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DÉBORA OLIVEIRA PEREIRA
ESTRATÉGIAS DE COOPERAÇÃO E COLABORAÇÃO
EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
PUC/SP
São Paulo
2007
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ii
DÉBORA OLIVEIRA PEREIRA
ESTRATÉGIAS DE COOPERAÇÃO E COLABORAÇÃO
EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Dissertação apresentada à Banca
Examinadora da Pontifícia Universidade
Católica de São Paulo, como exigência parcial
para obtenção do título de MESTRE EM
ADMINISTRAÇÃO, sob a orientação do
Prof. Dr. Onésimo de Oliveira Cardoso
PUC/SP
São Paulo
2007
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iii
Banca Examinadora
Prof. Dr. Onésimo de Oliveira Cardoso
Orientador
iv
DEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicado a meus pais e irmãos,
pelo companheirismo e compreensão.
v
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos professores do mestrado em Administração da PUC SP, pela
dedicação e contribuição em todo o processo de pesquisa, com destaque ao
orientador, Prof. Dr. Onésimo de Oliveira Cardoso, e aos professores Prof. Dr.
Arnoldo de Hoyos e Prof. Dr. Alexandre Luzzi Las Casas, por todas as
oportunidades de aprendizado concedidas durante o período.
Agradeço também aos amigos e familiares, pelo apoio e suporte oferecido.
Agradecimento a CAPES por acreditar na pesquisa, sem a qual sua realização
não teria sido possível.
vi
RESUMO
A crescente importância atribuída aos negócios de pequeno porte como
promotores do desenvolvimento econômico do país, decorrente do elevado
número de postos de trabalho oferecidos pelas empresas desse segmento, leva
ao surgimento de diversas iniciativas voltadas à ampliação da competitividade dos
pequenos empreendimentos, de modo a fomentar novos investimentos e reduzir
as elevadas taxas de mortalidade verificadas no setor.
No entanto, enquanto as políticas governamentais tendem a tratar as micro e
pequenas empresas como diversas unidades produtivas dispersas, uma série de
estudos demonstra que seu desempenho tende a ser superior no momento em
que deixam de competir entre si e passam a implementar parcerias que
possibilitam o acesso a recursos específicos, permitindo o estabelecimento de
vantagens competitivas únicas, baseadas nas necessidades da região em que
atuam.
Diante desse cenário, o presente trabalho efetua uma análise de estratégias
empresariais implementadas por negócios de pequeno porte, tendo como objetivo
interpretar a forma como proprietários de pequenos empreendimentos encaram o
estabelecimento de estratégias competitivas em seus negócios, analisando suas
reações diante de alternativas estratégicas baseadas na cooperação e
colaboração entre agentes. Através da abordagem de estudos de caso, são
avaliados três empreendimentos localizados na periferia da cidade de São Paulo.
O trabalho contribui para pesquisas voltadas a micro e pequenos negócios, ao
avaliar a efetividade e limitações da cooperação no setor, de modo a vislumbrar
ações alternativas para a disseminação dessa prática. Sob o ponto de vista dos
empreendedores, demonstra a possibilidade de estabelecer novas posturas
gerenciais, com vistas a resultados que vão além da obtenção de ganhos
individuais.
Palavras-Chave: estratégia; cooperação; colaboração; micro empresas;
empreendedorismo.
vii
ABSTRACT
Small businesses have been frequently considered a major agent for the
economic development, paying attention to the significant number of jobs provided
by these kinds of company. Consequently, government has launched a wide range
of programs in order to stimulate the expansion of investment and reduce the large
number of firms that bankrupt after only few years.
Nevertheless, many researchers demonstrate that the performance of the
companies tends to be superior when the strategies are not strictly focused on
competition among firms, but on the partnerships focused on cooperation and
collaboration. These initiatives allow the access to specific resources and promote
peculiar competitive advantages based on particular necessities of the local
community.
This study evaluates strategies adopted by small businesses, in order to verify the
perception of entrepreneurs about the possibility to move from strictly actions to
initiatives based on cooperation and collaboration among firms. Through the case
study methodology, the research evaluates three enterprises located in a district in
the north of São Paulo.
The results contribute to researchers interested in small business studies, while
evaluating the effectiveness and limits of cooperation partnerships, presenting
different ways to implement these initiatives. On the other hand, this research
permit the entrepreneurs to evaluate alternative management methods, expanding
the vision on individual profits.
Keywords: strategy, cooperation, collaboration, small businesses,
entrepreneurship.
viii
Precisamos ser empurrados para fora de um ciclo
encerrado na vida, e esse salto é o mais difícil de se dar
- abrir mão da fé, do nosso amor, quando preferiríamos
renovar a fé e recriar a paixão.
Anäis Nin
ix
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................................................................1
Procedimento metodológico .........................................................................5
Levantamento de dados...............................................................................7
Questões dos estudos de caso ....................................................................9
Análise dos dados ......................................................................................10
Estrutura do trabalho..................................................................................10
CAPÍTULO I. AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS - MPEs.............................12
1.1. Empreendedorismo e desenvolvimento econômico ............................12
1.2. Micro e pequenas empresas no Brasil.................................................16
1.3. Vantagens competitivas das MPEs .....................................................20
CAPÍTULO II. ESTRATÉGIAS EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS..............30
2.1. Perspectiva histórica............................................................................30
2.2. Estratégias de cooperação e articulação de MPEs .............................38
2.3. Fatores críticos de sucesso em estratégias de cooperação................45
2.4. Cooperação e cultura ..........................................................................49
CAPÍTULO III. ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO LOCAL .............53
3.1. Modelos de cooperação ......................................................................53
3.2. O papel da tecnologia de informação..................................................57
CAPÍTULO IV. ESTUDOS DE CASO....................................................................63
4.1. Características regionais.....................................................................63
4.2. Marcenaria Irmãos Fogaça..................................................................74
4.3. Bazar e Perfumaria Kaori ....................................................................80
4.4. Déia e Celo Modas..............................................................................86
4.5. Análise dos estudos de caso...............................................................93
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................99
x
ANEXOS .............................................................................................................101
Roteiro de pesquisa..................................................................................101
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................105
INTRODUÇÃO
Os debates sobre a relevância de micro e pequenas empresas para o
desenvolvimento econômico e social dos países estão comumente associados ao
papel dessas instituições como provedoras de um elevado número de postos de
trabalho, absorvendo grande parte da mão-de-obra que deixou de ser requisitada
pelas grandes organizações, no momento em que estas passaram a assimilar
novos métodos de administração baseados em organizações enxutas, com alto
emprego de recursos em informática. Os pequenos empreendimentos, diante de
suas limitações para obter os investimentos necessários à introdução de novas
tecnologias, forneceriam à sociedade parte importante das vagas necessárias à
manutenção de índices econômicos positivos, principalmente considerando a
baixa qualificação exigida para o preenchimento de suas vagas.
No entanto, ao avaliar o comportamento histórico dos empreendimentos,
verificamos que a relevância das micro e pequenas empresas (MPEs) excede em
muito a visão restrita ao universo do trabalho, residindo na flexibilidade
organizacional característica destes negócios, o que os tornam capazes de
promover adaptações constantes a diferentes demandas mercadológicas. Tais
mudanças, no entanto, não ocorrem como resposta às ações de grandes
corporações, mas sim, visando o atendimento de necessidades específicas da
comunidade na qual o empreendimento está inserido. O mercado atendido
nessas situações não possui o nível de demanda e rentabilidade exigidos para a
atuação de grandes corporações, fazendo com que as MPEs passem a atuar no
atendimento de determinados nichos de mercado.
A retomada das pesquisas sobre a importância das micro e pequenas
empresas para o crescimento das nações, como as apresentadas em Lastres
(2003), ocorre no momento em que a localização dos empreendimentos passa a
ser considerada uma variável essencial no estabelecimento de vantagens
competitivas superiores. Isso ocorre porque a maior proximidade entre produtor e
consumidor final, decorrente dos vínculos comunitários e relacionamentos
pessoais estabelecidos por microempresários, possibilita identificar e adaptar a
2
empresa ao atendimento de novas oportunidades de mercado. A proximidade
com o consumidor também proporciona acesso a informações privilegiadas, o que
facilitaria a tomada de decisão e a antecipação de tendências.
No entanto, apenas a proximidade com os mercados consumidores e a
adaptabilidade já não garantem às MPEs o diferencial competitivo necessário
para fazer frente às grandes organizações, as quais, a partir do estabelecimento
de estruturas organizacionais menos verticalizadas, alcançaram maior
flexibilidade administrativa, moldando-se mais facilmente a condições de mercado
diferenciadas. Paralelamente, visando garantir o suprimento de recursos
empresariais chave que deixaram de fazer parte de seu escopo de atuação, as
grandes corporações passaram a efetuar parcerias com diversos fornecedores,
reduzindo custos e ampliando margens de lucro.
Diante dessa nova realidade, busca-se avaliar diferentes modos de
possibilitar aos pequenos empreendimentos oportunidades de estabelecer
parcerias com diversos agentes, partindo da constatação de que tais
organizações dificilmente conseguiriam se manter competitivas, caso
mantivessem a tendência a atuar como entidades organizacionais individuais,
baseadas principalmente na competição pautada em preço. Estratégias baseadas
nesse tipo de lógica tendem a reduzir drasticamente as margens de lucro,
resultando em produtos de baixo valor agregado. Ao mesmo tempo, os
empreendedores tornam-se incapazes de fazer frente a grandes competidores e
de exigir políticas públicas que atendam de forma mais efetiva às suas
necessidades.
Uma série de pesquisas, conforme demonstrado em Lastres (2003),
concluem que negócios de pequeno porte alcançam melhores resultados e
menores riscos de mortalidade, quando empenhados em estratégias de
cooperação baseadas em parcerias entre agentes regionais, sendo eles
empresas, organizações públicas ou órgãos setoriais, obtendo acesso a recursos
empresariais escassos, os quais não estariam disponíveis caso almejados de
forma isolada.
3
Outra vantagem da articulação entre os pequenos empreendimentos é a
possibilidade de organizar as negociações do setor, de modo a reivindicar
eventuais políticas ou programas governamentais que atendam de forma mais
efetiva às necessidades do segmento. As parcerias criadas entre empresas de
pequeno porte (EPPs) possuem ainda um relevante papel social, ao possibilitar a
criação de novos postos de trabalho para a comunidade local, além de possibilitar
o estabelecimento de um pólo setorial em determinada região, gerando melhores
níveis de emprego, renda e, conseqüentemente, o desenvolvimento do mercado
consumidor.
Ao voltar-se para o atendimento de demandas características de sua
comunidade, o pequeno empreendedor passa a vivenciar desafios diferentes
daqueles enfrentados pelas empresas de maior porte. Na medida em que os
proprietários de MPEs freqüentemente residem na mesma região em que está
instalado o comércio, tornam-se participantes ativos da comunidade. Tais
indivíduos, enquanto gestores, seriam levados a avaliar de forma diferenciada o
impacto de suas ações sobre o meio social, com tendência à manutenção de
postos de trabalho e a relacionamentos duradouros com funcionários. Essa visão
faz com que o próprio conceito de empreendedorismo evolua para a percepção
do sujeito que objetiva não somente o alcance de maiores lucros individuais, mas
sim, que visa efetivamente oferecer algo que traga benefícios também para a
comunidade com a qual interage diretamente. Essa realidade estabelece uma
relação crucial entre os pequenos empreendedores e o desenvolvimento local.
(DOWBOR, 2006 e DOLABELA, 1999).
No entanto, com essa prática, os papéis de concorrentes e aliados alteram-
se constantemente, tornando necessário ampliar a tradicional lógica
concorrencial, na qual as empresas utilizam recursos na superação dos
competidores, e desenvolver uma concepção de estratégia que abandona a lógica
restrita a resultados financeiros acima da média, na qual o termo estratégia é
definido como um [...] “elenco completo de compromissos, decisões e ações
necessárias para que uma empresa alcance a competitividade estratégica e aufira
retornos superiores à média”. (HITT, 2003: 6). Torna-se necessário, desse modo,
adotar uma visão baseada na colaboração e cooperação entre os diversos
4
agentes, onde os envolvidos obtêm o suficiente para a sobrevivência de seu
negócio, ao mesmo tempo em que contribuem para o meio social em que atuam.
Nessa ótica, os papéis de concorrentes, clientes e parceiros de negócios estão
em constante alteração, passando a refletir o dinamismo inerente ao próprio
ambiente competitivo.
Nesse contexto, o estudo tem como principal objetivo analisar a forma
como proprietários de pequenos empreendimentos encaram o estabelecimento de
estratégias competitivas em seus negócios, tendo como base suas reações diante
de alternativas estratégicas baseadas na cooperação e colaboração entre
agentes.
Da mesma forma, no caso de empreendimentos que adotam ou efetuaram
parcerias anteriormente, a pesquisa busca avaliar as contribuições geradas por
essas iniciativas para o sucesso do negócio, bem como os motivos que,
eventualmente, levaram ao alcance de resultados inferiores ao esperado.
Além disso, de modo a compor uma visão abrangente sobre o tema, o
estudo interpreta o relacionamento estabelecido entre os empreendimentos e a
comunidade, fator que possui grande influência sobre a qualidade das alianças
estabelecidas.
Diante dessa abordagem, propõe-se o seguinte questionamento: qual a
percepção dos proprietários de micro empresas sobre a adoção de
estratégias cooperativas e colaborativas, tendo em vista a sobrevivência de
seus empreendimentos no longo prazo?
Para efetuar o estudo, optou-se por pesquisar a região do Imirim, bairro
centenário localizado na zona norte de São Paulo, através da análise de três
empreendimentos que refletem as características da economia local.
5
Procedimento metodológico
O trabalho apresenta uma análise crítico-descritiva com base em três
estudos de caso, que avaliam a gestão estabelecida em uma marcenaria, um
bazar e perfumaria e um comércio de roupas. A opção pelos negócios em
questão refere-se à predominância deste tipo de comércio na região, bem como a
possibilidade de estabelecer uma comparação entre diferentes setores industriais,
cujas características podem influenciar no grau de adoção de estratégias de
cooperação. As empresas a serem pesquisadas pertencem à categoria de
empreendedores estabelecidos, os quais, de acordo com nomenclatura adotada
pelo Global Entrepreneurship Monitor - GEM (2006), referem-se a negócios em
atividade durante um período superior a 42 meses.
A relevância do presente estudo deve ser interpretada dentro do contexto
definido por Yin (2005: 32), avaliando-o como “uma investigação empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos”. Esse tipo de argumento alinha-se à análise em questão, ao
considerar o elevado número de variáveis sociais, culturais e econômicas que
podem influenciar e ser influenciadas quando se estuda um fenômeno como o das
MPEs. O número de empresas existentes, o desempenho alcançado por estas,
bem como o seu papel frente ao desenvolvimento local é fortemente determinado
por variáveis que estão muito além do escopo da administração de empresas,
sendo possível admitir sua análise a partir de exemplos específicos, tais como os
que são fornecidos pelos estudos de caso.
Embora as limitações impostas pelo método sejam amplamente discutidas
na academia, cumpre admitir que o próprio conceito de método possui limitações
implícitas. Primeiramente, cabe considerar que a ciência é apenas uma alternativa
frente a diversas possibilidades de busca por conhecimento, sendo que o
elemento diferenciador do pensamento científico frente ao senso comum é
exatamente o procedimento metodológico adotado para estudo do objeto em
questão.
6
A relevância da aplicação de um método científico reside na necessidade
de distanciar-se de uma visão limitada dos fenômenos, muitas vezes baseada no
senso comum e em experiências pessoais dos indivíduos. Conforme afirma
Lakatos (2000), de maneira bastante idealizada, a aplicação de determinado
método teria como objetivo ampliar a racionalidade e a objetividade na avaliação,
culminando na construção de um retrato impessoal da realidade, por meio da
formulação de afirmações baseadas em conceitos amplamente aceitos pela área
de conhecimento em questão, a partir da qual são estabelecidas premissas e
conjecturas.
Tal característica traz à tona um problema tratado por diversos
pensadores, com destaque para Kuhn (1975), decorrente do fato de que qualquer
norma adotada para uma pesquisa de base científica envolve a restrição do
número de variáveis sob análise, limite este determinado segundo critérios de
preferência do pesquisador, de acordo com paradigmas vigentes. Isso ocorre
porque, principalmente no campo das ciências sociais e humanas, os complexos
fenômenos não são passíveis de avaliação em sua totalidade, dadas as diversas
inter-relações possíveis entre as variáveis. (LAKATOS, 2000).
Conforme aponta Matallo Jr. (1995), a metodologia aplicada para a
exploração de determinada situação trata apenas de um ferramental atualmente
aceito para tratamento do problema. Na medida em que novos questionamentos
são trazidos à tona, e as ferramentas disponíveis passam a não mais responder
às necessidades dos cientistas, novos métodos são formulados, de modo a fazer
frente às novas dinâmicas que se fazem presentes, tratando-se de uma estrutura
em constante evolução. Salomon (2001: 6), comentando as limitações impostas
pelo método científico, conclui:
[...] o método não tem força por si mesmo de produzir aquilo que almeja (em nosso
caso, o conhecimento científico). Não tem, simplesmente porque não existe. Passa a
existir no momento em que começa o processo de conhecer. É um construir-se
contínuo e descontínuo tanto quanto o próprio processo de conhecer [...].
Para fazer frente às limitações existentes, cabe considerar que a base do
método científico é a adoção de conceitos aceitos em determinado contexto
social. Desse modo, desde que bem fundamentadas e esclarecidas, as limitações
7
definidas pelo autor são consideradas válidas. Tal escolha resulta em uma
delimitação do modo como o pesquisador tratará um fenômeno sob análise, o que
culmina na obtenção de um nível maior de racionalidade e coerência para as
constatações resultantes do processo de pesquisa.
Um dado adicional às considerações é o dinamismo inerente aos
fenômenos sociais e humanos. O evento em questão pode apresentar mudanças
em suas características no momento em que esteja sendo estudado, antes
mesmo do término de um estudo. Sua característica de mutação constante
implica a inviabilidade de estabelecer um método estritamente racional e fixo de
análise. Segundo comenta Waddington (1979), caso assim não o fosse, seria
previsível que todos os trabalhos no campo da ciência, não se restringindo à área
de Administração, apresentassem a mesma estrutura metodológica, o que de fato
não ocorre.
Diante de todas as questões levantadas, verifica-se que o estudo de caso,
embora apresente limitações inerentes, é apenas uma opção frente a diversas
formas de tratamento racional de um fenômeno, sendo que todas as fórmulas
existentes apresentam restrições características.
Levantamento de Dados
Durante a pesquisa, foram efetuadas entrevistas de profundidade com os
proprietários de três empreendimentos. De acordo com Malhotra (2001: 163),
esse tipo de entrevista caracteriza-se por ser “não-estruturada, direta, pessoal,
em que um único respondente é testado por um entrevistador altamente treinado,
para descobrir motivações, crenças, atitudes e sensações subjacentes sobre um
tópico”. Na presente pesquisa, os entrevistados foram primeiramente abordados
com relação ao empreendimento do qual são proprietários, sendo gradativamente
levantadas informações sobre seu comportamento diante da comunidade onde o
negócio está estabelecido.
8
Para efetivação das entrevistas, foi utilizado um roteiro contendo apenas
questões gerais, de modo a orientar o entrevistador. A forma como era
direcionada a pesquisa dependia das respostas dos entrevistados, as quais
determinavam a profundidade e a seqüência dos temas. Os termos específicos
utilizados nas perguntas também sofriam adaptações, adequando-se ao perfil de
cada respondente. A partir desses elementos, foram efetuadas sondagens que
demonstram as motivações e percepções dos entrevistados diante dos diversos
temas abordados.
As questões do roteiro foram elaboradas a partir de iniciativas e conceitos
amplamente difundidos pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas - SEBRAE, pelo GEM, voltado ao estudo do empreendedorismo em
escala mundial, bem como nas postulações teóricas apresentadas por Dolabela
nas diversas obras citadas nas referências do presente estudo.
Os empreendedores foram contatados no primeiro semestre de 2007,
sendo as entrevistas promovidas nas próprias instalações das empresas. Em
julho de 2006, foi efetuado um pré-teste da pesquisa junto à empresa Marcenaria
Irmãos Fogaça, com base na qual foram implementados ajustes. Por fim, foram
pesquisados os seguintes empreendimentos, localizados no bairro do Imirim:
Marcenaria Irmãos Fogaça
Fabricante de móveis em madeira, para fins residenciais e comerciais,
desenvolvidos sob encomenda. No bairro, localiza-se a fábrica da empresa, à Rua
Vicente Melro, 41 e 54, não havendo um local para atendimento ao público.
Bazar e Perfumaria Kaori
Comércio varejista de itens de papelaria e higiene pessoal, localizado à
Avenida Imirim, 3.264. Possui sistema de auto-serviço, com a disposição de
gôndolas nas quais os clientes têm acesso aos produtos, além de disponibilizar
9
atendentes para sanar dúvidas e auxiliar na escolha de itens de maior valor
agregado.
Déia e Celo Modas
Comércio varejista de roupas, atende a diversas faixas etárias, com ênfase
em moda jovem. Os itens comercializados variam entre roupas de apelo popular a
elementos mais sofisticados, de modo a atender a diversas necessidades dos
consumidores. Possui vitrines para exposição de produtos e provadores.
Localizado à Avenida Imirim, 3.214.
Questões dos Estudos de Caso
O roteiro da pesquisa está estruturado em quatro partes, de modo a
identificar diferentes aspectos dos empreendimentos que auxiliam na avaliação
das estratégias adotadas.
As duas seções iniciais têm como objetivo coletar dados referentes aos
objetos de pesquisa, buscando traçar suas características específicas. Na “Parte
I. Identificação”, são levantadas questões relativas ao perfil do proprietário,
provendo os dados necessários para avaliar possíveis relações entre o local onde
reside e sua percepção quanto à relevância do empreendimento para a
comunidade local. O item “II. Características do empreendimento” objetiva
analisar os motivos que levaram à abertura da empresa, o montante investido no
início das atividades, número de funcionários e tipo de vínculo empregatício
adotado.
O restante do roteiro proporciona os elementos chave para a identificação
da existência de estratégias empresariais nos empreendimentos em análise, bem
como a percepção dos gestores com relação à viabilidade de implementar
estratégias de cooperação. A “Parte III. Posicionamento estratégico” traz
elementos que buscam comprovar se a empresa possui uma visão de futuro
10
estabelecida, o grau de conhecimento do perfil de seus clientes e concorrentes,
os diferenciais adotados, culminando no entendimento dos motivos que levaram à
escolha do bairro para instalação do empreendimento. Estes fatores possibilitam
a identificação de indícios que demonstram a existência de uma estratégia
empresarial para a companhia, bem como o grau e a qualidade com que esta foi
implementada.
Na última seção, composta pela “Parte IV. Cooperação e engajamento
local”, busca-se levantar dados relativos a estratégias de cooperação
eventualmente implementadas, os resultados obtidos com a adoção desse tipo de
estratégia e a percepção do empreendedor quanto à viabilidade de adotar a ação.
Para fornecer maior respaldo à análise, são levantados questionamentos relativos
à responsabilidade social e à percepção do proprietário quanto a relevância do
empreendimento para a comunidade local, fatores que influenciam no perfil da
gestão.
Análise dos Dados
A análise dos dados coletados foi efetuada a partir de proposições teóricas,
as quais serviram de arcabouço para a formulação de considerações que
contribuíssem para o estabelecimento de uma visão mais abrangente do
fenômeno sob análise. (YIN, 2005).
Estrutura do trabalho
Com o intuito de apresentar o arcabouço teórico que orienta as
constatações levantadas, bem como demonstrar as principais evidências
identificadas, o primeiro capítulo apresenta as dinâmicas mercadológicas que
determinam a atuação dos micro e pequenos empreendimentos no Brasil,
contextualizando seu papel para o desenvolvimento econômico do país e as
limitações existentes ao pleno desempenho de suas capacidades.
11
O segundo capítulo aborda as alternativas existentes em estratégias
empresariais e como elas podem ser aplicadas ao contexto das MPEs, tendo em
vista sua inserção dentro de um cenário competitivo complexo e dominado por
organizações de grande porte.
O terceiro capítulo apresenta modelos de cooperação e colaboração
aplicados a diversos contextos, demonstrando seu potencial para o segmento de
MPEs e sua relevância para a promoção do desenvolvimento local.
Por fim, o quarto capítulo apresenta o perfil dos empreendimentos
pesquisados, bem como as principais evidências identificadas, passando às
considerações finais.
12
CAPÍTULO I. AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS - MPEs
Neste capítulo são apresentadas as principais relações entre
empreendedorismo e desenvolvimento local, demonstrando as características e
desafios que envolvem a sobrevivência de micro e pequenas empresas no atual
cenário competitivo.
1.1. Empreendedorismo e desenvolvimento econômico
Empreendedorismo refere-se a um fenômeno com reflexos em diversas
áreas do conhecimento, envolvendo aspectos culturais, sociais e econômicos,
que vão muito além da esfera de atuação da administração de empresas. O Brasil
possui grande potencial na área, posicionando-se como o sétimo país em termos
de empreendedores iniciais, alcançando um índice de 11,3%, e o quinto em
empreendedores estabelecidos, com 10,1%. Os dados, referentes ao GEM,
organização voltada a demonstrar a relevância do papel econômico exercido por
empresas de pequeno e médio porte em todo o mundo, considera
empreendedorismo como:
[...] qualquer tentativa de criação de um novo negócio ou novo empreendimento,
como, por exemplo, uma atividade autônoma, uma nova empresa, ou a expansão de
um empreendimento existente, por um indivíduo, grupos de indivíduos ou por
empresas já estabelecidas. (GRECO, 2006: 15).
Ainda de acordo com a organização, a avaliação do empreendedorismo no
mundo demonstra haver maior incidência em países em desenvolvimento,
tendência que reflete o elevado número de negócios iniciados com o intuito de
garantir algum tipo de renda para os indivíduos, situação intitulada como
empreendedorismo por necessidade. O Brasil alcança o quarto lugar neste tipo de
atividade, entre os diversos países pesquisados pelo GEM, com um índice de
5,3%. Já no empreendedorismo por oportunidade, voltado ao atendimento de um
contexto mercadológico específico, o país alcança apenas o 15
o
lugar. (GRECO,
2006).
13
O estabelecimento de fortes vínculos entre empreendedorismo e a
necessidade de encontrar alguma fonte de renda restringe o tema apenas a
situações em que se busca administrar um negócio visando a sua sobrevivência,
perdendo de vista qualquer objetivo de ampliação das atividades ou superação de
concorrentes. Porém, uma análise mais detalhada do fenômeno possibilita
verificar o grande potencial existente na área.
Embora a presente pesquisa adote o conceito de empreendedorismo
apontado pelo GEM, existem diversas postulações teóricas em torno do uso do
termo. Inicialmente, o empreendedor era tido como o indivíduo que assumia
riscos, através da promoção de iniciativas de grande vulto e pouco usuais,
contando com capitalistas como provedores dos recursos necessários a
realização de suas empreitadas. Posteriormente, Jean Baptiste Say caracterizou
o empreendedor como aquele que efetua a transferência de recursos de um setor
de menor competitividade para outro com potencial de auferir lucros superiores.
(DORNELAS, 2001 e DRUCKER, 2002).
No entanto, a principal contribuição para a área foi apresentada por
Schumpeter (1961), definindo o papel central dos empreendedores no
desenvolvimento econômico das nações, a partir da “destruição criativa”
promovida por estes. Seu modelo parte do pressuposto de que a economia tende
a um comportamento estável e repetitivo, o qual leva os indivíduos a adotar
determinadas premissas que culminam em decisões empresariais intuitivas e, por
isso mesmo, conservadoras no modo como são organizados os recursos
disponíveis. Dessa forma, opta-se por produzir um determinado montante, a
preços e custos característicos, sem buscar um conhecimento prévio e contínuo
das demandas do mercado consumidor, ao supor que a tendência usual será
mantida.
Tal conceito se alicerça no entendimento do termo desenvolvimento
econômico como aquele decorrente de mudanças promovidas de forma ativa por
agentes que participam da estrutura, deixando de ser interpretado como um
evento econômico, e passando a ocorrer na esfera social. Desse modo, tal
transformação inicia-se por indivíduos que utilizam os recursos disponíveis de
14
forma diferenciada, rompendo com a estabilidade e forçando os demais agentes a
se reorganizar. As rupturas, ainda, seriam normalmente produzidas não pelos
tradicionais proprietários dos meios de produção, mas sim, por novos agentes que
se instalam no setor – os empreendedores. No entanto, o empreendedor somente
seria entendido como tal no período em que esteja promovendo inovações,
perdendo essa característica na medida em que seu negócio se encontre
estabelecido. (SCHUMPETER, 1961).
Desse modo, o papel do empreendedor torna-se essencial na garantia do
progresso econômico, através da promoção de verdadeiras revoluções sociais,
devido à alteração da ordem existente e à composição de novos conceitos em
termos de competitividade, relações e perfis de consumo. Nesse momento, a
mudança planejada torna-se uma característica dos empreendedores, sendo
considerados como aqueles indivíduos que buscam riscos moderados, mas que
promovem alterações significativas nas estruturas vigentes.
Todavia, caso o contexto de inovação traçado seja tido como característica
essencial para o estabelecimento de uma postura empreendedora, conclui-se que
tal atividade estaria concentrada nas grandes instituições, em lugar dos pequenos
empreendimentos. Considerando que as inovações demandam grandes aportes
financeiros, de modo a viabilizar a infra-estrutura necessária, verifica-se que as
empresas de maior porte teriam oportunidades superiores de êxito em sua
implementação – mesmo que os pequenos empreendedores possuam acesso a
crédito ou empréstimos. (DRUCKER, 2002). Essa dinâmica parece se refletir nos
baixos índices de inovação encontrados nos emprendimentos brasileiros,
segundo dados apontados pelo GEM ao longo dos anos de análise da atividade
no país.
Embora o modelo de Schumpeter defina como empreendedor apenas
aquele que promove a organização de recursos empresariais ou a produção de
artigos que nunca tenham sido oferecidos na indústria, alguns autores consideram
a fundação de um novo empreendimento como uma inovação, mesmo que isso
ocorra dentro de uma indústria tradicional. Considera-se, nesse caso, na medida
em que se criou um negócio, desde sua etapa inicial, passando por um processo
15
de visualização de objetivos e corporificação de idéias, que a inovação estaria no
próprio processo de transformar a visão em um negócio real. (DOLABELA, 1999).
De forma semelhante, Drucker (2002) estabelece uma relação entre
empreendedorismo e aproveitamento de oportunidades de mercado. Para o autor,
as inovações poderiam ser implementadas em aspectos específicos de uma
organização, tal como a promoção de mudanças em parâmetros de processos,
não ocorrendo como rupturas radicais nas estruturas dos negócios. Exatamente
por serem criadas para o atendimento de demandas pontuais, as inovações
poderiam ser desfeitas, ao constatar que não foram aferidos os objetivos
almejados.
Embora existam diversas semelhanças entre empreendedores e
administradores, há algumas características específicas que os diferenciam. O
empreendedor possui a visão como seu principal guia, definindo estratégias e
rotas que têm como meta a concretização de uma idéia ou de um sonho. Por
outro lado, o gerente profissional apresenta um foco muito maior no
estabelecimento de metas e controles em processos já existentes, de modo a
apenas averiguar sua eficiência, implementando mudanças que possibilitam o
direcionamento de seu comportamento aos fins já almejados. Além disso, o
empreendedor normalmente conhece bem o setor no qual está atuando, sendo
esse conhecimento, muitas vezes, proveniente de experiências pessoais, após
eventuais atuações como colaborador em empresas do setor antes de iniciar as
atividades em sua própria organização. (DORNELAS, 2001 e DOLABELA, 1999).
Ao longo dos anos, promoveu-se ainda mais a ampliação do conceito de
empreendedor, incluindo a característica de indivíduo que, além de promover
inovações, possui forte vínculo com a comunidade na qual estabelece sua
empresa. Através da atuação de pequenos empreendedores que apresentem
essa característica, os diversos empreendimentos localizados em uma região
deixariam de atuar de forma isolada, buscando apenas o lucro individual, e
estariam voltados a ações conjuntas, voltadas ao fortalecimento de toda a
economia local. Assim, surgem as estratégias de cooperação e colaboração como
ferramentas essenciais no alcance de vantagem competitiva em MPEs, propondo
16
uma articulação baseada nos vínculos culturais existentes entre os proprietários
de empreendimentos na região, os quais tenderiam a se envolver fortemente no
estabelecimento das bases necessárias à promoção do desenvolvimento local
sustentável. (DOLABELA, 1999).
Outras abordagens são encontradas para a análise do fenômeno,
envolvendo estudos voltados a iniciativas promovidas por mulheres, do perfil
psicológico dos empreendedores, e o intraempreendedorismo – como são
denominadas as iniciativas implementadas por funcionários de corporações. Em
todas as abordagens, uma característica essencial e marcante é a opção do
indivíduo em buscar um caminho contrário, procurando encontrar os meios
através dos quais possa promover sua inserção no comércio, com uma oferta que
reflita seus valores e interesses, possuindo forte vínculo pessoal com o negócio
em questão. (DRUCKER, 2002).
No entanto, embora a busca de novos conceitos e maneiras diferenciadas
para solucionar problemas tradicionais seja uma característica específica dos
empreendedores, sendo esta a grande responsável pelo relevante papel exercido
por pequenos empreendimentos no desenvolvimento local, ainda são alcançados
índices muito baixos de inovação nos negócios de pequeno porte, não apenas no
Brasil como na maioria dos países. A tendência a atuar em negócios tradicionais,
nos quais há um grande número de concorrentes, acaba se refletindo na elevada
mortalidade registrada entre as MPEs.
1.2. Micro e Pequenas Empresas no Brasil
A importância das micro e pequenas empresas no Brasil vem sendo cada
vez mais evidenciada, tendo em vista principalmente o número de empregos
gerados por estas organizações. Segundo informações do SEBRAE, baseadas
em levantamento realizado pelo IBGE em 2002, as microempresas (MEs)
representam 93,6% do total de empresas em atuação no país, alcançando 99,2%
ao considerar também o universo dos pequenos empreendimentos, sendo
responsáveis por 57,2% dos postos de trabalho, o que representa 15.757.076
17
pessoas empregadas em empresas desse porte. Além disso, houve um
acréscimo de 22,1% no número de MPEs, entre os anos de 2000 e 2004.
(SEBRAE, 2006c). A lei número 9.841, de 5 de outubro de 1999, que estabelece o
estatuto das micro e pequenas empresas, define as microempresas como as
organizações que possuem limite de receita bruta anual inferior a R$ 244.000,00,
e de R$ 1.200.000,00, para as empresas de pequeno porte (EPPs). Já o decreto
5.028 de 31 de março de 2004 reajusta os valores limites para R$ 433.755,14 e
R$ 2.133.222,00, respectivamente.
Vale ressaltar que existem diferenças estruturais entre micro e pequenas
empresas, uma vez que há uma elevada distância entre o porte apresentado por
estes dois tipos de empreendimento. Porém, a grande maioria dos estudos
disponíveis sobre o tema avalia as duas categorias de negócios de forma
conjunta, dificultando análises específicas para micro empresas frente a
pequenas empresas.
Além disso, existem limitações na própria nomenclatura utilizada para
classificação dos empreendimentos, baseada em termos de faturamento e
número de funcionários. Esse tipo de nomenclatura leva alguns empresários a
limitar o porte de sua empresa, mesmo havendo condições de crescimento, para
que estes continuem a se beneficiar de regimes tributários definidos
exclusivamente para micro empresas. Segundo Rattner (1984: 98) [...] “os
critérios puramente contábeis – tais como ativos fixos, patrimônio líquido, lucros,
etc. – são pouco confiáveis, devido à tendência natural por parte dos empresários
de sonegar informações e tributos” [...]. No que tange à análise sob a ótica do
número de funcionários, o autor afirma que tal análise [...] “poderia levar à
classificação de empresas altamente capital-intensivas numa mesma categoria,
com empresas artesanais, tradicionais e mão-de-obra intensivas”.
Tendo em vista as limitações implícitas, são apresentadas as principais
características que definem a atuação de micro e pequenas empresas no Brasil,
procurando abordar situações análogas às duas formas de organização
empresarial.
18
As micro e pequenas empresas brasileiras enfrentam diversas dificuldades
em se estabelecer de forma eficiente. Apresentam taxa de mortalidade bastante
elevada: dentre os empreendimentos registrados entre os anos de 2000 e 2002,
49,4% encerraram suas atividades com até dois anos de existência, 56,4% em
até três anos e 59,9% em até quatro anos de existência. 96% das empresas
extintas são microempresas que empregam até nove funcionários. Ao avaliar os
motivos que levam a resultados aquém dos esperados, verifica-se que grande
parte dos empreendedores iniciaram suas atividades sem nenhuma experiência
prévia no setor em que estabeleceram o negócio, situação na qual se encontram
22% das empresas com apenas uma pessoa ocupada, e 28% com duas a nove
pessoas empregadas. (SEBRAE, 2006e).
Nesse universo, constata-se que o principal motivo para o encerramento
das atividades, segundo a opinião dos proprietários, é a falta de capital de giro,
sendo também citados como motivos dificuldades decorrentes da situação
econômica do país, levando à falta de clientes, e insuficiência de conhecimentos
em administração. Conseqüentemente, a ausência de informações adequadas às
decisões também é identificada como um fator crítico para o sucesso dos
empreendimentos. Enquanto isso, 50% dos empreendedores consideram que
reinvestir os lucros na própria empresa é um fator chave para o sucesso do
negócio. Verifica-se, também, que as empresas que encerraram suas atividades
investiram na empresa cerca da metade do valor investido pelas companhias que
ainda permanecem em atividade, alcançando o montante de R$ 17.782,00.
(SEBRAE, 2006c).
De acordo com pesquisa realizada pelo GEM em 2005, verifica-se que
apenas 5% dos empreendedores iniciais, nomenclatura utilizada para
empreendedores com atuação durante um período inferior a 42 meses, e 9% dos
empreendedores estabelecidos, com atuação acima de 42 meses, contaram com
o apoio técnico do SEBRAE no estabelecimento de suas atividades. No entanto,
33% dos empreendedores iniciais e 20% dos empreendedores estabelecidos
afirmam que receberam o auxílio de amigos e parentes, o que resulta em baixa
qualidade das informações utilizadas, bem como em uma série de limitações
19
quanto às análises mercadológicas efetuadas, dificultando o desenvolvimento de
um plano de qualidade que possa respaldar as atividades. (GRECO, 2006).
O GEM também aponta no país a tendência de os empreendedores
fundarem seus negócios em setores nos quais se verifica um grande número de
concorrentes. Isso ocorre como conseqüência do baixo nível de inovação, com
tendência a atuar em áreas tradicionais, sem acrescentar nenhum tipo de
melhoria nos produtos ou serviços prestados. Reflexo disso é o fato de que 98,6%
dos empreendedores estabelecidos utilizam tecnologias disponíveis há mais de
um ano. Desse modo, as empresas passam a possuir um baixo nível de
competitividade, o que apenas aumenta o risco de fracasso. Com relação aos
investimentos iniciais no negócio, verifica-se que 63% dos entrevistados utilizaram
recursos pessoais na empresa.
Além dos problemas relativos à gestão do empreendimento, Rattner
(1985), ressalta que a presença das grandes empresas limita de forma crítica a
atuação das MPEs, na medida em que a existência de um número elevado de
corporações intimida a entrada de pequenas empresas em determinados
segmentos de mercado, pois não seria possível a estas efetuar investimentos no
mesmo nível de suas competidoras, tampouco incorrer nos riscos inerentes à
atuação em setores com forte componente de inovação. Segundo o autor, esta
situação levaria as MPEs a assumir um papel de satelização das companhias de
grande porte, buscando apenas assimilar as tecnologias implementadas por
estas, e atuando a partir da simples imitação de itens já ofertados por
competidores tradicionais.
Todavia, as características das MPEs no Brasil levam a questionar os
motivos que permitem a alguns empreendimentos prosperarem em determinados
setores – mesmo não contando com uma gestão profissional. Enquanto alguns
estudos entendem ser quase certo o fim das pequenas empresas, como
conseqüência direta da alta capacidade das grandes organizações em adotar
novas tecnologias, por outro lado, verifica-se que existem alguns mais favoráveis
à expansão dos empreendimentos de pequeno porte.
20
Para explicar essa situação, Rattner (1985) adota como argumento o fato
de que as micro e pequenas empresas tendem a alcançar melhores resultados ao
atender a determinados nichos de mercado, normalmente caracterizados por
consumidores de baixa renda, os quais não proporcionariam o nível de demanda
e faturamento exigidos para se caracterizar como um segmento interessante às
empresas de maior porte. Também haveria maior oportunidade de sucesso para
aquelas que optam por ofertar produtos desenvolvidos sob medida, atendendo a
exigências específicas do cliente e fabricados em menor escala, além de utilizar
determinados insumos específicos da região, cujo custo de acesso seria
demasiadamente elevado para empresas de outra localidade.
No entanto, o que se verifica atualmente é que os mercados nos quais as
MPEs atuam não possuem determinadas características que possam torná-los
um nicho de mercado que se diferencie fortemente do setor no qual atuam
companhias de grande porte, fazendo com que estas tendam a competir
diretamente com grandes produtores, mantendo um papel de subordinação que
limitam as chances de sucesso no longo prazo. Nesse contexto, limitam-se as
perspectivas de MPEs se posicionarem como competidoras relevantes nos
principais segmentos de mercado.
1.3. Vantagens competitivas das MPEs
Embora enfrentem diversas dificuldades, as MPEs possuem diversos
diferenciais frente às organizações de grande porte. Soifer (2002) estabelece
como vantagens das pequenas empresas a tendência a estabelecer vínculos
mais estreitos com funcionários, de modo a se preocupar não apenas com os
resultados que estes geram para a empresa, mas também com o seu caráter e
desenvolvimento pessoal. A proximidade com funcionários dos mais diversos
escalões faz com que os proprietários evitem demissões em períodos de
recessão, com tendência a reaproveitar seus colaboradores em outras atividades
ou procurar soluções diversas para superar períodos de crise.
21
Além disso, as dificuldades encontradas por pequenos empresários em
fornecer auxílio financeiro para o transporte dos funcionários resulta na tendência
a contratar pessoas que residem na mesma região, o que gera uma importante
fonte de renda para a comunidade, além de oferecer maior capacitação para
jovens que possuem acesso restrito aos meios formais de educação. Da mesma
forma, a limitada estrutura organizacional das MPEs as obriga a demandar da
região o fornecimento de serviços auxiliares, como contabilidade e transporte, o
que também auxilia no desenvolvimento do comércio local.
Desse modo, no que tange ao desenvolvimento local, as MPEs tornam-se
uma ferramenta essencial, pois a elaboração desses empreendimentos tem como
base as necessidades de sua comunidade. Por conta do seu porte e dos recursos
limitados, a maioria dos pequenos empreendimentos restringe-se ao atendimento
de mercados regionais, limitando-se a determinados bairros e seu entorno,
buscando obter o melhor retorno financeiro possível dessas atividades. Nesse
contexto, a principal ferramenta à disposição dos pequenos empresários, visando
o desenvolvimento dos negócios, torna-se o atendimento a demandas e
necessidades regionais, as quais não são atendidas por empresas de maior porte,
o que garante o diferencial e a vantagem competitiva necessários à sobrevivência
do negócio. (DOLABELA, 1999).
Conforme aponta Dolabela (1999), no contexto local, torna-se necessário
que os empreendimentos superem análises quantitativas e mecânicas
tradicionalmente elaboradas pelas grandes corporações, substituindo-as por
valores qualitativos e essencialmente humanos. Os relacionamentos pessoais e
vínculos afetivos ganham maior importância nesse segmento, dada a maior
proximidade entre os agentes e o fato de papéis profissionais e pessoais se
relacionarem em diversos momentos, ao freqüentarem os mesmos círculos de
amizades, bares, clubes e colégios dos demais empreendedores de sua
comunidade.
Desse modo, a qualidade dos serviços prestados por MPEs passa a não
estar associada a uma marca, mas sim, à figura de seu proprietário, de modo que
este busca exercer um papel central no acompanhamento das atividades
22
realizadas pela empresa, interpretando eventuais erros como uma questão
pessoal, pois estes podem se refletir não apenas na imagem do empreendimento,
mas culminar em comentários junto a pessoas e locais freqüentados na
comunidade e por seus familiares, estando como fator central a preservação da
honra e do nome da família. (SOIFER, 2002).
Outra característica do pequeno empreendedor, normalmente tida como
um problema pela maioria dos autores, é interpretada como uma vantagem na
visão de Soifer (2002). Para ele, a concentração de diversas atividades no
proprietário permite à pequena empresa identificar mais facilmente os pontos nos
quais são necessárias melhorias, de modo a oferecer serviços e produtos mais
adequados às exigências de seus clientes. Na grande empresa, dada a elevada
fragmentação de conhecimentos entre funcionários, dificilmente se encontraria um
profissional capaz de adquirir uma visão global das atividades, sejam elas
operacionais ou administrativas, com a profundidade encontrada no pequeno
empreendedor, tornando moroso o processo de adaptação a eventuais mudanças
no mercado.
Sobre esse aspecto, Lévy (2003) comenta que, em situações como a que
se delineia hoje, na qual fatores de produção quantitativos tendem a ser
superados por valores qualitativos baseados na contribuição de cada colaborador
com base em conhecimentos específicos, e atendendo a uma sociedade que
apresenta mudanças contínuas, as MPEs possuem a estrutura organizacional
ideal, ao produzir ofertas sob medida, atendendo a demandas individualizadas e
não massificadas.
Essas características tornam-se um importante diferencial, na medida em
que os clientes buscam experiências de consumo efetivas, proporcionadas por
produtos e serviços elaborados de acordo com suas especificidades e
continuamente adaptados aos seus desejos. O porte da empresa possibilita que
tais adaptações sejam efetuadas com relativa facilidade e sem custos adicionais,
o que determina uma importante vantagem competitiva frente a seus
competidores de grande porte. Conforme aponta Lévy (2003: 21):
23
[...] Os imperativos econômicos e a eficácia técnica não podem mais girar em círculo
fechado. Uma vez que um verdadeiro engajamento subjetivo é requerido dos atores
humanos, as finalidades econômicas devem remeter ao político, no sentido amplo, ou
seja, à ética e à vida da cidade. Devem fazer eco, igualmente, a significações
culturais. O puro econômico ou a mera eficácia perdem em eficiência. Somente uma
composição com finalidades culturais e morais ou experiências estéticas lhes
permitem dominar a subjetividade dos atores da empresa... como a de seus clientes.
A empresa não só é consumidora e produtora de bens e de serviços, como quer o
enfoque econômico clássico. Não se contenta em aplicar, elaborar e distribuir savoir-
faire e conhecimento, como mostra a nova abordagem cognitiva das organizações.
Deve-se reconhecer, além disso, que a empresa, como outras instituições, acolhe e
constrói subjetividades. Já que condiciona todas as outras, a produção contínua de
subjetividade será provavelmente considerada, no próximo século, a principal
atividade econômica [...].
Embora seja clara a relevância e potencial das MPEs, o tratamento
reservado pelo governo às empresas desse porte ainda não responde às suas
demandas. Essa situação tona-se ainda mais crítica diante das dificuldades
econômicas tradicionalmente verificadas no Brasil, o que limita o sucesso dos
pequenos empreendimentos.
MPEs como alternativa ao desemprego
O sensível aumento verificado nas taxas de desemprego reflete-se
fortemente na ampliação dos debates acerca do tema empreendedorismo
promovidos no país, nos últimos anos. As estatísticas atuais demonstram a
dimensão do problema. De acordo com dados do DIEESE (2005), a taxa de
desemprego entre os que possuem o nível médio incompleto alcança 30%, frente
a 7% entre os que possuem nível superior. Verifica-se uma redução da diferença
na participação de homens e mulheres no mercado de trabalho, fazendo com que
a proporção de mulheres alcance 55,5% na região Metropolitana de São Paulo,
fenômeno decorrente da deterioração das atividades tradicionalmente realizadas
por homens.
A situação atual dos empregos tem como principal origem a revolução
tecnológica alcançada nos últimos anos, cujas inovações possibilitaram grandes
rupturas no mundo dos negócios, transferindo seu interesse dos meios de
produção para o alcance de resultados financeiros superiores. (PRIEB, 2005). A
partir do momento em que as empresas conseguem trocar informações de forma
rápida e a baixo custo, torna-se simples ampliar suas unidades de produção em
24
nível mundial, proporcionando a consolidação das corporações transnacionais. A
substituição da mão-de-obra humana por máquinas e a redução dos postos de
trabalho tornam-se uma conseqüência direta. (DOWBOR, 2007).
A força adquirida pelas grandes companhias abre caminho para a
disseminação de teorias em administração que têm como foco a contínua busca
por maior produtividade, traduzida no estabelecimento de estruturas empresariais
enxutas. Através desse argumento, defende-se uma administração voltada
apenas à gestão de um número limitado de processos, diretamente ligados às
atividades que geram maiores retornos. A dinâmica que impera nos meios
financeiros também fornece suporte a essa atitude, ao proporcionar meios de
alcançar ganhos elevados sem estabelecer vínculo com os meios de produção,
extraindo do meio social os recursos necessários, sem entregar em troca nenhum
valor adicional - seja por meio de novos postos de trabalho ou por melhorias na
qualidade de vida da comunidade. Desse modo, assim como ocorreu com o
fordismo-taylorismo no início do século XX, as empresas adotam amplamente
práticas gerenciais que têm como base a redução do impacto dos funcionários
sobre seus resultados. (KLEIN, 2002).
De acordo com a mesma fonte, a perda do poder político diante das
corporações globais torna-se uma constante: para manter os empregos
oferecidos pelas grandes corporações nos países em desenvolvimento, são
concedidos amplos benefícios, tais como férias fiscais e facilidades para compra
de terrenos. Isso ocorre porque as instituições não possuem qualquer vínculo
duradouro com a realidade local, não havendo restrições políticas para retirar
suas fábricas de um país e transferi-las para outra região que proporcione mão-
de-obra a custos inferiores. Nessas localidades, instalam-se empregos de pouco
valor agregado, que utilizam mão-de-obra de baixa escolaridade, através de
condições precárias de trabalho e sem nenhum direito trabalhista. Enquanto isso,
os melhores salários permanecem concentrados nas matrizes. Com a perda da
força dos sindicatos, os trabalhadores permanecem sem opções para reivindicar
mudanças.
25
Diante dessa dinâmica, os pequenos empreendimentos se vêem incapazes
de fazer frente à competição das grandes empresas, as quais possuem acesso
aos recursos necessários à realização de investimentos em instalações, e
acabam por encerrar as atividades ou são adquiridas. Como as corporações são
capazes de investir constantemente em tecnologia e infra-estrutura, não criam
empregos na mesma quantidade, culminando na constante redução do número
de postos de trabalho. Essa mão-de-obra, aliada às pessoas que procuram os
centros urbanos em busca de uma alternativa aos empregos perdidos no meio
rural, acabam por gerar uma grande massa de desempregados. (DOWBOR,
2007).
Considerando a emergência da situação delineada, torna-se premente a
adoção de algumas medidas de apoio à classe trabalhadora, de modo a criar
alternativas para a superação do problema da falta de meios para sobrevivência.
Uma das alternativas amplamente disseminadas pelas entidades educacionais e
governamentais para superar essa situação é o estabelecimento de uma postura
empreendedora por parte dos cidadãos, de modo que estes estejam aptos a
compor suas próprias fontes de renda, de forma organizada e responsável,
havendo diversos esforços no sentido de disseminar essa prática no Brasil.
Uma das iniciativas para o fortalecimento dos pequenos empreendimentos
refere-se à aprovação, em dezembro de 2006, da Lei Geral das Micro e Pequenas
Empresas, conhecida como Super Simples. Com ela, a partir de julho de 2007,
são alterados diversos parâmetros que regem a atuação das MPEs, o que
possibilita o aumento de sua competitividade frente às empresas de maior porte.
Um exemplo disso é a possibilidade de estados e municípios determinarem limites
diferenciados de faturamento para que negócios sejam classificados como micro
ou pequenas empresas, de acordo com sua participação no PIB do país. Desse
modo, a lei passa a exercer um importante fator social, na medida em que
objetiva, através da redução da burocracia associada ao estabelecimento e
manutenção de empreendimentos de pequeno porte, reduzir a informalidade no
país, ampliando, assim, o número de empregos formais. (SEBRAE, 2006d e
2006g).
26
Também se deve considerar que as próprias organizações estão bastante
interessadas na promoção do perfil empreendedor. Embora as ações nesse
sentido possam dificultar a formação de funcionários que atendam ao perfil da
empresa, uma cultura na qual os próprios indivíduos buscam seus meios de
desenvolvimento retira das companhias os ônus referentes a investimentos em
treinamentos e qualificação de colaboradores. A inserção de empreendedores nas
estruturas hierárquicas tradicionais, normalmente burocráticas, acaba por
promover uma renovação da empresa, que poderá sempre contar com uma
massa de pessoas qualificadas e com perfis dinâmicos à espera de uma
oportunidade.
O desenvolvimento de políticas de apoio às micro e pequenas empresas,
no entanto, tem demonstrado resultados superiores quando se encontram
alinhadas a demandas decorrentes das especificidades de cada localidade.
Desse modo, a introdução de novas leis voltadas primordialmente ao avanço das
MPEs no que tange ao número de postos de trabalho oferecidos ainda tende a
contribuir para a manutenção de uma visão dos pequenos empreendimentos
como componentes periféricos dentro de uma dinâmica liderada por grandes
competidores, levando à manutenção de seu papel de subordinação às
corporações. (CASSIOLATTO, 2003).
Além disso, para que seja estabelecida uma efetiva postura
empreendedora nos indivíduos, torna-se essencial a adoção de novos modelos de
ensino, pautados não pela formação de pessoas para o mercado de trabalho, mas
em uma educação para a vida. Paladino (1999) ressalta que a formação de
empreendedores deve estar pautada no desenvolvimento de pessoas capazes de
pensar e agir de forma independente, encontrando meios diferenciados para
solucionar os problemas e capazes de buscar suas próprias ferramentas, de
modo a garantir um aprendizado contínuo baseado em diversas esferas da vida,
não apenas no período escolar. A criatividade e a capacidade de construir uma
visão de futuro fundamentam a personalidade do empreendedor, o que o torna
capaz de alinhar trabalho com o prazer pela atividade realizada.
27
No entanto, o ensino tradicionalmente implementado no Brasil está longe
de possuir as características relacionadas. Embora o empreendedorismo esteja
voltado à formação de pessoas com pensamento crítico, conforme aponta
Dolabela (1999), o que se verifica é que grande parte da literatura voltada ao
ensino dessa prática baseia-se em cartilhas que tratam de modelos sobre como
estruturar um plano de negócios, formas de escolher um segmento de mercado,
identificar um negócio lucrativo, atender bem o cliente, tipos de informações a
serem coletadas antes de iniciar um negócio, e uma longa lista de elementos que
se referem à gestão de empresas, sem possuir em seu âmago a construção de
uma postura crítica.
Ademais, a promoção da prática empreendedora dentro das bases
culturais existentes tende a desenvolver uma nova classe de pequenos
proprietários desassociados entre si e competindo dentro de diversos setores
fragmentados, com propensão para, mesmo nesse ambiente mais limitado,
promover as mesmas lógicas de gestão existentes nas grandes corporações.
Nesse sentido, o empreendedor passa a se identificar mais com os empresários
do que com seus funcionários, que normalmente residem e convivem no mesmo
ambiente social. Consequentemente, ampliam-se as oportunidades de promover
uma administração baseada em forte distanciamento entre a chefia e
colaboradores, com tendência a decisões pautadas na busca de melhores
resultados financeiros, mesmo que isso implique menores salários ou
desemprego. Assim, anula-se a principal vantagem competitiva existente nos
pequenos empreendimentos - aquele decorrente de sua proximidade e
identificação com a comunidade local. (PRIEB, 2005).
Deve-se considerar também o fato de que os produtos ofertados pelos
bens de produção sob a lógica do mercado proporcionam uma melhoria sensível
na qualidade de vida dos trabalhadores, na medida com que os artigos fabricados
em maior escala possuem boa qualidade a preços inferiores, quando comparados
aos produzidos pelo método artesanal. Isso faz com que os próprios
trabalhadores deixem de se interessar pela manutenção do sistema tradicional, o
que fornece as bases necessárias para que as grandes corporações atuem
livremente. Sob essa ótica, e considerando os estudos de André Gorz, conclui-se
28
que a influência do capitalismo sobre os trabalhadores se dá não apenas através
do próprio trabalho, mas também por meio do consumo. Desse modo, corre-se o
risco de a cultura empreendedora se fazer através de uma etapa de
“recomposição de pedaços”, resultando em uma dinâmica desequilibrada e pouco
eficiente. (PRIEB, 2005).
Comentando essa situação, Montaño (1999) afirma que a promoção das
pequenas e médias empresas também se caracteriza como uma maneira de
desarticular a sociedade. Na medida em que se desestrutura uma grande massa
de trabalhadores em diferentes unidades de produção fragmentadas, torna-se
muito reduzido o seu poder de articulação visando a reivindicação de qualquer
tipo de benefício comum. Da mesma forma, desfragmenta-se a unidade cultural
que facilita a identificação em um todo coeso, levando, mais uma vez, a posturas
individualistas. Desse modo, o fato de estabelecer iniciativas pautadas no
empreendedorismo não garante o fortalecimento da relação com a realidade local,
necessária ao sucesso das MPEs. Essa visão estabelece uma interpretação do
ambiente como um fator preponderante na determinação do nível de
competitividade de uma região, superando o papel das empresas atuando de
forma individual e desarticulada:
Ao se organizarem como unidades isoladas, os pequenos negócios terminam por
reproduzir a forma de funcionamento de grandes empresas, porém sem suas
principais vantagens: a capacidade de gerar economias de escala, de investir em
inovação produtiva e gerencial e contar com profissionais qualificados. Torna-se então
necessário o estabelecimento de novas formas de organização e de ação junto aos
pequenos negócios, de forma a superar as deficiências oriundas do porte e do
isolamento. (SEBRAE, 2006f).
Porém, mesmo dotada de diversas potencialidades, a MPEs enquanto
unidades produtivas isoladas, tornam-se muito frágeis diante das imensas
demandas determinadas por um cenário competitivo global. Diante dos desafios
apresentados aos pequenos empreendedores com a competição estabelecida por
grandes corporações, a articulação de parcerias entre empreendimentos locais
torna-se uma importante alternativa para a sobrevivência no longo prazo.
No entanto, o estabelecimento dessas iniciativas exige do proprietário uma
visão abrangente de seu contexto mercadológico, possibilitando parcerias que
29
valorizem os pontos fortes de sua região. Desse modo, torna-se necessário
avaliar as diversas abordagens no campo da estratégia e a forma como essas se
aplicam ao contexto de micro e pequenas empresas.
30
CAPÍTULO II. ESTRATÉGIAS EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Para que se dê conta da análise de iniciativas de cooperação e
colaboração em MPEs, o presente capítulo apresenta as principais escolas no
campo da estratégia, contextualizando suas contribuições para o alcance de
resultados superiores no segmento de pequenos empreendimentos e definindo as
principais variáveis que influenciam na qualidade dos resultados alcançados.
2.1. Perspectiva histórica
Existem diversas abordagens para análise das estratégias implementadas
em organizações, variando desde estruturas complexas, pautadas na
formalização das ações com base em planejamentos estratégicos, resultando em
iniciativas totalmente abertas a adaptações ao meio ambiente, tendo a
instabilidade e a incerteza como suas principais potencialidades. Embora haja
diferentes pontos de vista, as abordagens atuais tendem a considerar possível o
desenvolvimento de estratégias em empresas de qualquer porte, variando apenas
na forma como essa atividade está articulada nos diversos escalões, bem como
no grau de formalidade empregado no processo, sendo possível identificar
diversas semelhanças na forma como o tema é tratado em organizações de
diferentes portes. Tendo em vista a contextualização dessas tendências, são
discutidas as principais escolas, sinalizando o posicionamento das MPEs dentro
deste cenário.
Primeiramente, deve-se considerar que a necessidade de antever o futuro
é uma atividade que permeia a vida humana. Todas as decisões diárias incluem
certo grau de previsão, já que se consideram os riscos envolvidos em qualquer
tipo de ação antes de optar por aquela mais condizente com nossos interesses.
(HEIJDEN, 2004). Da mesma forma, os administradores estão a todo momento
avaliando as características do ambiente no qual estão atuando, para então
definir como serão utilizados os limitados recursos empresariais em prol do
alcance de certos objetivos. A estratégia torna-se, desse modo, a base para
31
orientar a gestão de recursos, segundo competências essenciais da organização.
(MINTZBERG, 1996).
É interessante notar que, originalmente, a estratégia tenha surgido
segundo uma perspectiva interdisciplinar, desenvolvendo-se a partir de uma
disciplina criada para ser ministrada a estudantes que já haviam passado por
diversas áreas de estudo, o que promovia a consolidação dos conceitos
discutidos de forma compartimentada em Recursos Humanos, Marketing,
Finanças, Produção, entre outras. Tal disciplina era ministrada sob o título de
“política de negócios”, posteriormente alterada para “administração estratégica”.
(WRIGHT, 2000).
No entanto, o interesse em desenvolver diferentes modos de vislumbrar as
possíveis mudanças ambientais de forma mais efetiva, decorrente do aumento no
dinamismo dos mercados, acabou por criar um forte vínculo entre a formulação de
estratégias e os conceitos da ciência clássica, tendo o racionalismo e o
determinismo como pontos de convergência. Entende-se como ciência clássica a
visão determinista de mundo à qual a ciência esteve atrelada durante séculos,
estabelecendo relações de causa e efeito para fenômenos universais. Havia
então uma constante busca dos cientistas por encontrar algum tipo de ordem na
natureza, acreditando que somente seria admissível uma realidade baseada na
estabilidade dos eventos naturais. Sob esse prisma, para que as relações de
causa e efeito pudessem fazer sentido, tornou-se necessário que o tempo fosse
visto como algo estável e constante, eliminando a possibilidade de qualquer
instabilidade, o que tornaria possível antecipar o futuro a partir da análise dos
padrões verificados no passado. (PRIGOGINE, 1996).
A transposição dessa lógica para o campo da estratégia é identificada em
previsões mercadológicas baseadas na simples extrapolação estatística, o que
gera análises cautelosas e pouco inovadoras. Prigogine, em sua obra de 1996,
afirma que determinismo e reversibilidade acabaram por influenciar todo o
pensamento ocidental, que passou a ter a racionalidade como princípio básico,
advertindo ainda que um mundo determinista tem o poder de eliminar toda sorte
de criatividade e, principalmente, de impossibilitar a busca da ética nas ações.
32
Assim como ocorreu em diversas áreas do conhecimento, essa abordagem
também permeia os principais modelos de estratégia. Essa visão está fortemente
presente na abordagem racional de planejamento estratégico, bastante comum
em diversas organizações. De acordo com ela, o planejamento tem como
princípio o desenvolvimento de previsões ou de cenários, com base nos quais
será determinado um objetivo organizacional, que levará ao controle de ações e
metas. A previsão, nesse contexto, é efetuada com base no passado, segundo a
premissa de que o ambiente é majoritariamente estável, seguindo determinados
padrões de comportamento. (MINTZBERG apud HEIJDEN, 2004).
O conceito de estratégia, com base em uma lógica racional, passa a estar
diretamente associado ao foco na busca de retornos financeiros acima da média,
de modo a exceder as expectativas dos investidores quanto aos resultados
obtidos. Essa realidade se reflete no próprio conceito de administração
estratégica adotada na obra de Hitt (2003: 6), que a define como um “elenco
completo de compromissos, decisões e ações necessárias para que uma
empresa alcance a competitividade estratégica e aufira retornos superiores à
média”.
Outra característica do paradigma racional de estratégia é a separação
entre pensamento e ação, demonstrada pela existência de departamentos quase
exclusivamente voltados à formulação de estratégias, delegando a
implementação a outros setores. Esse tipo de estrutura tende a reduzir a eficácia
das ações, como conseqüência de falhas na comunicação entre as partes, bem
como da redução do envolvimento dos funcionários durante o processo. (HATCH,
1997). A estratégia empresarial, nesse caso, pressupõe um estilo gerencial top-
down, partindo-se da idéia de que somente a alta gerência pensa ou manipula o
conhecimento explícito existente, não sendo reservada a devida atenção ao papel
do conhecimento como fonte de competitividade, conforme aponta Nonaka
(1997). Como visto, esse tipo de atitude limita a visão dos estrategistas em
relação aos temas que realmente interessam à empresa, fazendo com que as
ações estejam muito comprometidas com modelos mentais estabelecidos, os
quais nem sempre estão de acordo com a realidade do mercado ou dos demais
escalões da empresa. Micklethwait (1998: 119) comenta esse problema:
33
Os estrategistas não possuem um conhecimento detalhado do que é necessário às
organizações para que tomem decisões seguras. E os trabalhadores de linha de
frente que possuem esse conhecimento estão demasiadamente afastados da
elaboração da estratégia para ter qualquer impacto sobre ela. Se existe algum
significado em toda essa conversa sobre organizações voltadas para o aprendizado,
ele é o seguinte: a inteligência estratégica da empresa deveria envolver todos os seus
funcionários; não deve ser apenas o domínio de um pequeno grupo de planejadores.
Embora as MPEs não possuam a infra-estrutura necessária para a
elaboração de planejamentos estratégicos bem documentados, ou baseados em
modelos estatísticos complexos, existem algumas características desse modelo
de pensamento bastante comuns nos pequenos empreendimentos.
Primeiramente, nesse ambiente, a estratégia também tende a permanecer
associada à figura do principal gestor – neste caso, o proprietário. Este
dificilmente compartilha sua visão sobre o futuro dos negócios com seus
colaboradores, correndo o risco de permanecer atrelado a modelos de
pensamento conservadores, não percebendo mudanças estruturais que estejam
ocorrendo no ambiente competitivo.
As críticas com relação aos modelos mecanicistas no pensamento
estratégico têm como base pesquisas que demonstram a limitação de seus
instrumentos, ao comprovar que as análises, principalmente voltadas à avaliação
de portfólio, apresentavam resultados divergentes de acordo com a técnica
adotada. Assim, o paradigma racional no campo da estratégia deixa de atender
adequadamente à demanda das empresas, que passam a requerer abordagens
diferenciadas no campo da previsão. Essa situação, aliada aos conceitos da
irreversibilidade e complexidade, faz com que os gestores responsáveis pelo
estabelecimento de ações de longo prazo se dêem conta de que estão tratando
apenas com premissas e não com respostas definitivas, fazendo com que a
ênfase dos novos procedimentos empregados na formulação de estratégias volte-
se para o compartilhamento das diferentes visões dos indivíduos envolvidos no
processo, de modo a criar um modelo mental comum que determinará quais
ações devem ser implementadas para que uma organização obtenha sucesso.
(HEIJDEN, 2004). Desse modo, os modelos inovadores em estratégia passam a
inserir o componente humano, fazendo com que essa questão passe a fazer parte
importante das discussões no meio empresarial. No entanto, as grandes
corporações ainda apresentam forte tendência a adotar diversas ferramentas
34
voltadas à quantificação e mensuração das contribuições individuais para o
alcance do sucesso empresarial, gerando ambientes de trabalho baseados na
competição entre os colaboradores.
Como resultado da busca por novos modelos de pensamento, Morin (2002)
apresenta o conceito do paradigma da complexidade, o qual procura incluir a
complexidade e o caos na análise das ciências sociais e afasta-se de uma visão
totalizante, sem anular o papel da razão nas análises dos fenômenos. Sob essa
ótica, encara-se a racionalidade segundo uma característica dinâmica e flexível,
diferentemente dos moldes clássicos, partindo do princípio de que dados
aparentemente divergentes ou conflitantes não devam ser simplesmente
eliminados do processo de análise, e sim incorporados como aspecto
determinante de suas características e evolução. Conforme afirma Genelot
(2001), embora as lógicas sejam distintas, elas não podem ser separadas da
realidade da qual fazem parte.
Os novos pontos de vista frente aos eventos se refletem na área de
administração, que passa a desenvolver ferramentas diferenciadas, que visam
não mais prever como será o futuro de uma indústria, mas delinear diferentes
possibilidades a partir das quais os gestores possam elaborar diversas
alternativas de ação. Nessa perspectiva, há maior aceitação do impacto do fator
humano sobre o desempenho das organizações, com o surgimento de teorias que
incluem a variável em suas análises, tais como o empreendedorismo, avaliação
de perfis gerenciais, participação nos resultados, entre outros. Nota-se, no
entanto, que todas essas iniciativas estão atreladas às metas financeiras das
empresas, fazendo com que o sujeito não surja como fator determinante e única
via de avaliação do processo, mas como uma variável que impacta a qualidade e
os resultados da gestão, sem eliminar seus aspectos quantitativos. As novas
teorias em gestão buscam, desse modo, a convergência entre o racional (metas
financeiras, eficiência, produtividade) e o irracional (fator humano), através de
novas dinâmicas. (MORIN, 2002).
Ao mesmo tempo em que os conceitos de estratégia passam por uma
revisão, a própria estrutura das organizações começa a ser colocada em cheque,
35
na medida em que se verifica que hierarquias rígidas e baseadas em processos
burocráticos impedem a inovação necessária para que as empresas possam
competir em um contexto mercadológico de contínuas mudanças. Desse modo, a
força adquirida pelas grandes companhias abre caminho para a disseminação de
teorias em administração que têm como foco a contínua busca por maior
produtividade, traduzida em estruturas empresariais enxutas. A partir de então,
defende-se uma administração voltada à gestão de um número limitado de
atividades, entendidas como core business.
Paralelamente, diversas pesquisas passam a demonstrar que níveis
hierárquicos estreitos geram um nível mais elevado de motivação e criatividade,
fazendo com que as pequenas empresas passem a ser encaradas como
estruturas ideais para as novas dinâmicas empresariais de determinados setores.
A improvisação organizacional emerge como um conceito coerente para as
empresas modernas, na medida em que permite aos indivíduos adaptar suas
decisões continuamente, de acordo com os recursos disponíveis e as situações
que se fazem presentes, demonstrando ser exatamente nessas situações que a
inovação ocorre de forma efetiva. Os erros passam a ser vistos como
oportunidades de aprendizado, dando abertura para os indivíduos contribuírem de
forma inovadora. (WEICK, 2002).
O argumento está atrelado ao fato de que a inovação é um ato social, cujo
potencial somente se faz presente quando concentra nos indivíduos a
possibilidade de se envolver em diversas etapas de um projeto, desde o
planejamento até a efetiva ação. Essa abordagem propõe uma nova lógica às
organizações, tornando-as mais flexíveis e adaptáveis a diferentes realidades, na
medida em que rompe com a estética da perfeição e do determinismo
amplamente disseminada pela visão racional da estratégia, conforme afirma
Weick (2002: 15):
[...] Uma estética da imperfeição não utiliza como padrão a concordância ou desvio de
algum plano ou modelo ideal. No lugar disso, ela utiliza como seu padrão alguma
noção de organização e estrutura que poderia ser extraída, retrospectivamente, dos
materiais que estão disponíveis, dado que foram gerados por seres humanos falíveis
agindo em público, sob a pressão do tempo, com ferramentas também falíveis.
36
Essa perspectiva é alinhada aos conceitos defendidos pela escola
empreendedora da estratégia, apresentada por Mintzberg et al. (2000), a qual
possui uma visão voltada ao planejamento estratégico como algo elaborado por
um único líder, tendo como base sua intuição - tal como ocorre nos pequenos
empreendimentos. Nesta situação, o poder é centralizado nas mãos do
empreendedor, que exerce um controle pessoal na implementação, voltando-se à
gestão de incertezas e tendo o crescimento da empresa como principal objetivo.
As características empreendedoras delineadas pelo autor estão presentes
em diversas pesquisas efetuadas sobre o perfil do planejamento estratégico
realizado em micro e pequenas empresas. Segundo Nakamura apud Costa et al.
(2005: 26), há uma tendência de os pequenos empresários a atuar de forma
intuitiva no estabelecimento de estratégias, sem buscar uma formalização das
ações ou o compartilhamento de suas idéias com os colaboradores, reduzindo
drasticamente o grau de racionalidade empregado na atividade. A importância da
experiência pessoal no desenvolvimento de estratégias para microempresas
também é identificada em pesquisa efetuada para dissertação de mestrado, com
base em 100 MPEs do estado de São Paulo (NEVES, 2000: 128), concluindo que:
A estratégia (adotada por micro e pequenas empresas) resulta do interesse em que o
negócio cresça e não quebre, e reflete as características do tipo de informação
disponível: predominantemente a observação direta e não estruturada, nem sempre
suficiente, precisa ou sistematizada de maneira tal que o empresário pudesse definir
com segurança o seu negócio.
Todavia, as limitações relativas à presença de uma administração
estratégica efetuada somente com base na intuição são discutidas por diversos
autores. Ansoff (1981) defende que a administração estratégica somente se
caracterizará como tal na medida em que seja capaz de efetuar uma auto-
avaliação de suas próprias iniciativas, propondo mudanças de postura e
inovações, algo que dificilmente será alcançado caso o pensamento estratégico
permaneça concentrado na figura do gestor. Mañas (1991) considera que a
subjetividade não fornece melhores resultados quando comparada ao processo
racional de planejamento estratégico.
37
Embora nas MPEs o planejamento não seja efetuado de forma sistemática,
este ainda mantém características relacionadas ao modelo racional de estratégia,
na medida em que adota a separação do indivíduo responsável pela elaboração
daquele que a implementa, uma vez que o proprietário do negócio possui uma
visão abrangente dos objetivos a serem alcançados e da dinâmica existente no
ambiente mercadológico, porém, não procura compartilhar essa percepção com
seus funcionários, tampouco estimula sua participação nesse processo. Isso
decorre do fato de haver um forte envolvimento pessoal entre a figura do
proprietário e seu empreendimento, tornando difícil estabelecer o distanciamento
necessário para avaliar de forma crítica as limitações existentes em seu modelo
de gestão. Como conseqüência, verifica-se nos negócios de pequeno porte uma
tendência à manutenção de posturas conservadoras frente ao mercado,
resultando em baixo índice de inovação.
No entanto, as estratégias adotadas por MPEs, na medida em que não
estão atreladas à elaboração de um documento formalizando as ações, possibilita
à empresa alcançar a flexibilidade necessária ao atendimento das exigências
mercadológicas atuais, nas quais os clientes apresentam necessidades
complexas e diferenciadas, exigindo constantes adaptações. As ações são
fixadas para períodos menores em comparação aos planos efetuados por
corporações, o que garante às pequenas empresas a possibilidade de adotar
diferentes cursos de ação quando identifica alguma mudança ambiental. Como a
quantidade de recursos envolvidos também é bastante inferior, torna-se mais
simples corrigir eventuais erros. É exatamente nessa capacidade de adaptação
que reside o grande potencial das micro e pequenas empresas para superar as
dificuldades decorrentes do ambiente competitivo, fortalecendo suas atividades e
garantindo sua sobrevivência no longo prazo.
Embora o pequeno porte das empresas seja hoje considerado um ponto
positivo para a necessidade de adaptação, as dinâmicas competitivas atuais
dificultam às empresas possuírem todos os recursos empresariais necessários ao
atendimento das exigências do mercado, tornando necessária a formação de
alianças entre companhias, de modo a fazer frente a situações mercadológicas
38
específicas. A articulação entre os pequenos empreendimentos torna-se, dessa
forma, uma estratégia essencial à sobrevivência das organizações.
2.2. Estratégias de cooperação e articulação de MPEs
Considerando as extensivas demandas atuais por alta produtividade,
flexibilidade nos processos e constante inovação, tornou-se impraticável às
empresas, sejam elas de grande ou pequeno porte, efetuar de forma individual os
investimentos necessários à manutenção de sua competitividade. A formação de
aglomerações de diferentes entidades criadas para atendimento de objetivos
comuns é uma tendência global verificada em diversos segmentos da sociedade
para fazer frente a essa nova dinâmica mercadológica.
Paralelamente, as redes de empresas, potencializadas pelos avanços da
Tecnologia de informação, permitem que os pequenos e médios
empreendimentos tenham acesso a diferentes organizações nas mais diversas
áreas, dentro ou fora de seu mercado doméstico, facilitando a inovação e entrada
em novos mercados. Assim, empreendimentos de menor porte obtêm formas
alternativas de se manterem competitivos e inovadores, ao mesmo tempo em que
mantêm o porte característico de seus negócios. (CASAROTTO FILHO, 2001).
Embora a globalização tenha proporcionado uma série de ganhos aos
gestores, ao fornecer fatores de produção localizados em diferentes regiões do
planeta, as vantagens efetivas ainda se referem a fatores regionais. Isso se dá,
principalmente, diante da facilidade de acesso aos recursos de informática, os
quais, atualmente, encontram-se disponíveis para a maioria das organizações, e,
embora facilitem os processos organizacionais, já não se caracterizam como uma
vantagem competitiva. (PORTER, 1999). Desse modo, o conhecimento sobre
determinada região torna-se um diferencial superior.
Surgem, desse modo, diversas iniciativas voltadas a estratégias de
cooperação entre organizações, sejam elas concorrentes ou agentes que atuam
na mesma indústria e possuem objetivos em comum, em âmbito mercadológico,
39
social ou econômico. A amplitude do tema exige sua análise sob um ponto de
vista interdisciplinar, uma vez que fatores culturais podem influenciar fortemente
no estilo das parcerias implementadas, o que amplia as dificuldades em
determinar um elenco de indicadores de desempenho capazes de avaliar de
forma inequívoca os resultados alcançados pelas iniciativas.
Atualmente obtém-se consenso ao afirmar que estratégias de cooperação
levam ao alcance de vantagens competitivas superiores, principalmente como
conseqüência da constante troca de informações entre os envolvidos, o que
permite a identificação de problemas comuns e o encontro de soluções que
beneficiem a todos. Além das trocas de informações em si, a simples proximidade
física de diversas empresas atuando em um mesmo setor proporciona a estas
ganhos diversos, ao facilitar o acesso a insumos. Segundo Porter (1999), a
atuação conjunta também facilita a negociação junto a diferentes agentes, como
entidades governamentais ou associações de classe, que podem contribuir com
iniciativas voltadas ao desenvolvimento dos aglomerados.
As iniciativas também permitem às empresas ampliar a visão restrita a
recursos internos, procurando influenciar no ambiente externo, de modo a
construir situações que favoreçam sua atuação. Desse modo, não é necessário o
consenso entre as partes para que se alcance uma estratégia vencedora, mas
sim, a identificação de vantagens obtidas a partir de seu envolvimento no
processo. De modo geral, estratégias de cooperação garantem o alcance de
vantagens competitivas superiores, na medida em que a organização dos agentes
leva ao desenvolvimento de uma proposta de valor única para os clientes,
tornando-a difícil de ser imitada por outros competidores. (HITT, 2003).
Harbison (1999) expõe o fato de que as alianças tornaram-se uma opção
às fusões e aquisições comumente promovidas pelas empresas, demandando o
aporte de recursos financeiros elevados, além de exigir complexos sistemas
burocráticos para acompanhamento das atividades. As alianças possibilitam o
alcance de diferentes objetivos, exigindo um menor emprego de tempo e
recursos, sendo estabelecidas em qualquer etapa da cadeia de valor. Caso a
organização tenha como principal meta o acesso a uma capacidade específica de
40
outra empresa, a aliança pode ser estruturada de modo a garantir a obtenção
deste recurso específico, sem a necessidade de adquirir toda a estrutura. O autor,
analisando os modelos de alianças estratégicas, destaca dois tipos de estruturas:
as alianças transacionais, com duração inferior a cinco anos, não havendo o
compartilhamento de capacidades essenciais ou uma estratégia comum; e as
alianças estratégicas, nas quais há o compartilhamento de recursos essenciais,
bem como de estratégias, alcançando duração de pelo menos dez anos.
Já Lorange (1996) aponta modelos diferenciados de alianças para atender
aos diferentes objetivos das organizações. O primeiro deles são os acordos
provisórios, através dos quais empenha-se apenas um montante limitado de
recursos, os quais são envolvidos durante um período curto de tempo e
totalmente recuperados após o término da aliança. Um outro modelo é o
consórcio de empresas, no qual o volume de recursos envolvidos pode ser
ampliado no decorrer do acordo, sendo os ganhos obtidos compartilhados. Uma
outra iniciativa refere-se às joint ventures baseadas em projetos e as joint
ventures plenas. Enquanto na primeira as empresas empregam uma quantidade
limitada de recursos e atuam através de organização comum, na última está
envolvida uma grande quantidade de recursos estratégicos, com as estruturas
geradas sendo mantidas na aliança.
Há diversas razões que levam as empresas a adotar estratégias de
cooperação, seja para facilitar a sua entrada em um novo mercado, alcançar
maior poder de competição, obter novos conhecimentos, superar momentos de
estagnação mercadológica, entre outros. Com o intuito de avaliar os motivos que
levam as empresas a adotar estratégias de cooperação, Lorange (1996) propõe
uma abordagem na qual deve-se verificar os objetivos estratégicos de cada uma
das organizações potencialmente envolvidas, avaliando a relevância do negócio
no contexto da aliança, bem como seu posicionamento dentro do portfólio da
empresa em questão. Além disso, deve-se avaliar a posição da companhia,
considerando que uma empresa líder terá motivos diferenciados de uma
seguidora.
41
Fatores psicológicos e culturais também podem ser associados à prática
de estratégias de cooperação. Fehr (2002) aponta uma tendência dos indivíduos
em se envolver de maneira efetiva em parcerias, empregando todos os recursos
acordados, apenas na medida em que possuam uma percepção de que os
demais envolvidos também estarão agindo da mesma forma, ou que sejam
punidos caso não se envolvam de forma efetiva. Verifica-se a existência de forte
vínculo entre a manutenção de estratégias de cooperação vencedoras e o
estabelecimento de laços de confiança entre as organizações: empresas que
possuem uma gestão pautada em princípios éticos, construindo imagem idônea
perante o mercado, tendem a construir parcerias de melhor qualidade e com
resultados mais duradouros. O estabelecimento de bons relacionamentos torna-
se ainda mais crítico ao constatar que os papéis de concorrentes e aliados são
difusos em ações de cooperação, no sentido em que as empresas podem exercer
diferentes papéis em vários momentos, principalmente considerando que as
alianças existem durante um determinado período, para atender a uma
necessidade específica, desfazendo seus vínculos na proporção em que os
objetivos sejam alcançados. (HITT, 2003).
Essa lógica reflete o princípio de relevância da reputação dos
competidores, estabelecida pela teoria dos jogos. Nesse sentido, o grau de
empenho de um agente em dada parceria seria diretamente proporcional à sua
percepção do modo como seus pares tendem a agir na mesma situação. Caso
um dos componentes se empenhe em um nível acima de seus aliados, estes se
apropriarão de seus esforços. No entanto, ao se dedicar abaixo da média
apresentada, todos perderão. Uma reputação positiva, dentro do modelo da teoria
dos jogos, culmina em maior cooperação entre os envolvidos, na medida em que
todos partem da premissa de que haverá forte compromisso entre as partes na
busca de resultados superiores. (HO, 1999).
A relevância do estabelecimento de uma relação de confiança entre as
empresas envolvidas em estratégias de cooperação implica vantagem adicional
para as empresas de pequeno porte. Considerando que estas organizações
possuem forte vínculo com a comunidade nas quais estão inseridas, havendo
estreita associação entre a empresa e a figura do proprietário, amplia-se a
42
transparência nas relações, o que fortalece os laços de confiança e potencializa a
formação de parcerias de sucesso. Cabe ressaltar, no entanto, que tais iniciativas
são comumente criadas sem nenhum tipo de contrato formal, o que amplia ainda
mais a importância da idoneidade da empresa parceira.
Encontram-se referências à existência de determinados traços culturais
que facilitam o estabelecimento de parcerias, principalmente em regiões nas
quais se percebe maior envolvimento dos indivíduos com a comunidade. O
sucesso da articulação de MPEs em regime de cooperação reflete, desse modo, a
qualidade do capital social existente em determinada localidade, sendo este
entendido como a “capacidade apresentada pelos membros de uma comunidade
de se associar e organizar em torno da solução de seus problemas e da
construção de sua prosperidade social e econômica”. (DOLABELA, 2006: 191).
Desse modo, regiões que apresentam baixo nível de capital social tendem a
alcançar menores índices de cooperação, limitando o número de novos
desenvolvimentos introduzidos em sua cadeia produtiva, culminando em
produtividade inferior. (AMARAL FILHO et al., 2003).
Putnam (1999), ao descrever o fenômeno de queda do capital social nos
Estados Unidos, demonstra a importância que essa variável exerce no aumento
da produtividade de uma nação. Segundo o autor, o capital social é responsável
pela manutenção de ações de cooperação entre indivíduos, os quais atuam de
forma conjunta por conta da premissa de reciprocidade futura. Assim, obtém-se
resultados individuais, ao se beneficiar do auxílio recebido de terceiros; e
conjuntos, quando toda a sociedade reduz seus custos estruturais por substituir
ações que deveriam ser de iniciativa pública ou privada por atitudes comunitárias.
Desse modo, a rede de relacionamentos proporcionada por comunidades com
alto capital social substitui serviços de segurança privados pelo auxílio entre
vizinhos para vigiar as casas da rua onde residem; ou na busca por um posto de
trabalho, seriam válidas as indicações de amigos conhecidos em locais de uso
comum, como igrejas, associações de bairro ou clubes. Isso culmina na melhoria
das condições de vida de toda a sociedade. Tais iniciativas terminam por gerar
maior eficiência coletiva, beneficiando a todos.
43
No que tange às micro e pequenas empresas, as estratégias de
cooperação podem resultar em estruturas organizacionais com características
complexas e interdependentes. Uma possibilidade refere-se aos Arranjos
Produtivos Locais (APLs), nos quais diversos agentes, entre empresas,
instituições de classe, clientes e fornecedores, estabelecem relações de
complementaridade em suas atividades, garantindo ganhos de escala,
conhecimento e competitividade para envolvidos. (GRAÇA, 2006). De acordo com
o SEBRAE (2006a), esse tipo de iniciativa é definida como um agrupamento de
diversas empresas em um determinado território, atuando em segmento comum,
estabelecendo relações de intercâmbio de experiências e conhecimento. Torna-se
relevante o papel do território nesse tipo de iniciativa, pois se considera o número
de postos de trabalho gerados pelos empreendimentos constituídos, bem como o
montante financeiro gerado pelos negócios, possuindo, as empresas, um forte
papel no desenvolvimento local sustentável.
Outra iniciativa promovida pelo SEBRAE (2006b), tendo em vista a
articulação de micro e pequenos negócios em regime de cooperação, são os
núcleos setoriais. Organizados em ramos de atividade, possibilitam às empresas
solucionar problemas comuns de forma conjunta, fornecendo acesso a
informações, equipamentos e insumos, cujo alcance seria impossibilitado caso
atuassem de forma independente. As empresas também possuem a alternativa
de estabelecer um regime de cooperação baseado no modelo de organização em
rede, na qual fornecem umas às outras os recursos necessários à realização das
atividades produtivas, o que potencializa seu crescimento sustentável. (MANCE,
1999).
Além disso, é possível promover a implementação de iniciativas de
colaboração solidária, nas quais as atividades são organizadas de modo a
garantir a base para sobrevivência. Ao mesmo tempo, busca-se consumir os itens
gerados pela própria rede, de modo a garantir o giro necessário à sua expansão.
A base de sua lógica reside na responsabilidade compartilhada entre os
indivíduos, que trabalham juntos em torno de um interesse comum que vai além
dos ganhos financeiros para os negócios em si, e abrange o desenvolvimento da
comunidade como um todo. (MANCE, 1999).
44
Atualmente, as estratégias de cooperação vêm sendo ampliadas para o
conceito de colaboração entre empreendimentos. Nesse contexto, além de haver
uma dinâmica de intercâmbio de informações e recursos entre empresas, é criada
uma visão centrada no desenvolvimento sustentável. Essa tendência surge em
resposta às dificuldades de desenvolvimento econômico estabelecidas pela
própria lógica do capitalismo, quando diversos autores passam a apresentar
abordagens alternativas a essa dinâmica, defendendo a adoção de conceitos
administrativos que não visem apenas o alcance de resultados financeiros, mas a
obtenção de ganhos coletivos, passando a propor a complementação da lógica da
competição para a da colaboração. A dinâmica permite uma visão mercadológica
pautada no conceito de win-win, defendido por Henderson (1996), na qual as
empresas passam a adotar conceitos voltados ao desenvolvimento sustentável,
optando por estabelecer dinâmicas baseadas na produção de itens novos ou
efetivamente úteis. Agindo dessa maneira, os trabalhadores se sentiriam mais
motivados, passando a não apenas exercer uma atividade laboral, mas também a
sentir orgulho e interesse por sua ocupação.
Vale ressaltar, no entanto, o papel dessas iniciativas como uma alternativa
frente a diversas estratégias competitivas à disposição dos gestores. Conforme
expõe Handy (1999), em termos sociais, a concorrência possui diversos aspectos
benéficos, ao propiciar o estabelecimento de padrões de comparação entre os
agentes, sendo possível determinar o que deve ser entendido pelo consumidor
como um produto de melhor qualidade ou um atendimento eficiente. Através
dessa relação também é alcançada melhor qualidade de vida, na medida em que
os cidadãos passam a ter acesso a melhores produtos e serviços. Henderson
(1996) também aponta a relevância da competição como medida de oposição
entre idéias e conceitos conflitantes, levando os indivíduos a criarem novos
modos de solucionar seus problemas, buscando uma negociação entre as partes,
obtendo uma situação que resulte em benefício mútuo. Nesse sentido,
competição e cooperação atuam de modo complementar, potencializando o
alcance de melhores resultados.
Encontra-se também a discussão da superação do individualismo,
altamente disseminada pela lógica da competição capitalista, através da qual,
45
para que um competidor alcance seu objetivo, é necessário haver a perda por
parte de outro agente, ou, até mesmo, sua eliminação da arena do mercado.
Como complemento a essa dinâmica, as estruturas de relacionamento entre
empresas sugerem a adoção de estratégias de colaboração e cooperação, nas
quais são obtidos ganhos para ambas as partes envolvidas, mesmo que estas se
caracterizem como concorrentes dentro de um determinado setor. Sob essa ótica,
busca-se a inclusão de todos no processo de consumo e produção, sem deixar de
lado uma preocupação com a sustentabilidade ambiental dos processos de
produção. (MANCE, 1999).
O forte vínculo existente entre as MPEs e o mercado local potencializa
ainda mais a ampliação dos esforços competitivos para uma atitude de
cooperação. Segundo Dolabela (1999), isso se dá porque os relacionamentos
desses empreendimentos são baseados em indivíduos e não em instituições. Os
contratos são estabelecidos com base nos relacionamentos de amizade e
proximidade entre as pessoas que participam da mesma comunidade.
No entanto, o sucesso de uma estratégia de cooperação não depende
apenas da gestão adequada das relações e responsabilidades entre os diversos
agentes envolvidos. Trata-se de uma iniciativa altamente influenciada pelo setor
em questão, bem como pela cultura da região na qual a empresa está sendo
instalada.
2.3. Fatores críticos de sucesso em estratégias de cooperação
Diversos fatores influenciam o grau de efetividade alcançado por
estratégias de cooperação. Para Porter (1999), a maior parte dos elementos que
garantem o sucesso de um aglomerado competitivo possui algum vínculo com o
tipo de relacionamento estabelecido entre agentes, principalmente quando ocorre
uma ampliação da relevância da empresa enquanto entidade isolada, alcançando
uma percepção de seu papel frente à comunidade. A colaboração solidária, por
exemplo, além de possuir um papel econômico relevante para o desenvolvimento
local, também abrange aspectos relacionados à ética e ao posicionamento político
46
dos cidadãos, ao proporcionar meios pelos quais possam se posicionar perante a
sociedade, buscando alternativas de sobrevivência através da transformação do
contexto social. (MANCE, 1999).
Para a análise dos aspectos que possibilitam o sucesso em determinados
setores, basta considerar o modelo da análise das cinco forças competitivas de
Porter (1986), o qual avalia como determinante do nível de competitividade de
uma indústria a análise dos entrantes potenciais, ou seja, o nível de entrada de
novos competidores no setor em questão; o poder de negociação dos
fornecedores junto às organizações; o poder de negociação dos compradores; a
ameaça de introdução de novas tecnologias, produtos ou serviços que possam
atuar como substitutos no segmento de atuação da organização; e a concorrência
na indústria, ou seja, a dinâmica através da qual são estabelecidas as disputas
entre as diversas companhias. Desse modo, a metodologia demonstra a
diversidade de aspectos a serem considerados na avaliação do grau de
competitividade e lucratividade, não sendo possível afirmar que as alianças ou
quaisquer outras estratégias de cooperação entre organizações sejam suficientes
para garantir o sucesso em determinado setor.
Outra forma de avaliar a dinâmica de um setor é oferecida pelo Instituto
Alemão de Desenvolvimento - AID, apresentado por Casarotto Filho (2001)
citando Lanzer (1997). Tal visão afirma que um setor deve ser analisado sob
diversos níveis: em um nível macro, deve-se avaliar todo o aspecto
macroeconômico, incluindo infra-estrutura, legislação e políticas vigentes em um
determinado mercado e que impactam diretamente no modo como os
empresários dirigirão seus negócios. Em um segundo nível, denominado micro,
refere-se ao grau de competência dos empreendimentos em termos de qualidade
dos produtos e processos de produção, o que determinaria seu nível de
competitividade frente aos demais clusters ou competidores de outras localidades.
A seguir, verifica-se o nível meso, composto pelas características da região na
qual está localizada a indústria, avaliando as instituições existentes e as formas
de cooperação disponíveis. No último nível, denominado meta, avalia-se a cultura
da localidade e as características sociais que acabam por determinar a forma
como as estratégias de cooperação são estabelecidas.
47
Em uma linha de análise semelhante, o GEM adota um modelo no qual
considera-se que a competitividade de empresas é reflexo das condições
apresentadas no cenário nacional, sendo avaliados como essenciais fatores como
a qualidade das leis que regem os setores, as políticas trabalhistas, a abertura ao
comércio exterior, entre outras variáveis. Também são avaliados índices
denominados Entrepreneurial Framework Conditions - EFCS, ou “condições
nacionais que afetam o empreendedorismo”, os quais verificam o contexto do país
para o estabelecimento de pequenos empreendimentos, tais como o nível de
educação de uma região e recursos financeiros disponibilizados. Considera-se
ainda o conceito de “mentalidade empreendedora”, avaliando a existência de um
ambiente em que se valoriza o estabelecimento de novos negócios, bem como os
riscos inerentes a essas atividades. O pressuposto da organização é de que seria
possível avaliar as características e o grau de desenvolvimento econômico de
uma região a partir da análise do modo como a cultura e o governo local
gerenciam e fomentam micro e pequenas empresas ao longo dos anos. (GRECO,
2006).
De acordo com Porter (1999), uma economia somente atinge um estágio
adequado de rentabilidade quando as empresas aprimoram o perfil da
competição, oferecendo produtos e serviços inovadores e diferenciados,
baseados em intangíveis, superando a preocupação restrita com os custos de
mão-de-obra e preços finais. Os aglomerados possuem papel importante para
que esse estágio de competição seja alcançado, ao permitir o alcance de maior
produtividade e um número elevado de empresas atuando no setor, o que auxilia
no processo de inovação necessário ao alcance de efetivo desenvolvimento
econômico.
Esse estágio de maturidade somente será alcançado, porém, caso a
localidade também possua uma cultura que permita o estabelecimento desse tipo
de iniciativa de forma dinâmica. Caso a estrutura de aglomerados mantenha uma
tendência de manutenção da mentalidade vigente e de comportamentos já
estabelecidos, não será obtido o cenário necessário à promoção de inovações.
Porter (1999) denomina essas organizações entre empresas como “aglomerados
competitivos”, e considera que esse tipo de dinâmica encontra-se em um estágio
48
intermediário entre as visões de organização em rede e competição. Os
aglomerados são característicos em economias desenvolvidas, pois possuem
maior amplitude, não se restringindo apenas ao atendimento do mercado local.
Nos países em desenvolvimento, os aglomerados são compostos de um número
menor de empresas, as quais interagem pouco entre si:
Os aglomerados representam, nitidamente, uma combinação de competição e
cooperação. A competição se trava na conquista e na preservação dos clientes. A
presença de muitos rivais e de fortes incentivos geralmente acirra a intensidade da
competição nos aglomerados. [...] A competição e a cooperação coexistem porque se
verificam em diferentes dimensões e entre diferentes participantes; a cooperação em
algumas dimensões contribui para o êxito da competição em outras. (Porter, 1999:
236).
Os riscos inerentes à aplicação dessa estratégia também estão fortemente
relacionados à qualidade do relacionamento existente entre as partes. Isso ocorre
porque, caso uma das empresas envolvidas passe por algum tipo de problema
relativo à sua imagem, isso acaba se refletindo na empresa cooperada. Também
pode ocorrer de uma das partes envolvidas não fornecer todas as informações ou
ativos acordados no momento em que se estabeleceu a aliança, fazendo com que
os resultados alcançados sejam inferiores ao almejados na fase de planejamento.
No entanto, a maior parte dos problemas decorre da possibilidade de formar
alianças de modo pouco formal, sem o estabelecimento de um contrato em que
esteja estabelecido o papel e as obrigações de ambas as partes. Essa
característica limita as alternativas existentes para controle e avaliação das
atividades, o que reduz os efeitos positivos das estratégias de cooperação. (HITT,
2003).
Além das variáveis abordadas, características da cultura local também
exercem forte influência na determinação do sucesso alcançado por ações de
cooperação, tornando-se uma variável crítica no estabelecimento de iniciativas
duradouras.
49
2.4. Cooperação e cultura
O grau de sucesso alcançado por iniciativas de cooperação demonstra
possuir importante vínculo com o tipo de cultura existente em determinada região,
havendo características que facilitam esse tipo de iniciativa. Embora cultura e
particularidades regionais não sejam temas a serem estudados em profundidade
pelo campo da administração de empresas, é relevante avaliar-se a forma como
determinados traços dos brasileiros acabam por se refletir nas estratégias
empresariais.
Vale ressaltar, ainda, que análises de aspectos econômicos, geográficos ou
territoriais não são suficientes para explicar o tipo de comportamento apresentado
por seus povos, tendo em vista, principalmente, o fato de o comportamento social
caracterizar-se por algo mutável, de modo que a análise destas variáveis não
resulta em uma visão definitiva do tema. (AZEVEDO, 1963).
Desse modo, quanto ao comportamento social dos brasileiros, existem
divergências entre os autores no que se refere à forma de tratamento do
fenômeno, bem como às variáveis consideradas em suas análises. Tendo em
vista essas limitações, são relacionados os principais autores na área,
apresentando suas visões sobre o comportamento social na medida em que
contribuam para elucidar o fenômeno da cooperação e desenvolvimento local, de
modo a identificar aspectos específicos da cultura que possam contribuir ou
dificultar os processos de associação.
Partindo de tais premissas, verifica-se diversos traços referentes à cultura
brasileira que demonstram uma tendência ao isolamento e à instalação de
iniciativas individualizadas, o que limita a articulação entre empresas.
Primeiramente, as particularidades geográficas do Brasil exerceram
importante papel na formação de um caráter individualista na população. Moog
(1969), comparando o desenvolvimento do país com o apresentado pelos Estados
Unidos, comenta como o excesso de montanhas, florestas e rios com fluxos
irregulares dificultou o acesso dos colonizadores às regiões mais distantes da
50
costa. Os relatos das viagens realizadas são permeados de situações de extrema
dificuldade para alcançar novas localidades e fundar vilas.
A dificuldade de acesso levou à formação de povoados isolados, os quais,
conforme expõe Azevedo (1963), tinham como característica central o
desenvolvimento atrelado às grandes fazendas, as quais tinham de ser
praticamente auto-suficientes, pois não poderiam depender de suprimentos
irregulares fornecidos pelas regiões mais desenvolvidas. A existência de uma
produção caseira eficiente, atrelada a mão-de-obra escrava, dificultou ainda o
desenvolvimento do comércio no país.
Da mesma forma, nas zonas nas quais não havia a associação com grandes
propriedades, principalmente entre os sertanejos, há uma valorização do indivíduo
independente e fechado, capaz de sobreviver sozinho mesmo diante das maiores
dificuldades. Embora esse traço seja proveniente de países ibéricos, o isolamento
das vilas no Brasil trazia a necessidade de que as pessoas garantissem sua
sobrevivência em uma situação de extrema dificuldade.
Nesse contexto, o Instituto Cidadania (2006), por meio da Política Nacional
de Apoio ao Desenvolvimento Local, cita que a fragmentação da população
dificultou o estabelecimento de ferramentas mais avançadas e estruturadas de
gestão, fazendo com que as informações, atualmente disponíveis em grande
quantidade, não se encontrem centralizadas em um único local, mas sim
dispersas entre as diversas secretarias e setores que compõem os órgãos do
governo. Segundo a mesma fonte, grande parte das informações disponíveis dá
conta apenas de aspectos globais da população, não sendo apta a identificar
necessidades e características restritas a determinadas localidades.
Verifica-se, além disso, a influência de aspectos políticos que dificultaram o
estabelecimento de uma cultura de cooperação entre os brasileiros. As situações
de hierarquia fortalecidas pelo regime de escravidão e pelos grandes latifúndios
desagregaram os moradores, que passaram a apresentar comportamentos de
submissão às ordens de um superior definido por entidades distantes da
comunidade, as quais determinam as regras a serem seguidas. Paralelamente, a
51
complexidade dos relacionamentos entre os cidadãos, como conseqüência da
existência de uma grande diversidade de agentes de poder, proporcionada,
principalmente, pela criação de capitanias, resultou na falta de coesão social e na
dificuldade em desenvolver atitudes de cooperação. (AZEVEDO, 1963 e
HOLANDA, 1956).
Ainda que tenha surgido a necessidade de atuar de forma conjunta através
da organização de bandos ou grupos organizados para desbravar terras, estes
não serviam para o desenvolvimento de uma cultura de cooperação, na medida
em que sempre possuíam a figura de um chefe, que exercia um poder coercitivo.
Além disso, tais ações tinham como característica o cumprimento de tarefas
pontuais, sem o estabelecimento de objetivos de longo prazo, havendo a
desagregação do grupo após o término da tarefa. (Azevedo, 1963).
Matta (1997) também expõe a aversão dos brasileiros a situações de
conflito, nas quais sejam levados a questionar seus interlocutores. Segundo o
autor, são doutrinados, inclusive pelas instituições educacionais, a não
questionar, o que leva a atitudes muito mais voltadas a interesses universais e
generalistas, deixando em segundo plano especificidades e divergências. Uma
vez que fatores pessoais tendem a receber maior valoração frente a interesses
materiais, as crises são mantidas subjacentes aos debates públicos.
Sobre esse aspecto, Holanda (1956) demonstra que, quando são
verificadas ações de articulação e cooperação entre indivíduos, estas não têm
como foco ganhos comuns provenientes da iniciativa implementada, mas sim os
laços pessoais de amizade ou conceitos religiosos, tendo como premissa básica
os ganhos que um único indivíduo obterá com o empreendimento, sendo
suficiente a percepção de ter tomado parte do processo. Azevedo (1963: 223)
também comenta essa característica:
[...] O espírito individualista e quase libertário e as influências tradicionais dos
particularismos locais levam os homens a agrupar-se em torno de pessoas e não de
idéias; tornam os partidos cada vez menos capazes de servir de instrumentos do
interesse público e transformam pouco a pouco o municipalismo, princípio vivificador
da República, em instrumento de servidão. [...]
52
Além disso, o fato de ter convivido durante muitos anos com as limitações
impostas pela ditadura, também contribuiu para que o brasileiro se tornasse um
povo pouco participativo e com dificuldades em se articular. Essa situação é
reforçada em comunidades compostas de imigrantes, os quais encontram-se
distantes do meio cultural onde consideravam-se queridos e aceitos, onde havia
uma identidade. A partir da forte miscigenação, potencializam-se os
comportamentos individualistas. (AZEVEDO, 1963).
Desse modo, segundo conclui Holanda (1956), o princípio unificador da
sociedade brasileira encontra-se em mecanismos artificiais, representado
principalmente pelo Estado, e não por iniciativa própria dos indivíduos. Nesse tipo
de dinâmica social, encontram-se em segurança aqueles que possuem relação
com o poder vigente, proveniente do conceito de família dominante e comum às
sociedades originárias de governos populistas. Busca-se manter a afiliação com
as instituições, pois aqueles que se encontram fora da área de ação dos mesmos,
enfrentam grandes dificuldades, por não possuir a identificação e os laços de
proteção que regem os relacionamentos. Essa visão de proteção do Estado tende
a reduzir ainda mais o debate dos conflitos sociais e as reivindicações em nível
local, pois não há interesse em quebrar o poder estabelecido, alcançando o que
Matta (1997) denomina de “apadrinhamento social”.
Tendo em vista, portanto, as características presentes na sociedade
brasileira, as quais trazem maiores desafios para o estabelecimento de iniciativas
de cooperação, torna-se relevante avaliar exemplos de ações implementadas no
sentido de superar as dificuldades, logrando a articulação de empreendimentos e
promovendo o desenvolvimento local sustentável.
53
CAPÍTULO III. ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO LOCAL
Após demonstrar os desafios relativos à cooperação, o presente capítulo
apresenta exemplos de sucesso na articulação de empreendimentos,
relacionando fatores essenciais para o alcance do sucesso nas iniciativas.
3.1. Modelos de cooperação
Um importante modelo de articulação é apresentado pelo Instituto
Cidadania (2006). Com o intuito de identificar os principais aspectos necessários
a promoção do desenvolvimento local, a entidade estabeleceu debates entre
instituições financeiras, empresas públicas e privadas, governo e associações que
já possuem iniciativas nesse sentido, resultando no Projeto Política Nacional de
Apoio ao Desenvolvimento Local, o qual relaciona oito áreas que demonstraram
ser cruciais para o estabelecimento de ambientes favoráveis a criação e
desenvolvimento de iniciativas de cunho regional. A premissa básica do trabalho é
de, a partir da identificação de iniciativas individuais, identificar formas de compor
uma estrutura de apoio ao desenvolvimento sustentável das ações no longo
prazo.
Primeiramente, o Instituto defende que, embora se tenda a racionalizar o
desenvolvimento econômico sob a ótica da estrutura da nação como um todo,
organizando e focando as decisões governamentais em um caráter totalizador e
centralizado, o que efetivamente permite o alcance de resultados efetivos e
duradouros são iniciativas implementadas em nível regional. Tais ações, ao
estarem alinhadas às necessidades e especificidades locais, geram reflexos na
melhoria do desenvolvimento cultural, social e econômico do país em geral,
partindo de um caso particular e gerando sinergias e reflexos para a unidade
territorial como um todo.
A partir dessa visão, as oito áreas críticas ao desenvolvimento local
identificadas referem-se a dificuldades na obtenção de financiamentos; no acesso
54
a tecnologia; o desenvolvimento institucional, referindo-se a burocracia que
dificulta a implementação de pequenas iniciativas; acesso a informação e
comunicação; educação; trabalho e sustentabilidade ambiental. Dentre eles,
serão enfatizados os aspectos que mais se relacionam às dinâmicas sociais
analisadas pela presente pesquisa.
O acesso a financiamentos trata das dificuldades das MPEs em obter
crédito para custear suas atividades, diante da baixa rentabilidade de seus
empreendimentos. A situação torna-se ainda mais complexa ao se verificar que o
setor bancário é dominado por instituições de grande porte e globais, as quais
direcionam seus investimentos para carteiras que ofereçam maior rentabilidade.
Desse modo, o dinheiro pertencente aos pequenos empreendedores, quando
aplicado em instituições financeiras tradicionais, não é revertido em investimentos
em sua comunidade, fazendo com que o capital permaneça vinculado aos
empreendimentos com margens de retorno superiores. (DOWBOR, 2003).
Para fazer frente a essa tendência, entre diversas ações, é possível
promover iniciativas que auxiliem a formação de bancos populares, criados a
partir de cooperativas, direcionando os limitados montantes financeiros
pertencentes aos moradores de uma comunidade para o patrocínio de ações
voltadas ao desenvolvimento da própria região, oferecendo empréstimos
facilitados para empresas. Tal iniciativa resulta no melhor uso dos limitados
recursos financeiros à disposição, ao mesmo tempo em que supera a morosidade
e burocracia características das grandes instituições financeiras. (INSTITUTO
CIDADANIA, 2006).
No entanto, para que sejam alcançados os objetivos almejados, torna-se
essencial a desburocratização das instituições governamentais, permitindo o
estabelecimento de modelos de gestão flexíveis. O desenvolvimento institucional
permitiria a criação de estruturas de trabalho dinâmicas, as quais facilitariam a
organização de pequenas atividades de cunho regional, reduzindo tributos e
procedimentos burocráticos que oneram e tornam morosa a instalação de novas
iniciativas. (INSTITUTO CIDADANIA, 2006).
55
O papel da educação também se torna essencial, não apenas visando à
melhoria da capacitação dos empreendedores locais, os quais ainda possuem
formação bastante limitada, mas também ao promover a valorização da realidade
local. É visível a tendência existente no Brasil de priorizar temas e iniciativas
provenientes do exterior, quando a cultura e realidade local tendem a ser
relegadas a um plano secundário. Para que o desenvolvimento local seja
promovido de forma eficiente, é relevante trabalhar em sala de aula conteúdos
que possuam associação imediata com problemas vivenciados no cotidiano, o
que não apenas resulta na melhoria do aprendizado, mas possibilita a formação
de cidadãos mais aptos a avaliar criticamente a realidade a seu redor e a interferir
de forma mais efetiva no desenvolvimento da região.
A perspectiva do território como base do desenvolvimento de estratégias
de desenvolvimento local é a área de atuação do projeto URBE, desenvolvido
pelo SEBRAE. O projeto procura estimular iniciativas de MPEs de modo a
potencializar características regionais, produzindo o desenvolvimento local
sustentável por meio da articulação de diversos agentes. Uma das ações
implementadas dentro deste escopo é o projeto Santa Teresa: território turístico
sustentável, implementado no centro histórico do Rio de Janeiro, através do
conceito de turismo sustentável, tendo como principal foco a melhoria da
qualidade de vida da população. A base de apoio reside na LUNUZ, organização
não governamental presente no bairro, que possui fortes vínculos com a cultura e
características da localidade, facilitando a articulação de diferentes agentes, de
modo a promover iniciativas cooperadas. (SEBRAE, 2007).
Dentre as ações de cooperação desenvolvidas na região estão a Cama e
Café, associação que promove a hospedagem de visitantes nas residências de
moradores, garantindo uma importante fonte de renda. A rede conta com mais de
50 residências, que recebem treinamento na atividade. Um aspecto importante
desse tipo de iniciativa é a preservação do patrimônio local, pois não são
construídos hotéis para atendimento aos turistas, de modo a adequar a infra-
estrutura já disponível na região, ao mesmo tempo em que gera um fluxo de
capital reinvestido no comércio da região, ao ampliar o poder aquisitivo dos
moradores. Em lugar dos recursos serem direcionados para grandes redes
56
hoteleiras de origem estrangeira, o capital permanece nas mãos da iniciativa
local. Além desses benefícios, a rede também ressalta como vantagem a
articulação local:
Preocupar-se em melhorar as condições de vida da população local reflete uma
preocupação com os aspectos socioculturais da sustentabilidade. Além da renda
extra, a estrutura em rede estimula e motiva a integração da comunidade, a
recuperação de tradições e a conscientização de sua força política. A comprovação
dos benefícios da estrutura em rede estimula outras trocas de conhecimento e
práticas profissionais e comerciais. (CAMA E CAFÉ, 2007).
Além dessa iniciativa, foram criados roteiros turísticos, infra-estrutura de
informação e atendimento aos visitantes, roteiros de artes, gastronomia,
arquitetura e diversas outras ações que desenvolvem a atratividade turística do
território, tendo por base suas origens culturais, respeitando as características de
seus moradores e adaptando suas potencialidades ao desenvolvimento de uma
economia sustentável. (SEBRAE, 2007).
Verifica-se, desse modo, que a base do projeto Urbe reside no
levantamento de informações sobre características históricas e culturais da região
a ser desenvolvida, criando o argumento a partir do qual serão promovidas
iniciativas que possuam apelo junto aos pequenos empreendedores locais,
exatamente por respeitar suas demandas específicas e raízes culturais. Outra
prova do sucesso desse tipo de iniciativa é o projeto Bairro Empreendedor,
promovido em Natal, envolvendo os bairros de Redinha e Quintas, localizados na
região metropolitana.
O desenvolvimento de lideranças locais demonstrou ser de grande
importância no alcance de melhores resultados. Neste caso, para garantir o
sucesso do empreendimento, foi necessário um trabalho de conscientização e
mobilização dos atores locais, através de inventários realizados nas residências, e
do apoio à Associação dos Donos de Quiosques do Bairro da Redinha,
promovendo programas educacionais, rede de cooperação de empreendedores
organizados em setores de atividades, bem como a realização de oficinas do
SEBRAE voltadas à capacitação da comunidade. Com essa ação, foi possível
estabelecer a troca de informações sobre a realidade local, a partir da qual foi
57
fortalecida a confiança entre os membros da comunidade e agentes parceiros,
bem como a promoção de iniciativas de cooperação entre comerciantes.
(SEBRAE, 2007).
A articulação dos pequenos empreendedores parte do princípio de
apropriação de sua realidade, na medida em que se elimina o papel passivo da
comunidade, a qual estaria sempre aguardando os benefícios que eventualmente
seriam providos por governos centrais, para um papel de criador, buscando
alternativas estreitamente relacionadas com sua realidade e promovendo
soluções em âmbito micro que alcançam melhores resultados quando
comparadas a programas governamentais projetados segundo uma visão ampla
do problema. (DOWBOR, 2006b).
A lógica básica para o conceito de cooperação está atrelada ao uso da
sensibilidade e empatia para compreensão e entendimento das características e
necessidades de uma região, opondo-se às análises quantitativas e
sistematizadas promovidas por institutos de pesquisa que não possuem qualquer
vínculo com o objeto de estudo. Embora essa atitude resulte em maior validade
científica, possui elevada probabilidade de apresentar resultados práticos
inferiores, pois tende a fixar políticas baseadas em generalizações e
simplificações que não seriam alcançadas por programas endógenos, instituídos
a partir de um ponto de vista mais restrito, focado nas características locais.
(COELHO, 2004).
3.2. O papel da tecnologia de informação
Atualmente, verifica-se que o conhecimento tornou-se, em lugar dos meios
de produção, a principal força econômica. O acesso à informação potencializa os
processos de inovação que proporcionam o desenvolvimento local, tornando-se a
principal ferramenta na sobrevivência em um ambiente altamente competitivo.
(LÉVY, 2003). A expansão do acesso a informática possui um papel crucial na
ampliação da conectividade entre os indivíduos, não apenas visando à melhoria
da capacitação dos trabalhadores dos pequenos empreendimentos, na medida
58
em que estes passam a possuir acesso a informações valiosas a respeito de
tendências de mercado e precificação, mas também ao possibilitar a
documentação e compartilhamento de dados relativos à realidade local. Desse
modo, pequenos empreendedores estariam cientes da infra-estrutura de apoio
disponível em sua região, tomando conhecimento de outros pequenos
empresários, aos quais poderiam se associar, fortalecendo todos os participantes
da cadeia. Além disso, a troca de informações permite identificar de forma mais
clara as carências e necessidades particulares, possibilitando a articulação dos
indivíduos para reivindicar melhorias.
Por outro lado, um dos grandes potenciais de desenvolvimento das MPEs na
era da informática refere-se à possibilidade de gerar fluxos de informação em
lugar de fluxos de pessoas ou mercadorias, de modo que os custos dos
processos tornam-se inferiores, possibilitando o acesso a mercados que
permaneciam, até então, inacessíveis. (DOWBOR, 2003). Tais ações são
denominadas de “economias de velocidade”, as quais substituem as economias
de escala, somente acessíveis às organizações de maior porte. As empresas
passam a ter a possibilidade de gerenciar melhor sua cadeia produtiva e sistemas
de distribuição, na medida em que possuem acesso facilitado a informação,
possibilitando a comparação de preços e a escolha de opções mais vantajosas.
(TIGRE, 2003).
Em contextos de aprendizagem conjunta proporcionada pela internet,
potencializa-se a inovação, fator primordial para o sucesso da atividade
empreendedora. Por intermédio do acesso a ferramentas tecnológicas, os
indivíduos passam a deter conhecimentos sobre novos desenvolvimentos e
aplicações que estejam sendo efetuados em qualquer lugar do planeta e
passíveis de serem adotados em seu empreendimento. Através de contatos com
entidades e especialistas em diversos setores, passam a tirar dúvidas sobre
problemas específicos, superando problemas e dificuldades que, até então,
estavam restritas ao ambiente interno de seu negócio. (LÉVY, 2003).
Além das diversas vantagens relacionadas, a tecnologia de informação
também proporciona aos empreendimentos de pequeno porte um canal para
59
promoção de sua empresa que gera custos muito inferiores às ferramentas
tradicionais de comunicação altamente utilizadas por grandes companhias. Os
investimentos em propaganda tornam-se, desse modo, mais viáveis aos
pequenos empreendedores, que passam a possuir um novo canal de
comunicação com seus clientes, através do qual podem receber informações
sobre reclamações ou sugestões para adequações de sua oferta, além de tornar
sua marca mais conhecida junto ao público em geral.
Além disso, conforme defende Lévy (2003), as tecnologias de informação, ao
se tornarem acessíveis a um maior número de pessoas, permitem que estas se
apropriem dos meios de comunicação. Os veículos popularizados até os dias
atuais têm como principal característica a disseminação de conceitos e idéias
padronizadas, atendendo exclusivamente aos interesses de seus proprietários.
Na proporção em que as ferramentas tecnológicas disponíveis passam a permitir
a expressão de qualquer indivíduo, localizado em quaisquer lugares, ampliam-se
as oportunidades do debate de assuntos de interesse estritamente local, os quais
adquirem uma dimensão maior, ao estabelecer interlocutores até então
desarticulados. Desse modo, amplia-se a possibilidade de alcançar mudanças
políticas efetivas. Essa dinâmica leva ao que o autor chama de “fortalecimento do
laço social”, baseado na maior identificação entre os indivíduos não com relação à
sua permanência em um território, mas a partir de necessidades e desejos
comuns.
A conectividade também ganha maior importância, ao criar um espaço de
diálogo entre organizações que atuam em diversas esferas da sociedade, seja
governamental ou privada. A partir desses recursos, agentes que até então se
encontravam muito afastados da realidade local, tal como é verificado em
municípios brasileiros distantes da região metropolitana, encontram nos recursos
da tecnologia de informação a possibilidade de dialogar com personagens
diversos, identificando de forma mais efetiva suas necessidades e anseios.
(COELHO, 2004).
Além disso, o acesso a recursos de informática permite a formulação de
bases de dados com informações de caráter local, de interesse dos moradores da
60
comunidade e fundamental para a organização de iniciativas que tenham como
cerne problemas e reivindicações regionais, as quais dificilmente seriam
atendidas por organismos públicos centrados em políticas globais voltadas ao
atendimento à população de forma massificada. Permite-se, desse modo, a
criação de um espaço de aprendizado em que todos colaboram para a formulação
do conhecimento comum, através da formulação e troca contínua de informações.
(LÉVY, 2003).
Há também aspectos políticos importantes relacionados à expansão do
acesso à tecnologia de informação, uma vez que, ao possuir os conhecimentos
necessários, as pessoas passarão de uma situação na qual superarão o papel de
mão-de-obra, na medida em que saibam desempenhar determinadas atribuições
técnicas, e passarão a criar os seus próprios meios de geração de renda, detendo
o conhecimento necessário para transformar necessidades específicas do
mercado em soluções empresariais inovadoras. (DOLABELA, 1999).
Todavia, Castells (2005) estabelece uma relação clara entre o
desenvolvimento de recursos tecnológicos de ponta e a qualidade cultural e
política das sociedades envolvidas. Tal como ocorre em algumas sociedades, um
governo ditatorial ou patriarcal, exercendo alto poder coercitivo junto à população,
pode limitar de forma definitiva as potencialidades de conhecimento e
conectividade entre indivíduos, possibilitadas pela rede. Da mesma forma, uma
população que não possua um nível educacional que proporcione o conhecimento
necessário ao tratamento das informações recebidas, transformando-as em
conhecimento efetivo e compartilhado, também estaria aquém do processo de
desenvolvimento. Desse modo, assim como aponta Friedman (1985), existe uma
forte relação entre economia, política e liberdade dos indivíduos, onde sociedades
que proporcionem maiores graus de liberdade e independência à sua população,
permitindo que estas exerçam seu poder de escolha, inclusive no tratamento que
será dado às informações recebidas, possui maior potencial de desenvolvimento.
No que tange ao desenvolvimento local, a liberdade estaria caracterizada pelo
maior acesso da população aos recursos de informática, bem como pelo
estabelecimento de um nível educacional apropriado à formação de cidadãos
mais críticos e empreendedores.
61
Um exemplo de uso da tecnologia de informação como base para
promoção do desenvolvimento local é o projeto Piraí Digital. Na década de 90, um
número elevado de moradores do município de Piraí, no Rio de Janeiro, viu-se
desempregado, como conseqüência da privatização da concessionária de energia
elétrica Light, fato que gerou grande impacto econômico. Para fazer frente ao
problema, foi estruturado um programa que articulou diferentes aspectos da
sociedade, abrangendo moradores, entidades governamentais e iniciativa privada,
de modo a promover um ambiente favorável ao desenvolvimento local. (PIRAÍ
DIGITAL, 2007).
A partir da democratização do acesso à informação, proporcionada através
da instalação de equipamentos e internet de banda larga em escolas e bibliotecas
públicas, foi garantida a melhoria na formação dos moradores da comunidade.
Paralelamente, foram criadas parcerias com empresas privadas, de modo a
promover iniciativas baseadas nas potencialidades da região, culminando no
desenvolvimento de cooperativas e de um pólo de piscicultura, logrando o
restabelecimento da economia local.
O primeiro estágio do desenvolvimento do projeto Piraí caracterizou-se
pelo levantamento de informações sobre a realidade da região, com ênfase em
aspectos econômicos. Para tanto, pessoas da comunidade foram treinadas para
levantar e acompanhar dados sobre o município. Apenas a partir do momento em
que se obteve uma quantidade significativa de informações é que foram
estabelecidas ações. Por meio de consultas a agentes locais, foi possível
identificar recursos sub-utilizados e demandas em termos de capacitação de
recursos humanos. (COELHO, 2004).
Outro exemplo de sucesso na aplicação da informática no desenvolvimento
de mercados regionais é proporcionado pela Índia, através dos e-Choupals.
Promovidos por uma empresa privada, consiste em locais que oferecem acesso à
Internet aos produtores de soja, possibilitando a realização de pesquisas sobre
preços e tendências de mercado. Para viabilizar a implementação de um recurso
tecnológico junto a comunidades com base na agricultura de subsistência e com
baixo nível de educação, os computadores foram fornecidos a um agricultor de
62
cada localidade, o qual auxiliava os demais no uso dos equipamentos. Além da
implementação da tecnologia, a iniciativa alicerçou-se na alteração da lógica de
comercialização, a qual, historicamente, adotava preços e compradores
determinados pelo governo. Como conseqüência, em uma sociedade na qual o
acesso ao alimento era restrito, verificou-se má distribuição da produção e altos
níveis de perda. Além de possibilitar a melhoria da produtividade e rentabilidade
na atividade, a iniciativa também possuiu um papel importante no aumento da
auto-estima dos indivíduos, que se viram inseridos em um contexto global até
então inacessível. (PRAHALAD, 2005).
Considerando os diversos exemplos de sucesso apresentados, bem como
os fatores críticos no alcance de resultados superiores, é apresentada a situação
do bairro do Imirim, localizado na zona norte de São Paulo, sendo avaliada a
forma como os empreendedores locais estabelecem estratégias e iniciativas de
cooperação, tendo em vista a sobrevivência dos negócios no longo prazo.
63
CAPÍTULO IV. ESTUDOS DE CASO
Os empreendimentos analisados pela presente pesquisa estão localizados
no bairro do Imirim, zona norte de São Paulo, pertencente à subprefeitura Casa
Verde / Cachoeirinha. Com o intuito de proporcionar uma visão geral de aspectos
econômicos, culturais e sociais que caracterizam essa localidade, são
apresentadas informações referentes à subprefeitura, posteriormente sendo
tratada a área específica do Imirim.
4.1. Características regionais
Subprefeitura Casa Verde / Cachoeirinha
A subprefeitura Casa Verde / Cachoeirinha alcança 26,70 km
2
de área,
distribuída entre os distritos de Casa Verde, com 7,10 km
2
, Vila Nova
Cachoeirinha, de 13,30 km
2
e Limão, com 6,30 km
2
. (PEDROSO, 2003). Os
mapas a seguir identificam a localização da subprefeitura e seus respectivos
distritos dentro do município de São Paulo.
Figura 1 - Localização da subprefeitura da Casa Verde / Cachoeirinha
Fonte: São Paulo (2007f).
64
Figura 2 - Distritos da subprefeitura Casa Verde / Cachoeirinha.
Fonte: São Paulo (2007f).
Com cerca de 327.042 habitantes e 88.292 domicílios, a região apresenta
IDH-M mediano, alcançando índice de 0,73, com renda per capita mensal de R$
287,81. Verifica-se o predomínio de moradores com faixa etária entre 30 e 49
anos, os quais enquadram-se no segmento da população economicamente ativa.
(SÃO PAULO, 2006a e 2006b e PEDROSO, 2003).
26.542
24.977
27.348
31.462
51.532
90.403
42.333
13.398
1 a 5 anos
6 a 10 anos
11 a 15 anos
16 a 20 anos
21 a 29 anos
30 a 49 anos
50 a 69 anos
70 anos ou mais
Gráfico 1 - Segmentação da população por faixa etária
Fonte: Adaptado de São Paulo (2007g).
65
O número de habitantes da subprefeitura da Casa Verde / Cachoeirinha
vem apresentando crescimento ao longo dos anos, refletindo uma tendência
verificada em todo o município de São Paulo, com maior densidade e crescimento
populacional nas zonas periféricas. A tabela a seguir apresenta a evolução do
número de habitantes na região.
Tabela 1 - População nos anos de levantamento censitário
PopulaçãoUnidades
Territoriais
1950 1960 1970 1980 1991 2000
Subprefeitura Casa
Verde/Cachoeirinha
98.662 179.682 252.352 298.093 312.670 313.323
Cachoeirinha 32.461 58.831 85.048 105.726 125.852 147.649
Casa Verde 43.371 74.349 92.722 103.455 96.396 83.629
Limão 22.830 46.503 74.582 88.911 90.422 82.045
Fonte: São Paulo (2007g).
A subprefeitura possui um número de favelas elevado, totalizando 49
localidades, com destaque para a Futuro Melhor, a maior da região, com 20 mil
habitantes. Em face desses problemas sociais, constata-se que cerca de 8% da
população local é analfabeta. Tal situação reflete as desigualdades de renda
presentes, demonstradas pelo fato de que 32% dos responsáveis por domicílios
particulares permanentes recebem remuneração de até três salários mínimos. A
seguir, é apresentado um quadro resumo com os principais indicadores da
subprefeitura. (SÃO PAULO, 2007c).
Tabela 2 - Características gerais da subprefeitura Casa Verde / Cachoeirinha
Variáveis Ano 2000
População 313.323
População - Homens 148.703
População - Mulheres 164.620
Número de Domicílios 88.292
Número de homens responsáveis pelo domicílio 60.841
Número de mulheres responsáveis pelo domicílio 26.665
66
Responsáveis por domicílios particulares permanentes
1
98.197
Responsáveis por domicílios particulares permanentes com
renda até 3 salários mínimos
1
30.971
Responsáveis por domicílios particulares permanentes com
renda superior a 20 salários mínimos
1
5.112
Número de equipamentos de educação 130
Número de favelas 49
Número de equipamentos de saúde 16
Número de equipamentos de cultura 2
Esperança de vida (anos) 71,5
Anos de estudo (média) 7,2
Analfabetos 25.342
Fonte: Adaptado de São Paulo (2007g).
1
Fonte: PEDROSO (2003). Considera salário mínimo de R$ 151,00.
Aspectos econômicos
A região possui concentração de comércio de roupas e calçados, bem
como prestação de serviços, como instituições bancárias, escolas de idiomas e
informática. Nos últimos anos, verifica-se a instalação de faculdades,
principalmente como conseqüência da ampliação dos serviços prestados por
colégios tradicionais do bairro. Também tem havido grande expansão nos
empreendimentos imobiliários, com a instalação de um grande número de prédios
residenciais, o que vem ampliando o mercado consumidor local e o número de
empregos oferecidos. (FREGUESIA NEWS, 2007).
Tabela 3 - Situação dos empregos na subprefeitura
Casa Verde / Cachoeirinha
Variáveis 2003 2004
Número de estabelecimentos empregadores - 4.232
Número de empregos 44.792 47.044
Massa Salarial (em salários mínimos) 218.231 227.720
Fonte: São Paulo (2007g).
67
Ainda que seja verificada uma diversidade de empreendimentos, esta zona
caracteriza-se pelo comércio varejista, sendo este responsável pela maior parte
dos empregos da população. O gráfico a seguir demonstra o número de
estabelecimentos existentes na região da subprefeitura da Casa Verde /
Cachoeirinha, demonstrando o importante papel exercido pelo comércio.
3
142
15
82
19
90
30
80
19
107
64
72
23
4
4
132
1.571
281
195
214
62
566
92
144
171
49
1
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800
A
gricultura
Ext. minerais
Prod. Alimentícios/ Bebidas
Têxtil/ vestuário
Calçados/ couro
Madeira/ Mobiliário
Papel, papelão/ celulose
Edição, impressão/reprodução
Química
Borracha/ plástico
Minerais não metálicos
Metalúrgica
Mecânica
Mat. Elétrico, eletrônico
Mat. Transporte
Reciclagem
Serviços industriais (util. Púb.)
Ind. Const. Civil
Com. Varejista
Com. Atacadista
A
lojamento/ alimentação
Transporte/ armazenagem
Inst. financeira
A
dm. Técnica/ profis.
Educação
Saúde/ ser. sociais
Serv. Pessoais/ coletivos
Gráfico 2 - Número de estabelecimentos empregadores da subprefeitura da
Casa Verde / Cachoeirinha, por setor - 2004.
Fonte: Adaptado de São Paulo (2007g).
68
As atividades econômicas presentes não são suficientes para fornecer o
número de postos de trabalho necessários à demanda da comunidade local,
trazendo a necessidade de um elevado deslocamento dos moradores para bairros
próximos. A seguir, demonstra-se como estão segmentados os empregos
existentes na região:
14
1.664
162
1.241
289
4.084
531
2.385
339
1.256
789
1.938
513
21
141
2.688
10.088
3.490
1.686
3.056
706
5.270
1.179
1.080
1.475
1
958
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000
A
gricultura
Ext. minerais
Prod. Alimentícios/ Bebidas
Têxtil/ vestuário
Calçados/ couro
Madeira/ Mobiliário
Papel, papelão/ celulose
Edição, impressão/reprodução
Química
Borracha/ plástico
Minerais não metálicos
Metalúrgica
Mecânica
Mat. Elétrico, eletrônico
Mat. Transporte
Reciclagem
Serviços industriais (util. Púb.)
Ind. Const. Civil
Com. Varejista
Com. Atacadista
A
lojamento/ alimentação
Transporte/ armazenagem
Inst. financeira
A
dm. Técnica/ profis.
Educação
Saúde/ ser. sociais
Serv. Pessoais/ coletivos
Gráfico 3 - Número de empregos da subprefeitura da Casa Verde /
Cachoeirinha, por setor - 2004.
Fonte: Adaptado de São Paulo (2007g).
69
Embora o comércio varejista seja a atividade predominante, esta não
oferece a maior massa salarial, sendo o setor de edição, impressão e reprodução
aquele que possui maior impacto em termos salariais na comunidade.
23
5.232
387
4.151
1.114
43.252
4.199
13.524
1.483
4.159
6.220
11.095
1.367
48
1.269
9.784
34.690
15.750
4.120
10.000
6.316
26.671
4.112
4.495
10.309
15
3.935
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000
A
gricultura
Ext. minerais
Prod. Alimentícios/ Bebidas
Têxtil/ vestuário
Calçados/ couro
Madeira/ Mobiliário
Papel, papelão/ celulose
Edição, impressão/reprodução
Química
Borracha/ plástico
Minerais não metálicos
Metalúrgica
Mecânica
Mat. Elétrico, eletrônico
Mat. Transporte
Reciclagem
Serviços industriais (util. Púb.)
Ind. Const. Civil
Com. Varejista
Com. Atacadista
A
lojamento/ alimentação
Transporte/ armazenagem
Inst. financeira
A
dm. Técnica/ profis.
Educação
Saúde/ ser. sociais
Serv. Pessoais/ coletivos
Gráfico 4 - Massa salarial da subprefeitura da Casa Verde / Cachoeirinha,
por setor - 2004.
Fonte: Adaptado de São Paulo (2007g).
70
Aspectos históricos
A história da região possui grande influência na diversidade cultural
verificada entre os moradores da subprefeitura Casa Verde / Cachoeirinha, com a
presença de colônias de imigrantes portugueses, espanhóis e bolivianos. No
entanto, segundo dados da prefeitura, destaca-se o importante papel exercido
pelos imigrantes japoneses na colonização, tornando a região, após o bairro da
Liberdade, o local do município de São Paulo onde há o maior número de
associações de orientais. Porém, a localidade também apresenta fortes traços da
cultura afro-brasileira, por estar situada próxima ao bairro do Peruche, onde se
encontra a maior concentração de negros da cidade, sendo marcante a presença
de escolas de samba. (SÃO PAULO, 2007b).
A forma como se deu a colonização e desenvolvimento da comunidade
explica sua diversidade cultural. A área da Casa Verde é originária de um sítio,
denominado “sítio das moças da Casa Verde”, loteado em 1913, com o intuito de
estabelecer um bairro. Tal necessidade surgiu a partir da chegada de imigrantes
europeus que vinham para o Brasil trabalhar na agricultura e na indústria,
instalando-se na comunidade. O aumento da população demandava
investimentos em infra-estrutura, como energia elétrica, recursos sanitários e de
transportes, proporcionando o desenvolvimento da região. (SÃO PAULO, 2007b).
O bairro da Vila Nova Cachoeirinha também é originário das terras loteadas
do “sítio da Casa Verde”. Criado em 1933, seu nome tem como origem uma
cachoeira existente na localidade, a qual foi retirada com a construção da avenida
Inajar de Souza, uma das principais vias da região. Proveniente de chácaras de
imigrantes japoneses que produziam legumes e hortaliças, a região possuía
atividades diversificadas, como fábricas de tijolos, alambiques e produção de leite.
(FREGUESIA NEWS, 2007).
De acordo com o jornal Freguesia News (2007), a localidade é atualmente
marcada pelo comércio informal, com a presença de ambulantes que
comercializam diversos itens, concentrando-se na área da Praça Manuel da Costa
Negreiros, popularmente conhecida como “Largo do Japonês”. O comércio no
71
largo foi um dos principais marcos do desenvolvimento da região, pois ali se
instalaram os primeiros estabelecimentos. Traços da colonização japonesa se
fazem ainda presentes, através da sede da Associação Nipo Brasileira, localizada
no bairro.
Embora, nos dias atuais, a diversidade existente entre os moradores da
subprefeitura Casa Verde / Cachoeirinha ofereça uma grande riqueza cultural, ela
já foi motivo para diversos problemas. De acordo com entrevista realizada pelo
jornal Freguesia News (2007) junto a imigrantes japoneses, havia grande
preconceito dos brasileiros frente aos imigrantes. Além disso, estes enfrentavam
dificuldades para ter acesso a educação, dados os limitados recursos disponíveis.
Ainda assim, de acordo com o entrevistado, não havia analfabetos entre os
imigrantes japoneses, o que demonstra o interesse da comunidade em buscar os
recursos necessários ao seu desenvolvimento e melhoria da qualidade de vida.
O bairro do Imirim
Conforme demonstrado no mapa a seguir, o bairro do Imirim está
localizado na intersecção entre os distritos da Vila Nova Cachoeirinha e Casa
Verde, de modo que a comunidade local apresenta os mesmos traços culturais,
sociais e econômicos anteriormente descritos.
Figura 3 - Localização da avenida Imirim.
Fonte: São Paulo (2007d).
72
A avenida Imirim apresenta grande fluxo de veículos, por ser a principal via
interligando a Vila Nova Cachoeirinha ao metrô, localizado no bairro de Santana.
Desse modo, possui trânsito elevado pela manhã e ao final da tarde, com baixo
fluxo de pessoas e automóveis nos demais períodos, demonstrando que a maior
parte dos moradores possui empregos localizados fora do bairro. Caracteriza-se
como uma zona comercial, com o entorno marcado por áreas residenciais,
conforme demonstrado no mapa a seguir. (SÃO PAULO, 2007e).
Figura 4 - Características do desenvolvimento urbano do Imirim e entorno.
Fonte: São Paulo (2007a).
Embora a avenida apresente concentração de atividades comerciais, sua
localização gera uma série de desafios aos empreendedores locais. Isso ocorre
porque está situada próxima a duas zonas com atividades comerciais bem
estabelecidas e diversificadas - a Praça Manuel da Costa Negreiros, antigo Largo
do Japonês, e o bairro de Santana. Tais núcleos possuem diversas instituições
bancárias e colégios em seu entorno, o que garante o fluxo de pessoas ao longo
do dia – o que não ocorre na avenida Imirim. Nessas localidades, o comércio
73
possui apelo popular, apresentando elevado número de ambulantes. O mapa a
seguir apresenta o traçado da avenida, demonstrada por uma seta, com o
comércio da Praça Manuel da Costa Negreiros destacada por um círculo.
Figura 5 - Localização de atividades econômicas na avenida Imirim.
Fonte: São Paulo (2007d).
Desenvolvimento regional
O Plano Regional Estratégico da Subprefeitura Casa Verde/ Cachoeirinha
(SÃO PAULO, 2007e) estabelece as diretrizes para promoção do
desenvolvimento da região, tendo em vista a redução das desigualdades e o
estabelecimento de novos postos de trabalho, de modo a ampliar a renda dos
cidadãos. A principal iniciativa estabelecida no documento refere-se à criação de
um pólo carnavalesco, promovendo o estabelecimento de oficinas que ofereçam o
suporte necessário ao carnaval. Para tanto, estão planejadas parcerias com
entidades educacionais voltadas à capacitação dos profissionais envolvidos nas
atividades.
74
O pólo estaria localizado nas imediações da Avenida Casa Verde e do
Campo de Marte, local favorecido pela facilidade de acesso à marginal Tietê e,
conseqüentemente, ao sambódromo de São Paulo, além de atender a diversas
escolas de samba e agremiações que possuem quadras nos arredores.
O plano também prevê a manutenção das indústrias locais, promovendo
sua ampliação através da implantação de empresas de pequeno porte,
principalmente por meio de cooperativas e incubadoras. No entanto, o documento
não explicita as formas como as iniciativas seriam implementadas.
A avenida Imirim é avaliada no planejamento estratégico da subprefeitura
como uma área a ser desenvolvida, tendo como principal objetivo a promoção de
melhorias na infra-estrutura viária, ampliando a capacidade de tráfego e
promovendo novos empreendimentos.
A seguir, são analisados três empreendimentos localizados no bairro. Os
casos foram selecionados a partir dos procedimentos metodológicos
determinados para o estudo, abrangendo negócios estabelecidos há mais de 42
meses, em atividades predominantes na região pesquisada. Nesse sentido, são
apresentados empreendimentos de diferentes segmentos, procurando oferecer
perspectivas diversas sobre o tema, o que possibilita a comparação do nível de
adoção das estratégias de cooperação em diferentes setores e uma reflexão
sobre os desafios presentes no Imirim.
4.2. Marcenaria Irmãos Fogaça
A Marcenaria Irmãos Fogaça é uma micro empresa criada há 26 anos,
tendo como objetivo fabricar móveis em madeira sob encomenda. A empresa está
localizada em rua paralela à Avenida Imirim, onde possui dois galpões utilizados
para confecção dos móveis, não dispondo de local para exposição ou
atendimento ao público. Os produtos são fabricados visando clientes de classe
média e alta, pois são fabricados em madeira de alta qualidade e desenvolvidos
sob encomenda, atendendo a pessoas físicas e jurídicas. Possui em sua carteira
75
clientes relevantes, tal como a família Senna, atendendo tanto às residências
como às empresas de propriedade da família, em um relacionamento que dura
mais de uma década. A empresa também mantém estreitos vínculos com
arquitetos e decoradores, que contratam seus serviços; no entanto, a maior parte
de sua carteira de clientes é composta de mulheres com alto poder aquisitivo, que
residem em bairros próximos ao Imirim. Como não efetua investimentos em
propaganda, sua base de clientes é composta por indicações, considerando que
seus principais diferenciais são a qualidade e pontualidade dos serviços.
O proprietário, Sr. Moysés Fogaça, de 54 anos, fundou a empresa em
sociedade com um dos seus irmãos, e, atualmente, tem a esposa como sócia. A
alteração da sociedade não se deu por problemas financeiros ou de
relacionamento, mas pela decisão do antigo sócio em optar por uma vida mais
tranqüila na cidade de origem da família. O proprietário possui o colegial
incompleto, com renda familiar em torno de R$ 4.000,00. Nascido em Riacho de
Santana, na Bahia, mudou-se para São Paulo há 32 anos em busca de uma vida
melhor, instalando-se em casa de parentes, no bairro do Imirim, por não conhecer
nenhuma outra região de São Paulo.
As atividades da empresa foram iniciadas sem definição de um capital
específico. Os produtos consistiam de gaiolas para pássaros e as vendas supriam
apenas os gastos familiares e a compra de material para confecção de novos
artigos, tratando-se de uma forma de sobrevivência. Posteriormente,
conquistaram os primeiros clientes no setor de móveis, o que possibilitou o
crescimento do negócio. Da mesma forma como se verifica na maior parte das
MPEs existentes no Brasil, a experiência profissional no setor de atividade
representou a única fonte de informações utilizada durante a criação e
estabelecimento do empreendimento.
Embora tenha a empresa se estruturado inicialmente de forma rudimentar,
verifica-se que a iniciativa foi criada para atendimento de uma oportunidade de
mercado. Trabalhando como funcionário de uma marcenaria, o Sr. Moysés notou
que muitos clientes exigiam que os móveis fossem confeccionados por ele, em
lugar de outros operários da fábrica. Utilizando parte do salário para comprar
76
equipamentos e ferramentas, verificou a possibilidade de compor sua própria
carteira de clientes, a partir da experiência adquirida como funcionário.
Uma das principais características do proprietário enquanto empreendedor,
é o grande envolvimento pessoal com a atividade realizada, sendo patente o
prazer que possui em exercer sua profissão, sem estabelecer uma separação
clara entre vida pessoal e profissional, dedicando-se ao negócio em período
integral. Em muitas de suas respostas, verifica-se a preocupação em demonstrar
a idoneidade e responsabilidade da empresa, como uma extensão de seus
valores pessoais. Afirma que se interessa por todas as atividades do processo de
fabricação dos produtos, envolvendo-se desde a lustração até a pintura final.
A empresa conta atualmente com sete funcionários contratados por CLT e
três terceirizados. Não há perspectiva de aumento do número de funcionários nos
próximos anos. Embora o proprietário prefira o registro em carteira, os ganhos
obtidos pela empresa inviabilizam o registro de todos os colaboradores. Tal como
ocorre em diversas MPEs, a maior parte dos funcionários da empresa é composta
de familiares, entre irmãos e primos que também se mudaram para São Paulo.
Quando não se trata de familiares, são contratadas pessoas recomendadas ou
antigos colegas de trabalho, os quais, segundo o proprietário, desejam trabalhar
com ele por já conhecer seu método. Os salários são definidos de acordo com a
qualidade do profissional, oferecendo diversas faixas salariais. Essa característica
se reflete no tipo de investimento que o proprietário busca efetuar junto a seus
funcionários, ao demonstrar preocupação em fornecer o meio necessário para a
formação dos operários, afirmando que o colaborador, ao se desligar da empresa,
sairia apto para ocupar uma posição no mercado de trabalho. No entanto, o
objetivo não está atrelado a um papel ativo da empresa no desenvolvimento de
seus colaboradores, na medida em que esta apenas efetua investimentos em
equipamentos de proteção, e promove o aprendizado das atividades através da
troca de informações entre os próprios colaboradores, cabendo aos mais
experientes a responsabilidade de ensinar a atividade aos mais jovens.
O baixo investimento efetuado nos desenvolvimento dos operários da
empresa, atrelado a sua baixa escolaridade, reflete-se no alto índice de erros
77
verificados na empresa. Segundo o entrevistado, é muito comum objetos serem
cortados de forma errada ou fabricados móveis com peças inadequadas. Nesse
tipo de situação, o proprietário demonstra que realiza uma administração
extremamente centralizadora, ao afirmar que procura sempre conferir
pessoalmente todos os móveis antes de serem entregues aos clientes, pois
considera comum a entrega de artigos com problemas quando ele não consegue
efetuar a inspeção. Nesse momento o proprietário reflete como o estreito
relacionamento com funcionários permeia as atividades das empresas de
pequeno porte: os erros dos colaboradores, mesmo que resultem em prejuízo
para a organização, não são descontados dos salários. De acordo com o
entrevistado, considerando os baixos salários existentes na categoria, seria
inviável descontar eventuais prejuízos, de modo que ele procura conversar com
os colaboradores, buscando evitar que incorram nos mesmos erros.
Em comparação com as próprias experiências profissionais anteriores, o
proprietário afirma que busca ser um gestor muito mais preocupado com a
qualidade do serviço prestado: "Na minha empresa, nada sai antes de eu ver. Não
empurro as coisas erradas. Sou contra isso. O cliente não pode nem ver”, afirma.
Os resultados da empresa encontram-se dentro dos parâmetros previstos
pelo proprietário, de modo que este não possui uma alternativa estabelecida caso
ocorra algum problema financeiro efetivo, imaginando, como alternativa, uma
eventual redução na carga horária dos funcionários.
O proprietário, embora não possua objetivos e estratégias bem
estabelecidos para seu negócio, demonstra possuir uma visão abrangente do
mercado em que atua, conhecendo o perfil dos concorrentes e clientes do setor e
buscando adaptar-se constantemente às mudanças mercadológicas identificadas.
Considera que possui muitos concorrentes, alcançando cerca de vinte empresas,
apenas no bairro do Imirim. O entrevistado soube identificar os principais deles,
expondo suas características e consumidores alvo.
Todas as atividades administrativas do negócio são realizadas pelo Sr.
Moysés, que também efetua os contatos com clientes e supervisiona
78
pessoalmente a confecção dos móveis. Não dispõe de secretária ou de um sócio
capacitado para realizar parte dessas atividades. A concentração faz com que ele
possua profundo conhecimento das características de cada um de seus clientes,
buscando adaptar os serviços prestados de acordo com suas necessidades. Ao
longo da entrevista, comentou que costuma permanecer com a chave de imóveis
dos clientes durante longos períodos, o que requer grande responsabilidade.
Orgulhoso de seu trabalho, admite que, algumas vezes, os clientes chegam a
solicitar que ele alimente alguns de seus animais de estimação durante os
períodos de férias, “pois eles não têm outra pessoa de confiança na cidade, não
conhecem ninguém”. Tais afirmações demonstram a capacidade do profissional
em estabelecer relacionamentos estreitos e de longo prazo com seus clientes,
identificando suas necessidades e adaptando as propostas de valor oferecidas
através de seus serviços, implementando a personalização que culmina em maior
fidelidade do cliente, pautada na confiança depositada em sua personalidade
como figura central da empresa. A longevidade dos relacionamentos demonstra
ser uma característica marcante nas atividades.
Embora o tipo de gestão adotado seja rudimentar, o proprietário afirma
definir constantemente estratégias de cooperação com seus concorrentes locais -
atividade que ele denomina de “terceirização”. A prática adotada é direcionar a
produção para outras empresas, quando possui uma demanda excessiva. A
atividade é estruturada de maneira informal, sem um contrato que determine os
papéis de ambas as partes, limitando-se a definir com seu cliente o serviço a ser
oferecido e solicitar para o concorrente com menor demanda a produção do
artigo, o qual é remunerado através de comissão, em um compromisso de curto
prazo. Afirma que a atividade nunca gerou nenhum problema para a empresa,
sendo uma iniciativa amplamente utilizada, pois permite a manutenção do vínculo
com os clientes, que permanecem tendo contato apenas com a Marcenaria
Irmãos Fogaça, ao mesmo tempo em que proporciona atividade para os demais
empreendimentos da região.
O conhecimento adequado do setor é demonstrado pela percepção do
proprietário de que existe uma tendência de aumento no número de concorrentes.
Segundo ele, isso ocorreria como conseqüência da efetiva queda de preços,
79
decorrente da qualidade ter deixado de ser uma fonte de vantagem competitiva,
tornando-se requisito para qualquer fornecedor. Segundo ele, é muito comum os
clientes tomarem a decisão de compra com base principalmente em preço e,
quando solicitam o orçamento da empresa, já efetuaram diversas pesquisas no
mercado, de modo que buscam negociar condições diferenciadas de pagamento.
Além disso, grande parte de seus concorrentes são empresas sem nenhuma
estrutura profissional, que não fornecem Nota Fiscal, de modo que podem atuar
com preços muito baixos.
Para fazer frente a essa mudança no perfil do consumidor, a empresa
conta com o relacionamento duradouro que mantém com seus clientes como
forma de se manter competitiva no mercado.
Assim como é verificado na maior parte das MPEs brasileiras, a Marcenaria
Irmãos Fogaça possui um baixo índice de inovação. Isso se dá como
conseqüência do posicionamento competitivo da empresa, que busca oferecer
móveis produzidos artesanalmente, não alcançando escala industrial. Trata-se de
um processo mais cuidadoso e demorado, no qual os materiais utilizados ainda
mantêm características tradicionais.
As mudanças ocorridas no mercado brasileiro nos últimos anos parecem se
refletir em maior insegurança por parte dos empreendedores. No caso da
marcenaria, o proprietário encontra dificuldades em estabelecer qualquer
perspectiva para o futuro dos negócios, pois considera que as situações têm
mudado de forma bastante repentina. Ainda assim, nota uma tendência ao
aumento dos problemas relativos ao uso da madeira como matéria-prima, por se
tratar de uma fonte em extinção, sendo adotados diversos materiais alternativos.
Diante dessa mudança, afirma que há uma tendência de que a empresa também
migre para outros materiais, pois seria inviável competir com os preços praticados
por concorrentes.
No que tange ao bairro do Imirim, o entrevistado considera a região muito
interessante para fabricantes, pois, com exceção do centro da cidade, possui fácil
acesso a diversas localidades, diante da proximidade com a Marginal Tietê.
80
Considera que também é uma área boa para moradia, pois possui bons recursos
em termos de transporte e segurança, o que facilita as atividades diárias.
Verifica-se uma visão limitada com relação ao papel da empresa frente à
comunidade. Sua atuação se restringe à oferta de postos de trabalho, dando
preferência na contratação de pessoas da região. Ainda assim, tal atitude ocorre
como uma alternativa para gerar menos despesas, e não como uma preocupação
efetiva com o desenvolvimento local. A única iniciativa promovida pela empresa
em prol da comunidade refere-se ao patrocínio de um time de futebol da região,
há cerca de dez anos.
Para o proprietário, o papel da ética na empresa refere-se à entrega de
produtos no prazo correto, e prezar pela qualidade do serviço prestado, sempre
entregando artigos dentro dos parâmetros acordados com os clientes. Não
considera que tais atividades refiram-se apenas a premissas básicas de uma
organização, havendo uma série de ações críticas, principalmente quando se trata
de um fabricante de móveis, tais como cuidados relativos à proveniência de
matérias-primas e tratamento de resíduos.
4.3. Bazar e Perfumaria Kaori
A empresa foi fundada há 24 anos por uma família de japoneses que veio
buscar melhores oportunidades no Brasil. A entrevistada, Sra. Setsuko Uchima
Teruya, é sócia do negócio, ao lado de seu marido. Possui 53 anos e é formada
em Letras, não se dedicando ao empreendimento em tempo integral - trabalha
meio período na loja, enquanto o marido permanece o restante do tempo. A
família reside no segundo andar do prédio onde está localizado o comércio.
A loja não trabalha apenas com itens de perfumaria, mas também com
artigos de papelaria, material escolar, brinquedos e acessórios, expostos em 210
m
2
de área útil. Contam com duas funcionárias, que trabalham como balconistas.
81
O comércio foi estabelecido pelos sogros da entrevistada, que possuíam
experiência em agricultura, mas foram incentivados por amigos orientais que
eram proprietários de supermercados e perfumarias na região, e aconselharam a
família a investir no comércio. Embora não tenham contado com o auxílio de
nenhum profissional especializado para estruturar as atividades, o proprietário
passou por um período de treinamento na empresa de amigos, permanecendo um
mês acompanhando suas atividades.
Segundo a entrevistada, ainda hoje contam com a ajuda de parentes e
conhecidos quando estão com algum problema ou dúvida sobre alguma decisão a
ser tomada. No entanto, esse auxílio restringe-se ao aconselhamento, não
envolvendo apoio financeiro. Ressaltou diversas vezes que faz parte da cultura
oriental o auxílio a pessoas que estejam iniciando seus empreendimentos,
estando todos abertos a ensinar e trocar informações. Porém, após o início das
atividades, o empreendedor é incentivado a dar continuidade ao negócio por seus
próprios meios.
Quando questionada sobre o perfil e número de concorrentes existentes na
região, a proprietária evitou utilizar esse termo, pois conhece todos os pequenos
empresários que possuem comércio na localidade. Demonstra certo incômodo por
um empreendimento em especial, focado no ramo de perfumaria, instalado há
cerca de um ano na mesma rua onde está localizado o bazar. A entrevistada
comentou que, neste caso, foi estabelecida uma rivalidade forte, pois eles
mesmos adotaram uma postura de afastamento, algo que não é comum na
comunidade. Além disso, este concorrente estabeleceu uma série de inovações
para os clientes, oferecendo produtos mais sofisticados e serviços adicionais,
como a recarga para telefone celular através do uso de cartão de débito bancário,
o que atraiu a clientela. Demonstrou, ainda, interesse em acompanhar as
novidades implementadas por concorrentes, afirmando que as próprias clientes
indicam o que consideraram interessante.
Em sua opinião, não deve haver uma ampliação no número de
concorrentes nos próximos anos, pois o segmento de perfumarias exige o aporte
de capital inicial elevado, tendo em vista a grande quantidade de mercadorias a
82
serem adquiridas. A tendência é que os pequenos empresários se instalem no
comércio de roupas, que aceita investimentos inferiores. Nas palavras da
entrevistada, para sobreviver hoje nesse setor, “é necessário ter tato e
inteligência, sabendo lidar com as solicitações dos clientes, ao mesmo tempo em
que se formula um sortimento de produtos adequado”.
Segundo a proprietária, para fazer frente aos novos concorrentes, busca
adquirir os produtos de maior valor agregado apenas quando solicitados pelos
clientes, pois trata-se de itens que possuem menor giro. Ressalta que os clientes
ficam muito satisfeitos quando vêem na loja o item sugerido.
A entrevistada identifica como principal característica do empreendimento o
forte vínculo estabelecido com clientes, resultante dos muitos anos que atuam na
região. Isso faz com que a empresa possa oferecer um serviço diferenciado,
deixando o cliente à vontade para caminhar pela loja, comparar e escolher itens.
Afinal, a proprietária conhece todos eles, dispensando que as balconistas tenham
de observá-los, desconfiando que estejam furtando algo. Os clientes costumam
reclamar muito do atendimento oferecido por concorrentes, pois as vendedoras
posicionam-se ao lado do consumidor durante todo o período em que estes
permanecem no estabelecimento, deixando-os pouco à vontade para fazer suas
compras.
Encontra-se muito satisfeita com suas funcionárias, todas contratadas em
regime CLT. Quando indagada sobre o motivo que levou a esse tipo de
contratação, afirma que sempre registrou os funcionários desde o início das
atividades, pois considera esse um meio mais seguro tanto para a empresa como
para as colaboradoras. As balconistas são selecionadas por meio de um teste,
passando por um período de experiência de dois a três dias, a partir do qual são
encaminhadas para registro em carteira. Todas são moradoras das imediações da
loja e seu salário refere-se ao piso da categoria.
Embora possua forte vínculo com proprietários de outros comércios
localizados na região, a entrevistada afirma que não é estabelecido nenhum tipo
de cooperação entre as empresas, limitando-se apenas a aconselhamentos.
83
Quando indagada sobre os motivos que levam a empresa a não estabelecer
estratégias de cooperação, afirma que, caso fosse efetuada a compra de
mercadorias de forma cooperada, os itens que sobrassem desse processo ou o
dinheiro envolvido na compra teria de ser rateado entre os envolvidos, o que
poderia gerar conflitos e rusgas que preferem evitar, dado o vínculo pessoal
existente entre as partes.
Tal conduta é bastante comum nos pequenos empresários brasileiros, os
quais tendem a associar questões pessoais com a gestão de seu negócio, o que
dificulta a tomada de decisão. Quando ocorrem situações que envolvem o
relacionamento com outras empresas, tendem a optar por soluções que reduzam
os conflitos entre as partes e preservem os vínculos pessoais, mesmo que isso
resulte em resultados financeiros inferiores.
Embora atualmente conte com duas funcionárias, a empresa já possuiu
oito colaboradoras, todas balconistas. O fluxo de clientes foi extremamente
reduzido na medida em que se estabeleceu no bairro as “Lojas Glória”, à época
um grande varejista que comercializava itens de papelaria a preços baixos,
atraindo as compras de material escolar. Atualmente, embora as Lojas Glória
tenham encerrado suas atividades e não haja nenhum outro grande varejista na
região, a proprietária afirma ser difícil competir com as grandes lojas que divulgam
seus preços promocionais na mídia de massa, chamando a atenção de um
grande número de consumidores. Afirma que, há quinze anos, não conseguiam
tempo para almoçar, diante do elevado fluxo de clientes, o que se distancia muito
da realidade atual.
Um outro fator que exerceu grande impacto no negócio foi a
implementação de diversos programas de apoio pelo governo, através dos quais
são fornecidos materiais escolares a alunos de escolas públicas. Ao mesmo
tempo, as escolas particulares, como forma de oferecer um diferencial, passaram
a fornecer o material escolar atrelado ao valor da mensalidade, fatores que
contribuíram para a redução da procura desses itens no comércio da região. A
queda na renda da população, com o aumento do desemprego, também são
considerados fatores que se refletem na redução do fluxo de clientes à loja. No
84
entanto, afirma que os materiais oferecidos sob essas condições são de baixa
qualidade, fazendo com que os clientes busquem adquirir alguns itens
diferenciados.
Assim como foi verificado nas demais entrevistas, a proprietária possui
uma visão muito negativa do governo, afirmando que este aparenta tomar
decisões visando prejudicar os pequenos empreendedores. Em sua visão, as
ações aparentemente visam atender apenas aos interesses daqueles que
possuem maior poder aquisitivo, ficando o pequeno empreendedor em uma
situação de desamparo.
Diante de todos os desafios, o negócio apenas se mantém competitivo
devido ao grande número de clientes fixos que possuem, compostos de
moradores do bairro que efetuam compras na loja há muitos anos. Todavia,
embora o setor enfrente diversas dificuldades, a proprietária afirma ter notado
melhora significativa no final de 2006, e acredita que a tendência deva perdurar
em 2007.
Com relação às dificuldades encontradas no bairro, a entrevistada
considera necessário promover o comércio da região, através de
empreendimentos que gerem um maior fluxo de pessoas, em detrimento dos
comumente instalados, tais como revendedoras de veículos, que possuem baixo
impacto no seu entorno. A entrevistada vê como ponto positivo a construção de
diversos prédios residenciais nos últimos anos e ainda em andamento, o que
elevou o tráfego de pessoas.
Atualmente, verifica-se insegurança por parte do pequeno empresário em
estabelecer comércio no bairro, uma vez que diversos empreendimentos vêm
encerrando suas atividades, o que demonstra a existência de problemas na
localidade. Uma sugestão da entrevistada para superar esta situação seria a
conscientização dos empresários locais em efetuar suas compras na própria
comunidade, de modo a dinamizar a economia local. A entrevistada afirma que
procura adquirir todos os itens de consumo na região, pois entende que essa
atitude se reflete em benefício próprio.
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A empresa não recebeu nenhum investimento nos últimos anos e os
proprietários não têm perspectiva de ampliá-lo. Gostariam que os filhos dessem
continuidade ao negócio, mas estes não possuem interesse ou habilidade para a
atividade. Porém, os filhos estão iniciando a universidade, estando na faixa de 19
e 21 anos, de modo que, no futuro, podem vir a cuidar do empreendimento. A
proprietária considera que ela e o marido já estão muito velhos para se envolver
nos problemas e dificuldades relacionados à ampliação dos negócios.
A Kaori não possui nenhum investimento em comunicação, estando
baseada na propaganda boca-a-boca efetuada pelos clientes fiéis da empresa,
sendo estes, em sua maioria, do sexo feminino, adultas e adolescentes. Segundo
a entrevistada, as crianças que freqüentavam a loja no início hoje já são adultas e
ainda efetuam suas compras em companhia das mães ou filhas.
Apesar de todas as dificuldades enfrentadas, a entrevistada afirma que
adora sua profissão, e considera que perderia a saúde mental caso deixasse de
exercê-la. Embora seja cansativo e tenha de atender a alguns clientes
desrespeitosos, gosta muito de lidar com o público e se diverte com as situações.
Afirma ter pena de suas funcionárias, considerando alguns momentos nos quais
os clientes são desrespeitosos. Costuma orientá-las a não aceitar ofensas e
reagir.
Considera o bairro do Imirim bastante interessante para o comércio, uma
vez que, embora exista grande desigualdade social, há muitas pessoas com
elevado poder aquisitivo, compondo um mercado consumidor atrativo. Sua visão
também é positiva sob o ponto de vista de moradora, pois considera que há uma
oferta adequada de transporte coletivo, shoppings próximos e acesso facilitado à
cidade. Em sua opinião, o maior problema da região é o elevado número de
pessoas necessitadas, que acabam efetuando assaltos, o que reflete a grande
disparidade de renda.
Quando indagada sobre o papel do empreendimento para a comunidade,
afirma que costumam efetuar doações mensais para a Legião da Boa Vontade
(LBV), e auxiliam pontualmente a igreja católica próxima à loja. Nesse caso, o
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padre procura os comerciantes do bairro para conseguir doações e efetuar festas
em datas comemorativas, oferecendo em troca a divulgação da empresa durante
os eventos. Ressalta, no entanto, que teriam interesse em promover iniciativas
em benefício da comunidade, mas que, para tanto, seria necessária uma pessoa
que unisse os diversos comerciantes, organizando as iniciativas.
4.4. Déia e Celo Modas
Déia e Celo Modas é um comércio varejista de roupas voltadas ao público
em geral, oferecendo artigos para bebês, crianças e adultos. Fornece ampla
variedade de produtos, de modo a atingir consumidores com diferentes faixas de
renda, com foco na classe média. A loja possui 180 m
2
de área útil, contando com
duas vitrines para exposição de mercadorias e dois provadores. Os artigos
oferecidos tendem a seguir a moda da época, embora mantenham a oferta de
itens que atendam à exigência de clientes mais tradicionais. Buscam sempre
oferecer novidades, pois estas possuem vendas superiores. Inicialmente, o foco
da empresa estava em artigos de baixo valor agregado, obtendo lucro com o giro
de mercadorias. Posteriormente, ampliou a gama de produtos, oferecendo artigos
mais elaborados, tais como os de moda infantil.
O proprietário, Sr. Marcelo Amaral Rocha, possui 38 anos e colegial
completo, tendo iniciado o empreendimento em sociedade com a irmã. Sua renda
familiar é de R$ 1.800,00 e, embora resida atualmente no Jardim Primavera,
bairro próximo ao Imirim, nasceu e cresceu na região onde está instalada a loja.
O negócio foi iniciado há 17 anos, não havendo um capital estabelecido,
tampouco contando com um auxílio profissional para planejamento. Embora
nenhum dos sócios possuísse experiência no setor, valeram-se do conhecimento
de seu pai, que já atuava no comércio, o qual forneceu o montante necessário
para a organização da empresa, bem como o local para instalação do comércio,
que, inicialmente, consistia em uma garagem pertencente à família, adaptada
para a atividade. O entrevistado afirma que não possuía qualquer preocupação
com relação ao tempo em que teria o retorno sobre o investimento realizado, pois,
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à época, era bastante jovem e ainda solteiro, de modo que suas despesas eram
cobertas por seus pais. Conforme ele mesmo define: “Era como plantar uma
árvore: plantamos hoje, mas os frutos demoram a chegar”.
O proprietário admite que iniciou o negócio porque não se interessava em
dar continuidade aos estudos, de modo que identificou no estabelecimento de seu
próprio empreendimento uma oportunidade de garantir a renda familiar. Possuía
emprego de meio período na área de Tesouraria de uma instituição financeira, o
que lhe garantia estabilidade e a possibilidade de assumir riscos. Primeiramente,
planejava trabalhar em feiras livres, em sociedade com um primo, mas o pai, que
já havia trabalhado nesse ramo, aconselhou-o a escolher outro setor, pois
considerava a área pouco atrativa. Optou então por tornar-se sócio da irmã.
Atualmente, dedica-se ao comércio em período integral.
O local onde está instalado o comércio é privilegiado, pois conta com um
ponto de ônibus e um terminal em frente à loja, gerando constante fluxo de
pessoas. A maior parte dos que circulam na região estão em trânsito, entre o
trabalho ou colégio e suas residências. A loja é circundada por revendedoras de
veículos, pequenas lanchonetes, postos de combustível e residências, de modo
que a maior parte do movimento deve-se a automóveis.
No entanto, a área está localizada entre duas regiões de grande
concentração de comércio, nas quais o fluxo de pessoas é bastante elevado,
devido à existência de agências bancárias. O primeiro ponto de concentração
refere-se às proximidades da igreja Nossa Senhora de Fátima, também localizada
na avenida Imirim, onde se concentra um grande número de lojas pertencentes a
famílias orientais, comuns no bairro. A região também conta com um grande
número de escolas, o que amplia o fluxo de pessoas. A segunda localidade
refere-se ao Largo do Japonês, onde existe um comércio popular, com
predominância do comércio informal, caracterizado por camelôs e galerias com
mercadorias diversas.
A empresa conta com duas vendedoras, uma contratada sob a CLT, e a
segunda em período de experiência, substituindo uma funcionária desligada da
88
empresa recentemente. O proprietário afirma que prefere contratar com carteira
de trabalho assinada, não agindo dessa forma apenas quando o próprio
funcionário solicita algum outro tipo de contratação, como em casos em que
deseja apenas um trabalho temporário nos períodos de maior demanda, como o
final de ano.
Assim como ocorre na maior parte das MPEs, os funcionários são
contratados através de indicação, sendo, em sua maioria, parentes dos
proprietários, principalmente primas. Tal característica reduz a qualidade da mão-
de-obra, por se tratar de profissionais sem experiência anterior ou maiores
conhecimentos no setor, embora não tenha sido verificada qualquer influência
dessa característica sobre a qualidade do atendimento oferecido a clientes. O
salário adotado refere-se ao piso da atividade.
São efetuados investimentos em funcionários, através da oferta de
benefícios, vinculados a iniciativas pessoais dos proprietários. Um exemplo disso
é a decisão de, em lugar de fornecer vale transporte, oferecer carona para as
funcionárias, pois todos moram na mesma região. Além disso, caso as
vendedoras desejem retirar mercadorias, facilitam-lhes o pagamento, que é
descontado do salário em várias parcelas de baixo valor, sem juros.
Os equipamentos e tecnologias utilizados na empresa já estavam
disponíveis há mais de um ano, no entanto, os proprietários procuram efetuar
constantes reformas na loja, buscando manter um visual moderno.
Embora a empresa não possua um objetivo estratégico bem definido,
afirmando que seu objetivo refere-se apenas à sobrevivência do empreendimento,
o proprietário demonstra ter como principal foco a oferta de atendimento
personalizado a clientes. Durante o período em que foi realizada a entrevista,
foram presenciadas diversas situações nas quais os clientes solicitaram a opinião
do proprietário com relação a qual presente levar para parentes, bem como o
tamanho de vestuário utilizado. O proprietário demonstrou conhecer bem as
preferências dos clientes em termos de tipos de artigos, bem como as faixas de
preços e tamanhos mais convenientes.
89
Uma prova do atendimento diferenciado é a preocupação em oferecer
artigos a preços mais baixos próximo ao Natal, voltados às pessoas que efetuam
compras de roupas infantis visando doações para orfanatos, comuns nessa
época. O proprietário afirma que também busca identificar dicas de artigos de
interesse: assim, caso alguém procure presentear um cliente, este saberia indicar
um modelo de sua preferência. Da mesma forma, procura avisá-los, caso alguma
pessoa da mesma família já tenha adquirido o mesmo artigo.
Outros exemplos são a preocupação do proprietário com a exigência legal
de reduzir o tamanho do toldo frontal da loja. Em épocas de chuva, o toldo auxilia
as pessoas que utilizam o ponto de ônibus em frente, ao mesmo tempo em que
gera maior tráfego para a loja. Com a retirada, os pedestres teriam maiores
dificuldades.
Também se preocupa com o tipo de material de limpeza utilizado em suas
dependências, uma vez que circulam muitas crianças no local, as quais poderiam
ingerir acidentalmente algum produto tóxico ao manusear balcões e vidros. Da
mesma forma, evita comercializar produtos de marcas famosas, pois sempre há o
risco de serem interpretados como produtos piratas.
Com base na experiência adquirida, o proprietário considera que a
empresa não comete muitos erros, pois procura manter uma gestão
conservadora, adquirindo apenas artigos que estejam dentro da linha de produtos
tradicionalmente ofertados.
A carteira de clientes é composta de moradores do bairro e pessoas que se
mudaram para outras regiões, mas que ainda se mantêm fiéis à empresa, pois
valorizam a construção de relacionamentos duradouros com clientes, levando à
sua fidelização. Em sua maioria, trata-se de mulheres de classe média, que
efetuam compras para toda a família.
Embora contando com diversos clientes cativos, o empreendedor não se
restringe apenas a propaganda boca a boca, investindo na divulgação da
empresa durante todo o ano, através da confecção de brindes, tais como
90
calendários, canetas e chaveiros, investindo um montante de R$ 850,00 ao longo
do ano.
Visando oferecer um bom atendimento a clientes, a empresa possui
diversas opções de pagamento, tal como parcelamento de cartão em duas vezes.
Cheques pré-datados são aceitos apenas de pessoas já conhecidas, com a opção
de anotar os artigos adquiridos, para pagamento posterior. Também possibilita a
troca de mercadorias.
Na opinião do proprietário, o principal diferencial oferecido pelo
empreendimento é a comodidade de efetuar compras próximo à residência, em
um local mais tranqüilo, quando comparado aos shoppings e centros de compras
existentes nas proximidades, não havendo a necessidade de grandes
deslocamentos. Além disso, trata-se de uma opção para compras efetuadas de
última hora.
O entrevistado considera que a empresa não possua muitos concorrentes.
Embora existam diversas outras lojas de roupas no bairro, entende que cada uma
delas atende a uma parcela específica do mercado e já possuem sua carteira de
clientes estabelecida, de modo que não prejudicam os demais comerciantes.
Diante disso, não demonstra preocupação em investigar possíveis tendências de
mercado ou o potencial de entrada de novos concorrentes.
Uma preocupação do proprietário refere-se a alterações previstas na
legislação relativa às micro empresas, no que tange à exigência de notas fiscais
eletrônicas. Essa alteração demanda investimentos em infra-estrutura tecnológica
e funcionários capacitados, o que inviabilizaria maiores investimentos na
expansão do próprio negócio, voltando-se, assim, os investimentos para o
atendimento de demandas governamentais.
Embora a empresa venha apresentando resultados financeiros razoáveis, o
proprietário demonstra certa preocupação com relação ao futuro do negócio, na
medida em que vem se tornando cada vez mais difícil atender às exigências dos
clientes, que sempre procuram produtos diferenciados, incluindo cores e
91
tamanhos diversos, levando a empresa a incorrer em dívidas para adquirir as
mercadorias necessárias.
Além da maior exigência por parte dos consumidores, existem alguns
fornecedores, tal como a marca Lilica e Ripilica, que estão migrando de
revendedores para lojas próprias, o que retira parte do diferencial oferecido
atualmente pelo comércio de bairro. Os fornecedores também estão ampliando os
critérios de venda, como a comercialização de lotes fechados de mercadorias,
levando a empresa a adquirir itens de menor procura, envolvendo cores e
tamanhos com menor potencial de venda na região. Muitas vezes, o pagamento
de fornecedores deve ser efetuado à vista, principalmente a primeira compra,
dificultando ainda mais o processo.
Os desafios enfrentados são característicos de limitações relativas ao
pequeno porte do empreendimento, o que dificulta a competição diante de
concorrentes melhor estabelecidos, tais como as lojas existentes em shoppings.
O porte da empresa também limita as margens de lucro, pois obriga a aquisição
de mercadorias em menor quantidade, além de dificultar investimentos em
diversas bandeiras de cartão de crédito e débito, devido aos altos custos de
aluguel desses equipamentos.
Diante dos riscos apresentados, caso venha a enfrentar dificuldades
financeiras, o proprietário pretende adquirir menos mercadorias durante períodos
de menor demanda, reduzindo o valor dos investimentos.
O proprietário demonstra grande prazer em realizar as atividades
referentes ao empreendimento, envolvendo-se diretamente em diversas etapas
do processo, tais como compras, contato com fornecedores e atendimento aos
clientes. Entre elas, identifica-se com o atendimento, pois gosta muito de
conversar.
Em sua opinião, o bairro do Imirim não é seguro para o comércio, pois há
muitos assaltos, normalmente efetuados, segundo ele, por assaltantes de outras
regiões. Além disso, considera que não há incentivo dos dirigentes locais para a
92
instalação de novos pontos comerciais, fazendo com que o local se caracterize
por um comércio com baixo fluxo de pessoas, não havendo novos investimentos
que viabilizem o progresso da região. Considera também que os comerciantes
reclamam muito desses problemas, mas não reivindicam mudanças.
Embora nunca tenha efetuado qualquer tipo de iniciativa voltada para a
comunidade, o proprietário demonstrou interesse em adotar a praça localizada em
frente a sua loja. No entanto, afirma que desistiu da idéia ao verificar a burocracia
existente para implementar uma iniciativa nesse sentido, bem como a
insegurança diante de possíveis problemas gerados por indigentes, que utilizam a
praça para montar barracas que servem de moradia, fazendo uso de bebidas
alcoólicas e oferecendo riscos aos pedestres que circulam na região. No entanto,
a empresa realiza doações pontuais de produtos para a paróquia localizada
próxima ao comércio, para a qual encaminhou recentemente lâmpadas e
reatores. Tais iniciativas demonstram uma preocupação social relativa à
personalidade do proprietário, as quais se refletem em iniciativas associadas à
imagem do empreendimento.
O entrevistado não efetua iniciativas de cooperação, limitando-se à
consignação de lingeries com um único fornecedor, estabelecida há anos, sem
qualquer contrato formal. Em sua opinião, essa iniciativa oferece vantagens para
a empresa, pois os artigos possuem preços baixos, o que expande a gama de
produtos oferecidos ao consumidor, principalmente àqueles que buscam um
presente a preços mais acessíveis. Também é interessante para o proprietário, na
medida em que aboliu a necessidade de adquirir outras mercadorias a custos
mais elevados.
O proprietário admite que o setor de roupas oferece diversas oportunidades
para aqueles que se interessem em implementar iniciativas de cooperação.
Afirma que, no próprio bairro, as famílias de origem oriental, proprietárias de
diversas lojas, efetuam compras de mercadorias em parceria, permitindo o
alcance de melhores preços e, conseqüentemente, maiores margens de lucro.
Porém, a articulação entre estes já está bem estabelecida, não havendo o mesmo
potencial entre os proprietários de diferentes lojas do bairro.
93
4.5. Análise dos estudos de caso
Os proprietários de micro empresas entrevistados apresentam o perfil
empreendedor apontado por Drucker (2002), entendido como indivíduos que
procuram caminhos alternativos para a solução de problemas comuns. Nos casos
analisados, a busca por uma opção de sobrevivência esteve atrelada ao início de
um empreendimento, e não à simples atuação como funcionários de
organizações, o que reflete a criatividade e o interesse por desafios, comuns entre
indivíduos empreendedores.
Diferentemente do que ocorre na maior parte das MPEs no Brasil,
conforme dados do SEBRAE (2006e), os proprietários entrevistados possuíam
conhecimento prévio do setor, seja como conseqüência de atividades
profissionais ou por meio de amigos e parentes que detinham amplo
conhecimento sobre o segmento e os auxiliaram na organização do negócio. No
entanto, no que se refere ao nível de inovação adotado, as empresas
pesquisadas mantêm o mesmo perfil apontado por Greco (2006), atuando em
setores tradicionais, sem haver nenhuma inovação que diferencie os
empreendimentos de concorrentes já estabelecidos.
A maior parte das empresas tem como principal objetivo apenas a garantia
de um meio de sobrevivência para a família dos proprietários, não sendo definidos
objetivos ambiciosos com relação à expansão de suas atividades. Considerando
que estes vêm apresentando os resultados esperados, garantindo a renda
familiar, aparentemente suas estratégias tendem a permanecer dentro das
iniciativas já firmadas, não havendo a necessidade de implementar ações
diferenciadas.
No entanto, as grandes mudanças ocorridas nos mercados estudados
parecem refletir na postura dos proprietários, que demonstram insegurança diante
das situações enfrentadas, encontrando-se com dificuldade para traçar objetivos
de longo prazo para o negócio, bem como em realizar previsões com relação a
tendências mercadológicas. Aparentemente, as mudanças podem levá-los a
refletir melhor sobre a possibilidade de articulação com outras empresas,
94
buscando alternativas diferenciadas para a sobrevivência do negócio no longo
prazo.
As empresas pesquisadas se voltam para o atendimento de demandas
personalizadas, seja através da oferta de produtos exclusivos, como ocorre na
marcenaria, ou por meio do estabelecimento de um atendimento diferenciado,
baseado no conhecimento acumulado sobre os clientes. Essa característica,
conforme apontado por Lévy (2003), refere-se a uma vantagem competitiva que
auxilia no sucesso dos pequenos empreendimentos, os quais possuem maior
facilidade de adaptação a demandas específicas, atuando em nichos de mercado
pouco interessantes para as grandes organizações, o que gera maiores chances
de sucesso.
A concentração das atividades nas mãos dos proprietários verificada em
todos os negócios pesquisados, sem haver o envolvimento dos funcionários nas
decisões, reflete uma gestão baseada no modelo racional de estratégia, algo
também típico na escola empreendedora, conforme proposto por Mintzberg et al.
(2000). Os proprietários, dessa forma, estabelecem um vínculo pessoal com
relação à preocupação em fornecer produtos de qualidade e estabelecer um
atendimento diferenciado, demonstrando características apontadas por Soifer
(2002).
Nota-se que a intuição exerce um papel importante nos empreendimentos
estudados, nos quais não há nenhum espaço para a documentação e
planejamento estruturado das atividades, alinhando-se aos modelos expostos por
Nakamura apud Costa et al. (2005). Desse modo, os empreendedores valem-se
do conhecimento acumulado a respeito das características de seu mercado para
decidir a forma como o negócio será gerenciado. Da mesma forma, embora
tenham sido demonstrados os grandes benefícios oferecidos pela tecnologia de
informação para MPEs, conforme apresentam Lévy (2003) e Tigre (2003),
nenhum dos negócios pesquisados utiliza essa ferramenta no apoio à gestão de
seus empreendimentos.
95
As iniciativas de cooperação identificadas nos casos analisados
enquadram-se no contexto de alianças transacionais, conforme nomenclatura
adotada por Harbison (1999) e de acordos provisórios, sob o ponto de vista de
Lorange (1996). Em ambos os casos, caracterizam-se como iniciativas de curto
prazo, nas quais não há o compartilhamento de capacidades essenciais entre os
envolvidos. Trata-se do atendimento de demandas pontuais, sem haver qualquer
objetivo de longo prazo, limitando-se os resultados alcançados.
No entanto, embora as ações de cooperação sejam encaradas como uma
alternativa complementar às atividades usuais das empresas, sendo utilizadas
apenas em momentos pontuais, estas possuem vínculo com o foco central dos
empreendimentos estudados: fortalecer o relacionamento com clientes, por meio
da oferta de produtos diferenciados ou da manutenção do fluxo de pedidos em
épocas de maior demanda. Ainda que não haja um planejamento para a
continuidade das ações no longo prazo, tampouco um contrato formal entre as
partes, as iniciativas possuem um importante papel na sobrevivência dos
empreendimentos no longo prazo, pois garantem a satisfação dos clientes e o
estabelecimento de relacionamentos duradouros, evitando que estes migrem para
concorrentes locais.
A pesquisa apresenta indícios de que o setor ao qual um empreendimento
pertence pode influenciar o nível em que este adota estratégias de cooperação.
No caso da marcenaria, a terceirização da fabricação dos móveis para
concorrentes locais caracteriza-se como uma iniciativa de pequena complexidade,
na medida em que exige apenas o acompanhamento da qualidade do processo
de fabricação. Ao avaliar a perfumaria e o comércio de roupas, verifica-se que a
estratégia de cooperação mais comum nesses setores refere-se à aquisição
conjunta de produtos para revenda, atividade de maior complexidade, na medida
em que resulta em diversos modelos, tamanhos e preços diferenciados para cada
item, além de envolver um aporte financeiro elevado. Desse modo, empresas que
estejam atreladas à fabricação possuem maior tendência de implementar
estratégias de cooperação, quando comparadas a negócios ligados ao comércio
varejista, dada a menor complexidade do processo.
96
Os proprietários vêem, porém, com restrições, a viabilidade e interesse em
estabelecer estratégias de cooperação, pois demonstram grandes preocupações
com relação a eventuais conflitos e problemas que poderiam ser gerados entre as
partes envolvidas. Verifica-se que não há uma visão de longo prazo sobre os
reais ganhos que poderiam ser obtidos através de iniciativas nesse sentido,
havendo preferência em manter uma estrutura centralizada e gerenciada pelos
proprietários.
Em um dos casos pesquisados, a proprietária evitava o estabelecimento de
compras em cooperação para não desgastar os relacionamentos com amigos e
parentes, que possuem empresas no mesmo setor. Essa tendência reflete uma
característica do empreendedor brasileiro, o qual tende a tomar decisões
empresariais com base em aspectos pessoais, onde o risco de criar problemas
em sua rede de relacionamentos recebe maior relevância frente à oportunidade
de obter resultados superiores para o negócio.
As dificuldades na implementação de estratégias de cooperação tornam-se
ainda mais críticas ao verificar-se que, nesse tipo de iniciativa, os papéis de
aliados e concorrentes são constantemente alterados, conforme ressalta Hitt
(2003). Desse modo, considerando os fortes vínculos pessoais existentes entre os
empreendedores locais, torna-se ainda mais complexa a implementação de
iniciativas de cooperação, tendo em vista os riscos de incorrer em divergências
entre as partes. Tal característica demonstra traços típicos da cultura brasileira,
refletindo-se numa certa aversão a situações de conflito, conforme defende Matta
(1997), resultando em uma comunidade que possui dificuldade em se articular
visando reivindicar ou promover mudanças estruturais.
Embora todos os entrevistados afirmem possuir boa relação com os
demais proprietários de empreendimentos na região, verifica-se a inexistência de
vínculos e iniciativas das empresas junto à comunidade local. Para os
entrevistados, seu papel restringe-se ao respeito às leis que regem o setor em
que atuam, não havendo a participação em qualquer tipo de associação ou
entidade que articule interesses comuns. Ao mesmo tempo, todos identificam
problemas e dificuldades na região que poderiam ser superados através de uma
97
atividade coordenada entre os pequenos empresários, mas consideram que os
comerciantes da comunidade têm pouca iniciativa e não sabem buscar formas de
fazer valer suas reivindicações. Tal situação alinha-se aos argumentos de Ho
(1999) e Fehr (2002), que apontam a importância da confiança entre as partes
para que sejam efetuadas iniciativas de cooperação efetivas, baseadas na crença
de que todos os envolvidos cumprirão seu papel de forma adequada.
Além disso, todos os entrevistados citaram a necessidade de ampliar o
comércio no bairro, como uma forma de dinamizar a economia da região e reduzir
o elevado índice de fechamento de empresas. As mesmas soluções são
abordadas, traduzidas na necessidade de alterar o perfil do comércio local,
instalando empreendimentos que gerem maior fluxo de pessoas. No entanto, tais
reivindicações permanecem restritas a conversas entre vizinhos sobre as
dificuldades em manter um comércio nos dias atuais, não se traduzindo em
reivindicações formais aos poderes locais. Nesse sentido, segundo conceitos de
Dolabela (2006), Amaral Filho et al. (2003) e Putnam (1999), o baixo nível de
capital social verificado na localidade, traduzido na falta de propensão em se
auto-organizar com vistas a reivindicar interesses comuns, resulta em menor nível
de articulação e cooperação entre os empreendedores.
A predominância desse tipo de mentalidade dificulta a implementação de
estratégias de cooperação, pois estas dependem da existência de uma identidade
entre os empresários e a localidade, o que amplia o grau de confiança entre os
agentes. A visão da necessidade de haver um agente que tome a iniciativa e
concentre os esforços e contribuições de cada empreendimento alinha-se à
tendência identificada na cultura brasileira de adotar formas artificiais para unir a
comunidade, em detrimento de iniciativas originárias dos próprios moradores,
conforme define Holanda (1956).
Outra variável que dificulta ainda mais a implementação das estratégias
reside no fato de que os proprietários possuem uma visão muito negativa do
governo, considerando que as decisões governamentais sempre visam onerar
ainda mais as pequenas empresas, não atendendo às suas reais necessidades.
Seus relatos demonstram os esforços realizados por estes na tentativa de se
98
adequar constantemente às oscilações características do mercado brasileiro, não
havendo nenhum otimismo quanto ao recebimento de apoio ou facilidades. A falta
de poder dos pequenos empreendedores reflete o que postula Montaño (1999),
por ser uma conseqüência da sensação de impotência diante do governo. A
manutenção do isolamento entre os empreendimentos locais contribui para o
aumento dessa percepção e dificuldade em reivindicar melhorias. Tal atitude
apenas tende a ampliar o isolamento e a fragmentação entre os comerciantes, na
medida em que se estabelece um ambiente de incertezas e desconfiança em
relação às regras que determinam a forma como devem gerenciar seus
empreendimentos.
O fato de se tratar de um bairro colonizado por imigrantes ressalta ainda
mais a falta de articulação entre as partes, levando à tendência de concentração
dos esforços a uma visão interna da organização, uma vez que há baixa
identificação com a cultura local, conforme ressalta Azevedo (1963). Atrelada à
diversidade cultural presente na região, um grande desafio para o
estabelecimento de iniciativas de cooperação reside na falta de vocação natural
do bairro para uma atividade específica. O comércio varejista já possui
representantes no entorno da avenida Imirim, o que dificulta o estabelecimento de
um comércio representativo na região, restringindo suas atividades ao
atendimento estrito de necessidades pontuais dos moradores, o que não garante
sua sobrevivência no longo prazo.
Como resultado, verifica-se uma forte degradação do comércio do bairro,
havendo alta rotatividade de empresas, as quais encerram suas atividades após
alguns anos de atuação. Apenas os empreendimentos presentes há décadas
ainda permanecem saudáveis, pois contam com o atendimento de clientes fiéis,
compostos em sua maioria de moradores do bairro.
99
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os casos apresentados demonstram que os empreendedores possuem
uma visão limitada sobre o potencial oferecido por iniciativas de cooperação e
colaboração, não as considerando como uma estratégia relevante para a
sobrevivência de suas empresas no longo prazo.
Desse modo, verifica-se a necessidade de ampliar a visão dos
empreendedores do bairro, que hoje estão restritos a uma análise interna de seu
empreendimento. Para tanto, torna-se relevante estabelecer agentes, em nível
local, que possam agir como mediadores na promoção de articulações entre os
diversos empreendimentos, criando sinergias entre as necessidades e interesses
comuns. Desse modo, as micro e pequenas empresas da região deixariam de
atuar de forma fragmentada e passariam a desenvolver estratégias de longo
prazo com vistas não apenas ao desenvolvimento do próprio negócio, mas na
promoção do desenvolvimento econômico e cultural da comunidade.
Aparentemente, o bairro do Imirim possui potencial para o estabelecimento
de iniciativas de cooperação, tendo em vista o vínculo pessoal estabelecido entre
os proprietários e os moradores da região, sendo que todos possuem
relacionamentos de muitos anos, o que facilita a implementação de ações que
articulem as diversas iniciativas individuais.
Exemplos desse potencial estão nos postos de trabalho gerados pela
marcenaria quando terceiriza parte de suas atividades. Atualmente, trata-se de
uma ação pontual, focada nos resultados de curto prazo, sem ter em vista o papel
econômico e social que poderia exercer. No entanto, a implementação de
atividades complementares entre as diversas marcenarias poderia ampliar a
qualidade dos móveis produzidos na região, aumentando o fluxo de clientes e
contribuindo para o desenvolvimento da economia local.
Da mesma maneira, a comercialização de roupas produzidas por oficinas
de costura instaladas no bairro poderia resultar em maior lucratividade para o
varejista, ao adquirir itens a preços mais interessantes e a prazos maiores. As
100
escolas da região estariam aptas a formar parcerias com papelarias locais,
realizando um importante papel social ao preservar a economia da comunidade.
No entanto, para que o empreendedorismo alcance seu papel como
promotor do desenvolvimento local, os pequenos empresários devem estar
munidos de consciência crítica, desenvolvendo a capacidade de avaliar o
mercado em que estão inseridos, extrapolando a visão focada no ambiente
interno e a sensação de vulnerabilidade. Nesse contexto, as estratégias de
cooperação entre MPEs surgem como uma importante ferramenta no
desenvolvimento de seu potencial mercadológico, passando a posicioná-las como
competidoras-chaves em determinados segmentos de mercado, ao fortalecer seu
poder de negociação frente a fornecedores e concorrentes de maior porte.
Com as considerações expostas, o trabalho contribui para os pesquisadores
voltados ao estudo de micro e pequenos negócios, ao verificar a efetividade e
limitações da cooperação no setor, de modo a vislumbrar ações alternativas para
a disseminação dessa prática. Sob o ponto de vista dos empreendedores,
demonstra a possibilidade de estabelecer novas posturas gerenciais, com vistas a
ações que vão além da obtenção de ganhos individuais.
Os resultados aqui apresentados possuem validade apenas para os casos
em questão, não sendo possível extrapolar suas constatações para um contexto
mais amplo. Diante disso, pesquisas complementares poderiam ser
desenvolvidas de modo a avaliar em maior profundidade as micro e pequenas
empresas da região, obtendo uma visão mais abrangente sobre o tema. Da
mesma forma, a análise possui potencial de aplicação em outros bairros de São
Paulo, verificando se as opiniões e exigências são semelhantes às verificadas em
diferentes localidades.
101
ANEXOS
Roteiro de pesquisa
Roteiro baseado em iniciativas de Dolabela (1999), Global Entrepreneurship
Monitor - GEM (2006) e SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas.
PARTE I. IDENTIFICAÇÃO
1. Data e horário: _________________________________________
2. Nome da Empresa: _________________________________________
3. Ramo de Atividade: _________________________________________
4. Área útil das instalações: _________________________________________
5. CNPJ: _________________________________________
6. Nome do entrevistado: _________________________________________
7. Sexo: ( ) feminino ( ) masculino
8. Idade: _________________________________________
9. Grau de Instrução: _________________________________________
10. Renda familiar: _________________________________________
11. Faturamento médio mensal da empresa: ____________________________
12. Situação na empresa: ( ) proprietário individual ( ) sócio
102
13. Reside neste bairro?
14. Há quantos anos reside no bairro?
15. Em qual bairro reside?
16. Em qual cidade e bairro o (a) senhor (a) nasceu?
17. Por que se mudou para São Paulo e se estabeleceu neste bairro?
PARTE II. CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDIMENTO
18. Há quanto tempo possui esta empresa?
19. Qual foi o investimento inicial na empresa?
20. Em quanto tempo pretende (ou pretendia) reaver o investimento?
21. O que o (a) motivou a abrir a empresa?
22. A empresa possui funcionários? Quantos?
23. Qual é a forma como os funcionários estão contratados (CLT, autônomos)?
Por que optou por esta(s) forma(s) de contratação?
24. Como o (a) senhor (a) selecionou os funcionários de sua empresa?
25. Como o (a) senhor (a) estabelece o salário de seus funcionários?
26. O (a) senhor (a) investe em seus funcionários? De que forma?
27. O que impede a realização de investimentos?
28. O (a) senhor (a) possui dedicação em tempo integral ao empreendimento?
29. Foram efetuados investimentos em novas tecnologias ou infra-estrutura nos
últimos anos?
30. Efetuou alguma pesquisa sobre as características do setor em que iria atuar,
antes da abertura da empresa? Quais foram as fontes de informações
consultadas?
31. Houve algum tipo de ajuda profissional no processo de abertura da empresa?
Qual? Quais foram as principais contribuições recebidas?
PARTE III. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
32. O (a) senhor (a) estabeleceu um objetivo para sua empresa?
33. O (a) senhor (a) considera que seu empreendimento comete muitos erros?
Como o (a) senhor (a) gerencia os erros em sua empresa?
103
34. O (a) senhor (a) investe na divulgação de sua empresa? De que forma? Qual
o valor dos investimentos?
35. Sua empresa possui muitos concorrentes? Quantos? Quais são os principais?
36. Em sua opinião, o número de concorrentes existentes apresentará
crescimento ou redução nos próximos anos?
37. Possui algum tipo de organização ou iniciativa interna, de modo a responder
às ações de concorrentes?
38. Por que optou por abrir a empresa nesta localidade?
39. O que o (a) senhor (a) considera para estabelecer o preço final dos produtos?
40. Qual o perfil de seus clientes (idade, renda, sexo)? São moradores do bairro?
41. O (a) senhor (a) oferece algum benefício ou facilidade a seus clientes?
42. Por que os clientes optam pelos produtos e serviços de sua empresa?
43. Em sua opinião, os clientes consideram que os produtos e serviços de sua
empresa apresentam algum diferencial frente aos concorrentes? Qual?
44. O empreendimento vem alcançando ou superando os resultados planejados?
45. O que vem afetando os resultados da empresa?
46. Caso a empresa passe por alguma dificuldade financeira, qual seria a primeira
providência a tomar, de modo a superar o período crítico?
47. Considerando os próximos anos, como o (a) senhor (a) imagina a situação de
sua empresa?
48. O (a) senhor (a) pretende criar novos postos de trabalho nos próximos anos?
Quantos? Em quais atividades?
49. O que lhe dá mais prazer em seu trabalho?
PARTE IV. COOPERAÇÃO E ENGAJAMENTO LOCAL
50. Qual sua opinião sobre o bairro, sob o ponto de vista de empreendedor?
51. Qual sua opinião sobre o bairro, sob o ponto de vista de morador (a)?
52. Em sua opinião, quais são as carências do bairro?
53. O (a) senhor (a) considera que os comerciantes da região poderiam contribuir
de alguma forma para superar as carências do bairro?
54. Em sua opinião, qual a contribuição de seu empreendimento para o bairro?
104
55. Sua empresa já efetuou algum tipo de investimento no bairro ou patrocínio de
iniciativas da comunidade? Qual foi o objetivo almejado nessa atividade? O
objetivo foi alcançado?
56. O (a) senhor (a) participa de alguma associação de comerciantes ou da
comunidade do bairro, tais como igrejas, grupos de auxílio aos necessitados,
entre outros?
57. Em sua opinião, sua empresa possui alguma responsabilidade em relação à
comunidade do bairro?
58. Possui alguma iniciativa em cooperação com empreendimentos ou
associações da região (permuta, doações)? Qual?
59. Há quanto tempo desenvolve a iniciativa de cooperação com algum
empreendimento ou associações da região (permuta, doações)?
60. Houve algum tipo de acordo formal para estabelecer o papel das partes
envolvidas na cooperação (ex.: contrato)?
61. A iniciativa em cooperação trouxe algum benefício para o negócio?
105
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