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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC-SP
DANTE BONETTI DE FREITAS
PAPÉIS E COMPETÊNCIAS DO LÍDER:
Um estudo em organização multinacional francesa.
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
SÃO PAULO
2007
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ii
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC-SP
DANTE BONETTI DE FREITAS
PAPÉIS E COMPETÊNCIAS DO LÍDER:
Um estudo em organização multinacional francesa.
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Dissertação de mestrado
apresentada à Banca Examinadora
da Pontifícia Universidade Católica
de São Paulo, como exigência
parcial para obtenção do título de
MESTRE em Administração de
Empresas, sob a orientação da
Profa. Dra. Neusa Maria Bastos
Fernandes dos Santos.
SÃO PAULO
2007
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iii
BANCA EXAMINADORA
___________________________________
___________________________________
___________________________________
iv
DEDICATÓRIA
Aos meus pais Dante e Natalvina, pelos valores de vida que
transmitiram, possibilitando-me chegar até aqui.
A minha esposa Alessandra, exemplo de mãe e mulher.
Aos meus filhos Arthur, Beatriz e Victor fontes inesgotáveis
de inspiração, amor e alegrias.
v
AGRADECIMENTOS
Agradeço imensamente à Profa. Dra. Neusa Maria Bastos Fernandes dos
Santos, minha orientadora, que com sabedoria me guiou e ajudou a encontrar o
caminho. Agradeço pela amizade, paciência, compreensão, disposição, bom
humor e energia que foram fundamentais para a qualidade deste trabalho.
Ao Prof. Dr. José Luiz Tavares e Prof. Dr. Arnaldo Nogueira, pelas
valorosas críticas e sugestões.
Aos amigos, professores e funcionários da pós-graduação da PUC-SP
pelos momentos de amizade, troca de idéias e aquisição de conhecimento.
Ao Diretor de Recursos Humanos da empresa pesquisada, Raul da Costa
Navarro, que me apoiou em todos os momentos do trabalho realizado.
Aos executivos que participaram da pesquisa pelas suas fundamentais
contribuições para este trabalho.
Aos meus pais, que sempre me incentivaram ao longo da minha vida.
A minha esposa Alessandra Marcellini, pela compreensão nos momentos
de ausência enquanto eu me dedicava a este estudo.
Aos meus filhos Arthur, Beatriz e Victor, tres presentinhos que Deus me
confiou.
vi
"A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo".
Peter Drucker
vii
Autorizo, exclusivamente para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou
parcial desta dissertação por processos de fotocopiadoras ou eletrônicos.
Assinatura: ______________________________ Local e data: _______________
viii
RESUMO
A liderança tem sido considerada um dos fatores fundamentais para a
obtenção de resultados nas organizações contemporâneas. As competências que
o líder precisa apresentar é um tema de discussão presente nas grandes
organizações.
Dentre as diversas teorias que abordam o tema liderança e as
competências do líder nos últimos anos, há a abordagem conhecida como quadro
de valores competitivos, desenvolvida por Quinn (2003).
Essa abordagem propõe 24 competências fundamentais para o líder e oito
papéis relacionados a estas competências, o que nos traz uma visão ampla e
abrangente sobre o tema.
O propósito deste estudo de caso é identificar, na sede de uma organização
multinacional francesa, do setor de materiais de construção, qual o nível de
desenvolvimento das competências e papéis do líder.
Para tanto, foi realizada uma pesquisa com os líderes da sede desta
empresa, onde identificou-se o nível de desenvolvimento em cada uma das 24
competências e também dos oito papéis do líder.
O questionário e as entrevistas foram os instrumentos de coleta de dados
para avaliar as competências estudadas.
Os resultados obtidos apontam que 14 competências obtiveram o nível
desenvolvido e 10 competências atingiram o nível pouco desenvolvido. A partir
desses dados, pode-se identificar onde é necessário priorizar o desenvolvimento
dos líderes, visando a melhoria das competências e consequentemente do
resultado dos negócios da organização.
Palavras chave: liderança, competências, papéis do líder, mudança
organizacional.
ix
ABSTRACT
Leadership is considered one of the most fundamental factors in obtaining
results in nowadays organizations. The competencies the leader needs are at the
center of discussion in generally all big companies.
Of the various theories that discussed leadership and leader competencies
over the last few years, there is one outstanding theory called the “competitive
value model”, developed by Quinn (2003).
This theory states there are 24 fundamental leader competencies and eight
roles related to these competencies, which give us a broad idea on the subject.
The purpose of this study is to identify the development level of the leader
competencies and the roles in the construction material sector of a French
multinational company head office.
To do that, a research was carried out among leaders of the company head
office, to identify which of the four development levels each of the 24 leader
competencies and eight roles had.
By using a questionnaire and interviews it was possible to measure the
competencies development level and suggest actions to improve it.
The obtained results show us that 14 competencies reached the developed
level and 10 competencies reached the less developed level. From this data it is
possible to identify where it is necessary to prioritize the leaders’ development in
order to improve the competencies and consequently the business results in the
organization.
Key words: leadership, competencies, leaders’ role, organizational change.
x
Sumário
LISTA DE FIGURAS........................................................................................ xiv
LISTA DE QUADROS ..................................................................................... xv
LISTA DE GRÁFICOS ..................................................................................... xvi
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 1
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: LIDERANÇA E COMPETÊNCIA............ 7
1.1. Natureza e Definição de Liderança .....................................................
7
1.1.1. Definição de liderança ................................................................
9
1.1.2. Gerenciamento e liderança ........................................................
9
1.2. Evolução das Teorias de Liderança .....................................................
12
1.2.1. Teoria dos traços de liderança ..................................................
12
1.2.2. Teorias comportamentais ..........................................................
13
1.2.3. Teorias das contingências .........................................................
13
1.2.4. Teorias neocarismáticas .............................................................
15
1.2.4.1 – Liderança transacional e liderança transformacional ..
16
1.2.4.2 – Liderança visionária .....................................................
17
1.2.5. Liderança embasada na competência .......................................
18
1.3. Competências ......................................................................................
20
1.3.1. As dimensões da abordagem de competências nas
organizações: organizacional e individual .....................................
20
1.3.2. Conceituação e definição de competências ...............................
21
1.3.3. Competência associada ao conceito de entrega ........................
23
1.3.4. Competências do líder ................................................................
24
2. O MODELO DE QUINN: QUADRO DE VALORES COMPETITIVOS ....... 29
2.1. Quadro de Valores Competitivos: uma visão geral .............................
30
2.2. O Líder: Oito Papéis e 24 Competências ............................................
34
2.2.1. Papel de Mentor e suas competências .......................................
35
2.2.2. Papel de Facilitador e suas competências .................................
35
2.2.3. Papel de Monitor e suas competências ......................................
36
2.2.4. Papel de Coordenador e suas competências .............................
37
2.2.5. Papel de Diretor e suas competências .......................................
37
2.2.6. Papel de Produtor e suas competências ....................................
38
2.2.7. Papel de Negociador e suas competências ...............................
38
2.2.8. Papel de Inovador e suas competências ....................................
39
2.3. Resultados dos Estudos Realizados por Quinn....................................
40
xi
3. EMPRESA E CONTEXTO EM QUE OCORRE O ESTUDO DE CASO .... 42
3.1. A Empresa no Mundo ..........................................................................
42
3.1.1. Faturamento mundial e número de empregados ........................
43
3.1.2. Objetivos estratégicos ................................................................
43
3.1.3. Princípios de gestão do grupo ....................................................
44
3.2. A Empresa no Brasil, Argentina e Chile ...............................................
44
3.2.1. Os números da empresa no Brasil, Argentina e Chile ................
45
3.2.2. Objetivos estratégicos e princípios de gestão ............................
45
3.2.3. Políticas de gestão de pessoas ..................................................
45
3.2.4. Competências: em processo de revisão pela matriz mundial ....
46
3.3. A Sede da Empresa no Brasil: o local da pesquisa .............................
47
3.3.1. Motivo da escolha da sede da empresa para realização da
pesquisa ........................................................................................
47
4. AÇÕES METODOLÓGICAS E PLANEJAMENTO DO ESTUDO DE
CASO ......................................................................................................... 49
4.1. Tipo de Estudo .....................................................................................
49
4.2. Protocolo Para o Estudo de Caso ........................................................
49
4.2.1. Visão geral do estudo de caso ...................................................
50
4.2.2. Procedimentos de Campo ..........................................................
51
4.2.2.1. Participantes ....................................................................
51
4.2.2.2. Coleta de Dados ..............................................................
51
4.2.3. Questões sobre o estudo de caso: o questionário de pesquisa .
52
4.2.4. Questões para a entrevista .........................................................
53
5. ANÁLISE DOS DADOS E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ....... 54
5.1. Descrição dos Participantes na Pesquisa ...........................................
54
5.2. Competências do Líder: Análise do Resultado da Auto-Avaliação de
Competências.......................................................................................
59
5.2.1. Modelo de metas racionais: análise das competências
relacionadas ao papel de Produtor ................................................
60
5.2.2. Modelo de metas racionais: análise das competências
relacionadas ao papel de Diretor ...................................................
61
5.2.3. Modelo de processos internos: análise das competências
relacionadas ao papel de Monitor..................................................
62
5.2.4. Modelo de processos internos: análise das competências
relacionadas ao papel de Coordenador ........................................
64
5.2.5. Modelo de relações humanas: análise das competências
relacionadas ao papel de Mentor ..................................................
65
5.2.6. Modelo das relações humanas: análise das competências
xii
relacionadas ao papel de Facilitador .............................................
66
5.2.7. Modelo dos sistemas abertos: análise das competências
relacionadas ao papel de Inovador ...............................................
67
5.2.8. Modelo dos sistemas abertos: análise das competências
relacionadas ao papel de Negociador ...........................................
69
5.3. Análise Consolidada das Competências do Líder ...............................
70
5.4. Avaliação do Colega de Trabalho ........................................................
73
5.5. Análise Geral do Resultado dos Papéis do Líder ................................
75
5.6. Análise das Entrevistas ........................................................................
77
5.6.1. Comentários dos entrevistados ..................................................
78
5.7. Desenvolvimento das Competências do Líder .....................................
81
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS E LIMITAÇÕES DO ESTUDO. 84
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 87
ANEXOS .......................................................................................................... 90
xiii
Lista de Figuras
Figura 1: Quadro de valores competitivos ....................................................... 32
Figura 2: Papéis do líder .................................................................................. 34
Figura 3: Modelos teóricos e respectivos papéis do líder ................................ 59
Figura 4: Modelo das metas racionais – papéis de produtor e diretor ............. 60
Figura 5: Modelo de processos internos – Monitor e Coordenador ................. 63
Figura 6: Modelo das relações humanas – Mentor e Facilitador ..................... 65
Figura 7: Modelo das relações humanas – Inovador e Negociador ................ 68
xiv
Lista de Quadros
Quadro 1 – Distinção entre liderança e gerência ............................................. 11
Quadro 2 - Características chave dos líderes carismáticos ............................. 16
Quadro 3 – Evolução das teorias de liderança................................................. 19
Quadro 4 - Competências do líder ................................................................... 24
Quadro 5 - Competências do líder, segundo Cripe & Mansfield ...................... 25
Quadro 6 – Resultado da Avaliação do Colega de Trabalho ........................... 74
xv
Lista de Gráficos
Gráfico 1: Universo da pesquisa x número de participantes ........................... 55
Gráfico 2: Distribuição dos participantes por sexo ........................................... 55
Gráfico 3: Idade ............................................................................................... 56
Gráfico 4: Cargos exercidos pelos participantes ............................................. 56
Gráfico 5: Área de atuação .............................................................................. 57
Gráfico 6: Tempo como gestor ........................................................................ 58
Gráfico 7: Formação Acadêmica ..................................................................... 58
Gráfico 8: Competências do Líder / Papel de Produtor ................................... 61
Gráfico 9: Competências do Líder / Papel de Diretor ...................................... 62
Gráfico 10: Competências do Líder / Papel de Monitor ................................... 63
Gráfico 11: Competências do Líder / Papel de Coordenador .......................... 64
Gráfico 12: Competências do Líder / Papel de Mentor .................................... 66
Gráfico 13: Competências do Líder / Papel de Facilitador .............................. 67
Gráfico 14: Competências do Líder / Papel de Inovador ................................. 68
Gráfico 15: Competências do Líder / Papel de Negociador ............................. 69
Gráfico 16: Resultado geral da avaliação de competências do líder ............... 71
Gráfico 17: Resultado da avaliação dos papéis do líder .................................. 76
Gráfico 18: Perfil dos Mestres .......................................................................... 77
1
INTRODUÇÃO
A introdução tem como objetivo apresentar o tema, a motivação do estudo,
e as questões de pesquisa a serem analisadas.
O interesse nesse estudo se dá a partir da constatação de que as
organizações estão mudando e com isto muda a forma de administração, o que
traz como conseqüência a mudança do papel e competências do líder.
De acordo com Drucker (1997), esta transformação pode ser percebida da
seguinte forma:
“A linguagem emergente nas organizações é muito diferente. O discurso
atual consiste em adhocracia, federalismo, alianças, equipes, delegação
de poderes e espaço para a iniciativa. As palavras-chave são
alternativas, não planos; possível em lugar de perfeito; envolvimento, em
vez de obediência. Esta é a linguagem da política, não da tecnocracia; da
liderança, não da gerência. Portanto, é interessante observar como as
organizações estão abandonando os títulos de gerentes e substituindo-os
por termos como líder de equipe, coordenador de projeto, sócio principal,
facilitador ou presidente.”
Diante desta transformação que vem ocorrendo, as organizações de hoje
são regidas muito mais pela influência do que pela autoridade. Os novos conceitos
de liderança e gerência de pessoas serão parte integrante da abordagem das
empresas, com o objetivo de obter os melhores resultados. O desenvolvimento
das competências dos líderes passa a ser fundamental.
De uma maneira geral, as empresas estão dando bastante atenção ao tema
liderança, pois o pensamento corrente é de que ela influencia diretamente os
resultados atingidos.
Este estudo de caso pretende identificar, na sede de uma organização
multinacional francesa, presente no Brasil há 70 anos e situada na cidade de São
Paulo, quais competências estão presentes nos seus líderes, seu nível de
desenvolvimento e, se é necessário um trabalho de aprimoramento e
desenvolvimento em alguma competência específica.
2
A empresa, onde é realizado o estudo de caso, demonstra uma constante
preocupação com relação às competências de seus líderes e como eles
influenciam suas equipes para obter os resultados na organização, o que reforça o
interesse na condução deste estudo de caso, pois ele pode ter uma aplicação
direta no ambiente organizacional da empresa em questão.
Neste trabalho, portanto, estuda-se, dentro desta organização multinacional
francesa, os papéis do líder e suas respectivas competências. Além disso
desenvolve-se um diagnóstico e sugestões para desenvolvimento das
competências do líder.
Dentre os autores que elucidam a proposta deste trabalho, pode-se citar
Quinn (2003). Para ele, o líder precisa desenvolver o que ele chama de
complexidade comportamental, referindo-se à capacidade de explorar e utilizar
competências e comportamentos diferentes e até antagônicos, dependendo do
modelo de gestão organizacional vigente. Esse autor desenvolveu o que ele
denominou de “Quadro de Valores Competitivos”, que será a base teórica da
pesquisa aqui realizada.
Sobre o Quadro de Valores Competitivos, Santos (2000) nos diz que ele
começou a ser estudado em 1981 por Quinn e Rohrbaug e sua estrutura
conceitual focaliza as tensões inerentes a todo sistema organizacional.
Os estudos desenvolvidos por Quinn (2003), trazem reflexões sobre as
demandas com que os líderes se deparam. Sua abordagem vem sendo
empregada desde o início da década de 80, tanto em programas pedagógicos, em
contexto acadêmico, quanto em programas de educação gerencial e executiva.
Dentro do “Quadro de Valores Competitivos” são definidos oito papéis e 24
competências do líder, que serão aqui detalhadas. Há um alinhamento entre os
papéis e as competências do líder, dentro de uma perspectiva de evolução da
liderança ao longo do tempo.
Sobre a evolução das teorias de liderança, Robbins (2002) identifica as
seguintes teorias: teoria dos traços, teorias comportamentais, teorias
contingenciais e abordagens mais recentes, referindo-se às teorias
neocarismáticas. Acrescenta-se a liderança embasada na competência, que foi
3
descrita por Covey (2005), como uma forma de liderança, onde é possível
aprender e aprimorar competências de liderança.
Nesse ponto reúnem-se os conceitos de liderança e competências. Para
explicar o conceito de competências, Boyatzis (1982) procurou fixar ações ou
comportamentos efetivos esperados, demonstrando a preocupação com o
conceito de “entrega” de resultados, do indivíduo para o meio no qual se insere.
Ele estudou o desempenho dos gestores através da análise dos traços,
características e habilidades dos mesmos, estabelecendo o C.H.A.
(Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), até hoje utilizado nas organizações.
Dutra (2004), sugere que para melhor compreender o conceito de
competências é necessário agregar o conceito de entrega, ou seja, considerar as
pessoas por sua capacidade de entrega de resultados. Segundo o autor, este
conceito dá-nos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, orientar seu
desenvolvimento e estabelecer recompensas. Este é o enfoque que se dará neste
estudo para as competências relacionadas à liderança.
As organizações estão em constante mudança, procurando adaptar-se às
transformações que ocorrem no mundo do trabalho e a emergência da economia
global que afeta entidades dos setores público e privado, exigindo assim novas
abordagens de adminstração nas organizações. Para Drucker (1997), o significado
das organizações passou por uma transformação, conforme abaixo:
“O propósito das organizações é obter resultados externamente, isto é
atingir bom desempenho no mercado. A organização é, entretanto, mais
do que uma máquina, como na estrutura de Fayol. Ela é mais do que
econômica, definida pelos resultados alcançados no mercado. A
organização é acima de tudo social. São pessoas. Seu propósito deve
ser o de tornar eficazes os pontos fortes das pessoas e irrelevantes suas
fraquezas.”
As organizações são entidades com uma finalidade bem definida, ou seja,
devem gerar resultados. Para obter os resultados esperados é necessário que as
pessoas participem de forma eficaz no processo, o que reforça ainda mais a
necessidade de líderes com habilidade de desenvolver pessoas. Ainda segundo
4
Drucker (2002): “Toda entidade existe para cumprir determinada finalidade e
missão, uma função social específica. Na empresa privada, essa função traduz-se
no desempenho econômico.”
Neste contexto, a busca pelo resultado, dentro das organizações, tem como
um dos atores principais o próprio líder. De acordo com C. K. Prahalad (in Drucker
1997), pode-se facilmente perceber que as empresas serão globais, operando em
vários lugares e culturas, exigindo múltiplas habilidades e perspectivas. Dentro
deste panorama competitivo ele considera que os líderes terão um papel
fundamental, não como meros executores, mas como pensadores.
Bennis & Nanus (1988), consideram que os problemas que vivemos não
serão resolvidos sem organizações de sucesso, e estas não podem lograr êxito
sem uma liderança efetiva, capaz de responder a condições instáveis e
conturbadas.
Bergamini (2005), entende que o fator liderança adquire importância fora do
comum atualmente, principalmente dentro do contexto organizacional. Bergamini
(2005, p.124) esclarece que:
“As empresas podem ser consideradas como predominantemente
formadas de grupos de pessoas que precisam ser coordenadas em seus
esforços individuais, a fim de que as metas e os objetivos comuns sejam
alcançados. Cada dia mais se tem valorizado aqueles que, de maneira
explícita, usam com eficácia seus recursos pessoais no cumprimento da
responsabilidade de dirigir os seguidores de maneira eficaz.”
Para Quinn (2003), os líderes estão sendo cada vez mais desafiados a
encontrar soluções para dilemas referentes à eficácia organizacional, viabilidade
econômica, e no contexto público para a segurança política e militar. Segundo
Robbins (2002), as organizações precisam de liderança forte e administração forte
para atingir sua eficácia ótima.
Bossidy & Charan (2005) acreditam que o líder é essencial para a
execução, que eles consideram, no seu sentido fundamental, expor a realidade e
agir sobre ela.
Bossidy & Charan (2005, p. 33) explicam que:
5
“Uma organização somente pode executar se o líder estiver
comprometido com a empresa de corpo e alma. Liderar é muito mais do
que pensar alto ou conversar informalmente com os investidores e com
os legisladores, embora isso seja parte do trabalho. O líder precisa estar
envolvido pessoal e profundamente no negócio. A execução requer um
entendimento abrangente do negócio, de seu pessoal e ambiente. O
líder é a única pessoa em posição de conseguir esse entendimento. E
apenas o líder pode fazer a execução acontecer através de seu
envolvimento pessoal na parte fundamental e até mesmo nos detalhes
da execução”.
De uma maneira geral, as empresas estão dando bastante atenção ao tema
liderança, pois o pensamento corrente é de que ela influencia diretamente os
resultados atingidos. Esta situação não é diferente na empresa escolhida para a
realização do estudo de caso aqui proposto. Daí surge o tema central para a
realização deste trabalho.
Se o ambiente é cada vez mais instável e competitivo, sendo os líderes
fundamentais para as organizações alcançarem seus resultados, quais são
os papéis e as competências que o líder deve apresentar?
A hipótese levantada é de que os líderes da sede da empresa, onde é
realizado o estudo de caso, apresentarão algumas competências desenvolvidas e
outras pouco desenvolvidas, baseando-se nas competências do líder
estabelecidas por Quinn (2003).
O objetivo geral da pesquisa é identificar quais são os papéis e as
competências do líder.
Como objetivos específicos, levantou-se o seguinte:
− Avaliar o nível de desenvolvimento em cada um dos oito papéis e 24
competências do líder, nos gestores da Sede da Empresa onde se
realiza o estudo de caso;
− Mapear as competências mais desenvolvidas e as menos
desenvolvidas;
− Sugerir aprimoramento de competências dos líderes da organização
de acordo com os resultados obtidos.
6
O conteúdo dos capítulos está organizado da seguinte maneira:
Na introdução está a apresentação do contexto geral da motivação que
justificou o desenvolvimento deste estudo.
No capítulo 1 apresenta-se, em seqüência cronológica, as teorias de
liderança e teorias sobre competências, que sustentam esta pesquisa.
No capítulo 2 é apresentada a base teórica do “Quadro de Valores
Competitivos”, desenvolvido por Quinn (2003), que dá a base teórica escolhida
para o estudo das competências do líder.
No capítulo 3 é descrita a empresa onde ocorre o estudo de caso, sua
origem e história, ramo de atuação, principais mercados, faturamento, número de
colaboradores no mundo e no Brasil.
No capítulo 4 descreve-se as ações metodológicas deste estudo,
apresenta-se o protocolo de estudo de caso, características dos participantes da
pesquisa, forma de coleta de dados, questionário de pesquisa bem como a escala
utilizada para classificar os dados coletados.
No capítulo 5 é feita a análise dos dados obtidos e apresentação dos
resultados obtidos na pesquisa e entrevistas realizadas. Além disso, são
apresentadas as sugestões desenvolvimento das competências do líder na
empresa estudada.
O capítulo 6 apresenta as conclusões e considerações finais obtidas a partir
das teorias estudadas e comparadas com os dados levantados na pesquisa.
Neste capítulo encontram-se ainda as limitações do estudo e as recomendações
gerais.
7
CAPÍTULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: LIDERANÇA E COMPETÊNCIA
Este capítulo tem por objetivo apresentar algumas fundamentações teóricas
úteis para orientar e focar o leitor na compreensão do contexto conceitual.
Inicialmente aborda-se a evolução das teorias de liderança, as teorias
contemporâneas e realiza-se uma comparação entre as características dos
gerentes e dos lideres. Finalmente há um resgate das teorias relativas às
competências individuais, enfocando-se as competências do líder.
1.1 – Natureza e Definição de Liderança
Existe um grande número de pesquisas sobre liderança na área do
comportamento organizacional. Embora existam muitas definições sobre o
conceito de liderança, com diversas interpretações, há muito em comum entre
todas elas. Aqui procede-se um resgate das definições de liderança, que evolui ao
longo do tempo, até chegar ao momento atual.
Segundo Koontz & O’Donnell (1959), a liderança é a influência sobre as
pessoas visando realização de objetivos comuns. Desta forma o líder ajuda e
apóia o grupo a alcançar os resultados estabelecidos.
No conceito de Kantz e Kahn (1978), a liderança têm três dimensões
significativas: como atributo de uma posição, como a característica de uma pessoa
e como uma categoria de conduta. Além disso, a liderança implica em um agente
influenciador e a pessoa que é influenciada. Assim sendo, não existe líder sem
seguidor.
Para Kouzes & Posner (1997), o processo de liderança está focado
justamente na distinção entre mobilizar pessoas para fazerem algo e mobilizá-las
para que queiram fazer. Os ocupantes de cargos em uma organização podem
levar as pessoas a fazerem algo em função do poder que lhes é concedido,
entretanto os líderes mobilizam pessoas para que queiram agir, em função de sua
credibilidade.
Portanto Kouzes & Posner (1997, p. 33-34), definem a liderança como:
“A arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por
aspirações compartilhadas. Nessa definição, uma palavra se destaca:
8
querer. Sem ela, o significado de liderança seria bastante alterado,
provocando o desaparecimento de conceitos como escolha, motivação
interna e aspirações. A liderança, nesse caso, implicaria algo menos que
o envolvimento voluntário dos seguidores.”
Bergamini (1997), traz o enfoque de liderança como administração do
sentido, ou seja, focaliza a maneira pela qual o sentido é criado, mantido e
mudado. As ações do líder tentam delinear e interpretar situações para guiar os
membros da organização dentro de uma interpretação comum da realidade. Desta
forma as ações e declarações do líder guiam a atenção dos que estão envolvidos
numa situação de forma consciente ou inconscientemente planejada para delinear
o sentido da situação. Para Bergamini (1997, p.212) a conseqüência é a seguinte:
“As ações e as declarações dos líderes enquadram e dão forma ao
contexto da ação de tal maneira que os membros desse contexto são
capazes de usar o sentido assim criado como um ponto de referência
para a sua própria ação e compreensão da situação.”
Para Scholtes (1999, p. 423), liderar envolve propósito, valores, visão de
futuro, rede de relacionamentos, equipes de trabalho e a comunidade. Ele define
liderança como:
“Liderança é a presença e o espírito do indivíduo que lidera, e o
relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas. A boa liderança
dá conta das necessidades e valores das pessoas que necessitam ser
gerenciadas: leva em consideração as habilidades e capacidades dos
indivíduos com quem o líder compartilha essa liderança. Ela se adapta
ao propósito e a necessidades futuras da organização. A liderança é
uma arte, uma jornada interior, uma rede de relacionamentos, o domínio
de métodos, e mais, muito mais. E por não podermos esperar que um
indivíduo heróico possua todas essas características, a liderança, em
última instância, precisa ser um sistema.”
De acordo com a definição de Covey (2005, p. 96) a liderança é regida por
princípios e quando se vive de acordo com eles, a influência e a autoridade moral
aumentam, muitas vezes recebendo-se mais autoridade formal. Para ele “liderar é
9
comunicar às pessoas seu valor e seu potencial de forma tão claras que elas
acabem por vê-los em si mesmas.”
Segundo Quinn (2003) o líder precisa desenvolver o que ele chama de
complexidade comportamental, referindo-se à capacidade de explorar e utilizar
competências e comportamentos em diversos modelos, ou seja, é a possibilidade
de executar uma estratégia razoavelmente complexa em termos cognitivos,
desempenhando papéis variados e até antagônicos, de maneira altamente
integrada e complementar.
Como podemos observar, temos muitos autores e muitas definições de
liderança, o que torna o tema bastante desafiador, devido sua abrangência.
Entretanto, é muito importante levar em consideração que qualquer definição,
deve sempre levar em conta que o bom líder traz os resultados esperados para a
organização, caso contrário teremos muita poesia e nenhum resultado concreto.
1.1.1 – Definição de liderança
Como a liderança é um dos temas mais pesquisados em ciências sociais
nas últimas décadas, não é possível termos uma única definição, apesar dos
muitos pontos comuns entre elas. Para efeito deste estudo, adotaremos a
definição de liderança proposta por Robbins (2002, P.304): “liderança é a
capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos.”
Aqui vale a pena ressaltar a importância de se alcançar os objetivos, caso
contrário, a posição do líder dentro da organização pode torna-se insustentável.
1.1.2 - Gerenciamento e liderança
Alguns autores fizeram comparações entre as características que
diferenciam gerentes e líderes. Segundo Bennis (1996), existe uma grande
diferença entre líderes e gerentes, apontando principalmente as características
relacionadas à manutenção e transformação do contexto em que vivem. Essas
diferenças podem ser caracterizadas da seguinte forma:
10
− o gerente administra, o líder inova;
− o gerente é uma cópia, o líder original;
− o gerente mantém, o líder desenvolve;
− o gerente prioriza sistemas e estruturas, o líder prioriza pessoas;
− o gerente depende de controle, o líder inspira confiança;
− o gerente tem um visão de curto prazo, o líder perspectiva de futuro;
− o gerente pergunta como e quanto, o líder o que e porquê;
− o gerente vive com os olhos voltados para o possível, o líder com os olhos
no horizonte;
− o gerente imita, o líder inventa;
− o gerente aceita o “status quo”, o líder desafia;
− o gerente é um bom soldado clássico, o líder é seu próprio comandante;
− o gerente faz as coisas direito, o líder faz as coisas certas.
Covey (2005), também nos oferece um resumo das diferenças entre
liderança e gerência, principalmente em relação ao foco de atenção de cada um,
conforme esquematizado no Quadro 1, a seguir:
11
Quadro 1 – Distinção entre liderança e gerência
Líderes Gerentes
− Pessoas
− Espontaneidade
− Liberação, fortalecimento
− Eficácia
− Programador
− Investimento
− Princípios
− Transformação
− Poder centrado em princípios
− Discernimento
− Fazer a coisa certa
− Direção
− Linha superior
− Propósitos
− Princípios
− Acima dos sistemas
− “A escada está junto da parede certa?”
− Coisas
− Estrutura
− Controle
− Eficiência
− Programa
− Despesa
− Técnicas
− Transação
− Utilidade
− Medição
− Fazer as coisas do modo certo
− Rapidez
− Resultados
− Métodos
− Práticas
− Dentro dos sistemas
− Subir rapidamente a escada
Fonte: Covey, 2005 – pág. 361
Pode-se verificar uma diferença entre liderar e gerenciar, sendo que os
gerentes fazem os outros trabalhar, através da ordem e do controle, e os líderes
fazem com que as pessoas queiram trabalhar, conforme nos coloca Kotter (2.000,
p. 8):
“Gerenciar está associado a coisas como planejar, elaborar orçamentos,
organizar pessoas, controlar e resolver problemas” e liderar é “a criação
de uma visão do futuro, a capacidade de influenciar pessoas a aceitarem
idéias novas e implementá-las.”
Enfim, podemos considerar que os gerentes atuam de forma a manter o
funcionamento da organização, ou seja, seus processos, estrutura, estratégias e
cultura organizacional. Por outro lado, líderes iniciam e promovem uma inspiradora
visão de mudanças.
12
Acredito que a organização necessita tanto do gerente quanto do líder para
garantir sua sobrevivência, pois ambos possuem papel fundamental na definição e
alcance de objetivos.
1.2 – Evolução das Teorias de Liderança
Quanto às teorias de liderança, as investigações e pesquisas têm-se
baseado em diferentes perspectivas ao longo do tempo e consequentemente,
inúmeras interpretações. Esses estudos caminharam de teorias mais simples, que
com o passar do tempo permitiram investigações posteriores de complexidade
cada vez maior. Tanto as teorias iniciais como as posteriores estavam procurando
modelos para avaliar a eficácia da liderança. A evolução das teorias de liderança
apresentada por Robbins (2002), demonstra 4 grupos de abordagens, sendo elas:
teoria dos traços, teorias comportamentais, teorias contingenciais e abordagens
mais recentes, referindo-se às teorias neocarismáticas.
1.2.1 - Teoria dos traços de liderança
É a primeira abordagem teórica sobre liderança. Conforme Robbins (2002)
são as teorias que buscam traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade
que diferenciem líderes de não líderes. Esse enfoque concluía que o líder já nasce
como tal, não sendo, portanto, possível desenvolvê-lo através de técnicas de
desenvolvimento pessoal e gerencial. De maneira geral, as descobertas
cumulativas de mais de meio século de pesquisas nos levam à conclusão de que
alguns traços aumentam a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum
deles é garantia de sucesso. O fato de um indivíduo apresentar determinados
traços e ser considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente,
que ele será bem sucedido em liderar seu grupo para o alcance de objetivos. As
limitações dessa teoria levaram os pesquisadores a buscar outras direções. No
final da década de 40 até meados de 60, as pesquisas enfatizaram o estilo
comportamental preferencialmente demonstrado pelos líderes, como veremos a
seguir..
13
1.2.2 - Teorias comportamentais
Teorias que propõem, segundo Robbins (2002), que comportamentos
específicos diferenciam os líderes dos liderados. Os pesquisadores passaram a
analisar o comportamento exibido por alguns líderes, procurando descobrir se
havia alguma coisa específica na maneira de os líderes se comportarem. As
teorias comportamentais mais abrangentes resultaram das pesquisas na
Universidade Estadual de Ohio, no final dos anos 40, onde os pesquisadores
buscaram identificar dimensões independentes do comportamento do líder.
Começando com mais de mil dimensões diferentes, os pesquisadores chegaram
finalmente à duas dimensões, chamando-as de estrutura de iniciação e
consideração.
Estudos realizados na mesma época, na Universidade de Michigan,
também identificaram duas dimensões do comportamento de liderança, que eles
chamaram de orientação para o funcionário, que são as características dos líderes
que enfatizam as relações interpessoais e orientação para a produção, que são as
características dos líderes que enfatizam mais os aspectos técnicos e práticos do
trabalho.
Blake e Mouton propuseram um Grid Gerencial, que representa
essencialmente, as dimensões encontradas em Ohio e Michigan, apresentando o
estilo gerencial baseado na combinação de duas variáveis de comportamento
observáveis: preocupação com as pessoas e preocupação com a produção.
1.2.3 - Teoria das contingências
Esta teoria surge no fim dos anos 60 e propõem, segundo Robbins (2002),
o estudo entre estilo de liderança, eficácia e a influência da situação. Algumas
abordagens para a identificação de variáveis situacionais básicas tiveram mais
sucesso que outras, recebendo, assim, amplo reconhecimento. Dentre elas: o
modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard, a teoria da troca
entre líder e liderados e os modelos de meta e caminho e de participação e
liderança.
14
Essa teoria defende que os estilos de liderança têm efeitos diferentes
dependendo da situação, portanto, para um líder ter sucesso, ele deve apresentar
a característica ideal para determinado tipo de situação. Destacaremos aqui o
modelo de Fiedler e a teoria situacional.
Segundo Robbins (2002, p.309), o primeiro modelo de liderança
contingencial foi desenvolvido por Fred Fiedler, e propõe que: “a eficácia do
desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o quanto de
controle a situação proporciona a ele.”
Fiedler acredita que um fator essencial para o sucesso é o estilo de
liderança. Assim ele começa a tentar descobrir qual é o estilo básico. Sua teoria
está sustentada no instrumento, por ele criado, chamado (CTMP) questionário do
colega de trabalho menos preferido, que pretende medir se uma pessoa é
orientada para tarefas ou relacionamentos. A esse estilo de liderança ele fazia
estudos combinados com a situação. Ao final ele realizava algumas conclusões,
conforme nos explica Robbins (2002, p.309):
“se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e a pessoa na
posição de liderança é orientada para o relacionamento, ou a situação
terá de ser modificada ou o líder substituído, para que a eficácia ótima
possa ser conseguida.”
Esse modelo obteve relativo sucesso pela sua dificuldade de mensuração
na prática.
A teoria da liderança situacional, desenvolvida por Paul Hersey e Ken
Blanchard, é um modelo que conquistou diversos especialistas e é muito aplicado
até hoje para o desenvolvimento de líderes. Segundo esse modelo, a liderança
bem sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado, que é relacionado ao
nível de prontidão dos liderados, portanto é uma teoria que centra seu foco sobre
os liderados. De acordo com Robbins (2002, p. 312):
“O comportamento mais eficaz depende da capacidade e da motivação
dos liderados. De acordo com essa teoria, se os liderados forem
incapazes ou estiverem desmotivados a executar uma tarefa, o líder
precisará fornecer orientações claras e específicas; se os liderados
forem incapazes, mas estiverem motivados, o líder precisará oferecer
15
muita orientação para a tarefa para compensar a falta de habilidade dos
liderados, além de muita orientação de relacionamento para conquistá-
los. Se os liderados forem capazes, mas estiverem desmotivados, o líder
precisará usar um estilo apoiador e participativo; e, finalmente, se os
liderados forem capazes e estiverem motivados, o líder não precisará
fazer coisa alguma.”
Segundo Schermerhorn (1999, p.230), esta teoria propõe que não há uma
única forma melhor de liderar:
“Mais especificamente, a teoria da liderança situacional identifica quatro
estilos de liderança: delegar, participar, vender e mandar. Cada um deles
destaca uma combinação diferente de comportamentos de tarefa e de
relacionamento, de acordo com liderados situados em cada um dos
quatro níveis de maturidade.”
De acordo com esta teoria, o líder desenvolve a capacidade de diagnosticar
a situação dos seus liderados em termos de maturidade para realizar a tarefa a
ser executada e escolher a melhor forma de se posicionar enquanto líder.
1.2.4 - Teorias neocarismáticas
São as teorias sobre liderança, que segundo Robbins (2002), enfatizam o
simbolismo, o apelo emocional e o extraordinário compromisso por parte dos
liderados. Entre elas estão a liderança carismática, a liderança transformacional e
a liderança visionária.
A teoria da liderança carismática, segundo Robbins (2002), diz que os
seguidores do líder atribuem a ele capacidades heróicas e comportamentos que
os diferenciam dos demais. Cinco características diferenciam os líderes
carismáticos dos não carismáticos, conforme esquematizado no Quadro 2 a
seguir:
16
Quadro 2: Características chave dos líderes carismáticos
Visão e Articulação Eles têm uma visão – expressa como uma meta idealizada – que propõe
um futuro melhor que o status quo. São capazes de esclarecer a
importância da visão em termos que são compreensíveis para os demais.
Risco pessoal Estão dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar altos custos e o auto-
sacrifício para atingir sua missão
Sensibilidade ao
ambiente
São capazes de fazer avaliações realistas das limitações ambientais e
dos recursos necessários para a realização da mudança
Sensibilidade para as
necessidades dos
liderados
São perceptivos em relação às capacidades dos outros e sensíveis às
suas necessidades e sentimentos.
Comportamentos não
convencionais
Engajam-se em comportamentos que são percebidos como novidades e
que vão contra as normas.
Fonte: Robbins 2002, p. 318
Schermerhorn (1999), também identifica quatro características do líder
carismático, sendo elas autoconfiança, honestidade, autoridade e sacrifício.
Segundo Robbins (2002, p. 319) a liderança carismática nem sempre é
necessária para se atingir altos níveis de desempenho: “o carisma parece ser mais
apropriado quando a tarefa dos liderados possui um componente ideológico ou
quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou tensão.”
1.2.4.1 - Liderança transacional e liderança transformacional
Outra corrente de pesquisa é dos líderes transacionais e os líderes
transformacionais, baseada nas idéias de James Mac Greg Burns. Os estudos de
Burns (1979) tiveram como foco a história e o comportamento de grandes líderes
como Stalin, Gandhi, Mao, Churchill, Roosevelt, De Gaulle, entre outros, e as
mudanças sociais e políticas que muitos desses líderes causaram, diretamente ou
indiretamente, através de seus seguidores em suas sociedades.
Para Robbins (2002) as lideranças transacionais e transformacionais não
devem ser vistas como opostas. A liderança transformacional é construída em
cima da transacional. Ele define a liderança transacional da seguinte forma: “o
17
líder transacional motiva seus seguidores na direção das metas estabelecidas por
meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas.”
Já a liderança transformacional é vista de uma forma mais inspiradora,
conforme Robbins (2002, p.319), os líderes transformacionais:
“Eles prestam atenção às preocupações e as necessidades de
desenvolvimento de cada um de seus liderados ;modificam a maneira de
seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos
problemas de uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar e
inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do
grupo.”
Para Schermerhorn (1999, p.235), a liderança transformacional é muito
mais atuante, pois:
“ocorre quando os líderes ampliam e elevam os interesses dos seus
liderados, quando geram a conscientização e a aceitação dos propósitos
e da missão do grupo e quando incentivam os liderados a olhar além do
seu próprio interesse, vendo o bem dos demais. A liderança
transformacional tem 4 dimensões: carisma, inspiração, estímulo
intelectual, consideração individualizada.”
O objetivo final da liderança transformacional é transformar organizações e
pessoas, ampliando sua visão, sensibilidade e entendimento. Além disso,
tornando os comportamentos compatíveis com as crenças, princípios e valores
das pessoas, alimentando um estado permanente de renovação interna.
1.2.4.2 - A liderança visionária
Os estudos de liderança visionária iniciaram-se em 1990, sendo a
publicação de Nanus (1992) a primeira obra específica sobre o tema. Ele
pesquisou centenas de líderes, levantando informações sobre o tema liderança e
visão.Em sua obra, Nanus (1992, p.8), define liderança visionária como: “criar uma
visão realista, crível, atrativa do futuro para a organização.”
18
Para Robbins (2002, p.321), a definição de liderança visionária é a
seguinte:
“A liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão de
futuro realista, atrativa e acreditável para a organização ou unidade
organizacional, que tem como ponto de partida a situação presente e a
busca de sua melhoria. Essa visão, se selecionada e implementada
corretamente, é tão enérgica que dá início realmente ao futuro,
despertando as habilidades, os talentos e os recursos para que ela
aconteça.”
Segundo Robbins (2002), a visão lança mão da energia e da emoção das
pessoas. Se devidamente articulada, pode gerar o entusiasmo que as pessoas
sentem pelos esportes e outras atividades de lazer, trazendo essa energia e esse
compromisso para o ambiente de trabalho. As pessoas precisam acreditar que a
visão é desafiadora e ao mesmo tempo factível.
Ainda segundo Robbins (2002), os líderes visionários devem demonstrar
três habilidades principais:
− Capacidade de explicar a visão para outras pessoas
− Ser capaz de expressar sua visão não apenas verbalmente, mas também
através de seu comportamento
− Ser capaz de estender a visão para diferentes contextos de liderança, ou
seja, diferentes negócios, departamentos, países.
1.2.5 - Liderança embasada na competência
A liderança embasada na competência foi descrita por Covey (2005), como
uma forma de liderança, onde: “é possível aprender e aprimorar competências
fundamentais que tendem a prever as diferenças entre pessoas com desempenho
destacado (líderes) e as que só terão desempenho médio.”
É necessário identificar as competências que os líderes possuem ou
necessitam desenvolver para desempenharem seu papel num ambiente tão
competitivo e instável, em que prevalece a busca por resultados. A necessidade
19
de líderes capazes de influenciar outras pessoas para atingir os objetivos da
organização se torna cada vez maior.
Portanto, é necessário identificar quais são as competências exigidas do
líder, ou seja, organizar nossas idéias quanto ao que se espera de quem ocupa
um cargo de liderança. Entretanto, antes de discutirmos as competências do
líder, torna-se necessário compreendermos o conceito de competências, através
de um resgate histórico e teórico, o que procederemos a seguir.
O resumo sobre a evolução das teorias de liderança, até aqui
apresentadas, está esquematizada no Quadro 3 a seguir:
Quadro 3: Evolução das teorias de liderança
1930 – 1940 Teoria dos traços de liderança
Líder possui características inatas
1940 – 1960 Teorias comportamentais
Líder tem determinados comportamentos específicos
(voltado para tarefas X voltado para pessoas)
Final anos 60 Teorias contingenciais
Modelo da contingência de Fiedler / Teoria do recurso cognitivo
Teoria da Liderança Situacional: liderança dependendo da situação
Teoria da troca entre líderes e liderados: líderes criam grupos “dos de
dentro” e “dos de fora”.
Teoria da meta e do caminho: líder deve ajudar subordinados no alcance
de suas metas.
Modelo de Participação e Liderança: enfoca comportamento da liderança
e compartilhamento ou não do processo decisório.
A partir de
1990
Teorias neocarismáticas
Liderança carismática: seguidores do líder atribuem características
heróicas a ele.
Liderança transacional: motivam seus seguidores na direção das metas
Liderança transformacional: possuem carisma e oferecem consideração
individualizada a seus liderados.
Liderança visionária: cria e articula uma visão de futuro
Fonte: Robbins, 2002
20
1.3 - Competências
Para compreender as competências do líder, tema que será abordado
dentro deste trabalho torna-se necessário revisar as teorias relacionadas às
competências, uma vez que estão intimamente relacionados.
As abordagens sobre competências têm recebido grande atenção nos
últimos anos e passaram a fazer parte da pauta da maioria dos profissionais
envolvidos com a gestão de pessoas e com as relações de trabalho. Antes de
iniciarmos a análise e revisão bibliográfica relacionada ao tema de competências,
é importante reforçar que este conceito é bastante amplo e não pretende-se
esgotar o assunto, mas sim oferecer uma visão sobre o tema, de acordo com
diversos autores que o abordaram.
De acordo com Ruas (2005), “apesar da grande difusão da noção de
competências entre empresas brasileiras, sua aplicação, bem como seus
resultados práticos, aparecem como um debate com mais sombras do que luzes,
mais impasses do que certezas”.
Assim, desenvolve-se uma breve revisão das principais referências
conceituais que formam a noção de competência, vista aqui em suas diferentes
dimensões: organizacional e individual. Esta analise nos permite uma reflexão
sobre sua importância, alinhamento estratégico, além de sua vinculação com o
papel do líder e os resultados esperados.
1.3.1 – As dimensões da abordagem de competências nas
organizações: organizacional e individual.
As competências, tratadas dentro do âmbito das organizações, podem ser
vistas basicamente através de duas dimensões, sendo este o tema a ser abordado
a partir deste momento.
Segundo Dutra (2004), a competência pode ser atribuída a diferentes
atores. De um lado temos a organização, com o conjunto de competências que lhe
é próprio e estabelecem vantagens competitivas, no contexto em que se insere.
De outro lado, temos as pessoas, com seu conjunto de competências.
21
Aqui começamos a esclarecer as duas dimensões conferidas às
competências: a organizacional e a individual.
Para Ruas (2005) a noção de competências aparece como uma das
referências mais importantes das atuais práticas empresariais. Ele considera
ainda, que é possível pensar nas competências sob pelo menos duas formas,
sendo elas a coletiva e a individual, conforme abaixo explicado:
Organizacional, que pode ser associada às atividades da
organização e de suas áreas;
Individual, associada às pessoas e as competências desenvolvidas
e apropriadas pelos indivíduos, sendo capaz de exercer importante
influência no desenvolvimento das competências da organização.
Ainda segundo Ruas (2005), a competência organizacional está associada
aos elementos da estratégia da empresa: visão, missão e intenção estratégica.
Enquanto a noção do que significa a competência organizacional constitui uma
construção mais recente, o mesmo não ocorre com a noção de competência
individual, pois esta é a dimensão mais conhecida e difundida de competência. Ele
esclarece também que a abordagem das competências está em fase de
construção na maior parte das organizações, o que significa dizer que há uma
heterogeneidade no uso dessa noção e de suas referências principais.
Para Dutra (2004), há uma íntima relação entre as competências individuais
e organizacionais, uma vez que é da articulação dos recursos entre si que se
formam as competências organizacionais.
Para o estudo aqui proposto, abordaremos as competências com enfoque
nas competências individuais, as quais incluem as competências gerenciais, que
segundo Ruas (2005) são aquelas que se pretende que coloquem as propostas e
projetos organizacionais e funcionais (áreas) em ação.
1.3.2 – Conceituação e definição de competência
Aborda-se aqui a definição das competências, a partir do referencial das
competências individuais, realizando-se um retrospecto histórico e evolutivo das
competências.
22
No final da idade média, a expressão competência tinha cunho jurídico e
dizia respeito à faculdade atribuída a uma pessoa ou corte para julgar certas
questões e por extensão passou a designar o reconhecimento social a respeito da
capacidade de alguém se pronunciar sobre um assunto específico (ISAMBERT-
JAMATI, 1997).
Dutra (2004), nos traz um breve retrospecto sobre as definições de
competência. Segundo ele, o conceito de competência foi proposto pela primeira
vez em 1973, por David McClelland, que identificou as principais competências
que caracterizavam as pessoas de sucesso, independente do sexo, raça, ou fator
socioeconômico. Segundo Dutra, o conceito foi rapidamente ampliado para dar
suporte a processos de avaliação e orientar ações de desenvolvimento
profissional.
Boyatzis (1982), é um importante autor, que baseando-se nas propostas de
McClelland e tendo como referencial a caracterização das demandas de um
determinado cargo, procura fixar ações ou comportamentos efetivos esperados,
demonstrando a preocupação com o conceito de entrega da pessoa para o meio
no qual se insere. Ele estudou o desempenho dos gestores através da análise dos
traços, características e habilidades dos mesmos, estabelecendo o C.H.A.
(Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), até hoje utilizado nas organizações. A
partir da construção de Boyatzis, foi possível observar que a noção de
competência surge no discurso empresarial, sendo um contraponto ao conceito de
qualificação.
Autores como Lê Boterf (1994, 2000, 2001 e 2003) e Zarifian (1996 e 2001)
exploram o conceito de competência associado à idéia de agregação de valor e
entrega de resultado.
Fleury & Fleury (2000), definem as competências das pessoas como: “saber
agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo.”
Para Ruas (2001) prevalecem como elementos de referência, para qualquer
classificação no campo das competências, os três grandes eixos já tornados
23
clássicos: conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser /
agir).
Para uma análise final sobre as competências individuais, Ruas (2005),
acrescenta que:
“O que se pode distinguir no debate sobre a noção de competências
individuais é, de um lado uma corrente de especialistas anglo-saxões
adotando uma abordagem mais pragmática, especialmente em sua forma
de classificação, e partindo de uma influência mais visível do conceito de
qualificação, e, de outro, os representantes da “escola francesa”, que
ampliam as perspectivas do conceito a partir da integração de conceitos
da sociologia e da economia do trabalho. E é justamente da escola
francesa que, em nosso entender, são desenvolvidas as principais
contribuições à noção de competência individual: não seria esta última
um estado de formação educacional ou profissional, tampouco um
conjunto de conhecimentos adquiridos ou de capacidades apreendidas;
seria, isso sim, a mobilização e a aplicação de conhecimentos e
capacidades numa situação específica, na qual se apresentam recursos
e restrições próprios a essa situação.”
1.3.3 Competência associada ao conceito de entrega
Dutra (2004) reforça que muitas pessoas e alguns teóricos definem a
competência como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,
necessárias para suas atribuições e responsabilidades. Entretanto, ele sugere que
para melhor compreender o conceito é necessário agregar o conceito de entrega,
ou seja, considerar as pessoas por sua capacidade de entrega de resultados.
Este ponto de vista também é apoiado por Zarifian (2001), que define que a
competência profissional consiste em fazer frente a eventos de maneira pertinente
e com conhecimento de causa.
Esta abordagem nos dá uma perspectiva mais adequada para avaliar as
pessoas, orientar seu desenvolvimento e estabelecer recompensas.
Diante dessas reflexões e conceituações, adota-se este enfoque neste
estudo para as competências relacionadas à liderança, realizando-se a correlação
entre o líder e sua capacidade de entrega de resultados.
24
1.3.4 Competências do líder
Ser um líder competente é um desafio. Mas quais competências precisam
ser exibidas por quem aspira ou já ocupa uma função de liderança numa
organização atual? Segundo Oliveira & Marinho (2005), este é um assunto amplo,
profundo e abrangente, sendo um verdadeiro desafio selecionar uma lista mais
representativa das competências essenciais para uma boa liderança.
Apesar de existirem várias abordagens sobre as competências relacionadas
ao líder, há também muita coisa em comum entre elas, conforme relatam Oliveira
& Marinho (2005):
“Comparando as variadas listas de competências de liderança, percebe-
se que várias competências são comuns à maioria delas, com pequenas
variações, indicando assim uma espécie de consenso a respeito das
competências básicas de liderança.”
Oliveira & Marinho (2005) estabeleceram uma lista com 14 competências
do líder, distribuídas em cinco categorias gerais, resumidas no Quadro 4, a seguir:
Quadro 4 – Competências do líder
Competências Gerais Competências específicas
Pessoas e educacionais Adotar fundamentos éticos e responsabilidade social
Aplicar teorias e estratégias de aprendizagem
Interpessoais Valorizar o desenvolvimento de pessoas
Desenvolver relacionamentos e comunicação interpessoal
Trabalhar em equipe
Transitar na diversidade
Organizacionais Implementar mudança, criar e inovar
Promover o desenvolvimento organizacional
Cognitivas Conhecer os fundamentos e teorias de liderança
Pesquisar e analisar dados
Gerir informações e gerar conhecimento
Profissionais Solucionar problemas e tomar decisões
Empreender e administrar
Planejar e implementar projetos
Fonte: Oliveira & Marinho (2005, p. XXIV)
25
Em resumo, cada categoria abrange uma área geral de competências de
liderança a ser desenvolvida e vivida pelo líder.
Uma lista mais ampla e detalhada é oferecida por Cripe & Mansfield (2003),
incluindo 31 competências, envolvendo habilidades, comportamentos e qualidades
pessoais, distribuídos em três blocos gerais, que são: competências ao lidar com
as pessoas, com os negócios e consigo mesmo (autogestão). A seguir Quadro 5
com as 31 competências:
Quadro 5 – Competências do líder, segundo Cripe & Mansfield
Competências ao Lidar com Pessoas
Lidando com os outros Comunicar e influenciar
Estabelecer o foco Dar autonomia aos
outros
Atenção à
comunicação
Consciência
Interpessoal
Dar suporte
motivacional
Gerenciar a mudança Comunicação oral Habilidade de
influenciar os outros
Incentivar o trabalho
em equipe
Desenvolver os outros Comunicação escrita Construir
relacionamentos de
colaboração
Gerenciar o
desempenho
Comunicação
persuasiva
Orientação para o
Cliente
Competências ao Lidar com Negócios
Prevenir e resolver problemas Atingir resultados
Coleta de informações para diagnóstico Iniciativa
Pensamento analítico Empreendedorismo
Antecipação Estímulo à inovação
Pensamento conceitual Orientação para resultados
Pensamento estratégico Eficácia
Conhecimento Técnico Determinação
Competências em Autogestão
Autoconfiança
Gestão do stress
Credibilidade pessoal
Flexibilidade
Fonte: Oliveira & Marinho (2005, p. XXIII)
26
Uma pesquisa realizada junto a 161 empresas brasileiras, em 2005, pela
Fundação Dom Cabral - FDC, revelou que a identificação de competências do
líder vem sendo amplamente utilizada nos últimos anos, como base para os
processos de desenvolvimento de líderes. Esta pesquisa evidenciou que 73% das
empresas utilizam competências em liderança como base para os programas de
desenvolvimento.
Para saber quais as competências vêm sendo mais citadas no cenário das
grandes empresas pesquisadas, a FDC solicitou para os executivos das 161
empresas indicarem as competências mais valorizadas. De acordo com a
Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras no ano de 2005, seis
competências revelaram-se presentes em todas as empresas, conforme abaixo:
− Orientação para resultados;
− Trabalho em equipe;
− Comunicação;
− Relacionamento interpessoal;
− Flexibilidade;
− Foco no cliente.
Ruas (2005) realizou um levantamento, onde ele destaca os
conhecimentos, habilidades e atitudes mais propagados por autores que fizeram
parte do levantamento, o que ele considera um perfil gerencial atual. Estas
competências são apresentadas abaixo:
− Visão sistêmica e estratégica;
− Domínio pessoal;
− Capacidade de trabalhar em equipe;
− Habilidades humanas e interculturais;
− Criatividade;
− Flexibilidade;
− Capacidade de inovação;
− Comportamento ético; e
− Capacidade de aprender, liderar e educar.
27
Sobre as competências requeridas, Ruas (2005, p.95) destaca que: “apesar
de todos os quesitos apresentados, o intuito não é o de mistificar o perfil de um
“herói” organizacional; busca-se uma forma plausível de tratar essas percepções
sistematicamente.”
Pelas informações levantadas até aqui e pela abrangência do assunto,
pode-se observar que os modelos de competências do líder possuem maior ou
menor número de competências, que acabam tratando de forma bastante próxima
as competências necessárias ao líder, entretanto é fácil perceber que não há um
consenso único.
É neste contexto, de inúmeros modelos e distintas competências, que surge
uma proposta estruturada por Quinn (2003), em que ele propõe um modelo mais
amplo, que possa tratar das ambigüidades e contradições que envolvem o papel e
as competências do líder.
No próximo capítulo detalha-se o modelo de Quinn e discute-se os papéis
do líder e suas competências. Antes de apresentá-los, é importante ressaltar que
a idéia de papéis atrelados ao líder já havia sido estudada no final dos anos 1960
por Henry Mintzberg. De acordo com Ruas (2005), ele empreendeu um estudo
sobre o trabalho de cinco diretores-executivos, concluindo que os gerentes
executam 10 papéis diferentes ao mesmo tempo e inter-relacionados. Os papéis
gerenciais de Mintzberg são os seguintes:
− Chefe nominal: papel da função;
− Líder: contrata, treina, motiva e disciplina funcionários;
− Ligação: faz contato com fontes externas de fornecimento de informações.
Essas fontes são indivíduos ou grupos fora da unidade do gerente e podem
ser internas ou externas;
− Monitor: recebe e coleta informações de organizações e instituições
externas. São atividades que desempenha quando recebe ou procura obter
informações que lhe permitem entender o que se passa em sua
organização e no ambiente;
28
− Disseminador: atua como canal para transmitir informações aos membros
da organização. Gerente como responsável pela circulação interna de
informações;
− Porta-voz: representa a organização diante de pessoas de fora;
− Empreendedor: inicia e supervisiona novos projetos que melhorarão o
desempenho da organização;
− Controlador de distúrbios: toma medidas corretivas em resposta a
problemas imprevistos, crises ou conflitos;
− Alocador de recursos: responsável por distribuir os RHs, físicos e
monetários. Compreende três elementos essenciais: administrar o próprio
tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decisões tomadas por
terceiros;
− Negociador: opera como negociador quando discute e barganha com outros
grupos para obter vantagens para sua unidade.
Portanto, após realizar esta introdução aos papéis do lider, no próximo
capítulo descreve-se o modelo de Quinn, em que cada papel do líder está
associado à tres competências, perfazendo o total de 24 competências, que serão
estudadas detalhadamente.
29
CAPÍTULO II
O MODELO DE QUINN: QUADRO DE VALORES COMPETITIVOS
Tendo em vista o objetivo de explorar neste trabalho as relações entre o
líder, seus papéis e suas respectivas competências, julgou-se necessário discutir,
num primeiro momento, os conceitos de liderança e competência, apresentados
nos capítulos anteriores. A partir de agora estudaremos o modelo teórico adotado
e que visa definir os papéis do líder e suas respectivas competências.
Este modelo foi construído em torno de um arcabouço de competências de
liderança, denominado “Quadro dos Valores Competitivos”. Essa estrutura traz
reflexões sobre as novas tensões e demandas antagônicas com que os líderes se
deparam. Ela vem sendo empregada desde o início da década de 1980, tanto em
ambiente acadêmico como empresarial, conforme nos explica Quinn (2003):
“A abordagem evoluiu a partir de mais de 20 anos de pesquisas e
experiências pedagógicas. Os quatro autores deste texto participaram de
pesquisas que ajudaram a moldar a metateoria. Trabalhamos com este
material tanto em ambiente universitário, em aulas para alunos de
graduação e de pós-graduação, quanto em programas de educação
gerencial executiva.”
O modelo foi criado por quatro pesquisadores americanos, sendo os dois
principais: Quinn (professor da Michigan University Business School) e Faerman
(Phd em política e administração pública e professor na University of New York,
em Albany).
Além de descrever os papéis do líder e suas respectivas competências,
este modelo assume que as organizações podem ser caracterizadas de acordo
com seus traços culturais comuns, traduzindo-se num instrumento eficaz para
estudos de cultura organizacional.
Sobre o Quadro de Valores Competitivos, Santos (2000) comenta:
“O modelo dos valores competitivos começou a ser estudado em 1981
por Quinn e Rohrbaug e sua estrutura conceitual focaliza as tensões
inerentes a todo sistema organizacional. A ênfase é colocada nos
conflitos entre a estabilidade e mudança e entre o ambiente interno e
30
externo. Desde sua introdução, o Competing Value Model tem sido
aplicado para estudar, por exemplo, formas organizacionais, ciclos de
vida organizacional, perfis de liderança, tomada de decisão.”
Este modelo reconhece paradoxos que são vivenciados pelos líderes no dia
a dia das organizações. Sendo assim, a tarefa de liderar num cenário instável não
é das mais fáceis. Sobre este aspecto, Quinn (2003, p.16), descreve que “os
melhores líderes apresentam um comportamento complexo e são capazes de
integrar papéis contraditórios.”
A escolha desse modelo para realização deste trabalho deve-se à sua
estrutura abrangente e complexa de avaliar o líder, suas competências e seus
papéis, que muitas vezes são divergentes e contraditórios. Esta forma estruturada
consegue refletir boa parte do ambiente organizacional da empresa onde se
realiza o estudo de caso. Diante disso entende-se que é um modelo adequado
para se estruturar a pesquisa realizada, conforme o detalhamento que será feito a
seguir.
2.1 - Quadro de Valores Competitivos: uma visão geral
O arcabouço teórico denominado por Quinn (2003) de “Quadro de Valores
Competitivos” integra 4 perspectivas contrastantes sobre as organizações,
denominadas “modelos”, que tiveram uma evolução histórica, a seguir
apresentadas:
− 1900 a 1925 – Modelo de metas racionais e modelo dos processos internos
Modelo de Metas Racionais: os critérios de eficácia são
produtividade e lucro, crença de que uma direção clara
acarreta resultados produtivos, sendo a função do gerente de
um diretor decisivo e um produtor pragmático.
Modelo de Processos Internos: conhecido como burocracia
profissional através dos escritos de Max Weber e Henri Fayol,
sendo os critérios de eficácia a estabilidade e a continuidade.
Gerente é um monitor tecnicamente competente e confiável.
31
− 1926 a 1950 - Modelo de Relações Humanas: ênfase central no
compromisso, coesão e moral, acreditando-se que o envolvimento resulta
em compromissos. Os valores centrais são: participação, resolução de
conflitos e construção de consenso. As organizações adquirem atmosfera
de clã, centrada em equipes e a função do gerente é assumir o papel de
mentor empático e de facilitador centrado em processos.
− 1951 a 1975 - Modelo dos Sistemas Abertos: premissa de que a adaptação
e inovação contínuas promovem a aquisição e manutenção de recursos
externos. Gerente deve ser inovador criativo, negociador dotado de
substancial política, sabendo usar o poder e influenciar a organização.
− 1976 – HOJE - A Emergência de premissas inclusivas: a necessidade de
atingir a eficácia organizacional num ambiente profundamente dinâmico.
Nenhum dos quatro modelos que apresentavam-se ofereciam uma resposta
satisfatória. Às vezes precisava-se de estabilidade, às vezes de mudança.
Não raro precisava-se das duas simultaneamente. Em meados da década
de 1990, já estava claro que não haveria um modelo único que fosse
suficiente para orientar os gerentes e que seria preciso, na verdade,
enxergar todos os quatro modelos como elementos de uma matriz mais
vasta.
Compreender estes modelos, que emergiram ao longo do século XX,
podem proporcionar aos líderes um entendimento mais profundo e um leque mais
amplo de escolhas (QUINN, 2003).
Para Quinn (2003) os quatro modelos propostos e explicados são vistos
como subdomínios de um construto maior: a eficácia organizacional.
Abaixo uma demonstração do Quadro de Valores Competitivos, conforme
Figura 1:
32
Figura 1: Quadro de valores competitivos
Fonte: Quinn, 2003
Na figura acima, as relações entre os modelos podem ser entendidas em
termos de dois eixos. O eixo vertical vai da flexibilidade, no topo, ao controle,
embaixo. O eixo horizontal vai do foco organizacional interno, à esquerda, ao foco
organizacional externo, à direita. Cada modelo insere-se num dos quatro
quadrantes.
O modelo das relações humanas, por exemplo, enfatiza os critérios
situados no quadrante superior esquerdo (participação, abertura, compromisso e
moral); o dos sistemas abertos, aqueles localizados no quadrante superior direito
(inovação, adaptação, crescimento e aquisição de recursos); O modelo das metas
racionais enfatiza os critérios apresentados no quadrante inferior direito (direção,
clareza, produtividade e realização); o modelo de processos internos, no
Rumo à manutenção do
sistema
Rumo à descentralização
e diferenciação
Rumo ao desenvolvimento
dos recursos humanos
$
MODELO DE
PROCESSOS INTERNOS
MODELO DAS
METAS RACIONAIS
Participação
Abertura
Direção
Clareza
objetivos
Documentação
Ger. Info
Estabilid.
Controle
Comprom.
Moral
Crescimento
A
q
. recursos
Inovação,
adaptação
Produtividade
Realização
Flexibilidade
Controle
Externo
Interno
MODELO DAS
RELAÇÕES HUMANAS
MODELO DOS
SISTEMAS ABERTOS
Rumo à consolidação e
continuidade
Rumo à centralização e
integração
Rumo à maximização dos
resultados
Rumo ao posicionamento
competitivo do sistema
Rumo à expansão e à
mudança
33
quadrante inferior esquerdo (documentação, gerenciamento de informações,
estabilidade e controle).
Este arcabouço também reflete certos valores gerais, que figuram no
perímetro externo. A expansão e a mudança encontram-se no canto superior
direito, contrastando com a consolidação e a continuidade, no canto inferior
esquerdo.
Cada Modelo tem um oposto percebido. Por exemplo, o das relações
humanas, definido pela flexibilidade e foco interno, entra em agudo contraste com
o das metas racionais, definido pelo controle e foco externo.
Os paralelos entre os modelos também são importantes:
− Flexibilidade: modelos de relações humanas e sistemas abertos
− Foco Externo: modelos de sistemas abertos e metas racionais
− Controle: modelos de metas racionais e processos internos
− Foco Interno: modelos de processos internos e relações humanas
Cada modelo do arcabouço aponta para os benefícios de estratégias
diferentes e até contrárias. Esta estrutura, segundo Quinn (2003) reflete a
complexidade com que as pessoas se deparam nas organizações, constituindo-se
como uma ferramenta para aumentar a eficácia, que poderá ocorrer se forem
vencidos três desafios:
− Desafio 1: Apreciar vantagens e desvantagens de cada um dos 4 modelos
− Desafio 2: Adquirir e utilizar as competências associadas a cada modelo
− Desafio 3: Integrar de maneira dinâmica as competências de cada um dos
modelos às situações encontradas pelo líder.
Para vencer estes desafios o líder precisa desenvolver a “complexidade
comportamental”, definida por Hooijberg e Quinn (1992) como a capacidade de
explorar e utilizar competências e comportamentos dos diversos modelos.
34
2.2 – O Líder: Oito Papéis e 24 Competências
O quadro de valores competitivos, conforme descreve Quinn (2003), integra
opostos e propõe oito papéis do líder, sendo eles: diretor, produtor, mentor,
facilitador, coordenador, monitor, inovador e negociador.
A seguir, a Figura 2 que, de acordo com Quinn (2003), representa o Quadro
de Valores Competitivos e sintetiza os oito papeis do líder:
Figura 2: Papéis do líder
35
Rumo à manutenção do
sistema
Rumo à descentralização
e diferenciação
Rumo ao desenvolvimento
dos recursos humanos
$
MODELO DE
PROCESSOS INTERNOS
MODELO DAS
METAS RACIONAIS
Facilitador
Diretor
Monitor
Coordenador
Mentor
Negociador
Inovador
Produtor
Flexibilidade
Controle
Externo
Interno
MODELO DAS
RELAÇÕES HUMANAS
MODELO DOS
SISTEMAS
ABERTOS
Rumo à consolidação e
continuidade
Rumo à centralização e
integração
Rumo à maximização dos
resultados
Rumo ao posicionamento
competitivo do sistema
Rumo à expansão e à
mudança
36
Fonte: Quinn, 2003
A seguir, apresenta-se, conforme Quinn (2003), a descrição dos 8 papéis
do líder e suas respectivas competências.
2.2.1 – Papel de Mentor e suas competências
Mentor: responsável pelo desenvolvimento de pessoas e aprimoramento
de suas competências.
Competências relacionadas a este papel:
a) Compreensão de si mesmo e dos outros: compreender que as
pessoas reagem de forma diferente a situações diversas. Ter boa
consciência sobre si, ou seja, auto-conhecimento, além de uma
inteligência emocional desenvolvida.
b) Comunicação eficaz: saber quando e como compartilhar
informações. Utilizar a comunicação para informar, coordenar e
motivar as pessoas, além de incrementar a eficiência de cada
unidade de trabalho e da organização como um todo.
c) Desenvolvimento dos empregados: desenvolver pessoas,
considerando duas abordagens principais: a) Delegação: transferir
tarefas e responsabilidades para seus subordinados, dando-lhes
oportunidades para desenvolverem-se. Compreender o que pode ou
não ser delegado. Estabelecer uma comunicação que propicie a
manifestação de dúvidas e feedback; b)Avaliação: fornecer feedback
e avaliar o desempenho como uma ferramenta para facilitar o
aprimoramento,elucidar expectativas e incrementar a performance.
2.2.2 – Papel de Facilitador e suas competências
Facilitador: responsável por fomentar os processos coletivos e o trabalho
em equipe.
Competências relacionadas a este papel:
37
a) Construção de equipes. Construir equipes, baseado em 4
características principais: a equipe deve estar comprometida com
uma meta ou propósito; membros da equipe possuem papéis e
responsabilidades; estrutura de comunicação fomenta troca de
informações; equipe deve ter um senso de prestação mútua de
contas.
b) Uso do processo decisório participativo: conduzir o processo de
decisão. Definir, de acordo com a circunstância, o nível de
participação dos colaboradores ou se a participação dos
colaboradores é inapropriada em certos assuntos.
c) Administração de Conflitos: administrar conflitos e utilizá-los como
uma força positiva e produtiva na tomada de decisões. Administrar
situações de conflito, visando o aumento de produtividade.
2.2.3 – Papel de Monitor e suas competências
Monitor: responsável por saber o que se passa, dominar fatos e detalhes,
vistoriar.
Competências relacionadas a este papel:
a) Análise de informações por meio do pensamento crítico: expor
suas idéias e reações com agilidade e concisão, formular
argumentos claros e persuasivos. Estruturar sua linha de raciocínio e
reagir com rapidez aos argumentos alheios. Tomar a melhor decisão
com as informações disponíveis numa determinada circunstância.
Defender eficazmente suas convicções e analisar os juízos que os
outros apresentam.
b) Administração da sobrecarga de informações: lidar com a
velocidade e quantidade de informações numa economia global. É a
habilidade de levar em consideração as informações úteis, ignorando
o que for irrelevante.
c) Administração dos processos essenciais: manter o foco nas
atividades que realmente agregam valor aos resultados. É cuidar
38
para que certas atividades, que são vitais para a consecução dos
resultados, não se convertam em um fim em si mesmas, perdendo
os resultados de vista.
2.2.4 – Papel de Coordenador e suas competências
Coordenador: responsável por dar sustentação à estrutura e ao fluxo do
sistema, coordenar esforços da equipe, agendar e organizar.
Competências relacionadas a este papel:
a) Gerenciamento de Projetos: trabalhar com eficiência no
gerenciamento de atividades de tempo e recurso limitados. Planejar
e monitorar projetos: definir pré-requisitos do trabalho, volume e
recursos necessários; monitorar progressos, comparar as previsões
e a realidade, analisar impactos, adaptações. Monitorar: tempo,
dinheiro, pessoas e materiais.
b) Planejamento do trabalho: planejar o trabalho dos seus
subordinados, tanto da perspectiva de cargos individuais como das
equipes de trabalho. Estruturar o trabalho e a equipe que o realizará.
Organizar a forma de trabalho, atividades, processos, nível de
autonomia dado aos colaboradores, resultados alcançados.
c) Gerenciamento multidisciplinar: gerenciar diversas funções,
administrar processos complexos e dinâmicos. Gerenciar estruturas
matriciais. Integrar, coordenar o trabalho de várias unidades, células
ou projetos. Definir processos e procedimentos, que são
padronizados e formalizados, especificando como o trabalho deve
ser feito e a seqüência a seguir dentro da organização.
2.2.5 – Papel de Diretor e suas competências
Diretor: responsável pela direção, planejamento e delimitação de metas.
Competências relacionadas a este papel:
39
a) Desenvolvimento e comunicação de uma visão: desenvolver e
comunicar uma visão. Identificar, estruturar e desenvolver uma visão
que apele para um objetivo comum, capaz de conquistar todos os
subordinados. Comunicar tal visão nos âmbitos estratégico, tático e
pessoal, apresentando-a assim de uma forma tão concreta que as
pessoas possam se visualizar dentro dela. Conhecer e acreditar
pessoalmente na visão, demonstrar, de modo genuíno, que suas
palavras refletem suas convicções pessoais.
b) Estabelecimento de metas e objetivos: formular planos
organizacionais, metas e objetivos específicos, com vistas à
consecução dos objetivos estratégicos da organização.
c) Planejamento e organização: planejar e organizar, articulando a
visão e a estratégia. Decidir como alocar e coordenar os recursos
organizacionais a fim de alcançar as metas, dividir o trabalho em
componentes administráveis e distribuir as atividades de modo a
atingir os resultados almejados da maneira mais eficaz possível.
2.2.6 – Papel de Produtor e suas competências
Produtor: é orientado para a tarefa, possui foco no trabalho e tem bastante
energia pessoal.
Competências relacionadas a este papel:
a) Trabalho produtivo: obter uma produtividade elevada e
desempenho superior em todos os níveis de atuação.
b) Fomento de um ambiente de trabalho produtivo: manter um
ambiente de trabalho produtivo com pessoas motivadas. Gerir e
aplicar adequadamente as ferramentas do sistema de recompensas
e reconhecimento da organização, compreendendo as expectativas e
necessidades dos membros de sua equipe / organização.
Reconhecer a importância do "Capital Humano".
40
c) Gerenciamento do tempo e do estresse: encontrar o equilíbrio
para si e a equipe, no que se refere à entrega de bons resultados,
eficácia no uso do tempo, e nível de estresse.
2.2.7 – Papel de Negociador e suas competências
Negociador: responsável por sustentar a legitimidade, obter recursos
externos, possui astúcia política, capacidade de persuasão, influência e poder.
Competências relacionadas a este papel:
a) Construção e manutenção de uma base de poder: influenciar
seus subordinados, pares e superiores, independente da autoridade
proporcionada pelo cargo que ocupa. Produzir, mobilizar pessoas e
recursos para alcançar determinadas metas.
b) Negociação de acordos e compromissos: chegar a um equilíbrio,
preocupando- se com as necessidades alheias e a execução de seu
próprio trabalho, compartilhando pontos de vista diferentes. Envolve
o estilo de negociação, que tende a ser flexível e razoável, mas sem
negligenciar a necessidade de obstinação.
c) Apresentação de idéias: saber comunicar e apresentar-se bem em
público, conduzir reuniões, redigir propostas e relatórios, realizar
entrevistas, negociar, mediar, orientar e assim por diante.
2.2.8 – Papel de Inovador e suas competências
Inovador: facilitar a adaptação à mudança, identificar tendências, projetar
mudanças necessárias, tolerar incertezas e riscos.
Competências relacionadas a este papel:
a) Convívio com a mudança: ser inovador, conviver com mudanças
imprevistas e, por vezes, indesejadas. Conduzir e conviver com a
mudança, lidando com as barreiras comuns nos processos de
implementação de mudanças.
b) Pensamento criativo: utilizar informações já conhecidas e descobrir
novas associações, ou seja, combinar esses dados de maneiras
41
novas e inusitadas.Estimular e praticar estas premissas, juntamente
com suas equipes de trabalho, através de um estilo gerencial que
seja mais suscetível a modificações, bem como a abertura para
aceitar boas sugestões, tornando a resolução de problemas mais
efetiva e os colaboradores mais motivados.
c) Gerenciamento da mudança: planejar a mudança, bem como
implementá-la, lidar com transformações num ritmo vertiginoso,
compreender e minimizar a resistência das pessoas e da
organização, ter a noção cultural de que a tradição é preferível à
mudança e assim por diante. É a compreensão de que mudar é
preciso para atingir metas e objetivos.
2.3 – Resultados dos Estudos Realizados por Quinn
Os oito papéis ajudam a organizar as idéias relativas ao que se espera de
quem ocupa um cargo de liderança. Segundo Quinn, não há um papel de
liderança que, sozinho, detenha o segredo de um bom desempenho da liderança.
As competências, necessárias em cada papel, irão garantir a obtenção de um
desempenho efetivo em cada um destes papéis, conforme Quinn (2003) nos
descreve:
Assim, para tornar-se um gerente capaz é preciso não só habilidade para
desempenhar todos os oito papéis (no mínimo de maneira competente)
como também que o gerente tenha a capacidade de mesclar e equilibrar
os diferentes papéis de modo adequado.
De acordo com os estudos realizados por Quinn, Faerman e Dixit (1987),
com base no quadro de valores competitivos, a conclusão que se chega é de que
o perfil dos líderes organizacionais ineficazes tendiam a mostrar um profundo
desequilíbrio, com notas acima da média em alguns papéis e muito abaixo da
média em outros. Perfis definidos por Quinn como ineficazes:
− Adaptativos caóticos
− Coordenadores irritantes
− Workaholics sufocantes
42
− Improdutivos Extremos
Da mesma forma, os perfis eficazes apresentam também algum tipo de
desequilíbrio, só que com uma diferença: neles, as pessoas tendem a apresentar
notas altas em mais da metade dos papéis. Além disso, suas notas nos papéis em
que são mais fracos tendem a girar em torno da média. Perfis definidos por Quinn
(2003) como eficazes:
− Realizadores agressivos
− Produtores conceituais
− Agregadores pacíficos
− Mestres
De acordo com os estudos realizados por Quinn, o perfil batizado de mestre
mostra-se diferente dos demais, uma vez que os líderes desta categoria parecem
ter transcendido qualquer estilo. Aparentemente, apreciam os valores de todos os
quadrantes e fazem uso dos comportamentos representados de cada um. Parte
da resposta para este fato reside na experiência de cada um e na preocupação
com seu desenvolvimento individual.
No próximo capítulo é apresentada a empresa escolhida para a realização
da pesquisa, baseando-se no referencial teórico até aqui discutido e nos estudos
de Quinn (2003).
43
CAPÍTULO III
A EMPRESA E O CONTEXTO EM QUE OCORRE O ESTUDO DE CASO
Para aplicar os conceitos anteriormente explicados e verificar sua eficácia
na prática, decidiu-se realizar um estudo de caso em uma organização
multinacional francesa.
A seguir apresentam-se as informações sobre a empresa onde ocorre o
estudo de caso. São apresentadas, de forma resumida, sua história na França e
no Brasil, sua organização mundial e regional, segmento de mercado, além de sua
estratégia, políticas e formas de atuação.
3.1 – A Empresa no Mundo
A empresa escolhida para a realização deste estudo de caso é uma
empresa multinacional, de origem francesa, presente no Brasil desde 1937. Teve
sua origem e criação na França em 1665, para a fabricação dos espelhos para o
palácio de Versalhes, iniciando assim sua vocação industrial.
A empresa define-se como um produtor mundial de materiais de alta
tecnologia e prestador de serviços associados a eles. Atua em diversos
seguimentos econômicos, o que é uma característica marcante do grupo, assim
como sua tradição de pioneirismo e qualidade.
As atividades da empresa estão organizadas, mundialmente, através de
cinco pólos, que serão explicados a seguir. Cada pólo é um agrupamento de
empresas, de acordo com suas atividades, conforme abaixo explicado:
44
− Pólo materiais de alta performance: reúne empresas que produzem
materiais abrasivos como lixas, rebolos, discos de corte, ferramentas
diamantadas, cerâmicas técnicas, plásticos de alta performance,
refratários, fios de reforço;
− Pólo vidro plano: reúne as empresas de fabricação de vidro plano,
vidros temperados, vidros serigrafados, vidros para
eletrodomésticos, vidros para construção civil, vidros automotivos
(parabrisas de automóveis);
− Pólo embalagem: fabricação de embalagens em vidro, como
garrafas para acondicionamento de bebidas e alimentos, frascos
para perfumes e indústria farmacêutica;
− Pólo produtos para construção: fabricação de produtos como telhas
e caixas d’água, placas cimentícias, argamassas para
revestimentos, argamassas técnicas, produtos em gesso como
forros acústicos, placas de gesso para construção civil, lã de vidro
para isolação termo-acústica de ambientes, produção de tubos de
ferro para uso em canalizações e saneamento básico;
− Pólo Distribuição: é composto de lojas, para venda direta aos
consumidores, de produtos e materiais para construção.
Os diversos negócios da empresa são agrupados nestes cinco pólos, de
acordo com suas afinidades e complementaridades. Esta gama diversificada de
atividades, com atuação em todas as regiões do mundo, assegura maior
uniformidade de resultados ao longo do tempo, com menor impacto às variações
cíclicas e conjunturais dos mercados onde atua.
A sede mundial da empresa está localizada na França, em Paris. No Brasil,
a sede está localizada na cidade de São Paulo.
3.1.1 – Faturamento mundial e número de empregados
A empresa tem um faturamento mundial e anual de cerca de 35 bilhões de
euros. Além disso possui mais de 200 mil empregados em todo o mundo, que
45
trabalham em mais de 1.000 empresas do grupo, presentes em mais de 50
países.
3.1.2 – Objetivos estratégicos
A estratégia da empresa visa assegurar o atingimento de quatro objetivos
permanentes para todas as suas atividades:
− Equilíbrio: todas as atividades devem ser relevantes;
− Crescimento contínuo;
− Liderança de mercado;
− Rentabilidade.
3.1.3 – Princípios de gestão do grupo
A empresa procura disseminar princípios de gestão que possam ser
utilizados mundialmente, nos diversos países onde está presente. Os princípios
são:
− Centralização da estratégia, das decisões financeiras e da nomeação
dos principais executivos;
− Descentralização da gestão operacional, respeitando as realidades
das atividades e dos países;
− Organização matricial, utilizando as competências complementares
dos pólos e das delegações regionais, para colocar em prática os
princípios de centralização e descentralização mencionados.
3.2 – A Empresa no Brasil, Argentina e Chile
O início das atividades da empresa no Brasil ocorreu em 1937, com a
aquisição das empresas, até então brasileiras, Companhia Metalúrgica Bárbara e,
no mesmo ano, da Brasilit.
Nos dias de hoje, a partir do Brasil, são gerenciadas as atividades da
empresa na Argentina e também no Chile. Esta estrutura, que envolve estes
países, é conhecida internamente como Delegação para o Brasil, Argentina e
Chile.
46
A delegação para o Brasil, Argentina e Chile é uma das poucas no mundo a
reunir todas as atividades do Grupo. É também considerada, no contexto da
estratégia da empresa, importante para o desenvolvimento internacional do grupo.
Acompanhando a estrutura mundial, no Brasil, Argentina e Chile, a empresa
está estruturada em cinco pólos: materiais de alta performance, vidro plano,
embalagem, produtos para construção e distribuição, conforme já explicados
anteriormente.
3.2.1 - Os números da empresa no Brasil, Argentina e Chile
Os números representam o potencial econômico na região para o grupo:
− Faturamento aproximado de 1,9 bilhão de Euros;
− 13.500 empregados nos três países, sendo 12.000 somente no
Brasil;
− 12 empresas operacionais no Brasil, seis na Argentina e cinco no
Chile;
− Unidades produtivas:
o Brasil: 46 fábricas, seis minerações e 23 lojas de venda de
produtos e materiais de construção;
o Argentina: cinco fábricas, 12 lojas de venda de produtos e
materiais de construção;
o Chile: tres fábricas.
3.2.2 – Objetivos estratégicos e princípios de gestão
No Brasil, a empresa acompanha os objetivos e princípios de gestão
mundiais do grupo. A estratégia está baseada nos quatro objetivos anteriormente
expostos: equilíbrio entre as atividades da empresa, crescimento contínuo,
liderança de mercado e rentabilidade.
Além disso, os princípios de gestão estão alinhados com a matriz, na
França, sendo eles: centralização da estratégia, descentralização da gestão
operacional e organização matricial.
47
3.2.3 – Políticas de gestão de pessoas
O relacionamento entre os empregados e a empresa é norteado por
diretrizes que pressupõem o respeito às pessoas e o incentivo ao seu
desenvolvimento.
A empresa busca assegurar a competitividade de sua política de recursos
humanos por meio de identificação e análise de tendências relacionadas a salário,
benefícios e gestão de pessoas de uma maneira geral, alinhando-se com as mais
modernas práticas de mercado. Deste modo os talentos são atraídos, motivados e
retidos.
A empresa acredita que atuando como parceiros, empresa e empregado,
terão excelência nos objetivos empresariais e recompensa na carreira individual.
O grupo acredita que seu sucesso está intimamente relacionado à
qualidade de suas equipes. Empregados competentes e motivados são a base
para a melhoria continua da performance, que faz com que a empresa leve
produtos diferenciados a seus clientes.
A política de treinamento e formação é articulada por meio de cinco grandes
objetivos:
− Desenvolver as competências e o conhecimento profissional;
− Reforçar a capacidade de inovação e as competências comerciais
para acelerar o crescimento das vendas;
− Sustentar o desenvolvimento internacional do grupo;
− Aumentar a eficácia das equipes, mobilizando suas capacidades
gerenciais;
− Consolidar a cultura do grupo e favorecer a disseminação de
melhores práticas.
A área de treinamento e desenvolvimento corporativo da empresa busca,
através da parceria com universidades e consultorias de renome nacional e
internacional, oferecer cursos para formar e desenvolver os empregados, visando
fortalecer as competências que contribuirão para alcançar resultados.
48
Os controles internos da empresa demonstram que a média de horas de
treinamento que cada empregado realiza anualmente é de 65 horas, o que
demonstra o esforço para desenvolver os empregados, visando melhores
resultados.
3.2.4 – Competências: em processo de revisão pela matriz mundial
A empresa está vivendo um momento de revisão das competências. A área
de recursos humanos corporativa, na França, está realizando uma discussão entre
todas as empresas no mundo, para se definir quais são as competências que a
empresa irá adotar, o que irá se refletir em todos os processos essenciais de
recursos humanos no grupo.
Nos dias de hoje, cada delegação, como por exemplo a delegação para o
Brasil, Argentina e Chile, possuem um grupo de competências definidas, que
servem de base para o recrutamento de novos colaboradores, treinamento e
desenvolvimento.
A discussão que está ocorrendo, liderada por recursos humanos na França,
irá uniformizar uma base de competências, que irá nortear as empresas em todo o
mundo nos processos de recrutamento, avaliação, carreira e desenvolvimento de
pessoas.
3.3 – A Sede da Empresa no Brasil: o local da pesquisa
A Sede da empresa no Brasil está localizada na cidade de São Paulo.
Conforme anteriormente explicado é conhecida, dentro do grupo, como a
Delegação para o Brasil, Argentina e Chile.
A estrutura de pessoas da Sede é composta por 160 empregados, que
estão distribuídos nos seguintes departamentos funcionais: recursos humanos,
saúde - segurança do trabalho e meio ambiente, suprimentos, finanças, auditoria,
informática e comunicação.
Os membros da Sede da empresa possuem uma atuação corporativa, ou
seja, são responsáveis por orientar e direcionar todas as empresas que compõem
o grupo no Brasil, Argentina e Chile. As políticas, normas, regras de conduta e o
49
suporte oferecido são algumas das responsabilidades dos diretores, gerentes e
colaboradores que trabalham nesta unidade.
É neste local e ambiente que a pesquisa se realiza.
3.3.1 – Motivo da escolha da sede da empresa para realização da
pesquisa
Um dos motivos da escolha desta empresa e sua Sede é o interesse da
própria empresa em avaliar o nível de desenvolvimento de seus líderes, visando
seu aprimoramento, o que é uma prática constante dentro da organização.
Outro fator que motivou a realização da pesquisa é o resultado da última
Pesquisa de clima Organizacional, que é realizada sistematicamente a cada 2
anos. Tomando-se como base o último resultado, referente março de 2006,
constata-se que o item liderança obteve uma nota de 7,2 pontos, considerado bom
na escala da pesquisa (que vai de 0 a 10). Entretanto este é o mesmo resultado
obtido em março de 2004, o que mostra uma incômoda estagnação, que nos leva
a pensar em como evoluir e melhorar este resultado.
Mais um fator relevante para a realização da pesquisa é a possibilidade de
se utilizar o resultado obtido para direcionar ações de treinamento e
desenvolvimento dos colaboradores. Daí o interesse, por parte da empresa, para
que a pesquisa se realize, pois o resultado pode contribuir para ações de
melhoria.
Além disso, dos 160 empregados que trabalham na Sede da empresa, 49
ocupam cargos de gestores, que dentro da classificação de cargos da empresa,
representam as pessoas que são responsáveis pela tomada de decisão. Eles
ocupam cargos de chefias, supervisores, gerentes e diretores, que possuem o
poder de mando sobre as equipes. Em virtude da pesquisa ser sobre o tema de
liderança, entende-se que este público encaixa-se no perfil a ser estudado, o que
reforça a escolha.
50
CAPÍTULO IV – AÇÕES METODOLÓGICAS E PLANEJAMENTO DO ESTUDO
DE CASO
Este capítulo descreve o planejamento do estudo, seu tipo, o local onde o
foi realizado, período e metodologia utilizada.
4.1 – Tipo de Estudo
Este estudo se caracteriza como um estudo de caso, realizado na sede de
uma organização multinacional francesa, presente no Brasil desde 1937, com
12.000 empregados, conforme detalhamento realizado no capítulo anterior.
A definição de estudo de caso foi dada por Yin (2005, p. 32) da seguinte
forma:
“Um estudo de caso é uma investigação empírica que: investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando, os limites entre o fenômeno e o contexto não
estão claramente definidos.”
O estudo de caso molda-se bem para verificar uma proposição teórica,
representando uma contribuição ao conhecimento e ao desenvolvimento de
teorias.
Como o estudo realizado pretende analisar o contexto de uma única
empresa, sem a preocupação de promover generalizações pertinentes ao universo
de todas as outras organizações, justifica-se a opção pelo desenvolvimento do
estudo de caso.
51
Para proceder as explicações sobre o tipo de estudo e a forma como foi
conduzido, iremos utilizar, o que Yin (2005) definiu como o protocolo de estudo de
caso, que ele considera uma das principais táticas para aumentar a confiabilidade
da pesquisa de estudo de caso e orientar o pesquisador.
4.2 – Protocolo Para o Estudo de Caso
De uma forma geral, segundo Yin (2005), o protocolo de estudo de caso
deve apresentar:
− Uma visão geral do projeto do estudo de caso;
− Procedimentos de campo;
− Questões do estudo de campo;
− Guia para o relatório do estudo de caso.
Com base nesta estrutura procede-se, a partir de agora, a descrição do
estudo de caso realizado.
4.2.1 – Visão geral do estudo de caso
O estudo de caso ocorreu na sede de uma organização multinacional, de
origem francesa, presente no Brasil desde 1937. Esta empresa possui 12.000
empregados no Brasil, com faturamento de aproximadamente 1,9 bilhões de
Euros no Brasil, Argentina e Chile, conforme descrição detalhada realizada no
capítulo 3.
A sede da empresa, para as atividades presentes no Brasil, Argentina e
Chile, está localizada na cidade de São Paulo, possuindo 160 empregados. Dentre
esses 160 empregados, 49 exercem cargos de gestores, constituindo assim o
universo da pesquisa. Para uma melhor compreensão, os 49 empregados que
ocupam cargos de gestores, caracterizam-se, de acordo com a classificação de
cargos da empresa, as principais pessoas responsáveis pela tomada de decisão.
Eles ocupam cargos de chefias, supervisores, gerentes e diretores, que possuem
o poder de mando sobre as equipes. Em virtude do estudo de caso abranger as
competências do líder, entende-se que este público encaixa-se no perfil a ser
estudado.
52
O estudo de caso ocorreu através de aplicação de questionário de auto-
avaliação sobre as competências do líder, questionário de avaliação do seu colega
de trabalho, além de 6 entrevistas com Diretores e principais Gerentes.
A partir do referencial teórico apresentado, o objetivo do estudo de caso foi
obter uma auto-avaliação dos indivíduos que ocupam cargos de gestores,
medindo seu nível de desenvolvimento nas competências que o líder deve
possuir.
A empresa possui especial interesse no resultado desse estudo de caso,
uma vez que é uma possibilidade de avaliar o nível de desenvolvimento de seus
líderes. Além disso, será possível propor ações para o aprimoramento das
competências que apresentarem um menor nível de desenvolvimento.
4.2.2 – Procedimentos de Campo
Para se realizar a coleta de dados, houve a necessidade de ter
procedimentos de campo explícitos e bem planejados, abrangendo diretrizes para
obter-se autorização da empresa, além de acesso aos participantes do estudo e
entrevistados chave, o que será detalhado a seguir.
4.2.2.1 - Participantes
Conforme explicado anteriormente, o universo da pesquisa é constituído por
49 empregados da sede da empresa, localizada na cidade de São Paulo,
caracterizando-se por exercer funções de gestores, conforme a classificação de
cargos da empresa.
Os participantes do estudo atuam em diferentes áreas da organização,
entre elas: recursos humanos, finanças, jurídico, saúde, segurança do trabalho,
meio ambiente, suprimentos e informática.
4.2.2.2 Coleta de Dados
Os principais instrumentos de coleta de dados utilizados neste trabalho
foram:
− Carta convite para participação da pesquisa, conforme anexo i;
53
− Questionário para auto-avaliação das competências do líder,
conforme anexo ii;
− Questionário para avaliação do seu colega de trabalho, em relação
às competências do líder;
− Formulário de entrevistas, conforme anexo iii.
Para preenchimento do questionário de auto-avaliação, os participantes
foram contatados pelo pesquisador pessoalmente, dentro do ambiente de trabalho
e receberam as explicações verbalmente, enfatizando a importância do estudo e
sendo motivados a responder o questionário. Após breve explanação sobre o
projeto, foram entregues questionários em mãos, para o auto-preenchimento. Em
caso de dúvidas, se necessário, o pesquisador poderia ser chamado para
esclarecê-las durante o preenchimento.
Para preenchimento do questionário para avaliação do seu colega de
trabalho, foi escolhida a área de Recursos Humanos e seus quatro participantes,
para esta etapa do trabalho. Os participantes foram contatados dentro do
ambiente de trabalho e receberam o formulário para avaliar seus colegas da área.
Agendou-se uma reunião para se explicar o processo e para que a avaliação
acontecesse. Ao final da avaliação do colega de trabalho, o resultado da auto-
avaliação individual foi comparado com o resultado apontado pelos colegas de
trabalho. As distorções foram apontadas, visando a consistência do processo de
auto-avaliação.
As entrevistas também foram realizadas dentro do ambiente de trabalho da
empresa, com agendamento prévio e concordância dos entrevistados.
A coleta de dados ocorreu no período entre os meses de outubro de 2006 e
março de 2007.
4.2.3 – Questões sobre o estudo de caso: o questionário de pesquisa
Segundo Yin (2005), o ponto central do protocolo de estudo de caso é um
conjunto de questões substantivas que refletem a linha real de investigação.
54
A partir do objetivo do estudo e dos conceitos teóricos encontrados na
pesquisa bibliográfica realizada, foi desenvolvido um questionário, para uma
sondagem preliminar, que foi estruturado da seguinte forma:
− Apresentação do projeto de pesquisa;
− Instruções sobre como responder ao questionário;
− Dados de identificação do respondente;
− Descrição das 24 competências do líder, conforme o modelo de Quinn;
− Auto-avaliação, contendo questões relativas às 24 competências e o
nível de desenvolvimento avaliado pelo próprio respondente. Cada
resposta tem 4 possibilidades:
1- Não
desenvolvida
2- Pouco
Desenvolvida
3-
Desenvolvida
4 – Muito
desenvolvida
− A resposta foi marcada no próprio instrumento (vide anexo ii)
4.2.4 – Questões para a entrevista
Uma vez que o questionário aplicado constitui-se em uma auto-avaliação,
tornou-se necessário o procedimento de entrevistas com pessoas chave da
organização, visando avaliar o resultado global das auto-avaliações, verificando-se
assim sua consistência.
A partir do objeto de estudo e dos resultados preliminares do questionário
aplicado, foram desenvolvidas as questões para entrevistas, num total de sete
questões, conforme anexo iii.
Assim sendo, as questões foram formuladas, com o objetivo de verificar se
havia consistência entre como os participantes de auto-avaliaram e a percepção
dos entrevistados.
Os entrevistados, num total de seis, foram consultados no local de trabalho
previamente e agendou-se a entrevista, que ocorreu dentro do local de trabalho
em horário de expediente normal.
55
CAPÍTULO V: ANÁLISE DOS DADOS E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
O objetivo deste capítulo é descrever e analisar os dados obtidos durante o
processo investigativo, além de apresentar seus resultados.
Primeiramente, realiza-se uma análise descritiva das características
pessoais e de identificação dos participantes da pesquisa.
Em seguida, para cada uma das 24 competências do líder, calcula-se a
pontuação média.
Verifica-se, o nível de desenvolvimento das 24 competências e os 8 papéis
do líder. Identifica-se as competências pouco desenvolvidas e as desenvolvidas.
Realiza-se uma avaliação denominada “avaliação do colega de trabalho”,
que corresponde à percepção dos colegas de trabalho, em relação a uma pessoa
que trabalha no mesmo departamento, tomando como base as 24 competências
do líder.
Finalmente, compara-se o resultado do nível de desenvolvimento dos
papéis do líder com o estudo feito por Quinn (2003), verificando-se os papéis mais
desenvolvidos e os menos desenvolvidos.
5.1 - Descrição dos Participantes na Pesquisa
Todos os participantes foram selecionados intencionalmente e convidados a
responder a pesquisa, sendo todos empregados da sede empresa. Foram
convidados um total de 49 indivíduos, que compõem o universo da pesquisa e
obteve-se a resposta de 39 indivíduos, conforme demonstração no Gráfico 1.
56
Gráfico 1: Universo da pesquisa e número de participantes
49
39
0
10
20
30
40
50
Universo da pesquisa x No. de participantes
Universo da Pesquisa
Participantes
Considerando-se os 39 respondentes da pesquisa, a grande maioria era do
sexo masculino, conforme gráfico 2, abaixo:
Gráfico 2: Distribuição dos participantes por sexo
80% de
p
artici
p
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ç
ão
57
Com relação à idade, a maior parte dos respondentes está na faixa entre 46
e 55 anos, sendo 46% do total de indivíduos, conforme Gráfico 3:
Gráfico 3: Idade
58
Avaliando-se os cargos ocupados pelos respondentes, percebe-se uma boa
distribuição entre cargos de coordenador, chefe e gerentes, conforme Gráfico 4, a
seguir:
Gráfico 4: Cargos exercidos pelos participantes
Com relação às áreas de atuação dos participantes, verifica-se que a maior
parte dos respondentes trabalham nas áreas de informática e finanças, conforme
demonstra o Gráfico 5:
Gráfico 5: Área de atuação
59
Analisando-se o tempo que os participantes atuam como Gestor, verifica-se
que a grande maioria possui mais de 5 anos neste tipo de cargo e somente 3%
possuem menos de 1 ano. Por gestor define-se pessoa que ocupa cargo de
supervisor, coordenador, chefe, gerente ou diretor, dentro da estrutura de cargos
da empresa. A seguir o Gráfico 6, que demonstra a situação o resultado:
Gráfico 6: Tempo como gestor
Outra: 5%
Jurídico 3%
60
Quanto à formação acadêmica, a maioria dos profissionais possui formação
de nível superior e boa parte é pós graduado, conforme, Gráfico 7:
Gráfico 7: Formação Acadêmica
61
5.2 – Competências do Líder: Análise do Resultado da Auto-Avaliação
de Competências
Conforme anteriormente detalhado, o objetivo da pesquisa era obter uma
auto-avaliação dos participantes com relação aos 8 papéis e às 24 competências
do líder, propostas por Quinn (2003). Eles deveriam responder um questionário,
com opção de respostas que variavam numa escala de 1 a 4 (1= não
desenvolvida; 2=pouco desenvolvida; 3= desenvolvida; 4=muito desenvolvida),
marcando o seu nível de desenvolvimento em cada uma das competências.
A partir do resultado da auto-avaliação consolidou-se o resultado das
competências e de cada papel do líder. Desta forma obteve-se uma média,
equivalente ao nível de desenvolvimento em cada papel do líder e suas
competências respectivas, que será apresentado a seguir.
De acordo com o modelo de Quinn (2003) e, para uma melhor
compreensão dos resultados apresentados, é importante reforçar a correlação
entre as competências, os papéis do líder e os modelos teóricos dos quais fazem
parte, conforme Figura 3, abaixo:
Figura 3: Modelos teóricos e respectivos papéis do líder
Fonte: Quinn (2003)
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III
IV
62
5.2.1 – Modelo de metas racionais: análise das competências
relacionadas ao papel de Produtor
Passaremos a analisar as competências e os resultados, a partir do
quadrante correspondente ao Modelo de Metas Racionais, de acordo com o
modelo de Quinn (2003), que contempla os papéis de Produtor e Diretor, conforme
destacado na Figura 4, abaixo:
Figura 4: Modelo das metas racionais – papéis de produtor e diretor
Fonte: Quinn (2003)
O papel de Produtor obteve o resultado “desenvolvido”, sendo que a
competência Trabalho Produtivo teve a melhor avaliação (3,1) entre as
competências que compõem este papel. A análise das demais competências que
fazem parte deste papel pode ser verificada no Gráfico 8, a seguir:
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III
III
IV
63
Gráfico 8: Competências do Líder / Papel de Produtor
Como é possível observar a competência Trabalho Produtivo obteve a
melhor média de avaliação (3,1) e a competência Gerenciamento do Tempo e do
estresse a menor média (2,8).
5.2.2 – Modelo de metas racionais: análise das competências
relacionadas ao papel de Diretor
O papel de Diretor obteve na média, o resultado de desenvolvido,
entretanto há uma competência que foi obteve o resultado “pouco desenvolvida”.
A análise das competências, que fazem parte deste papel, pode ser verificada no
gráfico 9, a seguir:
Nível de desenvolvimento das
competências:
1 = Não desenvolvido
2 = Pouco desenvolvido
3 = Desenvolvido
4 = Muito desenvolvido
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C
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Média = 3 Desenvolvido
3,1
3
2,8
2,6
2,7
2,8
2,9
3
3,1
Competências do Líder
Papel de Produtor = Desenvolvido
Trabalho produtivo
Fomento de um ambiente de trabalho produtivo
Gerenciamento do tempo e do estresse
64
Gráfico 9: Competências do Líder / Papel de Diretor
Pode-se identificar no gráfico que a competência “Estabelecimento de
Metas e Objetivos” e a competência “Planejamento e Organização” alcançaram o
nível “desenvolvido” enquanto a competência “Desenvolvimento e Comunicação
de uma Visão” alcançou o nível “pouco desenvolvido”.
5.2.3 – Modelo de processos internos: análise das competências
relacionadas ao papel de Monitor
Dando continuidade ao detalhamento das informações, face ao modelo de
Quinn (2003), passaremos a analisar as competências e os resultados do
quadrante correspondente ao Modelo de Processos Internos, que possui os
papéis de Monitor e Coordenador, conforme destacado na Figura 5, abaixo:
2,9
3
3
2,84
2,86
2,88
2,9
2,92
2,94
2,96
2,98
3
Competências do Líder
Papel de Diretor = Desenvolvido
Desenvolvimento e comunicação de uma visão
Estabelecimento de metas e objetivos
Planejamento e organização
Nível de desenvolvimento das
competências:
1 = Não desenvolvido
2 = Pouco desenvolvido
3 = Desenvolvido
4 = Muito desenvolvido
C
C
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Média = 3 Desenvolvido
65
Figura 5: Modelo de processos internos – Monitor e Coordenador
Fonte: Quinn (2003)
Conforme a consolidação das respostas demonstrou, o papel de Monitor
obteve o resultado “desenvolvido”. A competência “análise de informações por
meio do pensamento crítico” foi a que apresentou a nota mais alta (3,1), sendo
que a análise das outras competências que fazem parte deste papel pode ser
verificada no gráfico 10, abaixo:
Gráfico 10: Competências do Líder / Papel de Monitor
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Flexibilidade
Controle
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A
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t
o
s
III
III
IV
66
É possível observar neste gráfico que a competência “Administração da
Sobrecarga de Informação” e a competência “Administração dos Processos
Essenciais” obtiveram a média 3, que representa o resultado “desenvolvido”.
5.2.4 – Modelo de processos internos: análise das competências
relacionadas ao papel de Coordenador
O papel de Coordenador obteve o resultado “pouco desenvolvido”,
acompanhando o resultado de todas as competências que fazem parte deste
papel. A análise de cada uma das competências que integram este papel pode ser
verificada abaixo, no gráfico 11:
Gráfico 11: Competências do Líder / Papel de Coordenador
3,1
3
3
2,95
3
3,05
3,1
Competências do Líder
Papel de Monitor = Desenvolvido
Análise de informações por meio do pensamento crítico
Administração da sobrecarga de informações
Administração dos processos essenciais
Nível de desenvolvimento das
competências:
1 = Não desenvolvido
2 = Pouco desenvolvido
3 = Desenvolvido
4 = Muito desenvolvido
C
C
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M
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o
r
r
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:
Média = 3 desenvolvido
67
Conforme já mencionado, o resultado de todas as competências deste
papel apresentou o resultado “pouco desenvolvido”, caracterizando-se por um dos
piores resultados até aqui descritos.
5.2.5 – Modelo das relações humanas: análise das competências
relacionadas ao papel de Mentor
Dando continuidade à descrição dos resultados, face ao modelo de Quinn
(2003), passaremos a analisar as competências e os resultados do quadrante
correspondente ao Modelo de Processos Internos, que inclui os papéis de Mentor
e Facilitador, conforme destacado na Figura 6, abaixo:
Figura 6: Modelo das relações humanas – Mentor e Facilitador
2,9 2,9
2,7
2,6
2,65
2,7
2,75
2,8
2,85
2,9
COMPETÊNCIAS DO LÍDER
Papel de Coordenador = Pouco Desenvolvido
Gerenciamento de projetos
Planejamento do trabalho
Gerenciamento multidisciplinar
Nível de desenvolvimento das
competências:
1 = Não desenvolvido
2 = Pouco desenvolvido
3 = Desenvolvido
4 = Muito desenvolvido
C
C
o
o
m
m
p
p
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:
Média = 2
,
8 Pouco desenvolvido
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Produtor
Flexibilidade
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I
II
III
IV
I
II
III
IV
68
Fonte: Quinn (2003)
O papel de Mentor obteve o resultado “desenvolvido”, acompanhando a
média das competências que fazem parte de sua composição, com destaque para
a competência “Compreensão de si mesmo e dos outros”, que obteve a média 3,2.
A análise das competências que fazem parte deste papel pode ser
verificada no gráfico 12:
Gráfico 12: Competências do Líder / Papel de Mentor
69
É possível notar, através do gráfico, que as tres competências obtiveram
uma boa média, caracterizando-se como “desenvolvidas”.
5.2.6 – Modelo das relações humanas: análise das competências
relacionadas ao papel de Facilitador
O papel de Facilitador obteve o resultado “pouco desenvolvido”, sendo um
dos papéis com pior avaliação em suas competências. A análise detalhada pode
ser verificada no gráfico 13, a seguir:
Gráfico 13: Competências do Líder / Papel de Facilitador
3,2
3
3,1
2,9
2,95
3
3,05
3,1
3,15
3,2
COMPETÊNCIAS DO LÍDER
Papel de Mentor = Desenvolvido
Compreensão de si mesmo e dos outros
Comunicação Eficaz
Desenvolvimento dos Empregados
Nível de desenvolvimento das
competências:
1 = Não desenvolvido
2 = Pouco desenvolvido
3 = Desenvolvido
4 = Muito desenvolvido
C
C
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r
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:
Média = 3,1 Desenvolvido
70
O resultado da avaliação demonstra que todas as competências estão no
nível “pouco desenvolvido”, sendo que as competências “Administração de
Conflitos” e “Uso do Processo Decisório Participativo” obtiveram a pior avaliação,
com média de 2,7.
5.2.7 – Modelo dos sistemas abertos: análise das competências
relacionadas ao papel de Inovador
Para concluir esta análise, verificaremos as competências e os resultados
do quadrante correspondente ao Modelo dos Sistemas Abertos, que contempla os
papéis de Inovador e Negociador, conforme destacado na Figura 7:
Figura 7: Modelo das relações humanas – Inovador e Negociador
2,8
2,7
2,7
2,64
2,66
2,68
2,7
2,72
2,74
2,76
2,78
2,8
COMPETÊNCIAS DO LÍDER
Papel de Facilitador = Pouco Desenvolvido
Construção de equipes
Uso do processo decisório participativo
Administração de conflitos
Nível de desenvolvimento das
competências:
1 = Não desenvolvido
2 = Pouco desenvolvido
3 = Desenvolvido
4 = Muito desenvolvido
C
C
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Média = 2,7 Pouco desenvolvido
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s
III
IV
71
Fonte: Quinn (2003)
O papel de Inovador obteve o resultado “desenvolvido”, com destaque para
a competência “convívio com a mudança”, que alcançou nota 3,2. A análise das
demais competências que fazem parte deste papel pode ser verificada no gráfico
14, a seguir:
Gráfico 14: Competências do Líder / Papel de Inovador
3,2
3,1
3
2,9
2,95
3
3,05
3,1
3,15
3,2
COMPETÊNCIAS DO LÍDER
Papel de Inovador = Desenvolvido
Convívio com a mudança
Pensamento criativo
Gerenciamento da mudança
Nível de desenvolvimento das
competências:
1 = Não desenvolvido
2 = Pouco desenvolvido
3 = Desenvolvido
4 = Muito desenvolvido
C
C
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v
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d
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o
r
r
:
:
Média = 3,1 Desenvolvido
72
É possível observar que todas as competências obtiveram uma boa
avaliação, alcançando o resultado de “desenvolvido”, o que se refletiu na média
deste papel do líder.
5.2.8 – Modelo dos sistemas abertos: análise das competências
relacionadas ao papel de Negociador
O papel de Negociador obteve o resultado “desenvolvido”, entretanto as
competências “apresentação de idéias” e “construção e manutenção de uma base
de poder” foram avaliadas como “pouco desenvolvidas”. A análise detalhada das
competências que fazem parte deste papel pode ser verificada no gráfico15, a
seguir:
Gráfico 15: Competências do Líder / Papel de Negociador
É importante ressaltar o resultado das competências “Construção e
Manutenção de uma Base de Poder” e “Apresentação de Idéias”, que obtiveram
média “pouco desenvolvido”. Portanto temos duas competências que estão com
2,9
3,1
2,9
2,8
2,85
2,9
2,95
3
3,05
3,1
COMPETÊNCIAS DO LÍDER
Papel de Negociador = Desenvolvido
Construção e manutenção de uma base de poder
Negociação de acordos e compromissos
Apresentação de idéias
Nível de desenvolvimento das
competências:
1 = Não desenvolvido
2 = Pouco desenvolvido
3 = Desenvolvido
4 = Muito desenvolvido
C
C
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m
m
p
p
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g
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o
r
r
:
:
Média = 3
,
0 Desenvolvido
73
nível de desenvolvimento baixo, o que deve ser levado em consideração,
independente do resultado do papel ter sido melhor.
5.3 – Análise Consolidada das Competências do Líder
Até aqui, o resultado da auto-avaliação de cada competência foi
demonstrado, associado ao respectivo papel do líder e seu modelo teórico. A
seguir apresenta-se uma visão consolidada de todas as competências e suas
médias atingidas, conforme demonstra o Gráfico 16:
74
Gráfico 16: Resultado geral da avaliação de competências do líder
Dentro de uma visão geral e abrangente dos resultados, as competências
que obtiveram a maior média, de acordo com a auto-avaliação realizada pelos
participantes, obtendo 3,2 pontos, enquadrando-se na categoria de desenvolvidas,
foram:
Legenda das competências:
A1-Trabalho produtivo
A2- Fomento amb.trab.produtivo
A3- Gerenciamento do tempo e do estresse
B1- Desenvolvim. e comunicação de uma visão
B2- Estabelecimento de metas e objetivos
B3- Planejamento e organização
C1- Anal.de informações c/ pensamento crítico
C2- Admin. da sobrecarga de informações
C3- Administração dos processos essenciais
D1- Gerenciamento de projetos
D2- Planejamento do trabalho
D3- Gerenciamento multidisciplinar
Legenda das competências:
E1- Compreensão de si mesmo e dos outros
E2- Comunicação eficaz
E3- Desenvolvimento dos empregados
F1- Construção de equipes
F2- Uso do processo decisório participativo
F3- Administração de conflitos
G1- Convívio com a mudança
G2- Pensamento criativo
G3- Gerenciamento da mudança
H1- Construção e manutenção de base de poder
H2- Negociação de acordo e compromissos
H3- Apresentação de idéias
Nível de desenvolvimento da competência
3,0 3,0
3,1
2,8
3,1
3,0
2,8
2,9
3,0
3,1
3,0
2,9
2,9
2,7
3,2
3,0
2,7
2,7
3,2
3,1
3,0
2,9
3,1
2,9
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
1
Competências
A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 D1 D2 D3 E1 E2 E3 F1 F2 F3 G1 G2 G3 H1 H2 H3
Legenda
Nível de desenvolvimento da competência:
1 = Não desenvolvida / 2 = Pouco desenvolvida / 3 = Desenvolvida / 4 = Muito desenvolvida
75
− Compreensão de si mesmo e dos outros
− Convívio com a mudança
As competências que obtiveram a menor média de avaliação pelos
participantes, obtendo 2,7 pontos, enquadrando-se na categoria de pouco
desenvolvidas, foram:
− Gerenciamento multidisciplinar
− Uso do processo decisório participativo
− Administração de conflitos
As demais competências obtiveram uma média entre 2,8 e 3,1 o que
demonstrou um certo equilíbrio. Entretanto não podemos deixar de observar que,
das 24 competências avaliadas, 10 competências obtiveram uma média abaixo de
3,0, sendo consideradas pouco desenvolvidas, merecendo uma atenção
diferenciada e uma priorização no seu desenvolvimento, o que será abordado
mais adiante, nas recomendações e sugestões propostas pelo pesquisador.
Em resumo, das 24 competências estudadas, 14 apresentaram um
resultado de desenvolvidas e 10 o resultado de pouco desenvolvidas, conforme
demonstrado a seguir:
Competências desenvolvidas:
− Trabalho produtivo
− Fomento de um ambiente de trabalho produtivo
− Estabelecimento de metas e objetivos
− Planejamento e organização
− Analise de informações com pensamento crítico
− Administração da sobrecarga de informações
− Administração dos processos essenciais
− Compreensão de si mesmo e dos outros
− Comunicação eficaz
− Desenvolvimento dos empregados
− Convívio com a mudança
− Pensamento criativo
− Gerenciamento da mudança
76
− Negociação de acordo e compromissos
Competências pouco desenvolvidas:
− Gerenciamento do tempo e do estresse
− Desenvolvimento e comunicação de uma visão
− Gerenciamento de projetos
− Planejamento do Trabalho
− Gerenciamento multidisciplinar
− Construção de equipes
− Uso do processo decisório participativo
− Administração de conflitos
− Construção e manutenção de base de poder
− Apresentação de idéias
Com o objetivo de complementar o resultado de auto-avaliação das
competências e avaliar sua consistência, foi realizada pelo pesquisador uma
avaliação complementar denominada “Avaliação do Colega de Trabalho”, que foi
aplicada para um grupo restrito de colaboradores da empresa, na área de
recursos humanos, e será explicada no próximo tópico, a seguir.
5.4 – Avaliação do Colega de Trabalho
O resultado geral apresentado anteriormente é proveniente de uma auto-
avaliação, o que se pode considerar uma das limitações deste estudo. Com o
objetivo de complementar a análise do resultado de auto-avaliação das
competências, foi realizada pelo pesquisador uma outra avaliação denominada
“avaliação do colega de trabalho”, que busca identificar a opinião de alguns
colegas de trabalho com relação às competências de outra pessoa com quem
trabalha e que fez parte da pesquisa.
Para realizar esta avaliação definiu-se especificamente a área de recursos
humanos, representando 13% do universo total da pesquisa, ou seja, quatro
pessoas num total de 39 participantes da pesquisa.
77
Os quatro participantes da área de recursos humanos foram pessoalmente
convidados, aceitando prontamente o convite, e a “avaliação do colega de
trabalho” se deu da seguinte forma:
- O pesquisador reuniu os participantes e explicou o processo
pessoalmente, esclarecendo as dúvidas.
- Cada um dos quatro participantes avaliou seu colega de trabalho, com
relação às 24 competências do líder, de acordo com sua percepção. Dessa forma
cada participante foi avaliado por 3 pessoas, que poderiam ser pares,
subordinados ou chefes do avaliado.
- Para esta avaliação foi utilizado o mesmo instrumento, ou seja, o
questionário de auto-avaliação das competências do líder, apresentado
anteriormente.
Ao final deste processo de avaliação o pesquisador pode comparar o
resultado da auto-avaliação individual com a percepção das 3 outras pessoas que
trabalhavam no mesmo departamento da pessoa pesquisada. O resultado pode
ser visto no Quadro 6, abaixo:
Quadro 6 – Resultado da Avaliação do Colega de Trabalho
COMPETÊNCIAS
Pesquisado
MÉDIA
INDIVIDUAL
Auto-
Avaliação
MÉDIA
INDIVIDUAL
Avaliação
Colega Trab.
A2,72,8
B2,62,9
C2,83,4
D3,13,0
Média Grupo 2,8 3,0
Este quadro demonstra, pelo menos na área de recursos humanos, que o
resultado da média da auto-avaliação foi menor do que avaliação feita pelos
colegas de trabalho, o que revela, numa primeira análise, que a auto-avaliação foi
feita de forma consistente. Isto pode ser percebido pelo resultado médio deste
grupo, que era de 2,8 na auto-avaliação e passou para 3,0 na avaliação dos
colegas de trabalho.
78
Este resultado demonstra que as pessoas foram mais rigorosas em sua
auto-avaliação do que seus colegas de trabalho, ou seja, há uma percepção de
que o nível de competências é mais desenvolvido do que pensam as pessoas que
se auto-avaliaram.
Esta constatação é importante pois demonstra a consistência do resultado
da auto-avaliação na área onde foi realizada, dando maior credibilidade a este
resultado.
5.5 – Análise Geral do Resultado dos Papéis do Líder
Nesta seção pretende-se demonstrar, de forma consolidada, o resultado
obtido nos papéis do líder e compará-los com os resultados obtidos por Quinn
(2003), que gerou um gráfico com informações de suas pesquisas.
Com base na auto-avaliação, os papéis com melhor resultado foram o de
Mentor e de Inovador, com uma pontuação média de 3,1 pontos, caracterizando-
se como desenvolvidos.
Os papéis que obtiveram resultado “pouco desenvolvidos” foram o de
Facilitador e de Coordenador, que obtiveram 2,7 e 2,8 pontos de média,
respectivamente. Este resultado demonstra que são estes os papéis que mais
necessitam de desenvolvimento por parte dos líderes. Todos os demais papéis
alcançaram a média de 3 pontos, ou seja, desenvolvidos, demonstrando um certo
equilíbrio.
Em resumo, dos oito papéis do líder definidos por Quinn (2003), seis papéis
obtiveram o resultado de desenvolvidos (inovador, negociador, produtor, diretor,
monitor e mentor) e dois papéis foram considerados pouco desenvolvidos
(facilitador, coordenador), conforme pode ser visto no Gráfico 17, a seguir:
79
Gráfico 17: Resultado consolidado dos papéis do líder
Quando compara-se o resultado da auto-avaliação, obtido na sede da
empresa, com os resultados obtidos nas pesquisas realizadas por Quinn (2003),
identifica-se que o perfil dos líderes da sede da empresa assemelha-se, ao que
ele denomina o perfil de mestre. Ele argumenta que o perfil do mestre é o perfil
ideal, sendo um dos quatro perfis eficazes, por ele mencionados. Este perfil, mais
arredondado, é o perfil de gerentes capazes de desempenhar e integrar papéis,
por ele definido como papéis concorrentes, ou seja, antagônicos.
A seguir, no gráfico 18, o desenho que caracteriza, segundo Quinn(2003), o
perfil dos mestres.
2,8
3,1
2,7
3
3
3
3
3,1
0
1
2
3
4
Produtor
Diretor
Monitor
Coordenador
Mentor
Facilitador
Inovador
Negociador
Legenda
Nível de desenvolvimento:
1 = Não desenvolvido
2 = Pouco desenvolvido
3 = Desenvolvido
4 = Muito desenvolvido
Resultado da avalia
ç
ão dos
p
a
p
éis do líder na sede da em
p
resa
80
Gráfico 18: Perfil dos Mestres
Fonte: Quinn (2003)
É importante observar que, apesar do perfil arredondado, assemelhando-se
ao perfil ideal, dois papéis obtiveram média abaixo de 3,0, o que significa que
estão no nível “pouco desenvolvidos”, o que invalida a idéia de que o resultado
obtido equivale ao perfil, denominado por Quinn (2003), de perfil de “mestre”.
Conforme anteriormente explicado, dentro das ações metodológicas deste
trabalho de pesquisa foram realizadas entrevistas, onde foram discutidos os
resultados, até aqui apresentados. A descrição do processo de entrevistas e seus
resultados serão apresentados a seguir.
5.6 – Análise das Entrevistas
Foram realizadas entrevistas com pessoas chave da organização,
escolhidas previamente.
O objetivo central foi apresentar os resultados consolidados, obtidos na
auto-avaliação, e conhecer a opinião dos entrevistados, verificando-se sua
consistência.
Dessa forma as entrevistas complementam a visão inicial, trazida pelo
resultado da auto-avaliação das competências do líder.
0
1
2
3
4
Produtor
Diretor
Monitor
Coordenador
Mentor
Facilitador
Inovador
Negociador
81
A partir do objeto de estudo e dos resultados preliminares do questionário
aplicado, foram desenvolvidas as questões para entrevistas, num total de sete
questões abertas (conforme anexo iii).
As questões foram formuladas com o objetivo de verificar se havia
consistência entre como os participantes se auto-avaliaram e a percepção dos
entrevistados.
Os entrevistados, num total de seis, foram consultados previamente e
agendou-se a entrevista, que ocorreu dentro do local de trabalho em horário
comercial. Todos são empregados da sede da empresa, sendo que 3
entrevistados ocupam cargos de Diretores e os outros 3 entrevistados ocupam
cargos de Gerentes Corporativos em suas respectivas áreas.
Todas as entrevistas, num total de seis, foram realizadas pessoalmente, no
período que compreendeu início de março a meados de abril de 2007.
A seguir serão apresentadas as questões da entrevista e os comentários
mais importantes, selecionados pelo pesquisador.
5.6.1 – Comentários dos entrevistados
Neste tópico são apresentados os comentários mais importantes dos
entrevistados. A seguir as perguntas da entrevista e os comentários gerais.
Pergunta 1 - Você considera que um líder pode influenciar diretamente no
resultado obtido de sua equipe? Como?
Todos os entrevistados, sem exceção, responderam que acreditam que o
líder influencia os resultados diretamente.
Comentários Gerais:
O líder deve administrar os recursos com a equipe, saber negociar, gerar
ambiente adequado.
Líder na equipe conduz reuniões, orienta para onde equipe vai. Se ele
não conhece o assunto pode influenciar negativamente o direcionamento
do assunto.
Gerenciar de forma participativa. Saber delegar,saber cobrar. Orientação
que dou a minha equipe é para não ser movido a chefe.
82
Pergunta 2 - Na sua opinião, quais são as principais competências que um
líder eficaz deve apresentar?
As respostas são variadas, porém há uma convergência para: trabalhar em
equipe, motivador, estabelecer metas, planejar, delegar, ser responsável por
resultados, comunicação, dar feedback, conviver com a mudança, ter
compreensão de si mesmo.
Pergunta 3 – O que é inaceitável dentro do papel, características do líder?
Para esta questão, as afirmações se concentram em falta de respeito, ser
injusto, falta de confiança e deslealdade.
Comentários gerais:
Falta de respeito, chefe que não ouve o subordinado.
Fazer brincadeiras com coisas importantes, ser injusto.
Deslealdade com funcionários ou parceiros. Alguns são amigos pela
frente e por traz “metem a faca”.
Falta de honestidade e confiança.
Atitudes que façam com que se perca a confiança mútua (líder/liderado).
Se há perda de confiança a situação desanda.
Não é aceitável vender uma coisa para a equipe e entregar outra.
Pergunta 4 - Em sua opinião, quais são as competências apresentadas /
reveladas nos líderes da Sede da Empresa?
As respostas obtidas estão fundamentadas, principalmente, no
conhecimento técnico elevado, sendo citado por três entrevistados. Em seguida
aparecem outros comentários como capacidade de produção e comprometimento
com resultados, o que reforça as competências mais técnicas como pontos mais
desenvolvidos na sede da organização.
Comentários gerais:
Equipe é forte nas competências técnicas.
Conteúdo muito bom: técnico, conhecimento da empresa, processos,
cultura, França. Cometemos poucos erros.
Abertura para o debate interno.
Comprometimento com o resultado.
Conhecimento técnico elevado.
83
Pergunta 5 - Baseando-se nos resultados obtidos na última pesquisa de
Clima Organizacional, realizada em 2006, quais são as conclusões que você
chegou, em relação ao perfil dos líderes de sua Área e da Sede Empresa?
Nas respostas desta pergunta aparecem comentários importantes e
bastante críticos. Alguns pontos cruciais são levantados, como: necessidade de
melhoria da comunicação, alguns gestores possuem uma postura autoritária e
ultrapassada, prevalecendo a hierarquia. O apoio ao desenvolvimento profissional
é forte, porém é necessária a melhoria da gestão de pessoas.
Comentários gerais:
Apoio ao desenvolvimento profissional é forte. As pessoas não bloqueiam
carreira, não dificultam. É uma política bem implementada.
Habilidade de comunicação é ruim, sem fundamentação técnica.
Transmissão de conhecimento é débil e comunicação é irregular.
Estilo de liderança razoavelmente eficiente, porém ultrapassado.
Falta método de trabalho.
Cultura da empresa afeta estilo de liderança.
Há uma coerência entre resultados da Pesquisa de Clima e o
questionário de auto-avaliação de Liderança.
Pergunta 6 - Qual sua opinião, com relação aos resultados obtidos na auto-
avaliação das competências dos líderes da Sede da Empresa? Elas refletem a
realidade ou há distorções?
Em geral as respostas apontam na direção de que os resultados parecem
bem razoáveis, com algumas observações em competências específicas.
Comentários gerais:
O resultado geral é bem razoável em relação à realidade.
Considero que as competências desenvolvimento e comunicação de uma
visão / estabelecimento de metas / negociação e compromisso, são
menos desenvolvidas que o resultado apresentado.
Competências construção de equipes / administração de conflitos:
resultado parece baixo.
Compreensão de si mesmo e dos outros: não sei se é um nível tão
elevado, pois alguns líderes obtêm resultado de forma mais dura.
84
Administração de conflitos: baixa habilidade de lidar com conflitos; há
uma tendência de resolver o conflito, o que faz com que ele aumente.
Pergunta 7 - Qual deve ser o papel da Empresa e da área de RH para
desenvolver as competências dos líderes da Sede?
Nesta questão final as respostas estão focadas em: prover treinamento
para os colaboradores, ajudar os colaboradores no que se refere ao
desenvolvimento de competências, fornecer instrumentos para informação e
avaliação. Além disso, o RH deve ser visto como um apoiador, motivador.
Comentários gerais:
RH deve ajudar com treinamento, criação de métodos para administração
de tempo, melhorar estruturas de reunião, definir agenda e resultados
esperados
Treinar os líderes.
Propiciar treinamentos e reciclagem quando aplicável.
Treinar pessoas para desenvolvimento de competências.
Criar relação no departamento para que as pessoas possam se
desenvolver, gerar resultados.
Preparar pessoas para exercer papel de coach, líder.
Avaliando a pessoa de forma consistente podemos medir se a pessoa vai
chegar onde precisamos ou se a pessoa não serve.
O papel de RH é ajudar a desenvolver as competências, análise de clima,
conhecer as pessoas e atuar na sua formação, dar suporte ao líder e
esclarecer papéis.
De maneira geral, a conclusão das entrevistas é de que os resultados
apresentados retratam bem a realidade, com visões um pouco diferentes,
dependendo da competência avaliada e da visão do próprio entrevistado.
5.7 -Desenvolvimento das Competências do Líder
O objetivo desta parte do estudo de caso é dar a contribuição do
pesquisador, visando o desenvolvimento das competências dos líderes da sede da
empresa. De forma alguma pretende-se esgotar o assunto, tampouco há a
pretensão de resolver a situação somente com a proposta aqui apresentada. Na
85
verdade, a solução envolve outros atores, que dependendo de seu engajamento
poderão contribuir de forma direta para a evolução da liderança na Sede desta
organização.
Dentro deste contexto e de acordo com os resultados apresentados neste
estudo de caso, recomenda-se priorizar o treinamento e desenvolvimento das 10
competências que apresentaram o resultado de auto-avaliação abaixo de 3, que
significa “não desenvolvida”, conforme escala utilizada. As competências e suas
respectivas notas são:
− Gerenciamento do tempo e do estresse (2,8)
− Desenvolvimento e comunicação de uma visão (2,9)
− Gerenciamento de projetos (2,9)
− Planejamento do Trabalho (2,9)
− Gerenciamento multidisciplinar (2,7)
− Construção de equipes (2,8)
− Uso do processo decisório participativo (2,7)
− Administração de conflitos (2,7)
− Construção e manutenção de base de poder (2,9)
− Apresentação de idéias (2,9)
De forma concreta, é possível deixar algumas sugestões que irão contribuir
para o desenvolvimento de mais de uma competência. Estas sugestões estão
concentradas na realização de treinamentos para desenvolvimento dos
colaboradores, conforme abaixo:
− Identificação e treinamento dos líderes que apresentam deficiências,
utilizando cursos já existentes dentro da organização, como por
exemplo os cursos de Gestão de Projetos, Técnicas de
Apresentação, Técnicas de Comunicação, conforme programas de
treinamento já estruturados na empresa, englobando vários aspectos
das competências a serem desenvolvidas.
− Realização de reuniões estruturadas por área, com o envolvimento e
apoio dos gestores, visando aumentar a sinergia entre as equipes,
86
melhoria do feedback, administração de conflitos, fortalecendo estas
competências nos líderes.
A idéia aqui contida é aproveitar os recursos existentes dentro da
organização, que possibilitam o aprimoramento dos colaboradores com relação a
estas competências.
Acredito que uma das maiores contribuições deste estudo de caso seja a
identificação, de forma mais precisa, das competências que realmente precisam
ser fortalecidas, possibilitando dar o enfoque correto no desenvolvimento dos
líderes da sede desta empresa.
87
CAPÍTULO VI – CONSIDERAÇÕES FINAIS E LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Esta parte da dissertação tem como objetivo registrar as conclusões obtidas
através da pesquisa e das entrevistas, tecer considerações, fazer algumas
recomendações e dar um panorama final do trabalho desenvolvido. Antes é
importante rever a questão central de pesquisa deste trabalho:
Se o ambiente é cada vez mais instável e competitivo, sendo os líderes
fundamentais para as organizações alcançarem seus resultados, quais são
os papéis e as competências que o líder deve apresentar?
Em suma, esta pesquisa chegou às seguintes conclusões:
1ª. CONCLUSÃO: com relação às competências do líder, baseado no
modelo de Quinn (2003) 14 competências são “desenvolvidas” e 10 “pouco
desenvolvidas”.
Este é o resultado alcançado através da auto-avaliação realizada com os
líderes da sede da empresa onde se realizou o estudo de caso. Além disso,
nenhuma competência atingiu um dos extremos, ou seja, “não desenvolvida” ou
“muito desenvolvida”. Este resultado confirma a hipótese de que os líderes não
apresentariam todas as competências desenvolvidas, sendo que algumas
merecem maior atenção para o desenvolvimento.
2ª. CONCLUSÃO: quanto aos papéis do líder verificou-se que, dos oito
papéis definidos por Quinn (2003), seis papéis obtiveram o resultado de
“desenvolvidos” (inovador, negociador, produtor, diretor, monitor e mentor) e dois
papéis foram considerados “pouco desenvolvidos” (facilitador, coordenador).
Apesar do papel de mentor ter obtido o resultado “desenvolvido”, de acordo
com a auto-avaliação dos participantes, na opinião dos Diretores e Gerentes que
foram entrevistados o estilo de liderança predominante na empresa privilegia os
88
aspectos mais técnicos e necessita desenvolver aspectos de comunicação e
desenvolvimento da equipe, que são competências relacionadas ao papel de
mentor.
3ª. CONCLUSÃO: todos os diretores e gerentes entrevistados acreditam
que o líder influencia diretamente o resultado de sua equipe, portanto torna-se
fundamental investir no desenvolvimento das competências do líder.
4ª. CONCLUSÃO: os diretores acreditam, também, que a área de recursos
humanos é fundamental para apoiar os líderes no seu desenvolvimento através de
treinamento, orientação e ferramentas de avaliação do clima organizacional. Além
disso, julgam necessário o apoio de recursos humanos para se ter uma ferramenta
de avaliação adequada, o que irá ajudar no desenvolvimento de suas equipes.
LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA CONTINUIDADE DO ESTUDO
Nesta parte está registrada a limitação do estudo, bem como sugestão para
continuidade de pesquisas futuras.
Uma das limitações apresentadas neste estudo é o fato de que os líderes
pesquisados responderam ao questionário baseando-se na sua auto-percepção.
Isso significa que não sabe-se a opinião dos seus superiores, pares ou
subordinados com relação ao seu nível de desenvolvimento nas competências do
líder. A única área onde buscou-se a opinião dos colegas de trabalho foi recursos
humanos.
Além disso, há uma limitação quanto à abrangência da pesquisa, por se
tratar de um estudo de caso, onde apenas a realidade da Sede de uma empresa
pode ser retratada.
Como sugestão de continuidade deste estudo, pode-se ampliar esta
pesquisa para outros contextos organizacionais, como por exemplo, empresas do
segmento de materiais de construção, sendo possível comparar os papéis e
competências do líder dentro da diferente realidade de diversas empresas. Além
89
disso é possível expandir este estudo para outros Estados do Brasil ou até mesmo
para outros países.
RECOMENDAÇÕES
Aqui serão registradas algumas recomendações gerais, baseadas no
resultado do estudo, servindo como proposição de melhoria.
Baseando-se nos resultados apresentados neste estudo de caso,
recomenda-se priorizar o treinamento e desenvolvimento das 10 competências
que apresentaram o resultado de auto-avaliação abaixo de 3, que significa não
desenvolvida.
Por fim, acredita-se que a área de recursos humanos pode colaborar para o
desenvolvimento das competências dos líderes da sede da empresa, através dos
treinamentos já existentes na área corporativa, que podem ser direcionados com
base no diagnóstico aqui apresentado. Além disso a área de recursos humanos
pode apoiar os líderes através de processos bem estabelecidos de avaliação de
performance, feedback e apoio ao desenvolvimento das pessoas.
90
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93
ANEXO I – CARTA CONVITE PARA PARTICIPAÇÃO NA PESQUISA
Carta convite para participação
São Paulo, de setembro de 2006.
Ao Sr.(a)
Gostaria de convidá-lo(a) a participar do projeto de pesquisa “COMPETÊNCIAS
DE LIDERANÇA”, a ser desenvolvida por mim como exigência para obtenção do
título de Mestre em Administração pela Pontifícia Universidade Católica de São
Paulo/PUCSP, sob orientação da Profa. Dra. Neusa Maria Bastos F. Santos.
O público alvo deste estudo está direcionado para os indivíduos que ocupam
cargo de gestor na Sede da empresa.
Todas as respostas serão tratadas com absoluta confidencialidade e a
identificação do participante e do departamento para o qual trabalha será mantida
em absoluto sigilo.
Agradeço antecipadamente sua participação.
Atenciosamente,
Dante Bonetti de Freitas
94
ANEXO II – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Apresentação
Este questionário é parte do estudo “PAPÉIS E COMPETÊNCIAS DO
LÍDER”, a ser desenvolvido por mim, sob a orientação da Profa. Dra. Neusa Maria
Bastos F. Santos.
Nosso objetivo é identificar as competências de liderança desenvolvidas e a
desenvolver nos profissionais que ocupam cargo de gestor na Sede da empresa.
O Sr.(a) foi identificado como potencial participante. Suas respostas são
muito importantes e serão tratadas com absoluta confidencialidade. A identificação
do participante e do departamento para o qual trabalha será mantida em absoluto
sigilo.
Agradeço imensamente o seu tempo dedicado.
Obrigado pela sua participação!
Dante Bonetti de Freitas
95
INSTRUÇÕES
Preenchimento
Este questionário é auto-preenchível, sendo que as respostas poderão ser
coletadas da seguinte forma:
1. O participante poderá responder sozinho e livremente;
2. Caso o participante deseje, poderá solicitar a presença do
pesquisador durante o preenchimento.
Encaminhamento das respostas:
e-mail
Contato direto com o pesquisador: Sede - RH Corporativo – 3º. Andar
Composição do questionário
Este questionário é composto por 24 questões. Favor ler cuidadosamente a
descrição das competências apresentadas para orientar sua resposta.
O preenchimento da auto-avaliação, em relação a cada competência, se
dará através da escala abaixo:
1 – Não desenvolvida
2 – Pouco desenvolvida
3 – Desenvolvida
4 – Muito desenvolvida
Sua primeira resposta é sempre a melhor. Lembre-se de que não existem
respostas “certas ou erradas”.
96
Dados de identificação
Cargo Atual
Tempo de trabalho como Gestor ( ) Menos de 1 ano
( ) 1 a 5 anos
( ) acima de 5 anos
Número de subordinados o
Área de atuação o RH
o Finanças
o Jurídico
o Informática
o Suprimentos
o EHS
o Outra: _____________
Tempo de trabalho no grupo o Menos de 1 ano
o 1 a 5 anos
o Acima de 5 anos
Formação Acadêmica o Ensino Médio
o Superior Incompleto
o Superior Completo
curso: _________________________
o Pós Graduado
o MBA ou Pós Graduação Latu-Sensu
o Mestrado
o Doutorado
Idade o Menos de 20 anos
o 20 a 25 anos
o 25 a 35 anos
o 35 a 45 anos
o 45 a 55 anos
o Acima de 55 anos
Sexo o Masculino
o Feminino
A identificação do participante e do departamento para o qual trabalha será
mantida em absoluto sigilo.
97
Competências Descrição 1 2 3 4
Esta competência refere-se a habilidade do líder em:
Não
Desenvolvida
Pouco
Desenvolvida Desenvolvida
Muito
Desenvolvida
A..1. Trabalho produtivo
Obter uma produtividade elevada e desempenho superior em
todos os níveis de atuação.
A.2. Fomento de um
ambiente de trabalho
produtivo
Manter um ambiente de trabalho produtivo com pessoas
motivadas.
Gerir e aplicar adequadamente as ferramentas do sistema de
recompensas e reconhecimento da organização, compreendendo
as expectativas e necessidades dos membros de sua equipe /
organização. Reconhecer a importância do "Capital Humano".
A.3. Gerenciamento do
tempo e do estresse
Encontrar o equilíbrio para si e a equipe, no que se refere à
entrega de bons resultados, eficácia no uso do tempo, e nível de
estresse.
B.1. Desenvolvimento e
comunicação de uma
visão
Desenvolver e comunicar uma visão.
• Identificar, estruturar e desenvolver uma visão que apele para
um objetivo comum, capaz de conquistar todos os subordinados
• Comunicar tal visão nos âmbitos estratégico, tático e pessoal,
apresentando-a assim de uma forma tão concreta que as
pessoas possam se visualizar dentro dela
• Conhecer e acreditar pessoalmente na visão, demonstrar, de
modo genuíno, que suas palavras refletem suas convicções
pessoais.
B.2. Estabelecimento de
metas e objetivos
Formular planos organizacionais, metas e objetivos específicos,
com vistas à consecução dos objetivos estratégicos da
organização.
B.3. Planejamento e
organização
Planejar e organizar, articulando a visão e a estratégia.
Decidir como alocar e coordenar os recursos organizacionais a
fim de alcançar as metas, dividir o trabalho em componentes
administráveis e distribuir as atividades de modo a atingir os
resultados almejados da maneira mais eficaz possível. Em outras
palavras, o planejamento do líder fornece as ferramenta
necessárias para decidir aonde ir e qual o melhor modo de
chegar lá, a organização do líder proporciona os instrumentos
para efetivamente chegar lá.
98
Competências Descrição 1 2 3 4
Esta competência refere-se a habilidade do líder
em:
Não
Desenvolvid
a
Pouco
Desenvolv
ida
Desenvolv
ida
Muito
Desenvolvi
da
C.1. Análise de
informações por meio
do pensamento crítico
Expor suas idéias e reações com agilidade e concisão, formular
argumentos claros e persuasivos. Estruturar sua linha de
raciocínio e reagir com rapidez aos argumentos alheios. Tomar a
melhor decisão com as informações disponíveis numa
determinada circunstância. Defender eficazmente suas
convicções e analisar os juízos que os outros apresentam.
C.2. Administração da
sobrecarga de
informações
Lidar com a velocidade e quantidade de informações numa
economia global. É a habilidade de levar em consideração as
informações úteis, ignorando o que for irrelevante.
C.3. Administração dos
processos essenciais
Manter o foco nas atividades que realmente agregam valor aos
resultados. É cuidar para que certas atividades, que são vitais
para a consecução dos resultados, não se convertam em um fim
em si mesmas, perdendo os resultados de vista.
D.1. Gerenciamento de
projetos
Trabalhar com eficiência no gerenciamento de atividades de
tempo e recurso limitados. Planejar e monitorar projetos:
- definir pré-requisitos do trabalho, volume e recursos
necessários.
- monitorar progressos, comparar as previsões e a realidade,
análisar impactos, adaptações. Monitorar: tempo, dinheiro,
pessoas e materiais.
D.2. Planejamento do
trabalho
Planejar o trabalho dos seus subordinados, tanto da perspectiva
de cargos individuais como das equipes de trabalho. Estruturar o
trabalho e a equipe que o realizará. Organizar a forma de
trabalho, atividades, processos, nível de autonomia dado aos
colaboradores, resultados alcançados.
D.3. Gerenciamento
multidisciplinar
Gerenciar diversas funções, administrar processos complexos e
dinâmicos. Gerenciar estruturas matriciais. Integrar, coordenar o
trabalho de várias unidades, células ou projetos. Definir
processos e procedimentos, que são padronizados e
formalizados, especificando como o trabalho deve ser feito e a
seqüência a seguir dentro da organização.
99
Competências Descrição 1 2 3 4
Esta competência refere-se a habilidade do líder
em:
Não
Desenvolvid
a
Pouco
Desenvolv
ida
Desenvolv
ida
Muito
Desenvolvi
da
E.1. Compreensão de si
mesmo e dos outros
Compreender a si mesmo e os outros. Compreender que as
pessoas reagem de forma diferente a situações diversas. Ter boa
consciência sobre si, ou seja auto-conhecimento, além de uma
inteligência emocional desenvolvida.
E.2. Comunicação
Eficaz
Saber quando e como compartilhar informações. Utilizar a
comunicação para informar, coordenar e motivar as pessoas,
além de incrementar a eficiência de cada unidade de trabalho e
da organização como um todo.
E.3. Desenvolvimento
dos Empregados
Desenvolver pessoas, considerando duas abordagens principais:
a) Delegação: transferir tarefas e responsabilidades para seus
subordinados, dando-lhes oportunidades para desenvolverem-se.
Compreender o que pode ou não ser delegado. Estabelecer uma
comunicação que propicie a manifestação de dúvidas e feedback.
b )Avaliação: fornecer feedback e avaliar o desempenho como
uma ferramenta para facilitar o aprimoramento,elucidar
expectativas e incrementar a performance.
F.1. Construção de
equipes
Construir equipes, baseado em 4 características principais:
- A equipe deve estar comprometida com uma meta ou propósito
- Membros da equipe possuem papéis e responsabilidades
- Estrutura de comunicação fomenta troca de informações
- Equipe deve ter um senso de prestação mútua de contas
F.2. Uso do processo
decisório participativo
Conduzir o processo de decisão. Definir, de acordo com a
circunstância, o nível de participação dos colaboradores ou se a
participação dos colaboradores é inapropriada em certos
assuntos.
F.3. Administração de
conflitos
Administrar conflitos e utiliza-los como uma força positiva e
produtiva na tomada de decisões. Administrar situações de
conflito, visando o aumento de produtividade.
100
Competências Descrição 1 2 3 4
Esta competência refere-se a habilidade do líder
em:
Não
Desenvolvid
a
Pouco
Desenvolv
ida
Desenvolv
ida
Muito
Desenvolvi
da
G.1. Convívio com a
mudança
Ser inovador, conviver com mudanças imprevistas e, por vezes,
indesejadas. Conduzir e conviver com a mudança, lidando com
as barreiras comuns nos processos de implementação de
mudanças.
G.2. Pensamento
criativo
Utilizar informações já conhecidas e descobrir novas
associações, ou seja, combinar esses dados de maneiras novas
e inusitadas.Estimular e praticar estas premissas, juntamente
com suas equipes de trabalho, através de um estilo gerencial que
seja mais suscetível a modificações, bem como a abertura para
aceitar boas sugestões, tornando a resolução de problemas mais
efetiva e os colaboradores mais motivados.
G.3. Gerenciamento da
mudança
Planejar a mudança, bem como implementá-la, lidar com
transformações num ritmo vertiginoso, compreender e minimizar
a resistência das pessoas e da organização, ter a noção cultural
de que a tradição é preferível à mudança e assim por diante. É a
compreensão de que mudar é preciso para atingir metas e
objetivos.
H.1. Construção e
manutenção de uma
base de poder
Influenciar seus subordinados, pares e superiores, independente
da autoridade proporcionada pelo cargo que ocupa. Produzir,
mobilizar pessoas e recursos para alcançar determinadas metas.
H.2. Negociação de
acordos e
compromissos
Negociar acordos e compromissos, chegar a um equilíbrio,
preocupando- se com as necessidades alheias e a execução de
seu próprio trabalho, compartilhando pontos de vista diferentes.
Envolve o estilo de negociação, que tende a ser flexível e
razoável, mas sem negligenciar a necessidade de obstinação.
H.3. Apresentação de
idéias
Saber comunicar e apresentar-se bem em público, conduzir
reuniões, redigir propostas e relatórios, realizar entrevistas,
negociar, mediar, orientar (coaching) e assim por diante.
101
ANEXO III – QUESTÕES DAS ENTREVISTAS
1) Você considera que um líder pode influenciar diretamente no resultado
obtido de sua equipe? Como?
2) Na sua opinião, quais são as principais competências que um líder eficaz
deve apresentar?
3) O que é inaceitável dentro do papel, características do líder?
4) Em sua opinião, quais são as competências apresentadas / reveladas nos
líderes da Sede da Empresa?
5) Baseando-se nos resultados obtidos na última pesquisa de Clima
Organizacional, realizada em 2006, quais são as conclusões que você
chegou, em relação ao perfil dos líderes de sua Área e da Sede Empresa?
6) Qual sua opinião, com relação aos resultados obtidos na auto-avaliação
das competências dos líderes da Sede da Empresa? Elas refletem a
realidade ou há distorções?
7) Qual deve ser o papel da Empresa e da área de RH para desenvolver as
competências dos líderes da Sede?
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