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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
CENTRO DE ESTUDOS E PESQUISAS EM AGRONEGÓCIOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM AGRONEGÓCIOS
COORDENAÇÃO NA CADEIA PRODUTIVA DE OVINOCULTURA: O
CASO DO CONSELHO REGULADOR HERVAL PREMIUM
Helena Silveira Silveira
Porto Alegre
2005
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
CENTRO DE ESTUDOS E PESQUISAS EM AGRONEGÓCIOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM AGRONEGÓCIOS
COORDENAÇÃO NA CADEIA PRODUTIVA DE OVINOCULTURA: O
CASO DO CONSELHO REGULADOR HERVAL PREMIUM
Helena Silveira Silveira
Orientador: Júlio Otávio Jardim Barcellos
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Agronegócios do Centro
de Estudos e Pesquisas em Agronegócios
da Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, como requisito parcial à obtenção do
título de Mestre em Agronegócios.
Porto Alegre
2005
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COORDENAÇÃO NA CADEIA PRODUTIVA DE OVINOCULTURA: O CASO DO
CONSELHO REGULADOR HERVAL PREMIUM
Helena Silveira Silveira
Aprovada em: 09 de março de 2005
BANCA EXAMINADORA
________________________________
Prof. Antônio Domingos Padula
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
_________________________________
Prof. Orlando Martinelli Júnior
Universidade Federa de Santa Maria
________________________________
Prof. José Carlos Silveira Osório
Universidade Federal de Pelotas
_________________________________
Prof. Júlio Otávio Jardim Barcellos – orientador
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
4
AGRADECIMENTOS
Durante estes dois anos contei com a colaboração de muitas pessoas especiais. Nesta
jornada minha família foi indispensável, mas os colegas foram a grande revelação!
Agradeço de coração aos meus pais João Alberto e Vera Helena pelo carinho e apoio
tão especial. Obrigado pela força que sempre me deram! Agradeço ao Jairo que teve muita
paciência, demonstrando incentivo e companheirismo nos bons e maus momentos. Não tenho
palavras para retribuir o carinho recebido por meus queridos irmãos João Francisco, João
Paulo e Lídia. Guris, obrigado pela parceria!
As minhas avós Eloá e Terezinha, sempre tão presentes em minha vida, agradeço pela
compreensão e prometo estar mais presente a partir de agora. Agradeço as primas Cris, Bia e
Carola que me ajudaram com pequenos gestos muito importantes durante este período.
Enfim, sem minha família este percurso teria sido muito mais difícil, principalmente
nesta etapa final! Adoro vocês todos! Obrigado pelo companheirismo!
Agradeço a parceria dos colegas do CEPAN Morgan Yuri, Edna Menegáz, Cássia
Pascoal e Alexandre Prado e dos doutorandos Marcelo Miele, Ana Júlia Senna e Claudine
César. Em especial a Tereza Cristina Lacerda Gomes e Yara Bento Suñe pela preciosa
amizade. Ao professor Eugenio Pedrozzo pela importante ajuda e ao professor Orlando
Martinelli por sua delicadeza e disposição no esclarecimento de minhas dúvidas.
Devo um especial agradecimento aos amigos ovelheiros que muito me ajudaram com
suas histórias e preciosas informações: Daniel Benitez, Roberto Azambuja, Glênio Prudente,
Cláudio Souza, Adayr Coimbra Filho, Carlos Timmers, Carlos Dias Leal, Alcides Renato e
Sérgio Muñoz. Em especial ao Sr. Gil Dutra de Faria por compartilhar comigo a experiência
de uma vida dedicada à ovinocultura e ao Sr. Felipe Azevedo por sua ajuda e incentivo. E aos
amigos Gabriel Capurro e Carlos Salgado por sua valiosa colaboração neste trabalho.
Meus agradecimentos a CAPES e ao SEBRAE-RS pelo apoio a esta pesquisa.
Por fim, agradeço com muito carinho ao professor Júlio Barcellos por ter me acolhido
no Departamento de Zootecnia e por sua inestimável ajuda.
5
RESUMO
O presente estudo foi desenvolvido a fim de identificar iniciativas de coordenação na cadeia
de ovinocultura. Após um período de desvalorização da ovinocultura, a cadeia produtiva
encontra-se em um novo cenário frente as oportunidades de mercado para carne ovina e ao
potencial produtivo da ovinocultura no estado do Rio Grande do Sul. Diante deste novo
cenário, produtores rurais da região da Serra do Sudeste buscaram uma forma de atuação
diferenciada na cadeia vislumbrando obter resultados econômicos mais satisfatórios a partir
da produção, através da agregação de valor aos produtos e integração dos agentes,
aumentando a competitividade da cadeia de ovinocultura. Esta proposta de atuação originou o
Conselho Regulador do Cordeiro Herval Premium.
Objetivo geral do estudo é analisar a forma de atuação da iniciativa de coordenação do
Conselho Regulador do Cordeiro Herval Premium na cadeia de ovinocultura do Rio Grande
do Sul. Para atingir este objetivo no referencial teórico foram utilizadas as teorias de cadeia
produtiva, cadeia de suprimentos, canais de distribuição, coordenação e alianças estratégicas.
Como método de pesquisa foi utilizado o estudo de caso do Conselho Regulador do Cordeiro
Herval Premium. A análise dos dados primários coletados a partir das entrevistas com os
agentes participantes e dos dados secundários referentes a atuação da iniciativa de
coordenação, permitiu a descrição do caso e obtenção dos resultados da pesquisa. Quais
sejam: o Conselho Regulador do Cordeiro Herval Premium atua na cadeia da carne ovina
como uma organização associativa de produtores com objetivo de coordenar a oferta de
cordeiros oriundos de distintos estabelecimentos na região da Serra do Sudeste, através de um
programa de seleção que garante padrão de qualidade e origem dos produtos, agregando valor
a carne ovina. A coordenação na cadeia produtiva é exercida via aliança estratégica formada
entre o Conselho e dois distribuidores. O Conselho coordena a cadeia de suprimentos de carne
ovina, na medida que organiza o abate de cordeiros e fornece o produto de acordo com as
exigências dos consumidores para atender a demanda do mercado. Por sua vez a aliança do
Conselho com os distribuidores garante a estabilidade de um canal de distribuição constante
para o escoamento da produção dos participantes do programa, o que lhes permite segurança
de remuneração e fluxo de renda ao longo do ano.
Palavras-chave: Cadeia de Ovinocultura. Coordenação. Alianças Estratégicas.
6
ABSTRACT
The present study was conducted to evaluating the coordination arrangements of the sheep
chain. The prices of the products from sheep showed a decrease from last years. However, the
sheep industry have presented opportunities recent to meat from production system of the
livestock to the Rio Grande do Sul state. The producers at Serra and Sudeste Region found the
special arrangements to increase profit by aggregate value in this sheep products and
integration between agents of the chain to expecting increase of the competitiveness. From the
arrangements was development of the Lamb Herval Prepium Council of the Policy. The
general objective was to analyzed the coordination arrangements form of the Lamb Herval
Prepium Council of the Policy in the sheep chain at Rio Grande do Sul State. The answer to
objective was chain productive, supply chain, distribution channels, coordination and strategic
alliances based. The dates were analyzed by study of the case methodology. The results
showed that the Lamb Herval Prepium Council of the Policy act in the sheep meat chain as
the producers associative organization with objective of the coordinate the lamb available
from the farms of the Serra of Sudeste through the selection program that assurance quality
and standard of the products. The productive chain coordination is controlled by strategic
alliance between the Council and two processing-distributions. The council coordinate the
sheep meat supply chain by slaughter organization and offer the product according by
partnerships. The alliances of the council with distributions guarantee the maintenance of the
channel to producers from program that security the profit and cash flow by year around.
Key-words: Sheep Chain. Coordination. Strategic Alliance.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo supply chain................................................................................................20
Figura 2: Componentes de Gestão. .........................................................................................21
Figura 3: Canais genéricos de distribuição..............................................................................26
Figura 4: Taxonomia da Coordenação Vertical.......................................................................32
Figura 5: Esboço da estrutura proposta para o estudo da coordenação na cadeia produtiva
da ovinocultura de corte no Rio Grande do Sul. .....................................................................45
Figura 6: Quadro de objetivos específicos e grupos de variáveis de análise...........................49
Figura 7: Preços dos diferentes tipos de carne........................................................................53
Figura 8: Cadeia Produtiva da carne ovina no Rio Grande do Sul..........................................58
Figura 9: Histórico de abates controlados no estado a partir de 1998 até 2002......................60
Figura 10: Participação dos diferentes municípios da região no total de abate dos 5 anos
de funcionamento do programa. .............................................................................................79
Figura 11: Abates – Perfil do Produtor....................................................................................79
8
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................... 10
2 BASE CONCEITUAL DA PESQUISA............................................................................ 14
2.1 Cadeias Produtivas.......................................................................................................... 14
2.2 Cadeia de Suprimentos.................................................................................................... 18
2.3 Canais de Distribuição..................................................................................................... 24
2.4 Coordenação .................................................................................................................... 28
2.5 Alianças Estratégicas....................................................................................................... 38
2.6 Fechamento Teórico......................................................................................................... 43
3 METODOLOGIA.............................................................................................................. 46
3.1 Caracterização do estudo e seleção do caso................................................................... 46
3.2 Proposições do estudo...................................................................................................... 47
3.3 Procedimentos de Pesquisa............................................................................................. 48
3.4 Coleta de dados.................................................................................................................50
3.5 Análise dos dados..............................................................................................................51
3.6 Limitações metodológicas da pesquisa ...........................................................................51
4 CARACTERIZAÇÃO DA OVINOCULTURA............................................................... 52
4.1 Panorama Mundial.......................................................................................................... 52
4.2 As mudanças da ovinocultura no Rio Grande do Sul e no Brasil................................55
4.3 A carne ovina no Brasil e no Rio Grande do Sul...........................................................56
4.4 A cadeia produtiva da ovinocultura de corte no Estado do Rio Grande do Sul.........57
4.4.1 Setor de Produção......................................................................................................... 58
4.4.2 Industria Frigorífica..................................................................................................... 60
4.4.3 Distribuição e Comercialização................................................................................... 61
4.4.4 Ambiente Institucional e organizacional.................................................................... 61
4.5 O Caso de Coordenação na Cadeia Produtiva de Ovinocultura do Uruguai............ 63
4.5.1 O contexto atual da cadeia de ovinocultura de corte do Uruguai............................ 63
4.5.2 Ambiente Institucional da cadeia uruguaia............................................................... 65
4.5.3 A iniciativa de coordenação do “Operativo Cordero Pesado SUL”........................ 66
4.5.4 Considerações Sobre a Iniciativa de Coordenação do “Operativo Cordero
Pesado”................................................................................................................................... 70
9
5 CONSELHO REGULADOR DO CORDEIRO HERVAL PREMIUM........................ 71
5.1 Estrutura Organizacional ................................................................................................71
5.2 Região de atuação..............................................................................................................72
5.3 Preceitos da formação.......................................................................................................73
5.4 Programa de seleção de cordeiros...................................................................................73
5.4.1 Produção.........................................................................................................................74
5.4.2 Parâmetros de seleção...................................................................................................74
5.4.3 Abate e avaliação das carcaças.....................................................................................75
5.4.4 Retorno de informações................................................................................................ 76
5.4.5 Remuneração................................................................................................................. 76
5.5 Parcerias de cooperação...................................................................................................76
5.5.1 Distribuidores.................................................................................................................77
5.5.2 Instituições de apoio.......................................................................................................77
5.6 Resultados do Programa de acordo com dados do Conselho Regulador Herval
Premium...................................................................................................................................78
6 RESULTADOS DA COORDENAÇÃO DO CORDEIRO HERVAL PREMIUM....... 81
6.1 Motivação para iniciativa de coordenação e formação do Conselho.......................... 81
6.2 Caracterização da iniciativa de coordenação quanto a sua forma de atuação na
cadeia de ovinocultura............................................................................................................83
6.3 Desempenho da iniciativa de coordenação.....................................................................83
6.4 Principais entraves e fatores inibidores da coordenação do caso do Conselho...........86
7 CONCLUSÕES DA PESQUISA....................................................................................... 87
REFERÊNCIAS......................................................................................................................90
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevistas – Produtores........................................................99
APÊNDICE B – Roteiro de entrevistas – Distribuidores..................................................102
10
1 INTRODUÇÃO
No setor do agronegócio a competitividade tem sido uma constante que deixou de
preocupar apenas as empresas de forma isolada. Visto que, atualmente a concorrência ocorre
entre as cadeias, as quais buscam atingir competitividade através de ações como a maior
integração entre seus elos e agentes.
Esta constatação ocorre paralelamente a um cenário sócio-econômico onde as cadeias
do agronegócio precisam atender seu compromisso como meio de produção e distribuição de
alimentos em grande escala. O que lhes confere também uma importância social cada vez
maior, na medida que permitem a permanência das populações rurais no campo.
Em contrapartida, há uma realidade de consumo onde as exigências impostas pelo
cliente final assumem papel de maior importância no funcionamento dos negócios.
Atualmente, as tendências deste consumo estão relacionadas a questões como segurança
alimentar, produção com menor impacto ao meio ambiente, bem-estar animal, certificação de
processos e produtos, mas também a atributos diferenciados, conveniência na compra e no
preparo dos produtos alimentícios.
Satisfazer as necessidades de consumo pode garantir maior competitividade para as
cadeias que utilizam este desafio como uma oportunidade para o desenvolvimento de novos
produtos e novos mercados. O que indica que as cadeias precisam se manter em constante
adaptação as mudanças econômicas e as tendências de mercado.
Esta realidade se aplica ao cenário atual da cadeia de ovinocultura no estado do Rio
Grande do Sul, que após um longo período de declínio passa a demonstrar sinais de reação. A
ovinocultura gaúcha passou por um período de baixa lucratividade em função da
desvalorização da lã e concorrência com outras atividades produtivas, como a expansão das
áreas de lavoura de arroz no estado, que levaram a gradativa diminuição do rebanho. Em
conjunto estes fatores determinaram uma desestruturação da cadeia.
A mudança do cenário da ovinocultura determinou o redirecionamento da cadeia para
exploração da carne e a lã não deixou de ser explorada, voltando render resultados
satisfatórios nos últimos anos, tornando a ovinocultura novamente atrativa. Entretanto, hoje a
11
carne é o produto de maior significância para cadeia em termos de valorização no mercado,
diferente de antigamente. Sendo que a carne de cordeiro (ovino jovem), que gradativamente
tomou espaço como principal produto da cadeia, é altamente valorizado pelo consumidor
final.
Segundo Siqueira (2000) diante das dificuldades que a ovinocultura enfrenta, são
necessários esforços para incentivar a produção, organizando toda a cadeia produtiva, desde a
orientação técnica passando pelo agrupamento dos produtores em associações e cooperativas,
até a criação de canais de distribuição eficientes. Além disso, é necessário empreender
esforços em uma rígida fiscalização para cobrir os abates clandestinos que causam sérios
riscos à saúde da população.
Neste sentido, agentes da cadeia de ovinocultura do Rio Grande do Sul buscam
modificar o contexto de desestruturação da cadeia, através de formas alternativas de atuação,
com intuito de garantir a sobrevivência da ovinocultura e aumentar os resultados econômicos
da atividade.
No setor da produção esta reação se identifica, na medida que o produtor rural percebe
a necessidade de manter uma visão sistêmica, atento a captar informações ao longo da cadeia
em que atua. Considerando que para ser competitivo deve atender as expectativas dos
consumidores, divulgar seus produtos e atingir o espaço ideal para venda.
Com esta visão os produtores rurais criadores de ovinos, os ovinocultores, da região da
Serra do Sudeste passaram a agir de maneira diferenciada buscando uma melhor organização
da cadeia produtiva. Através de uma iniciativa de coordenação com objetivo de fortificar a
cadeia para aproveitar as oportunidades de mercado, buscaram ações conjuntas para
beneficiar todos os agentes participantes, desta forma surgiu o Conselho Regulador Herval
Premium.
O presente estudo pretende analisar de que forma esta iniciativa de coordenação está
atuando na cadeia de ovinocultura gaúcha. O que se justifica frente à escassez de trabalhos
encontrados em relação à coordenação na cadeia produtiva da ovinocultura.
O estudo foi realizado no Rio Grande do Sul, que possui um rebanho ovino
representativo com 3.938.998 animais (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE,
2004), cerca de 30% do rebanho nacional de 14 milhões de ovinos. Além desta
representatividade, existem outros aspectos relevantes para realização deste estudo.
Quais sejam: o potencial sócio-econômico da atividade de ovinocultura na região; a
tradição da atividade entre os gaúchos que desenvolveram vocação e tecnologias de produção
apropriadas; a presença de recursos naturais disponíveis e ambiente favorável para criação
12
ovina; a necessidade de recuperação do setor agropecuário no estado; e, principalmente, a
crescente demanda por carne ovina de qualidade, que se traduz em uma oportunidade de
mercado praticamente inexplorada.
Sendo que as características referentes ao sistema produtivo tradicional de criação dos
ovinos soltos no campo, em sua grande maioria sem receber suplemento alimentar, são
aspectos peculiares da região e que têm valorização cada vez maior no mercado consumidor,
onde as tendências de consumo têm relação com um produto “natural” que causa menos
danos ao meio ambiente.
A iniciativa de coordenação surge com objetivo de atender às expectativas do
consumidor final através da integração na cadeia, aumento do fluxo de informações e relações
sustentáveis, capazes de diminuir riscos de mercado. Estas ações são mais bem executadas a
partir de uma coordenação baseada na gestão da cadeia de suprimentos e no canal de
distribuição, para garantir a eficiência do fluxo de produto e renda ao longo da cadeia.
Esta iniciativa torna-se oportuna considerando que há necessidade de adaptação da
cadeia de ovinocultura às novas tendências de mercado. Ela preenche uma lacuna, onde havia
escassez de ações estratégicas e parcerias entre agentes antes adversários, como forma de
fortificação da cadeia. Entretanto, Scramim e Batalha (1999) ressaltam que a coordenação
resulta de uma construção a partir dos agentes econômicos, sem ser uma característica
intrínseca dos sistemas de produção.
Para Nantes e Scarpelli (2001), a partir de transformações no panorama econômico do
agronegócio brasileiro, surge um novo posicionamento das empresas rurais, na busca de
atingir uma agropecuária intimamente ligada aos elos de indústria e distribuição, novos
modelos de gestão, mantendo o consumidor como principal agente definidor dos padrões de
qualidade.
Dentro desta tendência a iniciativa de coordenação do Conselho Regulador Herval
Premium, busca uma forma diferenciada de atuação na cadeia como uma alternativa para
organizá-la. Entretanto, este é um fenômeno recente e inovador na cadeia, sobre o qual não há
muitos trabalhos publicados. O que faz surgir a seguinte pergunta:
De que forma a iniciativa de coordenação do Conselho Regulador do Cordeiro Herval
Premium atua na cadeia de ovinocultura do estado do Rio Grande do Sul?
Neste sentido o objetivo geral do estudo é:
- Analisar a forma de atuação da iniciativa de coordenação do Conselho Regulador do
Cordeiro Herval Premium na cadeia de ovinocultura do Rio Grande do Sul.
13
Entretanto, a fim de atingir este objetivo geral, foram desenvolvidos os seguintes
objetivos específicos da pesquisa:
- Identificar como ocorreu a formação do Conselho Regulador do Cordeiro Herval
Premium;
- Identificar qual foi a motivação para formar o Cordeiro Herval Premium;
- Caracterizar a forma como o Cordeiro Herval Premium atua na cadeia de
ovinocultura;
- Analisar o desempenho alcançado pelo Cordeiro Herval Premium;
- Diagnosticar os principais entraves e fatores inibidores da coordenação.
Desta forma busca-se analisar como ocorreu a formação e o que motivou os
produtores a formar uma iniciativa de coordenação na cadeia, analisando sua atuação e
desempenho, bem como os principais entraves da coordenação. A fim de caracterizar a
atuação do Conselho na cadeia, foi analisada a coordenação exercida através de aliança
estratégica, procurando identificar se a mesma está baseada nos preceitos de gestão de cadeias
de suprimentos e canais de distribuição.
Para cumprir com os objetivos propostos, o presente estudo foi distribuído através de
seis capítulos. Após a introdução, no segundo capítulo consta o referencial teórico. O qual
apresenta conceitos sobre as abordagens de cadeias produtivas, cadeia de suprimentos, canais
de distribuição, coordenação e alianças estratégicas. Deste referencial foram extraídas
variáveis de pesquisa que serviram como base para o desenvolvido do instrumento de coleta
de dados.
No terceiro capítulo consta a descrição do método de pesquisa utilizado, o estudo de
caso do Conselho Regulador do Cordeiro Herval Premium. O capítulo quatro apresenta uma
caracterização do cenário atual da ovinocultura, especialmente sobre a cadeia produtiva da
carne ovina, que servirá de subsídio para análise do estudo de caso.
A descrição do caso do Conselho Regulador do Cordeiro Herval Premium está
apresentada no capítulo cinco. No capítulo seis constam os resultados de pesquisa referentes a
esta iniciativa de coordenação.
Por fim, no capítulo sete são feitas as considerações finais e apresentada a conclusão
da pesquisa.
14
2 BASE CONCEITUAL DA PESQUISA
Neste tópico serão discutidos alguns conceitos e teorias a fim de formar um referencial
teórico capaz de fornecer subsídios para cumprir com os objetivos de pesquisa. Também serão
feitas considerações referentes a estes conceitos e a partir dos mesmos, destacadas as
variáveis de análise. As quais serão utilizadas para formar um instrumento de coleta de dados,
permitindo extrair do fenômeno estudado informações para responder a questão de pesquisa.
Para tanto, seguem definições e discussões atuais sobre as abordagens de cadeias
produtivas, cadeia de suprimentos, canais de distribuição, coordenação e alianças estratégicas.
Por fim, apresenta-se um fechamento teórico, estruturado a partir deste conteúdo, a fim de
esclarecer a proposta de análise para o estudo do caso do Conselho Regulador do Cordeiro
Herval Premium.
2.1 Cadeias Produtivas
As cadeias podem ser divididas em três macrossegmentos: comercialização,
industrialização e produção de matérias primas. A cadeia de produção pode ser vista como um
sistema aberto, onde as fronteiras são permeáveis e permitem trocas com o meio, sua estrutura
é percebida como a maneira pela qual seus elos estão integrados internamente. Enquanto
sistema ela evolui no espaço e no tempo em função de mudanças internas e externas (Batalha,
2001).
Além desta clara definição de cadeias, colocada por Batalha, ao nomear a abordagem
de cadeias produtivas é indispensável citar o clássico conceito de Morvan (1988 apud
BATALHA, 2001). O qual enumerou três pontos, considerando cadeias de produção como:
- Sucessão de operações de transformação dissociáveis, capazes de serem separadas e
ligadas entre si por um encadeamento técnico;
- Conjunto de relações comerciais e financeiras que estabelecem um fluxo de troca,
situado de montante à jusante, entre fornecedores e clientes;
15
- Conjunto de ações econômicas que presidem a valoração dos meios de produção e
asseguram a articulação das operações.
Diferente de uma análise voltada para um único agente a abordagem de cadeia
produtiva remete à visão sistêmica do processo como um todo, englobando todos os agentes
envolvidos desde a compra de insumos para produção, até a venda ao consumidor final.
Além dos conceitos clássicos, utilizados com freqüência nos estudos das cadeias do
agronegócio, muitos outros autores se aprofundaram no estudo da abordagem teórica de
cadeia produtiva, gerando uma gama de definições e pontos de vista diversos sobre a mesma.
A exemplo disso, Arbage (2004) define quatro campos de aplicação diferentes, quando
consideradas as principais características dos estudos guiados à luz da abordagem de cadeia
produtiva:
- Instrumento de descrição técnico-econômica, ressaltando as tecnologias
desenvolvidas, natureza dos produtos, estruturas de mercado e tipo de ligações que se
estabelecem entre os agentes.
- Ferramenta de descrição do sistema produtivo, permitindo descrever as firmas, suas
relações de compra e venda, identificação de pontos de sinergia e estrangulamento nas
cadeias.
- Método que permite a análise das estratégias das organizações, tendo em vista o
caráter sistêmico da abordagem.
- Instrumento de política, redefinindo o papel de políticas públicas no sistema
econômico a partir de uma visão mais sistêmica dos mercados e das organizações.
Em análise de diferentes abordagens utilizadas nos estudos referentes ao agronegócio,
Furlanetto (2002) considera que a de cadeia produtiva contempla três níveis: ambiente
institucional e organizacional, segmentos ou elos, e perfis compostos por um grupo de agentes
econômicos que podem ser agrupados pelas suas características comuns. O ambiente
institucional é formado pelos aspectos normativos e legais. Como leis, hábitos, costumes,
cultura e atitude. Enquanto o ambiente organizacional é composto pelas organizações
representativas, que regulam as atividades econômicas inseridas em um determinado espaço
geográfico.
Para Saes (2000) tanto o ambiente institucional como os indivíduos, apresentam-se
como restrições ou conjunto de oportunidades para o desenvolvimento das organizações. O
ambiente institucional fornece o conjunto de regras que determinam as formas
organizacionais e os indivíduos influenciam as organizações por meio de ações regidas por
atributos comportamentais. Desta forma as instituições podem ser consideradas como as
16
regras do jogo, enquanto as organizações seriam os jogadores.
De acordo com Dosi (1988), os fatores institucionais fazem parte da formação dos
processos econômicos influenciando na maneira que as atividades econômicas são
organizadas e coordenadas. Para Espino (1999) as instituições articulam as interações
econômicas, sociais e políticas entre os indivíduos e grupos sociais, assumindo características
peculiares em cada país. Compreendendo mecanismos de coordenação que permitem alcançar
resultados econômicos superiores aos que poderiam ser alcançados através de esforço
individual sem as vantagens da cooperação e da visão social do trabalho. Ou seja, é nas
organizações que os indivíduos se relacionam e se organizam em grupo para empreender
ações cooperativas e atuar como atores coletivos no mercado, de acordo com as instituições
existentes.
Para Arbage (2004), o conceito de cadeias produtivas está mais voltado para o nível
das organizações. Podendo ser utilizado para mapear o contexto institucional no qual as
organizações estão inseridas. Mais especificamente, a idéia central da abordagem de cadeias
produtivas está em torno da análise das inter-relações entre um conjunto de agentes
envolvidos em função de um determinado produto, os quais podem ser gerenciados e
coordenados.
Esta abordagem permite uma análise da realidade que permeia um determinado setor,
por isso tem sido bem aceita no âmbito agro-alimentar. Pode ser utilizada quando se trata da
análise de atividades agropecuárias e agroindustriais, onde coexistem circuitos distintos, tanto
curtos quanto longos, e formas de produção arcaicas associadas a processos produtivos
altamente industrializados. Porém, a extensão e a complexidade da análise dependerá do tipo
de produto em questão, do tipo de estudo que se pretende desenvolver e do formato
organizacional que preside na cadeia a ser estudada. Sendo assim, é necessário sempre
estabelecer qual é o foco central da análise, tendo em conta o agente ou mecanismo de
coordenação estabelecido, que orienta as ações organizacionais em um ou em outro sentido, e
depois compor o conjunto de agentes que completam a unidade de análise.
Nas cadeias produtivas relacionadas com agropecuária, fatores micro e
macroeconômicos exercem influências que alteram gradualmente o funcionamento e a
estabilidade das mesmas. Para Goldsmith e Kane (2002) aspectos estruturais e comerciais da
agropecuária vêm sofrendo constantemente intensas modificações em todo o mundo. Fatores
negativos que afetam o setor, tais como as margens de lucro cada vez menores, paralelamente
à redução dos preços das comodities a nível internacional, determinam a necessidade de ação
por parte dos agentes envolvidos para modificação dos impactos negativos.
17
Além destes impactos que dificultam cada vez mais a obtenção de lucros através da
atividade agropecuária, a acirrada competitividade entre empresas e entre cadeias, é um outro
fator determinante para que agentes busquem novas formas de atuação visando garantir sua
sobrevivência e atingir desenvolvimento econômico em mercados dinâmicos sujeitos a riscos
e incertezas.
A exemplo disso Ferreira (2002), identificou uma mudança de foco ao longo da cadeia
produtiva de bovinocultura de corte, especialmente no elo da produção pecuária. Se antes a
maior preocupação era com a produção, atualmente o consumidor e as exigências impostas
por ele ao produto final são o foco principal. Considerando que o consumidor tem poder de
escolha de produtos e acaba impulsionando algumas cadeias em detrimento de outras, este
pode determinar a competitividade entre cadeias e não apenas entre empresas.
De acordo com Batalha e Silva (2001), a competitividade do agronegócio brasileiro
pode ser construída em bases sustentáveis através da adoção de práticas que estimulem
comportamentos menos adversários entre os agentes econômicos de uma cadeia e
complementarmente, entre estes e os poderes governamentais. Além disso, admitir que a
competitividade de uma empresa está relacionada à competitividade do sistema no qual ela
está inserida, determina alterações profundas na maneira da empresa tomar e conduzir
decisões estratégicas.
Um dos princípios básicos predominantes para aumentar a competitividade das cadeias
produtivas é a melhoria da integração entre os agentes (FERREIRA, 2002; SCRAMIM;
BATALHA, 1999; LAMBERT, 1998). A cooperação dentro de um mesmo elo e entre os elos
da cadeia, bem como a sincronização de atividades entre os mesmos são medidas que
facilitam a integração em uma determinada cadeia produtiva.
A integração é um fator determinante para coordenação, mas para o sucesso desta
coordenação é necessário que se desenvolva uma série de ações de gerenciamento
considerando toda a cadeia produtiva como uma única empresa ou organização, onde as ações
de um setor têm repercussão direta no seguinte.
De acordo com Arbage (2004) a abordagem de cadeia produtiva tem sido amplamente
utilizada quando se busca a coordenação das ações organizacionais em um determinado
encadeamento produtivo, associado a um recorte geográfico específico. Entretanto, Furlanetto
(2002) considera que ela não se aplica em alguns casos por ser muito abrangente e pouco
operacional, servindo mais para o planejamento de ações estratégicas setoriais do que para o
planejamento e gestão das ações das organizações.
18
Em função disso, a abordagem de cadeia de suprimentos toma espaço cada vez maior
nos estudos referentes às cadeias do agronegócio, preenchendo lacunas diagnosticadas na
perspectiva de cadeias produtivas, principalmente no que se refere à utilização de ferramentas
gerenciais, necessárias quando se objetiva estruturar a coordenação de ações dentro de uma
determinada cadeia.
A abordagem de cadeia de suprimentos parte da percepção do processo em que a
empresa está inserida permitindo ações gerenciais, ela compreende um sistema de agentes
interligados. Um processo onde existe um fluxo de montante a jusante de mercadorias e um
fluxo bidirecional de informações de feedback (SCRAMIM; BATALHA, 1999).
Entretanto, o embasamento teórico do presente estudo vai de encontro à idéia
defendida por Arbage (2004), de que os conceitos de cadeia produtiva e de cadeia de
suprimentos podem ser utilizados de forma conjunta, principalmente quando se pretende
definir um nível de análise pertinente para o estudo de arranjos interorganizacionais. Ambos
conceitos são complementares, considerando sua natureza e o nível de abrangência de cada
perspectiva. Neste contexto, uma cadeia produtiva é composta por cadeias de suprimentos,
visto que toda organização busca organizar sua cadeia de suprimentos. Sendo assim, cada
organização com sua cadeia de suprimentos, participa de ao menos uma cadeia produtiva.
A utilização das abordagens de cadeia produtiva e de cadeia de suprimentos se
justifica tendo em vista que esta pesquisa tem como objeto de estudo as iniciativas de
coordenação na cadeia de ovinocultura, envolvendo diferentes organizações que interagem
entre si, lançando mão de instrumentos de gestão em busca de um melhor desempenho
próprio e da cadeia em que atuam.
Desta forma, no tópico seguinte serão apresentados uma série de conceitos e
resultados de pesquisas referentes à abordagem de cadeia de suprimentos, que pode ser
considerada como uma abordagem em construção.
2.2 Cadeia de Suprimentos
Semelhante a abordagem de cadeia produtiva, a cadeia de suprimentos tem objetivo de
realizar a produção da melhor forma possível. Entretanto, as abordagens se diferenciam pelo
fato de que a cadeia de suprimentos é um conceito de mais fácil operacionalização, visto que
possibilita ações gerenciais (FURLANETTO, 2002). A cadeia de suprimentos surgiu como
uma ferramenta de gestão que possibilita melhor intervenção das empresas na cadeia e
visualização de todo processo, evidenciando possíveis ações gerenciais.
19
Esta abordagem também tem sido nomeada como Gestão da Cadeia de Suprimentos
(Supply Chain Management-SCM). De um modo geral tanto esse termo, quanto apenas cadeia
de suprimentos, ou “supply chain”, são utilizados com freqüência na definição de uma mesma
abordagem, que tem sido estudada a partir de distintos enfoques.
Para Cooper, Lambert e Pagh (1997), a gestão de cadeias de suprimento significa
completa integração de processos negociais, a partir do usuário final até o fornecedor original
do produto, gerando produtos e serviços, agregando valor para o consumidor final.
De acordo com Lambert (1998), os membros desta cadeia são as organizações com as
quais a empresa focal interage, para Cristofher (2002), estas organizações compreendem uma
rede com ligações nos dois sentidos.
O conceito de cadeia de suprimentos surgiu com base na necessidade das empresas em
otimizar os fluxos internos de atividades, buscando uma forma de racioná-las e eliminando
aquelas que não agregavam valor na visão do cliente final. Desta forma, foi desenvolvida a
função de logística nas organizações, buscando levar aos demais agentes a gestão por
processos visando a integração, a formação de parcerias e a co-produção. Através deste
princípio o foco das empresas deixou de ser interno e puramente tecnológico e passou a ser
externo e estratégico.
Segundo Wood e Zuffo (1998), o conceito de cadeia de suprimentos evoluiu
gradualmente até atingir o conceito de logística integrada, com foco de visão sistêmica da
empresa e sua integração através de sistemas de informações, agregando fornecedores e
canais de distribuição.
A abordagem de cadeia de suprimentos tem sido utilizada na análise de cadeias do
agronegócio, principalmente quando se refere à gestão integrada de diferentes elos partindo de
um determinado ponto da cadeia para trás. Trata-se de uma gestão onde interagem diferentes
organizações, desenvolvendo ações para aperfeiçoar a coordenação e o desempenho da cadeia
para fornecer ou suprir agentes com produtos e serviços.
Para Beers, Beulens e Dalen (1998), há diferentes formas de unir os participantes de
uma cadeia de suprimentos para restringir os mecanismos de livre escolha, levando a um
relacionamento mais contínuo e tornando os comportamentos mais previsíveis, melhorando o
controle das cadeias. Para Chandra e Kumar (2001), através da sincronização dos diversos
componentes os gargalos do sistema podem ser eliminados e se alcança a integração.
O desafio da cadeia de suprimentos reside na adequada integração de funções, visto
que a gestão dos negócios atuais entrou na era da competição entre redes de empresas ou entre
diversas cadeias ao invés da competição tradicional entre marcas. Assim, esta realidade exige
20
competência cada vez maior dos agentes, além de criatividade para alcançar uma posição
competitiva no mercado (LAMBERT, 1998).
Scramim e Batalha (1999), justificam a utilização desta abordagem devido à
necessidade de novas ferramentas de gestão por parte das empresas frente a um novo
ambiente competitivo. Sendo que o conceito de gestão da cadeia de suprimentos pressupõe a
melhoria nos relacionamentos entre os agentes, oportunizando integração das atividades em
busca da construção de vantagens competitivas sustentáveis.
O objetivo é gerar uma sintonia, somando esforços para criar valor ao consumidor
final através da distribuição de produtos. Esta sintonia requer fluxo contínuo de informações,
que ajudará a aperfeiçoar o fluxo de produtos, tendo no cliente o foco primário do processo.
Para Wood e Zuffo (1998) o sucesso de um agente dentro da cadeia não será completo
se os demais não estiverem operando com a mesma excelência, visto que, para o consumidor
final o produto será penalizado pela ineficiência sistêmica da cadeia. O modelo de gestão da
cadeia de suprimentos preconizado pelos autores pode ser mais bem compreendido a partir da
Figura 1.
FLUXO DE INFORMAÇÕES
FLUXO DE PRODUTOS E/OU SERVIÇOS
FONTES
FORNECEDORES
FABRICANTE
DISTRIBUIDORES
VAREJISTAS
CONSUMIDORES
Figura 1: Modelo supply chain
Fonte: Wood e Zuffo,1998 p. 61
A respeito da integração na cadeia de suprimentos, Lambert (1998) fala da
importância de definir as partes que devem ser administradas, bem como os níveis de
relacionamento para cada elo. Visto que, em cada cadeia existem membros críticos para o
sucesso que merecem maior atenção e investimento de recursos. Ele dá atenção especial para
as variáveis gerenciais da cadeia de suprimentos, as quais divide em dois grupos de
componentes fundamentais da gestão (ver Figura 2).
21
Métodos de Gestão
Estrutura de Poder e de
Lideran
ç
a
Estrutura de Risco e de
Remuneração
Cultura e Atitude
Fluxo de Produtos e
Estrutura Associada
Fluxo de Comunicação,
Informação e Estrutura
Associada
Estrutura Or
g
anizacional
Fluxos de Trabalho e
Estrutura das Atividades
Componentes Gerenciais e
Comportamentais
Métodos de Plane
j
amento e
Controle
Componentes Físicos e
Técnicos
Supply Chain Management
:
Componentes Fundamentais de Gestão
Figura 2: Componentes de Gestão.
Fonte: Lambert et al. (1998 apud Lambert, 1998 p. 28.)
O primeiro grupo inclui componentes considerados mais visíveis, tangíveis,
mensuráveis e que são fáceis de serem mudados. São os componentes físicos e técnicos: os
métodos de planejamento e controle, os fluxos de trabalho e a estrutura das atividades, a
estrutura organizacional, o fluxo da comunicação e da informação e a estrutura associada, o
fluxo de produtos e a estrutura associada.
O segundo grupo descrito por Lambert, compreende componentes que freqüentemente
são de difícil acesso e alteração, por serem menos tangíveis e visíveis que os anteriores. Estes
são os componentes gerenciais e comportamentais: os métodos de gestão, a estrutura de poder
e de liderança, e estrutura de risco e remuneração e a cultura e atitude.
Quando o grupo dos componentes de gestão físicos e técnicos for o único foco de
atenção da gestão, o resultado final da cadeia de suprimentos poderá ser frustrante, porque são
22
os componentes gerenciais e comportamentais que definem o comportamento organizacional
e influenciam na forma como os demais componentes podem ser implementados. Portanto, se
os componentes gerenciais e comportamentais não estiverem alinhados para conduzir e
reforçar um comportamento organizacional sustentável para os objetivos e operações da
cadeia de suprimentos, provavelmente ela será menos competitiva e lucrativa. Sendo assim,
quando um ou mais componentes de gestão físicos e técnicos são alterados, os componentes
gerenciais e comportamentais terão que ser reajustados.
Desta forma, a base de sucesso de uma da cadeia de suprimentos está diretamente
relacionada com o entendimento de cada um de seus componentes de gestão e da
interdependência existente entre eles. Entretanto, em análise de várias cadeias de suprimentos
Lambert (1998) identificou que os componentes de gestão gerenciais e comportamentais, em
geral, são menos bem compreendidos que os demais e são encontradas maiores dificuldades
na sua implementação. Porém, é necessário dirigir atenção especial a estes componentes,
porque um processo de gerenciamento dentro de uma cadeia só terá sucesso quando for
considerado como um processo de mudança de vários componentes interligados.
Os componentes gerenciais e comportamentais são de fundamental importância
quando o objetivo é realizar a gestão em uma cadeia de suprimentos. Se estes componentes
não forem bem trabalhados, principalmente os comportamentais, poderão comprometer o
desenvolvimento de ações estratégicas, operacionais e o desempenho da cadeia de
suprimentos.
Componentes de gestão como a estrutura de poder e liderança, cultura e atitude,
merecem atenção especial no elo da produção, onde os aspectos morais e culturais são
fortemente arraigados e poderão ser determinantes do sucesso ou fracasso da cadeia. Portanto,
em todos os programas de gestão da cadeia é necessário considerar as necessidades
intelectuais, tanto quanto às operacionais.
Para perfeita integração das funções dentro da cadeia os agentes precisam ter
competências, conhecimento das necessidades do elo seguinte e condições de atendê-las.
Furlanetto (2002) destaca alguns condicionantes para que exista integração entre os agentes
envolvidos na cadeia: todos necessitam reconhecer a existência de interdependência, possuir
um mínimo de espírito cooperativo e ter a clara noção de que a cadeia deve buscar a
competitividade do sistema como um todo. Além disso, os agentes devem reconhecer que
riscos, informações e lucros podem ser compartilhados.
Lambert (1998) e Furlanetto (2002) descreveram a importância de aspectos
comportamentais, intelectuais e de conduta dos agentes como determinantes do desempenho
23
de cadeias de suprimentos. O perfil dos agentes influencia na forma de funcionamento das
organizações em que atuam, bem como nas inter-relações entre as mesmas.
Entretanto, estes aspectos nem sempre recebem a merecida atenção quando se planeja
uma cadeia de suprimentos ou mesmo quando são diagnosticados problemas de
gerenciamento em cadeias já estabelecidas.
Furlanetto (2002), Christofher (2002), Lambert (1998) e Cooper, Lambert e Pagh
(1997) consideram que a abordagem de cadeia de suprimentos surgiu como uma ferramenta
de gestão privilegiando as inter-relações entre várias organizações envolvidas na geração de
produtos e serviços. Arbage (2004) acrescenta a importância que pode ter uma marca ou
empresa líder perante fornecedores e clientes, que acaba sendo o determinante destas inter-
relações organizacionais.
Não obstante, a meta de estabelecer uma marca, que deve ser sustentada por produtos
de qualidade, pode ser determinante na busca por um melhor relacionamento entre empresas
levando à formação de uma cadeia de suprimentos. A princípio, quanto menor e mais enxuto
for o fluxo de produtos, desde sua origem até o suprimento da demanda do cliente final,
melhor será o resultado para os agentes envolvidos. Para Arbache et al. (2004) cadeias de
suprimentos mais curtas são menos onerosas e mais flexíveis.
Forsman e Paananen (2002), consideram que uma cadeia de suprimentos de menor
extensão atuando a nível local, pode ser uma alternativa para as cadeias convencionais.
Entretanto, deve estar baseada em produtos específicos, locais ou regionais, deve incluir
criação de valor ao cliente, aperfeiçoamento das relações entre os agentes e também favorecer
o desenvolvimento rural. Uma cadeia curta pode promover a viabilidade de áreas rurais,
englobando produtores e pequenos processadores de uma determinada região, que pelos
caminhos convencionais enfrentam dificuldades de acesso ao mercado. Porém, a criação de
valor em cadeias de suprimentos menores requer uma visão sistêmica da cadeia de alimentos
e identificação dos objetivos e valores de todos os agentes envolvidos.
Analisando o modelo alternativo de cadeias curtas, Forsman e Paananen (2002)
concluem que ele oferece muitas vantagens, principalmente para o elo da produção primária.
Quais sejam: produtos que atendem os desejos dos consumidores; racionalização das entregas
e menor necessidade de estocagem; produto orientado ao cliente; conhecimento da origem;
proximidade das relações entre elos; facilidade de conhecer e corresponder às exigências do
cliente; desenvolvimento social e regional; transparência da cadeia e identidade dos produtos.
A gestão da cadeia de suprimentos é uma ferramenta que pode colaborar para
execução da tarefa de coordenação, que compreende a busca por melhorias para todos
24
participantes da cadeia. Martins e Padula (2001) consideram que esta abordagem destaca-se
como uma das formas possíveis de solucionar problemas criados pela necessidade de
coordenar a atividade produtiva entre diferentes agentes, geralmente com objetivos
conflitantes.
A gestão de cadeia de suprimentos contribui para análise de coordenação
principalmente por priorizar e facilitar o fluxo de informações. De acordo com Scramim e
Batalha (1999), este fluxo ocorre de forma bidirecional na cadeia, do produtor até consumidor
e do consumidor em direção à produção, fornecendo subsídios para produção atender às
expectativas do consumidor final.
A gestão de cadeias de suprimentos também pode ser considerada como a gestão dos
processos de um canal de distribuição. Entretanto, sua essência está no suprimento de uma
determinada demanda, sendo uma ferramenta de gestão de processos a partir do ponto de
consumo em direção a origem do produto. Gerenciando fornecedores e produtores de forma
integrada para garantir este suprimento.
Porém, a chegada do produto ao local de suprimento requer também uma gestão
eficiente do canal de distribuição. Responsável pelo fluxo do produto, a partir de sua origem
até o ponto de consumo. Sendo assim, a abordagem de canais de distribuição também é de
fundamental importância quando o foco da pesquisa é a coordenação de ações ao longo de
uma cadeia de produção.
Portanto, por considerar que esta perspectiva poderá ser útil na formação de uma
proposta teórica propícia para análise do caso estudado, a mesma receberá destaque
semelhante às abordagens de cadeia produtiva e cadeia de suprimentos.
2.3 Canais de Distribuição
Canal de distribuição é o meio onde o sistema de livre mercado realiza transferência
de propriedade de produtos e serviços, onde será determinado o sucesso ou fracasso das
empresas. Um canal é formado por um grupo de entidades que assume a propriedade destes
produtos ou viabiliza sua troca durante o processo de comercialização, desde o fornecedor
inicial até o consumidor final. Tendo como objetivo maior de agregar valor em termos de
qualidade, tempo e local de entrega (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
O papel da distribuição é considerado vital para o sucesso em longo prazo das
empresas, representando uma vantagem competitiva sustentável. Ele deve ser concebido de
forma a ser o diferencial da empresa, garantindo a longevidade desta vantagem competitiva.
25
Para tanto é necessário determinar a composição de seus membros, a intensidade de
relacionamentos entre ambos e os produtos comercializados no canal (ARBACHE et al.,
2004).
O correto dimensionamento dos canais de distribuição pode minimizar diversos
problemas, como a perda de vendas ou o excesso de estoque por erro no modelo de
distribuição ou de previsão da demanda. Um canal de distribuição bem estruturado
proporciona um bom nível de serviço na disponibilidade para o mercado, isso pode ser visto
como um valor agregado do produto aumentando o número de clientes. Se o cliente sempre
encontra o produto que procura, é como se a empresa fornecedora estivesse criando uma
barreira de saída do consumidor. Visto que, em muitos casos, mesmo pagando um preço
superior a comodidade e a certeza de encontrar o produto podem ser determinantes na decisão
de compra.
Entretanto, para alcançar estes diferenciais é preciso tempo para planejamento e
implementação, gerando uma barreira de entrada para os concorrentes e uma vantagem
competitiva sustentável.
De acordo com Arbache et al. (2004) para obter um bom desempenho o canal de
distribuição deverá atender a quatro funções básicas, em relação ao contato direto como o
consumidor final. Que são: indução e satisfação da demanda, serviços de pós-venda e troca de
informações. Entretanto, a escolha dos intermediários do canal também faz parte da estratégia.
A partir do tipo de produto deverá ser escolhido o tipo de distribuição: intensiva, exclusiva ou
seletiva. Para produtos adquiridos esporadicamente e com foco na marca, a distribuição
exclusiva é a mais indicada juntamente com a denominação de produtos especiais. Nesta
distribuição há apenas uma empresa por região, existe exclusividade de venda do produto.
Quando há mais de uma empresa atuando no mesmo nível em uma determinada região e
sendo controlada pelo fabricante ou distribuidor, a distribuição é seletiva. O canal de
distribuição intensivo é mais indicado para commodities agrícolas ou produtos de baixo custo,
pois atinge grande número de localidades.
O número destes intermediários na cadeia de suprimentos, segundo Novaes (2001),
determinará os níveis do canal ou sua extensão. O número de empresas que atuam em um
mesmo nível dentro do canal é determinante de sua amplitude, sendo definida uma amplitude
para cada segmento da cadeia de suprimentos.
A representação da estrutura de canais na forma de fluxograma pode mostrar uma
seqüência lógica da variedade e o posicionamento de entidades participantes da transferência
26
de propriedade (BOWERSOX; CLOSS, 2001). A figura 3 demonstra uma estrutura genérica
de canal de distribuição que é necessária para completar o processo de comercialização.
Fabricantes e usuários
industriais
Atacadistas
Varejistas
Consumidores e governo
Fazendas e
matérias-
primas
Figura 3: Canais genéricos de distribuição
Fonte: Bowersox e Closs, 2001 p. 90.
Neves (2003) descreveu as funções dos canais de distribuição e os fluxos de execução
e monitoramento. Os agentes que fazem parte do canal existem para desempenhar funções
que devem ser executadas por aqueles que conseguem operar na forma mais competitiva
possível. As principais funções dos canais são: execução e monitoramento dos fluxos de posse
física (fluxo físico do fabricante ao consumidor), propriedade, promoção com objetivo de
criar demanda, negociação em todas as etapas do canal, financiamentos de estoques, riscos
envolvidos nos fluxos, pedidos, informações e pagamentos.
Porém, o fluxo de informações é uma das principais funções dos canais de distribuição
e as informações que partem dos consumidores finais são de fundamental importância para
todos agentes.
Os relacionamentos entre os membros do canal também são de grande importância,
bem como a motivação, as relações de conflito, a cooperação entre os agentes e as questões
relativas aos contratos existentes entre eles. Bowersox e Closs (2001), salientam a cooperação
como forma de aprimorar a eficiência e a eficácia geral de todos participantes.
O melhor entendimento de todos os processos e necessidades do canal é possibilitado
através da gestão da cadeia de suprimentos, que aprimora o conceito de cooperação entre os
27
membros de uma cadeia de suprimentos, permitindo intensa troca de informações entre eles
(ARBACHE et al., 2004).
Semelhante a lógica de cadeia de suprimentos, no canal de distribuição o resultado é
melhor para todos envolvidos quando o foco está na resolução conjunta dos problemas. Neste
sentido, canais podem ser considerados também como sistemas de relacionamento de
compradores e vendedores de produtos e serviços. Sendo que o desenvolvimento destes
relacionamentos está focado na identificação de como as competências dos participantes
podem ser organizadas para satisfazer as expectativas do consumidor.
Sendo assim, Bowersox e Closs (2001) consideram que dar prioridade à formação de
relacionamentos no canal é de extrema importância, mas a ênfase na cooperação representa
uma mudança no gerenciamento tradicional baseado na confrontação e no poder de barganha.
Porém, este tipo de gerenciamento tem prevalecido, visto que, quando se busca resolução
conjunta de problemas de modo a aprimorar a eficiência e a eficácia geral, todos participantes
ganham.
A premissa básica da gerência de relacionamentos descrita pelos autores é que a
cooperação entre todos os participantes em um canal resulta em uma sinergia propiciando
maior nível de desempenho conjunto. Quando esta cooperação existe ao longo a cadeia de
suprimentos, há aumento da competitividade do canal. Ou seja, empresas que cooperam tem
maior chance de sucesso nas relações comerciais, por isso a gerência de relacionamentos tem
sido objeto de interesse de grande parte do empresariado.
Existe uma tendência das empresas reduzirem o tamanho dos canais, eliminado
principalmente distribuidores e atacadistas. Para Bowersox e Closs (2001) no processo de
encurtamento do canal o fluxo dos produtos pode seguir diretamente desde sua origem até o
consumidor final, através de rotas alternativas como as cadeias curtas defendidas por Forsman
e Paananen (2002).
Entretanto, este pode ser um processo arriscado para empresas que não possuem
competências ou conhecimentos necessários para desempenhar diferentes funções ao longo de
uma mesma cadeia. Além disso, Arbache et al. (2004), considera que a alteração do canal de
distribuição costuma ser dispendiosa, especialmente quando os membros estão trabalhando
juntos por muito tempo. Sendo assim, as empresas devem ajudar os intermediários a
reestruturar suas operações logísticas, o que seria uma forma de otimizar o desempenho do
canal sem ter que encurtá-lo.
A escolha de canais eficientes e duráveis é um fator que está diretamente ligado com o
resultado final de todo o trabalho executado ao longo da cadeia. Através da integração
28
conquistada com a melhoria do fluxo de informações no canal e também da cooperação entre
os agentes, todos podem cumprir com suas responsabilidades de forma mais eficiente,
aumentando a competitividade da cadeia como um todo.
No presente estudo a abordagem de canais de distribuição, juntamente com cadeias de
suprimentos, será utilizada para analisar a iniciativa de coordenação na cadeia produtiva de
ovinocultura.
Após a referência das abordagens de cadeia produtiva, cadeia de suprimentos e canais
de distribuição, a seguir serão discutidos aspectos referentes à coordenação nas cadeias
produtivas do agronegócio.
2.4 Coordenação
Neste capítulo será apresentado um breve histórico de conceitos sobre a coordenação
nas cadeias produtivas, uma discussão da abordagem sob diferentes enfoques e aplicações
atuais do tema em cadeias distintas, chegando a uma definição da forma como o tema
coordenação será considerado no presente estudo.
A coordenação nas cadeias do agronegócio é discutida desde os primeiros trabalhos de
destaque à respeito do desempenho das cadeias do agronegócio. Isto porque a partir do
momento em que se analisa uma cadeia produtiva, necessariamente analisaremos a forma
como interagem seus diferentes agentes. Sendo que, para o desempenho da cadeia estes
agentes deverão atuar de forma integrada, portanto, surge a necessidade de coordenar suas
ações.
A busca por alternativas de organização dos agentes inseridos em uma determinada
cadeia do agronegócio, vem ao encontro das colocações de Ferreira (2002). Em função da
atual concorrência entre cadeias do agronegócio, a autora ressalta a importância de buscar
novas formas de organização e a necessidade de maior integração a partir da produção. Ou
seja, os agentes devem buscar diminuir conflitos e aumentar a integração como forma de
aumentar a competitividade da cadeia em que atuam.
Neste sentido, a coordenação é uma conseqüência da busca pela organização das ações
dos agentes que interagem na cadeia, a fim de obter o melhor desempenho possível a partir de
ações planejadas e focadas para garantir o fluxo de produtos e renda ao longo da cadeia. Ou
seja, garantir que o produto chegue até o consumidor final, atendendo suas necessidades, e
que a renda seja distribuída ao longo da cadeia chegando até o produtor primário de forma
adequada e satisfatória.
29
Dentre as primeiras referências à importância da coordenação nas cadeias do
agronegócio destaca-se o trabalho de Davis e Goldberg (1957 apud GOLDBERG, 1968). Os
autores descreveram os inter-relacionamentos existentes entre os diferentes agentes
envolvidos nos sistemas agroindustriais, identificando uma busca por ações coordenadas por
parte dos mesmos. Goldberg (1968), além dos agentes envolvidos na produção,
transformação, fornecimento e comercialização dos produtos nos sistemas agroindustriais,
destaca a importância das instituições, que afetam e coordenam o fluxo dos produtos, em seus
diferentes estágios.
As colocações de Silveira et al. (2004), vem ao encontro das idéias de Goldberg
(1968) destacando outros agentes e componentes importantes para o sucesso da cadeia. O
encadeamento destes agentes geralmente ocorre de forma seqüencial, mas o desempenho e
sucesso da cadeia dependem também de outros agentes que não estão inseridos diretamente na
atividade produtiva. São os outros coordenadores como o governo, as cooperativas, as
associações e as instituições de pesquisa, que atuam nas cadeias sem necessariamente
obedecer a um fluxo de atividades ou uma ordem de atuação.
De acordo com Goldberg (1968), os arranjos e instituições de coordenação têm um
papel importante no agronegócio. A coordenação ajuda a melhorar a forma como as empresas
e o governo empreendem recursos para atender as necessidades dos consumidores e também
ajuda a desenvolver redes de comunicação formais e informais, que possibilitam melhorias
nas empresas.
Apesar dos importantes relatos de Davis e Goldberg (1957 apud GOLDBERG, 1968),
é a partir das teorias da Nova Economia Institucional (NEI) e Teoria dos Custos de Transação
(ECT), que a coordenação é discutida de forma mais complexa. Neste enfoque, ela surge
como uma estrutura necessária para diminuir os custos das transações. Ou seja, o custo de
transação é uma conseqüência da falta de coordenação, ou governança das atividades de
mercado.
De acordo com Williamson (1993 apud FARINA, 1997), a ECT é parte integrante da
NEI, onde as instituições são consideradas relevantes e passíveis de análise. Segundo os
preceitos da NEI, o ambiente institucional é composto por um conjunto de regras sociais,
legais e políticas, as quais estabelecem a base para a produção e as transações. Para Farina
(1997) a minimização do custo destas transações se traduz na organização dos mercados.
Sendo que estes custos variam de acordo com os atributos das transações: especificidade dos
ativos, freqüência e duração das transações, complexidade e incerteza quanto aos resultados,
30
dificuldade do desempenho e das instituições. A mesma autora apresenta seu conceito, de
forma resumida, sobre a ECT:
A ECT trabalha em um ambiente de racionalidade limitada, caracterizado pela incerteza e
informação imperfeita. Dessas duas características do ambiente econômico decorrem os
custos de transação, cuja minimização vai explicar os diferentes arranjos contratuais que
cumprem a finalidade de coordenar as transações econômicas de maneira eficiente
(FARINA, 1997, p.23)
.
Em função de ser uma teoria baseada exclusivamente nos custos de transação e nas
suas implicações, pode-se encontrar uma certa limitação do uso da ECT enquanto abordagem
teórica para tratar de fenômenos contemporâneos. Na medida que se restringe a fatores
determinantes exclusivamente relacionados aos custos de transação e desconsidera aspectos
que também influenciam na coordenação das atividades de mercado. De acordo com Farina, a
ECT não incorpora o processo de inovação ou as estratégias empresariais como determinantes
da organização dos mercados e de sua constante alteração.
Neste sentido, Arbage (2004), em estudo de estruturas de governança híbridas do setor
agroalimentar do Rio Grande do Sul, identificou outros condicionantes para formação de
estruturas de governança: estrutura de mercado, risco e estrutura intermediária de
coordenação.
As estruturas institucionais e organizacionais que formam um determinado sistema
agroindustrial (ou uma cadeia), afetarão diretamente o desempenho da coordenação. Regras
impostas, tanto por meios públicos quanto privados, podem afetar o desenvolvimento de
capacidades de coordenação neste sistema (ZYLBERSZTAJN; FARINA, 1997). Neste
sentido, Sauvée (2002), considera a governança como uma estrutura institucional que
determina mecanismos contratuais ou não contratuais, capazes de assegurar, com o menor
custo possível, que o comportamento individual dos participantes siga as regras da ação
coletiva.
Segundo Machado e Zylbersztajn (2004), um sistema de coordenação é um conjunto
de estruturas de governança, interligando diferentes segmentos de uma cadeia. Podem ocorrer
diferentes tipos de coordenação, onde existem contratos, incentivos (para compensar o esforço
dos participantes) e instrumentos de controle. De acordo com os conceitos básicos da ECT a
coordenação das atividades de mercado ocorre através de estruturas de governança que podem
ser de três tipos: mercado, hierarquia e formas híbridas.
A forma híbrida é considerada por Menard (1996) como intermediária ou uma
estrutura de governança especializada, não tão rígida quanto a integração, que surge quando
31
há dependência bilateral não tão forte a ponto de exigir a integração, mas que requerer
coordenação. Furlanetto (2002), ressalta que na presença de uma estrutura híbrida, com
envolvimento bilateral dos agentes, não significa que necessariamente existirá cooperação
entre ambos. A forma híbrida é como um arranjo institucional capaz de coordenar
eficientemente e reduzir riscos de oportunismo, sem os custos burocráticos da integração. Ela
envolverá formas de planejamento e decisões administrativas entre as empresas envolvidas,
que desenvolverão características para manter relacionamentos duráveis entre os participantes
do arranjo, garantindo a eficiência da coordenação e compartilhamento aceitável de renda
entre os participantes (MENARD, 1996).
Além dos tipos de governança clássicos (mercado, hierarquia e formas híbridas),
estudos atuais têm utilizado a teoria da ECT de forma diferenciada, propondo novas
configurações. Visto que, se trata do estudo de fenômenos contemporâneos e de transações
que ocorrem em um ambiente econômico diferente daquele tomado como base no início da
consolidação teórica desta abordagem. Incluindo uma competitividade entre cadeias, o que
leva à necessidade das empresas estruturarem suas cadeias de suprimentos, canais de
distribuição e, muitas vezes, buscarem alternativas como fusões e alianças estratégicas.
Em tese publicada recentemente, Furlanetto (2004) direciona seus estudos a uma
alternativa de governança para as cadeias, a qual denomina “coordenação da cadeia de
suprimentos”. O diferencial entre esta alternativa de governança e as demais, está no modo
como as empresas estão organizando suas cadeias de suprimentos. Estão buscando estratégias
colaborativas para unir os diferentes elos, configurando a cadeia como uma grande empresa,
tornando-se um somatório de estruturas híbridas de governança que necessitam de uma
coordenação maior: a coordenação da cadeia de suprimentos. Uma coordenação de outras
estruturas de governança da cadeia de suprimentos, sendo mais que uma simples estrutura
híbrida.
Esta estrutura alternativa, segundo o autor organizará os contratos da cadeia, para
atingir as vantagens de uma grande organização. As empresas deixam a coordenação interna
(custos de produção e problemas internos) e passam para coordenação externa, planejando
atividades com foco em suas cadeias de suprimentos, passam a se preocupar também com os
custos de transação. Esta estrutura se justifica frente a competição entre cadeias de
suprimentos que determina a necessidade de coordenar seus diferentes agentes e a construção
de uma estrutura de governança para exercer esta coordenação, criando condições de
integração entre organizações e as instituições.
32
Para Furlanetto (2002), a função de gerência poderá ser assumida por uma empresa
líder ou empresa focal, ou ainda por uma associação de empresas, que deverá transmitir
informações, promover incentivos e controlar os agentes. Ela deve gerenciar as relações entre
os diferentes elos administrando interesses e conflitos.
Indo além da simples distribuição de três formas básicas de coordenação pregadas pela
ECT, Barkema (1993) considera que há diversas possibilidades de coordenação. Ou diversas
formas de estruturas de mercado possíveis para coordenar os processos que envolvem a
transformação de produtos agropecuários em produtos alimentícios, que serão oferecidos ao
consumidor final. Compreendendo uma variedade que vai da coordenação externa, até o
extremo da coordenação interna ou administrativa. Como pode ser visto na Figura 4.
Taxonomia da Coordenação Vertical
Coordenação externa
Mercado
spot
(mercado aberto)
Contratos
Especificação de Mercado
Gestão da Produção
Fornecimento de Recursos (quase integração)
Contratos Relacionamentos (quase integração)
Alianças Estratégicas
Integração Vertical
Coordenação interna ou administrativa
Figura 4: Taxonomia da Coordenação Vertical
Fonte: Barkema, 1993 p. 100
No que se refere à diversidade de estruturas de coordenação, o autor apresenta formas
intermediárias entre a coordenação externa (mercado) e a interna, entre as quais destacamos
as alianças estratégicas, devido a sua viabilidade como referência teórica para análise do
objeto deste estudo.
Muitos estudos sobre coordenação propõem soluções que dependem de uma custosa
cooperação por parte dos agentes. Entretanto, para atingir um nível adequado de coordenação
nas cadeias do agronegócio é preciso considerar mais do que boas intenções. É necessário
considerar também a natureza das transações e quando o nível de especificidade dos ativos é
33
muito alto, demanda controles contratuais específicos que só são conseguidos, em muitos
casos, através de parcerias com grupos pequenos e bem consolidados (ZYLBERSZTAJN;
FARINA, 1997).
Os contratos freqüentemente são simples, especificando questões como preço,
quantidade e qualidade do produto que será comercializado, num determinado tempo e lugar.
Porém, existem também contratos mais complexos e detalhados, especificando inclusive
técnicas de produção ou requerimentos de uso de produtos específicos como matéria-prima
(BARKEMA,1993). Para Furlanetto (2002) entre os contratos, tanto entre dois agentes ou
entre diversos elos da cadeia, predominam os que o autor denomina como relacionais. Os
quais têm intuito de manter uma relação, devendo ser flexíveis e renováveis, podendo ser
informais e renegociáveis, mas sua constância é fundamental para interdependência entre os
agentes. Na visão sistêmica eles acabam sendo interligados, visto que existe uma seqüência de
processos e uma alteração em um elo afetará o seguinte.
Para Farina (1997), em um ambiente de mudanças contínuas a capacidade de
transformar ameaças de choques externos em oportunidades lucrativas, depende de um
sistema de coordenação que transmita informações, estímulos e controles ao longo da cadeia,
para viabilizar novas estratégias.
A importância do fluxo de informações para o sucesso da coordenação também foi
abordada por Scramim e Batalha (1999), contando com um sistema de coordenação com fluxo
de informações eficiente será possível transformar um planejamento estratégico para a cadeia
em oportunidades lucrativas para todos, através da viabilização da nova estratégia. Uma
coordenação apropriada também contribui para menores custos aos participantes, adaptações
mais velozes às mudanças de mercado e menos conflitos entre as relações cliente-fornecedor.
Para Furlanetto (2002), a coordenação por si só é uma fonte de poder, visto que, na
maioria das vezes quem toma a decisão, ou iniciativa, de coordenar as cadeias é um de seus
agentes mais fortes. Porém, as pequenas empresas podem se fortalecer, quando buscam
formar parcerias entre si, ampliados suas fronteiras de atuação e capacidades, acabam
alcançando mais poder, com uma escala de produção maior, protegendo-se de riscos e
incertezas e diminuindo seus custos. Neste caso, pode haver equilíbrio de poder entre os
agentes. Esta discussão auxilia no entendimento de algumas estruturas de coordenação,
especialmente fusões, parcerias e alianças estratégicas, decorrentes da reorganização por que
passam muitas empresas atualmente.
Ainda com intuito de relacionar fatores que determinam ou influenciam na
coordenação das cadeias convém descrever, de forma sucinta, alguns estudos de casos
34
recentes e considerados relevantes levando-se em conta os objetivos propostos na presente
pesquisa.
Em estudo realizado sobre a coordenação no sistema da carne bovina do Reino Unido,
Machado e Zylbersztajn (2004) ressaltam a ordem institucional como catalisadora do processo
de coordenação das cadeias de suprimentos, determinando mudanças nos padrões de
governança. Ocorreu uma imposição institucional decorrente da queda de consumo de carne
bovina, em função da crise da doença da “vaca louca” (Encefalopatia Espongiforme Bovina -
BSE).
Tratando-se de uma imposição, os agentes de cada elo da cadeia precisaram cooperar
nos níveis vertical e horizontal, criando subsistemas estritamente coordenados, possibilitando
uma coordenação maior. As grandes redes de varejo lideraram iniciativas de parceria com
frigoríficos para garantir suprimento de carne dentro de padrões de qualidade, buscando
manter a reputação de marcas próprias. Este era o incentivo para elas viabilizarem ações
cooperativas e coordenadas de suprimento.
Porém, nem sempre a coordenação surge a partir de ordens institucionais, mas também
em função dos agentes reagirem a problemas de mercado que ocorrem na sua ausência. Tais
como altos custos de transação, comportamento oportunista por parte dos agentes, alto risco e
incerteza de mercado, desvalorização de produtos e a especificidade dos ativos.
Miele (2003), Ferreira (2002) e Furlanetto (2002) consideram que as constantes
mudanças do mercado consumidor são determinantes da formação de processos
organizacionais entre os agentes, ou mecanismos de coordenação. Conduzindo as empresas a
investirem em marcas, produtos e processos específicos, a partir de matérias-primas com um
determinado padrão de qualidade.
A partir de estudo sobre a coordenação na cadeia de vitivinicultura no estado do Rio
Grande do Sul, Miele (2003) identificou predomínio da coordenação via mercado e também
uma complementação desta forma de governança por formas híbridas e hierárquicas. Neste
caso os fatores determinantes para a adoção dos diferentes tipos de governança identificados
são a diversidade de percepção e propensão ao risco por parte dos agentes da cadeia, as
diferentes estratégias adotadas pelas empresas e a possibilidade de conflitos de interesses
entre estes agentes. Ou seja, mesmo tratando-se de transações semelhantes dentro de uma
mesma cadeia, em uma região restrita, os agentes optaram por tipos de governança diferentes.
A ECT explica a existência de distintas formas de coordenação a partir da análise do
ambiente institucional e das características das transações. Entretanto, Miele (2003) considera
a especificidade dos ativos como principal variável explicativa. Quanto maior for o grau em
35
que um ativo pode ser reempregado em atividades distintas da sua aplicação original, maior
será a disposição dos agentes em buscar a coordenação, ou organizar a troca de forma mais
coordenada que o sistema de preços. Portanto, a alta especificidade dos ativos leva a formas
integradas de coordenação.
Entretanto, segundo o mesmo autor o grau de incerteza também é determinante da
estrutura de governança. Em ambientes de incerteza existe a tendência de estruturas de
governança mais coordenadas, pois quanto menor o número de transações, menor a exposição
dos agentes a comportamentos oportunistas.
Em trabalho realizado sobre as formas organizacionais na cadeia de bovinocultura de
corte do Rio Grande do Sul, Ferreira (2002) analisa iniciativas desenvolvidas por grupos de
produtores, frigoríficos e empresas de varejo identificando três formas distintas de
organização e gestão da cadeia de suprimentos e os mecanismos de coordenação adotados por
cada uma delas para garantir o suprimento de produtos em condições desejáveis. Deste estudo
destaca-se alguns resultados encontrados pela autora e que são considerados relevantes como
para contribuir com o presente estudo.
Dentre as iniciativas analisadas de acordo com os preceitos da ECT, os três tipos
identificados são estruturas híbridas de governança. O que se justifica em função da
especificidade do ativo, a carne bovina. Porém, existem diferenças entre as mesmas em
função da incerteza e do risco. A incerteza está relacionada a assimetria de informações do
mercado e ao poder de barganha que o conhecimento destas informações trás aos agentes. Em
outras palavras, os agentes que possuem a informação possuem o poder.
Ferreira (2002) identificou que as iniciativas tomadas por produtores, em função da
incerteza em relação ao mercado, são bastante verticalizadas. São os produtores que
coordenam as atividades desenvolvidas da produção à venda.
As iniciativas de coordenação por parte do varejo buscam um produto diferenciado,
através da seleção de fornecedores, mas não há estabelecimento de contratos. As iniciativas
desenvolvidas pela indústria são uma forma intermediária entre as anteriores. Para atender as
exigências do varejo, elas estruturam a cadeia de suprimentos a partir do desenvolvimento de
fornecedores, mas o relacionamento com o varejo não mudou. A indústria considera o risco
de não existir canais de comercialização para o produto, por isso desenvolveu fornecedores,
exigindo qualidade e regularidade, buscando se fortalecer frente ao varejo.
Na cadeia da carne bovina o poder é definido principalmente pelo volume e qualidade
do produto. Além setes fatores a regularidade, é primordial para o sucesso da iniciativa,
36
levando produtores a estabelecer uma forma organizacional semelhante a iniciativa industrial
para desenvolver e aprimorar fornecedores em função da importância da matéria-prima.
O que motivou a formação de todas estas iniciativas foi a estruturação e
desenvolvimento de um padrão produtivo, de uma marca e a forma de pagamento. O resultado
é a padronização e regularidade de fornecimento da carne como fatores determinantes da
competitividade das cadeias de suprimentos. Concluindo que produtos diferenciados levam à
estruturação de formas de gestão das cadeias também diferenciadas.
De acordo com Silveira et al. (2004), as cadeias produtivas agropecuárias apresentam
particularidades que podem aumentar as dificuldades de estabelecimento de mecanismos de
coordenação. Especialmente no que se refere ao comportamento tradicional dos produtores
rurais, muitas vezes arredios a inovações gerenciais ou acordos.
Entretanto, as iniciativas analisadas por Ferreira (2002) estabeleceram mecanismos de
coordenação na cadeia produtiva de bovinocultura de corte, para garantir o suprimento nas
condições desejadas, basicamente regularidade de qualidade e volume. A padronização foi
adotada por todas as iniciativas e as iniciativas industriais também adotaram o financiamento,
a assistência técnica e o diferencial de preço. Enquanto as iniciativas de produtores além da
padronização, assistência técnica e diferencial de preço, adotaram principalmente o
estabelecimento de padrões produtivos como mecanismo de coordenação.
Arbage (2004) estudou a questão dos custos de transação e seu impacto na formação
de cadeias de suprimentos, analisando casos de governança híbrida no sistema agroalimentar
gaúcho, neste estudo foi identificada uma distinção entre coordenar e governar uma transação.
Segundo o autor, quando a estrutura de coordenação está baseada unicamente em
ações e mecanismos de coordenação, isto se deve em função dos elevados custos de transação
associados a composição e manutenção de uma estrutura de governança. Torna-se muito caro
estabelecer uma estrutura de governança que gerencie os contratos diretamente com os
produtores rurais, pois o fornecimento de matéria-prima é realizado por uma grande número
de agentes dispersos em uma área geográfica ampla.
Em casos como estes coordenar as transações pode ser mais conveniente do que
governá-las. São situações que inviabilizam a formalização e o acompanhamento contratual
das relações comerciais. Entretanto, quando existe a necessidade de freqüência constante no
recebimento de matéria-prima a partir destes produtores dispersos, é preciso que se estabeleça
uma estrutura de coordenação intermediária entre os setores produtivo e industrial para
minimizar os custos de transação e implementar algum nível de formalização contratual.
37
Porém, ainda em referência ao estabelecimento de contratos o autor identificou casos
de cadeias de suprimentos em que não existe formalização contratual das transações, mas à
medida que há maior integração entre os agentes há uma tendência de formalização das
relações comerciais.
Analisando mecanismos de coordenação utilizados nas cadeias de suprimentos Arbage
(2004) encontrou resultados semelhantes aos publicados por Ferreira (2002). Estes resultados
foram distribuídos em três sistemas: sistema de informação, que funciona através de distintos
veículos para manter contato direto com o setor produtivo; sistema de incentivos, que
funciona via preços diferenciados, empréstimos, concursos e projetos de participação social;
sistema de orientação e assistência, que faz extensão rural, difusão tecnológica e
desenvolvimento de pesquisas aplicadas no setor da produção.
Compartilhando a idéia de que mecanismos de coordenação e integração entre
empresas são essenciais para o ganho de competitividade do setor agropecuário, em estudo
realizado na cadeia do leite, Scramim e Batalha (1999) propõem uma nova configuração que
inclui o “agente de coordenação”. Que terá as seguintes funções: planejamento global da rede
de empresas (volume e qualidade esperada de produção, equilibradas ao longo de toda rede),
planejamento de ações sanitárias e produtivas (no manejo dos animais) e transmissão de
informações de inovações tecnológicas.
A proposta condiz com a lógica de integração de processos da SCM, para melhorar o
rendimento de todo sistema. De acordo com os autores, o “agente coordenador” deverá
constituir-se de profissionais capacitados e respeitados pelos demais. Embora a princípio a
nova configuração possa incorrer custos adicionais, os autores consideram que com o decorrer
do processo os benefícios deverão ser maiores, de modo contrário, a existência do novo
agente não se justifica.
Em estudo da coordenação na cadeia de ovinocultura como promotora do
desenvolvimento regional, Silveira et al. (2004) considera que as iniciativas de coordenação
somente são viáveis com a participação crescente de agentes.
Além disso, foi apontado como fundamental a organização de um núcleo pioneiro
fortemente vinculado à atividade, permanente organizado, capaz de liderar o processo nas
diferentes áreas de atuação. Neste caso, a formação de parcerias e contratos por parte da
organização, com produtores e distribuidores, pode ser problemática dependendo da boa
vontade e senso de cooperação dos participantes.
A especificidade dos produtos agropecuários, comprovada pela oferta sazonal da
produção paralelamente a demanda anual, ocasiona certos desequilíbrios tornando cada vez
38
mais necessária à coordenação entre os agentes. Além disso, a coordenação da cadeia numa
mesma região atua na promoção do desenvolvimento regional, podendo ser encarada como
uma competição cooperativa, que pode gerar fontes de ganho de eficiência e flexibilidade, as
quais raramente seriam alcançadas por iniciativas individuais dos produtores.
Sendo assim, a coordenação pode ser empregada no sentido de organizar ações de um
conjunto de agentes da cadeia, a fim de garantir o fluxo de produtos e suprimento da demanda
em condições desejáveis, bem como o fluxo de renda, através de ganhos satisfatórios para os
participantes.
Neste sentido, a coordenação da cadeia produtiva pode ser considerada como uma
forma de atuação conjunta e integrada, que busca atingir lucros adicionais para todos os
agentes envolvidos. É com este enfoque que o presente estudo utilizará a abordagem de
coordenação na análise de uma iniciativa de organização identificada na cadeia produtiva de
ovinocultura no Rio Grande do Sul.
Além disso, as alianças estratégicas recebem destaque como forma de exercer esta
coordenação, na mesma forma que as abordagens de cadeia de suprimentos e canais de
distribuição serão utilizadas para explicar o desempenho da coordenação do fluxo de renda e
produtos, respectivamente.
2.5 Alianças Estratégicas
A fim de aumentar a competitividade das cadeias do agronegócio, os agentes buscam
formas alternativas de atuação, como as alianças estratégicas. Que surgem como forma de
coordenação da cadeia para melhorar a competitividade das empresas que se tornam parceiras
mantendo sua independência.
As alianças estratégicas são arranjos voluntários entre empresas envolvendo troca ou
compartilhamento de produtos, tecnologias ou serviços (GULATI, 1998), são
comportamentos que resultam em acordos do tipo ganha-ganha, desde que os parceiros
tenham objetivos complementares (BATALHA; SILVA, 2001).
Antes de decidir pela iniciativa de formar a aliança é preciso um planejamento
adequado e análise da validade de seu estabelecimento, de qual será sua contribuição efetiva.
Visto que o estabelecimento e a manutenção da aliança, além de custos operacionais,
compreende processos gerenciais e inter-relacionamentos complexos. Entretanto, para que
seja durável é preciso também que os participantes mantenham objetivos claros e bem
definidos.
39
As alianças apresentam desafios de gestão como desenvolvimento de novas
qualificações e inovações organizacionais, complexidade que pode causar dúvidas quanto a
sua viabilidade (YOSHINO; RANGAN, 1996). Entretanto, além de viável a aliança precisa
ser apropriada para empresa. Sendo assim, deve-se considerar a necessidade de recursos para
sua formação e qual será a melhor forma de gerenciar o relacionamento com parceiros.
Segundo Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003) para saber se a aliança é
apropriada é preciso analisar como contribuirá para agregação de valor aos produtos, para
melhora do acesso ao mercado, para capacitação tecnológica e habilidades organizacionais.
Além destes fatores, as características pessoais dos agentes estão relacionadas com o
desempenho da aliança estratégica. Para Hutt et al. (2000) o fracasso da implementação de
uma aliança pode ser atribuído a falta de atenção com características e relações de trabalho
que unem as organizações. Para o autor o sucesso da aliança passa pelo desenvolvimento de
laços pessoais entre as equipes envolvidas, onde a comunicação e troca de informações
poderão aumentar a cooperação.
As divergências entre as equipes serão mais freqüentes quanto maior for o número de
agentes participantes. O que tem sido freqüente visto que cada vez mais as alianças para
explorar novas oportunidades são estabelecidas entre vários parceiros e não apenas por dois.
Neste processo as relações são ambíguas conferindo instabilidade as alianças, que está ligada
a falta de comprometimento dos agentes e a opção de manterem liberdade de opções de
negócio. Portanto, com o decorrer do tempo é mais natural que as empresas se separem e o
parceiro de hoje torne-se o concorrente de amanhã (DOZ; HAMEL, 2000).
Entretanto, algumas configurações podem limitar possíveis conflitos entre os agentes,
mas se mesmo assim eles ocorrem poderão ser resolvidos através de uma forma de
coordenação capaz de colaborar para a cooperação e o relacionamento. As tensões devem ser
encaradas de maneira construtiva, colaborando como oportunidade para aprendizagem e
evolução da aliança (DOZ; HAMEL, 2000).
Ainda que se faça a seleção cuidadosa das alianças e a escolha da configuração
adequada não, isto não será garantia de sucesso. Yoshino e Rangan (1996), consideram que a
aliança deve ser vista como algo sujeito a alterações ditadas pela contínua reavaliação. Para
Doz e Hamel (2000), a sobrevivência da aliança no decorrer do tempo dependerá da
flexibilidade para alterações e da capacidade de aprender.
Os gerentes devem saber o que ocorre nas alianças e no ambiente onde estão inseridas,
pois mudanças nele podem exigir mudanças na aliança ou nos objetivos dos parceiros. Para
atender esta necessidade, a lógica de gestão não pode se guiar pelo estabelecimento de
40
contratos inflexíveis. Os parceiros devem reavaliar os relacionamentos e renegociá-los de
acordo com as mudanças do ambiente econômico (DOZ; HAMEL, 2000).
A fim de atingir maior competitividade, a busca pela complementaridade
freqüentemente leva as empresa a estudar a possibilidade de formar uma aliança. Para Doz e
Hamel (2000) as alianças estratégicas são a melhor alternativa, e mais rápida, para preencher
as lacunas de habilidades e de competências identificadas pelas empresas, podendo ser um
caminho de acesso ao mercado e criação de novas oportunidades.
Segundo Casarotto Filho e Pires (1998) a complementaridade também permite que
uma empresa continue pequena e seja competitiva, unindo esforços com parceiros quando há
necessidade de uma escala de produção.
Lopez (2004, informação verbal)
1
considera que a concretização de parcerias, entre
produtores e deles com outros elos da cadeia, inclusive com instituições de pesquisa,
contribuem para maior competitividade da atividade agropecuária. Visto que a simples
melhoria dos processos de produção não é mais suficiente para manter a competitividade dos
empreendimentos na cadeia da carne.
Dentre as diversas possibilidades de parcerias, a aliança de integração com
distribuidor é importante porque eles possuem informações sobre as necessidades dos
clientes, que são utilizadas no desenvolvimento de novos produtos. Para os distribuidores a
estratégia de formar uma parceira com produtores se justifica pela garantia de que terão
acesso ao produto que atenda as demandas do varejo (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY;
SIMCHI-LEVI, 2003).
A garantia de entrega de produtos diferenciados e com marca pode ser determinante da
competitividade de alianças deste porte. De acordo com Furlanetto (2002), a cadeia deve
construir e investir em uma marca para competir com outras cadeias, criando a identificação
com sua marca permitindo agregação de valor a seus produtos e serviços. Cadeias
agroalimentares também é fundamental a determinação da origem do produto, que pode ser
determinante na escolha do consumidor. Para tanto deve haver integração entre os agentes
envolvidos para o estabelecimento de um padrão de qualidade em todos os elos da cadeia.
Além da definição da marca, Lopez (2004, informação verbal)
1
considera que o
lançamento de produtos especiais ou cortes especiais, desenvolvimentos de novos mercados e
de canais de distribuição levam à novos modelos de negócio que os produtores devem buscar
para agregar mais valor à carne.
1
LOPEZ, M.R. Palestra “Diferenciando a produção para ser competitivo frente as oportunidades de mercado”,
no Fórum Mercosul da Carne, Expointer 2004, Esteio, RS, 29 ago. 2004.
41
Devido à importância das características relacionadas com a origem dos produtos
agroalimentares e do estabelecimento da marca, alianças entre grupos regionais de produtores
e destes com outros elos da cadeia, poderão garantir maior competitividade. Na medida que a
aliança assume funções distintas como produção, distribuição e comercialização ela pode
melhorar o fluxo de renda e a distribuição dos lucros ao longo da cadeia, por eliminar estágios
ou diminuir o repasse entre diferentes agentes no fluxo de produtos. Através deste tipo de
aliança ocorre o que Forsman e Paananen (2002) denominaram como encurtamento de
cadeias produtivas.
A proximidade entre produtores e consumidores nas cadeias curtas permite que as
características do produto sejam mais facilmente percebidas, em função da confiança nas
informações e do conhecimento do ambiente ou região de produção por parte dos clientes.
Trata-se de uma competitividade, baseada em produtos de qualidade diferenciada, origem
conhecida e na transparência da cadeia produtiva, garantindo o sucesso financeiro dos
produtores (FORSMAN; PAANANEN, 2002).
Para Kotler (1996) qualidade compreende todos os aspectos e as características que os
produtos e serviços devem possuir para atender a satisfação das necessidades, exigências e
expectativas dos consumidores. Enquanto produção com alto valor agregado, foi apontada por
Casarotto Filho e Pires (1998) como a oferta de um produto adequado às necessidades do
mercado, com design diferenciado, uma marca consolidada, flexibilidade de atender as
mudanças de demanda por parte dos consumidores.
Segundo Ereias (1999), com aumento do valor agregado, o produtor não ganha
diretamente, entretanto, com o maior incremento na demanda ele será beneficiado
indiretamente, à medida que a procura pelo produto aumenta. Os distribuidores e varejistas
como agregam valor aos seus produtos, têm um retorno mais rápido do que o produtor. No
entanto se o produtor consegue agregar valor através do uso de tecnologia e melhorias no
produto ou nos serviços, obtém um retorno mais satisfatório da produção.
Apesar das possibilidades de negócio que os agentes podem ter acesso através das
alianças e da precaução em escolher uma estrutura de aliança adequada, nada é capaz de
assegurar seu bom desempenho quando colocada em prática. Visto que há fenômenos pouco
previsíveis e controláveis que influenciam em seu desempenho.
Ferreira; Barcellos (2004) e Batalha; Silva (2001) descreveram os aspectos que
influenciam no desempenho das alianças nas cadeias de bovinocultura de corte, enquanto não
se encontra muita publicação científica em relação ao mesmo tipo de arranjo nas cadeias de
ovinocultura.
42
Em pesquisa das alianças estratégicas da cadeia da carne bovina Ferreira e Barcellos
(2004) apresentam as principais vantagens apontadas pelos agentes. Quais sejam: agregação
de valor através da diferenciação, acesso ao mercado e maior estabilidade da produção.
Neste caso, o sucesso das alianças foi atribuído principalmente ao comprometimento
dos agentes e a regularidade da produção, os quais também foram considerados como
principais falhas das alianças fracassadas.
A agregação de valor é um dos principais objetivos das alianças e determinante do seu
sucesso, sendo obtida pela criação de marca específica da aliança e sustentada por operações
específicas em cada elo da cadeia. Em uma aliança entre indústria e produtores, Ferreira e
Barcellos (2004) diagnosticaram do que a aliança aumenta a produtividade, porque o volume
produzido e o desenvolvimento de um projeto de marketing, fazem com que a demanda seja
cada vez maior e no decorrer do tempo este efeito se traduzirá em maior lucro e crescimento
dos negócios.
Segundo Batalha e Silva (2001) grande parte dos problemas enfrentados pelas
iniciativas de coordenação baseadas nas alianças estratégicas, implementadas nos últimos
anos na cadeia da carne bovina brasileira, não ocorria caso houvesse um planejamento prévio.
O qual deveria estabelecer o papel e as responsabilidades desempenhadas por cada
participante deveria desempenhar. De acordo com os autores, grande parte dos problemas
enfrentados nestas alianças, não teriam ocorrido caso houvesse um planejamento prévio. O
qual deveria estabelecer o papel e as responsabilidades desempenhadas por cada participante
da aliança.
Para Ward (2004b), as alianças buscam reduzir as tensões adversariais entre os
diferentes agentes aumentando a compreensão e cooperação na indústria da carne. Entretanto,
na indústria da carne bovina e ovina há tendência de formação de parcerias e acordos mais
frouxos, como as alianças estratégicas, enquanto nas indústrias da carne de aves e suínos a
integração vertical é mais comum.
Segundo Ward (2004a), isto deve-se a algumas diferenças existentes entre as cadeias
da carne em relação as características biológicas, ao número de estágios produtivos
necessários para obtenção do produto final, a concentração geográfica das criações, ao
tamanho e diversidade de unidades produtivas. Estes aspectos afetam a gestão, os recursos e
habilidades requeridas para administrar cada uma destas indústrias da carne.
Entretanto, o mesmo autor salienta que o maior impedimento para integração vertical
na indústria da carne bovina é a dificuldade de controle de qualidade e consistência. E que o
controle sobre uma quantidade suficiente também é difícil em termos de capital necessário.
43
Apesar das vantagens que podem ser obtidas através da formação de alianças
estratégicas alguns agentes relutam em tomar esta iniciativa. A descrença quanto a sua
eficácia deve-se a dificuldade de considerar os benefícios que podem ser obtidos em longo
prazo.
Para Doz e Hamel (2002) a preocupação voltada para benefícios imediatos como
retorno financeiro, evita que os participantes das alianças percebam todo o seu potencial.
Enquanto os benefícios menos previsíveis como a redução da incerteza de mercado, são
freqüentemente ignorados, pelos integrantes da aliança.
2.6 Fechamento Teórico
Considerando que os conceitos descritos anteriormente podem fornecer elementos
para análise, as abordagens de cadeias produtivas, cadeia de suprimentos, canais de
distribuição, coordenação e alianças serão utilizadas de forma complementar e sinérgica.
A partir destas diferentes abordagens pretende-se formar uma proposta teórica para
análise do caso e selecionar variáveis que poderão auxiliar na formação de um instrumento
de coleta de dados, a fim de obter informações sobre o caso estudado e responder a questão
de pesquisa.
A abordagem de cadeias produtivas será utilizada para mapeamento do fluxo de
produtos e renda, enquanto a partir dos conceitos apresentados sobre coordenação, gestão de
cadeia de suprimentos e canais de distribuição, destacam-se como variáveis de análise a
integração entre os agentes e do fluxo de informações.
Dos elementos em comum apenas entre as abordagens de gestão de cadeia de
suprimentos, canais de distribuição e alianças estratégicas serão utilizados como variáveis de
análise a cooperação e a importância dos relacionamentos entre os agentes, a agregação de
valor aos produtos e o estabelecimento de contratos como forma de manter e aperfeiçoar as
transações ao longo da cadeia.
A partir da abordagem de canais de distribuição destaca-se o comprimento do canal
como um fator relevante para análise da coordenação e do desempenho das cadeias.
Especificamente, quanto a abordagem de gestão de cadeias de suprimentos, alguns
dos componentes de gestão relatados por Lambert (1998), serão utilizados para analisar a
coordenação. Dentre os componentes gerenciais e comportamentais apresentados pelo autor,
serão utilizados a estrutura de liderança, risco, remuneração, cultura e atitude.
44
A partir das abordagens teóricas descritas e das variáveis selecionadas foi elaborada
uma proposta teórica de análise a fim de atingir o objetivo geral da pesquisa que é analisar a
forma de atuação do Conselho Regulador do Cordeiro Herval Premium.
No presente estudo as abordagens de cadeias de suprimentos e canais de distribuição,
serão utilizadas de forma articulada juntamente com os conceitos apresentados sobre
coordenação e alianças estratégicas, para analisar uma iniciativa de coordenação que
funciona através de aliança estratégica na cadeia produtiva de ovinocultura gaúcha.
Com base nos trabalhos de Arbage (2004), Ferreira (2002), Furlanetto (2002),
Barkema (1993), Scramim e Batalha (1999) a coordenação será considerada como uma
forma de organização de cadeias de suprimentos.
No entanto, para o sucesso completo da coordenação na cadeia de suprimentos, torna-
se indispensável a utilização de canais de distribuição eficientes que cumpram com o dever
de levar os produtos da propriedade rural até o varejo, agregando valor para satisfazer o
consumidor final, sendo todo este conjunto de processos coordenado por uma aliança
estratégica formada por agentes que uniram esforços e reuniram capacidades complementares
visando atingir maior competitividade no mercado.
Através da gestão da cadeia de suprimentos, é possível partir das necessidades do
consumidor final “para trás” (a montante), onde através do fluxo de informações e
organização das atividades entre os agentes, os processos poderão ser aperfeiçoados
provendo melhorias, sustentabilidade e desenvolvimento na cadeia.
Por outro lado, considerando as questões do fluxo “contrário”, ou melhor, a partir da
produção ou do fornecimento de insumos “para frente” (fatores a jusante), o conceito de
canais de distribuição torna-se de grande utilidade na busca pela eficiência da coordenação
na cadeia produtiva.
Portanto, os enfoques de gestão de cadeia de suprimentos e canais de distribuição,
permitirão “fluxos inversos” de discussão, ou seja, a atuação da iniciativa de coordenação
será analisada a montante (no sentido do consumidor para o produtor, ou de qualquer outro
ponto da cadeia para trás, em direção aos insumos), sob a ótica de gestão de cadeias de
suprimentos, e a jusante sob a ótica de canais de distribuição (da produção em diante).
Entende-se que estes dois enfoques devem ser considerados de forma conjunta no
momento de montar uma estratégia de coordenação na cadeia produtiva.
A abordagem de alianças estratégicas é utilizada para explicar a forma de
coordenação do Conselho Regulador Herval Premium na cadeia. A partir desta abordagem
destaca-se a importância da aprendizagem como determinante do sucesso entre parceiros e
45
que também será utilizada como unidade de análise neste estudo. Entre outros fatores
pertinentes para o desempenho das alianças que já foram correlacionados com outras
abordagens teóricas.
Esta proposta teórica para o estudo da forma de atuação da iniciativa de coordenação
na cadeia produtiva da ovinocultura de corte pode ser vista na Figura 5.
Ambiente Organizacional: Associações; Sindicatos; Pesquisa e Extensão; Crédito; Políticas Públicas
Ambiente Institucional: Cultura; Leis; Tradições; Costumes; Educação
Varejo
Consumidor
Final
D
istribuição
Insumos
Frigorífico
Produção
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
INICIATIVA DE COORDENAÇÃO
-
ALIANÇA ESTRATÉG
I
C
A
Figura 5: Esboço da estrutura proposta para o estudo da coordenação na cadeia produtiva da
ovinocultura de corte no Rio Grande do Sul.
46
3 METODOLOGIA
Neste capítulo serão descritos os passos metodológicos que guiaram o estudo, desde a
seleção do método de pesquisa, sua classificação e justificativa de uso, as proposições do
estudo, os instrumentos de análise, a seleção do caso e dos entrevistados, até a descrição da
coleta de dados e a análise dos mesmos.
3.1 Caracterização do estudo e seleção do caso
A fim de cumprir com os objetivos propostos optou-se pelo estudo de caso como
estratégia de pesquisa. O qual se justifica visto que segundo Yin (2005, p.32), esta “[...] é uma
investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da
vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos [...]”.
Este método é adequado considerando que a proposta teórica desenvolvida nesta
pesquisa foi elaborada visando o estudo de um fenômeno identificado recentemente na cadeia
de ovinocultura no Rio Grande do Sul, que são as iniciativas de coordenação por parte dos
agentes da cadeia.
A presente pesquisa compreende um estudo de caso simples, que tem como objeto de
estudo estas iniciativas de coordenação e como única unidade de análise o caso do Conselho
Regulador do Cordeiro Herval Premium.
A escolha pelo estudo das iniciativas de coordenação na cadeia de ovinocultura
ocorreu em função de conhecimentos prévios, e empíricos, sobre as mesmas. Entretanto, na
primeira fase da pesquisa, ou fase exploratória, quando se realizou uma visita de
reconhecimento dos casos supostamente estudados (pensava-se que existiam no mínimo dois
casos), diagnosticou-se que havia apenas um caso que poderia ser analisado a fim de testar a
proposta teórica, dentro da limitação geográfica da pesquisa, que é a iniciativa de coordenação
do Conselho Regulador do Cordeiro Herval Premium.
47
Para Yin (2005, p.62-63), o estudo de um único caso se fundamenta quando se trata de
um caso raro ou revelador, ou seja, quando “[...] o pesquisador tem a oportunidade de
observar e analisar um fenômeno previamente inacessível à investigação científica [...]”.
A fim de responder as proposições de pesquisa, este estudo procurou seguir um perfil
descritivo e exploratório para o estudo em profundidade do caso.
O Conselho Regulador do Cordeiro Herval Premium é uma organização associativa
que tem como objetivo principal regular a oferta de carne ovina de qualidade ao mercado,
exercendo coordenação desde o elo da produção até a distribuição. O Conselho surgiu a partir
da iniciativa de um grupo de produtores da região Sul do Rio Grande do Sul, mais
especificamente da região da Serra do Sudeste.
Atualmente, o Conselho tem uma aliança com dois distribuidores e um programa de
abate de cordeiros visando a obtenção de uma carne de qualidade diferenciada e origem
garantida, agregando valor ao produto. Participam do programa produtores da região de
atuação do Conselho que colocam os ovinos a disposição do conselho para que sejam
classificados e posteriormente são agendados os embarques. Os cordeiros são buscados na
propriedade e levados até o frigorífico para abate. Após o abate, fiscalizado por membros do
Conselho as carcaças são entregues a dois diferentes distribuidores que participam da aliança
com o Conselho.
3.2 Proposições do estudo
O objetivo geral desta pesquisa foi elaborado a fim de responder a questão central
desta pesquisa: De que forma a iniciativa de coordenação do Conselho Regulador do Cordeiro
Herval Premium atua na cadeia de ovinocultura do estado do Rio Grande do Sul?
O objetivo geral desta pesquisa é analisar a forma de atuação desta iniciativa de
coordenação, em relação a sua estrutura e às funções desempenhadas nas inter-relações entre
os agentes, no fluxo de produtos e no fluxo de renda, mas para cumprir com o mesmo foi
necessário estabelecer uma série de objetivos específicos:
- identificar como ocorreu a formação do Conselho Regulador do Cordeiro;
- identificar qual foi a motivação para formar o Conselho Regulador do Cordeiro;
- caracterizar a iniciativa de coordenação quanto forma de atuação na cadeia de
ovinocultura;
- analisar seu desempenho alcançado pela mesma;
- diagnosticar os principais entraves e fatores inibidores da coordenação.
48
São estas proposições que conduziram a revisão bibliográfica, a seleção de variáveis
correlatas, a coleta e análise dos dados de pesquisa. Estes procedimentos de pesquisa são
descritos detalhadamente a seguir.
3.3 Procedimentos de Pesquisa
Primeiramente foi realizada uma revisão bibliográfica sobre as abordagens de cadeias
produtivas, cadeia de suprimentos, canais de distribuição, coordenação e alianças estratégicas.
A revisão destas teorias e de conceitos atuais sobre as mesmas serviu para estruturar a base
conceitual de pesquisa para discussão e análise do estudo de caso. A partir desta base teórica e
conceitual, foram extraídas variáveis de análise que nortearam a elaboração do instrumento de
coleta de dados.
A partir da seleção de variáveis de análise que realmente pudessem atender aos
objetivos de pesquisa, as mesmas foram agrupadas, segundo a inter-relação entre elas, a fim
de esclarecer sua ligação com cada objetivo específico e também para facilitar a elaboração e
coerência do instrumento de coleta de dados.
Entretanto, cada grupo de variáveis responderá um ou mais objetivos específicos,
considerando que os mesmos se referem a um objetivo geral que é analisar a forma de atuação
da iniciativa de coordenação. Isto porque ao analisar a forma de atuação foi preciso analisar,
por exemplo, as características de atuação da iniciativa e também o seu desempenho nesta
atuação, ou seja, dois objetivos que encontram respostas em um mesmo grupo de variáveis.
Conforme pode ser observado no quadro de objetivos e grupos de variáveis (vide Figura 6).
Na presente pesquisa a revisão bibliográfica e seleção das variáveis é apenas um dos
procedimentos importantes, visto que o estudo baseia-se em diferentes fontes de evidências.
De acordo com Yin (2005) o estudo de caso exige uma investigação cuidadosa para
minimizar as chances de uma representação equivocada e maximizar o espaço necessário para
coletar as evidências do estudo de caso. Portanto, a partir do uso de diferentes fontes de
dados, buscou-se garantir a segurança de mostrar o caso como ele se encontra na realidade.
Neste sentido, juntamente com a caracterização da ovinocultura o caso de coordenação
da cadeia de carne ovina do Uruguai, faz parte do referencial bibliográfico, porque oferece
subsídios importantes para análise do objeto de estudo desta pesquisa.
A coleta e análise do caso são descritas nos itens que seguem.
49
2. Motivação que levou a
formação do Conselho Regulador
do Cordeiro Herval
Premium
PRODUTOS
- fluxo de produtos
- comprimento do canal
- agregação de valor
5. Diagnóstico dos principais
entraves e fatores inibidores
da coordenação
4. Análise do desempenho
alcançado pela iniciativa
3. Caracterização da iniciativa
de coordenação quanto à forma
de atuação na cadeia de
ovinocultura
1. Formação do Conselho
Regulador do Cordeiro Herval
Premium
RENDA
- fluxo de renda
- risco e remuneração
INTER-RELAÇÕES
- fluxo de informações
- integração
- relacionamentos
- cooperação
- motivação
- liderança
- cultura e atitude
- confiança
ESTRUTURA
- estrutura organizacional
- contratos
Objetivos específicos
Grupos de Variáveis de
Análise
Figura 6: Quadro de objetivos específicos e grupos de variáveis de análise.
50
3.4 Coleta de dados
A descrição do caso está baseada em dados qualitativos de diferentes fontes:
observação direta, documentos, comunicação pessoal, relatórios, boletins técnicos e palestras.
Além destas fontes foi utilizado um artigo referente ao Conselho previamente publicado a fim
de retratar a realidade do objeto de estudo.
A observação direta foi realizada antes e também durante a pesquisa, no momento das
entrevistas e em outras ocasiões, como reuniões de diretoria do Conselho, permitindo
conhecimento pessoal sobre o tema e os agentes participantes. Além disso, o convívio com os
participantes facilitou o acesso aos documentos internos do Conselho e às informações que
contribuíram muito para a pesquisa.
O instrumento de coleta de dados utilizado nas entrevistas foi um questionário aberto
estruturado com base nas variáveis de análise. As entrevistas foram realizadas com três
grupos distintos e de relevância para o caso, fornecendo informações sobre a percepção dos
agentes quanto à atuação do Conselho.
O primeiro grupo de produtores é composto por participantes da diretoria e fundadores
do Conselho, no segundo grupo estão produtores que entregam cordeiros para abate, mas não
participam da diretoria, enquanto no terceiro grupo estão os distribuidores. Para tanto foi
elaborado um questionário para os produtores (primeiro e segundo grupo) e outro para os
distribuidores (APÊNDICES A e B).
A escolha dos entrevistados seguiu princípios de seleção de acordo com a importância
dos agentes e dos cargos que ocupam, para o desempenho da iniciativa e também para buscar
diferentes percepções. Neste sentido, buscou-se entrevistar produtores com perfil diferente a
fim de coletar diferentes opiniões sobre as variáveis de pesquisa.
No primeiro grupo foram entrevistados dois fundadores, o presidente e o vice-
presidente do Conselho Regulador Herval Premium. Nas entrevistas com produtores buscou-
se um grupo heterogêneo quanto ao tamanho das propriedades, municípios de localização,
grau de formação dos produtores, sistemas produtivos e número de cordeiros entregue por ano
para o Conselho. Desta forma, foram entrevistados sete produtores de cinco municípios
participantes da iniciativa de coordenação. No terceiro grupo foram entrevistados os dois
distribuidores parceiros da aliança.
As entrevistas foram realizadas nos meses de novembro e dezembro de 2004, duraram
em média 1 hora e 30 minutos, sendo que todas foram gravadas e posteriormente transcritas
na íntegra.
51
Para viabilizar a coleta de dados, os dois grupos de produtores foram entrevistados em
propriedades rurais, feiras agropecuárias e paralelamente a reuniões do Conselho, enquanto as
entrevistas com os distribuidores foram realizadas em local e data pré-determinados.
3.5 Análise dos dados
Primeiramente os dados obtidos nas entrevistas dos três diferentes grupos de agentes
da coordenação foram analisados isoladamente. A seguir foi feita a triangulação entre os
mesmos e destes com o referencial teórico.
Com a análise de triangulação dos dados buscou-se retratar a percepção dos agentes
em relação as variáveis questionadas, levando aos resultados da pesquisa que respondem as
proposições do estudo.
Os dados secundários, obtidos a partir de diferentes fontes foram submetidos à análise
para auxiliar na descrição do caso. Esta descrição está baseada também nos depoimentos
obtidos através de comunicação pessoal e em um artigo já publicado sobre o Conselho
Regulador Herval Premium. Desta forma, o caso foi descrito tal como se apresenta na cadeia
produtiva de ovinocultura do Rio Grande do Sul, no momento de realização do estudo.
3.6 Limitações metodológicas da pesquisa
O estudo apresenta algumas limitações, dentre as quais ressalta-se a fala de dados
sobre a ovinocultura gaúcha em função da inexistência de um banco de dados consistente a
respeito da atividade.
Fato que limita a caracterização da cadeia, a possibilidade de análise comparativa em
relação ao desempenho dos agentes antes e depois de participar da iniciativa de coordenação,
bem como a análise da representatividade dos resultados obtidos através da iniciativa de
coordenação do Conselho Regulador Herval Premium.
A delimitação geográfica da pesquisa, o estado do Rio Grande do Sul, também pode
ser considerada uma limitação na medida que foi constatada a existência de casos semelhantes
em outros estados. O que possibilitaria uma pesquisa do tipo multi-casos e a obtenção de
resultados mais consistentes sobre iniciativas de coordenação nesta cadeia.
Entretanto, a limitação geográfica foi um condicionante de impossível alteração em
função da restrição financeira para realização desta pesquisa e dos custos envolvidos no
deslocamento necessário para o estudo de casos em outros estados.
52
4 CARACTERIZAÇÃO DA OVINOCULTURA
Este capítulo tem por objetivo caracterizar a ovinocultura em seu estágio atual e
justificar a necessidade de iniciativas de coordenação na cadeia produtiva como uma
alternativa para aumentar sua competitividade.
A cadeia produtiva de ovinocultura tem como principais produtos a lã e a carne.
Enquanto, o leite e a pele são explorados de forma insipiente em algumas regiões. Porém,
neste estudo o foco será direcionado para carne ovina.
Para facilitar a compreensão do contexto atual da ovinocultura gaúcha primeiramente
são apresentadas referências à ovinocultura no âmbito internacional, incluindo dados recentes
e fatos passados. Os quais determinaram alterações na cadeia de ovinocultura em diversos
países.
Em seguida são apresentadas algumas informações sobre a situação da atividade no
Brasil, com ênfase particular no caso do Rio Grande do Sul, especialmente na cadeia
produtiva da carne ovina.
Por fim, será relatado o caso específico da cadeia produtiva de ovinocultura de corte
do Uruguai. Região que possui grandes semelhanças climáticas e culturais com o Rio Grande
do Sul e características próprias de coordenação da cadeia produtiva de ovinocultura, as quais
compreendem parte importante do referencial bibliográfico desta pesquisa.
4.1 Panorama Mundial
Segundo Montossi (2004, informação verbal)
2
o mercado mundial de carne ovina
atualmente é de 900.000 toneladas, sendo favorável para expansão e caracterizado por uma
grande disputa.
Os principais rebanhos ovinos do mundo em produtividade e comercialização
encontram-se na Austrália e na Nova Zelândia. Entretanto, a Nova Zelândia é uma referência
2
MONTOSSI, F. Palestra “Oportunidades y desafios para la carne ovina”, em Congresso de produccíon y
comercializacion: Del campo al plato, Montevideo, Uruguay, 24 nov., 2004.
53
em qualidade e quantidade, sendo também o principal país produtor e processador de carne
ovina. Apesar de ter reduzido seu rebanho, o país aumentou a produtividade na medida que
diminuiu o número de cabeças, permanecendo competitivo.
Segundo Barnard (2000) a carne ovina está entre as principais do mundo, sendo a mais
cara de todas, porém ocupa apenas 3% do mercado de carnes. A exemplo disso, nos Estados
Unidos o preço da carne de cordeiro no varejo é 15% superior ao da carne bovina, 40% a mais
que a suína e 213% maior que a carne de frango. Ainda assim, o preço da carne de cordeiro
tem subido numa velocidade maior que as demais, conforme pode ser observado na Figura 7.
Preços dos diferentes tipos de carne, em US$ por tonelada
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
2001 2002 2003
Anos
US$/t
Frango
Bovina
Suíno
Ovina
Figura 7: Preços dos diferentes tipos de carne.
Fonte: Food and Agriculture Organization - FAO, 1999
Estes dados demonstram que a carne de cordeiro é um produto direcionado à
determinados nichos de mercado e não um produto de consumo freqüente entre os
consumidores de baixa renda.
O mesmo autor ressalta que desde 1990 o rebanho mundial diminuiu 11,2%, mas a
produção de carne ovina aumentou em 6,2%. Em decorrência de ganhos de produtividade e de
um redirecionamento do sistema produtivo com foco na obtenção de animais para abate.
Apesar de se constatar altos valores de comercialização e uma crescente demanda por
carne ovina em diversos países, este é um conceito relativamente novo para ovinocultura. A
maior procura e valorização da carne começou a aumentar a partir de 1996, quando houve o
54
primeiro foco da doença da “Vaca-Louca” (BSE) na Europa. Visto que, com receio de comer
carne bovina os consumidores passaram a adquirir a carne ovina em maior quantidade que
anteriormente (SALGADO, 2004, informação verbal)
3
.
Na realidade, a valorização da carne ovina pode ser considerada recente considerando
que desde o surgimento das primeiras criações a ovinocultura esteve sempre voltada para
exploração da lã, mas ao longo dos últimos anos esta cadeia sofreu grandes mudanças. As
quais podem ser mais bem compreendidas a partir de um breve histórico da ovinocultura
mundial.
De acordo com Nocchi (2001), a maior procura pela lã por países em conflito na
Primeira Guerra Mundial provocou um aumento substancial nos valores de comercialização e
a partir daí até a década de 90, a lã teve uma importância econômica e social de grande
alcance para o Rio Grande do Sul. Entretanto, Bofill (1996) considera que foi nos anos 80 que
a ovinocultura passou a perder espaço para a agricultura no estado, principalmente para as
lavouras de arroz irrigado. E neste mesmo período teve início a crise das cooperativas de lãs,
que eram a principal via de comercialização do produto.
Estes efeitos no contexto local ocorreram em função da desvalorização da lã no
mercado internacional, em detrimento da substituição desta e de outras fibras naturais pelas
fibras sintéticas no mercado têxtil e da diminuição da compra de grandes estoques de lã.
Algumas medidas de controle de preço por parte do mercado laneiro australiano, na
tentativa de supervalorizar seu produto, também contribuíram para a crise. Visto que, a
Austrália detinha os maiores estoques de lã do mundo e a imposição de altos preços de
comercialização influenciou na substituição da lã por fibras sintéticas de menor valor no
mercado têxtil. A Austrália sempre foi, e continua sendo, parâmetro para o estabelecimento
dos preços no mercado internacional da lã.
Há muitos fatores envolvidos na crise histórica da lã. Os quais, de uma forma geral,
retratam a falta de competitividade desta cadeia produtiva frente a outras cadeias de fibras
têxteis. Neste sentido, as tendências da moda de vestuário e as preferências da indústria têxtil,
tanto nos dias de hoje quanto antigamente, exercem forte influência sobre os valores de
comercialização da lã. Apesar de que atualmente esta fibra tem sido utilizada para fabricação
de outros artigos que não apenas de vestuário, tais como tapeçaria e estofados, cuja demanda
também interfere no valor de comercialização da lã.
3
SALGADO C. Comunicação Pessoal na “Jornada con representantes de los medios de prensa”, Centro de
Investigación y Experimentación “Dr. Alejandro Gallinal”, Secretariado Uruguayo de la Lana, Cerro Colorado,
Florida, Uruguay, 10 nov. 2004.
55
A chamada crise mundial da lã e a histórica desvalorização subseqüente desencadeou
uma crise econômica que repercutiu negativamente em todos os países que exploravam a
ovinocultura de forma expressiva. Acarretando também mudanças no cenário econômico da
ovinocultura gaúcha que levaram à significativa diminuição do rebanho.
Atualmente, a lã voltou a ser valorizada, mas os resultados econômicos obtidos com a
atividade nos dias de hoje não são tão representativos quanto àqueles obtidos antigamente.
Visto que, no mercado têxtil há uma clara predominância de fibras sintéticas. Além disso, os
preços obtidos no momento da comercialização da lã dependem também da taxa de câmbio, já
que trata-se de um produto que tem o seu preço indexado ao dólar.
Em função da crise mundial da lã, ao longo dos anos muitas criações foram
redirecionadas para produção de carne. Ou seja, em decorrência da conjuntura econômica
internacional desfavorável para comercialização de lã, foi criado um cenário alternativo para
produção de carne ovina de qualidade.
4.2 As mudanças da ovinocultura no Rio Grande do Sul e no Brasil
O rebanho ovino do Rio Grande do Sul no seu auge ultrapassava 13 milhões de
cabeças, quando era uma das atividades mais rentáveis no setor agropecuário gaúcho. Porém,
alterações no mercado internacional, referidas anteriormente, repercutiram em mudanças
negativas sobre a ovinocultura.
Neste cenário de desestruturação da cadeia produtiva de ovinocultura, a desvalorização
da lã no mercado mundial, juntamente com a expansão de lavouras de arroz irrigado nas
tradicionais regiões de criação, na região sul do estado, contribuíram para uma gradativa
redução do rebanho ovino gaúcho. Que hoje é composto por 3.938.988 animais (IBGE, 2004).
Segundo Coimbra (2004, informação verbal)
4
, como a lã já não tinha um valor atrativo
houve um aumento no abate de capões (ovinos machos adultos e castrados), que era a
principal categoria mantida no rebanho para obtenção de lã. Portanto, ao longo dos anos, com
a diminuição de capões no rebanho, o perfil dos abates mudou aumentando o predomínio de
cordeiros, ovinos jovens que apresentam uma carne de melhor qualidade.
Neste novo contexto a maioria das criações diminuiu de tamanho e mudou de foco em
função da maior valorização da carne em relação à lã. A produção foi direcionada para
4
COIMBRA, A. Comunicação Pessoal em reunião na Associação Riograndense de Empreendimentos de
Assistência Técnica e Extensão Rural – EMATER, Porto Alegre, nov. 2004.
56
obtenção de cordeiros de corte ou cruzas entre raças de corte e de lã, destinados ao abate para
atender o mercado consumidor de carne ovina.
Atualmente, o perfil de criação predominante na ovinocultura gaúcha não difere muito
das criações a nível nacional no que diz respeito ao tamanho da área explorada e ao número
de cabeças.
De acordo com Silva (2002), a produção ovina é desenvolvida por um grande número
de produtores de diferentes tamanhos e produtividade, com um leve predomínio de médios e
grandes produtores. Quando se analisa o rebanho nacional, a estrutura de produção depende
muito da região produtora. No nordeste há um predomínio de produtores com áreas de até
50ha (hectares) e um rebanho médio de 20 a 80 cabeças por propriedade.
No Rio Grande do Sul, a maioria das propriedades agropecuárias onde há criação de
ovinos, se caracterizam pela exploração da ovinocultura de forma integrada com a
bovinocultura. Com base em dados de Inspetorias Veterinárias de municípios da metade sul
do estado (em função da escassez de dados publicados atualmente sobre o perfil da
ovinocultura gaúcha), pode-se estimar que nesta região cerca de 80% dos produtores de
ovinos possuem até 500 cabeças, enquanto 20% possuem mais de 500 cabeças. Sendo que,
dentre estes 20% apenas 5% possuem mais de 1000 ovinos.
Dentre as mudanças ocorridas na cadeia de ovinocultura nos últimos anos, na medida
que houve diminuição no número total de animais do rebanho nacional principalmente na
região sul, houve aumento do rebanho ovino em outras regiões do país.
A exemplo disso, no período de 1994 a 2001 enquanto o rebanho ovino do Nordeste
aumentou 10%, na região Sul diminui 18%. Sendo que, em análise da evolução do rebanho
ovino nos estados de maior representatividade, o rebanho ovino da Bahia aumentou 19%,
enquanto o rebanho ovino do Rio Grande do Sul diminui 20%, no mesmo período
(ANUALPEC, 2004). Portanto, ocorreram mudanças significativas na ovinocultura brasileira
nos últimos anos, que incluem alterações no número e na distribuição do rebanho, e também
no enfoque da produção.
4.3 A carne ovina no Brasil e no Rio Grande do Sul
No Brasil a carne ovina de qualidade tomou espaço gradualmente no mercado.
Atualmente, a carne ovina é um produto bastante valorizado, principalmente nos grandes
centros urbanos onde há demanda expressiva pelo produto.
57
Segundo Pereira Neto (2004) a carne ovina atualmente ocupa uma posição de destaque
no mercado de carnes, mas até pouco tempo era considerada um subproduto da ovinocultura.
Sendo consumida apenas nos estabelecimentos rurais do estado, ou comercializada de forma
desorganizada, inclusive com abate de animais de descarte para serem enviados ao mercado
consumidor.
Atualmente a carne de cordeiro é o principal produto da cadeia da carne ovina no
mercado. Trata-se de um produto de maior qualidade, obtido a partir do abate de animais
jovens e direcionado a nichos de mercado, como lojas de carnes e especiarias, restaurantes e
churrascarias.
Para Osório e Osório (2004) a qualidade da carne está diretamente relacionada com a
seleção dos animais antes do abate. Só desta forma, pode-se abater um animal de acordo com
os desejos do consumidor final.
Os autores consideram que existem poucas informações sobre a carne ovina no Brasil,
especialmente sobre a carne de cordeiro, que no estado geralmente é alimentado com pasto e
recebe os cuidados de manejo necessários para que se obtenha uma boa carcaça. Além da
necessidade de aumentar o número de animais abatidos é preciso divulgar o produto.
Existe um grande potencial para o mercado de carne ovina em todo o país, pois a
produção interna ainda não supre a demanda, o que tem determinado o crescimento das
importações. Para Couto (2001), apesar deste potencial, não existem informações precisas
sobre o tamanho total do mercado de carne ovina no Brasil, nem um número exato do abate
nacional. Entretanto, as importações para suprir as exigências de mercado interno, mostram
um aumento substancial entre os anos de 1992 e 2000. Neste período houve um aumento de
52,2 vezes na importação de ovinos vivos para o abate. Em 2000 o país importou o
equivalente à quase 900 mil cabeças de ovinos com peso médio de 30 quilos.
Entretanto, o consumo de carne ovina ainda é considerado incipiente no Brasil, quando
comparado com outros países consumidores como Uruguai e Argentina. No Brasil o consumo
médio é de 300 a 600 gramas por habitante por ano, esta variação pode ser observada em
função das diferentes regiões analisadas.
4.4 A cadeia produtiva da ovinocultura de corte no Estado do Rio Grande do Sul
A cadeia produtiva engloba todos os elos envolvidos com o produto, desde sua
produção até o consumidor final. Ou seja, compreende o caminho percorrido para obtenção do
produto até sua chegada na mesa do consumidor final. Começando com a compra dos
58
insumos, passando pela produção (dentro da porteira), a partir daí seguindo para o setor
industrial (onde os animais são abatidos e a carcaça é transformada em cortes de carne),
depois para a distribuição, chegando ao comércio atacadista e ao varejo, onde o produto estará
finalmente disponível para o consumidor final. Conforme pode ser observado na figura 8.
Neste “trajeto”, torna-se indispensável considerar que quanto maior for a integração
entre os diferentes agentes, a troca de informações e o fluxo de recursos, mais competitiva
será a cadeia, gerando resultados adicionais para todos participantes.
Marchantes
Frigoríficos:
municipais,
estaduais,
federais.
Distribuição
Consumidor
Final
Varejo:
açougues,
gr. redes,
restaurantes.
Produção:
criações
extensivas e
intensivas.
Insumos:
vermífugos,
medicam.,
sementes...
Feiras e leilões:
venda para produtores,
frigoríficos, marchantes...
Ambiente Organizacional: Associações; Pesquisa; Extensão; Crédito Rural; Políticas Públicas.
Ambiente Institucional: Cultura; Leis; Tradições; Costumes; Educação.
Figura 8: Cadeia Produtiva da carne ovina no Rio Grande do Sul
Focando especificamente a cadeia produtiva da ovinocultura de corte do Rio Grande
do Sul, além de caracterizar seu funcionamento é importante considerar o histórico traçado
anteriormente. Desta forma, evidencia-se o grande potencial desta atividade, bem como a
necessidade de que a cadeia esteja bem estruturada e competitiva, o que lhe permitirá
adaptação e sobrevivência frente às dinâmicas alterações de mercado.
4.4.1 Setor de Produção
Na cadeia produtiva da ovinocultura gaúcha o elo da produção se caracteriza por
criações tradicionais e com baixo emprego de tecnologia. Existem entraves produtivos que
59
acarretam baixos índices de produtividade e, conseqüentemente, falta de constância na entrega
e qualidade dos produtos ao consumidor final.
De uma forma geral a ovinocultura passou a ser encarada como atividade secundária
nas propriedades a partir da desvalorização da lã nos anos oitenta. Em função disso,
tecnologias antes utilizadas em massa, como a inseminação artificial, deixaram de ser
aplicadas por um longo período.
Porém, nos últimos cinco anos, os ovinocultores estão reanimados com a produção
graças aos valores de comercialização da carne e da lã, juntamente com a sensibilização de
algumas entidades ligadas ao setor. Neste novo cenário algumas propriedades atingem bons
índices de produtividade através do correto manejo da produção
Ainda assim, os índices de produtividade médios do estado são baixos: taxa de
natalidade abaixo de 80%, mortalidade de cordeiros de 20%, índice de desmame de 60-65%
(PEREIRA NETO, 2004).
A baixa eficiência reprodutiva do rebanho, juntamente com a alta mortalidade dos
cordeiros e a reduzida produção de carne e lã, acarretam na pequena oferta de animais de
qualidade para abate. Entretanto, o abigeato é considerado um dos maiores problemas no elo
da produção. Sendo também um dos fatores responsáveis pela diminuição do rebanho ovino
gaúcho e por causar grandes prejuízos nas criações que ainda persistem.
No formato tradicional da cadeia (vide Figura 8), a partir da produção o cordeiro pode
seguir três caminhos formais: venda em leilões, principalmente durante a safra no final do
ano, antes do natal; venda direto ao frigorífico; venda ao frigorífico ou outros produtores via
intermediários ou “marchantes”.
Além disso, existem as rotas informais (representadas pelas linhas pontilhadas na
Figura 8), quando os animais a partir da produção são vendidos diretamente para açougues ou
consumidor final sem passar por frigoríficos com inspeção sanitária, ou seja, estas são as rotas
onde ocorrem os abates clandestinos.
A partir da venda em feiras ou leilões os animais poderão seguir por quatro caminhos
diferentes. Sendo dois formais, quando retornam para produção, sendo vendidos para outros
produtores ou vendidos diretamente para o abate em frigoríficos inspecionados. E dois
informais, quando ocorre novamente o abate clandestino e venda da carcaça direto ao varejo
ou venda direta ao consumidor final (vide Figura 8).
60
4.4.2 Indústria Frigorífica
Os abates controlados são realizados em frigoríficos de inspeção municipal, estadual
ou federal. Onde os animais poderão chegar vindo de uma propriedade rural (produção), ou de
feiras e leilões, desde que conste a GTA (Guia de Trânsito Animal) e nota fiscal, dos animais.
Apesar de existir uma portaria para tipificação de carcaças ovinas, esta não é utilizada
com regularidade nos frigoríficos do estado. Um dos maiores gargalos que atravancam o
desenvolvimento da cadeia produtiva de ovinocultura de corte, juntamente como abigeato, é
justamente a falta de fiscalização nos abates. Ou melhor, o grande número de abates
clandestinos que ocorrem em todo estado, com venda de carcaças de modo informal.
Apesar da dificuldade de obtenção de um dado preciso do número total de abates de
ovinos no estado, apresentamos algumas estimativas sem possibilidade de confirmação. As
quais foram formuladas buscando retratar a realidade dentro das limitações apresentadas.
De acordo com dados divulgados na Câmara Setorial da Ovinocultura, elaborados
através de uma parceria de entidades, além dos 170.270 abates controlados pelo Serviço de
Inspeção Federal (SIF) e Inspeção Estadual (CISPOA) em 2002, foi estimado um número de
250.000 abates clandestinos. O que resultaria num total de 420.270 abates no Rio Grande do
Sul durante o ano de 2002. A Figura 9 demonstra o número de abates controlados pelo SIF e
CISPOA, com uma retrospectiva de 1998 até 2002.
0
50
100
150
200
250
300
350
1998 1999 2000 2001 2002
Cispoa
Sif
Total
Figura 9: Histórico de abates controlados no estado a partir de 1998 até 2002.
Fonte: Rio Grande do Sul. Secretaria da Agricultura e do Abastecimento - SAA, 2003.
61
4.4.3 Distribuição e Comercialização
Na distribuição verifica-se a existência de uma grande dificuldade na relação cliente-
fornecedor, principalmente em função da sazonalidade de produção e inconstância da
qualidade dos produtos, condições indispensáveis para manter a fidelidade do consumidor.
Os pontos de venda para carne de cordeiro são restaurantes, lojas de carnes e grandes
redes de varejo, além de redes médias, pequenos mercados e açougues.
Para Kotler (1996), o varejo envolve as atividades da venda de bens e serviços
diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Portanto, qualquer organização que
utiliza esta forma de venda, no caso tanto o ponto de venda da empresa quanto a rede de
varejo contratante, estão praticando varejo.
Neste sentido, existem alguns casos de produtores que praticam o varejo, já que estão
levando seu produto diretamente ao consumidor final, dentro da formalidade. Porém, maiores
esclarecimentos sobre este e outros aspectos relativos a distribuição e comercialização, serão
esclarecidos somente no transcorrer da pesquisa, a partir da coleta de dados primários. Visto
que, não se dispõe conhecimento sobre a forma de funcionamento destes elos, além da
escassez de dados secundários que se refiram a esta etapa da cadeia de ovinocultura no estado.
4.4.4 Ambiente Institucional e organizacional
O ambiente institucional e organizacional, embora nem sempre considerados quando
se delimita as cadeias produtivas para estudo, são indispensáveis para seu funcionamento e
sustentabilidade.
Para Zylbersztajn (2000), estes são os agentes que realmente fazem os sistemas
funcionarem, atuando como margens para o fluxo das cadeias. Ressaltando que as mudanças
nas organizações podem ocorrer com rapidez, o que não ocorre com freqüência nas
instituições.
Segundo o mesmo autor, ambiente institucional compreende as “regras do jogo”, os
sistemas político e legal, cultura, educação e tradições das diferentes sociedades. Enquanto o
ambiente organizacional compreende as estruturas que sustentam as cadeias. Tais como:
empresas, universidades, entidades de classe e cooperativas.
Na cadeia de ovinocultura gaúcha o ambiente institucional inclui uma cultura e
tradição que exerce forte influência no desempenho da cadeia. Por um lado, estas instituições
62
trazem vantagens, refletidas na habilidade de conduzir as criações e conhecimento das
adversidades referentes a produção, que podem facilitar o manejo produtivo e ações
estratégicas neste elo. Por outro lado, limitam a percepção dos agentes em relação à inovações
tecnológicas, tendências de gestão e de mercado.
Ou seja, de um modo geral os produtores ficam limitados a uma visão restrita da sua
atividade ou apenas da cadeia na sua região, sem vislumbrar as oportunidades existentes e as
mudanças necessárias para aproveitá-las.
Entretanto, esta falta de competitividade dos agentes também tem influência de
questões de ordem política e econômica. Os efeitos de crises econômicas com reflexos na
agropecuária brasileira marcaram profundamente produtores que ainda apresentam resistência
a mudanças. Certas mudanças institucionais, políticas e legais ainda são pouco consideradas
por produtores rurais do Rio Grande do Sul, em função da cultura e da tradição.
De certa forma, o governo tem fomentado a reestruturação da cadeia de ovinocultura
através de ações no ambiente institucional e organizacional, com limites muito estreitos entre
as mesmas. No ambiente institucional além de crédito rural, com linhas direcionadas
exclusivamente para ovinocultura, existem esforços que visam regularizar a cadeia através de
legislações adequadas.
De acordo com Silva (2002) o Ministério da Agricultura Pecuária e Abastecimento
(MAPA), regulamentou o sistema Nacional de Tipificação de Carcaças Ovinas em 26 de
dezembro de 1990 (Portaria 307). Entretanto, a nível nacional esta portaria não está sendo
sistematicamente obedecida pelos agentes da cadeia produtiva.
No ambiente organizacional, existe a atuação de organizações como a Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA) e a Empresa Estadual de Extensão Rural
(EMATER), com programas de pesquisa e extensão direcionados à ovinocultura. Além disso,
destacam-se outras ações como uma iniciativa do Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE) nacional para fomentar ações na cadeia de ovinocultura, o
programa “Juntos para Competir”, que atua a nível estadual através de uma parceria entre
SEBRAE-RS, Federação de Agricultura do Rio Grande do Sul (FARSUL) e Serviço Nacional
de Aprendizagem Rural do estado (SENAR-RS), visando o desenvolvimento da agropecuária
gaúcha.
Além destas iniciativas, em 2004 houve o lançamento oficial do Pólo Regional de
Ovinocultura, um programa que visa a recuperação da ovinocultura rio-grandense direcionado
para a metade sul do estado. O Pólo terá como base de atuação as Cooperativas de Lãs que
63
ainda estão em atividade, as quais estão localizadas nos município de Quaraí, São Gabriel e
Jaguarão.
Fazem parte deste programa várias entidades ligadas ao setor agropecuário e a
ovinocultura. Dentre estas estão: Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - EMBRAPA,
Associação Riograndense de Empreendimentos e Assistência Técnica e Extensão Rural -
EMATER, Ministério da Agricultura Pecuária e Abastecimentos - MAPA, Secretaria Estadual
da Agricultura - SAA, Serviço Nacional de Aprendizagem Rural, Rio Grande do Sul -
SENAR-RS, Federação da Agricultura do Estado do rio Grande do Sul - FARSUL,
Associação Brasileira de Criadores de Ovinos - ARCO, Federação das Cooperativas de Lãs -
FECOLÃ, as indústrias Paramount Lanosul e Lanobrasil, Cooperativa de Lãs Mauá Ltda.,
Cooperativa de Lãs Tejupá Ltda. e Cooperativa de Lãs Quarai Ltda..
4.5 O Caso de Coordenação na Cadeia Produtiva de Ovinocultura do Uruguai
A fim de exemplificar as iniciativas de coordenação na cadeia de ovinocultura, no
presente item é apresentado um caso bem sucedido de coordenação na cadeia produtiva de
ovinocultura do Uruguai.
Apesar de um contexto macroeconômico e institucional distinto, existem algumas
semelhanças entre a iniciativa de coordenação do Conselho Regulador Herval Premium e o
“Operativo Cordero Pesado”, iniciativa em andamento desde 1996, que será descrita a seguir.
Entretanto, primeiramente é oportuno descrever algumas considerações sobre o
contexto geral da cadeia da carne ovina do Uruguai e principalmente do ambiente
institucional, devido à sua importância no desempenho da coordenação.
4.5.1 O contexto atual da cadeia de ovinocultura de corte do Uruguai
Comparando-se o Uruguai com o sul e sudeste do Rio Grande do Sul, encontram-se
semelhanças em relação ao clima, à finalidade das criações de ovinos, às raças criadas, aos
fatores restritivos e sistemas de produção utilizados. Além disso, o Uruguai sempre exerceu
uma grande influência sobre a pecuária gaúcha. O foco em sistemas de produção ovina
historicamente voltados para raças com aptidão para produção de lã também é uma
característica de ambas regiões, cuja proximidade contribuiu para tornar semelhantes os
hábitos, práticas, tradições e a própria forma de vida do produtor rural (COIMBRA, 1993).
64
Apesar destas semelhanças, o Rio Grande do Sul e o Uruguai apresentam grandes
diferenças com relação à importância econômica da ovinocultura. Enquanto no Rio Grande do
Sul a ovinocultura é uma atividade de importância regionalizada, no Uruguai contribui de
forma destacada nas exportações nacionais, com a lã e com a carne, o que confere importância
econômica e social da atividade para o povo e para o governo uruguaio.
Com um rebanho ovino em torno de 9 milhões de cabeças e com abate que varia entre
720 e 750 mil cabeças por ano (Salgado, 2004a), o país exportou em 2002 cerca de 10 mil
toneladas de carcaça, um terço de sua produção, atingindo uma média de U$ 3.253 por
tonelada.
O Brasil é o principal destino da carne uruguaia, importando 41% do total. Logo a
seguir estão: Reino Unido (23%), França (13%) e Alemanha (5%) (MONTOSSI, informação
verbal)
2
.
Apesar do bom desempenho nas exportações, Salgado (2004a) salienta que a situação
atual da produção ovina é muito diferente a de alguns anos atrás. Em função da redução do
estoque de ovinos e da estrutura do rebanho mais criadora.
A inserção da ovinocultura nos sistemas mistos de pecuária e dentro do setor
agropecuário mudou significativamente, deslocando a produção ovina para áreas de recursos
naturais mais pobres do país onde o investimento em pastagens naturais está abaixo da média
nacional.
Em contrapartida com a valorização da carne ovina no mercado internacional e a
característica eminentemente exportadora desta cadeia, abre-se um caminho para explorar seu
potencial produtivo que exige um grau de eficiência tecnológica para garantir a qualidade dos
produtos.
Segundo Montossi (2004, informação verbal)
2
, o volume e a qualidade da carne ovina
produzida no Uruguai compreendem o principal desafio a ser resolvido na cadeia produtiva de
ovinocultura do país, são restrições para a consolidação e desenvolvimento dos mercados
atuais e para abertura de novos mercados.
Diante deste desafio, o desenvolvimento da diferenciação e do valor agregado para as
carnes uruguaias pode ser uma solução para aumentar a competitividade no mercado
internacional. Ou seja, uma estratégia para conquistar o mercado pela qualidade e não pela
quantidade.
Neste sentido, algumas instituições uruguaias que desempenham funções na cadeia da
carne ovina voltam o foco para a organização da cadeia, coordenação do mercado e
elaboração de programas de produção de carne de qualidade que atenda as exigências de
65
mercado. Além da meta fixa de aumentar a produtividade do rebanho ovino que é a única
possibilidade de aumento do volume de carne produzida.
4.5.2 Ambiente Institucional da cadeia uruguaia
A cadeia de ovinocultura do Uruguai, desde muitos anos, tem uma estrutura
institucional de apoio. São instituições de investigação agropecuária e extensão rural mantidas
por produtores e pelo governo.
O Secretariado Uruguayo de la Lana - SUL, desempenha papel importante na cadeia
com atuação direcionada exclusivamente para ovinocultura. Esta instituição foi fundada por
iniciativa dos ovinocultores para ser um centro de pesquisas e desenvolvimento de tecnologias
para lã e que atualmente desempenha funções também com foco na carne ovina. O SUL
executa trabalhos de extensão rural adaptando os experimentos à realidade das regiões
produtivas uruguaias.
As atividades de pesquisa e extensão rural são desenvolvidas também por outras
instituições, dentre as quais citamos: Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria - INIA
e o Instituto Nacional de Carnes - INAC.
O INIA é uma instituição de pesquisa que fomenta o desenvolvimento da agropecuária
Uruguaia, com atuação em diversas cadeias produtivas, procurando focar suas propostas
tecnológicas numa visão integral das cadeias agroindustriais. Seus projetos de investigação e
desenvolvimento têm forte interação e participação ativa dos diferentes integrantes da cadeia
(MONTOSSI et al., 2004).
O INAC é uma instituição que tem um segmento de pesquisa de carne ovina e bovina.
Dentre suas funções estão a pesquisa de mercado, gerando informações para produtores e
frigoríficos, e a promoção da carne uruguaia no mercado internacional, que tem sido fator
determinante na conquista de novos mercados.
Estas instituições mantêm uma excelente interação entre si e com os produtores
realizando trabalhos conjuntos, como a auditoria na cadeia da carne ovina realizada em 2003,
através de uma parceria de INIA e INAC com outras instituições.
De acordo com Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria - INIA (2003), a
Auditoria de Qualidade da Cadeia da Carne Ovina, teve como função básica diagnosticar os
problemas existentes. Dentre as conclusões desta auditoria consta a necessidade de melhorar a
coordenação da cadeia e obter maior transparência na mesma.
66
A coordenação da cadeia foi apontada como um aspecto básico a ser seguido, pois o
produtor precisa receber mais sinais de o que o mercado quer, a indústria precisa ser mais
explícita quanto às características do produto que deseja e precisa haver uma coordenação
entre demanda e oferta.
Os produtores reclamam por transparência em relação às informações tecnológicas e a
comercialização, exigem mais informações sobre comercialização e em relação às perdas
produtivas no abate e processamento da carne, bem como os fatores do manejo que
influenciam nos resultados deste processo (INIA, 2003).
Existe um compromisso de melhora contínua da qualidade da carne ovina do Uruguai,
sendo necessário aprofundar ações para estabelecer estratégias e transformar as ameaças que o
país sofre em oportunidades. Porém “[...] a competitividade, diferenciação e valor agregado
da cadeia da carne uruguaia deve ser baseada no compromisso e visão compartilhada entre
todos os agentes da cadeia [...]” (MONTOSSI, 2004, informação verbal)
2
.
Neste panorama, onde a carne ovina passa a ser um produto de destaque na economia
do país, o SUL desempenhou um papel importante para o desenvolvimento econômico e
social do meio rural através da ovinocultura, a partir de uma iniciativa de coordenação da
cadeia que é descrita detalhadamente a seguir.
4.5.3 A iniciativa de coordenação do “Operativo Cordero Pesado SUL”
Em função da desvalorização da lã o SUL passou a buscar uma solução para a
reestruturação da ovinocultura. A instituição percebeu que necessitava ampliar o enfoque de
atuação, devido à necessidade de encontrar uma forma para garantir retorno econômico
satisfatório a partir da criação de ovinos.
Vislumbrando aproveitar a oportunidade de valorização e demanda pela carne ovina
no mercado internacional, o SUL começou a estruturar um programa que permitisse a
coordenação no mercado e na cadeia produtiva da carne ovina como um todo.
A demanda existia, mas não existia a oferta e a forma de criá-la era através da
integração, neste caso a coordenação dos agentes e do mercado era necessária. O objetivo era
ajudar o mercado a funcionar através de estímulos, até que fosse capaz de funcionar sozinho.
Para tanto, optou-se pela diferenciação de produtos a fim de obter maior valorização no
mercado. O que exigiu uma integração que não funcionou por contratos, mas por
compromisso moral, através da organização da produção e da comercialização. Onde as partes
envolvidas sempre cumpriram com seus compromissos (Salgado, 2004, informação verbal)
3
.
67
A instituição passou a desenvolver pesquisas sobre a carne ovina e a melhor forma de
obter um produto de qualidade, considerando as potencialidades e limitações da ovinocultura
uruguaia e também as exigências do mercado internacional (a partir de pesquisas de
mercado). Assim surgiu a iniciativa do “Operativo Cordero Pesado SUL”.
O programa foi denominado “Cordero Pesado”, porque o produto deveria ser um
animal jovem, mas pesado e que permitisse ao criador usufruir a primeira esquila (tosquia dos
ovinos, manejo necessário para o bem-estar do animal e que permite a obtenção da lã como
produto de comercialização).
De acordo com Salgado (2004, informação verbal)
3
, as pesquisas e oferta de
informação aos produtores ocorreram entre 1991 e 1995, em 1996 ocorreu o primeiro abate.
Houve um auxílio do Ministerio de Ganadería Agricultura y Pesca, que financiou o projeto de
validação tecnológica, onde participaram 26 produtores com um total de 10.000 cordeiros
abatidos. Os animais estavam distribuídos em distintas regiões com condições naturais e raças
diferentes, mas com um mesmo pacote tecnológico desenvolvido e acompanhado pelos
técnicos do SUL. Neste teste da tecnologia o resultado obtido a campo nas diferentes regiões
do país foi praticamente o mesmo dos experimentos científicos. Esta foi uma etapa de
aprendizagem para produtores, técnicos e indústria. Nesta fase o Frigorífico San Jacinto foi
um parceiro do SUL através de investimentos em tecnologias necessárias para o
processamento e adequação do produto ao mercado.
O “Cordero Pesado” era o produto que o mercado queria, mas ninguém conhecia. A
indústria não sabia como vender e o produtor não sabia como produzir, no entanto ambos
constataram os benefícios na medida que se adaptaram ao programa. O produto teve uma
aceitação excelente no mercado, tanto que no segundo ano, em 1997, foram abatidos 150.000
cordeiros, aumentando para cinco o número de frigoríficos participantes. As condições de
comercialização e a quantia de cordeiros que seriam abatidos eram previamente fixadas, mas
este processo não ocorreu em 2004, quando se estabeleceu o preço e os frigoríficos abateram
tudo o que foi possível, excedendo o número de abates programado (Salgado, 2004,
informação verbal)
3
.
Existe um guia de normas de manejo, nutrição e sanidade do “Cordero Pesado” para
orientar o produtor. De acordo com o Secretariado Uruguayo de la Lana - SUL (1999), os
produtores participantes têm seu trabalho fundamentado na consciência de que estão
trabalhando para obter um produto de qualidade, que satisfaz as necessidades de um mercado
exigente, e esta qualidade deve estar presente em cada um dos cordeiros que compõem o lote.
Visto que, o posicionamento do produto no mercado depende, em grande parte, de sua
68
homogeneidade para aumentar a confiança do consumidor ao longo do tempo e criar a
fidelidade.
As normas criadas para regulamentar o “Operativo Cordero Pesado” foram
desenvolvidas para padronizar o produto, a carne obtida a partir de cordeiros criados em
diferentes regiões do país. Os animais abatidos seguem as seguintes normas:
- idade: 13 meses de idade, com dente de leite;
- peso: oscila em função do frigorífico de destino;
- condição corporal individual: deve ser de 3,5 (dentro de uma escala de mensuração
do engorduramento da caraça com variação de 1, muito magra, a 5, extremamente
gorda);
- lã: os animais devem estar com a lã entre 1 a 3 centímetros de comprimento;
- raças: são aceitos animais de todas as raças;
- os animais com mais de 7 meses deverão estar castrados e com a cola cortada.
O SUL realiza ações de capacitação para grupos de produtores em diferentes regiões
do país, com assistência individual quando necessário. No momento em que o produtor tiver
um lote de cordeiros prontos para o abate comunica um técnico credenciado do SUL, que
acompanhará os animais no frigorífico. Depois que o cordeiro estiver no frigorífico, for
inspecionado e estiver dentro das normas de avaliação, receberá o selo de qualidade SUL
(SUL, 1999).
Salgado (2004, informação verbal)
3
considera o selo como uma certificação de
qualidade interna para balizar o preço. Visto que, o selo SUL não consta na carne como uma
marca, só vai até o abate dos animais. O desenvolvimento da marca a nível internacional seria
muito caro, já que toda carne do “Cordero Pesado” é exportada.
Em 2002 o “Operativo Cordero Pesado” abateu 280 mil cordeiros, 38 % do total de
abate de ovinos do país, que foi de 743, 2 mil ovinos e 83% da produção total de carne de
cordeiro (SUL, 2003a).
O “Cordero Pesado” foi criado a fim de valorizar a carne ovina produzida no Uruguai,
através da otimização dos níveis de qualidade do produto, pois com a pequena escala de
produção o país só poderá diferenciar-se e competir com base em atributos de qualidade. O
produto destina-se a países que reconhecem o valor adicional da carne (SUL, 2003b).
Para atingir o êxito do programa, produtor e indústria se adequaram as exigências, que
permitiram o equilíbrio entre padronização do produto, formação de uma cultura de produção,
a evolução do conhecimento e, sobretudo, a criação de uma cadeia produtiva bem integrada.
Entretanto, é preciso manter em mente os níveis de exigência que os mercados demandam,
69
garantida pelo controle de qualidade pré-abate para manter padrão dos lotes e do produto
final. O cuidado que for direcionado a estes detalhes determinará a manutenção do valor do
produto e o acesso à melhores mercados no futuro (SUL, 2003b).
Apesar disso, há espaço para melhorias principalmente no que se refere a obtenção de
um maior volume de carne produzida e a eficiência dos negócios agropecuários.
Cabrera (2003) considera que há novas modalidades de relacionamentos comerciais
possíveis entre produtores que podem auxiliar no desenvolvimento da ovinocultura no país.
Tanto que estão surgindo iniciativas de parcerias entre produtores para aumentar a eficiência
dos sistemas de produção a fim de preparar o “Cordero Pesado SUL”.
Na cadeia de ovinocultura uruguaia existe uma clara distinção entre produtores
criadores e invernadores. Os produtores criadores desenvolvem apenas a atividade de cria,
onde o rebanho é constituído por matrizes e reprodutores com objetivo de obter o maior
número possível de cordeiros.
Enquanto os invernadores utilizam sistema produtivo focado na terminação de
cordeiros. Este segmento compra cordeiros magros de produtores criadores e prepara os
mesmos com manejo nutricional e sanitário adequado para atingir o peso de abate. Estes
diferentes grupos têm formado parcerias, nestes casos ocorre integração dentro do elo da
produção.
Salgado (2004, informação verbal)
3
, cita a experiência como técnico do SUL na
estruturação de um destes grupos, o “Cordero del Este”. Neste caso um dos benefícios
atingidos foi fazer com que todos percebessem quanto tinham a ganhar, pois os dois ganham
mais, criadores e invernadores, de forma contrária o programa não funcionaria.
No caso deste grupo hoje existe uma coordenação forte, há ganhos reais e os mesmos
são distribuídos, mas a sustentação deste programa é o “Operativo Cordero Pesado”, que
aumentou o preço de mercado para animais de alta qualidade. O SUL garante a qualidade dos
cordeiros “del Este”, no momento de repasse do criador para o invernador e deste para o
frigorífico, onde os mesmos chegam dentro das normas de padrão do “Cordero Pesado” e
aptos a receber o selo de qualidade do SUL (Salgado, 2004, informação verbal)
3
.
Como o grupo soma um número total de cordeiros para abate significativo, entre 7000
a 8000 por ano, já ocorreu casos de negociação com frigoríficos em relação as condições de
pagamento, considerando todo o lote dos vários produtores. O que demonstra o poder de
barganha do grupo.
70
4.5.4 Considerações Sobre a Iniciativa de Coordenação do “Operativo Cordero
Pesado”
Fazendo uma análise do desempenho da iniciativa do “Operativo Cordero Pesado” até
o momento, Capurro (2004, informação verbal)
5
salienta que sem um esquema de
coordenação seria difícil desenvolver um produto novo como o “Cordero Pesado”. Para
Capurro os benefícios de coordenação, a integração na cadeia, a comunicação entre os agentes
e os acordos entre eles são essenciais para ter um produto diferenciado e é neste sentido que o
SUL procura trabalhar.
Os consumidores de carne exigem e estão dispostos a pagar mais por produtos com
atributos de qualidade e procedência garantida, para satisfazer esta demanda é necessário
formar estratégias competitivas em todos os níveis da cadeia, em função disso a indústria está
evoluindo da venda da carne como comodity para um produto diferenciado (MONTOSSI et
al., 2004).
Entretanto se não existirem instituições que trabalhem para promover a coordenação,
a cadeia da carne fica a mercê de um mercado indiferenciado de comodity, sem valor
agregado (Capurro, 2004, informação verbal)
4
.
Para Salgado (2004, informação verbal)
3
, o próprio mercado precisa confirmar esta
situação, os efeitos de coordenação, a diferenciação e a valorização dos produtos, isto ocorre
atualmente com o caso do “Cordero Pesado” no mercado de carne ovina do Uruguai.
De acordo com Salgado (2004, informação verbal)
3
, hoje o programa é uma realidade
no país, mas é algo que foi imposto. Finalmente os preços estão refletindo uma situação nova,
de maior valorização por uma determinada categoria. O preço fixado pelo mercado está
“premiando” este novo produto e sua qualidade. Porém, o técnico considera a coordenação
não é nada facial, segundo ele quando se coloca agentes para negociar, passam-se dias até
alcançar algo que o mercado faz em um minuto.
5
CAPURRO, G. Comunicação Pessoal na “Jornada com representantes de los medios de prensa”, Centro de
Investigación y Experimentación “Dr. Alejandro Gallinal”, Secretariado Uruguayo de la Lana, Cerro Colorado,
Florida, Uruguay, 10 nov. 2004
71
5 CONSELHO REGULADOR DO CORDEIRO HERVAL PREMIUM
O Conselho Regulador do Cordeiro Herval Premium é uma organização baseada no
associativismo, que surgiu a partir de uma iniciativa dos produtores a fim de organizar e
coordenar a cadeia produtiva de ovinocultura na região Sul do Rio Grande do Sul.
A iniciativa começou em 1999 com o primeiro abate de cordeiros. Conforme diz o
nome, trata-se de um conselho que regula a oferta de carne de cordeiro, um produto que tem
como diferencial o padrão de qualidade e a garantia de origem da região da serra do sudeste,
incluindo o município de Herval.
Os elos da cadeia produtiva que participam do Conselho Regulador Herval Premium
são: produtores e distribuidores, que formam uma aliança mercadológica, sendo que a
industrialização é terceirizada. Dentre os objetivos do Conselho estão a regularidade de abate
e a constância de carcaças de qualidade, obtidas a partir de animais selecionados em
propriedades localizadas na região da serra do sudeste que participam do programa.
5.1 Estrutura Organizacional
O Conselho Regulador do Cordeiro Herval Premium funciona como uma associação
de produtores, mas é registrado como Conselho Regulador. O que impede que realize
transações comerciais, que são garantidas através da parceira com os distribuidores, que
emitem as notas fiscais.
Ou seja, o Conselho apenas coordena a avaliação e o abate dos animais e repassa a
remuneração dos distribuidores para os produtores. Portanto, funciona como coordenador da
relação entre produtores e distribuidores. Os quais remuneram os produtores, o frigorífico, o
transporte dos animais e das carcaças, o serviço de avaliação dos técnicos à campo.
A remuneração da estrutura burocrática do Conselho é obtida a partir da venda das
peles dos cordeiros abatidos, o valor da venda é repassado para pagar os funcionários e custos
operacionais do Conselho.
72
O Conselho possui uma diretoria e dois funcionários que auxiliam na
operacionalização do programa, também fazem parte do Conselho técnicos cadastrados ao
programa que fazem a seleção dos animais à campo. Estes componentes e suas funções são
descritas de forma mais detalhada a seguir:
- Produtores: os produtores da região de atuação do Conselho participam por adesão
voluntária, não há restrições quanto ao número de cordeiros entregues e tampouco obrigação
de entregar todos os meses;
- Diretoria: a diretoria é composta por presidente, vice-presidente, tesoureiros,
secretários, conselho fiscal e diretores são preenchidos por produtores escolhidos para
representar os demais, a diretoria centraliza as decisões do Conselho;
- Funcionários: um técnico responsável pela avaliação das carcaças no frigorífico e
pela apuração dos resultados e uma secretária que auxilia na elaboração dos dados e
programação dos embarques através do Centro de Atendimento ao Produtor - CAP;
- Técnicos: os técnicos são credenciados para avaliação dos animais nos diferentes
municípios de atuação do Conselho.
A diretoria realiza reuniões semanais onde há revisão dos resultados, planejamento de
novas ações e ajustes freqüentes nos acordos vigentes nas alianças com os distribuidores.
5.2 Região de atuação
A área de abrangência do Conselho Regulador Herval Premium é a região Sul do Rio
Grande do Sul, mais especificamente na região da Serra do Sudeste e atua em seis municípios:
Herval, Arroio Grande, Jaguarão, Pedras Altas, Pinheiro Machado e Piratini.
Outros municípios da região que poderiam participar de forma mais representativa no
programa, Pedro Osório e Cerrito, Caçapava do Sul, Canguçu, Santa Vitória do Palmar,
Capão do Leão e Pelotas.
A expansão do programa para outros municípios requer muita cautela e só poderá ser
obtida através de uma consolidação gradativa. O Conselho evita criar expectativas que não
possa cumprir, evitando os fracassos do associativismo que os produtores consideram comuns
na região (SILVEIRA et al., 2004).
73
5.3 Preceitos da formação
A idéia de formar o Conselho surgiu aos poucos e teve como marco fundamental
reuniões de produtores rurais do município de Herval, que buscavam alguma solução para
reestruturar a ovinocultura na região. No princípio os produtores não tinham convicção de
qual seria a melhor alternativa e chegaram a estudar outras possibilidades como a construção
de uma indústria, que foram desconsideradas por serem inviáveis.
Considerando a baixa oferta de animais de qualidade no mercado e o potencial
produtivo da região, o grupo identificou que havia a necessidade de organizar a oferta e a
possibilidade de explorar as características intrínsecas do produto da região como um
diferencial, a fim de agregar valor a carne ovina.
Uma das principais atribuições do Conselho é garantir ao consumidor final um produto
tradicional e diferenciado que é identificado com um selo de qualidade, “Cordeiro Herval
Premium”. Que remete à imagem do cordeiro criado em pastagens naturais da Serra do
Sudeste, no Rio Grande do Sul (SILVEIRA et al., 2004).
Definidos estes objetivos o Conselho estruturou um programa para manter a oferta
constante de carne ovina de qualidade no mercado e agregar valor ao ovino produzido na
região da serra do sudeste.
Neste processo, de acordo com Azevedo (2003, informação verbal)
6
a busca pela
oferta de um produto diferenciado surgiu como uma ferramenta de indução ao associativismo
e assim os produtores se uniram entorno de um objetivo comum.
A visão de cadeia foi difundida no início do funcionamento do programa através de
campanhas publicitárias e palestras ministradas principalmente para produtores, em
seminários e feiras agropecuárias.
5.4 Programa de seleção de cordeiros
O Conselho Regulador do Cordeiro Herval Premium mantém um programa de coleta
de cordeiros por município e microrregião, oferecendo ao produtor uma oportunidade
constante de venda e embarque da produção do produto, uma alternativa de comercialização
que permite colocação escalonada no mercado dos animais prontos para abate, sem que o
produtor necessite esperar para formar grandes lotes de venda.
6
AZEVEDO, F. S. Comunicação pessoal, São Lorenço do Sul, 20 nov. 2004.
74
Manter a oferta constante de produtos de alta qualidade é um objetivo do programa
atendido através do cumprimento de uma série medidas e normas descritas a seguir.
Sendo que o respeito destas normas garante o padrão de qualidade do Cordeiro Herval
Premium. O que é essencial visto que através dela e da valorização de um produto regional o
programa conseguiu agregar valor ao produto.
O Conselho considera que esta valorização foi possível porque a carne foi aceita pelo
mercado como um produto diferenciado.
5.4.1 Produção
Os animais são produzidos em diferentes estabelecimentos dos produtores
participantes, podem ser de qualquer raça ovina, mas devem ser preparados em um sistema
produtivo de engorda (ou terminação) que permita atingir os parâmetros de seleção do
Conselho Regulador Herval Premium.
Uma das peculiaridades do programa é jamais falar em raça para não dividir o
produtor. Visto que o mais importante é ter qualidade e acabamento de carcaça (MUNHOZ,
2004).
Dentre os estabelecimentos que participam do Conselho há uma variedade de sistemas
produtivos. Tanto no que diz respeito às tecnologias empregadas, tornando o sistema mais ou
menos intensivo, quanto ao tamanho das propriedades.
A organização da produção e o incentivo para maior participação dos produtores são
preocupações constantes do Conselho. Que busca organizar a oferta dos vários produtores dos
municípios participantes a fim de poder atender o número de cordeiros que consta no acordo
com os distribuidores.
5.4.2 Parâmetros de seleção
Os animais selecionados para abate pelos técnicos do Conselho devem se adequar a
parâmetros de seleção pré-estabelecidos, que foram definidos a partir de um trabalho
realizado em parceria com o Grupo de Ovinocultura (GOVI) do departamento de zootecnia da
Universidade Federal de Pelotas (UFPEL), com objetivo de obter o produto adequado para
atender as exigências do mercado consumidor. Tais parâmetros são descritos a seguir:
- Idade: até um ano de idade, com “dente de leite”;
- Peso: entre 30 e 40 kg;
75
- Condição corporal: índice de condição corporal entre 3 e 3,5, que representa uma
carcaça normal ou ligeiramente engordurada.
Quando o produtor tem interesse que seus cordeiros sejam avaliados entra em contato
com o Conselho que encaminha um técnico para ir até a propriedade avaliar os animais
individualmente, em seguida é agendado o embarque dos animais selecionados.
A técnica utilizada pelo Conselho para apreciação da condição corporal é baseada na
metodologia científica elaborada pela Meat and Livestock Commission, MLC (OSÓRIO;
OSÓRIO, 2004). A avaliação é realizada mediante palpação de determinadas regiões do corpo
do animal que refletem o estado de engorduramento do cordeiro vivo, através da palpação os
animais são classificados de acordo com uma escala que varia de 1 a 5.
Através deste procedimento de seleção os produtores podem embarcar apenas os
animais que estão realmente aptos, sem a necessidade de completar uma carga fechada, como
ocorre em outros sistemas de comercialização. Este processo permite um melhor resultado
econômico por animal.
5.4.3 Abate e avaliação das carcaças
De acordo com Munhoz (2004), a regularidade de abate é uma das maiores
preocupações do Conselho. Tem ocorrido de dois a três abates por mês, mas a meta é
estabelecer abate quinzenal.
Os abates são programados de acordo com a oferta de cordeiros nos municípios
participantes do programa. Após a seleção dos animais é agendada uma data para o embarque.
Para completar a carga os técnicos reúnem cordeiros de diversos produtores, buscando formar
uma rota dentro de um mesmo município ou entre municípios vizinhos. O serviço de
transporte é terceirizado e pago pelo distribuidor.
O abate dos animais selecionados é realizado em um frigorífico de Inspeção Sanitária
Estadual no município de Pelotas. Desta forma o deslocamento dos animais vivos até o local
do abate não se torna muito oneroso, entretanto é permitida apenas a comercialização
interestadual das carcaças.
O serviço de abate é terceirizado, mas o Conselho interfere e opina nas condições de
abate e conservação das carcaças.
No frigorífico as carcaças são avaliadas por um funcionário do Conselho, que
acompanha todos os abates, e por membros do GOVI, que também avaliam as carcaças e
76
confrontam resultados do frigorífico com a avaliação realizada pelos técnicos de campo nos
cordeiros vivos.
Após a avaliação as carcaças que estão dentro do padrão do programa, são resfriadas e
entregues aos dois distribuidores parceiros, que fazem o processamento e a distribuição dos
cortes de carne, nos quais imprimem sua marca juntamente com o selo de qualidade “Cordeiro
Herval Premium”.
5.4.4 Retorno de informações
No momento do abate o funcionário do Conselho coleta dados de cada carcaça
reunindo informações dos lotes de diferentes produtores.
Os dados coletados são enviados aos produtores, que recebem um relatório de abate
por lote de cordeiros enviados para o programa. Onde constam informações referentes ao peso
dos animais no embarque na propriedade, peso da carcaça fria, rendimento da carcaça,
avaliação de acordo com o grau de engorduramento, valor pago por quilo e estado sanitário
dos animais.
Desta forma os produtores podem acompanhar o desempenho dos lotes enviados para
abate, fazendo correções no sistema produtivo e manejo sanitário quando necessário.
5.4.5 Remuneração
Os animais selecionados pelo Conselho são vendidos aos distribuidores parceiros no
momento de embarque na propriedade, portanto a nota fiscal de produtor é emitida em nome
de uma das empresas distribuidoras, Cabanha Alice ou Santa Fé.
O Conselho tem contratos informais com estas empresas que repassam a remuneração
para os produtores dentro de 30 dias a partir do embarque. O Conselho recebe dos
distribuidores o valor referente à remuneração dos técnicos e repassa aos mesmos, este valor é
equivalente a 2% do valor total dos animais selecionados e comercializados.
5.5 Parcerias de cooperação
A iniciativa de coordenação do Conselho funciona graças à competência e atitude dos
produtores, mas também em função das parceiras estabelecidas nos distintos estágios da
cadeia. Estas parcerias permitem o funcionamento do programa, sendo que a principal é a
77
aliança formada com os distribuidores, conforme salienta Azevedo (2004, informação
verbal)
4
:
[...] é fundamental referir que nos constituímos em uma aliança mercadológica
formada entre os produtores e os dois distribuidores, que respondem pela comercialização:
Cabanha Alice e Distribuidora Santa Fé. Sem o esquema de comercialização referido todo
nosso trabalho seria inútil.
Além da aliança com as empresas distribuidoras, Cabanha Alice e Santa Fé, o
Conselho formou outras parcerias que são descritas a seguir.
5.5.1 Distribuidores
Na aliança entre o Conselho e os distribuidores não existem contratos formais
assinados, apenas um acordo e o compromisso moral entre os agentes. Entretanto, os reajustes
neste acordo pré-determinado são registrados nas atas de reuniões do Conselho. O
cumprimento do compromisso moral garante ao Conselho um canal de comercialização
durante todo o ano.
No acordo com os distribuidores é responsabilidade do Conselho informá-los sobre a
previsão de abate de cada mês, ou seja, o número de cordeiros que serão selecionados por
mês.
Além disso, está determinado entre estes parceiros que 80% da distribuição do produto
é realizada na grande Porto Alegre e 20% na região de Pelotas e Rio Grande. Sendo que, o
mercado da capital é restrito a empresa Cabanha Alice, enquanto o mercado da região sul é
responsabilidade da empresa distribuidora Santa Fé.
De uma forma geral, metade do volume total de carnes que levam o selo de qualidade
do Conselho é destinada a grandes redes de varejo e a outra metade aos restaurantes e casas de
carne.
5.5.2 Instituições de apoio
A parceria existente com o grupo GOVI da UFPEL auxiliou no desenvolvimento dos
objetivos do Conselho, das técnicas de seleção dos animais e avaliação das carcaças. Os
processos de seleção dos animais e avaliação das carcaças são constantemente aprimorados
pelo grupo de pesquisa, para que o produto atenda as exigências do mercado e que a seleção à
campo esteja diretamente correlacionada com a avaliação das carcaças no frigorífico.
78
Além do apoio da universidade, através do grupo de pesquisa, o Conselho possui
também parcerias com as prefeituras de Piratini e Pinheiro Machado, que disponibilizam
funcionários com formação técnica para prestar assistência aos produtores que participam do
programa de entrega de cordeiros para o Conselho. Estes funcionários também são
cadastrados como técnicos do Conselho e realizam a seleção dos animais nestes municípios.
O Conselho recentemente formou parcerias com diversas instituições de apoio por
intermédio de um projeto em andamento na região sul do estado, chamado Pólo Regional de
Ovinocultura, descrito anteriormente.
5.6 Resultados do Programa de acordo com dados do Conselho Regulador do
Cordeiro Herval Premium
De acordo com o presidente o Conselho Sérgio Munhoz (2004), antes da atuação do
programa na região não existia oferta de cordeiro no período de abril a outono. Visto que a
oferta era mais concentrada no final do ano, mas em função da atuação do Conselho
atualmente a escassez ficou limitada apenas aos meses de abril e maio.
O Conselho consegue manter uma distribuição linear de abates ao longo do ano, que
permite atender ao mercado e manter credibilidade com o consumidor final. O peso médio de
carcaça fria de todos os animais abatidos está em torno de 14 kg, peso considerado ideal para
suprir as exigências do mercado. Carcaças mais pesadas geralmente não têm boa aceitação no
mercado, visto que são associadas à carne de animais velhos.
De acordo com Munhoz (2004), fatores como a baixa taxa de natalidade no rebanho
ovino do estado, o clima e a recente valorização da lã, provocaram a queda na oferta de
animais para abate. Esta conjuntura é preocupante para o Conselho, que considera a
regularização da oferta um dos grandes desafios enfrentados pelo programa.
Em 1999 o Conselho abateu 6.062 cordeiros e desde 2000 o abate tem se mantido
abaixo deste número. Ainda assim, em 2002 o abate do programa atingiu 27% do total de
abates de ovinos, sob Inspeção Estadual na região Sul. Em 2004 foram abatidos 4800 animais,
1186 cordeiros a mais do que é apresentado na Figura 10, onde constam dados da participação
de cada município no total de abates até setembro de 2004.
Nestes cinco anos de atuação o Conselho contou com a participação constante de
produtores dos seis principais municípios em que atua. Entretanto, de acordo com os dados
fornecidos pelo Conselho, considerando os abates até setembro de 2004, observa-se que
apenas dois municípios tiveram crescimento constante: Piratini e Pinheiro Machado. Nestes
79
municípios o aumento na participação do total de abates do programa é atribuído a parceria
com as prefeituras que disponibilizam assistência técnica aos produtores rurais participantes
do Conselho, desde 2001.
Figura 10: Participação dos diferentes municípios da região no total de abate dos 5 anos de funcionamento
do programa.
1999/2000 2001/2002 2002/2003 2003/2004
Município n
o
% n
o
% n
o
% n
o
%
Herval 2.554 43 789 15 1.097 22 702 19
P. Altas 1.779 29 1.459 28 540 11 603 17
Piratini 71 1 606 12 609 12 484 13
A. Grande 538 9 544 10 498 10 617 17
Jaguarão 328 5 361 7 596 12 304 8
P. Machado 510 8 1.481 28 1.505 30 707 21
outros 282 5 0 131 3 197 5
Total 6.062 5.240 4.976 3.614
Fonte: Arquivos do Conselho.
A cadeia produtiva do Conselho não prioriza o pequeno ou o grande produtor, mas o
programa é considerado uma boa alternativa para pequenas propriedades. Os resultados dos
abates do Conselho refletem a diversidade do perfil do produtor rural participante do
programa. Na análise dos abates de 2002 a 2004, o grupo de produtores com maior
participação foi aquele que entregou em média 20 cordeiros por ano. Em contrapartida há
produtores que entregam mais de 100 cordeiros por ano. Estes dados que podem ser
analisados na Figura 11.
Figura 11: Abates – Perfil do Produtor
Cordeiros por Produtor 2002
%
2003
%
2004
%
Até 20 44 37 51 43 46 44
De 21 a 50 42 35 43 36 32 30
De 51 a 100 18 15 17 14 17 16
Mais de 100 16 13 8 7 11 10
Total Produtores 120 119 108
Cordeiro/Produtor 49 40 44
Fonte: Arquivos do Conselho.
80
Além de eventuais palestras nas diferentes cidades em que atua, a partir de 2004 o
Conselho passou a divulgar os resultados do programa mensalmente aos produtores através do
Boletim Informativo do Conselho Regulador do Cordeiro Herval Premium.
81
6 RESULTADOS DA COORDENAÇÃO DO CONSELHO REGULADOR
DO CORDEIRO HERVAL PREMIUM
O Conselho é uma organização de representação regional que estabeleceu uma aliança
estratégica com distribuidores, a fim de levar a carne de cordeiro com qualidade diferenciada
e com garantia de origem, do campo até o mercado consumidor.
De acordo do Azevedo (2004, informação verbal)
4
o Conselho é uma associação de
produtores que faz pouco em termos de representação política, mas que por outro lado está no
mercado, fato que não caracteriza uma associação voltada a defesa de interesses setoriais. O
objetivo do Conselho é atuar de forma específica junto ao mercado, com foco na
comercialização do cordeiro. De acordo com os produtores é esta diferença que faz a força do
Conselho.
6.1 Motivação para iniciativa de coordenação e formação do Conselho Regulador
do Cordeiro Herval Premium
A iniciativa de coordenação foi vislumbrada pelos produtores como uma alternativa
de atuação em um momento de inconformidade com os resultados obtidos com a atividade
pecuária, em contrapartida aos altos preços de comercialização da carne ovina no varejo.
Frente a este cenário era necessário estabelecer uma estrutura mínima de cadeia capaz
de garantir retorno econômico satisfatório da ovinocultura, encurtar o trajeto do produto desde
o campo até o varejo, eliminando intermediários e rotas informais, para favorecer o elo da
produção. Portanto, o que motivou os produtores a tomar a iniciativa de coordenação da
cadeia foi a busca por maior competitividade da ovinocultura regional.
Diferente do que ocorre em outras cadeias onde o elo mais forte toma a iniciativa de
coordenação, conforme colocado por Furlanetto (2002), neste caso foi o elo mais fraco da
cadeia que tomou a iniciativa. Frente ao descontentamento com o sistema de comercialização
vigente e a forma de organização da cadeia, os produtores buscaram uma forma de regular a
82
qualidade para obter um produto diferenciado e com valor agregado, determinando a
coordenação da cadeia.
Naquele momento, apesar da valorização da carne ovina, os produtores não estavam
vendo um reflexo positivo na produção. A fim de alterar esta realidade um grupo de
produtores do município de Herval, no sul do Rio Grande do Sul, buscou a coordenação como
alternativa para regular o mercado regional e aumentar os lucros da atividade.
Entretanto, a estrutura organizacional do Conselho impede a realização de transações
comerciais, por este motivo a diretoria composta decidiu formar uma aliança com
distribuidores para colocar o produto com o selo Cordeiro Herval Premium no mercado. A
aliança foi constituída primeiramente com a distribuidora Cabanha Alice. O fato de ser uma
empresa que já atuava há vinte anos no mercado de carne ovina, além do bom relacionamento
entre o empresário e os produtores da diretoria, favoreceu o estabelecimento de uma aliança
sem contratos, baseada apenas na confiança entre os agentes.
Posteriormente passou a fazer parte da aliança a distribuidora Santa Fé, uma empresa
que surgiu a partir da aprendizagem de um dos produtores com a distribuidora Cabanha Alice.
Atualmente as duas distribuidoras trabalham em comum acordo e levam o produto Herval
Premium ao mercado consumidor em diferentes regiões do estado.
Na medida em que a proposta de atuação do Conselho já estava estabelecida, a
redução do risco de mercado e a possibilidade de obter uma melhor remuneração, motivou os
demais produtores a ingressarem no programa. A garantia de venda todo ano e a segurança de
receber o pagamento, além da boa valorização do produto levou vários produtores a
participarem do programa.
A formação do Conselho e a coordenação que exerce, com auxílio das parcerias
desenvolvidas, revela a importância das instituições na formação e no desempenho desta nova
estrutura da cadeia. Hoje há novas regras determinadas pela nova forma de comercialização,
isso exigiu adaptação dos produtores a organização vigente na cadeia.
A parceria com UFPEL, por intermédio do grupo GOVI, foi de fundamental
importância no desenvolvimento do programa de seleção dos cordeiros e avaliação das
carcaças. E continua colaborando para o desempenho do programa através do
acompanhamento do abate, avaliação das carcaças e estudo das correlações entre a seleção
dos animais vivos feita pelos técnicos com a avaliação das carcaças no frigorífico. Este
acompanhamento é fundamental e determina correções quando necessário para manter o
produto de acordo com as tendências de mercado.
83
6.2 Caracterização da iniciativa de coordenação quanto a sua forma de atuação
na cadeia de ovinocultura
Não existem contratos assinados entre os produtores, nem do Conselho com os
mesmos ou com os distribuidores. Os acordos são cumpridos com base na confiança e em
relacionamentos sustentáveis entre os agentes. Semelhante ao que ocorre no caso do “Cordero
Pesado”, no Uruguai, na aliança formada pelo Conselho há uma visível integração e um
compromisso moral entre os agentes que sempre cumprem com os compromissos
estabelecidos.
A relação entre o Conselho e os distribuidores é aberta e permite revisão dos acordos
na medida que algum dos parceiros considera necessário. Estas revisões ou renegociações
ocorrem durante as reuniões mensais dos agentes distribuidores com a diretoria do Conselho.
A aprendizagem também é uma constante na aliança. Tanto que no princípio existia
um único parceiro distribuidor com larga experiência de mercado e com uma rede de
relacionamentos bem estabelecida e a segunda empresa parceira surgiu a partir da
aprendizagem possível através da aliança.
O Conselho coordena a cadeia através da seleção dos animais nas propriedades,
controle do abate no frigorífico e garantia de colocação da carne no mercado graças a aliança
com as empresas distribuidoras. Desta forma obtém uma escala maior de um produto de
qualidade obtido a partir de diferentes propriedades da região e possibilita fluxo de renda
constante ao longo do ano para os produtores, além da segurança de mercado. Na medida que
repassa os cordeiros diretamente aos distribuidores, o Conselho elimina os intermediários
comuns no mercado da carne ovina.
6.3 Desempenho da iniciativa de coordenação
O Conselho Regulador do Cordeiro Herval Premium atua na cadeia como uma
associação de produtores que coordena a oferta de cordeiros a partir de várias propriedades da
região. O programa de seleção que garante padrão de qualidade e origem dos produtos,
agregando valor a carne ovina, favorece produtores que possuem uma pequena escala de
produção. Cada produtor pode obter melhor resultado embarcando os cordeiros no mês que
estiverem prontos para o abate.
A coordenação na cadeia produtiva é exercida através da aliança estratégica formada
entre o Conselho e as duas empresas distribuidoras, Cabanha Alice e Santa Fé. O Conselho
84
coordena a cadeia de suprimentos de carne ovina ao organizar o abate de cordeiros e fornece
o produto de acordo com as exigências dos consumidores.
Para os produtores a aliança com os distribuidores garante a estabilidade de um canal
de distribuição que possibilita venda de uma pequena escala de produção e o fluxo de renda
escalonada durante todo ano, o que é considerado uma grande vantagem pelos produtores.
A fim de aumentar o número de animais abatidos a parceria formada com as
prefeituras de Piratini e Pinheiro Machado, também é muito significativa na medida que
permitiu aumento do número de cordeiros entregues pelos dois municípios. Esta parceria
trouxe vantagens principalmente para os pequenos e médios produtores do município, que
consideram que o programa permitiu aumento da remuneração da atividade e constância de
fluxo de renda ao longo do ano, porque podem vender pequenos lotes a cada mês.
A meta de valorização do produto foi atingida em parte, visto que não é durante todo o
ano que os produtores recebem preço diferenciado. Entretanto, os produtores permanecem no
programa visto que em determinadas épocas do ano o preço é maior que o preço de mercado e
eles têm a esperança de que vai melhorar.
Participando do programa de entrega de cordeiros para o Conselho, os produtores
obtêm uma média final dos preços ao longo do ano superior a que obteriam no mercado
informal, que tem bons preços em períodos sazonais, não há regulação da oferta nem do preço
e também não existe segurança de venda o ano todo.
Alguns produtores participam do programa pela oportunidade de negócio, outros pela
necessidade de obter uma renda maior da propriedade e pelo escalonamento da produção ao
longo do ano, demonstrando-se fiéis ao Conselho. Como pode ser identificado a partir do
depoimento de um produtor do município de Piratini, ao relatar que o técnico do Conselho
ficou surpreso por ele ter entregado os cordeiros mesmo com os baixos valores de
comercialização praticados no final do ano: [...] o produtor tem que ser fiel ao Conselho o ano
todo se não, não dá certo.
O Conselho foi formado com objetivo de exercer uma coordenação que permitisse a
estrutura mínima de cadeia para garantir o retorno econômico satisfatório a partir da
ovinocultura. Entretanto, está absorvendo alguns custos que não existiam, com manutenção da
estrutura e dos funcionários.
A atuação do Conselho teve reflexos no elo da produção, visto que o produtor hoje
tem maior cuidado com a produção e com a seleção dos cordeiros um a um antes de
programar o embarque. Atualmente o produtor que participa do Conselho precisa seguir novas
regras e muitos adaptaram seu sistema produtivo para obtenção de um produto de qualidade.
85
Os produtores consideram uma vantagem a venda de um produto diferenciado que
permite levar ao consumidor uma carne de qualidade e de origem certificada. Ou seja, estão
satisfeitos com os resultados obtidos depois destas mudanças.
Entretanto, demonstram-se insatisfeitos em relação às reuniões restritas à diretoria e
produtores que têm disponibilidade de deslocamento até Pelotas, sede do Conselho. O que
limita a integração com produtores dos demais municípios que não tem disponibilidade de
deslocamento até Pelotas.
Também apontam que a diretoria do Conselho não tem buscado motivá-los como
ocorria no início. Entretanto esta situação não confere com a realidade de Piratini, onde os
produtores mostram-se satisfeitos em relação às informações e integração com o Conselho.
Em relação ao fluxo de informações, a divulgação de dados e mais informações de
comercialização e produção, que foi considerado como uma falha do Conselho por alguns
produtores, está sendo realizada a partir de publicações recentes do Boletim do Conselho
regulador Herval Premium.
Produtores e distribuidores divergem em relação a algumas questões. Para os
distribuidores o padrão de qualidade do Conselho pode melhorar ainda mais e a carne do
Cordeiro Herval Premium, poderia ser mais reconhecida e procurada pelo consumidor se
houvesse maior volume de oferta e campanhas de marketing para divulgar a marca. Enquanto
os produtores consideram que o produto Cordeiro Herval Premium tem um diferencial no
mercado, pois já receberam informações de consumidores, familiares e amigos que moram
nas cidades onde a carne é distribuída, satisfeitos com a carne e a origem do produto.
Para a empresa distribuidora Cabanha Alice as principais vantagens da aliança são:
padronização de produto, fornecimento garantido, diminuição de custos, em função de ter
uma carga completa para abate, possibilidade de planejamento e vendas programadas, pois
tem idéia de quantas carcaças vai receber a cada mês. Embora gostaria de receber um maior
número de carcaças por mês.
Neste sentido, identificou-se uma preocupação constante do Conselho com a
manutenção da qualidade do produto e adaptação às exigências do mercado consumidor.
Além disso, o Conselho tem uma clara visão em relação à necessidade de aumentar o
número de cordeiros abatidos para atingir um desempenho ainda maior da cadeia. E percebe
que a expansão do número de abates passa pelo aumento de produtividade no campo,
entretanto não desempenha funções diretamente focadas em aumentar os índices produtivos
nos estabelecimentos participantes, principalmente em função dos custos que estariam
envolvidos neste trabalho.
86
6.4 Principais entraves e fatores inibidores da coordenação do Conselho
Regulador do Cordeiro Herval Premium
A dificuldade de cooperação entre os produtores foi apontada pelos membros da
diretoria como um dos principais entraves ao desempenho da coordenação. Nos três grupos de
entrevistados foi levantada a hipótese de que a questão cultural pode ser o principal motivo
que impede a coordenação atingir resultados mais satisfatórios. A questão cultural também é
considerada um dos fatores responsáveis pelo baixo retorno obtido a partir da atividade
pecuária na região de atuação do Conselho.
Tanto os produtores quanto os distribuidores que participam da aliança identificam a
resistência ao associativismo como um fator determinante para muitos produtores não
participarem do programa. Esta resistência é atribuída a experiências fracassadas no passado,
quando a agropecuária na região dependia em grande parte da atuação de cooperativas.
Para o presidente do Conselho o estabelecimento da idéia de cadeia produtiva
integrada foi uma mudança de paradigma na região, ainda mais a cadeia na “mão do
produtor”, onde a indústria entra como prestadora de serviço, o que conclui ser uma inovação
na região. Que teve de enfrentar a cultura centenária de individualismo por parte dos
produtores e com visão apenas dentro da porteira, no elo da produção. Portanto, na região há
produtores que acreditam na coordenação do Conselho e querem participar do programa e
outros que ainda não compreendem o poder da cooperação e da integração no elo da
produção.
Este é um grande entrave para o desempenho do programa. O Conselho trabalha com
base na idéia de que todos têm que ganhar através da união, mas não consegue convencer
muitos produtores tradicionais da região. No início de sua atuação o Conselho percebeu a
necessidade de difundir seus preceitos e suas metas, tinha objetivos claros e bem definidos.
Entretanto, com o passar do tempo, na medida em que o projeto de coordenação se
tornou uma realidade na região, surgiram problemas que não haviam sido previstos. Entre eles
algumas questões culturais como o individualismo que dificulta a integração com os membros
do Conselho e o oportunismo que faz com que muitos produtores que participam do programa
ainda comercializem alguns lotes de cordeiros com marchantes. Além disso, problemas
técnicos como a baixa produtividade da ovinocultura na região e a falta de experiência dos
produtores em preparar animais para abate, são entraves para a coordenação exercida pelo
Conselho na região.
87
7 CONCLUSÕES DA PESQUISA
O Conselho Regulador do Cordeiro Herval Premium exerce coordenação na cadeia
produtiva de ovinocultura na região da Serra do Sudeste por intermédio de uma aliança
estratégica formada entre produtores e distribuidores.
A atuação do Conselho condiz com os preceitos de gestão da cadeia de suprimentos e
canais de distribuição, garantindo a eficiência do fluxo de produto e também do fluxo de
renda ao longo da cadeia.
A coordenação da cadeia de suprimentos é realizada através do programa de seleção
de cordeiros e escalonamento de abate nos diferentes municípios da região de atuação do
Conselho. Os animais são vendidos diretamente aos distribuidores, que buscam um produto
de qualidade diferenciada e origem comprovada para suprir a demanda do mercado
consumidor, que deseja uma carne diferenciada com o selo de qualidade Cordeiro Herval
Premium.
A aliança do Conselho com os distribuidores, garante a estabilidade de um canal de
distribuição constante para escoamento da produção. Além disso, diminuiu o volume de
animais abatidos nas rotas informais da cadeia e o número de intermediários na
comercialização. Os distribuidores da carne de Cordeiro Herval Premium têm a garantia de
fornecimento de um produto com padrão de qualidade e de um número de carcaças
programado, que é estabelecido durante as reuniões mensais com a diretoria do Conselho.
Esta iniciativa de coordenação trouxe benefícios importantes para a cadeia de
ovinocultura da região sul do estado. A partir da coordenação exercida pelo Conselho houve
uma conquista de maior integração e cooperação entre os produtores que participam do
programa e destes com os distribuidores. Neste processo, o frigorífico participa como
prestador de serviço que tem se mostrado flexível às adaptações nos processos de abate,
classificação e resfriamento das carcaças.
88
Participando do programa de entrega de cordeiros para o Conselho Regulador Herval
Premium os produtores têm a garantia de um mercado que valoriza seu produto e permite
fluxo de renda distribuído ao longo do ano.
Além disso, a coordenação proporcionou um melhor fluxo de informações ao longo da
cadeia. No início de sua atuação o Conselho promoveu reuniões no interior para promover a
idéia de associativismo, o conceito de cadeia produtiva e a possibilidade de coordenação da
cadeia como alternativa para melhorar os resultados da atividade de ovinocultura na região.
Nestas reuniões os representantes do Conselho procuraram motivar os demais produtores
ressaltando o potencial que uma cadeia unificada poderia atingir, aumentando a
competitividade da ovinocultura da região sul.
A partir da coordenação o Conselho aproximou o elo da produção da distribuição,
mantendo a indústria como prestadora de serviço. Neste processo a troca de informações dos
produtores com os distribuidores e com instituições de pesquisa como o grupo GOVI, foram
fundamentais para formatar o programa de seleção e abate de cordeiros.
Apesar deste desempenho, o Conselho enfrenta o desafio de manter a padronização da
qualidade dos produtos e a constância da oferta. Os acordos estabelecidos com os
distribuidores tem sido cumpridos, embora o programa enfrente períodos de escassez de
cordeiros e os abates não tenham atingido o número que o potencial produtivo da região
permite.
Esta escassez de produto em parte é atribuída a limitações técnicas nos sistemas
produtivos adotados pelos produtores e a realização do abate em frigorífico de Inspeção
Estadual, que limita o estabelecimento de contratos de venda em mercados mais promissores
fora do estado. Entretanto, além destes entraves, questões culturais como o individualismo de
produtores da região, compreendem um importante fator inibidor da coordenação. Em
conjunto as deficiências técnicas encontradas no programa e os problemas culturais da região,
acarretam em uma oferta de produto inexpressiva frente à demanda do mercado.
Ainda assim, os resultados advindos da coordenação exercida pelo Conselho
Regulador do Cordeiro Herval Premium na cadeia de ovinocultura da região da Serra do
Sudeste, são superiores aqueles vigentes antes de sua atuação.
Esse desempenho foi possível graças à aliança formada entre produtores e
distribuidores que gerou maior integração entre os agentes, possibilitando coordenação da
cadeia de suprimentos e de um canal de distribuição que permite constante escoamento da
produção, segurança de remuneração e fluxo de renda ao longo do ano.
89
Este estudo apresenta algumas limitações, como pouca profundidade na análise teórica
e falta de dados consistentes sobre a atividade de ovinocultura do Rio Grande do Sul. O que
impede uma análise mais consistente e quantitativa da representatividade desta iniciativa de
coordenação como forma alternativa de organização capaz de garantir o desenvolvimento da
cadeia de ovinocultura gaúcha. Este fato em conjunto com a limitação geográfica da pesquisa,
impediu uma análise comparativa com outros casos de coordenação na cadeia de
ovinocultura.
Portanto, as conclusões desta pesquisa são restritas ao caso analisado dentro da região
em que atua, não sendo possível fazer conclusões generalizadas para a cadeia de ovinocultura
em outras regiões do estado.
90
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99
APÊNDICE - ROTEIRO DE ENTREVITAS – PRODUTORES
a. DADOS DO ENTREVISTADO
1) Nome do entrevistado:
2) Cargo na empresa e/ou função na iniciativa de coordenação:
3) Município:
4) Tempo de atuação:
5) Número de cordeiros entregues por ano:
b. CARACTERIZAÇÃO E ESTRUTURA DA INICIATIVA DE COORDENAÇÃO
1) Que fatores motivaram sua formação?
2) Qual o(s) objetivo(s) proposto(s) pela iniciativa?
3) Existe uma liderança dentro da iniciativa de coordenação?
4) Quem influencia ou participa da tomada de decisões estratégicas para a cadeia?
5) Existe o estabelecimento de contratos entre os agentes?
6) Há um estabelecimento de regras, responsabilidades ou divisão de tarefas entre os agentes
participantes da iniciativa de coordenação?
7) Quais são os principais problemas do mercado da carne ovina da forma como a cadeia está
estruturada?
8) De que forma a organização, buscada pela iniciativa de coordenação da cadeia, pode resolvê-
los?
c. RELACIONAMENTOS E INTEGRAÇÃO ENTRE OS AGENTES
1) Atualmente existe maior integração entre os agentes do mesmo elo? E entre os diferentes elos
da cadeia produtiva?
2) Quais foram as medidas tomadas pela iniciativa de coordenação para promover maior
integração entre os diferentes elos da cadeia? E entre os agentes dentro de cada elo?
3) Existe cooperação para ações integradas ao longo da cadeia?
4) Existe confiança para formar contratos e/ou compromissos entre os agentes?
5) Quais os conflitos existentes atualmente entre os produtores? Como têm sido resolvidos?
100
d. FLUXO DE INFORMAÇÕES
1) Considera satisfatória a transferência de informações entre os diferentes elos da cadeia?
2) Quais são as informações fornecidas?
3) De que forma estas informações são repassadas (via documentos, informalmente...)?
4) As informações são repassadas sistematicamente ou apenas quando solicitadas?
5) Gostaria de receber algum tipo de informação que não tem acesso atualmente?
6) Que medidas foram tomadas pela iniciativa a fim de melhorar o fluxo de informações?
7) Há troca de informações diretamente com o consumidor final em relação aos produtos?
8) Os produtores sabem quais são as características desejadas pelo consumidor final?
9) Qual é o nível de confiabilidade das informações obtidas?
( ) baixo ( )regular ( ) médio ( ) alto ( ) muito alto
e. CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
1) A partir da produção qual é o destino dos animais? Para que indústria são vendidos? Tem
conhecimento do destino das carcaças após o abate?
2) Sobre a forma de apresentação do produto?
3) Onde são vendidos?
f. CONFORMIDADE DOS PRODUTOS
1) Quais são as exigências do Conselho? Que características devem ter os animais pré-abate? E a
carcaça?
2) Quais são os cuidados para ter segurança de que está recebendo um produto dentro dos padrões
desejados? Se sim, que medidas estão sendo tomadas?
3) Que características deve ter a carne que será enviada ao varejo?
4) Os produtos comercializados atualmente atendem a demanda do mercado consumidor? Tanto
em relação a quantidade quanto a qualidade dos produtos?
5) Qual o diferencial do produto oferecido pela iniciativa em relação aos concorrentes?
6) Que medidas são tomadas para aumentar a qualidade e uniformidade dos produtos?
7) Quais as mudanças percebidas após a implementação de tais medidas?
8) Existe uma preocupação constante dos produtores com a padronização da produção e com a
qualidade do produto final?
9) Existe uma marca que identifique os produtos? Se sim, como ocorreu a definição da marca?
10) Que características ela pretende ressaltar? Existe uma referência as características do sistema
de produção adotado?
101
g. DESEMPENHO DA INICIATIVA DE COORDENAÇÃO
1) Houve alterações em relação a freqüência de vendas ao longo do ano após a atuação da
iniciativa de coordenação?
2) Qual é a forma de pagamento utilizada atualmente?
3) Existe maior segurança no momento da comercialização, em relação a forma e prazo de
recebimento, a partir da atuação da iniciativa de coordenação?
4) Estão satisfeitos com os valores de comercialização praticados atualmente?
5) Melhoraram a partir da atuação da iniciativa de coordenação? Se sim, quanto por cento em
relação às vendas antes da coordenação?
6) Percebe-se um melhor fluxo de renda para os agentes após a atuação da iniciativa?
7) Quais são as principais vantagens de atuar junto a esta iniciativa atualmente?
8) Quais são as principais desvantagens?
9) Quais as perspectivas para o futuro da iniciativa?
102
APÊNDICE - ROTEIRO DE ENTREVITAS – DISTRIBUIDORES
a. DADOS DO ENTREVISTADO
1) Nome do entrevistado:
2) Cargo na empresa e/ou função na iniciativa de coordenação:
b. CARACTERIZAÇÃO E ESTRUTURA DA INICIATIVA DE COORDENAÇÃO
1) Que fatores motivaram sua formação?
2) Qual o(s) objetivo(s) proposto(s) pela iniciativa?
3) Existe uma liderança dentro da iniciativa de coordenação?
4) Quem influencia ou participa da tomada de decisões estratégicas para a cadeia?
5) Existe o estabelecimento de contratos entre os agentes?
6) Há um estabelecimento de regras, responsabilidades ou divisão de tarefas entre os agentes
participantes da iniciativa de coordenação?
7) Quais são os principais problemas do mercado da carne ovina da forma como a cadeia está
estruturada?
8) De que forma a organização, buscada pela iniciativa de coordenação da cadeia, pode resolvê-
los?
c. RELACIONAMENTOS E INTEGRAÇÃO ENTRE OS AGENTES
1) Atualmente existe maior integração entre os agentes do mesmo elo? E entre os diferentes elos
da cadeia produtiva?
2) Quais foram as medidas tomadas pela iniciativa de coordenação para promover maior
integração entre os diferentes elos da cadeia? E entre os agentes dentro de cada elo?
3) Existe cooperação para ações integradas ao longo da cadeia?
4) Existe confiança para formar contratos e/ou compromissos entre os agentes?
5) Quais os conflitos existentes atualmente entre os produtores? Como têm sido resolvidos?
d. FLUXO DE INFORMAÇÕES
1) Considera satisfatória a transferência de informações entre os diferentes elos da cadeia?
2) Quais são as informações fornecidas?
103
3) De que forma estas informações são repassadas (via documentos, informalmente...)?
4) As informações são repassadas sistematicamente ou apenas quando solicitadas?
5) Gostaria de receber algum tipo de informação que não tem acesso atualmente?
6) Que medidas foram tomadas pela iniciativa a fim de melhorar o fluxo de informações?
7) Há troca de informações diretamente com o consumidor final em relação aos produtos?
8) Os produtores sabem quais são as características desejadas pelo consumidor final?
9) Qual é o nível de confiabilidade das informações obtidas?
( ) baixo ( )regular ( ) médio ( ) alto ( ) muito alto
e. CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
1) A partir da produção qual é o destino dos animais? Para que indústria são vendidos?
2) A mesma já possui, ou possuía antes da participação na iniciativa de coordenação, algum
mercado ou clientes específicos?
3) Esta indústria tipo de inspeção? ( ) municipal ( ) estadual ( ) federal
4) Qual é o destino mais freqüente do produto, mercado nacional ou internacional?
5) Se é o mercado nacional, para que tipo de ponto de venda o produto é direcionado?
( ) restaurantes ( ) butiques de carnes ( ) pequenas redes de varejo
( ) açougues ( ) grandes redes de varejo ( ) venda direta ao consumidor
f. CONFORMIDADE DOS PRODUTOS
1) Quais são as exigências do Conselho? Que características devem ter os animais pré-abate? E a
carcaça?
2) Quais são os cuidados para ter segurança de que está recebendo um produto dentro dos padrões
desejados? Se sim, que medidas estão sendo tomadas?
3) Que características deve ter a carne que será enviada ao varejo?
4) Os produtos comercializados atualmente atendem a demanda do mercado consumidor? Tanto
em relação a quantidade quanto a qualidade dos produtos?
5) Qual o diferencial do produto oferecido pela iniciativa em relação aos concorrentes?
6) Que medidas são tomadas para aumentar a qualidade e uniformidade dos produtos?
7) Quais as mudanças percebidas após a implementação de tais medidas?
8) Existe uma preocupação constante dos produtores com a padronização da produção e com a
qualidade do produto final?
9) Existe uma marca que identifique os produtos? Se sim, como ocorreu a definição da marca?
10) Que características ela pretende ressaltar? Existe uma referência as características do sistema de
produção adotado?
104
g. DESEMPENHO DA INICIATIVA DE COORDENAÇÃO
1) Houve alterações em relação a freqüência de vendas ao longo do ano após a atuação da
iniciativa de coordenação?
2) Qual é a forma de pagamento utilizada atualmente?
3) Existe maior segurança no momento da comercialização, em relação a forma e prazo de
recebimento, a partir da atuação da iniciativa de coordenação?
4) Estão satisfeitos com os valores de comercialização praticados atualmente?
5) Melhoraram a partir da atuação da iniciativa de coordenação? Se sim, quanto por cento em
relação às vendas antes da coordenação?
6) Percebe-se um melhor fluxo de renda para os agentes após a atuação da iniciativa?
7) Quais são as principais vantagens de atuar junto a esta iniciativa atualmente?
8) Quais são as principais desvantagens?
9) Quais as perspectivas para o futuro da iniciativa?
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