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UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
PROGRAMA DE MESTRADO EM HOSPITALIDADE
CANAIS DE ATENDIMENTO AO ALUNO EM INSTITUIÇÕES
DE ENSINO SUPERIOR PRIVADO NA CIDADE DE SÃO
PAULO: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
ANA MARIA PERES GUIMARÃES
SÃO PAULO
2007
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UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
PROGRAMA DE MESTRADO EM HOSPITALIDADE
CANAIS DE ATENDIMENTO AO ALUNO EM INSTITUIÇÕES
DE ENSINO SUPERIOR PRIVADO NA CIDADE DE SÃO
PAULO: ESTUDO EXPLORATÓRIO
ANA MARIA PERES GUIMARÃES
Dissertação de Mestrado apresentada à Banca
Examinadora, como exigência parcial para a obtenção
de título de Mestre do Programa de Mestrado em
Hospitalidade, área de concentração Planejamento e
Gestão Estratégica em Hospitalidade e linha de pesquisa
Gestão em Hospitalidade e Turismo da Universidade
Anhembi Morumbi, sob a orientação do Prof. Dr. Raul
Amaral Rego.
SÃO PAULO
2007
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BANCA EXAMINADORA
Presidente: Prof. Dr. Raul Amaral Rego
Membros: Profa. Dra. Nilma Morcerf de Paula
Prof. Dr. Sérgio Francisco Costa
Dedicatória
A minha mãe, Dona Margarida, que me ensinou que a educação é o
passaporte para a liberdade.
Agradecimentos
Ao meu tio, Prof. Dr. José Noronha Peres, que me inspirou desde o meu 1º. dia de
aula.
Ao meu orientador, Prof. Raul Amaral Rego, por não ter desistido de mim e não
permitir que eu desistisse.
À Profa. Dra. Elisabete Wada, pelo incentivo de pesquisar o tema da pesquisa.
À Profa. Dra. Sênia Bastos, pela atenciosa e minuciosa correção na qualificação.
A Alessandra, sempre delicada e pronta a ajudar quando precisei.
A minha querida colega Silvana Sganzerlla, pela amizade, força e estímulo.
Ao meu colega Marcelo Boerguer, pela agradável e sempre humorada companhia.
A todos os meus colegas da Universidade Anhembi Morumbi, pela força e incentivo.
Agradeço aos meus alunos, que estão sempre me provocando a ser uma pessoa
melhor.
E aos meus filhos, Pedro Henrique e João Victor, pela paciência de esperar eu
terminar minha lição de casa.
Agradeço a Universidade Anhembi Morumbi pela bolsa de estudos concedida e pelo
seu importante apoio ao desenvolvimento do Programa de Mestrado.
RESUMO
Esta pesquisa tem como objetivo identificar os canais de atendimento nas
instituições de ensino superior particulares da cidade de São Paulo, com ênfase na
gestão desses canais e na percepção por parte dos alunos sobre a qualidade dos
serviços oferecidos por esses canais. Inicialmente o trabalho apresenta o atual
cenário das instituições de ensino superior, sua organização e a complexidade da
gestão nesse tipo de organização prestadora de serviços educacionais, visando a
destacar a importância das políticas para retenção de alunos e controle da evasão.
Em segundo lugar, é feita a revisão da teoria sobre marketing, qualidade de serviços
e relacionamento com os clientes, com destaque para a importância dos canais de
comunicação das organizações prestadoras de serviços, as interferências do
ambiente externo e interno, o papel dos funcionários nesse relacionamento na
construção da imagem da instituição de ensino pelos alunos. Além da revisão da
literatura, é feita a análise das práticas de relacionamento com alunos de instituições
de ensino superior norte-americanas vencedoras do prêmio Malcom Baldridge. Foi
feita uma pesquisa exploratória, em que foram identificados os canais de
atendimento ao aluno em quatro instituições de ensino superior da cidade de São
Paulo, utilizando o método documental, com análise dos sites das instituições
pesquisadas para identificação dos canais de atendimento e os seus serviços e
análise de canais não formais para identificação de mídia gerada pelo consumidor
através de comentários positivos e negativos feitos pelos alunos sobre sua perceção
da qualidade dos serviços dos canais de atendimento. O trabalho apresenta
resultados que indicam a gestão dos canais de atendimento aos os alunos ainda
pouco estruturados e pouco vinculados ao sistema de gerenciamento estratégico da
instituição de ensino superior analisada.
Palavras-chaves: Instituição de Ensino Superior. Relacionamento com alunos.
Qualidade de serviços. Marketing de Serviços. Hospitalidade.
ABSTRACT
The research had as its main objective the analysis of the management of
relationships between students and institutions of higher education in the City of São
Paulo, with emphasis on the management of relationship channels and on the quality
of the services offered. At first, the work presents the current scenario of institutions
of higher education, their organizations, and the complexity of management in this
type of educational services, aiming at showing the importance of student retention
policies and the control of loss of students. Secondly, a revision of marketing theory,
quality of services, and client relationship management is developed, with special
focus on the importance of communication channels of service organizations, the
external and internal interferences, and the role of employees with regards to this
type of relationship and its effect on image building for the institution of higher
education by the students. Besides literature revision, there is an analysis of
relationship practices with those students of higher education in the United States
who have won the Malcolm Baldridge award. Finally, there is a field research where
an investigation in an institution of higher education in the City of São Paulo is made,
utilizing case study methods, with analysis of data reports originated from the
channels of student services and interviews with the managers who are responsible
for those services. The results of the work indicates that the management of the
relationship channels with students is not very much structured and have very little
connection with the strategic management system of the higher education institution
that was analyzed.
Key words: Institutions of Higher Education. Relationships with Students. Quality of
Services. Service Marketing. Hospitality.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Interdependência dos setores de marketing, operações e de recursos
humanos................................................................................................................................60
Figura 2 - Cadeia Serviços-lucro........................................................................................66
Figura 3 - Triangulo de marketing de serviços..................................................................68
Figura 4 - Modelo de Lacuna da qualidade de serviços...................................................70
Figura 5 - Perspectiva de sistema da estrutura Baldrige.................................................75
Figura 6 - Marketing holístico..............................................................................................85
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Principais mudanças da nova e antiga administração..................................25
Quadro 2 – Atribuições de pesos às dimensões do SINAES ..........................................45
Quadro 3 – Indicadores das dimensões da avaliação externa da IES.............................49
Quadro 4 - Diferenças básicas entre bens e serviços......................................................55
Quadro 5 - Diferenças entre bens e serviços.....................................................................56
Quadro 6 - Natureza dos serviços.......................................................................................57
Quadro 7 - Elementos e questões do serviço de atendimento ao cliente.......................63
Quadro 8 - Modelo “ideal”de atendimento.........................................................................64
Quadro 9 - Composto expandido de marketing.................................................................69
Quadro 10. Critérios do prêmio de excelência em educação...........................................74
Quadro 11 - Itens avaliados no critério 3 do Baldrige National Quality Program..........76
Quadro 12 – Teorias de apoio a pesquisa..........................................................................92
Quadro 13 – Fatores a serem observados na pesquisa...................................................94
Quadro 14 – Dados coletados sobre a universidade A.....................................................95
Quadro 15 – Dados coletados sobre a universidade B...................................................100
Quadro 16 – Dados coletados sobre a universidade C...................................................105
Quadro 17 – Dados coletados sobre a universidade D...................................................106
Quadro 18 – Dados comparativos das universidades A, B, C e D.................................108
TABELAS
Tabela 1 - Relação Candidato/Vaga/Ingresso nas IES Privadas......................................16
Tabela 2 - Relação entre vagas oferecidas, candidatos inscrito e concluientes...........84
Tabela 3 – Serviços que oferecem possibilidades de criação de sites...........................88
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 11
Capítulo 1 – AS INSTITUIÇÕES PARTICULARES DE ENSINO
SUPERIOR
...............................................................................................................15
1.1 As Instituições de Ensino Superior como organização........................................18
1.2 O indivíduo na organização .................................................................................29
1.3 Ambiente Organizacional.....................................................................................31
1.4 Avaliação Institucional ...................................................................................................36
Capítulo 2 – MARKETING DE SERVIÇOS E QUALIDADE NO ATENDIMENTO
AO CLIENTE..............................................................................................................50
2.1 Marketing e orientação da empresa para o consumidor......................................52
2.2 A complexidade da administração de serviços....................................................54
2.3 Qualidade dos serviços e satisfação das necessidades dos clientes..................58
2.4 Marketing de serviços e relacionamento com clientes.........................................67
2.5 Relacionamento com alunos e o prêmio de qualidade Malcom Baldridge...........72
Capítulo 3 – MARKETING DE RELACIONAMENTO NAS IES................................79
3.1 O marketing nas instituições de ensino superior..................................................82
3.2 O marketing de relacionamento e a retenção do cliente......................................85
Capítulo 4. PESQUISA SOBRE ATENDIMENTO AOS ALUNOS EM IES DA
CIDADE DE SÃO PAULO.........................................................................................90
4.1 Procedimentos metodológicos.............................................................................90
4.2 Coleta de dados...................................................................................................94
4. 3 Análise comparativa..........................................................................................108
4. 4 Considerações finais e recomendações para futuras pesquisas......................110
Referências bibliográficas:....................................................................................112
Bibiliografia.............................................................................................................116
Anexo I - Lei nº 10.861, de 14 de abril de 2004...................................................122
Introdução
O serviço de atendimento ao consumidor, conhecido no Brasil como SAC,
cresceu e virou moda com a advento do Código de Defesa do Consumidor, na
década de 90, devido ao receio de punição da parte dos consumidores e para evitar
processos judiciais. Na ocasião, o setor alimentício foi o primeiro a implantá-lo, por
estar mais vulnerável a problemas de qualidade. Com o decorrer do tempo, essas
empresas perceberam que, além de reclamarem, os consumidores também faziam
sugestões, alertavam sobre possíveis problemas e comentavam a respeito dos
concorrentes. A partir daí, os SAC passaram a ser estratégicos e se tornaram uma
ferramenta de marketing para medir satisfação e reter clientes.
As Instituições Particulares de Ensino Superior (IES), por sua vez, diante do
aumento da competitividade no mercado educacional, também perceberam que não
lhes resta alternativa a não ser buscar estratégias de diferenciação eficazes no
sentido de captar e reter seus alunos. A celeridade do surgimento de novos cursos,
devido à criação de faculdades e universidades, amplia o número de vagas
oferecido no mercado; e é nesse contexto, portanto, que o cliente, ou seja, o aluno,
por sua vez, passa a elevar seu nível de exigência, já que o leque de opções para
satisfazer suas necessidades torna-se muito abrangente.
Considerando, então, que é imprescindível para sua sobrevivência identificar as
necessidades e expectativas de seus clientes, as IES têm, além disso, o desafio de
superar as demandas de seus alunos, conquistando-os, de modo que se tornem
cativos da instituição durante o período em que freqüentam o curso e, se possível,
inclusive depois de bacharelados; isso levando-se em conta que o percentual de
crescimento dos alunos matriculados no setor privado é de 132% no período de
1997 a 2003, com média de 15% ao ano; e, ainda, que a evolução do número de
instituições privadas passou de 905 em 1999 para 1.789 em 2004, segundo a última
Análise Setorial do Ensino Superior Privado no Brasil, de Braga (2005). Nessas
circunstâncias, as ferramentas de marketing, abordadas neste estudo, tornam-no
significativo para que se venha a refletir quanto a esse assunto.
A propósito, Kotler e Fox (1994, p. 383) afirmam que:
“Reter alunos é tão importante quanto atrair e matriculá-los. Alunos não são
audiência cativa. Cada estudante matriculado renova sua decisão de
matrícula todo o ano ou semestre”.
12
No que se refere a esta análise, portanto, – cujo objetivo principal consiste em
identificar os canais usados pelas IES da cidade de São Paulo para atender seus
alunos; a eficiência desses canais; e se, ainda, tais instituições recorrem a outros
canais, não-oficiais, através dos quais seus clientes expressam opiniões e
experiências positivas e ou negativas sobre a instituição –, ela tem como base de
apoio as Teorias das Organizações, da área da Administração. Essa base tem o
intuito de responder as seguintes questões: as IES, como organização prestadora de
serviços educacionais, utilizam o marketing de relacionamento e de serviços? Quais
são os elementos que compõem o serviço de atendimento ao aluno? Qual o
mecanismo de entrega e manutenção da qualidade desses serviços?
Segundo Kotler (2006), Garcia (2006) e Braga (2005), é de extrema importância
que a instituição como um todo conheça as demandas dos clientes, no caso os
alunos, para que, assim, sejam projetados produtos e serviços que as atendam e as
satisfaçam; é nesse sentido, portanto, que os canais de atendimento podem ser
considerados estratégicos, pois, através destes, o aluno comunica à instituição
aquilo que espera dela.
Em contrapartida, dados do Ministério da Educação em 2006 mostram que,
mesmo sendo a educação universitária um “sonho brasileiro”, o número de evasão é
alto, principalmente se somado ao fator inadimplência. Também nesse caso,
estudiosos de marketing acreditam que o relacionamento com o cliente garante o
monitoramento de suas necessidades e expectativas, sendo possível até mesmo
desenvolver estratégias que assegurem sua satisfação e, conseqüentemente,
mantenham o aluno na organização. Nesse sentido, esta pesquisa identifica, ainda,
se os canais formais das instituições de ensino são eficazes a ponto de evitar mídia
negativa gerada pelo consumidor – Mídia Gerada pelo Consumidor (MGC) – em
canais informais como Orkut, Blogs, sites de reclamação (Reclameaqui) e órgãos de
defesa do consumidor como o Procon etc.
Entender o marketing como uma função restrita a campanhas publicitárias e
promoções de eventos é um erro que ainda ocorre com freqüência no setor
educacional. O marketing é muito mais que isso, envolve, dentre outras atividades,
conhecer melhor os públicos e saber o que desejam os clientes, de modo a dar
suporte ao desenvolvimento de estratégias e ofertas de cursos e serviços, por
exemplo. Abrir canais de atendimento e relacionamento, numa abordagem de
marketing de serviços e de relacionamento, contribui para a comunicação
13
transparente entre a instituição e seu aluno, ajudando no aperfeiçoamento dos
processos a partir da identificação das necessidades dos clientes e da política de
“portas abertas”. A eficiência desses canais dentro de uma instituição de ensino
contribui não só para criar novos produtos e serviços e melhorar processos, mas
também pode evitar situações inconvenientes para ambas as partes, pois o cliente
sinaliza de diferentes formas o seu grau de satisfação, e cabe à IES agir
rapidamente após identificada a frustração do seu cliente.
Como processos poderão ser ajustados e melhores resultados poderão ser
atingidos se não houver conhecimento dos reais interesses dos clientes e das falhas
nos processos? Como se aproximar dos clientes de modo a identificar corretamente
esses interesses e falhas? Como saber se os interesses do aluno estão sendo
atendidos e as falhas solucionadas antes que ele resolva abandonar a instituição, ou
pior, crie o “boca a boca” negativo, influenciando possíveis novos clientes?
É necessário criar uma proximidade e um grau de confiança mútua que
permitam definir a melhor forma de gestão na busca da excelência. A opinião do
cliente é fundamental na medida em que a qualidade de bens e serviços numa
instituição de ensino superior tem poucos dados quantitativos para ser mensurada e
depende muito, portanto, da percepção de quem a usufrui.
Uma das hipóteses desta pesquisa, ainda, consiste em verificar que, além de a
instituição de ensino possuir canais de atendimento ao aluno, isso por si só não
garante a satisfação do aluno; essa ferramenta tem de ser usada com eficiência,
para que, efetivamente, venha a solucionar possíveis problemas e gerar satisfação.
É assim, então, que se estabelecerão vários elos de uma cadeia, ou seja,
instituições de ensino com clientes satisfeitos representam divulgadores satisfeitos;
os índices de evasão caem; a sociedade como um todo, por sua vez, recebe
profissionais mais bem capacitados; e todos saem ganhando.
Entendemos, portanto, que fatores como a alta competitividade no mercado
educacional, o excesso de oferta de vagas nas universidades privadas, a ampliação
da concorrência, a intervenção governamental e a redução da demanda certamente
tornam bastante oportuna a análise desenvolvida neste trabalho, organizado
conforme descrito a seguir.
O primeiro capítulo deste trabalho aborda o cenário e os desafios que o setor
de ensino vem enfrentando para manter-se competitivo; e mostra que as instituições
14
de ensino, ao contrário de outras organizações, ainda não usam as ferramentas de
marketing para fidelização do seu público-alvo.
O segundo e o terceiro capítulo examinam de que maneira o marketing de
serviços e de relacionamento pode ser uma ferramenta que garanta o alinhamento
entre qualidade, gestão de pessoas e estratégia de retenção.
O quarto capítulo apresenta a metodologia usada para responder as seguintes
questões:
• Quais os canais de atendimento são usados pelas instituições de ensino
da cidade de São Paulo para ouvir seu aluno?
• Como as instituições estão lidando com as reclamações fora dos canais
formais da instituição?
• Nos comentários boca a boca, qual é a percepção dos alunos em
relação aos serviços das universidades pesquisadas?
Consideramos, por fim, a IES como um modelo organizacional de serviços que
reúne características favoráveis para uma abordagem baseada em marketing de
serviços e de relacionamento, em que ouvir a voz do cliente, através canais de
atendimento, dá relevância ao estudo proposto.
15
Capítulo 1 - AS INSTITUIÇÕES PARTICULARES DE ENSINO SUPERIOR
Este capítulo aborda a instituição particular de ensino superior (IES) como
uma organização, cujos desafios são os mesmos que aqueles inerentes a uma
empresa que deseja se estabelecer num mercado competitivo e desafiador. Embora
existam algumas discussões sobre o uso da teoria da organização na gestão escolar
– a instituição de ensino tem uma atividade específica e complexa –, no decorrer
desta análise, será possível entender que essa instituição sofre pressões da mesma
forma que empresas de outros setores. Nesse sentido, portanto, as IES serão
tratadas aqui inseridas no contexto da administração geral.
O cenário globalizado e competitivo que vem estabelecendo-se deflagrou
uma nova realidade para a sociedade do século XXI. Mudanças profundas e rápidas
impactaram as pessoas, as famílias e as organizações, introduzindo novos
paradigmas, processos de produção e padrões de comportamento. Nesse contexto,
os indivíduos, também consumidores, tomam consciência de seus direitos e tornam-
se cada vez mais exigentes em relação à qualidade dos produtos e serviços. Em
decorrência, surgem também novos valores e formas de produção baseadas em
tecnologia avançada, que, para Meyer (2000), implicam alterações importantes no
mercado de trabalho até mesmo como o fim do emprego e a exigência de novas
habilidades. Marcos Cobra e Ryon Braga (2004, p.7), por sua vez, entendem que
problemas que assolam as empresas em geral também atingem as instituições de
ensino, quais sejam:
”intensa e dinâmica mudança nas necessidades dos clientes; aumento na
expectativa da comunidade; crescente aumento da concorrência; escassez
de recursos; elevados índices de inadimplência; aumento dos custos devido
às novidades da tecnologia da informação na educação; e, ainda, a situação
econômica do país. Esses são alguns aspectos presentes na realidade de
administrador escolar da atualidade” .
Braga (2005), em sua análise setorial do ensino superior privado, na qual
foram pesquisadas 356 instituições particulares de ensino superior sediadas em 72
diferentes cidades, nas cinco regiões do Brasil, constata que o universo das IES
cresce desde a década de 90. Sua pesquisa apontou que esse setor foi responsável
por movimento ímpar de expansão, ocorrido entre os anos de 1996 até 2005; e,
16
ainda, que os principais fatores contribuintes para a expansão do setor de ensino
superior privado foram:
“a) Flexibilização das regras para a abertura de cursos e instituições, ocorrida no
governo Fernando Henrique Cardoso, com o Ministro Paulo Renato Souza, a partir de
1995;
b) Regularização da lei que permitiu a existência de IES constituídas de empresas
com finalidades lucrativas, em 1999;
c) Existência de uma enorme demanda reprimida entre os anos de 1996 e 2002;
d) Universalização do ensino fundamental com conseqüente crescimento do ensino
médio, ocorrida também no governo Fernando Henrique Cardoso;
e) Retorno aos estudos de boa parte das pessoas oriundas da população
economicamente ativa (PEA) que já havia concluído o ensino médio há cinco anos ou
mais”.
(2005, p. 6)
O número de vagas oferecidas pelas IES cresceu 241% no período de 1997 a
2003, o aumento do número de ingressantes foi de 154% no mesmo período como
mostra a Tabela 1:
Ano 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Número de
Vagas
505.377 589.678 740.923 970.655 1.151.994 1.477.733 1.721.520
Número de
Ingressos
392.041 454.988 570.141 664.474 792.069 924.649 995.873
%
77% 77% 77% 68% 69% 62,5% 58%
Tabela 1 - Relação Candidato/Vaga/Ingresso nas IES Privadas
Fonte: MEC/INEP
Entretanto, Garcia (2006, p. 15) cita que, depois de vários anos crescendo a
taxas superiores a 15% ao ano, de 2003 para 2004 o número de matrículas em
instituições privadas cresceu a uma taxa abaixo de 8,5%; e destaca, ainda, outros
fatores que levaram a mudanças no mercado de ensino superior, isto é:
• “Os alunos e prospects de hoje são mais exigentes e mais bem informados;
• Seus hábitos, preferências e gostos não são mais os mesmos de poucos
anos atrás;
• De maneira geral, há uma queda no conceito de fidelidade por parte dos
clientes em todos os mercados[...] a evasão, por exemplo, é um sinal de
baixa fidelidade.
• A curva de desenvolvimento do setor educacional atingiu um ponto de
maturação e já começa a dar sinais de declínio;
• Como ocorreu em outros segmentos, há uma redução no tempo do ciclo de
vida dos produtos. Nos cursos de curta duração (seqüenciais e tecnológicos),
por exemplo, isso é mais evidente;
• Há um grande incremento de competição e redução geral dos valores de
mensalidades;
17
• Os custos para captação de novos alunos, sobretudo publicitário, se
tornaram expressivamente maiores”.
Em sua análise setorial, Braga (2005) conclui que o movimento de
profissionalização da gestão educacional ainda está em fase embrionária. Garcia
(2006), por sua vez, entende que, nesse cenário de competição, custos maiores e
clientes mais exigentes, a adoção de modernas práticas de gestão torna necessária
a profissionalização das IES, para que continuem crescendo nos próximos anos e
dá algumas razões que explicam o que impede a implantação de processos mais
modernos nas IES:
• A competitividade mais acirrada é um evento relativamente recente no
segmento, ainda não houve tempo suficiente para se fazer sentida de
maneira mais expressiva;
• Boa parcela dos dirigentes educacionais não possui formação em gestão ou
em práticas mercadológicas, o que, muitas vezes, os torna menos afeitos à
adoção de tais práticas;
• O dia-a-dia de uma instituição de ensino pode ser tão pesado que ocupa o
tempo e a energia dos gestores de maneira a dificultar o seu envolvimento
em atividades de natureza mais estratégica.
(2006, p.18)
Para Garcia (2006) e Braga (2005), a profissionalização deve depender não
apenas da aplicação de tecnologia, mas também da transformação da administração
educacional em gestão da empresa e do ambiente acadêmico, contemplando a
constante busca de resultados qualitativos e quantitativos.
Ao fazer sua apresentação na revista Estudos 32, Revista da Associação
Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior, Rodrigues (2003) reforça a
necessidade de uma gestão profissional:
[...]o binômio custos versus resultados exige profissionalismo de ação e
compromisso com a qualidade. Profissionalismo para identificar despesas
desnecessárias e compromisso com a qualidade para investir na busca de
resultados para além dos resultados financeiros. O profissionalismo exige
estabelecimento de políticas e o compromisso impõe segui-las fielmente. As
escolas constituídas por mantenedores profissionais (não tradicionalmente
professores) têm demonstrado acerto nos princípios acadêmicos
estabelecidos e têm adotado padrões de preços acima do comum das
demais instituições, demonstrando que preço não é o único diferencial para
atrair alunos.
Tachizawa (1999, p.22) cita que nenhuma instituição particular de nível
superior pode dar-se ao luxo de descansar sobre seus louros; cada qual tem que
inovar incessantemente para poder competir e sobreviver, pois, com mercados em
constante modificação, a possibilidade de que as IES possam estabelecer vantagem
competitiva duradoura não existe mais.
18
Mas, além da desacelaração do setor, com o crescimento do número de
instituições e, por consequência, a diminuição do número de canditados por vaga, as
IES vêm sofrendo outro sério desafio, a evasão dos alunos. Segundo o Instituto
Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais (Inep), no censo de 2005, dos
280.970 alunos matriculados nas universidades privadas do Estado de São Paulo,
apenas 55.849 se formaram, isso signfica 20% dos ingressantes. Talvez o maior
desafio das IES seja reter seus alunos; como qualquer empresa que queira
estabelecer-se no cenário de competitividade, são necessárias estratégias e
ferramentas tanto para atrair clientes quanto para conservá-los e isso pode ocorrer
identificando-se as necessidades dos alunos para, assim, satisfazê-los através de
serviços inovadores que venham a dar um deferencial à sua carreira. Desse modo,
supõe-se que as IES conquistariam a fidelidade de seu cliente e minimizariam a
possibilidade de desistência antes da conclusão dos cursos, além de tornarem-se
menos vulneráveis à migração dos alunos para outras instiuições em busca de
mensalidades mais atraentes.
Recorrendo a experiências internacionais positivas, no decorrer deste
trabalho, serão apresentados alguns exemplos de instituições de ensino
internacionais, ganhadoras de prêmios de qualidade, as quais direcionam seu
planejamento para a construção de relacionamentos que buscam compreender as
expectivas dos alunos e, dessa forma, gerar satisfação através da oferta de serviços
educacionais diferenciados.
1.1 As Instituições Particulares de Ensino Superior vistas como Organização
As instituições particulares de ensino superior, nome das organizações de
serviço que atuam na área de educação e/ou ensino superior privada, reconhecidas
no meio acadêmico por IES, como já vêm sendo citadas neste estudo, dividem-se
em faculdades, centros universitários e universidade. O Decreto Federal n. 306, de
19 de agosto de 1997, em seu artigo 8º, estabelece que as instituições de ensino
superior do Sistema Federal de Ensino classificam-se em:
I – universidades;
II – centros universitários;
III – faculdades integradas;
19
IV – faculdades isoladas;
V – institutos superiores ou escolas superiores;
VI – centros de educação tecnológicas – CEFT’S
O primeiro desafio, portanto, é definir o conceito de universidade dentre os
diferentes tipos de organizações, lucrativas ou não, nesse complexo sistema
organizacional. Nesse sentido, a citação de alguns autores pode ser oportuna; a
começar por Kunsch (1992, p. 23), que assim destaca o papel da universidade na
sociedade moderna:
A Universidade, pelas suas próprias finalidades, exerce importância
fundamental na construção da sociedade moderna. Ela tem compromisso com
o passado, preservando a memória; com o presente, gerando novos
conhecimentos e formando novos profissionais; e com o futuro, funcionando
como vanguarda.
Siqueira (2005, p. 6), por sua vez, reforça essa complexidade, discutindo o
desafio da universidade perante a sociedade, ao afirmar que:
A necessidade de desenvolver simultaneamente o treinamento profissional
(ensinar), a capacidade para buscar e produzir conhecimento (pesquisar) e a
formação de cidadãos (educar) é um desafio que se impõe à universidade,
exigindo currículos inter e transdisciplinares. A exclusão de qualquer um
desses elementos significaria configurar outro tipo de agência de ensino
superior diferente das universidades.
Já Franco (2003, p. 10) qualifica a tipologia das entidades mantenedoras
pelas seguintes modalidades:
a) educadores não familiares que formam a mantenedora;
b) educadores familiares e não familiares que as constituem;
c) educadores absolutamente familiares que as criam e as desenvolvem;
d) educadores e poderes públicos que as constituem, e, neste caso,
geralmente são denominadas de comunitárias, inclusive com cobrança de
mensalidades;
e) educadores religiosos ou igrejas que as constituem; e
f) profissionais específicos, geralmente pessoas da melhor estirpe de
treinamento ou de educação corporativa, que constituem mantenedoras para
desenvolverem escolas.
A propósito, não se pode deixar de citar a universidade empresarial definida
no Glossário de Pedagogia Universitária, publicado pelo Inep, como o modelo de
instituição de capital privado que admite aplicadores de mercado, capitais privados e
acionistas, visa à lucratividade, cobra taxas e costuma ter gestão igual à de
empresas privadas. Em geral, a orientação do conhecimento está voltada para a
aprendizagem aplicada, para a demanda por ganhos, para o mercado, para a
qualidade com vistas em atender clientes e consumidores.
20
A universidade, para Tachizawa (1999, p. 263), é considerada uma
organização complexa, devido à existência de normas, hierarquia e um quadro
especializado, dentre outros, que extrapola as características de uma organização
burocrática. O referido autor entende que a universidade pode ser estudada a partir
de três diferentes enfoques: o político, o burocrático e o acadêmico.
Do enfoque da moderna burocracia, aponta as seguintes principais
características da universidade:
• Organização hierárquica autoritária;
• A divisão de funções, realizada através a capacidade objetivamente
demonstrada;
• Rigorosa delimitação de competências;
• Normas técnicas e regras objetivas e impessoais;
• Procedimentos formais e escritos para tramitação e resolução dos
problemas.
Complementa, ainda, que essas características não são exclusivas das
instituições de ensino, pois ocorrem em maior ou menor intensidade em todas as
organizações, mas chama a atenção para uma importante característica das
universidades, qual seja: são organizações a serviço de clientes.
Sendo as universidades instituições de processamento de pessoas, segundo
Baldridge (1999, apud TACHIZAWA, p. 264), seus processos de tomada decisão,
portanto, recebem pressão dessas pessoas. Quanto ao meio ambiente, as
vulnerabilidades das organizações universitárias acontecem da mesma maneira que
nas organizações complexas.
Tachizawa (1999, p. 263) entende que, no caso das IES, a pressão existente
é mais forte, implicando a redução da autonomia de administradores e professores.
Nesse caso, os profissionais da universidade, com freqüência, são reduzidos ao
papel de funcionários que cumprem ordens de cunho burocrático. Já quanto ao
enfoque político, aponta as seguintes características:
• Estrutura social – as organizações acadêmicas são fragmentadas em grupos
com estilos de vida e interesses políticos diferentes, o que pode levar ao
conflito;
• Articulação de interesses – é um processo fundamental, pois um ou outro
grupo pode influir de forma efetiva na ação da tomada de decisão;
• Cenário legislativo – os corpos legislativos da universidade respondem às
pressões que sobre elas são exercidas e tentam transformar o conflito em
uma política viável;
• Formulação de políticas – a política resultante é o clímax oficial do conflito e
representa uma decisão autoritária e obrigatória de comprometer a
organização com uma série de ações;
• Execução da política – pode gerar novas tensões, como novos interesses
criados, que instigam um ciclo renovado.
21
E, ainda, complementa:
“características únicas da universidade e os processos políticos trazem
também a necessidade de considerar modelos alternativos de liderança
administrativa, pois no modelo universitário o líder contrasta com a imagem
do líder burocrata, sendo mais um mediador, negociador entre grupos de
poder, procurando estabelecer cursos de ações viáveis para a organização”.
(1999, p. 269)
Em relação ao enfoque acadêmico, Tachizawa (1999) considera que, além do
modelo burocrático e do modelo político de tomada de decisão nas universidades, o
modelo acadêmico, graças a suas características e valores, aproxima os seus
membros muito mais dos pares e da disciplina do que da própria organização. Os
profissionais, dentro da instituição de ensino, apóiam-se nas particularidades da
profissão para defender uma margem de autonomia individual no que se refere à
liberdade acadêmica no seio da disciplina ou na própria instituição; dessa maneira, o
citado autor considera a universidade uma organização fragmentada, por possuir um
quadro de pessoal fragmentado, devido ao alto grau de especialização dos
docentes. “O modelo acadêmico, em virtude de suas características, tende a
conflitar-se com valores burocráticos e políticos, que também permeiam a
organização universitária” (TACHIZAWA, 1999, p. 270).
A gestão das instituições universitárias exige, segundo Meyer (2000), um tipo
de administração mais racional e que privilegie critérios de eficiência e de eficácia
organizacional, leveza estrutural, produtividade, competitividade, sem perder de vista
o papel acadêmico e social das instituições de ensino.
Para Garcia (2005), a maioria das instituições privadas copiou os modelos de
gestão e estruturas administrativas de instituições públicas por dois motivos:
primeiro, devido ao recente mercado do ensino superior privado com baixa demanda
e pouca concorrência; e, segundo, pelo fato de todo marco regulatório oficial ser
concebido pelo governo, para gestão de suas instituições federais. Dessa maneira,
as universidades privadas se estruturaram à imagem e semelhança das instituições
públicas, tendo como imagem central a figura do reitor, diferentemente das
instituições de ensino americanas, que usam o termo “presidente” ou, mais
modernamente, CEO (Chief Executivo Officer).
No modelo de instituições públicas, chamadas também de mantidas, o reitor é
subordinado ao “Conselho Universitário”, que é formado por um colegiado –
composto de docentes, funcionários e estudantes – com caráter normativo e
deliberativo; e os temas são discutidos e votados pelos seus membros, eleitos por
22
seus pares. Esse modelo, para Garcia (2006), é anacrônico, quando se trata de uma
instituição privada, principalmente para aquelas com fins lucrativos e incompatíveis
com as perspectivas de acionistas desse tipo de empreendimento. Segundo o
referido autor, embora ainda raros no ensino superior brasileiro, os modelos
empresariais atenderiam melhor esse tipo de realidade, em que as decisões são
compartilhadas com os conselhos de administração e a assembléia de acionistas; ao
contrário, o que ocorre é que a decisões ainda estão centralizadas na figura do
reitor.
Para Meyer (2000), as críticas severas de que têm sido alvo as instituições de
ensino superior servem como questionamento sobre seus reais objetivos, a rigidez
da sua estrutura burocrática e a ineficiência no uso dos recursos, devido ao tipo de
administração praticada nessas instituições a que, muitas vezes, foi atribuído o
adjetivo “amador”. A maioria dos cargos de direção nas instituições de ensino
superior é ocupada por professores que acabam sendo levados para cargos
administrativos. Contribuem parta isso, também, algumas mudanças profundas e
abrangentes que vêm atingindo a sociedade com um todo, alterando as formas de
organização e introduzindo novos paradigmas, processos, padrões de
comportamento, valores e formas de comunicação, isto é:
A. Mercado trabalho:
Destaque para o fim do emprego;
Expansão do setor de serviços exigindo novas habilidades;
B. Escolaridade:
Elevação da exigência do índice de escolaridade devido à competição
internacional;
C. Área educacional:
Expansão da educação superior na média 10% ao ano;
D. Área de treinamento:
Franco crescimento face as exigências do mercado trabalho, obsoletismo
do conhecimento e a necessidade de atualização.
E. Lei de Diretrizes e Bases
Trouxe mudanças relevantes para o sistema educacional, principalmente
para as instituições de ensino superior, orientando o setor para maior
autonomia, descentralização e flexibilidade. (MEYER, 2000, p. 140)
Meyer destaca, ainda, o fato de que o processo de mudança tem sido
provocado por fatores externos e que as instituições de ensino ainda estão à
margem das grandes discussões experimentadas pela sociedade na virada do
século XX. Observa certa apatia dos administradores universitários em relação aos
desafios externos que identifica como comportamento conformista em relação ao
23
status quo vigente e aponta os seguintes fatores ou condições que contribuem para
essa postura organizacional:
1. Políticas educacionais equivocadas com decisões e controle
centralizados na administração do sistema, no caso, o Ministério da
Educação;
2. Crença exagerada, na crescente eficácia do conhecido lobby político,
junto ao poder central, na busca de soluções aos problemas institucionais;
3. Obsoletismo estrutural das instituições;
4. Baixa produtividade acadêmica;
5. Descontinuidade administrativa;
6. Baixa qualidade do ensino ministrado;
7. Reduzida relevância da pesquisa produzida;
8. Resistência à mudança;
9. Corporativismo;
10. Administração universitária ineficiente.
(2000, p 141)
Esse cenário é preocupante, ainda segundo Meyer, principalmente pelo fato
de a atual sociedade, baseada em alta tecnologia e, em decorrência, denominada
“sociedade do conhecimento”, ter seu capital intelectual como fator crítico,
estratégico e diferenciador entre organizações, países e regiões. Assim sendo,
portanto, no centro desse ambiente de mudanças, as instituições de ensino superior
constituem-se “organizações do conhecimento”; tal posicionamento estratégico,
entretanto, não é devidamente entendido pelos administradores universitários e nem
reconhecido pelo setor produtivo e, muito menos, pela sociedade brasileira.
Schultz (2005 apud EBOLI) diferencia capital humano e capital intelectual; o
primeiro é humano porquanto se acha configurado no homem e é capital porque é
uma fonte de satisfações futuras, ou futuros rendimentos, ou ambas as coisas. O
capital intelectual, por sua vez, são pessoas possuidoras do conhecimento da
organização, sem as quais a empresa não consegue sobreviver. A referida autora
considera esses trabalhadores como uma forma única de ativos da organização que
podem retirar-se a qualquer momento da empresa, deixando-a vulnerável.
Esse novo ambiente de negócio, contudo, para Garcia (2006 p. 30), vem
passando por importantes mudanças, baseadas em competências valorizadas pelas
empresas da “Era do conhecimento” e pautadas nas seguintes premissas
operacionais:
• Modelo de gestão baseados em processos interfuncionais;
•
Ligação direta com clientes e fornecedores;
•
Capacidade de segmentar clientes;
• Escala global;
• Inovação;
• Profissionais bem preparados.
24
Para que as instituições de ensino se alinhem com a nova realidade e
cumpram melhor sua missão junto à sociedade, Meyer (2000 p. 143) sugere que os
administradores rompam as barreiras internas, estruturais, burocráticas e,
principalmente, comportamentais, que reforçam o corporativismo:
As instituições terão que desenvolver sistemas administrativos mais eficientes
e eficazes, portanto mais competentes e basear-se em uma administração
profissional. Com isto estará criando as necessárias condições para pleno
desenvolvimento das atividades acadêmicas, buscando maior qualidade,
melhor imagem, maior competitividade e maior prestígio
institucionais.
Os administradores, então, para desenvolver esses sistemas, teriam que ter
uma visão de futuro, examinar os fatores relevantes do ambiente externo e os
principais recursos internos e estar dispostos a fazer as mudanças necessárias de
forma a combinar estrategicamente os principais elementos que permitiriam às
instituições desenvolver ações que viessem a fortalecer uma posição destacada
num ambiente competitivo. Algumas instituições americanas usam como estratégia
identificar e monitorar constantemente as expectativas não só dos alunos, mas
também do mercado como um todo. A Richland College, localizada em Dallas e
premiada pela Baldrige National Quality Program em 2005, monitora as
necessidades dos possíveis empregadores dos egressos da instituição, para, assim,
adequar seu programa acadêmico, pois a missão da instituição é que seus alunos
sejam bem-sucedidos.
Assim como as empresas, as organizações governamentais e as
organizações sem fins lucrativos, também as instituições de ensino superior,
segundo Meyer (2000), possuem objetivos e estruturas organizacionais através das
quais atribuem responsabilidades e competências, dependendo da ação organizada
de grupos de pessoas que utilizam recursos escassos e tecnologia e produzem
serviços demandados pela sociedade para cumprir objetivos organizacionais
pretendidos. Para que a organização funcione adequadamente, é necessário que
todas as partes que a compõem estejam integradas, de forma a conciliar objetivos,
ações e resultados através do esforço cooperado de pessoas. A essência das
atividades do administrador nas organizações reside na sua habilidade para
identificar e analisar problemas, examinar alternativas de solução, tomar decisões,
gerenciar conflitos, estimular pessoas, integrar ações, alocar recursos, supervisionar
atividades e avaliar resultados; é fundamental a habilidade de administrar a
liderança, o espírito empreendedor e a visão de futuro para conduzir um grupo de
25
pessoas ao cumprimento dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, o papel da
administração na instituição universitária é o mesmo desempenhado em outros tipos
de organização, mas com uma especificidade que gera um antagonismo, ou seja,
não existe correlação entre administração e desempenho, o que quer dizer que a
segunda posição parte do pressuposto de que o sucesso das organizações
depende, em grande parte, do sucesso de sua administração.
Ainda segundo Meyer (2000), um dos pontos mais críticos para o
administrador universitário é analisar e monitorar fatores externos e internos
considerados relevantes ao funcionamento da instituição. O administrador, nesse
caso, para enfrentar um mundo competitivo por idéias, conhecimento, recursos,
pessoas qualificadas e serviços educacionais, de reconhecida qualidade, terá que,
necessariamente, saber ousar e correr riscos.
Mezomo (1993) indica que, nesse contexto, até mesmo o conceito de
educação tradicional vai tornar-se obsoleto, quando, através de novas tecnologias,
as pessoas puderem aprender o que quiserem, em qualquer lugar; ou seja, a
finalidade do conhecimento deverá mudar, deixando de ser econômica (aprender
para ganhar a vida) para ser mais humana (aprender para fazer uma vida). Essa
nova maneira de administrar é mais criativa e inovadora e está centrada no homem
que, através de uma visão sistêmica, preocupar-se-á mais com o processo do que
com as atividades, criando, dessa forma, um ambiente de liberdade. A
administração, então, estará voltada para o futuro, dando respostas mais efetivas
para seus clientes internos e externos como mostra o Quadro 1
ANTIGA NOVA
1. Estrutura burocrático-hierárquica.
2. Decisões de cima para baixo.
3. Enfoque no indivíduo.
4. Controle dos funcionários.
5. Funcionários vistos como despesa.
6. Administração de confronto.
1. Estrutura enxuto-horizontal.
2. Decisões nas linhas de frente.
3. Enfoque no grupo.
4. Fortalecimento dos funcionários.
5. Funcionários vistos como valores (recursos,
patrimônio, garantia).
6. Atmosfera de confiança.
Quadro 1 – Principais mudanças da nova e da antiga administração
Fonte: Mezomo (1993, p. 13)
Ainda conforme Mezomo (1993), a escola não conseguiu aplicar a ciência da
administração nas suas seguintes áreas de atuação: marketing, no que diz respeito
aos seus princípios e técnicas; estruturação de processo pedagógico, no
26
planejamento estratégico; avaliação dos resultados, com foco nos resultados de
aprendizagem, na satisfação dos clientes (internos e externos); e, principalmente,
valorização dos recursos humanos, que, para o referido autor, constitui exceção no
quadro do ensino de todos os níveis no Brasil.
Quanto ao marketing, apesar da busca de profissionalismo no setor
educacional, Cobra e Braga (2004) citam que as instituições ainda não entendem o
conceito de marketing em toda a sua plenitude; para grande parte delas, essa área
cuida apenas da propaganda e dos eventos. A maioria das instituições não usam o
marketing com visão estratégica, desde o planejamento até sua gestão. A função do
planejamento “é defender os negócios da instituição de ensino orientando seu
posicionamento estratégico, que, por sua vez, orienta a estrutura organizacional e o
funcionamento da escola” (COBRA; BRAGA, 2004, p. 31).
Para Porter (1999), estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa,
envolvendo um diferente conjunto de atividades. Para uma organização ser
competitiva, o planejamento estratégico é fundamental e exige alto grau de
comprometimento de todos os níveis da organização; para o referido autor, o gestor
deve ser a pessoa que assegurará a implantação, a continuidade e a consistência
do planejamento estratégico.
Segundo Braga (2005), a verba destinada a marketing e comunicação no
ensino superior privado brasileiro em 2004 foi de 4,2% do faturamento das IES;
desse total, 75% foram gastos com propaganda e o restante, com as demais ações
de marketing (web, promoções, marketing direto, assessoria de imprensa, relações
públicas, endomarketing etc.).
O próprio planejamento, conforme Oliveira (2004), deve ser realizado
levando-se em conta que o processo é interativo, tanto entre as suas partes quanto
com o todo, podendo ser visto como um sistema. Da ótica dos grandes níveis
hierárquicos, o referido autor aponta três tipos de planejamento:
Planejamento estratégico: proporciona a sustentação metodológica para se
estabelecer à direção que a empresa deverá seguir. Normalmente é de
responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz respeito à formulação
dos objetivos e definição dos cursos de ação que deverão ser seguidos, baseados
nas análises das condições externas e internas[...]
[...]Planejamento tático
: otimiza determinada área, e não a empresa como um todo,
destrinchando os objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no nível do
planejamento estratégico. São eles: planejamento mercadológico, financeiro,
recursos humanos, produção e organizacional. Estes planejamentos específicos
terão como base para o seu desenvolvimento os objetivos previamente fixados[...]
[...]Planejamento operacional
: trata-se da formalização, através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação, são os chamados
27
planos de ação ou planos operacionais. Cada um dos planejamentos operacionais
deverá conter detalhes sobre os recursos necessários, os procedimentos básicos,
os resultados finais esperados, prazos estabelecidos e os responsáveis pela
execução e implantação (OLIVEIRA, 2004, p. 47–49).
A interação entre o marketing e o planejamento estratégico para adequar o
estratégico e o tático é defendida por Cobra e Braga (2004); nesse sentido, Kotler
(2006, p.4) entende que:
“o marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades
humanas e sociais e define a administração de marketing como a arte e a
ciência da escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção e
fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação
de um valor superior ao cliente”
.
No que se refere aos “clientes” de um sistema educacional, Mezomo (1994)
esclarece que esses compõem-se de clientes externos e clientes internos. Os
externos são os alunos e a própria sociedade, responsáveis pelo retorno à escola
sobre o que está ou não funcionando bem; já os internos são os professores e todo
o pessoal administrativo, responsáveis pela efetividade e eficiência do sistema.
Cobra e Braga (2004) citam que os públicos de um serviço educacional são o aluno,
como usuário; os parentes e amigos; e a empresa onde ele trabalha.
Uma gestão estratégica, cujo planejamento seja baseado no marketing, pode
também ser a saída para enfrentar um dos principais obstáculos do setor
educacional, que é a inadimplência; além, é claro, da evasão, como já citado, que é
de três a quatro vezes maior do que em outros setores da economia. Para esses
autores, parte dessa verdade se deve à frustração das expectativas do aluno ao
encontrar uma realidade aquém do que ele esperava; e apontam, ainda, uma forte
relação entre qualidade acadêmica e índices de inadimplência.
Mezomo (1994), por sua vez, cita vários fatores decisivos para uma escola de
qualidade, dentre os quais o fato de as instituições de ensino não estarem
acostumadas a ouvir seus clientes externos, alunos e sociedade; e como não
conhecem suas necessidades, perdem a oportunidade de melhorar seus serviços e
seus resultados. Para a Richland College, instituição americana, ganhadora do
prêmio de excelência em educação, a prioridade é identificar e satisfazer as
necessidades educacionais dos alunos, para que esses sejam bem-sucedidos e se
tornem aprendizes para o resto das suas vidas e sejam cidadãos globais.
A educação e o ensino, ainda segundo Mezomo (1994), são elementos de
desejo e de aspiração das pessoas, que os vêem como portadores de uma
28
capacidade (simbólica) que os conduzirão para um futuro mais promissor. Já para as
instituições de ensino, os produtos são os cursos oferecidos por essa instituição, os
quais, segundo Cobra e Braga (2004, p. 54), constituem-se serviços que podem ser
devidos nas seguintes categorias ou modalidades:
• Cursos de extensão;
• Cursos de graduação (bacharelado e licenciatura);
• Cursos seqüenciais;
• Cursos superiores em tecnologia;
• Cursos de pós-graduação (lato sensu e stricto sensu).
Esses autores chamam, ainda, a atenção para o fato de que, quando o aluno
se matricula em um curso universitário, está comprando uma promessa – “Eles não
podem ver o produto que estão adquirindo e concordam em pagar por ele antes
mesmo de conhecê-lo, sempre com desconfiança” (COBRA; BRAGA, 2004, p. 54) –
e destacam as principais características dos serviços educacionais:
• É por definição intangível e ao mesmo tempo tangível, cuja mensuração
depende do desempenho dos alunos, mas é heterogêneo em função de
cada aluno;
• É perecível, pois o prazo de validade do conhecimento é curto;
• É simultâneo, uma vez que a transmissão do conhecimento e do
consumo pelo aluno ocorre ao mesmo tempo.
(COBRA; BRAGA, 2004,
p. 60).
A gestão acadêmica, conforme Sciotti (2006 p. 57), “compreende a assunção
de uma determinada proposta institucional, formada na prática por um conjunto que
envolve diversos sistemas como:
[...]político, administrativo, educativo, técnico e cultural, entre outros, que
necessitam ser olhados na intenção de compor um todo equilibrado, e não
fatias independentes.
Para a citada autora, as tecnologias de comunicação e de informação
oferecem sistemas de gestão que possibilitam maior capacidade de
armazenamento, fluidez e convergência de informações, com o objetivo de uma
gestão dentro da instituição mais integrada; mas nos lembra que “nada adiantará a
organização, sistematização e acompanhamento de dados se houver descuido no
maior valor do ambiente educacional: as relações humanas” (SCIOTTI, 2006, p. 57).
A escola ocupa posição privilegiada na promoção dos valores exigidos pela
vida em comum, segundo Baptista (1998); desse modo, a hospitalidade constitui um
acontecimento ético por excelência, que diz respeito a todas as práticas de relação
social que nos permitem fazer do mundo um lugar mais humano. A referida autora
define hospitalidade como “um modo privilegiado de relação humana, marcado pela
29
abertura à alteridade, sobretudo aquelas que nos é trazida por outra pessoa,
advogam como responsabilidade ética a tarefa de procurar fazer da escola um lugar
de relação, de contacto, de diálogo e de sensibilidade” (BAPTISTA, 1998, p.6).
A universidade do século XXI, para Siqueira (2005), deverá elaborar formas
gerenciais que melhorem seu desempenho em todos os aspectos – seja financeiro,
pedagógico ou no seu relacionamento com a sociedade – e superar os resquícios
medievais das “corporações de ofícios”, viabilizando estruturas de poder mais
abertas à renovação.
É possível perceber, através dos autores citados, que o sucesso
administrativo das instituições de ensino está ligado diretamente a um planejamento
que integre ações de identificação das expectativas dos seus clientes externos,
alunos e sociedade; e internos, seus funcionários e professores, com o objetivo de
satisfazer a esse público, criando, dessa forma, um ambiente criativo e inovador e,
conseqüentemente, mais competitivo. As avaliações internas e externas também
auxiliam as instituições de ensino no alinhamento entre sua missão e o atingimento
de suas metas, mas, antes de explorarmos esse aspecto, analisaremos o papel do
capital humano dentro da instituição.
1.2 O indivíduo na organização
Uma instituição de ensino, em sua concepção, prevê o atendimento das
expectativas dos clientes com um retorno financeiro justo pelos serviços prestados;
para tanto, as IES necessitam conjugar o trabalho do corpo docente e do pessoal
técnico-administrativo, ou seja, seus recursos humanos (TACHIZAWA, 1999). As
funções da instituição refletem as atividades necessárias para que sua missão seja
cumprida, qual seja, formar profissionais segundo o perfil profissiográfico definido.
Nesse contexto, o professor, que participa diretamente do processo ensino-
aprendizagem, é a figura central, pois exerce uma atividade-fim; já os demais
funcionários, como o pessoal da secretaria acadêmica, por exemplo, ocupam papéis
inerentes às atividades-meio (de suporte ou de assessoria). Tachizawa (1999)
entende que ambas atividades e processos são interdependentes e fundamentais
para a existência da IES, não havendo a supremacia de um em relação ao outro.
30
Ressalta, ainda, que o êxito de uma instituição de ensino depende cada vez mais
das habilidades, da motivação e da criatividade de seus professores e funcionários,
ou seja, de seus colaboradores, e que as instituições de ensino necessitam:
[...]investir continuamente no desenvolvimento de seus colaboradores por
meio de educação, treinamento e oportunidades, visando ao crescimento
permanente de cada um. Tais oportunidades podem incluir: treinamento;
rodízio de funções e remuneração baseada nas habilidades e na criatividade
.
(1999, p. 194)
Geralmente, segundo Garcia (2006), o setor de recursos humanos nas
instiuições de ensino tem sua atividade reduzida basicamente a questões
operacionais como emissão de folhas de pagamento, controle de férias etc. Raras
são as instituições de ensino onde o setor de recursos humanos assume uma
postura estratégica comprometida de fato com a geração de valor ao processo
educacional, através de consistentes programas de avaliação, certificação e
capacitação de docentes. Para Bernardo (2004), por sua vez, é impossível obter do
cliente uma taxa de satisfação maior que as apresentadas pelos funcionários
responsáveis pelo produto, ou serviço oferecido. Usando novamente o exemplo da
instituição Richland College, o principal papel dos funcionários da instituição é
desenvolver relacionamentos significativos com os alunos e consistentes com
valores da instiuição, ajudando, dessa forma, a IES a cumprir com sua missão. Para
isso, a instituição monitora constantemente a satisfação dos seus funicionários.
Conforme Morin (2002), o trabalho representa um valor importante, exerce uma
influência considerável sobre a motivação dos trabalhadores e também sobre sua
satisfação. As principais razões pelas quais as pessoas trabalham são: para
relacionar-se com outras pessoas; para ter o sentimento de vinculação; para ter algo
que fazer e para evitar o tédio e para ter um objetivo na vida. Para a referida autora,
três características contribuem para dar sentido ao trabalho:
1. a variedade das tarefas: a capacidade de um trabalho requerer uma
variedade de tarefas que exigem uma variedade de competências;
2. a identidade do trabalho: a capacidade de um trabalho permitir a realização
de algo do começo ao fim, com um resultado tangível, identificável;
3. o significado do trabalho: a capacidade de um trabalho ter um impacto
significativo sobre o bem-estar ou sobre o trabalho de outra pessoa, seja em uma
organização ou no ambiente social (MORIN, 2002, 71).
McGregor (1992) considera que o ambiente psicológico entre as pessoas no
trabalho é determinado pela relação interdependente entre superior e subordinado,
31
em que uma das partes afeta de alguma maneira a outra, no que se refere a
satisfazer seus objetivos ou suas necessidades.
Apesar de tanta inovação na gestão, Moura (2005) comenta que ainda não há
uma ferramenta que meça o capital intelectual, determinando padrões de
concorrência. O capital humano, ainda segundo a autora, é um dos pontos
essenciais para que as IES se mantenham competitivas.
A instituições de ensino são prestadores de serviços e seus alunos esperam
que esses serviços atendam suas expectativas, ligadas diretamente ao seu sucesso
como indivíduos e profissionais. Nesse sentido, para que as expectativas de um e de
outro público – IES e clientes – sejam satisfeitas, é fundamental um ambiente
propício para isso; aspecto a ser abordado no item que se segue.
1.3 Ambiente Organizacional
Para falar do ambiente dentro da organização, é necessário definir cultura
organizacional. Começando, então, por Kotler (2006), essa cultura consiste em
experiência, histórias, convicções e normas compartilhadas que caracterizam uma
empresa, ou a maneira como as pessoas se vestem, como se dirigem uma às outras
e como cumprimentam os clientes. Já para Mullins (2004, p 345), a cultura de uma
organização origina o orgulho que as pessoas sentem por seus cargos, e
acrescenta:
A cultura é também um determinante do desempenho e da eficácia
organizacionais. No setor da hospitalidade, a cultura é um componente vital
para os padrões de serviço prestados ao cliente. É importante, portanto,
reconhecer as características essenciais das organizações de serviço e
desenvolver uma cultura que estimule a motivação do grupo, relações
harmoniosas durante as atividades e um bom trabalho em equipe.
Lovelock (2006), por sua vez, define cultura organizacional como aquela que
inclui:
• Percepções ou temas compartilhados referentes ao que é importante na
organização.
• Valores compartilhados sobre o que é certo e errado.
• Entendimento compartilhado sobre o que funciona e o que não funciona.
• Crenças e premissas compartilhadas sobre por que essas coisas são
importantes.
32
• Estilos compartilhados de trabalho e relativos a outras pessoas (LOVELOCK,
2006, p. 393).
Segundo Dubrin (2003), a cultura organizacional é um sistema de valores e
crenças compartilhados que influenciam o comportamento do trabalhador. Para esse
autor, os empregados aprendem a cultura organizacional principalmente por meio da
socialização, o processo pelo qual se dá o entendimento de valores, normas e
hábitos essenciais para que ocorra a adaptação da empresa, e também através da
observação e dos ensinamentos do líder. Se a cultura for forte, não haverá
questionamento em relação aos valores. O autor aponta seis principais
conseqüências e implicações de uma cultura organizacional forte:
• Vantagem competitiva e sucesso financeiro;
• Produtividade, qualidade e moral;
• Inovação;
• Compatibilidade das fusões e aquisições;
• Ajuste pessoa/organização;
• Direção da atividade de liderança (DUBRIN, 2003, p. 356).
Na Richland College, a cultura da instituição está suportada no propósito da
organização, na visão, na missão, e em seus valores, disseminados por todo o
campus, no site, nas publicações e no catálogo da universidade.
O ambiente de trabalho, conforme Assis (2005), é repleto de oportunidades de
medições e de indicadores, que tentam captar a intensidade do sentimento de
“pertencer”, de “estar inserido” e de “fazer parte” de um determinado ambiente. O
referido autor esclarece que a percepção dos empregados pode ou não ter relação
com programas, políticas e ações implementadas pela organização, mas tem sim
forte relação com a maneira como tais programas e ações são percebidos
subjetivamente pelo empregados. Entende, ainda, que o impacto da comunicação
interna (endomarketing), clara, objetiva e oportuna é normalmente superior à
qualidade intrínseca de programas ou políticas.
Lovelock (2004, p 393) cita que o clima organizacional representa a camada
superficial tangível por cima da cultura subjacente da organização e apresenta seis
fatores que influenciam o ambiente de trabalho em uma organização:
• Flexibilidade (grau de liberdade que os funcionários têm para inovar);
• Senso de responsabilidade para a organização;
• Nível de padrões estabelecidos pelas pessoas;
• Adequação percebida das recompensas;
• Clareza das pessoas quanto à missão e aos valores;
• Nível de compromisso com um propósito em comum.
33
Esse citado autor resume clima organizacional como as percepções compartilhadas
por funcionários em relação a práticas, procedimentos e tipos de comportamentos
recompensados e apoiados em determinado cenário.
A visão do funcionário também é relatada por Mullins (2004), quando diz que
clima organizacional tem como base as percepções dos empregados sobre a
qualidade do ambiente interno; e relembra que o clima está relacionado com a
aceitação da cultura por parte dos empregados; pode também ser considerado como
um estado de confiança mútua e de compreensão entre os integrantes de uma
empresa.
Clima organizacional, segundo Tachizawa (2004), é o ambiente interno em
que convivem os membros da organização, estando, portanto, relacionado com seu
grau de motivação e satisfação. O clima organizacional é favorável, quando
possibilita a satisfação das necessidades pessoais, e desfavoráveis quando essas
necessidades são frustradas.
Mullins (2004, p 347) cita que o o clima organizacional caracteriza-se pela
natureza da relação pessoal-organização e pela relação superior-subordinado e
entende que um clima organizacional saudável deve possuir as seguintes
características:
• A integração das metas organizacionais e metas pessoais;
• Estrutura organizacional mais adequada, com base nas demandas do
sistema sociotécnico;
• Funcionamento democrático da organização, com oportunidades totais de
participação;
• Justiça no tratamento, com políticas e práticas de relações equânimes para o
pessoal/empregados;
• Confiança mútua, consideração e apoio entre diferentes níveis da
organização;
• Discussão aberta sobre os conflitos, em uma tentativa de evitar confronto;
• Comportamento gerencial e estilos de liderança apropriados às situações de
trabalho;
• Aceitação do contrato psicológico entre indivíduo e a organização
• Reconhecimento das necessidades e expectativas das pessoas no trabalho,
diferenças individuais e atributos;
• Sistemas equânimes de remuneração, baseados em reconhecimento de
caráter positivo;
• Preocupação com a qualidade de vida profissional e com as contingências do
cargo;
• Oportunidades para desenvolvimento pessoal e para progressão na carreira;
• Um sentido de identificação e lealdade para a organização, e a sensação de
ser um integrante valorizado e importante.
Esse autor enfatiza que o clima criado pelos gestores terá influência significativa na
motivação e no comportamento dos empregados. A administração do clima
34
organizacional é, portanto, um meio importante para melhorar a produtividade e os
padrões de desempenho.
Os maiores desafios na área de gestão de pessoas das IES são:
• A integração da gestão de recusos humanos em termos de recrutamento,
seleção, desempenho, reconhecimento, treinamento e promoção;
• O alinhamento da gestão de recusos humanos com planos estratégicos e
com os processos-chave da instituição.
(TACHIZAWA, 1999, 1999, p.
194)
Tachizawa esclarece que “a abordagem desses desafios requer coleta e a
utilização de informações relativas a habilidade, criatividade, satisfação e bem-estar
dos funcionários. Esses dados devem estar correlacionados a indicadores que
reflitam a satisfação e preservação de clientes e a produtividade. Através desse
enfoque, a gestão de recursos humanos pode ser mais bem integrada e alinhada
com o rumo da gestão da instituição de ensino” (1999, p. 194). Para que tais
informações sejam levantadas, pesquisas internas são úteis, desde que contribuam
para a aferição de providências necessárias à melhoria do clima organizacional,
fundamental para a instituição. Para Tachizawa, essas pesquisas podem ser
desenvolvidas junto ao público interno da instituição, com o intuito de se avaliar o
perfil socioeconômico dos funcionários, bem como sua motivação, satisfação e
integração com as IES. A utilização dos resultados de uma pesquisa de clima
organizacional pode refletir na motivação do quadro de pessoal da IES; essa
motivação é fundamental, pois é importante para que os recursos humanos atuantes
na instituição de ensino se sintam apoiados e seguros para o surgimento das novas
idéias, “pois o espaço acadêmico é o de liberdade, de criação, da experimentação
de novos métodos e de produção do conhecimento” (TACHIZAWA, 1999, p. 235).
Reforçando o fato de a intituição de ensino ser uma organização que presta
serviços para um público e também para a sociedade, é conveniente ressaltar a
importância da cultura aprendida, compartilhada e transmitida, pois essa causará
efeitos tanto na maneira como a instituição e seus funcionários interagem com os
clientes como na percepção desses ao usarem os serviços. Nesse sentido, cabe
aqui relacionar hospitalidade com clima organizacional, pois, segundo Camargo
(2004), hospitalidade é um conjunto de leis não escritas que regulam o ritual social e
cuja observância se limita aos usos e costumes das sociedades. Para esse autor, a
hospitalidade surge de pessoas que necessitam de abrigo e buscam calor humano
ao receber o estranho. Tanto o aluno como o funcionário de uma instituição de
35
ensino são estranhos em suas relações e o que tornará possível uma relação
agradável para ambos é o calor humano.
A forma como uma organização se estrutura e se comunica para prestar seus
serviços ou hospitalidade, segundo Abreu (2003), será decisiva na caracterização do
seu atendimento e na qualidade dos serviços prestados, pois a estrutura e a
comunicação darão a identidade, o perfil, a personalidade e a cultura da
organização, o que se reflitirá diretamente na imagem que o cliente perceberá dela
(ABREU, 2003, p 30).
Para que seja possível fazer a relação entre clima organizacional e
hospitalidade, é necessário definir a hospitalidade comercial. A categorização da
hospitalidade, como fenômeno social, divide-se em quatro aspectos, segundo
Lashley (2004, p. 6-7):
1. Doméstica: é o ato de receber em casa, bastante complexo em
função dos ritos e significados;
2. Pública: interação humana e decorrente do direito de ir e vir;
3. Comercial: modalidade moderna cuja função principal está no
fornecimento de hospitalidade por meio de remuneração;
4. Virtual: relaciona-se com o ato de recepcionar, hospedar e entreter
virtualmente.
Considerando, em primeiro lugar, a hospitalidade como um modo privilegiado
de relação humana, segundo Baptista (1998), o conceito de hospitalidade comercial
se enquadra neste estudo, pois, para Lashley (2004, p. 19), “a oferta da
hospitalidade comercial depende da reciprocidade com base na troca monetária e
dos limites da concessão de satisfação aos hóspedes que, no fim, causam impacto
sobre a natureza da conduta hospitaleira e da experiência da hospitalidade”.
Colocando o aluno como “hóspede” da instituição, onde a troca monetária
dependerá da satisfação com a qualidade dos serviços recebidos pelos anfitriões,
funcionários, pode-se, então, fazer uma relação entre hospitalidade, satisfação e
evasão ou inadimplência. O entendimento mais amplo sobre a hospitalidade sugere,
antes de qualquer coisa, que esse é fundamentalmente o relacionamento construído
entre anfitrião e hóspede e, para ser eficaz, é preciso que o hóspede, nesse caso o
aluno, sinta que o anfitrião, a instituição, está sendo hospitaleiro por sentimentos de
generosidade, pelo desejo de agradar e por vê-lo, aluno, como indivíduo (LASHLEY,
2004, p 21). Caso ao contrário, o aluno procurará fora da instituição essa sensação
de “pertencer”.
36
1. 4 Avaliação Instituicional e a Qualidade nas IES
A qualidade das instituições de ensino no Brasil é de responsabilidade do
Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (Sinaes), instituído em 14 de
abril de 2004 pela Lei n. 10.861, que atribuiu à Comissão Nacional de Avaliação da
Educação Superior (Conaes), como órgão colegiado de coordenação e supervisão
do Sinaes, a competência para estabelecer diretrizes, critérios e estratégias para o
processo de avaliação da educação superior. Com vistas na implementação do
processo de auto-avaliação das instituições de educação superior e, em especial, na
sua operacionalização, a Conaes aprovou dois documentos: diretrizes para a
Avaliação das Instituições de Educação Superior e o roteiro de Auto-avaliação
Institucional. Segundo o documento de apresentação das Diretrizes para Avaliação
Externa de Instituições de Educação Superior, o objetivo é desenvolver a cultura da
qualidade, através de processos avaliativos abertos, públicos e confiáveis, que,
segundo a publicação, é o anseio das instituições de educação superior (IES) e da
sociedade como um todo.
A sistemática de avaliação institucional estabelecida pelo Sinaes é construída
com base em três processos de avaliação:
• Avaliação da Instituição (Auto-avaliação e Avaliação Externa);
• Avaliação do Desempenho dos Estudantes (Enade); e
• Avaliação dos Cursos de Graduação.
A proposta de avaliação do Sinaes é que a qualidade da educação superior
seja verificada, dentre outros procedimentos, via avaliação externa das IES,
realizada por meio de visitas de comissões externas de especialistas às instituições.
Há pouco mais de uma década, diversos países da Europa e da América Latina
criaram e vêm consolidando sistemas de avaliação das instituições de educação
superior a partir de uma concepção predominantemente formativa, em que os
órgãos responsáveis por esse processo têm como objetivo desenvolver e
implementar estratégias que assegurem a qualidade da instituição e da formação
dos estudantes. O compromisso desses órgãos é contribuir com recomendações
acerca de aspectos considerados frágeis nos seus processos de formação e gestão.
O Conaes adota dez procedimentos metodológicos que respeitam: a história e a
cultura da instituição; suas características regionais; a sua identidade e
37
complexidade. Essas referências de qualidade se adéquam em todas as instituições
de educação superior, sejam elas faculdades, centros universitários ou
universidades, públicas ou privadas. Em cada IES, de acordo com seu tamanho e
estrutura, as dimensões do Sinaes são utilizadas como referencial para a análise
crítica da qualidade da atuação acadêmica e social, sempre com o objetivo de ajudar
a IES cumprir a sua missão.
A promoção da qualidade da educação superior tem sido preocupação de
políticas de educação superior nas últimas décadas em diversos países do mundo,
incluindo o Brasil. Segundo o instrumento de avaliação externa, a qualidade, quando
se refere a processos educativos, acaba desenvolvendo uma prática social que afeta
e modifica as pessoas, assume perspectiva histórica, plena de sentidos e valores.
O MEC (2006) define qualidade, no campo da educação superior, como um
atributo ou conjunto de atributos que existe no seio das instituições e que, no
cumprimento de suas missões próprias, satisfazem as expectativas de seus
membros e da sociedade e atingem padrões aceitáveis de desempenho. Na
concepção avaliativa do Sinaes, a qualidade das IES é referenciada e dinamizada
pela participação de todos dentro da instituição, o que determina que é
responsabilidade de todos o desenvolvimento, a divulgação e criação de uma cultura
de qualidade. Dessa forma, a definição de padrões de qualidade está ligada aos
objetivos que direcionam o processo educativo e ao projeto pedagógico e científico
da IES. No entanto, o documento destaca a existência das referências universais de
qualidade, que dizem respeito a natureza, condições e formatos das instituições,
sejam elas nacionais ou estrangeiras. São referências universais de qualidade: a
adequação e a pertinência dos processos de formação, o rigor acadêmico e
científico, a condição social, científica e cultural da produção acadêmica, a
construção da cidadania e o exercício da democracia. Nesse caso, os indicadores
estão balizados pela missão e pelo projeto pedagógico institucionais próprios e
dependentes da dimensão, da natureza e dos propósitos que a IES define para si.
Eles devem levar em conta a diversidade dos contextos, dos envolvidos, processos
e atividades das IES, dando atenção às particularidades e, ao mesmo tempo,
permitindo o delineamento de uma visão global da instituição. Nesse contexto, a
avaliação externa, realizada segundo uma concepção formativa, diferencia-se dos
necessários procedimentos de credenciamento das IES, ainda que seus resultados
sejam relevantes em processos regulatórios. A justificativa para essa condição está
38
apoiada na natureza da avaliação formativa, que deve privilegiar a condição
diagnóstica e reflexiva, identificando aspectos, procedimentos e processos que
podem e/ou devem ser aperfeiçoados na instituição, assim como seus pontos de
excelência acadêmica. Nesse sentido, ela produz recomendações, gera proposições
e projetos de ação, apresenta alterações a serem feitas nos programas
desenvolvidos, indica onde e como as metas e os objetivos dos diversos atores e
unidades da instituição podem ser revertidos em aspectos alinhados à sua missão,
potencializando os recursos existentes.
Os princípios que regem a avaliação proposta pelo Sinaes, segundo as
Diretrizes para a Avaliação das Instituições de Educação Superior (MEC, 2006, p.
11) são:
• Responsabilidade social com a qualidade da educação superior;
• Reconhecimento à diversidade do sistema;
• Respeito à identidade, à missão e à história das instituições;
• Globalidade institucional, pela utilização de um conjunto significativo de
indicadores considerados em sua relação orgânica;
• Continuidade do processo avaliativo como instrumento de política
educacional para cada instituição e para o sistema da educação superior em
seu conjunto.
A proposta do Sinaes, coerente com as tendências encontradas em países com
sistemas de avaliação consolidados, é comprometida com a transparência dos
processos avaliativos cientificamente embasados e fundamentada nas diretrizes
gerais estabelecidas na legislação. Embora também esteja ancorado em
experiências de avaliação institucionais já realizadas no Brasil, o Sinaes não é uma
repetição do passado. Ao contrário, ele significa uma evolução no sentido da
integração e da implementação de um sistema nacional de avaliação que envolva
todo o conjunto de instituições de educação superior do país.
Segundo o instrumento de avaliação externa, o alcance da qualidade das ações
acadêmico-administrativas depende do pessoal docente, discente e técnico-
administrativo, dos programas institucionais, além da infra-estrutura física e logística
e do ambiente universitário. No contexto do Sinaes, a avaliação das instituições de
educação superior é prevista em duas modalidades:
1) a auto-avaliação, coordenada pela Comissão Própria de Avaliação (CPA) de cada
instituição e orientada pelas diretrizes e pelo roteiro da auto-avaliação institucional
da Conaes; e
39
2) a avaliação externa, realizada por comissões designadas pelo Inep, tendo como
referência os padrões de qualidade para a educação superior expressos nos
instrumentos de avaliação e os relatórios das auto-avaliações.
Segundo o documento de avaliação institucional (MEC, 2005, p 13), para ter
coerência com a concepção de avaliação que orienta o Sinaes, os princípios da
avaliação externa são:
• respeito às peculiaridades históricas e características institucionais de cada
IES;
• observação da missão e do processo de auto-avaliação da instituição como
pontos de partida e elementos fundamentais da avaliação realizada por pares
externos;
• realização de um adequado processo de auto-avaliação, com identificação
das potencialidades e fragilidades de cada IES, com a finalidade de
desenvolver projetos voltados à melhoria da qualidade acadêmica;
• constante manutenção do processo de auto-avaliação, com a assimilação das
recomendações resultantes do processo de avaliação externa;
• elaboração de relatório de avaliação externa que sirva como referencial
básico para o aperfeiçoamento da instituição, que ofereça subsídios para o
aperfeiçoamento da política de educação superior e que forneça elementos
para os processos regulatórios do sistema educativo
.
As bases qualitativas são determinadas a partir da análise do referencial quantitativo
e da comparação, em diferentes níveis de observação, entre o que a IES se propõe
a cumprir e suas condições para a realização. Envolve também a interação dos
avaliadores com o contexto da instituição avaliada. A dimensão qualitativa tem o
objetivo de entender os movimentos institucionais na direção das referências de
qualidade estabelecidas nas dez dimensões do Sistema Nacional de Avaliação. As
dimensões têm pesos diferenciados considerando seus diferentes significados no
processo de construção da qualidade.
Os elementos centrais, que constituem cada uma das dez dimensões de
avaliação estabelecidas na lei do Sinaes com o objetivo de promover uma
perspectiva orgânica e norteadora da elaboração dos instrumentos e das ações
pertinentes ao desenvolvimento da avaliação externa, serão detalhados a seguir.
Dimensão 1: A Missão e o Plano de Desenvolvimento Institucional
• A missão, finalidades, objetivos e compromissos declarados nos documentos
oficiais da IES explicitam sua política de oferta de formação, de autonomia,
responsabilidade e participação dos estudantes e sua política de pesquisa, extensão
40
e produção do conhecimento, caracterizando o perfil institucional em relação com a
sociedade.
• O Projeto de Desenvolvimento Institucional (PDI) articula a proposição da IES
com o Projeto Pedagógico dos Cursos. Esses documentos, de conhecimento da
comunidade acadêmica, são avaliados e atualizados periodicamente, além de
usados como referência para programas e projetos desenvolvidos pelas unidades
acadêmicas e pela administração central da instituição.
Dimensão 2: Perspectiva científica e pedagógica formadora: políticas, normas
e estímulos para o ensino, a pesquisa e a extensão
Ensino de graduação e pós-graduação
• Relação das atividades de ensino com as demandas locais, regionais, nacionais
e/ou internacionais, com os Projetos Pedagógicos dos Cursos e suas propostas
curriculares, formuladas dentro de padrões de qualidade científica e pedagógica
objetivando qualificação profissional e a formação cidadã.
• Apoio aos estudantes de graduação e pós-graduação por meio de bolsas de
monitoria, bolsas de iniciação científica, tutorias, ofertas de estudos compensatórios
gratuitos, bolsas-trabalho, dentre outros, com vistas na qualificação da sua
formação.
• Articulação e proposição de uma política de ensino de graduação e/ou pós-
graduação que estimule inovações e a melhoria do ensino, incluindo a qualificação
pedagógica dos docentes (atuação de setor de apoio pedagógico; espaços de
partilha de experiências; ambientes de estudo para professores e estudantes com
infra-estrutura de apoio; recursos para projetos de ensino inovadores; carga horária
para reuniões e preparação de atividades de ensino; apoio à participação em cursos
de pós-graduação e em eventos acadêmicos, dentre outros).
• Relação dos cursos de Mestrado, Doutorado, de Especialização e de Educação
Continuada com o ensino de graduação e de acordo com a produção científica da
IES.
• Desenvolvimento de projetos estimulando as inovações curriculares e
metodológicas.
41
Pesquisa
• Relação das atividades de pesquisa com a dimensão curricular do ensino de
graduação e pós-graduação, incluindo uma política de pesquisa concretizada em
carga horária docente e infra-estrutura de apoio.
• Apoio para estudantes de graduação e pós-graduação participarem de pesquisas
e de sua socialização, incluindo bolsas de iniciação científica, bolsas-sanduíche,
estágios e participação em eventos científicos.
• Articulação e proposição de uma política de produção científica que inclua
divulgação, publicação, relações interinstitucionais, convênios, cooperações e
intercâmbios nacionais e internacionais e/ou parceria com os movimentos sociais,
setores produtivos, agências governamentais e sistemas de ensino.
Extensão
• Relação das atividades de extensão com a dimensão curricular do ensino de
graduação e pós-graduação, incluindo uma política de extensão, concretizada com a
cobertura de carga horária docente e infra-estrutura de apoio, em linhas e
prioridades, de acordo com a missão da IES.
• Apoio para estudantes de graduação e pós-graduação participarem de projetos
de extensão e de sua socialização, incluindo bolsas de extensão, estágios e
participação em eventos.
• Articulação e proposição de uma política de extensão que inclua divulgação,
publicação, relações interinstitucionais, convênios, cooperações e intercâmbios e/ou
parcerias com os movimentos sociais, setores produtivos, agências governamentais
e sistemas de ensino.
Dimensão 3: Responsabilidade Social da IES
Inclusão social
• Relação das políticas institucionais com processos de inclusão social,
envolvendo a alocação de recursos que sustentem o acesso e a permanência dos
estudantes (bolsas de estudo, subvenção para alimentação, transporte e alojamento
estudantil, facilidades para portadores de necessidades especiais, financiamentos
alternativos e outros).
42
Desenvolvimento econômico e social
• Ações e programas que concretizem e integrem as diretrizes curriculares com os
setores sociais e produtivos, incluindo o mercado profissional, podendo expressar-se
por relações com escolas, assistência judiciária, associações de bairro, movimentos
sociais, conselhos tutelares, campanhas de saúde, postos de saúde, cooperativas,
incubadoras, empresas juniores, escritórios tecnológicos, escritórios de captação de
recursos, estágios em setores profissionais específicos, prestação de serviços,
parcerias de trabalho com órgãos públicos e privados.
• Experiências de produção e transferência de conhecimentos, tecnologias e
dispositivos decorrentes das atividades científicas, técnicas e culturais, que atendam
a demandas de desenvolvimento local, regional, nacional e internacional, bem como
do meio rural e/ou meio urbano, incluindo o registro de seus resultados.
Meio Ambiente
• Ações e programas que concretizem e integrem as diretrizes curriculares com as
políticas relacionadas com a preservação do meio ambiente, estimulando parcerias
e transferência de conhecimentos.
• Experiências de produção e transferência de conhecimentos, tecnologias e
dispositivos decorrentes das atividades científicas, técnicas e culturais que sirvam
para a preservação e melhoria do meio ambiente no âmbito local e regional, em
espaços rurais e/ou urbanos.
Preservação da memória e do patrimônio cultural
• Ações e programas que concretizem e integrem as diretrizes curriculares com as
políticas relacionadas ao patrimônio histórico e cultural, visando a sua preservação e
estimulando parcerias e transferência de conhecimentos.
• Experiências de produção e transferência de conhecimentos, tecnologias e
dispositivos decorrentes das atividades científicas, técnicas e culturais que sirvam à
preservação da memória e do patrimônio cultural no âmbito local, regional,
nacional/internacional.
Dimensão 4: Comunicação com a sociedade
• Consistência e exeqüibilidade das propostas de comunicação com a sociedade,
constituindo-se como referência na identificação e solução de problemas de
natureza social, técnica, organizacional, econômica, cultural e ecológica.
43
• Consistência e exeqüibilidade das propostas de comunicação com a comunidade
interna, favorecendo a socialização das informações e qualificando a participação
coletiva nas atividades da IES, envolvendo a relação entre os cursos e demais
instâncias acadêmicas.
Dimensão 5: Políticas de Pessoal, Carreira, Aperfeiçoamento, Condições de
Trabalho
• Coerência entre objetivos e compromissos institucionais e políticas de admissão,
acompanhamento e desenvolvimento profissional do pessoal docente e técnico-
administrativo.
• Relação entre regime de trabalho, tarefa docente ou técnica, titulação docente e
técnica e o perfil institucional.
• Congruência das iniciativas de formação continuada com as atividades
realizadas por professores e pessoal técnico-administrativo.
Dimensão 6: Organização e Gestão da Instituição
• Independência e autonomia dos colegiados na relação com a mantenedora,
atendendo a critérios de representatividade e participação dos diferentes atores na
gestão.
• Adequação da gestão ao cumprimento dos objetivos e metas constantes no
Projeto de Desenvolvimento Institucional e coerente com a estrutura organizacional
real.
Dimensão 7: Infra-estrutura física e recursos de apoio
• Adequação da infra-estrutura física da IES a suas funções, dimensão e objetivos,
em relação visível entre meios e fins e desenvolvimento de práticas pedagógicas e
científicas inovadoras.
• Política de atualização e reposição de equipamentos, de manutenção e
atualização do acervo das bibliotecas, atendendo a exigências de qualidade
acadêmica e necessidades de professores e estudantes.
• Preocupação com o conforto das instalações, com segurança no campus, com o
bem-estar da comunidade acadêmica, incluindo condições de acesso e permanência
dos portadores de necessidades especiais.
44
Dimensão 8: Planejamento e avaliação
• Relação entre o Plano de Desenvolvimento Institucional, os Projetos
Pedagógicos dos Cursos e a auto-avaliação institucional, incluindo a definição de
ações futuras com a participação da comunidade acadêmica.
• Desenvolvimento de metodologias participativas de auto-avaliação; de análise e
reflexão sobre os resultados alcançados na avaliação.
Dimensão 9: Políticas de atendimento aos estudantes
• Impacto das políticas de seleção e acompanhamento de estudantes definidas
nos objetivos institucionais sobre sua permanência e sucesso acadêmico.
• Estímulo à participação dos estudantes concretizada em posições de gestão
acadêmica, de ação comunitária e de representação política.
• Existência de programas de educação continuada com base nas demandas da
sociedade e dos egressos, incluindo a manutenção de serviços e programas que
visem ao apoio às necessidades dos estudantes atuais.
Dimensão 10: Sustentabilidade Financeira
• Relação compatível entre a quantidade e o tipo de cursos e atividades oferecidas
e os recursos necessários para viabilizá-los, assegurando o padrão de qualidade
proposto no PDI.
• Congruência entre planos de desenvolvimento de pessoal, incluindo obrigações
trabalhistas, atualização de infra-estrutura e apoio e as condições para implementá-
los.
• Controle demonstrado das despesas efetivas em relação às despesas correntes,
de custeio, de pessoal e investimentos, e cumprimento das obrigações legais.
De acordo com o Parágrafo 3º do Art. 3.° da Lei n. 10.861, de 14/4/2004, que
instituiu o Sinaes, os instrumentos de Avaliação de Cursos, Avaliação das
Instituições de Educação Superior e Exame Nacional de Desempenho dos
Estudantes devem adotar a escala de conceitos de 1 a 5. O Art. 32 da Portaria n.
2.051, de 9/7/2004, por sua vez, estabeleceu que esses conceitos fossem assim
codificados:
• conceitos 1 e 2 – situação ou desempenho fraco;
• conceito 3 – mínimo aceitável;
45
• conceitos 4 e 5 – situação ou desempenho forte.
A definição dos pesos, além de contemplar a participação diferenciada de cada
uma das dez dimensões no processo de construção da qualidade da IES, deve
considerar também o número de indicadores presentes nas mesmas. Dessa forma,
torna-se possível evitar que a importância relativa de um indicador, na composição
do conceito final, seja potencializada ou reduzida em conseqüência da forma de
apropriação dos resultados (modelo matemático de cálculo do conceito). Em face
dessas considerações, como diretriz orientadora da definição do número de
indicadores em cada dimensão e da finalização do instrumento, assim como das
ponderações estatísticas para definição do conceito de avaliação de cada IES, o
peso de cada dimensão está definido no Quadro 2:
Dimensão
Peso
relativo
1
Missão e Plano de Desenvolvimento Institucional 05
2
Perspectiva científica e pedagógica formadora: políticas, normas e
estímulos para o ensino, a pesquisa e a extensão
30
3
Responsabilidade social da IES 10
4
Comunicação com a sociedade 05
5
Políticas de pessoal, de carreira, de aperfeiçoamento, de condições de
trabalho.
20
6
Organização e Gestão da Instituição 05
7
Infra-estrutura física e recursos de apoio 10
8
Planejamento e avaliação 05
9
Políticas de atendimento aos estudantes 05
10
Sustentabilidade financeira 05
Total 100
Quadro 2 – Atribuição de pesos às dimensões do Sinaes
Fonte: MEC (2006, p. 26)
A avaliação externa tem como objetivo aprimorar os processos institucionais
que buscam a qualidade. A integração entre avaliação interna e externa parte do
princípio de que a qualidade de uma IES depende do exercício permanente de auto-
reflexão, considerando referentes universais e particulares de qualidade. Sendo
assim, a avaliação externa tem como principal fonte de informação sobre a IES um
sistemático e bem realizado processo de avaliação interna.
O desenvolvimento dos documentos como o Projeto Pedagógico Institucional
(PPI), o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), o Projeto Pedagógico de
Curso (PPC) e de Currículo tem que ter como a finalidade mostrar o posicionamento
da IES a respeito da sociedade, da educação e do ser humano e assegurar o
46
cumprimento de suas políticas e ações. Segundo o Conaes, os projetos, o plano e o
currículo devem ser considerados, mais que documentos, instrumentos de ação
política e pedagógica que garantam uma “formação global e crítica para os
envolvidos no processo, como forma de capacitá-los para o exercício da cidadania, a
formação profissional e o pleno desenvolvimento pessoal” (MEC, 2006, 34).
Segundo a comissão de avaliação, o PPI, PDI, PPC e o Currículo devem ser
elaborados, analisados e avaliados, respeitando-se as características da
organização acadêmica da IES e da região onde está inserida, conforme determina
a legislação em vigor. Para fins da avaliação externa, o Conaes entende esses
documentos com as características e finalidades detalhadas a seguir.
O Projeto Pedagógico Institucional (PPI) é um instrumento político, filosófico e
teórico-metodológico que norteará as práticas acadêmicas da IES, tendo em vista
sua trajetória histórica, inserção regional, vocação, missão, visão e objetivos gerais e
específicos. Em sua fundamentação, o PPI deve expressar uma visão de mundo
contemporâneo e do papel da educação superior em face da nova conjuntura
globalizada e tecnológica, ao mesmo tempo em que deve explicitar, de modo
abrangente, o papel da IES e sua contribuição social nos âmbitos local, regional e
nacional, por meio do ensino, da pesquisa e da extensão como componentes
essenciais à formação crítica do cidadão e do futuro profissional, na busca da
articulação entre o real e o desejável. Nesse sentido, busca um rumo, uma direção.
É uma ação intencional, com um sentido explícito, com um compromisso definido
coletivamente. Trata-se de uma projeção dos valores nascidos da identidade da
instituição, materializados no seu fazer específico, cuja natureza consiste em lidar
com o conhecimento, e que deve delinear o horizonte de longo prazo, não se
limitando, portanto, a um período de gestão. Nesse documento de orientação
acadêmica devem constar, dentre outros, o histórico da instituição; seus
mecanismos de inserção regional; sua missão; âmbitos de atuação; princípios
filosóficos gerais; as políticas de gestão, de ensino, de pesquisa, quando for o caso,
de extensão; perfil humano, perfil profissional; concepções de processos de ensino e
de aprendizagem, de currículo, de avaliação de ensino e de planejamento e os
diversos programas.
Já o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) é elaborado para um período
determinado, é o instrumento de gestão que considera a identidade da IES, no que
diz respeito à sua filosofia de trabalho, à missão a que se propõe, às diretrizes
47
pedagógicas que orientam suas ações, à sua estrutura organizacional e às
atividades acadêmicas e científicas que desenvolve ou que pretende desenvolver.
Como um instrumento de gestão flexível, o PDI é pautado por objetivos e metas e
sua elaboração deve ser coletiva. Os seus referenciais devem levar em
consideração os resultados da avaliação institucional. Deve ser articulado ao PPI e
apresenta necessariamente os seguintes eixos temáticos: perfil institucional; gestão
institucional (organização administrativa, organização e gestão de pessoal, política
de atendimento ao discente); organização acadêmica (organização didática
pedagógica, oferta de cursos e programas — presenciais e a distância); infra-
estrutura; aspectos financeiros e orçamentários, sustentabilidade econômica;
avaliação e acompanhamento do desempenho institucional e cronograma de
execução.
Quanto ao Projeto Pedagógico de Curso (PPC), em concordância com o PPI e
PDI, cada curso deve elaborar seu próprio projeto pedagógico, tendo em vista as
particularidades da área de atuação à qual está ligado. As políticas acadêmicas
institucionais contidas no PPI ganham materialidade no Projeto Pedagógico de
Curso. Esse é a referência das ações e decisões de um determinado curso em
relação à área de conhecimento dentro da respectiva evolução histórica do campo
de saber. Nesse documento de orientação acadêmica devem constar, dentre outros:
o histórico do curso; sua contextualização na realidade social, o que possibilita
articulá-lo às distintas demandas da sociedade; a aplicação das políticas
institucionais de ensino, de pesquisa, quando for o caso, e de extensão, bem como
todos os elementos das Diretrizes Curriculares Nacionais, assegurando a expressão
de sua identidade e inserção local e regional.
Currículo é um importante elemento da organização acadêmica, o currículo é
concebido como nos referenciais socioantropológicos, psicológicos, epistemológicos
e pedagógicos em consonância com o perfil do egresso. Esses referenciais instituem
o currículo como um conjunto de elementos que integram os processos de ensinar e
de aprender num determinado tempo e contexto, garantindo a identidade do curso e
o respeito à diversidade regional. É um dos elementos constitutivos do PPC,
construído coletivamente, tendo como orientação básica as Diretrizes Curriculares
Nacionais. O aperfeiçoamento do currículo deve considerar, também, os resultados
dos processos da avaliação. Nesse documento de orientação acadêmica devem
constar, dentre outros elementos: conhecimentos e saberes necessários à formação
48
das competências estabelecidas no perfil do egresso; estrutura curricular; ementário,
bibliografias básica e complementar; estratégias de ensino; docentes; recursos
materiais, serviços administrativos, serviços de laboratórios e infra-estrutura de apoio
ao pleno funcionamento do curso.
Segundo o instrumento de avaliação externa, dois desafios devem ser
superados pelas IES na construção coletiva dos seus projetos e planos:
1) a conjugação do PPI com os PPC, considerando que, apesar da
diversidade de caminhos, não há distinção hierárquica entre eles, devendo
ambos constituir um processo dinâmico, intencional, legítimo, transparente,
em constante interconexão com o contexto da IES;
2) o PDI, em consonância com o PPI, deve apresentar a forma como a IES
pretende concretizar seu projeto educacional, definindo as metas a serem
alcançadas nos períodos de tempo definidos, e os recursos humanos e
materiais necessários à manutenção e ao desenvolvimento das ações
propostas.
Para orientar a IES e os avaliadores, o instrumento de avaliação conceitua os
seguintes termos:
Dimensões são agrupamentos de grandes traços ou características
referentes aos aspectos institucionais sobre os quais se emite juízo de valor
e que, em seu conjunto, expressam a totalidade da instituição. Neste
instrumento, as dimensões consideradas são as dez dimensões do SINAES.
Grupo de indicadores é o conjunto de características comuns usadas para
agrupar, com coerência e lógica, os indicadores. Entretanto, não são objetos
de avaliação e pontuação.
Indicadores representam algum aspecto ou característica da realidade que
se pretende avaliar. Expressam algum aspecto da realidade a ser observada,
medida, qualificada e analisada.
Indicadores imprescindíveis representam condições obrigatórias para o
acesso e a permanência no sistema de educação superior. Estes
indicadores, definidos pela legislação em vigor, exigem o conceito 3, no
mínimo, para aprovação; caso contrário, a instituição deverá cumprir a
diligência definida pela Comissão de Avaliação Externa, devidamente
justificada, com a indicação explícita dos indicadores imprescindíveis a serem
atendidos, em até 180 dias.
Indicadores aos quais é atribuída a condição NSA (não se aplica) são
aqueles cujo atendimento é opcional ao Centro Universitário ou à Faculdade,
como forma de assegurar o respeito às suas identidades e diversidades.
Quando a IES possuir este diferencial, será atribuído o respectivo conceito ao
indicador. Ao escolher um indicador com a condição NSA, a Comissão
deverá justificar sua escolha, no campo texto próprio do formulário eletrônico.
A justificativa deverá ser baseada nos principais documentos da Instituição:
PDI, PPI e PPC.
Critérios são os padrões que servem julgamento ou apreciação de um
indicador.
49
Considerando o foco desta pesquisa, a dimensão 4 é destacada no Quadro 3,
com seus respectivos indicadores:
Dimensão Grupo de indicadores Indicadores
4.1. Comunicação
interna
4.1.1. Canais de comunicação e sistemas de
informações
4.1.2. Ouvidoria
4. A comunicação com a
sociedade
4.1. Comunicação
externa
.
4.2.1. Canais de comunicação e sistemas de
informações
4.2.2. Imagem pública da IES
Quadro 3 – Indicadores da dimensão 4 da avaliação externa da IES
Fonte: MEC, 2006, p. 40
O Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (Sinaes), através das
diretrizes da Comissão Nacional de Avaliação da Educação Superior (Conaes),
orienta a instituição para um planejamento estratégico em todos os níveis, iniciando
pelo estratégico, através do PPI, que, por ser um instrumento político, filosófico e
teórico-metodológico, norteará a instituição quanto às exigências do mundo
contemporâneo para um modelo mais globalizado. Já o documento PDI, como uma
importante ferramenta de gestão, permitirá viabilizar o alinhamento da missão da
instituição aos seus objetivos administrativos e pedagógicos, formalizando-o
operacionalmente através do PPC e do currículo, que deverá conduzir o aluno ao
sucesso profissional e pessoal, cumprindo, assim, sua função perante o mercado e
a sociedade.
Neste capítulo, portanto, foi possível perceber a complexa organização de uma
instituição de ensino superior, pois a gestão deverá permitir o alinhamento entre os
documentos gerais e os específicos para garantir o sucesso da instituição, que, por
sua vez, garantirá o sucesso do aluno para alcançar seus objetivos pessoais,
profissionais e de cidadania.
50
Capítulo 2 – MARKETING DE SERVIÇOS E QUALIDADE NO ATENDIMENTO
AOS ALUNOS
Este capítulo aborda a importância do bom relacionamento entre as
instituições de ensino particulares, através dos seus serviços oferecidos por seus
funcionários, e seus alunos, que, por meio de sua percepção, expressam juízo sobre
a instituição, objetivo principal desta análise.
Nesse sentido, reiteramos que as instituições de ensino são organizações a
serviço dos clientes, como nos chama atenção Tachizawa (1999). Ainda, Meyer
(2000), Braga (2005), Garcia (2006) e, novamente, Tachizawa (1999) citam que,
entretanto, um dos problemas das instituições particulares de ensino superior é a
falta de profissionalismo na gestão, pois a maioria dos cargos de direção nessas
instituições são ocupados por professores que acabam sendo levados para cargos
administrativos. Para Meyer (2000), inclusive, o maior desafio do administrador
universitário é análisar e monitorar fatores externos e internos considerados
relevantes ao funcionamento da instituição; e, também, estar voltado para o futuro e
para os clientes, internos e externos, e procurar a cada dia mais dar-lhes respostas
efetivas, buscando a satisfação destes (Meyer, 2003).
Assim, segundo Heskett (1994), priorizar o cliente significa focar como e onde
ele interage com a empresa, o que significa colocar em destaque os funcionários
que criam ou providenciam as demandas dos clientes.
A propósito, Cobra e Braga (2005) destacam as principais características dos
serviços educacionais, qual sejam: são intangíveis e, ao mesmo tempo, tangíveis;
sua mensuração dependerá do desempenho dos alunos, mas é heterogêneo em
função de cada aluno; são perecíveis, pois o prazo de validade do conhecimento é
curto, e simultâneos, uma vez que a transmissão do conhecimento e do consumo
pelo aluno ocorre ao mesmo tempo. Zeithaml (2003) também compartilha dessas
características para definir esses serviços. Esses autores nos chamam a atenção,
ainda, para o fato de que, quando o aluno se matricula em um curso universitário,
está comprando uma promessa. Mezomo (1994) fortalece essa idéia, confirmando
que a educação e o ensino são elementos de desejo e de aspiração das pessoas
que os vêem como portadores de uma capacidade (simbólica) que os conduzirá
para um futuro mais promissor.
51
A instituição de ensino, então, segundo Tachizawa (1999), deve existir para
atender as expectativas dos clientes e ter um retorno financeiro justo pelos serviços
prestados. Mas, para Garcia (2006), Cobra e Braga (2005), a evasão e a
inadimplência estão diretamente ligadas à insatisfação do aluno com as promessas
não cumpridas. A satisfação do cliente assim como a do funcionário estão
profundamente vinculadas uma à outra (ZEITHAML, 2003 e HESKETT, 1994). Um
dos critérios de avaliação do prêmio internacional em excelência em educação, o
“Baldrige National Quality 2007”, é o grau de satisfação dos funcionários da
instituição, incluindo desenvolvimento das habilidades (treinamento) e qualidade de
vida. O Richland College, instituição ganhadora do prêmio em 2005, entende qua
retenção dos seus alunos está diretamente ligada ao grau de satisfação dos seus
funcionários.
O maior desafio do administrador universitário é análisar e monitorar os
fatores considerados relevantes ao funcionamento da instituição (MEYER, 2000).
Nesse sentido, Porter (1999) nos lembra que, para uma organização ser competitiva,
o planejamento estratégico é fundamental e exige alto grau de comprometimento de
todos os níveis da organização; é assim, portanto, que Cobra e Braga (2004)
defendem a interação entre o marketing e o planejamento estratégico para adequar
o estratégico e o tático. Para esses autores, as instituições de ensino não usam o
marketing com visão estratégica, desde o planejamento até sua gestão.
Para Mezomo (1994), um fato importante que interfere na qualidade de uma
instituição de ensino está no fato de essas não ouvirem seus clientes externos, ou
seja, os alunos, e, por não conhecerem suas necessidades – dos alunos –, perdem
a oportunidade de melhorar seus serviços e seus resultados. Os alunos e a própria
sociedade são responsáveis pelo retorno à escola sobre o que está ou não
funcionando bem. Uma nova administração, portanto, segundo Meyer (2000),
deverá estar voltada para o futuro e para os clientes, internos e externos, e procurar
dar-lhes respostas mais efetivas. Tachizawa (1999) ressalta que o êxito de uma
instituição de ensino dependerá cada vez mais das habilidades, da motivação e da
criatividade de seus professores e funcionários, ou seja, de seus colaboradores.
Para esse autor, as pesquisas devem ser desenvolvidas junto ao público interno da
instituição, para avaliar sua motivação, satisfação e integração com as IES.
Assis (2005) cita que o impacto da comunicação interna (endomarketing),
clara, objetiva e oportuna é normalmente superior à qualidade intrínseca de
52
programas ou políticas de gestão de pessoas; entretanto, Braga (2006) alerta para
o fato de que a verba destinada ao marketing e comunicação no ensino superior
privado brasileiro em 2004 foi de 4,2% do faturamento das IES, e apenas 25%
foram investidos em ações de marketing como: web, promoções, marketing direto,
assessoria de imprensa, relações públicas, endomarketing etc., o restante desse
total foi gasto com propaganda.
Cobra e Braga (2004) também ressaltam a importância da tecnologia da
informação no setor educacional, que possibilitou importantes avanços dos canais
de atendimento do seu público, e apresenta os principais canais de contato:
• Atendimento presencial no campus ou nos diversos campi da instituição;
• Atendimento via telefone, preferencialmente em uma linha 0800;
• Atendimento via correio eletrônico (e-mail)
• Atendimento via FAX;
• Atendimento via internet (WEB).
(COBRA; BRAGA, 2004, p. 38)
Do ponto de vista do cliente, a impressão mais real da qualidade do serviço
ocorre no “momento da verdade”, quando o cliente interage através dos canais de
contato com a empresa de serviços, no caso a instituição de ensino. Segundo
Zeithaml (2003), são nesses contatos que os clientes sentem, como com um
instantâneo fotográfico, a qualidade dos serviços da organização; e cada contato
contribui, de uma forma geral, para a satisfação dos clientes.
2.1 Marketing e orientação da empresa para o consumidor
Como já citamos anteriormente, uma das dificuldades das IES é ouvir seus
clientes e identificar suas necessidades e expectativas (MEYER, 2000 e MEZOMO,
1994). Outra dificuldade é o direcionamento do seu planejamento em marketing
(BRAGA, 2006).
De maneira simples, Kotler (2006, p. 4) define marketing “como a identificação
e a satisfação das necessidades humanas e sociais”; Casas (2000, p. 13), por sua
vez, define-o como:
“a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às
relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades
dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos da
organização ou indivíduo e considerando sempre o meio ambiente de
atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da
sociedade”.
53
Esse autor ressalta que o principal aspecto dessa definição é a orientação para os
consumidores, em que o direcionamento da atividade mercadológica para satisfazer
os clientes é a chave do sucesso em qualquer empreendimento e acrescenta que o
“desafio dos administradores de marketing consiste em entender o consumidor, no
sentido de conhecer as suas expectativas antes, durante e após a compra e
identificar tanto suas necessidades e desejos como também as satisfações
contraídas pelo consumo do produto ou dos serviços” (CASAS, 2000, p.13).
O marketing, conforme Bretzke (2000, p. 10), deixa de ser uma função e torna-
se uma filosofia empresarial de como fazer negócios. Para essa referida autora, a
reorganização empresarial tem-se processado em dois pólos: o da tecnologia da
informação e o do marketing. E acrescenta:
A informação tem-se tornado um bem capital, com valor similar a mão-de-
obra, matéria-prima e recursos financeiros. A empresa information-driven
(de informação intensiva) – não apenas sobre a concorrência, a economia
e o ambiente de negócios, mas também, e principalmente, pelo
conhecimento profundo que acumula sobre cada cliente em sua
individualidade e em seus motivos de preferência, processo de compra,
necessidade e expectativas não atendidas – possui a chave para o ganho
de posicionamento e vantagem competitiva de mercado.
Já para Braga (2006), a maioria das IES é orientada para o produto e não para
o cliente, dedicam-se para desenvolver cursos com equipes docentes qualificadas e
esquecem de perguntar ao aluno o que ele considera importante. O autor cita Kotler
ao lembrar os benefícios do uso do marketing na orientação da gestão de uma
instituição de ensino:
• Aumentar o nível de profissionalização da IES;
• Tornar transparente a qualidade dos serviços prestados pela IES;
• Obrigar a IES a definir missão, metas e objetivos;
• Impelir a instituição a trabalhar com planejamento estratégico;
• Posicionar a instituição no mercado;
• Auxiliar na melhoria do do produto ou serviço oferecido pela IES, uma
vez que ela se volta para atendimento das necessidaes dos clientes
54
2.2 A complexidade da administração de serviços
Para Kotler (2006), o setor de serviços é muito variado, atendendo
consumidores individuais, empresariais e agências governamentais. Os serviços
educacionais estão inseridos em outros serviços juntamente com hotéis, serviços de
saúde, legais, pessoais, serviços diversos, dentre outros. O setor de serviços vem
crescendo em todas as economias do mundo e isso deve-se ao aumento da
produtividade e da automação na agricultura e na indústria, combinado com o
aumento da demanda por serviços novos e tradicionais, resultando no aumento
contínuo da porcentagem de mão-de-obra empregada em serviços (LOVELOCK,
2006).
O novo modelo de serviço, portanto, substitui o antigo modelo da
industrialização em todos os aspectos; nesse modelo, as empresas:
• Valorizamos investimentos em pessoas tanto quanto os investimentos
em máquinas, e as vezes mais;
• Utilizam a tecnologia para apoiar os esforços de homens e mulheres na
linha de frente, e não apenas para monitorá-los ou substituí-los;
• Entende que recrutamento e treinamento de vendedores e faxineiros é
tão crucial quanto o de gerentes e executivos;
• Vinculam remuneração ao desempenho dos funcionários em todos os
níveis, e não apenas do pessoal de alto escalão. (HESKETT, 1994, p.
25)
Kotler (2006, p. 366) define produto como “tudo que pode ser oferecido a um
mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo, que pode ser um bem
físico, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades,
organizações, informações e idéias”; esclarece que, para satisfazer as necessidades
e os desejos do cliente, este julgará de acordo com três fatores: características e
qualidade do produto, mix e qualidade dos serviços e preço apropriado; e, ainda,
classifica os produtos segundo as características de durabilidade e tangibilidade em
três grupos:
Bens não-duráveis: bens tangíveis normalmente consumidos ou usados uma
ou poucas vezes, como cerveja e sabão.
Bens duráveis: bens tangíveis usados durante um período de tempo, como
geladeiras, ferramentas e vestuário. Em geral, os produtos duráveis exigem
venda pessoal e serviços.
Serviços: produtos intangíveis, inseparáveis e perecíveis. Normalmente
exigem mais controle de qualidade, credibilidade do fornecedor e
adaptabilidade (KOTLER, 2006, p. 368
).
55
Lovelock (2006, 2006, p. 8) considera as seguintes tentativas para definir
serviços:
Um serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Embora
o processo possa estar vinculado a um produto físico, o desempenho é
transitório, frequentemente de natureza intangível e não resulta normalmente
em propriedade de quaisquer dos fatores de produção. Um serviço é uma
atividade econômica que cria valor e proporciona benefícios a clientes em
horários e locais específicos, efetuando uma mudança desejada em quem
recebe o serviço, ou em seu nome.
O Quadro 4 apresenta as principais diferenças entre bens e serviços
destacadas por Lovelock:
Clientes não obtêm propriedades de serviços.
Produtos que são serviços são efêmeros e não podem ser estocados.
Elementos intangíveis dominam a criação de valor.
Clientes podem ser envolvidos na produção.
Outras pessoas podem fazer parte do produto.
Há mais variabilidade entre insumos e produtos operacionais.
Muitos serviços são difíceis de ser avaliados por clientes.
O fator tempo adquire grande importância.
Canais de distribuição assumem formas diferentes.
Quadro 4 - Diferenças básicas entre bens e serviços
Fonte: Lovelock (2006, p. 9)
Zeithaml (2003, p.28), de forma simplificada, define serviços como ações,
processos e atuações. Mas, de forma mais ampla, define serviços como:
Todas as atividades econômicas cujo produto não é uma construção ou produto
físico é geralmente consumidor no momento que é produzido e proporciona valor
agregado em formas (como conveniência, entretenimento, oportunidade, conforto
ou saúde) que são essencialmente intangíveis
.
O Quadro 5 apresenta as principais diferenças entre bens e serviços citadas
por Zeithaml:
Bens Serviços Implicações decorrentes
Tangíveis Intangíveis
Serviços não podem ser estocados.
Serviços não podem ser patenteados.
Serviços não podem ser exibidos ou
comunicados com facilidade.
É difícil determinar preço.
Padronizados Heterogêneos
O fornecimento de um serviço e a satisfação
do cliente depende das ações dos
funcionários.
A qualidade dos serviços depende de diversos
fatores incontroláveis.
Não há certeza de que o serviço executado
atenda o que foi planejado e divulgado.
Produção separada
do consumo
Produção e consumo
simultâneos
Clientes participam e interferem na transação.
Os clientes afetam-se mutuamente
56
Os funcionários afetam o serviço prestado.
A descentralização pode ser essencial.
É difícil ocorrer produção em massa.
Não-perecíveis Perecíveis
É difícil sincronizar a oferta e a demanda em
serviços.
Os serviços não podem ser devolvidos ou
revendidos.
Quadro 5 - Diferenças entre bens e serviços.
Fonte: Zeithaml (2003, p. 36)
Essas diferenças descritas por Zeithaml, principalmente pelo fato de os bens e
os serviços serem produzidos e consumidos ao mesmo tempo, trazem complicações
para o administrador das instituições de ensino, no que se refere à qualidade dos
serviços, pois a satisfação dos alunos dependerá do que acontece em tempo real,
incluindo as relações entre estes e os funcionários nos pontos de contato.
Além das diferenças entre bens e serviços, é importante reconhecer as
diferenças entre os próprios serviços. Segundo Lovelock (2006), já foram feitas
várias propostas para classificarem-se serviços, mas uma classificação que autor
acredita ser significativa está baseada na natureza dos processos; um processo
implica tomar um insumo e transformá-lo em resultados. Considerando processos de
um serviço operacional, esses podem ser categorizados em relação à natureza dos
serviços em quatro grandes grupos, como apresentado no Quadro 6:
Quem ou o que recebe diretamente o serviço?
Qual é a natureza do
ato de serviço?
Pessoas Posses
Ações tangíveis Processamento de pessoas
(serviços dirigidos aos corpos das
pessoas)
Transporte de passageiros
Cuidados com a saúde
Hospedagem
Salões de beleza
Fisioterapia
Academia de ginástica
Restaurante e bares
Barbeiros
Serviços funerários
Processamento de
posses
(serviços dirigidos às
posses físicas)
Transporte de cargas
Conserto e manutenção
Depósito/armazenagem
Serviços de limpeza de
escritórios
Distribuição no varejo
Lavanderia convencional e
a seco
Reabastecimento de
combustíveis
Paisagismo/jardinagem
Descarte/reciclagem de
resíduos
57
Ações intangíveis
Processamento de estímulo
mental (serviços dirigidos à
mente das pessoas)
Propaganda/Relações públicas
Artes e entretenimento
Transmissão de rádio e TV
Consultoria de gerenciamento
Educação
Serviços de informação
Concertos musicais
Psicoterapia
Religião
Telefone
Processamento de
informações (serviços
dirigidos a ativos
intangíveis)
Contabilidade
Serviços bancários
Processamento de dados
Seguros
Serviços jurídicos
Programação
Pesquisa
Investimentos em
segurança
Consultoria em software
Quadro 6 - Natureza dos serviços
Fonte: Lovelock (2006, p. 14)
Ao receber um serviço de estímulo mental, ou seja, em que há interação com a
mente do cliente, como é o caso da educação, qualquer informação tem o poder de
moldar atitudes e influenciar comportamentos, havendo, inclusive, a possibilidade de
manipulação, por isso, nesse caso, são exigidos altos padrões éticos e monitoração
cuidadosa (LOVELOCK, 2006).
Perante tantas diferenças entre bens e serviços e entre os próprios serviços,
também os desafios para entender as necessidades e expectativas dos clientes de
serviços são grandes. Para Zeithaml (2003, p. 38), os administradores têm
dificuldades em responder as seguintes questões:
1. Como a qualidade dos serviços pode ser definida e aperfeiçoada?
2. Como novos serviços podem ser projetados e testados com eficiência?
3. Como a empresa pode estar certa de estar comunicando uma imagem
consistente e relevante?
4. Como a empresa pode acomodar a demanda flutuante se o serviço em si é
perecível?
5. Qual é a melhor forma para a empresa motivar e selecionar funcionários da
área de serviços, já os próprios fazem parte do próprio produto?
6. Como os preços devem ser calculados?
7. Como a empresa deveria ser organizada, de maneira que possam ser
tomadas boas decisões estratégicas e táticas, sendo que operações ou
recursos humanos têm impacto um sobre as outras?
8. Como pode ser determinado o equilíbrio entre padronização e personalização
para maximizar a eficiência e a satisfação do cliente?
9. Como a organização pode proteger novos conceitos de serviços de seus
concorrentes quando os processos de serviços não podem ser patenteados?
10. Como a empresa pode comunicar qualidade e valor aos clientes se a oferta é
intangível e não pode ser testada e apresentada?
11. Como a organização pode assegurar a entrega de um serviço de qualidade
quando tanto os funcionários quanto os próprios clientes podem afetar o
resultado?
58
Segundo Lashley (2004, p. 233), são quatro os fatores-chave que influenciam a
complexidade operacional de um serviço:
• Volume: o grande volume em uma operação permite especialização e
sistematização da operação;
• Variedade: quanto menos variedades se oferece, mais fácil se torna
padronizar a operação;
• Variabilidade: quanto menos estável for a demanda por um um produto ou
serviço mais a operação deverá ajustar sua capacidade e de flexibilizar sua
produção
• Contato com o cliente: quanto maior for seu nível em uma operação, mais
complexo esta se torna.
2.3 Qualidade dos serviços e satisfação das necessidades dos clientes
O futuro de uma organização depende de ela conseguir satisfazer os requisitos
de qualidade do mercado, ela precisa entregar bens e serviços que satisfaçam as
exigências e expectativas dos usuários.
Para a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) (2006), a organização com foco
no cliente busca conhecer suas necessidades atuais e antecipar-se às suas
expectativas, assim como a dos clientes e mercados potenciais. Quando essas
necessidades estão claras, é possível desenvolver e oferecer produtos diferenciados
que irão satisfazer os clientes dos mercados atuais ou, mesmo, atingir novos
segmentos. Essas necessidades poderão ser identificadas e transformadas em
ações para atrair e reter clientes através do planejamento de marketing, como
defendido por Kotler (2006) e Casas (2000).
Para Moller (1998), é difícil uma empresa satisfazer com consistência os
requisitos do mundo exterior, a menos que seus bens e serviços sejam produzidos e
prestados por pessoas de alto nível de qualidade pessoal; o melhor momento para
se iniciar o desenvolvimento da qualidade em uma empresa é a partir do
desempenho do indivíduo e de suas atitudes com relação à qualidade. Os
funcionários de linha de frente e outros que lhes dão apoio nos bastidores são
cruciais para o sucesso de qualquer organização de serviços. Nesse sentido,
Zeithaml (2003, p. 259) cita que devemos concentrar nossa atenção nos
funcionários dos serviços, pois:
• Eles são os serviços;
• Eles são a organização aos olhos do cliente;
59
• Eles são profissionais de mercado.
Mesmo que o funcionário não execute o serviço integralmente, ele ainda é a
personificação da empresa aos olhos do cliente, tudo que eles digam ou façam pode
influenciar a percepção do cliente em relação à organização. Porter (1999) entende
que o gestor deve ser a pessoa que irá assegurar a implantação, a continuidade e a
consistência do planejamento estratégico e define esse papel da seguinte forma:
A gerência geral é mais do que a simples administração de funções individuais. O
seu cerne é a estratégia: a definição e a divulgação da posição exclusiva da
empresa, o exercício de opções excludentes e o desenvolvimento da
compatibilidade entre as atividades. O líder deve proporcionar a disciplina para
decisões relativas às mudanças setoriais e às necessidades dos clientes a que a
empresa responderá, ao mesmo tempo em que evita a dispersão organizacional
e assegura a diferenciação (PORTER, 1999, p. 80).
Moller (1998, p. 12) acredita que a qualidade é um conceito ambíguo, pois não
é possível descrever qualidade de forma clara e objetiva, uma vez que vários fatores
devem ser considerados ao se julgar a qualidade de qualquer desempenho:
• Um produto com a mesma qualidade, no mesmo país ou na
mesma cultura, pode ser julgado de forma diversa por pessoas
com experiência, educação, idade e formação diferentes.
• Um produto ou serviço com a mesma qualidade pode ser
percebido de formas diversas pela mesma pessoa em épocas
diferentes, dependendo da situação e do humor e das atividades.
• O mesmo produto ou serviço pode satisfazer necessidades
bastante diversas. Assim, as pessoas irão julgar a qualidade de
um produto ou serviço de acordo com as suas necessidades em
uma data situação.
• As pessoas têm diferentes padrões de qualidade.
• A qualidade que as pessoas esperam de outras pessoas
depende de quem são essas outras pessoas.
• A qualidade que as pessoas esperam das outras pessoas nem
sempre é a mesma que elas esperam de si mesma.
Segundo Heskett (1994), o centro da filosofia de serviços está nas
necessidades dos clientes, definidas pelos próprios clientes e não pelo sistema
operacional e suas limitações. Priorizar o cliente significa focar como e onde ele
interage com a empresa; por sua vez, isso significa colocar em destaque os
funcionários que criam ou providenciam as coisas que os clientes valorizam, como
cita o referido autor:
Nas empresas verdadeiramente orientadas para o cliente, o negócio foi
formulado (ou reformulado) para apoiar o trabalho dos funcionários de linha de
frente e maximizar o impacto do valor gerado por eles. (HESKETT, 1994, p. 36)
Mullins (2004, p. 336) chama a atenção para o fato de a administração de
pessoas, incluindo a estratégia de recursos humanos, competências, treinamento,
60
condições e benefícios, reconhecimento e remuneração, ser o ponto de apoio para
que se atinja a excelência nos negócios e nos resultados. Cobra e Braga (2004, p.
72) também apontam essa importância na educação ao comentarem que:
”quando toda cadeia em torno dos cursos e eles próprios funcionam bem,
proporcionam momentos mágicos aos alunos. Em outras palavras, os cursos e
seus serviços estão encadeados de tal forma que o aluno se sente
maravilhosamente envolvido com eles, e as expectativas de desempenho dos
cursos são confirmadas ou superadas e, por outro lado, as diversas áreas de
suporte proporcionam um atendimento impecável e maravilhoso”.
Do ponto de vista do cliente, segundo Zeithaml (2003), a impressão mais vivida
do serviço acontece no contato de serviço, ou no “momento da verdade”, quando o
cliente interage com a organização. Lovelock (2006), por sua vez, ressalta a
importância das relações humanas, em que o marketing não pode ter sucesso se
isolado de importantes funções gerenciais que se inter-relacionam no atendimento
das necessidades do cliente, ou seja, marketing, operações e recursos humanos,
representado na Figura 1.
Figura 1 - Interdependência entre gerenciamento de marketing, operações e de recursos humanos.
Fonte: Lovelock (2006, p. 21)
Ainda conforme Zeithaml (2003), os contatos realizados entre a empresa e os
clientes têm grande importância na construção das percepções de qualidade que,
por conseqüência, geram a satisfação do cliente. Essa autora chama a atenção no
que se refere a como as percepções dos consumidores sobre qualidade dos
serviços podem ser afetadas profundamente pelas discrepâncias entre sua
Gerenciamento de
recursos humanos
Gerenciamento de
operações
Gerenciamento
de marketing
Clientes
61
execução e as ações de comunicação externa. Para ela, os fatores que contribuem
para tais problemas são:
1. administração inadequada das promessas de serviços;
2. elevadas expectativas de clientes;
3. falta de educação de clientes;
4. comunicações internas inadequadas. (ZEITHAML, 2003, p. 360)
Zeithaml (2003) classifica os contatos com clientes de três formas: contatos
remotos, em que não há contato humano direto, como a interação com máquinas
(Web) e recebimento de faturas pelo correio; contatos telefônicos; e contatos
pessoais. Lovelock (2006, p. 114), por sua vez, subidivide a comunicação em dois
grandes grupos, quais sejam comunicações pessoais e comunicações impessoais:
As comunicações pessoais envolvem mensagens personalizadas que tansitam
em ambas as direções – como venda pessoal, telemarketing, treinamento do
cliente, serviço de atendiemtno ao cliente e boca a boca. Comunicações
impessoais envolvem mensagens que transitam em apenas uma direção e têm
como alvo um grande grupo de clientes existentes e potenciais e não um único
indivíduo.
Zeithaml (2003) observa, ainda, que toda empresa necessita de coordenação
ou integração entre os departamentos ou funções, de modo que estejam aptas a
executar um serviço de qualidade, e alerta:
“para se executar um serviço de excelência ao cliente as organizações
devem ter certeza de estar informando e motivando seus funcionários acerca
daquilo que é esperado pelos clientes. Se aqueles que compreendem as
expectativas dos clientes (marketing e pessoal de vendas) não de
comunicam com os funcionários de contato, a falta de conhecimento desses
funcionários afetará a qualidade dos serviços pelos mesmos” (ZEITHAML,
2003, p. 362).
A importância da integração entre os departamentos, apontada por Zeithaml
(2003), também é considerada pela FNQ (2006), pois o item processos é critério de
avaliação de excelência em gestão pela instituição. Para FNQ (2006), por ser a
organização um sistema, ou seja, funcionar como um conjunto de processos, para
agregar valor ao negócio, é fundamental mapear os processos da organização,
conhecer os seus clientes e suas necessidades e expectativas.
Alguns processos, segundo Garcia (2006), geram valores e diferenciais para
os alunos, esses processos são de extrema importância e precisam de toda atenção
da instituição, pois têm impacto direto na satisfação. Quanto mais eficientes forem,
mais satisfeitos ficarão os alunos. O citado autor destaca os seguintes processos:
•
Aulas dinâmicas e envolventes;
• Apostilamentos das aulas;
62
• Atendimento nas centrais;
• Cobrança, negociação e financiamento;
• Conforto nas salas de aulas;
• Laboratórios específicos;
• Plataforma WEB;
• Tutoria (mentoring);
• Segurança;
• Serviços agregados (GARCIA, 2006, p. 114-117).
Desses processos, o atendimento nas centrais interfere diretamente no
relacionamento instituição e aluno e na própria percepção de qualidade desse
relacionamento. Nesse sentido, ainda, Garcia (2006, p. 115) detalha os principais
problemas encontrados nesse setor:
Atendimento nas centrais: inúmeras instituições sofrem cronicamente com
esse problema, caracterizado por longas filas nas centrais de atendimento,
com atendentes mal preparados e alunos insatisfeitos. Poucos se dão conta
que o valor do prejuízo, causado por 1 ou 2 alunos que desistam da
instituição por causa do mau atendimento, seria suficiente para implantar
substanciais a programas de melhoria. Normalmente, além de problemas
pontuais de ineficiência, a raiz dessa questão não está na falta de
funcionários para o atendimento, mas no excesso de demanda para o setor,
devido a processos curriculares mal concebidos que não permite a sua
automação.
O atendimento ao cliente é a ponta de todo o planejamento de marketing,
segundo Dantas (2004, p. 32), “tudo o que se planeja em termos de marketing visa a
um bom atendimento. Ao atender bem, a empresa terá seus lucros garantidos pela
satisfação das necessidades e anseios de seus clientes com uma conseqüente
imagem de seriedade e solidez junto a seu mercado”. Esse autor cita, ainda, que,
para oferecer um atendimento que satisfaça as expectativas dos clientes, é
importante conhecer os componentese as questões a serem observadas no serviço
de atendimento ao cliente, no caso o aluno (Quadro 7).
Elementos Questões
Clientes
São todas as pessoas físicas ou
jurídicas que adquirem ou
utilizam regularmente produtos
/serviços da empresa, dirigindo-
se a ela pessoalmente ou por
outros meios como telefone,
correio etc.
• Ocorrem filas, mesmo que só em algumas horas ou dias de
pico?
• A demora entre o momento em que a pessoa entra com a
solicitação e o da solução definitiva é satisfatória para o
tipo de serviço?
• As pessoas têm que vir à empresa para obter produtos e
serviços que poderiam ser entregues pelo correio, ou
prestados por telefone ou Internet?
• O horário de atendimento está adequado às necessidades
do público?
Atendentes
• Têm conhecimentos técnicos adequados para
63
São todos os empregados da
empresa que têm contato
habitual com o público. Os que
atendem em balcão, guichê ou
mesa, e também os vendedores;
ascensoristas, quardas de
segurança, telefonistas,
recepcionistas, secretárias,
gerentes, diretores e (embora
alguns não gostem de admitir,...
o presidente!)
desempenhar o papel no atendimento?
• Recebem treinamentos técnicos e de relações humanas?
• A quantidade de funcionários alocados é suficiente?
• Têm consciência da importância do atendimento ao
público, e de que a satisfação deste é a própria finalidade
da instituição?
• O trabalho de atendimento não é considerado inferior a
outros trabalhos da instituição?
Normas e regulamentos
São as leis, decretos-lei,
decretos, regulamentos, normas
internas etc., que determinam e
norteiam o setor em que a
empresa atua, bem como sua
oferta de produtos e prestação
de serviços.
• Há alguma norma legal?
Procedimentos internos
São manuais de produtos e
serviços, rotinas, ordens
superiores, práticas habituais
(formalizadas ou não) que a
empresa adota para orientar o
funcionamento e a forma de
oferta de produtos e serviços.
• Decisões de caráter operacional são tomadas nas
unidades que contatam os clientes? Ou em escalões
superiores, retardando as soluções?
• Setores diferentes procedem de maneiras diversas quanto
a normas iguais?
• Há pilhas de processos para serem despachados?
• Quando se adotam novos procedimentos, leva-se em conta
o reflexo que terá para o cliente?
Elementos de consulta
São os catálogos, cadastros,
arquivos, sites, relações,
listagens etc., utilizados ou
consultados pelos atendentes
para efetivação do atendimento.
• Os atendentes dispõem de sistema de informação para
ajudar o cliente?
• O sistema de informação é atualizado regularmente?
Instalações
São todos os aspectos físicos da
empresa: a distribuição do
espaço, a ambientação e a
sinalização.
• A localização dos serviços de atendimento é feita em
função dos clientes?
• O espaço reservado à circulação do público é adequado?
• A sinalização é observada por muitos clientes?
• Há cadeiras para os clientes quando é necessário?
• O ambiente é agradável e de bom gosto?
• A estrutura de atendimento telefônico é adequada? Está
bem dimensionada? O pessoal de atendiemento telefônico
é bem preparado?
Quadro 7- Elementos e questões do serviço de atendimento ao cliente
Fonte: Dantas (2004, p. 97 - 99)
Dantas (2004) considera, ainda, alguns atributos importantes para um
atendimento ideal, tais como: o perfil do atendente; o atendimento em si (a espera
do cliente em fila não deve ser mais de dez minutos); e o ambiente de atendimento;
além da cortesia, da simpatia e da educação do atendente (Quadro 8).
64
Fatores Fundamentais
• Cortesia, simpatia e educação
• Cumprimento de promessas e ofertas
• Desburocratização
Satisfação a ser passada ao
cliente
• Que ele é sempre bem-vindo
• Seus problemas serão tratados por seres humanos
• Não está sendo alvo de argumentações falsas
O profissional de atendimento
• Deve agir como empresa e pensar como cliente
• Conhecer bem a empresa, os produtos e serviços que
ela oferece
• Conhecer técnicas de relacionamento humano
• Ter capacidade e autonomia para resolver problemas
• Tratar cada cliente como gostaria de ser tratado
O ambiente de atendimento
• Limpo, bem decorado e bem sinalizado
• Funcional e automatizado
• Atendentes bem selecionados e treinados
• Confortável, tanto para o cliente quanto para os
atendentes
Quadro 8 - Modelo “ideal”de atendimento
Fonte: Dantas (2004, p. 59)
Para Zülzke (1997, p. 46-53), as funções de um serviço de atendimento ao
cliente serão determinadas pela estratégia, responsabilidade e autoridade atribuídas
ao setor. Essa autora divide as funções de uma central de atendimento em dois
níveis: funções de dimensão estratégica e funções de dimensão tático-operacional:
Funções de dimensão estratégica:
• Ombudsman
: destaca-se pelo seu elevado grau de compromisso
com a opinião pública. Como muitas vezes as reivindicações do
consumidor requerem mudanças estruturais, o ombudsman, por si
só, é um agente de mudança;
• Inovador:
sua atuação de vanguarda e sensibilidade excede às
expectativas do consumidor médio. O setor é entendido como
núcleo de contribuição ao desenvolvimento da imagem e do
marketing da organização, apoiando-se fortemente nas bases de
uma cultura interna receptiva às mudanças.
• Auditor
: desenvolve vários programas e sistemas de controle
interno dos funcionários e dos setores. Têm acesso às
reclamações, mantem um canal aberto com cliente, mas age
proativamente por meio de levantamento periódicos para conferir a
satisfação do público.
• Radar:
a comunicação espontânea dos consumidores é vista como
importante subsídio para o entendimento do mercado.
• Agente de mudança:
sua função primordial é estabelecer uma
consciência crítica na organização visando aperfeiçoá-la como um
todo. Faz parte de sua atuação promover programas de
sensibilização, atuando com consultor interno especializado na
problemática do consumidor;
65
sendo: “ombudsman o representante do consumidor; o inovador transforma o
montante de riscos e ameaças em ações proativas de comunicação e
marketing; o radar é forte na captação de informações, complementando-as
com pesquisas; o agente de mudanças volta-se aos processos de
sensibilização e conscientização interna; o auditor é atuante no controle de
serviços” (ZÜLZKE, 1994, p. 46).
Mesmo quando a central de atendimento tem uma natureza estratégica, as
atividades rotineiras de suporte como informar, orientar e atender reclamações
deverão ser desenvolvidas. A citada autora chama atenção para o fato de que
“a autonomia para o exercício das tarefas, sejam as mais simples ou mais
complexas, requer uma definição explícita da instituição, pois o serviço de
atendimento não é isolado, ele interage com muitas áreas internas” (ZÜLZKE,
1994, p. 46) e apresenta os pontos vitais que garantem alicerce de
sustentação das funções estratégicas:
• Envolvimento da direção: as mudanças e impacto interno desses
departamentos são respaldados por uma vontade consensada da
direção que vê os retornos para inovação e imagem da empresa;
• Compromisso com qualidade e prestação de serviço. É impossível
pensar numa empresa onde o cliente e a prestação de serviços
não sejam valores, delegando ao serviço de atendimento ao cliente
a tarefa de dar satisfação ao consumidor;
• Autoridade formal e informal do departamento, as exigências do
exercício da função requerem uma posição interna reconhecida;
• Existência de um programa, a autoridade formal do setor, verbas
próprias, o apoio dado pela direção, possibilitam a elaboração de
um programa anual com as áreas de interface;
• Escolha do profissional, o profissional a que, é confiado o
programa deve se reportar ao presidente ou por ele ser
freqüentemente ouvido (ZULZKE, 1997, p.54-55).
As funções de dimensão tático-operacional, por sua vez, consistem em:
• Informativo: antes de tudo o setor de atendimento ao cliente
tem por função orientar e informar sobre as características do
produto ou serviço, tanto na pré-compra como na pós-
compra. Nestes casos há direta satisfação ou insatisfação do
consumidor com o produto/serviço, esse é setor é
considerado um serviço de marketing e como ta; se
posiciona na estrutura organizacional.
• Resolvedor de reclamações: recebe as manifestações de
insatisfação do consumidor com o produto/serviço e procura
resolvê-lo da melhor forma possível, para fazer com que o
consumidor mantenha-se fiel à marca. É importante lembrar
que os imputs obtidos através das reclamações constituem a
melhor matéria-prima para os trabalhos voltados ao
aperfeiçoamento de qualidade.
• Cosmético: criado mais para acompanhar o modismo de
atender ao consumidor, do que propriamente como
66
estratégia mercadológica ou institucional, nada representa
aos negócios (ZÜLZKE, 1997, p.57-58).
Para Zeithaml (2003), há evidências concretas de que funcionários satisfeitos
geram clientes satisfeitos, esses podem reforçar o senso de satisfação dos
funcionários na execução de suas tarefas. É também o que entende Heskett (1994),
ou seja, que a satisfação do cliente tem sua origem na satisfação do funcionário:
Satisfação do cliente é bastante elevada em organizações de serviços que não
só oferecem um alto valor para clientes, mas que fazem por meio dos
funcionários de linha de frente criteriosamente selecionados, bem treinados,
dotados de liberdade para resolver problemas dos clientes, remunerados pelo
menos pelo seu desempenho e até mesmo encarregados de certificar-se de que
suas funções estão sendo devidamente desempenhadas. (HESKETT, 1994, p
53)
Heskett (1994) sugere, ainda, um modelo eficaz para a geração de serviços
diferenciados, de elevado valor através da cadeia de serviços/lucro (Figura 2).
Figura 2 - Cadeia Serviços/Lucro
Fonte: Heskett (1994, p. 57)
A cadeia de lucros em serviços, para Zeithaml (2003), sugere a existência de
importantes ligações entre a qualidade de serviços internos, a satisfação e a
produtividade dos funcionários, o valor dos serviços prestados aos clientes e, em
última instância, entre satisfação e retenção destes com os lucros da empresa. Essa
citada autora entende que, para que os executores e os sistemas de serviços
possam cumprir com o prometido, eles devem ter habilidades, competências,
ferramentas e motivação para executá-lo e aponta a solução desse problema por
intermédio do marketing interno, que pode tornar possível a execução das
promessas. No mesmo sentido, Lovelock (2006) e Zeithaml (2003) ressaltam a
importância das relações humanas, com o inter-relacionamento de funções
Qualidade
do serviço
interno
Satisfação
dos
funcionários
Retenção do
funcionário
Qualidade
do serviço
Satisfação do
cliente
Retenção do
cliente
LUCRO
67
gerenciais como o marketing, operações e recursos humanos. Existem importantes
ligações entre a qualidade de serviços internos, a satisfação e a produtividade dos
funcionários, e a satisfação e retenção dos clientes com os lucros da empresa.
Zeithaml (2003), por sua vez, apresenta cinco dimensões de qualidade em serviços:
confiabilidade: executar o serviço prometido; em geral, está plenamente dentro do
controle dos funcionários de linha de frente;
responsividade: os funcionários de linha de frente influenciam diretamente a
percepção dos clientes acerca da responsividade, por meio da sua vontade pessoal
em auxiliar a sua presteza para servi-los;
segurança: a qualidade em serviços depende em alto grau da habilidade dos
funcionários em comunicar sua credibilidade e inspirar confiança;
empatia: implica que os funcionários vão prestar atenção, ouvir, adaptar e ser
flexíveis no fornecimento daquilo que é a necessidade dos clientes individualmente;
tangibilidade: a aparência dos funcionários e o modo como se vestem são
aspectos importantes das dimensões tangíveis da qualidade, juntamente com muitos
outros fatores que são independentes dos funcionários de serviços (ex: as
instalações dos serviços, a decoração, os impressos e a sinalização).
2.4 Marketing de serviços e relacionamento com clientes
Para Zeithaml (2003), as questões descritas são algumas entre tantas questões
que os administradores e os profissionais de marketing de serviços encontram tanto
no nível estratégico quanto no de implantação. Essa autora introduz alguns modelos
ou esquemas úteis para a análise de tais questões, esses modelos são o triângulo
de marketing, o composto de marketing e o modelo de lacunas na qualidade de
serviços. Em primeiro lugar, cita o triângulo de marketing de serviços, representado
na Figura 3, composto de três grupos interconectados que trabalham juntos para o
desenvolvimento, a promoção e a execução dos serviços. Os agentes centrais estão
dispostos nas pontas do triângulo, sendo: a empresa, ou unidade estratégica de
negócios, ou departamento, ou administração; os clientes e os executores (todo
aquele que efetivamente faz o serviço chegar aos clientes). Entre as pontas do
triangulo, há três tipos de marketing que devem ser conduzidos com sucesso para
68
garantir que um serviço seja bem executado: o marketing externo, interno e
interativo. Para a autora, todos os tipos de marketing de serviços são essenciais
para a construção e a manutenção das relações com os clientes.
Empresa
ClientesExecutores
Marketing externo
Gerando promessas
Marketing interno
Tornando as promessas possíveis
Marketing interativo
Mantendo as promessas
Figura 3 - Triângulo de marketing de serviços.
Fonte: Zeithaml (2003, p. 39)
Cada marketing pode ser analisado detalhadamente como se segue:
Marketing externo: por meio de suas ações uma empresa gera promessa a
seus clientes, levando em conta suas expectativas e como poderão se
atendidas.
Marketing interativo: a manutenção das promessas, este marketing é o mais
fundamental do ponto de vista dos clientes. As promessas dos serviços são
mais frequentemente mantidas ou frustradas pelos próprios funcionários da
empresa ou por terceirizadas, na maioria em tempo real. As promessas são
mantidas ou frustradas e a confiança do serviço é testada a todo o momento,
sempre que o cliente interage com a organização.
Marketing interno: ocorre quando se tornar possível a execução das
promessas. Para que os executores e os sistemas de serviços possam cumprir
com o prometido, eles devem ter habilidades, competências, ferramentas e
motivação para executá-lo. O marketing interno articula-se sobre o pressuposto
que a satisfação do funcionário e a satisfação do cliente estão profundamente
vinculadas uma à outra. (ZEITHAML, 2003, p. 39):
Como já comentado por Cobra e Braga (2005), as instiuições de ensino
investem mais no marketing externo para atrair alunos. O marketing interativo, que
depende diretamente do interno, está sujeito ao monitoramento da satisfação dos
funcionários. Esse cuidado de relacionar satisfação do funcionário com a satisfação
do aluno é percebido na Richland College, instituição que monitora a satisfação do
funcionário e relaciona esta com a retenção dos alunos.
69
Outro modelo usado para auxiliar o administrador de serviços a solucionar os
desafios já apresentados é o composto a partir da expansão de serviços, devido ao
fato de esses serem normalmente produzidos e consumidos simultaneamente,
interagindo diretamente com o pessoal da empresa, além de ser intangíveis, fazendo
com que os clientes procurem algum indicador palpável para ajudá-los a entender a
natureza da experiência. Reconhecendo essas variáveis, os profissionais de
marketing de serviços buscaram adotar um composto de marketing expandido, além
dos quatro tradicionais (produto, praça, preço e promoção), e incluindo pessoas,
evidência física e processo, como apresentado no Quadro 9.
Produto Praça (distribuição) Promoção Preço
Características
físicas
Nível de qualidade
Acessórios
Embalagens
Garantias
Linha de produtos
Tipo de canal
Exposição
Intermediários
Espaços em pontos
Transporte
Estocagem
Administração de canais
Composto de comunicação
Pessoal de vendas
Quantidade
Seleção
Treinamento
Incentivos
Propaganda
Públicos-alvo
MÍDIA
Conteúdo veiculado
Imagens
Promoção de vendas
Assessoria de
imprensa/relações públicas
Flexibilidade
Faixa de preço
Diferenciação
Descontos
Margens
Venda
Pessoas Evidência Física Processo
Funcionários
Recrutamento
Treinamento
Motivação
Recompensas
Trabalho de equipe
Clientes
Educação
Projeto das instalações
Equipamento
Sinalização
Roupas de funcionários
Outros tangíveis
Relatórios
Cartões de visita
Declarações
Garantias
Roteiro de atividades
Padronização
Customização
Número de passos
Simples
Complexo
Envolvimento com clientes
Quadro 9 - Composto expandido de marketing
Fonte: Zeithaml ( 2003, p. 41)
Zeithaml (2003, p. 41, 42) define os elementos do composto expandido da
seguinte forma:
Pessoas: todos os agentes humanos que desempenham um papel no
processo de execução de um serviço e, nesse sentido, influenciam as
percepções do comprador; nominalmente, os funcionários da empresa, o
cliente e outros clientes no ambiente de serviços.
Evidência física: o ambiente no qual o serviço é executado e onde a empresa
interage com o cliente, assim como qualquer componente tangível que facilite o
desempenho ou a comunicação do serviço.
Processo: os procedimentos, mecanismos e os roteiros efetivos de atividades
através dos quais o serviço é executado – os sistemas de execução e
operação dos serviços.
70
Lovelock (2006) cita que, num ambiente de serviços, a comunicação é uma
das ferramentas mais importantes do marketing, pois ajuda a criar imagens positivas
de credibilidade, confiança e tranqüilidade; e entende que os esforços de
comunicação não servem apenas para atrair novos usuários, mas também para
manter contato e desenvolver relacionamentos com os clientes já existentes. Esse
citado autor esclarece, ainda, que, para a empresa manter contato com seus clientes
e desenvolver sua fidelidade, é necessário usar técnicas de comunicação que
incluem mala-direta, contatos telefônicos, fax, e-mail e sites. Segundo Zeithaml
(2003, p. 139), a “administração desse relacionamento com o cliente representa uma
mudança de paradigma na área de marketing, saindo do foco em
compras/transações para a retenção/relações com os clientes”.
Outro modelo para analisar os desafios dos serviços é de lacunas da qualidade
de serviços (Figura 4), que se trata das estratégias e dos processos que as
empresas podem empregar para conduzir a excelência em serviços. Para Zeithaml
(2003), o primeiro passo para melhorar a qualidade em serviços é a aquisição de
informação precisa sobre as expectativas tanto dos executivos quanto dos
funcionários com poder de decisão. Essas informações poderão ser pesquisas de
mercado, sistemas de registro de reclamações e painéis de clientes e serão usadas
para manter-se próximo ao cliente.
Figura 4 - Modelo de lacuna da qualidade de serviços
Fonte: Zeithaml ( 2003, p. 48)
71
Uma das principais causas de muitas empresas não atenderem as expectativas
dos clientes é que essas não compreendem exatamente as expectativas, mesmo
que entendam, muitas vezes não conseguem traduzir em propostas orientadas para
o cliente. A geração das expectativas dos clientes consiste de fatores que estão sob
o controle do profissional de marketing (preço, propaganda, promoções), assim
como fatores incontroláveis (necessidades pessoais, comunicação boca a boca,
preços competitivos). Mesmo que tudo esteja preparado para atender com eficácia
ou exceder as expectativas do cliente, a empresa precisa ter certeza de que o que
está sendo prometido coincide com o que está sendo entregue e assegurar que isso
seja comunicado de forma eficiente para o cliente (Zeithaml, 2003).
As comunicações de marketing, conforme Lovelock (2006), podem ser usadas
para se comunicar seja com os profissionais de serviço seja com os clientes
externos. As comunicações internas eficazes podem ajudar a assegurar a entrega
de serviço eficiente e satisfatório, conseguir relacionamentos de trabalho produtivos
e harmoniosos, desenvolvendo confiança, respeito e fidelidade entre funcionários.
Casas (2000) chama a atenção para o fato de que o cliente percebe satisfação
com o serviço recebido como serviço de qualidade, seja na solução de um problema,
no atendimento de uma necessidade ou de qualquer outra expectativa. Para esse
autor, “essas expectativas são formadas de acordo com as promessas feitas pelos
vendedores, pelas experiências passadas com a empresa ou com o concorrente ou
até mesmo comentários de outras pessoas” (CASAS, 2000, p. 83).
Para Granemann (2003), as imagens das organizações e suas práticas de
marketing também agregam valores intangíveis, mas lembra que “os discursos
devem ser compatíveis com as práticas institucionais, para que consigam construir
imagens autênticas” (GRANEMANN, 2003, p. 25).
O cenário atual do setor educacional exige dos dirigentes das IES um
posicionamento mais estratégico como organização no que se refere à qualidade
dos serviços educacionais e às expectativas dos seus alunos. Para tanto, as IES
precisam estar preparas para responder as seguintes perguntas:
• O planejamento estratégico da instituição está alinhado com as
necessidades e expectativas do aluno e da comunidade na qual está
inserida?
O marketing de relacionamento pode ser uma ferramenta importante para reter
os alunos e evitar a evasão, principal problema das instituições. Para Sganzerlla
72
(2006), o marketing de relacionamento promove a melhoria de atitude por parte dos
funcionários, pois trabalha as informações. O objetivo de se trabalharem as
informações é impedir que determinado problema se repita, evitando dessa forma o
retrabalho, geralmente motivo de tensão nas centrais de atendimento. Quando há
entendimento e melhor compreensão dos papéis que cada funcionário desempenha,
aumenta seu desejo de desempenhá-los bem e é maior a motivação na busca de
soluções. Como conseqüência, aumenta tanto a satisfação quanto a permanência
dos clientes.
2.5 Relacionamento com alunos e o prêmio de qualidade Malcom Baldridge
O Baldrige National Quality Program, instituto americano com dezessete anos
de existência, possui o “Baldrige Education Criteria for Performance Excellence”,
prêmio direcionado ao setor educacional. O Sr. Harry S. Hertz, diretor do instituto,
em sua carta de apresentação para o prêmio de 2006, comenta que usar os critérios
de excelência indicados pelo prêmio ajuda qualquer instituição de ensino, pequena
ou grande, a pensar estrategicamente, uma vez que o uso dos critérios ajuda a
alinhar processos e pessoas com as necessidades de todos os envolvidos, alunos,
funcionários e acionistas. Os critérios, segundo Sr. Harry, podem ajudar a alinhar
recursos com as abordagens de gestão da instituição, que pode ser o ciclo de PDCA
(Plan/planejar, Do/fazer, Check/checar , Action/agir), o Balance Scorecard, ou
mesmo uma certificação. Para ele, a organização das sete categorias dos critérios
de Baldrige ajuda a verificar o progresso da instituição, o alcance dos objetivos
organizacionais e pode melhorar a comunicação entre a instituição, equipe de
funcionários e a equipe de liderança.
Os valores e os conceitos do prêmio foram divididos em sete critérios (Quadro
10):
Critérios
Abordagem do critério
1. Liderança
Este critério examina o sistema de liderança
da organização e o comprometimento pessoal
dos membros da direção no estabelecimento,
disseminação e atualização de valores e
princípios organizacionais que promovam a
cultura da excelência, considerando as
necessidades de todas as partes
73
interessadas. Também examina como é
implementada a governança, como é
analisado o desempenho da organização e
como são implementadas as práticas voltadas
para assegurar a consolidação do
aprendizado organizacional.
2. Planejamento estratégico
Este critério examina o processo de formulação
das estratégias, enfatizando a análise do setor de
atuação, do macroambiente e do modelo de
negócio da organização. Também examina o
processo de implementação das estratégias,
incluindo a definição de indicadores, o
desdobramento das metas e planos para todos os
setores da organização e o acompanhamento dos
resultados
3. Foco nos estudantes, stakeholders
1
e
mercado
Essa categoria examina como a organização
determina as exigências, as necessidades, as
expectativas, e as preferências dos
estudantes, stakeholder, e do mercado. É
examinado também como a organização
constrói o relacionamento com os estudantes
e os stakeholder e determina os fatores-
chaves que atraem estudantes e os
conduzem a satisfação e lealdade, e como
são incrementados os programas e os
serviços educacionais para sustentabilidade
da instituição.
4. Mensuração, análise e gestão do
conhecimento
A categoria examina como a organização
seleciona, analisa, controla, e melhora seus
dados, informações, e como controla sua
tecnologia de informação. A categoria
também examina como a organização usa
esse conhecimento para melhorar seu
desempenho.
5. Foco nos funcionários
A categoria examina como a organização
compromete, controla, e desenvolve seus
funcionários a utilizarem seus potenciais em
alinhamento com a missão, a estratégia e o
plano de ação da organização. A categoria
examina a habilidade de avaliar as
necessidades, potencialidades e a
capacidade de os funcionários construírem
um ambiente para conduzir os funcionários a
uma alta performance.
6 Gerenciamento dos processos
A categoria examina como a organização
determina seu núcleo de competências e seu
sistema de trabalho e como projeta, controla,
e melhora seus processos-chaves para
executar e entregar o valor do estudante e
dos stakeholder e para conseguir o sucesso
organizacional e sustentabilidade.
7. Resultados
A categoria examina o desempenho e a
melhoria da organização em todas as suas
áreas-chaves: resultados na aprendizagem
do estudante; resultados do foco no
estudante e nos stakeholder; resultados
financeiros e do mercado; resultados do foco
nos funcionários. Resultados dos processos e
1
STAKEHOLDER: todas as pessoas e organizações que são afetadas pelo desempenho ou atuação de uma organização
74
na eficácia; e resultados da liderança. Os
níveis de desempenho são examinados
relativos aos concorrentes e a outras
organizações que fornecem programas e
serviços similares.
Quadro 10. Critérios do prêmio de excelência em educação
Fonte: Baldrige National Quality Program, 2007.
Para Cavalheiro (2006, p 164), stakeholder é todo o público ou instituição que
pode afetar a competitividade e, portanto, deve ser monitorado. São considerados
stakeholders os consumidores, fornecedores, os parceiros, as instituições e
entidades, os formadores de opinião, a mídia, os investidores, a concorrência e a
comunidade. Segundo essa citada autora, para uma instituição de ensino podem ser
considerados stakeholders:
• Consumidores (alunos atuais, ex-alunos e empresas empregadoras);
• Fornecedores (todas as empresas e serviços utilizados pela IES, como
bancos, fornecedores de papel, serviços de xérox, segurança, limpeza e
etc.);
• Parceiros (agências de comunicação, assessorias de imprensa, escolas
de outros níveis de ensino, consultores de venda, etc.);
• Instituições e entidades governamentais (MEC, secretarias de educação,
entidades de classe, sindicatos, ONGs, etc.);
• Formadores de opinião (pais de alunos, as empresas de recrutamento,
coordenadores e professores de ensino médio)
• Mídia especializada em geral, os canais de mídia informais, como blogs,
sites Orkut etc.
• Investidores, conselhos e acionistas (para o caso de instituições de
capital aberto);
• A concorrência geral e específica e, principalmente, a estratégia, ou seja,
aquela que tem posicionamentos parecidos com a marca da IES.
Os critérios de prêmio Malcom Baldrige fornecem uma perspectiva de
sistema, para melhor controle dos processos-chaves da instituição e para conseguir
a excelência do desempenho e dos resultados. As sete categorias do prêmio e os
valores-base formam os blocos que constroem um mecanismo integrando o sistema.
Entretanto, para uma gerência bem-sucedida, é necessário o alinhamento e a
integração de toda a organização. Na síntese, significa olhar a organização como
um todo e, principalmente, nas exigências educacionais, incluindo os objetivos e os
planos de ação estratégicos. O alinhamento significa a inter-relação das exigências
dos critérios para assegurar a consistência dos processos e dos planos de ação,
gerando uma relação entre os setores da instituição e uma gerência mais
integradora. Esses conceitos são descritos na estrutura de Baldrige na Figura 5. A
perspectiva de sistema significa ligar as estratégias com processos-chaves e alinhar
os recursos para melhorar o desempenho num todo, para satisfação dos estudantes
75
e de todos os envolvidos. Isso significa que seus líderes monitoram, respondem, e
controlam o desempenho, baseados nos resultados. A perspectiva de sistema inclui
também usar os indicadores e o conhecimento organizacional para construir as
estratégias. Assim, a perspectiva de sistema poderá fazer o controle entre os
componentes da organização e conseguir o sucesso.
Figura 5. Perspectiva de sistema dos critérios Baldrige para Educação
Fonte: Baldrige National Quality Program, p. 5.
O critério 3, foco nos estudantes, stakeholders e mercado, enfatiza os
relacionamentos entre alunos e todos os envolvidos na instituição de ensino como
uma estratégia importante para um desempenho de excelência. As necessidades
dos clientes da instituição devem ser traduzidas em serviços educacionais e de
apoio tanto para o corpo discente como para os docentes e técnico-administrativos.
Compreender as satisfações e também as insatisfações de todos os envolvidos no
processo pode fornecer importantes informações para compreender melhor as
necessidades dos alunos e do mercado. Em muitos casos, tais resultados podem
fornecer informações significativas não só sobre as opiniões dos estudantes, mas
também quanto aos motivos da sua permanência ou não na instituição e seus
76
comentários sobre ela. Essa análise pode contribuir de forma importante para
soluções que garantam a sustentabilidade da instituição de ensino.
No Quadro 11, são apresentados os itens avaliados no critério 3:
Questões Itens avaliados
3.1 Como a instituição obtém e usa as
informações sobre seus estudantes,
stakeholders e do mercado?
Este item verifica quais os processos que a
instituição usa para ouvir a voz do cliente,
para saber sobre as necessidades e desejos
de seus estudantes, e todos os envolvidos,
nos mercados atuais e futuros, com o
objetivo de oferecer relevantes programas e
serviços eficazes; compreender exigências
emergentes dos estudantes; e mantendo o
ritmo das mudanças do mercado,
adequando seus métodos de entrega dos
serviços educacionais.
3. 2 Como a instituição constrói relacionamentos,
satisfação e a lealdade dos estudantes e dos
stakeholders?
Este item verifica os processos usados pela
instituição para construir relacionamentos
com os alunos e os stakeholders com o
intuito de identificar as satisfações e os
descontentamentos com o objetivo de
aprender para desenvolver a habilidade de
satisfazer e desenvolver novas
oportunidades e promover novas interações
e comentários positivos por parte dos
alunos.
Quadro 11: Itens avaliados no critério 3 do Baldrige National Quality Program
Fonte: Baldrige National Quality Program, p.45, 46.
A Faculdade Kenneth W. Monfort (MCB) do Norte do Colorado, nos Estados
Unidos, focada na área de negócios, apresentou os seguintes resultados para ser
merecedora do prêmio do Baldrige National Quality Program em 2005 :
• de 1994 a 2004, o desempenho de aprendizagem dos estudantes nos testes
educacionais de negócios e serviços aumentou 34%, bem acima da média
nacional;
• nove de dezesseis estudantes estavam satisfeitos com a instituição, esse
resultado saiu no Educacional Benchmarking Inc. (EBI) em 2004; esse
instituto fornece métodos comparativos, instrumentos, e análise da avaliação.
No ranking das 171 instituições, a MCB esteve 10% acima da média nacional
em satisfação dos alunos;
• em 2004, mais de 90% das organizações que empregam estudantes de MCB
avaliaram o programa como bom ou excelente, uma avaliação que superou
todos os principais concorrentes regionais da MCB;
77
• em 1984, a MCB adotou uma missão e visão e focou somente em fornecer a
instrução de alta qualidade em negócios. O foco foi combinado com salas
pequenas, tecnologia integrada durante todo o currículo, e profundidade
profissional (usando executivos altamente colocados e PhDs experientes em
negócios como instrutores); as estratégias foram usadas para diferenciar a
organização de seus concorrentes. A MCB é uma das cinco escolas de
graduação em negócios da nação creditada à Associação Internacional de
negócios (AACSB);
• o comportamento ético é transmitido intensamente na sala de aula e na
cultura da MCB e é exigido em todos os cursos da MCB, em que os
estudantes devem ter elevados padrões éticos enquanto perseguem seus
estudos;
• em 2004, a MCB mostrou forte desempenho em relação a um grupo seleto de
seis instituições;
• as avaliações do valor do investimento foram favoráveis de 1998 a 2004, com
resultados com 2.5% superiores às 171 escolas, e, em 2004, acima dos 10 %
para cinco dos últimos seis anos;
• três níveis de indicadores-chaves tiveram elevados níveis de satisfação:
avaliação total do programa, visão compartilhada por toda a escola e
informações sustentadas por tecnologia. Apesar de um congelamento nos
salários, a instituição suportou fortemente a visão compartilhada do
compromisso de manter o tamanho das classes como a principal estratégia;
• para enriquecer o currículo e para trazer a experiência de negócios ao
campus, a MCB inovou com o programa do professor executivo, que traz
executivos seniores regionalmente ou nacionalmente conhecidos ao campus
não somente como convidados, mas para participar de cursos completos;
• o conselho de liderança, com uma parceria com os executivos de negócios
locais, regionais e nacionais, fornecem planos estratégicas, no sentido de
enriquecer o currículo para que o estudante esteja preparado para as
exigências do empregador;
• a MCB reduziu o espaço entre os ciclos de lançamento de cursos novos,
permitindo responder dentro de alguns meses à demanda do estudante e do
empregador, para melhorar a preparação das habilidades dos graduados;
78
• a estratégia gerencial da faculdade é um processo de várias etapas
sistematicamente alinhadas e integradas a missão, visão, e valores; com a
sua estrutura compartilhada de governança, em que a gestão da faculdade e
todos envolvidos participam dos processos de conhecimento dos estudantes
e do mercado. Os indicadores-chaves do desempenho (KPIs) são ligados aos
desafios estratégicos de MCB e contribuem para as atividades de melhorias
contínuas;
• a faculdade alinha suas estratégias e o planejamento com a missão e os
valores da universidade. A informação das fontes internas e externas,
incluindo a análise do SWOT (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças) e
os resultados de KPI, e dá forma aos objetivos estratégicos de longo prazo,
cinco anos e de curto prazo, anual;
• a MCB usa uma coordenada aproximação para capturar, rever e manter
dados para a gerência organizacional. A faculdade, a equipe de funcionários,
os estudantes, e todos os interessados têm o acesso em tempo real aos
dados individuais e outras informações no Sedona, um sistema de dados da
faculdade no web site;
• toda a faculdade e equipe de funcionários participam no sistema
compartilhado de governança construído em torno dos conselhos, comitês, e
dos departamentos acadêmicos tradicionais. Essa estrutura possibilita
comunicar a toda a organização a conduta estratégica e o planejamento de
ação, compartilhar idéias e melhorias, controlar os programas educacionais e
outros processos;
• o conselho de liderança é formado por 25 profissionais de Colorado e líderes
de negócio, que ajuda a MCB a compreender melhor as necessidades dos
clientes, incluindo alunos, empregadores dos estudantes, e a equipe de
funcionários;
• o conselho administrativo (ADMC) é um departamento em que uma das
funções é a revisão da missão de MCB, sendo um canal de comunicação
entre a faculdade e o decano (reitor). O decano e os participantes do
conselho ADMC também participam de encontros com sócios e fornecedores
da universidade para estreitar relacionamentos e encontrar maneiras de
melhorar mutuamente a entrega dos serviços.
79
Capítulo 3 – MARKETING DE RELACIONAMENTO NAS IES
Uma instituição de ensino só existe em função do aluno. Assim, cada aluno que
deixa a instituição afeta significativamente sua receita ao longo de até quatro anos
de mensalidade. Altas taxas de inadimplência comprometem a capacidade
financeira de uma instituição e por isso é importante manter um relacionamento
proativo, positivo e relevante com os alunos, desenhando seus processos internos
com o objetivo de melhorar a experiência entre eles e a intituição. A geração de
receita deve ser o resultado final dentro de uma instituição de ensino, enquanto a
satisfação de alunos, ex-alunos e da sociedade em geral com serviços educacionais
de qualidade deve ser o meio para isso.
Nas ações utilizadas pela Faculdade Kenneth W. Monfort, apresentadas no
capítulo 2, foi possível identificar algumas das estratégias do marketing de
relacionamento que têm como objetivo alinhar a organização às necessidades de
seus clientes e participantes.
A estrutura da organização, segundo Gordon (2001), deve estar apoiada em
oito componentes e deve estar concentrada nos processos para aprimorar o
relacionamento com toda a organização, não apenas nos envolvimentos de linha de
frente. O marketing de relacionamento, como descreve esse citado autor,
compreende oito componentes principais, quais sejam:
1. Cultura e valores: os valores e a cultura dos clientes devem ser conduzidos
para formar relacionamentos duradouros. As culturas devem ser compreendidas
para não prejudicar a formação e a manutenção dos relacionamentos;
2. Liderança: os líderes dentro das instituições devem estar preparados para se
concentrarem no valor que pode ser desencadeado através do marketing de
relacionamento e no interesse mútuo dos clientes individuais e dos fornecedores. É
importante saber que nenhuma instituição conseguirá ser bem-sucedida em uma
iniciativa de marketing de relacionamento enquanto a liderança não estiver
comprometida para tal;
3. Estratégia: é preciso que a estratégia ocorra em vários níveis. Isso inclui
estratégias de cliente e estratégias para desenvolver capacidades subjacentes
necessárias para aprimorar o relacionamento com o cliente. O cliente – não o
80
produto/serviço, a pesquisa, o desenvolvimento e outras competências – deve ser o
centro das estratégias de negócios;
4. Estrutura: a estrutura da instituição deve facilitar sua estratégia; instituições que
se reorganizam com freqüência, sem contexto estratégico e base racional, quase
sempre têm dificuldade para definir e implementar uma estratégia vitoriosa. A
empresa organizada conforme o marketing de relacionamento terá gerentes que
possuem categorias específicas de relacionamentos, com clientes atuais, novos,
funcionários, fornecedores, investidores e assim por diante. Além do gerenciamento
de categorias de relacionamento, a empresa deverá ter executivos encarregados de
aperfeiçoar e se dedicar às capacidades que aprimoram os relacionamentos, tais
como pessoal, processo, tecnologia, conhecimento e percepção;
5. Pessoal: as pessoas são essenciais nas instituições; elas continuam executando
o trabalho, mas agora devem ser equipadas com tecnologias e processos para
multiplicar suas capacidades e sua eficiência. As informações sobre os clientes
deverão ser colocadas na linha de frente, em que os clientes e a organização
interagem. O pessoal de linha de frente deve ter habilidade para se comunicar com
os clientes de modo a entender as questões atuais, prever certos comportamentos e
propor respostas, soluções ou sugestões apropriadas. Cada vez mais, os
profissionais de linha de frente estão tornando-se consultores, trabalhando com os
clientes para agregar valor às suas empresas. Muitas, se não a maior parte, das
pessoas em uma empresa concentrada no marketing de relacionamento deveriam
deixar de ser peritas funcionais para serem responsáveis por processos em
categorias específicas de relacionamentos. Na era do marketing de relacionamento,
a venda, o marketing, o atendimento e o suporte aos clientes tornaram-se processos
integrados, que incorporam as oito dimensões do marketing aqui discutidas. Quem
dirigir o processo de marketing de relacionamento deverá se dedicar a ser o
elemento de integração, e ser recompensado e reconhecido por uma integração
bem-sucedida;
6. Tecnologia: a tecnologia pode ser útil em múltiplas funções dentro da empresa e
entre uma empresa e seus clientes, como as descritas a seguir:
Nas comunicações externas:
9 facilita a interação bidirecional entre clientes individuais e a empresa sobre todos
os aspectos de suas exigências;
81
9 possibilita uma comunicação mais rápida ou mais exata do que com intervenção
manual;
9 cria novas abordagens de comunicação com os clientes, como a resposta de voz
interativa, intercâmbio eletrônico de dados com clientes e canais intermediários de
distribuição; a Internet facilita a comunicação com o cliente, membros dos canais e
outros parceiros;
9 pode-se comunicar com outros colaboradores, incluindo investidores, diretores,
funcionários, gerentes, fornecedores e canais intermediários de distribuição.
Nas comunicações internas:
9 remove empecilhos de funcionalidade de diversos processos e tecnologias
internas individuais que se deparam com o cliente, incluindo centros de atendimento
telefônico, acesso via Internet, encomendas, despacho, faturamento, equipes de
vendas externas, vendas para revendedores, mala-direta e publicidade de massa,
de modo que o relacionamento com o cliente possa ser mais satisfatório;
9 une diversos sistemas de comunicação, centros de atendimento, canais de
comunicação e banco de dados, de maneira que a empresa se torne um fornecedor
mais informado.
Informática
9 o papel da informática no marketing de relacionamento é fornecer memória
organizacional para os relacionamentos com os clientes, uma habilidade para
prognósticos e conteúdo atual necessária aos profissionais de marketing de
relacionamento para agregar valor à conta;
9 a informática é usada, primeiramente, para facilitar o armazenamento e a
recuperação de grandes quantidades de dados, que fornecem o histórico de uma
série de fatores para aprimorar o relacionamento com o cliente.
Conteúdo
9 o conteúdo inclui informação sobre o cliente, contexto, comportamento e
lucratividade do cliente;
9 as informações do cliente incluem dados sobre demografia, localização, padrões
de uso, freqüência de pedidos, favorecimento e preferências;
9 o contexto do cliente compreende descrições das prioridades enfatizadas por ele,
da unidade de tomada de decisão, de critérios e processos de compras;
82
9 o comportamento dos clientes são informações que refletem as interações antes,
durante e após a venda; o número, a natureza e as escalas das encomendas; e
outras informações comportamentais;
9 é possível rastrear o desempenho financeiro da conta com uma metodologia que
reconhece todos os custos e prazos associados da venda ao atendimento de um
cliente, não apenas o custo dos bens vendidos.
7. Conhecimento e percepção: a tecnologia deve capacitar o marketing de
relacionamento a desenvolver novos conhecimentos e percepções sobre o
relacionamento com o cliente e facilitar ações sobre essas informações.
Ferramentas de software, formulação e relatórios podem ajudar a agregar valor aos
dados subjacentes e mesmo prever o que fará um cliente individual, o que ajuda o
profissional de marketing a antecipar o gerenciamento desse cliente.
8. Processos: o marketing de relacionamento requer que os processos sejam
estruturados em torno do cliente, o que pode exigir mudanças essenciais para os
processos atuais. No marketing de relacionamento, os valores são direcionados para
os clientes já existentes e para o estabelecimento de um relacionamento
administrado de modo integrado, que alia vários processos, pessoas e tecnologias
com os quais os clientes podem relacionar-se. Os processos devem ser
direcionados para criar informações sobre o cliente, criando, dessa forma, valor
perceptível por ele.
3.1 O marketing nas instituições particulares de ensino superior
Como comentado no primeiro capítulo desta análise, as instituições de ensino
também estão suscetíveis às mudanças que afetam o mercado como num todo;
entretanto, há que se considerarem algumas peculariedades nesse sentido, pois a
educação não é, e não pode ser, considerada apenas um serviço; o cliente, no caso
o aluno, tem grandes expectativas em relação ao que vai receber, já que, muitas
vezes seu futuro ou até mesmo o da família está atrelado ao diploma e,
conseqüentemente, ao seu sucesso profissional. No Brasil, o sonho de fazer um
curso superior vem logo depois do sonho de ter a casa própria; mas nem por isso o
número de evasão de alunos deixa de ser elevado; se os serviços educacionais são
83
tão almejados, por que, então, tantos que conseguem entrar em uma faculdade
desistem antes de alcançar seu objetivo final: o sonhado diploma.
Segundo o censo de 2005 do MEC/INEP, quase 50% dos ingressantes não
concluíram seus estudos (Tabela 2):
Ano Universidades
Vagas
Oferecidas
Candidatos
Inscritos
Ingressos concluintes
2001
209.904 418.223 129.474 63.749
2005
270.496 302.731 103.828 55.849
Tabela 2: Relação entre vagas oferecidas, candidatos inscritos e concluintes
Fonte: MEC/INEP
Alunos desmotivados e altos índices de evasão preocupam principalmente as
instituições particulares de ensino superior, que vêem aumentados seus prejuízos,
também provocados pelo alto índice de inadimplência.
São vários os caminhos que levam à evasão, segundo Lobo (2007); ao
contrário do que se pode supor à primeira vista, a questão financeira não é o
principal motivo dos altos índices de desistência nas instituições particulares. A
primeira causa é o despreparo dos alunos, que chegam ao ensino superior com
deficiências do ensino fundamental e, assim, desanimam de continuar a estudar.
Também é alto o número de alunos que, por fazer uma escolha precoce, têm
dúvidas quanto ao curso escolhido. Só em terceiro lugar está a questão econômica.
Conforme o citado autor:
"Quando o aluno fala que vai embora porque não pode pagar, na verdade ele
busca uma desculpa porque se sente desencorajado. A questão é o aluno
fazer a opção de ficar. Quando ele faz essa opção, é capaz de enfrentar
todas as dificuldades".
Contudo, para conseguir entender os motivos da evasão, é necessário
conhecer o aluno, suas expectativas e suas necessidades, e a instituição deve estar
predisposta para isso através dos canais de comunição, de modo que possa receber
as manifestações dos alunos, transformá-las em informações e, depois, em
conhecimento estratégico, como já vem acontecendo nas instituições
internacionalmente premiadas.
84
A evasão, sem dúvida, é uma das questões a serem resolvidas; outro desafio é
converter inscritos em ingressantes; e aí o marketing pode ser uma poderosa
ferramenta, identificando os porquês, sugerindo soluções e criando estratégias de
retenção. Como já citado anteriormente, o maior investimento das instituições de
ensino concentra-se no marketing externo, cujo foco é atrair novos aluno. Ainda não
se percebe uma cultura de relacionamento e de retenção com os atuais alunos. As
IES têm grandes dificuldades em adotar o marketing, pensando-o além da
propaganda. Nesse sentido, o marketing holístico proposto por Kotler (2006) (Figura
6), visa a obter uma sinergia entre os vários tipos de marketing, dentre eles o
marketing de relacionamento. Para esse autor, o marketing de relacionamento deve
executar não só a gestão do relacionamento com o cliente, como também a gestão
do relacionamento com os funcionários e parceiros. Em última instância, o marketing
de relacionamento é a construção de um ativo insubstituível chamado rede de
marketing, que consiste na empresa e naqueles que a apóiam (clientes,
funcionários, fornecedores, distribuidores, revendedores, agências de propaganda e
acadêmicos, dentre outros).
Figura 6. Marketing holístico
Fonte: Kotler (2006, p. 16)
O marketing de relacionamento enfatiza o fortalecimento entre a instituição e
seus alunos. Um dos seus principais objetivos é desenvolver relações profundas e
duradouras com todas as pessoas ou organizações que podem, direta ou
85
indiretamente, afetar o sucesso das atividades da empresa, ou seja, estabelecer um
intercâmbio satisfatório com sua parte-chave – clientes, fornecedores, distribuidores
e outros parceiros de marketing –, a fim de conquistar ou manter negócios com ela;
segundo Kotler (2006), “ele constrói fortes ligações econômicas, técnicas e sociais
entre as partes”.
3.2 O marketing de relacionamento e a retenção do cliente
A lógica do marketing de relacionamento está nos benefícios da retenção e na
importância da identificação das necessidades do cliente para a construção de
relacionamentos significativos (Zeithaml, 2003). As estratégias de retenção mais
bem-sucedidas serão construídas sobre fundamentos de serviços com qualidade,
segmentação de mercado e monitoramento dos relacionamentos com as
necessidades que mudam ao longo do tempo.
Segundo Zeithaml (2003, p. 150-154), o marketing de retenção poderá ocorrer
em vários níveis:
Nível 1 – Laços financeiros: dependem fudamentalmente de recompensas
financeiras;
Nível 2 – Laços socias: a retenção constroem relacionamentos de longo prazo
por meio de laços sociais e interpessoais. Esses laços são comuns entre
profissionais deserviços como por exemplo advogados, consultores, professores
e seus clientes);
Nível 3 – Laços de customização: sugere que a fidelidade de clientes possam ser
estimuladas pelo conhecimento íntimo dos clientes enquanto indivíduo e pelo
desenvolvimento de soluções qua atendam as necessidades individuais dos
clientes;
Nível 4 – Laços estruturais: são criados através da pestação deserviços com
base tecnológica e que servem para tornar o cliente mais produtivo.
Para essa citada autora, uma vez atraídos para dar início a um relacionamento com
a empresa, neste caso com a instituição de ensino, os clientes estarão mais
dispostos a permanecer nela enquanto receberem, em contrapartida, serviços de
qualidade a um valor justo, ou seja, eles estarão menos suscetíveis a serem
conquistados por concorrentes se sentirem que a instituição compreende suas
necessidades e demonstra interesse no relacionamento mediante desenvolvimento
e melhoria constantes dos produtos e serviços.
O fator relacionamento entre o aluno e a instituição de ensino é um importante
critério de avaliação no prêmio da “Baldrige National Quality”, em que se avalia
86
como é construído o relacionamento para atrair e reter alunos e são identificadas as
necessidades para atender e exceder as expectativas destes.
O principal retorno de uma estratégia de retenção é o apreço do aluno pela
instituição, como observado no caso da Kenneth W. Monfort, que tem altos índices
de satisfação. A estratégia de retenção também é usada na Richland College, em
que à medida que as necessidades dos alunos são satisfeitas, estes, além de
fazerem comentários positivos da instituição, também têm bons empregos,
colocando a instituição em evidência.
Do ponto de vista do cliente, um aspecto muito bem visto é o atendimento a
reclamações; essa é uma estratégia eficaz que pode aumentar a satisfação de
clientes e, principalmente, sua fidelidade, gerando também comentários positivos
através da comunicação “boca a boca”. Uma estratégia de recuperação bem
projetada e documentada pode, ainda, proporcionar informação que poderá ser
usada para melhorar o serviço.
Segundo Zeithaml (2003), tem-se defendido a idéia de que clientes
insatisfeitos, mas que fazem parte de uma excelente recuperação de serviços de
alto nível, podem ficar ainda mais satisfeitos. Uma organização que almeja ter
serviços de qualidade pode ter como estratégia incentivar, acolher e acompanhar as
reclamações. Há diversos caminhos para incentivar e acompanhar as reclamações,
tais como pesquisa de satisfação, estudos de incidentes críticos e pesquisa de
clientes perdidos. De forma menos formal, os funcionários na linha de frente podem
ser importantes “postos” de identificação de causas de clientes insatisfeitos. Novas
tecnologias como centrais telefônicas com 0800, e-mail e sites também têm
simplificado o acesso entre prestadores de serviços e seus clientes, que os utilizam
para expressar sua manifestação dos clientes e, da outra parte, acompanhar as
reclamações. Aplicativos de software também estão sendo utilizados para auxiliar na
análise, classificação e no acompanhamento das reclamações. A solução de
problemas são mais que oportunidades para recuperar serviços malfeitos e para
fortalecer laços com clientes, são também fontes de diagnósticos e informações para
melhorar os serviços ao cliente.
Um problema não resolvido, ainda segundo Zeithaml (2003), pode rapidamente
aumentar suas proporções. Algumas vezes, os funcionários podem até surpreender
os clientes, antecipando a solução de problemas que, assim, nem mesmo chegam a
acontecer; esses funcionários são treinados para isso e a eles deve ser delegado
87
poder para que resolvam prontamente os possíveis transtornos. Os funcionários da
linha de frente, além de treinamento, necessitam ter habilidade, autoridade e
incentivos para que as recuperações sejam bem-sucedidas. Essas habilidades
incluem capacidade de ouvir os clientes sobre suas reclamações e ter, além de
iniciativa, autonomia para solucioná-los.
Nos acasos americanos, o retorno rápido às manifestações dos alunos é
importante para estabelecer metas mensuráveis de padrões de qualidade dos
serviços, e os subsídios fornecidos para treinamentos sobre habilidades e
conscientização dos funcionários nesse sentido são imprescindíveis. Lá, as
melhorias resultantes de reclamações são divulgadas por vários canais, como
boletins, e-mails e na Intranet. A instituição possui um departamento exclusivo para
a solução de reclamações e também para o acompanhamento do progresso das
melhorias e identificação de possíveis tendências. A insatisfação é minimizada
através da solução rápida do problema e da devolução da mensalidade, se for o
caso.
Entretanto, na contramão dessas considerações, Telles (2006) cita que os
canais tradicionais de relacionamento com o consumidor, como telefone, fax e e-
mail, estão em queda, enquanto meios não-tradicionais de comunicação, como
blogs e comunidades on-line, como o Orkut, estão crescendo em proporção inversa.
O número de comentários espontâneos de consumidores nesses canais não pára de
crescer.
Para Lima (2007), se, por um lado, a comunicação “boca a boca” permite
menor controle por parte do profissional de marketing; por outro, é uma ferramenta
poderosa, que influencia a decisão de compra do consumidor com mais força do que
canais de comunicação não-pessoais, principalmente em relação a produtos como
carros e serviços, consultas médicas, restaurantes, agências e locais de viagem,
reforma da casa, cinema, teatro e escola para filhos e parentes. Ainda segundo esse
citado autor, em seu artigo Blogueiros e Orkutianos, uma pesquisa realizada pela
Forrester Research com 470 respondentes constatou que o nível de confiança do
consumidor americano na busca de informações sobre um produto ou serviço é
maior para recomendações de outros consumidores e opiniões de consumidores
publicadas na Internet, superando as fontes de informação tradicionais como jornal,
revista, TV e rádio.
88
Blogs, fotologs, videologs, redes sociais são alguns dos novos rótulos criados
para classificar esses novos formatos (LIMA, 2007). Um aspecto, porém, é o
denominador comum para todos, ou seja: nesses sites, praticamente toda a
atividade existente é de responsabilidade da própria comunidade que usa o serviço.
São eles que postam, reclamam, elogiam, convidam novos participantes, e dão vida
a esses lugares virtuais. E, por isso, a esse fenômeno, que une tecnologia, redes e
pessoas, convencionou-se chamar Mídia Gerada pelo Consumidor (MGC). A MGC
inclui opiniões, experiências, aconselhamento e comentários sobre produtos,
marcas, empresas e serviços – gerada por experiências pessoais – na forma de
postings em listas de discussão, fóruns, grupos da Usenet e blogs.
No estudo do perfil da Blogosfera brasileira, foram levantados 4.977 perfis
brasileiros que possuíam blog, fotoblog ou um perfil em comunidades on-line no
período entre janeiro de 2006 e maio de 2007. Uma das conclusões é que 74% dos
blogueiros brasileiros têm menos de 25 anos. Essa pesquisa constatou também que
os três serviços mais usados pelos brasileiros são Orkut.com (50,78%),
Blogger.com.br (13,48%), e Blogspot (11,55%). De 100 serviços que oferecem
possibilidade de criação de blogs, fotoblogs, sites pessoais ou participação em
comunidades como Orkut, observou-se que 10% concentram 86,62% do “boca a
boca” on-line sobre marcas, produtos e serviços (Tabela 3):
orkut.com 50,78%
blogger.com.br 13,48%
blogspot.com 11,55%
wordpress.com 2,96%
www.reclameaqui.net 2,22%
youtube.com 2,19%
flickr.com 1,10%
www.winajuda.com 0,83%
br.answers.yahoo.com 0,81%
br.livra.com 0,70%
86,62%
Tabela 3: Serviços que oferecem possibilidade de criação de sites pessoais ou participação
em comunidades.
Fonte: Lima (2007)
Ainda segundo Lima (2007), o novo desafio para o profissional de marketing é
monitorar e analisar a mídia gerada pelo consumidor, considerando, além do volume
e dispersão, quatro métricas principais:
89
Relevância: métrica que permite identificar os sites pessoais ou blogs mais
referenciados por outros consumidores a partir do uso de links. Quanto
mais links apontam para um blog, por exemplo, mais relevante ele se torna.
Popularidade: Comunidades mais populares por número de membros.
Métrica pode ser usada para sites baseados em redes sociais, como Orkut
e é possível a realização de séries históricas para medir o interesse
crescente ou decrescente sobre a comunidade e/ou assunto. Exemplo:
Odeio Marca A pode ter sua popularidade ascendente ou descendente
dado que se leve em consideração um tempo t qualquer.
Influência: Tamanho da rede de amigos dos interlocutores em
comunidades como Orkut e similares. No primeiro grau de separação o
número de amigos pode influenciar o alcance de boca-a-boca, seja ele
positivo ou negativo. Em estudos observou que quanto maior a influência
maior a possibilidade de ser um líder de opinião negativo.
Repercussão: Número total de comentários associados como resposta a
tópicos (no caso do Orkut) ou Postings (blogs). Quanto mais comentários
tiver um blog ou tópico maior é sua repercussão – e conseqüentemente
maior o interesse por aquele assunto
.
É possível, portanto, perceber que as instituições de ensino têm um desafio
muito maior que administrar seus canais formais de atendimento ao aluno, pois seu
público-alvo costuma usar também os canais não-formais de comunicação para
manifestar suas opinões.
90
Capítulo 4 – Pesquisa sobre atendimento aos alunos em IES da cidade de São
Paulo
4.1 Procedimentos metodológicos
Segundo Dencker (2001, p. 49), a metodologia “é o estudo analítico e crítico
dos métodos de investigação e de prova. A metodologia não é, senão uma reflexão
sobre a atividade científica que está sendo desenvolvida para obter, em determinado
momento, um retrato dessa atividade – retrato esse que diferirá de acordo com a
ciência sobre a qual estamos refletindo” .
Esta pesquisa é um estudo exploratório, que inclui uma revisão teórica,
sempre com uma abordagem direcionada para a realidade das instituições de ensino
superior. Partindo dos referenciais teóricos, foi levantada a importância da análise do
ambiente interno e externo para a identificação das necessidades e expectativas do
aluno para direcionar um planejamento estratégico com foco na satisfação do aluno
como cliente e, dessa forma, gerar comentários positivos para a construção de uma
instituição mais competitiva. De acordo essa necessidade, este trabalho entende
que os canais de atendimento ao cliente são um importante fator para captar
informações e as necessidades de seus clientes.
O presente trabalho identificou e caracterizou os principais tipos de canais de
atendimento ao aluno utlizados pelas Instituições de Ensino Superior particulares na
cidade de São Paulo para ouvir as necessidades dos seus alunos. O método
utilizado foi a análise dos sites das instituições de ensino particulares da cidade de
São Paulo para identificação dos canais de atendimentos disponíveis para os
alunos, os comentários dos alunos em mídias informais e relatórios de reclamações
de alunos existentes em sites especializados. Esse método foi escolhido após várias
tentativas frustradas de pesquisar os relatórios das instituições. Após recusa das
instituições de colaborarem a última saída foi usar as informações disponíveis em
sites.
Essa pesquisa é exploratória e descritiva, pois, segundo Costa (2001), os
estudos exploratórios se caracterizam por identificar problemas, formulá-los mais
precisamente e encontrar novas alternativas de cursos de ação. Os estudos
descritivos - descrevem características e funções, incluindo a descrição do grau de
91
associação entre duas ou mais variáveis, podendo ser usados para inferências entre
as variáveis envolvidas.
Para Gil (2007), as pesquisas descritvas juntamente com as exploratórias são
realizadas por pesquisadores com preocupações práticas e também são as mais
solicitadas por organizações como instituições educacionais, empresas comerciais e
ou partidos partidos políticos.
Quanto aos recursos empregados, essa pesquisa será bibliográfica e
documental, pois, segundo Costa (2001), a pesquisa bibliográfica, chamada de
varredura, o suporte vem basicamente dos livros e revistas e atualmente a busca de
informações também via internet. Já na pesquisa documental são utilizados outros
documentos, tais como certidões, relatórios e correspondência. Gil (2007) ressalta a
importância da identificação das fontes dos documentos que podem ser de primeira
mão, pois não receberam tratamento analítico, como é o caso de documentos
oficiais, reportagens de jornal, cartas contratos, diários, filmes, fotografias,
garavações etc. E os documentos de segunda mão, que de alguma forma já foram
analisados como relatórios de pesquisa, relatórios de empresa, tabelas estatísticas
etc. Os ducmentos usados na pesquisa foram de primeira mão nos casos de sites e
comunidades de relacionamento, e de segunda mão nos casos dos relatórios de
reclamação, como é o caso dos relatórios emetidos pelo Procon. Segundo Gil
(2007), uma das vantagens do uso de documentos como fonte é a obtenção de
dados sem o constrangimento dos sujeitos envolvidos, que foi a única saída no caso
dessa pesquisa, pois todas as instituições de ensino recusaram o convite para
participar. No meio do desenvolvimento de um estudo de caso único, a instituição
pesquisada desistiu antes do término da pesquisa.
A observação simples será a técnica utilizada na coleta de dados, os sujeitos
serão os clientes das universidades pesquisadas, que poderão ser alunos, pais de
alunos e ex-alunos. O cenário serão os sites das universidades para identificar os
canais de atendimento, o aluno e os sites de comunidades de relacionamento como
o Orkut e o Reclameaqui. O comportamento a ser observado é como os alunos
comentam sobre os serviços das universidades pesquisadas.
A coleta de dados será realizada em cinco partes, como explicado a seguir:
1. Análise dos sites das universidades pesquisadas observando os seguintes
itens:
92
• Quais canais de atedimento são disponibilizados pelas instituições
para ouvir seus aluno e os serviços oferecidos por estes canais;
• Classificação das manifestações dos alunos: exemplos: elogio;
informação, reclamação, sugestão e outros,
2. Análise do site de reclamações Reclameaqui.net observando os seguintes
itens:
• Reclamações registradas da universidade pesquisada;
• Solução da universidade para a reclamação se houver.
3. Análise das comunidades do site relacionamento Orkut, observando os
seguintes itens:
• Número de comunidades e número de membros (considerados
comunidades até 100 participantes);
• Identificar se há comunidades negativas e ou postivas (Ex. Eu
odeio a univeridade X ou eu Amo a universidade Y);
4. Análise do último relatório da Procon de empresas reclamadas observando
os seguintes itens:
• Levantar se há registros de reclamações das universidades
pesquisdas no ano de 2006;
• Se houve ou não resposta por parte da universidade.
5. Análise nos sites Orkut e Reclameaqui observando os seguintes itens:
• Boca-a-boca positvo e/ou negativo sobre o atendimento ou serviços
da universidade pesquisada.
O critério usado para a escolha das instituições de ensino pesquisadas foi por
conveniência sendo as quatros primeiras universidades apresentados pelo Inep na
categoria administrativa privada e universidade na organização acadêmica. Foi
considerado universidade do mesmo porte com número semelhantes de cursos
avaliados pelo Enade.
Para preservar a identidade as universidades serão identificadas por A, B, C e
D.
93
O objetivo da pesquisa foi responder as seguintes questões:
• Quais os canais de atendimento são usados pelas instituições de ensino
da cidade de São Paulo para ouvir seu aluno?
• Como as instituições estão lidando com as reclamações fora dos canais
formais da instituição?
• Nos comentários boca-a-boca qual é percepção dos alunos em relação
aos serviços das universidades pesquisadas?
As questões que serão investigadas no estudo de caso são baseadas nos
fatores identificados no modelo de organização das instituições de ensino, no
marketing de relacionamento e de serviços e em relação aos canais de
relacionamento ao aluno, como segue no Quadro 12:
FATORES Teoria Autores
“para a empresa manter contato com seus
clientes e desenvolver sua fidelidade é
necessário usar técnicas de comunicação
que inclue mala direta, contatos telefônicos,
fax, e-mail e sites”
Lovelock
(2006)
Canais formais de
comunicação
A comunicação com a sociedade:
Canais de comunicação e sistemas de
informações;
Ouvidoria
MEC
Canais informais de
comunicação
Qualidade
Boca a boca
“Permite menor controle por parte do
profissional de Marketing, trata-se de uma
ferramenta poderosa, influenciando a
decisão de compra do consumidor com
mais força do que canais de comunicação
não-pessoais, principalmente em relação a
produtos como carros e serviços, consultas
médicas, restaurantes, agências e locais de
viagem, reforma da casa, cinema, teatro e
escola para filhos e parentes”.
Lima
(2004)
Quadro 12 – Teorias de apoio à pesquisa
Fonte: copiladas pelo pesquisador.
94
Serão observados os fatores e as abordagens descritas no Quadro 13:
Universidade
FATORES Abordagens
Canais formais
de atendimento
ao aluno
• Os canais o usados pela IES para relacionamento com o
alunos;
Os serviços oferecidos por esse canais
Como a IES classificadas as manifestações dos alunos;
Reclameaqui.net
Orkut
PROCON
Boca a boca
• Se a IES possui registros de reclamações no site
www.reclameaqui.net;
• Quantas comunidades e número de membros a
universidade possui no Orkut;
• Existem comunidades negativas e ou postivas;
• Percepção dos alunos em relação à qualidade dos serviços
através dos comentários positivos e ou negativos sobre a
universidade nas comunidades de relacionamento Orkut,
através das busca da palavra qualidade nos tópicos de
discussão da maior comunidade;
• Se a universidade possui um histórico de reclamações no
PROCON
• Prontidão no atendimento a reclamações
Quadro 13 – Fatores a serem observados na pesquisa
Fonte: copilados pela autora
4.2 Coletas de dados:
Universidade A - 22.000 alunos
Canais de
atendimento
Telefones (PABX)
Fale conosco;
Ouvidoria:
A Ouvidoria da universidade (A) quer ser um espaço de acolhida e escuta
de toda comunidade universitária. Nossa tarefa principal é a de ouvir e
auscultar as demandas de cada pessoa de nossa (A). Em seguida
encaminhar, acompanhar e concluir a demanda.
É um setor autônomo que quer ser canal de participação no conjunto de
nossas instâncias universitárias e para nós um instrumento novo de
democracia participativa e transparente.
Como um termômetro, pretende detectar o que acontece e prevenir
conflitos. Como ferramenta coletiva, quer favorecer o diálogo intenso. Como
canal pró-ativo, quer buscar a melhor solução para os problemas que
envolvam as pessoas e os mecanismos institucionais, primando pelo
respeito e pela qualidade de vida de todos. Quem critica se dispõe a mudar
e colaborar na mudança.
O critério principal da Ouvidoria é o humanismo e a valorização plena de
nossa Universidade. A Ouvidoria e o ouvidor seguem as normas estatutárias
e acadêmicas e se regem pela deliberação n.10/2005.
Se você tem algo a dizer, somos todo ouvidos!
95
Os serviços oferecidos por esses canais:
Fale conosco
:
Informações sobre Notas; faltas; histórico escolar;
Bolsas, estágios; Matricula; Mensalidade 2ª. Via; Senha;
Transferência; uso da internet; vestibular
As manifestações dos alunos são classificadas:
Orientação;Sugestão;Reclamação;Elogio e outros
Reclameaqui.net
Não possui nenhum registro de reclamação
Orkut
343 comunidades – 33.545 membros
Maior comunidade: 6.070 membros
Orgulho de ser (A)
833 membros
Comunidade destinada para aqueles que sentem um extremo
orgulho de estudar ou ter estudado na melhor Universidade do Brasil
: A nossa querida (A)
PROCON
Não registros de reclamações no ano relatório de 2006
Boca a boca
“Qual o motivo pra comemorar o maior numero de alunos?? Isso deixa as
classes superlotadas e dificulta que o aluno da manha va pra noite.
Cada classe ter a infra que tem , com alguns professores que tem , e com
60 alunos soh faz a qualidade da aula piorar como vem piorando. Nao acho
que isso seja algo para comemorar
Claro que vocês, alunos que estão chegando, já sabem: Professor
experiente, capacitado, capaz de passar conhecimento, está de fora, porque
custa caro. Os substitutos? Os que aceitarem o menor salário, claro. Afinal,
os banqueiros emprestaram o dinheiro e querem receber de volta. Vocês
vão pagar, claro. Quem administrou essa crise a tempo de evitá-la?
NINGUÉM competente o bastante para fazê-lo. O que espera por vocês?
Uma mensalidade mais alta, uma qualidade de ensino muitas vezes pior,
uma universidade que baixou para "u" minúsculo num estalar de dedos”.
“Pow galera... passei na PUC e agora não sei se devo cursar. Alguém aê
me diz se o curso é bom? bons estágios? blá blá blá”
“valeu!
Então galera...
Acabei de decidir que não vou fazer.
Eu sobrevivo à um ano de cursinho e fazendo as contas... com o que eu
pagaria na PUC eu poderei fazer cursos até no exterior!
Bom.. Parabéns a todos os aprovados e boa sorte no curso. Estou
morrendo de inveja de vcs, mas...”
“Puc concerteza !!!!
Galera, eu faço adm na PUC ... e rola muuuitas entrevistas , qnd vc fala q
faz facul na PUC todo mundo cresce o olho.
Na boa .. na época eu tbm fiquei em dúvida entre MACK E PUC ... acabei
escolhendo PUC e não me arrependo de nada ... o nome é bem mais forte ,
pelo menos p/ ADM. ... p/ gente q faz ADMinistração só concorre com GV e
tals ... o curso é TUDO DE BOM !!!!
Quadro 14 – dados coletados sobre a universidade A
96
A universidade A possui os canais de atendimento sugeridos por Garcia
(2006) e atende a dimensão 4 na avaliação externa do MEC, pois tem a ouvidoria
como canal de comunicação com a sociedade.
A instituição apresenta aos seus alunos sua política de atendimento e
deixa claro que o objetivo da ouvidoria é de escutar a demanda da comunidade
estudantil. É possível observar na classificação das manifestações o espaço para
reclamação, mostrando que a instituição está aberta a críticas. Segundo Zülzke
(1997), ouvidoria tem uma função de dimensão estratégica, pois possui elevado
grau de compromisso com a opinião pública.
É interessante chamar atenção para o número de membros nas
comunidades da instituição na rede de relacionamento Orkut; é quase o dobro do
seu número de alunos. A instituição possui 343 comunidades com aproximadamente
33.545 membros, esse número pode ser maior, pois só foram consideradas as
comunidades com até 100 membros. É possível perceber o uso dessas
comunidades de relacionamento para trocar informações sobre a instituição na hora
de decidir em qual estudar. A instituição possui uma comunidade muito positiva
chamada “Orgulho de ser universidade A”, com 833 membros, essa comunidade é
destinada àqueles que sentem um extremo orgulho de estudar ou ter estudado na
melhor Universidade do Brasil. Segundo Zeithmal (2003), laços sociais são um
benefício de retenção de nível 2, em que a retenção pode construir relacionamentos
de longo prazo por meio de laços sociais e interpessoais. Na busca da palavra
qualidade nos tópicos de fóruns de discussão na maior comunidade foi identificada
apenas uma manifestação negativa criticando o número de alunos em sala de aula e
seu reflexo na qualidade da instituição. Nos casos internacionais ganhadores do
prêmio Malcom Baldrige, há grande preocupação com a satisfação dos seus alunos
para gerar comentários positivos e evidenciar a instituição no mercado. Há ausência
de reclamações tanto no site Reclameaqui como no Procon, e a presença de uma
comunidade orgulhosa de estudar na instituição. A mostra que os canais estão
sendo eficientes pelo menos a ponto de não gerar mídia negativa gerada pelo
consumidor.
97
Universidade B - 25.000 alunos
Canais de
atendimento
Atendimento on-line;
Central de atendimento: 0800
Fale conosco: webmail
Serviços oferecidos por esses canais:
Documentos:
Atestados; Critérios de avaliação;Diploma;Histórico escolar;Planos
de Ensino; Pontuação no Processo Seletivo;Documento Normativo
de Dependências
Calendário; Guias;Transferências; Análise Curricular
Serviços
Horário de aula Consulta de notas e faltas Revisão de faltas E-mail
para alunos Metodologia científica Colação de grau Boleto - 2ª via
(exceto em negociação)
Mural Estágios Colocação profissional Passe Escolar Transporte
gratuito (Campus Centro) Andamento de requerimentos Bolsas de
estudos Histórico Escolar para simples conferência
Como a IES classificadas as manifestações dos alunos;
Critica/Sugestão; Dívidas acadêmicas;Financeiro; Documentação;
Cursos; Processo seletivo;Outros
Reclameaqui.net
8 RECLAMAÇÕES / nenhuma atendida pela universidade:
Universidade B não respeita aluno!!
Paga mas não tem aula
Tratados como números
Mal Atendimento
Matérias não cursadas
Orkut
254 comunidades com 47.646 membros
Maior comunidade: 12.031 membros
Eu odeio a universidade B
145 membros
Comunidade dedicada a todos aqueles que odeiam a Universidade
mais desorganizada do Brasil. Se você já foi vítima do descaso
dessa pseudo-instituição de ensino ou não suporta mais a filosofia ...
PROCON
Reclamações: 13; 5 atendidas
Cobrança indevida/abusiva - 6
Contrato - Rescisão/alteração unilateral - 3
Duvida sobre cobrança/valor/reajuste/contrato/orçamento - 3
Venda/Oferta/publicidade enganosa - 1
Boca a boca
boa noite a todos.
Sou do campus Morumbi e lá muita gente está bastante descontente
com os rumos que a Universidade vem tomando. Em primeiro lugar o
descaso com o aluno, e o tratamento do mesmo como um cliente. Em
segundo a má qualidade oferecida e da infra-estrutura disponível, já
que são muitos alunos e pouco espaço para aula, cadeiras
insuficientes, cantinas desprezíveis e xerox de qualidade pífia. A
organização das novas disciplinas on-line mais parecem organização
de gado do que de matérias, e elas vieram claramente com o intuito
de sanar o problema de espaço da universidade.
Outro grande problema é a nova campanha "Indique um amigo e
ganhe um curso de línguas se ele fizer a matrícula". Ou seja,
98
adotaram um novo sistema de milhagens que mais parece companhia
aérea, cartão de crédito. E disseram que poderão ocorrer novos
benefícios. Isso invalida totalmente a opinião das pessoas que
indicam alunos pra anhembi, já que agora eles "ganham" pra isso. e
só aumenta a idéia de que a B é totalmente mercenária. Enfim,
p
agamos muito caro por uma universidade que não demonstra o
menor respeito por nossas necessidades.
Por conta disso pretendemos fazer um protesto na reitoria (pacífico,
sem invasão nem nada), com a entrega de reinvindicações do aluno e
um abaixo-assinado.
Para isso, precisamos entrar em contato com o maior número de
p
essoas possível, estudantes da universidade.Quem se interessar,
entra em contato comigo, ou fala na comunidade do campus
Pago R$840,00 por mês para não ter qualquer qtd de xerox de
disponível, não tenho um computador decente para trabalhar, não
tenho um estacionamento com qualquer custo acessível ( todos são
um assalto ), não tenho qualquer informação sobre esportes ou
atividades de fim de semana na faculdade, ar condicionado que
dificilmente funciona, ou é ligado, não temos um curso de línguas
incorporado nas matérias.... e o pior... alguns professores das
matérias que temos são completamente confusos quanto critérios de
avaliação.
Fiz minhas ultimas provas na Anhembi morumbi esta semana...
mudarei para Metodista... que, além de mais perto para mim, possui
mais estrelas no MEC e proporciona atividades práticas desde o
p
rimeiro semestre. ( sei que nenhuma faculdade é perfeita... mas
estou optando pela menos ruim.. infelizmente. )
A Universidade Anhembi Morumbi gasta milhões com comerciasis,
entregando brindes para alunos novos, tudo para você achar que é
importante para ela e que é uma boa faculdade, só que a partir do
momento em que você esta lá dentro, você já não mais tratado com
o tal, na central de atendimento ao aluno você nunca será bem
tratado, a coordenação nunca resolve seus problemas e nem adianta
recorrer á ouvidoria, pois nem ela te responderá!!!
Eliminei uma matéria do primeiro semestre de "2006" só que as
minhas mensalidades não tinham o desconto da mesma, e durante o
semestre inteiro eles falavam que iam resolver o meu problema, só
que acabou o semestre, acabou o ano, já estamos em 2007 e nada
foi resolvido, e o pior, nesse semestre também eliminei uma matéria,
e adivinha, ela não veio descontada na mensalidade!!!
Isso é uma palhaçada, cada vez que você fala com alguém, esse
alguém te passa uma informação diferente, te arruma um novo
problema e abre um novo requerimento, do qual eles nunca vão
resolver e assim sucessivamente....
É uma vergonha para a ÚNICA UNIVERSIDADE GLOBAL DO
BRASIL, antes de quererem ser globais primeiro tentem ter um
padrão de qualidade de atendimento nacional!! Ou vocês estão se
esquecendo que nós somos os seus CLIENTES!!!!
Conclui o curso de Web Design na Universidade Anhembi Morumbi
no 1º sem/05 e até agora não consegui obter meu diploma. Cada
hora inventam um tipo de problema, uma hora some nota de uma
matéria no sistema, outra, desaparece nota de outra matéria e essa
situação está se arrastando desde fev/06. Já encaminhei vários
99
emails, já conversei com o Fabiano (coord curso), Elenice (func
dele), Patricia Santos (secr diretora) e Ouvidoria, até o momento não
solucionaram meu problema, ouço sempre a mesma desculpa "A
ÁREA COMPETENTE ESTÁ ANALISANDO"... e haja análise....
Fiz a matrícula para o curso de Estética e cosmetologia no dia 30 de
janeiro de 2006, porém, até agora não deram baixa na minha
matrícula, mas os boletos chegam em casa todo mês. As
mensalidades estão todas em dia, mas não consto na lista de
chamada dos professores, ligaram em minha casa, e pediram para
que a minha mãe fosse à faculdade comigo para fazer a matrícula,
pois eu havia passado no processo seletivo, sendo que já tinha feito
a matrícula há muito tempo, e já estava assistindo às aulas.
Além de não ter acesso à unidade web (local onde os professores
colocam matérias, cronogramas, atividades etc.), quase perdi um
evento com uma das empresas conveniadas com a faculdade.
Coincidentemente, a professora comentou comigo e algumas
amigas, que para um concorrido evento em que foi necessário fazer
sorteio para decidir quais alunas iriam, a professora decidiu verificar
os nomes das alunas, sendo que uma delas não era aluna, da
faculdade, pelo menos não constava em nenhum curso da UAM.
Disse à ela que verificasse se não era algum problema na matrícula
antes de retirar o nome da aluna, pois eu estava com esse problema.
Ela perguntou meu nome, e quando disse, achou um absurdo, pois
eu quase perdi o evento!
Já fiz de tudo para resolver esse problema, fui à secretaria diversas
vezes, já enviei e-mail à faculdade, à coordenadora do curso, ao
Jornal da Tarde, já não sei mais o que fazer!
Aguardo a resolução do problema o mais breve possível
Participei do processo seletivo (prova agendada) um dia após isso
paguei minha primeira mensalidade efetuando assim minha
matrícula, porém já é o terceiro dia q perco sem estudar, não sei
mais onde recorrer, meu próximo passo será o meio legal, o tempo
que estou perdendo pela não obtenção de meu horário de aula estou
recebendo faltas, tenho certeza que irão me prejudicar!
A Universidade não se preocupa com o aprendizado do aluno. Quem
ingressa após o inicio das aulas, em cursos oferecidos pela própria
universidade, não têm suporte para poder acompanhar a turma.
Os funcionários são totalmente despreparados, não respondem as
questões e quando o fazem é de forma errada, estou muito
decepcionada, principalmente para uma simples matrícula na qual
me arrependi de tê-la efetuado.
O atendimento é ruim principalmente pela falta de monitoramento
dos funcionários na qual a maior parte do tempo passam
conversando ou fazendo coisas fora da obrigação pela faculdade.
O atendimento on line também não me ajudou, pois não sabem
responder e até mesmo há respostas infames á perguntas sérias
Não consigo nunca falar pelo telefone na Universidade Anhembi
Morumbi, já fiquei 40 minutos uma vez, para ver se me atendiam,
mas nada, fica uma gravação dizendo tudo o que a universidade
oferece. Com relação ao uso da Internet, eles mandam a gente
100
mandar um e-mail para a área a que se refere a sua dúvida,
sugestão, reclamação, seja lá o que for, mas nunca respondem,
mandam uma mensagem automática, que na verdade não responde
nada; até me mandaram uma resposta uma vez, mas já tinha se
passado 1 mês que eu tinha resolvido pessoalmente o problema,
depois de ficar na Central de Atendimento ao aluno durante 2h.
Acho que a Universidade, deveria ter mais atenção com seus alunos,
afinal, nós pagamos muito dinheiro nesta faculdade e eles não estão
agindo como uma faculdade deveria!
Quadro 15 – Dados coletados sobre a universidade B
No caso da universidade B, chama a atenção o número e a variedade de
serviços oferecidos aos alunos nos canais de atendimento. Na unidade WEB, há
vários serviços que o aluno pode solicitar sem precisar ir à secretaria. O número de
canais também é variado, oferecendo ao aluno o canal 0800 que a literatura indica
como ideal, pois é gratuito, aumentando as possibilidades de contato, e também o
atendimento simultâneo com o atendimento on-line. As manifestações são
classificadas crítica/sugestão; Dúvidas acadêmicas; Financeiro; Documentação;
Cursos; Processo seletivo; Outros.
Apesar de haver canais variados e um grande número de serviços à
disposição, o aluno da instituição está recorrendo a canais informais na tentativa de
solucionar seus problemas, sanar dúvidas, dentre outros desabafos. A instituição, no
ano de 2006 até julho de 2007, teve treze reclamações registradas no site
Reclameaqui.net, e até 20 de julho nenhuma reclamação havia sido respondida
pela instituição. Apesar de o número de reclamações ser relativamente baixo em
relação ao número de alunos, mostra uma deficiência nos canais de atendimento a
ponto de o aluno chegar a usar outro canal que não seja da instituição para muitas
vezes pedir ajuda como é possível perceber no boca a boca quando o aluno
comenta: - “Já não sei o que fazer, já falei com ......, até com o Jornal da Tarde e
ninguém resolve o meu problema”. É possível perceber que os canais de
atendimento não estão cumprindo, segundo a autora Zulzeker (1997), funções de
dimensão tático-operacional, que compreende ser informativo, que, antes de tudo, o
setor de atendimento ao cliente tem por função orientar e informar sobre as
características do produto ou serviço, tanto na pré-compra como na pós-compra. E
também o canal de atendimento deve ser resolvedor de reclamações, receber as
manifestações de insatisfação do consumidor com o produto/serviço e procurar
resolvê-lo da melhor forma possível, para fazer com que o consumidor mantenha-se
101
fiel à marca. A autora lembra da importância de lembrar que os inputs obtidos
através das reclamações constituem a melhor matéria-prima para os trabalhos
voltados ao aperfeiçoamento de qualidade.
Outro fato interessante é o universo das comunidades de relacionamento ao
aluno que ultrapassam o número de 47.000 membros, próximo ao dobro de alunos
da instituição, que mostra influência, pois, segundo Lima (2007), o tamanho da rede
de amigos dos interlocutores em comunidades como Orkut o número de amigos
pode influenciar o alcance de boca a boca, seja ele positivo ou negativo, a maior
comunidade é composta por 12.000 membros. Já a comunidade ‘Eu odeio a
universidade B”, apesar de ser composta de apenas 145, não pode ser
desconsiderada com uma imagem negativa para a instituição. Outra questão a ser
levantada é a falta de resposta das reclamações por parte da instituição, tanto no
caso do site Reclameaqui, como nos relatórios da Procon, órgão competente e
respeitado quanto a sua seriedade. É sabido que a Procon vê os canais de
atendimento ao cliente como parceiros estratégicos no atendimento dos direitos do
consumidor. Antes de registrar uma queixa a Procon orienta o consumidor a
procurar o serviço de atendimento ao cliente da empresa reclamada, e só efetiva o
registro depois que foi constatado que o consumidor não foi atendido nas suas
necessidades e direitos. Nos relatórios da Procon, a universidade B respondeu a
apenas 40% das reclamações. Percebe-se o descontentamento dos alunos em
relação à qualidade dos serviços oferecidos por esses canais que vai desde falta de
informação, falta de procedimentos internos quando o alunos comentam que sua
reclamação passa de uma pessoa para outra, de um setor para outro sem uma
solução. Outro fato que chama a atenção é o comentário em que o aluno reclama de
ficar 40 minutos para ser atendido, o que mostra que os canais não estão sendo
suficientes para atender a demanda. É possível também a importância de se
monitorar o boca a boca quando se encontram comentários sobre campanhas
publicitárias que desagradam a comunidade estudantil até a intenção de protestos
enfrente a reitoria para reivindicar atenção. É preocupante o fato de os alunos
recorrerem a mídia impressa ou a manifestações para serem ouvidos quanto a suas
necessidades.
102
Universidade C
Número de alunos não foi informado pela universidade
Canais de
atendimento
Fale conosco:
Formulário de contato
Endereços e telefones dos campi (PABX)
Intranet
Os serviços oferecidos por esses canais
Não foi identificado nenhum serviço nos canais de contato
Como a IES classificadas as manifestações dos alunos: não há
nenhum tipo de classificação
Reclameaqui.net
18 RECLAMAÇÕES / nenhuma foi atendida pela universidade
A universidade C é uma enganação
A universidade C nega fornecer declaração de quitação
Mau Atendimento da A universidade C
Falta de Respeito Universidade C
Matrícula da faculdade
A universidade C:educação ou comércio??
A universidade C não divulga informações corretamente
Reembolso de Inscrição do Vestibular
A universidade C não sabe de seus procedimentos
Remanejamento de Sala
Estágios de Enfermagem
Processo seletivo
Orkut
396 comunidades com 40.955 membros
Maior comunidade 3.136 membros
Odeio a desordem da C
- 140 membros
Essa comunidade é p/ quem odeia as normas da C, ou melhor...a
falta de normas...Ou seja, a total DESORGANIZAÇÃO da C!!!
Eu Odeio as Catracas da C
- 104 membros
SE VOCÊ TAMBÉM FAZ PARTE DOS ESFORÇADOS ALUNOS DA
C - TODOS OS CAMPUS - QUE PAGAM MÓ VENENO PRA
CONSEGUIR ENTRAR NA FACU, ESTA É SUA COMUNIDADE!!!
PROCON
Registros: 30, apenas 1 foi atendida pela universidade
Cobrança indevida/abusiva: 6
Contrato - Clausula abusiva/em desacordo com a Legislação.: 3
Contrato - Rescisão/alteração unilateral: 11
Desistência do serviço (artigo 49 - descumprimento): 2
Duvida sobre cobrança/valor/reajuste/contrato/orçamento: 4
Recusa injustificada em prestar serviço: 3
Serviço não fornecido (entrega/instalação/não cumprimento da
oferta/contrato):1
Boca a boca
Bom dia
Estou Cursando Engenharia Mecatrônica na UNIBAN-MBII desde
2006, quando escolhi a universidade fiz uma pesquisa pela internet
no próprio site da Uniban onde consta a seguinte Infra-estrutura:
Centro Técnico que contempla os seguintes laboratórios /
equipamentos:
Desenho Técnico; Estática; Química Geral e Tecnológica; Mecânica
dos Fluidos; Mecânica; Centro de Usinagem; Laboratórios de
103
Eletrônica Digital; Laboratório de Robótica; Materiais de Construção
Mecânica Tratamento Térmico; Hidráulica e Pneumática, além de
Biblioteca e auditórios.
Dessa estrutura existe apenas a biblioteca e um laboratório, nem
mesa de desenho técnico nós tivemos, aulas de excel na lousa????,
o ano passado inteiro cobramos as promessas, enrolaram até o fim
do ano, com a promessa que no início de 2007 estaria tudo
completo.
andei pesquisando alguns sites de direito e vi que existe a
possibilidade de quebra de contrato por propaganda enganosa e uma
possível indenização, gostaria de saber como proceder e qual seria o
custo para isso, se a melhor forma de entrar na justiça é individual ou
coletiva
Bom dia
Estou Cursando Engenharia Mecatrônica na UNIBAN-MBII desde
2006, quando escolhi a universidade fiz uma pesquisa pela internet
no próprio site da Uniban onde consta a seguinte Infra-estrutura:
Centro Técnico que contempla os seguintes laboratórios /
equipamentos:
Desenho Técnico; Estática; Química Geral e Tecnológica; Mecânica
dos Fluidos; Mecânica; Centro de Usinagem; Laboratórios de
Eletrônica Digital; Laboratório de Robótica; Materiais de Construção
Mecânica Tratamento Térmico; Hidráulica e Pneumática, além de
Biblioteca e auditórios.
Dessa estrutura existe apenas a biblioteca e um laboratório, nem
mesa de desenho técnico nós tivemos, aulas de excel na lousa????,
o ano passado inteiro cobramos as promessas, enrolaram até o fim
do ano, com a promessa que no início de 2007 estaria tudo
completo.
andei pesquisando alguns sites de direito e vi que existe a
possibilidade de quebra de contrato por propaganda enganosa e uma
possível indenização, gostaria de saber como proceder e qual seria o
custo para isso, se a melhor forma de entrar na justiça é individual ou
coletiva
A Universidade Bandeirantes de São Paulo esta REPROVANDO
seus alunos, por falta de ESTÁGIO, mesmo os que possuem carga
horaria de estagio feita! EM QUEM PODEMOS NOS RESPALDAR
(leis) PARA CONTER A DESORGANIZAÇÃO DA UNIBAN?? Eles
não analisam caso por caso, e dizem que NÃO PODEM ABATER
HORAS DE ESTAGIO (acreditem) DO PRIMIERO ANO POR SER
ARQUIVO MORTO!! Então não poderei me FORMAR nunca por
faltar 150H de estagio??? por FAVOR, AJUDEM POIS NÃO
SABEMOS COMO PROCEDER!!!
Quero reclamar do péssimo atendimento da Universidade Uniban.
Você fica meia hora ouvindo música, quando alguém atende, as
pessoas não dão nome, cortam o que você está falando, derrubam a
ligação, ou seja, você fica 30 minutos como eu agora esperando para
ser atendimento para obter uma única informação depois de ser
derrubado duas vezes. Falta de vontade dos funcionários, ou seja,
uma falta de respeito total com o aluno (cliente).
Secretária da Uniban MBII. No dia 13/11/06, sai do Hospital em que
104
trabalho e fomos ao Campos MBII para fazer a matrícula de minha
filha Marcia, 17 anos, a Sra. Cibele pediu que eu, como responsável
assinasse o contrato que levamos em 2 vias assim como solicitado.
Sem notar, assinei no contratante, sendo que deveria ser no
anuente, ao perceber, a Sra. Cibele falou do ocorrido e pediu que
imprimissemos outras 2 vias. Fomos orientadas e fui até a copiadora
dentro da Unidade, a impressora não funcionava. Retornei a
secretaria e expliquei o ocorrido à Sra. Cibele, pedindo que ela
imprimisse as vias, assim como minha filha mais velha mencionou
que no outro Campus MBI imprimiram para ela uma declaração de
matrícula em papel em estilo reciclado. Porém, a Sra. Cibele
cinicamente disse para voltarmos outro dia, que não poderia fazer
nada porque a Sra.Ana, coordenadora da Unidade (segundo a Sra.
Cibele) não estava, portanto eram ordens e não poderia fazer nada.
E que não havia impressora na secretaria. Isso ocorreu das 13h00 às
13h55.
Por fim, perguntamos aos seguranças onde havia alguma Gráfica, e
estes nos informaram, fomos até lá, imprimimos as duas vias
novamente e levamos à Secretaria para finalmente realizar a
matrícula de minha filha. A Sra. Cibele imprimiu o papel que
autorizava o Campus MBI a fazer a foto para o passaporte de minha
filha, e veja que interessante, em papel em estilo reciclado, assim
como foi mencionado. Interessante este fator, como ela poderia
imprimir se não há impressora na secretaria? Sou sincera ao afirmar
que apenas não cancelei esta matrícula por que minha filha faz
questão de estudar ao lado da irmã, e por já ter efetivado o
pagamento.
Não compreendo como pode ocorrer isso em uma Instituição tão
renomada. Como mencionado,minha filha mais velha estuda na
Uniban Campus MBI, e o coordenador Benedito é extremamente
atencioso, o os senhores que trabalham na secretaria do Campus
realmente respeitam a Universidade, não fazem de um detalhe um
fator de obstáculo ao cliente que somos para instituição.
Gostaria de compartilhar a minha imensa frustração!!
Imaginem que uma pessoa PORTADORA DE DIPLOMA nesta
Universidade não tem vez!!!Pois é, agora um direito que o candidato
adquiriu ( de possuir diploma e não prestar mais vestibular ), parece
não ser acatado pela Universidade Uniban.
Eles prorrogaram datas de matrícula para vestibulandos por 2 vezes,
estenderam prazos para vagas remanescentes ( 2º vestibular ) e nos
deixaram por último. Além disso, "se negam" a indicar o número de
vagas disponibilizadas para este tipo de público: por quê?
Ah, porque não pagamos a taxa de inscrição para o vestibular,
talvez!!!
Fui 6 vezes à Universidade perguntar sobre as datas sem obter
respostas, recebi e-mails com informações incorretas e atrasadas;
conclusão: perdi o prazo para fazer a minha matrícula e sabe o que
eu ouvi???Infelizmente, senhora, as vagas para o curso foram
preenchidas...
Gostaria de saber no que sou diferente dos demais candidatos???
Sinto-me discriminada e impotente, pois as aulas começam dia 31/01
e ninguém registra meu interesse pela vaga. Além de tudo, somos
orientados a ficar consultando o site a todo momento para tentarmos
conseguir, ou melhor, laçar uma vaga que fica disponível on-line,
105
segundo eles - que maneira de atender o público hein, que forma
esquisita de demonstrar acolhimento aos novos alunos que
escolheram esta Universidade.
É assim que, atualmente, tratam de educação neste País, é uma
pena, digo, uma vergonha!!!! Deixo aqui a minha indignação quanto
ao atendimento e o respeito da Uniban, que se preocupa tanto com
propaganda e esquece do principal, atender.
Participei do processo seletivo para o curso de Graduação no dia
17/12/05 e agora no resultado consta na classificação apenas "Lista
de Espera".
Não foi informado o numero de vagas e nem a classificação dos
inscritos, um absurdo. Paguei para fazer o vestibular mas não tenho
o direito de saber qual foi a minha classificação em relação aos
outros e nem quantas vagas haviam para eu concorrer. Quem
garante que havia vaga mesmo....... e porque não posso saber o que
eu poderia por direito. Me informei no Mec e tenho todo o direito de
saber e espero ser atendida.....
Quadro 16– dados coletados sobre a universidade C
No site da universidade C, os canais de atendimento se resumem num
canal fale conosco, onde há um formulário para o aluno escrever sua manifestação e
os endereços e telefones dos campi. Não é possível perceber os serviços oferecidos
pela universidade a seus alunos através desses canais.
O fato que mais chama a atenção no caso dessa instituição é o número de
reclamações tanto do site Reclameaqui com dezoito reclamações no período de
2006 a 2007, o site tem reclamações desde 2004, o que dobra esse número, é
importante destacar que a instituição até o momento da última consulta não havia
respondido nenhuma das reclamações. No relatório da Procon, a instituição possui
trinta registros de reclamações e houve resposta para apenas uma delas. A literatura
mostra a importância da agilidade ao responder as necessidades dos clientes, nos
casos internacionais a rapidez na resposta e devolução da mensalidade
dependendo do caso é considerada estratégia de retenção. O papel dos canais de
atendimento ao aluno é ouvir a voz do cliente e suas necessidades, nessa instituição
os alunos estão gritando nos canais informais, chegam a pedir ajuda como na
seguinte manifestação: - POR FAVOR, AJUDEM POIS NÃO SABEMOS COMO
PROCEDER!!!. A necessidade de desabafar é identificado em comentários como: -
“Gostaria de compartilhar minha frustração...”, isso mostra que aluno já tentou mais
ninguém deu atenção a sua necessidade. Nessa análise ficou difícil escolher a
manifestação, foi usado o critério do menor número de palavras de baixo calão.
106
É indiscutível a repercussão do boca a boca negativo, expondo não só a
instituição, mas também seus funcionários; em algumas das manifestações, o nome
do funcionário responsável pelo atendimento foi citado.
Universidade D
12.000 alunos
Canais de
atendimento
Fale conosco: e-mail da instituição
Call Center: PABX
Serviços:
Informações acadêmicas como matrículas, trancamento, transferência,
freqüência, estágio, cursos, vestibular, funcionamento dos serviços oferecidos
pela Clínica de Fisioterapia, Núcleo de Atendimento Odontológico Integrado
(NAOI), Centro de Apoio e Atendimento ao Deficiente (CAAD), Núcleo de
Prática Jurídica, Juizado Cível, Empresa D Junior, Tesouraria.
O Centro de Atendimento ao Aluno tem como função acolher, atender e orientar
ou encaminhar para tratamento ou parecer, todos os assuntos da vida
acadêmica do aluno que sejam problemas ou necessidades relacionados a
alguma providência legal, acadêmica, financeira ou de expediente. Para isso o
CAA deve:
1. Acolher, todas as solicitações dos alunos, relacionadas ao dia-a-dia da vida
acadêmica;
2. Esclarecer o aluno e tirar as dúvidas, quando possível;
3. Protocolar a solicitação e encaminhá-la para as áreas com mérito para
providências, observados os prazos estabelecidos.
4. Informar ao aluno solicitante da resposta, quando do retorno da solicitação
protocolada.
Reclameaqui.net
Não possui reclamações registradas
Orkut
297 com 15973 membros
Maior comunidade 4.889 membros
EI universidade D VAI TOMA NO !
311 membros
PARA QUEM ODEIA A UNIVERSIDADE D!!!!!!!!!!
Eu ODEIO Eixo Comum – universidade D
238 membros
Para todos aqueles que faltam, fogem, saem mais cedo,chegam
atrasados,acham que no horário dessas aulas deveriam haver aulas
de eixo específico, viajam na maionese ou acham que as aulas de EC
não ...
PROCON
Cobrança indevida/abusiva: 2
As reclamações foram atendidas pela universidade
Boca a boca a universidade ela é privada e estamos pagando pelos serviços prestados,
então devemos cobrar da unicid. E DEVEMOS FAZER NOSSAS
RECLAMAÇÕES SIMM!!!
COMEÇO DE SEMESTRE É SEMPRE A MESMA COISA NO CAA NÃO SE
PREOCUPEM PQ ISSO VAI VIRAR ROTINA NA VIDA DE VCS..POIS
SOLUÇÃO NÃO HÁ... FILA SEMPRE HAVERÁ POIS ASSIM COMO VCS
OUTROS TBM PRECISAM FAZER CARTEINHA DE PASSE ETC
ninguém está discutindo isso, realmente muitos alunos necessitam utilizar o
CAA. O q estamos questionando aqui é a total falta de organização da facu.
Irrita saber q vc paga por um serviço e infelizmente o serviço é péssimo e há
muita falta de respeito para com nós alunos. Tiraram o CAA de um local q era
107
de muito melhor acesso para colocar no meio da zona...ainda bem q é meu
último semestre...
Quadro 17 – dados coletados sobre a universidade D
Na instituição D, os canais fale conosco, onde há apenas o e-mail da instituição
sem nenhum formulário ou classificação da manifestação. Há um call center com um
telefone PABX que atende o CAA, centro de atendimento ao aluno que deixa bem
claro seu papel na instituição como é possível identificar nessa informação:
O Centro de Atendimento ao Aluno tem como função acolher, atender e
orientar ou encaminhar para tratamento ou parecer, todos os assuntos da
vida acadêmica do aluno que sejam problemas ou necessidades
relacionados a alguma providência legal, acadêmica, financeira ou de
expediente.
A ausência de reclamações no site reclameaqui e possuir apenas duas
reclamações, atendidas na Procon pode apontar que a central de atendimento está
conseguindo administrar internamente as reclamações dos seus alunos. Mas ter
uma central de atendimento não impediu que a universidade tivesse duas
comunidades negativas no site de relacionamento com um total de 549 membros.
Vale a pena destacar o fato que a rede de relacionamento possui um número maior
de membros que a instituição de alunos. Mas se observarmos que as manifestações
apontam mais para problemas estruturais como a mudança do local da central de
atendimento e o direito de reclamar já que pagam pelos serviços.
4. 3 Análise comparativa
Universidade
A
22.000 alunos
Universidade
B
25.000 alunos
Universidade
C
Universidade
D
12.000 alunos
Canais de
atendimento
Telefones
(PABX)
Fale conosco;
Ouvidoria:
A
tendimento on-
line;
Central - 0800
Fale conosco:
webmail
Fale conosco:
Formulário de contato
Endereços e
telefones dos campi
(PABX)
Intranet
Fale conosco: e-mail
Call Center: PABX
CAA – Centro de
Atendimento ao
Aluno
Reclameaqui.
Não há
registros
8 Reclamações
nenhuma
atendida
18 Reclamações
nenhuma atendida
Não há registros
Orkut
343
comunidades
33.545
membros
Maior
comunidade:
6.070 membros
254
comunidades
47.646
membros
Maior
comunidade:
12.031
396 comunidades
40.955 membros
Maior comunidade
3.136 membros
Odeio a desordem da
C
- 140 membros
297 comunidades
15.973 membros
Maior comunidade
4.889 membros
EI universidade D
108
138.119
membros
Orgulho de ser
(A)
833 membros
Comunidade
destinada para
aqueles que
sentem um
extremo
orgulho de
estudar ou ter
estudado na
melhor
Universidade
do Brasil : A
nossa querida
(A)
membros
Eu odeio a B
145 membros
Comunidade
dedicada a
todos aqueles
que odeiam a
Universidade
mais
desorganizada
do Brasil. Se
você já foi
vítima do
descaso dessa
pseudo-
instituição de
ensino ou não
suporta mais a
filosofia ...
Essa comunidade é p/
quem odeia as
normas da C, ou
melhor...a falta de
normas...Ou seja, a
total
DESORGANIZAÇÃO
da C!!!
Eu Odeio as Catracas
da C - 104 membros
SE VOCÊ TAMBÉM
FAZ PARTE DOS
ESFORÇADOS
ALUNOS DA C -
TODOS OS CAMPUS
- QUE PAGAM MÓ
VENENO PRA
CONSEGUIR
ENTRAR NA FACU,
ESTA É SUA
COMUNIDADE!!!
VAI TOMA NO !
311 membros
PARA QUEM ODEIA
A UNIVERSIDADE
D!!!!!!!!!!
Eu ODEIO Eixo
Comum –
universidade D
238 membros
Para todos
aqueles que
faltam, fogem,
saem mais
cedo,chegam
atrasados,acham
que no horário
dessas aulas
deveriam haver
aulas de eixo
específico, viajam
na maionese ou
acham que as
aulas de EC não
PROCON
Não há
registros
13 registros
5 atendidas
30 registros
1 atendida
2 registros
Atendidos
Boca a boca
Positivos e
negativos
Negativos Negativos Negativos
Quadro 18 – Dados comparativos das universidades A, B, C e D
O primeiro dado que chama a atenção é o número de pessoas que circulam
nas comunidades virtuais, são perto de 140 mil pessoas ao todo, chega a ser quase
o dobro de alunos oficiais das universidades pesquisadas, isso revela que existe um
universo paralelo aos corredores físicos das instituições de ensino.
Comparando os dados das quatro universidades, todas possuem canais de
atendimento ao aluno, todas têm telefone, gratuito ou não, e uma área específica
para o aluno se manifestar, o que as deferencia é a orientação de uso desses
canais. A instituição ressalta o papel da ouvidoria, destacando sua importância ao
definir o canal como:
“um termômetro, pretende detectar o que acontece e prevenir conflitos. Como
ferramenta coletiva, quer favorecer o diálogo intenso. Como canal proativo,
quer buscar a melhor solução para os problemas que envolvam as pessoas e
os mecanismos institucionais, primando pelo respeito e pela qualidade de
vida de todos”.
109
Segundo Zulzeker (1997), a ouvidoria tem função de dimensão estratégica,
devido a seu elevado grau de compromisso com a opinião pública, pois, muitas
vezes, as reivindicações do consumidor requerem mudanças estruturais. Se formos
analisar que a instituição não possui nenhuma reclamação nos sites específicos
para isso, chegamos à conclusão de que seus canais estão sendo eficientes pelo
menos no que se refere à mídia gerada pelo consumidor.
Na universidade D também se observa uma política de “portas abertas”, ao
estabelecer e divulgar os objetivos e propósitos da sua central de atendimento ao
aluno, mas não foi suficiente para impedir que gerasse mídia negativa por parte de
seus alunos.
O canal de comunicação de uma instituição deve ter também função de orientar
e informar sobre os serviços; muitas das reclamações são resultado de falta de
informação. Se o aluno reclama num canal informal que está perdendo aula porque
não sabe seu horário, isso talvez seja um exemplo do máximo da falta de
informação.
Na univesidade B e C, embora possuam os canais de atendimento que a
literatura sugere, não há indicações de uma política clara quanto ao seu papel de
atender e identificar necessidades, pois seus alunos estão usando os canais
informais para pedir informações, reclamar, desabafar e, o que é pior, difamar a
intituição e seus funcionários.
Assim, concluímos que ter canais de atendimento não garante que o aluno use
canais informais para expressar sua opinião, de forma positiva ou negativa. E, ainda,
se a gestão desses canais não for com o objetivo de gerar satisfação, pode surtir
efeito contrário, gerando uma imagem negativa para a instituição.
110
4. 4 Considerações finais e recomendações para futuras pesquisas
Na pesquisa teórica, foi identificada a importância da satisfação do cliente
para o crescimento e desenvolvimento de uma organização.
Novos modelos de gestão, com abordagens diferenciadas, foram
desenvolvidos, para identificar as necessidades desse cliente cada vez mais
informado e exigente e, certamente com muito mais opções de escolha do que há 20
anos – experiência desta própria autora que, no período da escolha da universidade,
foi obrigada a sair do seu Estado natal; se fosse nos tempos atuais, poderia escolher
em qual bairro estudar no seu próprio local de origem.
As instituições de ensino estão inseridas nesse universo competitivo e a
teoria mostrou que essa inserção é recente, através das dificuldades enfrentadas
por essa nova realidade.
No decorrer da pesquisa, a principal observação foi a dificuldade em falar
com as instituições de ensino. Foi identificada falta de informação, muita demora na
resposta das solicitações e, principalmente, falta de interesse pelo tema -
atendimento ao aluno. Das seis instituições que receberam a solicitação, via
mensagem eletrônica, para participar de uma entrevista para a pesquisa, apenas
duas responderam, a justificativa para não participarem foi a falta de agenda devido
ao excesso de trabalho para o processo seletivo do segundo semestre. Confirma-se,
dessa forma, o que a teoria nos mostra, uma grande atenção na captação de novos
alunos e pouco foco na retenção dos atuais.
Segundo alguns comentários, que não foram autorizados para a pesquisa,
por isso a opção pela pesquisa documental, cerca de 30% dos alunos saem todos
anos sem haver um registro detalhado dos motivos da sua saída. Outro dado
importante é a falta de interesse nas informações vindas das centrais de
atendimento ao aluno, já que o setor não emite relatórios para outros setores da
instituição como o marketing ou outra diretoria.
A pesquisa mostrou que as instituições de ensino que adotam políticas claras
de atendimento ao aluno tiveram sua imagem mais preservada no que se refere à
mídia gerada pelo consumidor em canais informais.
Muitos estudos foram feitos na área de serviços sobre a importância da
identificação das necessidades e expectativas dos clientes. O marketing apresenta
111
os canais de contato como importante ferramenta de identificação e satisfação das
necessidades dos consumidores. Ficou claro, entretanto, que as instituições de
ensino ainda usam suas verbas de marketing em publicidade para atrair novos
alunos e não estão percebendo que esses alunos estão perguntando para seus
atuais alunos se devem estudar na universidade A ou B.
O universo paralelo das comunidades virtuais mostrou o poder de
relacionamento que esses jovens alunos têm de influenciar sua rede de amigos.
Essa pesquisa, por ter cunho exploratório, levantou questões para reflexão e
para estudos futuros como:
• a importância de uma pesquisa quantitativa sobre os motivos de
evasão;
• o uso de marketing de serviços para melhoria da qualidade dos
serviços educacionais;
• a aplicação do marketing de relacionamento como ferramenta de
retenção de alunos;
• o monitoramento do boca a boca para uma ação proativa de
relacionamento e retenção do aluno.
As instituições de ensino têm o que aprender com as áreas de conhecimento
que ela própria ensina e, por que não dizer, com seus próprios alunos, é só ouvir o
que eles têm a dizer.
112
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122
ANEXO 1
LEI Nº 10.861, DE 14 DE ABRIL DE 2004
Institui o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior -SINAES e dá outras providências
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA
Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:
Art. 1º Fica instituído o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior SINAES, com o objetivo
de assegurar processo nacional de avaliação das instituições de educação superior, dos cursos de
graduação e do desempenho acadêmico de seus estudantes, nos termos do art. 9º , VI, VIII e IX, da
Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996.
§ 1º O SINAES tem por finalidades a melhoria da qualidade da educação superior, a orientação da
expansão da sua oferta, o aumento permanente da sua eficácia institucional e efetividade acadêmica
e social e, especialmente, a promoção do aprofundamento dos compromissos e responsabilidades
sociais das instituições de educação superior, por meio da valorização de sua missão pública, da
promoção dos valores democráticos, do respeito à diferença e à diversidade, da afirmação da
autonomia e da identidade institucional.
§ 2º O SINAES será desenvolvido em cooperação com os sistemas de ensino dos Estados e do
Distrito Federal.
Art. 2º O SINAES, ao promover a avaliação de instituições, de cursos e de desempenho dos
estudantes, deverá assegurar:
I - avaliação institucional, interna e externa, contemplando a análise global e integrada das
dimensões, estruturas, relações, compromisso social, atividades, finalidades e responsabilidades
sociais das instituições de educação superior e de seus cursos;
II - o caráter público de todos os procedimentos, dados e resultados dos processos avaliativos;
III - o respeito à identidade e à diversidade de instituições e de cursos;
IV - a participação do corpo discente, docente e técnico-administrativo das instituições de educação
superior, e da sociedade civil, por meio de suas representações.
Parágrafo único. Os resultados da avaliação referida no caput deste artigo constituirão referencial
básico dos processos de regulação e supervisão da educação superior, neles compreendidos o
credenciamento e a renovação de credenciamento de instituições de educação superior, a
autorização, o reconhecimento e a renovação de reconhecimento de cursos de graduação.
Art. 3º A avaliação das instituições de educação superior terá por objetivo identificar o seu perfil e o
significado de sua atuação, por meio de suas atividades, cursos, programas, projetos e setores,
considerando as diferentes dimensões institucionais, dentre elas obrigatoriamente as seguintes:
I - a missão e o plano de desenvolvimento institucional;
II - a política para o ensino, a pesquisa, a pós-graduação, a extensão e as respectivas formas de
operacionalização, incluídos os procedimentos para estímulo à produção acadêmica, as bolsas de
pesquisa, de monitoria e demais modalidades;
III - a responsabilidade social da instituição, considerada especialmente no que se refere à sua
contribuição em relação à inclusão social, ao desenvolvimento econômico e social, à defesa do meio
ambiente, da memória cultural, da produção artística e do patrimônio cultural;
IV - a comunicação com a sociedade;
V - as políticas de pessoal, as carreiras do corpo docente e do corpo técnico-administrativo, seu
aperfeiçoamento, desenvolvimento profissional e suas condições de trabalho;
VI - organização e gestão da instituição, especialmente o funcionamento e representatividade dos
colegiados, sua independência e autonomia na relação com a mantenedora, e a participação dos
segmentos da comunidade universitária nos processos decisórios;
VII - infra-estrutura física, especialmente a de ensino e de pesquisa, biblioteca, recursos de
informação e comunicação;
VIII - planejamento e avaliação, especialmente os processos, resultados e eficácia da auto-avaliação
institucional;
IX - políticas de atendimento aos estudantes;
X - sustentabilidade financeira, tendo em vista o significado social da continuidade dos compromissos
na oferta da educação superior.
§ 1º Na avaliação das instituições, as dimensões listadas no caput deste artigo serão consideradas de
modo a respeitar a diversidade e as especificidades das diferentes organizações acadêmicas,
devendo ser contemplada, no caso das universidades, de acordo com critérios estabelecidos em
123
regulamento, pontuação específica pela existência de programas de pós-graduação e por seu
desempenho, conforme a avaliação mantida pela Fundação Coordenação de Aperfeiçoamento de
Pessoal de Nível Superior - CAPES.
§ 2º Para a avaliação das instituições, serão utilizados procedimentos e instrumentos diversificados,
dentre os quais a auto-avaliação e a avaliação externa in loco .
§ 3º A avaliação das instituições de educação superior resultará na aplicação de conceitos,
ordenados em uma escala com 5 (cinco) níveis, a cada uma das dimensões e ao conjunto das
dimensões avaliadas.
Art. 4º A avaliação dos cursos de graduação tem por objetivo identificar as condições de ensino
oferecidas aos estudantes, em especial as relativas ao perfil do corpo docente, às instalações físicas
e à organização didático-pedagógica.
§ 1º A avaliação dos cursos de graduação utilizará procedimentos e instrumentos diversificados,
dentre os quais obrigatoriamente as visitas por comissões de especialistas das respectivas áreas do
conhecimento.
§ 2º A avaliação dos cursos de graduação resultará na atribuição de conceitos, ordenados em uma
escala com 5 (cinco) níveis, a cada uma das dimensões e ao conjunto das dimensões avaliadas.
Art. 5º A avaliação do desempenho dos estudantes dos cursos de graduação será realizada mediante
aplicação do Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes - ENADE.
§ 1º O ENADE aferirá o desempenho dos estudantes em relação aos conteúdos programáticos
previstos nas diretrizes curriculares do respectivo curso de graduação, suas habilidades para
ajustamento às exigências decorrentes da evolução do conhecimento e suas competências para
compreender temas exteriores ao âmbito específico de sua profissão, ligados à realidade brasileira e
mundial e a outras áreas do conhecimento.
§ 2º O ENADE será aplicado periodicamente, admitida a utilização de procedimentos amostrais, aos
alunos de todos os cursos de graduação, ao final do primeiro e do último ano de curso.
§ 3º A periodicidade máxima de aplicação do ENADE aos estudantes de cada curso de graduação
será trienal.
§ 4º A aplicação do ENADE será acompanhada de instrumento destinado a levantar o perfil dos
estudantes, relevante para a compreensão de seus resultados.
§ 5º O ENADE é componente curricular obrigatório dos cursos de graduação, sendo inscrita no
histórico escolar do estudante somente a sua situação regular com relação a essa obrigação,
atestada pela sua efetiva participação ou, quando for o caso, dispensa oficial pelo Ministério da
Educação, na forma estabelecida em regulamento.
§ 6º Será responsabilidade do dirigente da instituição de educação superior a inscrição junto ao
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira - INEP de todos os alunos
habilitados à participação no ENADE.
§ 7º A não-inscrição de alunos habilitados para participação no ENADE, nos prazos estipulados pelo
INEP, sujeitará a instituição à aplicação das sanções previstas no § 2º do art. 10, sem prejuízo do
disposto no art. 12 desta Lei.
§ 8º A avaliação do desempenho dos alunos de cada curso no ENADE será expressa por meio de
conceitos, ordenados em uma escala com 5 (cinco) níveis, tomando por base padrões mínimos
estabelecidos por especialistas das diferentes áreas do conhecimento.
§ 9º Na divulgação dos resultados da avaliação é vedada a identificação nominal do resultado
individual obtido pelo aluno examinado, que será a ele exclusivamente fornecido em documento
específico, emitido pelo INEP.
§ 10º Aos estudantes de melhor desempenho no ENADE o Ministério da Educação concederá
estímulo, na forma de bolsa de estudos, ou auxílio específico, ou ainda alguma outra forma de
distinção com objetivo similar, destinado a favorecer a excelência e a continuidade dos estudos, em
nível de graduação ou de pós-graduação, conforme estabelecido em regulamento.
§ 11º A introdução do ENADE, como um dos procedimentos de avaliação do SINAES, será efetuada
gradativamente, cabendo ao Ministro de Estado da Educação determinar anualmente os cursos de
graduação a cujos estudantes será aplicado.
Art. 6º Fica instituída, no âmbito do Ministério da Educação e vinculada ao Gabinete do Ministro de
Estado, a Comissão Nacional de Avaliação da Educação Superior - CONAES, órgão colegiado de
coordenação e supervisão do SINAES, com as atribuições de:
I - propor e avaliar as dinâmicas, procedimentos e mecanismos da avaliação institucional, de cursos e
de desempenho dos estudantes;
II - estabelecer diretrizes para organização e designação de comissões de avaliação, analisar
relatórios, elaborar pareceres e encaminhar recomendações às instâncias competentes;
124
III - formular propostas para o desenvolvimento das instituições de educação superior, com base nas
análises e recomendações produzidas nos processos de avaliação;
IV - articular-se com os sistemas estaduais de ensino, visando a estabelecer ações e critérios comuns
de avaliação e supervisão da educação superior;
V - submeter anualmente à aprovação do Ministro de Estado da Educação a relação dos cursos a
cujos estudantes será aplicado o Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes ENADE;
VI - elaborar o seu regimento, a ser aprovado em ato do Ministro de Estado da Educação;
VII - realizar reuniões ordinárias mensais e extraordinárias, sempre que convocadas pelo Ministro de
Estado da Educação.
Art. 7º A CONAES terá a seguinte composição:
I - 1 (um) representante do INEP;
II - 1 (um) representante da Fundação Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior - CAPES;
III - 3 (três) representantes do Ministério da Educação, sendo 1 (um) obrigatoriamente do órgão
responsável pela regulação e supervisão da educação superior;
IV - 1 (um) representante do corpo discente das instituições de educação superior;
V - 1 (um) representante do corpo docente das instituições de educação superior;
VI - 1 (um) representante do corpo técnico-administrativo das instituições de educação superior;
VII - 5 (cinco) membros, indicados pelo Ministro de Estado da Educação, escolhidos entre cidadãos
com notório saber científico, filosófico e artístico, e reconhecida competência em avaliação ou gestão
da educação superior.
§ 1º Os membros referidos nos incisos I e II do caput deste artigo serão designados pelos titulares
dos órgãos por eles representados e aqueles referidos no inciso III do caput deste artigo, pelo
Ministro de Estado da Educação.
§ 2º O membro referido no inciso IV do caput deste artigo será nomeado pelo Presidente da
República para mandato de 2 (dois) anos, vedada a recondução.
§ 3º Os membros referidos nos incisos V a VII do caput deste artigo serão nomeados pelo Presidente
da República para mandato de 3 (três) anos, admitida 1 (uma) recondução, observado o disposto no
parágrafo único do art. 13 desta Lei.
§ 4º A CONAES será presidida por 1 (um) dos membros referidos no inciso VII do caput deste artigo,
eleito pelo colegiado, para mandato de 1 (um) ano, permitida 1 (uma) recondução.
§ 5º As instituições de educação superior deverão abonar as faltas do estudante que, em decorrência
da designação de que trata o inciso IV do caput deste artigo, tenha participado de reuniões da
CONAES em horário coincidente com as atividades acadêmicas.
§ 6º Os membros da CONAES exercem função não remunerada de interesse público relevante, com
precedência sobre quaisquer outros cargos públicos de que sejam titulares e, quando convocados,
farão jus a transporte e diárias.
Art. 8º A realização da avaliação das instituições, dos cursos e do desempenho dos estudantes será
responsabilidade do INEP.
Art. 9º O Ministério da Educação tornará público e disponível o resultado da avaliação das instituições
de ensino superior e de seus cursos.
Art. 10. Os resultados considerados insatisfatórios ensejarão a celebração de protocolo de
compromisso, a ser firmado entre a instituição de educação superior e o Ministério da Educação, que
deverá conter:
I - o diagnóstico objetivo das condições da instituição;
II - os encaminhamentos, processos e ações a serem adotados pela instituição de educação superior
com vistas na superação das dificuldades detectadas;
III - a indicação de prazos e metas para o cumprimento de ações, expressamente definidas, e a
caracterização das respectivas responsabilidades dos dirigentes;
IV - a criação, por parte da instituição de educação superior, de comissão de acompanhamento do
protocolo de compromisso.
§ 1º O protocolo a que se refere o caput deste artigo será público e estará disponível a todos os
interessados.
§ 2º O descumprimento do protocolo de compromisso, no todo ou em parte, poderá ensejar a
aplicação das seguintes penalidades:
I - suspensão temporária da abertura de processo seletivo de cursos de graduação;
II - cassação da autorização de funcionamento da instituição de educação superior ou do
reconhecimento de cursos por ela oferecidos;
III - advertência, suspensão ou perda de mandato do dirigente responsável pela ação não executada,
no caso de instituições públicas de ensino superior.
125
§ 3º As penalidades previstas neste artigo serão aplicadas pelo órgão do Ministério da Educação
responsável pela regulação e supervisão da educação superior, ouvida a Câmara de Educação
superior, do Conselho Nacional de Educação, em processo administrativo próprio, ficando
assegurado o direito de ampla defesa e do contraditório.
§ 4º Da decisão referida no § 2º deste artigo caberá recurso dirigido ao Ministro de Estado da
Educação.
§ 5º O prazo de suspensão da abertura de processo seletivo de cursos será definido em ato próprio
do órgão do Ministério da Educação referido no § 3º deste artigo.
Art. 11. Cada instituição de ensino superior, pública ou privada, constituirá Comissão Própria de
Avaliação - CPA, no prazo de 60 (sessenta) dias, a contar da publicação desta Lei, com as
atribuições de condução dos processos de avaliação internos da instituição, de sistematização e de
prestação das informações solicitadas pelo INEP, obedecidas as seguintes diretrizes:
I - constituição por ato do dirigente máximo da instituição de ensino superior, ou por previsão no seu
próprio estatuto ou regimento, assegurada a participação de todos os segmentos da comunidade
universitária e da sociedade civil organizada, e vedada a composição que privilegie a maioria
absoluta de um dos segmentos;
II - atuação autônoma em relação a conselhos e demais órgãos colegiados existentes na instituição
de educação superior.
Art. 12. Os responsáveis pela prestação de informações falsas ou pelo preenchimento de formulários
e relatórios de avaliação que impliquem omissão ou distorção de dados a serem fornecidos ao
SINAES responderão civil, penal e administrativamente por essas condutas.
Art. 13. A CONAES será instalada no prazo de 60 (sessenta) dias a contar da publicação desta Lei.
Parágrafo único. Quando da constituição da CONAES, 2 (dois) dos membros referidos no inciso VII
do caput do art. 7º desta Lei serão nomeados para mandato de 2 (dois) anos.
Art. 14. O Ministro de Estado da Educação regulamentará os procedimentos de avaliação do
SINAES.
Art. 15. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 16. Revogam-se a alínea a do § 2º do art. 9º da Lei nº 4.024, de 20 de dezembro de 1961, e os
arts. 3º e 4º da Lei nº 9.131, de 24 de novembro de 1995.
Brasília, 14 de abril de 2004; 183º da Independência e 116º da República.
LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA
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