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MARINÊS DANIELSSON
ESTUDO COMPARATIVO DAS ABORDAGENS DE AUDITORIA
TECNOLÓGICA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção e
Sistemas da Pontifícia Universidade Católica do
Paraná (PGEPS), como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em Engenharia de
Produção e Sistemas.
Curitiba
2007
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MARINÊS DANIELSSON
ESTUDO COMPARATIVO DAS ABORDAGENS DE AUDITORIA
TECNOLÓGICA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade
Católica do Paraná como requisito parcial para obtenção
do título de Mestre em Engenharia de Produção e
Sistemas.
Área de Concentração: Gerência de Produção e Logística
Orientador: Prof. Dr. Alfredo Iarozinski Neto
Curitiba
2007
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iii
Aos meus pais, ao meu marido Gérson, que sempre me apoiou e tornou possível a
obtenção deste título, e aos meus filhos Leonnardo e Enzo Riccardo, que todos os
dias me proporcionam, da forma mais inusitada, preciosos e inesquecíveis
momentos de alegria. A todos os colegas e amigos, que com palavras de incentivo,
contribuíram para a conclusão deste trabalho.
iv
Agradecimentos
Ao Prof. Dr. Alfredo Iarozinski Neto que com sua experiência, dedicação e sabedoria,
orientou o desenvolvimento deste trabalho.
Ao Prof. Dr. Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa, ao Prof. Dr. Edson Pinheiro de Lima e,
sobretudo, ao Prof. Dr. Marco Antonio Busetti de Paula, pela oportunidade de participar
deste curso de mestrado, que não apenas acrescentou novos conhecimentos, mas que
permitiu ter uma nova visão, possibilitando novas oportunidades na vida pessoal e
profissional.
À Pontifícia Universidade Católica do Paraná, pela possibilidade de dar continuidade ao
estudo acadêmico, em tão renomada universidade.
A todos aqui citados, muito obrigado.
v
“ O mundo só pode ir em frente por meio daqueles que se opõem a ele.”
Goethe.
vi
Sumário
1 Introdução .................................................................................................................1
1.1 O Problema de Pesquisa ...................................................................................3
1.2 Objetivos............................................................................................................5
1.3 Justificativa ........................................................................................................5
1.4 Metodologia da Pesquisa...................................................................................6
1.5 Estrutura do Trabalho ......................................................................................13
2 Referencial Teórico .................................................................................................15
2.1 Tecnologia .......................................................................................................15
2.1.1 Transferência de Tecnologia ....................................................................17
2.1.2 Gestão da tecnologia................................................................................20
2.1.3 Estratégia Tecnológica .............................................................................23
2.1.4 Competitividade ........................................................................................26
2.1.5 Gestão do Conhecimento .........................................................................30
2.1.6 Inovação ...................................................................................................37
2.1.7 Gestão da Inovação..................................................................................39
2.1.8 Processo de inovação...............................................................................43
2.1.9 Sistemas de inovação...............................................................................45
2.2 Ferramentas para a Gestão da Tecnologia......................................................48
2.2.1 Criatividade...............................................................................................51
2.2.2 Análise de Mercado ..................................................................................51
2.2.3 Avaliação de Projetos ...............................................................................53
2.2.4 Prospecção Tecnológica...........................................................................54
2.2.5 Gestão de Portfólio ...................................................................................55
2.2.6 Gestão de Propriedade Intelectual............................................................60
2.2.7 Networking................................................................................................61
2.2.8 Criação de Equipes...................................................................................62
vii
2.2.9 Gestão de Mudanças................................................................................63
2.2.10 Gestão de Interface ..................................................................................64
2.2.11 Benchmarking...........................................................................................65
2.2.12 Auditoria Tecnológica ...............................................................................66
2.2.13 Gestão de Projetos ...................................................................................66
2.2.14 Produção Enxuta ......................................................................................67
2.2.15 Melhoria Contínua.....................................................................................68
2.2.16 Análise de Valor........................................................................................69
2.2.17 Avaliação Ambiental .................................................................................70
2.2.18 Análise de Patentes..................................................................................71
2.2.19 Análise da Cadeia de Valor. .....................................................................72
2.2.20 Análise dos Elementos que Compõe o Sistema Tecnológico da Empresa
...................................................................................................................73
2.2.21 Curva “S” ..................................................................................................74
2.2.22 Árvore de Tecnologia................................................................................75
3 Análise das Abordagens de Auditoria Tecnológica.................................................80
3.1 Importância Estratégica da Gestão da Tecnologia ..........................................80
3.2 Auditoria Tecnológica.......................................................................................80
3.3 Análise das Abordagens de Auditoria Tecnológica..........................................85
3.3.1 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo Dussage et al.................86
3.3.2 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo Ford. ..............................87
3.3.3 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo Gregory et al. .................88
3.3.4 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo PA Consulting. ...............92
3.3.5 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo EUROMANAGEMENT...94
3.3.6 Abordagem de auditoria tecnológica segundo Balachandra.....................95
3.3.7 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo Burgelman et al..............95
3.3.8 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo Manual da Metodologia
TEC+.......................................................................................................................99
3.3.9 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo TEMAGUIDE ...............102
3.3.10 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo Morin e Seurat .............105
3.3.11 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo TECNOMAPA ..............109
viii
3.3.12 Abordagem de auditoria tecnológica segundo Carvalho et al.................112
3.3.13 Abordagem da auditoria tecnológica segundo Vasconcellos..................115
3.3.14 Abordagem da auditoria tecnológica segundo Farrukh et al...................118
3.4 Análise Sintetizada dos Métodos Identificados..............................................121
3.5 Análise Comparativa das Abordagens...........................................................130
3.6 Classificação das abordagens .......................................................................131
3.6.1 Níveis de classificação............................................................................132
4 Considerações Finais............................................................................................139
4.1 Limitações da pesquisa e sugestão de novos trabalhos................................140
4.2 Conclusões .........................................................Erro! Indicador não definido.
Referências Bibliográficas............................................................................................142
ix
Lista de Figuras
Figura 1.1 - Desenvolvimento da problemática da pesquisa................................................. 4
Figura 1.2 - Um quadro de referência para as teorias sistêmicas, adaptado de Maria
José Esteves de Vasconcellos (2002). ..................................................................................... 8
Figura 1.3 - As Etapas da Sistemografia, Iarozinki (2001). ................................................. 10
Figura 1.4 - Definições Raízes em função dos elementos CATWOE, adaptado de
Checkland. ................................................................................................................................... 11
Figura 1.5 - Processo metodologia SSM, Andrade et al (2006). ........................................ 12
Figura 1.6 - Visão Geral da Dissertação................................................................................. 14
Figura 2.1- Princípio Sistêmico, adaptado de Bullinger (1994)........................................... 16
Figura 2.2 - Módulos de TEMAGUIDE, adaptado de TEMAGUIDE, 1998. ...................... 20
Figura 2.3 - Gestão estratégica de tecnologia como uma tarefa interdisciplinar,
adaptado do Burgel (1996). ...................................................................................................... 24
Figura 2.4 - Aspecto do modelo conceitual da inter-relação das dimensões, adaptado de
Betz et al (1997).......................................................................................................................... 28
Figura 2.5 - Estrutura do aprendizado e crescimento, Kaplan e Norton (1997)............... 35
Figura 2.6 - As forças de representação do recurso conhecimento, adaptado de North
(2002). .......................................................................................................................................... 36
Figura 2.7 - Modelo de gestão da inovação tecnológica, FUNDACIÓN COTEC (1999).40
Figura 2.8 - Grau médio de importância que recebem diversos aspectos na estratégia
tecnológica das empresas, FUNDACIÓN COTEC (1999)................................................... 42
Figura 2.9- Representação dos Sistemas de Inovação e Difusão de Tecnologia, Rocha
Neto (2006).................................................................................................................................. 46
Figura 2.10 - Representação dos ciclos de inovação e difusão, Rocha Neto (2006). .... 47
Figura 2.11– Ferramentas para a Gestão da Tecnologia, adaptado de TEMAGUIDE
(1998). .......................................................................................................................................... 51
Figura 2.12 - Matriz: valor esperado x probabilidade de êxito, adaptado de TEMAGUIDE
(1998). .......................................................................................................................................... 57
Figura 2.13 – Matriz impacto de P&D sobre a posição competitiva x conhecimento do
mercado, TEMAGUIDE (1998)................................................................................................. 58
x
Figura 2.14 – Matriz posição competitiva tecnológica x fase em que se encontra a
indústria, TEMAGUIDE (1998). ................................................................................................ 59
Figura 2.15 – Matriz conhecimento do mercado x conhecimento da tecnologia.
TEMAGUIDE (1998)................................................................................................................... 60
Figura 2.16– A cadeia de valor, Porter (1996)....................................................................... 73
Figura 2.17 - CURVA “S”. Fonte: Foster, 1988...................................................................... 75
Figura 2.18- Árvore de Tecnologia, adaptado de Morin (1992).......................................... 76
Figura 2.19 – Árvore de Tecnologias, adaptado de Rezagholi (2000) .............................. 77
Figura 2.20 - As ferramentas de GT dentro do contexto da gestão da tecnologia,
TEMAGUIDE, 1998. ................................................................................................................... 79
Figura 3.1 – A estratégia tecnológica, adaptado de Ford (1988). ...................................... 88
Figura 3.2- Framework do processo de gerenciamento tecnológico, Gregory (1995).... 89
Figura 3.3 - Estágio dos sistemas de manufatura projeto e operação, Gregory (1995). 91
Figura 3.4 - O processo de gestão de tecnologia, adaptado de PA Consulting (1992).. 93
Figura 3.5– Framework da auditoria de capacidade inovativa, ao nível de uma unidade
de negócio, Burgelman et al (1988)......................................................................................... 96
Figura 3.6- Framework de auditoria de capacidade inovativa, ao nível da corporação,
Burgelman et al (1988). ............................................................................................................. 97
Figura 3.7- Conceitualização e Operacionalização da Metodologia de Auditoria,
adaptado do Manual de Tecnologia TEC+(2000). ................................................................ 99
Figura 3.8 - Modelo conceitual de elementos chave da inovação tecnológica, adaptado
de TEMAGUIDE (1999)........................................................................................................... 103
Figura 3.9 – As seis funções do gerenciamento dos recursos tecnológicos, adaptado de
Morin (1998) .............................................................................................................................. 107
Figura 3.10 – Mapa Tecnológico, Iarozinski e Pinheiro de Lima (2003). ....................... 111
Figura 3.11 - Visão geral da auditoria tecnológica, adaptado de Rezagholi (2000)...... 113
Figura 3.12 - Características chaves que um catálogo deve conter, adaptado de Farrukh
et al (2001)................................................................................................................................. 119
xi
Lista de Tabelas
Tabela 2.1 - Tipos de tecnologia e critérios, adaptado do Bullinger, 1994.....................19
Tabela 2.2 Desdobramento das dimensões de competitividade, adaptado de Betz et al
(1997).............................................................................................................................28
Tabela 2.3 – Tipos de benchmarking e seus objetivos. Fonte: FUNDACIÓN COTEC,
1999, Tomo II. ................................................................................................................65
Tabela 2.4 – Matriz para o elemento indivíduo, Iarozinski Neto, [199-], mimeo .............74
Tabela 2.5 - Percentual de empresas que aplicam e não aplicam as TM Tools. Perini et
al (2002). ........................................................................................................................78
Tabela 3.1 – Comparativo do inventário de ativos fixos e tecnológicos, Saénz e
Sandovals (2001). ..........................................................................................................83
Tabela 3.2 – Síntese das dimensões de análise das abordagens de auditoria
tecnológica. ..................................................................................................................123
xii
Resumo
O gerenciamento tecnológico tem sido visto por vários autores como fator crítico
de sucesso no atual ambiente competitivo e globalizado, em que as organizações estão
inseridas. Partindo desta premissa, este trabalho objetiva estudar a gestão da
tecnologia, através da análise das abordagens de Auditoria Tecnológica.
Através da pesquisa teórica conceitual, sob um enfoque sistêmico, propõe-se
comparar e analisar as abordagens de Auditoria Tecnológica, identificadas na literatura,
esperando contribuir na percepção das variáveis e dimensões de análise envolvidas no
processo de gerenciamento tecnológico, podendo, através do seu entendimento,
potencializar a utilização dos recursos tecnológicos da organização.
Os resultados da pesquisa mostram que as abordagens são heterogêneas,
algumas focadas nas questões estratégicas, outras nas questões operacionais, e,
ainda, outras que procuram mesclar estes dois pontos. A pesquisa mostrou que o ponto
crítico do gerenciamento tecnológico se encontra, principalmente, na compreensão do
processo de gestão e das variáveis e dimensões envolvidas, que constitui a base para
a adoção de um modelo de Auditoria Tecnológica.
Palavras chaves: Tecnologia, Gerenciamento Tecnológico, Auditoria Tecnológica,
Abordagem Sistêmica.
xiii
Abstract
The management technology has been seen for many authors, as a critical factor of
the success in the current competitive and global environment, in that organizations are
inserted. Starting from this premise, this work objective study the management of
technology through analysis of the approaches of technology audit.
Through theoretical conceptual research, under one approach systemic, it is
proposed to compare and to analyse the approaches of technology audit, identified in
the literature, hoping contribute in perception of the variables and dimensions of analysis
involved in the process of management technology, may through its understanding,
enhance the use of technological resources of the organization.
The results of research, shows that although there many approaches for the
management technology, many of its features are homogeneous between the
approaches. Saved the appropriate considerations, the critical point of the management
technology is much more understanding of the process of management, that is the
basis for the adoption of a model of technology audit.
Keywords: Technology, Management Technologic, Technology Audit, Systemic
Approach.
1 Introdução
Segundo Morin e Seurat (1998) “A maioria das empresas não aplica uma gestão
específica e coerente de seus recursos tecnológicos”, e como salienta o Manual da
Metodologia TEC+ (2000), a grande maioria dos autores apontam a necessidade de se
efetuar um balanço das tecnologias, como sendo fundamental para o processo de
planejamento e avaliação das tecnologias, porém, poucos propõe métodos objetivos
que permitam uma avaliação sistemática, que favoreça a replicabilidade de análise.
Também de acordo com Chen e Small (1994), “mesmo utilizando-se dos
benefícios e potencialidades das tecnologias, as grandes dificuldades para se utilizar
efetivamente de tais tecnologias encontram-se em questões relacionadas ao processo
de gestão, desde o planejamento até a implantação”. Assim, percebe-se que além de
conhecer as tecnologias e os potenciais tecnológicos da empresa, agregar valor aos
produtos depende de como a tecnologia é gerida, sendo assim, uma questão central
para qualquer empresa que busque, em um primeiro momento sobrevivência e em um
segundo competitividade, não necessariamente nesta ordem.
Partindo desta consideração, observa-se que “a falta do conhecimento detalhado
das tecnologias existentes na empresa implica em desperdício de conhecimento e
competências” ( MORIN e SEURAT, 1998). Esta afirmação se deve ao fato de
considerarem que todas as atividades de uma organização são influenciadas pela
tecnologia.
Deste modo, vê-se que a gestão da tecnologia é considerada de fundamental
importância, como também coloca BETZ ET AL (1997) “Os recursos requerem gestão
da aquisição, processamento, montagem, segurança e conservação. Da mesma forma,
a tecnologia precisa de gerenciamento, incluindo estratégia e planejamento
tecnológicos, pesquisa e desenvolvimento e inovação de produtos, processos e
serviços.” Também para Moingeon et al (1998), criar e sustentar vantagem competitiva
está fortemente baseada na dinâmica de como os recursos da firma são adquiridos e
gerenciados.
Tomando como pressuposto as constatações dos autores acima citados, sobre a
deficiência dos processos de gestão de tecnologia na maioria das empresas, e do
2
reconhecimento da importância do conhecimento destas tecnologias como meio de
definir como estas podem agregar valor à empresa, surgiu a problemática deste
trabalho, que é entender de que forma as abordagens de Auditoria tecnológica podem
contribuir para potencializar a utilização dos recursos tecnológicos da empresa.
Para responder a esta problemática, inicialmente será feita uma revisão teórica-
conceitual, buscando identificar as abordagens de Auditoria Tecnológica encontradas
na literatura. Em seguida, será feita uma análise comparativa entre as abordagens
identificadas e selecionadas, com o propósito de verificar as variáveis e as dimensões
de análise envolvidas em um processo de gerenciamento tecnológico. A identificação
destas variáveis e dimensões, permitirá classificar estas abordagens de forma a
contribuir no entendimento do foco da abordagem, o que propõe facilitar a definição
sobre qual metodologia aplicar ou desenvolver, de forma a explorar de modo eficaz
todos os recursos tecnológicos da organização.
Diversos autores tem abordado a questão da gestão tecnológica, através do
desenvolvimento de métodos, técnicas e ferramentas, que objetivam “facilitar” o
processo do gerenciamento tecnológico, esperando contribuir para a difusão de seu
uso. Um dos modelos tido como clássico e que serviu de inspiração para muitos outros,
foi desenvolvido por Morin e Seurat em 1992, segundo o qual a gestão da tecnologia
envolve seis funções chaves, sendo três funções ativas: Otimização, Enriquecimento e
Proteção; e três funções passivas ou de apoio: Inventário, Avaliação e Monitoramento,
onde “a gestão da tecnologia não pode ser vista de forma fragmentada e desconectada
das outras atividades da empresa” (MORIN e SEURAT, 1992). Seguindo uma
abordagem semelhante a esta, TEMAGUIDE (1998) apresenta um modelo com cinco
funções para o gerenciamento tecnológico: Identificação, Seleção, Aquisição,
Exploração e Proteção.
No escopo deste trabalho, serão considerados os conceitos relativos ao tema da
Auditoria Tecnológica, segundo as definições adotadas por Morin e Seurat, e por
TEMAGUIDE, por serem considerados modelos clássicos, e referência no
desenvolvimento de muitas outras abordagens.
3
1.1 O Problema de Pesquisa
No atual cenário econômico mundial, a emergência de um novo paradigma
tecnológico e a globalização financeira são os traços mais marcantes nas últimas
décadas. Como observa Lastres et al (1998), a integração da economia mundial
estreitou-se ainda mais, enquanto a revolução tecnológica se difundia rapidamente,
porém de forma desigual, mesmo entre as principais economias avançadas. Em tal
quadro, a competitividade de firmas e nações parece estar cada vez mais
correlacionada à sua capacidade inovativa, cenário onde a mudança tecnológica tem se
acelerado significativamente e as direções que tomam tais mudanças são muito mais
complexas.
Conforme Davenport & Prusak (1998), uma das leis econômicas essenciais é a
necessidade de renovação e de adaptação constante em relação às mudanças do
ambiente social e econômico. Desta forma, a falta de capacidade de adaptação resulta,
no curto ou longo prazo, em fraqueza na organização e, finalmente, na sua eliminação.
O nível de desenvolvimento tecnológico de um país ou de uma organização pode
ser avaliado de acordo com os seguintes critérios: base de conhecimentos já
empregados na produção, grau de apropriação ou extensão da sua difusão, capacidade
de aprendizagem e, antecipação do progresso tecnológico (ROCHA NETO, 2006).
Para Rothwell apud Alvim (1998), o valor da informação tecnológica, sobretudo
para as pequenas e microempresas, é fundamental para sua competitividade. Porém,
são as que menos dispõe de mecanismos para obter informações. Outras carências
dizem respeito à falta de estratégia de comunicação com o mercado, a oportunidades
de negócios, fornecedores, fontes de tecnologia, mercado, comércio internacional,
especificação de mercado e legislação. O que pode ser resumido em transformar dados
em informação que façam sentido às pequenas empresas.
A partir das declarações de três autores, abordando questões relacionadas às
dificuldades da gestão da tecnologia e aos fatores que a circundam, é que surgiu a
problemática desta pesquisa, representada na figura 1.1.
4
Moingeon ( 1998)
Figura 1.1 - Desenvolvimento da problemática da pesquisa.
Desta forma, observa-se que gerir a tecnologia é estratégico para a organização,
devido a sua importância para a gestão dos negócios, envolvendo uma série de etapas
que permite conhecer o real valor e importância das tecnologias, como fator
competitivo. Assim, o processo de gestão da tecnologia deve ter início com o
conhecimento detalhado das tecnologias existentes, marcando o início de um processo
de inventariação dos ativos tecnológicos, que identificará capacidades e deficiências,
dando suporte ao processo de Auditoria Tecnológica. Desta forma, a Auditoria
Tecnológica destaca-se como uma ferramenta para o gerenciamento tecnológico,
permeando todos os aspectos envolvidos na gestão global do negócio, dado o seu
caráter estratégico.
Para responder à problemática deste pesquisa, é que surge a pergunta de
pesquisa deste trabalho: “Em que medida as abordagens de Auditoria Tecnológica
podem auxiliar no processo de gestão dos recursos tecnológicos existentes na
organização?”.
AUTORES
Chen & Small
(1994)
Morin & Seurat
(1998)
Betz
et al
( 1997)
PROBLEMÁTICA
Dificuldade de utilização da
tecnologia encontra-se no
processo de gestão.
Falta de conhecimento das
tecnologias, implica em
desperdício de conhecimento
e competências.
A maioria das empresas não
aplica a gestão dos RT.
Assim como os recursos a
tecnologia também requer
gestão, incluindo estratégia,
planejamento tecnológico,
pesquisa e P&D.
IDENTIFICAÇÃO
DOS MÉTODOS
DE AUDITORIA
TECNOLÓGICA
ANÁLISE
DAS
ABORDAGENS
5
1.2 Objetivos
Para responder à pergunta de pesquisa deste trabalho, vai-se de encontro ao
objetivo geral que é identificar e analisar os principais métodos de Auditoria Tecnológica
descritos na literatura. Como objetivos específicos:
- Analisar as abordagens identificadas segundo critérios específicos;
- Destacar as características das principais abordagens de Auditoria tecnológica;
- Contribuir para o entendimento das dimensões envolvidas em um processo de
gerenciamento tecnológico, sob o enfoque da abordagem sistêmica;
1.3 Justificativa
As grandes mudanças por que passa a economia mundial incluem elementos
como as inovações tecnológicas e sua difusão, know-how mais complexo, novas
tecnologias de serviço baseadas em computadores e globalização da concorrência e
dos mercados (BETZ ET AL, 1997). Ainda, os autores consideram que este ritmo e
complexidade, transformam a tecnologia num fator básico e essencial para desenvolver
a competitividade no mercado global. Assim, observam que a questão da tecnologia,
tem como fundamento a maneira como as inovações nessa área devem ser
gerenciadas, focando sempre melhorar a competitividade, o que significa que o objetivo
da administração da tecnologia é aumentar a competitividade da empresa e administrar
as mudanças.
Tal complexidade requer uma abordagem sistêmica, ou como escreve Senge
(1990), “raciocínio sistêmico”, que incorpora uma visão mais ampla das inter-relações,
distinta da visão linear de causa-efeito, além de considerar a dinâmica do processo.
Também sobre esta questão, Rocha Neto (2003) coloca que na abordagem tradicional,
os produtos resultam de uma seqüência linear de eventos, que são realizadas passo a
passo. Mas para uma abordagem sistêmica, propõe a Engenharia Simultânea, onde
todos os requisitos são envolvidos ao mesmo tempo, havendo total interação em todas
as partes do processo, englobando a concepção, a produção, o marketing, a venda e o
pós-venda.
6
Sob este aspecto, Betz et al. (1997) diz que a velocidade das inovações
tecnológicas demanda um novo modelo de gerenciamento que seja compatível a este
novo processo. Para Nonaka (1991), “numa economia onde a única certeza é a
incerteza, uma fonte segura de vantagem sustentável de competitividade, é o avanço
tecnológico que é baseado no planejamento tecnológico”.
Todo processo de gestão da tecnologia está baseado nas informações sobre as
tecnologías disponíveis, ou seja, no inventário das tecnologias existentes na
organização. Desta forma, o inventário tecnológico é o primeiro passo para iniciar uma
gestão tecnológica.
1.4 Metodologia da Pesquisa
Para Silverman (2000), a metodologia pode ser considerada uma abordagem
geral para se estudarem tópicos de pesquisa, enquanto que Thiollent (1998) observa
que o objetivo da metodologia consiste na análise das características dos vários
métodos disponíveis, avaliando as suas capacidades, suas potencialidades, suas
limitações ou distorções, além de criticar os pressupostos ou as implicações de sua
utilização. Diz ainda, que além de ser uma disciplina que estuda os métodos, a
metodologia é também considerada como o modo de conduzir a pesquisa. A
metodologia de pesquisa “provê subsídios ao planejamento e desenvolvimento
sistematizado de uma investigação científica a respeito de um fenômeno observado na
realidade do mundo físico/material” (BERTO e NAKANO, 1998). Também, para
aprender fatos e dados da realidade, utiliza um ou vários métodos combinados de
observação, buscando entendê-la, explicá-la e também aplicá-la ou replicá-la, em favor
de outros eventos ou episódios semelhantes. Ainda, os autores colocam que a
dificuldade de se determinar o método, consiste na dificuldade de se identificar
claramente o problema. Desse modo, “é a pesquisa bibliográfica que irá permitir a
construção de um modelo implícito nos diferentes construtos, o qual permitirá a
formação do arcabouço teórico que sustentará e subsidiará os problemas de pesquisa”
(BERTO e NAKANO, 1998).
7
Segundo Lakatos e Marconi (1995), o método de pesquisa pode ser definido
como um conjunto de atividades sistemáticas e racionais, que permite alcançar um
objetivo, considerados conhecimentos válidos e verdadeiros, que traçam o caminho a
ser seguido, possibilitando detectar erros e auxiliando as decisões do cientista. Para
esses autores, selecionar o instrumental metodológico está diretamente relacionado
com o problema a ser estudado e a escolha dependerá dos vários fatores que se
relacionam com a pesquisa, ou seja, com a natureza dos fenômenos, com o objeto da
pesquisa, com os recursos financeiros, com a equipe humana e, ainda, com outros
elementos que possam surgir no campo da investigação.
Também, para Cervo e Bervian (1996) o problema é caracterizado por envolver
intrinsecamente uma dificuldade teórica ou prática, para a qual se deve encontrar uma
solução. Identificar o problema, por si, já é uma tarefa difícil e requer uma metodologia,
ou seja, um pensamento estruturado, que possa garantir o uso de um melhor método
que conduza a elucidação do problema.
Abordagem Sistêmica
Esteves de Vasconcellos (2002) considera o pensamento sistêmico como o novo
paradigma da ciência, coloca que a ciência tradicional é inadequada para lidar com
situações complexas, instáveis. Como também Capra (1996) “o que torna possível
converter a abordagem sistêmica numa ciência, é a descoberta de que há
conhecimento aproximado (...) no novo paradigma é reconhecido que todas as
concepções e todas as teorias científicas são limitadas e aproximadas”. Esteves de
Vasconcellos (2002) elabora um quadro de referência (figura 1.2) para as teorias
sistêmicas de acordo com Bertalanffy (1967), que distingue duas tendências básicas na
“ciência dos sistemas”, que ele chama de “mecanicista” e “organicista”. A tendência
organicista está associada à sua Teoria Geral dos Sistemas, enquanto que a tendência
mecanicista está associada à Teoria Cibernética, do matemático Norbert Wiener.
8
Figura 1.2 - Um quadro de referência para as teorias sistêmicas, adaptado de Maria
José Esteves de Vasconcellos (2002).
De acordo com Kintschner e Bresciani (2004), a partir da Engenharia de
Sistemas, que envolve a aplicação de esforços para a análise funcional e a
reorganização de processos e, utilizando-se dos fundamentos da Teoria do Sistema
Geral, desenvolvida por Bertalanffy em 1968, LeMoigne (1990) descreveu os conceitos
básicos sobre o método chamado sistemografia, definindo-o como sendo “a
representação dos modelos de fenômenos complexos”. Bresciani (2001) definiu
sistemografar como sendo “a construção de um modelo de um fenômeno percebido
como complexo”. Na definição do INPE (Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais), “O
enfoque sistêmico procura disciplinar o bom senso e a intuição através de um processo
lógico e de uma análise formal do problema, procurando estudá-lo como um todo,
preocupando-se com as interfaces entre suas diversas partes, enfatizando a
necessidade de interação e avaliação permanente” (INPE, 1972).
Segundo kintschner e Bresciani (2004) “A engenharia de sistemas surgiu a partir
da necessidade de lidar com a complexidade de projetos de desenvolvimento de
sistemas, e se desenvolveu como a aplicação de técnicas de modelagem e simulação
para o desenvolvimento de processos que reorganizem os sistemas”. Este modelo
representa o sistema por meio de uma exemplificação idealizada da realidade, com o
propósito de explicar as relações essenciais envolvidas. Ainda, segundo os autores, a
sistemografia constrói um fluxograma de um processo sistêmico denominado
9
sistemógrafo. Esta teoria foi criada para tentar modelar os sistemas abertos, em
oposição ao tradicional método analítico.
Desta forma, estando à Auditoria Tecnológica dentro do contexto organizacional
e assim influenciando e sendo influenciada por diversas variáveis que compõe o
sistema, faz-se necessário utilizar-se de uma abordagem que considere estes
elementos conjuntamente. Assim, este trabalho será desenvolvido sob o enfoque da
abordagem sistêmica, que conforme o modelo apresentado na figura 1.3, desenvolvido
por Le Moigne, o seu desenvolvimento consiste em: 1º) Enquadramento, que diz
respeito a construção do modelo M por isomorfismo com um sistema geral – sendo
isomorfismo entendido como propriedades gerais que aparecem em diferentes
disciplinas científicas, é a correspondência bijectiva, na qual, para cada elemento do
conjunto de chegada, corresponde um elemento do conjunto de saída. A
correspondência é transitiva, reflexiva e simétrica. (LE MOIGNE, 1977; BERTALANFFY,
1968; BRUTER, 1973; MORIN, 1991); 2º) Desenvolvimento, que é a documentação de
M por correspondência homomórfica de M com traços do fenômeno percebido –
entendendo-se por homomorfismo a correspondência sobrejectiva, na qual, para cada
elemento do conjunto de chegada, corresponde, pelo menos, um elemento do conjunto
de saída, sem que o recíproco seja verdadeiro. A correspondência é transitiva, reflexiva,
mas não simétrica (LE MOIGNE, 1977; SIMON, 1969; WU, 1999); 3º) Interpretação,
onde as ações possíveis sobre M são simuladas para antecipar conseqüências
eventuais do fenômeno (LE MOIGNE, 1990).
10
Figura 1.3 - As Etapas da Sistemografia, Iarozinki (2001).
Comparativamente ao modelo de Le Moigne, as etapas desta pesquisa, são
descritas a seguir:
1. A identificação do fenômeno dentro do contexto a ser analisado, refere-se à
constatação, através da revisão bibliográfica, de que o gerenciamento tecnológico é
estratégico para a competitividade, porém, muitas empresas não praticam uma gestão
específica e coerente da tecnologia.
2. A formulação do sistema geral dar-se-á pelas dimensões de análise
observadas para sustentar as análises das abordagens identificadas.
3. A observação da realidade por isomorfismo, dar-se-á pela análise dos
métodos comparativamente, a fim de explicar as relações essenciais envolvidas.
4. A representação da realidade por meio de modelos, refere-se à interpretação
da análise realizada, podendo ser caracterizada como contribuições da pesquisa.
Para Andrade et al (2006), os passos do método sistêmico tratam de permitir um
aprofundamento nos níveis da realidade, como também apóia o processo de aprender e
sistematicamente aplicar a linguagem sistêmica, de modo que ela possa tornar-se uma
ferramenta que opera no nível subconsciente. Assim, cada passo ajudará no
aprofundamento, provocando aprendizagens mais significativas, gerando produtos que
serão usados como entrada nos próximos passos. Definem os passos do método
sistêmico como:
11
1. Definir uma situação complexa de interesse;
2. Apresentar a história por meio de eventos;
3. Identificar as variáveis chaves;
4. Traçar os padrões de comportamento;
5. Desenhar o mapa sistêmico;
6. Identificar modelos mentais;
7. Realizar cenários;
8. Modelar em computador;
9. Definir direcionadores estratégicos, planejar ações e reprojetar o sistema.
A complexidade exige que se faça uso do Pensamento Sistêmico, e o objetivo da
metodologia SSM (Soft System Management) é fazer com que seja possível captar a
complexidade da situação. Peter Checkland apud Andrade et al (2006), na década de
70 descreveu o processo da seguinte forma:
1. Ele vai da investigação de uma situação problemática à tomada de ação para
intervir na situação, através da aplicação do Pensamento Sistêmico explícito e
organizado sobre a situação;
2. Os sistemas de atividades humanas relevantes para investigar a situação são
denominados ‘Definições-Raízes’, que nomeiam explicitamente um número de
características definidas pelos elementos CATWOE:
C (clientes)
Quem seriam as vítimas ou beneficiários deste sistema, se ele existisse?
A (atores)
Quem executaria as atividades do sistema?
T (transformação)
Que entradas são transformadoras em que saídas por este sistema?
W (world view)
Que visão de mundo torna este sistema relevante?
O (owner/proprietário)
Quem poderia abolir/eliminar este sistema?
E (environmental
constraints/restrições
ambientais)
Que limitações externas este sistema tem como certas?
Figura 1.4 - Definições Raízes em função dos elementos CATWOE, adaptado de
Checkland apud Andrade et al (2006).
12
3. Cada Definição-Raiz esclarece a respectiva visão de mundo, onde as
diferentes visões de mundo são, de fato, a maior causa da complexidade;
4. Os modelos conceituais dos sistemas nomeados nas Definições-Raízes são
construídos de modo a incluir o mínimo necessário de atividades para se
alcançar os elementos da Definição-Raíz. A sua finalidade é gerar idéias sobre
a situação problemática, a fim de apoiar o debate sobre o que poderá se feito
(esta é a parte criativa da SSM);
5. O debate é estruturado comparando-se os modelos conceituais com as
percepções da situação real. O objetivo é encontrar possíveis mudanças que
atendam a dois critérios – sistematicamente desejável e culturalmente
exeqüível dentro da situação;
6. As mudanças formam a base de um plano de ação, e o ciclo pode recomeçar
com o objetivo de implementar com êxito as ações concordadas.
A figura 1.5 representa as inter-relações do processo da metodologia SSM,
descrita nas fases apresentadas.
Figura - 1.5 Processo da metodologia SSM, Andrade et al (2006).
Para o desenvolvimento deste trabalho, dado o seu caráter exploratório, utilizar-
se-á o método de pesquisa teórica-conceitual, com o propósito de identificar na
13
literatura as abordagens de auditoria tecnológica, entendendo as dimensões de análise
do desenvolvimento das mesmas. A abordagem sistêmica faz-se necessária por
considerar a complexidade das várias condições e dimensões envolvidas em um
processo de gestão da tecnologia.
1.5 Estrutura do Trabalho
Este trabalho está estruturado em quatro capítulos, onde o Capítulo 1 define o
problema, a pergunta de pesquisa, os objetivos e a abordagem metodológica a ser
utilizada. O Capítulo 2 trata dos conceitos da pesquisa, necessários para entender o
contexto da problematização. O Capítulo 3 diz respeito ao objeto de estudo deste
trabalho, a identificação e análise das abordagens de Auditoria Tecnológica.
Finalmente, o Capítulo 4 apresenta as considerações finais e conclusão do trabalho. A
figura 1.6 representa as fases acima citadas, demonstrando a visão geral da
dissertação.
14
Figura 1.6 - Visão Geral da Dissertação.
1. INTRODUÇÃO
1.1 Problema da Pesquisa
1.2 Objetivos da Pesquisa
1.3 Justificativa
1.4 Metodologia da pesquisa
1.5 Estrutura do Trabalho
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Tecnologia
2.2 Ferramentas para a gestão
tecnológica
3. AUDITORIA TECNOLÓGICA
3.1 Ferramentas e Técnicas para a
Gestão da Tecnologia
3.2 Análise das Abordagens de
Auditoria Tecnológica
4
.
ANÁLISE DOS MÉTODOS
IDENTIFICADOS
4.1 Síntese das Abordagens de AT
4.2 Classificação das Abordagens AT
4.3 Análise Comparativa das
Abordagens de AT
15
2 Referencial Teórico
Para entender o contexto da gestão da tecnologia e para uma melhor
compreensão dos pressupostos e desenvolvimento das abordagens de Auditoria
Tecnológica encontrados na literatura, faz-se necessário estudar alguns conceitos
diretamente relacionados a este tema, a fim de facilitar a análise proposta neste
trabalho. A seguir é apresentado o referencial teórico sobre os temas que fazem parte
do contexto do gerenciamento tecnológico.
2.1 Tecnologia
“A tecnologia é um conjunto organizado de conhecimentos, utilizado na produção
e comercialização de bens e serviços, e que é constituído não somente por
conhecimentos científicos, mas também por conhecimentos empíricos” (Sábato, 1972).
Morin (1992) define a tecnologia como um processo que organiza e transforma o
conhecimento científico em conhecimento técnico que será aplicado a um sistema
produtivo dentro de um ambiente sócio-econômico específico. Como também, para
Iarozinski e Pinheiro de Lima (2003), “a tecnologia é conhecimento aplicado que se
materializa na forma de ações, produtos e serviços com objetivo de atender a uma
estratégia”.
Bullinger (1994) integra a sua compreensão de tecnologia, baseada em
conhecimento, em um princípio sistêmico com entrada (base do conhecimento),
processo (solução do problema) e saída (resultado da solução do problema). Conforme
a interpretação da tecnologia orientada pela ‘ENTRADA’, a tecnologia é um
conhecimento técnico-científico sobre as possibilidades e os caminhos de soluções de
problemas técnicos. Conforme a interpretação da tecnologia orientada por
‘PROCESSO’, a tecnologia é uma aplicação concreta e específica do conhecimento.
Conforme a interpretação da tecnologia orientada em ‘SAÍDA’, a tecnologia mostra-se
como componente no sentido da solução de problemas. A figura 2.1 representa este
processo.
16
Princípio Sistêmico
Base do Solução do Resultado da
Conhecimento : Problema: Solução:
Conhecimento para Aplicação da Máquinas, produtos,
entender e resolver tecnologia para métodos,
problemas solução de um conhecimento
problema técnico
Figura 2.1 - Princípio sistêmico da tecnologia, adaptado de Bullinger (1994).
Assim, Bullinger (1994) considera que a noção de tecnologia recebe
continuamente, com o desenvolvimento científico tecnológico, um amplo significado. “O
desenvolvimento da tecnologia é um processo progressivo com uma orientação
evolucionária e revolucionária. Assim, conhecimento tecnológico é a saída de um
processo anterior de pesquisa e desenvolvimento, mas também a entrada para novos
desenvolvimentos. As entradas para o desenvolvimento de tecnologias, não são
somente teorias, são também conhecimentos tecnológicos” (BULLINGER,1994).
Para Rocha Neto (1996), o conceito de tecnologia está fortemente vinculado à
inovação tecnológica, e esta, à capacitação científica, que como observa, a capacitação
científica e tecnológica pode ser entendida como a ampliação do potencial de
desenvolvimento, a absorção, a difusão e a introdução de novas tecnologias.
Para Morin e Seurat (1998), “em uma empresa ou em qualquer organização com
uma atividade econômica, todas as funções, sejam lá quais forem, estão influenciadas
Entrada Processo Saída
Tecnologia
Tecnologia,
Técnica,
Pesquisa,
Desenvolv.,
Construção
Técnica /
Tecnologia
17
pela tecnologia; não somente as funções de projeto e fabricação, mas também as
funções terciárias, comerciais e de gestão, que põe em prática numerosas formas de
conhecimento e de competências em sentido amplo, e que contribuem com os
resultados da empresa”.
Para Porter (1992) “de todas as coisas que podem modificar as regras da
concorrência, a transformação tecnológica figura entre as mais proeminentes”.
No âmbito deste trabalho, a definição de tecnologia a ser utilizada será baseada
na definição de Morin que a considera como um processo transformador, onde todas as
atividades são influenciadas pela tecnologia.
2.1.1 Transferência de Tecnologia
Longo e Barbieri (1990), apresentam algumas características da tecnologia e de
seu comércio, mostrando que ela não é uma mercadoria qualquer, podendo ser
usada como fator de dominação do mercado. Assim, está revestida de
características muito peculiares.
1. Comporta-se como uma mercadoria, assim, possui preço e propriedade;
2. Tem valor de uso e valor de troca;
3. Por ser conhecimento é intangível;
4. Seu valor e preço, por ser um bem único e intangível, é difícil de calcular;
5. Como um produto comercializável, suas informações tem circulação restrita;
6. Não é exaurível pelo uso;
7. Exige aplicação rápida e intensa;
8. Torna-se obsoleta com o tempo;
9. Pode ser implícita (incorporada em bens e serviços), ou explícita (acumulada em
pessoas ou documentos);
10. É um comércio monopolista. Num primeiro instante, quem desenvolveu a
tecnologia é seu único detentor;
11. O sistema de patentes confere ao produtor uma exclusividade sobre o privilégio;
12. Para o vendedor o custo marginal da tecnologia pode ser baixíssimo;
13. Para o comprador, a opção pelo desenvolvimento próprio apresenta risco e custo
elevado;
18
14. O comprador compra o que não conhece;
15. O comprador, por não dispor de todas as informações, assim, tem baixa
capacidade de negociação;
16. O comprador, para minimizar os riscos, prefere comprar pacotes fechados;
17. Os contratos podem apresentar cláusulas restritivas;
18. O fornecedor pode manter o comprador dependente, seja da tecnologia ou da
assistência técnica.
Após a identificação destas características, os autores concluem que o mercado
da tecnologia é um mercado imperfeito, onde compradores e vendedores possuem
objetivos inversos, o que estabelece uma relação delicada, que se intensifica com o
aumento dos interesses comerciais. Nesse ponto, aparece a questão da transferência
de tecnologia, a qual engloba muitas variáveis críticas.
Para Barbieri (1990), a transferência de tecnologia “pode ser entendida como o
processo pelo qual uma empresa passa a dominar o conjunto de conhecimentos que
constitui uma tecnologia que ela não produziu. Para isso é necessário que essa
tecnologia seja completamente assimilada pela empresa receptora”. Como observam
Neto e Longo (2001), para que haja uma efetiva transferência de tecnologia, é preciso
que pelo menos duas condições básicas sejam satisfeitas:
a) que o vendedor tenha interesse em transferir o conhecimento e,
b) que o comprador tenha condições de absorver o conhecimento transferido
(estrutura organizacional e capacitação).
Betz et al (1997) considera que a transferência de tecnologia foi sempre
considerada como um mecanismo de propagação de capacidades e, portanto, como
um meio essencial para fechar a brecha de desenvolvimento entre os diferentes países.
Essa transferência de tecnologia se pode referir, além de objetos técnicos e artefatos,
aos fluxos de conhecimento como a difusão, extensão e intercâmbio da informação
científica básica, tanto aos usuários e pesquisadores interessados, como aos
profissionais experientes e o público em geral.
A criação e a transferência de tecnologias existe em todas as empresas, mas
não se transforma automaticamente num valor adicionado ao produto. A tecnologia é
útil quando cria maior competitividade. Ou seja, as empresas devem identificar,
19
desenvolver e aplicar a tecnologia, com vistas a apoiar a estratégia geral da empresa e
melhorar a vantagem competitiva da empresa no mercado (ELDERS, ZIMMERMANN &
SCHÖNING, 2003).
Assim, para que uma empresa absorva determinada tecnologia, é necessário
que ela possua uma certa capacitação tecnológica. Os conhecimentos e habilidades
necessários para absorver e inovar tecnologicamente, variam em função do tipo de
inovação a ser realizada.
A seguir é apresentada a relação entre os critérios e os tipos de tecnologia,
segundo a visão de Bullinger (1994).
Tabela 2.1 - Tipos de tecnologia e critérios, adaptado do Bullinger, 1994.
Critérios
Tipos de Tecnologias
Relação entre Tecnologias
Tecnologia sistêmica
Tecnologia complementar
Tecnologia competitiva
Uso da Tecnologia
Tecnologias melhor conhecidas
Tecnologias de suporte
Potencial Estratégico para Competitividade
Tecnologias novas
Tecnologias-chave
Tecnologias básicas
Potencial de Difusão
Tecnologias de amplo uso
Tecnologias específicas
Significado material ou imaterial
Tecnologias duras (hard)
Tecnologias suaves (soft)
No escopo deste trabalho, consideraremos que o mercado da tecnologia é
peculiar, envolvendo relações especiais. Dentre essas relações, a transferência de
tecnologia é também um fator crítico, pois entende-se que para absorver a tecnologia
transferida, tanto interna como externamente, é necessário dispor de capacitação.
20
2.1.2 Gestão da tecnologia
Para TEMAGUIDE (1998), manual de referência para a Gestão da Tecnologia
desenvolvido pela União Européia, a tecnologia se embasa nos resultados da ciência,
porém, sempre está limitada aos requisitos dos clientes e as forças do mercado, como
também por preocupações econômicas, ambientais e financeiras. Os clientes, suas
expectativas e as pressões empresariais, são modificados pela tecnologia tanto como
estes, por sua vez, influenciam o uso e a evolução da tecnologia.
Assim, a gestão da tecnologia não trata só de tecnologia. Trata da gestão dos
negócios, o que requer que os recursos internos e externos sejam gerenciados
adequadamente. Os recursos humanos, financeiros e tecnológicos, devem ser
planejados, organizados e desenvolvidos de forma estratégica e integrada para apoiar
os objetivos empresariais. Esta deve ser a primeira preocupação da gestão da
tecnologia (TEMAGUIDE,1998).
A estrutura básica do documento TEMAGUIDE para auxiliar as empresas na
gestão tecnológica e da inovação, é composta por três módulos, conforme a figura 2.2:
Estrutura
Figura 2.2 - Módulos de TEMAGUIDE, adaptado de TEMAGUIDE, 1999.
Para Phaal (2001), Pretorius (2000) e Morin (1992), “a tecnologia quando vista
como uma função organizacional é passível de gestão e quando orientada a estratégia
da empresa tem caráter estratégico...E, na base da formulação estratégica está a
identificação das tecnologias relacionadas a empresa.”
Descrição Global da
Gestão da Tecnologia
Casos de Gestão da
Tecnologia
Ferramentas para
Gestão da Tecnologia
21
Para Vasconcelos (1992), gerir a tecnologia encerra todas as atividades
necessárias para a capacitação da empresa de modo a possibilitar que ela faça o
melhor uso dos recursos tecnológicos internos e externos. Desse modo, a gestão de
tecnologia se utiliza de técnicas de administração para assegurar que a variável
tecnológica possa servir de apoio aos objetivos da organização. Enquanto a maior parte
das atividades administrativas da empresa, estão orientadas para a gestão da
estabilidade e da coerência, a gestão da tecnologia e da inovação, está orientada para
a gestão da mudança.
Segundo Betz et al (1997), um novo modelo de gestão que contemple o
paradigma da nova administração tecnológica, deve envolver os seguintes aspectos:
- Redução de custos diretos;
- Delegação de poderes a equipes multidisciplinares e multifuncionais;
- Estabelecimento de operações flexíveis;
- Obtenção de economias na produção;
- Instituição de linhas de produção flexíveis;
- Pensamento global com ação local.
Também, os autores observam que existem alguns princípios que podem
ajudar a focalizar a administração segundo o novo paradigma, para lidar com
mudanças e estabilidade:
1. criação de valor;
2. qualidade;
3. capacidade de reação;
4. agilidade;
5. inovação;
6. integração;
7. formação de equipes;
8. justiça
Justificam que a maior responsabilidade social da empresa é fornecer à
sociedade, atividades que criem valor. Qualidade e custo não são necessariamente
atributos opostos. Assim, a empresa precisa de capacidade de reação num mundo em
22
que as condições mudam rapidamente, o que exige agilidade na capacidade de
produção.
Segundo o Manual da Metodologia TEC+ (2000), a gestão de tecnologia não é
apenas uma aquisição de competências tecnológicas, mas também a adaptação
organizacional e a ação empresarial.
A tecnologia é um recurso que, como os recursos financeiros e humanos, é
vitalmente importante dentro das organizações, e o gerenciamento tecnológico é uma
função básica dos negócios, que por sua vez implica na necessidade de desenvolver
uma estratégia tecnológica. Para a CONFERÊNCIA COTEC (1994), para ter êxito, uma
política de gestão de tecnologia, deve dotar a empresa de capacidade para reagir com
rapidez e flexibilidade às mudanças no seu entorno, quando não, antecipar-se a estas
mudanças. Entre seus objetivos devem figurar:
1 Integrar a tecnologia aos objetivos estratégicos;
2 Conseguir que a tecnologia seja utilizada eficientemente em todas as funções da
empresa;
3 Avaliar as tecnologias acessíveis;
4 Introduzir e descartar tecnologias;
5 Transferir tecnologias interna e externamente à empresa;
6 Reduzir o tempo de introdução das inovações no mercado.
Para North & Golka (2003), muitas vezes o gerenciamento da tecnologia é visto
como uma ação isolada da estratégia de manufatura e do aumento do capital. Muitas
vezes, já existe o potencial tecnológico na organização, porém a complexidade, a
divisão funcional do trabalho e a distribuição geográfica de muitas companhias tornam
difícil o processo de otimização do seu próprio potencial. Ainda, concluem que existe
uma insegurança sobre conceitos e métodos adequados para a identificação da
tecnologia certa para o sucesso de uma empresa.
Para Steesma (1996), a capacitação tecnológica está diretamente associada a
aspectos organizacionais que envolvem a comunicação entre os indivíduos e
aprendizagem, considerando que “aprendizagem organizacional é o processo de
intermediação entre a interação colaborativa e a aquisição de competência técnica,
23
sendo a aprendizagem individual necessária, mas não suficiente para a organização de
aprendizagem, pois parece que o conhecimento de uma organização é diferente da
soma dos conhecimentos dos indivíduos que a compõe” (STEESMA, 1996). Sob este
ponto de vista, vê-se que a forma de gerenciar o conhecimento, influência os aspectos
da gestão tecnológica no que tange à identificação, geração, aplicação e
desenvolvimento da tecnologia, que por sua vez, sofrem influência dos demais
processos organizacionais.
Neste trabalho, a gestão da tecnologia será vista como uma função
organizacional, que trata não só da tecnologia, mas de todo o negócio. Assim, será
vista como um processo integrador. Desta maneira, deve ter caráter estratégico com o
propósito de contribuir para atingir os objetivos da estratégia global, conforme considera
TEMAGUIDE (1999).
2.1.3 Estratégia Tecnológica
Conforme o entendimento estratégico de Mintzberg (1985), existe um fluxo
durante a formulação de qualquer estratégia. Na qual conclui que existe três tipos
básicos de estratégia:
1 Estratégia pretentida que será realizada (deliberate strategy);
2 Estratégia pretentida que não será realizada (unrealized strategy)
3 Estratégia emergente que foi realizada, mas não tencionada e se demonstra em
decisão ou ação (emergent strategy).
De acordo com Burgel (1996), a gestão estratégica da tecnologia é uma tarefa
interdisciplinar da empresa. A figura 2.3 mostra a gestão estratégica como uma tarefa
interdisciplinar.
24
EGT
GT
ET: Estratégia de Tecnologia
GE: Gestão Estratégica
GT: Gestão de Tecnologia
EGT: Gestão Estratégica de Tecnologia
Figura 2.3 - Gestão estratégica de tecnologia como uma tarefa interdisciplinar,
adaptado do Burgel (1996).
As áreas de tarefas da gestão estratégica de tecnologias referem-se conforme os
seguintes aspectos:
- Criação e manutenção das capacitações tecnológicas, das competências tecnológicas
chave e, também, da base de conhecimento tecnológico através da aprendizagem
organizacional;
- Formulação de estratégias tecnológicas, baseadas em competências e orientadas ao
mercado e ao nivelamento da estratégia tecnológica com a estratégia da empresa;
- Transformação do conhecimento científico-tecnológico em resultados econômicos do
mercado, domínio e aplicação de novas tecnologias de produto e de processo, e,
também, o desenvolvimento de tecnologias de decisão e gerenciamento para apoiar o
próprio gerenciamento da tecnologia.
- Coordenação e gerenciamento das interfaces horizontais como a pesquisa e
desenvolvimento, a produção, o marketing e as vendas, e com as interfaces verticais
como os fornecedores e os clientes;
- Reconhecimento e recomendação antecipada de ações, possibilidades e riscos
através do controle contínuo do ambiente tecnológico, e influenciar a direção e o
desenvolvimento da empresa através da participação em processos de decisão, de
planejamento e de implementação.
Tecnologia
Estratégia
Gestão
ET
GE
25
Para Zahn (1995) a gestão estratégica de tecnologia não deve se preocupar
apenas em manter a posição da empresa na competição, mas delinear os potenciais
futuros, que garantirão a competitividade. Uma função essencial da gestão estratégica
de tecnologias consiste em:
1 Desenvolver efetivamente novas tecnologias;
2 Integrar as tecnologias existentes;
3 Formar, apoiar e continuar com a criação da base de conhecimentos sobre as
tecnologias como fontes potenciais de sucesso;
4 Usar e utilizar os conhecimentos de tecnologias em aplicações concretas;
5 Renovar e estabilizar a posição competitiva da empresa no mercado.
Para Porter (1992), para que a estratégia tecnológica seja montada é necessário
considerar:
a) Quais as tecnologias a serem envolvidas;
b) Se a empresa deve buscar a liderança tecnológica nestas tecnologias e;
c) O papel do licenciamento de tecnologia.
Assim, percebe-se que a formulação da estratégia tecnológica, envolve um sério
trabalho de conhecimento das tecnologias associadas às atividades da empresa e
extrapola o ambiente interno, ao ter que buscar também o conhecimento do que está
acontecendo no seu meio, bem como, o estudo dos possíveis cenários com que se
defrontará.
Para Fundación Cotec (1999) a estratégia tecnológica é um processo nuclear, ou
seja, um processo envolvido diretamente na inovação tecnológica, cujos resultados
estão relacionados com a transformação de oportunidades e idéias em inovações que
tenham um impacto no mercado, e os processos e práticas facilitadoras, que não
exclusivamente da gestão da tecnologia e da inovação, mas que são igualmente
necessárias para que os processos nucleares possam funcionar de maneira efetiva.
Considera, ainda, que do processo de desenvolvimento da estratégia tecnológica, pode
resultar um Plano Tecnológico, onde o resultado deste processo dependerá da forma
com que ele foi desenvolvido.
26
Ao nível da estratégia tecnológica, consideraremos o pressuposto da Fundación
Cotec de que é um processo diretamente envolvido com a gestão da tecnologia e da
inovação, permeando, portanto, todas as funções da organização.
2.1.4 Competitividade
“Durante os anos 80, escolas de gerenciamento estratégico começaram a
reconhecer a tecnologia como um importante elemento na definição de um negócio e
na estratégia competitiva” (BETZ ET AL, 1997).
Reuter (1994) afirma que as empresas recebem uma grande pressão para a
adaptação e para a inovação tecnológica conforme a competitividade no mercado. A
necessidade de tomada de decisões para implementar uma nova tecnologia aumenta
cada vez mais.
Para Ferraz et al (1996) competitividade é a capacidade da empresa em formular
e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de
forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. Kupfer (1991) define
competitividade como “uma função da adequação das estratégias das empresas
individuais ao padrão de concorrência vigente no mercado específico”.
O conceito de “estratégias genéricas” de Porter (1985) tem sido amplamente
usado para classificar as estratégias competitivas. São elas: a) diferenciação industrial;
b) foco na diferenciação; c) foco no custo; d) liderança de custo.
Também nos anos 80, Michael Porter em sua abordagem clássica, a análise da
indústria, ou do posicionamento estratégico, identificou as cinco forças que direcionam
a competição industrial, que contribuiu para a análise da inovação dentro da estratégia
empresarial. Ele fez o link entre a tecnologia e as cinco forças competitivas:
- Relações com fornecedores;
- Relações com compradores;
- Novos entrantes;
- Produtos Substitutos;
- Rivalidade entre firmas estabelecidas;
De acordo com ele, a meta da estratégia competitiva é encontrar uma posição
dentro de uma indústria onde uma companhia pode melhor defender-se contra estas
27
forças competitivas. Deste modo, Porter (1982) sugere uma série de etapas a serem
observadas na definição da estratégia tecnológica da empresa:
1. Identificar todas as tecnologias e as sub-tecnologias distintas na cadeia
de valores;
2. Identificar tecnologias potencialmente relevantes em outras indústrias ou
em desenvolvimento científico;
3. Determinar a trajetória provável da transformação de tecnologias
essenciais;
4. Determinar que tecnologias e transformações tecnológicas em potencial
são mais significativas para a vantagem competitiva e a estrutura
industrial;
5. Avaliar as capacidades relativas de uma empresa em tecnologias
importantes e o custo da realização de aperfeiçoamentos;
6. Selecionar uma estratégia tecnológica envolvendo todas as tecnologias
importantes que reforce a estratégia competitiva geral da empresa;
7. Reforçar as estratégias tecnológicas das unidades empresariais à nível
da corporação.
Recomenda que deve estar claro quais são os objetivos da empresa, para então
decidir como os recursos tecnológicos podem contribuir para que estes objetivos sejam
atingidos, ou seja, quais são as estratégias tecnológicas a serem adotadas.
O estudo realizado por Betz et al (1997), analisou dimensões importantes na
competitividade das empresas nas condições atuais de uma economia globalizada. As
dimensões analisadas foram: informação, qualidade, tecnologia e meio ambiente, onde
foram pesquisadas pequenas e médias empresas do setor de manufaturados.
O framework representado na figura 2.4 foi desenvolvido pelos autores para
representar as inter-relações das dimensões.
28
Gestão da Informação
Gestão da Qualidade Gestão da Tecnologia
Meio Ambiente e
Conservação de Energia
Figura 2.4 - Aspecto do modelo conceitual da inter-relação das dimensões, adaptado de
Betz et al (1997).
Segundo os autores, estas quatro dimensões podem ser desdobradas em alguns
aspectos importantes da configuração da empresa, descritos na tabela 1.2.
Tabela 2.2 Desdobramento das dimensões de competitividade, adaptado de Betz et al
(1997).
Desdobramentos de Aspectos das Dimensões de Competitividade
Informação
Qualidade
Meio Ambiente e
conservação de energia
Tecnologia
- Acesso à informação
tecnológica
- Implantação de sistemas
de informação
- Sistemas de informação
via internet
- Recursos humanos para
gestão da informação
- Interesse da alta
administração em sistemas
de informação
- Comunicação entre níveis
hierárquicos da empresa
- Implantação de sistemas de
qualidade
- Produtos para o mercado
internacional
-Participação de todos para
as metas da organização
- Análise estatística de
produto/processo
- Certificação ISO 9000
- Meio ambiente e ISO 14000
- Racionalização do uso de
energia
- Prospecção tecnológica
- Existência de comitês de
tecnologia
- Formação de capacitação
tecnológica
- Indicadores para uso de
novas tecnologias
- Utilização de tecnologias
patenteadas
- Planejamento estratégico
de tecnologias de produtos
Empres
a
29
Assim, concluem que este desdobramento permitiu analisar o comportamento
das empresas e conhecer o estágio destas organizações, com as conseqüentes
dificuldades ou gargalos a serem trabalhados no direcionamento de uma economia
globalizada. Analisando os fatores de competitividade da dimensão tecnologia, das
empresas pesquisadas pelos autores, foi apontado que apenas 20% das empresas
indicaram ter alguma estratégia em tecnologias para produtos e processos. A utilização
de tecnologias patenteadas apareceu em apenas 14,7% das empresas, indicando que
a maioria das empresas utilizam tecnologias de domínio público. Quanto à prospecção
tecnológica, apenas 15,3% praticam, e a maior parte deste percentual se refere à
benchmarking, e não à prospecção propriamente dita.
Com relação a aspectos organizacionais, constatou-se que a tecnologia não se
estabelece como área funcional específica ou virtual, encontrando-se comitês de
tecnologia em 2% das empresas, e formação de recursos humanos nessa área em
apenas 6% das empresas. Na mesma pesquisa, os autores relacionam os parâmetros
indicados pelas empresas quando da análise para utilização de novas tecnologias de
produto. Verificaram que o mercado, a concorrência, a redução de custos e a
produtividade foram os parâmetros mais citados, onde a tecnologia ficou em sétimo
lugar. Os autores concordam com a pesquisa de Silva (1999), que também constatou
que as empresas pesquisadas ainda não despertaram para a importância da dimensão
tecnologia, diferentemente de outros países.
A conclusão da pesquisa foi que existe limitação em disponibilidade de
conhecimentos, acesso a informação, e, por conseguinte, geração de conhecimentos
para otimização organizacional nos campos da gestão da qualidade, gestão da
tecnologia, e gestão ambiental nos sistemas produtivos. Em cada um desses campos
essa limitação vai desde o planejamento e implantação até a operacionalização desses
sistemas, sendo que o maior gargalo encontra-se no planejamento, ou seja, o ponto de
partida de estruturação dos sistemas, no qual o conhecimento deveria estar
concentrado, com suas respectivas ações para otimização organizacional e técnica das
empresas.
Ao considerar a questão da competitividade que estão envolvidas neste trabalho,
a consideraremos como o resultado da aplicação da gestão tecnológica. Assim, envolve
30
o desenvolvimento de todo um processo, que levará a competitividade, para a qual
adotaremos a definição de Ferraz (1996), de que competitividade é a capacidade da
empresa em formular e implementar estratégias concorrenciais, duradouras e
sustentáveis no mercado.
2.1.5 Gestão do Conhecimento
A comunicação, entendida como meio de transferência de conhecimentos entre
os indivíduos de uma organização foi analisada por Nonaka e Takeuchi em 1996, que
consideraram importante a gestão de dois tipos de conhecimento: o conhecimento
tácito (pessoal, difícil de comunicar), e o conhecimento explícito (codificado,
transferível). Para eles, a gestão adequada da combinação desses conhecimentos,
conduz a uma organização inovativa. Quando o conhecimento é implícito, a dificuldade
reside justamente na comunicação, visto que é fundamentado nas tarefas e
experiências dos funcionários. Uma vantagem competitiva, que esteja baseada neste
tipo de conhecimento, terá efeitos a longo prazo, pois não pode ser documentado
(NONAKA & TAKEUCHI, 1997). Por outro lado, existe o conhecimento explícito que é
mais fácil para documentar e comunicar. Uma vantagem competitiva baseada neste tipo
de conhecimento é de curto prazo, pois pode ser imitada e copiada.
Como também coloca Sveiby (2000), o gerenciamento do conhecimento está
dividido em duas partes: gerenciamento da informação e gerenciamento das pessoas.
O primeiro baseia-se no desenvolvimento de sistemas informáticos para o
gerenciamento da informação: é o que mais evolui no presente momento. O segundo, o
gerenciamento de pessoas, lida com o lado sociológico, filosófico e humano da
informação, o capital intelectual, que ainda não está devidamente trabalhado pelas
empresas.
Para Raimundo dos Santos et al. (2001), “O conhecimento deriva da informação,
assim como estas dos dados. O conhecimento não é puro e simples, mas uma mistura
de elementos.” Então, definem a Gestão do Conhecimento como “o processo
sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que
31
são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de
conhecimento das organizações.”
Ainda para Raimundo dos Santos et al. (2001), o processo de gestão do
conhecimento é corporativo, estando focado na estratégia empresarial e envolvendo a
gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem
organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa. Desse modo,
colocam que o tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que
já existem na organização, cuidando para agregar valor às informações, sendo através
da aprendizagem contínua, que a organização exercita a sua competência e
inteligência coletiva, o que lhe permite responder ao seu ambiente interno e externo.
Para Probst et al. (2002), conhecimento é a soma das capacitações que o
indivíduo usa para resolver problemas. Senge (1990) argumenta que as estruturas
organizacionais do futuro serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e
a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização.
Como colocam Davemport e Prusak (1998), é o valor agregado pelas pessoas –
contexto, experiência e interpretação – que transforma dados e informações em
conhecimento, é a capacidade de captar e gerir esses incrementos humanos que torna
as tecnologias da informação particularmente apropriadas para lidar com o
conhecimento. As tecnologias do conhecimento tendem mais a ser empregadas de
forma interativas, inclusive por seus usuários. Assim sendo, o papel das pessoas nas
tecnologias do conhecimento é parte integrante de seu sucesso.
A empresa possui três áreas principais de recursos: tecnologia, organização e
pessoal. O conhecimento sobre a capacitação das três áreas constitui a base da
construção das capacitações internas da empresa. O conhecimento sobre as
tecnologias internas e externas, tecnologias futuras, as estruturas e interligações dos
departamentos dentro da organização da empresa, a concorrência entre os
departamentos, a qualificação social e tecnológica dos funcionários e, também,
possíveis áreas de interesse do pessoal criam a base para a gestão de recursos, que é
orientada ao suporte do processo de planejamento tecnológico (NORTH & GOLKA,
2003).
32
Drucker (1993) considera a informação tão importante que prevê uma
transposição do binômio atual capital/trabalho para informação/conhecimento, como
fatores determinantes do sucesso empresarial, onde a informação e o conhecimento
são a chave da produtividade e da competitividade. Assim, a gestão de sistemas de
informação, como ferramentas e não como um fim, e a sua inserção na estratégia
empresarial, são fatores-chave na criação de valor agregado e de vantagens
competitivas.
O conhecimento sobre os clientes, os mercados, a concorrência, as futuras
tecnologias e também sobre os fornecedores e possíveis parceiros de desenvolvimento
criam a base para o desenvolvimento de conceitos inovativos, que são orientados ao
cliente e às tecnologias da manufatura (NORTH & GOLKA, 2003).
Conforme Davenport & Prusak (1998), uma das leis econômicas essenciais é a
necessidade de renovação e de adaptação constante em relação às mudanças do
ambiente social e econômico. Os autores escrevem que uma falta de capacidade de
adaptação resulta, no curto ou longo prazo, em uma fraqueza e, finalmente, na
eliminação de empresas ou de um sistema econômico.
Para Elders et al (2003) os conhecimentos sobre o fluxo de informações
existentes entre os departamentos, a execução das tarefas, a introdução de resultados
de tarefas no processo de tomada de decisão e as diferentes variáveis dos
departamentos no processo de planejamento tecnológico, podem ser usados de modo
eficaz para que a empresa possa influenciar a velocidade de introdução de uma
tecnologia, influenciar o trabalho entre os departamentos e indicar melhorias para
‘enxugar o processo’ de planejamento tecnológico, para diminuir o tempo de reação,
conforme as necessidades do mercado.
O conhecimento tecnológico pode ser o resultado de um processo de pesquisa e
desenvolvimento do passado ou da concorrência ou de um outro campo científico-
tecnológico. Segundo Bullinger (1994), é muito difícil separar a tecnologia da técnica.
Se por um lado, a tecnologia é a ciência da técnica e a técnica a aplicação concreta da
tecnologia, por outro a técnica não existe sempre numa forma material. Também, existe
a técnica imaterial, por exemplo, a técnica de gerenciamento. A solução de problemas
materiais-tecnológicos baseia-se, muitas vezes, em imaterial na sua solução. As duas
33
soluções, a material e a imaterial, podem ser consideradas como duas tecnologias – a
tecnologia dura (hard) e a tecnologia suave (soft). Uma depende muitas vezes da outra.
Por exemplo, uma instalação de produção (tecnologia dura) não pode ser utilizada sem
conhecimento da aplicação (tecnologia suave).
Como observa Lastres et al. (1998), no contexto internacional de meados da
década de 1980, uma das características principais das intensas mudanças observadas
nos processos produtivos relaciona-se à crescente intensidade de investimentos em
conhecimento. O que se observa é uma transformação no significado relativo dos
investimentos em conhecimento e investimentos em capital fixo. Como uma
conseqüência, em vários setores os gastos anuais em P&D das empresas líderes já são
maiores que seus investimentos em capital fixo, o que requer uma mudança de
perspectiva também fundamental para quem está acostumado a ver o investimento em
capital fixo como o motor do crescimento econômico. Ainda Lastres (1998), diz que a
análise das atuais estratégias tecnológicas das empresas aponta, particularmente, para
o papel desempenhado pelos avanços nas tecnologias de comunicação e informação
viabilizando tanto a realização conjunta de atividades de P&D por participantes
localizados em diferentes países do mundo, como o controle e coordenação das
mesmas. Por esta razão, diz que diversos autores tem promovido um intenso debate
sobre a globalização tecnológica. Consideram a adoção de “estratégias globais de
pesquisa” através da implantação de unidades de P&D em diferentes países, o
estabelecimento de networks para inovação, e mesmo, os grandes programas de
pesquisa transnacionais cooperativos desenvolvidos, sobretudo, pela União Européia e
Japão, entre outros, como elementos constituintes do processo de tecno-globalismo.
Os autores acreditam que este fato esta evidenciado tanto pela descentralização à
escala mundial da atividade de P&D realizadas, principalmente pelas multinacionais, e
pelo grande número de alianças tecnológicas realizadas nas duas últimas décadas.
Atualmente, as novas tecnologias fizeram surgir um novo tipo de sociedade onde
aumentou, de forma clara, a capacidade produtiva do homem e cujo princípio se baseia,
principalmente, na criação e intercâmbio de informação. “A aparição dos computadores
e seu posterior uso para criar novas tecnologias de informação, como internet, têm uma
grande importância no panorama tecnológico de todos os países ibero-americanos,
34
proporcionando uma revolução nas formas de comunicação dentro e fora dos mesmos”
(www.ciberamerica.org).
Com a globalização econômica e o aumento da velocidade dos avanços
tecnológicos, a busca por informação se tornou essencial à competitividade das
empresas e de outros tipos de organizações. Não obstante, não tem sido um ativo
devidamente valorizado. Em um ambiente altamente dinâmico, antecipar o futuro
passou a ser diferencial de sucesso ou vantagem competitiva. Daí a necessidade de
apropriação de estudos prospectivos, organização de processos de inteligência
competitiva e gestão do conhecimento (Rocha Neto, 2007).
Estas mudanças, conforme Morin (1992), estão ligadas às renovações das
tecnologias, às características da demanda final e à dimensão internacional do trabalho.
Assim, este novo ambiente se carcteriza por um alto nível de incerteza em relação às
expectativas efetivas do mercado, às tecnologias disponíveis, às capacidades de
controle da empresa e ao papel crescente da informação e do conhecimento sobre a
atividade econômica. A diversificação pela qualidade e inovação torna-se uma ação
essencial e permanente. Como coloca Groff et al (2003), esta abordagem exige um
controle dos processos de inovação que mobilizem recursos intangíveis (conhecimento,
know-how, operação tácita, etc) da empresa. Na era pós-industrial, o êxito das
empresas se situa mais em suas capacidades intelectuais e sistêmicas do que nos
ativos físicos (Quinn, Anderson e Finkelstein, 2000).
As facilidades de trocas de informação de um meio influem decisivamente no
desempenho das organizações, oque revela a importância do conhecimento
compartilhado (Rocha Neto, 2007).
Segundo Kaplan & Norton (2001), a habilidade da empresa em inovar, melhorar,
aprender e se superar está em consonância com a maximização do valor da empresa.
Esta perspectiva identifica a infra-estrutura necessária para gerar crescimento e
melhorias em longo prazo. Aqui entra o gerenciamento do conhecimento e o capital
intelectual. Pode-se colocar três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos
organizacionais, que vão resultar em vários indicadores como: qualidade dos
funcionários no tocante a treinamento e capacitação; sugestões dos funcionários para
aumento da receita/economias; liderança na tecnologia traduzida em tempo de
35
desenvolvimento; porcentagem de vendas proveniente de novos produtos; rotatividade
do pessoal; parceria com clientes e concorrentes para alargar amplitude do negócio.
Na figura 2.5, tem-se uma demonstração de um processo de gerenciamento do
conhecimento, na visão de Kaplan e Norton.
Figura 2.5 - Estrutura do aprendizado e crescimento, Kaplan e Norton (1997).
Para North (2002) as informações são a base de criação e uma forma para
comunicar e armazenar o conhecimento. Um armazenamento da quantidade de dados
e de informações é útil, quando os funcionários têm a capacitação para usar estes
novos conhecimentos para utilizá-los em aplicações e decisões.
Como a transferência de dados em informação e em conhecimento depende de
interpretação, o conhecimento sempre depende de experiências, valores, pensamentos
e ambiente cultural das pessoas envolvidas. Outros grupos podem não ter um acesso
fácil para o mesmo conhecimento. Por este motivo, torna-se difícil documentar uma
classificação e uma quantificação do conhecimento em uma organização. O
conhecimento não é tão acessível em comparação com outros recursos, pois deve ser
construído ao longo do tempo, através do compartilhamento com outras pessoas, o
qual tem uma tendência de aumentar, quanto mais for utilizado. (DUMONT DU VOITEL
& ROVENTA, 2003).
36
A base de conhecimento da empresa consiste em partes individuais e coletivas
para solucionar as diferentes tarefas e aumentar a competitividade da empresa.
Também, um fator importante na utilização do conhecimento é o desenvolvimento do
ambiente da empresa.
Segundo North (2002), o recurso conhecimento como mostrado na figura 2.6,
depende de três forças: a mudança estrutural de uma sociedade da informação para a
sociedade do conhecimento, a globalização da economia e as tecnologias de
informação e de comunicação.
- Conhecimento é um recurso raro;
- Criação de mercados de informação
conhecimento.
- Aceleração de transações; - Competição local e global;
- Redução de custos de transações. - Aceleração de processos
- Transparência mundial da informação;
- Controle mundial de processos de negócios.
Figura 2.6 - As forças de representação do recurso conhecimento, adaptado de North
(2002).
Segundo Eppler (1997) apud Dutra de Lara (2004), “mapas de conhecimento de
vários tipos podem ser usados para localizar especializações. Em termos gerais os
mapas são representações gráficas de especialistas, ativos de conhecimento, fontes de
conhecimento, estrutura de conhecimento ou aplicações de conhecimento.”
Para (MATURANA, 2002), o que mantém os sistemas humanos “vivos” e
humanos, evoluindo, são as motivações geradas pelas necessidades ou insatisfações
Mudança estrutural da
sociedade da
informação para a
sociedade do
conhecimento
Globalização
Tecnologias da
informação e da
comunicação
37
das pessoas, ou ainda, pelas possibilidades identificadas pelos observadores que
interagem com as demais e com os seus ambientes.
Para Pavitt (1984) as diferenças do desenvolvimento dos processos de inovação,
a partir da percepção de que a produção do conhecimento ocorre de forma diferenciada
em cada setor produtivo, influenciam os resultados da inovação.
Neste trabalho, adotaremos a visão de que o conhecimento está se tornando o
mais importante fator de vantagem competitiva, dada a sua característica de ser um
processo de aprendizagem contínua, que permite agregar valor a cada troca de
informação e conhecimento. Acredita-se que o desempenho de uma organização
dependerá cada vez mais da eficiência do processo de troca de e recepção das
informações.
2.1.6 Inovação
Em Schumpeter (1988), encontra-se a sua visão de que ciência, tecnologia e
economia estão inter-relacionadas, onde as inovações tecnológicas assumem o centro
da dinâmica capitalista e o desenvolvimento econômico surge da introdução destas
inovações. Desta forma, ciência e tecnologia tornam-se cruciais para a implementação
e avaliação do desenvolvimento das nações.
Também na percepção de Rocha Neto (2004), o conceito de tecnologia se
relaciona à simbiose de duas culturas – a científica e a técnica – o que resulta em uma
poderosa sinergia. Ainda, diz que ciência e tecnologia, tem sido condicionadas em seus
objetivos e métodos pelos seus protagonistas, refletindo os valores e as contradições
das sociedades que as engendram. Na realidade, revelam-se como formas de poder e
como meios de dominação, que criam suas próprias éticas e determinações. Desta
forma, percebe que “a cultura tecnológica tem sido compreendida como um conjunto de
conhecimentos e atividades, que capacitam o Homem a interagir com a natureza e a
conviver no seu ambiente. Os avanços tecnológicos tem transformado a sociedade em
seus hábitos e organizações, simultaneamente abrindo novas perspectivas ou impondo
novas restrições.” (ROCHA NETO, 2004)
Ainda, o autor observa que as implicações da tecnologia impõem questões de
natureza política e ética, existindo a necessidade de realização de um esforço de
38
antecipação das conseqüências, oportunidades e alternativas. Para Fundación Cotec
(1994), nas economias avançadas o conceito de competitividade está cada vez mais
vinculado à capacidade de desenvolvimento tecnológico. Onde este desenvolvimento
depende do funcionamento dos chamados sistemas de inovação onde a investigação
científica e a técnica empresarial se inter-relacionam com a eficiência administrativa,
com a qualidade empresarial e o financiamento do risco.
Tendo em vista que toda a capacidade tecnológica será eventualmente
difundida, nenhuma empresa poderá continuar a obter vantagem competitiva
tecnológica a não ser que seja capaz de inovar (BETZ ET AL,1997). Conforme Neto
(2001) a última fronteira para a diferenciação competitiva é a inovação, onde a
necessidade da integração competitiva do País na economia internacional, exigirá das
empresas nacionais grandes esforços na área da inovação. Observa ainda, que a
capacidade de produzir inovações radicais ou revolucionárias será um dos fatores
determinantes para o sucesso da empresa. Como observa Rocha Neto (2007), a
relação das inovações com a competitividade torna evidente a sua dimensão
econômica.
Não se pode falar em tecnologia sem se falar em inovação, sobretudo quando se
trata de empresas de base tecnológica que usam a tecnologia de forma mais intensa.
Contudo, como observa Badawy (1997), a gestão da inovação tecnológica exige novos
princípios, aptidões e atitudes por parte dos administradores. O conceito de inovação
compreende o lançamento de bens e serviços inéditos ou modificados no mercado,
envolvendo a apropriação de idéias materializadas em invenções ou em descobertas de
coisas novas existentes na natureza. Assim, podem modificar drasticamente a base de
conhecimento utilizados na produção, ou são realizadas por meio de aperfeiçoamentos
adotados na prática diária ou introdução de mudanças recomendadas pela experiência.
Ainda, Rocha Neto (2007) observa que os sistemas de inovação e difusão de
tecnologia caracterizam-se pela capacidade de auto-regulação. Ao mesmo tempo em
que o mercado cria demandas e abre oportunidades para introdução de novos bens e
serviços, o Estado por meio da intervenção de suas instituições influi no processo
através da escolha de políticas, dentro de muitas opções possíveis. Também, as
relações internacionais influem nas condições que regulam a competição entre as
39
empresas. Dessa forma, a auto-regulação resulta das interações entre muitos atores e
da sua dinâmica relacional, o que se revela um processo complexo, com ações
interativas e multidirecionais, fugindo da linearidade em que muitas vezes foi explicado
o fenômeno da inovação.
O processo de inovação será considerado como o ponto fundamental da
vantagem competitiva, mas que exigirá um novo modelo de gestão, que se adapte à
rapidez e à flexibilidade exigidas pelo mercado.
2.1.7 Gestão da Inovação
A FUNDACIÓN COTEC (1999) propõe um modelo para a gestão da inovação
tecnológica, baseado nos seguintes propósitos:
1 Tornar possível a comparação entre os dados que venham de empresas
de caráter diversos, quantitativa e qualitativamente;
2 Tornar manejável um conceito tão amplo e com tantas ramificações como
a inovação tecnológica;
3 Ter um caráter modular, de forma a permitir o estudo e a comparação do
todo ou/e da parte da gestão da inovação tecnológica, assim como a
identificação de melhores práticas em temas concretos;
4 Permitir diversos graus de detalhe e aprofundamento, de maneira que se
obtenha conclusões a diferentes níveis, em função da qualidade e da
quantidade dos dados.
Para FUNDACIÓN COTEC (1999), a idéia básica do modelo está em diferenciar
os chamados processos nucleares, aqueles diretamente envolvidos na inovação
tecnológica, cujos resultados estão relacionados com a transformação de
oportunidades e idéias em inovações que tenham um impacto no mercado, e os
processos e práticas facilitadoras, que não são exclusivas da gestão da inovação
tecnológica, porém são igualmente necessários para que os processos nucleares
possam funcionar de maneira efetiva. Os processos nucleares são:
1 O desenvolvimento da estratégia tecnológica, que pode culminar na definição
de um Plano Tecnológico;
40
2 O processo de aquisição de tecnologia, tratando tanto da incorporação de
tecnologias externas, como a geração interna;
3 O processo de desenvolvimento de produtos ou serviços, o qual inclui todas as
atividades que vão desde a identificação de uma oportunidade, ou a geração
de uma idéia de um novo produto, até que seja introduzido no mercado
(etapas: concepção, design, protótipo, validação e industrialização);
4 A inovação dos processos de conteúdo tecnológico, de forma análoga a
anterior, inclui as atividades que vão desde a identificação de uma
oportunidade ou geração de uma idéia para um processo novo ou melhorado,
até que o processo é posto em prática na empresa.
Habitualmente, estes processos não são e não devem ser independentes, dado
que estão intimamente ligados e, em muitos casos, confundem-se entre si. A figura 2.7
representa este modelo.
Figura 2.7 - Modelo de gestão da inovação tecnológica, FUNDACIÓN COTEC (1999).
Em apoio aos processos anteriores, se encontram os processos e práticas facilitadoras.
Abaixo são apresentadas as que agem mais constantemente como suporte aos
processos principais.
Colaboração
Vigilância
Recursos
Humanos
Qualidade /
Indicadores
Organização
Gestão de
Projetos
Desenvolvimento
de Produtos
Aquisição de
Tecnologia
Inovação de
Processos
Estratégia
Tecnológica
41
1 O suporte de todos os processos e práticas em uma organização de inovação e
desenvolvimento tecnológico, adequadamente dimensionada e estruturada, de
forma que a empresa tenha a flexibilidade e capacidade de gestão e execução
que necessita;
2 A gestão dos recursos humanos envolvidos na inovação e desenvolvimento
tecnológico;
3 As parcerias com terceiros;
4 Assegurar uma gestão de qualidade em cada um dos processos e práticas
anteriores da inovação e desenvolvimento tecnológico;
5 A vigilância tecnológica, considerando as ações de informação do mercado,
assim como sua análise e posterior aproveitamento dentro da empresa, como
apoio ao desenvolvimento da estratégia e a outros processos;
6 A gestão de projetos, considerada como uma habilidade horizontal que afeta a
eficiência e a efetividade do conjunto da organização e em especial o processo
de desenvolvimento de produtos e produttos, bem como sua inovação;
Como forma de ligar a tecnologia com o mercado, a FUNDACIÓN COTEC (1999)
destaca os mapas tecnológicos e os technology road-maps como ferramentas que
facilitam o entendimento da evolução das tecnologias e produtos, que se estão bem
delineados, lançam luz à reflexão estratégica. Como exemplo de utilização do mapa
tecnológico, a figura 2.8 mostra o resultado, após uma profunda análise de uma fábrica
de eletrodomésticos, do que seria uma máquina de lavar roupas do futuro. Esta idéia foi
detalhada até se chegar a todos os componentes distintos que formam suas partes.
Assim, se chegaria a uma identificação das tecnologias que deverão suportar a sua
evolução futura.
42
Figura 2.8 - Grau médio de importância que recebem diversos aspectos na estratégia
tecnológica das empresas, FUNDACIÓN COTEC (1999).
A figura 2.8 representa um mapa tecnológico que mostra o grau de importância
relativa aos parâmetros que compõe a estratégia tecnológica.
Como também escreveu Porter (1990), “Companhias alcançam vantagem
competitiva através de ações de inovação. Eles abordam a inovação em seu amplo
senso, incluindo ambos, as novas tecnologias e os novos meios de fazer
negócios/coisas”. Para Rosemberg (1994) a mudança tecnológica ocorre
freqüentemente em ambientes de incerteza e carentes de informações, onde as
empresas tem pouco incentivo para estar totalmente conscientes das opções
tecnológicas, que vão ser usadas no atual processo de produção.
43
2.1.8 Processo de inovação
Pavitt (1984) desenvolveu uma taxionomia para capturar sistematicamente as
diferenças do desenvolvimento dos processos de inovação, a partir da percepção de
que a produção do conhecimento ocorre de forma diferenciada em cada setor
produtivo, influenciando nos resultados da inovação. Mediante análise de 2.000
inovações técnicas importantes no Reino Unido, Pavitt definiu quatro categorias de
empresas e setores: 1º os setores dominados pela oferta (ex. indústria têxtil e
moveleira), os quais desenvolvem poucas inovações importantes, mas podem obter
algumas desenvolvidas por outras empresas; 2º os setores intensivos em escala (ex.
indústria alimentícia e de cimento), os quais centram suas atividades de inovação no
desenvolvimento de tecnologias e processos mais eficientes; 3º os setores de serviços
especializados (ex. engenharia, software, ferramentas), os quais realizam freqüentes
inovações de produtos em conjunto com seus clientes; 4º os setores com base
científica (ex. indústria química, biotecnologia, eletrônica), os quais desenvolvem tanto
novos produtos como novos processos, em estreita colaboração com as universidades.
Ferraz et al (1997) divide as empresas em tradicionais e dinâmicas, onde as
tradicionais tem como característica a elaboração de produtos manufaturados de menor
conteúdo tecnológico destinados ao consumo final. As indústrias dinâmicas são as mais
recentes na organização industrial, se caracterizam por incorporar grande densidade
tecnológica, e também por se constituírem em fonte de progresso técnico para as
demais indústrias, através do fornecimento de equipamentos ou insumos estratégicos
de superior conteúdo tecnológico, elevando os níveis de eficiência e produtividade.
Com base na classificação de Ferraz et al (1997), Silva et al (2000) em um
estudo sobre as relações entre a estratégia tecnológica e a estratégia competitiva,
buscando identificar como se opera a gestão da tecnologia com vistas à implementação
da estratégia tecnológica, tomaram como base quatro empresas manufatureiras. Foram
selecionadas duas empresas de gêneros dinâmicos e duas de gêneros tradicionais, na
qual a metodologia empregada foi pesquisa analítica-descritiva e a utilização do modelo
das cinco forças competitivas proposto por Porter, para guiar a entrevista semi-
estruturada. Foram analisadas as características de cada indústria, e, em seguida,
foram descritas a atuação individual de cada força competitiva, o produto de sua ação
44
coletiva e os principais requisitos tecnológicos identificados em cada indústria. O
resultado da pesquisa mostrou que as empresas que pertencem ao grupo tradicional,
absorvem de forma predominante tecnologia de suporte à sua operação, ou seja, a
demanda tecnológica se refere à racionalização dos processos produtivos, com vistas a
alcançar maiores níveis de eficiência e produtividade, ou, a diferenciação do produto.
Assim, para Ferraz et al (1997), estas indústrias podem ser caracterizadas como
usuárias de tecnologia gerada fora de sua indústria, sendo receptoras das inovações
desenvolvidas por outros setores. Ainda, Silva et al (2000) observa que as empresas
pertencentes aos setores dinâmicos, tem a tecnologia como o ponto central de suas
atividades, desenvolve-se e conquista novos mercados na medida em que os
resultados de suas ações de P&D se mostram superiores às dos concorrentes. Assim,
sua competitividade está diretamente relacionada à forma como gerenciam suas
atividades tecnológicas. Nesse segmento, tanto os processos produtivos como os
produtos finais incorporam relativa densidade tecnológica. Desta forma, a elevação dos
níveis competitivos resulta diretamente no progresso tecnológico dos setores com os
quais se inter-relaciona.
Os autores concluem que as estruturas dos setores analisados, são formados
pela demanda tecnológica dos gêneros empresariais, e também pelas condições
econômicas em que estão inseridos. Estas condições ajudam a definir o ambiente de
competição das empresas, onde a avaliação pode ser realizada através da observação
da atuação das forças competitivas. Dentre todas as forças observadas, uma tem lugar
de destaque: a rivalidade entre os concorrentes. Esse fato se deve ao atual estado de
competição enfrentado pelas empresas, considerando-se os seguintes fatores:
crescimento lento dos setores, a forte tendência à concentração e a dependência
tecnológica percebida. Esta última requer grandes investimentos para que as empresas
se mantenham competitivas. Esse conjunto de fatores faz com que o nível de
rentabilidade das indústrias sejam restringidos, o que resultará no acirramento da
rivalidade entre os concorrentes estabelecidos. Ainda, os autores acreditam poder
concluir que a gestão estratégica depende em grande medida da estratégia tecnológica
adotada, a qual deve ser implementada mediante uma gestão da tecnologia que esteja
condicionada às características próprias dos gêneros a que pertencem.
45
Segundo OCDE (2006), os modelos recentes de inovação dão ênfase em que a
produção e inovação do conhecimento são um processo interativo no qual as empresas
interagem com os clientes, os fornecedores e as instituições de conhecimento. Uma
análise empírica mostra que as empresas quase nunca inovam sozinhas, o que exige
um olhar sistêmico sobre a produção do conhecimento. Os sistemas de inovação estão
constituídos por atores envolvidos com a inovação e suas inter-relações, onde os atores
são: as empresas, os institutos tecnológicos, universidades, sistemas de informação, e
o capital de risco. Juntos, constituem o contexto para a produção e inovação do
conhecimento.
2.1.9 Sistemas de inovação
Para Rocha Neto (2006), a noção de sistemas de inovação compreende a
organização de um conjunto de agentes ou arranjos institucionais, que se comunicam e
desempenham papéis distintos, para introduzir, desenvolver ou difundir inovações.
Assim, podem ser olhados como sistemas sociais. As capacidades de auto-organização
e de aprendizagem são obtidas por meio da comunicação (conectividade),
compreendendo as interações entre os processos de decisão políticos e normativos, de
viabilização ou estratégicos e ação ou operacionais, bem como dos fluxos de
informação entre esses âmbitos, do qual resulta sua natureza evolutiva. Assim, Rocha
Neto (2006) observa que as interações entre os processos, permitem visualizar tanto
realimentações negativas – as quais ajustam o sistema por adaptação e tendem a levá-
lo a um regime de estabilidade dinâmica, quanto positivas – que podem conduzi-lo a
circuitos virtuosos ou viciosos, descontinuidades, rupturas e bifurcações, inclusive para
produzir situações caóticas.
A figura 2.9, representa um sistema de inovação e difusão de tecnologia, através
do modelo da Hélice Tripla.
46
Figura 2.9 - Representação dos Sistemas de Inovação e Difusão de Tecnologia, Rocha
Neto (2006).
Segundo Rocha Neto (2006), basicamente os agentes dos sistemas de inovação
são os seguintes:
a) Político/Normativo
1 Mercado de consumo de bens e serviços (consumidores em geral);
2 Sistema de produção, usuários de bens e serviços intermediários;
3 Concorrência;
4 O Estado, com seu poder de regulação para promover inovações e que
extrapola as regras do mercado.
b) Estratégico
1 Sistema educacional
2 Infra-estrutura de P&D ( base técnica e científica), representada pela população
de pessoal qualificado e pelos recursos disponíveis;
3 Agências e instrumentos de fomento à C&T;
4 Sistema financeiro
c) Operacional
1 Educação em todos os níveis;
2 Legislação favorável à introdução de inovações;
3 Atuação competente no comércio internacional e no âmbito da OMC;
4 Disponibilidade de financiamentos de risco;
5 Adoção de medidas fiscais;
6 Desenvolvimento da capacidade tecnológica das empresas;
47
7 Fortalecimento das universidades e institutos de P&D;
8 Formação de empreendedores e líderes;
9 Conexão sistêmica envolvendo grande diversidade de agentes.
Rocha neto (2006) acredita que boa parte das idéias que dão origem as
inovações são geradas fora das empresas ou das organizações que as realizam, o
que implica na participação de um diversificado elenco de atores, que interagem em
rede de acordo com suas próprias éticas e lógicas, bem como são motivados por
interesses políticos e econômicos variados. Além dos conhecimentos técnicos e
científicos necessários à introdução de uma inovação, influem também fatores
históricos e sócio-culturais.
Figura 2.10 - Representação dos ciclos de inovação e difusão, Rocha Neto (2006).
De acordo com Freeman (1975) existem três tipos básicos de inovação:
a) Revolucionárias – são intensivas em ciência e tem amplo impacto sobre o
sistema produtivo, podendo tornar obsoleta, total ou parcialmente, a base
tecnológica existente;
b) Radicais – tem impacto sobre certos mercados, podendo modificar radicalmente
a dinâmica de competição;
c) Incrementais – são resultados dos esforços cotidianos para aperfeiçoar produtos
e processos existentes, visando obter maior qualidade e produtividade.
48
Contudo, qualquer que seja o tipo de inovação produzida, sempre se vai
encontrar por trás dela o conhecimento tecnológico – a tecnologia. Para Neto e Longo
(2001), só se compra tecnologia quando se pretende inovar, assim, faz-se importante
examinar as principais questões envolvidas no processo da inovação tecnológica.
2.2 Ferramentas para a Gestão da Tecnologia
Buscando sistematizar a maneira como as ferramentas de inovação podem ser
aplicadas, a União Européia desenvolveu um Manual de Referência para a Gestão da
Tecnologia denominado TEMAGUIDE. Este manual agrupa e denomina ferramentas em
"cluster" (aglomerados de práticas e técnicas de Gestão de Tecnologia) e são
normalmente referenciadas como TM Tools. Cada TM Tool possui objetivos específicos,
que apóiam uma ou mais etapas do modelo de inovação. Uma explicação sucinta,
exemplos e técnicas de cada TM Tool, são mostrados na figura 2.11.
49
50
51
Figura 2.11 - Ferramentas para a Gestão da Tecnologia, adaptado de TEMAGUIDE
(1998).
2.2.1 Criatividade
Segundo TEMAGUIDE (1998), as técnicas de criatividade podem ajudar os
indivíduos a serem mais criativos ou aplicar sua originalidade de pensamento ou
imaginação na resolução de problemas. A criatividade não consiste apenas em idéias
brilhantes, mas em idéias que podem resultar em inovações. A criatividade é relevante
para quase todas as atividades de um negócio, no campo da gestão da tecnologia, ela
inclui trabalhar de forma eficaz. Para Carr (1997) quando a tecnologia não é projetada a
partir de um ponto de vista centrado no Homem, não se reduz a incidência do erro
humano, assim, é preciso projetar a tecnologia, criando situações que levem a
minimizar os erros. Existe uma gama de técnicas disponíveis na literatura, onde os mais
conhecidos são os mapas mentais, as metáforas e analogias, brainstorming e
imaginação. A criatividade pode ser gestionada e estimulada, o que requer
compreender as pessoas, com suas habilidades, deficiências, e diferenças. Como
salienta Predebom (1997), a capacidade de cada um é utilizada e desenvolvida em
função do meio, de seus estímulos, das limitações que apresenta e dos bloqueios que
impõe. A criatividade se encontra no coração da invenção e da inovação, facilita a
eficiência e a eficácia. A geração de idéias constitui um primeiro passo para a inovação,
que podem gerar benefícios, em qualquer direção empresarial.
2.2.2 Análise de Mercado
Esta análise tem aplicação principalmente na área da gestão tecnológica,
identificando novas oportunidades de negócio, apoiando a correta transformação do
novo conhecimento tecnológico em novos produtos. A função principal da análise de
mercado consiste em identificar e avaliar as especificações de novos produtos. Dentre
52
as técnicas mais conhecidas encontra-se a Conjoint Analysis (CA), técnica de
investigação de mercado, utilizada para obter informação para o desenvolvimento de
um novo produto, para a prospecção de fatias do mercado, para a segmentação do
mercado, e para as decisões sobre os preços. O CA se baseia em sofisticados métodos
estatísticos, aportando um amplo resultado. Outra técnica refere-se a Usuário Líder
(UL), são os que estabelecem as tendências do mercado. Dessa forma, deve-se
primeiro especificar as tendências subjacentes da tecnologia e do mercado sobre o qual
os UL tem posição de liderança. Se caracterizam por dois elementos:
1. Os UL enfrentam as necessidades comuns no mercado, porém, as
enfrentam meses ou anos do que a maioria que está no mercado;
2. Os UL estão situados de tal maneira, que podem se beneficiar
significativamente da obtenção de uma solução as suas necessidades.
Assim, os UL são importante fonte de informação para o desenvolvimento de novos
produtos por três razões:
• Aportam informação interna sobre as futuras necessidades do mercado,
principalmente dos mercados de rápida evolução como o de inovações
tecnológicas;
• Os UL desenvolvem suas próprias inovações relacionadas com as novas
necessidades do mercado;
• Os UL que esperam obter altos benefícios da solução de uma necessidade,
podem contribuir com informações valiosas para os investigadores do mercado.
Outra técnica diz respeito a quality function deployment (QFD), que é um processo que
ajuda a identificar os requisitos dos clientes e estruturar o desenvolvimento de uma
solução que satisfaça estes requisitos. É uma ferramenta básica que se adapta a
diversas situações:
• É uma técnica para a planificação que se torna útil para design, desenvolvimento
e marketing, como também pode ser aplicado para inovações de processo, na
gestão da qualidade e na gestão de projetos;
• Promove e desenvolve um enfoque criado pelo cliente;
• Ajuda a evitar adaptações no projeto original;
53
• Estrutura e armazena informações de maneira sistemática;
• A apresentação da informação mostra como se pode fazer o produto ou como se
pode por em prática a inovação do processo;
• Promove o trabalho em equipe;
• Tem a capacidade de identificar soluções ainda não expressas.
O QDF é um processo de grupo, onde os coordenadores reúnem um grupo
variado de pessoas, que podem contribuir para a compreensão das necessidades dos
clientes. Existem sete ferramentas básicas, as quais em conjunto constituem o QDF.
Para planificação inicial: diagrama de afinidades, diagrama de árvore e diagramas de
matriz. Para compreender a relação entre as atividades e os requisitos: o diagrama de
relações internas, análise dos dados matriciais. Para estabelecer critérios de decisão: o
quadro de programação do processo de decisão, diagrama de flechas. Esta ferramenta
é válida tanto para empresas tradicionais, contribuindo para romper barreiras
tradicionais, como para empresas estruturadas em processos empresariais, o qual
reforçará a estrutura adotada.
2.2.3 Avaliação de Projetos
A avaliação de projetos tem como objetivo analisar os projetos de P&D,
atividades, idéias, com algum objetivo dos seguintes:
• Obter uma compreensão geral do projeto;
• Estabelecer as prioridades dentro de um conjunto de projetos;
• Reconhecer se deve seguir com um projeto ou não;
• Controlar os projetos fazendo uma seqüência dos parâmetros
considerados quando o projeto foi selecionado;
• Culminar projetos e avaliar os resultados obtidos.
Dentre as técnicas de avaliação de projeto, TEMAGUIDE apresenta as seguintes:
1. Métodos de rateio financeiro;
2. Análise de cash-flow;
3. Métodos de índices de pontuação;
54
4. Métodos matemáticos;
5. Métodos de matriz;
6. Lista de revisão;
7. Árvores de relevância e de decisão
8. Métodos de critérios múltiplos;
9. QFD;
10. Métodos baseados na experiência.
11. Visão
A escolha das técnicas a serem utilizadas para avaliar projetos, dependerá da natureza
do projeto, da disponibilidade da informação, da cultura da empresa e de muitos outros
fatores.
2.2.4 Prospecção Tecnológica
A prospecção tecnológica se centra na investigação de novas tendências,
tecnologias radicalmente novas, e novas forças que podem surgir da combinação de
fatores como novas preocupações sociais, políticas nacionais e descobertas científicas.
A prospecção tecnológica é uma combinação de pensamentos criativos, visões de
experts e cenários alternativos que contribuem para a planificação da estratégia. Pode-
se aplicar diversas técnicas para obter uma visão de consenso, um conjunto de
opiniões ou visões pouco convencionais. Para planificar ou iniciar uma prospecção, é
útil pensar em:
• As razões pelas quais será feita;
• Os recursos necessários e quais estão disponíveis;
• O tempo necessário;
• Como aprender as técnicas e melhorar o processo geral.
Como coloca Canongia (2002), “entre a decisão estratégica de investir e a
apropriação dos ganhos de competitividade resultantes, há um grande número de
etapas, nas quais a tônica é a incerteza. Desta forma, a prospecção de tecnologia por
meio da gestão de informação é extremamente útil para inferir o estado-da-arte de
55
determinado setor”. O objetivo é o de gerar informações acerca das trajetórias
passadas, as tendências de mercado e a percepção de sinais fracos
Andrade et al. (2006) propõe uma nova forma de construir cenários, aliando o
Pensamento Sistêmico. O Planejamento por Cenários é uma das metodologias que
permite entender a aprendizagem estratégica da organização, como também visualizar
os possíveis caminhos que se desdobrarão no futuro. O método sistêmico é um
conjunto de passos que orienta os atores organizacionais, a encontrar pontos de
alavancagem efetivos para gerar transformação. Consideram útil o uso sinérgico do
Planejamento por Cenários em conjunto com o Pensamento Sistêmico.
Desta forma, observam que esse processo desafia maneiras institucionalizas de
pensar e agir, ao mesmo tempo em que promove o aprendizado organizacional e a
emergência de um futuro desejado. Para os autores, o Pensamento Sistêmico é uma
ferramenta que pode trazer compreensão às forças naturais que moldam a realidade,
ao passo que o Planejamento por Cenários promove a aprendizagem e o desafio aos
modelos mentais por meio da visualização de futuros possíveis.
Definidos os passos deste método, Andrade et al. (2006) observam que o
produto principal será o ganho de aprendizagem fundamental para necessidades como
tomada de decisões estratégicas, o endereçamento de problemas críticos, a construção
do planejamento estratégico, o planejamento de mudanças profundas, o
desenvolvimento de uma visão de futuro da organização, a exploração de
oportunidades de mercado e a abordagem de projetos complexos. Assim, concluem
que o uso combinado de uma linguagem sistêmica com o processo de pensamento por
cenários abre novas perspectivas para questões importantes para as organizações.
2.2.5 Gestão de Portfólio
De acordo com TEMAGUIDE (1998) a técnica de gestão de portfólio de
tecnologias é uma das técnicas que ajudam a empresa a avaliar o seu nível de
desenvolvimento tecnológico, são métodos sistemáticos para analisar um conjunto de
projetos ou atividades de pesquisa e desenvolvimento, com o intuito de alcançar o
equilíbrio ótimo entre os riscos e os benefícios, a estabilidade e o crescimento, os
atrativos e os inconvenientes, utilizando os recursos disponíveis da melhor maneira
56
possível. Ainda para TEMAGUIDE (1998), esta técnica se aplica melhor para empresas
que possuam vários projetos em desenvolvimento.
Em muitas organizações, a incerteza de cada projeto individual leva ao
desenvolvimento de uma carteira de projetos que tem como objetivo equilibrar os riscos
e os benefícios, de maneira a reduzir a incerteza geral. Na maioria dos aspectos da
gestão empresarial se encontram problemas de equilíbrio similar, como a definição de
estratégias e a seleção de investimentos, que normalmente são analisados utilizando-
se também, as técnicas de gestão de carteira.
Muitas técnicas de avaliação de projetos podem utilizar técnicas de avaliação de
portfólio, apenas comparando os resultados da avaliação de cada projeto individual.
Contudo, existem outras técnicas adequadas à gestão de portfólio à nível estratégico e
operacional. Dentre as técnicas disponíveis podem ser citadas as matrizes de duas e
três dimensões, as programações matemáticas e outros métodos como as árvores de
decisões, onde as técnicas mais interessantes são as baseadas nas matrizes bi e
tridimencionais, dado que são adequadas para qualquer empresa e contexto. Devem
ser utilizadas variáveis facilmente interpretáveis por quem irá tomar as decisões. As
variáveis recebem atributos qualitativos, sendo que, normalmente, apenas uma delas
recebe um atributo quantitativo como valor de recurso aplicado ou gerado. A seguir são
apresentados três exemplos deste tipo de matriz:
Matrizes de duas e três dimensões: são utilizadas para analisar e representar a
situação dos projetos ou atividades de investimento e P&D. Uma característica comum
as matrizes de três dimensões, é que uma das variáveis, habitualmente representa o
tamanho do projeto medido em termos financeiros, o que destaca a importância dada
aos recursos financeiros. A seguir são apresentadas algumas matrizes distintas em
termos de seus objetivos particulares, conforme as figuras 2.12, 2.13 e 2.14. Em termos
gerais, estas matrizes são úteis para projetos, negócios, tecnologias e outros tipos de
aplicação.
57
Valor esperado
Alto
Baixo
Baixa Alta
Probabilidade de êxito
Figura 2.12 - Matriz: valor esperado x probabilidade de êxito, adaptado de TEMAGUIDE
(1998).
Considerando que os círculos representam os projetos da organização, a matriz
da figura 2.12 mostra que os esforços deveriam se centrar nas atividades com maior
probabilidade de êxito e com o maior valor esperado, contudo nem sempre isso é
possível. Para aquelas atividades com baixa probabilidade de êxito, deveria ser
analisado se o benefício esperado merece o risco que ele implica. Neste caso, o projeto
1 deveria ser eliminado, e o projeto 2 deveria estudado com detalhe. Ao mesmo tempo,
é interessante dispor de um banco de projetos como o projeto 4, que pode globalmente
garantir uma corrente de benefícios contínuos.
3
2
4
1
58
Impacto de P&D sobre a posição competitiva
Alto
Relevante
Baixo
Familiar Não familiar
Mercados
Figura 2.13 – Matriz impacto de P&D sobre a posição competitiva x conhecimento do
mercado, TEMAGUIDE (1998).
Esta matriz aponta uma clara compreensão do risco examinando o portfólio com
respeito a familiaridade com o mercado e o impacto sobre a posição competitiva. As
características desta empresa estão centradas na proteção de seus mercados
habituais, já que a maioria dos seus projetos se encontram no mercado que já conhece.
Desta forma, os projetos 1 e 2 podem causar um alto impacto sobre a sua posição
competitiva. No projeto 1 deve-se analisar os riscos, visto que o seu alvo é um mercado
novo.
2
1
59
Posição tecnológica competitiva
Dominante
Forte
Favorável
Sensível
Débil Maturidade da Indústria
Embrionário Crescimento Maturidade Declínio
Maturidade da indústria
Figura 2.14 – Matriz posição competitiva tecnológica x fase em que se encontra a
indústria, TEMAGUIDE (1998).
Esta matriz é utilizada para a análise das atividades de inovação da empresa. A
garantia de que um produto/atividade tenha grande possibilidade de êxito, depende de
ele estar situado mais à esquerda e acima na matriz. O produto/atividade que se situa
na área de declínio ou aponta para uma posição competitiva débil, deve ser
redirecionado ou encerrado.
A construção de diversas matrizes possibilita a análise de produtos/processos
sob diversos cruzamentos de variáveis. Deste modo, quanto mais ângulos forem
analisados, mais consistente será a avaliação final.
3
1
4
2
60
Mercados Aumento da incerteza
Conhecida para
a empresa
Nova para
a empresa Aumento da
incerteza
Nova para
o mundo
Conhecida para a Nova para a Nova para o
empresa empresa mundo
Tecnologias
Figura 2.15 – Matriz conhecimento do mercado x conhecimento da tecnologia.
TEMAGUIDE (1998).
Esta matriz dá uma compreensão sobre a situação do portfólio da empresa com
relação à tecnologia e ao mercado. Tanto a tecnologia como o mercado são divididos
em três grupos, dependendo do conhecimento que a empresa tem, aumentando a
incerteza nas novas tecnologias e nos novos mercados. A empresa assegura sua
posição no mercado atual através de vários projetos, mas também está perseguindo
novas oportunidades de crescimento, que venham de novos mercados ou do
fortalecimento de suas posições atuais em novos mercados. Normalmente, os projetos
que utilizam tecnologias desconhecidas e que se dirigem a mercados desconhecidos,
enfrentam problemas.
2.2.6 Gestão de Propriedade Intelectual
No contexto da inovação tecnológica, os direitos de propriedade intelectual e
industrial são entendidos como os direitos aplicáveis as invenções, as quais uma
14
11
12
1
6
3
2
2,3
4,5
61
empresa pode assegurar-se de obter benefícios de suas inovações. O conhecimento e
as capacidades da empresa estão se tornando as únicas fontes de vantagem
competitiva sustentáveis à longo prazo. No geral, as empresa dispõe de várias opções
para proteger suas inovações, e assim, obter os maiores benefícios possíveis. Alguns
mecanismos são:
• Patentes e outras propriedades intelectuais e industriais;
• Tempo de liderança ou vantagem do primeiro movimento;
• Secretismo.
Um dos pontos deficientes do sistema de patentes, é a dificuldade de proteção legal
das novas tecnologias que tem características diferentes das convencionais, como as
tecnologias de informação, de comunicação e biotecnologia. O atual sistema de
patentes é basicamente adequado para o planejamento estratégico, porém apresenta
uma série de pontos deficientes com respeito a confiabilidade do sistema.
Alguns benefícios para se aplicar a gestão dos DPII, são apresentados a seguir:
• Melhoria de rendimentos: o tratamento adequado ajuda a empresa a
maximizar os rendimentos da inovação, selecionando o melhor meio para
evitar que a inovação seja atacada pelos competidores.
• Rendimentos adicionais: a comercialização da tecnologia, através da
concessão de licenças e patentes, pode constitui fonte adicional de
receitas;
• A motivação para inovar: constitui em importante incentivo para o inventor
ou para a empresa. Também, é uma forma de incentivo para as empresas
investirem nos seus projetos de pesquisa que levará a inovação.
Existem diversas formas de se obter informação sobre a gestão dos DPII, como
publicações, acesso à base de dados, oficinas especiais sobre patentes, etc.
2.2.7 Networking
Networking ou trabalho em rede, é um processo que consiste em organizar e
manter colaborações entre diferentes empresas ou negócios, universidades e
organizações de investigação e suporte tecnológico. O trabalho em rede se organiza
em torno de processos de colaboração, permitindo as empresas compartilhar suas
62
habilidades, recursos, informação, experiência e conhecimento especializado. O
trabalho em rede está associado as tendências abaixo especificadas:
• Horizontalidade ( redução de hierarquia);
• Redução dos investimentos e concentração nos negócios chave;
• Aplicação da análise de competências centrais;
• Tecnologia mais complexa e ciclos de desenvolvimento mais rápidos.
O trabalho em rede é um enfoque empresarial que pode ser gestionado como uma
técnica, o que faz com que possa ser considerado como um novo modelo de
organização. Esta forma de trabalho permite as organizações:
• Ampliar e melhorar sua capacidade, não se limitando a solucionar problemas
ou cumprir contratos;
• Adquirir conhecimentos para futuras necessidades;
• Aplicar de maneira pró-ativa a estratégia tecnológica do setor.
Savage (1990), considera o trabalho em rede como um modelo de quinta geração para
a gestão de P&D e inovação.
2.2.8 Criação de Equipes
As atividades de trabalho das equipes podem ser planejadas por um
departamento de gestão, ou de maneira autônoma pelas próprias equipes. As técnicas
de criação de equipes se preocupam em estabelecer equipes de projeto mais eficazes,
como também ajudar as organizações estruturadas em funções a serem mais eficazes,
fomentar o trabalho entre as funções distintas e estabelecer uma reflexão sobre os
processos empresariais. As técnicas de criação de equipes estão relacionadas com
uma boa gestão em todos os níveis. A criação de equipes é muito relevante para a
gestão da tecnologia, por que se relaciona com a maneira de explorar a base de
conhecimento da organização, como se desenvolve estrategicamente e como
“aprende”. A composição de equipes deve ser decidida analisando-se as capacidades
profissionais das pessoas, e compreendendo as necessidades do projeto e as tarefas
que deverá realizar. A medida em que os negócios vão se baseando em conhecimento,
63
cuja tecnologia está embutida dentro da composição de suas equipes e na estrutura de
suas atividades. Alguns dos benefícios que podem ser elencados são:
• A criação de equipes ajuda a criar uma organização eficaz baseada na
cooperação entre os colaboradores;
• A filosofia contemporânea de gestão que promove os valores do trabalho em
equipe, se baseia no reconhecimento da necessidade de possuir qualidade,
confiabilidade, flexibilidade e capacidade de resposta em todos os níveis;
• A necessidade do negócio em inovar mais rápido e com maior confiabilidade,
incrementa a necessidade de se trabalhar em equipe;
• Algumas organizações adotam o trabalho em equipe como forma de reduzir os
níveis de absenteísmo, enfermidades ou turn over.
2.2.9 Gestão de Mudanças
As empresas necessitam mudar, ás vezes requer uma transformação radical,
mas normalmente a mudança consiste em melhorias graduais, ou pequenas iniciativas
para melhorar produtos e processos. A tecnologia é o motor tanto da mudança radical
como da gradual. A medida que melhora suas competências sobre a gestão da
mudança, permitirá a empresa solucionar problemas e aproveitar novas oportunidades
e tecnologias em benefício dos clientes, acionistas e colaboradores. Algumas vezes a
mudança é impulsionada pela tecnologia, outras, por um conjunto de diferentes fatores.
TEMAGUIDE cita oito fatores chave que podem inibir a mudança, principalmente em
pequenas e médias empresas:
• Falta de visão dos executivos;
• Falta de solidez financeira;
• Não entender adequadamente as oportunidades tecnológicas;
• Deficiências estruturais frente à competência;
• Gestão ineficiente da competência em áreas críticas;
• Pessoas pouco cooperativas;
• Processos de gestão da mudança ineficazes;
• Falta de clareza e força de vontade dos executivos;
64
Ainda em TEMAGUIDE, são apontados sete fases chave para gestionar eficazmente
um programa de mudança, com foco em pequenas e médias empresas.
• Encontrar tempo;
• Elaborar uma visão de futuro;
• Identificar os fatores que podem criar obstáculos às mudanças;
• Vender as mudanças
• Desenvolver um plano;
• Aprender;
• Controlar sua eficácia;
A mudança está diretamente relacionada com a inovação, se não se consegue
gestionar o processo de mudança, não haverá capacidade para inovar.
2.2.10 Gestão de Interface
As novas tecnologias exigem grupos especializados, que podem levar a um certo
isolamento aos demais grupos e funções da organização. As interfaces organizacionais
se encontrão em qualquer situação onde duas ou mais entidades individuais
necessitam cooperar para atingir um resultado comum. Para garantir a maximização do
fluxo, a interface deve ser gestionada. Podem ser destacados os seguintes aspectos da
gestão da interface, relevantes dentro do contexto geral da gestão de tecnologia:
• Tentar evitar as interfaces na sua globalidade, o que é praticamente
impossível quando a organização ultrapassa certa dimensão, o número de
interfaces deve ser mantido dentro de limites;
• Reduzir as conseqüências não desejadas das interfaces.
Assim, devem ser otimizados os objetivos globais e não locais da empresa. A gestão
adequada das interfaces promete uma série de importantes benefícios:
• No âmbito estratégico, ajuda a coordenar as estratégias funcionais ou
empresariais;
• No âmbito pessoal, ajuda a evitar conflitos e melhora a comunicação;
• No âmbito do projeto, ajuda a aumentar a eficiência e a eficácia em termos de
custo, prazo e cumprimento de metas do projeto;
65
Não existe nenhum procedimento algoritmo para selecionar os instrumentos de gestão
de interfaces adequados à uma situação específica, assim deveria ser usada uma
mescla de instrumentos.
2.2.11 Benchmarking
Esta técnica é utilizada para comparação de atividades entre empresas. Tem por
objetivo avaliar o próprio desempenho, permitindo uma melhor compreensão dos
próprios processos. Além da avaliação, o benchmarking busca mecanismos que
possam otimizar e enriquecer o patrimônio tecnológico da empresa. Como escreve
Slack et al. (1999), O benchmarking preocupa-se principalmente em ver o quanto bem
vai a operação. Desta forma, pode ser visto como uma abordagem que estabelece
padrões de desempenho. Pode ser aplicado sob diferentes enfoques, como relaciona a
Fundación Cotec (1999), na tabela 2.3:
Tabela 2.3 – Tipos de benchmarking e seus objetivos. Fonte: FUNDACIÓN COTEC,
1999, Tomo II.
OBJETIVO DO BENCHMARKING
Competitivo Comparação dos resultados da organização com um dos
seus competidores.
De processo Medição e comparação de um processo específico com um
processo similar nas organizações conhecidas como as
melhores neste processo
Funcional Uma variação do anterior que compara uma função da
organização com a mesma função em outras organizações.
Genérico Uma variação do benchmarking de processos, que compara
processos similares de duas ou mais organizações sem
limite de competência ou de tipo de indústria.
Setorial A comparação de processos dentro de organizações de um
mesmo setor, sem que tenham que ser necessariamente
competidores
Produto A comparação dos atributos de funcionalidade do produto
de uma empresa com os atributos do produto
correspondente de outra empresa
Estratégico Um enfoque de planejamento empresarial estratégico
baseado no estudo e adaptação das estratégias das
empresas conhecidas como as melhores nos processos que
apóiam estas estratégias.
Tático Uma variação do benchmarking de processo que implica a
comparação de processos de curto prazo com os processos
de longo prazo
66
2.2.12 Auditoria Tecnológica
Cotec (1998) divide a auditoria em três níveis: de capacidade, tecnológica e de
inovação, onde o objetivo das auditorias é iniciar uma gestão da tecnologia ou
identificar ações de melhoria. O critério fundamental consiste em relacionar a auditoria
aos objetivos e situações atuais da empresa. A auditoria pode ser feita em toda a
organização, em departamentos específicos de projeto, ou a nível de equipes de
projetos. Na prática, pode-se obter grandes vantagens em analisar uma metodologia de
auditoria já existente e adaptá-la a realidade organizacional.
As auditorias genéricas, como a de inovação descrita por Chiesa, Voss &
Coughlan, baseada no recolhimento de informações de diversos estudos levados a
cabo em um largo período de tempo, e a outra baseada na identificação do que os
inovadores consideram fatores importantes para o êxito, para o qual é elaborado um
questionário que será distribuído entre os departamentos da empresa para que
pontuam na sua própria área de atuação, bem como dos demais. O progresso está em
debater sobre as diversas opiniões, o que pode resultar em inovações e
direcionamentos sobre onde inovar.
2.2.13 Gestão de Projetos
Um projeto se define como uma atividade destinada a alcançar um objetivo
específico, dentro de prazos e custos pré-acordados. O objetivo de uma boa gestão de
projetos é reduzir as possibilidades de não cumprir o pré-acordo, e obter o máximo de
rendimento possível de seu investimento. Também, a gestão de projetos implica em
benefícios intangíveis como a satisfação pessoal, que pode incrementar a motivação e
os resultados futuros. Embora a experiência mostre que cada caso é um caso único,
podem ser identificadas características comuns que servem de ponto de partida para
melhorar seu rendimento e desenvolvimento, as quais também podem ser utilizadas em
conjunto. As técnicas foram desenvolvidas para ajudar a gestão a melhorar os
resultados, planejar o futuro e identificar pontos fracos. A seguir são apresentadas as
técnicas mais conhecidas:
Definir os objetivos e comprometer o pessoal;
Diagrama de barras;
Diagrama de fluxo;
67
Método do caminho crítico;
Gráfico de progresso/desvio
A gestão de projetos ajuda a garantir que os resultados que foram acordados no
planejamento, sejam cumpridos. Os resultados de um negócio podem melhorar devido
ao incremento do resultado financeiro obtido por uma melhor gestão dos projetos. Uma
boa gestão de projetos depende do esforço da equipe, e não de um indivíduo. A gestão
de projetos requer entender a cultura do trabalho, de maneira que se possa atuar na
base das informações obtidas por meio das técnicas utilizadas para controlar o projeto.
A maioria das técnicas já existem na forma de software o que facilita o seu uso. Para
que se tenha uma gestão de projetos eficaz, é necessário que todas as pessoas
envolvidas no projeto conheçam os objetivos e se comprometam com eles. Os projetos
podem superar os limites organizacionais e geográficos, o que exige uma boa
comunicação para que haja sucesso no projeto. Nos projetos em rede, comumente
chamados equipes virtuais, o êxito do projeto depende, em grande parte, da confiança
entre os membros da equipe, e em menor parte da autoridade ou hierarquia. Deve-se
evitar que os softwares ditem os requisitos do projeto, ou iniba as modificações
necessárias para a continuidade de um projeto.
2.2.14 Produção Enxuta
O conceito de produção enxuta surgiu na indústria automobilística, contudo,
pode ser aplicado em qualquer situação. A essência da produção enxuta requer
entender o desperdício e como ele é gerado. Entre as causas que podem gerar um
desperdício se encontram:
Baixa qualidade dos insumos, defeitos do processo; produtos com defeito;
Movimentos desnecessários de pessoas e objetos;
Tempos de espera desnecessários;
Retoques desnecessários de produtos de baixa qualidade;
Retenção desnecessária de materiais e outros estoques;
Papéis desnecessários.
Os cinco princípios essenciais que sustentam a produção enxuta
Concentrar-se no valor, defini-lo em termos de usuário final;
68
Identificar a cadeia de valor;
Promover um fluxo, ao invés de interrupção de processos;
Fazer somente conforme a demanda.
O tema fundamental é a redução dos desperdícios, sendo útil refletir sobre os tipos de
desperdício que se podem encontrar na maioria das fábricas. Este é o princípio do JIT,
o qual começa identificando os problemas e em seguida obriga as empresas a fazê-los
frente. Shigeo Shingo, outro dos criadores do enfoque JIT, identifica sete áreas de onde
se produzem os desperdícios:
Excesso de produção;
Tempo de espera;
Transporte;
Desperdício em processos;
Inventários;
Qualidade;
Movimento;
O JIT consiste fundamentalmente em desenvolver flexibilidade na fabricação, a
habilidade para mudar de produção rapidamente, com mínimos atrasos. Em todos os
programas de JIT, as seguintes idéias ocupam um lugar central:
Melhoria contínua;
Os problemas pertencem a todos;
Participação;
2.2.15 Melhoria Contínua
A Melhoria Contínua é um processo de inovação gradual, centrada e sustentada,
que abrange toda a organização. Os fatores que participam de um processo de
Melhoria Contínua são: sustentabilidade, abrangência global, processo, foco,
incremento e inovação. Esta ferramenta implica em um processo de aprendizagem,
desde a aquisição de conhecimentos básicos, até o domínio do conhecimento, de modo
a proporcionar uma vantagem estratégica. A essência da Melhoria Contínua diz
respeito a um ciclo repetitivo de aprendizagem e resolução de problemas, consistindo
em uma mudança contínua, podendo ser aplicada em qualquer lugar e em qualquer tipo
69
de problema de uma organização. Esta ferramenta implica em consolidar gradualmente
competências e capacidades dentro da organização para solucionar problemas.
Algumas destas ferramentas são: o ciclo de resolução de problemas, brainstorming, os
diagramas de causa e efeito, as listas de revisão, os diagramas de fluxo, o
desdobramento de políticas. Na atualidade se fala muito sobre ‘organizações que
aprendem’, que na realidade, se resume em uma organização onde todos participam
habitualmente em um ciclo de experimentação, revisão, reflexão e captura do novo
conhecimento gerado.
2.2.16 Análise de Valor
O objetivo da análise de valor é determinar e melhorar o valor de um produto ou
processo através da compreensão de suas funções e do valor das mesmas, assim
como de todos os componentes que a compõe, bem como dos custos a ela associados.
O trabalho mais difícil da análise de valor é a identificação de funções a partir do
conhecimento das necessidades do cliente.
Todas as atividades comerciais resultam do objetivo de oferecer algum tipo de
valor, onde o valor é uma combinação dos benefícios obtidos pela atividade e pelo
custo para lograr este benefício. Desta forma a análise de valor deve ser usada:
• Para analisar um produto ou processo, com a finalidade de determinar o real valor de
cada componente;
• Na busca de cortar custos, ajuda a determinar os componentes que podem ser
otimizados;
• Somente quando o ítem que se quer analisar, pode ser dividido em subcomponentes,
ter custos realistas e designar valores aos mesmos.
O processo de análise de valor requer a participação de pessoas de diferentes áreas da
empresa. As contribuições necessárias ao processo com relação a aspectos como: as
necessidades do consumidor, as mudanças de projetos, os processos de produção, as
aquisições, avaliação dos fornecedores, implicam na participação de diversas diretorias
e áreas técnicas. Algumas das principais vantagens em se usar a análise de valor se
resumem em:
• Uma orientação fortemente baseada no cliente, centrando-se nos aspectos do
produto/serviço que satisfaçam melhor suas necessidades;
70
• Redução de custos, eliminando funções que não forneçam vantagens específicas
para satisfazer as necessidades dos clientes;
• Novas idéias que surgem da fase de criatividade/inovação, que podem resultar em
mudanças radicais, e portanto, vantagens competitivas que serão julgadas pelo
mercado.
2.2.17 Avaliação Ambiental
A ferramenta de Avaliação Ambiental tem por objetivo melhorar a maneira como
uma empresa pode definir, considerar e abordar as questões do meio ambiente. A
Avaliação Ambiental não é somente uma técnica, mas requer que a empresa estude
cuidadosamente seu enfoque global e sua atitude diante dos temas que envolvem o
meio ambiente, identificando como deve responder a eles, não apenas para atender à
legislação e às expectativas sociais e econômicas, mas como traçará uma estratégia
empresarial viável. As atividades empresariais são envolvidas por uma série de
questões ambientais, que devem ser consideradas no desenvolvimento das atividades
da organização. A seguir são apresentadas algumas técnicas específicas, que podem
ser usadas como parte de um sistema de gestão ambiental integrado, com a finalidade
de reduzir o impacto ambiental das atividades da empresa.
1. Minimização de resíduos e recursos no processo de produção;
2. Projeto de produto sustentável;
3. Marketing ambiental;
4. Análise do ciclo de vida;
5. Ecosistemas industriais;
6. Sistemas de gestão de meio ambiente;
7. Gestão ambiental da qualidade total;
8. Auditorias ambientais;
9. Contabilidade dos custos totais;
10. Elaboração de informações ambientais.
Os benefícios esperados pela aplicação desta ferramenta, resume-se em:
71
• Melhorar o cumprimento da legislação e fomentar maior responsabilidade em termos
de meio ambiente;
• A avaliação ambiental pode obrigar ou recomendar a uma empresa que inove
através de novas tecnologias;
• As soluções aos problemas ambientais podem melhorar simultâneamente, a eficácia
e a confiabilidade do processo;
• É melhor prever e planejar uma resposta estratégica aos temas ambientais, ao invés
de ser obrigado a cumprir de imediato exigências da legislação;
• A avaliação ambiental pode complementar as auditorias tecnológicas e de inovação,
e assim, melhorar as práticas de gestão tecnológica;
• A gestão e a tecnologia ambientais contém oportunidades comerciais.
2.2.18 Análise de Patentes
A análise de patentes fornecem informações úteis sobre os diferentes aspectos
da gestão da tecnologia, como por exemplo o domínio da competência tecnológica, a
gestão de P&D, a compra de tecnologia externa, a gestão de portefólio, a supervisão da
área de produtos e a gestão dos recursos humanos, entre outras. A seguir são
apresentadas três técnicas de análise de patentes, como parte do domínio da
competência tecnológica e da gestão de P&D.
1. Carteira de patentes: As estratégias de patentes utilizadas pelas
empresas podem ser classificadas segundo duas dimensões – as
atividades em patentes e a qualidade das patentes – a primeira
mede o índice de atividades de P&D, e a segunda, mede o impacto
destas atividades.
2. Carteira de patentes no âmbito tecnológico: É cada vez mais
importante o uso eficaz dos limitados recursos.
3. Prospecção tecnológica: Os indicadores de patentes constituem
uma ferramenta útil para a prospecção tecnológica. A análise de
patentes pode indicar o modelo de crescimento de uma tecnologia
(emergente, em maturação, em declínio). Pode indicar que
empresas estão em ponto de entrar ou sair de determinada
72
tecnologia. É de importância primordial detectar rapidamente as
mudanças tecnológicas e as tecnologias chaves e liderá-las.
O trabalho de Canongia (2002) analisa a gestão da informação e o
monitoramento tecnológico no setor químico-farmacêutico. A autora constata que o
monitoramento por meio de patentes mostra-se como uma ferramenta bastante
eficiente no apoio à tomada de decisão, devido ao seu conteúdo informacional. Isso
permite a identificação de tecnologias relevantes, parceiros, descoberta de nichos de
mercado, inovações, ao nível da concorrência os investimentos, gestão de processos e
produtos, fusões, aquisições, novas linhas de P&D. Conclui, que o processo automático
da informação, como ferramenta de apoio à tomada decisão, possibilita uma visão
sistêmica sobre as atividades de P&D e as inovações de um dado setor ou de
tecnologias, em um curto espaço de tempo.
2.2.19 Análise da Cadeia de Valor.
Segundo Porter (1989) “A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas
atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento
dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação”.
Assim, esta técnica é utilizada para o levantamento das tecnologias que estão
embutidas nas atividades de valor da empresa. Ainda, Porter (1989) diz que o
instrumento básico para que se compreenda o papel da tecnologia na vantagem
competitiva é a cadeia de valor. Desta forma, diz que considerando a empresa, na
qualidade de um conjunto de atividades, como um conjunto de tecnologias, e a
tecnologia estando contida em todas as atividades de valor, então a transformação
tecnológica pode afetar a concorrência por seu impacto sobre quase todas as
atividades.
Também, segundo a FUNDACIÓN COTEC (1999), para a análise da cadeia de
valor, é recomendado que se estude cada uma das atividades, identificando os
processos e produtos em cada fase, e também, os recursos tecnológicos envolvidos.
Para isso, julga necessário considerar três formas de análise: “uma que corresponde ao
valor que agregam aos produtos, processos e serviços em cada fase de uma atividade
primária; a segunda, refere-se a decomposição dos produtos, processos e serviços em
73
cada uma daquelas fases primárias; e, em uma terceira análise, as competências e
conhecimentos que oferecem cada função de apoio”.
A figura 2.16 ilustra a variedade de tecnologias identificadas por Porter (1996),
que normalmente estão representadas na cadeia de valor:
Figura 2.16 – A cadeia de valor, Porter (1996).
2.2.20 Análise dos Elementos que Compõe o Sistema Tecnológico da
Empresa
Técnica que consiste em associar os elementos que compõe o sistema
tecnológico da empresa: capacitação, habilidades, conhecimentos, métodos, técnicas e
suportes materiais, a cada um dos elementos constituintes da empresa: indivíduo,
atividades, processos e produtos. Devem ser construídas matrizes para cada um dos
elementos constituintes da empresa. A tabela 2.4 representa um exemplo do tipo de
matriz a ser construída para cada um dos elementos definidos.
74
Tabela 2.4 – Matriz para o elemento indivíduo, Iarozinski Neto, [199-], mimeo
Indivíduo Capacitação Habilidades Conhecimento
.............. Formação
Treinamentos
Estágios
Técnicas que conhece
Habilidades
Campos do conhecimento que domina
Como esta, sucessivas matrizes devem ser construídas até que se tenha o conjunto de
matrizes para todos os elementos.
2.2.21 Curva “S”
Para Christensen (1992), a curva “S” representa o ciclo de vida de uma
determinada tecnologia, mostrando seu desenvolvimento, introdução, estabilidade,
maturidade e declínio. Desta forma, analisa o estágio em que se encontra determinada
tecnologia. Também pode ser utilizada para representar o estágio de um produto.
Monitorar a curva “S” é importante para conhecer a aproximação do limite, para
antecipar-se as mudanças ou, pelo menos, não investir onde não é possível progredir.
Segundo Foster (1988), são os limites que determinam quais tecnologias, quais
máquinas e quais métodos estão a ponto de se tornarem obsoletos. Também é em
função deles que alguns produtos deixam de gerar receita. A habilidade da empresa em
reconhecer os limites, torna-se vital para determinar seu sucesso ou fracasso, por que
são eles os indicadores de que há necessidade de uma nova tecnologia.
75
Figura 2.17 - CURVA “S”. Fonte: Foster, 1988.
A curva “S” não é uma forma de inventariar, mas de avaliar o estágio de maturidade.
Pode-se dizer, então, que uma das técnicas utilizadas no processo de inventário e
auditoria tecnológica.
2.2.22 Árvore de Tecnologia
O conceito de Árvore Tecnológica deriva da cultura japonesa e consiste em
representar, através de uma árvore, as tecnologias e competências existentes na
empresa e todas as suas aplicações possíveis. Para Morin e Seurat (1998) “esta
representação tem um conteúdo muito mais profundo do que parece: as folhas das
árvores caem, os ramos pequenos se rompem, porém os ramos grossos e o tronco
permanecem e se as raízes estiverem suficientemente sãs, a árvore existirá e dará
frutos.” A figura 3.11 e a figura 3.12 representam exemplos de Árvore de Tecnologias.
76
Figura 2.18- Árvore de Tecnologia, adaptado de Morin (1992).
Para Carvalho et al (2003), o objetivo da Árvore de Tecnologias é ampliar a visão dos
participantes sobre as tecnologias, opções possíveis e restrições sobre as mesmas.
77
Figura 2.19 – Árvore de Tecnologias, adaptado de Rezagholi (2000)
Segundo COTEC (1998), as ferramentas não são escolhidas para serem
aplicadas de uma maneira isolada, mas pensadas para se tornarem uma parte integral
de como a empresa é gerenciada. O TEMAGUIDE ressalta a importância e as
dificuldades de relacionar as ferramentas adequadas para cada caso de aplicação real,
sendo que desenvolver a habilidade de selecionar as ferramentas adequadas é algo
bastante valioso para a empresa e que precisa ser cultivada.
Perine et al (2002), fizeram uma análise comparativa sobre o uso de ferramentas
de gestão de tecnologia em pequenas e médias empresas na cidade de Curitiba,
relacionando-as às TM Tools, apresentadas por TEMAGUIDE, onde os resultados são
apresentados na tabela 2.5.
78
Tabela 2.5 - Percentual de empresas que aplicam e não aplicam as TM Tools. Perini et
al (2002).
TM Tool Aplicam Não Aplicam
Análise de Mercado 28% 72%
Benchmarking
80% 20%
Análise de Patentes 42% 58%
Auditoria Tecnológica 34% 66%
Gestão de Portfólio 34% 66%
Gestão de Interface 19% 81%
Gestão de Projetos 68% 32%
Networking
77,5% 22,5%
Análise de Valor 52% 48%
Produção Enxuta 40% 60%
Melhorias Contínuas 34% 66%
Gestão de Mudanças 29% 71%
Gestão de Equipes 32,7% 67,3%
Gestão Ambiental 42% 58%
Os autores concluem que nas grandes empresas, dado o tamanho da
organização, a capacitação individual em muitas ferramentas não se faz necessária.
Torna-se necessária a inserção da Gestão de Tecnologia através da introdução de
processos, e capacitação sob demanda de projetos específicos. Para desenhar o
processo na organização, é necessário uma visão sistêmica, capaz de integrar a
inovação em todo o seu ciclo, visto que existe uma tendência para que as áreas
utilizem técnicas isoladas. Nas pequenas empresas, observou-se que os conceitos de
gestão precisam ser aplicados sob o ponto de vista da capacitação individual do gestor,
principalmente em ferramentas e técnicas específicas. Também, observa-se fraca
adaptabilidade das ferramentas propostas na literatura para a realidade das empresas
estudadas, por possuírem necessidades diversas nas várias etapas do processo. A
pesquisa mostrou que existe a necessidade dos gestores praticarem as ferramentas de
79
gestão da tecnologia, pois a predominância é de utilização em caráter informal, o que
aumenta os riscos na tomada de decisão. A figura 2.20 relaciona as ferramentas.
Figura 2.20 - As ferramentas de GT dentro do contexto da gestão da tecnologia,
TEMAGUIDE, 1998.
Observa-se que a gestão da inovação está relacionada com uma série de
fatores, que podem ser melhores identificados através dos chamados sistemas de
inovação. Consideraremos a posição da OCDE, de que as empresas quase nunca
inovam sozinhas, o que confirma a visão sistêmica com que este processo deve ser
observado. Assim, há que se considerar fatores técnicos e científicos, como também os
históricos e sócio-culturais. Sobretudo, são nas empresas de base tecnológica, ou seja,
aquelas intensivas em tecnologia, que as inovações tem uma maior repercussão. Ao
demandar novas exigências de seus parceiros no negócio, indiretamente faz com que
haja um progresso tecnológico no setor.
80
3 Análise das Abordagens de Auditoria
Tecnológica
A pesquisa bibliográfica mostrou diferentes nomenclaturas para designar a
gestão da tecnologia, variando em função dos autores que a definem. Neste trabalho,
será adotado o termo auditoria tecnológica, conforme referido em TEMAGUIDE (1999).
3.1 Importância Estratégica da Gestão da Tecnologia
A gestão do patrimônio tecnológico da empresa está associada diretamente a
três atividades principais:
• inventariar periodicamente o patrimônio tecnológico;
• avaliar o nível de desenvolvimento e os potenciais tecnológicos da empresa;
• explorar sistematicamente as tecnologias que empresa domina na forma de novos
produtos e serviços.
3.2 Auditoria Tecnológica
Para fazer a gestão da tecnologia, é preciso que se faça a auditoria das
tecnologias envolvidas nos processos da organização. Uma auditoria pode ser definida
como um estudo ou inventário dos recursos, ativos, requisitos, sistemas e
procedimentos. Podem ser auditados os recursos físicos ou intelectuais, os sistemas de
gestão da qualidade ou as características organizacionais. A auditoria recolhe dados e
informações sobre a empresa com base em listas e questionários que podem ser
desenhados para cada propósito específico da auditoria (COTEC,1998).
Para o Manual da Metodologia TEC+ (2000), a auditoria tecnológica e de
inovação constitui-se como um processo de análise do negócio global da empresa,
centrado na identificação e avaliação das suas necessidades e capacidades
tecnológicas e de inovação. “Na base da formulação estratégica está a identificação
das tecnologias relacionadas à empresa. Desta forma, o primeiro passo é inventariar as
tecnologias da empresa” (PORTER,1989). “O inventário das tecnologias significa fazer
uma relação minuciosa das tecnologias existentes na empresa. Ele destaca os
81
conhecimentos aplicados nas atividades desenvolvidas pela empresa” (PHAAL, 2001;
PRETORIUS, 2000; MORIN, 1992).
Para Morin (1992), os objetivos do inventário tecnológico são:
1. Definir exatamente o metier da empresa;
2. Identificar os recursos tecnológicos sobre os quais a empresa poderá apoiar um
processo de desenvolvimento competitivo e inovador
3. Enriquecer o patrimônio tecnológico existente;
4. Explorar o patrimônio tecnológico existente de maneira mais eficaz e eficiente.
Para Iarozinski e Pinheiro de Lima (2003), estes objetivos podem ser
complementados com a necessidade de formação de uma base de informações sobre
as tecnologias existentes, visando o início de um processo efetivo de gestão de
tecnologia, a difusão interna de informações sobre o domínio de tecnologias da
empresa, a identificação das tecnologias que necessitam de desenvolvimento, e a
geração de informações que servirão de subsídios para definir a estratégia da empresa,
além de orientar a formulação de um plano de gestão do conhecimento.
Ainda, observam que “o inventário deve destacar as forças e as fraquezas da
empresa no seu domínio de atividades de modo a contribuir com a sua estratégia,
colocando em evidência os seus potenciais de desenvolvimento” (IAROZINKI E
PINHEIRO DE LIMA, 2003).
Como observa o Manual da Metodologia TEC+ (2000), listar as tecnologias da
empresa não acrescenta valor ao processo de gestão de tecnologia. É preciso
encontrar parâmetros que permitam classificar e avaliar a base tecnológica, a
importância das tecnologias para a competitividade dos produtos da empresa, o peso
das tecnologias na captação de recursos da empresa e o potencial de desenvolvimento
das tecnologias, e, ainda, a análise dos processos de integração ou articulação entre
eles. A auditoria tecnológica e de inovação, busca o caráter dinâmico do processo de
desenvolvimento dos ativos tecnológicos. Ainda, conforme o Manual da Metodologia
TEC+ (2000), o cerne do processo de auditoria situa-se no nível das dimensões: “base
tecnológica” e “capacidades de gestão de tecnologia”, onde a base tecnológica diz
respeito ao conjunto de tecnologias chave, e a capacidade de gestão de tecnologia,
82
está relacionada com a identificação e classificação das tecnologias, a análise do meio,
a apropriação das tecnologias, ao desenvolvimento tecnológico e a exploração de
tecnologias.
Para Cardullo (1998), “a auditoria tecnológica examina todos os fatores
relevantes para o sucesso do desenvolvimento e da introdução de novas tecnologias”.
Segundo Iarozinski (2001), a auditoria tecnológica consiste em analisar cada
uma das tecnologias existentes na empresa e, através de critérios estabelecidos de
acordo com os objetivos da avaliação, determinar o seu grau de importância, nível de
domínio, solidez e maturidade. Assim como, o resultado da auditoria tecnológica deve
descrever e quantificar as tecnologias disponíveis, relacionando as tecnologias aos
produtos e aos fatores de competitividade, avaliando a maturidade das tecnologias
disponíveis e destacando as necessidades de desenvolvimento das tecnologias chaves.
A avaliação tecnológica pode ser estruturada em dois níveis: 1) avaliação sistêmica das
tecnologias da empresa; 2) análise individual de cada tecnologia. A avaliação sistêmica
permite o entendimento da importância relativa de cada tecnologia para a empresa,
permitindo conhecer a maturidade, o impacto competitivo, a capacidade de
desenvolvimento e a fragilidade de cada tecnologia.
Em um estudo sobre produtividade e competitividade em empresas do Equador,
Sáenz e Sandovals (2001) observam, dentro do contexto internacional, que a
preocupação das ações de empresas estão centradas na formulação de políticas e
estratégias que permitam manter e melhorar a sua posição competitiva a nível mundial,
para o qual devem otimizar seus processos produtivos de gestão e administração.
Também, colocam que a empresa deve sistematizar e analisar as tendências políticas e
econômicas através de estudos de previsão e prospecção, assim como, enfatizar a
gestão tecnológica.
Desta forma, colocam que há necessidade de se dispor de uma ferramenta para
melhorar o conhecimento sobre a verdadeira situação empresarial, “o que se observa é
a falta de informação útil sobre a tecnologia e de uma metodologia técnica escrita e
normatizada, que permita conhecer os insumos e processos empregados nas áreas
diretivas, produtivas e administrativas de uma organização” (SÁENZ & SANDOVALS,
2001). Dizem que esta lacuna faz com que aumente os índices de vulnerabilidade, dada
83
a dificuldade de se discernir cumulativamente, se as tecnologias disponíveis são as que
melhor se adaptam a organização. Para conceituar e categorizar os diversos tipos e
formas de tecnologia, incluindo os conhecimentos relacionados com bens e serviços,
com os processos de produção, distribuição e comercialização, os autores elegem o
Inventário Tecnológico, como o instrumento metodológico que permitirá atender as
necessidades de otimização de processos. Fazem um quadro comparativo,
evidenciando as diferenças entre o inventário de ativos fixos e o inventário tecnológico,
conforme segue:
Tabela 3.1 – Comparativo do inventário de ativos fixos e tecnológicos, Saénz e
Sandovals (2001).
INVENTÁRIO DE ATIVOS FIXOS INVENTÁRIO TECNOLÓGICO
Registro contábil dos elementos tangíveis Registro de conhecimentos, técnicas, tecnologias,
insumos e processos incorporados aos produtos
Se aplica a todos os tipos de empresa Se aplica a empresas que se utilizam de trocas
tecnológicas
Renovação é o fator de vigência Inovação como fator de vigência
Prevê a vida útil dos bens Prevê a vida remanescente dos bens e serviços
Projeta a depreciação Projeta a obsolecência tecnológica
Para os autores o Inventário Tecnológico “é o registro de insumos, processos e
produtos associados ao conhecimento, às técnicas e tecnologias, que permite
descrever, avaliar e selecionar as tecnologias utilizadas; suporta o estudo prospectivo
de alternativas ótimas e inovadoras dos processos da empresa, dando suporte aos
processos de tomada de decisão e ao controle de gestão na organização”.
Edler et al (2001) realizaram um survey com o objetivo de analisar como as
companhias despendem seus recursos em P&D e quais as práticas do gerenciamento
estratégico da tecnologia mais utilizadas pelas corporações mundiais. O primeiro
aspecto analisado foi a natureza da estratégia tecnológica e sua importância no
gerenciamento corporativo. O segundo, analisa os meios em que as companhias
providenciam as bases para esta estratégia tecnológica, ou seja, quais os instrumentos
usados para manter-se em dia com a dinâmica tecnológica. A abordagem da pesquisa
84
utilizada foi um benchmarking global sobre o gerenciamento estratégico da tecnologia,
através dos pontos de vista dos gestores responsáveis pelas áreas de P&D e de
tecnologia, em corporações mundiais que utilizam a tecnologia de forma intensiva. Para
a pesquisa foram selecionadas 438 companhias, das quais 48% responderam ao
survey. Destas companhias, 98 eram japonesas, 58 da América do Norte e 53 da
Europa Ocidental.
Para responder a estas duas questões, foi utilizado como indicador a existência
explícita de uma estratégia tecnológica. A maioria das empresas definiram a estratégia
tecnológica como sendo de forma escrita. Foram identificadas diferenças entre as
regiões, onde as organizações da América do Norte incluem: declaração da missão,
necessidades externas dos clientes e a estratégia para proteção dos direitos de
propriedade intelectual, as quais são mais populares. Na Europa Ocidental, as
necessidades dos clientes internos e a definição das competências técnicas centrais
são as preferidas, e no Japão, a declaração da missão tecnológica. 80% das
companhias da América do Norte percebem que a estratégia tecnológica está vinculada
à estratégia global da companhia, às empresas japonesas correspondem 78% e às
empresas européias 55%. Também os autores estavam interessados em saber como
as empresas monitoram a tecnologia e a aquisição de conhecimento tecnológico.
O resultado mostrou que a dinâmica das alterações do meio, lidera uma
mudança radical na fundação sobre a qual a estratégia tecnológica de uma organização
é baseada. Portanto, a prospecção tecnológica é colocada como parte importante da
estratégia corporativa a nível global.
Segundo os autores, outro estudo empírico de Burgel et al (2000), confirma este
resultado e pontua que a importância estratégica das atividades de previdência está
crescendo em grandes corporações, e está se tornando parte do gerenciamento
estratégico da tecnologia. As empresas estudadas se apóiam nos seguintes
mecanismos para monitorar a tecnologia:
1. Pessoal responsável pela tecnologia central/ programas de pesquisa;
2. Grupo interno de direção de tecnologia;
3. Participação em sociedades técnicas profissionais;
4. Banco de clientes ou dados;
85
5. Consórcio de empresas e,
6. Participação em organizações de classe.
Ainda na mesma pesquisa, Edler et al (2001), concluem que “o número de
instrumentos identificados para monitorar a tecnologia, refletem o crescimento da
importância das companhias se concentrarem em suas atividades de pesquisa e
tecnologia, nas áreas mais relevantes de suas atividades”.
Com relação à aquisição de tecnologia, em contraste com o número de
mecanismos usados para monitorar a tecnologia, as companhias estudadas, contam
com menos mecanismos para obter tecnologia para suas pesquisas de trabalho. Os
mecanismos mais citados são:
- Central corporativa de pesquisa;
- P&D dentro das divisões internas;
- Pesquisa patrocinada por universidades;
- Recrutamento de estudantes.
As companhias japonesas dependem fortemente de suas pesquisas corporativas
para gerar tecnologia, considerando as atividades de P&D dentro de suas divisões de
forma menos importante. Surpreendentemente o mesmo é verdade para as
companhias da América do Norte, enquanto que nas companhias da Europa Ocidental,
as baseadas nas divisões de P&D, desempenham um papel apenas pouco menos
importante, na obtenção de tecnologia do que as pesquisas corporativas centrais.
As conclusões finais são de que: P&D e tecnologia estão se tornando as pedras
fundamentais dos negócios estratégicos das companhias estudadas; além disso, existe
uma tendência de crescimento na aquisição de tecnologias externas; e, mostra que a
cooperação vai além de fronteiras, a tecnologia desenvolvida através de alianças está
crescendo significativamente.
3.3 Análise das Abordagens de Auditoria Tecnológica
A seguir, são apresentadas as abordagens de Auditoria Tecnológica,
identificadas e selecionadas para este trabalho, as quais tem por objetivo fornecer mais
subsídios para a gestão da tecnologia, do que as normalmente oferecidas pelas
ferramentas, como as apresentadas anteriormente. As abordagens foram selecionadas
86
em função da possibilidade de acesso ao seu conteúdo, de modo a contribuir na análise
proposta neste trabalho.
3.3.1 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo Dussage et al
Segundo o Manual da Metodologia TEC+ (2000), Dussage et al (1992) vêem a
auditoria tecnológica como uma ferramenta analítica, o que permite a ligação entre a
seleção de tecnologias e a estratégia da empresa. Vê-se, então, que o propósito da
auditoria é contribuir na formulação da estratégia empresarial. A avaliação do estado do
patrimônio é definida através de quatro vetores: inventariação dos ativos tecnológicos
dos produtos que a empresa fabrica, a classificação da capacidade e impacto das
tecnologias na competitividade da empresa, o posicionamento no ciclo de vida e a
análise de portfólio das tecnologias.
Assim, é a partir da catalogação, que a empresa pode tomar as suas três
principais decisões estratégicas: a seleção das tecnologias a dominar, a determinação
das formas de acesso e a escolha das opções e meios de exploração da base
tecnológica. Estas decisões são tomadas articulando-se a auditoria tecnológica com
uma visão das principais tendências do meio, normalmente determinadas por métodos
de previsão tecnológica, o que permite traçar um percurso de atuação coerente para a
empresa. Esta análise reduz a auditoria à inventariação e à catalogação da situação
atual da empresa. O contexto dinâmico é dado pelo posicionamento das tecnologias no
ciclo de vida e da previsão tecnológica.
Considerações
Dussage et al considera a Auditoria Tecnológica uma ferramenta para a seleção
de tecnologias que deverão ser desenvolvidas para atender à estratégia empresarial, a
qual deve ser definida com base nos recursos disponíveis, e os que são possíveis de
serem adquiridos. Para avaliar os recursos tecnológicos disponíveis, considera que
devam ser avaliados quatro vetores: - A inventariação dos ativos tecnológicos; a
avaliação do potencial de cada tecnologia e qual sua contribuição, para gerar ou
garantir competitividade; o posicionamento no ciclo de vida, grau de maturidade de
cada tecnologia, que pode ser através de ferramentas como a curva S;
87
análise de portefólio, ou seja, uma análise sistemática, através de método para analisar
o conjunto de projetos, ou atividade, ou P&D, a fim de alcançar o equilíbrio ótimo entre
todos os fatores envolvidos na gestão de projetos.
Assim, o foco desta abordagem é a estratégia empresarial, que vê na
identificação das tecnologias o seu ponto crítico. Esta identificação depende da análise
dos recursos disponíveis, que deverá ser analisado sob o foco dos quatro vetores
descritos anteriormente. Só com base no resultado da análise destes quatro vetores é
que se terão subsídios para desenvolver a estratégia empresarial.
3.3.2 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo Ford.
Ford (apud Manual da Metodologia TEC+, 2000), baseado num estudo da
indústria americana apresenta a auditoria tecnológica, em uma abordagem semelhante
à de Dussage et al, focando a construção da estratégia tecnológica da empresa. É
considerada uma tentativa pioneira de formalização do processo de gestão da
tecnologia. Coloca um conjunto de questões que deverão ser consideradas na
construção da estratégia tecnológica:
a. Quais tecnologias e competências que o negócio depende?
b. Qual é o histórico de introdução de tecnologias no mercado?
c. Qual é o posicionamento tecnológico frente à concorrência?
d. Qual é a posição das tecnologias no ciclo de vida das quais dependemos?
e. Quais são as tecnologias emergentes que poderão afetar nossos mercados atuais e
futuros?
f. As forças da empresa estão localizadas ao nível de tecnologia de produto, de
processo ou ambas?
g. A empresa possui ativos tecnológicos que embora já sem valor no seu contexto,
poderá ser valiosa para outros?
Observa-se pelas questões abordadas por Ford (1988), que os principais elementos
que considera para a constituição de uma estratégia tecnológica são: a aquisição, a
gestão e a exploração de tecnologias. Assim, trata a auditoria como uma etapa na
definição da estratégia tecnológica. A figura 3.12 mostra os principais elementos
88
envolvidos na construção da estratégia tecnológica de uma organização, considerando
as tecnologias desenvolvidas internamente, e as compradas, externas à empresa.
Desenvolvida Comprada
Interna Externa
Figura 3.1 – A estratégia tecnológica, adaptado de Ford (1988).
Considerações
Esta abordagem também tem como foco a construção da estratégia empresarial.
Assim, a Auditoria Tecnológica através do desenvolvimento da estratégia tecnológica,
contribuirá para a estratégia empresarial. A Auditoria Tecnológica deve abordar
questões ligadas à aquisição, à gestão e a exploração. Considera primordial verificar se
a vantagem competitiva se encontra à nível dos produtos ou dos processos. Pode-se
resumir que o conjunto de ferramentas, mais a visão estratégica, mais as metas,
compõe a Auditoria Tecnológica.
3.3.3 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo Gregory et al.
Gregory (1995) propõe o gerenciamento da tecnologia através de cinco
processos genéricos:
1. Identificação das tecnologias que são ou serão importantes para o negócio;
2. Seleção das tecnologias que devem ser suportadas pela organização;
Aquisição de Tecnologia
Gestão de Tecnologia
Exploração de Tecnologia
89
3. Aquisição e assimilação da seleção de tecnologias;
4. Exploração de tecnologias que geram lucros ou outros benefícios;
5. Proteção do conhecimento e expertise agregada nos produtos e sistemas de
manufatura.
A figura 3.2 representa estas dimensões.
Figura 3.2- Framework do processo de gerenciamento tecnológico, Gregory (1995)
Estas dimensões dão uma visão do processo de gestão de tecnologia integrado
nas rotinas da organização. As dimensões não são vistas como ferramentas, mas como
processos específicos, enquadrando todo o processo de gestão no quadro da auditoria.
Para Phaal et al (2001) a contribuição chave deste modelo de processo de
gerenciamento tecnológico, está no framework conceitual que pode ser usado para
visualizar as atividades fragmentadas que constituem o gerenciamento tecnológico
dentro de uma organização. O framework é simples para entender e explicar, mas sua
aplicação é por si desafiadora considerando todos estes pontos de vista. Este
framework tem a vantagem de ser genérico, englobando o gerenciamento de todas as
atividades de uma organização. Ainda Phaal et al (2001), dizem que outros autores
propuseram modelos de processos para o gerenciamento tecnológico baseados em
Gregory, como Sumanth e Sumanth (1996) – sensibilização, aquisição, adaptação,
90
avanço e abandono - e Jolly (1997) – imaginação, incubação, demonstração, promoção
e sustentação. Concluem que estes tipos de modelos estão direcionados para a
inovação, e desenvolvimento de novos produtos e processos.
Gregory et al (1995), vêem a auditoria centrada na manufatura, como uma
ferramenta para a formulação da estratégia, considerando que a identificação, coleta e
estruturação das informações é uma atividade crítica para definir a estratégia de um
negócio. Observam que a revisão da literatura aponta para duas fontes de auditoria da
manufatura: a primeira advém de um profissional interno de auditoria; a segunda, das
práticas de gerentes, engenheiros, consultores, etc. Os autores identificam três faces da
auditoria interna:
1) Auditoria de conformidade – usada para determinar se as ações estão de acordo
com os controles e procedimentos internos, e com aplicações externas como leis,
regulamentos e práticas.
2) Auditoria de eficiência – usada para determinar se recursos estão sendo utilizados de
forma ótima.
3) Auditoria de eficácia – usada para determinar se recursos estão sendo usados para
produzir efeitos, de acordo com as metas estabelecidas.
Contudo, reconhece a existência de outras auditorias, que cobre todos os
aspectos da manufatura para auditar através de áreas específicas, sendo prático dividi-
las em quatro áreas:
a) Geral - cobre todos os aspectos da manufatura, variando através de questões
estratégicas à detalhes operacionais, o que pode resultar em uma avaliação superficial.
A auditoria tende a ser fracamente estruturada, usando como ferramenta checklists de
questões ou palavras chaves;
b) Produtividade – pode ser efetiva na identificação de fatores que são responsáveis
pelo baixo desempenho no dia-a-dia das operações de manufatura, está concentrada
sobre questões de produtividade;
c) Sistema – observa os sistemas formais dentro da manufatura, como: controle da
produção, planejamento de processo, controle de qualidade, etc;
d) Específica – olha para um aspecto particular do sistema de manufatura,
gerenciamento de serviços, estações de trabalho e métodos, qualidade, materiais, etc.
91
Para Gregory et al (1995), esta abordagem de auditoria não fornece uma
metodologia completa para melhorar os sistemas de manufatura, mas alguns
elementos. Assim, considera necessário desenvolver uma estrutura para a auditoria de
manufatura, onde propõe decompor os processos de projeto e operação do sistema de
manufatura em cinco estágios:
1. Especificação dos objetivos da manufatura;
2. Formulação da estratégia da manufatura;
3. Detalhamento do sistema de projeto da manufatura;
4. Implementação do sistema;
5. Operação do sistema.
Na realidade, é considerado que existe interação entre os estágios, mas se forem
considerados como processos seqüenciais e os dados sejam identificados através das
abordagens de auditoria existentes, então, a contribuição feita por meio destas
abordagens possa ser mais fácil de ver, e os gaps tornam-se mais aparentes. É
necessário identificar e separar os estágios envolvidos no processo de formulação da
estratégia, e desenvolver as auditorias apropriadas para cada estágio. A figura 3.3
mostra os estágios do sistema de manufatura de projeto e operação.
esE
Figura 3.3 - Estágio dos sistemas de manufatura projeto e operação, Gregory (1995)
Especificação
dos objetivos da
manufatura
Operação
Implementação
Detalhamento
dos sistemas de
projeto da
manufatura
Formulação da
estratégia da
manufatura
Auditoria Geral
Auditoria de
Produtividade
Auditoria
Específica
Sistemas
de
Auditoria
Auditoria
Interna
92
A figura 3.3 representa a interação entre os estágios, mas também pode ser
vista como apresentando um processo seqüencial, onde a contribuição das abordagens
de auditoria podem ser melhor vistas.
Considerações
Centrada no processo produtivo, está focada em produto e processo. Acreditam
que para avaliar o processo de gestão da tecnologia, devem ser consideradas cinco
dimensões: identificação, seleção, aquisição, exploração e proteção. Percebe-se que
estas dimensões contemplam basicamente as dimensões propostas por Morin.
Acreditam que cada dimensão engloba um processo distinto, mas inter-relacionado.
Ainda, acreditam que a Auditoria Tecnológica é capaz de controlar o processo de
gestão da tecnologia, sendo, então, uma ferramenta para a formulação estratégica.
Vêem na identificação, coleta e estruturação das informações o ponto crítico do
processo de Auditoria Tecnológica. Reconhece a existência de diversas auditorias.
3.3.4 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo PA Consulting.
Para Lindsay (1992) apud Manual da Metodologia TEC+ (2000), o grupo PA
Consulting, uma empresa de consultoria, propõe um manual de intervenção da auditoria
e do processo de gestão de tecnologia. Esta metodologia está dividida em cinco passos
essenciais:
1. análise e avaliação da atual base tecnológica;
2. identificação das ligações tecnologia/produto;
3. avaliação das tecnologias de processo;
4. análise e avaliação das capacidades organizacionais;
5. identificação dos gaps e oportunidades face á estratégia.
Ainda, propõe um conjunto de mapas de avaliação envolvendo diversos vetores: o
balanço entre a capacidade tecnológica e o impacto do negócio, utilizando o
benchmarking; a distinção entre tecnologias de processo e produto; a ligação aos
projetos de pesquisa e desenvolvimento; e uma perspectiva dinâmica associada ao
ciclo de vida. O produto final é um conjunto de recomendações associadas à estratégia
93
da empresa. A figura 3.4 representa esta metodologia, que tem início com o inventário
das tecnologias da organização, identificando-as e relacionando-as, para em seguida
desagregá-las, de forma a permitir uma melhor avaliação e classificação destas
tecnologias.
Figura 3.4 - O processo de gestão de tecnologia, adaptado de PA Consulting (1992).
Deve-se considerar que estas fases de desagregação e avaliação das
tecnologias, devem ser vistas sob o enfoque externo, ou seja, à luz do meio em que
estão inseridas. Também, na fase de avaliação e classificação das tecnologias, é
recomendado que seja feita a vigilância tecnológica, afim de observar a importância das
tecnologias dominadas pela empresa e avaliar o seu futuro. A seguir é montado o
portfólio das tecnologias da organização, que tem como suporte os recursos
tecnológicos base, que permitirá passar à fase seguinte que será a de identificar os
gaps e oportunidades tecnológicas, com base neste portefólio. Esta última fase levará
ao objetivo final do processo de auditoria tecnológica: as alterações da estratégia
tecnológica face ao resultado do processo, e sua implementação com vistas a atingir a
estratégia organizacional.
Considerações
Pretende dar um direcionamento para o processo de gestão da tecnologia, sob o
enfoque da auditoria tecnológica, através de um manual de recomendações. Sugerem
que devem ser construídos mapas para facilitar a avaliação de diversas variáveis e
Inventariação da
tecnologia
Desagregação
das
tecnologias
Avaliação e
classificação
das tecnologias
Portfólio de
tecnologias
Gaps e
oportunidades
tecnológicas
Modificação da
Estratégia
tecnológica e
implementação
Inputs
Externos
Vigilância
tecnológica
Recursos
tecnológicos
de base
Portfólio de
projetos
Estratégia
tecnológica
94
condições. O conjunto de recomendações resultantes deverá contribuir na construção
da estratégia empresarial. Esta metodologia está focada na inventariação, avaliação e
monitoramento das tecnologias chaves da empresa.
3.3.5 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo EUROMANAGEMENT.
Promovida pela Comissão das Comunidades Européias, de acordo com
Dankbaar (1993) foi criada com o intuito de estimular e avaliar a capacidade de
participação das PMEs européias em projetos transacionais de P&D e ações
cooperativas de pesquisa e transferência de tecnologia. As dimensões da análise
subdividem-se em três domínios principais: o primeiro domínio, diz respeito ao potencial
de P&D, que considera: a exigência dos critérios científicos da equipe de P&D; a
capitalização dos conhecimentos em relação ao processo de produção; o nível
tecnológico dos produtos; os tipos de projetos de P&D existentes. Outro domínio se
refere à avaliação com relação à abertura ao mercado, ou seja, o relacionamento com o
meio, que avalia: o conhecimento do meio (tecnológico, financeiro); as práticas de
gestão e as prática de línguas estrangeiras. O último domínio refere-se à Capacidade
de Gestão, que avalia: o nível de organização (grau de desenvolvimento da estrutura),
a capacidade de iniciativa (inovações). As conclusões de auditoria estão centradas no
tipo e nível de participação esperada em projetos comunitários de P&D, sem a
preocupação de efetuar outro tipo de análise. A introdução da avaliação de fatores
organizacionais importantes permite ter uma visão geral do panorama da empresa e
contextualizar o processo de desenvolvimento tecnológico da mesma. Centrado na
vertente de P&D, aborda a questão do meio e da vertente organizacional apenas sob a
ótica da atitude da empresa face ao exterior e não ao contrário.
Considerações
Esta abordagem tem por objetivo fazer com que as empresa européias,
principalmente as pequenas e médias, participem do processo de desenvolvimento
tecnológico. Desta forma, é um processo para projetos comunitários de P&D. Procura
avaliar o grau de desenvolvimento dos fatores organizacionais, como meio de verificar o
95
nível de desenvolvimento tecnológico das empresas. Para isso, consideram três
dimensões de análise: potencial de P&D, abertura ao mercado e capacidade de gestão.
Cada uma possui critérios e subcritérios. Direciona a análise para ver como a empresa
se posiciona em relação ao mercado.
3.3.6 Abordagem de auditoria tecnológica segundo Balachandra.
De acordo com o Manual da Metodologia Tec+ (2000), Balachandra propõe uma
metodologia de auditoria tecnológica, orientada para firmas de manufatura. A este nível
é avaliado o gap tecnológico para o estado da arte e a necessidade de se operar uma
mudança ou desenvolvimento da base tecnológica da empresa. Para avaliar o gap
tecnológico considera: as condições da fábrica e dos equipamentos, as qualificações
dos trabalhadores, o conhecimento dos sistemas de produção, a sofisticação da gestão
de operações, a infra-estrutura, a idade da tecnologia da empresa. Para avaliação da
necessidade de tecnologia considera: as alterações na estrutura de produto/mercado, o
incremento de ineficiências no processo de produção, a incerteza de fornecimentos, a
desatualização dos sistemas de informação e controle. Mudanças no meio servem para
avaliar a necessidade de se proceder a alterações na base tecnológica, confinando na
sua análise a vertente da produção na empresa.
Considerações
Assim como a abordagem de Gregory, esta também é focada no
desenvolvimento da auditoria de manufatura, através da avaliação do gap tecnológico
da empresa para o estado da arte. Para avaliar o gap considera diversos fatores
conforme descritos anteriormente, assim como para avaliar a necessidade de
tecnologia devem ser considerados alguns aspectos. A avaliação das mudanças do
mercado servem para avaliar a necessidade de alterar a base tecnológica (tecnologias
chave) usadas na produção.
3.3.7 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo Burgelman et al
Para Burgelman et al (1988), a inovação depende tanto de fatores tecnológicos
como de capacidades consideradas críticas nas áreas da manufatura, marketing,
distribuição e gerenciamento dos recursos humanos.
96
Avaliar recursos
Segundo Burgelman et al (1988), “a capacidade de inovação pode ser definida
como a compreensão de um conjunto de características de uma organização que
facilita e suporta inovações estratégicas”. As capacidades inovativas existem ao nível
das unidades de negócio e ao nível da corporação. Ao nível da unidade de negócio,
uma estratégia particular e recursos podem ser definidos por que existe um distinto
conjunto de produtos de mercado, competidores e recursos. Assim, a auditoria de
capacidade inovativa identifica as variáveis críticas que influenciam as inovações
estratégicas neste nível. Ao nível corporativo, a auditoria identifica as variáveis críticas
que influenciam tanto as relações entre a corporação e a unidade de negócios em
termos de capacidade inovativa, e a formulação e implementação da inovação
estratégica para toda a corporação.
Assim, apresentam um framework para a auditoria da capacidade inovativa ao
nível de uma unidade de negócio e outro ao nível global. Os autores consideram seis
dimensões essenciais em cada framework, sendo os seguintes níveis: avaliação dos
recursos, compreensão do ambiente tecnológico, capacidade de gestão estratégica,
contexto estrutural e cultural da organização, compreensão das estratégias de inovação
dos competidores e da evolução da indústria.
Figura 3.5 - Framework da auditoria de capacidade inovativa, ao nível de uma unidade
de negócio, Burgelman et al (1988).
Unidade
de negócio
estratégico
e inovativo
Compreensão das
estratégias de
inovação dos
competidores e da
evolução da
indústria
Contexto
estrutural e
cultural da
Unidade de
negócio
Compreensão do
meio ambiente
tecnológico
da unidade de
negócio
Gerenciamento
estratégico das
capacidades da
unidade de
negócio
97
Ao nível de uma unidade de negócio, a auditoria de capacidade inovativa
identifica as variáveis críticas que influenciam as inovações estratégicas de um negócio.
Geralmente, as estratégias inovativas referem-se a novos produtos e serviços, e
sistemas de entrega.
Figura 3.6 - Framework de auditoria de capacidade inovativa, ao nível da corporação,
Burgelman et al (1988).
A este nível, esta auditoria identifica as variáveis críticas que influenciam as
relações entre a corporação e as unidades de negócios em termos de capacidade
inovativa, formulação e implementação de uma inovação estratégica na corporação
global. Uma auditoria ao nível da corporação, introduz uma dimensão adicional. É
necessário examinar como a capacidade inovativa da corporação, aumenta a
capacidade inovativa ao nível da unidade de negócio. Geralmente, estas capacidades
podem ser caracterizadas em termos de: escopo e taxa de desenvolvimento de novos
produtos e serviços; escopo e taxa de desenvolvimento de novos negócios baseado no
P & D da corporação e os esforços de desenvolvimento tecnológico e o tempo em que
estas medidas são implementadas.
Avaliação e alocação de
recursos
Estratégias
corporativa
de
inovação
Compreensão
do meio
ambiente
tecnológico da
corporação
Gerenciamento
estratégico das
capacidades da
corporação
Contexto
estrutural e
cultural da
corporação
Compreensão dos
competidores
Estratégias
inovativas e
Evolução das
indústrias
multinacionais
98
Ao nível da corporação, também são consideradas cinco categorias de
variáveis, porém, com uma ênfase diferente: a capacidade de fazer mais do que uma
unidade de negócio pode fazer sozinha.
Burgelman et al.(1988) concluem que a variedade de conceitos, ferramentas
perspectivas e regras são importantes e normalmente cabe aos gerentes de tecnologia,
estratégia e inovação utilizá-las.
O fato de esta auditoria estar vocacionada para a componente inovadora tem
implicações relevantes nas respectivas dimensões de análise. Orientam a avaliação
para a inovação e não especificamente para os ativos tecnológicos.
Um modelo de referência para interpretação dos resultados da auditoria de
capacidade inovativa pode ser histórico – como a situação corrente se compara ao
passado; outro modelo de referência diz respeito a posição da firma em relação aos
seus competidores.
Considerações
A auditoria tecnológica está focada na capacidade de inovação, e para uma
melhor compreensão de como ocorre este processo, divide a análise para uma unidade
de negócio e para o nível da corporação. A capacidade de inovação está relacionada
ao conjunto de características da organização, que facilita e suporta as inovações
estratégicas. São considerados seis fatores essenciais para auditar a capacidade
inovativa, conforme descrito anteriormente. Para os autores, estes fatores são
considerados críticos, pois são os que influenciam as inovações estratégicas de um
negócio. Estas estratégias inovativas, ao nível da unidade de negócio, normalmente se
referem à novos produtos ou serviços. Ao nível corporativo, a auditoria tem a função de
identificar as variáveis críticas que influenciam as relações entre a corporação e as
unidades de negócio, focando a capacidade de formulação e implementação de uma
estratégia inovativa para a corporação.
99
Produção de conhecimentos
Inovação
Formação de competências
Visão da empresa face
à gestão da tecnologia
Métodos de classificação
dos ativos tecnológicos
Produção de conhecimentos
Inovação
Formação de competências
Produção de conhecimentos
Inovação
Formação de competências
Condição de Aplicação
3.3.8 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo Manual da
Metodologia TEC+
O “Manual da Metodologia TEC+” pretende conceitualizar e operacionalizar uma
metodologia específica de auditoria tecnológica e de inovação, chamada de
Metodologia TEC+. Pretende que o manual seja um instrumento de apoio à escolha e
ao tratamento e análise das informações para as equipes de auditores. Diz, que a
metodologia é apenas um dos ingredientes que contribui para a eficiência e eficácia do
processo de auditoria, constituindo-se condição necessária, mas não suficiente, para o
sucesso da inserção da equipe de auditoria na realidade das empresas. Esta
abordagem é desenvolvida com base na conceitualização e operacionalização da
metodologia de auditoria, envolvendo uma série de vetores de reflexão a partir de um
referencial teórico e um empírico, como mostra a figura 3.7:
Figura 3.7- Conceitualização e Operacionalização da Metodologia de Auditoria,
adaptado do Manual de Tecnologia TEC+ (2000).
Métodos de Investigação
-Ação
Modelos de Auditoria
Tecnológica
Modelo Conceitual
Dimensões de
Análise
Sistema de
Indicadores
Modelo
Operacional
Instrumentos da
Auditoria
Realidade Empresarial
Nacional
Contexto da oferta
tecnológica
Objetivos
Referencial Teórico Referencial Empírico
100
Conforme o Manual de metodologia TEC+ (2000), o modelo operacional que
conduz todo processo de auditoria tecnológica e de inovação, parte do modelo
conceitual, das dimensões de análise e do sistema de indicadores estabelecidos.
Dimensões de análise:
− Características gerais da empresa: esta dimensão constitui-se como um
vetor de referência e abarca os aspectos genéricos que caracterizam as
empresas. Esta dimensão é fundamental para entender a dinâmica da
inovação e a capacidade tecnológica;
− Base tecnológica: a caracterização do conjunto de tecnologias chave da
empresa contempla a inventariação, ou a classificação, ou a avaliação
das tecnologias existentes na organização. Embora a maioria dos autores
concordem com a necessidade de inventariar as tecnologias, poucos
propõe métodos precisos e que favoreça a replicabilidade, onde a razão
principal para essa situação se encontra no fato de que muitas tecnologias
não são divisíveis, dado o caráter imaterial cada vez mais presente na
base tecnológica. Deste modo, torna-se difícil sistematizar e normatizar
um método, podendo cair facilmente em situações de não aplicabilidade.
− Capacidade de gestão de tecnologia: esta dimensão diz respeito ao
conjunto de capacidades chave para a caracterização e avaliação do
processo de gestão da tecnologia na empresa, atuando sobre e através
da base tecnológica, ou seja, do estoque de conhecimento. As
capacidades dizem respeito à: Identificação e classificação de tecnologias;
Análise do mercado tecnológico; Apropriação de tecnologias;
Desenvolvimento tecnológico; Exploração de tecnologia.
− Estrutura e estratégia: esta dimensão está centrada na influência das
características organizacionais e gestão da empresa nas suas
capacidades de gestão dos ativos tecnológicos e de inovação.
− Interação com o meio: esta análise diz respeito a dimensão relativa da
interação da empresa com o meio, considerando-se que o mercado
influencia o comportamento da empresa, e que a empresa também pode
ter um comportamento ativo com relação ao meio.
101
Sistema de Indicadores:
Quanto aos indicadores, torna-se necessário estabelecer um quadro
representativo de cada dimensão. Em primeiro lugar deve-se avaliar a adequação dos
indicadores, tanto ao quadro teórico proposto, tanto a realidade que se procura aferir.
Outra questão está ligada a exiqüibilidade ou viabilidade dos indicadores propostos, em
terceiro lugar, há a escolha entre indicadores qualitativos ou quantitativos. Por último,
deve-se considerar a articulação entre os indicadores. A solução adotada no âmbito da
metodologia será no sentido de se estabelecer para cada indicador uma escala ordinal
com cinco níveis, sendo que cada nível possui uma caracterização qualitativa
associada, que será tomada como referência para a avaliação. Ainda, o
estabelecimento de níveis permitirá definir critérios de comparação entre empresas,
algo que não seria possível através da caracterização da tecnologia de uma forma
puramente qualitativa.
Partindo do modelo conceitual, das dimensões de análise e do sistema de
indicadores, é apresentado o modelo operacional, que conduz o processo de auditoria
tecnológica e de inovação. A figura 3.8 representa o modelo.
Figura 3.8 – Eixos do modelo operacional, adaptado do Manual da Metodologia TEC+
(2000).
Rede de
Fornecedores
Infra-estrutura
Tecnológica
Eixo Horizontal
2
Segmento de
Mercado
Eixo
Vertical
Eixo Horizontal
1
102
O modelo operacional tem por base três eixos de desenvolvimento: o eixo
principal, vertical, consubstancia o processo de auditoria tecnológica, consagrando
ainda a vertente de ação que a Infra-Estrutura tecnológica, pretende ter junto da
empresa. Ao longo dos vários passos, é efetuado um levantamento dos dados
pertinentes para a realização do diagnóstico, apresentadas as conclusões e propostas
as principais vias de desenvolvimento, negociada a intervenção e acompanhada a
implementação. O primeiro eixo horizontal suporta a intervenção a um primeiro nível da
infra-estrutura tecnológica e, a um segundo, de todos os potenciais fornecedores de
conhecimento científico e tecnológico relevante para a empresa, aos quais a Infra-
Estrutura também recorre em determinadas situações. O segundo eixo horizontal
suporta a ligação entre a intervenção da Infra-Estrutura e a leitura da empresa
individual, por um lado, e a base de conhecimento acumulada do segmento de
mercado, por outro, através da realização de outras auditorias no âmbito das Infra-
Estruturas.
Considerações
Esta abordagem apresenta um modelo operacional, que é resultado do modelo
conceitual, das dimensões de análise e do sistema de indicadores. Vêem o processo
de auditoria sendo realizado por profissionais externos à organização. A auditoria é
focada na tecnologia e na inovação. A operacionalização do processo de auditoria se
resume em: preparação, execução, tratamento da informação e apresentação dos
resultados, e avaliação. A forma de apresentação da auditoria, é um relatório com
recomendações sobre a gestão tecnológica.
3.3.9 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo TEMAGUIDE
TEMAGUIDE apresenta um modelo conceitual com elementos chave para a
inovação tecnológica. Porém, não apenas para processos de inovação tecnológica,
mas à nível de inovações organizacionais e uma forma para aplicar e reforçar os
conceitos de gestão da tecnologia no negócio. Na prática, o modelo pode ser aplicado
em projetos, equipes de trabalho ou como filosofia geral de gestão. A figura 3.9
representa este modelo.
103
Figura 3.9 - Modelo conceitual de elementos chave da inovação tecnológica, adaptado
de TEMAGUIDE (1999).
Vigiar: Vigilância tecnológica ou prospecção, é o processo de procura por sinais de
eventuais melhorias ou inovações perpetradas no ambiente global, que podem ser
utilizadas pela empresa para produzir ou substituir um bem ou serviço.
Focalizar: Focalizar diz respeito a etapa onde as atenções e esforços se concentram
em alguma estratégia particular para a melhora do negócio, ou para a uma solução
específica para um problema. As limitações de recursos para a defesa ou o
aproveitamento das oportunidades que estas inovações potenciais poderiam provocar,
demanda ao gestor o foco nas opções essenciais, condizentes com suas competências
centrais. A capacidade de seleção das melhores opções é o grande desafio ao gestor,
onde serão exigidas competências e ferramentas adequadas para a tomada de
decisão.
Capacitar: As opções feitas no requisito foco demandarão dos gestores adquirirem os
recursos para a competição no novo ambiente e/ou paradigma tecnológico. Durante a
fase de levantamento de recursos/capacitação, um grande conjunto de técnicas e
ferramentas podem e devem ser utilizadas, tais como: utilização de mapas de
competência, busca por informação tecnológica (patentes, bases de dados, centros de
competência, etc.) em fontes internas e externas à empresa.
Implantar: A implementação é o quarto requisito ao modelo proposto no TEMAGUIDE.
É o período em que a organização inicia o processo de implementar a inovação
APRENDER
VIGIAR
IMPLANTAR
CAPACITAR
FOCALIZAR
104
escolhida. É uma gestão do projeto inovador com vistas ao lançamento de novos
produtos e serviços para seu mercado ou no estabelecimento de novos processos
internos que gerarão maior capacidade competitiva e produtividade.
Aprender: A aprendizagem está relacionada com a revisão de experiências com
sucessos e falhas, criação de ambientes organizacionais propícios à criação do
conhecimento, com o objetivo de aprender como melhor gerenciar o processo, e captar
os conhecimentos essenciais aos negócios através das experiências ocorridas
combinando-as com o aprimoramento continuado com estratégia de gestão.
Segundo TEMAGUIDE (1998), este modelo conceitual pode ser apoiado com
ferramentas e técnicas, porém não é o essencial. O modelo possui um valor intrínseco,
como forma de reconhecer a posição da empresa ou de uma equipe, em relação a um
projeto ou atividade. O modelo sugere que existe um ciclo interativo de aprendizagem,
ao invés de um simples processo com fases consecutivas. Portanto, não é
simplesmente um modelo de processos de inovação tecnológica, mas um modelo de
inovação à nível da organização, e uma forma de aplicar e reforçar os conceitos de
gestão da tecnologia no negócio.
O conceito de auditoria tecnológica é relativamente novo, mas ele pode ser
relatado como usado em análise de competidores, o que leva a análise de patentes ou
técnicas de previsão. Ainda em TEMAGUIDE, em uma definição mais ampla, temos que
uma auditoria é um levantamento ou um inventário de recursos, bens, necessidades, ou
sistemas e procedimentos.
A ferramenta “auditorias” compreende três modalidades de auditoria: de
capacidades, de tecnologia e de inovação. Segundo a classificação das auditorias em
TEMAGUIDE (1998) “a auditoria de capacidade, de tecnologia e de inovação, são todas
ferramentas de diagnóstico que podem ser integradas dentro das várias funções do
gerenciamento tecnológico”. Onde a auditoria de capacidade gera um inventário ou
relatório do status das habilidades e experiências dos indivíduos e das equipes de uma
organização. A auditoria tecnológica indica os equipamentos e a capacidade de um
negócio, a base de conhecimento usada nos diferentes tipos de trabalho,
conhecimentos que poderão ser utilizados em trabalhos futuros. A auditoria de
inovação avalia o potencial para a inovação de um negócio.
105
1. Auditoria de capacidades: gerará um inventário sobre o estado das
capacidades e experiências dos indivíduos e equipes da empresa. Em organizações
modernas a auditoria deve avaliar as capacidades baseadas no conhecimento, as
capacidades de gestão, assim como as capacidades, manuais, artesanais e
administrativas.
2. Auditoria tecnológica: indicará as equipes e a capacidade da empresa, a base
de conhecimento utilizada nos tipos de trabalhos já existentes, o conhecimento que se
poderia utilizar para futuros tipos de trabalho, a tecnologia incluída nas patentes e os
acordos de direito de patentes.
3. Auditoria de inovação: avaliará o potencial de inovação da empresa.
Normalmente se refere a capacidade de inovar, e a capacidade que a organização
possui para gestionar a mudança, e qualquer resistência que ocorra frente ao processo.
Pode incorporar as dimensões da tecnologia, do mercado e da organização.
Considerações
A abordagem apresentada por TEMAGUIDE está baseada em um modelo
conceitual que, através das três auditoria apresentadas, foca em um processo de
inovação para toda a organização. O modelo procura centrar-se nos elementos chave
da inovação, caracterizando-o como um modelo com uma função integradora, para o
gerenciamento tecnológico. Este modelo leva em consideração questões mais
estratégicas. Contudo, o conjunto de ferramentas que apresenta para a gestão
tecnológica, dá a componente operacional para o modelo.
3.3.10 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo Morin e Seurat
O trabalho de Morin e Seurat (1998) propõe um modelo para Gestão de
Recursos Tecnológicos, inspirado nos exemplos normalmente utilizados para a gestão
do patrimônio das empresas. Para eles, o Inventário é a forma de avaliar as
tecnologias. A seguir são apresentadas as etapas para a elaboração do inventário
1. Sensibilização do grupo diretor;
2. Definição de um grupo de trabalho;
106
3. Definição do « métier » da empresa;
4. Determinação dos objetivos do inventário;
5. Definição dos critérios de seleção das tecnologias;
6. Definição do universo a ser estudado;
7. Execução do estudo;
8. Apresentação dos resultados e conclusão.
A figura 3.10 apresenta um exemplo de elaboração de um inventário, que objetiva
avaliar as tecnologias.
Fora do Dentro do
Universo Universo
Figura 3.10 - Processo de elaboração de um Inventário, adaptado de Morin (1992).
Um processo como este, apresentado na figura 3.10, pode resultar em um plano
que “identifique, descreva e qualifique as tecnologias disponíveis, associe-as aos
produtos e às funções empresariais, avalie a maturidade das tecnologias disponíveis e
priorize a atenção a ser prestada à futuras tecnologias chaves” (CONFERÊNCIA
COTEC,1994).
Escopo
(Universo)
Critérios de
seleção
Objetivos
do
inventário
e da
avaliação
Critérios de
avaliação
Inventário
Avaliação
Detalhamento
107
O modelo proposto por Morin e Seurat (1998) para o gerenciamento tecnológico,
está baseado em seis funções chaves na Gestão dos Recursos Tecnológicos, sendo
três funções ativas: Otimização, Enriquecimento e Proteção; e três funções de apoio:
Inventário, Avaliação e Monitoramento, onde “a gestão da tecnologia não pode ser vista
de forma fragmentada e desconectada das outras atividades da empresa. Deve ser
parte de um processo integrador, onde os recursos humanos, financeiros e tecnológicos
estejam planejados, organizados e desenvolvidos. (MORIN & SEURAT, 1998). A figura
3.11 representa o modelo.
Funções ativas
Funções passivas
Figura 3.11 – As seis funções do gerenciamento dos recursos tecnológicos, adaptado
de Morin (1998)
Otimizar: Significa procurar, empregar e valorizar da melhor forma possível, todos os
recursos tecnológicos da empresa, tanto aqueles que a empresa dispõe de imediato
quanto aqueles que ela poderá alcançar; não somente as patentes, os processos, as
ferramentas, os métodos, as informações, mas também as competências e
especialidades não formalizadas, assim como suas possíveis combinações dentro de
todo o domínio da vida da empresa.
Enriquecer: Cuidar para aumentar, ou ao menos manter, o valor do patrimônio
tecnológico. Contudo, se o caminho mostra estar em uma posição privilegiada, não se
pode subestimar outros caminhos, frequentemente menos arriscados, como propostas
de aquisição e alianças no mercado de tecnologia. Dentro dessa função, os recursos
humanos desempenham um papel essencial, porque também são necessários para
Otimizar Enriquecer /
Desenvolver
Proteger /
Preservar
Funções
Inventariar
Monitorar Avaliar
108
assegurar um verdadeiro enriquecimento da empresa, de forma que: cada um, em
todos os níveis, esteja preparado para enfrentar os novos desafios tecnológicos que a
empresa deverá fazer face; todos sejam mobilizados dentro de um sentimento favorável
à inovação; as trocas entre funções, particularmente marketing e P&D, sejam
multiplicadas.
Proteger: Necessária para uma verdadeira política de propriedade industrial que
permite defender os territórios tecnologicamente estratégicos mais importantes, e
também funciona como um dispositivo judicial de formalização, transmissão e
estocagem de conhecimento.
Inventariar: Porque nenhumas das funções precedentes podem ser asseguradas sem
a capacidade de realizar um inventário inteligente das tecnologias estratégicas mais
importantes encontradas, especialmente no chão de fábrica, por vezes também essas
tecnologias permanecem inexploradas; um inventário dos especialistas que as
controlam, um inventário enfim, das tecnologias controladas pelos concorrentes, e
também das tecnologias concorrentes que poderão surgir.
Avaliar: Porque um inventário que não contemple a complacência entre os diversos
“especialistas” e funções da empresa, será de pouca utilidade, não abordando
profundamente a competitividade e o potencial das tecnologias; também, sobre o
controle que a empresa tem ou poderá ter, sobre a atuação de novas tecnologias
concorrentes. Sobre a solidez real desse patrimônio, ao qual os potenciais são
frequentemente mal preservados. Portanto, sua capacidade de responder de maneira
estável às novas solicitações do progresso e da concorrência.
Monitoramento: O ambiente científico e tecnológico, quando tratado com o mesmo
ardor dos mercados, faz com que os dirigentes se sintam pessoalmente interessados
pela gestão dos fluxos de informação, indispensáveis para a irrigação inovadora da
empresa e um melhor controle de seu futuro.
Para Morin e Seurat (1998), no processo de avaliação é necessário conhecer o
que diferencia a empresa, do ponto de vista tecnológico, dos competidores presentes e
potenciais, sendo tão importante quanto os conhecimentos internos. Através da análise
destes dois pontos é que será possível reconhecer os pontos fortes e fracos da
empresa. Consideram, que como para o inventário não existe um modelo padrão,
109
também para a avaliação não existe. Cada empresa deve buscar métodos e critérios
que melhor se adaptem aos seus objetivos.
Considerações
Para Morin e Seurat (1998), o início da auditoria tecnológica se dá com a função
inventariar, onde após identificar e classificar as tecnologias, será possível avaliá-las,
buscando identificar os pontos fortes e fracos tanto internamente, como em relação ao
mercado, onde, então, será possível identificar fontes de vantagem competitiva. O
modelo de inventário e o modelo de gerenciamento tecnológico foram desenvolvidos
para uma análise estratégica dos elementos envolvidos no processo.
3.3.11 Abordagem de Auditoria Tecnológica Segundo TECNOMAPA
Iarozinski e Pinheiro de Lima (2003) propõe um método de auditoria tecnológica que
utiliza a abordagem sistêmica para estabelecer um mapa das tecnologias da empresa.
O primeiro passo é inventariar as tecnologias existentes na empresa. O inventário deve
destacar as forças e fraquezas da empresa no seu domínio de atividades. Na
abordagem sistêmica, o inventário tecnológico é feito a partir dos elementos que
compõe o sistema tecnológico. Descrevem um sistema como um conjunto de elementos
em inter-relação. As tecnologias são representadas pelos elementos que compõe o
sistema tecnológico: informação, capacitação, habilidades, conhecimento, suportes
materiais, técnicas e métodos. Na metodologia proposta, o inventário das tecnologias é
feito a partir do mapa tecnológico da empresa, onde o mapa é estabelecido a partir da
análise estrutural do sistema tecnológico. O objetivo da análise estrutural é estudar a
estrutura de um sistema a partir das relações entre as variáveis quantitativas ou
qualitativas que caracterizam este sistema. As principais etapas da metodologia
proposta são:
1. Identificação dos principais processos e atividades da empresa. A atividade é o
elemento ativo do sistema, que permite transformar capital, trabalho e tecnologia
em valor agregado. A atividade pode ser definida como um conjunto de tarefas
110
elementares realizadas por um indivíduo ou grupo. Os processos são redes de
atividades com um objetivo global comum.
2. Levantamento das informações associadas aos indivíduos, atividades, processos
e produtos. O levantamento destas informações estão centradas em três
características básicas: capacitação, habilidades e conhecimento. Este
levantamento pode ser feito através de tabelas específicas individuais.
3. Identificação das variáveis associadas ao sistema tecnológico e dos fatores de
competitividades. O objetivo é estabelecer uma lista das variáveis e fatores de
competitividade, onde as variáveis associadas ao sistema tecnológico, são as
variáveis que caracterizam cada elemento do sistema tecnológico, identificadas
nas etapas anteriores. Os fatores de competitividade são os fatores que
caracterizam as qualidades ou características necessárias aos produtos e
serviços para manter e ampliar a competitividade da empresa.
4. Identificação das relações entre variáveis e fatores de competitividade, e
construção da matriz estrutural. A identificação das relações entre os elementos
do sistema é feita à partir da definição da matriz estrutural. Esta matriz é uma
matriz quadrada que mostra as inter-relações entre todos os elementos do
sistema tecnológico e os fatores de competitividade. O preenchimento da matriz
pode utilizar-se de relações entre as variáveis na forma binária: existência ou
inexistência de relação, ou na forma de uma escala de intensidade do tipo Likert
de influência muito forte, a inexistência de influência.
5. Estudo da importância das variáveis pelo método da Matriz Inteira aplicada a
uma classificação ( MIC-MAC). Este método oferece a possibilidade de definir
um sistema com a ajuda de uma matriz que estabelece as relações entre as
variáveis do sistema. Estabelecendo uma classificação das variáveis, segundo a
motricidade e dependência de cada variável, esta classificação é realizada em
dois níveis: a classificação direta e a indireta. Assim, a análise da estrutura do
sistema pode ser feita à partir de um plano de motricidade e dependência. Para
estabelecer este plano, coloca-se sobre o plano os valores da motricidade no
eixo das abscissas, e os valores da dependência no eixo das ordenadas. Então,
o plano obtido é dividido em quatro áreas: a) variáveis motrizes: que influenciam
111
fortemente o comportamento e a evolução do sistema; b) variáveis sensíveis ou
críticas: que influenciam fortemente o comportamento do sistema e ao mesmo
tempo são extremamente sensíveis a evolução do deste sistema. c) variáveis
autônomas: variáveis que não dependem da evolução do sistema; d) variáveis
dependentes: que evoluem em função da evolução do sistema.
6. Classificação e agrupamento das variáveis. O lançamento das variáveis no plano
“motricidade x dependência” identifica os grupos de variáveis que representam a
tecnologia que a empresa dispõe. O posicionamento das variáveis no plano
(classificação) é função das relações estruturais entre as variáveis e os fatores
de competitividade.
7. Estabelecimento do “Mapa Tecnológico” da empresa. O mapa é representado
pelo posicionamento relativo das tecnologias no plano “motricidade x
dependência”. Visa explicitar o conjunto das tecnologias utilizadas pela empresa
em suas atividades e a sua importância relativa. Além de identificar as
tecnologias, mostra o seu grau de importância em relação às atividades, de
forma a contribuir com a sua estratégia.
A figura 3.12 apresenta um exemplo de mapa tecnológico, representado pelas funções
de uma empresa do setor metal mecânico .
Figura 3.12 – Mapa Tecnológico, Iarozinski e Pinheiro de Lima (2003).
Dependentes
Motriz
Criticas
Independentes
Método de qualidade
Controle de Umidade
Custo
Tratamento superficial
Sistema de amostragem
Controle visual
Auto controle
Materiais
Usinagem precisão
Formação engenharia
Tratamento de refugos
Controle de qualidade
Meios de transporte
Equipamento usinagem
Nível de qualidade
Métodos de distribuição
Método gestão Produção
Tecnologia de Gestão
Tecnologia de Qualidade
Tecnologia de Transporte
Tecnologia de reciclagem
Tecnologia de Processo
112
O Mapa Tecnológico da Figura 3.12, mostra o exemplo de uma empresa do
setor do setor metal mecânico. Os autores concluem que com a utilização do mapa
tecnológico, pode-se mostrar visualmente as principais tecnologias utilizadas pela
empresa em suas atividades, produtos e serviços. Também, visualizar o
posicionamento de cada tecnologia em relação aos fatores de competitividade
identificados. Desta forma, o mapa também contribui para diagnóstico e planejamento
estratégico, identificando os grupos de tecnologias chaves na empresa, em torno das
quais as outras se articulam.
A maior parte do “ativo tecnológico” da empresa é intangível, de difícil
mensuração. Com a utilização do mapa tecnológico pode-se mostrar visualmente as
principais tecnologias utilizadas pela empresa em suas atividades, produtos e serviços.
Considerações
Com foco na abordagem sistêmica, o objetivo é fazer o inventário das
tecnologias, para destacar as forças e fraquezas, e estabelecer o mapa das
tecnologias, de forma visual, facilitando seu entendimento. A partir do mapa
tecnológico, contribuir para o diagnóstico e planejamento estratégico. A análise tem
como base os fatores de competitividade. Este modelo, descreve uma seqüência
operacional para realizar a auditoria tecnológica.
3.3.12 Abordagem de auditoria tecnológica segundo Carvalho et al
A metodologia desenvolvida por Carvalho et al (2003) integra o método proposto
no MEPT (managing engineering and product technology), apresentada por Rezagholi
em 2000. Agregando ferramentas, métodos e conceitos de inteligência competitiva,
entendem que com estas considerações a Auditoria Tecnológica incorpora informações
externas à empresa para avaliar suas tecnologias. Para Rezagholi (2000), o objetivo do
método MEPT é ampliar as competências da organização em determinar suas
necessidades futuras, adquirindo tecnologias apropriadas e controlando a implantação
de tecnologias selecionadas.
113
O MEPT é um método que utiliza entrevistas, workshops e questionários para
avaliar as tecnologias a partir do conhecimento tácito de especialistas nas tecnologias
avaliadas, gerentes, clientes e pessoal de marketing. O resultado do MEPT é um
catálogo de recomendações com um perfil dos pontos fortes e fracos da unidade de
negócios com relação à aplicação e gestão de tecnologia. Como representado na figura
3.13, o MEPT é composto por quatro etapas: análise do domínio da aplicação,
avaliação da aplicação da tecnologia, avaliação da gestão de tecnologia e
encerramento, revisão e acompanhamento.
Figura 3.13 - Visão geral da auditoria tecnológica, adaptado de Rezagholi (2000).
A etapa inicial, a Análise do Domínio da Aplicação, permite analisar e listar
sistematicamente as tecnologias disponíveis no mercado, e as tecnologias aplicadas
dentro da organização. Informações de mercado, rotas tecnológicas, e estratégias são
coletadas para as avaliações. Na etapa de Avaliação da Aplicação da Tecnologia,
especialistas avaliam as tecnologias aplicadas na organização, considerando sua
avaliação individual, e seus benefícios no produto, considerando as necessidades dos
clientes. Na etapa da Avaliação da Gestão de Tecnologia, busca-se a avaliação dos
processos atualmente utilizados, diagnosticando seus pontos fortes e fracos. Por fim,
após o encerramento das fases de avaliação descritas, são feitas revisões e
acompanhamento dos resultados.
A metodologia proposta por Carvalho et al (2003), contempla as seguintes
etapas:
Análise do
domínio da
aplicação
Encerramento
Revisão e
Acompanhamento
Avaliação da
aplicação da
tecnologia
Avaliação da
gestão
de tecnologia
114
1. Planejamento – A equipe de auditores entendem os aspectos referentes ao
planejamento estratégico da organização, considerando e entendendo aspectos
importantes para a Unidade de Negócios, sua posição no mercado e seus
concorrentes. É a etapa que coloca direcionamentos para as atividades da auditoria.
Um checklist pode auxiliar no processo de entendimento, auxiliando na busca de
aspectos ocultos como: restrições, escopo, risco, etc.
2. Coleta de Informações – esta fase estrutura o conhecimento, levantando
questões importantes das tecnologias envolvidas no produto, alternativas disponíveis
no mercado para a tecnologia atual e tendências possíveis para as tecnologias e para o
mercado avaliado. Através de um brainstorming, com o grupo de especialistas, as
tecnologias que fornecem vantagem competitiva, são levantadas e agrupadas
logicamente. Após o levantamento das tecnologias é necessário selecionar quais
tecnologias precisam ser avaliadas, aprofundando a descrição dos pontos fortes e
fracos das tecnologias, através do preenchimento de um questionário e anexando
informações relevantes. Também informações sobre tecnologias disponíveis no
mercado e sugestões de tecnologias futuras para o produto. Pode ser esboçada uma
“Árvore de Tecnologias” para compilar os resultados das várias avaliações.
3. Análise das tecnologias – neste momento os especialistas avaliam as
tecnologias segundo suas especialidades. Através de especialistas internos, externos e
outras fontes de informação, as informações são analisadas e avaliadas.
4. Análise do produto no mercado – A partir de dados de mercado e informações
tecnológicas, os responsáveis pelo ciclo de vida do produto, vendedores e especialistas
de marketing avaliam seu produto em relação aos concorrentes.
5. Difusão dos resultados – baseado nas três avaliações, é elaborado um
catálogo de recomendações para a unidade de negócios, contendo portefólios e
gráficos sobre o produto avaliado.
Esta metodologia foi aplicada parcialmente em um projeto piloto, porém, após a
fase de Coleta, o processo de auditoria foi interrompido pela necessidade da unidade
de negócios de outros serviços tecnológicos e desenvolvimento de outros modelos.
Embora tenha sido parcialmente aplicada, o processo de auditoria obteve resultados
importantes, pois forneceu informações importantes para o seu planejamento
115
tecnológico. Assim, Carvalho et al (2003) concluem que a versatilidade da metodologia
para a seleção de critérios e especialistas, e a utilização de métodos qualitativos
demonstrou uma grande flexibilidade de adaptação a diferentes tipos de processos e
produtos, junto à complexidade de variáveis envolvidas na avaliação de tecnologias
dentro das organizações. A avaliação e complementação da informação, a partir de
dados externos usando ferramentas e métodos de Inteligência Competitiva, permitiram
utilizar-se do processo de auditoria para atualização e treinamento do grupo de
especialistas, que tomou conhecimento de novas fontes de informação relevantes e
banco de dados estratégicos para a unidade.
Considerações
Esta abordagem procurou dar um caráter mais dinâmico e operacional ao
método MEPT, introduzindo questões relacionadas à Inteligência Competitiva. O
método consiste basicamente em: planejamento, coleta, análise, difusão. O que permite
traçar um diagnóstico das tecnologias da empresa, contribuindo para uma nova
realimentação do processo, a partir do planejamento, esperando que a cada ciclo ele se
torne mais eficiente.
3.3.13 Abordagem da auditoria tecnológica segundo Vasconcellos
Para Vasconcellos et al (1992), a Auditoria Tecnológica é um processo que tem
por finalidade registrar e avaliar sistemática e periodicamente o potencial tecnológico da
empresa, contribuindo para assegurar que a tecnologia seja utilizada de forma eficaz
para atingir os objetivos organizacionais. Consideram a Auditoria Tecnológica um
insumo indispensável para o delineamento do planejamento estratégico tecnológico da
empresa. Vasconcellos propõe um modelo conceitual para realizar uma Auditoria
Tecnológica, baseada em um conjunto de fatores, segundo os quais a empresa é
avaliada. Os fatores considerados são os seguintes:
1. Nível de sensibilização para a tecnologia - Procura avaliar o quanto a
empresa está ciente da importância da tecnologia como instrumento de
competitividade;
116
2. Nível de sintonia entre a estratégia tecnológica e a da empresa – A
tecnologia só será um fator de competitividade se o plano de
desenvolvimento tecnológico estiver coerente com a estratégia global da
empresa;
3. Nível de capacitação tecnológica em relação aos concorrentes – Qual a
origem das TE (Tecnologias Estratégicas), quais TEs são adequadamente
dominadas pela empresa, como a capacitação da empresa nas TEs se
compara a dos concorrentes;
4. Nível de integração entre P&D e as demais áreas – As atividades de P&D
só aumentam o grau de competitividade da empresa se os resultados dos
projetos são efetivamente incorporados aos produtos e levados ao mercado
antes dos concorrentes. Para que isto ocorra é necessário que P&D esteja
altamente integrada às demais áreas da empresa;
5. Nível de antecipação de ameaças e oportunidades tecnológicas – Um
aspecto crítico da auditoria tecnológica é a avaliação do grau em que o
planejamento tecnológico identifica as oportunidades e ameaças relacionadas
à tecnologia e, a seguir, se adapta no sentido de assegurar o atingimento dos
objetivos da empresa;
6. Nível de adequação da estrutura de P&D – À medida que a função de P&D
se desenvolve, ela precisa ser estruturada de forma compatível com sua
missão. Algumas perguntas críticas devem ser feitas para avaliar o grau de
adequação da estrutura;
7. Nível de adequação do sistema de informação tecnológica – A Auditoria
Tecnológica deve avaliar o grau de adequação do sistema de registro e
recuperação do ativo tecnológico da empresa. Se este sistema não for
adequado, ocorrerão duplicações nos esforços de desenvolvimento
tecnológico, e muitos aperfeiçoamentos tecnológicos permanecerão na
memória de pessoas. Muitos conhecimentos parciais espalhados pela
empresa, se reunidos, muitas vezes poderão levar à solução de problemas
críticos para o sucesso da empresa;
117
8. Nível de adequação dos recursos para P&D – Um plano tecnológico só
pode ser bem implantado se os recursos humanos, materiais, e financeiros
são adequados. Devem ser feitas algumas perguntas para avaliar a
adequação destes recursos às necessidades tecnológicas da empresa;
9. Nível de adequação do sistema de avaliação de P&D – A Auditoria
Tecnológica deve identificar o sistema de avaliação de performance da área
de P&D que é utilizado e analisar sua adequação aos objetivos da empresa;
10. Nível de adequação das técnicas de gestão tecnológica – A inovação
depende da integração de vários especialistas provenientes de diversas
áreas da empresa. Realizar esta tarefa no menor prazo e a custo competitivo
não é viável sem o uso de técnicas modernas de gestão tecnológica.
Vasconcellos et al (1992) consideram a Auditoria Tecnológica como parte do
processo de planejamento estratégico tecnológico, na qual sua finalidade é avaliar o
quanto a empresa está efetivamente utilizando a tecnologia como instrumento de
competitividade. Consideram os produtos da auditoria como sendo:
a) A fotografia da situação presente e desejada da empresa em relação ao seu
potencial tecnológico como instrumento para atingir seus objetivos;
b) Recomendações.
Uma aplicação prática desta metodologia mostrou que a Auditoria Tecnológica é
efetivamente um instrumento importante para assegurar uma maior competitividade à
empresa, mas o seu uso depende de alguns pré-requisitos:
Apoio e engajamento da alta administração no processo;
Instituição de um grupo de trabalho formado por elementos de várias áreas da
empresa para coordenar o processo;
Indicação de um responsável pela aplicação da metodologia;
Cobrar a implantação das recomendações que resultaram da Auditoria
Tecnológica;
Repetir o procedimento periodicamente;
Evitar o uso de ferramentas muito complexas que podem inviabilizar o processo.
É preferível um resultado com imperfeições a um processo interminável que não
produz resultados.
118
Considerações
Baseada em um modelo conceitual, esta abordagem considera a auditoria
tecnológica como a ferramenta para a gestão da tecnologia, dado que ela permite
uma sistematização do processo de gerenciamento tecnológico, aumentando a sua
eficiência. Deve ser baseada em um conjunto de dez fatores, dos quais a sua
eficiência depende de alguns pré-requisitos. Esta abordagem permite obter um
diagnóstico das tecnologias e situação da empresa, vista sob um olhar estratégico.
3.3.14 Abordagem da auditoria tecnológica segundo Farrukh et al
Para Farrukh et al (2001), muitas das abordagens do gerenciamento tecnológico
são descritos na forma de ferramentas ou técnicas. A maioria da literatura apresenta
recomendações para o planejamento estratégico da tecnologia, ou então uma descrição
de uma metodologia particular. Concluem que embora exista um grande número de
ferramentas avaliadas, sua comunicação com a comunidade industrial não é muito
efetiva. Colocam que embora a situação de cada firma seja diferente, parece ser
suficientemente comum em muitas situações confrontadas, que uma abordagem
genérica possa ser útil, se for suficientemente flexível para ser mapeada. Então, é
sugerido que as ferramentas de gerenciamento tecnológico podem ser categorizadas
para melhorar a compreensão e ajudar em seu uso e disseminação.
Para Farrukh et al (2001), uma ferramenta de gerenciamento é um documento,
um framework, procedimento, sistema ou método que permite a companhia alcançar ou
clarear seus objetivos. A revisão das ferramentas e técnicas para o gerenciamento da
tecnologia tem tendido a se concentrar sobre ferramentas estratégicas para integrar a
tecnologia ao negócio, ou sobre modelos de inovação de processos. Consideram a
operacionalização de ferramentas também como um fator crítico.
Os autores concluem que existe uma lacuna de ferramentas linkadas à
aplicação. Existe um grande número de ferramentas disponíveis, contudo, sua
comunicação com a comunidade industrial não é muito efetiva. Elegem como uma
forma bem aceita para divulgação o ‘catálogo’. Citam dois exemplos de catálogos
utilizados: o TEMAGUIDE e o MINT (Managing the Integration of New Technologies).
119
Demonstram as características chaves dos catálogos, conforme exemplificado na figura
3.14.
Catálogo Formato Abordagem Como usar
ferramentas não
visíveis
Categorização
das ferramentas
1. Mapeamento de
processos
Documento de
trabalho
Revisão da
literatura
Breve orientação
para frente
Técnica de
mapeamento de
processos
2. Ferramentas de
gerenciamento da
inovação
Livro
Sensibilização e
ferramentas de
utilização
Não - é necessário
ter acesso ao
detalhamento das
ferramentas
Aplicação:
- foco no processo
- metodologia
- meta empresarial
3. Suporte à
decisões de
ferramentas
Documento de
trabalho e internet
Ferramentas
rápidas
Não – Mas
referências chave
fornecidas
Lista alfabética
Tipo de
abordagem
Links para
selecionar
metodologias
4. TEMAGUIDE
Multimidia
Apoio à inovação
na empresa
Ilustração com
estudos de caso
Ferramenta
adequada a
utilização
Figura 3.14 - Características chaves de alguns catálogos, adaptado de Farrukh et al
(2001).
Farrukh et al (2001) consideram que um guia, ou catálogo, deveria ser composto
de múltiplas etapas e ter múltiplos pontos de entrada, só assim, os usuários se
sentiriam seguros quanto aos detalhes que forem necessários e poderão interagir com
as ferramentas em diferentes meios. Como exemplo, citam que o uso de um
questionário e respostas introdutórias poderiam servir a alguns usuários, enquanto
outros poderão preferir um mapa que mostre os links entre as ferramentas.
Os autores apresentam, também, as características que um catálogo deve
conter, conforme demonstrado na figura 3.15.
120
Características Notas
Deverá suportar implementação de software CD ROM, Web, atualização de Internet
Incluindo links www
Compatibilidade com outros sistemas
Permitir a entrada de usuários em ferramentas
Permitir a entrada de usuários com intervenção
Deverá providenciar múltiplos pontos de entrada Interface gráfica ( tecnologia, pessoas, processos, etc.)
Modelos de negócio, metáforas do mundo real
Perguntas e respostas
Mapas de inter-relações das ferramentas
Deverá contemplar navegação inteligente Orientação baseada no perfil do usuário
Pesquisa facilitada
Melhores práticas
Customização de usuários
Deverá definir claramente os termos Um local para cada ferramenta e unificação global
Deverá ser internacional Deverá contemplar conversão global de ferramentas
Deverá ter múltiplas camadas Níveis de detalhe
Suportar detalhamentos para diferentes níveis
Ajuda em rede / suporte Utilização de feedback / relatórios
Propriedade de ferramentas Licenças / certificações
Figura 3.15 - Características de um catálogo, adaptado de Farrrukh et al (2001).
Concluem que existe uma necessidade industrial que ainda não foi preenchida
com as ferramentas disponíveis. Estes gaps podem ser usados como tópicos para
pesquisa de uma agenda, que trará significativas contribuições para a ferramenta
‘catálogo’ no futuro. Seguem alguns exemplos de tópicos que poderiam se explorados:
a) Inserção Tecnológica: ferramentas de planejamento que
facilite o link entre o desenvolvimento de programas e as
melhorias em produtos complexos. Esta questão aborda as
necessidades de clientes internos e a transferência de
tecnologia;
b) Desenvolvimento Estratégico da Tecnologia:
suficientemente detalhado, mas metodologias flexíveis para
envolver grandes seções transversais de trabalhadores
121
linkando preocupações tecnológicas com o planejamento
do negócio;
c) Gerenciamento Tecnológico de Interfaces: ferramentas
para lançar luz e melhorar questões de pessoal e
tecnológica, através de fronteiras chaves dentro da
organização.
Considerações
Esta abordagem procura generalizar uma ferramenta, na forma do Catálogo, de
modo a facilitar e difundir a sua utilização. A proposta vem da constatação de que
embora existam muitas ferramentas disponíveis, poucas empresas as utilizam
sistematicamente, de modo a ter uma gestão específica da tecnologia. Farrukh et al
consideram a operacionalização das ferramentas um fator crítico.
A seguir, será feita uma análise dos métodos descritos neste Capítulo,
objetivando ter uma visão mais clara dos níveis de desenvolvimento de cada
abordagem. Para isso, será apresentada uma síntese destas abordagens, segundo
alguns parâmetros que foram definidos na tentativa de facilitar o entendimento das
características destas abordagens.
3.4 Análise Sintetizada dos Métodos Identificados
Nesta seção, o objetivo é apresentar as abordagens analisadas de forma
sintetizada e comparativa, através da identificação dos elementos relacionados aos seis
parâmetros definidos na tabela de análise: o foco da auditoria, as considerações na
construção da estratégia tecnológica, os elementos e as dimensões que compõe a
auditoria tecnológica, o ponto considerado crítico no gerenciamento tecnológico, a
dinamicidade das tecnologias e o resultado ou produto da aplicação da metodologia.
Após a apresentação desta análise sintetizada das abordagens de Auditoria
Tecnológica é proposta uma classificação de acordo com o seu grau de
desenvolvimento, esperando-se contribuir com uma visão sistêmica para o
entendimento das variáveis e dimensões envolvidas no processo de gerenciamento
122
tecnológico, à luz da visão dos autores estudados neste trabalho. E, desta forma,
contribuir para a identificação de como escolher a abordagem a ser usada, ou, qual o
foco é mais importante, de forma a potencializar a aplicação dos recursos tecnológicos
existentes na organização.
Tabela 3.2 – Síntese das dimensões de análise das abordagens de auditoria tecnológica.
Dimensões de Análise
Abordagens
1. Foco da auditoria 2. Quais as
considerações na
construção da estratégia
tecnológica
3. Elementos e
dimensões que compõe
a auditoria tecnológica
4. Qual o ponto crítico 5. Dinamicidade 6. Resultado
Morrin e Seurat
- Processo integrado entre
os recursos financeiros,
humanos e tecnológicos.
Modelo baseado em seis
funções chaves:
- Funções ativas:
otimização,
enriquecimento e
proteção.
- Funções de apoio:
inventário, avaliação e
monitoramento.
- Desconectividade da
gestão da tecnologia à
outras atividades da
empresa.
- Conhecimento das
forças e fraquezas interna
e externas
- Monitoramento do
mercado
- Modelo conceitual
- Recomendações
TEMAGUIDE
- Processo de inovação
tecnológica
- Através da análise das 3
auditorias, ter-se-á uma
contribuição para a
análise das competências
centrais.
- Modelo conceitual de
elementos chave da
inovação tecnológica:
Vigiar, Capacitar,
Focalizar, Implementar,
Aprender
- Gestão da inovação
tecnológica.
- Processo de
aprendizagem gerado pelo
modelo.
- Manual (Catálogo) com
orientação e diversas
ferramentas para a gestão
da tecnologia.
Burgelman et al
- Capacidade inovativa
- Como meio de alcançar
inovações estratégicas
- Avaliação dos recursos;
- Capacidade para
compreender o
desenvolvimento
tecnológico.
- Alocação de recursos;
- Compreensão do
ambiente tecnológico;
- Capacidade de gestão
da tecnologia;
- Contexto estrutural e
cultural da organização;
- Compreensão das
estratégias de inovação
dos competidores;
- Compreensão da
evolução da indústria.
- Capacidades críticas nas
diversas áreas da
empresa, que influenciam
os processos de inovação.
- Dificuldade de escolher
quais processos de
inovações receberão
atenção e recursos.
- Liderança do gestor
- Entendimento dos
processos do mercado
que afetam o
desenvolvimento
tecnológico.
- Framework conceitual da
capacidade inovativa
124
Dimensões de Análise
Abordagens
1. Foco da auditoria 2. Quais as
considerações na
construção da estratégia
tecnológica
3. Elementos e
dimensões que compõe
a auditoria tecnológica
4. Qual o ponto crítico 5. Dinamicidade 6. Resultado
Dussage et al
- Ferramenta analítica;
- Permite a ligação entre a
seleção de tecnologias e a
estratégia empresarial
Decisões estratégicas
com base:
- Seleção de tecnologias a
dominar;
-Determinação das formas
de acesso;
- Escolha das opções;
-Meios de exploração da
base tecnológica;
- Prospecção tecnológica;
- Inventariação dos ativos
tecnológicos;
- Classificação da
capacidade e impacto das
tecnologias na
competitividade da
empresa;
- Posicionamento no ciclo
de vida;
- Análise de portfólio.
- Identificação das
tecnologias.
- Posicionamento das
tecnologias no ciclo de
vida;
- Prospecção tecnológica.
- inventariação e
catalogação da situação
atual da empresa.
Ford
- Foco na construção da
Estratégia Tecnológica
- Uma etapa na
construção da estratégia
empresarial.
- A aquisição, a gestão e a
exploração de tecnologias.
- Quais as tecnologias e
competências essenciais
do negócio;
- Como se dá a introdução
de novas tecnologias no
mercado;
- Grau de
desenvolvimento
tecnológico frente à
concorrência; -
Prospecção tecnológica;
- Ciclo de vida das
tecnologias;
- Forças e fraquezas se
encontram em quais
tecnologias;
- As tecnologias são
estratégicas para outros
- Formalização do
processo de gestão da
tecnologia
- Prospecção tecnológica;
- Ciclo de vida das
tecnologias.
- Apresenta os principais
elementos envolvidos na
construção da estratégia
tecnológica de uma
organização.
125
Dimensões de Análise
Abordagens
1. Foco da auditoria 2. Quais as
considerações na
construção da estratégia
tecnológica
3. Elementos e
dimensões que compõe
a auditoria tecnológica
4. Qual o ponto crítico 5. Dinamicidade 6. Resultado
Gregory et al
- Como meio de definir a
estratégia empresarial;
- Foco na auditoria de
manufatura, processo e
produto.
- Identificar e separar os
estágios envolvidos no
processo de formulação
da estratégia, e
desenvolver as auditorias
apropriadas para cada
estágio.
Através de processos
específicos de:
- identificação;
- Seleção;
- Aquisição;
- Exploração e
- Proteção.
A auditoria centrada na
manufatura pode ser
dividida em três áreas
específicas:
- Auditoria de
conformidade;
- Auditoria de eficiência;
- Auditoria de eficácia.
Também, reconhece a
existência de outras
auditorias que abordam
áreas específicas, sendo
divididas então, em:
- Geral;
- De produtividade;
- De sistema e
- Específica.
- Identificação, coleta e
estruturação das
informações.
- Framework para o
processo de
gerenciamento
tecnológico, focado nas
diversas atividades que
envolvem a tecnologia.
Euromanagement
- Na capacidade de P & D.
- Vinculada ao potencial
de investimentos em P &
D;
- Nível de participação no
mercado local e global;
- Capacidade de gestão
- Capacidade de
investimento em P&D
- Capacidade de gestão.
- Incentivo a inserção de
novas empresas no
processo de
gerenciamento
tecnológico.
- Diagnóstico da situação
presente com relação ao
potencial de P&D, a
abertura ao mercado e a
capacidade de gestão.
126
Dimensões de Análise
Abordagens
1. Foco da auditoria 2. Quais as
considerações na
construção da estratégia
tecnológica
3. Elementos e
dimensões que compõe
a auditoria tecnológica
4. Qual o ponto crítico 5. Dinamicidade 6. Resultado
PA Consulting
- Estratégia Empresarial
- Os recursos tecnológicos
de base;
- O portfólio de
tecnologias;
- Gaps e oportunidades
tecnológicas.
- Análise e avaliação da
base tecnológica;
- Identificação das
relações
tecnologia/produto;
- Avaliação das
tecnologias de processo;
- Avaliação das
capacidades
organizacionais;
- Identificação dos gaps,
identificação de
oportunidades, frente à
estratégia;
Conjunto de mapas de
avaliação para:
- A capacidade
tecnológica e o impacto do
negócio, através do
benchmarking;
- Distinção entre
tecnologia de produto e de
processo;
- A ligação entre os
projetos de P&D;
- Análise do ciclo de vida.
- capacidade e a base
tecnológica.
- Monitoramento do
mercado.
- Conjunto de
recomendações
associadas à estratégia
empresarial.
Balachandra
- Foco na área produtiva
- Como meio de avaliar o
gap tecnológico
- Avalia o gap tecnológico
em relação ao estado da
arte
- Avaliação de
necessidade de tecnologia
- Monitoramento do
mercado
- Monitoramento do
mercado
- Diagnóstico sobre o
estado da base
tecnológica
- Recomendações sobre a
necessidade de mudança
da base tecnológica.
127
Dimensões de
Análise
1. Foco da auditoria 2. Quais as
considerações na
construção da estratégia
tecnológica
3. Elementos e
dimensões que compõe
a auditoria tecnológica
4. Qual o ponto crítico 5. Dinamicidade 6. Resultado
Tecnomapa
- |nventário das
tecnologias;
- Contribuir para a
estratégia empresarial
- Identificação da
tecnologia;
- Identificação do grau de
importância da tecnologia
em relação às atividades.
Um conjunto de sete
etapas:
1. Identificação dos
principais processos e
atividades da empresa
2. Levantamento das
informações associadas
aos indivíduos, atividades,
processos e produtos
3. Identificação das
variáveis associadas ao
sistema tecnológico e dos
fatores de competitividade
4. Identificação das
relações entre variáveis e
fatores de competitividade,
e construção da matriz
estrutural
5. Estudo da importância
das variáveis pelo método
da Matriz Inteira aplicada a
uma classificação ( MIC-
MAC)
6. Classificação e
agrupamento das
variáveis. O lançamento
das variáveis no plano
“motricidade x
dependência”
7. Estabelecimento do
“Mapa Tecnológico” da
empresa.
- Avaliar a importância
relativa das tecnologias.
- Planejamento feito
através do
diagnóstico.
- Mapa Tecnológico -
(posicionamento relativo das
tecnologias no plano
motricidade x dependência).
128
Dimensões de Análise
1. Foco da auditoria 2. Quais as
considerações na
construção da estratégia
tecnológica
3. Elementos e
dimensões que compõe
a auditoria tecnológica
4. Qual o ponto crítico 5. Dinamicidade 6. Resultado
Carvalho et al - MEPT
Ampliar as competências
da organização em
determinar suas
necessidades futuras em
termos de tecnologia
- Conhecer os pontos
fortes e fracos da
organização
Composta por 4 etapas:
- Análise do domínio da
aplicação;
- Avaliação da aplicação
da tecnologia;
- Avaliação da gestão da
tecnologia e
encerramento;
- Revisão e
acompanhamento
- Desenvolver as
competências da
organização.
- Prospecção tecnológica
- Ciclo de vida das
tecnologias
- Diagnóstico da
situação presente
Manual TEC+
- Tecnologia e inovação
Modelo operacional que
considera 5 dimensões de
análise:
- Características gerais da
empresa;
- Base tecnológica;
- Capacidade de gestão
da tecnologia;
- Estrutura e estratégia;
- Interação com o
mercado.
Para cada dimensão são
estabelecidos indicadores,
que deverão ser
analisados quanto a sua
viabilidade e articulação.
- Avaliação das
necessidades e
capacidades da
organização.
- Vigilância tecnológica
- Posição no ciclo de vida
- Modelo operacional
- Recomendações
129
Dimensões de Análise
1. Foco da auditoria 2. Quais as
considerações na
construção da estratégia
tecnológica
3. Elementos e
dimensões que compõe
a auditoria tecnológica
4. Qual o ponto crítico 5. Dinamicidade 6. Resultado
Vasconcellos et al
- Assegurar a
competitividade
- AT é indispensável no
desenvolvimento do
processo de planejamento
tecnológico.
Modelo conceitual
baseado nos seguintes
fatores:
1. Nível de sensibilização
para a tecnologia
2. Nível de sintonia entre a
estratégia tecnológica e a
da empresa;
3. Nível de capacitação
tecnológica em relação
aos concorrentes;
4. Nível de integração
entre P&D e as demais
áreas;
5. Nível de antecipação de
ameaças e oportunidades
tecnológicas;
6. Nível de adequação do
sistema de informação
tecnológica;
7. Nível de adequação do
sistema de informação
tecnológica;
8. Nível de adequação dos
recursos para P&D;
9. Nível de adequação do
sistema de avaliação de
P&D;
10. Nível de adequação
das técnicas de gestão
tecnológica.
- Registro e avaliação
sistemática do potencial
tecnológico
- Prospecção tecnológica.
- Modelo conceitual, que
recomenda dez
dimensões de análise
para o processo de AT;
- Recomendações para
a gestão tecnológica.
Farruch et al
- Ferramentas para o
gerenciamento da
tecnologia
- Desenvolvimento de uma
abordagem genérica,
categorizada através de
um Catálogo.
- Operacionalização das
ferramentas de
gerenciamento da
tecnologia
- Descrição das
características chaves
que um Catálogo deve
conter.
130
3.5 Análise Comparativa das Abordagens
Nesta seção, relacionaremos as abordagens de auditoria tecnológica entre
si, buscando identificar as semelhanças entre as mesmas.
Analisando a abordagem de Dussage (1992), vemos que ela concorda com
a abordagem de Gregory (1995) quanto ao ponto crítico que representa a coleta
das informações. Contudo, Gregory (1995) acrescenta também, a identificação e a
estruturação das informações, como fatores críticos da Auditoria Tecnológica.
Para TEMAGUIDE, a própria gestão da inovação é por si, um fator crítico, dado o
número de elementos envolvidos. Esta percepção é também descrita por Farrukh
(2001) que considera crítica a operacionalização das ferramentas de gestão
tecnológicas. Já Morin (1998), considera o conhecimento das forças e fraquezas
da organização como críticos. Para a abordagem Tecnomapa (2003), o fator
crítico está relacionado à avaliação da importância relativa das tecnologias. Para a
PA Consulting (1992), o fator crítico corresponde a capacidade e a base
tecnológica, que corrobora com a percepção de Carvalho, que considera crítico o
desenvolvimento das competências organizacionais.
Para Ford (1988), o fator crítico encontra-se na formalização do processo
de auditoria. Burgelman (1988), assim como a Metodologia TEC+ (2000), vêem
nas capacidades inovativas organizacionais, ou seja, na capacidade da
organização para gerar inovação, o ponto crítico para o gerenciamento tecnológico
da inovação. Ainda, a Metodologia TEC+ (2000) considera como crítica a
avaliação das necessidades de tecnologia.
Todas as abordagens aqui analisadas consideram que a análise do ciclo de
vida das tecnologias é um fator importante no processo de Auditoria Tecnológica,
pois avalia o grau de maturidade de cada tecnologia, permitindo saber em quais
tecnologias investir, e o quanto, ou preparar-se para descartá-las.
Para Dussage (1992), Ford (1988) e PA Consulting (1992), o objetivo da
Auditoria Tecnológica é contribuir na construção da estratégia empresarial. Para a
Euromanagement, o foco é inserir as empresas no processo de desenvolvimento
tecnológico, direcionando para as práticas de gestão. Burgelman (1988) considera
o foco da auditoria o desenvolvimento da capacidade de inovação, como também
131
assim considera TEMAGUIDE (1999). A Metodologia TEC+ (2000) foca as
tecnologias e a inovação. Para Morin (1998), o foco da auditoria é a identificação
das tecnologias através do inventário. Vasconcellos (1992) acredita que o foco
seja assegurar a competitividade, enquanto que para Farrukh (2001) o foco da
auditoria tecnológica é gerenciar a tecnologia, englobando todos os elementos
relacionados a este processo. Para Carvalho (2003), é o diagnóstico da situação
presente. Para Tecnomapa (2003), contribuir para o diagnóstico e planejamento
estratégico. A maioria das abordagens contempla a prospecção tecnológica como
um fator importante e indispensável no processo de auditoria.
3.6 Classificação das abordagens
A comparação das abordagens de auditoria tecnológica, realizada através
do enquadramento destas abordagens aos parâmetros de análise proposto,
permitiu classificar as abordagens em diferentes níveis, dada a sua
heterogeneidade. O propósito desta classificação é primeiro traçar um perfil dos
elementos e das dimensões de análise abordadas pelos autores, quanto ao
processo de gerenciamento tecnológico. Segundo, apresentar os diferentes
enfoques da auditoria tecnológica, analisando seu grau de abrangência.
Dada a limitação encontrada no acesso à integra das referências
bibliográficas das abordagens selecionadas, muitas destas abordagens não
permitiram extrair todas as informações necessárias, pois não expressam
claramente como consideram alguns conceitos importantes que compõe a
abordagem de auditoria proposta.
Não se pode esquecer, também, que a classificação proposta por Pavitt
(1994) sobre os setores a que as empresas pertencem, devem ser considerados,
pois existem diferenças no contexto de cada um, que acabam por influenciar a
análise e resultados.
132
3.7 Níveis de classificação
Nesta seção as abordagens serão analisadas de forma comparativa, em
relação às dimensões de análise propostas. Contudo, o parâmetro ‘elementos e
dimensões que compõe a Auditoria tecnológica’, não fará parte desta análise, visto
que já foi analisado de forma mais detalhada na descrição da própria abordagem.
1º) Foco da Auditoria - Este parâmetro pretende identificar qual é o objetivo da
Auditoria tecnológica na visão de quem a concebeu.
Foco da Auditoria - Estratégia empresarial
Morin e Seurat: Processo integrado dos recursos financeiros, humanos e
tecnológicos.
Dussage et al: Ligação entre a seleção de tecnologias para compor a estratégia
empresarial.
Ford: Uma etapa na construção da estratégia empresarial.
PA Consulting: Foco na estratégia empresarial.
Tecnomapa: Contribuir para a formulação da estratégia empresarial.
Vasconcellos: Assegurar a competitividade.
Gregory et al: Visualizar todo o processo de gestão
Foco da Auditoria - Inovação
Temaguide: Inovação tecnológica.
Burgelman et al: Capacidade inovativa / Inovações estratégicas.
Manual da Metodologia TEC+: Inovação e tecnologia.
Euromanagement: Capacidade de P&D
Foco da Auditoria - Manufatura
Gregory et al: Foco no processo e produto que permitirão atingir a estratégia
empresarial.
Balachandra: Foco na área produtiva / avaliação do gap Tecnológico.
133
Foco da Auditoria - O próprio gerenciamento da tecnologia.
Carvalho et al: Através do gerenciamento da tecnologia, gerar competências
para identificar necessidades futuras.
Farruch et al: Uma ferramenta para gerenciar a tecnologia.
2º) Considerações na construção da estratégia tecnológica – Este parâmetro
procura identificar quais são os passos recomendados para formular a estratégia
tecnológica, segundo a visão dos autores estudados.
Temaguide: O foco são as competências centrais, que poderão ser analisadas
em função de 3 auditorias: de capacidade , tecnológica e de inovação, para
compor a estratégia tecnológica.
Burgelman et al: Através da capacidade para avaliar os recursos e para
compreender o desenvolvimento tecnológico.
Dussage et al: Estar baseada na seleção de tecnologias a dominar, determinar as
formas de acesso, como será explorada a base tecnológica, estudo de prospecção
tecnológica, escolha das opções.
Ford: Avaliação da aquisição, a gestão e a exploração das tecnologias.
Gregory et al: Identificação e separação dos estágios envolvidos no processo de
formulação da estratégia. Desenvolver auditorias apropriadas para cada estágio.
PA Consulting: A base tecnológica, o portefólio de tecnologias, gaps e
oportunidades.
Tecnomapa: Conhecer as tecnologias, conhecer o grau de importância da
tecnologia em relação às atividades.
Carvalho et al: Conhecer os pontos fortes e fracos da organização
Vasconcellos et al: A auditoria tecnológica como gerenciamento tecnológico, é
indispensável para o planejamento tecnológico, e, assim, para a estratégia
tecnológica.
134
4º) Ponto crítico – Este parâmetro diz respeito ao ponto onde se encontram as
variáveis ou processos críticos, dentro do processo de Auditoria Tecnológica.
Morin e Seurat: Desconectividade da gestão tecnológica à outras atividades da
empresa;
TEMAGUIDE: Gestão da Inovação Tecnológica;
Burgelman et al: Capacidades críticas que influenciam os processos de inovação,
quais processos devem ser desenvolvidos, liderança do gestor.
Dussage et al: Identificação das tecnologias.
Ford: Formalização do processo de gestão da tecnologia.
Gregory et al: Identificação, coleta e estruturação das informações.
Euromanagement: Capacidade de invest. em P&D, capacidade de gestão.
PA Consulting: Capacidade e base tecnológica.
Tecnomapa: Avaliar a importância relativa das tecnologias.
Carvalho et al: Desenvolver as competências da organização.
Manual TEC+: Avaliar as capacidades e necessidades da organização.
Vasconcellos: Registro e avaliação sistemática do potencial tecnológico.
Farrukh et al: Operacionalização das ferramentas de gerenciamento da
tecnologia.
5º) Dinamicidade – Este parâmetro diz respeito aos fatores que caracterizam a
dinamicidade do processo de Auditoria Tecnológica, caracteriza um fluxo de
continuidade do processo.
Prospecção tecnológica e Ciclo de vida da tecnologia
- Dussage et al
- Ford
- Carvalho et al
- Vasconcellos
- Manual TEC+
135
Processo de aprendizagem gerado pelo modelo
- TEMAGUIDE
Monitoramento do mercado
- Morin e Seurat
- PA Consulting
- Balachandra
- Manual TEC+
Entendimento dos processos que afetam o desenvolvimento tecnológico
- Burgelman et al
Incentivo a inserção de novas empresas no processo de gerenciamento
tecnológico
- Euromanagement
6º) Resultado – Este parâmetro está relacionado ao produto da aplicação da
metodologia, é o que se espera desta aplicação. É a representação do processo
de Auditoria Tecnológica.
Diagnóstico da situação presente
- Euromanagement
- Dussage et al
- Balachandra
- Carvalho et al
- Ford
Modelo conceitual
- Morin e Seurat
- Burgelam et al
- Vasconcellos
136
Relatório de recomendações / Manual
- TEMAGUIDE
Framework
- Gregory
- Tecnomapa
- Manual TEC+
A análise das abordagens direcionou a sua classificação em três níveis,
baseada na classificação de Mélèse (1973), que sugere uma representação em
níveis, para estabelecer a correlação entre a análise da estrutura dos sistemas, e
a função da empresa:
1. Nível Estratégico – As abordagens que se encontram neste nível, não se
preocupam muito em apresentar uma ferramenta ou um método operacional para
conduzir o processo de auditoria. A abordagem esta centrada nas questões
estratégicas da organização, preocupando-se mais com a visão sistêmica do
negócio.
2. Nível Tácito - Algumas abordagens podem ser classificadas como
estando focada tanto no nível estratégico como no operacional. Além da
preocupação com as questões estratégicas, também procuram delinear uma
ferramenta ou metodologia que facilite o processo de gerenciamento da
tecnologia.
3. Nível Operacional – A este nível, pode-se classificar as abordagens que
estão centradas na apresentação de ferramentas ou de uma metodologia para
operacionalizar o processo de gestão. Tem um caráter mais técnico, preocupando-
se com questões práticas para a gestão tecnológica.
Embora as abordagens apresentem algumas características mais
marcantes, às quais foram tomadas como base para esta classificação, todas
englobam questões a nível estratégico, porém, o que varia é a intensidade da
análise de cada uma.
137
A seguir, a tabela 3.2 procura avaliar entre as abordagens estudadas, o seu
nível de classificação.
Tabela 3.3 - Nível de classificação das abordagens de auditoria tecnológica.
Níveis
Abordagem
Estratégico Intermediário Operacional
Dussage et al X
Ford X
Gregory et al X
Euromanagement
X
Balachandra X
Burgelman et al X
Metodologia TEC+ X
TEMAGUIDE X
Morin e Seurat X
Tecnomapa X
PA Consulting X
Carvalho et al X
Vasconcellos et al X
Farrukh X
Na tabela 3.2, observa-se entre as abordagens analisadas, que existe certo
equilíbrio quanto ao tipo das classificações propostas. Desta forma, esta
classificação tem o propósito de apenas facilitar o entendimento quanto ao foco
das abordagens apresentadas, de modo a dar uma visão geral sobre o
posicionamento dos autores na construção da abordagem.
Considerações
Este Capítulo procurou descrever as abordagens de Auditoria Tecnológica
identificadas na pesquisa teórica conceitual, permitindo conhecer o
posicionamento dos autores que estudam este tema, sobre as variáveis e
dimensões de análise que um modelo de Auditoria Tecnológica deve considerar.
Observou-se que as abordagens não são homogêneas, não estando claro em
138
muitas delas quais os conceitos adotados em relação a alguns elementos
importantes como: tecnologia, conhecimento, informação e a própria
operacionalização dos modelos. Contudo, existe uma linha mestre que é seguida
por quase toda a totalidade dos autores, consubstanciando um processo que é
desenvolvido que tem como base: a identificação, classificação, avaliação e
monitoramento. Outras funções são geradas em torno destas, a fim de dar maior
detalhamento ao processo, facilitando a compreensão de todas as variáveis e
dimensões envolvidas.
139
4 Conclusão
O gerenciamento tecnológico torna-se cada vez mais um fator crítico de
sucesso, dada a mudança do capital fixo para o capital intangível como fator de
competitividade, destacando-se a importância do conhecimento nas organizações.
Isto traz profundas implicações nas relações econômicas, políticas e sociais,
afetando sobremaneira, as atividades e relações empresariais.
A Auditoria Tecnológica aparece como uma alternativa para sistematizar a
gestão da tecnologia, englobando todos os elementos, tangíveis e intangíveis,
buscando a eficiência do processo. Nas abordagens estudadas, constatou-se que
existem muitas semelhanças e algumas diferenças entre as mesmas.
A fim de se obter uma melhor compreensão da visão e do funcionamento
das abordagens, primeiramente foi efetuada uma análise individual, em seguida,
procedeu-se a uma análise sintetizada, através de alguns parâmetros de análise
definidos.
Para responder à pergunta de pesquisa, foram analisadas as abordagens
de auditoria tecnológica identificadas na literatura, objetivando lançar luz às
variáveis e dimensões de análise envolvidas no processo de auditoria, e em uma
visão mais estratégica, no processo de gerenciamento tecnológico.
Ao que parece, o problema do não gerenciamento tecnológico ou do seu
gerenciamento ineficiente, conforme constatado por alguns autores, está mais
atrelado à falta de percepção, tanto das questões políticas, econômicas e sociais,
como das questões mais sutis presentes nos processos de gestão. Outro
problema pode estar relacionado à falta de informação e divulgação sobre as
metodologias existentes para gerir a tecnologia, bem como, maior compreensão
da sua aplicação. A visão estratégica e sistêmica do todo, é necessária para
entender as nuances que compõe não só o gerenciamento da tecnologia, mas de
todo o negócio. O modelo de gestão exigido pelo novo paradigma, depende da
visão sistêmica, do conhecimento, do compartilhamento das informações, da
capacidade inovativa e do próprio conhecimento.
140
Este novo modelo preconizado por alguns autores, se caracteriza pela
função conhecimento, que por sua vez se caracteriza como um processo de
aprendizagem contínua. Essa aprendizagem contínua é que permitirá à empresa
desenvolver sua capacidade inovativa, fonte de vantagem competitiva. Ao que
parece, são as questões sutis do processo de gerenciamento antes referido, que
influenciam este novo modelo, que exige, então, um novo tipo de organização, que
priorize o conhecimento, como seu ativo mais valioso, mas que identifique uma
forma de sistematizá-lo.
4.1 Considerações Finais
A análise sintetizada desenvolvida no Capítulo 3 foi realizada com base na
abordagem sistêmica, objetivando contribuir para o conhecimento das variáveis e
dimensões de análise envolvidas no processo de gerenciamento tecnológico. Para
tal, foram estudadas algumas das abordagens de Auditoria Tecnológica
encontradas na literatura, bem como os principais temas envolvidos neste
processo.
Através da apresentação compilada e sintetizada destas abordagens,
espera-se contribuir no auxílio da compreensão dos modelos de Auditoria
Tecnológica, bem como contribuir para o entendimento das dimensões envolvidas
em um processo de gerenciamento tecnológico.
4.2 Limitações da pesquisa
É importante considerar que por se tratar de um trabalho com base na
abordagem teórica conceitual, ou seja, desenvolvido com base na revisão
bibliográfica, as contribuições podem ser limitadas devido, principalmente, a
dificuldade de acesso à íntegra de algumas abordagens, o que faz com que se
percam alguns níveis de detalhe na análise.
141
4.3 Sugestão de novos trabalhos
O tema da gestão tecnológica ocupa cada vez mais um lugar de destaque,
dada a sua estreita relação com a inovação e com todas as atividades que
permeiam um negócio. Assim, muitas pesquisas podem ser desenvolvidas,
explorando novas dimensões deste tema. Uma sugestão seria um estudo de caso
para identificar as metodologias utilizadas pelas empresas, comparando-as com
as analisadas neste trabalho. Uma segunda sugestão seria desenvolver uma
metodologia, com base nas abordagens utilizadas pelas empresas, de forma a
corrigir gaps e falhas identificadas, de modo a tornar o processo de gerenciamento
tecnológico mais eficiente, através da aplicação de um modelo de Auditoria
tecnológica.
142
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