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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
CENTRO DE ESTUDOS E PESQUISAS EM AGRONEGÓCIOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM AGRONEGÓCIOS
Paloma de Mattos
ANÁLISE DAS DINÂMICAS ECONÔMICA, SOCIAL E AMBIENTAL
DA CARCINICULTURA NO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE
Porto Alegre
2007
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Paloma de Mattos
ANÁLISE DAS DINÂMICAS ECONÔMICA, SOCIAL E AMBIENTAL
DA CARCINICULTURA NO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Agronegócios da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a obtenção do título
de Mestre em Agronegócios.
Orientador: Prof. Antonio Domingos Padula
Co-orientadora: Profa. Mônica Cavalcanti Sá de Abreu
Porto Alegre
2007
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PALOMA DE MATTOS
ANÁLISE DAS DINÂMICAS ECONÔMICA, SOCIAL E AMBIENTAL
DA CARCINICULTURA NO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Agronegócios da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a obtenção do título
de Mestre em Agronegócios.
Conceito final:
Aprovada em ______ de fevereiro de 2007
BANCA EXAMINADORA:
_______________________________________________
Prof. Dr. Eugênio Ávila Pedrozo
Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS
_______________________________________________
Prof. Dr. Luis Felipe Nascimento
Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS
_______________________________________________
Profa. Dra. Tânia Maria Alves da Silva
Fundação Estadual de Pesquisa Agropecuária – FEPAGRO
_______________________________________________
Orientador - Prof. Dr.Antonio Domingos Padula
Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS
_______________________________________________
Co-Orientadora – Profa. Dra. Mônica Cavalcanti Sá de Abreu
Universidade Federal do Ceará – UFC
AGRADECIMENTOS
A Deus, por não deixar faltar força e vontade para que este trabalho se concluísse.
Ao meu orientador Prof. Antonio Domingos Padula, pela paciência.
À minha co-orientadora Profª. Mônica Cavalcanti Sá Abreu, pela oportunidade de
enriquecer o meu conhecimento e, principalmente, pelo bom convívio durante a minha estada
em Fortaleza/CE.
Ao querido amigo e colega Pedro Elder Silva Lima, com quem tive o prazer de
compartilhar conhecimento e idéias.
À minha tia Isabel Regina Pucci, por sempre acreditar na minha capacidade, e me
incentivar.
Aos meus tios Waldir D’Agostini, José Roberto Flores e Humberto Carlos Pucci, pela
estadia durante os dois anos em Porto Alegre.
Ao meu pai Edison de Mattos e meu irmão Edison Antônio de Mattos, pela ajuda
financeira.
À minha mãe Mára Beatriz Pucci de Mattos, por compartilhar comigo as minhas
alegrias e as minhas angústias durante o mestrado.
À minha irmã Daisy Beatriz de Mattos, por colaborar e dividir comigo as aventuras de
uma pesquisa de campo no interior do Rio Grande do Norte.
Aos meus avós Antônio e Nair Pucci, pelo exemplo de vida e pelo amor transmitido a
mim.
Ao Fausto Fagundes, pelo companheirismo nas horas de estudo.
Aos queridos professores da minha especialização, Karen e Luiz Fernando Fritz, pela
confiança e pelo carinho.
À ABCC (Associação Brasileira de Criadores de Camarão), em especial, a Glauber
Carvalho; a ANCC (Associação Norte Riograndense de Criadores de Camarão), em especial,
a Anton Safieh; ao Cluster do Camarão, em especial ao prof. José Salim; ao IDEMA (Instituto
de Desenvolvimento Econômico e Meio Ambiente), em especial a Ivanosca Rocha Miranda; e
a EMPARN (Empresa de Pesquisa Agropecuária do Rio Grande do Norte), em especial a
Dilma Bezerra F. de Oliveira, pelo apoio institucional concedido ao longo da minha pesquisa
de campo no RN.
A Neyver da Bolsa do Camarão, por me permitir e me ajudar na aproximação junto às
empresas.
A André Bezerra, que compartilhou importantes conhecimentos na área de
carcinicultura.
Ao amigo e experiente assessor jurídico Marcelo Palma, pelas informações e pelos
materiais fornecidos.
Aos professores da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Fernando Dias
Lopes e Mariana Baldi, com quem tive o prazer de compartilhar as pesquisas no setor de
carcinicultura no RN.
Aos bolsistas de iniciação científica Universidade Federal do Ceará, em especial ao
Bruno Cals e Francisco Holanda Júnior, pela boa recepção e companheirismo durante a minha
estada no Ceará.
Aos meus colegas do Centro de Estudos e Pesquisas em Agronegócios (CEPAN), em
especial a Ana Padilha e a Thaisy Sluszz, pela amizade e pelo carinho no decorrer do curso e
durante o desenvolvimento dos “inacabáveis” artigos.
Aos professores do CEPAN e da Escola de Administração da UFRGS, de quem tive
imenso prazer de ser aluna e que me transmitiram valiosos conhecimentos.
À Maria Emilse, pela ajuda na correção do meu trabalho.
A todas as empresas pesquisadas, por me confiarem seu tempo e informações valiosas
ao desenvolvimento do trabalho de pesquisa.
À Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior-CAPES, pela
concessão da bolsa de estudos.
Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico- CNPq, pelo
apoio financeiro ao projeto de pesquisa “O uso do modelo de avaliação da estratégia tripla
como mecanismo de estudo das vantagens competitivas”.
“O agronegócio sustentável é ambientalmente
adequado, socialmente justo e economicamente
viável”.
(Roberto Waack)
RESUMO
A carcinicultura potiguar está sob forte pressão das organizações governamentais e
principalmente não governamentais, que associam a destruição de ambientes naturais à
expansão das áreas de produção de camarão. Este trabalho visa caracterizar e avaliar o setor
de carcinicultura no Rio Grande do Norte, identificando a dinâmica econômica, social e
ambiental do setor, a partir da análise da conduta econômica, social e ambiental, frente às
pressões da estrutura de mercado em que operam. Para isso, utiliza o modelo ECP-Triplo de
estrutura, conduta e performance, onde as empresas submetidas a pressões econômicas,
sociais e ambientais em sua estrutura industrial adotam uma conduta econômica, social e
ambiental para obter resultados também tríplices na performance econômica, ambiental e
social. Foi realizada uma pesquisa quali-quantitativa, por meio da aplicação de um
questionário estruturado e entrevistas. O questionário foi aplicado em 21 empresas nas zonas
homogêneas das regiões Agreste, Mossoroense, Litoral Norte e Litoral Oriental do estado do
Rio Grande do Norte. A pesquisa coletou dados junto a proprietários, diretores, gerentes e
responsáveis por unidades de laboratório de pós-larva, fazendas de engorda e processamento /
beneficiamento que compõem os principais elos da cadeia produtiva do camarão cultivado. A
análise dos resultados demonstra que a indústria de cultivo de camarões no Rio Grande do
Norte apresenta a maior produção no Brasil, porém, ainda falta a aplicação de condutas
econômicas, sociais e ambientais adequadas para suportar as pressões da estrutura da
indústria. Conclui-se que a descapitalização do setor, a demora na concessão das licenças
necessárias para a implantação e ampliação das fazendas, a falta de incentivos
governamentais, a pressão por parte das organizações não governamentais, a falta de ambiente
cooperativo entre as empresas, a ausência de políticas públicas de incentivo à produção, os
juros altos e a elevada carga tributária são alguns dos fatores que vêm prejudicando o
desenvolvimento da carcinicultura no estado do Rio Grande do Norte. As instituições de
pesquisa, juntamente com a Associação Brasileira de Criadores de Camarão (ABCC) e os
governos federal, estadual e municipal precisam definir uma forma de exploração sustentável
do ecossistema manguezal e elaborar políticas ambientais específicas para a carcinicultura.
Enfim, é necessária, a implantação e utilização de uma conduta ambiental e socialmente
responsável como estratégia para que a carcinicultura potiguar alcance níveis de excelência e
prosperidade, mantendo uma vantagem competitiva permanente.
Palavras-chave: Agronegócios. Carcinicultura. ECP-Triplo. Conduta econômica. Conduta
ambiental. Conduta social.
ABSTRACT
The shrimp aquaculture produced from Rio Grande do Norte have been under pressure by
governmental and non-governmental organizations, which associate the natural environment
destruction to the expansion of shrimps’productive areas. This work aims to characterizer and
evaluate the aquaculture shrimp sector in Rio Grande do Norte, identifying the economic,
social and environmental dynamic of this sector, based on the analysis of the economic, social
and environmental conduct, front to the pressures of the market’s structure in which it
operates. To do this analysis, this work used the Triple-SCP model of structure, conduct and
performance, in which companies under economic, environmental and social pressure in its
industrial structure follow an economic, environmental and social conducts to obtain triple
results in the economic, environmental and social performance. In this research a qualitative
and quantitative methodologies have been done and it applied structural questionnaires and
did some interviews. The questionnaire was applied to 21 companies in homogeneous zones
from the region of Agreste, Mossoroense, Litoral Norte and Litoral Oriental from Rio Grande
do Norte State. The corpus was collected and the participants were owners, directors and
managers responsible for the worm laboratory, fattening farming and processing which set the
link of the preserved shrimp productive chain. The analysis shows that the shrimp aquaculture
industry in Rio Grande do Norte has the major production in Brazil, however, it’s missing the
adequated application of economic, social and environmental conducts to support the
structure of the industry’s pressure. To conclude, we suggest that the sector’s
descapitalization, the licenses’delay necessary to the farming implementation and expansion,
the missing of governmental incentive and the pressure of non-governmental organizations,
the missing of cooperative environment among companies, and the absence of public politics
to motivate the production, the high interest and raised tributive are some of the reasons that
have damaged the development of shrimp aquaculture in the Rio Grande do Norte State.
Researches Institutions as well as Brazilian Shrimp Farmers Association (ABCC) and the
Federal, State and Municipal Governments should define a way for a sustainable exploration
of the mangrove systems and elaborate a specific environmental politic to shrimp aquaculture.
It´s necessary to implement the environmental utilization and social conducts as strategies to
the shrimp aquaculture in the Rio Grande do Norte to reach levels of excellence and
prosperity, as well as to sustain a permanent competitive advantage.
Key words: Agribusiness. Shrimp aquaculture. Triple-SCP. Economic conduct.
Environmental conduct. Social conduct.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Modelo Estrutura - Conduta - Desempenho ................................................................................ 22
Figura 2 - Modelo das cinco forças de Porter ................................................................................................ 25
Figura 3 - Modelo ECP-Triplo – Estrutura - Conduta - Performance........................................................ 29
Quadro 1 - Framework do modelo de Avaliação de Estratégia Tripla – ECP-Triplo.................................. 30
Quadro 2 - Características das empresas com conduta econômica forte, intermediária ou fraca .............. 33
Quadro 3 - Características das empresas com conduta ambiental forte, intermediária ou fraca............... 35
Quadro 4 - Características das empresas com conduta social forte, intermediária ou fraca ...................... 37
Figura 4 - Os elementos do modelo ECP-Triplo na cadeia produtiva do camarão cultivado.................... 42
Quadro 5 - Número de empresas pesquisadas, tipos de unidades de produção e total de unidades
produtivas ....................................................................................................................................... 46
Quadro 6 - Número de unidades produtivas que fazem parte da pesquisa de acordo com cada zona ...... 47
Figura 5 - Mapa do Estado do Rio Grande do Norte – Divisão segundo as zonas homogêneas ................ 47
Figura 6 - Cadeia produtiva do camarão cultivado....................................................................................... 52
Figura 7 - Localização por zonas das fazendas de camarão do Rio Grande do Norte ............................... 71
Figura 8 - Tendência do mercado no estado do Rio Grande do Norte ........................................................ 74
Figura 9 - Os tipos de empresas existentes na cadeia produtiva do camarão cultivado no Rio
Grande do Norte............................................................................................................................. 78
Quadro 7 - Compromissos assumidos nas políticas de qualidade das empresas de camarão do Rio
Grande do Norte............................................................................................................................. 84
Figura 10 - A estrutura organizacional das empresas camaroneiras do estado do Rio Grande do
Norte................................................................................................................................................ 88
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Principais países produtores de camarão, segundo produção, área em produção e
produtividade – 2004/2005 ............................................................................................................ 56
Tabela 2 - Produção mundial de camarão segundo sua procedência – 1995-2004 ..................................... 57
Tabela 3 - Evolução da carcinicultura brasileira, segundo área de viveiros, produção e produtividade
em – 1997/2004 ............................................................................................................................... 58
Tabela 4 - Diagnóstico da carcinicultura brasileira por estado, segundo a classificação por número de
produtores, a área, a produção e a produtividade em 2004 ....................................................... 60
Tabela 5 - Distribuição de freqüência dos operários nos empreendimentos camaroneiros segundo
padrão habitacional, nas situações antes de 2000 e depois de 2000 (quando se tornam
operários no município de Aracati, CE)....................................................................................... 61
Tabela 6 - Volume de exportações brasileiras de camarão cultivado no período de 1998 a 2005 ............. 62
Tabela 7 - Unidades de laboratório e produção 2004.................................................................................... 63
Tabela 8 - Centros de processamento e respectiva capacidade de processamento e de estocagem no RN,
CE e SC em 2004............................................................................................................................ 64
Tabela 9 - Valores das exportações de camarão cultivado no Brasil (1998-2005) Valor US$ -
Participação dos estados do Nordeste........................................................................................... 65
Tabela 10 - Comparativo das exportações de camarão Nordeste-Rio Grande do Norte US$ - 1.000 FOB. 65
Tabela 11 - Valores dos preços médios de exportação de camarão no estado do Rio Grande do Norte no
período de 2000 – Jul 2006 ............................................................................................................ 66
Tabela 12 - Faturamento das exportações e preço médio do camarão no Rio Grande do Norte ................. 66
Tabela 13 - Número de empregados das unidades produtivas - 2006............................................................. 68
Tabela 14 - Produção das unidades produtivas nos anos de 2004 e 2005 ....................................................... 68
Tabela 15 - Número, tamanho e densidade de povoamento dos viveiros das fazendas analisadas .............. 70
Tabela 16 - Área das fazendas pesquisadas....................................................................................................... 71
Tabela 17 - Produção voltada para o mercado interno.................................................................................... 73
Tabela 18 - Produção voltada para o mercado externo ................................................................................... 73
Tabela 19 - Influência exercida pelos países asiáticos no mercado do Rio Grande do Norte ....................... 74
Tabela 20 - Barreiras existentes para a entrada de novos concorrentes......................................................... 77
Tabela 21 - Barreiras que dificultam a competitividade da atividade no mercado internacional................ 77
Tabela 22 - Importância da formação de parcerias entre as empresas do setor para a competitividade no
mercado........................................................................................................................................... 78
Tabela 23 - Principais vantagens competitivas da empresa em relação aos concorrentes nacionais e
internacionais ................................................................................................................................. 82
Tabela 24 - Áreas prioritárias para investimentos ........................................................................................... 83
Tabela 25 - Tipo de selo ou certificação............................................................................................................. 84
Tabela 26 - Atuação do órgão de fiscalização ambiental.................................................................................. 92
Tabela 27 - Definição do volume de investimentos na área ambiental ........................................................... 93
Tabela 28 - Definição do volume de investimentos na área social................................................................... 94
Tabela 29 - Impacto percebido do programa de educação ambiental em aspectos da competitividade...... 94
Tabela 30 - Tecnologias utilizadas para minimizar os impactos ambientais e as doenças que atingem a
carcinicultura ................................................................................................................................. 96
Tabela 31 - Processos, controles e registros específicos utilizados pelas empresas........................................ 96
Tabela 32 - Fatores que influenciam na qualidade do produto despescado ................................................... 97
Tabela 33 - Avaliação do perfil de conduta econômica .................................................................................... 98
Tabela 34 - Avaliação do perfil de conduta social............................................................................................. 98
Tabela 35 - Avaliação do perfil de conduta ambiental..................................................................................... 99
Tabela 36 - Impactos internos das ações sociais.............................................................................................. 100
Tabela 37 - Impactos externos das ações sociais ............................................................................................. 101
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 14
1.1 OBJETIVOS.................................................................................................................. 16
1.1.1 Objetivo geral...............................................................................................................16
1.1.2 Objetivos específicos....................................................................................................17
1.2 RELEVÂNCIA DA PESQUISA................................................................................... 17
1.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA....................................................................................19
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO..................................................................................19
2 REVISÃO DA LITERATURA ..................................................................................21
2.1 O MODELO ESTRUTURA-CONDUTA-DESEMPENHO ........................................21
2.1.1 A análise estrutural da indústria a partir das cinco forças competitivas...............24
2.2 MODELO DE AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA TRIPLA - ECP-TRIPLO..............27
2.3 O CONCEITO DE AGRONEGÓCIO E A ABORDAGEM DE FILIÈRE ..................38
2.4 ESQUEMA ANALÍTICO EXPLORADO.................................................................... 41
3 MÉTODO E PROCEDIMENTOS ............................................................................43
3.1 MÉTODO E TIPO DE PESQUISA ..............................................................................43
3.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ..............................................................44
3.4 TIPO E DEFINIÇÃO DA AMOSTRA......................................................................... 45
3.5 COLETA DE DADOS ..................................................................................................48
3.6 ANÁLISE DOS DADOS ..............................................................................................48
4 RESULTADOS DA PESQUISA ................................................................................ 50
4.1 AQÜICULTURA: A CARCINICULTURA EM CONTEXTO ................................... 50
4.2 CADEIA PRODUTIVA DO CAMARÃO CULTIVADO ........................................... 51
4.3 O PERFIL DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE......................................... 54
4.4 CARACTERÍSTICAS DA CARCINICULTURA........................................................ 56
4.4.1 A carcinicultura no mundo.........................................................................................56
4.4.2 A carcinicultura no Brasil...........................................................................................57
4.4.3 A carcinicultura no estado do Rio Grande do Norte................................................63
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS PRIMÁRIOS DA PESQUISA ... 67
5.1 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS........................................ 67
5.2 ORGANIZAÇÃO DA INDÚSTRIA DO CAMARÃO CULTIVADO DO RIO
GRANDE DO NORTE................................................................................................. 72
5.2.1 Aspectos da estrutura da indústria da carcinicultura do Rio Grande do Norte ... 72
5.2.2 Conduta das empresas de carcinicultura do Rio Grande do Norte........................ 81
5.2.2.1 Conduta econômica ......................................................................................................81
5.2.2.2 Condutas ambiental e social .........................................................................................87
5.2.3 Performance das empresas de carcinicultura do Rio Grande do Norte.................99
5.2.3.1 Performance econômica ............................................................................................... 99
5.2.3.2 Performance social ..................................................................................................... 100
5.2.3.3 Performance ambiental............................................................................................... 102
5.2.4 Políticas governamentais na cadeia produtiva do camarão cultivado no Rio
Grande do Norte ....................................................................................................... 103
5.2.5 Choques externos à cadeia produtiva do camarão cultivado do Rio Grande do
Norte........................................................................................................................... 104
6 CONCLUSÕES.......................................................................................................... 106
REFERÊNCIAS .......................................................................................................110
ANEXO A - CARTA DE APRESENTAÇÃO PARA AS EMPRESAS
PESQUISADAS ........................................................................................................118
ANEXO B - INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ..................................119
ANEXO C - CARTA DE APOIO INSTITUCIONAL DA ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DOS CRIADORES DE CAMARÃO ............................................136
14
1 INTRODUÇÃO
A carcinicultura, criação de camarão em cativeiro, surgiu como alternativa para suprir
a demanda crescente que não vinha sendo atendida pela pesca de camarões nos mares. Essa
atividade desenvolveu-se inicialmente no hemisfério Oriental, o qual domina o mercado até
dias atuais (CENSO, 2004).
No Brasil, a produção de camarão deu um salto 3.600 t em 1997 para 75.904 t em
2004, ou seja, um aumento de 2108,44%. O rápido crescimento da produção de camarão está
ligado a vários fatores como: condições edafo-climáticas, hidrobiológicas, e topográficas;
viabilidade técnica e econômica do cultivo da espécie exótica, Litopenaeus vannamei, adoção
de um ciclo fechado na cadeia produtiva compreendido basicamente em três fases:
larvicultura, engorda e processamento, produção ininterrupta das fazendas (três ciclos de 90
dias/ano) e implantação de tecnologia avançada na fase de engorda.
Na região Nordeste, onde concentra a maior produção, o número de empregos diretos
e indiretos tem crescido: cinqüenta mil empregos diretos e indiretos foram gerados
principalmente no litoral no ano de 2002. A atividade tem empregado mão-de-obra sem
qualificação e desocupada em conseqüência da queda nas atividades da pesca artesanal e nas
plantações de açúcar (SAMPAIO; COSTA, 2003).
Líder nacional em produção de camarão cultivado em cativeiro, com 30.807 t e com
uma área total de 6.281 ha, o Rio Grande do Norte garantiu em janeiro de 2005 sua posição de
liderança de maior exportador brasileiro, com 21 mil t do crustáceo, resultando em US$ 82,6
milhões (R$ 181,7 milhões). Sozinho, o estado possui o maior número de fazendas (38,21%
do total em relação aos outros estados) e de empresas ligadas à carcinicultura.
Atualmente, a carcinicultura brasileira, embora se situe na décima posição do ranking
mundial na produção de camarão cultivado, vem sofrendo conseqüências visíveis no que
tange aos aspectos econômicos, sociais e ambientais.
15
Nos aspectos econômicos, no final de 2003 o Brasil foi acusado de dumping
1
pelos
produtores de camarão dos Estados Unidos, seu principal importador, o que levou a que as
vendas diminuíssem, além do aumento do preço do camarão com as sobretaxas. Outro fato
que conduziu a que a exportação do camarão brasileiro permanecesse estagnada foi o
surgimento do vírus da necrose infecciosa muscular (NIM) na metade de 2004, que afeta a
produção de camarão nos viveiros. O aparecimento do vírus da mancha branca (WSSV) em
Santa Catarina, em 2005, deixou os produtores em estado de alerta, e a queda do dólar
também foi outro motivo que forçou os produtores de camarão do Brasil à abertura de novas
frentes comerciais.
Quanto aos aspectos sociais, apesar de atuar em áreas tradicionalmente improdutivas,
a carcinicultura, em 2002, gerava cerca de 3,7 empregos por hectare, além de aumentar a
renda das populações ribeirinhas, que tiravam seu sustento nas fazendas de produção de
camarão (SAMPAIO; COSTA, 2003). Contudo, a construção dos viveiros responde pela
privatização de acessos ao mar, rios e lagoas, antes espaços utilizados para a subsistência de
algumas famílias nativas. Atualmente, com a crise da carcinicultura, muitas fazendas
fecharam e, conseqüentemente, diminuíram-se os empregos.
Nos aspectos ambientais, estudiosos e ambientalistas (IBAMA, 2005; MEIRELES,
2004; ARAÚJO; ARAÚJO, 2004; GT-CARCINICULTURA, 2004) vêm acusando a
carcinicultura de promover sérios impactos ambientais nas regiões onde tem se instalado,
como o desmatamento do manguezal, o bloqueio do fluxo das marés, a contaminação da água
por efluentes dos viveiros e das fazendas de camarão, a fuga do camarão exótico para o mar e
para os rios, o que afeta a sobrevivência de camarões e de outras espécies nativas, pois, por
ser alheio ao ecossistema local, ele pode acabar tornando-se predador dos animais nativos.
A finitude dos recursos naturais, o risco de impactos ambientais e os padrões
internacionais mobilizam as empresas da cadeia produtiva do camarão na busca por formas
seguras e sustentáveis de desenvolvimento econômico segundo uma perspectiva social e da
preservação ambiental. A conciliação das dimensões econômica, social e ambiental passa não
apenas a integrar os objetivos estratégicos das empresas, mas também atribui-lhes a elas um
diferencial competitivo.
1
O dumping é uma palavra de origem inglesa que não tem encontrado tradução nas línguas latinas, sendo
incorporada, em sua grafia original, ao vocabulário de inúmeros idiomas, dentre os quais o português.
Segundo Black (1999), dumping é "o ato de vender grandes quantidades a um preço muito abaixo ou
praticamente sem considerar o preço; também, vender mercadorias no exterior por menos que o preço do
mercado doméstico".
16
Com base na existência de três dimensões de performance: econômica, social e
ambiental, Abreu (2001) propôs o Modelo de Avaliação da Estratégia Tripla, denominado de
ECP-Triplo, tendo por base o paradigma SCP (Structure - Conduct - Performance)
desenvolvido inicialmente por Mason (1939) e Bain (1968). Diferente do modelo SCP que
enfatiza apenas o econômico como aspecto de desempenho, o modelo ECP-Triplo inclui
aspectos sociais e ambientais, além dos econômicos. O framework do modelo ECP-Triplo
considera que a pressão exercida pela estrutura de mercado sobre as empresas faz com que
elas ajam ou reajam adotando determinado comportamento econômico, social e ambiental,
promovendo uma performance nas mesmas dimensões.
Tendo em vista a importância e a potencialidade da carcinicultura no estado do Rio
Grande do Norte, considera-se relevante a realização de estudos que permitam conhecer e
avaliar a performance econômica, social e ambiental das empresas do setor de carcinicultura,
a partir da análise das condutas econômica, social e ambiental, perante as pressões da
estrutura de mercado em que operam, a fim de contribuir para o aumento da competitividade
das empresas participantes da cadeia produtiva do camarão frente as exigências dos mercados
interno e externo.
1.1 OBJETIVOS
Ao estruturar as partes relevantes do trabalho, considera-se de total importância
apresentar os objetivos deste processo de investigação. Nesta seção serão apresentados os
objetivos geral e específicos.
1.1.1 Objetivo geral
Caracterizar e avaliar o setor de carcinicultura no Rio Grande do Norte, identificando a
dinâmica deste setor e suas performances econômica, social e ambiental, a partir da análise da
17
conduta econômica, social e ambiental diante pressões da estrutura de mercado em que
operam.
1.1.2 Objetivos específicos
- Caracterizar a cadeia produtiva do camarão cultivado no Rio Grande do Norte.
- Identificar os elementos de pressão da estrutura de mercado da cadeia produtiva do
camarão.
- Analisar a conduta e a performance econômica, social e ambiental da cadeia
produtiva de camarão cultivado.
- Avaliar as estratégias econômica, social e ambiental da carcinicultura no Rio Grande
do Norte a partir da aplicação do modelo ECP- Triplo, identificando os elementos
estratégicos para o aumento da competitividade.
1.2 RELEVÂNCIA DA PESQUISA
Num cenário de mudanças e ameaças, insere-se o agronegócio brasileiro e, neste, as
empresas que compõem a cadeia produtiva do camarão cultivado. A produção brasileira de
camarão em cativeiro, que se encontra altamente concentrada no Nordeste brasileiro,
constitui-se num importante segmento da economia da região e principalmente para o estado
do Rio Grande do Norte, atualmente o maior produtor nacional de camarão. A carcinicultura
compreende a produção de camarão em cativeiro. Este setor precisa ajustar-se às novas
exigências do mercado e enfrentar o acirramento da competição com os países estrangeiros;
para isso é necessário proporcionar grande dinamismo ao sistema agroindustrial do qual faz
parte.
18
O modelo ECP-Triplo possibilita projetar a performance econômica, social e
ambiental futura das empresas, contemplando a análise da estrutura da indústria e a conduta
econômica, social e ambiental dos participantes.
Nesta dissertação, os choques externos e feedbacks internos próprios do modelo,
combinado com a concepção de cadeia produtiva, foram utilizados na análise da organização
da cadeia produtiva do camarão cultivado do Rio Grande do Norte, uma vez que o mercado
nacional de camarão e, principalmente, o internacional vêm sofrendo transformações
substanciais, como a queda do dólar, o surgimento de doenças nos viveiros de engorda, a
acusação de dumping, as pressões ambientais, entre outras. Nesta análise devem-se
considerar, além das condutas, as características específicas da cadeia produtiva e das
empresas objeto de estudo, considerando a diversidade de interesses que freqüentemente se
fazem presentes nos aspectos econômicos, sociais e ambientais.
Os choques externos, num ambiente de constantes mudanças, podem alterar a
competitividade de um setor. Neste estudo exige-se habilidade para transformar as ameaças
desses choques em oportunidades lucrativas, bem como diminuir ou absorver as ameaças, ou,
até mesmo, adaptar-se a elas.
Num contexto de intensas mudanças econômicas e sociais, a agricultura está cada vez
mais se modernizando e especializando. Assim, deve ser vista num sistema que envolve desde
os insumos, passando pelas agroindústrias, pela distribuição até a comercialização, visão esta
que se adapta ao conceito de agronegócio.
A internacionalização do agronegócio envolve transferência de tecnologia,
diversificação de produção e abertura de novos mercados e canais de comercialização,
gerando, assim, um novo padrão de concorrência e tornando os consumidores cada vez mais
exigentes quanto a preço, qualidade e variedade.
Com a intensificação do processo de globalização financeira e produtiva da economia
mundial e o conseqüente aumento dos fluxos de comércio internacional, as barreiras tarifárias
vêm sendo substituídas por barreiras não tarifárias. Os países desenvolvidos passaram a impor
barreiras não tarifárias ambientais, alegando que os países em desenvolvimento possuem leis
ambientais menos rigorosas que as suas, o que resultaria em custos mais baixos e,
conseqüentemente, em menores preços praticados no mercado internacional (YOUNG;
LUSTOSA, 2001). Essa mudança está levando a que o agronegócio brasileiro administre
também seus recursos naturais a fim de assegurar a sustentabilidade de seus ecossistemas.
19
Entretanto, além das barreiras não tarifárias ambientais, alguns países têm imposto
barreiras não tarifárias sanitárias, de qualidade, entre outras, a alguns produtos agrícolas e
agroindustriais que concorrem em seus mercados, como é o caso do camarão cultivado
brasileiro. O protecionismo, camuflado de ecologia, é a questão comercial central com que o
Brasil vem se defrontando, como previu a Associação Brasileira de Agribusiness em 1993.
É assim, num cenário de fortes ameaças, que estão inseridos alguns setores do
agronegócio brasileiro, como a carcinicultura, tornando a competitividade cada vez mais
acirrada no setor.
1.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Este estudo apresenta algumas limitações a serem consideradas.
O estudo foi conduzido num setor e numa região geográfica com características
bastante particulares, como clima, relevo, localização, etc.. Dessa forma, a inferência dos
resultados para outras cadeias produtivas, ou para outras regiões com outras características,
deve ser cuidadosamente analisada.
Em virtude da dificuldade de mensuração e obtenção de dados, o estudo não conseguiu
contar com dados quantitativos, permitindo apenas uma análise qualitativa da performance da
cadeia produtiva do camarão cultivado do Rio Grande do Norte.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho está estruturado em seis capítulos. Neste primeiro são apresentadas a
introdução e suas considerações, a exposição dos objetivos, a relevância da pesquisa, as
limitações consideradas e a estrutura do trabalho.
20
No capítulo 2 é apresentada uma revisão bibliográfica, expondo as bases teóricas da
pesquisa, englobando o paradigma Estrutura-Conduta-Desempenho, a análise estrutural da
indústria e o modelo ECP-Triplo. A discussão é aprofundada em torno do conceito de
agronegócio e da abordagem de filière.
No capítulo 3 são apresentadas considerações sobre o método e os procedimentos
utilizados para o desenvolvimento da pesquisa.
No capítulo 4 descrevem-se os resultados da pesquisa. Primeiramente, é abordada a
aqüicultura, em destaque a carcinicultura; em seguida, a cadeia produtiva do camarão
cultivado; na seqüência, o perfil do estado do Rio Grande do Norte e, por fim, as
características mundiais, brasileiras e norte-rio-grandenses da carcinicultura.
No capítulo 5 são feitas a apresentação e a análise dos dados primários da pesquisa,
pela caracterização das empresas pesquisadas e da organização da indústria do camarão
cultivado do Rio Grande do Norte, por meio da análise da estrutura da indústria, da conduta,
da performance, das políticas governamentais e dos choques externos.
Por fim, o capítulo 6 apresenta as conclusões da pesquisa, após as referências
bibliográficas e conclui-se com três anexos: no anexo A, apresenta-se a carta de apresentação
entregue para as empresas pesquisadas, no anexo B, está um exemplar do questionário
aplicado na pesquisa de campo e no anexo C, encontra-se a carta de apoio institucional da
Associação Brasileira dos Criadores de Camarão.
21
2 REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo são apresentados e discutidos os conceitos com base nos quais será
construída a estrutura analítica da pesquisa. Inicialmente, é feita uma abordagem sobre o
modelo Estrutura-Conduta-Desempenho, o modelo de análise estrutural da indústria e o
modelo de Avaliação de Estratégia Tripla (ECP-Triplo). Na seqüência são expostos os
conceitos de agronegócios e filière e, por fim, aborda-se a coordenação da cadeia produtiva.
2.1 O MODELO ESTRUTURA-CONDUTA-DESEMPENHO
A literatura econômica oferece uma série de modelos que visam explicar o
comportamento das empresas. Um dos modelos que se destacaram dentro da Organização
Industrial é o SCP Paradigm (Struture-Conduct-Performance). Também designado por
Estrutura-Conduta-Desempenho (ECD), este modelo tem como principal vantagem incluir os
elementos-chave que definem a avaliação da vantagem competitiva, incorporando, segundo
Fergunson e Fergunson (1994), relacionamentos causais entre a estrutura do mercado, a
conduta das empresas e seu desempenho econômico. Para Scherer e Ross (1990), a concepção
do modelo tem como princípio básico que o desempenho de uma empresa é o reflexo de suas
práticas competitivas ou padrões de conduta, que, por sua vez, dependem da estrutura de
mercado em que a mesma está inserida.
Em sua versão original, o modelo ECD visava explicar e analisar a lucratividade dos
oligopólios com o objetivo de implementar políticas antitruste. Assim, levando em
considerações tais aspectos, outros modelos se constituíram. Utilizando as premissas básicas,
autores como Porter (2005), Scherer e Ross (1990), McWilliams e Smart (1993), entre outros
reconheceram a importância do modelo para a formulação do gerenciamento estratégico e
para avaliar a performance econômica empresarial.
Adaptado por Scherer e Ross (1990), o modelo é definido por meio de indicadores de
estrutura, de conduta e de desempenho, apresentados na Figura 1 na forma de síntese, onde o
efeito causal principal é dado pelas setas “cheias” e os efeitos considerados secundários, pelas
22
setas pontilhadas. De acordo com Pinho e Vasconcelos (2003), o desempenho do sistema
econômico é determinado pelo conjunto de estratégias que definem a conduta das firmas.
Cada empresa tem a possibilidade de desenvolver estratégias com a finalidade de ganhar
participação no mercado, no entanto cada estratégia tem impacto distinto sobre o
desempenho.
Figura 1 - Modelo Estrutura - Conduta - Desempenho
Fonte: Adaptada de Scherer e Ross (1990).
23
A estrutura do mercado é determinada pelo número de compradores e vendedores,
pela diferenciação de produtos, estrutura de custos, integração vertical, diversificação e
existência ou não de barreiras à entrada. Já a conduta das empresas preocupa-se com a
determinação de preços, centrada, neste caso, na definição de estratégias de produto e
propaganda, programas de investimento, táticas legais (por exemplo, patentes) e pesquisa e
desenvolvimento. O desempenho econômico caracteriza-se pelo grau de eficiência alocativa e
produtiva, pelo processo técnico e, ainda, pelo nível de emprego e produtividade (SCHERER,
1996).
Até hoje, vários estudos já foram realizados com base no paradigma Estrutura-
Conduta-Desempenho. Scherer (1996) chama atenção para uma falha de interpretação do
modelo ECD a respeito do fluxo numa única direção, ou seja, da estrutura de mercado para
conduta e, em seguida, para o desempenho. De fato, os efeitos de feedbacks são igualmente
significantes. Porter (1981) também reconhece a existência de feedbacks internos dando
dinamismo ao modelo ECD. Mc Williams e Smart (1993) estudaram de forma comparativa o
modelo Estrutura-Conduta-Desempenho e o paradigma de “eficiência” proposto pelos
autores, destacando a falta de dinamismo nas análises com base no primeiro.
No Brasil, muitos trabalhos foram realizados, como o de Brumer (1981), que buscou
compreender as razões da variação na forma de atuação da empresas na indústria metal-
mecânica gaúcha em 1977 com base na estrutura, na conduta e no desempenho de mercado.
Marion Filho (1997) estudou a evolução e a organização da indústria de móveis nos estados
de Santa Catarina e Rio Grande do Sul, utilizando na análise o paradigma Estrutura-Conduta-
Desempenho para conhecer a organização da indústria e a economia dos custos de transação,
a fim de explicar a forma de governança predominante nas transações com madeira. Rosa
(2001) formulou um modelo de análise da indústria tendo como base o paradigma Estrutura-
Conduta-Desempenho, na qual foi realizado um estudo das suas variáveis no segmento
produtor de vinhos finos do Rio Grande do Sul. Sato (2005) analisou a estrutura da indústria
de derivados de tomate no Brasil por meio do modelo de Estrutura-Conduta-Desempenho.
No período em que o modelo ECD foi desenvolvido, as limitações eram associadas à
aceitação de hipóteses, dominantes no âmbito da teoria econômica, tornando-o mais favorável
ao cenário econômico atual e sendo necessário adicionar novos elementos. Assim, segundo
Farina, Azevedo e Saes (1997), a partir da década de 1980, os estudos da Organização
Industrial procuraram analisar as estruturas de mercado como sendo determinadas
endogenamente. Nessa abordagem, autores como Scherer e Roos (1990) e Fergunson e
24
Fergunson (1994) incorporam ao modelo tradicional fluxos entre os ambientes de estrutura,
conduta e desempenho, pois admitem que a conduta das empresas e seu desempenho são
simultaneamente determinados, bem como podem influenciar a estrutura de mercado.
Esta abordagem atribui maior abrangência ao modelo e o torna mais adequado para a
análise de assuntos referentes à competitividade e para a identificação de elementos, visando à
formulação de políticas públicas. De fato, o modelo ECD continua sendo essencial para
análise da competitividade de empresas e indústrias, uma vez que considera os elementos-
chave do ambiente em que as empresas operam e sua estrutura permite o aperfeiçoamento por
meio da inclusão dos avanços recentes da teoria econômica.
É de total importância evidenciar o paradigma Estrutura-Conduta-Desempenho como
o principal instrumento de intervenção sobre os mercados, apesar de várias críticas feitas,
como o seu caráter estático e a ausência de uma teoria consolidada.
Por fim, vale ressaltar que, com o modelo ECD, Michel Porter desenvolveu trabalhos
para analisar a estrutura da indústria e para a formulação de estratégias empresariais
considerando o poder dos monopólios em favor das firmas, sem se preocupar, contudo, com
os aspectos relacionados à regulamentação governamental.
2.1.1 A análise estrutural da indústria a partir das cinco forças competitivas
A estrutura industrial, segundo Porter (2005), tem grande influência na determinação
das regras de competição, assim como das estratégias potencialmente disponíveis para a
firma. Vale observar que as forças externas, em geral, afetam todas as empresas. O fator
diferenciador encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com essas forças.
Para o autor, a intensidade da competição entre as empresas varia de acordo com a indústria,
possuindo raízes em sua estrutura econômica básica e que vão bem além do comportamento
dos atuais concorrentes. Assim, a natureza da competição de uma dada indústria depende do
conjunto das cinco forças competitivas (Figura 2).
25
Fornecedores
Novos
Entrantes
Compradores
Concorrentes na
Indústria
Rivalidade entre
os Competidores
Substitutos
Barreiras de Entrada
•
Economia de escala
•
Identidade da marca
•
Custo de mudança
•
Canais de distribuição
Poder do Fornecedor
•
Custos de mudança
•
Poder de barganha
•
Diferenciação
Intensidade da Rivalidade
•
Crescimento da indústria
•
Diferenciação do produto
•
Custo de mudança
•
Complexidade informacionais
Poder do Comprador
•
Volume de compras
•
Possibilidade de verticalização
•
Produtos substitutos
Figura 2 - Modelo das cinco forças de Porter
Fonte: Adaptada de Porter (2005).
As cinco forças competitivas – a rivalidade entre organizações competidoras, a entrada
potencial de novos competidores, o desenvolvimento potencial de produtos substitutos, o
poder de negociação dos fornecedores e o poder de negociação dos consumidores – englobam
as regras da concorrência em qualquer indústria, seja, doméstica ou internacional, que
produza um produto ou serviço. De acordo com Porter (2005), essas forças refletem o fato de
que a concorrência numa indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. Os
clientes, os fornecedores, os substitutos e os entrantes potenciais são todos concorrentes para
as empresas na indústria, podendo ter maior ou menor importância dependendo da ocasião.
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes nada mais é do que a busca
incessante pela melhor posição por meio de táticas como as de concorrência de preços,
lançamentos de produtos e serviços e guerra de publicidade. Segundo Porter (2005), as
empresas de uma indústria são mutuamente dependentes, portanto, os movimentos
competitivos de uma empresa têm efeitos imediatos nos seus concorrentes, o que estimula a
competitividade.
Conforme o autor, a concorrência de preços, por exemplo, é altamente instável e muito
provavelmente, deixa toda a indústria em pior situação do ponto de vista da rentabilidade. A
redução de preços é facilmente copiada pelos concorrentes rivais; uma vez igualados, eles
26
diminuem as receitas de todas as empresas, a menos que a elasticidade-preço da indústria seja
bastante alta.
A ameaça de novos entrantes depende das barreiras atuais, da reação dos concorrentes
existentes e do que os entrantes podem esperar. Se as barreiras aos novos entrantes forem
altas, provavelmente, um recém-chegado enfrentará duras retaliações por parte de
concorrentes bem estabelecidos e, certamente, não constituirá uma séria ameaça ao entrar no
setor. A entrada de novos concorrentes pode apresentar como conseqüência uma redução da
rentabilidade das empresas já existentes, visto que implica uma queda nos preços e no
aumento da demanda por insumos, o que levará a uma inflação nos custos do produto final
(PORTER, 2005).
A ameaça de substitutos (produtos e/ou serviços) não ocorre de um concorrente
conhecido e, sim, de uma empresa que fabrica outro produto que tenha a mesma função. Se
um produto puder ser aprimorado ou diferenciado objetivando maior lucratividade, os
compradores podem substituir produtos provenientes de fornecedores tradicionais. Quanto
mais atrativa a alternativa de preço e desempenho oferecida pelos produtos substitutos, menor
será a rentabilidade da indústria.
O poder de negociação dos compradores força os preços para baixo, estabelecendo
melhor qualidade ou mais serviços, o que leva os concorrentes a se voltarem uns contra os
outros (tudo à custa do rendimento da indústria). Para Porter (2005), o poder de cada grupo
importante de compradores da indústria depende de certas características quanto à sua
situação no mercado e à importância relativa de suas compras na indústria em comparação
com seus negócios totais.
Por fim, os fornecedores constituem a quinta grande força capaz de influenciar a
concorrência e, portanto, a rentabilidade da indústria. Porter (2005) ainda afirma que os
fornecedores podem desempenhar poder de negociação sobre os participantes de uma
indústria, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos.
Fornecedores importantes podem, conseqüentemente, sugar a rentabilidade de uma indústria
impossibilitada de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços. (PORTER, 2005)
Da mesma forma que o poder dos compradores varia em função das alterações dos
seus fatores condicionantes, varia o poder dos fornecedores. Porém, a indústria pode melhorar
sua posição por meio de estratégia, como eliminação de custos de mudanças, ameaça de
27
integração para trás etc. Essas práticas podem melhorar a performance das empresas e,
portanto, sua rentabilidade.
As cinco forças competitivas em conjunto determinam o vigor da concorrência na
indústria, bem como a rentabilidade, sendo que a força, ou as forças mais acentuadas
prevalecem e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias.
Desse modo, para Porter (2005), a vantagem competitiva surge do valor que uma
empresa consegue criar para seus produtos com os potenciais compradores, o que ultrapassa o
custo do produto. O valor passa a ser aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, pois
existem duas maneiras de se obter vantagem competitiva: por meio de custos mais baixos e de
diferenciação.
2.2 MODELO DE AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA TRIPLA - ECP-TRIPLO
O Modelo ECP-Triplo e o estudo das inter-relações de seus elementos de estrutura de
mercado, de conduta e de performance, permite preencher uma lacuna existente entre os
modelos ambientais atuais e os de estratégia competitiva para análise da estrutura da indústria.
Nota-se que os modelos ambientais (ABIQUIM, 2001; ISO 14001, 1996; NORCIA, 1996;
ELKINGTON, 1998; RODRIGUEZ; RICART, 1998) não permitem um ordenamento
contínuo da performance ambiental entre diferentes empresas dentro da mesma estrutura da
indústria. Portanto, não possibilitam inferir, sistematicamente, comportamentos ou condutas
ambientais mais efetivas em relação a outras empresas (ABREU, 2001).
O modelo Estrutura-Conduta-Desempenho e o modelo de análise da estrutura da
indústria, representado pelo modelo das cinco forças competitivas de Michel Porter, segundo
Abreu (2001), avaliam a estratégia a ser adotada pela empresa examinando o potencial de
geração de vantagens competitivas dada a natureza da indústria na qual ela compete e seus
próprios ativos e potencialidades. Nos modelos citados, o único aspecto considerado é o
econômico, medido por meio dos indicadores de desempenho econômico, como, por exemplo,
pelo lucro sobre o capital investido a longo prazo.
28
Assim, pode-se considerar que, perante o aumento das pressões da sociedade no que
tange aos aspectos sociais e ambientais, as empresas vêm buscando novos elementos para a
formulação das suas estratégias, o que torna necessária a inclusão de novas variáveis de
avaliação de desempenho, não somente acerca das questões econômicas, mas também das
questões sociais e ambientais.
Nas últimas décadas as empresas vêm passando por constantes transformações no
ambiente em que atuam. A ampliação de seus mercados potenciais, o surgimento de novos
concorrentes e a crescente pressão da sociedade estão fazendo com que as empresas busquem
adaptar suas estratégias de negócio e padrões gerenciais para enfrentar os novos desafios e as
novas mudanças, a fim de garantir a sua sobrevivência e a competitividade num mercado
completamente globalizado. Dessa forma, as empresas vêm passando a considerar, além das
preocupações econômicas, as de caráter social e ambiental, buscando, assim identificar as
melhores estratégias de competição.
Diante dessas mudanças e da necessidade de avaliar a estratégia utilizada pela
empresa, não somente na dimensão econômica, mas também social e ambiental, Abreu
(2001), ampliou e reespecificou o modelo ECP-Estrutura-Conduta-Performance de Scherer e
Ross (1990), desenvolvendo o modelo ECP-Triplo. Este modelo permite uma análise da
estrutura da indústria em termos de pressões por responsabilidade sócio-ambiental, além das
questões relacionadas à oferta e à demanda. O posicionamento estratégico da empresa dentro
da estrutura da indústria, e, conseqüentemente, sua performance tripla (econômica, social e
ambiental), que será definida por suas condutas econômica, social e ambiental, manifestadas
no modelo de gestão seguido pela organização. O modelo ECP-Triplo enfatiza a existência de
um resultado final triplo, o qual eleva os resultados sociais e ambientais ao mesmo patamar
dos econômicos.
Dessa forma, o modelo de Avaliação de Estratégia Tripla sugere, que a empresa
atuando nos moldes do desenvolvimento sustentável, busca uma performance tripla por meio
de condutas econômicas, ambientais e sociais claras para todas as funções gerenciais. Abreu
(2001) incorpora ao seu modelo, um elemento dinâmico à análise que são os choques
externos, na identificação dos impactos na estrutura da indústria, suas condutas e suas
performances, conforme mostra figura 3.
29
Estrutura de
Mercado
Conduta
Econômica
Conduta
Social
Conduta
Ambiental
Performance
Econômica
Social
Ambiental
Choques
Figura 3 - Modelo ECP-Triplo – Estrutura - Conduta - Performance
Fonte: Abreu (2001, p. 63).
Segundo Scherer e Ross (1990), os choques que conferem dinamismo ao modelo são
advindos da ação governamental, com intervenções na política e na legislação, das inovações
tecnológicas e de mudanças no comportamento social.
Para Abreu (2001), o modelo ECP-Triplo é definido pelos choques, pelos indicadores
de estrutura de mercado, de conduta e de performance nas suas dimensões econômica, social e
ambiental, apresentados no Quadro 1 na forma de um framework, onde é possível visualizar
todos os elementos que compõem o modelo.
30
Ação Governamental
Inovações Tecnológicas
Mudanças no
Política/ Legislação
comportamento social
Economia da demanda
Economia da cadeia industrial
Características sócio-ambientais
Disponibilidade de substitutos;
Riscos ambientais;
Diferenciação de produtos;
Demanda das partes interessadas;
Taxa de crescimento; Poder de barganha dos clientes;
Volatilidade/ ciclicidade Falha de informação;
Economia da oferta
Falha na integração vertical.
Concentração de produtores;
Competição de importação;
Diversidade de produtos;
Estrutura de custos fixa/ variável;
Utilização da capacidade;
Oportunidades tecnológicas;
Forma da curva de oferta;
Barreiras de entrada/ saída.
Econômico
Ambiental
Social
Administração:
Administração:
Administração:
Pesquisa e desenvolvimento:
Pesquisa e desenvolvimento:
Pesquisa e desenvolvimento
Novos produtos e processos
Produção e operação:
Produção e operação:
Produção e operação:
Marketing:
Marketing:
Marketing:
Econômico
Ambiental
Social
Ar:
Bem estar:
Água:
Imagem:
Solo:
Recursos naturais:
Bodiversidade:
Choques
Externos
Estrutura da
Indústria
Relacionamento com as partes
interessadas.
Política de responsabilidade social;
Código de ética e balanço social;
Exigências legais e outras
exigências; Objetivos, metas e
programas sociais; Alocação de
recursos em projetos sociais
internos e externos (humanos,
físicos e financeiros); Programa de
voluntariado; Benefícios legais e
extras.
Projetos sociais; Tecnologias de
prevenção e controle de riscos
ocupacionais
Riscos e perigos; Controles
operacionais; Exigências de
responsabilidade social aos
fornecedores de produtos e
serviços; Auditorias e sistema de
medida e monitoração de saúde e
segurança no trabalho.
Poder de barganha dos
fornecedores;
Conduta
tríplice
Exposições na mídia; Envolvimento
em projetos sociais
Preço; Necessidades do mercado;
Propaganda e promoção.
Comunicação com as partes
interessdas; Relatórios ambientais
Legislação e fiscalização
(ambientalista, trabalhista,
previdenciária).
Geração de emprego; Cumprimento
das exigências éticas e legais;
Ambiência organizacional;
Mudança de capacidade;
Integração vertical; Política de
qualidade; Estrutura organizacional;
Planejamento dos objetivos e
metas; Alocação de recursos
(humanos, físicos e fianceiros);
Treinamento e desenvolvimento
profissional; Acompanhameno da
legislação tributária.
Controle de custos; Logística e
Distribuição; Auditoria; Exigências
contraturais aos fornecedores de
produtos e serviços; Controle e
padrões operacionais; Sistema de
monitoramento e medição da
qualidade.
Selo verde; Tecnologias limpas;
Prevenção da poluição.
Política ambienal; Estrutura
organizacional; Exigências legais e
outras exigências; Objetivos, metas
e programas ambienais; Alocação
de recursos em projetos ambientais
(humanos, físicos e financeiros);
Desenvolvimento e Educação
ambiental.
Performance
Tríplice
Alteração do
habitat
; Mudança no
uso do solo; Perda da
biodiversidade.
Intensidade do uso de: recursos
hídricos; energéticos; florestais e
marinhos.
Aspectos ambientais; Controles
operacionais; Exigêcias ambientais
contratuais aos fornecedores de
produtos e serviços; Auditoria
ambiental; Sistema de medida e
monitoração ambiental; Planos de
atendimento a situações de
emergência.
Eficiência na produção;
Eficiência na alocação de recursos;
Participação de mercado;
Rentabilidade
Geração de resíduos sólidos;
Contaminação tóxica; Acidificação.
Geração de efluentes líquidos;
eutrofização; Acidificação;
Contaminação tóxica.
Concentração do efeito estufa;
Substâncias destruidoras da
camada de ozônio; Chuva ácida;
Quadro 1 - Framework do modelo de Avaliação de Estratégia Tripla – ECP-Triplo
Fonte: Adaptado de Abreu (2001).
31
No ambiente de negócios, o estudo da aplicabilidade do modelo ECP-Triplo encontra-
se num ambiente dinâmico, com o qual está em constante interação. A empresa pode,
fundamentalmente, mudar a sua performance e estrutura de mercado pela sua conduta. De
acordo com Scherer (1996), nem todas as influências derivam das condições básicas de oferta
e demanda e da estrutura para o desempenho, sendo de grande significância os efeitos de
feedback. Assim como Porter (2005) reconhece a existência de feedbacks dando dinamismo
ao modelo ECD, Abreu (2001) adota a existência de feedbacks internos na concepção do
modelo ECP-Triplo, como também a relação de cooperação e rivalidade entre as empresas
que são conseqüências de pressões e oportunidades de melhorias. A auto-avaliação permite
correções de rumo em tempo de evitar desvios e retornar os resultados para os objetivos
definidos, ou mesmo para evitar resultados desastrosos.
No modelo Ecp-Triplo, as empresas convergem num ambiente de cooperação e
rivalidade, influindo, assim, em todos os demais elementos da conduta. A cooperação,
entendida como um processo no qual os agentes (empresas e instituições) desenvolvem
projetos em conjunto, é, assim, vista como um mecanismo importante de viabilização de
vantagens competitivas. Para Schmitz e Nadvi (1999), empresas que aumentaram a
cooperação apresentaram melhorias no seu desempenho. A rivalidade entre as empresas
ocorre quando estas se sentem pressionadas ou percebem uma oportunidade para melhoria,
quer seja com o uso de táticas para concorrência de preços, quer seja com batalhas de
publicidade, introdução de produtos, melhorias dos serviços ou introdução de garantias
oferecidas aos clientes. A cooperação convive com a rivalidade entre empresas de uma
indústria (PORTER, 1990).
Variável importante no ambiente competitivo, a estrutura, segundo Abreu (2001)
indica a capacidade que as empresas líderes têm de ordenar ou disciplinar o mercado. Para
Porter (1990), a estrutura determina quem mantém a proporção do valor criado por um
produto para os compradores. Influenciada de forma positiva ou negativa, a rentabilidade da
indústria pode ser influenciada por uma mudança na estrutura, proveniente de modificações
no equilíbrio entre a oferta e procura. Segundo Porter (1990), a estrutura industrial regula o
equilíbrio entre a oferta e a procura, assim como a duração dos equilíbrios.
No modelo ECP-Triplo, os indicadores de estrutura de mercado abrangem as
características sócio-ambientais, além dos fatores já abordados no modelo ECP de Scherer e
Ross (1990), como a economia da demanda, economia da oferta e a economia da cadeia
industrial. As características sócio-ambientais são compostas pela legislação e fiscalização
32
ambiental, trabalhista, previdenciária e tributária, por exigências das partes interessadas e
pelos riscos sócio-ambientais decorrentes do processo de produção. As pressões exercidas por
essas características sócio-ambientais variam de acordo com a estrutura da indústria.
As pressões existentes no ambiente em que a empresa opera influenciam intensamente
o posicionamento da organização. Portanto, Abreu, Varvakis e Figueiredo (2004) defendem
que estarão sujeitas a maior pressão àquelas empresas que possuírem maior potencial de risco
sócio-ambiental, as que estiverem atuando em localidades com rígida regulamentação e
fiscalização, e aquelas sujeitas a maiores demandas das partes interessadas.
Caracterizada por variáveis como as mercadológicas, as mudanças na capacidade de
produção e a eficiência das empresas, a conduta das empresas define o desempenho final da
indústria em que está inserida (Scherer, 1996).
Entretanto, para Abreu (2001), os indicadores de conduta não só compreendem a
conduta econômica como elevam ao mesmo nível de avaliação as condutas ambientais e
sociais dentro das funções gerenciais de uma organização. Esses indicadores abrangem as
dimensões econômica, ambiental e social em todas as suas funções gerenciais, definidas como
administração, pesquisa e desenvolvimento, produção e operação e marketing.
De acordo com o seu posicionamento dentro dos indicadores de conduta, Abreu,
Figueiredo e Varvakis (2002) afirmam que as organizações podem ser classificadas em
empresas como de perfil de conduta econômica, social e ambiental forte, intermediária ou
fraca, dependendo do posicionamento perante os indicadores de conduta.
Para Aguiar (1994), a conduta econômica pode ser definida como a união de atos,
práticas e políticas utilizadas na organização das decisões da empresa sobre qual preço cobrar
ou pagar, quanto vender ou comprar, que qualidade produzir ou comprar, e assim por diante.
O Quadro 2 classifica as empresas por meio das características descritas na conduta
econômica, sendo forte, intermediária ou fraca, de acordo com o modelo ECP-Triplo.
33
CONDUTA ECONÔMICA
Forte
Expansão contínua da capacidade de produção.
Está integrada verticalmente com mais de um elo da cadeia produtiva.
Possui uma política de qualidade formal.
Utiliza um planejamento estratégico com objetivos e metas a serem alcançadas.
Possui uma reserva financeira significativa.
Possui acompanhamento constante da legislação tributária.
Possui lançamento contínuo de novos produtos e melhoramento dos processos produtivos .
Controla os custos, a logística e a distribuição para que não haja perdas tanto para si próprio quanto para seus
clientes.
Possui estrutura de auditorias interna e externa.
Define o preço no mercado.
Busca atender às necessidades do mercado.
Promove a empresa e seus produtos na mídia sistematicamente.
Intermediária
Mantém a capacidade produtiva estável.
Está integrada verticalmente apenas com um dos elos da cadeia produtiva.
Possui uma política de qualidade informal.
Possui um planejamento anual dos objetivos e das metas , porém nem sempre segue o que foi planejado.
Possui uma reserva financeira baixa.
Realiza o acompanhamento parcial da legislação tributária.
Tem conhecimento de novos produtos e processos, porém não busca implantar.
Controla os custos, a logística e a distribuição para que não haja perdas apenas para si próprio ao longo da
cadeia de suprimento.
Realiza auditorias só quando necessário.
Acompanha os preços do mercado.
Conhece as necessidades do mercado, porém não busca atendê-las.
Realiza propaganda e promoções apenas em ocasiões especiais.
Fraca
Contrai a capacidade de produção a cada ano.
Não está integrada verticalmente com algum elo da cadeia produtiva.
Não possui política de qualidade.
Não faz um planejamento anual dos seus objetivos e metas a serem alcançadas.
Não possui reserva financeira.
Não faz acompanhamento da legislação tributária.
Não se preocupa em inovar nem em melhorar seus processos produtivos.
Não controla os custos, nem a logística, nem a distribuição.
Não realiza auditorias.
Não define o preço; o preço quem define são os concorrentes, que usam os preços como estratégia de
marketing.
Não se preocupa com as necessidades do mercado.
Não realiza propaganda nem faz promoções.
Quadro 2 - Características das empresas com conduta econômica forte, intermediária ou fraca
Empresas de conduta econômica fraca contraem a capacidade de produção, não estão
integradas verticalmente com algum elo da cadeia produtiva; não possuem reserva financeira;
não definem o preço, pois é definido pelos concorrentes, que usam os preços como estratégia
de marketing; além disso, não se preocupam com as necessidades do mercado. As empresas
34
com conduta econômica intermediária mantêm a capacidade produtiva estável; estão
integradas verticalmente apenas com um dos elos da cadeia produtiva; possuem reserva
financeira baixa; não acompanham os preços do mercado; conhecem as necessidades do
mercado, porém não buscam atendê-las. As empresas com conduta econômica forte
expandem continuamente a capacidade produtiva; estão integradas verticalmente com mais de
um elo da cadeia produtiva; possuem reserva financeira significativa; definem o preço e
buscam atender às necessidades do mercado.
Para Abreu (2001), os indicadores de conduta ambiental foram desenvolvidos
buscando a qualidade da gestão ambiental na empresa em todas as suas funções gerenciais.
Para cada função gerencial estão inseridos requisitos indispensáveis para a certificação
ambiental. Na prática, exemplos de indicadores de conduta ambiental são: montante dos
investimentos ambientais; número e valor de multas e notificações; certificações ambientais;
existência e compromissos assumidos na política ambiental; programas de educação
ambiental implementados; exigências ambientais aos fornecedores e prestadores de serviços.
Na construção dos indicadores de conduta ambiental foram estudados os indicadores de
resposta do modelo PSR (OECD, 1998), as variáveis utilizadas por Rodriguez e Ricart (1998)
e a NBR ISO 14 001 (1996), que estabelece as especificações e diretrizes para a implantação e
uso do Sistema de Gestão Ambiental.
Abreu, Figueiredo e Varvakis (2002) propuseram que, dependendo do posicionamento
frente aos indicadores de conduta ambiental, as organizações podem ser classificadas em
empresas com um perfil de conduta ambiental forte, intermediária ou fraca, através das
características apresentadas no Quadro 3, e podem se assemelhar às etapas distintas, propostas
por Post e Altman (1994).
35
CONDUTA AMBIENTAL
Forte
Possui política ambiental com objetivos e metas.
Possui programas de gestão ambiental, incluindo recursos, meios e prazos.
Tem compromisso com o desenvolvimento sustentável e com a imagem da empresa.
Conhece a legislação ambiental.
Possui mecanismos para acompanhar e cumprir a legislação.
Define indicadores de performance ambiental.
Desenvolve programas de educação ambiental e coleta seletiva.
Possui sistemas de gestão ambiental certificados pela ISO 14001.
Avalia o impacto ambiental de suas atividades e produtos.
Emprega tecnologias avançadas para o tratamento das emissões/resíduos/efluentes e atendimento às
emergências.
Possui canais de comunicação com o consumidor para tratar das reclamações ambientais.
Elabora relatórios de desempenho ambiental.
Intermediária
Está em fase de implantação de um sistema de gestão ambiental
Política em fase de elaboração
Questões ambientais estão limitadas ao atendimento parcial da legislação ambiental
Preocupação inicial com a imagem e com o alcance de novos mercados
Interesse em exigir padrões de conduta ambiental dos seus parceiros, mas nada que comprometa um acordo
negocial
Está iniciando programas de educação ambiental
Investe na aquisição de equipamentos para reduzir o consumo de água e energia
Fraca
Não possui política ambiental escrita.
Não tem mecanismo de acompanhamento da legislação ambiental.
Não existe um responsável pelas questões ambientais dentro da estrutura organizacional.
Não possui padrões mínimos de exigências com seus parceiros de negócios.
Não tem planos de implantar um sistema de gestão ambiental.
Não possui uma dotação de recursos para projetos ambientais.
Não desenvolve programas de educação ambiental ou de coleta seletiva.
Não possui controle dos seus processos produtivos e de distribuição.
Quadro 3 - Características das empresas com conduta ambiental forte, intermediária ou fraca
Fonte: Adaptado de Abreu, Figueiredo e Varvakis, (2002).
As empresas de conduta ambiental fraca não possuem política ambiental definida, nem
planos de implantação de um sistema de gestão ambiental, considerando a conduta ambiental
como custo, não como vantagem competitiva. As empresas de conduta intermediária são
aquelas ainda em fase de implantação de um sistema de gestão ambiental e suas políticas e
programas ainda estão em fase de elaboração, limitando-se, ainda, a atender parcialmente à
legislação específica. As empresas que possuem uma conduta ambiental forte têm políticas e
programas de gestão ambiental definidos, incluindo os recursos para sua aplicação; sistema de
gestão ambiental certificado com base na ISO 14001 e estão comprometidas com o
36
desenvolvimento sustentável, incluindo indicadores de performance ambiental (ABREU;
FIGUEIREDO; VARVAKIS, 2002).
Para os indicadores de conduta social foram considerados os requisitos da Social
Accountability SA 8000 (Responsabilidade Social SA 8000, 2001), que é uma norma mundial
verificável para administrar, auditar e certificar a colaboração com as questões envolvendo o
ambiente de trabalho. Também foram observadas as condições definidas pelo Instituto Ethos
(2000), que criou e divulga o modelo de Balanço Social. Na dimensão social foram definidas
duas categorias de partes interessadas: internas e externas. As partes interessadas internas
abrangem os funcionários e os contratados. Por outro lado, as partes interessadas externas
contemplam a comunidade dos arredores da empresa, a sociedade em geral, as organizações
governamentais e não governamentais, os fornecedores e os clientes (ABREU et al., 2006).
Seguindo a linha da conduta econômica e ambiental, os indicadores de conduta social
também abrangem todas as suas funções gerenciais de administração, pesquisa e
desenvolvimento, produção e operação e marketing. Para Abreu et al. (2006), exemplos de
indicadores de conduta social são: montante dos investimentos nos projetos sociais para as
partes interessadas internas e externas; números de multas e notificações trabalhistas e
previdenciárias; número de auditorias sociais conduzidas; alcance dos objetivos e metas
sociais; existência e compromissos assumidos na política de responsabilidade social;
programas de voluntariado implementados; exigências sociais aos fornecedores, como o
combate ao trabalho infantil e à discriminação, além das medidas de controle e
monitoramento da segurança e saúde no trabalho.
Podendo ser focadas nos stakeholders interno e externo, as condutas sociais de uma
empresa podem ser classificadas como conduta social forte, intermediária ou fraca, de acordo
com as características apresentadas no Quadro 4.
37
CONDUTA SOCIAL
Forte
Desenvolvimento de projetos sociais internos e externos.
Projetos desenvolvidos através de uma fundação ou parcerias com organizações não governamentais.
Os projetos devem ter continuidade e atender a problemas críticos da comunidade onde está inserida.
Os projetos possuem uma visão no tripé de sustentabilidade.
Os investimentos na área social são superiores a 2% do faturamento.
Os investimentos são definidos com base nos projetos e nas metas da empresa.
Possui programa de desenvolvimento profissional formalizado.
Está implantando ou certificando seus sistemas de gestão de segurança e saúde no trabalho e/ou
responsabilidade.
Faz exigências sociais aos fornecedores.
Avalia os riscos e perigos de saúde e segurança no trabalho para os funcionários próprios e terceiros.
Antecipa as preocupações sociais de seus clientes.
Percebe vantagens competitivas associadas com a melhoria da imagem, da produtividade e da ambiência
organizacional
Intermediária
Realiza projetos além da legislação.
Realiza algumas ações isoladas ou situacionais que beneficiam de alguma forma seus stakeholders interno e
externo.
Os investimentos na área social representam de 1 a 2% do faturamento total.
Os investimentos são definidos com base nos projetos gerados internamente pela empresa.
Possui um programa de desenvolvimento profissional informal.
Está no estágio inicial de um sistema de gestão de saúde e segurança no trabalho ou de responsabilidade social.
Não faz exigências sociais aos seus fornecedores, mas se preocupa com a segurança e a saúde dos seus
funcionários.
Não completa a avaliação dos riscos e perigos de segurança e saúde.
Não tem plano de atendimento as emergências.
Não percebe a preocupação social dos concorrentes.
Está começando a identificar vantagens competitivas com a questão social.
Fraca
A empresa tem suas ações sociais limitadas ao cumprimento da legislação vigente.
Projetos sociais voltados apenas para o público interno.
O nível gerencial é o mais alto para trato das questões sociais.
Os investimentos na área social representam no máximo 1% do faturamento total.
Os investimentos são definidos para atender a legislação.
Não possui um programa de desenvolvimento profissional.
Não possui sistemas de gestão de saúde e segurança no trabalho ou de responsabilidade social.
Não faz exigências sociais aos seus fornecedores e não avalia os riscos e perigos de saúde e segurança no
trabalho.
Desconhece a preocupação social dos concorrentes.
Quadro 4 - Características das empresas com conduta social forte, intermediária ou fraca
Fonte: Adaptado de Abreu, Figueiredo e Varvakis, (2002).
Para Abreu et al. (2006), uma conduta social fraca é caracterizada pelas empresas que
têm suas ações sociais limitadas ao cumprimento da legislação vigente, o que implica que os
projetos sociais são voltados apenas para o público interno; também não possuem um
38
programa de desenvolvimento profissional e desconhecem a preocupação ambiental dos
concorrentes, não identificando vantagens competitivas com a performance social. As
empresas de conduta social intermediária realizam projetos que estão além da legislação;
possuem um programa de desenvolvimento profissional informal; não percebem a
preocupação social dos concorrentes e estão começando a identificar vantagens competitivas
com a questão social. As empresas com conduta social forte possuem projetos desenvolvidos
por elas mesmas, através de uma fundação ou em parceria com organizações não
governamentais; devem ter continuidade e atender, em geral, a problemas críticos da
comunidade onde a organização está inserida; além disso, antecipam as preocupações sociais
de seus clientes e já percebem vantagens competitivas associadas com a melhoria da imagem,
da produtividade e da ambiência organizacional.
Concluindo o framework do modelo ECP-Triplo, o resultado que se espera alcançar,
num sentido amplo, é a performance das organizações. A performance depende da conduta de
suas empresas e é importante componente de qualquer estratégia empresarial. Os indicadores
de performance econômica, social e ambiental foram divididos em compartimentos. Segundo
Abreu et al. (2006), o conjunto de indicadores ambientais desenvolvidos pelo OECD (1998)
para o modelo macroeconômico PSR foi considerado como ponto de partida para o
desenvolvimento dos indicadores de performance. A lista proposta pela OECD analisa as
prioridades dos países em termos de performance ambiental, apontando uma melhor
integração entre as preocupações ambientais com as tomadas de decisões entre as nações.
Para Murray et al. (1996), o uso dos indicadores de performance ambiental é a melhor
maneira de medir e avaliar o progresso ambiental ao longo dos anos. Para o desenvolvimento
da performance social do modelo ECP-Triplo, foi utilizado o modelo conceitual
Tridimensional de Performance Corporativa desenvolvido por Carroll (1979). O autor admite
a existência de comportamentos sociais na empresa, que vão desde a responsabilidade
econômica, seguido da responsabilidade legal e ética, até a responsabilidade discricionária,
com a implantação de projetos sociais para as partes interessadas internas e externas.
2.3 O CONCEITO DE AGRONEGÓCIO E A ABORDAGEM DE FILIÈRE
39
O termo “agronegócio” surgiu em uma conferência em Boston (EUA), em 1955, por
J.H. Davis, e apareceu pela primeira vez em 1957, quando Davis, juntamente com Goldberg
também pesquisador da Universidade de Harvard, publicou um livro conceituando
agronegócio como sendo um sistema de commodities que engloba todas as operações
envolvidas no processamento e distribuição dos insumos agropecuários, as operações de
produção na fazenda; o armazenamento, processamento e a distribuição dos produtos
agrícolas e seus derivados. Tal sistema inclui um fluxo que vai desde a produção de insumos
até o consumidor final.
Em 1968, Goldberg iniciou o estudo do novo conceito de Commodities System
Approach-CSA, no qual não avaliou mais a matriz insumo-produto, mas, sim, o paradigma
Estrutura-Conduta-Desempenho da organização industrial, evitando tratar o setor agrícola
como isolado do resto da economia. Neste estudo, a lucratividade, a estabilidade de preços,
estratégias das corporações e a adaptabilidade foram algumas das variáveis pesquisadas.
(ZYLBERSTAJN, 2000; PEDROZO, ESTIVALETE e BEGNIS, 2004; BATALHA, 1997)
Desenvolvido pela Escola Francesa de Economia Industrial, o conceito de filière,
segundo De Bandt (1991) e Morvan (1988), pode ser determinado pela referência de três
elementos indispensáveis: (I) a filière como sucessão de operações de transformações,
dissociáveis, separáveis e ligadas entre si pelos encadeamentos de técnicas e tecnologias-
“espaço de tecnologias”; (II) como conjunto de relações comerciais e financeiras que se
estabelecem entre todos os estágios de transformações - “espaço de relações” orientadas pelas
técnicas de mercado; (III) como conjunto de ações econômicas que presidem a valorização
dos meios de produção – “espaços de estratégias”. A palavra filière é utilizada como um
sinônimo para o conceito de cadeia produtiva pelo fato de o termo “cadeia” dar uma melhor
interpretação das sucessivas etapas do processo de transformação do segmento produtivo.
Apesar de existirem várias acepções para o conceito de filière, convém evidenciar o
conceito de Rainelli (1991), no qual cadeia é um segmento necessário para as condições
intermediárias de um bem ou serviço, e o de Morvan
2
(apud ZYLBERSZTAJN, 2000, p. 9),
em que cadeia é definida como uma seqüência de operações que se dirige à produção de bens.
Definida pelas estratégias dos agentes que buscam a maximização dos seus lucros, sua
articulação é amplamente influenciada pela fronteira de possibilidades ditadas pela tecnologia.
2
MORVAN, Y. Fondements d’economie industrielle. Paris:Economica, 1988.
40
Definida pelas estratégias dos agentes que buscam a maximização dos seus lucros, as relações
entre os agentes são de interdependência ou complementaridade.
Assim, pode-se dizer que o estudo das cadeias produtivas permite acompanhar um
produto desde a sua produção até a entrega ao consumidor final, somando todas as operações
de produção, processamento e comercialização necessárias para passar de uma ou várias
matérias-primas de base a um produto final acabado. Para Prochnik e Haguenauer (2000), o
relacionamento dessas atividades resulta da crescente divisão de trabalho e da maior
interdependência entre os agentes econômicos.
Uma visão a montante e a jusante do processo produtivo é fundamental para que, de
forma sistêmica, setores possam identificar seus fatores críticos de sucesso e traçar linhas de
ações que permitam aumentar a competitividade e expandir o mercado.
O conceito de filière é utilizado crescentemente no campo agroalimentar por adequar-
se bem para tratar de um universo complexo de atividades, no qual coexistem circuitos muito
curtos e circuitos muito longos, formas arcaicas de distribuição ao lado de formas bastante
modernas, formas de produção em nível de subsistência ou altamente industrializada
(CENTRO DE PESQUISAS, 1985).
Enfim, vale ressaltar que, por um lado, as cadeias são criadas pelo processo de
desintegração vertical e especialização técnica e social; por outro, as pressões competitivas
por maior integração e coordenação entre as atividades ao longo das cadeias reforçam as
articulações entre os elos.
O sistema de coordenação é um conjunto de estruturas de governança que interligam
os segmentos componentes da cadeia produtiva, no qual a eficiência da coordenação é
determinada pelas características das transações entre os segmentos e pelo ambiente
institucional em que as transações estão inseridas (FARINA; AZEVEDO; SAES, 1997)
A coordenação da cadeia produtiva pode ocorrer de forma descentralizada e baseada
no funcionamento do sistema de preços ou exigir a integração vertical. Entre os dois limites
encontram-se os contratos, que representam uma forma alternativa de coordenar fases
sucessivas de um sistema (MACHADO, 2002).
De acordo com Dantas, Kertsnetzky e Prochnik (2002), uma empresa verticalmente
integrada é aquela que atua em diversos estágios da cadeia produtiva associada à
transformação de insumos em bens finais de determinada indústria. Como uma forma clara e
transparente de coordenação da cadeia produtiva, a integração vertical, ou verticalização,
41
permite a obtenção de ganhos de eficiência e a redução dos custos de transação. Uma empresa
verticaliza, por exemplo, quando tem dificuldades para obter matéria-prima.
A decisão de escolher entre a estratégia de coordenação (mercado ou contrato) e de
integração (hierárquica) baseia-se na expectativa dos agentes de obtenção de um resultado
econômico superior. O desempenho diferenciado entre cadeias produtivas revela a existência
de fatores específicos a cada cadeia, associados tanto às características tecnológicas quanto à
dinâmica dos mercados consumidores (MACHADO, 2002).
2.4 ESQUEMA ANALÍTICO EXPLORADO
Com base na exposição do paradigma ECD, do modelo ECP-Triplo, dos conceitos de
agronegócios e da abordagem de filière, foi possível explorar os elementos da estrutura,
conduta e performance no comportamento de estruturação, organização e dinâmica de
transformação de cadeias produtivas. Embora o paradigma ECD tenha sido desenvolvido
numa perspectiva de entendimento das condutas e do desempenho de empresas individuais, a
discussão teórica conduzida anteriormente revela o espaço de possibilidades de se buscar e
explorar os elementos do modelo ECD e ECP-Triplo agora no contexto de empresas
envolvidas em processos de estratégia e organização em cadeias produtivas. A Figura 4
apresenta um esquema analítico final, onde, mostra paralelamente os elementos do modelo
ECP-Triplo e como estes impactam ou determinam o comportamento e as possibilidades das
empresas, agora organizadas em cadeias produtivas, como é o caso da carcinicultura.
42
ESTRUTURA
CONDUTA PERFORMANCE
Econômica
Social
Ambiental
Econômica
Social
Ambiental
feedback
cooperação X rivalidade
LABORATÓRIO ENGORDA PROCESSAMENTO
CHOQUES
Figura 4 - Os elementos do modelo ECP-Triplo na cadeia produtiva do camarão cultivado
O esquema analítico final possibilita uma visualização de como será feita a avaliação
da cadeia produtiva do camarão cultivado usando por base o modelo ECP-Triplo. Cada elo da
cadeia produtiva é analisado a partir da sua estrutura de mercado, das suas condutas e da sua
performance, permitindo, assim, conhecer como os elementos do modelo ECP-Triplo de cada
elo estão implicando no comportamento da cadeia produtiva. Os choques impactam a cadeia
produtiva do camarão com reflexos na conduta e na performance das empresas, podendo até
alterar a estrutura do mercado existente.
43
3 MÉTODO E PROCEDIMENTOS
Para serem atingidos os objetivos do trabalho, torna-se necessário apresentar os
procedimentos metodológicos e as fontes de dados utilizadas. Nesse sentido, a pesquisa para
analisar o setor de carcinicultura no Rio Grande do Norte, identificando a dinâmica
econômica, econômica, social e ambiental, consiste no método e tipo de pesquisa, no
desenvolvimento de um instrumento de coleta de dados, no tipo e definição da amostra, no
levantamento dos dados e na análise dos dados coletados nas entrevistas do setor de
carcinicultura do Rio Grande do Norte.
3.1 MÉTODO E TIPO DE PESQUISA
O procedimento metodológico para o atendimento aos objetivos propostos nesta
pesquisa permite classificar este trabalho como quali-quantitativo, pois os dados coletados em
forma de questionário foram submetidos a um tratamento estatístico para análise do problema.
Por outro lado, foram conduzidas entrevistas paralelas, não estruturadas, para a obtenção de
informações complementares que não poderiam ser coletadas por meio de questionários com
perguntas fechadas; portanto, a pesquisa também pode ser classificada como qualitativa.
Primeiramente, foram realizadas visitas técnicas a empresas de camarão dos estados de
Santa Catarina e Rio Grande do Norte e conversas informais com empresários, pesquisadores,
técnicos e conhecedores da carcinicultura deste segundo estado durante os meses de agosto,
setembro e dezembro de 2005, a fim de conhecer as necessidades enfrentadas pelos criadores
de camarão e desenvolver um projeto de pesquisa baseado nas informações adquiridas.
Em seguida foi feita uma pesquisa bibliográfica, de caráter exploratório, com o intuito
de mostrar as abordagens teóricas disponíveis sobre o modelo Estrutura-Conduta-
Desempenho, a análise estrutural da indústria, o modelo de avaliação da estratégia tripla
(ECP-Triplo), conceito de agronegócio e abordagem de filière, aqüicultura e carcinicultura em
destaque, cadeia produtiva do camarão cultivado, o perfil do estado do Rio Grande do Norte.
Segundo Gil (1999), a pesquisa exploratória tem como principal finalidade desenvolver,
44
esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a formulação de problemas mais
precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores, envolvendo levantamento
bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudos de caso.
Na pesquisa exploratória foram utilizadas as seguintes fontes: teses, dissertações,
livros, artigos científicos, revistas, informações publicadas por órgãos governamentais e
associações de classe.
Após a pesquisa bibliográfica foi elaborado o questionário a ser aplicado na pesquisa
de campo. Na seqüência, foram coletados dados primários por meio de observações; de
aplicação do questionário estruturado com perguntas abertas e fechadas e entrevistas diretas
semi-estruturadas e não estruturadas com proprietários, diretores e gerentes responsáveis por
unidades de produção da cadeia da carcinicultura no estado do Rio Grande do Norte. Para
Trivinõs (1987), a entrevista semi-estruturada apresenta-se como um dos principais
instrumentos para pesquisa, visto que valoriza a presença do investigador e proporciona ao
informante a liberdade e espontaneidade de suas manifestações. Partindo desse conceito, o
principal instrumento utilizado será a pesquisa exploratória qualitativa.
3.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
O instrumento de coleta de dados foi um questionário (ver ANEXO B), com base no
modelo utilizado por Abreu (2001), adaptado e elaborado a partir do framework do modelo
ECP-Triplo para identificar a aderência das respostas dos entrevistados aos indicadores de
conduta e performance econômica, social e ambiental e demais elementos da cadeia produtiva
do camarão. Composto por 102 questões, foi organizado em seis blocos assim distribuídos:
Bloco I – Dados da entrevista – Contém as informações sobre data, hora, local, nome
da empresa, telefone e pessoa de contato para a entrevista.
Bloco II – Dados sobre a empresa – Contém, entre outros, a razão social da empresa,
ano de início das operações, tipos de unidades fabris, número de
empregados, produção em 2004 e 2005, área de produção e de preservação
ambiental, quantidade de viveiros, densidade e número de ciclos por ano.
45
Bloco III – Estrutura de mercado – Busca posicionar a empresa no cenário
macroeconômico nacional e internacional, identificando os concorrentes,
os principais clientes e fornecedores e suas inter-relações.
Bloco IV – Conduta econômica – Análise do gerenciamento da empresa para
entendimento dos elementos que compõem sua conduta econômica. Está
subdividido em cinco grupos para avaliação de sua conduta sob as funções
de: administração geral, administração de recursos humanos, pesquisa e
desenvolvimento, produção e operação e marketing.
Bloco V – Conduta ambiental e social – Conjunto de informações para análise do
gerenciamento da empresa para entendimento dos elementos que compõem
suas condutas ambientais e sociais. Está subdivido em seis subgrupos para
avaliações destas condutas sob as funções de: administração geral,
administração jurídico, administração financeira, administração de recursos
humanos, produção e operação e marketing.
Bloco VI- Performance - Grupo de informações para avaliar a performance da
empresa a partir dos indicadores definidos, considerando as condutas
econômicas, ambiental e social.
Perguntas abertas qualitativas entrelaçavam-se com um questionário estruturado,
através de algumas perguntas de intensidade com uma escala Likert de cinco pontos - muito
pouco (1), pouco (2), médio (3), muito (4) e muitíssimo (5) - em perguntas de freqüência,
múltipla escolha e sim ou não. O questionário foi respondido por proprietários, diretores e
gerentes responsáveis por unidades de produção da cadeia da carcinicultura no estado do Rio
Grande do Norte.
3.4 TIPO E DEFINIÇÃO DA AMOSTRA
A amostra foi do tipo não probabilística por conveniência e por julgamento. Para
Mattar (1996, p. 132), a amostragem não probabilística é “aquela em que a seleção dos
elementos da população para compor a amostra depende ao menos em parte do julgamento do
46
pesquisador ou do entrevistador no campo”. Uma amostra não probabilística por conveniência
caracteriza-se quando o pesquisador seleciona membros da população mais acessíveis e uma
amostra não probabilística por julgamento, quando o pesquisador utiliza seu julgamento para
selecionar os membros da população que são boas fontes de informação precisa
(SCHIFFMAN; KANUK, 2000).
Neste trabalho, considera-se que unidades produtivas são os laboratórios de pós-larvas,
as fazendas de engorda e os beneficiamentos. Em uma empresa podem existir uma ou mais
unidades de produção, por exemplo: a empresa X possui duas fazendas de engorda e um
beneficiamento, ou seja, a empresa X possui dois tipos de unidades produtivas (fazenda de
engorda + beneficiamento).
Assim, foram entrevistadas 21 empresas que possuem unidades de produção com
laboratórios de pós-larvas, fazendas de engorda e/ou beneficiamento.
Das 21 empresas, nove possuem fazendas; duas, laboratório e fazenda; três, fazenda e
processamento; três, processamento; três, laboratórios e apenas uma, laboratório, fazenda e
processamento/beneficiamento totalizando 28 unidades pesquisadas. (Quadro 5).
Tipos de Unidades de Produção
Número de empresas
pesquisadas
Laboratório Fazenda Processamento
Total de unidades
produtivas
9 X 9
2 X X 4
3 X X 6
3 X 3
3 X 3
1 X X X 3
21 6 15 7 28
Quadro 5 - Número de empresas pesquisadas, tipos de unidades de produção e total de unidades
produtivas
Foram totalizados seis laboratórios de pós-larvas, quinze fazendas de engorda e sete
unidades de processamento e beneficiamento. Essas unidades de produção estão localizadas
em cidades variadas divididas entre as zonas Agreste, Mossoroense, Litoral Norte e Litoral
Oriental do estado do Rio Grande do Norte, como mostra o Quadro 6.
47
Zona Municípios Freqüência de Unidades Produtivas
Agreste Tangará 3%
Mossoroense
Guamaré, Porto do Mangue,
Carnaubais, Pendências e Mossoró
15%
Litoral Norte Touros, São Bento do Norte, Galinhos 23%
Litoral Oriental
Senador Georgino Avelino, Ceará
Mirim, Barreta, Parnamirim,
Canguaretama, Grande Natal, São
Gonçalo do Amarante e Tibau do Sul
59%
Total 100%
Quadro 6 - Número de unidades produtivas que fazem parte da pesquisa de acordo com cada zona
As zonas foram definidas de acordo com o Instituto de Desenvolvimento Econômico e
Ambiental do Rio Grande do Norte (Idema) conforme a Figura 5, onde o estado é dividido em
oito zonas homogêneas.
Figura 5 - Mapa do Estado do Rio Grande do Norte – Divisão segundo as zonas homogêneas
Fonte: Adaptada de Idema (2006).
A zona do Litoral Oriental é onde se concentra o maior número de empreendimentos
camaroneiros no estado do Rio Grande do Norte e, também, onde estão as menores
propriedades, cuja administração se caracteriza pela modalidade familiar. Segundo o Censo
(2004), existem 13 laboratórios, 381 fazendas de engorda e 12 processamentos, do total de
empresas de camarão no estado, 75% estão localizadas entre os municípios de Baía Formosa e
48
Rio do Fogo na zona do Litoral Oriental. Já as zonas, Mossoroense e do Litoral Norte, juntas,
somam 23% das empresas ligadas à produção de camarão e nelas se encontram as maiores
propriedades.
3.5 COLETA DE DADOS
Os dados da pesquisa de campo foram coletados no período de 15 de abril a 30 de
maio de 2006 pela aplicação dos questionários elaborados durante viagens a Barreta, Tibau do
Sul, Canguaretama, Touros, Pendências e Mossoró e visitas a empresas localizadas na Grande
Natal. A maior parte das empresas possui escritórios em Natal, o que facilitou o contato,
porém não descartou as visitas técnicas para fins de reconhecimento das instalações das
unidades produtivas da empresa.
Vale ressaltar que, no decorrer da pesquisa a autora se fez presente durante a Feira
Nacional do Camarão (FENACAM), realizada nos dias 21, 22, 23 e 24 de março, nas reuniões
do Cluster do Camarão no Rio Grande do Norte dos meses de março, abril, maio e junho,
realizadas sempre na última quinta-feira do mês, e em algumas palestras nas quais tinha
interesse por terem como tema aspectos econômicos, sociais e ambientais da carcinicultura
brasileira.
3.6 ANÁLISE DOS DADOS
A tabulação dos dados ocorreu entre os dias 2 de maio e 29 de setembro de 2006 no
Laboratório de Estudos da Competitividade e Sustentabilidade da Universidade Federal do
Ceará, com a utilização do software SPSS versão 13. Pela tabulação foram geradas as tabelas
e gráficos utilizados para as análises dos resultados.
49
Os indicadores de conduta econômica, social e ambiental, baseados no modelo ECP-
Triplo, foram analisados para cada função gerencial, visando identificar se a conduta
(econômica, social e ambiental) adotada pelas empresas pesquisadas era forte, intermediária
ou fraca. A partir da identificação da conduta das empresas foi analisada a sua performance,
porém, em razão da dificuldade de mensuração e obtenção de dados, não foi possível coletar
uma quantidade significativa dos dados de performance econômica, social e ambiental das
empresas pesquisadas, não permitindo uma análise quantitativa, apenas uma análise
qualitativa da performance da cadeia produtiva do camarão cultivado do Rio Grande do
Norte.
50
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Os resultados da pesquisa serão detalhados nos itens a seguir. Num primeiro momento
faz-se-á uma caracterização da carcinicultura com base nos dados secundários, na seção 4.1, é
abordada a aqüicultura, em contexto a carcinicultura; na seção 4.2 é apresentada a cadeia
produtiva do camarão cultivado; na seqüência, a seção 4.3 traz o perfil do estado do Rio
Grande do Norte e, por fim, a seção 4.4, as características mundiais, brasileiras e norte-rio-
grandense da carcinicultura.
4.1 AQÜICULTURA: A CARCINICULTURA EM CONTEXTO
A aqüicultura pode ser definida como o processo de produção em cativeiro de
organismos com habitat predominantemente aquático, tais como peixes, camarões, rãs, entre
outras espécies. É um dos ramos da produção animal que abrange desde práticas de
propagação de organismos aquáticos sob controle completo do homem até a manipulação de
pelo menos um estágio de suas vidas com a finalidade do aumento de produção (LUND;
FIGUEIRA, 1989).
Diferentemente da agricultura, que tem sido o modo mais importante de obter
alimento na terra por vários séculos, esse processo de produção em cativeiro até recentemente
contribuiu pouco, em termos reais, para a produção de alimentos. Ao invés de melhorar as
técnicas de cultivo, o desenvolvimento de produção de pescado deu-se em termos de aumento
do poder de matança e aumento na capacidade de transporte (BEVERIDGE, 1996, apud
MORAIS, 2002, p. 15)
3
. É uma atividade de indiscutível importância para garantir o
fornecimento de proteínas necessárias à continuidade da alimentação humana e gera emprego
e renda nas pequenas comunidades, trazendo novas oportunidades e auxiliando a manter o
homem no campo e nas comunidades litorâneas de origem (BOLETIM DO
AQUACULTURA EM DIA, 2001). A aqüicultura é a atividade agropecuária de maior
crescimento desde a década de 1980, e a maior parte desse crescimento se deve ao cultivo de
3
BEVERIDGE, M. C. M. Cage aquaculture. 2
nd
ed. Cambridge: Fishing New Books.1996. 346 p.
51
peixes em gaiolas, principalmente das espécies marinhas como o salmão (BEVERIDGE, 1996
apud MORAIS, 2002, p. 15)
4
. Segundo Nunes (2000, p. 40), é o “segmento atualmente
responsável pelo aumento da oferta mundial do pescado, sendo este a terceira fonte de
proteína de origem animal”.
Dentre os ramos da aqüicultura, segundo Sampaio (1993), destacam-se a piscicultura,
que é a criação de peixes; a ranicultura, criação de rãs, e a carcinicultura, criação de camarão.
A criação de camarão é o segmento mais bem-sucedido economicamente da aqüicultura, o
qual representa, sozinho, US$ 6,1 bilhões, que é 12% do valor total gerado anualmente pela
indústria aquícola no mundo (FAO, 2000).
Carcinicultura é uma atividade tradicional que visa à criação racional de camarões em
cativeiro. Nos estados do Nordeste brasileiro essa atividade tem um maior potencial em razão
do clima e da grande quantidade de áreas propícias. Assim, o mercado nacional e, sobretudo,
o internacional são marcados por uma grande demanda potencial do produto, o que garante a
viabilidade econômica da produção de camarões em larga escala nessa região.
4.2 CADEIA PRODUTIVA DO CAMARÃO CULTIVADO
A cadeia produtiva do camarão cultivado é constituída por três elos: o laboratório de
larvicultura, a fazenda de engorda e o centro de processamento ou beneficiamento do produto
(Figura 6).
4
BEVERIDGE, M. C. M. Cage aquaculture. 2
nd
ed. Cambridge: Fishing New Books.1996. 346 p.
52
LARVICULTURA
Laboratório de Larvas
Ração
Cistos de artêmia
Equipamentos
Mão-de-obra
ENGORDA
Fazenda da engorda
Ração
Fertilizantes
Equipamentos
Mão-de-obra
PROCESSAMENTO
ou beneficiamento
Equipamentos
Produtos Químicos
Uniformes
Mão-de-obra
MERCADO
INTERNO
MERCADO
EXTERNO
Figura 6 - Cadeia produtiva do camarão cultivado
Fonte: Adaptada de Sampaio e Costa (2003).
A larvicultura é a primeira etapa do processo de cultivo de camarão realizada em
laboratório, na qual é feita a produção de larvas a partir de ovos fecundados oriundos do
acasalamento de matrizes ou reprodutores. Após a desova, os ovos são coletados e
transferidos para tanques, onde são eclodidos dando origem a uma larva denominada Náuplio
I (NI) evoluindo até a fase de Náuplio V (NV), quando alimentam-se de suas próprias
reservas vitelinas (saco vitelínico). A seguir atingem o estágio Protozoé I, II, II (PZI, PZII,
PZIII) alimentando-se de microalgas marinhas (fitoplâncton), misis I, II e III (MI, MII, MIII)
alimentando-se nestas fases com microcrustáceos marinhos (zooplâncton) e finalmente
Megalopa I (Mega I) ou pós-larva I (PL1) onde passam a se alimentar de biomassa de artêmia
5
salina e rações estruzadas. PL10 (pós- larva de 10 dias após metamorfose do estágio de misis)
é a pós-larva mais procurada pelos fazendeiros. A duração do ciclo de desenvolvimento larval
em laboratório é de aproximadamente 10-12 dias.
A segunda etapa do processo de cultivo é a de engorda. Está se tornando comum entre
os carcinicultores a utilização de tanques berçários, locais de adaptação das pós-larvas ao
novo ambiente, por um período de cerca de 35 a 45 dias, antes de serem repovoados os
viveiros. Essa técnica tem permitido um melhor tratamento das pós-larvas, além de
possibilitar a formação de populações mais homogêneas e mais resistentes às intempéries
5
A artêmia (Artemia sp.), vulgarmente chamada de "camarões-de-salina", é um pequeno crustáceo que vive em
lagos ou lagoas cuja água contenha alguma salinidade (água salobra) ou em salinas (com níveis elevados de
salinidade) e encontra-se em todos os continentes do planeta.
53
naturais, além de reduzir consideravelmente o nível de mortalidade dos camarões, que é da
ordem de 10% (LIMA et al. , 2004).
O ciclo total de engorda pode durar de 90 a 150 dias, dependendo das condições de
cultivo e do peso que se deseja alcançar. Esse tempo de duração permite a realização de dois a
três ciclos por ano, uma vez que há um intervalo de cerca de trinta dias para a preparação da
terra e a mineralização das matérias orgânicas. A busca de maior produtividade dos viveiros
tem induzido o produtor a trabalhar com maior quantidade de camarões por hectare. A partir
do aumento da densidade de povoamento de determinado nível de adensamento, contudo, é
necessária a adoção de tecnologia mais sofisticada (equipamentos, instrumentos e práticas de
monitoramento) e, conseqüentemente, de maiores investimentos, custos de produção e de
capital (SHRIMP, 2003). Quanto maior a densidade de povoamento, maior o risco de doenças
nos viveiros e maior impacto ambiental.
A etapa de engorda encerra-se com a operação de despesca, ou seja, o esvaziamento
dos viveiros para o recolhimento do camarão. As despescas são realizadas geralmente à noite,
quando a atividade dos camarões é mais intensa e as temperaturas são mais amenas. Após a
captura, os camarões são colocados em caixas de fibra de vidro com água, gelo e bissulfito de
sódio à temperatura entre 3 e 5 °C, onde morrem por choque térmico. Em seguida, são
retirados e colocados em caixas cobertas com gelo para posterior beneficiamento, esta etapa
final do ciclo produtivo, prévia à comercialização do produto (MAIA, 2003). Algumas
fazendas vendem o camarão diretamente para o mercado interno, para supermercados,
restaurantes ou até para o consumidor final. Porém, a maioria dos produtores de camarão
repassa para o processamento que encaminha o camarão para o mercado externo.
O beneficiamento é efetuado tanto por empresas exclusivamente dedicadas a essa
operação como por companhias verticalizadas, que utilizam seus excedentes de capacidade
produtiva para atender à demanda de terceiros. Esse processamento se inicia com a
eliminação das impurezas provenientes dos viveiros (pedras, corpos estranhos etc.) e a
classificação dos camarões por faixas de tamanho. Existe um grande leque de possibilidades e
formas de beneficiamento, com diferentes graus de agregação de valor ao camarão. A
classificação (separação por faixas de peso), a embalagem e o congelamento compõem o
conjunto mínimo de operações realizadas antes da comercialização do produto. A maior parte
das exportações brasileiras recebe apenas esse tratamento básico, sendo, em grande parte,
retrabalhada nos mercados de destino, de modo a atender a especificidades das demandas
locais, como é o caso do camarão enviado para países como Espanha e França, onde grande
54
parte do camarão importado é cozido, beneficiado, embalado e novamente revendido. Outras
formas de beneficiamento, como o descascamento, a abertura do camarão no sentido
longitudinal, a colocação em espetinhos, o empanamento, o pré-cozimento, entre outras,
podem ser também efetuadas no país, porém algumas são ainda incipientes no Brasil e
determinadas empresas já se preparam para efetua-las de maneira crescente, a fim de
diversificar e valorizar seu produto, agregando valor e atendendo às necessidades do
consumidor, principalmente do mercado externo.
4.3 O PERFIL DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE
O perfil fornece informações sobre algumas características relevantes para este
trabalho, no que tange a aspectos físicos e econômicos do estado do Rio Grande do Norte, tais
como localização, extensão, clima, zoneamento e as principais atividades que contribuem para
o desenvolvimento econômico. Além disso, fornece subsídios que justificam o
desenvolvimento da carcinicultura no estado considerado principal produtor de camarão do
Brasil.
Localizado na esquina do continente sul-americano, o estado do Rio Grande do Norte
ocupa posição privilegiada em termos de localização estratégica, pois trata-se do estado
brasileiro mais próximo dos continente africano e europeu. Possui uma extensão de 53.077,3
km² , ocupando 3,41% de área da região Nordeste e cerca de 0,62% do território nacional; faz
divisa ao sul com o estado da Paraíba e, a oeste, com o estado do Ceará; a norte e leste, com o
oceano Atlântico, o que lhe confere uma faixa litorânea com aproximadamente 410 km de
praias, sendo a margem pouco recortada (IDEMA, 2006).
55
O território norte-rio-grandense está localizado mais precisamente no hemisfério Sul
ocidental; seus pontos extremos são limitados pelos paralelos de 4° 49’53” e 6° 58’57” de
latitude sul e pelos meridianos de 34° 58’03” e 38° 36’12” de longitude oeste de Greenwich;
sua distância entre os pontos extremos do leste e do oeste é de 403 km e, entre o norte e o sul,
de 233 km. Nota-se que o território potiguar
6
encontra-se próximo ao Equador, o que lhe
propicia características climáticas específicas, como a presença do sol durante vários dias do
ano e um verão extremamente seco.
O estado do Rio Grande do Norte está dividido em 167 municípios, agrupados em oito
zonas homogêneas de acordo com estudo realizado pela Seplan/IDEC em 1975, estudo este
que levou em consideração, além dos aspectos físicos das regiões, características econômicas
e demográficas (IDEMA, 2006). Outro zoneamento, utilizado pelo IBGE agrupa os
municípios do estado em quatro mesorregiões e dezenove microrregiões.
Além da atividade de fruticultura, o estado destaca-se como o maior produtor nacional
de sal marinho, com mais de 90% do total extraído no Brasil; na indústria extrativa mineral é
o segundo maior produtor de petróleo do país e primeiro na produção em terra; também
possui excelente potencial para a exploração da atividade turística e, principalmente, por ser
um estado rico em possibilidades para o desenvolvimento e implantação da atividade de
criação de camarão em cativeiro, atividades essas que, além de outras, contribuem para o
crescimento econômico do Rio Grande do Norte (IDEMA, 2006).
Com uma temperatura média anual de 27 °C, salinidade adequada, insolação elevada,
água rica em alimentos provenientes dos manguezais, terras impermeáveis e planas e
ventilação apropriada, o Nordeste brasileiro, em especial o estado do Rio Grande do Norte,
oferece condições excepcionais e apropriadas para a criação e o cultivo de camarão em
cativeiro. Além disso, possui excedente de mão-de-obra barata, o que contribui para
impulsionar a carcinicultura da região.
6
Potiguar (potiguares, no plural) é a denominação dada a quem nasce ou reside no estado do Rio Grande do
Norte (ou também norte-rio-grandense ou rio-grandense-do-norte). Potiguaras eram os nativos que habitavam
a região litorânea do que hoje são os estados do Rio Grande do Norte e da Paraíba. Em tupi-guarani quer dizer
comedor de camarão.
56
4.4 CARACTERÍSTICAS DA CARCINICULTURA
Nesta seção, será feita uma análise das características da carcinicultura no mundo, no
Brasil e no estado do Rio Grande do Norte.
4.4.1 A carcinicultura no mundo
O cultivo de camarão marinho teve sua origem na Ásia, quando, na década de 1930,
cientistas japoneses deram início aos trabalhos de larvicultura com a espécie Marsupenaeus
Japonicus, porém só nas décadas de 1970 e 1980 essa atividade realmente se expandiu.
(ROCHA; MAIA, 1998).
Mais de cinqüenta países possuem fazendas de camarão, destacando-se a China,
Tailândia, Vietnã, Indonésia, Índia, dentre outros, em áreas para produção como mostra a
Tabela 1.
Tabela 1 - Principais países produtores de camarão, segundo produção, área em produção e
produtividade – 2004/2005
2004 2005
Principais países
produtores
Produção
(T)
Área em
produção
(ha)
Produtividade
(kg/ha/ano)
Produção
(T)
Área em
produção
(ha)
Produtividade
(kg/ha/ano)
China 375.000 290.000 1.293 408.000 300.000 1.360
Tailândia 325.000 64.000 5.078 325.000 64.000 5.078
Vietnã 290.000 674.000 430 310.000 722.000 429
Indonésia 239.000 380.000 629 300.000 395.000 759
Índia 125.000 200.000 625 121.000 154.000 786
Equador 100.000 90.000 1.111 130.000 150.000 867
América Central* 59.000 35.000 1.686 82.000 40.000 2.050
México 78.000 41.000 1.902 81.000 43.000 1.884
Bangladesh 75.000 145.000 517 77.000 145.000 531
Brasil 75.904 16.598 4.573 65.000 16.000 4.063
Filipinas 43.000 30.000 1.433 43.000 30.000 1.433
Outros 117.500 164.390 715 125.000 161.000 776
Total 1.902.404 2.129.988 893 2.067.000 2.220.000 931
(*) América Central: Honduras, El Salvador, Guatemala, Belize, Nicarágua e Panamá
Fonte: Adaptada de Global (2005).
57
Da produção mundial de camarões cultivados, 75% têm origem nos países asiáticos,
destacando-se a Tailândia, a Indonésia, a China, Vietnã e a Índia. Os restantes 25%
correspondem ao Equador, Bangladesh, Brasil, México, Malásia e outros. A Tabela 2
apresenta a produção mundial de camarão segundo a procedência por captura (pesca
extrativa) ou pelo cultivo em cativeiro.
Tabela 2 - Produção mundial de camarão segundo sua procedência – 1995-2004
1995 1997 1999 2001 2004
Atividade
T % T % T % T % T %
Pesca extrativa 2.437.000
72,4
2.628.000
73,6
3.021.000
73,4
2.951.000
69,9
3.603.000
63,6
Carcinicultura 930.000 27,6
946.000 26,4
1.094.000
26,6
1.271.000
30,1
2.067.000
36,4
Total
3.437 100
3.574 100
4.115 100
4.222 100
5.670 100
Fonte: Adaptada de Fishstat plus (2006).
O crescimento da produção mundial de camarões no período de 1995/2004 foi da
ordem de 65%. Nesse período, enquanto o crescimento da pesca extrativa foi de 48%, o da
carcinicultura foi de 122%. Com uma demanda cada vez maior, principalmente na Europa, no
Japão e nos Estados Unidos, a carcinicultura tem se mostrado viável economicamente, o que
proporcionou um aumento significativo em sua produção, que saltou de 930.000 t em 1995
para 2.067.000 t em 2004. Apesar desse crescimento, o camarão produzido em cativeiro
representa apenas 36,4% da oferta total, deixando claro que a atividade esta em expansão,
considerando que a demanda está crescendo e a oferta natural, diminuindo.
4.4.2 A carcinicultura no Brasil
No Brasil, a atividade de cultivo de camarão marinho surgiu na década de 1970 com a
criação da Empresa de Pesquisa Agropecuária do Rio Grande do Norte (Emparn) e foi
inicialmente suportada pelo cultivo das espécies Farfantepenaeus brasiliensis e
Marsupenaeus japonicus. Na primeira metade da década de 1980 um programa de incentivo
ao cultivo de camarões marinhos possibilitou o desenvolvimento de várias empresas
camaroneiras; projetos pioneiros, subsidiados pelo governo, investiram cerca de 22 milhões
de dólares na atividade. Entretanto, problemas políticos e econômicos, falta de tecnologia e a
58
fragilidade das espécies cultivadas dificultaram, na época, o crescimento desse setor. Ao final
da década de 1980 a atividade começou a adquirir caráter técnico-empresarial e as
improvisações praticadas até então começaram a ceder espaço para o profissionalismo e o
planejamento estratégico, fundamentado em novas tecnologias, adotadas como principais
ferramentas dos novos empreendimentos comerciais (SHRIMP, 2003).
A partir de 1992 a carcinicultura começou a ganhar importância quando o empresário
suíço Werner Jost trouxe para o Brasil a espécie Litopenaeus vannamei, originada do oceano
Pacífico (CARVALHO, 2003). Em 2004 o Brasil ocupava a posição de oitavo maior produtor
de camarão do mundo, produzindo 75.904 t por ano, produção que representava apenas 4% da
oferta global de camarão produzido em cativeiro (FENACAM, 2006).
O Nordeste é a região brasileira em que se encontram as melhores condições para a
carcinicultura devido as altas temperaturas, com variação anual em torno de 22 a 30 °C e a
relativa estabilidade climática (QUAGLIA, 1993). Essas condições aliadas a uma ampla
extensão de terras às margens do litoral, boa qualidade da água e disponibilidade de mão-de-
obra barata, indica um considerável potencial para a expansão da carcinicultura.
Como uma das atividades mais importantes do setor primário, a produção de camarão
em cativeiro é hoje um dos principais agronegócios, superado apenas pelo complexo
agroindustrial da cana-de-açúcar e estando à frente de setores importantes, como a
fruticultura, cacau, castanha de caju, dentre outros. A Tabela 3 apresenta os números que
demonstram a evolução dos principais indicadores desse setor no Brasil, na qual se destaca o
crescimento da produtividade média nacional, que passou de 1.015 kg/ha/ano em 1997 para
6.084 kg/ha/ano em 2003 e caiu para 4.573 em 2004.
Tabela 3 - Evolução da carcinicultura brasileira, segundo área de viveiros, produção e produtividade em –
1997/2004
Itens/Anos 1997
1998
1999 2000 2001 2002 2003 2004 Crescimento
Área de viveiros (ha) 3.548
4.320
5.200 6.250 8.500 11.016
14.824
16.598
467,80%
Produção (t) 3.600
7.250
15.000
25.000
40.000
60.190
90.190
75.904
2108,44%
Produtividade (kg/ha/ano) 1.015
1.680
1.680 4.000 4.706 5.463 6.084 4.573 450,54%
Fonte: Adaptada de Rocha, Rodrigues e Amorim (2004); Censo (2004); Censo (2006).
O crescimento da carcinicultura de 1997 a 2004 em produtividade foi de 450,54%; em
toneladas, obteve um aumento de 2.108,44% e 467,80% em área de viveiros, consolidando a
posição do Brasil como líder no hemisfério ocidental.
59
A distribuição da carcinicultura nacional nos estados da federação, envolvendo
quantidade de produtores, áreas em cultivo, volume de produção, produtividade e
participação, está discriminada na Tabela 4, cujas cifras evidenciam a hegemonia do Rio
Grande do Norte, com 30.807 t e uma produtividade média de 4.904 kg/ha/ano, que é superior
à média nacional (4.441 kg/ha/ano), e é seguido pelo Ceará, com 19.405 t, e pela Bahia, com
7.577 t. A análise dos níveis de produtividade registra o estado de Alagoas (6.375 kg/ha/ano),
com apenas duas fazendas, com a melhor posição, seguido pelo Pará (6.368 kg/ha/ano), com
cinco produtores, e pelo Paraná (6.326 kg/ha/ano), com apenas uma fazenda e área de 49 ha.
A produtividade obtida pelo estado de Alagoas, que, pela representatividade, é o líder
brasileiro nesse segmento de eficiência produtiva, foi superior à média nacional. O
desempenho dos demais estados produtores mostra que existe um amplo espaço para o
crescimento vertical da produção brasileira, dependendo da viabilização de investimentos para
a adequação física e técnica das unidades existentes.
Em número, o pequeno produtor domina o cenário da carcinicultura brasileira, com
71,41% do total; em volume de produção, esse domínio cai para 15,23%. Somando o pequeno
produtor ao médio, em número, o percentual sobe para 94,78 % do universo total e a
participação na produção total fica em 45,96%. Os grandes produtores, que representam
5,22% do total, são responsáveis por 54,04% da produção nacional.
60
Tabela 4 - Diagnóstico da carcinicultura brasileira por estado, segundo a classificação por número de produtores, a área
7
, a produção e a produtividade em 2004
Pequenas < 10 ha Médias > 10 ha < 50 ha Grandes > 50 ha Total
Estado
Nº
Produtor
Área
Produção
Nº
Produtor
Área
Produção
Nº
Produtor
Área
Produção
Nº
Produtor
Área Produção
Produtividade
(kg/ha/ano)
RN 280 972 4.250 82 1.824
8.661 19 3.485
17.896 381 6.281 30.807 4.904
CE 190 604 3.502 58 1.439
7.493 14 1.761
8.410 191 3.804 19.405 5.101
PE 88 110 468 7 131 763 3 867 3.330 98 1.108 4.531 4.089
PB 59 170 739 7 164 850 2 296 1.374 68 630 2.963 4.703
BA 33 137 285 12 233 480 6 1480
6.812 51 1.850 7.577 4.095
SC 48 276 958 45 953 2.909 2 132 400 95 1.361 4.267 3.135
SE 58 190 757 10 224 1.036 1 100 750 69 514 2.543 4.957
MA 4 17 76 3 63 304 0 0 0 7 85 226 2.658
ES 12 103 370 0 0 0 0 0 0 12 103 370 3.592
PA 3 11 32 2 27 210 0 0 0 5 38 242 6.368
PR 0 0 0 1 49 310 0 0 0 1 49 310 6.326
RS 0 0 0 1 8 20 0 0 0 1 8 20 2.500
AL 1 3 10 1 13 92 0 0 0 2 16 102 6.375
PI 7 42 114 4 86 202 5 623 2.225 16 751 2541 3.383
Total 712 2.635
11.561 233 5.214
23.330 52 8.744
41.167 997 16.598
75.904 4.441
% 71,41 15,9 15,23 23,37 31,4 30,73 5,22 52,7 54,04 100 100 100
Fonte: Adaptada de Rocha; Rodrigues; Amorim (2004); Censo (2006).
7
A classificação por área em termos de pequena (< 10 ha), média (> 10 ha < 50 ha) ou grande (> 50 ha) é feita segundo a Associação Brasileira de Criadores de Camarão
(ABCC)
61
A carcinicultura vem se caracterizando como fonte geradora de emprego e renda fixos,
tanto para o homem do campo como da zona urbana. Foi constatado, segundo Madrid et al.,
(2004), no município de Aracati, litoral cearense, que a criação de camarão tem contribuído
de forma significativa para a melhoria do bem-estar dos trabalhadores, advinda
principalmente de estabilidade de emprego, do aumento na renda e, conseqüentemente, da
melhoria da qualidade de vida. Na Tabela 5 é possível observar o padrão habitacional antes da
carcinicultura e depois, constatando-se melhora no que diz respeito à construção dos
domicílios.
Tabela 5 - Distribuição de freqüência dos operários nos empreendimentos camaroneiros segundo padrão
habitacional, nas situações antes de 2000 e depois de 2000 (quando se tornam operários no município de
Aracati, CE)
Antes
Depois
Padrão Habitacional
(Nº)
(%) (Nº)
(%)
Tipo de Construção
Taipa 30
30,00
6
6,00
Tijolo 34
34,00
32
32,00
Tijolo com reboco 36
36,00
62
62,00
Total 100
100,00
100
100,00
Tipo de Piso
Barro 24
24,00
3
3,00
Tijolo 8
8,00
2
2,00
Cimento 64
64,00
56
56,00
Cerâmica 4
4,00
39
39,00
Total 100
100,00
100
100,00
Fonte: Adaptada de Madrid et al. (2004).
O percentual de domicílios construídos de material rústico ou taipa era de 30% antes
da implantação da carcinicultura, reduzindo-se para 6% depois da implantação. Quando se
analisa os domicílios construídos com material mais elaborado, tijolo com reboco, observa-se
que houve um acréscimo de 36% para 62%. A melhoria nas condições de moradia é retratada
também na variável tipo de piso, visto que 24% dos entrevistados habitavam domicílios com
piso do tipo barro na situação antes, percentual que diminuiu para 3%; o percentual de
domicílios com piso do tipo cerâmica na situação antes era de 4%, passando para 39% na
situação depois.
Durante cerca de vinte anos, o destino da produção de camarão cultivado do Brasil foi
basicamente o mercado interno, em parte em razão da pequena produção e, em parte, pela
falta de processamento adequado às exigências do mercado importador. Em 1998, com o
crescimento da produção de 100% em relação a 1997, a carcinicultura brasileira, que até então
62
priorizava o mercado interno comercializando camarão inteiro, fresco e conservado em gelo,
passou a encontrar dificuldades para o escoamento da sua produção, dando início às primeiras
exportações, que corresponderam a 400 t e US$ 2,8 milhões (Tabela 6).
Tabela 6 - Volume de exportações brasileiras de camarão cultivado no período de 1998 a 2005
Ano Quantidade (t) Valor (US$)
1998 400
2.813.000
1999 2.266,67
14.373.000
2000 10.014,77
72.301.780
2001 21.270,93
106.157.370
2002 39.960,03
174.939.095
2003 60.843,53
244.542.968
2004 54.379,28
218.866.393
2005 45.032,80
191.436.385
Fonte: Adaptada de Siscomex (2006).
A Tabela 6 mostra a evolução das exportações brasileiras, na qual se pode verificar
que em apenas seis anos o Brasil passou de 400 t, em 1998, para 60.843,53 t, em 2003,
quando teve o pico de exportação, representando um aumento de 15.210% em volume e
8.693% em valores no período. A partir de 2004 as exportações começam a cair e o volume
exportado diminuiu 6.464,25 t em relação ao ano anterior; em 2005 houve uma queda de 26%
em relação a 2003, ano em que o Brasil exportou maior quantidade de camarão.
O consumo mundial do camarão cultivado é representado pelos mercados americano e
japonês, que em 2005 corresponderam a 41% da demanda mundial (FENACAM, 2006). O
consumo do camarão brasileiro é concentrado nos mercados americano, europeu e japonês.
As importações norte-americanas vêm diminuindo constantemente após a denúncia de
dumping em 2003, ano em que importava 35,02% do volume exportado pelo Brasil; em 2005
as importações dos Estados Unidos caíram para apenas 6,2%. A ação, movida pelos
pescadores norte-americanos, que acusou o Brasil e outros cinco países de exportarem para os
Estados Unidos camarão a preço inferior ao praticado no mercado interno deixou os
carcinicultores brasileiros apreensivos. Um dos fatores foi que os Estados Unidos, até início
de 2004, era o principal destino das exportações brasileiras, mas em 2003 o país importou 22
mil t do camarão brasileiro, representando uma fatia de apenas 5% do total de camarão
importado pelos norte-americanos. Outro fator foi que, tendo em vista que os Estados Unidos
eram o principal mercado consumidor, a carcinicultura brasileira sofreu absoluta
63
instabilidade, levando a que grande parte da produção brasileira de camarão cultivado fosse
voltada para a Europa.
A taxa de antidumping imposta ao camarão brasileiro pelos Estados Unidos no ano de
2005 foi de 7,04%, o que acarretou que a oferta de camarão para o mercado interno
aumentasse e os exportadores passassem a buscar novos mercados importadores (GUERRA,
2006). Não se pode desprezar o mercado norte-americano nem subestimar os males que essa
ação provocou. Com essa ação os importadores europeus pressionaram o Brasil para reduzir
os preços, tornando-se hoje os principais clientes.
As importações européias de camarão ultrapassaram o patamar das 40.795 mil
toneladas em 2005, representando 90,6% das exportações brasileiras de camarão. Trata-se de
um mercado mais exigente, com peculiaridades em cada país no que diz respeito ao tipo, à
apresentação e à elaboração do produto. Na Europa, o camarão brasileiro está concentrado na
Espanha e na França, onde se realiza o cozimento do camarão, beneficia-se e distribui-se para
o próprio mercado e até para outros países (FENACAM, 2006).
4.4.3 A carcinicultura no estado do Rio Grande do Norte
Berço da produção brasileira de camarão, o Rio Grande do Norte de acordo com o
Censo (2006) é o estado líder em produção, visto que representa 38,09% do total produzido
no Brasil. O estado possui maior área destinada à implantação de viveiros, com 6.281 ha, de
um total de 16.598 ha existentes em todo o Brasil, e possui maior número de
empreendimentos de camarão (fazendas: 381; laboratórios: 13; processamentos: 12).
A Tabela 7 revela a produção do Rio Grande do Norte comparada com os estados do
Ceará e Bahia, respectivamente, segundo e terceiro no ranking do total de laboratórios
brasileiros.
Tabela 7 - Unidades de laboratório e produção 2004
Estado Nº total de laboratórios Produção de náuplios
Produção de pós-larvas
Rio Grande do Norte 13 27.907.000.000 8.090.224.241
Ceará 4 13.900.000.000 2.126.683.000
Bahia 9 8.400.000.000 1.887.540.385
Fonte: Adaptada de Censo (2006).
64
No Brasil a produção total chegou a 78,4 bilhões de náuplios e 15,6 bilhões de pós-
larvas, destacando-se o Rio Grande do Norte, que obteve maior número de laboratórios (13) e
maior número de náuplios (27,9 bilhões) e pós-larvas (8,09 bilhões), cifras que correspondem,
respectivamente, a 36,1% do total de laboratórios brasileiros e 38,25% do total de náuplios e
pós-larvas produzidas no país.
As unidades de beneficiamento ou frigoríficos processadores de camarão
desempenham uma função excepcionalmente importante na preparação do produto final e na
manutenção da sua qualidade para o mercado internacional. A Tabela 8 apresenta informações
sobre o número de unidades de processamento e suas respectivas capacidades instaladas e em
processo de ampliação para classificar, embalar, congelar e acondicionar o camarão
processado para mercado consumidor.
Tabela 8 - Centros de processamento e respectiva capacidade de processamento e de estocagem no RN, CE
e SC em 2004.
Estado
Nº de
empresas
Capacidade de
processamento (t/dia)
Capacidade de estocagem
(t)
Rio G. do Norte 12 302 5.200
Ceará 10 260 4.800
Santa Catarina 2 26 1.520
Fonte: Adaptada de Censo (2006).
Segundo dados do censo da carcinicultura nacional, durante 2004 operaram no Brasil
43 unidades de processamento industrial de camarão. Distribuídos em dez estados, os centros
de processamento concentram-se principalmente na região Nordeste, onde se destacam os
estados do Rio Grande do Norte e Ceará, com uma ampla diferença no número de empresas
em relação ao estado de Santa Catarina, terceiro no ranking de capacidade de estocagem. A
capacidade total do Brasil é de 15.925 t para beneficiamento e congelamento, com uma média
de 925 t por dia.
O estado do Rio Grande do Norte também se destaca como líder no ranking das
exportações de camarão cultivado, com maior valor (U$63.223.546) e maior volume
(15.961.693 t) nas exportações. Em segundo lugar vem o estado do Ceará, com uma diferença
mínima, depois Pernambuco, Bahia e Paraíba. Um ponto importante é que muitas fazendas
potiguares escoam sua produção pelos portos cearenses, por estarem mais próximos. A Tabela
9 mostra as exportações de camarão no Brasil, principalmente no estado do Rio Grande do
Norte em valores (US$).
65
Tabela 9 - Valores das exportações de camarão cultivado no Brasil (1998-2005) Valor US$ - Participação
dos estados do Nordeste
Período - Em US$ 1.000 - FOB/PORTO
ESTADOS
2002 2003 2004 2005
RN 48.761 71.100 82.566 63.224
CE 54.760 80.944 65.188 62.077
PI 5.722 8.441 4.904 3.760
PE 23.459 30.485 18.189 16.749
BA 18.462 20.085 17.605 13.067
PB 4.142 12.074 8.826 5.092
SC, SE, AL, MA 2.815 1.512 1.987
Total de estados que predomina a criação
de camarão
155.306 225.944 198.790 165.956
Crescimento nos estados que predomina a
criação de camarão (%)
45,8 -11,4 -12,0
Outros estados 19.633 18.599 20.076 25.480
Total Brasil 174.939 244.543 218.866 191.436
Crescimento Brasil (%) 39,8 -11,7 -14,3
Fonte: Adaptada de Siscomex (2006).
Observa-se que o estado do Rio Grande do Norte corresponde a 38,09% do camarão
produzido no Brasil. A partir do ano de 2004 nota-se que as exportações caíram em mais de
10%, num processo que continuou em 2005.
Em 2006 as exportações realizadas pelos estados onde predomina a criação de
camarão e pelo Rio Grande do Norte continuaram em queda: de janeiro a julho houve uma
redução de 11,4% e 33,7%, respectivamente, em relação às exportações realizadas no mesmo
período de 2005 (Tabela 10).
Tabela 10 - Comparativo das exportações de camarão Nordeste-Rio Grande do Norte US$ - 1.000 FOB
Ano Estados que predomina a criação de camarão Rio Grande do Norte
2004 198.790 82.566
2005 165.956 63.224
Relação (%) -12 -23,4
Jan/Jul/2005 85.951 43.502
Jan/Jul/2006 76.168 28.858
Relação (%) -11,4 -33,7
Fonte: Adaptada de Siscomex (2006).
É de grande importância a análise dos preços médios de exportação dos camarões do
Rio Grande do Norte. De acordo com a Tabela 11, nota-se uma queda constante no preço
médio do quilo do camarão.
66
Tabela 11 - Valores dos preços médios de exportação de camarão no estado do Rio Grande do Norte no
período de 2000 – Jul 2006
Ano/Período
Preço Médio* (US$)/kg Variação
2000 7.07 -
2001 5.05 -29
2002 4.17 -17
2003 3.79 -9
2004 3.90 2,9
2005 3.96 1,5
Jan/Jul/2005 3.87 -
Jan/Jul/2006 4.06 4,91
(*) Os preços médios referem-se a camarões inteiros e outros
Fonte: Adaptada de Siscomex (2006).
No ano de 2000 a produção era menor e o preço, maior. Com o passar dos anos, pode-
se observar que o preço vem caindo, apesar de leve aumento no ano de 2004. Também pode
ser observado que houve um aumento de 4,91% no período de janeiro a julho de 2006 com
relação ao mesmo período do ano anterior. O faturamento em US$ do Rio Grande do Norte no
ano de 2005 foi inferior ao ano de 2004. (Tabela 12).
Tabela 12 - Faturamento das exportações e preço médio do camarão no Rio Grande do Norte
US$ - Mil/ FOB Preço Médio (US$/kg)
Produto
2004 2005
Rel. (%)
2004 2005
Rel. (%)
Camarões 82.566 63.223 -23,4 3.90 3.96 1,5
Fonte: Adaptada de Siscomex (2006).
Enquanto o faturamento caiu aproximadamente 23,4% entre o ano de 2004 e 2005, o
preço médio aumentou 1,5% nos mesmos anos.
O Rio Grande do Norte, apesar de ser o maior estado produtor e exportador de
camarão em cativeiro, possuir a maior área de viveiros de engorda e maior número de
empresas ligadas ao setor de carcinicultura, vem sofrendo, desde 2005, uma queda constante
nas suas exportações e no seu faturamento.
A acusação de dumping, a ocorrência de doenças e a queda do dólar podem ser
consideradas como principais responsáveis pela diminuição das exportações e da receita da
carcinicultura, tanto no Rio Grande do Norte, como em todo o Brasil.
67
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS PRIMÁRIOS DA PESQUISA
Neste capítulo apresentam-se e discutem-se os resultados obtidos com base nos dados
primários coletados junto aos agentes da cadeia da cadeia produtiva do camarão cultivado no
Rio Grande do Norte. Primeiramente, a seção 5.1 mostra a caracterização das empresas
pesquisadas; na seqüência, a seção 5.2 relata a organização da indústria do camarão cultivado
no estado do Rio Grande do Norte, pela análise da estrutura da indústria, das condutas
econômica, social e ambiental e da performance econômica social e ambiental. No
seguimento, também dentro da organização da indústria do camarão cultivado, são
consideradas as políticas governamentais e sua relação com a indústria analisada e aspectos
relacionados à cooperação e rivalidade entre os agentes desta indústria; finalmente,
consideram-se os choques externos, seus impactos na estrutura de mercado e seus reflexos na
conduta das empresas e em seu desempenho.
5.1 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS
As empresas entrevistadas ligadas ao setor de carcinicultura do estado do Rio Grande
do Norte surgiram a partir do boom da produção de camarão na década de 1990 e no decorrer
da década 2000. Do total, nove surgiram a partir do ano de 2000; seis, na década de 1990;
duas, na de 1980 e duas, nas décadas de 1960 e 1970. Estas últimas iniciaram suas atividades
a partir da pesca e do processamento ou beneficiamento de peixes e lagostas. O número de
empregados varia de acordo com a unidade de produção (laboratório, fazenda ou
processamento) e o tamanho da empresa (Tabela 13).
68
Tabela 13 - Número de empregados das unidades produtivas - 2006
Número de empregados Número de empresas
Laboratório
Menos de 50 empregados 4
Mais de 50 empregados 2
Fazenda
Menos de 30 empregados 7
Entre 31 e 80 empregados 4
Mais de 81 empregados 4
Processamento
Menos de 100 empregados 1
Mais de 100 empregados 5
Nas fazendas, o número de empregados exigido é alto apenas na despesca, porém a
maior parte das empresas prefere fazer contratação temporária a fim de evitar gastos. É
também nas fazendas que encontra-se grande número de empregados com baixo nível de
escolaridade. Já nas empresas de processamento se encontra o maior número de empregos
fixos, porém em algumas épocas do ano, em virtude da forte demanda de camarão, as
empresas optam pelos empregos temporários.
Quanto a produção de pós-larvas nos laboratórios em 2004, três empresas produziram
até um bilhão e as outras três mais de um bilhão. Nas fazendas, a produção em 2004 foi entre
101 e 500 t em 33%; acima de 501 t em 26,7%; abaixo de 100 t em 20% e 20% não
informaram. Nos processamentos, a produção de 2004, foi de até 2000 t em 50% das
empresas entrevistadas e o restante produziu acima de 2000 t (Tabela 14).
Tabela 14 - Produção das unidades produtivas nos anos de 2004 e 2005
Laboratório (nº)
Produção
2004 2005
Até 1 bilhão de PLs 3 3
Acima de 1 bilhão de PLs 3 2
Não Informaram 0 1
Fazenda (nº)
Produção
2004 2005
Até 100 toneladas 3 2
Entre 101 e 500 toneladas 5 6
Acima de 501 toneladas 4 3
Não Informaram 3 4
Processamento (nº)
Produção
2004 2005
Até 2000 toneladas 4 4
Acima de 2000 toneladas 3 2
Não Informaram 0 1
69
Em 2005 a produção nos laboratórios foi a seguinte: até um bilhão em três empresas;
acima de um bilhão, em duas, e uma empresa não informou. Nas fazendas, a produção em
2005 foi: seis produziram entre 101 e 500 t; três, acima de 501 t; apenas duas produziram até
100 t e quatro empresas não informaram a quantidade de camarão produzida nesse ano. Nas
empresas de processamento ou beneficiamento, três processaram ou beneficiaram até 2000 t;
duas, mais de 2000 toneladas e uma empresa não informou.
Os produtos fornecidos por essas empresas variam de acordo com os tipos de unidades
de produção. Nos laboratórios quatro empresas fornecem pós-larvas e náuplios e duas, apenas
pós-larvas. Das fazendas entrevistadas 100% produzem camarão da espécie Litopenaeus
vannamei. Nas empresas de processamento, cinco fornecem camarão inteiro e sem cabeça
com cauda; uma, apenas o camarão inteiro e duas, camarão com algum tipo de valor
agregado.
Nas fazendas pesquisadas, 75% possuem até 25 viveiros e 25%, acima de 26 viveiros.
A área desses viveiros varia de 1 ha até 20 ha; 80% possuem viveiros de 1 a 5 ha e apenas
20% das unidades, viveiros com mais de 5 ha cada. Quanto à densidade de povoamento
(quantidade de camarões nos viveiros) utilizada nos viveiros, 11 unidades utilizam até 30
camarões/m²; duas unidades, densidade de povoamento superior a 31 camarões/m² e duas
variam entre densidades inferiores e superiores a 30 camarões/m², de acordo com a sua
necessidade.
No Rio Grande do Norte, após 2004, a densidade de povoamento, que, antes, era, em
média, de 60 camarões/m², foi reduzida entre 20 e 30 camarões/m². O aumento das doenças, o
tempo de crescimento e engorda cada vez maior, o custo elevado, o alto nível de estresse dos
camarões, o aumento da acumulação de material orgânico no fundo e canais dos viveiros de
engorda são alguns dos fatores que levaram a que os produtores reduzissem a densidade de
camarões por viveiro como alternativa que, além de aumentar o lucro, contribui com o
ecossistema, facilitando o uso de alimentos naturais e permitindo que os camarões cresçam e
engordem mais, agregando valor ao animal (Tabela 15).
70
Tabela 15 - Número, tamanho e densidade de povoamento dos viveiros das fazendas analisadas
Número de viveiros Fazenda (%)
Até 25 viveiros 75%
Mais de 26 viveiros 25%
Tamanho dos viveiros
Entre 1 e 5 hectares 80%
Mais de 5 hectares 20%
Densidade dos viveiros
Até 30 camarões/m² 74%
Superior a 31 camarões/m² 13%
Variam com densidades inferiores e superiores a 30 camarões/m² 13%
Quanto ao tipo de água utilizada nas fazendas, oito citaram que utilizam água salgada;
seis água salobra e apenas uma, utiliza água doce. No que tange aos aspectos de adaptação aos
tipos de água da espécie exótica Litopenaeus vannamei cultivada pelas fazendas brasileiras,
pode-se dizer que esta espécie já nasce com uma tolerância à salinidade da água. Segundo
Nunes (2001), a espécie é reconhecida como potente osmorreguladora e eurialina, tolerando
rápidas e amplas flutuações na salinidade de até 10 ppm (partes por mil). A tolerância a uma
extensa faixa de salinidade foi uma característica adquirida ao longo do processo evolutivo da
espécie. Embora o cultivo tradicional do Litopenaeus vannamei ocorra em águas com a
salinidade variando entre 15 até 40 ppm, em algumas fazendas do Nordeste brasileiro o
camarão branco do Pacífico, como também é conhecido, pode ser exposto a salinidades
hiperoceânicas, acima de 55 ppm, ou a salinidades próximas a 1 ppm (NUNES, 2001).
Quanto aos ciclos de produção, 80% das fazendas realizam-se de dois a três ciclos por
ano e 20% realiza acima de três ciclos ao ano. A região do Nordeste brasileiro destaca-se
pelas altas temperaturas da costa tropical nordestina, o que garante uma produção ininterrupta
nas fazendas, em média com três ciclos de 90 a 100 dias por ano, o que não é possível em
regiões temperadas.
A área total das fazendas varia de acordo com cada empresa. Segundo Censo (2004),
as fazendas foram classificadas da seguinte forma: propriedades pequenas, com até 10 ha;
médias, entre 10 e 50 ha, e grandes propriedades, com mais de 50 ha. Na pesquisa foram
entrevistadas oito fazendas de grande porte, cinco de médio porte, nenhuma de pequeno porte
e duas não informaram a área total das suas fazendas. Já área de produção ou lâmina d’água
foi dividida da seguinte forma: em oito fazendas a área de produção é menor que 115 ha; em
cinco, acima de 116 ha de espelho d’água, e duas empresas não informaram. Quanto às áreas
de preservação das fazendas, oito empresas não informaram; duas possuem até 100 ha; duas,
71
entre 101 e 500 hectares, e três afirmaram possuir uma área de preservação ambiental superior
a 501 ha (Tabela 16).
Tabela 16 - Área das fazendas pesquisadas
Área total da fazenda (ha) Nr
Até 10 ha 0
Entre 10 e 50 ha 5
Mais de 50 ha 8
Não informaram 2
Área de produção ou lâmina d’água Nr
Até 115 hectares 8
Mais de 116 hectares 5
Não informaram 2
Área de preservação ambiental (ha) Nr
Até 100 ha 2
Entre 1001 e 500 ha 2
Mais de 501 ha 3
Não Informaram 8
Quanto à localização das empresas pesquisadas, estas, concentram-se na região do
Litoral Oriental, conforme Figura 7, representando aproximadamente 59% do total. No Litoral
Norte estão 23%; na região Mossoroense, 15% e apenas 3% das empresas se encontram na
região Agreste do estado do Rio Grande do Norte.
Litoral
Oriental
59%
Litoral Norte
23%
Mossoroense
15%
Agreste
3%
Figura 7 - Localização por zonas das fazendas de camarão do Rio Grande do Norte
72
É no Litoral Oriental que se encontra a maioria das empresas de pequeno porte
constituídas, geralmente, por familiares. Nesta região, devido a ocupação acelerada e o
crescimento desordenado da carcinicultura, os órgãos responsáveis estão tentando a
legalização das áreas de exploração, pois pela falta de regras, muitas empresas desconhecem a
legislação e não possuem licenças para funcionar, causando impactos que prejudicam,
principalmente, o meio ambiente.
5.2 ORGANIZAÇÃO DA INDÚSTRIA DO CAMARÃO CULTIVADO DO RIO GRANDE
DO NORTE
Nesta seção, analisa-se a organização da indústria do camarão cultivado do Rio
Grande do Norte através do modelo ECP-Triplo. Inicialmente são apresentados os aspectos
estruturais, seguindo-se por uma análise da conduta econômica, social e ambiental e da
performance econômica, social e ambiental das empresas do setor de carcinicultura do Rio
Grande do Norte. Na seqüência são consideradas as políticas governamentais na indústria
analisada e finalmente considera-se os choques externos à cadeia produtiva do camarão
cultivado no Rio Grande do Norte.
5.2.1 Aspectos da estrutura da indústria da carcinicultura do Rio Grande do Norte
Das empresas que participaram da pesquisa, dez responderam que até 10% da
produção é direcionada para o mercado interno; sete destinam entre 10 e 75% da sua produção
para o mercado brasileiro e apenas quatro direcionam acima de 75% da sua produção para o
mercado nacional (Tabela 17). Entre estas se encontram principalmente as empresas que
possuem apenas laboratórios, pois as pós-larvas são comercializadas apenas nos mercados
local e regional.
73
Tabela 17 - Produção voltada para o mercado interno
Produção Número de empresas
Até 10% da produção 10
Entre 10% e 75% da produção 7
Acima de 75% da produção 4
No que diz respeito à porcentagem da produção enviada para o exterior, quatro
empresas afirmaram que até 10% da sua produção vai para o mercado externo; cinco
direcionam entre 10 e 75% e 12 afirmaram encaminhar acima de 75% do total de sua
produção para o mercado internacional.
Tabela 18 - Produção voltada para o mercado externo
Produção Número de empresas
Até 10% da produção* 4
Entre 10% e 75% da produção 5
Acima de 75% da produção 12
(*) Neste item se encontram as empresas, mais especificamente os laboratórios, que não exportam.
Das empresas estudadas, quatro não exportam, entre as quais três laboratórios e apenas
uma fazenda. Das empresas exportadoras, apenas seis ultrapassaram as metas anuais no ano
de 2005; 11 não atingiram as metas anuais de exportações em 2005 e somente uma não
informou.
Para os empresários do setor da carcinicultura, a tendência do mercado de camarão
dependerá das políticas públicas e do preço, em virtude da instabilidade do dólar. Bem
otimistas, como se pode observar na Figura 8, 14 empresas pesquisadas responderam que a
tendência do mercado é a expansão; cinco afirmaram a estagnação do setor; uma afirmou uma
tendência de contração e uma assegurou uma tendência de mercado precavido por estar
passando por um ano de recuperação em virtude do surgimento de doenças na carcinicultura
norte-rio-grandense.
74
Figura 8 - Tendência do mercado no estado do Rio Grande do Norte
Na estrutura da indústria foi identificada a influência exercida pelos países asiáticos no
mercado da carcinicultura do Rio Grande do Norte. Na Tabela 19 observa-se que apenas uma
empresa não respondeu a esta parte do questionário, restando um universo de vinte empresas.
A avaliação geral indica que a maior influência está no custo de produção (no Brasil o custo é
mais alto), no preço (inferior ao preço do camarão brasileiro) e na mão-de-obra (segundo
informações dos entrevistados, na Ásia não existe legislação para os trabalhadores, ou seja,
utiliza-se a mão-de-obra barata), pois foram avaliados em importância acima de 3,25.
Tabela 19 - Influência exercida pelos países asiáticos no mercado do Rio Grande do Norte
Avaliação Geral*
Indicadores
Nr Média Desvio Padrão
Preço 20 3,45 1,538
Custo de Produção 20 4,00 1,451
Qualidade 19 1,84 1,425
Exigências ambientais 20 1,80 1,542
Mão-de-obra 20 3,25 1,916
(*)Avaliação Geral: escala de 1 a 5 (1= Muito Pouco; 2= Pouca; 3= Média; 4=Muita e 5= Muitíssima). Nr:
número de respondentes
Os principais clientes dos laboratórios são as fazendas localizadas próximo à empresa
em razão da complexidade do manejo e do transporte das pós-larvas até a fazenda de engorda,
porém alguns laboratórios com maior tecnologia distribuem até para alguns estados vizinhos,
como Paraíba, Pernambuco e Ceará. Para as fazendas os principais clientes são os frigoríficos
localizados, de preferência, no estado potiguar, contudo, por causa da precariedade do porto
para as exportações, algumas fazendas preferem escoar a sua produção para os portos do
Ceará ou de Pernambuco, pela ótima infra-estrutura. Para os frigoríficos, ou seja, as empresas
de processamento e beneficiamento, os principais clientes são os países europeus França e
75
Espanha, seguido pelos Estados Unidos. Alguns países, como Portugal, Bélgica, Itália,
Inglaterra, Holanda, Argentina, Chile e México, também importam o camarão brasileiro.
Das empresas que possuem apenas laboratórios não existe vantagem em possuir duas
ou três etapas do processo produtivo, por causa da atenção que cada etapa necessita e,
sobretudo, pela falta de qualificação da mão-de-obra.
Nas empresas que possuem apenas fazendas, três responderam que não seria uma
vantagem possuir uma empresa verticalizada em virtude do pequeno porte das empresas, da
falta de volume na produção e por ser outro tipo de atividade. O restante afirmou que seria
vantajoso, pois diminuiria o custo de produção e poderia melhorar a qualidade do seu produto,
visto que muitas empresas fornecedoras, seja de pós-larvas, seja de camarões, ainda deixam a
desejar. As empresas que optassem por verticalizar passariam por algumas dificuldades, como
a falta de demanda para manter as unidades produtivas, o investimento muito alto e a falta de
conhecimento e capacidade para fazer funcionar um laboratório ou frigorífico, no caso dos
fazendeiros, pois cada unidade (laboratório, fazenda ou frigorífico) exige uma especialização
e informações específicas.
Quanto aos frigoríficos pesquisados, seus dirigentes afirmam que, se a empresa for
bem capitalizada, vale a pena possuir uma fazenda de engorda de camarões como garantia de
produção, para aumentar o poder de barganha com os importadores e para completar
contêineres, ou seja, como complemento de carga.
Para as empresas que já possuem duas ou três etapas do processo produtivo da criação
de camarão em cativeiro a verticalização só traz vantagem e benefícios, como o domínio do
ciclo produtivo, sem depender de nenhum segmento; possuir um controle de qualidade;
racionalização dos custos; ter controle de todo o processo; possuir um diferencial estratégico
em relação aos concorrentes; a rastreabilidade da produção; a padronização das unidades
produtivas e utilização de softwares de produção, oferecendo tecnologia e rapidez nas
atividades.
Atualmente, em virtude das dificuldades que as empresas do setor de carcinicultura
vêm enfrentando, devem-se evitar a compra e a construção de unidades produtivas, pois com
a crise muitas empresas arrendam fazendas prontas para o cultivo e frigoríficos suas plantas,
facilitando e diminuindo os gastos do arrendatário e colaborando com o aumento da renda do
arrendador.
76
Para as empresas que possuem laboratórios o poder de barganha é quase que
inexistente, pois só existem dois fornecedores. Só há poder de barganha no volume para
diminuir preço e no prazo de pagamento.
Dentre os proprietários de empresas com fazendas, a metade afirmou não existir poder
de barganha dos fornecedores, pois os vendedores estipulam o preço e alguns firmam
parcerias com as empresas fornecedoras comprando os produtos a preço de custo. Outra parte
afirma que a aproximadamente cinco anos atrás, não existia poder de barganha dos
fornecedores, porém, com o aumento do número de laboratórios e fábricas de rações,
aumentou, conseqüentemente, a pechincha. Um dos proprietários de fazendas respondeu que
o poder de barganha está maior em razão da crise pela qual a carcinicultura vem passando, e,
por fim, um fazendeiro afirmou que o “mercado do camarão é muito complexo e
desorganizado e que os importadores que definem os preços”.
Nos frigoríficos de processamento e beneficiamento, o poder de barganha dos
fornecedores é encontrado pela questão da margem de lucro, dos altos impostos e,
principalmente, pelo fato de que quem dita o preço é o exigente mercado externo.
Para as empresas que afirmaram existir poder de barganha dos clientes (60%), os
clientes negociam por menores preços, maior prazo de pagamento e melhor qualidade. Um
grande fator que leva a aumentar o poder de barganha dos clientes é o aumento da
concorrência internacional. Como exemplo, como o Brasil depende do mercado europeu, os
clientes, ficam “jogando” com a Ásia, pois sabem que a oferta é global. Alguns entrevistados
disseram que alguns clientes trabalham na forma de “cartel”, fazendo “corpo mole” na
negociação dos preços, de modo que com a crise quem acaba ganhando mais é o importador.
Para as empresas em que afirmaram não existir poder de barganha dos clientes (40%),
o maior motivo é o fato de já estabelecerem os preços de acordo com os preços internacionais
e de já trabalharem com o padrão de qualidade conhecido pelos seus clientes.
Em relação às barreiras existentes para a entrada de novos concorrentes, a avaliação
geral apontou o custo do investimento inicial como principal empecilho, com uma
importância de 4,19, seguido das políticas públicas, com 3,67, e do ambiente de negócio, com
3,57 (Tabela 20).
77
Tabela 20 - Barreiras existentes para a entrada de novos concorrentes
Avaliação Geral*
Indicadores
Nr Média Desvio Padrão
Custo do investimento inicial 21 4,19 0,512
Ambiente de negócio (regulamentos comerciais, nacionais e internacionais) 21 3,57 0,746
Custos variáveis (ração e PLs) no processo produtivo 21 3,14 1,195
Políticas públicas (legislação, regulamentação ambiental) 21 3,67 1,278
Concorrência 21 2,81 1,327
(*) Avaliação Geral: escala de 1 a 5 (1= Muito Pouco; 2= Pouca; 3= Média; 4=Muita e 5= Muitíssima). Nr:
número de respondentes
O estudo permite identificar as barreiras que dificultam a competitividade no mercado
internacional, como mostra a Tabela 21. A avaliação geral indica a concorrência da Ásia, as
restrições do mercado importador e o produto sem valor agregado, que são avaliados com
importância acima de 3,15.
Tabela 21 - Barreiras que dificultam a competitividade da atividade no mercado internacional
Avaliação Geral*
Indicadores
Nr Média Desvio Padrão
Diversidade do produto ofertado 20 2,55 1,432
Produto sem valor agregado 20
3,15 1,424
Qualidade do produto 20 2,35 1,387
Concorrência da Ásia 20 3,35 1,461
Restrições do mercado importador (taxas, regulamentação sanitária) 20 3,20 1,436
(*) Avaliação Geral: escala de 1 a 5 (1= Muito Pouco; 2= Pouca; 3= Média; 4=Muita e 5= Muitíssima). Nr:
número de respondentes
Em relação à formação de parcerias entre as empresas do setor da carcinicultura para a
competitividade no mercado, a aquisição de conhecimento, de tecnologias e o
desenvolvimento de pesquisas foram apontados com maior importância, com 3,76; ampliar a
distribuição no mercado interno, aumentar a competitividade da indústria nacional e aumentar
o poder de barganha junto aos fornecedores são avaliados com importância superior a 3,52
(Tabela 22).
78
Tabela 22 - Importância da formação de parcerias entre as empresas do setor para a competitividade no
mercado
Avaliação Geral*
Indicadores
Nr Média Desvio Padrão
Acesso ao mercado interno e externo 21 3,48 1,289
Ampliar a distribuição no mercado interno 21 3,62 1,284
Aumentar a competitividade da indústria nacional 21 3,52 1,250
Aumentar o poder de barganha junto aos clientes 21 3,7 1,129
Aumentar o poder de barganha junto aos fornecedores 21 3,52 1,250
Aquisição de conhecimentos, tecnologias e desenvolvimento de pesquisas
21 3,76 1,091
Melhoria da qualidade do produto 21 3,52 1,030
Criar barreiras para novos entrantes na indústria 21 2,05 1,203
(*) Avaliação Geral: escala de 1 a 5 (1= Muito Pouco; 2= Pouca; 3= Média; 4=Muita e 5= Muitíssima). Nr:
número de respondentes
A pesquisa pôde mostrar os tipos de empresas existentes dentro da cadeia produtiva do
camarão cultivado no Rio Grande do Norte. Nesta cadeia, podem-se encontrar seis tipos de
empresas: a empresa laboratório (1), a empresa fazenda de engorda (2), a empresa
processamento ou beneficiamento (3), a empresa laboratório / fazenda de engorda (4), a
empresa fazenda de engorda / processamento (5) e empresa laboratório / fazenda de engorda /
processamento (6) (Figura 8).
Figura 9 - Os tipos de empresas existentes na cadeia produtiva do camarão cultivado no Rio Grande do
Norte
79
1) Empresa laboratório: considerada o primeiro elo da cadeia produtiva de camarão
cultivado, são os laboratórios que fornecem as pós-larvas para fazendas de
engorda. Alguns laboratórios com mais experiência no setor ou com maior
estrutura fornecem matrizes de reprodução para outros laboratórios de menor
porte. O transporte das pós-larvas até a fazenda é realizado geralmente por
responsáveis da própria fazenda e preferencialmente à noite, período em que,
segundo depoimento dos entrevistados a temperatura é mais baixa, o metabolismo
diminui e conseqüentemente, reduz a taxa de mortalidade das pós-larvas.
2) Empresa fazenda de engorda: considerada o segundo elo da cadeia produtiva, é a
que se encontra em maior número no estado do Rio Grande do Norte. Estas
empresas geralmente procuram fornecedores que lhes ofereçam o melhor custo
benefício, como a melhor qualidade, preços baixos e maior prazo de pagamento.
Quando chega ao tamanho desejado, o camarão é despescado e enviado para o
processamento. Em algumas pequenas fazendas, de acordo com os entrevistados, a
produção é destinada diretamente para o mercado interno sem, necessariamente,
passar pelo processamento. Assim, o que pode ser notado é que poucas empresas
com o elo fazenda de engorda são fiéis aos seus fornecedores e clientes
(processadores), visto que compram a pós-larva ou a ração de qualquer fornecedor
e repassam o camarão a qualquer comprador sem vínculo ou parcerias.
3) Empresa processamento ou beneficiamento: é o terceiro elo da cadeia produtiva, a
qual compra o camarão das fazendas de engorda. É a empresa que, após a despesca
do camarão na fazenda de engorda, aplica o metabissulfito de sódio (tratamento
sanitário usado para prevenir a proliferação de bactérias), juntamente com o gelo,
que provocará o choque térmico nos camarões e a posterior conservação dos
camarões, acondicionando-os em caixas térmicas e, após, transporta para a sua
unidade processadora. Nesta unidade é feito o beneficiamento de acordo com as
exigências dos clientes. A empresa de processamento, além do beneficiamento,
realiza a negociação com os importadores do seu produto final, tornando-se o
intermediador do camarão brasileiro para o mercado externo.
4) Empresa laboratório / fazenda de engorda: esta empresa possui os dois elos da
cadeia. Este tipo de integração beneficia a empresa principalmente na redução dos
custos e por proporcionar aos seus clientes produtos com um mesmo padrão de
qualidade, porque as pós-larvas serão sempre do laboratório próprio. A integração
80
também possibilita um maior controle do processo desde a reprodução, do
desenvolvimento da pós-larva até o crescimento do camarão na fazenda de
engorda. Esta empresa, além de fornecer camarão para os processamentos, fornece
pós-larvas para outras fazendas, pois apenas com a fazenda própria não seria
viável manter o laboratório.
5) Empresa fazenda de engorda / processamento: também possui dois elos da cadeia,
porém com processamento ao invés de laboratório. Este tipo de integração
proporciona menores custos, rastreabilidade da produção e um único padrão de
qualidade do produto final. Esta empresa possui um maior controle desde o elo da
fazenda de engorda até o beneficiamento do camarão; nela, a sua fazenda de
engorda fornece camarão apenas para a empresa de processamento própria, a qual
compra e beneficia de outras fazendas, pois só com uma fazenda fornecendo não
seria possível atingir a capacidade do processamento, o que acarretaria prejuízos à
empresa. Segundo os entrevistados, uma das vantagens de possuir esses dois elos é
que com uma fazenda pode-se completar contêineres, ou seja, caso uma venda não
seja suficiente para completar um contêiner inteiro tendo camarão na fazenda, não
se precisa buscar outras fazendas de engorda.
6) Empresa laboratório / fazenda de engorda / processamento: empresa constituída
pelos três principais elos da cadeia produtiva do camarão. No Rio Grande do Norte
existe apenas uma empresa com a integração dos três elos. Além da redução dos
custos, da rastreabilidade da produção e do padrão de qualidade do produto final,
este tipo de integração proporciona à empresa domínio completo desde o
laboratório, passando pela fazenda de engorda até o processamento. Nesta
empresa, o laboratório fornece para outras fazendas e a empresa de processamento
recebe de outras fazendas, aumentando ainda mais os lucros e possibilitando que
empresa esteja sempre produzindo em grande escala.
Finalmente, pode-se dizer que as restrições comerciais impostas pelos Estados Unidos,
as barreiras sanitárias atribuídas pela União Européia e a prática da sustentabilidade ambiental
no território brasileiro são os grandes desafios que deverão ser superados pela indústria da
carcinicultura brasileira nos próximos anos.
81
5.2.2 Conduta das empresas de carcinicultura do Rio Grande do Norte
O modelo ECP-Triplo mostra que os elementos da estrutura do mercado tendem a
alterar determinadas condutas por parte das empresas. Partindo da análise apresentada no item
anterior, torna-se possível compreender melhor algumas estratégias aplicadas pelas empresas
do setor de carcinicultura nos aspectos econômicos, sociais e ambientais.
5.2.2.1 Conduta econômica
Na conduta econômica, a pesquisa revela, com relação à função gerencial de
administração geral, que as principais vantagens competitivas das empresas em relação aos
concorrentes nacionais e internacionais, como mostra a Tabela 23, são a imagem das
empresas e o clima favorável à produção sem interrupção, com importância de 4,0. A
qualidade diferenciada do produto, a qualidade dos insumos (ração e pós-larva), da mão-de-
obra e a experiência no setor também foram indicadores de grande relevância, com pesos
superiores a 3,43 no que tange às vantagens competitivas das empresas em relação aos
concorrentes.
82
Tabela 23 - Principais vantagens competitivas da empresa em relação aos concorrentes nacionais e
internacionais
Avaliação Geral*
Indicadores
Nr Média Desvio Padrão
Qualidade da mão-de-obra 21 3,48 0,981
Custo da mão-de-obra 21 2,48 1,209
Logística de distribuição do produto (infra-estrutura) 21 3,29 1,102
Política pública de incentivo a produção 21 1,95 1,244
Política pública de incentivo a exportação 18 2,22 1,166
Juros altos e elevada carga tributária 21 1,38 0,973
Qualidade dos insumos (ração e PL’s) 21 3,57 0,676
Imagem 21 4,00 0,837
Custo de produção 21 3,00 1,225
Preços do mercado internacional 19 2,95 1,129
Concorrência asiática 19 2,53 1,467
Número de concorrentes no mercado interno 21 2,38 1,244
Número de concorrentes no mercado externo 18 2,33 1,414
Infra-estrutura para exportação 18 2,72 1,364
Mercado interno 21 3,19 1,250
Burocracia na exportação 16 2,19 1,167
Ambiente cooperativo entre as empresas do setor 19 1,95 1,224
Qualidade diferenciada do produto 21 3,71 0,845
Clima favorável a produção sem interrupção 21 4,00 1,000
Experiência no setor 21 3,43 0,978
(*) Avaliação Geral: escala de 1 a 5 (1= Muito Pouco; 2= Pouca; 3= Média; 4=Muita e 5= Muitíssima). Nr:
número de respondentes
A falta de um ambiente cooperativo entre as empresas do setor, de políticas públicas
de incentivo à produção, os juros altos e a elevada carga tributária, na avaliação geral, ficaram
com média inferior a 2,0, caracterizando-se, assim, como desvantagens competitivas para o
setor de carcinicultura.
Todas as empresas pesquisadas passaram por algum tipo de mudança na capacidade
produtiva nos últimos cinco anos. Mais de 76% delas expandiram a capacidade produtiva, das
quais apenas duas expandiram fazendo aquisições de outras unidades; as demais (23%)
afirmaram que a mudança produtiva ocorreu na forma de contração.
As áreas prioritárias para os investimentos nas empresas de camarão do Rio Grande do
Norte também são analisadas, conforme mostra a Tabela 24. A avaliação geral das empresas
mostra que a atualização tecnológica, a ampliação da capacidade produtiva, a capacitação de
pessoal e a pesquisa e desenvolvimento são as áreas nas quais são priorizados os
investimentos, com importância superior a 3,29.
83
Tabela 24 - Áreas prioritárias para investimentos
Avaliação Geral*
Indicadores
Nr Média Desvio Padrão
Ampliação da capacidade produtiva 21 3,38 1,071
Aquisição de novos equipamentos 21 3,24 1,044
Aquisição de unidades produtivas 21 1,86 1,014
Atualização tecnológica 21 3,62 0,921
Pesquisa & Desenvolvimento 21 3,29 0,956
Capacitação de pessoal 21 3,33 0,856
Certificações (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000) 21 2,05 1,499
Marketing e propaganda 21 2,14 1,459
Amortizações 21 2,14 1,108
Aquisição/ fusões de empresas 21 1,10 0,768
(*) Avaliação Geral: escala de 1 a 5 (1= Muito Pouco; 2= Pouca; 3= Média; 4=Muita e 5= Muitíssima). Nr:
número de respondentes
Em relação à função de administração de recursos humanos, quando questionadas
sobre a existência de um programa de desenvolvimento profissional nas empresas, 11 (50%)
responderam que possuem em todos os setores; quatro possuem um programa de
desenvolvimento de pessoas apenas em alguns setores específicos, variando de acordo com o
desempenho, como, por exemplo, nas áreas de controle da qualidade, de segurança do
trabalho e no melhoramento do manejo. Outras três empresas afirmaram possuir treinamento,
mas não um programa específico; por fim, quatro afirmaram não possuir nenhum tipo de
programa de desenvolvimento profissional ou treinamento.
Quanto a pesquisa e desenvolvimento, a maior parte das empresas analisadas (71%)
mantém pesquisa para desenvolvimento de produtos e processos; as outras 29% relataram não
realizar nenhum tipo de pesquisa. Das que a possuem, 43% afirmaram que as pesquisas são
realizadas internamente; para 29%, são realizadas internamente e por parceria com os clientes;
14% realizam-nas no centro de pesquisa da empresa, e 7%, pesquisa através de instituições de
pesquisas ou universidades, por centros tecnológicos e por parceria com os clientes. Quanto
ao tipo de pesquisa desenvolvida nessas empresas, 57% declararam realizar pesquisa de
diferenciação de produto e de redução dos custos operacionais; 38%, para minimizar os
impactos ambientais do processo produtivo; 33%, sobre o reaproveitamento de água; 19%
para reaproveitamento de resíduos e apenas 14% pesquisam sobre selo verde para o produto.
Na área de produção e operação, a pesquisa revela que doze empresas (das 21
entrevistadas) possuem uma política de qualidade formal (isto é, escrita) e nove, não. Das
doze em que afirmaram possuir uma política de qualidade escrita, os principais compromissos
foram os seguintes: peso, embalagem e acondicionamento do produto de acordo com normas
84
nacionais e internacionais; observância da legislação fiscal; desenvolvimento sustentável
através do equilíbrio econômico, social e ambiental; práticas de cultivo sem produtos
químicos ou antibióticos; biossegurança das empresas e compromissos de acordo com o
HACCP (Quadro 7).
Peso, embalagem e acondicionamento do produto de acordo com normas nacionais e internacionais;
Observância da legislação fiscal;
Desenvolvimento sustentável através do equilíbrio econômico, social e ambiental;
Práticas de cultivo sem produtos químicos ou antibióticos;
Biossegurança das empresas;
Compromissos de acordo com o HACCP .
Quadro 7 - Compromissos assumidos nas políticas de qualidade das empresas de camarão do Rio Grande
do Norte
A Tabela 25 mostra a situação das empresas em possuir ou não uma certificação ou
um selo de boas práticas.
Tabela 25 - Tipo de selo ou certificação
Tipo de Selo ou Certificação Quantidade
Não possui 10
HACCP ou implantando 5
SAPE/RN 2
Selo ABCC 1
Garantia de Origem Carrefour 1
Global Aquaculture Alliance 1
Orgânico e Inst. Bio Dinâmico 1
O Sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (HACCP) serve para
identificar perigos e estimar os riscos que podem afetar a inocuidade de um alimento, a fim de
estabelecer as medidas para ontrola-los.
Por se tratar de um sistema que dá destaque à prevenção dos riscos para a saúde dos
seres humanos, derivados da falta de inocuidade dos alimentos, o HACCP está dirigido a
ontrola-los nas diferentes etapas da cadeia alimentar, desde a produção primária até o
consumo. Isso lhe confere a característica de adiantar-se à ocorrência dos riscos e, assim,
adotar os corretivos que permitam ajustar o processo em seu andamento. Evita-se, assim, que
os alimentos não inócuos cheguem às etapas seguintes da cadeia, incluindo o consumo, com
85
os conseqüentes efeitos sobre a saúde da população. Para controlar os riscos de contaminação
durante o processo produtivo, devem ser realizadas as seguintes atividades: identificar os
perigos, estimar os riscos e estabelecer medidas para controla-los; identificar os pontos onde o
controle é crítico para o manejo da inocuidade do alimento; estabelecer critérios de controle
(limites críticos) que devem ser cumpridos nesses pontos críticos; estabelecer procedimentos
para vigiar mediante o monitoramento, o cumprimento dos critérios de controle; definir os
corretivos a serem aplicados, quando a vigilância indicar que não se satisfazem os critérios de
controle; manter um sistema de registros e documentação sobre o sistema e estabelecer
procedimentos para verificar o correto funcionamento do sistema (SEAFOOD HACCP, 2006)
A Secretaria Estado da Agricultura, da Pecuária e da Pesca (SAPE-RN) afirmou, por
intermédio do subcoordenador da Subcoordenadoria de Ações Emergenciais, Silvio Roberto
Pinheiro Paula, no dia 4 de janeiro de 2007, por telefone, que não possui nenhum tipo de selo
ou certificação para as fazendas de camarão do estado do Rio Grande do Norte, porém esse
assunto está em pauta nas discussões entre a Associação Brasileira de Criadores de Camarão
(ABCC), a Associação Norte-rio-grandense de Criadores de Camarão (ANCC) e a Secretaria
de Agricultura e Pesca do Rio Grande do Norte (SAPE/RN), para num futuro próximo
oferecer mais um diferencial aos criadores de camarão.
A Associação Brasileira dos Criadores de Camarão possui um Sistema de Certificação
do Camarão Cultivado (SCCC) que avalia a conformidade dos sistemas de gestão nas
fazendas e nos laboratórios de larvicultura de camarão marinho, visando à melhoria contínua
do sistema de gestão e à entrega de um produto final de qualidade comprovada (ABCC,
2006).
O selo Garantia de Origem (GO) é um selo que certifica a qualidade dos alimentos
vendidos nas lojas Carrefour. Com este selo, o cliente tem sempre a certeza de levar para a
sua casa produtos que em todas as etapas, do campo até as gôndolas, foram preparados dentro
de conceitos rigorosos de qualidade, responsabilidade social e ambiental. Com o selo o
Carrefour conhece a procedência de todos os produtos que revende, sejam carnes, peixes,
frutas e legumes, e, mais do que isso, é extremamente rigoroso nos processos de plantio,
produção, transporte e armazenagem, a fim de garantir a saúde e a segurança dos
consumidores e trabalhadores (CARREFOUR, 2006).
Ao estabelecer critérios rigorosos para seus fornecedores, o Carrefour alcança vários
objetivos de uma só vez, garantindo o melhor para seus clientes, profissionalizando
trabalhadores e modernizando os processos produtivos da empresas certificadas. No entanto,
86
para ser um fornecedor de produtos com Garantia de Origem Carrefour são exigidos visitas de
veterinários, zootecnistas, agrônomos e biólogos para monitoramento constante das atividades
de produção (CARREFOUR, 2006)
O selo GO traz produtos ecologicamente corretos; desse modo, o fornecedor deve
preservar matas e rios, obedecer à legislação ambiental e não usar aditivos químicos. Reduzir
o efeito estufa e os resíduos, preservar a biodiversidade, a qualidade e a disponibilidade da
água e proteger os recursos hídricos são alguns dos compromissos assumidos com o meio
ambiente pelo Carrefour. As boas condições de trabalho também são pré-requisitos para uma
boa qualidade de vida. As empresas com selo de Garantia de Origem devem, além de possuir
trabalhadores maiores de idade e registrados, oferecer programas de alfabetização para
crianças e adultos, e realizar projetos junto as suas comunidades (CARREFOUR, 2006).
Em uma empresa produtora e exportadora de camarão com selo de Garantia de
Origem o crustáceo é criado em cativeiro, sem fornecimento das larvas por terceiros,
garantindo-se, assim, um controle efetivo sobre todas as etapas de produção e
comercialização. A água dos viveiros é monitorada semanalmente pela empresa e
semestralmente junto aos órgãos ambientais. O transporte até os centros consumidores do país
e da Europa é feito em contêineres climatizados, que conservam a temperatura do produto a –
18 °C (CARREFOUR, 2006).
A Global Aquaculture Alliance (GAA) não é um selo de certificação, porém é uma
associação internacional que tem por objetivo unir as empresas do setor de aqüicultura,
criando e fomentando soluções para o setor, propagando a prática ambientalmente
responsável da aqüicultura, conciliando a necessidade mundial de alimentos e,
conseqüentemente, tornando-se um diferencial competitivo paras as empresas de camarão que
dela participam. A GAA empenha-se em desenvolver e estimular sistemas, projetos,
instalações e manejos ambientalmente sustentáveis; melhorar a eficiência na produção e
marketing para suprir produtos aquícolas para os mais diversos segmentos da população
mundial e promover a importância da aqüicultura como fonte de alimentação e
empregabilidade, compatível com a necessidade da comunidade, além da proteção do meio
ambiente. Tem como funções: ser uma fonte de informações sobre a indústria aquícola para os
consumidores, agências governamentais e para a imprensa; defender a indústria aquícola em
fóruns internacionais; assistir seus membros em questões governamentais; organizar e apoiar
pesquisas tecnológicas e fornecer informações técnicas. A Global Aquaculture Alliance pode
desenvolver padrões de boas práticas ou códigos de conduta para a indústria aquícola;
87
monitorar e certificar a aderência de padrões e códigos voltados à atividade e desenvolver e
autorizar o uso de marcas ou logomarcas destinadas à adesão de códigos ou padrões. (GAA,
2006).
Quanto à tendência do mercado internacional, das 21 empresas pesquisadas, 52%
assinalaram melhores preços no mercado e maior agregação de valor dos produtos e 43%
afirmaram que o aumento da diversidade dos produtos será uma tendência no mercado
externo.
Das empresas pesquisadas, 12 afirmaram que a concorrência na carcinicultura é
acirrada, principalmente entre laboratórios e entre beneficiamento; outras nove garantiram não
existir concorrência no setor, das quais 99% são empresas com apenas fazendas, cujos
dirigentes afirmam que “não existe concorrência entre fazendas pois tem mercado para
todos”, ou seja, o mercado absorve toda a produção, porém em alguns meses do ano falta
camarão para atender aos pedidos. Em março de 2006, durante a Feira Nacional do Camarão,
os produtores de camarão estavam sem crustáceos em quantidade suficiente para atender aos
pedidos de empresas estrangeiras, fato que mostra que ainda há espaço para novos.
Entretanto, a descapitalização do setor, a demora na concessão das licenças necessárias para a
implantação e ampliação das fazendas, a falta de incentivos governamentais são alguns dos
fatores que vêm prejudicando o desenvolvimento da carcinicultura no estado do Rio Grande
do Norte.
5.2.2.2 Condutas ambiental e social
Na função da administração geral, a estrutura organizacional é a distribuição das
pessoas entre posições sociais que influenciam as relações entre as pessoas e os papéis
exercidos por elas. Esta distribuição possui duas implicações: a divisão de trabalho –
distribuição das tarefas entre as pessoas – e a hierarquia – distribuição das pessoas em
posições (HALL, 1984).
88
Dessa forma, a estrutura é resultado do processo de divisão do trabalho, da
organização e da definição de meios para coordenar este trabalho. As empresas do setor de
carcinicultura do Rio Grande do Norte definiram sua estrutura organizacional de acordo com
a Figura 10.
Decisões
Operacionais
Nível 4
(Operacional)
Nível 2
(Gerencial)
Decisões
Gerencias e
Táticas
Decisões
Estratégicas
Nível 1
(Estratégico)
Sócio
Diretor
Proprietário
Gerentes:
Comercial
Administrativo
Produção
Pessoal
Supervisores
Encarregados de Setor
Técnicos
Auxiliares
Operários
Assistentes
Sócio
Diretor
Proprietário
Gerentes:
Comercial
Administrativo
Produção
Pessoal
Supervisores
Encarregados de Setor
Técnicos
Auxiliares
Operários
Assistentes
Nível 3
(Tático)
Figura 10 - A estrutura organizacional das empresas camaroneiras do estado do Rio Grande do Norte
As empresas classificaram a estrutura organizacional a partir dos cargos mais
elevados, dos quais foram indicados os diretores, o proprietário ou os sócios situados no nível
de atuação estratégico e no nível hierárquico 1. Mais abaixo destacam-se o nível gerencial e
tático; no nível hierárquico 2 se encontram os gerentes, subdivididos em gerente comercial,
administrativo, de produção ou de pessoal, e o nível hierárquico 3, no qual se encontram os
supervisores, os encarregados de cada setor ou os técnicos. Por fim, no nível hierárquico 4
encontram-se os auxiliares, operários ou os assistentes, situados no nível de atuação
operacional.
A pesquisa mostra que 57% (12) das empresas entrevistadas mantêm uma pessoa
responsável pelo setor ambiental e 43% (9), não. As empresas também identificaram o nível
gerencial mais elevado para o trato das questões ambientais: dez afirmaram ser de
responsabilidade da diretoria; seis, da gerência; duas, da presidência; uma, do operacional;
89
uma empresa assegurou que quem trata das questões ambientais é a área jurídica e apenas
uma entrevistada não respondeu. Já as questões sociais, na maioria das empresas (15), ficam a
cargo da diretoria; outras (4) afirmaram ser de responsabilidade da gerência; outra, da
diretoria e apenas uma empresa não respondeu.
Em se tratando da importância das questões ambientais para a competitividade da
empresa no mercado, três entrevistados afirmaram não haver influência e importância, pois a
carcinicultura não causa impacto no meio ambiente, nem ao menos é reconhecida
financeiramente, caso haja uma maior preocupação com a questão ambiental. O restante
evidencia que são muito importantes para a competitividade da empresa as questões
ambientais, pois, além de ser um diferencial, são um ponto fundamental no futuro para
melhorar as vendas. Preservando o meio ambiente, produz-se um produto saudável, de melhor
qualidade e, ainda, propaga-se a produção limpa. Buscar a sustentabilidade ambiental e
melhorar a qualidade do estuário são outros fatores com que os entrevistados garantiram ter
preocupação, visto que, cuidando do meio ambiente, poderão usufruí-lo por mais tempo.
Entretanto, mesmo sendo uma questão de grande importância, algumas empresas
pesquisadas afirmaram não existir uma exigência clara para respeitar o meio ambiente. Apesar
de, teoricamente, se conhecem as questões ambientais, na prática pouco se faz. Lembra-se que
a empresa necessita principalmente da licença ambiental para operar regularmente. Hoje a
questão ambiental ainda é muito incipiente, porém é uma tendência para um futuro imediato,
pois alguns países, como Alemanha e Inglaterra, já fazem esse tipo de exigência. Assim,
determinados clientes só trabalham conhecendo a origem dos produtos e se as empresas
cumprem as leis dos seus países.
Das empresas do setor de carcinicultura pesquisadas no estado do Rio Grande do
Norte, sete não possuem política ambiental escrita; outras seis têm uma política ambiental
escrita da própria empresa e nove afirmaram ter uma política ambiental escrita de acordo com
o Instituto de Desenvolvimento Econômico e Meio Ambiente (Idema). Alguns dos
compromissos assumidos pelas empresas camaroneiras que possuem política ambiental escrita
são:
• coletar sacos de ração;
• respeitar o meio ambiente na produção e na distribuição do produto;
• tratar o efluente;
90
• buscar a produção limpa;
• possuir boa qualidade e segurança para produzir um produto saudável para o
consumidor;
• manter e preservar a área onde a empresa esta instalada;
• controlar os resíduos líquidos e sólidos.
Lembra-se que o Idema é o órgão responsável pela liberação das licenças e da
fiscalização ambiental, exigindo, assim, normas ambientais para o correto desempenho e
funcionamento de todas as empresas, inclusive as do setor de carcinicultura (atualmente o que
gera maior polêmica) instaladas no Rio Grande do Norte. A ABCC, preocupada com as
questões ambientais, criou um código de boas condutas para os laboratórios, as fazendas e os
processamentos, trazendo informações que buscam a melhor forma de produzir sem
prejudicar o meio ambiente.
Com relação à conduta social das empresas, o primeiro indicador é a inexistência de
uma política social formal, ou seja, mesmo que escrita em 19 empresas (das 21 respondentes),
apenas duas a possuem. Quanto à participação das empresas em projetos sociais, oito
afirmaram que participam, das quais cinco realizam projetos sociais com a comunidade; três,
com o público externo e quatro, projetos sociais internos com a comunidade. Outras 13
empresas afirmaram não participar de projetos sociais, das quais 62% referiram não participar
em razão do custo elevado de um projeto social.
O código de ética tem por objetivo fixar normas de procedimentos dos profissionais
quando no exercício de sua profissão, regulando-lhes as relações com a própria categoria, com
os poderes públicos e com a sociedade. Cabe ao profissional zelar pelo prestígio e
responsabilidade de sua profissão, tratando-a sempre como um dos bens mais nobres,
contribuindo, pelos seus atos, para elevar a categoria, obedecendo aos preceitos morais e
legais. Na pesquisa realizada com as empresas do setor de carcinicultura do estado do Rio
Grande do Norte foi constatado que 15 empresas possuem código de ética, das quais sete o
têm formal e escrito e oito, informal e não escrito. Outras seis empresas afirmaram não
possuir código de ética, ou possuem somente código de ética ambiental da ABCC.
Alguns dos compromissos assumidos pelas empresas pesquisadas que têm código de
ética são os seguintes:
91
• boas práticas e boas maneiras;
• cumprimento de deveres entre funcionário/empresa e empresa/funcionário;
• honestidade;
• lealdade;
• transparência nas informações;
• responsabilidade;
• respeito ao meio ambiente;
• funcionários bem tratados e reconhecidos pela seriedade;
• qualidade do produto;
• respeito aos clientes, fornecedores e funcionários;
• comprometimento com a empresa e com os resultados;
• maximizar o desempenho no trabalho;
• assiduidade;
• confiabilidade nas negociações.
Independentemente da participação em projetos sociais, a conduta social requer o
conhecimento da legislação ambiental, trabalhista/previdenciária e tributária. Analisando a
função gerencial de administração jurídica, verificou-se que todas as empresas afirmam
conhecer muito a legislação em virtude dos problemas que já enfrentaram e que enfrentam
diariamente em cada atividade.
No que diz respeito à obtenção das licenças prévia, de instalação e de operação, a
maioria das empresas entrevistadas relatou que o processo de obtenção das licenças foi
complicado, difícil, lento e burocrático. Assim, por causa dessas condições, algumas
preferiram terceirizar ou contratar consultorias especializadas em obtenção e renovação de
licenças, a fim de facilitar esses processos com o mínimo de problemas e por essas já
possuírem maior conhecimento das questões exigidas em cada licença. Das que atuam há
mais tempo no setor de carcinicultura do estado do Rio Grande do Norte, muitas afirmam não
ter conhecimento de como ocorreu o processo de obtenção das licenças, pois não detêm essa
92
informação, e as que recordam referem ser um processo fácil e tranqüilo, provavelmente por
terem sido as primeiras a se instalar; com o tempo, porém, vieram as complicações e as
exigências.
O tempo que durou o processo de obtenção das licenças prévia, de instalação e de
operação varia de acordo com cada empresa. No caso das empresas pesquisadas, 50%
afirmaram ter demorado mais de três meses para obter todas as licenças; para 27% a obtenção
das licenças não demorou mais de três meses. Uma empresa afirmou que as amizades
ajudaram a adquirir as licenças mais rapidamente, e 23% afirmaram não saber ou não lembrar
o tempo que durou o processo de obtenção das licenças.
Ainda do ponto de vista da função administração jurídica, a atuação dos órgãos
ambientais (Tabela 26) é entendida mais como órgãos preocupados com a arrecadação de
multas do que como um órgão parceiro na orientação das questões ambientais para solução de
problemas advindos das mudanças na legislação e da troca de alçadas de competência entre o
Ibama e o Idema.
Tabela 26 - Atuação do órgão de fiscalização ambiental
Avaliação Geral
Indicadores
Nr Média D. Padrão
Ágil na liberação de licenças ambientais 21 1,95 1,244
Fiscalização atuante 21 2,67 1,238
Eficiente na fiscalização e aplicação da lei 21 2,57 1,287
Parceria e orientação nas questões ambientais 21 1,76 0,944
Ética e transparência 21 2,24 1,044
Apenas preocupado em arrecadar com multas e licenças 21 3,33 1,426
(*) Avaliação Geral: escala de 1 a 5 (1= Muito Pouco; 2= Pouca; 3= Média; 4=Muita e 5= Muitíssima). Nr:
número de respondentes
Alguns entrevistados arriscaram questionar a falta de experiência e de qualificação dos
fiscais ambientais, dizendo que muitos conhecem muito pouco ou desconhecem a legislação,
causando impasse entre produtores e órgãos fiscalizadores. Tal fato pode ter sido o motivo da
média 1,76 na avaliação geral, quando se trata da parceria e orientação nas questões
ambientais.
Na função de administração financeira, a motivação que define os investimentos
ambientais é outra questão analisada (Tabela 27). Destaca-se a busca do atendimento à
legislação como principal causa dos investimentos; numa questão de múltipla escolha
respondida por 21 empresas, esta razão é citada por 15. Outro motivo relevante para os
93
investimentos ambientais, que sete empresas assinalaram, é com base nos projetos gerados
internamente de forma espontânea. Entretanto, apenas uma empresa realiza investimentos
ambientais por pressão dos clientes e uma, após notificação ambiental. Quando se trata de
valores investidos pelas empresas pesquisadas na área de meio ambiente para atendimento da
legislação ambiental, 77% afirmaram ter investido abaixo de R$ 100 mil em 2004 e 2005,
garantindo que esse foi o valor investido apenas durante a implantação do projeto da empresa
na área ambiental, e, visto que após nada mais se fez, ou seja, durante todos os anos de
funcionamento esse foi o valor máximo investido na empresa para o atendimento da
legislação ambiental. Uma empresa (4,5 %) investiu entre R$ 100 mil e R$ 500,00 mil no ano
de 2004, e duas (9%), entre R$ 1 milhão e R$ 2 milhões durante as instalações e em 2004 e
2005, para se adequarem às normas e à legislação ambiental do estado do Rio Grande do
Norte.
Tabela 27 - Definição do volume de investimentos na área ambiental
Indicadores Nr
Após notificação ambiental 1
Estabelecido para atender à legislação 15
Com base nos projetos gerados internamente de forma espontânea 7
Definido com base nos objetivos e metas da empresa 2
Por pressão da comunidade / sociedade 2
Por pressão dos clientes 1
Nr: número de respondentes
Também na função gerencial de administração financeira foram analisados os
investimentos sociais. Das empresas pesquisadas que promovem ou participam de projetos
sociais, 77% afirmaram terem investido abaixo de R$ 100 mil em 2004 e 2005. Uma delas
afirmou que este valor não chega ao total investido na área social durante todo o tempo de
existência da empresa. Os 23% restantes não informaram o valor investido ou não participam
de projetos sociais. Por meio de uma questão de freqüência/ múltipla escolha, 20 empresas
responderam os itens motivacionais de seus investimentos na área social (Tabela 28).
94
Tabela 28 - Definição do volume de investimentos na área social
Indicadores Nr
Após notificação ou multa 0
Estabelecido para atender à legislação 7
Com base nos projetos gerados internamente de forma espontânea 10
Definido com base nos objetivos e metas da empresa 6
Por pressão da comunidade ou da sociedade 0
Por pressão dos clientes 0
Nr: número de respondentes
Dez empresas (das 20 respondentes) afirmaram ter como motivação atender aos
projetos gerados internamente de forma espontânea; sete, atender à legislação e seis, atender
às metas da empresa.
Na função gerencial de Recursos Humanos foi analisada a implantação de um
programa de educação ambiental formal. Por meio de uma pergunta de múltipla escolha
levantou-se que sete empresas confirmam a inexistência de qualquer programa e quatorze
referiram ter um programa informal. Apenas uma empresa possui um programa de educação
formal sobre os princípios dos 3R (Redução, Reutilização, Reciclagem) e duas focam em
conservação de água, energia, produtos químicos e outros insumos. Dez empresas afirmam ter
um programa informal genérico, seja por palestras, seja organizado pelos funcionários.
Analisando a percepção sobre esses programas, mesmo informais, perguntou-se como
essa conduta é percebida na competitividade da empresa (Tabela 29). Dentre as doze
empresas que avaliaram a intensidade dos impactos, há uma leve percepção positiva em dois
itens geradores de diferencial competitivo, vêem esse impacto através da melhoria da imagem
(item mais importante na avaliação geral com 3,58) e pela redução dos custos. A certificação
da ISO 14001 é vista na avaliação geral como um fraco fator competitivo (peso 1,33), talvez
pelo fato de as empresas não serem certificadas ou por não valorizarem este item.
Tabela 29 - Impacto percebido do programa de educação ambiental em aspectos da competitividade
Avaliação Geral*
Indicadores
Nr Média D. Padrão
Certificação da ISO 14001 12 1,33 1,923
Produtividade 12 2,75 1,215
Redução de Custos 12 3,08 1,084
Imagem 12 3,58 1,084
(*) Avaliação Geral: escala de 1 a 5 (1= Muito Pouco; 2= Pouca; 3= Média; 4=Muita e 5= Muitíssima). Nr:
número de respondentes
95
Com relação à função gerencial de produção e operação, verificou-se que o método de
produção utilizado pelas fazendas analisadas é o monocultivo (14 respondentes); apenas uma
relatou o policultivo com a produção de camarão e ostras num mesmo viveiro. O policultivo,
segundo Wainberg (2006), traz algumas vantagens para a produção nos aspectos econômicos
e ambientais, pois o cultivo é sem ração – alimentação natural presente no ecossistema do
viveiro; baixo adensamento – reproduz um ambiente semelhante ao habitat natural, reduzindo
o estresse do animal; consorciamento de culturas – equilíbrio e sinergia positiva entre os
organismos cultivados; fertilização orgânica – beneficia as espécies cultivadas pela via natural
da cadeia alimentar; manejo ecológico – cultivos isentos de produtos químicos, pesticidas,
antibióticos e hormônios.
Quanto às condutas adotadas relacionadas com a produção das empresas do setor de
carcinicultura, das quinze empresas com unidades de produção de engorda (fazenda), nove
afirmam que o povoamento do viveiro é semi-intensivo. Nas fazendas analisadas apenas uma
não utiliza bandeja de comedouros. A análise de amostra de água captada periodicamente não
é realizada por uma fazenda e um laboratório, mas todas as fazendas fazem análise da amostra
de solo e biometria periodicamente. Das 21 empresas analisadas, 15 fazem um controle rígido
sanitário e algumas (oito) citaram outros tipos de condutas utilizadas na produção, como
controle microbiológico e análise dos parâmetros físico e químico dos viveiros; tomada de
parâmetros; controle de enfermidade no camarão uma vez por mês; pastejo rotacionado; PH,
oxigênio, salinidade, alcalinidade e temperatura; nitrato / nitrito / amônia / fosfato / silicato;
nutrientes da água.
Das tecnologias utilizadas pelas empresas analisadas (unidades de engorda nr=15) para
minimizar os impactos ambientais e as doenças que atingem a carcinicultura, a tela de
proteção foi mencionada por todas, tanto para evitar a fuga do camarão como para evitar a
entrada de espécies indesejáveis. Outras tecnologias de grande relevância que doze empresas
adotam é a proteção contra erosão do solo e um sistema de engorda com fertilização e com
aeração dos viveiros (Tabela 30).
96
Tabela 30 - Tecnologias utilizadas para minimizar os impactos ambientais e as doenças que atingem a
carcinicultura
Indicadores Nr
Sistema de engorda com fertilização e aeração 12
Lagoas de sedimentação 11
Sistema de engorda sem fertilização e aeração 1
Construção de ETE / ETA 4
Proteção contra erosão do solo 12
Biotransformação com uso de algas e moluscos 6
Tela de proteção para evitar a fuga do camarão 15
Tela de proteção para evitar a entrada de espécies indesejáveis 15
Nr: número de respondentes
Nas empresas analisadas, 17 responderam com perguntas de múltipla escolha sobre os
processos, controles e registros específicos realizados freqüentemente. Conforme a Tabela 31
pode-se observar que apenas cinco responderam que utilizam produtos terapêuticos no
processo produtivo.
Tabela 31 - Processos, controles e registros específicos utilizados pelas empresas
Indicadores Nr
Uso de fertilizantes ou materiais de calagem 15
Renovação da água dos viveiros 15
É verificada a taxa de alimentação 17
Uso de produtos terapêuticos 5
Rastreabilidade da produção 15
É realizado o controle de água residuária 14
APPCC/ HACCP – Análise de perigos e pontos críticos de controle 12
Estresse dos camarões 16
Decorrente da inspeção do órgão ambiental 10
Nr: número de respondentes
Para as empresas analisadas, o fator que mais influi na qualidade do produto
despescado são as boas práticas de manejo, conforme mostra Tabela 32. Os outros fatores são
de total relevância na qualidade do produto, pois, com exceção do preparo do solo, todos
tiveram média superior a 3,19 na avaliação geral.
97
Tabela 32 - Fatores que influenciam na qualidade do produto despescado
Avaliação Geral*
Indicadores
Nr Média D. Padrão
Utilização do metabissulfito de sódio 21 3,19
1,806
Qualidade da pós-larva 21 3,19
1,914
Preparo do solo 21 2,86
1,931
Manejo da qualidade da água e do solo 21 3,90
1,375
Qualidade da alimentação ofertada (observando a quantidade) 21 3,76
1,446
Boas práticas de manejo dos camarões 21 4,14
1,062
Utilização dos EPIs (luvas, botas, óculos de proteção) visando evitar doenças
21 3,52
1,289
(*) Avaliação Geral: escala de 1 a 5 (1= Muito Pouco; 2= Pouca; 3= Média; 4=Muita e 5= Muitíssima). Nr:
número de respondentes
Quanto à implantação de um Sistema de Gestão Ambiental, das 21 empresas
pesquisadas nenhuma o possui, porém onze consideram de grande importância implementar
um SGA na empresa. Por sua vez, oito afirmaram que a implementação de um SGA não traria
qualquer benefício à empresa.
Os fatores que levam as onze empresas a julgarem relevante a implementação de um
SGA foram explicitadas numa questão aberta e foram os seguintes: facilita a negociação com
os órgãos de fiscalização; não sofre pressões da legislação; maior controle do processo
produtivo; reduz os custos; minimiza os impactos ambientais; melhora econômica e ambiental
da empresa; atende a uma exigência cada vez mais freqüente no mercado; qualifica o produto;
assegura aos clientes a produção limpa; dá sustentabilidade maior a atividade; padroniza e
melhora no que já faz dentro da empresa; melhora do solo, da água e da biodiversidade;
melhora a imagem da empresa diante do aumento da concorrência. Já as empresas contrárias
acreditam que a atividade não tenha impactos sobre o meio ambiente e que a implementação
de um SGA não trará qualquer beneficio, pois não pagam pela exigência e não é diferencial
diante a concorrência.
Numa questão aberta as empresas foram questionadas sobre a forma como avaliam os
aspectos quanto ao risco de impactos ambientais gerados pela atividade. As respostas foram
as seguintes: “a produção não tem impacto ou possui impacto muito leve”; “a produção não
possui impacto e beneficia o estuário”; “existe um impacto, mas trabalhando baixa densidade
o risco é mínimo”; “de forma envasiva (extrativista) o impacto é grande”; “existe impacto por
parte dos pequenos produtores, que não possuem recursos nem informações, e os grandes são
mais organizados”; “existe muito impacto, degradação do meio ambiente e na qualidade da
água”; “se segue as normas da legislação e faz controle do efluente é pouco”.
98
Analisando os indicadores de conduta econômica, social e ambiental do setor de
carcinicultura do estado do Rio Grande do Norte, podem-se inferir os perfis de conduta forte,
intermediária ou fraca propostos no item 2.2 de revisão da literatura.
Os resultados da pesquisa permitem tecer considerações sobre as condutas econômica,
social e ambiental. Na conduta econômica, os resultados demonstram que três adotam perfis
de conduta forte; sete, possuem conduta intermediária e onze, conduta econômica fraca
(Tabela 33).
Tabela 33 - Avaliação do perfil de conduta econômica
Perfis de Conduta Econômica
Nº de empresas
Conduta Fraca 11
Conduta Intermediária 7
Conduta Forte 3
É na conduta fraca que se encontram principalmente as empresas de pequeno porte,
com pouco tempo de existência e que, principalmente, possuem apenas uma unidade
produtiva, não estando interligadas com outro elo da cadeia produtiva.
Na conduta social do setor de carcinicultura do Rio Grande do Norte, a pesquisa
evidencia a existência de uma empresa que adota perfis de conduta forte; duas possuem uma
conduta intermediária e dezessete revelam uma conduta fraca (Tabela 34).
Tabela 34 - Avaliação do perfil de conduta social
Perfis de Conduta Social Nº de empresas
Conduta Fraca 19
Conduta Intermediária 1
Conduta Forte 1
No Rio Grande do Norte, apenas uma empresa possui conduta social forte, pois realiza
projetos sociais internos e externos formalizados e possui uma fundação na qual realiza
parcerias com organizações não governamentais. É uma organização que possui uma boa
imagem na sociedade onde esta inserida e serve de exemplo para todas as outras empresas do
setor de carcinicultura.
99
Na conduta ambiental, o estado potiguar mostra, conforme a pesquisa, o quão fraca é a
conduta adotada pelas empresas do setor de carcinicultura no que tange a aspectos ambientais.
Conforme a Tabela 35, nenhuma empresa possui conduta forte, apenas duas possuem conduta
intermediária e dezenove, conduta ambiental fraca.
Tabela 35 - Avaliação do perfil de conduta ambiental
Perfis de Conduta Ambiental Nº de empresas
Conduta Fraca 19
Conduta Intermediária 2
Conduta Forte 0
As empresas com conduta intermediária localizadas no estado potiguar, apesar de não
possuírem um Sistema de Gestão Ambiental, possuem selos ou certificações internacionais
que comprovam que estas, possuem uma conduta adequada no que tange os aspectos
ambientais.
5.2.3 Performance das empresas de carcinicultura do Rio Grande do Norte
A partir do modelo ECP-Triplo, a performance é o resultado esperado da conduta ou
do comportamento da empresa. Neste item pretende-se fazer uma análise de alguns
indicadores parciais de performance econômica, social e ambiental do setor de carcinicultura
do Rio Grande do Norte.
5.2.3.1 Performance econômica
Os indicadores de performance econômica mostram que as empresas entrevistadas
passaram por dificuldades econômicas nos últimos dois anos. Embora não dispusessem dos
valores exatos dos indicadores, os entrevistados afirmaram ter havido queda em todos os
parâmetros utilizados por eles para identificar a evolução dos negócios.
100
Houve queda no volume produzido entre 2003 e 2004 e entre 2004 e 2005, com
conseqüências diretas sobre as receitas. Adicionada a essa queda de produção ainda foi
significativa a queda da produtividade em decorrência da diminuição da densidade de
povoamento como forma de combate às doenças surgidas no final de 2003.
Entretanto, a falta de uma conduta econômica mais forte leva à ausência de
indicadores que possam avaliar com precisão as perdas, neste caso, ou melhorias que possam
estar ocorrendo na indústria. A falta de uma conduta econômica mais forte dificulta um
planejamento estratégico para o setor.
5.2.3.2 Performance social
Os principais impactos internos das ações sociais, segundo as empresas analisadas (12
respondentes), é a qualidade de vida e a motivação dos funcionários. As ações sociais não
causam impacto no fechamento de novos negócios. (Tabela 36).
Tabela 36 - Impactos internos das ações sociais
Indicadores Nr
Melhoria de produtividade 9
Melhoria da imagem da empresa perante seus funcionários 9
Qualidade de vida dos funcionários 12
Melhoria na capacitação profissional dos funcionários 8
Melhoria da comunicação com Stakeholders 6
Fechamento de novos negócios 1
Retenção de talentos 6
Diminuição de doenças ocupacionais 7
Motivação dos funcionários 12
Nr: número de respondentes
A melhoria da imagem da empresa perante a comunidade é o principal impacto
externo das ações sociais (Tabela 37). A diminuição da mortalidade infantil e a melhoria das
atividades culturais pouco influem nos impactos externos das ações sociais das empresas
analisadas.
101
Tabela 37 - Impactos externos das ações sociais
Indicadores Nr
Melhoria da imagem da empresa perante a comunidade 12
Qualidade de vida da comunidade 5
Inclusão social de crianças e adolescentes 5
Diminuição da mortalidade infantil 1
Melhoria dos indicadores de saúde 6
Melhoria da qualidade nas atividades de esporte e lazer 2
Inclusão Digital 4
Redução da violência na comunidade 2
Inclusão social de idosos 2
Melhoria dos indicadores educacionais 4
Geração de Emprego e Renda 9
Melhoria das atividades culturais 1
Nr: número de respondentes
Os dados dos indicadores de performance social das empresas analisadas são precários
para uma avaliação detalhada. Entretanto, são de grande relevância algumas observações
constatadas na pesquisa:
- as empresas avaliam a satisfação com o ambiente de trabalho como sendo boa em
2004 e 2005;
- a escolaridade do corpo funcional em 2004 e 2005 é baixa, pois 90% dos
funcionários das empresas possuem 1° grau incompleto;
- o número de licenças saúde é algo que preocupa os proprietários, visto que, em
alguns casos, chega a ser de uma licença por dia;
- os acidentes de trabalho são baixos nas fazendas e nos laboratórios, porém nas
empresas de processamento existe uma maior preocupação;
- todas as empresas analisadas afirmaram que o número de funcionários diminuiu em
2004 e 2005.
A ausência de uma conduta social responsável leva as empresas a se descuidarem da
criação de indicadores de performance para acompanhamento das atividades sociais,
dificultando efetuar e mensurar a valorização dos investimentos que possam ser realizados
nesta área. À semelhança da questão ambiental, as empresas vêm percebendo a importância
de possuir uma conduta social forte, que poderá lhes proporcionar, entre inúmeras vantagens,
um aumento de produção, juntamente com o aumento da motivação e da satisfação dos seus
funcionários e da comunidade em que estão inseridas.
102
5.2.3.3 Performance ambiental
Os indicadores de performance ambiental foram estabelecidos a partir dos padrões
legais para 16 do total de empresas respondentes (21); as outras cinco afirmam não possuir
nenhum tipo de indicador. Esses padrões foram estabelecidos a partir de uma pergunta de
múltipla escolha, constatando-se que 52% das empresas realizam o controle dos efluentes;
33% fazem o gerenciamento dos resíduos sólidos; 38% procuram a conservação de energia
elétrica e 4,76%, através da conservação de energéticos (vapor, ar comprimido, óleo
combustível). Padrões como análises residual do produto – zero de antibióticos também foram
citados.
Das empresas que afirmam não possuir nenhum indicador de performance ambiental,
três justificam que nunca foi exigência dos órgãos de fiscalização o estabelecimento de
indicadores de performance ambiental e outras duas, que, além de possuírem outras
prioridades, não vêem a importância de estabelecer indicadores ambientais.
Quanto à performance ambiental, apenas oito empresas responderam que o consumo
de água diminuiu entre 2004 e 2005; dessas, algumas possuem poço artesiano ou usam apenas
a água do mar. Os indicadores de performance ambiental tanto das águas dos viveiros como
dos canais de abastecimento são coletados por meio de dados de pH, de temperatura, do
oxigênio dissolvido, de transparência e salinidade, em amostras recolhidas diariamente e
registradas em planilhas individuais de cada viveiro e de cada canal.
Quanto ao aumento da biodiversidade, seis empresas analisadas afirmam que houve
um aumento significativo no número de espécies de peixes no estuário e de pássaros.
Entretanto, vale ressaltar que pássaros sobrevoando próximo as fazendas podem significar
doenças nos viveiros de engorda.
Entretanto, mesmo com essas informações sobre a performance ambiental das
empresas, os indicadores encontrados apontam a falta de uma conduta forte. A falta de
indicadores de performance ambiental agrava ainda mais a pressão imposta pelas
organizações governamentais e, sobretudo, não governamentais, que acusam a carcinicultura
de graves impactos ambientais.
103
Mesmo com a ausência de alguns indicadores de uma boa conduta ambiental, a
pesquisa revela consciência por parte das empresas do setor de carcinicultura do quão
importante é o meio ambiente para o crescimento e desenvolvimento da carcinicultura no Rio
Grande do Norte. Também reconhecem que, num futuro próximo, boas condutas ambientais
trarão resultados econômicos fortes, pois cada vez mais países desenvolvidos vêm buscando
parceiros com a mesma preocupação, ou seja, o desenvolvimento sustentável.
5.2.4 Políticas governamentais na cadeia produtiva do camarão cultivado no Rio Grande
do Norte
As políticas públicas específicas para o setor de carcinicultura incluindo
regulamentações governamentais, como controle de preços e regras de comércio internacional
podem afetar tanto a estrutura como a conduta. O ambiente para as políticas públicas surge
em função das falhas de mercado.
Durante a pesquisa, o que pôde ser observado foi a grande insatisfação dos
proprietários e diretores das empresas com relação às políticas governamentais. Grande parte
questiona a ausência de políticas públicas de incentivo à produção e à exportação,
dificultando, assim, o desenvolvimento do setor da carcinicultura no Rio Grande do Norte.
Juros altos e elevada carga tributária; leis ambientais e resoluções mal formuladas, que
dificultam tanto os órgãos de fiscalização quanto o entendimento da legislação para
empreendedores do setor; dificuldade de obtenção de crédito pelos programas de
financiamento; má infra-estrutura das estradas e dos portos, que prejudica o escoamento da
produção tanto no mercado interno quanto para o mercado externo, são algumas das
reclamações dos entrevistados desta pesquisa no que tange às políticas governamentais.
No ano de 2006 o governo do Rio Grande do Norte beneficiou a carcinicultura com a
isenção do ICMS e a redução de tarifa de energia elétrica. Em janeiro de 2006, entrou em
vigor o decreto que transforma o crédito presumido – que reduz em 67% a carga tributária
para o setor – em isenção do ICMS incidente sobre o pescado tanto processado quanto in
natura. Este decreto contemplou as operações internas e interestaduais realizadas por
produtores e beneficiadores de camarão durante os doze meses do ano. No dia 27 de janeiro
104
foi publicada no Diário Oficial da União a resolução de n° 207 da Agência Nacional de
Energia Elétrica- (ANEEL), pela qual os produtores de camarão do estado do Rio Grande do
Norte ganharam redução da tarifa de energia mais barata para a exploração da atividade no
horário noturno de 21h30min às 6h. A nova lei está incluída na “Medida Provisória do Bem”,
proporcionando uma redução no custo final da produção, uma vez que a energia representa
um dos itens mais caros da composição do produto (ISENÇÃO, 2006; PRODUTORES,
2006).
Contudo, apesar da insatisfação dos proprietários e diretores das empresas do setor de
carcinicultura, o governo do estado do Rio Grande do Norte tem realizado ações que
beneficiem e incentive as empresas do setor, a fim de, produzirem mais com menores custos.
5.2.5 Choques externos à cadeia produtiva do camarão cultivado do Rio Grande do
Norte
Com base na pesquisa realizada junto às empresas do setor da carcinicultura, foram
identificados alguns choques externos que impactam a cadeia produtiva, exigem respostas na
conduta, com reflexos na performance e na estrutura de mercado.
O início do desenvolvimento da carcinicultura no Brasil é fruto de choques externos,
como a entrada de empresas transnacionais. A carcinicultura ganhou importância quando o
empresário suíço Werner Jost trouxe para o Brasil a espécie Litopenaeus vannamei, originada
do oceano Pacífico.
Na década de 1990 o Brasil passou pelo boom da carcinicultura, como alternativa para
suprir a demanda crescente que não vinha sendo atendida pela pesca de camarões nos mares,
quando surgiram centenas de empresas de produção e beneficiamento de camarão. Esse
rápido e desordenado crescimento pode ser considerado um dos fatores pelos quais a cadeia
produtiva do camarão cultivado é pouco organizada, carecendo de uma série de melhoria a
fim de trazer benefícios para todos os elos da cadeia.
A acusação de dumping em 31 de dezembro de 2003, registrada por produtores
americanos, provocou insegurança por parte dos produtores e exportadores de camarão, pois,
até então, os Estados Unidos eram o principal destino do camarão brasileiro. Com isso, o
105
Brasil passou a ser mais agressivo nas negociações com os europeus, na tentativa de
compensar as dificuldades enfrentadas com os americanos nas exportações de camarão.
A mudança nos hábitos de consumo alimentar faz com que haja uma grande
expectativa para o setor de carcinicultura, visto que se aposta no crescimento do consumo de
pescados (peixes, camarões etc.) em razão dos seus benefícios para a saúde humana. Segundo
a Secretaria Especial de Aqüicultura e Pesca – SEAP (2006), o Brasil apresenta um dos
menores índices de consumo de pescado no mundo, cerca de 6,8 kg/hab/ano, enquanto a
Organização Mundial da Saúde recomenda, no mínimo, 12 kg/hab/ano.
Dentre as mudanças nos hábitos das pessoas, deve-se considerar a tendência mundial
de consumo de alimentos ecológicos, ainda que não se possa considerá-la um choque externo.
Embora algumas empresas pesquisadas garantam associar sua imagem a ações social e
ambientalmente corretas, a criação de camarão de forma ecológica foi vista apenas como uma
tendência. Apenas uma das empresas pesquisadas realiza o cultivo orgânico de camarão,
como produto diferenciado e com tendência de crescimento em produção e demanda.
Um choque que vem constantemente prejudicando a carcinicultura é o protecionismo,
camuflado de ecologia, visto que organizações não governamentais atribuem de forma
distorcida e exagerada aspectos negativos relacionados á carcinicultura. Para Palma e
Carvalho (2006), tais organizações se pronunciam como ambientalistas e por meio de seus
seguidores têm se utilizado de comunidades rurais da zona costeira do Litoral nordestino com
a intenção de defender somente seus interesses na conservação das fontes de recursos
provenientes do exterior, que financiam seu instrumento de oposição contra as atividades
produtivas com potencial de crescimento econômico e de geração de empregos para o Brasil.
Por fim, para que os choques não tenham impactos negativos, é de grande importância
que o setor de carcinicultura fique atento às mudanças, às tendências, e, principalmente, ao
aumento da competitividade nos mercados interno e externo, e crie assim, estratégias para o
desenvolvimento da carcinicultura brasileira.
106
6 CONCLUSÕES
A coleta e interpretação dos dados sobre estrutura de mercado, conduta e performance
econômica, social e ambiental, por meio do modelo ECP-Triplo permitiram caracterizar e
avaliar o setor de carcinicultura no Rio Grande do Norte e sua dinâmica perante as pressões
da estrutura de mercado em que operam.
No Rio Grande do Norte, raríssimas empresas beneficiam o camarão para agregar
algum tipo de valor ao produto. Porém, os resultados apresentados pelas análises efetuadas
demonstram que a carcinicultura brasileira está tecnologicamente avançada e apta a continuar
concorrendo no mercado internacional, em nível de igualdade ou superior ao dos demais
países produtores de camarão. Mesmo considerando a queda da produção e das exportações, a
produtividade do Brasil está bem acima de países como China e Vietnã, e a boa qualidade se
sobrepõe aos concorrentes, tornando-se, assim, uma vantagem competitiva para o setor.
Para não perder a competitividade adquirida em relação às tecnologias de produção, o
país precisa manter a situação em que se encontra, fazendo parcerias com universidades e
centros de pesquisas para controle das doenças e o desenvolvimento de novas técnicas de
aproveitamento do produto final, possibilitando uma melhora cada vez melhor da dinâmica
competitiva do camarão brasileiro perante os exigentes mercados interno e externo.
O mercado de camarão tende à expansão, segundo dados de pesquisas otimistas. A
recuperação da carcinicultura norte-rio-grandense está na dependência das políticas públicas,
da instabilidade do dólar e da influência exercida pelos países asiáticos no mercado da
carcinicultura, decorrente do baixo custo de produção. Inexiste concorrência entre as
fazendas, pois o mercado absorve toda a produção, uma vez que as demandas interna e
externa são maiores que a oferta do produto.
Na conduta econômica, a falta de ambiente cooperativo entre as empresas, a ausência
de políticas públicas de incentivo à produção, os juros altos, a elevada carga tributária, a
descapitalização do setor, a demora na concessão das licenças necessárias para a implantação
e ampliação das fazendas, a falta de incentivos governamentais, a pressão por parte das
organizações não governamentais são alguns dos fatores que constituem “desvantagens
competitivas” e vêm prejudicando o desenvolvimento da carcinicultura no estado do Rio
Grande do Norte. Contudo, mesmo com essas “desvantagens competitivas”, nos últimos cinco
107
anos a maioria das empresas expandiu a capacidade produtiva e investiu em atualização
tecnológica, ampliação da capacidade produtiva, capacitação de pessoal e pesquisa e
desenvolvimento.
A classificação conforme perfis de conduta econômica de acordo com os indicadores
do modelo ECP-Triplo, mostrou uma conduta econômica fraca que se concentra em empresas
de pequeno porte, com pouco tempo de existência e que, principalmente, não estão
interligadas com outro elo da cadeia produtiva. A conduta econômica intermediária mostra
um número razoável de empresas com esse perfil e que vêm aumentando a cada ano, pois as
empresas estão crescendo e buscando a integração entre os elos da cadeia produtiva a fim de
uma melhor performance econômica.
Na conduta ambiental a pesquisa mostrou que, apesar de, teoricamente, existir uma
grande preocupação nas questões ambientais, na prática pouco se faz. O que limita essa
questão é a falta de cooperação e de parceria entre os órgãos governamentais e a indústria. A
liberação das licenças ambiental, de instalação e de operação é complicada, difícil, burocrática
e, acima de tudo, lenta, o que leva a que os produtores de camarão, ainda sem as licenças,
terminem por operacionalizar as suas unidades, mesmo sob o risco de autuação, do que ficar
com o investimento parado, gerando prejuízos irrecuperáveis. Com o estudo pôde-se constatar
que não existem parceria e orientação por parte dos órgãos ambientais para o encontro de
soluções. A concepção é de que, se está errado, deve ser punido, não de que, juntos, produtor
e instituição devam a procurar soluções para o problema encontrado. Tal fato leva os
carcinicultores a ver esse órgão como apenas preocupado em arrecadar com multas e licenças.
Na conduta ambiental a classificação dos perfis dentro de uma escala de fraca,
intermediária e forte, de acordo com os indicadores ambientais do modelo ECP-Triplo, mostra
a ausência de uma conduta ambiental forte. A conduta ambiental fraca é observada em quase
todas as empresas, exceto nas que possuem selos e certificações ambientais, que neste
trabalho foram classificadas de conduta intermediária. Apesar de não possuírem um Sistema
de Gestão Ambiental, as empresas sabem da importância da implantação de um SGA ou de
possuir selos e certificações ambientais, visto que, além de minimizar os impactos ambientais
da atividade, também facilitam a negociação com órgãos de fiscalização e melhoram a
imagem da empresa nos mercados interno e externo, tornando-as mais competitivas diante das
que não possuem preocupação ambiental.
108
Dentro de uma escala de fraca, intermediária e forte, a conduta social de acordo com
os indicadores do modelo ECP-Triplo apresenta a ausência de exigências sociais, além do
atendimento aos aspectos trabalhistas, o que pode explicar uma conduta ambiental fraca nas
empresas de do setor de carcinicultura do Rio Grande do Norte. Sem pressões das partes
interessadas (clientes dos mercados interno e externo) e num panorama local onde a criação
de emprego e o cumprimento da legislação são considerados uma ação social suficiente, a
conduta da cadeia produtiva do camarão cultivado tende a ficar no nível mais fraco. Apenas
uma empresa adota conduta social forte e serve de exemplo nesses aspectos para outras
empresas do setor, beneficiando não somente o público interno, mas também o externo e toda
a comunidade local.
Na análise da performance econômica, social e ambiental, a falta de uma conduta mais
forte leva à ausência de indicadores que possam avaliar com precisão as perdas e as melhorias
que possam estar ocorrendo na cadeia produtiva do camarão cultivado do Rio Grande do
Norte. Esse fato gera uma dificuldade para a criação de estratégias para o aumento da
competitividade do setor na forma sustentável.
De acordo com o modelo ECP-Triplo, pode-se dizer que um dos maiores choques que
a carcinicultura brasileira vem enfrentando é provocado pelo governo, no que tange a aspectos
ambientais, em virtude de pressões de ambientalistas e organizações não governamentais.
Juntamente com instituições de pesquisa, a Associação Brasileira de Criadores de Camarão e
os governos federal, estadual e municipal precisam definir uma forma de exploração
sustentável do ecossistema manguezal e elaborar políticas ambientais específicas para a
carcinicultura. Ações como essas evitarão que uma vantagem competitiva se transforme num
choque e que tenha de ser mudada toda a estrutura da indústria da carcinicultura.
A consciência por parte dos carcinicultores do quão importante são as ações sociais e
ambientais para o desenvolvimento contínuo do setor e para uma melhor imagem e aceitação
do camarão brasileiro no mercado externo torna a implantação e utilização de uma conduta
ambiental e socialmente responsável uma estratégia para que a carcinicultura potiguar alcance
níveis de excelência e prosperidade, mantendo uma vantagem competitiva permanente. O
setor deve se antecipar às normas e exigências sociais e ambientais do mercado internacional
para não perder oportunidades, realizando as mudanças necessárias, pois a concorrência
avança a passos largos.
109
O uso do modelo ECP-Triplo contribui, portanto, para que as empresas avaliem, de
forma simples, seu posicionamento estratégico atual e definam qual o perfil que desejam
ocupar. Além do mais, considerando que todo posicionamento é relativo, o modelo induz às
empresas a estabelecerem comparações com os seus principais competidores, ou entre
diferentes unidades de negócios na mesma empresa.
110
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118
ANEXO A - CARTA DE APRESENTAÇÃO PARA AS EMPRESAS PESQUISADAS
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
CENTRO DE ESTUDOS E PESQUISAS EM AGRONEGÓCIOS – CEPAN
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM AGRONEGÓCIOS – PPGAgronegócios
MESTRADO EM AGRONEGÓCIOS
Natal, _____ de _________ de 2006.
Prezado Senhor (a),
Com o intuito de avançar os estudos do setor de Carcinicultura no Estado do Rio Grande do Norte,
solicito à V. Sa. o apoio institucional da sua empresa ao Projeto de Pesquisa “O uso do modelo de avaliação da
estratégia tripla como mecanismo de estudo das vantagens competitivas”, financiado pelo Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq, coordenado pela Profª Dra. Mônica Abreu da Universidade
Federal do Ceará.
A pesquisa permitirá identificar elementos-chave para ampliar a competitividade no mercado global das
cadeias produtivas exportadoras dos estados do Ceará e Rio Grande do Norte, através do aprofundamento do
estudo do modelo de Avaliação da Estratégia Tripla, denominado ECP-Triplo (Estrutura-Conduta-Performance-
Triplo), que tem por base a existência de três dimensões de performance econômica, social e ambiental.
Este projeto pretende também verificar as inter-relações dos elementos do Modelo ECP-Triplo, que
possibilitam inferir a performance econômica, social e ambiental da empresa, a partir da análise da conduta dos
seus participantes, submetidos às pressões do mercado em que operam.
A validação dos resultados ocorrerá com a comparação de estratégias eficazes sugeridas pelo modelo
ECP-Triplo e de estratégias bem-sucedidas em prática das empresas. Os resultados do trabalho serão
apresentados em forma de relatório para as empresas participantes da pesquisa e para a Associação Norte-Rio-
Grandense de Criadores de Camarão, e discutidos no Centro de Estudos e Pesquisas em Agronegócios da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, permitindo, assim, a elaboração de planos de desenvolvimentos
sustentáveis.
Na certeza de contar com o valioso apoio institucional da sua empresa fico à disposição para quaisquer
esclarecimentos adicionais.
Cordialmente,
Paloma de Mattos
Mestranda do PPG-Agronegócios
Centro de Estudos e Pesquisas em Agronegócios - CEPAN/UFRGS
E-mail: palo[email protected]m Telefones: (84)9119 6535 e (84) 3606 0060
119
ANEXO B - INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Instrumento de Coleta de Dados
Este questionário compõe um instrumento de pesquisa patrocinado pelo CNPq com o objetivo de identificar
elementos chave para ampliar a competitividade no mercado global do setor de Carcinicultura no Estado
do Rio Grande do Norte, através do aprofundamento do estudo do modelo de Avaliação da Estratégia Tripla,
denominado ECP-Triplo (Estrutura – Conduta – Performance - Triplo), que tem por base a existência de três
dimensões de performance econômica, social e ambiental.
A pesquisa tem caráter científico e tecnológico, onde todas as informações terão garantia plena do Mestrado em
Agronegócios da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, quanto a Confidencialidade Total, sendo
utilizadas apenas para a finalidade do Projeto de Pesquisa: “O uso do modelo de avaliação da estratégia tripla
como mecanismo de estudo das vantagens competitivas”.
Solicito, portanto, que as respostas aqui prestadas sejam fornecidas por um dirigente da empresa que esteja
credenciado para prestar informações precisas. O êxito deste levantamento e do posterior Relatório de
Competitividade do setor de carcinicultura depende da veracidade dos dados coletados nas empresas
consultadas.
I. Dados da entrevista
Data
Horário de
início
Horário de
término
Empresa
Endereço Contato na empresa
Cargo/ Função Telefone Fax e-mail
II - Dados sobre a Empresa
Razão social Capital
Ano de início
das operações
Unidades
fabris
Tipo
Qtde
Nº empregados
Produção em
2004
Produção em
2005
Produto
Capacidade
instalada
120
III – Estrutura de Mercado
Neste item buscamos posicionar a empresa no cenário macroeconômico nacional e
internacional.
1. Qual percentual da produção é dedicado ao mercado nacional e ao internacional?
Nacional ________% Internacional __________%
2. A empresa conseguiu exportar além das metas de seu planejamento anual?
( ) Sim ________% ( ) Não __________%
3. Quais são as tendências do mercado?
( ) Expansão ( ) Contração ( ) Estagnado
4. Qual a influência exercida pelos países asiáticos no mercado? (preço, qualidade e
custos).
Grau de influência
Características
Muito pouco Pouco Médio Muito Muitíssimo
Preço
Custo de Produção
Qualidade
Exigências ambientais
Mão-de-obra
5. Laboratório: Quais os principais concorrentes?
Concorrentes Produtos Cidade UF País
6. Laboratório: Quais os principais clientes (fazendas)?
Clientes Produtos Cidade UF País
Laboratório
Tipo
Qtde
Nº
empregados
Área de produção
(espelho d’água)
Área de preservação
ambiental
Fazendas
Espécie
cultivada
Volume
Nº de viveiros
Área dos viveiros
Área
total
Densidade
Tp.água
Nº de ciclos/
ano
1 -
2 -
3-
Localização
1 -
2 -
3
-
121
7. Fazenda: Quais os principais laboratórios fornecedores?
Fornecedores Insumos Cidade UF País
8. Fazenda: Quais os principais concorrentes (fazenda x fazenda)?
Concorrentes Produtos Cidade UF País
9. Fazenda: Principais clientes (beneficiamento)?
Clientes Produtos Cidade UF País
10. Beneficiamento: Quais as principais fazendas fornecedoras?
Fornecedores Insumos Cidade UF País
11. Beneficiamento: Quais os principais concorrentes (beneficiamento x beneficiamento)?
Concorrentes Produtos Cidade UF País
12. Beneficiamento: Principais clientes (mercado interno e externo)?
Clientes Produtos Cidade UF País
13. É uma vantagem a empresa ser verticalizada e possuir as três etapas do processo
produtivo?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
____________________________
14. Existe exercício do poder de barganha dos fornecedores? (explicar)
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
___________________________
122
15. Existe exercício do poder de barganha dos clientes? (qual o impacto no ciclo
produtivo?)
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
____________________________
16. Quais as barreiras existentes para a entrada de novos concorrentes?
Barreiras
Características
Muito pouco Pouco Médio
Muito
Muitíssimo
Custo do investimento inicial
Ambiente de negócio (regulamentos comerciais,
nacionais e internacionais)
Custos variáveis (ração e PL’s) no processo produtivo
Políticas públicas (legislação, regulamentação
ambiental)
Concorrência
17. Quais as barreiras que dificultam a competitividade da atividade no mercado
internacional?
Barreiras
Características
Muito pouco Pouco Médio
Muito
Muitíssimo
Diversidade do produto ofertado
Produto sem valor agregado
Qualidade do produto
Concorrência da Ásia
Restrições do mercado importador (taxas,
regulamentação sanitária)
18. Qual a importância da formação de parcerias entre as empresas do setor para a
competitividade da empresa no mercado?
Importância
Características
Muito pouco Pouco Médio
Muito
Muitíssimo
Acesso ao mercado interno e externo
Ampliar a distribuição no mercado interno
Aumentar a competitividade da indústria nacional
Aumentar o poder de barganha junto aos clientes
Aumentar o poder de barganha junto aos fornecedores
Aquisição de conhecimentos, tecnologias e
desenvolvimento de pesquisas
Melhoria da qualidade do produto
Criar barreiras para novos entrantes na indústria
IV – Conduta Econômica
Nesse item será analisado o gerenciamento da empresa, permitindo entender os elementos que compõem sua
conduta econômica.
IV. 1 – Administração Geral
19. Quais as principais vantagens competitivas da empresa em relação aos concorrentes
nacionais e internacionais?
Vantagens
Características
Muito pouco Pouco Médio
Muito
Muitíssimo
Qualidade da mão-de-obra
Custo da mão-de-obra
Logística de distribuição do produto (infra-estrutura)
123
Vantagens
Características
Muito pouco Pouco Médio
Muito
Muitíssimo
Política pública de incentivo a produção
Política pública de incentivo a exportação
Juros altos e elevada carga tributária
Qualidade dos insumos (ração e PL’s)
Imagem
Custo de produção
Preços do mercado internacional
Concorrência asiática
Número de concorrentes no mercado interno
Número de concorrentes no mercado externo
Infra-estrutura para exportação
Mercado interno
Burocracia na exportação
Ambiente cooperativo entre as empresas do setor
Qualidade diferenciada do produto
Clima favorável a produção sem interrupção
Experiência no setor
20. De que forma as partes interessadas influem na definição estratégica da empresa?
Influência nas Decisões Estratégicas
Partes Interessadas
Muito Pouco Pouco Médio Muito
Muitíssimo
Acionistas ou Sócios
Clientes do mercado interno
Clientes do mercado externo
Organizações governamentais (as 3 esferas)
Comunidade
Agentes financiadores
ONGs
21. Já ocorreu mudança na capacidade produtiva nos últimos cinco anos?
( ) Sim ( ) Não
22. De que forma ocorreu mudança na capacidade produtiva?
( ) Expansão
( ) Aquisição
( ) Fusão
( ) Contração
( ) Diversificação
23. Quanto foi investido na própria empresa (modernização e aquisição de equipamentos,
expansão da produção)?
Montante investido 2004 2005
Abaixo de R$ 100 mil
R$ 100 mil – R$ 500 mil
R$ 500 mil – R$ 1 milhão
R$ 1 milhão – R$ 2 milhões
Acima de R$ 2 milhões
24. Quais as áreas prioritárias para investimentos?
Grau de Prioridade para Investimentos
Área de Aplicação dos Recursos
Muito pouco Pouca Média
Muita
Muitíssima
Ampliação da capacidade produtiva
Aquisição de novos equipamentos
Aquisição de unidades produtivas
Atualização tecnológica
124
Pesquisa & Desenvolvimento
Capacitação de pessoal
Certificações (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000)
Marketing e propaganda
Amortizações
Aquisição/ fusões de empresas
IV. 2 - Administração de Recursos Humanos
25. Existe um programa de desenvolvimento profissional na empresa?
( ) Sim ( ) Não
26. De que forma o programa de desenvolvimento profissional é realizado?
( ) Levantamento das necessidades de treinamento e elaboração de plano de desenvolvimento individual
( ) Pela área de RH da empresa
( ) Através de telecurso 1º e 2º graus
( ) Contratação de Instituições Especializadas
27. Qual a freqüência do treinamento?
( ) Mensal
( ) Semestral
( ) Anual
( ) Outros. - Especificar _______________________
28. Qual o impacto do treinamento nos funcionários para sua empresa?
Impacto do Treinamento de Funcionários
Ações
Muito
Pouco
Pouco Médio
Muito
Muitíssimo
Maior produtividade
Melhoria da ambiência organizacional
Melhoria da imagem
Menor número de acidentes/ doenças ocupacionais
Melhoria na comunicação
IV. 3 – Pesquisa & Desenvolvimento
29. Existe pesquisa para desenvolvimento de produtos e processos?
( ) Sim ( ) Não
30. De que formas são realizadas as pesquisas?
( ) Internamente
( ) Parceria com os clientes
( ) Instituições de pesquisa/ Universidade
( ) No centro de pesquisa da empresa
( ) Centros tecnológicos
( ) Outros. Especificar ____________________
31. Qual tipo de pesquisa é desenvolvida na empresa?
( ) Diferenciação do produto
( ) Selo verde para o produto
( ) Reaproveitamento de resíduos
( ) Redução de custos operacionais
( ) Reaproveitamento de água
( ) Minimizar os impactos ambientais do processo produtivo
( ) Outros_____________________________________________________
125
IV. 4 – Produção & Operação
32. Quais as dificuldades de acesso/ aquisição de matérias-primas e insumos na sua
empresa?
Grau de Dificuldade
Dificuldades
Muito Pouco Pouco Médio Muito Muitíssimo
Custo do frete
Custo de armazenagem
Infra-estrutura das estradas
Barreiras tributárias
Altas taxas de juros/ variação cambial
Burocracia na importação
Barreiras sanitárias
33. A empresa possui uma política da qualidade escrita?
( ) Sim ( ) Não
34. Quais os compromissos definidos nesta política?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
35. A empresa possui alguma certificação ou selo de boas práticas?
( ) Sim – Especificar ____________________________( ) Não
36. Qual o grau de controle da qualidade na sua empresa?
Grau de Controle da Qualidade
Itens de Controle
Muito Pouco Pouco Médio Muito Muitíssimo
Produto final
Matéria-prima
Resíduos sólidos
Efluentes líquidos
Água
Insumos
Emissões atmosféricas
Ruídos
37. Quais são as áreas em que a empresa estabeleceu controles de qualidade nos seus
parceiros de negócios?
( ) Área de produção
( ) Área ambiental da área de produção e entorno
( ) Área administrativa
( ) Não aplica padrões de qualidade aos seus fornecedores
38. Como são verificados os padrões de qualidade nos seus parceiros de negócios?
( ) Por meio de auditorias in loco
( ) Por meio do preenchimento de questionários
( ) Pela inspeção do produto
39. Quais as dificuldades na distribuição do produto?
Impacto
Dificuldades
Muito
Pouco
Pouco Médio Muito Muitíssimo
Infra-estrutura das estradas
Variação cambial
Custo de armazenagem
Custo do frete
126
Taxa de Juros
Barreiras tributárias
Infra-estrutura dos portos
Burocracia na exportação
Barreiras comerciais (OMC)
Barreiras não alfandegárias
Atrasos na entrega
IV. 5 – Marketing
40. Qual o grau de exigência dos clientes?
Grau de Exigência
Exigência dos Clientes
Muito Pouco Pouca Média Muita Muitíssima
Preço
Cumprimento dos prazos de entrega
Qualidade do produto
ISO 9001
ISO 14001
Publicação de Balanço Social
Selo verde
41. Qual o impacto das reclamações dos clientes nas vendas?
Impacto
Itens de reclamações
Muito Pouco Pouca Média Muita Muitíssima
Entrega
Qualidade
Preço
Prazo de pagamento
42. Qual a tendência do mercado internacional?
( ) Melhores preços no mercado
( ) Maior diversidade dos produtos
( ) Maior agregação de valor dos produtos
( ) Outras. - Especificar ___________________________________________
43. A concorrência no setor de carcinicultura é acirrada?
( ) Sim ( ) Não
44. Como os concorrentes estão atuando?
( ) Atuação individual na comercialização
( ) Unindo-se nas questões polêmicas referente à atividade
( ) Fazendo parcerias (arranjos produtivos)
( ) Outras. - Especificar ___________________________________________
V – Condutas Ambiental e Social
Nesse item será analisado o gerenciamento da empresa, permitindo entender os elementos que compõem suas
condutas ambientais e sociais.
V. 1 – Administração Geral
45. Como está definida a estrutura organizacional da empresa?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
127
46. Nesta estrutura existe uma pessoa responsável pelo setor ambiental?
( ) Sim ( ) Não
47. Qual o nível gerencial mais elevado para o trato das questões ambientais e sociais?
Ambiental Social
( ) Presidência
( ) Diretoria
( ) Gerência
( ) Coordenação
( ) Operacional
( ) Nenhum
( ) Presidência
( ) Diretoria
( ) Gerência
( ) Coordenação
( ) Operacional
( ) Nenhum
48. Qual a importância das questões ambientais para a competitividade da empresa no
mercado?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
49. A empresa possui uma política ambiental escrita?
( ) Sim, da própria empresa
( ) Sim, de acordo com ao IDEMA
( ) Não
50. Quais os compromissos assumidos na política ambiental?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
51. A empresa possui uma política social escrita?
( ) Sim ( ) Não
52. A empresa participa em projetos sociais?
( ) Sim, projetos sociais internos
( ) Sim, projetos sociais com a comunidade
( ) Sim, projetos sociais com o público externo
( ) Não participa de projetos sociais
53. Em qual área a empresa busca realizar programas ou projetos?
Grau de interesse
Programa/ Projeto
Muito Pouco Pouco Médio Muito Muitíssimo
Educação
Saúde
Esporte e lazer
Segurança
Geração de emprego e renda
Inclusão digital
Infra-estrutura da comunidade
128
54. Quais os benefícios para a empresa da realização dos programas ou projetos sociais?
Grau de Benefício
Benefícios
Muito Pouco Pouco Médio Muito Muitíssimo
Produtividade
Ambiência organizacional
Imagem
Isenção fiscal
Redução das reclamações
Diminuição dos acidentes e doenças
ocupacionais
Redução das multas
Novos negócios
55. Por que não realiza projetos sociais?
( ) O governo não exige
( ) A comunidade não exige
( ) Não sabe como iniciar um projeto social
( ) Custo elevado
( ) Não tem pessoal preparado
( ) Outros. - Especificar ___________________________________________
56. A empresa possui um código de ética
8
?
( ) Sim ( ) Não
57. Quais os compromissos assumidos neste código?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
V. 2 – Administração Jurídico
58. A empresa conhece a legislação relativa às suas atividades?
Conhecimento da Legislação
Legislação
Muito Pouco Pouco Média Muita Muitíssima
Ambiental
Trabalhista/ previdenciária
Tributária
59. Como ocorreu o processo de obtenção das licenças prévia, de instalação e de operação?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
60. Quanto tempo durou todo o processo?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
8
O Código de Ética tem por objetivo fixar normas de procedimentos dos profissionais quando no exercício de
sua profissão, regulando-lhes as relações com a própria categoria, com os poderes públicos e com a sociedade.
Cabe ao profissional zelar pelo prestígio e responsabilidade de sua profissão, tratando-a sempre como um dos
bens mais nobres, contribuindo, através do exemplo de seus atos, para elevar a categoria, obedecendo aos
preceitos morais e legais.
129
61. Como é a atuação do órgão de fiscalização ambiental?
Atuação dos Órgãos Ambientais
Ações do Órgão
Muito
Pouco
Pouco Médio
Muito Muitíssimo
Ágil na liberação de licenças ambientais
Fiscalização atuante
Eficiente na fiscalização e aplicação da lei
Parceria e orientação nas questões ambientais
Ética e transparência
Apenas preocupado em arrecadar com multas e
licenças
62. Foram realizados investimentos para o atendimento da legislação ambiental?
( ) No controle dos efluentes líquidos
( ) No controle de resíduos sólidos
( ) No controle das emissões atmosféricas
( ) Na implantação de um Sistema de Gestão Ambiental
( ) Outros. Especificar____________________
( ) Não foram necessários investimentos
63. Como é a atuação do órgão de fiscalização trabalhista e previdenciária?
Grau de Eficiência dos Órgãos Ambientais
Ações dos Órgãos
Muito Pouco Pouco Médio
Muito
Muitíssimo
Fiscalização atuante
Parceria e orientação nas questões trabalhistas e
previdenciárias
Ética e transparência
Nunca realizou uma auditoria
Apenas preocupado em arrecadar com multas e
licenças
64. A empresa já sofreu alguma multa/ notificação do órgão de fiscalização? Quantificar.
Multa Notificação
Órgão
2004 2005 2004 2005
SET
IBAMA
IDEMA
INSS
DRT
V. 3 – Administração Financeiro
65. Como é definido o volume de investimentos na área ambiental?
( ) Após notificação ambiental
( ) Estabelecido para atender à legislação
( ) Com base nos projetos gerados internamente de forma espontânea
( ) Definido com base nos objetivos e metas da empresa
( ) Por pressão da comunidade / sociedade
( ) Por pressão dos clientes
66. Como é definido o volume de investimentos na área social?
( ) Após notificação/ multa
( ) Estabelecido para atender a legislação
( ) Com base nos projetos gerados internamente de forma espontânea
( ) Definido com base nos objetivos e metas da empresa
( ) Por pressão da comunidade / sociedade
( ) Por pressão dos clientes
130
67. Quanto foi investido na área de meio ambiente para o atendimento à legislação
ambiental?
Montante investido 2004 2005
Abaixo de R$ 100 mil ( ) ( )
R$ 100 mil – R$ 500 mil ( ) ( )
R$ 500 mil – R$ 1 milhão ( ) ( )
R$ 1 milhão – R$ 2 milhões ( ) ( )
Acima de R$ 2 milhões ( ) ( )
68. Quanto foi investido em projetos sociais?
Montante investido 2004 2005
Abaixo de R$ 100 mil ( ) ( )
R$ 100 mil – R$ 500 mil ( ) ( )
R$ 500 mil – R$ 1 milhão ( ) ( )
R$ 1 milhão – R$ 2 milhões ( ) ( )
Acima de R$ 2 milhões ( ) ( )
V. 4 - Administração de Recursos Humanos
69. Existe um programa de educação ambiental na empresa?
( ) Programa 3R (Reciclar-Reusar-Reutilizar)
( ) Programas de conservação de água, energia, produtos químicos e outros
( ) Palestras
( ) Não existe um programa de Educação Ambiental
70. Qual o impacto do programa de educação ambiental para a competitividade da empresa?
Impacto na competitividade
Melhorias
Muito Pouco Pouco Médio Muito Muitíssimo
Certificação da ISO 14001
Produtividade
Redução de Custos
Imagem
71. Há concessão de benefícios extras?
( ) Plano de saúde
( ) Plano odontológico
( ) Previdência privada
( ) Participação nos resultados
( ) 14º ou mais salários
( ) Concessão de crédito
( ) Prêmios/ Bônus
( ) Disponibilização de espaço para lazer (clube/ grêmio)
( ) Outros – Especificar ___________________________________________
( ) Nenhum
V. 5 – Produção & Operação
72. Qual é o método de produção utilizado pela empresa?
( ) Policultivo
( ) Monocultivo
( ) Outros - Especificar: __________________________________
73. Quais as condutas adotadas que se relacionam com a produção da carcinicultura?
( ) O povoamento dos viveiros é intensivo
( ) O povoamento dos viveiros é extensivo
( ) O povoamento dos viveiros é semi-intensivo
( ) Rígido controle sanitário
131
( ) Utiliza bandejas comedouros
( ) Realiza amostra da água captada periodicamente. Qual a periodicidade?_______________
( ) Realiza amostra da água do viveiro periodicamente. Qual a periodicidade?_______________
( ) Realiza amostra do solo periodicamente. Qual a periodicidade?_______________
( ) Realiza biometria periódica. Qual a periodicidade?___________________
( ) Outros______________________________________________________
74. Quais as tecnologias que a empresa utiliza para minimizar os impactos ambientais e as
doenças que atingem a carcinicultura?
( ) Sistema de engorda com fertilização e com aeração
( ) Lagoas de sedimentação
( ) Sistema de engorda sem fertilização e com aeração
( ) Construção de ETE / ETA
( ) Proteção contra erosão do solo
( ) Biotransformação com uso de algas e moluscos
( ) Tela de proteção para evitar a fuga do camarão
( ) Tela de proteção para evitar a entrada de espécies indesejáveis
( ) Outras. - Especificar___________________________________________
75. São utilizados os controles e registros específicos dos itens a seguir?
( ) Uso de fertilizantes ou materiais de calagem
( ) Renovação da água dos viveiros. Freqüência _______________________
( ) É verificada a taxa de alimentação para que não exceda a capacidade assimilativa do sistema de
cultivo
( ) Uso de produtos terapêuticos
( ) Rastreabilidade da produção
( ) È realizado o controle de água residuária
( ) APPCC/ HACCP – Análise de perigos e pontos críticos de controle
( ) Estresse dos camarões
( ) Decorrente da inspeção do órgão ambiental
76. Quais fatores influenciam na qualidade do produto despescado?
Grau de influência
Fatores
Muito
Pouco
Pouco Médio Muito Muitíssimo
Utilização do metabissulfito de sódio
Qualidade da pós-larva
Preparo do solo
Manejo da qualidade da água e do solo
Qualidade da alimentação ofertada (observando a
quantidade)
Boas práticas de manejo dos camarões
Utilização dos EPIs (luvas, botas, óculos de proteção)
visando evitar doenças
77. Seria importante para empresa implementar um Sistema de Gestão Ambiental?
( ) Sim ( ) Não
78. Por quê?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
79. De que forma a empresa avalia os aspectos quanto ao risco de impactos ambientais
gerados pela atividade?
132
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
80. De que forma a empresa avalia os riscos e perigos de saúde e segurança nos trabalhos
gerados pelas atividades?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
81. A empresa consegue dimensionar o retorno monetário do investimento ambiental?
( ) Sim ( ) Não
82. A empresa consegue dimensionar o retorno financeiro do investimento social?
( ) Sim ( ) Não
83. A empresa realiza exigências ambientais contratuais com seus parceiros de negócios?
( ) Sim ( ) Não
84. A empresa realiza exigências sociais contratuais com seus parceiros de negócios?
( ) Sim ( ) Não
85. Existe um plano de atendimento a situações de emergência?
( ) Sim ( ) Não
86. São realizadas auditorias ambientais?
( ) Sim ( ) Não
V. 6 – Marketing
87. Os clientes fazem alguma exigência ambiental?
( ) Sim ( ) Não
88. Que tipo de exigência ambiental?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
89. Os clientes possuem alguma exigência social?
( ) Sim ( ) Não
90. Que tipo de exigência social?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
91. Como são tratadas as reclamações/ sugestões das partes interessadas (cliente,
comunidade, organizações governamentais e não governamentais, acionistas, financiadores)
para as áreas ambiental e social?
( ) Busca fazer contato para informar-se do ocorrido
( ) Procura implementar caso seja interessante para a empresa
( ) Não toma conhecimento das reclamações/ sugestões
( ) Outros. - Especificar ___________________________________________
92. A empresa identifica alguma vantagem competitiva, em relação aos concorrentes, por
ter preocupação com a performance ambiental?
133
( ) Sim ( ) Não
93. A empresa identifica alguma vantagem competitiva, em relação aos concorrentes, por
ter preocupação com ações sociais?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
VI. – Performance
VI. 1 – Performance Econômica
94. Quais são os indicadores econômicos adotados pela empresa?
% de
variação
Performance Questões Econômicas
Indicador de Performance
(anual)
Unidade de
medida
2004
2005
Faturamento
Receita bruta
Volume de Produção
Eficiência da produção
Produtividade
Eficiência na alocação de
recursos
Custos de produção
Participação no mercado
Produção empresa/ Produção
nacional
Econômica
Rentabilidade do Investimento
Lucro Líquido/ Patrimônio
líquido
VI. 2 – Performance Ambiental
95. A empresa estabeleceu indicadores de performance ambiental?
( ) Padrões legais
( ) Comparações com concorrentes (benchmarking)
( ) Comparações com outras unidades da empresa
( ) Outros. Especificar____________
( ) Não possui indicadores de performance
ambiental
96. Em quais processos a empresa estabeleceu padrões de performance ambiental?
( ) Controle da qualidade dos efluentes líquidos
( ) Gerenciamento de resíduos sólidos
( ) Controle das emissões atmosféricas
( ) Conservação de energia elétrica
( ) Conservação de energéticos (vapor, ar
comprimidos, óleo combustível, gás natural)
( ) Outros. Especificar _______________
( ) Nenhum
97. Por que a empresa não estabeleceu indicadores de performance ambiental?
( ) Não vê a importância de estabelecer indicadores ambientais
( ) Nunca foi exigência dos órgãos de fiscalização estabelecimento de indicadores de performance
ambiental
( ) Tem outras prioridades. Especificar _________________________________________________
98. Existe algum impacto gerado na atividade da sua empresa nos aspectos a seguir?
Grau do impacto
Impacto
Muito
Pouco
Pouco Médio
Muito
Muitíssimo
Contaminação do solo
Eutrofização
9
e assoreamento
10
9
Eutrofização: processo pelo qual, massas de água parada, às quais foram adicionadas grandes quantidades de
nutrientes químicos, tornam-se desprovidas de oxigênio.
134
Contaminação tóxica dos corpos receptores com metais
pesados
Carga orgânica do efluente líquido
Exaustão dos recursos hídricos
Exaustão dos recursos naturais
Energia elétrica
99. Quais são os indicadores de performance ambiental estabelecidos pela empresa?
% de variação
Conduta
Ambiental
Questões Ambientais
Indicador de Performance
(anual)
2004 2005
(mgP/L)
Eutrofização e assoreamento
(mgN/L)
Mudança do Ph
(mg/L)
Contaminação por carga orgânica (mg/L) DBO
Consumo de água (m
3
) H
2
O
Outras
(T) SO
x
Acidificação
(g/m
3
) NO
x
Contaminação por compostos orgânicos
voláteis
(g/m
3
) VOC
Água
Outros
Quantidade de resíduos não perigosos
gerados
Ton
Quantidade de resíduos sólidos perigosos
gerados
Ton
Paisagem natural Hectare desmatado
Solo
Outros
Biodiversidade
Nº de espécies animais
contaminadas
Fauna
Outros
Biodiversidade
Nº de espécies vegetais
contaminadas
Flora
Outros
Consumo de energia elétrica KWh
Energéticos
Outros
VI. 3 – Performance Social
100. Quais os principais impactos internos das ações sociais da empresa?
( ) Melhoria de produtividade
( ) Fechamento de novos negócios
( ) Melhoria da imagem da empresa perante seus funcionários
( ) Retenção de talentos
( ) Qualidade de vida dos funcionários
( ) Diminuição de doenças ocupacionais
( ) Melhoria na capacitação profissional dos funcionários
( ) Motivação dos funcionários
( ) Melhoria da comunicação com Stakeholders
( ) Outros. - Especificar___________________________________________
101. Quais os principais impactos externos das ações sociais da empresa?
( ) Melhoria da imagem da empresa perante a comunidade
( ) Inclusão Digital
10
Assoreamento: Assoreamento é a obstrução, por sedimentos, areia ou detritos quaisquer, de um estuário, rio,
ou canal. Pode ser causador de redução da correnteza. No Brasil é a maior causa de morte de rios, devido a
redução de profundidade.
135
( ) Qualidade de vida da comunidade
( ) Redução da violência na comunidade
( ) Inclusão social de crianças e adolescentes
( ) Inclusão social de idosos
( ) Diminuição da mortalidade infantil
( ) Melhoria dos indicadores educacionais
( ) Melhoria dos indicadores de saúde
( ) Geração de Emprego e Renda
( ) Melhoria da qualidade nas atividades de esporte e lazer
( ) Melhoria das atividades culturais
102. Quais são os indicadores de performance social estabelecidos pela empresa?
% de variação
Performance Questões Sociais Indicador de Performance (anual)
2004 2005
Número de multas
Número de processos trabalhistas na
Justiça
Cumprimento das exigências
éticas e legais
Número de processos na Justiça
Rotatividade
Satisfação com o ambiente de trabalho
Ambiência organizacional
Escolaridade do corpo funcional
Número de licenças de saúde
Bem estar
Segurança e saúde
Número de acidentes de trabalho
Exposição espontânea na
mídia
Número de exposições espontâneas
Saúde
Segurança
Infra-estrutura da comunidade
Esporte e lazer
Geração de emprego e renda
Imagem
Desempenho dos projetos
sociais
Inclusão digital
136
ANEXO C - CARTA DE APOIO INSTITUCIONAL DA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA
DOS CRIADORES DE CAMARÃO
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