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Marcelo A. Treff
As consequências das transformações organizacionais
pós-90 e o novo perfil do trabalhador:
um estudo de caso
Doutorado em Ciências Sociais
Trabalho apresentado à banca examinadora
da Pontifícia Universidade Católica de São
Paulo, como exigência para a obtenção do
título de Doutor em Ciências Sociais sob a
orientação da Profª. Drª. Noêmia
Lazzareschi.
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
Programa de Estudos Pós Graduados em Ciências Sociais
São Paulo, 2007
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Livros Grátis
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Milhares de livros grátis para download.
Marcelo A. Treff
As consequências das transformações organizacionais
pós-90 e o novo perfil do trabalhador:
um estudo de caso
Doutorado em Ciências Sociais
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
Programa de Estudos Pós Graduados em Ciências Sociais
São Paulo, 2007
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B
anca
E
xaminadora
____________________________
Profª. Drª. Noêmia Lazzareschi
Orientadora
D
EDICATÓRIA
À Nicole, jóia mais preciosa enviada por
Deus à minha vida que, d
esde que
nasceu, enche meu coração de amor e
alegria e não para de iluminar minhas
idéias.
À Paula, minha esposa que,
com muito
amor e carinho, me incentivou
a
prosseguir nesse projeto
, sempre me
apoiando
com muita paciência e
compreensão pelos muitos
momentos de
ausência.
Aos meus pais Francisco e Diva Treff,
que sempre torceram pela finalização
dess
e projeto e, sobretudo, pelo meu
sucesso.
Agradecimentos
A
GRADECIMENTOS
À minha orientadora Profª. Noêmia Lazzareschi, pelo apoio,
compreensão, paciência e, principalmente, por todo o conhecimento
transmitido durante as orientações. E, em especial, agradeço-a por ter aceitado
a orientação desse trabalho no momento mais difícil de minha trajetória.
Ao Prof. Roberto Heloani, membro da Banca Examinadora, pelo que
representa como docente e pesquisador e, sobretudo, pela leitura minuciosa
feita no Exame de Qualificação, momento em que me transmitiu muita
segurança e vontade de prosseguir, com suas observações e preciosas
sugestões.
À Profª. Marisa Borin, membro da Banca Examinadora, pela leitura
atenta de meu trabalho, pelas palavras de incentivo e pelas observações e
sugestões feitas durante o Exame de Qualificação.
Ao meu grande amigo Ricardo Machado, leitor atento de várias versões
de meu texto, incentivador incansável. Parceiro solícito e presente em vários
dos momentos mais difíceis deste projeto. Jamais me deixou esmorecer nem
desanimar.
Ao amigo e estimado professor Antonio Carlos de Sá, que, além de
conselheiro e revisor, teve papel preponderante nessa pesquisa, com preciosas
informações e, sobretudo, pela abertura de todos os canais de comunicação na
empresa.
Agradecimentos
À Profª. Ester Regina Vitale, pela amizade, por sempre acreditar em meu
potencial e pelas palavras de incentivo. Ademais, por todo apoio administrativo
na direção da prorrogação do prazo de concessão de bolsa-auxílio, decisivo
para a continuidade desse projeto.
À Universidade Cidade de São Paulo, casa na qual aprendi a ser
profissional da educação, por todo apoio durante meus 14 anos de atuação
docente e, sobretudo, pelo apoio durante os cinco anos de bolsa-auxílio para o
curso de Doutorado.
Aos amigos Marcio Camarotto, Luiz Claudio Gonçalves e Elias Albarello
pelo incentivo, pela compreensão nos momentos de ausência e,
principalmente, pelo companheirismo.
À amiga Elizabeth Adami por todo o apoio nos momentos complicados
desse projeto e, sobretudo, por acreditar em meu potencial e me oferecer
oportunidades ímpares na atividade docente.
Aos amigos Fábio e Jorge, proprietários da Delta Cópias, pela paciência
e compreensão e, principalmente, pelo apoio final na impressão e acabamento
desse trabalho.
I
NICIAIS
Iniciais
ii
As conseqüências das transformações organizacionais pós-90 e o novo perfil do trabalhador : um estudo de caso.
Marcelo A. Treff
R
ESUMO
Esta tese tem por objetivo analisar, por meio de um estudo de caso em
uma empresa de grande porte do setor de Papel e Celulose, as conseqüências
para o trabalhador impostas pelo processo de reestruturação produtiva, durante a
década de 90, pós-abertura comercial, marcado pelas alterações nas estruturas
produtiva e organizacional. Os sujeitos da pesquisa foram trabalhadores e ex-
trabalhadores, além de gestores e ex-gestores. A coleta de dados se deu por
meio de entrevistas semiestruturadas, fontes documentais e observação
assistemática do cotidiano do trabalho dos trabalhadores. A análise dos dados
priorizou o entendimento qualitativo da realidade apresentada à luz do referencial
teórico pertinente e revelou um aumento significativo do grau de exigências para o
trabalhador em termos de aquisição de novas competências em um contexto
marcado pela diminuição dos postos de trabalho e pelo aumento da
informalidade, somado a um quadro preocupante em termos de oferta de
educação condizente com essa realidade.
Palavras-chave: Reestruturação Produtiva, Competências, Empregabilidade
Iniciais
iii
A
BSTRACT
The aim of this thesis is to analyze, through a case-study in a large company of paper and
cellulose, the consequences for a worker imposed by the process of productive restructure, during
the 1990s, after the commercial opening, marked by the changes in the productive and
organizational structures. The subjects of this research were workers and ex-workers, as well as
managers and ex-managers. The collected data was done through semi-structured questions,
documental sources and non-systematic observation of the workers’ daily routines. The analysis of
the data prioritized the qualitative understanding of the reality presented according to theoretical
references and revealed a strong increase in the level of demands to the worker, besides the
acquisition of new skills in a context determined by the decrease of jobs and by the increase of the
informality, in addition to a preoccupying picture in relation to educational possibilities connected to
this reality.
Key-words: Productive Restructure, Skills, Employability
.
Iniciais
iv
O
P
ROBLEMA
De meados da década de 1990 até os dias atuais (1995-2005), a
intensificação da competição entre empresas e nações no cenário empresarial e o
conseqüente aumento de exigências por parte dos gestores para com os
trabalhadores, em termos de qualificação profissional, com o intuito de tornar a
empresa mais ágil e competitiva (BITTENCOURT, 2004), criou uma “nova” lógica
organizacional.
Dentro desta “nova” lógica e com o acirramento da concorrência no
mercado mundial tornou-se imperativo uma arquitetura organizacional
1
que
contemple e comporte padrões de produtividade e qualidade, definidos pela
combinação de ciência, tecnologia avançada (high tech) e grandes investimentos.
E a obsessão das empresas em construir essa arquitetura vem contribuindo
significativamente para fomentar um período de criatividade e transformação na
economia mundial, o que exige, por sua vez, a mobilização e o emprego do
capital intelectual. Isso contribuiu para a evolução da história da teoria econômica
sobre o desenvolvimento, na qual o conhecimento torna-se elemento explícito
numa relação de causa e efeito (KURZ, 2002).
Com a notoriedade e relevância conquistadas na literatura de
management e, conseqüentemente no interior de algumas organizações
principalmente as intensivas em conhecimento
2
a Gestão por Competências foi
inserida no rol das principais estratégias que visam a sobrevivência empresarial.
Entretanto, apesar de existir uma gama considerável de propostas de
1
Termo utilizado por HAMEL, G & PRAHALAD, C.K. no livro Competindo pelo Futuro – Ed.
Campus, 1995.
2
Empresas INTENSIVAS EM CONHECIMENTO se caracterizam pela introdução de inovações e
de produtos com ciclos de vida curtos. Estas empresas, em geral, estão inseridas em mercados
altamente competitivos.
Iniciais
v
metodologias sob o viés da Gestão de Pessoas existem gaps entre as
propostas apresentadas pela literatura e a atuação, em geral, dos Gestores diante
destas metodologias. Ademais, há gaps entre a necessidade das empresas de
trabalhar com o chamado Capital Intelectual
3
e a disponibilidade deste, no Brasil,
inclusive nos grandes centros urbanos.
Estas questões apresentam-se, portanto, como motivadoras de um estudo
das implicações em termos de qualificação profissional, além das dificuldades e
incertezas enfrentadas pelos trabalhadores no contexto dessa “nova” lógica
organizacional que rompe com a lógica taylorista/fordista de organização do
trabalho de intensa competição entre empresas, de transformações
significativas nas relações de trabalho e de necessidade premente do
conhecimento. Ademais, estas questões levam à seguinte questão central:
Quais as conseqüências para os trabalhadores das transformações
organizacionais pós-90, quando a Gestão de Pessoas com foco em
Competências, segundo a “nova” lógica organizacional, se tornou
“ferramenta” estratégica das empresas em ambientes de intensa
competição?
A possibilidade de contribuir, no âmbito das Ciências Sociais, com a
realização deste trabalho reside na verificação das drásticas mudanças ocorridas
na atuação do trabalhador em virtude das transformações organizacionais que,
por sua vez, dele exigiram novas competências, alterando sobremaneira as
relações de trabalho e alterando, também, a arquitetura organizacional.
3
Capital Intelectual – termo cunhado em 1990 por Karl Sweiby, no livro Knowledge Management;
em 1994, Thomas Stewart publica o artigo Intellectual Capital, na Revista Fortune, com destaque
na capa; em 1997 é publicado o livro Capital Intelectual de Edvinson & Malone e, no mesmo ano,
Thomas Stewart publica livro com o mesmo título.
Iniciais
vi
O
BJETIVO DO
T
RABALHO
Esta tese tem por objetivo analisar as conseqüências para o trabalhador
do processo de transformação das organizações empresariais, marcada pela
exigência de aquisição de novas competências profissionais como imperativo
para enfrentar o acirramento da competição na economia globalizada,
principalmente pós-90, em um momento de revisão de sua estratégia, de sua
estrutura, de sua cultura, de seus processos e, sobretudo, de sua Gestão de
Pessoas.
Os dados que informam esta tese serão coletados a partir de um Estudo
de Caso em uma empresa nacional que, a partir da abertura do mercado
brasileiro e do fenômeno Globalização, passou a enfrentar um significativo
aumento da competição, gerado pela chegada ao país de empresas
transnacionais e obrigou-se a reestruturar-se para aumentar a sua
competitividade.
Neste Estudo de Caso será necessário o mapeamento de alguns pontos
importantes tais como:
a) Momento da Mudança e Momento de maior dificuldade.
b) Motivação e Decisões da Mudança Organizacional.
c) Dificuldades de Implantação.
d) Internacionalização da empresa e do setor.
e) Fábricas, clientes e fornecedores no exterior.
f) Gerenciamento do Impacto Ambiental.
g) Gerenciamento do Capital Intelectual.
Iniciais
vii
E
STRUTURA
G
ERAL DO
T
RABALHO
Quanto à estrutura desta tese, os capítulos serão compostos seguindo a
ordem “caracterizada como funil” (S
ELTTIZ
,1987: 25), partindo-se do contexto geral
para o problema específico pesquisado, com o objetivo de facilitar o
entendimento, a análise e a conclusão do trabalho ao leitor.
No
CAPÍTULO
I serão apresentadas as discussões acerca do “fenômeno”
Globalização e as conseqüências geradas no contexto organizacional e, mais
especificamente, sobre a Gestão da Mudança Organizacional.
O
CAPÍTULO
II desenvolverá a análise dos aspectos associados à Gestão
de Pessoas, seus subsistemas (Captação, Compensação, Desenvolvimento,
Monitoramento) e a interface com Gestão por Competências.
No
CAPÍTULO
III serão apresentados a empresa, objeto deste estudo, e o
segmento no qual a empresa está inserida. Serão apresentadas, também, as
entrevistas com trabalhadores e ex-trabalhadores da empresa que
acompanharam e vivenciaram os processos de transformação/reestruturação e
que, para manter a empregabilidade, obrigaram-se a adquirir novas
competências.
O
CAPÍTULO
IV apresentará as interpretações e as análises do Estudo de
Caso com base no material e observações da pesquisa, a partir das entrevistas e
da análise de materiais da empresa. Apresentar-se-ão, também, as descobertas
relevantes que apoiaram a elaboração dos resultados e as considerações finais
do trabalho.
Iniciais
viii
M
ETODOLOGIA
Optou-se neste trabalho pela metodologia Estudo de Caso, que permite ao
pesquisador uma investigação das características significativas de eventos
vivenciados, tais como: processos organizacionais e administrativos e mudanças
em geral, preocupação central desta pesquisa. Sobre essa estratégia
metodológica, YIN (2001:32) afirma:
"o estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não
estão claramente definidos".
Ao comparar o Método do Estudo de Caso com outros métodos, YIN
(2001) considera que, para se definir o método a ser usado, é preciso analisar as
questões que são colocadas pela investigação. De modo específico, esse método
é adequado para responder às questões "como" e "por que" que são questões
explicativas e tratam de relações operacionais que ocorrem ao longo do tempo,
mais do que freqüências ou incidências. Este autor ainda reforça que “o poder
diferenciador do estudo de caso é a sua capacidade de lidar com uma ampla
variedade de evidências, documentos, artefatos, entrevistas e observações, além
do que pode estar disponível no estudo histórico convencional”.
A fonte empírica para este trabalho será a unidade de Papel & Celulose do
Grupo Suzano, uma das principais organizações brasileiras, sendo:
• Segundo maior fabricante de celulose de mercado
• Maior produtor nacional de cartões para ramo gráfico
• Segundo maior produtor de papéis revestidos do país
• Segundo maior produtor de papéis para imprimir e escrever
Iniciais
ix
Esta empresa atua em um segmento de competição intensiva, tanto interna
quanto externamente, conforme será discutido no Capítulo III.
A pesquisa empregará a técnica de entrevistas com gestores e ex-gestores
da empresa, assim como com trabalhadores e ex-trabalhadores, dos mais
variados níveis organizacionais, que acompanharam e, de certa forma, foram
atingidos pelos processos de transformação e reestruturação e que, para manter
a própria empregabilidade, obrigaram-se a adquirir novas competências que lhes
permitissem atuar em áreas funcionais que possuíssem relação com as
mudanças estruturais anteriores e pós-90, período em que se consolidou a
migração do modelo de empresa familiar para a gestão profissional. Desta forma,
poder-se-á verificar se as respostas validam ou invalidam a revisão da literatura.
• Gestores - pessoas que desempenham funções de gestão, ligadas à alta
administração e estão diretamente responsáveis pelos colaboradores de um
determinado setor.
• Trabalhadores Operacionais - pessoas que não ocupam funções
gerenciais ou de coordenação, mas desempenham suas atividades sob a
orientação de coordenadores e/ou supervisores.
Pretende-se, ainda, analisar, por meio de entrevistas, verificação de
documentos e “artefatos”, as repercussões desses processos nas vidas pessoal,
profissional e intelectual dos profissionais após o processo de reestruturação
iniciado pela empresa na década de 90, em termos de aquisição de novas
competências, empregabilidade e formação.
Iniciais
x
Dos gestores espera-se, por meio da análise de conteúdo, conhecer as
decisões da empresa que resultaram em processos/programas de
reestruturação/transformação organizacional, com conseqüente aumento das
exigências em termos de competências profissionais, visto que, pretende-se
demonstrar os imperativos que determinaram a elaboração destes
processos/programas, a partir das mudanças na economia mundial pós-90, em
um contexto de intensificação da competição.
Dos demais trabalhadores espera-se conhecer a forma como estes
processos/programas geraram conseqüências das mais variadas em suas vidas
pessoal, profissional e intelectual.
Cabe ressaltar, portanto, que neste trabalho pretende-se reunir os dados
para análise e avaliação nas diversas etapas da pesquisa, utilizando-se para tanto
múltiplas fontes de evidência. Segundo YIN, (2001) as evidências para estudos de
caso podem vir de seis fontes: documentos, registros arquivais, entrevistas,
observação direta, observação participante, e artefatos físicos. Entre as citadas
serão utilizadas:
a. Artefatos – serão analisados artefatos materiais criados pela empresa e
que, de certa forma, simbolizam os seus valores e as suas orientações, tais como:
organograma, design, logotipo, declarações de missão e visão, dentre outros.
b. Entrevistas - as entrevistas serão de natureza aberta e semi-estruturada,
realizadas com os profissionais e ex-profissionais, dos mais variados níveis
hierárquicos, caracterizadas pelo emprego de uma lista de perguntas ordenadas.
Neste item, o principal foco serão as conseqüências geradas pelas
transformações organizacionais, a fim de se identificar quais foram as alterações
tecnológicas e organizacionais e quais as principais implicações para os
Iniciais
xi
trabalhadores, em termos de competências necessárias e suas formas de
aquisição. Serão envolvidos nesta pesquisa:
a) Trabalhadores / Gestores demitidos – de que forma ou quais os
motivos implicaram na demissão ─ voluntária ou não?
b) Trabalhadores / Gestores contratados pós-mudanças – quais as
principais exigências em termos de seleção de pessoal? Quais os
principais atrativos e/ou quais os principais motivos da contratação?
c) Trabalhadores / Gestores que permaneceram pós-mudanças –
quais as principais mudanças em termos de exigências para se
manter empregado? Quais as mudanças mais significativas? Como
se deu o processo de aquisição de novas competências? Educação
Formal e/ou Educação Corporativa?
MATRIZ DAS ENTREVISTAS
SITUAÇÃO
POSIÇÃO NA
EMPRESA
GESTOR OPERACIONAL
PERMANECEU 03 02
DEMITIDO 02 02
CONTRATADO PÓS-MUDANÇAS
01 02
S
UMÁRIO
L
ISTA DE
Q
UADROS E
F
IGURAS
I
NICIAIS
................................................................................................................ i
R
ESUMO
..............................................................................................................
ii
A
BSTRACT
............................................................................................................
iii
O
P
ROBLEMA
.......................................................................................................
iv
O
BJETIVO DO
T
RABALHO
....................................................................................... vi
E
STRUTURA
G
ERAL DO
T
RABALHO
......................................................................... vii
M
ETODOLOGIA
......................................................................... ............................ viii
I
NTRODUÇÃO
.......................................................................................................
xiii
C
APÍTULO
I
R
EFERENCIAL
T
EÓRICO
........................................................................................ 2
1.1 Contexto Histórico...................................................................................... 2
1.2 Pós-fordismo e Flexibilização das Formas de Organização do Trabalho... 11
1.3 O Fenômeno Globalização e o Mundo dos Negócios ................................ 14
1.4 Transnacionalismo e o Impacto nas Transformações
Organizacionais.......................................................................................... 17
1.5 O aumento da Importância do Capital Intelectual....................................... 21
1.6 O Brasil no Contexto Mundial a partir da década de 80 ............................ 25
C
APÍTULO
II
C
APÍTULO
II .........................................................................................................
41
2.1 Contexto Histórico da Área de R.H. no Brasil ............................................ 42
2.2 Gestão de Pessoas como Resposta à Competitividade ............................ 50
2.2.1 Gestão por Competências: o lado perverso para o trabalhador........ 58
C
APÍTULO
III
A
P
ESQUISA
.........................................................................................................
82
3.1 O Setor de Papel e Celulose...................................................................... 82
3.2 A Empresa objeto do Estudo de Caso
1
...................................................... 91
3.3 As Entrevistas ............................................................................................ 97
C
APÍTULO
IV
A
A
NÁLISE E A
I
NTERPRETAÇÃO DOS
D
ADOS
C
OLETADOS
.......................................
142
C
ONSIDERAÇÕES
F
INAIS
.......................................................................................
168
R
EFERÊNCIAS
B
IBLIOGRÁFICAS
.............................................................................
178
1
Todos os volumes desta tese foram impressos em papel REPORT Multiuso 90g/m
2,
, produzido pela empresa estudada.
L
ISTA DE
Q
UADROS E
F
IGURAS
Q
UADRO
1
-
O
S
Princípios da Organização do Conhecimento
................................ 23
Q
UADRO
2
-
Crescimento Mundial no período 1984 a 2004
.................................... 29
Q
UADRO
3
-
PEA e grau de escolaridade
........................................................... 35
Q
UADRO
4
-
Crescimento do PIB Brasileiro (taxas médias anuais)
...........................
36
Q
UADRO
5
-
Indicadores de Educação nos Emergentes
........................................ 37
Q
UADRO
6
-
Exportações Papel e Celulose – 2006
...............................................
84
Q
UADRO
7
-
O ranking do setor - Forbes Brasil
.................................................... 84
Q
UADRO
8
-
Dados Socioeconômicos - 2006
........................................................
87
Q
UADRO
9
-
Produção de Papel e de Celulose (em toneladas)
...............................
87
Q
UADRO
10-
Balança comercial do setor de celulose e papel
.................................
89
Q
UADRO
11
-
Produtividade Média - MADEIRA PARA CELULOSE
..........................
89
Q
UADRO
12
-
Custo-Caixa de Celulose de Mercado - Fibra curta (BHKP)
.................
90
Q
UADRO
13
-
O Negócio Suzano
.....................................................................
92
Q
UADRO
14
-
Produtos e mercados diversificado
.................................................
92
Q
UADRO
15
-
Vendas de Papel e Celulose nos Mercados Interno e Externo
..............
93
Q
UADRO
16
-
Estimativas de Participação na Produção de Eucalipto
.......................
94
Q
UADRO
17
-
Estrutura Organizacional Grupo Suzano
..........................................
95
Q
UADRO
18
-
Estrutura Organizacional Unidade Suzano
.......................................
95
F
IGURA
1-
Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
..
59
F
IGURA
2
-
A espiral do Conhecimento
...............................................................
72
I
NTRODUÇÃO
Introdução
xiii
Introdução
As transformações econômicas, políticas, sociais e culturais do
capitalismo vivenciadas em todo mundo a partir da década de 70 e início deste
século provocaram um cenário de alterações constantes nas estruturas e nas
formas de organização do trabalho. Novas atividades, empregos, espaços de
profissionalização (ZARIFIAN, 2003) e espaços ocupacionais (DUTRA: 2004)
surgem como resposta a essas mudanças, enquanto outras são revistas,
reestruturadas ou desaparecem.
Neste momento de transformações, não só as práticas de gestão
organizacional são repensadas, mas também as formas de trabalho e emprego,
especialmente diante das confrontações com o modelo taylorista/fordista
ocorridas no início dos anos 70, mais especificamente a partir da Crise do
Petróleo. IANNI (1996:15), chamando a atenção para a nova divisão transnacional
do trabalho e produção, observa,
“o fordismo, como padrão de organização do trabalho e produção
passa a combinar-se com ou ser substituído pela flexiblização dos
processos de trabalho e produção, um padrão mais sensível às
novas exigências do mercado mundial, combinando produtividade,
capacidade de inovação e competitividade”.
Essas transformações se ampliam principalmente a partir de meados dos
anos 80, com a intensificação do fenômeno Globalização
1
, que também foi
chamado de Mundialização, principalmente por autores francófonos.
Apesar da freqüente utilização dos vocábulos mundialização e
globalização com sentido semelhante, é oportuno enfatizar que esses termos não
1
Preferimos neste trabalho utilizar a expressão fenômeno e não processo, corroborando com a
idéia não-linear e não-singular de Globalizações de SANTOS, Boaventura S. (2002). Este autor
entende Globalização como um Fenômeno Multifacetado, que vai muito além do econômico.
Introdução
xiv
se equivalem e a principal diferença entre eles é que mundialização conota uma
sociedade ou política internacional constituída por Estados-nações individuais,
autônomos, pressupondo, essencialmente, uma comunidade internacional; a
globalização, pelo contrário, “implica especialmente forças econômicas operando
supra e transnacionalmente para romper, ou ultrapassar, as fronteiras nacionais,
ao mesmo tempo que reconstroem as relações entre as nações”. (DALE, 2001,
p.136). Já na análise rigorosa de CHESNAIS (1996:17),
“a expressão ‘mundialização do capital’ é a que corresponde mais
exatamente à substância de termo inglês ‘globalização’, que traduz a
capacidade estratégica de todo grande grupo oligopolista, voltado para a
produção manufatureira ou para as principais atividades de serviços, de
adotar, por conta própria, um enfoque e conduta ‘globais’”.
De qualquer forma, investigar o fenômeno Globalização é, sem dúvida,
uma proposta muito ampla, pois a bibliografia que trata da questão, seus aspectos
e suas relações, é imensa, a ponto de GIDDENS (2004:13) duvidar que haja um
único país onde não se discuta extensamente o fenômeno. Esta tese objetiva
estudar algumas particularidades das transformações sócio-econômicas para
relacioná-las com o foco central de sua problemática, o perfil do trabalhador no
âmbito da Gestão por Competências, em um contexto de transformações, em
organizações empresariais no Brasil nos últimos dez anos.
Para realizar o proposto, o subsidio bibliográfico fundamenta-se na obra de
autores como BAUMAN, BOAVENTURA SANTOS, CASTELLS, CHESNAIS,
GADELHA, GIDDENS, HARVEY, IANNI, KURZ, OFFE, dentre outros.
Primeiramente, serão apresentados os significados contidos nas mudanças
trazidas pela globalização. Trata-se dos entendimentos que se tem quanto ao
próprio processo de globalização, investigando brevemente os significados
Introdução
xv
atribuídos ao fenômeno pelos autores, sobretudo as influências na esfera sócio-
econômica e as relações percebidas entre a globalização e as formas de
organização do trabalho.
Num segundo momento, tratar-se-á especificamente do tema Gestão de
Pessoas por Competências no contexto organizacional sob a influência da
globalização e os conceitos elaborados pelas diferentes correntes que discutem
Competência, a partir das publicações de meados da década de 80 até os dias
atuais.
C
APÍTULO
I
2
Capítulo I
R
EFERENCIAL
T
EÓRICO
Neste capítulo encontra-se a análise das condições históricas
determinantes das principais mudanças socioeconômicas que ocorreram no
mundo e no Brasil, a partir do final da década de 80, para, em seguida, tratar-se
das transformações organizacionais e das pesadas conseqüências para os
trabalhadores, sobretudo aqueles com baixa escolaridade e com
qualificação/competência pouco (ou não) adequada para se manterem
empregados/ocupados no Mundo do Trabalho do século XXI, considerando o
fenômeno Globalização como um importante “divisor de águas”. Finalizando,
serão apresentados os aspectos referentes à Gestão de Pessoas focada em
Competências, de fundamental importância para a sobrevivência das empresas
na Sociedade Informacional (CASTELLS, 2005) ou Sociedade do Conhecimento
(DRUCKER, 1993).
1.1 C
ONTEXTO
H
ISTÓRICO
Passada a segunda guerra, muitos países nela envolvidos de forma direta
definiram como prioridade a recuperação socioeconômica e cultural. A busca por
esta reconstrução desencadeou uma onda de prosperidade que perdurou 25 anos
e foi conhecida como “A era do ouro” (H
OBSBAWM
, 1997:257), caracterizando-se
pela retomada do crescimento mundial, estabilidade social, expansão da
3
produção industrial mundial, quadruplicada neste período, e respectiva
comercialização que aumentou dez vezes em escala mundial.
No período pós- 45, muitas das chamadas “tecnologias de guerra” foram
utilizadas pelas empresas multinacionais que, a partir da década de 50,
agigantam-se, principalmente por conta da expansão e do aumento do consumo
em virtude da reconstrução de várias nações. Segundo HELOANI (2003:79), “na
década de 1950, são introduzidas novas tecnologias (as máquinas de controle
numérico), tenta-se cercear os sindicatos (por meio da Lei Landrum-Griffin, nos
Estados Unidos) e ainda ocorre a defesa da sociedade de consumo, identificada
como “sociedade livre” em oposição ao “totalitarismo comunista”. Complementar a
esta afirmação, HARVEY (1992:125) argumenta que “o período pós-guerra viu a
ascensão de uma série de indústrias baseadas em tecnologias amadurecidas no
período entre - guerras e levadas a novos extremos de racionalização na
Segunda Guerra Mundial”.
Dessa forma, ocorre uma redução significativa dos países que dependiam
economicamente da agricultura, no mesmo instante em que se expande em
várias partes do globo o modelo de acumulação definido pelo Fordismo,
caracterizado por HARVEY (1992:167), dentre outros fatores, por:
— Produção em massa de bens homogêneos;
— Grandes estoques e inventários;
— Alto grau de especialização de tarefas;
— Organização vertical;
— Centralização das decisões;
— Negociação Coletiva;
4
— Estabilidade Internacional.
Segundo o autor, esse modelo, no pós-guerra, deve ser entendido como
um modo de vida, muito mais do que como um mero sistema de produção em
massa. Para HARVEY (1992:121), na visão de Ford,
O reconhecimento explícito de que a produção de massa significava
consumo de massa, um novo sistema de reprodução da força de
trabalho, uma nova política de controle e gerenciamento do trabalho,
uma nova estética e psicologia, em suma, um novo tipo de
sociedade democrática, racionalizada e modernista.
Portanto, a adaptação e aplicação desse modelo se deram, sobretudo,
pela crescente evolução tecnológica durante a guerra, o que possibilitou a
melhoria nos métodos e processos produtivos, desenvolvimento e utilização de
novos materiais, especialmente plásticos, produtos químicos e farmacêuticos, que
permitiram os ganhos de escala necessários para essa expansão, enquanto a
estabilidade e crescimento social favoreciam a ‘democratização do consumo’,
especialmente nos países com demanda reprimida.
Como conseqüência, muitos dos bens e serviços antes restritos a alguns
países passaram, com a utilização intensiva da “tecnologia de guerra”, a ser
produzidos em escala para um mercado cada vez maior e mais carente de vários
produtos (sobretudo bens de consumo duráveis) até então distantes de sua
realidade e, principalmente, de seu poder de compra. Nesse período, o Fordismo
como forma de organização da produção chega à maturidade como regime de
acumulação plenamente acabado e distintivo e perdurará por um longo período
como predominante (principalmente pós-guerra) que se manteve quase que
intacto até 1973
1
.
1
Ver HARVEY (1992:125)
5
Esse crescimento, contudo, não foi um fenômeno em escala mundial
conforme se apregoa. “Hoje é evidente que a ‘era do ouro’ pertenceu
essencialmente aos países capitalistas desenvolvidos, que, por todas estas
décadas, representaram cerca de três quartos da produção do mundo e mais de
80% das exportações de manufaturados” (H
OBSBAWM
, 1997:255).
Muitas mudanças ocorreram nesse período e, entre uma nova invenção
tecnológica chegar ao mercado e estar totalmente enraizada no cotidiano das
pessoas, decorrem pequenos períodos de tempo como, por exemplo, a
intensificação do uso do computador, tanto em termos empresariais como
pessoais.
Estas novas tecnologias caracterizavam-se por serem de capital intensivo,
o que, em geral, promovia redução e/ou substituição de trabalhadores, denotando
a possibilidade de, em um futuro próximo, se utilizar de mecanismos robotizados
e computadorizados, além de sistemas automatizados: ”os seres humanos só
eram essenciais para tal economia num aspecto: como compradores de bens e
serviços” (H
OBSBAWM
,1997:262).
Sem acesso ao trabalho privilegiado decorrente desse modelo, um grande
contingente de trabalhadores estava fora do mercado de consumo, e pior,
observando o consumo dos outros, sem ter acesso. H
ARVEY
(1992:133) comenta
que a esse cenário deve-se acrescentar,
todos os insatisfeitos do terceiro mundo com um processo de
modernização que prometia desenvolvimento, mas que na prática,
promovia muita opressão e numerosas formas de domínio capitalista
em trocas de ganhos bastante pífios em termos de padrão de vida e
de serviços públicos. A não ser para uma elite que decidira colaborar
ativamente com o capital internacional.
6
Como complicador naquele momento (década de 60), países arrasados
pela Segunda Grande Guerra, como Japão, Alemanha, Inglaterra, França, entre
outros, dão sinais de plena recuperação; economicamente fortes e com seu
mercado interno saturado, passam a sofrer pressões das grandes corporações
para expandir suas atividades rumo ao mercado externo, em busca de demanda
reprimida.
A expansão para os mercados externos acirrou a competitividade
internacional, desestabilizando a hegemonia do modelo fordista americano a
ponto de o acordo de Bretton Woods ser derrubado e de produzir a
desvalorização do dólar, demonstrando a incapacidade do fordismo de conter as
contradições inerentes ao capitalismo.
Nessa época, também se iniciou na América Latina o desenvolvimento de
políticas para substituição de importações, acelerando o processo de expansão
das multinacionais na direção de produzir fora de seus países de origem,
usufruindo o “composto de custos” oferecido (mão-de-obra barata, incentivos
fiscais e menores resistências sociais do que as observadas nos principais países
capitalistas) principalmente nos países periféricos e semi-periféricos.
O impacto dessa crise atingiu o modelo capitalista vigente, nestes fatores
principais:
1. queda nas taxas de lucro das organizações fordistas de produção;
2. incapacidade de resposta rápida do modelo produtivo de produção
em massa à retração do consumo, provocando o esgotamento do
padrão de acumulação do capital a ele associado;
3. autonomia crescente do sistema financeiro internacional;
7
4. surgimento de empresas off-shore , com transferências das sedes
das empresas para paraísos fiscais, com o intuito de eximir dos altos
impostos e de não pagar altos salários com encargos sociais
pesados.
5. empobrecimento do Estado e crise fiscal que, a partir desse período,
se acentua pela escassez de consumo, gerando poucos
investimentos do setor público;
6. diminuição da participação do Estado na economia, por meios de
programas de privatização e desregulamentação de setores.
O modelo fordista pressupunha investimentos de longo prazo, de
produção em massa e crescimento estável. Embora essas características e as
limitações do modelo fossem conhecidas, todas as tentativas realizadas neste
período para aumentar sua flexibilidade encontravam forte resistência dos
sindicatos e trabalhadores.
O único instrumento de resposta flexível estava na política monetária
internacional, que oscilava com o objetivo de manter a economia estável,
enquanto se iniciava um processo inflacionário em escala mundial, minando o
crescimento obtido no pós-guerra.
Superadas as décadas de “boom” econômico de 1950 e 1960, os anos 70
e 80 se demonstraram um período de pouca expansão, criando, dessa forma,
muitas dificuldade para governos e corporações, visto que a estrutura produtiva
montada produzia estoques, sem mercado de consumo e com excesso de
capacidade instalada e, como conseqüência, reduções drásticas nos quadros de
pessoal, além de necessidade premente de escoamento do excedente produzido.
8
Assim sendo, os atores (governos e empresas) foram obrigados a se
repensar e se reestruturar, além de repensar os modelos produtivos vigentes.
Novas formas de organização do trabalho foram propostas, segundo C
ASTELLS
(2005) visando principalmente:
— Inaugurar uma nova lógica organizacional para maior eficácia e
eficiências empresariais;
— Aumentar a produtividade do trabalho e do capital;
— Globalizar a produção e circulação de mercadorias;
— Direcionar o apoio estatal para ganhos de produtividade e
competitividade das economias nacionais.
Tendo como base esses objetivos, observou-se ao longo dos anos 70 e
80 o desenvolvimento de novas formas de estruturação e divisão do trabalho, com
as seguintes características:
— utilização de unidades fabris de planta menor, operando em escala
maior;
— diminuição do capital de giro;
— diminuição do tempo de faturamento;
— utilização de tecnologia de base microeletrônica nos processos
industriais e serviços;
— desenvolvimento de equipamentos mais flexíveis;
— redução de estoques intermediários de produção;
— funcionários melhor qualificados e polivalentes.
9
Cabe ressaltar que a “crise do petróleo” de 1973 tem importante conotação
neste contexto, sobretudo em torno da temática da escassez e esgotamento dos
recursos naturais e da necessidade de propostas de alternativas energéticas.
Governos e corporações são confrontados com esta necessidade premente
de substituir o petróleo e/ou repensar sua utilização. Desta forma, HELOANI
(2003:99) entende que
devido à crise geral e aos significativos problemas de ajustes
econômicos à crise do petróleo (1973), o Welfare State, visto como
benéfico pela grande maioria dos países europeus, passa a ser
contestado, os governos de Ronald Regan, nos EUA (1980);
Margareth Tatcher, na Inglaterra (1979); Yasushiro Nakasone, no
Japão (1982); e Helmut Kohl, na Alemanha (1982), começam a
advogar o Estado Mínimo, fiscal, ou “Estado Guarda-Noturno”, que
atua de modo contido e pontual, objetivando mormente garantir a
“lógica do mercado”, um Estado Neoliberal em oposição à idéia de
um Estado Positivo, keynesiano, interventor, sim, nos setores
essenciais da economia e da vida social”.
O mundo capitalista estava sendo afogado pelo excesso de fundos e com
áreas produtivas reduzidas para investimento; soma-se a este fato o aumento do
petróleo em 1973, encarecendo os custos de energia e produção em todo mundo
e as guerras que surgiram no Oriente Médio, caracterizando uma forte retração do
mercado de consumo em escala mundial, expondo, de forma definitiva, a pouca
flexibilidade do modelo fordista em operar sob estas condições (HOBSBAWM
1997).
Nesse contexto, a economia de escala, imperativamente, dava lugar à
economia de escopo, permitindo uma aceleração do ritmo da inovação do produto
ao lado da exploração de nichos de mercado. No entanto, esse novo modelo não
restaurou ou equilibrou o desemprego que se evidenciava mesmo nos países de
capitalismo avançado. “A acumulação flexível parece implicar níveis relativamente
10
altos de desemprego estrutural, rápida destruição e reconstrução de habilidades,
ganhos modestos (quando há) de salários reais e o retrocesso do poder sindical”
(H
ARVEY
,1992:141). O mercado de trabalho torna-se mais volátil, favorecendo ao
capital, que passa a impor novas formas de trabalho, contratações parciais,
temporárias e subcontratações, desestruturando o trabalho de forma definitiva,
com conseqüências que chegam até nossos dias.
Esse novo modelo passou a ser conhecido como acumulação
flexível, apoiada na flexibilidade dos processos de trabalho, dos
mercados, dos produtos e padrões de consumo, caracterizando o
surgimento de formas de serviços e setores totalmente novos, e
sobretudo taxas altamente intensificadas de inovação comercial,
tecnológica e organizacional. (H
ARVEY
,1992:140).
Cabe ressaltar que as transformações vivenciadas não afetaram de
maneira uniforme todos os países, o que determinou graus diferentes de
intensidade dos efeitos econômicos e sociais de cada um. Este fato foi devido ao
estágio de maturidade industrial e dos serviços, grau de inserção na economia
internacional, capacidade dos governos e empresas de implantar novas
estratégias, definindo as oportunidades e o posicionamento dos países face ao
novo ‘tabuleiro do jogo mundial’.
Coordenado pelas grandes corporações transnacionais, industriais e
financeiras, o capital, a partir do final dos anos 70 e notadamente durante os
primeiros anos da década de 80, reformula-se, buscando explorar novas
oportunidades mais lucrativas de investimento, muitas vezes favorecidas pelas
políticas dos países e formas de subsídios praticados. Esse processo de
flexibilização neoliberal é uma das características do que se convencionou
chamar pós-fordismo (HELOANI, 2003:117).
11
Na busca pelo lucro, há dois fatores estruturais que devem ser
enfatizados:
— a formação de grandes conglomerados financeiros e industriais, que
financiaram a reestruturação produtiva e que favoreceu, com a
introdução de novas tecnologias e novas técnicas de gerenciamento
do processo de trabalho, a formação dos grandes oligopólios
mundiais, caracterizados por um pequeno grupo de 6 a 8 empresas
transnacionais em cada setor, que passaram a dominar entre 70 e
80% do mercado global.
— a expansão dos investimentos diretos no exterior, realizada pelos
paises centrais do capitalismo, notadamente nos paises
semiperiféricos, que cresceu de 16% na década de 80 para 20% no
final da década de 90. (P
OCHMANN
,
2001).
1.2
P
ÓS
-F
ORDISMO E FLEXIBILIZAÇÃO DAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
A Crise do Petróleo, em 1973 — decisão da OPEP de aumentar os preços
do petróleo e embargo das exportações árabes para o Ocidente — expôs uma
série de problemas já recorrentes nas economias dos países desenvolvidos,
sobretudo nos Estados Unidos. Essa crise provocou um repensar sobre a
utilização de energia (e seus insumos), desencadeando uma busca desenfreada
por mudanças de ordem tecnológica e, acima de tudo, organizacional, o que
acabou por gerar uma série de inovações. Em sua discussão sobre “acumulação
flexível”, HARVEY (1992:137) destaca:
12
“a mudança tecnológica, a automação, a busca de novas linhas de
produto e nichos de mercado, a dispersão geográfica para zonas de
controle do trabalho mais fácil, as fusões e medidas para acelerar o
tempo de giro do capital passaram ao primeiro plano das estratégias
corporativas de sobrevivência em condições gerais de deflação”.
Ademais, as décadas de 70 e 80 foram marcadas por um conturbado
período de reestruturação econômica e de reajustamento social e político, com
elevações significativas nas taxas de desemprego e de inflação, na Europa e nos
EUA (HARVEY, 1992:140). Nesse período, ainda, segundo o autor, “o
compromisso fordista foi solapado por um conjunto de processos ocorridos no
interior das organizações empresariais”.
Dessa forma, portanto, muitas corporações, sobretudo as que possuíam
excesso de tecnologia (maquinário) ociosa e apresentavam acúmulo de
excedente produtivo, viram-se diante da necessidade premente de se
reestruturar/reorganizar como um imperativo de sobrevivência no, então, cada vez
mais competitivo e volátil Mundo dos Negócios e passaram a utilizar o discurso e
a prática da flexibilização
2
das formas de organização do trabalho.
Nesse contexto, o Modelo Japonês, também conhecido como Toyotismo ou
Ohnismo
3
, passou a ser reverenciado no mundo corporativo ocidental, sobretudo
por empresas norte-americanas e européias, como uma das principais
alternativas de flexibilização das formas de organização do trabalho.
Para CORIAT (1993:84), no Japão, “a flexibilidade, em vez de ‘se opor’ à
coerção de produtividade, era ao contrário pensada e construída como alavanca e
2
Este tema será abordado em outro contexto, com mais profundidade, mais adiante.
3
Segundo HELOANI (2003:118), “Ohnismo refere-se a Taiichi Ohno, um dos principais
idealizadores do toyotismo e grande disseminador no modelo nipônico de organização do
trabalho”. Ainda segundo este autor, “Toyotismo concerne à indústria japonesa de carros Toyota,
empresa em que foram feitas por Ohno as primeiras experiências relativas a esse sistema de
produção”.
13
fator determinante chave de produtividade”. Segundo esse autor, ao fazer isto
Ohno introduziu uma importante inovação na teoria do tempo taylorizada e
fordista. As tarefas múltiplas e separadas em padrões flexíveis (tempos
partilhados) substituíram o método americano de “tempos impostos ou alocados”,
sempre baseados em tarefas estritamente repetitivas. Ainda assim, Taiichi Ohno
reconhece ter uma imensa dívida com o Taylorismo, quando afirma, de maneira
enfática, que todos seus ensinamentos estão alicerçados “sobre os protocolos
taylorizados de medidas dos tempos e movimentos”.
No entendimento de CORIAT (1993:86),
“a diferença reside ‘apenas’ — mas seus efeitos, como verá são
imensos — no fato de que Ohno procederá certamente com base
em ‘padrões’, mas padrões re-agregados e moduláveis, o que
assentará a produtividade, não sobre a repetitividade e a grande
série, mas sobre a flexibilidade e a variedade, conforme o que
constituía o impulso inicial e a orientação fundamental de sua
pesquisa: encontrar origens e suportes de ganhos de produtividade
que não se baseassem nos recursos da produção em grande série.”
Corroborando com CORIAT, WOOD JR. (1992:06) afirma que “segundo
uma visão mais ampla, o toyotismo, em essência, não seria mais que uma
evolução do fordismo”, e, “o sistema estaria exposto às mesmas contradições
básicas de seu antecessor”. Ainda nesse sentido, CASTELLS (2005:215)
descreve que “o just in time é, em certa medida, um método norte-americano de
produção em massa, adaptado para o gerenciamento flexível, utilizando a
especificidade das empresas japonesas, em particular, o relacionamento
cooperativo entre os gerentes e trabalhadores”. Já HELOANI (2003:119), entende
que “dois conceitos são centrais no toyotismo. O just in time e o que Ohno (1989)
denominou auto-ativação ou autonomização, ou seja, a capacidade de uma
14
máquina funcionar autonomamente e parar automaticamente a produção logo que
surgir um gargalo”.
Não há dúvidas sobre a revolução causada pelos métodos de produção
japoneses no Ocidente, no que tange à organização do trabalho, a ponto de o
termo “japonização” ser utilizado para indicar o processo de difusão de um “novo
paradigma organizacional”, quer isto tenha se dado por investimentos
estrangeiros japoneses quer pela competição de empresas não-japonesas
(WOOD, 1993:49).
1.3
O
F
ENÔMENO
G
LOBALIZAÇÃO E O
M
UNDO DOS
N
EGÓCIOS
Na visão de GADELHA (1999:256), “Globalização é um nome com o qual
se procura dar nova roupagem a velhos processos estruturais da expansão do
capitalismo em escala mundial”. MELLO (1999:202) entende que Mundialização:
“São as novas combinações entre os investimentos internacionais, a
colaboração recíproca (para além da concorrência) e/ou fusão
(sinergia) entre grandes empresas oligopólicas, como uma maior
racionalização das operações de mercado em escala mundial, os
fatores que passam a exigir uma reestruturação mais radical de todo
o sistema político-institucional e econômico-financeiro internacional,
tendo em vista a adequação de sua formatação às necessidades de
um novo e emergente ciclo de acumulação: a centralização
transnacional do capital”
No entendimento de SANTOS (2002), “a globalização é o processo pelo
qual determinada condição ou entidade local estende a sua influência a todo o
globo e, ao fazê-lo, desenvolve a capacidade de designar como local outra
condição social ou entidade rival”. Essas definições vão bem ao encontro das
15
atividades desenvolvidas pelas empresas transnacionais
4
que, cada vez mais,
atuam fora de seus países de origem em busca de atrativos em “economias de
custos”
5
(isenção fiscal, localização geográfica, logística, consumidores
potenciais, etc.). Este autor entende, ainda, que “a divisão internacional da
produção da globalização assume o seguinte padrão: os países centrais
especializam-se em localismos globalizados, enquanto aos países periféricos
cabe tão só a escolha de globalismos localizados”.
E, SANTOS (2002:31) salienta ainda:
“os países periféricos e semiperiféricos [são] os que mais estão
sujeitos ao receituário neoliberal, uma vez que este é transformado
pelas agências financeiras multilaterais em condições para a
reorganização da dívida externa através dos programas de
ajustamento estrutural”.
Cabe ressaltar que a década de 90 para os chamados países periféricos e
semi-periféricos (dentre os quais se inclui o Brasil) caracterizou-se por um
processo de transformação e globalização da economia, com abertura dos
mercados e redefinição do papel do Estado. A ênfase dada aos estudos das
globalizações
6
e seus efeitos estimularam a preocupação em compreender a
variedade das mudanças sócio-políticas e econômicas que afetaram o mundo
ocidental. A recessão econômica mundial que eclodiu no princípio da última
década de 80 (HARVEY, 1992), os temores profundamente enraizados de uma
guerra nuclear e a crescente preocupação pela degradação ambiental em escala
4
Segundo KORTEN, D. (1996:147), “Empresa Transnacional é aquela que envolve a integração
das operações globais em torno de redes de fornecedores verticalmente integrados ou ainda
aquela que possui aproximadamente 2/3 de seus negócios fora do país de origem”.
5
BARLETT, C.A. & GOSHAL, S. The transnational solution: managing across borders. Boston:
Harvard Business School Press, 1989)
6
Para SANTOS (2002) o termo Globalizações é mais adequado porque expressa a pluralidade
que envolve o fenômeno que, em geral, é discutido apenas na sua “dimensão econômica”, na
maioria das vezes ocultando outras dimensões, como a Social, a Política, a Cultural, a Religiosa e
a Jurídica.
16
mundial (FORRESTER, 1997) tenderam a acentuar a tomada de consciência
acerca do surgimento de uma situação global (SLATER 1996, p. 65).
Importante ressaltar ainda que, somando-se à crise econômica externa e
de endividamento, muitos países (no final de década de 1980 e começo da
década de 1990), a exemplo do Brasil, passaram a depender quase que
exclusivamente dos empréstimos dos organismos financiadores internacionais
para obtenção de recursos, como Banco Mundial e Fundo Monetário Internacional
(FMI).
A partir de então, o Banco Mundial impôs ao Brasil uma série de medidas,
com intervenção direta na formulação de políticas internas, inclusive influenciando
a legislação brasileira. As agências multilaterais estabeleceram severas
condições nas cláusulas contratuais de financiamentos, sem que os países
receptores de empréstimos pudessem recusar as “orientações”. (TORRES, 2000,
p.30).
Esse apoio fornecido pelo Banco Mundial só era realizado quando
conseguia aprovação do FMI, que impunha uma agenda ao país. E o FMI, afirma
STIGLITZ (2002:40), “tinha a obrigação de focalizar as crises, mas os países em
desenvolvimento estavam sempre precisando de ajuda, tanto que o Fundo se
tornou parte permanente da vida da maioria das nações do mundo em
desenvolvimento”.
Segundo esse autor, sob o pressuposto de apoio, via orientações técnicas
e contribuições no desenvolvimento dos projetos, o Banco Mundial redesenhava
as políticas sócio-econômicas, “propondo a reestruturação neoliberal, pelas
políticas de ajustes estruturais”. Essas medidas, dentre outras, fizeram parte das
17
discussões do chamado Consenso de Washington.
7
Ainda sobre a chamada
“máscara” neoliberal, IANNI (1996:280/281), que considera o Banco Mundial, a
OMC, o BIRD, o FMI, entre outros como “guardiães” dos ideais e das práticas
neo-liberais, aponta,
“são muitas e evidentes as interpretações, as propostas e as
reivindicações que se sintetizam na ideologia neoliberal: reforma do
estado, desestatização da economia, privatização de empresas
produtivas e lucrativas governamentais, abertura de mercados,
redução de encargos sociais relativos aos assalariados”.
1.4
T
RANSNACIONALISMO E O IMPACTO NAS
T
RANSFORMAÇÕES
O
RGANIZACIONAIS
A partir da implementação do “receituário” do Consenso de Washington
passaram a ocorrer, nos chamados países periféricos e semi-periféricos, nos
últimos anos ─ meados da década de 90 até os dias atuais ─, muitas reformas
“recomendadas” pelo Banco Mundial, geralmente com “orientações-modelos”.
Mesmo a instituição afirmando que as propostas, na realidade, são orientações e
que poderiam ser ajustadas às especificidades regionais, a autonomia dos
Estados ficou restringida, porque essas reformas não podiam se afastar das
diretrizes básicas.
O aumento da presença de empresas transnacionais no Brasil, a partir da
derrubada das barreiras comerciais, modificou, portanto, significativamente uma
série de questões relacionadas à gestão de organizações empresariais. A
intensificação da competição gerada no cenário nacional, com a introdução do
7
O Consenso de Washington ficou conhecido como um conjunto de formulações elaboradas por
um grupo de intelectuais e sistematizadas por John Willianson, do Institute for International
Economics, a serviço de instituições financeiras e do governo dos Estados Unidos. Essas
formulações ocorreram em novembro de 1989, quando o governo dos Estados Unidos se reuniu
com organismos financeiros privados e multilaterais, dentre os quais o FMI e Banco Mundial para
debater propostas de políticas de mercado recomendadas, que incluíam disciplina fiscal, reforma
tributária, desregulamentação da economia, liberalização das taxas de juros e taxas de câmbio,
revisão das prioridades dos gastos públicos, maior abertura ao investimento estrangeiro direto e
fortalecimento do direito de propriedade.
18
“produto global”
8
, com os padrões de excelência em gestão e excelência no
relacionamento com clientes e fornecedores e com a utilização intensiva de high
tech, tornou imperativa às empresas (e gestores) nacionais e multinacionais aqui
instaladas a reorganização do modus operandi vigente (gestão de processos;
gestão de operações; marketing, utilização de tecnologias e, principalmente,
gestão de pessoas).
Na visão de CERDEIRA (2006:130), “as transformações do emprego,
nomeadamente a elevação das qualificações da generalidade dos assalariados
em particular dos operadores, a redução da linha hierárquica e o desenvolvimento
da flexibilidade funcional e da formação profissional, vão a par com novas
políticas de gestão da força de trabalho”. Muitas dessas mudanças foram
propiciadas pela abertura comercial, momento em que a competição entre
empresas se intensificou. Segundo KORTEN (1996:192),
“as barreiras às importações foram reduzidas ou retiradas, com base
no argumento de que isso era necessário para melhorar o acesso a
materiais usados pelas indústrias orientadas para a exportação e
para criar pressões competitivas a fim de aumentar a eficiência das
empresas domésticas de forma que elas pudessem, por sua vez,
competir com êxito nos mercados globais”.
De qualquer forma, há pouco menos de uma década seria, por exemplo,
absolutamente proibitivo para uma empresa multinacional interligar todos os seus
milhares de funcionários ao redor do mundo por uma rede corporativa. Hoje, com
a massificação da Internet e dos avanços da microeletrônica, isso é muito simples
e barato para as empresas transnacionais. A conseqüência dessa mudança e de
8
Produto padronizado no Mercado Global, com fabricação em um número limitado de locais onde
o composto de custos e habilidades requeridas seja mais favorável e atrativo. (BATEMAN, T.S. &
SNELL, S.A. Administração – construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998)
19
outros avanços tecnológicos para a competitividade das nações
9
(PORTER,
1989), para a competitividade entre as empresas, no estabelecimento de
vantagem competitiva (PORTER, 1986; PRAHALAD & HAMEL, 1995) e para os
modelos de gestão e organização do trabalho do terceiro milênio foi e continua
sendo bastante significativa.
Sob o efeito de uma série de mudanças, houve, a partir da década de
1990, um significativo aumento da incerteza sobre níveis de emprego associados
à indústria e à agricultura e devido ao crescimento do setor de serviços que,
atualmente, responde por aproximadamente 60% da ocupação mundial,
possibilitando o surgimento de um amplo leque de atividades e novas formas de
organização do trabalho, permitindo a inclusão ou sobrevivência profissional
empregados e/ou “subempregados” sobretudo de parte daqueles
remanescentes dos segmentos industriais que vêem nas atividades de serviço
uma forma de obtenção de renda ou reinserção no mundo do trabalho.
Parece inegável o aumento do uso da Tecnologia da Informação por
empresas no Brasil, sobretudo nos “grandes centros”, a partir de 1990 − fim da
reserva do mercado nacional de informática − promovendo um significativo
aumento de competitividade entre empresas, mais especificamente em alguns
segmentos que passaram a enfrentar um novo tipo de concorrência: a
transnacional (op. cit.). Este modelo de organização tende a centralizar no país de
origem, ou em países onde a força de trabalho tem alta habilitação, os chamados
“trabalhadores centrais”. Esse cenário é reforçado por CASTELLS (2005:231),
9
Sobre este tema, Michael Porter desenvolveu a Teoria do Diamante, a qual defende que a
competitividade das nações é o resultado da conjugação de 4 forças que se interligam, sendo elas
a Indústria (capacidades dos fatores produtivos), os Mercado (qualidade da procura), as
Indústrias Relacionadas e de Suporte e a Estratégia e Estrutura Empresarial e a Rivalidade
Doméstica.
20
quando afirma que “avanços qualitativos em tecnologia da informação,
indisponíveis até a década de 90, permitiram o surgimento de processos flexíveis
de gerenciamento, produção e distribuição totalmente interativos com base em
computadores, envolvendo cooperação simultânea entre diferentes empresas e
suas unidades”.
Para PICCININI et alli (2006:07), numa economia globalizada com
predominância da lógica financeira e da rentabilidade a curto prazo, as empresas
procuram antes de tudo a flexibilidade e a redução de custos. Por isto,
“concentram-se nas suas atividades centrais (core business) e
externalizam, terceirizam e deslocalizam as outras atividades. Os
processos produtivos fragmentados e geograficamente dispersos
ficam integrados por uma organização em rede apoiada pela
tecnologia de informação e comunicação.
Essa concentração em atividades centrais permite às empresas atuarem
com economia de escopo, atendendo demandas específicas nas mais variadas
partes do globo. Ademais, PICCININI et alli (2006:07) entendem que “a
focalização na atividade central leva à criação do segmento de trabalhadores
nucleares detentores de novas competências (inclusive competências
informacionais, empresariais e de gestão), bem pagos, com situação profissional
estável e com perspectivas de carreira”.
Importante ressaltar que muitas empresas, ao focarem-se em suas
atividades centrais e/ou essenciais (core competencies) passaram à prática da
terceirização e/ou subcontratação de serviços, figurando, segundo CASTELLS
(2005:288), entre uma das atividades que mais cresceu no período de 1975-90.
Como conseqüência dessa prática, muitos trabalhadores perderam seus
21
empregos e/ou passaram a atuar nas terceirizadas/subcontratadas, em geral, em
condições muito inferiores em termos salariais e de carreira.
Foi possível, portanto, observar concretamente, em diferentes partes do
mundo, a mudança da Era Industrial, em que vantagens de localização e acesso
à mão-de-obra barata, aos recursos naturais e ao capital financeiro eram
determinantes, para a Era das Redes (CASTELLS, 2005) que torna o
conhecimento decisivo para a competitividade tanto das empresas como dos
países. Para CASTELLS (2005: 119), “é rede porque, nas novas condições
históricas, a produtividade é gerada, e a concorrência é feita em uma rede global
de interação entre redes empresariais”. A “economia em rede” intensificou as
interações dado o aumento significativo da utilização da tecnologia da informação,
fornecendo o que esse autor classificou como ”base material indispensável para
sua criação”.
Corroborando essa idéia, HARVEY (1992:117) afirma serem “abundantes
os sinais e marcas de modificações radicais em processos de trabalho, hábitos de
consumo, configurações geográficas e geopolíticas, poderes e práticas do Estado,
etc.”.
1.5
O
AUMENTO DA IMPORTÂNCIA DO CAPITAL INTELECTUAL ENQUANTO
R
ECURSO
O
RGANIZACIONAL
E
STRATÉGICO
Quanto às organizações empresariais, o esgotamento do modelo de
acumulação fordista e o desenvolvimento dos métodos associados à acumulação
flexível, disseminaram novas formas de produção, agora voltadas para respostas
mais rápidas e flexíveis junto ao mercado.
22
Essas pressões competitivas levaram ao nascimento de
‘novas formas industriais’, atuando em todos os elos da cadeia
produtiva, favorecendo a integração horizontal contra o modelo
vertical até então dominante, gerando a criação de uma rede de
subcontratações e de deslocamento para dar maior flexibilidade
diante do aumento da competição e dos riscos. (H
ARVEY
,1992:140),
criando um vasto movimento nas formas de trabalho e emprego nos mais
diversos setores industriais e de serviços.
Desenvolve-se, assim, uma nova organização do processo de trabalho
para possibilitar maior flexibilidade e respostas mais rápidas ao mercado. Surgem
novas formas de gerenciamento dos processos produtivos, com foco no
gerenciamento da qualidade, células de trabalho, novas formas de gestão e
relacionamento com os trabalhadores, somadas aos investimentos crescentes em
tecnologia na corrida, agora global, pela maior competitividade.
Essa luta competitiva deflagrada dentro do próprio núcleo capitalista
constituído pelos Estados Unidos, Europa e Japão teve como atores principais os
grandes conglomerados empresariais transnacionais, gerando impacto mundial
direto no desenvolvimento de novas formas de relação de trabalho.
Estas novas relações seriam responsáveis pela instauração de uma
nova forma de organização industrial e de relacionamento entre
capital e trabalho, mais favorável quando comparada ao
Taylorismo/Fordismo, uma vez que necessitaria do advento de um
trabalhador mais qualificado, participativo, multifuncional e
polivalente, dotado de maior realização no espaço do trabalho.
(A
NTUNES
,1999:48)
Quanto à gestão da força de trabalho, foram utilizadas cada vez mais
técnicas integrativas e participativas, tais como: gestão por competências,
trabalho em equipe, gestão da performance, gestão do conhecimento, entre
outras, que especificam maior horizontalidade da gestão organizacional,
compartilhamento do conhecimento interno e integração da cadeia produtiva.
23
Essas modificações têm conferido ao conhecimento, em velocidade cada
vez maior, status tão importante para o sucesso das empresas e nações quanto
os demais recursos tradicionais − terra, capital e trabalho − foram para as
empresas alicerçadas no modelo taylorita-fordista de produção, o que denota uma
significativa mudança de paradigma. Sobre essa questão, SVEIBY (1998)
demonstra ambos os paradigmas e suas respectivas perspectivas no Quadro 1.
Quadro 1 – Os Princípios da Organização do Conhecimento
Item Visto pelo Paradigma Industrial Visto pelo Paradigma do
Conhecimento
Pessoas Geradores de custo ou Recursos Geradores de Receita
Base de Poder dos Gerentes Nível relativo na Hierarquia
Organizacional
Nível relativo de Conhecimento
Luta de Poder
Trabalhadores Físicos versus
Capitalistas
Trabalhadores do Conhecimento
versus Gerentes
Principal tarefa da Gerência Supervisão de Subordinados Apoio aos colegas
Informação Instrumento de Controle Ferramenta para o recurso da
Comunicação
Produção Trabalhadores Físicos
processando Recursos Físicos
para criar Produtos Tangíveis
Trabalhadores do Conhecimento
convertendo conhecimento em
Estruturas Intangíveis
Fluxo de Informações Via Hierarquia Organizacional Via Redes Colegiadas
Forma básica de Receita Tangível (dinheiro) Intangível (aprendizado, novas
idéias, novos clientes, P&D)
Estrangulamentos na Produção Capital Financeiro e Habilidades
Humanas
Tempo e Conhecimento
Manifestação da Produção
Produtos Tangíveis (hardware)
Estruturas Intangíveis (conceitos
e software)
Fluxo de Produção Regido pela máquina, seqüencial Regido pelas idéias, caótico
Efeito do Porte Economia de escala no Processo
de Produção
Economia de escopo das Redes
Relacionamento com o Cliente Unilateral pelos Mercados Interativo pelas Redes Pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou um Recurso
entre outros
O foco empresarial
Finalidade do Aprendizado Aplicação de Novas Ferramentas Criação de novos ativos
Valores do Mercado Acionário Regidos pelos Ativos Tangíveis Regidos pelos Ativos Intangíveis
Economia De redução de Lucros De aumento e redução de Lucros
Fonte: SVEIBY, 1998.
24
Para STEWART (1998), a nova economia é resultado da confluência de
“forças poderosas e incontroláveis”, que se articulam estruturalmente e se
alimentam mutuamente: a globalização, que abriu novos mercados enormes,
gerando ao mesmo tempo uma gigantesca quantidade de concorrentes; a
disseminação da tecnologia da informação e o crescimento da rede de
computadores; o desmantelamento da hierarquia empresarial constituída por
vários níveis e o downsizing, seguido de destruição de inúmeras empresas.
Cresce em importância, nas empresas, a utilização de sistemas de
informação e investe-se, cada vez mais, na capacidade dos executivos em
interpretar informações presentes nas organizações e em seu meio ambiente, o
que denota a importância de investimentos em tecnologia e, sobretudo, em
pessoas (conhecimento), além de “pesados” investimentos em processos, para
que se intensifique a interação entre pessoas e tecnologia, e se obtenham, com
isso, resultados, com conseqüente aumento da competitividade.
Desse modo, torna-se imperativo aos gestores destes trabalhadores
pensarem formas mais adequadas à nova para atrair, compensar, avaliar e,
principalmente, reter os trabalhadores porque, segundo HARVEY (1992:151) “o
próprio saber se torna uma mercadoria-chave, a ser produzida e vendida a quem
pagar mais, sob condições que são elas mesmas cada vez mais organizadas em
bases competitivas”. E, para SVEIBY (1998:77), “uma estratégia da área de
pessoal que englobe recrutamento, gerenciamento e desenvolvimento pode
ajudar nesse trabalho”.
A constatação de que mudanças cada vez mais rápidas e irreversíveis
passaram a fazer parte do cenário empresarial − da década de 80 até os dias
atuais − materializou um novo padrão de produtividade e qualidade, definido pela
25
combinação de ciência, tecnologia avançada e grandes investimentos. A
obsessão das empresas por alcançar padrões de produtividade vem contribuindo
para fomentar um período significativo de criatividade e transformação na
economia mundial, o que exige, por sua vez, a mobilização e o emprego do
conhecimento.
1.6 O
B
RASIL NO
C
ONTEXTO
M
UNDIAL A
P
ARTIR DA
D
ÉCADA DE
80
É inegável que o rápido crescimento econômico do Brasil entre a década
de 50 até o final da década de 70 demonstrava sinais positivos quanto ao modelo
a ser seguido, permitindo que o PIB dobrasse de volume a cada dez anos, com
uma taxa média de crescimento ao redor de 7% ao ano, posicionando o país
entre as dez maiores economias do mundo.
Importante ressaltar que o término da II Guerra assinalou o fim do Estado
Novo e o inicio do processo de redemocratização no país. Nessa época,
consolidou-se a ação do Estado já delineada nas décadas de 30 e 40, com
investimentos diretos em setores produtivos básicos, dotando o país de
importantes complexos industriais nos ramos de mineração, petróleo, geração e
transmissão de energia elétrica, siderurgia e química básica. Na década de 40,
mais especificamente, foram criadas a Companhia Vale do Rio Doce (a partir da
compra da Itabira Iron and Company), a Companhia Siderúrgica Nacional, a
Companhia Nacional de Álcalis. E, no inicio dos anos 50 foi estabelecido o
monopólio estatal de petróleo e criada a Petrobrás.
A década de 50 foi marcada pela elaboração de um projeto de
desenvolvimento nacional através de definição de espaços de atuação, lutas e
alianças entre o capital estatal e os capitais privados, nacionais e multinacionais.
26
No setor da construção civil iniciou-se um período de grandes obras, como
estradas de rodagem, barragens para usinas hidrelétricas e a própria construção
da capital federal. Estabeleceu-se, assim, uma aliança entre governantes,
burocracia estatal e alguns segmentos empresariais do setor que, a partir dessa
época, passaram por processo de centralização e concentração de capitais.
No final da década de 50 e nos anos 60, no Governo J.K., foram sendo
instaladas em alguns segmentos da economia nacional indústrias de capital
multinacional, atraídas por isenções e incentivos à instalação, mão-de-obra barata
e mercado interno consumidor.
Dessa forma, a abertura ao capital internacional — como aconteceu em
outros países periféricos — promovida naquele período impediu que o país
conseguisse, enfim, se constituir como uma economia capitalista minimamente
autônoma e distributiva
10
. E, a partir de então, com o impulso gerado com a
chegada das multinacionais, o movimento de industrialização brasileira ganhou
notoriedade e o país passou a ser inserido entre as dez maiores economias do
globo.
Embora o crescimento econômico tenha sido notável nesse período — “de
1957 a 1961, o PIB cresceu 7% ao ano, o que significava um crescimento per
capita três aproximadamente vezes maior do que o resto da América Latina”
(FAUSTO, 1995:427) —, afloravam algumas mazelas no país, visto que se
10
Autores como Caio Prado Jr. ou Florestan Fernandes enxergam na política de industrialização pela
abertura ás multinacionais estrangeiras, iniciada nos anos 50, o momento de definitiva renúncia à
possibilidade de construção da nação, e da associação definitiva entre as burguesias nacionais e os
interesses expansionistas do capitalismo internacional, dando origem ao que Fernandes denominou da
“contra-revolução brasileira”. Ver a respeito SAMPAIO Jr, Plínio. “Entre a Nação e a Barbárie”, Petrópolis:
Vozes, 2000.
27
estabelecia certo padrão de atraso tecnológico, pois as indústrias utilizavam,
como estratégia para se valer das oportunidades criadas pelo processo de
substituição de importações, vigente no país, tecnologias já obsoletas em seus
países de origem, o que passou a intensificar a concentração de renda por basear
boa parte das operações na utilização de mão-de-obra desqualificada e de custo
baixo, criando um sem número de trabalhadores desqualificados e sub-
assalariados.
Com a intensificação de empréstimos estrangeiros, o setor industrial
aumentou consideravelmente sua participação na estrutura da renda interna,
passando de 20% em 1950 para 27% em 1980, enquanto a participação agrícola
decrescia de 25% para 13%. Segundo o IBGE, naquele mesmo período, a PEA
(População Economicamente Ativa), alterou-se substancialmente, passando de
60% para 30% no setor agrícola, enquanto no setor industrial aumentava de 25%
para 46%.
Assim, pode-se dizer que, entre 1950 e 1970, o Brasil conseguiu atingir
um desempenho econômico com taxa média de variação anual do PIB estimada
em 4,99%, acima da média mundial, obtendo em anos específicos de expansão
da produção 7%, caracterizando o período de crescimento rápido da economia na
década de 70, conhecido como “Milagre Brasileiro”.
Por não estar preparado para a nova realidade, sobretudo em termos
econômicos e empresariais (mão-de-obra, infra-estrutura e tecnologia), o início
dos anos 80, para a economia brasileira, apresentou desafios dos mais variados
visto que o pais vinha de um crescimento médio anual de 2,1% em sua produção,
que o classificava abaixo da média das nações semi-periféricas e do centro do
capitalismo, no mesmo período.
28
O modelo desenvolvido começava a dar seus primeiros sinais de
esgotamento, trazendo o que se pode chamar de primeira crise estrutural do
emprego, configurando demissões maciças e declínio do modelo praticado até
então, iniciando fortes transformações no mercado do trabalho que, a partir
daquele momento até nossos dias, não parariam mais, definindo mudanças
constantes nas relações trabalho e capital.
Enquanto isso, acentuava-se nos países mais avançados o
desenvolvimento e a disseminação do novo modelo produtivo, conforme já citado,
que tinha como premissa a acumulação flexível e cujas bases são: (H
ARVEY
,
1992:140).
— flexibilidade dos processos de trabalho;
— surgimento de novos setores de produção;
— novas formas de serviços financeiros;
— intensificação das inovações tecnológicas;
— novos conjuntos industriais em regiões subdesenvolvidas;
— maior mobilidade da força de trabalho.
A crise brasileira dos anos 80 decorreu do esgotamento de um modelo de
desenvolvimento que não concluiu sua implantação, unido ao surgimento de uma
nova ordem econômica, protecionismos dos países capitalistas e investimentos
de curto prazo realizados pelo capital, com o objetivo de ganhos rápidos limitando
alternativas de solução em meio a ofensivas conservadoras dos países
avançados. Muitos empréstimos foram concedidos aos chamados países em
29
desenvolvimento, dentre os quais o Brasil, e posteriormente houve muita pressão
para que as dívidas fossem pagas.
Já fragilizado em virtude da pressão exercida pela dívida externa, o Brasil
inicia a década de 90 em recessão. Diferentemente das reestruturações ocorridas
durante os anos 80, esse período de ajustes aconteceu em um cenário de
abertura comercial, privatizações e redução da influência do Estado,
caracterizando um movimento de reestruturação da produção propriamente dita.
Em relação aos anos 80, foram surpreendentes os esforços de renovação
organizacional durante a década de 90, apesar de os índices apresentados, em
termos de crescimento econômico, não contribuírem para que as projeções
fossem otimistas, principalmente se comparados aos concorrentes diretos —
países em desenvolvimento —, conforme demonstra o quadro a seguir, que
compara as taxas de crescimento em escala mundial e o crescimento do Brasil,
nos períodos compreendidos entre 1985/1994 e o período 1995 até a projeção
para 2004.
Quadro 2 — Crescimento Mundial no período 1984 a 2004
Fonte: Revista Exame, março 2005.
5,2
3
3,3
3
1984-1994
Mundo
Países em desenvolvimento
Países avançados
Brasil
5,1
2,7
3,6
2,2
1995-2004
Mundo
Países em desenvolvimento
Países avançados
Brasil
30
Implantações de programas e filosofias como: just-in-time, reengenharia,
terceirizações, reestruturações, busca pela qualidade total, aumento da
produtividade e concentração em linhas de produtos competitivos, foram inseridos
bruscamente no dia-a-dia organizacional, enquanto se redesenhavam os
processos de negócio e demitiam-se pessoas.
Esses programas, somados à exposição e à concorrência externa,
geraram ou foram responsáveis pela queda sistêmica e constante do nível de
emprego industrial, caracterizando a chamada racionalização do trabalho em
todos os níveis organizacionais.
A década de 90, portanto, consolida intenso processo de realinhamento
das estratégias organizacionais, voltado especialmente para:
· racionalização dos processos produtivos.
· redução de custos operacionais.
· desenvolvimento de novos mercados.
· novas formas de políticas de pessoal.
As demissões não se restringiram somente aos operários produtivos, mas
também às áreas administrativas e aos cargos de direção, representando não só
um ajuste na produção, mas também uma reestruturação global dos processos de
negócio.
Esta reestruturação gerou o desenvolvimento de novas formas de
trabalho, agora mais fragmentadas, parciais e precárias, decorrentes do grande
número de demitidos em todos os níveis, e, ao mesmo tempo, reduziu
drasticamente a fidelidade à organização dos que mantiveram seus empregos.
31
Tal enxugamento em todos os níveis do emprego caracterizou-se pelo
rigor adotado desde então para os novos processos seletivos. Diante de um
mercado altamente saturado de profissionais, as novas contratações passaram a
exigir maior escolaridade, experiência e boa aparência, desqualificando os menos
aptos para a inserção no mercado de trabalho.
Nesse cenário de abertura global, tentativas de (re) posicionamento em
um ambiente extremamente competitivo e até então desconhecido de
racionalização do trabalho e de reestruturação produtiva, muitas empresas,
durante a década de 90, viram-se diante de um quadro de grandes dificuldades,
sobretudo, pelos seguintes fatores:
— obsolescência das instalações e equipamentos tecnologicamente
defasados e com baixa confiabilidade para produzir produtos
competitivos;
— pouco (ou nenhum) investimento em pesquisa e desenvolvimento e
baixo grau de parcerias internacionais com esta finalidade;
— falta de sinergia entre a cadeia produtiva e o mercado consumidor,
fornecendo produtos e serviços defasados tecnologicamente;
— estoques altos, baixa flexibilidade na produção, lentidão de
respostas;
— pessoal pouco qualificado para operar novas tecnologias;
— estilo gerencial ultrapassado.
32
Para MACHADO (2005:26), as principais providências das empresas
nacionais, visando desenvolver e ajustar suas estratégias, agora para um
mercado global, foram:
— desverticalização das empresas, que passaram a buscar parcerias e
maior horizontalidade, partindo da economia de escala para a
economia de escopo;
— especialização, com encerramento de atividades de plantas e linhas
produtivas não competitivas;
— importação de novas tecnologias e implantação de novos sistemas
tecnológicos;
— busca de novas áreas em cidades ou outros Estados para atuar,
notadamente, fora dos grandes centros, com menores impostos,
isenções fiscais e benefícios estruturais;
— terceirizações de estruturas administrativas para fixar o foco nos
processos principais do negócio e para reduzir custos;
— novas plantas em áreas com menor influência sindical;
— mudanças gerenciais com a adoção de um estilo mais participativo,
com maior envolvimento dos funcionários para a busca da qualidade
e de maior produtividade.
Essas ações, ainda hoje em andamento em muitas empresas,
restringiram ainda mais os postos de trabalho, notadamente nos grandes centros
urbanos, aumentando o tempo de procura por emprego ou por algum tipo de
ocupação, em situação precária ou não.
33
Segundo a Fundação SEADE, a População Desempregada compreende os
indivíduos que se encontram numa situação involuntária de não-trabalho, por falta
de oportunidade de trabalho, ou que exercem um trabalho irregular com desejo de
mudança.
Considerando a classificação dessa conceituada instituição, a População
Desempregada é desagregada em três tipos de desemprego:
Desemprego Aberto - pessoas sem trabalho nos 7 últimos dias e com
procura de trabalho efetiva nos 30 dias anteriores ao da entrevista.
Desemprego Oculto pelo Trabalho Precário - pessoas que realizaram,
nos últimos 30 dias, trabalhos precários (algum trabalho remunerado irregular ou
trabalho não-remunerado em ajuda a negócios de parentes) e que procuraram
substituir esse trabalho nos 30 dias anteriores ao da entrevista ou que, não tendo
procurado neste período, o fizeram sem êxito até 12 meses atrás.
Desemprego Oculto pelo Desalento - pessoas sem trabalho e com
necessidade de trabalhar, porém sem procura efetiva de trabalho por desestímulo
do mercado de trabalho ou por circunstâncias fortuitas, mas que apresentaram
procura ativa de trabalho, de pelo menos 15 dias, nos últimos 12 meses.
Para o IBGE, órgão reconhecido internacionalmente, Emprego é a função e
a condição das pessoas que trabalham em caráter temporário ou permanente, em
qualquer tipo de atividade econômica. Por desemprego se entende a condição ou
situação das pessoas incluídas na faixa das "idades ativas" (em geral entre 14 e
65 anos), que estejam, por determinado prazo, sem realizar trabalho em qualquer
tipo de atividade econômica.
Neste sentido, o órgão apresenta a seguinte classificação:
34
Desemprego estrutural: característico dos países subdesenvolvidos,
ligado às particularidades intrínsecas de sua economia. Explica-se pelo excesso
de mão-de-obra empregada na agricultura e atividades correlatas e pela
insuficiência dos equipamentos de base que levariam à criação cumulativa de
emprego.
Desemprego tecnológico: atinge sobretudo os países mais adiantados.
Resulta da substituição do homem pela máquina e é representado pela maior
procura de técnicos e especialistas e pela queda, em maior proporção, da procura
dos trabalhos tidos como braçais.
Desemprego conjuntural: também chamado desemprego cíclico,
característico da depressão, quando os bancos retraem os créditos,
desestimulando os investimentos, e o poder de compra dos assalariados cai em
conseqüência da elevação de preços.
Desemprego friccional: motivado pela mudança de emprego ou atividade
dos indivíduos. É o tipo de desemprego de menor significação econômica.
Desemprego temporário: forma de subemprego comum nas regiões
agrícolas, motivado pelo caráter sazonal do trabalho em certos setores agrícolas.
E, nos países capitalistas, desocupação de uma percentagem de três por
cento da força de trabalho é considerada como desemprego mínimo ou normal e
só acima desse índice é que se fala em desemprego.
Entende-se, portanto, que o Brasil, desde final da década de 80, passou a
lutar para superar crises econômicas e sociais, nacionais e internacionais, tendo
estado vulnerável às instabilidades externas ocorridas na economia mundial que
afetaram direta e indiretamente a produção, a geração e a manutenção de
empregos, o que tem relação com uma crise interna de caráter estrutural, devido
35
ao abandono de seu parque industrial nas duas décadas anteriores, sucedendo o
esgotamento do padrão de industrialização por substituição de importações de
antes da abertura comercial do início da década de 90 (PICCININI et alli,
2006:112); cujo resultado foi a constituição de uma grande massa da população
economicamente ativa sem (ou com baixa) qualificação e com baixa
escolarização.
Dessa forma, as questões críticas para o país, em termos de
competitividade e inserção internacionais, são os índices de educação da força de
trabalho (Quadro 3), assim como os de produção científica e formação em todos
os níveis, do fundamental ao doutorado, que fornecem as bases de capital
humano para um robusto desenvolvimento econômico e social. Isto porque da
mesma forma que há um aumento na procura por “trabalhadores do
conhecimento”, em virtude do aumento da competitividade e das exigências.
Quadro 3 – PEA e grau de escolaridade
Da escola para o trabalho
Quase metade dos 30 milhões de trabalhadores brasileiros com carteira assinada não
passou do ensino fundamental
Fundamental completo 16,4%
Fundamental incompleto 27%
Superior completo 14,7%
Superior incompleto 3,8%
Médio completo 29,5%
Médio incompleto 8,7%
Fonte: Serviço Social da Indústria IN: REVISTA EXAME – edição 877 – Set/06
A continuidade do acirramento da competição entre empresas, no século
XXI, vem promovendo um significativo aumento no grau de exigências para o
trabalhador, o que parece incompatível quando observamos os índices de
escolarização da população brasileira.
36
Mesmo com o aumento do grau de escolaridade demonstrado nos últimos
anos, conforme as pesquisas do IBGE/INEP, faltam políticas educacionais que
permitam reverter alguns números apresentados no Quadro 3, visto que, apesar
da relevância do índice de trabalhadores com ensino médio completo, o alto
índice de trabalhadores com fundamental incompleto traz uma série de
preocupações a gestores públicos e privados, em virtude do significativo aumento
das exigências nos conteúdos dos cargos e/ou postos de trabalho, a partir dos
anos 90, sobretudo a partir da implementação dos chamados “programas de
qualidade total”, conforme discutido no Capítulo II deste trabalho.
No próprio âmbito do conhecimento, aspectos importantes devem ser
corrigidos ou implementados de maneira que se amplie ainda mais o avanço já
conquistado na formação do capital humano, essencial para o crescimento
econômico e social do país.
O cenário desejável para as próximas décadas é de um significativo
crescimento econômico, que há anos vem se demonstrando estagnado e
incompatível com o esperado (conf. Quadro 4), combinado com o aumento da
inserção internacional do país, em termos competitivos. Dessa forma, torna-se
imperativa a questão de como o país e as empresas poderão ampliar a
capacidade de geração de conhecimento, assim como de transformação deste
ativo em riqueza e bem-estar para a sociedade.
Quadro 4: Crescimento do PIB Brasileiro (taxas médias anuais)
Anos 60 Anos 70 Anos 80 1990-2003
6,5% 8,6% 2,3% 1,8%
Fonte: IBGE – Estatísticas do Século XX
37
Para tanto, o país terá de apresentar planos de médio e longo prazos
a fim de reverter a posição no ranking entre os emergentes que são
competidores internacionais diretos, aumentando o índice de escolarização
pelo menos da PEA (população economicamente ativa), conforme Quadro
5.
Ademais, deverá ser capaz de reverter, também, a incômoda posição de 78º
colocado no ranking mundial de renda per capita nacional
11
e de 72º colocado no
IDH – Índice de Desenvolvimento Humano, entre 177 países
12
.
Quadro 5 - Indicadores de Educação nos Emergentes
O último da classe
O Brasil apresenta os piores indicadores na área de educação comparado a países
emergentes que figuram como seus competidores internacionais
Taxa de analfabetismo (na população com 15 anos ou mais)
Brasil
13%
China
9%
México
8%
Rússia
0,5%
O melhor do mundo: Canadá
(1)
, com 0% de analfabetos
Média de anos de escolaridade da população
Brasil
5 anos
China
6 anos
México
7 anos
Rússia
10 anos
O melhor do mundo: Estados Unidos, com 12 anos de escolaridade
Participação de mão-de-obra especializada na força de trabalho (técnicos e
profissionais com curso superior)
Brasil
9%
China
Não declara
México
14%
Rússia
31%
O melhor do mundo: Suécia, com 38% da força de trabalho especializada
Repetência no ensino fundamental
Brasil
21%
China
0,3%
México
5%
Rússia
0,8%
O melhor do mundo: Coréia, com 0,2% de repetência
Qualidade do ensino de ciências e de matemática (em uma escala de 1 a 7 pontos)
(2)
Brasil
2,9
China
4,2
México
3
Rússia
5,1
O melhor do mundo: Cingapura, com 6,5 pontos
Fontes: Banco Mundial, Unesco e OCDE. (1) O Canadá é uma das referências, mas vários outros
países desenvolvidos erradicaram o analfabetismo (2) Escala adotada no relatório Global
Competitiveness do Fórum Econômico Mundial IN Exame – edição 877, Setembro 2006.
11
O valor foi de US$ 2.789, em 2003, segundo dados do IBGE.
12
Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD)
38
Enfim, a nova lógica organizacional imposta, principalmente pós-abertura
dos mercados, na década de 90, provocou uma série de modificações no Mundo
do Trabalho, com impactos dos mais variados. A introdução de novas tecnologias
e novas técnicas gerenciais do processo de produção favoreceram o aumento da
eficiência, reduzindo drasticamente os custos do trabalho, os salários e os
benefícios sociais, o tempo de trabalho, com alterações na jornada e nos formatos
de contrato. A nova lógica organizacional é a expressão mais significativa dessa
verdadeira revolução no seio das empresas.
Há, por outro lado, uma maior ênfase dos gestores na questão da
qualificação de recursos humanos, valorizando, cada vez mais, os conhecimentos
produzidos nas mais diferentes áreas do saber. E, em virtude disso, a
comunidade empresarial tem se envolvido nas discussões sobre o tema educação
nos últimos anos, o que demonstra a importância do quadro anterior no que tange
os índices de escolaridade que, no caso do Brasil, ainda são preocupantes
porque afetam diretamente a atividade produtiva, na relação escolaridade e
qualificação da mão-de-obra.
Vale notar que, além do problema da (des)qualificação da mão-de-obra, as
reestruturações e reorganizações, imperativos da década de 90, aumentaram o
contingente de trabalhadores terceirizados e subcontratados, dificultando ainda
mais o trabalho da gestão de pessoas, que tem, entre outros objetivos, o de
consolidar o comprometimento e a satisfação dos trabalhadores.
Os enxugamentos também fizeram parte da rotina dos gestores de
recursos humanos, os quais tiveram de realizar significativos cortes de pessoal e
lidar com a população que se manteve empregada em um contexto de novas
39
condições de trabalho, com longas jornadas, em virtude das sobreposições de
funções e de papéis, aumentando a competição entre as pessoas, por melhores
(e mais importantes) posições.
Os sucessivos cortes de pessoal e as novas formas de contratação de
pessoas em regimes mais flexíveis têm gerado significativo aumento da
instabilidade no ambiente de trabalho, com conseqüente queda na fidelidade
(comprometimento) das pessoas, apresentando, assim, novos desafios para os
gestores e, em especial, para a área de recursos humanos.
Os gestores de Recursos Humanos, por sua vez, vêm, há alguns anos,
tentando definir diretrizes que permitam aos seus pares de outras áreas
compreender as transformações relacionadas às mudanças técnico-
organizacionais do Mundo do Trabalho, em curso no Brasil, para incentivar
debates relativos a temas e problemas pertinentes às relações entre trabalho,
qualificação e competência da mão-de-obra em um novo contexto de acumulação
flexível,
13
a partir de uma nova forma de gestão do processo produtivo e em um
novo padrão tecnológico, que prioriza a eficiência e a eficácia das organizações.
Além disto, os gestores de R.H. precisam lidar com os entraves e
“armadilhas” da Legislação Trabalhista, segundo PASTORE (1995:204),
“demasiadamente centralizadas e conflitivas”. Na visão do autor,
“a Constituição de 1988, em lugar de flexibilizar e apenas
estabelecer os grandes princípios no campo trabalhista, preferiu
partir para o detalhe, aumentando ainda mais a rigidez e os custos
indiretos já determinados pela CLT sobre mão-de-obra”.
No entanto, embora a flexibilização e/ou adaptação da Legislação
Trabalhista diante das transformações sócio-econômicas em curso seja válida e
13
Sobre o novo padrão de acumulação flexível, ver: HELOANI & PIOLLI (2004) e HARVEY (1992).
40
necessária, para MARTINS (2000:111), “uma desregulação absoluta do Direito do
Trabalho levaria a situações de exploração do empregado, implicando
insegurança e destruição ao elemento mais importante do trabalho: o homem”
Um exemplo comum no ambiente de negócios é o caso de uma empresa
que, para se tornar mais competitiva, impõe a seus gestores de R.H. o desafio de
atrair e reter talentos, encontrando verdadeiras barreiras na legislação. Políticas
de remuneração mais “agressivas”, utilizadas como incentivos de aumento da
eficiência e do comprometimento dos trabalhadores, considerando as diferenças
individuais encontram entraves na legislação, que obriga o mesmo pagamento de
salário para aqueles que ocupam e desempenham mesma função.
14
Somado a
isto, o alto valor dos encargos que, na maioria das vezes, desestimulam as
empresas a pagar melhores salários. Como alternativa, aumenta-se a oferta de
benefícios — remuneração indireta — e/ou procuram-se saídas mais flexíveis,
como o estabelecimento de contratos de prestação de serviços, com emissão de
notas fiscais.
Por fim, são grandes as dificuldades encontradas, sobretudo porque a área
de recursos humanos de muitas empresas ainda continua à margem das
transformações e com pouca (ou nenhuma) capacidade de reação diante do
dinamismo das mudanças no Mundo do Trabalho. Parte desse problema tem
relação com as dificuldades com as quais os gestores dessa área têm de lidar no
novo contexto, visto que continuam “presos” aos antigos modelos de gestão de
pessoas, que estabelecem relação estreita com a história da área no Brasil, como
veremos no próximo capítulo.
14
CLT – artigo 461.
41
C
APÍTULO
II
42
C
APÍTULO
II
Nesse capítulo encontra-se a análise da evolução histórica da área de
recursos humanos no Brasil, determinante para a configuração, articulação e
definição das políticas de gestão de pessoas no contexto das principais
mudanças socioeconômicas que ocorreram no mundo e no Brasil a partir da
década de 80. Dentre essas mudanças, está a gestão por competências, que
surgiu a partir das discussões francófonas e, embora tenha ganhado força como
importante ferramenta de gestão na busca do estabelecimento de vantagem
competitiva pelas empresas, enfrenta dificuldades de implementação em virtude
das ambigüidades arraigadas nas políticas e práticas de RH.
2.1 C
ONTEXTO
H
ISTÓRICO DA
Á
REA DE
R
ECURSOS
H
UMANOS NO
B
RASIL
A evolução da área de Recursos Humanos no Brasil nos remete à uma
recuperação histórico-social, visto que, para alguns autores (FLEURY &
FISCHER, 1992; ALBUQUERQUE, 1992; AQUINO, 1986; WOOD JR.,1995), é
muito difícil montar um quadro para entendimento da administração de recursos
humanos no Brasil sem entender a raiz do surgimento desta área/função no cerne
da ascensão empresarial brasileira. Conforme KOWARICK (1994:19), "para
compreender a constituição do mercado de mão-de-obra livre no Brasil, é
necessário retroceder no tempo e focalizar alguns parâmetros sócio-econômicos
e políticos próprios à ordem escravocrata".
43
Corroborando com este autor, entende-se que este retrocesso remete à
escravidão que, durante longo tempo, mostrou-se atividade vantajosa em termos
de acumulação em virtude da significativa participação na produção de produtos
exportáveis, além de a comercialização de negros africanos ─ o tráfico negreiro ─
ser um excelente negócio que, além de empreendimento altamente lucrativo,
tornou-se poderoso fator de acumulação primitiva. (KOWARICK, op.cit.).
Nesse sentido, afirma HOLANDA (1997:73),
"toda a estrutura de nossa sociedade colonial teve sua base fora
dos meios urbanos. É preciso considerar esse fato para se
compreenderem exatamente as condições que, por via direta ou
indireta, nos governam até muito depois de proclamada nossa
independência política e cujos reflexos não se apagaram ainda
hoje".
Portanto, como acima descrito, para que se possa discorrer sobre a
questão do papel da administração de recursos humanos nas empresas
atualmente e para que se tenha a compreensão sobre as dificuldades de
adaptação às mudanças, em termos de gestão e organização do trabalho, faz-se
necessário descrever, mesmo que brevemente, algumas fases históricas
marcantes da relação Capital x Trabalho no Brasil, visto que, pelo que se pode
inferir, alguns fatos atuais têm causas bastante remotas.
O final do século XIX assistiu ao processo de formação da classe operária
brasileira ainda no bojo da expansão da economia cafeeira (FAUSTO, 1977). Nos
setores de serviços ferroviário e portuário, vinculados essencialmente às
atividades de comercialização e exportação do café, foi se formando um núcleo
de trabalhadores, embrião do proletariado urbano industrial.
Naquele período, o trabalho escravo que, durante séculos, serviu de fonte
acumulação, segundo KOWARICK (1994:65),
44
"estava materialmente condenado após 1850, e politicamente sob
crescente pressão a partir de 1880, tornava-se imperioso para o
empreendimento cafeeiro encontrar uma fórmula que substituísse
trabalho cativo, sem que fosse necessário apoiar-se na
desacreditada mão-de-obra nacional".
Com isso, conforme assinala este autor, "a opção arquitetada pelo grande
fazendeiro do café foi a importação em massa da mão-de-obra, que, empobrecida
na Europa, não tinha outra alternativa senão a de vender, a preços aviltantes, sua
força de trabalho". É importante notar que essa alternativa encontrada pelos
fazendeiros para continuar obtendo vantagens por meio de exploração/coação de
trabalhadores livres regime escravocrata e/ou semi-escravocrata contou, de
forma ampla e irrestrita, com a colaboração do Governo, sobretudo na figura do
senador Vergueiro, descrito por PRADO JR. (1994:187) como “grande proprietário
em São Paulo, lavrador de café e figura prestigiosa na política do país”. Segundo
o autor, Nicolau de Campos Vergueiro foi “o ideador do novo sistema”.
Essa importação em massa de mão-de-obra estrangeira foi fator
preponderante para o aumento da produtividade, por meio de superexploração
diante da abundância de trabalhadores, deteriorando assim os salários. A
abundância desta mão-de-obra provocou certo excedente, que posteriormente
formaria a massa de trabalhadores empregados na indústria fabril, principalmente
nas zonas urbanas, mais especificamente em São Paulo.
Entretanto, vale destacar que esses estrangeiros, europeus em quase sua
totalidade, conforme descreve AQUINO (1980:64), "trouxeram sua experiência no
campo sindical, que foi incorporada ao ambiente de trabalho, refletindo-se na
mentalidade e nas formas de conduta do trabalhador brasileiro".
45
Diante dessa afirmação e com base em outros estudos (FLEURY &
FISCHER, 1990; ALBUQUERQUE, 1992), nota-se que esses imigrantes
exerceram importante influência na relação Capital x Trabalho, no início do
processo de industrialização, em virtude do elevado grau de instrução, de cultura
de reivindicações trabalhistas e de politização, evidentemente se comparado aos
trabalhadores que aqui estavam.
Cabe ressaltar que as greves ocorridas nas duas primeiras décadas do
século XX, incluindo a greve geral de 1917, tiveram suas reivindicações principais
centradas nas condições de trabalho: salário, jornada de trabalho, descanso
semanal, indenização por acidente, limitação do trabalho de mulheres e crianças,
melhorias das condições de higiene, exigências com forte influência dos
imigrantes que, mais tarde, vieram a ser atendidas por Vargas, de forma astuta e
oportunista (AQUINO, 1980).
O Golpe de 1930, pondo fim à hegemonia dos cafeicultores, inaugurou o
chamado Estado de Compromisso (FAUSTO, 1995). Este Estado nasceu da
complementaridade básica de interesses entre as várias facções da classe
dominante com raízes na própria história do café no século anterior do fato de
nenhuma delas ser capaz de assumir o poder, naquele momento, em caráter
exclusivo.
O Estado passou a intervir diretamente em todas as instâncias da vida
política, econômica e social do país, criando o Ministério do Trabalho, Indústria e
Comércio e desenvolvendo dispositivos regulamentadores das condições de
trabalho, da organização sindical e da previdência social. A partir de 1937, firma-
se o regime ditatorial de Vargas, consolidando a formalização do papel do Estado
como elemento onipresente no cenário das relações de trabalho. A organização
46
da Justiça do Trabalho, a Legislação Trabalhista, a legalização e a garantia de
subsistência da estrutura sindical atrelada pelo imposto obrigatório à máquina do
Estado são alguns dos fortes indicadores desse processo político-institucional.
As empresas do setor industrial começam a criar, desde 1930, a Secção de
Pessoal — a primeira denominação da área de recursos humanos — que
burocratizava os aspectos jurídicos legais da relação empregatícia, além de
procurar, de certa forma, afastar o trabalhador do empregador dando ao primeiro
a impressão de atuar em seu nome (AQUINO, 1980).
No período pós-guerra, o Brasil estabelecia-se como uma economia em
franco desenvolvimento, sobretudo no início do “novo” Governo Vargas, que
tomou posse a 31 de janeiro de 1951 e promoveu várias medidas destinadas a
incentivar o desenvolvimento econômico, com ênfase na industrialização.
No final da década de 50, no governo J.K., com a abertura ao capital
estrangeiro e a conseqüente instalação de empresas de capital multinacional, a
influência exercida sobre a área de recursos humanos foi imediata.
Com a chegada das multinacionais, ocorreu a implantação de modelos de
gerenciamento de recursos humanos mais organizados e formalizados do que os
existentes até então. Esses modelos, gestados para as grandes empresas
organizadas segundo princípios tayloristas/fordistas, foram sendo introduzidos
com poucas alterações em diferentes realidades produtivas.
Esse modelo pautou a estruturação da área de recursos humanos e o
desenvolvimento de práticas e instrumentos gerenciais na maioria das grandes
empresas brasileiras durante as décadas subseqüentes, o que, de certa forma,
influenciou a formação de uma cultura própria aos profissionais desta área.
47
Embora o modelo de gestão de RH nesse período estivesse sob forte
influência do modelo norte-americano, para atender a uma demanda da época
as multinacionais admite-se que houve certa evolução em termos de gestão de
uma maneira geral, visto os "moldes" de gestão vigentes, principalmente de
gerenciamento de pessoas, ainda estavam arraigados no modelo escravocrata
Casa Grande & Senzala (AQUINO, 1980).
Destacaram-se como mudanças nas características de gestão de recursos
humanos, nesse período, a confirmação do conceito de (R.I.) Relações Industriais
e sua implementação relativamente desfigurada em grandes organizações e a
maior preocupação com a capacitação e o desenvolvimento gerenciais. Parte
dessas mudanças refletiu a importação de modelos das multinacionais, parte
refletiu as necessidades oriundas da multiplicação dos níveis de chefia e da
sofisticação de técnicas e instrumentos gerenciais que passaram a ser adotados.
Em suma, o que parece inegável é que houve, em virtude desse movimento
multinacional, evolução nas práticas de recursos humanos e de gestão
administrativa.
Entretanto, com a instalação do regime de exceção em 1964, que propiciou
a expansão da intervenção estatal sobre a vida civil e tornou ainda mais
preponderante o papel do Estado na definição dos rumos da economia brasileira,
muito do que evoluiu em termos de gestão e organização do trabalho ruiu.
Comprometendo o já frágil regime federalista vigente, estabeleceu-se novo
padrão de relacionamento entre o governo central e os estaduais, caracterizado
por concentração de recursos e centralização das decisões. Os instrumentos
utilizados para consolidar esse processo foram: reformas administrativa, tributária
48
e fiscal e a implantação do planejamento como estratégia para impor diretrizes
padronizadas às atividades públicas e aos respectivos investimentos.
A modernização tecnológica e administrativa de certas áreas-chave do
aparelho institucional permitiram ampliar a esfera de atuação do poder federal,
principalmente no concernente a planejamento e controle, visando viabilizar os
projetos de crescimento dos governos militares.
Foram elaboradas políticas públicas que explicitavam metas de
desenvolvimento industrial e tecnológico; houve, ainda, a interferência direta
sobre aspectos específicos das relações de trabalho, como a legislação
previdenciária, a política salarial e a organização sindical.
Essas características do período exerceram importante influência nos
padrões de gestão da força de trabalho, visto que as empresas trabalhavam em
condições propícias ao estabelecimento de políticas organizacionais que não
visavam a valorização dos recursos humanos e tendiam a depreciar o fator
trabalho. Por um lado, os órgãos de formação profissional procuraram se adequar
às necessidades do mercado; por outro, os investimentos em treinamento eram
recompensados pelo próprio retorno do trabalho qualificado, permitindo rebaixar
em curto espaço de tempo o custo da força de trabalho.
A repressão à organização sindical independente adquiriu nesse período
sua face mais radical na esteira da violenta repressão política que o caracterizou,
impedindo, de um lado, a articulação e a mobilização dos trabalhadores para
exercerem pressões em defesa de seus interesses e, de outro, que a área de
recursos humanos das empresas desenvolvesse sua capacitação gerencial e
técnica para gerir as relações de trabalho fora dos marcos normativos da
Legislação e da Justiça Trabalhista.
49
Os anos 70 e 80 apresentaram sensíveis transformações da sociedade e
da economia brasileira que se refletiram em termos de políticas públicas, da ação
empresarial e dos padrões de relações de trabalho vigentes.
O novo sindicalismo emergente na passagem dos anos 70 para os 80
impulsionou a ocupação de espaço político pela classe trabalhadora,
principalmente nos centros mais avançados, mudando também sua própria
articulação e forma de atuação. A formação das centrais sindicais e a relevância
do papel dos órgãos de assessoria técnica dos próprios sindicatos são
indicadores dessas mudanças substantivas, que ficaram mais evidentes durante
as discussões sobre os direitos sociais dos trabalhadores na Constituinte de
1988.
Na década de 90, como já se viu, um sem número de mudanças
transformaram o contexto das organizações empresariais, obrigando empresas e
gestores a reverem uma série de paradigmas e práticas organizacionais,
principalmente em função do reconhecimento da importância que passou a ter o
cliente em ambientes competitivos (FISCHER, 1998).
O aumento do nível de educação formal e do grau de informação do
trabalhador e a adoção de novas tecnologias também contribuíram sobremaneira
para alterar o cenário até então vigente, visto que estes passaram a exigir novos
modelos de gestão, além de se organizarem por melhores condições de trabalho,
melhor remuneração, perspectiva de carreira, entre outros. No entanto, a Gestão
de Recursos Humanos, em muitas empresas em processo de implementação de
modelos atendia, principalmente a “onda” dos sistemas de qualidade — ISO 9000;
Qualidade Total (TQC); CCQ´s; 5S´s; entre outros — que, em alguns segmentos,
50
se tornara imperativo, sobretudo naqueles que, de alguma forma, mantinham
relações comerciais com multinacionais.
No contexto nacional, observamos certo atraso em relação a outros países
no que tange ao ingresso no processo de mudança organizacional, sobretudo na
gestão de Recursos Humanos, e, conforme aponta RUAS (2001:245), “além de
retardatárias na mudança as empresas brasileiras viram-se diante de um novo
contexto de competição global”. Para ALBUQUERQUE (1992:20),
“no caso brasileiro, eram raras as ‘ilhas de excelência’ (Marcovitch,
1990), nas quais essas condições de políticas de Recursos
Humanos integradas e voltadas para a valorização do talento
humano na empresa subsistem. Curiosamente, eram justamente os
casos de empresas brasileiras ou multinacionais bem-sucedidas e
competitivas no mercado”
2.2
G
ESTÃO DE
P
ESSOAS COMO RESPOSTA À
C
OMPETITIVIDADE
O prejuízo provocado pelos acontecimentos históricos em termos de
evolução na gestão de recursos humanos foi bastante significativo, visto que essa
é uma área que sistematiza componentes políticos, ideológicos, sociais e
comportamentais, que orientam a ação e a decisão no contexto organizacional,
sobretudo em organizações empresariais. No entanto, a situação tornou-se mais
evidente, e agravada, a partir da abertura comercial.
É inegável que, de alguma forma, as transformações na economia mundial,
a partir do final dos anos 80 e início dos anos 90, somadas à intensificação da
competição global, impuseram desafios e exigiram que as empresas
dispensassem uma atenção permanente aos chamados novos modelos
gerenciais, acompanhados de inúmeras inovações tecnológicas.
51
À gestão de pessoas, em especial, tornou-se imperativa a incorporação de
propostas de flexibilização, participação e congêneres. Isto porque, segundo
LACOMBE & TONELLI (2004:61), “até então, o foco das preocupações [das
empresas] era muito mais em gerir a área financeira, dada à necessidade de
convivência com as altas taxas de inflação e os inúmeros planos e choques
econômicos”. Ao gestor da área de recursos humanos não restaram muitas
alternativas, e este teve de assumir, sob o ponto de vista empresarial, o papel de
agente de transformação, no sentido de preparar, qualificar e comprometer a
mão-de-obra, visto que, conforme afirma FISCHER (1992:60), tornava-se
imperativa
“[a] necessidade de [se] redefinir os sistemas de gestão de Recursos
Humanos para que oferecessem apoio ao processo de mudança,
evitando a defasagem entre os padrões organizacionais modernos e
os de relações do trabalho antiquados e ineficientes, os quais
tendiam a ser preservados”.
Num ambiente de negócios cada vez mais competitivo, tornava-se
importante repensar a definição de políticas de Gestão de Pessoas que
atendessem às novas exigências impostas em termos de competências e,
sobretudo em termos de novas formas de organização do trabalho.
Cabe ressaltar que, no jargão empresarial de management, abordagem
estratégica significa focar as ações e definir diretrizes no sentido de tornar a
empresa mais competitiva diante de seus concorrentes. Como um dos principais
teóricos deste tema, ALBUQUERQUE (1992:26) sinaliza para a necessidade de
novos contornos para políticas de Recursos Humanos, voltadas para a obtenção
de resultados em termos de inovações, qualidade de produtos ou serviços e
produtividade no trabalho. Não é demais lembrar que as políticas de Recursos
52
Humanos na antiga concepção se apóia nos parâmetros organizacionais do
taylorismo e nos parâmetros tecnológicos do fordismo, no que tange organização
do trabalho e da produção.
Importante destacar que, neste trabalho, entende-se gestão de pessoas
como um conjunto de mecanismos — estratégias, políticas, instrumentos de
gestão, processos e procedimentos — articulados de forma sistêmica, como um
conjunto de partes interagentes e interdependentes, a fim de atrair, captar, reter,
compensar, desenvolver e avaliar pessoas que possuam competências para
atuarem com tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes à uma
organização (BRANDÃO E GUIMARÃES, 2002).
Essa conceituação tornou importante a idéia de a gestão de pessoas em
organizações empresariais assumir a responsabilidade de definir políticas e
diretrizes focadas e alinhadas à gestão por competências, sobretudo no sentido
de desenvolver pessoas a fim de se atingir objetivos organizacionais ─ resultados.
O lado perverso dessa questão é que muitas das ações definidas pelos
gestores, com relação às práticas desta área, passaram a impactar diretamente
as relações de trabalho, em especial a gestão por competências, com pesadas
conseqüências para os trabalhadores que se viram diante de um quadro de
enxugamentos e substituição de mão-de-obra desqualificada causado pela
aceleração da automação de processos, sobretudo industriais.
Várias ações e práticas utilizadas em contextos organizacionais em
mudança, sobretudo pós-90, por mais paradoxal que possam ser, polarizaram o
discurso entre novo e velho, passado e futuro, e a reação dos atores sociais em
face da mudança variou entre comportamentos de conformismo, pânico, evasão e
negação da realidade (CALDAS, 2000).
53
Assim, o trabalhador (brasileiro) se viu diante de uma das conseqüências
mais perversas e mais significativas: o aumento das exigências profissionais
(educação formal, aperfeiçoamentos, novas competências, etc.) para a
sustentabilidade/manutenção do emprego e/ou para se conseguir um novo em um
cenário adverso, dominado por um conjunto de fatores que nos permite entender
o atraso, o subdesenvolvimento, a inserção tardia e dependente do Brasil no
contexto mundial, resultando na exclusão individual e coletiva por falta de
qualificação/formação. Pode-se citar alguns pontos que representam este quadro
(BROM, 2006):
• O elevado analfabetismo, que, em 2003, apresentou uma taxa de
11,6%, segundo o IBGE, contra 13,8% em 1998.
• Dentre as pessoas que estudaram, uma baixa dedicação em número
de anos: 60,1% da população masculina estudavam sete anos ou menos,
conforme levantamento de 2003 do IBGE, contra 56,9% das mulheres.
• Em 2003, 77% das pessoas ocupadas possuíam rendimento abaixo
de cinco salários mínimos.
• Em dezembro de 2004, apenas 43,8% da população ocupada
trabalhavam sob o abrigo da legislação trabalhista brasileira, com carteira
assinada.
• O rendimento médio real do trabalhador em dezembro de 2004 foi
de US$ 333,84
15
.
• A participação dos adultos com mais de 40 anos no universo de
desempregados quase dobrou entre 1985 e 2003: de 11,8% para 22,6%.
15
Considerou-se, neste trabalho, a taxa de câmbio do dia 01/12/2004, de R$ 2,71.
54
Associado à questão do desemprego pela falta de
qualificação/competência, encontra-se o discurso da empregabilidade que visa,
na perspectiva empresarial, transferir a responsabilidade da não-contratação (ou
demissão) ao trabalhador (HIRATA, 1997:33). Segundo a autora, “o acesso ou
não ao emprego aparece como dependendo da estrita vontade individual de
formação, quando se sabe que fatores de ordem macro e meso econômicas
contribuem decisivamente para essa situação”. Corroborando a afirmação, PAIVA
(2000:06) entende que, face ao quadro de mudanças, “o conceito de
‘empregabilidade’ passou a ter uma conotação crescentemente autônoma, ou
seja, é atributo e virtude do indivíduo em sua relação com o mundo do trabalho e
não oportunidade criada pela estrutura econômico-social”.
Como resultado, muitos trabalhadores viram-se diante da necessidade
premente de desenvolvimento, educação continuada, aperfeiçoamentos..., em
virtude das “barreiras” que passaram a se apresentar diante de suas perspectivas
de carreira e, principalmente, nos processos de seleção. No entanto, em uma
sociedade desigual como a brasileira, essas barreiras amplificam o gap,
mantendo ou jogando mais pessoas à margem. E, à medida que, as novas
tecnologias e, sobretudo, as novas formas de organização do trabalho perpassam
a vida-trabalho de todos indistintamente, aderir ao novo status deixa de ser uma
escolha para se transformar em conditio sine qua non
(BIANCHETTI, 2001). A
necessidade de tornar as pessoas “empregáveis” passou a ser, também, de
responsabilidade dos sistemas de ensino, sobretudo da Educação Profissional,
adequando seus cursos à demanda e incluindo na formação elementos subjetivos
capazes de assegurar maior adesão dos quadros às instituições e seus objetivos
(PAIVA, 2000).
55
Há alguns anos, têm sido desenvolvidas pesquisas para resgatar os
projetos e experiências no campo da formação profissional. No momento,
interessa confrontá-los com os principais atores sociais, os trabalhadores, seus
sindicatos, empresários e governo pois, na presente conjuntura, o sistema de
Educação Profissional Brasileiro está passando por uma fase de re-
institucionalização. A nova Lei de Diretrizes e Bases da Educação (Lei 9.424/96) e
o Decreto Federal n.º 2.208/97 instituíram as bases para a reforma do ensino
profissionalizante. Do ponto de vista societário, significa que todas as instituições
públicas e privadas de educação profissional terão que se ajustar às novas
diretrizes educacionais estabelecidas pela nova legislação. Por conta disso,
desde o final da década de 90, está surgindo uma nova institucionalidade no
campo da educação profissional no Brasil. O momento parece ser privilegiado
para se compreender os embates existentes entres os protagonistas dos
diferentes projetos, bem como a natureza do projeto que está se tornando
hegemônico.
A expressão educação profissional pode ser adotada em suas múltiplas
dimensões como um processo de socialização e aculturação de jovens e adultos
nos espaços de trabalho, que se entrecruzam com as aprendizagens realizadas
em outros espaços sócio-culturais: bairro, escola, família, sindicato, partido etc.
Neste trabalho, contudo, utiliza-se o termo educação profissional/ensino
profissional como referência às práticas educacionais sistemáticas, planejadas,
organizadas, visando a preparação para o trabalho socialmente útil e para o
exercício de ocupações/profissões, com foco na empregabilidade.
Quanto à responsabilidade das empresas para atender a necessidade de
desenvolvimento das pessoas que nelas trabalham, focado em um amplo
56
conjunto de habilidades e conhecimentos, para que ambas, organizações e
pessoas, possam atuar com uma compreensão mais ampliada do contexto
organizacional e suas várias interfaces, em um mundo do trabalho cada vez mais
exigente em termos de qualificação/competências profissionais, organizacionais
e, acima de tudo, sociais, parece haver certa concordância entre estudiosos das
organizações
16
, sejam estes favoráveis ou não ao discurso empresarial.
Cabe ressaltar que a Educação Profissional, pela primeira vez, consta
como um capítulo das Leis de Diretrizes e Bases, embora figure de forma sucinta
e mais tarde venha a ser regulamentada pelo decreto 2208 de 17 de abril de
1997, segundo o qual, "a educação profissional de nível técnico terá organização
curricular própria e independente do Ensino Médio, podendo ser oferecida de
forma concomitante ou seqüencial a este." (Decreto 2208 de 17 de abril de 1997,
Art.5º)
De acordo com o decreto 2208/97, a educação profissional compreende os
seguintes níveis:
I - básico: destinado à qualificação e reprofissionalização de trabalhadores,
independente de escolarização prévia;
II - técnico: destinado a proporcionar habilitação profissional a alunos
matriculados ou egressos do ensino médio, devendo ser ministrado na forma
estabelecida por este decreto;
16
Nessa perspectiva, têm sido amplamente discutidas a questão do emprego (Rifkin, 1995; Bridges,
1995; Antunes, 1999; Pochman, 2001; Santos, 2002; entre outros), da flexibilização das formas de Gestão
(Hirata, 1997; Kon, 1997; Kurz, 1999; Sennet, 1999; entre outros), da redefinição dos termos qualificação e
capacitação profissional e da emergência da questão das novas competências profissionais (Stroobants
(1998; Zarifian, 1999; Schön, 2000; Le Boterf, 2000; Perrenoud, 2002; entre outros).
57
III - tecnológico: correspondente a cursos de nível superior na área
tecnológica, destinados a egressos do ensino médio e técnico." (Decreto 2208 de
17 de abril de 1997, Art. 3º)
A Educação Profissional de Nível Tecnológico compreende os cursos de
nível superior que, segundo o decreto, deverão ser estruturados para atender aos
diversos setores da economia, abrangendo áreas especializadas e conferindo
diploma de Tecnólogo. (Decreto 2208 de 17 de abril de 1997, Art. 10º).
A organização do ensino de forma modular vai ao encontro da idéia de
empregabilidade e de flexibilidade da educação profissional que, dessa forma,
passa a oferecer cursos rápidos e adequados a um cenário de constantes
entradas e saídas das pessoas do mundo do trabalho. Essa é uma orientação
central (neoliberal) do Banco Mundial, segundo o qual os programas de formação
devem se orientar pela flexibilidade e, para atingir estes objetivos, as opções são:
1) fornecer educação generalizante que dote a força de trabalho de maior
flexibilidade,
2) separar treinamento e educação, retirando dos ministérios da educação os
programas de formação profissional como forma de aumentar a flexibilidade dos
currículos, flexibilizar os requisitos para ingresso e a duração dos cursos. O
pressuposto aqui é de que apenas os cursos pós-secundário requerem maior
instrução teórica;
3) encorajamento ao fornecimento de treinamento pelo setor privado. Este é
um aspecto também ressaltado quando se discute o papel do Estado na formação
profissional que, segundo os documentos do Banco, deve transitar de provedor
direto e financiador da Formação Técnica Profissional, para os papéis de
regulamentador, mantenedor do controle de qualidade e orientador do sistema por
58
meio de incentivos, deixando para a iniciativa privada, em maior sintonia com o
mercado e mais flexível para atender às mudanças de demandas, um papel de
ator principal.
Nesse sentido, a empregabilidade estabelece estreita relação com o
modelo da competência (ZARIFIAN, 2001) e, desta forma, a noção de
competência não possui um sentido mais restrito que qualificação, contemplando,
porém, um atendimento mais estrito (incluindo elementos atitudinais,
características de personalidade, elementos menos mensuráveis objetivamente) e
também mais amplo das necessidades do capital, por um lado, e um preparo
adequado aos novos tempos, em que é preciso encontrar alternativas ao
desemprego, por outro (PAIVA, 2000).
No entanto, há o risco de, para se tornar “empregável”, o trabalhador ter de
se transformar em multifuncional, como sinônimo de possuir as competências
necessárias e adequadas a determinados contextos empresariais, que pode ter
como conseqüências a desqualificação (BRAVERMAN, 1987) e/ou a precarização
(ALVES, 2000) do trabalho.
2.2.1
G
ESTÃO POR
C
OMPETÊNCIAS
:
O LADO PERVERSO PARA O TRABALHADOR
Na visão de FLEURY & FLEURY (2000:21), “competência é um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar; integrar; transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo”, conforme Figura 1.
Assim, quando a empresa elabora programas de treinamento, educação e
desenvolvimento focados em resultados, pode haver um ganho para o
59
trabalhador. Isto se dá porque a empresa (conforme a Figura 1 e a definição
acima), ao elaborar estes programas, tem como principal objetivo a agregação de
valor ao negócio. Entretanto, o processo pode agregar valor individual à carreira
do trabalhador por meio dos conhecimentos adquiridos, pensando no enfoque de
competência que permite concentrar atenção sobre o indivíduo, associando estes
conhecimentos às qualidades requeridas pelos novos modelos produtivos
(HIRATA, 1997).
Figura 1 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
Fonte: FLEURY, A. & FLEURY, M.T. L. (2000)
A expressão competência, conforme observa RUAS (2001:247), “tem sido,
ao mesmo tempo, uma das mais empregadas e uma das mais controvertidas no
jargão da administração contemporânea”. Para este autor, “sua dimensão mais
abrangente é sem dúvida a noção de competências essenciais, desenvolvida por
PRAHALAD & HAMEL (1995)”. Segundo os autores, “competências essenciais
são o aprendizado coletivo na organização, especialmente no que diz respeito a
como coordenar as diversas habilidades e produção e integrar as múltiplas
correntes da tecnologia”.
indivíduo
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
ATITUDES
ORGANIZAÇÃO
Social
Econômico
AGREGAR
VALOR
•
Saber Agir
• Saber Mobilizar
• Saber Transferir
• Saber Aprender
•
Saber se engajar
• Ter Visão Estratégica
• Assumir Responsabilidades
60
Deve-se ressaltar que o jargão “competências essenciais”, que se refere
mais à organização do que a pessoas, tem ocupado grande espaço na literatura
de management, mas não tem a mesma penetração na literatura da sociologia do
trabalho que, em geral, utiliza a abordagem francófona (DADOY, 2004; LE
BOTERF, 2003; ROPÉ & TANGUY, 2004; STROOBANTS, 1993; ZARIFIAN,
2001), mais focada no indivíduo.
ROPÉ & TANGUY (2004:15), renomadas pesquisadoras (Sociologia da
Educação - Paris V) afirmam “a noção de competência não é nova, mas seu uso
cada vez mais difundido nos discursos sociais e científicos é relativamente
recente e nos obriga a questioná-la”.
O conceito de competência, em geral utilizado na literatura de
management, está relacionado à efetivação e utilização do conhecimento, ou
seja, à habilidade para aplicação dos conhecimentos em situações de trabalho,
com a finalidade de se atingir objetivos e metas que agreguem valor econômico
às empresas. Esta definição sofre influência da corrente norte-americana
(MCCLELLAND, 1973), que, segundo BROM (2006:59), “define competência
como um conjunto de conhecimentos, características e atitudes que afetam ou
influenciam a performance individual no trabalho”, e possui similitudes com a
abordagem da Gestão do Conhecimento.
Boa parte dos autores de Gestão do Conhecimento (PROBST, G., RAUB,
S. & ROMHARDT, K. ; DAVENPORT, T.H. & PRUSAK, L.; EDVINSSON, L. &
MALONE, M.S. ; SVEIBY, K.E. ; OLIVEIRA JR., M.M. & FLEURY, M.T.L.;
STEWART, T. ; TERRA, J.C.; BUKOWITZ,W. & WILLIAMS, R.) tratam o tema a
partir da perspectiva do que entendem por “conhecimento empresarial”: o
conhecimento existente na organização e/ou nos indivíduos que nela atuam.
61
Ainda nesta perspectiva, as obras se dividem e, às vezes, se fundem em
duas abordagens principais: a da Gestão de Recursos Humanos ou Gestão de
Pessoas e a da Gestão da Tecnologia da Informação. As abordagens consideram
conhecimento ativos tangíveis e, sobretudo, ativos intangíveis e, em geral, as
propostas convergem para a gestão do conhecimento (de dados e informações)
17
a partir da aquisição, identificação, compartilhamento, desenvolvimento, utilização
e retenção (PROBST, G., RAUB, S. & ROMHARDT, K., 2002). Assim, o
conhecimento gerado e/ou absorvido por meio de contratações deve ser
armazenado para ser utilizado no presente e/ou no futuro, em geral convertendo-
se em resultado econômico para as empresas.
Se, por um lado, torna-se compreensível e, até certo pronto, imprescindível
o gerenciamento do conhecimento em organizações, com foco na tomada de
decisão, para que as empresas possam enfrentar (e sobreviver) ambientes de
intensa competição, por outro, nota-se um excesso de racionalidade e um alto
grau de determinismo em muitas das propostas estudadas.
Importante destacar que o
enfoque da tomada de decisão, presente na
obra de SIMON (1968), sugere que as organizações não podem ser perfeitamente
racionais porque os seus membros têm habilidades limitadas de processamento
de informações. Segundo o autor, as pessoas só conseguem chegar a formas
limitadas de racionalidade porque têm de agir com base em informações
incompletas, explorando um número limitado de alternativas e são incapazes de
dar valores acurados aos resultados. Isso porque, indivíduos e organizações
atuam dentro de uma "racionalidade limitada", com base em decisões
"satisfatórias", baseadas em simples regras empíricas, bem como em pesquisas e
17
DAVENPORT, T.H. & PRUSAK, L (1998) afirmam que há diferenças entre Dado, Conhecimento
e Informação, embora assumam a co-relação entre todos.
62
informações limitadas. Ainda para SIMON, deve se considerar as idiossincrasias,
as preferências pessoais e, sobretudo, as experiências anteriores dos envolvidos
no processo de tomada de decisão.
Autores de Gestão do Conhecimento, como os citados anteriormente, são,
cada vez mais, considerados referência no assunto por acadêmicos e gestores
empresariais e, embora esses autores tenham conquistado grande notoriedade,
servindo de referência para muitas publicações acadêmicas e não-acadêmicas,
esta tese limita-se a utilizar os termos conhecimento, capital intelectual e gestão
do conhecimento, a fim de estabelecer relação com Gestão por Competências em
organizações, que se entende uma abordagem mais adequada ao tema deste
trabalho pela abrangência e profundidade com que trata as mudanças do mundo
do trabalho. Segundo ZARIFIAN (2003:16), “o debate sobre o modelo da
competência enseja um outro, que é o da nova definição de produtividade, neste
mundo globalizado e competitivo no qual vivemos”.
A gestão por competências, nesta tese, será abordada na perspectiva da
Gestão de Pessoas, embora ZARIFIAN (2003:61) afirme que ”o aparecimento
explícito da temática competência não provém do meio da gestão de recursos
humanos”. Busca-se identificar relações existentes entre Gestão por
Competências, competição, aumento de exigências em termos de escolaridade e
qualificação, alinhando-as à gestão da performance.
No que tange à questão da performance, os atuais programas de
desenvolvimento de competências, conforme apontam alguns autores (ÉBOLI,
2004; FLEURY & FLEURY, 2004; HANASHIRO ET ALLI, 2007), devem substituir
os tradicionais programas de T&D (treinamento e desenvolvimento) para que
63
possam atender às crescentes demandas de formação profissional no interior das
empresas.
Entretanto, como afirma BOUTEILLER apud RUAS (2001:250), "as
abordagens tradicionais da formação de RH, mesmo sofisticadas ao extremo e
integradas numa concepção ampliada de competências, somente podem, por sua
inércia natural, se ajustar de maneira parcial às demandas contínuas de
adaptação e desenvolvimento de RH". Isso significa que são comuns, na área de
recursos humanos, centros de T&D nos moldes tayloristas-fordistas, distantes do
cenário que exige que a gestão de pessoas se eleve das atividades operacionais
e burocráticas para o enfoque estratégico. Para JORDAN et alli (1997:242),
"em nível ideológico, as idéias que se concentram em torno da
Empresa em Processo de Aprendizagem e uma força de trabalho
com autonomia estão em conflito direto (porém, inconfesso) com o
modus operandi dos departamentos de treinamento, que
regularmente constituem algumas das partes mais rígidas, mais
burocráticas e mais vinculadas a processos".
Assim, embora para boa parte do receituário de management seja
preponderante desenvolver políticas e diretrizes de desenvolvimento focadas no
indivíduo, por meio de uma ação efetiva da área de gestão de pessoas, a fim de
tornar os trabalhadores mais autônomos, encontra-se, ainda, em muitas
empresas, sobretudo brasileiras, um gap entre as condições necessárias para o
desenvolvimento e implementação efetiva destas políticas e a prática
organizacional. CHANLAT (2000:67) considera que
“o mundo da gestão é igualmente um universo que dá pouco espaço
à palavra espontânea e às idéias inovadoras que solucionam
problemas. Em numerosos locais de trabalho proíbe-se mesmo falar,
porque, como cada um sabe, conversas são improdutivas; o sonho e
o imaginário são freqüentemente vistos também como suscetíveis de
ameaçar a ordem estabelecida”.
64
À luz da sociologia e de forma mais aprofundada, DADOY (2004:108) trata
do conceito na perspectiva da emergência e da expansão da noção de
competência na esfera do trabalho, relacionando-o à acepção da língua comum,
se aproximando da noção de aptidão. Segundo esta autora, “a noção de
competência vem do latim competetia, derivada de competere, ‘chegar ao mesmo
ponto’, oriunda de petere, ‘dirigir-se para’”. Afirma ainda que “refere-se a ‘o que
convém; no francês antigo, significava ‘apropriado’”.
A autora trata também da noção de competência em outras acepções, as
quais nomeiam grandes espaços disciplinares. São eles: o direito, a lingüística, a
ergonomia e a sociologia, descritos da seguinte forma:
• Direito – o termo competência é antigo na língua francesa, visto ser
usado no Direito desde o século XV; o adjetivo compétent era até
usual desde o século XIII, no sentido de “apropriado”.
Citando o dicionário Trésor de la Langue Française, a autora demonstra
dois exemplos desse sentido antigo:
a) [uso] Raro. Que pertence, que diz respeito a alguém, em
virtude de um direito:”O pai deu a cada um de seus filhos sua
porção competente” (Academia, 1798-1932).
b) Idade competente. Idade requerida pela lei. “O casamento (...)
não pode ser atacado 1. Quando se passaram seis meses
desde esse esposo ou esposos atingiram a idade
competente...” (Código civil, artigo 185, 1804,p.37).
65
Demonstra, ainda, duas acepções do termo que, na área jurídica, estão
sempre em uso. São eles:
a) Poder conferido a uma autoridade para efetuar certos atos, a
fim de cumprir sua função (a competência de uma jurisdição).
b) Aptidão, capacidade para efetuar atos.
Dessa forma, entende-se que no Direito a noção de competência tem um
duplo sentido: a) ter o poder e a habilitação de fazer; b) ter a capacidade de fazer.
Embora essa noção esteja relacionada à esfera jurídica, DADOY (2004:110)
observa que “é interessante notar que a esfera do trabalho toma emprestada uma
parte de seu vocabulário”. Sobretudo o caso de aptidão, de capacidade e de
excelência.
Na seqüência da demonstração dos “espaços disciplinares”, aborda-se:
• Lingüística – nesta esfera, a noção de competência apareceu por
volta de 1964-1965 nos trabalhos de Noam Chomsky sobre a
gramática generativa, para quem essa noção designa o saber
aprendido e possuído inconscientemente pelo sujeito falante, que
traz para o sistema de regras da língua que ele muito cedo
interiorizou, ao longo da fase de socialização (um saber que é
implícito).
• Ergonomia – a adaptação homem-máquina, para os ergonomistas, é
tão importante quanto a adaptação da máquina ao homem (não na
concepção taylorista). Dessa forma, o que lhes interessa é a noção
de competência no plural: “um conjunto estabilizado de saberes e de
saber-fazer, de condutas-tipo, de procedimentos-padrão, de tipos de
raciocínio que se podem utilizar sem aprendizagem nova”.
66
• Sociologia – a atração neste “espaço disciplinar” se deu
abertamente centrada na questão da formação, sobretudo na
formação profissional na França. Porque a formação naquele país, a
partir dos anos 70, voltou a ser um problema na empresa, a noção
de competência se constitui em ferramenta de diálogo capital entre
formadores e o quadro de executivos, com a finalidade de melhoria
na eficácia do processo de produção, o que envolve empregadores,
formadores, trabalhadores e sindicatos.
Já a noção de competência utilizada pelos responsáveis pela formação e
pela organização do trabalho tem se imposto nas recentes análises de sociólogos,
economistas e estudiosos da administração como substituto ao conceito de
qualificação/capacitação. Para STROOBANTS (1998:81),
“desde a metade dos anos 80, o vocabulário dos sociólogos e
economistas do trabalho está marcado por uma renovação. Nas
publicações francófonas, os termos ‘saberes, saber fazer e
competências’ suplantaram progressivamente o de ‘qualificação’ e,
ao mesmo tempo, abafaram uma parte das reflexões mantidas por
esse conceito”.
O paradigma taylorista-fordista de produção possuía como idéia norteadora
a otimização do esforço corporal, focada em descrições de tarefas/atribuições e
de técnicas restritas. Assim, o trabalhador era “treinado” individualmente para
executar tarefas predeterminadas, elaboradas mentalmente por outrem, de forma
rotineira e repetitiva. Cabe ressaltar que, nesse modelo, qualquer interferência
imprevista provocava uma interrupção no trabalho, uma vez que os trabalhadores
não estavam preparados para lidar com a incerteza, mas sim com situações
rotineiras.
67
Desse modo, os termos capacitação e qualificação profissional se tornaram
centrais nos debates em torno dos “novos” e antigos paradigmas de produção e
organização do trabalho (taylorismo; fordismo; toyotismo; entre outros). Para
HIRATA (1997:24), o novo conceito de produção implica em utilização de uma
outra lógica: “divisão menos acentuada do trabalho, integração mais pronunciada
de funções, expectativa correspondente a tais características organizacionais de
maior impulso para a formação e re-profissionalização da mão-de-obra direta”.
Segundo a autora, o conceito de competência corresponderia a um novo
modelo de qualificação no estágio de adoção de um novo modelo de organização
do trabalho e gestão da produção pós-taylorista. Desta maneira, a noção de
competência vem substituindo a de qualificação que, entende-se, está
estreitamente associada às práticas tayloristas-fordistas.
E, sendo a qualificação um dos termos centrais do "compromisso taylorista-
fordista", cedeu-se à tentação de substituí-la pela noção de competência como
base de um novo modelo de gestão, acompanhando a transformação da
organização do trabalho e a mudança na relação de forças entre patrões e
sindicatos, em um momento de declínio acentuado da sindicalização e de
descentralização das negociações coletivas.
No contexto de reestruturação produtiva, a tomada de decisões se torna
muito mais complexa e os métodos tradicionais, baseados apenas em rotinas de
trabalho detalhadas e segmentação de atividades, passam a se revelar
anacrônicos diante de tantas mudanças. Assim, revela-se a necessidade de um
novo trabalhador, capaz de compreender e participar de um ambiente onde as
decisões são mais complexas e as interações sociais mais numerosas, que nos
68
remete à substituição do conceito de qualificação pelo “modelo da competência”
(ZARIFIAN, 2001).
Essa mudança foi igualmente possibilitada pela evolução do sistema
educativo que colocava a aquisição das competências no cerne de seus objetivos
ao reformar os modos de construção dos diplomas profissionais e a concepção da
avaliação (ROPÉ E TANGUY apud DUBAR, 1998).
ZARIFIAN (2004) chamou essas novas práticas de gestão nas empresas
de "modelo da competência". Cinco elementos, segundo este autor, combinam-se
para formar esse "modelo" considerado por alguns como uma alternativa ao da
qualificação que regia as relações de trabalho na França:
• novas normas de recrutamento privilegiam o "nível de diploma" em detrimento
de qualquer outro critério, provocando freqüentes desclassificações na
contratação e acentuando as dificuldades de inserção dos "baixos níveis".
• uma valorização da mobilidade e do acompanhamento individualizado de
carreira acarreta novas práticas de entrevistas anuais, de fichários, portfólios e
"balanços de competência".
• novos critérios de avaliação valorizam essas "competências de terceira
dimensão" que não são habilidades manuais nem conhecimentos técnicos, mas
antes qualidades pessoais e relacionais: responsabilidade, autonomia, trabalho
em equipe... De fato, elas são referidas à "mobilização" (commitment) em prol da
empresa, e são, cada vez mais, consideradas como condição para a eficiência.
• a instigação à formação contínua constitui uma peça-chave nesse "novo
dispositivo da mobilização" que é a formação, freqüentemente representada como
69
"inovadora", criada pela própria empresa, em relação estreita com sua estratégia
e cuja meta primeira é a de transformar as identidades salariais.
• o desabono, direto ou indireto, dos antigos sistemas de classificação, fundados
nos "níveis de qualificação" oriundos das negociações coletivas, e a multiplicação
de fórmulas de individualização dos salários (abonos, principalmente...), de
acordos de empresas ligando a carreira ao desempenho e de experimentações de
novas filières de mobilidade horizontal permitindo a manutenção no emprego.
Esse "modelo da competência" vai ao encontro de uma concepção que
transforma a empresa, que compartilha, cada vez mais, as mesmas referências
que o sistema escolar e, mais ainda, os mesmos modos de seleção, numa
instância de socialização que garante ao mesmo tempo a "mobilização" dos
assalariados para seus objetivos e o domínio dos critérios de reconhecimento
identitário. Por este modelo organizacional manter estreita relação com o sistema
escolar, ZARIFIAN (2004:30) entende que o novo paradigma a orientar a
educação profissional é o de que o currículo é um meio para desenvolver
competências profissionais e aprender a aprender, com crescente grau de
autonomia intelectual e profissional.
E, em consonância com esta afirmação, HEIJDEN & BARBIER (2004:62)
observam que “há apenas vinte anos, as funções simples eram dominantes na
maior parte das organizações; hoje, as funções evoluíram e tudo faz pensar que
essa tendência só deve se confirmar; por conseguinte, o nível de educação dos
trabalhadores ativos de amanhã será mais elevado”.
70
A mudança dessa situação de funções simples para mais complexas, por
um lado, atingiu grande massa de trabalhadores que, no novo contexto, tornaram-
se desqualificados e, por outro, uma minoria privilegiada classificada como
superqualificada.
Vários estudos (BRAVERMAN, 1987; FREYSSENET, 1984; CORIAT,1988)
explicam esse processo pela contínua perda do domínio do trabalhador sobre o
processo de trabalho, criando a polarização desigual de desqualificação e
superqualificação.
Entretanto, segundo LAZZARESCHI (1995:151), “os estudos de meados da
década de 80 para cá têm desmentido essa tendência e permitido indicar outras,
muito mais otimistas, que apontam para o desenvolvimento do processo de
requalificação do trabalho nas indústrias modernas”. A autora aponta, ainda, para
a questão da valorização das qualificações tácitas. Para ela, “a noção de
qualificações tácitas amplia o conceito de qualificação do trabalho, não mais a
tratando apenas como o conjunto de conhecimentos e/ou habilidades específicos
requeridos para a realização de uma tarefa”. Assim, podemos afirmar que não
existe trabalho totalmente desqualificado, permitindo, portanto, estabelecer uma
relação entre complexidade das tarefas e qualificações tácitas necessárias para a
realização das mesmas.
Essa relação, conforme LAZZARESCHI (1995:153), “implica negar a tese
de Braverman [1987] sobre o total controle do processo de trabalho pela direção,
mesmo nas indústrias de tecnologia automatizada, pois uma parte deste controle
será sempre exercido pelo trabalhador”. FREYSSENET (1984) também
reconhece o desenvolvimento de um processo de enriquecimento da qualificação
71
nas empresas modernas, sobretudo nas empresas de automação flexível e,
portanto, de um processo de requalificação do trabalho.
A idéia de qualificações tácitas remete às discussões de POLANYI (1983)
sobre conhecimento tácito que, segundo ele, pertence ao indivíduo e é de difícil
tangibilidade, porque é complexo o processo de sua formulação e comunicação.
Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997:65), “o argumento de Polanyi sobre a
importância do conhecimento tácito na cognição humana pode corresponder ao
argumento central da psicologia Gestalt”. Para os autores, “Polanyi observa que
os seres humanos adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente
suas próprias experiências”. Assim, o conhecimento que pode ser expresso em
palavras e números representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de
conhecimentos como um todo.
NONAKA & TAKEUCHI (1997:66), referências no tema gestão do
conhecimento, entendem ser possível a transformação de conhecimento tácito em
explícito, ao afirmarem que, “embora Polanyi defenda o conteúdo do
conhecimento tácito em um contexto filosófico, é possível expandir sua idéia em
uma direção mais prática”. Este processo será chamado por aqueles autores de
“socialização”, por meio de uma interação chamada “conversão do
conhecimento”, de forma que o conhecimento tácito e o conhecimento explícito se
expandam tanto em termos de qualidade quanto de quantidade, transformando-se
em conhecimento organizacional.
Para alcançar este conhecimento organizacional, uma empresa deve
utilizar o que NONAKA & TAKEUCHI (1997:80) chamam de “espiral do
conhecimento” (Figura 2) que permite a conversão de conhecimento tácito
(indivíduo) em explícito, de forma que esse último possa novamente ser
72
convertido em tácito organizacional (empresa) e seja apropriado pelas empresas.
Entretanto, como afirma GORZ (2005:31), “o problema, para o capital, é o de se
apropriar, valorizar e subsumir uma força produtiva que, em si mesma, não se
deixa devolver às categorias da economia política”.
Figura 2 – A espiral do Conhecimento
Fonte: NONAKA, I.& TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa – como as
empresas japonesas geram a dinâmica da inovação, Rio de Janeiro: Campus, 1997, p.80.
Portanto, conforme aponta LAZZARESCHI (1995:154),
“o modelo da competência supõe a reformulação do próprio
significado de qualificação para o trabalho, agora compreendida em
suas múltiplas dimensões, isto é, em seus ‘componentes implícitos e
não organizados e em seus componentes explícitos e organizados:
educação escolar formação técnica e educação profissional’”.
Dessa forma, a questão que se apresenta como central para gestores de
empresas e, também, para gestores escolares é de como promover a construção,
a valorização e o reconhecimento de um conjunto de competências individuais
73
que permita aos trabalhadores a sustentabilidade da empregabilidade e o
distanciamento da obsolescência profissional
18
, o que, inevitavelmente, implicará
na desvalorização ou na neutralização de outras formas identitárias de status,
poder e, sobretudo, salariais oriundas do período/modelo precedente.
A noção de competência serve, nessa perspectiva, para significar o caráter
fortemente personalizado dos critérios de reconhecimento que devem permitir
recompensar cada um em função da intensidade de seu empenho subjetivo e de
suas capacidades "cognitivas" em compreender, antecipar e resolver os
problemas de sua função e os de sua empresa (DUBAR 1998). Ademais, associa-
se ao conceito de empregabilidade porque redefine parâmetros de
reconhecimento para se manter empregado e/ou para a conquista de um novo
emprego. Assim, “empregabilidade” poderia ser definida como “probabilidade de
saída do emprego” ou, formulada de maneira positiva, como “capacidade de obter
um emprego” (B.Gazier, 1990:575 apud HIRATA, 1997).
Como conseqüência, a gestão de pessoas nas empresas deve enfrentar o
desafio de atualização contínua das qualificações e do domínio da informação e
das novas tecnologias que torna imperativa a atualização contínua das
qualificações dos membros de uma organização (HEIJDEN & BARBIER, 2004), o
que, em geral, tem acarretado diminuição dos quadros e/ou substituições. Deve,
ainda, atentar para as questões ligadas à evolução da informática, já que,
segundo HELOANI (2003:109), “as novas tecnologias microeletrônicas absorvem
esse ‘savoir faire’ experimental do trabalhador, reunificando, no pós-fordismo, os
aspectos manuais e intelectuais do trabalho que o taylorismo separara”.
18
A obsolescência profissional é definida por Dubin (1972) apud HEIJDEN & BARBIER (2004:51)
como a lacuna existente entre os conhecimentos, as aptidões e as qualidades requeridas para
efetuar as tarefas imediatas e necessárias, assim como aquelas previstas para o futuro.
74
Nesse sentido, necessita pensar em modelos de gestão que permitam
captar, desenvolver, avaliar e, sobretudo, remunerar os trabalhadores
competentes, em situações dinâmicas, diversas e complexas, de forma
individualizada, visto que, observa HIRATA (1997:30), “o interesse de um enfoque
pela competência é que ela permite concentrar a atenção sobre a pessoa mais do
que sobre o posto de trabalho”.
Assim, com o enfoque mais individualizado, em um cenário que vivencia a
despadronização dos produtos e/ou serviços e a introdução de novas formas de
gestão, por conta do deslocamento para a busca de atividades alternativas, a
autonomia e a iniciativa do trabalhador devem ganhar importante espaço na
organização complexa do trabalho, dada a incerteza das situações que se
apresentam.
Para ZARIFIAN (2001:43), “existe então uma parcela indispensável de
iniciativa que provém do próprio indivíduo, que não pode provir de prescritores
nem da estrutura organizacional”. Esse autor entende que, no mundo do trabalho
atual, a competência de saber lidar com “eventos” adquiriu grande importância
embora, muitas vezes, não seja reconhecida por seus organizadores.
Corroborando a idéia de individualização, LE BOTERF (2003:37), frente ao
aumento da complexidade nas situações de trabalho, espera do profissional “...
que ele saiba administrar tal complexidade”, o que o obriga a saber administrar
imprevistos, contingências e processos novos, etc. Nessa dinâmica, como é mais
improvável ao trabalhador saber antecipadamente o que é preciso fazer e como
ele deve estar preparado para criar, reconstruir e inovar, segundo LE BOTERF
(2003:38), ”pede-se ao profissional que saiba navegar na complexidade”.
75
Considerando tal complexidade, ZARIFIAN (2001:43) afirma: “o conceito de
trabalho retorna ao trabalhador, visto que o trabalho recoloca-se na interioridade
do trabalhador, não apenas de um ponto de vista cognitivo, mas também do ponto
de vista da motivação e do comportamento social solicitado pelas situações de
evento”.
Nessa visão, o trabalhador que possui o savoir faire condizente com seu
espaço de atuação trabalha de maneira mais autônoma. E nessa direção que
ZARIFIAN (2003:52) questiona o modelo do posto de trabalho e a conseqüente
“imobilização” dos trabalhadores em relação ao excesso de normas, que os
“aprisionam” e não permitem que saibam lidar com eventos, pois entende que “a
autonomia é definida pelo contrário das normas”. Esse autor propõe, ainda, o
rompimento com o modelo do posto de trabalho ao entender que, em um universo
de eventos, as coisas mudam radicalmente, tornando praticamente impossível
basear-se na simples repetição e no tempo que se ocupou em um posto.
O posto de trabalho e as definições rígidas de atribuições e tarefas ─
descrição de cargo ─ simbolizam as formas de organização do trabalho
alicerçadas no taylorismo/fordismo, inibidoras da capacidade de adaptação rápida
dos indivíduos, grupos e, sobretudo, da gestão das empresas. Para GORZ
(2005:15),
“o capitalismo moderno, centrado sobre a valorização de grandes
massas de capital fixo material, é cada vez mais rapidamente
substituído por um capitalismo pós-moderno, centrado na
valorização de um capital dito imaterial, qualificado também de
‘capital humano’, ‘capital conhecimento’ ou ‘capital inteligência’”.
Assim, a necessidade de adaptação rápida às novas exigências e
oportunidades, em um cenário de competitividade intensa, torna imperativo aos
76
gestores de pessoas das empresas trabalhar no sentido de identificar e gerenciar
o conhecimento, pensando em novos perfis profissionais, práticas de gestão
participativa e compromisso de longo prazo entre empregadores e empregados
(KOVÁCS, 2006).
DUTRA (2004) propõe a criação de “espaços ocupacionais” como conceito
para compreender o posicionamento e o movimento das pessoas nas empresas.
Segundo o autor, “as pessoas podem ampliar o nível de complexidade de suas
atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa”. Se
a gestão de pessoas não estiver preparada para dar respostas adequadas à
ampliação do “espaço ocupacional”, para DUTRA (2004:52), “a pessoa mais
competente tende a ser sobrecarregada com atribuições mais complexas e
exigentes, sem ter qualquer reconhecimento por isso”.
Na proposta de ZARIFIAN (2001:43) de rompimento com o modelo
prescrito do posto de trabalho, este é substituído pelo “espaço de
profissionalização”, de forma que o trabalhador esteja preparado para lidar com
eventos. Para esse autor, “o evento significa que a competência profissional não
pode mais ser enclausurada em definições prévias de tarefas a executar em um
posto de trabalho” e afirma, “seria absurdo falar de um posto de trabalho
competente”. Na visão de PAIVA (1995:83), estamos diante de uma forte
elevação do nível de complexidade das atividades. Para a autora,
“o espectro das tarefas ampliou-se e as situações a serem
enfrentadas são mais complicadas, em especial devido à
densificação da comunicação (rápido acesso à informação e pressão
por processamento rápido), à cooperação mediatizada pelo sistema
informatizado (elevação da transparência e maior controle sobre as
relações de trabalho individual), à compreensão das atividades
(maior volume sobre os quais devem ser tomadas decisões de
responsabilidade pessoal) e à compactação do tempo (densificação
da estrutura temporal).
77
Novamente assinala-se aqui a preocupação premente com o crescente
número de trabalhadores que, diante desse contexto de novas exigências, de
aumento da flexibilidade e de imposição de contratos de trabalho mais flexíveis,
passam a se confrontar com a obsolescência de conhecimentos específicos. No
tocante ao aumento das exigências, segundo HELOANI (2003:108), “dentro de
um contexto mutável da economia globalizada, o trabalhador precisa
constantemente aperfeiçoar-se, sabendo-se alvo de perene avaliação no
ambiente organizacional”.
E, diante de um cenário de carreiras cada vez menos lineares, de múltiplas
tarefas, porém com a eliminação da demarcação destas (HARVEY, 1992:167), os
trabalhadores, sobretudo os desempregados e/ou subempregados, se vêem
obrigados a empenhar uma grande quantidade de esforços na busca de
atualização e de re-qualificação profissional que, de alguma forma, lhes garantam
reconhecimento para manterem-se empregados e/ou conseguirem algum tipo de
ocupação, alternando mercado formal e atividades alternativas, as quais muitas
vezes remete o trabalhador a um contexto de precarização e flexibilização do
emprego. Assim, para ROSENFIELD (2006:227),
”o trabalho ─ como padrão, o que não significa a inexistência de
trabalho taylorista, precário, penível ou embrutecedor ─ tornou-se
mais variado e mais complexo, o conteúdo e a natureza do trabalho
tornaram-se mais ricos, visto uma maior demanda de investimento
subjetivo e de mobilização da inteligência”.
Concomitante ao aumento da complexidade do trabalho, aumentaram-se
as exigências por parte das empresas em suas políticas de recrutamento e
seleção, tornando o mercado de trabalho mais volátil, favorecendo às empresas,
que passam a impor novas formas de trabalho, contratações parciais, temporárias
78
e subcontratações, desestruturando o trabalho de forma definitiva, com pesadas
conseqüências ao trabalhador.
E, além disso, a escolaridade, somada a conhecimentos gerais e
específicos de determinados contextos, tem se apresentado como um fator
preponderante para se conseguir um emprego, assim como determinar várias
formas de desemprego, como o aberto, o oculto, o friccional e, sobretudo, o
estrutural. No entanto, quase de maneira paradoxal, afirmam HELOANI & PIOLLI
(2004-2005:208): ”para a maioria dos profissionais formados em nível superior, na
era do pós-fordismo e de seus mecanismos de exclusão, acentuam-se os dilemas
e as angústias em torno das expectativas de construção de carreira”. Dirimir estes
dilemas e angústias dos trabalhadores apresenta-se como um dos principais
desafios da gestão de pessoas, que precisa (re)pensar formas de
compatibilização entre o conteúdo do posto de trabalho, a formação requerida e a
formação efetiva do trabalhador.
O gestor de pessoas deverá compreender os novos padrões tecnológicos
determinados pelo movimento de reestruturação produtiva, além de ser capaz de
atuar diante dos novos arranjos nas relações de trabalho, promovidos por essas
transformações que, em geral, são lideradas por grandes conglomerados
transnacionais, elevando o grau de competição em nível mundial e afetando,
sobremaneira, o contexto nacional.
19
Enfim, nesta tese, por gestão de pessoas entende-se a articulação e o
planejamento das atividades que envolvem a tomada de decisão sobre atração,
19
Pesquisa realizada em 19 Junho 2007 pela consultoria Deloitte com 531 executivos seniores, de todas as
regiões do mundo, apontou que 80% dos executivos entrevistados acreditavam que o RH seria fundamental
para a competitividade e lucratividade da empresa. E ainda, chegou a 95% o índice dos entrevistados com
expectativa de que o RH seja um parceiro estratégico, não apenas um centro de custo. O estudo apontou
ainda as principais preocupações dos executivos entrevistados: Desenvolvimento de lideranças (76%).
Gestão de talentos (72%). Cultura de alto desempenho (71%).Treinamento (66%).
79
captação, compensação (salários e benefícios), carreira, avaliação e
desenvolvimento de pessoas, alicerçados em políticas e diretrizes claras e
integradas às decisões estratégias da empresa, com o objetivo de interferir no
comportamento das pessoas, alinhando-o aos objetivos empresariais.
A todo e qualquer gestor, independentemente da área de atuação, que lida,
interage e/ou se relaciona com pessoas sob sua responsabilidade, cabe a gestão
de pessoas, caracterizando-se, assim, a descentralização da função de recursos
humanos.
Diferentemente do que ocorreu desde a década de 70, com a implantação
das gerências e dos departamentos de recursos humanos, até final dos anos 90,
a atuação do gestor de pessoas deve se configurar como atuação estratégica,
balizada por políticas e diretrizes de recursos humanos e focada em gestão por
competências. Esse gestor deverá ser capaz de lidar com números, indicadores e
estatísticas, ter raciocínio lógico e analítico para tomar decisão com objetividade
tentando exercer controle sobre sua subjetividade, ter visão sistêmica e enfoque
estratégico. Além disto, necessita conhecer o negócio da empresa, os produtos,
serviços, processos, clientes e fornecedores da empresa.
Por sua vez, nesta tese, entende-se gestão por competências como o
modelo que integra as atividades de gestão de pessoas à individualidade dos
trabalhadores, respeitando-se as especificidades e a complexidade dos
ambientes e dos postos de trabalho e considerando que a mobilização de
competências na atividade profissional é geradora de valor econômico para a
empresa e de valor social para o trabalhador.
20
20
Sobre este enfoque, ver ZARIFIAN (2001) e FLEURY & FLEURY (2000).
80
Evidentemente essas propostas de conceituação podem ou não estar
sendo adotadas por empresas, mas o que se sabe é que, para a maioria das
empresas no Brasil, nacionais e/ou multinacionais, configura-se enorme desafio,
visto que implica mudanças significativas nas políticas e práticas de gestão de
pessoas (ou gestão de recursos humanos) adotadas, assim como exige
reformulação da cultura organizacional. Exige, ainda, a compreensão das
variáveis externas e internas à organização que, de certa forma, exercem
influência sobre o atual modelo de gestão.
Deve-se considerar, ainda, que o discurso e a prática de gestão de
recursos humanos estão em descompasso em muitas empresas, visto que a
valorização do trabalhador como diferencial competitivo, na concepção do
enfoque estratégico, está fortemente presente nos discursos dos profissionais da
área, mas ainda está distante da prática
21
.
21
Para maiores esclarecimentos, ver pesquisa realizada em 2004 pela Consultoria paulista Symnetics, que
representa o Balanced Scorecard Collaborative no Brasil, realizada com 77 empresas de médio e grande
portes. Evidencia-se, nesta pesquisa, que a média de participação das outras áreas na política de novos
negócios, por exemplo, gira em torno de 40% e a participação do RH não passa dos 20%. Quando se trata de
definição de investimentos, o quadro se agrava: o envolvimento da área com essa questão não passa de
10%.
81
C
APÍTULO
III
82
A
P
ESQUISA
3.2
O
S
ETOR DE PAPEL E
C
ELULOSE
A indústria de papel e celulose é produtora de commodities, cujos preços
são determinados no mercado internacional, oscilando segundo a conjuntura
externa. As empresas que atuam neste setor oferecem um produto com pouca
diferenciação, notadamente a celulose, além de depender de grandes escalas de
produção para reduzir custos, o que leva boa parte delas a se verticalizarem.
Outra característica importante do setor refere-se à necessidade de explorar
recursos florestais para obter sua principal matéria-prima, a madeira. Esse traço,
associado às características de seu processo de produção, revela o alto potencial
poluidor da atividade
22
.
Sua cadeia produtiva compreende as seguintes etapas: produção de
madeira, energia, celulose, papel, conversão em artefatos de papel e papelão,
reciclagem de papel, produção gráfica e editorial, além das atividades de
transporte, distribuição e comércio. Os produtos ofertados dividem-se,
basicamente, em quatro tipos de usos finais: papéis para uso gráfico, papéis para
embalagem, papéis e celulose para fins sanitários e especialidades, que atendem
a diversas necessidades da sociedade.
O Brasil figura atualmente como um dos dez maiores produtores florestais
do mundo, com 6,4 milhões de hectares. Nos últimos anos, desenvolveu
tecnologia avançada para a exploração de florestas e para a transformação
22
Além das ações de Responsabilidade Socioambiental de várias empresas do segmento, como veremos
adiante, a empresa objeto deste estudo vem desenvolvendo atividades de manejo sustentado, com
reflorestamento das áreas exploradas, além dos investimentos em redução de emissão de poluentes, durante
o processo de produção de celulose, em especial o lançamento de partículas de enxofre na atmosfera.
83
industrial da madeira, visto que apresenta o maior rendimento na produção de
eucalipto e pinus do mundo, com custo inferior ao de importantes concorrentes,
como veremos adiante.
O país é bastante competitivo internacionalmente porque dispõe de
condições favoráveis, tanto em relação aos recursos naturais (qualidade e
quantidade), assim como em termos de desenvolvimento de tecnologias
silviculturais modernas, compatíveis com o desenvolvimento sustentável.
A indústria brasileira de base florestal - papel e celulose, siderurgia,
móveis, madeira, construção civil,
entre outras em menor proporção (as indústrias
de alimentos, bebidas, confecções, cerâmica, olarias, torrefação de café,
calcinação, laticínios e frigoríficos, além de padarias e churrascarias) - busca no
mercado externo oportunidades de crescimento.
O setor de papel e celulose no Brasil figura como um dos mais importantes
econômica e socialmente pelos números apresentados nos últimos dez anos,
assim como pela geração de renda, de tributos e de empregos. Ademais, tem
contribuído sobremaneira em termos de exportações, em virtude das negociações
no mercado internacional, com parcela importante no aumento de divisas para o
país. Em 2005, as exportações de celulose e papel atingiram o total de US$ 3,4
bilhões, sendo que em 2006 esse valor cresceu 17,5% em relação ao mesmo
período de 2005, conforme números do Quadro 6. Para 2007, a previsão é de
atingir US$4,3 bilhões em exportações.
Quadro 6 - Exportações Papel e Celulose – 2006
CELULOSE - Mercados para Exportação/2006
Europa 50%
Ásia 29%
América do Norte 20%
PAPEL - Mercados para Exportação/2006
84
América Latina 49%
Europa 25%
Ásia 11%
América do Norte 9%
Fonte: Bracelpa 2007
Este setor é considerado de capital intensivo
23
e atualmente representa
aproximadamente 18% das exportações brasileiras, além de ser um dos três
segmentos brasileiros em que as empresas são classificadas nas Bolsas de
Valores Internacionais como BBB e BBB+
24
, segundo recente reportagem da
Revista Exame.
Neste cenário, o Brasil responde pela produção de aproximadamente
9.000.000 toneladas/ano, dividida entre as principais empresas do setor, sendo
que as mais representativas são Aracruz, Suzano e VCP, conforme dados do
Quadro 7.
Quadro 7 – O ranking do setor - Forbes Brasil
25
Setor: Papel e Celulose
Empresa
Total de
Pontos
Posição no
ranking anual
Rentab. sobre
Patrimônio(%)
Patrimônio
Líquido ($$$)
Lucro Líquido
($$$)
Aracruz
3.700.000 ton./ano
390 61 30,6 4.151,0 1.162,7
Suzano Papel
1.600.000 ton./ano
486 92 17,1 3.109,0 499,6
Votorantim C P
1.000.000 ton./ano
498 98 13,6 4.162,0 549,1
Klabin - 534 115 14,2 2.245,0 309,1
Ripasa - 582 142 6,0 1.104,0 64,7
Celulose Irani - 759 184 0,1 93,0 0,0
Melhoramentos SP - 903 200 -21,0 180,0 -41,9
CÁLCULO FEITO SOBRE BALANÇO NÃO CONSOLIDADO ($$$) EM MILHÕES DE REAIS
Fonte: Forbes Brasil
Outro dado relevante é que a demanda mundial desta matéria-prima cresce
anualmente 1,7%, em média, o que representa 1.000.000 ton./ano e sinaliza
grande potencial de crescimento. Desta forma, torna-se imprescindível ressaltar
23
Empresa que necessita de grande volume de capital para montar sua estrutura produtiva.
24
Conceitos utilizados segundo a classificação das principais agências internacionais. As notas concedidas
variam da mais baixa D, que significa alto grau de insolvência, até a mais alta AAA. No chamado Investment
Grade, estas variam de acordo com o campo em que se encontram, e que é investimento de segurança baixa
(BBB-, BBB e BBB+), segurança média alta (A-, A, A+), de alta segurança (AA-, AA, AA+) e por fim o topo, a
segurança máxima (AAA).
25
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85
que o Brasil possui vantagem comparativa diante dos principais produtores
mundiais (Nova Zelândia, Indonésia, Estados Unidos, Chile, entre outros), em
virtude do rápido desenvolvimento do eucalipto (média de 6 anos, comparado a
15 anos dos nórdicos, por exemplo). Embora seja o segundo mercado com custo
de produção mais baixo do mundo (primeiro é a Indonésia, mas produz com
madeira nativa, sem reposição), é considerado o primeiro sustentável (US$ 170 /
ton.), por conta do manejo. Ainda em termos de sustentabilidade, o Brasil é o país
latino-americano líder em comercialização de créditos de carbono.
Importante ressaltar, ainda, que a tecnologia de produção de celulose a
partir do eucalipto representa 80% da produção mundial, foi desenvolvida por
brasileiros (Empresa Suzano) e atualmente é utilizada pelos principais países
produtores desta matéria-prima.
Na perspectiva do desenvolvimento sustentável, o Brasil figura como um
dos principais atores porque utiliza exclusivamente madeira de florestas plantadas
(eucalipto e pinus), com aproximadamente 5,4 milhões de hectares cultivados,
sendo 1,7 milhão de hectares de florestas plantadas em 11 estados e 394
municípios, 1,5 milhão de florestas nativas preservadas e cultivadas e 3 milhões
de toneladas de papel reciclados anualmente. Vale notar que, entre 2005 e 2006,
apresentou um aumento superior a 130 mil hectares em novas áreas
26
. Ademais,
as empresas do setor recuperam e preservam 2,6 milhões de hectares de
recursos florestais, que abrangem a totalidade das áreas de preservação
permanente e de reserva legal, excedendo o disposto pela legislação ambiental
brasileira.
26
Dados constantes do Anuário Estatístico 2007 da ABRAF – Associação Brasileira de Florestas Plantadas.
86
As ações de Responsabilidade Socioambiental, no país, conforme dados
da Bracelpa - Associação Brasileira de Celulose e Papel incluem a preservação e
manutenção de 2,6 milhões de hectares de florestas nativas, ante uma área de
florestas plantadas de 1,7 milhão de hectares. Os trabalhos que enfocam a
melhoria da qualidade de vida, cuidados ambientais e desenvolvimento social e
econômico já atingiram 2,5 milhões de pessoas e representam investimentos da
ordem de R$ 322 milhões. Ainda segundo a instituição, dados referentes ao IDH –
Índice de Desenvolvimento Humano apontam um crescimento superior nas
variáveis educação, saúde e renda nos municípios brasileiros com atividades
silviculturais.
Para a Bracelpa
27
, este setor, que tem aumentado nos últimos anos o
número de fusões e aquisições, é composto por cerca de 220 empresas
localizadas em 450 municípios, em 16 Estados, sendo que 35 empresas são
exportadoras habituais, conforme Quadro 8.
Essas empresas em conjunto
produzem 10,1 milhões de toneladas de celulose e 8,6 milhões de toneladas de
papel ao ano, cuja participação no PIB é de 1,4%. No ranking mundial, o Brasil é
o 7° maior produtor de celulose - líder na produção de celulose de fibra curta – e o
11° na produção de papel.
Quadro 8 - Dados Socioeconômicos - 2006 (Dados preliminares)
Número de Empresas: 220 empresas Imposto pagos: R$ 2,1 bilhões
Localização: 16 estados e 450 municípios
Número de empregos diretos: 110 mil
27
Dados de 2006 – www.bracelpa.org.br
87
Área plantada: 1,7 milhão de hectares
Ranking Mundial: - 6º Celulose de todos os
tipos
- 1º Celulose Fibra Curta de Mercado
- 11º Papel
Eucalipto: 75%
Produção: - Celulose: 11,1 milhões de
toneladas
- Papel: 8,8 milhões de toneladas
Pínus: 24% Participação no PIB: 1,2%
Demais: 1% Exportação: US$ 4,0 bilhões
Área de florestas nativas preservadas:
2,6 milhões de hectares
Saldo Comercial: US$ 2,9 bilhões
Fonte: Bracelpa
A maior parcela da capacidade mundial de celulose é destinada à
conversão em papel e os principais tipos de papel comercializados no mercado
são: Papel de Imprensa, Papel de Imprimir e Escrever, Papel de Embalagem,
Papéis Sanitários e Papel Cartão (Quadro 9).
Quadro 9 – Produção de Papel e de Celulose (em toneladas)
Fonte: Bracelpa/Secex
Conforme afirmou o presidente da Bracelpa, Horácio Lafer Piva, o setor de
celulose tende nos próximos anos a receber mais investimentos no Brasil do que
o de papel. Afirmou ainda que, na comparação com outros países, a indústria
brasileira de celulose é mais competitiva, principalmente na produtividade das
florestas. "Uma planta de celulose é menos sofisticada que a de papel. Neste
setor, a tecnologia que existe no Brasil é a mesma que está disponível em outros
locais do mundo", destacou.
Produção de Papel em Toneladas (2005)
Papel de Imprensa 132.849
Papel de Imprimir e Escrever
2.441.191
Papel para Embalagem 4.180.146
Papel para fins Sanitários 777.933
Papel Cartão 572.733
Cartolinas 57.922
Outros 434.533
Total 8.597.307
Produção de Pasta Celulósica em toneladas (2005)
Fibra Longa 1.536.328
Branqueada 86.627
Não branqueada 1.449.701
Fibra Curta 8.316.134
Branqueada 8.011.474
Não branqueada 304.660
P.A.R 499.651
Total 10.352.113
88
Embora o consumo per capita brasileiro de papel seja um dos mais baixos
do mundo, apresentando, em 2005, 39,5 kg/habitante/ano, ainda muito distante
dos níveis observados em países mais desenvolvidos
28
ou em estágio de
desenvolvimento comparável ao do Brasil, as perspectivas para os próximos anos
são extremamente promissoras.
Segundo estimativas do BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social, em 2006, os investimentos na indústria brasileira de celulose
e papel deverão somar R$ 20 bilhões no período de 2007 a 2010. Desse valor, o
órgão estatal deverá financiar R$ 11,7 bilhões. Ainda segundo esse estudo, o
setor comercializou, em 2005, 6 milhões de toneladas de celulose, das quais 5,2
milhões no mercado externo; as exportações renderam US$ 2 bilhões. As vendas
de papel ao exterior renderam US$ 1,4 bilhão em 2005 e os investimentos no
setor deverão crescer em média 17% ao ano entre 2007 e 2010.
Nos últimos 15 anos, as exportações brasileiras de celulose e papel
triplicaram, passando de US$ 1 bilhão, em 1990, para US$ 3,4 bilhões, em
2005
29
, com previsão de aumento para 2007, conforme Quadro 10. Importante
ressaltar que desse montante, nos últimos 10 anos, as indústrias brasileiras de
celulose e papel investiram US$ 12 bilhões só na ampliação da capacidade
produtiva. Esses investimentos levaram o país a se tornar o maior produtor de
celulose de fibra curta do mundo, conforme citado anteriormente, tornando
imperativo às principais empresas o envolvimento em processos de
reestruturação produtiva e organizacional.
Quadro 10 - Balança comercial do setor de celulose e papel
2005 2006 (projeção) 2007 (previsão)
28
Dentre os países que mais consomem papel (per capita) estão os EUA, Japão, Alemanha,
Canadá, Reino Unido, com números superiores a 200 kg/habitante/ano.
29
Os dados foram divulgados durante a ExpocelpaSul 2006.
89
Exportação 3.405 4.000 4.250
Celulose 2.034 2.450 2.650
Papel 1.371 1.550 1.600
Importação 864 1.100 1.150
Celulose 210 200 210
Papel 654 900 940
Saldo 2.541 2.900 3.100
Celulose 1.824 2.250 2.440
Papel 717 650 660
Fonte: Bracelpa/Secex
Em 2005, a produção nacional chegou a 10,1 milhões de toneladas de
celulose e 8,6 milhões de toneladas de papel, o que significou crescimento, em
2006, de 5,3% e 1,7%, respectivamente, sobre 2004. No primeiro trimestre de
2006, os fabricantes registraram alta de 8,8% na produção de celulose, que subiu
para 2,6 milhões de toneladas. Já a produção de papel alcançou 2,16 milhões de
toneladas, registrando alta de 2,1%.
Os vultosos investimentos em P&D de técnicas silviculturais e de manejo
florestal, sobretudo em biotecnologia, elevaram a produtividade média do
eucalipto e do pinus, atingindo 39 m³/hectares/ano e 30 m³/hectares/ano,
respectivamente, com grande potencial de crescimento, conforme Quadro 11.
Quadro 11 – Produtividade Média - MADEIRA PARA CELULOSE
(m³/hectares/ano)
1980 2005 Cresc.
Potencial Cresc.
EUCALIPTO
24 39 63%
50
108%
PINUS 19 30 58%
40
111%
Fonte: Secex
Outra projeção importante, conforme Quadro 12, coloca o Brasil em
posição estratégica em termos de produção mundial, a longo prazo. O baixo
custo-caixa
30
de produção (FOB fábrica) da celulose permite boas margens
operacionais, mesmo em um ambiente de retração de preços, dada a elevada
produtividade das florestas, devido às condições favoráveis para o cultivo de
árvores de rápido crescimento (conforme citado), aptas para corte em sete anos
30
Cach Coast – custo que implica em desembolso monetário, contrário-senso da Depreciação, que é um
custo reconhecido e não desembolsado.
90
(prazo até dez vezes menor do que em países de clima temperado). Ademais, a
projeção do quadro em referência, apresenta um grande espaço de crescimento
(novas capacidades BHKP – fibra curta), com excelentes oportunidades para o
Brasil, em virtude de o país dominar a tecnologia de produção de celulose a partir
do eucalipto. O gráfico demonstra, ainda, queda no preço médio até 2009 (linha
em vermelho), porém ainda muito acima do baixo custo apresentado pelo Brasil.
Quadro 12 - Custo-Caixa de Celulose de Mercado -
Fibra curta
(BHKP)
US$ / t
Custo-caixa de Celulose
Brazil: estruturalmente baixo
Fonte: Hawkins Wright, novembro 2005
Chile
Sul EUA
Finlândia
Canadá
BC Interior
BC Costa
Suécia
Baixo Custo
Baixo CustoBaixo Custo
Baixo Custo
Alto Custo
Alto CustoAlto Custo
Alto Custo
20,2 MM ton
20,2 MM ton20,2 MM ton
20,2 MM ton
CIF EUROPE
CIF EUROPECIF EUROPE
CIF EUROPE
CIF EUROPE
CIF EUROPECIF EUROPE
CIF EUROPE
US$ 448
US$ 448 US$ 448
US$ 448
US$ 448
US$ 448 US$ 448
US$ 448
-
--
-
-
--
-
542 / ton
542 / ton542 / ton
542 / ton
542 / ton
542 / ton542 / ton
542 / ton
BSKP
BSKPBSKP
BSKP
Novas
Capacidades
BHKP
Brasil
Indonesia
Canadá
Suécia
Finlândia
França
Portugal
Espanha
EUA
13,8 MM ton
13,8 MM ton13,8 MM ton
13,8 MM ton
Baixo Custo
Baixo CustoBaixo Custo
Baixo Custo
Alto Custo
Alto CustoAlto Custo
Alto Custo
9,0 MM ton
9,0 MM ton9,0 MM ton
9,0 MM ton
CIF EUROPA
CIF EUROPACIF EUROPA
CIF EUROPA
CIF EUROPA
CIF EUROPACIF EUROPA
CIF EUROPA
US$ 370
US$ 370 US$ 370
US$ 370
US$ 370
US$ 370 US$ 370
US$ 370
-
--
-
-
--
-
450 / ton
450 / ton450 / ton
450 / ton
450 / ton
450 / ton450 / ton
450 / ton
BHKP
BHKPBHKP
BHKP
2,0 MM ton
2,0 MM ton2,0 MM ton
2,0 MM ton
100
200
300
400
500
600
NLK
NLK NLK
NLK –
––
– 2005
20052005
2005
BEKP
BEKPBEKP
BEKP
Jan/06
Jan/06Jan/06
Jan/06
Jan/07
Jan/07Jan/07
Jan/07
Jan/08
Jan/08Jan/08
Jan/08
Jan/09
Jan/09Jan/09
Jan/09
3.2
A
E
MPRESA OBJETO DO
E
STUDO DE
C
ASO
São Paulo, o maior produtor do país, tem uma produção anual de 3,5
milhões de toneladas de papel e 2,6 milhões de toneladas de celulose, seguido do
Paraná, que, em 2004, produziu cerca de 1,6 milhão de toneladas de papel e 740
mil toneladas de celulose, respectivamente.
Neste sentido, a Unidade de Papel e Celulose do Grupo Suzano, localizada
na cidade de Suzano, Estado de São Paulo, foi selecionada como campo desta
91
pesquisa pela importância nos cenários nacional e internacional e, sobretudo, por
sua importância no segmento no qual está inserida para a Economia Brasileira.
Cabe ressaltar, ainda, a importância do contato estabelecido, por meio da
academia, com um importante gestor da empresa, o qual possibilitou outros
contatos com seus pares, com trabalhadores em geral e, principalmente, com ex-
trabalhadores da empresa.
O Grupo Suzano desfruta de excelente reputação nos segmentos em que
atua, sobretudo no segmento estudado, Papel e Celulose, no qual a empresa vem
aumentando sua participação, por meio da profissionalização da gestão,
aquisição de empresas, certificações de órgãos de renome internacional, visão de
longo prazo, entre outras decisões importantes. O Quadro 13 traça um retrato da
empresa atualmente, incluindo as áreas florestais — total e plantada.
Quadro 13 – O Negócio Suzano
Portocel
PortocelPortocel
Portocel
Operações verticalmente integradas,
65% papel
Florestas Certificadas: ISO 14001 e FSC
Liderança no mercado brasileiro de
papéis
Controle acionário sólido e definido
Administração profissional com uma
estratégia orientada para criação de
valor
Nosso Negócio
Distância média das
florestas : 210 km
Distância média das
florestas: 61 km
Fonte: site Suzano
Plantação de Eucalipto (em mil ha)
ESTADO ÁREA
TOTAL
ÁREA
PLANTADA
Bahia/ ES 199 121
Maranhão 112 0,5
São Paulo 89 51
Minas Gerais
51 21
92
Desta forma, entende-se que esta empresa é um dos principais players de
um segmento competitivo no Brasil e no Exterior, com uma gama diversificada de
produtos, além de importante atuação internacional, com quase metade de suas
receitas advindas de exportações (49%), conforme Quadro 14.
Quadro 14 - Produtos e mercados diversificados
49 % de Exportação
Papelcartão
#1 no Brasil
17%
(1) Incluindo a aquisição da Ripasa
(1) Incluindo a aquisição da Ripasa(1) Incluindo a aquisição da Ripasa
(1) Incluindo a aquisição da Ripasa
BEKP
25%
I&E não revestido
#1 no Brasil
48%
I&E revestido
#2 no Brasil (1)
10%
% da Receita Líquida em 2005
51% de Receita no Mercado Doméstico
US$ 1,05 bilhões de Receitas Líquidas em 2005
US$ 1,05 bilhões de Receitas Líquidas em 2005US$ 1,05 bilhões de Receitas Líquidas em 2005
US$ 1,05 bilhões de Receitas Líquidas em 2005
US$ 1,05 bilhões de Receitas Líquidas em 2005
US$ 1,05 bilhões de Receitas Líquidas em 2005US$ 1,05 bilhões de Receitas Líquidas em 2005
US$ 1,05 bilhões de Receitas Líquidas em 2005
Fonte: site da empresa
Essas receitas representam o total com data-base 2005, que está dividido
em Receitas de Vendas de Celulose e Receitas de Vendas de Papel, sendo
expressivas as vendas de celulose para o exterior, em especial para a Europa e,
em termos de vendas de papel, a empresa é a líder nacional, como demonstrado
no Quadro 15.
Quadro 15 – Vendas de Papel e Celulose nos Mercados Interno e Externo
93
68%
32%
715
68%
32%
733
62%
38%
751
56%
44%
749
62%
38%
794
57%
43%
825
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Venda de Papel
(mil toneladas)
Mercado Interno Mercado Externo
Exportações de Papel - 2005
(mil toneladas)
América Latina
36%
Europa
28%
América do
Norte
10%
Asia
24%
Outros
2%
RECEITAS DE VENDAS DE PAPEL
Fonte: Suzano
E, conforme demonstra o Quadro 16, se trata de uma empresa com grande
potencial de crescimento na participação da produção de celulose a partir do
eucalipto nos próximos anos. Cabe destaque à questão de apenas utilizar o
eucalipto como matéria-prima para a produção de celulose, tecnologia
desenvolvida por esta empresa e hoje utilizada mundialmente, como citado
anteriormente.
Quadro 16 – Estimativas de Participação na Produção de Eucalipto.
19%
81%
392
13%
87%
432
17%
83%
411
12%
88%
404
16%
84%
490
15%
85%
526
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Vendas de Celulose
(mil toneladas)
Mercado Interno Mercado Externo
Exportações de Celulose - 2005
(mil toneladas)
Europa
61%
Asia
28%
América do
Norte
8%
América Latina
3%
RECEITAS DE VENDAS DE CELULOSE
Dados consolidados da Suzano Papel e Celulose, excluindo a consolidação de 23,03% da Ripasa.
94
Alcance da Escala Global
Com forte base competitiva
1045
1145
940
1235
895
1205
1455
1080
970
1055
2025
1610
2600
2495
0
115
305
200
450
780
900
1045
1145
1055
1235
1200
1405
1455
1530
1544
1750
1955
2025
2130
2600
3130
532
520
0
0
1012
635
0 1000 2000 3000
IP
Bowater
Cenibra
Tembec
Mercer
Ilim Pulp
Canfor
Stora
Suzano
CMPC
Metsa B.
Sodra
Arauco
Weyerhaeuser
Aracruz
Total 2004 Crescimento 04-09
Maiores Produtores de Celulose de Mercado
2004-2009
Estimativas de participação na
produção de eucalipto em 2009
13.8 million tons
Aracruz
AracruzAracruz
Aracruz
19%
19%19%
19%
Cenibra
CenibraCenibra
Cenibra
9%
9%9%
9%
CMPC
CMPCCMPC
CMPC
8%
8%8%
8%
Ence
EnceEnce
Ence
8%
8%8%
8%
Portucel
PortucelPortucel
Portucel
4%
4%4%
4%
Botnia
BotniaBotnia
Botnia
7%
7%7%
7%
Suzano
SuzanoSuzano
Suzano
12%
12%12%
12%
Veracel
VeracelVeracel
Veracel
7%
7%7%
7%
Arauco
AraucoArauco
Arauco
5%
5%5%
5%
Outros
OutrosOutros
Outros
(12 cias.)
(12 cias.)(12 cias.)
(12 cias.)
16%
16%16%
16%
VCP
VCPVCP
VCP
7%
7%7%
7%
Em mil toneladas
Em mil toneladasEm mil toneladas
Em mil toneladas
Atualmente a estrutura organizacional do Grupo Suzano está
configurada no modelo matricial
31
, com três níveis hierárquicos e dividida em
Unidades de Negócios, visando privilegiar a agilidade na tomada de decisão,
ampliando o foco estratégico, conforme Quadro 17. Pode-se identificar no Quadro
18 (em destaque) que a estrutura organizacional da Unidade Suzano (foco deste
estudo) segue o mesmo design (matricial com três níveis), com apenas três níveis
hierárquicos.
Quadro 17– Estrutura Organizacional Grupo Suzano
31
Geralmente utilizada em empresas que possuem Gestão por Projetos, a Estrutura Matricial é uma
configuração que descaracteriza a Unidade de Comando (H. Fayol, 1916) e permite que mais de uma forma
de estrutura possa, simultaneamente, utilizar os mesmos membros. Desta forma, seu aspecto particular é a
dupla ou múltipla subordinação, em geral propiciando redução de níveis hierárquicos.
Fonte: Hawkins Wright – Outlook for Market Pulp, March 2005.
95
Quadro 18 – Estrutura Organizacional da Unidade Suzano
32
Fonte: Empresa
Entende-se como relevante, portanto, o estudo na Unidade Suzano de
Papel e Celulose por esta possuir as características descritas no referencial
teórico desse trabalho, que tem como principais eixos: a abertura comercial, no
32
Unidade do Grupo estudada – linha pontilhada.
PRESIDENTE
PROJETO EXPANSÃO
FLORESTAL
CELULOSE
PAPEL
INDUSTRIAL
LOGÍSTICA E
COMPETITIVIDADE
FINANÇAS,
PLANEJAMENTO E R.I.
UNIDADES DE NEGÓCIO (U.N.)
PRESTADORAS DE SERVIÇOS (P.S.)
DIRETOR
INDUSTRIAL
PROCESSOS
GERENCIA
FÁBRICA
MUCURI
QUALIDADE
CELULOSE
PAPÉIS
QUALIDADE
MANUTENÇÃO
P & D
GERENCIA FÁBRICA
SUZANO RIO VERDE
CELULOSE
PAPÉIS
CARTÃO
REVESTID
OS RV
MANUTENÇÃO
1.237
COLABORADORES
1.815 COLABORADORES PRÓPRIOS
Unidade Suzano
574 COLABORADORES
PRÓPRIOS
96
final da década de 80 e o conseqüente aumento da competição no segmento em
que atua; as reestruturações realizadas pela empresa (organizacional e
tecnológica), a partir do início da década de 90, como parte de um conjunto de
estratégias de sobrevivência organizacional; a implantação da Gestão por
Competências e a conseqüente mudança no perfil do trabalhador. Cabe ressaltar,
também, que a Unidade Suzano de Papel e Celulose continua passando por
significativas transformações organizacionais, segundo depoimentos de seus
gestores e trabalhadores operacionais (conforme se demonstrará na análise dos
dados), como parte das estratégias pela busca incessante por resultados que
permitam à empresa figurar entre os líderes do segmento, em âmbito mundial.
3.3
A
S
E
NTREVISTAS
A) GESTORES QUE PASSARAM PELO PROCESSO DE MUDANÇA E
CONTINUAM NA EMPRESA.
S.A.C., 42 ANOS (18 ANOS NA EMPRESA) – ÀREA INDUSTRIAL
97
1. VOCÊ CONSIDERA QUE, PÓS-90, A EMPRESA PASSOU POR UM
PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA?
R.: passou por significativas mudanças, principalmente depois da
abertura comercial.
2. VOCÊ ENTENDE QUE A IDENTIDADE, OS VALORES, A MISSÃO, A
VISÃO E A ESTRUTURA MUDARAM NA ORGANIZAÇÃO? SE SIM,
QUAIS AS CONSEQÜÊNCIAS DESTAS MUDANÇAS PARA VOCÊ?
R.: antes desse período, os valores da empresa estavam alicerçados nos
valores familiares dos proprietários. A terceira geração (atual), com a
transição para a gestão profissionalizada, tornou estas questões mais
impessoais e, portanto, passaram a ser identificadas com o negócio e
não com os donos. De qualquer forma, há muita influência dos valores
do fundador na missão e na visão atual.
3. VOCÊ IDENTIFICA ALGUMAS VARIÁVEIS EXTERNAS (TECNOLOGIA,
POLÍTICA ECONÔMICA, CONCORRÊNCIA, CLIENTES, TENDÊNCIAS
SOCIAIS, ENTRE OUTROS) QUE EXERCERAM PRESSÃO SOBRE A
ORGANIZAÇÃO E FORAM DESENCADEADORES DA(S) MUDANÇA (S)?
R.: Como eu disse, a abertura comercial foi preponderante e, como
conseqüência (talvez principal variável), a introdução de novas
tecnologias, tanto na fábrica, quanto nos escritórios. Além disto,
considero a abertura política muito importante, porque deu mais
liberdade às pessoas, principalmente aos trabalhadores. Houve, ainda, a
democratização da educação e, com isto, um mudança significativa no
perfil do trabalhador.
98
O aumento da competição também é uma conseqüência da abertura
comercial e é justificativa para o aumento de investimentos em
tecnologia.
Não podemos negar, também, que houve uma mudança interessante no
comportamento do cliente, que passou a valorizar uma série de questões
que, até então, não eram valorizadas, como por exemplo:
responsabilidade social e sustentabilidade.
4. COMO FOI(RAM) ORGANIZADO(S) O(S) PROCESSO(S) DE MUDANÇA?
QUAIS AS PRINCIPAIS ETAPAS? COMO SE DEU A DEFINIÇÃO DOS
PAPÉIS?
R.: A mudança teve três significativos períodos: o primeiro foi o da
instalação do caos, período no qual a redução de custos e de
desperdícios foi imposta de uma forma mal planejada e, até mesmo
predatória, em alguns casos.
O segundo momento da mudança foi o da ordenação, momento em
que os processos organizacionais e industriais, que passaram a utilizar
as novas tecnologias começaram a fluir e parte dos processos de
terceirização e subcontratação de serviços forma revistos. Já o terceiro
período foi o período da busca de resultados, no qual se passou a
valorizar a estruturação em rede, concomitantemente ao início dos
processos de fusões, aquisições e joint ventures.
5. HOUVE UM AUMENTO DA PREOCUPAÇÃO DA EMPRESA NO
SENTIDO DE REDUZIR CUSTOS? QUAIS OS IMPACTOS SENTIDOS NA
GESTÃO DE PESSOAS, EM TERMOS DE SATISFAÇÃO DOS
TRABALHADORES?
99
R.: O foco estava na redução do desperdício, com a implantação de
sistemas de qualidade, assim como aconteceu com várias empresas.
Esta iniciativa se somou aos investimentos em tecnologia que,
obviamente, impactaram no pessoal. Claro que houve um aumento no
índice de insatisfação , embora algumas medidas fossem primordiais
para a empresa naquele momento.
Houve um movimento de racionalização do processo produtivo da
empresa, com a introdução de um novo maquinário e, sobretudo, com a
adoção de novas formas de organização e controle dos trabalhadores.
6. HOUVE CORTE DE PESSOAL? E O “CLIMA” DOS QUE FICARAM?
R.: Houve inicialmente um corte da ordem de 30 a 50%. Acho que esta foi
uma medida com resultados de curto prazo, mas bastante problemática
em termos de clima interno. Embora houvesse a (irreversível)
necessidade de enxugamento do quadro, muitas pessoas poderiam,
naquele momento, ter sido realocadas em novas funções, as quais
estavam surgindo com a implementação das novas tecnologias e dos
novos processos.
7. EM SUA OPINIÃO, QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS FACILITADORES E
QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS DIFICULTADORES DO PROCESSO DE
MUDANÇA?
R.: Eu diria que os FACILITADORES foram:
• A Abertura Política
• A Democratização da Educação
• Os investimentos em Tecnologia de Ponta
• A Profissionalização da Gestão
100
• O Processo de Benchmarking
• As Parceiras (inclusive com os concorrentes)
• A definição, por parte da empresa, do foco do negócio
• A implementação de Governança Corporativa
Os DIFICULTADORES:
• Choque com o antigo Paradigma de Gestão
• A Falta de escolaridade de muitos trabalhadores
• A Falta de qualificação técnica para lidar com os novos
equipamentos/processos
• A Falta de visão sistêmica para as pessoas que ocupavam posição de
liderança
• O Desconhecimento do negócio
• A falta de Planejamento para a redução do quadro de pessoal
• A Unificação da Gestão das Unidades
• Falta de experiência de alguns executivos em Gestão da Mudança
• Falta de visão de longo prazo.
8. QUAIS AS PRINCIPAIS MUDANÇAS NO QUE TANGE AUMENTO DAS
EXIGÊNCIAS EM TERMOS DE FORMAÇÃO E DE COMPETÊNCIAS
PROFISSIONAIS? O QUE MUDOU PARA VOCÊ? E PARA OS NOVOS
CONTRATADOS? VOCÊ IDENTIFICA QUE HÁ GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS NA EMPRESA?
R.: Algumas exigências, como raciocínio lógico e raciocínio analítico
passaram a ser fundamentais, assim como escolaridade e/ou formação
101
técnica ou tecnológica. Os gestores em geral, independentemente de
atuarem em áreas técnicas, tiveram de desenvolver competências em
gestão (e eu me incluo), tais como liderança, gestão de pessoas, trabalho
em equipe e negociação. Para os novos contratados, o processo ficou
muito mais rigoroso em termos de competências: técnicas, gerencias e
atitudinais, como justiça social, sustentabilidade e capacidade
empreendedora.
9. VOCÊ PERCEBE O PROCESSO DE MUDANÇA COMO UM MOVIMENTO
CONTÍNUO E PERMANENTE OU COMO UMA ETAPA JÁ ENCERRADA?
QUAL A SUA PROJEÇÃO EM TERMOS DE FUTURO PARA A
EMPRESA?
R.: Fim do trabalho formal, com o aumento das terceirizações e
subcontratações. Além disto, há a tendência de se aumentar o fomento
na plantação e colheita do eucalipto, nossa principal matéria-prima.
Penso, também, que, para boa parte das pessoas, o salário será cada vez
mais composto de participação em resultados.
No tocante à inovação tecnológica, vejo o local de produção cada vez
mais distante do local de controle, visto que, atualmente, boa parte do
controle do maquinário da produção já é feito à distância, com o auxílio
da tecnologia da informação.
Vejo, também, a empresa como uma das duas maiores do mundo no
médio ou longo prazo, aumentando a sua capacidade de alinhar negócios
multidisciplinares, com multifocos.
10. QUAL A SUA PROJEÇÃO EM TERMOS DE FUTURO PARA A SUA
CARREIRA, DENTRO OU FORA DA EMPRESA?
102
R.: Dentro da empresa penso que a tendência seria eu me transformar em
um consultor técnico e de negócios e fora daqui, quero prosseguir em
minha carreira acadêmica, complementando minha formação (mestrado),
iniciando meu doutorado em Engenharia de Produção ou Administração.
N.L.R., 51 ANOS (28 ANOS NA EMPRESA) - ÁREA FINANCEIRA
1. VOCÊ CONSIDERA QUE, PÓS-90, A EMPRESA PASSOU POR UM
PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA?
R.: Sem dúvida. Estou na empresa há 28 anos e, pós-90, com a Abertura
Comercial, sobretudo após o Plano Collor, muita coisa mudou.
2. VOCÊ ENTENDE QUE A IDENTIDADE, OS VALORES, A MISSÃO, A
VISÃO E A ESTRUTURA MUDARAM NA ORGANIZAÇÃO? SE SIM,
QUAIS AS CONSEQÜÊNCIAS DESTAS MUDANÇAS PARA VOCÊ?
R.: Na realidade o que mudou bastante foi o relacionamento entre as
pessoas. Após este período (década de 90), mas especificamente após a
virada do milênio, houve um movimento bastante intenso de
profissionalização. Este movimento se deu concomitantemente a um
Processo de “Unificação de Gestão”, o qual foi gerenciado pela empresa
de consultoria McKinsey. Nesse processo — que foi conseqüência do
Plano Collor — a gestão da Suzano e do Projeto Mucuri foram unificadas.
Como resultado, muitos cargos foram extintos, porque alguns deles
passaram a ter duas pessoas.
103
Outra mudança estrutural importante foi a criação do “Conselho de
Administração”, no qual ocupam cadeiras membros da família e notáveis
que foram gestores importantes da empresa em toda a sua história.
Para mim, a principal conseqüência é que fiquei mais distante dos
membros da família. Eu tinha contato permanente com o Sr. Max Feffer,
filho do fundador e já falecido.
3. VOCÊ IDENTIFICA ALGUMAS VARIÁVEIS EXTERNAS (TECNOLOGIA,
POLÍTICA ECONÔMICA, CONCORRÊNCIA, CLIENTES, TENDÊNCIAS
SOCIAIS, ENTRE OUTROS) QUE EXERCERAM PRESSÃO SOBRE A
ORGANIZAÇÃO E FORAM DESENCADEADORES DA(S) MUDANÇA (S)?
R.: Como disse, a Política Econômica foi fundamental. Como decorrência
das decisões nesta variável tivemos: abertura de mercado, com
intensificação da competição; problemas com câmbio; falta de recursos
para Projetos; entre outros problemas. Outra variável importante foi a
Tecnologia. O avanço tecnológico neste segmento foi bastante intensivo
da década de 90 até os nossos dias; grande parte do maquinário utilizado
em toda a cadeia produtiva de papel e celulose é importada e as
principais empresas multinacionais do setor possuem.
A variável Tendências Sócias também não para de influenciar as
mudanças, sobretudo em termos ambientais e de responsabilidade
social.
4. COMO FOI (RAM) ORGANIZADO(S) O(S) PROCESSO(S) DE
MUDANÇA? QUAIS AS PRINCIPAIS ETAPAS? COMO SE DEU A
DEFINIÇÃO DOS PAPÉIS?
104
R.: Foi um processo “maluco”. Tivemos mudanças drásticas de
processos, regras, políticas, procedimentos, etc. Uma das principais
etapas, como comentei, foi a “unificação de gestão”. Muitas pessoas não
aceitavam a idéia e o clima ficou bastante pesado. Houve, naquele
momento, um choque muito grande de idéias, de valores e,
principalmente, de papéis.
5. HOUVE UM AUMENTO DA PREOCUPAÇÃO DA EMPRESA NO
SENTIDO DE REDUZIR CUSTOS? QUAIS OS IMPACTOS SENTIDOS NA
GESTÃO DE PESSOAS, EM TERMOS DE SATISFAÇÃO DOS
TRABALHADORES?
R.: Não há dúvidas que, como muitas empresas, aqui não foi diferente.
Falava-se em reengenharia e dowsizing, como ferramentas de gestão de
custos. A terceirização também foi utilizada. Foi dado um enfoque
significativo em Redução de Despesas Fixas. Além disso, com as
demissões e com os novos projetos (a aquisição da Ripasa, por exemplo)
aumentou muito o trabalho dos que ficaram, sobrecarregando a estrutura
vigente na época.
Óbvio que o impacto foi negativo. Muitas pessoas, principalmente as
mais antigas comentavam que “havia mudado para pior, que antes não
era assim”. Houve muito ceticismo quanto ao futuro da empresa.
6. HOUVE CORTE DE PESSOAL? E O “CLIMA” DOS QUE FICARAM?
105
R.: Claro. No momento da unificação de gestão, já houve cortes; nos
momentos seguintes, com a ênfase na redução de custos e na
profissionalização, muitas pessoas foram demitidas. Com isso, o clima
ficou bastante “pesado”, porque muitas pessoas passaram a cogitar a
possibilidade de ser a próxima a ser demitida. Penso que não foi muito
diferente do que aconteceu em muitas outras empresas. O problema é
que aqui, como um empresa familiar e com muito contato das pessoas
com a família, o choque foi bastante grande, sobretudo dos mais antigos.
7. EM SUA OPINIÃO, QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS FACILITADORES E
QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS DIFICULTADORES DO PROCESSO DE
MUDANÇA?
R.: Para mim o principal dificultador no processo de mudança, foi a
“falta” do Sr.Max, que historicamente sempre liderou (ao seu modo) as
mudanças. Outro dificultador foi o “choque de estilos” dos que estavam
antes e dos que chegaram junto com as mudanças. Além disso, houve
também o problema de resistência de algumas pessoas. Elas entendiam
que muitas coisas não deviam mudar. O problema é que essa resistência,
depôs contra elas, pois no final das contas, muitas dessas foram
demitidas, porque não se encaixavam no perfil esperado pela empresa.
Como facilitador, entendo que as pessoas que já estavam na empresa
(e, por isto, a conheciam bem) e entenderam a necessidade de mudanças
ajudaram bastante no desenvolvimento do processo.
8. QUAIS AS PRINCIPAIS MUDANÇAS NO QUE TANGE AUMENTO DAS
EXIGÊNCIAS EM TERMOS DE FORMAÇÃO E DE COMPETÊNCIAS
PROFISSIONAIS? O QUE MUDOU PARA VOCÊ? E PARA OS NOVOS
106
CONTRATADOS? VOCÊ IDENTIFICA QUE HÁ GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS NA EMPRESA?
R.: Formação superior, é claro. Inclusive para cargos operacionais. Outra
mudança significativa é que os trainees têm muito mais oportunidade e
ênfase do que muitas pessoas que já estavam aqui.
Há grande pressão, também, sobre as pessoas para que tenham
competências de gestão e para que saibam falar outro idioma, de
preferência inglês.
Embora haja este discurso, não consigo perceber a Gestão por
Competências. Identifico que há projetos e iniciativas para que ocorra,
mas atualmente há um foco muito grande nos trainess. As oportunidades
não são as mesmas em termos de desenvolvimento de competências,
interna ou externamente. Além disto, o plano de carreia não está
implementado, portanto, acho complicado gestão por competências sem
plano de carreira.
9. VOCÊ PERCEBE O PROCESSO DE MUDANÇA COMO UM MOVIMENTO
CONTÍNUO E PERMANENTE OU COMO UMA ETAPA JÁ ENCERRADA?
QUAL A SUA PROJEÇÃO EM TERMOS DE FUTURO PARA A
EMPRESA?
R.: O processo é contínuo. O problema é que, até hoje, há pessoas que
não estão preparadas para determinadas mudanças. Apesar disto, vejo
um excelente futuro para empresa. È uma ótima empresa para se
trabalhar, que tem problemas como muitas outras que passaram pelas
dificuldades impostas desde a década de 90, e é muito competitiva em
seu segmento. Creio que a empresa aumentará a produtividade,
107
aumentará seu nível de internacionalização e, conseqüentemente, será
mais competitiva.
10. QUAL A SUA PROJEÇÃO EM TERMOS DE FUTURO PARA A SUA
CARREIRA, DENTRO OU FORA DA EMPRESA?
R.: Talvez como consultor da própria empresa. Esta tem sido uma
constante, nos últimos anos, com gestores da empresa. Penso, também,
em fazer um MBA em Marketing, porque enxergo estreita ligação da área
financeira com a área de Marketing.
D.B.L, 51 ANOS (14 ANOS NA EMPRESA)
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
1. VOCÊ CONSIDERA QUE, PÓS-90, A EMPRESA PASSOU POR UM
PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA?
R.: Passou por significativas mudanças, principalmente depois da
abertura comercial.
2. VOCÊ ENTENDE QUE A IDENTIDADE, OS VALORES, A MISSÃO, A
VISÃO E A ESTRUTURA MUDARAM NA ORGANIZAÇÃO? SE SIM,
QUAIS AS CONSEQÜÊNCIAS DESTAS MUDANÇAS PARA VOCÊ?
R: Creio que a principal mudança foi a profissionalização da empresa,
que teve início em 2001 a não parou mais. Até a criação do processo de
Governança Corporativa, com alocação dos membros da família. Para
mim, as mudanças foram muito positivas porque exerceram influência
direta sobre a área de R.H., no que tange captação, remuneração e
avaliação das pessoas.
108
3. VOCÊ IDENTIFICA ALGUMAS VARIÁVEIS EXTERNAS (TECNOLOGIA,
POLÍTICA ECONÔMICA, CONCORRÊNCIA, CLIENTES, TENDÊNCIAS
SOCIAIS, ENTRE OUTROS) QUE EXERCERAM PRESSÃO SOBRE A
ORGANIZAÇÃO E FORAM DESENCADEADORES DA(S) MUDANÇA (S)?
R: A abertura comercial, a concorrência e a tecnologia exerceram
marcante influência nos processos de mudança da empresa.
4. COMO FOI(RAM) ORGANIZADO(S) O(S) PROCESSO(S) DE MUDANÇA?
QUAIS AS PRINCIPAIS ETAPAS? COMO SE DEU A DEFINIÇÃO DOS
PAPÉIS?
R: Os vários processos foram acontecendo, de forma gradual, como
conseqüência das mudanças organizacionais. Evidentemente que a área
de R.H. teve papel preponderante em todas as etapas da mudança.
Com o aumento das exigências em termos de qualificação profissional, a
estrutura do R.H. vem sendo modificada e foi dividida em duas áreas: a
área de expertise e o centro de serviços, a primeira para “pensar” as
estratégias da área e outra para tratar de todos os serviços que envolvem
as pessoas na empresa.
5. HOUVE UM AUMENTO DA PREOCUPAÇÃO DA EMPRESA NO
SENTIDO DE REDUZIR CUSTOS? QUAIS OS IMPACTOS SENTIDOS NA
GESTÃO DE PESSOAS, EM TERMOS DE SATISFAÇÃO DOS
TRABALHADORES?
R: Sem dúvida, sobretudo com a “unificação da gestão”, muitas áreas
foram extintas. Além disto, a redução de custos passou a fazer parte do
dia-a-dia da empresa. Isso acabou gerando um certo “desconforto” nas
109
pessoas que aqui já estavam, sobretudo porque, para alguns, houve
significativas mudanças.
6. HOUVE CORTE DE PESSOAL? E O “CLIMA” DOS QUE FICARAM?
R: No caso dos enxugamentos e das conseqüentes demissões, o que
posso afirmar é que algumas pessoas simplesmente passaram a não
mais se encaixar do ‘novo’ perfil exigido e por isto, se demitiram ou
foram demitidas. Claro que houve alteração no clima, mas era um
processo inevitável. No caso da área de R.H., com as mudanças
estruturais e de processos, o quadro reduziu, nesse período, de 190 para
90 pessoas.
7. EM SUA OPINIÃO, QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS FACILITADORES E
QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS DIFICULTADORES DO PROCESSO DE
MUDANÇA?
R: Creio que, no caso da área de recursos humanos, a tecnologia foi o
principal facilitador. No caso dos dificultadores, o aumento da
concorrência entre áreas pelos recursos para investimentos (é claro que
as área técnicas, naquele momento, levaram vantagem); velocidade das
mudanças e o conseqüente volume de “novos” processos que foram
criados, a renovação de executivos e o repentino falecimento do Sr. Max,
grande líder de mudanças.
8. QUAIS AS PRINCIPAIS MUDANÇAS NO QUE TANGE AUMENTO DAS
EXIGÊNCIAS EM TERMOS DE FORMAÇÃO E DE COMPETÊNCIAS
PROFISSIONAIS? O QUE MUDOU PARA VOCÊ? E PARA OS NOVOS
110
CONTRATADOS? VOCÊ IDENTIFICA QUE HÁ GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS NA EMPRESA?
R: A partir da intensificação da competição, o foco em resultados e,
conseqüentemente, foco em alta performance das pessoas foram as
mudanças que mais atingiram a área de recursos humanos. Com isto,
aumentaram os investimentos em desenvolvimento de pessoas e se
intensificaram as discussões sobre atração, captação e retenção de
talentos, via políticas atrativas de carreira, remuneração e benefícios. Por
outro lado, houve significativo aumento da intolerância para com o baixo
desempenho e/ou com “gaps” de competências.
Algumas das competências mais exigidas atualmente: foco em
resultados, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, visão
sistêmica, tomada de decisão, gestão de custos e orçamentos, análise de
indicadores, entre outras.
9. VOCÊ PERCEBE O PROCESSO DE MUDANÇA COMO UM MOVIMENTO
CONTÍNUO E PERMANENTE OU COMO UMA ETAPA JÁ ENCERRADA?
QUAL A SUA PROJEÇÃO EM TERMOS DE FUTURO PARA A
EMPRESA?
R: Não há como para o processo de mudança, até porque atuamos em
um segmento intenso em competição. Projeto a empresa como líder
nacional em seu segmento, nos próximos anos, e, também, como uma
das três maiores do mundo. Entendo que a empresa vive atualmente seu
melhor momento, com muita possibilidade de crescimento.
111
10. QUAL A SUA PROJEÇÃO EM TERMOS DE FUTURO PARA A SUA
CARREIRA, DENTRO OU FORA DA EMPRESA?
R: Projeto para mim, na empresa, um futuro promissor porque poderei
crescer juntamente com ela e tenho possibilidades de assumir novos
negócios com eventuais novas aquisições e/ou ampliações em termos de
novos mercados. Penso, também, em, cada vez mais, alinhar a vida
profissional com minha vida pessoal.
B) GESTORES QUE PASSARAM PELO PROCESSO DE MUDANÇA E SAÍRAM
DA EMPRESA.
P.T.R., 60 ANOS (ATUOU DE 1985 A 1995) - ÁREA FINANCEIRA
1. VOCÊ CONSIDERA QUE, PÓS-90, A EMPRESA PASSOU POR UM
PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA?
R: Mudou principalmente após a abertura comercial, que trouxe aumento
de competição e impôs uma série de “novas” exigências à empresa.
2. VOCÊ ENTENDE QUE A IDENTIDADE, OS VALORES, A MISSÃO, A
VISÃO E A ESTRUTURA MUDARAM NA ORGANIZAÇÃO?
R: A mudança mais significativa foi na estrutura, pois houve a
“unificação da gestão” da Unidade Suzano, com a Unidade Bahia-Sul.
Houve, também, mudanças nos valores, sobretudo após a
profissionalização da gestão, mas eu já estava saindo.
3. VOCÊ IDENTIFICA ALGUMAS VARIÁVEIS EXTERNAS (TECNOLOGIA,
POLÍTICA ECONÔMICA, CONCORRÊNCIA, CLIENTES, TENDÊNCIAS
112
SOCIAIS, ENTRE OUTROS) QUE EXERCERAM PRESSÃO SOBRE A
ORGANIZAÇÃO E FORAM DESENCADEADORES DA(S) MUDANÇA(S)?
R: A política econômica foi a principal. Agora, é inegável que, com a
abertura, houve intensificação da competição e aumentaram os
investimentos em tecnologia, como estratégia de sobrevivência.
4. HOUVE UM AUMENTO DA PREOCUPAÇÃO DA EMPRESA NO
SENTIDO DE REDUZIR CUSTOS?
R: Isto é obvio. Como eu era gestor da área financeira, trabalhei com esta
preocupação durante anos. Houve aumento da pressão para se controlar
custos e reduzir a estrutura.
5. HOUVE CORTE DE PESSOAL? QUAL A RELAÇÃO COM A SUA SAÍDA?
R: Conseqüência natural de todo o processo de reengenharia. Os
números foram significativos e, em alguns casos, faltou planejamento e
critério. A minha demissão, por exemplo, foi política.
6. EM SUA OPINIÃO, QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS FACILITADORES E
QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS DIFICULTADORES DO PROCESSO DE
MUDANÇA?
R: Dificultadores: gestão familiar, baseada em relacionamentos;
inadequação das propostas de reestruturação; falta de conhecimento do
negócios, por parte de alguns gestores; ânsia por redução rápida de
custos.
Facilitadores: a modelagem implantada na planta Bahia-Sul; a
necessidade de mudanças, processos de benchmarking e a experiência
de alguns gestores, que eram profundos conhecedores do segmento.
113
7. QUAIS AS PRINCIPAIS MUDANÇAS NO QUE TANGE AUMENTO DAS
EXIGÊNCIAS EM TERMOS DE FORMAÇÃO E DE COMPETÊNCIAS
PROFISSIONAIS? VOCÊ ESTAVA DESPREPARADO?
R: Passou-se a exigir mais escolaridade, principalmente para os
gestores. Houve aumento das exigências em termos de habilidades de
gestão, como liderança, raciocínio analítico, negociação, entre outras.
Eu penso que estava preparado, porque além de ter larga experiência
em cargos de gestão, eu tinha sólida formação em administração
(EAESP-FGV), com especialização na área financeira.
8. QUAIS AS PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS POR VOCÊ NO
MUNDO DO TRABALHO, APÓS SUA SAÍDA DA EMPRESA?
R: A principal foi idade. Como mencionei, tinha sólida formação e larga
experiência, mas tive dificuldade de participar de processos de seleção,
porque não era sequer chamado. Mesmo assim, tive algumas propostas,
mas recusei porque exigiria mudança de domicílio e eu já estava com
cinco filhos e já tinha feito muito isso em minha vida profissional.
9. O QUE MUDOU EM SUA VIDA PESSOAL APÓS A SAÍDA DA EMPRESA?
R: Passei a rever uma série de questões relacionadas à empresas. Num
primeiro momento, minha renda caiu bastante e minha família tinha certo
padrão e, como disse, com cinco filhos. Não foi muito fácil.
Após esse período, atuei como consultor (assim como atualmente) e
passei a lecionar Administração Financeira em cursos de administração.
10. QUAL A SUA PROJEÇÃO EM TERMOS DE FUTURO PARA A SUA
CARREIRA? E PARA A SUA VIDA PESSOAL?
114
R: Continuar prestado consultoria e lecionando. Duas formas
(gratificantes) que encontrei para passar meus conhecimentos e minha
experiência profissional.
R.C.C., 60 ANOS (ATUOU 18 anos na empresa ) - ÁREA INDUSTRIAL
1. VOCÊ CONSIDERA QUE, PÓS-90, A EMPRESA PASSOU POR UM
PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA?
R: Passou e como passou. Depois da abertura comercial e da
globalização econômica, muita coisa mudou para o setor. A empresa não
podia ficar para trás nas mudanças.
2. VOCÊ ENTENDE QUE A IDENTIDADE, OS VALORES, A MISSÃO, A
VISÃO E A ESTRUTURA MUDARAM NA ORGANIZAÇÃO?
R: Eu diria que foram mudando gradualmente. Todas estas questões
eram muito ligadas aos valores da família.
3. VOCÊ IDENTIFICA ALGUMAS VARIÁVEIS EXTERNAS (TECNOLOGIA,
POLÍTICA ECONÔMICA, CONCORRÊNCIA, CLIENTES, TENDÊNCIAS
SOCIAIS, ENTRE OUTROS) QUE EXERCERAM PRESSÃO SOBRE A
ORGANIZAÇÃO E FORAM DESENCADEADORES DA(S) MUDANÇA(S)?
R: O Plano Collor e a Abertura Comercial foram decisivos. A partir daí, a
tecnologia passou a ser uma variável muito importante, visto que
aumentou a facilidade para a importação de equipamentos, além de ter
aumentado o número de concorrentes estrangeiros.
4. HOUVE UM AUMENTO DA PREOCUPAÇÃO DA EMPRESA NO
SENTIDO DE REDUZIR CUSTOS?
115
R: Preocupação total. Acho que esta era uma das frases mais faladas na
empresa. Eram cortes drásticos em várias áreas e, ás vezes, sem critério.
5. HOUVE CORTE DE PESSOAL? QUAL A RELAÇÃO COM A SUA SAÍDA?
HOUVE CORTE DE PESSOAL? QUAL A RELAÇÃO COM A SUA SAÍDA?
R: É claro que isto afetou as pessoas. Muitas pessoas qualificadas foram
demitidas durante a década de 90. Parecia não ter fim o processo de
enxugamento. Devo concordar que muitos cortes eram necessários
porque o momento era outro, mas entendo que se deveria ter tomada
mais cuidado ao cortar algumas pessoas e, inclusive, ao terceirizar
algumas áreas. No meu caso, não houve critérios claros, simplesmente
entenderam que eu não servia mais para empresa, depois de quase vinte
anos de dedicação. A empresa focalizou os mais antigos e os que tinham
salários mais altos e eu me enquadrava nos dois quesitos. A partir daí,
me tornei apenas um número.
6. EM SUA OPINIÃO, QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS FACILITADORES E
QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS DIFICULTADORES DO PROCESSO DE
MUDANÇA?
R: Acho que um facilitador foi o próprio processo de abertura comercial,
somado à capacidade da empresa de se sustentar (em virtude de seu
tamanho) enquanto as mudanças aconteciam.
No caso dos dificultadores, o despreparo de alguns gestores (e eu me
incluo) em lidar com mudanças foi um problema. Além disto, a falta de
critérios nas demissões tornou algumas áreas, fundamentais no
processo de mudança, muito vulneráveis. Também penso que o
desespero em cortar custos atrapalhou o andamento das coisas.
116
7. QUAIS AS PRINCIPAIS MUDANÇAS NO QUE TANGE AUMENTO DAS
EXIGÊNCIAS EM TERMOS DE FORMAÇÃO E DE COMPETÊNCIAS
PROFISSIONAIS? VOCÊ ESTAVA DESPREPARADO?
R: Passou-se a exigir habilidades de gestão, conhecimentos em
informática e houve, também, uma pressão cada vez maior para se
trabalhar com foco em resultado.
Até certo ponto eu não me via despreparado, afinal de contas possuía
o conhecimento técnico de minha área. Creio que poderia ter
desenvolvido outras competências se assim fosse permitido.
8. QUAIS AS PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS POR VOCÊ NO
MUNDO DO TRABALHO, APÓS SUA SAÍDA DA EMPRESA?
R: Mesmo a empresa me ajudando com uma consultoria de outplacement
(recolocação) por um período de um ano, não consegui me recolocar a
altura. Participei de alguns processos, mas sem sucesso. Ou era
preterido ou eu mesmo não aceitava as propostas. Creio que minha idade
tenha pesado.
9. O QUE MUDOU EM SUA VIDA PESSOAL APÓS A SAÍDA DA EMPRESA?
R: Passei a rever uma série e questões, principalmente em relação à
dedicação total a uma empresa. Voltei a estudar e passei a dar aulas em
uma Universidade, no curso de administração, como uma forma de me
manter atualizado. Foi uma experiência muito interessante, entretanto a
remuneração era em torno de 75% inferior ao salário que tinha na
empresa.
117
Minha família também sentiu, afinal podia propiciar a eles um padrão
de vida confortável. Com minha saída e com o período sem renda, é
evidente que afetou o padrão.
Há dois anos, aceitei trabalhar em um novo projeto no Jarí (extremo
norte do Brasil), na minha área, celulose. Tem sido uma experiência
interessante, mas as condições de trabalho e climáticas, para a minha
idade, têm pesado muito. Além disto, minha família ficou em São Paulo
porque não quis sujeitá-los à estas condições, sem dizer todos os
vínculos que já possuem lá.
10. QUAL A SUA PROJEÇÃO EM TERMOS DE FUTURO PARA A SUA
CARREIRA? E PARA A SUA VIDA PESSOAL?
R: Não sei bem até quando agüentarei por aqui. Não tenho mais idade,
nem estrutura, mas vou levando. Talvez retome o contato com as aulas
de administração, uma forma bastante gratificante de poder passar meu
conhecimento aos jovens. Principalmente meu conhecimento sobre as
“armadilhas” do Mundo Corporativo.
C)
TRABALHADORES CONTRATADOS APÓS O PROCESSO DE MUDANÇA.
P.R.A., 52 ANOS – (6 ANOS NA EMPRESA)- ÁREA INDUSTRIAL
1. VOCÊ ENTENDE QUE A EMPRESA PASSOU POR UM PROCESSO DE
REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA?
R: Passou e está passando. Embora eu não trabalhasse aqui na época, já
atuava no setor e sei de muitas coisas que aconteceram. Além disto,
quando cheguei aqui, há seis anos, percebi que ainda havia resquícios
118
de todo o processo. A mudança realmente foi grande, principalmente em
termos de gestão e organização da produção.
2. VOCÊ ENTENDE QUE A IDENTIDADE, OS VALORES, A MISSÃO, A
VISÃO E A ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO ESTÃO ALINHADAS COM
AS ATIVIDADES DESEMPENHADAS?
R: Acho que toda esta questão gira em torno da migração de um modelo
de gestão familiar para um modelo profissional. Embora algumas “frases
de impacto” do fundador, entre outros membros da família, permaneçam
ligadas aos valores da Cia., a missão, a visão e a estrutura estão
completamente diferentes e mais profissionais. É evidente que, estando
mais profissionalizada, a gestão promove naturalmente o alinhamento
com as atividades.
3. VOCÊ IDENTIFICA ALGUMAS VARIÁVEIS EXTERNAS (TECNOLOGIA,
POLÍTICA ECONÔMICA, CONCORRÊNCIA, CLIENTES, TENDÊNCIAS
SOCIAIS, ENTRE OUTROS) QUE EXERCEM PRESSÃO SOBRE A
ORGANIZAÇÃO E SÃO DESENCADEADORES DE MUDANÇAS
CONTÍNUAS?
R: A abertura comercial, juntamente com o Plano Collor promoveram
uma verdadeira revolução no setor. Por trabalhar com commodities, as
empresas deste segmento passaram a sofrer grande pressão dos players
internacionais tiveram de se “mexer”, para sobreviver. Por outro lado, a
maxidesvalorização de 99 ajudou as empresas do setor a exportarem
mais, aumentando a competitividade das mesmas. No entanto, para ser
competitiva, as empresas, incluindo esta, tiveram de investir em
119
inovação tecnológica e trabalhar incessantemente para reduzir os custos
de produção.
4. HÁ AINDA GRANDE PREOCUPAÇÃO NA EMPRESA NO SENTIDO DE
REDUZIR CUSTOS? QUAIS OS IMPACTOS SENTIDOS NA GESTÃO DE
PESSOAS, EM TERMOS DE SATISFAÇÃO DOS TRABALHADORES?
R: Gestão de Custos não é privilégio desta empresa. O movimento é
contínuo, até porque os concorrentes também fazem o mesmo. Portanto,
entendo que este seja um ciclo que nunca se fecha. É óbvio que no início
dos cortes de custos, sobretudo os de pessoal, muitas pessoas
passaram a ficar inseguras quanto a sua situação na empresa, até
porque houve um grande número de demissões. Atualmente, este
movimento é natural, mas sempre há (e haverá) uma pressão por
aumento de eficiência com redução de custos.
5. COMO VOCÊ PERCEBE O “CLIMA” DOS QUE FICARAM APÓS AS
MUDANÇAS?
R: Embora eu não tenha participado desse processo, soube que não foi
uma fase muito simples de se superar. O que percebo é que houve uma
queda na fidelidade de alguns para com a empresa, porque sentiram a
estabilidade abalada.
6. QUAIS AS PRINCIPAIS EXIGÊNCIAS EM TERMOS DE FORMAÇÃO E
DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS NO PROCESSO DE SELEÇÃO?
R: As exigências são cada vez maiores. Basta você ver o que aconteceu
aqui no Programa Trainee. Esta questão eu penso que é lugar comum em
muitas empresas que atuam em segmentos de intensa competição.
Dentre as principais competências, eu destacaria:
120
Interrelacionamento pessoal, raciocínio lógico e analítico para tomada de
decisão, liderança, visão sistêmica, visão estratégica e trabalho em
equipe.
7. VOCÊ PERCEBE O PROCESSO DE MUDANÇA COMO UM MOVIMENTO
CONTÍNUO E PERMANENTE OU COMO UMA ETAPA JÁ ENCERRADA?
R: Só pode ser contínuo porque estamos em um segmento muito
dinâmico. Não há como parar o processo de mudança, entretanto a
percebo como mais gradual e planejada.
8. VOCÊ PERCEBE QUE HÁ PESSOAS QUE CRITICAM O PROCESSO DE
MUDANÇA E/OU AINDA SÃO RESISTENTES À MUDANÇA?
R: Embora eu tenha chegado há pouco tempo, ainda percebo alguns
movimentos neste sentido, mas acho natural. É evidente que algumas
pessoas vão dizer que antes era melhor, principalmente se estiverem
com dificuldade de se adaptar a este novo momento da empresa.
9. QUAL A SUA PROJEÇÃO EM TERMOS DE FUTURO PARA A
EMPRESA?
R: Vejo um futuro brilhante porque percebo a empresa extremamente
focada em atingir suas metas e objetivos traçados para a próxima
década. Além disto, a empresa atualmente trabalha com tecnologia up to
date, está bem posicionada em seu segmento e possui muita clareza do
espaço que pode ocupar no cenários nacional e internacional. Não tenho
dúvidas de que no médio prazo estará entre as três maiores do mundo.
10. QUAL A SUA PROJEÇÃO EM TERMOS DE FUTURO PARA A SUA
CARREIRA, DENTRO OU FORA DA EMPRESA?
121
R: Sei que faço parte do crescimento da empresa e tenho clareza de que
posso crescer ainda mais aqui dentro. Entretanto, não descarto a
possibilidade de atuar como consultor no médio ou longo prazo,
prestando serviço para própria empresa. Além disto, tenho idéia de
trabalhar no negócio que é de minha família.
S.A.F., 25 ANOS (4 MESES NA EMPRESA) – ÀREA INDUSTRIAL
1. VOCÊ ENTENDE QUE A EMPRESA PASSOU POR UM PROCESSO DE
REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA?
R: Passou e está passando. As pessoas mais antigas na empresa, em
geral, questionam as mudanças e afirmam ter aumentado a “burocracia”.
Na realidade, está mais organizado, há processos e fluxos. Há mais
responsabilização pelas ações e a distância de contato com “a família”
aumentou, pois a gestão está mais profissionalizada e alguns membros
da família estão no Conselho de Administração.
2. VOCÊ ENTENDE QUE A IDENTIDADE, OS VALORES, A MISSÃO, A
VISÃO E A ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO ESTÃO ALINHADAS COM
AS ATIVIDADES DESEMPENHADAS?
R: O que mudou bastante é que a alta administração da empresa sempre
impõe “metas desafiadoras” a todas as áreas, pois o discurso corrente é
122
de sempre figurar entre as melhores empresas do segmento (Visão). Em
termos de estrutura, a principal mudança está na profissionalização dos
principais gestores e na criação do Conselho de Administração
(Governança Corporativa). Importante ressaltar que com o aumento da
profissionalização, houve um natural aumento da competição entre os
profissionais da empresa.
3. VOCÊ IDENTIFICA ALGUMAS VARIÁVEIS EXTERNAS (TECNOLOGIA,
POLÍTICA ECONÔMICA, CONCORRÊNCIA, CLIENTES, TENDÊNCIAS
SOCIAIS, ENTRE OUTROS) QUE EXERCEM PRESSÃO SOBRE A
ORGANIZAÇÃO E SÃO DESENCADEADORES DE MUDANÇAS
CONTÍNUAS?
R: A Política Econômica entre outras questões da Economia sem dúvida
que têm exercido influência, sobretudo em termos de exportação e
relacionamento com outros países (produtores e consumidores de
celulose). A Concorrência também é outra variável significativa, por
conta de grandes concorrentes locais e gigantes globais. Há um
significativo aumento da competição, também, por conta do acentuado
número de fusões e aquisições. Outra variável com enorme poder de
influência sobre o negócio Suzano é a Tecnologia, pois este é um fator
fundamental hoje e para o futuro, em termos de plantio, extração e
produção. Mais recentemente, outra variável que vem ganhando força
estratégica é a Sustentabilidade. A empresa vem trabalhando duramente
para reduzir a utilização de água, para eliminar o despejo de resíduos em
123
aterros, entre outras questões que fazem parte do que chamamos
internamente “Estudos de Alternativas”.
4. HÁ AINDA GRANDE PREOCUPAÇÃO NA EMPRESA NO SENTIDO DE
REDUZIR CUSTOS? QUAIS OS IMPACTOS SENTIDOS NA GESTÃO DE
PESSOAS, EM TERMOS DE SATISFAÇÃO DOS TRABALHADORES?
R: O que percebo, em quatro meses de empresa, é que a questão da
redução de custos é um processo contínuo aqui. Penso que há impactos
na gestão de pessoas, mas não tenho elementos para dar maiores
detalhes, só acho que, embora eu perceba que a empresa dificilmente
demite alguém (há uma certa estabilidade), a rotatividade de pessoal
(turn over) tem sido elevado em algumas áreas. Não sei exatamente
porque.
5. COMO VOCÊ PERCEBE O “CLIMA” DOS QUE FICARAM APÓS AS
MUDANÇAS?
R: Mesmo com o pouco tempo na empresa, percebo um certo ceticismo
com relação ao futuro. Ainda é corrente, entre os mais antigos, a fala de
que “não se sabe bem onde vão dar estas mudanças”. O discurso de
“antigamente era diferente (e melhor, é claro) é comum. Mesmo assim,
não percebo clima de demissão. A empresa não funciona desta forma,
penso que esta fase já passou.
6. QUAIS AS PRINCIPAIS EXIGÊNCIAS EM TERMOS DE FORMAÇÃO E
DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS NO PROCESSO DE SELEÇÃO?
R: Bem, o que sei é que o processo que participei teve 12.000 candidatos,
na fase de eliminação de currículos; passou-se para 900 na continuação
e depois ficaram 200. Houve uma série de dinâmicas com a empresa
124
(terceirizada) contratada para realizar a seleção. Após as dinâmicas, uma
série de entrevistas com gerentes e diretores da empresa, sendo que
uma das entrevistas foi em inglês por telefone, o que achei bastante
difícil; até chegar a fase da realização de um “painel” na presença de
uma banca julgadora.
O que sei é que, de todo este pessoal, fomos 22 contratados. Pode ser
coincidência, mas quase todos eram de Universidade de renome (1ª
linha), com vivência no exterior e, é claro, inglês fluente; alguns com
outro idioma. Em termos de competências, as exigências giraram em
torno de: “foco em resultados”, “inovação e criatividade”, “paixão pelo
trabalho” e “trabalho em equipe”.
Apesar de tudo isto, não percebo a utilização de todo o meu
conhecimento. Idioma, por exemplo, que foi um grande exigência durante
todo o processo, nunca utilizei no período em que estou aqui.
7. VOCÊ PERCEBE O PROCESSO DE MUDANÇA COMO UM MOVIMENTO
CONTÍNUO E PERMANENTE OU COMO UMA ETAPA JÁ ENCERRADA?
R: É um processo contínuo e permanente. Não há mais como ser
diferente, pois a empresa vive em um contexto que exige mudança e
aperfeiçoamento contínuos.
8. VOCÊ PERCEBE QUE HÁ PESSOAS QUE CRITICAM O PROCESSO DE
MUDANÇA E/OU AINDA SÃO RESISTENTES À MUDANÇA?
R: Infelizmente sim. Para algumas pessoas, está cada vez pior, ou seja,
antes era muito melhor. Em alguns casos, há dificuldade de
implementação de algumas mudanças (novos processos, documentação,
125
novos fluxos), principalmente para mim, que sou “nova” na empresa e
“nova” em termos de idade.
9. QUAL A SUA PROJEÇÃO EM TERMOS DE FUTURO PARA A
EMPRESA?
R: A empresa tem tudo para figurar entre as principais empresas do
Brasil e do Mundo, pois há muito espaço para crescer neste segmento.
Além disto, a empresa está investindo constantemente em
aprimoramento tecnológico e em sustentabilidade. Está investindo
fortemente, também, em biotecnologia, o que, sem dúvida, será muito
importante em termos estratégicos.
Há, também, um intenso e constante investimento em
capacitação/qualificação do pessoas, por meio de programas de
treinamento, além de investimentos em educação formal, com subsídios
para bolsas de estudo. Entretanto, o que percebo é que, embora haja esta
iniciativa, a empresa não tem aproveitado as pessoas internamente.
10. QUAL A SUA PROJEÇÃO EM TERMOS DE FUTURO PARA A SUA
CARREIRA, DENTRO OU FORA DA EMPRESA?
R: Como sou bastante jovem e nova na empresa tenho as melhores
perspectivas em termos profissionais aqui na empresa. Embora seja
formada em Engenharia Química, tenho obtido excelente aprendizado
com o gestor da minha área, o que tem me propiciado desenvolver visão
sistêmica sobre o negócio. Como conseqüência disto, começarei, no
próximo semestre, um curso de pós-graduação em Finanças, pois
comecei a sentir necessidade de conhecimento específicos desta área no
126
meu dia-a-dia. Além disto, comecei a estudar Espanhol, pois acho
importante em termos de futuro.
Agora, é claro, se eu perceber que não estou sendo bem aproveitada
e/ou se, de alguma forma, me sentir insatisfeita, procurarei outros
desafios.
C.A.F., 25 ANOS (5 MESES NA EMPRESA) – ÁREA INDUSTRIAL
1. VOCÊ ENTENDE QUE A EMPRESA PASSOU POR UM PROCESSO DE
REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA?
R: Sem dúvida o movimento de mudança é percebido. Embora eu tenha
chegado há pouco tempo, é bastante nítido que a empresa passou por
significativas mudanças. Sei, também, que já foi muito mais intenso do
que agora, mas a empresa continua em mudança. Percebo que há
algumas pessoas que só agora estão se “aculturando” à gestão
profissionalizada. Antes estavam acostumadas à gestão familiar. Naquele
momento, os relacionamentos, pelo que ouço falar e/ou reclamar, eram
mais importantes que os processos. Há pessoas que hoje dizem que a
pressão por resultados é muito maior do que já foi.
2. VOCÊ ENTENDE QUE A IDENTIDADE, OS VALORES, A MISSÃO, A
VISÃO E A ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO ESTÃO ALINHADAS COM
AS ATIVIDADES DESEMPENHADAS?
R: Sim. A todo instante participo de reuniões nas quais estas questões
são colocadas como fundamentais. Não sei como era antes. Há um foco
127
muito grande em resultados e nas metas estabelecidas pela alta
administração.
3. VOCÊ IDENTIFICA ALGUMAS VARIÁVEIS EXTERNAS (TECNOLOGIA,
POLÍTICA ECONÔMICA, CONCORRÊNCIA, CLIENTES, TENDÊNCIAS
SOCIAIS, ENTRE OUTROS) QUE EXERCEM PRESSÃO SOBRE A
ORGANIZAÇÃO E SÃO DESENCADEADORES DE MUDANÇAS
CONTÍNUAS?
R: É evidente que a tecnologia exerce grande influência, principalmente
porque os concorrentes estão sempre se atualizando e a empresa deve
acompanhar o “barco” da inovação tecnológica. Atualmente, a política
cambial tem exercido certa influência, mas a empresa está muito mais
preparada para enfrentar as ondas de volatilidade da moeda. Os cliente
estão cada vez mais exigentes, sobretudo no que tange questões
ambientais (minha área) e a empresa deve estar atenta.
4. HÁ AINDA GRANDE PREOCUPAÇÃO NA EMPRESA NO SENTIDO DE
REDUZIR CUSTOS? QUAIS OS IMPACTOS SENTIDOS NA GESTÃO DE
PESSOAS, EM TERMOS DE SATISFAÇÃO DOS TRABALHADORES?
R: Creio que redução de custo é e será uma constante em ambientes
muito competitivos. Atualmente temos estruturas enxutas em termos de
pessoas e de processos; os investimentos também devem ser muito
bem planejados para que o “pessoal” da área financeira, em especial do
orçamento não nos questione muito.
128
5. COMO VOCÊ PERCEBE O “CLIMA” DOS QUE FICARAM APÓS AS
MUDANÇAS?
R: Como eu disse, acho que o pior momento já passou e eu não o
vivenciei. Mesmo assim, algumas pessoas ainda se referem ao passado
com certo saudosismo. Há, também, algumas pessoas que ainda
resistem um pouco a certas mudanças em processos, procedimentos,
etc.
6. QUAIS AS PRINCIPAIS EXIGÊNCIAS EM TERMOS DE FORMAÇÃO E
DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS NO PROCESSO DE SELEÇÃO?
R: Participei de um processo com 12.000 candidatos e fui contratado
juntamente com outros 21, ou seja, foi um processo extremamente
rigoroso. Todos os contratados que tive contato eram de universidade de
“primeira linha”, falavam inglês fluente, porque foi critério de eliminação,
inclusive fizemos entrevista em inglês por telefone e pessoalmente. Além
disto, tivemos uma série de testes de raciocínio lógico e raciocínio
analítico, somados a teste de conhecimento específico. Tivemos,
também, entrevistas com os gestores da área e fizemos dinâmicas de
grupo. O que ocorre é que muitos destes conhecimentos testados, ainda
não estão sendo utilizados por mim aqui na área.
7. VOCÊ PERCEBE O PROCESSO DE MUDANÇA COMO UM MOVIMENTO
CONTÍNUO E PERMANENTE OU COMO UMA ETAPA JÁ ENCERRADA?
R: Sem dúvida que está em movimento. Como já disse, não há como
parar o processo sendo que os concorrentes estão sempre evoluindo.
Além disto, há a evolução dinâmica do próprio setor.
129
8. VOCÊ PERCEBE QUE HÁ PESSOAS QUE CRITICAM O PROCESSO DE
MUDANÇA E/OU AINDA SÃO RESISTENTES À MUDANÇA?
R: Há, mas pelo que ouço falar já foi muito pior. O problema é que está
ficando cada vez mais estreito o caminho para estas pessoas aqui
dentro.
9. QUAL A SUA PROJEÇÃO EM TERMOS DE FUTURO PARA A
EMPRESA?
R: A empresa tem metas e objetivos bastante audaciosos e, pelo que
percebo, irá atingi-los, pois há uma determinação muito grande em todas
as áreas, com as quais tenho contato. A empresa vem trabalhando muito
seriamente com cenários, inclusive contratou uma empresa só para
trabalhar com análise de mercado. Vejo excelentes perspectivas para
esta empresa, em um segmento que tem tudo para colocar o Brasil entre
os melhores e maiores produtores do mundo. Há muito espaço para a
empresa crescer e, pelo que tenho sentido, ela está muito bem preparada
para ocupar espaços.
10. QUAL A SUA PROJEÇÃO EM TERMOS DE FUTURO PARA A SUA
CARREIRA, DENTRO OU FORA DA EMPRESA?
R: Tenho perspectiva de crescimento profissional, porque percebo que
posso crescer junto com a empresa. Penso em fazer especialização em
Papel e Celulose, na Universidade de Viçosa e, também, em retomar o
mestrado (trancado) em Engenharia Química no Paraná.
130
D) TRABALHADORES QUE PASSARAM PELO PROCESSO DE MUDANÇA E
CONTINUARAM NA EMPRESA.
S.A.D., 52 ANOS (28 NA EMPRESA) – ÁREA FINANCEIRA
1. VOCÊ CONSIDERA QUE, PÓS-90, A EMPRESA PASSOU POR UM
PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA?
R: Nem me fale, foi um dos piores momentos para mim. Além de o Collor
levar todas as minhas economias para ter uma vida mais decente (estava
prestes a fechar negócio com um imóvel), a empresa virou uma
revolução.
2. VOCÊ ENTENDE QUE A IDENTIDADE, OS VALORES, A MISSÃO, A
VISÃO, A ESTRUTURA MUDARAM NA ORGANIZAÇÃO?
R: Sem dúvida que sim. Antes desse período, tudo isto estava mais
ligado aos valores do fundador e de seu filho, o Sr. Max. Quanto à
estrutura, as mudanças foram enormes.
3. HOUVE UM AUMENTO DA PREOCUPAÇÃO DA EMPRESA NO
SENTIDO DE REDUZIR CUSTOS? QUAIS OS IMPACTOS SENTIDOS
POR VOCÊ?
R: Muito. Isto virou uma “febre” na empresa, algumas pessoas ficaram
muito estressadas com toda aquela situação de pressão. No meu caso,
que atuava (e atuo) na área financeira foi uma “loucura”; aumentou o
volume de relatórios, no mesmo instante em que se reduziam cargos.
Ficamos todos sobrecarregados. Acho que este foi o principal impacto.
Muitas funções de outras pessoas foram absorvidas pelos que ficaram,
mesmo estes últimos não tendo o conhecimento específico das
atividades.
131
4. HOUVE CORTE DE PESSOAL? E O “CLIMA” DOS QUE FICARAM?
R: Como mencionei, muitos trabalhadores, incluindo gestores, foram
demitidos injustamente, sem critérios. Algumas pessoas muito
competentes foram demitidas, sem dó, por questões pessoais ou
simplesmente em nome da redução de custos. O que mais me chocou foi
o fato de alguns superiores não terem tratado o processo de forma
transparente, delegando a responsabilidade à empresa e/ou a situação
atual do cenário de negócios da época. Alguns executivos foram
contratados só para realizar o “trabalho sujo”, que muitos não tiveram
coragem de fazer, sem respeito a pais a mães de família. Conheço
pessoas que ficaram muito doentes após a saída da empresa. É muito
triste, mas houve casos de falecimento, após depressão profunda.
Os que ficaram, passaram a ser chamados de “sobreviventes” e, é
obvio ficaram a espera das próximas demissões. O clima era de
“velório”, havia muita desconfiança sobre o futuro.
5. EM SUA OPINIÃO, QUAIS FORAM AS PRINCIPAIS MUDANÇAS
PERCEBIDAS?
R: Primeiro o aumento da pressão por resultados e a redução dos níveis
organizacionais. O processo de “unificação da gestão”, reduziu uma
série de postos de comando. Com isto, houve muita confusão de papéis
e, com o alto número de demissões, ficamos sobrecarregados de
trabalho. Outra mudança significativa foi o aumento da impessoalidade e
da distância entre as pessoas, inclusive da própria área. Além disto,
132
muitas atividades passaram a ser terceirizadas, por exemplo, atualmente
não temos nem copeira, nem recepcionista, é tudo automatizado.
6. HOUVE AUMENTO DE EXIGÊNCIAS EM TERMOS DE FORMAÇÃO E DE
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS? O QUE MUDOU PARA VOCÊ? E
PARA OS NOVOS CONTRATADOS?
R: Evidente que sim. Começou a circular na empresa a necessidade de
funcionários polivalentes e multifuncionais, porem sem aumentos
salariais. No caso dos novos, os processos de seleção exigem além do
necessário, o que causa certa frustração nos que chegam. Além disto,
existem os programas trainees, estes então nem se fale, são altamente
competitivos.
7. HOUVE INTERFERÊNCIA EM SUA VIDA PESSOAL? DE QUE FORMA?
R: Claro que houve. Com a insegurança no emprego, mudei vários
hábitos de consumo e passei a ter muito mais cuidado com dívidas a
médio e longo prazos. Além disto, passei a trabalhar mais (em tempo e
volume), dedicando menos tempo a minha família. Isto quando não
chegava cansada sem conversar com ninguém.
8. VOCÊ SE SENTE SEGURO ATUALMENTE NA EMPRESA?
R: Embora os tempos sejam outros, não há como se sentir segura,
principalmente no meu caso, que já tenho quase trinta anos aqui. De
qualquer forma, continuo a aprender coisas novas e pretendo retomar as
aulas de inglês, porque freqüentemente me vejo diante de uma situação
em que preciso do idioma, assim como continuo aprendendo a lidar com
os desenvolvimentos (cada vez mais rápido) da informática.
133
9. VOCÊ PERCEBE O PROCESSO DE MUDANÇA COMO UM MOVIMENTO
CONTÍNUO E PERMANENTE OU COMO UMA ETAPA JÁ ENCERRADA?
R: Acho que não há mais como parar este processo. Ele é contínuo.
10. QUAL A SUA PROJEÇÃO EM TERMOS DE FUTURO PARA A SUA
CARREIRA, DENTRO OU FORA DA EMPRESA?
R: Apesar de minha idade e do tempo de empresa, continuo com
perspectivas (não muito ambiciosas) para minha carreira. Fora daqui
ainda não tenho planos formatados.
C.R.V., 40 ANOS (19 NA EMPRESA) - ÁREA FINANCEIRA
1. VOCÊ CONSIDERA QUE, PÓS-90, A EMPRESA PASSOU POR UM
PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA?
R: Passou por muitas mudanças. Nada foi como antes. Mudaram a
estrutura, os processos, procedimentos, etc. Como estou há quase 20
anos na empresa, vi de tudo.
2. VOCÊ ENTENDE QUE A IDENTIDADE, OS VALORES, A MISSÃO, A
VISÃO, A ESTRUTURA MUDARAM NA ORGANIZAÇÃO?
R: Sim mudaram, mas o Sr. Max deixou muita coisa em termos de
valores. A visão mudou com a internacionalização e a estrutura com
todos os processos de enxugamento realizados e com foco no resultado
mudou o desenho.
3. HOUVE UM AUMENTO DA PREOCUPAÇÃO DA EMPRESA NO
SENTIDO DE REDUZIR CUSTOS? QUAIS OS IMPACTOS SENTIDOS
POR VOCÊ?
134
R: Este foi um movimento intenso e muito desgastante. A pressão era
muito grande de todos os lados para reduzir o máximo que as áreas
podiam. Para mim houve bastante impacto porque sempre trabalhei na
área financeira. Era relatório em cima de relatório, projeção em cima de
projeção.
4. HOUVE CORTE DE PESSOAL? E O “CLIMA” DOS QUE FICARAM?
R: Muitos cortes, que por sinal geraram uma sobrecarga de trabalho
muito grande para os que ficaram. Além de termos de trabalhar mais por
conta das mudanças, fazíamos o trabalho dos que foram cortados.
Durante o processo de mudança, muitas pessoas foram demitidas e
as que sobreviveram ficaram sobrecarregadas de trabalho, com acúmulo
de funções e tarefas, sem alteração no cargo, nem no salário.
Quanto ao clima, ficou muito pesado. As pessoas passaram, com o
tempo, a não acreditar mais na empresa e a temer pela própria sorte. Foi
um período de muito desgaste de muita desconfiança. Muitas pessoas
próximas a nós, com as quais trabalhamos vários anos juntos, ao serem
demitidas, enfrentaram muitas dificuldades para se recolocar e, em
alguns casos, adoeceram gravemente.
5. EM SUA OPINIÃO, QUAIS FORAM AS PRINCIPAIS MUDANÇAS
PERCEBIDAS?
R: O aumento da terceirização: as recepcionistas, as copeiras, os
contínuos (todos senhores de idade), entre outros serviços; a gestão
profissionalizada; a introdução de novas tecnologias, principalmente
equipamentos de informática; novos processos, baseados na ferramenta
de gestão SAP. Os relacionamentos ficaram mais “frios” e impessoais
135
com a mudança na estrutura e com os cortes de pessoal. A sobreposição
de funções gerou sobrecarga de trabalho (sem aumento salarial) e
passou a comprometer as férias de trinta dias. Além disto, passamos a
trabalhar, geralmente, mais de oito horas por dia para evitar acúmulo de
trabalho.
6. HOUVE AUMENTO DE EXIGÊNCIAS EM TERMOS DE FORMAÇÃO E DE
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS? O QUE MUDOU PARA VOCÊ? E
PARA OS NOVOS CONTRATADOS?
R: Sem dúvida que houve. Principalmente novas competências. O
problema é que não há incentivo da empresa para nos desenvolvermos.
Recentemente tentei um curso de inglês e me foi negada a bolsa auxílio.
O que mudou é que tenho que me manter sempre atualizado.
No caso dos novos, em especial os trainees, é bastante diferente. Há
programas de integração e desenvolvimento contínuo. Além disto, o
processo de seleção destes jovens é extremamente rigoroso, trazendo
para empresa pessoas muito mais preparadas. É evidente que se tornou
uma ameaça para os que já estavam aqui (como o meu caso) em termos
de crescimento profissional. Não há como competir com eles. A história
de vida e a formação acadêmica deles é muito diferente de muitos de nós
que já estamos na empresa há alguns anos e pouco evoluímos em
termos de desenvolvimento de novas competências, sejam estas por
meio de educação formal (cursos de aperfeiçoamento, pós-graduação,
extensão, etc.), seja por meio de treinamentos corporativos.
7. HOUVE INTERFERÊNCIA EM SUA VIDA PESSOAL? DE QUE FORMA?
136
R: Houve sim. Passei a não ter planos de longo prazo. O meu único plano
de longo prazo é o investimento que estou fazendo em minha filha de
onze anos, propiciando a ela escola de qualidade e cursos de idiomas e
informática.
8. VOCÊ SE SENTE SEGURO ATUALMENTE NA EMPRESA?
R: Pelo contrário. Como mencionei, aumentaram as exigências,
aumentaram o volume e o ritmo de trabalho e, é claro, aumentou a
competição interna e externa. Principalmente com os mais jovens. Não
descarto a possibilidade de ser substituído por trainees. Para completar,
não há plano de carreira implementado (está se implementando),
portanto não há perspectiva profissional em termos futuros.
9. VOCÊ PERCEBE O PROCESSO DE MUDANÇA COMO UM MOVIMENTO
CONTÍNUO E PERMANENTE OU COMO UMA ETAPA JÁ ENCERRADA?
R: Vejo como contínuo, até porque, neste segmento, a tendência é só
crescimento. Devem crescer, também, as parcerias, joint ventures,
fusões e aquisições, o que imporá mudanças. Vejo, atualmente,
mudanças muito positivas na área de R.H., com novos sistemas, novos
projetos, enfim, uma evolução propiciada pela gestão profissional.
10. QUAL A SUA PROJEÇÃO EM TERMOS DE FUTURO PARA A SUA
CARREIRA, DENTRO OU FORA DA EMPRESA?
R: Como já mencionei, em termos futuros, não tenho grandes
perspectivas. De qualquer forma, com as mudanças no R.H. tenho uma
ponta de esperança. Eu sempre acredito que possa melhorar, apesar de
137
tudo. Fora daqui, não pensei em nada ainda, não sei se tenho espaço lá
fora.
E) TRABALHADORES QUE PASSARAM PELO PROCESSO DE MUDANÇA E
SAÍRAM NA EMPRESA.
V.C.E., 58 ANOS - SUPERVISOR DE PRODUÇÃO – DE 1971 A 2004
(ATUALMENTE TERCEIRIZADO)
1. VOCÊ CONSIDERA QUE, PÓS-90, A EMPRESA PASSOU POR UM
PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA?
R: Sem dúvida que sim, principalmente na parte de processos da fábrica.
A introdução de máquinas informatizadas, com controles analógicos, não
mais manual.
2. VOCÊ ENTENDE QUE A IDENTIDADE, OS VALORES, A MISSÃO, A
VISÃO E A ESTRUTURA MUDARAM NA ORGANIZAÇÃO?
R: Alguns valores permaneceram, principalmente os ligados ao sr. Leon
[Feffer]. Com o sr. Max [Feffer] houve mudança. Mas muita coisa mudou
com a profissionalização da gestão.
3. VOCÊ IDENTIFICA ALGUMAS VARIÁVEIS EXTERNAS (TECNOLOGIA,
POLÍTICA ECONÔMICA, CONCORRÊNCIA, CLIENTES, TENDÊNCIAS
SOCIAIS, ENTRE OUTROS) QUE EXERCERAM PRESSÃO SOBRE A
ORGANIZAÇÃO E FORAM DESENCADEADORES DA(S) MUDANÇA(S)?
R: Principalmente novas tecnologias. Acho que a implantação do SAP
(sistema de informação gerencial) gerou otimização de processos foi
decisiva para as mudanças e para o aumento das exigências.
4. HOUVE UM AUMENTO DA PREOCUPAÇÃO DA EMPRESA NO
SENTIDO DE REDUZIR CUSTOS?
138
R: Sim. Em algumas áreas da empresa, em virtude da automação, onde
tinham dez pessoas, passamos a encontrar cinco, às vezes três.
5. HOUVE CORTE DE PESSOAL? QUAL A RELAÇÃO COM A SUA SAÍDA?
HOUVE CORTE DE PESSOAL? QUAL A RELAÇÃO COM A SUA SAÍDA?
R: Houve bastante. Essas mudanças já eram esperadas por muitos,
entretanto nem todos tinham condições de se recolocar rapidamente. Eu
mesmo já estava aposentado e nem pensava em outra ocupação.
6. EM SUA OPINIÃO, QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS FACILITADORES E
QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS DIFICULTADORES DO PROCESSO DE
MUDANÇA?
R: A competição fez com que a empresa se movimentasse e, com isso
teve de se enxugar. Acho que o que facilitou foi a introdução das
tecnologias na produção e o que mais dificultou foi a transição de uma
cultura “paternalista” e familiar, para uma outra mais profissional.
7. QUAIS AS PRINCIPAIS MUDANÇAS NO QUE TANGE AUMENTO DAS
EXIGÊNCIAS EM TERMOS DE FORMAÇÃO E DE COMPETÊNCIAS
PROFISSIONAIS? VOCÊ ESTAVA DESPREPARADO?
R: Houve exigência de mais escolaridade e muitos dos meus colegas de
trabalho, que saíram no mesmo período, tiveram muita dificuldade de se
recolocar em empregos “do mesmo nível”. Alguns se submeteram a
qualquer coisa para sobreviver, outros voltaram a estudar e/ou se
reciclar em conhecimentos técnicos, principalmente baseados em
informática”.
8. QUAIS AS PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS POR VOCÊ NO
MUNDO DO TRABALHO, APÓS SUA SAÍDA DA EMPRESA?
139
R: Tive de aprender a qualquer custo, a lidar com novas tecnologias pois
boa parte do trabalho que realizo hoje está baseado em informática. por
isto não consigo atualmente largar meu notebook, inclusive nos finais de
semana quando estou em casa. Atualmente prestando serviço na
produção da empresa por meio de um contrato terceirizado, estou
satisfeito, mas não há como negar que não é a mesma coisa, pois não
sei até quando estarei prestando este serviço.
9. O QUE MUDOU EM SUA VIDA PESSOAL APÓS A SAÍDA DA EMPRESA?
R: Não foi um processo simples a minha saída, mas eu já esperava por
estar, naquele momento, percebendo o ritmo das mudanças e o aumento
das exigências em termos de escolaridade e qualificação, principalmente
por conta das novas tecnologias e dos novos processos.
10. QUAL A SUA PROJEÇÃO EM TERMOS DE FUTURO PARA A SUA
CARREIRA? E PARA A SUA VIDA PESSOAL?
R: Espero continuar prestando serviços nessa área, pois já estou
aposentado e tenho muita familiaridade com esse tipo de trabalho.
140
C
APÍTULO IV
141
A
A
NÁLISE E A
I
NTERPRETAÇÃO DOS
D
ADOS
C
OLETADOS
Os dados primários foram coletados por meio de entrevistas, com roteiro
aberto e semi-estruturado, realizadas com profissionais e ex-profissionais de
diferentes níveis hierárquicos (Trabalhadores e Ex-trabalhadores Operacionais /
Gestores demitidos / Gestores contratados pós-mudanças / Gestores que
permaneceram pós-mudanças), durante o período de abril a agosto de 2007, na
cidade de Suzano-SP (sede da empresa e fábrica de papel) e na cidade de São
Paulo-SP (escritório administrativo da empresa)
Definiu-se como principal foco a análise das conseqüências geradas pelas
transformações organizacionais, no período pós-90, a fim de se identificar quais
foram as alterações tecnológicas e organizacionais e quais as principais
implicações para os trabalhadores, em termos de competências necessárias e
suas formas de aquisição; o clima organizacional pós-mudanças; as
reestruturações com redução de custos e o choque de valores e competências
entre os que permanecerão e os que chegaram pós-mudanças.
Os dados secundários foram obtidos por meio do site da empresa,
publicações e documentos da empresa (relatórios, organogramas, fluxogramas,
manuais, etc.). A observação assistemática do ambiente organizacional (sede e
escritório administrativo) também foi utilizada nesta etapa.
Os dados coletados foram analisados utilizando-se a técnica de análise de
conteúdo das entrevistas, em virtude da riqueza de detalhes e da quase sempre
freqüente inter-relação com as conseqüências geradas pelas transformações
organizacionais sobre os trabalhadores, no período pós-90
142
No início da década de 90, o Grupo Suzano enfrentou, além da
concorrência internacional, a retração da demanda e dos preços entre 1990 e
1993. Esse período foi bastante difícil para o setor de papel e celulose, em virtude
das diversas crises econômicas que abalaram o setor nessa década, tais como as
crises do México, em 1994, e a asiática e a russa, ambas no início de 1999, que
atingiram não só os preços internacionais como a oferta e a demanda mundiais.
Esse período caracterizou-se, também, pelo aumento na produção mundial
de celulose e pastas de mercado, que cresceu 4,3% no período entre 1990 e
1999, acompanhando o crescimento das exportações e importações, que
apresentaram taxas de crescimento semelhantes, respectivamente de 4,4% e
4,0%
33
.
Importante ressaltar que, conforme afirmou um gerente da área industrial,
“o crescimento da produção durante a década se deu como conseqüência do
aumento da demanda externa, tendo em vista que boa parte dessa produção foi
direcionada às exportações”. O maior produtor mundial de celulose e pastas do
mercado em termos de volume, naquele período, era o Canadá: sua participação,
em 1999, chegou a 27% do total produzido, tendo aumentado em relação a 1990.
Os EUA, por sua vez, reduziram a sua participação em cerca de cinco pontos
percentuais, apesar de ocuparem, à época, a segunda posição. O Brasil, que
ocupava, em 1990, a quarta posição, passou a ocupar a terceira em 1999,
tomando o lugar da Suécia.
Cabe notar que, no caso da empresa estudada, entre as inovações
destacam-se a automação flexível, passando da economia de tempo através da
intensificação do trabalho (taylorismo/fordismo), para uma economia baseada no
33
Dados BNDES
143
tempo de otimização da máquina, alterando, assim, significativamente todo o
processo produtivo. No caso das inovações organizacionais e de gestão,
aproximou-se da chamada Administração Japonesa, utilizando a produção
enxuta, com um just in time alicerçado em um estoque de segurança. Segundo o
Gerente da área industrial, “o estoque de segurança se faz necessário dadas as
características da matéria-prima e do processo produtivo, que não pode parar, em
virtude do alto custo do maquinário parado”.
Essas mudanças constituíram um conjunto de estratégias que visava
facilitar a adaptação da empresa à nova configuração da competitividade
internacional, a qual exigia não só introdução de novas tecnologias, como
também mudanças organizacionais significativas. Os gestores da área industrial e
o gestor de uma área de R.H. concordam com esta afirmação e, de forma
uníssona e assertiva, declararam que “essas mudanças só foram possíveis por
conta da profissionalização da gestão e do significativo ‘enxugamento de
gorduras’ realizado pelas áreas”. Esta afirmação corrobora HELOANI & PIOLLI
(2004-2005:202), para quem
”o acirramento da competição capitalista de forma globalizada leva
as empresas a buscar estratégias para a obtenção de ganhos de
produtividade por meio da racionalização dos processos produtivos,
visualizados pelo uso da microeletrônica e da flexibilidade dos
processos de trabalho e de produção, o que implica uma
generalizada potenciação da capacidade produtiva da força de
trabalho, pela intensificação e precarização do trabalho”
Dentre as mudanças organizacionais, destacaram-se, portanto: a redução
dos níveis hierárquicos
34
, a mudança no perfil do trabalhador (exigência de
polivalência e multifuncionalidade
35
), o redesenho da estrutura hierárquica,
exigência de mão de obra mais qualificada, programas internos de aprendizagem,
34
Antes da mudança organizacional a Estrutura Organizacional da empresa possuía mais de cinco níveis
hierárquicos, atualmente apenas três, conforme demonstrado anteriormente.
35
Termos cada vez mais presentes no discurso empresarial.
144
e “uma atitude gerencial diferente daquela predominante na gestão fordista, o
mesmo se aplicando para o ambiente e a cultura organizacional” (RUAS, 1994:
04).
Desta forma, com os movimentos de reestruturação, houve significativa
redução no número de trabalhadores. Segundo dados da empresa, antes desse
período atuavam aproximadamente 6.500 trabalhadores, quadro que foi reduzido
para aproximadamente 2.500. Estes números revelam que, embora o
enxugamento de pessoal tenha se dado ao longo da década e de forma gradual,
foi bastante expressivo. Outra conseqüência da reestruturação foi a flexibilização
nas relações de trabalho, via terceirização e subcontratação.
Importante ressaltar que todos os movimentos acarretaram conseqüências
para os trabalhadores, que ou foram demitidos nos programas de enxugamento e
tiveram várias dificuldades para se recolocar ou permaneceram na empresa e
tiveram de se adaptar ao novo contexto que, em geral, impunha aumento de
exigências em termos de competências e/ou escolaridade.
Esses movimentos — tendência em vários segmentos — HARVEY
(1992:143) chamou de “radical reestruturação do mercado de trabalho”. Segundo
este autor,
“diante da forte volatilidade do mercado, do aumento da competição
e do estreitamento das margens de lucro, os patrões tiraram proveito
do enfraquecimento do poder sindical e da grande quantidade de
mão-de-obra excedente (desempregados ou subempregados) para
impor regimes e contratos de trabalho mais flexíveis”
E, da mesma forma que ocorreu em várias indústrias, apesar da redução
drástica de pessoal, a empresa aumentou sua eficiência produtiva, em virtude das
reestruturações tecnológicas e organizacionais, o que configura o movimento de
145
reestruturação produtiva, intensificando a utilização de novos maquinários (novas
tecnologias) e exigindo novas competências dos trabalhadores, o que reforça a
conceituação de DRUCKER (1992:28), sobre o “desconectamento entre produção
industrial e o emprego industrial”. Para este autor,
“...uma empresa que coloque a preservação dos empregos
industriais produtivos na frente da competitividade internacional (a
qual implica continuado enxugamento desse tipo de empregos)
brevemente não mais terá nem produção nem empregos”
(DRUCKER,1992:25).
Portanto, como estratégia de sobrevivência nos novos tempos “pós-
globalização” e pós-abertura comercial, a Unidade Suzano Papel e Celulose, a fim
de minimizar as incompatibilidades existentes entre o novo cenário e processo
produtivo (vigente à época), marcado por uma rigidez em termos de organização
e com baixo índice de automação (aproximadamente 20%), promoveu várias
mudanças com o intuito de criar um modelo de organização do trabalho mais
condizente com a nova realidade, aumentando a eficiência homem/máquina.
Durante esse período, segundo depoimentos de todos os gestores
entrevistados, o Grupo Suzano investiu maciçamente na melhoria de sua
eficiência tecnológica, gerando produtos de maior valor agregado e associando-os
à melhoria ambiental, o que permitiu o alcance de padrões internacionais de
produtividade, qualidade dos produtos e proteção ao meio ambiente (na atividade
florestal e na industrial). Ess se tornou uma prática corrente neste segmento,
assim como em vários outros, seguindo as projeções de DRUCKER (1992:25),
“se uma empresa, um ramo industrial ou um país, durante o próximo
quarto de século, não aumentar drasticamente a produção industrial
e, ao mesmo tempo, não reduzir a força de trabalho produtiva, pode
perder a esperança de manter sua capacidade competitiva — ou
sequer continuar desenvolvido”
146
O processo que antes estava alicerçado na forma de organização do
trabalho fordista, produzindo, na Unidade Suzano, cerca de 320.000
toneladas/ano, com aproximadamente 5.200 trabalhadores passa, durante a
década de 90, a utilizar novos processos, sob influência do toyotismo, adotando
sistemas em rede — menos rígidos —, introduz novas tecnologias importadas dos
principais centros tecnológicos e redesenha o espaço físico e o processo de
produção. Ademais, aumenta, durante este período, o índice de automação para
80%, passando a produzir muito mais com menos pessoas, chegando em 2006, a
produzir 494.000 toneladas/ano (quadro 14), com aproximadamente 1.800
trabalhadores, o que denota claramente o movimento de reestruturação produtiva
realizado pela empresa.
Quadro 14– Fluxograma de Produção de Celulose – Unidade Suzano
147
Assim, com muito mais eficiência na utilização do maquinário, justifica-se o
significativo número de trabalhadores desligados, conforme citado anteriormente,
e reforça a referência de HARVEY (1992:140) sobre “novas experiências nos
domínios da organização industrial e da vida social e política”, as quais o próprio
autor relacionou à “passagem para um regime de acumulação inteiramente novo
— a acumulação flexível”. E isso porque o sistema de produção em massa ficou
muito rígido e dispendioso para as características da nova economia (CASTELLS,
2005:212). Na visão deste autor, “as transformações promovidas em muitas das
grandes empresas ao longo das duas últimas décadas do século XX não têm
como principal justificativa a introdução de um novo e ‘melhor método’ de
produção, mas a crise de um modelo antigo e poderoso, porém excessivamente
PATIO DE MADEIRA
COZIMEN
TO
CALDEIRA DE
RECUPERAÇÃO
FORNO DE
CAL
LAVAGEM
ETA
BRANQUEAMENTO
POLPA
BRANQUEADA
SECAGEM
PAPEL
ENERGIA
CAVACO
CAVAC
EFLUENTE
AGUA
TRATADA
AGUA BRUTA
ÓXIDO DE
CALCIO
ACABAMENT
O
VAPOR
EVAPORAÇÃO
ETAC
ETE
CARBONATO DE
CALCIO
CALDEIRA DE BIOMASSA
AGUA PARA
CALDEIRA
PILHA DE
CAVACO
Capacidade
Unidade
Suzano
ENERGIA
CONCESSIONÁ
CAUSTIFICAÇÃO
PLANTA
QUÍMICA
PCC
COZIMEN
TO
CALDEIRA DE
RECUPERAÇÃO
FORNO DE
CAL
LAVAGEM
ETA
BRANQUEAMENTO
POLPA
BRANQUEADA
SECAGEM
PAPEL
ENERGIA
CAVACO
CAV
ACO
EFLUENTE
AGUA
TRATADA
AGUA BRUTA
ÓXIDO DE
CALCIO
ACABAMENT
O
VAPOR
EVAPORAÇÃO
ETAC
ETE
CARBONATO DE
CALCIO
CALDEIRA DE BIOMASSA
AGUA PARA
CALDEIRA
PILHA DE
CAVACO
494.000 tsa/a
ENERGIA
CONCESSIONÁRIA (56%)
CAUSTIFICAÇÃO
PLANTA
QUÍMICA
PCC
ENERGIA
PRÓPRIA (44%)
148
rígido associado à grande empresa vertical e ao controle oligopolista dos
mercados”.
A empresa promoveu, também, a
desverticalização do processo produtivo,
de forma que algumas das atividades até então por ela desempenhadas
passassem a ser delegadas a empresas terceirizadas, uma prática comum em
meados da década de 90, nos mais variados segmentos, que cumpre o objetivo
de assumir as responsabilidades técnicas e, ao mesmo tempo, funciona como
uma tentativa de transferência das responsabilidades trabalhistas para terceiros
(HARVEY, 1992). Segundo CASTELLS (2005:215), “o que é importante neste
modelo é a desintegração vertical da produção em uma rede de empresas,
processo que substitui a integração vertical de departamentos dentro da mesma
estrutura empresarial”, prática que desonera a empresa e a torna mais enxuta, em
termos de pessoal e, principalmente, de custos.
É exatamente sob estas condições que a empresa estudada migra do
modelo fordista de organização do trabalho para uma “aproximação” com as
técnicas japonesas de produção, baseadas em redes de subcontratação ou
terceirização. Segundo DRUCK (2001:123), “é parte da estrutura produtiva da
economia japonesa uma relação de complementaridade entre as grandes
empresas e as micro, pequenas e médias empresas”. Ainda segundo a autora,
“estas várias empresas fornecem os mais variados tipos de insumos,
intermediários, produtos, embalagens e até mão-de-obra temporária”, exatamente
como passou a ocorrer com a empresa estudada.
149
O esforço de racionalização, via redução de custos, foi bastante intenso,
sobretudo após o processo de “Unificação da Gestão”
36
. Várias áreas e
atividades foram repensadas e reestruturadas, principalmente com o aumento da
introdução da tecnologia microeletrônica na produção, somado a um processo de
automação nos escritórios administrativos. Nas palavras de um dos gestores da
área industrial, nesse período, “houve um movimento de racionalização do
processo produtivo da empresa, com a introdução de um novo maquinário e,
sobretudo, com a adoção de novas formas de organização e controle dos
trabalhadores”.
Como conseqüência, a subcontratação passou a ser uma prática
corriqueira no cotidiano da empresa, o que indiretamente, na visão do gestor da
área financeira, “passou a contribuir para a perda progressiva, por parte dos
trabalhadores, daqueles direitos que antes fundamentavam as relações de
trabalho na empresa”.
A terceirização ocorreu em fases, de forma gradual e contínua:
inicialmente, a empresa subcontratou alguns serviços gerais (restaurante,
vigilância, limpeza e mensageiros) que, na realidade, não eram serviços
essenciais da empresa, ou seja, não faziam parte do negócio. Num segundo
momento, a empresa passou a terceirizar alguns serviços ligados à atividade
produtiva, o que, em geral, se mostrou mais complexo em virtude da dificuldade
de identificação de fornecedores que possuíam as competências adequadas às
novas necessidades, visto que, na empresa, houve uma série de manifestações
de restrições quanto à confiabilidade das relações com os “novos” fornecedores.
Neste caso, alguns trabalhadores da própria empresa, foram demitidos e
36
O Processo chamado Unificação da Gestão ocorreu com a sinergia entre a estrutura da Unidade Suzano e
a estrutura da Bahia Sul, transformando-se, desta forma, em uma única estrutura.
150
recontratados como terceiros. É o caso de um ex-trabalhador fabril (que
atualmente presta serviço como terceiro) que se declarou bastante satisfeito com
o serviço que presta hoje na área produtiva da empresa. Para ele, “por ter
trabalhado por mais de vinte anos na empresa, já conheço os atalhos e me dou
muito bem com o pessoal. Isto facilita o meu trabalho”.
Identificou-se, porém, que a flexibilização das relações de trabalho, por
meio de subcontratações, passou a significar para os trabalhadores um aumento
de exigência em relação às competências, com maior “adaptabilidade” às
modificações no conteúdo das atividades e preparados para confrontar o evento e
resolver os problemas que revelam ou que geram (ZARIFIAN, 2001:41).
Nesse sentido, afirma GARCIA (2006:04),
“as conseqüências diretas trazidas pela ampliação do leque das
qualificações são a intensificação do trabalho e, mais grave, o
enfraquecimento do poder de barganha dos sindicatos, visto que a
‘multifuncionalidade’ dos trabalhadores num ambiente de
enxugamento dos níveis ocupacionais na empresa dificulta o
conhecimento mais preciso e o controle da estrutura ocupacional”.
Apesar das conseqüências diretas e indiretas, conforme DRUCK
(2001:129),”o discurso hegemônico no meio empresarial tem como tema central a
busca por competitividade, a necessidade de inserção na nova ordem globalizada
da economia, a sobrevivência e a superação da crise econômica nacional”.
Segundo a autora, há ainda o reforço do discurso segundo o qual, “para atingir
tais objetivos, define-se a urgência em ‘modernização organizacional’, em se
adotar os novos padrões de gestão e organização da produção e do trabalho”.
Segundo o gestor da área industrial, “algumas exigências, como raciocínio
lógico e raciocínio analítico passaram a ser fundamentais, assim como
escolaridade mínima de nível médio e/ou formação técnica ou tecnológica,
151
inclusive para trabalhadores operacionais. Dos gestores em geral,
independentemente de atuarem em áreas técnicas, exige-se escolaridade
superior, além de competências em gestão (e eu me incluo), tais como liderança,
gestão de pessoas, trabalho em equipe e negociação”. Essas exigências se
tornaram comuns para busca da excelência empresarial.
Interessante notar que se tornou bastante presente nas respostas dos
gestores da empresa a idéia que envolve “busca da eficiência em resultados,
modernização tecnológica com redução de custos e com conseqüente aumento
da competitividade”. Já para um gestor da área financeira, há mais de 25 anos na
empresa, “foi um processo maluco! Nas palavras dele, “houve, de uma hora para
outra, mudanças nos processos, nas regras e nos relacionamentos”. Para ele, “foi
extremamente traumático, pois o clima interno ficou péssimo e as pessoas
questionadoras do processo passaram a ser vistas como rebeldes e, por conta
disto, muitos foram demitidos”.
Essa questão do clima organizacional também se configura em importante
conseqüência gerada pelos movimentos de mudança organizacional. Em muitos
casos, conforme analisado nas entrevistas, os trabalhadores sentiram-se como
“sobreviventes” e, alguns deles, muito inseguros quanto ao futuro dentro e fora da
empresa. E, embora esteja bastante alinhado com o discurso da alta
administração atual da empresa, um dos principais gestores da área industrial
concorda que o processo de mudança tenha sido bastante conturbado no início e
reconhece que houve significativa alteração no clima organizacional, sobretudo
por conta das indefinições quanto ao futuro de muitos trabalhadores.
Na fala desse gestor, “a mudança teve três significativos períodos: o
primeiro foi o da instalação do caos, período no qual a redução de custos e de
152
desperdícios foi imposta de uma forma mal planejada e, até mesmo predatória,
em alguns casos”. Dos números citados anteriormente sobre redução da força de
trabalho, boa parte ocorreu nesta primeira etapa, chamada pelo gestor de “forma
mais rápida, porém muito arriscada”. Ele entende que, embora houvesse a
(irreversível) necessidade de enxugamento do quadro, “muitas pessoas poderiam,
naquele momento, ter sido realocadas em novas funções, as quais estavam
surgindo com a implementação das novas tecnologias e dos novos processos”.
O segundo momento da mudança, “foi o da ordenação. Segundo ele,
aquele foi o momento em que os processos organizacionais e industriais, que
passaram a utilizar as novas tecnologias começaram a fluir e parte dos processos
de terceirização e subcontratação de serviços foram revistos”. O terceiro período
foi por ele classificado como “o período da busca de resultados, no qual se
passou a valorizar a estruturação em rede, concomitantemente ao início dos
processos de fusões, aquisições e joint ventures”.
Esse “novo modelo” exigiu a flexibilização das relações de trabalho,
gerando, conseqüentemente, o enfraquecimento da capacidade de reação dos
trabalhadores na defesa de seus interesses. Na visão de um ex-trabalhador fabril,
hoje prestando serviço como terceirizado, essas mudanças já eram esperadas por
muitos, entretanto nem todos tinham condições de se recolocar rapidamente. Ele
mesmo afirma, “eu já estava aposentado e nem pensava em outra ocupação. Não
foi um processo simples a minha saída, mas eu já esperava por estar, naquele
momento, percebendo o ritmo das mudanças e o aumento das exigências em
termos de escolaridade e qualificação, principalmente por conta das novas
tecnologias e dos novos processos”.
153
Afirmou, também, que muitos de seus colegas de trabalho, que saíram no
mesmo período tiveram muita dificuldade de se recolocar em empregos “do
mesmo nível”, confirmando a tese das pesadas conseqüências para os
trabalhadores. Nas palavras dele, “alguns se submeteram a qualquer coisa para
sobreviver, outros voltaram a estudar e/ou se reciclar em conhecimentos técnicos,
principalmente baseados em informática”. Neste quesito, ele mesmo reconhece
que teve de aprender a qualquer custo, pois avalia que “boa parte do trabalho que
realizo hoje, está baseado em informática, por isto não consigo atualmente largar
meu notebook, inclusive nos finais de semana quando estou em casa”.
Atualmente prestando serviço na produção da empresa, conforme citado, por
meio de um contrato terceirizado, está satisfeito, mas reconhece: “não é a mesma
coisa, pois não sei até quando estarei prestando este serviço”.
Tanto os trabalhadores que permaneceram na empresa, após as várias
etapas das mudanças, quanto os que saíram, apontaram os anos que sucederam
à chamada abertura comercial no Brasil como um dos principais motivadores das
mudanças, visto que trouxeram impactos para a, então vigente, política industrial
protecionista, expondo as empresas brasileiras à competição internacional, muitas
das quais viram-se frente aos imperativos de desenvolvimento de estratégias e de
atualização tecnológica, melhoria da qualidade e eficiência produtiva.
Segundo um gerente da área industrial da empresa, que passou por todas
as mudanças, “o cumprimento de especificações de produtos e processos,
principalmente no tocante ao controle ambiental (pelas características da matéria-
prima) e ao aumento da interação com os clientes, passou a ser uma exigência
sine qua non”. Na visão de um gestor da área comercial, que deixou a empresa
em meados da década de 90, “a abertura comercial obrigou a empresa e,
154
sobretudo, os gestores, em geral, a pensarem em alternativas viáveis e um novo
cenário que se descortinava, colocando a empresa frente a frente com gigantes
internacionais”.
As alternativas para muitas empresas, dentre as quais se incluem as do
setor de papel e celulose, foram: a modernização do parque industrial, com base
na importação de tecnologia de ponta (high tech); a reestruturação organizacional
e de processo produtivo, bem como a utilização de novas formas de captação de
recursos externos.
Nesse ponto, as visões são diversas e, às vezes, contraditórias. De certa
forma, os gestores que permaneceram na empresa entendem que a
modernização do maquinário e, sobretudo, dos processos era uma questão de
sobrevivência, principalmente porque os competidores internacionais já estavam
preparados para os “novos tempos”. E, embora todos os entrevistados concordem
que os investimentos em tecnologia de ponta eram extremamente necessários, há
os que discordem da reengenharia de processos que foi realizada. Um ex-gestor
da empresa, atualmente ainda ressentido com sua demissão, afirmou ter sido
injustiçado no processo de reestruturação organizacional, visto que, na visão dele,
“não houve critérios claros, simplesmente entenderam que eu não servia mais
para a empresa, depois de quase vinte anos de dedicação”. Ainda segundo este
ex-gestor, “a empresa focalizou os mais antigos e os que tinham salários mais
altos e eu me enquadrava nos dois quesitos. A partir daí, me tornei apenas um
número”. Procedimentos como esse, na década de 90
37
, foram muito utilizados
em empresas que passaram por programas de reengenharia e de enxugamento
de estrutura e de pessoas.
37
Sobre o tema, ver HELOANI, R. (2003:220).
155
Apesar de muitos entrevistados que vivenciaram o processo de mudança
na empresa estudada terem demonstrado preocupação com as conseqüências,
sobretudo o aumento de exigências em termos de competências profissionais, há
muita influência do discurso empresarial — sobre competitividade e modernização
de processos — presente em suas falas, sobretudo na dos mais jovens,
confirmando HELOANI & PIOLLI (2004-2005:206) que afirmam:
“os novos métodos de gestão que pretendem o envolvimento do
trabalhador no novo processo produtivo (funções de concepção) e
do trabalho em equipe, transformam trabalhadores em aliados das
organizações, pela manipulação da subjetividade”.
Nas entrevistas realizadas com jovens trainees, recém contratados, é nítida
a internalização do discurso da empregabilidade como responsabilidade dos
indivíduos, associada à uma política de seleção da empresa, transferindo
responsabilidade — da não-contratação ou da demissão — ao trabalhador
(HIRATA, 1997:33). E corrobora PAIVA (2001:58), para quem, com a discussão
atual de empregabilidade, “transfere-se do social para o individual a
responsabilidade pela inserção profissional dos indivíduos”, convertendo-se,
assim, segundo a autora, “num corolário de conhecimentos, habilidades e esforço
individual de adequação”.
Esse discurso faz parte do cerne das discussões sobre flexibilização —
descentralização, terceirização e subcontratação — e posiciona a competência
como atributo individual, fator preponderante para a sobrevivência/permanência
do trabalhador no Mundo do Trabalho, individualizando a responsabilidade do
desemprego e dos baixos salários aos próprios trabalhadores por não possuírem
as competências necessárias para ingressarem e/ou se manterem no mercado de
trabalho (HIRATA, 1997).
156
Nessa perspectiva do aumento das exigências de competências, cabe
ressaltar que esses trainees — há cinco meses na empresa — passaram por um
processo de seleção que envolveu 22.000 candidatos; da segunda fase
participaram 2.000 aprovados, depois 900, até que, neste “funil”, 22 foram
aprovados e, posteriormente, contratados. Na fala de uma trainee, “pode parecer
coincidência, mas quase todos os aprovados, pelo menos os que eu tive contato,
falavam fluentemente o inglês — entrevistas em inglês, pessoalmente e por
telefone, se configuravam como etapas eliminatórias do processo — eram
formados em universidades chamadas de primeira linha (muitas públicas) e
tinham experiência fora do país”.
Esse é outro processo que caracteriza o cerne desta tese, as
conseqüências para os trabalhadores. Nesse caso, em especial, há duas
questões importantes a serem tratadas: as exigências em termos de
competências para os candidatos, dado o rigor do processo e aumento da
pressão sobre os trabalhadores da empresa, que passam a competir com os
novos entrantes, geralmente em condições muito inferiores.
Em WRIGHT MILLS (1969:15) encontra-se apoio para a discussão que
envolve a questão da relação competência e emprego, visto que, se o
desemprego é experimentado como o resultado de um sistema econômico
ineficiente e desumano, pode-se tentar reestruturar o sistema. Mas, se o
desemprego é percebido como uma falha do indivíduo dificultará a ação coletiva.
Para este autor,
“quando, numa cidade de cem mil habitantes, somente um homem
está desempregado, isso é seu problema pessoal, e para sua
solução examinamos adequadamente o caráter do homem, suas
habilidades e suas oportunidades imediatas. Mas quando numa
157
nação de 50 milhões de empregados, 15 milhões de homens não
encontram trabalho, isso é uma questão pública...”
Por outro lado, embora não seja privilégio da empresa realizar processos
de atração e captação de trainees extremamente rigorosos, essa prática passou a
absorver uma mão-de-obra cada vez mais competente e, por sua vez, cada vez
mais exigente, configurando-se, em alguns casos, uma verdadeira ameaça para
gestores e/ou aspirantes a esta posição que estão na empresa. Esta situação se
evidenciou na fala de um analista da área financeira, com quase 20 anos de
empresa, que se sente ameaçado, ao afirmar “não ter condições de competir,
atualmente, com estes jovens talentos que estão chegando à empresa”. Segundo
ele, “a história de vida e a formação acadêmica deles é muito diferente de muitos
de nós que já estamos na empresa há alguns anos e pouco evoluímos em termos
de desenvolvimento de novas competências, seja por meio de educação formal
(cursos de aperfeiçoamento, pós-graduação, extensão, etc.), seja por meio de
treinamentos corporativos”.
Outro ponto importante abordado pelo analista foi a falta de perspectiva
profissional, apesar de tanto tempo na empresa, e de ter passado pelas principais
mudanças, em virtude da ausência de um plano de carreira e de um
direcionamento em termos de definição de papéis, o que tem gerado sobrecarga
de trabalho. Segundo ele, “durante o processo de mudança, muitas pessoas
foram demitidas e as que sobreviveram ficaram sobrecarregadas de trabalho, com
acúmulo de funções e tarefas, sem alteração no cargo, nem no salário”. Esta falta
de perspectiva o levou a desabafar: “atualmente, estou investindo mais em minha
filha de onze anos, propiciando a ela escola de qualidade e cursos de idiomas e
informática, do que em mim mesmo”, restringindo, assim, a sua própria
158
perspectiva de emprego (e/ou trabalho)
38
num horizonte de médio e/ou longo
prazo (SENNET, 1998).
Na mesma linha desse analista, outra analista da mesma área, com mais
de vinte anos de empresa, também afirmou ter sido vítima da sobrecarga de
trabalho, em decorrência dos processos de enxugamento. Segundo ela, “muitas
funções de outras pessoas foram absorvidas pelos que ficaram, mesmo [estes
últimos] não tendo o conhecimento específico das atividades”. Aponta, ainda, que
os que acumularam funções, tiveram de buscar, de forma autônoma, a
qualificação necessária para a realização das “novas” atividades. Nesse
momento, para os dois analistas, “passou a imperar na empresa o discurso do
funcionário polivalente e/ou multifuncional, mas sem alterações de cargo ou
salário”. Esse discurso, evidenciando a necessidade de qualificação adequada
dos trabalhadores ao novo modelo decorrente do processo de reestruturação
produtiva
39
, muito recorrente no contexto empresarial e na literatura de negócios,
provoca uma série de tensões no ambiente de trabalho porque, assim como o
discurso da empregabilidade, delega ao trabalhador a responsabilidade de
possuir ou não a competência da polivalência e/ou da multifuncionalidade. Na
visão de CATANI et alli (2000:07),
[...] o desenvolvimento dessa polivalência e flexibilidade profissional
(profissional multicompetente) incluiria a identificação de habilidades
cognitivas e de competências sociais requeridas no exercício das
diferentes profissões, bem como nos diferentes ramos de atividade.
Inclui também o repensar dos perfis profissionais e dos programas
de formação, qualificação e requalificação de diferentes instituições
formadoras, tais como escolas, universidades, sindicatos, empresas
e ONGs.
38
Para maiores esclarecimentos sobre os conceitos, ver LAZZARESCHI, N. Trabalho ou emprego? São
Paulo: Paulus, 2007.
39
Ver HELOANI, R. & PIOLLO, E. (2004-2005)
159
Assim, de acordo com os autores, passa a haver um movimento de co-
responsabilização para se atingir os níveis esperados, conforme as necessidades
apresentadas pelos mais variados contextos, respeitando-se as individualidades
(premissa do conceito de competência) e evitando-se a padronização de
conceitos.
Em geral, esse discurso esteve relacionado com os enxugamentos, que
nas respostas dos entrevistados que passaram pelo processo de mudança, foram
apontados como uma das principais causas, além da abertura comercial e do
conseqüente aumento da competição, de um processo chamado “unificação da
gestão”, no qual as unidades do grupo se fundiram e, assim, muitas áreas ficaram
com trabalhadores em duplicidade para realizar a mesma função.
Na concepção da analista financeira, “muitos trabalhadores, incluindo
gestores, forma demitidos injustamente e sem critérios”. Para ela, “algumas
pessoas muito competentes e com boa formação foram demitidas por questões
pessoais ou simplesmente em nome da redução de custos”. E, conforme
declarou, o que mais a chocou foi o fato de “alguns superiores não terem tratado
o processo de forma transparente, delegando a responsabilidade à empresa e/ou
a situação atual do cenário de negócios da época”. Relata, ainda, que alguns
executivos foram contratados para realizar “o trabalho sujo, que muitos não
tiveram coragem de fazer, sem respeito a pais a mães de família”. Muitas vezes,
para manter seu lugar, conservar seu cargo, sua posição, seu salário, suas
vantagens e não comprometer seu futuro e até sua carreira, estes gestores
precisaram colaborar (DEJOURS, 1999).
Os dois analistas, enfim, por terem passado por todas as fases da
mudança, afirmam terem vivido momentos de angústia e de total insegurança
160
com relação ao futuro profissional. Afinal, segundo BROM (2006:118), ”quem
perde o vínculo social do trabalho, sobretudo em países como o Brasil, arrisca-se
a experimentar desestabilizações de toda sorte — sociais, materiais, emocionais
e psíquicas — que levam a uma crescente degradação de sua situação”. Neste
sentido, os analistas afirmaram que “muitas pessoas próximas, que trabalharam
durante vários anos juntos, ao serem demitidas, enfrentaram muitas dificuldades
para se recolocar e, em alguns casos, adoeceram gravemente”.
Outra decisão estratégica da empresa, importante para este trabalho,
figurou no início da década de 90: a instalação no exterior de dependências
próprias, com pessoal próprio, visando estabelecer relacionamento próximo com
seus principais clientes internacionais, em um ambiente, a partir de então, global,
reforçando CASTELLS (2005:297), para quem, ”havendo uma economia global,
também deveria existir um mercado de trabalho e uma força de trabalho global”.
Essa também foi uma decisão que trouxe conseqüências para os
trabalhadores, visto que alguns tiveram de se transferir, em geral com (ou sem)
suas famílias, para outros países, muitas vezes para ambientes completamente
desconhecidos (e nem sempre receptivos)
40
, intensificando o movimento de
trabalhadores circulando por nações e continentes, ilhas e arquipélagos e
expressando boa parte do funcionamento do mercado mundial de força de
trabalho (IANNI, 1996:183). CASTELLS (2005:304), discordando parcialmente de
IANNI no tocante à expressão “mercado mundial da força de trabalho”, afirma
”embora não haja um mercado de trabalho global unificado e, conseqüentemente,
não exista uma força de trabalho global, há, na verdade, interdependência global
40
Estes trabalhadores podem ter encontrado situações adversas, chamadas por IANNI (1996:171), “aspectos
mais evidentes da questão social presente na sociedade global”, tais como: ressurgência de movimentos
raciais, nacionalistas, religiosos, separatistas, xenófobos, fundamentalistas...
161
da força de trabalho na economia informacional” a qual, segundo o autor,
“caracteriza-se pela segmentação hierárquica da mão-de-obra não entre países,
mas entre as fronteiras”. A prática de expatriação de trabalhadores, em geral
qualificados, adotada pela empresa estudada faz parte do contexto de
internacionalização, reestruturação, consolidação e administração flexível, pelo
qual passaram muitas empresas, assim como o Grupo Suzano, e que, na visão
de CASTELLS (2005:304), “são induzidas e possibilitadas pelo impacto interligado
da globalização econômica e difusão de novas tecnologias da informação”.
Interessante que, na fala de um gestor da área de recursos humanos,
muitas dessas mudanças ocorreram naturalmente. Ele entende que “os vários
processos foram acontecendo, de forma gradual, como conseqüência das
mudanças organizacionais”, contrastando com depoimentos de outros
trabalhadores da empresa que entenderam a mudança como bastante traumática.
No caso dos enxugamentos e das conseqüentes demissões, este gestor afirma:
“algumas pessoas simplesmente passaram a não mais se encaixar do ‘novo’ perfil
exigido e por isto, se demitiram ou foram demitidas”.
Assim como outros, o gestor de recursos humanos concorda que a
abertura comercial, a concorrência e a tecnologia exerceram marcante influência
nos processos de mudança da empresa. Para ele, “a partir da intensificação da
competição, o foco em resultados e, conseqüentemente, foco em alta
performance das pessoas foram as mudanças que mais atingiram a área de
recursos humanos”. Em virtude disto, o aumento das exigências em termos de
competências e formação passou a ser encarado pelos gestores das mais
variadas áreas, incluindo recursos humanos, como natural. Houve, ainda,
segundo ele, “aumento dos investimentos em desenvolvimento de pessoas e
162
intensificação das discussões sobre atração, captação e retenção, via políticas
atrativas de carreira, remuneração e benefícios”, o que se tornou comum em
muitas empresas como estratégia de atração e retenção de jovens talentos.
Isso porque, como se sabe, que os jovens têm valorizado uma série de
questões anteriormente não entendidas como essenciais por empresas,
sobretudo por gestores. Por exemplo, boa parte dos chamados jovens talentos
dão muita importância a fatores como: valorização direta do trabalho, equilíbrio
entre vida profissional e vida pessoal, identificação com valores da empresa,
perspectiva profissional, políticas de desenvolvimento e, em menor grau, política
salarial e de benefícios compatível com o mercado.
41
Entretanto, os investimentos da empresa em desenvolvimento de
competências e em novas políticas de recursos humanos ainda não estão
implantados e alimentam certo ceticismo por parte de trabalhadores mais antigos.
Já com relação aos jovens talentos, no caso os trainees, há consenso entre
gestores e trabalhadores no que diz respeito aos investimentos para atração e
retenção de desenvolvimento constante deste pessoal. Os próprios trainees
afirmaram nas entrevistas participar periodicamente de programas de integração
e de desenvolvimento de novas competências. No entanto, afirmaram também
que o grau de exigências nas várias etapas do processo de recrutamento e
seleção é muito superior às necessidades encontradas por eles no ambiente de
trabalho, pelo menos neste início na empresa.
Nesse sentido, conforme afirma Salm (1992),
"Os atributos valorizados nos trabalhadores que operam nos novos
ambientes são radicalmente distintos. De novo, como há cem anos,
41
Ver Pesquisa da Fundação Dom Cabral – Atração e Retenção de Jovens Profissionais com Potencial de
Desenvolvimento em Empresas de Pequeno e Médio Porte, que também pode ser aplicada a Grandes
Empresas, como a estudada.
163
trabalhar numa indústria moderna não é para qualquer um. A nova
cultura industrial que emerge neste final de século requer outro perfil
de qualificação, composto de atributos como: raciocínio lógico,
autonomia, articulação verbal; capacidade de iniciativa, de
comunicação, de cooperação e de tomada de decisões. Como se vê,
o contrário do exigido da massa de semiqualificados que se adaptou
aos métodos "fordistas".
No entanto, esse aumento de exigências tem se confrontado com as
dificuldades encontradas por grande parte dos trabalhadores jovens que, além de
apresentarem baixos índices de escolarização, têm deficiências de ordem técnica
e tecnológica, classificados por alguns estudos como “analfabeto funcional”.
Segundo estudo do DIEESE
42
a taxa de desemprego entre os jovens no Brasil é
30% superior à encontrada na média da OCDE, para a mesma faixa etária. Nas
seis maiores regiões metropolitanas do País, dos 3,24 milhões de trabalhadores
sem emprego, 1,47 milhão está na faixa entre 16 e 24 anos e representa 45,5%
dos desempregados destas regiões.
Com relação à qualificação, segundo a Coordenação de Trabalho e
Rendimento do IBGE, apenas um quinto dos brasileiros ocupados, das mesmas
regiões metropolitanas do estudo do DIEESE, já cursou ou está freqüentando um
curso de qualificação profissional. E, por esta razão, conforme a pesquisa, apenas
13,6% da população ocupada destas regiões têm salário superior a R$ 1.750.
Essa questão, quando avaliada por faixa etária, indica que na população
entre 15 a 17 anos ocupada, apenas 24% está na escola e na faixa entre 18 e 24
anos, o índice de escolarização não alcança 30%
43
.
42
O estudo "A ocupação dos jovens no mercado de trabalho metropolitano-2006", do Departamento
Intersindical de Estudos Sócio-Econômicos (Dieese), foi elaborado a partir de informações fornecidas pelo
Ministério do Trabalho. Cabe ressaltar que a pesquisa analisou São Paulo, Belo Horizonte, Porto Alegre,
Recife, Salvador e Distrito Federal.
43
Entre os países industrializados da OCDE essa porcentagem é três vezes maior nessa idade
164
Assim, a constatação só aumenta o drama de alguns trabalhadores da
empresa, para os quais, conforme as entrevistas, o aumento de exigências em
termos de escolarização e qualificação profissional, atualmente, tem sido
considerada um dos importantes fatores para a permanência no emprego. E, em
virtude de a empresa ter passado por um longo período de transição (que ainda
perdura) com modificações significativas tanto na forma de gestão quanto na de
produção, o futuro para muitos é incerto.
Para um analista da área financeira, “o incentivo para continuar os estudos
( como pós-graduação, etc.) é bastante pequeno, e para alguns cursos de
aperfeiçoamento, como idioma e informática, não há incentivos”. Além disso, com
relação às políticas de recursos humanos, afirma: “percebe-se o andamento das
mudanças, mas, por exemplo, o plano de carreira não está implementado,
portanto, por enquanto, não há perspectiva profissional em termos futuros, a não
ser para os trainees”.
165
C
ONSIDERAÇÕES
F
INAIS
166
C
ONSIDERAÇÕES
F
INAIS
O padrão de acumulação de capital baseado na forma de organização do
trabalho taylorista-fordista demonstrou sinais de esgotamento a partir dos anos
70, na crise mundial iniciada na segunda metade da década anterior, com o
acirramento da competição internacional, quando se revelou a incapacidade
desse padrão de organização do processo de trabalho possibilitar a conquista (e
reconquista) de mercados com a oferta de novos produtos, dada a sua rigidez
tecnológica e organizacional, que inibia a inovação. Ao mesmo tempo as
tecnologias de informação propiciaram a intensificação da internacionalização
econômica, isto é, da globalização.
Portanto, a inadequação dos princípios tayloristas/fordistas frente ao novo
contexto, exigiu um movimento de reestruturação produtiva, com a introdução de
novos conceitos de produção e de gestão, alicerçada nos investimentos em novas
tecnologias, sobretudo na automação industrial e administrativa e,
conseqüentemente, gerando enxugamentos de estruturas e de pessoas, com o
objetivo de atingir altos níveis de produtividade com uma organização do trabalho
integrada e flexível. Estes reflexos puderam ser percebidos na comparação
dos dados, tais como:
DESCRIÇÃO DÉCADA DE 90 2006
ÍNDICE DE AUTOMAÇÃO
20% 80%
EXPORTAÇÕES
APROX. 20% PRODUÇÃO
49% PRODUÇÃO
TRABALHADORES 6.500 2.500
167
PRODUÇÃO 320.000 tons./ano 494.000 tons./ano
Assim, a Suzano Papel e Celulose, acompanhando as tendências de
modernização empresarial passou por um processo de transformação
organizacional, pós-abertura comercial no Brasil, com significativas
conseqüências para os trabalhadores, em virtude do movimento de reestruturação
produtiva (novas tecnologias, profissionalização da gestão e enxugamento de
áreas e de pessoal), cujo impacto direto sobre as atividades desempenhadas
pelas pessoas, assim como sobre a forma de organização do trabalho, na
produção e na administração, alterou o status da tomada de decisão sobre
processos e procedimentos, e, ao mesmo tempo, o grau de exigências em termos
de competências profissionais para os trabalhadores.
A empresa estudada começou a buscar novos modelos de gestão e de
organização do trabalho, para fazer frente aos novos desafios de competitividade
nacionais e internacionais. Tornou-se, então, imprescindível uma ruptura com o
modelo de organização do trabalho vigente, visando um aumento de flexibilidade
que propiciasse elevação nos níveis de produtividade e fizesse frente a um
ambiente marcado pela imprevisibilidade e complexidade de um novo Mundo dos
Negócios, que se configurava a partir de então.
Dessa forma, a reestruturação produtiva e organizacional foi necessária na
busca de mais agilidade, com estruturas mais enxutas que possibilitassem
redução de custos e diferenciação frente aos concorrentes.
Segundo as entrevistas, mudaram também as competências necessárias
para que os trabalhadores atuassem neste novo contexto, visto que a implantação
168
de novas tecnologias produziu uma mudança significativa nos parâmetros de
qualificação da força de trabalho, tais como: o aumento de escolaridade exigida,
conhecimentos gerais, capacidade de planejar, capacidade de comunicação,
espírito crítico, raciocínio lógico e analítico, trabalho em equipe,
“multifuncionalidade”, capacidade de tomada de decisão frente a problemas
complexos, valorização de atitudes (como responsabilidade, criatividade, iniciativa
e espírito empreendedor).
O perfil exigido do trabalhador das empresas modernizadas passou a
significar, portanto, adequar-se às novas exigências (o que alguns não
conseguiram e, por isso, se desligaram ou foram desligados da empresa),
desenvolvendo a capacidade de mobilização e transferências de conhecimentos a
outros contextos, outros processos, em direção a outras funções, ampliando,
desta forma, a envergadura da competência (ZARIFIAN, 2001:139). E, a partir do
discurso empresarial, espera-se que o novo perfil profissional seja aquele pautado
na gestão de pessoas por competências, com foco em polivalência,
multifuncionalidade e flexibilidade.
Essas exigências em termos de “perfil desejado”, na realidade, têm
promovido um aumento da insegurança por parte dos trabalhadores da empresa,
cientes de que o processo de mudança é contínuo e o descortinar do futuro é
incerto (e perverso), sobretudo para os que não se atualizaram profissional e
intelectualmente. Além disso, esses trabalhadores conhecem o potencial dos
jovens recentemente contratados pela empresa, nos e acabam tendo de se
submeter a voltar aos estudos, geralmente no horário noturno e/ou aos finais de
semana, comprometendo seu espaço e seu horário de não-trabalho, com graves
169
repercussões sobre a vida pessoal, por alterar a rotina de seus horários e
dificultar o convívio com a família e os amigos (LAZZARESCHI, 2001).
Nesse sentido, boa parte da população brasileira está e estará excluída do
mercado formal de trabalho por não apresentar as competências exigidas devido
descompasso existente entre a (in) capacidade de geração de novos empregos,
os índices de escolarização exigidos e a (des) qualificação que, em muitos casos,
tem gerado verdadeiras legiões de trabalhadores excedentes, ao mesmo tempo
em que há exigüidade para preenchimento de vagas com alto grau de exigência.
Sendo assim, apenas uma “elite” de candidatos, como ocorre com a
empresa estudada no caso dos trainees, consegue se classificar para as etapas
finais dos processos de seleção, em virtude da qualidade da educação formal (
em geral são egressos de Universidades Públicas, com backgroud de Escolas de
Ensino Fundamental e Médio particulares), dos cursos extra-curriculares, tais
como idiomas, informática, entre outros e, em muitos casos, da experiência vivida
fora do país, para complementação dos estudos.
Bastante preocupante essa situação porque, se a prática de seleção e
retenção de pessoas da Suzano Papel e Celulose se configurar, como tem se
configurado, em prática corrente na maioria das empresas no país, grande parte
da população brasileira, sobretudo jovens, serão preteridos em processos de
seleção ou serão demitidos e formarão um grande excedente que não encontrará
emprego formal em empresas organizadas, gerando, portanto, um contingente de
trabalhadores autônomos, ou trabalhadores informais, como alternativa de
sobrevivência num mundo marcado pelo “dessalariamento”, aprofundando,
sobremaneira, a situação da desigualdade social no país.
170
Cabe ressaltar que, segundo o IBGE, de 2003 a 2004, o mercado de
trabalho informal, sem carteira assinada, apresentou um crescimento de 9,6% o
que significa que o crescimento do PIB nacional não é significativo diante do
crescimento da informalidade nas regiões metropolitanas, com registro de um
aumento quatro vezes maior em comparação aos novos postos de trabalho
criados no mercado formal (9,6% X 2,4%),
44
. Esses dados, por sua vez, mostram
certo comprometimento do potencial econômico do país, visto que não pode
haver crescimento nem desenvolvimento econômicos sem investimentos
produtivos que requerem novas competências da força de trabalho e, portanto,
requerem pesados investimentos na educação formal, pautada nos padrões
internacionais de excelência.
Ainda segundo os dados do IBGE, se forem somados os trabalhadores
autônomos, que muitas vezes pertencem ao mercado informal, no mesmo
período, aquela taxa chega a 13,3%, aumentando a diferença para 10,9% em
relação ao crescimento do mercado de trabalho formal, resultando em um índice
de 60% de trabalhadores sem carteira assinada e, desta forma, sem direitos
trabalhistas.
Como complicador desse quadro, estudos realizados pelo Banco Mundial e
pelo National Bureau of Economic Research, apontam que entre 100 países, o
Brasil é um dos que tem uma legislação trabalhista mais rígida e, ao mesmo
tempo, uma das mais altas taxas tributárias, ambas responsáveis pelos altos
índices de desemprego e aumento nos índices de informalidade, visto que muitas
44
O trabalho informal não pára de crescer: O Brasil é o 4º país com um dos maiores mercados informais do
mundo entre 110 países, representando 40% do PIB nacional.
171
empresas optam por contratos de trabalho mais flexíveis e/ou por trabalhos part
time.
Para CACCIAMALI (2000:153),
“as diferentes situações criadas pela economia informal, se, por um
lado, respondem a demandas legítimas e encaminham possíveis
soluções no âmbito da nova ordem econômica e social, por outro,
constituem focos de tensão e de desigualdades sociais, pois o vácuo
de regas legais ou consensuais, num ambiente intensivo em
competitividade, causa maior grau de incerteza”.
E, embora uma vasta literatura de “auto-ajuda’ para obtenção de sucesso
na carreira, incluindo parte da literatura de negócios, enalteça a idéia da busca
por trabalho em substituição ao emprego, como condição sine qua non de
sobrevivência no Mundo do Trabalho do século XXI, como autônomo ou como
empreendedor, o trabalhador deverá adquirir ou possuir as competências
necessárias para manter a sua empregabilidade, tais como: visão sistêmica,
raciocínio lógico e analítico, espírito crítico, conhecimento de mercado,
conhecimento gerais (economia, sociologia, história, geografia, entre outros),
interrelacionamento pessoal, negociação, etc, as quais só poderão ser adquiridas
e desenvolvidas a partir de educação formal de altíssima qualidade.
Portanto, muitos jovens, sem condições de empregabilidade partem para o
chamado setor informal, ao contrário de pares mais qualificados egressos de
escolas de alto nível, conquistam as vagas que oferecem as melhores condições
de trabalho e salário, além de benefícios e direitos, historicamente conquistados.
Parte desse problema é atribuída à baixa qualidade do ensino no país,
sobretudo no ensino superior que, nos últimos anos, vem sendo dominado por
escolas particulares, que passaram a ocupar um espaço deixado pela falta de
172
investimento do poder público. Segundo a pesquisa
45
, o crescimento de
instituições privadas no Brasil foi de 82,54%; de 905 instituições, em 1999,
passou para 1.652, em 2004. Assim, o setor privado responde por 88,9% do total
de instituições. O número de matrículas, em 2003, atingiu 2.750.652, 78,85% a
mais que em 1999. As vagas ofertadas pelo setor privado correspondem a 70,8%
do total do país.
Essa situação tem estreita relação com os dados divulgados em 2006
sobre o ENADE - Exame Nacional de Desempenho de Estudantes realizado em
2005. Naquela ocasião, foram avaliados 277.476 alunos de 5.511 cursos em 20
áreas do conhecimento, e apenas 27% das instituições brasileiras de ensino
superior têm notas entre 4 e 5, sendo que a maior parte delas (53%) está na
média, com conceito 3, e outros 20% têm baixa performance, com notas 1 e 2.
Importante ressaltar, ainda, que os números mostram que os melhores
cursos (notas 4 e 5) estão nas instituições públicas, sendo 632, enquanto as
particulares foram responsáveis por 398 daqueles com desempenho mais alto.
Por outro lado, segundo os dados, a relação é inversamente proporcional aos
cursos com as piores notas (1 e 2): 204 cursos estão nas públicas e 565 são das
privadas.
Já no que concerne os níveis Fundamental e Médio, os dados demonstram
um enorme gap existente entre o baixo desempenho do ensino público em
relação às boas notas obtidas pelas escolas particulares. No ENEM - Exame
Nacional de Cursos, entre os alunos que fizeram a prova em 2006, uma pequena
parcela estudou apenas em escolas particulares (12%) e as médias alcançadas
por esses estudantes são superiores às atingidas pelos que cursaram
45
Números do Ensino Privado, divulgada pela Federação Nacional das Escolas Particulares (Fenep), em
estudo realizado pela Fundação Getúlio Vargas (FGV).
173
exclusivamente instituições públicas (82,9% dos participantes): 50,57 contra 34,94
na parte objetiva e 59,77 contra 51,23 na redação.
Em todos os estados brasileiros, as médias de alunos do ensino particular
foram mais altas. Na parte objetiva, os alunos que fizeram a prova em 2006
receberam nota média de 36,90 pontos, numa escala de zero a 100. Na parte de
redação, a nota média foi de 52,08. A média dos alunos egressos de escolas
públicas (34,94 na prova objetiva e 51,23 na de redação) foi bastante inferior à
dos que saíram de escolas particulares (50,57 na parte objetiva e 59,77 na
redação).
Já os estudantes que realizaram o Saeb (que afere os conhecimentos nas
áreas de português e matemática), em 2005, tiveram os piores índices desde a
sua primeira aplicação, em 1995, entre os alunos da 8ª série do ensino
fundamental e da 3ª série do Ensino Médio
.
Esses dados não são animadores,
visto que revelam necessidades de investimentos, com o objetivo de melhorar a
qualidade da educação oferecida, sobretudo nas escolas públicas, somados à
uma política efetiva que valorize a profissão docente no país, com planos de
carreira e planos salariais compatíveis com a atividade e com incentivos à
formação continuada.
Além disso, os dados revelam as dificuldades que grande parte dos jovens,
egressos daqueles cursos, terão para se inserir e/ou permanecer em empregos
formais, com direitos trabalhistas e com condições de trabalho que lhes garantam
acesso aos benefícios da legislação.
Este estudo, portanto, demonstrou a necessidade de outras pesquisas
sobre as exigências profissionais e a qualidade do ensino oferecido pelas escolas
públicas de nível fundamental e médio para a grande maioria dos jovens
174
brasileiros que não têm (e não terão) acesso ao ensino superior nas melhores
universidades do país, com a finalidade de contribuir para a necessária
adequação entre conteúdo educacional e realidade do Mundo do Trabalho.
175
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