( PDF ) Teoria da troca entre líder liderado (LMX) : uma teória diádica de liderança para identificação dos aspectos que compõem a interação líder-liderado

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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

Programa de Pós-graduação em Administração de Empresas

Teoria da Troca entre Líder Liderado (LMX):

Uma teoria diádica de liderança para a identificação dos aspectos

que compõem a interação líder-liderado

Derly Jardim do Amaral

São Paulo

2007

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Derly Jardim do Amaral

Teoria da Troca entre Líder Liderado (LMX):

Uma teoria diádica de liderança para a identificação dos aspectos

que compõem a interação líder-liderado

Tese apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração de

Empresa da Universidade Presbiteriana

Mackenzie, para obtenção do título de

Doutor em Administração de Empresa.

Orientadora: Profa. Dra. Arilda Schimidt Godoy

Co-orientadora: Profa. Dra. Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar

São Paulo

2007

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Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie

Professor Dr. Manassés Claudino Fontelis

Coordenadora Geral da Pós-Graduação

Professora Dra. Sandra Maria Dotto Stump

Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Professor Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes

Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas

Professora Dra. Eliane Pereira Zamith Brito

Dedico

este trabalho às pessoas que contribuíram com ajuda, inspiração

e companheirismo para a finalização dessa etapa de vida:

- à minha esposa Marise, pela compreensão, pelas privações,

pelas minhas ausências de corpo presente e pelo apoio ao longo

dessa caminhada;

- aos meus filhos, pelas palavras de incentivo;

- ao meu pai (in memoriam) pela inspiração e exemplo;

- à minha mãe, pelas preocupações construídas no alto dos seus

86 anos;

- ao amigo de sempre, Sérgio Diório, pela inspiração, pelas

palavras de carinho e de otimismo;

- ao meu ego auxiliar, Ana Maria Roux, pela mão estendida no

momento mais difícil da caminhada;

- à minha orientadora, Profa. Arilda, pela coragem, esmero e

zelo com que se dedicou à tarefa de me conduzir pelo terreno

escorregadio do saber.

Agradeço

aos que contribuíram para a finalização deste trabalho:

- a Deus, Pastor Eterno, por me acompanhar nos momentos em

que atravessei “o vale da sombra e da morte” e por me guiar

“mansamente às águas tranqüilas” e aos “pastos verdejantes”;

- aos Profs. Diógenes Bido e Adilson Aderito, pelas longas

horas que gastaram visitando e revisitando os meus dados

estatísticos;

- ao amigo Prof. Carvalho (in memoriam), colega de turma,

ouvinte e conselheiro sábio e cioso;

- aos colegas de turma Thomaz, Denis, Alexandre Nabil e

Silvia, pela convivência diária e pelas trocas enriquecedoras de

conhecimento;

- à Gabriela, um anjo que encontrei na biblioteca da CCSA;

- à Dagmar, pelas orientações e ajuda sempre segura;

- aos colegas que freqüentaram comigo a sala dos professores,

pelos ouvidos atentos e ombros amigos;

- aos confrades, pela paciência e por partilharem comigo as

conquistas e dissabores da minha caminhada;

- ao Mackpesquisa pelo apoio financeiro que permitiu viabilizar

a realização desta tese.

SUMÁRIO

Resumo..................................................................................................................... 13

Abstract.................................................................................................................... 14

1 INTRODUÇÃO 15

1.1 Formulação do problema de pesquisa................................................... 24

1.2 Objetivos do trabalho.............................................................................. 24

1.3 Hipóteses da pesquisa.............................................................................. 25

2 REFERENCIAL TEÓRICO 27

2.1 Interação de pessoas no ambiente social............................................... 27

2.2 A percepção de pessoas........................................................................... 28

2.3 Atração interpessoal................................................................................ 33

2.4 Formulações a propósito da interação de pessoas................................ 35

2.4.1 Teoria da Autocategorização – TAC...................................................... 35

2.4.2 A troca social e a reciprocidade entre pessoas...................................... 38

2.4.3 Teoria da Identidade Social – TIS.......................................................... 42

2.5 Considerações finais sobre interação de pessoas.................................. 45

3 LIDERANÇA 48

3.1 Definições de liderança............................................................................ 48

3.2 Níveis de análise em liderança................................................................ 51

3.2.1 A liderança no nível individual............................................................... 52

3.2.2 A liderança no nível diádico.................................................................... 52

3.2.3 A liderança no nível grupal..................................................................... 54

3.2.4 A liderança no nível organizacional....................................................... 55

3.3 Teorias de liderança................................................................................. 56

3.3.1 Teorias que foca os traços do

líder...........................................................

3.3.2 Teorias que focam o comportamento do líder....................................... 59

3.3.3 Teorias que focam as situações ou contingências.................................. 60

3.3.4 A Vertical Dyad Linkage – VDL……………………………………….. 64

3.3.5 Teoria da Troca entre Líder e Liderado – LMX................................... 68

3.4 Dificuldades presentes nos estudos de liderança................................... 72

3.4.1 A efetividade da liderança....................................................................... 77

4 PRINCIPAIS PESQUISAS ELABORADAS A PARTIR DA LMX 80

4.1 LMX e feedback........................................................................................ 81

4.2 LMX e Qualidade de Vida no Trabalho................................................ 82

4.3 LMX e Desempenho................................................................................. 84

4.4 LMX e desempenho apresentado pelo liderado.................................... 85

4.5 LMX e avaliação do desempenho do liderado....................................... 86

4.6 LMX e diversidade de gênero e etnia..................................................... 87

4.7 LMX e relacionamento interpessoal....................................................... 91

4.8 LMX e atributos pessoais e interpessoais...............................................

4.9 LMX e processo criativo dos liderados.................................................. 101

4.10 LMX, emoção e inteligência emocional.................................................. 105

4.11 LMX e os efeitos dos estilos cognitivos................................................... 106

4.12 LMX e percepção dos liderados quanto aos líderes.............................. 107

4.13 LMX e mentoring..................................................................................... 110

4.14 LMX e comportamento de cidadania organizacional........................... 112

4.15 LMX e percepção de troca social............................................................ 116

5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 129

5.1 O método de pesquisa escolhido............................................................. 129

5.2 O questionário enquanto instrumento de coleta de dados....................

132

5.3 Construção do instrumento utilizado neste trabalho............................ 134

5.4 Tradução dos itens que fazem parte da LMX-MDM............................

137

5.5 Amostra da pesquisa............................................................................. 138

5.6 Considerações teóricas sobre a utilização de técnicas multivariadas.. 139

5.6.1 Informações gerais................................................................................... 139

5.6.2 Preparação para uma análise multivariada...........................................

140

5.7 Pré-teste do instrumento.......................................................................... 144

5.7.1 O primeiro pré-teste................................................................................. 144

5.7.2 Análise estatística do primeiro pré-teste e reformulação do

instrumento...............................................................................................

145

5.8 O segundo pré-teste.................................................................................. 147

5.8.1 Análise estatística do segundo pré-teste................................................. 148

5.9 Aplicação do instrumento definitivo.......................................................

153

5.10 Estágios e técnicas utilizadas na análise dos dados............................... 153

6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 156

6.1 Apresentação e discussão dos dados demográficos dos respondentes. 156

6.2 Primeiro estágio da análise dos resultados............................................ 160

6.2.1 Análise fatorial exploratória da amostra total...................................... 160

6.3 Segundo estágio da análise dos resultados............................................. 179

6.3.1 Análise fatorial por categorias demográficas........................................ 179

6.3.2 Análise fatorial por gênero...................................................................... 180

6.4 Considerações sobre as análises fatoriais............................................... 185

6.5 Análise das médias de respondentes por natureza da empresa........... 189

6.6 Dependência entre variáveis independente e dependente.................... 193

6.6.1 Análise discriminante.............................................................................. 193

6.6.2 O tempo de convivência e a construção do relacionamento com o

líder............................................................................................................

198

6.6.3 Percepção de convivência com o líder.................................................... 201

6.7 Análise de regressão múltipla..................................................................

205

6.7.1 Predição da percepção de quão excelente é o relacionamento pessoal

e profissional que o liderado acredita ter com seu líder.......................

208

6.8 Resumo das análises de dados realizadas anteriormente..................... 214

6.9 Terceiro estágio para análise dos dados................................................. 214

6.9.1 Modelagem de Equação Estrutural – SEM........................................... 215

6.9.2 Análise comparativa dos softwares Lisrel – Linear Structural

Relations e PLS – Partial Least Square...................................................

217

6.10 Modelagem de equação estrutural no Lisrel......................................... 218

6.10.1 Validade convergente............................................................................... 222

6.10.2 Validade discriminante............................................................................ 222

6.11 Modelagem de equação estrutural no PLS............................................ 227

6.12 Análise qualitativa do modelo proposto................................................. 231

7 CONCLUSÃO.......................................................................................... 233

7.1 Achados e contribuições do estudo......................................................... 233

7.2 Limitações do estudo................................................................................ 244

7.3 Sugestões para futuras pesquisas............................................................ 248

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 250

APÊNDICES 259

Apêndice A – Instrumento utilizado para coleta de dados.................................. 260

Apêndice B – Holdout da discriminante................................................................ 263

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Personalidade e influência: características do período dos

traços.............................................................................................

Figura 2 Evolução da LMX.........................................................................

Figura 3 Estágios e técnicas estatísticas utilizadas................................... 155

Figura 4 Primeiro estágio – Como as dimensões propostas se

agrupam?......................................................................................

160

Figura 5 Segundo estágio – Análises estatísticas com outras variáveis

do estudo........................................................................................

179

Figura 6 Objetivos para a Análise Discriminante.....................................

195

Figura 7 Histograma e PP-Plot dos resultados de regressão................... 210

Figura 8 Modelo teórico.............................................................................. 215

Figura 9 Modelo estrutural......................................................................... 226

Figura 10 Modelo estrutural no PLS........................................................... 230

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Total da variância explicada do primeiro pré-teste (solução

não-rotacionada)...........................................................................

146

Tabela 2 Missing value do segundo pré-teste............................................. 148

Tabela 3 Análise fatorial exploratória do segundo pré-teste................... 150

Tabela 4 Dados demográficos da amostra total........................................ 158

Tabela 5 Tempo de convivência dos respondentes com o superior......... 158

Tabela 6 Idade dos respondentes................................................................ 159

Tabela 7 Natureza da empresa................................................................... 159

Tabela 8 Índices das comunalidades das variáveis................................... 164

Tabela 9 Total da variância explicada....................................................... 165

Tabela 10 Análise fatorial por componentes principais............................. 165

Tabela 11 Total da variância explicada....................................................... 167

Tabela 12 Comunalidades abaixo do esperado........................................... 167

Tabela 13 Fatores encontrados pelo método de extração componentes

principais.......................................................................................

168

Tabela 14 Análise fatorial por fator comum............................................... 171

Tabela 15 Freqüências do fator 1................................................................. 173

Tabela 16 Freqüências do fator 2................................................................. 174

Tabela 17 Freqüências do fator 3................................................................. 175

Tabela 18 Freqüências do fator 4................................................................. 176

Tabela 19 Freqüências das respostas por fator........................................... 177

Tabela 20 Comparação dos agrupamentos extraídos das análises

fatoriais..........................................................................................

177

Tabela 21 Análise fatorial por fatoramento do eixo principal do gênero

masculino.......................................................................................

180

Tabela 22 Total da variância explicada....................................................... 181

Tabela 23 Análise fatorial por fatoramento do eixo principal do gênero

feminino.........................................................................................

182

Tabela 24 Estatística comparativa das análises fatoriais........................... 185

Tabela 25 Freqüências de respondentes pertencentes a empresas

privadas, públicas ou de economia mista...................................

190

Tabela 26 Resultados do Teste U de Mann-Whitney................................... 190

Tabela 27 Teste estatístico do Teste U de Mann-Whitney...........................

191

Tabela 28 Teste de normalidade................................................................... 196

Tabela 29 Box’s M teste................................................................................. 199

Tabela 30 Classificação dos resultados........................................................ 200

Tabela 31 Análise de regressão..................................................................... 201

Tabela 32 Box’s M teste................................................................................. 202

Tabela 33 Classificação dos resultados........................................................ 203

Tabela 34 Coeficiente padronizado da função discriminante canônica.... 204

Tabela 35 Modelo sumarizado...................................................................... 211

Tabela 36 Índices padronizados de regressão............................................. 212

Tabela 37 Contribuição da variável independente em cada passo da

análise de regressão múltipla......................................................

213

Tabela 38 Validade discriminante dos modelos competitivos................... 224

Tabela 39 Índices de ajuste dos modelos..................................................... 224

Tabela 40 Cargas fatoriais............................................................................ 228

Tabela 41 Índices de confiabilidades, de comunalidades e Alfa de

Cronbach.......................................................................................

228

Tabela 42 Validade discriminante das variáveis........................................ 229

Tabela 43 Correlações entre os construtos................................................. 229

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Hipóteses de trabalho................................................................ 26

Quadro 2 Principais conceitos sobre liderança........................................

Quadro 3 Teorias de liderança sob o enfoque contingencial.................. 62

Quadro 4 Investigações em LMX.............................................................. 70

Quadro 5 Diferenças entre gerentes e líderes.......................................... 76

Quadro 6 Variáveis e assertivas que compõem o quinto bloco do

instrumento...............................................................................

135

Quadro 7 Variáveis submetidas à tradução reversa............................... 138

Quadro 8 Demonstração dos objetivos, hipóteses e técnicas

multivariadas.............................................................................

157

Quadro 9 Construtos e respectivas variáveis........................................... 162

Quadro 10 Dados comparativos entre o Lisrel e o PLS............................ 217

Quadro 11 Índices gerais de ajuste do modelo testado............................. 221

Quadro 12 Modelos competitivos................................................................ 223

Quadro 13 Agrupamentos e dimensões obtidas na fatorial

exploratória................................................................................

227

Resumo

O estudo do comportamento organizacional tem chamado à atenção dos pesquisadores

interessados em compreender o fenômeno da liderança exercida nas organizações. A gama de

possibilidades que estes estudos apresentam se dá em vários níveis de análise. O propósito

deste trabalho foi o de identificar e analisar os fatores que estimulam a construção de

relacionamentos no nível diádico. Adotou como referência fundamental a Teoria da Troca

entre Líder e Liderado – LMX, conhecida, em inglês, como Leader-Member Exchange

Theory – LMX e ainda não explorada no Brasil. Para a LMX, o relacionamento de alta

qualidade é formado a partir da Lealdade, do Afeto, da Contribuição e do Respeito

Profissional, sendo essa uma quarta dimensão recentemente descoberta. Optou-se por utilizar

o instrumento elaborado por Liden e Maslyn (1998). Foram adicionadas a esse instrumento

assertivas concebidas a partir dos pressupostos da Teoria da Identidade Social e da Teoria da

Autocategorização, ambas entendidas na literatura como bases que sustentam a construção do

relacionamento diádico. A aplicação do instrumento envolveu uma amostra composta por 255

sujeitos. A análise dos resultados permite afirmar que as dimensões da LMX, exceto a

Contribuição, se apresentaram correlacionadas entre si e com as outras variáveis envolvidas

no estudo. O agrupamento fatorial obtido indicou que a dimensão Respeito Profissional

aglutinou as dimensões da identidade social e da autocategorização, evidenciando que os

respondentes se percebem identificados e pertencentes ao círculo mais próximo do líder.

Verificou-se que a percepção da qualidade do relacionamento e o gênero dos respondentes

foram capazes de discriminar as prioridades dadas à construção desse relacionamento. O

mesmo não foi observado no tocante ao tipo de empresa a que o respondente pertence e ao

tempo que possuem de relacionamento diádico. Obteve-se, ainda, um modelo estrutural

considerado adequado, composto por variáveis formativas e reflexivas. Conclui-se que

relacionamentos diádicos de alta qualidade podem influenciar os resultados do desempenho

individual, merecendo, por conta disso, atenção e investimento das organizações.

Palavras-chave: liderança, LMX, respeito profissional, lealdade, afeto, identidade social e

autocategorização.

Abstract

The study of organizational behavior has called the attention of the researchers interested in

understanding the phenomenon of the leadership exerted in the organizations. The range of

possibilities of these studies permeates several levels of analysis. The intention of this work

was to identify and to analyze the factors that stimulate the relationships´ construction in a

dyadic level. The Leader-Member Exchange Theory - LMX, was adopted as the basic

reference, not yet explored in Brazil. In LMX´s theory, high quality relationship is based on

Loyalty, Affection, Contribution and Professional Respect, this fourth dimension, recently

discovered. The instrument chosen for this study was the one elaborated from Liden and

Maslyn (1998) added with some assertive created on assumptions from the Theory of the

Social Identity and the Theory of the self-categorization, both interpreted in literature as the

bases of the construction of the dyadic relationship. The instrument was applied on a sample

of 255 individuals. The result analysis permits to affirm that the four dimensions of LMX,

except Contribution, presented a correlation, among them and with the other variables of the

study. The factor grouping obtained indicated that the Professional Respect dimension

agglutinates the dimensions of the social identity and the auto-categorization giving evidence

that the respondents perceive themselves as pertaining to the leader’s closest circle. It was

also verified that the perception of the quality of the relationship and the gender of the

respondents were useful to discriminate the priorities given to the construction of this

relationship. On the other hand, the same was not observed when it came to the type of

company’s respondent or to the elapsed time of dyadic relationship. Another outcome of the

study was an acceptable structural model for formative and reflective variables. As a

conclusion, high quality dyadic relationships can influence the results of personal

performance, hence deserving, attention and investment from organizations.

Key-words: leadership, LMX, professional respect, loyalty, affection, social identity and

auto-categorization.

1 INTRODUÇÃO

O estudo da liderança tem se tornado um desafio a ser enfrentado por quem pretende

compreender fenômenos comportamentais que ocorrem em organizações. Pesquisas

nacionais, como, por exemplo, Mirlene e Amaral (2006) e internacionais como Lucas, Diener

e Suh (1996), desenvolvidas sobre o tema nos últimos anos, focaram a relação entre a

liderança em organizações e o seu impacto no bem-estar psicológico do trabalhador,

examinando as dimensões: otimismo, auto-estima, estado de ânimo, satisfação no trabalho e

satisfação geral com a vida.

Os resultados dessas pesquisas indicam que a percepção, que os liderados possuem do

seu líder, está diretamente correlacionada com o modelo de gestão, de comunicação e de

departamentalização adotados pela organização. Isso significa que o tipo de liderança

exercido nas organizações pode influir no bem-estar psicológico dos liderados.

O bem-estar psicológico dos indivíduos, portanto, deve ser alvo de preocupação por

parte da organização, na medida em que o capital humano é que faz a diferença entre a

organização e os seus concorrentes. São as pessoas que criam, inovam, decidem,

empreendem, aprendem e transformam processos, produtos ou serviços tornando-os mais

atrativos para os clientes. O investimento em pessoas, nos relacionamentos interpessoais e nas

trocas sociais que as pessoas fazem é de fundamental importância para a organização.

As manifestações e as implicações do comportamento humano nas organizações, não

somente aquelas que envolvam relacionamentos interpessoais, mas também as voltadas para o

alcance de metas e objetivos organizacionais, podem ser compreendidas a partir dos estudos

da liderança. Nesse sentido, pesquisadores têm realizado inúmeras investigações relacionando

liderança a diversos fenômenos organizacionais e produzindo uma vasta literatura a respeito,

como poderá ser verificado a partir da leitura da seção específica deste trabalho que apresenta

e discute o assunto. Apenas para ilustrar, vale a pena citar os estudos de Sparrowe e Liden

(1997) sobre processo, estrutura e modelo de liderança; de Mueller e Lee (2002) acerca da

comunicação interpessoal; de Graen, Cashman, Giunbusg e Shiemann (1977) sobre qualidade

de vida dos liderados e de Keller e Dansereau (1995) sobre percepção de justiça e de suporte

organizacional.

Embora o conjunto da produção que examina a liderança tenha gerado diferentes

conceituações e teorias explicativas, como pode ser detectado em obras como a de Yuhl

(2002), é importante apresentar uma definição, ainda que genérica, sobre o conceito de

liderança, visando a estabelecer um ponto de partida para o estudo aqui proposto. Outras

definições serão apresentadas e analisadas no capítulo referente ao tema. Baseando-se em

autores reconhecidos na área (KATZ; KAHN, 1978; BASS, 1990; YUKL, 2002), pode-se

entender a liderança como um processo de influência mútua exercida entre líder e liderado.

Esse conceito traz alguns elementos que merecem ser mais bem explicitados, como a idéia de

processo, que está sendo entendido, neste trabalho, como as atitudes e ações que líder e

liderado empreendem, com a finalidade de construir um relacionamento baseado na influência

mútua, sancionada e exercida por ambos.

Várias disciplinas têm estudado esse processo de influência mútua, especialmente a

psicologia social, a sociologia, a administração e a antropologia, e os seus efeitos em diversos

ambientes, entre eles o organizacional (KATZ; KAHN, 1978; BASS, 1990; YUKL, 2002).

Outra questão importante a ser considerada é que a liderança pode ser examinada a

partir de vários níveis de análise: o individual, o diádico, o grupal e o organizacional. O nível

individual envolve o estudo das diferenças humanas (McCLELLAND, 1965). Nesse nível é

possível examinar aspectos humanos que demarcam as diferenças individuais, como as

necessidades, interesses e aspectos motivacionais, perfil e traços de personalidade, sobre qual

o estilo de tomada de decisão dos líderes, seus aspectos emocionais e cognitivos. O nível

diádico de análise envolve o exame das relações interpessoais formadas entre duas pessoas,

no caso, um líder e um liderado. Pode-se examinar, nesse nível, a qualidade do

relacionamento que o líder mantém como o liderado e vice-versa, os componentes afetivos e

comportamentais que determinam a qualidade do relacionamento, e o quanto essa qualidade

serve como diferenciador para o atingimento de metas individuais e organizacionais (LIDEN;

MASLYN, 1998; DIENESCH; LIDEN, 1986). O nível grupal envolve o exame das relações

entre um líder e vários liderados. Podem ser examinados, nesse nível, temas como: a dinâmica

do grupo, o papel do líder na tarefa que o grupo executa e a influência que esse líder exerce

no desempenho e produtividade do grupo (YUKL, 2002). Por último, tem-se o nível

organizacional que envolve o exame da influência que uma determinada organização exerce

sobre as outras organizações, como nos casos de joint venture (DANSEREAU; ALUTTO;

YAMMARINO, 1984).

A opção deste estudo, para exame da liderança, foi pelo nível diádico, tendo em vista a

preocupação com a identificação e análise dos aspectos que afetam a relação entre o líder e o

seu liderado. Intenta-se com isso um entendimento mais aprofundado dessa relação nas

organizações, visto que a qualidade desse relacionamento pode contribuir para o atingimento

de metas individuais e organizacionais.

A literatura consultada (COLEMAN, 1998) apresenta alguns contrapontos a respeito

dos níveis de análises anteriormente mencionados, como o fato de que os níveis não são tão

claros quanto se pretende. Alguns desses níveis são tão próximos que se confundem como,

por exemplo, dimensões do comportamento humano que, a princípio, são pertinentes ao nível

individual, mas também podem ser decorrentes do nível diádico. Daí o imperativo de se

conceber com muita clareza o que se pretende estudar e qual ou quais possíveis níveis de

análises serão focados no estudo.

Uma vez que o nível diádico foi estabelecido como foco central do presente estudo,

buscou-se um referencial teórico que auxiliasse o pesquisador na articulação de suas hipóteses

de trabalho e que apresentasse elementos capazes de facilitar esse entendimento. Para tanto,

escolheu-se a Teoria da Troca entre Líder e Liderado – LMX (tradução nossa), embora se

acredite que ela não esgota as possibilidades de entendimento do assunto. Contudo, o foco da

LMX é de examinar a formação da díade e identificar a qualidade do relacionamento que

possui. A teoria separa a díade em duas, denominando aquela que apresenta alta qualidade de

relacionamento de endogrupo e a que apresenta baixa qualidade de relacionamento de

exogrupo. Essa discussão será apresentada, de forma mais ampliada, em seção específica

deste trabalho.

O estudo acerca das relações diádicas em liderança propõe vários modelos e teorias

explicativas (DIENESCH; LIDEN, 1986; EVANS, 1970). Dentre eles, destaca-se a teoria

mencionada, denominada em inglês de Leader-Member Exchange Theory – LMX, que será

mais detalhada no corpo desta tese.

No entanto, é importante apresentar alguns esclarecimentos preliminares acerca da

teoria que orienta este estudo. A Teoria da Troca entre Líder e Liderado - LMX surgiu na

década de 70 e foi fruto do trabalho que Dansereau, Caschman e Graen (1973) realizaram

junto a 261 gerentes e seus supervisores. A hipótese por eles proposta foi a de que o gerente

estabelece interações diferenciadas com cada um dos seus liderados, formando dois diferentes

tipos de díades. Os membros dessas díades recebem do supervisor formas de tratamento

diferenciadas, denominadas “amplitude de negociação”. Os autores denominam essas díades

de endogrupo e de exogrupo.

O primeiro tipo de díade é denominado, na Teoria da Troca entre Líder e Liderado -

LMX, de endogrupo ou díade de alta qualidade de relacionamento. Nesse tipo de díade, a

amplitude de negociação ou a forma de tratamento manifestada pelo supervisor para com o

membro da díade caracteriza-se pelo reconhecimento de que esse membro faz parte do seu

círculo de comunicação pessoal e de conhecimento. Portanto, supervisor e membro formam

um relacionamento de mútua proximidade. O supervisor desempenha o papel de líder, à

medida que exerce e recebe influência de seu liderado. Com isso o líder delega ao membro da

díade tarefas de maior responsabilidade, além de facilitar sua participação no seu processo de

tomada de decisão, maior possibilidade de carreira e acesso às informações privilegiadas. Por

outro lado, o membro da díade recebe maior suporte e atenção do líder na execução das

tarefas que executa.

O segundo tipo de díade é denominado, na Teoria da Troca entre Líder e Liderado -

LMX, de exogrupo ou díade de baixa qualidade de relacionamento, portanto, o oposto do que

a teoria propõe para a primeira díade. Nesse caso, a amplitude de negociação ou a forma de

tratamento dada pelo supervisor para o membro da díade caracteriza-se por considerar o

membro fora do seu círculo de comunicação pessoal e do seu conhecimento. Isso significa

que supervisor e membro não mantêm relacionamento de reciprocidade. O supervisor

desempenha papel de chefe ou de gerente, à medida que faz o subordinado cumprir o

esperado no contrato de trabalho formalizado entre empregado e organização, quando de sua

admissão. Em conseqüência, o membro da díade realiza tarefas sem grandes impactos no dia-

a-dia da unidade de trabalho.

Essa diferenciação não significa, à luz da Teoria da Troca entre Líder e Liderado -

LMX, que o membro do exogrupo é discriminado ou maltratado pelo seu supervisor.

Significa que o supervisor não dispõe de tempo, energia e recursos para tratar todos os seus

subordinados da mesma forma. Por essa razão, ele pode dar a alguns membros do seu grupo

mais atenção e suporte, exercendo e recebendo influência, enquanto com outros se fixa no

exercício de seu papel de supervisão, fazendo cumprir o contrato de trabalho estabelecido

entre os membros e a organização.

O tratamento recebido pelo membro da díade, seja do endo ou do exogrupo, traz, no

seu bojo, a questão da reciprocidade. O membro do grupo corresponde, em termos de

comportamentos e atitudes, ao tratamento recebido. Pode comportar-se favoravelmente em

relação ao outro, visando à possibilidade de retorno, seja em termos de troca social ou

econômica, dependendo do caso. Pode também visar à qualidade do retorno com a finalidade

de atender às expectativas dos membros da díade ou, ainda, refrear interesses pessoais,

visando a interesses mútuos dos membros envolvidos na díade (SPARROWE; LIDEN, 1997).

Os aspectos da reciprocidade correspondem à base das relações sociais em todas as suas

esferas. Retribuem-se os “benefícios e favores recebidos de outras pessoas” (RODRIGUES;

ASSMAR; JABLONSKI, 2003, p.259), com a finalidade de se manterem as relações sociais

estáveis.

Outro aspecto subjacente ao tratamento dado pelo supervisor ao membro do endo ou

do exogrupo diz respeito à profecia auto-realizadora. Profecia auto-realizadora

Consiste na exibição de um padrão de comportamentos que, guiado por

esquemas, faz com que a pessoa alvo deste comportamento seja influenciada

por ele e responda de forma coerente com as expectativas (RODRIGUES;

ASSMAR; JABLONSKI, 2003, p.82).

É possível que o supervisor, a partir de um esquema cognitivo, perceba o membro da

díade como pertencente ao seu círculo de comunicação e do seu conhecimento pessoal. No

papel de líder, comporta-se, com o membro da díade, segundo o esquema concebido, levando-

o a convencer-se de que está incluído nesse círculo. O membro da díade, por sua vez,

corresponde ao esquema concebido pelo líder, fechando, assim, o ciclo da profecia auto-

realizadora. Os reflexos dessa percepção de inclusão podem ser observados no grau de

comprometimento, desempenho e satisfação do membro da díade.

Um processo semelhante ocorre com os membros da díade que são percebidos pelos

supervisores como distantes do seu círculo de comunicação pessoal e de conhecimento. Nesse

caso, o membro se convence, a partir do tratamento que recebe de seu supervisor, de que é

excluído do seu círculo de comunicação e conhecimento e, por conta disso, procura atender,

formalmente, o que o contrato de trabalho firmado prevê entre ele e a organização,

contemplando, desse modo, a previsão inicial do supervisor.

Esses aspectos subjacentes à formação do endo ou do exogrupo representam os fatores

de convergência na composição da díade. Fatores de convergência, portanto, podem ser

entendidos como as dimensões que suportam o relacionamento de alta ou de baixa qualidade

ou, ainda, os critérios que líder e liderado utilizam na formação da díade.

Pesquisas realizadas (GRAEN; UHL-BIEN, 1998; DIENESCH; LIDEN, 1986)

encontraram três fatores que interferem na formação de díades de alta qualidade de

relacionamento: lealdade, afeto e contribuição no tocante às obrigações mútuas dos membros

da díade. Liden e Maslyn (1998) encontraram um quarto fator que denominaram de respeito

profissional pela capacidade do outro membro da díade. A incorporação desse quarto fator aos

demais ampliou as possibilidades de investigação em torno da LMX, denominada por esses

autores de LMX-MDM. Neste trabalho, utiliza-se essa visão ampliada da LMX.

O pressuposto da Teoria da Troca entre Líder e Liderado - LMX é de que díade de alta

qualidade de relacionamento ou endogrupo apresenta resultados diferenciados para a díade e

para a organização, em relação aos apresentados por díades de baixa qualidade de

relacionamento ou exogrupo. São muitos os estudos apresentados e discutidos na literatura

que tratam dos resultados diferenciados do endogrupo. Entre outros, encontram-se estudos

que investigam: desempenho e comprometimento (LIDEN; MITCHELL, 1983; DUNEGAN;

DUCHO; UHL-BIEN, 1992); motivação no trabalho (MUNFORD; DANSEREAU;

YAMMARINO, 2000; HUMPHERYS; EINSTEINS, 2004); maior nível de satisfação do

superior, com colegas e com o trabalho e maior comprometimento com as metas

organizacionais (KLEIN; KIM, 1998; BAUGH; GRAEN, 1997). Dada a importância desse

tipo de estudo para a pesquisa aqui apresentada, será feita sua discussão mais detalhada em

seção específica.

A Teoria da Troca entre Líder e Liderado – LMX tem produzido um amplo e rico

conjunto de pesquisas examinando-a a partir de diferentes perspectivas. Um aspecto relevante

refere-se à tentativa de identificar a gênese da formação dos fatores que levam líder e liderado

a construir o endogrupo ou exogrupo. Embora não se pretenda, no âmbito deste trabalho,

examinar o processo de formação do endogrupo ou do exogrupo, enquanto fenômeno social,

construído no interior das organizações, supõe-se, baseado nos estudos de Sparrowe e Liden

(1997), que a Teoria da Autocategorização e a Teoria da Identidade Social forneçam

elementos importantes na compreensão desse processo.

Os pressupostos da Teoria da Autocategorização e da Teoria da Identidade Social

devem ser considerados para essa compreensão. A primeira teoria pressupõe, segundo Hogg e

Terry (2000), que as pessoas, quando se aproximam de outras, priorizam valores, hábitos,

comportamentos, perfis manifestados pelos membros do grupo e procuram construir seus

comportamentos a partir desses ícones escolhidos. Assim, elas se autocategorizam como

membros do grupo ou da díade em foco. A segunda teoria propõe como idéia central que as

pessoas tendem a identificar-se e a classificar-se a si mesmas e aos outros a partir de várias

categorias sociais. Dessa maneira, as pessoas organizam-se cognitivamente e o ambiente no

qual estão inseridas, dando a si mesmas e às com quem estão identificadas diversos

significados. Trata-se, portanto, da percepção que a pessoa faz de si mesma e das

características pessoais que percebe possuir em relação ao grupo ao qual pertence (TAJFEL,

1978 e 1981; TAJFEL; TURNER, 1985; ASHFORTH; MAEL, 1989). É possível supor que a

Autocategorização e a Identidade Social constituam aspectos que antecedem a formação da

díade, ou seja, na relação líder-liderado (endogrupo) ou chefe-supervisor (exogrupo).

De acordo com a revisão efetuada por Dienesch e Liden (1986), pesquisas foram

realizadas com o objetivo de se compreender a qualidade desses relacionamentos diádicos em

organizações de diversos tipos, como hospitais, escolas, universidades e organizações

públicas. Essas organizações estão inseridas em ambientes homogêneos, burocráticos e de

fácil controle. A maioria dos estudos investigou essas relações em solo americano. Poucos

foram os estudos realizados em organizações privadas americanas que, em teoria, estão

inseridas em ambientes competitivos, heterogêneos, com menor nível de burocracia e de

difícil controle.

No Brasil, apenas um estudo foi identificado (AMARAL et al., 2007) sob a ótica das

proposições da Teoria da Troca entre Líder e Liderado – LMX (em fase de publicação)

. Essa

busca permitiu que se descobrisse uma lacuna de pesquisa, na medida em que não foi

localizado nenhum outro estudo de caráter científico, publicado em periódicos ou eventos

acadêmicos, que retratasse as relações diádicas entre líder e liderado à luz da teoria proposta.

Assim, buscar entender a formação de díades envolvendo líder e liderado, como

propõe a Teoria da Troca entre Líder e Liderado – LMX, em organizações localizadas no

Brasil, representa, pois, a contribuição deste trabalho. Espera-se que seus resultados tragam

elementos complementares ao entendimento do fenômeno da liderança e possibilitem que

implicações para a área organizacional sejam apontadas.

AMARAL, D.J.; GODOY, A.S; CESAR, A.M.R.V.C; ADERITO, A.S. Diversidade de Gênero e Formação do

Endogrupo: uma Contribuição da Teoria da Troca entre Líder e Membro (LMX). Artigo submetido à Revista

Brasileira de Gestão de Negócios –RBGN. Aprovado para publicação no nº. 24, maio/agosto de 2007.

1.1 Formulação do problema de pesquisa

Nessa busca de compreensão do fenômeno da liderança, apoiada na LMX, encontram-se

estudos que examinam a percepção que o líder possui da díade (SCHRIESHEIM; NEIDER;

SCANDURA, 1998) a percepção que o liderado possui da díade (MARTIN; EPITROPAKI,

1999), como, também, a percepção que ambos possuem da díade (MUELLER; LEE, 2002

)

O estudo, aqui proposto, enfatiza a percepção que o liderado possui do relacionamento que

mantem com seu líder. Entende-se que, pelo fato de a LMX ter sido pouco estudada no Brasil,

o exame da presença das dimensões da LMX nos relacionamentos diádicos, sob a ótica do

liderado, constitui-se numa contribuição. Além disso, é importante pontuar que os

questionários construídos para mensurar as dimensões da LMX foram elaborados sob a ótica

do liderado. Assim, a opção em examinar o fenômeno a partir da percepção do liderado

permite que os resultados sejam analisados e discutidos a partir de um quadro teórico mais

robusto.

Portanto, o problema de pesquisa deste trabalho é: quais os elementos envolvidos no

processo de interação líder-liderado em organizações localizadas no Brasil, a partir da ótica

do liderado?

1.2 Objetivos do trabalho

O objetivo geral deste trabalho é identificar e analisar os aspectos que compõem a interação

entre líder-liderado em organizações localizadas no Brasil, considerando-se as dimensões da

LMX. Para tanto, tem como objetivos específicos:

 Examinar se as dimensões propostas pela LMX se apresentam na amostra pesquisada, da

mesma forma que foi identificada nos estudos originais.

 Identificar e analisar se os pressupostos da Teoria da Identidade Social e da Teoria da

Autocategorização se correlacionam na formação da díade composta por líder-liderado,

sob a ótica do liderado.

 Estabelecer se existe correlação das dimensões da LMX com a percepção do liderado a

respeito dos resultados do seu trabalho.

 Verificar se o tempo de convivência diária do liderado com o líder é capaz de discriminar

a percepção do liderado quanto ao relacionamento que mantem com seu líder.

 Verificar se o gênero do respondente interfere na percepção do relacionamento entre

líder-liderado, sob a ótica do liderado.

 Verificar se a percepção da excelência do relacionamento entre líder-liderado pode ser

predita pelas dimensões da LMX.

 Verificar se respondentes de empresas privadas percebem o relacionamento líder-

liderado diferentemente de respondentes de empresas públicas ou de economia mista.

 Explorar a possibilidade de um modelo alternativo para a LMX.

1.3 Hipóteses da pesquisa

Para alcançar os objetivos anteriormente estabelecidos, as hipóteses de trabalho que serão

testadas estão apresentadas no Quadro 1.

Quadro 1 – Hipóteses de trabalho

As dimensões da LMX apresentam-se na amostra pesquisada da mesma forma que foi

identificada nos estudos originais.

As dimensões autocategorização, identidade social, respeito profissional, lealdade, afeto e

contribuição correlacionam-se positivamente.

As dimensões da autocategorização, identidade social, respeito profissional, lealdade, afeto e

contribuição são preditoras da percepção dos resultados do trabalho.

O gênero interfere na percepção do relacionamento líder-liderado.

Liderados de empresas privadas percebem o relacionamento com o líder diferentemente de

liderados de empresas públicas ou de economia mista.

A pré-disposição perceptiva do liderado em relação ao líder ajuda na construção do

relacionamento com o líder.

O tempo de convivência do liderado com o líder interfere na construção do relacionamento

com o líder.

A percepção da excelência do relacionamento pessoal e profissional que o liderado acredita

ter com seu líder, pode ser predita pelas quatro dimensões da LMX.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Este trabalho está estruturado em seções. Na primeira, seção faz-se uma revisão da

literatura que trata dos conceitos relativos ao processo de interação humana, como a

percepção de pessoas, a sua interação no ambiente social, a atração interpessoal, fatores que

afetam a atração interpessoal e uma exposição a respeito de quatro importantes teorias que

tratam da interação humana. Na segunda seção, apresenta-se uma revisão sobre definições de

liderança, possíveis níveis de análise em liderança e um breve histórico a respeito das teorias

de liderança. Na terceira seção, discorre-se sobre a Teoria da Troca entre Líder e Liderado –

LMX, seu desenvolvimento e os questionários que foram elaborados para sua investigação.

Na quarta seção, apresentam-se as investigações realizadas em LMX e na quinta e sexta

seções os procedimentos metodológicos e a apresentação e análise dos resultados,

respectivamente. Conclusões e limitações deste trabalho compõem a última seção deste

estudo.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Essa seção tem como objetivo a apresentação e discussão da interação de pessoas no ambiente

social. Para tanto, discute-se o processo de percepção de pessoas, como um passo importante

na construção da interação humana. As pessoas constroem relacionamentos a partir de

percepções mútuas, dos estigmas e das inferências que formulam umas sobre as outras. Trata-

se, antes de tudo, de um julgamento, baseado em questões motivacionais, no estado

psicológico das pessoas, nos valores culturais e na personalidade do percebedor, na

experiência acumulada, enfim, no julgamento que as pessoas fazem a respeito da outra pessoa

e, a partir daí, optam por interagir ou não com o outro. Apresentam-se e discutem-se, também,

os fatores que interferem na atração interpessoal e, por fim, faz-se uma revisão de teorias que

tratam dessa temática.

2.1 Interação de pessoas no ambiente social

A Psicologia Social tem uma importante contribuição na compreensão de como se dá a

interação de pessoas no ambiente social. Quando as pessoas entram em contato com outras,

desconhecidas ou não, são capazes de coletar, processar e julgar informações a respeito do

ambiente social e das pessoas que dele fazem parte. A esse processo dá-se o nome de

cognição social, “no qual somos influenciados por tendenciosidades, esquemas sociais,

heurísticas e no qual tem lugar uma forte tendência de descobrir as causas do comportamento,

tanto o nosso como o de outrem” (RODRIGUES; ASSMAR; JABLONSKI, 2003, p.67).

Esse processo é ativo no sentido de que as pessoas, no contato com o seu ambiente

social, formam uma idéia a seu próprio respeito, julgando, redirecionando ou construindo seu

próprio comportamento, por meio da comparação com outras pessoas, bem como

categorizando o ambiente e as pessoas que dele fazem parte, a fim de facilitar o seu

relacionamento e a sua possível integração com esse ambiente. Decorre disso, segundo

Rodrigues, Assmar e Jablonski (2003), a formulação de estereótipos e preconceitos por meio

dos quais pessoas rotulam outras ou grupos de pessoas.

Trata-se de uma percepção altamente seletiva. As pessoas identificam ou percebem

seletivamente, nas demais, características que lhes agradam ou características que podem lhes

causar dissabores e desgostos. A partir dessa percepção, optam por interagir ou por distanciar-

se das demais pessoas.

2.2 A percepção de pessoas

Para Krech e Crutchfield (1978), o estudo da percepção humana trata da maneira como as

pessoas vêem, ouvem, cheiram, sentem o mundo ao seu redor. A percepção, portanto, é uma

maneira extremamente peculiar que as pessoas encontram para dar sentido aos estímulos e as

sensações que apreendem do seu mundo exterior. Percepção não deve ser confundida com

opiniões ou atitudes sobre fatos do mundo exterior, como lembram Bacha, Strehlau e Romano

(2006). Antes, é a maneira como as pessoas dão sentido e organizam os estímulos que são

apreendidos pelos órgãos do sentido.

Os estudos em torno da percepção de pessoas apresentam diferenciações dos estudos

clássicos sobre percepção de objetos (BACHA; STREHLAU; ROMANO, 2006; HASTORF;

SCHNEIDER; POLEFKA, 1973). As percepções dos objetos dizem respeito às questões

relativas à sensação, aos estímulos e à exatidão com que esses estímulos são armazenados na

memória do percebedor, a fim de lhe propiciar a construção de um sentido de percepção.

Da mesma forma, as pessoas também procuram exatidão e estabilidade na percepção

dos estímulos a respeito do outro, a fim de que possam predizer o seu comportamento. As

pessoas procuram cognitivamente dois tipos essenciais de estabilidade nos estímulos

percebidos sobre o outro. A essa procura Krech e Crutchfield (1978) dão o nome de

constância perceptiva. Os dois tipos essenciais de estabilidade são: a) a estabilidade de

processos gerais de inferência, baseada nas informações contidas na personalidade humana:

por menores que sejam essas informações, permitem que as pessoas façam inferências a

respeito das demais; b) a estabilidade de atribuição, baseada no conhecimento e nas

propriedades disposicionais do percebedor.

As duas formas de estabilidade apontadas anteriormente apresentam semelhanças e

diferenças na formulação dos seus conceitos. A primeira “refere-se à estabilidade entre

pessoas diferentes” e a segunda “refere-se à estabilidade de inferências para uma única

pessoa, embora em momentos diferentes” (HASTORF; SCHNEIDER; POLEFKA, 1973,

p.91). Em outras palavras, procura-se em todas as pessoas com quem o percebedor entra em

contato, informações que permitam a construção de inferências e de previsão do

comportamento do percebido. No segundo caso, trata-se de uma característica ou atributo

particular que o percebedor atribui a uma determinada pessoa, considerando o momento e a

circunstância em que essa pessoa percebida está inserida. A estabilidade poderá ser mantida,

no primeiro ou no segundo caso, se os fatos percebidos forem confirmados com os fatos reais

a respeito da pessoa percebida.

Quando há um pequeno número de casos em que a percepção não se confirma com a

realidade (desmentidos), então, há maior probabilidade de que a estabilidade seja mantida.

Quando os desmentidos são significativos, o percebedor ajusta seu sistema cognitivo a fim de

responder às novas demandas percebidas. Hastorf, Schneider e Polefka (1973) apresentam três

razões para que as percepções sejam mantidas estáveis. A primeira pode ser formulada da

seguinte forma: a estabilidade percebida reflete a estabilidade real? O percebedor tende a

julgar o percebido a partir do seu conjunto de referências cognitivas, sustentado pelas

evidências reais que o percebido apresenta. Nesse caso, ignora-se o efeito Halo, que é uma

característica que um indivíduo ou grupo usa para encobrir todas as demais características

daquele indivíduo ou grupo e a tendência central no processo perceptivo.

Segundo esses autores, essa primeira formulação sobre a estabilidade percebida e a

estabilidade real, no processo de percepção, apresenta algumas características, que podem ser

expressas da seguinte forma:

a. A estabilidade excessiva ignora “estereótipos nacionais e raciais” (p.92). Nesse

caso, o tipo de estabilidade que se procura alcançar está mais centrado nas

situações do que no comportamento do percebido ou do percebedor. Por

exemplo, o fato de o percebido ser realmente afetuoso e não só parecer

afetuoso em seus comportamentos.

b. As situações podem ser fatores determinantes para que o percebedor

identifique os ícones que lhe possibilitem a estabilidade. Por exemplo: as

mulheres parecem ser mais afetuosas do que os homens porque elas estão,

desde o berço, em contato com situações que denotam que elas possuem mais

afetuosidade, como lidar com crianças.

c. É possível que efetivamente haja coerência entre características pessoais que se

apresentem mais duradouras e que são percebidas com maior exatidão pelo

percebedor.

A segunda razão, segundo Hastorf, Schneider e Polefka (1973), diz respeito ao fato de

que a estabilidade não é absoluta. As pessoas não procuram estabilidade absoluta nas demais,

porque a estabilidade absoluta não existe na realidade. Nem todas as pessoas gordas são

alegres, como comentam os autores, e nem todas as pessoas afetuosas são honestas. As

pessoas, no cotidiano, ignoram a regra e admitem exceções. Nesse caso, as contingências das

situações novamente se apresentam como fator determinante para que se possa justificar a

quebra da regra. É possível admitir que alguém seja honesto em um determinado momento e

como conseqüência das circunstâncias aja com desonestidade em outro momento.

A terceira razão, segundo Hastorf, Schneider e Polefka (1973), está no fato de que a

informação sobre outros é limitada. A ausência de informação sobre as demais pessoas pode

levar o percebedor a não desmentir ou não questionar uma inferência ou um atributo. Os

autores apresentam algumas razões que justificam esse argumento:

a. As questões relativas ao amor próprio inibem ou induzem as pessoas a somente

dizer coisas agradáveis aos outros. As informações positivas a respeito do

outro são mais facilmente comunicadas do que as informações negativas a

respeito do outro, principalmente se o percebido apresenta um status

diferenciado no seu grupo social.

b. As interações são seletivas tanto do percebedor em relação ao percebido como

do percebido em relação ao percebedor. Em qualquer dos casos, pode haver

distanciamento e negação de informação que, em última análise, poderá

facilitar as interações entre ambos.

c. “Alguns erros de atribuição não são corrigidos porque não são revelados”

(HASTORF; SCHNEIDER; POLEFKA, 1973, p.94), isto é, falta de condições

ou atribuições não verbalizadas por qualquer razão, podem estimular que elas

continuem implícitas. Quando o percebedor “sofre” por conta de um erro de

atribuição, ele apresenta a tendência de alterar ou modificar sua percepção do

outro. O oposto é verdadeiro. Ambos os casos indicam que as situações sociais

podem deformar a percepção que o percebedor faz do percebido e vice-versa.

d. As percepções provocam provas confirmadoras, isto é, o comportamento dos

outros confirmam as percepções que as pessoas fazem deles. É o que se

denomina de “profecia auto-realizadora”, cujo conceito foi apresentado e

discutido em seção anterior. O fato é que as pessoas iniciam uma série de

comportamentos dependentes que favorecem espontaneamente a interação de

ambos.

Na tentativa de aprofundar as formas que as pessoas utilizam para manter ou modificar

a estabilidade ou constância perceptiva, os autores apresentam e discutem o conceito de

estigma. Definem estigma como “qualquer característica negativamente avaliada por grande

número de pessoas” (HASTORF; SCHNEIDER; POLEFKA, 1973, p.96), como defeito

físico, cor da pele, questões relativas à opção sexual, entre outros. O processo perceptivo dá-

se a partir dos estigmas estabelecidos. A partir deles, o percebedor atribui características

positivas ou negativas ao percebido e o trata a partir delas, criando um estereótipo da pessoa

estigmatizada.

Alguns mecanismos que os percebedores utilizam para criar a estabilidade do estigma

podem ser apresentados da seguinte maneira:

a. “Sustenta-se que muitas inferências feitas a partir de estereótipos são corretas”

(HASTORF; SCHNEIDER; POLEFKA, 1973, p.97). Primeiro, o percebedor

acredita que um defeito físico pode limitar uma pessoa em relação à outra

pessoa, depois passa a fazer uma série de outras atribuições, a partir da

primeira, para estigmatizar ainda mais o percebido que apresenta deficiência

física;

b. “Nota-se que as inferências a partir dos estereótipos quase nunca são

absolutas” (HASTORF; SCHNEIDER; POLEFKA, 1973, p.97). Também se

admitem as exceções ou, na linguagem dos autores, crédito para os grupos

estigmatizados.

c. Também apresentam falta de informação a respeito dos estigmas, de tal forma

que os erros de atribuição quase sempre não são corrigidos.

d. Os estigmatizados, também, são alvos da profecia auto-realizadora.

É provável que, no processo de atração, interação, identificação, trocas e

reciprocidade, temas que serão abordados e discutidos a seguir, as pessoas recebam a

influência das atribuições, inferências e estigmas na construção da percepção da imagem do

outro e, conseqüentemente, na construção do relacionamento que possuem. Apesar dessas

influências não serem objeto de estudo neste trabalho, entende-se que poderão, de certa

forma, constituir um leque de variáveis intervenientes que poderão ter algum peso na

compreensão da qualidade do relacionamento, conforme proposto pela LMX.

2.3 Atração interpessoal

A natureza humana constrói-se e se manifesta somente dentro de ambientes sociais, no

contato e no convívio com as demais pessoas. A privação do convívio social ou isolamento

dele desencadeia, nas pessoas, ansiedade e medo. Na revisão da literatura sobre a necessidade

que as pessoas têm do convívio social, Rodrigues, Assmar e Jablonski (2003) indicam a

existência de várias pesquisas que foram realizadas com voluntários, em situações de

laboratório, objetivando compreender o quanto o isolamento social provocaria ansiedade e

medo nas pessoas. Os resultados dessas pesquisas indicam que as pessoas optam pelo

convívio social como forma de minimizar a ansiedade e o medo que sentem do isolamento.

Encontram-se, também, nessa revisão da literatura, algumas razões para a necessidade

humana do convívio social. Dentre essas razões estão: a) a possibilidade de escape: o contato

com outras pessoas que se encontram na mesma situação, seja ela qual for e que provoque

ansiedade e medo, permite que se criem expectativas de se encontrar, através do convívio

social, alternativa de escape para a situação ansiosa; b) redução direta e indireta da ansiedade:

o apoio encontrado nas outras pessoas ajuda a minimizar a ansiedade e o medo. Esse convívio

faz com que as pessoas encontrem outras razões para concentrarem suas preocupações,

fazendo com que esqueçam o fator gerador da ansiedade; c) auto-avaliação: o convívio

humano permite que as pessoas estabeleçam um processo padrão para a realidade social e, a

partir daí, possam avaliar a ansiedade experimentada.

Para Rodrigues, Assmar e Jablonski (2003), há dois fatores básicos que são capazes de

afetar a atração interpessoal. A proximidade física é o primeiro deles. Convivência e

familiaridade estão entre os fatores que podem estimular a atração interpessoal. Elas permitem

às pessoas se conhecerem mais, no que tange aos hábitos, valores e costumes, entre outros.

Quanto maior a freqüência com que as pessoas se vêem, maior será a possibilidade de elas

predizerem o comportamento do outro e estabelecerem com o outro maior atratividade.

O segundo fator é a identidade de valores e atitudes. Valores ou características

pessoais, que são considerados idênticos ou semelhantes, propiciam a atração interpessoal. O

oposto é verdadeiro. O consenso em torno da realidade social evita conflitos de valores ou de

atitudes, ajuda as pessoas a se compararem às demais, adquirindo um sentimento de igualdade

e de concordância com o comportamento do outro.

O uso do termo aplica-se à identidade ao nível individual como também se aplica ao

nível coletivo ou a grupos de pessoas. Isso não ocorre de maneira fortuita, à medida que os

indivíduos integram suas identidades a identidades dos grupos e das organizações a que

pertencem. Uma questão importante é identificar e discutir como os indivíduos constroem

suas identidades sociais em termos de categorias sociais.

A discussão dessa temática deveria fazer parte da agenda das organizações modernas

(BROWN, 2001), já que ajuda a compreender como as pessoas se agrupam e as relações que

se formam nos ambientes organizacionais.

2.4 Formulações a propósito da interação de pessoas

A literatura, principalmente da psicologia social, apresenta diversas teorias que foram

formuladas para a compreensão da interação de pessoas. Nessa seção, serão apresentadas duas

dessas teorias, tendo em vista os aspectos abordados nesta pesquisa. É dado destaque para a

Teoria da Autocategorização – TAC e a Teoria da Identidade Social – TIS, tendo em vista que

ambas serviram de base para as investigações realizadas neste trabalho.

2.4.1 Teoria da Autocategorização – TAC

A autocategorização de pessoas pode ser entendida como um processo de categorização social

sendo a base cognitiva do comportamento do grupo. A categorização social dos indivíduos, na

condição de integrantes do endogrupo ou do exogrupo, evidencia a percepção que esses

indivíduos possuem das características prototípicas relevantes do endogrupo ou exogrupo.

Trata-se de uma “representação cognitiva das características que descrevem e prescrevem

atributos do grupo” (HOGG; TERRY, 2000, p.3). As características prototípicas não

representam unicamente os indivíduos, mas apresentam-se como processo de

despersonalização do indivíduo, à medida que ele incorpora os protótipos relevantes do seu

grupo de preferência. Os indivíduos, à proporção que se autocategorizam como membros de

um determinado grupo, cognitivamente despersonalizam a autoconcepção que possuem de si

mesmos para que possam assimilar o protótipo do grupo.

A despersonalização do indivíduo e a sua conseqüente autocategorização representam

o surgimento de fenômenos subjacentes ao grupo, à medida que estimula a autopercepção e a

expectativa do comportamento do indivíduo alinhado com o contexto protótipo relevante do

endogrupo. Por exemplo, produz comportamento normativo, enquanto expectativa de que o

estereótipo esteja presente no comportamento dos indivíduos pertencentes ao grupo, na

tendência etnocêntrica do grupo, “nas atitudes e coesão positivas do endogrupo, cooperação e

altruísmo, contágio emocional e empatia, comportamento coletivo, normas compartilhadas e

influência mútua” (HOGG; TERRY, 2000, p.4).

Nesse sentido, despersonalização é simplesmente uma mudança de como os

indivíduos se concebem, bem como representam a base da percepção dos outros indivíduos

membros do grupo. Segundo Hogg e Terry (2000), a despersonalização não tem conotações

negativas em termos de perda da individualidade ou desumanização.

A noção de protótipos é central para a Teoria da Autocategorização – TAC. “As

pessoas cognitivamente representam e definem os atributos e estereótipos dos grupos em

forma de protótipos” (HOGG; TERRY, 2000, p. 3). Protótipo não é uma lista de verificação

de atributos, mas representa uma forma de os membros do grupo compreenderem as

características do contexto daquele grupo, freqüentemente na forma de representações dos

membros que são considerados os melhores representantes das características do grupo.

Protótipos representam “todos os atributos que caracterizam os grupos e os distinguem de

outros grupos, inclusive convicções, atitudes, sentimentos e comportamentos” (HOGG;

TERRY, 2000, p. 4). Nesse sentido, os protótipos possibilitam a potencialização das

similaridades existentes dentro dos grupos e, conseqüentemente, evidenciam as diferenças

existentes entre grupos, tornando os grupos entidades específicas.

Os “protótipos não são armazenados na memória, mas são construídos, mantidos e

modificados por características do contexto interativo social imediato ou mais duradouro”

(HOGG; TERRY, 2000, p.4) que envolvem o grupo. Nesse sentido, os protótipos são

dependentes do contexto social e recebem influência da possível proeminência do exogrupo.

É possível que os protótipos passem por processos de mudanças. A mudança dos protótipos

redunda na mudança da autoconcepção individual, à medida que se estabelece uma

comparação relevante com a mudança do exogrupo. Isso denota que o leque de protótipos que

a pessoa possui do seu grupo é dinâmico.

Pode-se observar esse processo quando se estuda a liderança de grupos. A

característica estrutural do endogrupo, no nível diádico, está centrada na autocategorização e

na despersonalização a partir do protótipo representante do grupo. Hogg e Terry (2000)

apresentam três aspectos desse processo. A autocategorização constrói a idéia de que algumas

pessoas são mais prototípicas do que outras dentro do grupo e, por serem assim, influenciam a

despersonalização do comportamento individual. Na permanência da estabilidade do contexto

social e do protótipo, o processo de influência pode ter efeitos mais duradouros. O líder, nesse

sentido, poderá encarnar “as aspirações, atitudes e comportamentos do grupo” (HOGG;

TERRY, 2000, p.9), mas não necessariamente exercitar a liderança.

Outro aspecto desse processo se dá na atração social. A atração social assegura que

quando o protótipo for consensual entre os membros do grupo, os membros prototípicos são

admirados. Há várias implicações importantes disso. Primeiro, os contextos que são

socialmente atraentes acabam por fornecer ao líder “a capacidade para ganhar a

complacência” (HOGG; TERRY, 2000, p.9) das pessoas e essas tendem a concordar e

obedecer ao líder que admiram. Segundo, quando isso ocorre, o líder fica publicamente

autorizado a confirmar a sua habilidade para exercitar a influência sobre essas pessoas.

Terceiro, quando o líder prototípico se identifica com o grupo, influencia o exercício da

empatia, provocando benefícios coletivos que acabam fortalecendo o prototípico que

representa, intensificando, assim, o consenso em torno da sua atratividade social. Quarto, esse

consenso em torno da atratividade social do líder confirma sua popularidade e o endossa

perante seu grupo, trazendo-lhe prestígio e status como diferencial na relação intergrupal.

2.4.2 A troca social e a reciprocidade entre pessoas

As trocas feitas entre pessoas podem ser “sociais, psicológicos ou materiais, orientadas por

uma economia social” (RODRIGUES; ASSMAR; JABLONSKI, 2003, p.253). As interações

humanas não se dão somente envolvendo trocas de bens materiais, como dinheiro, por

exemplo. Também se dão envolvendo trocas de bens imateriais ou sociais como: afeto, amor,

status, respeito, entre outros. No caso das trocas sociais, segundo Rodrigues, Assmar e

Jablonski (2003), as pessoas usam de uma estratégia denominada de “minimax” (p.253). Elas

minimizam os custos e maximizam as recompensas. Se a interação for lucrativa e interessante

para ambas as partes, ela se manterá. Caso contrário será interrompida, à proporção que uma

parte ou ambas perceberem que a interação não está trazendo as recompensas esperadas e

desejadas.

Essa perspectiva teórica ajuda a entender comportamentos de reciprocidade, de

altruísmo, de gentileza, de solidariedade e de cooperação. Ajudar alguém a vincular-se a

alguém, ser gentil com alguém, solidarizar-se com alguém, cooperar com alguém, pode

representar um investimento social que determinada pessoa está fazendo em relação ao seu

futuro. Pode também representar um alívio da ansiedade percebida, à medida que o

sofrimento e a necessidade do outro podem ser incômodos ao percebedor (RODRIGUES;

ASSMAR; JABLONSKI, 2003).

As trocas sociais estimulam a criação de sentimentos de obrigação, de gratidão e de

confiança. Já a troca econômica se apresenta nos benefícios que podem ser alcançados na

observância contratual que o termo econômico forja (SPARROWE; LIDEN, 1997).

O processo de troca que se estabelece entre líder e liderado pode ser vislumbrado,

também, sob a ótica da reciprocidade. Nesse sentido, a reciprocidade pode ser analisada a

partir de três dimensões (SPARROWE; LIDEN, 1997). A primeira dimensão da reciprocidade

é a possibilidade do retorno. Trata-se da compreensão do tempo no qual o recebedor deve

corresponder para a realização das obrigações instantâneas para um período indefinido. Isso

quer dizer que a baixa possibilidade de retorno reflete uma reciprocidade localizada em algum

ponto futuro, enquanto a alta possibilidade de retorno reflete uma reciprocidade simultânea. A

segunda dimensão é a denominada de equivalência de retorno. Isso reflete a extensão com a

qual os parceiros correspondem em termos de qualidade e quantidade de possibilidades de

correspondência para ambos para a completa divergência. Portanto, a baixa equivalência se

refere àquilo que para um corresponde como sendo bom e que, ao mesmo tempo, é

considerado mais ou menos válido para o outro. Alta equivalência é o oposto, isto é, quando é

considerado muito bom para ambos. A terceira dimensão diz respeito ao tipo e à natureza dos

interesses de cada parte na troca. Essa dimensão reflete a natureza das trocas, envolvendo os

parceiros no que diz respeito ao refreamento dos interesses pessoais, visando a interesses

mútuos que dizem respeito às partes envolvidas na parceria.

Essas dimensões remetem a um modelo de reciprocidade apresentado e discutido por

Sparrowe e Liden (1997), que envolve três formas específicas. A primeira denomina-se de

reciprocidade generalizada. Caracteriza-se por uma obrigação indefinida, em termos de

igualdade e imediação de lucros e reflete um tipo de interesse altruístico entre outros.

Exemplos de reciprocidade generalizada incluem hospitalidade, ajuda e generosidade. A

segunda denomina-se reciprocidade equilibrada. Caracteriza-se por imediação do retorno

habitual e reconhecido equivalente e reflete interesses mútuos entre os envolvidos na troca.

Exemplos incluem comércio, relações tipo aluguel e relações de compra-venda. A terceira

denomina-se reciprocidade negativa e representa a antítese da reciprocidade generalizada na

qual o dar é substituído por pegar e representa interesse pessoal do tipo egoísta.

A abordagem proposta pela Psicologia Social, segundo Rodrigues, Assmar e Jablonski

(2003), no que tange à reciprocidade, envolve três normas sociais determinantes para o

comportamento de ajuda. Trata-se da norma da reciprocidade, da norma da justiça social e a

da norma da responsabilidade social. A primeira tem uma dimensão universal e é a base das

relações sociais em todas as esferas. Retribuem-se os “benefícios e favores recebidos de

outras pessoas” (RODRIGUES; ASSMAR; JABLONSKI, 2003 p.259). Esse sentido mantém

as relações sociais estáveis. A segunda norma de reciprocidade trata da forma com que os

bens e recursos (tangíveis ou intangíveis) são distribuídos entre as pessoas envolvidas. A

percepção de eqüidade, portanto, é uma representação desse tipo de reciprocidade. Se todos

contribuem igualmente no seu grupo, espera-se que todos tenham as mesmas recompensas. A

terceira norma de reciprocidade diz respeito à necessidade de “ajudar as pessoas que

dependem de nós ou que são incapazes de se ajudarem a si próprias” (RODRIGUES;

ASSMAR; JABLONSKI, 2003, p.260). Essa norma trata das relações sociais mais próximas,

como as relações familiares, educacionais, o dever e a obrigação para com os idosos,

enfermos, entre outros.

Segundo Sparrowe e Liden (1997), as observações sobre reciprocidade remetem

diretamente à dicotomia existente nas pesquisas em LMX, qual seja, as relações se

estabelecem em torno das trocas sociais ou em torno das trocas econômicas. O modelo de

reciprocidade apresentado e discutido por Sparrowe e Liden (1997) possibilita visualizar o

tipo e a natureza dos interesses presentes nas relações entre líder e liderado, bem como o

caráter atual das trocas, considerando a amplitude das negociações que se firmam. Nesse

sentido, as pesquisas envolvendo LMX deveriam, segundo Graen e Uhl-Bien (1998), ampliar

os leques de análise, isto é, ir além das relações diádicas para considerar os interesses sociais

envolvidos nessas relações ou, ainda, as estruturas sociais dos relacionamentos e os impactos

nos resultados organizacionais.

A liderança, na sua capacidade formal de estabelecer vínculos verticais e horizontais

dentro da organização, pode ser um distribuidor de significados e de oportunidades para os

envolvidos (SPARROWE; LIDEN, 1997). Trata-se de lidar com questões “intangíveis como

lealdade, informação, suporte emocional e respeito” (p.526). Essas questões permitirão aos

pesquisadores da LMX compreender os efeitos das relações sociais informais influindo nos

resultados do trabalho.

Relações sociais informais podem se caracterizar por redes de relacionamento de

amizade e de vínculos no trabalho, à medida que o líder formal não é o único a exercer a

liderança em seu ambiente de trabalho. Em organizações burocráticas, essas relações

informais podem ter um caráter mais instrumental. Para Sparrowe e Liden (1997) relações

sociais informais constituem-se de um grande recurso competitivo em organizações que

sofrem pressões, ou em organizações que optaram por downsizing, ou em organizações que

formaram equipes para comporem grupos voltados para a resolução de projetos específicos.

Outra contribuição para a compreensão do processo de interação entre pessoas está

formulada nos pressupostos teóricos da Teoria da Identidade Social – TIS. A apresentação e

discussão desses pressupostos serão apresentadas a seguir.

2.4.3 Teoria da Identidade Social – TIS

A identificação de pessoas é um tema crítico na literatura de comportamento organizacional,

(ASHFORTH; MAEL, 1989), ao passo que afeta, simultaneamente, a satisfação do indivíduo

e a efetividade organizacional. A Teoria da Identidade Social – TIS pode trazer maior

coerência para a compreensão do significado de identificação organizacional (TAJFEL, 1978

e 1981).

No tocante à TIS, as pessoas tendem a classificarem-se a si mesmas e aos outros

dentro de vários núcleos sociais, por exemplo, como membros da organização, afiliação

religiosa, gênero, faixa etária, categoria profissional, entre outras. Isso implica dizer que as

pessoas possuem vários núcleos com os quais se identificam (TAJFEL; TURNER, 1985).

As pessoas, quando se identificam com esses núcleos sociais, estão organizando

cognitivamente o ambiente no qual vivem, dando-se a si mesmas e aos outros diferentes

significados. Isso se dá a partir de estereótipos ou categorias prototípicas que representam ou

identificam uma determinada categoria (ASHFORTH; MAEL, 1989; TAJFEL, 1981).

Também o fazem como forma de se localizarem e se definirem como indivíduos dentro de

determinado ambiente social. O autoconceito que as pessoas elaboram a respeito de suas

características idiossincráticas como: traços físicos; habilidades; traços psicológicos;

interesses; entre outros, advém dessa percepção ou enquadramento proposto pela classificação

social do grupo em que estão inseridas.

A identificação social, portanto, é a percepção que as pessoas têm de si próprias e das

suas características pessoais em relação ao outro. Isso faz com que as pessoas denominem o

grupo como o seu grupo. É uma forma de responder à clássica pergunta, conforme apontado

por Ashforth e Mael (1989), quem sou eu?

Nesse sentido, as pessoas podem usar dois critérios, segundo Tajfel e Turner (1985): o

critério relacional e o critério comparativo. As pessoas identificam-se (relacionam-se) e se

comparam com as demais pessoas. Uma determinada pessoa que se enquadra na categoria

masculina (categoria relacional) não se enquadra na categoria feminina (critério comparativo).

Esses critérios, segundo Ashforth e Mael (1989), estão no centro do processo da identificação

social, à medida que as pessoas não escolhem uma ou outra categoria, mas optam, nem

sempre por estímulos conscientes, por uma categoria comparativamente a outra categoria,

notabilizando, assim, um juízo de valor a respeito de si próprias.

A identificação social aparece como derivação da identificação grupal. Sugerem

quatro princípios relevantes, dentro de uma visão convencional de formação de grupo. O

primeiro princípio relevante diz respeito à identificação grupal. Nesse sentido, ela é “vista

como um construto de percepção cognitiva que não está necessariamente associado com

qualquer comportamento específico ou estado afetivo” (ASHFORTH; MAEL, 1989, p.21).

Afirmam que um indivíduo para identificar-se com um determinado grupo não precisa estar

vinculado às metas e objetivos do grupo. Ele simplesmente precisa perceber-se

psicologicamente vinculado ao grupo. Comportamentos e afetos são vistos como antecedentes

e conseqüências potenciais dessa visão.

Um segundo princípio relevante para a identificação grupal pode ser resultante da

experiência pessoal de fracasso ou de sucesso do grupo. Identificar-se com o outro pode

ocorrer na presença de fracassos, de grandes perdas ou situações que podem levar as pessoas

ao sofrimento, tarefas ou expectativas fracassadas ou, ainda, de grandes conquistas e

notoriedade.

O terceiro princípio proposto por Ashforth e Mael (1989), para a identificação grupal,

pode ser compreendido como processo de internalização, não obstante os autores entenderem

que o conceito de internalização ainda não está suficientemente discutido e claro na literatura.

Definem identidade como resultante de categoria social e internalização como “a

incorporação de valores, atitudes e princípios ou crenças” (p.22) que guiam o comportamento

da pessoa. Essas definições podem apontar para situações ambíguas, no sentido de que uma

pessoa pode identificar-se com uma determinada categoria social sem concordar ou aceitar os

valores, as atitudes e os princípios daquele grupo social.

O quarto princípio relevante para a identificação grupal pode confundir-se com a

identificação estabelecida com determinada pessoa, como herói do futebol, ou com

relacionamentos que se estabelecem a partir de regras específicas, como marido e mulher,

doutor e paciente ou professor e aluno (ASHFORTH; MAEL, 1989). Nesse sentido, a

identificação com uma determinada pessoa pode ser vista como processo complementar da

identificação grupal. As pessoas identificam-se com as outras para associar-se, competir ou

ganhar as qualidades do outro e, por complementaridade, se identificam com o grupo ao qual

aquela pessoa pertence.

Identificar-se com a organização é uma forma de identidade social. Trata-se de uma

personificação ou concretização das características prototípicas dos membros da organização.

As pessoas identificam-se com as categorias sociais existentes na organização porque querem

aumentar a auto-estima pessoal. Elas se identificam e se comparam com os demais membros

ou grupos organizacionais para obter o status e o sucesso que estes membros ou grupos

possuem. A identidade, nesse sentido, é ampla e complexa porque a organização possui vários

grupos como seus departamentos, unidades, os grupos formados por faixa etária, por gênero,

entre outros (ASHFORTH; MAEL, 1989).

2.5 Considerações finais sobre interação de pessoas

O processo de interação de pessoas é bastante complexo, como pode ser observado nas

discussões feitas até aqui. As formulações teóricas apresentadas são tentativas de

sistematização e de organização de vários fenômenos psicológicos e sociais que, ao olho do

percebedor, se confundem e se mesclam. Nesse sentido, seria interessante perguntar se

categorizar-se é o caminho para o processo de identificação, ou primeiro as pessoas

identificam-se umas com as outras e depois se categorizam como pertencentes a um

determinado grupo.

A psicologia social aponta a existência de aspectos que podem ser observados nesse

processo. São três os aspectos: a) há o aspecto da percepção ou identidade: as pessoas

definem-se a si mesmas e aos outros como um grupo. As pessoas partilham à mesma

percepção sobre si própria, definindo-se como uma entidade social distinta; b) há o aspecto da

interdependência: as pessoas estabelecem uma interdependência positiva entre si para que, de

alguma maneira, possam “satisfazer suas necessidades, para empreender metas e objetivos,

validação consensual de atitudes e valores em termos de influência social, interação social,

mútua atração” (TURNER, 1984, p.519). A literatura sobre o assunto pressupõe que essa

interdependência, além de estimular a interação anteriormente abordada, também estimula um

“comportamento cooperativo, influência mútua e coesão social entre os indivíduos”

(TURNER, 1984, p.519). A atração pelos outros, através do processo de interdependência,

está baseada na percepção de recompensa mediada pelos demais; c) há, ainda, o aspecto de

estrutura social: o processo de interação entre pessoas deve ser “estabilizado, organizado e

regulado por um sistema de papéis, diferenciação de status e partilhar as normas e valores”

(TURNER, 1984, p.519).

Turner (1984) introduz o conceito do grupo psicológico para ampliar essas discussões.

As características de identidade, interdependência e estrutura social não são suficientes,

segundo Turner (1984), para explicar o processo de formação psicológica do grupo. As

nações podem ser consideradas como um exemplo de grupo psicológico. Elas não emergem

da amizade entre amigos. O processo de socialização e o consenso social sobre as

necessidades individuais e como elas podem ser satisfeitas formam a base cultural e histórica

de construção das nações. Seus membros podem estar associados em torno de metas comuns,

não obstante estarem divididos por numerosas questões menos ou mais relevantes para a

nação.

Nesse sentido, grupo psicológico pode ser definido “como um conjunto de pessoas que

partilham da mesma identificação social, definindo-se a si mesmas como membros de uma

determinada categoria social” (TURNER, 1984, p.524). As pessoas não precisam gostar umas

das outras ou manter relações afetivas com os outros ou com o grupo ou, ainda, serem aceitas

pelos demais membros de um determinado grupo para que possam fazer parte do grupo

psicológico. Elas simplesmente precisam materializar ou creditar ao grupo a sua realidade

psicológica dissociada da necessidade de manter relacionamentos afetivos com os membros

desse grupo.

A literatura apresenta, segundo Ashforth e Mael (1989), várias razões relevantes para

que as organizações estimulem o processo de identificação com grupos. A primeira razão é a

distinção dos valores e práticas do grupo em comparação com outros grupos. A identidade

surge na percepção de um grupo distinto em comparação a outro grupo. A organização, então,

deve distinguir valores e práticas (positivas e negativas) do grupo, deixando-os claros a fim de

servirem como delimitadores dos domínios e das fronteiras do funcionamento do grupo. A

segunda razão é o prestígio do grupo. A identificação social aumenta a auto-estima dos

indivíduos a partir do prestígio adquirido pela organização. As pessoas sentem-se,

cognitivamente, vencedoras como a organização é. A terceira razão está associada à

proeminência do grupo. A consciência da existência do exogrupo reforça a consciência da

existência do endogrupo. A condição é a presença do endogrupo e do exogrupo. A base de

referência é sempre um ou outro. A consciência do exogrupo fortalece a fronteira entre o

endogrupo e o exogrupo. A quarta razão está associada aos fatores tradicionais de formação

de grupo, como a “interação interpessoal, similaridade, vínculo, proximidade, ameaças e

metas partilhadas, histórias comuns” (ASHFORTH; MAEL, 1989, p.25).

Como visto, a literatura apresenta um vasto leque de considerações a respeito de como

as pessoas interagem. Esse leque mostra a complexidade e a amplitude dos fenômenos que

envolvem a interação de pessoas. As investigações em torno da LMX, interessadas na

formação de díades no âmbito organizacional, não consideraram as proposições apresentadas

e discutidas até aqui, apesar de entenderem que as interações humanas são mais complexas do

que as formulações da LMX (SPARROWE; LIDEN, 1997). Nesse sentido, um dos desafios

deste trabalho é verificar se o processo da interação humana, com todas as implicações

abordadas e discutidas anteriormente, pode ser observado nas relações diádicas existentes nas

organizações brasileiras.

3. LIDERANÇA

Essa seção tem a finalidade de apresentar uma revisão da literatura sobre liderança

organizacional. Faz parte dessa revisão discutir algumas definições de liderança encontradas

na literatura, em quais níveis de análise é possível examinar o tema e as principais teorias que

explicam esse fenômeno. Pretende-se com essa seção criar uma moldura teórica que permita

uma discussão mais ampliada da liderança sob a ótica da Teoria da Troca entre Líder e

Liderado – LMX.

3.1 Definições de liderança

Liderança representa um dos mais complicados e multifacetados fenômenos “com o qual as

organizações e as pesquisas psicológicas” (SETERS; FIELD, 1990, p.29) têm se defrontado.

A constatação desta complexidade não é nova. Ela já havia sido observada por Bennis (1959,

p.259) quando afirmou que “mais tem sido escrito e menos conhecido a respeito de liderança

que qualquer outro tópico em ciências comportamentais”.

O esforço para se compreender o fenômeno tem se verificado no aumento significativo

de pesquisas realizadas sobre liderança nos últimos anos. Se, por um lado, esse esforço tem

produzido conhecimento a respeito da liderança, por outro, tem estimulado que seus conceitos

sejam associados a outros conceitos mais focados na supervisão formal de grupos

organizacionais, como “poder, autoridade, gerenciamento, administração, controle e

supervisão” (YUKL, 2002, p.2).

Os estudos sobre liderança têm mobilizado inúmeros pesquisadores ao longo desses

últimos 100 anos. O resultado desses esforços foi traduzido na formulação de várias tentativas

de conceituar e explicar a liderança a partir de diversos níveis de análise, redundando na

concepção de inúmeros conceitos a respeito de liderança.

A diversidade de estudos e teorias sobre liderança evidencia a dificuldade de se cunhar

um conceito que dê conta de todos os aspectos envolvidos nesse fenômeno. Portanto,

liderança torna-se quase impossível de ser analisada e definida com absoluta precisão como os

fenômenos próprios das ciências exatas. Nesse sentido, o Quadro 2 procura identificar alguns

dos principais conceitos sobre liderança.

Quadro 2 – Principais conceitos sobre liderança

ANO PESQUISADOR CONCEITO

1957 Hemphill e Coons “É o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades

de um grupo em direção a um objetivo comum”.

1960 Janda “É um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela

percepção dos membros do grupo no sentido de que outro membro tem o

direito de prescrever padrões de comportamento na posição daquele que

dirige, no que diz respeito a sua atividade na qualidade de membro do

grupo”.

1970 Jacobs “Ë uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um

tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus

resultados serão melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou

desejada”.

1974 Stogdill “E o início e a manutenção da estrutura em termos de expectativa e

interação”.

1974 Fiedler e Chemers “Liderança é uma relação entre pessoas na qual a influência e poder não

são desigualmente distribuídos em bases legítimas... implica que

seguidores devem consentir explícita ou implicitamente em sua parte dessa

relação de influência”.

1975

Dansereau, Graen e

Haga

“Liderança envolve a natureza das trocas verticais que são feitas entre um

supervisor e um membro”.

“A influência está ancorada nos relacionamentos que permitem trocas

interpessoais entre um supervisor e um membro”.

“A maior iniciativa de negociação dá ao membro a noção da importância

da negociação de suas tarefas. Quando isto ocorre, há maior probabilidade

do supervisor estar experimentando a liderança. Quando não ocorre, há

probabilidade do superior ser simplesmente supervisor do seu membro”.

Continua

Continuação

ANO PESQUISADOR CONCEITO

1978 Katz e Kahn “É o incremento da influência sobre e acima de uma submissão mecânica

com as diretrizes rotineiras da organização”.

1979

Burns

“... um processo recíproco de mobilização, por pessoas... visando atingir

objetivos independente ou mutuamente defendidos por ambos, líderes e

seguidores”.

1990

Bass

“É uma interação entre duas ou mais pessoas de um grupo, que

freqüentemente envolve construção ou desconstrução de situações,

percepções e expectativas dos membros. A liderança ocorre quando um

membro do grupo modifica a motivação ou a competência de outros

membros do grupo. Qualquer membro do grupo pode apresentar uma certa

liderança...”.

1998

Bennis

“Liderança ... sempre uma transação entre um líder e seus ou suas

seguidoras com a finalidade de atingir um objetivo ou sonho. Uma

ressonância existe entre líderes e seguidores que faz deles aliados em

abraçar uma causa comum”.

2002

Yukl

“É um processo de influenciar outros a compreenderem e concordarem a

respeito das necessidades que devem ser satisfeitas e como elas podem ser

eficazmente realizadas e o processo de facilitação dos esforços individuais

e coletivos para alcançar objetivos compartilhados...”.

2003

Graen

“Liderança é um conceito complexo que inclui pelo menos um líder de

equipe, um membro da equipe e um relacionamento de troca entre o líder e

o membro... sem que haja a presença destes três elementos a liderança não

pode ser invocada”.

FONTE: Adaptado de Yukl, 2002, p. 3.

A apresentação desse leque de definições não contempla toda a gama de conceitos

sobre liderança já cunhados até hoje. Apesar disso, é possível observar-se, no Quadro 2, que,

a partir da década de 70, a maioria dos conceitos define liderança como processo de

influência. Percebe-se que o exercício da influência pode ocorrer em vários níveis, como, por

exemplo, nas interações diádicas entre líder e liderado.

O poder ou a autoridade formal, incluídos nas definições cunhadas anteriormente à

década de 70, estavam centrados na pessoa do líder. Ele, o líder, possuía o direito de

prescrever padrões de comportamento para o outro. Com a inserção da concepção de

influência mútua na interação de pessoas, esse poder se dilui, igualmente, entre líder e

liderado, tornando a liderança um processo recíproco de mobilização de pessoas. A liderança,

portanto, passa a ser resultado de uma ação conjunta visando ao atingimento de metas e

expectativas comuns. A entrada dos conceitos de liderança, a partir da ótica da LMX,

potencializa o processo de interação de pessoas. A interação e a influência não são

estabelecidas entre o líder e todos os seus liderados. Muito pelo contrário, elas se dão somente

com as pessoas que conferem legitimidade a elas.

Percebe-se, ainda, que os conceitos apresentados no Quadro 2 possuem uma

característica mais psicológica do que propriamente organizacional. Eles tratam da interação,

da influência, da troca social que um líder faz com um liderado. A exceção é a definição de

Katz e Khan (1978) que tem maior foco na questão das diretrizes rotineiras da organização.

O conceito de liderança que melhor se ajusta aos propósitos deste trabalho é o

elaborado por Dansereau, Graen e Haga (1975), visto que contempla a interação entre um

líder e um liderado enquanto influência mútua que exercem um sobre o outro, com a

finalidade de atingirem objetivos pessoais e organizacionais comuns.

3.2 Níveis de análise em liderança

Para Yammarino, Dansereau e Kennedy (2001), o estudo da liderança envolve diferentes

níveis de análise: individual, diádico, grupal e organizacional. A opção dos estudiosos em

examinar a liderança a partir, fundamentalmente, de um desses níveis resultou num conjunto

de teorias que buscam explicar o fenômeno examinando-o numa perspectiva individual,

diádica, grupal e organizacional, conforme apresentado e discutido a seguir.

3.2.1 A liderança no nível individual

Os estudos que examinam a liderança no nível individual focam as características da

personalidade do líder como fator preponderante para o exercício da liderança

(YAMMARINO; DANSEREAU; KENNEDY, 2001).

Abordam algumas características do líder sem se preocupar com as características do

liderado. O liderado é visto de forma passiva à influência do líder. O que se torna relevante é

conhecer aquilo que o líder é, sua personalidade, seus traços, seu perfil, suas motivações, seu

estilo de tomada de decisão (McCLELLAND, 1965). Por meio dessas características pessoais,

pode-se compreender e definir o que é liderança. Esse é o enfoque dado pela Teoria dos

Traços, representada por autores como R.D.Mann e F.E.Fiedler.

Para Yukl (2002) são raros os teóricos que se dedicam ao estudo da liderança no nível

individual, já que boa parte das definições utilizadas em liderança envolve influências entre

indivíduos.

3.2.2 A liderança no nível diádico

No nível diádico, os estudos focam as relações entre duas pessoas, no caso, o líder e seu

liderado (YAMMARINO; DANSEREAU; KENNEDY, 2001), independentemente do

relacionamento que se estabelece entre líder e seu grupo ou líder e a organização.

Pela própria inerência do processo, trata-se de uma influência mútua, isto é, líder

influencia liderado e liderado influencia líder. Nessa perspectiva, a liderança só pode ser

compreendida por meio do exame das influências mútuas existentes entre líder e liderado.

Yukl (2002, p.15) afirma que “a questão chave (para a compreensão desta abordagem) é como

desenvolver a cooperação, relações de confiança com liderados e como influenciar um

liderado para estar mais motivado e comprometido”, diferentemente da liderança examinada

no nível individual.

Para Yammarino e Dansereau (2002), esse nível de análise está baseado em

investimentos e retornos que líder e seguidor promovem. Investimento está sendo entendido

como o que uma parte oferece a outra parte e, retorno, como o que uma parte recebe da outra

parte. Investimento dispara o retorno e o retorno dispara o investimento. No equilíbrio entre

retorno e investimento é que se dá a riqueza ou a pobreza da qualidade do relacionamento,

nesse nível de análise. O supervisor propicia investimentos econômicos ou sociais para o

subordinado e o subordinado responde com desempenho, por exemplo. O investimento e o

retorno, para ambas as partes envolvidas, servem de estímulo para o fortalecimento do

relacionamento.

A liderança, no nível diádico, tem sido estudada por Sparrowe e Liden (1997) e Liden

e Maslyn (1998), sendo uma das mais representativas a Teoria da Troca entre Líder e

Liderado – LMX (DANSEREAU; GRAEN; HAGA, 1975). Parte do princípio de que a ação e

a influência do líder não se dão da mesma forma com todos os subordinados. Os líderes e

subordinados que formam o processo diádico desenvolvem uma relação interpessoal que é

marcada por influências mútuas entre eles. No ambiente organizacional, eles negociam os

papéis que devem desempenhar (DIENESCH; LIDEN, 1986). Essas interações podem ser de

alta ou baixa qualidade de relacionamento e se apresentam como precursoras do desempenho

do liderado (LIDEN; MITCHELL, 1983; DUNEGAN; DUCHON; UHL-BIEN 1992).

Um destaque especial será dado na apresentação dessa teoria, por tratar-se do escopo

teórico escolhido para fundamentar esta pesquisa. As implicações e as aplicações dessa teoria

serão apresentadas e discutidas posteriormente.

3.2.3 A liderança no nível grupal

Procura-se discutir, nesse nível de análise, a liderança nos grupos formais e informais.

Algumas questões são importantes e ajudam a compreender melhor o papel do líder no

exercício da liderança no nível grupal (YUKL, 2002), como, por exemplo, por que alguns

membros dos grupos são mais influentes do que outros dentro do grupo? Quem, dos membros

do grupo, será escolhido ou eleito para exercer o papel de líder? Por que alguns líderes

acabam perdendo a confiança e credibilidade dos liderados?

Uma questão latente que aí se impõe como resposta a essas perguntas, diz respeito aos

interesses que são negociados, muitas vezes de forma tácita, entre líder e seu grupo de

liderados. Esse processo de negociação de interesses não envolve somente o líder e liderados,

mas a organização como um todo. Wayne, Shore e Liden (1997) entendem que, nessa

negociação de interesses, se dá a percepção que os liderados possuem do suporte que a

organização forneceu para que os interesses da díade fossem alcançados (EISENBERGER et

al., 1986).

A percepção desse suporte organizacional, como contrapartida no processo de troca

entre liderados e líder, pode estimular, segundo esses pesquisadores, o comprometimento dos

liderados com a organização. Portanto, altos níveis de percepção de suporte organizacional

criam sentimentos e obrigações por parte dos liderados.

3.2.4 A liderança no nível organizacional

Para Yukl (2002), esse nível de análise de liderança deve ser entendido a partir da

compreensão das organizações como sistemas abertos. Sistemas abertos, segundo Katz e

Kahn (1978), são aquelas organizações que sobrevivem e prosperam tendo em vista os

relacionamentos que são capazes de manter com o ambiente externo no qual estão inseridas.

Os sistemas abertos recebem vários insumos oriundos do meio ambiente, tais como: restrições

e regulamentações governamentais, necessidades e desejos dos consumidores dos seus

produtos e serviços, os planos estratégicos dos seus competidores, entre outros, e os processa

em forma de produtos ou serviços que oferece à coletividade.

O papel do executivo consiste em ajudar a organização líder a se ajustar e se adaptar às

exigências do meio ambiente, oferecendo soluções e alternativas para a sua sobrevivência.

Yukl (2002) entende que faz parte desse papel estratégico a coleta de dados e informações

sobre o meio ambiente, fazer negociações que favoreçam a organização líder na sua

sobrevivência, influenciando pessoas a fim de que tenham uma boa impressão da organização

e dos produtos e serviços oferecidos.

Com essa finalidade, o executivo investe para que as pessoas de fora da sua

organização cooperem e ajudem nesse processo, sem contar, ainda, com a seleção de novos

empregados que estejam comprometidos com essa visão. Ainda deve repensar a estrutura

organizacional apropriada para enfrentar o processo de sobrevivência e elaborar os

determinantes que implicarão nos níveis de autoridade, entre outros.

Para Dansereau, Alutto e Yammarino (1984), esse nível de análise de liderança

envolve o estudo de agrupamentos de organizações, como cluster, “grupo de grupos”, nos

quais organizações líderes estabelecem relações de interdependência com outras

organizações.

Trata-se, portanto, da análise do nível coletivo (DANSEREAU; YAMMARINO;

KOHLES, 1999). Esses pesquisadores usam esse nível como metáfora para a compreensão

das relações existentes entre as unidades estratégicas de negócios (GOLDEN, 1992) ou, ainda,

entre as organizações que compõem as unidades estratégicas de negócios (RUMELT, 1991).

No primeiro caso, as díades compõem duas organizações e os grupos compõem múltiplas

organizações. Esses agrupamentos representam as relações que as organizações estabelecem

entre si (KLEIN; KIM, 1998).

Como visto, o estudo da liderança pode se dar em diversos níveis de análise.

Diferentemente dos níveis individual e organizacional de estudos, os níveis diádico e grupal

foram amplamente investigados através de vários trabalhos de campo (YUKL, 2002),

demonstrando que liderança deve ser entendida como interação de duas ou mais pessoas, em

alcançar objetivo e motivo comuns. Nesses níveis de análise os interesses pessoais são mais

evidentes, tornando o processo da influência uma importante ferramenta para a obtenção de

resultados organizacionais.

3.3 Teorias de liderança

Tradicionalmente, as abordagens teóricas sobre liderança podem ser divididas em três grupos

distintos, a saber: as teorias que focam os traços do líder, as teorias que focam os

comportamentos do líder e as teorias que focam as situações ou as contingências.

3.3.1 Teorias que focam os traços do líder

Seters e Field (1990) denominam as teorias que focam os traços do líder como Era da

Personalidade e de Era da Influência, conforme mostra a Figura 1.

Figura 1 – Personalidade e influência: características do período dos traços

Fonte: Yukl, 2002

Denomina-se Era da Personalidade porque era senso comum que, se as pessoas

imitassem a personalidade e o comportamento dos grandes líderes, elas também se

transformariam em grandes líderes. Disso decorre a idéia de se identificarem os traços dos

líderes ideais para a seleção de novos líderes.

O expoente desse pensamento, conforme citado por Seters e Field (1990), foi Bowden

(1927). Ele fez associação entre liderança e personalidade ou, ainda, liderança associada à

hereditariedade.

Foco no líder

Traços

Personalidade

Habilidades

Comportamentos

Atributos

Era da Personalidade:

Imitar a personalidade

e comportamento

Era da Influência:

Poder nas relações

Persuasão

Liderança

Participativa

Foco no lideradoFoco no líder

Traços

Personalidade

Habilidades

Comportamentos

Atributos

Era da Personalidade:

Imitar a personalidade

e comportamento

Era da Influência:

Poder nas relações

Persuasão

Liderança

Participativa

Foco no liderado

No período posterior denominado de Era da Influência, a liderança é vista como o

líder influenciando o liderado e não simplesmente a partir da característica que um líder

possui. Influência à medida que o líder usa do poder de coerção e de persuasão nas suas

relações com os liderados. Na coerção, o líder comanda seus liderados usando o poder de

coerção como poder ditatorial e autoritário. Esses poderes são usados para manter o controle

exercido pelo líder. Por mostrar-se inadequado para tratar dos interesses e necessidades dos

seguidores, o líder deixou de usar o poder de coerção e passou a usar o poder da persuasão. O

líder ainda continuou sendo visto como um fator dominante na sua relação com o liderado.

Somente alguns pesquisadores se dedicaram a estudar as características dos liderados,

nesse nível de análise, como as pesquisas sobre Liderança Participativa (LEWIN; LIPPITT;

WHITE, 1939; COCH; FRENCH, 1948). Essa abordagem torna possível visualizar a

perspectiva de quanto os liderados são capazes de influenciar situações e resultados

importantes para a organização; de como são capazes de influenciar as regras do seu próprio

trabalho e o seu relacionamento com seus líderes; de como podem, em situações específicas,

diminuir a importância do líder.

A abordagem da liderança, a partir dos traços do líder, apresenta, segundo Yukl

(2002), quatro limitações. A primeira diz respeito à inexistência de traços que sejam

universais e que possam dar sustentação à liderança em qualquer situação. A segunda

limitação refere-se aos aspectos de formalização e padronização que são exigidos em muitas

organizações. Quanto mais rígido for o contexto organizacional, no sentido de incentivar ou

punir determinados comportamentos, menor será a possibilidade de manifestação espontânea

de traços pessoais. A terceira limitação trata das poucas evidências de que os traços do líder

são que levam ao sucesso. São os traços de auto-estima do líder que tornam a liderança um

sucesso ou seria o sucesso da liderança que estimula o fortalecimento da auto-estima do líder?

A quarta limitação concerne ao questionamento de que, mesmo que alguém tenha traços que o

possibilite ser um líder, isso não significa que ele será bem-sucedido no exercício da

liderança. Não é possível, pois, fazer uma relação direta entre traços e efetividade no exercício

da liderança.

3.3.2 Teorias que focam o comportamento do líder

Também é possível classificar as teorias de liderança a partir do comportamento do líder. O

foco dessas teorias é a não preocupação com os traços do líder, mas sim com o que o líder faz

ou como o líder se comporta. De que maneira o líder se comporta? Surgem, então, as teorias

comportamentais.

Os estudos pioneiros, nessa área, foram desenvolvidos nas universidades de Ohio e

Michigan. Esses estudos analisaram os comportamentos dos líderes e separaram esses

comportamentos em dois grandes grupos: comportamentos voltados para as pessoas e

comportamentos voltados para as tarefas. Em decorrência, surgiram os estilos de liderança

“voltados para o início da estrutura quando a preocupação era conseguir que um trabalho

fosse feito e voltados para a consideração, centrado principalmente no incremento do

relacionamento entre pessoas” (BERGAMINI, 1994, p.321).

Seters e Field (1990) denominam esse bloco de teorias em Era do Comportamento.

Para esses autores, a liderança passou a ser vista como um subconjunto do comportamento do

líder. Acreditam que essa abordagem ganhou a atenção dos pesquisadores e gerentes pela sua

abrangência na busca de uma melhor efetividade da liderança. Acreditam, também, que o

líder não tem influência direta na causa do comportamento do subordinado, mas provê

condições e estímulos para que isso aconteça.

A Era do Comportamento, segundo Seters e Field (1990), pode ser dividida em dois

subperíodos. No primeiro ainda estão presentes as influências do período dos traços. Seu foco

está no desenvolvimento dos traços do comportamento do líder e não nos seus traços de

personalidade. No segundo, surge a preocupação de aplicar o conhecimento adquirido no

período dos traços na atividade gerencial. O modelo da Grade Gerencial 9X9 de Blake e

Mouton (1964 e 1978) é um bom exemplo disso. Outro exemplo é a Teoria X e Y de Douglas

McGregor (1966).

As teorias comportamentais de liderança desencadearam, com relativo sucesso, uma

nova concepção. Sendo possível identificar quais são os determinantes críticos que envolvem

a ação do líder no ambiente organizacional, então, seria possível desenvolver no líder técnicas

e comportamentos adequados para atender a esses determinantes. Contudo, também se

mostraram ineficazes à medida que não se aplicam em todas as situações ou contingências em

que a liderança é exercida.

3.3.3 Teorias que focam as situações ou contingências

As teorias que focam as situações ou contingências se apresentam como outra possibilidade

de classificação da liderança. Sob esse foco, as investigações passaram a considerar as

situações ou as contingências em que a liderança ocorre para defini-la e compreendê-la. Os

teóricos envolvidos com esses estudos não atribuíram o sucesso ou o fracasso da liderança

somente aos traços e à personalidade do líder, nem à forma como o líder se comporta em

relação ao liderado, mas consideram, sobretudo, as circunstâncias ou as situações em que o

processo de liderança ocorre.

Esse grupo de teorias sobre liderança é denominado por Seters e Field (1990) de Era

Situacional e Era Contingencial. A Era Situacional apresenta importantes avanços na

compreensão da liderança, à proporção que considera os tipos de tarefas, o status social do

líder e do subordinado e a natureza do ambiente externo.

Há três momentos importantes na Era Situacional. O primeiro momento está

circunstanciado pelo ambiente organizacional. O sucesso do líder ocorre se ele estiver no

lugar certo, na hora certa e diante das circunstâncias certas. A confluência desses fatores torna

as ações do líder sem importância. Se ele não estiver presente quando esses fatores

confluírem, uma outra pessoa ocupará o seu lugar. O segundo momento refere-se ao status

social do líder e do grupo. Os membros do grupo encarregam-se das tarefas específicas,

mantendo, por conta própria, os comportamentos previstos. Os comportamentos esperados

tanto do líder como do liderado contribuem para o grupo. Já o terceiro momento trata do

período sócio-técnico, no qual questões técnicas passam a ser consideradas no processo de

liderança.

A Era Contingencial, segundo Seters e Field (1990), também, apresenta um

substancial avanço na abordagem sobre liderança em relação aos períodos anteriores, ao passo

que aglutina conceitos abordados por outras teorias. Essa abordagem considera fatores do

comportamento, da personalidade, influência e situação. Sob a perspectiva desses fatores

contingenciais, escolhe-se o estilo de liderança.

A importância desse terceiro grupo de abordagens teóricas sobre liderança está no fato

de que elas abarcam, nas suas proposições, o líder, o liderado e as contingências, no que diz

respeito ao contexto e ao simbolismo captado pelo líder. Nesse sentido, a influência que o

líder exerce sobre o liderado deixa de ser feita pelo exercício dos poderes de coerção,

persuasão ou autoritário, mas passa a ser a influência sancionada pelo liderado. O liderado

submete-se, espontaneamente, à influência do seu líder e permite que seu comportamento seja

modelado ou controlado para que metas e objetivos comuns sejam alcançados.

Essa abordagem permite visualizar um novo papel do liderado na liderança e

compreender que o liderado também exerce um papel importante nesse processo, à medida

que ele também passa a ter certo nível de influência sobre seu líder. O liderado deixa de ter

um papel eminentemente passivo diante do seu líder, à proporção que as interações que

estabelece com seu líder estão demarcadas por processos de trocas sociais de interesses

mútuos. Nesse caso, questões motivacionais são consideradas no processo de liderança, como

também a atitude recíproca que o liderado empreende em direção do comportamento benéfico

do seu líder. Trata-se, portanto, de trocas de benefícios e favores que líder e liderado realizam

mútua e espontaneamente ao longo do seu tempo de convivência. Esses benefícios e favores

não se restringem somente às questões econômicas e materiais, como também às questões

psicológicas (BERGAMINI, 1994).

As teorias contingenciais e suas propostas estão apresentadas no Quadro 3.

Quadro 3 – Teorias de liderança sob o enfoque contingencial

Os grandes blocos Representantes Períodos O que propõe

Teoria Contingencial

Fiedler

1964 e 1967

O líder analisa as

situações em que está

envolvido e opta por um

estilo mais adequado a

elas.

Teoria Caminho-Meta

Evans, House, House e

Mitchell

1970, 1971 e 1974

O líder foca o sucesso do

subordinado no alcance

de suas metas, oferecendo

apoio e orientação

necessários para que os

objetivos organizacionais

sejam alcançados.

Continua

Continuação

Os grandes blocos Representantes Períodos O que propõe

Average Leadership

Style – ALS

Graham 1970 O líder procura tratar da

mesma maneira todos os

seus liderados.

Vertical Dyad Linkage

Theory – VDL

Dansereau, Graen e Haga

e Liden e Graen

1975 e 1980

O líder estabelece

interações diferenciadas

com seus liderados,

formando o endogrupo e

o exogrupo.

Leader-Member

Exchange Theory –

LMX

Dansereau e Graen,

Dinesh e Liden

1978 e 1986

O líder e o liderado

estabelecem

relacionamento de

parceria em busca de

benefícios mútuos. Este

relacionamento está

baseado na confiança e

nas compatibilidades

pessoais.

Social Exchange

Theory

Hollander, Jacobs

1979 e 1970

O líder e o liderado

estabelecem elementos de

troca, formalizado em

papéis que devem ser

cumpridos por ambos.

Role-Making Model

Foco transacional

Graen e Cashman

Hollander

1975

1979

O líder e liderado, dentro

da perspectiva dos papéis,

criam expectativas

positivas em relação a

ambos, a partir da

maturidade, habilidades

interpessoais e

competências.

Teoria

Transformacional

Bass

1985

O líder deixa a

perspectiva transacional

no trato dos liderados e

assume uma postura que

inspire seus subordinados

a transcenderem seus

próprios interesses para o

bem da organização.

Teoria Neocarismática

House, Conger e Kanungo

1976 e 1977

O líder exerce sobre o

liderado um

comportamento simbólico

e emocionalmente

apelativo, como os

estudos do líder

carismático e visionário.

Este vai além do carisma.

Ele cria e articula uma

visão do futuro.

FONTE: Adaptado pelo autor de Seters e Field (1990, p. 18).

As referências bibliográficas constam do original.

O Quadro 3 apresenta o esforço das diversas investigações em compreender qual a

amplitude e a complexidade das interações entre líder, liderado e as contingências

organizacionais. Assim, o cenário em que a liderança ocorre engloba a análise das

circunstâncias que estão no entorno do líder e do liderado, a capacidade do líder em oferecer

apoio e orientação necessários ao liderado, para que alcance os objetivos organizacionais.

Considera, ainda, as necessidades e expectativas da díade, os processos de troca decorrentes

dessas expectativas e o papel simbólico e inspirador que a figura do líder exerce sobre o

liderado. As pressuposições da Teoria da Troca entre Líder e Liderado – LMX emergem nesse

cenário como ampla possibilidade de investigação das interações diádicas no âmbito

organizacional. Ela será examinada em seção específica, por tratar-se da teoria orientadora

deste trabalho.

3.3.4 A Vertical Dyad Linkage – VDL

A Vertical Dyad Linkage – VDL é a primeira fase, segundo Graen e Uhl-Bien (1998), da

Teoria da Troca entre Líder e Liderado - LMX.

Trabalhos empíricos originalmente desenvolvidos por Dansereau, Cashman e Graen

(1973) investigaram as interações entre o líder e seus liderados. Para tal, utilizaram os

conceitos da “Average Leadership Style – ALS”. A ALS pressupõe que o líder organizacional

mantém o mesmo tratamento e a mesma interação pessoal com todos os seus liderados. A

investigação realizada por esses autores, em coleta de dados junto a 261 gerentes e seus

superiores, constatou que os superiores não se relacionavam com seus gerentes da mesma

forma. Com alguns estabeleciam relacionamento de maior proximidade e com outros

gerentes, relacionamento mais formal. Para o primeiro tipo de relacionamento deram o nome

de endogrupo e para o segundo de exogrupo. Esses achados os levaram a concluir que a VDL,

e não a ALS, poderia ser uma “melhor opção conceitual para se tentar explicar os mistérios da

liderança” (DANSEREAU; GRAEN; HAGA, 1975, p.48), à medida que apresentava ênfases

diferenciadas nas interações entre líder e liderado.

A expressão “mistérios da liderança” foi utilizada no sentido de que uma mesma

pessoa exerce papéis de supervisão, baseada exclusivamente na questão da autoridade formal

e, ao mesmo tempo, também exerce a liderança que pode ser entendida como um processo de

influência sem o exercício da autoridade formal. Em alguns momentos, espera-se que o

gerente exerça papéis e desenvolva características de supervisão e, em outros, exerça papéis e

desenvolva características de líder.

Nesse sentido, o pressuposto básico da “Average Leadership Style - ALS” é o de que o

gerente, no papel de líder, não diferencia o tratamento ou as interações que estabelece com

seus liderados. Como dito anteriormente, a forma de interagir é a mesma para todos os

liderados. Para a VDL, conforme se vê no primeiro estágio da Figura 2, o gerente, no papel de

líder, estabelece interações diferenciadas com cada liderado, as quais se baseiam nos

respectivos papéis que ambos, líder e liderado, negociam. Somente a compreensão da

amplitude dessa negociação é que permite identificar as diferenças de comportamentos de

líderes e liderados e as conseqüências que esses comportamentos têm para ambos e para a

organização. É uma tentativa de mostrar que os estudos sobre liderança não devem ser vistos

de maneira unilateral, somente focando o líder, mas devem ampliar os horizontes de análise

envolvendo os liderados.

Figura 2 – Evolução da LMX

Fonte: Adaptado de Graen e Uhl-Bien, 1998, p. 111

Para Liden e Graen (1980), os trabalhos em torno da VDL concluem que as

diferenciações nas interações entre líder e liderado se dão a partir de escolhas que o líder faz.

O líder considera, para fazer suas escolhas, as competências e as habilidades dos liderados, o

quanto pode confiar no liderado e as motivações dos liderados. Essas, em especial, assumem,

sob a ótica do líder, um importante papel com relação à responsabilidade que o liderado pode

assumir dentro das unidades de trabalho.

Trata-se de um grupo seleto, escolhido pelo líder que é denominado na VDL de

endogrupo ou de grupo de alta qualidade de relacionamento. Compõem o “círculo de

comunicação e de conhecimento do líder” (YAMMARINO; DANSEREAU; KENNEDY,

2001, p.157). Os liderados que compõem o endogrupo são responsáveis por tarefas e por

responsabilidades que podem ter grande impacto no dia-a-dia da unidade a que pertencem.

Por conta disto, os liderados recebem maior atenção, apoio, ajuda e informações do líder

(LIDEN; GRAEN, 1980).

O grupo não escolhido pelo líder é denominado, na VDL, de exogrupo ou grupo de

baixa qualidade de relacionamento. Trata-se do grupo que fica “fora do círculo de

comunicação e de conhecimento do líder” (YAMMARINO; DANSEREAU; KENNEDY,

2001, p.157). Para o exogrupo, o líder delega tarefas rotineiras, sem grandes impactos no dia-

Estágio 1 – VDL

Validação e diferenciação

dentro das unidade

de trabalho

Estágio 2 – LMX

Validação dos

relacionamentos

diferenciados para os

resultados da organização

Estágio 3 – Leadership Making

Teoria e exploração do

desenvolvimento do

relacionamento diádico

Estágio 4 – Team Making

Competência da

networh

Investigação da reunião

de díades

em coletividades amplas

a-dia da unidade a que pertence, interagindo de maneira formal, seguindo as premissas básicas

pertencentes ao contrato de trabalho. Os membros do exogrupo são subordinados e o líder

torna-se gerente, que utiliza os procedimentos padrões praticados para todos os empregados,

indistintamente, da organização como forma de tratamento (LIDEN; GRAEN, 1980).

Os escolhidos para o endogrupo desenvolvem maior dependência em relação ao seu

líder, mostram mais empenho e responsabilidade para as tarefas, são mais comunicativos,

possuem maior nível de satisfação no trabalho e apresentam desempenho mais elevado e

menor índice de “turnover” que os liderados pertencentes ao exogrupo (VECCHIO;

GRIFFETH; HOM, 2001). Isso pode ser observado no estágio 2 da Figura 2.

O terceiro e o quarto estágios demonstrados foram denominados por Graen e Uhl-Bien

(1998) de Leadership Making e Team Making, cujos conceitos podem ser sintetizados, por

não fazerem parte do escopo deste trabalho, da seguinte maneira: quando as pessoas

ingressam na organização elas não têm conhecimento umas das outras, nem dos papéis de

interdependência que possuem. Nesse momento, as relações são formais, o líder é considerado

supridor de necessidades econômicas. Contudo, basta que o convívio aconteça para que os

relacionamentos alcancem níveis elevados de trocas sociais.

Se, num primeiro momento, o líder é transacional, num segundo momento ele passa a

ser transformacional, à medida que a liderança é caracterizada como “além de seus próprios

interesses” (GRAEN; UHL-BIEN, 1998, p.118). Nesses estágios de maior amadurecimento,

segundo Graen e Uhl-Bien (1998), a LMX deve ser entendida tanto da perspectiva da

liderança transacional como da perspectiva da liderança transformacional. A primeira, porque

propõe trocas materiais como compensação material e a segunda, porque propõe trocas não

materiais, como trocas sociais e psicológicas. Os benefícios das trocas sociais e psicológicas

podem ser, por exemplo: aprovação, confiança, auto-estima, fortalecimento e consideração,

presentes nas parcerias propostas pelos estágios três e quatro apresentado na Figura 2.

Para Hudges (1997), os conceitos de Liderança Transacional e Liderança

Transformacional, apesar de possuírem modelos diferenciados, podem ser aplicados no

tocante aos pressupostos LMX. Em certo sentido, a LMX é transacional, tendo em vista os

fatores de similaridade entre membros da díade e preferência por pertencer à díade,

fenômenos que se apresentam nos relacionamentos entre os membros das díades, serem

elementos que permitem aos membros obterem resultados almejados a partir das trocas

estabelecidas. Similaridade e preferência, segundo Hudges (1997), estão relacionadas a

desempenho e satisfação, por exemplo.

Tirando o primeiro estágio apresentado na Figura 2, os demais tratam do

relacionamento de parceria que líder e liderado estabelecem no ambiente de trabalho. Quanto

mais amadurecida for essa parceria, mais se vai avançando nos estágios propostos por Graen e

Uhl-Bien (1998) e mais evidentes ficam os pressupostos básicos da LMX. Contudo, o objeto

de estudo deste trabalho está focado no segundo estágio, apresentado na Figura 2. Esse

estágio permite compreender a passagem da VDL para a LMX, cujos conceitos e definições

são apresentados a seguir.

3.3.5 Teoria da Troca entre Líder e Liderado - LMX

Como comentado, o segundo estágio proposto pela Figura 2 é o surgimento da LMX. Um

ponto importante na compreensão da LMX é a do quanto a liderança (relacionamento líder

liderado) consegue produzir resultados favoráveis às diádicas e às organizações. Trata-se,

portanto, do quanto “líderes e liderados são hábeis para desenvolver um relacionamento

maduro em termos de parceria e, desse modo, obter acesso aos muitos benefícios que este

relacionamento traz para ambos” (GRAEN; UHL-BIEN, 1998, p.110).

A LMX passa a considerar a possibilidade de ganhos mútuos tanto para líder como

para liderado e ambos, conscientes disso, estabelecem entre si um relacionamento baseado na

parceria ou no comprometimento mútuo. Como já foi dito, quando a parceria se estabelece é

denominada, na LMX, de endogrupo. Quando não se estabelece é denominada, na LMX, de

exogrupo.

Liden e Graen (1980) afirmam que esse comportamento de selecionar liderados e

formar parcerias com eles, formando o endogrupo, acaba por influir, em última instância, na

melhoria da unidade sob a responsabilidade do líder. Ele é o responsável pelos resultados que

seus liderados apresentam ou deixam de apresentar. Como sozinho o líder não é capaz de

alcançar os resultados que dele são esperados, ele delega tarefas e responsabilidades para

pessoas confiáveis, parceiros, pessoas que ele acredita serem capazes de produzir os

resultados esperados.

A parceria pode ser concebida em termos de um processo de influência mútua,

baseada nas trocas que os parceiros realizam. No caso das díades entre líder e liderado, a troca

está baseada na confiança e nas compatibilidades pessoais. O líder fornece mais informações,

delega mais poderes e autoridade, enriquece as tarefas e as responsabilidades dos liderados,

aumenta a participação desses liderados em níveis maiores de tomada de decisão, facilita o

desenvolvimento da carreira dos liderados (recomendando para promoções, dando a eles

maior visibilidade), fornece aumentos e premiações especiais, além de outros benefícios

extras. Em contrapartida, os liderados assumem maiores obrigações, trabalham mais

efetivamente, comprometem-se mais com as tarefas, são mais leais aos líderes e partilham

com os líderes tarefas e responsabilidades (DANSEREAU; GRAEN; HAGA, 1975).

A literatura de LMX apresenta amplos resultados e benefícios tanto para líder, como

para liderado que formaram o endogrupo ou, na linguagem da LMX, relacionamento de alta

qualidade. Contudo, esse tipo de relacionamento necessita que a organização dê poder e

permita que o líder faça investimentos no endogrupo. A questão que se impõe é: o líder não

tem tempo e recursos sociais para realizar, o tempo todo, o investimento necessário para a

manutenção constante da capacidade de obtenção de resultados e benefícios por parte do

endogrupo. Isso torna questionável, segundo Graen e Uhl-Bien (1998), o desenvolvimento e a

manutenção de um relacionamento de alta qualidade. É possível, portanto, que “haja um

pouco de alta qualidade de relacionamento de troca e o restante das relações tornem-se de

baixa qualidade de trocas, envolvendo somente comportamento obrigatório à submissão dos

membros para com as regras formais da organização” (p.112).

A existência dessas díades (endogrupo) abriu espaços para muitas investigações no

âmbito da compreensão das características dos relacionamentos estabelecidos na LMX,

conforme Quadro 4.

Quadro 4 – Investigações em LMX

FOCO DE PESQUISA PESQUISADORES ANO

Sparrowe e Liden 1997

Dienesch e Liden 1986

Bauer e Green 1996

Processo, estrutura e modelo Liden e Maslyn 1998

Jones 2001

Yammarino e Dansereau 2002

Stamper e Masterson 2002

Processo de comunicação Mueller e Lee 2002

Yrle, Hartman e Galle 2003

Martin 1999

Confiança Shneider-Borowicz 2003

Helland 2004

Qualidade de vida dos liderados Graen, cashman, Giumbusg e Shiemann 1977

Efetividade do grupo George 1996

de trabalho Gerstner 1998

Continua

Continuação

FOCO DE PESQUISA PESQUISADORES ANO

Salzmann e Grasha 1991

Phillips e Bedeian 1994

Características cognitivas Therney e Farmer 1999

e de George 2000

personalidade dos liderados Allinson, Armstrong e Hayes 2001

Dunegan 2003

Ford 2003

Processo de Vitor e Scandura 1991

Mentoring Scandura e Schriesheim 1994

Cidadania organizacional Deluga 1994

Keller e Dansereau 1995

Percepção de justice e Wayne, Shore e Liden 1997

suporte Masterson, Lewis, Goldman e Taylor 2000

Organizacionais Murphy, Wayne, Liden e Erdogan 2003

Motivação no Munford, Dansereau e Yammarino 2000

Trabalho Humpherys e Einsteins 2004

Valores no trabalho Erdogan, Kraimer e Liden 2004

Stress, estilo de Seers, McGee, Serey e Graen 1983

gerenciamento e Graen e Uhl-Bien 1998

Processo decisório Law, Wong, Wang e Wang 2000

Estilos de liderança Hughes 1997

Inaptidão do liderado Colella 2001

Graen, Dansereau, Mianami e Cashman 1973

Feedback Greenwood 1999

e desempenho Elicker 2000

Campbell 2003

Liden e Mitchell 1983

Dunegan, Ducho e Uhl-Bien 1992

Desempenho e comprometimento Duarte, Goodson e Klicha 1994

Baugh e Graen 1997

Klein e Kim 1998

Martin e Epitropaki 1999

Diversidade e Vama, Stroh e Schimidt 2001

Cultura organizacional Somech 2003

Kim, Dansereau, Kim e Kim 2004

Treinamento e seleção Fiedler 1996

Delegação Schriesheim, Neider e Scandura 1998

Fonte: Elaborado pelo autor

O Quadro 4 evidencia o interesse na realização de pesquisas sobre LMX. As

informações contidas nesse quadro foram coletadas na busca realizada nas bases de dados

disponíveis. Detalhamentos dessas pesquisas serão apresentados e discutidos na próxima

seção.

Os focos de análise dessas pesquisas concentraram-se desde os aspectos envolvendo a

formalidade da supervisão, como o processo decisório, até aspectos que envolvam a

personalidade dos liderados. Servem, contudo, para notabilizar que a LMX se apresenta como

uma vertente possível para se compreender quais as conseqüências das interações de alta

qualidade dentro do âmbito organizacional.

A possibilidade de estudos em torno da LMX dentro do universo organizacional

podem ajudar a compreender como os relacionamentos são estabelecidos, qual o grau de

influência que eles exercem nas díades envolvidas, como eles afetam o desempenho

individual, dos grupos de trabalho e, em última instância, da própria organização a respeito.

Diferentemente da VDL, a LMX ajuda a diferenciar o desenvolvimento das relações de

trocas, a identificar as características e os comportamentos do líder e do seguidor e os

resultados que esses relacionamentos trazem para suas unidades de trabalho e para a

organização em geral.

3.4 Dificuldades presentes nos estudos de liderança

O estudo da liderança apresenta algumas dificuldades que precisam ser consideradas. Uma

dessas dificuldades é a de compreender como surgem os líderes. Para Yukl (2002) é possível

compreender o surgimento dos líderes organizacionais a partir de duas perspectivas

diferenciadas. Na primeira, o líder surge como resultado da necessidade funcional de um

determinado grupo em dar respostas, apresentar soluções para questões que o grupo não

consegue ou precisa responder ou, ainda, alcançar metas e objetivos que são impostos pela

organização aos grupos de trabalho. Em função dessas necessidades, o líder passa a exercer

nesse grupo uma atividade diferenciada, imbuído do poder que lhe foi outorgado pela

hierarquia organizacional. Essa atividade diferenciada também pode ser chamada de liderança

formal. Os demais membros do grupo são chamados de liderados ou seguidores. Eles

acompanham e apóiam o líder no exercício dos seus papéis e funções. Pessoas escolhidas para

ocuparem postos de gerenciamento nas organizações são um bom exemplo desse tipo de

liderança formal.

Nesse sentido, liderança e gerenciamento são a mesma coisa. Os estudos de liderança,

sob a ótica do gerenciamento, focam os atributos que determinam a seleção e a designação

dos líderes gestores, os comportamentos típicos que esses líderes gestores apresentam e os

efeitos e as conseqüências que exercem sobre as pessoas, um grupo ou sobre a organização

como um todo.

Na segunda perspectiva, segundo Yukl (2002), o líder surge espontaneamente dentro

de um sistema social. Nesse sistema social, o líder exerce influência sobre as demais pessoas

que dele fazem parte. Isso ocorre naturalmente, sendo essa influência outorgada e pactuada

pelos membros pertencentes a esse grupo. Líder e liderado são “entidades”, conforme definem

Yammarino, Avolio e Waldman (1990), diferenciadas dentro desse sistema social. Cabe ao

líder influir no que as pessoas ou os grupos fazem, como devem fazer e a maneira como as

pessoas do grupo se relacionam entre si. Liderança, portanto, dentro dessa visão, é um

processo de construção social.

Como visto, a liderança pode ser considerada como o resultado de uma ação de

alguém, denominado líder, com a incumbência e com poder hierárquico para desempenhar

papéis e funções especializadas, como também pode ser vista como resultante de um processo

de influência desse alguém sobre pessoas, grupos ou organizações.

Em qualquer uma dessas perspectivas o líder, no exercício da liderança, formal ou

informal, precisa apresentar resultados satisfatórios para os envolvidos, isto é, precisa atender

às necessidades e expectativas próprias, negociar com os liderados às necessidades e

expectativas que possuem e, no caso da liderança formal, atender as necessidades e

expectativas da organização.

Parece ser mais compatível com os objetivos deste trabalho pensar, dentro do âmbito

organizacional, em líder como alguém que é percebido como capaz de influenciar o outro ou

em líder como um processo de construção social a partir da negociação de interesses

múltiplos e, por vezes, conflitantes dos atores pertencentes a esse sistema social, do que

pensar em líder como resultado da escolha de alguém para exercer formalmente a autoridade

para fazer com que as pessoas desempenhem tarefas e funções para as quais a organização

precise de respostas.

A pergunta que sempre ecoa na literatura é se a organização precisa mais de líder ou

de gerente ou de ambos? Apesar dessa discussão não ser o escopo desta tese, não se pode

negar a importância da compreensão clara dos papéis e perfis que líder e gerente possuem e

desempenham na organização. É claro que a organização não pode abrir mão dos seus

gerentes nem dos seus líderes. Isso significa que, para ela, não deveria haver um grau de

importância do gerente em relação ao líder e nem do líder em relação ao gerente. As

características dos papéis a serem desempenhados e dos traços que possuem é que irá

determinar as atribuições mais adequadas que deverão desempenhar na organização.

A revisão que Bergamini (1994) faz a esse respeito amplia a necessidade da

organização manter gerentes e líderes em posições distintas e específicas. Afirma que é um

desperdício de tempo e de investimento tentar transformar gerentes em líderes ou líderes em

gerentes, sem contar o fato de que essa polarização estimula o surgimento de um ambiente de

conflito e de antagonismo entre esses atores. Tanto o líder como o gerente pode sentir-se mais

prestigiado que o outro e isso pode acabar se tornando totalmente prejudicial ao clima

organizacional.

Tentar transformar líder em gerente ou vice-versa esbarra em dois pontos primordiais.

O primeiro pode ser visto nos estudos de psicologia. Segundo Bergamini (1994) é quase

impossível às pessoas mudarem os aspectos básicos do seu comportamento, não obstante os

investimentos que se possa fazer em programas de treinamento e desenvolvimento. As

pessoas mudam perifericamente seus traços de personalidade, suas crenças e valores quando

vêem benefícios e vantagens na mudança. Contudo, são ações periféricas que pouco

mobilizam as pessoas para mudanças mais profundas. O segundo ponto primordial está no

fato de que, se for entendida a liderança como um processo de construção social, só pode

existir líder se existir liderado, ou seja, alguém que sancione e autorize a influência do líder

sobre seu comportamento.

Líder e gerente, portanto, possuem características diferenciadas. Os gerentes estão

mais focados nas questões organizacionais que indiquem a necessidade de atingimento de

metas e resultados, ou para ações concretas que visem correções do planejamento estratégico

adotado pela organização, não exercendo, necessariamente, influência sobre pessoas. Para

tanto, precisam estar providos de um poder legítimo, delegado pela organização, para que

possam realizar os quatro pilares básicos do gerenciamento: planejamento, organização,

direção e controle.

Por outro lado, os líderes não estão focados na execução de tarefas organizacionais e

sim em questões de maior amplitude, como pode ser visto no Quadro 4. O líder possui a

habilidade de exercer uma influência que é sancionada pelos liderados, a fim de que esses

busquem o sentido para o trabalho que executam e, em última instância, à organização

(BERGAMINI, 1994). Devem, para isso, desenvolver a sensibilidade e a intuição, entre outras

competências humanas.

O Quadro 5 mostra as diferenças de foco existentes nas ações do gerente e do líder,

segundo Bennis (1996).

Quadro 5 – Diferenças entre gerentes e líderes

GERENTES LÍDERES

O gerente administra O líder inova

O gerente é uma cópia O líder é original

O gerente mantém O líder desenvolve

O gerente prioriza sistemas e estrutura O líder prioriza pessoas

O gerente depende do controle O líder inspira confiança

O gerente tem uma visão de curto prazo O líder, perspectiva de longo prazo

O gerente pergunta como e quando O líder pergunta o que e por que

O gerente foca o possível O líder foca o horizonte

O gerente imita O líder inventa

O gerente aceita o “status quo” O líder desafia

O gerente é bom soldado clássico O líder é comandante

O gerente faz certo as coisas O líder faz as coisas certas

Fonte: Bennis, 1996, p.42

Nessa perspectiva, o gerente está mais voltado para a gestão das complexidades

administrativas organizacionais. O líder está mais voltado para os processos que envolvem

mudança, transição e mobilização da organização para metas e objetivos desejados e que

estão à frente, no futuro (BENNIS, 1996).

Contudo, sabe-se que nem sempre a complexidade organizacional é previsível,

exigindo tanto do líder como do gerente que desenvolvam características próprias um do

outro. Nesse sentido, é possível que se encontrem gerentes que também sejam líderes e líderes

que também gerenciem. Isso pode ser um indicativo de que nem sempre esses dois atores

organizacionais são tão diferentes como mostra o Quadro 5.

O desempenho de papéis diferenciados não deveria significar que o líder é capaz de

trazer maiores vantagens competitivas para a organização do que o gerente. Nem tampouco

que o gerente, por estar mais focado nas questões mais administrativas, não seja capaz de

influenciar pessoas na busca de inovação, criatividade para a solução dos problemas que as

organizações enfrentam. O ideal é que não houvesse níveis de conflitos entre líder e gerente,

mas que ambos encontrassem equilíbrio no exercício de seus “perfis comportamentais”

(BERGAMINI, 1994, p. 336).

Enfim, as organizações, em busca de vantagem competitiva, precisam de gerentes e de

líderes. Precisam de uma supervisão hierárquica ou gerente que seja capaz de planejar,

resolver problemas, mas também precisam de líderes que sejam capazes de mobilizar as

forças humanas presentes na organização. Precisam, enfim, de pessoas que não somente

conheçam e dominem as técnicas, instrumentos e tecnologia relativa à sua atividade. Mas,

também, de líderes que tenham atitude empreendedora e estratégica. Que tenham habilidades

para lidar com diversidade, com processos de mudança, com interesses divergentes presentes

na organização. De líderes que sejam parceiros e mediadores dos interesses dos diversos

stakeholders envolvidos com a organização. De líderes que sejam capazes de exercer e

receber do liderado influência, trocas sociais e que interajam com os liderados

(DANSEREAU; GRAEN; HAGA, 1975).

3.4.1 A efetividade da liderança

Das duas perspectivas apresentadas e discutidas anteriormente de como surge o líder, decorre

outra discussão que é a compreensão da efetividade da liderança exercida pelo líder informal.

A liderança apresenta resultados? Qual a qualidade dos resultados que a liderança produz?

Efetividade da liderança pode ser vista sob a perspectiva das conseqüências das ações

dos líderes sobre os liderados ou sobre a organização. Em termos práticos, isso significa que a

efetividade se dá no desempenho ou no desenvolvimento dos grupos ou da organização, na

prontidão para comportar-se em processos de mudanças ou de crises, na satisfação que os

seguidores sentem pelo líder, no comprometimento dos seguidores a respeito dos objetivos

organizacionais, no desenvolvimento e no bem-estar psicológico dos seguidores e no

posicionamento do líder na estrutura hierárquica da organização. Esses resultados podem ser

medidos no alcance das metas financeiras, na capacidade de venda ou produção ou, ainda,

sobre o retorno do investimento (YUKL, 2002).

Uma outra perspectiva pela qual pode ser vista a efetividade da liderança está nas

atitudes dos seguidores ou liderados em relação ao líder (YUKL, 2002). Atitudes favoráveis

ao líder porque esse é capaz de satisfazer as necessidades e expectativas dos seus seguidores.

Nesse caso, os seguidores manifestam em atitudes e comportamentos, o quanto respeitam,

gostam e admiram o seu líder e mostram-se dispostos a executar e a se comprometer com as

solicitações do líder.

A observação de atitudes favoráveis ao líder são indicadores que poderão ajudar a

dimensionar a efetividade da liderança. Indicadores de satisfação, insatisfação, amabilidade

ou hostilidade do subordinado podem ajudar o líder e a organização a compreender a

efetividade da liderança.

A efetividade da liderança também pode ser observada na sua contribuição para a

qualidade dos processos grupais, como percebido pelos seguidores ou, até mesmo, por

aqueles que estão fora da convivência dos grupos, mas são impactados através dos produtos e

serviços oferecidos pelos grupos. Nesse sentido, algumas perguntas se sobressaem à mente,

como, por exemplo, se os líderes contribuem para a coesão e motivação dos membros do

grupo. Se há cooperação e capacidade entre os membros do grupo para resolver problemas

próprios das atividades que desenvolvem (YUKL, 2002; BERGAMINI, 1994).

Os critérios anteriormente apresentados e discutidos para se compreender a efetividade

da liderança devem ser considerados quando se pretende examinar esse fenômeno dentro dos

ambientes organizacionais. A utilização de apenas um dos critérios apresentados poderia

excluir ou ignorar outros fatores importantes, como, por exemplo, o fato de o líder apresentar

resultados positivos em uma determinada área, mas apresentar resultados negativos em outra

área, como baixa auto-estima dos seus seguidores.

Neste trabalho, compreende-se por efetividade da liderança o relacionamento de alta

qualidade que líder e liderado mantêm, considerando-se as dimensões propostas pela LMX,

além dos aspectos que envolvem a interação de pessoas, como o processo de

autocategorização e de identificação, conforme apresentado e discutido anteriormente. Trata-

se de um corte conceitual decorrente do aporte teórico que será utilizado para a compreensão

das relações entre líder e liderado. Tem-se clareza que não estarão sendo considerados, ao se

fazer essa opção, outros aspectos importantes que poderiam ajudar a entender a efetividade da

liderança nos ambientes organizacionais a serem pesquisados.

4 PRINCIPAIS PESQUISAS ELABORADAS A PARTIR DA LMX

Muitos têm sido os estudos e pesquisas realizados a partir dos pressupostos da LMX,

conforme pode ser verificado a seguir. Esses trabalhos têm sido conduzidos em países como

os Estados Unidos, China e poucos na Europa. No Brasil são quase inexistentes, razão pela

qual se optou em fazer uma exposição detalhada dessas pesquisas, apresentando seus

objetivos, métodos de pesquisa, instrumentos para coleta de dados, técnicas utilizadas para

tratamento de dados e principais resultados. Busca-se, assim, contribuir para que haja uma

maior compreensão das inúmeras possibilidades de conceitos e realização de estudos

empíricos desenvolvidos a partir dos pressupostos da LMX e de reflexão que os resultados de

tais estudos oportunizam em relação à teoria e à prática organizacional.

Optou-se por organizar e apresentar as pesquisas sem a preocupação de se fazer um

rigoroso agrupamento temático. É possível que esse rigor pudesse tornar a leitura dessa seção

mais palatável. Contudo, a fim de se conseguir demonstrar a amplitude das investigações,

conforme comentado anteriormente, decidiu-se por preservar a exposição individual das

pesquisas, que giram em torno do feedback, da qualidade de vida no trabalho, do desempenho

e avaliação de desempenho do liderado, da diversidade de gênero e etnia, do relacionamento

interpessoal, dos atributos pessoais e interpessoais, do processo criativo dos liderados, da

emoção e inteligência emocional, dos efeitos dos estilos cognitivos, da percepção dos

liderados quanto aos líderes, do processo de mentoring, do comportamento de cidadania

organizacional, da percepção de troca social e da percepção de justiça. É importante informar

que as referências bibliográficas referentes aos questionários utilizados pelos pesquisadores

constam dos seus respectivos originais.

4.1 LMX e feedback

Um dos temas pesquisados a partir dos conceitos da LMX foi o feedback (GRAEN;

DANSEREAU; MINAMI; CASHMAN, 1973). Esses pesquisadores discutem a importância

do feedback que o supervisor ou a organização dão aos empregados, como forma de ajudá-los

a compreenderem e avaliarem melhor seu desempenho. Entendem que essa prática não é feita

de forma adequada e os empregados acabam recebendo feedbacks inadequados o que lhes

propicia uma visão incompleta ou incorreta do seu desempenho.

Desenvolveram essa pesquisa junto a empregados de uma indústria, envolvendo todo o

seu corpo gerencial e de staff. A fim de evitar constrangimentos, os participantes da pesquisa

receberam, via postal, os questionários que deveriam responder. De todo o quadro gerencial e

de staff, 87% devolveram os questionários respondidos. Ao todo a amostra foi comporta por

542 respondentes.

O questionário utilizado foi o Leadership Behavior Description Questionnaire –

LBDQ composto por medidas sobre atitudes no trabalho e sobre desempenho observado e

esperado pelo superior imediato. Também foram adicionados a esse questionário dois outros,

a saber, Hoppock Job Satisfation Index e o Role Orientation Index – ROI. O objetivo foi

identificar os valores intrínsecos do trabalho, as relações interpessoais com o supervisor, as

competências técnicas do superior como também dos liderados e valores psicológicos

decorrentes das recompensas do desempenho no trabalho.

Os resultados das duas amostras (gerente e staff) foram separadas em três grupos a

partir das considerações e dos escores obtidos na análise dos dados. Os três grupos com alto,

médio e baixo grupo de escores. Esses grupos foram usados para verificar as trocas verticais

estabelecidas entre líder e liderado. Altos escores “indicam que o superior está descrito por

um membro particular como permitindo um nível de envolvimento com seu membro na

determinação do futuro da unidade e como tratando seu membro de maneira igual” (GRAEN;

DANSEREAU; MINAMI; CASHMAN, 1973, p. 617). Baixos escores indicam exatamente o

inverso.

As trocas verticais entre líder e liderado foram consideradas a partir da concepção de

que: a) quando favores pessoais eram realizados para os membros; b) quando os membros

eram ajudados na resolução de problemas pessoais; c) quando os membros obtinham

aprovação para questões julgadas importantes; d) perguntando mais para os membros do que

eles eram capazes de realizar; e) perguntando mais do que questionando; f) criticando o

membro antes que outros; g) cedendo aos membros.

Os resultados da pesquisa indicam que a relação de confiança existente entre a

percepção dos empregados e o comportamento dos superiores e a avaliação que eles fazem do

desempenho dos empregados acontece sobre certas condições. Quais condições? Quando for

moderado e significante para os membros e quando os membros vêem seus superiores como

iguais no processo de construção do comportamento. Em condições opostas isso não

acontece. Essas condições se fizeram encontrar tanto nas relações restritas no nível gerencial

como nas relações mais amplas presentes na estrutura hierárquica da organização.

4.2 LMX e Qualidade de Vida no Trabalho

Graen; Cashman; Ginbusg e Shiemann (1977) realizaram pesquisa junto a 103 díades de

gerentes e subordinados de uma grande universidade americana, em três de seus

departamentos, a fim de verificar a relação entre a percepção dos subordinados e de seus

superiores, no tocante a comportamentos, atitudes e formas de tratamento e a qualidade de

vida no trabalho. Foram realizadas pesquisas longitudinais, utilizando-se da técnica de

entrevista para coleta de dados. Foram entrevistados tanto os subordinados como os

superiores.

Os pesquisadores optaram pela pesquisa longitudinal, compreendendo alguns meses

durante o ano letivo, a fim de garantir a estabilidade das relações diádicas pesquisadas. A

partir da coleta de dados nas primeiras fases da pesquisa, os pesquisadores identificaram as

variáveis independentes, dependentes e as demográficas que foram objeto do estudo.

Foi utilizado o roteiro que foi produzido originalmente por Dansereau, Graen e Haga

(1975) para a realização das entrevistas. Esse roteiro sofreu alterações para que pudesse se

ajustar à amostra que estava sendo alvo de pesquisa. Para a identificação das variáveis

dependentes foi utilizado o Hoppock Job Jatisfation Scale e o Role Orientation Index – ROI.

Procedeu-se à análise da variância entre as variáveis e identificaram-se variações entre

os respondentes, evidenciando-se um grupo de respondentes com alto nível de qualidade de

ligação com seu líder e outro grupo com baixo nível de qualidade de ligação com seu líder. Os

resultados indicam que não foi encontrada diferença do nível de qualidade de ligação entre

líder e liderado considerando o tempo que possuem no cargo, nível hierárquico, números de

subordinados, idade, educação formal ou a formação do membro na organização. Contudo, foi

encontrada qualidade de ligação com o líder na questão da amplitude da ação do líder no que

tange ao suporte aos liderados, satisfação dos liderados no que diz respeito à competência

técnica do líder e à forma como o líder se envolve na resolução de problemas dos liderados.

Os resultados da pesquisa indicam que a qualidade da ligação entre líder e liderado

está relacionada com as experiências dos liderados, com o tratamento que recebem dos

superiores imediatos e com a qualidade de vida que obtêm no trabalho. Esses resultados

indicam, portanto, que o liderado que possui alta qualidade de ligação com o líder está mais

satisfeito no tocante à amplitude de negociação, ao suporte e atenção que recebem de seu líder

do que o liderado que possui baixa qualidade de ligação com o líder.

4.3 LMX e Desempenho

Liden e Mitchell (1983) elaboraram uma pesquisa junto a três grupos de pessoas que

trabalhavam em ambientes próximos, com a finalidade de identificar se aqueles que possuíam

alta interdependência com o supervisor imediato também apresentavam melhor desempenho

do que aqueles que possuíam baixa interdependência e, conseqüentemente, baixo desempenho

no trabalho. A amostra total foi formada de 72 estudantes de uma escola de negócios de uma

universidade metropolitana americana.

Os participantes do estudo foram divididos em duas turmas a fim de que vivenciassem,

em um jogo formado de várias etapas, o papel de trabalhadores e o papel de supervisores

desses trabalhadores. Deveriam elaborar políticas e procedimentos quanto ao processo de

análise do trabalho, análise e seleção de candidatos. Essa tarefa foi realizada separadamente e

alguns grupos receberam mais informações do que outros grupos. Os dados coletados do

trabalho desses grupos foram analisados em termos de avaliação de desempenho e de grupos

interdependentes. Esses dados receberam pesos que foram distribuídos pelos pesquisadores.

Com base nesses pesos totais auferidos pelos grupos, os pesquisadores realizaram uma

MANOVA.

Os resultados dessas análises indicaram que quanto maior a interdependência entre

supervisor e supervisionado melhor o desempenho apresentado pelo supervisionado. Baixo

nível de interdependência, portanto, quanto mais o grupo se mostrava independente do

supervisor mais baixo era seu nível de desempenho no trabalho.

4.4 LMX e desempenho apresentado pelo liderado

Dunegan, Duchon e Uhl-Bien (1992) pesquisaram 152 empregados de vários departamentos

de um grande hospital americano. O objetivo da pesquisa era o de verificar se a qualidade do

relacionamento entre líder e liderado exercia alguma influência no nível de desempenho do

liderado, caso o liderado tivesse percepção clara e variedade das tarefas que deveria executar.

Os pesquisadores utilizaram, para a mensuração da qualidade do relacionamento, o

instrumento de cinco itens criado por Graen. No tocante à percepção da variedade de tarefas e

das tarefas em si, os pesquisadores utilizaram o instrumento criado por M. Withey, R. L. Daft

e W. H. Cooper’s. No tocante ao desempenho do liderado, os pesquisadores usaram o

instrumento adaptado por R.P. Vecchio e B. C. Godbel. Essas questões foram acopladas a

uma escala tipo Likert de 7 itens. Os dados foram submetidos a uma regressão hierárquica.

Os resultados indicam que a qualidade do relacionamento existente entre líder e

liderado é influênciada pelas atividades que os subordinados realizam. Se o liderado percebe

sua tarefa como rotineira e sem desafios, seu desempenho é baixo e a qualidade de

relacionamento diádico também é baixa. O oposto é verdadeiro, isto é, se o liderado percebe

sua tarefa como desafiadora, seu desempenho é alto e a qualidade do seu relacionamento com

seu líder também é alta.

4.5 LMX e avaliação do desempenho do liderado

Duarte, Goodson e Klicha (1994) realizaram pesquisa junto a 261 empregados de uma

companhia telefônica americana, com o objetivo de verificar a influência do tempo de

duração da qualidade do relacionamento que líder e liderado possuem no processo de

avaliação do desempenho do liderado. Os pesquisadores acreditam que o tempo de

convivência do líder e do liderado influi na qualidade do relacionamento e,

conseqüentemente, no processo de avaliação do desempenho do liderado.

Os respondentes, tanto os líderes como os liderados, foram convidados a participar da

pesquisa e a responder o questionário encaminhado pelos pesquisadores. A amostra foi

composta dos mais diversos níveis hierárquicos da organização.

O desempenho do liderado foi mensurado a partir de dados objetivos, como tempo de

atendimento ao telefone, a fim de se evitar possíveis contaminações no processo. Para cada

nível hierárquico participante da pesquisa foram identificados dados objetivos para análise de

desempenho. Esses dados foram coletados pelos pesquisadores nos registros da organização a

que os respondentes pertencem. Também foi solicitado que os supervisores fizessem à

avaliação quantitativa do desempenho dos subordinados. Essa avaliação deveria ser

distribuída entre possíveis sete pontos de análise. Aos supervisores também foi solicitado que

avaliassem seus subordinados no que diz respeito às tarefas e ao relacionamento, indicando,

entre sete pontos possíveis, se eram competentes, dependentes, se possuíam iniciativa, se

eram agradáveis, dignos de confiança e se possuíam habilidade em relação aos demais

subordinados.

Os pesquisadores utilizaram o instrumento de sete itens elaborado por Graen, Novak e

Sommerkamp (1982) para medir a qualidade do relacionamento mantido entre líder e

liderado. O tempo de convivência entre líder e liderado foi identificado em termos de quantos

meses trabalhavam juntos, sendo que se considerou -1 desvio-padrão como sendo 2 meses,

portanto, de pouco tempo de convivência e +1 desvio-padrão como sendo 34 meses e,

portanto, de longo tempo de convivência.

Os dados colhidos foram submetidos à análise multivariada e indicam que o tempo de

convivência entre líder e liderado influencia o processo de avaliação do desempenho do

liderado. O tempo de convivência gera no líder uma expectativa de desempenho do liderado e

essa expectativa mostrou-se presente no processo de avaliação. Entendem que esse tempo de

convivência faz parte do processo de socialização do liderado, no qual o liderado assume

papéis, expressos no desempenho rotineiro das tarefas, diante do seu relacionamento com seu

líder. Quando o tempo de convivência é longo, o líder deixa de se preocupar com questões

rotineiras do desempenho do liderado e passa a se preocupar com questões mais amplas que

envolvem esse desempenho.

4.6 LMX e diversidade de gênero e etnia

Baugh e Graen (1997) identificaram um aumento na diversidade da força de trabalho

americano, aumentando, por conseqüência, o número de mulheres e pessoas pertencentes a

grupos minoritários nessa força de trabalho. Para tanto, realizaram estudo junto a 31 equipes,

composta de 500 empregados, pertencentes a uma agência do governo americano, para

verificar de se a qualidade do relacionamento entre líder e liderado era afetada pelas questões

de diversidade em termos de gênero e etnia. A hipótese levantada pelos pesquisadores foi de

que equipes que possuem diversidade em termos de gênero e etnia, recebem de seus líderes

avaliações menos positivas do que equipes que são homogêneas em termos de gênero e etnia.

A agência governamental escolhida para estudo possui 13 departamentos, composta de

35 seções, que se reportam a um presidente. Os pesquisadores identificaram que somente uma

dessas seções possui uma supervisora e outra seção possui um supervisor pertencente a

grupos minoritários. As demais seções possuem supervisores do gênero masculino e branco.

Os níveis hierárquicos mais baixos desaa agência são compostos por engenheiros e

advogados, dos quais vários possuem mestrado ou doutorado.

Os pesquisadores desenvolveram um questionário que foi utilizado para a coleta de

dados, a partir de uma série de entrevistas que realizaram com os funcionários da agência.

Esse questionário foi submetido a um ajustamento de linguagem e conteúdo pela secretaria da

agência, para que pudesse refletir a preocupação e o interesse de negócio da agência. O

questionário distribuído ao funcionário procurou identificar a sua experiência de trabalho e o

seu interesse em participar de pelo menos três projetos oferecidos pela agência. O

questionário distribuído ao supervisor procurou identificar a avaliação que ele fazia do

projeto.

Os pesquisadores identificaram que 16 equipes formadas em torno de projetos da

agência eram heterogêneas no que diz respeito a gênero, primeira variável independente, e 15

equipes eram homogêneas, isto é, formadas somente por homens. Também observaram que,

no que diz respeito à diversidade de etnia, segunda variável independente, 11 equipes eram

heterogêneas, sendo que 4 delas incluíam mais que um membro não branco.

Os pesquisadores utilizaram o instrumento de 14 itens denominado de Leader-Member

Exchange Scale para medir a qualidade do relacionamento entre líder e liderado. Esse

instrumento fez parte integral do questionário distribuído ao liderado. A análise dos dados

indicou alto índice de confiabilidade do questionário (0.90) como também alto índice de

correlação com todo o questionário (0.78), explicando 61% da variância total.

Também utilizaram o questionário de 7 itens denominado de Team Member Exchange

Scale. Esse questionário faz parte na íntegra do questionário distribuído aos profissionais

(engenheiros e advogados). Também apresentou alto índice de confiabilidade (0.90) e alto

índice de correlação com todo o questionário (0.64), explicando 41% da variância total.

A avaliação do processo de trabalho das equipes foi feita por avaliadores externos

como também pelos próprios membros das equipes. Para tal, adaptaram o questionário

desenvolvido por Dyer composto de 6 itens. A dimensão da efetividade das equipes de

trabalho incluiu estado de espírito dos membros, comprometimento com as metas, efetividade

no processo de comunicação, concordância em partilhar informações críticas, confiança entre

os membros da equipe e envolvimento com os demais membros da equipe. Apresentou alto

índice de confiabilidade (0.90).

Os pesquisadores consideraram o tamanho da equipe e o estágio em que ela se

encontrava na realização do projeto como variáveis de controle. O tamanho da equipe

considerou a quantidade de pessoas que estavam envolvidas no projeto e o estágio considerou

se o projeto estava no início, no meio ou em fase final de elaboração.

Os dados colhidos foram submetidos à análise multivariada (Manova e Ancova) e

indicaram que as equipes que possuíam diversidade em termos de gênero e etnia percebiam

que a equipe possuía menos efetividade do que as equipes homogêneas, isto é, sem

diversidade em termos de gênero e etnia. Equipes formadas só por homens e só por brancos

eram mais efetivas do que equipes formadas por diversos.

Essa diferença de percepção quanto à diversidade na efetividade da equipe de trabalho

também impacta no líder da equipe. Os pesquisadores não encontraram impactos no

relacionamento com líderes de equipes homogêneas.

Outra expressiva pesquisa vinculando a Teoria da Troca entre Líder e Liderado –

LMX e desempenho foram desenvolvidos por Klein e Kim (1998) em organizações

americanas de varejo. A amostra foi composta de 105 vendedores que atuam tempo integral

em 25 diferentes departamentos dessas organizações. O tempo médio de emprego desses

vendedores é de 9.38 anos, a idade média é de 45,78 anos e 88,2% é formada por mulheres e

85,7% por pessoas da etnia branca.

Os participantes da pesquisa receberam o questionário enviado pelos pesquisadores

somente depois que tiveram conhecimento das metas de vendas estabelecidas pela

organização. Os questionários foram lacrados e enviados para suas residências por via postal.

Os respondentes, após o seu preenchimento, deveriam devolvê-los pela mesma via. Somente

59% dos vendedores devolveram os questionários respondidos a contento.

Para a medição da qualidade do relacionamento entre líder e liderado, os

pesquisadores adaptaram o instrumento de 7 itens elaborado por Graen et al. (1982),

acrescentando níveis intermediários para resposta. Esse instrumento apresentou alto índice de

confiabilidade (0.91).

Para a medição do desempenho em vendas, os pesquisadores utilizaram o pagamento

que a organização faz aos seus vendedores. Deve-se considerar que a organização paga seus

vendedores por hora. Procedeu-se a um levantamento da avaliação que esses vendedores

receberam nos últimos três meses que antecederam à pesquisa. Esse indicador também

apresentou alto índice de confiabilidade (0.83).

Os resultados indicam que os vendedores que percebem e qualificam sua relação com

seus líderes como sendo de boa qualidade, são aqueles que também apresentam altos índices

de comprometimento com metas e, conseqüentemente, alto desempenho. Os que apresentam

baixos índices de relacionamento com o líder também são aqueles que apresentam baixo

desempenho. Entendem que isso é possível na medida em que o líder despende mais tempo e

recurso no suporte e apoio de seus liderados que com ele apresentam altos índices de

relacionamento.

4.7 LMX e relacionamento interpessoal

Law, Wong, Wang e Wang (2000) realizaram pesquisa junto a 189 díades formadas por

supervisor e subordinado do People’s Republic of China (PRC) com a finalidade de verificar

as estratégias que são usadas pelos supervisores estrangeiros para criar e manter um bom

relacionamento interpessoal com subordinados chineses. Para tal consideraram três questões

empíricas importantes que foram consideradas pelos pesquisadores para realização deste

estudo, a saber: a) o conceito de relacionamento interpessoal na China é diferente do conceito

concebido na literatura ocidental em termos da Teoria da Troca entre Líder e Liderado

(LMX); b) o relacionamento interpessoal da díade supervisor e subordinado é afetada pelas

decisões administrativas dos supervisores chineses; c) o relacionamento interpessoal da díade

supervisor subordinado pode ser medida de forma concreta através das atividades e dos

comportamentos adotados pela díade.

Os pesquisadores entendem que a abertura do mercado chinês facilitou o ingresso de

supervisores estrangeiros. Isso se deu como forma encontrada pelas empresas chinesas em

aumentar a sua competitividade junto ao mercado mundial. Se por um lado isso trouxe

inúmeros benefícios em termos de competitividade organizacional, por outro trouxe um

grande desafio a ser enfrentado pelos departamentos de recursos humanos. Citam várias

pesquisas que foram desenvolvidas neste sentido. Há pesquisadores interessados em estudar o

ambiente cultural, social, legal e de negócios da China. Esses estudos discutem aspectos da

legislação chinesa, fatores culturais como a autoridade paternalista existente na China ou,

ainda, a importância do gerenciamento hierárquico existente na China.

Um outro grupo de pesquisadores concentrou esforços em entender e explorar as

características dos sistemas de recursos humanos existentes nas empresas chinesas, tais como:

treinamento e desenvolvimento, remuneração, relacionamento entre empregadores e

empregados e gerenciamento de recursos humanos. Um terceiro grupo de pesquisadores

pesquisou os modelos de liderança e motivação, os quais não se assemelham aos modelos

ocidentais.

Os pesquisadores constataram que os estudos ocidentais realizados em torno da

Teoria da Troca entre Líder e Liderado (LMX) foram desenvolvidos unicamente no ambiente

de trabalho da díade. Em contrapartida, os relacionamentos interpessoais chineses acontecem

em ambientes fora do trabalho, e os benefícios desses relacionamentos são de natureza social

e econômica. Uma evidência apresentada pelos pesquisadores é de que os relacionamentos

interpessoais entre supervisor e subordinado são desenvolvidos depois do trabalho, através

das visitas ou outras funções sociais.

Isso levou os pesquisadores a levantarem duas hipóteses de pesquisa. A primeira é de

que o relacionamento interpessoal com o supervisor é diferente do relacionamento proposto

pela LMX, podendo, assim, servir como “preditor das decisões do supervisor como o

comprometimento no trabalho, promoção e alocação de bônus” (LAW; WONG; WANG;

WANG, 2000). A segunda é de que o conceito ocidental de relacionamento interpessoal está

vinculado à idéia de comprometimento para com o supervisor, ou à idéia de internalização dos

valores do supervisor. Esse comprometimento traz, por sua vez, inúmeros benefícios em

termos de desempenho no trabalho. O relacionamento interpessoal chinês é concebido como

relacionamento entre duas pessoas com a finalidade de obtenção de trocas sociais e

econômicas como fruto do processo de interação.

A amostra do estudo foi composta por consumidores (13 supervisores) internacionais

de produtos de uma companhia têxtil chinesa, como também de seus empregados (53

supervisores). Os pesquisadores perguntaram para toda a amostra a respeito do processo de

avaliação de desempenho, objetivos do trabalho, possibilidade de promoção e recebimento de

bônus em relação a três de seus subordinados imediatos. A escolha desses subordinados ficou

a critério do próprio supervisor. Após isso, os pesquisadores encaminharam um questionário,

envolvendo as mesmas questões abordadas pelos supervisores, via postal, para esse grupo de

subordinados escolhidos pelos supervisores. A amostra total de subordinados respondentes

permitiu que os pesquisadores formassem 189 díades (supervisor-subordinado).

O relacionamento interpessoal do supervisor e subordinado chinês foi realizado a

partir de seis comportamentos e atitudes previstos no People’s Republico f China (PRC). A

esses seis comportamentos e atitudes foi acoplada uma escala de sete itens variando de

1=discordo totalmente até 7=concordo totalmente. O coeficiente alfa encontrado pelos

pesquisadores foi de 0.84.

A Teoria da Troca entre Líder e Liderado (LMX) foi verificada através do questionário

de sete itens desenvolvido por Scandura e Graen (1984). Esse questionário apresenta alguma

evidência de validade entre culturas. Foi acoplada ao questionário uma escala que varia de

1=discordo totalmente a 7=concordo totalmente. O coeficiente alfa encontrado pelos

pesquisadores foi de 0.87.

O comprometimento com o supervisor foi medido através do instrumento

desenvolvido por T.E. Becker. Trata-se de um questionário de nove itens que medem dois

aspectos do comprometimento, a saber: identificação e internalização. A esse instrumento foi

acoplada uma escala que varia de 1=discordo totalmente a 7=concordo totalmente. O

coeficiente alfa encontrado pelos pesquisadores foi de 0.94.

Para as medidas de resultados (processo de avaliação de desempenho, objetivos do

trabalho, possibilidades de promoções e de recebimento de bônus) os pesquisadores usaram o

instrumento desenvolvido por Williams composto por seis itens. O coeficiente alfa encontrado

pelos pesquisadores foi de 0.91. A este questionário foram acoplados itens específicos

elaborados pelos pesquisadores, com a finalidade de especificar o relacionamento interpessoal

do supervisor e do subordinado chinês. O coeficiente alfa desse ajustamento feito pelos

pesquisadores apresentou índices de 0.86, 0.88 e 0.90. Também foi acoplada a esee

questionário uma escala de sete itens variando entre 1=discordo totalmente até 7=concordo

totalmente.

Os dados colhidos foram submetidos à análise fatorial confirmatória, utilizando-se

para tal o LISREL 8.14, análise estrutural, análise de correlações das variáveis e a estatística

básica. Os resultados da análise dos dados indicam que há efeitos evidentes do

relacionamento interpessoal entre supervisor estrangeiro e do subordinado chinês no processo

de decisão administrativa do superior chinês, em termos de alocação de bônus, promoção e

objetivos no trabalho. Isso significa que quando o subordinado tem bom relacionamento com

seu supervisor, ele está constantemente sendo indicado para receber promoções ou

bonificações.

Ainda sob essa temática, Salzmann e Grasha (1991) realizaram pesquisa junto a 125

supervisores do primeiro nível hierárquico e 35 supervisores de nível intermediário, de uma

empresa de manufatura americana, com a finalidade de estudar o papel do status e do afeto

positivo e negativo como dimensões subjacentes da qualidade emocional dessas interações

interpessoais. Entendem por dimensão status como “dominância para elucidar mais

comportamentos submissos” (p.1) e por dimensão afeto como “raiva obtida de raiva, amizade

obtida de amizade” (p.1). Essas dimensões não são unidimensionais e possuem certo número

de componentes que contribuem para o relacionamento interpessoal. De qualquer forma, elas

são importantes, segundo os pesquisadores, para elucidar o relacionamento entre supervisor e

subordinado no tocante à concordância que possuem em relação ao trabalho, o nível de

satisfação que possuem dessas interações e a efetividade que essas interações trazem para o

trabalho.

Os pesquisadores usaram o instrumento denominado de Grasha-Ichiyama

Psychological Size and Distance Scale (GIPDS), composto por 22 itens, para medir as

dimensões status e afeto da amostra. Este instrumento permite entender o desenho do círculo

de representações das relações diádicas, denominadas pelos pesquisadores de distância

psicológica e, ao mesmo tempo, a avaliação individual para identificar os atributos específicos

dessas dimensões para os respondentes, denominadas pelos pesquisadores de tamanho

psicológico. Ambos os círculos de representações diferem de pessoa para pessoa e de díade

para díade.

Os pesquisadores utilizaram a Teoria da Troca entre Líder e Liderado – LMX para

compreender o índice de percepção dos subordinados em relação à capacidade de adaptação

do seu supervisor, eficiência, acessibilidade e a efetividade das relações de trabalho. Um

importante foco de pesquisa é se os componentes do status interpessoal como conhecimento

pessoal, especialidade e dominância ou a qualidade emocional da interação supervisor-

subordinado são importantes para se compreender a natureza e a qualidade das trocas

estabelecidas pela díade.

A primeira página do Grasha-Ichiyama Psychological Size and Distance Scale

informa aos respondentes que eles serão argüidos a respeito do círculo que representa as

relações entre ele e seus supervisores. Foram instruídos a expressarem seus pensamentos e

sentimentos a respeito dessas interações, incluindo o círculo da díade e como ele se percebe

nesse círculo. Devem fazer dois círculos, sendo um para representar a díade e outro para

representar como o respondente se percebe em relação à díade. Também foram informados

que não há uma maneira correta de realizar essas representações. Contudo, os pesquisadores

forneceram modelos de círculos, com tamanhos diferentes, que poderiam ser usados para

representar essas relações. Os respondentes ficaram à vontade para usarem qualquer um

desses modelos ou criar um modelo não previsto.

A segunda página do instrumento solicitou ao respondente que desenhasse suas

percepções a respeito do relacionamento gerencial. A escolha foi aleatória, isto é, o

subordinado escolheu um entre seus vários gerentes para incluir nas suas representações.

Baixos níveis gerenciais denotam o relacionamento que eles percebem existentes entre eles e

seus supervisores. Feito isso, os respondentes foram convidados a relaxarem e pensarem na

qualidade do relacionamento com a pessoa que eles escolheram. Completadas as

representações, os respondentes foram convidados a responderem ao questionário.

O GIPDS possui 22 itens, sendo 11 para medir o status e 11 para medir o afeto. Esse

instrumento é denominado de diferencial semântico e seus resultados são extraídos em duas

pesquisas. A primeira concilia as descrições interpessoais identificadas nos comentários

escritos. A segunda pesquisa identifica os adjetivos interpessoais apontados. Juízes foram

escolhidos para julgar a construção da escala de status e afeto.

Também foi utilizado o instrumento elaborado por Graen et al. (1982) para medir a

natureza da troca interpessoal entre o líder e o seu subordinado. A consistência interna desse

instrumento é de 0.80. Os dados foram submetidos à análise multivariada e os resultados

indicam que os subordinados se percebem com status pessoal maior do que os gerentes vêem

neles. O mesmo aconteceu com a visão que os gerentes têm sobre si mesmos. Os gerentes de

primeiro nível acreditam que o conhecimento pessoal e a experiência são melhores

indicadores para o status interpessoal. Os gerentes de nível médio acreditam que a

dominância pessoal é o melhor indicador.

4.8 LMX e atributos pessoais e interpessoais

Phillips e Bedeian (1994) realizaram pesquisa junto a 130 enfermeiras registradas e seus

respectivos supervisores, com a finalidade de estudar os atributos pessoais e interpessoais que

estão associados à alta qualidade do relacionamento, conforme preconiza a Teoria da Troca

entre Líder e Liderado (LMX). Os pesquisadores examinaram os antecedentes e as

conseqüências das trocas no nível diádico formado por líder e liderado, procurando descrever

as relações existentes na díade. Para tanto escolheram alguns atributos para investigar, como a

similaridade atitudinal da díade. Entendem essa dimensão como sendo um construto empírico

da psicologia cognitiva. No campo da administração, similaridade e atração têm sido

pesquisadas para identificar questões relativas à demografia organizacional. Nos estudos da

LMX, similaridade tem sido estudada como um importante componente de influência na

interação do líder e do seu liderado, resultando, ainda, no principal componente para o

sucesso mais progressivo do relacionamento.

A primeira hipótese levantada, então, pelos pesquisadores é de que a percepção do

líder, no tocante a similaridade atitudinal da díade, está positivamente relacionada no nível

diádico de troca.

Outro atributo investigado pelos pesquisadores foi a introversão e a extroversão. Essas

duas dimensões são amplas e centrais na personalidade humana. Uma personalidade

extrovertida pode ser identificada “como sendo ativa, assertiva, dominante, venturosa,

vigorosa, sociável, sensitiva e tranqüila” (PHILLIPS; BEDEIAN, 1994, p.991). As

personalidades extrovertidas vêem as interações com outras pessoas como algo estimulante e

desafiador. Já as personalidades introvertidas resguardam-se das interações interpessoais. A

qualidade do relacionamento, sob o enfoque da LMX, dependerá do liderado possuir uma

personalidade extrovertida, não somente como forma de buscar maior satisfação nas trocas,

mas por ver as trocas ou os relacionamentos diádicos como estimulantes e desafiadores.

A segunda hipótese levantada pelos pesquisadores considera que a extroversão do

seguidor (liderado) está positivamente relacionada no nível diádico de troca. O terceiro

atributo investigado pelos pesquisadores foi o lócus de controle. Consideram, também, que

esse atributo é um importante componente para explicar os comportamentos humanos no

trabalho. Pessoas com lócus de controle interno “sentem que eles podem controlar eventos

relativos às suas vidas e percebem suas iniciativas pessoais como sendo largamente

instrumentais para alcançar o sucesso” que almejam (PHILLIPS; BEDEIAN, 1994, P.992).

Essas pessoas são capazes de administrar agendas, políticas e práticas organizacionais,

realizar processos de negociação, entre outras atividades. O oposto é verdadeiro, isto é, as

pessoas que entendem que o ambiente externo é capaz de determinar os eventos relativos às

suas vidas, relacionam-se pouco ou não valorizam suas iniciativas porque entendem que o seu

sucesso não depende do seu esforço pessoal.

Para investigar esse atributo, os pesquisadores elaboraram a hipótese considerando que

o lócus de controle do seguidor (liderado) está relacionado com o nível diádico de troca, com

o lócus interno de controle associado com a alta qualidade de relacionamento.

O quarto atributo investigado pelos pesquisadores diz respeito à necessidade que as

pessoas vêem em desenvolver-se. É um construto importante que permite compreender a

influência das características do trabalho no processo motivacional e no potencial humano.

Em outras palavras: as descrições de atividades que as organizações elaboram, podem

estimular as pessoas potencialmente capazes em almejar o desenvolvimento pessoal e isso

contribui para o sucesso da troca estabelecida entre líder e liderado. Pessoas que mantêm alta

qualidade de relacionamento com seu líder estão mais abertas às tarefas mais desafiadoras do

que pessoas que mantêm baixa qualidade de relacionamento com seu líder.

Para investigar esse atributo, os pesquisadores elaboraram a hipótese de que o

crescimento do seguidor necessita de influência e que isso está positivamente relacionado

com o nível diádico de troca.

A população pesquisada era composta de 130 enfermeiras e seus respectivos

supervisores, que atuavam em 12 grupos de trabalho em um grande hospital americano. Desse

montante, somente 84 enfermeiras e 12 supervisores responderam, adequadamente, ao

questionário. Os demais questionários foram desprezados. Os pesquisadores consideraram

essa amostra representativa o que lhes deu segurança para a investigação da similaridade

percebida da díade e o desempenho do seguidor (liderado). Os dados colhidos foram

submetidos à análise estatística multivariada, como o Teste T, Correlação e Regressão

Hierárquica.

Os pesquisadores usaram o instrumento criado por Graen, Liden e Hoel (1982) para

medir a qualidade do relacionamento diádico. Trata-se de um questionário de sete itens com

cinco pontos para escolha múltipla dos respondentes. O coeficiente alfa encontrado foi de

0.87. Para medir a similaridade atitudinal os pesquisadores perguntaram aos líderes a respeito

da similaridade que percebiam entre eles e seus liderados em termos de seis possíveis

relacionamentos como: atitudes na família, dinheiro, estratégias de carreira, metas na vida,

educação e perspectiva geral. A esses seis relacionamentos foi acoplada uma escala variando

de 1=discordo totalmente até 5=concordo totalmente. O coeficiente alfa encontrado foi de

0.81.

Para medir os aspectos de personalidade, introversão e extroversão, os pesquisadores

usaram uma versão do questionário criado por H. J. Esysenck’s. Esse questionário foi

aplicado em forma de teste re-teste durante um mês apresentando um índice de confiabilidade

de 0.89. Para medir o lócus de controle dos liderados, os pesquisadores usaram um

questionário compactado denominado de I-E Scale. Esse questionário é composto por 11

100

pares de itens, tipo escolha forçada, que apresentam para o respondente um relato mais

representativo que uma pessoa teria como lócus interno de controle e, da mesma forma, um

relato mais representativo que uma pessoa teria como lócus externo de controle. O tratamento

estatístico apresentou 0.72 em termos de grau de confiabilidade do questionário.

Por fim, para medir a necessidade que as pessoas vêem em desenvolverem-se, os

pesquisadores utilizaram uma sessão do questionário Job Diagnostic Survey. O questionário

apresenta aos respondentes 12 pares de trabalhos hipotéticos, para que o respondente

manifeste sua preferência. Estes pares estão acoplados a uma escala de cinco pontos, variando

de “A para forte preferência” a “B para forte preferência”. Os pesquisadores assumiram que

altos escores representariam altas necessidades de desenvolvimento pessoal. Esse questionário

foi aplicado durante seis meses, na forma de teste re-teste, apresentando 0.65 de

confiabilidade.

Os pesquisadores usaram, ainda, algumas variáveis de controle, como a idade, gênero,

tempo de empresa, tamanho do grupo de trabalho, educação e desempenho. Para medir a

variável desempenho, os pesquisadores usaram um questionário de sete itens, que percorre a

questão da fidelidade, vigilância, habilidades pessoais, planejamento, know-how, desempenho

presente e desempenho esperado, conforme foi concebido por Graen, Dansereau e Minami

(1972). O coeficiente alfa encontrado foi de 0.91.

Os dados colhidos foram submetidos à análise multivariada, como correlação e

regressão, e indicam que liderados mais extrovertidos apresentam alta qualidade de

relacionamento com seus líderes do que liderados mais introvertidos. O atributo lócus de

controle e a necessidade do liderado em desenvolver-se não apresentaram correlações

significativas na análise efetuada pelos pesquisadores.

101

4.9. LMX e processo criativo dos liderados

Therney, Farmer e Graen (1999) realizaram pesquisa com a finalidade de identificar qual o

peso da liderança no processo criativo dos liderados no ambiente de trabalho. Para tal,

utilizaram uma amostra composta de 191 empregados da área de Recursos Humanos de uma

indústria química, para identificar as características de criatividade desses empregados, as

características de seus líderes e a qualidade do relacionamento que mantêm.

Os autores entendem que a criatividade dos empregados é essencial para a

prosperidade e competitividade da organização. É dela que brota a inovação tão essencial para

que as organizações enfrentem desafios e momentos críticos de sua trajetória. Apesar disso,

estudos a respeito da criatividade humana ainda estão em estágio inicial e ainda apresentam

várias lacunas a serem pesquisadas.

Os autores definem criatividade como a capacidade de o empregado apresentar

resultados, no sentido de transformar idéias em produtos ou serviços novos. Algumas

características pessoais dos empregados são fundamentais, para os autores, para o processo de

criatividade, como, por exemplo, o estilo cognitivo voltado para a inovação. Esse estilo

possibilita que os empregados integrem várias informações, redefinam problemas visando a

soluções e tangenciem as normas estabelecidas pela organização.

Outra característica pessoal dos empregados entendidas como fundamentais pelos

pesquisadores para o processo criativo é a motivação intrínseca que demonstram. Entenda-se

por motivação intrínseca a capacidade do empregado de envolver-se espontaneamente com as

atividades e o dia-a-dia da organização. Essa iniciativa, segundo os pesquisadores, sustenta o

esforço criativo dos empregados o tempo todo.

A partir da análise dessas duas características pessoais dos empregados, os

pesquisadores levantaram as hipóteses de que empregados que apresentam estilo cognitivo

102

voltado para a inovação e empregados que apresentam motivação intrínseca também

demonstram possuir criatividade.

Outra dimensão estudada pelos pesquisadores foi a qualidade do relacionamento que

líder e liderado possuem e quanto essa qualidade afeta o processo de criatividade do

empregado. Entendem que alta qualidade de relacionamento leva os liderados a maiores

desafios profissionais e a tarefas de maior relevância que os empregados que apresentam

baixa qualidade de relacionamento. Os que mantêm alta qualidade de relacionamento são

estimulados porque também recebem mais informações, maior reconhecimento e suporte do

líder, possuem maior autonomia no trabalho, estabelecem processos de negociação mais

amplos com seus líderes do que os que apresentam baixa qualidade de relacionamento. Para

tanto, levantaram a hipótese de que a alta qualidade do relacionamento em empregados que

possuem estilo cognitivo voltado para inovação e motivação intrínseca afeta o processo de

criatividade do empregado.

Os pesquisadores também consideraram as características do líder afetando o processo

de criatividade do liderado. Consideraram que líder que possui capacidade cognitiva, em

termos de comportamentos, preferências e valores, inteligência e motivação intrínseca possui

recursos cognitivos suficientes para interagir e influenciar o desempenho dos seus liderados.

Em função disso, levantaram como hipóteses a possibilidade de que empregado criativo

possuí um líder com estilo cognitivo voltado para a inovação e motivação intrínseca.

A amostra composta para essa pesquisa foi de 191 empregados de uma indústria

química americana. Desses, 16 empregados que participaram das entrevistas do projeto piloto

não participaram da pesquisa. Os participantes ocupavam cargo de gerentes de pesquisa,

cientistas pesquisadores, líderes de seção, líderes de projeto, profissionais e técnicos do grupo

de trabalho. Essa amostra está distribuída em oito níveis hierárquicos da organização

pesquisada, incluindo 40 supervisores.

103

Foi realizado um projeto piloto durante três meses utilizando-se de entrevistas semi-

estruturadas para coleta de dados a respeito de como os participantes entendiam a

organização. Os resultados da entrevista foram usados para validar as definições operacionais

estabelecidas para criatividade, avaliação da criatividade geral e motivação intrínseca e

identificar arquivos de pesquisa existentes na organização a respeito dos empregados

criativos. Os dados da pesquisa foram coletados através de questionários disponibilizados no

site da organização, para que os respondentes pudessem preenchê-lo durante o expediente. Os

dados coletados foram sendo enviados aos pesquisadores a partir do primeiro mês de iniciado

o processo. Ao todo, a coleta levou 10 meses para ser processada.

Para medir a motivação intrínseca dos empregados, os pesquisadores utilizaram a

escala desenvolvida por T. M. Amabile, que contém 05 itens dispostos num instrumento de 06

escalas. Esse instrumento, que apresentou alfa de Cronbach de 0.74, permitiu aos

pesquisadores verificarem a quantidade de idéias novas dos empregados que foram

aproveitadas pela organização. Da mesma forma, para medir o estilo cognitivo dos

empregados foi utilizado o instrumento Kirton Adaption-Innovation Survey, o qual apresentou

um alfa de Cronbach de 0.86. Esse instrumento é composto de 32 itens distribuídos em 06

escalas, com a finalidade de identificar a preferência para resolução de problemas e estilos de

tomada de decisão dos respondentes. Altos escores representam estilo cognitivo maior. A

qualidade do relacionamento entre líder e liderado foi medida a partir do instrumento de 07

itens elaborado por Graen, Novak e Sommerkamp (1982), o qual apresentou alfa de Cronbach

de 0.91. Para acessar as características do líder e sua motivação intrínseca, foi utilizado o KAI

Instruments, que apresentou alfa de Cronbach de 0.72 e 0.87, respectivamente.

Os pesquisadores utilizaram três indicadores para medir a criatividade dos

respondentes. O primeiro foi a avaliação do supervisor em relação ao subordinado. Esse

instrumento consiste de nove itens dispostos numa escala de 06 pontos. Quatro desses itens

104

foram adaptados de um outro instrumento elaborado por J.E. Ettlie e R.D. O’Keefe e os itens

restantes foram resultados de pesquisa bibliográfica e do projeto piloto realizado pelos

pesquisadores. Os supervisores foram orientados a responderem a cada um desses itens a

partir da freqüência com que eles enquadravam seus subordinados nos temas propostos por

esses itens. Altos escores indicavam altos índices de criatividade. Baixos escores indicavam

baixo índice de criatividade. Esse instrumento apresentou alfa de Cronbach de 0.95.

O segundo indicador utilizado foi o Invention Disclosure Forms - IDFs. Os

pesquisadores lançaram mão dos registros de idéias que cada subordinado apresentou durante

os últimos 06 meses que antecederam à pesquisa. Cada idéia foi submetida a um julgamento

para que se pudessem identificar quantas idéias foram capazes de gerar produtos ou processos

que agregaram valor para a organização. Esses registros foram revisados pelos supervisores,

mesmo tendo sido submetidos a um julgamento independente. O terceiro indicador utilizado

foi o relatório de pesquisa, isto é, quantos relatórios de pesquisa, apresentando idéias novas

envolvendo produtos ou processos, que cada subordinado publicou.

Ao todo os pesquisadores identificaram 147 IDFs, 97 relatórios de pesquisa sendo que

31% da amostra apresentou um ou mais IDFs, relatórios de pesquisa ou ambos.

Os pesquisadores também utilizaram algumas variáveis de controle entendendo que

elas são capazes de influenciar o processo criativo dos empregados, como o nível educacional,

avaliado numa escala de 11 pontos (0 = sem nível universitário; 1-10 = números de anos

completos em nível universitário); nível hierárquico (1 = nível mais baixo; 8 = nível mais

alto) e afiliação divisional (código “dummy” 0 = básico; 1 = aplicado).

Os dados coletados foram submetidos à análise estatística multivariada, como a

correlação, a regressão e a regressão hierárquica. A análise dos dados apresenta uma

correlação entre motivação intrínseca e estilo cognitivo voltado para a criatividade tanto do

empregado como do líder. Alta qualidade do relacionamento entre líder e liderado é um

105

facilitador para o processo criativo do liderado, à medida que o comportamento e as

características do líder são capazes de compreender os esforços e as investidas criativas do

liderado. Para os pesquisadores, a análise dos resultados indica que o efeito da interação entre

LMX e criatividade se dá por duas razões: a) porque apresenta uma significante combinação

entre estilo cognitivo e relações com o líder; b) porque sugere que existe uma fronteira entre o

processo de criatividade do liderado e o relacionamento que possui com seu líder.

Compreender isso significa que a organização pode incentivar os fatores que facilitam a

criatividade do subordinado e eliminar aquelas condições que inibem ou dificultam o processo

criativo.

4.10 LMX, emoção e inteligência emocional

George (2000) estudou o papel do humor e das emoções humanas como princípio central no

processo de liderança, através de uma extensa revisão bibliográfica. Seu objetivo foi o de

entender o quanto a inteligência emocional, a habilidade de compreender e gerenciar as

emoções e os humores dos outros e de si próprio, contribuem para a efetividade da liderança

nas organizações. Em seu ensaio, a pesquisadora propõe cinco elementos essenciais para que

tal ocorra, como: desenvolvimentos de metas e objetivos coletivos, estimular nas outras

pessoas a apreciação e importância pelas atividades do trabalho, gerando e mantendo o

entusiasmo, a confiança, o otimismo, a cooperação e a fé, encorajando a flexibilidade no

processo de tomada de decisão e no enfrentamento de situações que envolvam mudança,

estimulando e mantendo, nos liderados, a identidade essencial da organização.

106

Para tanto, estudou quatro aspectos da inteligência emocional, a saber: avaliação e

expressão da emoção, o uso da emoção como forma de aumentar os processos cognitivos e as

tomadas de decisões, o conhecimento a respeito das emoções e o gerenciamento das emoções.

4.11 LMX e os efeitos dos estilos cognitivos

Allinson, Armstrong e Hayes (2001) realizaram pesquisa junto a 142 díades formadas de

gerentes seniores e de nível médio e seus respectivos subordinados imediatos, em duas

empresas de manufatura inglesas, com a finalidade de verificar se os estilos cognitivos de

ambos, como os paradigmas similaridade e atração, exercem influência na qualidade do

relacionamento existente na díade. As propostas da Teoria da Troca entre Líder e Liderado –

LMX permite, segundo os pesquisadores, maior abrangência na compreensão desse

fenômeno, à medida que possibilita ao pesquisador estudar esse fenômeno a partir da análise

individual das díades.

O interesse dos pesquisadores dá-se na medida do aumento das pesquisas em torno da

necessidade de ajustamento dos atributos individuais e as situações de trabalho existentes na

organização. A qualidade desse ajustamento verifica-se no desempenho, na satisfação, no

comprometimento e na rotatividade que os funcionários apresentam.

Para a medição do estilo cognitivo dos respondentes, os pesquisadores utilizaram o

The Cognitive Style Index (CSI). Trata-se de um questionário que foi administrado para todos

os líderes e seus respectivos liderados, com a finalidade de verificar dimensões cognitivas

denominadas de dimensão intuitiva e dimensão analítica dos respondentes. Esse questionário

é formado de 38 questões do tipo verdadeira e falsa. As relações interpessoais foram medidas

107

através de um questionário desenvolvido pelos pesquisadores, distribuídos em sete pontos

numa escala tipo Likert.

A análise dos dados indica que líderes analíticos não dão atenção aos estilos

cognitivos de seus liderados, percebem a si mesmos sendo mais dominantes do que líderes

intuitivos com seus liderados analíticos. Concluíram, ainda, que liderados intuitivos com

líderes intuitivos são mais dominantes que liderados analíticos com líderes analíticos. Líderes

intuitivos não dão atenção aos estilos cognitivos de seus membros e são mais educados que os

líderes analíticos. Líderes intuitivos com liderados analíticos são mais amados e respeitados

pelos seus liderados do que os líderes analíticos com seus liderados intuitivos.

4.12 LMX e percepção dos liderados quanto aos líderes

Dunegan (2003) realizou pesquisa junto a 175 profissionais de suporte de uma universidade

americana, e desses 124 eram mulheres, variando entre 40,9 anos de idade, e 51 homens,

variando entre 43,8 anos de idade, com a finalidade de verificar se havia compatibilidade de

percepção entre os respondentes no tocante à imagem que fazem da liderança. A pesquisa

considerou os pressupostos da Teoria da Imagem com a finalidade de estudar se as diferenças

de percepções entre a imagem ideal e a imagem atual do comportamento do líder estão

correlacionadas com o descontentamento do liderado.

Três foram às razões que levaram o pesquisador a construir sua investigação a partir

dos pressupostos da Teoria da Imagem. A primeira diz respeito à possibilidade de avaliação

da compatibilidade da imagem do líder. Essa alternativa se apresenta em duas vertentes: a

possibilidade de a compatibilidade ser medida nas diferenças de percepções do liderado entre

108

a imagem ideal e a imagem real do líder. A segunda diz respeito às medidas de percepção e de

atitude que são relevantes para a organização, em termos de observar o grau de

descontentamento do liderado com relação ao líder e para com a organização, sua satisfação

no trabalho, suas intenções de sair da organização, seu comprometimento com a organização,

a questão da ambigüidade e do conflito de papéis. A terceira diz respeito ao vínculo que essa

compatibilidade tem com a questão dos relacionamentos diádicos existentes na organização,

conforme os pressupostos da Teoria da Troca entre Líder e Liderado - LMX.

O pesquisador considerou duas hipóteses que nortearam seu trabalho, a saber: 1) a

compatibilidade de imagem está positivamente correlacionada com satisfação no trabalho,

comprometimento organizacional, baixa ambigüidade e correlacionada negativamente com

intenções de rotatividade e conflito de papéis; 2) a compatibilidade de imagem está

positivamente correlacionada com a LMX, de modo que díades que apresentam altos escores

de LMX também terão altos escores de compatibilidade da questão da imagem do líder.

Para medir as dimensões levantadas nessa investigação, o pesquisador utilizou vários

instrumentos para coleta de dados, conforme abaixo mencionado:

a. Para medir a satisfação no trabalho  instrumento de 05 itens elaborado por

R.P. Quinn e G.L. Staines. Esse instrumento apresenta alfa de Cronbach de

0.79;

b. Para medir as intenções de sair da organização  instrumento de 05 itens

elaborado por S.E. Seashore et al. Esse instrumento apresenta alfa de Cronbach

de 0.84;

c. Para medir a ambigüidade de papéis  instrumento de 06 itens elaborado por

J.R. Rizzo et al. Esse instrumento apresenta alfa de Cronbach de 0.86;

109

d. Para medir o conflito de papéis  instrumento de 08 itens elaborado por J.R.

Rizzo et al. Esse instrumento apresenta alfa de Cronbach de 0.86;

e. Para medir o comprometimento organizacional  instrumento de 15 itens

elaborado por L.W. Porter e F.J. Smith’s. Esse instrumento apresenta alfa de

Cronbach de 0.86;

f. Para medir a qualidade da LMX  instrumento de 07 itens elaborado por

Graen e Uhl-Bien (1995). Esse instrumento apresenta alfa de Cronbach de

0.92;

g. Para medir a compatibilidade da imagem  instrumento elaborado pelo

pesquisador a partir do referencial teórico de que lançou mão. Esse

instrumento foi composto de 06 itens que solicitava do respondente que

manifestasse sua opinião quanto à imagem corrente do seu líder em relação à

imagem ideal que concebe para o seu líder.

Os dados coletados foram submetidos à análise multivariada, como a Análise Fatorial,

Correlação e Regressão Hierárquica. A análise dos resultados indicou que há uma correlação

entre as percepções e atitudes dos respondentes e a qualidade da LMX. Alta qualidade de

LMX estava correlacionada com alta satisfação no trabalho e comprometimento, e baixa

ambigüidade, conflito de papéis e intenções de sair da organização. Esses achados permitiram

ao pesquisador não rejeitar as hipóteses levantadas para sua investigação.

110

4.13 LMX e mentoring

Scandura e Schriesheim (1994) investigaram em uma amostra formada de 183 díades a

relação entre a LMX e o processo de mentoring, tanto da perspectiva da teoria da liderança

transformacional como na perspectiva da liderança transacional. Em ambas as perspectivas, o

líder assume um papel perante seu liderado, e, na perspectiva transformacional, o líder

estimula seu liderado, usando do seu tempo, conhecimento e experiência, seja como coach,

professor ou mentor, a desejar por transformações.

Para esses pesquisadores, há uma interação bastante acentuada entre o processo de

mentoring e os pressupostos da Teoria da Troca entre Líder e Liderado – LMX, já que, em

ambos os casos, o líder está envolvido com resultados da carreira do liderado. Por

considerarem que o processo de mentoring fica mais evidenciado na perspectiva da teoria da

liderança transformacional, acreditam que ele trará um progressivo investimento na carreira

do liderado e, consequentemente, aumentará os efeitos das trocas que líder e liderado

estabelecem.

Considerando esses fatores, os pesquisadores elaboraram três hipóteses para

fundamentar o processo de investigação que empreenderam, a saber: 1ª) supervisor e

subordinado fazem distinção, em nível perceptivo, entre os construtos das trocas estabelecidas

entre eles e o processo de mentoring; 2ª) com as trocas entre líder e liderado controladas, o

processo de mentoring estará positivamente relacionado com a avaliação de desempenho do

liderado, com aumento do seu salário e com promoções; 3ª) com o processo de mentoring

controlado, as trocas que líder e liderado estabelecem estarão positivamente relacionadas com

a avaliação de desempenho do liderado, com aumento do seu salário e com promoções.

111

Os dados foram coletados junto a empregados de uma organização de alta tecnologia

americana. Esses empregados foram escolhidos, aleatoriamente, entre os diversos níveis

hierárquicos e nas diversas áreas da organização. Receberam o questionário, via mala direta,

acompanhado de uma correspondência auto-explicativa assinada pelo gerente de Recursos

Humanos da organização. Dos 350 contatados, somente 244 devolveram o questionário

devidamente preenchido, o que representa 70% da amostra total. Os pesquisadores lançaram

mão, ainda, de informações sobre resultados que os subordinados alcançaram em suas

carreiras dentro daquela organização, a fim de completar as informações a respeito desses

respondentes.

Os 244 respondentes que devolveram o questionário devidamente preenchido

informaram o nome do seu supervisor imediato. Esses supervisores, que são gerentes do topo

da hierarquia da organização, também foram contatados pelos pesquisadores através de mala

direta para que participassem da pesquisa. Dos contatados, somente 191 manifestaram-se

favoravelmente, o que permitiu que os pesquisadores os procurassem pessoalmente. No total,

os pesquisadores conseguiram formar 183 díades, mantendo os dados de somente um

subordinado para cada supervisor.

Para medir a qualidade da LMX, os pesquisadores usaram o questionário de 07 itens

elaborado por Graen et al.(1982). Esse questionário apresentou alfa de Cronbach de 0.86. Para

medir a carreira de mentor, os pesquisadores usaram o Supervisor Career Mentoring – SCM,

que se propõe a analisar os relacionamentos entre supervisor e subordinado. Esse questionário

foi aplicado tanto para supervisor como para subordinado. Ele foi escolhido porque permite

investigar o tempo em que supervisor e subordinado mantêm relacionamento. Esses

questionários apresentaram alfa de Cronbach de 0.79 e 0.85, respectivamente. Para medir as

variáveis de resultados obtidos na carreira, os pesquisadores construíram um questionário a

partir de uma revisão bibliográfica a respeito do progresso na carreira, aumento de salário e

112

avaliação do supervisor do desempenho do subordinado. Esse questionário apresentou alfa de

Cronbach de 0.93.

Os dados coletados foram submetidos à análise multivariada como correlação,

regressão, Manova, T-test e análise fatorial. A análise dos dados suporta a idéia de que a

LMX e o processo de mentoring são percebidos como diferentes construtos para supervisor e

subordinado. Esse não faz distinção entre esses construtos, à medida que o subordinado

percebe globalmente o comportamento do supervisor, não fazendo distinção entre um papel e

outro. A análise dos dados ainda demonstra que o processo de mentoring apresenta, na

amostra utilizada, maior nível de correlação com as variáveis dependentes, isto é, progresso

na carreira, aumento de salário e avaliação do supervisor do desempenho do subordinado, do

que a LMX.

4.14 LMX e comportamento de cidadania organizacional

Deluga (1994), a partir dos conceitos propostos pela Teoria da Troca Social e pela Teoria da

Equidade, realizou pesquisa junto a 86 díades formadas de supervisores e de seus respectivos

subordinados, para investigar a conexão entre a maneira com que o supervisor constrói

atividades de confiança, a Teoria da Troca entre Líder e Liderado – LMX e o Comportamento

de Cidadania Organizacional do subordinado.

A Teoria da Troca Social apresenta um modelo econômico a respeito do

comportamento motivacional humano, no qual as pessoas empenham-se em maximizar

recompensas e minimizar perdas. A premissa básica da teoria é de que os relacionamentos que

provêem aos interessados mais recompensas que custos apresentam confiança e atração mais

113

duradouras do que os que provêem mais custos que recompensas. As recompensas previstas

pela teoria abarcam tanto as de cunho material como as de cunho psicológico, como status,

lealdade e aprovação. No ambiente organizacional, o supervisor fornece ao subordinado

suporte e recompensas monetárias e o subordinado contribui com sua devoção pessoal e com

suas competências.

A Teoria da Equidade sustenta que os subordinados e os supervisores estão satisfeitos

quanto à proporção entre os benefícios que recebem da organização e suas contribuições,

estão em patamar similar aos recebidos pelos seus pares. A questão central, nessa teoria, é a

da justiça percebida. Quando a questão da justiça não é percebida, os subordinados respondem

eliminando possíveis contribuições que podem oferecer ou criando expectativas de

recompensas adicionais.

O Comportamento de Cidadania Organizacional prevê que o subordinado adota

espontaneamente um comportamento que vai além do previsto na sua descrição de cargo,

empenhando-se a realizar tarefas e a atingir resultados extras. Trata-se de um comportamento

arbitrário, não direta e explicitamente reconhecido ou recompensado pelo sistema

organizacional. Segundo Deluga (1994), há cinco categorias que identificam esse tipo de

comportamento, a saber: altruísmo, cortesia, consciência, esportividade e valores cívicos.

A partir dessas revisões conceituais, o pesquisador elaborou três hipóteses que

nortearam sua investigação: 1ª) a percepção de justiça do subordinado está associada ao

comportamento do supervisor, no sentido de construção de confiança, refletida nas cinco

categorias do comportamento de cidadania organizacional; 2ª) a percepção do subordinado da

justiça do supervisor está positivamente associada com a qualidade do relacionamento (LMX)

com o supervisor; 3ª) a qualidade do relacionamento que o subordinado percebe está

associada positivamente com seu comportamento de cidadania organizacional, incluindo

altruísmo, cortesia, consciência, esportividade e valores cívicos.

114

A amostra utilizada pelo pesquisador para essa investigação é formada de estudantes

de uma universidade americana. No período de aula, os instrutores distribuíram os

questionários para que os respondentes informassem as suas percepções do comportamento do

seu supervisor em construir confiança, como também a qualidade do relacionamento que

mantém. No questionário, os respondentes informaram o nome da organização em que

trabalham e o nome do seu supervisor. Os respondentes foram informados de que os seus

supervisores seriam convidados a participarem da pesquisa. Nesse sentido, alguns

respondentes optaram em não fornecer dados do seu supervisor, a fim de que ele não fosse

convidado a participar da pesquisa, apesar de que também foram informados de que as

informações fornecidas por eles receberiam sigilo absoluto.

Os supervisores indicados pelos respondentes foram contatados e informados de que

seus subordinados estavam participando da pesquisa ao mesmo tempo em que foram

convidados a participarem também. Os supervisores que se disponibilizaram em participar

receberam o questionário e, nele, deram informações quanto ao comportamento de cidadania

organizacional demonstrado pelos seus subordinados, o comportamento dos seus

subordinados na função que desempenham e a qualidade do relacionamento que mantém com

seus subordinados. Também foram informados de que os dados que forneceriam receberiam

tratamento sigiloso.

O pesquisador coletou 123 questionários entre os subordinados e somente 97

informaram os dados de seus supervisores. Desses, somente 86 questionários devolveram os

questionários devidamente preenchidos, o que representou uma amostra final de 88,7% de

díades formadas por supervisores e subordinados.

O pesquisador utilizou vários instrumentos para medir suas variáveis, a saber:

115

a. Confiança no supervisor  Questionário de 44 itens denominado de

Conditions of Trust Inventory – CTI. Os subordinados avaliaram seus

supervisores em 10 comportamentos identificados como capazes de construir

confiança. Cada um desses 10 comportamentos foi avaliado numa escala tipo

Likert de 05 pontos, sendo 05 para concordo totalmente e 01 para discordo

totalmente. Esse questionário apresentou alfa de Cronbach de 0.93.

b. Qualidade da LMX  Questionário de 08 itens denominado de Information

Exchange Scale – IES. Esses itens estão dispostos numa escala de 07 pontos,

sendo 07 para muito e 01 para nada. Esse questionário apresentou alfa de

Cronbach de 0.91.

c. Comportamento de Cidadania Organizacional – OCB  Questionário de 24

itens denominado de Organizational Citizenship Behavior Scale – OCBS. Esse

questionário foi utilizado para medir as 05 categorias do OCB. Os supervisores

responderam a cada um dos itens utilizando uma escala de 07 pontos tipo

Likert, sendo 07 para concordo totalmente e 01 para discordo totalmente. Esse

questionário apresentou alfa de Cronbach de 0.92.

Os dados coletados foram submetidos à análise multivariada, como: Análise Fatorial

Confirmatória, Manova, Regressão, Correlação e Regressão Hierárquica. Os resultados

indicam que a alta heterogeneidade apresentada na análise dos dados, não permitiu ao

pesquisador aceitar as hipóteses que previam que a percepção de justiça do subordinado está

associada ao comportamento do supervisor, no sentido de construção de confiança, refletida

nas cinco categorias do comportamento de cidadania organizacional e que a percepção do

subordinado da justiça do supervisor está positivamente associada com a qualidade do

relacionamento (LMX) com o supervisor. Contudo, permitiu admitir que houvesse uma

116

correlação entre o comportamento do subordinado no cargo que exerce e seu comportamento

de cidadania organizacional, nas cinco dimensões já mencionadas anteriormente. Essa

correlação pode, segundo o pesquisador, ser explicada pela qualidade da LMX.

4.15 LMX e percepção de troca social

Keller e Dansereau (1995) realizaram pesquisa com a finalidade de investigarem os vínculos

que as práticas de liderança que estabelecem a interação entre superior e subordinado e o

empowerment provocam na percepção de autovalor do subordinado. Esse vínculo é discutido

na literatura por duas razões apontadas pelos pesquisadores: 1ª) os estudos de liderança e

gerenciamento sugerem que dar poder ao subordinado é um dos principais componentes da

efetividade organizacional; 2ª) os estudos sobre poder e controle sugerem que à proporção que

o superior partilha poder e controle com seu subordinado, aumenta a efetividade da utilização

desse poder por parte dos subordinados.

Os pesquisadores entendem que a questão do controle é um tema central nos estudos

da psicologia e é considerado um dos principais fatores necessários para o bem-estar

individual, envolvendo o autoconceito e a autoestima. Nos ambientes organizacionais isso

significa que o subordinado recebe poder do seu supervisor para controlar suas tarefas diárias

para dar conta de duas responsabilidades. Além do que, o supervisor devota tempo, atenção e

suporte para ouvir as idéias, opiniões e necessidades de seus subordinados.

O suporte teórico encontrado pelos pesquisadores está na Teoria das Trocas Sociais e

na Teoria da Troca entre Líder e Liderado – LMX. A primeira estabelece que o líder dê

benefícios aos liderados e esses, por sua vez, retribuam ao líder com aumento da sua

117

eficiência. Entendem que a base dessa teoria é a confiança, isto é, o líder só beneficia seu

liderado porque acredita, confia que seu liderado corresponderá espontaneamente. As trocas

sociais e econômicas envolvidas nesse processo não parecem ser muito claras ou explícitas,

segundo os pesquisadores. A segunda pressupõe que o superior dá tratamento diferenciado

para seus subordinados, elegendo alguns para fazerem parte do seu grupo mais próximo, com

quem mantém relacionamento de alta qualidade e, para o grupo mais distante, mantém

relacionamento previsto no contrato de trabalho firmado entre subordinado e a organização.

Ambos os suportes teóricos pressupõem, em última instância, que o superior faz

investimentos maiores em alguns subordinados do que em outros subordinados. Esses

investimentos podem ser traduzidos, segundo os pesquisadores, em maior possibilidade de

negociações com os subordinados, mais amplitude nas tomadas de decisões e possibilidade de

mudança das características do trabalho dos subordinados. Redundam no aumento da

percepção que o subordinado tem do seu autovalor. Também faz parte desses pressupostos

teóricos a atitude de reciprocidade do subordinado em relação aos benefícios e investimentos

recebidos do seu superior.

Para dar conta dessa investigação, os pesquisadores lançaram mão de duas hipóteses

de trabalho: 1ª) a amplitude de negociação e o suporte que superior estabelece para com o

autovalor do seu subordinado, estão positivamente relacionados com a percepção que o

subordinado possui da sua capacidade de controlar situações de trabalho; 2ª) a amplitude de

negociação e o suporte que o superior estabelece para com o autovalor do seu subordinado,

estão positivamente relacionados com a percepção de justiça do subordinado; 3ª) a amplitude

de negociação e o suporte que superior estabelece com o autovalor do seu subordinado, estão

positivamente relacionados com o satisfatório desempenho do subordinado; 4ª) a amplitude de

negociação e o suporte que o superior estabelece com o autovalor do seu subordinado, estão

positivamente relacionados com a satisfação que o subordinado tem do seu supervisor; 5ª) a

118

amplitude de negociação e o suporte que superior estabelece com o autovalor do seu

subordinado, estão negativamente relacionados com problemas oriundos das relações

diádicas.

A amostra utilizada pelos pesquisadores foi uma divisão de uma empresa americana de

computadores. Os participantes foram voluntários e a maioria dos empregados optou em

participar da pesquisa. Os questionários foram completados durante uma reunião de trabalho

que foi conduzida por um dos pesquisadores. Essa amostra inclui 20 gerentes, 30 profissionais

liberais e 42 trabalhadores denominados de horistas. Reunida a amostra, os pesquisadores

lançaram mão das informações contidas nos bancos de dados da empresa e contataram os

respectivos superiores para que participassem da pesquisa. Todos os superiores contatados se

dispuseram em participar da pesquisa e completaram os questionários em reunião separada do

restante da amostra. O resultado final foi composto de 92 díades de superiores e subordinados.

Os pesquisadores utilizaram vários instrumentos para medir suas variáveis, a saber:

b. Investimento do supervisor e retorno do subordinado  foi medido através de

duas variáveis: autovalor e amplitude de negociação. Para a primeira, os

pesquisadores usaram três questões: a) o supervisor tem confiança nas

habilidades dos subordinados; b) o supervisor dá atenção às necessidades e

sentimentos dos subordinados; c) o supervisor dá suporte para às idéias e ações

dos subordinados. Para tanto, usaram o instrumento de 05 itens, ajustados a

uma escala tipo Likert, desenvolvido por Dansereau, Alutto e Yammarino

(1984). A amplitude de negociação foi medida através do instrumento de 04

itens elaborado por Liden e Graen (1980).

c. Investimento do subordinado e retorno do supervisor  foi medido a partir da

percepção de satisfação do supervisor em relação ao desempenho do

119

subordinado. Foi utilizado um instrumento de 05 itens, ajustados a uma escala

tipo Likert, desenvolvido por Dansereau, Alutto e Yammarino (1984).

d. Percepção de controle  foi medida através do instrumento de 05 itens,

ajustados a uma escala tipo Likert, desenvolvido por Greenberger.

e. Lócus de controle  foi utilizado para demonstrar se a percepção do construto

de controle difere do lócus de controle. Trata-se de uma predisposição

individual para ver seu destino, como: a) controlado por si mesmo; b)

controlado pelos outros; c) controlado de maneira inesperada. Para tanto, os

pesquisadores utilizaram um instrumento de 36 pontos, distribuídos numa

escala tipo Likert de 08 itens, elaborado por Levenson.

f. Percepção de justiça do superior  foi medida através de um instrumento de

05 pontos, Folger e Konovsky.

g. Problemas diádicos e satisfação com o supervisor  o primeiro foi medido

através de um instrumento de 04 pontos, distribuídos numa escala de 04 itens,

tipo Likert, desenvolvido por Dansereau, Graen e Haga (1975) e a satisfação

com o supervisor foi medida através de um instrumento de 16 pontos,

distribuídos numa escala de 05 itens, tipo Likert, desenvolvido por Scarpello e

Vanderberg.

h. Desempenho  foi medido a partir dos dados obtidos nos registros da

organização a respeito do desempenho de seus funcionários.

Os dados coletados foram submetidos à análise multivariada, tipo correlação e análise

de variância. Os resultados permitiram aos pesquisadores não rejeitar as hipóteses levantadas

para a investigação, isto é, o investimento que o superior faz no subordinado em termos de

amplitude de negociação e autovalor, resulta em reciprocidade do subordinado no tocante a

120

desempenho, diminuindo problemas diádicos, na percepção de que o supervisor é justo, na

satisfação do subordinado em relação ao seu superior.

Outro estudo que investigou esse mesmo fenômeno foi desenvolvido por Wayne,

Shore e Liden (1997). A intenção desses pesquisadores foi de verificar as trocas sociais que

empregados realizam com a organização e com seus superiores imediatos, simultaneamente.

Para tanto, utilizaram-se do suporte da Teoria das Trocas Sociais. Quando as trocas sociais

são estabelecidas com a organização, utilizaram-se dos pressupostos da Perceived

Organizational Support – POS e quando as trocas são estabelecidas com os superiores

imediatos, utilizaram-se dos pressupostos da Teoria da Troca entre Líder e Liderado – LMX.

Entendem, por fim, que ambos os construtos propõem, que quando uma pessoa faz algum tipo

de favor a ou de investimento em outra pessoa, fica, no fundo, na expectativa de receber, no

futuro, algo em troca.

Apesar de esses construtos fazerem parte do processo de trocas sociais que os

empregados estabelecem com a organização e com seus superiores imediatos, eles são

abordados em literaturas diferenciadas. A POS é utilizada para explicar o comprometimento

do empregado com a organização. Esse comprometimento está vinculado aos valores

organizacionais e aos benefícios que os empregados podem obter para suas carreiras pessoais

e para seu bem-estar no trabalho. Altos níveis de POS criam no empregado sentimentos de

obrigação com a organização, que podem se expressar na manifestação e no emprego da

criatividade e na inovação.

Os pesquisadores entendem que um dos antecedentes da POS é a personificação que o

empregado faz o tempo todo das recompensas e das punições que são por ele percebidas e que

representam o poder dos membros da organização. Essa percepção permite que o empregado

analise as decisões que a organização toma em relação ao quadro de pessoal. O acúmulo

121

dessas experiências é que permitem ao empregado comprometer-se ou não com a

organização.

Para os pesquisadores, a Teoria das Trocas Sociais é a base da Teoria das Trocas entre

Líder e liderado – LMX, à medida que envolve o relacionamento entre superior e

subordinado. Esse relacionamento interpessoal pode ser entendido como o pano de fundo das

formalidades organizacionais, visto em que alta qualidade de relacionamento indica que o

empregado recebe de seu superior imediato maiores recursos e informações organizacionais

além de maior suporte para a realização de suas tarefas.

Os pesquisadores elegeram dois antecedentes, a partir de estudos prévios a respeito da

LMX referenciados na literatura. O primeiro denominaram de vínculo mútuo como uma das

variáveis importantes nos estudos das interações interpessoais. Trata-se de uma influência

mútua estabelecida nas relações entre o líder e seu seguidor. O segundo denominaram de

expectativa do líder em relação ao liderado como determinante da qualidade do

relacionamento.

Em vista disso, os pesquisadores elaboraram sete hipóteses para investigar esse

fenômeno: 1ª) o número de experiências obtidas e promoções recebidas estão positivamente

relacionados com a percepção do suporte organizacional; 2ª) o vínculo e as expectativas do

líder em relação ao empregado estão positivamente relacionadas com a qualidade das trocas

entre o líder e o liderado; 3ª) existe um relacionamento recíproco e positivo entre as trocas

que líder e liderado estabelecem e a percepção de suporte organizacional; 4ª) a percepção do

suporte organizacional está positivamente relacionada com a avaliação do desempenho e o

comportamento de cidadania organizacional; 5ª) as trocas entre líder e liderado estão

positivamente relacionadas com a avaliação do desempenho e o comportamento de cidadania

organizacional; 6ª) a percepção do suporte organizacional está positivamente relacionada com

o comprometimento afetivo e negativamente relacionada com as intenções de deixar a

122

organização; 7ª) as trocas entre líder e liderado estão positivamente relacionadas com os

favores que o liderado faz para o líder.

A amostra foi selecionada entre 20.000 empregados de uma grande organização

americana. O critério de escolha foi o tempo de casa, na medida em que os pesquisadores

estavam interessados em observar o sucesso obtido na carreira. O ponto de corte para a

escolha da amostra foi de 05 anos de tempo de organização. Desse modo, 1.413 empregados

foram selecionados e somente 570 responderam ao questionário enviado pelos pesquisadores.

Os pesquisadores também encaminharam, separadamente, um questionário para os gerentes

ou superiores desses empregados. Dos 505 questionários enviados somente 289 foram

devolvidos devidamente preenchidos. Ao final, os pesquisadores obtiveram 252 díades

formadas de líder e de liderado, respectivamente.

Os pesquisadores obtiveram informações nos registros da organização a respeito da

avaliação de desempenho dos empregados que responderam ao questionário e dos

empregados que não responderam. A média da avaliação de desempenho dos respondentes foi

de 3.39 e dos não respondentes foi de 3.32, considerando um item distribuído numa escala de

cinco pontos, tipo Likert. Realizaram a mesma comparação em relação aos dados

demográficos dos respondentes e dos não respondentes. Os pesquisadores não identificaram

diferenças significativas no tocante à educação, gênero e tempo de empresa. A diferença mais

significativa foi encontrada na questão etnia.

Os questionários foram enviados por mala direta aos empregados e seus respectivos

gerentes. Depois de preenchidos, os questionários deveriam ser devolvidos via postal

diretamente aos pesquisadores. Os questionários foram numerados a fim de permitir aos

pesquisadores estabelecer comparação entre o líder e o liderado e os informações obtidas nos

registros da organização.

123

Os pesquisadores utilizaram vários questionários para medir as variáveis da

investigação, a saber:

a. Experiências desenvolvidas  foram desenvolvidas quatro assertivas para

medir os aspectos formais e informais das experiências obtidas pelos

empregados. Para as duas primeiras assertivas, os respondentes deveriam

indicar se concordam ou discordam das assertivas apresentadas, variando de 01

para discordo totalmente até 07 para concordo totalmente. Para as duas últimas

assertivas, os respondentes deveriam indicar como percebiam os investimentos

da organização no tocante a treinamento, desenvolvimento e recompensas,

variando de 01 para nenhuma até 07 para amplo investimento. Essas assertivas

apresentaram um alfa de Cronbach de 0.87.

b. Promoções  os pesquisadores obtiveram informações dos registros da

organização a respeito das promoções que os respondentes tiveram nos últimos

06 anos que antecederam à pesquisa. Entendeu-se por promoção movimento de

salário ou de cargo ou função dentro da organização.

c. Tempo de empresa  o mesmo se deu nesse caso, isto é, os pesquisadores

obtiveram informações nos registros da organização a respeito do tempo de

empresa dos respondentes.

d. Vínculo  foi utilizado o questionário de 03 itens elaborado por S.J. Wayne e

G.R. Ferris, ajustado a uma escala de sete pontos, variando de 01 para discordo

totalmente até 07 para concordo totalmente. Esse questionário obteve um alfa

de Cronbach de 0.83.

e. Expectativa  cada gerente teve a incumbência de dar uma nota específica

para cara um dos seus empregados, considerando os cinco anos de trabalho e a

124

carreira do empregado. A expectativa atual foi comparada com a nota dada,

considerando o tempo de trabalho do empregado. A correlação entre essas

notas apresentou um alfa de Cronbach de 0.86.

f. Percepção do suporte organizacional  os empregados preencheram um

questionário, versão simplificada, do Survey Perceived Organizational Support

– SPOS. Os respondentes indicaram suas concordâncias ou discordâncias numa

escala variando entre 01 para discordo totalmente até 07 para concordo

totalmente. Esse questionário apresentou um alfa de Cronbach de 0.93.

g. Trocas entre líder e liderado – LMX  foi utilizado o questionário de 07 itens

desenvolvido por Scandura e Graen (1984) para medir a qualidade do

relacionamento. Esses itens estavam acoplados a uma escala de 07 pontos,

variando de 01 para discordo totalmente até 07 para concordo totalmente. Esse

questionário apresentou um alfa de Cronbach de 0.90.

h. Comprometimento afetivo  foi utilizado o questionário de 09 itens

desenvolvido por L.W. Porter, R.M. Steers, R.T. Mowdas e P.V. Boulian. Os

respondentes indicaram, numa escala de 07 pontos, se discordavam totalmente

(01) até concordavam totalmente (07). Após análises multivariada, os

pesquisadores optaram em eliminar dois itens do questionário. Os 07 itens

restantes apresentaram um alfa de Cronbach de 0.87.

i. Intenção de deixar a empresa  foi utilizado um questionário de 05 itens,

sendo que 03 desses itens foram desenvolvidos por J. Landau e T.H. Hammer,

01 item faz parte do Michigan Organizational Assessment Questionnaire e 01

foi elaborado pelos pesquisadores. Esse questionário foi acoplado a uma escala

de 07 pontos, variando entre 01 para discordo totalmente até 07 para concordo

totalmente. Esse questionário apresentou um alfa de Cronbach de 0.89.

125

j. Avaliação do desempenho  os superiores avaliaram o desempenho de seus

subordinados através de um questionário de 06 itens, sendo que 02 desses itens

foram elaborados por A.S. Tsui, 02 foram elaborados por M.E. Heilman, C.J.

Block e J.A. Lucas e 02 pelos pesquisadores. Esses 06 itens foram acoplados a

uma escala de 05 pontos, tipo Likert. Esse questionário apresentou um alfa de

Cronbach de 0.92.

k. Comportamento de cidadania organizacional – OCB  a dimensão altruísmo

foi medida através do questionário desenvolvido por C.A. Smith, D.W. Organ

e J.P. Near, sendo que os pesquisadores realizaram pequenas modificações

para que pudessem atender aos objetivos da investigação. Os superiores

indicavam a freqüência com que seus subordinados estavam envolvidos com

cada um desses 07 itens, considerando a questão do comportamento de

cidadania organizacional. Esses itens foram acoplados a uma escala de 07

pontos, variando entre 01 para nunca até 07 para sempre. Esse questionário

apresentou alfa de Cronbach de 0.86.

l. Fazendo favor  foi utilizado um questionário composto por 03 itens,

desenvolvido por K. Kumar e M. Beyerlein. Os empregados indicaram a

freqüência com que viam seus comportamentos engajados nesses itens. O

questionário estava acoplado a uma escala de 07 pontos, variando de 01 para

nunca até 07 para sempre. Apresentou um alfa de Cronbach de 0.86.

Os dados colhidos foram submetidos à análise multivariada, como a correlação e

análise fatorial confirmatória. Os resultados indicam que tanto as trocas que empregados

realizam com superiores, sustentada pela Teoria da Troca entre Líder e Liderado – LMX,

como as trocas realizadas com a organização, Percepção de Suporte Organizacional – POS,

126

influenciam diferentes resultados. Essa conclusão se deu por duas razões: primeiro porque os

pesquisadores encontraram, na análise fatorial confirmatória, a existência de dois fatores que

sustentam ambos os construtos. Segundo porque encontraram padrões distintos de

antecedentes e resultados destes construtos, o que mostra que os empregados distinguem as

diferentes trocas que realizam tanto com seus líderes como com suas organizações.

Para os pesquisadores, a qualidade da troca entre líder e liderado possui um influente

impacto na percepção que o empregado tem do suporte organizacional, indicando que a LMX

exerce um papel-chave nessa percepção organizacional. O líder é um representante da

organização, já que está em posição hierárquica favorável e tem a delegação e instrumentos

para distribuir recursos aos liderados ou discriminá-los desses recursos, como, por exemplo,

determinar aumentos salariais, incentivo na carreira, entre outros. O oposto também é

verdadeiro, isto é, a POS também pode afetar a qualidade das trocas que o líder estabelece

com seus liderados, à proporção que o líder pode desenvolver altas expectativas em relação ao

seu liderado, o que se denomina de profecia auto-realizadora. Essa alta expectativa

desenvolvida pelo líder é suportada pela organização e as experiências que o liderado

acumulou, nesse sentido, podem alimentar o desenvolvimento de suas habilidades, o que pode

trazer benefícios para o líder.

Masterson, Lewis, Goldman e Taylor (2000) realizaram outro estudo investigando os

vínculos da LMX com a percepção de justiça denominada de procedimento ou processo e de

interação ou ação. Entendem que existe substancial evidência na literatura mostrando que a

percepção de justiça influencia importantes dimensões do comportamento e da atitude dos

empregados dentro das organizações. Apesar disso, não encontraram, na literatura, pesquisas

que mostrassem os mecanismos que suportam tal fenômeno.

Os pesquisadores definiram justiça de procedimento ou de processo como a percepção

que os empregados formam a respeito da justiça evidenciada nos procedimentos formais e nos

127

processos de decisão da organização. Identificaram seis domínios desse tipo justiça: exatidão,

representatividade, supressão do preconceito, ética e correção. Esses domínios são utilizados

pelos empregados na percepção e julgamento da justiça de procedimentos.

As investigações apresentadas e discutidas anteriormente apresentam características

interessantes. A maioria utiliza múltiplos métodos, quantitativo e qualitativo,

simultaneamente, seguida por pesquisas que utilizam somente o método quantitativo. O

questionário foi o tipo de instrumento preferido pelos pesquisadores para a coleta de

informações e os dados coletados foram submetidos a várias técnicas multivariadas. A

entrevista aparece como a segunda forma mais utilizada para obtenção de informações. O

tamanho da amostra varia de 72 a 570 respondentes, demonstrando a extensão da coleta feita

pelos pesquisadores em empresas de naturezas diversas, sendo que hospitais, universidades e

agências do governo são as predominantes.

Os resultados dessas investigações fortalecem a idéia de que a Teoria da Troca entre

Líder e Liderado – LMX é um recurso que ajuda a identificar e analisar a qualidade dos

relacionamentos construídos por líderes e liderados e as conseqüências que isso pode trazer

para a dinâmica organizacional. Líder e liderado fazem parte de uma mesma dinâmica, o que

possibilita que ambos se percebam como iguais e interdependentes, possibilitando a criação

de um ambiente de confiança, voltado para o atingimento de metas. O desempenho e o

comprometimento apresentados pelo liderado estão correlacionados com o tratamento, com o

suporte e atenção recebida do líder, diminuindo a ambigüidade e o conflito de papéis. O

tempo de convivência entre ambos foi apontado como um importante fator que influencia a

avaliação do desempenho do liderado. As expectativas do líder de que o liderado apresentará

um bom desempenho se ampliam ao passo que o tempo de convivência entre ambos aumenta.

Questões de diversidade cultural também foram observadas. Equipes homogêneas, em

se tratando de gênero e etnia, apresentaram resultados mais efetivos do que equipes

128

heterogêneas. O mesmo observou-se com líderes estrangeiros e com liderados não-

estrangeiros. O relacionamento interpessoal favorece mais os iguais do que os diferentes, em

termos de expatriação, de alocação de bônus, de promoção na carreira profissional e no

estabelecimento de objetivos. Outros aspectos da diversidade humana também se mostraram

importantes na construção de relacionamento de alta qualidade. Liderados mais extrovertidos

tendem a apresentar maior facilidade de manter relacionamento de alta qualidade do que

liderados mais introvertidos. Por outro lado, líderes que são mais analíticos não dão atenção a

liderados que possuem estilos cognitivos mais intuitivos. A qualidade do relacionamento

também influi na criatividade do liderado e na sua percepção do suporte organizacional que

está à disposição para seu processo de troca com o líder.

129

5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O objetivo dessa seção é de apresentar e discutir os procedimentos metodológicos utilizados

na pesquisa. Para tanto, discute-se o método escolhido, descreve-se o processo de elaboração

do instrumento utilizado, assim como o procedimento envolvido na sua tradução. Descreve-

se, ainda, a amostra da pesquisa, os estágios e as técnicas multivariadas usadas na análise dos

dados coletados e, por fim, os pré-testes realizados com o instrumento.

5.1 O método de pesquisa escolhido

Os fenômenos sociais e humanos podem ser estudados utilizando-se, basicamente, de dois

métodos de pesquisa: o método qualitativo e o método quantitativo. Ambos permitem uma

melhor compreensão do fenômeno a ser estudado e podem ser usados separadamente ou de

forma combinada, complementando-se, permitindo ao pesquisador ampliar seu leque de

entendimento sobre o fenômeno em questão (NEWMAN; BENZ, 1998; SILVERMAN,

2001).

Optou-se, neste trabalho, pela utilização do método quantitativo, tendo em vista os

objetivos que se pretendeu alcançar. Por conta disso, passa-se a discorrer a respeito dos

aspectos que caracterizam esse método e que indicam ser ele o mais adequado para o

desenvolvimento da presente investigação.

O método quantitativo de pesquisa é freqüentemente reconhecido por permitir ao

pesquisador testar uma ou mais hipóteses de trabalho. Técnicas estatísticas são empregadas

130

para garantir que se verifique a freqüência com que o fenômeno acontece (NEWMAN;

BENZ, 1998) e também se possam testar hipóteses de trabalho aprofundando o conhecimento

a respeito do relacionamento entre os construtos que estão em estudo.

A partir dos objetivos que se pretende alcançar, é possível classificar a pesquisa

quantitativa como exploratória, descritiva, analítica ou preditiva (MALHOTRA, 2004;

COLLIS; HUSSEY, 2005). A pesquisa exploratória é realizada quando o problema que a

envolve reúne poucas informações oriundas de estudos anteriores. O objetivo, portanto, é

aprofundar o conhecimento pouco explorado anteriormente, procurando padrões, idéias ou

hipóteses que possam ser testadas empiricamente em um momento posterior. Estudos de caso,

observação e análise histórica podem ser considerados técnicas típicas desse tipo de pesquisa

científica. A pesquisa descritiva tem por finalidade descrever, como o próprio nome sugere, o

comportamento dos fenômenos estudados. Lança-se mão desse tipo de pesquisa quando se

pretendem identificar características de uma questão que estão envolvidas em um problema de

pesquisa. Os dados costumam ser tratados sob o enfoque quantitativo e técnicas estatísticas

são empregadas para permitir ao pesquisador resumir as informações coletadas em campo. A

pesquisa analítica ou explanatória pode ser considerada uma continuação da pesquisa

descritiva, na medida em que o pesquisador vai além da identificação das características do

tema estudado. Os dados são usados para permitir a análise e a explicação dos fenômenos

alvo da pesquisa, facilitando o descobrimento das relações causais entre eles. A pesquisa

preditiva avança em relação às demais, porque “oferece uma explicação para o que está

acontecendo em determinada situação” (COLLIS; HUSSEY, 2005, p. 25).

Assume-se, neste trabalho, o enfoque da pesquisa analítica ou explanatória na medida

em que se procurou descrever e mensurar dados da amostra estudada, com a finalidade de

organizar, analisar, interpretar e correlacionar as informações coletadas a respeito do

131

fenômeno. Buscou-se, também, estabelecer relações causais e de interdependência das

variáveis envolvidas no estudo, pela especificação do modelo estrutural adotado.

Há várias modalidades descritas, na literatura, para pesquisa quantitativa

(KERLINGER; LEE, 2000; MALHOTRA, 2004), destacando-se a pesquisa experimental e o

levantamento. A primeira modalidade tem como um dos seus pressupostos a necessidade do

pesquisador de manipular e controlar as variáveis independentes envolvidas no estudo. Para

tanto, o pesquisador forma grupos experimentais, através dos quais obtém controle dessas

variáveis. Nesse sentido, nem sempre é viável ser usada a modalidade experimental em

pesquisas de cunho social, já que se torna quase impossível para o pesquisador “provar a

causalidade” entre as variáveis ou “demonstrá-la de forma conclusiva” (MALHOTRA, 2004,

p.208). A segunda modalidade de pesquisa é o levantamento, que pode ser definido como um

procedimento composto basicamente por perguntas sistematizadas e estruturadas para se

obterem informações junto a determinados respondentes a respeito do fenômeno estudado.

Trata-se de uma modalidade extremamente utilizada por pesquisadores das ciências sociais e

humanas, pelas possibilidades que ela apresenta. Entre elas destaca-se a padronização de

interesses de pesquisa formulados junto a uma grande amostra, assim como permitir maior

simplicidade “na análise e na interpretação dos dados” que foram coletados (MALHOTRA,

2004, p. 179). No caso de o pesquisador adotar essa modalidade de pesquisa, ele poderá

lançar mão de diferentes técnicas e instrumentos de coleta de dados, sendo o mais comum o

questionário, usado na coleta de dados desta pesquisa, cujo detalhamento segue na seção

seguinte. A pesquisa aqui realizada pode ser identificada como um levantamento uma vez que

atendeu os preceitos anteriormente discutidos.

132

5.2 O questionário enquanto instrumento de coleta de dados

Trata-se de um tipo de instrumento muito usado para coleta de dados em pesquisas

quantitativas. Esse instrumento pode ser caracterizado como “uma série de perguntas escritas

sobre um determinado tópico, que deverão ser respondidas por sujeitos que representem a

população a ser estudada” (GODOY, 2007, p. 365). São três os objetivos envolvidos na

elaboração de um instrumento (MALHOTRA, 2004). O primeiro é ser capaz de traduzir os

interesses de pesquisa em um conjunto de assertivas específicas que os respondentes deverão

responder. O segundo é ser capaz de estimular o processo motivacional do respondente, de tal

forma que ele se sinta disposto a cooperar dando informações precisas. O terceiro deve ser

capaz de provocar a menor quantidade de erro na resposta dos respondentes.

Malhotra (2004) informa, ainda, quais diretrizes devem orientar o pesquisador na

construção do questionário. O primeiro passo é especificar o interesse de pesquisa e o

conhecimento prévio da população-alvo onde o pesquisador vai buscar suas respostas. A

população-alvo é que vai determinar a adequação das perguntas que irão compor o

questionário. O segundo passo diz respeito ao método de coleta de dados a ser usado. Há

várias possibilidades apresentadas, como a entrevista pessoal ou telefônica, questionários

enviados via postal, eletronicamente ou deixados com os respondentes, entrevistas assistidas

por meios eletrônicos, entre outras. Cada método mencionado exige diversos cuidados que o

pesquisador deve tomar a priori. O terceiro passo é verificar a quantidade de perguntas que

deverá ser elaborada na construção do questionário e se essa quantidade é capaz de contribuir

para a compreensão do fenômeno estudado. O pesquisador deverá eliminar do conjunto total

toda pergunta que não conseguir atingir essa finalidade. O quarto passo é garantir que os

respondentes superem possíveis dificuldades em dar as respostas desejadas, por

133

desconhecimento, falta de informação, falta de lembrança sobre o fenômeno, falta de

capacidade de formular suas respostas ou, simplesmente, por não quererem dar a informação

solicitada. O quinto passo é decidir se o questionário será construído com perguntas

estruturadas, que podem ser definidas como capazes de especificar “o conjunto de respostas

alternativas e o formato da resposta... podendo ser de múltipla escolha, dicotômica ou

escalonada” (MALHOTRA, 2004, p. 282) ou, ainda, não-estruturadas. Essas são definidas

como “perguntas abertas, que os entrevistados respondem com suas próprias palavras”

(MALHOTRA, 2004, p. 281). O sexto passo diz respeito ao enunciado de uma questão. Esse

passo deve garantir que o respondente compreenda clara e facilmente o que se pretende com a

questão. O sétimo passo é determinar a ordem das questões do questionário. Deve-se colocar

na abertura do questionário questões que sejam capazes de estimular o interesse do

respondente. As demais devem se suceder a partir do grau de complexidade com que elas se

apresentam para o respondente. O oitavo passo é o cuidado com a reprodução do questionário.

Deve ser feita em papel e formato que dêem ao respondente a dimensão da importância da sua

resposta. O nono passo é o pré-teste do questionário. Esse passo deve ser feito tantas vezes

quantas forem necessárias para garantir ao pesquisador que os passos anteriores alcançaram o

sucesso pretendido.

Há várias vantagens e desvantagens na utilização do questionário como técnica para

coleta de dados. Uma das vantagens é a possibilidade de acumular grande quantidade de

informações a respeito do fenômeno estudado. Uma das desvantagens está no fato de o

respondente escolher uma das respostas apontadas no instrumento sem que realmente ela

expresse o seu pensamento ou o seu julgamento a respeito. O questionário foi escolhido como

instrumento para a coleta de dados deste trabalho porque permitiu o acesso a uma ampla e

variada amostra, possibilitando acumular percepções a respeito das interações entre líder e

liderado no ambiente organizacional.

134

5.3 Construção do instrumento utilizado neste estudo

Neste trabalho, optou-se por utilizar o instrumento denominado de LMX-MDM, elaborado

por Liden e Maslyn (1998), já apresentado e discutido em seção específica. Optou-se pela

utilização desse instrumento para identificar, sob a ótica do liderado, a multidimensionalidade

dos relacionamentos diádicos em organizações localizadas no Brasil. Além das assertivas

características da LMX-MDM, incorporaram-se outras de interesse para o alcance dos

objetivos propostos no trabalho. Esse instrumento pode ser visualizado no Apêndice A.

O instrumento utilizado, neste estudo, ficou constituído de cinco blocos. No primeiro,

coube fazer uma pequena apresentação das intenções do pesquisador e de alguns conceitos

usados, como deixar claro que a pesquisa tinha por objetivo identificar como o respondente

percebe o relacionamento que mantém com seu superior imediato. Definiu-se, nesta pesquisa,

que se entende por superior imediato aquela pessoa a quem o respondente se subordina

hierarquicamente em seu ambiente de trabalho.

O segundo bloco levanta dados demográficos dos respondentes. É composto de alguns

itens que visam a identificar se o respondente está empregado ou não, seu gênero, idade, nível

do seu cargo na estrutura hierárquica, quantas pessoas se reportam ao respondente, caso

possua cargo de gestão, se convive diariamente com seu supervisor, quanto tempo possui de

convivência com seu líder e se essa convivência ajudou na aproximação entre eles.

O terceiro bloco identifica a natureza e o tipo da empresa em que o respondente

trabalha, isto é, se é indústria, prestadora de serviços, comércio ou de outra natureza e se é

empresa privada, pública ou de economia mista. O quarto bloco levanta dados a respeito do

supervisor imediato do respondente, como: nome do cargo que ocupa na empresa e quantas

pessoas se reportam a ele.

135

O quinto bloco engloba as 11 assertivas decorrentes da tradução do questionário

denominado de LMX-MDM, construído por Liden e Maslyn (1998), e as 14 assertivas

elaboradas pelo pesquisador para operacionalizar as variáveis das dimensões Identidade

Social, Autocategorização e Resultados do Trabalho. Também foi incluída 01 assertiva para

que o respondente informasse a respeito da percepção que possui do relacionamento pessoal e

profissional que mantém com seu líder. Ao todo essa parte reúne 26 assertivas. As assertivas

elaboradas pelo pesquisador foram submetidas à crítica de dois professores da Universidade

Presbiteriana Mackenzie, com a finalidade de validação de conteúdo. O objetivo foi o de

assegurar que elas fossem entendidas de maneira clara, como também visar à manutenção da

coerência entre os itens e a definição conceitual subjacente. O resultado dessa avaliação

permitiu que algumas assertivas fossem eliminadas e que se chegasse ao conjunto que compôs

o instrumento, que pode ser visualizado no Quadro 6.

Quadro 6 – Variáveis e assertivas que compõem o quinto bloco do instrumento

VARIÁVEIS QDE ITENS/ASSERTIVAS

Percepção do

relacionamento

Eu e meu supervisor mantemos um excelente relacionamento pessoal e

profissional.

Parece que meu supervisor antecipa meus pensamentos.

Percebo que meu supervisor e eu possuímos valores pessoais semelhantes.

Identificação 4

Sinto-me profundamente identificado com meu supervisor.

Tenho orgulho de pertencer ao mesmo grupo profissional do meu

supervisor na Empresa.

Sinto-me valorizado porque eu e meu supervisor trabalhamos no mesmo

grupo.

Meus colegas me reconhecem como fazendo parte do grupo do meu

supervisor.

Sinto-me reconhecido na empresa pelo fato de me parecer com meu

supervisor.

Autocategorização 9

Percebo que coopero com meu supervisor e com o seu grupo.

Sinto que meu supervisor e eu fazemos parte de um grupo coeso.

Os demais grupos da empresa pensam duas vezes antes de falar mal do meu

supervisor e do seu grupo na minha frente.

Continua

136

Continuação

VARIÁVEIS QDE ITENS/ASSERTIVAS

Sinto-me satisfeito com o trabalho que realizo.

Resultados 13

Minha avaliação de desempenho sempre apresenta bons resultados.

do Trabalho 14

Alcanço sempre 100% das metas que são estabelecidas para mim na

empresa.

Na maior parte das vezes eu supero as metas que me são propostas.

Eu gosto muito do meu supervisor como pessoa.

LMX - Afeto 17

Meu supervisor é o tipo de pessoa que qualquer um gostaria de ter como

amigo.

Meu supervisor é uma pessoa com a qual é agradável trabalhar.

O meu supervisor defende minhas ações (atitudes) no trabalho sempre e

sem completo conhecimento das questões que estão envolvidas.

LMX - Lealdade 20

Meu supervisor poderá me defender se eu for “atacado” por outros.

Meu supervisor me defenderia perante outros na organização se eu

cometesse um erro sem querer, ou seja, sem ter a intenção.

LMX -

O trabalho que faço para meu supervisor vai além do que consta na

descrição do meu cargo.

Contribuição 23

Eu estou disposto a fazer um esforço extra, além daquele normalmente

requerido, para desenvolver o meu grupo de trabalho.

LMX – Respeito

Eu estou impressionado com o conhecimento do meu supervisor a respeito

do seu trabalho.

Profissional 25

Eu respeito o conhecimento do meu supervisor e a sua competência no

trabalho.

Eu admiro as habilidades profissionais do meu supervisor.

Fonte – As assertivas de 01 a 15 foram elaboradas pelo autor.

As demais foram extraídas de Liden e Maslyn (1998)

Concebidas as assertivas, o pesquisador procurou fazer sua distribuição aleatória,

através de sorteio, no corpo do instrumento. Essa distribuição envolveu tanto as que foram

construídas pelo pesquisador como as que fazem parte do instrumento concebido por Liden e

Maslyn (1998). Procedeu-se, assim, como forma de dificultar uma possível identificação do

bloco das assertivas que correspondem a uma determinada variável.

No quinto bloco, as perguntas estão dispostas no formato Likert, com as possibilidades

de respostas variando de 01 para discordo totalmente até 07 para concordo totalmente. Optou-

se por essa escala para que se pudesse acompanhar a utilizada no instrumento construído por

Liden e Maslyn (1998).

Todos os procedimentos utilizados no pré-teste do instrumento estão apresentados em

seção posterior.

137

5.4 Tradução dos itens que fazem parte da LMX-MDM

Como o instrumento concebido por Liden e Maslyn (1998) foi elaborado originalmente em

inglês, ele foi traduzido para o português, lançando-se mão da Técnica da Tradução Reversa,

conforme descrita por Hurtado e Weidmer (2004). Essa técnica possibilitou ao pesquisador

certificar-se de que o conteúdo do instrumento fosse mantido como o concebido pelos seus

criadores.

Essa tradução obedeceu ao seguinte procedimento: a) o instrumento original em inglês

foi vertido para o português pelo pesquisador; b) a versão em português foi traduzida para o

inglês por um nativo da língua inglesa; c) a versão produzida pelo nativo da língua inglesa foi

vertida novamente para o português e, finalmente, d) foi comparada com a tradução original

feita pelo pesquisador.

A técnica foi utilizada pelo pesquisador em dois momentos diferentes. O primeiro

momento foi quando da realização do pré-teste do instrumento. Observou-se, pela análise dos

resultados cuja apresentação e discussão serão feitas posteriormente, a necessidade de revisar,

semanticamente, algumas assertivas, tendo em vista a duplicidade de entendimento da

tradução realizada. Isso levou o pesquisador a usar a técnica novamente, isto é, proceder a

uma segunda tradução reversa, antes da aplicação do teste final. Somente as variáveis

apresentadas no Quadro 7 necessitaram de reformulação para a composição do instrumento

final, sendo que as demais permaneceram as mesmas. O resultado final dessa tradução pode

ser visualizado no Quadro 6, apresentado e discutido anteriormente.

138

Quadro 7 – Variáveis submetidas à tradução reversa

CONSTRUTOS ASSERTIVAS

LMX - Afeto

Eu realmente gosto do meu supervisor como pessoa.

Eu gosto muito do meu supervisor como pessoa.

Meu supervisor é uma pessoa com a qual é agradável trabalhar.

O meu supervisor é muito engraçado no trabalho.

LMX - Lealdade

Meu supervisor me defenderia perante outros na organização se eu cometesse

um erro sem querer, ou seja, sem ter a intenção.

Meu supervisor me defenderia perante outros na organização se eu cometesse

um erro honesto (inocente).

Fonte: Elaborado pelo autor

Legenda: Estão grafadas em azul as assertivas da segunda tradução.

As grafadas em vermelho são da primeira tradução.

5.5 Amostra da pesquisa

A amostra da pesquisa é de caráter não-probabilístico e por conveniência (MALHOTRA,

2004). É composta por alunos de graduação e de pós-graduação lacto senso de duas

Universidades localizadas na cidade de São Paulo. Os requisitos exigidos dos participantes

eram de que deveriam estar empregados, tanto em empresas de economia privada,

independentemente da natureza da empresa, como em empresas de econômica pública ou

mista. Ao todo foram envolvidas 390 pessoas que preencheram esses requisitos, sendo que

255 atenderam aos requisitos para compor a amostra final. O perfil dos respondentes será

apresentado e discutido posteriormente.

O fato de os respondentes pertencerem a empresas de várias naturezas apresenta

vantagens para a compreensão do fenômeno estudado. Uma vantagem observada é a

possibilidade de uma análise mais diversificada dos dados. A decisão de se optar por uma

amostra heterogênea, formada por conveniência, está amparada por pesquisas realizadas por

Stamper e Masterson (2002) e Somech (2003).

139

5.6 Considerações teóricas sobre a utilização de técnicas multivariadas

Como o estudo utiliza técnicas estatísticas multivariadas, optou-se por apresentar um item

destinado à sua discussão. Além de informações gerais sobre tais técnicas, também se

apresentam os cuidados a serem tomados com o banco de dados.

5.6.1 Informações gerais

As técnicas computacionais disponíveis permitem avanços significativos na análise de dados

oriundos das ciências sociais aplicadas, como a psicologia, sociologia e outras ciências

interessadas na compreensão do comportamento humano. Esses avanços representam a

possibilidade de se trabalhar com um número bastante amplo de dados, sejam dados

complexos ou não. Isso quer dizer que qualquer problema de pesquisa pode ser analisado

através de programas estatísticos, disponíveis em computadores pessoais.

Segundo Hair Jr. et al. (2005, p. 25), “limitações metodológicas não são mais uma

preocupação crucial para o teórico que se esforça por apoio empírico”, à medida que os

progressos computacionais têm permitido que se desenvolvam habilidades na manipulação de

dados.

A análise multivariada representa esse progresso e avanço computacional, já que ela

permite que se utilizem simultaneamente várias técnicas estatísticas, que apresentam múltiplas

medidas sobre pessoas ou objetos de investigação. Ela envolve “um conjunto de técnicas para

análise de dados que está sempre em expansão” (HAIR JR. et al., 2005, p.32). Ainda segundo

esse autor, o pesquisador deve formular três perguntas que o ajudarão no julgamento que

140

deverá fazer sobre o objetivo da pesquisa e a natureza dos dados que possui. A primeira

pergunta refere-se ao fato de as variáveis poderem ser divididas em dependentes e

independentes, com base em alguma teoria. A segunda pergunta diz respeito à quantidade de

variáveis que devem ser tratadas como dependentes e, a terceira, como são medidas as

variáveis, sejam elas dependentes ou independentes. A resposta que o pesquisador der a cada

uma dessas perguntas é que vai determinar a escolha da técnica que ele deve utilizar.

No caso de interdependência de variáveis, lembram Hair Jr. et al. (2005) que não é

possível determinar se elas são dependentes ou independentes, mas elas devem ser analisadas

para se encontrar uma estrutura subjacente ao conjunto de variáveis envolvidas no fenômeno

objeto de estudo.

Como visto, apesar de o pesquisador ter à sua disposição inúmeras possibilidades para

análise de seus dados de pesquisa, ele deve escolher a técnica multivariada com muita

atenção, tomando alguns dos cuidados apontados a seguir.

5.6.2 Preparação para uma análise multivariada

Como comentado anteriormente, a análise multivariada abre um leque de possibilidades para

que o pesquisador organize, avalie, interprete e compreenda os dados de sua pesquisa, sejam

eles complexos ou não, muitos ou poucos. Um dos primeiros passos para que a análise

multivariada ocorra é a análise do banco de dados. Esse é um passo que consome tempo do

pesquisador, mas totalmente necessário para que se consiga uma boa previsão e uma

avaliação mais precisa da dimensionalidade dos dados. Esse passo envolve o exame gráfico

141

dos dados, a análise dos dados perdidos (missings), a identificação de pontos fora da curva

(outliers) e testes de suposições.

Os programas computacionais têm facilitado o acesso ao exame gráfico dos dados,

principalmente quando o pesquisador se utiliza de análises multivariadas. Os softwares

estatísticos disponibilizam várias possibilidades gráficas, como é o caso do histograma, do

diagrama de dispersão e o gráfico de caixas. Trata-se de gráficos pictóricos da distribuição

dos dados. Segundo Hair Jr. et al. (2005), quanto mais representativas forem as informações

fornecidas pelo gráfico de caixas, maior a dispersão das observações, permitindo, entre outras

possibilidades, a identificação de outliers.

Outro passo importante é identificar os dados perdidos (missings). Segundo Hair Jr. et

al. (2005), dados perdidos são uma realidade em análises multivariadas. A questão por ele

levantada não é evitar que tais fatos ocorram, mas determinar até que ponto os dados perdidos

interferem ou afetam a generalidade dos dados. Preocupar-se com o porquê isso ocorre deve

ser uma atitude constante do pesquisador. Pode-se chamar de dado perdido “todo e qualquer

evento sistemático externo ao respondente ou ação por parte do respondente que conduz a

valores perdidos” (HAIR JR. et al., 2005, p.57).

Depois de determinadas as razões pelas quais os dados foram perdidos, o pesquisador

deve escolher o tratamento corretivo adequado para lidar com eles. Um primeiro tratamento

corretivo é a utilização dos dados considerados completos. Outro tratamento é simplesmente

eliminar os casos ou as variáveis que apresentam dados perdidos. Outro tratamento é o

método de atribuição. “Atribuição é o processo de estimação de valores perdidos com base em

valores válidos de outras variáveis e/ou casos na amostra” (HAIR JR. et al., 2005, p.61).

Também há várias maneiras de o pesquisador substituir dados perdidos em sua

amostra. A primeira dá-se através das características de distribuição. Na verdade, esse método

não substitui dados perdidos, antes atribui, a partir de valores válidos disponíveis,

142

características de distribuição, como médias ou desvios-padrão, entre outros, às variáveis e/ou

casos que contenham dados perdidos.

No caso da substituição propriamente dita de dados perdidos, o pesquisador pode

lançar mão de várias possibilidades. Pode substituir por um caso ou por uma observação

escolhida fora da amostra; substituir pela média ou trocar o valor perdido pelo valor médio de

uma variável presente na amostra; atribuição por carta marcada, que é a substituição dos

valores perdidos por um valor constante obtido, por exemplo, em pesquisas anteriores;

substituir por atribuição e por regressão, que é usada para prever valores perdidos de uma

variável com base na sua relação com as demais variáveis; a substituição por atribuição

múltipla, que é uma combinação de vários métodos anteriormente apresentados.

Outro passo importante diz respeito à identificação de casos fora da curva (outliers).

Esses casos, por natureza, apresentam distorções em relação à tendência de respostas

coletadas na amostra total. Hair Jr. et al. (2005) informam que são muitas as razões que

justificam a presença de outliers nos dados. Podem surgir por erro de procedimento, por

apresentar valores únicos, apesar de estarem dentro da média de uma determinada variável ou,

ainda, por possuir observações ou respondentes que sejam únicos dentro da amostra total.

O pesquisador tem à sua disposição várias possibilidades para detectar a presença de

outliers dentro da amostra, seja na realização de uma pesquisa univariada, bivariada ou

multivariada. Nesse caso, o pesquisador deve fazer uma avaliação de cada observação por

meio de um conjunto de variáveis. De todo caso, o pesquisador deve preocupar-se com a

identificação dos outliers a fim de que eles não prejudiquem o tratamento estatístico dos seus

dados.

O último passo no exame dos dados para a utilização da análise multivariada é o teste

das suposições estatísticas. Duas razões impõem-se: a primeira diz respeito à complexidade e

ao tamanho dos dados envolvidos na análise. Nesse caso, algumas suposições são violadas e

143

alguns vieses tendem a estar presentes; a segunda diz respeito à complexidade da análise dos

resultados. Essa complexidade pode mascarar os sinais de violações de suposições.

O pressuposto fundamental a ser considerado nas suposições estatísticas é a

normalidade, “a qual se refere à forma da distribuição de dados para uma variável métrica

individual e sua correspondente com a distribuição normal” (HAIR JR. et al., 2005, p.76).

Esse pressuposto de normalidade multivariada tem como base a idéia de que as variáveis

possuem normalidade na sua dimensão univariada, apesar de que o oposto não é verdadeiro,

segundo esse autor.

Com o teste da homoscedasticidade, o pesquisador pode verificar as relações de

dependência entre as variáveis. Esse teste tem como premissa a idéia de que as variáveis

dependentes possuem níveis iguais de variância através do leque de variáveis independentes

ou preditoras. Nesse caso, “a homoscedasticidade é desejável porque a variância da variável

dependente sendo explicada na relação de dependência não deveria concentrar apenas em um

domínio limitado dos valores independentes” (HAIR JR. et al., 2005, p. 78).

Outro teste que deve ser realizado pelo pesquisador é o de linearidade. Trata-se da

suposição de que medidas correlacionais de associação possuem associação linear entre as

variáveis (HAIR JR. et al., 2005). Os efeitos da não-linearidade podem ser observados

visualmente nos gráficos que apresentam os diagramas de dispersão das variáveis. A não-

linearidade representa uma subestimação da força real de predição da variável.

No caso do estudo aqui apresentado, todos esses cuidados foram observados quando

da análise do banco de dados utilizado durante os dois pré-testes e na aplicação do

instrumento definitivo, o que é descrito nos próximos itens.

144

5.7 Pré-teste do instrumento

Como visto anteriormente, o pesquisador deve submeter o instrumento a tantos testes quantos

forem necessários, a fim de garantir que ele atenda aos interesses da pesquisa. No caso deste

estudo, foram realizados dois pré-testes, cujos procedimentos e resultados são apresentados e

discutidos a seguir.

5.7.1 O primeiro pré-teste

O primeiro instrumento construído foi aplicado junto a alunos de graduação e de pós-

graduação “lato sensu” em negócios de uma grande universidade situada na cidade de São

Paulo.

No caso dos alunos de pós-graduação, o preenchimento do instrumento deu-se fora da

sala de aula, tendo em vista que sua aplicação implicaria no uso de um tempo indisponível

pelo programa. Portanto, o pesquisador disponibilizou 120 instrumentos ao coordenador do

programa que se responsabilizou em distribuí-los aos alunos, para que esses respondessem e

devolvessem o instrumento na semana seguinte à sua entrega. O pesquisador tomou o cuidado

de orientar o coordenador quanto às questões vitais que deveriam ser repassadas aos

respondentes. Dos 120 instrumentos disponibilizados aos alunos de pós-graduação somente

50 foram devolvidos e, desses, 40 em condições de serem utilizados. Cinco estavam com

dados incompletos e 05 foram preenchidos por respondentes que não atendiam aos requisitos

básicos concebidos.

145

O mesmo procedimento foi adotado para os alunos de graduação. O pesquisador

distribuiu pessoalmente 90 instrumentos para os alunos de graduação, forneceu as instruções e

os cuidados que eles deveriam tomar e recebeu os instrumentos respondidos na semana

seguinte à entrega. Desses 90 instrumentos, somente 60 foram devolvidos e desses, 56

atendiam às expectativas da pesquisa. Os instrumentos que foram descartados estavam com

campos importantes não preenchidos, como, por exemplo, se estavam trabalhando ou não, ou

foram respondidos visivelmente de forma aleatória, sem discriminação das assertivas, como,

por exemplo, pontuando as respostas numa única coluna do instrumento.

Ao final, o pesquisador reuniu no pré-teste 96 instrumentos que atendiam às

expectativas da pesquisa. Esses instrumentos foram submetidos à análise multivariada, através

da utilização do software Statistical Package for the Social Sciences – SPSS, versão 11.0, e

apresentaram os resultados dispostos a seguir.

5.7.2 Análise estatística do primeiro pré-teste e reformulação do instrumento

Os dados coletados foram submetidos às análises de normalidade das variáveis e elas

apresentaram distribuição próxima da normalidade. Optou-se por realizar essa verificação

através do gráfico de probabilidade normal e não através da análise visual do histograma. A

finalidade desse gráfico é “comparar a distribuição cumulativa dos valores obtidos na coleta

de dados, com a distribuição cumulativa de uma distribuição normal” (HAIR JR. et al., 2005,

p.77). Nesse caso, a análise das variáveis não apresentou assimetria normal de todas as

variáveis (Teste de Kolmogorov-Smirnov).

146

Apesar do teste de adequação da amostra ter sido capaz de indicar certo grau de

intercorrelações entre as variáveis, conforme Hair Jr. et al. (2005), decidiu-se submeter os

dados à Análise Fatorial Exploratória, por Componentes Principais, com extração varimax.

Optou-se por não forçar a extração de fatores e determinar o número de fatores a serem

considerados pela porcentagem da variância (MALHOTRA, 2004), tendo em vista que

construtos novos estavam sendo inseridos e por se desejar identificar em quantos

agrupamentos seriam realizados. Os resultados dessa análise indicaram que as variáveis

apresentaram carga fatorial em 09 fatores. O esperado era que as variáveis se agrupassem em

07 fatores, o que corresponderia aos construtos que essas variáveis representam. Por essa

razão, deixou-se de apresentar a matriz das cargas fatoriais encontradas. Os 09 fatores

encontrados explicam 73.9% da variância total, conforme Tabela 1, apresentando índices

adequados de comunalidades (acima de 0.50) e um KMO de 0.844.

Tabela 1 – Total da variância explicada do primeiro pré-teste (solução não-rotacionada)

Fatores % da Variância % Cumulativo da Variância

1 39,124 39,124

2 6,141 45,265

3 5,858 51,123

4 4,641 55,764

5 4,281 60,045

6 3,922 63,966

7 3,684 67,650

8 3,313 70,964

9 2,933 73,896

Fonte: Elaborada pelo autor

A dispersão das variáveis (09 e não 07 fatores) levantou a suspeita de que os

respondentes não foram capazes de discriminar os construtos, talvez por uma deficiência da

tradução reversa ou na validade de conteúdo que foram realizadas. Decidiu-se, então,

147

proceder a uma revisão da tradução reversa das assertivas da LMX. Percebeu-se, nessa

revisão, que algumas delas eram difíceis de serem interpretadas pelos respondentes por

indicarem duplo sentido conceitual. A providência tomada foi a realização de uma segunda

tradução reversa, procedimento apresentado e discutido anteriormente, como também a uma

nova validade de conteúdo, no mesmo molde da que foi realizada anteriormente. O

instrumento foi, então, reformulado mantendo os mesmos campos para a coleta de dados

demográficos, o mesmo número de assertivas relativas às variáveis de Identificação e

Autocategorização e as assertivas da LMX, inclusive as que foram submetidas às novas

traduções reversas. Na segunda versão do instrumento, as assertivas foram redigidas conforme

apresentadas anteriormente no Quadro 7 que compõem o item 5.4 deste trabalho.

Tomadas essas providências, passou-se a uma nova aplicação do instrumento e novo

tratamento estatístico.

5.8 O segundo pré-teste

A segunda versão do instrumento foi aplicada a 120 respondentes, formados por alunos de

graduação de outra universidade de negócios localizada na cidade de São Paulo. Todos os

respondentes encontravam-se empregados. Todos os instrumentos coletados atendiam às

exigências básicas estabelecidas neste trabalho.

A aplicação foi realizada pelo próprio pesquisador, durante o período de aula. Os

respondentes receberam as mesmas instruções previstas e discutidas anteriormente e o

instrumento foi recebido ao término do seu preenchimento. A análise dos resultados é

apresentada e discutida no próximo item.

148

5.8.1 Análise estatística do segundo pré-teste

Para a análise do banco de dados, procedeu-se ao exame visual do histograma e o mesmo

indicou que as variáveis apresentavam certa normalidade na distribuição dos dados (Teste de

Kolmogorov-Smirnov). Acredita-se que total normalidade é difícil de ser encontrada em

pesquisas das ciências sociais, à medida que o pesquisador não é capaz de controlar todas as

variáveis que interferem no fenômeno estudado. Acredita-se, ainda, que tal fato ocorreu

porque a escala que foi utilizada no instrumento é do tipo ordinal, assumida, neste trabalho,

como métrica. Tal é possível, tendo em vista tratar-se de uma escala com mais de 05 pontos,

segundo informam Hair Jr. et al. (2005).

Outro passo na análise dos dados foi a identificação de missing value. Como a amostra

pesquisada apresentou pequena quantidade de missings, resolveu-se, então, repô-los pela

média, conforme sugerem Hair Jr. et al. (2005). Esses dados estão apresentados na Tabela 2.

Tabela 2 – Missing value do segundo pré-teste

Variáveis N

de dado faltante Casos válidos %

ID 1_2

1 120

0,01

AC 1_3

0 120

0,00

RT 1_4

0 120

0,00

XAF 1_5

0 120

0,00

XLE 1_6

1 120

0,01

XCO 1_7

0 120

0,00

XRE 1_8

0 120

0,00

ID 2_9

0 120

0,00

AC 2_10

2 120

0,02

RT 2_11

3 120

0,03

XAF 2_12

0 120

0,00

XLE 2_13

1 120

0,01

XCO 2_14

0 120

0,00

XRE 2_15

1 120

0,01

Continua

149

Continuação

Variáveis No de dado faltante Casos válidos %

ID 3_16

1 120

0,01

AC 3_17

0 120

0,00

RT 3_18

0 120

0,00

XAF 3_19

0 120

0,00

XLE 3_20

1 120

0,01

XRE 3_21

1 120

0,01

ID 4_22

0 120

0,00

AC 4_23

0 120

0,00

RT 4_24

0 120

0,00

ID 5_25

2 120

0,02

AC 5_26

1 120

0,01

Fonte: Elaborada pelo autor

A análise dos outliers indicou a presença de oito respondentes que polarizaram suas

respostas, isto é, os respondentes escolheram um dos pesos da escala e descarregaram neles a

sua escolha. Os dados referentes a esses respondentes foram excluídos do banco de dados.

Ficou-se, então, com 112 instrumentos para a realização do segundo pré-teste.

Foi realizada uma análise fatorial exploratória com os dados do segundo pré-teste,

observando-se os pressupostos indicados por Hair Jr. et al. (2005) para a realização e

aplicação dessa técnica estatística. Optou-se por determinar o número de fatores a serem

extraído pela análise da percentagem de variância (MALHOTRA, 2004).

A análise fatorial foi realizada considerando-se o método de componentes principais,

com rotação varimax e com engenvalues > que 1,0. Esse último procedimento foi possível

tendo em vista que estão envolvidas mais de 20 variáveis no estudo em questão (SHARMA,

1996). Os resultados indicaram um agrupamento das variáveis em seis fatores, conforme

podem ser mais bem observados na Tabela 3.

150

Tabela 3 – Análise fatorial exploratória do segundo pré-teste

NOME DOS CARGAS FATORIAIS

COMUNALIDADES

FATORES 1 2 3 4 5 6

Eu gosto muito do meu supervisor como pessoa.

0,795

0,740

Parece que meu supervisor antecipa meus

pensamentos.

0,718

0,573

Meu supervisor é uma pessoa com a qual é

agradável trabalhar.

0,716

0,679

Sinto-me profundamente identificado com meu

supervisor.

0,709

0,717

Eu respeito o conhecimento do meu supervisor e

a sua competência no trabalho.

0,705

0,691

Meu supervisor é o tipo de pessoa que qualquer

um gostaria de ter como amigo.

0,676

0,682

Eu admiro as habilidades profissionais do meu

supervisor.

0,665

0,661

Eu estou impressionado com o conhecimento do

meu supervisor a respeito do seu trabalho.

0,630

0,572

Percebo que meu supervisor antecipa meus

pensamentos.

0,579

0,651

Tenho orgulho de pertencer ao mesmo grupo

profissional do meu supervisor na Empresa.

0,562

0,744

Sinto-me reconhecido na empresa pelo fato de me

parecer com meu supervisor.

0,723

0,687

Sinto-me valorizado porque eu e meu supervisor

trabalhamos no mesmo grupo.

0,638

0,671

Meus colegas me reconhecem como fazendo

parte do grupo do meu supervisor.

0,561

0,547

Sinto que meu supervisor e eu fazemos parte de

um grupo coeso.

0,439

0,662

Meu supervisor me defenderia perante outros na

organização se eu cometesse um erro sem querer,

ou seja, sem ter a intenção.

0,754

0,757

O meu supervisor defende minhas ações

(atitudes) no trabalho sempre e sem completo

conhecimento das questões que estão envolvidas.

0,734

0,593

Meu supervisor poderá me defender se eu for

“atacado” por outros.

0,716

0,728

Os demais grupos da empresa pensam duas vezes

antes de falar mal do meu supervisor e do seu

grupo na minha frente.

0,547

0,654

Alcanço sempre 100% das metas que são

estabelecidas para mim na empresa.

0,856

0,762

Na maior parte das vezes eu supero as metas que

me são propostas.

0,847

0,791

Minha avaliação de desempenho sempre

apresenta bons resultados.

0,702

0,668

Eu estou disposto a fazer um esforço extra, além

daquele normalmente requerido, para desenvolver

o meu grupo de trabalho.

0,753

0,702

Sinto-me satisfeito com o trabalho que realizo.

0,609

0,703

Percebo que coopero com meu supervisor e com o

seu grupo.

0,564

0,639

O trabalho que faço para meu supervisor vai além

do que consta na descrição do meu cargo.

0,822

0,703

Variância explicada 38,4% 9,9% 5,9% 5,1% 4,5% 4,1%

KMO

0.88 - - - - -

Alfa de Cronbach 0.92 0.77 0.80 0.78 0.59 -

Fonte: Elaborada pelo autor

151

Pode-se constatar, na Tabela 3, que os seis fatores explicam 67.9% da variância total,

acima do mínimo recomendável que é de 0.60 (MALHOTRA, 2004). O primeiro fator explica

38.4% da variância total, o segundo 9.9%, o terceiro 5.9%, o quarto 5.1%, o quinto 4.5% e o

sexto 4.1%. O KMO encontrado foi de 0.88 e todas as variáveis apresentaram comunalidades

acima de 0.50. Todos os fatores apresentaram Alfa de Cronbach acima de 0.77, exceto o

quinto fator que apresentou índice de 0.59. Como foi dito anteriormente, o limite mínimo que

um fator pode obter em termos de índice de confiabilidade (Alfa de Cronbach) é de 0.70.

Contudo, em casos de pesquisas exploratórias é possível aceitar-se índice de 0.60 para (HAIR

JR. et al., 2005). Como esta pesquisa é de caráter exploratório, resolveu-se dar continuidade

da análise tendo em vista que o índice alcançado pelo quinto fator foi de 0.59, portanto, muito

próximo do limite mínimo de 0.60.

O primeiro fator agrupou todas as variáveis da dimensão Afeto da LMX, quatro

variáveis da dimensão Identidade Social e todas as variáveis da dimensão Respeito

Profissional da LMX. Esse fator apresentou um Alfa de Cronbach de 0.92. O agrupamento

dessas variáveis faz sentido, visto que Afeto para a LMX significa assumir publicamente o

apoio dado ao líder, reforçado pelas variáveis de Respeito Profissional, que indicam o

reconhecimento do liderado relativamente à competência e habilidade demonstradas pelo

líder. As variáveis de Identidade Social denotam que o liderado reconhece no líder valores

pessoais ou profissionais e procura identificar-se com eles.

O segundo fator agrupou uma variável da dimensão Identidade Social,

especificamente aquela que indica o sentimento de valorização sentida pelo liderado por

pertencer ao grupo do líder e três variáveis de Autocategorização. Faz sentido esse

agrupamento, na medida em que essas variáveis indicam o sentimento de reconhecimento

público que os respondentes sentem em pertencer ao grupo próximo do líder. Esse fator

apresentou um Alfa de Cronbach de 0.77.

152

O terceiro fator agrupou todas as variáveis da dimensão Lealdade da LMX e uma

variável da dimensão Autocategorização, especificamente aquela em que os respondentes

reconhecem que as demais pessoas da empresa não se sentem à vontade de falar mal do seu

líder perto deles. Esse agrupamento faz sentido porque fidelidade publicamente assumida para

com o líder é reconhecida pelas demais pessoas da organização. Esse fator apresentou um alfa

de Cronbach de 0.80.

O quarto fator agrupou três variáveis da dimensão Resultados de Trabalho e

apresentou um Alfa de Cronbach de 0.78. Essas variáveis procuram demonstrar o quanto o

respondente se percebe produtivo e desempenhando a contento as atividades que lhe são

confiadas e o quanto eles se percebem atingindo metas e desafios que deles são esperados.

O quinto fator agrupou uma variável da dimensão Contribuição da LMX, uma variável

da dimensão Resultados do Trabalho e uma variável da dimensão Autocategorização. Faz

muito sentido esse agrupamento, tendo em vista que todas essas variáveis denotam a

percepção do respondente quanto a sentir-se satisfeito com o trabalho que realiza e sentir-se

cooperando com o líder no tocante ao esforço extra que estão dispostos a fazer para o

cumprimento de metas. Esse fator apresentou um Alfa de Cronbach de 0.59. Segundo Hair Jr.

et al. (2005), essa medida varia de 0 a 1, sendo que os valores mínimos aceitáveis devem estar

entre 0.60 a 0.70, como visto anteriormente. Como será visto e comentado posteriormente, a

dimensão Contribuição da LMX não se mostrou suficientemente adequada, nas diversas

análises feitas, no tocante à consistência interna, o que levou à adoção de algumas medidas, as

quais serão apresentadas e discutidas em itens posteriores.

O sexto fator apresentou somente uma variável da dimensão Contribuição da LMX,

especificamente aquela que denota o quanto o respondente está disposto a realizar tarefas que

vão além das previstas em sua descrição de cargo. O esperado era que essa variável se

agrupasse às demais que compõem o quinto fator. Não foi possível obter o Alfa de Cronbach

153

desse fator, tendo em vista o isolamento dessa variável. Providências foram adotadas, as quais

serão apresentadas e comentadas posteriormente, no tocante a essa única variável do sexto

fator.

Tendo em vista os resultados obtidos com essa análise fatorial exploratória, decidiu-se

manter a segunda versão do instrumento como definitiva e suficientemente adequada, para a

coleta final de dados. Em função disso, resolveu-se incorporar aos dados finais os dados do

segundo pré-teste.

5.9 Aplicação do instrumento definitivo

O instrumento final foi distribuído a 230 alunos de pós-graduação de uma universidade de

negócios situada na cidade de São Paulo. O pesquisador forneceu os instrumentos ao

professor da sala, orientando-o a respeito dos cuidados quanto à aplicação e ele os submeteu

aos alunos, pedindo que respondessem o instrumento e que o devolvessem na aula seguinte.

Dos 230 instrumentos entregues somente 143 retornaram devidamente preenchidos e todos

atenderam aos requisitos básicos exigidos pelo pesquisador.

Ao todo, reunindo os resultados do segundo pré-teste (112) e os resultados do teste

final (143), o pesquisador conseguiu 255 instrumentos válidos.

5.10 Estágios e técnicas utilizadas na análise dos dados

Com a finalidade de se verificarem os relacionamentos entre os construtos envolvidos neste

trabalho, conforme apresentado e discutido anteriormente, optou-se por utilizar técnicas

154

multivariadas a serem aplicadas em estágios distintos. A aplicação de múltiplas técnicas

estatísticas permite mensurar, analisar, explicar as correlações e dependências existentes entre

os dados que compõem a presente pesquisa.

Os estágios e as técnicas multivariadas a serem utilizadas podem ser visualizados na

Figura 3. Essa figura está apresentada de forma sintética, tendo em conta que não foram

relacionados todos os procedimentos estatísticos realizados em cada técnica.

155

Segundo estágio – Análises estatísticas com outras variáveis do estudo

Terceiro estágio – Modelo alternativo à LMX

Primeiro estágio – As dimensões propostas se agrupam?

Dimensões da LMX:

Afeto, Lealdade,

Respeito Profissional

e Contribuição

Identidade

Social

Auto-

categorização

Resultados

do trabalho

Análise Fatorial

Figura 3 – Estágios e técnicas estatísticas utilizadas

Fonte: Elaborada pelo autor

Gênero

Convivência

diária e o

Tempo de

convivência

Percepção da

qualidade da

convivência

Natureza da

empresa

Análises

Estatísticas

Regressão

Múltipla

Teste U

Mann-Whitney

Análise

Fatorial

Análise

Discriminante

Modelagem Estrutural

PLS e LISREL

Afeto

Lealdade

Auto-

Categorização +

Identidade

Social +

Respeito

Profissional

Segundo estágio – Análises estatísticas com outras variáveis do estudo

Terceiro estágio – Modelo alternativo à LMX

Primeiro estágio – As dimensões propostas se agrupam?

Dimensões da LMX:

Afeto, Lealdade,

Respeito Profissional

e Contribuição

Identidade

Social

Auto-

categorização

Resultados

do trabalho

Análise Fatorial

Dimensões da LMX:

Afeto, Lealdade,

Respeito Profissional

e Contribuição

Identidade

Social

Auto-

categorização

Resultados

do trabalho

Análise Fatorial

Figura 3 – Estágios e técnicas estatísticas utilizadas

Fonte: Elaborada pelo autor

Gênero

Convivência

diária e o

Tempo de

convivência

Percepção da

qualidade da

convivência

Natureza da

empresa

Análises

Estatísticas

Regressão

Múltipla

Teste U

Mann-Whitney

Análise

Fatorial

Análise

Discriminante

Gênero

Convivência

diária e o

Tempo de

convivência

Percepção da

qualidade da

convivência

Natureza da

empresa

Análises

Estatísticas

Regressão

Múltipla

Teste U

Mann-Whitney

Análise

Fatorial

Análise

Discriminante

Modelagem Estrutural

PLS e LISREL

Afeto

Lealdade

Auto-

Categorização +

Identidade

Social +

Respeito

Profissional

Afeto

Lealdade

Auto-

Categorização +

Identidade

Social +

Respeito

Profissional

156

6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Essa seção tem por objetivo apresentar e discutir os resultados que foram obtidos com o

tratamento estatístico dos dados. As técnicas foram utilizadas com a finalidade de se testarem

ou não as hipóteses concebidas a partir dos objetivos específicos que constituem o quadro

metodológico deste trabalho. Para tanto, elaborou-se o Quadro 8. Nesse Quadro, é possível

visualizar, a partir do objetivo geral, os objetivos específicos, as respectivas hipóteses e as

técnicas estatísticas utilizadas.

Nesse sentido, a seção apresenta e discute os dados demográficos dos respondentes, as

análises fatoriais realizadas, as técnicas de dependência entre variáveis e, por último, a

modelagem de equação estrutural. A seqüência da utilização dessas técnicas multivariadas

seguiu um planejamento prévio e foi realizada em estágios, os quais já foram apresentados e

discutidos anteriormente.

6.1 Apresentação e discussão dos dados demográficos dos respondentes

A amostra que compôs este trabalho está apresentada nas Tabelas 4, 5, 6 e

157

Quadro 8 – Demonstração dos objetivos, hipóteses e técnicas estatísticas.

estrutural Lisrel e

PLSalternativo para a LMX-MDM

Análise de

equação

9. Há um modelo alternativo para a LMX-

MDM.8. Explorar a possibilidade de um modelo

MDM.

Múltipla

líder, pode ser predito pelas quatro dimensões

da LMX-pelas dimensões da LMX-MDM.

Análise de

Regressão

e profissional que o liderado acredita ter para

com seu

relacionamento entre líder-liderado pode

ser predito

8. A percepção da excelência do

relacionamento pessoal

7. Verificar se a percepção da excelência

na construção do relacionamento com o líder.com seu líder.

Teste U Mann

Whitney

7. O tempo de convivência do liderado com o

líder interfere

liderado quanto ao relacionamento que

mantém

Análise

Discriminante

líder ajuda na construção do relacionamento

com o líder.

com o líder é capaz de discriminar a

percepção do

6. A pré-disposição perceptiva do liderado em

relação ao

6. Discutir se o tempo de convivência

diária do liderado

empresas públicas ou de economia mista.

diferentemente de respondentes de

empresas mistasorganizações brasileiras.

Análise Fatorial

relacionamento com o líder diferentemente de

liderados depercebem o relacionamento líder-liderado

dos liderados que

trabalham em

5. Liderados de empresas privadas percebem o

5. Verificar se respondentes de empresas

privadas

entre líder-liderado, sob

a ótica

sob a ótica do liderado.

Identificar e analisar a

interação

Análise Fatoriallíder - liderado.

percepção do relacionamento entre líder-

liderado,

4. O gênero interfere na percepção do

relacionamento

4. Verificar se o gênero do respondente

interfere na

respeito dos resultados do seu trabalho.

são preditoras da percepção dos resultados do

seu trabalho.

da LMX-MDM com a percepção do

liderado a

Respeito Profissional, Lealdade, Afeto e

Contribuição

3. Examinar qual a correlação das

dimensões

3. As dimensões da Autocategorização,

Identidade Social,por líder-liderado, sob a ótica do liderado;

Análise Fatorialcorrelacionam-se positivamente.

correlacionam na formação da díade

composta

Respeito Profissional, Lealdade, Afeto e

Contribuiçãoe da Teoria da Autocategorização se

2. As dimensões Autocategorização,

Identidade Social,

2. Identificar se os pressupostos da Teoria

da Identidade Social, da LMX-MDM

amostra pesquisada.

LMX-MDM se apresentam na amostra

pesquisada

Análise Fatorial

1. As dimensões da LMX-MDM apresentam-

se na1. Examinar se as dimensões propostas na

Técnicas

utilizadasHipótesesObjetivos específicosObjetivo Geral

Fonte: Elaborado pelo autor

Quadro 8 – Demonstração dos objetivos, hipóteses e técnicas estatísticas.

estrutural Lisrel e

PLSalternativo para a LMX-MDM

Análise de

equação

9. Há um modelo alternativo para a LMX-

MDM.8. Explorar a possibilidade de um modelo

MDM.

Múltipla

líder, pode ser predito pelas quatro dimensões

da LMX-pelas dimensões da LMX-MDM.

Análise de

Regressão

e profissional que o liderado acredita ter para

com seu

relacionamento entre líder-liderado pode

ser predito

8. A percepção da excelência do

relacionamento pessoal

7. Verificar se a percepção da excelência

na construção do relacionamento com o líder.com seu líder.

Teste U Mann

Whitney

7. O tempo de convivência do liderado com o

líder interfere

liderado quanto ao relacionamento que

mantém

Análise

Discriminante

líder ajuda na construção do relacionamento

com o líder.

com o líder é capaz de discriminar a

percepção do

6. A pré-disposição perceptiva do liderado em

relação ao

6. Discutir se o tempo de convivência

diária do liderado

empresas públicas ou de economia mista.

diferentemente de respondentes de

empresas mistasorganizações brasileiras.

Análise Fatorial

relacionamento com o líder diferentemente de

liderados depercebem o relacionamento líder-liderado

dos liderados que

trabalham em

5. Liderados de empresas privadas percebem o

5. Verificar se respondentes de empresas

privadas

entre líder-liderado, sob

a ótica

sob a ótica do liderado.

Identificar e analisar a

interação

Análise Fatoriallíder - liderado.

percepção do relacionamento entre líder-

liderado,

4. O gênero interfere na percepção do

relacionamento

4. Verificar se o gênero do respondente

interfere na

respeito dos resultados do seu trabalho.

são preditoras da percepção dos resultados do

seu trabalho.

da LMX-MDM com a percepção do

liderado a

Respeito Profissional, Lealdade, Afeto e

Contribuição

3. Examinar qual a correlação das

dimensões

3. As dimensões da Autocategorização,

Identidade Social,por líder-liderado, sob a ótica do liderado;

Análise Fatorialcorrelacionam-se positivamente.

correlacionam na formação da díade

composta

Respeito Profissional, Lealdade, Afeto e

Contribuiçãoe da Teoria da Autocategorização se

2. As dimensões Autocategorização,

Identidade Social,

2. Identificar se os pressupostos da Teoria

da Identidade Social, da LMX-MDM

amostra pesquisada.

LMX-MDM se apresentam na amostra

pesquisada

Análise Fatorial

1. As dimensões da LMX-MDM apresentam-

se na1. Examinar se as dimensões propostas na

Técnicas

utilizadasHipótesesObjetivos específicosObjetivo Geral

Fonte: Elaborado pelo autor

158

Tabela 4 – Dados demográficos da amostra total (dados expressos em %)

DADOS

DEMOGRÁFICOS

Gênero 43 57 - - - - - - -

Tipo de empresa - - 90.0 10.0 - - - - -

Cargos - - - - 55.6

44.4 - - -

Convive diariamente

com o líder

- - - - - - 87.1 12.9 -

A convivência

ajudou na

aproximação

- - - - - - 70.2 9.4 20.4

Fonte: Elaborado pelo autor

Legenda: M = Masculino S = Sim

F = Feminino N = Não

P = Empresa Privada AV = Às Vezes

PE = Empresa Pública ou de Economia Mista

OT = Operacionais ou Técnicos

GO = Gerenciais ou Outros

Como demonstrado na Tabela 4, trata-se de uma população formada por 109 (42.7%)

respondentes do gênero masculino e 145 (56.9%) do gênero feminino, e 01 respondente

deixou de informar seu gênero. Todos estão empregados: 90% em empresas privadas e 10%

em empresas públicas ou de economia mista. Ocupam cargos operacionais ou técnicos

(55.6%) e cargos gerenciais ou outros (44.4%) e 87.1% afirmaram que convivem diariamente

com o seu supervisor imediato. 70.2% acreditam que essa convivência ajudou na aproximação

entre o respondente e seu supervisor imediato.

Tabela 5 – Tempo de convivência do respondente com o supervisor

Tempo de convivência

< 06 meses

32.5

De 6 meses a 2 anos

36.5

De 2 a 5 anos

21.6

> que 5 anos

9.4

Fonte: Elaborada pelo autor

159

O tempo de convivência, conforme apresentado na Tabela 5, entre os respondentes e

os superiores imediatos oscila de menos de 06 meses até 5 anos (90.6%) e a maioria convive

diariamente de menos de 06 meses até 02 anos (69%).

Tabela 6 – Idade dos respondentes (expresso em %)

De 19 a 26 anos

60.3

De 27 a 34 anos

29.8

De 35 a 43 anos

7.9

Acima de 44 anos

2.0

Fonte: Elaborada pelo autor

Trata-se de uma população relativamente jovem, compreendendo respondentes de 19 a

26 anos (60.3%).

Tabela 7 – Natureza da empresa (expresso em %)

Indústria

22.4

Prestação de Serviços

57.6

Comércio

11.0

Outros

9.0

Fonte: Elaborada pelo autor

A natureza das empresas a que os respondentes pertencem é, predominantemente, de

prestadoras de serviços. Com menor representatividade estão as indústrias e as voltadas para o

comércio.

160

6.2 Primeiro estágio da análise dos resultados

O primeiro estágio da análise dos resultados teve como finalidade verificar se as dimensões

envolvidas neste estudo, quais sejam: Identidade Social, Autocategorização, Respeito

Profissional, Lealdade, Afeto e Contribuição, sendo que essas quatro últimas são da LMX, e

Resultados do Trabalho se agrupam, conforme previsto na literatura estudada. Para esse tipo

de análise foi utilizada a técnica multivariada denominada de Análise Fatorial Exploratória.

Esse estágio pode ser visualizado na Figura 4.

Figura 4 – Primeiro estágio – Como as dimensões propostas se agrupam?

Fonte: Elaborada pelo autor

6.2.1 Análise fatorial exploratória da amostra total

Há diversas formas apresentadas na literatura para a realização da Análise Fatorial

Exploratória. As mais comumente utilizadas e disponibilizadas nos softwares estatísticos são:

Dimensões da LMX:

Afeto, Lealdade,

Respeito Profissional

e Contribuição

Identidade

Social

Auto-

categorização

Resultados

do trabalho

Análise Fatorial

Dimensões da LMX:

Afeto, Lealdade,

Respeito Profissional

e Contribuição

Identidade

Social

Auto-

categorização

Resultados

do trabalho

Análise Fatorial

161

a Análise dos Componentes Principais e a Análise dos Fatores Comuns. Os propósitos da

escolha do tipo de estimação na realização da Análise Fatorial estão associados a três tipos de

variâncias, segundo Hair Jr. et al. (2005). A primeira é denominada de comum, isto é, a

variância que é compartilhada com todas as outras variáveis envolvidas no estudo. A segunda

denomina-se de específica, isto é, está associada com apenas uma variável específica e a

terceira denominada de erro, isto é, a variância que é decorrente do erro de medida aleatório.

A Análise de Componentes Principais considera “a variância total e determina fatores

que contêm pequenas proporções de variância única e, em alguns casos, variância do erro”

(HAIR JR. et al., 2005, p. 99). Nesse caso, a análise das comunalidades torna-se importante, à

medida que ajuda a estimar a variância compartilhada entre as variáveis. Recomenda-se,

segundo Malhotra (2004), a utilização desse método quando se pretende identificar o número

mínimo de fatores que se agrupam em torno da máxima variância dos dados da amostra.

A Análise dos Fatores Comuns considera apenas as variâncias comuns existentes entre

os dados da amostra. Nesse caso, “as comunalidades são inseridas na diagonal da matriz de

correlação” (MALHOTRA, 2004, p. 508). Recomenda-se a utilização desse método quando

se pretende identificar as dimensões subjacentes e as variâncias comuns entre os dados.

Tendo em vista os objetivos deste trabalho, optou-se pela utilização dos dois métodos

para a realização da análise fatorial. Com o primeiro, isto é, Análise dos Componentes

Principais, pretende-se identificar ou prever um número mínimo de fatores a fim de se

explicar a variância representada no conjunto de variáveis submetidas à análise fatorial. Com

o segundo método, isto é, Análise de Fatoramento no Eixo Principal ou Análise dos Fatores

Comuns, pretende-se identificar as dimensões subjacentes dos dados envolvidos na amostra.

O critério de extração utilizado neste trabalho, denominado de “latent root criterion”,

indica os engenvalues que são significantes a 1,0. Os engenvalues ajudam a identificar a

162

quantidade de fatores que poderão ser usados na análise, bem como explicam a soma da

variância presente em cada fator (GREEN; SALKIND, 2003).

O índice de 1.0 deve ser considerado quando o instrumento utilizado na coleta de

dados apresenta mais que 20 variáveis (HAIR JR. et al., 2005). Esse é o caso deste trabalho, já

que o instrumento utilizado é composto por 26 variáveis, sendo que 25 delas envolvendo

diretamente as dimensões objeto do estudo.

Hair Jr. et al. (2005) apresentam várias possibilidades de escolha de métodos de

rotação das cargas fatoriais disponíveis na análise fatorial. É possível utilizar o método

quartimax, que tem como finalidade rotacionar o fator para se encontrar uma alta carga em

um único fator e cargas baixas nos demais. Outro método disponível é a rotação fatorial

varimax, que tem como finalidade obter uma simplificação máxima possível das variâncias

das cargas exigidas na carga fatorial. Há, ainda, o método equimax, que é uma aproximação

dos métodos anteriormente demonstrados, visto que apresenta um pouco dos resultados que

os outros métodos também apresentam. O método ortogonal tem a finalidade de identificar a

independência entre os fatores rotacionados (HAIR JR. et al., 2005).

No caso deste trabalho, optou-se por utilizar o método varimax, pelas razões já

expostas anteriormente.

O Quadro 9 indica os construtos e suas respectivas variáveis que foram submetidas nas

diversas análises fatoriais realizadas.

Quadro 9 – Construtos e respectivas variáveis

CONSTRUTOS VARIÁVEIS ASSERTIVAS

ID_1_2 Parece que meu supervisor antecipa meus pensamentos.

ID_2_9 Percebo que meu supervisor e eu possuímos valores pessoais

semelhantes.

Identificação

ID_3_16 Sinto-me profundamente identificado com meu supervisor.

ID_4_22 Tenho orgulho de pertencer ao mesmo grupo profissional do

meu supervisor na Empresa.

ID_5_25 Sinto-me valorizado porque eu e meu supervisor trabalhamos no

mesmo grupo.

Continua

163

Continuação

CONSTRUTOS VARIÁVEIS ASSERTIVAS

AC_1_3 Meus colegas me reconhecem como fazendo parte do grupo do

meu supervisor.

Autocategorização

AC_2_10 Sinto-me reconhecido na empresa pelo fato de me parecer com

meu supervisor.

AC_3_17 Percebo que coopero com meu supervisor e com o seu grupo.

AC_4_23 Sinto que meu supervisor e eu fazemos parte de um grupo

coeso.

AC_5_26 Os demais grupos da empresa pensam duas vezes antes de falar

mal do meu supervisor e do seu grupo na minha frente.

RT_1_4 Sinto-me satisfeito com o trabalho que realizo.

Resultados do

Trabalho

RT_2_11 Minha avaliação de desempenho sempre apresenta bons

resultados.

RT_3_18 Alcanço sempre 100% das metas que são estabelecidas para

mim na empresa.

RT_4_24 Na maior parte das vezes eu supero as metas que me são

propostas.

XAF_1_5 Eu gosto muito do meu supervisor como pessoa.

LMX - Afeto

XAF_2_12 Meu supervisor é o tipo de pessoa que qualquer um gostaria de

ter como amigo.

XAF_3_19 Meu supervisor é uma pessoa com a qual é agradável trabalhar.

XLE_1_6 O meu supervisor defende minhas ações (atitudes) no trabalho

sempre e sem completo conhecimento das questões que estão

envolvidas.

LMX - Lealdade

XLE_2_13 Meu supervisor poderá me defender se eu for “atacado” por

outros.

XLE_3_20 Meu supervisor me defenderia perante outros na organização se

eu cometesse um erro sem querer, ou seja, sem ter a intenção.

XCO_1_7 O trabalho que faço para meu supervisor vai além do que consta

na descrição do meu cargo.

LMX - Contribuição

XCO_2_14 Eu estou disposto a fazer um esforço extra, além daquele

normalmente requerido, para desenvolver o meu grupo de

trabalho.

XRE_1_8 Eu estou impressionado com o conhecimento do meu supervisor

a respeito do seu trabalho.

LMX – Respeito

Profissional

XRE_2_15 Eu respeito o conhecimento do meu supervisor e a sua

competência no trabalho.

XRE_3_21 Eu admiro as habilidades profissionais do meu supervisor.

Fonte: Elaborado pelo autor

Legenda: As letras iniciais da coluna variáveis referem-se às dimensões estudadas.

O primeiro número refere-se à ordem de sorteio das assertivas

e o segundo à posição que elas ocuparam no instrumento.

Essas variáveis foram submetidas ao processamento da Análise Fatorial por

Componentes Principais. A primeira providência tomada quanto aos resultados apresentados

foi a análise visual da matriz de correlações. Essa análise evidenciou a existência de poucas

variáveis que apresentaram correlações parciais acima de 0.30, o que é evidência, segundo

164

Hair Jr. et al. (2005), de que a análise fatorial é apropriada. Outra providência tomada foi a

análise do teste de Barlett de esferacidade, o qual tem a finalidade de indicar a existência de

correlações significativas entre pelo menos algumas das variáveis. Esse teste apresenta o qui-

quadrado e o índice de significância. Neste estudo, a estatística qui-quadrado apresentou-se

significativa em um nível de 0.000. A terceira providência foi a análise de adequação da

amostra (MSA), que também se mostrou significativa, alcançando índice acima de 0.90, o

que, para Hair Jr. et al. (2005) se trata de uma medida admirável do tamanho da amostra.

O KMO (Kaiser-Meyer-Onklin) apresentou índice de 0.925. Esse índice representa

uma medida de adequação da amostra para a realização da Análise Fatorial, na medida em

que ele compara a magnitude dos coeficientes de correlação com a magnitude dos coeficientes

de correlação parcial (HAIR JR et al. 2005).

A análise das comunalidades também foi outro critério utilizado para verificar a

existência de variância compartilhada entre as variáveis do estudo. A análise visual das

comunalidades de cada variável apresentou índices acima de 0.50. Esse índice é considerado

um limite adequado (HAIR JR. et al., 2005) para se aceitar que as variáveis são explicadas

pelos componentes extraídos, exceto as variáveis indicadas na Tabela 8.

Tabela 8 – Índices das comunalidades das variáveis

VARIÁVEIS COMUNALIDADES

Meus colegas me reconhecem como fazendo parte

do grupo do meu supervisor (AC_1_3).

0.489

Minha avaliação de desempenho sempre apresenta

bons resultados (RT_2_11).

0.444

Fonte: Elaborada pelo autor

165

Como visto na Tabela 8, essas variáveis apresentaram comunalidades um pouco

abaixo do esperado (HAIR JR. et al., 2005). A opção adotada foi à manutenção dessas

variáveis, na medida em que elas ajudam a identificar aspectos representativos deste estudo.

O método de Análise Fatorial por Componentes Principais utilizado agrupou as

variáveis em 6 fatores (engenvalues de 4.012 a 40.038), que explicam 66.2% da variância

total, conforme apresentado na Tabela 9. Essa porcentagem é considerada aceitável em

pesquisas de ciências sociais, visto que muitas outras variáveis intervenientes podem estar

presentes influindo na compreensão do fenômeno estudado (SHARMA, 1996).

Tabela 9 – Total da variância explicada (após rotação)

Fatores % da Variância Variância acumulada

1 18.525 18.525

2 14.478 33.003

3 11.711 44.714

4 8.670 53.383

5 8.349 61.732

6 4.446 66.178

Fonte: Elaborada pelo autor

A Tabela 10 apresenta os 6 fatores com suas variáveis agrupadas e respectivas cargas

fatoriais.

Tabela 10 – Análise Fatorial por Componentes Principais

Variáveis Cargas Fatoriais

1 2 3 4 5 6

Sinto-me reconhecido na empresa pelo fato de me

parecer com meu supervisor.

0.731

Eu estou impressionado com o conhecimento do meu

supervisor a respeito do seu trabalho.

0.693

Continua

166

Continuação

Variáveis Cargas Fatoriais

1 2 3 4 5 6

Eu admiro as habilidades profissionais do meu

supervisor.

0.682

Parece que meu supervisor antecipa meus pensamentos.

0.657

Percebo que meu supervisor e eu possuímos valores

pessoais semelhantes.

0.598

0.415

Eu respeito o conhecimento do meu supervisor e a sua

competência no trabalho.

0.596

0.467

Sinto-me valorizado porque eu e meu supervisor

trabalhamos no mesmo grupo.

0.590

Sinto-me profundamente identificado com meu

supervisor.

0.580

0.535

Tenho orgulho de pertencer ao mesmo grupo

profissional do meu supervisor na Empresa.

0.548

0.489

Os demais grupos da empresa pensam duas vezes antes

de falar mal do meu supervisor e do seu grupo na

minha frente.

0.481

Meu supervisor é uma pessoa com a qual é agradável

trabalhar.

0.803

Meu supervisor é o tipo de pessoa que qualquer um

gostaria de ter como amigo.

0.790

Eu gosto muito do meu supervisor como pessoa.

0.721

O meu supervisor defende minhas ações (atitudes) no

trabalho sempre e sem completo conhecimento das

questões que estão envolvidas.

0.702

Meu supervisor me defenderia perante outros na

organização se eu cometesse um erro sem querer, ou

seja, sem ter a intenção.

0.687

Meu supervisor poderá me defender se eu for “atacado”

por outros.

0.661

Meus colegas me reconhecem como fazendo parte do

grupo do meu supervisor.

0.518

Sinto que meu supervisor e eu fazemos parte de um

grupo coeso.

0.428

0.403

Alcanço sempre 100% das metas que são estabelecidas

para mim na empresa.

0.855

Na maior parte das vezes eu supero as metas que me

são propostas.

0.811

Minha avaliação de desempenho sempre alcança bons

resultados.

0.526

Eu estou disposto a fazer um esforço extra, além

daquele normalmente requerido, para defender o meu

grupo de trabalho.

0.774

Percebo que coopero com meu supervisor e com o seu

grupo.

0.645

O trabalho que faço par meu supervisor vai além do

que consta na descrição do meu cargo.

0.754

Sinto-me satisfeito com o trabalho que realizo.

0.465

-0.529

Fonte: Elaborada pelo autor

No Fator 6, a variável “Sinto-me satisfeito com o trabalho que realizo” (RT_1_4) da

dimensão Resultados do Trabalho apresentou carga negativa. Essa variável foi retirada do

167

estudo, para que nova fatorial pudesse ser processada. Em decorrência dessa ação, a variável

“O trabalho que faço para meu supervisor vai além do que consta na descrição do meu cargo”

(XCO 1_7) ficou isolada nesse setor.

Procedeu-se, então, à segunda tentativa utilizando-se ainda o método de componentes

principais. Dessa feita, o método apontou 5 fatores (engenvalues de 4.372 a 40.987) que

explicam 63.7% da variância, conforme pode ser mais bem visualizado na Tabela 11.

Tabela 11 – Total da variância explicada (após rotação)

Fatores % da Variância Variância acumulada

1 27.009 27.009

2 14.176 41.185

3 8.984 50.169

4 8.536 58.705

5 5.040 63.745

Fonte: Elaborada pelo autor

Algumas variáveis apresentaram comunalidades abaixo do esperado, sendo que duas

delas são reincidentes e a outra (XCO_1_7) não, conforme apresentado na Tabela 12.

Tabela 12 – Comunalidades abaixo do esperado

VARIÁVEIS COMUNALIDADES

Meus colegas me reconhecem como fazendo parte do grupo do meu

supervisor (AC_1_3).

0.479

Minha avaliação de desempenho sempre apresenta bons resultados

(RT_2_11).

0.450

O trabalho que faço para meu supervisor vai além do que consta na descrição

do meu cargo (XCO_1_7).

0.435

Fonte: Elaborada pelo autor

168

A decisão continuou sendo a mesma, tendo em vista que são variáveis importantes

para a identificação de aspectos estudados, como também por apresentarem índices muito

próximos de 0.50, o que é considerado índice ideal por Hair Jr. et al. (2005).

Procedeu-se, então, a uma nova análise fatorial, seguindo os mesmos critérios

anteriormente discutidos, cujos agrupamentos e cargas fatoriais podem ser observados na

Tabela 13.

Tabela 13 – Fatores encontrados pelo método de extração “componentes principais”

Variáveis Cargas Fatoriais

1 2 3 4 5

Eu admiro as habilidades profissionais do meu supervisor.

0.756

Sinto-me profundamente identificado com meu supervisor.

0.740

0.406

Eu estou impressionado com o conhecimento do meu

supervisor a respeito do seu trabalho.

0.718

Percebo que meu supervisor e eu possuímos valores pessoais

semelhantes.

0.717

Sinto-me reconhecido na empresa pelo fato de me parecer

com meu supervisor.

0.702

Tenho orgulho de pertencer ao mesmo grupo profissional do

meu supervisor na Empresa.

0.687

0.414

Sinto-me valorizado porque eu e meu supervisor trabalhamos

no mesmo grupo.

0.673

Parece que meu supervisor antecipa meus pensamentos.

0.669

Eu respeito o conhecimento do meu supervisor e a sua

competência no trabalho.

0.643

0.497

Meu supervisor é uma pessoa com a qual é agradável

trabalhar.

0.609

0.406 -0.409

Eu gosto muito do meu supervisor como pessoa.

0.599

Meu supervisor é o tipo de pessoa que qualquer um gostaria

de ter como amigo.

0.593

-0.440

Os demais grupos da empresa pensam duas vezes antes de

falar mal do meu supervisor e do seu grupo na minha frente.

0.584

Meu supervisor me defenderia perante outros na organização

se eu cometesse um erro sem querer, ou seja, sem ter a

intenção.

0.751

Meu supervisor poderá me defender se eu for “atacado” por

outros.

0.713

O meu supervisor defende minhas ações (atitudes) no trabalho

sempre e sem completo conhecimento das questões que estão

envolvidas.

0.707

Sinto que meu supervisor e eu fazemos parte de um grupo

coeso.

0,439

0.475

0.435

Meus colegas me reconhecem como fazendo parte do grupo

do meu supervisor.

0.443

0.408

Alcanço sempre 100% das metas que são estabelecidas para

mim na empresa.

0.853

Na maior parte das vezes eu supero as metas que me são

propostas.

0.809

Minha avaliação de desempenho sempre alcança bons

resultados.

0.526

Continua

169

Continuação

Variáveis Cargas Fatoriais

1 2 3 4 5

Eu estou disposto a fazer um esforço extra, além daquele

normalmente requerido, para defender o meu grupo de trabalho.

0.747

Percebo que coopero com meu supervisor e com o seu grupo.

0.644

O trabalho que faço par meu supervisor vai além do que consta

na descrição do meu cargo.

0.603

Alfa de Cronbach 0.93 0.80 0.70 0.58 -

Fonte: Elaborada pelo autor

O Fator 1 (Alfa de Cronbach: 0.93) apresenta todas as variáveis da dimensão

Identidade Social, todas as variáveis das dimensões Respeito Profissional e Afeto da LMX e

duas variáveis de Autocategorização “Sinto-me reconhecido na empresa pelo fato de me

parecer com meu supervisor” (Ac_2_10) e “Os demais grupos da empresa pensam duas vezes

antes de falar mal do meu supervisor e do seu grupo na minha frente” (Ac_5_26). Faz

bastante sentido a aproximação dessas variáveis, já que elas tratam do sentimento de

pertencimento, de respeito e afeição que o liderado mantém para com seu líder, a partir de

uma atração interpessoal e de valores profissionais relativos ao trabalho. Esse fator recebeu o

nome de Afeição e Respeito Profissional.

O Fator 2 (Alfa de Cronbach: 0.80) apresenta todas as variáveis da dimensão Lealdade

da LMX e duas variáveis de Autocategorização “Sinto que meu supervisor e eu fazemos parte

de um grupo coeso” (Ac 4_23) e “Meus colegas me reconhecem como fazendo parte do grupo

do meu supervisor” (Ac 1_3). A predominância das variáveis de Lealdade denota a idéia de

apoio público por parte dos respondentes em relação ao líder, bem como de reconhecimento

dos demais membros da organização de que os respondentes são coesos e comprometidos

com o líder. Esse fator recebeu o nome de Lealdade.

O Fator 3 (Alfa de Cronbach: 0.70) apresenta todas as variáveis da dimensão

Resultados do Trabalho. O agrupamento dessas variáveis mostra a existência de correlação

170

entre as variáveis que compõem esse fator, indicando uma percepção positiva dos

respondentes quanto aos resultados que alcançam em termos de metas e objetivos no trabalho.

Duas dessas variáveis apresentaram com cargas fatoriais acima de 0.80 e uma com carga de

0.53. Esse fator recebeu o nome de Resultados do Trabalho.

O Fator 4 (Alfa de Cronbach: 0.58) apresenta uma variável da dimensão Contribuição,

“Eu estou disposto a fazer um esforço extra, além daquele normalmente requerido, para

desenvolver o meu grupo de trabalho” (Xco 2_14) da LMX e uma variável de

Autocategorização, “Percebo que coopero com meu supervisor e com o seu grupo” (Ac 3_17).

O agrupamento dessas variáveis denota o comprometimento que os respondentes demonstram

quanto à cooperação e à contribuição que podem oferecer ao líder e ao grupo próximo do

líder. Esse fator recebeu o nome de Cooperação e Contribuição.

O Fator 5 apresenta apenas uma variável, “O trabalho que faço para meu supervisor

vai além do que consta na descrição do meu cargo” (Xco 1_7) da dimensão Contribuição da

LMX. Essa variável trata da contribuição que o liderado percebe que dá ao líder na execução

do seu trabalho. Não uma contribuição rotineira, mas uma contribuição que vai além dos

limites esperados pelo líder. O Fator 4 agrupou outras duas variáveis que também representam

a idéia de contribuição e de cooperação. Por essa razão, optou-se por excluir esse fator e

considerar essa variável como pertencente ao Fator 4.

Observe-se, ainda, que os construtos da Identidade Social e Autocategorização se

distribuíram nos fatores 1, 2 e 4. Isso pode ser indicativo de que os respondentes não os estão

discriminando, talvez porque eles remetem os respondentes aos aspectos mais subjetivos que

estão presentes no relacionamento diádico presente no ambiente de trabalho.

Procedeu-se, também, à Análise Fatorial através do método de Fatoramento do Eixo

Principal cujo objetivo já foi apresentado e discutido anteriormente. Esse procedimento

apresentou KMO de 0.931, demonstrando que a amostra é adequada para a realização da

171

Análise Fatorial. Apresentou 4 fatores com eingenvalues de 4.794 a 45.162 explicando 64.2%

da variância. Os fatores encontrados e sua porcentagem de explicação da variância

encontram-se na Tabela 14.

Tabela 14 – Análise Fatorial por Fator Comum (Principal Axis Factoring)

Variáveis Cargas Fatoriais

1 2 3 4

Eu admiro as habilidades profissionais do meu supervisor (Xre

3_21).

0.773

Eu estou impressionado com o conhecimento do meu

supervisor a respeito do seu trabalho (Xre 1_8).

0.696

Eu respeito o conhecimento do meu supervisor e a sua

competência no trabalho (Xre 2_15).

0.640

Tenho orgulho de pertencer ao mesmo grupo profissional do

meu supervisor na Empresa (Id 4_22).

0.626

Sinto-me profundamente identificado com meu supervisor (Id

3_16).

0.597

0.507

Sinto-me valorizado porque eu e meu supervisor trabalhamos

no mesmo grupo (Id 5_25).

0.569

Sinto-me reconhecido na empresa pelo fato de me parecer com

meu supervisor (Ac 2_10).

0.540

Parece que meu supervisor antecipa meus pensamentos (Id

1_2).

0.519

Percebo que meu supervisor e eu possuímos valores pessoais

semelhantes (Id 2_9).

0.495

0.420

Os demais grupos da empresa pensam duas vezes antes de falar

mal do meu supervisor e do seu grupo na minha frente (Ac

5_26).

0.456

Sinto que meu supervisor e eu fazemos parte de um grupo

coeso (Ac 4_23).

0.438

0.411

Meu supervisor é uma pessoa com a qual é agradável trabalhar

(Xaf 3_19).

0.762

Meu supervisor é o tipo de pessoa que qualquer um gostaria de

ter como amigo (Xaf 2_12).

0.734

Eu gosto muito do meu supervisor como pessoa (Xaf 1_5).

0.671

Meu supervisor me defenderia perante outros na organização se

eu cometesse um erro sem querer, ou seja, sem ter a intenção

(Xle 1_6).

0.738

Meu supervisor poderá me defender se eu for “atacado” por

outros (Xle 3_20).

0.681

O meu supervisor defende minhas ações (atitudes) no trabalho

sempre e sem completo conhecimento das questões que estão

envolvidas (Xle 2_13).

0.485

Alcanço sempre 100% das metas que são estabelecidas para

mim na empresa (Rt 3_18).

0.806

Na maior parte das vezes eu supero as metas que me são

propostas (Rt 4_24).

0.726

Minha avaliação de desempenho sempre alcança bons

resultados (Rt 2_11).

0.470

Percebo que coopero com meu supervisor e com o seu grupo

(Ac 3_17).

0.432

Fonte: Elaborada pelo autor

172

Os 4 fatores apresentaram agrupamentos diferenciados dos encontrados na Análise

Fatorial por Componentes Principais. No que diz respeito às comunalidades das variáveis,

todas apresentaram índices significativos, exceto as que pertencem à dimensão Contribuição

da LMX, que apresentaram indicadores abaixo do esperado (0.104 e 0.296). A opção foi pela

exclusão dessas variáveis, na medida em que elas não apresentaram variância comum para

com as demais variáveis envolvidas no estudo.

Interessante observar que essas variáveis também apresentam comunalidades abaixo

do esperado em outros estudos empíricos (LIDEN; MASLYN, 1998). Na ocasião, esses

autores resolveram pela permanência desse construto, tendo em vista os interesses de pesquisa

que pretendiam alcançar. A quantidade (duas) de variáveis que compõem a dimensão

Contribuição da LMX pode ter interferido no seu desempenho estatístico. Para Hair Jr et al.

(2005) o pesquisador deve incluir cinco ou mais variáveis para que consiga medir

adequadamente a força de um fator. Quando o número de variáveis é menor, a força da

análise fatorial também diminui e ela não se mostra eficaz. Outra possibilidade que justifica

sua baixa performance pode estar em questões culturais que estão influindo na percepção dos

respondentes, como, por exemplo, considerarem o conteúdo de outras dimensões envolvidas

no estudo como suficientes para representarem algum esforço adicional quanto ao

comprometimento com o líder. Em todo caso, esse assunto deverá ser alvo de preocupações

de futuros pesquisadores interessados nessa temática.

O agrupamento fruto dessa Análise Fatorial ficou assim composto:

O Fator 1 (Alfa de Cronbach de 0.92) agrupou todas as variáveis da dimensão

Respeito Profissional da LMX, todas as variáveis da Identidade Social e todas as variáveis da

Autocategorização. Esse agrupamento tem um peso diferenciado nos resultados da Análise

Fatorial, na medida em que ele explica 45.2% da variância total, índice bastante

representativo se considerados os demais indicadores. Faz bastante sentido o agrupamento

173

dessas variáveis. Os respondentes autocategorizam-se como pertencentes ao círculo próximo

ao líder e desenvolvem sentimentos de orgulho e valorização por se sentirem identificados

com o líder. Essas percepções são amparadas pelo respeito profissional que nutrem pelo líder,

em termos de reconhecimento do conhecimento, das habilidades, competências e do poder

hierárquico que o líder possui. A esse fator foi dado o nome de Respeito Profissional.

O agrupamento das variáveis das dimensões Identidade Social e Autocategorização em

um único fator reforça as suspeitas formuladas anteriormente, quando da Análise Fatorial por

Componentes Principais. Como conseqüência, procedeu-se à criação de um novo construto,

englobando as variáveis agrupadas nesse fator.

A Tabela 15 apresenta a freqüência das respostas obtidas no Fator 1.

Tabela 15 – Freqüências do Fator 1

Primeiro fator --> Respeito Profissional

Xre Xre Xre Id Id Id Ac Id Id Ac Ac Soma Total %

3_21

1_8 2_15 4_22 3_16 5_25 2_10 1_2 2_9 5_26 4_23

Discordo

totalmente

8 22 3 11 27 14 57 38 19 31 12

242

Discordo

muito

16 19 4 17 27 17 49 38 17 18 12

234

Discordo

um pouco

16 21 11 17 34 27 33 42 35 28 29

293 769 27%

Nem

concordo

nem

16 34 19 52 44 68 60 52 43 57 32

477 475 17%

discordo

Concordo

um pouco

68 53 38 47 63 56 36 60 63 49 67

600

Concordo

muito

71 53 90 67 37 48 14 16 58 33 64

551

Concordo

totalmente

60 53 90 44 23 25 6 9 20 39 39

408 1559 56%

Total

255 255 255 255 255 255 255 255 255 255 255

2805

Fonte: Elaborada pelo autor

As assertivas podem ser identificadas na Tabela 14.

174

Observe-se que os respondentes priorizaram as variações das opções concordo (56%)

em relação às demais opções disponíveis no instrumento, que apresentaram baixo nível de

representatividade na escolha. Esses dados corroboram o agrupamento das variáveis nesse

Fator, conforme foi discutido anteriormente.

O Fator 2 (Alfa de Cronbach: 0.88) agrupou todas as variáveis da dimensão Afeto da

LMX e o Fator 3 (Alfa de Cronbach: 0.79) agrupou todas as variáveis da dimensão Lealdade

da LMX, diferentemente da Análise Fatorial por Componentes Principais, que agrupou a

dimensão Afeto no Fator 1. A separação dessas variáveis em fatores diferenciados ajuda a

compreender mais facilmente os aspectos da afeição e da lealdade que os respondentes

percebem possuir para com o líder. São duas dimensões importantes, já que elas manifestam o

quanto os respondentes se sentem atraídos e, ao mesmo tempo, o quanto estão dispostos a

manifestarem publicamente seu apoio e lealdade ao líder. Esses dois fatores explicam 9.3% e

5.0% da variância total. Ao primeiro fator foi dado o nome de Afeto e ao segundo de

Lealdade.

A Tabela 16 apresenta as freqüências das respostas que os respondentes deram ao

Fator 2. A Tabela 17 apresenta as freqüências para o Fator 3.

Tabela 16 – Freqüências do Fator 2

Segundo fator --> AFETO

XAF_3_19 XAF_2_12 XAF_1_5 Soma Total

Discordo totalmente

15 13 6

Discordo muito

10 17 7

Discordo um pouco

26 32 13

71 139 18%

Nem concordo nem discordo

20 47 28

95 95 12%

Concordo um pouco

58 66 39

163

Concordo muito

65 47 80

192

Concordo totalmente

61 33 82

176 531 69%

Total

255 255 255 765

Fonte: Elaborada pelo autor

As assertivas podem ser identificadas na Tabela 14.

175

Tabela 17 – Freqüências do Fator 3

Terceiro fator --> LEALDADE

Xle 1_6 Xle 3_20 X2_13 Soma Total %

Discordo totalmente

21 10 12

Discordo muito

30 12 12

Discordo um pouco

37 22 19

78 175 23%

Nem concordo

nem

30 36 30

96 96 13%

discordo

Concordo um pouco

69 71 67

207

Concordo muito

48 63 80

191

Concordo totalmente

20 41 35

96 494 65%

Total

255 255 255 765

Fonte: Elaborada pelo autor

As assertivas podem ser identificadas na Tabela 14.

Observe-se, nas Tabelas 16 e 17, que 18% das respostas dadas pelos respondentes às

assertivas do Fator 2 oscilam entre o discordo totalmente e o discordo pouco. 12%

mantiveram-se no campo neutro do nem concordo nem discordo e 69% estão entre o

concordo um pouco até o concordo totalmente. Essas freqüências demonstram a acentuada

percepção que os respondentes têm a respeito da afeição que manifestam em relação ao líder.

E no Fator 3 as respostas se concentram (65%) nas possibilidades do concordo em relação às

demais opções da escala do instrumento, como 12% para nem concordo nem discordo e 23%

para as variações do discordo.

O Fator 4 (Alfa de Cronbach: 0.72) agrupou todas as variáveis da dimensão

Resultados do Trabalho e uma variável de Autocategorização. “Percebo que coopero com

meu supervisor e com o seu grupo” (Ac 3_17). Esse Fator explica 4.8% da variância total. Faz

sentido esse agrupamento, na medida em que as variáveis nele envolvidas indicam que os

respondentes se percebem atingindo metas e resultados que a organização e o líder esperam

dele, bem como o quanto se percebem cooperadores com seu líder. Em futuros estudos essa

176

variável de Autocategorização poderá ser testada junto a uma amostra maior, compondo o

construto Resultados do Trabalho e não o seu construto original. Este fator recebeu o nome de

Cooperação visando a resultados.

A Tabela 18 apresenta as freqüências das respostas dadas pelos sujeitos para o Fator 4.

Tabela 18 – Freqüências do Fator 4

Fator 4 --> Cooperação visando a resultados

Rt 3_18 Rt 4_24 Rt 2_11 Ac 3_17 Soma Total %

Discordo totalmente

1 1 4 1

Discordo muito

1 2 4 0

Discordo um pouco

15 9 6 5

35 49 5%

Nem concordo

nem

26 48 58 14

146 146 14%

discordo

Concordo um pouco

70 72 53 47

242

Concordo muito

100 88 99 115

402

Concordo totalmente

42 35 31 73

181 825 81%

Total

255 255 255 255 1020

Fonte: Elaborada pelo autor

As assertivas podem ser identificadas na Tabela 14.

A Tabela 18 indica que há uma concentração significativa de respostas nas variações

da opção concordo (81%) em relação às demais opções (14% para nem concordo nem

discordo e 5% para as variações do discordo).

A Tabela 19 apresenta uma análise sintética das freqüências das respostas dos sujeitos

em todos os fatores.

177

Tabela 19 – Freqüência das respostas por fator

FREQÜÊNCIA DAS RESPOSTAS POR FATOR

Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Soma Total %

Discordo totalmente

242 34 43 7

326

Discordo muito

234 34 54 7

329

Discordo um pouco

293 71 78 35

477 1132 21%

Nem concordo

nem

477 95 96 146

814 814 15%

discordo

Concordo um pouco

600 163 207 242

1212

Concordo muito

551 192 191 402

1336

Concordo totalmente

408 176 96 181

861 3409 64%

Total

2805 765 765 1020 5355

Fonte: Elaborada pelo autor

As assertivas podem ser visualizadas na Tabela 14.

Percebe-se, na Tabela 19, que há uma predominância (64%) de concordância entre as

respostas apresentadas pelos respondentes em relação às demais opções (15% para nem

concordo nem discordo e 21% para discordo). Estes indicadores demonstram a percepção do

liderado no que diz respeito ao reconhecimento (de concordância) de que o relacionamento

que mantém com o líder é capaz de influenciar a maneira como vê o respeito profissional, o

afeto, a lealdade e o quanto essas percepções se fazem presentes nos resultados do trabalho.

A análise comparativa dos agrupamentos extraídos dos dois métodos utilizados está

representada na Tabela 20.

Tabela 20 – Comparação dos agrupamentos extraídos das análises fatoriais

Número de fatores 5 4

Método usado Componentes principais Fatoramento por eixo principal

Variância total explicada 63.7% 64.2%

Legenda

(A) Fatores,

(B) % de explicação da

variância,

(D) Indicadores.

(A) Afeição e respeito Profissional

(B) 40.9%

(D) Xre 3_21, Id 3_16, Xre 1_8, Id

2_9, Ac 2_10, Id 4_22, Id 5_25 Id

1_2, Xre 2_15, Xaf 3_19, Xaf 1_5,

Xaf 2_12 e Ac 5_26

(A) Respeito Profissional

(B) 45.2%

(D) Xre 3_21, Xre 1_8, Xre 2_15,

Id 4_22, Id 3_16, Id 5_25, Ac

2_10, Id 1_2, , Id 2_9, Ac 5_26 e

Ac 4_23

Continua

178

Continuação

Número de fatores 5 4

Método usado Componentes principais Fatoramento por eixo principal

Variância total explicada 63.7% 64.2%

(A) Lealdade

(B) 8.8%

(D) Xle 3_20, Xle 2_13, Xle 1_6,

Ac_4_23 e Ac 1_3

(A) Afeto

(B) 8.9%

(D) Xaf 3_19, Xaf 2_12 e Xaf 1_5

Legenda

(A) Fatores,

(B) % de explicação da

variância,

(D) Indicadores.

(A) Resultados do Trabalho

(B) 4.9%

(D) Rt 3_18, Rt 4_24 e Rt 2_11

(A) Lealdade

(B) 5.1%

(D) Xle 1_6, Xle 3_20 e Xle 2_13

(A) Contribuição

(B) 4.6%

(D) Xco 2_14 e Ac 3_17

(A) Resultados visando

resultados

(B) 4.6%

(D) Rt 3_18, Rt 4_24, Rt 2_11 e

Ac 3_17

(A) Cooperação

(B) 3.8%

(D) Xco 1_7

Fonte: Elaborada pelo autor

Os indicadores podem ser identificados na leitura da Tabela 14.

Optou-se por utilizar os agrupamentos da Análise Fatorial por Fatoramento por Eixo

Principal nas demais análises que foram feitas posteriormente. Para tanto, considerou-se que

os índices de Alfa de Cronbach são mais consistentes e mais significativos para todos os

fatores, com relevantes níveis de concentração das respostas nas variações das opções

concordo, além de permitir um melhor ajuste teórico das variáveis agrupadas em todos os

fatores. Esse método permite a mensuração das correlações apresentadas entre as variáveis e

da existência de variância comum entre os fatores. O método também facilita identificar as

dimensões subjacentes presentes nos dados analisados (HAIR JR. et al., 2005; MALHOTRA,

2004).

179

6.3 Segundo estágio da análise dos resultados

O segundo estágio envolve análises estatísticas com outras variáveis envolvidas no estudo.

Isso pode ser visualizado na Figura 5.

Figura 5 – Segundo estágio – Análises estatísticas com outras variáveis do estudo

Fonte: Elaborada pelo autor

6.3.1 Análise fatorial por categorias demográficas

Pretende-se com a utilização dessa técnica identificar e analisar quais os agrupamentos

fatoriais e as respectivas cargas que apresentam diferenças significativas para homens e

mulheres.

Gênero

Convivência

diária e o

Tempo de

convivência

Percepção da

qualidade da

convivência

Natureza da

empresa

Análises

Estatísticas

Regressão

Múltipla

Teste U

Mann-Whitney

Análise

Fatorial

Análise

Discriminante

Gênero

Convivência

diária e o

Tempo de

convivência

Percepção da

qualidade da

convivência

Natureza da

empresa

Análises

Estatísticas

Regressão

Múltipla

Teste U

Mann-Whitney

Análise

Fatorial

Análise

Discriminante

180

6.3.2 Análise fatorial por gênero

Utilizaram-se dos mesmos procedimentos anteriormente adotados quando da análise fatorial

por fatoramento dos eixos principais, conforme mencionado e discutido anteriormente. A

Tabela 21 apresenta os agrupamentos resultantes e as cargas fatoriais das variáveis envolvidas

no estudo.

Tabela 21 – Análise fatorial por fatoramento do eixo principal do gênero masculino

Variáveis Cargas Fatoriais

1 2 3 4 5

Meu supervisor é o tipo de pessoa que qualquer um gostaria

de ter como amigo.

0.787

Eu gosto muito do meu supervisor como pessoa.

0.754

Meu supervisor é uma pessoa com a qual é agradável

trabalhar.

0.731

0.335

Eu respeito o conhecimento do meu supervisor e a sua

competência no trabalho.

0.715

Eu admiro as habilidades profissionais do meu supervisor.

0.661

0.344 0.373

Tenho orgulho de pertencer ao mesmo grupo profissional do

meu supervisor na Empresa.

0.439

0.538

0.323

Eu estou impressionado com o conhecimento do meu

supervisor a respeito do seu trabalho.

0.522

Sinto-me profundamente identificado com meu supervisor. 0.454

0.499

0.318 0.431

Sinto que meu supervisor e eu fazemos parte de um grupo

coeso.

0.477

0.403 0.305

Parece que meu supervisor antecipa meus pensamentos.

0.392

0.304 0.345

Meu supervisor poderá me defender se eu for “atacado” por

outros.

0.770

Meu supervisor me defenderia perante outros na organização

se eu cometesse um erro sem querer, ou seja, sem ter a

intenção.

0.767

O meu supervisor defende minhas ações (atitudes) no trabalho

sempre e sem completo conhecimento das questões que estão

envolvidas.

0.654

Sinto-me reconhecido na empresa pelo fato de me parecer

com meu supervisor.

0.797

Sinto-me valorizado porque eu e meu supervisor trabalhamos

no mesmo grupo.

0.337 0.321

0.547

Percebo que meu supervisor e eu possuímos valores pessoais

semelhantes.

0.456

0.543

Os demais grupos da empresa pensam duas vezes antes de

falar mal do meu supervisor e do seu grupo na minha frente.

0.376

0.493

Continua

181

Continuação

Variáveis Cargas Fatoriais

1 2 3 4 5

Alcanço sempre 100% das metas que são estabelecidas para mim

na empresa.

0.819

Na maior parte das vezes eu supero as metas que me são

propostas.

0.746

Minha avaliação de desempenho sempre alcança bons

resultados.

0.583

Alfa de Cronbach 0.88 0.88 0.80 0.81 0.73

Fonte: Elaborada pelo autor

Os resultados demonstrados na Tabela 21 apresentam agrupamento das variáveis em 5

fatores. Esses 5 fatores explicam 71% (Tabela 22) da variância total e possuem índices de

MSA adequado ao nível de significância de 0.000. O KMO (Kaiser-Meyer-Onklin) total

encontrado foi de 0.89, o que permite dizer que a amostra está adequada para a realização da

Análise Fatorial.

Tabela 22 – Total da variância explicada

Fatores % da Variância Variância acumulada

1 9.226 43.931

2 2.061 53.745

3 1.274 59.810

4 1.224 65.638

5 1.139 71.059

Fonte: Elaborada pelo autor

A análise visual da matriz anti-imagem permite afirmar que as variáveis apresentam

correlações significativas entre si e poucas variáveis apresentam correlações parciais acima de

0.30, conforme apontado por Hair Jr. et al. (2005) como o maior valor aceitável. Também

apresentaram comunalidades acima de 0.50, exceto as variáveis “Parece que meu supervisor

antecipa meus pensamentos” (0.420), “Eu estou impressionado com o conhecimento do meu

supervisor a respeito do seu trabalho” (0.414), “Minha avaliação de desempenho sempre

apresenta bons resultados” (0.464) e “Percebo que coopero com meu supervisor e com o seu

182

grupo” (0.438), que apresentaram comunalidade um pouco abaixo do esperado. A opção foi

pela manutenção dessas variáveis, por se entender que elas ajudam a identificar os construtos

para os quais foram elaborados.

Esses agrupamentos, conforme indicado na Tabela 21, permitem dizer que, para o

gênero masculino, afeições nutridas pelo líder se dão através de valores do trabalho e valores

profissionais, baseadas na atração interpessoal, segundo indicado na literatura estudada e

discutida anteriormente. Seguidas as afeições estão o respeito, a admiração e o orgulho de

pertencer ao mesmo círculo profissional que o líder pertence. Aspectos relativos à lealdade e à

fidelidade assumidas publicamente para com o líder aparecem em terceira prioridade dos

respondentes. Percebem-se valorizados e reconhecidos, tanto pessoal como publicamente, por

conta desses vínculos, pelos demais integrantes da organização. A percepção que possuem

reflete-se no atingimento de metas e expectativas que deles são esperadas.

Procedeu-se, também, à análise fatorial por método de fatoramento por eixo principal

para o gênero feminino. Os resultados estão demonstrados na Tabela 23.

Tabela 23 – Análise fatorial por fatoramento do eixo principal do gênero feminino

Variáveis Cargas Fatoriais

1 2 3

Meu supervisor é o tipo de pessoa que qualquer um gostaria de ter como amigo.

0.786

Meu supervisor é uma pessoa com a qual é agradável trabalhar.

0.778

Sinto-me profundamente identificado com meu supervisor.

0.742

0.427

Eu gosto muito do meu supervisor como pessoa.

0.683

0.394

Os demais grupos da empresa pensam duas vezes antes de falar mal do meu supervisor e

do seu grupo na minha frente.

0.602

Sinto-me valorizado porque eu e meu supervisor trabalhamos no mesmo grupo.

0.580

0.469

Meu supervisor poderá me defender se eu for “atacado” por outros.

0.574

0.364 0.347

Sinto-me reconhecido na empresa pelo fato de me parecer com meu supervisor.

0.537

0.362

Parece que meu supervisor antecipa meus pensamentos.

0.503

0.362

Meu supervisor me defenderia perante outros na organização se eu cometesse um erro

sem querer, ou seja, sem ter a intenção.

0.490

0.350 0.424

Sinto que meu supervisor e eu fazemos parte de um grupo coeso.

0.476

0.423 0.451

Percebo que meu supervisor e eu possuímos valores pessoais semelhantes.

0.455

0.445

O meu supervisor defende minhas ações (atitudes) no trabalho sempre e sem completo

conhecimento das questões que estão envolvidas.

0.408

Continua

183

Continuação

Variáveis Cargas Fatoriais

1 2 3

Eu admiro as habilidades profissionais do meu supervisor. 0.409

0.759

Eu respeito o conhecimento do meu supervisor e a sua competência no trabalho.

0.713

Eu estou impressionado com o conhecimento do meu supervisor a respeito do seu

trabalho.

0.354

0.691

Tenho orgulho de pertencer ao mesmo grupo profissional do meu supervisor na

Empresa.

0.586

0.591

0.308

Na maior parte das vezes eu supero as metas que me são propostas.

0.670

Alcanço sempre 100% das metas que são estabelecidas para mim na empresa.

0.640

Percebo que coopero com meu supervisor e com o seu grupo.

0.509

Minha avaliação de desempenho sempre alcança bons resultados.

0.466

Alfa de Cronbach 0.93 0.88 0.67

Total da variância explicada 46.3

9.2% 5.3%

Fonte: Elaborada pelo autor

Os resultados demonstrados na Tabela 23 apresentam a existência de 3 fatores. Esses 3

fatores explicam 61% da variância (Tabela 3) e possuem índices de MSA adequado ao nível

de significância de 0.000. Também apresenta KMO (Kaiser-Meyer-Onklin) total de 0.91, o

que permite dizer que a amostra está adequada para a realização da Análise Fatorial.

A análise visual da matriz anti-imagem permite afirmar que as variáveis apresentam

correlações parciais significativas entre si e que poucas variáveis apresentam correlações

acima de 0.30, conforme apontado por Hair Jr. et al. (2005) como o maior valor aceitável.

Também apresentaram comunalidades acima de 0.50, exceto as variáveis “Parece que meu

supervisor antecipa meus pensamentos” (0.386); “O meu supervisor defende minhas ações

(atitudes) no trabalho sempre e sem completo conhecimento das questões que estão

envolvidas” (0.235); “Percebo que meu supervisor e eu possuímos valores pessoais

semelhantes” (0.417); “Sinto-me reconhecido na empresa pelo fato de me parecer com meu

supervisor” (0.470); “Minha avaliação de desempenho sempre apresenta bons resultados”

(0.315); “Alcanço sempre 100% das metas que são estabelecidas para mim na empresa”

(0.421); “Na maior parte das vezes eu supero as metas que me são propostas” (0.467); “Os

184

demais grupos da empresa pensam duas vezes antes de falar mal do meu supervisor e do seu

grupo na minha frente” (0.446) e “Percebo que coopero com meu supervisor e com o seu

grupo” (0.353), que apresentaram comunalidade abaixo do esperado. A opção foi pela

manutenção dessas variáveis, por se entender que elas ajudam a identificar os construtos para

os quais foram elaborados.

A análise da fatorial, conforme demonstrado na Tabela 23, mostra que os respondentes

do gênero feminino deram pesos e formaram cargas fatoriais diferentemente dos respondentes

do gênero masculino. O Fator 1 agrupou todas as variáveis das dimensões Afeto e Lealdade

da LMX, quatro variáveis da dimensão Identidade Social e três variáveis da dimensão

Autocategorização. A concentração das variáveis das duas dimensões da LMX permite dizer

que sentimentos de afeição e de lealdade ao líder se misturam. A essas dimensões se agrupam

também as variáveis que denotam sentimentos de valorização, orgulho e as que indicam

sentimento de pertencimento ao círculo mais próximo do líder. A esse fator deu-se o nome de

Comprometimento Afetuoso.

O Fator 2 agrupou todas as variáveis da dimensão Respeito Profissional e uma

variável de Identidade Social. O orgulho evidenciado por essa variável pode se justificar pelo

respeito que os respondentes nutrem em relação à competência e à habilidade mostradas pelo

líder. Esse fator recebeu o nome de Respeito Profissional.

O Fator 3 agrupou todas as variáveis de Resultados do Trabalho e uma variável de

Autocategorização. Nesse sentido, os respondentes do gênero feminino, igualmente, pactuam

com a percepção dos respondentes do gênero masculino que também formaram esse mesmo

agrupamento. Isso denota que se percebem produtivas e alcançando as metas e expectativas

que delas são esperadas. Este fator recebeu o nome de Resultados do Trabalho.

A Tabela 24 apresenta a comparação dos resultados obtidos das análises fatoriais para

o gênero masculino bem como para o gênero feminino.

185

Tabela 24 – Estatística comparativa das análises fatoriais

Número de fatores 4 5 3

Tipo de fatorial Amostra total Gênero Masculino Gênero Feminino

Variância total explicada 64.2% 71% 61%

Média total das cargas

fatoriais

0.668 0.595

. (A) Respeito Profissional

(B) 45.2%

(D) Xre 3_21, Xre 1_8, Xre

2_15, Id 4_22, Id 3_16, Id

5_25, Ac 2_10, Id 1_2, Id

2_9, Ac 5_26 e Ac 4_23

(E) 0.577

(A) Afeto

(B) 43.9%

(D) Xaf 2_12, Xaf 1_5 e

Xaf 3_19

(E) 0.757

(A) Comprometimento

afetuoso

(B) 46.3%

(D) Xaf 2_12, Xaf 3_19, Id

3_16, Xaf 1_5, Ac 5_26, Id

5_25, Xle 2_13, Ac 2_10, Id

1_2, Xle 3_20, Ac 4_23, Id

2_9 e Xle 1_6

(E) 0.525

(A) Afeto

(B) 8.9%

(D) Xaf 3_19, Xaf 2_12 e

Xaf 1_5

(E) 0.722

(A) Respeito Profissional

(B) 9.8%

(D) Xre 2_15, Xre 3_21, Id

4_22, Xre 1_8, Ac 4_23 e

Id 1_2

(E) 0.543

(A) Respeito Profissional

(B) 9.2%

(D) Xre 3_21, Xre 2_15, Xre

1_8 e Id 4_22

(E) 0.689

(A) Fatores,

(B) % de explicação da

variância,

(D) Indicadores,

(E) Média das cargas

fatoriais.

(A) Lealdade

(B) 5.1%

(D) Xle 1_6, Xle 3_20 e

Xle 2_13

(E) 0.635

(A) Lealdade

(B) 6.1%

(D) Xle 1_6, Xle 3_20 e

Xle 2_13

(E) 0.730

(A) Resultados do trabalho

(B) 5.3%

(D) Rt 4_24, Rt 3_18, Ac 3_17

e Rt 2_11

(E) 0.571

(A) Cooperação visando

resultados

(B) 4.6%

(D) Rt 3_18, Rt 4_24, Rt

2_11 e Ac 3_17

(E) 609

(A) Reconhecimento e

valorização

(B) 5.5%

(D) Ac 2_10, Id 5_25, Id

2_9 e Ac 5_26

(E) 0.595

(A) Resultados do

trabalho

(B) 5.1%

(D) Rt 3_18, Rt 4_24, Rt

2_11e Ac 3_17

(E) 0.716

Fonte: Elaborada pelo autor

As assertivas podem ser identificadas na leitura da Tabela 14.

6.4 Considerações sobre as análises fatoriais

O objetivo dessa seção foi o de identificar se os respondentes do gênero masculino e do

feminino apresentariam diferenças de percepção no agrupamento das variáveis envolvidas

neste estudo, em relação ao agrupamento da amostra total. A Tabela 24 demonstra que a

186

diversidade de gênero afetou as escolhas dos respondentes. Na Análise Fatorial por Eixos

Principais, obtiveram-se 4 fatores, representando 64.2 da variância total explicada. Enquanto

os respondentes do gênero masculino agruparam as variáveis em 5 fatores (média das cargas

fatoriais de 0.668), os respondentes do gênero feminino agruparam as variáveis em 3 fatores

(média das cargas fatoriais de 0.595), representando 71% e 61% da variância total explicada.

As variáveis de Respeito Profissional ficaram agrupadas no primeiro fator com as variáveis de

Autocategorização e de Identidade Social, seguidas das variáveis de Afeto, Lealdade e

Cooperação visando a resultados. Afeto está no topo das escolhas do gênero masculino,

enquanto as variáveis de Afeto, de Lealdade e algumas variáveis de Identidade Social e de

Autocategorização aparecem no topo das escolhas do gênero feminino.

Os resultados das análises fatoriais realizadas, conforme Tabela 24, demonstram que

os gêneros masculino e feminino apresentam diferenças em termos de percepções quanto às

dimensões envolvidas no estudo, se comparados com os resultados obtidos com a amostra

total. Homens e mulheres percebem os relacionamentos diádicos que mantêm com seus

líderes a partir de perspectivas diferentes. Identificar e analisar essas perspectivas pode guiar

decisões organizacionais. A Teoria da Troca entre Líder e Liderado – LMX pode ajudar nessa

tarefa, à medida que ela permite investigar a qualidade do relacionamento diádico.

Os estudos organizacionais que tratam da temática diversidade de gênero vêm

chamando a atenção dos pesquisadores (CALÁS; SMIRCICH, 1999; NKOMO; COX, 1999).

Pitts (2005) informa que esses estudos são realizados para atender a duas demandas

específicas. A primeira envolve a representatividade que a diversidade tem na hierarquia da

organização. O diverso formula políticas que atendem aos interesses dos seus iguais,

trazendo-lhes benefícios. As similaridades entre os diversos fortalecem e facilitam a troca de

valores e crenças. A segunda foca os efeitos da diversidade em termos de desempenho

organizacional.

187

Baugh e Graen (1997) investigaram a diversidade de gênero e etnia a partir dos

pressupostos da LMX. Realizaram pesquisa procurando identificar se as equipes de trabalho

heterogêneas, isto é, formadas por homens e mulheres, brancos ou negros, recebiam dos seus

líderes as mesmas avaliações das equipes formadas somente por um dos gêneros e uma só

etnia, portanto, homogêneas. Os resultados indicaram que os líderes de equipes formadas por

diversos, homens e mulheres de etnias diferentes, possuíam avaliações diferenciadas e menos

positivas do que as equipes homogêneas, formadas por homens e brancos. Aquelas eram

vistas como sendo menos efetivas, isto é, menos produtivas do que as homogêneas.

Martin e Epitropaki (1999), também, realizaram pesquisa com o intuito de verificar se

diferenças demográficas como idade, tempo de casa e gênero eram capazes de influenciar a

qualidade do relacionamento que líder e liderado mantêm, sob a ótica da LMX. Entendem que

características demográficas diferentes dificultam a identificação das similaridades entre líder

e liderado no processo de construção da atração e do relacionamento interpessoal. Contudo,

informam que a diferença de gênero não é consenso entre os pesquisadores. Há pesquisadores

para quem a diversidade de gênero entre líder e liderado implica em relacionamento de baixa

qualidade, segundo a LMX (GREEN; ANDERSON; SHIVERS, 1996), enquanto para outros

pesquisadores o gênero não é capaz de discriminar a qualidade da LMX (LIDEN; WAYNE;

STILWELL, 1993). Para Martin e Epitropaki (1999) as diferenças demográficas como idade e

tempo de casa são capazes de afetar a qualidade da LMX, como também as atitudes e o bem-

estar que os empregados têm no trabalho. Contudo, também observaram que o gênero não foi

capaz de afetar a qualidade da LMX.

Pesquisa com foco semelhante foi realizada por Somech (2003). A hipótese levantada

foi de que as diferenças demográficas, como idade, tempo de casa, nível educacional e

gênero, são capazes de afetar a construção do relacionamento com base na LMX. Observaram

que os líderes pesquisados não se comportam da mesma forma com seus liderados dentro da

188

organização. Líderes que se relacionam na base da punição e da recompensa, portanto,

relacionamento baseado na impessoalidade e na formalidade, não afeta a qualidade da LMX.

Diferentemente, líderes que consideram as diferenças demográficas nos seus relacionamentos

diádicos, constroem relacionamentos de maior qualidade, segundo a LMX. Quanto mais

longo for o relacionamento entre líder e liderado, maior será a possibilidade de que díades do

mesmo gênero sejam formadas.

Varma (2001) realizou interessante pesquisa para investigar como as organizações

globais se comportam quando da necessidade de designação de seus funcionários para

trabalharem no exterior. Em suas conclusões afirma que o número de mulheres que são

designadas para exercerem funções no exterior é bem menor do que o número de homens.

Justifica que o relacionamento que o líder mantém com o liderado, à luz da LMX, é decisivo

no processo de escolha. Argumenta que dois fatores são decisivos no processo de escolha. O

primeiro é a posição hierárquica de quem tem o poder de designar pessoas. Varma (2001)

constatou em outras pesquisas que uma maioria esmagadora dessas pessoas, nesses postos-

chaves, é formada por homens. O segundo é o gênero de quem designa pessoas. Quando o

líder é do gênero masculino, sua opção de designação é feita para liderados que fazem parte

do seu endogrupo e que sejam do gênero masculino. O mesmo ocorre quando o líder é do

gênero feminino. Essas são as razões da baixa presença das mulheres em designações

internacionais, segundo Varma (2001).

A gestão da diversidade representa um momento crítico de transição das organizações

(DOUGLAS et al., 2003). Esses pesquisadores entendem que, em momentos de transição, de

desafios como os que as organizações contemporâneas estão vivendo, o líder se apresenta

como um recurso vital, que provê direção e pode atuar de forma preventiva na manutenção do

compromisso das pessoas com a organização e com suas metas e objetivos centrais. Nesse

sentido, a gestão da diversidade sob a ótica da LMX apresenta-se como um importante

189

recurso. A compreensão e gestão das diferenças entre homens e mulheres podem ser

representativas no âmbito organizacional, tendo em vista que eles percebem diferentemente a

base do relacionamento que mantêm com o líder, conforme observado na análise dos dados

desta pesquisa. Se para os liderados do gênero masculino as afeições públicas em relação ao

líder foram representativas entre a amostra pesquisada, para o gênero feminino essas afeições

vêm acompanhadas de sentimentos de lealdade e de identificação com a figura e o papel do

líder. As diferenças identificadas podem afetar as decisões organizacionais, das mais simples

às mais complexas. Podem influir na elaboração de políticas que representem os iguais, na

identificação das similaridades no relacionamento diádico, na escolha de pessoas para

ocuparem posições de maior responsabilidade ou, ainda, na atração interpessoal construída a

partir de valores profissionais relacionados ao trabalho.

6.5 Análise das médias de respondentes por natureza da empresa

O objetivo da realização dessa seção foi o de identificar e analisar se os respondentes

pertencentes a empresas privadas, de economia pública ou mista percebem diferentemente o

relacionamento que mantém com o líder.

Contudo, a análise de freqüência mostrou existir uma grande desproporcionalidade no

tamanho das amostras considerando a natureza das empresas. O tamanho da amostra de

empresas públicas ou de economia mista não contempla o ideal estatístico, que segundo

Malhotra (2004), deve ser de 4 a 5 vezes a quantidade de variáveis que compõem o estudo,

conforme mostra a Tabela 25.

190

Tabela 25 – Freqüências de respondentes pertencentes a Empresas Privadas,

Públicas ou de Economia Mista

Freqüência Porcentagem Porcentagem Porcentagem

Válida cumulativa

Empresa privada

229 89.8 90.2 90.2

Empresa pública ou de

Economia mista

25 9.8 9.8 100.0

Total

254 99.6 100.0 -

Dado perdido

1 0.4 - -

Total

255 100.0 - -

Fonte: Elaborada pelo autor

É interessante observar que 90% dos respondentes que compõem o presente estudo

pertencem a empresas privadas. Essa maciça presença amostral permite que se usem os

resultados da Análise Fatorial por Eixo Principal realizados, apresentados e discutidos

anteriormente como um importante indicador da aplicabilidade da LMX e das demais

dimensões envolvidas neste estudo, para identificar o relacionamento diádico entre líder e

liderado em empresas privadas.

Apesar disto, resolveu-se comparar as tendências centrais dessas duas amostras, isto é,

respondentes de empresas privadas e respondentes de empresas públicas ou de economia

mista. Para tal, optou-se pelo Teste U de Mann-Whitney. Trata-se de um teste não

paramétrico, “para comparar as tendências centrais de duas amostras independentes”

(WAGNER et al., 2004, p. 137). Para tal, utilizaram-se os escores que foram salvos na

Análise Fatorial por Eixos Principais. Os resultados podem ser visualizados na Tabela 26.

Tabela 26 – Resultados do Teste U de Mann-Whitney

DIMENSÕES TIPO DE EMPRESA N

Média dos

Postos

Somatória dos

Postos

RESPEITO PROFISSIONAL

Empresa privada

229

129.29 29607.00

IDENTIDADE SOCIAL

Empresa pública ou de economia mista

111.12 2778.00

AUTOCATEGORIZAÇÃO

Total

254

Continua

191

Continuação

DIMENSÕES TIPO DE EMPRESA

Média dos

Postos

Somatória dos

Postos

Empresa privada

229

128.28 29377.00

AFETO

Empresa pública ou de economia mista

120.32 3008.00

Total

254

Empresa privada

229

125.82 28812.00

LEALDADE

Empresa pública ou de economia mista

142.92 3573.00

Total

254

COOPERAÇÃO

Empresa privada

229

131.95 30216.00

VISANDO

Empresa pública ou de economia mista

86.75 2169.00

RESULTADOS

Total

254

Fonte: Elaborada pelo autor

A Tabela 26 permite avaliar a “semelhança entre as duas séries por meio do grau de

intersecção dos postos” (WAGNER et al. 2004, p. 139), indicando que há uma diferença

significativa entre as médias dos postos da dimensão Cooperação Visando Resultados dos

respondentes pertencentes a empresas privadas em relação aos respondentes de empresas

públicas ou de economia mista. A confirmação dessas observações pode ser visualizada na

Tabela 27.

Tabela 27 – Teste estatístico do Teste U de Mann-Whitney

RP_PR_ID_AC AFETO LEALDADE

COOPERAÇÃO VISANDO

RESULTADOS

Mann-Whitney U

2453 2683 2477 1844

Wilcoxon W

2778 3008 28812 2169

-1.174 -. 515 -1.105 -2920

Asymp. Sig.

(2-tailed)

0.240 0.607 0.269 0.003

Fonte: Elaborada pelo autor

192

A análise dos resultados contidos na Tabela 27 permite aceitar a hipótese de que os

respondentes, independentemente do tipo da empresa, possuem a mesma percepção das

dimensões dos construtos da Identidade Social, Autocategorização e Respeito Profissional,

Afeto e Lealdade, com níveis de significância de 0.240, 0607 e 0269, respectivamente, todos

superiores a 0.05 (HAIR JR. et al., 2005). A dimensão Cooperação Visando Resultados

apresentou níveis de significância abaixo do esperado (0.003), o que indica que, no tocante a

atingimento de metas e resultados, os respondentes de empresas privadas têm percepção

diferente dos respondentes de empresas públicas ou de economia mista.

Os relacionamentos diádicos, à luz da LMX, foram pouco explorados em empresas

privadas (DIENESCH; LIDEN, 1986). A atenção dos pesquisadores voltou-se para a

compreensão dos relacionamentos diádicos que líder e liderado constroem dentro de

organização pública ou de universidades. O pressuposto levantado por esses pesquisadores é

de que a informalidade da estrutura organizacional, nesse tipo de empresa, facilita a

construção dos relacionamentos diádicos, diferentemente de organizações privadas nas quais a

formalidade da estrutura é imperativa para sua sobrevivência. Para Hemsley e Vasconcelos

(1989), nessas organizações há um desenho hierárquico concebido para alcançar resultados. O

mesmo acontece com a autoridade e o poder. Eles são distribuídos através de todos os seus

níveis, objetivando o atingimento de metas organizacionais.

Nas organizações privadas, o supervisor ocupa uma posição de destaque na hierarquia.

A ele é dado a autoridade e o poder para formar sua equipe de trabalho, fazer o gerenciamento

de tarefas, punir ou recompensar pessoas. Faz parte do seu papel intermediar todos os

interesses presentes no seu âmbito de atuação. Seria esperado, então, sob a perspectiva dos

pressupostos de Dienesch e Liden (1986), que, em empresas privadas, a formação dos

relacionamentos diádicos, como preceitua a LMX, fosse mais dificultada do que em empresas

públicas. Os dados do presente trabalho mostram que respondentes pertencentes a empresas

193

privadas ou públicas e de economia mista possuem a mesma percepção do relacionamento

que mantêm com o líder.

6.6 Dependência entre variáveis independente e dependente

Nesse item, procurou-se apresentar e discutir a utilização de duas técnicas multivariadas que

têm por finalidade verificar a possível dependência entre variáveis independente e

dependente. Os procedimentos necessários na utilização dessas técnicas estão definidos e

especificados a seguir.

6.6.1 Análise Discriminante

Trata-se de uma técnica multivariada que permite ao pesquisador tratar uma variável

dependente categórica e diversas variáveis independentes métricas (HAIR JR. et al., 2005). É

uma tentativa de classificar indivíduos ou grupos de indivíduos dentro de uma mesma

amostra, tomando como base uma única variável dependente (DILLON; GOLDSTEIN,

1984), bem como permite a discriminação das variáveis que mais explicam a variável

dependente categórica.

Malhotra (2004) apresenta quatro outras possibilidades à disposição do pesquisador na

utilização da análise discriminante: a) permitir ou estabelecer as funções discriminantes das

variáveis independentes a fim de se encontrar a melhor performance das categorias presentes

194

na variável dependente; b) verificar a existência de diferenças significantes entre os grupos,

considerando as variáveis independentes ou preditoras; c) determinar quais as variáveis

independentes que mais contribuem para a diferença entre os grupos estudados; d) avaliar a

predição da classificação feita.

Essa técnica é apropriada para “testar a hipótese de que as médias do grupo de um

conjunto de variáveis independentes para dois ou mais grupos são iguais” (HAIR JR. et al.,

2005, p. 209). Dessa operação matemática decorre a origem do escore Z discriminante, que é

composto para cada indivíduo envolvido na análise. Quando se múltiplam todos os escores

discriminantes de todos os indivíduos da amostra, alcança-se o centróide, que nada mais é do

que a média desse ou de cada grupo de indivíduos. Haverá tantos centróides quantos forem os

grupos envolvidos na análise discriminante. Por definição, cada centróide indica o local mais

provável que o respondente ocupa dentro de um grupo específico. A comparação de

centróides mostra o quanto os grupos estão próximos ou afastados dos demais grupos

discriminados na amostra.

A significância estatística da análise discriminante dá-se, portanto, na comparação das

distâncias dos centróides dos grupos. “Se a sobreposição das distribuições é pequena, a função

discriminante separa bem os grupos. Se a sobreposição é grande, a função é um discriminador

pobre entre os grupos” (HAIR JR. et al., 2005, p. 209). Grandes sobreposições denotam que

há uma probabilidade de que a classificação dos grupos envolvidos não se deu como deveria,

isto é, não discriminou.

Dois objetivos foram almejados, neste trabalho, para a realização da análise

discriminante. O primeiro foi verificar se o tempo que líder e liderado convivem juntos se

apresentou como uma variável discriminante na construção desse relacionamento. O segundo

foi verificar se a predisposição perceptiva do respondente a respeito da convivência com o

líder se apresenta como uma variável discriminante na construção do relacionamento entre

195

ambos. Os resultados dessas análises estão apresentados separadamente nas seções

posteriores, conforme demonstra a Figura 6. As variáveis independentes envolvidas nessa

análise foram obtidas a partir dos escores fatoriais encontrados na análise fatorial por eixo

principal, já apresentada e discutida anteriormente.

Figura 6 – Objetivos para Análise discriminante

Fonte: Elaborada pelo autor

A análise discriminante é muito sensível ao tamanho da amostra e ao número de

variáveis independentes incluídas no estudo. Não há consenso entre os teóricos quanto à

relação entre respondentes e variáveis envolvidas no uso dessa técnica. No caso deste

trabalho, a proporção foi de 10 respondentes por variável, considerando que a amostra total

tem 255 respondentes. Essa proporção é considerada adequada, segundo Hair Jr. et al. (2005).

É necessário que certas condições estatísticas sejam atendidas para que se possa obter

uma aplicação apropriada da análise discriminante. Duas condições são consideradas chaves,

a saber, a normalidade multivariada das variáveis independentes e a covariância desconhecida

para os grupos definidos como variável dependente seja igual e a baixa multicolinearidade

entre variáveis, principalmente se a opção para análise discriminante for pelo método

stepwise. Em caso de violação dessas condições, o pesquisador deve adotar métodos capazes

RESPEITO

PROFISSIONAL

IDENTIDADE SOCIAL

AUTOCATEGORIZAÇÃO

AFETO

LEALDADE

COOPERAÇÃO VISANDO

A RESULTADOS

QUALIDADE

CONVIVÊNCIA

TEMPO

CONVIVÊNCIA

196

de corrigi-las, a fim de que não se tenham problemas de estimação da função discriminante.

Se for esse o caso, a regressão logística deve ser usada como técnica alternativa à análise

discriminante (HAIR JR. et al., 2005). No caso desta pesquisa, esses pressupostos não foram

violados, conforme Tabela 28.

Tabela 28 – Teste de normalidade

Kolmogorov-Smirnov Shapiro-Wilk

Statistic df Sig. Statistic df Sig.

RESPEITO PROFISSIONAL

IDENTIDADE SOCIAL

AUTOCATEGORIZAÇÃO

0.082

255

0.000

0.960

255

0.000

AFETO

0.116 255

0.000 0.938 255

0.000

LEALDADE

0.099 255

0.000

0.950 255

0.000

COOPERAÇÃO VISANDO

RESULTADOS

0.086 255

0.000 0.970 255

0.000

Fonte: Elaborada pelo autor

Há dois métodos disponíveis nos softwares que podem ser utilizados para a realização

da análise discriminante. O primeiro é denominado de método simultâneo direto e o segundo

de método stepwise. O método simultâneo considera todas as variáveis independentes juntas

ou o seu conjunto inteiro, na determinação da função discriminante de cada variável

independente. Razões teóricas justificam essa opção, isto é, o pesquisador não está interessado

na identificação das variáveis com maior poder discriminante.

O método stepwise pressupõe que as variáveis independentes vão sendo colocadas na

análise uma por uma, com base no seu poder discriminante. Escolhe-se a variável que melhor

discrimina e essa vai fazendo pares com as demais variáveis independentes, uma por vez, para

que se escolha qual dessas variáveis possui poder discriminante tal qual a primeira escolhida.

Esse procedimento se repete com todas as variáveis independentes. Nesse caso, é possível que

o pesquisador considere a exclusão de variáveis com menor poder discriminante. Esse método

197

é útil quando o pesquisador tem em mãos uma grande quantidade de variáveis independentes

e para identificar qual ou quais dessas variáveis possui maior poder discriminante.

Depois que a função discriminante tiver sido realizada, deve-se verificar o seu nível de

significância. Há vários critérios disponíveis à disposição do pesquisador, conforme apontam

Hair Jr. et al. (2005). As medidas de lambda de Wilks, traço de Hotelling e o critério de Pillai,

avaliam o poder discriminante das funções discriminantes, enquanto a raiz característica de

Roy avalia apenas a primeira função discriminante. Como há vantagens e desvantagens na

utilização de cada um desses métodos, cabe ao pesquisador escolher o método que melhor lhe

convém na interpretação dos resultados da análise discriminante. Contudo, se a opção do

pesquisador for pelo método stepwise, então, as medidas D

de Mahalanobis e V de Rao são

as medidas mais apropriadas, porque são medidas de distância generalizada entre grupos.

Nesse sentido, o critério convencional de igual ou abaixo de 0.05 de nível de

significância é freqüentemente usado. Resultados abaixo desse nível de significância indicam

que há discriminação entre grupos. Contudo, se a função discriminante não for significante

nesse nível, isto é, não há discriminação entre grupos, então, há poucas chances de se

prosseguir com a análise discriminante. Contudo, isso não é consenso na literatura. Quando a

função discriminante apresentar um nível de significância maior do que o freqüentemente

usado, isto é, acima de 0.05 ou um índice maior que 0.10, por exemplo, o pesquisador deve

avaliar o custo versus o valor da informação obtida, para, então, decidir se dá continuidade ou

não à análise discriminante (HAIR JR. et al., 2005).

Só se deve passar para a interpretação dos resultados da análise, se a função

discriminante possuir significância estatística e a precisão de classificação for aceitável,

conforme discutido anteriormente. Há três métodos que podem ser usados para se determinar

a importância relativa de cada variável independente na análise discriminante. O primeiro

trata-se de uma abordagem tradicional que é o exame do sinal e da magnitude dos pesos

198

discriminantes padronizados. Variáveis com pesos maiores possuem maior poder

discriminante. O segundo, de cargas determinantes, mede a correlação linear simples entre

cada variável independente e a função discriminante. O terceiro, dos valores dos F parciais,

mais ajustado ao método stepwise, determina os tamanhos de F que são significantes e os

ordena. Grandes valores de F, isto é, tamanhos absolutos dos valores obtidos na análise,

indicam maior poder discriminante de cada variável.

Outra preocupação do pesquisador é quanto à validade externa e a validade interna dos

resultados da análise discriminante (HAIR JR. et al., 2005; DILLON; GOLDSTEIN, 1984). A

primeira é usada para “determinar se a relação de causa e efeito encontrado no experimento

pode ser generalizado” (MALHOTRA, 2004, p. 213), e a segunda trata-se “de uma medida de

precisão de um experimento” (MALHOTRA, 2004, p. 212). Ainda, segundo esse autor, é

possível para o pesquisador trocar uma validade por outra, em casos de pesquisas que

envolvem fenômenos das ciências sociais. Neste trabalho, a validade interna foi verificada

através do procedimento holdout e considerando-se a possibilidade de generalização desses

achados. O método holdout pressupõe a divisão da amostra em duas, uma usada para a

estimação dos coeficientes da função discriminante e a outra usada para validação. Optou-se

por estimar a função discriminante de 70% das observações, a fim de se verificar se os dados

eram compatíveis com os resultados da totalidade da amostra. Os resultados estão disponíveis

no Apêndice B.

6.6.2 O tempo de convivência e a construção do relacionamento com o líder

É possível determinar se o tempo de convivência com o líder é capaz de discriminar as

dimensões do Respeito Profissional, da Identidade Social, da Autocategorização, Afeto e

Lealdade e Cooperação visando a resultados?

199

Considerou-se a variável tempo de convivência que o liderado tem com o líder como a

variável independente e as demais dimensões como variáveis dependentes. Para tal, procedeu-

se ao cálculo da média das respostas dadas pelos respondentes na escala, que varia de

discordo totalmente (1) até concordo totalmente (7), através do software SPSS, versão 11.0.

Encontradas as médias, realizou-se um agrupamento em uma nova variável. O primeiro

agrupamento englobou as médias menores que 4.42. O segundo as médias que ficaram entre

4.43 a 5.36 e, o terceiro as médias que ficaram com mais de 5.38.

O teste de igualdade de médias entre grupos (Wilk’s Lambda) apresentou índices de

0.99 para todos os agrupamentos, todos com um nível de alfa acima de 0.05. Esses resultados

são confirmados na análise da matriz de covariância entre os três grupos. O Box’s M teste

apresentou um índice de significância de 0.63, indicando que as médias são diferentes entre os

três grupos analisados. Apesar de o nível de significância transcender os critérios

convencionais, optou-se em dar continuidade à função discriminante, pelos mesmos motivos

já apresentados e discutidos anteriormente. Esses resultados podem ser mais bem visualizados

na Tabela 29.

Tabela 29 – Box’s M teste

Box's M

0,92

Approx. 0,46

df1 2

df2 142674,7

Sig. 0,63

Fonte: Elaborada pelo autor

A análise dos centróides indica que, apesar da variável independente não ser capaz de

discriminar os grupos, há uma leve tendência para os respondentes que possuem mais de 5

anos de convivência com o líder. A Tabela 34 apresenta a classificação dos resultados da

200

discriminante. A análise dos dados indica que há probabilidade (34.1%) de que isso possa

acontecer e 23.9% de que não ocorra. Isso pode ser um indicativo de que quanto maior o

tempo de convivência maior será a possibilidade de construção de um relacionamento

baseado nas três dimensões da LMX envolvidas na discriminante.

Tabela 30 – Classificação dos resultados

Qualidade do Grupo predito

relacionamento <= 4,42 4,43 - 5,37 5,38+ Total

Soma <= 4,42

61 27 0 88

4,43 - 5,37

57 26 0 83

>= 5,38

58 26 0 84

Original % <= 4,42

69,32 30,68 0 100

4,43 - 5,37

68,67 31,33 0 100

>= 5,38

69,05 30,95 0 100

Soma <= 4,42

61 27 0 88

4,43 - 5,37

57 0 26 83

>= 5,38

58 26 0 84

Validade cruzada % <= 4,42

69,32 30,68 0 100

4,43 - 5,37

68,67 0 31,33 100

>= 5,38

69,05 30,95 0 100

34,1% classificado corretamente.

23,9% classificado incorretamente.

Fonte: Elaborada pelo autor

Os mesmos dados foram submetidos à análise de regressão, cujos procedimentos serão

apresentados e discutidos na próxima seção, e os resultados indicam que somente 0.4% (r

0.004) do tempo de convivência entre líder e liderado explicam a qualidade do

relacionamento que mantêm, com um índice de significância de 0.289, conforme pode ser

observado na Tabela 31.

201

Tabela 31 – Análise de regressão

Modelo R R

Ajustado Erro padrão R

Mudado F df1

df2 Sig

0,067 0,004 0,001 0,823 0,004 1,127 1 253 0,289

Fonte: Elaborada pelo autor

A análise desses dados não indica a presença de indicativo de que haja fator

discriminante do tempo de convivência na qualidade do relacionamento que líder e liderado

mantêm. Esses achados contraditam o que se lê a respeito na literatura. Os pressupostos dos

estudos mais avançados da LMX são de que com o passar do tempo de uma convivência, líder

e liderado vão estreitando relacionamento, tornando-se parceiros mais comprometidos um

com o outro (DANSEREAU; GRAEN; HAGA, 1975; GRAEN; UHL-BIEN, 1998). Deixam

de estabelecer relações transacionais e passam a exercer relações mais transformacionais,

baseadas em trocas sociais de interesse e de influência mútuos.

O mesmo é encontrado nos pressupostos apresentados e discutidos anteriormente

sobre os fatores que levam à atração interpessoal. Quanto maior o tempo de convivência,

maior deveria ser a possibilidade de as pessoas conhecerem as outras no que tange a hábitos,

valores e costumes. O aumento dessa freqüência tenderia a aumentar a possibilidade de as

pessoas serem capazes de predizer o comportamento das demais, o que facilitaria a atração

interpessoal na construção do relacionamento.

6.6.3 Percepção de convivência com o líder

É possível que a percepção que os respondentes possuem do relacionamento que mantêm com

o líder, pode ser discriminada pelas dimensões do Respeito Profissional, formada pelo

202

Respeito Profissional da LMX, pela Identidade Social e Autocategorização, além da dimensão

Afeto e Lealdade? Considerou-se a percepção que os respondentes têm do relacionamento

como variável dependente e as demais dimensões como variáveis independentes. O

instrumento permitia que os respondentes optassem por escolher as opções sim, não e, às

vezes, para manifestarem suas percepções a respeito.

Determinada essa hipótese, procedeu-se à realização da análise discriminante. Os

resultados obtidos não indicaram a presença de missings, na medida em que esse cuidado já

havia sido tomado quando da realização de outras técnicas multivariadas, conforme

apresentado e discutido anteriormente.

O teste de igualdade de médias entre grupos (Wilk’s Lambda) apresentou índice de

85.2% para o fator 1 (Respeito Profissional), 95.8% para o fator 2 (Afeto) e 93.4% para o

fator 3 (Lealdade), todos com significância menor que o convencional de 0.05. Também não

foram encontradas diferenças significativas na matriz de covariância entre os três grupos

(Box’s M teste = 0.168), cujos resultados podem ser mais bem visualizados na Tabela 32.

Tabela 32 – Box’s M teste

Box’s M 17,151

Approx. 1,378

df1 12

df2 20609,55

Sig. 0,168

Fonte: Elaborada pelo autor

Como comentado anteriormente (HAIR JR. et al., 2005), o pesquisador pode adotar

alguns critérios de significância para decidir se dá ou não continuidade à função

discriminante. O critério convencional é o de 0.05, contudo, podem-se adotar níveis de

203

significância maior que 0.10, dependendo do interesse do pesquisador no tocante ao valor da

informação que possui. Optou-se por dar continuidade à função discriminante, assumindo-se o

nível de significância maior que o convencional, tendo em vista o interesse de pesquisa.

A análise dos resultados indica que das variáveis independentes incluídas no estudo, a

que mais poder discriminante possui é o fator 1 (Respeito Profissional), apresentando 0.82 da

função discriminante, classificados corretamente em 61.2% dos casos (179), conforme Tabela

33. Para os grupos “não” a probabilidade é de 33.3% e para o grupo “às vezes” a

probabilidade é de 21.2%. Ambos os grupos apresentaram probabilidades menores de serem

classificados corretamente. Vale ressaltar que há uma acentuada diferença na composição dos

grupos. O grupo “não” foi composto por 24 casos (13.4%) e o grupo “às vezes” por 52 (29%)

casos.

Tabela 33 – Classificação dos resultados

predisposição

perceptiva

ajudou na

aproximação

Sim

Membros do

grupo predito

Não

Às vezes

Total

Original Soma

Sim 133 19 27 179

Não 7 10 7 24

Às vezes 19 20 13 52

Sim 74,3 10,6 15,1 100,0

Não 29,2 41,7 29,2 100,0

Às vezes 36,5 38,5 25,0 100,0

Validade

cruzada

Soma

Sim 132 20 27 179

Não 7 8 9 24

Às vezes 20 21 11 52

Sim 73,7 11,2 15,1 100,0

Não 29,2 33,3 37,5 100,0

Às vezes 38,5 40,4 21,2 100,0

(B) 61.2% dos casos agrupados originalmente estão corretamente classificados

Fonte: Elaborada pelo autor

204

O quadrado da correlação canônica dessa função discriminante foi de 0.248. Isso

significa que há uma proporção da variância total nos escores discriminantes que explica as

diferenças encontradas. Os demais fatores também apresentam algum poder discriminante,

como o fator 3 (Lealdade) com 0.57 e o fator 2 (Afeto) com 0.43 de função discriminante,

apesar de esses índices não serem significativos. Contudo, são relativamente baixos em

relação ao primeiro fator identificado, conforme Tabela 34.

Tabela 34 – Coeficiente padronizado da função discriminante canônica

FUNCTION

1 2

Regressão do escore do fator 1 para a 1

análise

0.820 -0.257

Regressão do escore do fator 2 para a 1

análise

0.428 0.907

Regressão do escore do fator 3 para a 1

análise

0.572 -0.258

Fonte: Elaborada pelo autor

Os respondentes consideraram a possibilidade da convivência, não no sentido de

quantidade de tempo, mas no sentido de estar junto com o líder, como um fator importante

para que construíssem o relacionamento com o líder, baseado, primeiramente, na percepção

das competências, habilidades, conhecimento e reconhecimento profissional conquistado pelo

líder (Respeito Profissional), seguido do apoio público que o respondente manifesta para com

as metas e os objetivos pessoais e profissionais do líder (Lealdade) e a afeição mútua baseada

na interação pessoal (Afeto), esses com menor poder discriminante.

A proximidade física entre líder e liderado poderá ser um grande estimulador na

construção do relacionamento, à medida que ela permite que as pessoas possam coletar,

processar e julgar informações a respeito do outro. A convivência pode permitir, ainda, o

reconhecimento no outro de hábitos, valores, costumes, entre outras características pessoais

205

ou profissionais, que são comuns a ambos. Da posse dessas informações, as pessoas podem

decidir se interagem ou não com o outro (RODRIGUES; ASSMAR; JABLONSKI, 2003).

Pode, ainda, apurar o processo perceptivo do percebedor, à proporção que cria

condições para a verificação se aquilo que está sendo percebido no outro é compatível pelas

evidências reais, observadas através da convivência. O refinamento do processo perceptivo

pode levar o líder e o liderado, ambos percebedores um do outro, a repensarem estereótipos

ou atributos que possam, de alguma maneira, dificultar a construção do relacionamento entre

ambos (HASTORF; SCHNEIDER; POLEFKA, 1973).

Os pressupostos da profecia auto-realizadora (RODRIGUES; ASSMAR;

JABLONSKI, 2003) ajudam a compreender essa relação, na medida em que a formulação de

atribuições e de construção de estigmas positivos facilita a expressão de atitudes e

comportamento e estimulam o outro, no caso, o líder, a responder à altura aos estímulos que

recebe do liderado. Esses pressupostos não podem ser controlados a priori, já que acontecem

a partir de percepções e julgamentos que as pessoas fazem umas das outras.

Os resultados das análises discriminantes feitas e apresentadas anteriormente mostram

que a possibilidade ou expectativa de estar junto com o líder possui maior poder discriminante

do que o tempo real de convivência com o líder na construção do relacionamento com base

nas dimensões de Respeito Profissional, Afeto e Lealdade. É até possível que com o passar do

tempo as atribuições e as formulações cognitivas que o liderado construiu preventivamente se

contradigam com os fatos observados com a convivência, levando-o à frustração.

6.7 Análise de Regressão múltipla

A técnica estatística que permite analisar a relação existente entre uma única variável

dependente e um conjunto de variáveis independentes (HAIR JR. et al., 2005) é denominada

206

de Análise de Regressão Múltipla. Quando se trata de apenas duas variáveis, uma dependente

e uma independente, denominam-se de Análise de Regressão Simples. No caso da regressão

múltipla, a técnica permite que se utilize dos valores conhecidos das variáveis independentes

para que se possam prever ou explicar os valores da variável dependente eleita para o estudo.

Nesse sentido, os pesos encontrados indicam o quanto as variáveis independentes são capazes

de prever e ajudar na interpretação da variável dependente.

A seleção das variáveis independentes torna-se vital para a utilização dessa técnica.

Essa seleção, segundo Hair Jr. et al. (2005), não pode ser feita de forma indiscriminada nem

sustentada em bases empíricas. Quando tal ocorre várias premissas da técnica são violadas.

Nesse sentido, deve-se estar atento ao erro de medida, que permite verificar o quanto a

medida de uma variável é precisa e consistente em relação ao seu conceito. Quanto maior o

erro de medida, maiores serão as dificuldades das variáveis independentes encontrarem

precisão preditiva aceitável.

Outra violação dos princípios básicos da técnica diz respeito ao erro de especificação,

que, segundo Hair Jr. et al. (2005), se trata da inclusão de variáveis irrelevantes ao estudo ou

mesmo a omissão de variáveis que são relevantes considerando o conjunto de variáveis

independentes. Três impactos podem ser sentidos: o primeiro, a redução da parcimônia do

modelo; o segundo, a que as variáveis adicionais podem mascarar ou substituir aquelas

variáveis que são consideradas mais úteis para o modelo e, em terceiro, podem tornar os testes

estatísticos das variáveis independentes menos preciso, reduzindo, assim, sua significância.

O tamanho da amostra é outra preocupação que se deve ter quando da utilização dessa

técnica, à medida que seus efeitos são vistos “no poder estatístico do teste de significância e

na generalização do resultado” (HAIR JR. et al., 2005, p.147). Amostras pequenas (20

observações) permitem somente a realização de regressão simples, mesmo assim indicando

que somente relações muito fortes poderão ser detectadas. Amostras muito grandes (1.000

207

observações) tornam-se muito sensíveis indicando que qualquer relação pode ser

estatisticamente significante, mas pode não ter significância “prática”.

No presente estudo, todos os princípios anteriormente descritos foram observados. A

amostra total é formada de 255 observações, compreendendo um total de 03 fatores

independentes representativos. Essa proporção é considerada uma medida adequada para a

determinação do poder estatístico (R

) e a possível generalização dos resultados obtidos, em

um nível de significância de 0.05 com um poder de probabilidade de 0.80. Nesse caso, o R

apresentaria valores mínimos para predição da técnica ao nível maior ou igual a 5%. O ideal,

segundo Hair Jr. et al. (2005), seria que a proporção fosse de 15 a 20 observações para cada

variável e se a opção for pelo procedimento stepwise, a proporção sobe para 50 observações

para cada variável. Isso significa que o R

apresentaria maiores valores preditivos.

A utilização de qualquer técnica multivariada exige que se observem quatro

pressupostos básicos, a saber: “de linearidade, de variância constante dos termos do erro,

independência dos termos do erro e a normalidade da distribuição dos termos do erro” (HAIR

JR. et al., 2005, p.153). Entre as formas disponíveis para análise e preservação destes

pressupostos encontra-se a utilização de gráficos dos resíduos, que é “a diferença entre os

valores observados e previstos para a variável dependente” (HAIR JR. et al., 2005). Quando

se examinam resíduos, o pesquisador deve procurar alguma padronização, visto que ela

possibilita compará-los com os valores previstos. Resíduos padronizados correspondem a

valores t, o que facilita a avaliação da significância estatística. Os softwares estatísticos

disponibilizam gráficos que permitem ao pesquisador visualizar os resíduos, como o

histograma, técnica disponível no SPSS utilizado neste trabalho. A visualização dá-se através

da análise visual da caixa de diálogo plots, fazendo-se a escolha pelo standardized residual

plots e pelo normal probability plot.

208

Os efeitos da multicolinearidade, também, devem ser alvos de investigação na

utilização da análise de regressão. Trata-se de verificar os índices de correlações entre as

variáveis independentes, presentes nos dados e não na especificação do modelo. O ideal seria

que as variáveis independentes apresentassem alto grau de correlação com a variável

dependente, “mas com pouca correlação com elas próprias” (HAIR JR. et al., 2005, p.165).

Contudo, pesquisas em torno de temas sociais sempre apresentam algum grau de

multicolinearidade. A questão é avaliar o grau de multicolinearidade e procurar determinar o

seu impacto sobre os resultados obtidos. No caso do presente estudo, não foi encontrado

efeito da multicolinearidade, tendo em vista que se optou pela utilização de três fatores,

obtidos com a rotação varimax.

A observação visual da matriz de correlação permite verificar a presença de

colinearidade ou de multicolinearidade das variáveis. Se as correlações apresentarem índices

acima de 0.90, isso pode significar que a colinearidade está presente nas variáveis. Hair Jr. et

al. (2005) apresentam duas formas para se avaliar a colinearidade das variáveis estudadas, a

saber: o valor da tolerância ou a quantia de quanto a variável independente selecionada varia

em relação a outras variáveis independentes e o fator de inflação de variância (variance

inflation factor – VIF). Grandes valores de VIF indicam multicolinearidade elevada. Uma

tolerância referência é de 0.10, o que acaba correspondendo a um VIF acima de 10.

6.7.1 Predição da percepção de quão excelente é o relacionamento pessoal e profissional

que o liderado acredita ter com seu líder

A percepção de quão excelente é o relacionamento pessoal e profissional que o liderado

acredita ter com seu líder, pode ser predita pelas dimensões do Respeito Profissional, formada

209

pelo Respeito Profissional da LMX, da Identidade Social e da Autocategorização, além da

dimensão Afeto e Lealdade?

Com a finalidade de se viabilizar a análise de regressão múltipla, conforme discutido

anteriormente, elegeu-se a variável quão excelente é o relacionamento que o liderado percebe

ter com seu líder como variável dependente e as demais como variáveis independentes. Para

tanto, optou-se pelo procedimento stepwise para seleção de variáveis, na medida em que se

pretendia examinar a contribuição de cada variável independente para o modelo de regressão.

Todas as variáveis, tanto a dependente como as independentes, são medidas em escalas

ordinais, supostas como métricas, conforme Sharma (1996).

A variável independe usada na análise de regressão múltipla é um construto formado

por um conjunto de quatro indicadores acima mencionados, razão pela qual se resolveu

trabalhar com a soma das respostas dadas pelos respondentes para esses fatores.

Pode-se afirmar que os pressupostos relativos ao tamanho da amostra no que dizem

respeito ao poder preditivo dessa análise foram atendidos. O tamanho dessa amostra não

apresenta poder preditivo para o pressuposto da generalização de resultados (HAIR JR. et al.,

2005), tendo em vista que a variável independente é composta de três fatores das dimensões e

o banco de dados composto por 255 respondentes.

Através do exame visual dos gráficos (scatterplot) foi possível observar a existência

de linearidade entre as variáveis independentes e a variável dependente. O mesmo se deu com

o exame do histograma dos resíduos no qual se observa a sobreposição da curva normal das

variáveis. Esses dados podem ser observados na Figura 7.

210

Figura 7 – Histograma e PP-Plot dos resíduos de regressão

Fonte: Elaborada pelo autor

A análise do gráfico dos resíduos da regressão múltipla da Figura 7, também indica

que os pressupostos de normalidade, variância constante dos erros, independência dos erros e

normalidade da distribuição dos erros foram atendidos, conforme preceitua Hair Jr. et al.

(2005). O gráfico normal probability plot indica que os resíduos se distribuem muito

próximos da diagonal, indicando a existência de normalidade da distribuição.

A matriz de correlação entre as variáveis indica que há correlações entre as variáveis

independentes entre si e a variável dependente. Apresentam índices altos de significância. Isso

indica o quanto ela é explicada pelas demais variáveis. Há, ainda, um alto grau de

variabilidade na variável selecionada. A análise dos valores de VIF indica que, por estarem

próximos de 1.0, permite afirmar que “a interpretação dos coeficientes da variável estatística

de regressão não deve ser afetada desfavoravelmente pela multicolinearidade” (HAIR JR. et

al., 2005, p. 179). A Tabela 36 apresenta os índices de VIF e de correlação dos dados

envolvidos no estudo.

Regression Standardized Residual

,50

-,50

-1,

-1

-2

-3

Histograma

Frequency

Std. Dev = ,99

Mean = 0,00

N = 255,00

Scatterplot

Observed Cum Prob

1,0,8,5,30,0

Expected Cum Prob

1,0

0,0

Regression Standardized Residual

,50

-,50

-1,

-1

-2

-3

Histograma

Frequency

Std. Dev = ,99

Mean = 0,00

N = 255,00

Scatterplot

Observed Cum Prob

1,0,8,5,30,0

Expected Cum Prob

1,0

0,0

211

O procedimento utilizado nessa análise de regressão múltipla foi o stepwise, que

considera a contribuição marginal para a verificação do modelo, a partir dos coeficientes de

correlação parcial e o seu índice de significância. No caso, as variáveis compostas pelos

fatores 1 (Afeto), 2 (Respeito Profissional) e 3 (Lealdade) foram incluídas no processo.

A inclusão das variáveis formadas pelo fator 1 (Afeto) no modelo de regressão,

apresenta um coeficiente de correlação (R) demonstrado no model summary de 0.555,

indicando a existência de correlação entre Afeto e percepção da qualidade do relacionamento.

O R

calculado nesse primeiro passo foi de 0.306, indicando que 30.6% da percepção da

qualidade do relacionamento é explicada pelas variáveis que compõem o fator Afeto,

conforme Tabela 35.

Tabela 35 – Modelo sumarizado

Modelo R R

ajustado Estimativa do erro

0.555

0.306 0.306 1.3052

0.623

0.388 0.384 1.2299

0.674

0.455 0.448 1.1637

Fonte: Elaborada pelo autor

Introduzindo as variáveis que compõem o fator 2 (Respeito Profissional) na análise do

modelo, observa-se que o coeficiente de correlação é de R = 0.623 e o R

de 0.388

aumentando a relação dos coeficientes do primeiro fator. O coeficiente desse R

indica um

aumento de 8.2% na explicação da percepção da qualidade do relacionamento, com a inclusão

das variáveis que compõem o fator 2 (Respeito Profissional).

A inclusão das variáveis formadas pelo fator 3 (Lealdade) no modelo de regressão,

indica que os coeficientes de correlação de R = 0.674 e o R

de 0.455 aumentaram. O

212

aumento do R

significa que a percepção da qualidade do relacionamento é explicada em

6.7% com a introdução das variáveis do fator 3 (Lealdade).

O valor β padronizados dos fatores não mudam na introdução de cada fator na análise

do modelo, conforme podem ser observados na Tabela 36, indicando que as variáveis não são

independentes. Os t values parciais desses fatores indicam que são preditores estatisticamente

significativos na percepção da qualidade do relacionamento, todos com nível de significância

de 0.000, conforme Tabela 36.

Tabela 36 – Índices padronizados de regressão

Coeficientes Coeficientes Correlação Estatística de

Modelo não-padronizados Padronizados

colinearidade

B Erro Ordem-

Padronizado

Beta t Sig. zero Parcial

Parte

Tolerância

VIF

Constante 5,082 0,820 62,180

0,000

Regressão

do Afeto

para a 1a

análise 0,870 0,820 0,555 10,623

0,000

0,555 0,555 0,555

1,000 1,000

Constante 5,082 0,077 65,990

0,000

Regressão

do Afeto

para a 1a

análise 0,870 0,077 0,555 11,274

0,000

0,555

Regressão

da Lealdade

para a 1a

análise

0,443 0,077 0,283 5,741 0,000

0,283 0,340 0,283

1,000 1,000

Constante 5,082 0,073 69,745

0,000

Regressão

do Afeto

para a 1a

análise 0,870 0,073 0,555 11,916

0,000

0,555 0,601 0,555

1,000 1,000

Regressão

da Lealdade

para a 1a

análise

0,443 0,073 0,283 6,067 0,000

0,283 0,358 0,283

1,000 1,000

Regressão

do Respeito

Profissional

para a 1a

análise 0,403 0,073 0,257 5,522 0,000

0,257 0,329 0,257

1,000 1,000

Fonte: Elaborada pelo autor

213

As análises das estatísticas feitas em regressão múltipla indicam que todas as variáveis

propostas como independentes apresentam-se como preditoras significantes e explicam a

percepção da qualidade de relacionamento percebido pelo liderado em relação ao líder. A

teoria da profecia auto-realizadora, apresentada e discutida anteriormente, ajuda a entender o

quanto essa percepção pode ser indutora de estabelecimento desse relacionamento.

Os dados da análise de regressão múltipla estão apresentados na Tabela 37 com a

finalidade de permitir uma visualização mais objetiva da ordem de entrada das variáveis que

foram alvo da análise feita.

Tabela 37 – Contribuição da variável independente em cada passo

da análise de regressão múltipla

VD – Percepção da excelência da qualidade do relacionamento

VI R R

R ajustado % de explicação da

variância

Aumento de R

Afeto

0.555

0.308 0.306 30.8% 30.8%

Respeito

Profissional

0.623

0.388 0.384 38.8% 8.8%

Lealdade

0.674

0.455 0.448 45.5% 6.7%

Fonte: Elaborada pelo autor

Os resultados apresentados na Tabela 37 indicam que as variáveis das três dimensões,

isto é, Afeto, Respeito Profissional e Lealdade apresentam valor preditivo na percepção que

os respondentes possuem da excelência do relacionamento que mantêm com seu líder. Não é

de se estranhar a existência desses valores preditivos significativos, tendo em vista que essas

dimensões obtiveram resultados semelhantes nas análises fatoriais, conforme foi apresentado

e discutido anteriormente.

214

6.8 Resumo das análises de dados realizadas anteriormente

Foram utilizadas várias técnicas multivariadas e uma técnica não paramétrica para análise e

interpretação dos dados desta pesquisa. Primeiramente, foi realizada análise fatorial pelos

métodos de componentes principais e por eixo principal, depois por distribuição de gênero e,

por tipo de empresa, foi usado um teste não-paramétrico. Essas técnicas permitiram a

identificação de construtos (fatores), com suas variáveis latentes. Posteriormente, realizaram-

se duas técnicas de dependência de variáveis, a análise discriminante, uma não paramétrica e

a regressão múltipla. O objetivo foi determinar as variáveis com maior poder preditivo ou

discriminante na amostra.

Os resultados encontrados nessas análises multivariadas corroboram positivamente o

modelo construído para este trabalho. Esse modelo foi submetido à técnica de Modelagem de

Equação Estrutural – SEM. Os passos e as decisões adotadas em torno dessa técnica são

apresentados e discutidos na seção seguinte.

6.9 Terceiro estágio para análise dos dados

Nesse estágio, procurou-se testar o modelo de tese sugerido pelo referencial teórico e apoiado

nos resultados estatísticos obtidos anteriormente, como pode ser observado na Figura 8.

215

Figura 8 – Modelo teórico

Fonte: Elaborada pelo autor

Optou-se por utilizar os softwares Lisrel e PLS para a modelagem estrutural, tendo em

vista que os dados que a compõem não possuem normalidade desejada (HAIR JR et al. 2005),

e o Lisrel é sensível à não-normalidade. Os procedimentos para utilização dos softwares, bem

como os modelos de mensuração e estrutural e os resultados estatísticos obtidos são

apresentados e discutidos a seguir.

6.9.1 Modelagem de Equação Estrutural - SEM

A modelagem de equação estrutural é uma técnica que engloba uma família inteira de outras

técnicas multivariadas, que “também são conhecidos por outros nomes, como a análise de

estrutura de covariância, análise da variável latente, análise fatorial confirmatória” (HAIR JR.

et al., 2005, p.470), representando uma segunda geração de análise multivariada (CHIN,

2000). O software mais conhecido e usado na realização dessa técnica é o LISREL – Linear

Structural Relations.

Afeto

Lealdade

Auto-

Categorização +

Identidade

Social +

Respeito

Profissional

Afeto

Lealdade

Auto-

Categorização +

Identidade

Social +

Respeito

Profissional

216

Originalmente, a modelagem de equação estrutural foi construída para atender aos

interesses das ciências econométricas, originada dos princípios de mensuração da psicologia e

da sociologia (HAIR JR. et al., 2005). Para Dillon e Goldstein (1984), os pesquisadores das

ciências sociais aplicadas possuem vantagens significativas na utilização dessa técnica, à

medida que eles podem trabalhar com construtos não observáveis tanto para estimação de

parâmetros de dependência entre variáveis como para teste de hipóteses de seus modelos de

pesquisa.

A diferença básica entre modelagem de equação estrutural e outras técnicas

multivariadas é que para a modelagem são utilizadas “relações separadas para um conjunto de

variáveis dependentes” (HAIR JR. et al., 2005, p. 470). Em outras palavras, a modelagem

estima uma regressão múltipla separada, mas com capacidade de mensurar as

interdependências dessas variáveis, pela especificação do modelo estrutural adotado na

pesquisa. Para a construção desse modelo estrutural, o pesquisador deve basear-se na teoria,

entre outras fontes, para poder distinguir quais variáveis independentes são capazes de

predizer as variáveis dependentes. As possíveis soluções para essa distinção são traduzidas em

equações estruturais, semelhantes às regressões múltiplas, para cada variável dependente.

A modelagem de equação estrutural permite, ainda, a identificação e a incorporação de

variáveis latentes na análise. Variável latente é um conceito que foi construído a partir da

teoria estudada pelo pesquisador e que não é observada diretamente na análise dos dados, mas

que podem ser observadas através das variáveis manifestas ou simplesmente variáveis

mensuradas.

As variáveis latentes são oriundas dos construtos Autocategorização, Identidade Social

e Respeito Profissional, e as variáveis manifestas são oriundas das dimensões Afeto e

Lealdade. As variáveis podem ser visualizadas no Quadro 6, apresentado na seção 5.9 deste

trabalho.

217

6.9.2 Análise comparativa dos softwares Lisrel – Linear Structural relations e PLS –

Partial Least Square

A escolha do software implica em providências que o pesquisador deve adotar na realização

da modelagem de equação estrutural. No caso do LISREL, o pesquisador encontra

amplamente na literatura quais as providências e cuidados que o pesquisador pode adotar na

utilização da técnica (HAIR JR. et al., 2005; DILLON; GOLDSTEIN, 1984, SHARMA,

1996), conforme apresentado e discutido em seção posterior.

Os dados comparativos, apresentados no Quadro 10, procuram mostrar a diferença

entre os dois softwares.

Quadro 10 – Dados comparativos entre o LISREL e o PLS (Virtual ou Smart)

PLS LISREL

Orientado para predição das variáveis manifestas e

latentes, baseado na variância.

Orientado para estimação do parâmetro modelando as

covariâncias.

Variáveis manifestas são entendidas como

reflexivas e formativas.

Variáveis latentes são tipicamente reflexivas.

Possui livre distribuição na especificação do

preditor.

Parte da suposição da distribuição.

Observações podem ser dependentes. As observações precisam ser independentes.

Cada variável latente é uma combinação linear de

suas próprias variáveis manifestas.

Indeterminação de fatores.

Consistência para grandes amostras. Estimação indireta das variáveis latentes é construída

com a partir do todo das variáveis manifestas.

Ótima predição de exatidão do modelo. Estimativas consistentes.

Avaliação da performance preditiva pela média do

Jackknife ou Q

Ótima predição de exatidão do modelo.

Permite amostras de até 10 respondentes. Avaliação do modelo pela média do teste de hipótese

somente quando o tamanho da amostra for requerido.

Melhor modelo de mensuração porque as variáveis

latentes são obtidas em um espaço X.

Melhor modelo estrutural porque as variáveis latentes

são obtidas em um espaço livre.

Mais cedo ou mais tarde o modelo será substituído

pelo qui-quadrado (RMSEA).

Fonte: Vinzi e Tenenhaus, 2003, p. 27.

218

Vale ressaltar, neste quadro, que o LISREL considera todas variáveis envolvidas no

estudo, sejam elas latentes ou manifestas como variáveis reflexivas, enquanto o PLS

considera tanto as variáveis latentes como as manifestas nas suas análises como formativas e

reflexivas, respectivamente. Outra diferença é que, no PLS, os escores das variáveis latentes

são estimados diretamente, enquanto no LISREL elas não são determinadas (CHIN, 2000).

Essa é uma importante diferença entre esses softwares, como pode ser observado no Quadro

10.

Para Chin (2000), a escolha do software PLS precisa atender a alguns requisitos

básicos, como por exemplo: a) o modelo teórico que envolve as variáveis latentes; b) as

variáveis envolvidas no estudo devem possuir problemas de multicolinearidade; c) verificar se

o pesquisador deseja considerar o erro de medida; d) observar se os dados não possuem

normalidade; e) quando a amostra é pequena, determinar mensuração de validade e de

confiabilidade dentro do contexto da teoria estudada e f) indicar se as variáveis são formativas

e reflexivas. Quando uma dessas questões surge, então, o pesquisador pode optar pela

utilização do software PLS.

6.10 Modelagem de equação estrutural no Lisrel

Segundo Hair Jr. et al. (2005), o software Lisrel é o mais comumente empregado na estimação

da modelagem de equação estrutural, especialmente nas questões de pesquisa das ciências

sociais. Esse software pode ser expresso em termos de matrizes que têm a finalidade de

“formar equações básicas para ambos os modelos, estrutural e de mensuração” (p. 515). A

formulação dessas equações se dá para a definição da estrutura e da correspondência entre os

219

construtos e seus indicadores, para a correlação dos construtos e dos erros correlacionados das

variáveis exógenas e das endógenas.

Diferentemente de outras técnicas estatísticas, o modelo de equação estrutural não

utiliza nenhum teste estatístico que possa representar o ajuste ideal das previsões do modelo.

Para suprir essa ausência, pesquisadores desenvolveram algumas medidas que ajudam a

identificar a qualidade do modelo em termos de “ajuste geral, ajuste comparativo com um

modelo base e parcimônia do modelo” (HAIR JR. et al., 2005, p.521). Como essas medidas

de ajuste não estão atreladas às técnicas estatísticas, exceto a estatística qui-quadrado, cabe ao

pesquisador verificar e decidir se o ajuste do modelo da sua pesquisa é aceitável ou não.

Entre as medidas mais comuns que estão disponibilizadas no software Lisrel estão

a estatística qui-quadrado, o parâmetro de não-centralidade, a

estatística de qualidade de ajuste, a raiz do erro quadrático médio, a

raiz do erro quadrático médio da aproximação e o índice esperado

de validação cruzada (HAIR JR. et al., 2005, p.522).

A medida de maior impacto estatístico disponível no Lisrel é a estatística qui-quadrado

da razão de verossimilhança (χ

). Quando o pesquisador obtém um grande valor de qui-

quadrado relativo aos graus de liberdade, pode-se afirmar que as matrizes observadas e

estimadas diferem sensivelmente. Os níveis de significância indicam que as diferenças

encontradas são devidas às possíveis variações da amostra. Quanto maior o tamanho da

amostra mais sensível será o teste para indicar diferenças significantes entre os modelos

testados. O mesmo se dá quando a amostra é pequena (menos que 100). Esse teste se torna

mais eficiente com amostras que variam de 100 a 200 respondentes (HAIR JR. et al., 2005).

Nesse caso, para ser significante, os resultados devem apontar para altos valores de

qui-quadrado com níveis de significância de 0.05 ou 0.01. Valores diferentes desses indicam

220

que as matrizes observadas e previstas não são estatisticamente distintas. Esses resultados não

garantem que o modelo testado seja o correto, nem que seja o único, mas que ele se ajusta

bem às correlações e às covariâncias observadas.

O Lisrel, também, fornece como medida alternativa para a influência do tamanho da

amostra na análise dos valores de qui-quadrado os parâmetros de não-centralidade (NCP) e de

não-centralidade escalonados (SNCP). No primeiro caso, a medida do qui-quadrado será

menos afetada pelo tamanho da amostra, no tocante às diferenças encontradas nas matrizes

observadas e previstas. O pesquisador pode calcular esse parâmetro da seguinte forma: NCP =

– graus de liberdade. Para se obter o SNCP, medida padronizada do NCP, basta dividir o χ

– graus de liberdade pelo tamanho da amostra.

Outras medidas de ajuste fornecidas pelo Lisrel são a raiz do resíduo quadrático médio

(RMSR) e a raiz do erro quadrático médio de aproximação (RMSEA). O primeiro diz respeito

a uma “média dos resíduos entre matrizes observadas e estimadas” (HAIR JR. et al., 2005, p.

523) e o segundo trata da discrepância por grau de liberdade. Valores variando entre 0.05 a

0.08 são considerados aceitáveis.

Também são disponibilizados os índices de validação cruzada esperada (ECVI) e o

índice de validação cruzada (CVI). O primeiro diz respeito a uma “aproximação da qualidade

de ajuste que o modelo estimado conseguiria em outra amostra de mesmo tamanho” (HAIR

JR. et al., 2005, p. 523) e, o segundo, “avalia a qualidade do ajuste quando uma validação

cruzada real foi executada” (p.523). Ambos os casos não apresentam intervalos estabelecidos

como valores aceitáveis, ficando a cargo do pesquisador usar seus resultados na comparação

entre modelos e verificar o que melhor se ajusta.

Há uma segunda classe de medidas que são fornecidas pelo Lisrel que pode ser usada

na comparação do modelo proposto com o modelo de referência, chamado também de modelo

nulo. Esse modelo, por sua vez, deve ser o mais realista possível de tal forma que todos os

221

demais modelos propostos possam superá-lo em termos de ajuste de qualidade. Entre essa

classe de medidas está o índice de qualidade de ajuste calibrado que é uma extensão do GFI

ou índice de ajuste parcimonioso. Um nível de aceitação recomendado para esse índice é de

um valor maior ou igual a 0.90. Trata-se de uma medida de razão entre “os graus de liberdade

para o modelo proposto e os graus de liberdade para o modelo nulo” (HAIR JR. et al., 2005,

p. 523).

Também é possível que o pesquisador use o índice de Tucker-Lewis (TLI) como

medida de ajuste incremental do modelo a ser testado. Esse índice é conhecido como índice

de ajuste não-normado (NNFI). Ele combina “uma medida de parcimônia com um índice

comparativo entre os modelos proposto e nulo” (HAIR JR. et al., 2005, p. 523). O valor

recomendado para o TLI é de 0.90 ou mais. O ajuste de índice normado (NFI) é uma das mais

populares medidas de ajuste normado e deve variar de 0 (sem qualquer ajuste) a 1.0 (ajuste

perfeito). Apesar de não existir um valor considerado como ideal, assume-se que qualquer

valor igual ou maior que 0.90 deve ser entendido como recomendado.

Em suma, Hair Jr. et al. (2005) sugerem como critério geral para se verificar ajustes

aceitáveis dos modelos testados, a utilização dos seguintes índices:

Quadro 11 – Índices gerais de ajuste do modelo testado

não-significante (pelo menos p>0.05, talvez 0.10 ou 0.20).

Índices de ajuste incremental (NFI, TLI) maiores que 0.90.

Baixos valores de RMSR e RMSEA baseados no uso de correlações ou covariâncias. Valores

aceitáveis > ou igual a 0.08.

Índices de parcimônia que retratam o modelo proposto como mais parcimonioso do que modelos

alternativos.

Fonte: Hair Jr. et al., 2005, p.525

222

6.10.1 Validade convergente

A validade convergente tem por finalidade permitir ao pesquisador certificar-se de que as

variáveis que compõem seu instrumento estão relacionadas com a teoria. Há duas formas

disponíveis para se verificar a existência da validade convergente (HAIR JR et al., 2005). A

primeira é observar se os indicadores apresentam carga fatorial alta em um fator (construto) e

tem significância estatística. A segunda é analisar se a % de variância extraída dos seus dados

é > 50%. No caso do presente estudo, utilizaram-se de ambas as possibilidades, cujos

resultados serão apresentados e discutidos na seção 6.12, nas Tabelas 42 e 43.

6.10.2 Validade discriminante

Primeiramente, os dados do presente estudo foram submetidos ao Lisrel versão 8.8 a fim de se

verificar se apresentavam índices que garantissem validade discriminante entre todas as

variáveis envolvidas. O resultado indicou que realmente as variáveis da Autocategorização e

Identidade não apresentam validade discriminante desejada (D

=2.63 para 01 grau de

liberdade).

Na Análise Fatorial Exploratória, apresentada e discutida anteriormente, a dimensão

Respeito Profissional da LMX também ficou agrupada com as dimensões da Identidade

Social e Autocategorização e as dimensões Afeto e Lealdade, também da LMX, ficaram

agrupadas isoladamente no segundo e no terceiro fator. Esses agrupamentos representam a

223

multidimensionalidade do modelo hipotetizado, conforme havia sido discutido em trabalhos

empíricos desenvolvidos por Liden e Maslyn (1998).

Esses achados permitem a criação de uma nova variável latente, para a qual se deu o

nome de Respeito Profissional (Identidade Social, Autocategorização e Respeito Profissional)

envolvendo todas as variáveis dessas dimensões. Feita essa junção de variáveis construiram-

se os modelos competitivos, os quais podem ser representados da seguinte maneira:

Quadro 12 – Modelos competitivos

Modelos competitivos Justificativa

(1) Modelo nulo Nenhuma das variáveis está relacionada.

(2) Modelo Unidimensional Composto de um único fator através do qual é

possível acessar a unidimensionalidade do

modelo.

(3) Lealdade+Autocategorização, Afeto e Respeito. Composto por combinações envolvendo três

fatores, alternando-os entre si.

(4) Afeto+Autocategorização,

Lealdade e Respeito.

O pressuposto é de que o respondente não é

capaz de diferenciar com clareza as quatro

dimensões,

(5) Afeto+Lealdade,

Respeito e

Autocategorização.

mas somente o relacionamento objetivo

(Respeito e Autocategorização) e subjetivo

(Lealdade e Afeto) existente entre as variáveis.

(Hipotetizado) Respeito Profissional + Identidade

Social +Autocategorização,

Afeto e Lealdade.

Modelo hipotetizado, envolvendo todas as

dimensões.

Fonte: Adaptado de Liden e Maslyn (1998)

Feito isto, procedeu-se à realização dos testes estatísticos através do Lisrel em três

momentos diferenciados. No primeiro, os modelos foram estimados no módulo free. De posse

dos resultados, o modelo foi estimado fixando-se a correlação e 1. Obtidos ambos os

resultados, procedeu-se a comparação do χ

a fim de se encontrar os respectivos graus de

liberdade de cada modelo testado. Consideraram-se os graus de liberdade, cujos resultados

podem ser visualizados na Tabela 38.

224

Tabela 38 – Validade discriminante dos modelos competitivos

MODELO

COMPETITIVO

ANTES DO AJUSTE DEPOIS DO AJUSTE χ

χχ

/DF χ

χχ

-χ

χχ

QUEM COM QUEM χ

χχ

df P=Value RMSEA

χχ

df P=Value

RMSEA

Ajustado A/D

NULO

9665.0

165 12,1200 0.48 - - - - - -

UNIDIMENSIONAL 632.87 152 0.00000 0.112 632.9 153 0.00000 0.111 0.07 0.07

Lealdade+Autocategor

ização, Afeto e

Respeito.

406.85

149

0.00000

0.083

430.0

152

0.00000

0.085

7.73

23.18

Afeto+Autocategorizaç

ão, Lealdade e

Respeito.

476.33

149

0.00000

0.093

572.9

153

0.00000

0.104

24.15

96.58

Afeto+Lealdade,

Respeito e

Autocategorização.

512.03

149

0.00000

0.098

564.9

152

0.00000

0.103

17.65

52.94

HIPOTETIZADO

Respeito Profissional

+ Identidade Social

+Autocategorização,

Afeto e Lealdade.

410.05

149

0.00000

0.083

423.2

152

0.00000

0.084

4.39

13.18

Fonte: Elaborada pelo autor

A análise dos resultados indica que o modelo hipotetizado apresenta validade

discriminante ao nível de significância de 0.05 e com 01 grau de liberdade. Os demais

modelos também apresentaram validade discriminante, contudo, não apresentam índices de

ajuste considerados adequados, conforme pode ser visualizado na Tabela 39.

Tabela 39 – Índices de ajuste dos modelos

Medida de qualidade Índices Modelos concorrentes

de ajuste Ideais

Modelo

hipotetizado 3 4 5

Medidas de ajuste absoluto

Qui-quadrado (χ

)

< valor

410.05 406.85 476.33 512.03

Graus de liberdade

A critério

7.81 23.18 96.58 52.94

Parâmetro de não centralidade (NCP)

< valor

260.80 278.03 419.92 412.97

Índice de qualidade de ajuste (GFI)

> valor

0.97 0.85 0.81 0.81

Raiz do resíduo quadrático médio (RMSR)

A critério

0.12 0.21 0.26 0.38

Raiz do resíduo quadrático médio de

aproximação (RMSEA)

< 0,08

0.08 0.09 0.10 0.10

Índice de validação cruzada esperada (ECVI)

1.97 1.99 2.55 2.52

Continua

225

Continuação

Medida de qualidade Índices Modelo Modelos concorrentes

de ajuste Ideais hipotetizado 3 4 5

Medidas de ajuste incremental

Índice ajustado de qualidade de ajuste

(AGFI)

0.90

0.82 0.81 0.77 0.77

Índice de Tucker-Lewis (TLI) ou (NNFI)

0.90

0.97 0.97 0.96 0.96

Índice de ajuste normado (NFI)

0.90

0.96 0.96 0.94 0.95

Medidas de ajuste parcimonioso

Índice de ajuste normado parcimonioso

(PNFI)

> valor

0.84 0.85 0.85 0.84

Índice de qualidade de ajuste parcimonioso

(PGFI)

> valor

0.67 0.68 0.65 0.65

Qui-quadrado normado

< 5

4.39 7.73 24.15 17.65

Critério de informação de Akaike (AIC)

< valor

499.23 506.03 646.92 640.97

Fonte: Elaborada pelo autor

Observe-se, na Tabela 39, que o modelo hipotetizado apresenta resultados mais

favoráveis do que os demais modelos. A análise dos índices do qui-quadrado indica que esse

modelo possui menor possibilidade de apresentar diferenças entre as freqüências observadas e

as esperadas, portanto, ajustando-se melhor a uma distribuição teórica (WAGNER et al.,

2004), na medida em que o χ

χχ

/df é o menor e é o único ficar abaixo de 5, considerado o ideal

(HAIR et al., 2005). Como comentado anteriormente, o NCP é um índice que reespecifica o

qui-quadrado em comparação com modelos alternativos. Portanto, quanto menor for o índice,

maior será a comparação. O GFI e o AGFI indicam qualidade de ajuste parcimonioso do

modelo. São esperados índices que oscilem entre 0 e 1.0. Quanto mais próximo do 1.0 melhor

será o ajuste. O RMSR e o RMSEA são valores “representativos da qualidade de ajuste que

poderia ser esperada se o modelo fosse estimado na população, não somente na amostra”

(HAIR JR et al., 2005, p.523). São esperados valores que oscilem de 0.05 a 0.08. O CVI e o

ECVI são uma validação cruzada em outra amostra. Índices altos indicam que, em uma

amostra real, o pesquisador deverá encontrar maiores diferenças do que na amostra utilizada

na pesquisa. O TLI e o NNFI combinam medidas de parcimônia como índice comparativo

226

“entre os modelos proposto e nulo” (HAIR JR et al., 2005, p.523). O valor recomendado é de

0.90 ou mais. O NFI é uma das medidas mais populares de ajuste normado, segundo Hair Jr et

al. (2005). Trata-se de uma comparação entre o modelo proposto e o modelo nulo. O mesmo

ocorre com o PNFI e com o AIC, sendo esse normado parcimonioso. Para o NFI é esperado

valor de 0.90 e para o PNFI valores que oscilem entre 0.6 a 0.9. É esperado para o AIC

valores próximos de zero, à medida que indiquem melhor ajuste e melhor parcimônia.

A Figura 9 apresenta o modelo estrutural, com coeficientes padronizados, apresentado

e discutido anteriormente.

Figura 9 – Modelo Estrutural

Nota: Coeficientes padronizados

Fonte: Elaborada pelo autor

227

6.11 Modelagem de equação estrutural no PLS

Optou-se pela utilização do software Smart PLS considerando que esse software apresenta

maior suporte acadêmico do que o Visual PLS. Para tal, consideraram-se os mesmos

agrupamentos utilizados na modelagem através do Lisrel, realizada e apresentada

anteriormente, conforme demonstra o Quadro 13.

Quadro 13 – Agrupamentos e dimensões obtidas na fatorial exploratória

Agrupamentos Dimensões

Respeito Profissional +

Identidade Social +

Autocategorização

2 Afeto

3 Lealdade

Fonte: Elaborado pelo autor

A validade convergente foi verificada segundo Chin (2000). Para esse autor, há

validade convergente quando os indicadores possuem em suas variáveis latentes cargas

fatoriais altas e cargas baixas nas demais variáveis latentes. A significância da carga fatorial

depende do tamanho da amostra, segundo Hair Jr et al. (2005). Para este autor, carga fatorial

significativa de 0.75 deve ser esperada quando a amostra é composta por 50 respondentes.

Para amostras com 350 respondentes, a carga fatorial significativa é de 0.30. A amostra que

compõem esta pesquisa é formada por 255 respondentes, o que permite afirmar, segundo Hair

Jr et al. (2005), que todas as cargas fatoriais apresentadas na Tabela 40 podem ser

consideradas significativas.

228

Tabela 40 – Cargas fatoriais

Variáveis

Respeito Profissional

+Identidade Social +

Autocategorização

Lealdade Afeto

ID_1_2_1

0,63

0,47 0,48

XRE_1__1

0,59

0,42 0,47

ID_2_9_1

0,65

0,41 0,57

AC_2_1_1

0,60

0,47 0,44

XRE_2__1

0,59

0,41 0,47

ID_3_1_1

0,92

0,65 0,74

XRE_3__1

0,77

0,57 0,58

ID_4_2_1

0,88

0,63 0,69

AC_4_2_1

0,75

0,59 0,55

ID_5_2_1

0,79

0,59 0,60

AC_5_2_1

0,68

0,50 0,52

XLE_1__1 0,50

0,76

0,40

XLE_2__1 0,67

0,88

0,54

XLE_3__1 0,64

0,89

0,53

XAF_1__1 0,68 0,53

0,90

XAF_2__1 0,69 0,50

0,89

XAF_3__1 0,76 0,55

0,92

Fonte: Elaborada pelo autor

O Smart PLS disponibiliza, entre as análises estatísticas que possui, o teste de

confiabilidade. Os índices de Alfa de Cronbach e de comunalidades foram considerados

acima do esperado, conforme indicado por Hair Jr. et al. (2005). Esses dados podem ser

visualizados na Tabela 41.

Tabela 41 – Índices de confiabilidades, de comunalidades e Alfa de Cronbach

AVE

Índice

Confiabilidade

Alfa

Cronbach

Respeito Profissional +

Identidade Social +

Autocategorização

0.58

0.93

0.92

Afeto

0.81 0.93 0.55 0.88

Lealdade

0.71 0.88 0.50 0.80

Fonte: Elaborada pelo autor

229

Nesse mesmo ambiente, realizaram-se testes a fim de se verificar a validade

discriminante das variáveis envolvidas no estudo. Os resultados podem ser visualizados na

Tabela 42.

Tabela 42 – Validade discriminante das variáveis

CONSTRUTO

AVE

Respeito Profissional

+Identidade social +

Autocategorização

0.58

0.76

Afeto

0.81 0.90

Lealdade

0.71 0.84

Fonte: Elaborada pelo autor

No Smart PLS, a validade discriminante é encontrada obtendo-se a raiz quadrada da

AVE e verificando-se se o índice encontrado é maior do que o índice das correlações de todas

as demais variáveis latentes envolvidas no estudo (FORNELL; BOOKSTEIN, 1982). No

presente estudo, todos os construtos apresentaram validade discriminante, conforme pode ser

visualizado na Tabela 43.

Tabela 43 – Correlações entre os construtos

Autocategorização Afeto Lealdade

Respeito Profissional

+Identidade social +

Autocategorização

1.00

Afeto

0.73 1.00

Lealdade

0.70 0.58 1.00

Fonte: Elaborada pelo autor

AVEAVE

230

Diante desses dados procedeu-se ao teste do modelo resultante das análises realizadas

neste trabalho, cujos resultados podem ser visualizados na Figura 10.

Figura 10 – Modelo estrutural no PLS

Nota: Coeficientes padronizados

Fonte: Elaborada pelo autor

231

Apreende-se da Figura 10 que o novo construto Respeito Profissional, Identidade

Social e Autocategorização apresentam efeito significativo nos construtos Lealdade (0.70) e

Afeto (0.74). O R

de Afeto é de 0.55 e da Lealdade é de 0.50. Todas as variáveis manifestas

apresentam altas correlações com suas respectivas variáveis latentes.

6.12 Análise qualitativa do modelo proposto

O pressuposto inicial era de que as pessoas, no processo de construção do relacionamento

com o líder, observam ícones que podem ser denominados de valores, hábitos, costumes,

comportamentos em comum e que são percebidos pelo liderado em relação ao líder. Os

resultados obtidos na modelagem estrutural indicam que esse “caminho” é percorrido pelo

liderado na construção do relacionamento com o líder, apresentando altos índices de

correlação e de explicação entre os construtos envolvidos na análise.

Os construtos Identidade Social, Autocategorização e Respeito Profissional da LMX,

com suas respectivas variáveis latentes, mostram-se totalmente interligados. As variáveis que

compõem as dimensões Lealdade e Afeto da LMX também apresentaram-se representadas por

suas variáveis latentes.

Considerando os resultados significativos da modelagem estrutural e dos demais dados

obtidos nas outras análises estatísticas, pode-se, ainda, afirmar que das dimensões da LMX

que mais são apoiadas pelas dimensões Identidade Social e Autocategorização é o Respeito

Profissional. A definição que a LMX propõe para essa dimensão tem a ver com o

reconhecimento público que os liderados têm do líder, em função da competência, habilidade,

conhecimento e carreira construídos pelo líder, dentro ou fora da organização, e o seu poder

232

hierárquico. Tomar essas referências como sendo próprias para construção da própria carreira,

pode ser umas das possibilidades apontadas nesse modelo.

As demais dimensões, exceto a dimensão Contribuição da LMX, se apresentam de

forma complementar ao entendimento mencionado anteriormente, isto é, o liderado mostra

possuir afeição pelo líder, baseada na atração interpessoal, bem como de lealdade e fidelidade

públicas com o líder. A performance dessas variáveis aponta para a multidimensionalidade da

LMX, conforme identificado por Liden e Maslyn (1998).

Esses resultados, também, são amplamente apoiados na experiência pessoal de todo

trabalhador. Sem que haja pontos em comum que propiciem atração e facilitem a

identificação com o outro, dificilmente se estabelecerá relacionamento de alta qualidade,

baseado no respeito, na confiança, na lealdade e na afeição.

233

7 CONCLUSÃO

A presente seção tem por finalidade discutir os achados deste trabalho, bem como apontar as

contribuições advindas desses achados e as limitações que essa investigação apresenta.

Também sugere, ao final, possíveis direcionamentos para futuras pesquisas.

7.1 Achados e contribuições do trabalho

O objetivo desta pesquisa foi o de identificar os aspectos que compõem a interação entre

líder-liderado nas organizações localizadas no Brasil, sob a ótica do liderado. Para tal,

elegeram-se os pressupostos da Teoria da Troca entre Líder e Liderado – LMX para a

realização da investigação. A LMX pressupõe que é possível que o líder forme dois tipos de

díades com seus liderados. O primeiro tipo denominado de endogrupo e o segundo

denominado de exogrupo. O primeiro partilha do circuito mais próximo do líder, com quem

estabelece relacionamento pautado na Lealdade, no Afeto, na Contribuição e no Respeito

Profissional. No segundo tipo, o líder exerce o papel de supervisor, fazendo cumprir as

formalidades previstas no contrato de trabalho firmado com seus subordinados.

As pesquisas em torno da LMX iniciaram-se em 1975, quando foi concebida

(DANSEREAU; CASCHMAN; GRAEN, 1973) e amplamente utilizada, a partir de então,

para identificar a qualidade da interação líder-liderado em diversos tipos de empresas. Essa

interação traz em seu bojo os pressupostos de reciprocidade (RODRIGUES; ASSMAR;

JABLONSKI, 2003), à medida que os membros da díade correspondem, em termos de

comportamentos e atitudes, ao tratamento recebido do outro (SPARROWE; LIDEN, 1998),

234

bem como do processo que envolve a autocategorização (HOGG; TERRY, 2000) e a

identificação (TAJFEL, 1978 e 1981; TAJFEL; TURNER, 1985; ASHFORT; MAEL, 1989)

de pessoas.

Visando, portanto, a esse cenário, formulou-se como problema de pesquisa, a

identificação de quais são os elementos envolvidos no processo da interação líder-liderado em

organizações, que estão localizadas no Brasil, sob a ótica do liderado. Optou-se também por

investigar o fenômeno em organizações privadas, tendo em vista que investigações anteriores

foram realizadas em universidades, hospitais, departamentos públicos e organismos militares,

como apontaram Sparrowe e Liden (1998).

Para viabilizar a pesquisa, construiu-se um instrumento composto pelas assertivas que

envolvem os pressupostos da LMX, que Liden e Maslyn (1998) denominaram de LMX-

MDM, mais as assertivas desenvolvidas por esse pesquisador envolvendo conceitos da Teoria

da Identidade Social e da Teoria da Autocategorização, e algumas outras que procuravam

identificar a percepção do respondente quanto ao seu desempenho no tocante aos resultados

que alcança em termos de objetivos e metas organizacionais. Esse instrumento foi submetido

ao processo de validação de conteúdo, mostrando-se consistente com os construtos que ele

representava. A construção desse instrumento, também, se apresenta como uma contribuição

que este trabalho traz para a ampliação dos estudos organizacionais sob a ótica da LMX. Os

instrumentos tradicionalmente utilizados pelos pesquisadores para investigação da LMX têm

sido questionados na literatura (COLEMAN, 1998), à proporção que não contemplam os

demais pressupostos teóricos que envolvem as trocas existentes entre líder e liderado, como o

processo de identidade social e de autocategorização, priorizados no instrumento construído a

propósito deste estudo.

Os três primeiros objetivos específicos foram o de examinar se as dimensões propostas

pela LMX se apresentam na amostra pesquisada, se estavam correlacionados com as demais

235

dimensões envolvidas no estudo. A hipótese levantada (H1) foi de que essas dimensões da

LMX estavam presentes e se correlacionavam entre si e com as dimensões da identidade

social, da autocategorização (H2) e dos resultados do trabalho (H3). A análise dos dados

permite afirmar que a H1 não pode ser aceita, visto que somente Respeito Profissional, Afeto

e Lealdade se agruparam como esperado. A dimensão Contribuição apresentou

comunalidades bem abaixo do esperado (HAIR JR et al., 2005) tanto na Análise Fatorial por

Componentes Principais como na Análise Fatorial por Eixos Principais. Observou-se, na

literatura, que essas variáveis também apresentaram baixas comunalidades em outros estudos

empíricos (LIDEN; MASLYN, 1998).

O baixo desempenho dessa dimensão pode ser explicado tanto pela ótica da estatística

como pela ótica da cultura organizacional. No primeiro caso, pode-se supor que um construto

composto somente por duas variáveis não seja capaz de representar o que se pretende em

termos de Contribuição. Quanto maior a quantidade de variáveis melhor o construto pode

estar representado e melhor pode ser observado junto aos respondentes (HAIR JR. et al.,

2005). Isso indica que, quanto menor for a quantidade das variáveis, menor será a força da

Análise Fatorial. No segundo caso, pode-se também considerar que questões relativas à

cultura organizacional podem ter influído para que os respondentes entendessem que essas

variáveis estariam representadas em outro construto. Sabe-se pelos trabalhos de Schein (1992)

que a cultura que uma organização partilha, influencia o processo da liderança e as suas

relações interpessoais.

Para esse autor, a cultura organizacional nasce de três possíveis fontes: a) das crenças,

valores e convicções dos fundadores da organização; b) das experiências de aprendizagem dos

membros do grupo e das suas organizações; c) das novas crenças, valores e convicções

trazidas por novos líderes e novos membros. A partir do momento que a cultura está

estabelecida, ela passa a ser a essência da organização. Torna-se um modelo de premissas e

236

convicções básicas partilhadas, que se manifestará em níveis observáveis através dos seus

artefatos e valores, normas, regras e comportamentos esposados. Nesse sentido, o líder passa a

ser, ao mesmo tempo, resultado e forte representante da cultura da organização, fazendo valer

desses mecanismos culturais na sua atuação.

Como este trabalho não elegeu a investigação da cultura organizacional como uma

variável a ser observada, tornou-se impossível de se verificar a influência que as premissas e

as convicções básicas das organizações em que os respondentes atuam, exerceram nos

resultados obtidos neste estudo.

Quanto à (H2) pode-se afirmar, pelos resultados estatísticos encontrados, que ela pode

ser confirmada, isto é, as demais dimensões da LMX, exceto a Contribuição, apresentam forte

correlação com as dimensões de autocategorização e de identidade social. Os agrupamentos

da Análise Fatorial por Eixos Principais indicaram que as dimensões Respeito Profissional,

identidade social e autocategorização mostraram-se altamente correlacionadas, explicando

45.2% da variância total. Os respondentes autocategorizam-se como pertencentes ao círculo

mais próximo do líder e, por conta disso, acabam por identificar-se e desenvolver sentimentos

de orgulho e valorização pessoal. Esse agrupamento representa 56% das opções concordo

disponíveis no questionário, em contraposição aos 27% que escolheram as opções discordo.

A dimensão Respeito Profissional está, conforme se constata na literatura (LIDEN;

MASLYN, 1998), diretamente vinculada à idéia de reconhecimento público das

competências, habilidades, experiências, conhecimentos que o líder conquistou dentro e fora

da organização. Esse reconhecimento “ganha” maior força ao passo que o liderado se percebe

pertencente à mesma categoria profissional do seu líder e manifesta desejo de identificar-se

com ele, isto é, de partilhar com seu líder os mesmos valores, crenças e hábitos profissionais

observados. Os agrupamentos formados pelas dimensões Afeto e Lealdade corroboram essa

idéia. Indicam que os respondentes percebem-se leais e mantendo sentimento de afeição para

237

com seu líder. A dimensão Afeto foi capaz de explicar 9.3% da variância total e a dimensão

Lealdade 5.0%. Nesses dois casos, a escolha dos respondentes foi de 69% e 65%,

respectivamente, das opções concordo disponíveis no questionário, em contrapartida dos 18%

e 23%, respectivamente, das opções discordo. Aqueles que se colocaram numa posição neutra

em relação a esses agrupamentos representam 12% e 13%, respectivamente.

É interessante observar que 81% dos respondentes concordam com a idéia de que as

relações entre os construtos envolvidos no estudo são capazes de influir positivamente nos

Resultados do Trabalho dos respondentes, no que diz respeito ao atingimento de metas e

objetivos organizacionais e outros oriundos da própria díade. Isso permite confirmar a

hipótese (H3), de que as dimensões propostas no estudo são preditoras da percepção que os

respondentes têm dos Resultados do Trabalho que realizam. Essa dimensão foi medida através

de índices de percepção dos próprios respondentes, sem que levantamentos do real

desempenho que apresentam pudessem ser considerados. Se por um lado pode-se deparar com

um viés, tendo em vista a seletividade perceptiva dos respondentes, por outro indica a

existência de um julgamento positivo dos respondentes em relação às dimensões envolvidas

no estudo. Julgar-se a si próprios e aos outros faz parte da formação dos esquemas cognitivos

necessários que as pessoas utilizam para organizar os estímulos ao redor (RODRIGUES;

ASSMAR; JABLONSKI, 2003).

Esse processo é mais específico do que a percepção de objetos, conforme informa

Bacha, Strehlau e Romano (2006). Perceber-se e perceber os outros se dá dentro de uma

perspectiva na qual não há nem exatidão nem estabilidade perceptiva, por mais que se procure

por elas (HASTORF; SCHNEIDER; POLEFKA, 1973). Somente o convívio entre percebedor

e percebido é que pode permitir a verificação se o fato construído, julgado e organizado pelos

esquemas cognitivos pode ser verificado na vida real.

238

Outro objetivo específico almejado, neste trabalho, foi o de verificar se o gênero do

respondente interfere na percepção do relacionamento entre líder-liderado. A hipótese (H4)

levantada é de que o gênero interfere na percepção que homens e mulheres têm do

relacionamento diádico. Os resultados encontrados permitem afirmar que os respondentes do

gênero masculino agruparam as variáveis diferentemente do agrupamento formado pelos

respondentes do gênero feminino. O primeiro ficou composto das dimensões Afeto (43.9% da

variância explicada), seguido do Respeito Profissional (9.8%), Lealdade (6.1%),

Reconhecimento e Valorização (5.5%) e Resultados do Trabalho (5.1%). O segundo

agrupamento ficou constituído da dimensão Comprometimento Afetuoso (46.3%), Respeito

Profissional (9.2%) e Resultados do Trabalho (5.3%).

A priorização dada pelos respondentes é indicador de que o gênero deve ser

considerado na formação e manutenção das díades dentro das organizações. O gênero

masculino considera as afeições que o liderado mantém pelo líder, afeições baseadas em

valores relativos ao trabalho e valores profissionais, respeito, admiração e fidelidade pública

para com o líder, na formação das díades. Já os respondentes do gênero feminino mesclaram

os sentidos da afeição, lealdade e algumas dimensões de autocategorização e identidade social

na formação de suas díades. Essas diferenças devem ser consideradas na agenda das

organizações, à medida que apontam caminhos distintos para a construção dos

relacionamentos.

Pretendeu-se com este trabalho observar o relacionamento diádico líder-liderado nas

organizações, sob a ótica do liderado. Sabe-se que 57% dos respondentes são do gênero

masculino e que 43% do gênero feminino. Contudo, não se objetivou saber qual o gênero do

líder do respondente, o que limita a possibilidade de se verificar, na amostra pesquisada, se a

igualdade de gêneros líder-liderado foi capaz de influenciar os resultados obtidos.

239

Torna-se importante, entretanto, que as organizações se preocupem com a questão da

diversidade de gênero por duas razões (PITTS, 2005). A primeira está na representatividade

que os diversos buscam em termos de elaboração de políticas organizacionais que sejam

capazes de atender as suas necessidades e aos seus interesses. A segunda razão diz respeito

aos efeitos que a diversidade é capaz de produzir quanto ao desempenho. Nesse sentido,

Baugh e Graen (1997) realizaram pesquisa a fim de identificar se as avaliações feitas pelos

líderes de equipes formadas por homens e mulheres eram as mesmas do que as formuladas

para equipes formadas somente por homens ou somente por mulheres. Os resultados

indicaram que em equipes formadas por diversos, isto é, por homens e mulheres recebiam de

seus líderes avaliações menos positivas e eram vistas como sendo menos efetivas do que

equipes homogêneas, formadas só por homens ou só por mulheres.

Percebe-se, ainda, na revisão da literatura que não há consenso entre os pesquisadores

a respeito do efeito que o gênero pode causar nos relacionamentos entre líder e liderado.

Martin e Epitropaki (1999) identificaram que características demográficas como idade e

tempo de casa possuem maior força preditora no relacionamento diádico do que a diversidade

de gênero. Aquelas diferenças podem exercer maior influência na identificação de

similaridades entre líder e liderado do que esta. Por outro lado, observa-se nos trabalhos de

Green, Anderson e Shivers (1996) que o relacionamento diádico é fortemente influenciado

pela diversidade de gênero. Varma (2001) pesquisou se o gênero era fator discriminador para

as organizações globais designarem funcionários para trabalharem no exterior. Constatou que

quando o líder é do gênero masculino ele tende a optar por liderado que faça parte do seu

endogrupo e que também seja do gênero masculino. O mesmo ocorre quando o líder é do

gênero feminino.

Nesse sentido, uma interessante questão levantada por Varma (2001) diz respeito à

existência de mais líderes do gênero masculino do que líderes do gênero feminino nos postos

240

de comando das organizações. Para Eagly (2003), é possível que isso ocorra por conta da

concepção que a sociedade faz tanto de homens como de mulheres. Essas crenças estão

presentes nas regras sociais criadas para os dois gêneros. As normas sociais não só

representam as expectativas a respeito do que os grupos sociais fazem, como também o

consenso do que é idealmente esperado que os grupos sociais deveriam fazer. Fazem parte

dessas regras os estereótipos de que as mulheres devem se ocupar com as atividades

domésticas, que possuem baixo poder e status social, enquanto do homem é esperado que seja

o provedor do lar, o que lhe acarreta alto poder e status social. Esses estereótipos estão

presentes nas relações construídas dentro da organização, o que também pode ajudar a

compreender a existência de maior similaridade entre pessoas do mesmo gênero.

Os dados coletados, neste trabalho, apontam exclusivamente para a priorização

diferenciada que homens e mulheres dão na construção do relacionamento diádico. Como dito

anteriormente, essa diferença pode ser representativa no âmbito organizacional. Pode afetar

decisões, das mais simples às mais complexas. Pode influir na elaboração e aplicação de

políticas organizacionais e no processo de decisão. Pode, ainda, dificultar na identificação de

similaridades, na identificação e na atração interpessoal entre líder e liderado. Essas

possibilidades podem ser potencializadas no caso da organização ser global.

Outro objetivo deste trabalho foi o de investigar se os respondentes de empresas

privadas percebiam o relacionamento diádico diferentemente de respondentes de empresas

públicas ou de economia mista. A hipótese (H5) levantada foi a de que há diferenças entre

respondentes de empresas privadas e respondentes das empresas públicas ou de economia

mista. As razões que justificaram essa investigação foi a de que as pesquisas desenvolvidas

em torno da LMX foram pouco exploradas em empresas privadas (DIENESCH; LIDEN,

1986). O pressuposto levantado por esses pesquisadores é o de que a informalidade da

241

estrutura organizacional de empresas públicas ou de economia mista facilita a formação e a

manutenção de díades, do que a formalidade de empresas privadas.

Os dados obtidos, neste trabalho, indicam que não é possível aceitar a hipótese (H5),

visto que não se observaram diferenças nas percepções sobre as dimensões envolvidas no

estudo entre os respondentes de empresas privadas e respondentes de empresas públicas ou de

economia mista. As suposições de Dienesch e Liden (1986) de que o desenho hierárquico das

organizações privadas, que dá ênfase à autoridade e poder destacado ao supervisor, e que esse

cenário dificultaria a formação de díades, à luz dos preceitos da LMX, não se confirmaram na

amostra obtida neste estudo.

Dois outros objetivos deste trabalho foram verificar se o tempo e a percepção da

convivência que os respondentes possuem do relacionamento que mantêm com o líder são

capazes de discriminar as dimensões Respeito Profissional (formada pelo Respeito

Profissional da LMX, as assertivas da identidade social e da autocategorização), Afeto e

Lealdade, ambas da LMX. As hipóteses levantadas foram de que o tempo de convivência do

liderado com o líder interfere na construção do relacionamento com o líder (H7) e que a

percepção do liderado em relação ao líder ajuda na construção do relacionamento (H6).

Os dados obtidos neste trabalho permitem aceitar a hipótese (H6) de que a

predisposição perceptiva do liderado é um importante fator na construção do relacionamento

com o líder, contudo, o tempo de convivência não se apresentou como fator discriminante na

qualidade desse relacionamento (H7). Os respondentes priorizaram a dimensão Respeito

Profissional, que trata das competências, das habilidades, dos conhecimentos e do

reconhecimento profissional conquistado pelo líder, como o aspecto capaz de produzir função

discriminante na construção do relacionamento (82% da função discriminante). Em segundo

lugar, aparece a dimensão Lealdade com 57% da função discriminante. Essa dimensão diz

respeito ao apoio público que o respondente manifesta com as metas e os objetivos pessoais e

242

profissionais do líder. Em terceiro, a dimensão Afeto, com 43% da função discriminante.

Trata-se da uma dimensão que foca a afeição mútua baseada na interação pessoal.

Um facilitador importante na estimulação perceptiva dos membros da díade é a

possibilidade da proximidade física entre eles. Conviver dentro do mesmo ambiente

organizacional pode facilitar a coleta, o processamento e o julgamento das informações a

respeito do outro. Pode, ainda, facilitar o reconhecimento de hábitos, valores, costumes,

crenças e outras características pessoais e profissionais, que são comuns a ambos, conforme

Rodrigues, Assmar e Jablonski (2003). O tempo de convivência (HASTORF; SCHINEIDER;

POLEFKA, 1973) poderia refinar a percepção dos membros da díade, no sentido de permitir

que ambos verificassem se o que é percebido por eles é compatível pelas evidências reais

observadas no cotidiano de ambos.

Contudo, diferentemente do que se lê na literatura a respeito, a quantidade do tempo

de convivência (H7) não apresentou poder discriminante na construção do relacionamento

entre líder e liderado. Em pesquisas anteriores (DANSEREAU; GRAEN; HAGA, 1975;

GRAEN; UHL-BIEN, 1998), os resultados indicaram que, com o passar do tempo de

convivência, líder e liderado vão estreitando relacionamento, tornando-se parceiros com

maior nível de comprometimento um com o outro, à luz dos pressupostos mais avançados da

LMX. Em outras palavras, deixam os aspectos mais transacionais envolvidos na troca e

buscam trocas sociais de interesse e de influência mútuos, como se dá nas relações

transformacionais. Quanto maior o tempo de convivência, maior deveria ser a possibilidade

de as pessoas se conhecerem e aumentarem a qualidade do relacionamento profissional que

mantêm. Trocas sociais podem, segundo Sparrowe e Liden (1997), estimular a criação de

sentimentos de obrigação, de gratidão e de confiança mútuos.

Se a proximidade física pode estimular a predisposição perceptiva e a conseqüente

identificação de fatores que permitem a construção do relacionamento (RODRIGUES;

243

ASSMAR; JABLONSKI, 2003), o tempo de convivência, segundo os dados deste trabalho,

pode ajudar a desfazer as atribuições e as formulações cognitivas que o liderado fez

preventivamente. A organização deve se preocupar não somente com a criação de um

ambiente que estimule a construção do relacionamento, como também a elaboração de

políticas voltadas para o processo de gestão com pessoas. Ações desse tipo poderiam ajudar a

fixar as percepções e julgamentos cognitivos que os membros da díade fazem a respeito do

outro, evitando, assim, que o tempo de convivência possa ser um fator negativo que influa na

qualidade do relacionamento diádico.

Outro objetivo deste trabalho foi o de verificar se a percepção da excelência do

relacionamento entre líder-liderado pode ser predito pelas três dimensões Respeito

Profissional, Afeto e Lealdade. A hipótese levantada (H8) foi a de que a percepção da

excelência do relacionamento pessoal e profissional pode ser predita pelas três dimensões

envolvidas neste estudo.

Os dados encontrados permitem aceitar a hipótese (H8) levantada, já que todas as

dimensões se apresentaram como preditoras significantes e são capazes de explicar a

percepção da qualidade do relacionamento percebido pelo liderado. A dimensão Afeto explica

30.6% da qualidade do relacionamento, a dimensão Respeito Profissional explica 8.2% e a

dimensão Lealdade explica 6.7%. Esses achados corroboram a Profecia Auto-Realizadora,

isto é, a percepção de esquemas cognitivos concebidos por um membro da díade, pode

estimular o percebedor a comportar-se favoravelmente, obtendo, assim, a correspondência em

termos de comportamento e benefícios do membro que concebeu o esquema (RODRIGUES;

ASSMAR; JABLONSKI, 2003).

244

7.2 Limitações do estudo

Embora existam inúmeras implicações positivas da LMX, foram observadas na literatura

internacional algumas limitações da sua aplicação, as quais serão apresentadas e discutidas

nesta seção. A LMX se propõe a investigar a interação entre líder e liderado dentro das

organizações. As interações humanas estudadas acontecem dentro de redes sociais mais

amplas e complexas, cujas variáveis são difíceis de serem controladas. O debate em torno da

LMX representa o leque de possibilidades que, se envolvidas em um único estudo,

contemplaria e explicaria a moldura social na qual a díade líder-liderado está envolvida.

Nesse sentido, Dienesch e Liden (1986) apresentam três limitações que devem ser

consideradas sobre a LMX. A primeira está no fato de que as díades estão inseridas em um

grupo de trabalho. Dependendo do número de membros que o grupo possui, o líder pode ter

mais ou menos dificuldade para estabelecer com os novos entrantes um relacionamento de

alta qualidade. A segunda diz respeito ao poder que o líder recebe da organização. Ele deve

possuir “suficiente poder organizacional, autonomia e recursos para tratar os membros de

maneira diferente” (DIENESCH; LIDEN, 1986, p. 630). Isso é crítico, segundo esses autores,

já que o tipo de relacionamento, bom ou ruim, que o membro mantém com o superior

imediato determina o que o líder tem a oferecer a esse membro. A terceira limitação diz

respeito à cultura e a política organizacionais. Dependendo do tipo de política, valores,

normas e práticas adotadas pela organização, o líder terá que, no exercício de suas atribuições,

abandonar ou alterar o desenvolvimento do relacionamento concebido pela LMX. Isto pode

levar os membros desses grupos a se sentirem incluídos ou excluídos dessas políticas e

práticas.

245

Sparrowe e Liden (1997), por sua vez, apontam outra limitação à compreensão dos

pressupostos da Teoria da Troca entre Líder e Liderado – LMX. Essa limitação diz respeito ao

tipo de troca que está envolvida no funcionamento da díade. Há dois tipos de trocas

apresentadas na literatura que podem ser consideradas: a troca social e a troca econômica. A

primeira diz respeito a qualquer aspecto que envolva interesses sociais dos membros da díade,

como reconhecimento, status, auto-estima, entre outras. A segunda diz respeito aos interesses

econômicos, como recompensa financeira, promoções, bonificações, entre outras. Essas

abordagens, segundo Sparrowe e Liden (1997), não foram suficientemente consideradas nos

estudos realizados em torno da LMX, na medida em que esses estudos priorizaram a formação

e a qualidade do relacionamento da díade, sem considerar, segundo esses autores, os

interesses sociais envolvidos nas trocas.

Nesse sentido, a Teoria da Troca Social e a Teoria da Reciprocidade podem trazer

contribuições mais significativas para a compreensão dos fatores de convergência presentes

na formação tanto do endo como do exogrupo. O relacionamento entre líder e liderado pode

ser um importante ícone de significados tangíveis e intangíveis para os envolvidos. A

identificação e a compreensão dos interesses sociais na construção e na manutenção do

relacionamento diádico, poderá ser de grande valia para a organização, porque ela pode

verificar a extensão das redes de relacionamento formais e informais. Sabe-se (SPARROWE;

LIDEN, 1997) que relações sociais informais podem representar um grande recurso

competitivo para as organizações.

Outra limitação apontada na literatura internacional é de que a LMX investiga relações

no nível diádico dentro de um determinado grupo de trabalho. É problemática, segundo

Coleman (1998), a idéia de se constituir uma díade dentro de um grupo maior, por três razões

específicas. A primeira razão diz respeito à própria essência da LMX, isto é, como é possível

um supervisor dentro da organização eleger um subordinado com quem manterá um

246

relacionamento de alta qualidade, com todas as decorrências em termos de trocas sociais e

econômicas, em detrimento das demais pessoas que compõem o grupo como um todo?. A

segunda razão apontada é denominada de comportamento “politicamente incorreto”, na

medida em que as pessoas que pertencem ao grupo não são tratadas de forma igualitária no

ambiente de trabalho. Comportamentos dessa natureza podem ser qualificados de

discriminadores. A terceira razão diz respeito ao fato de que os pressupostos da LMX são

apenas mais uma possibilidade de investigação das relações sociais entre indivíduos, mas não

apresenta uma perspectiva de análise das estruturas formais da organização.

Contudo, não se pode negar que interesses diversos estimulam a aproximação de

pessoas entre si e, ao mesmo tempo, a falta ou a divergência de interesses pode distanciar as

pessoas umas das outras. O fenômeno da formação de grupo é estudado intensamente pela

Psicologia Social, haja vista os trabalhos envolvendo dinâmica de grupo de Kurt Lewin e J.

Moreno realizados no século passado. As pessoas formam suas díades e os seus grupos, às

vezes interdependentes entre si, dentro ou fora das organizações, para suprir necessidades

psicológicas, sociais, econômicas e políticas. A contribuição que os pressupostos da LMX

trazem para ajudar os estudiosos a identificar e compreender o processo da liderança

organizacional, está na constatação empírica da existência dessas díades e, ao mesmo tempo,

de poder indicar algum ou alguns dos fatores de convergência que estimulam a formação de

díades, diferentemente dos pressupostos da ALS, apresentada e discutida anteriormente.

O nível de análise proposto pela LMX também é objeto de questionamento, conforme

pode ser verificado na literatura (COLEMAN, 1998). Se a LMX é investigada a partir das

díades e se as díades estão inseridas dentro de um determinado grupo, seria possível que

houvesse um intercâmbio de relacionamentos entre díades do mesmo grupo? Se isso

ocorresse, seria possível afirmar que o nível apropriado de estudo deveria ser o nível grupal e

não o nível diádico? O fato é que liderança é um fenômeno social, que se dá dentro de um

247

contexto social e sua compreensão, em última instância, transcende qualquer corte

metodológico que se pretenda em termos de nível de análise. Yukl (2002), a propósito dessa

discussão, entende que, pelo fato de a liderança ser resultado do processo de influência mútua

entre líder e liderado, também é possível que, em grandes organizações, a efetividade da

liderança seja resultante da influência que o líder recebe de seus pares, de seus superiores e de

outras direções.

É possível que se eleja, portanto, o nível grupal para estudo da liderança, conforme já

foi apresentado e discutido anteriormente. Nesse sentido, algumas variáveis de estudo podem

ser escolhidas, como, por exemplo, a percepção de justiça e de equidade que os liderados

possuem. Entre as várias possibilidades de investigação dessas temáticas, pode-se buscar

suporte nos pressupostos na Teoria do Conflito Realístico e na Teoria da Equidade, que se

propõem analisar as relações de interdependência existentes entre grupos. A primeira entende

que as atitudes e os comportamentos dos grupos se dão a partir das metas que possuem.

Quando possuem metas antagônicas, evidenciando demandas e interesses diferenciados,

surgem os comportamentos discriminatórios e hostis de um grupo para com o outro. Nesse

caso, os grupos adotam estratégias de relacionamento do tipo ganhar-perder, o que induz à

formação de preconceitos e julgamentos negativos do endogrupo para com o exogrupo. Jogos

de competição são utilizados como regra central dos relacionamentos. O oposto é verdadeiro,

isto é, quando as metas e os interesses desses grupos são congruentes, demonstram

comportamentos mais amigáveis e conciliatórios.

A segunda teoria, por sua vez, pressupõe que as pessoas são capazes de perceber

situações de justiça ou equidade e, ainda, de injustiça ou iniqüidade a que são submetidas. Se

a percepção é de justiça ou de equidade, as pessoas desenvolvem comportamento cooperativo.

Se a percepção é de injustiça ou de iniqüidade, as pessoas desenvolvem estado emocional

248

desagradável, impulsionando-as a comportarem-se de forma a reduzir ou eliminar a injustiça e

restabelecer a justiça (ASSMAR, 1997).

O presente estudo traz uma importante contribuição para a superação das limitações

encontradas na literatura internacional a respeito da LMX. Os dados coletados nesta pesquisa

permitem afirmar que os pressupostos da Teoria da Identidade Social e da Teoria da

Autocategorização constituem-se em aspectos importantes para a compreensão da formação

da díade líder-liderado nas organizações.

7.3 Sugestões para futuras pesquisas

O instrumento que foi construído para dar conta dos objetivos desta pesquisa deverá em

estudos futuros ser devidamente testado em uma amostra maior, visando à sua validação. A

amostra desta pesquisa foi composta por 255 respondentes. Uma amostra mais representativa,

em termos de quantidade e de representatividade, poderá trazer informações mais

significativas para a consolidação deste instrumento. Juntamente com a ampliação da amostra,

futuras pesquisas deverão ampliar a quantidade de assertivas da dimensão Contribuição da

LMX, a fim de se verificar se essas variáveis serão incorporadas em outros construtos, como

ocorreu com esta investigação.

O tipo da amostra que compôs este trabalho também poderá ser ampliado, isto é,

objetivou-se investigar a LMX junto a respondentes que são alunos universitários, de

graduação e de pós-graduação e que estão na condição de empregados de empresas privadas,

públicas ou de economia mista. Futuras pesquisas poderão ser realizadas dentro dessas

249

organizações, mantendo, assim, a coleta de dados mais próxima da realidade organizacional

em que as díades estão inseridas.

Como foi apresentado e discutido anteriormente, em futuras pesquisas poderá ser

verificado se a similaridade de gênero entre o líder e o liderado é capaz de discriminar a

qualidade do relacionamento que mantêm. Da mesma forma, poderá ser ampliado o leque de

percepções envolvendo a que o líder possui da qualidade do relacionamento que mantém com

seu liderado. Dados secundários sobre o desempenho do liderado poderão ser utilizados para

que se possa verificar se díades de alta qualidade do relacionamento apresentam desempenho

mais destacado do que díades de baixa qualidade de relacionamento.

O modelo testado pela SEM também poderá ser objeto de futuras investigações, a fim

de se verificar se em outras circunstâncias ele apresenta os mesmos resultados encontrados

neste estudo.

250

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259

APÊNDICES

260

APÊNDICE A – Instrumento utilizado para coleta de informações

PESQUISA

Este questionário tem como objetivo identificar a percepção que você tem do relacionamento

que você mantém com seu supervisor. Portanto, na hora de responder as questões propostas a

seguir, você deverá “pensar” neste superior imediato, para quem você responde

hierarquicamente.

Todas as informações contidas neste questionário são importantes e, portanto, você deverá

tomar o cuidado de responder a todas elas com a veracidade e a sinceridade possíveis. Deve

considerar, ainda, que todas estas informações são sigilosas e confidenciais e serão utilizadas

somente para fins acadêmicos.

PRIMEIRO BLOCO - DADOS DEMOGRÁFICOS

Gênero:



Masculino



Feminino

Idade: _________ anos Tempo de empresa: __________ anos

Natureza da empresa:



Indústria



Prestação de Serviços



Comércio



Outros:

_________

Tipo de empresa:



Empresa privada



Empresa pública ou de economia mista

Nível do cargo que você ocupa:



Operacional



Técnico



Gerência



Outros

(consultor, Auditor, etc.).

Quantas pessoas se reportam a você (caso você ocupe cargo de gerência): _____(em

quantidade)

Nome do cargo do seu supervisor na Empresa: _________________

Quantas pessoas se reportam ao seu supervisor: _________ (em quantidade)

Sua escolaridade:



2º Grau completo



Universitário



Pós-graduado

Quanto tempo você e seu supervisor trabalham juntos: ________ (em meses)

261

SEGUNDO BLOCO - PERCEPÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O SEU

SUPERVISOR

Todas as frases abaixo dizem respeito ao seu relacionamento com o seu supervisor. Analise

cada uma delas e coloque o seu grau de concordância ou de discordância, usando a escala

abaixo:

Discordo

totalmente

Discordo

muito

Discordo

um pouco

NcNd

Nem

concordo

nem

discordo

Concordo

um pouco

Concordo

muito

Concordo

totalmente

1 2 3 4 5 6 7

QDE FRASES

DT DM DP NcNd CP CM CT

01 Parece que meu supervisor antecipa meus

pensamentos.

02 Percebo que meu supervisor e eu possuímos

valores pessoais semelhantes.

03 Sinto-me profundamente identificado com meu

supervisor.

04 Tenho orgulho de pertencer ao mesmo grupo

profissional do meu supervisor na Empresa.

05 Sinto-me valorizado porque eu e meu supervisor

trabalhamos no mesmo grupo.

06 Conquisto algumas vantagens pessoais na

Empresa por causa da minha convivência com

meu supervisor.

07 Trabalho junto com o meu supervisor todos os

dias.

08 Meu supervisor participa ativamente do meu dia-

a-dia profissional.

09 A convivência com meu supervisor mudou alguns

de meus princípios e crenças pessoais.

10 A convivência com meu supervisor ampliou meu

leque de valores pessoais.

11 Eu e meu supervisor fazemos uma boa dupla no

trabalho.

12 Meu supervisor e eu temos hábitos muito

parecidos.

13 Sei como o meu supervisor se comportaria e que

decisão tomaria em determinadas circunstâncias.

14 Meu supervisor e eu possuímos interesses

pessoais semelhantes.

Continua

262

Continuação

QDE FRASES

DT DM DP NcNd CP CM CT

15 Gostaria de seguir a mesma trajetória de carreira

do meu supervisor.

16 Meus colegas me reconhecem como fazendo parte

do grupo do meu supervisor.

17 Sinto-me reconhecido na empresa pelo fato de me

parecer com meu supervisor.

18 Percebo que coopero com meu supervisor e com o

seu grupo.

19 Sinto que meu supervisor e eu fazemos parte de

um grupo coeso.

20 Os demais grupos da empresa pensam duas vezes

antes de falar mal do meu supervisor e do seu

grupo na minha frente.

21 Sinto-me satisfeito com o trabalho que realizo.

22 Minha avaliação de desempenho sempre

apresenta bons resultados.

23 Alcanço sempre 100% das metas que são

estabelecidas para mim na empresa.

24 Na maior parte das vezes eu supero as metas que

me são propostas.

25 Eu gosto muito do meu supervisor como pessoa.

26 O meu supervisor é o tipo de pessoa que eu

gostaria de ter como amigo.

27 O meu supervisor é muito engraçado no trabalho.

28 O meu supervisor defende minhas ações no

trabalho diante de um eventual superior, sem

completo conhecimento das questões que estão

envolvidas.

29 Meu supervisor poderá me defender se eu for

“atacado” por outros.

30 Meu supervisor me defenderá de outros na

organização se eu cometer um erro honesto

(inocente).

31 Eu trabalho para meu supervisor além do que está

previsto na minha descrição de cargo.

32 Eu estou desejoso em aplicar meus esforços

extras, além do que me é requerido normalmente,

para promover os interesses do meu grupo de

trabalho.

33 Eu estou impressionado com o conhecimento do

meu supervisor a respeito do seu trabalho.

34 Eu respeito o conhecimento do meu supervisor e a

sua competência no trabalho.

35 Eu admiro as habilidades profissionais do meu

supervisor.

263

APÊNDICE B – Holdout da discriminante

Discriminant

Analysis Case Processing Summary

184 100,0

0 ,0

184 100,0

Unweighted Cases

Valid

Missing or out-of-range

group codes

At least one missing

discriminating variable

Both missing or

out-of-range group codes

and at least one missing

discriminating variable

Total

Excluded

Total

N Percent

Group Statistics

,2190195 ,95114117 129 129,000

,1116948 ,94956373 129 129,000

,1144777 ,90364182 129 129,000

-,6508513 1,17453609 20 20,000

-,2113188 1,00098932 20 20,000

-,3783007 1,06725960 20 20,000

-,4965253 1,03845613 35 35,000

-,2032702 ,95385565 35 35,000

-,3638106 1,00709027 35 35,000

-,0116407 1,05047024 184 184,000

,0166728 ,96179365 184 184,000

-,0300639 ,96287779 184 184,000

REGR factor score

1 for analysis 1

REGR factor score

2 for analysis 1

REGR factor score

3 for analysis 1

REGR factor score

1 for analysis 1

REGR factor score

2 for analysis 1

REGR factor score

3 for analysis 1

REGR factor score

1 for analysis 1

REGR factor score

2 for analysis 1

REGR factor score

3 for analysis 1

REGR factor score

1 for analysis 1

REGR factor score

2 for analysis 1

REGR factor score

3 for analysis 1

A convivência ajudou

na aproximação

Sim

Não

Às vezes

Total

Mean Std. Deviation Unweighted Weighted

Valid N (listwise)

264

Tests of Equality of Group Means

,885 11,783 2 181 ,000

,977 2,133 2 181 ,121

,947 5,081 2 181 ,007

REGR factor score

1 for analysis 1

REGR factor score

2 for analysis 1

REGR factor score

3 for analysis 1

Wilks'

Lambda F df1 df2 Sig.

Pooled Within-Groups Matrices

1,000 -,062 -,070

-,062 1,000 -,022

-,070 -,022 1,000

REGR factor score

1 for analysis 1

REGR factor score

2 for analysis 1

REGR factor score

3 for analysis 1

Correlation

REGR factor

score 1 for

analysis 1

REGR factor

score 2 for

analysis 1

REGR factor

score 3 for

analysis 1

Analysis 1

Box's Test of Equality of Covariance Matrices

Log Determinants

3 -,437

3 ,222

3 -,058

3 -,232

A convivência ajudou

na aproximação

Sim

Não

Às vezes

Pooled within-groups

Rank

Log

Determinant

The ranks and natural logarithms of determinants

printed are those of the group covariance matrices.

Test Results

11,689

,929

14461,192

,517

Box's M

Approx.

df1

df2

Sig.

Tests null hypothesis of equal population covariance matrices.

Summary of Canonical Discriminant Functions

Eigenvalues

,232

99,8 99,8 ,434

,000

,2 100,0 ,021

Function

Eigenvalue % of Variance Cumulative %

Canonical

Correlation

First 2 canonical discriminant functions were used in the

analysis.

265

Wilks' Lambda

,811 37,684 6 ,000

1,000 ,079 2 ,961

Test of Function(s)

1 through 2

Wilks'

Lambda Chi-square df Sig.

Standardized Canonical Discriminant Function Coefficients

,810 -,593

,381 ,425

,556 ,629

REGR factor score

1 for analysis 1

REGR factor score

2 for analysis 1

REGR factor score

3 for analysis 1

1 2

Function

Structure Matrix

,748* -,664

,491 ,661*

,318 ,448*

REGR factor score

1 for analysis 1

REGR factor score

3 for analysis 1

REGR factor score

2 for analysis 1

1 2

Function

Pooled within-groups correlations between discriminating

variables and standardized canonical discriminant functions

Variables ordered by absolute size of correlation within function.

Largest absolute correlation between each variable and

any discriminant function

Functions at Group Centroids

,311 ,001

-,818 ,048

-,680 -,031

A convivência ajudou

na aproximação

Sim

Não

Às vezes

1 2

Function

Unstandardized canonical discriminant

functions evaluated at group means

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