ads:
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP
SIMONE DE ALMEIDA
ADEQUAÇÃO DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS
PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA EM
MICROS E PEQUENAS EMPRESAS: UMA PROPOSTA
PONTA GROSSA
DEZEMBRO - 2005
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
SIMONE DE ALMEIDA
ADEQUAÇÃO DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS
PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA EM
MICROS E PEQUENAS EMPRESAS: UMA PROPOSTA
Dissertação apresentada como requisito parcial à
obtenção do título de Mestre em Engenharia de
Produção, do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, Área de Concentração:
Gestão Industrial, do Departamento de Pesquisa e
Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da
UTFPR.
Orientador: Prof. Dr Rui Francisco Martins Marçal
PONTA GROSSA
DEZEMBRO – 2005
ads:
A447 Almeida, Simone de
Adequação de técnicas e ferramentas para a gestão estratégica em micros
e pequenas empresas : uma proposta / Simone de Almeida. -- Ponta Grossa :
UTFPR, 2005.
134 f. : il. ; 30 cm
Orientador: Profº Dr.Rui Francisco Martins Marçal
Dissertação (Mestrado) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná,
Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.
Ponta Grossa, 2005.
Inclui bibliografia
1. Pequenas e médias empresas - Administração. 2. Planejamento
estratégico. 3. Processo decisório. 4. Administração de empresas.
I. Marçal, Rui Francisco Martins, orient. II. UTFPR, Campus Ponta Grossa.
Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. III.Título.
CDD 658.022
TERMO DE APROVAÇÃO
SIMONE DE ALMEIDA
ADEQUAÇÃO DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS
PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA EM
MICROS E PEQUENAS EMPRESAS: UMA PROPOSTA
Dissertação de Mestrado aprovada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre
em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, do Departamento de Pesquisa e
Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR, pela seguinte banca
examinadora:
Orientador: Prof. Rui Francisco Martins Marçal, Dr.
UTFPR. Campus Ponta Grossa, PR.
Prof. Cristiano Alexandre Virgínio Cavalcante, Dr.
UFPE. Recife, PE.
Prof. Edson Pinheiro de Lima, Dr.
PUCPR. Curitiba, PR.
Prof. Luiz Alberto Pilatti, Dr.
UTFPR. Campus Ponta Grossa, PR.
Ponta Grossa, 22 de Dezembro de 2005
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PR
Universidade Tecnológica Federal do Paraná -
Campus de Ponta Grossa
Departamento de Pós-Graduação
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA DA PRODUÇÃO
Dedico este trabalho a Maria Helena minha
mãe e Solange minha irmã, pelo apoio,
incentivo e compreensão recebidos durante
todo o desenvolvimento do trabalho. Meu muito
obrigado e sincero agradecimento.
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
AGRADECIMENTOS
Os desafios que enfrentamos em nossa vida fazem com que cresçamos pessoal e
profissionalmente. A força que recebemos para vencê-los recebemos gratuitamente de
nosso Criador e Pai, que está acima de tudo e de todos, e de nossa Família. Meu
sincero muito obrigado.
Agradeço a todos os idealizadores do Programa de Pós-Graduação em especial ao
Professor Doutor João Luiz Kovaleski e sua equipe, que com os esforços realizados,
oferecem a comunidade da região de Ponta Grossa a excelência de seus cursos.
Agradeço especialmente aos companheiros de turma pelo apoio e incentivo
recebidos, diante das inúmeras dificuldades pessoais enfrentadas durante a realização do
curso.
Minha gratidão particular ao meu orientador Professor Doutor Rui Francisco
Martins Marçal, pela paciência, orientação e por ter acreditado em meu projeto. Espero
ter alcançado às suas expectativas.
Agradeço ao Paulo Machado, funcionário desta instituição, pela ajuda recebida.
Agradeço especialmente as empresas Eletromax, MZGas e Ionsfarma que
abriram suas portas e acreditaram na proposta deste trabalho, realizando todas as
atividades exigidas pelo projeto, com muito empenho e dedicação.
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
RESUMO
A presente pesquisa apresenta uma proposta para Gestão Estratégica, adaptada das
principais técnicas e ferramentas de gestão, já validadas no âmbito da empresa de grande
porte. Tal proposta se destina apoiar as Micros e Pequenas Empresas, na elaboração e
formalização de suas estratégias, permitindo dar sustentação aos objetivos estabelecidos
para estas alcançarem as metas almejadas. A proposta oferece informações eficazes
para a tomada de decisão, para o planejamento estratégico e para as ações futuras. Para
a construção da proposta de Gestão Estratégica foram considerados diferentes aspectos
para a sua utilização, tais como: particularidades, especificidades e limitações
apresentadas pelas empresas de Pequeno Porte. Foram utilizadas como campo de
pesquisa, três empresas situadas no Estado do Paraná na região de Ponta Grossa. Uma
de manipulação de fórmulas magistrais farmacêuticas, uma distribuidora de gás e água e,
outra, de manutenção e revenda de aparelhos celulares. O método de intervenção é o
descritivo porque retrata ações tomadas para contornar problemas reais. Como resultado
da pesquisa, o trabalho preceitua uma proposta, que visa o aumento da rentabilidade e do
lucro das empresas experimentadas. A mesma leva em consideração, além da análise do
desempenho a variação de resultados decorridos com a sua implementação.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Manutenção de Processos, Indicadores de
Desempenho, Tomadas de Decisão.
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
ABSTRACT
The present work proposes a method to support it the micron and small companies, in the
elaboration and formalization of its strategies, through the development of a management
method that allows to give sustentation to the established strategies to reach the goals of
the company. It was used as field of research and for the elaboration of the taxionomia,
three situated companies in the state of the Paraná in the region of Ponta Grossa, of the
area of pharmaceutical skillful formula manipulation, deliverering of gas and maintenance
and resale of celulares devices. The particularities, limitations and objectives of the same
ones are considered. This study it involved the application of the suitable method of the
main tools of management, already validated in the scope of the company of great
transport, to provide to the micron and small companies more efficient information in the
decision taking guaranteeing bigger competitiveness. For the construction of the model,
different aspects presented and developed in diverse boardings for evaluation of
performance had been considered and others, decurrent of the relations discovered in the
stage of the analysis of the companies where the model was applied. The studied model
develops the method for analysis of performance of the business processes and its impact
on the yield of the company. It objectives to supply information to legalize a Strategical
Planning the Micron and Small Companies structuralizing it in the identification of
performance pointers, critical factors in the attainment of the projected result for the
company.
Key-Words: Strategical planning, Maintenance of Processes, Pointers of Performance,
Decision Making.
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Número de empresas formais, por porte no Brasil no período de 1996 à 2002
...................................................................................................................................29
Figura 2.2 – Número de pessoas ocupadas nas empresas formais, por porte no Brasil...29
Figura 2.3 – Conjunto de Indicadores da qualidade. Adaptado de Sink & Tuttle (1993)....47
Figura 3.1 - Os quatro processos de gerenciamento da estratégia (Kaplan & Norton,
1996a) ........................................................................................................................58
Figura 3.2 - Tradução da visão e estratégia – as quatro perspectivas do BSC .................60
Figura 3.3 - A Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento (KAPLAN &
NORTON, 1997).........................................................................................................62
Figura 3.4 - O mapa estratégico do modelo Balanced Scorecard (Norton & Kaplan, 2004,
p. 33) ..........................................................................................................................64
Figura 3.5 - Modelo Quantum (HRONEC,1994). ...............................................................67
Figura 3.6 - Esquema de implantação de sistema gerencial (SINK & TUTTLE,1993).......69
Figura 3.7- Roda da fortuna (HARRINGTON,1993). .........................................................70
Figura 4.1 - Estrutura do método proposto para avaliação do desempenho .....................76
Figura 4.2 - Interface para a realização do Planejamento Estratégico ..............................77
Figura 4.3 - Interface para a definição de Metas Estratégicas...........................................77
Figura 4.4 - Ciclo de Vida: Recursos Humanos.................................................................80
Figura 4.5 - Mapa Estratégico............................................................................................83
Figura 5.1: Ciclo de vida dos recursos de Tecnologia / Equipamentos da empresa
IONSFARMA ..............................................................................................................89
LISTA DE QUADROS
Quadro 3.1 - Formas de cálculo da OEE (JONSON & LESSHAMMAR, 1999) .................72
Quadro 3.2 – Vantagens e Desvantagens das Abordagens (GRAÇA, 2003) ...................72
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 - Classificação utilizada por Fillion (1991a)......................................................28
Tabela 2.2 - Classificação da empresa segundo o Número de Empregados e Faturamento
anual...........................................................................................................................30
Tabela 2.3 - Classificação da empresa segundo sua receita bruta (PUGA, 2000) ............30
Tabela 2.4 - Classificação utilizada pelo SEBRAE (2002).................................................31
Tabela 2.5 - Natalidade e estimativa de mortalidade de empresas, segundo as Regiões e
Brasil, em números absolutos, no período (SEBRAE, 2000 – 2002)..........................31
Tabela 2.6 - Redução do número de postos de trabalho, segundo as Regiões e Brasil, em
números absolutos, para período (SEBRAE, 2000 – 2002) .......................................32
Tabela 2.7- Recursos investidos pelas empresas extintas, segundo Regiões e Brasil em
valores médios, para o período de (SEBRAE, 2000 – 2002)......................................33
Tabela 2.8 - Principais dificuldades na condução das atividades e razões para o
fechamento da empresa (SEBRAE, 2000 – 2002) .....................................................33
Tabela 2.9 - Comparativo da escolaridade dos proprietários das empresas .....................33
Tabela 2.10 - Atividade exercida pelo proprietário ou do administrador antes de constituir
a empresa (SEBRAE, 2000 – 2002)...........................................................................34
Tabela 2.11 – Especificidades e problemas da empresa pequeno porte ..........................35
Tabela 2.12 - O plano empresarial de quatro etapas (Sauaia et.at. apud Resnik, 2000) ..44
Tabela 4.1 - Matriz de Identificação das Áreas Funcionais (FURLAN et.al , 1988, p.76) ..79
Tabela 4.2 - Matriz de Classes de Dados geradas por Processos ....................................81
Tabela 4.3 - Painel para visualização resumida do Planejamento Estratégico..................82
Tabela 5.1 - Painel resumo da empresa IONSFARMA......................................................92
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
LISTA DE SIGLAS
BEM – Business Excelence Model
BSC – Balanced Scorecard
BSP – Business System Planing
DRE – Demonstrativo de Resultados do Exercício
EFQM – European Foundation for Quality Management
FCS´s – Fatores Críticos de Sucesso
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
MBO – Gestão por objetivos
MPE´s – Micros e Pequenas Empresas
MPME’s – Micros, Pequenas e Médias Empresas
PIB – Produto Interno Bruto
RAIS – Relação Anual de Informações Sociais
RH – Recursos Humanos
SI – Sistema de Informação
SWOT – Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades)
e Threats (ameaças)
TQC – Controle Total da Qualidade
TQM – Total Quality Management
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...........................................................................................................15
1.1 JUSTIFICATIVA PARA O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO.........................................16
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ..................................................................17
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................17
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................18
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .....................................................................................24
2 MICROS E PEQUENAS EMPRESAS: PARTICULARIDADES, IMPORTÂNCIA
ECONÔMICA E O GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO............................................26
2.1 CRITÉRIOS PARA CLASSIFICAÇÃO DE MPE´S ............................................................26
2.2 IMPACTOS SÓCIO-ECONÔMICOS DA MORTALIDADE DE EMPRESAS NO PAÍS...................31
2.3 PARTICULARIDADES ...............................................................................................34
2.4 A
S PEQUENAS VERSUS GRANDES EMPRESAS ............................................................37
2.5 D
IFICULDADES QUANTO À IMPLEMENTAÇÃO DE MODELOS...........................................38
2.6 O
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................................41
2.7 O
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DO DESEMPENHO.................................................46
2.8 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO .....................................................................50
3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESEMPENHO 52
3.1 TÉCNICAS E FERRAMENTAS APLICADAS NA GESTÃO ORGANIZACIONAL .......................53
3.1.1 Balanced Scorecard (BSC)..............................................................................56
3.1.2 Modelo de Desempenho Quantum ..................................................................65
3.1.3 Abordagem de Sink & Tuttle ............................................................................67
3.1.4 Abordagem de Harrington................................................................................69
3.1.5 Abordagem OEE – Overall Equipment Effectiveness (Eficácia Geral do
Equipamento) .............................................................................................................71
3.2 CARACTERÍSTICAS, VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS ABORDAGENS ...........................65
3.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ..........................................................................73
4 PROPOSTA PARA GESTÃO ESTRATÉGICO EM MICROS E PEQUENAS
EMPRESAS.......................................................................................................................75
4.1 ELABORAÇÃO E FORMALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................76
4.2 MAPEAMENTO DE PROCESSOS PARA DESEMPENHO EMPRESARIAL ............................78
4.3 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO E SEUS INDICADORES E
DIRECIONADORES.............................................................................................................81
4.4 DEFINIÇÃO DE METAS ALINHADAS À ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL ...........................82
4.5 BALANCEAMENTO DAS MEDIDAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...............................82
4.6 PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO ....................................................................................83
4.7 REVISÃO E MANUTENÇÃO .......................................................................................84
4.8 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO .....................................................................86
5 EXPERIMENTO – APLICAÇÃO DA PROPOSTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA.....88
5.1 INFORMAÇÕES SOBRE AS EMPRESAS .......................................................................88
5.2 O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO ............................................88
5.3 PRINCIPAIS DIFICULDADES NA IMPLEMENTAÇÃO DA ABORDAGEM ................................96
5.4 PRINCIPAIS MUDANÇAS APRESENTADAS PELAS EMPRESAS.........................................97
5.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO .....................................................................97
6 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS.......................99
6.1 C
ONCLUSÕES ......................................................................................................100
6.2 R
ECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.......................................................101
APÊNDICE A : APÊNDICE A - FORMULÁRIO PARA ENTREVISTA ...........................102
APÊNDICE B: INTERFACE DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DESENVOLVIDO PARA
AS EMPRESAS...............................................................................................................124
ANEXO A: LOCALIZAÇÃO DAS EMPRESAS ONDE FOI REALIZADO O ENSAIO DO
MÉTODO PROPOSTO....................................................................................................133
ANEXO B: EMPRESAS BRASILEIRAS SOB O PONTO DE VISTA DE NÚMEROS ..128
ANEXO C: DECLARAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS ..................................135
Capítulo 1 Introdução 15
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
1 INTRODUÇÃO
A crescente competitividade econômica, uma das características marcantes da
globalização, o desenvolvimento tecnológico, a grande variedade de produtos e
juntamente com a escassez de recursos humanos e naturais, têm feito com que as
organizações busquem, de forma contínua, a sobrevivência no mercado através do
desenvolvimento de sistemas de melhoria que assegurem uma maior competitividade.
Segundo Kaplan (1998, p.121), “não se deve ficar acomodado com o desempenho atual,
ainda que seja satisfatório”.
A adoção de melhorias estratégicas, ou seja, melhorias que contribuam para que
metas organizacionais sejam alcançadas, se torna, assim, necessária (CARPINETTI,
2000).
Melhorar a gestão das empresas é uma questão de sobrevivência considerando
a alta competitividade do mercado. Diante deste cenário o aumento da competitividade
faz com que as empresas busquem constantes inovações em seus processos utilizando-
se de novas metodologias, como ferramentas de melhoria de produção e de qualidade de
serviços prestados aos seus clientes, objetivando alcançar a excelência em seu
empreendimento.
Tais melhorias podem ser alcançadas através do gerenciamento de
desempenho, que segundo Sink e Tuttle (1993), significa:
• Criar visões sobre o estado futuro que se almeja;
• Planejar – avaliar o estado em que a organização se encontra no momento, no que diz
respeito à visão;
• Criar estratégias para a obtenção do estado futuro almejado e reunir forças de modo a
caminhar rumo a esta visão;
• Projetar, desenvolver e implantar eficazmente intervenções específicas de melhoria
que tenham alta probabilidade de fazer com que a empresa caminhe rumo ao estado
futuro almejado;
• Projetar, re-projetar, desenvolver e implantar sistemas de medição e avaliação que
dirão se a mesma está caminhando na direção que pretende e
• Assegurar que existam sistemas de apoio que possibilitem recompensar e estimular o
progresso, manter a excelência e controlar os níveis de desempenho.
Capítulo 1 Introdução 16
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Por estas razões, propõem a utilização de um método que considere as
limitações e peculiaridades das micros e pequenas empresas, tanto em nível de sistema
de indicadores de desempenho quanto de sistema de gerenciamento.
1.1 Justificativa para o Desenvolvimento do Trabalho
A maioria das micros e pequenas empresas existentes no país é obrigada a gerir
seus negócios com o mínimo ou até mesmo sem nenhuma informação. Além disto, um
estudo realizado por Silva & Plonski (1999) com 90 empresas, sendo 50 micros e
pequenas empresas, conclui que elas apresentam: infra-estrutura insuficiente para
atividades de planejamento estratégico, dificuldades de transposição das estratégias,
quando existentes, para operações de desenvolvimento, pouca prática de planejamento
estratégico integrado a estratégia de produto / mercado, estágio organizacional atual
ainda em fase de transição para a gestão da qualidade e dificuldades financeiras e de
capacitação tecnológica para o desenvolvimento de produtos. Nota-se ainda o interesse
destas empresas em ampliar sua capacidade de desenvolvimento e a necessidade de
mecanismos externos que colaborem com os aspectos estratégicos.
Outro motivo que reforça é que 99,2 % dos estabelecimentos comerciais no
Brasil são classificados como micro e pequenas empresas e estas são responsáveis por
57,3% dos empregos do país, segundo a Coletânea Estatística da Micro e Pequena
Empresa. (SEBRAE, 2005, p.11)
A opção por utilizar como área de interesse, micros e pequenas empresas, deve-
se ao fato da bibliografia existente sobre a elaboração e implantação das metodologias
pertinentes, destinar-se, a realidade das empresas de grande porte. Como não há
referências a aplicações em micros e pequenas empresas, pretende-se neste trabalho a
apropriação dos conceitos das metodologias que compõem o estado da arte, nestes tipos
de organizações.
É incontestável a importância das micros e pequenas empresas na economia no
âmbito nacional. Apesar disto, poucos são os estudos sobre Planejamento, Implantação e
Controle Estratégico nestas. (RHODEN, 2000, p.8)
As empresas escolhidas, para ensaiar a proposta desta pesquisa, são
organizações situadas no Estado do Paraná na região de Ponta Grossa, conforme
apresentado no Anexo A, atuando em diversas áreas do comércio/serviços, tais como:
Capítulo 1 Introdução 17
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
distribuição de água e gás, manutenção e revenda de aparelhos celulares e manipulação
de fórmulas magistrais (Fórmulas elaboradas com dosagens e quantidades específicas
para cada paciente) e officinais (formulações com dosagens e quantidades padrão de
mercado).
Com o crescente surgimento de empresas nestes setores e para permanecerem
competitivas, estas vêm buscando novos diferenciais para sua administração estratégica.
1.2 Definição do Problema de Pesquisa
Kaplan & Norton (1993) afirmam que cada organização é única e deve seguir
seu próprio método para construção da sua metodologia.
As técnicas e ferramentas encontradas na literatura apresentam deficiências
quanto à não aplicabilidade ao mesmo ambiente organizacional e, também, quanto às
particularidades e limitações enfrentadas pelas micros e pequenas empresas. Neste
contexto, pretende-se com esta dissertação, a proposição de um método que possa ser
aplicado para o gerenciamento estratégico de indicadores de desempenho, no contexto
das micros e pequenas empresas, que possa lhes proporcionar meios para obter
competitividade dentre sua área de atuação e seus concorrentes.
1.3 Objetivos
Objetivo Geral:
- Elaborar uma proposta para a Gestão Estratégica de Negócios destinada às Micros e
Pequenas Empresas, através da adequação de técnicas e ferramentas existentes.
Objetivos Específicos:
- Analisar algumas técnicas e ferramentas atualmente utilizadas e validadas pelas
empresas de grande porte para a Gestão Estratégica;
- Especificar as dificuldades encontradas pelas empresas de pequeno porte (micros e
pequenas empresas) para utilizarem os sistemas de gerenciamento existentes;
- Realizar a estruturação necessária para a aplicação da proposta a ser elaborada em
empresas de pequeno porte e
-
Experimentar o modelo em empresas para testar sua aplicabilidade.
Capítulo 1 Introdução 18
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
1.4 Procedimentos Metodológicos
Do ponto de vista da finalidade, em função de resolver um problema concreto e
imediato da humanidade, envolvendo a geração de conhecimentos que tenham aplicação
prática e que sejam dirigidos à solução de problemas específicos, além de envolver
verdades e interesses locais, a pesquisa é aplicada (APPOLINÁRIO, 2004, p. 151).
A abordagem utilizada no trabalho é a qualitativa, pois segundo Chizzotti (1991,
p. 79):
O conhecimento não se reduz em um rol de dados isolados, conectados por uma
teoria explicativa; o sujeito-observador é parte integrante do processo do
conhecimento e interpreta os fenômenos, atribuindo-lhes um significado. O objeto
não é um dado inerte e neutro; está possuído de significados e relações que
sujeitos concretos criam em suas ações.
Nas metodologias qualitativas, os sujeitos de estudo não são reduzidos a
variáveis isoladas ou a hipótese, mas vistos como parte de um todo, em seu contexto
natural e habitual. Considera-se que, ao reduzir pessoas a agregados estatísticos, perde-
se de vista a natureza subjetiva do comportamento humano.
Na pesquisa qualitativa, o pesquisador é necessariamente envolvido na vida dos
sujeitos, visto que seus procedimentos de pesquisa baseiam-se em conversar, ouvir e
permitir a expressão livre dos interlocutores. Tais procedimentos acabam por resultar num
certo clima de informalidade, e o simples fato dos sujeitos poder falar livremente a
respeito de um tema sem obedecer a roteiros rigidamente determinados, ou mesmo
responder a um questionário, colabora para diminuir o distanciamento do pesquisados e
pesquisador.
Quanto à composição da pesquisa optou-se pela metodologia conhecida como
estudo de caso, por apresentar etapas mais próximas as da realizada na pesquisa. Para
Yin (1989), o estudo de caso é um dos caminhos para a realização de pesquisa de ciência
social. E, em geral, estudos de caso são as estratégias preferidas quando as questões
"como" ou "por que" estão presentes, quando o investigador tem um pequeno controle
sobre os eventos, e quando o foco é no fenômeno contemporâneo entre alguns contextos
na vida real.
Segundo Rudio (1996), a metodologia do estudo de caso é indicada nas
situações onde se faz uma pesquisa de determinado indivíduo, família, grupo ou
Capítulo 1 Introdução 19
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
comunidades, com o objetivo de realizar uma indagação em profundidade para se
examinar o ciclo de sua vida ou algum aspecto particular.
Yin (2001, p. 32) define estudo de caso como:
... uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro
de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e
o contexto não estão claramente definidos.
Ainda segundo o mesmo autor, o estudo de caso e os experimentos não
representam uma "prova", e a meta do investigador é expandir e generalizar
(generalização analítica) e não enumerar freqüências (generalização estatística).
Para Santos et al. (2000), o estudo de caso é um estudo minucioso sobre um
indivíduo, um fato ou uma instituição e tem por objetivo identificar as variáveis
interferentes e relacionadas ao fato, e que possam explicar o fenômeno ocorrido. O
sujeito-alvo do estudo de caso deve ser um representante típico do problema em questão.
Segundo Yin (1989), o estudo de caso requer um plano ou projeto de pesquisa.
Coloquialmente, um projeto de pesquisa é um plano de ação para obter daqui para lá,
onde "aqui" pode ser definido como um conjunto inicial de questões a serem respondidas,
e "lá" são algumas conclusões (respostas) destas questões.
Para estudos de caso, cinco componentes de um projeto de pesquisa são
especialmente importantes:
• As questões de estudo;
• Proposições, se houver alguma;
• Unidade(s) de análise(s);
• A lógica vinculando os dados às proposições e
• Critério para interpretar os achados.
Para Silva (1991), o estudo de caso é um método caracterizado pela
simplicidade de passos na construção positiva sobre um objeto que será estudado com
profundidade.
Cabe ressaltar a preocupação de Yin (2001) com a questão de generalização
dos resultados de uma pesquisa baseada na metodologia do estudo de caso. Ele destaca
que este método não representa uma “amostragem”, e o objetivo do pesquisador deve ser
expandir e generalizar teorias e não enumerar freqüências.
Capítulo 1 Introdução 20
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Na realização desta pesquisa optou-se pelo estudo de casos múltiplos. Esta
escolha mostrou-se mais adequada aos objetivos traçados, tendo em vista a necessidade
de identificação dos principais processos de gestão praticados, de uma forma geral
aplicado em Micros e Pequenas Empresas, e a verificação de suas principais
características.
Além disso, a utilização de casos múltiplos podem se valer das seguintes
vantagens de acordo com Yin (2001): as provas resultantes de casos múltiplos são mais
convincentes e o estudo, de uma forma global, é visto como mais robusto.
Ainda segundo Yin (2001, p. 72), a determinação do número de casos a serem
estudados neste tipo de pesquisa deve levar em consideração apenas as contribuições
que cada um deles pode dar aos objetivos da pesquisa, sendo desnecessário qualquer
tipo de formulação matemática para tal, ou seja, “como não deve ser utilizada uma lógica
de amostragem, os critérios adotados em relação ao tamanho da amostra se torna
irrelevante”.
O estudo de caso desenvolvido é ainda longitudinal histórico. Para Appolinário
(2004), estudos retrospectivos são fundamentais porque permitem a comparação dos
fatos no decorrer de um período de tempo. O período de tempo levado em consideração
foi de janeiro de 2005, onde teve início o processo de implantação da proposta de Gestão
Estratégica de Negócio, a dezembro de 2005, quando a pesquisadora deixou de participar
do processo de gestão nas empresas.
Segundo o mesmo autor a pesquisa é de caráter descritivo, onde o pesquisador
observa e então descreve e interpreta o que observou, medindo e relatando as
características de uma população ou fenômeno em estudo.
A primeira etapa a ser realizada foi a leitura dos temas concernentes ao
problema e a sua solução, englobando o que fosse relevante e necessário para
esclarecer o problema e orientar na obtenção da solução. Os tópicos foram:
• Técnicas e Ferramentas para Gestão Estratégica;
• Particularidades das Empresas consideradas de Pequeno Porte segundo classificação
realizada pelo Sebrae;
• Dificuldades enfrentadas pelas Empresas de Pequeno Porte na utilização das
Técnicas e Ferramentas para Gestão Estratégica do Desempenho já validadas no
âmbito das Empresas de Grande Porte;
Capítulo 1 Introdução 21
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
• Mapeamento de Processos de Negócios e
• Tomadas de Decisão.
Esta fase consistiu em reunir os dados para análise e avaliação nas diversas
etapas da pesquisa, como houve a oportunidade para utilizar diferentes fontes, utilizaram-
se múltiplas fontes de evidência descritas em seguida.
Segundo YIN, (1989) a evidência para estudos de caso podem vir de seis fontes:
documentos, registros arquivais, entrevistas, observação direta, observação participante,
e artefatos físicos. Entre as citadas foram utilizadas:
• Documentação - Foram utilizados os registros de controle medições, ordens de
serviços, controle de inventário de estoque, as atas de reunião da equipe de trabalho,
bem como outros documentos administrativos;
• Registros arquivais - Foram utilizados registros organizacionais, organogramas,
registros e anotações pessoais;
• Entrevistas - As entrevistas constituíram-se de natureza aberta não estruturada,
realizadas com os profissionais das empresas. Geralmente a pesquisadora deslocava-
se até o local de desenvolvimento (instalação das empresas em Ponta Grossa). A
finalidade das entrevistas era a definição conjunta dos objetivos, metas e plano de
ação a serem atingidos como o desenvolvimento de um sistema operacional para
controle de compras, vendas, estoque, despesas, convênios, reclamações,
manutenções e caixa. Também foram realizadas reuniões conjuntas entre os membros
da equipe de trabalho das empresas e a pesquisadora, no sentido de verificação dos
resultados obtidos e sua divulgação na empresa para os demais funcionários e
• Observação-Participante - É um modo especial de observação no qual o
pesquisador não é meramente um observador passivo. O investigador pode ter uma
variedade de papéis dentro de uma situação em um estudo de caso e pode
atualmente participar nos eventos que estão sendo estudados, tais como: identificação
e definição dos processos de negócios realizados pelas empresas, identificação dos
fatores críticos de sucesso, seleção dos indicadores para avaliação do desempenho
no atendimento das metas estabelecidas, entre outros.
A análise de documentos oferece informações sobre as características dos
grupos ou épocas, em diferentes aspectos, sendo geralmente utilizado quando há
possibilidade com os sujeitos envolvidos na situação estudada. Trata-se de uma
Capítulo 1 Introdução 22
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
técnica exploratória para complementar ou verificar informações (SANTOS et al.,
2000).
Para Yin (2001), a análise documental possui os seguintes pontos fortes: é
estável (pode ser revisada inúmeras vezes), é discreta (não foi criada como resultado
do estudo de caso), é exata (contém nomes, referências e detalhes exatos de um
evento) e possui ampla cobertura (longo espaço de tempo, muitos eventos e muitos
ambientes distintos).
Porém, o autor alerta para os seguintes pontos fracos: pode ter baixa
capacidade de recuperação, seletividade tendenciosa (se a coleta não estiver
completa), pode conter relatos de visões tendenciosas, pois reflete as idéias
preconcebidas (desconhecidas) do autor e pode ter acesso deliberadamente negado.
A observação permite ao pesquisador verificar na prática, no contexto real,
fatos relatados, respostas já fornecidas, comportamentos, reações e atitudes, além de
possibilitar a obtenção de informações novas, antes não levantadas (SANTOS et al.,
2000).
Segundo Yin (2001), as entrevistas são direcionadas, pois enfocam
diretamente o tópico do estudo de caso e perspectivas, pois fornecem inferências
causais percebidas. Ressalta ainda que seu resultado pode apresentar visão
tendenciosa em função da existência de questões mal-elaboradas e, que podem
ocorrer imprecisões devido à memória fraca do entrevistado e em função da influência
que o entrevistador tem sobre ele.
Para Lakatos & Marconi (1991), a entrevista tem como vantagem a
possibilidade de ser aplicada a todos os elementos da população pesquisada, maior
flexibilidade na obtenção dos dados e a possibilidade de se avaliar atitudes e
condutas, informações que não se encontram em fontes documentais.
Yin (2001) diz que a observação possui a vantagem de tratar de um
acontecimento em tempo real e no contexto do evento e que possui as desvantagens
de: consumir muito tempo para sua realização, poder modificar a forma como o
acontecimento normalmente é realizado, demandar maiores recursos financeiros em
face do maior tempo necessário para sua realização e se ter maior número de
pessoas envolvidas.
Capítulo 1 Introdução 23
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
1.4.1 Escolha do Local e Objeto da Pesquisa
As empresas Ionsfarma, MZGas e Eletromax foram escolhidas, em primeiro
lugar em função de atenderem as características descritas no capítulo 2 deste trabalho,
além de atuarem em ramos distintos, de forma a verificar pontos comuns e suas
particularidades e por terem despertado o interesse pela proposta apresentada pela
pesquisadora e expressarem o desejo de sua implantação.
Outros pontos relevantes pelos quais se escolheu as empresas foram a
disponibilidade "portas abertas", conveniência (interesse entre pesquisador e
pesquisados) e acessibilidade (pesquisadora influiu segurança o que propiciou um fácil
acesso aos dados).
1.4.2 Estratégia Analítica Aplicada
A análise dos dados consiste no exame, categorização, tabulação ou outro tipo
de recombinação de evidência, para dirigir as proposições iniciais do estudo (YIN, 1981).
Para a realização da análise dos dados obtidos pelos documentos utilizados na
realização da pesquisa aplicou-se a análise de conteúdo, que Bardin (2004) a identifica
com duas funções: uma procura enriquecer a tentativa exploratória, aumentando a
possibilidade de descobertas e a outra busca servir como prova, onde questões e
afirmações provisórias serão analisadas sistematicamente para confirmá-las ou negá-las.
Essas duas funções podem coexistir de maneira suplementar ou não.
Para Bardin (2004), análise de conteúdo é:
Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por
procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas)
destas mensagens. (BARDIN, 2004, p. 42)
A análise de conteúdo é dividida em três fases, que obedecem à seguinte
ordem cronológica: pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados,
inferência e interpretação.
A pré-análise tem as finalidades de escolher os documentos a serem
analisados, elaborar os objetivos e as hipóteses e formular os indicadores que
fundamentem a interpretação final.
Capítulo 1 Introdução 24
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Nessa etapa, realizou-se inicialmente a leitura de todo o material coletado para
maior aproximação do conteúdo a ser analisado. Na seqüência, os documentos foram
selecionados pela sua relevância em relação aos objetivos propostos e, por fim, preparou-
se o material, transcrevendo-se as entrevistas e separando-se os documentos que fariam
parte do trabalho.
Para a realização da análise do material utilizou a técnica de análise por
categorias, que, segundo Bardin (2004), é a mais antiga e a mais utilizada dentre as
técnicas de análise de conteúdo. Ela consiste em desmembrar o texto em unidades ou
categorias.
A última fase, denominada “tratamento dos resultados obtidos e interpretação”,
possibilitou a utilização dos resultados para propor inferências nos processos internos das
empresas, que serviram de base para a realização desta pesquisa, como no tratamento
da venda, entrega, controle de estoque, gerenciamento da reclamação, dentre outros na
busca de maior desempenho.
Richardson (1999) complementa argumentando que ao se isolar temas de um
texto e extrair as partes pertinentes ao problema pesquisado, possibilita-se a comparação
com outros textos escolhidos da mesma maneira. Entretanto, Bardin (2004) entende que
para uma categoria ser considerada eficaz deve ter as seguintes características:
• Exclusividade: um elemento não pode coexistir em mais de uma categoria, por isso,
elas devem ser construídas de maneira que não possibilite esse tipo de ocorrência;
• Homogeneidade: as categorias devem ser organizadas obedecendo a um único
princípio de classificação;
• Pertinência: essa característica é verificada em categorias que estão adaptadas ao
material de análise escolhido e ao quadro teórico determinado;
• Objetividade e Fidelidade: um material quando analisado por diferentes pesquisadores
sob uma mesma grelha categorial deve produzir as mesmas codificações e
• Produtividade: as categorias serão consideradas produtivas se os seus resultados são
férteis em inferências, em hipóteses novas ou dados exatos.
1.5 Estrutura do Trabalho
O trabalho está estruturado em seis capítulos:
Capítulo 1 Introdução 25
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
O primeiro capítulo traz a contextualização do tema. Apresenta as problemáticas
na qual se fundamenta a proposta, os objetivos, as justificativas, a relevância do tema, a
metodologia de trabalho para a realização do estudo e por fim a organização e
delimitações da dissertação.
O segundo capítulo apresenta os aspectos referentes à classificação, as
particularidades das MPE´s (Micros e Pequenas Empresas), as dificuldades de
implementação de modelos de gestão empresarial existentes, o planejamento estratégico
e a realização da análise de desempenho organizacional.
O terceiro capítulo conta com o referencial teórico sobre algumas técnicas e
ferramentas para a gestão estratégica do desempenho organizacional, já validadas por
empresas de grande porte.
O quarto capítulo apresenta uma proposta para a realização do Planejamento
Estratégico e o Mapeamento de Processos, ponto essencial para a implementação da
avaliação de desempenho para o caso das micros e pequenas empresas.
O quinto capítulo relata o experimento utilizado como base de pesquisa para o
ensaio e aplicação do método proposto. Descreve as etapas de elaboração do Método
para Avaliação de Desempenho em três empresas de pequeno porte, juntamente com as
dificuldades encontradas e apresenta os resultados obtidos com a sua aplicação.
O sexto capítulo apresenta as conclusões e considerações sobre futuros
trabalhos acadêmicos, que poderão complementar e/ou aprofundar o escopo deste.
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 26
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
2. MICROS E PEQUENAS EMPRESAS: PARTICULARIDADES, IMPORTÂNCIA
ECONÔMICA E O GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO
Neste Capítulo, destaca-se as particularidades das micros e pequenas empresas
buscando ressaltar os aspectos em que elas diferem de outras. Aborda o que as
caracteriza como um segmento, por que merecem destaque na literatura, qual a sua
importância para a economia nacional e suas principais dificuldades para a implantação
de sistemas de gestão.
2.1 Critérios para classificação de MPE´s
Há vários conceitos de MPE´s (Micros e Pequenas Empresas) no Brasil e no
Mundo. Em geral, eles levam em consideração critérios quantitativos, como o número de
empregados ou faturamento anual bruto (para definições internacionais de Micros e
Pequenas Empresas).
Os critérios geralmente utilizados para a classificação ou categorização das
empresas são de duas naturezas de acordo com Pinheiro (1996): quantitativo e
qualitativo. Existe, ainda, um terceiro, resultante da combinação dos dois critérios
anteriores.
Os critérios de natureza quantitativa (econômicos e/ou contábeis), além de
serem mais fáceis de se obter, permitem análises comparativas entre as empresas.
Geralmente, utiliza-se a classificação por número de empregados, valor do faturamento,
patrimônio líquido, lucro, volume de imobilização do ativo, capital social e/ou estrutura de
financiamento, etc.
Já os critérios qualitativos, de caráter mais gerencial e social, embora não sejam
tão mensuráveis como os quantitativos e cuja identificação é mais complexa, apresentam
uma visão mais real, mais íntima da empresa. Vários aspectos são analisados com este
propósito:
• Organização e administração incipientes, baseadas na tradição e concentradas na
pessoa do proprietário-administrador ou de membros da família;
• Baixa especialização do pessoal, especialmente nos cargos-chave;
• Dificuldades na obtenção de financiamentos, agravados pela escassez de recursos
próprios, falta de acesso ao mercado de capitais e uma situação contábil débil;
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 27
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
• Condições de participação e domínio do mercado em termos de concorrência,
produtos comercializados, aquisição de insumos e matérias-primas;
• Baixo nível tecnológico pela menor complexidade do equipamento produtivo e menor
relação investimento / mão-de-obra e
• Independência de grupos de empresas.
Estes critérios, na prática, são insuficientes até mesmo pela precariedade de
obtenção de informações precisas a respeito, sempre cercadas de rigoroso sigilo,
particularmente quando se trata de empresas de menor porte.
Quanto à associação dos critérios quantitativos e qualitativos, através da
combinação de indicadores econômicos com características políticas e sociais, aliadas
aos critérios de atribuição de pesos diferentes para cada um deles de acordo com
particularidades da atividade exercida e a estrutura econômica da região e do país,
parece permitir uma análise mais precisa e adequada para fins de categorização das
empresas.
Segundo Fillion (1991a), a primeira definição oficial e legal de pequena empresa
surgiu em 1948, pelo “Selective Service Act” dos Estados Unidos que estabelece que,
para que uma empresa de negócios seja considerada “pequena empresa”, é necessário
que:
• Sua posição no comércio ou indústria da qual faz parte não seja dominante;
• O número de empregados não seja superior a 500 e
• Seja possuída e operada independentemente.
Fillion (1991a) sugere a seguinte definição para pequena empresa:
U
ma pequena empresa é aquela que, independentemente da forma como é
possuída e operada, sua administração reflete a personalidade do proprietário
e o número de empregados é superior a 4 e inferior a 200.
O autor justifica que o critério do número de empregados é utilizado pela maioria
dos países por ser a informação mais facilmente acessível, mais facilmente revelada pela
maioria das empresas e mais facilmente controlada.
A Tabela 2.1 mostra a classificação utilizada por Fillion (1991a).
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 28
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Tabela 2.1 - Classificação utilizada por Fillion (1991a)
Número de empregados Tipo de empresa
1 a 3 Auto-empregado
4 a 50 Pequena
51 a 200 Média
201 a 500 Grande
> 501 Muito grande
Segundo dados do IBGE, no ano de 2002 existiam cerca de 4,9 milhões de
empresas no Brasil, onde as MPE´s respondem por cerca de 99,2% deste total. Em
relação ao mercado de trabalho, existiam cerca de 57,3 milhões de trabalhadores no
Brasil, nas empresas formais, onde as MPE´s respondem por cerca de 57,3% deste total,
sendo que na indústria a participação corresponde a 46.20%, no comércio 79.73% e nos
serviços 28.96%, conforme Anexo B.
Microempresas (algumas características):
• O número de microempresas no Brasil, entre 1996 e 2002, evoluiu de 2.956.749 para
4.605.607.
• Crescimento acumulado de 55,8%, passando a participação percentual no total de
empresas de 93,2%, em 1996, para 93,6%, em 2002.
• O número total de pessoas ocupadas nas microempresas passou de 6.878.964 para
9.967.201.
• Com crescimento de 44,9% entre os dois anos, elevando a participação percentual
no total de ocupações nas empresas de 31,8% para 36,2%.
• Quanto à participação na massa total de salários, passou de 7,3%, em 1996, para
10,3%, em 2002.
Pequenas empresas
(algumas características):
• O número de empresas em atividade nos últimos dois anos elevou-se de 181.115
para 274.009, crescimento de 51,3%.
• O total de pessoas passou de 4.054.635 para 5.789.875, com crescimento de 42,8%,
evoluindo a participação percentual no total de empregos de 18,8% para 21,0%.
• As pequenas empresas aumentaram sua participação na massa de salários e
rendimentos de 12,8%, em 1996, para 15,7% em 2002.
Médias e grandes empresas
(algumas características):
• O número de médias empresas evoluiu, no período 1996 - 2002, de 20.527 para
23.652 unidades.
• O segmento respondia por 2.700.103 empregos em 2002, com crescimento de 9,1%
em relação a 1996 e participando com 9,8% do total de ocupações.
• As grandes empresas passaram de 13.472 unidades em 1996, para 15.102 em 2002.
• O emprego total em 2003 alcançava 9.104.745 pessoas, com crescimento de 11,1%
em relação a 1996 e participação de 33,0% no total de ocupações.
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 29
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
A Figura 2.1 apresenta o número de empresas formais por porte no Brasil.
Figura 2.1 – Número de empresas formais, por porte no Brasil no período de 1996 à 2002
(SEBRAE, 2005)
No que concerne especificamente à participação no setor de comércio e
serviços, o IBGE afirma que, no ano de 2002, as MPE´s ocupavam cerca de 15,8 milhões
de pessoas. O estudo constatou que, das 2 milhões de MPE’s, 1,1 milhão era do tipo
empregadora e 926,8 mil do tipo familiar. Com relação ao setor industrial, dados do
Cadastro Central de Empresas do IBGE, ano base 2002, apontam que existiam 551.000
micros e pequenas empresas, empregadoras de 46% da mão-de-obra formal. A Figura
2.2 retrata o número de pessoas ocupadas nas empresas formais, por porte no Brasil.
Figura 2.2 – Número de pessoas ocupadas nas empresas formais, por porte no Brasil
no período de 1996 à 2002 (SEBRAE, 2005)
Em 2000, 16.016 empresas exportaram, das quais 63,7% eram micros e
pequenas empresas, tendo participado com 12,4% no valor total exportado.
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 30
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
A resolução no âmbito do Mercosul, além de servir como norte para a
elaboração de políticas comuns aos Estados-Partes, teve seus critérios quantitativos
adotados pelo Brasil para orientar as linhas de financiamento à exportação. Já o Estatuto
das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte é o principal marco legal do tema no
Brasil e visa servir como referência para a elaboração de políticas que respeitem o
tratamento jurídico diferenciado e simplificado, determinado pela Constituição Federal em
seus artigos 170 e 179.
A Resolução Mercosul GMC nº 90/93, que institui a política de apoio às MPME’s
(Micros, Pequenas e Médias Empresas), traz os parâmetros de definição para essas
empresas, diferenciados por setor: (i) indústria e (ii) comércio e serviços. A Resolução
Mercosul GMC nº 59/98, que dispõe sobre a Etapa II da referida política, mantém,
conforme mostra a Tabela 2.2, os mesmos parâmetros, a saber:
Tabela 2.2 - Classificação da empresa segundo o Número de Empregados e Faturamento anual
Microempresa Pequena Empresa Média Empresa
Indústria Comércio e
Serviços
Indústria Comércio e
Serviços
Indústria Comércio e
Serviços
Nº de
Empregados
1 a 10
1 a 5 1 a 40
6 a 30 1 a 200
31 a 80
Faturamento
(anual)
US$ 400
mil
US$ 200
mil
US$ 3,5
milhões
US$ 1,5
milhão
US$ 20
milhões
US$
7milhões
Fonte: MERCOSUL/GMC/RES nº 90/93 e MERCOSUL/GMC/RES nº 59/98
A Tabela 2.3 apresenta a classificação baseada em receita bruta seguindo a visão
de Puga (2000).
Tabela 2.3 - Classificação da empresa segundo sua receita bruta (PUGA, 2000)
Microempresa Pequena Empresa Média Empresa
ESTATUTO MPE
receita bruta anual
R$ 244.000,00
R$ 1.200.000,00
--
SIMPLES
1
receita bruta anual
R$ 120.000,00 R$ 1.200.000,00 --
Fonte: RAIS/MTE - Lei nº 9.317/96 e IN SRF nº 034/01 e Lei nº 9.841/99
As MPE’s não deverão estar controladas por outra empresa ou pertencer a um
grupo econômico que em seu conjunto supere os valores estabelecidos. Além disso,
deixarão de pertencer à condição de MPE’s se durante dois anos consecutivos superarem
os parâmetros estabelecidos.
1
Essencialmente um sistema de simplificação tributária, o SIMPLES prevê restrições à inclusão de
inúmeros segmentos de MPE’s, não se aplicando, pois, a todo o universo de MPE’s do Brasil. Deve-se
considerar este fato ao se trabalhar com as estatísticas obtidas por meio deste sistema.
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 31
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
No Brasil, além dos parâmetros Mercosul, utilizados para fins de apoio creditício
à exportação, há ainda as definições do Estatuto da Microempresa e Empresa de
Pequeno Porte (Lei nº 9.841/99) e do SIMPLES (Lei nº 9.317/96), que usam o critério da
receita bruta anual, além dos critérios utilizados pela RAIS/MTE (Relação Anual de
Informações Sociais) e pelo SEBRAE, nos quais o tamanho é definido pelo número de
empregados, conforme demonstrado na Tabela 2.4 a seguir:
Tabela 2.4 - Classificação utilizada pelo SEBRAE (2002)
Indústria Comércio e Serviço
Micro
Até 19 Até 9
Pequena
De 20 a 99 De 10 a 49
Média
De 100 a 499 De 50 a 99
Grande
Mais de 499 Mais de 99
As duas principais normas que estabelecem classificações de empresas,
segundo o porte empresarial são a Resolução GMC nº 59/98 do MERCOSUL e o Estatuto
da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (Lei 9.841/99).
2.2 Impactos sócio-econômicos da mortalidade de empresas no País
Muitas empresas morrem ainda jovens. Vários são os motivos que as levam a
morte: falta de capital, dificuldade em obter financiamento, falta de mão-de-obra
especializada além das mudanças na política econômica no Brasil. Porém um dos
principais fatores que provocam sua mortalidade é a gestão ineficaz (VIEIRA, 2002).
Em valores absolutos, aplicando-se as taxas de mortalidade apuradas em
relação ao número de empresas constituídas no período, tem-se uma estimativa,
compilada na Tabela 2.5, do total de empreendimentos que fecharam as portas,
acarretando impactos significativos nos indicadores sócio-econômicos no País.
Tabela 2.5 - Natalidade e estimativa de mortalidade de empresas, segundo as Regiões e Brasil, em
números absolutos, no período (SEBRAE, 2000 – 2002)
2000 2001 2002 Regiões
Natalidade Mortalidade Natalidade Mortalidade Natalidade Mortalidade
Sudeste 209.646 128.094 222.480 126.146 207.132 101.288
Sul 105.331 62.040 111.853 67.224 98.734 52.230
Nordeste 85.038 53.319 87.941 46.960 79.951 37.977
Norte 23.444 12.519 23.612 12.183 19.878 9.442
Centro-Oeste 37.143 20.020 45.025 24.584 39.456 19.491
Brasil 460.602 275.992 490.911 277.097 445.151 220.428
Fonte: Elaborado a partir de dados do DBRC / MDIC e pesquisa de campo
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 32
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
A partir da estimativa do número total de empresas fechadas, tem-se o custo
social advindo do encerramento de uma atividade econômica, em termos de dispensa de
mão-de-obra, perda de poupança e distribuição de renda, notadamente no Sul e Sudeste,
principais responsáveis pela composição do Produto Interno Bruto - PIB do País.
Em termos de Brasil e considerando que o número médio de pessoas ocupadas
na empresa extinta é de 3,2 pessoas, estima-se o contingente de trabalhadores que
perderam as suas ocupações. Dessa forma, de um total de 772.679 empresas extintas,
com até quatro anos da data de constituição, 2,4 milhões de pessoas perderam as suas
ocupações, sendo as Regiões Sudeste e Sul as mais afetadas. A Tabela 2.6 mostra este
índice.
Tabela 2.6 - Redução do número de postos de trabalho, segundo as Regiões e Brasil, em números
absolutos, para período (SEBRAE, 2000 – 2002)
2000 2001 2002
Regiões
Mortalidade Perda de
Ocupações
Mortalidade Perda de
Ocupações
Mortalidade Perda de
Ocupações
Sudeste 128.094 384.282 126.146 277.521 101.288 283.606
Sul 62.040 254.364 67.224 161.338 52.230 214.143
Nordeste 53.319 191.948 46.960 159.664 37.977 75.954
Norte 12.519 27.542 12.183 37.767 9.442 25.493
Centro-Oeste 20.020 66.066 24.584 68.835 19.491 85.760
Brasil 275.992 924.202 277.097 705.125 220.428 684.956
Fonte: Elaborado a partir de dados do DBRC / MDIC e pesquisa de campo
Os valores acima, contudo, não representam perda total, pois uma parcela dos
recursos investidos foi recuperada, conforme mostra a Tabela 2.7.
Além disso, é necessário ter presente que há um forte dinamismo na criação de
novas empresas todo ano, que alcança em torno de 470 mil empresas instaladas,
gerando novos empregos. No final, há um processo líquido de aumento anual do número
de empresas em atividade e dos empregos gerados nas MPE’s.
A pesquisa apurou, por região, os recursos totais despendidos para o
funcionamento da empresa. Desta forma, o resultado consolidado para o Brasil, em
termos de capital investido em máquinas, equipamentos, mobiliário, etc (investimento fixo)
e capital de giro, permitem estimar uma perda de R$ 19,8 bilhões de inversões na
atividade econômica, oriundas das empresas encerradas, com até 04 (quatro) anos de
constituição.
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 33
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Tabela 2.7- Recursos investidos pelas empresas extintas, segundo Regiões e Brasil em valores
médios, para o período de (SEBRAE, 2000 – 2002)
2000 2001 2002
Regiões
Mortalidade
(Nº)
Recursos
R$ milhões
Mortalidade
(Nº)
Recursos
R$ milhões
Mortalidade
(Nº)
Recursos
R$ milhões
Sudeste 128.094 3.043,90 126.146 2.775,21 101.288 2.734,80
Sul 62.040 957,70 67.224 2.402,20 52.230 1.915,70
Nordeste 53.319 1.857,50 46.960 631,60 37.977 544,80
Norte 12.519 183,70 12.183 169,00 9.442 227,20
Centro-Oeste 20.020 577,90 24.584 724,90 19.491 1.048,80
Brasil 275.992 6.620,7 277.097 6.702,91 220.428 6.471,3
Fonte: Elaborado a partir de dados do DBRC / MDIC e pesquisa de campo
Haja vista que os R$ 19,8 bilhões estimados têm como origem recursos próprios,
segundo a pesquisa (acima de 74% para o consolidado Brasil), pode-se inferir que o
referido montante representa a perda nominal da poupança pessoal / familiar dos
empreendedores. A Tabela 2.8 retrata as principais dificuldades na condução das
atividades e algumas razões que levam ao fechamento.
Tabela 2.8 - Principais dificuldades na condução das atividades e razões para o fechamento da
empresa (SEBRAE, 2000 – 2002)
Empresas
Razões / Dificuldades Extintas Ativas
Falta de capital de giro 42% 42%
Falta de clientes 25% 14%
Problemas financeiros 21% 15%
Maus pagadores 16% 18%
Falta de crédito bancário 14% 19%
Recessão econômica no país 14% 35%
Outra razão 14% 3%
Ponto / local inadequado 8% 4%
Falta de conhecimentos gerenciais 7% 8%
Problemas com a fiscalização 6% 6%
Falta de mão-de-obra qualificada 5% 17%
Instalações inadequadas 3% 4%
Carga tributária elevada 1% 68%
Concorrência muito forte - 32%
Desconhecimento do mercado - 4%
Fonte: Elaborado a partir de dados do DBRC / MDIC e pesquisa de campo
De acordo com a escolaridade dos proprietários de empresas, a pesquisa
apresentou uma grande concentração na faixa que corresponde ao colegial completo,
aproximadamente 46%, conforme apresentado na Tabela 2.9.
Tabela 2.9 - Comparativo da escolaridade dos proprietários das empresas (SEBRAE, 2000 – 2002)
Empresas
Escolaridade Extintas Ativas
Primário completo 5% 3%
Primário completo até Ginásio incompleto 6% 7%
Ginásio completo até Colegial incompleto 12% 14%
Colegial completo até Superior incompleto 46% 46%
Superior completo ou mais 29% 29%
Não informou 2% 1%
TOTAL 100,00% 100,00%
Fonte: Elaborado a partir de dados do DBRC / MDIC e pesquisa de campo
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 34
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
A Tabela 2.10 apresenta as atividades exercidas pelo proprietário antes de
constituir a empresa.
Tabela 2.10 - Atividade exercida pelo proprietário ou do administrador antes de constituir a empresa
(SEBRAE, 2000 – 2002)
Fonte: Elaborado a partir de dados do DBRC / MDIC e pesquisa de campo
Em relação às atividades desenvolvidas anteriores a abertura da empresa,
concentra-se em funcionários do setor privado, correspondendo a 34% seguido por 24%
dos autônomos, de acordo com a Tabela 2.10.
2.3 Particularidades
Na opinião de Mintzberg (apud Cancellier, 2001), a principal característica das
empresas de pequeno porte é o modo empreendedor como são administradas. Segundo
esta abordagem, identifica-se um fundador ou líder forte que toma as principais decisões
da organização de forma ousada, arriscada e intuitiva.
São características marcantes deste modelo a incessante busca por novas
oportunidades e os saltos dramáticos frente à incerteza, com decisões arrojadas em
momentos de crise.
Leone (1999) afirma que as pequenas e médias empresas podem ser estudadas
a partir de suas especificidades, isto é, de suas características peculiares e, desta forma,
foram agrupadas sob três perspectivas:
1. Quanto aos aspectos organizacionais: buscam estruturas simples e de menor
custo. Possuem menor controle sobre seu ambiente externo e, por isso, são muito
dependentes dos recursos a elas disponíveis. A administração é exercida pelo
proprietário, com pouca delegação de autoridade e racionalidade das formas de
controle. Os processos de planejamento e controle são pouco formalizados e
Empresas
Atividades Extintas Ativas
Funcionário de empresa privada 30% 34%
Autônomo 25% 24%
Empresário 10% 10%
Dona de Casa 8% 5%
Estudante 7% 9%
Funcionário público 7% 7%
Atuava no mercado financeiro 6% 6%
Aposentado 3% 2%
Nenhuma 2% -
Vivia de renda 1% 1%
Outra atividade 1% 2%
TOTAL 100,00% 100,00%
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 35
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
quantificados. A estratégia é intuitiva e pouco formalizada. Estas empresas operam
numa lógica de reação e adaptação ao ambiente ao invés de antecipação e controle
como ocorre nas grandes empresas. A gestão é personalizada na pessoa do
proprietário. O sistema de informações externo é simples, uma vez que o proprietário
discute diretamente com seus clientes;
2. O processo decisório é baseado no julgamento ou intuição do proprietário: ótica
operacional de curto prazo, já que o mesmo não dispõe de tempo para uma atitude
mais analítica e estratégica. O proprietário é o único tomador de decisões e, por isso,
o poder de decisão é localizado e centralizado. Não existem procedimentos
formalizados. O sistema de valores e a política da empresa são uma extensão da vida
do proprietário. Os dados necessários à tomada de decisão nem sempre estão
disponíveis e
3. Quanto às características individuais: o proprietário influencia todos os aspectos da
empresa como: estratégia, estrutura, clima organizacional e desempenho. Existe uma
simbiose entre o patrimônio social e do proprietário. O perfil do dirigente é mais o de
um estrategista que corre riscos do que um administrador que procura aplicar uma
estratégia minimizando os riscos.
Os componentes que integram cada um desses aspectos se encontram
descritos na Tabela 2.11.
Tabela 2.11 – Especificidades e problemas da empresa pequeno porte
por categoria de análise (LEONE, 1999)
Outro aspecto que também merece ser salientado é o tipo de gerenciamento
utilizado pelas pequenas empresas. Segundo Gibb (1983), o modelo de gerenciamento
utilizado pelas MPE’s reflete a personalidade do proprietário, desta forma o autor
identificou doze influências chave na administração destas e desenvolveu algumas
Organizacionais Decisionais Individuais
- Pobreza de recursos
- Gestão centralizadora
- Situação extra-organizacional incontrolável
- Fraca maturidade organizacional
- Estrutura simples e leve
- Ausência da atividade de planejamento
formal
- Fraca especialização
- Estratégia intuitiva e pouca formalizada
- Sistema de informação simples
- Tomada de decisão
intuitiva
- Horizonte temporal de
curto prazo
- Inexistência de dados
quantitativos
- Racionalidade política,
econômica e familiar
- Onipotência e influência
pessoal do dirigente
- Identidade entre
pessoas físicas e
jurídicas
- Dependência dos
empregados
- Simbiose entre o
patrimônio pessoal e
social
- Propensão a riscos
calculados
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 36
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
importantes generalizações sobre a influência do tamanho da empresa e do proprietário
na administração das mesmas:
• A equipe administrativa é muito pequena;
• O gerenciamento é total, isto é, gerentes desempenham papéis multi-funcionais;
• Há falta de recursos e de pessoal especializado;
• Os sistemas de controle são informais;
• O líder tem “poderes” abrangentes;
• Possuem escassez de mão-de-obra;
• O controle é limitado sobre o ambiente e detêm poucos recursos para explorá-lo;
• Existe maior intimidade na equipe de trabalho – conflitos são mais facilmente
resolvidos;
• Apresentam pouca influência para obtenção de capital;
• Detêm processo tecnológico limitado;
• Têm pouca variedade de produtos embora possuam grande flexibilidade e
• Pertencem a uma fatia de mercado limitado.
Em relação às influências chave do proprietário / gerente na administração da
pequena empresa, Gibb (1983) destaca:
• Os proprietários / gerentes concentram-se em tarefas que eles valorizam mais do que
adotam uma abordagem racional / científica;
• Estilo pessoal de liderança e orientação para as tarefas ou pessoas – maior impacto
no gerenciamento total da empresa;
• Pouca educação formal. O proprietário / gerente aprende fazendo;
• Motivação é reflexo da realização – trabalho / lazer afetam os objetivos da empresa;
• Empresa é muito dependente das características psicológicas do seu proprietário;
• Proprietários / gerentes ficam muito tempo na alta direção;
• Proprietários / gerentes utilizam a empresa para a realização de objetivos sociais;
• Influência da família sobre a estrutura de acionistas, sucessão, oportunidades para
gerentes que não pertençam à família, sistema social (preferência na promoção) e
recrutamento;
• Forte laço pessoal com o negócio – críticas ao negócio podem ser tomadas como
pessoais;
• Alto valor na independência e aversão à burocracia e
• Limitação na disponibilidade de capital.
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 37
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
2.4 As pequenas versus grandes empresas
Tate (apud Fillion, 1991b) salienta que, normalmente, as pequenas empresas
mantêm um relacionamento mais próximo com os clientes, empregados e fornecedores
do que as grandes. Tendem a se relacionar melhor com os empregados, podem
desempenhar um trabalho mais individualizado junto aos seus clientes e podem atraí-los
com base em produtos especializados, qualidade e serviços pessoais ao invés de fatores
impessoais do preço ou produção em massa da grande maioria dos produtos similares.
Por outro lado, Tate (apud Fillion, 1991b) destaca, algumas desvantagens:
• Habilidades gerenciais inadequadas;
• Financiamento inadequado e
• Fraca posição competitiva.
Pinheiro (1996) afirma que, apesar de todas as vicissitudes de escassez de
recursos financeiros, de mão-de-obra qualificada, de tecnologia, etc..., as micros,
pequenas e médias empresas (MPME’s) apresentam uma baixa eficácia gerencial em
decorrência da falta de uma postura empreendedora, que é a base de toda a tecnologia
gerencial moderna, através da qual se faz capaz de inovar e de valorizar os recursos
disponíveis em toda sua extensão. Seus dirigentes, de maneira geral, não dispõem de
uma consciência administrativa, ou seja, qualidades e capacidade decisória para assumir
riscos em situações diversas. Atributos que requerem, além de conhecimentos, alto poder
de reflexão.
Se de um lado, existem tais problemas ou dificuldades típicas das pequenas
organizações, por outro lado, essas empresas apresentam características que lhes são
peculiares e que podem contribuir positivamente para o seu bom desempenho, quando
adequadamente aproveitadas:
• São mais ágeis, mais enxutas em suas estruturas do que as grandes organizações,
sendo, por isso, mais flexíveis e adaptáveis a novas situações ambientais e de
mercado – neste caso, por estarem mais próximas da clientela;
• Pela sua menor dimensão, a proximidade das pessoas, a simplicidade na utilização
dos meios facilitam a comunicação, que, na maioria dos casos, é feita diretamente
sem procedimentos complicados e sem ser alvo de distorções;
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 38
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
• Estas empresas tendem a formar seus próprios quadros de pessoal, transformando-se
em campo de treinamento de mão-de-obra, particularmente de especialistas, com
grande expansão da criatividade dos indivíduos, pelas oportunidades que comumente
oferecem e
• Geralmente estão voltadas para seu(s) produto(s) principal(is), podendo, com mais
facilidade, concentrar total atenção à qualidade e aos custos do(s) mesmo(s),
especialmente em razão da produção em menor escala.
Porém, na prática, todos estes fatores não geram benefícios naturalmente para
suas atividades produtivas. Deste modo, torna-se necessário que sejam direcionadas
para este fim.
Este objetivo só pode ser alcançado com plena vantagem para a organização
através do exercício da atividade gerencial, exercida de forma eficaz.
Na opinião da autora, uma gerência é eficaz quando os propósitos da atividade
empresarial estão voltados para os resultados a serem obtidos pela organização, não só
em termos econômicos, mas, particularmente, em termos de satisfação da clientela – em
razão da qualidade de seus produtos e serviços – bem como através do equilíbrio
harmonioso do seu grupamento de trabalho e, até mesmo, de sua participação
institucional.
2.5 Dificuldades quanto à implementação de modelos
McAdam (2000) levantou uma discussão a respeito das metodologias
desenvolvidas para aplicação dos princípios do TQM (total quality management) em
pequenos empreendimentos. Segundo o autor, estas metodologias, como o BEM
(business excelence model) e o BSC (balanced scorecard), foram desenvolvidas pelas
grandes empresas para as grandes empresas. Cada vez mais, estes modelos estão
sendo utilizados em outras áreas, como o setor público e o das micros, médias e
pequenas empresas (MPME’s). Estas empresas, ao invés de usarem modelos
específicos, estão sendo induzidas a utilizarem modelos já prontos, desenvolvidos para
outro contexto. Deste modo, as MPME’s não só falham na introdução dos princípios do
TQM como também retorcem o negócio e consomem uma grande quantidade de recursos
escassos.
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 39
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
O autor destaca alguns problemas que podem ocorrer quando da aplicação
destes modelos em MPME’s relacionando-os aos princípios básicos do TQM:
1. Devem estar estrategicamente relacionadas às metas do negócio: a formulação
da estratégia e a relação com as operações são um processo muito dinâmico nas
MPME’s. Este dinamismo é reflexo da constante turbulência do mercado em que estão
inseridas. O antigo nicho seguro de mercado está sendo ocupado por organizações
maiores, cada vez mais ágeis, e os principais clientes estão demandando mais
qualidade e menor custo. Sem dúvida alguma, o BEM e o BSC podem ligar o TQM às
metas da empresa em ambientes dinâmicos. As MPME’s não dispõem de muito
tempo, já que mudanças contínuas no mercado devem se refletir prontamente em
mudanças nas operações destas empresas.
2. Compreensão e satisfação dos clientes é vital: os dois modelos, além de
pressuporem que os clientes são relativamente numerosos e homogêneos, destacam
as necessidades e propõem um sofisticado sistema de medição da satisfação dos
mesmos. No ambiente das MPME’s existe um relacionamento muito mais próximo
com os clientes. Muitos dos seus empregados conhecem e estão em contato direto
com eles e, deste modo, a voz do cliente já vem sendo incorporada às operações das
empresas, sem a utilização de abordagens prolongadas e formalizadas.
3. É necessário a compreensão e participação de todos os empregados, em todos
os níveis: o TQM deveria envolver empregados pela simplicidade, facilidade de
compreensão e pouca burocracia dos métodos. No entanto, ambas abordagens
requerem grandes elementos formais para envolvimento, com considerável burocracia
e satisfação do cliente de forma indireta. No ambiente das MPME’s, além da pouca
disponibilidade de recursos, cada empregado desempenha um e, algumas vezes,
diversos papéis. O envolvimento do empregado é visto como um processo natural, que
deve ser educado e desenvolvido ao invés de utilizar modelos formalizados e
complicados e não adequados ao ambiente destas e que irão acrescentar burocracia
desnecessária. Ambos os modelos requerem uma diversidade de habilidades e
experiências através de muitas diferentes funções e é improvável que as mesmas
possuam toda essa experiência e conhecimento. Estes modelos equacionam o
conhecimento com o trabalho executivo (por exemplo, escrever relatórios, trabalhos
trans-funcionais, análise de negócios, etc...) e, deste modo, representam uma
limitação às MPME’s na aplicação de seus princípios, em termos de disponibilidade de
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 40
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
recursos humanos. As MPME’s possuem um grau de flexibilidade e orientação de
mudança natural por causa da sua proximidade com o cliente, da falta de camadas
organizacionais e burocracia. Neste contexto, pode ser difícil aceitar um modelo
altamente formalizado que tenha um ciclo mínimo de tempo de seis meses e
suposição implícita de recursos disponíveis e várias camadas de administração.
4. É necessário o comprometimento da alta administração e a consistência do
propósito: ambas abordagens salientam a importância do papel da liderança no
sucesso da implementação do TQM. Implicitamente, estes modelos supõem que os
gerentes serão capazes de aplicar tempo considerável e estar diretamente envolvidos
na implementação da auto-avaliação. No ambiente das MPME’s é essencial a visão e
o comprometimento da liderança em relação ao esforço do TQM. Deste modo, falta
aos gerentes e líderes destas perícias o treinamento necessário para assimilar e
aplicar metodologias e modelos complexos e, além disso, possuem pouca
disponibilidade de tempo para tal. Esta falta de perícia associada à disponibilidade de
tempo podem resultar em implementação de retórica ao invés da essência do modelo.
Uma vantagem potencial para as MPME’s na aplicação do TQM é a visibilidade natural
e o envolvimento dos gerentes. Se eles estão comprometidos e dirigindo o esforço do
TQM, então a abordagem deles será visível e clara para todos os empregados. É difícil
encarar este processo de aplicação do modelo de excelência do negócio com um
concomitante aumento da formalidade e da burocracia.
5. A importância dos processos e da medição: tanto o BEM quanto o BSC destacam
os processos do negócio. Eles permitem, ainda, a possibilidade que uma organização
pode não estar completamente baseada em processos, isto é, uma estrutura baseada
em processos funcionais. Ambos os modelos são construídos sobre a suposição de
que existem processos quase permanentes dentro da organização e que estes
processos podem ser definidos e gerenciados. Embora estes processos existam nas
MPME’s, são muito mais temporais e menos definidos do que nas grandes
organizações. Se estes processos forem institucionalizados pelos modelos, poderiam
causar sérios problemas em relação à habilidade das MPME’s em reagir às mudanças
do mercado. Em relação às grandes empresas, as MPME’s possuem estruturas
relativamente informais, achatadas e altamente centralizadas. Então, estas não
deveriam ter o mesmo grau de problemas quando implementam mudanças baseadas
no TQM como resistência dos médios gerentes e funcionários. As MPME’s possuem
muito mais oportunidade para formar rapidamente uma equipe baseada na estrutura
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 41
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
do processo por causa de seu estilo informal e seu estilo natural de trabalho trans-
funcional.
Pongeluppe & Batalha (2001), por sua vez, ressaltam outras dificuldades
operacionais que as MPME’s enfrentam no processo de implantação de indicadores de
desempenho estratégicos. Exige alguns requisitos que vão além do simples levantamento
dos processos, acompanhamento de resultados e estratégia:
• Falta de dados: as MPME’s não possuem um banco de dados único para
centralização das informações e nem os fazem sob a forma informatizada, tornando a
busca de informações uma tarefa difícil e, ainda, não fidedigna para a tomada de
decisão;
• Falta de sistema de informações: além de não possuírem as informações inerentes
à produção, ao faturamento e ao mercado, estas empresas não possuem um sistema
informatizado para armazenamento devido à falta da capital para investir em hardware
e software;
• Falta de pessoas: como o número de funcionários geralmente é pequeno e estes já
estão envolvidos em suas atividades rotineiras e, além disso, faltam pessoas para as
atividades de coleta, digitação e avaliação das informações;
• Não possuem visão de processo e sim de resultados: devido à grande importância
dada aos resultados financeiros e aumento da receita, as MPME’s não procuram
avaliar indicadores de processos como, por exemplo, o treinamento de funcionários,
rotatividade, perdas no processo, etc... e
• Falta de planejamento estratégico: um dos pontos principais do BSC é o
desenvolvimento de indicadores com base na estratégia e nas metas determinadas e,
nas MPME’s, muitas vezes este planejamento não está formalizado.
2.6 O planejamento estratégico
O planejamento estratégico tornou-se um meio de orientação dos rumos e ações
das organizações no contexto do ambiente globalizado, no qual as pequenas empresas
enfrentam muitas dificuldades para sobreviverem e tornarem-se competitivas (TERENCE
et al., 2001).
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 42
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Para Vieira (2002), o sucesso das empresas de pequeno porte tem uma grande
ligação com o seu nível de planejamento. Essa necessidade ocorre por dois motivos: as
pequenas empresas não têm força para competir com as grandes em todas as frentes e,
portanto, precisam escolher sabiamente todos os seus embates, e não possuem reserva
financeira para sobreviver a muitos dos seus erros. Por estes motivos, devem planejar
cuidadosamente seus movimentos.
Segundo Bortoli Neto (1980), 81,2% dos problemas apresentados pelas
pequenas empresas são de natureza estratégica e apenas 18,8% resultam da ineficiência
de recursos. A falta de planejamento é percebida pela má utilização dos recursos
financeiros decorrente da falta de uma avaliação mais precisa do futuro do mercado ou da
ausência de definição da forma de atuação do mesmo Almeida (apud TERENCE et al.,
2001).
Terence et al. (2001), por sua vez, destacam três particularidades inerentes às
pequenas empresas e que influenciam profundamente o processo de elaboração da
estratégia:
1. Particularidades contextuais: referem-se ao ambiente externo da pequena empresa.
Produzem reflexos no processo estratégico, porém não são controláveis pela ação do
gestor. Entre elas estão: a carência de informação sobre a evolução do mercado e de
seus produtos, a dificuldade de acesso a processos de treinamento gerencial e a
dificuldade de acesso a fontes de financiamentos para novos projetos. A não–
utilização de metodologias de planejamento estratégico é decorrente da carência de
informações. O pequeno empresário demonstra, pela falta de atitude em buscar estas
informações, falta de consciência quanto à importância delas na formulação de uma
estratégia competitiva abrangente, que permita o crescimento e até mesmo a
sobrevivência da empresa.
2. Particularidades comportamentais: estão relacionadas aos aspectos pessoais do
pequeno empresário, refletindo seus valores, ambições, ideologias, visão, etc... De
maneira geral, referem-se ao conservadorismo e individualismo, à centralização de
poder, a tendência à obsolescência, à falta de habilidade na gestão do tempo e à
utilização da improvisação caracterizando uma gestão intuitiva. Geralmente, o tempo
do pequeno empresário é direcionado às tarefas do dia-a-dia, não se dedicando ao
planejamento para próxima semana, próximo mês e assim por diante. A sua gestão
centralizadora é um fator determinante no planejamento estratégico já que todas as
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 43
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
atividades administrativas dependem dele, inclusive as tarefas de definição,
elaboração e implantação da estratégia.
3. Particularidades estruturais: referem-se aos aspectos internos decorrentes da
organização da pequena empresa. Entre elas estão: a informalidade das relações,
administração não-profissional, a propriedade e a administração exercidas pela
mesma pessoa, a estrutura organizacional não formalizada e reduzida, a falta de
recursos, a inadequação ou não utilização das técnicas gerenciais. A informalidade,
decorrente de detalhes imprecisos e comunicações verbais, pode causar transtornos
na comunicação interna de metas e estratégias empresariais. Na maioria dos casos, o
pequeno empresário não explicita as estratégias adotadas pela empresa aos demais
funcionários, adotando um comportamento que enfatiza a subjetividade e intuição em
detrimento da formalidade e racionalidade na gestão e tomada de decisões. Em
alguns casos, o pequeno empresário alega que o sigilo é uma razão para não se
discutir o plano com os funcionários. Agindo assim estará assegurando vantagem
competitiva da empresa em relação à concorrência.
Segundo Schindehutte (2001), no contexto das pequenas empresas,
freqüentemente elas não possuem afirmações escritas e formais da estratégia, ou se
possuem, estão em termos muito geral. A tendência das MPME’s é esquivar-se do
planejamento, já que isto implica na manipulação de incertezas sobre as quais o gestor,
geralmente o próprio proprietário, possui pouco ou nenhum controle (GOLDE apud
TERENCE et al., 2001). Estas empresas são eficientes no seu dia-a-dia, porém,
ineficazes nas decisões estratégicas. Dificilmente fazem uma reflexão estratégica e,
quando o fazem, descobrem que pequenas mudanças de rumo podem alterar
completamente o resultado (ALMEIDA apud TERENCE et al., 2001). Este segmento é o
que mais necessita de planejamento considerando a limitação dos recursos e que um
pequeno erro pode significar o fracasso do negócio. O planejamento estratégico ajuda o
pequeno empresário a concentrar-se nos fatores-chave de sucesso, nas prioridades e nas
oportunidades de longo prazo (TIFFANY & PETERSON apud TERENCE et al., 2001).
Deste modo, Bhide (apud Cancellier, 2001), afirma que os empreendedores
usam uma abordagem rápida e barata que representa um meio termo entre a total
ausência de planejamento e o desenvolvimento de planos amplos e minuciosos.
Comparando-se com a prática das grandes organizações, ela é mais econômica e
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 44
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
oportuna para as pequenas empresas. Esta abordagem pode ser resumida em três
características, a saber:
• Seleção de oportunidades rapidamente descartando as pouco promissoras;
• Análise e planejamento de idéias “parcimoniosamente” centrando-se o foco apenas
em questões consideradas mais importantes e relevantes para economizar tempo e
dinheiro e
• A integração entre ação e análise, formulação e implementação de estratégias.
Sauaia et.al (apud Resnik, 2000) ressalta três qualidades imprescindíveis ao
plano empresarial:
1. Objetividade: avaliação honesta dos pontos fortes e fracos da organização e de suas
habilidades empresariais e administrativas;
2. Simplicidade e foco: é preciso concentração de esforços e recursos onde o impacto e
o lucro são maiores e
3. Planejar o futuro: através da formulação de objetivos importantes que imponham
desafios alcançáveis e que se convertam em atividades produtivas.
O autor propõe um modelo de plano empresarial composto de quatro etapas,
apresentado de forma simplificada na Tabela 2.12:
Tabela 2.12 - O plano empresarial de quatro etapas (Sauaia et.at. apud Resnik, 2000)
Etapas Pergunta-problema
Primeira
Diagnóstico empresarial Onde estamos?
Segunda
Definição de objetivos Para onde iremos?
Terceira
Definição de políticas e estratégias De que maneira iremos?
Quarta
Definição do orçamento e metas Quanto iremos alocar?
1. Diagnóstico empresarial: esta etapa objetiva responder a primeira pergunta
problema: Onde estamos? Para elaboração do diagnóstico, a empresa pode utilizar
diversas ferramentas que auxiliam na análise dos ambientes externo e interno tais
como:
• Análise da cadeia de valor da empresa e do produto;
• Análise das 5 forças de Michael Porter (clientes, concorrentes atuais, fornecedores
novos entrantes e produtos substitutos) e
• Análise SWOT - forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e análise do ambiente
demográfico, econômico, socio-cultural e tecnológico.
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 45
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
2. Definição de objetivos: esta etapa visa responder a segunda pergunta problema:
Para onde iremos? A empresa necessita identificar os aspectos qualitativos do processo
de mudança. Desta forma, faz-se necessário o:
• Estabelecimento da missão: definição de princípios orientadores que guiam o
conjunto total de ações adotadas na organização e que definirão a direção para seu
movimento;
• Estabelecimento de objetivos de curto prazo: estão associados à missão. São
objetivos de curto prazo aqueles que poderão ser medidos rapidamente e
• Estabelecimento de objetivos de longo prazo: são aqueles que deverão ter seus
resultados acompanhados por período mais longo. Podem responder a aspectos
relacionados às integrações, parcerias ou evolução do crescimento da empresa.
3. Políticas e estratégias: esta terceira etapa dedica-se a responder a terceira pergunta
problema: De que maneira iremos? Desta forma, a empresa obterá a definição de
ações qualitativas e os caminhos a serem adotados para se implementar o processo
de mudança, que serão alcançados à partir dos seguintes procedimentos:
• Estabelecimento de estratégias da empresa: com foco nas vantagens que
puderem ser sustentadas ao longo do tempo;
• Elaboração de cenários econômicos: buscar interpretações de oportunidades e
ameaças;
• Elaboração de estratégia de Marketing: que poderá basear-se nos sete passos:
análise do consumidor, análise do mercado, análise da concorrência e da própria
empresa, análise dos canais de distribuição, criação de um marketing-mix
(características tecnológicas do produto, do ponto de vista tangível, localização dos
pontos de venda e quantidade necessária para estabelecer fidelidade do cliente,
esforços promocionais, definição do preço unitário, definição do momento crítico da
estratégia inicial);
• Definição do processo operacional: apontar o grau de tecnologia e automação, o
nível de eficiência e, como decorrência, a estrutura de custos da empresa;
• Definição da estrutura organizacional: descrição de cargos, distribuição de
papéis que explorem as competências dos gestores orientando-os para uma
aprendizagem continuada;
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 46
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
• Definição da estrutura societária: determinação da forma de se obter o capital
inicial e o capital intelectual e
• Definição dos aspectos jurídicos e tributários: tendo o governo como sócio da
empresa.
4. Orçamento de metas: esta quarta etapa objetiva responder a quarta pergunta
problema: Quanto iremos alocar? Desta forma, a empresa busca a quantificação dos
objetivos qualitativos, de políticas e estratégias previamente definidos.
• Definição do investimento de capital e análise de pay-back;
• Análise econômico-financeira da empresa considerando evolução horizontal (no
tempo) e vertical (a cada período);
• Projeção de fluxo de caixa para se obter uma estimativa do capital de giro
necessário;
• Definição da estrutura de custos e despesas, dos investimentos e desembolsos
que não agregam valor ao negócio;
• Projeção do Demonstrativo de Resultados do Exercício – DRE para que a empresa
possa antever lucros ou prejuízos e interferir no processo de tomada de decisão e
• Projeção do Balanço Patrimonial.
2.7 O gerenciamento estratégico do desempenho
Segundo Vale (1994) a definição e a aplicação de indicadores não é uma tarefa
fácil, sobretudo para as MPME’s considerando as características diferenciadas deste
segmento.
Primeiramente, estas empresas atuam em um ambiente altamente competitivo e
mutável, apresentando elevadas taxas de criação e mortalidade. Muitas destas empresas
são criadas não em função de uma oportunidade de mercado, mas por ausência de
outras oportunidades de modo que os ciclos recessivos contribuem para transformar
desempregados em empresários, muitas vezes sem vocação ou experiência para
enfrentar os rigores de uma competição acirrada. Um outro fator, que também afeta
substancialmente estas empresas para melhor ou para pior, é o baixo grau de
formalização de certos procedimentos gerenciais e a ausência de estratégias
empresariais consistentes e explícitas. Muitas MPME’s não utilizam até mesmo os
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 47
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
sistemas gerenciais e organizacionais mais elementares operando de maneira bastante
rudimentar ou improvisada, não se preocupando com a racionalização e otimização de
seus métodos de trabalho e sem um senso claro de direção, sobrevivendo ao sabor do
acaso e de eventuais oportunidades que surgem.
Por outro lado, estas empresas são dinâmicas e flexíveis, capazes de se adaptar
mais rapidamente a mudanças ambientais inesperadas e gerar soluções criativas.
Algumas delas são bastante competitivas, atuando em nichos de mercado especializados,
gerando produtos e serviços capazes de atender às requisições de uma clientela bastante
exigente.
Neely et al. (2000) argumentam que a literatura sobre mensuração do
desempenho é superficial e releva a complexidade que atualmente envolve o tema.
Segundo esses autores, a questão fundamental da mensuração – como implementar o
sistema – permanece sem solução. Outra questão que permanece sem resposta é: como
o resultado da mensuração pode ajudar a dirigir a organização?
Sink & Tuttle (1993) argumentam que a mensuração do desempenho significa,
por definição:
1. A criação de uma visão do futuro da organização;
2. O planejamento e a criação de estratégias para lograr esse futuro;
3. O planejamento e a implementação de meios específicos para atingir objetivos de
mudanças;
4. O planejamento e a implementação de um sistema de mensuração do desempenho
associados a esses objetivos e
5. O desenvolvimento de uma cultura organizacional que apóie o sistema de
mensuração.
A mensuração do desempenho da qualidade na proposta de Sink & Tuttle (1993)
deve cobrir toda a cadeia produtiva da organização. Para expressar essa visão, esses
autores se valem de uma concepção sistêmica da organização, na qual identificam cinco
elementos:
1. O sistema a jusante;
2. A entrada;
3. A transformação;
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 48
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
4. A saída e
6. O sistema a montante.
A esses elementos os autores associam seis classes de indicadores de
desempenho da qualidade, um para cada elemento da cadeia produtiva e o sexto ao
próprio processo de gestão da qualidade. Cada classe contempla os seguintes aspectos:
• Indicadores da qualidade classe 1: associados ao sistema a jusante da organização.
Lidam com aspectos do desenvolvimento de novos produtos e serviços e seleção de
fornecedores.
• Indicadores da qualidade classe 2: associados à entrada do processo produtivo da
organização. Apontam para os aspectos da programação e do controle da produção e dos
estoques de matérias-primas. Sua função é indicar se o processo estará ou não sob
controle.
• Indicadores da qualidade classe 3: associados à transformação, ou seja, a produção
em si é a forma mais clássica de controle da qualidade de processos e indicará se os
requisitos da qualidade estão sendo incorporados aos produtos e serviços.
• Indicadores da qualidade classe 4: associados à saída do processo produtivo. São os
processos de inspeção e verificação da produção, armazenagem e distribuição.
• Indicadores da qualidade classe 5: associados ao sistema a montante da
organização. Lidam com o atendimento às expectativas e necessidades do cliente. São
indicadores pró-ativos que subsidiam todo o sistema a jusante.
• Indicadores da qualidade classe 6: associados a todo o sistema produtivo. Monitoram
a qualidade do processo gerencial da organização.
Esse modelo de Sink & Tuttle (1993) está representado pela Figura 2.3 de forma
esquemática.
Figura 2.3 – Conjunto de Indicadores da qualidade. Adaptado de Sink & Tuttle (1993).
Indicadores da
q
ualidade classe 6
Indicadores
da
qualidade
Classe 1
Indicadores
da
qualidade
Classe 2
Indicadores
da
qualidade
Classe 3
Indicadores
da
qualidade
Classe 4
Indicadores
da
qualidade
Classe 5
Sistema
a
j
usante
Entrada Transformação Saldo
Sistema a
montante
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 49
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Neely et al. (1995) sugerem que os modelos de mensuração de desempenho
usados pelas organizações estão desatualizados, pois são baseados somente no aspecto
financeiro.
O desenvolvimento de um BSC, na opinião de Chow et al. (1997), envolve um
processo de personalização do sistema de medição do desempenho para uma
organização específica. O processo tem início com uma avaliação preliminar da estratégia
global do negócio da organização. O foco é a integração do processo inteiro do negócio
não enfatizando demasiadamente as tarefas individuais. Após identificação do processo
de negócio, juntamente com suas metas e objetivos, deve-se identificar e classificar as
medidas que se acredita capturar a essência do progresso da organização em direção a
elas.
Segundo o autor, as aplicações do BSC relatadas estão restritas às empresas
grandes e internacionais, já que estas empresas tendem a enfrentarem ambientes mais
turbulentos e mais competitivos. Estão dispersas e possuem uma variedade de produtos e
processos que precisam ser coordenados e monitorados e, ainda, possuem mais recursos
para entender as iniciativas de mudança. Por outro lado, as empresas pequenas e locais
possuem diferentes necessidades, como aquelas empresas que trabalham para as
grandes, talvez seja ineficaz ou desnecessário para elas.
Chow et al. (1997) realizou uma pesquisa junto a quatro empresas do sul da
Califórnia, na tentativa de descobrir como consideraram o desenvolvimento de um BSC
adequado às suas necessidades particulares. O pesquisador solicitou que apontassem os
cinco maiores componentes, com metas e associados com as medidas de desempenho,
que deveriam formar a base para um eficiente BSC. Um outro objetivo da pesquisa era
explorar como o BSC deveria variar entre as indústrias, para isso foram escolhidas quatro
empresas de diferentes ramos de atividade (eletrônica, alimentícia, bancaria comercial e
biotecnologia). A conclusão do autor é que o BSC não é tão estruturado que possa servir
a todas as organizações uniformemente. Uma de suas grandes vantagens é a de fornecer
aos gerentes a habilidade de projetar um único scorecard que se adapta às necessidades
da companhia, sub-unidades e empregados individuais.
Deste modo, o autor ainda afirma que um típico programa deve conter todos (ou
alguns) os seguintes estágios:
• Estágio 1: O planejamento estratégico, envolvendo todos os níveis da administração,
leva à identificação de assuntos estratégicos e discussão de soluções possíveis. O
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 50
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
maior propósito é obter consenso entre os membros no que diz respeito à visão e
estratégia global da companhia. Este estágio deverá conduzir à identificação das
perspectivas críticas do método.
• Estágio 2: O comitê de planejamento estratégico é formado para formular os objetivos
para cada uma das perspectivas identificadas no método da empresa.
• Estágio 3: Utilizando-o como ferramenta de comunicação, o comitê de planejamento
estratégico procura comentar sobre o método em busca de aceitação de todos os
membros.
• Estágio 4: Com base no feedback do diálogo com os membros individuais, o comitê
de planejamento estratégico revisa o método da empresa.
• Estágio 5: O método revisado é comunicado para os membros individuais. A seguir, é
solicitado que cada membro individual desenvolva um método pessoal que suporte às
metas e objetivos globais da empresa.
• Estágio 6: O comitê do planejamento estratégico revisa os métodos individuais e o da
empresa.
• Estágio 7: Baseado no método final, a administração formula o plano estratégico de
cinco anos para a organização como um todo. O plano para o primeiro ano é
estendido para o plano operacional anual para o ano seguinte.
• Estágio 8: O progresso individual e da companhia é revisto a cada trimestre para
identificar as áreas que necessitam de atenção imediata e trabalho adicional.
• Estágio 9: Baseado nos métodos pessoais individuais, o comitê de pessoal da
companhia, com o auxílio dos supervisores individuais, avalia o desempenho passado
de cada membro e faz recomendações em relação à retenção, promoção, aumento de
salário ou outras recompensas.
• Estágio 10: O comitê de planejamento estratégico revisa o método da empresa e o
plano estratégico de cinco anos baseados no exame das condições atuais da
companhia e mudanças no ambiente econômico.
2.8 Considerações finais do capítulo
A classificação das Micros e Pequenas Empresas aplicada neste trabalho
considera a quantidade de funcionários de acordo com a definição utilizada pelo Sebrae.
Apesar das micros e pequenas empresas serem mais numerosas do que as
grandes empresas, a maioria das abordagens estratégicas visa a realidade das empresas
Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 51
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
de grande porte. Isto ocorre devido às características e limitações próprias da pequena
empresa.
Uma das diferenças mais relevantes entre as empresas de pequeno e grande
porte está na falta de planejamento do seu ingresso no mercado, comum nas pequenas
empresas, com a agravante de não existirem recursos disponíveis suficientes para investir
em estratégias de melhorias ou manutenção, uma vez que todo o capital é aplicado para
a constituição da empresa.
Além disso, não existe dentro das micros e pequenas empresas uma cultura
voltada para o planejamento, conceito este que se encontrado bem sedimentado dentro
das grandes empresas.
As micros e pequenas empresas enfrentam dificuldades por terem de conviver
com a falta de recursos humanos qualificados, falta de recursos financeiros e até mesmo
de planejamento. Isto, aliado à competitividade no mercado, acaba reduzindo a vida útil
destas empresas.
Como as micros e pequenas estão mais vulneráveis às mudanças ambientais
devido às suas limitações de recursos e de pessoal especializado, o gerenciamento
estratégico do desempenho torna-se uma excelente ferramenta. A adoção do sistema de
gerenciamento estratégico do desempenho possibilita o desenvolvimento de mecanismos
de acompanhamento do desempenho da empresa em relação à estratégia.
Para sua implantação é importante ressaltar que as micros e pequenas
empresas devem formalizar o seu planejamento estratégico. Além disso, é necessário
adotar uma metodologia adequada à sua estrutura e estratégia.
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 52
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA
O sistema de medição de desempenho é um dos elementos centrais de um
sistema de gestão (MARTINS, 1998). Os indicadores são imprescindíveis na avaliação do
desempenho atual de uma empresa e, também, no acompanhamento do progresso
alcançado em relação à estratégia estabelecida. Além disso, o conhecimento do
desempenho de uma empresa possibilita a comparação desta com outras do mesmo
setor.
Um ponto observado por Cole (1985) e Nelly et al. (1997 apud Carpinetti, 2000)
é que indicadores de desempenho interferem no comportamento da organização. Ou seja,
pessoas modificam seu comportamento na tentativa de assegurar um resultado positivo
da medição, mesmo que isso resulte em inadequados cursos de ação. Assim os
indicadores de desempenho devem ser selecionados de forma que induzam a
comportamentos planejados. Esse é o ponto fundamental dos indicadores de
desempenho, se bem definidos, estarão impulsionando a empresa na direção de seus
objetivos estratégicos e na antecipação de possíveis problemas.
Assim, as empresas realizam medição de seu desempenho para:
1. Identificar as atividades que agregam valor ao produto e/ou serviços desenvolvidos
pela empresa;
2. Realizar comparações de desempenho com seus concorrentes e
3. Rever estratégias organizacionais para curto, médio e longo prazos na obtenção de
resultados desejados.
Entende-se, portanto, como essencial um método para identificar ações de
melhoria e mudança que realmente promova o aumento no desempenho dos negócios da
organização.
Um bom plano estratégico é o essencial para se manter competitivo no mercado.
Entretanto, não basta formular uma estratégia e segui-la durante alguns anos. Atualmente
é necessário estar atento às novas tendências, às mudanças de cenários, aos
concorrentes, ao comportamento e exigências dos clientes, dentre outros fatores.
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 53
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
3.1 Técnicas e Ferramentas aplicadas na Gestão Organizacional
O processo de gerenciamento do desempenho, efetivamente, é aquele que cria
e sustenta o nível de competitividade e, na opinião de Sink & Tuttle (1993), sua essência
é: “não podemos gerenciar aquilo que não podemos medir”.
A ação de avaliar é inerente à natureza humana: é o exercício da análise e do
julgamento sobre qualquer situação que exija uma apreciação de fatos, idéias, objetivos e
também uma tomada de decisão, a fim de se atingir uma situação desejada.
Baseado no comportamento humano, uma avaliação implica sérias
conseqüências que podem ser positivas ou negativas em relação aos seus objetivos,
dependendo de uma série de fatores, entre os quais as bases informativas utilizadas, as
variáveis consideradas, os critérios, conceitos e princípios adotados e até mesmo,
crenças, valores e habilidades do avaliador.
Pereira (1993) expõe que o termo avaliação refere-se ao ato ou efeito de se
atribuir valor, sendo que valor pode ser entendido num sentido qualitativo (mérito,
importância) ou num sentido quantitativo (mensuração). Assim, avaliar reporta-se à idéia
de fazer uma apreciação ou estimativa de algo.
Para Carpinetti (2000), a medição de desempenho pode ser entendida como o
processo de quantificar ou qualificar o desempenho de um produto ou processo de uma
organização. O desempenho pode ser julgado sob duas perspectivas: em relação à
eficiência ou em relação à eficácia. Eficácia refere-se ao quanto o resultado de um
processo atende às expectativas do cliente ou receptor do resultado. Já eficiência refere-
se ao quanto economicamente determinados recursos são utilizados no processo de
obtenção de um determinado resultado para prover um nível adequado de satisfação. Ou
seja, existem duas dimensões fundamentais de desempenho: uma externa, relacionada à
satisfação do cliente e outra interna relacionada à produtividade do processo.
O conceito de desempenho relaciona-se estritamente ao de eficácia e se refere,
de forma genérica, à execução de um ato. As avaliações sempre se dão comparando o
“executado” com o desempenho “esperado”. O conceito de desempenho materializa-se
através do processo de gestão. No planejamento estabelecem-se as expectativas, na
execução implantam-se essas e no controle avalia-se o desempenho das expectativas
estabelecidas e implantadas. Assim, conclui-se que a avaliação de desempenho exige
expectativas preestabelecidas.
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 54
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Se a empresa não ficar atenta para esse aspecto, o modelo de avaliação de
desempenho corre grande risco de fracassar. Um processo de avaliação, de um modo,
não pode ter um fim em si próprio, mas sim, voltado ao contexto onde se insere.
Reforçando esta idéia, Kaplan & Norton (1997, p. IX) citam que:
A maioria procurava melhorar o resultado dos processos existentes – através de
custos baixos, melhor qualidade e tempos menores de resposta – mas não sabia
identificar os processos realmente estratégicos: aqueles que devem apresentar um
desempenho excepcional para que a estratégia da empresa seja bem sucedida.
Esta idéia é apoiada por Edvinsson & Malone (1998, p.12), ao alertarem sobre o
risco do fato de que os mesmos indicadores que falham em mostrar a economia
crescendo, podem falhar ao apontarem uma tendência de queda. Eles ainda afirmam
dizendo: “Enfrentamos o enorme perigo de perder a nossa direção e de nos espatifarmos
no solo, sem mesmo saber que estamos caminhando para uma catástrofe”.
Compartilhando destas idéias, os empresários vêm buscando um sistema de
indicadores de desempenho que os permita tomar decisões cada vez mais rápidas e
acertadas. Kaplan & Norton (1997, p. VII), ao comentarem o motivo que os levaram a
montar um grupo para estudar os indicadores de desempenho, dizem:
O estudo foi motivado pela crença de que os métodos existentes para avaliação
de desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e
financeiros, estavam se tornando obsoletos. Os participantes do estudo
acreditavam que depender de medidas de desempenho consolidado, baseado em
dados financeiro estava prejudicando a capacidade das empresas de criar valor
econômico para o futuro.
O resultado do estudo de Kaplan & Norton, é um sistema de medição,
organizado em quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos e da
aprendizagem/crescimento, chamado de Balanced Scorecard (BSC). Ele promove o
equilíbrio entre medidas financeiras e não-financeiras e indicadores de tendências de
ocorrência de curto em longo prazo.
O BSC busca traduzir a missão e a estratégia das empresas em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho. Isto vem incentivando as organizações a utilizá-
lo como um sistema de gestão estratégica, com a finalidade de administrar as estratégias
de longo prazo (Kaplan & Norton, 1997, p. 2).
Durante a elaboração do BSC, são definidos para cada uma das perspectivas já
mencionadas, objetivos estratégicos. Após são identificadas medidas de desempenho
para cada um destes objetivos, que se acompanhadas, irão garantir o atendimento das
metas estabelecidas pela empresa. Além disso, são elaborados Planos de Ação, visando
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 55
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
ações que devem ser realizadas para atingir a meta proposta, como também ações sob
os fatores críticos de sucesso para orientação da empresa, caso as metas corram o risco
de não serem alcançadas.
A falta de orientação estratégica é vista com maior intensidade no caso das
micros e pequenas empresas. Elas, por falta de recursos e até mesmo por questão
cultural, não possuem, na sua grande maioria, sistemas de gestão e medição. Isto as
torna extremamente frágeis no meio competitivo em que estão inseridas. A cada dez
empresas, oito não ultrapassam cinco anos de existência (DEGEN, 1998 apud RHODEN,
2000, p. 4).
Desta forma, analisam-se algumas técnicas e ferramentas desenvolvidas para a
Gestão Organizacional, enfatizando a BSC (Balanced Scorecard), tanto em nível de
sistema de indicadores de desempenho quanto de sistema de gerenciamento, adaptando-
as em um método que possibilite sua aplicação em micros e pequenas empresas.
A primeira questão enfrentada pela empresa é determinar o que medir. Com
base nas áreas de resultado especificadas por Peter Ducker e nos critérios de excelência
de Peter e Waterman, Sink (1993) selecionou sete critérios de desempenho
organizacional a serem mensurados. Os critérios são aplicados a qualquer tipo de sistema
organizacional independentemente do tamanho e da natureza. Sink & Tuttle (1993)
recomenda à empresa a concentração de seus esforços nesses critérios:
• Eficácia: realização do propósito, objetivos, metas e atividades em quantidade,
qualidade e prazo adequado;
• Eficiência: razão entre os recursos estimados e os realmente consumidos na
consecução dos objetivos e metas;
• Qualidade: produtos e serviços realizados em conformidade com as especificações
identificadas como oportunidade de satisfação dos clientes;
• Produtividade: relação entre os outputs produzidos por um sistema organizacional
num determinado período de tempo e os inputs requeridos para produzir os mesmos
outputs;
• Qualidade de vida no trabalho: pessoas são responsáveis pelo sucesso na
realização de objetivos e no uso eficaz dos recursos. À organização cabe proporcionar
às pessoas oportunidades no trabalho possibilitando seu desenvolvimento um sentido
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 56
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
maior de satisfação, controle e propriedade. O objetivo é assegurar-se de que os
colaboradores estejam satisfeitos, tranqüilos, seguros, etc;
• Lucratividade: relação entre o total de receitas e o total de custos e despesas e
• Inovação (produtos e serviços): processos criativos para gerar novos, melhores,
produtos funcionais, serviços, processos, estruturas, etc. Em resposta às pressões
internas e externas, às demandas dos stakeholders e mudanças ambientais, etc.
As empresas têm sido levadas a repensarem e aperfeiçoarem seus sistemas de
gestão e medição.
3.1.1 Balanced Scorecard (BSC)
Desenvolvida em 1992 por Robert S. Norton, professor da universidade de
Harvard Business School com sede em Boston, EUA e David P. Norton, presidente da
Balanced Scorecard Collaborative com sede em Lincoln, Massachussetts, EUA. Uma das
primeiras motivações para o desenvolvimento do BSC é que as empresas estavam sendo
esmagadas pela quantidade de dados e estavam gastando muito tempo para analisá-los
em vez de dedicar-se à tomada de decisão.
O BSC fornece três elementos essenciais ao aprendizado estratégico:
1. Articula a visão compartilhada da empresa, definindo os resultados em termos claros e
operacionais que a mesma, em equipe, está tentando alcançar;
2. Fornece o sistema de feedback estratégico e
3. Facilita a revisão da estratégia que é essencial para o aprendizado estratégico.
Para se implementar a metodologia BSC segundo Kaplan & Norton (2001), é
preciso, em primeiro lugar, traduzir a estratégia em objetivos e iniciativas específicos, ou
seja, responder a questão de: “aonde e como se quer chegar?”
Em seguida é necessário coletar dados. É fundamental ter o fluxo de
informações constante, para saber como está se saindo a organização. Após é
necessário ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traçado está sendo seguido.
Por fim, existe algo que pode desviar da direção escolhida: a estratégia não ter sido
implementada da maneira proposta, ou seja, os processos não foram melhorados, não
foram criados novos produtos, ou ainda os funcionários não foram treinados
adequadamente. Nesse caso, aparecerá a “sombra” dos concorrentes. É possível, além
disso, que surjam no mercado outros tipos de mudanças. Portanto, é preciso saber se a
estratégia que se quer implementar continua sendo correta. O sistema de feedback
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 57
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
estratégico é uma ferramenta útil porque trata de incorporar o conhecimento que todos os
recursos humanos da empresa têm sobre as mudanças na ambiente competitivo.
Para Kaplan & Norton (1997), o BSC reflete o equilíbrio entre medidas
financeiras e não-financeiras, entre objetivos de curto e longo prazo, entre indicadores de
tendências (leading) e ocorrências (lagging) e, ainda, entre as perspectivas interna e
externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o
sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional
é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Desta forma, contribui
para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo
tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis
necessários para o crescimento futuro.
Segundo Steele (2001), o BSC está sendo implementado em 40% das empresas
Norte Americanas. No Brasil, a aplicação do BSC ainda é muito limitada. De acordo com
pesquisas da Fundação Dom Cabral (França Júnior, 2001), de noventa das maiores
empresas brasileiras citadas pela revista Exame, pelo menos vinte delas já trabalham
com o BSC.
O scorecard possibilita aos gerentes introduzir quatro novos processos de
gerenciamento que, combinados ou isolados, contribuem para unir objetivos estratégicos
de longo prazo com ações de curto prazo, na opinião de Kaplan & Norton (1996a),
conforme mostra a Figura 3.1:
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 58
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Figura 3.1 - Os quatro processos de gerenciamento da estratégia (Kaplan & Norton, 1996a)
O primeiro processo – traduzir a visão – auxilia os gerentes a obter consenso em
torno da estratégia e da visão organizacional. Para que as pessoas atuem sobre as
declarações da visão e da estratégia, estas devem ser expressas como um conjunto
integrado de objetivos e medidas e os direcionadores de sucesso de longo prazo. Deste
modo, o BSC auxilia a esclarecer a visão e a estratégia e, também, estabelecer o
consenso.
O segundo processo – comunicação e ligação – permite a empresa comunicar a
estratégia para cima e para baixo na organização e ligá-la aos objetivos departamentais e
individuais. O scorecard possibilita à empresa meios de assegurar que todos os níveis da
organização entendam a estratégia de longo prazo e que os objetivos individuais e
departamentais sejam alinhados a ela. Para alinhar o desempenho individual dos
empregados com a estratégia global, os usuários do scorecard geralmente se engajam
em três atividades: comunicação e educação, composição de metas e ligação de
recompensas às medidas de desempenho.
O terceiro processo – planejamento do negócio – permite às empresas
integrarem seus planos de negócios e financeiros. A criação do BSC força as
organizações a integrar o planejamento estratégico e os processos de orçamentação,
Traduzindo a visão
-Clarear a visão
-Obter consenso
Comunicação e
ligação
-Comunicar e Educar
-Estabelecer Metas
-Vincular recompensas
às medidas de
Feedback e
Aprendizado
Estratégico
-Articular a visão
compartilhada
-Fornecer feedback estratégico
-Facilitar a revisão e o
a
p
rendizado estraté
g
ico
Planejamento do
negócio
-Estabelecer metas
-Alinhas iniciativas
estratégicas
-Alocar recursos
-Estabelecer marcos de
referencia
Balanced
Scorecar
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 59
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
assegurando, assim, que o orçamento suporte suas estratégias. Ao definir a estratégia e
os direcionadores, o scorecard influencia a empresa a concentrar-se em melhorar ou re-
construir os processos mais críticos para o sucesso estratégico da organização. Deste
modo, mais claramente, o scorecard liga e alinha ações com a estratégia.
O quarto processo – feedback e aprendizagem – possibilita a aprendizagem
estratégica das empresas. Com o BSC no centro dos sistemas de gerenciamento, a
organização pode monitorar resultados de curto prazo de três perspectivas adicionais –
clientes, processos internos de negócio e aprendizado e crescimento – e avaliar sua
estratégia à luz do desempenho recente. Assim, o scorecard capacita as empresas a
modificar sua estratégia para refletir aprendizagem em tempo real.
Kaplan & Norton (2001), destacam cinco princípios observados nas
organizações focalizadas na estratégia:
Princípio 1 – traduzir a estratégia em termos operacionais: o BSC recorre a mapas
estratégicos, que representam uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia.
Cada indicador do BSC passa a integrar uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta
os resultados almejados da estratégia com vetores que induzirão a essas conseqüências.
Desta forma, o mapa estratégico descreve o processo de transformação dos ativos
intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, conseqüentemente, em resultados
financeiros.
Princípio 2 – alinhar a organização à estratégia: é necessário criar sinergias por meio
da integração das atividades, caso a empresa possua unidades segregadas e
independentes. Estas sinergias resultantes das interações devem ser reconhecidas
explicitamente nas estratégias e nos scorecards das unidades individuais.
Princípio 3 – transformar a estratégia em tarefa de todos: para tornarem-se
organizações focalizadas na estratégia é essencial comprometer e alinhar todos os
empregados com a estratégia, pois, na verdade, os funcionários é que irão, efetivamente,
implantá-la.
Princípio 4 – converter a estratégia em processo contínuo: é preciso utilizar um
processo de “loop duplo”, integrando gestão dos orçamentos e das operações com a
gestão estratégica. Na gestão de operações, o orçamento atua como sistema de
planejamento e controle. Na gestão da estratégia, os relatórios do BSC possibilitam
monitorar o progresso em relação à estratégia e adoção de ações corretivas necessárias.
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 60
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Desta forma, o scorecard atua como elemento central de coesão do processo de
aprendizado estratégico, conectando o processo de controle das operações com o
processo de controle e aprendizado para monitoramento da estratégia.
Princípio 5 – mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: o BSC pode ser
considerado uma ferramenta gerencial para motivar e empreender a mudança e a
liderança executiva que elabora o BSC e o transforma em orientador para propagá-lo por
toda a organização.
Como mostra a Figura 3.2, a elaboração do Balanced Scorecard inicia com as
definições de visão, missão e estratégia da empresa e, em seguida, estabelece-se uma
relação entre objetivos estratégicos, seus indicadores, suas metas e suas iniciativas.
Figura 3.2 - Tradução da visão e estratégia – as quatro perspectivas do BSC
(Kaplan & Norton, 1997)
Perspectiva do Cliente
Segundo Nickols (2000) clientes são todos aqueles que uma organização serve.
Para Kaplan & Norton (1997), os clientes representam as fontes de receita para alcançar
os objetivos financeiros da empresa, sendo necessário a identificação dos segmentos de
clientes e mercado nos quais pretendem-se competir, buscando medidas essenciais de
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 61
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
resultados relacionadas aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e
lucratividade – com segmentos específicos de mercado.
Através da perspectiva dos clientes Kaplan & Norton (1992), as empresas
traduzem a declaração da missão em serviço ao cliente e medidas específicas que
reflitam os fatores realmente primordiais aos clientes. Tais fatores foram agrupados em
quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e custo.
O prazo de entrega (lead time) mede o tempo requerido pela empresa para
atender com rapidez e confiabilidade as necessidades dos clientes. Para produtos
existentes, mede-se o tempo que a empresa leva para atender ao pedido do cliente – do
recebimento do pedido até a distribuição do produto ou serviço. Para novos produtos,
pode-se medir o tempo utilizado para trazer o produto do estágio de definição até a
entrega.
A qualidade mede o nível de produtos em não conformidade com o especificado.
O desempenho dos serviços mede como os produtos ou serviços da empresa
contribuem para criar valor para seus clientes.
Quanto à categoria custo, se a empresa conseguir associar as três categorias
anteriores com preços viáveis, estará garantida suas participação no mercado cada vez
mais competitivo.
Perspectiva Financeira
Kaplan & Norton (1997) ressaltam que a importância das medidas financeiras
está na capacidade de sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações
consumadas. Indicam se a estratégia da empresa, sua implementação e execução estão
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Qualquer medida escolhida deve
ser a causa para a melhoria do desempenho financeiro (efeito). Os objetivos financeiros,
normalmente, estão relacionados à lucratividade, através de novos produtos, novos
clientes, aumento da produtividade com redução dos custos e despesas operacionais.
Estas são medidas pela receita operacional, sobre o capital empregado ou pelo valor
econômico agregado.
Perspectiva dos Processos Internos
Nesta perspectiva, Kaplan & Norton (1997), trazem que as empresas devem
identificar medidas nos processos internos que conduzirão à realização dos objetivos dos
clientes e acionistas. Os autores recomendam que os executivos definam uma cadeia de
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 62
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
valor completa dos processos internos iniciando-se com o processo de inovação –
estabelecendo as necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas
soluções para essas necessidades – seguindo com os processos de operações –
produção e entrega dos produtos e prestação de serviços aos clientes – e terminando
com o serviço pós-venda – serviços de pós-venda que complementem valor
proporcionado ao cliente pelos produtos ou serviços de sua empresa. Essa análise
seqüencial revela quais os processos de negócios que a empresa deve buscar a
excelência.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Esta perspectiva, na opinião de Kaplan & Norton (1997), fornece a infra-estrutura
necessária para a consecução de objetivos definidos nas outras perspectivas.
Segundo Kaplan & Norton (2000b), muitas empresas, quando tentam
implementar a estratégia do negócio, fornecem aos seus colaboradores apenas
descrições limitadas sobre o que deveriam fazer e porquê aquelas tarefas são
importantes. Sem informações mais claras ou detalhadas é quase impossível colocar a
estratégia em execução. É preciso utilizar ferramentas que auxiliem a comunicar tanto a
estratégia quanto os processos e sistemas que ajudarão na sua implementação.
Experiências na elaboração do BSC revelaram três categorias principais: Capacidades
dos funcionários, Capacidade dos sistemas de informação e Motivação. A Figura
3.3 revela os indicadores essenciais destas categorias.
Figura 3.3 - A Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento (KAPLAN & NORTON, 1997)
Resultado
Retenção dos
Funcionários
Produtividade
dos Funcionários
Satisfação dos
Funcionários
Competências do
Quadro de Funcionários
Infra-estrutura
Tecnológic
a
Clima para Ação
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 63
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
O nível de satisfação dos funcionários deve ser avaliado, segundo Norton &
Kaplan (1997), porque é uma precondição para o aumento da produtividade, capacidade
de resposta, da qualidade e melhoria no atendimento aos clientes. Os elementos que
podem ser considerados nesta análise são:
• Envolvimento nas decisões;
• Reconhecimento pela realização de um bom trabalho;
• Acesso a informações suficientes para um bom desempenho da função;
• Incentivo constante e uso de criatividade e iniciativa;
• Qualidade no apoio administrativo e
• Satisfação geral com a empresa.
A retenção de funcionários costuma ser avaliada pelo percentual de rotatividade
de pessoas-chave. O objetivo deste nível é o de captar e reter os funcionários de
interesse da empresa em longo prazo. Por fim, a produtividade dos funcionários mede o
nível de habilidade dos funcionários pela inovação, pela melhoria dos processos internos
e pela satisfação dos clientes.
Assim, para fornecer uma representação visual dos objetivos críticos da
empresa e os principais relacionamentos para conduzir ao desempenho organizacional
desejado é usado o mapa estratégico. Além disso, mostram as relações de causa-e-efeito
pelas quais as melhorias específicas criam os resultados desejados.
A melhor maneira de se construir mapas estratégicos é de cima para baixo,
partindo do destino e mapeando as rotas que levarão àquele ponto (KAPLAN & NORTON,
2004). Assim a construção do mapa estratégico começa, geralmente, com a estratégia
financeira, possuindo duas alavancas básicas: crescimento da receita e aumento da
produtividade.
Uma das principais contribuições do mapa estratégico é salientar as
oportunidades para melhorar o desempenho financeiro, por meio do crescimento da
receita, não apenas com redução de custos.
O mapa estratégico do Balanced Scorecard, na Figura 3.4, nos fornece um
modelo que mostra como a estratégia está vinculada aos seus indicadores:
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 64
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Figura 3.4 - O mapa estratégico do modelo Balanced Scorecard (Norton & Kaplan, 2004, p. 33)
A perspectiva financeira descreve o resultado financeiro almejado pela empresa.
A perspectiva do cliente apresenta o contexto das medidas que agregam valor ao produto
e / ou serviços. Ambas as perspectivas descrevem o resultado que se espera da
execução da estratégia. A perspectiva dos processos internos identifica as atividades
críticas que exercem maior impacto sobre a estratégia. O objetivo da perspectiva do
aprendizado / crescimento é identificar o cargo (capital humano), que sistema (capital da
informação), que tipo clima (o capital organizacional) são necessários para sustentar os
processos internos de criação de valor (NORTON & KAPLA, 2004). Os objetivos nas
quatro perspectivas são conectados uns aos outros por relações de causa e efeito.
O desenho da arquitetura na relação de causa e efeito gerado pelas
perspectivas do BSC é estruturado pelo Mapa Estratégico. Sua construção força a
empresa e esclarecer a lógica de como e para quem irá gerar valor.
Perspectiva Financeira
Relação de causa e efeito
Define a cadeia lógica pela qual os
ativos intangíveis serão conver-
tidos em valor tangível.
Produtividade
Crescimento da
Receita
Valor a Longo p/
acionistas
Perspectiva do Cliente
Atributos dos produtos/serviços Relacionamentos Imagem
Proposição de valor para o cliente
Esclarece as condições que criarão
valor para o cliente
Preço
Qualidade
Tempo
Função
Parcerias
Marca
Perspectiva dos processos internos
Processos de criação de valor
Identificar os processos que
transformarão ativos intangíveis em
resultados para os clientes e em
resultados financeiros.
Gestão
Opera-
cional
Gestão
de
Clientes
Gestão
de
Inova-
ção
Gestão
de pro-
cessos
regulató
rios e
sociais
Perspectiva de aprendizado e crescimento
+ +
Grupamento de ativo e atividade
Determina os ativos intangíveis a
serem alinhados e integrados para
criar valor.
Capital
humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 65
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
3.1.2 Modelo de Desempenho Quantum
Desenvolvido por Hronec (1994), o modelo de desempenho Quantum considera
que as medidas de desempenho devem incluir qualidade, tempo e custo.
As empresas estão familiarizadas com medidas de desempenho de resultado de
seus processos como relatórios financeiros, orçamentos, sistemas de análise entre o
efetivo e o orçado. A empresa é encorajada a otimizar o custo, sub-otimizando a
qualidade e o tempo.
É evidente que o custo é relevante, pois dele depende a viabilidade da empresa
e o cumprimento de seus compromissos financeiros. Porém os custos nem sempre são
úteis ou apropriados ao nível operacional. Para a empresa atingir a meta de custo, ela
pode pôr em risco seu futuro, reduzindo a pesquisa e desenvolvimento ou a publicidade.
Ou ter um sistema de custo como única medida poderá deixar passar produtos
defeituosos para atingir metas de produção ou custo. O produto defeituoso retorna, como
devolução ou custo de garantia, tendo como custo maior a insatisfação do cliente.
Os custos isolados não medem a complexidade da organização de hoje, como
também não ajudam a organização a focalizar no que é igualmente importante para o
cliente, como qualidade, flexibilidade da produção e confiabilidade.
A qualidade é um fator crítico para a sobrevivência da empresa. Ela significa
entender, aceitar e exceder continuamente as expectativas dos clientes. Segundo os
critérios do Prêmio Malcolm Baldrige (apud HRONEC, 1994) para ter qualidade a
empresa deve alcançar os seguintes resultados:
• Satisfação do cliente;
• Satisfação do cliente com relação aos concorrentes;
• Participação de mercado;
• Indicadores do cliente, como reclamações e retenção do cliente;
• Resposta ao mercado e tempo de ciclo;
• Qualidade do produto e serviço;
• Qualidade interna, produtividade, redução de desperdício e utilização de ativos;
• Indicadores de efetividade específicos da empresa como novos mercados, nova
tecnologia e novos produtos;
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 66
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
• Qualidade e desenvolvimento do fornecedor;
• Qualidade ambiental, segurança e saúde ocupacional e obediência às
regulamentações;
• Desenvolvimento, bem-estar e satisfação do empregado e
• Bem-estar nacional e da comunidade.
O último fator, o tempo, é fundamental quando se considera que as empresas
para sobreviver precisam ter processos que sejam não apenas rápidos, mas também
flexíveis. Medidas de desempenho de tempo de saída de seus produtos permitem à
empresa medir sua habilidade de responder às variações das demandas dos clientes e
disposição para mudar seus processos.
Existem alguns princípios quando se utiliza o tempo como medida de
desempenho (HRONEC, 1994):
• A administração deve estar comprometida com a melhoria dos processos;
• A qualidade deve estar embutida em cada processo;
• A flexibilidade deve estar embutida no processo, seja por diminuição de tempo de
setup ou qualificação de pessoas;
• A empresa deve produzir somente segundo a demanda;
• A empresa deve ter bom canal de comunicação com fornecedores e clientes, para
compreender seus desejos e expectativas e
• Os processos devem ser simplificados ao máximo.
As empresas precisam de medidas de desempenho que abordem o custo, a
qualidade e o tempo, porque precisam atender às necessidades dos clientes (qualidade),
as demandas de seus processos (tempo) e a economia da empresa (custo) – tudo
simultaneamente.
A Figura 3.5 esquematiza a estrutura do modelo Quantum.
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 67
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Figura 3.5 - Modelo Quantum (HRONEC,1994).
3.1.3 Abordagem de Sink & Tuttle
O processo de planejamento proposto por estes dois autores pode ser utilizado
para melhoria do desempenho, planos de produtividade e qualidade e planos para
desenvolver sistemas de medição e avaliação. Há princípios práticos para que o
desenvolvimento de sistemas de medição, avaliação e controle tenham maiores chances
de sucesso (SINK e TUTTLE 1993):
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 68
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
• A medição em si não deve ser utilizada como ferramenta para melhoria do
desempenho. Deve haver uma separação clara entre o processo de medição e a
avaliação. Os membros da equipe gerencial devem estar convencidos da necessidade
da melhoria do desempenho e a medição torna-se apenas uma ferramenta para a
tomada de decisões para a sua melhoria.
• O sistema de medição deve ser reconhecido como um elemento fundamental à
administração gerencial e deve ser visto como um apoio à tomada de decisões.
• As técnicas de medição devem ser aceitas pelos que estão sendo medidos e
encarados como ferramentas para os que objetivam conseguir melhorias, estando às
medições não sujeitas a manipulações ou truques.
• Medir o que é realmente importante, pois a medição impulsiona a melhora da
performance. Muitas vezes é preferível ter uma medida rudimentar de algo importante
do que uma medida precisa de algo trivial.
• Utilizar a experimentação no desenvolvimento de um sistema de medição. Deve-se
selecionar as melhores variáveis a serem medidas e testá-las. Caso não sejam as
mais adequadas, já haverá a experiência para determinar as variáveis mais eficazes.
O sistema de medição deve ser simples e fácil de alterar com o tempo.
• Qualquer sistema deve ser resultado de um conjunto de medidas do desempenho.
Tentar simplificar um sistema complexo em uma ou em um número de variáveis
insuficientes, torna-o fonte de controvérsias e possivelmente será rejeitado.
• O sistema de medição deve ser bem compreendido por todos que dele participam a
fim de garantir sua utilização por longo prazo.
O processo de planejamento segundo Sink e Tuttle (1993) é desenvolvido em
oito etapas:
1. Análise da empresa, com discussão dos aspectos fundamentais da organização. As
áreas de observação podem ser obtidas por meio do planejamento estratégico;
2. Criação das hipóteses do planejamento. Deve ser selecionado um grupo apropriado
de pessoas e, com base nos dados obtidos na etapa anterior, serão criadas hipóteses
em que o plano será desenvolvido;
3. Desenvolvimento das metas e/ou objetivos estratégicos, e também os indicadores
chave de performance em todos os níveis da organização;
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 69
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
4. Desenvolvimento dos objetivos táticos ou itens de ação, ou seja, traduzir as metas
estratégicas em metas mais táticas sobre o modo de iniciar as metas de longo prazo;
5. Constituição dos times de ação e desenvolvimento de planos de ação. Há
organizações que têm planos que nunca chegam a ser implantados efetivamente em
virtude da falta de atribuição de responsabilidades, de comprometimento e da forma
como são apresentados. Para cada nível da organização, o seu gerente assume a
responsabilidade da implantação do sistema de medição;
6. Gerenciamento do projeto. É a implantação propriamente dita, por meio de um plano
mestre que reúna todos os componentes até agora levantados sobre o sistema de
medição;
7. Desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos sistemas de medição e avaliação. É
a integração de todas as atividades de medição em um sistema único e coerente,
permitindo a avaliação global do sistema e se ele está atingindo os seus objetivos e
8. Gerenciar a implantação eficaz de modo contínuo. É a administração do sistema
visando a sua continuidade ao longo do tempo.
A Figura 3.6 apresenta o esquema de implantação de um sistema gerencial.
Figura 3.6 - Esquema de implantação de sistema gerencial (SINK & TUTTLE,1993).
3.1.4 Abordagem de Harrington
Harrington (1993) afirma que os processos empresariais e produtivos, e não as
pessoas, é que são a chave para um desempenho isento de falhas. Para a melhoria do
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 70
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
desempenho, as tarefas mais significativas devem ser medidas e comparadas com
medidas de desempenho, a fim de avaliá-las.
A otimização é resultado do contínuo aperfeiçoamento dos processos e deve
estar apoiada em uma análise envolvendo todos os aspectos da organização, ao que
Harrington denomina rota da fortuna (Figura 3.7).
Figura 3.7- Roda da fortuna (HARRINGTON,1993).
Técnicas para medição dos processos segundo Harrington (1993):
• Estabelecer medições o mais próximo possível dos processos, tão logo a atividade
tenha sido realizada, proporcionando um feedback imediato para as pessoas.
• Medir a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade do processo:
o Eficácia: é a extensão de que as saídas dos processos satisfazem os clientes.
Um sinônimo de eficácia é a qualidade;
o Eficiência: significa a extensão com que a demanda de recursos é minimizada e
o desperdício eliminado. Produtividade é a medida de eficiência e
o Adaptabilidade: é a flexibilidade do processo em atender exigências futuras dos
clientes ou suas solicitações especiais. É o mais difícil de ser medido.
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 71
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
• Medir as tarefas mais significativas e que exerçam maior impacto sobre a eficiência e
eficácia do processo.
• As medições devem ser feitas, sempre que possível, pela pessoa que realiza a
atividade, sendo o feedback realizado pelo cliente do produto ou serviço.
• As metas empresariais, ou seja, os padrões, devem ser determinados pelo gerente,
baseando-se no valor de saída do operando. As metas de desafio devem ser
estabelecidas pela equipe ou pessoa que desempenha a atividade.
Para implantar um sistema de medição, Harrington destaca a necessidade de
determinar as condições de eficácia e eficiência, analisando e validando os processos.
Primeiramente estabelecer medidas de eficiência para áreas que consumam grande
quantidade de recursos (matérias primas, equipamentos, horas de trabalho). Em seguida
deve-se estabelecer um sistema de medições e feedback dos processos. O
melhoramento contínuo é grandemente auxiliado pelo feedback dos clientes. Estes são
encorajados a fazer reclamações e os gerentes devem atribuir responsabilidades aos
funcionários para que a tomada de providências seja imediata.
3.1.5 Abordagem OEE – Overall Equipment Effectiveness (Eficácia Geral do
Equipamento)
Segundo Jonson e Lesshammar (1999) deve-se considerar seis dimensões a fim
de preservar a eficácia do sistema para se projetar um sistema de medição de
desempenho, determinando-se “o que” e “como medir”:
• Estratégia: O sistema de medição deve estar de acordo com a estratégia da empresa,
e considerar fatores de sucesso a longo prazo, os quais devem ser derivados do nível
gerencial e também se relacionar com o chão de fábrica, sendo medidos em todos os
níveis da organização.
• Orientação do Fluxo: Primeiramente deve-se focar as integrações externamente do
fluxo de materiais com as outras empresas por causa da tendência de verticalização
das organizações e então considerar medições internas, como níveis de inventário,
rotatividades, tempos de processamento e níveis de serviço.
• Eficiência Interna: O objetivo desta medição é identificar o desempenho de uma
função. A vantagem da adoção de parâmetros financeiros neste caso é a facilidade de
comparação entre os diversos setores da empresa. Medições qualitativas, não
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 72
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
financeiras, são complementações importantes, principalmente quando originárias do
dia a dia da produção.
• Eficácia Externa: É, basicamente, a satisfação do consumidor. O nível de serviço e
medições qualitativas em setores estratégicos são soluções paliativas freqüentemente
utilizadas, em razão da dificuldade de se pesquisar satisfação do consumidor.
• Ferramentas de Melhoria: As medições devem identificar potenciais de melhorias
futuras e, principalmente, de melhoramentos contínuos. Medindo-se desempenhos de
longo prazo, preferencialmente de forma contínua, é uma boa maneira de fornecer
subsídios para um programa de melhoramentos contínuos.
• Simples e Dinâmico: A medição deve ser simples, fácil de entender e facilmente
modificável, quando necessário.
A OEE é aplicada em pequenos grupos da fábrica, juntamente com ferramentas
de controle de qualidade. O objetivo da OEE é identificar as perdas no processo de
manufatura. Elas são constituídas por máquina parada, por perdas de velocidade no
processo produtivo ou por perdas de qualidade. Jonson e Lesshammar (1999)
apresentam duas definições para calcular a OEE, ambas caracterizadas pela
disponibilidade, taxa de desempenho e taxa de qualidade, definidas no Quadro 3.1:
Quadro 3.1 - Formas de cálculo da OEE (JONSON & LESSHAMMAR, 1999)
Definição 1 Definição 2
Disponibilidade
(DI)
Tempo de trabalho – tempo de parada
Tempo de Trabalho
Tempo planejado de trabalho – paradas não planejadas
Tempo planejado de trabalho
Desempenho
(DE)
Tempo do ciclo ideal X produção
Tempo de operação
Produção real
Produção Planejada
Qualidade
(Q)
Entradas – volume de defeitos de qualidade
Entradas
Quantidade real de produção – quantidade rejeitada
Quantidade real de produção
OEE
(DI) X (DE) X (Q) (DI) X (DE) X (Q)
A OEE não é um sistema de medição completo, está relacionado diretamente ao
chão de fábrica. Ela não possui relação com todas as dimensões acima apresentadas,
visto que abrange apenas aspectos internos da empresa e não tem envolvimento com a
orientação do fluxo ou a eficácia externa. Contudo ela fornece uma valiosa contribuição
para um sistema de medição de desempenho da manufatura.
3.2 Características, Vantagens e Desvantagens das Abordagens
No Quadro 3.2, é apresentado as características e categorias de medidas das
abordagens estudadas e suas principais vantagens e desvantagens.
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 73
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Quadro 3.2 - Vantagens e Desvantagens das Abordagens (GRAÇA, 2003)
METODOLOGIA/
ABORDAGEM
CARACTERÍSTICAS CATEGORIAS
DE MEDIDAS
VANTAGENS DESVANTAGENS
Balanced
Scorecar
Sistemática para me-
dir a eficácia de es-
tratégias do negócio.
• Financeira
• Clientes
• Processos
Internos
• Aprendizado /
Crescimento
Considera os as-
pectos estratégi-
cos.
Dificuldade de obten-
ção dos dados para
sua implementação.
Modelo de
Desempenho de
Quantum
Considera as metas,
estratégias, desejos
dos clientes e os
processos para de-
terminar as medidas
de desempenho.
• Custo
• Qualidade
• Valor
• Tempo
• Nível de serviço
Apresenta siste-
mática detalhada
para implemen-
tação da metodo-
logia.
Pouca ênfase aos
objetivos estratégicos
da empresa.
Sink & Tuttle Planejamento deta-
lhado para fins de
medição e avaliação.
• Produtividade
• Qualidade
• Eficácia
• Eficiência
• Inovação
• Lucratividade
• Qualidade no
trabalho
Descrição deta-
lhada da imple-
mentação da me-
todologia.
Ênfase no
aperfeiçoamento.
Grande detalhamento
implica maior consu-
mo de recursos e tem-
po para sua imple-
mentação.
Harrington Ênfase na medição
dos processos
industriais.
• Controle de
Qualidade
• Produtividade
• Adaptabilidade
Proporciona efici-
ente análise e
aperfeiçoamento
dos processos
produtivos.
Pouca ênfase aos
objetivos estratégicos.
OEE – Overall
Equiment
Effectiveness
Ênfase na produtivi-
dade da manufatura.
• Disponibilidade
• Desempenho
• Qualidade
Facilidade de im-
plementação, fór-
mula ideal para a
manufatura.
Enfoca somente o
desempenho da
manufatura.
3.3 Considerações finais do capítulo
Melhorar a gestão das empresas é uma questão de sobrevivência considerando
a alta competitividade do mercado. Conforme apresentado o processo de melhoria da
gestão tem como ponto de partida a gestão estratégica do desempenho da empresa.
Como o sistema contábil vigente não está totalmente apto a fornecer
informações relevantes para decisões de planejamento e controle, de acordo com a visão
dos autores indicados, torna-se necessário desenvolver um sistema de medição que
contenha indicadores que, além de medir o desempenho de curto prazo, também permita
medir indicadores de longo prazo.
Outras particularidades, que também devem ser observadas, são quanto à
vinculação deste sistema de medição à estratégia organizacional e, também, à criação de
valor para a empresa. Com base nessas preocupações é proposto um método que
combine os principais benefícios das técnicas e ferramentas apresentadas visando
Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 74
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
realizar a gestão estratégica do desempenho adequada à realidade das micros e
pequenas empresas.
Capítulo 4 A Proposta para Gestão Estratégica em Micros e Pequenas Empresas 75
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
4 PROPOSTA PARA GESTÃO ESTRATÉGICO EM MICROS E PEQUENAS
EMPRESAS
Considerando a relevância econômica no contexto atual e a realidade das
micros e pequenas empresas apresentadas no Capítulo 2 deste trabalho, apresenta-se
um método para Gestão Estratégica, adaptado de técnicas e ferramentas já validadas
pelas grandes empresas, segundo os modelos propostos por Quantum, Sink & Tuttle,
Harrington, OEE e o Balanced Scorecard, que para ser implementado com maior
probabilidade de sucesso, deverá atender as seguintes características:
1. Como a maioria das pequenas empresas não desenvolve o planejamento de suas
atividades e, de maneira geral, não o efetua de forma sistêmica e formal, para a
operacionalização do método proposto é necessário que a empresa possua um
direcionamento estratégico, ou seja, saiba que posição deseja ocupar no mercado
nos próximos anos.
2. A proposta parte da definição da missão, visão e estratégia da empresa. Necessita
para sua estruturação que a empresa tenha / realize o mapeamento de processos por
ela executado. Diante da possibilidade da pequena empresa não possuir uma
estrutura baseada em processos, seu mapeamento ocorrerá a partir da identificação e
formulação do ciclo de vida dos recursos geridos pela empresa, possibilitando a
determinação e aplicação dos indicadores para a avaliação dos processos. Para
aquelas empresas que já possuem seu planejamento, sua adoção pode representar
uma excelente oportunidade para rever sua missão, visão e seus objetivos
estratégicos e formalizá-los;
3. Considerando que as micros e pequenas empresas não dispõem de muitos recursos
e que o proprietário, na maioria dos casos, acumula funções administrativas e
operacionais, o método proposto a ser implementado deve ser de simples aplicação e
de fácil compreensão. Além disso, uma das características da micro e pequena
empresas é a adaptabilidade. O método deve ser o menos formal possível para tirar
proveito desta flexibilidade e não crie burocracia desnecessária;
4. O processo de implementação não pode ser muito longo considerando que as
pequenas empresas possuem um alto grau de flexibilidade, orientação para mudança
(adaptabilidade), proximidade com o cliente e estrutura organizacional enxuta;
5. Não há necessidade de se efetuar o desdobramento do método proposto nos níveis
estratégico, tático e operacional, considerando que a micro e pequena empresas não
possui muitos níveis hierárquicos. De maneira geral, o proprietário desempenha
Capítulo 4 A Proposta para Gestão Estratégica em Micros e Pequenas Empresas 76
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
funções referentes ao nível estratégico e tático e os demais colaboradores no nível
operacional e
6. A infra-estrutura necessária para o sistema de gerenciamento estratégico do
desempenho deve ser elaborada considerando que a maioria das micros e pequenas
empresas não dispõem de recursos para investir tanto na aquisição de equipamentos
e softwares quanto no treinamento do pessoal, no entanto sua infra-estrutura deverá
permitir o controle e planejamento, indispensáveis à utilização efetiva do método
proposto, inclusive para facilitar a análise e gerar os subsídios necessários às
tomadas de decisão.
O esquema básico do método proposto para implementação do sistema de
gerenciamento estratégico do desempenho em micros e pequenas empresas é
apresentado Figura 4.1:
Figura 4.1 - Estrutura do método proposto para avaliação do desempenho
4.1 Elaboração e Formalização do Planejamento Estratégico
O método propõe a documentação / elaboração do planejamento estratégico,
através de um sistema de informação que permita realizar um comparativo entre o
realizado e o planejado, a qualquer tempo com qualquer periodicidade que se fizer
necessário.
A interconexão criada e proposta permitem conduzir o planejamento de forma
intuitiva e simples, conforme a interface apresentada na Figura 4.2 e 4.3.
Elaboração e Formalização da
Estratégia
Infra-Estrutura
Representação do método
proposto
Plano de Implementação
Manutenção / Revisão
Capítulo 4 A Proposta para Gestão Estratégica em Micros e Pequenas Empresas 77
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Figura 4.2 - Interface para a realização do Planejamento Estratégico
A Visão, Missão e as Estratégias são cadastradas, permitindo ainda, estabelecer
os objetivos para cada Estratégia definida, assim como os Fatores Críticos de Sucesso,
seus Indicadores Direcionadores e Planos de Ação, que a empresa se propõe a executar
para atingir a Meta proposta.
Figura 4.3 - Interface para a definição de Metas Estratégicas
Capítulo 4 A Proposta para Gestão Estratégica em Micros e Pequenas Empresas 78
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
A Meta está associada a um objetivo estratégico e permite associar um
responsável com uma periodicidade prevista para a sua análise, definida pela empresa. O
Plano de ação estabelece as atividades a serem desenvolvidas para alcançar a Meta
estabelecida, como também ações de controle que permitam sua recuperação, caso o
resultado esteja comprometido em relação a esta.
Dessa forma a empresa tem a possibilidade de rever seu planejamento a
qualquer momento, permitindo redirecionamentos, mantendo desta maneira a
característica essencial (Adaptabilidade) da micros e pequenas empresas.
4.2 Mapeamento de Processos para Desempenho Empresarial
A metodologia BSP - Business System Planing da IBM Corporation (1981) é um
sistema que demonstra como os Sistemas de Informação (SI’s) devem ser estruturados,
integrados e implementados para atender as necessidades do negócio. Dessa forma,
pode ser visto como um veículo, que transforma a estratégia do negócio numa estratégia
de SI. Outro ponto relevante dessa metodologia é a possibilidade de integração com
outras técnicas que podem complementar ou até mesmo substituir etapas estabelecidas,
como por exemplo, a incorporação do Planejamento Estratégico. O principal produto do
BSP é o mapeamento dos processos internos da organização procurando identificar
atividades que agregam valor ao produto final da empresa e um plano de ação contendo
diretrizes para os SI’s (ALCOFORADO, 1997).
Esta metodologia é utilizada para estabelecer o mapeamento de processos,
ponto fundamental para a implantação do método proposto.
4.2.1 A Visão Funcional da Empresa
Na fase de Planejamento é de relevada importância fazer-se a análise do
Modelo Funcional da Empresa. Essa visão funcional deve ser disposta em um diagrama
de decomposição funcional corporativo, cujos elementos funcionais da empresa estarão
estruturados hierarquicamente, tendo-se como raiz, a própria empresa em estudo e a
partir daí, suas Áreas Funcionais, Processos Gerenciais e Atividades.
4.2.2 Decomposição Funcional
Na visão macro do Planejamento Estratégico de Informações, o Modelo
Funcional Corporativo parte da identificação da empresa, que será a raiz do diagrama
hierárquico, apresentando a seguir dois níveis subseqüentes e interdependentes,
representados pelas Áreas Funcionais e pelos Processos Gerenciais.
Capítulo 4 A Proposta para Gestão Estratégica em Micros e Pequenas Empresas 79
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
As Áreas Funcionais devem ser consideradas como Recursos da Empresa e
estão diretamente relacionadas com o ciclo de vida de existência da empresa. A sua
identificação pode ser obtida conforme ilustrado na Matriz de Identificação das Áreas
Funcionais na Tabela 4.1:
Tabela 4.1 - Matriz de Identificação das Áreas Funcionais (FURLAN et.al , 1988, p.76)
As Áreas Funcionais estarão dispostas no segundo nível do diagrama funcional,
sendo que a empresa aparecerá como raiz no primeiro nível.
Após representar as Áreas Funcionais ou Funções Empresarias no diagrama,
inicia-se uma nova etapa de decomposição funcional, onde são identificados os
Processos Gerenciais. Esses Processos Gerenciais são identificados a partir do ciclo de
vida de existência de cada Área Funcional, conforme ilustrado na Figura 4.4, onde os
retângulos representam as etapas do ciclo de vida dos recursos geridos pela empresa. Os
retângulos com bordas arredondas são as entidades externas à empresa com as quais
esta se relaciona, como também outros recursos da empresa como no caso do
Planejamento. As setas indicam o fluxo de informações entre as etapas do ciclo de vida
de cada recurso da empresa com as entidades externas.
Recursos
Áreas
Funcionais
Financeiro
Humano
Materiais
Equipamento
Mercadológico
Produto
Administrativo
Tecnológicos
Informações
Finanças
*
Rec. Humanos
*
Suprimentos
*
Produção
*
Marketing
*
Vendas
*
Administração
*
Desenv.Produto
*
Informática
*
Capítulo 4 A Proposta para Gestão Estratégica em Micros e Pequenas Empresas 80
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Figura 4.4 - Ciclo de Vida: Recursos Humanos
Os Processos Gerenciais, da mesma forma que as Áreas Funcionais, sustentam
o alicerce da empresa.
Após o estabelecimento do ciclo de vida para cada recurso gerido pela
organização é possível obter uma tabela, a qual apresenta as principais informações
geradas e utilizadas pelos processos conforme demonstrado pela Tabela 4.2. Essas
classes de dados foram obtidas pela análise do ciclo de vida dos recursos, verificando as
informações que transitavam entre um processo e outro e sua integração com demais
processos e entidades administradas pela empresa. Pela matriz pode-se constatar que
uma classe de dados somente é (G) gerada por um único processo, porém vários outros a
utilizam.
Capítulo 4 A Proposta para Gestão Estratégica em Micros e Pequenas Empresas 81
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Tabela 4.2 - Matriz de Classes de Dados geradas por Processos
1. Perfil do Candidato
2.Cadastro de Funcionários
3.Controle de Pessoal
4.Normas Trabalhistas
5.Plano de Desenvolvimento de Pessoal
Áreas de
Negócios
6.Registro de Desempenho
Processos
1 2 3 4 5 6
Especificação de
Pessoal
G
Efetivação de
Pessoal
G
Administração de
Pessoal
G G
Atendimento as
Necessidades
de.Pessoal
G G
Por fim, deve-se elaborar um Plano de Ação através do estabelecimento de
prioridades através dos benefícios e impactos previstos pelo BSP determinados pelo
estudo dos diagramas desenvolvidos para cada processo identificado no ciclo de vida de
cada recurso gerido pela organização.
A utilização da filosofia do BSP neste trabalho tem como objetivo mapear os
processos da organização, identificando as atividades críticas de sucesso, aplicando os
indicadores de desempenho e estabelecendo pesos para identificar os índices mais
relevantes para o desempenho do processo. Assim tem-se uma organização estruturada
para aplicar o método proposto, sendo essa uma premissa para a operacionalização
satisfatória.
4.3 Identificação dos Fatores Críticos para o Sucesso e seus Indicadores e
Direcionadores
Os fatores críticos de sucesso integram os elementos de planejamento
estratégico de negócios. Cada empresa, cada negócio possui alguns requisitos básicos
para alcançar o sucesso desejado. Cada negócio tem seu conjunto de fatores críticos,
que precisam coincidir com os pontos fortes da análise de SWOT. Portanto os fatores
críticos de sucesso são as áreas ou atividades fundamentais para o êxito da empresa.
Indicadores de resultado (outcomes) são os indicadores que medem se o
objetivo foi alcançado. Indicadores direcionadores (drivers) são aqueles indicadores que
medem as ações e iniciativas que levam ao atendimento do objetivo.
Capítulo 4 A Proposta para Gestão Estratégica em Micros e Pequenas Empresas 82
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
É apresentado na Tabela 4.3, um painel no qual constam: os principais
indicadores, os objetivos, as metas estratégicas, as atividades críticas para obtenção do
sucesso, como também o plano de ação estabelecido para atingir a Meta definida. Dessa
forma o planejamento fica conciso e agrupado permitindo sua análise constante.
Tabela 4.3 - Painel para visualização resumida do Planejamento Estratégico
Objetivos, Indicadores e
FCS´s
Financeiro
Crescimento e
Desenvolvimento
Processos
Internos
Clientes /
Mercado
Objetivos Estratégicos
Indicadores Resultantes
Fatores Críticos de
Sucesso
Indicadores
Direcionadores
Planos de ação
Metas Estratégicas
4.4 Definição de Metas alinhadas à Estratégia Organizacional
A definição da Meta procura quantificar os objetivos na busca de sua superação
promovendo iniciativas para o crescimento organizacional e profissional de cada recurso
da empresa.
4.5 Balanceamento das medidas de avaliação de Desempenho
A resposta adequada de um sistema de medição de desempenho organizacional
depende, dentre outros fatores, do balanceamento no uso de medidas. Entende-se por
balanceamento, a utilização de um conjunto de medidas que traduzam as dimensões ou
os critérios de desempenho de acordo com a visão sistêmica da organização.
Sistemas de medição balanceados enfatizam o desempenho na dimensão dos
clientes. Revelam como efetivamente as necessidades e as expectativas dos clientes são
satisfeitas, concentrando-se em medidas visíveis aos clientes. Inclui, também, medidas
relativas aos resultados das estratégias de retenção e obtenção de novos clientes para
atingir a rentabilidade desejada.
O Mapa Estratégico apresenta a relação de causa e efeito entre os indicadores
estabelecidos, permitindo dessa maneira identificar o processo gerador do desempenho
específico, conforme ilustrado na Figura 4.5:
Capítulo 4 A Proposta para Gestão Estratégica em Micros e Pequenas Empresas 83
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Figura 4.5 - Mapa Estratégico
4.6 Plano de Implementação
Com a estruturação do método proposto concluído, iniciam-se as etapas de
implementação:
1. Coleta de dados operacionais referentes às medidas, efetuando-se os cálculos dos
indicadores realizando a comparação dos números obtidos em relação ao planejado
e
2. Análise crítica procurando identificar se algo saiu errado e propondo ações corretivas
de acordo com o plano de ação de intervenção estabelecido na etapa de
planejamento. O resultado da medição deverá ser apresentado e divulgado por toda
a empresa, facilitando a identificação do desempenho obtido de cada atividade
crítica e como o desempenho global foi conseguido pela empresa.
O desempenho dos processos é alcançado ou não de acordo com a motivação,
habilidade e crença desenvolvidas nos recursos humanos, os quais deverão sempre estar
estimulados para que o desempenho almejado seja efetivamente alcançado.
Capítulo 4 A Proposta para Gestão Estratégica em Micros e Pequenas Empresas 84
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
4.7 Revisão e Manutenção
A revisão e manutenção devem ser realizadas periodicamente para que as
expectativas e mudanças estejam sempre incorporadas ao Planejamento da empresa.
O método é proposto em cinco etapas. Cada uma delas é formada por uma
série de atividades, como apresentado no roteiro abaixo:
Etapa 1 – Elaboração e Formalização da Estratégia
• Identificação da necessidade de se medir o desempenho;
• Levantamento dos principais benefícios;
• Determinação do que se espera obter com a medição;
• Criação de um ambiente favorável;
• Definição e formalização da visão (Onde se quer chegar?), missão (Qual a razão de
ser da empresa? Por que se está aqui?), estratégia (Que caminhos serão escolhidos
para atingir a missão e a visão da empresa?) e os objetivos estratégicos (Que
resultados se espera atingir com a estratégia escolhida?);
• Identificação e definição dos Processos de Negócios da Empresa a partir da
identificação dos recursos geridos pela empresa elabora-se um diagrama contendo o
ciclo de Vida para cada recurso, considerando as fases: Especificação da
Necessidade, Aquisição do recurso, Aplicação e Administração do recurso e sua
Desativação;
• Identificação dos fatores críticos de sucesso (Quais são as áreas ou atividades
fundamentais para o êxito da empresa?);
• Identificação dos indicadores de resultado (outcomes) - Quais são os indicadores que
medem se objetivo foi alcançado?
• Identificação dos indicadores direcionadores (drivers) - Quais são aqueles indicadores
que medem as ações e iniciativas que levam ao atendimento do objetivo?
• Identificação das Metas;
• Elaboração dos Planos de ação (cronograma, orçamento e responsabilidades) - O que
se deve fazer para que a estratégia seja bem sucedida? Em que momento se deve
colocar cada ação em prática? Quem será o responsável? Que recursos são
necessários para colocá-los em prática?
Capítulo 4 A Proposta para Gestão Estratégica em Micros e Pequenas Empresas 85
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
• Determinação das prioridades – O que é mais importante? e
• Obtenção do comprometimento, incluindo um sistema de recompensa
(Estabelecimento de como deverá ser o comprometimento, se haverá algum tipo de
recompensa e como os funcionários serão premiados pelo desempenho alcançado).
Etapa 2 – Representação do método proposto
• Construção do Painel Resumo e Mapa Estratégico (diagrama de causa-e-efeito);
• Estabelecimento dos critérios para a análise do que foi realizado em relação ao que foi
planejado;
• Adoção de medidas corretivas e
• Divulgação das ações.
Etapa 3 – Infra-estrutura
• Definição da infra-estrutura necessária para a implementação do sistema de medição
estratégico do desempenho.
Etapa 4 – Plano de Implementação
• Aquisição dos dados referentes às medidas e efetuação dos cálculos dos indicadores;
• Comparação dos números obtidos em relação aos planejados;
• Execução da análise crítica procurando identificar acertos e erros e proposição das
ações de intervenção corretivas quando necessitarem;
• Inserção nos gráficos dos dados da última medição, introduzindo inclusive a curva de
tendência;
• Divulgação dos resultados do desempenho por toda a empresa e
• Motivação dos funcionários para que o desempenho almejado seja alcançado.
Etapa 5 – Manutenção e Revisão
• Estabelecimento de um calendário para as revisões dos objetivos estratégicos, das
metas e dos indicadores de desempenho.
Capítulo 4 A Proposta para Gestão Estratégica em Micros e Pequenas Empresas 86
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
4.8 Avaliação da Proposta
Após a realização do ensaio nas empresas citadas, constatou-se algumas
vantagens apresentadas pela proposta, que por ter sido adaptada de outras
ferramentas existentes e considerando as particularidades das micros e pequenas
empresas possui vantagens já consolidadas pelas outras abordagens e apresenta um
dificuldade quando a necessidade de estabelecer um sistema de informação, que gere
informações operacionais, possibilite o planejamento estratégico para a empresa, gere
os indicadores e realize as comparações de desempenho essenciais para a empresa.
O Quadro 4.1 apresenta de forma resumida essas características.
Quadro 4.1- Vantagens e Desvantagens da Proposta Elaborada
CARACTERÍSTICAS
CATEGORIAS
DE MEDIDAS
VANTAGENS DESVANTAGENS
Considera as metas,
estratégias, desejos
dos clientes e os
processos para de-
terminar as medidas
de desempenho.
• Lucratividade
• Produtividade
• Custo
• Qualidade
• Tempo
• Desempenho
• Crescimento
Apresenta siste-
mática detalhada
para sua
implementação.
Considera os as-
pectos estratégi-
cos do negócio
Necessidade de um
sistema de informa-
ção para geração de
informações operacio-
nais, gerenciais e de
desempenho.
4.9 Considerações finais do capítulo
A primeira tarefa do método proposto consiste da identificação da necessidade
de se medir o desempenho, seus principais benefícios, o que se espera obter com a
medição e a criação de um ambiente favorável. Esta tarefa tem início na empresa com a
apresentação da proposta de aplicação do método aos gestores da empresa. Sendo
aprovada dá-se início ao processo de estruturação para implementação do modelo.
Embora as empresas considerem o faturamento o principal indicador, a idéia de
combinar indicadores financeiros e não financeiros com indicadores direcionadores dos
processos e de resultados é válida.
Os principais benefícios identificados pelas empresas são, além do
conhecimento do método proposto, ter a oportunidade de entender e formalizar a
estratégia que já vem sendo adotada de maneira intuitiva, gerando subsídios para
tomadas de decisão.
Capítulo 4 A Proposta para Gestão Estratégica em Micros e Pequenas Empresas 87
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Como a equipe é pequena, as empresas consideram que não haverá maiores
dificuldades para comunicar a estratégia e, ao mesmo tempo, conseguir o
comprometimento de seus funcionários.
Como o faturamento é o principal indicador utilizado pelas empresas, de certo
modo, é fácil a identificação do seu principal objetivo estratégico: aumentar o faturamento
e, conseqüentemente, o crescimento, possibilitando maior competitividade em seus
segmentos de atuação.
Capítulo 5 Experimento – Aplicação da Proposta de Gestão Estratégica 88
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
5 EXPERIMENTO – APLICAÇÃO DA PROPOSTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Neste capítulo são apresentados os ensaios realizados com o método proposto
para gestão estratégica do desempenho em micros e pequenas empresas. É realizada
uma análise dos resultados obtidos e ajustes são realizados durante a implantação do
método, assim como são descritas as dificuldades enfrentadas em todo o processo.
5.1 Informações sobre as Empresas
Para avaliação do método, sua implementação foi realizada em três empresas,
de segmentos diferentes. Ambas de pequeno porte, conforme os critérios de classificação
adotados pelo Sebrae, situadas no interior do estado do Paraná na região de Ponta
Grossa, conforme apresentado no Anexo A. São elas:
1. Ionsfarma – Farmácia de Manipulação e Homeopatia, especializada em manipulação
veterinária e odontológica, existente há 7 anos no mercado. Conta com a colaboração de
3 funcionários e 3 sócias proprietárias. É uma empresa familiar, onde as sócias exercem
as funções administrativas, o controle de produção, bem como a responsabilidade técnica
farmacêutica.
2. Eletromax – Empresa de Manutenção de Celulares, existente há 5 anos no mercado,
conta com 7 funcionários e o proprietário. Os colaboradores exercem funções de
atendimento, vendas e serviços técnicos relativos à manutenção de celulares.
3. MZGas – Distribuidora de Gás e Água, existente há 3 anos no mercado. Composta de
5 funcionários (entregadores), 1 atendente e de 2 sócias proprietárias que acumulam
funções administrativas.
5.2 O processo de implantação do método proposto
De acordo com roteiro elaborado para a implantação do método proposto é
apresentada a seguir a evolução do processo nas empresas acima escolhidas,
considerando que para cada atividade prevista nas etapas programadas no método foram
necessárias várias reuniões.
5.2.1 Etapas
• Elaboração e Formalização da Estratégia: nesta etapa foram definidas: a missão, a
visão, as estratégias, os objetivos estratégicos e o mapeamento dos processos das
empresas envolvidas, conforme apresentado nas Figuras 5.1, 5.2 e 5.3.
Capítulo 5 Experimento – Aplicação da Proposta de Gestão Estratégica 89
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Complementado no Apêndice A têm-se: a identificação das atividades críticas para o
sucesso, a priorização, a definição dos indicadores direcionadores e as resultantes.
Ficaram estabelecidas as Metas e o plano de ação para atingi-las, além dos
responsáveis e as formas para recompensar o esforço realizado no atendimento das
Metas propostas.
Figura 5.1: Ciclo de vida dos recursos de Tecnologia / Equipamentos da empresa IONSFARMA
Para a realização do mapeamento dos processos utilizou-se a elaboração do
ciclo de vida para cada recurso gerido pela empresa, identificando-se as entidades
externas à empresa e o fluxo de informação entre elas.
O ciclo de vida é composto de 4 fases: Especificação das necessidades,
Obtenção, Administração e Desativação do recurso.
Capítulo 5 Experimento – Aplicação da Proposta de Gestão Estratégica 90
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
A dificuldades encontradas pela empresa Ionsfarma foram determinar
exatamente as entidades que se relacionavam com seus processos e a seqüência de
realização de suas atividades. Como esta foi a primeira empresa onde o método foi
experimentado, nas demais essa dificuldade foi minimizada pela utilização do trabalho de
mapeamento realizado pela Ionsfarma, adaptando-o para as demais empresas.
Figura 5.2: Ciclo de vida do recurso Humano da empresa MZGAS
Capítulo 5 Experimento – Aplicação da Proposta de Gestão Estratégica 91
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Figura 5.3: Ciclo de vida do recurso Financeiro da empresa ELETROMAX
O Apêndice A apresenta em detalhe todo o processo realizado nas três
empresas.
• Representação do método proposto: aqui são desenhados o painel resumo e o
mapa estratégico, para facilitar a visualização do planejamento e o mapeamento dos
fatores geradores de problemas e suas resultados, através da identificação dos
elementos de causa-efeito visualizado no diagrama. As Tabelas 5.1, 5.2 e 5.3
apresentam o resultado do planejamento estratégico realizado na empresas e as
Figuras 5.4 e 5.5 mostram o mapa estratégico com a relação de causa-efeito, para
atingir a Meta final das empresas.
Capítulo 5 Experimento – Aplicação da Proposta de Gestão Estratégica 92
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Tabela 5.1 - Painel resumo da empresa IONSFARMA
Perspectivas
Objetivos,
Indicadores e FCS´s
Financeira
Crescimento e
Desenvolvimento
Processos Internos
Clientes / Mercado
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
- Aumentar a
Rentabilidade
- Agilizar o processo de
lançamento de novos
produtos
- Melhorar a eficácia e
controle dos processos
internos
- Conquistar novos
clientes
- Assegurar a fidelidade
dos clientes
INDICADORES
RESULTANTES
- Faturamento total
- Margem de Con-
tribuição
- Aumento de produtos
lançados no ano
- Tempo total
(orçamento + pedido +
rotulagem + produção)
- Conformidade do
produto
- Aumento de novos
clientes mês
- Aumento de clientes
que retornaram
FATORES CRÍTICOS
DE SUCESSO
- Menor Custo
- Melhor Preço
- Plano de Marketing
- Pesquisa
- Psicotrópicos
- Tempo para aviação
de fórmulas
- Agilidade na venda e
na produção
- Excelência Opera-
cional
- Relacionamento com
o cliente
- Qualidade na
apresentação dos
produtos
- Uniformidade
(Padronização)
INDICADORES
DIRECIONADORES
- Custo Operacional
- Custo Fixo
- Custo do Produto
- Preço de Venda do
produto
- Tempo decorrido para
o lançamento de novos
produtos
- Índice de efetivação
dos pedidos
- Índice de entrega dos
pedidos
- Índice de produtos
não conformes
- Número de
reclamações
- Índice de re-compra
- Índice de novos
clientes
PLANOS DE AÇÃO
- Redução de
Custo/Prazos
- Treinamento de
funcionários
- Participação em feiras
e eventos
- Acesso continuado
em informes técnicos
de fornecedores e
Órgão Oficiais
- Campanhas
Publicitárias
- Treinamento de
funcionários
- Qualificação ISO9001
- Aquisição de novos
equipamentos
- Esclarecimento para
os usuários
- Divulgação através de
propaganda e visitação
médica
- Melhoria da
apresentação dos
produtos (rótulos e
embalagens)
METAS
ESTRATÉGICAS
- 10% de aumento no
faturamento ao ano
- 5% de aumento na
margem de
contribuição ao ano
- Lançamento de no
mínimo 12 novos
produtos ao ano
- Prazo de entrega
máximo de 06 horas
- Aumento da
satisfação dos clientes
- Redução do número
de reclamações
Capítulo 5 Experimento – Aplicação da Proposta de Gestão Estratégica 93
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Tabela 5.2 - Painel resumo da empresa MZGAS
Perspectivas
Objetivos,
Indicadores e FCS´s
Financeira
Crescimento e
Desenvolvimento
Processos Internos
Clientes / Mercado
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
- Aumentar a
Rentabilidade
- Conquistar novos
Clientes
- Informatização do
Sistema de Pedido
- Assegurar a fidelidade
dos clientes
INDICADORES
RESULTANTES
-Faturamento total
-Margem de Con-
tribuição
- Tempo de Entrega
- Agilidade no
atendimento ao Cliente
- Número de clientes
que retornaram
FATORES CRÍTICOS
DE SUCESSO
- Menor Custo
- Marketing
- Agilidade na venda e
entrega
- Excelência
Operacional
- Relacionamento com
o cliente
- Qualidade na
apresentação dos
produtos
- Uniformidade
(Padronização)
INDICADORES
DIRECIONADORES
- Custo Operacional
- Custo Fixo
- Preço de Venda do
produto
- Índice de Novos
Clientes
- Índice de efetivação
dos pedidos
- Índice de entrega dos
pedidos
- Índice de venda por
vasilhame e por
entregador
- Índice de recompra
PLANOS DE AÇÃO
- Aquisição de novo
software
- Divulgação através de
propaganda
- Redução de custos
- Treinamento de
funcionários
-v Campanha de
publicidade
- Treinamento de
funcionários
- Atendimento
individualizado
(instalação, informação,
educação e presteza
na entrega do gás e
água na residência do
Cliente)
METAS
ESTRATÉGICAS
- 25 % de aumento no
faturamento ao ano
- 50 Novos clientes /
mês
- Prazo Máximo de
Entrega 40 minutos
- Aumentar satisfação
dos clientes através do
índice de recompra
Capítulo 5 Experimento – Aplicação da Proposta de Gestão Estratégica 94
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Tabela 5.3 - Painel resumo da empresa ELETROMAX
Perspectivas
Objetivos,
Indicadores e FCS´s
Financeira
Crescimento e
Desenvolvimento
Processos Internos
Clientes / Mercado
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
- Aumentar Receita
- Ampliação da
Empresa
- Instalação de novas
Unidades
- Aperfeiçoamento da
Produção
- Gerenciamento e
Controle dos Processos
Internos de Produção
- Domínio
Mercadológico
INDICADORES
RESULTANTES
- Receita X Margem de
Contribuição
- Número de Produtos
e Tecnologias
ofertadas pela Empresa
- Número de ofertas de
serviços
- Tempo e número de
atendimentos de
Clientes
- Número de Vendas
- Tempo de
permanência na
assistência
- Número de clientes
- Retorno de aparelhos
na manutenção
FATORES CRÍTICOS
DE SUCESSO
- Ajustar Custo por
atendimento
- Redução de Valores
agregados ao Custo
Final do Produto
- Aumentar o
conhecimento do
negócio
- Ampliar a linha de
Produtos e serviços
ofertados
- Atualizações
sistemáticas dos
processos produtivos
- Análise do controle na
busca de sua eficácia
- Aumento da Carteira
de Clientes e
Fornecedores
INDICADORES
DIRECIONADORES
- Tabelas de custos
(aparelhos e
acessórios)
- Homem/hora no
atendimento ao Cliente
- Compra X Venda
(aparelhos e
acessórios)
- Redução do tempo de
atendimento
- Redução do tempo de
reparo na assistência
técnica
- Cumprimento dos
prazos estabelecidos
- Localização do
Cliente e aparelhos
através da OS
- CHECK-IN de
aparelhos na
assistência técnica
- Logística de Estoque
- Índice de retorno de
aparelhos
- Índice de novos
Clientes (na garantia e
fora da garantia)
- Índice de Vendas de
aparelhos e acessórios
PLANOS DE AÇÃO
- Propaganda
Implantação de sistema
de controle de custos
eficaz
- Captação e aplicação
de recursos financeiros
- Busca de novas
parcerias com
melhores condições de
preço e prazo
- Treinamento de
funcionários e
qualificação de pessoal
- Fortalecimento da
marca através de
Planos de Mídia
- Participação em feiras
/ congressos ligados ao
segmento
- Treinamento de
funcionários
- Aperfeiçoamento de
layout interno
- Aquisição de
equipamentos e mobília
- Implantar e manter
atualizado um banco de
dados de Clientes
- Aperfeiçoar a política
de relacionamento
Cliente X Empresa
- Implantação de um
SAC (Serviço de
Atendimento ao
Cliente)
- Plano de Fidelização
METAS
ESTRATÉGICAS
- 25 % de aumento no
faturamento ao ano
- Adicionar 2 novos
tipos de serviços
prestados pela
empresa ao ano
- Adicionar 3 linhas
novas de vendas para
produtos, acessórios e
tecnologia
- Aumentar em 5% o
número de entradas de
atendimento na
garantia e fora da
garantia
- Reduzir em 10% do
tempo de permanência
do aparelho na
assistência
- Aumentar em 20% o
número de vendas de
aparelhos e acessórios
anual
- Redução de 20% do
índice de retorno de
aparelhos na
assistência técnica
- Aumentar em 15% de
Clientes atendidos por
dia
Capítulo 5 Experimento – Aplicação da Proposta de Gestão Estratégica 95
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Figura 5.4 - Mapa estratégico da empresa IONSFARMA
Figura 5.5 - Mapa estratégico da empresa ELETROMAX
Na confecção do mapa estratégico a dificuldade encontrada pelas empresas foi
a determinação da relação de causa-e-efeito dos fatores críticos de sucesso. Após sua
obtenção este recurso facilitou a identificação exata do fator causa para os efeitos
Capítulo 5 Experimento – Aplicação da Proposta de Gestão Estratégica 96
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
apresentados, podendo a empresa atuar no problema identificado aplicando o plano de
ação desenvolvido.
• Infra-estrutura: nesta etapa é desenvolvido o sistema de informação para a
realização do planejamento estratégico e dos sistemas para controle de informações
operacionais necessárias para a avaliação de desempenho. As telas principais dos
sistemas estão apresentadas no Apêndice B. Nesta etapa a dificuldade enfrentada
pelas empresas MZGas e Eletromax, foi a confecção de um sistema para geração e
controle operacional de seus processos, visto que ambas não possuíam nenhuma
sistema de informação para seu gerenciamento.
• Plano de implementação: nesta etapa é feito o acompanhamento do realizado para
avaliação dos resultados obtidos, segundo o plano de ação desenvolvido pelas
empresas. Nem todas as Metas foram alcançadas, devido ao plano de ação possuir
atividades planejadas para um intervalo de tempo maior que 6 meses.
• Manutenção / Revisão: as atividades previstas nesta etapa são de estabelecimento
da manutenção e revisão contínua dos objetivos, Metas e planos de ação, como um
calendário de reuniões anuais para rever o planejamento estratégico.
5.3 Principais dificuldades na implementação da abordagem
A disponibilidade de tempo e de recursos, principalmente devido à necessidade
de criação de um sistema de informação para o controle operacional das atividades
desenvolvidas, juntamente com o comprometimento dos funcionários necessário para
atingir as metas propostas, foram as dificuldades mais relevantes de todo o processo.
Duas das empresas onde foi realizado o ensaio do método não possuíam um sistema de
informação para gerir seu negócio no plano operacional, sendo necessário a criação de
um sistema informatizado que possibilitasse controlar alguns requisitos necessários à
avaliação do desempenho proposto. No Apêndice B, estão disponibilizadas as telas
principais dos sistemas desenvolvidos para atender as necessidades específicas de cada
empresa. O comprometimento dos colaboradores, também, é um ponto a ser destacado.
Mesmo com todos os cuidados no sentido de motivar, informar, treinar e propor
recompensas há grandes dificuldades na garantia desse comprometimento, indispensável
para alcançar as Metas propostas.
Capítulo 5 Experimento – Aplicação da Proposta de Gestão Estratégica 97
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
5.4 Principais mudanças apresentadas pelas empresas
A diferença quando da formalização do planejamento, maior organização,
identificação das atividades críticas de cada processo, eleição de Metas a serem
alcançadas e a realização do comparativo entre o realizado e o planejado chegando a um
resultado e desenvolvimento de um plano de ação que dê suporte à Meta estabelecida,
apresentou diferencial para as empresas. Embora, estas não estejam ainda atingindo
seus objetivos plenamente, é possível visualizar que conseguem tomar as decisões
necessárias para permanecerem no seu direcionamento, além de se sentirem
incentivadas na realização de novos investimentos, conforme verificado no questionário
no Apêndice A.
Pode-se considerar que na empresa MZGas está ocorrendo um crescimento na
ampliação de seu ramos de atividades, realizando além de distribuição de gás, a oferta de
água mineral e outras ações que buscam maior competitividade.
Na Ionsfarma há um crescimento real, visto sua ampliação, inaugurando mais
uma farmácia na região de Arapoti, interior do Estado do Paraná.
Entretanto, em decorrência do resultado proporcionado pelo método, ocorreu o
fechamento da empresa Eletromax, visto que seu proprietário concluiu que sua estrutura,
organização e especialização seriam “engolidas” pelas grandes empresas que estão se
instalando na região. O Apêndice A apresenta em detalhe todo o processo realizado nas
três empresas.
5.5 Considerações finais do capítulo
Embora o método tenha sido proposto ponderando as limitações e
particularidades das empresas consideradas de pequeno porte, conclui-se que o mesmo
pode ser utilizado pelas micro, média e grande empresas, conforme classificação do
Sebrae. Os indicadores estão focados no planejamento estratégico, caso a empresa já o
tenha realizado, pode aproveitar o instrumento proposto para revê-lo, conforme se
estabelece no método.
O tempo utilizado pelas empresas para a implementação do método foi de
aproximadamente 5 (cinco) meses, havendo para isso reuniões semanais, para a
realização de sua estruturação e formalização do planejamento estratégico, considerando
Capítulo 5 Experimento – Aplicação da Proposta de Gestão Estratégica 98
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
ainda, que as empresas possuíam tarefas a serem concluídas entre as reuniões, sem as
quais não haveria possibilidade de prosseguimento.
A primeira reunião que abordou o processo e os possíveis resultados
desencadeou o interesse das empresas por sua implementação. À medida que as etapas
eram vencidas, a expectativa aumentava para se atingir o final do processo. Isso motivou
os participantes a conseguirem vencer as principais dificuldades apresentadas
anteriormente tais como a falta de tempo e de recursos.
Permanece um cronograma de atividades, para continuar a revisão e aplicação
dos indicadores estabelecidos durante a fase de implantação da abordagem.
Capítulo 6 Conclusões e Trabalhos Futuros 99
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
6 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS
Neste capítulo são apresentados os resultados e as sugestões de melhoria do
método proposto para avaliação de desempenho em micros e pequenas empresas. Após
a aplicação em três empresas de pequeno porte situadas na região de Ponta Grossa no
Estado do Paraná. O método proposto é fundamentado na metodologia de gestão de
Reengenharia no sentido de rever os processos realizados na empresa, Qualidade Total
aplicando-se o ciclo PDCA, Análise SWOT para identificar os fatores críticos de sucesso
das empresas que serviram para o ensaio do método proposto, as quais possuem foco
em competitividade, do BSC o qual busca avaliar, medir e otimizar o desempenho
empresarial através de um conjunto de medidas balanceadas de desempenho,
considerando diversos indicadores financeiros e não-financeiros.
Tais medidas são agrupadas em quatro dimensões: financeira, cliente,
processos internos que devem ser realizados permanentemente, analisando as
possibilidades de crescimento e aprendizado, assim como os investimentos em
capacitação de Recursos Humanos (RH) e Sistemas de Informação (SI) que poderão
contribuir de forma substancial na melhoria de todas as atividades realizadas na
organização, ligadas por relações de causa-efeito.
É importante relebrar que o propósito deste trabalho é a elaboração de um
método para avaliação de desempenho (pela adequação) e a sua experimentação em
micros e pequenas empresas.
Sendo assim, foram formulados os seguintes objetivos:
-
Analisar algumas técnicas e ferramentas atualmente utilizadas e validadas pelas
empresas de grande porte para a Gestão Estratégica;
- Especificar as dificuldades encontradas pelas empresas de pequeno porte (micros e
pequenas empresas) para utilizarem os sistemas de gerenciamento existentes;
- Realizar a estruturação necessária para a aplicação da proposta a ser elaborada em
empresas de pequeno porte e
-
Experimentar o modelo em empresas para testar a sua aplicabilidade.
Capítulo 6 Conclusões e Trabalhos Futuros 100
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
6.1 Conclusões
A motivação para o desenvolvimento do trabalho foi a falta de ferramentas e
direcionamentos metodológicos desenvolvidos especificamente para as micros e
pequenas empresas, considerando suas particularidades e especificidades para torná-las
mais competitivas.
Considerando a análise efetuada sobre o impacto das Micros e Pequenas
Empresas na economia brasileira constata-se a necessidade de uma política especial de
investimentos direcionada a esse setor tão importante da economia.
O experimento do método proposto permitiu a validação no contexto das
empresas utilizadas em seu ensaio, o qual foi adaptado de outros modelos que se
complementam entre si e permite uma visão mais completa dos fatores necessários a
avaliação de desempenho realizado pelas empresas. Uma vez que a idéia não era a de
comprovar uma hipótese, mas propor um modelo que se adaptasse às particularidades e
limitações das empresas de pequeno porte. O ensaio possibilitou ajustar o modelo aos
aspectos particulares das empresas envolvidas.
A utilização do método proposto permitiu determinar a importância e a carência
da utilização de um sistema gerencial adaptado às particularidades das pequenas
empresas na busca de uma maior competitividade, no contexto da economia do mercado
mundial.
A aplicação do modelo para a avaliação de desempenho de seus processos nas
empresas: Ionsfarma, Eletromax e MZGas, proporcionou sua reestruturação,
conhecimento de suas fraquezas, suas superioridades, objetivos e despertou para a
necessidade de mudanças para aprimorar seus procedimentos e melhor atender ao seu
concorrido cliente. Isto permitiu a construção de um modelo gerencial que possibilitasse a
tomada de decisões com os dados atualmente disponíveis, visto estes, serem dados
referentes aos fatores mais significativos.
A vantagem do método aplicado neste trabalho é que, a partir da análise de
resultados como elemento de elevação do lucro e da rentabilidade da empresa, o
detalhamento é aplicado apenas aos fatores considerados prioritários.
A visão global que se obtém com o modelo também permite visualizar possíveis
distorções do desempenho alcançado, bem como procedimentos para sua correção.
Capítulo 6 Conclusões e Trabalhos Futuros 101
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
A apresentação dos resultados obtidos pelo modelo permitiu constatar a
correção quanto à determinação e priorização de ações a serem executadas na empresa,
em busca de maior competitividade e conseqüentemente lucratividade.
A utilização do modelo de avaliação do desempenho das empresas permitiu um
“raio X” dos custos e rentabilidade da empresa, mostrando-se bastante útil como
ferramenta para suporte à tomada de decisões estratégicas.
6.2 Recomendações para trabalhos futuros
Como sugestão para futuros trabalhos, são apresentados os seguintes aspectos:
•
Recomenda-se a aplicação do modelo em outras empresas, a fim de se verificar a
abrangência da utilização. Caso a aplicação seja positiva, este modelo pode ser
generalizado, para a utilização seja possível em um amplo universo de empresas,
inclusive de portes diferentes;
• Embutir no modelo padrões de indicadores, de acordo com o ramo da empresa, com o
objetivo de facilitar e agilizar a sua implantação;
• Aprimorar no modelo os controles e indicadores no tratamento do fator humano,
devido a este ser o elemento principal que, realmente, poderá mudar o desempenho
de uma organização;
• Aprimorar o modelo de forma a possibilitar a criação de cenários que permitam a
simulação através da criação, alteração ou exclusão de fatores críticos de sucesso,
seus indicadores, apresentando o resultado alcançado e
• Possibilitar ao modelo, de acordo com cenários apresentados, propor decisões de
mudança para aumentar o desempenho da empresa e, conseqüentemente, torná-la
mais competitiva.
Referências 102
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
REFERÊNCIAIS
ALCOFORADO, M.M.D.G. Sistema de Apoio à decisão para Priorização de Sistemas
de Informação, Dissertação de Mestrado, Recife: DEES-UFE, 1997.
ANDRADE, A. L. Aprendizagem e desenvolvimento organizacional: uma experiência
como o modelo da Quinta Disciplina. Dissertação de Mestrado em Engenharia da
Produção, Porto Alegre: Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção,
UFRGS, 1998.
APPOLINÁRIO, Fábio. Dicionário de Metodologia Científica: um guia para a
produção do conhecimento científico. São Paulo: Atlas, 2004.
BARDIN, L. Análise de Conteúdo. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.
BORTOLI NETO, A. Tipologia de problemas das pequenas e médias empresas.
Dissertação de Mestrado. São Paulo: FEA/USP, 1980.
CAMPOS, J. A. Cenário Balanceado: painel de indicadores para gestão estratégica
dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998.
CANCELLIER, E.L.P.L. A formulação de Estratégias em Pequenas Empresas: um
estudo na pequena indústria catarinense. Anais. ENAMPAD 2001, Campinas/SP,
2001.
CARPINETTI, L.C.R. Uma proposta para o processo de identificação e
desdobramento de melhorias de manufatura: uma abordagem estratégica. Tese
(Livre Docência) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São
Carlos. 2000.
CHIZZOTTI, A. Pesquisa em ciências humanas e sociais. São Paulo: Vozes, 1972.
CHOW, C.W.; HADDAD, K.M.; WILLIAMSON, J.E. Applying the Balanced Scorecard to
small companies. Institute of Management Accountants: Aug, 1997.
DRUCKER, P. A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã.
São Paulo: Futura, 1997.
EDVINSSON, L., MALONE, M.S. Capital intelectual. São Paulo: Makron Books, 1998.
EPSTEIN, M.; MANZONI, J.F. Implementing corporate strategy: from Tableaux de
Board to Balanced Scorecard. European Management Jounal, v. 16, n. 2, April 1998.
Referências 103
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
FILLION, L.J. The definition of small business as a basic element for policy making.
Small business, Marketing and Society Conference. Tbilisy, October, 1991a.
FILLION, L.J. The nature of small business and its implications for managerial
activities. Small business, Marketing and Society Conference. Tbilisy, October, 1991b.
FURLAN, J.D., HIGA, W., FELICIANO, A.N. Engenharia da Informação: metodologia,
técnicas e ferramentas. São Paulo: McGraw-Hill, 1988.
GIBB, A.A. The small business challenge to management education. Journal of
European Industrial Training, v.7, n.5, 1983.
GRAÇA, R. G. Modelo de diagnóstico do desempenho econômico-produtivo de uma
empresa de manufatura: um estudo de caso. Dissertação de Mestrado em Engenharia
de Produção, Santa Catarina: Programa de Pós-graduação em Engenharia da Produção /
UFSC, 2003.
HRONEC, Steven M. Sinais vitais: usando medidas do desempenho da qualidade,
tempo e custo para traçar a rota do futuro de sua empresa. São Paulo: Makron Books,
1994.
IBM COPORATION, A.T. Business System Planning: Information System Planning
Guide. Application Manual GE20-0527, July, 1981.
JONSSON, J. & LESSHAMMAR M. Evaluation and improvement of manufacturing
performance measurement systems – the role of OEE. International Journal of
Operations Management. England: MCB University Press, vol. 19, nº.1, 1999, p.55-78.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – measures that drive
performance. Harvard Business Review, v.70, n.1, pp.71-79, jan/feb 1992.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Putting the Balanced Scorecard to work. Harvard
Business Review, v.74, n.5, pp.134-147, sep/oct. 1993.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System. Harvard Business Review, v.74, n.1, pp.75-85, jan-feb 1996a.
KAPLAN, R.S.; NORTON, D. P. Linking the Balanced Scorecard to Strategy. California
Management Review, v.39, n.1, Fall 1996b.
KAPLAN, R.S., NORTON, D. P. A Estratégia em Ação - Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
Referências 104
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
KAPLAN, R.S. Balanced scorecard - HSM Management. V 11, nov-dez, 1998, p.120-
126.
KAPLAN, R.S., NORTON, D. P. Having Trouble with Your Strategy? Then map it.
Harvard Business Review. September/october, 2000a.
KAPLAN, R.S., NORTON, D. P. Organização Orientada para a Estratégia: Como as
Empresas Adotam o Balanced Scorecard no Novo Ambiente de Negócios. Rio de
Janeiro: Campus, 2000b.
KAPLAN, R.S., NORTON, D. P. The Strategy-Focused Organization: how balanced
scorecard companies thrive in the new business environment. Harvard Business
School, 2001.
KAPLAN, R.S., NORTON, D. P. Mapas Estratégicos - Balanced Scorecard:
convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Campus,
2004a.
KAPLAN, R.S., NORTON, D. P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Campus,
2004b.
LAKATOS, E.M.; MARCONI, M.A. Fundamentos de metodologia científica. 3ª ed . ver.
ampl. São Paulo: Atlas, 1991.
LEONE, N.M.C.P.G. As especificidades das pequenas e médias empresas. Revista de
Administração, v. 34, n.2, p.91-94, abril/junho 1999.
MARTINS, R.A. Sistemas de medição de desempenho: um modelo para estruturação
do uso. Tese de Doutorado. São Paulo: Escola Politécnica da USP, 1998.
McADAM, R. Quality models in a SME context: a critical perspective using a
grounded approach. International Jounal of Quality & Reliability Management, v.17, n.3,
pp. 305-323, 2000.
McCUNN, P. The Balanced Scorecard: the eleventh commandment. Management
Accounting, December 1998.
MOUTINHO, S. M. H. C. Desenvolvimento de um método prescritivo para mudanças
de sistema de indicadores à luz da Teoria das Restrições. Dissertação de Mestrado
em Engenharia da Produção, Porto Alegre: Programa de Pós-Graduação em Engenharia
da Produção / UFRGS, 1999.
Referências 105
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
NEELY, A.; GREGORY, M.; PLATTS, K. Performance measurement system design: a
literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production
Management, v. 15, n. 4, p. 80-116, 1995.
NEELY, A.; MILLS, J.; PLATTS, K.; RICHARDS, H.; GREGORY, M.; BOURNE, M.;
KENNERLEY, M. Performance measurement system design: developing and testing
a process-based approach. International Journal of Operations & Production
Management, v. 20, n. 10, p. 119-145, 2000.
NICKOLS, F. The accountability Scorecard – a stakeholder – based approach to
“keeping score”. [online, http://home.att.net~. NICKOLS/SCORECRD.HTM;
CAPTURADO EM 24/08/2005].
PEREIRA, C.A. Estudo de um Modelo Conceitual de Avaliação de Desempenho para
Gestão Econômica. Dissertação de Mestrado em Contabilidade. São Paulo: Faculdade
de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, 1992.
PINHEIRO, M. Gestão e desempenho das empresas de pequeno porte – uma
abordagem conceitual e empírica. Tese de Doutorado. FEA/USP, 1996.
PONGELUPPE, P.C.; BATALHA, M.O. Utilização de indicadores de desempenho para
micros e pequenas empresas. XXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção.
Anais. Salvador / BA, FTC, 2001.
PUGA, F.P. Experiências de Apoio às Micros, Pequenas e Médias Empresas nos
Estados Unidos, na Itália e em Taiwan. DEPEC/BNDES. Textos para Discussão nº 75.
RJ, fev/2000.
RICHARDSON, B. A Gestão Estratégica. 2ª ed. São Paulo: Presença, 1999.
RHODEN, M. I. dos S. Método de desenvolvimento de administração estratégica para
pequenas empresas. Tese de Doutorado em Engenharia de Produção, Florianópolis:
Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção / UFSC, 2000.
ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guias para
estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de casos. 2ª ed., São
Paulo: Atlas, 1999.
RUDIO, F. V. Introdução ao projeto de pesquisa científica. Petrópolis: Vozes, 1986.
SAUAIA, A.C.A.; LIMA E SYLOS, A. Plano empresarial em quatro etapas. Caderno de
Pesquisas em Administração, v.1, n.11, pp.1-11, 1
o
. trimestre 2000.
Referências 106
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
SANTOS, G.T.; ROSSI, G.; JARDILINO, J.RL. Orientações mercadológicas para
elaboração de trabalhos acadêmicos. 2ª ed. São Paulo: Gion Editora, 2000.
SEBRAE. Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas. Pesquisa.
Outubro, 1999. Brasília: SEBRAE, 1999.
SEBRAE. Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas. Pesquisa.
Outubro, 2005. Brasília: SEBRAE, 2005.
SCHINDEHUTTE, M.; MORRIS, M.H. Understanding strategic adaptation in small
firms. Internacional Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, v.7, n.3, pp.84,
2001.
SILVA, J. C. T., PLONSKKI, A. G. Gestão da Tecnologia: desafios para as Pequenas e
Médias Empresas. Revista da Produção. V.9, n.1. Rio de Janeiro: ABEPRO, 1999.
SILVA, M. O. S. Refletindo a pesquisa participante. 2ª ed. São Paulo: Cortez, 1991.
SINK, D.S, TUTTLE, T.C. Planejamento e Medição para a Performance. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1993.
SOUTO, R. S. Aplicação dos princípios e conceitos do Sistema Toyota de Produção
em uma etapa construtiva de uma empresa de construção civil. Dissertação de
Mestrado em Engenharia de Produção, Porto Alegre: Programa de Pós-Graduação em
Engenharia da Produção / UFRGS, 2000.
TERENCE, A.C.F.; ESCRIVÃO FILHO, E. Planejamento Estratégico na pequena
empresa: as particularidades das pequenas empresas no processo estratégico. XXI
Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Anais. Salvador / BA, FTC, 2001.
VALE, G.M.V. Desempenho empresarial – proposta de um sistema de indicadores para
MPE. Revista Indicadores da Qualidade e Produtividade, n.1, pp. 33-43, junho 1994.
VIEIRA, F.R.C. Dimensões para o diagnóstico de uma gestão estratégica voltada
para o ambiente de empresas de pequeno porte. Tese de Doutorado em Engenharia
de Produção, Florianópolis: Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção /
UFSC. 2002.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 2ª ed. Porto Alegre.
Bookman, 2001.
YIN, Robert K. Case Study Research - Design and Methods. Sage Publications Inc.,
USA, 1989.
Referências 107
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
YIN, Robert K. The Case Study Crisis - Some Answers. Administrative Science
Quartely, Vol 26, March 1981.
Apêndices 108
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
APÊNDICE A - FORMULÁRIO PARA ENTREVISTA
As entrevistas foram realizadas após a implantação da proposta para
Gerenciamento Estratégico em Micros e Pequenas Empresas, com o objetivo de avaliar
todo o processo de estruturação e operacionalização da proposta
Empresa: - IONSFARMA
1. Informações gerais sobre a organização
1.1. Razão Social: Ionsfarma Ltda - ME
1.2. Localização: Região de Ponta Grossa, Estado do Paraná
1.3. Tempo de mercado: 6 anos e 7 meses
1.4. Nome dos Proprietário(s): Solange, Simone e Maria Helena
1.5. Quantos funcionários têm sua organização*:
(X) até 9 funcionários
( ) de 9 até 19 funcionários
( ) de 20 até 49 funcionários
( ) de 50 até 99 funcionários
( ) mais de 100 funcionários
• Número de funcionários constantes da folha de pagamento
1.6. Tipo de atividade sua organização exerce? Comércio Indústria Serviços Outro
Especificar:
1.7. Em que setor sua empresa atua?
R: Saúde e Serviços Sociais
2. Estrutura social
2.1. Qual a estrutura social da empresa? Único dono ou Sócios percentuais?.
R: Sócios percentuais
2.2. Qual o tipo de sociedade?
Especificar: Sociedade Ltda
3. Planejamento Estratégico
3.1. Descreva a visão da empresa [o que/como a empresa quer ser/estar daqui a 5 anos:
R: Ser modelo e referência tecnológica em manipulações farmacêuticas e a precisão na
determinação e orientação farmacológica.
3.2. Descreva a declaração da missão da empresa [da razão de ser da empresa] :
R: Promover a excelência na manipulação de fórmulas, garantindo confiabilidade,
segurança, qualidade e agilidade na aviação de seus produtos, contribuindo para a
qualidade da saúde de nossos clientes.
3.3. Cite os Objetivos Estratégicos da empresa [da razão de ser da empresa] e
3.4. Descreva as Metas Estratégicas da empresa [da razão de ser da empresa]:
R: - Aumentar o faturamento bruto anual em 10%
- Reduzir a 0 (zero) as reclamações consistentes e quantidade de solicitações de
apoio ;
Apêndices 109
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
- Prazo máximo para entrega do produto 6 horas (captação da fórmula à entrega
de produtos)
- Lançar 12 novos produtos ao ano;
3.5. Quais os fatores críticos para o sucesso da empresa:
R: 1. Recursos financeiros:
- Custos: operacionais e fixos
- Rentabilidade
2. Recursos humanos:
- Conhecimento / Habilidade no relacionamento com clientes e na manipulação
de produtos, na solução de problemas;
3. Processos internos:
- Agilidade na entrega de produtos
4. Crescimento e desenvolvimento:
- Agilidade no lançamento de novos produto, Obtenção de Novos Clientes.
3.6. Quais são os indicadores resultantes da empresa?
R: Financeiro: Faturamento, Margem de Contribuição, Preço mais acessível.
Cliente: n° de reclamações, Recompra clientes.
Processo Interno: tempo de entrega
Crescimento: número de novos produtos / mês, Novos Clientes.
3.7. Quais são os indicadores direcionadores da empresa?
R: Previsto e Realizado do Faturamento e Lucro, podendo ser analisado a qualquer
momento agrupando informações de 10 em 10 dias.
Vendas por Vendedor;
Número de Novos produtos lançados por ano, apresentando informações de mês a
mês.
Relação de Despesas por mês, apresentando o percentual do tipo de despesa
mais relevante ao processo, podendo ser analisado a qualquer momento.
Relação e Laudo de reclamações. Para controle das reclamações e procedimentos
adotados para sua solução.
3.8. Estabeleça um Plano de Ação para o atendimento das Metas Estratégicas.
R: O Plano de Ação não foi liberado pela empresa para divulgação.
4. Informações sobre a Metodologia de avaliação de desempenho
proposta
4.1.Questões Gerais:
- Nos últimos cinco anos, sua empresa passou por algum destes programas de melhoria
da gestão? TQC (Qualidade total), Reegenharia, ISO, Outro Especificar: R: Não.
- O que motivou a empresa a implementar uma metodologia para avaliação de
desempenho da empresa?
(X ) Iniciativa do proprietário e/ou gerentes
( ) Exigência dos acionistas
( ) Exigência de clientes
(X ) Competitividade do mercado
Outro Especificar:
Apêndices 110
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
- Descreva, em linhas gerais, os resultados obtidos.
R: Obter maior controle da execução dos processos, análise dos resultados
possibilitando tomadas de decisão com base em diversas variáveis.
4.2.Quanto ao planejamento do processo
- Como o processo teve início?
R: Com a necessidade de conhecer e controlar nossos procedimentos.
- De quem partiu a iniciativa de implementar a Metodologia para avaliação de
desempenho? R: Dos sócios.
- Como foi conduzido o processo de mudança (descongelamento, mobilização e
esclarecimento sobre a importância da mudança)?
R: Na busca de motivos para que mudar e, portanto melhorar os procedimentos
atualmente realizados.
- Como foi o processo de transição (freqüência das reuniões, pessoal envolvido,
discussão)?
R: Foi mais ou menos tranqüilo, já que havia o conhecimento da necessidade de
melhorar, para isso tivemos que mudar. A freqüência das reuniões para a estruturação
da empresa para aceitar a avaliação de desempenho foi semanal. A partir da fase de
implementação as reuniões passaram a ser mensal. A análise dos indicadores
praticamente foi diária. Todos os funcionários, desde a recepção, serviços gerais,
auxiliar de produção e sócios estavam envolvidos.
4.3.Quanto à operacionalização (definição dos indicadores) :
- Quais são os processos estratégicos da empresa?
R: Excelência na manipulação de fórmulas magistrias e officinais.
Inovação Tecnológica;
Ampliação e Adequação da Estrutura;
Fortalecimento da marca Ionsfarma;
Qualidade de Vida na Ionsfarma.
- Quais são os objetivos estratégicos?
R: Implantar aviação de psicotrópicos;
Ampliar a variedade de produtos manipulados;
Controlar a umidade e temperatura nos ambientes de manipulação para
conservação dos produtos
Controlar a viscosidade de produtos semi-sólidos;
Melhorar a obtenção de água purificada para a utilização na produção dos
medicamentos;
Intensificar o controle de qualidade terceirizada pela farmácia sobre produtos
manipulados (análise em processo);
Adequar o sistema de informação às necessidades da farmácia;
Buscar constantemente novas Tecnologias / Equipamentos para atendimentos e /
ou melhoria das necessidades da farmácia.
Melhorar o layout dos equipamentos, mobília e disposição dos produtos;
Aumentar a produção de produtos sólidos, através da aquisição de novos
equipamentos;
Climatizar a recepção da farmácia para maior conforto no atendimento;
Apêndices 111
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Adquirir sede própria, afim de adequar a área física de acordo com as
necessidades da farmácia.
Estabelecer um plano de marketing, para divulgação da farmácia, por meio de
propaganda e visitação médica;
Buscar a qualificação ISO 9001;
Capacitar colaboradores no bom atendimento e divulgação das competências e
potencialidades da Ionsfarma;
Estabelecer uma política de benefícios para a Ionsfarma e
Promover eventos de integração e motivação da equipe Ionsfarma.
- Que estratégias a empresa adotou: crescimento ou redução de custos?
R: Crescimento.
- Quais recursos são geridos e utilizados para a definição dos processos de negócios da
empresa?
R: Humano, Materiais, Produto, Equipamentos / Tecnologia, Informação.
- Considerando os recursos acima citados, como é o ciclo de vida destes na empresa?
Como é feita a especificação da necessidade destes recursos, como é feita sua
obtenção, após, o que envolve sua administração e após sua utilização na empresa,
de que forma o mesmo é desativado?
R: A partir do ciclo de vida estruturado para cada recurso utilizado na empresa,
conseguimos identificar os processos realizados pela empresa para a obtenção,
administração e desativação destes recursos. Exemplo do ciclo de vida para o recurso
financeiro:
- Quais são as entidades envolvidas neste processo?
R: Cliente, Funcionários, Sindicato, Fisco, Conselho, Fornecedores, Banco,
Convênios, Planejamento (Recurso da Informação).
- Quais informações são enviadas e recebidas por estes no seu relacionamento?
- Quais foram os processos identificados por estas atividades?
R: Controle de Fluxo de Caixa, Controle de Operações Bancárias e Controle de
Pagamentos e Recebimentos.
- Quais são os indicadores?
- Qual o relacionamento entre indicadores, objetivos e a estratégia da empresa?
- Como foi o processo de construção da estratégia (definição dos indicadores nas
quatro perspectivas) – definição do mapa estratégico?
- Qual a estratégia de proposição de valor adotada pela empresa: excelência
operacional, intimidade com o cliente ou liderança do produto?
- Alguma empresa foi utilizada como Benchmark? Qual?
R: Porque no Plano de Ação foram identificados várias necessárias de investimento,
para haver crescimento tivemos que investir em equipamentos ( parar agilizar o
processo) em treinamento (desde reuniões técnicas, como também reuniões para
apresentar falhas, detalhar objetivos, receber sugestões, que nem sempre
apareceram)
4.4.Quanto ao alinhamento:
Apêndices 112
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
- Como foram identificadas e quais são as relações de causa–e-efeito existentes entre
objetivos e indicadores?
R: Foi elaborado o Mapa estratégico, o qual demonstrar os relacionamentos enrtre os
indicadores utilizados pela empresas.
4.5.Quanto à comunicação/divulgação/conscientização
- Como é o processo de comunicação com os empregados?
- Como foi planejada e executada a divulgação da estratégia aos empregados? Que
canais e comunicação foram utilizados?
- De que forma é executada a comunicação para os níveis operacionais?
- Como são os relatórios formais dos departamentos?
- Como estes relatórios estão vinculados à estratégia?
- O processo de divulgação é do geral para específico (top-down) ou do específico
para o geral (bottom-up)?]
- Que procedimentos foram adotados para que todos os empregados se
conscientizassem da estratégia e se responsabilizassem pela sua implementação?
- Como é medido o progresso da empresa ao longo dos temas estratégicos?
R: Pela implantação do Plano de Ação. Realizamos semanalmente o treinamento
continuado Os resultados são divulgados nestas reuniões. O progresso é medido perante
a avaliação dos objetivos implantados, observando a execução e o tempo aplicado para
atingir os objetivos. Observamos que houve investimentos em aquisição de móveis e
equipamentos para possibilitam atingir o crescimento, conforme previsto em nosso Plano
de Ação.
4.6.Quanto ao comprometimento e recompensa
- Que indicadores de resultado foram adotados para mensurar o comprometimento
com a estratégia?
- Como o desempenho individual está vinculado ao desempenho corporativo e ao
orçamento da empresa?
- Como a sua empresa mede o comprometimento dos empregados?
- Existem indicadores individuais? Como estão vinculados à estratégia? De que forma
os empregados são recompensados?
R: Durante o processo foram estabelecidas metas e seus indicadores, mesmo com a
aplicação do treinamento e das reuniões de educação continuada, não obtivemos o
desempenho esperado, com isso houve grande rotatividade de pessoal. A recompensa foi
definida inicialmente pelo percentual de produtividade, para os funcionários que
conseguirem atingir a meta estipulada no período, associada à pontualidade, assiduidade,
presteza e cortesia entre os próprios funcionários e clientes. Também o maior
desempenho é premiado com um final de semana no final de ano com um acompanhante
na praia de Caiobá (praia do litoral do Paraná), com as despesas de estadia pagas pela
empresa. Os funcionários podem consultar diariamente seu desempenho com o sistema
que foi desenvolvido.
4.7.Quanto à continuidade do processo
- Como é a integração entre o gerenciamento tático (orçamento financeiro e avaliações
mensais) e o gerenciamento estratégico?
- O processo é contínuo?
- Existe documentação quanto aos indicadores utilizados?
Apêndices 113
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
- Que procedimentos a sua empresa adota para reavaliação da estratégia? Estes
procedimentos incluem reavaliação do impacto de eventos externos sobre sua
estratégia?
- Qual a periodicidade das reuniões e relatórios? Por quem e como são conduzidas
estas reuniões?
R: O processo está sendo continuado e o procedimento é informatizado, podendo assim
avaliar dados passados para o planejamento futuro. A reunião é conduzida pela sócia
responsável técnica, e elas são feitas mensalmente com a emissão de laudos.
4.8.O papel da TI (Tecnologia da Informação) na implementação da
Metodologia de avaliação de desempenho
- TI utilizada já existia antes da implementação da Metodologia para avaliação do
desempenho proposta?
- Qual o papel da TI na aplicação da Metodologia proposta?
- Quais são as fontes de informação, ou melhor, quem são os “donos das medições”?
- De que modo os sistemas de informação existentes na empresa contribuem para a
utilização efetiva da metodologia pela empresa?
- Quem tem acesso a que informações geradas pela aplicação da Metodologia?
- A empresa utiliza TI na emissão os índices previstos na implantação da Metodologia?
Como isso é feito? Por onde começou? Porque?
-
Quem é o líder de todo o processo? Como foi escolhido e de que forma ele
conduziu/conduz o processo?
R: Tínhamos um controle informatizado, mas teve que ser adaptado a até mesmo
desenvolvido um sistema para avaliação de procedimentos, como: registro e emissão de
laudos referentes a reclamações, faturamento (despesas X faturamento), lançamento de
novos produtos, relação do planejado X realizado como uma relação de vendas X
vendedor, onde este procedimento pode ser analisado diariamente pelos vendedores.
4.9.Informações Gerais
- No que a aplicação da Metodologia auxiliou a empresa?
R: O planejamento e principalmente sua formalização é essencial para que haja um
objetivo a atingir, conhecer os pontos críticos, no que é preciso investir, conhecer os
procedimentos.
- Quais as dificuldades enfrentadas na sua implantação?
R: Dificuldades existem, principalmente em arranjar tempo para parar e analisar o que
está acontecendo em documentar os procedimentos, devido ao meu envolvimento com a
recepção, responsabilidade técnica, administrativa, acaba faltando tempo para planejar,
mas sem isto o crescimento fica prejudicado.
- A visão do seu negócio sofreu mudança, durante e após a implantação do Método
proposto?
R: Foi clara a diferença quando passamos a conhecer os resultados do realizado e o
planejado. Que resultados foram alcançados? Que resultados não foram atingidos? Por
que?
R: Atingimos vários resultados como: controle de reclamações, avaliação dos resultados
financeiros, de decisões que eram sempre adiadas e agora estão sendo realizados.
A maior dificuldade é conseguir o maior comprometimento de nossos colaboradores com
as metas da empresa. O foco tem sido atualmente buscar maior incentivo, repassar os
conhecimentos necessários e a tentativa de fazer com que os funcionários estejam
realmente comprometidos.
Apêndices 114
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Empresa: MZGas
1. Informações gerais sobre a organização
1.1. Razão Social: MZ Comercial de Gás Ltda
1.2. Localização: Rua Afonso Celso, 454
1.3. Tempo de mercado: 2 anos.
1.4. Nome dos Proprietário(s): Zeni Vogler e Marli Vogler Mauda
1.5. Quantos funcionários têm sua organização*:
( X) até 9 funcionários
( ) de 9 até 19 funcionários
( ) de 20 até 49 funcionários
( ) de 50 até 99 funcionários
( ) mais de 100 funcionários
• número de funcionários constantes da folha de pagamento
1.6. Tipo de atividade sua organização exerce? Comércio Indústria Serviços Outro
Especificar:
1.7. Em que setor sua empresa atua?
R: Distribuição de Gás e Água Mineral.
2. Estrutura social
2.1. Qual a estrutura social da empresa? Único dono Sócios percentual.
R: Sócios percentuais
2.2. Qual o tipo de sociedade?
Especificar: Sociedade Por Cotas Limitadas
3. Planejamento Estratégico
3.1. Descreva a visão da empresa [o que/como a empresa quer ser/estar daqui a 5 anos]:
R: Tornar-se uma empresa estável e lucrativa. Com estrutura operacional maior,
duplicando a venda atual.
3.2. Descreva a declaração da missão da empresa [da razão de ser da empresa] :
R: Fornecimento de gás para consumidores em geral de forma segura, rápida e
confortável.
3.3. Cite os Objetivos Estratégicos da empresa [da razão de ser da empresa]:
R: Novos Convênios, Promoções, Qualidade no atendimento e Marketing.
3.4. Descreva as Metas Estratégicas da empresa [da razão de ser da empresa]:
R: Convênios – garantir uma venda segura, com menor lucratividade porém com
maior estabilidade, buscar maior número de convênios.
Promoções – realização de promoções anuais para conquistar novos clientes e
fidelizar os atuais.
Qualidade no atendimento – presteza no atendimento ao telefone, agilidade na
entrega. Informatização do atendimento (programa identificador de chamada no
computador, treinamento de funcionários), reduzir tempo de entrega.
Marketing – publicidade, imã, rádio, etc. com finalidade de divulgar o nome da
MZGas.
3.5. Quais os fatores críticos para o sucesso da empresa:
R: 1. Recursos financeiros:
Apêndices 115
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
- Menor custo operacional;
- Rentabilidade.
2. Recursos humanos:
- Qualidade no atendimento para pegar o pedido;
- Qualidade no atendimento na entrega.
3. Processos internos:
- Tempo de entrega.
4. Crescimento e desenvolvimento
- Conquistar novos clientes;
- Marketing;
- Treinamento dos funcionários..
3.6. Quais são os indicadores resultantes da empresa?
R: Financeiro: Faturamento, Margem de Contribuição, Preço mais acessível.
Cliente: Recompra clientes.
Processo Interno: tempo de entrega.
Crescimento: número de novos produtos / mês, Novos Cliente.
3.7. Quais são os indicadores direcionadores da empresa?
R: Previsto e Realizado do Faturamento e Lucro, podendo ser analisado a qualquer
momento agrupando informações de 10 em 10 dias.
Novos clientes;
Percentual de recompra;
Vendas por vasilhame;
Entregas por entregador.
Relação de Despesas por mês, apresentando o percentual do tipo de despesa
mais relevante ao processo, podendo ser analisado a qualquer momento.
3.8. Estabeleça um Plano de Ação para o atendimento das Metas Estratégicas.
R: O Plano de Ação não foi liberado pela empresa para divulgação.
4. Informações sobre a Metodologia de avaliação de desempenho
proposta
4.1.Questões Gerais:
- Nos últimos cinco anos, sua empresa passou por algum destes programas de melhoria
da gestão? TQC (Qualidade total), Reegenharia, ISO, Outro Especificar: R: Não
- O que motivou a empresa a implementar uma metodologia para avaliação de
desempenho da empresa?
(X ) Iniciativa do proprietário e/ou gerentes
( ) Exigência dos acionistas
( ) Exigência de clientes
(X ) Competitividade do mercado
Outro Especificar:
- Descreva, em linhas gerais, os resultados obtidos.
R: Obter maior controle da execução dos processos, análise dos resultados
possibilitando tomadas de decisão com base em diversas variáveis.
4.2.Quanto ao planejamento do processo
- Como o processo teve início?
R: Com a necessidade de conhecer e controlar nossos procedimentos.
Apêndices 116
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
- De quem partiu a iniciativa de implementar a Metodologia para avaliação de
desempenho? R: Dos sócios.
- Como foi conduzido o processo de mudança (descongelamento, mobilização e
esclarecimento sobre a importância da mudança)?
R: Na busca de motivos para que mudar e portanto melhorar os procedimentos
atualmente realizados.
- Como foi o processo de transição (freqüência das reuniões, pessoal envolvido,
discussão)? R: Foi tranqüila, a busca de melhoria gera a necessidade de mudança de
pensamentos e consequentemente de atitudes. A freqüência das reuniões foi semanal.
A condução foi realizada pela Simone, que abordou a finalidade principal do projeto
onde a empresa traça objetivos futuros e então trabalha-se para atingi-los, quando não
se coloca no papel, não se discute metas estratégicas, as idéias e planos se perdem.
A iniciativa foi da Simone que nos motivou a implementar o sistema. A motivação
continua com os funcionários com a chegada do material promocional de fim de ano,
então faremos uma reunião com o pessoal, com o objetivo de treina-los e motiva-los.
4.3.Quanto à operacionalização (definição dos indicadores) :
- Quais são os processos estratégicos da empresa?
- Quais são os objetivos estratégicos?
- Que estratégias a empresa adotou: crescimento ou redução de custos? R:
Crescimento
- Quais recursos são geridos e utilizados para a definição dos processos de negócios da
empresa?
R: Humano, Materiais, Produto, Equipamentos / Tecnologia, Informação.
- Considerando os recursos acima citados, como é o ciclo de vida destes na empresa?
Como é feita a especificação da necessidade destes recursos, como é feita sua
obtenção, após, o que envolve sua administração e após sua utilização na empresa,
de que forma o mesmo é desativado?
R: A partir das etapas do ciclo de vida de cada recurso citado acima, conseguimos
identificar os processos da empresa para a obtenção, administração e desativação
destes recursos.
- Quais são as entidades envolvidas neste processo?
- Quais informações são enviadas e recebidas por estes no seu relacionamento?
- Quais foram os processos identificados por estas atividades?
- Quais são os indicadores?
- Qual o relacionamento entre indicadores, objetivos e a estratégia da empresa?
- Como foi o processo de construção da estratégia (definição dos indicadores nas
quatro perspectivas) – definição do mapa estratégico?
- Qual a estratégia de proposição de valor adotada pela empresa: excelência
operacional, intimidade com o cliente ou liderança do produto?
- Alguma empresa foi utilizada como Benchmark? Qual?
R: A empresa adotou o crescimento sem elevar custos. Perspectiva de crescimento,
assim temos que aumentar venda, fidelizar o cliente, sem atingir este objetivos
estratégico, não chegaremos a perspectiva desejada.
4.4.Quanto ao alinhamento:
- Como foram identificadas e quais são as relações de causa–e-efeito existentes entre
objetivos e indicadores?
R: Foi elaborado o Mapa, que apresenta os os indicadores utilizados pela empresas.
Indicando o relacionamento entre estes..
Apêndices 117
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
4.5.Quanto à comunicação/divulgação/conscientização
- Como é o processo de comunicação com os empregados?
- Como foi planejada e executada a divulgação da estratégia aos empregados? Que
canais e comunicação foram utilizados?
- De que forma é executada a comunicação para os níveis operacionais?
- Como são os relatórios formais dos departamentos?
- Como estes relatórios estão vinculados à estratégia?
- O processo de divulgação é do geral para específico (top-down) ou do específico
para o geral (bottom-up)?]
- Que procedimentos foram adotados para que todos os empregados se
conscientizassem da estratégia e se responsabilizassem pela sua implementação?
- Como é medido o progresso da empresa ao longo dos temas estratégicos?
R: O progresso é avaliação através dos indicadores identificados para a empresa. O plano
de ação é o responsável em cumprir as metas, seja pela simples avaliação ou aplicação
de ações que nos garantam a continuidade em direção a nossa meta..
4.6.Quanto ao comprometimento e recompensa
- Que indicadores de resultado foram adotados para mensurar o comprometimento
com a estratégia?
- Como o desempenho individual está vinculado ao desempenho corporativo e ao
orçamento da empresa?
- Como a sua empresa mede o comprometimento dos empregados?
- Existem indicadores individuais? Como estão vinculados à estratégia? De que forma
os empregados são recompensados?
R: A partir das metas, e sua avaliação constante, definimos prêmios para os funcionários
quando do seu alcance. Em caso negativo, fazemos reuniões para que os funcionários
que atingiram a meta esclarecem como foi seu procedimento para conquistá-la. Isso tem
trazido bom retorno. A discussão deixa de ser imposta pelas sócias, mas no nível de
atividades realizadas pelos próprios funcionários.
4.7.Quanto à continuidade do processo
- Como é a integração entre o gerenciamento tático (orçamento financeiro e avaliações
mensais) e o gerenciamento estratégico?
- O processo é contínuo?
- Existe documentação quanto aos indicadores utilizados?
- Que procedimentos a sua empresa adota para reavaliação da estratégia? Estes
procedimentos incluem reavaliação do impacto de eventos externos sobre sua
estratégia?
- Qual a periodicidade das reuniões e relatórios? Por quem e como são conduzidas
estas reuniões?
R: As reuniões semanais permanecem para que não percamos nosso foco. O sistema
informatizado ajuda bastante na reavaliação das metas, como na sua análise.
4.8.O papel da TI (Tecnologia da Informação) na implementação da
Metodologia de avaliação de desempenho
- TI utilizada já existia antes da implementação da Metodologia para avaliação do
desempenho proposta?
Apêndices 118
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
- Qual o papel da TI na aplicação da Metodologia proposta?
- Quais são as fontes de informação, ou melhor, quem são os “donos das medições”?
- De que modo os sistemas de informação existentes na empresa contribuem para a
utilização efetiva da metodologia pela empresa?
- Quem tem acesso a que informações geradas pela aplicação da Metodologia?
- A empresa utiliza TI na emissão os índices previstos na implantação da Metodologia?
Como isso é feito? Por onde começou? Porque?
-
Quem é o líder de todo o processo? Como foi escolhido e de que forma ele
conduziu/conduz o processo?
R: Não possíamos nenhum controle informatizado, o que dificultava nosso planejamento,
como o sistema que foi desenvolvido de acordo com nossas necessidades pela Simone o
controle passou a ser possível como o planejamento pela análise de nosso desempenho
que pode ser feito todo dia.
4.9.Informações Gerais
- No que a aplicação da Metodologia auxiliou a empresa?
R: Auxilia na agilização na localização de clientes, assim facilitando o atendimento
telefônico e a própria entrega do produto e a análise da recompra.
- Quais as dificuldades enfrentadas na sua implantação?
R: Os equipamentos que a empresa possui tem gerado constantes manutenções,
prejudicando a continuidade do processo, as dificuldades financeiras são sempre
relevantes quando se trata de pequenas empresas. A existência de programas
específicos para a distribuição de gás, havendo a necessidade da Simone ter que ainda
desenvolver um sistema para nosso controle.
- A visão do seu negócio sofreu mudança, durante e após a implantação do Método
proposto?
R: Sim, posto que com a implantação da metodologia foi possível verificar a necessidade
de tecnologia para auxiliar o desempenho da empresa, o que será possível, apurando-se
o índice de recompra e se não houver, apurar as razões. Diante da consideração
anteriormente a informação era vista como despesa, e agora como investimento
necessário.
Que resultados foram alcançados? Que resultados não foram atingidos? Por que?
R: Cadastro de Clientes, com todas as informações, foi colocada em prática uma
campanha “DVD”, que preenchido um cupom fornece dados precisos para o cadastro e a
campanha “desconto/ímã” que busca fidelização, posto que oferece desconto em três
compras.
Apêndices 119
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Empresa: ELETROMAX
1. Informações gerais sobre a organização
1.1. Razão Social: Eletromax
1.2. Localização: Rua XV de Novembro, 348 - Ponta Grossa, Estado do Paraná.
1.3. Tempo de mercado: 5 anos e meio.
1.4. Nome dos Proprietário(s): Ladislau da Silva
1.5. Quantos funcionários têm sua organização*:
( X) até 9 funcionários
( ) de 9 até 19 funcionários
( ) de 20 até 49 funcionários
( ) de 50 até 99 funcionários
( ) mais de 100 funcionários
• número de funcionários constantes da folha de pagamento
1.6. Tipo de atividade sua organização exerce? Comércio Indústria Serviços Outro
Especificar:
1.7. Em que setor sua empresa atua?
R: Venda e Manutenção de Celulares.
2. Estrutura social
2.1. Qual a estrutura social da empresa? Único dono Sócios percentual.
R: Único sócio.
2.2. Qual o tipo de sociedade?
Especificar:
3. Planejamento Estratégico
3.1. Descreva a visão da empresa [o que/como a empresa quer ser/estar daqui a 5 anos]:
R: Desenvolver atividade comercial ampla no seguimento de Telecomunicações, visando
absorver o aperfeiçoamento tecnológico e seus benefícios, como um diferencial da
empresa junto aos seus clientes.
3.2. Descreva a declaração da missão da empresa [da razão de ser da empresa] :
R:
Gerar soluções de bens estar, conforto, segurança e inovações num seguinte tão
dinâmico que é a Telefonia móvel celular.
3.3. Cite os Objetivos Estratégicos da empresa [da razão de ser da empresa]:
3.4. Descreva as Metas Estratégicas da empresa [da razão de ser da empresa]:
R: - Aumentar vendas de aparelhos e acessórios.
- Número de Ordens de serviço na garantia e fora da garantia.
- Tempo de permanência do aparelho na manutenção.
3.5. Quais os fatores críticos para o sucesso da empresa:
R: 1. Recursos financeiros:
- Custos
- Redução de valores agregados ao custo do produto final
2. Recursos humanos:
- Aumentar o conhecimento do negócio
- Carteira de clientes e fornecedores
3. Processos internos:
- Atualização sistemática dos processos produtivos
Apêndices 120
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
- Controle em busca de eficácia
4. Crescimento e desenvolvimento:
- Aumentar o conhecimento do negócio
- Ampliar linha de produtos e serviços ofertados.
3.6. Quais são os indicadores da empresa?
R: Financeiro: Faturamento, Lucro, Preço.
Cliente: índice de fidelidade, retorno de aparelhos, novos clientes.
Processo Interno: cumprimento de prazos estabelecidos, Localização de OS e sua
situação.
Crescimento: número de novos produtos / serviços mês, Novos Cliente.
3.7. Estabeleça um Plano de Ação para o atendimento das Metas Estratégicas.
R: O Plano de Ação não foi liberado pela empresa para divulgação.
4. Informações sobre a Metodologia de avaliação de desempenho
proposta
4.1.Questões Gerais:
- Nos últimos cinco anos, sua empresa passou por algum destes programas de melhoria
da gestão? TQC (Qualidade total), Reegenharia, ISO, Outro Especificar:
R: Não tivemos nenhum aplicativo neste sentido.
- O que motivou a empresa a implementar uma metodologia para avaliação de
desempenho da empresa?
( ) Iniciativa do proprietário e/ou gerentes
( ) Exigência dos acionistas
( ) Exigência de clientes
(X ) Competitividade do mercado
Outro Especificar:
- Descreva, em linhas gerais, os resultados obtidos.
R: A implementação de uma metodologia tornou-se indispensável a qualquer empresa
pois ele dinamiza a reavaliação de inúmeros conceitos aplicados numa empresa.
Julgamos que em nosso seguinte particularmente a utilização do método tornou-se
indispensável enquanto ferramenta de gerenciamento estratégico, porque na área
tecnológica, a velocidade das mudanças é impressionante, por isso não podemos
demorar em nossas tomadas de decisão e avaliar os resultados obtidos. Por isso
acreditamos ser muito mais importante a aplicação da ferramenta como uma
necessidade até mais mercadológica do que mesmo gerencial devido à concorrência
do mercado;
4.2.Quanto ao planejamento do processo
- Como o processo teve início?
R: Com a necessidade de organização as atividades desenvolvidas e para aumentar
nossa competitividade.
- De quem partiu a iniciativa de implementar a Metodologia para avaliação de
desempenho? R: Do proprietário, após apresentação da pesquisadora do
procedimento de possíveis resultados.
- Como foi conduzido o processo de mudança (descongelamento, mobilização e
esclarecimento sobre a importância da mudança)?
R: Na busca de motivos para que mudar e portanto melhorar os procedimentos
atualmente realizados.
Apêndices 121
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
- Como foi o processo de transição (freqüência das reuniões, pessoal envolvido,
discussão)? R: As reuniões para a realização do planejamento estratégico da
empresa, para avaliação de seu desempenho era feito semanalmente, com tarefas a
serem produzidas no decorrer da semana. Na fase implementação as reuniões
passaram a ser mensal. A análise dos indicadores praticamente foi diária. Os
funcionários que realizavam o atendimento foram envolvidos, porém com o
encerramento da empresa, não tivemos tempo para envolver os demais funcionários.
4.3.Quanto à operacionalização (definição dos indicadores) :
- Quais são os processos estratégicos da empresa?
R: Atendimento ao público;
Telemarketing / mídia / pequisa;
Transferência do conhecimento do processo produtivo;
Qualificação de pessoal.
- Quais são os objetivos estratégicos?
R: Atendimento personalizado e preferencial;
Utilização de Recursos virtuais e tecnológicos visando:
O conforto do cliente;
Introduzir novos produtos no mercado;
Colher subsídios para aceitação de novos produtos e tecnologia.
Abertura perante o cliente dos meios de produção e atendimento ao cliente
através de visualização física ou virtual das atividades através de web site
ou visita a nossas instalações produtivas.
Treinamento contínuo e específico nas áreas de atendimento, administração
de produtos e assistência técnica em telefones celulares.
- Que estratégias a empresa adotou: crescimento ou redução de custos? R:
Crescimento
- Quais recursos são geridos e utilizados para a definição dos processos de negócios da
empresa?
R: Humano, Materiais, Produto, Equipamentos / Tecnologia, Informação.
- Considerando os recursos acima citados, como é o ciclo de vida destes na empresa?
Como é feita a especificação da necessidade destes recursos, como é feita sua
obtenção, após, o que envolve sua administração e após sua utilização na empresa,
de que forma o mesmo é desativado?
R: Não foi realizado.
- Quais são as entidades envolvidas neste processo?
- Quais informações são enviadas e recebidas por estes no seu relacionamento?
- Quais foram os processos identificados por estas atividades?
- Quais são os indicadores?
- Qual o relacionamento entre indicadores, objetivos e a estratégia da empresa?
- Como foi o processo de construção da estratégia (definição dos indicadores nas
quatro perspectivas) – definição do mapa estratégico?
- Qual a estratégia de proposição de valor adotada pela empresa: excelência
operacional, intimidade com o cliente ou liderança do produto?
- Alguma empresa foi utilizada como Benchmark? Qual?
Apêndices 122
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
R: Porque no Plano de Ação foram identificados várias necessárias de investimento, para
haver crescimento tivemos que investir em equipamentos ( parar agilizar o processo) em
treinamento (desde reuniões técnicas, como também reuniões para apresentar falhas,
detalhar objetivos, receber sugestões, que nem sempre apareceram)
4.4.Quanto ao alinhamento:
- Como foram identificadas e quais são as relações de causa–e-efeito existentes entre
objetivos e indicadores?
R: Foi elaborado um diagrama chamado de Mapa estratégico, que demonstrava as
atividades críticas para a obtenção do sucesso, apresentando sua interdependência.
4.5.Quanto à comunicação/divulgação/conscientização
- Como é o processo de comunicação com os empregados?
- Como foi planejada e executada a divulgação da estratégia aos empregados? Que
canais e comunicação foram utilizados?
- De que forma é executada a comunicação para os níveis operacionais?
- Como são os relatórios formais dos departamentos?
- Como estes relatórios estão vinculados à estratégia?
- O processo de divulgação é do geral para específico (top-down) ou do específico
para o geral (bottom-up)?]
- Que procedimentos foram adotados para que todos os empregados se
conscientizassem da estratégia e se responsabilizassem pela sua implementação?
- Como é medido o progresso da empresa ao longo dos temas estratégicos?
R: Através de supervisores, Planejamento diário / semanal / mensal das metas a serem
alcançadas, Relatórios de atendimentos, Relatórios de metas: nº de cliente fora da
garantia ? na garantia.
Os relatórios elaborados visam o controle sistemático de metas de atendimento
estipuladas previamente onde, através dos diversos setores da empresa sejam:
administrativo, atendimento ou assistência técnica.
A medição do progresso da empresa espelha-se no atendimento das metas de
atendimento a clientes mês através do número de ordem de serviço concluída.
4.6.Quanto ao comprometimento e recompensa
- Que indicadores de resultado foram adotados para mensurar o comprometimento
com a estratégia?
- Como o desempenho individual está vinculado ao desempenho corporativo e ao
orçamento da empresa?
- Como a sua empresa mede o comprometimento dos empregados?
- Existem indicadores individuais? Como estão vinculados à estratégia? De que forma
os empregados são recompensados?
R: Após o estabelecimento das metas, vinculou-se seu atingimento um percentual de
produtividade além brindes que os mesmos deveriam receber mensalmente,
considerando ainda aspectos de pontualidade e assiduidade.
4.7.Quanto à continuidade do processo
- Como é a integração entre o gerenciamento tático (orçamento financeiro e avaliações
mensais) e o gerenciamento estratégico?
- O processo é contínuo?
- Existe documentação quanto aos indicadores utilizados?
Apêndices 123
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
- Que procedimentos a sua empresa adota para reavaliação da estratégia? Estes
procedimentos incluem reavaliação do impacto de eventos externos sobre sua
estratégia?
- Qual a periodicidade das reuniões e relatórios? Por quem e como são conduzidas
estas reuniões?
R: Não foi respondido.
4.8.O papel da TI (Tecnologia da Informação) na implementação da
Metodologia de avaliação de desempenho
- TI utilizada já existia antes da implementação da Metodologia para avaliação do
desempenho proposta?
- Qual o papel da TI na aplicação da Metodologia proposta?
- Quais são as fontes de informação, ou melhor, quem são os “donos das medições”?
- De que modo os sistemas de informação existentes na empresa contribuem para a
utilização efetiva da metodologia pela empresa?
- Quem tem acesso a que informações geradas pela aplicação da Metodologia?
- A empresa utiliza TI na emissão os índices previstos na implantação da Metodologia?
Como isso é feito? Por onde começou? Porque?
-
Quem é o líder de todo o processo? Como foi escolhido e de que forma ele
conduziu/conduz o processo?
R: Nosso controle era realizado através de planilhas eletrônicas, porém o retrabalho era
constante e o comparativo com as metas foi dificultado, por isso decidiu-se pela
implementação de um sistema de informação para realizar todo o controle operacional,
não gerando mais retrabalho com as planilhas e estas foram extintas. Possibilitou também
realizar a comparação do planejado que já está implementado com a eralizado, podendo
gerar comparações a qualquer intervalo de datas e em qualquer momento, agilizando
sobremaneira a geração de subsídios para a tomadas de decisão.
4.9.Informações Gerais
- No que a aplicação da Metodologia auxiliou a empresa?
R: Acabei fechando minha empresa e acredito que a utilização da metodologia proposta
auxiliou nessa tomada de decisão mesmo não tendo implantado-a complemente.
- Quais as dificuldades enfrentadas na sua implantação?
R: Disponibilidade de tempo e de recursos, principalmente devido a nossa necessidade
de criação de um sistema de informação para o controle operacional de nossas
atividades.
- A visão do seu negócio sofreu mudança, durante e após a implantação do Método
proposto?
R: Sim, após toda a análise que tivemos que realizar, na verdade um repensar dos
procedimentos adotados, pude perceber o quanto poderia mudar, ajustar enfim rever meu
negócio. E decidir quando do recebimento de uma nova proposta de trabalho, em
encerrar minhas atividades aqui na região.
- Que resultados foram alcançados? Que resultados não foram atingidos? Por que?
R: Não respondeu.
Apêndices 124
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
APÊNDICE B: INTERFACE DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO
DESENVOLVIDO PARA AS EMPRESAS
Empresa IONSFARMA:
Tela principal do sistema de informação para a realização do Planejamento Estratégico
Apêndices 125
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Tela do sistema de informação para controle das reclamações
Empresa ELETROMAX:
Tela principal do sistema de informação para controle dos atendente / técnicos
Apêndices 126
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Tela do sistema de informação para cadastro dos aparelhos e acessórios
Apêndices 127
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Tela do sistema de informação para geração das Ordens de Serviço
Apêndices 128
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Empresa MZGas:
Tela do sistema de informação para controle das despesas
Apêndices 129
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Tela do sistema de informação para controle de convênios
Apêndices 130
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Tela principal do sistema de informação para análise dos indicadores
Apêndices 131
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Tela do sistema de informação para realização de Vendas
Apêndices 132
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
Tela do sistema de informação para controle do caixa
Anexos 133
PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005
ANEXO A: LOCALIZAÇÃO DAS EMPRESAS ONDE FOI REALIZADO O
ENSAIO DO MÉTODO PROPOSTO
As empresas onde foi realizado o experimento da proposta para o
Gerenciamento Estratégico do Negócio, estão situadas no Estado do Paraná na região de
Ponta Grossa, conforme apresentado na figura abaixo. Ponta Grossa está a 100 km da
capital do Estado, Curitiba. Possui aproximadamente 300 mil habitantes.
ANEXO A – MAPA DO ESTADO DO PARANÁ
Anexos 134
PPGEP – Gestão Produção e Manutenção 2005
ANEXO B: EMPRESAS BRASILEIRAS SOB O PONTO DE VISTA DE
NÚMEROS
Segundo a Coletânea Estatística da Micro e Pequena Empresa, editada pelo
Sebrae (2005, p.11), as tabelas e figuras abaixo demonstram o crescimento apresentado
pelas empresas brasileiras no período entre os anos de 1996 a 2002.
Anexos 135
PPGEP – Gestão Produção e Manutenção 2005
ANEXO C: DECLARAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS
De acordo com as empresas pesquisadas, para comprovar a permissão de
divulgação destas no trabalho, segue declaração assinada por seus proprietários, como o
conhecimento e legitimidade das informações contidas neste trabalho.
Anexos 136
PPGEP – Gestão Produção e Manutenção 2005
DECLARAÇÃO
Declaramos para os devidos fins que conhecemos na íntegra o trabalho de
dissertação ensaiado nesta empresa e que permitimos, sem restrições, a divulgação do
nome e demais informações fornecidas nesta empresa.
Sendo só, subscrevemos.
Ponta Grossa, 26 de dezembro de 2005.
Solange de Almeida Maria Helena Blageski
Responsável Técnica Responsável Administrativo
Sócia Gerente Sócia Gerente
Ionsfarma Ltda ME
Rua: Gal. Carneiro, 547, sala 01
Ponta Grossa – Paraná
CEP: 84010-370
Anexos 137
PPGEP – Gestão Produção e Manutenção 2005
DECLARAÇÃO
Declaramos para os devidos fins que conhecemos na íntegra o trabalho de
dissertação ensaiado nesta empresa e que permitimos, sem restrições, a divulgação do
nome e demais informações fornecidas nesta empresa.
Sendo só, subscrevemos.
Ponta Grossa, 26 de dezembro de 2005.
Marli Vogler Mauda Zeni Vogler
Sócia Gerente Sócia Gerente
MZ Comercial de Gás Ltda
Rua Afonso Celso, 454
Ponta Grossa – Paraná
Anexos 138
PPGEP – Gestão Produção e Manutenção 2005
DECLARAÇÃO
Declaramos para os devidos fins que conhecemos na íntegra o trabalho de
dissertação ensaiado nesta empresa e que permitimos, sem restrições, a divulgação do
nome e demais informações fornecidas nesta empresa.
Sendo só, subscrevo-me.
Ponta Grossa, 26 de dezembro de 2005.
Ladislau da Silva
Proprietário
Eletromax
Rua XV de Novembro, 348
Ponta Grossa – Paraná
CEP: 84010-020
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
