( PDF ) O processo de sucessão familiar em empresas de pequeno porte: um estudo exploratório

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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PPGEP

MONALISA RODRIGUES

“O PROCESSO DE SUCESSÃO FAMILIAR EM

EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: UM ESTUDO

EXPLORATÓRIO”

PONTA GROSSA

NOVEMBRO - 2005

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

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MONALISA RODRIGUES

“O PROCESSO DE SUCESSÃO FAMILIAR EM

EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: UM ESTUDO

EXPLORATÓRIO”

Dissertação apresentada como requisito parcial

à obtenção do título de Mestre em Engenharia

de Produção, do Programa de Pós-Graduação

em Engenharia de Produção, Área de

Concentração: Produção e Manutenção, do

Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação,

do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.

Orientador: Prof. Luis Mauricio Martins de

Resende, Dr.

PONTA GROSSA

NOVEMBRO – 2005

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

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AGRADECIMENTOS

Ao professor Luis Mauricio Martins de Resende, pela orientação objetiva e

clara, através de seus conhecimentos, experiências e amizade, sem os quais este

trabalho não teria sido possível.

Ao programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da

Universidade Tecnológica Federal do Paraná, na pessoa de seus professores,

coordenadores e funcionários.

Aos colegas de Mestrado, pelo companheirismo, motivação e auxílio,

compartilhados.

Ao professor Luis Alberto Pilatti e às professoras Magda Lauri Gomes

Leite e Mirian Palmeira, por terem aceitado o convite para participação da

banca examinadora e pela avaliação criteriosa desta pesquisa, o que muito

enriqueceu o trabalho.

As empresas, em especial na figura dos empreendedores, sucessores,

herdeiros, profissionais externos e demais membros das famílias, que participaram

das pesquisas de campo, fornecendo materiais e disponibilizando seu tempo para

conversas e demais questionamentos.

Aos meus pais, Leoni e José Carlos Rodrigues, por terem investido na minha

educação e incentivado na busca da minha profissão. Aos meus irmãos Emanoel e

Mônica pelo carinho.

Ao meu amor Marcos Aurélio, pela dedicação, incentivo, paciência, carinho nos

momentos fáceis e difíceis estando sempre ao meu lado.

As amigas Gláucia, Yaskara, Andréia e Neuza, e ao amigo Marcos Vinícios,

pelas orações, conhecimentos, incentivos e apoio neste período de estudo.

Aos meus alunos pelo estímulo, pelas idéias e pela compreensão.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

A Deus

pela criação,

pelas famílias

e pela vida.

Ao Pai,

ao Filho

e ao Espírito Santo.

A Nossa Senhora da Conceição Aparecida

Pelas graças concebidas

e pela constante proteção.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

RESUMO

Este trabalho trata do processo de sucessão em empresas de pequeno porte – um

estudo exploratório. A pesquisa de campo realizou-se na cidade de Ponta Grossa. O

objetivo geral da pesquisa foi analisar os fatores que interferem no processo de

sucessão em empresas familiares de pequeno porte no setor industrial. Os objetivos

específicos foram: descrever a estrutura de poder nas empresas selecionadas, bem

como sua caracterização; analisar o perfil do empreendedor e fundador da empresa,

bem como do sucessor e a sua relação entre empresa X família na administração;

descrever como é pensado, pelos sujeitos sociais envolvidos, o processo de

transferência de poder da primeira para a segunda geração; identificar quais são os

obstáculos que interferem no desenvolvimento do processo de profissionalização

das empresas. As empresas que participaram da pesquisa de campo foram

selecionadas por: estarem vivenciando a participação efetiva dos sucessores (2ª

geração) nas atividades da empresa, já sendo estes, preparados para assumirem os

cargos dos fundadores (1ª geração) na gestão do negócio, visando sua continuidade

no mercado. Optou-se pelo modelo de procedimento científico que considera três

etapas: a ruptura, a construção e a verificação. A pesquisa de campo foi realizada

com uma abordagem qualitativa de natureza interpretativa através de entrevistas

exploratórias estruturadas, questionários estruturados e observações diretas ou

pessoais. Foram realizados questionamentos junto aos empreendedores

(fundadores), herdeiros sucessores, profissionais externos e parentes próximos

vinculados à gestão da empresa (quando existente). A partir daí, construiu-se as

análises subdivididas em quatro grupos: caracterização das empresas; perfil dos

empreendedores; planejamento sucessório e profissionalização; e os problemas de

sucessão. A pesquisa revelou uma grande ligação entre o mundo da família e da

empresa, patrimônios que se equivalem, entrelaçam e se sucedem, da primeira para

a segunda geração, profundas dificuldades em se estabelecer métodos organizados

e planejados visando à sucessão.

Palavras-chave: empresa de pequeno porte, empresa familiar, processo de

sucessão.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

ABSTRACT

The aim of this work is the process of succession in small business companies - a

exploratory study. The research was developed in Ponta Grossa - Brazil. The main

objective of the research was to analyze the factors that intervene with the process of

succession in familiar small companies in the industrial sector. The specific

objectives were to describe the structure of power in the studied companies, as well

as its characterization; to analyze the profile of the entrepreneur and founder of the

company, as well as the successor’s profile, and its relation between company X

family in the administration; to describe how it is thought, for the involved persons,

the process of transference of power of the first one for the second generation; to

identify which are the obstacles that intervene with the development of the process of

professionalization of the companies. The companies who had participated of the

research had been selected by: to be living deeply the participation accomplishes of

the successors (2

generation) in the activities of the company, also being these

prepared to assume the positions of the founders (1

generation) as manager of the

business, aiming at the continuity of the company in the market. It was opted to the

model of scientific procedure that considers three stages: the rupture, the

construction and the verification. The field research was carried through with a

qualitative boarding through structuralized interviews, structuralized questionnaires

and direct or personal comments. The successors, entrepreneurs (founders), and

relatives involved in the company were interwied. From there, the analysis was

subdivided in four groups of questionings: characterization of the companies; profile

of the entrepreneurs; successory planning and professionalization; and succession

problems. The research disclosed a great linking between the world of the family and

the company, worlds that are equivalent, interlaced from the first to the second

generation, as well as deep difficulties in establishing organized and planned

methods aiming the succession.

Keywords: Small business companies, familiar companies, process of succession.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Os públicos da empresa familiar ............................................................27

Figura 2: O futuro das sociedades familiares ........................................................49

Figura 3: O processo de sucessão nas sociedades familiares ............................. 57

Figura 4: Diagrama de dois triângulos ...................................................................60

Figura 5: Etapas do procedimento metodológico ..................................................62

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

LISTA DE QUADRO

Quadro 1: Pontos fortes e fracos das empresas familiares ...................................25

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Etapas do procedimento metodológico ..................................................64

Tabela 2: Caracterização das empresas ...............................................................76

Tabela 3: Características fundamentais para missão e valores das empresas

familiares ...............................................................................................87

Tabela 4: Características das empresas visionárias e de sucesso .......................89

Tabela 5: “Mandamentos do bom empreendedor”.................................................89

Tabela 6: Sucessores das empresas A, B e C ......................................................93

Tabela 7: Fatores de liquidez e “saúde” financeira da empresa A segundo os

sujeitos sociais ...................................................................................... 99

Tabela 8: Fatores de liquidez e “saúde” financeira da empresa B segundo os sujeitos

sociais .....................................................................................100

Tabela 9: Fatores de liquidez e “saúde” financeira da empresa C segundo os

sujeitos sociais .....................................................................................101

Tabela 10: A importância dos valores familiares na empresa A ..........................103

Tabela 11: A importância dos valores familiares na empresa B ..........................104

Tabela 12: A importância dos valores familiares na empresa C ..........................106

Tabela 13: A importância da missão para as empresas A, B e C .......................107

Tabela 14: Fatores familiares considerados na sucessão pela empresa A

........111

Tabela 15: Visão dos sucessores quanto ao processo de sucessão na empresa A

..............................................................................................................112

Tabela 16: Questões de sucesso (ou fracasso) da sucessão na empresa A ......114

Tabela 17: Questões de sucesso (ou fracasso) da sucessão na empresa B

......118

Tabela 18: Questões de sucesso (ou fracasso) da sucessão na empresa C ......122

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS

RESUMO

ABSTRACT

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE QUADRO

LISTA DE TABELAS

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................11

1.1. Justificativa ..............................................................................................14

2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................17

2.1 Empresas Familiares – Definição e classificação .................................17

2.1.1 Conceituando empresas familiares ....................................................18

2.1. 2 Tipos de empresas familiares ...........................................................20

2.1. 3 Dificuldades e facilidades das empresas familiares ..........................23

2.2 Sujeitos sociais importantes na continuidade das empresas familiares

.....................................................................................................................26

2.2.1 A figura do empreendedor .................................................................29

2.3 Profissionalização nas empresas familiare............................................30

2.3.1 Planejamento Organizacional nas empresas familiares.....................35

2.3.2 O processo de tomada de decisão na empresa familiar.....................37

2.4 O desafio da continuidade da empresa familiar.....................................40

2.4.1 A longevidade das empresas familiares de pequeno porte................47

2.4.2 Empresas familiares no Paraná..........................................................51

2.5 Ênfase no aspecto da sucessão familiar ...............................................54

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

2.5.1 Processo sucessório – as faces da sucessão....................................56

2.5.2 Estágios do processo de sucessão.....................................................58

3 METODOLOGIA .................................................................................................62

3.1 Limitações do estudo ...............................................................................67

3.2 Sugestões para estudos futuros .............................................................67

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ....................................................8

4.1 As empresas estudadas...........................................................................68

4.1.1 Análise da caracterização das empresas estudadas .........................72

4.2 O perfil dos empreendedores ..................................................................77

4.2.1 Análise do perfil dos empreendedores ...............................................86

4.2.2 Análise das situações a serem superadas visando a continuidade de

seus empreendimentos................................................................................90

4.3 Planejamento sucessório e a profissionalização das empresas .........92

4.3.1 Governança e gestão corporativa ......................................................94

4.3.2 Capitalização e liquidez das empresas visando sua continuidade ....98

4.3.3 A importância dos valores familiares nas empresas ........................102

4.3.4 A importância da missão para as empresas

....................................107

4.4 Problemas de sucessão .........................................................................109

4.4.1 O processo de sucessão na empresa A ..........................................110

4.4.2 O processo de sucessão na empresa B ..........................................116

4.4.3 O processo de sucessão na empresa C ..........................................120

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................124

REFERÊNCIAS ...................................................................................................136

APÊNDICE A - CARTA DE APRESENTAÇÃO PARA PESQUISA NAS EMPRESAS

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

APÊNDICE B - CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS

APÊNDICE C - O INÍCIO E A CONTINUIDADE DO EMPREENDIMENTO

APÊNDICE D - PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO E PROFISSIONALISMO

NA EMPRESA

APÊNDICE E - O PROCESSO DE SUCESSÃO DA EMPRESA

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

1 INTRODUÇÃO

A história mostra que o ser humano sempre procurou formas de melhor

utilizar seus esforços para conseguir excelentes resultados. As organizações são

uma dessas criações. Até meados do século XVII, as organizações se

desenvolveram lentamente e a agricultura era a indústria predominante em todos os

países. A manufatura como conhecemos hoje, não existia e as mercadorias eram

feitas sob medida por artesãos. Esta abordagem de produção baseada em baixa

escala começou a mudar a partir do século XIX.

A máquina a vapor (que surgiu na Inglaterra em 1765) trouxe grande força

para a manufatura. A metade do século XIX viu a torrente da Revolução Industrial

com suas grandes fábricas (DAVIS, AQUILANO, CHASE, 2001). A partir da

Revolução Industrial, entre outras invenções tecnológicas, apareceram modernas

organizações e novos desafios no campo administrativo (DONATTI, 1999).

A administração científica, introduzida por Frederick W. Taylor foi,

provavelmente, o primeiro marco histórico na área produtiva, apresentando pela

primeira vez uma abordagem sistemática à manufatura. No ano de 1913,

presenciou-se a introdução das máquina num processo de linha de montagem em

movimento, com Ford e seu modelo T. Os desenvolvimentos matemáticos e

estatísticos dominaram a evolução administrativa da produção até aproximadamente

40 anos. Foi necessária a evolução das teorias administrativas que conduzissem no

que se refere às mudanças, desenvolvendo um modelo aberto, mais ágil e flexível,

concebendo uma organização verdadeiramente moderna (DAVIS, AQUILANO,

CHASE, 2001).

Avanços tecnológicos em anos recentes também produziram significativos

impactos sobre a administração da produção nas empresas. Porém, antes de tais

conquistas a administração enfrentou profundas e significativas transformações.

Entre os principais desafios dos dias de hoje estão: avanços tecnológicos,

competitividade, redirecionamento do processo de gestão de pessoas (desde

funcionários, fornecedores a consumidores), virtualização da empresa, cultura

organizacional e a terceirização (DRUCKER, 2002). Um conjunto de medidas

necessita ser assumido pelos gestores, desde as relacionadas às questões

materiais: espaço físico, quantidade e volume de trabalho, higiene e segurança do

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

trabalho, salário; até aquelas vinculadas à organização social do trabalho: o estilo de

liderança, processo de delegação, perspectivas de participação nas decisões,

sinergia entre os setores e departamentos; enfim, o contínuo engajamento à

dinâmica organizacional visando sobreviver a todas estas mudanças.

Para melhor entender-se as dificuldades e os desafios das empresas

familiares de pequeno porte, visando sua continuidade, escolheu-se a classificação

do Sebrae (2005), descrita da seguinte forma:

• Microempresa – faturamento anual menor ou igual a R$ 244.000,00

(Duzentos e quarenta e quatro mil Reais);

• Empresa de pequeno porte – faturamento anual superior a R$ 244.000,00

(Duzentos e quarenta e quatro mil Reais) ou igual a R$ 1.200.000,00 (Hum

milhão e duzentos mil Reais).

Em se tratando de empresas familiares, Bernhoeft (2002), aponta que existem

problemas dos mais diversos e afirma que o nível de complexidade varia de acordo

com o porte da empresa e as características da estrutura familiar. As crises, que por

vezes, impulsionam as mudanças, têm sido com freqüência, a busca por

lucratividade, o emprego de novas tecnologias e a competitividade mercadológica,

remetendo ao empresário a tomada de decisão sobre as diferentes formas de obtê-

las, caracterizada muitas vezes pela falta de objetividade, e pela falta de

profissionalização. O processo de mudança pelo qual as empresas têm que passar

para alcançar sucesso e amadurecimento no mercado é, sem dúvida, o diferencial

entre as pequenas empresas familiares que fracassam e as que triunfam.

Um dos estágios mais críticos nesse processo de mudança, ainda segundo o

mesmo autor, é o da sucessão, pois há uma interferência direta de dois sub-

sistemas: família e empresa. Percebe-se que o grande desafio do empresário de

pequeno porte, tem sido conviver com a sua frustração de não ter filhos identificados

com o negócio ao qual se dedicou a vida toda, como também a superação num

mercado cada vez mais competitivo ao qual tem dificuldades em estar preparado.

Os aspectos que envolvem e caracterizam a empresa familiar de pequeno

porte, a fim de proporcionar-lhe condições de continuidade, são tratadas neste

estudo. Faz-se necessário entender os procedimentos que nele se operam, desde a

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

sua fundação (primeira geração) e a transmissão às gerações seguintes, levando em

conta as variadas definições existentes na literatura, características e vantagens

neste tipo de empresa, bem como sua problemática.

Portanto, a presente Dissertação, apresentada junto ao Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção, do Centro Federal de Educação

Tecnológica do Paraná, Unidade de Ponta Grossa, tem como delineador o seguinte

problema:

• Quais são os fatores e como eles interferem no processo de sucessão nas

empresas familiares de pequeno porte do setor industrial?

Como objetivo geral, tem-se:

• Analisar os fatores que interferem no processo de sucessão em empresas

familiares de pequeno porte, do setor industrial.

No que concerne aos objetivos específicos, estes se definem nos itens a

seguir:

• Descrever a estrutura de poder nas empresas selecionadas, bem como sua

caracterização;

• Analisar o perfil do empreendedor e fundador das empresas, bem como do

sucessor e a sua relação entre empresa x família na administração;

• Descrever como é pensado, pelos sujeitos sociais envolvidos, o processo de

transferência de poder da primeira para a segunda geração;

• Identificar quais são os obstáculos que interferem no desenvolvimento do

processo de profissionalização das empresas;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

1.1 Justificativa

Visando analisar o processo de sucessão familiar em empresas de pequeno

porte, do setor industrial, considerou-se além do ambiente interno e externo no qual

se desenvolve tal atividade, os aspectos subjetivos que envolvem o comportamento

dos sujeitos sociais envolvidos no processo de sucessão e as suas percepções

quanto ao problema em questão. O presente estudo possui características que

justificam sua importância no contexto empresarial e acadêmico. Pode-se citar a

importância de estudar empresas de pequeno porte do setor industrial, pelo fato de

ser um segmento representativo, tanto do ponto de vista social como econômico, e a

amplitude desta realidade para a economia de nosso país.

A pequena empresa é quem mais emprega mão-de-obra no Brasil. Portanto,

deve-se analisar um conjunto maior de fatores para fortalecer tais empreendimentos,

criando condições para que novos empreendimentos se instalem, gerando emprego,

renda e desenvolvimento para economias locais (ALTRÃO, 2001).

Com relação às empresas de pequeno porte, estatísticas do IBGE (2004),

revelam que elas são responsáveis por:

• 4,5 milhões de empresas constituídas;

• 60% da força total de empregos formais;

• 42% dos salários pagos;

• 21% da participação no PIB;

• 1,7% de participação nas exportações;

• 96,3% do número de estabelecimentos; e

• 48% de participação estratificada da configuração da produção nacional.

Cada vez mais, passam a ter presença marcante em diferentes cadeias

produtivas, na forma de fornecedores terceirizados e quarterizados de grandes

empreendimentos produtores de bens intermediários e finais, além de atuar como

fornecedores de pequenos lotes em nichos de mercado ou em mercados

especializados (ALVIM, 2003). Existem hoje no Brasil, segundo dados da Relação

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

Anual de Informações Sociais – RAIS – divulgados pelo SEG (2004), cerca de 5,6

milhões de empresas, das quais 90% são micro e pequenas empresas.

Sendo a pequena empresa responsável pela movimentação de cerca de 50%

da economia nacional e por aproximadamente 60% dos empregos do país (CRUZ,

1998), os problemas relacionados às empresas familiares de pequeno porte,

encontram-se associados também ao estilo de gestão e atitudes dos seus

fundadores. Collins e Porras (1999), apontam que o processo de sucessão nestas

empresas podem ser afetados por fatores econômicos, mas devemos considerar

antes de qualquer coisa os fatores referentes à verdadeira natureza de suas

organizações que são geradas pelos seres humanos que nela trabalham.

Quanto ao estudo de sucessão em empresas familiares, justifica-se devido a

grande representatividade destas empresas na economia brasileira, sendo que se o

processo de sucessão da primeira para a segunda geração não for bem planejado e

conduzido pode comprometer sua continuidade, uma vez que da fundação (primeira

geração) para a sucessão (segunda geração), ocorrem mudanças fundamentais nas

empresas familiares de pequeno porte. Passam de uma sociedade constituída sobre

o trabalho para outra, constituída sobre o capital, gerando expectativas por parte dos

membros da família e demais colaboradores da empresa, resultando por vezes em

conflitos e tensões que devem ser gerenciados em prol da continuidade da empresa

e da harmonia familiar (SPANGER, 2003).

Quanto ao estudo das pequenas empresas familiares, segundo dados do

Sebrae/PR (SEBRAE, 2004), cerca de 70% das pequenas empresas brasileiras são

controladas e/ou administradas por famílias. Por volta dos anos 60 e 70, chamavam

atenção devido aos aspectos negativos destas organizações, relacionadas ao

nepotismo e rivalidade entre gerações de familiares. A partir dos anos 80, essas

empresas passaram a ser encaradas como organizações detentoras de

especialidades próprias e únicas, às quais, contudo, eram reconhecidas

simultaneamente por pontos fortes e fracos.

A partir dos anos 90, foi atribuída a devida importância às empresas familiares

de pequeno porte, de tal forma que tem vindo a ser, cada vez mais reconhecida

pelos poderes públicos e pela sociedade, pelo seu importante papel na economia,

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

sendo responsável por grande parte da riqueza produzida e pela criação e

sustentabilidade de emprego que proporcionam (SEG, 2004).

No entanto, apesar do importante papel que estas representam em nosso

país, enfrentam uma série de dificuldades que decorrem da estreita ligação entre a

vida familiar e a atividade empresarial. Segundo Teló (2001), muitas destas

empresas fracassam, sendo fechadas ou vendidas, devido a fatores como: sucessão

da gestão do empreendimento da primeira para segunda geração falta de uma

gestão profissional e abertura de capital. Portanto, as conseqüências advindas do

seu fechamento ou falência acarretam problemas à economia brasileira de uma

forma geral.

O fato preocupante é que mesmo com tanta representatividade no mercado,

as empresas de pequeno porte, apresentam um grande problema na sua

continuidade, pois apenas 35% destas empresas passam para a segunda geração

familiar e menos de 13% para a terceira geração (PÁDUA, 2004).

Frente ao universo de empresas familiares, do setor industrial da cidade de

Ponta Grossa, foram selecionadas três empresas de pequeno porte para a

realização do estudo exploratório, pelos seguintes motivos:

1 – Por estarem vivenciando o momento de ingresso da segunda geração nas

atividades da empresa, o que caracteriza o preparo dos sucessores visando à

continuidade da empresa;

2 – Por possuírem perfis diferenciados de sucessão, onde a empresa A

possui um sucessor e uma sucessora; a empresa B possui apenas um sucessor; e a

empresa C possui duas sucessoras; o que possibilita análises diferenciadas sobre

um mesmo problema;

3 – Por se tratarem de empresas tradicionais no ramo industrial.

Nesse sentido, a conjuntura atual torna relevante o estudo relacionado ao

processo de sucessão em empresas de pequeno porte.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Empresas Familiares – Definição e classificação

Platão disse que o tempo é uma imagem em movimento da eternidade. O

tempo começa pela eternidade, por um ser eterno e este ser eterno querer

se projetar nos outros seres. Ora, ele não pode fazê-lo em sua eternidade:

deve fazê-lo na sucessão. (Jorge Luiz Borges - O tempo)

A empresa familiar é provavelmente uma das mais antigas formas de negócio.

É também a estrutura predominante de empresas em todo mundo. Nos Estados

Unidos e nos países desenvolvidos, a maioria das empresas é controlada e

administrada por famílias. No Brasil não é diferente, pois 70% das empresas

existentes são do tipo familiar. Tal tipo de organização ocupa expressivo lugar na

vida econômica e social do país, tanto que as empresas familiares são responsáveis

por 21% do PIB, cerca de 3,5 milhões, além de empregar 60% da força de trabalho

nacional (BORNHOLDT, 2005).

As empresas familiares nascem de idéias, empenho e investimentos de

indivíduos empreendedores e seus parentes, de sonhos de casais, irmãos, para que

depois os filhos assumam e levem adiante. O sucesso e a continuidade da empresa

é o sonho de todo fundador. Requerem regras próprias e diferentes, caso contrário,

não conseguirão sobreviver e tampouco prosperar. Bernhoeft (1999, p. 10) cita que

a empreitada da empresa familiar não é fácil, mas merece ser examinada por todos

aqueles que sonham e desejam transformá-la em realidade. Construir uma

sociedade familiar é uma forma de conseguir viabilizar desejos. Para o autor,

“Sociedade na empresa familiar é um processo coletivo que somente se mantém

uma vez que viabiliza a realização individual de seus componentes”.

Para Donatti (1999), via de regra existe certo grau de incompatibilidade da

visão dos sucessores com a dos fundadores em relação à estratégia da empresa e à

centralização do poder pelo fundador. Colabora com isso, o fato que a maioria dos

empresários possui baixo nível de profissionalização. Muitas empresas familiares

cresceram e tornaram-se complexas, exigindo administração profissional. Torna-se

necessário então, buscar por alternativas viáveis para sua sobrevivência no mercado

globalizado, desde que haja uma readequação de sua estrutura gerencial. Diferente

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

da estrutura tradicionalmente encontrada, a pequena empresa atualmente deve

possuir perfil e mentalidade aberta, gestão profissional, racionalidade e ousadia no

processo de tomada de decisão.

De maneira geral, a origem e características dessas empresas tem um ponto

em comum: representam essencialmente um ideal que deu certo, e ainda, o intenso

desejo de que a empresa possa crescer com o passar dos anos.

2.1.1 Conceituando empresas familiares

Estar em uma empresa familiar é algo que afeta a todos os participantes, visto

que as relações abrangem tanto o aspecto profissional, quanto às relações afetivas,

que são à base de toda a relação em família. Dentro da conceituação da empresa

familiar, convém considerar o de ciclo de vida das empresas familiares. Segundo

Bernhoeft (1999), para absorver esta evolução, é possível utilizar o modelo de

mudança do ciclo de vida da empresa familiar. Tal modelo envolve simultaneamente

o ciclo de vida de seus proprietários:

• 1º ciclo – Sobrevivência: onde todo processo de surgimento e início do

empreendimento se faz presente;

• 2º ciclo – Sucesso: onde aparecem as maiores crises. Ou a empresa se

prepara para crescer ou para o declínio;

• 3º ciclo – Apogeu: quando a empresa se transforma numa grande

organização.

Este tipo de empresa possui características próprias, como dedicação sem

horários definidos para sair, levar trabalho pra casa, trabalhar nos fins de semana,

confiança mútua, dificuldade na separação do que é emocional e racional (tendendo

mais para o emocional), laços afetivos fortes, jogos de poder, postura de

austeridade, valorização do tradicionalismo no processo administrativo do fundador.

Para Leone (1992) algumas características diferenciais as conceituam como:

• Forte valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

• Laços afetivos extremamente fortes, influenciando comportamentos,

relacionamentos e decisão da organização;

• Valorização da antiguidade como atributo que supera eficácia ou

competência;

• Exigência de dedicação, caracterizada por atividades, tais como a de não

ter horário para sair da empresa;

• Postura de austeridade;

• Expectativa de alta fidelidade com a empresa;

• Dificuldades na separação do emocional com o racional.

Empresa familiar, de acordo com Teló (2001), é a fusão de esforços e

recursos para um dado fim, com a presença de uma determinada família no

empreendimento. Todavia, há diversas abordagens ao estudo da empresa familiar.

Alguns conceitos foram selecionados, para melhor explicar e caracterizar tais

empreendimentos. Segundo Donneley (1987), uma empresa para ser considerada

familiar deve ter sido iniciada com a participação de um membro da família, estando

presente na direção da empresa, possuindo um vínculo com a propriedade. Tal

vínculo resulta na política geral da empresa e nos interesses e objetivos da família. E

para que a sucessão ocorra deve ser observado o fator hereditário.

Por outro lado, para Donatti (1999) empresa familiar é aquela onde a gestão

administrativa e a propriedade são controladas, na sua maior parte, por uma ou mais

famílias, na gestão e na força de trabalho. Lodi (1993) cita que deve identificar-se

com uma família há pelo menos duas gerações, resultando numa influência

recíproca. Portanto, uma empresa de fundador sem herdeiro, não é uma empresa

familiar. O autor também caracteriza uma empresa familiar quando um ou mais

membros de uma família exercem controle administrativo sobre a gestão, por

possuírem parcela expressiva da propriedade do capital e caracterizada pelo desejo

de seus fundadores e sucessores de que a propriedade e a gestão da empresa se

mantenham em mãos da família.

E finalmente, Longenecker (1997) define empresa familiar como organizações

produtivas, com a presença de duas ou mais gerações da família, onde ideais,

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valores e histórico estão vinculados aos dessa família, buscando transferir o

patrimônio a um ou mais sucessores hereditários.

Desta forma, pode-se dizer que o conceito de empresa familiar nasce

normalmente com a segunda geração de dirigentes, quando estes necessitam criar

novas ligações com os antigos colaboradores e estabelecer novas relações de

poder, sob a égide de determinada ideologia. No contexto da empresa familiar,

vários aspectos, inter-relacionados, provenientes da família, das relações de poder,

principalmente nas fases de sucessão, influenciam a atividade e o resultado global

do empreendimento (PALMEIRA, 1995).

2.1.2 Tipos de empresas familiares

Segundo Gersick et al (1997, p. 142) as empresas familiares podem ser

classificadas conforme o ciclo de amadurecimento pelo qual estão passando.

Possuem três tipos básicos, que são combinações dos estilos de desenvolvimento

de propriedades, de família e de empresa. O primeiro tipo diz respeito à empresa de

primeira geração, dirigida pelo fundador, sendo de propriedade de um indivíduo

empreendedor. Ainda segundo os mesmos autores, recebem a seguinte designação:

É um dos tipos mais estimulantes de empresa familiar. São fundamentais

para as economias capitalistas; possui uma importante identidade simbólica

como degrau de oportunidade da sociedade para indivíduos e famílias.

Seus fundadores têm profunda influência sobre as culturas organizacionais

das suas criações. Suas crenças, sagacidade para negócios, regras práticas

para tomada de decisões e seus valores fazem parte da estrutura básica da

empresa. A experiência do fundador (primeira geração) é a única e todos os

estágios subseqüentes são afetados por aquilo que acontece durante os

primeiros anos de vida da empresa.

Algumas novas empresas permanecem como domínio individual de um só

fundador, nunca empregando parentes nem os tendo como acionistas, e são

vendidas ou liquidadas sem que se pense na continuidade da família. A competência

do fundador em várias áreas críticas – em especial qualidade de liderança, de

gerenciamento, de marketing, finanças e técnicas – irão influenciar para o sucesso

ou não da empresa.

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O segundo tipo diz respeito à empresa de família, estabelecida entre a

sociedade de irmãos e que passa por estágios de crescimento e mudanças rápidas.

Neste caso, o fundador pode começar como empreendedor, apresentando todo o

primeiro conjunto de qualidades. A certa altura, ocorre uma transição em seus

valores, em sua visão, identidade e comportamento e nasce a empresa familiar.

Para este tipo, algumas ações são importantes:

A transmissão de um novo empreendimento de proprietário controlador para

uma empresa familiar, requer ações concretas: contratar membros da

família prepará-los para posições de gerenciamento, distribuir participação

acionária aos herdeiros da família e, antecipar uma transição de controle

gerencial dentro da família. (Gersick et al, 1997, p. 144)

Já no terceiro tipo, aparece a empresa à beira da transição, controlada por

uma família para ser administrada por membros que não compõem a família,

denominada como empresa nova. Não é um caso comum em empresas familiares.

Profissionais externos podem contribuir com idéias, capitais ou incentivos. Mas para

ser familiar necessitará sempre da ligação de entes familiares:

É um tipo complexo de empresa familiar, que tem em sua continuidade,

várias gerações e de propriedade de primos, que atingiu um estágio maduro

de desenvolvimento – é uma raridade entre empresas familiares. É provável

que não mais que 5% de todas as empresas familiares atinjam este estágio

de desenvolvimento, embora tenham grande importância econômica.

(Gersick et al, 1997, p. 184)

Bernhoeft (1996) classifica as empresas familiares em função de sua relação

com o capital:

1º - Tradicional: onde o capital é fechado e existe pouca transparência

administrativa e financeira e a família exerce um domínio completo sobre

os negócios;

2º - Híbrida: onde o capital é aberto, mas com a família controlando, havendo

mais transparência administrativa por profissionais não-familiares;

3º - Influência familiar: nas quais as ações encontram-se em poder do

mercado, mas a família ainda mantém influência, mesmo estando

afastada, através da participação acionária significativa.

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Existem ainda, segundo Donneley (1987), quatro grandes vertentes de

empresas familiares. São elas:

• Empresa individual: nesta categoria estão as empresas formadas por um

indivíduo que inicia um pequeno negócio;

• Empresa artesanal: são todas que exploram um pequeno patrimônio

agrícola ou um negócio artesanal transmitido de pai para filho;

• Empresa de capital familiar: quando uma parte importante do capital está

nas mãos da família, mas a direção está entregue nas mãos de gestores

com base na sua competência técnica;

• Empresa familiar: é aquela em que o controle está nas mãos de uma

família.

Ainda segundo o mesmo autor, existe distinções entre os tipos de empresas

familiares, relacionadas a outros dois grupos:

1º - Empresas familiares centralizadas, onde o controle é centralizador. São

geralmente de pequeno e médio porte, de capital fechado, onde o controle é

exercido por um ou mais membros da família, que ocupam os principais

cargos administrativos;

2º - Empresas familiares descentralizadas ou abertas, compostas por

empresas de grande porte, que tendem a sofrer certas transformações, como

abertura de capital, profissionalização da gestão e busca de maior

centralização apenas no controle administrativo.

Percebe-se assim que, a empresa familiar pode ser caracterizada de

diferentes formas e sistemáticas. Conceituações de empresas familiares estão

correlacionadas, portanto, aos aspectos de participação acionária, garantia de

posições estratégicas ou nos efeitos de atos sobre a reputação da empresa.

Diferencia-se em muitas características (particulares a cada organização e ao seu

contexto), como os reflexos nas famílias, cultura familiar, segmentos de atuação,

porte e região.

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2.1.3 Dificuldades e facilidades das empresas familiares

Quando olho para trás e vejo o que fiz no meu trabalho, uma das coisas de

que me mais me orgulho é ter ajudado a criar uma empresa que, em virtude

dos seus valores, práticas e sucesso, tiveram um impacto enorme sobre a

forma como empresas são gerenciadas em todo mundo. E me orgulho

principalmente de estar deixando para vocês uma organização que poderá

continuar sendo um modelo mesmo sem mim. (Willian R. Hewlett, co-

fundador da Hewlett-Packard Company)

Dentre os vários desafios enfrentados pelas empresas familiares na busca da

sobrevivência, competitividade e longevidade, Teló (2001) discorre que há fatores

que são quantitativos (taxa de retorno interno sobre o capital investido, participação

no mercado, índices financeiros) e também existem fatores qualitativos (tecnologia,

conhecimento, qualidade), que influenciam o destino dessas empresas. É por esses

motivos principais que, nos dias de hoje, gerenciar corretamente as capacidades

existentes é de vital importância para o sucesso da empresa familiar.

Os problemas fundamentais das empresas familiares residem, segundo Silva

(2001), na falta de capital, seja para inovações, seja para ampliações da empresa, e

na salvaguarda do seu caráter familiar. Na falta de um planejamento financeiro, as

empresas familiares concentram-se na qualidade dos produtos, em melhorias na

fábrica, nos equipamentos, gerando sistemas inadequados de controle de custos.

Há ainda a grande resistência ao marketing, tendências ao nepotismo, à dupla

jornada de trabalho, que podem vir a dificultar também as relações pessoais no

ambiente de trabalho.

Dentre as fraquezas da administração familiar, as mais comuns segundo

Macedo (2003), são:

• Transferência de poder de uma geração para outra;

• Obstáculos para o desenvolvimento de profissionalização;

• Conflitos entre os interesses da família;

• Falta de disciplina em todos os setores da organização;

• Falta de uma reação rápida para enfrentar desafios;

• Situações em que prevalece nepotismo.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

Com relação aos problemas e dificuldades da empresa familiar, Freitas (2004)

identifica três momentos de crise que devem ser observados com muito cuidado

para minimizar suas dificuldades:

• Crise da sucessão: na interface entre a geração do fundador e a segunda

geração, que coincide com sua consolidação e a diversificação dos

negócios;

• Crise de liderança: com o aparecimento da terceira geração, surgem as

tentativas de repartição do poder;

• Crise de identidade: quando outros membros da família, sem muita

formação e com interesses divergentes ingressam na empresa,

distanciando dos valores do fundador do empreendimento.

Apesar de muitos acreditarem que a empresa e a família, quando reunidas,

tendem a fracassar, a realidade demonstra que isso não necessariamente, é

verdade. Segundo Donatti (1999), muitas empresas, tanto no caso brasileiro, como

de outros países, demonstram ser essa parceria possível. O importante é entender

que não é a família em si que atrapalha a empresa, mas sim, a ignorância dos

problemas e a dificuldade em potencializar seus pontos positivos. Ainda segundo o

mesmo autor, embora as dificuldades existam, não se devem desprezar as

substanciais vantagens, tais como:

• Disponibilidades de recursos financeiros e administrativos impossíveis de se

obter de outra forma, devido a sacrifícios da família;

• Importantes relações comunitárias e comerciais, devido a um nome

respeitado;

• Organização interna leal e dedicada;

• Um grupo interessado e unido de administradores e acionistas;

• Sensibilidade pelas responsabilidades sociais;

• Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e dos objetivos da

empresa;

• Reputação do nome da família na região onde está instalada.

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Segundo Cruz (1998), as empresas familiares têm muitas vantagens

competitivas que poderão ser mantidas se forem bem administradas, estiverem

abertas às mudanças e atentas ao mercado, porém apresentam outras

desvantagens que merecem cuidado. Alguns pontos fortes e fracos enumerados

pelo autor estão listados no Quadro 1.

Quadro 1 - Pontos fortes e fracos das empresas familiares

10 pontos fortes 10 pontos fracos

• Interesses comuns

• Autoridade reconhecida e

inquestionável

• Confiança mútua entre proprietários

e gestores

• Comunicação aberta e informal

• Dedicação e envolvimento pessoal

• Flexibilidade de processos e

decisões

• Entrega a um ideal comum

• Sacrifício pessoal

• Altos patamares de exigência

• Pensamento em longo prazo

• Interesses em conflito

• Existência de várias facções em

disputa

• Respeito quanto a uma possível

alienação da empresa

• Proliferação de rumores e boatos

• Ódio pessoal às chefias

• Grande resistência às mudanças

• Negação da empresa a um ideal

• Cobrança de sacrifícios anteriores

• Empresa é um refúgio de inúteis

• O “hoje” é o importante

Fonte: Cruz (1998).

Uma empresa familiar apresenta várias características que ora facilitam o

atingimento dos objetivos, ora afastam qualquer resultado positivo. Quando houver

um desequilíbrio, onde os pontos fracos eliminem os pontos fortes, tende a perder

sua competitividade e tem sua continuidade ameaçada (PALMEIRA, 1995).

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2.2 Sujeitos sociais importantes na continuidade das empresas familiares

Quando se pergunta por que as empresas familiares falem, tem-se como

reposta: a família não estava preparada para entender a empresa; o

fundador consumiu suas energias na construção do império e não teve

tempo para educar seus filhos; a profissionalização descaracterizou a

empresa familiar; não há um sucessor preparado ou nem mesmo consenso

na família sobre qual dos pretendentes deve assumir; a rivalidade entre

irmãos desorienta os profissionais. (LEONE, 1992, p. 86)

Sociedade não é outra coisa senão instituições que regulam as relações entre

pessoas no desenvolvimento de um projeto organizacional. Portanto, não há como

entender como funciona uma sociedade se não se compreender os diversos tipos de

relações que as pessoas estabelecem entre si (BERNHOEFT, 1999). Ao examinar-

se qualquer organização, sabe-se que ela está composta por vários públicos. De

maneira reduzida, o autor distingue-os como acionistas, clientes, fornecedores,

funcionários e comunidade. Cada um deles tem relações, interesses e objetivos

diferentes na sua relação com a empresa. É evidente que também existem pontos

convergentes entre os agrupamentos. O autor divide tais públicos em oito

agrupamentos:

1 - Membros da família;

2 - Membros da família que são proprietários;

3 - Proprietários que não pertencem à família;

4 - Membros da família que trabalham na empresa;

5 - Membros da família que são proprietários e trabalham na empresa;

6 - Executivos da empresa sem vínculo familiar;

7 - Proprietários não pertencentes à família e que trabalham na empresa;

8 - Membros da família que são proprietários e ocupam posições estratégicas

na sociedade.

Estes grupos não são estanques e interagem de forma dinâmica e

constante. Assim a relação entre esses agrupamentos pode ser demonstrado pela

Figura 1.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

EMPRESA

FAMÍLI

PATRIMÔNIO

Figura1 - Os públicos da empresa familiar

Fonte: Bernhoeft e Gallo (2003).

Segundo Bernhoeft (2002), a entrada dos herdeiros na empresa familiar deve

levar em conta algumas diretrizes, como por exemplo:

• É aconselhável que os filhos façam o seu aprendizado profissional em

outras empresas para adquirir experiências antes de entrar na empresa da

família;

• É importante que a atividade empresarial dos herdeiros inicie pelos níveis

hierárquicos mais baixos para depois chegar a posições de comando;

• O fundador não deve pressionar a entrada dos herdeiros no negócio.

Em muitos casos a origem da destruição de uma empresa familiar é o próprio

fundador. Ao filho resta a habilidade para aceitar a rivalidade do pai, desenvolvendo

a sua própria personalidade perto ou longe da figura paterna. A entrada da segunda

geração na empresa familiar deve levar em conta algumas diretrizes ligadas ao seu

estilo profissional e pessoal. As empresas que possuem uma estrutura familiar frágil,

com a presença constante de disputas de idéias, filhos desestruturados

emocionalmente, têm dificuldades de lidar com o processo sucessório.

A sucessão deve ser olhada do ponto de vista do pai, muito antes do filho

entrar na faculdade. Segundo Barnes e Hershon (2002), o pai deve perguntar-se: Eu

empregaria o meu filho em minha empresa? Também o fundador deve analisar

como os filhos foram criados.

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A habilidade administrativa pessoal do líder, seu estilo de liderança e suas

motivações, seu comportamento e seu preparo para as mudanças são essenciais

para que todo processo seja bem conduzido. É importante considerar o papel a ser

desempenhado pelo herdeiro no contexto da empresa familiar. Segundo Bornholdt

(2005) são três as possibilidades:

1ª – Ser apenas acionista: certamente a mais importante, pois a condição de

acionista é inerente ao direito de propriedade, à sucessão patrimonial.

Todo herdeiro é ou será acionista;

2ª – Ter uma função de comando: é um erro pensar que por ser filho do dono

não precisa de preparação. É necessário buscar aperfeiçoamento e

desenvolvimento profissional;

3ª – Naturalmente atuar na gestão: sua atuação deve ser profissional, sendo

mais exigido que os outros funcionários.

Caso opte por profissionais externos, a empresa deve saber aproveitá-los,

pois poderão ocorrer problemas se for o profissional errado, que ao invés de auxiliar

na gestão da empresa, com apoio e acompanhamento por parte da administração,

acaba confundindo sua função com a dos familiares. Uma nova geração de

profissionais externos deve crescer junto com os herdeiros até que eles efetivamente

assumam um cargo de maior poder dentro da organização.

A partir destes pontos, Bernhoeft e Gallo (2003), destaca a complexidade da

gestão da empresa familiar, reverenciando e reconhecendo como competentes os

administradores da empresa familiar na sociedade brasileira. Tal processo de

sucessão nas sociedades familiares é algo muito delicado. Não existe lógica ou

racionalidade que o resolva integralmente. O que se necessita é de envolvimento e

compromisso de todas as partes interessadas.

2.2.1 A figura do empreendedor

Existem pessoas que apresentam características empreendedoras muito cedo.

Inicialmente dentro do contexto familiar, depois na escola ou na comunidade,

desenvolvendo habilidades através de uma liderança que envolve e motiva os

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

outros. Existem outras pessoas que estão preocupadas em obter autonomia e

independência (AWAD, 2003).

É da maior importância examinar algumas questões relativas a essa suposta

liberdade que apenas as pessoas imaginam encontrar quando montam seu próprio

negócio. Para evidenciar isso, Bernhoeft (1996), aponta alguns “Mandamentos do

bom empreendedor” visando caracteriza-los:

1 – Nada substitui o lucro;

2 – Vai a busca do ótimo e não do que é bom;

3 – Mais importante que o cliente é a segurança;

4 – A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder;

5 – Pense muito antes de agir.

Todo empreendedor é uma pessoa que mobiliza forças e pessoas. Então,

torna-se necessário pensar sobre a missão como algo útil desde o início da vida de

um empreendedor, contribuindo inclusive como referencial e estímulo nas horas em

que se sentir abatido com fracassos e dificuldades. Assim, poderá dar uma

dimensão maior ao seu trabalho e a seus resultados. Bernhoeft (1996) aponta como

missão e valores mais importantes para a atuação empreendedora, as seguintes

características:

1 – Intuição;

2 – Não despreze ninguém;

3 – Se você não compraria, então não tente vender;

4 – As coisas deram erradas? Então ria!

5 – Fazer o inesperado só quando for para ajudar o outro;

6 – Desista de pensar em desistir;

7 – Espere o inesperado;

8 – Seu pior emprego é aquele bom demais para ser demitido;

9 – Vencedores se sentem vencedores. Perdedores agem como perdedores;

10 – O sucesso vem de quem dá mais do que recebe.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

Seguindo o perfil e as características importantes de um empreendedor, como

figura fundamental para o surgimento de um empreendimento, Collins e Porras

(1999) traçam alguns critérios de vital importância para empreendedores e seus

empreendimentos:

1 – Ser uma instituição líder no setor;

2 – Ser muito admirado por empresários conhecidos;

3 – Deixar sua marca no mercado e no mundo;

4 – Ter várias gerações de altos executivos;

5 – Passar por vários ciclos de vários produtos e serviços.

Todo empreendedor deve atentar a fatores que possam vir a comprometer

suas atividades empreendedoras e conseqüentemente as suas empresas, pois

podem comprometer a continuidade do negócio.

2.3 Profissionalização nas empresas familiares

A profissionalização nas empresas familiares é um processo recente e

desafiador. Lidar com a tridimensionalidade dos sistemas societário, familiar

e empresarial é agir em um campo potencialmente carregado de emoções.

Portanto, é desafiador estabelecer regras entre os três sistemas para que

cada um possa crescer autonomamente. Organizações, normas e regras

são as principais aliadas das sociedades familiares (BORNHOLDT, 2005).

É bastante comum encontrarmos pessoas que passam por períodos em que

profissionalmente não conseguem desempenhar suas funções com todo seu

potencial, empenho e responsabilidade, por problemas pessoais dos mais diversos

tipos. De outra forma, é possível encontrar pessoas que incorporam os problemas da

empresa e acabam não conseguindo ter uma vida pessoal e familiar harmoniosa,

porque estes problemas incomodam incessantemente: “Essa dificuldade em separar

o privado do público, o profissional do familiar, comprometem o profissionalismo nas

empresas familiares” (RODRIGUES, 2000).

Segundo Bernhoeft (2002, p. 64):

O que destrói muitas das empresas familiares, é a falsa idéia de que

profissionalizar é contratar executivos que não pertençam à família. Ou

ainda, de que profissionalizar é mandar os filhos estudar em boas escolas

de administração, economia ou engenharia. Profissionalizar é, em primeiro

lugar, tornar os herdeiros bons sócios.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

O processo de profissionalização na empresa familiar deve ser entendido

como o caminho pelo qual as estratégias de gestão das atividades e esforços

organizacionais adotados vão se formalizando, à medida que a empresa vai

passando pelas diferentes fases de crescimento. Lodi (1993), afirma que o processo

de profissionalização nas empresas familiares assume práticas administrativas

menos racionais, modernas e especializadas, acarretando por vezes a necessidade

de contratação profissional externo à família e à empresa.

Ainda, segundo o autor, a profissionalização é o processo pelo qual uma

organização familiar ou tradicional assume práticas administrativas mais racionais,

modernas e menos personalizadas; é o processo de integração de gerentes

contratados e assalariados no meio de administradores familiares; é a adoção de

determinado código de formação ou de conduta num grupo de trabalhadores; é a

substituição de métodos intuitivos por impessoais e racionais.

Por outro lado, quando este fator efetivamente acontece é importante à

integração destas pessoas contratadas no meio da administração familiar. Tal

profissionalização pode representar, como afirma Ward (2003), duas grandes

responsabilidades. A primeira, diz respeito ao processo de delegação de

responsabilidades e a segunda referencia-se ao grau de formalização dos

mecanismos utilizados para o controle das atividades no interior da organização. A

relação existente entre profissionalização da administração e o processo de

sucessão familiar com o intuito da continuidade da empresa, necessitam de alguns

questionamentos, como por exemplo, (WARD, 2003):

• Quais são as necessidades de desenvolvimento futuro para a empresa?

• Existe uma preocupação com o profissionalismo da empresa?

• Como funcionará a execução dos planos de desenvolvimento profissional?

• Como se realizará o controle e o acompanhamento destas ações no dia a

dia da empresa?

Mas para que todo esse processo ocorra da forma menos traumática possível

para todos os membros da empresa, familiares e demais colaboradores, Rodrigues

(2000) afirma que caberá ao dirigente perceber tais necessidades e oportunidades

de mudanças, avaliando fatores ligados a áreas como produção, financeira,

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mercadológica e pessoal. Deve tomar alguns cuidados, como a integração dos

novos profissionais à empresa, e delegar gradualmente as suas atribuições e níveis

de autoridade, trabalhando de maneira cuidadosa a relação do executivo e os

interesses da família.

Profissionalização e investimentos em áreas especializadas são aspectos

importantes a considerar, uma vez quem nem sempre os herdeiros e demais

familiares estão preparados para ocupar cargos estratégicos, embora não deixe de

ser viável de acontecer, afirma Rodrigues (2000). Ainda segundo o mesmo autor,

profissionalização é o processo onde a organização familiar ou tradicional, passa a

assumir práticas personalizadas:

Tal processo não diz respeito apenas em entregar a administração dos

negócios nas mãos de um profissional externo. Diante dos fatores

existentes num macroambiente, como os relacionados a globalização

econômica, é imprescindível que estas empresas estejam preparadas,

podendo competir e aproveitar as oportunidades do mercado, onde não há

mais espaço para improvisações. Terão de profissionalizar o processo

gerencial e produtivo para competir neste mercado. (RODRIGUES, 2000)

Donatti (1999), aponta tal processo em três pontos nevrálgicos:

• A família: onde estão envolvidas questões emocionais, que devem ser

resolvidas sem comprometer o futuro da empresa;

• A propriedade: onde se distingue herança de sucessão;

• A profissionalização: onde se prepara os que conduzirão os negócios.

Visando um comportamento favorável para o processo de sucessão familiar, é

imprescindível compreender que a profissionalização faz parte deste processo.

Altrão (2001), relata que a necessidade existente por parte destes empreendedores

gira em torno de aceitar o fato de que as empresas não são criadas para viverem

enquanto durar a vida das pessoas que interagem com elas, mas sim, para

continuarem os seus objetivos, independente das pessoas envolvidas serem outras.

Portanto, torna-se indispensável sob este aspecto, que a empresa gere a

capacidade de auto-gestão e que não haja excessiva influência da vida das pessoas

sobre a vida das empresas, não criando a figura de alguém que seja insubstituível

neste processo.

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Com o processo de globalização, a empresa tradicional, viu-se sob o desafio

de modernizar-se e profissionalizar-se para competir e sobreviver, ou desagregar-se

e ser absorvido por grupos estrangeiros. A receita do sucesso pode estar em

profissionalizar a família, através do treinamento dos jovens que tenham vocação

gerencial, treinando os futuros herdeiros para serem acionistas (SICSÚ, 2003).

Profissionalizar não é necessariamente entregar a administração dos

negócios nas mãos de um profissional externo. Para Gersick; Davis; Hampton;

Lansberg (1997) em concordância com Donatti (1999), o trabalho deve consistir

mesmos três pontos:

1 – A família;

2 – A propriedade;

3 – A profissionalização.

Existem vantagens e desvantagens de se realizar a profissionalização. As

vantagens, segundo Cruz (1998), baseiam-se em: receber de maneira mais rápida e

efetiva as experiências e os conhecimentos de um executivo profissional; incorporar

novos estilos de administração; flexibilizar a alocação de executivos para gerar

mudanças e adquirir agilidade. As desvantagens, podem basear-se em: ao contratar

um executivo profissional, este não poderá fugir da maneira de ser da empresa ao

incorporar seu estilo de administração; existe grande possibilidade da perda do

executivo contratado quando este receber propostas de novas oportunidades no

mercado de trabalho.

Para Bernhoeft e Gallo (2003), profissionalização poderá assegurar a

longevidade organizacional, evitando que conflitos, ingerências familiares e

herdeiros com outras habilidades não associadas à empresa, interfiram na sua

administração, levando à descontinuidade dos negócios e em alguns casos à

falência da empresa. Esta é uma questão tão delicada quanto à própria sucessão.

Pode soar como a incapacidade da família em dirigir seus próprios negócios, por não

possuir membros competentes. Por outro lado, muitas empresas familiares

cresceram e tornaram-se complexas exigindo uma administração profissional para

mantê-las competitivas no mercado.

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Ao atingirem um determinado momento de sua existência, a empresa, no

ápice de seu desenvolvimento, tornando difícil ultrapassar desse patamar, necessita

renovar-se. Se nada for alterado, a tendência é que fique estagnada no tempo,

perdendo oportunidades de expansão no mercado onde está inserida. Existe então a

necessidade de contratar executivos com experiências múltiplas no mercado para

ajudar a empresa. Quando se trata de profissionalização da organização, Sicsú

(2003, p. 20), pensa-se que contratar um profissional capacitado para assumir e

administrar a empresa não é o suficiente. Para o autor:

É necessário diagnosticar todos os fatores positivos e negativos da empresa

neste momento e aí sim partir para melhor decisão. Portanto, um

diagnóstico preciso da empresa é muito importante para o início do

processo de mudanças, que poderá incluir a profissionalização de suas

estruturas buscando um aumento da longevidade da organização. O

fundamental é a atitude que a empresa assume diante da necessidade da

profissionalização para a evolução da empresa (SICSÚ, 2003).

Quando se fala em empresas familiares é comum pensar em algo atrasado,

impossível de aperfeiçoar-se e que jamais atenderá as exigências de mercados

globais. Para Cruz (1998), esse pensamento, talvez gire em torno do passado, pois

cabe às empresas atuais estarem inovando frente às exigências contemporâneas e

racionalidade administrativa moderna. Apesar dos vários problemas gerenciais,

existem alternativas para a sobrevivência da empresa no mercado globalizado,

desde que haja readequação de sua estrutura administrativo-gerencial. Apesar da

comprovação de que as empresas familiares fracassam em menor tempo que as

não-familiares, as primeiras têm muitas vantagens competitivas, que poderão ser

preservadas se forem bem administradas e estiverem abertas às mudanças exigidas

pelo mercado.

Mas em se tratando de empresas familiares de pequeno porte, as dificuldades

em profissionalizar a gestão dizem respeito em especial aos recursos financeiros

necessários em contratar um profissional externo para trabalhar exclusivamente para

a empresa (por exemplo, um contador, advogado, administrador, engenheiro, entre

outros). Outro problema também bastante comum da pequena empresa é encontrar

profissionais qualificados para desempenhar atividades tanto no âmbito

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

administrativo quanto operacional, que por sua vez estejam dispostos a receber um

salário que a empresa possa pagar.

Ou ainda, membros da família passam por dificuldades em

“autoprofissionalização”, devido ao tempo dedicado à gestão no negócio, suas

responsabilidades para com a empresa (ALTRÃO, 2001). E também conflitos entre

fundadores e sucessores das empresas quanto à profissionalização “forçada”,

visando auxiliar nas atividades da empresa.

2.3.1 Planejamento Organizacional nas empresas familiares

As alterações que estão ocorrendo na estrutura e no perfil gerencial das

empresas familiares estão prejudicando e levando ao fim empresas sob

gestão familiar. Isto consiste na falta de um sistema de planejamento.

Planos de negócios raramente são feitos, ou se o faz, é de forma precária.

Quem não faz um plano de negócios detalhado fica sem conhecer por

completo o mercado em que pretende trabalhar. (WARD, 2003)

O planejamento organizacional de uma empresa familiar, criativa e duradoura,

deve estar fundamentado na decisão familiar de que a empresa, por mais imbuída

que esteja dos valores e preferências dos seus fundadores e dirigentes, deve ser

regida por sólidos princípios empresariais (BERNHOEFT, 2002). Deve por sua vez,

estabelecer o modo pelos quais os objetivos podem ser alcançados. Ele vem a ser

uma declaração do que deve ser feito no futuro. Além disso, esse instrumento

oferece uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa, atuando

como mecanismo de controle, estabelecendo um padrão de desempenho contra o

qual é possível avaliar os eventos reais. Para Gallo apud Bernhoeft (2002), o

planejamento de uma empresa familiar criativa e duradoura, está fundamentado na

decisão familiar de que a empresa, por mais imbuída que esteja dos valores e

preferências dos acionistas principais, deve ser regida por sólidos princípios

empresariais: o mérito, e não o sangue, é que conta no momento de colocar as

decisões básicas em matéria de pessoal:

Eu diria que todo este esquema montado e que está funcionando tem sido

uma forma de proporcionar a realização dos sonhos de muitos membros da

família. É importante sonhar. Sem sonho não existe diversão nem

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

resultados e tais resultados devem estar pautados num planejamento

organizacional sólido. Todo este sistema está estruturado de maneira a ser

dirigido pelos mais competentes. É um dos resultados que obtemos com a

sua prática e disciplina na execução. (BERNHOEFT, 2002, p. 106)

Para Albuquerque (2004), os proprietários de empresas familiares devem

estar conscientes que o planejamento organizacional baseia-se em quatro níveis:

1º - Estratégico: definem-se os objetivos a serem perseguidos e atingidos em

um determinado prazo;

2º - Patrimonial: ampliam-se as vias de novos empreendimentos;

3º - Continuidade: discute o futuro da liderança empresarial, envolvendo as

regras e critérios que orientarão os candidatos à sucessão;

4º - Contingêncial: busca preparar a empresa, familiares e gestores para

crises inesperadas.

O desafio de descobrir vocações no processo de sucessão encontra-se na

“moderna estratégia gerencial”. O planejamento organizacional para as empresas

familiares, deve ir do nível operacional até os mais diferentes níveis da

administração. Sinalizações positivas do mercado, novos produtos e serviços

reforçando o processo de inovação e da capacidade de enxergar o futuro e criar

alternativas que ajudem as empresas familiares a encontrar soluções rápidas e

eficazes sobre problemas inesperados, são alguns objetivos do planejamento

organizacional nas empresas familiares. Segundo Naidtch (2004), trata-se de uma

forma de garantir que os objetivos e planos elaborados em relação às áreas

específicas sejam viáveis e coerentes. O fato de o planejamento obrigar a

administração familiar a refletir sobre os objetivos e fixar prioridades, talvez seja o

mais importante resultado desse processo.

Leone (1992) relata que, ao realizar o planejamento organizacional formal e

coerente às suas necessidades, as empresas familiares podem minimizar suas

ameaças e reforçar suas oportunidades, investindo corretamente em recursos reais

às suas necessidades e as influências do seu ambiente externo. Precisam conhecer

ao máximo seus objetivos, tendo clareza e foco, num determinado período de tempo

futuro pretendido.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

O autor ainda ressalta que também podem passar a existir conflitos

interpessoais, principalmente entre os membros da família, pois há um desequilíbrio

mesmo que apenas percebido e não real, entre as tarefas realizadas e as

recompensas obtidas. Sem contar com um plano de carreira, o interesse por

resultados imediatos compromete objetivos de longo prazo, pois não se prepara para

o futuro e perde excelentes oportunidades de mercado.

2.3.2 O processo de tomada de decisão na empresa familiar

A partir da década de 80, as empresas familiares passaram a estar mais

“sintonizadas” do fato de que a tomada de decisão é um processo de

aprendizado, oriundo de um processo social simples, heróico e científico.

(DE GEUS, 1998, p. 46)

Na empresa familiar, historicamente, sob o ponto de vista do dono, quase

sempre o idealizador é o grande mentor do empreendimento. Segundo Mairesse

(2000), o mais importante valor da empresa é a família, identificada e representada

em temas formais e nas tradições informais. Mas se torna fundamental refletir sobre

o processo decisório neste tipo de empresa, desenvolvendo a idéia de que “planejar

é aprender”, pois todo processo de tomada de decisão em si é um processo de

aprendizado. Drucker (2001) afirma que toda decisão na empresa familiar deriva de

um aprendizado arraigado na cultura vigente do seu fundador, que com seu estilo de

gestão e liderança, derivado do seu aprendizado, tomará então, as decisões,

baseadas em fatores externos e internos à organização.

Todas as decisões crescem no solo fértil das conversas formais e informais –

por vezes estruturadas e por vezes técnicas (dedicadas à implementação de planos

ou práticas específicas). Tal processo, o autor explica através de quatro fases, que

bem administradas, ou não, cada ato em si, indica uma tomada de decisão e um

processo de aprendizado:

1º - Percepção: quando uma reunião é convocada porque alguém viu ou

soube de um evento que está fora do curso normal dos negócios;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

2º - Inserção: quando se passa a maior parte do tempo explicando uns aos

outros “como vemos o problema”. É preciso entender sua relação com o

mundo dos negócios e inserir a mudança no entendimento anterior;

3º - Conclusão: aos poucos o entendimento compartilhado leva a planos de

ação. Discutem-se as conseqüências das opções e ações potenciais.

Esta fase corresponde à simulação de um modelo da situação mediante

interações imaginárias da decisão;

4º - Ação: quando a empresa está pronta para implementar e agir. A única

relevância do processo decisório reside na ação que dele resulta,

projetando a ação da melhor forma possível para acompanhar os efeitos,

monitoramentos e avaliações do processo.

As empresas hoje, incluindo-se principalmente a estruturas das empresas

familiares de pequeno porte, inseridas num cenário de competitividade e

concorrência, exigem um sistema de gestão a partir de uma transparência absoluta

de tudo que é feito. Dentro deste contexto, para se manter com uma visão de

perpetuidade, é preciso que se estruture com clareza qual é o processo decisório da

empresa, contemplando as relações da família e a estrutura da mesma. Bernhoeft e

Gallo (2003), apontam importantes competências para o processo de tomada de

decisão, como:

• Capacidade decisória em conjunto;

• Planejamento das ações;

• Mudanças na propriedade;

• Preservação de valores;

• Transferência de liderança;

• Poder das gerações para a continuidade da empresa.

Se tomar decisões é aprender, então todas as empresas aprendem o tempo

todo. Mas esse processo natural de aprendizado tende por vezes, na empresa

familiar, a ser lento e limitado. A velocidade, abertura, inventividade e coragem de

nossos esforços de aprendizado devem, todas, ser melhoradas para que a

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organização sobreviva. De Geus (1998, p. 62), afirma que: “O processo decisório é,

independente do porte e do tipo de empresa, um processo de aprendizado e que

existem formas de aumentar a velocidade e a qualidade das decisões”. Em

empresas que buscam por uma mudança interna em larga escala, as decisões não

podem ser tomadas à velha moda autoritária. Elas precisam de interação, reflexão

intuitiva e desenvolvimento cooperativo e também precisam de muito aprendizado.

Uma das razões que determinam o sucesso de uma empresa familiar é a

clara definição da unidade de comando. Ou seja, independente do estilo utilizado

pelo fundador, sabe-se quem manda, de quem é a última palavra e a quem recorrer

no caso de qualquer dúvida. Pode-se afirmar então que uma empresa comandada

por vários, em que todas as decisões necessitam de consenso, ou no mínimo seja

do agrado da maioria, não terão um futuro brilhante. Na medida em que não existe

uma definição da unidade de comando, as conseqüências segundo o autor, são

claras:

• Decisões lentas;

• Lutas pelo poder;

• Surgimento de facções de preferência entre os aliados ou subordinados dos

herdeiros em disputa.

Toda atitude ou decisão tomada por um membro da família é refletida ou

interpretada como um reflexo da reputação e da cultura da companhia,

independente de quaisquer laços formais com a administração, gerando conflitos de

interesses entre a família, refletindo na empresa.

Na geração do fundador, o empreendedor tende a ser autocrata,

concentrando as decisões, afirma Hisrich e Peters (2004). Termina por se envolver

nas atividades empresariais, isolando-se da família. O ingresso da segunda geração

na empresa coincide com sua consolidação e com a diversificação dos negócios. Há

necessidade de profissionalizá-la, para atender às mudanças. Entretanto, o fundador

deseja manter as coisas como sempre foram. Os sucessores querem mudar, mas

não tem poder para isto. Em sua maioria, as decisões neste tipo de empresa

demoram bastante para ser implantadas.

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Se as empresas familiares não aceitarem a hipótese da “aceleração do

aprendizado” no processo de tomada de decisão, elas sofrerão o efeito sério e de

longo prazo de aprender mais lentamente que seus concorrentes. De Geus (1998),

conclui que a empresa viva precisa encontrar uma forma de lidar com a intrínseca

resistência a parecer “incorreta”. Algo precisa ser feito para que os membros da

empresa familiar se sintam seguros quanto à identidade da empresa e assim

possam revelara si mesmo com segurança e emitir suas opiniões. Essas questões

vão além do aprendizado; elas têm a ver com a construção de uma identidade

coerente com a história de vida da empresa e sua continuidade.

2.4 O desafio da continuidade da empresa familiar

A história do trabalho e do esforço humano é muito mais significativa do que

a história do homem como indivíduo. Porque os homens, na maioria,

morrem sem alcançar sequer cem anos, mas sua obra sobreviverá durante

muitos séculos. (Máximo Gorki)

Para vencer o desafio da globalização, é necessário que as empresas

atualmente busquem parcerias, atualizações tecnológicas, ampliação do parque

fabril, dentre outros pontos. Também é necessário que se modernizem, abram o

capital, profissionalizem a gestão, realizem associações com outras empresas

internacionais, planejem a sucessão, preocupem-se com o desenvolvimento

tecnológico e conquistem o mercado internacional. Analisar, rever e conscientizar.

São algumas das ações necessárias para as organizações que estão se adaptando

ao novo ambiente de negócios, cada vez mais competitivo, onde ter um

novo/extraordinário produto/serviço não é mais condição suficiente para assegurar o

sucesso e a lealdade do cliente.

Analisando a inserção da empresa familiar na nova ordem econômica

mundial, notam-se vários aspectos relacionados ao estilo de gerenciamento por tais

empresários que dificultam sua competitividade nessa nova ordem. Donatti (1999)

destaca como problemas mais relevantes nesse aspecto:

• Baixo nível de profissionalização;

• Problemas de sucessão;

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• Papel a ser assumido pela mulher na relação empresa-família;

• O planejamento da mesma, entre outros.

Diante da globalização, as recentes vendas de tradicionais empresas

familiares no Brasil deram espaço para que estrangeiros considerassem as

empresas controladas por família, como o “paraíso dos compradores”. Se por um

lado, a globalização cria desafios, por outro, gera oportunidades de aumentar e

melhorar as condições de concorrer no mercado atual. Porém é necessário que elas

busquem parcerias, atualizações tecnológicas, ampliação do parque fabril, a fim de

ganhar escala e reduzir impactos da globalização, afirma Vidigal (2002).

Segundo dossiê publicado na HSM Management (2003), as organizações

controladas e administradas por famílias, constituem quase 80% da unidade

empresarial em todos os países e geram cerca da metade de sua riqueza, mas os

fatores presentes no macro ambiente mundial, muitas vezes são cruéis com elas. De

pequeno ou grande porte, novas ou antigas, as empresas familiares têm algumas

vantagens competitivas, mas, em sua grande maioria, sofrem atritos em virtude das

diferenças entre prioridades do negócio e preferências da família ou do fundador.

Ainda, segundo este mesmo documento, os dilemas comuns às empresas

familiares em sua fase inicial são: aceitar as mudanças ou restringir-se às

estratégias originais; empregar ou não membros da família; planejar a sucessão ou

permitir que a geração seguinte naturalmente se encarregue do negócio; e também

o grande desafio da continuidade. “As estatísticas informam que de cada cem

empresas familiares fundadas no Brasil e no mundo, apenas trinta sobrevivem à

segunda geração, quinze a terceira e quatro à quarta”. (HSM MANAGEMENT, 2003,

p. 83)

Nascidas do projeto e do trabalho dedicado de seus fundadores, esses

estabelecimentos tornam-se mais singulares à medida que neles ingressam novos

membros da família. Os delicados (e algumas vezes conflitantes) vínculos afetivos

entre os profissionais dificultam o estudo deste tipo de empresa. No entanto, Drucker

(2002) afirma que está muito enganado quem reduz uma empresa familiar a um

negócio “tocado pelo pai e pela mãe”.

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Segundo Vidigal (2002) existe literalmente milhões de empresas nos EUA que

são de controle familiar, inclusive de micro e pequeno porte. Afirma ainda que é um

setor em crescimento na economia americana, sendo responsável por 78% dos

empregos gerados entre 1999 a 2001. O mesmo problema que ocorre com as

empresas familiares brasileiras, nas americanas que são bem sucedidas

inicialmente, sob a gestão do seu fundador, apenas 30% sobrevive à mudança para

segunda geração. Para o autor, alguns fatores de sucesso em empresas familiares

que conseguem ter êxito além da primeira geração, são:

• Existência de um conselho de administração, de preferência incluindo

membros externos, não acionistas nem executivos da empresa;

• Comunicação permanente, aberta e franca, entre os membros da família;

• Sistema permanente de reuniões familiares, mantendo os membros da

família bem informados;

• Decisões tomadas nas reuniões familiares são explicadas claramente e são

obedecidas;

• Regras claras sobre o acesso das novas gerações da família à empresa e

sobre a sucessão.

Ainda que pequenas em sua origem, algumas crescem e se transformam em

grandes corporações, como Wal-Mart, Ford, Carrefour e a Fiat. São companhias que

abriram seu capital para negociações em bolsas de valores, mas nas quais os

sucessores ou herdeiros ainda mantêm boa parte do controle da propriedade

(CRUZ, 1998).

Estatísticas disponíveis no Sebrae (2004) comprovam que cerca de metade

das empresas familiares fracassam, quebrando ou sendo vendidas na passagem do

fundador para a segunda geração. Segundo Donatti (1999), de 30% a 40% das

empresas fracassam na passagem do fundador para a segunda e para a terceira

geração. Contudo, as empresas não familiares também fracassam, tendo um ciclo

de vida médio de 60 anos, independente de serem familiares ou não, enquanto as

exclusivamente familiares são de 25 anos.

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Pequenas, médias ou grandes empresas familiares têm em seu caminho o

grande desafio da continuidade. A maioria das empresas brasileiras, segundo um

estudo feito pelo Sebrae, citado por Pádua (2004), tem a base familiar. Tal estudo

revelou que 73% das micros e pequenas empresas são controladas e gerenciadas

por famílias. Durante a fase inicial de criação da empresa, a participação familiar

desempenha um papel fundamental, o que não se observa nas fases de crescimento

e maturidade organizacional. Para Drucker (2002), três pontos são fundamentais

para a continuidade de uma empresa familiar:

1. Os integrantes da família não devem trabalhar na empresa, a menos que

sejam tão capacitados quanto qualquer outro colaborador e atuem com

dedicação. Se o quadro de funcionários inclui um filho ou sobrinho

medíocre ou improdutivo, os demais profissionais perderão o respeito pela

empresa;

2. Independentemente de quantos membros da família atua na gestão da

empresa e da capacidade de cada um desses profissionais, é essencial

que pelo menos um posto elevado sempre seja ocupado por alguém de

fora do grupo familiar;

3. Com a única exceção das empresas familiares muito pequenas, o restante

necessita, cada vez mais, de profissionais sem vínculo de sangue nos

cargos essenciais.

Antigas ou de história recente, as empresas familiares também se destacam

com uma peculiaridade comum: a presença de conflitos e disputas, que obedecem a

objetivos e prioridades diferentes dos que rege as relações estritamente familiares.

De Geus (1998), afirma que os problemas parecem se intensificar à medida que a

empresa envelhece. Tendências mundiais apontam sinais para as corporações

como a concentração em diversos setores, investindo em ramos de atividades

diversificados, a redução do ciclo de vida dos produtos e serviços, os avanços

tecnológicos e as transformações em matéria de logística e gestão da cadeia de

fornecimento, entre outros fatores, anunciando modificações constantes no mundo

dos negócios. Essas mudanças, profundas e em alta velocidade atingem as

empresas familiares de maneira mais intensa do que para outros tipos de

estabelecimentos (OLIVEIRA, 2002).

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

Segundo Altrão (2001), as mudanças rápidas são mais assustadoras para

empresas familiares, muitas vezes por estas viverem “engessadas” em suas

tradições por adotarem uma cultura que privilegia a estabilidade, e em algumas

ocasiões, pelo paternalismo que rege suas relações; seus proprietários em geral são

avessos a riscos; e os sucessores hesitam em desafiar a filosofia ou o estilo de

gestão vigente.

Desta forma, são essenciais que seus líderes abandonem antigas formas de

pensar e agir, ancoradas no passado e se esforcem para fomentar uma cultura

orientada para as mudanças – mas isso não significa sacrificar valores familiares.

Pádua (2004) destaca que toda empresa familiar deve estabelecer, implementar e

controlar suas diretrizes e estratégias apoiadas em:

• Um modelo de gestão formalizada;

• Decisões mais racionais;

• Um quadro de recursos humanos competente;

• Um programa de ações minimizadoras de conflitos entre a família e a

empresa.

O ideal pretendido pelos fundadores de empresas familiares é a continuidade

do negócio, e sua principal preocupação é realizar a transição para a geração

seguinte sem suscitar conflitos, afirma Spanger (2003). Muitas vezes, no entanto,

não planejam a sucessão como devem. Ward (2003) destaca os seguintes princípios

e passos que podem ajudar as empresas familiares a se perpetuarem em épocas de

globalização:

• A sucessão é um processo, não um ato isolado. Quando é feita

acertadamente, quase ninguém se dá conta dela;

• É difícil iniciar as conversações sobre a necessidade de planejar a

sucessão, mas o melhor é não protelá-la;

• Nenhum plano de sucessão é seguro se o fundador da empresa não tem

garantido seu futuro econômico;

• A participação do sucessor na empresa deve ser um gesto voluntário e não

uma obrigação;

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• Experiências em outras empresas são essenciais para uma carreira de

sucesso na empresa familiar. É preciso estimular os descendentes neste

sentido;

• Planejamento sólido de sucessão contribui para aumentar o valor da

empresa;

• A sucessão é percebida mais dolorosamente pelos filhos do que pelo

proprietário.

Na medida do possível, os sucessores não devem trabalhar diretamente sob

as ordens dos pais, afirmam Barnes e Hershon (2002). Os autores argumentam que

quando são fundadas, as empresas raramente não são concebidas como familiares.

Representam a típica expressão do desejo e da paixão isolada de um

empreendedor, que a encara como “meu negócio” ou “minha vida”. À medida que

transcorre o tempo, o fundador vislumbra passar o negócio a seus descendentes. O

sonho começa a se formar, quando os filhos ou filhas entram na adolescência e

passam a trabalhar nele em parte de seu tempo.

Bernhoeft (2002) discorre que o sonho se torna mais difícil de permanecer

vivo à medida que o dono envelhece, e não pode mais permanecer sozinho gerindo

a empresa. Porém, nesta hora é que ele percebe que ninguém da família quer

continuar com o seu sonho ou também pelo fato de não ter preparado seu sucessor.

E aí pode ser tarde demais. Segundo HSM Management (2003), os fatores que

apontam os motivos pelos qual o fundador de uma empresa familiar quer preservá-

la, são, por ordem de importância:

• Oferecer uma oportunidade para os filhos, dando a eles possibilidade de

independência, controle do seu futuro e autonomia;

• Conservar o legado, gerando uma tradição, uma história e fincar raízes;

• Manter unida a família, para que ela trabalhe junto, fortalecendo laços

familiares;

• Criar vantagem econômica e riquezas;

• Assegurar a renda e projetos pessoais depois da aposentadoria;

• Proteger empregados leais;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

• Garantir segurança econômica da família;

• Beneficiar a sociedade.

Com esses dados pode-se observar que o interesse principal por parte do

empreendedor de uma empresa familiar, e que tradicionalmente é de pequeno e

médio porte, é beneficiar a família. Segundo Bernhoeft e Gallo (2003), um dos erros

mais comuns que muitos empresários e seus herdeiros cometem em relação à

continuidade da empresa familiar, é encaminhar a sucessão apenas levando em

conta um foco. Ou seja, a substituição naquilo que envolve a gestão dos negócios.

Ele ainda afirma que perpetuar uma sociedade familiar envolve compreender que ela

deve envolver muito mais que a gestão dos negócios, mas também um modelo

societário, que viabilize a preservação do controle do capital da organização.

Portanto, incentivar o espírito empresarial requer incentivar a empresa familiar

e possibilitar sua continuidade. Mas o que se observa, é que as empresas familiares

que sobrevivem a seus fundadores, sem citar as que ainda estão prosperando na

terceira e quarta gerações da administração familiar, são mais a exceção do que a

regra. Como afirma Drucker (2002, p. 154), “a palavra de peso na expressão –

empresas familiares – não é ” familiar “. Tem de ser a palavra “empresa””.

Dentre os fatores que afetam o processo de sucessão em empresas

familiares, algumas características mostram-se comuns em várias empresas,

independente do tamanho que ela esteja no momento da sucessão, ou da troca de

membros da família no comando da empresa. Tais fatores mostram-se associados à

falta de um planejamento correto para o processo de sucessão. Entre eles, Vidigal

(2002) cita:

• O fundador não tem visão da necessidade de planejar a sucessão, deixando

esse problema ser resolvido por seus herdeiros;

• O fundador faz questão de continuar comandando o negócio até a velhice,

não abrindo espaço para seus sucessores, que se frustram não vendo

chegar nunca o dia em que poderão assumir o comando e vêem a empresa

deixar de crescer e inovar sob o comando de uma pessoa que já perdeu a

capacidade de ter idéias novas – a síndrome do “não se mexe em time que

está ganhando”;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

• Uma providência que se pode tomar para melhorar as chances de a

empresa ter um bom processo de transição para a nova geração é treinar

bem os candidatos a sucessores.

Apesar de parecer óbvio, não é uma atitude comum, onde os futuros

herdeiros são levados a trabalhar na empresa desde jovens, sem que haja um

planejamento de carreira adequado, é o que aponta Naidtch (2004). Outro problema

a ser enfrentado e de difícil solução, é a escolha do sucessor. O que acontece com

freqüência, na opinião do autor, é a divisão da empresa em vários pedaços, um para

cada filho, desmembrando algo que, se existia como um todo é porque havia uma

lógica para isso. Mas ainda, seguindo esta hipótese, estas empresas têm mais

chances de sobreviverem.

Awad (2003) aponta que uma das piores situações ocorre quando existem

vários herdeiros (filhos) querendo disputar o controle, e o fundador (pai) não tem

uma solução que seja aceita por todos. Outra situação comentada pelo autor é

quando a empresa sobrevive por várias gerações e a família vai aumentando de

tamanho. Quando isso acontece o melhor é profissionalizar a empresa no interesse

de salvá-la.

2.4.1 A longevidade das empresas familiares de pequeno porte

Talvez a primeira tarefa para a longevidade e prosperidade de uma empresa

familiar, de pequeno e médio porte, seja mudar a maneira de pensar.

Porém, muitas parecem estar ainda com pensamentos e ações muito

primitivas, desenvolvendo e explorando apenas uma pequena parte do seu

potencial. Bastam considerar as altas taxas de mortalidade. (DE GEUS,

1998, p. 20)

A pequena empresa movimenta cerca de 50% da economia nacional, e é

responsável por aproximadamente 60% dos empregos do país (CRUZ, 1998). É

quem mais emprega mão-de-obra no país, e ao mesmo tempo, o encerramento de

suas atividades não causa grandes problemas à sociedade, pois individualmente

não representam números significativos em termos de emprego e desempenho. Mas

devemos analisá-las num conjunto maior para fortalecê-la, criando condições para

que as novas se instalem, gerando ainda mais empregos (ALTRÃO, 2001).

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

De Geus (1998, p. 33), aponta questionamentos com relação à longevidade

das empresas familiares de pequeno porte, comparando-as com as pessoas, ou

melhor, com os seres vivos: “Porque então, tantas empresas morrem

prematuramente?

[...] Os seres humanos aprenderam a sobreviver por 75 anos ou

mais, mas são poucas as empresas que atingem essa idade e estão prosperando.

Porque isso acontece”?

Problemas relacionados à morte das empresas familiares de pequeno porte,

encontram-se associados também ao estilo de gestão e a atitudes dos seus

administradores, afirmam Collins e Porras (1999). Os autores apontam que a causa

de mortalidade dessas empresas está ligado a fatores como a economia, mas não

podemos ignorar o fato de que a verdadeira natureza de suas organizações é aquela

gerada pelos seres humanos que nela trabalham. Mas elas não estão sozinhas

nesses erros, pois áreas jurídicas, educacionais, econômicas e financeiras, da nossa

sociedade, as acompanham. A globalização da economia é um grande e importante

desafio para as sociedades familiares. Muitos dos fundadores das empresas

familiares de pequeno porte consideram a constituição do seu negócio não apenas a

realização de um sonho. Os grandes desafios da longevidade a serem enfrentados,

segundo Bernhoeft (2002), para os empreendedores de pequeno porte são

compreender alguns pontos, como:

• Sua obra torna-se maior do que ele próprio;

• Não deixa para os filhos apenas uma empresa ou patrimônio;

• Os herdeiros vão receber sócios que não tiveram a liberdade de escolher;

• Relacionamentos familiares que dificultam o surgimento ou aceitação de

novas lideranças;

• Pulverização da propriedade com o desaparecimento da figura de “dono”,

característica exclusiva da primeira geração.

Para melhor compreender estas variáveis, pode-se observar na Figura 2, que

o futuro das sociedades familiares, depende da correlação direta entre os três

sistemas que a integram: família, empresa e sociedade.

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FAMÍLIA EMPRESA

• Crescimento geométrico ● Pulverização

• Relação imposta ● Sócios impostos

• Emoção / afeto ● Propriedade

SOCIEDADE

• Unidade de comando/ hierarquia

• Decisões rápidas

• Estrutura unida/ágil

• Mercado

Figura 2 - O futuro das sociedades familiares.

Fonte: Bernhoeft (2002).

Este modelo de três círculos descreve o sistema da empresa familiar como

três sistemas independentes, mas superpostos. Qualquer pessoa, familiar ou não,

ligado a este tipo de empresa pode identificar-se em um destes sub-sistemas. Com o

decorrer do tempo, os sistemas societários e empresariais evoluem para sistemas

familiares cada vez mais complexos e interdependentes. Essa multiciplicidade,

decorrente das três dimensões sistêmicas, contribui para uma diversidade enorme

de subculturas diferentes entre si (BORNHOLDT, 2005).

Na atual conjuntura econômica do mundo dos negócios, grande parte dos

gestores descobre que suas empresas não dispõem das práticas necessárias para

conseguir objetivos que esperam realizar. Com relação à sucessão familiar e a

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longevidade de uma empresa de porte pequeno, explorar todas as suas

potencialidades garante mais chances de entregá-la para um herdeiro em melhor

saúde do que quando ela surgiu, ressalta De Geus (1998). Acompanhando as

mudanças mundiais, as empresas precisam cada vez mais envolver as pessoas,

sejam elas da família ou não, contribuindo para seu desenvolvimento continuado.

As empresas devem primeiramente procurar sua sobrevivência e seu

desenvolvimento na capacidade profissional das pessoas que nela trabalham. Por

possuírem interesses, na maioria das vezes imediatos, acarretam o que Rodrigues

(2000), chama de “miopia mercadológica”, pelo fato de não se prepararem para o

futuro, perdendo assim oportunidades de mercado.

Segundo Altrão (2001, p. 95):

No Brasil a empresa familiar de pequeno porte sempre estará em alta. Há, e

sempre haverá determinada atividade a ser explorada em determinado

local, esperando que um empreendedor de visão e coragem tome a frente e

instale ali mais uma pequena empresa, para acelerar o crescimento do

nosso país.

Ao considerar-se a realidade brasileira, verifica-se que o papel das pequenas

empresas dentro da economia já não pode ser o mesmo. Elas não podem

desaparecer como conseqüência da concentração empresarial e industrial das

grandes empresas, mas devem sim, modificar sua posição nesse sistema, saindo

dos pontos em que a concorrência com as grandes empresas seria impossível,

migrando para nichos de mercados, onde a produção em pequena escala seja mais

produtiva e eficaz do que a produção em grande escala. Oliveira (2002) afirma que

as pequenas empresas devem aproveitar suas vantagens de flexibilização,

mudanças nas características dos produtos, mudanças de localização, entre outras,

em virtude do baixo capital empregado e da tecnologia que muitas vezes permite

adaptações, bem como da alta rotatividade de mão-de-obra pouco qualificada.

Assim, as pequenas empresas obtêm maior eficiência de produção em áreas

específicas que se tornam não atrativas para as grandes empresas.

De Geus (1998) destaca quatro principais fatores que fazem com que a

longevidade desse tipo de empresas aumente:

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• Serem sensíveis ao seu ambiente: estando construídas com base no

conhecimento - como, por exemplo, as inovações tecnológicas - ou em

recursos naturais, e ainda permanecendo em harmonia com o mundo a sua

volta;

• Serem coesas e dotadas de um forte senso de identidade: mantendo um

relacionamento favorável com seus funcionários, fornecedores e clientes.

Mas em especial com forte vínculo dos funcionários com a empresa para a

sobrevivência em meio às mudanças;

• Serem tolerantes: evitando exercer qualquer controle centralizado sobre

tentativas de diversificar a empresa;

• Serem conservadoras nas finanças: não arriscar gratuitamente seu capital,

por entender o significado do dinheiro à moda antiga e a necessidade de

reserva de caixa.

Observamos então, que a empresa familiar de pequeno porte, em si, é uma

comunidade gerida de culturas e costumes particulares. Seus propósitos de

longevidade devem estar cercados em torno desta comunidade que a compõe,

desde seus membros fundadores, sucessores e até as pessoas recrutadas,

desenvolvendo suas habilidades e potencialidades a favor da sua longevidade.

2.4.2 Empresas familiares no Paraná

Entender a empresa como uma entidade que vai além da sua estrutura

física, mas sim, como uma entidade viva, é um primeiro passo no sentido de

aumentar a expectativa de vida das empresas familiares de pequeno porte.

Porém, outros fatores podem ocorrer ao longo da vida de uma empresa

familiar, afetando consideravelmente sua longevidade (ALTRÃO, 2001)

A sucessão e longevidade nas empresas familiares, em especial as de

pequeno porte, pode ser afetada seriamente pelo fato dos herdeiros não estarem

interessados e nem envolvidos com os negócios da empresa fundada pela família.

Altrão (2001), aponta para fatores que influenciam a economia nacional,

trazendo consigo barreiras de crescimento, desenvolvimento e competitividade,

interferindo significativamente na empresa, como por exemplo:

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• Taxas de câmbio;

• Planos econômicos;

• Abertura do mercado para empresas estrangeiras;

• Desenvolvimento de novas tecnologias;

• Queda de preços dos produtos;

• Necessidade de aumento da variedade de produtos no mercado;

• Consumidores cada vez menos fiéis;

• Falta de capital para maiores investimentos.

Mas com o sonho de sobreviverem vivas num mercado cada vez mais

competitivo, Gasparin e Lacomini (2004) relatam a realidade de algumas empresas

familiares paranaenses, que se mostraram coesas e com uma visão positiva e

empreendedora frente às dificuldades. Embora tendo começado com perfil de

pequenas, aproveitaram as oportunidades do mercado local e foram se mantendo

competitivas ao longo dos anos:

• Mate Real – fundada em 1834 – a empresa mais antiga do Estado do

Paraná, é vice-líder nacional no mercado de chás em saquinhos. Continua

nas mãos do grupo fundador, a família Fontana que tem hoje a sétima

geração à frente da companhia;

• Todeschini – fundada em 1884 – depois de uma fase de turbulência em

2002 teve de parar a produção por um mês e meio devido a problemas

financeiros, atravessando um período de reestruturação. É dirigida pela

quinta geração da família fundadora;

• Matte Leão – fundada em 1901 – foi pioneira no lançamento de alguns

produtos como o mate pré-tostado, nos anos 40 e o chá pronto para beber.

Lidera as vendas nacionais em chás prontos e em saquinhos. É

administrado pela quarta geração da família Leão;

• Fábrica de bebidas Cini - fundada em 1904, por Egízio Cini, que veio de

Vêneto para o Brasil em 1890. Ao chegar na cidade de Curitiba, Estado do

Paraná, inicia as atividades da empresa. Mesmo com características

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familiares e de pequeno porte, conseguiu permanecer competitiva no

mercado por 100 anos.

Segundo Sebrae (2004), estudos comprovam que entre as pequenas

empresas brasileiras, 50% delas encerram suas atividades antes de completar dois

anos. Afirmam ainda que, quando o negócio entra em crise, muitos empresários

preferem atribuir os percalços à má sorte, ao ambiente macroeconômico ou à carga

tributária. Raramente procura dentro das práticas internas a causa da derrocada. O

especialista ainda cita exemplos de empresas tradicionais do Paraná que

sucumbiram nas últimas décadas – Prosdócimo, HM, Móveis CIMO, Bolachas

Lucinda, Pianos Essenfelder, entre outras.

Existem características neste tipo de empresas que são fundamentais para

sua longevidade, e que não vão muito mais além de boas idéias e grandes

empreendedores, como por exemplo, a falta de profissionalização e o

desenvolvimento tecnológico. (SEBRAE/PR, 2004)

De acordo com o presidente da Jucepar – Junta Comercial do Paraná – Julio

Maito Filho (SEBRAE/PR, 2004), os levantamentos constantes sobre a mortalidade

das pequenas empresas é feito com o sentido de destacar as empresas que fecham

por falta de preparo de seus proprietários:

Dessa forma os números divulgados pelo Sebrae/PR não refletem uma

realidade diferente no Estado. Medidas de apoio às pequenas empresas

devem ser implantadas pelos governos estaduais, com o intuito de diminuir

a mortalidade destas empresas e auxilia-las na geração de empregos e na

criação e manutenção destas empresas. Enquanto o Serviço Brasileiro de

Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) aponta que cerca de 50%

das micro e pequenas empresas abertas no país fecham com até dois anos

de existência, no Paraná a realidade é bem diferente, desde quando aqui,

foi implantado um novo sistema tributário para arrecadação de impostos em

especial o ICMS.

De acordo com a Jucepar, desde o início de 2004, apenas 1.529 micro e

pequenas empresas fecharam suas portas no estado. No entanto, no mesmo

período foram abertas 62.738 empresas deste porte. Isso significa que o índice de

mortalidade das empresas paranaenses não ultrapassa 6.27% no anos de 2004. Os

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dados fazem parte do Relatório Anual de 2003 e de levantamentos do ano de 2004

(entre janeiro a julho) da Jucepar.

No programa de incentivo adotado pelo Governo do Paraná, as empresas que

possuem receita bruta mensal de até R$ 15 mil Reais não pagam ICMS – Imposto

sobre Circulação de Mercadorias e Serviços. Aquelas com receita acima de R$ 15

mil Reais até R$ 40 mil Reais pagam apenas 2% de ICMS. Já as que ganham de R$

40 mil Reais a R$ 100 mil Reais, pagam 3% sobre o que ultrapassar. E aquelas com

receita de R$ 100 mil Reais a R$ 125 mil Reais a alíquota é de 4%. O sistema de

imposto é progressivo, ou seja, um empresário que fatura R$ 125 mil Reais por mês,

por exemplo, só vai pagar 4% na faixa de R$ 100 mil Reais a R$ 125 mil Reais. Nas

demais, ele pagará o tributo correspondente.

Fatores e circunstâncias políticas geram situações econômicas ora favoráveis, ora

desfavoráveis, à vida das empresas. Portanto, uma sociedade politicamente estável,

com regras bem definidas, propicia um ambiente de credibilidade e de trabalho, de

investimentos, de planejamento realista e maduro para um crescimento sustentável

e coerente (ALTRÃO, 2001, p. 87).

2.5 Ênfase no aspecto da sucessão familiar

A sucessão familiar em empresas de pequeno porte, envolve questões

bastante discutidas, pois apresentam ambigüidades, entre possibilidades positivas e

negativas. A sucessão é a substituição do fundador com enfoques e estilo de

lideranças diferentes, formação teórica e práticas renovadas. Esse fato pode ocorrer

depois da morte do fundador (o que não chega a ser uma regra), mas é importante

preparar-se para esta passagem de comando ainda em vida (Gersick, Davis,

Hampton, Lansberg, 1997).

É importante tratá-la como um processo e não como uma ação isolada, um

simples acontecimento. Representa um dos momentos mais importantes para a

empresa familiar, os quais nem sempre são positivos, devido a conflitos que possam

vir a existir:

Muitos negócios familiares têm duração reduzida. Entre as empresas

familiares que não sobreviveram, dois terços mudam de mãos ou

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sucumbem vítimas de problemas de sucessão antes da terceira geração.

Tragicamente, menos de 10% das empresas familiares sobrevivem até a

quarta geração. (VIDIGAL, 2002)

Para que tal processo tenha êxito, é necessário que algumas atitudes sejam

adotadas. Entre elas, Lodi (1993) descreve:

• O pai tem que aceitar a vocação do filho sem impor o negócio empresarial;

• Analisar qual o melhor momento para o sucessor entrar na organização;

• Buscar que o(s) filho(s) faça(m) seu aprendizado profissional em outras

empresas adquirindo experiências e conhecendo outras realidades;

• O sucessor deve começar por níveis hierárquicos mais baixos para depois

chegar à posição de comando.

O processo deve ter grande duração no tempo, tendo seu início na juventude

dos herdeiros até a troca do poder. Assim sendo, a empresa passa por estágios no

decorrer de sua vida. Portanto, a habilidade de líder é fundamental. Os pontos

críticos para que isso aconteça, segundo Machado (2003), são:

• Treinamento;

• Avaliação na escolha dos sucessores;

• Comparação do perfil do sucedido com o do sucessor, em relação ao

exigido pela empresa;

• Associação do sucesso da empresa com a imagem do fundador.

São cada vez mais comuns notícias de empresas familiares que estão se

dissolvendo, sendo vendidas ou falidas. As causas são as mesmas: brigas entre

herdeiros e desinteresses dos familiares em continuar o negócio. Alguns dos casos

que se enquadram nessa situação são os das empresas Duloren, Tigre, Banco Real,

entre outras, citadas por Mairesse (2000). Empresas que demonstram uma estrutura

familiar mais organizada, com diretrizes claras, relacionamentos afetivos estáveis,

superam bem esta fase e continuam a crescer. Nesse contexto pode-se destacar

Fiat (Europa), Hering (Santa Catarina), Marcopolo, Tramontina e Randon (Rio

Grande do Sul), Votorantim e Varga (São Paulo), Cargil (EUA), aponta o autor.

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Entre os conflitos que as empresas familiares atravessam, a fase da sucessão

pode ser considerada uma das piores, afirma Brasil (2004). Ocorre a substituição do

criador do empreendimento por outra pessoa, da família ou não, para dar

prosseguimento à obra projetada, criada e conduzida por ele vários anos.

2.5.1 Processo sucessório – as faces da sucessão

A sucessão é a substituição do criador do empreendimento para dar

prosseguimento à obra projetada, criada e conduzida pelo pioneiro, porém

com enfoques e estilos de liderança diferenciados, formação teórico-prática

renovada, uma vez que os tempos são outros. O pior dos conflitos que

infestam as empresas familiares está presente na fase da sucessão,

resultante quase sempre de problemas estruturais da família. Não podemos

deixar de ressaltar que a sucessão é determinada, em longo prazo, pela

maneira como os pais educam seus filhos, preparando-os para o poder.

(DONATTI, 1999, p.57)

Encaminhar a empresa na busca de formas menos traumáticas no processo

sucessório é fundamental. Fazer com que um empreendimento empresarial tenha

sucesso e depois passe de pais para filhos, é o sonho de quase todas as pessoas

que abrem um negócio. Diante disso, é importante a realização de um planejamento

do processo sucessório. Leone (1992, p. 91), define sucessão como: “o tiro de

transferência de poder e de capital entre a geração que atualmente dirige e a que

virá a dirigir”.

O processo de sucessão ameaça seriamente a continuidade das

organizações:

As empresas que são bem sucedidas, sob a gestão de seu fundador,

apenas 35% sobrevivem à mudança para a segunda geração. Dos 35% de

empresas que sobrevivem à transição para a segunda geração, apenas

metade sobreviverá à passagem da segunda para a terceira. (VIDIGAL,

1996, p. 130)

Para minimizar esse problema, exige-se ações preventivas, aumentando as

chances de sobrevivência, dando continuidade ao empreendimento. Vidigal (1996),

aponta que algumas ações preventivas estão relacionadas há:

• Distribuir de forma eficiente e eqüitativa, os ativos da geração mais velha

para a geração mais nova;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

• Passar o controle do negócio de maneira a assegurar uma liderança eficaz;

• Manter e promover a harmonia família/empresa.

Durante o processo de sucessão nas empresas familiares, Bernhoeft (2002, p.

49), afirma que é da maior importância compreender que ocorre a transformação da

propriedade em sociedade. A propriedade passa a ser um elo importante entre a

família e a sociedade, que devem ter interesses comuns e não conflitantes, como

ilustrado na Figura 3:

FAMÍLIA SOCIEDADE EMPRESA

Portavoz Coordenador/ Executivo/

Facilitador/ Gestor

Mediador

Figura 3: O processo de sucessão nas sociedades familiares.

Fonte: Bernhoeft (2002).

Deve ser criado e mantido um bom entendimento entre esses três atores –

propriedade, sociedade e família - indicados para liderar cada um dos componentes

do processo, pois, na medida em que elas consigam manter elevado o grau de

respeito mútuo agregado à competência, isso se torna extensivo à sociedade e

conseqüentemente a continuidade da empresa (BERNHOEFT, 2002).

Palmeira (1995) destaca que a sucessão pode acarretar crises de sucessão,

na interface entre a geração do fundador e a segunda. A crise de liderança, com o

aparecimento da terceira geração, após a qual a empresa entra numa crise de

identidade. Ainda segundo a autora, a cada geração, a empresa familiar assume

características diferenciadas.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

2.5.2 Estágios do processo de sucessão

Empresas nascidas de grandes sonhos, idéias, oportunidades ou

empreendedores – solitários ou em equipe – se expandem, frutificam-se e

se perpetuam através de inúmeras gerações, multiplicando riquezas, o bem-

estar, o saber, e o crescimento, tanto de pessoas que naturalmente venham

a orbitar no universo de cada empreendimento, como da economia de uma

nação e da sociedade em geral. (Luiz Fernando Furlam – Presidente do

Conselho de Administração do Grupo Sadia)

Constata-se que muitas empresas familiares não respeitam estágios que

Longenecker (1997), considera importante no processo de sucessão:

1. Estágio Pré-Empresarial: o sucessor cresce familiarizado com o negócio. É

um limite que precede o processo mais deliberado de socialização;

2. Estágio Introdutório: sucessor começa a entender certos aspectos da

empresa, tendo contato com pessoas ligadas direta ou indiretamente com

a empresa;

3. Estágio Funcional Introdutório: o sucessor começa a trabalhar como

empregado em tempo parcial, no período de férias escolares ou

diariamente após as aulas, envolvendo-se com várias atribuições da

empresa;

4. Estágio Funcional: passa a trabalhar em tempo integral na empresa,

adquirindo experiência em diversas áreas da empresa;

5. Estágio Funcional Avançado: assume tarefas de supervisão, envolvendo a

direção de trabalhos dos outros, mas não a administração geral da

empresa;

6. Estágio Inicial da Sucessão: exerce presumivelmente a direção geral dos

negócios, mas o sucedido ainda está lhe dando apoio;

7. Estágio Maduro de Sucessão: é alcançado quando o processo de transição

se completou. O sucessor é o líder de fato. Em alguns casos, isso não

ocorre até a morte do predecessor.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

Para que os sucessores assumam a liderança é necessário um processo

longo e exaustivo de preparação e transição. Em cada um dos estágios acima

citados, Leone (1992, p. 84-91), afirma que a meta da empresa deve ser em

respeitar e preservar o melhor da cultura existente, eliminando os defeitos mais

sérios:

A preparação do fundador revela-se fundamental. As crises ocorrem

justamente neste momento, quando a segunda geração tem experiência

suficiente para assumir maior responsabilidade na administração geral da

empresa e a primeira geração não está preparada para partilhar

responsabilidades. Geralmente, este momento de crise coincide com o

estágio sucessório do negócio.

Teló (2001) apresenta os possíveis problemas que surgem nos estágios

sucessórios de vida empresa/família:

a) Aumento de conflitos interpessoais;

b) Preocupação com lucros em curto prazo, ao invés do centramento em

objetivos de longo prazo;

c) Procedimentos administrativos enfatizando o imediatismo;

d) Falta de definição do processo de integração de novos membros da

família;

e) Ausência de planos de carreira.

Para o planejamento sucessório, nos seus mais variados estágios, o autor

aponta algumas ações:

• Preparar os sucessores até que compreendam o negócio, saibam dirigi-lo e

alcancem compromisso pessoal com a organização;

• Desenvolver a organização para definir novos cargos de direção e para se

atuar com autonomia;

• Delimitar relações entre família e empresa, explicitando regras sobre

trabalho, propriedade e poder;

• Preparar a retirada do líder/fundador.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

Bernhoeft (2002) afirma que os aspectos que envolvem o processo de

sucessão nas empresas familiares é algo muito delicado. Não existe lógica ou

racionalidade que o resolva integralmente. O que se necessita é de desenvolvimento

e compromisso de todas as partes interessadas. É adequado também ressaltar que

cada geração é uma nova sociedade. Para tanto, além de ser necessário uma

avaliação constante, o surgimento de novos herdeiros/sucessores, exige

conscientização e revisões.

Para melhor visualizar o conjunto de iniciativas que possam ser implementadas

para o sucesso do processo de sucessão nas empresas familiares de pequeno

porte, Palmeira (1995) identifica alguns os fatores como principais interferências

neste processo. Trata-se do Diagrama de dois triângulos, invertidos e sobrepostos,

onde o centro envolve aspectos mais funcionais da gestão de uma pequena

empresa familiar:

Estratégia de Marketing

Valores e a missão Fatores Contextuais

EMPRESA

Diagnóstico Estratégico Mix de Serviços

de Marketing

Formação de Sucessores

Figura 4 – Diagrama de dois triângulos.

Fonte: Palmeira (1995).

Cada vértice dos triângulos apresenta um grupo de atividades que devem ser

implementadas por uma pequena empresa familiar, visando alcançar o sucesso, se

perpetuar e crescer em longo prazo:

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

1 – Avaliar os valores e a missão da empresa no mercado visando manter a

tradição familiar da empresa e ao mesmo tempo reforçando que a família e a

empresa são sistemas diferentes, porém complementares;

2 – Utilizar ferramentas de planejamento estratégico, fazendo diagnósticos e

desenvolvendo planos, envolvendo todos os colaboradores no processo;

3 – Formação dos sucessores preparando-os para que venham apresentar

interesses e competências no negócio da família. Estruturar um programa de

treinamento para a formação dos sucessores.

4 – Fazer uma avaliação criteriosa de seus aspectos mercadológicos, ou seja,

seu mix de serviços para melhor atender seus clientes;

5 – Conhecer os fatores contextuais que afetam os resultados da empresa em

nível global, estimulando a formação humanística dos membros da família;

6 – Avaliar a coerência da estratégia de marketing em relação a melhor forma

de a empresa atuar em seu mercado e atender seus clientes.

Tais recomendações, segundo a autora, têm caráter orientativo para as

pequenas empresas familiares, devendo ser respeitadas as peculiaridades de cada

empresa.

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3 METODOLOGIA

Sendo a pesquisa científica uma atividade relacionada com a solução de

problemas em áreas que envolvem pessoas (GIL, 1999), não se deve levá-la à

frente sem considerar o ambiente e o contexto atual e real, no qual os fatos e dados

serão estudados e gerados.

Partindo, de tais observações, as ações metodológicas deste estudo foram

orientadas por Quivy e Campenhoudt (1992), adotando o modelo para

procedimentos científicos que considera três etapas para o estudo: a ruptura, a

construção e a verificação, que por sua vez ainda, podem ser subdivididas conforme

descrição da figura 5.

Eta

a 1

–

unta de

artida

Etapa 3

–

A problemática

Etapa 4

–

A construção do modelo de análise

Etapa 5

–

A observação

Eta

a 6

–

A análise das informa

ões

Etapa 7

–

As conclusões

Eta

a 2

–

A ex

lora

ão

As leituras

erificação

Construção

Ruptura

As entrevistas

Figura 5 – Etapas do procedimento metodológico.

Fonte: Quivy e Campenhoudt (1992)

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

A ruptura, segundo Quivy e Campenhoudt (1992), é o primeiro passo do

procedimento científico, que visa romper preconceitos e falsas evidências que

possam conduzir ao entendimento errado dos fenômenos envolvidos. O interesse

em investigar fenômenos relacionados ao processo de sucessão nas empresas

familiares, destacou a problemática da continuidade deste tipo de empresa, no que

se refere ao processo de sucessão do empreendimento da primeira para a segunda

geração.

As primeiras investigações a cerca do tema e dos problemas enfrentados por

empresas de pequeno porte, com perfil familiar e que vivenciam ou serão afetadas

pelo processo de sucessão em sua gestão, contribuiu para a formulação da

pergunta inicial através dos conceitos citados por Quivy e Campenhoudt (1992):

• Quais são os fatores e como eles interferem no processo de sucessão nas

empresas familiares?

Desta pergunta o tema foi reconstruído para: Quais são os fatores e como

eles interferem no processo de sucessão nas empresas familiares de pequeno porte,

do setor industrial?

O referencial teórico possibilitou um melhor direcionamento da pesquisa,

visando localizar teoricamente os autores e as obras que realmente pudessem

oferecer a análise correta do tema proposto. Tais leituras envolveram conceituações,

tipologias, facilidades e dificuldades a respeito das empresas familiares; os sujeitos

sociais importantes na continuidade das empresas; o planejamento organizacional, o

processo de tomada de decisão e a profissionalização das empresas; o desafio da

continuidade e a longevidade das empresas familiares de pequeno porte; faces do

processo sucessório e os estágios da sucessão.

Por sua vez, as entrevistas exploratórias estruturadas e os questionários

estruturados, auxiliaram num envolvimento maior com a realidade dos casos

estudados e com os principais atores envolvidos, seus anseios, desejos e

necessidades, por vezes comuns e outras vezes diferenciados em cada uma delas.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

A cerca da pergunta de partida, dos objetivos propostos e das leituras

realizadas, o processo investigativo foi tratado em quatro fases distintas, das quais

os sujeitos sociais envolvidos no processo foram de fundamental importância,

conforme mostra a tabela 1.

Tabela 1 - Etapas do procedimento metodológico.

RUPTURA

CONSTRUÇÃO

VERIFICAÇÃO

• Referencial teórico;

• Entrevistas exploratórias

estruturadas;

• Questionários estruturados;

• Processo investigativo:

- 1ª fase: caracterização das

empresas;

- 2ª fase: início e continuidade

do empreendimento;

- 3ª fase: planejamento

sucessório;

- 4ª fase: o processo de

sucessão.

• Procedimento técnico:

estudo exploratório;

• Processo investigativo:

1 Entrevistas exploratórias

estruturadas;

2 Questionários estruturados;

3 Observações diretas ou

pessoais.

• Sujeitos sociais envolvidos:

- Fundadores;

- Herdeiro(s) e sucessor(es);

- Profissionais externos;

- Demais membros da família.

• Apresentação e análise dos

dados (Cap. 4);

• Considerações finais (Cap.

5).

O primeiro grupo de questionamentos elaborado foi relacionado com a

caracterização das empresas, objetivando identificar a empresa, seus dirigentes,

sucessores, cliente, fornecedores e concorrentes. Ainda buscou-se a identificação

da estrutura de poder das empresas. Tais questionamentos foram respondidos pelos

fundadores das empresas.

O segundo grupo de questionamentos, foi relacionado ao início e a

continuidade da empresa, com o objetivo de descrever as atividades

empreendedoras dos fundadores das empresas, descrevendo também a relação

existente entre a empresa e a família, buscando identificar quais situações devem

ser superadas visando o desafio da continuidade do negócio. Respondido pelos

fundadores das empresas, esse grupo de perguntas buscou identificar como está

sendo pensado o processo de sucessão da gestão da empresa da primeira para a

segunda geração.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

O terceiro grupo de questionamentos associou-se ao planejamento

sucessório e a profissionalização, identificando, assim, como a empresa está

pensando tais atividades, descrevendo também sobre sua capitalização, liquidez,

missão, valores e a ética. Também detectou os obstáculos que interferem no

processo de profissionalização, da transferência de poder da primeira para a

segunda geração, bem como a capacidade gerencial dos sucessores, e que, por sua

vez, comprometem a continuidade da empresa. Tais questionamentos foram

respondidos pelos fundadores, sucessores e profissionais externos.

O quarto e último grupo da pesquisa visou identificar o processo de sucessão

das empresas, como a família pensa o processo de transferência de poder da

primeira para a segunda geração e como tal dinâmica interfere na continuidade da

empresa. Visou também, identificar os estilos de relações entre os membros da

família e os possíveis focos de conflitos entre seus atores. Respondido pelos

fundadores, sucessores/herdeiros, profissionais externos e demais membros da

família que trabalham na empresa.

Na etapa da construção (QUIVY e CAMPENHOUDT, 1992), o procedimento

técnico eleito para a análise dessa pesquisa foi o estudo exploratório, utilizando

como ferramenta o estudo de caso (multicaso), como estratégia de pesquisa

embasada por Yin (2001). Segundo o autor, é uma forma de se fazer pesquisa

empírica que investiga fenômenos contemporâneos dentro de seu contexto de vida

real, em situações em que as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não estão

claramente estabelecidos, onde se utiliza múltiplas fontes de evidências, devendo

estas serem expostas de forma justa. Visa ainda, expandir e generalizar os fatores

detectados durante o estudo e não enumerar freqüências.

Para a realização do processo investigativo, foram utilizados os seguintes

instrumentos de coleta de dados, indicados para um estudo exploratório (YIN, 2001):

1. Entrevistas exploratórias estruturadas: uma das mais importantes fontes de

informação para um estudo de caso devendo ser conduzida de uma forma

espontânea. Constituem uma fonte essencial de evidências para os

estudos de caso e devem ser consideradas apenas como relatórios

verbais;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

2. Questionários estruturados: técnica de investigação composta por um

número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às

pessoas, tendo por objetivo, o conhecimento de opiniões, crenças,

sentimentos, interesses, expectativas e situações vivenciadas;

3. Observações diretas ou pessoais: realizada através de visitas de campo

aos locais escolhidos para o estudo de caso, encontrando disponíveis

alguns comportamentos ou condições ambientais estudados. Incluem-se

aqui observações de reuniões, atividades de passeio, trabalho de fábrica e

outras atividades semelhantes. As provas observacionais são, em geral,

úteis para fornecer informações adicionais sobre os tópicos que estão

sendo estudados.

O uso de tais instrumentos de coleta de dados justifica-se no comentário de

Yin (2001), quando afirma que não importa como se adquira experiência, todo

pesquisador de estudo de caso deve ser bem-versado em sua gama de técnicas

para a coleta de dados, a fim de que o estudo de caso possa valer de várias fontes

de evidências. Sem essas fontes múltiplas, estará se perdendo uma vantagem

inestimável da estratégia de um estudo exploratório.

Para o desenvolvimento da pesquisa de campo, foi realizada uma

amostragem baseada na abordagem qualitativa de natureza interpretativa, que

segundo Yin (2001), indica-se ao estudo exploratório, por haver uma relação

dinâmica entre o mundo real e os sujeitos envolvidos, não podendo assim ser

traduzido em números, nem necessitando do uso de métodos e técnicas estatísticas.

Foram selecionada três empresas familiares de pequeno porte, do setor industrial,

da cidade de Ponta Grossa - PR, que foram tratadas como empresas A, B e C,

visando manter resguardada a identificação legal das mesmas.

Quanto à delimitação dos sujeitos sociais envolvidos no processo

investigatório, foram considerados: o fundador, seu (s) herdeiro (s) e sucessor (es)

direto (s), bem como os profissionais externos que auxiliam na administração da

empresa e que venham ocupar cargos de gerência e supervisão, mas que não

fazem parte da família, e demais familiares envolvidos.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

As etapas seguintes citadas pelo modelo de Quivy e Campenhoudt (1992), que

estão contidas na fase de verificação, dizem respeito à observação, análise das

informações e conclusões, foram descritas em função das etapas anteriores, e estão

contidas na seqüência deste estudo.

3.1 Limitações do estudo

Os sujeitos sociais que participaram da pesquisa, que possuem informações

importantes e relevantes ao problema estudado, estão emocionalmente envolvidos

com os fatos descritos e em alguns casos preferiram não se manifestar.

Por tratar-se do método de estudo exploratório, com três empresas

pesquisadas, e de uma pesquisa qualitativa, o enfoque exploratório permite apenas

resultados restritos à realidade estudada. Deve-se, portanto, evitar a tendência de

querer se considerar os resultados da pesquisa para um universo mais amplo.

Muitas vezes o pesquisador não percebe todas as características das

realidades estudadas, pois esta é muito complexa. Ocorre uma multiplicidade de

dimensões, presentes numa determinada situação que devem ser consideradas.

Somente há não mais que 20 anos aproximadamente, é que começa-se

realmente a se prestar atenção à importância da pequena empresa familiar, no

contexto da economia nacional. Portanto, muitos estudos podem e devem ser

realizados para melhor explicar as realidades de tais empreendimentos. Em função

disso, é conveniente indicar possíveis estudos futuros dentro da área da pequena

empresa familiar.

3.2 Sugestões para estudos futuros

Como sugestões para estudos futuros, há uma série de alternativas que podem

vir a ser desenvolvidas:

• O que pode ser feito dentro das pequenas empresas familiares em forma de

planejamento organizacional visando a continuidade da empresa?

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

• Será que uma pequena empresa familiar que sobrevive da primeira para a

segunda geração, pode ser considerada uma empresa bem sucedida no

mercado em que atua?

• É possível que fatores familiares (culturas, valores, tradições) tenham um

impacto no sucesso e na continuidade de tais empreendimentos?

• Empresas familiares de pequeno porte podem manter-se vivas no mercado

tendo como sucessores apenas membros da família?

Frente às inúmeras reflexões realizadas neste estudo visando identificar e

analisar as dificuldades que cercam o processo de sucessão nas empresas

familiares de pequeno porte, desafiando sua continuidade no mercado, novos

estudos poderão contribuir para auxiliar este tipo de empreendimento, diminuindo os

índices de mortalidade quando o negócio é passado de geração para geração.

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4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

4.1 As empresas estudadas

A pesquisa revelou uma íntima ligação entre o ambiente da família e da

empresa, bem como a importância que é dada pelos sujeitos sociais envolvidos, a

cada um destes ambientes, de forma distinta e ao mesmo tempo equivalente,

buscando preservá-los, visando à continuidade da empresa.

São relatadas as principais considerações a respeito dos fatores envolvidos

no processo sucessório e como estes interferem na continuidade de tais empresas,

conceituadas a partir da revisão de literatura: empresas familiares (teoria e prática),

os sujeitos sociais importantes na continuidade das empresas familiares, o

planejamento sucessório, a profissionalização das empresas familiares e os

problemas de sucessão. A partir da análise das informações foi possível fazer

algumas sugestões para o processo de sucessão da primeira para a segunda

geração, junto às empresas objetos de análise, bem como na sua continuidade,

conforme a metodologia apresentada no capítulo 3 e esquematizada na figura 5.

- A empresa A: foi fundada no ano de 1982, estando há 23 anos no mesmo ramo de

atividade – indústria e comércio de brinquedos educativos.

Possui dois proprietários, onde o primeiro possui 88% de participação

acionária, sendo responsável pela área administrativa da empresa, enquanto que o

segundo proprietário (12% de participação acionária) é responsável pela área

produtiva. Ambos possuem como nível de escolaridade o 1º grau incompleto,

apresentam grau de parentesco entre eles – são cunhados. O proprietário majoritário

possui um sucessor com 23 anos e uma sucessora de 27 anos.

A empresa atualmente emprega um total de 100 funcionários. Além dos

proprietários da empresa, existem outras pessoas no comando de outros

funcionários e ainda terceirizam serviços nas áreas de manutenção de

equipamentos e logística. Os fornecedores da empresa encontram-se na região de

Ponta Grossa e em outros estados do Brasil.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

Não possuem no momento, concorrentes locais e nem regionais.

Desconhecem ainda, a informação com relação aos produtos e serviços oferecidos

no mercado pelos seus concorrentes, apontando possuírem melhores preços e

qualidade em seus produtos, porém questões referentes à entrega de mercadorias,

prazos e formas de pagamento, são melhores a dos seus concorrentes.

Como pontos fortes, são destacados a qualidade dos produtos, bons

representantes comerciais, funcionários comprometidos e normas internas. Como

pontos fracos, são destacados os altos custos da matéria-prima, desconhecimento

da concorrência, tecnologias melhores e falta de aperfeiçoamento.

Seus principais clientes estão localizados nos estados de São Paulo e Rio de

Janeiro, sendo classificados como empresas de micro e pequeno porte. Possuem

um bom grau de fidelização e de satisfação entre eles. As épocas de sazonalidade

nas vendas encontram-se descritas da seguinte forma:

- Sazonalidade positiva (maiores índices de faturamento) nos meses referentes ao

segundo semestre de cada ano, em especial em comemorações como dia das

crianças e Natal;

- Sazonalidade negativa (menores índices de faturamento) nos meses referentes ao

primeiro semestre de cada ano.

Os anos mais triunfantes da empresa desde quando iniciaram suas atividades

foram os períodos de 2001 a 2003, onde a empresa obteve um crescimento de

150%, pois o Presidente Fernando Henrique Cardoso incentivou a educação e as

escolas compraram brinquedos educativos em maior quantidade. Em contrapartida,

o pior ano para a empresa, foi em 1994, devido aos juros altos praticados pelo

governo na economia.

- A empresa B: foi fundada no ano de 1989, portanto há 16 anos no mercado, no

ramo de metalurgia com a fabricação de móveis de aço. Porém, seu fundador possui

30 anos de experiência neste ramo de atividade.

Possui dois proprietários, porém não foi divulgada a porcentagem acionária

de cada um deles. Sendo que o grau de parentesco é entre pai e filho. O fundador

possui o 1º grau incompleto e o sucessor possui curso superior completo, sendo

este seu único herdeiro, com 28 anos de idade.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

A empresa possui atualmente cerca de 300 funcionários. Além do proprietário

da empresa, existem outras pessoas em cargos gerenciais na empresa. E ainda

possui serviços terceirizados nas áreas de alimentação (refeitório da empresa) e

alguns serviços de manutenção de máquinas e equipamentos.

Quanto a seus principais concorrentes, estão localizados nos outros estados

do Brasil. Foi destacado que a empresa possui melhores preços em seus produtos

que seus concorrentes, porém desconhecem informações dos concorrentes

referentes a prazos de entregas, prazos e formas de pagamento e qualidade dos

produtos.

Como pontos fortes, são destacados os compromissos, qualidade e

pontualidade no cumprimento dos seus objetivos. Com relação aos fornecedores da

empresa, encontram-se na região de Ponta Grossa, no estado do Paraná e em

outros estados do país.

Seus clientes estão localizados em todo estado do Paraná e também em outros

estados do país, estando classificadas como empresas de micro, pequeno e médio

porte. Possuem ainda um bom grau de fidelização e de satisfação entre eles. Com

relação às épocas de sazonalidade nas vendas, tanto positivas como negativas não

realizaram nenhum comentário.

- A empresa C: foi fundada no ano de 1993, portanto está a 12 anos no mercado, no

ramo de indústria de laticínios. Seu objetivo é a produção de produtos derivados do

leite.

Possui dois proprietários, sendo que o primeiro possui 95% de participação

acionária, sendo responsável pela administração geral da empresa; e o segundo

com 5% de participação acionária, não participando efetivamente das atividades da

empresa. O grau de parentesco entre os sócios é marido e mulher. Possui duas

herdeiras, porém somente uma delas é citada como sucessora e tem 21 anos, sendo

que a outra herdeira tem 16 anos.

A empresa possui cerca de 30 funcionários. Além do proprietário, não existem

outras pessoas em cargos de comando dentro da empresa e ainda, não possuem

nenhum serviço terceirizado nas suas atividades.

Seus principais concorrentes são as empresa Batavia, Frimesa e Qualitat

localizadas no estado do Paraná, oferecendo produtos e serviços semelhantes ao da

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

empresa no mercado. Destaca não ter nenhum dado que diferencie a empresa dos

seus concorrentes com relação a melhores preços e qualidade de seus produtos,

prazos de entrega, prazos e formas de pagamento. Como ponto fraco, é destacada

a falta de capital para suprir as suas necessidades financeiras. Com relação aos

fornecedores da empresa, encontram-se no estado do Paraná.

Seus clientes estão localizados na cidade e na região de Ponta Grossa e no

estado do Paraná, sendo classificados como empresas de grande porte. Possuem

um bom grau de fidelização e de satisfação entre a empresa e seus clientes. As

épocas de sazonalidade nas vendas encontram-se descritas da seguinte forma:

- Sazonalidade positiva (maiores índices de faturamento) nos meses de maio a

agosto de cada ano;

- Sazonalidade negativa (menores índices de faturamento) nos meses de janeiro e

fevereiro de cada ano.

Destacam o ano de 1995 como pior momento devido ao excesso de

compromissos financeiros, falta de recursos e também de experiência na área de

atuação. E o ano de 1998 como momento mais triunfante da empresa, onde seu

faturamento dobrou, iniciando-se assim obras de grande porte na fábrica e maiores

investimentos.

4.1.1 Análise da caracterização das empresas estudadas

As empresas participantes da pesquisa são identificadas como empresas A, B

e C. A descrição das mesmas foi realizada com base nos dados coletados para

caracterização das empresas, sua constituição atual e como são formalizadas as

técnicas administrativas de gestão do negócio (Apêndice B), mediante depoimentos

orais dos fundadores das empresas (entrevistas exploratórias e questionários

estruturados) e pelas observações diretas e pessoais.

Antes das análises das empresas referente aos fatores que interferem no

processo de sucessão e na continuidade do empreendimento, faz-se necessário

caracterizá-las quanto ao seu porte, ciclo de vida da empresa familiar e também a

caracterização que as identificam como sendo empresas familiares, de acordo com o

marco teórico já construído.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

As empresas A, B e C, caracterizam-se como empresas de pequeno porte

(EPP), segundo o Estatuto da micro e pequena empresa, que toma por base a

Legislação do SIMPLES – Lei nº 9.317 de 05.12.1996.

Segundo Bernhoeft (1999), para absorver sua evolução, as empresas

familiares, necessitam detectar as características de tais processos ao longo dos

anos. Portanto, de acordo com o ciclo de vida de seus proprietários, a empresa A

(23 anos no mercado), a empresa B (16 anos no mercado) e a empresa C (12 anos

no mercado), encontram-se caracterizadas no 2º ciclo de vida, chamado pelo autor

como o ciclo de sucesso, onde aparecem as maiores crises. Ou a empresa se

prepara para crescer ou para o declínio.

Identifica-se, portanto que a passagem da primeira para a segunda geração,

nas empresas familiares de pequeno porte, são momentos decisivos para sua

continuidade, crescimento e amadurecimento no mercado. Se tal processo ocorrer

ignorando fatores importantes, como as relações entre os membros da família,

durante seu processo de profissionalização e nos momentos de tomada de decisão,

as conseqüências comprometem a este segundo ciclo, direcionado a empresa para

seu fracasso e desaparecimento no mercado.

De acordo com os conceitos selecionados para melhor explicar e caracterizar

as empresas estudadas, o que mais se adequou ao perfil das empresas A, B e C, foi

citado por Donneley (1987), onde analisa-se que para uma empresa ser considerada

familiar, necessita ter sido fundada por um indivíduo empreendedor, ocorrendo a

participação direta dos membros da família no processo administrativo e

principalmente que a sucessão possua um caráter hereditário.

Segundo a literatura pesquisada, existem fatores envolvendo propriedade,

família e empresa, que se encontram combinados nas empresas familiares. Pela

classificação de Gersick, Davis, Hampton e Lansberg (1997), na empresa A, os

atores envolvidos no processo foram unânimes em classificá-la como uma empresa

estabelecida entre a sociedade de irmãos, que passa por estágios de crescimento e

mudanças rápidas. E ainda, a certa altura, ocorre uma transição em seus valores,

em sua visão, identidade e comportamento. Mostra-se, portanto, com uma

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

caracterização adequada à sua realidade, necessitando, portanto, de alguns

cuidados e ações importantes:

• Contratar membros da família;

• Prepará-los para posições de gerenciamento;

• Distribuir participação acionária aos herdeiros da família;

• Antecipar uma transição de controle gerencial dentro da família.

Na empresa A, comprova-se tal realidade pelas declarações feitas por seu

fundador, onde após adquirir 50% da sociedade do antigo dono da empresa,

convidou seu cunhado (casado com uma de suas irmãs) para que juntos

comprassem o restante da sociedade. Esta é a realidade existente na empresa até o

momento. Destaca ainda que entre os anos de 2001 a 2003, a empresa passou por

um período acelerado de crescimento mediante as condições do mercado, fazendo

com que prosperasse.

Nas empresas B e C, os sujeitos sociais envolvidos as caracterizaram

unanimemente (ainda segundo os conceitos de Gersick, Davis, Hampton e

Lansberg, 1997), como uma empresa de primeira geração, dirigida pelo fundador,

sendo de propriedade de um só empreendedor. Permanecem com o domínio

individual de um só fundador, não empregando parentes, nem os tendo como

acionistas. Seus fundadores têm profunda influência sobre as culturas

organizacionais das suas criações. Suas crenças, sagacidade para negócios, regras

práticas para tomada de decisões e valores, fazem parte da estrutura básica da

empresa. E ainda, a experiência do fundador (primeira geração) é a única e todos os

estágios subseqüentes são afetados por aquilo que acontece durante os primeiros

anos de vida da empresa.

Como comprovação de tais classificações, na empresa B, os relatos feitos

pelo seu fundador, auxiliam na compreensão de tal classificação. A empresa foi

fundada por este empreendedor, onde possui e sempre possuiu apenas seu filho

(indicado como sucessor) como sócio, afirmando também não ter nenhum interesse

numa sociedade com demais membros da família e nem terceiros.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

Por sua vez, o fundador da empresa C, também comprova pelas suas

declarações, como sendo uma empresa de primeira geração ao descrever a

estrutura da empresa, onde a sociedade existente desde a criação da empresa é

entre ele e sua esposa, porém ela não participa efetivamente das atividades,

principalmente no processo de tomada de decisão, cabendo apenas a ele tal

responsabilidade.

Pela classificação de Bernhoeft (1996), os sujeitos sociais das empresas A, B

e C, foram unânimes em afirmar que caracterizam-nas como uma empresa familiar

tradicional, onde o capital é fechado e existe pouca transparência administrativa e

financeira e a família exerce o domínio completo sobre os negócios.

E por fim, pela classificação de Donneley (1987), houveram divergências

entre os sujeitos sociais apenas na empresa A, onde o fundador e a sucessora

classificam-na como sendo uma empresa individual, por ter sido iniciada por um

indivíduo e com o perfil de um pequeno negócio. Porém, com relação aos demais

sujeitos sociais da empresa A e todos os atores da empresa B e C classificaram-nas

como uma empresa familiar, pelo fato do controle da empresa estar nas mãos de

uma mesma família.

Tal classificação comprova-se nas empresas A, B e C quando os

questionamentos feitos sobre o fato das empresas contarem com auxílio profissional

externo na administração, considerando ainda de fundamental importância a

profissionalização dos membros da família visando à continuidade da empresa. Na

empresa A, ocorre uma vez ao ano, num período de aproximadamente três meses,

com consultorias externas, no intuito de auxiliar o aperfeiçoamento dos novos

produtos a serem lançados no mercado. Porém o sucessor discorda de tal situação,

relatando que: “Um conselheiro externo não trás muitos benefícios para a empresa,

pois ele não acompanha o dia-a-dia e a sistemática do ramo”.

Com relação à profissionalização da família, da sociedade e da gestão da

empresa, visando sua continuidade, cabe ressaltar o comentário feito pelo

profissional externo: “Existe hoje uma necessidade muito grande de

profissionalização em todos os níveis da empresa, e se for iniciado pela família as

chances de sucesso passam a ser maiores”. Isso demonstra que a intenção dos

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

sujeitos sociais envolvidos no processo é dar continuidade às atividades da empresa

no perfil familiar tradicional.

Na empresa B, o profissional externo ressalta que: “O controle é total da

família nas tomadas de decisões da empresa. A profissionalização é necessária e

depende dos futuros “patrões””e o sucessor da empresa afirma: “A prioridade é a

continuidade do trabalho. Portanto, o envolvimento deve buscar profissionalização e

desenvolver senso crítico e senso de continuidade, pois a postura do sucessor deve

ter base na cultura anterior”. Ambos os sujeitos sociais reforçam que a

profissionalização da família, da sociedade e da gestão do empreendimento deve

permanecer nos moldes de uma empresa familiar tradicional.

E na empresa C, seu fundador relata: “Palestras, consultores, simpósios são

as maneiras mais rápidas para profissionalização familiar” e a profissional externa:

“Começar desde criança a ajudar nos negócios, depois vai fazendo cursos e

faculdades”. Destacam então que tal processo de profissionalização depende da

cultura da família, desde o fundador, visando manter o perfil de uma empresa

familiar tradicional.

Na tabela 2 são apresentadas as classificações das empresas familiares A, B

e C conforme as análises dos entrevistados:

Tabela 2 – Caracterização das empresas.

Classificações Empresa A Empresa B Empresa C

Classificação das

empresas segundo seu

porte – Estatuto da

micro e pequena

empresa – Simples –

Lei nº 9.317 de

05.12.1996.

EPP

Empresa de Pequeno

Porte

EPP

Empresa de Pequeno

Porte

EPP

Empresa de Pequeno

Porte

Classificação de acordo

com o ciclo de vida da

empresa familiar

(BERNHOEFT, 1999)

2º ciclo de vida

Ciclo do sucesso

2º ciclo de vida

Ciclo do sucesso

2º ciclo de vida

Ciclo do sucesso

Classificação quanto ao

tipo de empresa familiar

(GERSICK, DAVIS,

HAMPTON e

LANSBERG, 1997)

Empresa estabelecida

entre a sociedade de

irmãos

(2ª classificação)

Empresa de primeira

geração

(1ª classificação)

Empresa de primeira

geração

(1ª classificação)

Classificação quanto ao

tipo de empresa familiar

(BERNHOEFT, 1999)

Empresa familiar

tradicional

(1ª classificação)

Empresa familiar

tradicional

(1ª classificação)

Empresa familiar

tradicional

(1ª classificação)

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

Classificação quanto ao

tipo de empresa familiar

(DONNELEY, 1987)

Empresa individual

(fundador e sucessora)

(1ª classificação)

Empresa familiar

(demais atores)

(4ª classificação)

Empresa familiar

(4ª classificação)

Empresa familiar

(4ª classificação)

Os conceitos tratados neste item traçam um perfil das empresas estudadas

como sendo tradicionais, baseadas em necessidades da família durante a fundação

da empresa (1ª geração), e ainda dependendo dos seus sucessores (2ª geração)

para dar continuidade às suas atividades, mantendo laços familiares entre seus

membros, porém necessitando evoluir constantemente, desde que seja mantido o

perfil familiar.

4.2 O perfil dos empreendedores

Conforme processo investigativo junto aos empreendedores e fundadores das

empresas pesquisadas, destaca-se que a realização do sonho de ser empreendedor

e a motivação para tal ação, deu-se pela oportunidade de um novo negócio para si

mesmos e também como uma oportunidade de negócio para a família, em especial

para os filhos. Bernhoeft (1996), afirma que algumas reflexões são necessárias para

que empreendedores de sucesso criem seu próprio negócio e o tornem viáveis.

Os empreendedores (fundadores) das empresas participantes da pesquisa

são identificados como empreendedor A, B e C. A descrição das suas atividades

como empreendedores foram realizadas com base nos dados coletados (Apêndice

C) que buscou identificar junto aos fundadores das empresas desde o início das

suas atividades empreendedoras, a relação existente entre a empresa e a família, as

estruturas de poder, analisando as situações que devem ser superadas visando o

desafio da continuidade do empreendimento e a realização dos seus sonhos e como

está sendo pensado o processo de sucessão nas empresas.

As respostas obtidas do empreendedor A, referente as quais características

são consideradas muito importantes para o seu sucesso como empreendedor foram:

- Ter domínio do negócio para poder atuar de maneira competitiva;

- Atuar como Concorrente;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

- Manter a identidade pessoal dos sócios;

- Ter confiança pessoal e respeito profissional;

- Possuir possibilidades reais de tocar o projeto à diante.

O empreendedor A descreve que a empresa foi aberta não visando a

realização de um sonho, mas por uma conveniência, em especial para satisfazer a

necessidade educacional da filha. Inicialmente recebeu uma proposta para tornar-se

sócio da empresa que havia sido fundada por outra pessoa. Então tomou esta

decisão no período de 15 dias. Analisou os prós e os contras e já começou a

trabalhar, comprando 50% da sociedade. Após o período de seis meses, comprou os

outros 50% da sociedade e passou a administrá-la com o auxílio de seu sócio

(cunhado).

Sobre o relacionamento com o sócio, a administração de eventuais conflitos e

as formas de administrar nas diferentes fases do negócio, foi relatado pelo

empreendedor que eles conseguiram realizar esforços em conjunto para dividir as

inseguranças, transferindo e multiplicando o entusiasmo por algumas vezes, como

também tomando decisões em conjunto quando necessário.

Considera o fato de que hoje ser empreendedor é a realização de um sonho,

pessoal e profissional, pois sempre teve como objetivo trabalhar sozinho, ser

independente. Mas para dar continuidade a este sonho, a estrutura empresarial atual

precisará aumentar, melhorar, ser ampliada. Observa ainda que caso o negócio não

existisse, hoje estaria provavelmente atuando como comerciante de automóveis e

em especial na área de vendas.

Com relação à avaliação que faz hoje de sua experiência empreendedora e

condição de empresariar, quando comparada à situação de outros

empreendedores/concorrentes, as respostas obtidas foram:

- Do ponto de vista empresarial, são melhores as suas capacidades;

- Em relação ao aproveitamento do potencial, são muito melhores;

- Em relação às questões de vida pessoal, melhorou;

Destaca três motivadores que o levaram a concluir que o caminho para sua

realização era ter seu próprio negócio:

- Necessidade pessoal: educação da filha com dificuldade de aprendizagem;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

- Vontade de trabalhar sozinho: ser independente;

- Garra: fazer as coisas acontecerem.

Na sua opinião as características que considera muito importantes no perfil de

um empreendedor são a capacidade de liderança, experiências profissionais

passadas, propensão ao risco, competência técnica e senso de orientação nas

previsões de longo prazo. Já as características que considera de média ou pouca

importância na sua opinião são o envolvimento com o trabalho, espírito

empreendedor e capacidade de análise frente às situações.

Com relação às facilidades obtidas durante a fase de geração da idéia do

negócio, ou seja, no início das suas atividades, foram citadas: sorte de fazer

produtos certos para poder criar confiança no mercado e também o fato de ter

iniciado o processo de venda dos produtos em lojas de brinquedos educativos. E

como dificuldades enfrentadas nesta fase, foram citadas: falta de crédito, mercado

pequeno, falta de representantes comerciais, falta de pessoas capacitadas ou

especializadas para a área, espaço físico pequeno, aluguel do imóvel e a forma

diferente de trabalho com o sócio da época.

As prioridades necessárias na fase de criação do negócio foram encontrar

bons representantes comerciais e comprar matéria-prima para confeccionar o

produto. De acordo com os “Mandamentos do bom empreendedor”, citados por

Bernhoeft (1996), o empreendedor A considera, por grau de importância de 1 a 5 as

seguintes características:

1 - Vai a busca do que é ótimo e não do que é bom;

2 - Mais importante que o cliente é a segurança;

3 - Nada substitui o lucro;

4 - Pensar muito antes de agir;

5 - A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder.

Como missão e valores mais importantes para sua atuação empreendedora,

cita as seguintes características, enumerando-as por grau de importância de 1 a 10,

conforme citado por Bernhoeft (1996):

1 - Desistir em pensar de desistir;

2 - Se você não compraria, então não tente vender;

3 - O sucesso vem de quem dá mais do que recebe;

4 - Intuição;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

5 - Não desprezar ninguém;

6 - Esperar o inesperado;

7 - Fazer o inesperado só quando for para ajudar o outro;

8 - Seu pior emprego é aquele bom demais para ser demitido;

9 - Vencedores se sentem vencedores. Perdedores agem como perdedores;

10 - As coisas deram erradas? Então ria!

Para o sucesso de sua empresa considera como ações de fundamental

importância os seguintes fatores:

- Deixar sua marca no mercado e no mundo;

- Ser muito admirado por empresários conhecidos;

- Fazer da sua empresa uma instituição líder no setor;

- Ter várias gerações de altos executivos;

- Passar por ciclos de vida de vários produtos e serviços.

Com relação à avaliação que faz de sua experiência empreendedora e sua

condição de empresariar, quando comparada a situação de outros empreendedores

(concorrentes), considera muito importante os seguintes itens:

- Suas condições e capacidades de empresariar;

- Seu potencial em relação aos demais empreendedores;

- As questões relacionadas à vida pessoal, que hoje são muito melhores.

Considera-se um empreendedor e um empresário, ao mesmo tempo, por

entender que um completa o outro. E conclui sua experiência empreendedora,

ressaltando que falta muito ainda para aprender. Que sabe ainda muito pouco. Que

precisará sempre buscar mais sobre o mercado, a administração, relacionamento

com colaboradores, buscando sempre por modernidade.

E ainda, considera vital para quem deseja ser um empreendedor e abrir seu

próprio negócio, o momento para tomada de decisão, especialmente para quem vai

deixar de ser empregado para se tornar um empreendedor, não tendo visão de curto

prazo e viabilizar sua idéia, vendendo o produto ou serviço e depois estruturar o

empreendimento.

As respostas obtidas pelo empreendedor B, referentes a tais reflexões,

consideradas como características muito importantes para o seu sucesso como

empreendedor são:

- Ter domínio do negócio para poder atuar de maneira competitiva;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

- Atuar como concorrente;

- Manter a identidade pessoal dos sócios;

- Ter confiança pessoal e respeito profissional;

- Possuir possibilidades reais de tocar o projeto à diante.

O empreendedor B considera que a abertura da empresa foi à realização de

um sonho, do qual não precisou de nenhum sócio para viabilizá-lo e também julga

que não precisará de sócios para dar continuidade à empresa. Antes de iniciar suas

atividades passou por um período de planejamento de 30 dias, necessitando cuidar

especialmente das áreas técnicas e comerciais, para dar início as atividades da

empresa.

Sobre o relacionamento com o sócio, a administração de eventuais conflitos e

as formas de administrar nas diferentes fases do negócio, foi relatado por ele que,

ambos tem somado suas qualidades individuais positivas, aprendendo a substituir

suas qualidades individuais consideradas negativas e seus esforços para dividir as

inseguranças, através da tomada de decisões corretas.

Com relação à avaliação que faz hoje de sua experiência empreendedora e

condição de empresariar, quando comparada à situação de outros

empreendedores/concorrentes, as respostas obtidas foram:

- Do ponto de vista empresarial, são melhores suas minhas capacidades;

- Em relação ao aproveitamento do potencial, são muito melhores;

- Em relação às questões de vida pessoal, melhorou;

- Sob o prisma profissional, são melhores as condições, mas fica a sensação de que

em uma empresa de maior porte a atualização é mais constante e facilitada.

Destaca três motivadores, que na sua opinião o levaram a concluir que o

caminho para a sua realização era desenvolver um negócio próprio:

- Conhecimento;

- Força de vontade;

- Porque precisava trabalhar.

Na sua opinião considera muito importante como características no perfil de

um empreendedor de sucesso a capacidade de liderança, envolvimento com o

trabalho, experiências profissionais passadas, propensão ao risco, espírito

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

empreendedor, competência técnica, senso de orientação nas previsões de longo

prazo e capacidade de análise frente às situações.

Com relação às facilidades encontradas na fase de geração da idéia do

negócio, destacou o conhecimento que detinha da área e os clientes já conquistados

e como dificuldades enfrentadas nesta fase foram citadas a falta de máquinas,

necessidade de realizar financiamentos e um imóvel para montar a empresa.

As prioridades que foram necessárias de serem atendidas na fase da criação

do negócio referem-se ao imóvel que precisou ser alugado, as máquinas, que foram

emprestadas e a contratação de funcionários.

De acordo com os “Mandamentos do bom empreendedor”, citados por

Bernhoeft (1996), o empreendedor B considera, por grau de importância de 1 a 5 as

seguintes características:

1 - Vai a busca do que é ótimo e não do que é bom;

2 - Nada substitui o lucro;

3 - Mais importante que o cliente é a segurança;

4 - A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder;

5 - Pensar muito antes de agir.

Como missão e valores mais importantes para sua atuação empreendedora,

cita as seguintes características, enumerando-as por grau de importância de 1 a 10,

conforme citado por Bernhoeft (1996):

1 - Intuição;

2 - Não desprezar ninguém;

3 - Esperar o inesperado.

4 - Desistir em pensar de desistir;

5 - Se você não compraria, então não tente vender;

6 - As coisas deram erradas? Então ria!

7 - Vencedores se sentem vencedores. Perdedores agem como perdedores;

8 - O sucesso vem de quem dá mais do que recebe;

9 - Faça o inesperado só quando for para ajudar o outro;

10 - Seu pior emprego é aquele bom demais para ser demitido.

Para o sucesso de sua empresa considera como ações de fundamental

importância os seguintes fatores:

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

- Deixar sua marca no mercado e no mundo;

- Passar por ciclos de vida de vários produtos e serviços.

- Fazer da sua empresa uma instituição líder no setor;

- Ser muito admirado por empresários conhecidos;

- Ter várias gerações de altos executivos;

Com relação à avaliação que faz de sua experiência empreendedora e sua

condição de empresariar, quando comparada à situação de outros empreendedores

(concorrentes), considera muito importante os seguintes itens:

- Suas condições e capacidades de empresariar;

- Seu potencial em relação aos demais empreendedores;

- As questões relacionadas à vida pessoal, que hoje são muito melhores.

Considera-se mais empreendedor do que empresário e conclui sua

experiência empreendedora como uma pessoa realizada. E ainda, considera vital

para quem deseja ser um empreendedor e abrir seu próprio negócio, o momento

para tomada de decisão, especialmente para quem vai deixar de ser empregado

para se tornar um empreendedor, não tendo visão de curto prazo, viabilizando a

idéia, vender o produto ou serviço e depois estruturar o empreendimento e ainda

colocar toda sua energia na operação do projeto.

As respostas obtidas pelo empreendedor C, referente a tais reflexões,

consideradas como características muito importantes para o seu sucesso como

empreendedor são:

- Ter domínio do negócio para poder atuar de maneira competitiva;

- Atuar como Concorrente;

- Manter a identidade pessoal dos sócios;

- Ter confiança pessoal e respeito profissional;

- Possuir possibilidades reais de tocar o projeto à diante.

O empreendedor C considera que a abertura da empresa foi à realização de

um sonho, do qual não precisou de sócios para viabilizá-lo e nem precisará para dar

continuidade. O tempo necessário de planejamento antes de iniciar as atividades da

empresa não chegou nem há um mês e as ações prioritárias para seu início

relacionaram-se a áreas de controle financeiro, pois não podiam assumir muitos

compromissos.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

Sobre o relacionamento com a sócia, a administração de eventuais conflitos e

as formas de administrar nas diferentes fases do negócio, foi relatado pelo

empreendedor que, conseguiram realizar esforços para dividir as inseguranças,

transferindo e multiplicando o entusiasmo e tomando decisões em conjunto. Porém,

não tem somado suas qualidades individuais positivas e também não aprenderam a

substituir suas qualidades individuais consideradas negativas, pelo fato de que sua

sócia (esposa) não desempenha atividades na empresa.

Com relação à avaliação que faz de sua experiência empreendedora e

condição de empresariar, quando comparada à situação de outros

empreendedores/concorrentes, as respostas obtidas foram:

- Do ponto de vista empresarial, são melhores as suas capacidades;

- Em relação ao aproveitamento do potencial, são muito melhores;

- Sob o prisma profissional, são melhores as condições, mas fica a sensação de que

em uma empresa de maior porte a atualização é mais constante e facilitada.

Destaca dois motivadores foram, na sua opinião, fatores que o levaram a

concluir que o caminho para sua realização foi desenvolver um negócio próprio:

- Viagem do conhecimento;

- Procurar melhores horizontes.

De acordo com os “Mandamentos do bom empreendedor”, citados por

Bernhoeft (1996), o empreendedor C considera, por grau de importância de 1 a 5 as

seguintes características:

1 - Vai a busca do que é ótimo e não do que é bom;

2 - Mais importante que o cliente é a segurança;

3 - Nada substitui o lucro;

4 - A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder;

5 - Pensar muito antes de agir.

Como missão e valores mais importantes para sua atuação empreendedora,

cita as seguintes características, enumerando-as por grau de importância de 1 a 10,

conforme citado por Bernhoeft (1996):

1 - Desistir em pensar de desistir;

2 - Intuição;

3 - Esperar o inesperado;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

4 - As coisas deram erradas? Então ria!

5 - Vencedores se sentem vencedores. Perdedores agem como perdedores;

6 - Faça o inesperado só quando for para ajudar o outro;

7 - Não desprezar ninguém;

8 - O sucesso vem de quem dá mais do que recebe;

9 - Seu pior emprego é aquele bom demais para ser demitido;

10 - Se você não compraria, então não tente vender.

Para o sucesso de sua empresa considera como ações de fundamental

importância os seguintes fatores:

- Deixar sua marca no mercado e no mundo;

- Fazer da sua empresa uma instituição líder no setor;

- Ser muito admirado por empresários conhecidos;

- Passar por ciclos de vida de vários produtos e serviços;

- Ter várias gerações de altos executivos.

Com relação à avaliação que faz de sua experiência empreendedora e sua

condição de empresariar, quando comparada à situação de outros empreendedores

(concorrentes), considera muito importante os seguintes itens:

- Suas condições e capacidades de empresariar;

- As questões relacionadas à vida pessoal, que hoje são muito melhores.

Na sua opinião as características que considera muito importantes para um

empreendedor de sucesso são a capacidade de liderança, propensão ao risco,

espírito empreendedor e senso de orientação nas previsões de longo prazo. Porém,

as características que considera de média ou pouca importância são os

envolvimentos com o trabalho, experiências profissionais passadas, competência

técnica e capacidade de análise frente às situações.

Sente-se mais empreendedor do que empresário, concluindo ainda sua

experiência empreendedora, como um caminho cheio de altos e baixos, com

crescimento muito rápido, porém, acreditando na empresa, pois ela já não é apenas

um sonho.

Considera de vital importância para quem deseja ser um empreendedor e abrir

seu próprio negócio, o momento para tomada de decisão, especialmente para quem

vai deixar de ser empregado para se tornar um empreendedor. Porém, considera de

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

pouca ou média importância, não ter visão de curto prazo, viabilizar a idéia, vender o

produto ou serviço e depois estruturar o empreendimento e colocar toda sua energia

na operação do projeto.

4.2.1 Análise do perfil dos empreendedores

Apenas o empreendedor A, afirmou que o início de sua atividade

empreendedora deu-se por conveniência, por necessidade e não visando a

realização de um sonho, apesar de sempre preferir ter seu próprio negócio e de ser

independente. Depois desta decisão, sua vida e da sua família melhoraram.

Mediante as suas declarações, ele considera-se hoje ao mesmo tempo um

empresário e um empreendedor, por entender que ambos se completam. E ainda

afirma que no futuro para dar continuidade ao negócio precisará aumentar, melhorar

e ampliar a empresa.

Ao contrário os empreendedores B e C, que possuem o mesmo ponto de vista,

afirmar que a abertura da empresa foi à realização de um sonho individual, visando

novos horizontes, novos conhecimentos. Consideram-se hoje mais empreendedores

do que empresários por sentirem-se realizados pela criação dos seus

empreendimentos. Porém, concordam, assim como o empreendedor A, que suas

vidas e a dos membros da família melhoraram depois do início da empresa.

Identifica-se, portanto, um perfil mais racional e profissional, por parte do

empreendedor A, ao contrário dos outros dois citados, que são mais emotivos com

relação ao início e a continuidade da sua atividade empreendedora. Na visão dos

empreendedores A, B e C, as características consideradas extremamente relevantes

que possuem na condição de empreendedores, e que os auxiliaram a serem

empreendedores de sucesso, são as mesmas. Para eles, dominar o negócio torna

suas empresas mais competitivas perante a concorrência, possibilitando levar o

negócio adiante, com confiança pessoal e respeito profissional.

Na fase de geração de idéia do negócio, os empreendedores apontaram como

facilidades o conhecimento antecipado nas áreas que pretendiam atuar

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

(empreendedor A – indústria de brinquedos; empreendedor B – indústria

metalúrgica; empreendedor C – indústria alimentícia).

Na questão de relacionamento com os sócios, parte-se da iniciativa de possuir

na sociedade algum membro da família. Na empresa A, foi o cunhado, na empresa

B, foi o filho e na empresa C, a esposa. O fato de ser uma sociedade construída

entre membros da família, independente do grau de parentesco, facilita o início da

atividade e a confiança entre tal relação, segundo os empreendedores pesquisados.

Consideram ser de vital importância para a pessoa que deseje ser um

empreendedor, tomar decisões de longo prazo e de preferência discutindo-as

exaustivamente, diminuindo assim os riscos do negócio.

Bernhoeft (1996), aponta doze fatores, por ordem de importância, que

considera fundamentais para que a missão e os valores das empresas familiares

continuem vivos sendo transmitidos de geração a geração. Adaptado de tal

referência, os empreendedores A, B e C, apontaram suas opiniões a respeito

contidas na tabela 3.

Tabela 3 – Características fundamentais para missão e valores das empresas

familiares.

Características por grau de importância na

visão dos empreendedores

Características

fundamentais para a missão

e os valores das empresas

familiares continuarem vivas

de geração para geração

Valor atribuído

Empresa A Empresa B Empresa C

1º – Confie na sua intuição

Intuição

2º– Não despreze ninguém

Oportunidade

3º – Se você não compraria,

então não tente vender

Ética

4º – As coisas deram errado?

Então ria!

Otimismo

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5º – Faça o inesperado só

quando for ajudar o outro

Pragmatismo 2 3 9

6º – Desista de pensar em

desistir

Persistência

7º – Espere o inesperado

Adaptação

8º – Seu pior emprego é

aquele bom demais para ser

demitido

Não comodismo

9º – Vencedores se sentem

vencedores. Perdedores agem

como perdedores

Autoconfiança

10º – O sucesso vem de quem

dá mais do que recebe

Visão

Analisa-se, portanto, que apenas em algumas situações os empreendedores

concordam entre si e ao mesmo tempo com o autor. Isso demonstra, as

peculiaridades frente aos estilos de empreender entre cada um dos empreendedores

pesquisados.

Dividindo as dez características em dois grupos sendo as cinco primeiras, as

mais relevantes e as cinco últimas as menos relevantes. Pode-se perceber que no

grupo das mais relevantes é consenso para os três empreendedores as

características 6 (persistência) e a característica 1 (intuição). No outro grupo, o das

características menos relevantes, o consenso entre os empreendedores foi nas

características 5 (pragmatismo) e 8 (não comodismo).

Outra contribuição importante em relação ao tema, foi apresentada por Collins

e Porras (1999). Segundo os autores, as empresas visionárias e de sucesso devem

obedecer a alguns critérios por grau de importância, para serem consideradas como

tal. Na visão dos empreendedores A, B e C, tais critérios foram enumerados e

comparados na tabela 4.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

100

Tabela 4 – Características das empresas visionárias e de sucesso.

Características por grau de importância para empresas

visionárias e de sucesso

Características por grau de

importância na visão dos

empreendedores

1º – Ser uma instituição líder no setor

3º lugar – empreendedor A

3º lugar – empreendedor B

2º lugar – empreendedor C

2º– Ser muito admirado por empresários conhecidos

2º lugar – empreendedor A

4º lugar – empreendedor B

3º lugar – empreendedor C

3º – Deixar sua marca no mercado e no mundo

1º lugar – empreendedor A

1º lugar – empreendedor B

1º lugar – empreendedor C

4º – Ter várias gerações de altos executivos

4º lugar – empreendedor A

5º lugar – empreendedor B

5º lugar – empreendedor C

5º - Passar por vários ciclos de vida de vários produtos e

serviços

5º lugar – empreendedor A

2º lugar – empreendedor B

4º lugar – empreendedor C

Tal comparação chama atenção pelo fato de os três empreendedores serem

unânimes em considerar muito importante deixar sua marca no mercado e no

mundo, sendo este o fator mais importante para eles, enquanto que para o autor

esta característica encontra-se em terceiro lugar. E ainda o fato de que as opiniões

dos empreendedores diferem da visão do autor em vários outros fatores.

Como último fator de análise do perfil dos empreendedores A, B e C, baseados

em Bernhoeft (1996), os “Mandamentos do bom empreendedor”, foram adaptados,

identificados e comparados, por grau de importância na tabela 5.

Tabela 5 – “Mandamentos do bom empreendedor”

“Mandamentos do bom empreendedor”

por grau de importância

Características por grau de

importância na visão dos

empreendedores

1º – Nada substitui o lucro

3º lugar – empreendedor A

2º lugar – empreendedor B

3º lugar – empreendedor C

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101

2º– Ir a busca do que é ótimo e não do que é bom

1º lugar – empreendedor A

1º lugar – empreendedor B

1º lugar – empreendedor C

3º – Mais importante que o cliente é a segurança do produto ou

serviço oferecido

2º lugar – empreendedor A

3º lugar – empreendedor B

2º lugar – empreendedor C

4º – Pensar muito antes de agir

4º lugar – empreendedor A

5º lugar – empreendedor B

5º lugar – empreendedor C

5º - A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder

5º lugar – empreendedor A

4º lugar – empreendedor B

4º lugar – empreendedor C

Verifica-se que, com pouca variação, a opinião dos empreendedores

entrevistados converge com a literatura. Os três primeiros conceitos são

classificados por eles nas três primeiras posições e os dois últimos na quarta ou

quinta posição.

4.2.2 Análise das situações a serem superadas visando a continuidade de

seus empreendimentos

Também foram realizados questionamentos com os empreendedores A, B e C,

visando explorar as situações a serem superadas para a continuidade da empresa e

de suas atividades empreendedoras.

Os empreendedores foram unânimes em afirmar que concordam com os

seguintes questionamentos:

- Conseguem ver oportunidades onde a grande maioria só vê problemas;

- Sentem-se desafiados pelas dificuldades que as pessoas apresentam, não

deixando envolver-se pelo pessimismo e passividade;

- Consideram-se bons observadores da realidade à sua volta;

- Percebem necessidades, dificuldades, problemas e situações que podem

transformar-se em oportunidade de negócio;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

102

- São capazes de indicar e vender um livro para o intelectual mais exigente e, ao

mesmo tempo, fazer o pacote e receber no caixa, sem se sentir humilhado;

- Tem noção de todas as operações que envolvem o seu negócio, seja no

atendimento telefônico malfeito a um serviço mal executado ou o atendimento de

uma reclamação de um cliente, que muitas vezes, está apenas preocupado em

descobrir alguma falha na sua estrutura de pessoal, serviços ou produtos;

- A família foi um apoio importante nos primeiros momentos difíceis da empresa;

- Tem uma clara noção sobre a diferença que existe entre capital de giro e as

necessidades para sobrevivência pessoal;

- Conseguem reconhecer o trabalho dos outros, formulando elogios, mesmo que não

os tenha recebido;

- Tem uma noção clara de que o que oferecem ao mercado é visto como algo de

valor pelo cliente e que possui um preço justo;

- O crescimento está limitado por eles próprios e não pelos clientes;

- Consideram que administrar o sucesso é tão importante como saber conviver com

o fracasso e que o sucesso esconde algumas armadilhas tentadoras e perigosas.

Apenas os empreendedores A e B concordaram com as questões relacionadas

a seguir, sendo que o empreendedor C concordou em parte com tais

questionamentos. Elas dizem respeito a:

- Conseguir transformar problemas em oportunidades, empreendendo seus

conhecimentos e suas habilidades e ainda motivando-se em momentos de

dificuldade;

- Conseguem ser Office-boy e presidente ao mesmo tempo sem manifestar

insatisfação ou resignação;

- O estado de ânimo depende muito de apreciações que outros façam sobre o seu

desempenho;

- Conseguem fixar prioridades pessoais e profissionais (para si e para os outros)

sem depender de terceiros;

- Tem clareza e coerência entre os seus negócios e as suas posturas pessoais;

- Suas preocupações com a qualidade, imagem, bom atendimento, satisfação dos

clientes é que determinam seus limites de lucro;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

103

- Conseguem estabelecer alguma diferença entre usuário (do produto ou serviço) e

cliente que decide a compra direcionando seu marketing, ficando claro quem decide

a compra;

- Quando viajam, ficam “ligados” em soluções diferentes para problemas

corriqueiros;

- Transferem para a equipe o reconhecimento recebido de clientes e fornecedores;

- Possuem noção dos limites de crescimento do negócio e suas ambições pessoais.

Houveram discordâncias entre os três empreendedores com relação a dois

questionamentos. Na primeira questão as opiniões foram as seguintes:

- O empreendedor A discordou que as pessoas que trabalham para e com ele têm a

mesma capacidade de remanejamento e flexibilidade;

- O empreendedor B, concordou em partes que as pessoas que trabalham para e

com ele têm a mesma capacidade de remanejamento e flexibilidade;

- O empreendedor C, concordou que as pessoas que trabalham para e com ele têm

a mesma capacidade de remanejamento e flexibilidade.

E, na segunda questão onde houve completa divergência, as opiniões foram:

- O empreendedor A afirmou que não consegue fixar prioridades pessoais e

profissionais (para si e para os outros) sem depender de terceiros;

- O empreendedor B, afirmou que consegue fixar prioridades pessoais e

profissionais (para si e para os outros) sem depender de terceiros;

- O empreendedor C, afirmou conseguir em parte fixar prioridades pessoais e

profissionais (para si e para os outros) sem depender de terceiros.

4.3 PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO E A PROFISSIONALIZAÇÃO DAS

EMPRESAS

Com o intuito de traçar um perfil dos sucessores das empresas pesquisadas,

foram realizados questionamentos junto aos fundadores a respeito do

comprometimento e interesse de seus sucessores para com a empresa, bem como a

qualificação que possuem (Apêndice D). É importante ressaltar que se tratam de

perfis diferenciados no processo sucessório das três empresas:

• Sucessores da empresa A: um sucessor de 23 anos e uma sucessora de

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

104

27 anos. O sucessor possui outra atividade remunerada além da empresa; seu nível

de escolaridade é o terceiro grau incompleto, e já trabalhou em outras empresas que

não eram da família. A sucessora não possui outra atividade remunerada além da

empresa; seu nível de escolaridade é o ensino médio completo, e já trabalhou em

outras empresas que não eram da família.

• Sucessor da empresa B: existe apenas um sucessor com 28 anos, o qual não

possui outra atividade remunerada além da empresa; seu nível de escolaridade é o

terceiro grau completo, e já trabalhou em outras empresas que não eram da família.

• Sucessora da empresa C: existem duas herdeiras, porém apenas a de

21 anos foi citada como sucessora, a qual, possui seu nível de escolaridade com

formação técnica e o terceiro grau completo. Por sua vez, a sucessora mais nova,

possui ensino fundamental completo. Ambas não possuem outra atividade

remunerada além da empresa, porém, já trabalharam em outras empresas que não

eram da família.

Na tabela 6 são apresentados os principais características referentes aos

sucessores das três empresas.

Tabela 6 – Sucessores das empresas A, B e C.

SUCESSORES (A) SUCESSOR (B) SUCESSORAS (C)

• Sucessor de 23 anos, que

possui outra atividade

remunerada além da

empresa; terceiro grau

incompleto; já trabalhou em

outras empresas que não

eram da família;

• Sucessora de 27 anos, que

não possui outra atividade

remunerada além da

empresa; ensino médio

completo; já trabalhou em

outras empresas que não

eram da família.

• Sucessor de 28 anos, que

não possui outra atividade

remunerada além da

empresa; terceiro grau

completo; já trabalhou em

outras empresas que não

eram da família.

• Duas herdeiras, porém

apenas a de 21 anos foi

citada como sucessora e

participou da pesquisa;

formação técnica e terceiro

grau completo; não possui

outra atividade remunerada

além da empresa; já

trabalhou em outras

empresas que não eram da

família.

Foi ressaltado pelos três empreendedores, que seus sucessores possuem

parcialmente clareza a respeito de seus cargos dentro das empresas e que as

motivações que os levaram a trabalhar na empresa foram visando manter a tradição

da família e que se depender deles, a empresa continuará por mais uma geração.

Em especial o empreendedor da empresa B ressalta também a importância de tal

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

105

processo sucessório visando aplicar os conceitos aprendidos no curso superior e

também por ser uma oportunidade de negócios.Tal realidade demonstra-se como

sendo uma característica comum às empresas familiares de pequeno porte,

conforme cita HSM Management (2003). Por sua vez, Lodi (1993) destaca que o

sucessor deve começar a trabalhar nos níveis hierárquicos mais baixos da

organização, para que depois venha a ocupar posições de comando dentro da

empresa. Assim tem-se uma visão do motivo pelo qual os fundadores foram

unânimes em afirmar que seus sucessores não tem clareza à respeito de seus

cargos dentro da empresa.

Durante algumas declarações, em especial na empresa C, onde a profissional

externa é mulher e a sucessora também, foi destacada por elas uma certa tendência

ao protecionismo masculino no processo sucessório por parte do fundador da

empresa. A profissional externa destaca: “Ela é capaz de ocupar este lugar, mas há

o preconceito, a preferência é do homem” e a sucessora: “Difícil falar isso, até

porque meu pai se preocupa com o genro, isto é, o futuro genro. Como se uma

mulher não fosse capaz de suceder ele”. A empresa C é a que possui uma maior

participação de mulheres, uma vez que a sócia do fundador, mesmo não

desempenhando atividades diretas na empresa, vem a ser sua esposa.

Quanto ao perfil dos sucessores, apenas na empresa A o sucessor possui

outra atividade remunerada além da empresa, porém os outros sucessores já

trabalharam em outras empresas. Bernhoeft (1999), afirma que é aconselhável que

os sucessores façam o seu aprendizado profissional em outras empresas para

adquirir experiência antes de começar a trabalhar na empresa da família e ainda

sendo de fundamental importância não dependerem financeiramente da empresa.

Observa-se, portanto que esta é uma realidade que não acontece nas

empresas B e C e também com a sucessora da empresa A, pois todos dependem

financeiramente da empresa por não possuírem outras atividades remuneradas além

da empresa.

4.3.1 Governança e gestão corporativa

Buscando levantar dados sobre a gorvernança e a gestão corporativa da

empresa, capitalização e liquidez visando sua continuidade, seus valores éticos e a

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

106

importância da sua missão no mercado em que atua, foram realizados

questionamentos junto às três empresas (Apêndice D). Buscou-se também

investigar fatores referentes aos obstáculos que interferem no processo de

profissionalização, da transferência de poder da primeira para a segunda geração,

bem como a capacidade gerencial dos seus sucessores e que por sua vez

comprometem a continuidade das empresas.

Tais questões foram respondidas igualmente pelos fundadores, sucessores e

profissionais externos que trabalham na empresa e que não possuem nenhum

parentesco com a família.

Com relação à gestão e a governança corporativa, nas três empresas,

baseando-se na definição de Lodi (1993), apenas nas empresas A e B, os

sucessores apontam que tal processo é deficitário. Os demais sujeitos sociais

envolvidos na pesquisa, nas três empresas, afirmaram que são elaborados planos

de negócio antecipados para auxiliaram nos processos de tomada de decisão e

definição anual das metas.

Com relação aos problemas de gestão, na empresa A, seus sujeitos sociais

foram unânimes em afirmar que a direção da empresa elabora planos de negócios

antecipadamente para auxiliar o processo de tomada de decisão e a definição anual

das metas da empresa. Porém, o sucessor realizou o seguinte comentário: “As

metas são elaboradas, mas deveriam ser feitas se preocupando em como está a

concorrência e o mercado que a cerca”.

Referente a ajuda profissional externa na área de administração, todos foram

unânimes em afirmar que sempre recorrem a este auxílio, em especial para o

desenvolvimento de alguns produtos. E ainda, com relação à consultoria externa,

foram realizados os seguintes comentários, pela empresa A:

a) fundador: “Temporariamente, uma vez por ano (3 semanas) para

aperfeiçoamento da organização”.

b) profissional externo: “Acredito que ele traz uma ação externa isenta de vícios e

hábitos existentes na corporação. Ele traz exemplos e situações já vividas por outras

empresas e conseqüentemente, também as soluções”.

c) sucessor: “Um conselheiro externo não trás muitos benefícios para a empresa,

pois ele não acompanha o dia-a-dia e a sistemática do ramo”.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

107

d) sucessora: “Ajuda, pois ele não estando diariamente na empresa, tem uma visão

diferente”.

Alguns fatores apontados pelos sujeitos sociais da empresa A, a respeito do

que consideram fundamentais para uma boa gestão da empresa foram:

a) fundador: “Competência, profissionalismo, objetivos. Justificativa: olhar à longo

prazo, planejamento... pensar no futuro.”

b) profissional externo: “A necessidade de não se levar problemas pessoais do

dia-a-dia para dentro da empresa e também buscar as qualidades de cada um para

serem melhores aproveitados dentro da empresa”.

c) sucessor: “Planejamento, através disso a empresa independente de ser familiar

terá sucesso futuro”.

d) sucessora: “As qualidades individuais de cada um”.

Com relação ao processo de profissionalização da família, da sociedade e da

gestão da empresa, visando sua continuidade, foram realizados os seguintes

comentários:

a) fundador: “Estar preparado, conforme o tempo”.

b) profissional externo: “Existe hoje uma necessidade muito grande de

profissionalização em todos os níveis da empresa, e se for iniciado pela família as

chances de sucesso passam a ser maiores”.

c) sucessor: “Profissionalização é a forma mais fácil das pessoas entenderem

melhor o andamento do negócio que pode ocorrer através de lideranças próprias”.

d) sucessora: “Que somente uma pessoa manda e as outras obedecem abrindo as

portas da empresa de maneira ampla onde todos possam ajudar na tomada de

decisões”.

Na empresa B, os problemas de gestão foram analisados pelos sujeitos

sociais de maneiras diferentes. O fundador e o profissional externo apontaram que a

empresa elabora planos de negócio antecipados para auxiliar seu processo de

tomada de decisão e definição anual das metas. Porém, o sucessor da empresa

negou esta afirmação.

Referente a ajuda profissional externa na área de administração, todos foram

unânimes em afirmar que a empresa não conta com auxílio de tais profissionais.

Com relação à presença de conselheiros ou consultores externos para auxiliar na

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

108

administração, seu fundador considera necessário, porém seu sucessor e o

profissional externo não.

Alguns fatores apontados pelas pessoas, a respeito do que consideram

fundamentais para uma boa gestão da empresa foram:

a) fundador: “Honestidade, capacidade técnica e profissionalismo”.

b) profissional externo: “Profissionalizar, tornar sério e justo o quesito salário, esse

é o principal problema que percebo dentro das empresas familiares”.

c) sucessor: “Administração e pequenos grupos de liderança e delegação”.

Com relação ao processo de profissionalização da família, da sociedade e da

gestão da empresa, visando sua continuidade, foram realizados os seguintes

comentários:

a) fundador: “Trabalhando juntos”.

b) profissional externo: “O controle é total da família nas tomadas de decisões da

empresa. A profissionalização é necessária e depende dos futuros patrões”.

c) sucessor: “A prioridade é a continuidade do trabalho. Portanto, o envolvimento

deve buscar profissionalização e desenvolver senso crítico e senso de continuidade,

pois, a postura do sucessor deve ter base na cultura anterior”.

Na empresa C, os problemas de gestão, foram analisados pelos sujeitos

sociais de maneiras diferenciadas. Apenas o fundador e sua sucessora apontaram

que a empresa de maneira participativa elabora planos de negócio antecipados para

auxiliar no processo de tomada de decisão e definição de metas. Porém, a

profissional externa relatou que tais planos e definições de metas são elaboradas

apenas pelo fundador da empresa.

Referente ao auxílio de consultores externos na área de administração, foram

unânimes em afirmar que a empresa não conta com este auxílio na sua gestão. E

ainda a sucessora da empresa afirma que tal auxílio poderia ser utilizado talvez nas

questões de controle de investimentos.

Alguns fatores apontados por eles, sobre o que consideram fundamentais para

uma boa gestão da empresa foram:

a) fundador: “Comprometimento com os objetivos da empresa”.

b) profissional externa: “Responsabilidade, auto-estima e liderança”.

c) sucessora: “Controle patrimonial; acredito que seja muito importante separar

completamente os patrimônios”.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

109

Sobre o processo de profissionalização da família, da sociedade e da gestão

da empresa, visando sua continuidade, foram realizados os seguintes comentários:

a) fundador: “Palestras, consultores, simpósios são as maneiras mais rápidas para

profissionalização familiar”.

b) profissional externa: “Começar desde criança a ajudar nos negócios, depois vai

fazendo cursos e faculdades”.

c) sucessora: “Acredito que existem vários meios para profissionalizar a família

desde cursos superiores, Sebrae, etc”.

Segundo a literatura pesquisada, mesmo se tratando de empresas familiares

e de pequeno porte, o planejamento organizacional deve ser pautado em princípios

empresariais sólidos e não apenas nas decisões da família ou apenas do fundador

da empresa. Verificamos neste item uma contradição de opiniões entre os

sucessores das empresas A e B, pois estes discordam da opinião dos demais atores

envolvidos nas empresas. E ainda na empresa C, a profissional externa, afirma que

os planos da empresa são estabelecidos apenas pelo fundador, demonstrando que

o processo não é participativo.

Com relação aos fatores apontados pelos sujeitos sociais, considerados como

fundamentais para a gestão corporativa de tais empreendimentos, quando

comparados à literatura, constata-se que os fatores citados pelos sujeitos sociais,

mostram-se comuns e compatíveis, mas devem ser analisados sim, com relação à

realidade dos fatos no dia a dia das empresas.

4.3.2 Capitalização e liquidez das empresas visando sua continuidade

Buscando coletar informações a respeito da importância de se manter a

liquidez e a “saúde” financeira das empresas, foram realizados questionamentos

(Apêndice D) ao fundador, profissional externo e sucessores.

Na tabela 7 são demonstradas as respostas obtidas na empresa A.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

110

Tabela 7 – Fatores de liquidez e “saúde” financeira da empresa A segundo os

sujeitos sociais.

Alternativas Muito

importante

Importante Média

importância

Pouco

importante

Sem

importância

Realizar reuniões regulares

com familiares para criar

consciência sobre o

assunto.

Profissional

externo

Sucessor

Sucessora

Fundador

Estruturar e estimular a

criação de fontes

alternativas para a liquidez

dos sócios e familiares.

Fundador

Profissional

externo

Sucessora

Sucessor

Manter sistemas de

informações compreensíveis

sobre a situação da

empresa.

Fundador

Sucessor

Sucessora

Profissional

externo

Passar instruções

educativas para os mais

jovens sobre como lidar com

o dinheiro.

Fundador

Sucessor

Sucessora

Profissional

externo

Administrar preventivamente

questões relativas à

segurança patrimonial e

pessoal dos sócios e

familiares.

Sucessor

Sucessora

Fundador

Profissional

externo

Observa-se que o fundador da empresa considera sem importância a

realização de reuniões regulares com familiares para criar consciência sobre o

assunto de liquidez e “saúde” financeira da empresa, discordando dos demais atores

envolvidos, que consideram importante, assim como a literatura aponta tal

posicionamento para o processo de tomada de decisão nas empresas familiares de

pequeno porte.

Porém, o sucessor e a sucessora fizeram relatos importantes, a respeito da

profissionalização das atividades da empresa. O sucessor considera que: “A

empresa demorou muito tempo para se preocupar com a profissionalização, o que

pode ter acarretado as dificuldades de hoje”, assim como a sucessora considera

que: “Hoje em dia se tem apoio um pouco melhor que algum tempo atrás”.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

111

E ainda o fundador da empresa relata a tentativa de influenciar o sucessor para

que este fizesse o curso de Direito em nível de terceiro grau, para que depois se

aperfeiçoasse em Administração, mas tal sugestão não foi aceita pelo sucessor.

Verifica-se que alguns fatores considerados importantes, com relação a estas

questões pelo fundador, sucessor e sucessora, diferencia-se das opiniões do

profissional externo, pois este considera pouco e de média importância manter os

sistemas de informações compreensíveis sobre a situação da empresa, assim como

passar instruções educativas para os mais jovens sobre como lidar com o dinheiro e

também sobre administrar preventivamente fatores patrimoniais e pessoais dos

sócios e familiares.

O único fator onde todos os sujeitos sociais da empresa A foram unânimes em

considerar importante, diz respeito a estruturar e estimular fontes de alternativas

para liquidez dos sócios e demais familiares, apesar do fato de que apenas o

sucessor possui outras atividades remuneradas e trabalha em outra empresa, sendo

que com os demais isto não acontece.

Na tabela 8 são apontas as respostas obtidas na empresa B.

Tabela 8 – Fatores de liquidez e “saúde” financeira da empresa B segundo os

sujeitos sociais.

Alternativas Muito

importante

Importante Média

importância

Pouco

importante

Sem

importância

Realizar reuniões regulares

com familiares para criar

consciência sobre o

assunto.

Fundador

Profissional

externo

Sucessor

Estruturar e estimular a

criação de fontes

alternativas para a liquidez

dos sócios e familiares.

Fundador

Profissional

externo

Sucessor

Manter sistemas de

informações compreensíveis

sobre a situação da

empresa.

Fundador

Profissional

externo

Sucessor

Passar instruções

educativas para os mais

jovens sobre como lidar com

o dinheiro.

Fundador

Profissional

externo

Sucessor

Administrar preventivamente

uestões relativas à

Profissional

externo

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

112

segurança patrimonial e

pessoal dos sócios e

familiares.

Sucessor Fundador

Demonstram-se maiores semelhanças na maneira de pensar sobre tais

questões, uma vez que, sobre todos os aspectos tratados, foram consideradas de

média importância a muito importantes pelos sujeitos sociais.

Por sua vez, na tabela 9 são apontadas as opiniões dos atores da empresa C.

Tabela 9 – Fatores de liquidez e “saúde” financeira da empresa C segundo os

sujeitos sociais.

Alternativas Muito

importante

Importante Média

importância

Pouco

importante

Sem

importância

Realizar reuniões regulares

com familiares para criar

consciência sobre o

assunto.

Fundador

Profissional

externa

Sucessora

Estruturar e estimular a

criação de fontes

alternativas para a liquidez

dos sócios e familiares.

Fundador

Profissional

externa

Sucessora

Manter sistemas de

informações compreensíveis

sobre a situação da

empresa.

Profissional

externa

Sucessora

Fundador

Passar instruções

educativas para os mais

jovens sobre como lidar com

o dinheiro.

Fundador

Profissional

externa

Sucessora

Administrar preventivamente

questões relativas à

segurança patrimonial e

pessoal dos sócios e

familiares.

Fundador

Profissional

externa

Sucessora

Observa-se em especial que as opiniões da sucessora divergem na maioria

das vezes, da opinião da profissional externa e do fundador da empresa que

demonstram pontos de vista mais parecidos com relação a tais questionamentos.

Questões que a sucessora considera sem importância, de pouca ou de média

importância, são considerados de muita importância ou importantes, pelo fundador e

pela profissional externa.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

113

Tais posicionamentos demonstram um perfil diferenciado entre as três

empresas, com relação à capitalização e liquidez das empresas visando sua

continuidade. Na empresa A, o profissional externo demonstra um perfil diferenciado

dos demais atores questionados. Na empresa B, existe um equilíbrio maior entre as

opiniões dos sujeitos sociais envolvidos e na empresa C, é a sucessora quem

apresenta opiniões diferenciadas dos demais sujeitos sociais.

Cabe ressaltar neste item que o processo de tomada de decisão nas empresas

familiares de pequeno porte, segundo Bernhoeft e Gallo (2003), deve respeitar a

estrutura organizacional da empresa, estando estas inseridas num cenário

competitivo, com transparência absoluta de todo processo, apontando que

importantes decisões devem ser compartilhadas entre seus sujeitos sociais e de

preferência de comum acordo entre eles em prol dos objetivos organizacionais

visando à continuidade da empresa.

4.3.3 A importância dos valores familiares nas empresas

Com relação aos valores familiares das empresas pesquisadas, foram

questionados junto aos atores das três empresas, assuntos referentes a: quais

valores devem ser mantidos e cultivados pelas pessoas ao longo da existência da

empresa; sobre a perpetuação da empresa; como conciliar sucesso e crescimento

coletivo com realização individual; como compatibilizar os valores nas relações de

trabalho, capital e família; qual o compromisso das pessoas com a continuidade da

empresa; quais são as prioridades de interesse entre empresa e vida pessoal;

harmonia e união da família e da empresa; conduta de austeridade na família e na

empresa; compromisso com a formação dos familiares (herdeiros e sucessores) e

demais funcionários visando a profissionalização da empresa; preocupação com o

clima de respeito e orgulho pessoal e profissional, bem como a manutenção de

atividades contra preconceito; e ainda, a ética com relação ao uso de bens

patrimoniais da empresa por parte dos membros da família (que trabalham ou não

na empresa), bem como valores financeiros.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

114

Tais dados são apresentados nas tabelas 10, 11 e 12, relativo às opiniões

obtidas nas empresas A, B e C respectivamente, visando facilitar a visualização das

opiniões obtidas e posteriores análises.

Na tabela 10, são apresentadas resumidamente as considerações dos

sujeitos sociais da empresa A.

Tabela 10 – A importância dos valores familiares na empresa A.

A importância dos valores

familiares na empresa:

Opinião dos atores questionados na empresa A

Valores principais que devem ser

mantidos e cultivados:

- responsabilidade social com seus públicos;

- conduta do negócio;

- seriedade nas negociações;

- ramo de atividade da empresa;

- qualidade dos produtos.

Perpetuação da empresa:

- produtos com boa qualidade e que façam bem ao cliente;

- sobrevivência familiar;

- riqueza do país;

- bem estar dos herdeiros;

- crescimento no mercado com muito carinho.

Compromisso com a continuidade da

empresa:

- ter sucesso;

- gerar emprego;

- desempenhar papel social;

- crescer cada vez mais;

- somente enquanto der retorno financeiro.

Compatibilidade dos valores nas

relações de trabalho, capital e

família:

- com ética, moral e reconhecimento das pessoas na

sociedade e na empresa.

Harmonia e união da família e da

empresa:

- não tem nada que atrapalhe;

- convivência harmoniosa;

- como toda família às vezes tem conflito.

Conduta de austeridade na família e

na empresa:

- separar, evitar tratar de assuntos familiares dentro da

empresa.

Clima de respeito e orgulho pessoal

e profissional:

- é uma tradição na empresa incentivar a igualdade entre os

níveis hierárquicos;

- não esquecer que dentro da empresa não são parentes e

sim profissionais.

Prioridades de interesse entre a

família X vida pessoal:

- principalmente na vida pessoal;

- crescer junto com a empresa;

- os dois são importantes.

Compromisso da empresa com a

formação dos familiares:

- hoje incentiva mais do que há um tempo atrás;

- incentiva por igual os membros da família e demais

funcionários.

Sucesso e crescimento profissional

coletivo:

- quando a empresa vai bem todos ganham;

- satisfação das pessoas;

- atividades sociais junto à da empresa;

- seriedade;

- primeiro pessoal e depois profissional.

Uso de bens patrimoniais e valores

financeiros da empresa por membros

da família (que trabalham ou na

empresa):

- cada um tem seu salário e administra como pode;

- os lucros são divididos entre os sócios apenas.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

115

Cabe ressaltar algumas opiniões identificadas junto a alguns sujeitos sociais

participantes da pesquisa na empresa A:

- O fundador considerou sem importância os questionamentos referente aos

principais valores que devem ser mantidos e cultivados dentro da empresa. E ainda,

afirmou não se preocupar com relação ao orgulho pessoal e profissional;

- A sucessora deixou sem resposta os questionamentos referentes a

compatibilização dos valores nas relações de trabalho, capital e família;

- O sucessor da empresa afirmou nunca ter pensado antes sobre a perpetuação da

empresa e também que, por enquanto, não cogita seu compromisso pessoal com a

continuidade da empresa por possuir na atualidade outra atividade remunerada.

Afirma considerar ser muito difícil compatibilizar os valores nas relações de trabalho,

capital e família, por mexer com o ego das pessoas, influenciando as decisões da

empresa. Não visualiza a possibilidade de não confundir os problemas pessoais com

os profissionais e considera que o uso de bens patrimoniais da empresa por parte

dos membros da família (que trabalham ou não na empresa) pode ser “mais ou

menos” usado com ética. E ainda deixou sem resposta a questão referente a

priorizar interesses entre família e vida pessoal.

Pode-se identificar neste item um certo descontentamento do sucessor da

empresa A com relação a ocupar efetivamente a posição de sucessor dentro da

empresa, conforme indicação do fundador.

Referente a empresa B, na tabela 11, são apresentas resumidamente as

considerações referente à importância dos valores familiares por seus sujeitos

sociais.

Tabela 11 – A importância dos valores familiares na empresa B.

A importância dos valores

familiares na empresa:

Opinião dos atores questionados na empresa B

Valores principais que devem ser

mantidos e cultivados:

- marca;

- amparar os funcionários;

- valorização dos funcionários fiéis;

- auxílio à comunidade (bairro) onde está inserida;

- política de relacionamento com clientes internos e externos;

- informalidade com disciplina nas relações da empresa.

Perpetuação da empresa:

- porque a vida continua;

- faz parte da missão de todos na empresa;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

116

- sustentar a comunidade;

- responsabilidade para com os outros.

Compromisso com a continuidade da

empresa:

- compromisso total;

- continuar com a missão da empresa através do

conhecimento;

- capacitar a empresa para administrar processos de

continuidade;

- desenvolver características do futuro gestor.

Compatibilidade dos valores nas

relações de trabalho, capital e

família:

- com muita união;

- com respeito e transparência nas relações de trabalho,

capital e família;

- trabalho é o sustento de tudo;

- sensatez e responsabilidade;

- ter claro tais valores;

- não cometer erros de julgamento, atitudes e posturas.

Harmonia e união da família e da

empresa:

- muito boa;

- excelente;

- brigas apenas pelo bem da empresa.

Conduta de austeridade na família e

na empresa:

- existe;

- em alguns casos é liberal demais.

Clima de respeito e orgulho pessoal

e profissional:

- sim (nenhum comentário adicional por parte dos atores).

Prioridades de interesse entre a

família X vida pessoal:

- deve-se dar importância a ambos.

Compromisso da empresa com a

formação dos familiares:

- total comprometimento e preocupação neste sentido para

com todos;

- importância para a continuidade da empresa.

Sucesso e crescimento profissional

coletivo:

- com muita humildade;

- administração aberta, flexível, delegação de autoridade,

respeitando a autonomia das pessoas;

- realização individual associada ao sucesso.

Uso de bens patrimoniais e valores

financeiros da empresa por membros

da família (que trabalham ou na

empresa):

- desde o início da empresa houve uma preocupação com

estes fatores;

- o que é da empresa fica na empresa e o que é pessoal não

se mistura.

Cabe ressaltar alguns fatores detectados pelos sujeitos sociais na empresa B,

referente a estas questões:

- o sucessor não opinou, deixando a questão em branco quando questionado sobre

a conduta de austeridade na família e na empresa;

- o profissional externo, quando questionado também a respeito da conduta de

austeridade na família e na empresa, afirmou que o ambiente da empresa em muitos

casos é liberal demais. E mostrou-se insatisfeito com o questionamento referente ao

que priorizava, sua vida pessoal ou interesses da empresa: “Minha vida pessoal é

mais importante. Esta questão não deveria constar na pesquisa por ser um tanto

injusta e inadequada”.

Verifica-se, portanto, na maioria dos fatores, todos os sujeitos sociais da

empresa B, demonstram uma grande harmonia e semelhança na maneira de pensar

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

117

sobre fatores que envolvem a empresa familiar, sua sucessão e continuidade no

mercado.

Na tabela 12, são demonstradas opiniões dos sujeitos sociais da empresa C.

Tabela 12 – A importância dos valores familiares na empresa C.

A importância dos valores

familiares na empresa:

Opinião dos atores questionados na empresa C

Valores principais que devem ser

mantidos e cultivados:

- no início da empresa valores como a qualidade, marketing

dos produtos;

- na atualidade é possuir produtos competitivos no mercado,

com bom preço e qualidade;

- satisfação dos clientes;

- valorizar a origem dos produtos sem conservantes (garantia

de um produto natural).

Perpetuação da empresa:

- para dar continuidade a um sonho;

- expansão da empresa de geração para geração;

- garantir que um trabalho de anos não seja “jogado fora”.

Compromisso com a continuidade da

empresa:

- fazer de tudo enquanto estiverem vivos;

- ajudar no que for possível;

- expandir a empresa.

Compatibilidade dos valores nas

relações de trabalho, capital e

família:

- situação muito complicada;

- é um problema dentro da empresa para estabelecer limites;

- a empresa ainda não conseguiu fazer isso;

Harmonia e união da família e da

empresa:

- fora da empresa é muito boa, mas dentro da empresa os

pontos de vista são diferentes;

- existem desavenças;

- existe união apesar de terem gostos diferentes e visões

diferentes.

Conduta de austeridade na família e

na empresa:

- sim (fundador);

- não (profissional externa);

(nenhum comentário adicional)

Clima de respeito e orgulho pessoal

e profissional:

- sim (fundador);

- não (sucessora).

(nenhum comentário adicional por parte dos atores).

Prioridades de interesse entre a

família X vida pessoal:

- crescimento da empresa a cada dia;

- vida pessoal deve ir bem porque influencia muito na vida

profissional;

- para ambas, visando produtividade e crescimento pessoal e

profissional;

- harmonia familiar e sucesso profissional.

Compromisso da empresa com a

formação dos familiares:

- palestras, cursos profissionalizantes e nível de terceiro grau;

- sempre apoiar para aprender cada vez mais;

- apoio da empresa quando necessário.

Sucesso e crescimento profissional

coletivo:

- quando o sucesso coletivo vai bem o individual também vai;

- fazer o que se gosta, ajudar e resolver problemas;

- o sucesso deve ser coletivo, caso contrário complica.

Uso de bens patrimoniais e valores

financeiros da empresa por membros

da família (que trabalham ou na

empresa):

- existe uma conduta ética, porém não se pode inviabilizar o

uso dos bens pessoais para a necessidade da empresa;

- o patrimônio pessoal da empresa se confunde principalmente

do particular para a empresa.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

118

Com relação às colocações realizadas pelos sujeitos sociais na empresa C,

alguns comentários devem ser ressaltados:

- A sucessora deixou a questão sem resposta quando questionada sobre a conduta

de austeridade na família e na empresa. Quando indagada a respeito da

preocupação em manter um clima de respeito e orgulho pessoal e profissional dentro

da empresa, afirmou que não existe tal preocupação, discordando dos demais

atores.

Em especial a questão sobre a existência de uma conduta de austeridade na

família também as respostas diferenciaram entre eles, pois o fundador afirmou que

“sim”, enquanto que a profissional externa afirmou que “não”, mostrando, portanto,

pensamentos diferenciados em muitas questões. As pessoas mostram-se com

opiniões divergentes, em especial a sucessão da empresa, a respeito de questões

de extrema importância para a continuidade da empresa.

4.3.4 A importância da missão para as empresas

Alguns questionamentos foram realizados junto as três empresas visando

identificar quais são os valores, as boas ações e a filosofia de sua existência, que

servem como parâmetro para os processos de tomada de decisão, tanto do lado do

capital como da gestão dos negócios.

Na tabela 13, são apresentadas as opiniões de seus sujeitos sociais sobre a

importância da missão para as empresas A, B e C.

Tabela 13 – A importância da missão para as empresas A, B e C.

Opinião dos sujeitos sociais questionados A importância da

missão para as

empresas

Empresa

Empresa B Empresa

Conceituação da

missão da empresa

pelos sujeitos sociais

- Ter produtos de

qualidade, satisfazendo

e superando as

expectativas de seus

clientes, gerando

conforto e bem estar

aos sócios e

colaboradores;

- Levar a empresa ao

mercado para ganhar

mais clientes e

- Sobreviver e dar

empregos;

- Ser uma empresa

ótima no mercado,

promovendo uma

satisfação interna e

externa além do puro

compromisso de vender

produtos.

- Manter um bom

produto de boa

qualidade e de bom

preço;

- Crescer um pouco a

cada ano que passa;

- Garantir um produto

com qualidade e

competitividade.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

119

conhecimentos dos

seus produtos.

O fundador da empresa A, destaca a seguinte reflexão a respeito da missão

da empresa no mercado, desde o ano de sua fundação: “Distribuímos quase 1% do

faturamento com escolas e funcionários. As pessoas (familiares ou não) sabem e

tem ciência da missão da empresa, pelo menos a grande maioria sim! A missão da

empresa é de longo prazo, preservando sempre o essencial, o que não deve

mudar”.

O profissional externo afirma que: “O que deve mudar são as estratégias, o

foco, o mercado, mas nunca a missão da empresa”. Porém o sucessor da empresa

demonstra-se contrário aos demais, ao afirmar que: “Por a empresa não ser

profissional não tem missão. Na minha opinião as pessoas (familiares ou não) não

consideram importante estabelecer uma missão para a empresa. E sobre o fato da

missão da empresa ser de longo prazo, buscando preservar o essencial e o que não

deve mudar, considero que isso nunca passou pelo planejamento dos atuais sócios”.

Sobre o fato da gestão da empresa flexibilizar seus processos de mudanças

(investimentos, autonomia, atividades operacionais e estratégicas), buscando

facilitar a tomada de decisão, apenas o sucessor deixou a questão sem resposta.

Devido a tais colocações, observa-se que a maioria dos sujeitos sociais

pesquisados na empresa A, demonstram-se preocupados e envolvidos com a

missão e a continuidade da empresa no mercado, porém observa-se que o herdeiro,

apontado pelo fundador da empresa, como seu sucessor, não considera as

questões de sucessão da mesma forma que os demais sujeitos sociais envolvidos

na pesquisa.

Na empresa B, cabe ressaltar a opinião do profissional externo, referente ao

fato de que as pessoas (familiares ou não), não consideram importante estabelecer

uma missão para a empresa, mostrando-se contrário à opinião do fundador e de seu

sucessor. Ao mesmo tempo em que afirma que se a empresa deixasse de existir a

família e o mercado perderia, realizando ainda o seguinte comentário: “A empresa

hoje emprega um grande número de pessoas residentes na própria vila onde está

situada, a perda desta estabilidade seria fortemente sentida por todos”.

Por sua vez, o sucessor da empresa reconhece o fato de ser preciso

estabelecer e disseminar a missão da empresa a todos os demais colaboradores,

realizando o seguinte comentário: “Talvez tenhamos que esclarecer para todos a

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

120

questão da missão...” E ainda sobre a flexibilização dos seus processos buscando

facilitar a tomada de decisão, realiza o seguinte comentário: “Sobre a tomada de

decisão, a flexibilização é relativa porque o conceito de tomada de decisão é de

risco e bastante aberto”.

Na empresa C, referente ao fato de se estabelecer uma missão de longo

prazo para a empresa, o fundador realiza o seguinte comentário: “Sim temos que ter

um objetivo na visa para que possamos lutar sempre”. Afirma também que: “Vamos

aprendendo a cada dia e o que for para melhoria da empresa com certeza iremos

fazer”.

A profissional externa ressalta sobre a importância de se estabelecer uma

missão para a empresa: “Sim temos que ter uma meta, um sonho, pelo qual lutamos

a cada dia”. E por fim, a sucessora da empresa ressalta que apesar da missão da

empresa ser de longo prazo, estão sempre abertos para qualquer tipo de mudança.

Sobre a questão do que a família e o mercado perderiam se a empresa

deixasse de existir, a sucessora da empresa reconhece nunca ter pensado nesta

hipótese. E faz uma reflexão importante com relação à flexibilização dos processos

para a tomada de decisão: “Nem sempre porque quem toma a decisão final é meu

pai. O ponto de vista das demais pessoas simplesmente pesa, porém não são

capazes de mudar a sua opinião”.

Observam-se, portanto, em alguns pontos opiniões em comum entre os

sujeitos sociais pesquisados nas empresas A, B e C, porém muitos pontos de

divergências, principalmente quanto ao processo decisório em especial na opinião

dos sucessores.

4.4 PROBLEMAS DE SUCESSÃO

É da maior importância compreender a sucessão e os

processos de profissionalização das empresas familiares

devem ser trabalhados e desenvolvidos para sua

continuidade. Algumas questões importantes precisam ser

respondidas, no que se refere à sucessão, antes que

alguma alteração ocorra (BERNHOEFT, 2003)

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

121

As questões a seguir (Apêndice E) foram respondidas pelos fundadores,

sucessores, profissionais externos e demais membros da família, com o intuito de

refletir sobre os problemas associados à sucessão, servindo como um ponto de

partida para o diálogo no âmbito da família e dos futuros gestores, com relação à

maneira de pensar da família sobre o processo de transferência de poder da

primeira para a segunda geração e como tal dinâmica interfere na continuidade da

empresa.

As questões foram separadas em quatro grupos da seguinte forma:

- O primeiro grupo de perguntas foram realizadas apenas aos fundadores das

empresas;

- O segundo grupo de perguntas foram realizadas, com igual teor, aos sucessores e

demais membros da família que trabalham nas empresas;

- O terceiro grupo de perguntas foram realizadas apenas aos sucessores das

empresas;

- E por fim, o quarto grupo de perguntas, com igual teor, foram realizadas a todos os

atores envolvidos nas empresas.

4.4.1 O processo de sucessão na empresa A

Na empresa A, as respostas obtidas junto aos fundadores, referente ao

primeiro grupo de perguntas, e que por sua vez tiveram respostas afirmativas, foram:

- Tenho consciência de que a obra que realizei deve prosseguir independente da

minha presença;

- Tenho consciência de todo legado (material, ético, moral e de valores) que deixo

para meus herdeiros;

- Considero que minha obra (empresa) se tornou maior do que eu mesmo, e o que

estou fazendo para que ela não desapareça, por exemplo, é a contratação de

pessoas capacitadas com o mesmo perfil que o da família;

- Estou realizando esforços concretos no sentido de me afastar das atividades da

empresa sem comprometê-la;

- Compartilhei todos esses pontos com minha esposa; e

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

122

- Tenho consciência da perpetuação da sociedade através dos meus herdeiros e

realizo esforços no sentido de viabilizá-las.

As respostas negativas ainda referentes ao primeiro grupo de

questionamentos foram:

- Já encontrei um projeto de vida para preencher meu tempo e auto-estima na

medida em que deixo a empresa;

- Estou tranqüilo em relação às garantias financeiras para meu futuro pessoal;

- Preparei meus herdeiros para que o controle dos negócios continue sob o

comando da família;

- Preparei e informei meus herdeiros sobre as providências legais e tributárias que

tomei em relação às questões da herança;

- Consigo estabelecer uma separação entre questões da família, propriedade e

empresa;

- Estimulei meus herdeiros a fixarem um modelo e um acordo societário. Facilitei-

lhes isso.

As respostas obtidas no segundo grupo de perguntas pelos sucessores da

empresa A e demais membros da família que trabalham na empresa, apresentam-se

na tabela 14.

Tabela 14 – Fatores familiares considerados na sucessão pela empresa A.

Questões Sim Não Nunca pensei nisso

Todos os membros da

família têm consciência

de que aquilo que vão

efetivamente herdar é

uma empresa, cujos

sócios e funcionários

não foram escolhidos

por eles?

Sucessor

Sucessora

Irmã do

fundador

Cunhado do fundador

Existe consciência de

que não haverá

possibilidade de que

todos dependam

profissionalmente e

financeiramente da

empresa e ações

efetivas nesse sentido?

Sucessor

Sucessora

Irmã do fundador

Cunhado do fundador

Existe clareza quanto à

pulverização do

controle acionário da

sociedade?

Sucessor

Sucessora

Irmã do fundador

Cunhado do fundador

estrutura familiar Sucessora

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

123

consegue lidar com

seus conflitos? Eles são

“abafados” ou

claramente tratados?

Irmã do fundador

Cunhado do fundador

Sucessor

A ausência do fundador

e de sua esposa poderá

tornar-se um problema?

Sucessor

Cunhado do fundador

Sucessora

Irmã do fundador

Os “agregados” da

família (genros e noras)

têm participação ativa

nas opiniões? São

ouvidos? São

respeitados?

Sucessor

Irmã do fundador

Cunhado do fundador

Sucessora

Existem “valores

familiares” que devem

ser preservados “.

Irmã do fundador

Cunhado do Fundador

Sucessor

Sucessora

Cabe ressaltar que a irmã do fundador da empresa ocupa o cargo de gerente

de recursos humanos e o cunhado do fundador ocupa o cargo de gerente de

produção (além de ser o sócio minoritário da empresa). Os sujeitos sociais da

empresa A, mostra-se na maioria das questões, com opiniões comuns a respeito da

herança familiar, possíveis sociedades, conflitos, remunerações, valores familiares e

a participação de agregados à família. Tais opiniões demonstram que as pessoas

estão conscientes com relação ao futuro e a continuidade da empresa e com perfil

familiar.

No terceiro grupo de perguntas realizadas apenas aos sucessores da

empresa A, as respostas obtidas encontram-se na tabela 15.

Tabela 15 – Visão dos sucessores quanto ao processo de sucessão na

empresa A.

Questões Sim Não Nunca pensei nisso

Temos consciência de que vamos

ser sócios?

Sucessora

Sucessor

Estamos dispostos a investir tempo

e habilidades para buscar

conhecimento e compreensão para

este novo relacionamento?

Sucessora

Sucessor

Existe a possibilidade de

escolhermos, entre nós, lideranças

para atuarem na empresa e na

sociedade?

Sucessora

Sucessor

Temos clareza sobre a

necessidade de se

arar “os três

Sucessora

Sucessor

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

124

chapéus” (família, sociedade e

gestão)?

Estamos preparados para uma

realização pessoal/profissional e

financeira sem depender

exclusivamente dos negócios?

Sucessora

Sucessor

Existem conflitos na nossa relação

de irmãos, cunhados ou noras, que

possam dificultar o consenso nas

decisões?

Sucessor

Sucessora

Estamos conscientes dos valores

que nossos pais nos transmitiram?

Sucessora

Sucessor

Estamos dispostos a preservá-los? Sucessora

Sucessor

Existe entre os herdeiros pessoas

que não tem nenhum interesse em

manter os negócios?

Sucessor

Sucessora

Alguém já manifestou o desejo de

sair da sociedade ou vender sua

parte?

Sucessor

Sucessora

Se eu hoje fosse iniciar uma

sociedade, será que escolheria

meus irmãos (ou demais parentes)

como meus sócios?

Sucessora

Sucessor

Tenho meus projetos pessoais e

profissionais separados da

empresa?

Sucessor

Sucessora

Consigo aceitar a existência de

lideranças com características

diferentes na família, na sociedade

e na empresa?

Sucessor

Sucessora

Consigo compreender e aceitar

que na qualidade de herdeiro vou

ser um sócio, e como tais, têm três

possíveis alternativas de realização

pessoal: sócio/acionista;

sócio/conselheiro; sócio/gestor?

Sucessora

Sucessor

Pode-se observar que os sucessores concordam entre si apenas em algumas

questões, discordando, portanto, na maioria delas. Os fatores que apresentam a

mesma opinião entre eles dizem respeito há sociedade e posições de lideranças

entre eles, sobre os valores herdados pelos pais, porém observa-se que se hoje

fossem iniciar uma empresa não se escolheriam como sócios e nem a seus

parentes. Demonstra-se, portanto, que a relação da sociedade é possível entre eles,

somente pelo fato de estarem herdando a empresa do pai, já constituída.

Apresentam ainda, opiniões contrárias aos fatores referentes à separação

entre os “três chapéus – família, sociedade e gestão”. Apesar de consciência dos

valores herdados pela família, apenas a sucessora demonstra interesse em

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

125

preservá-los e afirma ainda, nunca ter pensado a respeito da existência de outras

lideranças na empresa com perfil diferente ao da família na sociedade e na empresa.

Ainda a sucessora afirma nunca ter pensado também a respeito dos conflitos

entre herdeiros e agregados referente ao processo de tomada de decisão e também

sobre a inexistência de herdeiros na sucessão dos negócios. Enquanto que o

sucessor afirma já ter pensado e agido sobre tais situações. E apenas o sucessor

demonstra separar seus projetos profissionais e pessoais aos da empresa, além de

manifestar interesse em sair da sociedade.

No quarto e último grupo de perguntas realizadas a todos os sujeitos sociais

envolvidos na empresa A, referente ao sucesso (ou fracasso) da sucessão familiar e

as dificuldades que podem ocorrer no relacionamento entre as atividades da

empresa e da família e que por sua vez interferem na gestão profissional da

empresa, as respostas obtidas constam na tabela 16.

Tabela 16 – Questões de sucesso (ou fracasso) da sucessão na empresa A.

Questões Opinião dos sujeitos sociais questionados na empresa A

Fatores que interferem no

fracasso (ou sucesso) da

sucessão familiar e as

dificuldades de relacionamento

entre a família e a empresa

que interferem na gestão

rpofissional da empresa:

- nada grave, mas barreiras com relação a advertências e

desligamentos;

- diferenças pessoais;

- falta de preparo dos herdeiros;

- falta de conhecimento de todos os processos;

- incapacidade de aceitar auxílio externo;

- aquisição de bens particulares;

- relações conjugais;

- respeito profissional;

- não ter a mesma visão e dedicação para seguir o trabalho.

Papel da mulher na sucessão:

- a esposa do fundador não participa;

- dever ser igual a do homem;

- dar sequência ao trabalho já feito na empresa;

- importante, desde que esteja preparada;

- igual aos demais acionistas;

- trazer resultados para a empresa.

Características importantes no

perfil (qualidades) do sucessor

da empresa:

- ser arrojado, corajoso e transparente;

- estar preparado;

- conhecer profundamente a empresa;

- respeitar os colaboradores;

- ser profissional e não misturar empresa com a família;

- liderança;

- ambição;

- saber trabalhar em grupo;

- experiência e qualificação profissional;

- ter interesse pela empresa.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

126

Referente às questões apresentadas, cabe ressaltar algumas reflexões

realizadas pelos sujeitos sociais questionados. Com relação aos fatores que podem

interferir no sucesso (ou fracasso) da sucessão familiar e as dificuldades de

relacionamento, o sucessor afirma que: “A falta de profissionalismo, porque sendo

da família a liberdade de falar alto, gritar e ofender fica mais liberado”. E ainda o

cunhado do fundador (apontado pela literatura como agregado), faz a seguinte

observação: “Às vezes as pessoas de fora são mais valorizadas do que as da

família”.

Com relação ao papel da mulher na sucessão da empresa, o sucessor faz a

seguinte reflexão: “Hoje a mulher está ocupando o seu lugar na sociedade

empresarial, o que é que se pode ver, que onde uma mulher ocupa um cargo

considerável na empresa a empresa tende a crescer, pois a mulher tem mais

sensibilidade para lidar com certas coisas”.

O fundador da empresa afirma que o perfil (qualidade) que seu sucessor

necessita ter para tanto deve estar associado ao seu perfil: “É o que eu faço! Não ter

medo de fazer propostas. Ser ético, preservando o nome da empresa no mercado

(nome limpo no mercado)”. Tal afirmativa reforça a tendência do fundador em optar

por um sucessor com perfil semelhante ao seu para sucede-lo.

Referente ao que os sujeitos sociais entendem por sucessão familiar e sobre

a importância de planejar tal decisão na empresa com sucesso, as respostas foram:

a) fundador: “Não colocar ninguém de fora no processo, mas é possível, existir tal

necessidade. E indispensável agir, traçar metas de forma concreta para que

aconteça a sucessão com sucesso... Assim como as demais ações da empresa.

Contando com pessoas competentes para trabalhar na empresa”.

b) profissional externo: “É o processo onde os herdeiros, diretos ou indiretos são

preparados para assumir funções de comando dentro da empresa. Tem-se que

observar claramente qual dos herdeiros tem aptidão para o negócio. Não adianta

você colocar uma pessoa que não tem o mínimo jeito para vendas, para comandar

um departamento comercial. Que seja feita gradativamente, sem contudo que haja

uma desvalorização dos profissionais que já trabalham na empresa”.

c) sucessor: “Que o herdeiro ou alguém que esteja abaixo do principal cargo da

empresa, toma posse quando o principal morre ou se aposenta. A pessoa que for

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

127

ficar no lugar do fundador seja preparado adequadamente. E que os sucessores

estejam sempre informados dos assuntos relacionados à empresa”.

d) sucessora: “Os filhos darem continuidade ao que os pais começaram, mas com

responsabilidade dobrada. Os sucessores têm que ser preparados desde cedo, pois

se assumirem sem conhecer o negócio fatalmente iriam ocorrer problemas. Que a

opinião dos sucessores sejam vistas de forma produtiva e tenham participação

desde o início”.

e) irmã do fundador: “Quando o atual proprietário deixa de exercer a função e deixa

alguém (herdeiros) a tomar frente dos negócios. Para tanto, que seja feito um

planejamento pelo diretor, atual direção e se caso faltar alguém, a empresa tenha

por quem ser administrada.

f) cunhado do fundador: “Nunca pensei nisso. Aposentadoria só quando não puder

mais trabalhar. Mas nem penso nisso. Não é necessário falar sobre isso agora”.

Observa-se, portanto, que existe a consciência entre os fatores envolvidos na

empresa A, sobre as questões da sucessão do negócio da primeira para a segunda

geração, embora em alguns casos as opiniões sejam divergentes ou que não se

queira falar desse assunto no momento.

4.4.2 O processo de sucessão na empresa B

Na empresa B, as respostas obtidas junto aos fundadores, referente ao

primeiro grupo de perguntas, e que por sua vez tiveram respostas afirmativas, foram:

- Tenho consciência de que a obra que realizei deve prosseguir independente da

minha presença;

- Tenho consciência de todo legado (material, ético, moral e de valores) que deixo

para meus herdeiros;

- Considero que minha obra (empresa) se tornou maior do que eu mesmo, e estou

cuidando bem dela para que ela não desapareça;

- Estou realizando esforços concretos no sentido de me afastar das atividades da

empresa sem comprometê-la;

- Preparei meus herdeiros para que o controle dos negócios continue sob o

comando da família;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

128

- Preparei e informei meus herdeiros sobre as providências legais e tributárias que

tomei em relação às questões da herança;

- Compartilhei todos esses pontos com minha esposa;

- Consigo estabelecer uma separação entre questões da família, propriedade e

empresa;

- Estimulei meus herdeiros a fixarem um modelo e um acordo societário. Facilitei-

lhes isso; e

- Tenho consciência da perpetuação da sociedade através dos meus herdeiros e

realizo esforços no sentido de viabilizá-las.

As respostas negativas ainda referentes ao primeiro grupo de

questionamentos foram:

- Já encontrei um projeto de vida para preencher meu tempo e auto-estima na

medida em que deixo a empresa; e

- Estou tranqüilo em relação às garantias financeiras para meu futuro pessoal.

As respostas obtidas no segundo grupo de perguntas foram respondidas

apenas pelo sucessor da empresa B pelo fato de não existirem outros sucessores,

herdeiros ou membros da família trabalhando na empresa. As questões afirmativas

dizem respeito há:

- Todos os membros da família têm consciência de que aquilo que vão efetivamente

herdar é uma empresa, cujos sócios e funcionários não foram escolhidos por eles;

- Existe consciência de que não haverá possibilidade de que todos dependam

profissionalmente e financeiramente da empresa e ações efetivas nesse sentido;

- A estrutura familiar consegue lidar com seus conflitos. Eles são “abafados” ou

claramente tratados;

- A ausência do fundador e de sua esposa poderá tornar-se um problema; e

- Existem “valores familiares” que devem ser preservados.

E as questões respondidas negativamente foram:

- Existe clareza quanto à pulverização do controle acionário da sociedade; e

- Os “agregados” da família (genros e noras) têm participação ativa nas opiniões,

são ouvidos e respeitados.

No terceiro grupo de perguntas realizadas apenas com o sucessor da

empresa B, as respostas obtidas afirmativas foram:

- Tenho consciência de que vou ter um sócio;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

129

- Estou disposto a investir tempo e habilidades para buscar conhecimento e

compreensão para este novo relacionamento;

- Existe a possibilidade de escolher lideranças para atuarem na empresa e na

sociedade;

- Tenho clareza sobre a necessidade de separar “os três chapéus” (família,

sociedade e gestão);

- Estou consciente dos valores que meus pais me transmitiram;

- Estou disposto a preservá-los;

- Consigo aceitar a existência de lideranças com características diferentes na família,

na sociedade e na empresa;

- Consigo compreender e aceitar que na qualidade de herdeiro vou ser um sócio, e

como tal tendo três possíveis alternativas de realização pessoal: sócio/acionista;

sócio/conselheiro; sócio/gestor.

E as respostas negativas foram referentes as seguintes questões:

- Estou preparado para uma realização pessoal/profissional e financeira sem

depender exclusivamente dos negócios;

- Alguém já manifestou o desejo de sair da sociedade ou vender sua parte;

- Se eu hoje fosse iniciar uma sociedade, não escolheria meus parentes como meus

sócios; e

- Tenho meus projetos pessoais e profissionais separados da empresa.

Referente ao quarto e último grupo de perguntas realizadas aos sujeitos sociais

envolvidos na empresa B, as respostas estão consideradas na tabela 17.

Tabela 17 – Questões de sucesso (ou fracasso) da sucessão na empresa B.

Questões Opinião dos atores questionados na empresa B

Fatores que interferem no

fracasso (ou sucesso) da

sucessão familiar e as

dificuldades de relacionamento

entre a família e a empresa

que interferem na gestão

rpofissional da empresa:

- pouca dedicação da família.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

130

Papel da mulher na sucessão: (Todos deixaram esta questão em branco).

Características importantes no

perfil (qualidades) do sucessor

da empresa:

- estar inteirado de todos os detalhes da empresa que irá

assumir, as dificuldades que poderá enfrentar, conhecer

seus fornecedores e clientes;

- antes de tudo, querer ser sucessor e dar continuidade ao

negócio;

- estar disposto a esta experiência.

Cabe ressaltar que referente aos fatores tratados neste item, os sujeitos

sociais da emrpesa B, em especial o fundador da empresa, deixaram muitas

questões em branco. E ainda todos os atores não abordaram sobre o papel da

mulher na sucessão.

Referente ao que entendem por sucessão familiar e sobre a importância de

planejar tal decisão na empresa, visando o sucesso de tal processo, as respostas

foram obtidas apenas do profissional externo e do sucessor da empresa, devido ao

fato de que novamente o fundador da empresa não respondeu a tais

questionamentos. As reflexões foram:

a) profissional externo: “Passagem do comando de uma empresa de maneira

planejada por outro membro da família, normalmente filhos. É de fundamental

importância para a manutenção da “saúde” da empresa quando esta estiver

acumulando bons resultados, caso contrário a importância do planejamento se dá

em virtude da reestruturação e da busca de novos rumos. O sucessor precisa ter

profundo conhecimento do “negócio da empresa” da maneira mais aprofundada

possível”.

b) sucessor: “Entendo como a troca de gestores, mas com responsabilidade,

porque o interesse é a empresa. Sugiro que exista um plano de sucessão e que o

sucessor crie bons relacionamentos e seja disciplinado quanto a aprender a

administrar. É importante para evitar um choque na estrutura da empresa, caso o

fundador morra ou outra coisa imprevista”.

Observa-se uma ausência de opiniões na empresa B, referente aos problemas

de sucessão, em especial pela ausência de respostas do fundador da empresa. As

demais respostas obtidas foram sucintas e em algumas questões inexistentes.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

131

4.4.3 O processo de sucessão na empresa C

Na empresa C, as respostas obtidas junto ao fundador, referente ao primeiro

grupo de perguntas, e que por sua vez tiveram respostas afirmativas, foram:

- Tenho consciência de que a obra que realizei deve prosseguir independente da

minha presença;

- Considero que minha obra (empresa) se tornou maior do que eu mesmo, e estou

cuidando dela para que ela não desapareça;

- Estou tranqüilo em relação às garantias financeiras para meu futuro pessoal;

- Preparei meus herdeiros para que o controle dos negócios continue sob o

comando da família;

- Preparei e informei meus herdeiros sobre as providências legais e tributárias que

tomei em relação às questões da herança;

- Estimulei meus herdeiros a fixarem um modelo e um acordo societário. Facilitei-

lhes isso; e

- Tenho consciência da perpetuação da sociedade através dos meus herdeiros e

realizo esforços no sentido de viabilizá-las.

As respostas negativas ainda referentes ao primeiro grupo de

questionamentos foram:

- Tenho consciência de todo legado (material, ético, moral e de valores) que deixo

para meus herdeiros;

- Estou realizando esforços concretos no sentido de me afastar das atividades da

empresa sem comprometê-la;

- Já encontrei um projeto de vida para preencher meu tempo e auto-estima na

medida em que deixo a empresa;

- Compartilhei todos esses pontos com minha esposa; e

- Consigo estabelecer uma separação entre questões da família, propriedade e

empresa.

As respostas obtidas no segundo grupo de perguntas foram respondidas

apenas pelo sucessor da empresa C pelo fato de que a outra herdeira não e citada

como sucessora e nem pretende ser. Também não existem outros membros da

família que trabalham na empresa. As questões afirmativas dizem respeito há:

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

132

- Todos os membros da família têm consciência de que aquilo que vão efetivamente

herdar é uma empresa, cujos sócios e funcionários não foram escolhidos por eles;

- Existe consciência de que não haverá possibilidade de que todos dependam

profissionalmente e financeiramente da empresa e ações efetivas nesse sentido;

- A estrutura familiar consegue lidar com seus conflitos. Eles são “abafados” ou

claramente tratados;

- A ausência do fundador e de sua esposa poderá tornar-se um problema; e

- Existem “valores familiares” que devem ser preservados.

E as questões respondidas negativamente foram:

- Existe clareza quanto à pulverização do controle acionário da sociedade; e

- Os “agregados” da família (genros e noras) têm participação ativa nas opiniões,

são ouvidos e respeitados.

No terceiro grupo de perguntas realizadas apenas com o sucessor da

empresa C, as respostas obtidas foram:

- Tenho consciência de que vou ter um sócio;

- Estou disposto a investir tempo e habilidades para buscar conhecimento e

compreensão para este novo relacionamento;

- Existe a possibilidade de escolher lideranças para atuarem na empresa e na

sociedade;

- Estou consciente dos valores que meus pais me transmitiram;

- Estou disposto a preservá-los; e

- Consigo compreender e aceitar que na qualidade de herdeiro vou ser um sócio, e

como tais têm três possíveis alternativas de realização pessoal: sócio/acionista;

sócio/conselheiro; sócio/gestor.

E as respostas negativas foram referentes as seguintes questões:

- Tenho clareza sobre a necessidade de separar “os três chapéus” (família,

sociedade e gestão);

- Estou preparado para uma realização pessoal/profissional e financeira sem

depender exclusivamente dos negócios;

- Se eu hoje fosse iniciar uma sociedade, não escolheria meus parentes como meus

sócios;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

133

- Tenho meus projetos pessoais e profissionais separados da empresa; e

- Consigo aceitar a existência de lideranças com características diferentes na

família, na sociedade e na empresa.

No quarto e último grupo de perguntas realizadas aos sujeitos sociais

envolvidos na empresa C, referente ao sucesso (ou fracasso) da sucessão familiar e

as dificuldades que podem ocorrer no relacionamento entre as atividades da

empresa e da família e que por sua vez interferem na gestão profissional da

empresa, as respostas obtidas encontram-se na tabela 18.

Tabela 18 - Questões de sucesso (ou fracasso) da sucessão na empresa C.

Questões Opinião dos atores questionados na empresa C

Fatores que interferem no

fracasso (ou sucesso) da

sucessão familiar e as

dificuldades de relacionamento

entre a família e a empresa

que interferem na gestão

rpofissional da empresa:

- problemas pessoais levantados em um ambiente

empresarial;

- deixar de tomar algumas decisões por deixar os

sentimentos interferir se doer pelo pai ou pela mãe e tomar

decisões precipitadas;

- dificuldades de separar a convivência em família com a

convivência na empresa. Levam-se problemas familiares

para dentro da empresa e vice-versa.

Papel da mulher na sucessão: - da esposa é incentivar os filhos a tomar gosto e adentrar na

administração da empresa.

Características importantes no

perfil (qualidades) do sucessor

da empresa:

- acreditar na empresa, hoje não há empresa que sempre

esteja no auge então o principal é nunca desistir;

- calmo, inteligente, cauculista, que tenha audácia para

enfrentar novos caminhos e desafios;

- precisa suceder, acompanhar a mesma idéia, porque do

contrário a empresa fica frágil.

Ressalta-se o comentário feito referente ao papel da mulher na sucessão, pois

as reflexões feitas foram pelos atores na empresa C, diferem dos atores da empresa

A e B, uma vez que existe uma maior participação das mulheres desde a sociedade

formal, a profissional externa e a sucessora.

As reflexões feitas pelos sujeitos sociais da empresa C, referente ao que

entendem por sucessão familiar e sobre a importância de planejar tal decisão na

empresa e com sucesso, as respostas foram:

a) fundador: “A sucessão familiar para mim é a passagem da administração de uma

empresa para outra geração. Para que a empresa não dure apenas uma geração.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

134

Afinal empresas são feitas para durar gerações. Que ela seja colocada como uma

alternativa, e nunca como imposição para seus sucessores”.

b) sucessora: “A continuação da administração pela família. O incentivo desde cedo

pelos pais, que foi o que ocorreu em meu caso. E fazer com que os filhos se

preparem com cursos na área para melhor administrar. Verificar se todo o patrimônio

produzido e a empresa criada não serão desperdiçados”.

c) profissional externa: “Que vai passando de pai para filho, de pai para genro,

para filha e para os netos. Para que não se destrua em poucos meses o que levou

muitos anos para conseguir, e para que não haja desavenças na empresa. Que a

pessoa vá aprendendo aos poucos os valores que aquela empresa têm, que não é

só dinheiro, mas sentimentos”.

Observa-se, portanto, que na empresa C, as discordam com relação à

passagem da empresa para a segunda geração pelo fato de existir a presença

feminina conforme afirmações realizadas por alguns de seus atores. Mas de forma

geral, acreditam que tal processo será conduzido de forma adequada na empresa,

pois esta demonstra ser à vontade de todos os atores envolvidos na pesquisa.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

135

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As empresas familiares de pequeno porte respondem pela maior parcela da

geração de riquezas que oxigenam toda a economia brasileira, gerando empregos e

renda, criando e distribuindo os mais diversos produtos e serviços em nossa

sociedade (SPANGER, 2003).

Um problema crucial para estas empresas reside na passagem da

administração do negócio da primeira geração (fundador) para a segunda geração

(sucessor). Um dos fatores apontados pelo referencial teórico consultado reside na

complexidade das relações existentes entre a família e a empresa, pautados num

campo carregado de emoções. Observa-se que os conflitos intersistêmicos são

inerentes às famílias empresárias e que, portanto, é desafiador estabelecer regras

entre tais sistemas.

As diferenças pessoais, a superação de um processo sucessório e as possíveis

surpresas, devem ser superadas com planejamento para a continuidade da

empresa. Tal conquista deve ser um processo e não um ato. Esse processo requer

tempo, diálogo e constante reelaboração de decisões, sobre o que seus atores

entendem da sucessão.

Dentro dessa perspectiva, o presente trabalho foi desenvolvido com o objetivo

de discutir esse processo, buscando além de fontes bibliográficas, analisar 3

empresas do ramo industrial.

Identificou-se que as empresas A, B e C são empresas tradicionais e com perfil

familiar. Nasceram de necessidades reais das famílias e do sonho dos

empreendedores (primeira geração) em ter seu próprio negócio, trabalhando de

forma independente e tirando da empresa o sustento de suas famílias. Para

continuarem com o perfil de empresas familiares tradicionais, dependem da

presença de seus sucessores (segunda geração) nas atividades administrativas

consideradas estratégicas. Porém, para que possam crescer e continuar suas

atividades necessitam evoluir em seus portes, estruturas físicas e mercados, desde

que seja mantido a cultura e o perfil familiar, reforçando que a profissionalização da

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

136

família, da sociedade e da gestão do empreendimento, devem permanecer nos

moldes de uma empresa familiar tradicional.

Os empreendedores, fundadores das empresas, apresentaram perfis

diferenciados na condução de seus empreendimentos:

- O empreendedor A mostrou-se mais racional e menos emotivo nas suas ações e

decisões, desde o início do empreendimento até na forma de pensar a respeito da

continuidade de suas atividades de empreendedor e empresário, seja com relação

aos membros da família ou com os demais colaboradores da empresa;

- Os empreendedores B e C, ao contrário do primeiro, mostraram-se mais emotivos

do que racionais em suas ações e decisões, principalmente ao afirmarem que a

abertura da empresa foi à realização de um sonho pessoal e profissional.

Consideram-se mais empreendedores do que empresários, demonstrando-se

totalmente envolvidos pelos empreendimentos criados por eles.

Conclui-se que os três empreendedores são pessoas que trabalharam com

afinco em seus empreendimentos, passaram por períodos de dificuldades

financeiras, técnicas e estruturais em suas atividades como empresários e que

“lutam” até os dias de hoje para manterem suas empresas vivas no mercado. Por

mais dificuldades que tenham enfrentado no início de seus empreendimentos, ou

que venham ainda enfrentar, sentem-se responsáveis pelo padrão de vida e as

condições oferecidas às suas famílias, que dependem exclusivamente do sucesso

da empresa.

O fato de serem empresas construídas entre membros da família,

independente do grau de parentesco entre eles, facilitou o início da atividade e a

confiança entre tais relações. E ainda, outro ponto facilitador foi conhecerem

antecipadamente o mercado e o ramo de atividade que pretendiam atuar.

Conclui-se ainda que a habilidade gerencial dos fundadores das empresas,

seus comportamentos e o preparo para as mudanças, são essenciais para que o

processo de sucessão seja bem conduzido por seus herdeiros (sucessores). Diante

de tais reflexões, Bornholdt (2005) enumera três possibilidades, os herdeiros nas

empresas familiares A, B e C podem assumir:

1º - Serem apenas acionistas;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

137

2º - Terem uma função de comando;

3º - Prepararem-se naturalmente para atuar na gestão.

Conforme as descrições apresentadas, os sucessores das empresas A, B e C,

encontra-se nos seguintes papéis:

- O sucessor da empresa A, indicado pelo fundador como o herdeiro a assumir seu

lugar na administração da empresa, apresenta-se na terceira possibilidade, ou seja,

estar preparado para atuar na gestão da empresa. Enquanto que a sucessora

apesar de desenvolver atividades na empresa, encontra-se na primeira

possibilidade, ou seja, ser apenas acionista, condição esta inerente ao direito de

propriedade hereditariamente;

- O sucessor da empresa B, apresenta ao mesmo tempo as três possibilidades,

sendo que a primeira delas já exerce, por ser sócio da empresa. E ainda nas outras

duas possibilidades também pelo fato de ser o único filho ou herdeiro do fundador;

- A sucessora da empresa C, apresenta-se na segunda e na terceira possibilidade,

buscando estar preparada para assumir uma posição de comando na gestão da

empresa. Enquanto que sua irmã, não tendo sido indicada como sucessora pelo

fundador, apresenta-se na primeira possibilidade, por ser herdeira hereditariamente.

Conclui-se com tais posicionamentos, também se confirmando, quanto aos

sistemas considerados nevrálgicos nas empresas familiares, que devem ser

tratados, segundo Donatti (1999), no processo de sucessão:

- Família: onde estão envolvidas as questões emocionais, que devem ser resolvidas

sem comprometer o futuro da empresa;

- Propriedade: distinguindo herança de sucessão;

- Profissionalização: dos herdeiros que irão conduzir os negócios.

Identifica-se, portanto, que em alguns momentos, nas três empresas, os atores

entrevistados, com exceção dos fundadores, ressaltam tais focos problemáticos:

- O sucessor e o cunhado (e sócio) do fundador da empresa A, afirmam que em

alguns momentos, falta profissionalismo por parte dos membros da família e que por

vezes, pessoas ou profissionais de fora da família são mais valorizados, reafirmando

pontos referentes à família como problemáticos. Ainda, os sucessores da empresa,

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

138

apontaram que a profissionalização demorou muito tempo para acontecer e ser

considerada como uma preocupação dentro da empresa e que isso pode estar

prejudicando os negócios da empresa na atualidade.

Quanto aos membros da família, conclui-se que estão interessados em atentar

para os fatores da sucessão familiar para o empreendimento, as questões de

herança, futuras sociedade, conflitos familiares, remunerações dos membros da

família e a participação de agregados da família, visando o futuro e a continuidade

da empresa com perfil familiar.

- Os atores da empresa B, membros da família ou não, mostram-se muito omissos a

alguns questionamentos realizados a este respeito e em outros casos, também

muito superficiais, o que se pode concluir uma certa insegurança e até mesmo

receio em discutir e refletir sobre tais questões, o que poderá comprometer o

processo de sucessão a longo prazo.

- Na empresa C, identificou-se uma centralização e ainda divergências quanto a

questões de sucessão e da continuidade do empreendimento para a segunda

geração, principalmente na opinião da sucessora, apesar de os atores

demonstrarem interesse em manter a empresa sobre propriedade da família.

Buscando acompanhar o perfil dos fundadores das empresas e de seus

sucessores, conclui-se que o planejamento sucessório para estas organizações,

deve basear-se nos quatro níveis (Albuquerque, 2004):

1º - Estratégico;

2º - Patrimonial;

3º - Continuidade;

4º - Contingêncial.

Aponta-se que o processo de tomada de decisão nas três empresas

pesquisadas deve respeitar suas estruturas organizacionais e suas áreas de

atuação de mercado, e ainda que tais decisões devem ser compartilhadas entre

seus membros, embora a pesquisa tenha identificado que nem sempre isto ocorre.

Mostra-se em alguns momentos ao contrário do que a literatura indica ou

recomenda, difícil de ser descentralizado, principalmente em relação aos fundadores

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

139

das empresas. Essa realidade acaba gerando descontentamentos, insatisfações e

conflitos entre os membros da família que trabalham nas empresas e também entre

os profissionais externos, dificultando o próprio processo de sucessão e a

profissionalização da empresa.

Tal processo demonstra-se difícil de ser flexibilizado, conforme afirmam os

sucessores das empresas B e C. Em especial ressaltam que o fundador da empresa

toma as decisões a seu modo e a opinião dos outros colaboradores da empresa

conta muito pouco. Aponta-se, portanto, uma falha administrativa nas três empresas

pesquisadas, pois uma vez que para que ocorra uma gestão corporativa profissional,

mantendo ainda traços de uma empresa familiar de pequeno porte, o planejamento

organizacional, assim como a tomada de decisão, devem estar pautados em

princípios empresariais sólidos e não apenas nas decisões da família ou apenas do

fundador da empresa.

A tomada de decisões em empresas familiares em especial nas de pequeno

porte, deve ocorrer baseado em um aprendizado gerencial sólido, respeitando a

cultura de seu fundador, porém, atentando para questões que Drucker (2001) cita

como fundamentais:

- Percepção do negócio;

- Inserção à realidade atual;

- Conclusão dos planos;

- Ação.

Reuniões regulares entre todos os níveis, são fundamentais para manter a

liquidez e a “saúde” financeira das empresas. Porém, alguns atores pesquisados não

pensam desta forma. Na empresa A, o profissional externo considera tal atividade

desnecessária. Já na empresa B, todos concordam ser de extrema importância

ações nesse sentido, porque as pessoas ficam mais conscientes quanto aos

resultados financeiros da empresa. E na empresa C, a sucessora não considera tais

ações relevantes.

Portanto, conclui-se que tal processo ocorre e é percebido de maneira

diferenciada entre os atores, e conseqüentemente observa-se que as dificuldades

podem aparecer, ocasionando conflitos entre eles. Conforme o marco teórico, é de

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

140

fundamental importância que tal processo seja conduzido da maneira mais clara,

formal e profissional possível, pois em se tratar de empresas familiares de pequeno

porte, suas estratégias de mercado podem estar comprometidas, principalmente ao

verificarmos maneiras diferentes de pensar dentro de uma mesma empresa, o que

poderá acarretar muitos conflitos entre seus membros, comprometendo assim o

processo decisório e a continuidade da empresa.

Pequenas, médias ou grandes empresas familiares, têm em seu caminho o

grande desafio da continuidade de geração para geração. Portanto, Drucker (2002),

aponta três pontos de fundamental importância a serem observados por tais

empreendimentos:

- Os integrantes da família só devem trabalhar na empresa se estiverem capacitados

para tal atividade, assim como qualquer outro colaborador externo que atue na

empresa e não apenas pelo fato de serem membros da família, independente do

grau de parentesco;

- Independente de quantos membros da família atuem na gestão da empresa e da

capacidade de cada um desses profissionais, é essencial a existência de

profissionais externos à família em cargos estratégicos e gerenciais;

- Apenas nas empresas familiares muito pequenas, não existe a possibilidade de

atuação de profissionais sem vínculo de sangue em cargos essenciais da empresa.

Quanto a estes fatores, identificou-se uma constante preocupação por parte

dos atores envolvidos na pesquisa. Portanto, é aconselhável que principalmente os

sucessores das empresas, façam seu aprendizado profissional em outras empresas

para adquirir experiência e responsabilidade, antes de começar a trabalhar na

empresa da família e ainda que com tal ação, passem a não depender

financeiramente da empresa.

Verificou-se, porém que somente na empresa A, e com o sucessor apenas, tal

realidade se faz presente. Com a sucessora da empresa A e com os demais

sucessores das empresas B e C, tal realidade não ocorre. Apesar dos atores

considerarem importante os sócios, demais membros da família (sucessores ou não)

terem outras fontes de renda, isso não está ocorrendo até o momento. Conclui-se

que quando isso passa a ocorrer da maneira como a literatura aponta como correta,

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

141

ocorre também um certo distanciamento e desinteresse pelas atividades da empresa

da família por parte dos seus membros. Tal realidade vem ocorrendo com o

sucessor da empresa A, pois pelo fato de estar trabalhando em outra atividade, não

mais dependendo financeiramente da empresa da família, afirma em vários pontos

da pesquisa não ter mais interesse em suceder o pai nas atividades da empresa.

Esse fato, portanto, pode vir a prejudicar o processo sucessório e a

continuidade da empresa no mercado. Ao dos demais sucessores que trabalham na

empresa e que dependem exclusivamente de tais atividades como fonte de

remuneração.

Com relação à longevidade e a continuidade de tais empreendimentos, conclui-

se que os empreendedores pretendem deixar suas marcas no mercado e no mundo.

Mesmo se tratando de empresas em diferentes ramos de atividades industriais, os

fundadores das empresas se assemelham na maneira de pensar sobre os aspectos

relacionados à missão e os valores da empresa que devem ser transmitidos de

geração para geração para sua continuidade, mesmo que estas deixem de ser

empresas de pequeno porte com o passar dos anos.

Cercadas de períodos de altos e baixos desempenhos, os fundadores

acreditam muito em seus empreendimentos e na necessidade real de estarem

sempre melhorando e buscando coisas novas com o auxílio principalmente dos

membros da família e também dos demais colaboradores externos. Porém, o

profissional externo e o sucessor da empresa B, afirmam deficiências com relação

ao conhecimento e o verdadeiro entendimento sobre a missão da empresa no

mercado. O sucessor da empresa A demonstrou-se contrário ao demais atores que

participaram da pesquisa, ao afirmar que na empresa não existe uma missão

definida.

Mediante a esta realidade, conclui-se que para continuarem existindo no

mercado, necessitam acompanhar constantemente o ambiente externo que as

cerca, contando com o auxílio de consultores externos frente as possíveis

dificuldades que venham a encontrar e ainda contratando profissionais externos para

atuarem em cargos estratégicos em suas gestões.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

142

Observa-se que as empresas familiares de pequeno porte são organizações

geridas por culturas e costumes particulares. Seus propósitos de longevidade devem

estar cercados em torno destas comunidades que o compõem, desde seus membros

fundadores, sucessores e pessoas recrutadas, desenvolvendo suas habilidades e

potencialidades a favor da longevidade da empresa.

Segundo Longenecker (1997), conclui-se que as empresas A, B e C

encontram-se no 5º estágio do processo sucessório, denominado pelo autor como

estágio funcional avançado, uma vez que ambos os sucessores, assumem tarefas

de supervisão, envolvendo-se na direção de trabalhos dos outros, mas não na

administração geral da empresa.

Para que os sucessores assumam a liderança e a gestão geral da empresa, é

necessário um processo longo e exaustivo de preparação e transição, tanto dos

sucessores como dos fundadores, pois nem sempre os fundadores demonstram

estar preparados para que isso ocorra. Deve haver respeito e a preservação do

melhor da cultura existente na empresa, procurando eliminar conflitos. Os

sucessores ainda necessitam conhecer todos os cargos, funções e setores da

empresa, até chegarem ao comando total da gestão.

A preparação dos fundadores para os estágios seguintes é fundamental (6º

Estágio – Inicial da sucessão, e 7º Estágio - Maduro de Sucessão).

Conclui-se, mediante as realidades encontradas nas três empresas, que

apesar dos sucessores estarem vivenciando um estágio importante e avançado no

processo de sucessão, a passagem para os estágios seguintes, levará algum tempo,

uma vez que os fundadores encontram-se ainda muito atuantes em suas posições

de comando.

Os sucessores mostram-se mais conscientes para tal realidade do que os

fundadores, o que poderá acarretar conflitos entre eles e também entre os demais

membros da família e profissionais externos que trabalham nas empresas.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

143

A sucessão nas empresas

A seguir são apresentadas as conclusões, mediante as opiniões dos atores

envolvidos na pesquisa junto às empresas A, B e C, em especial a respeito do que

estes entendem e vislumbram sobre o processo de sucessão nas empresas visando

a continuidade das mesmas, frente a todas as dificuldades encontradas.

Na empresa A, conclui-se que o processo de sucessão da primeira para a

segunda geração vem ocorrendo conforme a literatura aponta como correta, ou seja,

com o preparo do sucessor acontecendo fora da empresa da família, para que desta

forma prepare-se da maneira mais profissional e responsável possível. Porém, tal

realidade demonstra descontentamento por parte do sucessor.

Apesar dos conflitos que possam ocorrer entre o fundador (primeira geração) e

o sucessor (segunda geração), a sucessão demonstra estar ocorrendo da forma

mais correta possível garantindo assim maiores chances de sucesso e longevidade

para a empresa no mercado.

Quanto à visão do profissional externo, conclui-se também que a sucessão

está ocorrendo de forma correta, uma vez que ao assumir, o sucessor estará

também assumindo a responsabilidade sobre tais profissionais e que, portanto,

deverá respeitá-los.

Os sucessores necessitam serem preparados desde cedo, pois se assumirem

o negócio sem conhecê-lo profundamente, problemas de gestão fatalmente

ocorrerão. Para que os conflitos diminuam é necessário que as opiniões dos

sucessores sejam respeitadas e aceitas de forma produtiva por parte do fundador.

O cunhado do fundador (e sócio da empresa), reconhece que nunca pensou

sobre a respeito da sucessão do negócio para os herdeiros. Ao afirmar que não

pretende deixar de trabalhar e que só o fará quando não puder mais, considerando

ainda não ser necessário falar desse assunto agora, conclui-se, portanto, que se

depender deste sócio, a sucessão não acontecerá de forma planejada e, portanto, o

processo poderá estar comprometido e ainda ser protelado ao máximo.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

144

Pelo fato da empresa estar crescendo muito nos últimos anos, ocorre uma

participação maior dos membros da família. Esta é a empresa, das três pesquisadas,

que mais tem membros da família trabalhando na empresa, assim como existe

também a presença de profissionais contratados externamente. Por estas razões,

conclui-se que o processo de sucessão na empresa A, ocorre de acordo com as

indicações encontradas no marco teórico, porém verifica-se também muitos conflitos

nas relações entre familiares, o que poderá acarretar problemas, dificuldades e

desvios na maneira como é pensada a sucessão familiar na empresa. Portanto,

recomenda-se além de muito diálogo a respeito destas questões, a elaboração de

um planejamento estratégico de sucessão formalizado visando a continuidade da

empresa, com metas previamente estabelecidas para conduzir corretamente tal

atividade.

Na empresa B os atores demonstram uma maior harmonia e semelhança na

maneira de pensar sobre os fatores que interferem na sucessão e na continuidade

da empresa. Infelizmente o fundador deixou em branco muitas das questões

referentes à sucessão da empresa para a segunda geração, demonstrando um certo

descontentamento quando questionado a este respeito ou ainda uma não reflexão a

este respeito.

O sucessor da empresa entende que tal processo deve ocorrer com a troca dos

gestores, com muita responsabilidade, em prol dos interesses da empresa. Sugere-

se que tal processo ocorra através de um plano de sucessão, pois nenhuma ação

real a este respeito vem ocorrendo dentro da empresa. O sucessor necessita

desenvolver bons relacionamentos dentro da empresa uma vez que é o único

herdeiro e que já é sócio da empresa e que seja disciplinado quanto ao aprendizado

da gestão do empreendimento conhecendo toda a estrutura da empresa. Portanto,

conclui-se que o sucessor está preocupado com tal processo, para que ocorra da

melhor maneira possível, mesmo porque ele vem a ser o único herdeiro e

conseqüentemente o único sucessor da empresa, além de já ser sócio.

E por fim, o profissional externo também aponta que tal processo deve ocorrer

de forma planejada para que o herdeiro assuma a posição de sucessor na empresa.

Acredita que tal processo deve ocorrer não apenas pela ausência do fundador, mas

pelo fato do crescimento da empresa no mercado e pela necessidade de uma

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

145

possível reestruturação. Mas para que isso ocorra, o fundador precisa ter um

conhecimento aprofundado dos negócios da empresa.

A não participação de outros membros da família na sociedade e em outras

atividades dentro da empresa demonstra uma estrutura familiar muito mais coesa na

empresa B, o que por sua vez, poderá facilitar o processo sucessório da primeira

para a segunda geração. Identifica-se a diminuição dos conflitos e das opiniões

contrárias entre os membros da família, pelo fato de existir apenas uma

possibilidade no processo sucessório, já que pretendem manter a empresa nos

moldes de uma empresa familiar tradicional.

Existe plena clareza por parte do sucessor frente às suas possibilidades para

com a continuidade da empresa até mesmo por parte dos demais profissionais

externos. Apenas detectou-se certa dificuldade de expressão a respeito deste

assunto por parte do fundador da empresa. Acredita-se que isto acontece pelo fato

de haverem muitas emoções envolvidas no processo.

Na empresa C, o fundador considera que a sucessão deve ocorrer através da

passagem da administração da empresa para as outras gerações da família, visando

assim sua continuidade ao longo dos anos. Pretende que tal processo ocorra como

uma alternativa de trabalho para a herdeira e não como uma imposição. Conclui-se

que este ator visualiza tal possibilidade como forma de manter a tradição da família

por várias gerações através das atividades da empresa.

Frente às opiniões dos atores, em especial por parte da sucessora e da

profissional externa, percebe-se um certo protecionismo ao gênero masculino no

processo de sucessão, sendo uma dificuldade detectada apenas na empresa C,

embora nos depoimentos do fundador não apareçam depoimentos a este respeito.

Isso aponta para um descontentamentos por parte da sucessora em especial. Tal

realidade poderá comprometer o processo de sucessão na empresa. Apesar de tal

reflexão, o processo é incentivado dentro da empresa para a que a segunda geração

assuma a gestão da empresa quando for necessário.

Ocorre, portanto um conflito de gênero no processo sucessório da empresa C,

o que poderá ocasionar descontentamentos futuros por parte da herdeira, indicada

como sucessora na gestão da empresa. A não existência de outros membros da

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

146

família nas atividades da empresa apontam para um processo sucessório muito bem

delimitado entre a primeira e a segunda geração, porém não se descarta a hipótese

da existência de um agregado (genro) no processo de sucessão da empresa,

visando mantê-la com perfil de uma empresa familiar tradicional.

Considerando que os atores envolvidos na pesquisa junto as três empresas

estão suscetíveis à melhoria e à continuidade dos empreendimentos nos moldes de

empresas familiares tradicionais, é possível propor atividades que visem sensibilizar

a todos os atores (familiares ou não) para as mudanças dentro da empresa ao longo

de sua existência. Faz-se necessário abordar questões comportamentais e de

relacionamento, antes de conhecimentos técnicos.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

147

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PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

153

APÊNDICES

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

154

APÊNDICE A – CARTA DE APRESENTAÇÃO PARA PESQUISA NAS

EMPRESAS

OBJETIVO: Carta convite para as empresas selecionadas, para que possibilitem a

realização da pesquisa dentro das suas dependências, possibilitando, assim, a

coleta de dados para a realização da pesquisa.

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

PPGEP –

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Ponta Grossa, ___ de ___________ de 2005.

Prezado Senhor:

Como parte dos requisitos para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia

de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, do

Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná – Unidade de Ponta Grossa,

eu, Monalisa Rodrigues, mestranda, e orientada do professor Dr. Luis Mauricio

Resende, estou realizando um estudo que tem como tema – O PROCESSO DE

SUCESSÃO FAMILIAR EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: UM ESTUDO

EXPLORATÓRIO, na linha de pesquisa de Empreendedorismo e Desenvolvimento

Estratégico de Pequenas Empresas.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

155

Solicito a colaboração de Vossa Senhoria em receber-me, em data e horário a

serem determinados, disponibilizando-me assim, de instrumentos necessários para a

realização de entrevistas, aplicação de questionários e observações pessoais a

respeito do tema em questão. Comprometo-me após a conclusão da pesquisa, em

enviar-lhes um relatório com os resultados e a análise final dos dados.

Agradeço antecipadamente sua colaboração e asseguro que sua participação

nesta pesquisa dará uma importante contribuição aos conhecimentos relevantes a

esse assunto, que envolve as indústrias do setor industrial de pequeno porte na

cidade de Ponta Grossa – PR.

Atenciosamente,

___________________________ _________________________________

Monalisa Rodrigues Prof. Dr. Luis Maurício Resende

Mestranda Orientador

APÊNDICE B – CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS

OBJETIVO: Identificação da empresa, dos seus dirigentes, herdeiros/sucessores,

bem como a constituição da sua estrutura, caracterização dos seus fornecedores,

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

156

clientes e concorrentes. Visa coletar dados, através da aplicação da entrevista e dos

questionários, a respeito da constituição atual da empresa e como são formalizadas

as técnicas administrativas de gestão do negócio.

• Questionamentos a serem respondidos pelos fundadores das empresas.

VINCULADO À:

•

1º objetivo específico: descrever e a estrutura de poder nas empresas

selecionadas, bem como sua caracterização;

• 2º objetivo específico: analisar o perfil do empreendedor e fundador da

empresa, bem como do sucessor e a sua relação entre empresa X família, na

administração da empresa.

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

PPGEP –

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Etapa 1 – Identificação da empresa

1. Razão Social: _____________________________________________________

2. Nome Fantasia: ___________________________________________________

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

157

3. Ano de fundação da empresa: ________________________________________

Etapa 2 – Identificação do dirigente da empresa

2.1 A empresa possui quantos proprietários? Caso tenha mais de um qual a

porcentagem de participação de cada um? Quantos dirigem a empresa (nome)?

___________________________________________________________________

2.2 Os dirigentes possuem outro tipo de atividade remunerada, além da empresa?

( ) Sim ( ) Não ( ) Parcialmente

2.3 Qual foi à motivação para abertura da empresa? (Marque mais de uma

alternativa, caso seja necessário)

( ) Oportunidade de negócio

( ) Já era da família

( ) Saída do emprego

( ) Garantir a segurança econômica da família

( ) Manter a família unida

( ) Oportunidade de negócio para os filhos e a família

( ) Outra (especificar): ________________________________________________

2.4 Qual seu nível de escolaridade?

( ) 1º Grau ( ) 2º Grau

( ) Formação técnica ( ) Curso superior

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

158

( ) Outro (especificar): ________________________________________________

2.5 Quanto tempo de experiência total tem nesta área? _____ anos.

2.6 Possui alguma experiência anterior nesta atividade? ( ) Sim ( ) Não

Se Sim, em qual função? : ______________________________________________

Etapa 3 – Identificação do sucessor da empresa

3.1 Quantos são e qual a idade dos sucessores da empresa?

___________________________________________________________________

3.2 Possuem outro tipo de atividade remunerada, além da empresa?

( ) Sim. Especificar: __________ ( ) Não

3.3 Qual o nível de escolaridade?

( ) 1º Grau ( ) 1º Grau ( ) 1º Grau

( ) 2º Grau ( ) 2º Grau ( ) 2º Grau

( ) Formação técnica ( ) Formação técnica ( ) Formação técnica

( ) Curso superior ( ) Curso superior ( ) Curso superior

( ) Outro (especificar): ___ ( ) Outro (especificar): ___ ( ) Outro (especificar): ___

3.4 Qual foi à motivação para trabalhar na empresa? (Marque mais de uma

alternativa, caso seja necessário)

( ) Oportunidades de trabalho facilitadas

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

159

( ) Saída do emprego

( ) Garantir a segurança econômica

( ) Aplicar conceitos aprendidos no curso superior

( ) Manter a tradição familiar

( ) Oportunidade de negócio para os filhos e a família

( ) Outra (especificar): ________________________________________________

3.5 Já trabalhou anteriormente em outra empresa que não fosse da família?

( ) Sim ( ) Não, é o primeiro emprego

Se Sim, especificar: ___________________________________________________

Etapa 4 – Estrutura e caracterização da empresa

4.1 Quais são os setores que a empresa possui? Quantos funcionários em cada

setor?

___________________________________________________________________

4.2 Alguns serviços da empresa são terceirizados? Quais?

___________________________________________________________________

4.3 Além do (s) proprietário (s), existem pessoas no comando de outros funcionários

na empresa? Por exemplo, supervisores ou gerentes? ( ) Sim ( ) Não

Se Sim, especificar: __________________________________________________

4.4 Quais são os pontos fortes e fracos da empresa?

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

160

___________________________________________________________________

4.5 Em sua opinião, a empresa continuará por mais uma geração?

___________________________________________________________________

4.6 As pessoas na empresa se entendem e respeitam umas às outras?

___________________________________________________________________

Etapa 5 – Quanto aos fornecedores da empresa

5.1 De onde são os principais fornecedores? (Marque mais de uma alternativa, caso

seja necessário)

( ) Locais ( ) Regionais ( ) do Estado ( ) de outros Estados

5.2 Como você avalia as condições de fornecimento:

Condições Excelente Bom Ruim Péssimo

Localização

Preço

Prazo de entrega

Condições pagamento

5.3 Para quais concorrentes fornecem?

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

161

___________________________________________________________________

Etapa 6 – Sobre os principais concorrentes da empresa

6.1 Quantos são os principais concorrentes?

___________________________________________________________________

6.2 De onde são? (Marque mais de uma alternativa, caso seja necessário)

( ) Locais ( ) Regionais ( ) do Estado ( ) de outros Estados

6.3 Você considera que seus concorrentes apresentam algum tipo de diferencial com

relação aos produtos que fabricam?

• Melhores preços: ( ) Sim ( ) Não ( ) Não sei

• Entregas: ( ) Sim ( ) Não ( ) Não sei

• Prazos e formas de pagamento: ( ) Sim ( ) Não ( ) Não sei

• Qualidade: ( ) Sim ( ) Não ( ) Não sei

• ( ) Sim ( ) Não ( ) Não sei Outro

(especificar):_________________________

6.4 Que produtos e serviços eles oferecem ao mercado?

___________________________________________________________________

Etapa 7 – Sobre os clientes da empresa

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

162

(Nas perguntas a seguir marque mais de uma alternativa, caso seja necessário)

7.1 De onde são os principais clientes da empresa?

( ) da cidade e região ( ) de outros Estados ( ) de todo Estado

( ) Outras localidades (especificar): ______________________________________

7.2 Qual o tamanho das empresas clientes?

( ) Micro e pequeno porte ( ) Médio porte ( ) Grande porte

7.3 Existem épocas de sazonalidade nas vendas? ( ) Sim ( ) Não

• Sazonalidade positiva (maiores índices de faturamento) nos meses:

______________________________________________________________

• Sazonalidade negativa (menores índices de faturamento) nos meses:

______________________________________________________________

7.4 Qual o grau de fidelidade dos clientes da empresa?

( ) excelente ( ) bom ( ) ruim ( ) péssimo

7.5 Qual o grau de satisfação dos clientes da empresa?

( ) excelente ( ) bom ( ) ruim ( ) péssimo

Espaço reservado para comentários / sugestões / observações:

___________________________________________________________________

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

163

_______________________________

cargo: _________________________

APÊNDICE C – O INÍCIO E A CONTINUIDADE DO EMPREENDIMENTO

OBJETIVO: Visa coletar dados através de entrevistas e questionários, descrevendo

assim, as atividades desde o início da atividade empreendedora do fundador da

empresa, a relação existente entre a empresa e a família, as estruturas de poder,

analisando quais situações devem ser superadas visando o desafio da continuidade

do negócio e a realização do seu sonho e como está sendo pensado o processo de

sucessão da empresa.

• Questionamentos a serem respondidos pelos fundadores das empresas.

VINCULADO À:

•

2º objetivo específico: analisar o perfil do empreendedor e fundador da

empresa, bem como do sucessor e a sua relação entre empresa X da família,

na administração da empresa.

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

164

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

PPGEP –

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Etapa 1 – A realização de um sonho: motivações e cuidados para ser um

empreendedor

Nada se inicia sem um sonho, ponto de partida de todas as ações e

realizações. Nenhum empreendedor chegará a lugar algum se não tiver

sonhado antes com o que deseja alcançar. O sonho é o primeiro passo

de todo realizado. Mesmo em todo o seu processo de desenvolvimento

ou crescimento, não se deve abandoná-lo. O sonho é um combustível

da maior importância para a realização. (Bernhoeft, 1996, p. 25)

1 – Você considera a abertura da empresa como a realização de um sonho ?

___________________________________________________________________

2 – Você precisou de um sócio para viabilizá-lo? E para dar continuidade precisará?

___________________________________________________________________

3 – Esse sonho viabiliza sua realização pessoal e profissional?

___________________________________________________________________

4 – Caso seu negócio não existisse, o que você estaria fazendo?

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

165

___________________________________________________________________

5 – Qual foi o momento (ano) mais triunfante da empresa? Por quê?

___________________________________________________________________

6 – Qual foi o pior momento (ano) da empresa? Por quê?

___________________________________________________________________

7 – É um sonho que pode ser continuado apenas com a estrutura empresarial já organizada?

___________________________________________________________________

8 – Relacione três motivadores que em sua opinião o levaram a concluir que o caminho para a

sua realização foi desenvolver um negócio próprio:

1. ___________________________________________

2. ___________________________________________

3. ___________________________________________

9 – Quanto foi o tempo de planejamento da empresa antes de iniciarem suas atividades ?

___________________________________________________________________

10 – Quais ações de planejamento foram fundamentais para o início da atividade da empresa?

___________________________________________________________________

11 - Cite algumas dificuldades e facilidades enfrentadas na fase da geração da idéia do

negócio:

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

166

Facilidades Dificuldades

1 - 1 -

2 - 2 -

3 - 3 -

4 - 4 -

5 - 5 -

6 - 6 -

7 - 7 -

8 - 8 -

9 - 9 -

10 - 10 -

12 - Selecione três prioridades que foram necessárias e como foram atendidas, na fase da

criação do negócio:

Prioridades Como foram atendidas

1 -

2 -

3 -

Etapa 2 – Situações a serem superadas visando à continuidade da empresa

(As questões abaixo devem ser respondidas com C para Concordo, EM para Em Parte e D

para Discordo)

( ) Você consegue transformar problemas em oportunidades, empreendendo seus

conhecimentos e suas habilidades e ainda motivando-se em momentos de dificuldades?

( ) Você consegue ver oportunidades onde a grande maioria só vê problemas?

( ) Sente-se desafiado pelas dificuldades que as pessoas apresentam, não deixando envolver-se

pelo pessimismo e passividade?

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

167

( ) Quando você viaja, fica “ligado” em soluções diferentes para problemas corriqueiros?

( ) Você se considera um bom observador da realidade à sua volta?

( ) Percebe nela necessidades, dificuldades, problemas e situações que podem transformar-se

em oportunidades de negócio?

( ) Você consegue ser Office-boy e presidente ao mesmo tempo sem manifestar sua

insatisfação ou resignação?

( ) Você é capaz de indicar e vender um livro para o intelectual mais exigente e, ao mesmo

tempo, fazer o pacote e receber no caixa, sem se sentir humilhado?

( ) Você tem noção de todas as operações que envolvem o seu negócio, seja no atendimento

telefônico malfeito a um serviço mal executado ou o atendimento de uma reclamação de um

cliente, que muitas vezes, está apenas preocupado em descobrir alguma falha na sua estrutura

de pessoal, serviços ou produtos?

( ) As pessoas que trabalham para e com você têm a mesma capacidade de remanejamento e

flexibilidade?

( ) Apresenta condições de viver com uma renda oscilante?

( ) Sua família foi um apoio importante, ou serviu de desestímulo nos primeiros momentos

difíceis da empresa?

( ) Você tem uma clara noção sobre a diferença que existe entre capital de giro e as

necessidades para sobrevivência pessoal?

( ) Seu estado de ânimo depende muito de apreciações que outros façam sobre o seu

desempenho?

( ) Você consegue fixar prioridades pessoas e profissionais (para si e para os outros) sem

depender de terceiros?

( ) Consegue reconhecer o trabalho dos outros, formulando elogios, mesmo que você não os

tenha recebido?

( ) Transfere para a equipe o reconhecimento recebido de clientes e fornecedores?

( ) Tem clareza e coerência entre o seu negócio e a sua postura pessoal?

( ) Você tem uma noção clara de que o que oferece ao mercado é visto como algo de valor

pelo cliente e que possui um preço justo?

( ) Possui uma noção dos limites de crescimento do seu negócio e sua ambição pessoal?

( ) O seu crescimento está limitado por você não pelos seus clientes?

( ) Sua preocupação com a qualidade, imagem, bom atendimento, satisfação dos clientes é

que determina seus limites de lucro?

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

168

( ) Você considera que administrar o sucesso é tão importante como saber conviver com o

fracasso e que o sucesso esconde algumas armadilhas tentadoras e perigosas?

( ) Você consegue estabelecer alguma diferença entre usuário (do produto ou serviço) e

cliente que decide a compra direcionando seu marketing? É claro pra você quem decide a

compra?

Etapa 3 – Realizando o sonho de empreender e dar continuidade ao negócio

1 – Bernhoeft (1996) aponta algumas reflexões que levaram empreendedores de sucesso criar

seu próprio negócio. Sobre seu ponto de vista, avalie seu negócio assinalando com um “x” a

alternativa que considerar mais viável:

Alternativas

Muito

importante

Importante

Média

importância

Pouco

importante

Sem

importância

Domínio do negócio para poder

atuar de maneira competitiva

Identidade pessoal dos sócios

Confiança pessoal e respeito

profissional

Possibilidades reais de tocar o

projeto adiante

2 – Qual avaliação você faz hoje de sua experiência e condição de empresariar, quando

comparada com a situação de outros empreendedores/ concorrentes:

Alternativas

Muito

importante

Importante

Média

Importância

Pouco

importante

Sem

importância

Do ponto de vista empresarial,

são melhores as minhas

capacidades.

Em relação ao aproveitamento

do potencial, são muito

melhores.

Em relação às questões de vida

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

169

pessoal, melhorou.

Sob o prisma profissional, são

melhores as condições, mas fica

a sensação de que em uma

empresa de maior porte a

atualização é mais constante e

facilitada.

3 – Como vai o relacionamento dos sócios, administração de eventuais conflitos e as formas

de administrar as suas diferentes fases:

Alternativas

Sim Não Comentários

Têm somado as qualidades

positivas

Aprenderam a substituir as

qualidades individuais

consideradas negativas

Conseguiram realizar esforços

para dividir as inseguranças

Transferiram e multiplicaram o

entusiasmo

Eliminaram a onipotência nas

decisões

4 – Quanto às prioridades para preservar o sucesso obtido e assegurar um futuro com

crescimento:

Alternativas

Muito

importante

Média

importância

Pouco

importante

Zelar pelo bom funcionamento

da sociedade

Ter sempre um bom projeto

para viabilizar continuidade

com sucesso

Dar prioridades aos negócios e

à empresa em detrimento à vida

pessoal

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

170

5 – Você tem cuidado com:

Alternativas

Sim Não Comentários

Impaciência no processo de

crescimento

Não descuida das necessidades

pessoais e dos negócios

Realizar avaliações incorretas

sobre novos empreendimentos

ou abertura de novos mercados

6 – Avalie os itens por grau de importância que você considera vital para quem deseja partir

para um próprio negócio:

Alternativas Muito importante Média

importância

Pouco

importante

O momento para

tomada de decisão é

importante,

especialmente para

quem vai deixar de ser

empregado para se

tornar um

empreendedor.

Não ter visão de curto

prazo.

Colocar toda sua

energia na operação do

projeto.

Viabilizar a idéia,

vender o produto ou

serviço e depois

estruturar o

empreendimento

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

171

7 – Avalie por grau de importância, as características que considera principais no perfil do

empreendedor de sucesso:

Alternativas Muito importante Média

importância

Pouco

importante

Capacidade de

liderança.

Envolvimento com o

trabalho.

Propensão a risco.

Espírito empreendedor.

Competência técnica.

Senso de orientação nas

previsões de longo

prazo. Boa saúde.

Capacidade de análise.

8 - Enumere por grau de importância de 1 a 5 os “Mandamentos do bom empreendedor”,

segundo Bernhoeft (1996):

• Nada substitui o lucro ( )

• Vai em busca do que é ótimo e não do que é bom ( )

• Mais importante que o cliente é a segurança ( )

• A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder ( )

• Pensar muito antes de agir ( )

9 - O empresário americano, Bud Hadfield (Bernhoeft, 1996), que fundou e quebrou oito

negócios antes de obter sucesso e transformar-se em milionário, com o negócio de gráficas

rápidas, listou como missão e valores mais importantes para um empreendedor, 11 fatores que

estão descriminados abaixo. Enumere de 1 à 10 os que você considera mais importante:

( ) Intuição

( ) Não desprezar ninguém

( ) Esperar o inesperado

( ) Desistir em pensar de desistir

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

172

( ) Se você não compraria, então não tente vender

( ) O sucesso vem de quem dá mais do que recebe

( ) As coisas deram errado? Então ria!

( ) Faça o inesperado só quando for para ajudar o outro

( ) Vencedores sentem-se vencedores. Perdedores agem como perdedores

( ) Seu pior empregado é aquele bom demais para ser demitido

10 - Enumere de 1 à 5 as questões que você considera mais relevantes para o sucesso das

empresas:

( ) Ser instituição líder no setor

( ) Ser muito admirada por empresários conhecidos

( ) Deixar sua marca no mercado e no mundo

( ) Ter várias gerações de altos executivos

( ) Passar por ciclos de vida de vários produtos e serviços

11 – Você se sente mais empreendedor ou empresário hoje?

___________________________________________________________________

12 – Como você concluiria sua experiência empreendedora?

___________________________________________________________________

_______________________________

cargo: _________________________

APÊNDICE D – PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO E PROFISSIONALISMO

NA EMPRESA

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

173

OBJETIVO: Analisar como o Planejamento sucessório e a profissionalização, são

tratados pela empresa, através do uso entrevistas e questionários, descrevendo

assim, sua capitalização, liquidez, missão, valores e a ética, presentes na empresa.

Detectar também, os obstáculos que interferem no processo de profissionalização,

da transferência de poder da primeira para a segunda geração, bem como a

capacidade gerencial dos sucessores, e que por sua vez comprometem a

continuidade da empresa.

• Questionamentos a serem respondidos pelos fundadores, sucessores e

profissionais externos das empresas.

VINCULADO À:

•

3º objetivo específico: descrever como é pensado pelos sujeitos sociais

envolvidos, o processo de transferência de poder da primeira para a segunda

geração;

•

4º objetivo específico: identificar quais são os obstáculos que interferem no

desenvolvimento do processo de profissionalização das empresas.

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

PPGEP –

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

A formação de acionistas e sistemas de gestão, específicos para

sociedades familiares em especial de pequeno e médio porte, são muito

recentes. A governança corporativa ou profissionalização, vem a ser um

conjunto de práticas que disciplinam o processo de tomada de decisão e

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

174

acompanhamento da gestão dos negócios, oferecendo instrumentos

capazes de mitigar os problemas da empresa. E assim, abrindo espaços

para a efetiva profissionalização e perpetuação da empresa familiar e seus

distintos componentes. (Bernhoeft, Gallo, 2003, p. 34)

Etapa 1 – Governança e gestão corporativa na empresa familiar

1 – A direção da empresa (e demais níveis gerenciais) elabora planos de negócio antecipados

para auxiliar na tomada de decisão e definição das metas?

( )Sim ( )Não Comentários:______________

2 - Contam com a ajuda de algum profissional externo da área de administração?

( )Sim ( )Não Comentários:______________

3 – Descreva o seu entendimento sobre governança e como profissionalizar a família, a

sociedade e a gestão da empresa?

___________________________________________________________________

4 – Transparência, avaliação de desempenho das pessoas, comprometimento com os riscos,

estratégias de atuação (...) são alguns dos indicadores da governança. Considerando a empresa

familiar, relaciona mais alguns fatores que você considera importante, justificando.

___________________________________________________________________

5 – A empresa possui algum conselheiro (consultor externo) para auxiliar na administração?

Qual contribuição você acha que ele daria aos negócios da empresa?

( )Sim ( )Não Comentários:______________

Etapa 2 – Capitalização e liquidez da empresa visando sua continuidade

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

175

Das sugestões abaixo, analise as que você considera mais importantes para manter a

liquidez e saúde financeira da empresa:

Alternativas Muito

importante

Importante Média

importânci

Pouco

importante

Sem

importânci

Realizar reuniões regulares

com familiares para criar

consciência sobre o assunto.

4.1

Estruturar e estimular a

criação de fontes

alternativas para a liquidez

dos sócios e familiares.

Manter sistemas de

informações compreensíveis

sobre a situação da empresa.

Passar instruções educativas

para os amais jovens sobre

como lidar com o dinheiro.

Administrar

preventivamente questões

relativas à segurança

patrimonial e pessoal dos

sócios e familiares.

Etapa 3 – Os valores da empresa

Alguns indicadores podem auxiliar os membros da empresa familiar

em suas condutas, como compromissos que possuem dentro do grupo;

divergências e conflitos; qual o limite entre o que é coletivo e o que é

individual; a relação com a riqueza, imagem, sucesso e insucesso;

responsabilidade social com os diferentes públicos da empresa

(externo, clientes, fornecedores, funcionários, governo, investidores,

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

176

entre outros); utilização da empresa e sua imagem. Estes indicadores

também contribuem para estabelecer o conjunto de valores da

empresa, ou seja, a razão dela existir e ser perpetuada. (Bernhoeft,

Gallo, 2003, pg. 30)

1 – Quais são alguns dos valores principais da empresa que devem ser mantidos e cultivados?

___________________________________________________________________

2 – Por que perpetuar a empresa?

___________________________________________________________________

3 – Como conciliar sucesso e crescimento coletivo com realização individual?

___________________________________________________________________

4 – Como compatibilizar valores na relação trabalho, capital e família?

___________________________________________________________________

Etapa 4 – Valores éticos da empresa

1 – Qual é seu compromisso com a continuidade da empresa?

___________________________________________________________________

2 – Quais são as suas prioridades de interesse da empresa e de sua vida pessoal? Qual é mais

importante pra você?

___________________________________________________________________

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

177

3 – Como é a harmonia e a união da família? E da empresa?

___________________________________________________________________

4 – É mantida até hoje uma conduta de austeridade na família e na empresa?

___________________________________________________________________

5 – São identificados e reforçados os valores éticos da família e da empresa?

___________________________________________________________________

6 – Qual o compromisso da empresa com a formação dos familiares (herdeiros e sucessores) e

dos demais funcionários visando sua profissionalização?

___________________________________________________________________

7 – Existe uma preocupação em manter um clima de respeito e orgulho pessoal e profissional,

bem como a manutenção de atitudes contra preconceito, tanto empresarial como familiar?

___________________________________________________________________

8 – Existe uma conduta ética com relação ao uso dos bens patrimoniais da empresa por parte

dos membros da família (que trabalham ou não na empresa), bem como valores financeiros?

___________________________________________________________________

Etapa 5 – A importância da “missão” na empresa

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

178

Deve ser um exercício intelectual, um conjunto de boas intenções e

fazer parte da filosofia de vida da empresa. Deve servir como um

parâmetro para processos de tomada de decisões, tanto do lado do

capital como na gestão dos negócios. Algumas questões devem servir

como guia para este trabalho. (Bernhoeft, Gallo, 2003, p. 35)

1 – Qual é a missão da empresa?

___________________________________________________________________

2 - O que a família e o mercado (clientes e economia local) perderiam se a empresa deixasse

de existir?

___________________________________________________________________

3 – As pessoas (familiares ou não) estão seguros da importância de estabelecer uma missão

para a empresa?

___________________________________________________________________

4 – A missão da empresa é de longo prazo? Preserva o essencial, ou seja, aquilo que não deve

mudar?

___________________________________________________________________

5 – Ela flexibiliza os processos de mudanças necessárias (investimentos, autonomia

operacional e estratégica)? Facilita a tomada de decisão de risco?

___________________________________________________________________

_______________________________

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

179

cargo: _________________________

___________________________________________________________________

APÊNDICE E – O PROCESSO DE SUCESSÃO DA EMPRESA

OBJETIVO: Identificar como a família pensa o processo de transferência de poder

da primeira para a segunda geração e como tal dinâmica interfere na continuidade

da empresa. Identificar os estilos de relações entre os membros da família e os

possíveis focos de conflitos entre seus atores, através da aplicação dos

questionários e das entrevistas.

• Questionamentos a serem respondidos pelos fundadores, sucessores,

profissionais externos, e demais membros da família.

VINCULADO À:

•

3º objetivo específico: descrever como é pensado pelos sujeitos sociais

envolvidos, o processo de transferência de poder da primeira para a segunda

geração;

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

180

• 4º objetivo específico: identificar quais são os obstáculos que interferem no

desenvolvimento do processo de profissionalização das empresas;

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

PPGEP –

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

É da maior importância compreender que a sucessão e o processo de

profissionalização das empresas familiares devem ser trabalhados e

desenvolvidos para sua continuidade. Algumas questões importantes

precisam ser respondidas, no que se refere a sucessão, antes que alguma

alteração ocorra . (Bernhoeft, 2003, p. 31)

1 - As questões a seguir, devem ser respondidas como forma de reflexão pelo fundador da

empresa, pela família e pelos herdeiros (sucessores ou não), através do envolvimento de todos

os atores envolvidos, servindo como um ponto de partida para o diálogo no âmbito da família

e dos futuros gestores, quanto ao processo de sucessão da empresa:

• A SEREM RESPONDIDAS PELO FUNDADOR:

Questões

Sim

Não

Nunca pensei

nisso

Tenho consciência de que a obra que realizei deve

prosseguir independente da minha presença?

Tenho consciência de todo legado (material, ético,

moral e de valores) que deixo para meus herdeiros?

Considero que minha obra (empresa) se tornou maior

do que eu mesmo?

Caso a resposta seja positiva, o que estou fazendo

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

181

para que ela não desapareça?

Estou realizando esforços concretos no sentido de me

afastar das atividades da empresa sem comprometê-

la?

Já encontrei um projeto de vida para preencher meu

tempo e auto-estima na medida em que deixo a

empresa?

Estou tranqüilo em relação às garantias financeiras

para o meu futuro pessoal?

Preparei meus herdeiros para que o controle dos

negócios continue sob o comando da família?

Preparei e informei meus herdeiros sobre as

providências legais e tributárias que tomei em

relação às questões da herança?

Compartilhei todos esses pontos com minha esposa

(ou esposo)?

Consigo estabelecer uma separação entre questões da

família, propriedade e empresa?

Estimulei meus herdeiros a fixarem um modelo e um

acordo societário? Facilitei-lhes isso?

Tenho consciência da perpetuação da sociedade

através dos meus herdeiros e realizo esforços no

sentido de viabilizá-las?

• A SEREM RESPONDIDAS PELA FAMÍLIA (esposa e demais familiares que

trabalham na empresa):

Questões

Sim

Não

Nunca

pensei

nisso

Todos os membros da família têm consciência de que

aquilo que vão efetivamente herdar é uma empresa,

cujos sócios e funcionários não foram escolhidos por

eles?

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

182

Existe consciência de que não haverá possibilidade de

que todos dependam profissionalmente e

financeiramente da empresa e ações efetivas nesse

sentido?

Existe clareza quanto à pulverização do controle

acionário da sociedade?

A estrutura familiar consegue lidar com seus

conflitos? Eles são “abafados” ou claramente

tratados?

A ausência do fundador e de sua esposa poderá tornar-

se um problema?

Os “agregados” da família (genros e noras) têm

participação ativa nas opiniões? São ouvidos? São

respeitados?

Existem “valores familiares” que devem ser

preservados?

• A SEREM RESPONDIDAS PELOS HERDEIROS/SUCESSORES:

Questões

Sim

Não

Nunca

pensei

nisso

Temos consciência de que vamos ser sócios?

Estamos dispostos a investir tempo e habilidades para

buscar conhecimento e compreensão para este novo

relacionamento?

Existe a possibilidade de escolhermos, entre nós,

lideranças para atuarem na empresa e na sociedade?

Temos clareza sobre a necessidade de separar “os três

chapéus” (família, sociedade e gestão)?

Estamos preparados para uma realização

pessoal/profissional e financeira sem depender

exclusivamente dos negócios?

Existem conflitos na nossa relação de irmãos,

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

183

cunhados ou noras, que possam dificultar o consenso

nas decisões?

Estamos conscientes dos valores que nossos pais nos

transmitiram?

Estamos dispostos a preservá-los?

Existe entre os herdeiros pessoas que não tem nenhum

interesse em manter os negócios?

Alguém já manifestou o desejo de sair da sociedade

ou vender sua parte?

Se hoje eu fosse iniciar uma sociedade, será que

escolheria meus irmãos (ou demais parentes) como

meus sócios?

Tenho meus projetos pessoais e profissionais

separados da empresa?

Consigo aceitar a existência de lideranças com

características diferentes na família, na sociedade e na

empresa?

Consigo compreender e aceitar que na qualidade de

herdeiro vou ser um sócio, e como tal tenho três

possíveis alternativas de realização pessoal:

sócio/acionista; sócio/conselheiro; sócio/gestor?

2 - As questões a seguir, devem ser respondidas pelo fundador, esposa, herdeiro/sucessor e

profissional externo, com o intuito de avaliar a percepção dos diferentes atores envolvidos no

sucesso (ou fracasso) da sucessão familiar:

• QUAIS AS DIFICULDADES QUE PODEM OCORRER NO

RELACIONAMENTO EMPRESA E FAMÍLIA QUE INTERFEREM NA GESTÃO

PROFISSIONAL DA EMPRESA?

___________________________________________________________________

• QUAL É O PAPEL DA MULHER NA SUCESSÃO?

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

184

___________________________________________________________________

• NA SUA OPINIÃO, QUAL É O PERFIL (QUALIDADES) QUE UM(A)

SUCESSOR(A) PRECISA TER?

___________________________________________________________________

• O QUE VOCÊ ENTENDE POR SUCESSÃO FAMILIAR?

___________________________________________________________________

• QUAL A IMPORTÂNCIA DE SE PLANEJAR A SUCESSÃO NA EMPRESA

FAMILIAR?

___________________________________________________________________

• O QUE VOCÊ SUGERE PARA QUE A SUCESSÃO NA EMPRESA FAMILIAR

TENHA SUCESSO?

___________________________________________________________________

3 – Como você caracterizaria a empresa dentro das sistemáticas levantadas por especialistas

na área (assinale apenas uma das alternativas):

• Segundo Donneley (1987), existem grandes vertentes de empresas familiares. Assinale a

alternativa que considerar relevante para esta empresa:

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

185

Empresa individual: nesta categoria estão as empresas

formadas por um indivíduo que inicia um pequeno negócio.

Empresa artesanal: são todas que exploram um pequeno

patrimônio agrícola ou um negócio artesanal transmitido de pai

para filho.

Empresa de capital familiar: quando uma parte importante do

capital está nas mãos da família, mas a direção está entregue

nas mãos de gestores com base na sua competência técnica.

Empresa familiar: é aquela em que o controle está nas mãos

de uma família.

• Segundo Bernhoeft (1996) existem três tipos de empresas familiares. Assinale a

alternativa que considerar relevante para esta empresa:

Tradicional: onde o capital é fechado e existe pouca

transparência administrativa e financeira e a família exerce um

domínio completo sobre os negócios.

Híbrida: onde o capital é aberto, mas com a família

controlando, havendo mais transparência administrativa por

profissionais não-familiares.

Influência familiar: nas quais as ações encontram-se em

poder do mercado, mas a família ainda mantém influência,

mesmo estando afastada, através da participação acionária

significativa.

• Segundo Davis; Hampton e Lansberg (1997) existem três tipos básicos de

empresas familiares. Assinale a alternativa que considerar relevante para esta

empresa:

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

186

Empresa de primeira geração: dirigida pelo fundador, sendo

de propriedade de um só empreendedor. Permanece com o

domínio individual de um só fundador, não empregando

parentes, nem os tendo como acionistas.

Empresa estabelecida entre sociedade de irmãos: que

passa por estágios de crescimento e mudanças rápidas.

Empresa à beira da transição: controlada por uma família e

administrada por membros que não são da família.

_______________________________

cargo: _________________________

PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005)

187

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