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CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO PARANÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FATORES E MECANISMOS ASSOCIADOS À INOVAÇÃO INCREMENTAL EM
PROCESSOS NO AMBIENTE INDUSTRIAL: O CASO DA CAFÉ IGUAÇU
JOSÉ ITALO CANDÊO FONTANINI
Dissertação apresentada como requisito
parcial à obtenção do grau de Mestre em
Engenharia de Produção, Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção,
Centro Federal de Educação Tecnológica do
Paraná – Unidade de Ponta Grossa.
Orientador: Dr. Hélio Gomes de Carvalho
PONTA GROSSA
2005
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JOSÉ ITALO CANDÊO FONTANINI
FATORES E MECANISMOS ASSOCIADOS À INOVAÇÃO INCREMENTAL EM
PROCESSOS NO AMBIENTE INDUSTRIAL: O CASO DA CAFÉ IGUAÇU
Dissertação apresentada como requisito
parcial à obtenção do grau de Mestre em
Engenharia de Produção, Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção,
Centro Federal de Educação Tecnológica do
Paraná – Unidade de Ponta Grossa.
Orientador: Dr. Hélio Gomes de Carvalho
PONTA GROSSA
2005
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DEDICATÓRIA
Ao João Vitor, Ana Raquel e Maria
Lúcia, razão e sentido de minha vida.
AGRADECIMENTOS
Ao professor Hélio Gomes de Carvalho, meu orientador, por sua dedicação, respeito,
confiança e orientação na condução deste estudo.
Aos professores e ao CEFET-Pr Unidade de Ponta Grossa pela oportunidade de
crescimento e troca de experiências.
Ao João Vitor, Ana Raquel e Maria Lúcia pela compreensão, respeito e amor com
que me apoiaram, mesmo na ausência e distância.
Ao professor Carlos A. C. Fontanini, pelo apoio e suporte ao longo da dissertação.
Aos membros da empresa que participaram e colaboraram para o desenvolvimento
deste estudo.
Aos amigos do mestrado pelos momentos de crescimento e mútuo apoio.
RESUMO
A inovação tecnológica tem estado cada vez mais presente no mundo globalizado.
Particularmente no Brasil, inserido nesse contexto global, a inovação também se faz
presente, sendo que a maior parcela está baseada em inovações em processos.
Esse tipo de inovação está associado a uma das características da indústria
brasileira que é a de produtos ainda com pouca diferenciação e baixo nível de
incorporação de tecnologias. A compreensão e sistematização dos fatores que mais
impactam nas inovações incrementais em processos pode colaborar com a melhoria
e intensificação dessas inovações e, conseqüentemente, incrementar o desempenho
e os resultados das organizações e do próprio país. O objetivo geral desse estudo
foi sistematizar um processo de inovação incremental para um ambiente industrial.
Nesse sentido, foi realizada a identificação dos fatores mais relevantes, sua
contribuição para o processo e a validação dos mesmos frente a um conjunto de
inovações já implementadas. A sistematização do processo das inovações
tecnológicas incrementais em processos foi obtida a partir de um estudo de caso
realizado na Companhia Iguaçu de Café Solúvel - Café Iguaçu, situada em Cornélio
Procópio, no norte do estado do Paraná. Essa empresa atua no ramo de bebidas e
alimentos e tem uma marcante característica de inovações incrementais em
processos sendo uma das líderes no setor de café solúvel. Como procedimentos
metodológicos foram utilizados a observação participante, consulta a registros
internos da empresa, questionário e entrevistas. O questionário, estruturado em 23
fatores foi, aplicado a 15 colaboradores que opinaram a respeito do grau de
importância desses, utilizando-se de uma escala de Likert. A entrevista, semi-
estruturada, foi realizada com 6 colaboradores. Um workshop final para validação do
estudo foi realizado com os entrevistados. A sistemática apresentada possui uma
integração lógica e cronológica de fatores e atividades que facilitam e orientam o
desenvolvimento de inovações tecnológicas incrementais em processos no ambiente
industrial. Entre os principais fatores que se destacaram estão a criatividade, a
motivação, os padrinhos, a transferência de conhecimentos e o reconhecimento dos
resultados. Embora os resultados do estudo de caso não possam ser generalizados,
a sistemática apresentada pode, ainda, ser de valia no estudo e desenvolvimento de
inovações em produtos, tanto em outros departamentos da empresa estudada como
em outras organizações, na busca por melhor competitividade através de inovações.
Palavras-chave: Inovação tecnológica incremental em processos, Gestão da
Inovação, Gestão do Conhecimento.
ABSTRACT
The technological innovation has been more and more present in the global world.
Particularly in the case of Brazil, it is taking part of the globalization process with a
more relevant part of its innovation being done in the process area. This specific kind
of innovation has some relation with the narrow range of products diversification and
the relative low level of technology incorporation associated with the Brazilian
industries. The comprehension and systematization of the most contributive factors
related to the incremental innovation in processes may be relevant towards the
improvement and intensification of the innovative process, thereby improving the
general performance and results of these organizations and also the country. The
specific aim of this study was the systematization of the incremental innovation in
processes in an industrial environment. With this purpose, the identification of the
most relevant factors, its contribution and validation amongst a set of pre
implemented innovation was done. This systematization of the incremental innovation
in processes was unfolded in a case study performed at Companhia Iguaçu de Café
Solúvel – Café Iguaçu, a company located in Cornélio Procópio, north of Paraná
state. This company is an important instant coffee Brazilian manufacturer with a
business profile in beverages and food sectors and with a characteristic aspect in
dealing mainly with incremental innovation in its processes. The methodological
procedures applied were composed by participative observation, consult of the
company records and documents, a questionnaire and an interview. The
questionnaire was organized in 23 factors judged by 15 employees that decided the
importance of each one, based on a Likert scale. The semi-structured interview was
made with 6 employees. A final workshop to validate the study was made with the
interviewed employees. The systematic presented, has a logical and chronological
factors integration and activities to facilitate and guide the development of the
incremental technological innovation in processes in an industrial environment.
Among the main factors that underscore the study are the creativity, the motivation,
the facilitators, the knowledge transfer and the results recognition. Even considering
that the results of this study can not be generalized, the systematic herewith
presented may be of interest to other studies and further development of products
innovation in departments other than the production one. It may also be of interest to
other companies in the seeking to improve competitively through innovations.
Key words: Incremental technological innovation in processes, Innovation
Management, Knowledge Management.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 PERCENTUAL DE INDÚSTRIAS BRASILEIRAS QUE
IMPLEMENTARAM INOVAÇÕES (1998/2000). .................................15
FIGURA 2 ESCOPO DO ESTUDO........................................................................19
FIGURA 3 ESTRUTURA E INTEGRAÇÃO ENTRE OS CAPÍTULOS DO
ESTUDO ..............................................................................................22
FIGURA 4 TÉCNICAS GERENCIAIS UTILIZADAS PELAS EMPRESAS
PARANAENSES ..................................................................................24
FIGURA 5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO ........................................................................................28
FIGURA 6 APRENDIZAGEM, CONHECIMENTO E INOVAÇÃO..........................30
FIGURA 7 MODELO DA ESPIRAL DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL .............................................................................35
FIGURA 8 ATIVIDADES GERADORAS DE CONHECIMENTO............................38
FIGURA 9 ATIVIDADES-CHAVE PARA A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA .............51
FIGURA 10 MODELO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO ........................................52
FIGURA 11 MODELO PARALELO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA ...................................................................................53
FIGURA 12 ROTINAS NO PROCESSO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO..................55
FIGURA 13 DINÂMICA DA INOVAÇÃO..................................................................62
FIGURA 14 HUB DA INOVAÇÃO RADICAL ...........................................................67
FIGURA 15 O PROCESSO CÍCLICO DA INOVAÇÃO INCREMENTAL .................70
FIGURA 16 INOVAÇÃO E KAIZEN.........................................................................74
FIGURA 17 TIPOS, CATEGORIAS E ELEMENTOS DAS INOVAÇÕES................77
FIGURA 18 ASPECTOS E GRUPOS DE FATORES QUE IMPACTAM NO
PROCESSO DE INOVAÇÃO ...............................................................81
FIGURA 19 TIPOS, CATEGORIAS E POTENCIAIS FATORES DAS
INOVAÇÕES........................................................................................97
FIGURA 20 VISTA AÉREA DA EMPRESA ...........................................................100
FIGURA 21 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ÁREA INDUSTRIAL .............101
FIGURA 22 GRAU DE IMPORTÂNCIA DOS FATORES QUE CONTIBUEM
PARA A INOVAÇÃO INCREMENTAL EM PROCESSOS..................121
FIGURA 23 ORGANIZAÇÃO DAS ÁREAS DE PROCESSOS..............................123
FIGURA 24 O MOVIMENTO 5S............................................................................124
FIGURA 25 FATORES DO ELEMENTO EMPRESA.............................................129
FIGURA 26 FATORES DO ELEMENTO PESSOAS .............................................134
FIGURA 27 FATORES DO ELEMENTO QUALIDADE..........................................137
FIGURA 28 FATORES DO ELEMENTO PROCESSOS........................................146
FIGURA 29 FATORES MAIS CONTRIBUTIVOS NO PROCESSO DAS
INOVAÇÕES INCREMENTAIS..........................................................147
FIGURA 30 TIPOS, CATEGORIAS, ELEMENTOS E FATORES DAS
INOVAÇÕES......................................................................................148
FIGURA 31 SISTEMATIZAÇÃO DO PROCESSO DA INOVAÇÃO
INCREMENTAL .................................................................................151
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 GRAU DE IMPORTÂNCIA DOS FATORES QUE CONTIBUEM
PARA A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA INCREMENTAL.....................120
TABELA 2 ASPECTOS LIGADOS AO AMBIENTE DA EMPRESA.....................123
TABELA 3 EXPERIMENTAÇÃO..........................................................................142
TABELA 4 MECANISMOS ASSOCIADOS À INOVAÇÃO INCREMENTAL EM
PROCESSOS ....................................................................................144
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 FATORES QUE INIBEM A TRANSFERÊNCIA DO
CONHECIMENTO................................................................................36
QUADRO 2 ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO DA MELHORIA CONTÍNUA...................56
QUADRO 3 CLASSIFICAÇÕES DAS INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS ..................64
QUADRO 4 CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DAS INOVAÇÕES RADICAIS
E INCREMENTAIS..............................................................................71
QUADRO 5 FERRAMENTAS PARA A INOVAÇÃO INCREMENTAL EM
PROCESSOS ......................................................................................83
QUADRO 6 PROCESSOS E FERRAMENTAS DA INOVAÇÃO .............................84
QUADRO 7 HABILIDADES NA GESTÃO DA INOVAÇÃO......................................85
QUADRO 8 PROGRAMA 5S E SUAS ATIVIDADES...............................................89
QUADRO 9 RESUMO ORIENTATIVO DA PESQUISA.........................................112
QUADRO 10 DEFINIÇÃO OPERACIONAL DA PESQUISA....................................115
QUADRO 11 DEFINIÇÃO OPERACIONAL DAS VARIÁVEIS.................................116
QUADRO 12 ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO HACCP, 5S, ISO E
ERP....................................................................................................136
QUADRO 13 FATORES CONTRIBUTIVOS ÀS INOVAÇÕES INCREMENTAIS....143
QUADRO 14 COMPONENTES DOS REGISTROS DAS TRÊS INOVAÇÕES .......153
QUADRO 15 INOVAÇÕES INCREMENTAIS EM PROCESSO ..............................154
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
ALCA - Área de Livre Comércio das Américas
APPCC - Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle
CAD - Computer Aided Design
CEP - Controle Estatístico de Processos
CIM - Computer Integrated Manufacture
CIRCA - Continuous Improvement Research for Competitive Advantage
CoP - Community of Practice
COTEC - Fundação COTEC
ERP - Enterprise Resource Planning
FIEP - Federação das Indústrias do Estado do Paraná
HACCP - Hazard Analysis and Critical Control Points
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IRI - Industrial Research Institute
ISO - International Standardization Organization
JIT - Just in Time
KMP - Knowlegde Management Practices
MASP - Método de Análise e Solução de Problemas
MC - Melhoria Contínua
MERCOSUL
- Mercado Comum do Cone Sul
MO - Mão-de-obra
MRP - Material Resource Planning
MRPII - Manufacturing Resource Planning
NAFTA - North American Free Trade Agreement
OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
OPT - Optimized Production Technology
OSHAS - Occupational Health and Safety Assessment Series
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PDCA - Plan, Do, Check, Act
PP - Production Planning
PM - Plant Managemnent
PGMO - Plano Geral de Movimentação de Mão-de-obra
QM - Quality Management
RNC - Relatório de Não Conformidade
TQC - Total Quality Control
TQM - Total Quality Management
SUMÁRIO
RESUMO.....................................................................................................................6
ABSTRACT.................................................................................................................7
LISTA DE FIGURAS...................................................................................................8
LISTA DE TABELAS ..................................................................................................9
LISTA DE QUADROS...............................................................................................10
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS...................................................................11
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................14
1.1 CONTEXTO........................................................................................................14
1.2 OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA................................................17
1.2.1 Tema.................................................................................................................17
1.2.2 Cenário .............................................................................................................17
1.2.3 Objetivo Geral...................................................................................................18
1.2.4 Objetivos Específicos........................................................................................18
1.2.5 Delimitação do Estudo ......................................................................................18
1.3 JUSTIFICATIVAS ...............................................................................................19
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ...........................................................................20
2 A PRODUÇÃO E A GESTÃO DO CONHECIMENTO..........................................23
2.1 A PRODUÇÃO NO CONTEXTO GLOBAL.........................................................23
2.2 O PROCESSO DE PRODUÇÃO........................................................................25
2.3 A PRODUÇÃO E A MELHORIA CONTÍNUA .....................................................27
2.4 O CONHECIMENTO ..........................................................................................31
2.5 DIMENSÕES DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ..........................................32
2.6 MODOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO ...........................................33
2.7 O PROCESSO DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL.......35
2.8 FATORES CAPACITORES DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO NAS
ORGANIZAÇÕES...............................................................................................39
2.9 A INTERAÇÃO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO..............................................41
2.10 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO .....................................................45
3 A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA............................................................................47
3.1 OBJETIVOS E PAPÉIS DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA .................................47
3.2 MODELOS DE PROCESSOS DE INOVAÇÃO ..................................................49
3.3 CLASSIFICAÇÃO DAS INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS...................................57
3.3.1 Inovações em produtos.....................................................................................58
3.3.2 Inovações em processos ..................................................................................60
3.3.3 Comparando inovações em produtos e em processos.....................................61
3.4 INOVAÇÕES RADICAIS E INCREMENTAIS.....................................................63
3.4.1 Radical versus incremental...............................................................................63
3.4.2 Inovação radical................................................................................................65
3.4.3 Inovação incremental........................................................................................68
3.5 A INOVAÇÃO INCREMENTAL, A MELHORIA CONTÍNUA E O KAIZEN..........73
3.6 CATEGORIAS DA INOVAÇÃO INCREMENTAL................................................76
3.7 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ......................................................78
4 FATORES CORRELACIONADOS COM O PROCESSO DA INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA INCREMENTAL.........................................................................79
4.1 ASPECTOS E GRUPOS DE FATORES NO PROCESSO DE INOVAÇÃO.......79
4.2 FATORES ASSOCIADOS AO PROCESSO DE INOVAÇÃO.............................82
4.3 FATORES CONTRIBUINTES NO PROCESSO DA INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA .................................................................................................86
4.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ......................................................96
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............................................................98
5.1 ESTRATÉGIAS DA PESQUISA .........................................................................98
5.2 MÉTODO DO ESTUDO DE CASO ....................................................................99
5.2.1 Caracterização do método................................................................................99
5.2.2 O caso estudado: Companhia Iguaçu de Café Solúvel...................................100
5.3 COLETA DE DADOS........................................................................................104
5.3.1 Observação participante .................................................................................104
5.3.2 Consulta a registros e arquivos.......................................................................106
5.3.3 Questionário....................................................................................................108
5.3.4 Entrevista........................................................................................................110
5.3.5 Resumo orientativo .........................................................................................112
5.3.6 Reunião de comparação inovação versus fatores..........................................113
5.3.7 Workshop (seminário) ....................................................................................113
5.4 DEFINIÇÃO OPERACIONAL DAS VARIÁVEIS ...............................................115
5.5 TRATAMENTOS DOS DADOS.........................................................................116
5.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ....................................................118
6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS........................................119
6.1 IMPORTÂNCIA DOS FATORES PARA A INOVAÇÃO ....................................119
6.2 OS FATORES DO ELEMENTO EMPRESA.....................................................122
6.3 OS FATORES DO ELEMENTO PESSOAS .....................................................129
6.4 OS FATORES DO ELEMENTO QUALIDADE..................................................134
6.5 OS FATORES DO ELEMENTO PROCESSOS................................................137
6.6 INTEGRAÇÃO DOS FATORES E ELEMENTOS.............................................146
6.7 SISTEMATIZAÇÃO DA INOVAÇÃO INCREMENTAL EM PROCESSOS........149
6.8 FATORES DE INOVAÇÕES INCREMENTAIS EM PROCESSOS JÁ
IMPLEMENTADAS...........................................................................................152
6.9 FATORES E A SISTEMÁTICA DAS INOVAÇÕES INCREMENTAIS EM
PROCESSOS...................................................................................................155
6.10 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ...................................................158
7 CONCLUSÃO .....................................................................................................159
7.1 RELAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS PROPOSTOS E RESULTADOS
OBTIDOS .........................................................................................................159
7.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS PROCEDIMENTOS UTILIZADOS................161
7.3 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS................................................162
7.4 SUGESTÕES PARA A EMPRESA ESTUDADA ..............................................163
7.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ....................................................163
REFERÊNCIAS.......................................................................................................165
APÊNDICE A -FERRAMENTAS DE GESTÃO DE TECNOLOGIA E INOVAÇÃO 171
PÊNDICE B -QUESTÕES ORIENTATIVAS DO QUESTIONÁRIO ........................173
APÊNDICE C - QUESTÕES ORIENTATIVAS DA ENTREVISTA.........................175
APÊNDICE D - MACRO-PROCESSOS PRODUTIVOS DA CAFÉ IGUAÇU ........177
APÊNDICE E - LISTA DE POSSÍVEIS FATORES QUE CONTRIBUEM PARA
A INOVAÇÃO INCREMENTAL ....................................................178
APÊNDICE F - ATA DA REUNIÃO DO WORKSHOP ..........................................179
ANEXO A – MAPA DO ESTADO DO PARANÁ.....................................................181
ANEXO B – PROGRAMA PGMO...........................................................................182
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTO
O mundo globalizado e os seus acordos e mecanismos de comércio, Área de
Livre Comércio das Américas (ALCA), North American Free Trade Agreement
(NAFTA), Mercosul, Mercado Comum Europeu, entre outros, passaram,
principalmente nas últimas duas décadas, a imprimir um modelo de negócios para os
quais muitos países e empresas não estavam, ou ainda não estão, suficientemente
estruturados para competir em bases elementares de conhecimento, inovação e
economia.
Estimulados ou não por subsídios governamentais, mecanismos de
protecionismo ou reservas de mercado, os efeitos da globalização, e associados a
eles a aproximação dos povos, das culturas e dos costumes, fizeram com que
empresas e seus funcionários, passassem a experimentar mudanças em seu
convívio social, profissional e familiar a uma velocidade muitas vezes superior
àquela imprimida pelo modelo sócio-econômico e cultural de uma nação ou de um
negócio. Essa velocidade tem, normalmente, associada a ela uma componente
tangencial cujo efeito, sobre as empresas que não se adaptam a este modelo
globalizado, é a exclusão das relações e composições do mercado.
Por conseguinte, sendo a empresa uma associação de pessoas em torno de
um objetivo comum, estas também sofrem o efeito da exclusão que o mercado pode
lhes impor. Se no passado as empresas competiam numa esfera regional ou
nacional, hoje a competição é global independente de uma atuação regional.
Marketing, mercado, cultura acabam por introduzir no mercado tendências, desejos,
anseios e produtos globais. Nessa ótica, a empresa atual necessita encontrar
alternativas para se posicionar, alinhar-se e manter-se no mercado. Uma forma
dessas empresas fazerem frente a esses desafios é o emprego de estratégias de
inovações tecnológicas em seus negócios.
Segundo Reis (2004), inovação tecnológica é a introdução no mercado, com
êxito, de novos produtos ou tecnologias no processo de produção ou nas próprias
organizações. Para Carneiro (1995), inovação científica e tecnológica é a
transformação de uma idéia em um produto vendável novo ou melhorado ou em um
processo operacional na indústria ou no comércio, ou em um novo método de
15
serviço social. Na Figura 1, apresenta-se o percentual de indústrias brasileiras que
implementaram inovações segundo dados do período 1998/2000. Nesta figura
destaca-se o número de indústrias que implementaram inovações em processos.
FIGURA 1- PERCENTUAL DE INDÚSTRIAS BRASILEIRAS QUE IMPLEMENTARAM
INOVAÇÕES (1998/2000).
FONTE: IBGE - Pesquisa Industrial tecnológica (Pintec 2000) Gráfico 1, disponível em
http://www.anpei.org.br Acesso em 15 Abril 2004
Isso corrobora a afirmativa de Gossi (2004, p.5) de que “quanto menos
desenvolvida a economia, mais a inovação será voltada a processos”.
A inovação tecnológica vem se constituindo e assumindo um papel maior e
mais abrangente do que se supunha em um escopo industrial de dar ao detentor
vantagens econômicas que suportariam o negócio no longo prazo. Porém, com o
passar dos anos e uma acirrada competitividade por mercados e consumidores,
aliados à tecnologia e à globalização de negócios, vem sendo criadas maiores
restrições ao processo inovativo. Segundo Staub (2001), a empresa é o agente de
introdução da inovação, lançando novos produtos no mercado e utilizando-se de
novos processos de produção ou organização. Porém, a inovação e o
desenvolvimento tecnológico não estão restritos à ação isolada das empresas.
Ambos são produtos da coletividade.
Empresas situadas em países desenvolvidos e de reconhecido know how têm
laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) estruturados, promovem
parcerias com conceituados centros de pesquisa e universidades, têm em suas
16
carteiras inúmeras patentes e licenças, desfrutam de linhas de créditos específicas e
atuam em mercados maduros e com altas rendas per capta. Por outro lado,
empresas nos países em desenvolvimento defrontam-se com restrições básicas.
Entre estas estão as descritas por Sull, Gossi e Escobari (2003):
• Falta de uma sólida base tecnológica com profissionais treinados e um grupo
de pesquisa articulado com conceituadas universidades e centros P&D.
• Empresas nesses países têm que conviver com margens mais modestas,
fruto de rendas per capta menores e dificuldades desses mercados
absorverem produtos diferenciados e de maior valor agregado.
• Empresas nesses países trabalham com orçamentos justos, limitando os
processos de P&D. Associa-se a isto a escassez e os altos custos de capital
para esse fim.
Especificamente no caso do Brasil, Staub (2001) cita alguns problemas
estruturais do sistema brasileiro: instabilidade de recursos financeiros federais nas
áreas de Ciência e Tecnologia; baixa participação do setor privado nos
investimentos nacionais em P&D; poucos ou tímidos incentivos fiscais; inadequada
estrutura de financiamentos e incentivos às atividades de P&D. Outros fatores
complementares que influenciam o processo de inovação são: a acumulação de
capital físico e humano; infra-estrutura física e social; economia de escala; legislação
regional, federal e internacional; e disseminação e acesso a novas tecnologias
através da economia, entre outras.
Portanto, o cenário e o ambiente para a promoção da inovação tecnológica nos
países em desenvolvimento, notadamente no Brasil, não são dos mais
estimuladores. Apesar disso, em um mundo globalizado, mercados e consumidores
(inclusive os brasileiros) esperam e procuram por produtos novos, de qualidade e
que tenham uma relação custo/benefício adequada à realidade financeira do país.
Dentre algumas classificações das inovações tecnológicas, as mais utilizadas
na literatura são as inovações incrementais e radicais, ou disruptive innovation
(CHRISTENSEN, 2002). Especificamente dentro de um processo de inovação, estas
inovações incrementais estão inseridas em um contexto peculiar de investimentos,
tempo e necessidades, em que gradualmente a empresa promove melhorias e
aperfeiçoamentos em seus produtos, equipamentos e métodos de fabricação
17
(LARANJA; SIMÕES; FONTES, 1997).
Considerando-se a importância do emprego da inovação incremental, seja para
o atendimento imediato das necessidades dos clientes e consumidores, ou a
manutenção de um saudável fluxo de caixa (LEIFER et al., 2000) a questão que
estimulou a realização deste estudo foi:
Quais são os fatores determinantes que estimulam a geração de
conhecimento para as inovações incrementais em processos no ambiente
industrial?
1.2 OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA
1.2.1 Tema
Gestão do conhecimento para a inovação tecnológica na indústria.
1.2.2 Cenário
Algumas empresas, pela sua capacitação tecnológica, postura de mercado,
mercado em que estão inseridas ou ramo de atuação, são mais fortemente
compelidas a empregar processos de inovações tecnológicas que promovam
mudanças incrementais e/ou radicais em seus produtos e processos. Riscos do
processo da inovação, incertezas, retorno de investimentos etc. (LEIFER et al.,
2000) são problemas inerentes a este processo. Há empresas, entretanto, que em
função de sua base de negócios e mercado, utilizam-se apenas de um tipo de
inovação tecnológica ou de ambos, porém em proporções não equivalentes.
Dada às características destas empresas, suas culturas e seus negócios, o
emprego de inovações incrementais assume uma parcela significativa na
contribuição de seus resultados, sendo aplicado concentradamente na melhoria
contínua de seus processos. A inovação radical, por seu turno, tem sido
desenvolvida nos processos e produtos, normalmente via P&D, porém com uma
visão estratégica de longo prazo. Organizar, compreender e explicitar a inovação
tecnológica na sua forma incremental pode potencializar sua aplicação, otimizar os
resultados e integrar agentes capazes de prepararem as organizações para as
inovações radicais que mudem a plataforma de negócios e desenvolvimento das
18
empresas.
1.2.3 Objetivo Geral
Avaliar os fatores determinantes e os mecanismos associados à inovação
incremental em processos no ambiente industrial.
1.2.4 Objetivos Específicos
• Identificar os fatores mais relevantes para a inovação incremental em
processos no ambiente industrial.
• Identificar a contribuição dos fatores mais relevantes para a inovação
incremental em processos no ambiente industrial.
• Identificar um conjunto de inovações incrementais em processos e os fatores
presentes em seu desenvolvimento.
1.2.5 Delimitação do Estudo
O estudo em questão limita-se aos seguintes aspectos:
• Empresa: ramo industrial.
• Tamanho: empresa de médio porte.
• Atuação: ramo alimentício e bebidas;
• Mercado de atuação: brasileiro e internacional.
• Foco do trabalho: departamento de produção.
• Concentração: inovação tecnológica incremental em processos.
• Fatores: ferramentas, rotinas e atividades.
A Figura 2 ilustra o escopo do estudo.
19
FIGURA 2- ESCOPO DO ESTUDO
FONTE: Autor
1.3 JUSTIFICATIVAS
As limitações e restrições econômicas, tecnológicas e estruturais pelas quais o
país vem passando refletem-se diretamente na baixa capacidade do
desenvolvimento e inovação tecnológica das empresas brasileiras (STAUB, 2003).
com as dificuldades conjunturais do país, poucos recursos, altos custos de capital e
limitações físicas, humanas e tecnológicas, essas empresas, inseridas em um
mundo globalizado e altamente competitivo, sabem o papel fundamental que a
inovação tem na ampliação das vantagens competitivas dos negócios e manutenção
de um saudável fluxo de caixa da organização.
Se, por um lado, as limitações impostas pelo país, a globalização e a
competitividade restringem a dinâmica das inovações tecnológicas em produtos, por
Empre
Fábrica
Produção
P1
P2
P3
fatores
processos
inovação
P&D
Manutenção
Projetos
Marketing
Produção
pn
20
outro, essas empresas exploram de forma mais efetiva os mecanismos das
inovações tecnológicas em processos. Uma parcela significativa dos resultados
financeiros dessas empresas, mesmo que por vezes não explicitamente
identificados, é oriunda de ações pautadas em inovações tecnológicas incrementais
e processos de melhorias contínuas desenvolvidos por toda a organização e, com
maior ênfase, na área produtiva.
Mesmo considerando-se que esse esforço está se traduzindo em resultados, o
processo de inovação tecnológica incremental nas empresas industriais, por sua
importância, necessita ser melhor estruturado, delimitado e sistematizado, com a
compreensão dos fatores potencializadores das inovações e suas relações.
Particularmente, o autor vem desempenhando atividades na área industrial e
mais especificamente nos departamentos de produção e projetos, onde uma parcela
significativa dos esforços está direcionada para o desenvolvimento e o suporte a
inovações tecnológicas incrementais. Nesse processo, apesar do empenho, da
importância e dos resultados obtidos, é clara a carência de uma integração dos
departamentos, das pessoas e dos fluxos de conhecimentos obtidos. É necessário,
portanto, uma melhor compreensão, sistematização e melhoria da eficiência e
eficácia da implementação da inovação incremental, o que pode possibilitar a
otimização de resultados, transferência dos conhecimentos gerados e maior
integração das pessoas nesses ambientes. Essa sistematização pode ser de grande
utilidade para as pequenas e médias empresas industriais que pretendem organizar
e melhorar os resultados advindos das inovações incrementais em processos.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O estudo está organizado e seqüenciado em 7 capítulos. No capítulo 1, são
apresentados os objetivos e justificativas do trabalho. No capítulo 2 são
apresentados conceitos da produção industrial e a sua relação com a gestão do
conhecimento, com a melhoria contínua e com a inovação incremental. É
apresentado um conjunto de conceitos sobre a gestão do conhecimento, suas
dimensões, modos de conversão e os processos de criação do conhecimento
organizacional.
No capítulo 3 são abordados os conceitos da gestão da inovação tecnológica,
uma classificação e diferentes modelos de processos de inovação com suas
21
características específicas. O capítulo também faz uma caracterização objetiva da
inovação tecnológica radical e incremental, apresentando conceitos e aspectos
peculiares. Finalmente, são posicionadas a inovação incremental, foco deste
trabalho, suas estruturas e divisões que são a base para a análise dos fatores que
influenciam o processo de inovação tecnológica nas empresas.
No capítulo 4 são apresentados conceitos e ferramentas associados a
processos de inovação tecnológica, habilidades necessárias para este processo e
uma estrutura de evolução das inovações incrementais. Condicionalmente aos
mecanismos das inovações tecnológicas, é abordada uma série de fatores
empregados nos processos de inovações incrementais e que conceituam os
elementos destacados apresentados no capítulo 6.
O Capítulo 5 descreve os procedimentos metodológicos empregados no
estudo. Nele estão descritas as estratégias da pesquisa e o estudo de caso.
Também são posicionadas as características predominantes da pesquisa (descritiva,
qualitativa, quantitativa e aplicada). Como fontes de evidências foram utilizadas: a
observação participante, consulta a registros de arquivos, entrevistas, questionário,
reunião de comparação e workshop de validação.
No capítulo 6 são apresentados os resultados obtidos e discutidos os pontos
relevantes oriundos da coleta de dados. Com base no estudo de caso, no referencial
teórico e na análise dos dados, o capítulo 6 apresenta os principais fatores que
influenciam a inovação tecnológica incremental. Em seguida é apresentada a
sistematização de um processo de inovação no ambiente industrial.
No capítulo 7 são apresentadas as conclusões, as recomendações e sugestões
de temas e questões para futuros trabalhos.
A Figura 3 apresenta a estrutura e a integração entre os capítulos.
22
FIGURA 3- ESTRUTURA E INTEGRAÇÃO ENTRE OS CAPÍTULOS DO ESTUDO
FONTE: Autor
Produção e a
Gestão do
Conhecimento
(cap.2)
Gestão da
inovação
(cap.3)
Fatores da
inovação
(cap.4)
A inovação incremental em
processos e seus fatores
determinantes em um ambiente
industrial
(cap.6)
Procedimentos
Metodológicos
(cap.5)
Análises e
resultados
(cap.6)
Conclusões
(cap.7)
23
2 A PRODUÇÃO E A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Em uma empresa, e mais particularmente no departamento de produção,
inúmeras são as possibilidades de desenvolvimentos, reduções de custos, melhorias
de produtividade e compartilhamento de conhecimentos. O processo de gestão
industrial tem como elemento importante e estrutural o conhecimento. A gestão do
conhecimento assumiu uma posição de destaque nos planos, estratégias, missões e
visões das empresas. Neste capítulo são apresentadas as relações entre a área de
produção, a melhoria contínua/inovação incremental, bem como o papel da gestão
do conhecimento nas melhorias dos processos produtivos. São abordadas, ainda, as
dimensões, a criação, os fatores capacitores e a relação do conhecimento com a
inovação tecnológica na ótica da inovação incremental.
2.1 A PRODUÇÃO NO CONTEXTO GLOBAL
Em mercados globalizados, a agilidade entre a obtenção de informações e a
tomada de decisões faz com que as empresas busquem assimilar as demandas de
clientes e mais eficazmente se adaptem às necessidades destes para garantir a
continuidade de seus negócios (SILVA, 1996). Por outro lado, a globalização
apresenta a oportunidade de uma empresa atuar em novos mercados (PALADINI,
2000, p.79). Portanto, a globalização, mais do que uma ameaça para as empresas,
pode ser uma oportunidade de novos negócios.
Neste cenário de mudanças, Deming (1990), em um de seus princípios da
qualidade, descreve que todos na empresa devem estar envolvidos no processo de
transformação, pois a transformação da empresa é responsabilidade de todo mundo.
Ainda neste sentido, Paladini (2000) cita que os recursos humanos são agentes de
transformação, aqueles que mudam efetivamente a história da organização em
termos de qualidade. As pessoas são o principal recurso que as organizações
utilizam para realizar seus objetivos (MAXIMIANO, 2000).
No propósito e estratégias de se manterem inseridas nos cenários
apresentados pelos mercados, ou na busca de se inserirem neste contexto, muitas
empresas procuram programas e modelos de gestão que as conduzam a melhorias
e resultados almejados. Entre inúmeros programas, modelos e técnicas de gestão
da produção e qualidade disponíveis no mercado, tais como Lean Manufacturing
24
(Manufatura Enxuta), Just in Time (JIT), Material Resouce Planning (MRP),
Manufacturing Resource Planning (MRPII), Optimized Production Technology (OPT),
Enterprise Resource Planning (ERP), Total Productive Maintenance (TPM), entre
outros, cada um apresenta em seu escopo uma série de atividades correlacionadas
que irá atender a um determinado objetivo. A Figura 4 apresenta as técnicas
gerenciais utilizadas pelas empresas paranaenses para seu desenvolvimento e
competitividade no mercado.
41,15%
21,61%
20,05%
17,19%
15,10%
14,84%
13,80%
13,28%
11,96%
8,59%
8,07%
6,51%
5,99%
3,65%
2,86%
2,08%
1,82%
1,30%
1,04%
1,04%
0,52%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
AI-Inteligência Artificial
ES-Sistema Especialista
ESS-Sistema Especialista de Suporte
Outros
Balanced Score Card
Just-in-Sequence
DSS-Sistema de Apoio a decisão
EIS-Sistema de Informação Executiva
MRP1-Planejamento dos Recursos de Manufatura
FMEA-Análise de modo de falha e efeito
Engenharia Simultânea com clientes
Engenharia Simultânea com fornecedores
MASP-Metodologia de análise de solução de problemas
MRP-Programação das Necessidades de Materiais
Kanban
MIS-Sistema de Informações Gerenciais
Just-in-Time
CEP-Controle Estatístico de Processos
Células de Produção
ERP- Planejamento das Necessidades da Empresa
Programa de qualidade total
FIGURA 4- TÉCNICAS GERENCIAIS UTILIZADAS PELAS EMPRESAS PARANAENSES
FONTE: Elaborado a partir de FIEP-PR (VIII Sondagem Industrial-2003/2004, p.12).
Nessa figura observa-se que os programas de qualidade total, ERP´s, células
de manufatura e CEP são os processos mais empregados por essas empresas.
Paralelamente a esses programas de gestão das empresas e da produção,
uma outra forma complementar e objetiva de tratar problemas e endereçar ações é
através do processo de melhorias contínuas e inovações incrementais que, segundo
Caffyn (1999, p.1138), trata-se de um processo evolutivo que é desenvolvido ao
longo do tempo, inicialmente através de tentativas e erros, até o avanço em que as
25
melhorias incrementais tornam-se parte integral da vida da organização. Segundo o
TEMAGUIDE (COTEC-1998, II, p.1), as mudanças nem sempre são realizadas em
grandes saltos ou através de novas idéias radicais. Na maioria das vezes, a
mudança é gradual, movendo-se incrementalmente e seguindo uma seqüência
acumulativa de melhorias.
Para haver competitividade, controle e redução de custos e mercado
consumidor neste ambiente globalizado, há a necessidade de adequação das
empresas e seus processos às novas tendências, culturas, sistemas e nuances dos
mercados.
2.2 O PROCESSO DE PRODUÇÃO
Segundo Gaither e Frazier (2001, p.5), uma melhor administração das
operações de uma empresa pode agregar valor ao melhorar sua competitividade e
lucratividade em longo prazo. Um sistema de produção transforma insumos,
matérias-primas, pessoal, máquinas, prédios, tecnologia, dinheiro, informações e
outros recursos em saídas, produtos e serviços.
Segundo Slack (1996, p.64), um departamento de produção para compreender
sua função dentro de uma organização deve responder a duas questões: primeiro, o
papel da produção dentro da empresa no sentido de entender o que se espera dela;
segundo, quais os objetivos de desempenho específicos utilizados pela empresa na
avaliação e contribuição da produção neste contexto.
Para Severiano (2002), o processo de produção apresenta categorias como o
processo de produção contínuo e o intermitente, este focalizado no processo e nos
produtos e sistemas de manufatura flexíveis e células de manufatura. O domínio
desses processos e tecnologias traz vantagens competitivas para quem as adota,
pois é cada vez maior o nível de exigência dos consumidores quanto à qualidade,
preços e flexibilidade dos produtos (MARTINS; LAUGENI, 1998, p.296).
Segundo Souza (2004, p.1606), os fatores determinantes da competitividade
industrial podem ser agrupados em três conjuntos: fatores empresariais, sobre os
quais as empresas exercem controle; fatores estruturais, que se referem às fontes
de competitividade sobre as quais as empresas exercem influência indireta,
geralmente mediada pelo processo de concorrência; e fatores sistêmicos, que estão
além da área de influência de uma empresa de forma individual. No caso dos fatores
26
sistêmicos, que apesar de sua importância estão posicionados além das condições
de contorno deste estudo, são descritos por Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1997,
p.13) como:
• Macroeconômicos: taxas de câmbio, carga tributária, taxas de crescimento
do produto interno, oferta de crédito e taxas de juros, política salarial e
outros parâmetros.
• Político-institucionais: política tributária, política tarifária, apoio fiscal ao risco
tecnológico, poder de compra do governo.
• Legais-tributários: políticas de proteção à propriedade industrial, de
preservação ambiental, de defesa da concorrência e proteção ao
consumidor, de regulação do capital estrangeiro.
• Infra-estruturais: disponibilidade, qualidade e custos de energia, transporte,
telecomunicações, insumos básicos e serviços tecnológicos (ciência e
tecnologia, informação tecnológica, serviços de engenharia, consultoria e
projetos, metrologia, normalização e qualidade).
• Sociais: sistemas de qualificação da mão-de-obra (educação
profissionalizante e treinamento), políticas de educação e formação de
recursos humanos, trabalhista e de seguridade social.
• Internacionais: tendências do comércio mundial, fluxos internacionais de
capital, de investimentos de risco e de tecnologia, relações com organismos
multilaterais, acordos internacionais.
Todos estes fatores, embora muito importantes para a inovação, não serão
tratados neste estudo.
Desta forma, e paralelamente aos modelos mais técnicos e complexos, o
processo da inovação incremental não requer altos investimentos de capital ou
conhecimento especializado, pelo menos em seus estágios iniciais e que por isto
não oferece grandes barreiras para sua implementação, principalmente em
pequenas empresas (BESSANT et al., 1994). Em paralelo a este processo, Attadia e
Martins (2002, p.3) destacam que o emprego sistemático das inovações
incrementais deve incluir programas simultâneos de melhorias da qualidade, de
redução de custos, de motivação dos empregados e de melhorias na educação.
Bessant e Francis (1999, p.1110), por sua vez, destacam a importância do
27
treinamento das pessoas neste processo de inovação incremental.
Segundo Gaither e Fraizer (2001, p.508), o processo da melhoria contínua
permite que as empresas aceitem começos modestos e façam pequenas melhorias
na direção da excelência. O progresso gradativo e contínuo na direção de melhorias
significa que as empresas não podem nunca aceitar que o ponto em que elas estão
hoje é o melhor que poderiam estar. Nas empresas, a área de produção é uma das
que mais pode se beneficiar com o processo da melhoria contínua.
2.3 A PRODUÇÃO E A MELHORIA CONTÍNUA
Dentre as inúmeras técnicas de apoio à gestão da produção, algumas estão
voltadas para o controle da qualidade e a otimização de desempenho. Como por
exemplo: Controle Estatístico de Processos (CEP), diagramas de Ishikawa, Pareto
(SHIBA; GRAHAM; WALDEN, 1997), diagrama de dispersão, gráficos de controle,
mapas de processos (HRONEC, 1994), Plan, Do, Check, Act (PDCA), Business
Process Re-engineering (BPR) (SLACK et al, 1996; HAMMER; CHAMPY, 1994),
Benchmarking, teamworking (TEMAGUIDE, COTEC-1998, parte III; CAMP, 1993),
entre outros. Essas técnicas, segundo Shiba, Graham e Walden (1997), chamadas
de ferramentas da qualidade, são instrumentos empregados no processo da
inovação incremental, identificadas por Bessant et al. (1994) de “toolkit”.
Em uma visão mais específica sobre a produção e sua relação com a empresa,
Slack et al. (1996, p.64) destaca que, além dos processos papéis e objetivos da
produção, o processo de melhorias é um dos elementos constituintes deste processo
maior (Figura 5).
28
Input
Recursos a
serem
transformados
Materiais
Informações
Consumidores
Instalações
Pessoal
Input
Recursos de
transfomação
Bens e
serviços
Objetivos
estratégicos da
produção
Papel e posição
competitiva da
produção
Estratégias
de Produção
Melhoria
Projeto
Planejamento
e controle
INPUT
OUTPUT
FIGURA 5- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
FONTE: Slack et al. (1996, p.64). Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996.
Nesta figura, a melhoria e sua estrutura via processos de melhorias contínuas
assumem uma importância estrutural na maneira como as empresas se utilizam
desta forma de tratar seus problemas e as estratégias empregadas.
Segundo Imai (1996, p.175), inúmeras são as possibilidades de melhorias e
inovações incrementais na área produtiva como a redução do set up de máquinas,
lead times, tempos de ciclo, redução de insumos e estoques, desempenho etc. A
efetiva inovação incremental, associada a fortes melhorias na eficiência operacional,
foi fator decisivo para o sucesso de empresas asiáticas no pós-guerra (LEIFER et
al., 2000, p.2). Considerando que a produção é a expressão mais próxima do “chão
de fábrica”, o contingente de operadores, técnicos e engenheiros, está em contato
direto com os problemas e oportunidades de melhorias nas áreas dos processos
produtivos. São eles, portanto, potenciais inovadores na produção.
O que faz uma empresa competitiva, portanto, não são apenas os
equipamentos, localização, construções, ou seja, o que ela possui, uma vez que
qualquer empresa com suficiente capital para investir pode multiplicar a relação
destes recursos. O que a faz competitiva está também no que ela sabe sobre como
ela age. Dessa forma, os recursos tangíveis de uma empresa (construções, plantas,
equipamentos etc.) são importantes. Porém, na visão da inovação incremental, os
recursos intangíveis, constituídos pelo conhecimento da empresa, do negócio e das
29
pessoas e a forma como estes recursos são aplicados, realimentados e
disseminados, são fundamentais para estabelecer e suportar o processo (BESSANT;
CAFFYN; GALLAGHER, 2001, p.67).
Segundo Senge (1990, p.34), o melhor aprendizado é adquirido através da
experiência direta. “Todos nós temos um horizonte de aprendizagem, uma amplitude
de visão no tempo e espaço, na qual avaliamos nossa eficiência”.
Para Slack et al. (1996, p.64), a melhoria é um elemento integrante do
processo de administração da produção sendo que a compreensão e o
desenvolvimento da melhoria contínua/inovação incremental são alcançados por
meio de um gradual processo de aprendizagem na organização, que compreende,
segundo Bessant, Caffyn e Gallagher (2001, p.72), simplificadamente as seguintes
etapas:
• Compreensão dos conceitos da melhoria contínua e articulação de seus
valores básicos.
• Desenvolvimento do hábito da melhoria contínua por meio do envolvimento
das pessoas, utilização de ferramentas e técnicas pertinentes.
• Criação de uma relação entre os objetivos e metas da empresa e os
processos de melhoria contínua.
• Criação direta e indireta de procedimentos que suportem a melhoria
contínua.
• Alinhar a melhoria contínua por meio da criação de uma relação consistente
entre os valores e procedimentos aplicados no contexto da organização.
• Implementar ações objetivas na resolução de problemas.
• Promover a gestão da melhoria contínua com realimentação e
aprimoramento de sua execução.
• Desenvolver a capacidade do aprendizado de como utilizar a melhoria
contínua na empresa de forma a disseminá-la por todas as áreas da
organização.
Segundo Bessant, Caffyn e Gallagher (2001, p.76), o processo de acumulação
de recursos (rotinas e procedimentos) é longo, difícil e envolve a articulação e o
aprendizado de hábitos, até que se tornem parte integrante do “jeito que as coisas
são feitas por aqui”. Tais rotinas e procedimentos, apesar de formalizadas,
representam apenas o conhecimento explícito havendo ainda uma parcela muito
maior de conhecimento tácito nos indivíduos.
30
Para que haja a explicitação de conhecimentos para melhores inovações
algumas crenças devem ser comunicadas e integradas na cultura da organização
(BESSANT, 2003, p.203):
• Tudo pode ser sempre melhorado.
• As melhores idéias de como melhorar os processos e sistemas, incluindo os
próprios processos de melhorias contínuas, provêm das pessoas que as
usam.
• Há a necessidade de se aprender com outras pessoas, outras idéias e
outros processos.
• Há de existir confiança nas pessoas para que tenham o desejo e o
comprometimento para melhorar seus trabalhos.
• A inovação requer uma cultura livre de censuras.
• O papel de um gestor, no processo de melhoria contínua, é proporcionar
condições para que as pessoas expressem suas idéias e estimulá-las a
implementar propostas de solução.
Estando a melhoria contínua e a inovação incremental inseridas na forma e nos
mecanismos de ação de uma empresa, seu desempenho tem uma dependência
implícita de como as pessoas adquirem, trocam e aplicam conhecimentos
necessários para a execução de suas funções, bem como essas pessoas inovam
nos processos produtivos. Segundo Bessant (2003, p.6), o conhecimento é o
combustível da inovação e ambos estão intimamente interligados com a
aprendizagem (Figura 6).
FIGURA 6- APRENDIZAGEM, CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
FONTE: Traduzido pelo autor a partir de Bessant (2003, p.6).
High involvement innovation- building and sustaining
competitive advantage through continuous change.
England: John Wiley and Sons, 2003.
Aprendizagem
Inovação
Conhecimento
31
Particularmente dentro da área de produção, o envolvimento das pessoas, o
alinhamento com as metas da organização e a sua sistematização são importantes.
Neste sentido, a compreensão da gestão do conhecimento e sua relação com a
inovação tecnológica são importantes na estruturação do processo da inovação
incremental e de melhorias contínuas.
2.4 O CONHECIMENTO
A globalização e o aumento das pressões competitivas reduzem as vantagens
que eram creditadas às empresas por sua localização geográfica, suas possessões
físicas de recursos e escala. A vantagem advém, agora, do que a empresa conhece
e dos processos através dos quais ela cria e dissemina conhecimentos (BESSANT,
2001, p.2).
O sucesso de uma organização será tão melhor quanto a capacidade de seus
empregados aprenderem rapidamente a implementar e comercializar o
conhecimento mais rapidamente do que os empregados do competidor. Uma
organização que não aprende continuamente e não é capaz de listar, desenvolver,
dividir, mobilizar, cultivar, colocar em prática, rever e disseminar conhecimentos, não
será capaz de competir eficazmente (RAMPERSAD, 2002, p.1).
Segundo Rampersad (2002, p.2), o conhecimento pode ser expresso por:
Conhecimento= ƒ (informação, cultura, habilidades)
Informação, neste contexto, compreende o sentido dos dados ou informações
obtidas de acordo com certas convenções. É o que Nonaka e Takeuchi (1997)
denominam como conhecimento explícito. A cultura é o conjunto de padrões,
valores, visões, princípios e atitudes das pessoas que suportam suas atividades e
comportamentos. “A cultura resulta dos indivíduos vivendo juntos e trabalhando
coisas que eles têm em comum (crenças e valores comuns) e meios nos quais eles
concordam para agir (normas do grupo)” (BESSANT, 2003, p.37) (Tradução livre do
autor). As habilidades estão relacionadas com a capacidade, destreza e experiência
pessoal das pessoas. A cultura e as habilidades são o conhecimento implícito
(tácito), o qual depende dos indivíduos e estão armazenadas na mente das pessoas.
32
2.5 DIMENSÕES DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.65), a criação do conhecimento em uma
visão estrutural é dividida em duas dimensões: a espistemológica e a ontológica. A
dimensão epistemológica é constituída dos conceitos de conhecimento tácito e
explícito.
O conhecimento tácito é pessoal, específico, implícito, intuitivo e não articulado.
Davenport e Prusak (1998, p.86), o conhecimento tácito - complexo, desenvolvido e
interiorizado pelo conhecedor no decorrer de um longo período de tempo - é quase
impossível de reproduzir num documento ou banco de dados. Para Lam (2000,
p.22), esse conhecimento não pode ser comunicado, compreendido ou utilizado sem
a presença do sujeito detentor do conhecimento. Esse tipo de conhecimento está
presente nas habilidades operacionais e no know how adquirido através de
experiências práticas. Portanto é muito pessoal, tornando-se difícil de formalizar e
comunicar.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.66), o conhecimento tácito é criado “aqui
e agora” em um contexto prático específico. Ele é pessoal e contextual e não pode
ser facilmente agregado. Sua realização requer um envolvimento direto e
cooperação do sujeito que o detém.
O conhecimento explícito, ou codificado, é mais facilmente transferível e
sistematizável. Segundo Lam (2000, p.22), pode ser abstraído, armazenado
objetivamente, compreendido e dividido sem a presença do sujeito detentor dele. É
de fácil comunicação, podendo ser formulado e transferido através do tempo e
espaço independentemente do sujeito que o detém.
A aquisição e a acumulação do conhecimento tácito e explícito também
diferem. Lam (2000, p.23), o conhecimento explícito pode ser gerado através de
dedução lógica e adquirido no estudo formal. O conhecimento tácito, por sua vez,
somente pode ser adquirido através da experiência prática e dentro de um contexto
específico. Como exemplo têm-se as atividades nas empresas denominadas de
learning-by-doing. Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p.15) descrevem que o
conhecimento é explícito e tácito, sendo mutuamente complementares.
Na visão ontológica do conhecimento, segundo Lam (2000, p.24), este pode
ser dividido em individual e coletivo. O conhecimento dentro de uma organização
pode residir no nível individual (residir nas mentes e habilidades técnicas de
33
indivíduos) ou disseminado entre os membros da organização. O conhecimento
individual é específico, especializado e dentro de um domínio particular. Mais
complexo de transferir, esse conhecimento move-se com o indivíduo, podendo gerar
problemas potenciais de retenção e acumulação por parte da organização.
No conhecimento coletivo, a ênfase está nos meios pelos quais este
conhecimento é distribuído e dividido dentro da organização. Ele é acumulado via
regras, procedimentos, rotinas e normas compartilhadas, as quais guiam as pessoas
na resolução de problemas e interação entre outros membros da organização. É o
“estoque” de conhecimento armazenado via registros formais na empresa.
2.6 MODOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO
Com base nos conceitos de criação do conhecimento por meio de interações
entre tácito e explícito, Nonaka e Takeuchi (1997, p.68) apresentam quatro modos
diferentes de conversão do conhecimento: socialização, externalização, combinação
e internalização.
a) Socialização (de conhecimento tácito para tácito)
É um processo de criação do conhecimento tácito através da troca de
experiências. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.69), ”os aprendizes trabalham
com seus mestres e aprendem sua arte não através da linguagem, mas sim através
da observação, imitação e prática”. O segredo da aquisição do conhecimento tácito é
a experiência. Segundo Probst, Raub e Romhardt (2002, p.144), a socialização
envolve familiarizar os funcionários com as regras e valores da organização e
comunicar os comportamentos básicos e expectativas.
b) Externalização (de conhecimento tácito para explícito)
Segundo Nonaka, Umemoto e Senoo (1996, p.206), externalização é um
processo de articulação do conhecimento tácito em explícito através do emprego de
conceitos, diagramas, metáforas, analogias, desenhos, hipóteses, entre outros. A
criação de novos produtos é um exemplo dessa aplicação, desde a explanação de
conceitos pelo projetista até sua elaboração e comercialização. Nonaka e Takeuchi
34
(1997, p.73) descrevem este modo de conversão do conhecimento como “chave”
para a criação do conhecimento. Este modo de conversão é empregado largamente
no processo de padronização operacional, na criação de roteiros e fórmulas de
produtos para fabricação e no processo “on the job trainning” com padrinhos,
monitores ou coaching transferindo seu know how para o grupo.
c) Combinação (de conhecimento explícito para explícito)
Combinação é um processo de junção e integração de conhecimentos novos e
existentes em um conhecimento sistematizado. Envolve a combinação de diferentes
conhecimentos explícitos. Segundo Nonaka, Umemoto e Senoo (1996, p.207), este
modo de conversão de conhecimento é crítico para qualquer líder empresarial, para
a criação de conceitos (mother concept) os quais são a base para a criação do novo
conhecimento. O objetivo deste modo de conversão é criar um arquétipo (um
protótipo para um novo produto e um modelo de trabalho para inovações tais como
um novo procedimento de negócio).
d) Internalização (de conhecimento explícito para tácito)
A internalização é um processo de incorporação do conhecimento explícito no
tácito, por exemplo, através do know how operacional. Segundo Nonaka e Takeuchi
(1997, p.77), este modo é acionado pelo “aprender fazendo ou usando”. As
ferramentas empregadas neste processo são vídeos, manuais, textos, som, análise
de estudos de caso, entre outros.
A Figura 7 apresenta o modelo da espiral de criação do conhecimento
organizacional. Nesta figura estão representadas as dimensões epistemológica e
ontológica.
35
FIGURA 7- MODELO DA ESPIRAL DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
FONTE: Nonaka e Takeuchi (1997, p.82). Criação do conhecimento na empresa-
como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação 11ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
Para a organização melhor utilizar este modelo para a criação de
conhecimento, ela deve ter um processo de criação sistematizado e formalizado.
2.7 O PROCESSO DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
O papel de uma organização no processo relacionado à criação e
disseminação do conhecimento é o fomento, o incentivo e as condições para que os
indivíduos e grupos discutam, gerem e compartilhem experiências e conhecimentos.
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p.105) dividem o processo de criação do
conhecimento em 5 fases:
a) Compartilhamento do conhecimento tácito
Sendo o conhecimento tácito reconhecido como a base do conhecimento
organizacional, seu compartilhamento é uma etapa crítica nesse processo. Algumas
maneiras de compartilhar o conhecimento tácito são descritas por Krogh, Ichijo e
Nonaka (2001, p.106):
• Observação direta: as pessoas observam as tarefas em andamento e as
habilidades dos executores, compartilhando resultados positivos e negativos e
aprimorando suas ações em situações semelhantes.
36
• Observação direta e narração: as pessoas observam as tarefas sendo realizadas e
recebem explicações sobre a execução do trabalho.
• Imitação: as pessoas tentam imitar os métodos de execução da tarefa, com base na
observação direta dos demais membros.
• Experimentação e comparação: as pessoas experimentam várias soluções em
comparação com o trabalho de um especialista.
• Execução conjunta: a execução é conjunta e os mais experientes passam detalhes
para a melhoria do trabalho. Neste caso a figura do facilitador ou coach é
importante.
Davenport e Prusak (1998, p.117) descrevem alguns fatores (Quadro 1) que
inibem a transferência do conhecimento e algumas possíveis soluções para minorar
esses problemas.
Atrito Soluções Possíveis
Falta de confiança mútua Construir relacionamentos e confiança mútua
através de reuniões face a face
Diferentes culturas, vocabulários e
quadros de referência
Estabelecer um consenso através de educação,
discussão, publicações, trabalhos em equipe e
rodízio de funções
Falta de tempo e de locais de encontro;
idéia estreita de trabalho produtivo
Criar tempo e locais para a transferência de
conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos
de conferências
Status e recompensas vão para os
possuidores de conhecimento
Avaliar o desempenho e oferecer incentivos
baseados no compartilhamento
Falta de capacidade de absorção pelos
recebedores
Educar funcionários para a flexibilidade; propiciar
tempo para aprendizagem; basear as contratações
na abertura de idéias
Crença de que o conhecimento é
prerrogativa de determinados grupos,
síndrome do “não inventado aqui”
Estimular a aproximação não hierárquica do
conhecimento; a qualidade das idéias é mais
importante que o cargo da fonte
Intolerância com erros ou necessidade
de ajuda
Aceitar e recompensar erros criativos e
colaboração; não há perda de status por não se
saber tudo
QUADRO 1 - FATORES QUE INIBEM A TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO
FONTE: Adaptado a partir de Davenport e Prusak (1998, p.117). Conhecimento
empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio
de Janeiro: Campus, 1998.
37
b) Criação de conceitos
Esta fase é marcada pela externalização de conhecimentos, tornando-os
explícitos para a promoção de discussões, avaliações e criação de novos
conhecimentos e conceitos necessários para o desenvolvimento de novos produtos,
processos e serviços. Neste processo são empregados métodos de raciocínio como
dedução, indução, entre outros, para conversão do conhecimento tácito em explícito.
c) Justificativa de conceitos
Após a criação de um conceito, este necessita ser avaliado, discutido,
posicionado e utilizado. Algumas formas de promoção de discussões destes
conceitos são apresentadas por Krogh, Nonaka e Aben (2001, p.42) como os
knowledge workshops (workshops para discussões sobre conhecimento) cujos
resultados são a disseminação e compartilhamento de vocabulários e terminologias,
identificação de pontos de melhorias e criação de comunidades de prática (CoP –
community of practice).
d) Construção de um arquétipo
Uma vez o conceito justificado, a fase seguinte é a de criação de um arquétipo
ou protótipo. Segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p.114), protótipo é a forma
tangível do conceito e é produzido mediante a combinação de conceitos, produtos,
componentes e procedimentos já existentes com o novo conceito. Na criação de um
protótipo, conceitos, idéias, criatividade e experimentação são fundamentais. A
Figura 8 mostra a inovação e a experimentação como parte integral da atividade de
gerar conhecimento. Segundo Leonard-Barton (1998, p.144), quanto mais incerto o
futuro, mais fundamental se torna um ambiente em que todos na empresa estejam
prontos para a experimentação e o aprendizado e no qual a prototipagem não seja
uma atividade técnica e especializada relegada aos engenheiros, mais sim um modo
de pensar.
38
Presentes
Externas Internas
Futuras
Importação de
conhecimentos
Experimentação
e prototipagem
Implementação
e integração
Solução de
problemas
Aptidões
estratégicas
FIGURA 8- ATIVIDADES GERADORAS DE CONHECIMENTO
FONTE: Leonard-Barton (1998, p.138). Nascentes do saber – criando e sustentando
as fontes de inovação. Rio de Janeiro: Ed. Fundação Getúlio Vargas, 1998.
e) Nivelação do conhecimento
Esta fase integra as fases anteriores. Nela a combinação das fases é
promovida e estimulada resultando na geração de conhecimentos e possível
inovação em produtos, processos e/ou serviços.
Segundo Cagna (2001, p.2), não é possível gerenciar ou administrar o
conhecimento tácito que reside na mente de um indivíduo. Porém, é possível
gerenciar e administrar o ambiente onde ele vive de forma a facilitar a transferência
e crescimento de conhecimentos. Neste ambiente, os facilitadores, ou infomediaries
(padrinhos), têm um papel muito importante na promoção e estímulo de um
ambiente colaborativo sobre o qual o conhecimento fluirá.
Essas fases do processo de criação do conhecimento necessitam de um
ambiente com elementos propícios para ocorrerem. A seção 2.8 a seguir apresenta
esses fatores.
39
2.8 FATORES CAPACITORES DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO NAS
ORGANIZAÇÕES
Segundo Nonaka, Umemoto e Senoo (1996, p.210), o papel de uma
organização no processo de criação do conhecimento organizacional é o suporte e
estímulo às atividades de criação do conhecimento dos indivíduos e dos grupos,
além de prover um apropriado contexto para que isto ocorra. Com o objetivo de
prover estas condições organizacionais para que a espiral do conhecimento se
desenvolva, cinco condições são apresentadas:
a) Intenção organizacional: a espiral do conhecimento é dirigida para a intenção
organizacional a qual é definida como a aspiração de uma organização quanto
às suas metas. Normalmente, os esforços de uma organização para alcançar a
intenção assumem a forma de estratégias dentro do contexto de uma empresa.
b) Autonomia individual e grupal: todos os indivíduos e grupos deveriam ter
permissão para agir autonomamente dentro das circunstâncias possíveis. A
autonomia aumenta a chance de encontrar-se informação de valor e motivação
dos membros da organização para a criação do conhecimento. Segundo Field e
Sinha (2000, p.112), a habilidade de identificar, assimilar e explorar novos
conhecimentos está limitada pela competência técnica dos empregados. Desta
forma, pessoas trabalhando em um time (work team)
1
e com autonomia,
desencadeiam papel importante na construção, emprego e disseminação do
conhecimento. Terra (2001, p.84) afirma que as novas estruturas funcionais
estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de
autonomia.
c) Flutuação e caos criativo: trata-se de um mecanismo de interação entre a
organização e o meio externo, ou internamente à organização, podendo explorar
ambigüidade, a redundância ou os ruídos desses sinais para aprimorar seu
próprio sistema de conhecimento. Quando uma flutuação é introduzida em uma
1
Katzenbach e Smith apud Field e Sinha (2000, p.104) definem work team como um pequeno
número de pessoas com habilidades complementares que estão comprometidas com um propósito
comum, conjunto de metas e tratamento de problemas pelas quais eles se integram mutuamente.
40
organização, seus membros se defrontam com uma quebra de rotinas, de
hábitos e de estruturas cognitivas que os conduzem a uma situação caótica
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.90). Essa “quebra”, por outro lado, promove a
chance de reconsiderar suas perspectivas básicas e senso de crise e pode
estimular a necessidade do diálogo dentro e fora da organização. Assim como
descrito por Cagna (2001, p.3) a figura de um “infomediary” (padrinho/facilitador)
estimula tanto o caos criativo quanto os mecanismos para superá-lo.
d) Redundância de informações: é a existência de informações que transcendem
as necessidades e exigências operacionais imediatas dos membros da
organização. A redundância de informações promove a criação do
conhecimento organizacional de duas formas. Primeiro, ao facilitar a
disseminação do conhecimento tácito, os indivíduos podem sentir o que os
outros estão tentando articular e invadem as barreiras funcionais um do outro
para promover conselhos, trocas e informações de diferentes perspectivas. A
falta de uma perspectiva comum e uma demarcação formal das barreiras
funcionais inibem a transferência do conhecimento tácito não rotineiro no dia a
dia de trabalho (LAM, 2000, p.27). Segundo, isso ajuda os indivíduos que ainda
não estão alinhados com os objetivos da empresa a compreenderem onde eles
estão na organização e dirigir seus pensamentos e ações.
e) Variedade de requisitos: a diversidade interna de uma organização deve
corresponder à variedade e à complexidade do ambiente para permitir que ela
enfrente os desafios impostos pelo mercado. Dentre as formas de processar a
variedade de requisitos tem-se a mudança freqüente da estrutura organizacional
e/ou a rotação freqüente de pessoas (job rotation). Isso permite aos
empregados adquirerem conhecimento interdisciplinar para suportar a
complexidade da flutuação do ambiente empresarial e os problemas internos.
A criação de conhecimentos de forma organizada pode contribuir diretamente
para o processo de inovação nas organizações. Segundo Tidd, Bessant e Pavitt
(2001, p.312), vários são os fatores que suportam o processo inovativo das
organizações tais como sua estrutura, treinamento e desenvolvimento das pessoas e
como as organizações aprendem e compartilham o conhecimento.
41
2.9 A INTERAÇÃO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
Segundo Krogh, Nonaka e Aben (2001, p.421), na economia do conhecimento,
o recurso principal para a sustentação da vantagem competitiva e maior
lucratividade das indústrias está na forma como as empresas criam e disseminam os
conhecimentos. O que uma organização conhece ao longo do tempo é desdobrado
nos produtos ou serviços que ela oferece e nos processos em que são elaborados
(BESSANT, 2003, p.6).
Para Kruglianskas (1996, p.16), a inovação tem uma relação direta com a
tecnologia, com o domínio da tecnologia e com a capacidade da empresa utilizar o
conhecimento adaptando-o para manter a competitividade. Tidd, Bessant e Pavitt
(2001, p.111) apresentam duas restrições na estratégia corporativa da inovação. A
primeira está relacionada com o presente e com o futuro do conhecimento
tecnológico. A segunda está relacionada com os limites das competências em uma
organização. Esses autores evidenciam, portanto, a estreita relação entre inovação e
conhecimento.
A forma como o conhecimento e a inovação tecnológica se relacionam
apresenta modelos específicos, como o da espiral do conhecimento (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997), as fases da dinâmica da inovação (UTTERBACK, 1996, p.98) e
os processos de integração e implementação da tecnologia descritos por Leonard-
Barton (1998, p.116), entre outros.
A gestão do conhecimento, seus mecanismos e estratégias são
freqüentemente citados como conceitos antecessores aos processos de inovação
(CARNEIRO, 1995, p.11); (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Segundo Coombs e Hull
(1997, p.4), alguns mecanismos do conhecimento têm uma relação direta com
processos de inovação. Dentre eles, três são citados: mecanismos de acumulação
de conhecimentos, mecanismos de interface e mecanismos de desdobramento.
a) Mecanismos de acumulação do conhecimento
Quando o conhecimento é utilizado, a aprendizagem se estabelece, o que em
contra partida, melhora e aumenta o “estoque de conhecimento” disponível na
empresa (DARROCH; McNAUGHTON, 2002, p.211). Pavitt (1990, p.18) destaca,
por sua vez, que “a maioria do conhecimento tecnológico é específico, envolvendo o
42
desenvolvimento e testes. Embora as empresas possam adquirir tecnologias e
habilidades externas, o que elas têm sido capazes de fazer no passado, determina o
que podem fazer no futuro” (Tradução livre do autor).
Isso é muito importante, principalmente nos trabalhos em processos industriais
em que há a necessidade de interação diária entre pessoas para o desenvolvimento
de suas tarefas. Esta dependência promove a criação e conseqüente
compartilhamento de conhecimentos que fazem parte da rotina do grupo de
pessoas. Uma vez que o conhecimento, e mais especificamente o “estoque de
conhecimentos” de uma organização, está relacionado com indivíduos e, mais
objetivamente, com o grupo de pessoas que nela trabalham, o estímulo à criação,
disseminação e acúmulo de conhecimentos são fatores decisivos neste processo.
Segundo Probst, Raub e Romhardt (2002, p.120), para evitar isolar o conhecimento
dos indivíduos a fim de torná-lo disponível aos processos de desenvolvimento do
conhecimento do grupo, deve-se atender a requisitos elementares de interação,
comunicação, transparência e integração. Para Bessant (2003, p.7), as pessoas são
o ativo mais importante de uma organização, não porque esta frase tenha uma boa
publicidade no relatório anual ou na missão estampada da empresa, mas porque as
pessoas realmente representam a energia para a aprendizagem.
Segundo Davenport e Prusak (1998, p.124), “o conhecimento transferido por
meio de um longo processo de aprendizagem ou orientação tende a ter alta
viscosidade: com o tempo, o receptor obterá um tremendo volume de conhecimento
detalhado e sutil”.
Probst, Raub e Romhardt (2002, p.121) destacam a importância da
comunicação entre os detentores do conhecimento como elemento básico para
poder haver a troca de idéias e experiências entre os indivíduos. Para esta
comunicação Cagna (2001, p.4) destaca como principal barreira ao
compartilhamento do conhecimento a falta de confiança.
Segundo Beckett (2000, p.311), qualquer organização, mesmo as mais novas,
terão seus próprios repertórios de práticas e rotinas que refletem o propósito da
organização e a experiência das pessoas que nela trabalham. A preocupação com o
tratamento, acumulação e acesso a essas informações (explícitas e tácitas), através
da “memória corporativa” dentro e fora da organização, está presente na vida das
empresas.
Dentre alguns mecanismos de estímulo à geração e acumulação do
43
conhecimento coletivo estão as comunidades de prática (Communities of Practice -
CoP), descritas por Krogh, Nonaka e Aben (2001, p.423), as Knowledge
Management Practices (KMP) descritas por Coombs e Hull (1997, p.8), as redes
internas de conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.79), e as micro-
comunidades do conhecimento (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p.13), entre
outros.
b) Mecanismos de interface do conhecimento
A interface do conhecimento assume diversos papéis nos processos e
mecanismos que suportam a gestão do conhecimento. Entre estes papéis, dois em
particular vinculam aspectos associados ao processo do conhecimento dentro das
organizações: a relação entre o conhecimento e as pessoas e o balanço entre fontes
internas e externas de conhecimento.
Na relação entre o conhecimento e as pessoas dentro de uma organização,
Cross et al. (2001, p.106) descrevem que a melhoria e efetividade nos trabalhos que
demandam um conhecimento intensivo, mais do que tecnologias sofisticadas,
requerem o atendimento dos freqüentes modos específicos com que as pessoas
buscam o conhecimento, aprendem com eles e resolvem problemas com outras
pessoas nas organizações. Cross et al. (2001) destacam ainda, algumas
observações importantes nesse sentido:
• As pessoas recebem muitas informações de outras pessoas, mais do que de
fontes impessoais como internet, arquivos etc.
• Um bom ambiente facilita um bom relacionamento entre pessoas e isto
tende a promover a colaboração para um objetivo comum.
• A partir do momento que as pessoas assumem postos hierarquicamente
mais altos na organização, acabam por assumir mais tarefas administrativas
o que as faz menos conhecedoras do dia-a-dia de seus subordinados.
• Pessoas com experiência e comprometidas com o grupo são elos
importantes na transferência e disseminação do conhecimento.
Na relação entre as fontes internas e externas de conhecimento, o balanço
entre estas fontes e mecanismos internos e externos à organização necessita ser
44
posicionado. Segundo Leonard-Barton (1998, p.205), as empresas não podem
absorver passivamente o saber de fontes externas. Há a necessidade do
desenvolvimento de aptidões com a ajuda destas fontes que requerem um conjunto
de atividades com vistas a tornar permeáveis as fronteiras da organização,
rastreando intensa e continuamente as oportunidades tecnológicas, utilizando o
potencial das pessoas tanto na tecnologia quanto na travessia das fronteiras e
combatendo a síndrome do “não foi inventado aqui”. Neste sentido, Fontanini, Reis e
Lauri (2003) descrevem o Programa 5S, oriundo da qualidade, como uma ferramenta
capaz de seccionar as barreiras físicas e virtuais entre departamentos e empresas
para o fluxo de idéias e objetivos comuns.
c) Mecanismos de desdobramento do conhecimento
Segundo Coomb e Hull (1997, p.5), o desdobramento do conhecimento é o
caminho pelo qual o “estoque de conhecimento” da empresa é empregado na
tomada de decisões e definições de estratégias. Para Bessant e Francis (1999,
p.1109), a política de desdobramentos é um elemento de associação entre os
objetivos gerais da organização e os específicos que acontecem no chão de fábrica.
Nos mecanismos para gerir a gestão do conhecimento, descritos por Terra (2001,
p.83), é possível verificar a preocupação com o fluxo de conhecimentos de forma
que eles façam parte das decisões da empresa.
Na visão da interação entre o conhecimento e a inovação e, mais
particularmente, nos fatores que influenciam a capacidade das empresas tirarem
proveitos comerciais da tecnologia, Tidd, Bessant e Pavitt (2001, p.100) descrevem
nove fatores:
• Segredo: uma forma de proteção de processos de inovação.
• Acumulação de conhecimento tácito: um processo longo e difícil de ser
imitado.
• “Lead time” e serviços pós-vendas: considerado uma fonte de proteção
contra imitação. Junto ao desenvolvimento de produtos, ele pode
estabelecer a lealdade e credibilidade à marca, acelerar o feed back dos
consumidores e aumentar os custos para a entrada de imitadores.
• Curva de aprendizagem: esta curva na produção gera redução de custos e
45
assume uma particular e poderosa forma de acúmulo e expansão do
conhecimento tácito.
• Ativos complementares: a efetiva comercialização da inovação
freqüentemente depende de ativos (ou competências) na produção,
marketing e pós-vendas para complementar a tecnologia.
• Complexidade de produtos: trata-se de uma efetiva barreira contra a
imitação, seja pelos custos, lead time ou complexidade dos processos.
• Standard: o emprego de produtos padrões pela empresa pode expandir seu
mercado e criar barreiras contra competidores. Nesta competição as
empresas podem adotar estratégias evolucionárias para a minimização de
custos e performance superior de produtos.
• Novos produtos (pioneering radical new products): não é necessariamente
uma grande vantagem ser o líder tecnológico nos estágios iniciais de
desenvolvimento de produtos radicalmente novos quando as características
de performance e valores pontuados pelos usuários não estão claras.
• Proteção de patentes: é uma forte determinante de benefícios na relação
comercial de inovadores e imitadores. As patentes são julgadas, segundo
Tidd, Bessant e Pavitt (2001, p.104), como mais efetivas na proteção de
inovações em produtos do que em processos.
Todos esses fatores voltados a garantir a inovação são estreitamente
dependentes do conhecimento. Os três mecanismos apresentados anteriormente
reforçam a utilização do conhecimento para sua utilização em processos de
inovação.
A gestão do conhecimento vem assumindo, portanto, uma importância
crescente dentro das organizações, seja pela estruturação, pelo compartilhamento
ou pelo acúmulo de conhecimentos. A forma como este conhecimento, seja ele
individual ou coletivo, é utilizado varia em cada organização. Porém, há um ponto de
convergência quanto ao emprego dele com objetivos de promover a tecnologia,
inovações e o próprio negócio. Nesse contexto, conhecimento e inovação
tecnológica estão relacionados contínua e intimamente.
2.10 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
As empresas, no mundo globalizado, estão sempre em busca de ferramentas e
46
novos métodos de gestão, em particular na produção, que lhes permitam melhor
gerir seus negócios e suportar suas estratégias e visão de futuro. Invariavelmente, o
conhecimento está cada vez mais presente nesse contexto. Assim, o modo como as
empresas integram o conhecimento tácito e explícito, suas informações, cultura e
habilidades, convertendo e criando novos conhecimentos, propiciam-lhes
capacitarem-se para o futuro.
O processo de produção das empresas tem, atualmente, uma estreita ligação
com as questões do conhecimento e da aprendizagem. Uma boa utilização do
conhecimento na produção pode estimular o processo das inovações tecnológicas
na busca pelo desenvolvimento das próprias empresas em si e do país.
No próximo capítulo serão apresentados os conceitos correlacionados com o
processo de inovação tecnológica, suas classificações e especificidades.
47
3 A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
A gestão da inovação tecnológica vem se constituindo nos últimos anos
como ferramenta essencial para o desenvolvimento, o crescimento e a sustentação
dos negócios empresariais. Com base na estrutura de negócios, mercados, cultura
empresarial e produtos, as empresas posicionam-se quanto aos mecanismos e
modelos de inovação a serem empregados. Neste capítulo serão abordadas as
classificações das inovações tecnológicas, suas especificidades e, especialmente, a
inovação tecnológica incremental, foco deste estudo.
3.1 OBJETIVOS E PAPÉIS DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
A inovação objetiva trazer ao mercado uma nova proposta de valor a algo
previamente valorado. Os produtos baseados neste conceito são, tipicamente mais
baratos, simples, menores e freqüentemente mais convenientes ao uso
(CHRISTENSEN, 2002, p.xxviii).
Com base nas definições utilizadas no Manual de Oslo (2004, p.79)
2
, os
objetivos da inovação, descritos com base em uma visão econômica são:
• Substituir produtos que estejam sendo descontinuados.
• Aumentar a linha de produtos.
• Desenvolver produtos amistosos em termos de meio ambiente.
• Manter e/ou aumentar a participação no mercado.
• Abrir novos mercados sejam eles domésticos ou externos.
• Aumentar a flexibilização da produção.
• Reduzir os custos de produção através de:
o Redução dos custos unitários de mão-de-obra.
o Redução dos materiais de consumo e energia.
o Redução da taxa de rejeição.
o Redução dos custos de projetos de produtos.
2
Manual de Oslo é um documento produzido pela Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico - OCDE que apresenta propostas e diretrizes para coleta e interpretação
de dados sobre inovação tecnológica.
48
o Redução dos prazos de início da produção.
o Melhorar as condições de trabalho.
• Reduzir os danos ao meio ambiente.
• Melhorar a qualidade do produto.
Segundo McAdam (1998, p.140), os papéis da inovação são:
• Renovação e expansão do conjunto de produtos, serviços e seus mercados.
• Estabelecimento de novos métodos de produção, fornecimento e
distribuição.
• Introdução de mudanças na gestão, na organização do trabalho e nas
condições e habilidades da mão-de-obra envolvida.
Carneiro (1995, p.29) descreve estes papéis como:
• Fonte de crescimento empresarial.
• Maneira de aumentar a produtividade.
• Base de competitividade.
Complementarmente, Laranja, Simões e Fontes (1997) descrevem alguns
aspectos da Inovação:
• A inovação envolve não somente conhecimentos teóricos ou práticos num
plano estritamente tecnológico (e científico) como também conhecimentos
nas áreas de marketing (previsão e interpretação de necessidades) e
conhecimentos na área de gestão das organizações.
• A inovação tecnológica envolve mudanças no universo de conhecimentos
tecnológicos prévios, desta forma traz consigo alterações na base de
conhecimento tecnológico da empresa.
• A inovação pode ser classificada pelo grau de mudanças a ela associada.
Inovações incrementais dizem respeito a pequenas melhorias e
aperfeiçoamento de produtos ou métodos de fabricação. Na inovação
radical, as alterações são profundas no conjunto de conhecimentos
aplicados e originam produtos ou processos inteiramente novos. Esta
classificação será melhor detalhada em 3.4.
49
Pavitt (1990, p.18) descreve quatro características principais das atividades
inovativas em uma empresa:
• Ela envolve uma contínua e intensiva colaboração e interação entre grupos
funcionais especializados: pesquisa e desenvolvimento, produção e
marketing para implementação, organização e finanças para decisões
estratégicas.
• São atividades de grande incerteza. Apenas 1 a cada 10 projetos de
pesquisa e desenvolvimento acaba por se tornar um sucesso comercial, com
os outros 9 não atendendo aos objetivos técnicos e comerciais a que se
propunham.
• Elas são acumulativas. A maioria do conhecimento tecnológico é específica,
envolvendo o desenvolvimento e teste de protótipos e plantas-piloto.
• Elas são muito diferenciadas. Habilidades tecnológicas específicas em uma
área (ex.: desenvolvimento de produtos farmacêuticos) podem ser aplicadas
em poucas áreas correlatas (ex.: desenvolvimento de pesticidas), portanto
têm emprego limitado em outras áreas (ex.: design e montagem de
automóveis).
Esses objetivos e papéis das inovações, como observados, destacam a sua
importância econômica. Para serem atingidos, dependem de algumas atividades
que, de forma associada ou não, estão presentes nos diferentes modelos de
processos de inovações apresentados a seguir.
3.2 MODELOS DE PROCESSOS DE INOVAÇÃO
Os modelos de processos de inovação tecnológica podem assumir diferentes e
específicas formas, cada um tendo características próprias e particulares que podem
torná-los genéricos o suficiente para serem aplicados a todos os tipos de
organizações e estruturas. Entretanto, esses modelos apresentam, dentro de seu
escopo de abrangência, alternativas estruturadas do processo de inovações
tecnológicas nas empresas. Alguns desses modelos apresentam-se de forma mais
genérica e conceitual, como o do TEMAGUIDE (COTEC-1998), outros são mais
específicos e detalhados como os modelos apresentados por Chiesa, Coughlan e
Voss (1996), por Kruglianskas (1996), por Tidd, Bessant e Pavitt (2001), Bessant,
Caffyn e Gallagher (2001, p.73), entre outros.
50
Um processo de inovação tecnológica em uma organização apresenta
características específicas que estão associadas à cultura organizacional, à infra-
estrutura física e humana, à legislação, à competitividade de mercado, a produtos,
entre outras. Esse processo é constituído de diversas atividades. Um modelo
estruturado com as atividades necessárias para o processo da inovação tecnológica
é apresentado no TEMAGUIDE (COTEC-1998, II-5)
3
e é baseado na filosofia da
“learning organization”.
Segundo Senge (1990, p.11), organizações de aprendizagem são aquelas
organizações nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de
criar os resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões
de raciocínios, onde a aspiração coletiva é libertada e onde as pessoas aprendem
continuamente a aprender em grupo.
Com base na filosofia da “learning organization”, o TEMAGUIDE (COTEC-
1998, II-5) apresenta um conjunto de atividades-chave para o processo de inovação.
A Figura 9 apresenta essas atividades.
Com base nesse modelo, os objetivos das atividades-chave são:
• Busca (Scan): pesquisar e avaliar alternativas de potenciais inovações. Esta
busca pode estar associada a várias origens como: oportunidades surgidas
de atividades de pesquisa, pressões para o atendimento e cumprimento de
legislações, atitudes de concorrentes entre outros.
• Foco (Focus): selecionar, estrategicamente, aquilo que a organização irá
empregar esforços para realizar. O desafio está em escolher ou selecionar
algo que proporcione a melhor chance para o desenvolvimento do negócio.
• Recursos (Resource): conjunto de recursos ligados ao conhecimento, sejam
eles desenvolvidos internamente nas organizações via P&D ou adquiridos
externamente via aquisição ou transferência. É o conjunto de conhecimentos
necessários para fazer com que a inovação tecnológica funcione.
• Implementação (Implement): implementação da solução, desde a
conceituação de uma idéia e as várias etapas de seu desenvolvimento, até o
3
O TEMAGUIDE é o resultado de uma pesquisa realizada por um grupo de organizações européias:
Fundação COTEC (coordenadora do projeto), SOCINTEC, CENTRIN (Universidade de Brighton),IRIM
(Universidade de Kiel) e Unidade de P&D da Manchester Business School. O projeto teve o suporte
do Programa de Inovação (Directorate General XIII, Comissão Européia).
51
lançamento final de um novo produto ou serviço no ambiente externo ou um
novo processo ou método dentro da organização.
• Aprendizagem (Learning): elemento de reflexão dos elementos anteriores e
revisão das experiências de sucesso e fracasso ao longo de todo o
processo, para aprimorar a gestão deste processo e extrair o conhecimento
gerado.
FIGURA 9- ATIVIDADES-CHAVE PARA A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
FONTE: Traduzido a partir de TEMAGUIDE (COTEC-1998, II-5). A guide to
technology management and innovation for companies. European
Communities, 1998
Para que o processo da inovação tecnológica se desenvolva dentro de uma
organização, outras atividades são necessárias. Estas atividades podem ser, desde
envolvimento participativo de pessoas (FAGER et al., 2004), o treinamento e
compartilhamento do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1995), o desdobramento
de metas e resultados (BESSANT; FRANCIS, 1999), as ferramentas da qualidade
(SHIBA; GRAHAM; WALDEN, 1997) e o emprego de facilitadores (JORGENSEN;
BOER; GERTSEN, 2004), entre outros.
Adicionalmente e complementarmente a essas atividades, para que haja o
processo da inovação tecnológica, deve haver:
• Disponibilidade de recursos humanos e financeiros.
• Capacitação técnica e gestão do conhecimento (PAVITT, 1990; FAHEY e
PRUSAK, 1998; DARROCH e McNAUGHTON, 2002).
52
• Disponibilidade de equipamentos e sistemas.
• Motivos para se inovar, podendo ser desde um novo produto até a redução
de set up de máquinas e melhoria de produtividade (HERMANN, 1999).
• Gestão da inovação e processos de liderança e coordenação (CHIESA,
COUGHLAN e VOSS, 1996; TIDD, BESSANT e PAVITT, 2001).
• Ferramentas de trabalho como CEP, Pareto, Diagrama de Ishikawa, Masp
etc.(CHIESA, COUGHLAN e VOSS, 1996; SHIBA, GRAHAM e WALDEN;
1997).
• Cultura pró-ativa na organização para inovação. (RAMPERSAD, 2002;
BESSANT, 2003).
O modelo apresentado por Chiesa, Coughlan e Voss (1996, p.108), baseia-se
em um conjunto de processos centrais e um outro de suporte. Este modelo
representa de forma objetiva a integração entre subprocessos que, agrupados,
sustentam um processo de inovação tecnológica (Figura 10).
FIGURA 10- MODELO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO
FONTE: Traduzido a partir de Chiesa, Coughlan e Voss (1996, p.108). Development of
a technical innovation audit. Journal of Production Innovation Management,
vol.13, p.105-136, 1996
Fazem parte dos processos centrais:
• A geração de conceitos, com a identificação das necessidades dos clientes,
planejamento da inovação de produtos, suporte à criatividade, entre outros.
• O desenvolvimento, com o gerenciamento do desenvolvimento de novos
produtos, grupo de trabalho, administração desde o design até a fabricação.
Liderança
Aquisição de
Tecnologia
Inovação do
Processo
Desenvolvimento do
produto
Geração de
conceito
Recursos Sistemas e
Ferramentas
Aumento de
competitividade
Processo de Inovação
53
• A aquisição de tecnologia com base nas estratégias da empresa,
gerenciamento da organização do P&D, gerenciamento da propriedade
intelectual, entre outras atividades.
• A inovação do processo de produção envolvendo a geração da inovação no
processo produtivo, implementação de novos processos e a inovação
contínua do processo produtivo.
Quanto ao processo de suporte, este está baseado nos mecanismos de
gerenciamento e liderança, com estratégias de gestão, de processo, de manutenção
e de estímulo à inovação. Outro processo de suporte é o provisionamento de
recursos organizacionais e financeiros. Por último, o suporte via sistemas e
ferramentas para o desenvolvimento dos processos-chave da inovação.
No modelo apresentado por Kruglianskas (1996, p.19), denominado modelo
paralelo de inovação, o processo de inovação pode originar-se em diferentes setores
externos e internos da organização que, combinadamente à criação e integração de
conhecimentos científicos, tecnológicos, necessidades e aspirações da sociedade,
integram esse processo. A Figura 11 apresenta este modelo.
FIGURA 11- MODELO PARALELO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
FONTE: Kruglianskas (1996, p.19). Tornando a pequena e média empresa
competitiva. São Paulo: Instituto de Estudos Gerenciais e Editora, 1996
Observa-se que os modelos de Chiesa, Coughlan e Voss (1996) e o de
Idéias
Pesquisa
Desenvol-
vimento
Engenharia Produção
Comercia-
lização
Novos
Produtos
Estado Corrente de Conhecimentos Científicos e Tecnológicos
Estado Corrente de Necessidades e Aspirações da Sociedade
Reconhecimento
Da Necessidade
Adoção
Utilidade
Tecnologia
Absorvida
Capacidade
Tecnológica
54
Kruglianskas (1996) possuem diferentes elementos e fases em sua estruturação.
Tidd, Bessant e Pavitt (2001, p.19), por sua vez, argumentam que uma organização
tem que gerenciar quatro fases durante o processo de inovação (Figura 12):
a) Pesquisar seus ambientes (interno e externo) na busca de potenciais inovações.
Essas potenciais inovações podem surgir de atividades de pesquisa, de
pressões para atender legislações específicas ou de atitudes de competidores,
que representam um estímulo para o qual a organização deve responder.
Devido à grande quantidade de sinais e oportunidades, é importante para o
sucesso da gestão da inovação que esta tenha desenvolvido um mecanismo
para identificação, processamento e seleção de informações neste turbulento
ambiente.
b) Selecionar alternativas e oportunidades de forma estratégica que possam
disparar processos de inovação e que a organização empenhará esforços em
realizar. Mesmo organizações estruturadas não conseguem gerir todas as
potenciais oportunidades. Assim, o desafio reside em selecionar aquilo que tem
as melhores chances de desenvolvimento. Esta seleção deve atender às
estratégias da organização e ser estruturada com base nas competências da
área técnica e da área de marketing.
c) Pesquisar as oportunidades de inovação, explorando e criando os recursos
necessários de conhecimento, seja via P&D ou aquisição de tecnologias. Isso
deve ser uma simples questão de adquirir o know how específico no mercado ou
explorar os resultados de pesquisas realizadas. Não se trata apenas do
conhecimento envolvido diretamente nas pesquisas, mas do conjunto de
conhecimentos associados, freqüentemente, em sua forma tácita, o qual é
necessário para fazer a tecnologia “funcionar”. O produto desta fase é a decisão
de seguir em frente para a etapa do detalhamento do desenvolvimento ou para
trás e retornar ao estágio de conceitos em que este deve ser abandonado,
revisado ou aprovado.
d) Implementar a inovação. Evoluindo desde a idéia, através de vários estágios de
desenvolvimento, até o lançamento, seja de um novo produto ou serviço no
mercado externo ou de um novo processo ou método dentro da organização.
Uma quinta e opcional etapa é a de reflexão das fases anteriores e das
experiências bem e mal sucedidas, de forma a aprender como melhor gerir o
processo e obter o conhecimento relevante das experiências. Isso corrobora com
55
Nonaka e Takeuchi (1997, p.139), para quem “Somente através da difusão interativa
do conhecimento, as empresas podem obter os verdadeiros benefícios da criação do
conhecimento organizacional”.
FIGURA 12- ROTINAS NO PROCESSO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO
FONTE: Traduzido a partir de Tidd, Bessant e Pavitt (2001, p.53). Managing
innovation- integrating technological, market and organizational change.
2nd ed. England: John Wiley & Sons Ltd, 2001.
Tidd, Bessant e Pavitt (2001, p.19), destacam a importância do conhecimento:
O conhecimento deve estar incluso particularmente em produtos e
equipamentos, mas também presente nas pessoas e sistemas necessários
para fazerem os processos funcionarem. A coisa importante aqui é certificar-
se de que há uma boa integração entre o que a empresa corretamente
conhece e as mudanças propostas que ela deseja realizar. (Tradução livre do
autor)
Bessant, Caffyn e Gallagher (2001, p.73) apresentam um modelo de inovação
incremental ou melhoria contínua baseados em estágios de evolução (Quadro 2)
Fases
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s
Processamento
de sinais
-Procurar no
ambiente por
sinais de
tecnologia,
marketing, leis e
outros
-
Coletar e filtrar
sinais das
experiências.
-Procurar novos
processos
-
Converter
processos de
sinais em
informações
importantes para a
tomada de
decisões
Estratégia
-Analisar, escolher e
planejar
-Avaliar sinais com
possibilidades de
ações
-Associar com as
estratégias da
empresa
-Associar com a
competência
principal de
conhecimento do
negócio
-
Avaliar custos e
benefícios de
diferentes opções
-Selecionar as
ações prioritárias
-Concentrar e
comprometer
recursos
-Planejar
Pesquisa
-
Concentrar em
soluções que
contemplem
decisões
estratégicas
-Criar soluções “in
house” através de
atividades de P&D
-Explorar o atual
P&D
-Adquirir via
contratos com
P&D externos
-Licenciar ou
comprar
-
Transferir
tecnologia
Implementação
-Desenvolver para o
amadurecimento
-Desenvolvimento
técnico paralelo e
desenvolvimento de
mercado relevante.
No caso do
desenvolvimento de
produtos há uma
relação externa com
clientes/mercado. No
desenvolvimento de
processos há uma
relação com usuários
internos. Ambos os
casos requerem
mudanças de gestão
-Lançamento e
comissionamento
-Suporte pós- vendas
Aprendizado e reinovação
56
Nível da Melhoria Contínua (MC) Procedimentos característicos
C1-O interesse inicial pela melhoria
é motivado por uma crise, na
participação em um seminário, em
uma visita à outra organização etc,
mas a implantação está ad hoc
basis
-Os problemas são aleatoriamente resolvidos.
-Não há estruturas formais ou esforços para a melhoria da
organização.
-Ocasionais atividades de melhorias são interrompidas por falta
de participação.
-Soluções focam benefícios de curto prazo.
-Não há impactos estratégicos nos recursos humanos, finanças
ou outros objetivos mensuráveis.
-As pessoas e gerência não estão conscientes do processo da
MC.
C2-MC estruturada. Há um
comprometimento formal para criar
um sistema do qual será
desenvolvido a MC através da
organização.
-MC ou uma iniciativa equivalente de melhorias é introduzida.
-As pessoas utilizam mecanismos estruturados para a resolução
de problemas.
-Uma grande parcela das pessoas participa de atividades de
MC.
-As pessoas são treinadas em ferramentas básicas de MC.
-Há um sistema estruturado de coleta e tratamento de idéias e
sugestões.
-Um sistema de reconhecimento de idéias e sugestões é
introduzido.
-MC ainda não faz parte do dia a dia operacional.
C3- MC com foco orientado. Há um
comprometimento na associação
da MC estabelecida em um nível
local com as necessidades
estratégicas da organização.
-Tudo o que foi descrito acima mais:
-Desdobramento formal de metas estratégicas.
-Monitoramento e medida da MC contra estas metas.
-As atividades de MC fazem parte das principais atividades do
negócio.
-O foco inclui a resolução de problemas entre áreas e até com
outras organizações.
C4- MC pró-ativa. Há um esforço
para delegar autonomia e prover os
indivíduos e o grupo para gerirem e
dirigirem seus próprios processos.
- Tudo o que foi descrito acima mais:
-Responsabilidade da MC delegados para as unidades
resolverem os problemas.
-Altos níveis de experimentação.
C5- MC total, aproximando-se do
modelo da “Learning Organization”.
- Tudo o que foi descrito acima mais:
-Amplo e intensivo procedimento sistemático de encontrar e
resolver problemas e capturar e partilhar o conhecimento e
aprendizado.
-Experimentação autônoma disseminada, porém controlada.
QUADRO 2- ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO DA MELHORIA CONTÍNUA
FONTE: Traduzido a partir de Bessant, J.; Caffyn, S.; Gallagher, M. (2001, p.73). An
evolutionary model of continuous improvement behaviour. Technovation,
vol.21, p.67-77, 2001.
57
Nesse modelo são descritas as inovações incrementais ou melhoramentos
contínuos (MC) baseados no projeto CIRCA
4
.
Segundo Bessant et al. (1994, p.170), além da infra-estrutura contextual e
estágios evolutivos do processo da inovação incremental ou MC, há ainda a
necessidade de criação de meios específicos para conduzir a MC dentro das
organizações. Para o sucesso do programa, as organizações necessitam identificar
os fatores que, de forma isolada ou combinada, efetivamente contribuam para o
processo da inovação sob certas condições particulares do ambiente, mercado e
legislação nas quais as empresas estejam inseridas. Esses fatores serão abordados
no capítulo 4.
Os modelos apresentados possuem características peculiares que se adaptam,
em maior ou menor escala, ao tipo de inovação tecnológica empregada. Desta
forma, uma visão da classificação das inovações tecnológicas (descrita na próxima
seção) possibilitará uma correlação mais objetiva dos detalhes e mecanismos
envolvidos nestes processos.
3.3 CLASSIFICAÇÃO DAS INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS
Segundo Lacerda et al. (2001), a inovação pode ocorrer no produto ou no
processo. A inovação no produto envolve a ampliação do mercado, novos métodos
de fabricação, distribuição, marketing, entre outros. Já a inovação no processo
caracteriza-se por mudanças nos métodos ou processos de fabricação e pode
alterar economias de escala, alterar custos fixos, tornar o processo mais ou menos
intenso em capital. Esta conceituação também é utilizada por Reis (2004) e no
Manual de Oslo (2004).
A inovação implica, segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2001, p.6), em mudanças
nos elementos, produtos e serviços que uma organização oferece e mudança na
forma com que são criados e tratados. Esses autores também tratam as inovações
como sendo em produtos e processos.
4
Projeto CIRCA- (Continuous Improvement Research for Competitive Advantage) é um projeto
coordenado na Universidade de Brigton/Inglaterra desde 1992, avaliando e analisando as
melhorias contínuas nas indústrias britânicas.
58
3.3.1 Inovações em produtos
As inovações em produtos podem ser subdivididas em produtos
tecnologicamente novos e em produtos tecnologicamente aprimorados (MANUAL
DE OSLO, OCDE-2004, p.55). Um produto tecnologicamente novo é aquele cujas
características tecnológicas diferem dos produtos anteriormente produzidos.
Exemplo é a câmera fotográfica comum e a digital. Um produto tecnologicamente
aprimorado é um produto existente cujo desempenho tenha sido significativamente
aprimorado. Exemplo é a quantidade de megabyte por polegada quadrada que as
indústrias de informática conseguiram colocar em seus discos de gravação, de 1,7
Mb em 1973 para 1100Mb em 1995 (CHRISTENSEN, 2002, p.7).
As inovações em produtos apresentam uma relação de proximidade com
consumidores estando, portanto, relacionadas a aspectos de marketing e de
gerenciamento, aspectos sócio-econômicos e design. Essa proximidade pode ser
verificada no trabalho realizado por Noke e Radnor (2004) em que é apresentado um
estudo de avaliação da capacidade de inovação de empresas que adotaram
processos de desenvolvimento de novos produtos de forma estruturada. Nesse
trabalho são analisados aspectos ligados à estrutura (grupos de trabalho, autonomia
decisória, criatividade, maturidade etc.), ao gerenciamento (transformacional e
transacional), ao comportamento de grupo (visão compartilhada, clima
organizacional, resiliência etc.) e ao contexto.
A gestão das inovações em produtos passam, via de regra, por:
• Estruturas formais de P&D.
• Avaliação de mercados.
• Avaliação de consumidores.
• Análise financeira dos investimentos para sustentação de uma linha ou de
um produto.
• Análise financeira dos investimentos para a descontinuidade do produto e
sua substituição.
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2001, p.5), mudanças na área sócio-
econômica, particularmente na forma como as pessoas acreditam, esperam,
desejam e são remuneradas e aspectos de legislações, criam oportunidades e
59
restrições aos novos produtos. Um exemplo é o dos requisitos por produtos
ecologicamente amigáveis. As empresas nesse ambiente de produtos com tempos
de vida cada vez menores, maiores restrições legais e de clientes, necessitam
capacitar-se para responder a essas demandas.
Com a redução do ciclo de vida (seja por avanços tecnológicos ou por
pressões de mercados e consumidores) e com a demanda por uma maior variedade
de produtos, a P&D e o desenvolvimento necessitam trabalhar com uma maior gama
de produtos e gerir os riscos, custos e processos associados, desde o
desenvolvimento até o lançamento destes (TEMAGUIDE, COTEC-1998, II-34). As
ferramentas mais apropriadas empregadas nas inovações em produtos, segundo o
TEMAGUIDE (COTEC-1998, II-36) são:
• Processo de tomada de decisão – para assegurar às performances
características de cada produto e a relação com os objetivos da
organização.
• Grupo de trabalho e gestão das interfaces – para o trabalho na organização
e gestão de equipes multidisciplinares, conflitos, interação com
departamentos diferentes na empresa e externos (ex. acionistas).
• Visão compartilhada de projetos – para suprir os grupos de projetos com
autonomia, recursos e administração.
• Estruturas apropriadas de projetos – com modelos de estruturas para a
gestão de projetos como estruturas matriciais, funcionais, entre outras.
• Desdobramento da função qualidade - metodologia estruturada para a
otimização e desempenho no processo de desenvolvimento de produtos.
Esta última ferramenta também é destacada por Shiba, Graham e Walden
(1997).
• Outras ferramentas tais como Computer Aided Design (CAD) / Computer
Aided Manufacture (CAM), protótipos etc.
Segundo Hippel, Thomke e Sonnack (2001, p.31), a maioria dos gestores
empresariais desejam que seus grupos de desenvolvimento criem produtos
completamente novos no mercado e que façam o crescimento e manutenção de
suas margens financeiras. Porém, freqüentemente o que eles conseguem são
melhorias incrementais nos produtos existentes. Essas melhorias podem ser
suportadas por inovações em processos.
60
3.3.2 Inovações em processos
Segundo o Manual de Oslo, as inovações em processos são as adoções de
métodos de produção novos ou significativamente melhorados (OCDE, 2004, p.56).
Esses métodos permitem melhorias na produtividade, redução de custos, aumento
da vida produtiva de equipamentos e processos, entre outros.
Na gestão das inovações em processos o sucesso depende, entre outras
coisas, da habilidade do desenvolvimento e implementação do processo da contínua
inovação incremental (BESSANT et al., 1994). Pode haver nesse processo
ocasionais avanços significativos, tais como a instalação de uma nova geração de
equipamentos, automação e informatização de um processo. Porém, o sucesso
depende da evolução contínua das mudanças.
As ferramentas de gestão mais adequadas para as inovações em processos
são, segundo o TEMAGUIDE (COTEC-1998, I-39):
• Gestão de mudanças (Change Management) - todo o processo envolvido na
gestão das mudanças na organização que compreenda melhorias
incrementais, seja para a promoção de produtos e/ou processos, para a
redução de custos, para o aumento de produtividade, entre outras.
• Melhoria contínua - através do processo da melhoria contínua e de um
conjunto de ferramentas, tais como descritas por Bessant, Caffyn e
Gallagher (2001) e por Shiba, Graham e Walden (1997), entre outros.
• “Pensamento enxuto” (Lean Thinking) - análises das atividades ligadas aos
processos internos ou externos à empresa, identificando e eliminando
desperdícios e atividades que não agreguem valor.
Ainda segundo o TEMAGUIDE (COTEC,1998, I-35), as questões culturais nas
mudanças e a sobreposição de resistências às inovações também necessitam ser
gerenciadas, bem como o planejamento e o desenvolvimento contínuo das
inovações em processos.
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2001, p.5), a inovação em processos tem um
papel estratégico nas organizações como fonte poderosa de vantagens
competitivas, seja pela capacidade de desenvolver algo que os concorrentes não
conseguem ou de fazê-lo de forma excelente.
61
Por vezes, a linha que divide as inovações em produtos e em processos não é
suficientemente clara (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2001, p.6).
Na seção seguinte serão apresentadas as diferentes características dessas
inovações.
3.3.3 Comparando inovações em produtos e em processos
Gossi (2004, p.5) diferencia as inovações em produtos e em processos com
base no conceito de “T” (maiúsculo) e “t” (minúsculo). No conceito do “t” a empresa
está mais centrada na inovação impulsionada pela tecnologia e conhecimento
operacionalizado. Já no “T” a inovação provém de várias áreas de funcionamento da
organização e o foco é maior em processos do que em produtos. Alguns aspectos
destacados por Gossi (2004, p.5) são:
• Quanto mais padrão e indiferenciado (commoditie) for o produto, mais serão
as inovações em processos.
• Quanto menos padronizado o produto, mais a inovação será em produtos.
• Quanto mais lento o ciclo de vida tecnológico do produto, maior a taxa de
inovações em processos.
• As inovações em produtos são impulsionadas pela tecnologia.
• As inovações em processos são impulsionadas por idéias.
• Quanto mais desenvolvida a economia, mais inovações em produtos.
• Quanto menos desenvolvida a economia, mais inovações em processos.
Na avaliação de empresas inovadoras brasileiras, o relatório ANPEI (2004,
p.14) destaca que as inovações em produtos têm como principal responsável a
própria empresa. Nessas inovações a tecnologia guarda o diferencial da empresa
em relação a seus concorrentes.
No caso de inovações em processos, essas empresas inovadoras utilizam-se
de outras empresas ou institutos de pesquisa. A maior parte das inovações em
processos caracteriza-se pela introdução de modernização nos processos de
fabricação, sinalizando que os responsáveis pelo desenvolvimento dessas
inovações seriam outras empresas ou institutos.
Uma vez que um produto esteja estabelecido ou maduro, no mercado ou em
62
uma atividade industrial, a natureza das mudanças e das inovações muda do foco
em produto para foco em processo, havendo um esforço contínuo para a redução de
custos, melhoria de desempenho, produtividade e qualidade (UTTERBACK, 1996,
p.88). A Figura 13 mostra o processo da dinâmica da inovação que, segundo
Utterback (1996, p.103), ocorre em três fases: fluida, transitória e específica. Na fase
fluida ocorre um grande volume de mudanças simultaneamente. Na fase transitória,
o enfoque desloca-se do projeto para o chão de fábrica e para a produção.
Finalmente, na fase específica, ocorre uma série de inovações incrementais com a
relação qualidade e custo tornando-se a base da concorrência.
Inovação do Produto
Inovação do Processo
Fase Fluida Fase Transitória Fase Específica
FIGURA 13- DINÂMICA DA INOVAÇÃO
FONTE: Utterback (1996, p.97). Dominando a dinâmica da inovação.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996
A partir da definição de inovações tecnológicas nos produtos ou nos processos,
estas inovações têm sido classificadas em dois grupos específicos: as inovações
incrementais e as radicais. Entre os autores que utilizam esta classificação estão
Carneiro (1995), Leifer et al. (2000), Christensen (2002), O´Connor, Hendricks e Rice
(2002), Koberg, Detienne e Heppard (2003), Reis (2004), entre outros.
63
3.4 INOVAÇÕES RADICAIS E INCREMENTAIS
3.4.1 Radical versus incremental
A inovação radical, citada por alguns autores como “descontinuidades do
modelo atual” (CHRISTENSEN, 2002), diz respeito a alterações profundas no
conjunto de conhecimentos aplicados e que origina produtos ou processos
inteiramente novos ou com atributos substancialmente diferentes da versão anterior.
A Inovação incremental, por sua vez, está associada a processos de melhoria
contínua e, segundo Reis (2004, p.48), é aquela representada pelas mudanças
técnicas menores surgidas da acumulação de experiências, assim como as
melhorias em produtos e/ou processos introduzidos após uma inovação original.
Uma outra definição é apresentada por Leifer et al. (2000, p.4) em que a
diferenciação entre as inovações incrementais e as radicais está no fato de que na
incremental há uma utilização da tecnologia existente e conseqüente expansão de
produtos e processos existentes. Por outro lado, na inovação radical ocorre uma
exploração de tecnologias novas, incluindo aí novos produtos, tecnologias ou a
combinação de ambos. Tais inovações tecnológicas podem estar atreladas a
sofisticados e estruturados centros de pesquisa e desenvolvimento, compor
estratégias, missões e visões das empresas ou serem simples e objetivos
mecanismos de manutenção do negócio e do produto.
No Quadro 3 é apresentado um resumo da classificação das inovações
tecnológicas, segundo vários autores.
64
OCDE (Manual de Oslo)
-Traduzido/ FINEP
(2004)
- Produtos tecnologicamente novos
- Produtos
- Produtos tecnologicamente aprimorados
- Processos
Schumpeter apud
OCDE (Manual de Oslo)
–Traduzido/ FINEP
(2004)
- Introdução de um novo produto ou mudança qualitativa em produto
existente
- Inovação de processo que seja novidade para uma indústria
- Abertura de um novo mercado
- Desenvolvimento de novas fontes de suprimentos, matérias-primas,
insumos
- Mudanças na organização industrial
Koberg, Detienne e
Heppard (2003)
- Radical
- Procedimental
- Incremental - Pessoas
- Estrutural
- Processos
Christensen (2002)
- De Sustentação - Incremental
(Sustaining) - Radical
- De ruptura (Disruptive)
Leifer et al. (2000)
- Inovações dentro de negócios existentes
- Radical - Inovações no “espaço vazio” entre negócios existentes
- Inovações fora do contexto estratégico da empresa
- Incremental
Yin (1994); O`Connor,
Hendricks e Rice
(2002);Hermann (
1999);
Kruglianskas (1996)
- Radical
- Incremental
Carneiro (1995)
- Incremental
- Radical
- Mudanças de sistemas de tecnologia
- Mudanças no paradigma técnico-econômico
QUADRO 3 - CLASSIFICAÇÕES DAS INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS
FONTE: Elaborado a partir de Yin (1994); Carneiro (1995); Kruglianskas (1996);
Hermann (1999); Leifer et al. (2000); Christensen (2002); O`Connor,
Hendricks e Rice (2002); Koberg, Detienne e Heppard (2003); OCDE- Manual
de Oslo (2004).
Essa classificação das inovações em radical e incremental está diretamente
associada tanto com a inovação em produtos, quanto com a inovação em processos.
Nas seções posteriores serão definidas, em detalhes, essas duas formas de
inovação, bem como seus aspectos positivos e negativos.
65
3.4.2 Inovação radical
Segundo o Industrial Research Institute - IRI
5
, citado por O´Connor, Hendricks e
Rice (2002) e por Leifer et al. (2000), a inovação tecnológica radical é definida como
sendo aquela que tem o potencial de produzir:
• Um desempenho totalmente novo de um conjunto de funcionalidades de um
produto ou processo.
• Um melhoramento, em 5 vezes ou mais, de um desempenho conhecido.
• Uma redução de custos de 30% ou mais.
Alguns autores como Leifer et al. (2000), Christensen (2002), O´Connor,
Hendricks e Rice (2002), entre outros, destacam a importância do processo da
inovação radical e apontam alguns aspectos importantes e críticos desses
processos. Entre esses destaques estão:
• Os processos de inovações radicais são cercados de riscos oriundos da
própria complexidade do projeto, incerteza quanto à sua exeqüibilidade e
aceitabilidade no mercado.
• Nas estratégias das empresas, para fazer frente às necessidades de
mercado, de sobrevivência e de desempenho, e à pressão interna e externa,
por compromissos estratégicos ou requisito de acionistas, há uma forte
tendência em relutar no investimento de projetos com retorno no longo prazo
e de alto risco.
• Processos e projetos de inovações radicais freqüentemente envolvem
estruturas formais de pesquisa e desenvolvimento com a necessidade de
profissionais qualificados, investimentos, parcerias e suporte corporativo.
Leifer et al. (2000) citam o fato de que, em algumas situações e para atender
demandas específicas e imediatas das empresas, laboratórios de P&D são,
por vezes, redirecionados para processos de inovações incrementais
5
IRI- Industrial Research Institute- associação de várias organizações (USA) promovendo insights na
P&D, soluções e melhores práticas na gestão da inovação tecnológica e colaboração através da
criação de conhecimentos. (www.iriinc.org/webiri/index.cfm).
66
fazendo com que estas empresas reduzam ou tenham sua capacidade de
geração das inovações radicais diminuídas.
• Processos de inovações radicais, segundo Leifer et al. (2000, p.3),
produzem mais fracassos do que resultados positivos, sendo a magnitude e
a resposta dos resultados imprevisíveis. Por essas razões, algumas
empresas para terem acesso a processos de inovações radicais, às vezes,
optam por não desenvolver uma estrutura interna, via P&D ou equipe de
projeto, mas para promover aquisições de processos inovadores. Podem,
ainda, optar por seguir de perto empresas que promovem, disponibilizam e
comercializam produtos e processos inovadores.
• A inovação radical e seus desdobramentos em produtos e processos
promovem uma plataforma de crescimento e sustentação dos negócios nas
empresas com uma visão de longo prazo.
• A transformação do relacionamento entre clientes e fornecedores,
reestruturando a economia do negócio, substituindo produtos obsoletos e até
mesmo alguns atuais e, freqüentemente, criando uma categoria inteiramente
nova de produtos.
Leifer et al. (2000, p.51) afirmam que as competências para a geração de
idéias, reconhecimento e avaliação, bem como as suas atividades associadas,
podem ser organizadas em uma estrutura chamada Hub da inovação radical. Este
“hub” da inovação radical liga pessoas que possuem idéias com “caçadores”
(hunters) e com coletores. Estes servem como postos de escuta, prontos para reagir
aos geradores de inovações radicais.
A captura de possíveis inovações radicais, o “hub”, pode executar uma série de
funções críticas, as quais estão descritas na caixa “bub da inovação radical”.
Um painel para consideração e avaliação de idéias de inovações radicais
também é empregado. Como produtos deste painel, quatro processos, indicados na
figura, podem ser utilizados. A Figura 14 apresenta este hub.
67
FIGURA 14- HUB DA INOVAÇÃO RADICAL
FONTE: Traduzido a partir de Leifer et al. (2000, p.51). Radical innovation: how
mature companies can outsmart upstars. Boston: HBSP, 2000.
68
3.4.3 Inovação incremental
As definições de inovações incrementais variam com o enfoque que é dado ao
assunto. Algumas estão relacionadas com processos de gestão. Nesse caso, é dada
ênfase a ferramentas tais como Total Quality Management (TQM), Lean
Manufacture, Controle Estatístico de Processos (CEP), Seis Sigma, entre outras.
Shiba, Graham e Walden (1997), por sua vez, indicam a melhoria contínua,
enquanto uma ferramenta, como sendo um vetor da inovação incremental.
Hermann (1999) caracteriza a inovação incremental como pequenas mudanças
nos produtos as quais aumentam sua produtividade e qualidade. Nesta mesma linha
de pensamento Darroch e McNaughton (2002, p.212) descrevem que a maioria das
inovações são incrementais, com foco no produto e se apresentam como uma
extensão ou modificação dos produtos existentes. Tais inovações incrementais não
requerem uma ruptura com os negócios existentes e são baseadas em
competências internas da organização. Assim, essas inovações são oportunidades
para os envolvidos no processo inovativo criarem com base no know how existente.
Quando o foco é no processo, Yin (1994, p.267) espera que a inovação
incremental seja uma mudança gradual e contínua no processo industrial. Assim, os
insumos e os produtos permanecem aparentemente sem alterações e as mudanças
ocorrem fundamentalmente dentro dos processos.
Para Betz (1993, p.21), a inovação incremental pode melhorar o rendimento
funcional de processos que utilizam uma determinada tecnologia. Isso ocorre devido
a melhorias do desempenho, da segurança, da qualidade ou da redução de custos
nesses processos.
Alguns aspectos importantes associados à inovação incremental e que se
destacam na literatura são:
• Os fatores de sucesso nas empresas asiáticas, principalmente nos ramos
automobilístico e eletrônico, devem-se à atuação na melhoria contínua de
produtos, na dramática melhoria da eficiência das operações e processos e
na redução de custos e perdas. (LEIFER et al., 2000).
• Processos de inovações incrementais não são, necessariamente,
suportados por atividades de P&D ou departamentos específicos, sendo
distribuídos por toda a organização. (GOSSI, 2004).
69
• As inovações incrementais permitem às empresas dirigirem as mudanças
necessárias solicitadas pelos clientes e consumidores e manter um saudável
fluxo de caixa. Porém, isso deve ser periodicamente suportado por
inovações radicais (LEIFER et al., 2000).
• O´Connor, Hendricks e Rice (2002) destacam que as empresas americanas
que se utilizaram somente de inovações incrementais acabaram por pagar
um alto preço por isto. Isso está ligado ao fato de terem reduzido suas
capacidades de se engajar em inovações radicais que mudassem os seus
mercados. Nesses casos, os departamentos de P&D foram redirecionados
para atender às demandas de curto prazo das organizações. O impacto
dessa política é que empresas que dominaram uma geração de produtos
com alta tecnologia, caíram na próxima geração.
• Goldschmidt e Chung (2001) e Koberg, Detienne e Heppard (2003)
pesquisaram a relação entre o tamanho das organizações, a satisfação de
empregados e consumidores e a geração de inovações. O trabalho sugere
que quanto mais antiga e maior uma organização, mais provável será a
produção de inovações incrementais. Com o aumento da idade das
organizações, elas acumulam um maior conjunto de conhecimento e
habilidades e a inovação incremental é uma forma de empregar e tomar
proveito deste know how.
• Os processos de inovações incrementais, pela natureza das atividades, pelo
conhecimento empregado e pela ampla participação, contrariamente à
inovação radical em centros de P&D, são disseminados de forma mais
efetiva por toda a organização. Nesses casos, as empresas inovam não
apenas através de ações tecnológicas específicas oriundas de P&D, mas
também no entorno dos diferentes processos da organização. Dessa forma,
as inovações não estão centradas necessariamente em novos produtos
excessivamente elaborados, mas em processos como os de produção,
marketing, logística, vendas, entre outros. (SULL; GOSSI; ESCOBARI,
2003).
• Como uma variante da inovação tecnológica incremental, Gossi (2004, p.4)
descreve que quando ocorrem alterações e mudanças em um produto
estabelecido, ocorre o que ele caracteriza de inovação decremental, ou seja,
“eliminação de atributos do produto para ampliar radicalmente os mercados
70
e o âmbito do negócio e assim ser mais congruente com as necessidades de
consumidores de mercados emergentes”.
Um ponto recorrente entre os aspectos citados por esses diversos autores está
no fato das inovações incrementais estarem mais disseminadas pelas diversas áreas
da empresa. Portanto, mais do que um elemento isolado, a inovação incremental
deve ser vista como um processo cíclico (BETZ, 1993, p.25). Este processo de
inovação (Figura 15) é suportado por melhorias incrementais da tecnologia que,
periodicamente, melhoram o valor dos produtos para os clientes.
Possibilidade
Científica Criação
Antecipação da
Possibilidade Tecnologia Aquisição
Tecnológica de Tecnologia
Transferência
Desenvolvimento
Cíclico de produtos
Performance
Estímulo à
necessidade
de tecnologia
Aplicação design
Implementação
da tecnologia
teste
Produção
Explorar a
tecnologia
Marketing
FIGURA 15- O PROCESSO CÍCLICO DA INOVAÇÃO INCREMENTAL
FONTE: Traduzido a partir de Betz (1996, p.26). Strategic technology management.
McGraw Hill ed., 1993.
No Quadro 4 é apresentado um resumo com as características específicas das
inovações incrementais e radicais.
71
QUADRO 4 - CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DAS INOVAÇÕES RADICAIS E
INCREMENTAIS
FONTE: Traduzido a partir de Leifer et al. (2000, p.19). Radical innovation: how
mature companies can outsmart upstars. Boston: HBSP, 2000.
Incremental
Radical
Tempo dos
projetos
Curtos períodos – seis meses a
dois anos.
Longos períodos – usualmente dez anos ou
mais.
Trajetória
Há um caminho linear e contínuo
do conceito à comercialização
seguindo passos determinados.
O caminho é marcado por múltiplas
descontinuidades que devem ser integradas. O
processo é esporádico com muitas paradas e
recomeços, postergações e retornos. As
mudanças de trajetórias ocorrem em resposta
a eventos imprevisíveis, descobertas etc.
Geração de idéias
e reconhecimento
de oportunidades
Geração de idéias e o
reconhecimento de oportunidades
ocorrem na linha de frente e
eventos críticos podem ser
antecipados.
Geração de idéias e o reconhecimento de
oportunidades ocorrem de forma esporádica
ao longo do ciclo de vida, freqüentemente em
resposta às descontinuidades (recursos,
pessoas, técnicos, marketing) na trajetória do
projeto.
Processos
Processo formal após aprovado,
caminha da geração de idéias
através de desenvolvimento e
comercialização.
Há um processo formal para obtenção e
administração de recursos os quais são
tratados pelos participantes como um jogo,
freqüentemente com desdenho. As incertezas
são enormes para tornar o processo relevante.
O processo formal passa a ter seu valor
somente quando o projeto entra nos últimos
estágios de desenvolvimento.
Negócios
Um plano completo e detalhado
pode ser desenvolvido no início do
processo por causa do relativo
baixo nível de incerteza.
O modelo de negócios se desenvolve com
evolução técnica e aprendizado da mesma
forma que o plano de negócios se desenvolve
com a redução das incertezas.
Participantes
Atribuído a um grupo de diversas
áreas, cada membro tem definida
sua responsabilidade dentro de
sua área de conhecimento.
Os participantes principais vão e vêm ao longo
dos estágios iniciais do projeto. Muitos são
parte de um grupo informal que cresce em
torno de um projeto de inovação radical. Os
participantes principais tendem a ser
indivíduos de várias competências.
Estruturas
organizacionais
Tipicamente um grupo de áreas
diversas trabalhando dentro de
uma unidade de negócios.
O projeto freqüentemente inicia-se na P&D,
migra para um processo de incubação na
organização e se move para ser o projeto
central ou objetivo da empresa.
Recursos e
competências
O grupo de projetos tem todas as
competências requeridas para
completar o processo. O projeto é
sujeito a um processo padrão de
alocação de recursos para
projetos incrementais.
Criatividade e habilidade dos recursos e
aquisição de competências, sejam elas
internas ou externas à organização, são
críticos para a sobrevivência e o sucesso do
projeto.
Envolvimento das
unidades de
operação
Unidades de operação são
envolvidas desde o início.
O envolvimento informal com as unidades de
operação é importante, porém o projeto deve
evitar se tornar parte integrante de uma
unidade de operação muito cedo.
72
Adicionalmente aos conceitos de inovação tecnológica descritos anteriormente,
ainda há outras interpretações específicas de alguns autores. Por exemplo, segundo
Yin (1994, p.266) um processo novo difere de um existente por seus avanços e
conceitos tecnológicos, mas sofre geralmente por inerentes problemas de
integração, tais como erros lógicos não avaliados no projeto, procedimentos errados,
escalas inadequadas e descompasso com os processos existentes na empresa.
Esses problemas não podem ser resolvidos independentemente da produção.
Entretanto, outras mudanças que podem ou não promover alteração na produção,
também podem ser caracterizadas como inovações.
Há inovações como as citadas por Carneiro (1995), relacionadas com o
desenvolvimento de um novo mercado, novas fontes de matérias-primas ou energia,
aperfeiçoamentos de métodos e novos tipos de organização empresarial. Ainda
sobre a visão da inovação, Carneiro (1995) descreve uma classificação das
inovações: inovação incremental, radical, mudanças de sistemas de tecnologia e
mudanças no paradigma tecnoeconômico. Nessa classificação, a inovação
incremental ocorre numa base contínua nas indústrias como resultado,
principalmente, de melhorias sugeridas pelo pessoal ligado à área produtiva.
Já para Bessant (2003, p.4) a inovação incremental no chão de fábrica nem
sempre é realizada pelas pessoas mais criativas da organização. De fato, sua
contribuição nas inovações radicais é limitada, porém elas são capazes de contribuir
via melhorias incrementais que, com o tempo, têm um grande impacto no resultado
das empresas. Portanto, “a inovação deve vir de todos. As coisas não andam se a
idéia vier de uma só pessoa ou de um só setor da empresa. Só se a idéia encontrar
um bom eco na produção, na área comercial, nos responsáveis pelos materiais, é
que ela obterá êxito”. (PROUVOST, 1992, p.51).
É importante, entretanto, diferenciar o conceito de inovação incremental dos
conceitos de melhoria contínua e de kaizen, que serão apresentados na seção a
seguir.
73
3.5 A INOVAÇÃO INCREMENTAL, A MELHORIA CONTÍNUA E O KAIZEN
Comparando-se os conceitos utilizados de inovação incremental, da melhoria
contínua e do Kaizen, vê-se, dentro da área produtiva das organizações, uma
relação de parcial sobreposição e correlação desses conceitos (SHIBA; GRAHAM;
WALDEN, 1997). Como exemplo, Bessant et al. (1994, p.18) descrevem que “em
uma forma simplista, a melhoria contínua pode ser definida como um processo de
toda a empresa focado na contínua inovação incremental”. (Tradução livre do autor).
Reis (2004, p.50) afirma que as definições de mudanças tecnológicas ou
melhorias de processos, definidas por alguns autores, coincidem com o que outros
definem como inovação tecnológica incremental. Nesses processos, a melhoria
contínua através de ferramentas de gestão (qualidade, processos, pessoas,
conhecimento etc.) pode ser um elemento desencadeador de um processo de
inovação na organização (BESSANT; FRANCIS, 1999). Isso mostra a correlação,
feita por esses autores, entre a inovação incremental e a melhoria contínua.
Como a melhoria contínua traz em sua essência mecanismos lógicos e
motivacionais de aplicação, ela pode ser aplicada de forma específica ou genérica
em qualquer organização, tendo essas empresas estratégias definidas ou não
quanto à gestão da inovação e mecanismos de acesso à tecnologia. Segundo Field
e Sinha (2000), nos períodos iniciais, as taxas de implementação das melhorias
contínuas são baixas porque a sistemática não está totalmente difundida e
compreendida havendo um grande esforço na solução direta de problemas
operacionais. Ao longo do tempo, essa sistemática é melhor compreendida e
assimilada, bem como os problemas operacionais melhor controlados. Assim, maior
esforço é dirigido na melhoria de desempenho e a taxa de implementação das
melhorias contínuas aumenta.
Segundo Kruglianskas (1996, p.21), a inovação incremental está associada a
pequenas melhorias efetuadas em produtos ou processos, sem, necessariamente
uma grande visibilidade imediata. Nesse sentido, a inovação incremental tem um
significado muito próximo do termo Kaizen. Para Tidd, Bessant e Pavitt (2001,
p.329), o milagre da qualidade operado pelas indústrias japonesas no pós-guerra
possuía muito do que chamavam Kaizen ou melhoria contínua. O TEMAGUIDE
(COTEC, 1998, III, p.155), por sua vez, cita que adicionalmente ao emprego
tradicional de especialistas, as empresas japonesas estruturaram-se com base no
74
grande envolvimento da força de trabalho nas inovações incrementais regulares, um
processo chamado Kaizen, que atualmente, é mais familiar no ocidente com o nome
de melhorias contínuas.
Imai (1988) descreve que sempre que uma inovação é realizada, ela deve ser
acompanhada por uma série de esforços de Kaizen para mantê-la e melhorá-la. A
Figura 16 ilustra este processo.
Novo padrão
Kaizen
---------------------
--------
Inovação
Novo padrão
Kaizen
---------------------
--------
Inovação
Tempo
o
FIGURA 16 - INOVAÇÃO E KAIZEN
FONTE: Imai (1998, p.23). Kaizen, a estratégia para o
sucesso competitivo. São Paulo: Iman, 1998.
Segundo Brunet e New (2003, p.1427), as interpretações sobre o termo Kaizen
assumem formas e modelos diferentes em suas aplicações, mesmo dentro de
empresas japonesas. O Kaizen caracteriza-se pela mobilização da força de trabalho
da empresa e como um canal para os empregados contribuírem para o
desenvolvimento da organização. Ainda para esses autores, o Kaizen consiste em
um conjunto contínuo de atividades, além daquelas previstas explicitamente nas
regras de trabalho, para identificar e atingir resultados que, acredita-se, contribuem
nas metas e objetivos da organização. Dessa forma, o Kaizen apresenta algumas
características (BRUNET; NEW, 2003, p. 1428):
• Kaizen é contínuo, por sua total natureza prática e também pela busca
contínua da melhor qualidade e eficiência.
• É de natureza incremental, contrastando com as gestões de reorganizações
ou inovações tecnológicas (ex.: instalação de novas tecnologias ou
máquinas).
• É participativo, baseado no envolvimento e inteligência da força de trabalho,
75
gerando benefícios psicológicos e qualitativos para os empregados.
Nessa ótica, o processo Kaizen é um programa de gestão, utilizando várias
diferentes técnicas (Total Productive Maintenance-TPM, grupos de trabalho, sistema
de recompensas etc.) associadas e integradas a um conjunto de objetivos e metas
das empresas. O Kaizen assume, portanto, um papel muito mais complexo e
abrangente que a inovação incremental e a melhoria contínua, quando analisadas
no conceito objetivo de promoção de melhorias de desempenho de um produto ou
processo.
Segundo Brunet e New (2003, p.1426), há uma considerável difusão e
inconsistência na literatura e na prática do dia-a-dia acerca do termo Kaizen,
principalmente em relação à melhoria contínua e à inovação incremental. Entre os
diversos autores do tema destacam-se Bessant, Caffyn e Gallagher (2001, p.68)
para os quais a melhoria contínua deve ser analisada na forma de um verbo e de um
substantivo. Na forma de um substantivo, ela se refere aos mecanismos de acúmulo
de inovações incrementais que caracterizam a melhoria de um produto ou processo.
Empregada como um verbo, ela descreve o processo de engajar as pessoas na
produção dessas inovações incrementais e o processo do qual emerge um fluxo
contínuo de inovações. Nesse caso, o maior desafio do gerenciamento, está em
organizar este processo possibilitando que isto aconteça. Kaizen é um termo
japonês para a melhoria contínua como verbo.
Considerando-se, portanto, os conceitos apresentados por Kruglianskas (1996,
p.21), TEMAGUIDE (COTEC,1998, III-155), Bessant e Francis(1999, p.1100),
Bessant, Caffyn e Gallagher(2001, p.68),Tidd, Bessant e Pavitt (2001, p.329), Brunet
e New (2003, p.1428) e Jorgensen, Boer e Gertsen (2004, p.344), a inovação
incremental e a melhoria contínua são conceitos similares. Nesse caso da
similaridade, o processo das inovações incrementais assume elementos importantes
que se compõem com o mecanismo das melhorias contínuas (descrito no Quadro 2).
O Kaizen, conforme apresentado, assume status de um completo sistema de gestão
em certas empresas japonesas (BRUNET; NEW, 2003) e assume um mecanismo
principal de gestão de pessoas nesse processo importante da melhoria contínua.
Uma vez caracterizada a inovação incremental e as suas semelhanças e
diferenças em relação à melhoria contínua e ao Kaizen, a próxima seção descreve
como essa inovação é estruturada e desdobrada.
76
3.6 CATEGORIAS DA INOVAÇÃO INCREMENTAL
Com o objetivo de estruturar o desdobramento do processo da inovação e
organizar um caminho lógico para o estudo dos fatores que contribuem para o
processo da inovação incremental em um ambiente industrial, serão utilizados os
conceitos e as categorias apresentadas por Koberg, Detienne e Heppard (2003,
p.24). Esses autores apresentam a inovação incremental subdivididas em quatro
categorias:
1. Regras e normas: inovações em normas, regras e procedimentos de trabalho,
planejamentos etc.
2. Estruturas: novas inovações ou criativas modificações de equipamentos e
instalações, redesign de processos e departamentos, projetos etc. Nessa
classificação estrutural, descrita por Koberg, Detienne e Heppard (2003, p.35)
avaliam-se também as relações entre as diversas áreas da empresa que, inter-
relacionadas potencializam o desempenho dos processos, as ligações entre os
departamentos e as barreiras virtuais que podem reduzir este desempenho.
3. Pessoas: inovações na área de gestão de pessoas e recursos humanos,
seleção e treinamentos.
4. Processos: novos métodos de produção e manufatura ou significantes
melhorias na organização das operações que resultam em melhoria de produtos
e serviços. Nesse conceito, os processos de melhorias contínuas, como descritas
por Caffyn (1999) e Bessant, Caffyn e Gallagher (2001), devem ser considerados
e estimulados.
Com base nos conceitos apresentados e nas classificações sugeridas pelos
diversos autores anteriormente citados, é possível estruturar os tipos, as categorias
e os elementos citados na literatura (Figura 17).
77
FIGURA 17- TIPOS, CATEGORIAS E ELEMENTOS DAS INOVAÇÕES
FONTE: Elaborado a partir de TEMAGUIDE(COTEC, 1998); Leifer et al. (2000); Tidd,
Bessant e Pavit (2001); Christensen (2003); Koberg, Detienne e Heppard
(2003); Manual de Oslo (2004).
Partindo-se do conceito apresentado no TEMAGUIDE (COTEC,1998) de que a
inovação melhora a eficiência e pode também mudar de forma significativa o design
de produtos e processos e, desta forma, conduzir a empresa a maiores níveis de
competitividade, é feita uma subdivisão nos principais tipos (produtos, serviços e
Fatores que influenciam a inovação tecnológica incremental em um ambiente
industrial
Inovação
Produtos
Processos
Disruptiva
Sustentável
Incremental
Radical
Estruturas Pessoas Regras e
Normas
Processos
Empresas Pessoas Qualidade Processos
Serviços
78
processos). Utilizando-se o desdobramento da inovação incremental apresentado,
por Koberg, Detienne e Heppard (2003, p.35), cada uma das quatro categorias está
associada a um elemento equivalente encontrado na literatura. Regras e normas
(procedimentos) estão associadas ao elemento gestão da empresa; pessoas a
gestão de pessoas; estruturas a gestão da qualidade; e processos associado à
gestão de processos. Cada elemento possui um conjunto de fatores que contribuem
para o desenvolvimento e manutenção da inovação incremental nas empresas.
Esses fatores serão detalhados no Capítulo 4 a seguir.
3.7 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
A inovação tecnológica pode ser inicialmente classificada em inovações em
produtos, serviços e processos. No Brasil, como foi apresentado, destacam-se as
inovações em processos. A partir daí a classificação é feita em radical e incremental,
sendo que esta, pode ser subdividida em quatro elementos que a suportam. Para
que o processo da inovação se desenvolva há a necessidade de no processo de
gestão da inovação haver a integração entre pessoas, recursos, ferramentas,
conhecimentos, entre outros. Uma vez que a inovação incremental dentro de um
processo industrial foi posicionada, no próximo capítulo serão apresentados os
fatores que são potencialmente importantes para o desenvolvimento de processos
de inovações incrementais no ambiente industrial.
79
4 FATORES CORRELACIONADOS COM O PROCESSO DA INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA INCREMENTAL
O processo da inovação tecnológica e, mais particularmente o da inovação
tecnológica incremental, é influenciado por um conjunto de fatores que, de forma
isolada ou integrada, tem uma relação de dependência entre si. Para a análise de
um processo de inovação tecnológica em um ambiente industrial é necessário o
estabelecimento de algumas condições, restrições e limitações que levem em
consideração os fatores que favorecem ou que limitam o desenvolvimento das
inovações. Neste capítulo serão apresentados e caracterizados esses potenciais
fatores que contribuem para o processo da inovação tecnológica incremental.
4.1 ASPECTOS E GRUPOS DE FATORES NO PROCESSO DE INOVAÇÃO
De acordo com Christensen e Overdorf (2001, p.106), o que uma empresa
pode ou não fazer em termos de inovação depende dos seus recursos, dos seus
processos e dos seus valores.
Os recursos devem ser analisados, tanto quanto aos bens tangíveis (pessoas,
equipamentos, tecnologias e investimentos) quanto aos bens intangíveis (design de
produtos, informações, marcas, relação com fornecedores, distribuidores e clientes).
Pfeffer e Sutton (1999, p.25) reforçam o papel das pessoas no processo da inovação
quando afirmam que “se você e seus colegas aprendem através de suas próprias
ações e atitudes, então não haverá muita distância entre o conhecimento e a ação
porque você estará ‘aprendendo nas bases do fazendo’ e a implementação do
conhecimento será substancialmente mais fácil”. (Tradução livre do autor).
Os processos, por sua vez, são definidos como os meios de interação,
coordenação, comunicação e decisão que os empregados utilizam para transformar
recursos em produtos e serviços de maior valor agregado.
Os valores de uma organização são, segundo Christensen e Overdorf (2001,
p.108), “padrões pelos quais os empregados estabelecem um conjunto de
prioridades que lhes possibilitam julgar se uma ordem é mais ou menos atrativa, se
um cliente é mais ou menos importante, se uma idéia para um novo produto é
atrativa ou marginal, e assim por diante”. (Tradução livre do autor).
O processo de inovação em uma empresa, segundo o Manual de Oslo (OCDE-
80
2004, p.80), pode ser favorecido por diversos aspectos. Um destes aspectos é a
utilização de fontes de informação, como por exemplo:
Fontes internas:
• Pesquisa e desenvolvimento.
• Marketing.
• Produção, entre outras.
Fontes externas:
• Concorrentes.
• Aquisição de tecnologia incorporada.
• Clientes ou consumidores.
• Empresas de consultoria, fornecedores de equipamentos, materiais,
componentes.
Instituições educacionais e de pesquisa:
• Instituições de ensino superior.
• Institutos governamentais de pesquisa.
• Institutos privados de pesquisa.
Outras fontes:
• Divulgação de patentes.
• Conferências, reuniões, feiras, mostras, entre outros.
Outros aspectos, segundo o Manual de Oslo (OCDE, 2004, p.81), podem
limitar as atividades de inovação:
Aspectos econômicos:
• Riscos excessivos percebidos.
• Custo muito alto.
• Falta de fontes apropriadas de financiamento.
• Prazo de retorno do investimento em inovação muito longo.
Aspectos da empresa:
• Potencial de inovação insuficiente.
• Falta de pessoal qualificado.
81
• Falta de informação sobre tecnologia.
• Falta de informação sobre mercados.
• Gastos de inovação difíceis de controlar.
• Resistências à mudanças na empresa.
• Deficiências na disponibilidade de serviços externos.
• Falta de oportunidades para cooperação.
Outros aspectos:
• Falta de oportunidade tecnológica.
• Falta de infra-estrutura.
• Nenhuma necessidade de inovar devido a inovações anteriores.
• Fraca proteção aos direitos de propriedade intelectual.
• Legislações, normas, regulamentos, padrões e impostos.
• Clientes indiferentes a novos produtos e processos.
No processo de inovação tecnológica, e particularmente em um ambiente
industrial, inúmeros aspectos podem contribuir positivamente ou limitar seu
desenvolvimento. Esses aspectos, portanto, podem impactar nos diversos fatores
que compõem os recursos, os processos e os valores da empresa (Figura 18).
FIGURA 18-ASPECTOS E GRUPOS DE FATORES QUE IMPACTAM NO PROCESSO
DE INOVAÇÃO
FONTE: Elaborado a partir de Christensen e Overdorf (2001) e Manual de Oslo
(OCDE, 2004).
Esses fatores podem ser ferramentas, rotinas, atividades e ações da empresa
Ambiente industrial
Recursos Processos
Valores
Fontes de
Informação
Processo de
Inovação
Aspectos
Empresariais
Aspe
ctos
Econômicos
Outros
Aspectos
82
que, se utilizadas ou não, influenciam positiva ou negativamente o processo da
inovação. Esses fatores são apresentados e detalhados na seção a seguir.
4.2 FATORES ASSOCIADOS AO PROCESSO DE INOVAÇÃO
Na busca por mecanismos de suporte e estruturação de processos de
inovação, algumas ferramentas, conjuntos de habilidades e rotinas necessitam ser
caracterizadas, detalhadas, registradas e compartilhadas.
Muitas das atitudes e comportamentos no processo de inovação estão
formalizados em estruturas e procedimentos. Bessant, Caffyn e Gallagher (2001,
p.67) destacam que “do jeito como as coisas são feitas por aqui” são formas de
conhecimento essencialmente tácitas com um compartilhamento da compreensão
sobre normas e procedimentos que evoluem com o tempo. Com o passar do tempo,
há uma explicitação em símbolos, estruturas e procedimentos na organização os
quais reforçam normas, atitudes e validam ferramentas que suportam o processo.
Um conjunto dessas ferramentas de gestão da tecnologia e inovação é
apresentado pelo TEMAGUIDE (COTEC, 1998, III), denominadas Technology
Management Tools (TM tools, ver Apêndice A). No Quadro 5 são apresentadas
algumas das ferramentas que podem contribuir para a inovação incremental no
ambiente industrial.
Algumas das ferramentas empregadas no processo industrial, tais como o Just
in Time (JIT), Lean Manufacturing, Seis Sigma entre outras, apesar de poderem se
constituir em potenciais fatores contribuintes para as inovações incrementais em
processos, por uma delimitação do escopo deste estudo não serão tratadas.
83
Ferramenta Objetivo Técnicas empregadas
Benchmarking Buscar as melhores práticas de negócios e
melhorias de performance para o
atingimento destas. Consiste na medição de
processos, produtos, serviços etc.,
comparando-os com as melhores práticas
de mercado.
Benchmarking:
- competitivo
- funcional
- genérico
- industrial
- performance
- estratégico e tático
Criatividade Tornar indivíduos e grupos mais criativos ou
usar sua originalidade de pensamento ou
inventividade para gerenciar situações
particulares. O emprego da criatividade e de
suas técnicas pode ter uma aplicação na
gestão de problemas e oportunidades de
melhoramentos.
-Reuniões de brainstorming
-Criatividade e gestão estratégica
-Mapeamento, perspectivas,
idéias em ação (MPIA)
Gestão de
projetos
-Apoiar no processo de aplicação de
recursos escassos para atingir metas
estabelecidas em tempo e custos restritos.
-Apoiar a equipe e assegurar que o
comprometimento é mantido por todas as
pessoas.
-Assegurar que a informação apropriada é
comunicada para todas as partes
interessadas para permitir que boas
decisões sejam tomadas.
-Desdobramentos, identificação e
concordância de objetivos
-Fluxogramas e Diagramas
-Monitoramento de caminhos
críticos
Redes de
relacionamento
Dispor e manter cooperação de equipes,
empresas e entre organizações de negócio
e organizações de P&D, a fim de obter
acesso a idéias e tecnologias e compartilhar
habilidades, recursos, informações e
expertise.
-Alianças estratégicas de longo
prazo
-Colaboração de curto prazo
-Contatos de oportunidade e
associações informais
Criação de
equipes
Decidir a composição de equipes
específicas recrutando e gerindo indivíduos
para assegurar um conjunto apropriado de
habilidades, experiências e desenvolvimento
de cultura no qual os times devem operar.
Equipes:
-Fixas
-Espontâneas
-Para resolução de problemas
-Para a melhoria da qualidade
-Times de projetos
Produção
enxuta
Analisar todas as atividades dentro de um
processo, interna ou externamente à
empresa, identificando e eliminando perdas,
definidas como atividades que não agregam
valor ao negócio.
-Just in time
-Lay out de produção (células)
-Kanban
-Redução de set up
Melhoria
contínua
Promover a melhoria de performance ao
longo de qualquer dimensão do negócio
(custos, qualidade, redução de tempo, entre
outros) com o pleno envolvimento da força
de trabalho.
-Desdobramento de estratégias
-Ciclo de resolução de problemas
-Brainstorming
-Diagrama de causa e efeito
-Diagrama de fluxo
QUADRO 5- FERRAMENTAS PARA A INOVAÇÃO INCREMENTAL EM PROCESSOS
FONTE: Adaptado e traduzido de TEMAGUIDE (COTEC, 1998, III). A guide to
technology management and innovation for companies. Ed. European Communities,
1998.
84
Chiesa, Coughlan e Voss (1996, p.110) descrevem em seu trabalho sobre
auditoria técnica da inovação um conjunto de ferramentas e suas implicações que
contribuem e têm relação com o processo de inovação. O Quadro 6 apresenta
algumas dessas ferramentas e seus respectivos objetivos.
Processos e ferramentas Objetivos
Geração de conceito
• Inovatividade e criatividade
• Suportar idéias de novos produtos e iniciativas dos empregados.
• Reconhecer atividades empreendedoras.
• Estabelecer fluxo de idéias de novos produtos.
• Escolher pessoas apropriadas para papéis críticos de inovação.
Processo de desenvolvimento de
produtos
• Teamwork
o Transferência manufatura-
distribuição
• Integrar todas as funções relevantes no processo de
desenvolvimento de produtos.
• Facilitar a comunicação entre os diferentes grupos envolvidos no
processo de desenvolvimento.
• Utilizar times multifuncionais.
o Promover a ligação entre manufatura e engenharia.
o Melhorar o feed back da manufatura para projetos e engenharia.
Inovação no processo de produção
• Estratégias de manufatura
o Melhoria contínua
• Avaliar as capacidades dos processos de produção existentes.
• Promover a ligação entre inovações em processos e em produtos.
o Identificar oportunidades para melhorias dos processos.
o Integrar melhorias do processo e do controle da qualidade.
o Fazer benchmarking da performance do processo de produção.
Processo de liderança
• Gestão de recursos humanos
o Clima organizacional
• Definir a missão da empresa na tecnologia e inovação.
• Identificar as competências essenciais.
o
Encorajar o desenvolvimento de novas idéias, a tomada de riscos e
o empreendedorismo.
o Promover políticas de inovação compartilhadas e compreendidas
pela organização.
Processo de provisão de recursos
• Metas para a inovação
• Identificar os papéis-chave necessários para a gestão do processo
de inovação.
• Recrutar, desenvolver, avaliar e recompensar os recursos humanos.
Sistemas e ferramentas para a
provisão de processos
• Captura e design
o Quality assurance
• Capturar as necessidades dos consumidores.
• Estabelecer o design de novos produtos.
o Gerenciar a qualidade no processo de design.
o Analisar e melhorar a qualidade dos processos de inovação.
QUADRO 6- PROCESSOS E FERRAMENTAS DA INOVAÇÃO
FONTE: Adaptado e traduzido de Chiesa. V, Coughlan, P. e Voss, C. A. (1996, p.110).
Development of a technical innovation audit. Journal of Production
Innovation Management, vol.13, p. 105-136, 1996.
Adicionalmente ao conjunto de ferramentas que podem ser empregadas no
processo da inovação, a aplicação e gestão destas, de forma eficaz e com sucesso,
85
representa uma dificuldade particular para as empresas. O sucesso na gestão do
processo de inovação é fruto do acúmulo de experiências ao longo do tempo, de um
exaustivo processo de tentativas e erros e de suas especificidades. Tidd, Bessant e
Pavitt (2001, p.49) apresentam um conjunto de habilidades básicas (Quadro 7) que
podem contribuir para a processo de inovação incremental nas empresas.
Habilidade básica Contribuições usuais
Conhecimento Pesquisar o ambiente para “pistas” técnicas que “disparem”
o processo de mudanças.
Alinhamento Assegurar uma boa relação entre as estratégias globais das
empresas e a mudança proposta.
Aquisição Reconhecer as limitações da tecnologia da própria empresa
e a capacidade de conectar-se a fontes externas de
conhecimentos, informações, equipamentos etc.
Transferir tecnologias da várias fontes externas à empresa
conectando-as com pontos relevantes internos da
organização.
Geração Criar alguns aspectos da tecnologia “em casa”, através do
P&D, grupos internos de engenharia etc.
Escolha Explorar e selecionar a resposta mais adequada para
disparar os processos internos de inovação que estejam em
acordo com a estratégia, com a base de recursos internos e
com a rede de tecnologia externa.
Execução Gerir o desenvolvimento de projetos para novos produtos ou
processos desde uma idéia inicial até seu lançamento, com
a monitoração e o controle destes projetos.
Implementação Gerir a introdução da mudança, seja técnica ou outra, na
organização para assegurar a aceitação e o efetivo uso da
inovação.
Aprendizado Avaliar e refletir sobre o processo da inovação e identificar
lições para melhorias nas rotinas de gestão.
Desenvolvimento
Organizacional
Incorporar efetivamente nas estruturas as rotinas, os
processos, os procedimentos etc.
QUADRO 7- HABILIDADES NA GESTÃO DA INOVAÇÃO
FONTE: Adaptado e traduzido de Tidd, J., Bessant, J. e Pavitt, K. (2001, p.53).
Managing innovation- integrating technological, market and organizational
change. 2ed. England: John Wiley & Sons Ltd, 2001.
As ferramentas, os aspectos e as habilidades são fatores que podem ser
utilizados para a avaliação e sistematização do processo de inovação incremental
em uma empresa. Segundo Bessant, Caffyn e Gallagher (2001, p.67), o que torna
86
uma empresa competitiva não são somente os seus equipamentos, localização e
edificações que ela possui (uma vez que qualquer empresa, com suficientes
recursos financeiros, pode duplicar a posição desses recursos). O que a torna
competitiva é o que ela conhece acerca de seu negócio e das suas atitudes e,
principalmente, a sua capacidade de colocar este conhecimento em ação.
Esse aspecto é reforçado por Pfeffer e Sutton (1999, p.243) ao afirmarem que:
Nós temos visto que a distância entre o saber e o fazer é um problema
importante e que permeia a organização. O desempenho organizacional
depende mais de como estão as habilidades dos gerentes em colocar o
conhecimento em ação do que conhecer a coisa certa a fazer. (Tradução livre
do autor).
Para esse conhecimento transformar-se em ação há fatores que podem
contribuir com maior intensidade, como os descritos na seção 4.3 a seguir.
4.3 FATORES CONTRIBUINTES NO PROCESSO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Dentre os inúmeros fatores, a seguir são apresentados alguns dos mais
freqüentemente apontados na literatura como contribuintes nos processos de
inovações tecnológicas. Tais fatores são apresentados levando-se em conta seus
aspectos contributivos, seu potencial de contribuição, suas restrições e limitações.
4.3.1 Enterprise Resource Planning- ERP
O ERP é um conjunto de aplicações integradas (softwares) de negócios ou
módulos alocados em uma base de dados única, cuja função é tratar as atividades
mais comuns incluindo inventários, contabilidade, contas a pagar, receber, Material
Resource Planning (MRP), controle de estoques, ordens de produção e
manutenção, entre outras (SAP,2004).
Dentre os fornecedores de ERP destacam-se a Systemanalyse and
Programmentwicklungm–SAP (www.sap.com), Datasul (www.datasul.com.br),
Oracle (www.oracle.com), Softpeople (www.origsoft.com/partners_softpeople2),
entre outros. O fornecedor mais popular de sistemas ERP é a SAP, empresa alemã
que comercializa o produto SAP R/3. Este sistema é todo integrado e consiste de
vários módulos que podem ser implementados de forma parcial ou total (Martin et
al.,1999, p.183).
87
Alguns módulos apresentam uma relação direta com o processo industrial e
podem colaborar diretamente no seu desempenho, tais como: Production Planning
(PP), com controles de produção, ordens, fluxos, Controle Estatístico de Processos
(CEP) e desempenho; Quality Management (QM), com controles de variáveis e
atributos analíticos, relatórios e estatísticas; Plant Management (PM), com controles
de ordens de manutenções, cronogramas, inventários etc; Project Management
System (PMS), controles de projetos, cronogramas, gastos, entre outros. (SAP,
2004).
Segundo Krumbholz e Maiden (2001, p.199), sistemas ERP podem trazer um
aumento na carga de trabalho e estruturas menos flexíveis. Por outro lado, esses
autores destacam como benefício a maior confiabilidade de informações. E
informações são fundamentais no processo das inovações.
4.3.2 ISO 9001 (NBR ISO 9001)
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT, 2000, p.3), os
clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas necessidades
e expectativas, expressas nas especificações de produtos e, geralmente,
designadas como requisitos do cliente que podem ser especificados contratualmente
por ele ou determinados pela própria organização. Em qualquer caso, será sempre o
cliente que, em última análise, determinará a aceitabilidade do produto. Pela
constante mudança de mercados e demanda de consumidores, as organizações são
induzidas a melhorar continuamente seus produtos e processos.
No sistema de gestão da qualidade, a norma identifica alguns princípios cujo
propósito é a condução da organização à melhoria de seu desempenho:
• Foco no cliente.
• Envolvimento das pessoas.
• Liderança.
• Abordagem de processos.
• Abordagem sistêmica para a gestão.
• Melhoria contínua (utilização do ciclo PDCA - Planejar, Fazer, Conferir, Agir).
• Abordagem factual para a tomada de decisões.
• Benefícios mútuos nas relações com fornecedores.
88
Segundo Buckler (1996, p.34), programas de qualidade tais como BS5750 e
ISO 9001 (neste caso anterior à versão atual ISO 9000-2000) podem criar uma
cultura de conformidade, em que mudanças do processo e novas idéias são
desencorajadas e seriam criticadas pelos procedimentos auditáveis.
Segundo a ABNT (2000, p.2), a ISO 9001 promove a adoção de uma
abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da
eficiência de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação pelo
atendimento aos requisitos do cliente.
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p.58) citam que o processo de documentação
pela certificação ISO envolve documentos e registros que talvez bloqueiem a
criatividade nos estágios iniciais do sistema, mas são imprescindíveis para o
processo de solução de problemas. Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p.290) citam,
ainda, que “o excesso de controle, por vezes, inibe o constante fluxo de inovações
propostas pelos que lidam com clientes locais exigentes, políticos enxeridos e
condições ambientais em rápida evolução”.
A certificação ISO, portanto, pode estimular a inovação incremental
organizando informações e documentos e também pode limitar a criatividade,
criando regras em excesso. A sua forma de utilização é que poderá determinar o tipo
e o grau de contribuição para o processo de inovação.
4.3.3 ISO 14001 (NBR ISO 14001)
Segundo a ABNT (1996, p.3), a ISO 14001 tem como objetivo principal
especificar requisitos relativos a um sistema de gestão ambiental, permitindo a uma
organização formular uma política e objetivos que levem em conta os requisitos
legais e as informações referentes aos impactos ambientais significativos.
Este sistema deve permitir à organização (ABNT, 1996, p.8):
• Estabelecer uma política ambiental específica.
• Identificar os aspectos ambientais decorrentes de atividades, produtos e
serviços da organização. Deve ser observados o que foi feito no passado, o
que existe atualmente e o que está planejado, para que sejam determinados
os possíveis impactos ambientais.
• Fazer a identificação dos requisitos legais e regulamentares que podem ser
aplicados.
89
• Priorizar e estabelecer objetivos e metas ambientais de forma apropriada.
• Implementar uma política para atingir os objetivos e metas utilizando-se de
estruturas e programas.
• Assegurar que a política seja obedecida e que o sistema de gestão
ambiental permaneça apropriado. Para tanto, estabelecer atividades de
planejamento, controle, monitoramento, ação corretiva, auditoria e análise
crítica.
• Ter capacidade de adaptar-se às mudanças de circunstâncias.
Complementarmente à ISO 9001, à ISO 14001 expande a preocupação com
aspectos ambientais e conseqüentemente com a evolução da qualidade e melhoria
das organizações de forma sustentável.
4.3.4 Programa 5S
O programa 5S tem sua ênfase no Japão pós-guerra como um conjunto de
hábitos e atitudes para fazer frente a um país destruído na época.
Lançado oficialmente no Brasil no início da década de 90 (SILVA, 1996), o
programa se desenvolve em 5 fases. Cada uma destas apresenta um conjunto de
atividades ordenadas. O Quadro 8 apresenta um resumo dessas atividades.
Japonês Inglês Português Objetivo
1º S Seiri Sorting out Arrumação Descartar itens desnecessários
2º S Seiton Systematyzing Ordem Ordenar os itens necessários
3º S Seiso Sweeping Limpeza Limpeza do ambiente de trabalho
4º S Seiketsu Standardize Padronização Manter o ambiente limpo e organizado
5º S Shitsuke Self-disciplining Disciplina Manutenção da disciplina
QUADRO 8 - PROGRAMA 5S E SUAS ATIVIDADES
FONTE: Traduzido e adaptado de Fujita (1999, p.6). 5S activities change the working
enviroment – development of world-wide 5S activities. AOTS, nº.153,
Tokyo,1999.
A fase de “sustentação” ou disciplina pressupõe o cumprimento rigoroso de
tudo o que for estabelecido entre as pessoas e a observância às normas vigentes na
organização. Esta fase traz, segundo Silva (1999), os seguintes benefícios:
90
• Maior cooperação e comunicação entre as pessoas.
• Melhor comportamento e melhores hábitos.
• Maiores incentivos ao trabalho em equipe.
• Responsabilidades definidas com clareza.
• Clientes satisfeitos.
No desenvolvimento do programa são esperadas mudanças de atitude e
comportamentais, além das mudanças físicas no ambiente de trabalho. Estas
mudanças, quando incorporadas à rotina das pessoas e da organização, podem
prover a empresa de uma ferramenta interessante de base para novos programas de
gestão. Bessant (2003, p.3), reforça a importância do programa afirmando que:
A adoção de um simples arranjo ou leiaute no chão de fábrica através, por
exemplo, do programa 5S, pode parecer para muitas pessoas como trivial,
mas seu impacto em uma fábrica com um arranjo de leiaute caótico, pessoas
trabalhando sem disciplina básica e sem padrões, pode ser dramático.
(Tradução livre do autor).
De acordo com Fontanini, Carvalho e Scandelari (2004), o movimento 5S é
empregado como ferramenta de base nos processos de organização e
desenvolvimento, promovendo uma revisão e reflexão de idéias, conceitos e ações
na tentativa de objetivamente introduzir uma nova forma de trabalho, respeito e
interação entre pessoas e departamentos.
O 5S, portanto, por seus aspectos culturais, também pode contribuir com o
processo das inovações incrementais na organização.
4.3.5 Facilitadores, Padrinhos, Coaching
No desenvolvimento, treinamento, monitoração e desempenho de um
processo, surgem necessidades da transferência de conhecimentos, sejam eles
tácitos ou explícitos, que possam ser agregados a um conjunto de habilidades
específicas dos funcionários. Mesmo dispondo a empresa de regras, procedimentos
impressos e pessoal treinado, a figura de uma pessoa com maior conjunto de
habilidades, informações e conhecimento sobre um determinado processo, é um
elemento importante para facilitar a aprendizagem, melhorar o desempenho e
91
promover melhorias incrementais necessárias. Para Milioni (2003, p.58), esse
processo diretivo deve ser desenvolvido por um gestor, a fim de treinar e orientar um
colaborador de acordo com as realidades do ambiente de trabalho. Essa forma de
ajudá-lo na busca de um melhor desempenho profissional é denominado coaching.
Para Guest (2005, p.2), o processo de coaching deve, entre outras coisas:
• Facilitar a exploração das necessidades, motivações, desejos, dificuldades e
pensamentos dos indivíduos.
• Empregar, de forma criativa, ferramentas e técnicas, as quais incluem o
treinamento individual, coletivo, entre outras.
• Promover a troca de experiências, habilidades e conhecimentos entre as
pessoas da organização.
Segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p.290), “os bons ativistas que, em
geral, são carismáticos e voltados para pessoas, provavelmente impregnarão a
história com mais vida, encorajando e estimulando os participantes da unidade
recebedora”. Para Jorgensen, Boer e Gertsen (2004), uma organização necessita
acreditar na habilidade de seus funcionários e nas suas contribuições em termos de
melhorias contínuas. Uma forma de promover a melhoria dessas habilidades é
através do emprego da figura dos facilitadores nos processos.
Esses facilitadores, ou padrinhos (FONTANINI; CARVALHO; KOVALESKI,
2004), apresentam-se como suporte e coordenação nos tratamentos de sugestões
de melhorias e no caso de novos projetos. O processo dessas melhorias é um
problema nos programas de qualidade e incentivo aos operários em dar idéias e
sugestões, uma vez que para o tratamento das mesmas há a necessidade de uma
organização adequada (BESSANT; FRANCIS, 1999). Segundo Tidd, Bessant e
Pavitt (2001, p.325), os elementos-chave (pessoas), que nesses processos nestes
são conhecidos como enabling figures, são importantes no processo da inovação
através de suas habilidades técnicas, condução de um projeto, entusiasmo e
energia.
4.3.6 Job rotation
A possibilidade de uma empresa contar com operários multifuncionais e
capazes de suprir necessidades, desde a falta de pessoas até a expansão do
92
negócio, é importante e estratégica. Entretanto, essa visão vai mais além quando
analisada na ótica da inovação tecnológica, com a possibilidade da empresa possuir
funcionários com um grande conjunto de habilidades que lhes conferem
capacidades de atuarem em diferentes grupos de trabalhos, projetos e processos.
Segundo Milioni (2003, p.88), o job rotation é uma metodologia de gestão que
operacionaliza a movimentação de pessoas por vários cargos e funções em uma
organização, conforme um planejamento que compreende tempo e graus de
intensidade em cada estágio. Também pode ser considerado como a troca
temporária de ocupantes de cargos e funções, visando a polivalência, definida por
Milione (2003, p. 106) como a eficácia em diversos conjuntos de competências e
postos, cargos e funções, caracterizada por sua versatilidade.
Para Tidd, Bessant e Pavitt (2001, p.339), a inovação pode ser representada
por um ciclo de aprendizagem envolvendo um processo de experimentação,
experiência, reflexão e consolidação. Funcionários treinados, experientes e
preparados são importantes nesse processo de evolução da inovação nas
empresas.
4.3.7 Desdobramento de metas e estratégias (Policy deployment)
Segundo o TEMAGUIDE (COTEC, 1998, III, p.169), o desdobramento de
metas é o desenvolvimento de mecanismos que “quebram” ou desdobram objetivos
estratégicos do negócio em pequenas unidades, de forma que cada uma possa
prover uma meta (target) para um grupo de indivíduos. De fato, é um processo de
criação e de divisão de estratégias principais do negócio através de toda a
organização, de forma a permitir que cada indivíduo ou grupo possa focar ações em
melhorias e controles os quais terão um impacto nas estratégias globais da empresa
(BESSANT; FRANCIS, 1999). Bessant et al. (1994, p.19) afirmam que o
desdobramento de metas assume dois aspectos: primeiro, as organizações
necessitam saber onde elas estão indo para definir uma estratégia clara e identificar
os parâmetros de sucesso-chave; segundo, as organizações necessitam assegurar
que isto é efetivamente comunicado a todos seus funcionários.
Um ponto importante no desdobramento das metas é a necessidade de
associar as metas da unidade com as da organização e assim promover o
envolvimento das pessoas no controle das mesmas. Para Bessant e Francis (1999)
93
a política de desdobramento das metas faz uma ligação entre os objetivos maiores
da organização e as atividades de melhorias específicas do “chão de fábrica”.
4.3.8 Experimentação
Um elemento-chave de uma organização que aprende é um clima que permita
a experimentação intensiva e a qual não puna as falhas oriundas dos experimentos
que não dão certo (BESSANT, 2003, p.188). No processo de sustentação da
inovação tecnológica, e em particular da inovação incremental, a experimentação
apresenta-se como um fator importante e objetivo, seja pelos resultados obtidos,
seja pelo envolvimento de pessoas, geração e acumulação de conhecimentos.
Segundo Fahey e Prusak (1998, p.272), experimentações são uma fonte crucial de
dados e informações necessárias para a investigação e criação de conhecimentos.
Segundo Leonard-Barton (1998, p.139), as atividades de experimentação e
prototipagem criam dois tipos de aptidões:
• A indispensável diversidade de produtos e processos, ou seja, um conjunto
variado de opções tecnológicas.
• O ato de experimentar estabelece um círculo virtuoso de inovação.
Esse círculo virtuoso pode constituir uma característica tão dominante da
organização que a própria capacidade de experimentar e prototipar com eficiência e
competência constitui uma aptidão competitivamente vantajosa.
Para Koberg, Detienne e Heppard (2003, p.28) um gestor que é capaz de
experimentar é capaz de identificar e reconhecer, de forma proativa, novas
oportunidades rapidamente, sendo capaz, ao mesmo tempo, de reagir às ações e
movimentos dos concorrentes.
4.3.9 Criatividade
A criatividade é uma característica dos indivíduos, grupos ou organizações. É
um processo de pensar associado com a imaginação, insight, invenção, inovação,
ingenuidade, intuição e inspiração que leva à geração de idéias aplicadas e
apropriadas. (COTEC, 1998, III, p.71).
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2001, p.55), embora os indivíduos possam
94
diferir em termos de seus estilos de criatividade, há evidências que suportam a visão
de que qualquer pessoa tem a capacidade latente para a resolução criativa de
problemas. Um ambiente onde a experimentação e a motivação são incentivadas
pode promover meios para facilitar o processo da criatividade e resolução de
problemas.
Para Bessant et al. (1994, p.20), todos na organização têm um potencial
criativo o qual deve ser aproveitado. O que inibe este potencial de ser utilizado é,
freqüentemente, a crença implícita de que os indivíduos não têm muito com que
contribuir e que há uma forma melhor de se tratar uma tarefa e os trabalhadores.
Nesse sentido, não deveriam ser encorajados a pensar ou sugerir alternativas
porque isto levaria a desvios do planejamento estabelecido e queda da eficiência
(BESSANT et al.,1994).
4.3.10 Motivação
Para Paladini (1990, p.100), motivar significa despertar interesse, induzir,
incitar, mover, despertar entusiasmo. Segundo Paladini (2000, p.155), a motivação é
uma energia interna. A energia gera nas pessoas a capacidade de produzir ações. O
fato de ser interna demonstra que a motivação é uma característica da pessoa, que
vem de dentro dela e que não depende de outras pessoas.
Dentre as abordagens da motivação, decorrentes da participação, incentivos e
obstáculos a superar (PALADINI, 2000, p.157), aquelas decorrentes da participação
das pessoas na resolução, criação e implementação de idéias e inovações trazem
consigo o envolvimento maior com os problemas e metas da empresa.
Para Gaither e Frazier (2001, p.463), “motivação é aquilo que motiva uma
pessoa a agir de determinada maneira” e talvez seja a variável mais complexa na
equação da produtividade.
Alguns fatores motivacionais destacados por Paladini (1990, p.110) são:
• Adequado ambiente de trabalho.
• Oportunidade de sugerir e opinar.
• Ambiente que estimule o desafio profissional.
• Aspectos ligados à saúde, à estabilidade, aos incentivos financeiros e ao
crescimento profissional.
95
A motivação para inovar constitui um importante incentivo para envolver o
inventor ou a empresa para a produção de inovações. (COTEC, 1998, III, p.87).
4.3.11 Trabalho em equipe
Segundo o TEMAGUIDE (COTEC, 1998, III, p.170), mesmo nos casos em que
a inovação incremental é promovida de forma adequada em uma área da produção,
ou até mesmo em todo o chão de fábrica, “seu impacto sempre será limitado, a
menos que seja encontrado um modo de integrar idéias entre departamentos e
evitar barreiras funcionais” (Tradução livre do autor).
Encontrar modos de resolução de problemas em conjunto pode, também, ser
um mecanismo de quebrar as paredes e barreiras dentro da organização e ajudar a
desenvolver um fluxo mais uniforme de trabalho. Segundo Krogh, Ichijo e Nonaka
(2001, p.189), o conhecimento social adquirido por meio dessa experiência de grupo
é fundamental para a eficácia da criação de conhecimento e para a construção de
conceitos comuns. Todos os grupos e comunidades de trabalho têm seus próprios
rituais, linguagens, normas e valores. Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.296), os
grupos informais evoluem entre indivíduos que buscam resolver um determinado
problema ou buscam outros objetivos comuns.
Ainda neste aspecto, Fager et al. (2004, p.315) citam resultados de pesquisas
das organizações que mobilizam uma grande porção de seu estafe para participação
no processo da inovação podem ter significantes ganhos. Por outro lado, os
processos de trabalho em grupo requerem cuidados específicos na sua elaboração,
nas pessoas e nos objetivos. Segundo Field e Sinhá (2000, p.112), a dificuldade
comum na implementação de grupos de trabalho está no conflito entre seus
membros. Para Grutter, Field e Faull (2002), outra dificuldade na implementação de
grupos de trabalho nas organizações com uma história de abandono das iniciativas
de trabalhos em grupo está em que, preliminarmente, irá promover uma reação
contrária à credibilidade das atividades.
4.3.12 Reconhecimento
O sistema de reconhecimento assume diversas formas dentro de um processo
de inovação incremental e de melhoria contínua. Algumas empresas adotam o
96
sistema de recompensas financeiras (BESSANT, 1999, p.1107) e esse processo
vem assumindo uma conotação, segundo Chiesa, Coughlan e Voss (1996, p.134),
de encorajamento na tomada de riscos sem que haja uma penalidade dos possíveis
erros cometidos, havendo um efetivo reconhecimento das novas idéias.
Segundo Bessant (1999, p.1114), evidências sugerem que a direta
recompensa financeira proporcional ao valor da sugestão, processo tradicional
aplicado por muitas empresas, não é particularmente efetiva porque tende a
encorajar a apresentação apenas de grandes idéias uma vez que a recompensa
potencial para estas é maior. Segundo Bessant (2003, p.106), “se a cultura da
empresa permitir é interessante evitar o reconhecimento na forma financeira ou de
presentes”. (Tradução livre do autor).
Algumas formas de reconhecimento descritas por Bessant (2003, p.106) são:
• Certificados de participação e de colaboração.
• Agradecimento verbal do supervisor.
• Menção no jornal interno da empresa.
• Apresentação do trabalho ao departamento e à empresa.
• Menção honrosa da empresa.
• Memorando de agradecimento do diretor.
4.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
O processo pelo qual uma empresa faz a gestão de suas estratégias e dos
seus mecanismos relativos à inovação tecnológica assume particularidades que são
inerentes a cada organização. Alguns fatores que podem contribuir para a inovação
incremental em uma empresa podem não ter o mesmo resultado em outra. De fato,
esses fatores apresentam uma relação de proximidade com a cultura, a estrutura e
as pessoas dentro das organizações. A identificação e a compreensão dos fatores
que mais contribuem para o processo da inovação incremental, e a forma como eles
interagem, podem possibilitar a uma organização maximizar seus resultados,
estabelecer estratégias objetivas e possibilitar uma participação de funcionários que
vejam neste processo o resultado de suas ações.
De forma sumarizada, os principais fatores que mais podem impactar no
processo da inovação tecnológica no ambiente industrial são apresentados na
Figura 19.
97
FIGURA 19- TIPOS, CATEGORIAS E POTENCIAIS FATORES DAS INOVAÇÕES
FONTE: Elaborado a partir de Fahey e Prusak (1998); Leonard-Barton (1998);
TEMAGUIDE (COTEC,1998);Bessant e Francis (1999); ABNT NBR ISO
9001/14001 (2000);Leifer et al. (2000); Paladini (2000); Gaither e Frazier
(2001); Krough, Ichijo e Nonaka (2001); Krumbholz e Maiden (2001); Tidd,
Bessant e Pavit (2001); Bessant (2003); Christensen (2003); Koberg, Detienne
e Heppard (2003); Manual de Oslo (2004); www.sap.com (2004).
Inovação
Produtos
Processos
Disruptiva
Sustentável
Incremental
Radical
Estruturas Pessoas Regras e
Normas
Processos
Empresas
Pessoas Qualidade Processos
Serviços
Cultura da
Organização
Job rotation
Modelo de
liderança
Programa 5S
ISO 14001
ISO 9001
Trabalho em
equipe
Desdobramento
de Metas
Experimentação
Facilitadores /
Padrinhos
Planejamento
Estratégico
Reconhecimento de
resultados
Gestão da
Inovação
Motivação
Gestão do
conhecimento
Sistema ERP
Ferramentas
–
CEP, etc
Criatividade
98
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo apresenta as estratégias da pesquisa, o método utilizado, as
etapas do estudo de caso e os instrumentos de coleta de dados. Apresenta, ainda,
detalhes do caso estudado, a forma do tratamento e análise dos dados e a definição
operacional das variáveis.
5.1 ESTRATÉGIAS DA PESQUISA
A pesquisa desenvolvida neste estudo caracteriza-se por ser descritiva,
qualitativa e aplicada. Segundo Gil (1999, p.44), a pesquisa descritiva tem como
objetivo principal descrever as características de determinada população ou o
estabelecimento de relações entre as variáveis. Para Cervo e Bervian (2002, p.66), a
pesquisa descritiva procura desdobrar, com a precisão possível, a freqüência com
que um fenômeno ocorre, ou a relação e conexão com outros, sua natureza e
características. Para Cooper e Schindler (2003, p.31), um estudo descritivo tenta
descobrir respostas para as perguntas quem, o quê, quando, onde e, algumas
vezes, como. Neste sentido, a pesquisa descritiva propiciou a compreensão e
relação entre os fatores que mais influenciam o processo estudado e possibilitou
verificar como estes fatores são priorizados no processo na empresa estudada.
Quanto à classificação por categorias das pesquisas, segundo Fachin (2001,
p.79), ela pode ser qualitativa ou quantitativa. Para inferir e posicionar o grau de
importância acerca dos fatores que contribuem para o processo de inovação
tecnológica, bem como compreender a seqüência com que o processo analisado
ocorre foi realizada uma pesquisa quantitativa com a utilização de um questionário
(detalhado na seção 5.3.3). Isto possibilitou verificar como esses fatores são
priorizados no processo na empresa estudada.
Neste estudo foi explorada, predominantemente, a abordagem qualitativa. Para
Richardson et al. (1999, p.90), a pesquisa qualitativa “pode ser caracterizada como a
tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características
situacionais apresentadas pelos entrevistados”. As entrevistas realizadas
(detalhadas na seção 5.3.4) contribuíram com a obtenção de informações tácitas
que não seriam possíveis de serem obtidas via um questionário estruturado.
Esta pesquisa tem ainda um caráter de aplicada, considerando-se que foi feita
99
a análise de como ocorre a inovação tecnológica em processos no caso estudado e
cujo resultado é uma sistematização (detalhada no capítulo 6) que pode ser
referência para análises de processos equivalentes em outras empresas industriais.
Dentre os possíveis métodos para a realização da pesquisa, optou-se pelo
método do estudo de caso, detalhado a seguir.
5.2 MÉTODO DO ESTUDO DE CASO
5.2.1 Caracterização do método
Cervo e Bervian (2002, p.67), descrevem o estudo de caso como uma pesquisa
sobre um determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade que seja
representativo do seu universo, para examinar aspectos variados de sua vida.
Para Gil (1999, p.73), o estudo de caso possui a característica de ser um
estudo “profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o
seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível mediante os
outros tipos de delineamentos considerados”. Quando bem planejado, o estudo de
caso pode contribuir na forma de um desafio importante para uma teoria e também
ser um potencial fonte de novas hipóteses (COOPER; SCHINDLER, 2003, p.131).
Para Yin (2001, p.33), o estudo de caso caracteriza-se por uma investigação
empírica de um fenômeno dentro de seu contexto da vida real explorando as
condições entre o fenômeno e o contexto em que este está inserido. Com base
nessa caracterização o estudo de caso foi dividido em três etapas básicas:
• Escopo: delineamento do objeto a ser pesquisado, o “caso” (detalhado na
subseção 5.2.2), com seus limites e controles (condições de contorno).
• Coleta de dados: seleção da abordagem utilizada e os meios para a
obtenção dos dados necessários para o estudo de caso (detalhado na seção
5.3).
• Tratamento e análise dos dados: mecanismos para análise, interpretação e
consolidação dos dados (detalhado na seção 5.5).
100
5.2.2 O caso estudado: Companhia Iguaçu de Café Solúvel
A Companhia Iguaçu de Café Solúvel é uma empresa multinacional, sendo seu
principal acionista constituído por um grupo japonês, fundada no final da década de
60 e que atua no ramo de cafés e seus derivados. A empresa está localizada no
norte do estado do Paraná, na cidade de Cornélio Procópio que dista 60 quilômetros
da cidade de Londrina (ver mapa geográfico do Estado do Paraná no Anexo A).
A empresa possui uma área construída de aproximadamente 45.000 metros
quadrados onde são desenvolvidas suas atividades de produção, envasamentos,
armazenagem e distribuição de produtos. A Figura 20 apresenta uma vista aérea da
empresa.
FIGURA 20- VISTA AÉREA DA EMPRESA
FONTE: Café Iguaçu.
A empresa conta com aproximadamente 700 funcionários (dados de
Abril/2005), dos quais 440 estão na área industrial e, destes, 288 (40% do
contingente da empresa) na Gerência de Produção. A Gerência de Produção conta
em sua estrutura com 12 engenheiros e 5 técnicos que, junto com os operadores,
trabalham 24 horas/dia em regime de revezamento de turnos. A estrutura
organizacional da área industrial é apresentada na Figura 21.
101
FIGURA 21- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ÁREA INDUSTRIAL
FONTE: Café Iguaçu.
A Café Iguaçu, forma como é denominada a empresa em seus produtos e
campanhas de marketing, está entre as três maiores empresas de café solúvel do
país e seu faturamento em 2004 foi da ordem de US$75.000.000 (setenta e cinco
milhões de dólares). O mercado brasileiro representou uma parcela de 23% de seu
volume de vendas no ano de 2004, sendo o restante da produção exportado
principalmente para os Estados Unidos, Europa e Ásia. O volume exportado pela
empresa (11.640 t de café solúvel) representou em 2004 15% das exportações
brasileiras de café solúvel que somaram 73.488 t.
No seu portfólio de produtos destaca-se o café solúvel tipo spray (café solúvel
na forma de um pó uniforme), o café aglomerado, o liofilizado, o extrato de café, o
óleo de café e as misturas à base de café, tais como café com leite e o capuccino
(Apêndice D). Todos esses produtos estão descritos e especificados no sítio da
empresa em www.cafeiguacu.com.br.
As inovações incrementais em processo assumem um papel importante na
empresa sendo as mais recentes voltadas à automação de equipamentos, melhoria
da qualidade e do desempenho dos processos e gestão ambiental.
As estratégias e o desenvolvimento da empresa passaram por etapas e
conceitos importantes em sua história que delimitaram suas ações atuais. No início
de sua operação, a empresa tinha como estratégia global a produção e
comercialização de cafés solúveis na forma a granel (Bulk) de modo que suas
estratégias estavam ancoradas às demandas e exigências de seus clientes. Esses
Diretoria
Industrial
Gerência de
Produção
Gerência de Projetos
e Manutenção
Gerência de
P&D e Qualidade
Produtos
Envasados
Produtos
Granel
102
clientes adquiriam o café a granel e o embalavam e comercializavam sob seus
controles.
O final da década de 80 foi caracterizado pelos seguintes fatos que impactaram
a empresa: mudanças no panorama internacional no ramo de negócios do café, forte
concorrência, falta de perspectivas interessantes no mercado de commodities
6
(cafés comercializados com base em bolsa de valores e mercadorias), carência de
agilidade organizacional e necessidade de adequação às certas e consistentes
alterações aos novos cenários (com migração gradual para produtos envasados e
com marca própria). Isso motivou discussões sobre como adequar a empresa
consistente e racionalmente para uma realidade a qual ela, na forma de seus
colaboradores, não estava efetivamente preparada. Possuindo a empresa sua
própria cultura, acumulada naquele momento nas suas mais de duas décadas de
existência, a necessária adequação deveria ser suficientemente pautada e
estruturada em um modelo ou plano, de forma a não criar ou minimizar possíveis
conflitos, seja com a própria cultura da empresa, seja com as experiências não tão
bem sucedidas ou pouco efetivas de modelos anteriormente implementados, como
por exemplo, o programa de Controle da Qualidade Total (TQC) ou o Plano de
Sugestões e Melhorias.
Considerando-se todo o histórico de fatos, associados a uma experiência de
um de seus diretores com um movimento da qualidade, deu-se no início da década
de 90 a implantação de um novo programa chamado Programa 5S. Posteriormente,
foram implementados novos processos de gestão tais como o SAP R/3 (Software de
Gestão Integrada), a ISO 9001(Gestão da Qualidade), a ISO 14001(Gestão do Meio
Ambiente), as Normas 18001(Gestão da Saúde e Segurança Ocupacional), APPCC
7
(Segurança Alimentar), entre outros.
Observando-se o histórico da estratégia da empresa destaca-se a
característica, em termos de inovação tecnológica, defensiva. Essa característica é
observada pelas ações de aquisição de tecnologia principalmente através de joint
ventures, compra de equipamentos, aquisição de know how e contratação de
6
Commodities - produtos de tecnologia dominada e utilizados por um grande número de pessoas ou
países, cujo preço é conhecido e negociado com base em bolsas de mercadorias.
7
APPCC - Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (tradução do inglês HACCP). Conjunto
de regras para controle de pontos críticos dentro de um processo produtivo de forma a garantir a
qualidade, segurança e integridade de produtos.
103
centros de pesquisa. Neste contexto, a empresa e em especial a área de produção,
incorpora, freqüentemente, uma série de novos equipamentos, de novos processos
e por fim, novas tecnologias que são introduzidas no processo produtivo já existente.
Esta incorporação dá-se, via-de-regra, através da presença de consultores e
técnicos especializados, seu laboratório de P e D ou através do treinamento de seu
pessoal na operacionalização destes novos processos. Esta incorporação de novas
tecnologias tem trazido consigo dois aspectos a serem destacados:
• A necessidade de qualificação do pessoal próprio para a operacionalização
destes novos processos, seja para a sua tropicalização ou efetiva operação.
Isto pode ser observado nas mais de 70 horas per capta/ano de
treinamentos técnicos realizados nos últimos 4 anos.
• O acesso a tecnologias inexistentes na empresa, tecnologias que estão
chegando, que acabam por estimular o conhecimento de novos processos e
desencadeiam um mecanismo de melhoria contínua de sua
operacionalidade através da curiosidade técnica, do aprendizado do
processo e da manutenção. Esse estímulo ao conhecimento e à melhoria
contínua pode ser observado nas mais de 100 inovações incrementais
formalmente apresentadas na empresa, na plenária do Programa 5S nos
últimos 5 anos.
Pela natureza intrínseca da empresa e de seu ramo de atividade, a sistemática
da utilização de inovações incrementais aparenta ter sido uma alternativa de
promover as inovações tecnológicas em processo e o avanço do negócio. Isso fica
claro observando-se o pequeno número de inovação em produtos em relação ao
grande número das inovações em processos.
Complementarmente, o autor vem desenvolvendo atividades nessa empresa
nos últimos 17 anos, principalmente nas áreas de Produção, Qualidade e Projetos, o
que lhe permite acesso facilitado do contexto real da empresa e da maioria dos
dados necessários para o estudo em questão.
Considerando-se as características, o histórico, o impacto regional, a
importância e seu posicionamento como player no mercado brasileiro e
internacional, justifica-se a escolha da Café Iguaçu como empresa relevante para um
estudo de caso que trate de inovações tecnológicas incrementais em processo.
104
5.3 COLETA DE DADOS
Segundo Thiollent (2003, p.64), as principais técnicas utilizadas na coleta de
dados são a entrevista coletiva nos locais de moradia ou de trabalho e a entrevista
individual aplicada de modo aprofundado.
Yin (2001, p.107) sugere seis fontes de evidências no processo de coleta de
dados: documentação, registros em arquivos, entrevistas, observação direta,
observação participante e os artefatos físicos. Para Labes (1998, p.11), as técnicas
de levantamento de dados são: entrevista, pesquisa documental, observação
pessoal e questionário.
No desenvolvimento deste estudo foram utilizadas como fontes e evidências:
observação participante, consulta a registros e arquivos, questionário e entrevistas.
Estas quatro fontes permitiram articular e encadear os dados. Como forma de pré-
avaliação do questionário foi utilizado um teste piloto. Para a validação final das
análises, foram empregadas uma reunião de comparação e um workshop com os
entrevistados.
5.3.1 Observação participante
A observação é importante em qualquer processo de pesquisa científica, pois
ela tanto pode conjugar-se a outras técnicas de coleta de dados como pode ser
empregada de forma independente e ou exclusiva (RICHARDSON, 1999, p.259).
Segundo Richardson (1999, p.261), na observação participante o observador
não é apenas um espectador do fato que está sendo estudado. Ele se coloca na
posição e ao nível dos outros elementos humanos que compõem o fenômeno a ser
observado. Para Yin (2001, p.116), a observação participante é uma modalidade
especial de observação na qual o pesquisador não é apenas um observador
passivo. Em vez disso, ele pode assumir uma variedade de funções dentro de um
estudo de caso e pode, de fato, participar dos eventos que estão sendo estudados.
As principais vantagens da observação participante são (GIL, 1999, p.114):
• Facilitar o rápido acesso a dados sobre situações habituais em que os
membros das comunidades se encontram envolvidos.
• Possibilitar o acesso a dados que a comunidade ou grupo consideram de
domínio privado.
105
• Possibilitar a captura de palavras de esclarecimento que acompanham o
comportamento dos observadores.
Cooper e Schindler (2003, p.308) argumentam que a observação participante
reduz o potencial de viés. Porém, o fato do pesquisador ser conhecido do grupo
analisado pode provocar a dissimulação e participação encoberta de dados. Para
evitar este problema Gil (1999, p.124) sugere que haja uma preparação do grupo
mediante comunicação escrita ou contato pessoal prévio. Esses cuidados foram
tomados pelo autor.
A grande vantagem da observação participante, segundo Richardson (1999,
p.262), diz respeito às atividades do grupo, que serão desempenhadas naturalmente
porque seus membros não apresentarão inibições diante do observador. Neste
sentido, uma reunião de socialização, integração e objetivos foi realizada com os
entrevistados como forma de manter a integridade e confidencialidade dos dados e
dos respondentes.
Thiollent (2003, p.15) argumenta que os pesquisadores na pesquisa-ação, que
para alguns autores sinônimo de pesquisa participante, desempenham um papel
ativo no equacionamento dos problemas encontrados, no acompanhamento e na
avaliação das ações desencadeadas em função dos problemas. Thiollent (2003,
p.16) apresenta os principais aspectos da pesquisa-ação:
• Há a possibilidade de uma ampla e explícita interação entre pesquisadores e
pessoas implicadas na situação investigada. Essa interação no estudo
deveu-se, principalmente, pelo autor trabalhar na empresa, foco desta
pesquisa, e no Departamento de Produção, o que permitiu um contato
intenso com os entrevistados e com o ambiente pesquisado.
• A interação entre pesquisadores e as pessoas resulta na ordem de
prioridade dos problemas a serem pesquisados e das soluções a serem
encaminhadas sob forma de ação concreta. Isso foi obtido através do
questionário, das entrevistas e da sistematização do processo das inovações
incrementais em processos.
• O objeto de investigação é constituído pela situação social e pelos
problemas de diferentes naturezas encontrados nesta situação e não pelas
pessoas. O foco principal estudado foi o conjunto de fatores que podem
106
contribuir para as inovações incrementais no âmbito empresa.
• O objetivo da pesquisa-ação consiste em resolver ou, pelo menos, em tornar
claros os problemas da situação observada. Na análise dos dados obtidos
nas entrevistas e no questionário foi possível posicionar o grau de
importância dos fatores e sistematizar o processo da inovação incremental
na empresa.
• Durante o processo, há um acompanhamento das decisões, das ações e de
toda a atividade intencional dos atores da situação. Esses fatos foram
presenciados pelo autor durante todo o estudo.
• A pesquisa não se limita a uma forma de ação. Pretende-se, porém,
aumentar o conhecimento dos pesquisadores e o conhecimento ou o “nível
de consciência” das pessoas e grupos considerados. Durante a elaboração
do estudo e integração entre o autor e os participantes, pelo fato de atuarem
no mesmo departamento na empresa, ocorreram discussões paralelas sobre
conceitos, idéias e sugestões de melhoria de processos e rotinas, sendo
algumas delas testadas e/ou implementadas na empresa.
5.3.2 Consulta a registros e arquivos
Segundo Fachin (2001, p.152), toda informação de forma oral, escrita ou
visualizada é importante para um estudo.
Com o objetivo de compreender os elementos e associações que contribuem
para o processo da inovação incremental na empresa, foi consultado um conjunto de
informações contidas em diferentes registros e arquivos
8
, descritos a seguir:
A. Relatório de inovações incrementais 1994 – 2004
Registro das inovações incrementais realizadas e documentadas apresentadas
oficialmente na plenária do programa 5S no período de 1994 a 2004. Destacam-se
neste registro:
8
Todas as informações utilizadas destes registros e arquivos serviram para fundamentar o estudo
não sendo, porém, analisadas ou explicitadas, garantindo assim o sigilo de documentos e
estratégias da empresa.
107
• Objetivo da inovação.
• Estratégias empregadas na execução.
• Resultados obtidos.
B. Plano qüinqüenal estratégico 2000/2005
Arquivo contendo um conjunto de informações estratégicas, de objetivos
estratégicos e de metas estratégicas. Essas informações foram utilizadas para a
identificação das prioridades dadas pela empresa nos processos e projetos da área
de produção.
C. Metas e objetivos do Departamento de Produção no período 2002 a 2004
Essas informações permitiram verificar como esse Departamento priorizou
seus investimentos e os gerenciou.
D. Indicadores de Desempenho do Processo e do Produto no Departamento de
Produção
Esses indicadores foram utilizados para avaliar a relação entre problemas no
processo produtivo e os processos de inovação e de melhorias de produtos.
E. Controles de projetos, de treinamentos e do Sistema Integrado de Gestão
Esses controles foram observados para melhor compreender o funcionamento
e o papel destes nos processos de inovação tecnológica.
F. Registros do sistema de movimentação de mão-de-obra
Esses registros permitiram verificar o fluxo e o deslocamento das pessoas
entre os diversos setores da produção.
G. Desempenho de processos e manutenção registrados no sistema SAP R/3
Esses dados foram úteis na identificação dos processos, nas intervenções de
manutenção e na relação entre eles como apoio ao processo das inovações
incrementais.
108
Esse conjunto de informações foi utilizado como um dos elementos de
preparação do questionário (Apêndice B) e da entrevista (Apêndice C) de análise
dos fatores que contribuem para a inovação incremental no ambiente industrial.
No Registro (A), por exemplo, foi consultado um conjunto de inovações
incrementais desenvolvidas e que foram apresentadas na Plenária do Programa 5S
9
.
Nesse conjunto de dados há informações que apresentam as inovações
desenvolvidas, instrumentos empregados e resultados obtidos.
Desse conjunto de inovações incrementais pesquisadas foram selecionadas
três inovações que apresentaram objetivos e aplicações específicas. Nessas
inovações buscou-se analisar especialmente quais fatores foram mais importantes
no seu processo de desenvolvimento. Depois da aplicação do questionário e da
entrevista, (descritos na seção 5.3.3 e 5.3.4), foi realizada uma seleção dessas
inovações em uma reunião de apresentação deste estudo junto ao Departamento de
Produção. Uma vez identificadas às três inovações, para cada uma delas, foram
também identificados os operadores e técnicos que tiveram participação direta e
específica em cada uma delas. A reunião com estes técnicos e operadores se deu
após terem sido completadas as entrevistas e o questionário. As reuniões foram
agendadas, via secretária do Departamento de Produção, com os envolvidos em
cada inovação. Essas reuniões foram objetivas e tiveram duração média de uma
hora. Posteriormente e através de uma reunião com os entrevistados na empresa,
analisou-se esses fatores frente àqueles considerados como os mais relevantes nas
inovações incrementais na empresa (subseção 5.3.6)
5.3.3 Questionário
Segundo Gil (1999, p.128), questionário é uma técnica de investigação
composta de um número mais ou menos elevado de questões, apresentadas por
escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças,
sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas etc.
No questionário (Apêndice B) havia uma questão principal desdobrada em vinte
e três fatores a serem avaliados pelos respondentes. Para tal avaliação foi
9
Plenária do Programa 5S - apresentação anual das inovações incrementais executadas na
empresa.
109
construída uma escala de Likert com as seguintes indicações:
1. Sem importância, para o caso do respondente avaliar o fator como não
influenciador no processo das inovações incrementais.
2. Indiferente, para o caso do respondente não perceber se há ou não importância.
3. Pouco importante, para o caso do respondente considerar que um determinado
fator pouco contribui para o processo das inovações.
4. Importante, percebe nitidamente a importância do fator analisado para o
processo das inovações incrementais.
5. Bastante importante, para o caso do fator analisado, além de contribuir para o
processo das inovações incrementais, ter alguma relação maior, específica ou
integrada com outros fatores.
6. Muito importante, para o caso do respondente considerar um fator como sendo
fundamental para o processo das inovações incrementais na empresa.
Com o intuito de experimentar e avaliar o modelo de questionário utilizado, este
foi inicialmente aplicado a um grupo restrito de pessoas em um teste-piloto. “A fase
dos testes preliminares (piloto) ou pré-teste é de extrema importância para avaliar,
em situação real, a performance do questionário antes que ele seja distribuído
definitivamente para o público alvo da pesquisa” (LABES, 1998, p.61).
Os testes preliminares, segundo esse autor, devem ser efetuados com uma
pequena parcela da população ou amostra definida para a pesquisa. Aplicou-se o
teste piloto, de forma individual, a três pessoas do Departamento de Produção. Após
o preenchimento, foram feitos alguns comentários sobre o mesmo e que estão
descritos abaixo:
• Compreensão: necessidade de melhor posicionar o objetivo do questionário
e do estudo.
• Aplicabilidade: o que se deseja saber através do questionário.
• Layout: não houve dificuldades na interpretação e preenchimento.
Todos esses comentários foram considerados e, no procedimento de aplicação
do questionário, uma explanação para contextualização e posicionamento dos
objetivos do estudo foi realizada. Os respondentes do teste-piloto não participaram
da aplicação do questionário final.
Para Cervo e Bervian (2002, p.47), os respondentes devem ser escolhidos de
acordo com sua familiaridade ou autoridade em relação ao assunto tratado. O
110
questionário, estruturado, foi aplicado a quinze pessoas e a seleção dos
respondentes, de forma intencional, deu-se com base em sua relação com a área
produtiva e participação direta no processo de condução das inovações
incrementais. Um convite, via email, foi enviado para cada respondente que
confirmou sua participação por email e/ou telefone. Todos os respondentes são
engenheiros ou técnicos, com tempo de empresa variando entre 5 e 15 anos e
trabalhando diretamente no Departamento de Produção nas áreas de planejamento
e controle, engenharia de processos e produto e supervisão.
5.3.4 Entrevista
A entrevista é uma técnica em que o investigador se apresenta frente ao
investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que
interessam à investigação (GIL, 1999, p.117). Segundo Cooper e Schindler (2003,
p.252), três condições amplas devem ser atendidas para fazer-se uma entrevista
bem sucedida:
• O entrevistado deve possuir as informações que se deseja obter pelas
questões-problema. Isso foi garantido escolhendo-se pessoas relacionadas
com o objetivo do estudo.
• O entrevistado deve entender seu papel de fornecedor de informações
acuradas durante a entrevista. Para tanto foi feito um esclarecimento no
início da entrevista destacando-se a importância dos respondentes
explicitarem seus conhecimentos sobre o processo das inovações na
empresa.
• Deve haver uma adequada motivação e cooperação por parte do
entrevistado. Nesse sentido foi destacada a importância da participação do
entrevistado nesse estudo com base em sua experiência e conhecimento
sobre o assunto e que o sucesso do estudo dependeria disso.
As vantagens descritas por Gil (1999, p.118) para o método de entrevistas são:
• Possibilitar a obtenção de dados dos mais diversos aspectos da vida social.
• Obter de forma eficiente dados em profundidade acerca do comportamento
humano.
• Possibilitar a classificação e quantificação.
No levantamento das características específicas dos fatores que influenciam a
111
inovação tecnológica incremental, suas relações e interações, optou-se em utilizar a
entrevista semi-estruturada que, segundo Richardson (1999, p.208), visa obter do
entrevistado o que ele considera como aspectos mais relevantes de determinado
problema, ou seja, as suas descrições de uma situação em estudo.
Com base na Figura 17 apresentada do Capítulo 3, nas categorias utilizadas
por Koberg, Detienne e Heppard (2003, p.35) e nas associações com um elemento
equivalente na literatura, a entrevista foi dividida em quatro tópicos: Empresa,
Pessoas, Qualidade e Processos. Para cada um destes tópicos, um conjunto de
questões foi empregada durante a entrevista (Apêndice C). Em linhas gerais, foram
abordados na entrevista aspectos ligados a: Cultura, princípio e valores da empresa,
Gestão de Pessoas, Gestão da Qualidade e Gestão de Processos.
A entrevista foi realizada com 6 engenheiros de processo que atuam
diretamente nas inovações incrementais na empresa. Estes engenheiros possuem
um tempo de empresa superior a 5 anos e, desta forma, estão integrados com as
rotinas, regras e processos envolvidos na área de produção. Possuem, portanto,
uma vasta experiência e podem contribuir decisivamente com informações e dados
relevantes sobre a inovação tecnológica incremental em processos no ambiente
industrial. Os entrevistados foram selecionados em uma reunião com o
Departamento de Produção e com base na experiência, participação nas inovações
e suas disponibilidades. Esta reunião aconteceu após o envio de um ofício do
CEFET Paraná – Unidade Ponta Grossa à empresa apresentando o mestrando, bem
como o estudo a ser desenvolvido. Nessa reunião, todo o projeto do estudo foi
apresentado aos representantes do Departamento de Produção e houve a aceitação
por parte deste para a participação neste estudo.
Uma vez definidos os entrevistados, um convite lhes foi enviado e à secretária
do Departamento de Produção, de forma que, a cada aceite recebido, a secretária
agendasse um horário e uma sala para a reunião individual com cada entrevistado.
O tempo médio das entrevistas foi de 90 minutos, sendo o conteúdo da
entrevista gravado após consulta e autorização individual. O entrevistado recebeu,
15 minutos antes da entrevista, uma explanação sobre o trabalho e como a
entrevista seria conduzida. Para cada uma das perguntas, o entrevistado discorreu
livremente sobre o assunto. A transcrição de cada entrevista levou, em média, 5
horas.
112
5.3.5 Resumo orientativo
No Quadro 9 são apresentados os elementos, os fatores a serem observados,
o referencial bibliográfico de suporte empregado, os registros da empresa utilizados,
as questões utilizadas nas entrevistas e os itens do questionário (Apêndices B e C).
Elemento Fatores
Pesquisados
Aspectos a serem
observados
Referências na Literatura Ref. no
trabalho
Regist. Quest. Perguntas
entrevista
A cultura da
empresa
Rampersad (2002); Koberg,
Detienne e Heppard (2003);
Bessant (2003)
2.4; 2.9.C;
3.2
B 1 1, 2
Estratégias ligadas
à inovação
Leifer et al. (2000);
Christensen (2003); Betz
(1993)
3.2; 3.5; 4.2 A,B,C 2 3, 5
Desdobramento de
metas
Bessant e Francis (1999);
Tidd, Bessant e Pavitt (2001)
4.2; 3.2 B,C,D 15 3
Gestão da
inovação
TEMAGUIDE (COTEC, 1998.
III); Manual de Oslo (2004);
Tidd, Bessant e Pavit (2001);
Utterback (1996)
1.1; 2.9; 3.1 B,C 8, 9,21,
22,23
4, 18, 19
Empresa
Cultura
Planejamento
Estratégico
Reconhecim.
Resultados
Desdobram.
Metas
Apoio
Manutenção
Apoio Projetos
Gestão
Prod/Proc.
Gestão de
conhecimentos
Nonaka e Takeuchi (1997);
Krogh, Ichijo e Nonaka
(2001); Nonaka,Uemoto e
Senoo (1996); Davemport e
Prusak (1998)
2.3; 2.5; 2.9 B,C 16 16, 17, 19
Qualificação
profissional
Field e Sinha (2000) 3.4.2; 2.9.B E 4 6
Job rotation
Tidd, Bessant e Pavitt (2001) 2.8.E; 4.3.6 F 5 6
Motivação e
criatividade
operacional
Krogh, Ichijo e Nonaka
(2001); Hermann (1999)
4.2; 4.3.9;
4.3.10
6,7 7, 8
Habilidades Pavitt (1990) 2.5; 2.7;
3.4.3; 4.2
17 7, 9
Pessoas
Proatividade
Liderança
Qualif.
Profissional
Moviment. MO
Motivação
Criatividade
Habilidades
Autonomia
Liderança Chiesa, Voughlan e Voss
(1996); Noke e Radnor (2004)
2.3; 3.2 3 1
Sistemas de gestão
(ISO, 5S)
NBR ISO9001/14001; Buckler
(1996); Silva (1996)
4.3.2; 4.3.3;
4.3.4
E 8,9 10,11
Ferramentas da
qualidade
Shiba, Graham e Walden
(1997); Chiesa,Coughlan e
Voss (1996)
TEMAGUIDE (COTEC, 1998,
III)
2.3; 3.3.1;
4.2
C 10 12, 13
Qualidade
Sistemas ISO
Sistema ERP
Programa 5S
Ferram.
Qualidade
Sistema ERP Martin et al. (1999); SAP web
site (2001)
4.3.1 G 11 10,11
Etapas do processo
de inovação
Bessant, Caffyn e Gallagher
(2001); TEMAGUIDE
(COTEC, 1998, III);
Chiesa,Coughlan e Voss
(1996); Tidd, Bessant e Pavitt
(2001); Kruglianskas (1996)
2.3; 3.2; 4.2 A,C,E,
G
19 14, 20
Transferência de
conhecimentos
Nonaka e Takeuchi (1997);
Pavitt (1990); Sull, Grossi e
Escobari (2003)
2.7; 2.8; 2.9 G 16 4, 16, 17
Experimentação e
improvisação
Fahey e Prusak (1998); Tidd,
Bessant e Pavitt (2001);
Leonard-Barton (1998);
Koberg, Detienne e Heppard
(2003)
2.7.D; 3.2;
4.3.8
14,18 18
Grupos de trabalho Noke e Radnor (2004);
TEMAGUIDE (COTEC, 1998,
III)
2.8.B; 2.9.A;
4.3.11
A 13, 22,
23
15
Processos
Padrinhos
Grupos de
Trabalho
Experimentação
Transferência
Conhecimento
Facilitadores/
Coaching/
Padrinhos
Cagna (2001); Jorgensen,
Bohr e Gertsen (2004); Tidd,
Bessant e Pavitt (2001)
2.6; 2.7.E;
2.8.C; 4.3.5
12 17
QUADRO 9- RESUMO ORIENTATIVO DA PESQUISA
FONTE: Autor
113
5.3.6 Reunião de comparação inovação versus fatores
Uma vez posicionados os principais fatores que contribuem para o processo
das inovações incrementais na empresa, e apresentada uma sistematização desse
processo, foram avaliadas com base em registros, três inovações incrementais
realizadas no processo industrial. Cada uma dessas inovações foi analisada e suas
principais características destacadas. Foi realizada uma reunião específica para
cada inovação analisada, com as pessoas envolvidas em cada uma dessas
inovações para uma melhor e mais precisa compreensão dos dados.
Dessas reuniões participaram, no total, seis operadores e três técnicos que
colaboraram diretamente no processo de cada uma das inovações realizadas. Foi
lhes apresentado o objetivo deste estudo e o que se desejava conhecer dessas
inovações, em especial, os fatores que mais contribuíram para o seu
desenvolvimento.
Foi apresentada aos operadores e técnicos uma lista (Apêndice E) com
possíveis fatores que contribuem para as inovações incrementais na empresa.
Houve uma orientação para que não se ativessem apenas a essa lista. Para cada
uma das três inovações foram apontados e acordados, por eles os fatores
considerados mais contributivos nesses processos.
5.3.7 Workshop (seminário)
Segundo Thiollent (2003, p.58), o papel de um workshop ou seminário consiste
em examinar, discutir e tomar decisões acerca do processo de investigação.
Algumas das principais tarefas do seminário são (THIOLLENT, 2003, p.59):
• Elaborar interpretações. No estudo em questão serviu para validar as
respostas apresentadas nos questionários.
• Buscar soluções e definir diretrizes de ações.
• Acompanhar e avaliar ações.
• Divulgar resultados pelos canais apropriados.
No estudo em questão, o workshop serviu para divulgar o andamento dos
trabalhos e validar as respostas apresentadas nos questionários e entrevista.
114
Inicialmente foi enviado um convite para a realização desta reunião via email
para o grupo, com a confirmação dos participantes via email e telefone. A reunião
ocorreu na empresa e teve a duração de 2 horas. Participaram deste trabalho cinco
dos seis entrevistados, sendo que o faltante justificou sua falta por motivo de férias.
O workshop foi conduzido pelo pesquisador tendo sido apresentados todos os dados
obtidos nos questionários, nas entrevistas e na reunião de comparação. Esses
dados foram apresentados na forma de gráficos, tabelas e figuras. Além destes, foi
apresentada uma proposta de sistematização geral do processo da inovação
incremental na empresa.
Uma vez que os participantes foram os mesmos da entrevista, dispensou-se
uma introdução detalhada do estudo e houve apenas um posicionamento do
trabalho.
Um fato importante a considerar está em que os 5 participantes são
engenheiros de processo e padrinhos de alguma área de produção. Desta forma,
nas três inovações apresentadas a eles e que foram discutidas anteriormente com
os técnicos e operadores, pelo menos um destes engenheiros participou como
padrinho da área. Com isto houve de fato, durante o workshop, uma explanação
sobre as inovações com uma riqueza de detalhes muito grande.
Com o workshop foram identificados:
1) Os fatores mais relevantes das três inovações incrementais selecionadas na
subseção 5.3.2 e os fatores apontados como mais importantes nas inovações
tecnológicas incrementais na empresa.
2) A sistemática das inovações incrementais na empresa.
Com o wokshop foi possível discutir em detalhes os fatores que contribuem
para as inovações na empresa e também verificar como estas se interagem na
sistematização do processo das inovações. Permitiu, ainda, aos participantes ter
uma visão geral e validar como está ocorrendo o processo das inovações
incrementais na empresa. Todos os comentários foram registrados em uma ata
(Apêndice F).
115
5.4 DEFINIÇÃO OPERACIONAL DAS VARIÁVEIS
As quatro categorias de Koberg, Detienne e Heppard (2003), apresentadas no
Capítulo 3, foram denominadas como os elementos Empresa, Pessoas, Qualidade e
Processos (Quadro 10).
Categorias Denominação operacional
Regras e Normas Empresa
Pessoas Pessoas
Estruturas Qualidade
Processos Processos
QUADRO 10 - DEFINIÇÃO OPERACIONAL DA PESQUISA
FONTE: Adaptado de Koberg, Detienne e Heppard (2003). An empirical test of
environmental, organizational, and process factors affecting
incremental and radical innovation. Journal of High Technology
Management Research, vol.14, p.21-45, 2003.
O elemento Empresa é o conjunto de fatores correlacionados com a cultura da
empresa, as estratégias ligadas a inovação, a gestão da inovação e a gestão de
conhecimentos. O elemento Pessoas é o conjunto de fatores correlacionados com a
qualificação profissional, job rotation, motivação, criatividade operacional,
habilidades e liderança. O elemento Qualidade, por sua vez, é composto dos fatores
sistema de gestão da qualidade, ferramentas da qualidade e sistema ERP. No
elemento Processos estão a transferência de conhecimentos, os processos de
melhorias, a experimentação e improvisação, os grupos de trabalho, o
desdobramento de metas e o coaching/padrinho.
A definição operacional de cada um dos fatores é apresentada no Quadro 11.
116
Fator/ variável Definição operacional das variáveis
Cultura da empresa Conjunto de regras, normas e conceitos enraizados e presentes nas
ações e comportamentos das pessoas na organização.
Estratégias ligadas à
inovação
Planos estratégicos e táticos ligados ao processo das inovações.
Gestão da inovação Conjunto de atividades voltadas à organização, planejamento e fomento
das inovações na empresa.
Gestão de
conhecimentos
Conjunto de estratégias e ações de suporte para o estímulo ao
compartilhamento, disseminação e utilização de conhecimentos.
Qualificação profissional
Acúmulo e emprego de experiências práticas e teóricas para o
desenvolvimento de atividades profissionais.
Job rotation Movimentação das pessoas por vários postos de trabalho dentro da
organização.
Motivação Incentivo e estímulo às pessoas para o desenvolvimento de suas tarefas.
Criatividade Capacidade de determinadas pessoas resolverem problemas de forma
criativa.
Habilidades Aspecto inerente ao conjunto de competências, capacidades e ações de
determinada pessoa.
Liderança Capacidade de coordenar, organizar e estimular pessoas na resolução de
determinada tarefa.
Sistemas de gestão Conjunto de regras e procedimentos empregados para a gestão de
processos e negócios.
Ferramentas da
qualidade
Mecanismos, instrumentos e conceitos utilizados na gestão de processos
da qualidade.
Sistema ERP Sistema integrado de gestão de negócios.
Processo de melhorias Etapas que compõem o processo de uma melhoria de produto, processo
ou serviço.
Transferência de
conhecimentos
Mecanismos para promover o fluxo de informações dentro da
organização.
Experimentação e
improvisação
Colocar em prática idéias e conceitos, mesmo que de forma alternativa e
improvisada, para avaliação de um teste ou de um processo.
Grupos de trabalho Conjunto de pessoas reunidas na execução de uma tarefa.
Desdobramento de
metas
Estratificação de uma meta maior da organização em metas menores e
específicas de cada setor, atividade ou pessoa.
Coaching/padrinho Facilitador do processo das inovações incrementais.
QUADRO 11- DEFINIÇÃO OPERACIONAL DAS VARIÁVEIS
FONTE: O Autor.
5.5 TRATAMENTOS DOS DADOS
Cada um dos 15 respondentes do questionário pontuou cada fator utilizando-se
da escala de Likert apresentada na seção 5.3.3. Para cada um dos fatores foi então
117
calculada a média aritmética simples e o desvio-padrão que serviram para
caracterizar o grau de importância médio atribuído a cada fator, a dispersão e a
uniformidade de graus atribuídos pelos respondentes. Ou seja, quanto menor o
desvio-padrão, mais uniforme foi a pontuação dada pelos entrevistados a um
determinado fator.
Com esses resultados foram elaboradas figuras que destacam aqueles fatores
cuja pontuação média foi superior a cinco e, portanto, considerados muito
importantes. Os fatores considerados pouco importantes foram aqueles que
atingiram no máximo a média três.
As informações obtidas durante a entrevista foram transcritas e sumarizadas
em quadros e tabelas. Na construção das tabelas foram extraídos os aspectos
principais levantados pelos entrevistados e destacados aqueles que foram citados
por pelo menos 50% deles. Também foram construídas tabelas extraindo-se da
entrevista aspectos importantes e citados pelos entrevistados. Em alguns casos
solicitou-se pontuar um grau de importância ou um grau de dificuldade referente
àquele aspecto destacado. Para citações e construção das tabelas, cada um dos
entrevistados foi identificado com a letra E seguido do número seqüencial de sua
participação na entrevista, ou seja, de um a seis.
Uma vez posicionados os principais fatores que contribuem para o processo
das inovações incrementais na empresa e apresentada uma sistematização desse
processo, foram avaliadas, com base em registros, três inovações incrementais
realizadas no processo industrial. Cada uma dessas inovações foi analisada e suas
principais características destacadas. Foi realizada uma reunião com as pessoas
envolvidas em cada uma dessas inovações para uma melhor e mais precisa
compreensão dos dados. A comparação permitiu elaborar uma tabela que mostra a
concordância entre esses fatores.
Do relato em ata do workshop foram extraídos os fatores considerados mais
importantes que constituem o processo da inovação tecnológica incremental da
empresa. Alguns comentários foram destacados para caracterizar a validação do
processo apresentado.
118
5.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
As estratégias utilizadas para a realização de uma pesquisa são importantes
para delimitar, entre outras coisas, seu escopo, estrutura e minimizar conflitos e
retrabalhos. Nesse sentido, foi empregada neste estudo uma pesquisa descritiva,
qualitativa (por vezes com dados quantitativos) e aplicada. Para tal, um estudo de
caso foi empregado. Com as estratégias definidas, no próximo capítulo serão
analisados os dados e as informações coletadas.
119
6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados, as propostas e as sugestões
de melhorias associadas à inovação incremental em processos. Esta análise baseia-
se na consulta a registros, nos resultados do questionário e das entrevistas, na
reunião de comparação e no workshop. A inovação incremental em processos no
ambiente industrial será analisada e sistematizada sob a ótica dos elementos:
Empresa, Pessoas, Qualidade e Processos a ela associados.
6.1 IMPORTÂNCIA DOS FATORES PARA A INOVAÇÃO
Os resultados do questionário foram tabulados e encontram-se na Tabela 1.
Cada um dos 15 respondentes atribuiu um grau de importância de 1 a 6 para cada
um dos 23 fatores listados. Nesta tabela são, também, apresentadas as médias
obtidas de cada fator e o desvio padrão das respostas. O quadro está ordenado
pelas médias mais altas e pelo menor desvio-padrão.
Tomando-se como base os resultados do questionário (Tabela 1 e Figura 22),
podem ser destacados os seguintes fatores como os mais importantes (grau médio
superior a 5,0): criatividade, motivação, padrinhos, transferência de conhecimentos e
reconhecimento dos resultados. É importante destacar, também, que esses fatores
apresentaram um baixo valor de seu desvio-padrão, se comparado com os demais,
indicando que o grau atribuído pelos respondentes não apresentou grandes
variações e houve uma relativa convergência dos resultados.
Os fatores que tiveram menor grau atribuído em termos de importância foram
(grau médio inferior a 3,0): sistema ISO e sistema ERP. Observa-se que esses
fatores estão mais relacionados com rotinas e procedimentos formais e, na opinião
dos respondentes, têm menor grau de importância para a inovação tecnológica
incremental na empresa.
Na Tabela 1, os fatores que compõem o elemento Empresa estão identificados
na cor preta, Pessoas na cor vermelha, Qualidade na cor verde e Processos na cor
azul.
120
TABELA 1- GRAU DE IMPORTÂNCIA DOS FATORES QUE CONTIBUEM PARA A
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA INCREMENTAL
Fatores\Resp 1 2 3 4 5 6 7 7 9 10
11
12
13
14
15
m σ
Criatividade 5 6 6 6 6 5 6 6 6 5 5 6 5 4 5 5,5 0,64
Motivação 5 6 6 6 6 4 6 5 6 5 4 6 5 5 5 5,3 0,72
Padrinhos 6 5 4 6 5 4 5 5 4 5 6 5 5 5 6 5,1 0,70
Trans.Conhec. 4 5 4 6 6 5 5 6 6 4 5 6 5 5 5 5,1 0,74
Rec.Resultados
4 6 6 4 4 4 6 5 5 6 6 6 4 6 5 5,1 0,92
Habilidades 4 5 4 5 5 5 6 5 6 5 4 6 5 5 4 4,9 0,70
Liderança 5 4 4 6 5 6 3 5 6 5 4 5 5 5 4 4,8 0,86
Experimentação
6 4 4 6 6 4 5 4 5 4 4 6 4 5 5 4,8 0,86
Grupos Trab.
4 5 4 6 5 4 3 6 5 6 4 6 5 5 4 4,8 0,94
Apoio Manut 5 1 5 6 6 5 6 6 5 5 4 6 3 5 4 4,8 1,37
Proatividade 4 4 6 4 5 5 4 4 6 4 4 5 5 5 4 4,6 0,74
Desd.Metas 5 2 3 5 6 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4,5 0,99
Autonomia 4 5 6 4 3 4 4 4 6 3 5 6 4 4 4 4,4 0,99
Gestão Prod/Proc
3 5 6 4 4 5 3 4 5 6 5 3 5 5 3 4,4 1,06
Cultura 5 3 4 1 3 6 6 6 4 6 4 5 4 5 4 4,4 1,40
Mov.MO 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 6 5 4 4 5 4,3 0,70
Qualif.Prof. 4 5 6 4 3 5 3 4 5 4 6 4 4 5 3 4,3 0,98
Plan.Estrat. 6 3 4 6 4 4 1 3 6 4 4 6 5 5 4 4,3 1,40
Ferramentas Q.
3 6 4 5 5 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4,2 0,77
Programa 5S 5 4 1 3 3 3 5 5 4 5 4 4 6 4 5 4,1 1,22
Apoio Proj. 4 1 5 4 4 5 3 6 4 5 4 6 3 5 3 4,1 1,30
Sistemas ISO 3 3 1 2 2 3 2 3 4 3 3 4 4 4 2 2,9 0,92
Sistema ERP 1 1 4 2 4 4 1 4 3 1 3 2 4 4 2 2,7 1,29
LEGENDA: m - média σ - desvio-padrão
FONTE: Autor.
A partir da Tabela 1, foi elaborada a Figura 22 que apresenta os resultados na
forma gráfica.
121
FIGURA 22- GRAU DE IMPORTÂNCIA DOS FATORES QUE CONTIBUEM PARA A
INOVAÇÃO INCREMENTAL EM PROCESSOS
LEGENDA: m – média σ - desvio-padrão
FONTE: Autor.
A identificação e classificação dos fatores, em termos de sua importância,
auxiliaram no aprofundamento e na orientação dos questionamentos feitos na
entrevista e na observação dos depoimentos.
122
Esses fatores, agrupados em elementos, serão apresentados e discutidos a
seguir.
6.2 OS FATORES DO ELEMENTO EMPRESA
a) Quanto à visão e interesse na inovação incremental na empresa
Observou-se que, de forma unânime, todos os entrevistados argumentaram a
importância do processo da inovação incremental e destacaram algumas
características:
• “Necessária para o desenvolvimento da empresa.” (E3)
• “Este processo faz a diferença no desempenho da empresa.” (E1 e E6)
• “É o processo mais importante na área industrial.” (E4)
• “Apresenta um resultado imediato e direto.” (E5)
• “Incorporado nos processos de produção.” (E2)
Também foi citada, por todos os entrevistados, o interesse dos colaboradores
neste processo, com uma participação atuante e comprometida. Isso é destacado
pelo entrevistado E5 ao afirmar que “as pessoas gostam de fazer as melhorias
contínuas porque gostam de sentir e ver os resultados de seus trabalhos”.
b) Quanto à contribuição dos princípios e valores da empresa para a inovação
A cultura da organização e a forma como suas rotinas são realizadas são
visivelmente observadas na padronização das áreas (arquivos, móveis,
identificações, controles etc.) (Figura 23) e no comportamento comprometido e
participativo das pessoas durante o questionário, a entrevista e o workshop.
123
FIGURA 23- ORGANIZAÇÃO DAS ÁREAS DE PROCESSOS
FONTE: Café Iguaçu.
O ambiente da empresa, portanto, tem contribuído para a inovação sendo que
os entrevistados destacaram alguns aspectos nesse sentido (Tabela 2).
TABELA 2 - ASPECTOS LIGADOS AO AMBIENTE DA EMPRESA
Aspectos Entrevistados (%) Entrevistados
Movimento 5S (E1) (E3) (E4) (E6) 66
Abertura das pessoas (E2) (E3) (E4) (E5) 66
Preocupação com qualidade
(E1) (E3) (E6) 50
FONTE: Autor.
No caso do Movimento 5S (equivalente ao Programa 5S) há um enfoque muito
forte dentro da empresa. Isso é observável nos documentos, nas padronizações, nos
controles e nos diversos informes visuais espalhados pela empresa (Figura 24).
Este programa foi iniciado na década de 90, com o apoio direto da direção, e
tornou-se o programa mais disseminado dentro da organização. Dispõe de um
comitê de gestão e secretarias de condução para suporte e direcionamento do
programa. Mensalmente, uma “patrulha”
10
é realizada com levantamento de
10
Patrulha do Movimento 5S - grupo de inspeção das áreas através de um check list específico
constituído por diretores da empresa.
124
problemas, possibilidades de melhorias e integração. Cada departamento possui
uma reunião mensal de condução dos trabalhos. Anualmente, uma plenária reúne os
trabalhos voltados às melhorias e estes são apresentados para toda a empresa.
FIGURA 24- O MOVIMENTO 5S
FONTE: Café Iguaçu.
Quatro dos seis entrevistados citaram a importância da abertura para
discussão, apresentação e proposição de idéias, sendo que dois deles
apresentaram os seguintes depoimentos para explicar esse processo:
“A inovação incremental faz parte da cultura da empresa pelo fato de que boa
parte da tecnologia e das melhorias terem sido desenvolvidas dentro da empresa e,
desta forma, as pessoas acreditam em soluções caseiras”. (E1)
“Como a empresa tem parcialmente uma cultura oriental mesmo as pequenas
melhorias são consideradas”. (E6)
Por outro lado, os entrevistados citaram algumas ações que, segundo eles,
podem contribuir para o processo das inovações incrementais na empresa:
• Reconhecimento dos resultados. (E1, E2, E3, E4 e E5)
• Administração do clima organizacional. (E5)
• Melhoraria o fluxo de informações. (E2 e E3)
• Desdobramento e cobrança de metas e resultados. (E1 e E2)
125
O reconhecimento dos resultados foi considerado como um fator muito
importante e que necessita ser melhorado, segundo cinco dos seis entrevistados.
Algumas formas de reconhecimento foram sugeridas pelos entrevistados:
• “Saber que as pessoas fazem parte integrante do time”. (E3)
• “Contribuir e fazer parte da solução de problemas”. (E2)
• “Aumentar a autonomia dos colaboradores”. (E4)
• “Estimular a busca de outros desafios”. (E6)
c) Quanto às estratégias ligadas à inovação
Para cinco dos seis entrevistados, há uma relação positiva entre as estratégias
da empresa e a forma como as inovações se processam. Apenas o entrevistado E3
afirmou que as inovações incrementais acontecem na empresa de forma
independente do mercado em que atua, de seus produtos ou de sua
comercialização. Esta posição não é compartilhada pelos demais entrevistados. Por
outro lado, todos afirmam que as metas de curto e médio prazo são importantes, o
que pode ser observado nas seguintes idéias expostas:
• Guiam a todos para saber aonde chegar. (E2 e E3)
• Baliza o processo das melhorias. (E1, E4 e E6)
• Ajudam a balizar e imprimir a velocidade com que as melhorias são
realizadas. (E5)
• Deixam claro como e onde as pessoas podem contribuir com a empresa e o
que devem fazer em seu dia a dia. (E1 e E3).
Essas idéias são reforçadas pelo entrevistado E2 ao afirmar que “Um número
atingido hoje na produção é obsoleto no dia seguinte”. As metas, portanto, servem
como guia para o trabalho diário e para que as pessoas saibam aonde chegar.
Um outro aspecto relevante quanto à importância das estratégias do negócio e
principalmente dos produtos, forma de operação e mercado, para a inovação, foi
descrito pelos entrevistados E1 e E6. Estes expuseram que a empresa tem boa
parte de sua produção feita por encomendas de produtos a granel (taylor made) e
atua em um mercado típico de commodities. Isto impõe algumas limitações de
126
desempenho, rentabilidade e margens de contribuição devido à restrição relativa no
poder de negociação, uma vez que o produto apresenta uma referência estabelecida
pelo mercado. Porém, na ótica da inovação incremental e, segundo o entrevistado
E1, este mecanismo estimula a criatividade para atender os clientes e o mercado e
para manter ainda um resultado econômico interessante para a empresa.
d) Quanto aos registros das inovações no processo
Como os entrevistados são engenheiros de processo atuando dentro do
Departamento de Produção, onde boa parte das inovações incrementais acontece, a
visão da gestão dos conhecimentos obtidos em uma melhoria e sua disseminação
na empresa é considerada como crítica. Todos os entrevistados citaram a falta de
um mecanismo formal para o tratamento dessas informações que acabam ficando
restritas às pessoas que diretamente participaram de um processo de melhoria, não
sendo, portanto, compartilhada com outras áreas, mesmo dentro do próprio
Departamento de Produção. Entretanto, foram citados alguns mecanismos hoje
existentes que, mesmo limitados em seu objetivo de registro e disseminação de
conhecimentos, são empregados na empresa:
• Reunião setorial e mensal do Movimento 5S, onde as melhorias das áreas
são apresentadas.
• Registros em manuais e em procedimentos operacionais das melhorias e
inovações incrementais no processo.
• Plenária do Movimento 5S, onde as principais inovações e melhorias de
cada departamento da empresa são apresentadas ao grupo.
• ERP - SAP R/3 PM
11
, onde alguns processos de inovações ligados à
manutenção são, ainda que de forma padronizada e limitada, registrados.
• Sistema ISO/RNC
12
, onde cada não-conformidade é tratada e as ações e
acompanhamentos são registrados.
11
ERP-SAP R/3 PM- (Enterprise Resource Planning) sistema integrado de gestão, onde o módulo PM
(Maintenance Planning) é empregado pelo Departamento de Manutenção nos controles de tarefas,
horas e custos.
12
ISO- RNC- dentro das normas ISO, há um software para o tratamento das não-conformidades
(RNC).
127
Pela proximidade do Departamento de Manutenção ao de Produção, e por
suas características, conjunto de atribuições e habilidades de seus funcionários, o
Departamento de Manutenção tem um papel, considerado por três dos seis
entrevistados como, importante no apoio diário e direto nas inovações incrementais
em processos. Contribui também, através do sistema ERP R/3 PM, com o registro
de melhorias, controle de custos envolvidos e planejamento de execuções de
serviços.
O papel de registrar as inovações e os conhecimentos decorrentes não está
centralizado em uma pessoa ou setor. Isso tem causado uma dificuldade para o
registro e controle de todas as inovações. Segundo E5, “apesar de haver alguns
poucos registros de inovações no movimento 5S, a grande maioria das melhorias e
inovações não é registrada”.
e) Quanto à inovação incremental e os resultados da empresa
Para os entrevistados, a inovação incremental é vista, em relação aos
resultados da empresa, como:
• “Direta.” (E1 e E2)
• “Faz a diferença.” (E4)
• “Muito importante.” (E3 e E6)
• “Sobrevivência.” (E5)
Observa-se, portanto, que a inovação incremental impacta diretamente nos
resultados da empresa. Também é vista como elemento de equilíbrio na composição
dos resultados da empresa (E4 e E5), tendo em vista que esta atua em um mercado
típico de commodities tanto na comercialização do produto acabado como na
aquisição de sua principal matéria-prima. Segundo os entrevistados, essas
características abrem um caminho claro e mais previsível, ou que pode ser
relativamente administrado pela organização, quanto ao seu posicionamento e
ações frente à inovação tecnológica incremental e à melhoria contínua na empresa.
A despeito das restrições que esta forma de negócios traz à empresa, estas
abrem a possibilidade do desenvolvimento de processos de melhorias por toda a
organização.
Como principais estímulos ao processo de inovação incremental citados pelos
128
entrevistados E1, E3 e E5, estão a redução de custos, o aumento da produtividade e
a melhoria da performance.
A inovação tecnológica radical, pela forma de atuação, pelos tipos de clientes e
pelo tipo de mercado em que a empresa está inserida, não é vista como corriqueira
na empresa por quatro dos entrevistados. Dois deles, E1 e E2, citam-na como
importante, porém, que não é percebida no dia-a-dia das inovações de processo ou
de produto no ambiente industrial.
f) Integração dos Fatores no elemento Empresa
Pelas características específicas da empresa e seus negócios, o processo de
grandes inovações em produtos é restrito, mesmo possuindo a empresa um
departamento de Pesquisa e Desenvolvimento equipado e com pessoal qualificado.
Por outro lado, a busca pela otimização de resultados, custos e desempenho, acaba
por estimular os processos de inovações incrementais em todas as áreas da
empresa e, particularmente, no Departamento de Produção.
Para os respondentes e entrevistados, uma parcela considerável dos
resultados da empresa advém dos processos de inovações incrementais. Pelas
características deste tipo de inovação, a participação do Departamento de
Manutenção e do Departamento de Projetos integrados ao Departamento de
Produção é importante e necessária para o desenvolvimento dos trabalhos.
Particularmente, o Departamento de Manutenção teve um grau de importância maior
no processo das inovações (Tabela 1) por sua proximidade, no dia-a-dia, com o
Departamento de Produção e pelo fato de colaborar com sua mão-de-obra
especializada e equipamentos para algumas inovações incrementais no processo
produtivo.
Um outro fator destacado foi o reconhecimento de resultados. Apesar da
empresa não dispor de um mecanismo formal para tratar e gerir esse processo, os
respondentes o consideraram muito importante nas inovações incrementais em
processos no ambiente industrial.
A Figura 25 apresenta um resumo desse elemento no processo das inovações
incrementais.
129
FIGURA 25- FATORES DO ELEMENTO EMPRESA
FONTE: Autor.
6.3 OS FATORES DO ELEMENTO PESSOAS
a) Quanto à movimentação da mão-de-obra
A movimentação da mão-de-obra (job rotation) apareceu como um fator
importante no processo da inovação incremental. Foi citada por cinco dos seis
entrevistados como sendo importante para a transferência e disseminação de
conhecimentos no ambiente industrial e, em especial, entre as pessoas e as áreas
do Departamento de Produção. A empresa possui um Plano Geral de Movimentação
de Mão-de-Obra (PGMO, ver anexo B) institucionalizado em meados de 2001 que
tem buscado contribuir com a melhoria de competências e habilidades. Esse plano,
segundo os entrevistados, ainda não é o ideal e nem tão abrangente quanto a
empresa necessita, sendo que hoje está limitado à área operacional.
A rotatividade da mão-de-obra (MO) também possibilita:
• A transferência de conhecimentos entre os operadores.(E1, E2, E4, E5 e E6)
• Uma relação de cliente e fornecedor dentro do processo produtivo. (E2)
• Que a experiência adquirida pelos operadores em uma determinada área
seja levada com eles e transferida para outras áreas e outras pessoas. (E2,
E3, E4, E5 e E6)
• Que haja o crescimento dos conhecimentos e habilidades técnicas dos
colaboradores e que estes sejam aplicados em novas inovações. (E1 e E6)
Empresa
Inovação
Incremental
Apoio da
Manutenção
Reconhecimento de
resultados
130
Observa-se, portanto, que a rotatividade tem sido o mecanismo utilizado para a
disseminação de conhecimentos e de experiências pela empresa. Isso é
corroborado pelo entrevistado E2 ao afirmar que “a movimentação da mão-de-obra
junto ao PGMO é a forma que dispomos de transferir conhecimento no processo
produtivo”.
Entretanto, um alerta é feito pelo entrevistado E5 ao destacar que “se ocorre a
movimentação de operadores de áreas muito diferentes e pouco afins, o
conhecimento gerado e transferido pode ser pequeno”, ou seja, no processo da
rotatividade deve haver um cuidado para que as pessoas com o perfil mais
adequado para uma determinada função sejam alocadas em funções correlatas e
complementares para que possam adquirir e disseminar conhecimentos. Isso poderá
contribuir para que as pessoas tenham uma melhor qualificação.
A mão-de-obra mais qualificada, por sua vez, segundo os entrevistados, tem
uma relação positiva com a quantidade das inovações incrementais (E1, E2, E3 e
E6). A experiência também é vista como muito importante para a geração de
inovações (E3, E4 e E5), sendo que, quanto mais qualificada, melhor a transferência
de conhecimentos (E1, E2 e E6).
b) Quanto à criatividade, à motivação e às habilidades dos colaboradores
A criatividade foi considerada, por cinco dos seis entrevistados, como um fator
muito importante para as inovações incrementais em processos, sendo alguns dos
comentários transcritos a seguir:
• “Uma pessoa criativa é capaz de encontrar soluções que, por vezes, não
estão na literatura ou na rotina de resolução de problemas de um processo.”
(E1)
• “A criatividade na inovação incremental substitui, por vezes, a formação
técnica e a experiência.” (E4)
• “O fato das pessoas mais criativas encontrarem soluções alternativas aos
problemas torna-as peças importantes nas inovações incrementais.” (E5)
• “A melhoria contínua do dia-a-dia do processo necessita de pessoas
criativas e com boas idéias.” (E6)
• “Na hora das maiores dificuldades, mesmo considerando que dispomos de
131
pessoal qualificado e experiente para trabalhar na Produção e Manutenção,
é através de pessoas criativas que as soluções são conseguidas.” (E2)
Observa-se que, a importância da criatividade para o processo das inovações é
fortemente destacada pelos entrevistados, o que corrobora com os resultados
obtidos no questionário (criatividade, maior média entre os fatores: 5,5). O
entrevistado E5 destaca a colocação de desafios para as pessoas como sendo o
maior estímulo para a criatividade. Segundo E5, o fato da empresa colocar desafios
às pessoas faz com que, mesmo que elas não conheçam os problemas, procurem
aprender a como resolvê-los, o que estimula a criatividade.
Quanto à motivação para as inovações, esta também foi considerada como um
fator muito importante. Para o entrevistado E1, nas inovações incrementais “há a
participação de várias pessoas da Produção, Manutenção e Projetos e estas
pessoas necessitam estar estimuladas e motivadas para trabalharem com satisfação
e produzirem resultados.” Segundo os entrevistados, o fato de todos os programas
implementados na empresa terem sempre sido precedidos de uma preparação dos
colaboradores, estimulou uma melhor compreensão, participação e aceitação.
O entrevistado E5 afirma que para a inovação incremental ou outros programas
serem implantados na empresa, há a necessidade de haver um “clima
organizacional”, sem o qual não há uma aceitabilidade positiva dos mesmos.
Considerando-se que a inovação incremental, mesmo que de forma não ordenada,
acontece na empresa, os entrevistados destacaram os seguintes aspectos
considerados mais relevantes para a motivação à inovação:
• Reconhecimento. (E1, E3, E4, E5 e E6)
• Feed Back. (E4 e E5)
• Desdobramento de Metas. (E4 e E5)
O entrevistado E6 destacou o importante papel do reconhecimento das
pessoas, tendo em vista que este “os motiva e estimula na busca de outros
desafios”.
A habilidade das pessoas foi apontada, por três dos seis entrevistados, como
importante para o processo das inovações. Segundo os entrevistados, a habilidade
pode ser estimulada dando-se às pessoas:
• Maior autonomia operacional. (E2 e E4)
132
• Maiores desafios. (E5)
• Maiores responsabilidades. (E3 e E4)
• Trabalhos em conjunto com pessoas de outros departamentos (Produção,
Manutenção, Projetos etc.). (E1 e E6)
• Treinamentos. (E1, E3 e E6)
Nos registros internos da empresa, e em especial nos do programa PGMO, foi
verificada a importância dada às habilidades dos funcionários. Essas habilidades,
em conjunto com a motivação e a criatividade, são fatores importantes para a
inovação incremental em processos na empresa.
c) Quanto ao estímulo à participação das pessoas
Os entrevistados sugeriram as seguintes ações para estimular a participação
das pessoas nos processos de inovação incremental no ambiente industrial:
• “Mostrar os resultados e impactos das inovações (perdas, ganhos etc.)“.
(E1)
• “Através de grupos de trabalho, com metas claras para buscar soluções e
resultados”. (E2)
• “Liberdade para as pessoas agirem. Instigar as pessoas para as melhorias”.
(E3)
• “Promover um maior feed back e delegar mais responsabilidades aos
operadores”. (E4)
• “Os chefes, como líderes, devem ‘puxar’ os processos de melhorias e
engajar os colaboradores para que participem, para que se envolvam e
aprendam a, de forma autônoma, buscarem soluções”. (E5)
• “Estimular a aprendizagem para o conhecimento e a participação”. (E6)
Como pode se observar, as sugestões ocorreram na direção de uma maior
participação e integração das pessoas no processo de inovações.
d) Quanto ao desenvolvimento da capacidade de inovar
133
Segundo os entrevistados, para os colaboradores desenvolverem suas
capacidades para melhor contribuir nos processos de inovações, devem:
• Ter uma análise crítica do processo em que estão inseridos. (E1)
• Estudar (processo, manuais, instruções de trabalho etc.). (E2)
• Aproximar-se do facilitador ou padrinho da área. (E2)
• Participar em grupos de trabalho. (E3)
• Trabalhar, por exemplo, como assistente de um mecânico durante uma
parada do processo, aprendendo detalhes de funcionamento de máquinas.
(E6)
Portanto, a capacidade de inovação das pessoas pode ser desenvolvida pelo
aumento da interação entre elas (por exemplo, entre novatos e experts) e entre elas
e os processos dos quais participam.
e) Integração dos Fatores no elemento Pessoas
Foi identificado que não há na empresa um mecanismo formal para a
transferência e disseminação de conhecimentos. Apesar de algumas ferramentas
disponíveis para este fim, como a intranet, ERP, ISO, Doc Control
13
etc., esse
mecanismo está, atualmente, restrito aos operadores do Departamento de
Produção. O Programa Geral de Movimentação de Mão-de-Obra (PGMO) é, hoje, o
mecanismo que faz este papel dentro da empresa e no nível operacional,
identificando competências e habilidades, promovendo treinamentos e
movimentando as pessoas entre as áreas da Produção. Nesse sentido, quanto mais
qualificada a mão-de-obra, maior o desempenho dos processos e a quantidade e
qualidade das inovações incrementais.
Considerando que as inovações incrementais estão, parcialmente, baseadas
nos operadores dentro do Departamento de Produção, três fatores foram
destacados nesse processo: a criatividade, a motivação das pessoas e as suas
13
Doc Control - software utilizado na empresa para arquivo e gerenciamento de todas as instruções
de trabalho, procedimentos e registros da ISO, PGMO e HACCP.
134
habilidades. Na Figura 26 há um resumo do elemento Pessoas no processo das
inovações incrementais.
FIGURA 26- FATORES DO ELEMENTO PESSOAS
FONTE: Autor.
6.4 OS FATORES DO ELEMENTO QUALIDADE
a) Ação da padronização e dos procedimentos na inovação incremental
Segundo os entrevistados, de forma geral, a padronização e os procedimentos
têm uma aceitação importante dentro da empresa. Isto é justificado, entre outras
coisas, pelos processos e certificações pelas quais a empresa passou (ISO 9001,
ISO 14001, OSHAS 18001
14
, ERP e HACCP
15
).
O HACCP, por ser uma norma bastante específica, não foi listado nos fatores
avaliados quando da aplicação do questionário. Essa sua particularidade fez com
que 66% dos entrevistados o reconhecessem como burocrático e pouco contributivo
no processo das inovações incrementais.
Quanto ao Programa 5S e à sua contribuição no processo das inovações
incrementais, os entrevistados destacaram alguns aspectos:
14
OSHAS - Occupational Health and Safety Assessment Series, um conjunto de normas que tratam
da saúde e segurança operacional.
15
HACCP - Hazard Analysis and Critical Control Points, Análise de Perigos e Pontos Críticos de
Controle ( APPCC), um conjunto de normas para segurança alimentar nos processos.
Pessoas
Inovação
Incremental
Habilidades Criatividade
Motivação
135
• Contribui bastante, desde o visual das áreas, até ações de verificação de
processos. (E1)
• O 5S é absorvido pelas pessoas e faz parte da cultura da organização,
assim permeando todas as ferramentas de gestão. (E1)
• É motivador, através das inspeções e mudança da cultura da organização.
(E3)
• No 5S os próprios operadores executam a patrulha, inspeção e sugestões
de melhorias, o que promove o envolvimento para as inovações
incrementais. (E3)
• “O 5S é o pontapé inicial da mentalidade da melhoria contínua”. (E4)
• Tem seus altos e baixos, mas afeta de forma positiva a criatividade e
motivação dos colaboradores. (E4)
• Como o 5S tem sua força na melhoria contínua e, esta, nos resultados da
empresa, o programa trás benefícios diretos para a organização. (E6)
Segundo 66% dos entrevistados, a ferramenta 5S trás uma boa contribuição
para o processo de inovação.
Segundo o entrevistado E2, a ISO pode trazer formas de estimular a inovação
através de seus registros e controles. Segundo o entrevistado E4, na ISO os
procedimentos e o tratamento sistêmico das não-conformidades promovem
melhorias em todo o processo. Por outro lado, 50% dos entrevistados afirmaram que
a ISO engessa o processo de inovações.
Sobre o ERP, o entrevistado E5 destacou o fato de, hoje via essa ferramenta, a
empresa possuir mais informações específicas (custos, tempos etc.) do que possuía
anteriormente. Ainda, segundo esse entrevistado, no ERP há a possibilidade de se
“medir, em tempo real, se estamos ‘ganhando’ ou ‘perdendo’ o jogo e se precisamos
‘atacar’ ou ‘defender’”. Entretanto, 50% dos entrevistados afirmaram que essa
ferramenta é burocrática e 66% destacaram que ela não contribui.
Esse papel engessador da ISO e burocrático do ERP também está refletido nos
dados obtidos no questionário onde esses fatores aparecem com baixo grau de
importância (média igual a 2,9 e 2,7 respectivamente).
Os aspectos positivos e negativos das ferramentas HACCP, 5S, ISO e ERP
frente às inovações incrementais são apresentados no Quadro 12.
136
Aspectos positivos Aspectos negativos
HACCP
• Estimula a responsabilidade das pessoas
via os BPF´s
16
. (E1)
• “Puxam” processos de melhorias. (E4)
• Burocrático.(E1 e E3)
5S
• Satisfação pessoal em executar. (E1)
• Está na cultura da empresa – quebrou a
“inércia”. (E2)
• Processo formal de melhorias contínuas.
(E3)
• Grande participação operacional. (E5)
• Poucas regras, porém com algumas
normas e convenções. (E6)
• Dificuldades de estabelecer o que é
prático e o que não agrega valor ao
processo. (E6)
• Alguns preciosismos que acabam por
desviar o objetivo do programa. (E5)
ISO
• “Puxa” a melhoria contínua e o PDCA.
(E1, E3 e E6)
• Estimula as melhorias contínuas pelos
requisitos, regras e tratamento das não
conformidades. (E3 e E6)
• Um processo ainda novo na empresa e
que carece de maturidade. (E2)
• “Engessa” o processo das melhorias
contínuas pelo excesso de regras,
registros e deveres. (E1, E4 e E5)
• Se as pessoas só se ativerem a
procedimentos, não há evolução. (E6)
• Burocrático. (E1, E4 e E6)
ERP
• Possibilita registros e acesso a dados e
informações em tempo real. (E1, E2, e
E3)
• Controles e dados da qualidade e
manutenção on line. (E5)
• “Engessa” a agilidade necessária das
melhorias contínuas. (E1, E2 e E4)
• A empresa evolui e as regras e os
sistemas ficam defasados passando a
não agregar o que poderiam. (E6)
QUADRO 12- ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO HACCP, 5S, ISO E ERP
FONTE: Autor.
b) Integração dos Fatores no elemento Qualidade
Foi observado que o 5S está muito presente nas ações e envolvimento dos
colaboradores e é apontado como importante para os processos de melhorias
contínuas. Implantado há mais de 10 anos na empresa, o 5S conta com uma
estrutura organizada e formal de condução e seus conceitos e princípios estão
incorporados na cultura da organização.
Embora seja perceptível a colaboração das outras ferramentas (ISO 9001, ISO
14001, OSHAS 18001, ERP e HACCP) nos processo das inovações incrementais na
16
BPF - As Boas Práticas de Fabricação são a base do programa do HACCP e constituem-se em um
conjunto de ações de limpeza, de asseio e higiene pessoal e do processo.
137
empresa, de forma geral, estas não foram consideradas no mesmo grau de
contribuição que o 5S. Foram, por outro lado, consideradas, em algumas citações
como burocráticas e promotoras de um “engessamento” do processo das inovações
incrementais. Há de se considerar também o fato destes programas serem recentes,
não mais que 4 anos na empresa e ainda carecerem de uma maior sistematização e
assimilação pelas áreas e departamentos.
A Figura 27 apresenta um resumo do elemento Qualidade no processo das
inovações incrementais.
FIGURA 27- FATORES DO ELEMENTO QUALIDADE
FONTE: Autor.
6.5 OS FATORES DO ELEMENTO PROCESSOS
a) Quanto às atividades que mais estimulam o processo de inovação incremental
Segundo os entrevistados, alguns dos pontos que mais estimulam as pessoas
a participarem do processo das inovações incrementais no ambiente industrial são:
• Satisfação com a conclusão de um bom trabalho. (E1)
• Metas claras e definidas. (E3 e E4)
• Patrulhas do movimento 5S. (E3 e E5)
• Delegação de responsabilidades. (E4)
• Apoio técnico e financeiro para realizar um trabalho. (E4 e E5)
• Reconhecimento de seu trabalho. (E1, E2 e E6)
Qualidade
Inovação
Incremental
Programa
5S
138
Além desses pontos, os entrevistados E2 e E6 destacaram que uma parcela
das pessoas do Departamento de Produção são auto-motivadas para a realização
das inovações incrementais. Observa-se, portanto, que a motivação é algo presente
no dia-a-dia das pessoas da empresa.
Outra atividade considerada importante pelos entrevistados (citada por quatro
dos seis), e também pelos respondentes (média igual a 4,8) foram os grupos de
trabalho. Dentre as observações feitas pelos entrevistados destacam-se:
• Trabalham reunindo idéias e formando conceitos. (E1)
• Analisam o resultado de uma melhoria verificando novas oportunidades de
inovações incrementais. (E2 e E3)
• O trabalho em grupo estimula o comprometimento e envolvimento nas
melhorias. (E4)
• De forma ainda não sistematizada, nos grupos multidisciplinares há uma
maior troca de experiências. (E6)
Também foi citado, pelos entrevistados, o fato dos grupos serem ainda pouco
empregados no processo das inovações incrementais, sendo formados dentro de
determinadas áreas (pouco multidisciplinares) e ainda carecerem de um
coordenador que estimule, documente e “puxe” os trabalhos, “cobrando” os
resultados. Particularmente, sobre a carência de coordenação, os entrevistados E2,
E4 e E6 citaram que este papel hoje é realizado pelo padrinho das áreas onde são
responsáveis. Desta forma, o trabalho em grupo está centrado nas áreas em que um
facilitador ou padrinho é responsável. Como na cultura da empresa a gestão
participativa é empregada em todas as áreas, o trabalho em grupo não se trata de
algo novo para as pessoas. Porém, e conforme citado pelos entrevistados E4 e E6, a
falta de um coordenador nestes grupos ainda é perceptível.
Os grupos são, embora ainda carentes de sistematização, uma forma de
potencializar o desenvolvimento das inovações incrementais.
b) Quanto à “transferência de conhecimentos” sobre inovações
Segundo os entrevistados E3 e E4, a “transferência de conhecimentos” ocorre
dentro de áreas específicas. Neste caso os funcionários desta área trocam
139
experiências, discutem problemas e melhorias. Entretanto, e ainda segundo esses
entrevistados, são ilhas isoladas de conhecimentos que têm dificuldades de
“transferir conhecimentos” além de suas áreas de trabalho. Atualmente, esta
transferência é realizada parcialmente via supervisores de turno e padrinhos que se
utilizam de algumas informações disponíveis no ERP, Doc Control, RNC e registros
e relatórios gerenciais (E1, E4 e E6).
Segundo os entrevistados, alguns dos mecanismos disponíveis na empresa
para a “transferência de conhecimentos” são:
• O momento da troca diária de turno entre os colaboradores. (E3)
• Treinamentos nas áreas do tipo “on the job trainning”. (E3)
• Doc Control e relatórios de não-conformidades. (E1 e E3)
• Registros do PGMO. (E2)
• Reuniões do Movimento 5S. (E3 e E4)
• Intranet. (E1, E5 e E6)
• Reuniões informais de avaliação de resultados. (E2 e E5)
• Comitê de Relações Industriais (CORIND
17
). (E2 e E3)
Também foram apresentadas pelos entrevistados algumas barreiras para a
“transferência de conhecimentos”:
• “Esta idéia eu já tive e não me ouviram.” (E1)
• A transferência é, por vezes, verbal e não há registros ou documentos para
futuras consultas. (E4)
• Falta de um processo ou sistema para gerir a transferência de
conhecimentos o que faz com que, mesmo informações importantes,
acabem ficando registradas de forma particular com uma pessoa ou grupo
de pessoas. (E5)
• Fluxo segregado de informações, ou seja, informações de Manutenção não
são disseminadas para a Produção e vice-versa. (E6)
Com base nos registros, questionário e entrevistas foi verificado que a
17
CORIND - Comitê de Relações Industriais é constituído por um grupo de funcionários que discutem
problemas, necessidades e informações com representantes da direção da empresa.
140
combinação de alguns processos manuais (pouco automatizados), sem muitos
registros e com colaboradores com um longo tempo de empresa, facilitam a geração
de conhecimento tácito e por outro lado a baixa explicitação e registros das
informações.
Considerando-se a importância para a organização, demonstrada pela
entrevistas e pelo questionário (média igual a 5,1), a transferência de conhecimentos
é um fator que carece de uma melhor sistematização. Essa carência está
relacionada com o fato de que a empresa não possui uma sistemática específica
para o registro das inovações, conforme já observado no item d da seção 6.2.
c) Quanto aos facilitadores no processo de inovação
Os facilitadores, ou padrinhos são os elementos de estímulo, de integração, de
desenvolvimento e de apoio à inovação incremental dentro do Departamento de
Produção. Todos os entrevistados citaram a importância desse elemento no
processo das inovações.
Através dos registros consultados na empresa, pode-se observar que a figura
do padrinho de uma área surgiu em 2002 como uma estratégia de estimular o
desenvolvimento das áreas de Produção, de melhorar o desempenho de processos
e de promover as inovações incrementais. É formado por pessoas com experiências
nas áreas em que estão responsáveis e conhecimento técnico sobre máquinas e
processos. Hoje, são dez padrinhos em dez diferentes áreas da Produção. Dentre as
citações feitas pelos entrevistados, sobre os padrinhos no processo, destacam-se:
• Vivencia a área, vê os problemas, faz uma análise crítica de alternativas e
promove melhorias. (E1)
• Tem o papel de motivador, facilitador e selecionador de idéias. (E1, E2 e E6)
• É o elemento de apoio dos operadores na condução de processos de
inovações incrementais. (E2, E3 e E5)
• Canaliza as informações, pois convive com os operadores dos 4 turnos
18
de
18
Turnos - a empresa trabalha 24 horas por dia em regime de revezamento de turnos de oito horas
cada. São quatro turmas e três turnos.
141
sua área e, por seu conhecimento técnico e de processos, é um importante
elo de promoção e divulgação das inovações incrementais. (E3, E4 e E6)
• Os operadores vêem nos padrinhos alguém que ouve suas idéias e
sugestões e “compra” as melhorias, acelerando o processo desde a idéia até
sua execução. (E2 e E4)
• Compromete-se com as metas da área e com os problemas, ajudando a
resolvê-los. (E5 e E6)
Os padrinhos, portanto, destacam-se como ponto de referência para a
viabilização da inovação incremental. Por outro lado, foram levantados dois pontos,
julgados negativos, quanto aos padrinhos:
• Há uma transferência de conhecimentos grande entre os operadores e o
padrinho de uma área, porém este conhecimento está restrito apenas a esta
área não sendo disseminado para outras áreas ou departamentos. (E4)
• Os operadores vêem o padrinho como o responsável maior da área,
transferindo-lhe problemas que não são de sua alçada e sim do supervisor
de produção, sobrecarregando-o e comprometendo a qualidade de seu
trabalho. “Os operadores vêem o padrinho como um ‘pai da área’, o que não
é correto. O padrinho deve ser uma referência para os problemas técnicos,
ponte entre metas e resultados e o estimulador dos trabalhos.” (E2)
Portanto, os padrinhos apesar de serem pontos de referência para a
viabilização da inovação incremental, devem ter o cuidado para não assumirem
atribuições operacionais no dia-a-dia dos processos o que pode prejudicar seu papel
na empresa.
d) Quanto ao papel da Administração da Produção no processo de inovação
O principal papel destacado pelos entrevistados foi o de apoio à
experimentação que é percebido em diferentes níveis, conforme apresentado na
Tabela 3.
142
TABELA 3- EXPERIMENTAÇÃO
Categorias i i (%)
Pouco praticada (E5) 1 17
Praticada (E2 e E3) 2 33
Muito praticada (E1, E4 e E6) 3 50
6 100
Fonte: Autor.
A experimentação é, portanto, nitidamente percebida como praticada por uma
parcela significativa dos entrevistados (83%).
No processo da prática da experimentação são citados alguns pontos positivos:
• Promove a troca de informações entre a prática e teoria. (E1)
• O erro é parte integrante e aceito desse processo. (E1, E2, E4, E5 e E6)
• Na experimentação há integração de outras áreas com a Produção
(Manutenção e Projetos). (E4 e E5)
• A experimentação é um fator que “puxa” o processo da inovação. (E5)
Também foram apontados alguns aspectos negativos desse processo:
• Há um filtro, promovido pela chefia direta, entre a idéia e a experimentação
na melhoria. (E2 e E3)
• Há falta de limites e controles na experimentação o que promove atrasos e
perdas neste processo. (E5)
A experimentação é, portanto, um fator inserido no processo das inovações
incrementais. Entretanto, é limitada pelo pouco controle sobre os tempos e perdas
que esta, quando utilizada de forma não organizada, pode trazer ao processo.
A experimentação é aplicada na produção e, atualmente, está passando por
mudanças com a introdução das normas ISO 9001, 14001, OSHAS 18001 e
HACCP. Com estas novas ferramentas de gestão, a visão de departamentos está
mudando para a visão de processos. Segundo os entrevistados, isto está
provocando um repensar nos processos e, inclusive, na forma como as inovações
incrementais são realizadas. Para a realização de uma inovação incremental é
necessária a consulta a regras, procedimentos e impactos em legislações e meio
ambiente o que, apesar de importante, de algum modo está causando um aumento
do tempo entre a idéia e a experimentação.
143
e) Quanto aos aspectos contributivos aos processos de inovação
No Quadro 13 estão apresentados os aspectos contributivos, positivos e as
limitações aos processos das inovações incrementais.
Positivos Limitações
• Abertura no relacionamento das pessoas.
(E2)
• Metas claras e transparentes. (E1, E5 e
E6)
• Padrinhos. (E2, E4, E5 e E6)
• Clima para o desenvolvimento de
melhorias. (E5)
• Espírito empreendedor. (E5)
• Pessoas motivadas. (E1 e E3)
• Liberdade para experimentar. (E1 e E5)
• Recursos técnico-financeiros. (E6)
• Rapidez e agilidade. (E6)
• Falta de reconhecimento. (E1, E3, E4 e
E6)
• Velocidade para fazer as coisas
acontecerem. (E2 e E5)
• Departamentalização. (E4 e E5)
• Visão restrita da empresa, metas e
problemas. (E3 e E4)
• Visão pouco integrada das metas entre os
departamentos. (E6)
• Processo muito informal e pouco
documentado. (E1, E5 e E6)
QUADRO 13 - FATORES CONTRIBUTIVOS ÀS INOVAÇÕES INCREMENTAIS
FONTE: Autor.
Os processos de inovação incremental são positivamente impactados pelas
pessoas que nele participam. Por outro lado, são negativamente impactados pela
forma como a empresa está organizada. Esses aspectos contributivos permeiam o
processo das inovações incrementais na empresa.
f) Quanto às etapas da inovação incremental em processos
Com base nos registros da empresa e segundo os entrevistados, os
mecanismos das inovações incrementais em processos foram agrupados (ver
Tabela 4) seguindo o modelo do processo de inovação apresentado pelo
TEMAGUIDE (COTEC) (seção 3.2).
Os mecanismos citados pelos entrevistados quando agrupados e ordenados
apresentam consistência com o modelo do processo de inovação tecnológica
apresentado pelo Temaguide (COTEC, 1998).
144
Observou-se que os entrevistados identificaram com facilidade os mecanismos
de forma isolada, porém não fizeram a integração destes no processo das inovações
incrementais.
TABELA 4- MECANISMOS ASSOCIADOS À INOVAÇÃO INCREMENTAL EM
PROCESSOS
Atividades-Chave Mecanismos Entrevistados
Requisito de clientes (E1, E2, E5 e E6)
Reclamação de Clientes (E2 e E6)
Metas da empresa (E4, E5 e E6)
Requisitos legais (ISO, HACCP etc.) (E3)
Problemas no processo produtivo (E1, E4, E5 e E6)
Busca
Tropicalização
19
(E1 e E5)
Oportunidades de melhorias e/ou otimização de
desempenho
(E1, E5 e E6)
Atendimento ao Planejamento Estratégico (E2 e E3)
Impacto nos resultados da empresa (E3)
Foco
Evolução tecnológica (E5 e E6)
Parcerias com institutos e universidades (E3)
Consulta a fornecedores (E5 e E6)
Estudo e pesquisa interna e externa à empresa (E5)
Estudo de viabilidade técnico - econômico (E1, E3 e E4)
Recursos
Discussão e projetos em grupo (E1, E4 e E6)
Testes, protótipos e ensaios (E1, E2 e E5)
Tentativa e erro (E2, E5 e E6)
Implementação
Cronograma de acompanhamento (E1 e E2)
Análise do antes e depois (E1 e E3)
Análise dos resultados e objetivos (E1)
Satisfação dos clientes (E2 e E3)
Propostas de melhorias (E6)
Documentação, desenhos e registros (E1 e E5)
Feed back às áreas
(E5 e E6)
Valoração econômica e da produtividade (E3 e E4)
Aprendizagem
Possibilidade de aplicação em outros processos (E1)
FONTE: Autor.
19
Tropicalização de equipamentos - adequação de equipamentos, em geral importados, para
operarem nas condições ambientais e do processo da empresa.
145
g) Integração dos Fatores no elemento Processos
A cultura da empresa, e a forma participativa como trata seus problemas, se
reflete no desenvolvimento dos processos de inovações com o emprego de grupos
de trabalho. Esses grupos são considerados importantes no desenvolvimento de
trabalhos e são formados, principalmente, pelos operadores de uma determinada
área e o padrinho da mesma. Apesar do grupo produzir muitos conhecimentos,
considerados muito importantes pelos respondentes e pelos entrevistados, esses
conhecimentos carecem de registros formais e não há uma sistemática de
transferência de um grupo para outro.
Como elemento central desses grupos está a figura do padrinho ou facilitador.
Pessoa experiente, com habilidades e com bagagem técnica de conceitos, de
máquinas e de processos, ele é o coordenador dos processos das inovações
incrementais nas áreas. O padrinho funciona como um elo de ligação entre as
necessidades da empresa (metas, desempenho, clientes, mercado etc.) e de uma
área específica. Tem o papel de motivador, integrador, consultor e selecionador de
idéias sendo citado como um dos fatores mais importantes no processo das
inovações incrementais na empresa.
O padrinho, por sua condição e experiência, é um elemento estimulador da
experimentação nos processos. Esta experimentação, por sua vez, é estimulada
através de testes e ensaios como complemento de estratégias dos processos de
inovações. Como a empresa reconhece a inovação incremental como importante na
composição de seus resultados e esta, por sua vez, necessita da experimentação
como processo “meio”, o erro e/ou fracasso é parte integrante e reconhecido como
necessário neste processo.
Na Figura 28 há um resumo deste elemento no processo das inovações
incrementais.
146
FIGURA 28- FATORES DO ELEMENTO PROCESSOS
FONTE: Autor.
6.6 INTEGRAÇÃO DOS FATORES E ELEMENTOS
Com base nos resultados do questionário e das entrevistas, é possível
destacar-se os fatores considerados mais relevantes no processo das inovações
incrementais. Na Figura 29 são apresentados os conjuntos de fatores, com base nos
elementos Empresa, Pessoas, Qualidade e Processos, considerados mais
contributivos nesse processo.
Processos
Inovação
Incremental
Experimentação
Transf. de
Conhecimentos
Padrinhos
Grupos de
trabalho
147
FIGURA 29- FATORES MAIS CONTRIBUTIVOS NO PROCESSO DAS INOVAÇÕES
INCREMENTAIS
FONTE: Autor.
Na Figura 30, é realizada uma complementação da Figura 19 apresentada no
Capítulo 4. Nessa figura foram inseridos os fatores mais relevantes obtidos através
da pontuação média do questionário e da entrevista na análise dos elementos
Empresa, Pessoas, Qualidade e Processos.
Pessoas
Qualidade
Processos
Empresa
Inovação
Incremental
Apoio da
Manu
tenção
Reconhecimento
de Resultados
Transf. de
Conhecimentos
Padrinhos
Grupos de
Trabalho
Experimentação
Programa 5S
Motivação
Criatividade
Habilidades
148
FIGURA 30- TIPOS, CATEGORIAS, ELEMENTOS E FATORES DAS INOVAÇÕES
FONTE: Complementado pelo Autor e baseado em TEMAGUIDE (COTEC, 1998);
Leifer et al. (2000); Tidd, Bessant e Pavit (2001); Christensen (2003); Koberg,
Detienne e Heppard (2003); Manual de Oslo (2004).
Inovação
Produtos
Processos
Disruptiva
Sustentável
Incremental
Radical
Estruturas Pessoas Regras e
Normas
Processos
Empresa
Pessoas Qualidade Processos
Serviços
Motivação
Criatividade
Grupos de
trabalho
Experimentação
Transferência de
conhecimentos
Facilitadores /
Padrinhos
Apoio da
Manutenção
Reconhecimento
de resultados
Liderança
Habilidades
149
Segundo os entrevistados E2 e E4, considerando-se a importância das idéias
apresentadas pelos operadores para possíveis inovações incrementais em
processos, ainda há a necessidade de uma sistematização objetiva (etapas,
atividades e fatores) para o tratamento dessas idéias recebidas pelos padrinhos e
supervisores da produção. Isso é necessário para que o tratamento dessas idéias
não tenha um ciclo muito longo entre seu recebimento e um retorno para quem a
apresentou.
6.7 SISTEMATIZAÇÃO DA INOVAÇÃO INCREMENTAL EM PROCESSOS
A sistematização das inovações incrementais em processos foi elaborada com
base nos principais fatores contributivos para a inovação, obtidos na literatura, nos
registros da empresa, nos resultados do questionário e nas entrevistas. Foram
exploradas além dos fatores, suas relações e seqüência lógica.
O elemento principal dessa sistematização, mostrado na Figura 31, está
representado pelas pessoas e, conseqüentemente, suas qualificações profissionais,
sua criatividade e conjunto de habilidades, administradas através da movimentação
destas pessoas pelas diversas áreas do processo produtivo ou através de
treinamentos específicos. Essas pessoas são a base elementar da sistemática da
inovação tecnológica incremental em processos no ambiente industrial e seu
envolvimento, participação e colaboração, potencializam os resultados dos
trabalhos.
Para o desenvolvimento dos trabalhos, as pessoas são agrupadas, hoje de
forma limitada à sua área de trabalho, em grupos de trabalho. Pela dispersão de
dados, informações e presença física no ambiente industrial e pela necessidade da
figura de um elemento coordenador dos trabalhos, é adotada uma figura
organizadora, potencializadora e motivadora, identificada no processo como
Padrinho. O Padrinho é o elo entre as necessidades da empresa, do Departamento
de Produção, ou da própria área de processos industriais e a inovação incremental.
Ele também assume um papel importante, apesar de limitado, na transferência e
disseminação de conhecimentos entre as pessoas e o restante do Departamento de
Produção e a empresa. O padrinho recebe os estímulos internos e externos,
estratégicos e táticos para o desenvolvimento das inovações incrementais, bem
como administra os recursos necessários para este processo e os objetivos e metas
150
do trabalho.
O desenvolvimento de inovações tecnológicas incrementais em processos
pode ser iniciado com um estímulo que pode ser interno ou externo à empresa. O
estímulo interno pode ser a busca de aumento de produtividade, de redução custos
de uma dada operação ou atualização tecnológica. O estímulo externo pode ser
oriundo de aspectos ligados a legislações, requisitos de clientes ou acirramento da
concorrência. A etapa de estímulos (equivalente à atividade Scan do Temaguide)
tem como saída um conjunto de informações para auxiliar na tomada de decisão.
Nesta etapa de tomada de decisão (equivalente à atividade Foco no Temaguide) é
avaliada a oportunidade de implementar ou não uma inovação. Esta decisão é
tomada pelo supervisor de produção, pelo padrinho da área, pelos operadores e
pelo gerente de produção, podendo ser envolvido ainda, dependendo da
abrangência e extensão dos trabalhos, o diretor industrial. Tomada a decisão de
implementar, busca-se identificar e alocar os recursos necessários para a
implementação. Esses recursos podem ser do tipo financeiro, pessoas e
conhecimento.
Na etapa de implementação, além do estímulo, recursos, idéias, técnicas,
apoio de áreas externas ao Departamento de Produção, como a Manutenção e/ou
Projetos, tem-se os padrinhos. Estes coordenam o processo da inovação e
exercitam o fator liderança, dando suporte às pessoas e aos grupos de trabalho
envolvidos. Os padrinhos contribuem para a disseminação de conhecimentos, seja
trazendo conhecimento para uma inovação ou transferindo desta para outros grupos
e áreas da empresa.
As pessoas, por sua vez, estão associadas a um conjunto de fatores:
criatividade, habilidades, motivação e qualificação profissional. Esses fatores
contribuem com o potencial de inovação do elemento Pessoas.
Após a implementação, a próxima etapa é a da avaliação da inovação
(equivalente à atividade de Aprendizagem no TEMAGUIDE). Nesta etapa são
confrontados os resultados, as metas e as expectativas. Como ação decorrente dos
resultados da avaliação da inovação, ocorre o reconhecimento que é um fator que
impacta e está estreitamente relacionado ao fator motivação.
Esses resultados podem servir, ainda, como estímulo a futuras inovações.
Também podem servir para melhorar a identificação e alocação de recursos em um
novo ciclo de inovações através do aprendizado obtido.
151
FIGURA 31- SISTEMATIZAÇÃO DO PROCESSO DA INOVAÇÃO INCREMENTAL
FONTE: Autor.
Pessoas
Disseminação e
Transferência
Conhecimento
s
Qualificação
Criatividade
Padrinhos
Implementação
de
Inovações
Estímulo
Recursos
. Finanças
. Pessoal
.
Conhecimento
Outras
áreas da
empresa
Produtividade
Custos
Tecnologias
Avaliação da
inovação
. Metas
. Resultados
Motivação
Grupos de
trabalho
Reconhecimento
Apoio da
Manutenção
e Projetos
Conhecim. e
Know How
Legislação
Clientes
Concorrência
ISO 9001
ERP
ISO14001
HACCP
OSHAS18001
Prog. 5S
Legenda: Etapas Fatores Depto Produção Ferram. Corporativas
Habilidades
Decisão
Liderança
Departamento de Produção
152
O resultado da avaliação da inovação é, ainda, levado aos padrinhos que, com
o processo de uma inovação completado, fazem a avaliação dos resultados obtidos,
reflexão dos trabalhos, análise dos pontos positivos e negativos, restrições,
correlações com os objetivos propostos, disseminação e realimentação de uma nova
inovação. Os padrinhos compartilham, por sua vez, essas atividades com todo o
pessoal envolvido nas inovações incrementais em processos. Essas atividades
compõem a etapa de aprendizagem.
Na sistematização das inovações incrementais em processos no ambiente
industrial e, nesse caso em particular no Departamento de Produção, devem ser
consideradas as possíveis contribuições de todas as ferramentas e sistemas de
gestão da qualidade existentes. Nesse caso, o Programa 5S, o ERP, as ISO´s, o
OSHAS 18001 e o HACCP.
Ao se observar a sistematização proposta deve-se levar em conta as
particularidades e o momento histórico da empresa. É importante destacar que não
foram considerados diversos outros fatores externas à empresa, sendo a
sistematização, portanto, estrita ao ambiente interno.
6.8 FATORES DE INOVAÇÕES INCREMENTAIS EM PROCESSOS JÁ
IMPLEMENTADAS
Foram selecionadas, das informações disponíveis na empresa, três inovações
incrementais realizadas no ano de 2004. Essas inovações são distintas quanto ao
objetivo a que se propuseram, ao estímulo, aos fatores relevantes, tempo de
implementação, atividades de desenvolvimento e resultados obtidos. As informações
foram coletadas de registros da empresa e através do relato dos autores que
participaram de seu desenvolvimento. O Quadro 14 descreve os componentes dos
registros das três inovações.
153
Inovação 1 Inovação 2 Inovação 3
Título Sistema de adição de
gases no produto
Desgaseificador do
extrato
Controle de vazão e
pressão das extrações
Objetivo Ajustar as características
físicas dos produtos
Evitar a deformação
das embalagens de
extrato de café durante
o congelamento
Reduzir os problemas
oriundos do bloqueio
das colunas extratoras
Estímulo Índice de produtos fora
de especificação
Reclamação de
clientes
Melhorias de
desempenho do
processo
Fatores relevantes Padrinho
Metas (desdobramento)
Qualidade de produtos
Habilidade técnica
Experimentação
Grupo de trabalho
Experimentação
Padrinho
Criatividade
Apoio da Manutenção
e Projetos
Grupo de trabalho
Padrinho
Apoio da Manutenção
Segurança OSHAS
18001
Conhecimentos do
processo
Tempo 6 meses 45 dias 2 meses
Desenvolvimento Análise estatística de
dados do processo
Consulta a fornecedores
Estudo de modelos
teóricos
Experimentação de
arranjos e protótipos
Mudanças no lay out do
processo
Análise de desempenho
Estudo técnico do
processo
Desenvolvimento de
um protótipo
Testes em diferentes
condições
Adequação às
condições sanitárias
Operacionalização
Avaliação de causa e
efeito
Simulação de situações
no processo
Experimentação
Instalação de malha de
controle
Testes e ajustes
Procedimentação
operacional
Resultados Redução do reprocesso
por problemas físicos em
10%.
Melhora do desempenho
do processo (redução do
consumo de gases) em
5%.
Eliminação da
deformação das
embalagens durante a
fase de congelamento
do produto.
Redução dos bloqueios
totais no processo em
50%.
Aumento da capacidade
do processo em até 5%.
Redução de paradas do
processo em 10%.
Redução da sobre
pressão no processo
em 90%.
QUADRO 14 - COMPONENTES DOS REGISTROS DAS TRÊS INOVAÇÕES
FONTE: Autor.
154
Uma análise específica do conjunto de fatores apontados em cada inovação,
com aqueles considerados mais importantes apresentados na Figura 30, é
apresentada no Quadro 15.
Fatores relevantes
(Figura 30)
Inovação 1 Inovação 2 Inovação 3
Criatividade Criatividade
Motivação
Reconhec. Resultados
Padrinhos Padrinhos Padrinhos Padrinhos
Transferência de Conhec. Conhecimento
Grupos trabalho Grupos trabalho Grupos trabalho
Experimentação Experimentação Experimentação
Liderança
Apoio Manutenção Apoio Manutenção Apoio Manutenção
Habilidades Habilidade técnica
Desdobramento Metas(*) Metas claras
Ferram. da Qualidade(*) Qualidade OSHAS 18001
(*) Estes fatores não foram destacados inicialmente como relevantes.
QUADRO 15- INOVAÇÕES INCREMENTAIS EM PROCESSO
FONTE: Autor.
Com base nas informações obtidas na reunião de comparação, sumarizadas
no Quadro 15, pode-se destacar o seguinte:
• Os padrinhos são um fator importante e presente nas inovações
incrementais em processos.
• O grupo de trabalho é empregado nos processos das inovações, sendo
constituído pelo padrinho, técnicos, engenheiros e operadores do processo.
• A experimentação é incentivada no processo das inovações e empregada
como forma de testar hipóteses, modelos e protótipos, além de ser uma
fonte importante de resultados e dados.
• O apoio da manutenção foi citado em duas inovações. O Departamento de
Manutenção, pela sua proximidade com o Departamento de Produção,
suporta, com sua mão-de-obra qualificada, equipamentos e conhecimentos,
o conjunto de inovações incrementais. Isso demonstra que a integração
155
entre departamentos colabora, com suas diversas e diferentes
competências, para as inovações incrementais em processos.
• Alguns outros fatores citados, como Qualidade e a OSHAS 18001, fazem
parte do processo de algumas inovações específicas na produção.
Alguns fatores caracterizados como importantes no processo das inovações
incrementais apresentados nas Figuras 22, 29 e 30, como o reconhecimento dos
resultados e a motivação, não foram listados nas três inovações analisadas. Isto
deveu-se ao fato de que, em cada uma destas inovações, o grupo fez uma análise
específica e limitada do processo e fatores envolvidos naquela inovação e não
caracterizou e nem sistematizou os fatores com uma visão geral a abrangente da
inovação tecnológica em processos. Isso corrobora o resultado, já apresentado, da
falta de visão geral do processo e apenas uma visão pontual por parte dos
colaboradores.
6.9 FATORES E A SISTEMÁTICA DAS INOVAÇÕES INCREMENTAIS EM
PROCESSOS
Uma vez completada a análise dos dados obtidos do questionário, das
entrevistas, dos registros, e da reunião de comparação, o workshop serviu para
identificar os fatores mais relevantes e a sistemática das inovações incrementais em
processos. No workshop participaram cinco dos seis entrevistados da fase da
entrevista.
a) Fatores apontados nas três inovações pesquisadas e considerados mais
contributivos nas inovações incrementais em processos
Foram apresentadas aos participantes as três inovações analisadas (Quadro
14), bem como o resumo dos fatores (Quadro 15), destacados pelos autores dessas
inovações. Vale lembrar que esses participantes não participaram da reunião com os
autores na análise das três inovações incrementais.
Na apresentação e discussão dos trabalhos, o Quadro 15 foi validado e alguns
dos principais pontos são destacados a seguir:
• Algumas inovações incrementais em processos apresentam certas
156
especificidades que podem, de forma particular, utilizar-se de algum fator
específico como o caso da inovação 3 quanto às normas de saúde e
segurança operacional OSHAS18001.
• O padrinho e os grupos de trabalho são fatores muito importantes e que
devem estar presentes na sistematização do processo das inovações
incrementais em processos.
• A visão dos autores das inovações analisadas foi importante e esteve
concentrada nas próprias inovações. Essa visão foi, porém, limitada e
particularizada, havendo a necessidade de sistematizar-se este processo
com base em fatores e fluxos de informações.
Foi também perceptível a importância dos padrinhos nos processos das
inovações incrementais como elemento de motivação, detalhamento de metas,
suporte técnico e disseminador de conhecimentos. Especificamente sobre a
disseminação de conhecimentos, confrontando-se a reunião de comparação com os
autores das inovações e, posteriormente, com os engenheiros (padrinhos), ficou
clara a preocupação destes últimos em disseminar os conceitos, teoria e resultados
dos trabalhos com o grupo.
Os fatores mais relevantes foram apresentados, discutidos e validados pelos
participantes. Dentre os fatores muito importantes, para as inovações incrementais
em processos, foram destacados: os padrinhos, os grupos de trabalho e a
motivação.
b) Sistemática das inovações incrementais em processos
A sistemática apresentada foi analisada e discutida pelos participantes. Como
não havia na empresa uma sistemática formalizada para o processo das inovações
incrementais, a integração apresentada na Figura 31 foi bem aceita pelos
participantes por detalhar os fatores, suas relações e uma forma de sistematização.
Essa sistematização integrou alguns fatores que foram julgados importantes
pelos respondentes e pelos entrevistados, bem como outros fatores que, a princípio,
não foram destacados (ex. liderança entre outros). Entretanto, ao serem a
agrupados e integrados, possibilitaram a visualização lógica do processo e da forma
como as etapas se desenvolvem.
157
Como resultado do workshop, a sistematização de como ocorrem as inovações
incrementais em processos foi validada. Foram destacados neste processo, a figura
do padrinho, em particular a sua importância no processo da disseminação de
conhecimentos, e o fator reconhecimento que necessita ser aprimorado. A relação
com o Departamento de Manutenção e com o Departamento de Projetos foi citada
como importante e merece especial atenção para potencializar as inovações
incrementais em processos em um ambiente industrial.
c) Sugestões para aprimorar a sistemática em um futuro próximo
• Criar ou destacar um segundo padrinho nas áreas de processo, sendo este
uma pessoa do departamento de manutenção, que trabalharia junto ao
padrinho atual do Departamento de Produção. (E1) (E2) (E6)
• Fator reconhecimento:
o Detalhar e desdobrar metas e objetivos de cada trabalho aos
operadores. (E2) (E5)
o Estabelecer resultados e desafios. (E1) (E5)
o Intensificar e melhorar a participação dos operadores nos projetos
desde sua fase inicial. (E6)
o Apresentação de resultados mais claros. (E1) (E2)
• Fator motivação:
o Empregar a intranet como forma de divulgar os trabalhos. (E3) (E5)
o Operadores apresentarem as inovações incrementais nas reuniões do
Programa 5S, na TV e no jornal interno da empresa. (E1) (E3) (E5)
• Fator disseminação do conhecimento:
o Os padrinhos ministrarem cursos com fundamentação teórica - prática
dos trabalhos em suas áreas. (E5)
Considerando-se que a sistematização das inovações incrementais em
processos foi validada, essas sugestões podem potencializar os resultados e facilitar
a incorporação dessa sistemática no dia-a-dia do ambiente industrial.
158
6.10 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
Neste capítulo foram analisados, inicialmente, conjuntos de fatores associados
a cada elemento constituinte das inovações incrementais em processos, oriundos do
questionário, das entrevistas e dos registros pesquisados. Esses elementos
(Empresa, Pessoas, Qualidade e Processos) foram, posteriormente, agrupados.
Desse agrupamento, houve uma integração inicial.
Na seqüência, os tipos, categorias, elementos e os fatores mais relevantes
foram organizados (Figura 30) e sistematizados (Figura 31) enquanto um conjunto
de atividades.
Em uma reunião de comparação foram analisadas três inovações incrementais
em processos com a participação dos autores destas. Nesta reunião foi consolidado
um quadro resumo que relacionou os fatores apresentados nessas inovações com
aqueles considerados mais relevantes para as inovações incrementais em
processos. Esse quadro e a sistematização inicial foram levados para um workshop
para a consolidação dos fatores, para a validação dos fatores mais contributivos e
para a validação da sistemática. Além disso, o workshop propiciou um conjunto de
recomendações.
A sistematização congregou o conjunto dos fatores contributivos mais
relevantes e os ordenou de forma lógica e na cronologia com que estes se
desenvolvem e interagem. Isto permitiu a obtenção de uma visão geral das partes e
o todo de como ocorrem as inovações incrementais em processos no ambiente
industrial.
159
7 CONCLUSÃO
Este capítulo resgata o objetivo geral e os específicos e os compara com os
resultados obtidos. Apresenta, ainda, as considerações sobre os procedimentos
metodológicos utilizados, sugestões para trabalhos futuros, sugestões para a
empresa estudada e as considerações finais.
7.1 RELAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS PROPOSTOS E RESULTADOS
OBTIDOS
a) Quanto à Identificação dos fatores mais relevantes para a inovação incremental
em processos no ambiente industrial
A identificação dos fatores foi realizada, inicialmente, com uma pesquisa na
literatura e documentos da empresa. Dentre o universo de potenciais fatores
(descritos no Capítulo 4), foram destacados aqueles mais recorrentes na literatura
para compor um questionário aplicado a um grupo de 15 técnicos e engenheiros de
produção para avaliar os fatores mais relevantes. Posteriormente, foram realizadas
entrevistas com um grupo de engenheiros de produção para explorar e selecionar os
fatores considerados mais importantes. Finalmente, os fatores criatividade,
motivação, padrinhos, transferência de conhecimentos e reconhecimento foram
identificados como os mais relevantes para a inovação incremental em processos no
ambiente industrial.
b) Quanto à contribuição dos fatores mais relevantes para a inovação incremental
em processos no ambiente industrial
A entrevista foi fundamental para aprofundar as discussões e identificar a
contribuição de cada um dos fatores mais relevantes. Observou-se que cada fator
possui contribuições, tanto positivas quanto negativas. A criatividade, por exemplo,
apontada como o fator mais importante, contribui positivamente à medida que
estreita a lacuna entre o conhecimento e a ação necessária no desenvolvimento das
inovações incrementais. A motivação também foi considerada importante para esse
processo, sem a qual não há a aberta e objetiva participação das pessoas nas
inovações.
160
Os padrinhos, por sua vez, foram considerados como pontos de referência para
os processos de inovação, motivando, facilitando e selecionando idéias. Também
representam uma ligação entre as necessidades de uma área e as necessidades da
empresa, suas metas e resultados. Por outro lado, assumem, por vezes, um papel
de responsáveis por tarefas diárias e rotinas, trazidas a eles pelos operadores que
os vêem como solução de problemas. Isso acaba por desviá-los do seu objetivo
maior de viabilizar as inovações incrementais em processos.
Um outro fator de destaque é o reconhecimento de resultados que foi apontado
como um fator importante e direcionado à integração das pessoas no processo das
inovações, o que proporciona uma delegação maior de responsabilidades e maior
autonomia.
No fator transferência de conhecimentos, foi identificada a sua contribuição
positiva de possibilitar explicitar e disseminar todo o know how e o conjunto de
habilidades dos envolvidos com inovações em processos. Como limitação está a
excessiva informalização e o pouco hábito de registrar e documentar
“conhecimentos”.
c) Quanto à identificação de um conjunto de inovações incrementais em processos
e os fatores presentes em seu desenvolvimento
Na análise das três inovações incrementais foi possível identificar os fatores
mais importantes no seu desenvolvimento e também verificar a relação entre um
determinado fator e uma determinada inovação em processos.
Esses fatores estão contidos no conjunto maior levantado via questionário,
entrevistas e reunião de comparação. Isso demonstrou a aderência destes com os
fatores mais relevantes no desenvolvimento das inovações incrementais em
processo na empresa.
d) Quanto à avaliação dos fatores determinantes e os mecanismos associados à
inovação incremental em processos no ambiente industrial.
Os fatores e os mecanismos foram avaliados tanto nos questionários como nas
entrevistas. Os mais importantes foram desatacados e, para aprofundar essa
avaliação, foi realizada uma sistematização de um processo de inovação incremental
161
em processos para um ambiente industrial.
Essa sistematização apresenta, de forma integrada, os fatores considerados
mais relevantes para a criação de um fluxo de informações, estímulos e condições
que, dispostos de forma ordenada, orientam a maneira como as inovações
incrementais podem ser desenvolvidas em um ambiente industrial.
No workshop de validação desta sistematização foi possível verificar a boa
aderência do fluxo do desenvolvimento das inovações, a sistemática proposta e os
fatores e mecanismos mais importantes.
Com objetivos específicos e o objetivo geral atingidos considerou-se
respondida a questão de pesquisa que era: “Quais são os fatores determinantes que
estimulam a geração de conhecimento para as inovações incrementais em
processos no ambiente industrial?”
7.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS PROCEDIMENTOS UTILIZADOS
Os procedimentos metodológicos utilizados permitiram ao autor a triangulação
entre o referencial teórico, os registros das inovações e os dados oriundos do
questionário e das entrevistas.
O questionário permitiu uma análise quantitativa clara e objetiva dos fatores
relevantes para a inovação. A utilização do questionário, e a conseqüente coleta e
análise quantitativa dos dados, foi importante para o estudo. Entretanto, sem uma
coleta e análise qualitativa, obtida através da entrevista, não seriam possíveis as
discussões e conclusões com a riqueza de fatos e detalhes. A combinação desses
dois instrumentos de coleta de dados foi de fundamental importância para o estudo.
Na elaboração dos instrumentos de pesquisa, o protocolo de entrevista, mesmo
sendo do tipo semi-estruturado, apresentou grande dificuldade na elaboração e
extração de conteúdos. Durante as entrevistas, mesmo considerando-se o
planejamento e alinhamento com os objetivos do estudo, ocorreram dificuldades na
obtenção dos dados em função dos entrevistados terem liberdade de se
expressarem. O protocolo do questionário, por sua vez, foi de fácil aplicação e
obtenção de dados.
A reunião de comparação e o workshop mostraram-se eficazes na medida em
que permitiram uma forte interação entre o pesquisador e os respondentes.
O método do estudo de caso, por sua vez, mostrou-se adequado a este estudo,
162
pois permitiu aprofundar o entendimento sobre as inovações incrementais em
processos no ambiente industrial. O caso estudado mostrou-se ser relevante pelo
papel de destaque que a Café Iguaçu tem no mercado brasileiro e pela importância
que a empresa dá as inovações incrementais em processos para a sua estratégia de
competitividade.
Como limitação deste estudo, seus resultados não podem ser generalizados,
mas podem contribuir para orientar futuras pesquisas de campo no tema.
Para evitar um possível viés do pesquisador, pelo fato deste fazer parte do
ambiente de pesquisa, foi importante se ater fortemente aos dados coletados e aos
resultados obtidos.
7.3 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS
Com base no estudo realizado, algumas proposições e desdobramentos
podem ser sugeridos:
• Aprofundar a sistematização do processo das inovações incrementais
relacionando-as a um mapa de competências específicas potencializadoras
deste processo.
• Estudar a influência potencializadora dos programas de gestão da qualidade
sobre o processo das inovações incrementais.
• Estudar a combinação de fatores potencializadores das inovações
incrementais no ambiente industrial, estabelecendo elementos e alternativas
para melhoria de desempenho do processo.
• Avaliar a sistematização apresentada com intuito de aplicá-la na inovação
incremental em produtos.
• Avaliar a possibilidade de utilização da sistematização das inovações
incrementais em processos, para o desenvolvimento de inovações radicais
no ambiente industrial.
• Avaliar a influência de outras ferramentas de gestão como Seis Sigma, Lean
Thinking entre outras, sobre o processo das inovações incrementais.
163
7.4 SUGESTÕES PARA A EMPRESA ESTUDADA
• Avaliar a combinação de um padrinho do Departamento de Manutenção
junto ao padrinho atual do Departamento de Produção como forma de
melhorar o desenvolvimento das inovações.
• Estudar um mecanismo de coleta e tratamento de sugestões, associados às
inovações incrementais, como forma de implementar novas inovações, de
estimular os colaboradores a fazer sugestões de idéias e de promover o
reconhecimento dos trabalhos e das pessoas.
• Estimular os mecanismos de reconhecimento de resultados através da
participação integral das pessoas no processo das inovações incrementais.
• Intensificar a abordagem via processos de gestão ao invés da abordagem
departamental como forma de agilizar e simplificar a gestão das inovações
incrementais.
• Estabelecer uma área ou setor específico para a gestão, controle e registro
das inovações incrementais. Esta área poderia utilizar, por exemplo, a
mesma estrutura atual do Programa 5S.
• Organizar um workshop dos padrinhos para aumentar o fluxo, a integração e
a discussão de conhecimentos da organização. Um workshop desses
padrinhos, com uma freqüência regular, pode contribuir para uma maior e
mais abrangente disseminação de conhecimentos no ambiente industrial.
• Criar um círculo de especialistas em inovação com o papel de estimular e
planejar processos de inovação e serem agentes internos à organização na
disseminação de conhecimentos.
7.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
A inovação tecnológica, associada ao conhecimento e à aprendizagem, vem
ocupando um papel de destaque maior na sociedade, na medida em que a
globalização aproxima as culturas e os povos, suas necessidades e desejos.
No Brasil, inserido neste contexto global, a inovação também se faz presente.
Pelas características da economia, cultura e tecnologia, entre outras, a maior parcela
das inovações no país está baseada em processos. De fato, a inovação em
processos está associada, entre outras coisas, a uma economia com produtos ainda
pouco diferenciados, com um ciclo de vida tecnológico longo e pouco impulsionados
164
pela tecnologia.
Nas inovações em processos destacam-se aquelas com a característica
incremental e que focam a melhoria da produtividade, redução de custos, qualidade
e envolvimento das pessoas da organização através de suas idéias, ações etc.
As inovações incrementais em processos têm uma relação específica com a
cultura, estratégias, características das empresas e também com a economia onde
esta está inserida.
Particularmente, nesse estudo, analisou-se a inovação incremental em
processos sob a visão dos elementos Empresa, Pessoas, Qualidade e Processos.
Como resultado dessa análise, pode-se observar a importância de alguns fatores
nesse processo e dentre eles destacaram-se a Criatividade, a Motivação, os
Padrinhos, a Transferência de Conhecimentos e o Reconhecimento de Resultados.
Pode-se observar, também, que os elementos Pessoas e Processos concentraram
os fatores mais relevantes para as inovações incrementais em processos. Pode-se
verificar a importância das pessoas e dos processos na estrutura da sistemática das
inovações.
A sistematização das inovações incrementais possibilitou, ainda, a ordenação
de etapas e a associação cronológica de tarefas para a sua execução. Além disso,
os protocolos do questionário e das entrevistas também são contribuições, na
medida em que ficam disponíveis para orientar novos estudos.
Este estudo espera poder ter contribuído para o aprofundamento de conceitos
e suas relações com a prática diária da geração e desenvolvimento das inovações
incrementais em processos no ambiente industrial.
165
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171
APÊNDICE A - FERRAMENTAS DE GESTÃO DE TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
Ferramenta Objetivo Técnicas empregadas
Análise de
Mercado
Analisar todos os aspectos do mercado e particularmente
o comportamento e necessidades dos clientes, a fim de
obter informação importante para suprir o processo de
inovação, por exemplo, com o objetivo de identificar e
avaliar especificações de novos produtos.
• Análise conjunta
• Usuário líder
• QFD - desdobramento da
função qualidade
Prospecção
tecnológica
As empresas precisam estar cientes de desenvolvimentos
tecnológicos interessantes e revisar a relevância destes
para o negócio da empresa. As empresas devem procurar
oportunidades estratégicas ou ameaças ao negócio.
Atividades de previsão e prospecção são meios de
conseguir a inteligência sobre tecnologia e organizações.
• Técnicas de Previsão
• Técnicas prospectivas
• Método Delphi
• Árvore de relevância
Benchmarking Benchmarking é uma ferramenta de ajuda do negócio na
busca pelas melhores práticas e melhorias de
performance e atingimento destas melhores práticas.
Consiste na medição de processos, produtos, serviços,
etc., comparando-os com as melhores práticas de
mercado.
Benchmarking:
• competitivo
• funcional
• genérico
• industrial
• performance
• estratégico
• tático
Análise de
patentes
Obter e avaliar informações de patentes as quais
encontram várias aplicações para a gestão estratégica da
tecnologia.
• Portfolio de patentes nos
níveis corporativo e técnico
• Previsão tecnológica
Auditoria
tecnológica
Auditorias de habilidades, tecnologia e inovação são
ferramentas que podem ser integradas em várias funções
tecnológicas.
• Auditoria de competências
• Auditoria de tecnologias
• Auditoria de inovação
Gestão de
portfolio
Maneiras sistemáticas de olhar um conjunto de projetos
de P&D, atividades ou área de negócio, com o objetivo de
atender um equilíbrio entre risco e retorno, estabilidade e
crescimento, atratividade e reveses em geral, fazendo o
melhor uso dos recursos disponíveis.
• Matrizes 2D e 3D
• Programação matemática
Avaliação de
projetos
Fornecer informações para estimar o valor de um projeto
potencial com referência particular a custos, recursos e
benefícios, a fim de obter uma decisão sobre prosseguir
ou não com um projeto.
• Análise de fluxo de caixa
• Checklists
• Árvore de relevância
Criatividade
Criatividade é uma característica de indivíduos, grupos e
organizações. Técnicas de criatividade podem ajudar
indivíduos ou grupos a se tornarem mais criativos ou usar
sua originalidade de pensamento ou inventividade para
gerenciar situações particulares. A resolução criativa de
problemas é uma aplicação da criatividade e suas
técnicas para gerir problemas e oportunidades de
melhoramentos.
• Reuniões de brainstorming
• Criatividade e gestão
estratégica
• MPIA (mapeamento,
perspectivas, idéias em ação)
Gestão de
propriedade
intelectual
Administrar de forma estratégica a proteção de direitos /
patentes das inovações.
• Sistemas de patentes
• Segredos industriais
• Licenciamento
• Transferência
• Contratos em consórcio
Gestão de
interface
Transpor barreiras e encorajar a cooperação entre
entidades separadas (departamentos, pessoas ou mesmo
diferentes organizações) durante o processo inovativo.
• Técnicas relacionadas à
estrutura organizacional e
processos
172
Ferramenta Objetivo Técnicas empregadas
Gestão de
projetos
-Apoiar no processo de aplicação de recursos escassos
para atingir metas estabelecidas em tempo e custos
restritos.
-Apoiar a equipe e assegurar que o comprometimento é
mantido por todas as pessoas.
-Assegurar que a informação apropriada é comunicada
para todas as partes interessadas para permitir que boas
decisões sejam feitas.
• Desdobramentos,
identificação e concordância
de objetivos
• Fluxogramas/ Diagramas
• Monitoramento de caminhos
críticos
Networking Dispor e manter cooperação de equipes, empresas e
entre organizações de negócio e organizações de P&D, a
fim de obter acesso a idéias e tecnologias e compartilhar
habilidades, recursos, informações e expertise.
• Alianças estratégicas de
longo prazo
• Colaboração de curto prazo
• Contatos oportunísticos e
associações informais
Criação de
equipes
Decidir a composição de equipes específicas recrutando
e gerindo indivíduos para assegurar um conjunto
apropriado de habilidades, experiências e
desenvolvimento de cultura onde os times devem operar.
• Equipes fixas
• Equipes espontâneas
• Times de projetos
Equipes para resolução de
problemas
• Equipes para a melhoria da
qualidade
Gestão de
mudanças
Uma forma estruturada e implementar mudanças na
empresa, sempre que envolva transformação
organizacional na maneira como a empresa faz as coisas.
• Conjunto de etapas para
realização das mudanças
Produção enxuta
Analisar todas as atividades dentro de um processo,
interna ou externamente à empresa, identificando e
eliminando perdas, definido como atividades que não
agregam valor ao negócio
• Just in time
• Lay out de
produção
(células)
• Kanban
• Redução de set up
Análises de
valor
Determinar e melhorar o valor de um produto ou
processo, inicialmente, pelo entendimento das funções do
item e seu valor, então seus componentes constituintes e
seus custos associados, a fim de reduzir os custos ou
aumentar o valor das funções.
• Análises das funções
Melhoria
contínua
Promover a melhoria de performance ao longo de
qualquer dimensão do negócio (custos, qualidade,
redução de tempo etc.) através do pleno envolvimento da
força de trabalho.
• Desdobramento de
estratégias
• Ciclo de resolução de
problemas
• Brainstorming
• Diagrama de causa e efeito
• Diagrama de fluxo
Gestão
ambiental
Melhorar a identificação e o tratamento de questões
ambientais pela empresa.
• Minimização da geração de
resíduos
• Design sustentável do
produto
Análise do ciclo de vida de
produtos e processos
• Gestão da qualidade
ambiental
FONTE: Adaptado e traduzido de TEMAGUIDE (COTEC, 1998, III). A guide to
technology management and innovation for companies. Ed. European
Communities, 1998.
173
APÊNDICE B - QUESTÕES ORIENTATIVAS DO QUESTIONÁRIO
QUESTIONÁRIO.
Respondente: data: / / .
Formação:
Tempo de empresa:
Área em que atua:
As respostas às questões devem ser dadas seguindo a escala indicada abaixo:
1- Sem importância
2- Indiferente
3- Pouco importante
4- Importante
5- Bastante importante
6- Muito importante
Qual o grau de importância dos fatores abaixo no processo da inovação incremental na
empresa?
Fatores
1. Cultura da empresa
1 2 3 4 5 6
2. Planejamento estratégico
1 2 3 4 5 6
3. Liderança
1 2 3 4 5 6
4. Qualificação profissional
1 2 3 4 5 6
5. Movimentação da Mão-de-Obra
1 2 3 4 5 6
6. Motivação
1 2 3 4 5 6
7. Criatividade
1 2 3 4 5 6
8. Sistemas de Gestão ISO
1 2 3 4 5 6
9. Programa 5S
1 2 3 4 5 6
10. Ferramentas da qualidade(ex.CEP)
1 2 3 4 5 6
11. Sistema ERP
1 2 3 4 5 6
12. Padrinhos
1 2 3 4 5 6
13. Grupos de Trabalho
1 2 3 4 5 6
14. Experimentação
1 2 3 4 5 6
174
Fatores
15. Desdobramento de metas
1 2 3 4 5 6
16. Transferência do Conhecimento
1 2 3 4 5 6
17. Habilidade das pessoas
1 2 3 4 5 6
18. Pro atividade
1 2 3 4 5 6
19. Gestão da Produção e Processo
1 2 3 4 5 6
20. Autonomia operacional
1 2 3 4 5 6
21. Reconhecimento dos resultados
1 2 3 4 5 6
22. Apoio direto da Manutenção
1 2 3 4 5 6
23. Apoio direto de Projetos
1 2 3 4 5 6
175
APÊNDICE C - QUESTÕES ORIENTATIVAS DA ENTREVISTA
Respondente: data: / / .
Função na empresa:
Formação:
Tempo de empresa:
1- Como a inovação incremental (melhoria contínua) é vista no dia a dia da empresa?
- Como é o interesse dos colaboradores com relação a ela?
2- Como a forma de ser da empresa (seus princípios e valores) contribui para a inovação
incremental?
- Quais ações da empresa podem contribuir para a inovação incremental?
3- Existem relações entre as estratégias da empresa (mercado que atua, produtos,
comercialização) e a forma como as inovações se processam?
- Como as metas de curto e longo prazo estimulam a inovação incremental?
- Como o desdobramento das metas para as áreas influencia e/ou colaboram nos
processos de inovações?
4- Como as inovações, bem como a história e conhecimentos, são registrados e
realimentados no processo?
- Quem faz este papel?
5- Em sua visão, qual é a participação da inovação incremental nos resultados da empresa?
- Como os processos da inovação radical (via P&D) são estimulados e aplicados na
empresa?
6- De que forma a movimentação da MO (job rotation) contribui para a inovação?
-Quais as relações entre MO mais qualificada com a intensidade da inovação
incremental?
7- Como a criatividade e a motivação para a inovação podem ser estimuladas, com os
mecanismos disponíveis, na empresa?
- Como a habilidade dos colaboradores é estimulada? Quais os caminhos para
externalizá-la?
8- Como os colaboradores podem melhor participar e se envolver no processo da inovação
incremental?
9- Como os colaboradores desenvolvem suas capacidades e sua contribuição nos
processos de inovação?
10- Em sua opinião de que forma os procedimentos e as padronizações (ISO, 5S, APPCC,
ERP etc.) agem sobre a inovação incremental?
11- Quais os pontos relevantes (positivos ou negativos) na ISO, 5S, APPCC e ERP no
processo na inovação dentro da empresa?
176
12- Quais os elementos ou ferramentas apresentam a maior participação operacional?
Como você as vê?
13- Como as ferramentas para a gestão da qualidade são empregadas e como contribuem
para o processo de inovação?
14- O que mais estimula o processo de inovação incremental dentro das áreas da
produção?
15- Os grupos de trabalho são aplicados nas melhorias? De que forma?
16- Como o conhecimento gerado em uma inovação é compartilhado com os demais
colaboradores?
- De que forma o conhecimento é transferido entre as pessoas?
- Explique as barreiras (se houver) para a transferência de conhecimentos.
17- Qual sua visão dos padrinhos/monitores na promoção das inovações incrementais?
- Qual o papel deles?
- Como disseminam o conhecimento?
18- Como a administração direta da produção (gerente, supervisores etc.) afeta o processo
da inovação?
- A experimentação é estimulada?
- O erro é parte natural deste processo?
19- Que fatores contribuem positiva e negativamente para o processo nas inovações
incrementais na empresa?
20- Seqüencie e comente as etapas do processo da inovação incremental na empresa.
- Onde este processo é mais forte e estruturado?
177
APÊNDICE D - MACRO-PROCESSOS PRODUTIVOS DA CAFÉ IGUAÇU
Café Verde
Seleção e
blends de
cafés
Produtos
envasados
2g a 2Kg
Granulação
Torrefação
Extração
Aglomeração
Termo
concentração
Secagem tipo
spray dried
Secagem tipo
freeze dried
Extrato
concentrado
de café
Crio
concentração
Produtos a
granel
20 a 400 Kg
178
APÊNDICE E - LISTA DE POSSÍVEIS FATORES QUE CONTRIBUEM PARA A
INOVAÇÃO INCREMENTAL
• Cultura da empresa
• Planejamento estratégico
• Liderança
• Qualificação profissional
• Movimentação de mão-de-obra
• Motivação
• Criatividade
• Sistemas de gestão ISO
• Programa 5S
• Ferramentas da qualidade
• Sistema ERP
• Padrinhos ou facilitadores
• Grupos de trabalho
• Experimentação
• Desdobramento de metas
• Transferência de conhecimentos
• Habilidades das pessoas
• Pro atividade
• Gestão da produção e processo
• Autonomia operacional
• Reconhecimento dos resultados
• Apoio da Manutenção
• Apoio de Projetos
179
APÊNDICE F - ATA DA REUNIÃO DO WORKSHOP
Participantes: E1, E2, E3, E5, E6 e o pesquisador. 07/Jan/2005.
Obs.: O participante E4 justificou antecipadamente sua ausência por motivo de férias.
Inicialmente o pesquisador fez uma introdução da reunião posicionando o andamento do
estudo e o objetivo do workshop, qual seja, de validar os fatores e a sistemática do processo
das inovações incrementais na empresa.
Foi apresentado, pelo pesquisador, aos presentes o resultado do questionário com a
pontuação, a média e o desvio-padrão das médias atribuídas aos fatores pelos 15
respondentes. Na seqüência, foi apresentado o resultado da entrevista utilizando-se os
quadros do capítulo 6. Também foram apresentadas aos participantes as três inovações
incrementais pesquisadas na empresa (Quadro 14) e um quadro com o resumo dos dados
(Quadro 15). Finalmente foi apresentada a Figura 30 demonstrando os fatores mais
importantes no processo das inovações incrementais na empresa e uma proposta de
sistematização (Figura 31).
Completada a apresentação, foi aberta uma discussão sobre as informações
apresentadas.
Alguns comentários gerais apresentados pelos participantes foram anotados:
- Há especificidades quanto aos fatores e a inovação incremental, caso destacado na
inovação incremental 3 e as normas OSHAS 18001.
- Tanto os padrinhos quanto os grupos de trabalho têm papel importante nos processo das
inovações incrementais. No caso dos padrinhos, foi destacado seu papel de motivador e
disseminador de conhecimentos.
- Há uma carência de sistematização do processo das inovações incrementais na empresa.
- O conhecimento produzido em uma inovação não é disseminado ou transferido, de forma
adequada, ao grupo ou a outra inovação.
- Há carência de um mecanismo de reconhecimento dos trabalhos e resultados das
inovações.
Algumas sugestões apresentadas pelos participantes foram anotadas:
- Criação de um padrinho de manutenção e ou projetos para, junto ao padrinho da produção,
potencializar os resultados das inovações incrementais. (E1, E2 e E6)
- Detalhar e desdobrar as metas para o nível operacional. (E2 e E5)
- Estabelecer resultados e desafios. (E1 e E5)
180
- Operadores devem participar desde o início dos projetos. (E6)
- Apresentação transparente de resultados. (E1 e E2)
- Empregar a intranet, programa 5S, TV e jornal interno da empresa para divulgação dos
trabalhos. (E1, E3 e E5)
- Padrinhos serem instrutores teórico/prático dos funcionários de sua área. (E5)
Na finalização da reunião, tanto os fatores considerados como os mais importantes para
da inovação tecnológica incremental em processos no ambiente industrial como a
sistematização desse processo, foram considerados, pelos participantes, como adequados à
realidade da empresa e validados pelo grupo.
A palavra foi então colocada à disposição para comentários complementares. Em não
havendo, a reunião foi dada por encerrada.
181
ANEXO A – MAPA DO ESTADO DO PARANÁ
FONTE: www.guianet.com.br/Pr/mapapr.htm acesso em 10.Mar.2005
182
ANEXO B – PROGRAMA PGMO
PGMO
PGMO
PGMO
PLANO GERAL DE MÃO-DE-OBRA
a. RAZÃO DE SER
O PGMO visa à integração dos Programas de Administração de Recursos Humanos
(Recrutamento e seleção, Treinamento, Desenvolvimento, Capacitação, Avaliação e
Remuneração) através da reformulação da estrutura de cargos vigentes na empresa,
mapeando as diversas atividades existentes no processo produtivo ou administrativo, e
levantando as habilidades necessárias ao desenvolvimento de cada atividade para
adequar/reformular os programas de ARH permitindo com isso a flexibilização e polivalência
na aplicação da mão-de-obra nos diversos postos de trabalho e o enriquecimento do
potencial dos colaboradores através do somatório das habilidades adquiridas.
b. COMPROMISSO
• Reorganização administrativa: O P.G.M.O. possibilita a flexibilização da mão-de-obra,
atendendo a necessidade de remanejamento rápido de pessoal devidamente qualificado.
• Informação em tempo real: A autogestão do P.G.M.O. por parte de cada área, com
acompanhamento efetivo da Administração de Recursos Humanos, quanto ao
treinamento, avaliação e certificação, garante a regulamentação imediata da capacitação
dos colaboradores, registrando e controlando em tempo real.
• Horizontalização da hierarquia: No modelo adotado, as ações típicas de Suporte passam
da condição de cargo para atividade, podendo ser exercidas por colaboradores sem
caracterizar níveis hierárquicos.
c. OBJETIVOS
d. CONSTRUÇÃO DO P.G.M.O.
O B J E T I V O P R I N C I P A L
O B J E T I V O P R I N C I P A L
•
•
M u l t i f u n c i o n a l id a d e
M u l t if u n c i o n a l id a d e
- F le x ib i l i z a ç ã o -
- F l e x ib i l i z a ç ã o -
p o li v a lê n c ia
p o l iv a lê n c ia
•
•
V a lo r i z a ç ã o d o T r a b a l h o
V a l o r i z a ç ã o d o T r a b a l h o
•
•
D e s e n v o l v im e n t o P e s s o a l
D e s e n v o l v i m e n t o P e s s o a l
183
Foram realizadas as seguintes etapas para a construção do PGMO e desenvolvidas as
ferramentas necessárias para sua implantação e operacionalização:
1º- Mapeamento das atividades
As equipes de trabalho visitaram todas as áreas abrangidas pelo projeto, mapeando as
atividades executadas nos diversos postos de trabalho.
2º- Identificação e descrição de habilidades
As atividades mapeadas foram identificadas conforme sua natureza e local de aplicação,
sendo elaborado um resumo de sua execução.
3º- Ordenação das atividades a partir das habilidades
As atividades foram avaliadas e ordenadas, considerando as habilidades exigidas,
analisadas e aprovadas pela Diretoria Industrial e Administrativa.
4º- Valoração das atividades / habilidades
As atividades / habilidades com a mesma classificação formaram 07 grupos com níveis de
complexidade diferentes. Foram atribuídos pontos iguais para as atividades /habilidades do
mesmo grupo, e aumentando à medida que os grupos reúnem atividades/ habilidades de
maior complexidade.
Com a valoração, as atividades / habilidades pertencentes ao primeiro grupo passam a ter
um peso menor e assim sucessivamente até as de maior classificação, com uma pontuação
mais alta.
Estas atividades/habilidades de menor pontuação passam a representar o 1º estágio
de habilitação, e assim sucessivamente até o 7º estágio. Esta pontuação passa ser o
parâmetro para a verificação do nível de complexidade das atividades.
5º- Levantamento de Habilidades dos Colaboradores
Foram realizadas entrevistas com cada colaborador onde foram levantadas as
habilidades/atividades e qual o nível de conhecimento de cada um, resultando em um mapa.
Através das informações levantadas nesta etapa, foram montados programas de
treinamento e desenvolvimento tanto teórico quanto prático e ou treinamento no serviço.
ATIVIDADE 1
ATIVIDADE 2
ATIVIDADE 3
ATIVIDADE 4
ATIVIDADE 5
ATIVIDADE 6
ATIVIDADE 7
ATIVIDADE 8
ATIVIDADE 9
ATIVIDADE 10
ATIVIDADE 11
ATIVIDADE 12
ATIVIDADE 13
ATIVIDADE 14
ATIVIDADE 15
ATIVIDADE 16
ATIVIDADE 17
1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 5 5 6 7
JOÃO
JOSÉ
ANTONIO
APARECIDO
BENEDITO
MARIA
JOANA
MARIA APARECIDA
MANUEL
JOSÉ ROBERTO
LUIZ
CARLOS
LUIZ CARLOS
MARIANA
Desconhece
Tem Noção
Em Treinamento
Executa Plenamente
MAPA DE HABILIDADES
184
Treinamento Teórico/Prático – em sala de aula com instrutor interno ou externo.
Treinamento no Serviço – in loco com instrutor devidamente treinado, metodologia
utilizada “Aprender Fazendo e Ensinar Fazendo”
6º- Instrutores de Treinamentos no Serviço
Para a realização dos treinamentos no serviço, foram escolhidos alguns colaboradores, que
passaram pelo treinamento específico de formação, para que estivessem aptos a ensinar e
avaliar os colaboradores na aprendizagem de novas atividades.
7º- Instruções de Trabalho
Houve a necessidade de elaborar Instruções de Trabalho (I.T.), para serem utilizadas nos
treinamentos para habilitação, bem como para a padronização dos procedimentos
operacionais.
8º- Avaliação do Treinamento no Serviço
a) Ficha de Acompanhamento (plano de aula): para cada atividade foram elaboradas fichas
de acompanhamento, onde o instrutor avalia no dia-a-dia o desenvolvimento do
treinando.
b) Avaliação Final: Ao final do treinamento, o treinando é avaliado em aspectos técnicos
(parte operacional) e qualidade no trabalho ou serviço (envolvendo quantidade,
utilização das ferramentas da qualidade, segurança, comportamentos e
comprometimento).
9º- Cadastro das Informações
As informações referentes aos colaboradores são cadastradas em um banco de
dados pelo ARH-PGMO, a fim de facilitar ao líder de cada unidade o gerenciamento
das pessoas em suas áreas, à medida que disponibiliza informações necessárias
para a elaboração do planejamento estratégico de mão-de-obra, no que se refere
aos colaboradores, atividades e habilidades necessárias.
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