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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP
ARQUIMEDES DA SILVA SZEZERBICKI
A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EQUIPES DE
ALTA PERFORMANCE
O CASO DO CLUBE ATLÉTICO PARANAENSE
PONTA GROSSA
SETEMBRO - 2006
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ARQUIMEDES DA SILVA SZEZERBICKI
A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EQUIPES DE
ALTA PERFORMANCE
O CASO DO CLUBE ATLÉTICO PARANAENSE
Dissertação apresentada como requisito parcial à
obtenção do título de Mestre em Engenharia de
Produção, do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, Área de Concentração:
Gestão Industrial, do Departamento de Pesquisa e
Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da
UTFPR.
Orientador: Prof. Luiz Alberto Pilatti, Dr.
PONTA GROSSA
SETEMBRO - 2006
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S997 Szezerbicki, Arquimedes da Silva
A gestão do conhecimento em equipes de alta performance: o caso do Clube Atlético
Paranaense. / Arquimedes da Silva Szezerbicki. -- Ponta Grossa: UTFPR, Campus Ponta
Grossa, 2006.
135 f.: il. ; 30 cm.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti
Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Universidade Tecnológica
Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção. Ponta Grossa, 2006.
1. Gestão do conhecimento. 2. Equipes de alta performance. I. Pilatti, Luiz Alberto.
II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III.Título
.
CDD 658.4038
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
TERMO DE APROVAÇÃO
ARQUIMEDES DA SILVA SZEZERBICKI
A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EQUIPES DE
ALTA PERFORMANCE
O CASO DO CLUBE ATLÉTICO PARANAENSE
Dissertação de Mestrado aprovada como requisito parcial à obtenção do grau de
Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, do
Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da
UTFPR, pela seguinte banca examinadora:
Orientador: Prof. Luiz Alberto Pilatti, Dr.
Departamento de Engenharia de Produção, UTFPR
Prof. Ademir Gebara, Dr.
Universidade Metodista de Piracicaba - UNIMEP
Prof. Wanderley Marchi Junior, Dr.
Universidade Federal do Paraná - UFPR
Prof. Antonio Carlos de Francisco, Dr.
Departamento de Engenharia de Produção, UTFPR
Ponta Grossa, de setembro de 2006.
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
Dedico este trabalho à minha esposa Marinice e ao
meu filho Danton, as pessoas mais importantes da
minha vida pelo carinho, afeto e apoio constantes
para a realização desse projeto.
AGRADECIMENTOS
A Deus, o Grande Arquiteto do Universo por iluminar meus passos durante
toda a minha existência.
A minha mãe Eva Terezinha, pela dedicação nos seus ensinamentos
conduzindo-nos sempre pelo caminho mais seguro.
Ao Prof. Dr. João Luiz Kovaleski, pelo incentivo e pela seriedade sempre
presentes.
Em especial ao meu orientador, Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti, pela transmissão
de seus conhecimentos fundamentais para o êxito desse trabalho.
HOMENAGEM
Félix Szerzerbicki (in memorian), meu querido pai, de saudosa memória que
sempre esteve presente em todas as minhas conquistas.
RESUMO
As organizações modernas estão enfrentando ambientes extremamente dinâmicos,
provocando alterações radicais no modo de serem gerenciadas. Assim, com o
advento e o aperfeiçoamento das teorias organizacionais, o conhecimento tornou-se
o fator econômico mais importante no ambiente competitivo das organizações.
Tratando mais especificamente da área esportiva, no Brasil os clubes que mais
adotaram os modelos de organização empresarial foram as equipes de futebol,
certamente por se tratar do esporte mais profissional do país. Este estudo tem como
objetivo investigar, dentro de um Clube de Futebol nacional, se existe o
desenvolvimento de equipes de alta performance e quais foram os procedimentos
tomados para se chegar a isso. A metodologia da pesquisa utilizada neste estudo é
do tipo qualitativa e exploratória, do ponto de vista de sua natureza, que tem como
característica uma pesquisa aplicada. Para a coleta de dados foi utilizado como
instrumento a entrevista semi-estruturada. A análise foi fundada no procedimento da
análise de conteúdo. As conclusões da pesquisa apontaram que os resultados
alcançados na atividade fim do clube, o contexto esportivo, utilizando-se o
compartilhamento do conhecimento através de um modelo disciplinado de gestão é
um exemplo de que a gestão do conhecimento conduziu à evolução da organização.
No caso do clube Atlético Paranaense, o desempenho da equipe diretiva
demonstrou, através da gestão do conhecimento, estabelecer objetivos de atuação
claros, definiu e efetivou as metas baseadas em desempenho, encontrou a
abordagem de trabalho integrando habilidades e, principalmente, desenvolveu meios
objetivos de implantar a disciplina consciente de que todos são mutuamente
responsáveis pelos resultados apresentados.
Palavras-chave: equipes; alta performance; conhecimento.
ABSTRACT
The modern organizations are facing surrounding extremely dynamic, provoking
radical alterations in the way to be managed. Thus, with the advent and the
perfectioning of the organizations theories, the knowledge became the more
important economic factor in the competitive environment of the organizations.
Treating more specifically to the sportive area, in Brazil the clubs that more adopted
the paradigms of enterprise organization had been the teamses of soccer, absolutely
for if dealing with the sport most professional of the country. This study it has as
objective to investigate, inside of a Club of national Soccer, if it exists the
development of teams of high performance and which had been the taken
procedures to arrive itself at this. The methodology of the research used in this study
is of the qualitative and exploratory type, of the point of view of its nature that has as
characteristic an applied research. For the collection of data the half-structuralized
interview was used as instrument. The analysis was established in the procedure of
the content analysis. The conclusions of the research had pointed that the results
reached in the activity end of the club, the sportive context, using the sharing of the
knowledge through a disciplined model of management are an example of that the
management of the knowledge lead to the evolution of the organization. In the case
of the Athletical club Paranaense, the performance of the directive team
demonstrated, through the management of the knowledge, to establish clear
objectives of performance, defined and accomplished the goals based on
performance, found the work boarding integrating abilities and, mainly, it developed
objective ways to implant disciplines it conscientious of that all are responsible for the
presented results.
Keywords: teamses; high performance; knowledge.
LISTA DE FIGURAS
Tabela 1 – Os dois Tipos de Conhecimento ......................................................
Figura 1 – Quatro modos de conversão do conhecimento ................................
Figura 2 – Espiral do Conhecimento .................................................................
Figura 3 – Modelo conceitual sobre a gestão do conhecimento na empresa ...
Figura 4 – Comparação entre Grupos e Equipes de Trabalho ..........................
Figura 5 – Etapas do procedimento de Quivy e Campenhoudt ........................
Figura 6 – Método do estudo de casos .............................................................
Figura 7 – Organograma da Diretoria Técnica de Futebol do Clube Atlético
Paranaense. ......................................................................................................
Quadro 1 – Síntese dos Estilos Gerenciais ......................................................
Quadro 2 – Líder tradicional e Líder da Era do Conhecimento .........................
27
29
34
41
51
73
79
101
67
68
SUMÁRIO
RESUMO.....................................................................................................................v
ABSTRACT................................................................................................................vi
LISTA DE FIGURAS.................................................................................................. vii
SUMÁRIO................................................................................................................. viii
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ...................................................................................9
1.1 JUSTIFICATIVA...............................................................................................13
1.2 OBJETIVOS.....................................................................................................14
1.2.1 Objetivo Geral............................................................................................14
1.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................14
CAPÍTULO 2 - A GESTÃO DO CONHECIMENTO ...................................................17
2.1 AS BASES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO.............................................19
2.2 CONVERSÃO DO CONHECIMENTO .............................................................28
2.3 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES............................35
CAPÍTULO 3 - EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE..............................................47
3.1 O QUE É UMA EQUIPE?.................................................................................48
3.1.1 Definindo Equipe e Grupo..........................................................................48
3.1.2 Grupos.......................................................................................................52
3.1.3 Equipes......................................................................................................56
3.2 LIDERANÇA.....................................................................................................60
3.2.1 A Liderança na Era do Conhecimento .......................................................69
CAPÍTULO 4 - METODOLOGIA................................................................................72
CAPÍTULO 5 – O CASO DO CLUBE ATLÉTICO PARANAENSE ............................84
5.1 ADMINISTRAÇÃO ...........................................................................................84
5.1.1 A Estrutura do CAP: O Estádio Kyocera Arena .........................................86
5.1.2 O Centro de Treinamento. .........................................................................88
5.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO .....................................................................90
5.3 A EQUIPE DIRETIVA DE FUTEBOL: A GESTÃO DO CONHECIMENTO
ALAVANCANDO A MODERNIZAÇÃO DO ESPORTE..........................................97
CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................119
REFERÊNCIAS.......................................................................................................125
APÊNDICES............................................................................................................129
Capítulo 1 - Introdução
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
9
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
As organizações modernas estão enfrentando ambientes extremamente
dinâmicos, provocando alterações radicais no modo de serem gerenciadas. Com a
globalização, as empresas foram, e continuam sendo, modificadas, para manterem-
se competitivas e adequadas a uma nova era, a era da Sociedade do
Conhecimento.
O sucesso da transição depende, fundamentalmente, de uma mudança dos
modelos mentais de cada indivíduo, refletindo na estrutura pensante e dominante
das organizações. Assim, por se tratar do comportamento humano nas
organizações, a Gestão do Conhecimento acaba servindo como um fundamento
explicativo das ações coletivas ou mesmo individuais que lá ocorrem.
No entanto, o individualismo é algo advindo de teorias administrativas
antigas. O que está em destaque nessa sociedade é o trabalho em equipe. Autores
como Peter Drucker, Alvin Toffler, Robert Reich, dentre outros afirmam que vive-se
em uma era de agitação, na qual se pode perceber a velocidade das mudanças
sociais e das inovações tecnológicas presentes. Com efeito, observa-se uma
mudança profunda nos ambientes organizacionais, na maneira de se gerir os
processos produtivos e, principalmente, no modo de se conduzir o relacionamento
humano com esses processos.
As mudanças se encontram em todos os setores da sociedade e onde
podem ser visualizadas com mais nitidez é nas organizações empresariais. Essas
mudanças vêm se apresentando em diferentes setores da vida societária, inclusive
no esporte, que devido às exigências dos tempos modernos passaram a se
organizar como empresas para sua sustentabilidade.
Capítulo 1 - Introdução
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
10
No esporte tem ocorrido um intenso processo de associação entre esporte e
atividade econômica, sendo uma tendência aparentemente irreversível a
organização empresarial. Com efeito, o esporte moderno pode ser encarado como
uma fonte de lucratividade, desde que sejam atendidos os requisitos atuais
necessários para que se atinja esse objetivo.
Entretanto existem peculiaridades acerca da condução dessa atividade. A
produtividade está centrada unicamente no desempenho do ser humano e para que
os resultados sejam positivos há a necessidade da aplicação de um trabalho voltado
especificamente para o desenvolvimento do potencial humano no qual são
empregados conhecimentos multidisciplinares.
No Brasil, os clubes esportivos que mais internalizaram os paradigmas de
organização empresarial são as equipes de voleibol e futebol, o segundo,
certamente por se tratar do esporte mais popular do país e, por extensão, com maior
poder mercantil. Deve-se atentar para o que explica Giovanni (1995) sobre a
modernização estrutural do futebol brasileiro que, é uma atividade com caráter de
instituição, e que em horas de transição, submete-se a pressões tanto internas,
como externas.
Entretanto, cabe ressaltar que assim como no futebol, no esporte nacional o
voleibol apresenta-se como uma organização profissional ainda maior. Isso é
demonstrado através do alto nível apresentado pelas equipes que disputam os
campeonatos de nível regional e nacional. Os resultados dessa organização
crescente do vôlei pode ser observada principalmente no desempenho da seleção
brasileira, que há anos mantém-se como a melhor do mundo.
Capítulo 1 - Introdução
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
11
As tendências externas de mudanças nas organizações esportivas se
expressam internamente em disputas de natureza econômica, política e social,
compondo um quadro de tensões que geralmente resultam numa nova configuração
de forças e num novo ordenamento esportivo.
É nesse ponto que menciona-se o trabalho desenvolvido no interior dessas
“organizações” como sendo de fundamental importância para o controle das
mudanças apresentadas pelos ambientes externo e interno. Tanto quanto em uma
organização industrial, as equipes esportivas modernas, os clubes, procuram adotar
as características de gestão dessas organizações, introduzindo e desenvolvendo
práticas que visem potencializar o processo produtivo de sua atividade fim.
O conhecimento aplicado nos processos intermediários de produção
configura-se, então como um fator imprescindível para o sucesso ou fracasso no
alcance dos objetivos. E nesse caso, a aplicação do conhecimento voltado para a
melhoria do potencial humano, se dá através de equipes.
Autores como Katzenbach e Smith (2001), afirmam que em um local de
trabalho, os melhores veículos para a disseminação do conhecimento são as
equipes, através da externalização dos conhecimentos individuais e
conseqüentemente o compartilhamento desses conhecimentos.
Pode-se adequar ao mundo esportivo o que ensinam Katzenbach e Smith
(2001), quando expõem que muitas empresas deverão criar ferramentas para seu
autocontrole durante períodos de transição e concorrência e no enfrentamento das
mudanças externas e internas, nesse sentido, o caminho mais seguro será capacitar
seus colaboradores para que desempenhem funções antes desconhecidas.
Capítulo 1 - Introdução
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
12
Os autores mencionam ainda que as equipes serão as bases para a
formação de uma postura que traga resultados positivos diante das mudanças
apresentadas. As equipes se caracterizarão como as responsáveis pela
disseminação e compartilhamento do conhecimento, tendo supostamente como
resultado, melhorias notáveis de desempenho.
Nesse sentido é interessante citar o campo da sociologia para melhor
perceber tais relações entre indivíduos dentro de uma equipe. Assim, é
imprescindível citar o sociólogo Pierre Bourdieu (1983), que acredita que a
existência de uma rede de relações não é um dado natural, nem mesmo um dado
social constituído de uma vez por todas e para sempre por um ato social de
instituição, mas o produto do trabalho de instauração e de manutenção que é
necessário para produzir e reproduzir relações duráveis e úteis, aptas a proporcionar
lucros materiais ou simbólicos.
Nota-se, então, que, num ambiente que é complexo, como é o da sociedade
do conhecimento, onde fatores como a globalização trazem complexidade para os
processos, cada vez mais novos modelos de gestão estão sendo trazidos para o
meio empresarial.
Nessas condições, há uma necessidade imediata dos indivíduos e,
conseqüentemente, das organizações, em criar e operacionalizar novos programas
que visem o seu desenvolvimento e facilitar a sua adaptação ou, ainda,
que possibilitem encontrar soluções para os problemas decorrentes desta
instabilidade social.
Os modelos advindos do esporte estão tendo um incrível destaque neste
meio. Hoje é comum esse tipo de relacionamento, essa aproximação entre os
Capítulo 1 - Introdução
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
13
modelos de gestão administrativa envolvendo o campo esportivo. Dessa maneira,
dirigentes esportivos e profissionais de marketing, entre outros, são freqüentemente
chamados para ministrar palestras sobre o gerenciamento de pessoas, de equipes e
liderança, bem como observa-se a existência cada vez mais crescente de
consultorias, obras literárias sobre o assunto etc.
1.1 JUSTIFICATIVA
Diante deste cenário a grande questão é: quais as lições que uma equipe
esportiva, mais especificamente de futebol podem obter com o ambiente
organizacional empresarial e industrial e como essas contribuições podem ser
adequadas ao ambiente esportivo? Isso porque, dentro do cenário brasileiro, o
futebol é uma modalidade organizada, a exemplo do voleibol que se destaca
mundialmente e apresenta um altíssimo nível de profissionalização. É um setor
próspero, que se consolidou como valioso nicho da programação de lazer.
Nesse sentido, a seleção do caso do presente estudo, deu-se com um clube
de futebol, que apresenta as características da aplicação da gestão do
conhecimento no direcionamento de seus trabalhos, nesse caso, foi selecionado o
Clube Atlético Paranaense.
Capítulo 1 - Introdução
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
14
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Verificar a existência de equipes de alta performance no Clube Atlético
Paranaense.
1.2.2 Objetivos Específicos
Analisar a visão de alguns dos mais proeminentes pesquisadores sobre o
conhecimento e a gestão do conhecimento.
Conhecer as principais características das equipes de alta performance e o
trabalho desenvolvido por essas equipes.
Verificar, através de um estudo de caso, a existência de equipes de alta
performance no Clube atlético Paranaense.
Nos últimos anos, o Clube Atlético Paranaense apresentou um crescimento
considerável enquanto equipe esportiva e principalmente, como organização
empresarial. Através do acompanhamento na mídia esportiva acerca do
desempenho do clube e dos resultados obtidos nacional e internacionalmente,
verificou-se que este certamente havia passado por uma mudança considerável em
sua maneira de se gerir o esporte enquanto empresa.
Capítulo 1 - Introdução
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
15
Assim, de acordo com a velocidade com que o clube veio despontando no
cenário esportivo nacional, optou-se pela realização dessa pesquisa que
inicialmente, a partir das leituras realizadas sobre a gestão do conhecimento e
equipes de alta performance, vislumbrou-se no caso selecionado um ambiente
favorável para a investigação ora proposta.
A organização do presente trabalho encontra-se centrada em duas partes,
sendo que na primeira parte realizou-se a construção do referencial teórico da
pesquisa. No primeiro capítulo, apresenta-se a introdução ao trabalho onde
apresentou-se os dados referentes à problemática e aos objetivos propostos.
No segundo capítulo é apresentada a revisão de literatura, onde a Gestão do
Conhecimento é conceituada e analisada, através da ótica dos principais teóricos
sobre o assunto, tais como, Nonaka e Takeuchi, Davenport e Prusak, Angeloni,
Terra. A Gestão do Conhecimento é focalizada como uma ruptura nos modelos
organizacionais e da valorização dos processos produtivos relacionados com o ser
humano, contrapondo-se ao pensamento maquinificista herdado da Era Industrial.
O capítulo terceiro vem trazendo informações pertinentes aos fundamentos
da implantação e do desenvolvimento das equipes de alta performance, enfatizando
a importância das mesmas num ambiente de mudanças, suas vantagens e
viabilidade de serem empregadas. Aborda, também, a eficácia das organizações
através de equipes, seus conceitos, definições, distinguindo as diferenças entre
grupos e equipes de trabalho de acordo com os autores que dão suporte para a
discussão proposta. É ainda no capítulo três que estão apresentadas as formas de
como construir equipes de sucesso, abordando a formação, tamanho e a seleção
dos membros participantes.
Capítulo 1 - Introdução
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
16
A segunda parte do trabalho traz a pesquisa empírica e divide-se em três
capítulos. No capítulo quatro são apresentados os procedimentos metodológicos
utilizados para a coleta e análise dos dados que foram aplicados na presente
pesquisa. Nessa parte, foram utilizados modelos propostos por alguns proeminentes
autores, como a fundamental colaboração de Raymond Quivy e Luc Van
Campenhoudt para a estruturação da pesquisa e Robert Yin na condução do estudo
de caso em uma pesquisa social. Nesse mesmo capítulo, são apresentadas passo-
a-passo, as etapas pelas quais foram submetidas às fases do trabalho.
O estudo de caso é apresentado na quarta parte, onde o Clube Atlético
Paranaense foi analisado. Com a entrevista realizada ao Diretor do Centro de
Treinamento do clube como ferramenta de pesquisa, pôde-se verificar a construção
e o desempenho de equipes de alta performance, no caso, a equipe diretiva de
futebol do clube, objeto de análise desse estudo.
As conclusões finais estão no último capítulo. Através da análise realizada
com os dados obtidos, pôde-se estabelecer um nível de informação acerca da
aplicação da gestão do conhecimento dentro de uma organização esportiva. O
ambiente organizacional favorável para o desenvolvimento do trabalho de equipes
do clube puderam ser claramente observados, bem como os resultados obtidos pelo
caso selecionado, como resposta à aplicação da Gestão do Conhecimento.
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
17
CAPÍTULO 2 - A GESTÃO DO CONHECIMENTO
A competitividade dos tempos modernos que acompanham o processo
crescente de globalização, de informação e de evolução tecnológica despertou na
sociedade contemporânea a necessidade de uma adaptação mais ágil aos novos
cenários e panoramas.
O desenvolvimento presente constitui-se como condição fundamental para
que qualquer organização participe e contribua efetivamente com o desenvolvimento
dinâmico mundial, o qual sugere que exista, conseqüentemente, uma sociedade
global.
As mudanças gradativamente “globalizaram” todos os setores da sociedade,
a economia, a ciência, a cultura, enfim, os hábitos e o comportamento dos seres
humanos. Assim, pode-se enfatizar que o setor da sociedade que apresenta essas
mudanças com maior nitidez são as organizações.
As organizações empresariais podem ser aqui referenciadas como o
sustentáculo da sociedade, onde o conhecimento passou a ter uma participação
maior em todos os seus setores. O capital humano passou a ser considerado,
segundo essa nova perspectiva, como o capital mais importante de uma
organização, sendo ele o detentor do conhecimento.
Segundo Davenport e Prusak (1998), os fatores básicos que trouxeram a
essa nova fase de exploração e valorização do conhecimento podem ser atribuídos
à globalização dos aspectos econômicos mundiais, o que trouxe a exigência das
organizações em se desenvolverem para sua sustentabilidade.
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
18
A reorganização da economia e do mundo do trabalho, envolvendo, dentre
muitos aspectos, o enfoque nas informações e a orientação pela melhoria contínua,
além de um forte direcionamento para a competitividade, tornam necessário que as
organizações em geral estejam não apenas respondendo, continuamente para tais
mudanças, mas que façam com visão estratégica.
Nesse sentido, as organizações da sociedade gradativamente foram
incorporando o conhecimento como peça de manobra em suas ações, como chave
para o desenvolvimento.
Nonaka e Takeuchi (1997) corroboram a tese de que o mundo veio a
desenvolver um grande interesse pelo tema do conhecimento, através de autores
proeminentes como Drucker, Toffler, Quinn e Reich. Esses autores, de maneira
peculiar, propagaram a chegada de um novo paradigma de sociedade, baseada no
conhecimento.
Drucker citado por Nonaka e Takeuchi (1997) enfatiza que nessa nova
sociedade, a “sociedade do conhecimento”, o conhecimento não se caracteriza
como mais um recurso apenas. Tomando-se como exemplo os fatores de produção
tradicionais, o conhecimento se caracteriza como o recurso mais importante do
processo, não apenas um recurso, e sim “o recurso”.
Pode-se mencionar ainda que tanto o conhecimento individual quanto o
coletivo vêm sendo empregados e valorizados com mais consistência nas
organizações, diferente de tempos passados em que a mão-de-obra e os recursos
naturais em abundância e mais acessíveis constituíam sua vantagem competitiva.
Para que haja a compreensão do que seja especificamente a Gestão do
Conhecimento é necessário entender que, tanto quanto em qualquer referencial
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
19
acerca de gestão, ela constitui-se de práticas e princípios. Os princípios são os
norteadores e responsáveis por fomentar as práticas através de crenças e valores
pré-estabelecidos. As práticas são ações complementadas por fatores, como infra-
estrutura, que em conjunto serão responsáveis pela geração e disseminação do
conhecimento organizacional.
Cabe ressaltar que estas duas partes da Gestão do Conhecimento são
fundamentais para o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento nas
organizações.
Nonaka e Takeuchi citados por Davenport e Prusak (1998) explicam que a
força do conhecimento é resultante das crenças e valores mencionados
anteriormente, bem como da lógica e da informação, enfatizando a importância dos
princípios que norteiam a Gestão do Conhecimento.
Portanto, a Gestão do Conhecimento é uma ferramenta essencial para as
organizações que esperam acompanhar o crescimento e o desenvolvimento
presentes, não podendo ser tematizada como um fim, mas sim, como um meio para
se alcançar qualidade, produtividade construindo seu próprio ambiente competitivo
sustentável.
2.1 AS BASES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
A Gestão do Conhecimento pode ser referenciada como uma síntese dos
resultados de vários campos de pesquisa, tais como a administração geral,
engenharia de produção, economia, psicologia, entre outros.
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
20
Nesse sentido, torna-se relativamente difícil encontrar um denominador
comum, ou mesmo estabelecer uma linha conceitual para os diversos termos que
envolvem o conhecimento, tais como, conhecimento, competência, aprendizado,
habilidade, criatividade, capital intelectual, dentre tantos outros existentes na
literatura (TERRA, 2001).
Terra (2001) afirma que se tratando de literatura organizacional, o recurso
conhecimento e sua respectiva gestão no ambiente empresarial têm focos
diferentes. Para o autor, a gestão do conhecimento resume-se em:
. Aprendizado individual e organizacional (cultura organizacional);
. relações entre pessoas, diferentes áreas da empresa, diferentes
empresas e o ambiente;
. desenvolvimento de competências individuais e organizacionais;
. mapeamento, codificação e compartilhamento do conhecimento
organizacional;
. conectividade entre pessoas;
. alavancagem dos avanços em informática e em telecomunicações;
mensuração do capital intelectual da empresa. (TERRA, 2001, p. 213).
Em termos práticos, a Gestão do Conhecimento requer um conjunto de
ações importantes para sua efetivação, sendo os exemplos citados como os que
mais se adaptam a internalização desse tipo de gestão no meio organizacional.
Terra (2001) menciona que essas abordagens resultantes de diferentes
áreas de pesquisa e enfoques procuram estabelecer uma relação explícita entre os
diversos níveis da prática gerencial com as conclusões relacionadas às teorias sobre
o aprendizado, a criatividade, a intuição e o conhecimento tácito.
Para Terra (2001), após a realização de uma vasta revisão de literatura,
permitiu-se destacar três consensos sobre características favoráveis ao processo de
desenvolvimento do aprendizado e da criatividade individual:
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
21
- são indissociáveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivação intrínseca:
envolvem um indissociável processo mental e emocional; resultam da resolução de
tensões e liberação de angústias, principalmente quando envolvem avanços
importantes; processa-se em grande medida, no subconsciente; onde se encontra a
importância da intuição e do conhecimento tácito;
- são dependentes de contatos com outros e de experiências concretas: processos
ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo; dependem das
experiências, tentativas, erros e contatos sociais de cada indivíduo; estão
associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de
reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos;
- são bastante beneficiados de diferentes “inputs” e perspectivas.
Com efeito, a principal vantagem competitiva das empresas se baseia no
capital humano e, mais especificamente, no conhecimento tácito de seus
colaboradores.
Sobre esse conhecimento tácito, Terra (2001, p. 214) cita que: “[...] é difícil
de ser imitado, copiado e “reengenheirado”. É, ao mesmo tempo, individual e
coletivo, leva tempo para ser construído e é de certa forma invisível, pois reside na
“cabeça das pessoas”.
Pode-se concordar com Nonaka e Takeuchi (1995), quando a afirmativa é de
que a Gestão do Conhecimento encontra-se profundamente relacionada à aptidão
das organizações em conjugar e utilizar todos os diferentes tipos de conhecimento
disponível em seu ambiente.
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
22
A importância do conhecimento ao longo dos tempos teve significados e
funções diferentes. Durante a antiguidade clássica, o conhecimento era utilizado
para o crescimento individual, para o aumento da satisfação e sabedoria pessoais.
(DRUCKER citado por CAVALCANTI et al., 2001).
No século XVIII, com a Revolução Industrial, o conhecimento passou a ser
direcionado à coletividade, ou seja, em prol da sociedade. Com as mudanças
ocorridas na sociedade, o homem passou a se adaptar aos conceitos tecnológicos e
maquinificistas, mudando-se para centros urbanos, em detrimento das atividades
agrícolas e artesanais praticadas até então (CAVALCANTI et al., 2001).
Torna-se necessário tecer algumas considerações sobre o conhecimento,
suas principais características, seus pressupostos e como ele surge. Nonaka e
Takeuchi (1997) explicam que na cultura ocidental existe uma grande tradição
epistemológica sobre os fundamentos filosóficos do conhecimento. Nesse sentido a
filosofia ocidental, através de uma divisão “cartesiana”, separou o sujeito e o objeto,
isto é, o conhecedor e o conhecido, “mente e corpo ou mente e matéria” impondo
uma base metodológica consistente a esse conceito.
Os autores explicam que:
A história é importante porque a tradição filosófica ocidental moldou
fundamentalmente as disciplinas de economia, administração e teoria da
organização que, por sua vez, afetaram o pensamento gerencial sobre
conhecimento e inovação. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. 23-24).
Nesse sentido, a concepção de conhecimento sob a visão ocidental
apresenta uma dicotomia, compreendida pelos autores como o racionalismo, no qual
acredita-se ser possível conquistar o conhecimento através da dedução, do
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
23
raciocínio; e o empirismo que aborda a aquisição do conhecimento a partir da
indução, de experiências sensoriais.
Embora haja essa diferença de tradições, pode-se mencionar que ambas se
completam para a formação do conhecimento. As tradições epistemológicas da
filosofia ocidental acerca do conhecimento, têm, segundo Nonaka e Takeuchi, maior
expressão entre os pensadores Platão x Aristóteles e mais adiante com Descartes x
Locke, racionalistas x empiristas. Podem ser mencionadas aqui as tentativas de
filósofos como Kant, Marx e Hegel, nos séculos XVIII e XIX de realizar uma síntese
entre os dois modelos.
Apesar das diferenças apresentadas, acredita-se que o conhecimento é a
capacidade de discernimento, a lógica, a noção, que segundo Platão seria a “crença
verdadeira justificada”.
Ferreira (1986), menciona que o Kantismo divide o conhecimento racional e
o empírico como sendo o primeiro, o conhecimento a priori, aquele que se adquire
inteiramente independente da experiência e de todas as impressões dos sentidos.
Nesse caso o conhecimento de que toda mudança tem uma causa. Já o
conhecimento empírico, o conhecimento a posteriori, o conhecimento que só pode
ser adquirido através da experiência do indivíduo.
Na tentativa de se realizar uma síntese entre os dois conceitos sobre a
aquisição do conhecimento, Kant citado por Nonaka e Takeuchi (1997), aceitou a
tese de que a experiência é a base do conhecimento, entretanto, refutou o
argumento empirista de que a fonte de todo o conhecimento seria a experiência. A
afirmativa baseou-se na idéia de que o conhecimento surge somente quando o
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
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24
pensamento coerente do racionalismo e a experiência sensorial do empirismo
trabalham conjugados.
Hegel, contrapondo-se ao pensamento de Kant levantou o princípio de que
tanto a mente quanto a matéria são derivados de um “Espírito Absoluto” segundo
uma dialética dinâmica. Assim, Hegel acreditava que o conhecimento iniciava com a
percepção sensorial, tornando-se mais subjetiva e gradativamente mais racional
segundo a purificação dialética dos sentidos, chegando-se então ao
autoconhecimento do “Espírito Absoluto”. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Os autores mencionam que: ”A autoconsciência do “Espírito Absoluto” é a
forma mais elevada do conhecimento. Nesse sentido, se aproxima mais do
racionalismo do que do empirismo. Com esse idealismo absoluto, ele tentou superar
o dualismo cartesiano entre sujeito e objeto.”
Ainda nesse contexto, Karl Marx, em outra tentativa de sintetizar o
racionalismo e o empirismo, utilizando-se dos conceitos de Hegel e os apresentados
nas ciências sociais da época, foi de encontro à filosofia de Hegel por esta não
esclarecer a dinâmica e a interação entre o homem e o ambiente.
Nonaka e Takeuchi (1997), afirmam que Marx acreditava na idéia de que a
percepção era uma interação entre o sujeito e o objeto, obviamente, o conhecedor e
o conhecido. Para Marx, no processo de busca e construção do conhecimento, os
dois elementos citados anteriormente encontram-se em um processo contínuo de
adaptação recíproca.
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
25
O objeto é transformado no processo de se tornar conhecido. Quanto ao
sujeito, o que os empiristas britânicos conceberam como “sensação”
poderia ser melhor chamado de observação, de modo a implicar atividade.
Observamos coisas no processo de agir sobre elas. Assim, obtem-se o
conhecimento através da manipulação das coisas, ou “ação”, e sua
verdade deve ser demonstrada na prática. O interesse de Marx, na verdade
não era o conhecimento em si. Sua verdadeira tarefa não era interpretar o
mundo, mas sim modificá-lo. (RUSSEL citado por NONAKA E TAKEUCHI,
1997, p. 29).
Sendo de grande importância a menção feita à visão de filósofos importantes
da contemporaneidade acerca do conhecimento, passa-se a abordar as questões
referentes à criação do conhecimento propriamente dito.
Como se pôde observar, a abordagem da filosofia ocidental sobre o
conhecimento foi desenvolvida exclusivamente de acordo com a maneira com que
os teóricos a tratam. De acordo com essa visão, há uma tendência implícita que
direciona o tratamento do conhecimento nessas circunstâncias: para que haja a
adaptação aos novos cenários e panoramas é necessário que se processe
informações provindas de um ambiente externo.
Para tanto Nonaka e Takeuchi (1997) realizam uma comparação entre
conhecimento e informação a partir de três princípios básicos: o conhecimento,
diferentemente da informação é relacionado a crenças e compromissos. O
conhecimento é a colocação de um estilo, perspectiva ou intento peculiar; o
conhecimento, contrariamente a informação encontra-se diretamente ligado a ação,
sempre com alguma finalidade; tanto o conhecimento quanto a informação
relacionam-se ao significado, sendo específicos a totalidade e relacionais.
A partir dessas comparações, é interessante mencionar que existe entre o
conhecimento e a informação, uma particularidade essencial, uma generalidade
entre ambos. A Informação é intrinsecamente necessária para a construção do
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
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26
conhecimento e inversamente o conhecimento utiliza-se da informação para se
propagar.
Nonaka e Takeuchi (1997, p 63), observando os escritos de Machlup,
explicam que:
A informação proporciona um novo ponto de vista para a interpretação de
eventos ou objetos, o que torna visíveis significados antes invisíveis ou
lança luz sobre conexões inesperadas. Por isso, a informação é um meio
ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o
conhecimento acrescentando-lhe algo ou o reestruturado.
Pode-se observar, que como citaram os autores, a informação e o
conhecimento participam ativamente e especificamente ao contexto sendo criados
de forma dinâmica no relacionamento interpessoal dos seres humanos. As pessoas
interagem de acordo com o contexto social ao qual estão inseridas, compartilhando
as informações que são a base para a construção do conhecimento.
De acordo com o padrão epistemológico, o conhecimento pode ser dividido
entre conhecimento tácito e conhecimento explícito. Michael Polanyi (1966), em seu
trabalho ensina que o conhecimento tácito é o conhecimento pessoal, exclusivo ao
contexto, sendo, portanto, difícil de ser formulado e comunicado. Em contrapartida, o
conhecimento explícito é o conhecimento que pode ser transmitido de maneira
formal e ordenada. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Polayni (1966) afirma ser o conhecimento tácito o mais importante na
cognição humana, sendo que os seres humanos adquirem o conhecimento
organizando as próprias experiências. Dessa maneira o conhecimento pode ser
apresentado através da linguagem (palavras, números etc.), porém sem representar
todo a gama de conhecimentos do indivíduo.
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
27
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 66-67), acerca do conhecimento tácito e
conhecimento explícito, apresentam algumas distinções. O conhecimento da
experiência deriva para o campo tácito, sendo que a racionalidade volta-se para o
explícito. “O conhecimento tácito é criado ‘aqui e agora’ em um contexto prático
específico e implica o que Bateson (1973) chamou de qualidade ‘análoga’.”Quanto
ao conhecimento explícito: “[...] lida com acontecimentos passados ou objetos ‘lá e
então’ e é orientado para uma teoria independente do contexto. É criado
seqüencialmente pelo que Bateson chama de atividade ‘digital’.”
A seguir são apresentados os dois tipos de conhecimento através de uma
tabela proposta por Nonaka e Takeuchi, na qual pode-se observar as distinções
entre o conhecimento tácito e explícito.
Tabela 1 – Os dois Tipos de Conhecimento:
Conhecimento Tácito
(Subjetivo)
Conhecimento Explícito
(Objetivo)
Conhecimento da experiência
(corpo)
Conhecimento da racionalidade
(mente)
Conhecimento simultâneo
(aqui e agora)
Conhecimento seqüencial
(lá e então)
Conhecimento análogo
(prática)
Conhecimento digital
(teoria)
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67)
De acordo com o quadro, pode-se observar as distinções entre os tipos de
conhecimento abordados com clareza pelos autores. Sendo o conhecimento tácito e
explícito interdependentes no processo de interação dos indivíduos, tendo em vista
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
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28
que o processo envolve a coletividade e não a individualidade, o processo é
chamado de “conversão do conhecimento”, no qual tanto o conhecimento tácito
quanto o conhecimento explícito se expandem no meio dos indivíduos interatuantes.
Relevante torna-se então apresentar como se dá a conversão do conhecimento
tácito em conhecimento explícito, sendo que existe a interdependência entre os
mesmos, já abordada anteriormente no aspecto da interação das atividades mentais
dos seres humanos.
2.2 CONVERSÃO DO CONHECIMENTO
A conversão do conhecimento que se caracteriza pela interação do
conhecimento tácito e explícito é abordada por Nonaka e Takeuchi (1997) como um
processo social entre indivíduos, e não apenas restrita a um indivíduo.
Na visão racionalista, a cognição humana é um processo dedutivo de
indivíduos, mas um indivíduo nunca é isolado da interação social quando
percebe as coisas. Assim, através desse processo de “conversão social”, o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito se expandem tanto em
termos de qualidade quanto de quantidade. (NONAKA citado por NONAKA
E TAKEUCHI, 1997, p. 67).
Pode-se observar que o autor reafirma a condição de interação entre o
conhecimento tácito e explícito, e que os mesmos, nesse processo se completam
potencializando o conhecimento.
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
29
De acordo com a visão de que o conhecimento é gerado através de uma
interação entre os dois modelos apresentados, Nonaka e Takeuchi propõem quatro
maneiras de se converter o conhecimento sendo elas:
- conhecimento tácito em conhecimento tácito: socialização;
- conhecimento tácito em conhecimento explícito: externalização;
- conhecimento explícito em conhecimento explícito: combinação;
- conhecimento explícito para conhecimento tácito: internalizaçao. (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997).
Os autores defendem a tese de que a transformação do conhecimento é
sempre interativa e em espiral.
A figura abaixo demonstra as quatro maneiras de conversão do
conhecimento:
Figura 1 – Quatro modos de conversão do conhecimento
Conhecimento tácito em Conhecimento explícito
Conhecimento
tácito
do
Conhecimento
explícito
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69).
Socialização Externalização
Internalização Combinação
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
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30
De acordo com o quadro, a socialização caracteriza-se como um processo
de divisão de experiências, criando então o conhecimento tácito, como modelos
mentais, ou seja, uma pessoa pode adquirir conhecimento tácito mantendo contato
direto com outras pessoas, isto sem a utilização da linguagem. Um exemplo pode
ser aqui referenciado como o trabalho que é aprendido através da observação e da
imitação.
Para Terra (2000), a socialização é o momento em que as experiências são
divididas e o conhecimento tácito, as habilidades técnicas e os modelos mentais são
criados. Segundo a literatura ocidental, o conceito de socialização aproxima-se ao
da cultura organizacional.
A externalização compreende um processo de juntura do conhecimento
tácito em conceitos explícitos. Nesse caso, de acordo com os autores, o processo de
criação do conhecimento é perfeito, porquanto o conhecimento tácito se transforma
em conhecimento explícito, podendo ser observado em metáforas, conceitos,
modelos, analogias ou hipóteses. “O modo de externalização da conversão do
conhecimento normalmente é visto no processo de criação do conceito e é
provocado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva.”(NONAKA e TAKEUCHI, 1997,
p.71).
Observa-se então que as características da externalização possibilitam a
comunicação dos conhecimentos tácitos que podem ser considerados como de difícil
verbalização. Terra (2000), afirma que este seria o modo de conversão mais
importante por permitir a criação de novos conceitos.
A combinação refere-se à sistematização de conceitos em apenas um
sistema de conhecimento. Nesse caso são envolvidos diferentes conjuntos de
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
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31
conhecimento explícito. O conhecimento explícito é trabalhado de maneira também
explícita.
Terra (2000) menciona que nas organizações ocidentais a combinação
caracteriza-se como o procedimento mais importante, pois se baseia na troca de
informações explícitas e nos padrões da tecnologia da informação. Os indivíduos
então, trocam e combinam conhecimentos.
O quarto e último modo de conversão do conhecimento, a internalizaçao é
visto como um meio de incorporação do conhecimento explícito ao conhecimento
tácito. Terra (2000) cita que nesse modo passa-se a vivenciar os resultados práticos
de um novo conhecimento.
Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que as experiências são internalizadas
como modelos mentais no conhecimento tácito dos indivíduos, os outros modos de
conversão do conhecimento tornam-se muito importantes, ou seja, na internalizaçao
o conhecimento explícito é compartilhado pelos indivíduos de forma direta, sendo
que o receptor transforma esse conhecimento em conhecimento implícito.
Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessária a
verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos,
manuais ou histórias orais. A documentação ajuda os indivíduos a
internalizarem suas experiências, aumentando assim seu conhecimento
tácito. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 78).
Verifica-se então que por meio dos modos de conversão do conhecimento,
identificam-se os modos de compartilhamento dos conhecimentos tácito e explícito.
Na socialização ocorre um processo de troca de experiências, de maneira que a
pessoa compartilha seu conhecimento tácito diretamente com outra, através da
linguagem, observação, imitação e prática.
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
32
Na externalização, o indivíduo compartilha seu conhecimento tácito com
vários outros e de forma não direta. Com a combinação, um conhecimento já
explícito é partilhado também de forma explícita. E finalmente na internalização, o
conhecimento explícito é compartilhado de forma direta, sendo que o receptor o
transforma em conhecimento implícito.
O compartilhamento do conhecimento é obtido através desses quatro modos
apresentados acima, entretanto, como nos processos de combinação e
internalização o conhecimento mencionado é o explícito, torna-se claramente mais
fácil o compartilhamento. Inversamente, com a socialização e com a externalização,
o conhecimento em voga é o tácito. Nesses casos o compartilhamento nem sempre
é eficaz ou ágil.
Como visto o conhecimento mais importante encontra-se nas pessoas,
caracterizado pelo conhecimento tácito e não nas organizações, denominados
conhecimentos explícitos. Os autores mais proeminentes aqui pesquisados tais
como, Polanyi, Nonaka, Takeuchi, Davenport, Prusak, defendem a explicitação do
conhecimento tácito e dão ênfase ao fator de que o conhecimento tácito seja
identificado e explicitado a fim de permitir sua colocação na prática.
Para Grotto (2002) é quase impossível explicitar muitos conhecimentos
tácitos de maneira que se permita armazená-los. Grande maioria das informações e
dos conhecimentos importantes de que as pessoas precisam para a implementação
de uma prática não pode ser escrita ou codificada, necessita ser observada
requerendo interação e diálogo.
Remete-se novamente a Nonaka e Takeuchi (1997) que explicam que na
criação do conhecimento os quatro modelos são distribuídos de maneira que haja
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
33
uma interação entre os mesmos. Por exemplo, a socialização objetiva compartilhar o
conhecimento tácito, entretanto, constitui uma maneira restrita de criação do
conhecimento. A mera combinação de diferentes informações explícitas em um novo
ambiente não amplia a base de conhecimentos existentes.
Ato contínuo, quando há a interação entre o conhecimento explícito e
conhecimento tácito, aparecem as mudanças e inovações. Então, a criação do
conhecimento, principalmente o organizacional, se constitui de uma interação
freqüente entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, que são, por sua
vez, intermediadas pelas variações entre as variantes encontradas na conversão do
conhecimento.
Nonaka e Takeuchi (1997) ensinam que a socialização, quase sempre inicia
com o desenvolvimento de um fator de interação. Isso permite facilitar o
compartilhamento de experiências e modelos mentais dos indivíduos envolvidos. No
modo de externalização há a ocorrência do diálogo ou da reflexão coletiva, que
consiste em auxiliar os indivíduos a trazer á tona o conhecimento tácito, ainda
oculto, difícil de ser comunicado. A maneira de combinação inicia-se com a utilização
do conhecimento recém-criado e do conhecimento já existente, provindo de
diferentes locais da organização em rede. A internalização, finalmente é provocada
pelo “aprender fazendo”.
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
34
Esse processo é claramente demonstrado na figura a seguir, denominado
Espiral do Conhecimento.
Figura 2 – Espiral do Conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80).
Nonaka e Takeuchi afirmam que o conteúdo do conhecimento criado em
cada maneira de conversão de conhecimento é diferente. “Os conteúdos do
conhecimento [...] interagem entre si na espiral de criação do conhecimento.”
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 81).
Assim a gestão do conhecimento pode ser vista como um meio de promover
o compartilhamento do conhecimento que não é encontrado casualmente. Sendo um
conhecimento de difícil captação, formalização e comunicação, intentar seu
Socialização
Externalização
Internalização Combinação
Construção do
campo
Associação do
Conhecimento
Diálogo
Aprender fazendo
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
35
compartilhamento pode exigir mudanças e mobilizações em todos os setores e
indivíduos envolvidos.
2.3 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
O desenvolvimento dos meios de produção tem apresentado formas
diferentes quanto a estruturação e gerenciamento do trabalho humano. Na idade
média os artesãos geriam seus próprios meios de subsistência e possuíam
autonomia sobre seu trabalho e suas decisões, com a chegada da revolução
industrial o panorama de trabalho exigiu novos e diferentes métodos de organização
do mesmo.
As organizações surgiram adotando os sistemas hierárquicos, padrões
rígidos de divisão do trabalho, que acabaram por desempenhar um importante papel
na construção organizacional.
Como resultado da evolução da sociedade para a era do conhecimento as
atividades de liderar e gerir pessoas nas organizações vêm-se aprimorando e se
adaptando conforme o contexto organizacional presente e em constante mudança.
De acordo com Romani e Dazzi (2002, p. 45):
Os primórdios da administração delinearam uma liderança baseada no
comando e no controle, na autoridade e na subordinação. Aos poucos,
essa concepção foi sendo questionada e substituída por uma visão mais
comportamental pela qual as pessoas deveriam ser mais motivadas de
outras formas além da remuneração. A organização contemporânea, que
vem enfrentando uma série de mudanças, passa também a questionar os
valores assumidos em busca de uma realidade mais condizente com seus
anseios.
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
36
Nota-se então que a gestão do conhecimento trata fundamentalmente de
uma maneira de alavancar a eficácia organizacional, utilizando-se de elementos
presentes no comportamento individual e coletivo, nas tecnologias da informação e
nos elementos estruturais da organização. Assim, a cultura organizacional poderia
ser uma estrutura potencializada que, incorporada ao coletivo humano da
organização, possibilitaria a existência de posturas necessárias à geração, ao uso e
ao compartilhamento do conhecimento.
Algumas características presentes na cultura que poderiam possibilitar a
gestão do conhecimento são apontadas por Schein no trabalho de Richter (2002, p.
32):
- a crença nas possibilidades da organização de gerenciar o ambiente no
qual está inserida. Tal pressuposto serve como diretriz a atitudes que
visem criar e implementar soluções para os imperativos do ambiente
externo, as quais exigem novos conhecimentos;
- ter como o pressuposto a fato de as pessoas serem capazes de entender
e modificar o seu ambiente pela sua atuação. A atitude esperada dos
membros da organização seria a de fazer frente ás questões que se
apresentarem, de agirem procurando eliminar a resignação.
- a postura de que as questões que se apresentam na organização não
podem ser abordadas unicamente de acordo com padrões já previamente
estabelecidos. Tais questões necessitam ser trabalhadas de acordo com
suas peculiaridades.
Pode-se mencionar que freqüentemente as organizações se posicionam de
forma não crítica na solução de seus problemas, utilizando-se de ferramentas já
usuais. A abordagem para essas situações, de acordo com Schein citado por Richter
(2002, p. 33), deve ser construída e contextualizada pela utilização intensiva do
conhecimento:
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
37
- a crença de que as pessoas podem ser inseridas em um processo de
crescimento tanto pessoal como grupal;
- a idéia de que as atividades grupais podem gerar e implementar soluções
para os imperativos que forem apresentados à organização;
- a preocupação com os desdobramentos futuros da organização;
- o pressuposto de que as trocas de informações devem ser completas e
confiáveis;
- a percepção de que a criação, a tolerância e o respeito de variadas
subculturas organizacionais possibilitariam gerar soluções aos mais
diversos problemas;
- ter como necessária a permanente análise dos múltiplos fatores que
compõem as questões que se apresentam às organizações, assumindo a
necessidade de se pensar o inter-relacionamento desses fatores.
Esse conjunto de características apresentadas pelo autor assinalam os
aspectos coletivos de uma cultura para a gestão do conhecimento. Assim, a
essência da construção da cultura organizacional parece estar localizada no próprio
domínio psíquico dos integrantes da organização.
A cultura, podendo ser entendida aqui como um elemento que tem origem
em uma estrutura interpretativa presente no ser humano, e vislumbrando os
elementos psicológicos intervenientes no indivíduo, apresentam algumas formas de
manipular a questão cultural visando à gestão do conhecimento.
Segundo Richter (2002, p. 37), existem basicamente duas formas de se
trabalhar a questão cultural nas organizações: “Uma externa aos indivíduos, por
meio do estilo gerencial; e outra interna, trabalhando os modelos mentais
1
das
pessoas.”
1
Modelos mentais podem ser referenciados como imagens, pressupostos e histórias trazidas nas mentes dos
indivíduos acerca de si mesmos, de outras pessoas, das instituições e de diversos outros aspectos do mundo e
da vida. Eles constituem verdadeiros “mapas mentais” cognitivos com os quais os indivíduos navegam por meio
de ambientes complexos da vida. Os modelos mentais de cada indivíduo são nutridos por crenças e valores que
operam desde o nascimento e se estendem ao longo da história de cada um. Nesses modelos mentais acerca de
como as coisas são ou funcionam. (SARTOR, 2002, p. 94).
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
38
Nesse sentido, não há dúvidas de que a estrutura organizacional exerce
impacto sobre o trabalho dos indivíduos. O indivíduo encontra-se submetido a uma
estrutura que influencia seu comportamento e sua interação no contexto
organizacional. As características individuais agem com interação juntamente com
as características estruturais das organizações para produzir os acontecimentos
dentro delas. (MULBERT; MUSSI e ANGELONI, 2002, p. 63).
No tocante a criação do conhecimento nas organizações, pode-se afirmar
que autores como Nonaka, Takeuchi, Galbraith e Kilmann propuseram novas
maneiras de estruturar as organizações em busca da criatividade e da inovação,
agregando novos elementos estruturais complementares à estrutura tradicional
organizada em torno de unidades funcionais.
Já, autores como Davenport, Prusak, Hamer, levantaram em suas obras as
questões referentes à reestruturação das organizações, focalizando seus processos
e levando para segundo plano as unidades funcionais.
Mesmo com a diferença de visões encontradas nesses importantes autores,
menciona-se que, a estrutura organizacional representa as relações existentes entre
os indivíduos que a constituem, envolvendo a sua distribuição em posições
caracterizadas por diferentes tarefas ou divisões do trabalho, normas e
regulamentos e níveis de responsabilidade e hierárquicos.
Mulbert, Mussi e Angeloni (2002, p. 64) afirmam que:
A incerteza do ambiente atual é incompatível com estruturas cristalizadas,
alicerçadas no comando e no controle, e excessivamente formais. Essas
estruturas são voltadas apenas para as atividades específicas da
organização, eficazes em condições estáveis. Além disso, os cada vez
mais numerosos trabalhadores do conhecimento não se submetem aos
métodos de comando e controle do passado. Tornou-se necessária a
adoção de uma postura voltada ao dinamismo do contexto atual, para
proporcionar a geração de idéias e inovações.
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
39
Nota-se que os autores mencionam que seja qual for a configuração e a
base da estrutura organizacional, esta não deve ser um fim em si mesma, e sim um
mecanismo facilitador que facilite ás organizações a realização econômica e efetiva
de seus objetivos e suas metas, da mesma maneira que o bem estar e a capacidade
intelectual de seus membros.
A estrutura das organizações, partindo dessa visão, deve propiciar não
somente a execução de suas várias estratégias organizacionais, mas também
oferecer um ambiente de harmonia entre os indivíduos diretamente envolvidos em
seus processos produtivos.
Para Oliveira Jr. (2001), a visão da empresa baseada no conhecimento tem
como principal pressuposição a compreensão de que as empresas são comunidades
da sociedade cujo principal papel é administrar seu conhecimento de forma mais
eficiente que seus competidores.
A abordagem realizada pelo autor reafirma como sendo o mais importante
capital de uma organização o conhecimento, seu ativo mais relevante
estrategicamente.
Segundo a abordagem de Terra (2001), a gestão do conhecimento passa
obrigatoriamente pela compreensão das características e demandas do ambiente
competitivo. Nesse contexto, o constante desafio de se produzir com maior
intensidade e qualidade vai sendo vencido pelo desafio da criação de novos
produtos, serviços, processos como um todo, e práticas gerenciais. Entretanto, a
velocidade das transformações e a complexidade dos desafios não permitem mais a
concentração desses esforços em poucos indivíduos ou áreas isoladas das
organizações.
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
40
O autor sugere um modelo conceitual sobre a gestão do conhecimento na
organização, o qual implica, na adoção de práticas gerenciais compatíveis com o
proposto inicialmente, acerca da conversão do conhecimento, por Nonaka e
Takeuchi.
Embora Nonaka e Takeuchi não identifiquem as mesmas dimensões e
planos da gestão do conhecimento, destacam alguns elementos que servem de
intermediários nessas dimensões e planos apontados por Terra (2001).
A figura a seguir apresenta os vários planos e dimensões da prática
gerencial relacionadas à gestão do conhecimento:
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
41
Figura 3 – Modelo conceitual sobre a gestão do conhecimento na empresa.
Gestão do Conhecimento: planos e dimensões
Ambiente externo
Fonte: Terra (2001, p. 215).
Segundo esse modelo, o autor apresenta a gestão do conhecimento com
base em sete dimensões de prática gerencial, sendo que passa-se a abordar essas
práticas a seguir.
1. o papel indispensável da alta administração na definição das áreas do
conhecimento, no qual os colaboradores de uma organização devem voltar seus
esforços de aprendizado, além de sua função importante no papel de tornar clara a
estratégia da empresa e na definição de metas motivantes e desafiadoras.
(NONAKA e TAKEUCHI citado por TERRA, 2001).
7
Empresa
Nível
Estratégico
----------------------------------------------------------------------
Nível
Organizacional
------------------------------------------------------------------------------
Infra-
Estrutura
1
Visão e estratégia – Alta Administração
.
4
Políticas
de
Recursos
Humanos
2
Cultura
Organizacional
3
Estrutura
Organizacional
5
Sistemas de
Informação
6
Mensuração de
Resultados
Fornecedores
Parceiros
Universidades
Governo
Concorrênci
a
Clientes
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
42
Nota-se, portanto, segundo a visão do autor que o papel da alta
administração é fundamental para o desenvolvimento do conhecimento no seio da
empresa. Nesse sentido cabe a alta administração criar os meios necessários para
que isso ocorra direcionando claramente os objetivos da organização.
2. o desenvolvimento de uma cultura organizacional visando a inovação,
experimentação, aprendizado contínuo, o comprometimento com os resultados que
poderão ser alcançados em longo prazo e com a potencialização de todas as áreas
da empresa deve ser uma das principais preocupações da alta administração.
Assim, as alternativas em termos de normas formais e informais a serem colocadas
e implementadas se apresentam com características altamente estratégicas. A
cultura organizacional, nesse sentido, apresenta-se fundamental para o
desenvolvimento estratégico. (TERRA, 2001).
Enfatiza-se que a criação de uma cultura organizacional seja a principal
meta da alta administração, ou seja, desenvolver, inventar, descobrir e aprender
como trabalhar com os problemas de adaptação externa ou integração interna que
se apresentem. A cultura organizacional propicia à organização a interagir dentro do
ambiente ao qual está inserida. Assim, as pessoas que integram a organização, são
agentes que participam ativa e constantemente nesses ambientes.
3. as estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho mais
recentes, que vem sendo adotadas, na atualidade, por várias empresas de
diferentes setores e diversos países, visam suplantar os limites à inovação, ao
aprendizado e a aquisição e geração de novos conhecimentos. Esses
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
43
conhecimentos são impostos pelas estruturas tradicionais baseadas na hierarquia e
na burocracia. Fundamentalmente, as novas estruturas apresentadas baseiam-se no
trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. (TERRA, 2001).
Para a adoção de práticas condizentes com a nova cultura organizacional
que desponta há a necessidade das organizações em adotarem a estrutura
organizacional voltada ao conhecimento. O autor menciona que a base da nova
estrutura organizacional está focalizado no trabalho de equipes. Esse assunto será
abordado, com maior profundidade no próximo capítulo.
4. as práticas e políticas da administração de recursos humanos, utilizando a
aquisição de conhecimentos externos e internos à organização, bem como à
produção, ao compartilhamento e ao armazenamento de conhecimentos na
empresa, podendo-se destacar particularmente:
- potencializar a capacidade das empresas de atrair e manter indivíduos com
habilidades, comportamentos e competências que somam valor a seus estoques e
fluxos constantes de conhecimento. Acontece no momento em que as organizações
adotam processos de seleção com alto rigor. “Seleção de pessoal é considerada a
área na qual ocorreram as principais mudanças nos processos de RH no Brasil nos
últimos anos.” (FISCHER citado por TERRA, 2001, p. 216);
- estimular os comportamentos diretamente relacionados com as exigências dos
processos coletivo e individual de aprendizado, bem como aqueles que digam
respeito aos interesses estratégicos e de longo prazo da empresa acerca do
fortalecimento de suas competências. Nesse sentido, podem ser destacados os
planos de carreira e os treinamentos, reciclagens etc., que são fatores de ampliação
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
44
das experiências, bem como os contatos e interações com pessoas interna ou
externamente, direta ou indiretamente ligadas à empresa. (TERRA, 2001);
- a adoção de esquemas de remuneração, cada vez mais ligados à aquisição de
competências individuais, ao desempenho da equipe e de toda a empresa em curto
e em longo prazos.
Nesse ponto, Terra (2001) enfatiza a importância da política de recursos
humanos para a aquisição de colaboradores com alto grau de conhecimento, para
que seja potencializada a gestão do conhecimento na empresa, dá-se, portanto,
grande relevância ao processo de seleção de uma organização.
Continuamente, deve-se incentivar o processo de desenvolvimento do
conhecimento dos indivíduos através de políticas de remuneração e planos de
carreira, como citado, bem como o constante processo de manutenção do
conhecimento, através de adaptações às novas tecnologias.
5. os avanços da tecnologia, principalmente da informática, das tecnologias de
comunicação e nos sistemas de informação encontram-se afetando constantemente
os processos de criação, difusão e armazenamento de conhecimento nas
organizações. São reconhecidas as novas possibilidades disponíveis pelos avanços
tecnológicos, porém, o papel do contato pessoal, de indivíduo a indivíduo e do
conhecimento tácito nos processos de aprendizagem organizacional, bem como a
manutenção de um ambiente de confiança plena, transparência e colaboração, são
considerados essenciais pelo autor. “Os melhores sistemas de informação e
ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs
individuais”. (TERRA, 2001, p. 217).
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
45
O autor explica que por maiores que sejam os benefícios trazidos com os
avanços tecnológicos dos sistemas de informação é indispensável a presença do ser
humano, único detentor do conhecimento tácito e de um ambiente que transmita as
condições necessárias para o desenvolvimento do conhecimento.
6. os esforços de aferição e mensuração de resultados, sob vários fatores e
aspectos e em sua comunicação por toda a organização. Há um destaque recente,
de esforços de organizações, juntamente com autores, que visam avaliar as várias
dimensões do capital intelectual. (SVEIBY citado por TERRA, 2001).
O autor explica que ao mesmo tempo em que se procura aplicar e
implementar o conhecimento nas organizações procura-se também, agora, avaliar a
extensão e a abrangência do conhecimento nas organizações.
7. de acordo com os novos panoramas em constante transformação, existe ainda a
extrema necessidade das empresas engajarem-se em processos de aprendizado
com o ambiente, e particularmente, através de alianças com outras organizações.
Relevante também o estreitamento do relacionamento com clientes. (EDVINSSON e
MALONE; SVEIBY citado por TERRA, 2001).
Nota-se que novamente o autor defende e destaca a importância da
interação constante das organizações com os meios externos, aprendendo,
reciclando e buscando trocas de conhecimento com outras organizações. Destaca-
se também a interação mais aproximada com os clientes, isso demonstra, como
citado anteriormente, a criação de uma cultura organizacional sólida.
Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
46
Concorda-se com Terra (2001, p. 218), quando a afirmativa é a seguinte:
É evidente, ademais, que subjacente à maior parte dessas dimensões está
o reconhecimento de que o capital humano, formado pelos valores e
normas individuais e organizacionais, bem como pelas competências,
habilidades e atitudes de cada funcionário, é a “mola propulsora” da
geração de conhecimentos e da geração de valor nas empresas. Isso
significa reconhecer a necessidade de se fomentar valores apropriados à
inovação e ao compartilhamento do conhecimento e estimular a motivação
intrínseca, o estabelecimento de contatos pessoais, a análise de diferentes
perspectivas, a abertura para a efetiva comunicação e o desenvolvimento
de habilidades pessoais e profissionais.
Portanto, como visto, realizando-se um breve comparativo entre os fatores
tradicionais de produção, apontados por Adam Smith como sendo terra, capital e
trabalho, na nova economia, a da “Era do Conhecimento”, novos fatores surgem
para distinguir peculiarmente essa economia.
A gestão do conhecimento surge para reorganizar e potencializar os fatores
de produtividade, inovação, competitividade e relacionamento das organizações com
meio em que está inserido. Assim, de acordo com Cavalcanti et al. (2001, p. 152),
”conhecimento, inovação e empreendedorismo formam, assim, um tripé indissociável
para o sucesso das organizações na sociedade do conhecimento.”
As grandes transformações dos ambientes e a chegada da era do
conhecimento e da informação forçaram as empresas a se reestruturarem para
continuar a se perpetuar no ambiente de negócios.
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
47
CAPÍTULO 3 - EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
O cenário mundial de negócios evidencia que as empresas estão passando
por uma importante mudança, passando da Era Industrial para a Era do
Conhecimento. Entretanto, de acordo com Katzenbach e Smith (2001) é preciso
destacar que as equipes serão fundamentais para construir a performance
empresarial das organizações no futuro.
Como visto anteriormente, no Capítulo 2, alguns autores apostam no
desenvolvimento de uma cultura organizacional onde as equipes sejam a base do
desenvolvimento da organização, em detrimento da hierarquização característica da
era industrial.
Pesquisas têm mostrado que equipes superam o desempenho de
indivíduos agindo sozinhos ou em pequenos grupos. As equipes absorvem
e aplicam conhecimentos, experiências de vida e insights de seus
membros para poder responder agilmente a novos desafios. (MOSCOVICI,
1998, p. 16).
Então, o local mais indicado para o incremento dessa cultura baseada em
equipes é o seio da organização. As equipes configuram-se como as ferramentas
mais indicadas para que haja a potencialização e execução do conhecimento
através da disseminação de idéias e trabalho em grupo. Não mais se acredita no
conhecimento isolado dos indivíduos. A nova cultura organizacional oferece espaço
para que o conhecimento seja compartilhado em prol do desenvolvimento.
Para Pinchot (1995), os funcionários trabalhando sozinhos, não conseguem
gerar grande valor.
Os membros da equipe se responsabilizam pelo todo e se
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
48
ajudam sempre que surge um problema. Com efeito, o mundo globalizado em que
se vive atualmente exige a integração dos especialistas, extinguindo a realização
das tarefas isoladas.
Torna-se essencial, então, para o desenvolvimento deste estudo, conhecer
os mais importantes conceitos relacionados com as teorias organizacionais atuais
que falam sobre as equipes e grupos.
3.1 O QUE É UMA EQUIPE?
3.1.1 Definindo Equipe e Grupo
O trabalho em equipe sempre foi considerado como o mais importante no
desenvolvimento de uma atividade, a qual seria de difícil realização por um indivíduo
isolado. Atualmente, vêm sendo elaborados estudos mais aprofundados sobre o
comportamento de equipes no âmbito organizacional.
Nesse sentido remete-se a Biazzi citado por Terra (2001), o qual enfatizou
que nas novas estruturas organizacionais, o trabalho deve ser baseado e
desenvolvido com equipes multidisciplinares e com alto grau de autonomia.
Segundo Katzenbach e Smith (2001), compreender o valor e o potencial de
equipes tem se mostrado muito mais fácil do que aplicar a disciplina exigida para
que a equipe apresente resultados. Como produto disso, um número excessivo de
pessoas ainda acha que equipe é o nome de uma unidade organizacional ou um
conjunto de sentimentos de companheirismo.
Os autores afirmam que a palavra "time" vem sendo tão utilizada para definir
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
49
grupos que não são realmente times
2
. Com efeito, o termo começa a perder seu
significado. Para os autores, um time é um "grupo de pessoas com aptidões
complementares, comprometidas com um objetivo comum" - a essência de um time
é ter um propósito comum. Já um grupo de trabalho é definido como "um grupo
aonde os membros primariamente dividem informação e melhores práticas ou
perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver
suas tarefas na área de sua responsabilidade". (KATZENBACH e SMITH, 2001, p.
14).
Para Senge (1998), a equipe é um organismo essencial de aprendizagem
nas organizações que buscam saúde e desenvolvimento. Já para Robbins e Finley
(1997) existem diversos motivos pelos quais as organizações têm optado pelas
equipes, enfatizando as seguintes vantagens: aumento da produtividade, melhora na
comunicação, realização de tarefas que grupos comuns não podem fazer, melhor
uso de recursos, maior criatividade e eficiência na resolução de problemas. Ou seja,
possibilitam decisões de alta qualidade, melhores produtos e serviços, processos
melhorados e diferenciam enquanto integram.
As definições apresentadas por diversos autores indicam que as equipes
são organismos imprescindíveis para a aplicação do conhecimento. O elemento
básico para a construção de uma equipe sólida seria, para os autores, a disciplina
como sua característica mais importante.
Transcrevendo as definições dos próprios teóricos, "Equipe é um pequeno
número de pessoas com conhecimentos complementares, compromissados com
2
Nesse estudo os times são caracterizados como equipes.
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
50
propósito, metas de performance e abordagem comuns, e pelos quais se mantêm
mutuamente responsáveis”. (KATZENBACH e SMITH, 2001, p. 42)
A abordagem de Tomelin (2001) acerca de equipe explica que alguns
aspectos envolvidos são pares e não há como se referir a equipes se não estiverem
presentes: pessoas, objetivos comuns e atuação conjunta.
É notório que as equipes estão sendo introduzidas nas organizações no
mundo inteiro como meio para aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfação
do trabalhador.
Conforme Robbins (2000, p. 260), grupos e equipes não são a mesma coisa.
Um grupo é formado por dois ou mais indivíduos em interação e
interdependência, que se reúnem para alcançar determinados objetivos.
Um grupo de trabalho é um grupo que interage basicamente para
compartilhar informações e tomar decisões para se ajudarem mutuamente
no desempenho em suas áreas distintas de atuação.
Ainda segundo o autor, para os chamados grupos de trabalho não há
necessidade de se comprometerem em trabalho grupal que exija esforço contíguo.
Assim, o resultado apresentado configura-se como a soma dos esforços individuais
de seus componentes.
O quadro a seguir destaca as diferenças entre grupos e equipes de trabalho.
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
51
Figura 4 – Comparação entre Grupos e Equipes de Trabalho
Fonte: ROBBINS, 2000, p. 260.
Para Robbins (2000, p. 260), então, equipe é “um grupo cujos esforços
individuais resultam em um desempenho que é maior que a soma das contribuições
de cada um dos indivíduos.”
O conceito de equipe, formulado por Mussnug e Hughey (1998) diz que a
equipe nada mais é do que um grupo de funcionários que trabalha para atingir uma
meta específica, interagindo para compartilhar informações sobre os melhores
procedimentos ou práticas e tomando decisões que estimulem todos os seus
membros a utilizar plenamente seu potencial.
Essas definições ajudam a esclarecer por que tantas empresas têm
recentemente estruturado suas metodologias de trabalho baseadas em equipes. A
administração está procurando a sinergia positiva, que possibilitará a suas
Compartilham informações
Neutra (às vezes negativa)
Individual
Casuais e variadas
Desempenho coletivo
Positiva
Individual e mútua
Complementares
G
RUPOS DE
T
RABALHO
Meta
Sinergia
Responsabilidade
Habilidades
Equipes de Trabalho
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
52
organizações um desempenho melhor. “O uso generalizado de equipes cria o
potencial para uma organização gerar produção maior sem nenhum incremento nos
insumos.” (ROBBINS, 2000, p. 260).
Entretanto, não existe nenhuma mágica inerente à criação de equipes que
assegure o alcance de uma sinergia tão positiva quanto o potencial. Para Robbins
(2000), simplesmente chamar de equipe a um grupo não aumenta automaticamente
o seu desempenho.
Senge (1998) aposta na aprendizagem integrada ao trabalho principal da
organização, como o processo de planejamento, os campos de aprendizagem junto
ao ambiente de trabalho (como linhas de produção em miniatura ao lado da linha
principal), fóruns de reflexão e conversação através das reuniões, novas formas
inovadoras de treinamento e campos de prática gerencial. Estes espaços são
enfatizados na literatura sobre as organizações que aprendem.
Como se pode observar os grupos deverão ser introduzidos em ambientes
que se produza a mentalidade de trabalho em equipe. O grupo deverá ser
direcionado e trabalhado a fim de se tornar uma verdadeira equipe.
3.1.2 Grupos
O pesquisador Stephen Robbins (2000, p. 261) menciona que os papéis
inerentes aos indivíduos são “um conjunto de padrões de comportamentos
esperados, que são atribuídos à ocupação de uma determinada posição numa
unidade social.”
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
53
É adequado evidenciar que o entendimento do comportamento do papel
seria enormemente simplificado se cada um adotasse um único papel e o
desempenhasse com regularidade e consistência. Infelizmente não é o que
acontece. Pode-se entender melhor o comportamento de um indivíduo em situações
específicas, se se souber que papel essa pessoa está desempenhando.
Segundo Merton e Smith em “The wisdom of teams” apud Robbins (2000, p.
261), com base em décadas de pesquisa sobre papéis, pode-se tirar as seguintes
conclusões:
(1) As pessoas desempenham múltiplos papéis. (2) As pessoas aprendem
papéis a partir de estímulos ao seu redor – amigos, livros, filmes, televisão.
(...) (3) As pessoas têm capacidade para mudar rapidamente de papéis
quando percebem que a situação e suas demandas exigem claramente
mudanças importantes. (4) E as pessoas geralmente experimentam conflito
de papéis quando o cumprimento da exigência de um determinado papel é
incompatível com outra.
Nota-se, então, que os papéis são padrões de comportamento esperados e
atribuídos a uma ocupação de uma determinada posição em um ambiente social.
Os indivíduos podem desempenhar inúmeros papéis dependendo das demandas
que a situação exige.
As normas, conforme Robbins (2000) são os padrões aceitáveis de
comportamento no interior de um grupo e que são compartilhados por seus
membros.
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
54
Todos os grupos possuem normas. Essas dizem aos membros o que devem
e não devem fazer sob determinadas circunstâncias. Quando acordadas e aceitas
pelo grupo, as normas atuam como meio de influenciar o comportamento dos
membros do grupo com um mínimo de controle externo.
Para Feldman apud Robbins (2000, p. 261), “um ponto chave que se deve
lembrar em relação às normas é que os grupos exercem pressão sobre seus
membros para que seu comportamento se conforme aos padrões do grupo”. É de se
esperar, então, que os membros do grupo ajam, corrijam ou até punam quem viola
suas normas.
Os grupos diferem por sua coesão, o grau de atração mútua entre seus
membros e de sua motivação para continuarem no grupo. “Coesão é o grau em que
os membros são reciprocamente atraídos e motivados a permanecer no grupo”.
Para Summers, Coffelt e Horton citados na obra de Robbins (2000), a coesão é
importante, porque se constatou que ela está relacionada com a produtividade do
grupo.
Estudos citados têm demonstrado constantemente que a relação entre
coesão e a produtividade depende das normas relativas ao desempenho
estabelecidas pelo grupo. Robbins (2000, p. 263) em direção semelhante argumenta
que, “quanto mais coeso for o grupo, mais os seus membros perseguem suas
metas. Se as normas de desempenho são altas, um grupo coeso será mais
produtivo que um grupo menos coeso”.
Ou seja, se a coesão é alta e as normas de desempenho são baixas, a
produtividade será baixa. Se a coesão é baixa e as normas de desempenho são
altas, a produtividade aumenta, mas menos que na situação de coesão e normas
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
55
altas. Nos casos em que tanto a coesão como as normas de desempenho são
baixas, a produtividade tenderá a cair para o nível de baixa a moderada.
Para se estimular a coesão do grupo, Robbins (2000, p. 263) cita que se
podem adotar algumas atitudes como:
- Reduzir o tamanho do grupo;
- Aumentar o tempo que os membros passam juntos;
- Incentivar os objetivos do grupo;
- Aumentar o status do grupo e a concordância dificultar a filiação ao
grupo;
- Estimular a competição com outros grupos;
- Conceder a recompensa ao grupo;
-
Isolar fisicamente mais que a seus membros, o grupo.
O tamanho de um grupo, de acordo com Robbins (2000), definitivamente,
afeta seu comportamento geral. Os dados sugerem que grupos menores são mais
ágeis na conclusão de tarefas que os grupos maiores. Entretanto, se o grupo está
engajado na solução de problemas, os grupos maiores sempre obtêm melhor
resultado que os menores.
Para o autor, como as equipes possuem diferentes necessidades, as
pessoas devem ser selecionadas conforme suas personalidades e preferências.
Equipes bem-sucedidas possuem pessoas para desempenharem todos os papéis-
chave, de acordo com suas habilidades, e em muitas equipes indivíduos
desempenham múltiplos papéis.
A maioria das atividades grupais exige certa variedade de aptidões e
conhecimento. Assim, Goodman, Ravlin e Argote, amplamente citados no trabalho
de Robbins (2000) argumentam que pesquisas inferem a conclusão de que seria
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
56
razoável que os grupos heterogêneos seriam mais propensos a dispor de
habilidades e informações diversas e a ser mais eficazes que os grupos
homogêneos.
Assim, quando um grupo é heterogêneo em termos de gênero,
personalidades, opiniões, habilidades, talentos e perspectivas, há uma
probabilidade maior de que ele possua as características necessárias à realização
eficaz de suas tarefas.
3.1.3 Equipes
Passa-se a abordar os conceitos de equipe de acordo com a visão
apresentada anteriormente, de que as equipes são categoricamente mais completas
e eficazes que os grupos.
Os tipos de equipe são classificados, conforme o objetivo que a organização
deseja alcançar, tipo de organização existente e dinâmica de funcionamento.
Assim, Katzenbach e Smith (2001) dividem as equipes em três tipos: equipes de
verdade (real team), equipes de um líder (single leader team) e as equipes meio-
termo (compromise unit).
As equipes de verdade são aquelas em que os membros trabalham juntos
parar criar produtos de alto valor. Segundo os autores citados, é necessário que o
comando da equipe seja revezado entre seus membros, sem que o líder designado
cada vez perca seu manto de liderança. Com isso, o grupo adquire maior
capacidade de liderança e o resultado é um alto desempenho.
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
57
Sobre a equipe de um líder, os autores mostram que esse tipo de equipe é
comandada sempre pela mesma pessoa, que cria valor para a organização do o
trabalho individual de cada um. Não há, assim, real trabalho em conjunto e a
liderança é fixa.
Já, quanto à equipe meio-termo, os autores dizem que esse tipo de equipe
toma essa forma intermediária entre a “equipe de verdade” e a “equipe de um líder”
quando seu líder quer, por algum motivo, que seu grupo se transforme em equipe
de verdade. Então, o líder se afasta da liderança na esperança de que alguém a
assuma. Entretanto, seus membros não têm a disciplina necessária para tal e a
equipe acaba por perder o foco a um alto custo.
A classificação de equipes proposta por Parker (1995) divide as equipes em
outros três tipos: as equipes funcionais, as equipes autogerenciáveis e as equipes
interfuncionais. A classificação feita pelo autor mantém pontos em comum com a
classificação feita por Katzenbach e Smith.
As equipes funcionais, segundo Parker citado por Cruz (2002) são o tipo
mais comumente encontrado de equipe na maioria das empresas, com um chefe e
subordinados diretos em suas respectivas funções. Dessa forma, neste tipo de
equipe os setores da empresa envolvem indivíduos com funções similares, como
compras, produção, entre outras. Essa classificação do autor assemelha-se com a
equipe de um líder já apresentada.
As equipes autogerenciáveis são aquelas tem certa independência para
desenvolver seus processos, soluções e assumir responsabilidade total pelos seus
atos. Nota-se aqui, a semelhança da classificação com as equipes verdadeiras
citadas acima pelos autores Katzenbach e Smith.
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
58
As equipes interfuncionais, segundo (2002) são constituídas por
colaboradores de áreas de trabalho diversas e de diferentes níveis hierárquicos, nos
quais os esforços compartilhados configuram-se como imprescindíveis para o
alcance dos objetivos da organização.
Para o autor, essas equipes são um meio eficiente de possibilitar que
pessoas de diferentes setores, culturas etc. compartilhem informações, busquem a
solução de problemas e coordenem projetos.
Outras terminologias são utilizadas para equipes. De acordo com Boyett e
Boyett citados por Cruz (2002) há uma grande variedade de terminologias existente
entre os mais diversos teóricos sobre equipes.
Entretanto, para os autores citados, as terminologias mais interessantes
para os tipos de equipe são as equipes de trabalho, as equipes de melhoria e as
equipes de integração, apresentadas a seguir.
As equipes de trabalho são compostas por indivíduos que operam no
escalão da linha de frente na grande maioria das empresas, pesquisando,
fabricando, vendendo e fazendo tarefas que agregam valor à organização.
As equipes de melhoria são aquelas que realizam análises e sugerem
alterações na empresa. Essas equipes são formadas por elementos recrutados nas
equipes de trabalho e são basicamente, equipes temporárias.
Finalmente, as equipes de integração, são as que coordenam os trabalhos
da organização. Caracterizam-se em unir duas ou mais equipes de trabalho e/ou de
melhoria direcionadas num foco comum como um cliente ou uma linha de produto.
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
59
Em linhas gerais, pode-se inferir que é grande a diversidade dos tipos de
equipe que podem ser adotadas nas organizações, conforme diversos autores,
como, Katzenbach e Smith, Parker, Boyett e Boyett, já citados nesta pesquisa.
Existe, entretanto, uma característica trivial para se alcançar um alto
desempenho: é a adoção de equipes interfuncionais ou equipes multidisciplinares,
que são aquelas compostas por pessoas de diferentes departamentos de uma
empresa, cujas habilidades combinadas são essenciais a consecução de uma
avaliação potencial. (CRUZ, 2002).
Para Parker citado por Cruz (2002, p. 35), as vantagens que uma equipe
interfuncional proporciona às organizações que as implementam:
1. Velocidade. As equipes interfuncionais são essenciais para reduzir o
tempo gasto na execução das tarefas, principalmente no processo de
desenvolvimento de produtos, onde muitas dessas partes são executadas
simultaneamente.
2. Complexidade. Essas equipes melhoram a capacidade da empresa de
solucionar problemas complexos.
3. Enfoque no cliente. As equipes interfuncionais direcionam seus esforços
para a melhoria da qualidade dos produtos e serviços da empresa, no
intuito de satisfazer as necessidades do cliente.
4. Criatividade. As equipes interfuncionais aumentam a capacidade criativa
e inovativa da empresa, à medida que reúnem pessoas com diferentes
perfis, valores culturais, orientações e estilos.
5. Aprendizagem organizacional. Os membros de equipes interfuncionais
têm mais oportunidade de aprender a trabalhar com pessoas de estilos de
trabalho e perfis diferentes e para desenvolver novas habilidades e
técnicas profissionais do que os membros de equipes funcionais.
6. Ponto único de contato. As equipes interfuncionais criam um ponto único
de contato para se recorrer a informações sobre decisões relativas ao
projeto ou ao cliente.
Não há dúvida que a equipe interfuncional caracteriza-se como uma
ferramenta importantíssima para que uma organização atinja um ótimo desempenho.
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
60
Pode-se observar que esse tipo de equipe suplanta os outros tipos de equipes
quando os trabalhos a serem cumpridos exigem capacitações diversas, ampla visão
e experiência. Essas equipes são mais fáceis de trabalhar e se adaptam melhor a
circunstâncias adversas do que as outras equipes citadas anteriormente.
O trabalho com equipes interfuncionais deve, segundo Cruz (2002) ser
avaliada levando-se em conta as metas e os prazos disponíveis, além de se atentar,
principalmente, para a seleção dos indivíduos envolvidos. Estes devem possibilitar
uma comunicação de maneira franca e honesta, eficácia na resolução de conflitos e
visar os objetivos da equipe em detrimento de metas individuais.
Um fator de grande relevância para o perfeito desenvolvimento e eficácia a
ser observado acerca do trabalho em equipes é a liderança, como será abordado a
seguir.
3.2 LIDERANÇA
A liderança constitui um fator imprescindível para o sucesso ou a derrocada
de uma equipe. Tradicionalmente, a liderança é preparada para acompanhar as
mudanças no dia a dia da era do maquinificismo para a era do conhecimento.
Os líderes das organizações, ou gerentes, são responsáveis pelo
desempenho das equipes as quais lidera sempre visando o alcance de metas e
resultados esperados pela organização. Nesse sentido, a maneira como esses
líderes conduzem suas equipes constitui o sucesso ou insucesso no processo
produtivo da empresa.
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
61
De acordo com Spender (2001), na era do conhecimento os novos gerentes
estão conscientes da nova dinâmica presente e de que a extensão, a profundidade
e o escopo do conhecimento e das habilidades da empresa impulsionam,
crescentemente, suas chances competitivas. Têm consciência também de que, “do
ponto de vista gerencial, há pouca diferença entre o capital humano que vai para
casa à noite e o que se torna disponível mediante as alianças estratégicas.”
(SPENDER, 2001, p. 29).
Assim, lidar com as incertezas apresentadas pela competição baseada no
conhecimento exige que as empresas tenham de desenvolver, segundo o autor, um
sentido claro sobre si mesmas, suas forças e fraquezas e a habilidade de enfrentar
e de gerenciar os riscos de maior dependência de outros.
A bibliografia que trata o conhecimento como um objeto é complementada
por outra que foca o processo da criação do conhecimento. Esse também é um
elemento chave da administração científica que pode ser considerada como
precursora do interesse contemporâneo pela gestão do conhecimento.
Spender citado por Romani e Dazzi (2002) observou que a estrutura de uma
organização e seus padrões de autoridade e controle exerciam grande impacto
sobre o incentivo para a criação e o compartilhamento de conhecimento. Muitas
pesquisas realizadas por esse autor sobre a organização desde esse tempo
pareciam diferenciar os estilos autoritário e democrático de administração em
termos de seu impacto sobre a motivação e a criatividade dos funcionários.
Embora existam duas perspectivas distintas na literatura, sendo o
conhecimento como objeto e o conhecimento como processo, ambos conduzem
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
62
mensagens diferentes para os líderes que tentam entender o que a gestão do
conhecimento realmente significa.
Na primeira perspectiva, o conhecimento como objeto dedica pouca atenção
às pessoas, individual ou coletivamente, a menos que o ativo do conhecimento
considerado não esteja separado delas. Decorre que parte da bibliografia sobre
gestão do conhecimento tenta lidar com o conhecimento tácito, termo complexo
usado para identificar o conhecimento que não pode ser armazenado na forma
inanimada e, assim, transportado ou comercializado.
Nessa perspectiva, pode-se observar que os líderes podem ser
direcionados a partir do que se escreve e se fala sobre a gestão do conhecimento.
O conhecimento é um ativo muito importante no meio organizacional sendo
necessário então, o seu gerenciamento.
As atividades de gerir e liderar pessoas na organização vêm-se
aprimorando mediante as necessidades de cada momento e do contexto
organizacional. Os primórdios da administração formaram um estilo de liderança
baseada no comando e no controle, ou seja, na hierarquia e disciplina, na
autoridade e na subordinação.
Aos poucos, essa visão veio sendo questionada e substituída por uma visão
mais comportamental na qual as pessoas deveriam ser motivadas de outras formas
além da remuneração.
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
63
Romani e Dazzi (2002, p. 45), explicam que:
A organização contemporânea, que vem enfrentando uma série de
mudanças, passa também a questionar os valores assumidos em busca de
uma realidade mais condizente com seus anseios. Diante desse fato, a
questão pertinente é refletir sobre o estilo gerencial que mais se adapta às
organizações da era do conhecimento.
Os estilos gerenciais dos líderes da era do conhecimento são apontados por
Romani e Dazzi (2002) através de três estudos realizados sobre esses estilos. O
primeiro foi realizado por While e Lippitt (1975) e buscou descobrir o impacto da
liderança em meninos orientados para determinadas tarefas. O resultado da
pesquisa destacou três tipos de liderança:
- Autocrática: o líder autocrático configura-se como o único responsável pela
colocação de diretrizes sem a participação do grupo. Toma para si todas as
diretrizes e providências, bem como os meios para a realização das tarefas.
Caracteriza-se como dominador e utiliza-se de elogios e críticas pessoais a cada
envolvido no processo.
- Democrática: o líder democrático se caracteriza pela interação com o grupo de
trabalho, discutindo as definições das diretrizes de trabalho. O grupo participa da
tomada de decisões acerca das providências, das técnicas a serem empregadas no
trabalho e da divisão das tarefas. O líder acompanha as etapas do trabalho e passa
a integrar o grupo como um membro. Mantém objetividade e os elogios e críticas
são dirigidos aos fatos.
- Liberal: o líder liberal se caracteriza pela total ausência nos debates do grupo,
deixando todas as decisões a cargo do grupo, sem interferência efetiva, nem como
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
64
membro. Todas as fases do trabalho são desempenhadas pelo grupo, que na
maioria das vezes tem de se autogerenciar. A isenção do líder não proporciona
respaldo para tecer críticas ou elogios aos acontecimentos. (ROMANI e DAZZI,
2002).
O segundo estudo apresentado pelas autoras corresponde ao trabalho de
Likert (1975), sobre a liderança e que teve como objetivo os estilos gerenciais mais
apropriados ao contexto organizacional. O estudo definiu um conjunto de
características organizacionais para a atuação de diferentes estilos gerenciais assim
dispostos:
- Autoritário rígido: estilo gerencial que utiliza a imposição e a força, extremamente
controlador, pune e recompensa ocasionalmente, mantém pouca comunicação.
Esse estilo transmite bastante desconfiança e insatisfação aos colaboradores.
- Autoritário benevolente: dominador paternalista, entretanto, com pouca interação
humana, oferece decisões descentralizadas, porém baseadas em aspectos
preestabelecidos.
Comparando-se os dois estilos pode-se observar que:
Tanto o autoritário rígido como o autoritário benevolente são estilos
gerenciais característicos da teoria clássica e aceitos pelo modelo
operacional de homem. Retomando algumas características já
apresentadas, pode-se caracterizar o estilo gerencial clássico como
autoritário, centralizado no executivo principal, que possuía o poder de
decidir pela melhor opção para a organização e funcionários, lógico, fruto
da racionalidade técnica e mensurado pelos resultados práticos obtidos
pela organização. (ROMANI e DAZZI, 2002, p. 49).
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
65
- Participativo deliberativo: apresenta um alto grau de confiança com algumas
recompensas. Permite que algumas decisões sejam tomadas na base da
organização desde que com a orientação de um superior. O autor da pesquisa
afirma que esse estilo gerencial parece ser o mais apropriado para a teoria das
relações humanas, pois é influenciado pelos aspectos motivacionais dos seres
humanos do que efetivamente pela contribuição que possam oferecer à organização
e com políticas voltadas aos aspectos do ambiente externo.
- Participativo grupal: estilo gerencial em que prevalece a participação do grupo.
Com caráter democrático, baseia-se na confiança total nos colaboradores e todos
participam para o alcance dos objetivos e metas da organização.
Schein (1996) afirma que há quatro desafios que os líderes têm de
enfrentar, sendo eles, as capacidades de criar, construir, manter e mudar, isso,
independentemente do estágio de desenvolvimento em que a organização se
encontra.
A afirmativa nesse sentido é que:
Por criar entende-se a energia propulsora da mudança dentro da
organização, enfrentando sucessivos fracassos, mas mantendo a
capacidade de animador junto aos seus subordinados. Construir implica
determinar a cultura da organização, seus valores, crenças e premissas.
Manter significa a capacidade de crescer junto com a organização, isto é,
ter condições de reavaliar-se e perceber a necessidade de desenvolver
novas formas de liderança diante de novos contextos. E a capacidade de
mudar determina a necessidade de um líder agente de mudança, que,
além de adquirir novos conceitos e habilidades, deve ter o discernimento
do que não é mais interessante para a organização e induzir um processo
de desaprendizagem, gerindo as ansiedades e esclarecendo o porquê das
mudanças aos demais. (ROMANI e DAZZI, 2002, p. 50).
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
66
O terceiro estudo mencionado anteriormente pelas autoras foi desenvolvido
por Adizes citado por Smiderle e Resende (1999) e destaca quatro tipos de estilos
gerenciais:
- Produtor: que da ênfase ao modo de fazer as coisas;
- Empreendedor: que valoriza a criatividade, sendo que apresenta uma gama de
idéias mal-acabadas tornando-se conflitante com os demais, quando esses
começam a questionar os detalhes de suas idéias;
- Integrador: que enfatiza a união e a interação entre as pessoas, e;
- Administrador: que valoriza como é realizada determinada ação e atém-se à
realidade. (ROMANI e DAZZI, 2002).
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
67
O quadro a seguir apresenta uma síntese das tipologias encontradas nos
estudos referenciados pelas autoras.
Quadro 1 – Síntese dos Estilos Gerenciais
Autor Estilos Gerenciais Características
Participação do
Grupo
Autocrático
Domina o processo e
impõe diretrizes aos
subordinados
Inexistente
Democrático
Discute o processo e
participa como membro
do grupo
Interação
While e Lippitt
Liberal
Não interfere no
processo, delegando
autogestão ao grupo
Determinante
Autoritário Rígido
Imposição, controle,
punitivo, pouca
comunicação
Desconfiança e
Insatisfação
Autoritário
Benevolente
Dominador
paternalista, delegação
de tarefas por meio de
normas
Pouca interação
Participativo
Deliberativo
Fortalece o ambiente,
delega tarefas
controladas por um
superior
Interação Média
Likert
Participativo Grupal
Democrático, confiante
e determinado
Efetiva
Produtor Ênfase na produção
Empreendedor Criativo, idealizador Conflitos
Integrador Reúne pessoas
Adizes
Administrador Questionador
Fonte: adaptado de While e Lippitt (1975), Likert (1975) e Adizes apud Smiderle e Resende (1999)
apud Romani e Dazzi (2002, p. 51).
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
68
Como se pode observar nos diferentes estilos gerenciais dos líderes nas
organizações, a proposta de um líder da era do conhecimento vem sendo moldada
através de características peculiares observadas nos estilos gerenciais
apresentados.
A questão remete à obra de Romani e Dazzi (2002, p. 53), onde Smiderle e
Resende, afirmam que “existem algumas diferenças entre o líder na visão tradicional
e o líder da era do conhecimento, mostrando o distanciamento entre eles e sua
postura diante das circunstâncias enfrentadas [...]”. O quadro abaixo demonstra as
diferenças entre a liderança tradicional e a liderança da era do conhecimento.
Quadro 2 – Líder tradicional e Líder da Era do Conhecimento
LÍDER TRADICIONAL LÍDER DA ERA DO CONHECIMENTO
Apóia-se em regras, normas e
procedimentos.
Apóia-se nas pessoas, suas
capacitações e habilidades.
Rotina é uma batalha constante a ser
vencida
Rotina é o reinício de novas
oportunidades
Distingue suas ações das dos
subordinados, tendo cada um o seu
papel.
Distingue suas ações pela competência.
Comunica o suficiente para manter as
coisas funcionando
Debate, pesquisa.
Vê, acompanha e controla tudo
Vê, acompanha e controla o que é mais
importante
Cultura específica de uma tarefa
Cultura ampla, visando entender e criar
alternativas
Delega o que fazer. Delega como fazer.
Motivado pelo poder e pelo dinheiro.
Motivado pelo desafio da auto-
realização.
Poder baseado no cargo. Poder baseado na competência.
Trabalho é simples troca econômica.
Trabalho é um processo de
enriquecimento cultural, além de uma
troca econômica.
Visão de especialista. Visão ampla e generalista.
Fonte: Smiderle e Resende citados por Romani e Dazzi (2002, p. 53)
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
69
O líder que tem a responsabilidade de gerenciar o conhecimento, segundo
Angeloni (2002) necessita saber de seus colaboradores quais são os conhecimentos
imprescindíveis para o negócio, os altamente desejáveis e aqueles que podem ser
desenvolvidos com excelência. Nesse caso o papel do líder é fundamental para que
isso ocorra.
O ambiente de uma equipe de alta performance só começa a mudar, quando
os seus membros reconhecem que estão trabalhando em situações de pressão e
dissonância, e desta forma, comprometidos com o objetivo do grupo, compartilham a
mesma visão, buscando um mesmo resultado, através da soma das capacidades
individuais em sinergia coletiva. Portanto, nestas equipes é normal o ambiente de
pressão, stress e ambigüidade.
Nesse caso é atribuição do líder, analisar o grau de pressão do ambiente
organizacional, procurando-se evitar a incidência de uma saturação e,
conseqüentemente, da consciência coletiva, que resultará na potencialização do
grau de hostilidade do grupo.
3.2.1 A Liderança na Era do Conhecimento
As organizações da era do conhecimento enfrentam um desafio diante de
um ambiente altamente dinâmico. Com as mudanças nas organizações, as questões
sobre como liderar esse ambiente se modificam. De acordo com Angeloni (2002),
não há como se manter relações de comando, controle e subordinação em
ambientes nos quais se requer um comprometimento maior das pessoas e a
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
70
capacidade de transferir seus conhecimentos sem o constante medo de compartilhá-
lo.
A autora cita que se na visão tradicional os líderes eram vistos como
pessoas que tomavam as decisões fundamentais e que energizavam as equipes
para alcançar os objetivos das organizações, com visão individualista e não-
sistêmica, em que os mitos de liderança estão ligados à imagem de um oficial que
lidera uma tropa. Para Senge citado por Angeloni (2002, p. 35) “na visão moderna
de gestão, os líderes devem assumir outras responsabilidades e outro estilo
gerencial.”
Nesse sentido, o novo estilo gerencial deixa de lado o comando, o controle e
o perfil do gerente carismático, passando a atuar como projetista, professor e
regente do grupo que o conduziu àquela posição, sendo responsável por fortalecer e
ajudar as pessoas a expandirem suas capacidades de entender complexidades,
esclarecer visões e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados, tornando-se
responsáveis pela aprendizagem do grupo.
Pode-se perceber, ao analisar o estilo gerencial condizente com as
organizações do conhecimento, que há necessidade de uma série de características
que conduza a um ambiente participativo. O líder deverá saber romper com o padrão
de dominação do modelo passado e resgatar e inspirar a confiança das pessoas por
meio do desenvolvimento das competências de cada um e do envolvimento mútuo
entre todo o grupo.
Deve ainda, de acordo com a visão de autores como Drucker, Senge,
Angeloni, dentre outros, desenvolver um processo contínuo de aprendizagem que
possibilite a geração e o compartilhamento do conhecimento; ser capaz de ouvir
Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
71
seus colaboradores, ser comunicativo, habilidoso, mobilizador, inovador e criativo; e
ter a capacidade de analisar os processos de forma holística.
Capítulo 4 – Metodologia
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
72
CAPÍTULO 4 - METODOLOGIA
Os procedimentos metodológicos que norteiam o presente estudo têm como
base as orientações contidas na obra Manual de Investigação em Ciências Sociais
de Quivy e Campenhoudt (1992).
No contexto socioeconômico atual, o futebol caracteriza-se como a
modalidade esportiva mais significativa do país. Em face dessa afirmativa foi
escolhido o clube Atlético Paranaense como o caso, analisando sua equipe diretiva
de futebol para o desenvolvimento da pesquisa.
A presente pesquisa é Qualitativa e segue o modelo exploratório no
momento em que se pretende alcançar os objetivos propostos.
Quivy e Campenhoudt abordam as etapas da pesquisa no âmbito social
como um procedimento que contém três atos peculiares, sendo: a ruptura, a
construção e a verificação, que para o presente estudo, desencadeiam a produção
do trabalho.
Quanto ao modelo utilizado para o desenvolvimento da pesquisa, os três
momentos mencionados anteriormente por Quivy e Campenhoudt (1992) possuem
sete etapas que podem ser verificadas na figura a seguir:
Capítulo 4 – Metodologia
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
73
Figura 5 – Etapas do procedimento de Quivy e Campenhoudt
▼
Ruptura
▼
▼
Construção
▼
▼
Verificação
▼
Fonte: Quivy e Campenhoudt (1992)
Etapa 1 – A pergunta de partida
Etapa 2 – A exploração
As leituras
A entrevista
exploratória
Etapa 3 – A problemática
Etapa 4 – A construção do modelo de análise
Etapa 5 – A observação
Etapa 6 – Análise das informações
Etapa 7 – As conclusões
Capítulo 4 – Metodologia
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
74
A RUPTURA
Inicialmente, dentro das três fases propostas, a ruptura configura-se como o
primeiro ato que costitui o procedimento científico, como professam Quivy e
Campenhoudt,
Em ciências sociais, a nossa bagagem supostamente ‘teórica’ comporta
numerosas armadilhas, dado que uma grande parte das nossas idéias se
inspiram nas aparências imediatas ou em posições parciais (...). Daí a
importância da ruptura, que consiste precisamente em romper com os
preconceitos e falsas evidências, que somente nos dão a ilusão de
compreender as coisas. (1992, p. 25).
A pergunta de partida que caracteriza a primeira etapa dentro da ruptura,
centrada na aplicação da Gestão do Conhecimento na evolução de uma
equipe/empresa, é: quais os resultados da aplicação da Gestão do Conhecimento no
clube Atlético Paranaense, enquanto equipe/empresa?
O questionamento apresentado busca observar como um modelo de Gestão
aplicado e organizado corretamente, pode ser importante para o desenvolvimento da
empresa.
A segunda etapa da ruptura propõe a exploração do tema da pesquisa
através de leituras e entrevistas exploratórias.
Para Quivy e Campenhoudt (1992, p. 47),
As operações de leitura visam essencialmente assegurar a qualidade da
problematização, ao passo que as entrevistas e os métodos
complementares ajudam especialmente o investigador a ter contacto com a
realidade vivida pelos atores sociais.
Capítulo 4 – Metodologia
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
75
As leituras são imprescindíveis para qualquer tipo de pesquisa, os autores
mencionam que “é pouco provável que o assunto tratado nunca tenha sido abordado
por outra pessoa” (QUIVY e CAMPENHOUDT, 1992, p. 48), com efeito, foi
selecionada dentre a literatura disponível, vários autores que tratam, atualmente, da
era do conhecimento nas organizações, podendo aqui citar Terra, Nonaka e
Takeuchi, Davenport e Prusak, Cavalcanti, dentre os mais pesquisados.
A pesquisa documental envolvida nesta fase do delineamento do estudo
trata da primeira análise do material. De um modo geral, a análise é desenvolvida
valendo-se de materiais disponíveis, tais como, documentos oficiais, reportagens em
jornais, revistas, Internet e gravações.
Com vistas no material selecionado, buscou-se observar as mudanças
apresentadas com a introdução da Gestão do Conhecimento, através da mudança
de atitudes na empresa. A valorização do conhecimento iniciou através da
conscientização em potencializar os métodos de tratamento do capital humano na
organização, incluindo, neste caso, a busca por profissionais altamente capacitados
para o desempenho de funções em áreas específicas, o trabalho com o
conhecimento, a implantação de infra-estrutura de primeira qualidade, e
principalmente, a valorização do ser humano como será apresentado na próxima
parte do trabalho.
Outro fator apresentado através da pesquisa documental, foi a tendência da
empresa em adequar o processo de produção com os moldes globais de
desenvolvimento. Esse aspecto caracterizou outro questionamento adicional que
surgiu para a realização da pesquisa e foi sanada com a pesquisa documental, foi
Capítulo 4 – Metodologia
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
76
assim formulado: Como era a característica empresarial do clube antes da
introdução da Gestão do Conhecimento e como é atualmente?
Já, as entrevistas exploratórias, como parte da exploração juntamente com
as leituras, trouxeram as informações que não puderam ser obtidas através das
leituras e da observação.
3
A terceira parte da pesquisa dentro da ruptura consiste na formulação da
problemática que visa orientar o estudo de forma adequada e procura estabelecer o
marco teórico do trabalho em concordância com a identificação das relações entre
variáveis, para tanto, procedeu-se com um delineamento do trabalho nesta fase.
A problemática do presente estudo foi construída na forma de questões de
pesquisa. São elas:
1. Quais as lições que uma equipe esportiva, mais especificamente de futebol
podem obter com o ambiente organizacional empresarial e industrial e como essas
contribuições podem ser adequadas ao ambiente esportivo?
2. Com a exigência do futebol moderno, quando partiu a necessidade da
formação de equipes de alta performance no clube?
3. Houve alterações no desempenho coletivo da empresa, ou ainda os
funcionários trabalham com visão individualista?
4. Qual a definição para o clube após a formação da equipe de alta
performance e o que ainda falta realizar para que a mudança seja completa?
3
A qualidade do material permitiu utilizar do mesmo na análise do objeto.
Capítulo 4 – Metodologia
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
77
As indagações aqui elaboradas serviram para delinear o contexto da
entrevista.
Para a pesquisa de campo, adotou-se a entrevista semi-etruturada realizada
ao diretor do Centro de Treinamentos do clube Atlético Paranaense, no intuito de
obter o posicionamento geral quanto aos objetivos traçados acerca da aplicação da
Gestão do Conhecimento no Clube. Selecionou-se para a realização das entrevistas
exploratórias o Prof. Dr. Antonio Carlos Gomes.
As questões da entrevista caracterizaram indagações referentes ao objeto
deste estudo e foram assim formuladas:
1. Quando foi formada a atual direção técnica do clube?
2. Como é formada a direção técnica do clube? Quantos e quais são os
profissionais participantes da equipe?
3. Como é realizado o trabalho da direção técnica?
4. Qual o tipo de conhecimento utilizado para a condução do trabalho?
5. Como é a aplicação desse conhecimento?
6. Os conhecimentos específicos de cada indivíduo são aproveitados dentro da
equipe?
7. Há compartilhamento desses conhecimentos?
8. Existe a busca ou a troca de informações?
9. A direção técnica trabalha com metas previamente estabelecidas?
10. O que se pretende alcançar em termos de projeções futuras, para o trabalho
da equipe?
Capítulo 4 – Metodologia
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
78
A CONSTRUÇÃO
A construção é o momento em que se constroem os procedimentos para a
coleta e análise de dados. Para que haja essa construção optou-se nessa pesquisa
pelo estudo de caso.
O estudo de caso apresenta características peculiares na área da pesquisa
social, realizando a análise de seu objeto de estudo em tempos contemporâneos.
O estudo de caso, para Yin (2004, p. 32), “é uma investigação empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente
definidos”. O envolvimento do estudo de caso nesse trabalho de pesquisa é utilizado
como estratégia por seguir os propósitos exploratórios, também, devido à
abrangência do estudo de caso.
Com efeito, Yin (1984) apresenta um método de estudo de casos, que foi
utilizado nessa pesquisa devido sua perfeita adequação ao modelo proposto por
Quivy e Campenhoudt.
A figura a seguir apresenta o método de Yin, adaptado para esse estudo:
Capítulo 4 – Metodologia
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
79
Figura 6 – Método do estudo de casos
Planificação
Teorização
•
Ligar o estudos às
teorias existentes.
Selecionar os sujeitos
Definir os protocolos de
recolha dos dados
•
Definir operacionalmente
os processos
• Estabelecer aquilo que
deve ser produzido em
cada operação intermédia
Recolha e análise de dados de um
estudo de caso único
•
Ligar o estudo às
teorias existentes.
• Formular as Questões
de pesquisa
Efetuar o estudo de
caso
•
Entrevistas
• Observações
• Documentos
Redigir o relatório
sobre o caso
Por em evidência os resultados comuns ou divergentes
Recapitular a teoria
Análise Multicasos
Conceber um programa de ação
Redigir um relatório
Fonte: Yin (1984) adaptado por Szezerbicki (2006).
Capítulo 4 – Metodologia
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
80
Na obra de Yin (2004) há referência a seis fontes de evidências que podem
ser utilizadas na coleta de dados, sendo, a documentação, registros em arquivos,
entrevistas, observações diretas, observação participante e artefatos físicos. Foram
aplicadas neste trabalho, duas fontes de maior relevância e que melhor se
adaptaram a finalidade da pesquisa, sendo, a entrevista, a mais importante e a
pesquisa documental como fontes de pesquisa.
Para a coleta de dados, Yin (2004, p. 35), explica que:
Uma mente indagadora é um importante pré-requisito durante a coleta de
dados, não apenas antes ou após a atividade. A coleta de dados segue um
plano formal, mas as informações específicas que podem se tornar
relevantes a um estudo de caso não são previsíveis imediatamente.
Buscando dirimir os questionamentos de ordem organizacional e que melhor
poderiam explanar as características evolutivas da empresa foi realizada a entrevista
em 08 de junho de 2005, no Centro de Treinamento do clube Atlético Paranaense,
na cidade de Curitiba - PR.
Durante o percurso dessa pesquisa foram surgindo questionamentos
adicionais, e que foram sendo postos visando atingir os objetivos, sendo que, sem a
elucidação desses novos questionamentos, não se chegaria aos resultados com
maior clareza.
Capítulo 4 – Metodologia
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
81
A VERIFICAÇÃO
A quinta etapa do processo proposto por Quivy e Campenhoudt (1992, p.
157) diz respeito à observação, que envolve um conjunto de procedimentos em que
o “modelo de análise é submetido ao teste dos fatos e confrontado com dados
observáveis”.
Um dos instrumentos utilizados na coleta de dados neste trabalho foi a
pesquisa documental, que segundo Quivy e Campenhoudt (1992, p. 165), “é aquela
em que o próprio investigador procede diretamente a recolha das informações, sem
se dirigir aos sujeitos interessados. Apela diretamente ao seu sentido de
observação”.
A observação realizada nas entrevistas de alguns dirigentes do clube
transcritas e disponíveis na Internet trouxe esclarecimentos referentes à postura e a
característica do clube, enquanto empresa, antes da aplicação da Gestão do
Conhecimento, e após essa aplicação. Foi importante o fato de observar o
comportamento do objeto em campo, durante a implantação do modelo de gestão
em voga.
A sexta etapa, evidenciada pelos autores Quivy e Campenhoudt (1992) trata
da análise das informações. Portanto, o próximo passo foi delinear como seria
realizada a análise dos dados obtidos.
Para Yin (2004, p. 131), “a análise das evidências de um estudo de caso é
um dos aspectos menos explorados e mais complicados ao realizar estudos de
caso”. Este fator abordado por Yin, pode, facilmente, dificultar e até desorientar o
Capítulo 4 – Metodologia
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
82
pesquisador no momento em que se inicie o trabalho com os dados. Nesse sentido,
o pesquisador deve ter preparado antecipadamente, a maneira com que se vai
trabalhar com os dados.
Quivy e Campenhoudt (1992, p. 228) abordam a questão de que “todos os
métodos de análise de conteúdo são adequados ao estudo do não dito, do implícito”.
Os dados obtidos com a pesquisa foram analisados de maneira ordenada,
iniciando com a análise do material bibliográfico existente, desde a ótica de vários
autores já mencionados, com respeito à organização do conhecimento, utilização do
conhecimento, equipes de alta performance, etc.
Nesse sentido, como se trata de uma pesquisa voltada para equipe
esportiva, vale ressaltar que são de muita importância, as contribuições dos autores
Kearney, Pilatti, Gebara, Proni e Marchi Junior em que os aspectos de modernidade
do esporte, potencialidade mercantil, aspectos econômicos, profissionalização,
competitividade internacional, entre outros, são abordados com clareza e perfeição.
Gomes (1994) menciona que para a realização da análise dos conteúdos,
uma ferramenta eficaz nesse processo é o trabalho com categorias. As categorias
designam classes em que podem ser agrupadas idéias em torno de um determinado
conceito.
No presente trabalho foram duas as categorias utilizadas para a análise dos
dados e podem ser classificadas como categoria administrativa e categoria gestão
do conhecimento.
Ainda para a análise de conteúdos, Gomes (1994) explica que esta
cronologicamente deve passar pelas seguintes fases: a pré-análise, exploração do
Capítulo 4 – Metodologia
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
83
material, tratamento dos resultados obtidos e interpretação. Sendo assim, na
primeira fase é organizado o material a ser analisado e, principalmente definidas as
categorias a serem trabalhadas. Na segunda fase, aplica-se o que foi definido na
fase anterior e caracteriza-se como a fase mais extensa da análise dos dados.
Seqüencialmente, foram analisados os dados obtidos através das
observações realizadas em entrevistas, visitas ao clube, acesso a entrevistas
integrantes de periódicos, Internet etc. Finalmente, a análise realizada sobre a
entrevista veio a sintetizar e consolidar o conteúdo da presente pesquisa.
A apresentação dos resultados, geralmente caracteriza a parte mais extensa
do relatório, pois nela estarão contidas todas as informações adquiridas durante a
pesquisa. É importante ressaltar que os resultados das entrevistas exploratórias
estão inseridos na apresentação dos resultados. O roteiro da entrevista concedida
consta em um apêndice, bem como, as Informações sobre as técnicas utilizadas na
entrevista.
A sétima e última etapa proposta por Quivy e Campenhoudt (1992) diz
respeito às conclusões do pesquisador acerca da contextualização geral do que foi
tratado na pesquisa, a relevância que o trabalho trouxe para o conhecimento e, as
considerações finais de ordem prática.
Capítulo 5 – O Caso do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
84
CAPÍTULO 5 – O CASO DO CLUBE ATLÉTICO PARANAENSE
5.1 ADMINISTRAÇÃO
Em mais de oitenta anos de existência, o CAP passou por várias fases.
Vitórias e fracassos foram se sucedendo até que a direção do clube adotou uma
postura mais empresarial/profissional que derivou na imagem atual do Atlético.
O Clube Atlético Paranaense da cidade de Curitiba (PR), originou-se da
fusão entre dois tradicionais clubes de Curitiba, o Iternational Foot-ball Club e o
América, em 26 de março de 1924 e em poucos anos de existência se tornou um
dos principais clubes de futebol do Paraná.
Segundo dados apresentados pelo CAP, em 1949, o clube montou um time
de grandes conquistas, devido à qualidade de seu elenco, fato que, em pouco
tempo, o time passou a ser considerado como o melhor da história do futebol
paranaense. O desempenho do clube naquele ano trouxe ao time o apelido de
“furacão”, como é também conhecido até hoje.
Depois de quase vinte anos sem resultados expressivos, em 1967, o CAP
terminou a temporada em último lugar e deveria ser rebaixado em 1968 para a
segunda divisão do futebol paranaense. O então presidente do clube, Jofre Cabral
iniciou uma campanha contra a Federação Paranaense de Futebol. Foi a todos os
meios de comunicação para defender os interesses do clube. A Federação
reconsiderou a decisão e o Atlético foi mantido na primeira divisão.
Após décadas de baixo desempenho que se seguiram desde então, nos
anos de 1982 e 1983, o clube voltou a colecionar títulos e boas participações em
Capítulo 5 – O Caso do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
85
campeonatos estaduais e nacionais. Em 1982, o campeonato paranaense foi
encerrado com antecedência, em outubro, pois o clube venceu os três turnos do
campeonato perdendo apenas duas partidas, tendo o ataque mais positivo. Já, em
1983, o clube figurou entre os três melhores times do Brasil no campeonato
brasileiro, chegando à fase semifinal da competição.
Já na década de 1990, o ano de 1995 pode ser considerado como o ano da
revolução para o clube. Foi o momento em que o clube teve de escolher entre
crescer ou permanecer como uma equipe de segunda divisão. Pode-se entender
que nesta fase iniciou o processo de transformação, que em longo prazo, resultou
na aplicação de técnicas administrativas modernas, entre elas a Gestão do
Conhecimento no clube. O clube subiu para a primeira divisão do futebol brasileiro,
modernizou seu escudo, demoliu o velho estádio Joaquim Américo e lançou uma
campanha para modernizar a sua marca. Nos anos seguintes, o Atlético iniciou a
construção de seu centro de treinamento, visando a formação de alto nível dos
atletas.
O que se pode considerar como o maior resultado da revolução iniciada em
1995, aconteceu em 2001, quando o Clube Atlético Paranaense conquistou o título
de campeão brasileiro.
Nos anos subseqüentes o clube veio ganhando notoriedade nacional, devido
sua performance como equipe de alto nível. Em 2002, o clube alcançou o feito de
sagrar-se tricampeão paranaense e em 2004, vice-campeão brasileiro.
O ano de 2005 foi de grande importância para o clube, pois o Atlético
conquistou a marca histórica de ser a primeira equipe paranaense a disputar uma
final da Copa Libertadores da América.
Capítulo 5 – O Caso do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
86
O desempenho apresentado pelo clube, nos últimos dez anos demonstra
claramente o profissionalismo com que sua administração vem tratando o futebol e o
lado empresarial do clube, que tem conquistado a atenção de jornalistas e diversos
profissionais da área do esporte, que independente de suas paixões pessoais,
enxergam no clube um exemplo a ser seguido pelos clubes brasileiros no tocante à
administração esportiva e empresarial.
5.1.1 A Estrutura do CAP: O Estádio Kyocera Arena
Em março de 1997, após várias análises de diversos projetos de reforma, a
decisão adotada foi pela demolição total do antigo estádio Joaquim Américo situado
no bairro da Água Verde e utilizado pelo clube desde 1912. Outro aspecto relevante
nesse contexto foi o de que o número de torcedores que compareciam aos jogos da
equipe era muito maior que o estádio podia comportar.
Nascia com essa iniciativa, o que é considerado por muitos profissionais do
esporte, o melhor e mais moderno estádio de futebol do país e da América Latina. A
obra foi realizada em tempo recorde para seu porte e teve a duração de dezoito
meses; de dezembro de 1997 a junho de 1999.
O novo estádio do clube foi construído dentro dos padrões mais avançados
de engenharia e está de acordo com todas as normas da Federação Internacional
de Futebol (FIFA). A Arena funciona também, como um centro integrado de serviços,
entretenimento e lazer, com estrutura para receber grandes eventos.
Capítulo 5 – O Caso do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
87
A cultura pioneira que o clube vem implantando no futebol brasileiro, desde a
inauguração da Arena foi introduzida também com a política de retorno das famílias
ao estádio onde, atualmente, o torcedor pode sentir segurança ao freqüentar os
jogos do Atlético na Arena.
O engenheiro responsável pela construção da Arena da Baixada, Luiz Carlos
Volpato, em entrevista publicada na página do clube na Internet, citou que:
O conceito que diferencia a Arena de outros grandes estádios brasileiros, é
justamente, a racionalidade com que foi executada a obra, nada de mais e
nada de menos. A Arena, segundo Volpato, é um estádio compacto com
uma visão perfeita do campo de qualquer lugar em que se esteja no estádio,
o que as grandes obras não permitem. Volpato exemplifica que, no
Maracanã cabem 120 mil pessoas mas o posicionamento mais próximo da
linha lateral do campo é de 50 ou 60 metros, na Arena a distância é de 8
metros. O estádio foi projetado para atender à média de público durante
toda a temporada. O aspecto da infra-estrutura faz grande diferença. Como
o estádio é menor, pôde-se dar ênfase também para o conforto do torcedor.
Os acessos, as catracas, os sanitários, etc. o conceito da Arena foi
estudado em todos os sentidos. Até mesmo para os deficientes”. físicos, o
tratamento será diferenciado. A obra equivale a um prédio de 12 andares e
tem uma área comercial para aumentar ainda mais o conforto, com diversos
tipos de operações de alimentação, tudo de alto nível.
Em outro trecho da entrevista o engenheiro explica como foram realizados
os estudos para a concepção arquitetônica da Arena:
Antes de desenvolvermos este projeto executivo – que é aquele utilizado
exatamente com as medidas certas, específicas para se fazer a obra –
iniciou-se junto a diretoria do Atlético, o estudo do que seria o conceito da
Arena – o que seria uma Arena, quais as diferenças de uma Arena para um
estádio comum... Então, como faltavam informações, fizemos uma viagem
à Europa e visitamos diversas arenas, ou estádios-arenas e então
começamos a perceber quais eram essas diferenças... aumentamos a área
comercial para 12 mil metros quadrados. Fizemos os camarins... e mais:
começamos a conversar com empresas que produzem e realizam grandes
shows e grandes eventos no Brasil para saber quais as deficiências dos
estádios brasileiros e começamos eliminar estes problemas. A iluminação
da Arena é completamente independente e há uma subestação de energia
separada só para shows. Foram estas modificações que fomos
implementando na planta original até chegar a um conceito final.
4
4
Fragmentos da entrevista concedida em junho de 1999. Disponível em <http://www.atleticopr.com.br>.
Capítulo 5 – O Caso do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
88
Em março de 2005, o clube consolidou o planejamento iniciado em 1997. O
clube anunciou que uma empresa emprestaria seu nome à futura Arena. Diante
desse aspecto, o Clube Atlético Paranaense tornou-se o primeiro clube do futebol
brasileiro a assinar um contrato de “Naming rights”. A Kyocera, corporação
internacional, adquiriu os direitos de rebatizar o estádio modelo e assim, a Arena
passou a chamar-se Kyocera Arena.
Entretanto, apesar da grandiosidade do estádio, existe ainda um problema
observado com relação à sua estrutura. A falta de estacionamento é vista pelos
torcedores como um fator que desmotiva a ida ao estádio, devido a falta de
segurança na região.
5.1.2 O Centro de Treinamento.
O Centro de Treinamento do Clube Atlético Paranaense foi apresentado
oficialmente em junho de 1999, dois dias após a inauguração da Arena da Baixada.
Está localizado em um terreno de 246.577m
2
, no bairro Umbará, a quinze
quilômetros de Curitiba. Possui 5.000m
2
de área construída e é também considerado
pelos seus idealizadores o mais completo e moderno centro de treinamentos da
América latina.
A estrutura do Centro de Treinamento apresenta aos atletas que participam
dos programas oferecidos pelo clube, o que há de mais moderno no campo de
preparação esportiva, como se pode observar a seguir:
Capítulo 5 – O Caso do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
89
- Administração geral, sede com recepção concebida nos moldes de
hotelaria, 70 apartamentos (suítes) para atletas profissionais e amadores,
departamento de futebol profissional, centro de nutrição, centro de
fisiologia, centro educacional, sala vip (reuniões, conselho), sala de jogos,
sala de tv, restaurante com capacidade para 100 pessoas, cozinha (600
refeições por dia), lavanderia e centro de processamento de dados;
- Departamento médico com centro de fisioterapia, vestiário dos
profissionais, massoterapia, sauna úmida e seca, hidromassagem, centro
odontológico;
- Pista de propriocepção, pista de jogging com 750 metros de extensão;
- Piscina semi-olímpica;
- Estádio para jogos de categorias amadoras, construído de forma
independente do Centro de Treinamento com capacidade para 1.700
pessoas. As dependências do estádio contém vestiários exclusivos para as
categorias juniores e juvenil, dois vestiários para visitantes, vestiários para
árbitros masculino e feminino, sala de musculação, alojamento com 22
leitos exclusivo para atletas em teste e sala de pedagogia;
- Campos de treinamento construídos de acordo com os padrões da FIFA;
- Área de treinamento secundária, onde serão construídos mais cinco
campos oficiais.
5
Segundo a assessoria de imprensa do clube, a estrutura oferecida pelo
clube aos atletas baseados no Centro de Treinamento é a mesma adotada por um
hotel três estrelas.
Diante dessa apresentação da estrutura do clube, pode-se perceber
claramente que o objetivo do Clube Atlético Paranaense, é investir maciçamente no
esporte, aliando o lado empresarial do Clube a conceitos de modernidade e auto-
sustentabilidade.
A pesquisa tem continuidade com a observação dos aspectos pessoais do
clube, como vem sendo aplicada a Gestão do Conhecimento, e, conseqüentemente,
como vem sendo tratado o capital humano da organização.
5
Disponível no site do clube.
Capítulo 5 – O Caso do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
90
A estrutura apresentada pode realmente, fazer de um simples clube de
futebol, uma referência no esporte de alto nível. O importante é verificar se existe o
equilíbrio, se toda essa estrutura é utilizada de maneira a compensar os
investimentos efetuados para a obtenção da presente posição do clube no contexto
do esporte nacional e internacional.
5.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Os clubes brasileiros, em geral, seguem hoje três modelos de parceria: co-
gestão, onde a administração do futebol é conjunta, mas o investidor não interfere
na área financeira; participação acionária, em que o clube é transformado em
empresa e o investidor compra a maior parte das ações; investimento para
exploração de imagem, no qual a marca do clube e o departamento de futebol são
administrados separadamente e o investidor pode ter um representante no futebol.
Para que os Clubes de futebol do Brasil possam contar com o apoio
financeiro de empresas multinacionais para o seu desenvolvimento, precisa-se
mudar a credibilidade do futebol interno. E é importante destacar que, mesmo assim,
há excelentes exemplos de empresas que investiram no futebol e tiveram resultados
acima da expectativa, sejam como co-gestoras dos times profissionais, como
parceiras ou apenas como patrocinadoras de camisas.
Como resultado de uma globalização que atinge todas as áreas da
sociedade, no campo esportivo não é diferente. Atualmente há quase que uma
obrigatoriedade por parte dos clubes de futebol, que no caso em tela, o esporte mais
Capítulo 5 – O Caso do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
91
popular do país, em adotarem modelos de gestão nos mesmos moldes de
organizações empresariais para poderem manter-se em sua área de atuação.
Nesse sentido, acerca da modernização do esporte como via de regra, é
interessante citar o sociólogo Pierre Bourdieu. O autor afirma que as transformações
das práticas e dos consumos esportivos têm como princípio a busca na relação entre
as transformações de oferta e de demanda:
As transformações da oferta (invenção ou importação de esportes ou de
equipamentos novos, reinterpretação dos esportes ou jogos antigos, etc)
são engendradas nas lutas de concorrência pela imposição da prática
esportiva legítima e pela conquista da clientela dos praticantes comuns
(proseletismo esportivo), lutas entre diferentes esportes e, no interior de
cada esporte, entre as diferentes escolas e tradições [...]. (BOURDIEU,
1983, p. 152)
Nota-se também nos escritos do autor, menções na busca pelo crescimento
e pela consolidação do esporte, que se pode vivenciar na atualidade. Pode-se
apontar entretanto, a administração do esporte como o principal responsável pela
aceitação de sua marca e conseqüentemente, o consumo dessa marca.
Bourdieu (1983, p. 152), prossegue:
[...] lutas entre as diferentes categorias de agentes engajados nesta
concorrência (esportistas de alto nível, treinadores, professores de
ginástica, fabricantes de equipamentos, etc.); as transformações da
demanda são uma dimensão da transformação dos estilos de vida e
obedecem, portanto, as leis gerais dessa transformação. A
correspondência que se observa entre as duas séries de transformações
se deve, sem dúvida, neste e noutros casos, ao fato de que o espaço dos
produtores (isto é, o campo dos agentes e das instituições que contribuem
para a transformação da oferta) tende a reproduzir, em suas divisões, o
espaço dos consumidores.
Capítulo 5 – O Caso do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
92
Outro aspecto muito importante a ser observado sobre a
modernidade do esporte, e cabe aqui uma breve menção, é com relação ao voleibol.
Esse esporte se destaca como o segundo mais praticado no Brasil e essas
projeções crescem a cada ano. A qualidade de gestão do esporte no Brasil também
demonstra a existência de práticas de organização semelhantes às práticas
empresariais em como administrar esse esporte.
De acordo com a Confederação Brasileira de Volley-Ball (CBV, 1999), os
resultados obtidos no esporte nacional são fruto de esforços pessoais de atletas e
treinadores, sem que haja uma organização voltada para a administração das
atividades.
Nesse sentido, concorda-se com os estudos da CBV (1999, p. 21), quando a
afirmativa é de que:
Poucas são as modalidades esportivas brasileiras onde um atleta ou uma
geração de atletas vitoriosos é seguida por outra igualmente vitoriosa. O
volley-ball é uma exceção. A geração de grandes astros deste esporte, em
número significativo e sob a óbvia pena de não conseguirmos citar tantos
nomes quanto os de fato consagrados, como Bernard, Fernandão,
Montanaro, Willian, e associados, foi seguida por Carlão, Giovanni, Tande e
coligados.
Nota-se a valorização que o voleibol conquistou nos últimos anos iniciando
pelos atletas acima citados, e suas conquistas continuam nas gerações do esporte
atual.
Capítulo 5 – O Caso do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
93
De acordo com os mesmos estudos citados anteriormente, complementa-se
citando que:
Nos dias que correm, temos um conjunto de novos times, masculinos e
femininos, de faixas etárias diferenciadas, que disputam títulos
internacionais com grande produtividade e eficácia, fato comprovado pelos
sucessivos troféus amealhados mundo afora. [...] Forma-se assim
crescentemente e de forma consistente uma nova e portentosa indústria. A
indústria do Volley-Ball esportivo. Em torno dela, uma multidão de pessoas
órbita, à busca de lazer, atividade, renda, emprego, profissões diretas de
suporte ao esporte e profissões indiretas a ele vinculados. (CBVB, 1999, p.
21).
Isso mostra que o voleibol é digno de ser estimulado através de políticas que
visem a valorização ainda maior desse esporte.
Retomando o objeto de análise do estudo, o Clube Atlético Paranaense vem
esboçando a aplicação da gestão do conhecimento em suas equipes desde a
década de 1990, que com a modernização do esporte, correu na frente de muitos
clubes de futebol do país, que atuam apenas pela paixão e ainda não adotaram o
perfil de organização empresarial, de gerar renda e fazer do esporte um meio auto-
sustentável e lucrativo.
Em 1995, o então conselheiro do clube, Mário Celso Petráglia, reuniu outros
conselheiros e formou um conselho de Gestão para dirigir o clube. A idéia era formar
uma organização sólida para o clube traçando objetivos a serem atingidos em médio
e longo prazo. Dentre tantos objetivos pré-estabelecidos, os mais importantes
caracterizavam a volta por cima no futebol paranaense, buscar o seu lugar na
primeira divisão do futebol brasileiro, e em um prazo mais longo, disputar o título do
campeonato brasileiro, consolidando assim, sua posição entre os grandes clubes do
futebol nacional. Nesse ponto, é necessário explanar as medidas adotadas na época
Capítulo 5 – O Caso do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
94
para atingir as metas traçadas.
A conscientização de que algo deveria ser feito, levou o conselho de gestão
a buscar profissionais especializados nas áreas de abrangência do esporte, para
que o trabalho adquirisse consistência e apresentasse resultados concretos.
No ano de 1995, como resultado dos esforços voltados para a modernização
do esporte no clube, o Atlético sagrou-se campeão nacional da série “B”, galgando
uma posição na elite do futebol, a série “A”. O próximo passo, então, seria consolidar
a sua permanência na série principal do futebol brasileiro.
Já, em 1996, quando passou a disputar o campeonato da série “A”, os
problemas enfrentados pelo clube eram estruturais. O Atlético recebia seus
adversários na arena da baixada, que como já mencionado, passou a não mais
comportar o público dos jogos.
No final de 1996, a diretoria do clube anuncia a demolição do antigo estádio
e a construção do “Arena”, com a promessa de presentear o torcedor com o mais
moderno estádio do Brasil, nos moldes de estádios da Europa. Nesse momento a
mídia já destacava o Atlético como promessa do esporte nacional. O CAP, acenava
com a promessa de mudanças concretas e era necessário adotar medidas radicais
para o crescimento do clube como organização.
Nesse sentido, diante da visão da diretoria do CAP, podem-se mencionar os
estudos de Kearney, que explica que o esporte no passado era um negócio
interclubes de interesse relativamente restrito. Atualmente é um setor próspero, que
atrai públicos de vários níveis de renda, de várias idades, etnias e culturas no mundo
inteiro.
Capítulo 5 – O Caso do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
95
Em suas palavras,
Os esportes se consolidaram como valioso nicho da programação de lazer,
disputado pela mídia eletrônica em batalhas cada vez mais complexas
diante da proliferação de plataformas e canais de TV. Os estádios e
ginásios são hoje centros de entretenimento multimídia, nos quais se pode
optar par assistir aos jogos, fazer compras ou comer em restaurantes cinco
estrelas. (KEARNEY, 2003, p. 1).
É notório que as reais intenções dos gestores do CAP era modernizar o
esporte com visão futurista e, em longo prazo, tornar o clube em uma potência
empresarial. A diretoria do clube, buscando a modernização do esporte, iniciou a
construção do novo estádio.
Para tanto, a modernização do esporte requer um trabalho bem definido e
estruturado e que se adapte aos moldes globais, onde toma-se como exemplo
alguns grandes clubes estrangeiros, de diversas modalidades esportivas, como por
exemplo, o futebol americano, o basquetebol, o beisebol, o hóquei no gelo, o
automobilismo, o boxe, o golfe, entre outros, que geraram em 2001, US$ 54 bilhões
podendo chegar a US$ 73 bilhões em 2005. (KEARNEY, 2003).
Uma ferramenta utilizada pelo esporte moderno internacional para
arrecadação de valores é com a venda de ingressos e a prestação de serviços
visando o bem estar do torcedor dentro do clube.
Kearney, afirma que,
O novo consumidor de esportes é um torcedor disposto a pagar por uma
proposta de valor. Para satisfazê-lo, as empresas esportivas abraçam uma
filosofia consagrada há tempos no setor de entretenimento: oferecem
pacotes completos de lazer. As arenas esportivas deixaram de ser um
amontoado de assentos ao redor de um campo ou quadra – são
plataformas de marketing multimídia. Em vez de apenas ver uma partida, o
torcedor “recebe” diversão antes, durante e depois do jogo. (KEARNEY,
2003, p. 2).
Capítulo 5 – O Caso do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
96
No caso do futebol amador e profissional, os clubes europeus são os que
mais avançaram na modernização do esporte, desde o tratamento dado aos atletas
até a estrutura construída para proporcionar os espetáculos voltados ao “torcedor-
cliente” dos clubes. Assim, a meta da Gestão do CAP, seria seguir o modelo
europeu de gerir o esporte.
Pode-se dizer que um grande modelo de clube-empresa para o Brasil,
devido às suas características de legislação esportiva e pelas dívidas de seus clubes
de futebol, é o futebol da Espanha, que na década de 80 passou por problemas
muito similares: a televisão pagava valores muito baixos para transmitir os
campeonatos, a violência nos estádios era altíssima, a maioria de seus Clubes tinha
e ainda tem dívidas com a Hacienda Espanhola e com bancos, e o valor do produto
futebol era baixo. Até que em 15 de outubro de 1990 foi promulgada a Lei do
Esporte, com aspectos muito similares à Lei Zico e Lei Pelé. Assim, através desta
lei, foi criada a Liga Nacional de Futebol Profissional, que era responsável pela
organização do Campeonato Espanhol e Copa do Rey.
Destaca-se que os Clubes e sociedades anônimas desportivas deveriam, a
partir daquele momento, apresentar um balanço patrimonial auditado por uma
empresa independente de auditoria e consultoria e aprovar um orçamento antes do
início da temporada. Além destas normas, deveriam depositar para a Liga de Futebol
Profissional, 15% de seu orçamento de despesas no início da temporada, como aval
para poderem participar da Liga Espanhola.
Foi importante citar este exemplo para demonstrar como tanto a Lei Zico
como a Lei Pelé foram duas oportunidades de profissionalização do futebol perdidas
no Brasil. Deve-se destacar, entretanto, que os Clubes que não profissionalizarem
Capítulo 5 – O Caso do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
97
sua gestão e não criarem novas fontes de receitas, correm o risco de falir e não
poder participar dos campeonatos. Deve-se enfatizar que o futebol brasileiro precisa
de organização para se transformar em um negócio atrativo e rentável.
Apesar dos pontos negativos, o futebol brasileiro mantém-se como o melhor
do mundo. O Brasil é o país que mais exporta jogadores, devido ao talento dos
mesmos. Para se ter idéia, apenas nas temporadas de 2000 e 2001, cerca de 700
jogadores brasileiros foram jogar no exterior. O que é inconcebível é que países com
os mesmos problemas financeiros, como Rússia e México, tornaram-se
interessantes financeiramente para os atletas. A razão: o futebol nestes países é
administrado profissionalmente e proporciona investimentos por parte dos Clubes.
Alguns exemplos conhecidos de clubes que já se tornaram empresas no
Brasil, ou que nasceram delas, são o Malutron, do Paraná; o CFZ, originalmente
criado no Rio de Janeiro, mas que compete atualmente disputando o Campeonato
do Distrito Federal, e o Figueirense de Santa Catarina.
5.3 A EQUIPE DIRETIVA DE FUTEBOL: A GESTÃO DO CONHECIMENTO
ALAVANCANDO A MODERNIZAÇÃO DO ESPORTE
Apesar do crescimento qualitativo do clube ao longo de dez anos, alguns
problemas reais precisavam ser tratados com seriedade e sanados conforme a
proposta da gestão.
O projeto idealizado para solucionar os problemas existentes e para garantir
o futuro do CAP como elite no futebol, aproximando o clube da realidade dos clubes
europeus, mesmo com o cenário institucionalizado no Brasil, dividiu os problemas
Capítulo 5 – O Caso do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
98
em três grandes áreas, segundo a estratégia apresentada em 2003: 1) formação da
torcida, renovação e interiorização. 2) formação de jogadores: tendo como principal
objetivo descobrir e aperfeiçoar talentos, constam desta parte do projeto: escolas de
futebol e núcleos e categorias de base e 3) Internacionalização do clube: que tem
como principal objetivo alavancar a imagem do Atlético Paranaense no exterior.
Quanto a esse aspecto de internacionalização do clube e conseqüentemente
da “marca” do clube, a A. T. Kearney cita em seu artigo que a atenção do torcedor
internacional também é importante:
Para atrair os dólares (euros, libras, ienes) desse público para os cofres da
indústria do esporte, os estrategistas do ramo vêm concentrando-se como
nunca na promoção da marca. Esse é o caminho para conquistar uma
torcida que encha o estádio, que compre produtos licenciados, que assista
aos jogos pela TV, que acesse o site oficial na Internet. A grande referência
mundial nesse sentido é o Machester United. (KEARNEY, 2003, p. 7).
Os profissionais selecionados para comporem as diferentes etapas do
projeto foram classificados conforme suas áreas de atuação, trazendo para o clube,
segundo sua diretoria, os mais bem conceituados profissionais da área médica e
desportiva, visando a excelência na implantação dos programas. Essa questão será
abordada com maior atenção na seqüência desse trabalho.
Os trabalhos de seleção e desenvolvimento de atletas realizado no centro de
treinamento do CAP têm contribuído para a imagem do clube internacionalmente. O
atlético é reconhecido pelos constantes investimentos que realiza na preparação de
jogadores, principalmente pelo trabalho realizado nas áreas de saúde e educação. É
nesse ponto que se caracteriza com maior clareza a atuação das equipes de alta
Capítulo 5 – O Caso do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
99
performance do clube.
A Gestão do Conhecimento para se formar equipes de alta performance,
requer um trabalho sério e metódico, onde são envolvidos vários fatores para seu
sucesso. Esses fatores serão abordados sistematicamente nos próximos tópicos.
O objeto deste estudo, o Clube Atlético Paranaense, que vem
desenvolvendo uma gestão baseada nas equipes de alta performance, demonstra
através de sua Diretoria Técnica grande eficiência e qualidade mediante a aplicação
do conhecimento na condução de seu trabalho. As propostas do clube, podem ser
aqui referenciadas como um novo paradigma para e evolução do esporte de alto
nível.
O posicionamento da Gestão do clube tem como principal objetivo a
formação completa de seus atletas, fato que traz o diferencial marcante na
organização do clube, de acordo com o esporte moderno e justifica o alto
desempenho apresentado na atualidade.
A atual direção técnica do clube iniciou seus trabalhos em outubro de 2000 e
nestes cinco anos, veio demonstrando ano após ano, resultados positivos. Os
trabalhos são desenvolvidos em um centro de treinamento de alto rendimento e a
equipe diretiva é formada no intuito de atender um trabalho multidisciplinar,
prestando todo apoio necessário aos atletas em todas as áreas.
O organograma da equipe diretiva apresentado a seguir, define oito
departamentos específicos que dirigem os trabalhos de toda a área administrativa e
operacional do esporte, sendo o departamento de futebol de base, o departamento
de futebol profissional, administração do centro de treinamento, departamento de
documentação e registro, departamento de informática, setor de intercâmbio
Capítulo 5 – O Caso do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
100
nacional e internacional, laboratório de preparação desportiva e departamento de
saúde, que trabalham com profissionais formados e voltados exclusivamente para as
áreas de abrangência de seus departamentos.
Os departamentos têm suas funções peculiares e são coordenados por um
profissional específico de cada área. Os trabalhos são desenvolvidos de maneira
integrada dentro dos setores e entre os departamentos, para o alcance de objetivos
previamente estabelecidos.
A aplicação dos conhecimentos é realizada pelos profissionais de cada área,
que desenvolvem uma integração dos processos e avaliação dos resultados. Parte
da qualidade do processo decorre, também, da capacitação dos profissionais
envolvidos, que constantemente buscam a reciclagem e especialização em suas
áreas. Utilizando os conhecimentos específicos como ferramenta para obtenção de
resultados, o organograma abaixo mostra como está dividida a equipe diretiva de
futebol e suas áreas de atuação no clube.
Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
101
Figura 7 – Organograma da Diretoria Técnica de Futebol do Clube Atlético Paranaense.
Fonte: Diretoria Técnica de Futebol – CAP.
Diretoria
Futebol
Administração
Centro
Depto
Documentação
Depto
Informática
Depto
Futebol
Base
Depto
Futebol
Profissional
Laboratório
Preparação
Desportiva
Depto
Médico
Intercâmbio
Nacional
Diretoria
Esportiva
Núcleos
Categorias
Base
Depto
Técnico
Fisioterapia
Fisiologia
Nutrição
Psicologia
Odontologia
Musculação
Natação
Preparação
física
Preparação
Goleiros
Hotel
Centro
Nutricional
Serviços
Gerais
Propriocepção
Escolinhas
Masc / Fem.
Clínicas
Ensino
Escolar
Pedagogia
Formação
Atletas
Formação
Treinadores
Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
102
Os departamentos têm suas funções peculiares e são coordenados por um
profissional específico de cada área. Os trabalhos são desenvolvidos de maneira
integrada dentro dos setores e entre os departamentos, para o alcance de objetivos
previamente estabelecidos. A aplicação dos conhecimentos é realizada pelos
profissionais de cada área, que desenvolvem uma integração dos processos e
avaliação dos resultados.
O centro de treinamento de alto rendimento oferece aos atletas toda uma
base educacional e formação esportiva mantendo em suas dependências, uma
escola de ensino básico e fundamental, bem como, acompanhamento pedagógico
em tempo integral. O clube também mantém convênios com instituições de ensino
superior para a formação acadêmica dos atletas e já se encontra em processo de
desenvolvimento, a implantação, no clube, de uma universidade do futebol em
Curitiba, a primeira instituição de ensino superior do gênero na América Latina.
De acordo com os idealizadores do projeto, o objetivo da criação desta nova
instituição é oferecer o que há de melhor em tecnologia e educação na formação de
profissionais de todas as áreas ligadas ao futebol, tais como, medicina do futebol,
engenharia do futebol, arbitragem, coordenação técnica, treinadores, nutrição,
informática, entre outros.
O planejamento estratégico da equipe diretiva é dimensionado para o
alcance de metas anuais, resultantes de um cronograma elaborado para cinco anos
(plano de expectativa). Portanto, pode-se observar que todo o trabalho desenvolvido
com a aplicação do conhecimento é voltado para o fortalecimento não só do esporte
de alto nível, mas principalmente, para a elevação do clube como organização
empresarial. Nesse sentido, a maneira de se gerir as atividades esportivas do clube
Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
103
tomam um caráter aproximado com a administração de organizações empresariais.
Os objetivos planejados e em constante fase de evolução, sugerem a
formação de uma instituição que seja referência internacional no ensino, pesquisa e
tecnologia do conhecimento no futebol, criando o primeiro órgão mundial do setor e
com expectativa de início em um prazo de dez anos.
Para a obtenção dos dados referentes ao regime de trabalho da equipe
diretiva do clube, foi realizada a gravação de uma entrevista com o Diretor Técnico
do Clube Atlético Paranaense, o professor Antonio Carlos Gomes, em 08 de junho
de 2005, no Centro de Treinamento do CAP.
Quanto aos departamentos que compõem o Centro de Treinamento, o
entrevistado destacou que:
“Esses oito departamentos têm oito coordenadores que trabalham
juntamente com a Direção Técnica, onde nós elaboramos todo o plano de
desenvolvimento dos trabalhos de forma integrada e evidentemente que
esses oito departamentos são compostos de uma série de outras funções.
Nós totalizamos aqui, mais de cem funcionários”.
Pode-se observar com essa fala um esboço do que seja o desenvolvimento
do trabalho em equipes. De acordo com o que foi destacado por Katzenbach e Smith
(2001) o desenvolvimento de equipes é um fator fundamental para se construir um
perfil competitivo nas organizações da atualidade. Moscovici (1998) afirma que as
equipes constituem-se em detentoras e explicitadoras de conhecimentos
Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
104
responsáveis pela potencialização dos processos produtivos das organizações.
Nessa ocasião, o entrevistado referencia as estratégias adotadas pela
gestão técnica como produto de um longo planejamento realizado através de vários
anos. Os trabalhos desenvolvidos pelos departamentos da equipe diretiva de futebol
do clube são assim apresentados por Gomes:
“Cada setor enumerado, tem suas funções, suas obrigações, seus
deveres. Então, coordenado por um profissional especializado na área, os
funcionários que fazem parte desses setores procuram trabalhar na forma
mais integrada possível dentro do setor e nós procuramos integrar os
setores. Por que às vezes você tem funcionando um setor muito bem, mas
ele funciona isolado e aí não converte naquilo que mais nós precisamos,
que é todo o processo de formação do atleta de alto rendimento.”
Novamente se observa o desenvolvimento do trabalho voltado para a
característica de equipes, as quais, além de trabalharem em suas especificidades
realizam a junção de esforços visando o todo, o resultado final. Porém, para que
esses grupos de trabalho tomem as características de equipes muito deve ser
realizado no sentido de se adequar às metodologias para o trabalho em equipes.
Assim, de acordo com Pinchot (1995), colaboradores que trabalham
sozinhos em uma organização não conseguem agregar valor. Portanto, o trabalho
em equipe faz com que a responsabilidade seja dividida e a união de esforços para
Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
105
a resolução de problemas.
O entrevistado, ao ser questionado quanto ao conhecimento utilizado na
condução dos trabalhos faz a seguinte exposição:
“O sustento de todo o nosso trabalho está na formação do homem.
Nós estamos dentro de um centro desportivo de alto rendimento, na
modalidade de futebol e entendendo que todos os garotos que chegam
aqui, eles de certa forma, já apresentam um talento, eles já são atletas
natos, muito pouco nós vamos modificar em termos de habilidade da
pessoa. Mas nós podemos modificar o comportamento dele como atleta.
Então há uma preocupação muito grande com a formação do homem. Nós
temos aqui dentro do centro, escola, onde é feita toda a parte educacional
do jovem. Nós temos pedagogos que permanecem aqui durante todo o dia
prestando o apoio cultural. Mantemos convênios com universidades em
Curitiba, que oferece toda uma parte de formação educacional a esses
jovens.”
Verifica-se que há uma tendência de trabalho voltada para a criação do
conhecimento na organização. De acordo com essa colocação o entrevistado
afirmou ser uma das prioridades do trabalho desenvolvido, a formação do homem,
através de atividades que envolvem a formação pedagógica e educacional do atleta.
Nesse sentido verifica-se que ocorre o início da conversão do conhecimento
na organização. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), essa interação entre os
Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
106
conhecimentos tácitos e explícitos agem como o processo social entre os indivíduos,
como descrito pelos autores.
Nessa interação que ocorre entre os indivíduos da organização, tanto dos
que ensinam, quanto dos que aprendem, observam-se presentes todas as maneiras
de transformação do conhecimento, que são: a socialização, a externalização, a
internalização e a combinação, como maneiras de se gerar o conhecimento na
organização.
Acerca da aplicação do conhecimento, Gomes afirma que é realizado:
“Das mais diversas formas, por exemplo, os profissionais que
trabalham aqui são todos formados em curso superior. O pessoal que
trabalha, especificamente, na parte de habilidade motora do treinamento
esportivo são todos formados em Educação Física. O pessoal de outras
áreas como Pedagogia, Psicologia, Fisioterapia são todos profissionais pós-
graduados, vários Mestres e Doutores, que trabalham na formação desses
meninos. Isso acontece diariamente, é um trabalho que ocorre pela
manhã e pela tarde, à noite também é realizado um trabalho pedagógico e
durante toda a semana, todo o ano. Funciona mesmo como um processo
de formação educacional de uma universidade.”
Nesse ponto, pode-se colocar que ocorrem duas fases distintas da
conversão do conhecimento mostradas por Nonaka e Takeuchi (1997).
Inicialmente com a transmissão dos conhecimentos dos formadores, a qual
Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
107
representa a externalização, o conhecimento tácito se transforma em conhecimento
explícito.
Terra (2000) afirma que esse modo de conversão do conhecimento
caracteriza-se como o mais importante, devido a oportunidade de criação de novos
conceitos.
Do mesmo modo verifica-se também a internalização no processo de
conversão do conhecimento. Nesse ponto, os resultados do trabalho desenvolvido
pela equipe diretiva de futebol podem ser observados através do aprendizado.
Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que desse modo, há a incorporação do
conhecimento explícito ao conhecimento tácito. Os receptores passam a transformar
o conhecimento explícito em conhecimento implícito.
Já para Terra (2000), passa-se a perceber os resultados de um novo tipo de
conhecimento adquirido, no qual existe uma incorporação do conhecimento explícito
ao conhecimento tácito.
Com efeito, a especialização dos profissionais envolvidos nas atividades de
formação dos atletas, como proposta do clube, se adequam às características das
organizações contemporâneas. Assim, essa formação dos profissionais é,
atualmente, via de regra, uma obrigatoriedade para as empresas e não um
diferencial apenas.
Gomes, ainda no que concerne à aplicação do conhecimento,
complementa que:
Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
108
“Estamos prestes a inaugurar a primeira universidade do futebol da
América Latina, então, o clube tem toda a preocupação com a formação
do homem atleta, não somente do atleta.”
Observa-se com a fala do entrevistado, a promessa de que será trabalhada
a formação superior do “homem atleta”.
Nota-se, nesse caso que a gestão do conhecimento pode ser utilizada como
uma maneira de alavancar a eficácia dos processos produtivos da organização.
Autores como Romani e Dazzi (2002) defendem que no processo de se trabalhar a
gestão do conhecimento utilizam-se praticamente todos os elementos presentes nos
comportamentos individual e coletivo, a utilização da tecnologia da informação e dos
elementos estruturais da organização.
Com isso, há a possibilidade de se potencializar a estrutura, possibilitando a
geração, o uso e o compartilhamento do conhecimento.
Quanto ao aproveitamento, a aplicação e ao compartilhamento dos
conhecimentos específicos de cada profissional, o entrevistado explica que:
“Não resta dúvida que cada um em sua área aplica seu
conhecimento específico. Há discussão, há reuniões, há sugestões, todos
discutem e depois vamos para o campo operacionalizar e são feitas as
correções diariamente em tudo o que acontece.”
Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
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Com a resposta do entrevistado, observa-se as características acerca do
trabalho em equipes. Como abordado anteriormente, no capítulo 3 dessa pesquisa,
pode-se verificar e comparar o trabalho desenvolvido pela equipe diretiva de futebol
do CAP, ao trabalho de equipes de verdade ou “real team”, como citam Katzenbach
e Smith (2001). Nesse tipo de equipe os membros trabalham direcionados a um
determinado fim visando criar um produto de alto valor.
Também são observadas as características de equipes interfuncionais, de
acordo com a abordagem de Parker referenciado por Cruz (2002). As equipes
interfuncionais são formadas por indivíduos de diferentes áreas de trabalho e níveis
hierárquicos.
O trabalho das equipes interfuncionais é direcionado de maneira que a soma
dos esforços é fundamental para o alcance dos objetivos da organização. Para o
autor, nesse modelo de equipe geralmente existem pessoas de diferentes áreas,
diferentes culturas que compartilham informações e buscam a solução de
problemas.
Cruz (2002), ainda cita que uma das principais características de uma
equipe interfuncional é a multidisciplinaridade dos agentes envolvidos, na qual a
soma das habilidades de cada um, uma vez combinadas, são essenciais para o
alcance dos objetivos.
O trabalho realizado pela equipe pesquisada, realiza um trabalho
multidisciplinar como mencionado pelo entrevistado. Nesse sentido observa-se que é
favorável e há a incentivação para o trabalho em equipes no CAP.
Outro fator de grande relevância a ser colocado é sobre a liderança para
esse trabalho. Como mencionado anteriormente a liderança se apresenta como um
Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
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fator imprescindível para o sucesso do trabalho de equipes.
Tendo em vista que o conhecimento é um ativo dos mais importantes em
uma organização, o seu gerenciamento também se torna necessário. Para Angeloni
(2002), como citado, o líder que tem a responsabilidade de gerenciar o
conhecimento deve atuar como responsável por ajudar as pessoas a expandirem
suas capacidades de entender o que é complexo, esclarecer percepções e
principalmente, favorecer os processos de aprendizagem contínua, possibilitando a
criação e o compartilhamento do conhecimento.
Com relação à busca e à troca de informações, Gomes menciona que:
“Os nossos profissionais estão sempre buscando cursos de
formação, especialização e reciclagem. Nós temos passado nossas
experiências para o Brasil e para o mundo. Nós temos convidado
profissionais de outras áreas para que venham somar em nosso trabalho,
portanto, essa troca existe e é permanente.”
A esse respeito remete-se a Giovanni (1995) que aborda a questão da
modernização estrutural do futebol no Brasil. Nota-se que cada vez mais, os clubes
de futebol estão adquirindo o perfil de organizações empresariais. Assim, torna-se
necessário que esse modelo organizacional utilizado nas empresas, seja também
adotado pelos clubes, como fator de competitividade e permanência no ambiente
esportivo.
Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
111
Gomes, ainda menciona, com relação ao planejamento futuro da Direção
Técnica que:
“Nós trabalhamos com um planejamento de cinco anos e dentro
desse planejamento, que nós chamamos de plano de expectativa de cinco
anos, nós temos metas a ser atingidas a cada ano e dentro dessas metas,
os objetivos. Então, nós não fugimos do planejamento estratégico.”
Observa-se aqui as características de administração, tanto quanto em uma
organização empresarial. O plano estratégico de uma empresa é utilizado para se
estabelecer metas a serem cumpridas em um determinado tempo. Michael Porter
defende que todas as ações a serem desenvolvidas por uma organização devem
constar de seu planejamento estratégico.
Em termos de projeções futuras para a equipe diretiva, Gomes explica que:
“Nossa idéia não é só o trabalho da equipe. A equipe tem de
convergir no fortalecimento da “marca” do Atlético Paranaense e a idéia
futura é que o clube passe a ser uma identidade internacional, ou seja, o
mundo quer aprender futebol, vai ter um local no Brasil onde se poderá
vir aprender futebol do mais alto nível e esse é o nosso objetivo final de
um projeto para daqui a dez anos.”
Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
112
Com essa resposta, verifica-se que o entrevistado tem uma perspectiva
extremamente positiva com relação aos anseios do clube enquanto organização.
Observa-se mais uma vez, a que todas as ações são voltadas para a
potencialização da organização como um todo. Nesse sentido, Nonaka e Takeuchi
(1997) afirmam que na sociedade do conhecimento, as organizações que esperam
crescimento e desenvolvimento, devem usar a gestão do conhecimento como o
principal meio de se alcançar a sustentabilidade e competitividade.
Algumas considerações de Gomes acerca da universidade do futebol, que
faz parte da proposta do clube, é que,
“A universidade não pretende fabricar o atleta. A escola onde se
conduz o atleta ao alto rendimento já existe, que é justamente o clube
desportivo. A universidade buscará vender tecnologia do conhecimento,
ou seja, uma universidade para formar profissionais para o futebol.
Profissionais na área de engenharia do futebol, agronomia do futebol,
medicina do futebol, marketing do futebol, ou seja, será o primeiro foco
mundial a cuidar desses aspectos.”
De acordo com as exposições realizadas pelo Prof. Antonio Carlos Gomes e
com o organograma da equipe diretiva do clube, pode-se observar um exemplo de
maior expressão e que ilustra com maior ênfase a aplicação da Gestão do
Conhecimento no clube.
Para os idealizadores do projeto, o objetivo da criação desta nova instituição
Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes do Clube Atlético Paranaense
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é oferecer o que há de melhor em tecnologia e educação na formação de
profissionais de todas as áreas ligadas ao futebol.
Os objetivos planejados e em constante fase de evolução, sugerem a
formação de uma instituição que seja referência internacional no ensino, pesquisa e
tecnologia do conhecimento no futebol, criando o primeiro órgão mundial do setor.
Seu departamento médico, que é considerado um dos pioneiros na
modernização do atendimento médico a seus atletas, não aplica apenas os
procedimentos médicos, mas, por um conjunto de ações que envolvem médicos,
dentistas, fisioterapeutas, dentistas, fisiologistas, nutricionistas e psicólogos. Todo o
sistema de saúde do clube está interligado e as informações detalhadas são
trabalhadas pelos profissionais.
As clínicas técnicas são oferecidas pela Direção Técnica, a treinadores e
atletas interessados em aprimorar seus conhecimentos e habilidades.
Os sistemas de intercâmbios de atletas proporciona à delegações de atletas
de várias partes do mundo a estrutura do CAP para aperfeiçoar as habilidades e os
conhecimentos no futebol, através de uma metodologia especialmente voltada para
a formação e o amadurecimento desses valores.
Os atletas são preparados com a mesma metodologia das equipes do
próprio clube. Dentre as delegações já atendidas pelo clube, pode-se citar clubes
americanos, asiáticos e europeus. Aos treinadores de futebol, são transmitidos os
mais modernos conceitos táticos e técnicos do futebol.
O Centro de Treinamento é constantemente utilizado na pré-temporada de
equipes internacionais, devido as condições estruturais do clube. A seleção
Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
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brasileira de futebol utiliza a estrutura do centro bem como, equipes internacionais,
como a seleção chinesa sub vinte e equipes do Japão.
A mentalidade que caracteriza a busca pela excelência no futebol, de acordo
com a direção técnica, pode ser compreendida nos comentários realizados pelo
professor Antonio Carlos como a seguir:
“O Brasil se destaca mundialmente no futebol somente pelos
valores e talentos individuais de seus atletas. Nós não conseguimos
vender nada no futebol. Apesar das considerações feitas pelo
Beckenbauer, na Alemanha, de que o futebol brasileiro é o melhor do
mundo, deve-se considerar que o futebol é um pacote.”
Gomes ainda enfatiza que:
“Se voltarmos as vistas para o continente africano, e analisarmos o
fator cultural, como por exemplo, a dança e o ritmo, eles poderão ser
vistos como os melhores do mundo, porque isso é natural deles.
Entretanto, não há uma estrutura por trás, que venha a explicar como
isso acontece, por que isso acontece. O que nós estamos fazendo hoje é
pesquisar o futebol, em seus vários níveis, no meu caso, a pesquisa é
voltada para a área de formação de atletas, para poder ensinar para o
mundo, o que nós podemos fazer.”
Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
115
Diante dessa realidade, quando questionado sobre o fator temporal, Gomes
indica que:
“Isso se dará em longo prazo, por que o produto principal que é o
jogador e sua habilidade, nós temos. Nós temos a marca inicial do futebol
aqui, quer dizer, se nos estruturarmos e organizarmos, falarmos
internacionalmente, pois se não tivermos comunicação com o mundo, não
conseguiremos vender produtos para o mundo. Para tanto há professores
de inglês, lecionando aqui no centro de treinamento para todos os
funcionários, desde os mais simples até os mais graduados.”
E conclui:
“Futebol para mim é um pacote a ser vendido. Nós temos de
ensinar ao pessoal de fora do país a construir estádios de futebol, a
administrar estádios, o marketing do futebol, o tratamento médico,
psicológico, tático do atleta, etc. se nós somos os melhores do mundo,
nós temos de ser melhores no pacote futebolístico e não somente no
talento do futebol. Então, é isso que o Atlético está buscando e não tenho
dúvidas que dentro de dez ou quinze anos, nós seremos uma marca
mundial.”
Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
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Os elementos colocados pelo entrevistado já podem ser observados no
futebol europeu, como por exemplo, na Espanha, Itália, Alemanha, dentre outros. A
tecnologia de ponta que faz parte desse “pacote futebolístico” já existe em vários
países da Europa.
Encontra-se em fase de construção um hotel internacional cinco estrelas nas
dependências do CT, um prédio administrativo somente para assuntos
internacionais, campo de futebol coberto para que não haja problemas de
treinamento no frio, entre outros. Então, com vistas nas explanações de Gomes,
pode-se perceber perfeitamente que o clube está sendo preparado para ser uma
marca mundial.
Nesse sentido, Gomes acredita que:
“Nós temos que realmente aproveitar o talento e cercar esse
talento de várias outras coisas, pois no momento em que nós não
tivermos tanto talento assim, nós teremos a estrutura que nos permitirá a
continuar na ponta, vendendo futebol de alto nível. Essa é a idéia.”
Essas características apresentadas pelo clube Atlético Paranaense, e até
mesmo pelo futebol, fazem parte de todo o processo para o qual caminham as
organizações da atualidade: a globalização.
Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
117
É interessante observar os escritos de Gebara (2002) que afirma que,
(...), dentre os produtos culturais, o esporte, e particularmente o futebol, foi
o primeiro senão o único fenômeno cuja universalização precedeu os
processos de modernização das telecomunicações. Além disso, quando o
mundo ainda vivia os rescaldos nacionalistas das duas grandes guerras e a
Guerra Fria que se seguiu, o futebol já havia ganhado dimensão universal e
se “globalizado”.(GEBARA, 2002, p. 70)
Assim, pode-se concluir que o processo de mudanças que ocorrem com o
CAP, não só tem um caráter de extrema importância para a área da aplicação do
conhecimento, bem como, a adoção de um perfil de empreendedor, que faz do
esporte uma máquina organizacional.
Alguns fatores relevantes nesse sentido foram verificados, pelo fato de que
os bons atletas formados pelo clube são negociados visando aumentar a renda.
Nesse caso, o fator competitividade encontra-se em detrimento do fator
lucratividade. A atividade observada com mais nitidez é a lapidação de jogadores
para a venda. Os atletas sendo vendidos geram lucros para o clube, que tem em
suas prioridades o término das obras já mencionadas anteriormente. Portanto, a
Gestão do Conhecimento, pode ser caracterizada como um lapidário dos lucros do
clube.
A questão da aplicação correta da Gestão do Conhecimento nas equipes do
CAP, demonstra, através dos resultados alcançados pelo clube, que esse é o
caminho mais indicado para que outros clubes, que venham a ter coragem para a
mudança, adotem um dia.
Assim, defende-se a idéia de que se deve ter seriedade na administração do
futebol, a qual deve ser necessariamente profissionalizada. Já não mais se sustenta
Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes do Clube Atlético Paranaense
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
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a administração feita apenas com paixão.
A equipe diretiva do Clube Atlético Paranaense desenvolve seu trabalho
aplicando a gestão do conhecimento através de sua equipe diretiva de futebol. Os
resultados alcançados pelo clube demonstram que a equipe diretiva de futebol
desenvolve um trabalho voltado para a aplicação do conhecimento na organização.
Capítulo 6 –Considerações Finais
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
119
CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
A proposta de analisar o caso da existência de equipes de alta performance
no Clube Atlético Paranaense mostrou que todas as organizações que esperam
competir e crescer devem lidar com mudanças, a medida que as organizações
atuais encontram-se em constante desafio na busca do sucesso.
A magnitude e o ritmo das mudanças, entretanto, são consideravelmente
assustadoras nos tempos atuais. Como resultado, líderes em todas as organizações
que buscam o crescimento valorizam ainda mais as equipes, pois elas são um
elemento básico para um bom desempenho diante de um cenário de mudanças
profundas.
A capacidade de desempenho de pequenos grupos baseada no uso
combinado das disciplinas de equipe e de líder único é uma necessidade,
principalmente devido às muitas e expressivas mudanças que enfrenta-se
atualmente, os desafios de desempenho exigem que os grupos organizacionais se
adaptem e reajam rapidamente em todas as partes, locais e níveis do processo
produtivo.
A conscientização de que o conhecimento, as idéias e a inteligência podem
ser transformados em produtos concretos e, então, ter um valor de utilidade
agregado a eles, transformou a maneira como esses ativos são vistos e tratados
pelas organizações.
Seu valor estratégico é celebrado e reafirmado em vários manuais e receitas
de administração nos quais as organizações, como sistemas que aprendem, são
levadas a detectar manifestações de inteligência e transformá-las em mercadorias.
Capítulo 6 –Considerações Finais
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
120
No caso do Clube Atlético Paranaense a aplicação da gestão do
conhecimento através de equipes de alta performance possibilitou um crescimento
considerável à organização como demonstram os resultados alcançados pelo clube
em sua atividade fim, o futebol profissional.
A prática de aplicação do conhecimento individual e coletivo se ajustam uns
aos outros. De um lado, a equipe diretiva que proporciona a aplicação do
conhecimento através da informação na preparação de sua equipe e, de outro lado,
os valores individuais dos atletas são lapidados e direcionados para o todo,
buscando a melhoria contínua e a excelência nas atividades.
Dessa maneira pode-se afirmar que a tarefa completa só é concluída
quando cada um souber e desempenhar a sua parte.
Verificou-se também que o conhecimento coletivo é desenvolvido em
interações entre indivíduos do grupo de trabalho que compartilham o conhecimento.
O conhecimento coletivo que é tácito e enraizado na prática de trabalho pode ser
altamente produtivo principalmente quando esse conhecimento também ajuda a
organização a criar valor sendo a base de suas competências essenciais.
O Clube Atlético Paranaense atua dessa maneira, a finalidade do trabalho
da equipe diretiva é o enriquecimento da “marca” do clube. Observa-se então que o
fortalecimento do CAP enquanto organização faz parte de um processo que atinge a
todas as organizações como visto, a modernização do esporte como exigência atual.
Nesse sentido, a modernização do esporte é crescente em várias
modalidades esportivas, tais como, o volibol, o tênis, o iatismo etc. Entretanto, no
caso do futebol brasileiro, muitos clubes, inclusive grandes clubes, não estão dando
a devida atenção à essa questão, causando fatores negativos para a
Capítulo 6 –Considerações Finais
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
121
competitividade desses e, conseqüentemente, o insucesso presente e facilmente
observável no futebol brasileiro.
Assim, uma equipe deve ter a preocupação de, antes de iniciar um projeto,
tentar aprender com projetos anteriores, outras equipes da organização, e outros
projetos externos. Deve também assegurar-se de que interioriza o conhecimento
adquirido durante a realização do projeto e que o compartilha para que toda a
organização participe desse processo.
A prática da gestão do conhecimento pressupõe determinados
comportamentos e valores. Isto é, o seu sucesso depende da cultura organizacional.
Infelizmente, as organizações nem sempre estão prontas a receber alguns dos
processos e iniciativas de gestão do conhecimento. É necessário, por isso, preparar
a organização e encontrar formas de, lentamente, interlaçar as práticas desejadas
com as existentes.
Entretanto, não há como definir um modelo de gestão administrativa que
garante o êxito ou sucesso do trabalho, desenvolvendo um processo autoritário, ou
utilizando o chamado “braço forte” que suplanta a competência técnica.
A fase da Revolução Industrial, modelos de gestão com moldes em uma
estrutura de comando e controle e seu sistema de operacionalização, voltado aos
resultados quantitativos, gradativamente vai sendo suplantado por um modelo de
produção, não mais em larga escala, mas de produção segmentada, onde o mais
importante engloba o nível de criatividade e intelectualização dos indivíduos, que
compõem a organização e se tornam responsáveis pela inovação e resultados
atingidos. Trata-se da mudança de um paradigma que coloca o homem no centro,
não na periferia, do processo de trabalho.
Capítulo 6 –Considerações Finais
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
122
A inserção desse novo paradigma no cerne das discussões deve-se ao
desafio gerencial em lidar com um elemento, o indivíduo, simultaneamente abstrato
e real, considerando o resultado do trabalho de natureza qualitativa e diferenciada
que essa nova forma de produzir assegura às organizações. O desafio no qual se
debruça a sociedade empresarial é o de “gerenciar” conhecimento, devido a sua
natureza pessoal, intransferível e subjetiva.
A consideração de que as pessoas, fontes verdadeiras de conhecimento das
empresas, representam recursos e despesas, passa a ser desprezada em lugar de
uma perspectiva que admite o indivíduo como principal força intangível interna.
Nessa lógica, o ponto central é a trajetória do desenvolvimento tecnológico
em diversas áreas do saber que se torna interligada e transforma as formas sobre as
quais se pensa todos os processos. Considerando a complexidade dessa rede de
relacionamento informacional, pode-se destacar o fator humano, enquanto elemento
de validação dos amplos instrumentos tecnológicos.
O ruir da visão tecnocrática, introduzida, ainda, com a Revolução Industrial,
cede a uma percepção mais humanística, especialmente a partir da década de 1990,
quando a Gestão do Conhecimento se enuncia um definitivo rumo à valorização do
homem como elemento central do processo de produção. Passando por modelos de
gestão oriental e ocidental, através dos Programas de Qualidade, Just-in-time,
modelo de administração participativa e empreendedora, ainda sob uma filosofia
holística e virtual, a Gestão do Conhecimento se consolida e torna-se alvo de
discussões nos campos acadêmicos e corporativos hodiernos.
Os resultados da pesquisa indicaram que o modelo de trabalho desenvolvido
pela equipe diretiva de futebol do clube vem apresentando gradativamente os
Capítulo 6 –Considerações Finais
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
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resultados esperados pelo plano de expectativa. É importante ressaltar que, em
apenas cinco anos de trabalho, a equipe diretiva dirigiu a atividade fim do clube ao
seu desempenho máximo, nunca antes alcançado em toda a história do clube.
As propostas apresentadas pelo modelo de gestão atual da equipe diretiva
configuram as mudanças que as organizações devem apresentar para competir e
crescer.
Foi comprovado com os resultados alcançados pelo clube, no contexto
esportivo, de que o compartilhamento do conhecimento e de experiências, através
de um modelo disciplinado de gestão introduzido no ambiente organizacional é um
exemplo característico de que o gerenciamento de equipes utilizando o
conhecimento conduz à evolução das organizações.
As equipes de alta performance são caracterizadas por adotar a disciplina
correta no período exato, no caso do Clube Atlético Paranaense, o desempenho da
equipe diretiva demonstrou estabelecer objetivos de atuação claros, definiu e buscou
as metas baseadas em desempenho, encontrou a abordagem de trabalho
integrando habilidades e, principalmente, desenvolveu meios objetivos de implantar
a disciplina consciente de que todos são mutuamente responsáveis pelos resultados
apresentados.
Entretanto, de acordo com o que foi proposto inicialmente neste estudo, de
verificar a existência de equipes de alta performance, o trabalho desenvolvido pela
equipe diretiva do CAP, não pode ser referenciado com essa característica, pois
ainda existem alguns fatores, tais como a falta de coordenação direcionada para
essa construção.
Com este estudo, pôde-se perceber a importância do compartilhamento do
Capítulo 6 –Considerações Finais
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124
conhecimento para a construção de equipes de alta performance, no Clube Atlético
Paranaense, que apresentou um incrível crescimento, como organização, existe uma
tendência para o desenvolvimento de equipes de alta performance.
Conclui-se o presente trabalho de pesquisa buscando afirmar que a gestão
do conhecimento aplicada em equipes de alta performance é prática recente e cada
vez mais procurada pelas organizações. O caso selecionado para análise pode ser
considerado como um modelo inicial a ser adotado pelos clubes de futebol que
pretendem crescer enquanto organização tanto esportiva quanto empresarial.
Com a finalização do trabalho, vislumbra-se a possibilidade de continuidade
do estudo da gestão do conhecimento em equipes de alta performance, desta vez
direcionado para o esporte que vem apresentando um altíssimo índice de
organização e modernidade no país, sendo o segundo em popularidade e projeção,
o voleibol.
Referências
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
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a memória organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento de
negócios. Rio de Janeiro: Ed. Senac, 2000.
TERRA, José Cláudio C. Gestão do conhecimento: teoria e princípios. In: FLEURY,
Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR, Moacir de Miranda. Gestão estratégica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São
Paulo: Atlas, 2001.
TERRA, José Cláudio C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial.
São Paulo: Negócio Editora, 2000.
TOFLER, Alvin. O choque do futuro. Rio de Janeiro: Record, 1970.
TOMELIN, Luiz. Equipes de aprendizagem e satisfação pessoal no trabalho:
estudo de caso, 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) –
Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção, Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianópolis, 2001.
YIN, Robert K. Case study research: design and methods. London: Sage, 1984.
Referências
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
128
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001, p. 25-39.
Apêndices
PPGEP – Gestão Industrial - 2006
129
APÊNDICES
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1) ROTEIRO DA ENTREVISTA REALIZADA COM O PROFESSOR ANTONIO
CARLOS GOMES – DIRETOR TÉCNICO DO CLUBE ATLÉTICO PARANAENSE.
⇒ Quando foi formada a atual equipe (diretiva de futebol) no clube?
Em outubro de 2000. Está com quase 5 anos.
⇒ Como é formada a equipe diretiva de futebol do clube? Quantos e quais são
os profissionais participantes da equipe?
A equipe é formada para atender um trabalho multidisciplinar e para isso nós
temos um organograma que dá funções a cada uma dessas pessoas que participam.
A priori são oito departamentos, Esses oito departamentos têm oito coordenadores
que trabalham juntamente com a Direção Técnica, onde nós elaboramos todo o
plano de desenvolvimento dos trabalhos de forma integrada e evidentemente que
esses oito departamentos são compostos de uma série de outras funções. Nós
totalizamos aqui, mais de cem funcionários.
⇒ Como é realizado o trabalho da equipe?
Cada setor enumerado, tem suas funções, suas obrigações, seus deveres.
Então, coordenado por um profissional especializado na área, os funcionários que
fazem parte desses setores procuram trabalhar na forma mais integrada possível
dentro do setor e nós procuramos integrar os setores. Por que às vezes você tem
funcionando um setor muito bem, mas ele funciona isolado e aí não converte naquilo
que mais nós precisamos, que é todo o processo de formação do atleta de alto
rendimento
Apêndices
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⇒ Qual o tipo de conhecimento utilizado para condução do trabalho?
O sustento de todo o nosso trabalho está na formação do homem. Nós
estamos dentro de um centro desportivo de alto rendimento, na modalidade de
futebol e entendendo que todos os garotos que chegam aqui, eles de certa forma, já
apresentam um talento, eles já são atletas natos, muito pouco nós vamos modificar
em termos de habilidade da pessoa. Mas nós podemos modificar o comportamento
dele como atleta. Então há uma preocupação muito grande com a formação do
homem. Nós temos aqui dentro do centro, escola, onde é feita toda a parte
educacional do jovem. Nós temos pedagogos que permanecem aqui durante todo o
dia prestando o apoio cultural. Mantemos convênios com universidades em Curitiba,
que oferece toda uma parte de formação educacional a esses jovens.
Estamos prestes a inaugurar a primeira universidade do futebol da América
Latina, então, o clube tem toda a preocupação com a formação do homem atleta,
não somente do atleta.
⇒ Como é a aplicação desse conhecimento?
Das mais diversas formas, por exemplo, os profissionais que trabalham aqui
são todos formados em curso superior. O pessoal que trabalha, especificamente, na
parte de habilidade motora do treinamento esportivo são todos formados em
Educação Física. O pessoal de outras áreas como Pedagogia, Psicologia,
Fisioterapia são todos profissionais pós-graduados, vários Mestres e Doutores, que
trabalham na formação desses meninos. Isso acontece diariamente, é um trabalho
que ocorre pela manhã e pela tarde, à noite também é realizado um trabalho
pedagógico e durante toda a semana, todo o ano. Funciona mesmo como um
Apêndices
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processo de formação educacional de uma universidade.
⇒ Os conhecimentos específicos de cada indivíduo são aproveitados dentro da
equipe?
Não resta dúvida que cada um em sua área aplica seu conhecimento
específico. Há discussão, há reuniões, há sugestões, todos discutem e depois
vamos para o campo operacionalizar e são feitas as correções diariamente em tudo
o que acontece.
⇒ Há compartilhamento desses conhecimentos?
Os nossos profissionais estão sempre buscando cursos de formação,
especialização e reciclagem.
⇒ Existe a busca ou a troca de informações?
Nós temos passado nossas experiências para o Brasil e para o mundo. Nós
temos convidado profissionais de outras áreas para que venham somar em nosso
trabalho, portanto, essa troca existe e é permanente.
⇒ A equipe diretiva trabalha com metas previamente estabelecidas?
Nós trabalhamos com um planejamento de cinco anos e dentro desse
planejamento, que nós chamamos de plano de expectativa de cinco anos, nós temos
metas a ser atingidas a cada ano e dentro dessas metas, os objetivos. Então, nós
não fugimos do planejamento estratégico.
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⇒ O que se pretende alcançar em termos de projeções futuras, para o trabalho
da equipe?
“Nossa idéia não é só o trabalho da equipe. A equipe tem de convergir no
fortalecimento da “marca” do Atlético Paranaense e a idéia futura é que o clube
passe a ser uma identidade internacional, ou seja, o mundo quer aprender futebol,
vai ter um local no Brasil onde se poderá vir aprender futebol do mais alto nível e
esse é o nosso objetivo final de um projeto para daqui a dez anos.”
Complementação da entrevista:
Universidade do Futebol
“A universidade não pretende fabricar o atleta. A escola onde se conduz o
atleta ao alto rendimento já existe, que é justamente o clube desportivo. A
universidade buscará vender tecnologia do conhecimento, ou seja, uma
universidade para formar profissionais para o futebol. Profissionais na área de
engenharia do futebol, agronomia do futebol, medicina do futebol, marketing do
futebol, ou seja, será o primeiro foco mundial a cuidar desses aspectos.”
Comentários adicionais
“O Brasil se destaca mundialmente no futebol somente pelos valores e
talentos individuais de seus atletas. Nós não conseguimos vender nada no futebol.
Apesar das considerações feitas pelo Beckenbauer, na Alemanha, de que o futebol
brasileiro é o melhor do mundo, deve-se considerar que o futebol é um pacote.”
Apêndices
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“Se voltarmos as vistas para o continente africano, e analisarmos o fator
cultural, como por exemplo, a dança e o ritmo, eles poderão ser vistos como os
melhores do mundo, porque isso é natural deles. Entretanto, não há uma estrutura
por trás, que venha a explicar como isso acontece, por que isso acontece. O que nós
estamos fazendo hoje é pesquisar o futebol, em seus vários níveis, no meu caso, a
pesquisa é voltada para a área de formação de atletas, para poder ensinar para o
mundo, o que nós podemos fazer.”
“Isso se dará a longo prazo, por que o produto principal que é o jogador e
sua habilidade, nós temos. Nós temos a marca inicial do futebol aqui, quer dizer, se
nos estruturarmos e organizarmos, falarmos internacionalmente, pois se não
tivermos comunicação com o mundo, não conseguiremos vender produtos para o
mundo. Para tanto há professores de inglês, lecionando aqui no centro de
treinamento para todos os funcionários, desde os mais simples até os mais
graduados.”
“Futebol para mim é um pacote a ser vendido. Nós temos de ensinar ao
pessoal de fora do país a construir estádios de futebol, a administrar estádios, o
marketing do futebol, o tratamento médico, psicológico, tático do atleta, etc. se nós
somos os melhores do mundo, nós temos de ser melhores no pacote futebolístico e
não somente no talento do futebol. Então, é isso que o Atlético está buscando e não
tenho dúvidas que dentro de dez ou quinze anos, nós seremos uma marca mundial.”
Assinatura Entrevistado:_________________________________________
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2) TERMO DE RESPONSABILIDADE DO ENTREVISTADOR
TERMO DE RESPONSABILIDADE
ARQUIMEDES DA SILVA SZERZERBICKI, brasileiro, casado, professor
universitário, portador da C.I.R.G. 4912981-5, residente e domiciliado na cidade de
Ponta Grossa – PR, Rua Cel. Bittencourt, 484, Jardim Carvalho, compromete-se a
utilizar o conteúdo desta entrevista, objeto deste termo de responsabilidade, única e
exclusivamente como parte do estudo de caso para a dissertação do Programa de
Mestrado em Engenharia de Produção, realizado no CEFET, em Ponta Grossa –
PR.
Curitiba, 08 de Junho de 2005.
_______________________________________
Arquimedes da Silva Szerzerbicki
Entrevistador
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