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UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
INSTITUTO DE PSICOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA – CURSO DE MESTRADO
VANESSA DA FONSECA GUIMARÃES
BASES DE PODER DO SUPERVISOR,
CONFLITOS INTRAGRUPAIS E
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E
COM A EQUIPE: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
UBERLÂNDIA
2007
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VANESSA DA FONSECA GUIMARÃES
BASES DE PODER DO SUPERVISOR,
CONFLITOS INTRAGRUPAIS E
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E
COM A EQUIPE: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Psicologia Aplicada da Universidade
Federal de Uberlândia como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em Psicologia.
Área de concentração: Psicologia Aplicada
Orientadora: Prof
a
. Dra. Maria do Carmo Fernandes
Martins
Uberlândia
2007
4
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G947b
Guimarães, Vanessa da Fonseca, 1978-
Bases de poder do supervisor, conflitos intragrupais e compro-
metimento organizacional e com a equipe : um estudo exploratório
/ Vanessa da Fonseca Guimarães. - 2007.
143 f.
Orientadora : Maria do Carmo Fernandes Martins.
Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Uberlândia,
Programa de Pós-Graduação em Psicologia.
1. Trabalho – Aspectos psicológicos - Teses. 2. Comportamento
organizacional - Teses. I. Martins, Maria do Carmo Fernandes. II. Uni-
versidade Federal de Uberlândia. Programa de Pós-Graduação em
Psicologia. IV. Título.
CDU: 159.944
Elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UFU / Setor de Catalogação e Classificação –
mg-07/07
5
UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
INSTITUTO DE PSICOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA – CURSO DE MESTRADO
VANESSA DA FONSECA GUIMARÃES
BASES DE PODER DO SUPERVISOR, CONFLITOS
INTRAGRUPAIS E COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL E COM A EQUIPE: UM ESTUDO
EXPLORATÓRIO
Dissertação aprovada pelo Programa de Pós-
Graduação em Psicologia Aplicada da Universidade
Federal de Uberlândia como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em Psicologia.
Área de concentração: Psicologia Aplicada
Banca Examinadora:
______________________________
Prof. Dr. Sinésio Gomide Júnior - UFU
______________________________
Prof
a
. Dra. Maria das Graças Torres da Paz - UNB
_______________________________
Prof
a
. Dra. Maria do Carmo F. Martins - UFU
(orientadora)
6
7
Dedico esta dissertação a minha família e ao Pedro.
8
9
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, que foram importantes incentivadores deste projeto. Sempre pude contar com
seus apoios, e sei que este suporte foi essencial para eu me dedicar e concluir este mestrado.
Ao meu namorado Pedro, que me acompanhou nesta trajetória sempre ao meu lado, tornando
minha vida mais leve e apaixonante.
À minha querida amiga e colega de trabalho Marina Oliveira, que há quase 10 anos é uma
companheira inseparável. Foi ao seu lado que planejamos e concluímos projetos importantes
em nossa vida. Agradeço também à Alessandra Dela Coleta, Marina Pereira e Vanessa
Coelho que, por meio da amizade e lealdade tornaram o meu trabalho mais prazeroso e
gratificante.
À Prof
a.
Dra. Maria do Carmo F. Martins, orientadora, amiga, e companheira que há mais de
cinco anos vem me acompanhando nesta jornada, fornecendo sempre que precisei apoio e
orientações fundamentais para a minha formação acadêmica.
Ao Instituto de Psicologia da U.F.U. que através de seus professores, servidores e estrutura
me possibilitou aprender, estudar e crescer enquanto psicóloga social. O empenho de todos
em manter um ensino e ambiente de qualidade foi fundamental para eu me formar como
profissional e acadêmica.
E agradeço a todos que participaram desta pesquisa, aos professores e às empresas que
permitiram a aplicação de meus instrumentos, aos sujeitos que voluntariamente concordaram
em participar e aos meus colegas de mestrado que com suas sugestões, críticas e debates me
auxiliaram na construção e execução desta dissertação.
10
11
RESUMO
A interação do indivíduo com seu meio, com sua organização, com seu supervisor, sua equipe
e com os colegas é fundamental para que o empregado desenvolva atitudes, cognições e
comportamentos que irão se refletir no tipo de comprometimento com a organização e no
comprometimento afetivo com sua equipe de trabalho. Para investigar como se dão estas
relações, este estudo teve como objetivo principal testar um modelo de predição de
comprometimento organizacional e de comprometimento com a equipe pelos tipos de bases
de poder do supervisor (recompensa, coerção, legítimo e perícia) e pelos os tipos de conflitos
intragrupais na equipe de trabalho (de relacionamento e de tarefa). Para investigar estas
relações um conjunto de instrumentos de medida validados e consistentes foi aplicado a 148
trabalhadores de empresas de Uberlândia e região. Foram realizadas análises descritivas,
correlacionais e de regressão múltipla padrão, tendo as medidas de bases de poder do
supervisor e conflitos intragrupais como variáveis dependentes. Os resultados indicaram que a
base de poder de recompensa e tipo de conflito de relacionamento explicaram 30% da
variância de comprometimento afetivo com a equipe. A base de poder de perícia e o tipo de
conflito de relacionamento explicaram 24% do comprometimento organizacional afetivo do
empregado. Os resultados foram discutidos à luz da literatura da área, tendo sido comparados
com resultados de outros estudos empíricos. As conclusões deste estudo corroboram os
achados da área e sugestões para novas pesquisas foram propostas.
Palavras chaves: bases de poder do supervisor, conflitos intragrupais, comprometimento
organizacional, comprometimento afetivo com equipe.
12
ABSTRACT
The interaction among the individual and his environment, his organization, his supervisor,
his team and his colleagues that the employees will probably develop attitudes, cognitions e
behaviors that will reflect the level of organization e team commitment expressed by the
worker in his job. Its study presents as the principal objective test a prediction model
considering the types of organization and team commitments as dependent variable and the
types of supervisors power bases (coercion, reward, legitimate, and expert) and the types of
intragroups conflict (task and relationship) as the independents variables. In order to
investigate these relations, reliable scales were applied in 148 employees in organizations
from Uberlândia and region. Descriptive analysis, correlations analysis and regressions
analysis were done. The results indicates that the reward power bases and the relationship
conflict explain 30% of the variance of affective team commitment, and the expert power
bases and the relationship conflict explain 24% of the employee’s affective organization
commitment. These results were analyzed e compared with others empirics studies, and the
conclusions corroborate findings in the Organization Behaviors. Further researches were
proposed.
Key words: Supervisor’s power bases, intragroups conflicts, organizational commitment and
affective team commitment.
13
SUMÁRIO
1. Introdução 19
2. Poder: um histórico 21
2.1. Poder como fenômeno organizacional 25
2.2. A Teoria do poder nas e ao redor das organizações (Mintzberg, 1983) 26
3. Bases de poder 31
3.1. Bases de poder social: conceitos 34
3.1.1. A dependência de um sistema (a) em O 37
3.2. Tipos de base de poder social 40
3.3. Diferenciações entre os tipos de base de poder social 45
3.4. Medidas das bases de poder 47
3.5. Alguns estudos sobre os tipos de bases de poder 49
4. Conflitos 53
4.1. Grupos x Equipes de trabalho 54
4.2. Conflitos 57
4.3. Conflito grupal na Psicologia Social 60
4.4. Conflito intragrupal. - tipos 62
4.5. Medidas do conflito intragrupal 66
4.6. Alguns estudos sobre conflito 67
5. Comprometimento organizacional 70
5.1. A multidimensionalidade do comprometimento organizacional 73
5.2. A medida do comprometimento organizacional 79
5.3. Alguns estudos sobre o comprometimento organizacional 82
6. Comprometimento afetivo com a equipe 84
6.1. Medidas do comprometimento afetivo da equipe 85
6.2. Estudos recentes sobre o comprometimento afetivo com a equipe 85
14
7. Justificativa 88
8. Problema de pesquisa, modelo hipotético e objetivos 90
8.1. Modelo hipotético 90
8.2. Objetivos 91
9. Método 92
9.1. Procedimentos 92
9.1.1. Procedimentos de coleta 92
9.1.2. Procedimentos de análise de dados 94
9.2. Instrumentos 95
9.3. Participantes 98
9.4. Limpeza do banco de dados 99
9.5. Verificação dos pressupostos da regressão 100
9.5.1. Honestidade das correlações 100
9.5.2. Valores ausentes. 100
9.5.3. Outliers. 100
9.5.4. Normalidade. 100
9.5.5. Singularidade e multicolinearidade entre as Vis 101
9.5.6. Correlações entre variáveis 101
10. Resultados 105
10.1. Médias das variáveis 105
10.2. Confiabilidade dos Instrumentos 108
10.3. Análises de regressão linear padrão 109
10.3.1. Modelo Principal 1: Tipos de Bases de Poder do Supervisor e Tipos de
Conflitos Intragrupais x Comprometimento Afetivo com a Equipe
109
10.3.2. Modelo Principal 2: Tipos de Bases de Poder do Supervisor e Tipos de
Conflitos Intragrupais x Comprometimento Organizacional Afetivo
109
10.3.3. Modelo Principal 3: Tipos de Bases de Poder do Supervisor e Conflitos
Intragrupais x Comprometimento Organizacional Calculativo
112
10.3.4. Hipótese Secundária 1: Tipo de Bases de Poder do Supervisor x Tipos de 113
15
Conflitos Intragrupais
11. Discussão 114
11.1. Fidedignidade dos instrumentos 114
11.2. Sobre a média das variáveis de bases de poder 115
11.3. Correlações entre as variáveis 116
11.4. Resultado das regressões 118
12. Conclusão 125
13. Referências Bibliográficas 127
Anexos
Anexo A: Escala de Tipos de Bases de Poder do Supervisor - BPS. 135
Anexo B: Escala de Conflitos Intragrupais - ECI 136
Anexo C: Escala de Comprometimento Afetivo com a Equipe - CAE 137
Anexo D: Escala de Comprometimento Organizacional Afetivo - ECOA 138
Anexo E: Escala de Comprometimento Organizacional Calculativo - ECOC 139
Anexo F: Termo de Consentimento da Instituição 140
Anexo G: Termo de Consentimento Livre e Esclarecido dos Sujeitos 141
Anexo H: Parecer do comitê de ética em pesquisa 143
16
17
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Características das escalas utilizadas neste estudo 95
Tabela 02: Descrição geral dos participantes 98
Tabela 03: Tipos de cargos ocupados pelos participantes 99
Tabela 04: Correlações bivariadas entre as variáveis do modelo (Pearson) 104
Tabela 05: Médias fatoriais dos tipos de bases de poder do supervisor, dos tipos de conflitos
intragrupais, do comprometimento afetivo com a equipe e com a organização e do
comprometimento organizacional calculativo 106
Tabela 06: Resultados dos testes t entre as médias dos tipos de bases de poder do supervisor 106
Tabela 07: Resultados dos testes t entre as medias dos tipos de conflitos intragrupais 107
Tabela 08: Resultados dos testes t entre as médias dos fatores de.comprometimento
calculativo. 108
Tabela 09: Confiabilidade dos instrumentos de pesquisa 108
Tabela 10: Sumário de regressão modelo 1 - Tipos de bases de poder do supervisor, tipos de
conflito intragrupais e CAE 109
Tabela 11: Coeficientes de regressão modelo 1 109
Tabela 12: Sumário de regressão modelo 2 - Tipos de bases de poder do supervisor, tipos de
conflito intragrupais e COA.
111
Tabela 13: Coeficientes de regressão modelo 2. 111
Tabela 14. Sumário de regressão do modelo 3 – Perdas Sociais no trabalho 112
Tabela 15. Sumário de regressão do modelo 3 - Perdas de investimentos feitos na
organização. 112
Tabela 16. Sumário de regressão do modelo 3 - Perdas de retribuições organizacionais 112
Tabela 17. Sumário de regressão do modelo 3 – Perdas Sociais no trabalho 113
Tabela 18: Sumário de regressão – Tipos de bases de poder do supervisor e conflito
intragrupal de relacionamento 113
Tabela 19: Sumário de regressão – Tipos de bases de poder do supervisor e conflito
intragrupal de tarefa 113
18
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Tipos de bases de poder propostas por French e Raven (1959) 33
Quadro 02: Definições de poder, segundo Lewin e French e Raven 35
Quadro 03: Os tipos de bases de poder (adaptado de Raven, 1993) 39
Quadro 04: Avanços e diferenciações sobre o modelo de bases de poder 47
Quadro 05: Características diferenciais de grupos e equipes de trabalho (Adaptado de
Albuquerque & Puente-Palacios, 2004) 55
Quadro 06: Os três componentes mais comuns do Comprometimento organizacional
(Adaptado de Rego & Souto, 2004)
79
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Representação gráfica do modelo de influência social de French e Raven 35
Figura 02: Representação gráfica dos tipos de conflitos 60
Figura 03: Modelo hipotético deste estudo 90
19
1. INTRODUÇÃO
No mundo dinâmico das organizações em mudança (Rousseau, 1997), novos desafios
são enfrentados no dia-a-dia organizacional. As organizações delegam aos seus gestores uma
série de responsabilidades, levando-os a defrontar-se com objetivos aos quais devem
corresponder enquanto profissionais e como responsáveis pela coordenação de equipes de
trabalho. Seja através de poderes formais (autoridade, nível hierárquico) ou por meio de
poderes informais (referência ou carisma) o gestor deve ser capaz de seguir e cumprir os
objetivos almejados pela organização. Suas atividades de coordenação constituem prática
permanente de influência social, definida por French e Raven (1959) como a capacidade que
uma pessoa possui de influenciar a outra modificando atitudes, opiniões ou comportamentos
na vida do sujeito influenciado. Ciente de que o poder e sua dinâmica são inerentes aos atos
de influência social que ocorrem nos processos organizacionais (Rahim & Afza, 1993), a
organização deve buscar conhecer adequadamente os componentes e os aspectos deste
fenômeno, a fim de usá-los a favor do desempenho de sua equipe, do próprio trabalhador e da
organização de trabalho.
Bennis e Nanus (1985 citado por Paz, Martins & Neiva, 2004) destacam que o poder é
um aspecto essencial na compreensão da organização, além de se ser uma ferramenta que lhe
possibilita atuar de forma mais efetiva e produtiva. Nesta perspectiva, considera-se o estudo
do poder de importância fundamental para a compreensão do Comportamento Organizacional,
uma vez que este fenômeno está sempre permeando as relações humanas e organizacionais
(Paz, Martins & Neiva, 2004).
Vargas (1998) afirma que, embora o exercício do poder seja compreendido como algo
ativo e onipresente nas organizações, o que se constata é que o seu estudo continua sendo um
grande desafio para os cientistas da área. Segundo a autora, o que se observa nesta dinâmica é
20
que a maneira como o poder está distribuído na organização, assim como sua relação de troca,
influenciam os resultados organizacionais, os relacionamentos entre os membros
organizacionais e o comportamento do empregado. A autora afirma que “as relações de poder
quando bem administradas, podem desempenhar importante papel como agente mediador na
prevenção e na resolução de conflitos, assegurando a manutenção do equilíbrio e do
crescimento organizacional” (Vargas, 1998, p.90). Neste contexto, ressalta-se também a
importância de se investigar vínculo que o empregado estabelece com o seu meio de trabalho,
uma vez que o comprometimento organizacional expressado pelo indivíduo é fator relevante e
antecedente a aspectos inerentes ao desempenho de empregado e da organização, tais como
rotatividade, absenteísmo ou comportamentos de cidadania organizacional (Siqueira &
Gomide Jr. 2004). Parece, então, interessante investigar as relações existentes entre o poder
exercido pelo supervisor, os conflitos existentes na equipe de trabalho, o tipo de
comprometimento organizacional apresentado pelo empregado e o comprometimento afetivo
que ele possui com sua equipe de trabalho.
Para tanto, este texto faz inicialmente um levantamento sobre as principais teorias
existentes sobre poder e bases de poder para, posteriormente, tratar das outros objetos deste
estudo: conflitos, comprometimento organizacional afetivo, comprometimento organizacional
calculativo e comprometimento afetivo com a equipe de trabalho. Decidiu-se primeiramente,
apresentar os principais estudos sobre poder nas Ciências Humanas, intercalando
pensamentos advindos da Filosofia, das Ciências Sociais e do Comportamento
Organizacional. Explorar primeiramente o fenômeno do poder e suas diferentes formas de
distribuição foi a forma escolhida para apresentar os achados dos estudos, dada a presença e a
influência deste fenômeno nos relacionamentos que compõem grande parte da vida
organizacional (Aguinis, Nesler, Quigley & Tedeshi, 1994; Carson, Carson & Roe, 1993;
Rahim & Afza, 1993).
21
2. PODER: UM HISTÓRICO
Ao rever a literatura sobre o poder, constata-se que, embora seja possível encontrar
diferentes estudos sobre o construto e seus aspectos, este é um tema que ainda causa certo
desconforto no ambiente organizacional. Pagès et al (1987 in Vargas 1998) afirmam que é
clara a importância de se explorar os problemas relacionados ao poder; no entanto é
extremamente complicado para o pesquisador ter acesso e investigar este conteúdo em
contextos organizacionais. Pfeffer (1981) concorda com esta idéia e cita algumas
justificativas para este fato como a constatação que o conceito de poder se apresenta, de modo
geral, associado a um caráter negativo na maior parte da literatura das Ciências Sociais.
Segundo Santos Fº. (2002) as visões negativas do poder têm fundamento nas idéias de
pensadores como Hobbes (1651/1988) e Marx (1966) que defendiam, respectivamente, que a
tônica do desejo de poder é inerente à natureza humana, criando assim um estado de tensão
permanente; e que o exercício do poder é aplicado às relações de produção, tendo o poder o
objetivo de reproduzir os interesses da classe dominante. Embora estes autores abordem o
tema com justificativas persuasivas sobre o lado negativo do poder, outros autores como
Foucault (1979) e Weber (1991) propõem uma perspectiva mais positiva, uma vez que
entendem o poder como algo que é acessível a todos podendo ser exercido por qualquer
cidadão, contanto que possua um conhecimento específico como defende Weber (Santos Fº.,
2002), ou que conte com uma estratégia, como afirma Foucault (1979). Para Foucault, o poder
não é dado nem trocado, mas exercido pelo indivíduo. Assim, nesta perspectiva, é sempre
possível modificar sua dominação em condições determinadas e segundo uma estratégia
específica (Paz, et. al, 2004).
22
Historicamente, o desafio de se conhecer mais sobre o poder, seu uso, benefícios ou
malefícios, instigou e ainda instiga diversos estudiosos. Para melhor compreender este
fenômeno e suas interpretações contemporâneas, neste estudo se faz uma discussão inicial
sobre o assunto e seus mais influentes autores. Numa primeira análise, constatou-se que os
estudos sobre este fenômeno estão inicialmente, fundamentados na Filosofia, na Sociologia e
nas Ciências Políticas. Paz et al. (2004) afirmam que, no início, os estudos sobre este tema se
concentravam no âmbito estatal, sobre o controle do estado e do clero, como propuseram
Hobbes (1988) e Maquiavel (1513/1972). Ao longo do tempo, a análise deste fenômeno foi
sendo ampliada para outras entidades sociais que detêm a capacidade de modificar os
resultados, as decisões e o comportamento das pessoas, incluindo as organizações. Sendo
assim, de acordo com Clegg (1992) e Brito, Brito, Capelle e Borges (2001), a maior parte dos
trabalhos realizados nesta área tem sua gênese nos estudos de Hobbes ou na linha de reflexão
proposta nos pensamentos de Maquiavel. Com base nesta colocação de Clegg, será exposta a
seguir uma síntese dos pensamentos e achados principais dos autores que produziram maior
impacto na literatura sobre este tema.
Hobbes (1651/1988) buscou em Leviatã expor suas idéias sobre a natureza humana e
sobre a necessidade de se atribuir ao Estado o controle da sociedade. A trajetória da
investigação de Hobbes, apesar de ter como foco principal o Estado, parte primeiramente da
compreensão sobre o ser humano. Para Hobbes, pensar sobre o Estado só poderia acontecer
depois do claro entendimento sobre o indivíduo e suas relações sociais, da identificação sobre
o que os move na vida, de quais são suas paixões e desejos e de quais recursos utilizam para
conquistá-los. Hobbes afirma que há uma inclinação geral de todo o indivíduo para um
perpétuo e incessante desejo de poder cada vez maior, que só cessa com a morte (Paz et al.,
2004). Por meio desta visão do homem enquanto ser que deseja o poder como forma de viver,
Hobbes infere a essência do Estado como uma entidade composta dos vários poderes
23
individuais dos homens em sociedade. É neste momento que se dá a passagem do estado de
natureza no qual prevalece a liberdade de cada um para usar o seu poder, inclusive a força,
para preservar a sua natureza e satisfazer os seus desejos, para o estado de sociedade, quando
o individual é sobre-determinado pelo coletivo. Para Hobbes, os homens só podem viver em
paz se concordarem em submeter-se a um poder absoluto e centralizado. Clegg (1992)
considera Hobbes um pensador clássico do poder, que proporciona uma explicação racional
da ordem que o poder do Estado poderia produzir.
Maquiavel foi uma importante figura italiana do Renascimento. Analisando sua obra
mais importante, O Príncipe, escrita em 1513, pode-se considerar Maquiavel como um dos
mais maiores pensadores da Ciência Política moderna (Clegg, 1992) . Em O Príncipe,
Maquiavel (1513/1972) escreve sobre como o Estado realmente é e não como deveria ser.
Diferentemente de Hobbes, Maquiavel propôs uma outra perspectiva na qual buscava
entender melhor as estratégias do poder sem, contudo, ter a pretensão de fixá-lo ou torná-lo
uma propriedade de um agente social. Para este pensador, o poder não é algo que se tem, mas
algo que se exerce, é efêmero e passa pelas pessoas. Sendo assim, Maquiavel entende o poder
como fenômeno independente, não restrito apenas à esfera estatal (Paz et al., 2004).
Foucault (1979) mantém o enfoque de Maquiavel considerando o poder como algo
dinâmico que pode ser exercido em cadeia. Neste sentido, o indivíduo não só constrói a
dinâmica social, mas está em posição de exercer o poder, bem como de sofrer sua ação e seus
efeitos (Brito et. al., 2001). Segundo Paz et al. (2004) Foucault propõe uma visão mais
construtiva deste fenômeno, uma vez que defende que o poder constrói uma prática
discursiva, uma verdade que legitima as práticas sociais. Sendo assim, para Foucault, uma
relação de poder não aprisiona o sujeito, havendo, portanto, sempre a possibilidade de
resistência.
24
Autores da área de Ciências Sociais possuem uma visão mais sociológica do fenômeno
poder. Entre os seus principais representantes encontram-se Marx (1966) e Weber (1991).
Para Santos Fº. (2002) Marx procurava explicar os fenômenos históricos a partir de fatores
materiais (econômicos e técnicos) que foi denominado materialismo histórico. Para ele, o
poder era exercido por meio do pensamento da classe dominante sobre o Estado e sobre os
aparelhos ideológicos. Nesta perspectiva, o poder seria exercido nas organizações através da
luta de classes, seria mantido sempre em equilíbrio em favor dos que detêm o capital, pois é
esta posse que lhes garante o poder dentro da organização, por meio da dependência dos
trabalhadores. Fora dela, a posse é obtida através do controle da superestrutura, ou seja, de
sistemas como os jurídicos, educacionais, e culturais. Assim sendo, para Marx, o poder nas
organizações é exercido por meio da submissão do empregado à vontade do patrão para que,
assim, este possa garantir a sua sobrevivência.
Weber (1991) apresenta uma visão mais otimista do poder nas organizações. Apesar
de este autor entender o poder como derivado do domínio sobre a propriedade e os meios de
produção, os seus pensamentos superam a perspectiva maniqueísta de Marx. Santos Fº. (2002)
destaca que, segundo Weber, o trabalhador, ao ser contratado por uma empresa, possui certo
grau de criatividade e conhecimento de sua atividade específica, o que lhe permite conduzir os
relacionamentos sociais conforme seus interesses, mesmo sob a ordem dominante da estrutura
da empresa. Nesta perspectiva, o poder se baseia então, tanto na posse da propriedade como
no conhecimento sobre a atividade e sobre a organização, e constitui uma perspectiva mais
abrangente da dinâmica do poder nas organizações.
25
2.1. Poder como fenômeno organizacional
Baseado na visão de Foucault, Clegg (1992) afirma que o poder pode ser
compreendido como a capacidade de agir e de produzir comportamentos específicos em
direção à consecução de objetivos. Estendendo-se este conceito ao contexto organizacional, o
poder pode ser encarado como um fenômeno que emerge do processo de interação social
provocado pelas práticas organizacionais (Brito et. al., 2001). Para Santos Fº. (2002), a análise
do poder nas organizações deve ser realizada através de grupos que interagem politicamente
na busca da satisfação dos seus interesses, tornando este tema complexo e multifacetado.
Quando se discute poder nas organizações, observa-se também que esta visão se
divide teoricamente em duas abordagens, a primeira relacionada aos aspectos de perspectivas
macro da organização, ligada aos processos e à estrutura organizacional e a segunda,
relacionada a aspectos de perspectivas meso e micro organizacionais situados na dinâmica das
equipes e nos relacionamentos interpessoais que permeiam os processos da organização. Esta
polarização é assim caracterizada por Martins e Paz (2000):
O olhar para dentro das organizações focaliza a divisão do trabalho, com
ênfase nos conflitos de interesses ou na administração das tarefas ou,
ainda, nos porquês psicológicos dos comportamentos pessoais. Tal ponto
de vista reúne sociólogos marxistas ou weberianos, teóricos de
administração, psicólogos industriais e antropólogos culturais. Já o olhar
para fora das organizações é típico de economistas e de cientistas
políticos, atentos ao jogo de poder entre as organizações, assim como
entre essas e os consumidores, os cidadãos, os contribuintes e os sem-
organização. (p. 62).
Na intenção de acrescentar conhecimento à discussão sobre poder nas organizações,
serão apresentadas a seguir as idéias propostas por Mintzberg (1983) que analisa o poder sob
26
o ponto de vista macro - organizacional e propõe uma tipologia de configurações de poder,
para caracterizar a estrutura e o fluxo do poder na organização vivido e criado por seus
influenciadores.
2.2. A Teoria do poder nas e ao redor das organizações (Mintzberg, 1983)
Mintzberg (1983) definiu poder organizacional como a capacidade de um indivíduo
influenciar os resultados organizacionais. Em suas próprias palavras, Mintzberg define poder
organizacional como sendo “a capacidade para produzir ou atuar sobre resultados
organizacionais... atuando sobre resultados, ações e decisões que os precedem” (Mintzberg,
1983, p. 4). Para este autor, o que interessa ao estudo do poder nas organizações é discutir
quem obtém poder, quando, como e por quê? (Paz et al. 2004).
Mintzberg parte da premissa básica de que o ambiente organizacional é constituído por
um jogo de poder, composto por vários jogadores (os influenciadores), presentes fora e dentro
da organização. Sob este enfoque, para compreender o poder no contexto organizacional é
preciso antes entender quem e quais são os influenciadores presentes, a qual necessidade
procuram atender na organização e de que modo cada um deles é hábil no exercício do poder
para realizar essas necessidades (Paz, et. al., 2004).
Para Mintzberg (1983), os influenciadores - pessoas ou grupos interessados em
controlar as ações organizacionais a favor de seus interesses - podem fazer parte da Coalizão
Interna ou da Coalizão Externa. A Coalizão Interna é composta por todos os membros da
organização, do funcionário da linha de produção ao diretor executivo da empresa. Para
exercer o poder dentro da empresa, eles se utilizam de meios de influência específicos para
manter o controle. Na Coalizão Externa, encontram-se os acionistas da empresa, a associação
de empregados, as famílias dos membros organizacionais e os sindicatos, dentre outros.
27
Pode-se dizer que os influenciadores externos são aqueles que usam suas bases de influência
para interferirem no comportamento dos internos.
Para Mintzberg (1983), a Coalizão Interna (CI) pode ser classificada de cinco
maneiras: a CI personalizada e burocrática, caracterizada por um sistema de autoridade forte,
a CI ideológica, existente quando é privilegiado o sistema ideológico, a CI profissional,
quando o sistema mais utilizado é o dos especialistas e a CI politizada, com predominância do
sistema político. Da mesma forma, a Coalizão Externa (CE) pode ser classificada como CE
dominadora, possuindo, neste caso, poucos influenciadores de fora da organização exercendo
o poder de forma direta e focalizada; como CE passiva, caracterizada por influenciadores
externos que não exercem o poder e se submetem à CI e como CE dividida, que é composta
por influenciadores externos e internos com demandas conflitantes (Paz, et al. 2004).
Para Mintzberg (1983) é o tipo de controle que vai determinar o tipo de Coalizão
existente na organização. Assim, existem quatro tipos de sistemas de controle: o sistema de
autoridade, o sistema de ideologia, o sistema de perícia e o sistema de política. Embora seja a
mistura desses tipos de sistemas de controle que vai determinar o tipo de coalizão que se
encontra na empresa, pode se dizer que cada sistema de controle está ligado a uma
classificação de Coalizão Interna.
Assim, o sistema de controle de autoridade está relacionado ao tipo de Coalizão
Interna personalizada ou burocrática. Na CI personalizada o poder formal é arbitrário e
irregular, enquanto que na burocrática, há um maior controle burocrático, sendo o poder
formal mais racionalizado e baseado nas estruturas formais da organização.
O sistema de ideologia existe quando o controle dos membros da organização é feito
por meio de histórias, tradições e mitos e baseia-se, principalmente, na lealdade dos membros
para com a organização.
28
O sistema de controle de perícia se relaciona com o tipo de Coalizão Interna
profissional, no qual o poder é distribuído com base na capacidade e nas habilidades
específicas de cada membro.
Em relação ao sistema de controle de política, ele acontece na organização politizada,
quando os outros tipos de sistema são ineficientes, e os empregados da empresa são
interdependentes.
Com base nestes sistemas de controle, nas suas influências no tipo de Coalizão e nas
possíveis relações existentes entre todos esses elementos, Mintzberg propôs seis
configurações básicas para caracterizar a distribuição e o fluxo do poder organizacional:
Instrumento, Sistema Fechado, Autocracia, Missionária, Meritocracia e Arena Política.
Na configuração denominada Instrumento, a Coalizão Interna burocrática domina a
Coalizão Externa. Nesta Coalizão Externa sempre um membro ou grupo externo que domina
a organização e que está a serviço de seus objetivos (pessoais ou grupais).
No Sistema Fechado, encontra-se uma Coalizão Externa passiva e uma Interna
burocrática. Ela caracteriza-se pela existência de administradores conservadores, que
dominam a organização através de padrões burocráticos que maximizam objetivos
hierarquizados.
A Autocracia é a configuração que possui uma Coalizão Externa passiva e uma
Coalizão Interna personalizada. Assim, neste tipo de configuração, há um líder forte que
domina a organização e dita seus objetivos. Todo poder existente está concentrado em suas
mãos, sendo ele o único influenciador. Geralmente esta configuração de poder organizacional
é encontrada em empresas jovens e de pequeno porte.
Na configuração tipo Missionária, a Coalizão Externa é passiva e a Interna é
ideológica. Nela, o poder é igualmente distribuído entre todos os membros, sendo a ideologia
29
partilhada por todos. Geralmente neste tipo de configuração, a missão organizacional é clara e
bem focalizada.
Na configuração tipo Meritocracia, a Coalizão Externa é passiva e a Coalizão Interna é
profissional. A CI é dominada por profissionais especializados, que têm como objetivo
principal sua autonomia profissional. Neste tipo de configuração, os membros possuem
considerável liberdade de ação e seus objetivos são profissionais, estando voltados para a
busca de excelência em suas áreas de atuação.
Na Arena Política, a Coalizão Externa é divida e a Interna politizada. Neste tipo de
configuração, a organização é caracterizada por sérios conflitos entre as Coalizões, e por
membros que perseguem objetivos gerais diversos. Este tipo de configuração é característico
da fase de declínio organizacional, ou de transição para outras configurações. Na arena
política predominam os conflitos e há todo o tipo de jogos políticos para a obtenção e
manutenção do poder.
Poder se dizer que, embora Mintzberg (1983) tenha descrito separadamente cada tipo
de configuração de poder, em geral, elas são encontradas de forma híbrida na organização,
podendo-se constatar, portanto, em uma empresa, mais de uma delas (Paz et al, 2004). O que
vai identificar a configuração predominante será aquela que se sobrepuser à outra (ou às
outras). No Brasil, estudiosos como Flauzino (1999), Martins (1999) e Paz et al. (2004)
optaram por estudar a organização e seus jogos de poder através da perspectiva de Mintzberg.
Flauzino (1999) elaborou e testou um modelo que possuía como preditores a satisfação com
os valores percebidos, as percepções das bases de poder organizacionais e o
comprometimento organizacional afetivo e, como variável-critério, as missões
organizacionais percebidas. Martins (1999) utilizando a Escala de Configuração de Poder de
Paz (1997) estudou relações entre configurações de poder e modelos de avaliação de duas
universidades brasileiras e Paz et. al. (2004) que produziram um capítulo sobre poder
30
organizacional, descrevendo a teoria e relatando estudos na área (Andrade & Codo, 1999;
Moreira, 1995; citado por Paz et. al., 2004)
Este capítulo teceu um breve histórico do fenômeno do poder, tendo-se apresentado os
primeiros pensamentos da Filosofia, da Sociologia e das Ciências Políticas, numa tentativa de
conduzir à compreensão das origens do conceito. Como se pode demonstrar, poder era até
então, estudado sob uma perspectiva político-sociológica. Além disso, este capítulo
apresentou brevemente a teoria do poder dentro e ao redor das organizações numa tentativa de
demonstrar como os estudiosos da organização tentaram lançar mão do conceito de poder para
explicá-lo enquanto fenômeno organizacional.
A seguir, o poder será tratado enquanto fenômeno social, retratando sua dinâmica em
contextos de relacionamento interpessoal, destacando-se os estudos de French e Raven
(1959), necessários para a compreensão e para o estudo do poder enquanto fenômeno social
dentro das organizações. Literatura da área (Aguinis & Henle, 1998; Hinkin & Schriesheim,
1989; Rahim, 1993; Rodrigues & Assmar, 2003; Paz et al., 2004) considera a teoria da
influência social como importante arcabouço teórico da área do Comportamento
Organizacional, confirmando a relevância dessa teoria que ultrapassou os limites da
Psicologia Social.
31
3. BASES DE PODER
Uma vez delineada brevemente a evolução histórica do fenômeno do poder, desde
seus primórdios com Hobbes e Maquiavel, até visões mais recentes que tentaram estudar o
fenômeno em âmbitos mais focais, como nas organizações, este capítulo se propõe a
apresentar a teoria de poder social de French e Raven (1959). É importante destacar que a
teoria de French e Raven versa sobre a dinâmica do poder nas relações sociais, fenômeno de
estudo da Psicologia Social. French e Raven propuseram uma teoria para explicar o fenômeno
da influência nas relações humanas, onde acontecem trocas permanentes e dinâmicas de
controle ou de dominação. Este fenômeno de influência é amplo e pode ser reconhecido em
diferentes contextos, inclusive no organizacional.
A teoria de French e Raven (1959) foi pioneira na área de Psicologia Social e é
importante referência para os estudos das relações humanas. É clara a sua influência nas
proposições teóricas de Mintzberg (1983) e em outros relatos científicos como os de Carson et
al. (1993); Hinkin e Schriescheim (1984); Rahim (1988); Rahim e Afza (1993); Ward (2001).
Os estudos mais sistematizados sobre poder e sua dinâmica foram iniciados no
Research Center for Group Dynamics por um grupo coordenado por Kurt Lewin na década de
trinta (Penner, 1999). Lewin (1944, 1951, citado por Raven, 1993) definia o poder como a
possibilidade de induzir forças de certa magnitude em outra pessoa. Desta forma, Lewin e
seus colaboradores iniciaram seus estudos explorando a dinâmica do poder em diferentes
tipos de relações sociais, tais como na díade pai-filho.
Atentos aos estudos de Lewin, Coch e French (1948) encontraram uma base coerente
para trabalhar a resistência à mudança em trabalhadores do Harwood Manufacturing
Corportation no final da década de 40. Neste estudo, Coch e French concluíram que forças
32
conflitantes entre a forma de gerenciar e as normas grupais podiam contribuir para uma maior
frustração entre os trabalhadores. Os autores observaram ainda que a participação mútua dos
operários e da gerência na tomada de decisões poderia operar como um influenciador
“amigável” no processo, favorecendo a adesão dos participantes e proporcionando assim,
mais vantagens para a gerência e a organização.
Em 1950 a pesquisa sobre a influência nos grupos continuou no Reserch Center for
Group Dynamics, através de Festinger que examinou a pressão frente à uniformidade grupal
(Festinger 1954). Antes, Lippit, Polansky, Redl e Rosen (1952) estudaram a “contaminação”
de comportamento de jovens em acampamentos de verão. Neste estudo, eles exploraram os
fatores que levam alguns jovens a serem mais influentes e poderosos que outros no
relacionamento grupal.
Após esses estudos iniciais, poder e influência social se tornaram temas centrais nos
estudos realizados pelo Research Center for Group Dynamics. Em 1959, Cartwright publicou
“Studies in social power”, livro no qual unificou todos os estudos e achados realizados pelo
grupo sobre o tema, incluído o capítulo de French e Raven denominado “The bases of social
power”, no qual os autores apresentam a teoria da influência social.
French e Raven (1959) abordaram o poder num foco social, interpessoal, estudando
como uma pessoa exerce poder sobre a outra parte, utilizando-se fontes controladas pelo
influenciador, denominadas bases de poder que, supostamente, influenciariam atitudes ou
comportamentos da outra.
French e Raven (1959) buscaram, inicialmente, identificar os tipos de bases de poder
presentes em uma relação díadica, definindo-as sistematicamente, no intuito de analisá-las e
compará-las aos efeitos e às mudanças produzidas neste processo.
33
De acordo com French e Raven (1959), as bases de poder são insumos que geram
dependências da outra parte. Ou seja, são as fontes utilizadas por uma pessoa para influenciar
a outra e para, conseqüentemente, alcançar seu(s) objetivo(s). Estas bases de poder estão
definidas detalhadamente no Quadro 01.
Quadro 01: Tipos de bases de poder propostas por French e Raven (1959).
Tipos de bases de
poder
Características
1. Coerção Está baseada na percepção do sujeito quanto à capacidade que o agente
influenciador tem de puni-lo ou de retirar dele benefícios, recompensas.
2. Recompensa Está baseada na percepção do sujeito quanto à capacidade que o agente
influenciador tem de recompensá-lo ou de retirar punições destinadas a ele.
3. Legítima Está baseada na percepção do sujeito de que o agente influenciador possui o
legítimo direito de lhe dar ordens, ás quais ele tem obrigação de cumprir.
4. Referência Está baseada na identificação do sujeito com a agente influenciador ou ao desejo
de ser associado com ele.
5. Perícia Está baseada na percepção do sujeito de que o agente influenciador possui um
conhecimento especial, reconhecida por ele.
French e Raven (1959) justificaram a relevância de sua proposição, afirmando que
achados da época mostraram a necessidade de diferenciar os tipos de poder no intuito de
analisar os diferentes efeitos encontrados em estudos anteriores sobre influência social
(Festinger, 1953; Goldhammer, 1939; Lippitt, 1952; Russell, 1938, citado por Cartwright,
1959).
Autores como Aguinis, Nesler, Quigley, e Tedeshi (1994), Gaski (1986), Podsakoff e
Schriescheim (1984) e Penner (1999) afirmam que a taxonomia das bases de poder proposta
por French e Raven (1959) - poder de coerção, poder de recompensa, poder legitimo poder
de perícia e poder de referência – é representativa e a mais popular entre os estudiosos.
Rahim e Afza (1993) afirmam que diferentes tipologias de bases de poder foram apresentadas
34
posteriormente à teoria de French e Raven (1959); no entanto, a taxionomia mais popular nos
estudos da área é representada por estes autores.
Gaski (1986) afirma que as estas tipologias apresentadas depois de 1959 representam
aspectos já capturados pela teoria de French e Raven (1959). A popularidade desta taxionomia
é confirmada por Posdsakoff e Schriescheim (1984) em artigo de revisão sobre o tema e por
Hinkin e Schriescheim (1989) em artigo sobre a construção de instrumento para medi-las.
3.1. Bases de poder social: conceitos
Foi no contexto de estudos na área de psicologia social desenvolvidos no Research
Center for Group Dynamics na década de 1950 que French e Raven começaram a discutir o
desenvolvimento de uma teoria geral sobre poder social. French e Raven (1959) definiram
poder como “potencial influência” que o agente “O” poderia provocar no sujeito “P”. Raven
(1993) afirma ainda que esta definição era muito próxima à definição de poder de Lewin
(1944, 1951, citado por Raven 1993) que considerava o poder como a possibilidade de induzir
forças de certa magnitude em outra pessoa (ver Quadro 02 e Figura 01).
35
Quadro 02: Definições de poder, segundo Lewin, e French e Raven.
Definições de poder:
Lewin
(1944, 1951)
Possibilidade de induzir forças de certa magnitude em outra pessoa.
French e Raven
(1959)
Potencial influencia que o agente O poderia causar no sujeito P.
Figura 01: Representação gráfica do modelo de influência social de French e Raven
French e Raven (1959), na teoria sobre o poder social, diferenciaram os tipos de bases
de poder possíveis de existir em uma relação, definindo-os sistematicamente com o objetivo
de tornar possível a realização de analises e associações entre elas e os efeitos produzidos.
Para os autores, pode-se observar o fenômeno do poder social numa relação diádica que deve
ser analisada sob duas perspectivas: (1) o que determina o comportamento do agente que
exerce o poder e (2) o que determina a reação do sujeito (P) que recebeu esta influência.
French e Raven (1959) focalizaram seus estudos na segunda questão, orientando sua atenção
ao sujeito P, àquele sobre o qual o poder é exercido, destacando as conseqüências que a
influencia social de O provoca em determinadas áreas da vida de P.
Para French e Raven (1959) o agente social O pode ser uma pessoa, uma regra, uma
norma ou um grupo. Já o sujeito P será sempre um indivíduo. Nesse processo, French e Raven
O
Agente
P
Sujeito
PODER:
Potencial Influência
36
(1959) defendem que a força do poder de O sobre P está relacionada com a habilidade
potencial máxima de O para influenciar P em um sistema específico.
Nesta dinâmica os autores conceituaram esta influência social como poder social, que
apresenta como resultado de seu efeito uma mudança psicológica em um sistema específico.
French e Raven definem mudança psicológica como sendo modificações observadas em
aspectos psicológicos do indivíduo, tais como o comportamento, as atitudes, os objetivos e os
valores pessoais. A mudança psicológica é entendida como qualquer alteração ocorrida em
um determinado sistema em um espaço limitado de tempo. O termo sistema adotado por
French e Raven (1959) refere-se a qualquer aspecto da vida do indivíduo. Neste processo de
influência social a mudança psicológica ocorrida em P só pode ser considerada como
influencia social advinda de O quando os efeitos de outras possíveis forças existentes no meio
forem eliminados. Esta teoria considera, então, apenas as mudanças primárias causadas em
um sistema, produzidas diretamente por meio de uma influencia social.
Neste sentido, para melhor ilustrar este pensamento, French e Raven (1959) propõem
que o conceito seja representado pela seguinte fórmula:
Poder de O/P(a) = (f
a
– f '
a
)
Max
Onde: a = sistema “a” (determinado aspecto da vida do indivíduo)
f = força de O em relação a mudança de um sistema de P
f ' = força de resistência a esta mudança.
French e Raven (1959) propõem esta formula considerando que se deve também
definir poder em relação a um sistema específico, pois o poder de O sobre P pode variar muito
de um sistema para outro. Nesta perspectiva, O pode ter um considerável poder de, por
exemplo, controlar o comportamento de P, mas não possui o mesmo grau de poder modificar
as opiniões de P. Observando a formula proposta por French e Raven (1959), nota-se que se f
a
37
é maior que f '
a
então este se configura como uma influencia efetiva ou positiva de O/P;
quando f '
a
é maior f
a
, não há influência efetiva.
3.1.1. A dependência de um sistema (a) em O:
No intuito de explorar a dependência de um sistema (a) em O, French e Raven (1959)
buscaram diferenciar aspectos que influenciam o grau desta dependência. Os autores
entendem que qualquer mudança de estado em um sistema específico é produzida por meio de
uma modificação observada em um fator do qual este sistema é funcionalmente dependente.
Aspectos como “vigilância” – presença ou não do agente influenciador no ambiente,
“dependência social” – característica pessoal do agente que é atraente ao influenciado, e
“obediência ou internalização” – de valores, regras ou normas - são atuantes na dimensão do
grau de dependência do estado do sistema (a) em O.
Para melhor identificar a dependência de um sistema (a) em O, French e Raven (1959)
propuseram a seguinte fórmula:
Grau de dependência de S
2
(a) em O = S
2
(a) – S
3
(a)
Onde:
S
2
(a) = Novo estado de um sistema antigo S
1
(a)
S
3
(a) = Novo estado de um sistema antigo S
2
(a)
Comparando esta formula com os aspectos propostos acima, pode-se perceber que ela
ilustra de que forma um aspecto como, por ex., a vigilância pode ser um forte determinante do
grau de dependência de um sistema (a) em O. Suponha-se que O exerceu certa influencia no
38
sistema S
1
(a) produzindo um novo estado, o sistema S
2
(a). Então, para que esta influência
tenha continuidade e o sistema atual seja mantido, é preciso que seja confirmada a presença
ou vigilância de O. Uma forma eficaz de verificar a continuidade desta influência é
removendo quaisquer traços da influência de O no ambiente de P e observar o comportamento
do sujeito neste novo sistema S
3
(a). Se, feito isso, observa-se que S
3
(a) regride
completamente ao estado inicial S
1
(a), conclui-se que a manutenção de S
2
(a) é completamente
dependente da vigilância de O. Da mesma forma, um sistema pode ser dependente de outras
dimensões, como as mencionadas anteriormente.
Entre as dimensões atuantes na determinação do grau de influencia de O/P, French e
Raven (1959) destacam principalmente a dependência social e a importância da vigilância,
ilustradas no quadro 03. Rodrigues e Assmar (2003) exemplificam melhor esta classificação
proposta por French e Raven (1959). Estes autores destacam que os tipos de poder legítimo,
perícia e referência são independentes de supervisão e dependentes de características pessoais
do influenciador (posição, perícia/conhecimento e modelo de identificação respectivamente).
French e Raven (1959) chegam a citar um sexto tipo de poder, chamado poder
informacional, proposto por Deutsch e Gerard em 1955 (in French & Raven 1959). No
entanto, French e Raven não o adotam entre os principais tipos de base de poder, uma vez que
este tipo de base é considerado independente socialmente, pois sua eficácia deriva dos
argumentos apresentados pelo agente influenciador O e não de características pessoais do
mesmo, e por ser socialmente independente, estaria fora do âmbito da teoria da influência
social.
39
Quadro 03: Os tipos de bases de poder (adaptado de Raven, 1993).
Tipos de Bases de poder Importância da
vigilância
Dependência social para
mudança
Recompensa Importante Dependente social
Coerção Importante Dependente social
Legítimo Não importante Dependente social
Referência Não importante Dependente social
Perícia Não importante Dependente social
Informação Não importante Independente social
French e Raven (1959) ainda afirmam que o poder de informação depende de certa
forma, do tipo de poder de referência ou de perícia para seja concretizado. Por isto, ele seria
secundário a estas duas bases e não considerado como um tipo de base de poder relevante
como os outros cinco citados anteriormente. Estudos como os de Aguinis e Henle (1998),
Alanazi e Rodrigues (2003) e de Rodrigues e Assmar (2003) adotaram as seis bases de poder.
Mas a maciça maioria dos estudos da área, como os de Hinkin e Schriesheim (1984), Rahim e
Afza (1993), Pearson, Amason e Ensley (2002), Podsakoff e Schriesheim (1984), Rahim,
Antonioni, Krumov e Ilienva (2000) adotam a taxionomia das cinco bases de poder, todas
socialmente dependentes.
Ao longo dos anos, a teoria inicial do poder social de French e Raven foi aprimorada
por meio de estudos realizados nas áreas da Psicologia Social, Cognitiva e Organizacional.
Isto colaborou para a consolidação de uma teoria consistente e muito utilizada pelos
pesquisadores destas áreas (Alanzi & Rodrigues 2003; Hinkin & Schrieshein, 1989; Philip &
Schriesheim, 1984; Rahim & Afza 1993; Rodrigues & Assmar, 2003). A seguir serão
apresentadas a tipologia de base de poder de French e Raven, sua aplicação prática na área do
Comportamento Organizacional e os estudos mais relevantes sobre o tema.
40
3.2. Tipos de base de poder social
Base de poder é definida por French e Raven (1959) como fonte do poder presente em
uma relação entre O e P. Os autores afirmam que possivelmente haja possibilidades de haver
diversas bases de poder distintas. No entanto, eles propuseram em 1959 cinco tipos de bases
de poder principais e especialmente comuns e importantes: poder de recompensa, poder
coercitivo, poder legítimo, poder de perícia e poder de referência.
French e Raven (1959) definem o tipo de base de poder de recompensa como sendo
aquela baseada na habilidade de recompensar. Este tipo de base de poder só ocorre quando o
sujeito P percebe que o agente O é capaz recompensá-lo ou de retirar ou diminuir punições
em determinadas situações. Sendo assim, o grau de poder de recompensa do agente O sobre o
sujeito P aumenta de acordo com magnitude da recompensa que P percebe que O pode mediar
para ele (French & Raven, 1959). Um exemplo comum do uso do poder de recompensa é a
remuneração por produção, adotada por várias empresas para incentivar aumento na
produção.
Poder de coerção foi outro tipo de base apresentada como similar ao poder de
recompensa, pois também envolve a habilidade que o agente O possui de manipular valências
importantes para o sujeito P. Neste caso, o poder de coerção de O sobre P está baseado na
expectativa que P possui de que será punido por O, caso falhar. O sujeito P terá então, nestas
condições, valências negativas que correspondem à ameaça de punição de O. Para French e
Raven (1959) o grau do poder coercitivo será coerente à importância desta valência negativa
combinada com a probabilidade percebida pelo sujeito P de evitar esta punição.
Em estudos atuais, percebe-se que as definições sobre o poder de recompensa e de
coerção mantêm-se fieis à teoria de French e Raven de 1959. Hinkin e Schriesheim (1989)
definem o poder de recompensa como sendo a habilidade que o agente O possui de
41
administrar aspectos que o sujeito P deseja, e de remover ou diminuir aspectos que P não
deseja, e o poder de coerção é definido como sendo o contrário, ou seja, a habilidade que o
agente O possui de administrar aspectos que o sujeito P não deseja e de remover ou diminuir
aspectos que P deseja. Rodrigues e Assmar (2003) também definem brevemente estes dois
tipos de poder. Para eles, o poder de recompensa é a crença que o “alvo” P possui na
capacidade da “fonte” O de recompensá-lo(la) e poder de coerção, a crença que o “alvo” P
possui na capacidade da “fonte” O de puní-lo (a).
Relacionando estes tipos de bases de poder com as dimensões os compõem, Raven
(1965, citado por Rodrigues & Assmar; 2003) afirma que os poderes de recompensa e de
coerção possuem a característica de serem públicos, ou seja, eficazes apenas quando sob
supervisão ou vigilância do agente influenciador e dependentes da possibilidade do agente
influenciador recompensar ou punir o indivíduo.
Em 1959, French e Raven questionaram quais seriam as diferenças entre os tipos de
bases de poder de recompensa e de coerção, perguntando-se se o ato de retirar uma punição
seria equivalente ao ato de recompensar um sujeito. Embora estas questões pareçam, em um
primeiro momento, muito similares entre si, os autores destacaram que a diferenciação entre
estes dois tipos de bases de poder deve ser levantada uma vez que elas produzem diferentes
efeitos. Para French e Raven (1959), enquanto o uso da base de poder de recompensa
provoca, ao longo do tempo, um comportamento de atração do sujeito P em direção ao agente
O, o uso da base de poder de coerção provoca em P, uma diminuição da atração em relação à
O.
O tipo de poder legítimo é considerado por French e Raven (1959) a base de poder
mais complexa devido à sua origem em normas e estruturas sociológicas. A base de poder
legítimo está relacionada com o sentimento de dever e com as crenças que o indivíduo aceita
e respeita. Este tipo de poder é suportado por valores e normas internalizadas pelo sujeito P
42
que determinam o legítimo direito do agente O influenciar P e que P, em contrapartida, tem a
obrigação de aceitar esta influência. French e Raven afirmam que o poder legítimo é bem
similar à noção de legitimidade de autoridade explorada por sociólogos como por Weber e por
Goldhammer e Shils, que consideravam a hierárquica e normas como algo legítimo e que
deve ser respeitado (Raven, 1993).
No entanto, nem sempre o poder legítimo se faz apenas através de normas ou regras
internalizadas ou pré-estabelecidas. O poder legítimo também pode ser exercido em situações
na qual o sujeito P aceita ser influenciado pelo agente O, porque prometeu, anteriormente,
“ajudar” o agente O, e o faz, pois, acredita que uma promessa, quando feita, deve ser
cumprida. Para French e Raven (1959), a noção de legitimidade está fundamentada em certo
tipo de código de conduta aceito pelo indivíduo pelo qual o agente externo O afirma o seu
poder.
Sendo assim, French e Raven (1959) afirmaram que a base de poder legítimo é
suportada por valores culturais internalizados pelo indivíduo, (como por exemplo., respeito
por pessoas mais velhas); aceitação de uma estrutura social, (como por ex., respeito às normas
de seu supervisor imediato em seu trabalho) e designação de poder a um agente específico,
(como por exemplo, em uma eleição para presidente da república).
O grau de dependência de P sobre O neste tipo de tipo de base de poder é geralmente
equivalente ao grau de poder ou hierarquização designada ao agente O. Quanto mais a figura
do agente O for percebida como autoridade, maior é o grau de influência, assim como o
contrário.
Em relação ao poder de referência, French e Raven (1959) afirmam que este tipo de
base está relacionado á identificação de P com o agente O. Se O é uma pessoa pela qual P se
sente altamente atraída, P busca estar estreitamente associado a O. Se O é então, um grupo
atrativo para P, P demonstrará um desejo de pertencer ao grupo, ou um sentimento de ser
43
membro do grupo. Se P já faz parte do grupo O, ele terá o desejo de manter esta relação. Ou
seja, quanto maior for a identificação de P com O, maior é o grau de influência de O sobre P
(French & Raven, 1959).
A definição do poder de referência, French e Raven (1959) distinguem-no de outros
tipos de poder que, de certa forma, operam de formas similares. Sendo assim, os autores
destacam que, se um membro é atraído por um grupo e ele respeita suas normas apenas
porque tem receio de ser ridicularizado ou expulso por não respeitá-las, deve-se identificar
este poder como o de coerção. Da mesma forma, se o sujeito P se sente atraído pelo grupo
devido ao conforto ou prazer que ele obtém através desta conformidade, isto é identificado
como o poder de recompensa. French e Raven (1959) afirmam então que o critério básico
para distinguir o poder de referência do poder de coerção e de recompensa é a constatação da
mediação da punição ou da recompensas feitas por O. É interessante dizer que na base de
poder de referência, French e Raven (1959) destacam que O exerce poder sobre P mesmo se P
não tem consciência desta influência. Da mesma forma, P muitas vezes não tem consciência
que está sendo influenciado por O. Além disso, estes autores afirmam que quanto maior for a
atração da figura do agente O por P, maior será a identificação, e conseqüentemente, maior a
dimensão do poder de referência.
O poder de perícia tem como base o conhecimento ou a perícia de O em certa área de
interesse de P. French e Raven (1959) afirmam que este poder varia de acordo com o grau de
conhecimento que o sujeito P atribui ao agente O em determinada área. Os autores afirmam
que P, provavelmente, avalia a perícia de O em determinado assunto, de acordo com próprio
conhecimento pessoal sobre este. Um exemplo comum de poder de perícia é quando se aceita
conselhos de um advogado sobre uma questão ou problema legal.
Segundo French e Raven (1959), o poder de perícia, quando exercido, resulta
inicialmente em influência social primária na estrutura cognitiva de P. É por meio destas
44
mudanças na estrutura cognitiva primária que podem modificar a direção de forças
provocando mudanças sociais secundárias como, por exemplo, mudanças de comportamento.
É através deste tipo de poder social que os autores explicam um sexto tipo de base de
poder, o poder informacional, citado por Deutsch e Gerard em 1955 (in French & Raven,
1959). Segundo French e Raven (1959) o poder de perícia deve ser diferenciado do poder
informacional analisando-se o processo de comunicação. Para eles, o poder informacional ou
a influência exercida através de conteúdos informacionais é uma influência secundária
produzida posteriormente a uma influência primária, ou seja, a aceitação desta informação.
Neste sentido, uma vez que o poder social é definido pelos autores em termos de mudanças
primárias, a influência ou mudança de um sistema provocada por novo conteúdo é um caso de
aceitação inicial da validade deste conteúdo proposto e que está, neste caso, baseado
primeiramente no poder de perícia ou de referência. Através destas diferenciações French e
Raven afirmam que o poder de perícia, quando exercido, produz uma nova estrutura cognitiva
que é inicialmente dependente em O enquanto que o poder de informação produz uma
estrutura mais independente. No entanto, em ambos os casos o grau da dependência de O não
é afetado pela dimensão vigilância ou observação de O.
Relacionando poder de perícia com o poder de referência, French e Raven (1959)
afirmam que abrangência do poder de perícia é menor do que a do poder de referência. Isto se
dá porque o poder de perícia, além de estar restrito apenas ao sistema cognitivo, depende
também de conhecimentos de O em áreas também específicas. Sendo assim o poder de perícia
de O sobre P só poderá ser exercido em áreas limitadas do conhecimento, ao contrário do
poder de referência, que é mais abrangente.
Em relação às pesquisas atuais constata-se que o conceito de tipos de bases de poder
independentes da vigilância e dependentes sociais adotados pelos cientistas mantém-se fieis
aos modelos propostos inicialmente por French e Raven (1959). Usando uma abordagem
45
organizacional, Rahim et al. (2000), propõem que o poder legítimo é baseado na crença dos
subordinados de que o supervisor possui o direito de determinar e controlar seu
comportamento. O poder de perícia está baseado na crença que subordinados possuem na
experiência e, em especial, no conhecimento de seu supervisor em determinada área. Por
outro lado, o poder de referência está ligado à atração e à identificação interpessoal do
subordinado com seu supervisor devido à admiração ou ligação pessoal com o mesmo.
3.3. Diferenciações entre os tipos de base de poder social
Ainda em 1959, French e Raven propuseram distinções entre estes cinco tipos de bases
de poder. Afirmaram que (1) para todos os tipos de poder, quanto mais forte for a percepção
da base de poder, maior será o grau da dimensão de poder exercido, (2) o alcance dos cinco
tipos de poder pode variar muito. No entanto, de modo geral, o poder de referência é o poder
que apresenta o maior alcance, a maior difusão, (3) qualquer tentativa de utilizar o tipo de
base de poder fora do alcance ou da área do mesmo tende a reduzir o grau deste poder, (4) um
novo estado de sistema produzido através do poder de recompensa ou do poder de coerção
será altamente dependente da presença ou observância de O. Em relação aos três outros tipos
de poder (legítimo, perícia, e referência) um novo estado de sistema pode até ser dependente,
inicialmente, da observância de O. No entanto, observa-se que ao longo do processo, o nível
de observação de O pouco afeta no grau de dependência de O sob P, (5) poder de coerção
resulta em diminuição da atração de O em relação à P e num aumento da resistência, enquanto
que o poder de recompensa resulta em um aumento da atração e numa baixa resistência e (6)
quanto mais legítima é percebida a coerção, menos este poder provocará resistência e
diminuição da atração.
46
Em 1993 Raven aprimora os aspectos da teoria construída com French em 1959. Nos
anos que se seguiram, o modelo de bases de poder foi desenvolvido substancialmente,
beneficiado pela pesquisa e pelo desenvolvimento teórico de autores como Aguinis et al.
(1994), Aguinis e Henle, (1998), Alanzi e Rodrigues (2003), Hinkin e Schriesheim (1989),
Philip e Schriesheim (1984), Rahim (1988), Rodrigues e Assmar (2003) e Ward (2001).
Segundo Raven (1993), o poder de recompensa e o poder de coerção são considerados
como uma forma pessoal de influência. Ele afirma que, além das recompensas tangíveis e das
ameaças reais, deve-se reconhecer que a aprovação pessoal de alguém de quem o sujeito
realmente gosta pode resultar em um importante poder de recompensa, e a rejeição e
reprovação de alguém assim, pode levar a um poderoso poder de coerção.
Ao discutir o poder legítimo, Raven (1993) afirma que é preciso ir além da
legitimidade que resulta de um poder formal e reconhecer outras formas de poder legítimo
que pode estar na entrelinhas, tais como (a) o poder legítimo de reciprocidade: “Eu fiz isto
para você, então você deveria se sentir na obrigação de fazer para mim”, (b) o poder legítimo
da equidade: “Eu tenho trabalhado pesado, então eu tenho o direito de lhe pedir algo para
compensar este esforço” e (c) o poder legítimo da responsabilidade ou dependência, uma
norma social que define que as pessoas têm obrigação de ajudar aqueles que não podem se
ajudar e que dependem dos outros (Raven, 1993).
Em relação ao poder de perícia e de referência, Raven (1993) discute as formas
negativa e positiva destas bases. Segundo ele, um empregado pode fazer o que seu superior
solicita devido à percepção de que o supervisor possui um maior conhecimento, ou porque ele
é uma pessoa admirada por seu subordinado. No entanto, o autor observou que, em alguns
momentos, o subordinado pode fazer exatamente o oposto do que o agente influenciador faz
ou deseja que ele faça. Provavelmente isto acontece porque, embora a perícia de seu
supervisor seja reconhecida pelo subordinado, este entende que aquele está usando seu
47
conhecimento a favor de seus próprios interesses ou de outros ou porque percebe o agente
influenciador como alguém de quem ele não gosta, alguém com quem prefere não se
identificar. Assim, foi incorporado ao modelo, respectivamente os conceitos de poder de
perícia positivo e poder de referência negativo (Ver Quadro 04).
Finalmente, segundo Raven (1993) o poder informacional pode ser direto ou indireto,
ou seja, o poder de informação ou o poder de persuasão está baseado na informação ou no
argumento lógico no qual o agente influenciador O pode apresentar diretamente ao sujeito P a
fim de implementar uma mudança. No entanto, o poder de informação pode ser mais eficiente
quando é apresentado indiretamente (Ver Quadro 04).
Quadro 04: Avanços e diferenciações sobre o modelo de bases de poder (adaptado de Raven,
1993).
Bases de poder Avanços e diferenciações
Recompensa
• Recompensa impessoal
• Recompensa pessoal
Coerção
• Coerção impessoal
• Coerção pessoal
Legítimo
• Legitimidade formal
• Legitimidade de reciprocidade
• Legitimidade de equidade
• Legitimidade de dependência
Referência
• Referência positiva
• Referência negativa
Perícia
• Perícia positiva
• Perícia negativa
Informação
• Informação direta
• Informação indireta
3.4. Medidas das bases de poder
Ao falar de bases de poder em 1959, French e Raven apresentaram uma visão teórica
de um construto da Psicologia Social, citando conceitos como influência social e bases de
48
poder, sem importar-se, a priori, com medidas ou com uma configuração organizacional, tal
como é a perspectiva adotada neste estudo. Este estudo busca estudar os tipos de bases de
poder utilizadas na relação entre supervisor e empregado, sendo assim, mais restrita, se
comparada à teoria apresentada inicialmente por French e Raven.
Entre as principais medidas de bases de poder do supervisor encontram-se os as
escalas de Hinkin e Schriesheim (1989) e de Rahim (1988) que apresentam em seus estudos,
escalas adequadas para medir este construto.
Hinkin e Schriesheim (1989) construíram e validaram uma Escala de Bases de Poder
do Supervisor com base na taxionomia de French e Raven (1959). Seu instrumento conta
com uma escala de 20 itens contemplando as 5 bases de poder apresentado por French e
Raven, com os valores de alfa de Cronbach de: 0,78 para a base de poder de recompensa;
0,84 para poder de coerção; 0,86 para poder legítimo; 0,86 para poder de perícia e 0,87 para
poder de referência. Esta escala é considerada adequado e fidedigna para o uso em
populações americanas e européias, assim como confirmaram Aguinis e Henle (1998),
Aguinis et. al. (1994) e Hinkin e Schriesheim (1994).
Rahim (1988) construiu outra escala com 35 itens para avaliar as cinco bases de poder
de French e Raven (1959) no contexto organizacional. Assim como o instrumento de Hinkin
e Schriesheim (1989), a medida apresentada por Rahim também foi utilizada e aprovada por
outros autores como Hess e Wagner (1999) que testaram a validade de construto do
instrumento para um grupo de mulheres estudantes supervisionadas por outras mulheres,
Rahim et al. (2001) que utilizaram equação estrutural na análise de seus dados e Ward (2001)
que utilizou análise fatorial dos eixos principais, confirmando assim a confiabilidade deste
instrumento.
No Brasil, Rodrigues e Assmar (2003), avaliaram bases de poder em um grupo de
estudantes através do modelo de seis bases, mas, neste estudo não houve análises
49
exploratórias da estrutura fatorial do construto. A medida utilizada contava com 60 frases, 10
referentes a cada uma das seis bases de poder, dentre as quais foram selecionadas, a partir do
valor escalar, 12 frases mais representativas das seis bases avaliadas. Martins e Guimarães (in
press) apresentaram a EBPS - Escala de Bases de Poder do Supervisor. Na construção desta
escala, não foi confirmada o tipo de base de referência na população estudada. Sendo assim,
reteve-se 4 fatores reunindo 16 itens com cargas ≥ 0,30, denominados bases de poder de:
perícia, coerção, recompensa e legítimo. Cálculos de Alphas de Cronbach (0,72 a 0,85) e
correlações item-total médias (0,52 a 0,64) revelaram fidedignidade adequada. A EBPS foi a
escala adotada neste estudo.
3.5. Alguns estudos sobre os tipos de bases de poder
Na literatura internacional, diversos estudos focalizaram as diferentes relações entre
tipos de bases de poder do supervisor e outras variáveis do comportamento organizacional
(Aguinis & Henle, 1998; Amason et al. 2002; Hinkin & Schriescheim, 1989; Philip &
Schriesheim 1984; Rahim & Afza 1993; Ward 2001). Estas publicações são, em sua maioria,
pesquisas consistentes e que corroboram o modelo proposto por French e Raven (1959). Na
literatura nacional há escassa bibliografia sobre o tema. Em uma busca realizada,
encontraram-se somente os estudos de Azevedo (2006), e Rodrigues e Assmar (2003).
Muitos estudos investigaram as correlações entre os tipos de bases de poder propostos
por French e Raven (1959). Hinkin e Schriesheim (1984) destacaram que estudos sobre tema
(Reitz, 1971; Collins & Raven, 1969; Yukl, 1981; Shetty, 1978 citado por Podsakoff &
Schrieshiem, 1984) demonstram que, em geral, as bases de poder legítimo, de perícia e de
referência são altamente correlacionadas. Segundo Bass (1981), a base de poder legítimo
estaria também associada aos poderes de recompensa e de coerção, pois geralmente
50
hierarquias formais são sustentadas por relações de legitimidade, recompensas e coerções.
Bass também explicou que correlações entre os tipos de base de poder de perícia e referência
ocorrem por que os tipos de bases provenientes de fontes pessoais tais como o poder de
referência e poder de perícia são geralmente percebidos empiricamente juntos num mesmo
influenciador, pois há um tendência geral do indivíduo atribuir conhecimento e perícia a quem
se admira.
Rahim (2004) através de um estudo multicultural também investigou as correlações
existentes entre os tipos de bases de poder e encontrou que, nos EUA os dados indicavam
uma correlação negativa entre o tipo de poder de coerção e o tipo de poder de perícia. O autor
encontrou neste estudo a correlação positiva entre poder de recompensa e poder de perícia nos
quatro países pesquisados (EUA, Grécia, Coréia do Sul e Bangladesh). A base de poder de
recompensa também se mostrou positivamente correlacionada com o poder de referência na
Grécia e em Bangladesh. O poder legítimo mostrou-se positivamente correlacionado com o
poder de perícia nos quatros países; apenas nos EUA o poder de perícia mostrou-se
positivamente correlacionado ao poder de referência.
Adotando outro caminho, Aguinis et al. (1994) também tentaram investigar as
correlações entre os tipos de bases de poder. No entanto, neste estudo os autores buscaram
entender de que forma o uso em alto grau, dos tipos de bases de coerção e recompensa
poderia afetar a percepção dos outros tipos de bases (legítimo, perícia ou recompensa).
Encontraram que o uso, em um alto grau, das bases de poder de coerção e de recompensa
provoca um aumento no grau de percepção nos tipos de bases de poder legítimo e de
referência no mesmo agente influenciador e um decréscimo na percepção do tipo de base de
perícia. Para os autores, habilidades de inteligência, de resolução de problemas e de
conhecimentos estão inversamente correlacionados com o uso da coerção.
51
Com base na revisão de literatura realizada, observa-se que a maior parte dos achados
sobre o tema analisa este fenômeno considerando-o como variável antecedente às diferentes
variáveis do Comportamento Organizacional. Carson, Carson e Pence (2002) encontraram
que o uso, pelo supervisor, dos tipos de bases de recompensa, perícia e referência estava
positivamente correlacionado com percepção de suporte organizacional. Rahim et. al. (2000)
constataram empiricamente que o tipo de poder de referência e o estilo de gerenciamento de
conflitos “integrador” estavam positivamente correlacionados com a efetividade do grupo.
Rahim, Antonioni e Psenicka (2001) também encontraram que o uso poder de referência pelo
supervisor influenciava positivamente a resolução de problemas no grupo o que, por sua vez,
influenciava o desempenho do empregado.
Podsakoff e Schriencheim (1984) em artigo de revisão de literatura, apresentaram
achados de outros estudos (Bachman, Bowers & Marcus, 1968; Busch, 1980, citado por
Podsakoff & Schriencheim, 1984) que comprovam a relação entre o uso dos tipos de bases de
poder do supervisor e importantes aspectos organizacionais, como a relação entre o uso do
tipo de base de perícia e de referência e a satisfação com a supervisão e a relação negativa
entre essa variável dependente e o tipo de base de coerção. Em relação aos tipos de base de
poder recompensa e legítimo e o grau de satisfação com a supervisão, Podsakoff e
Schriencheim (1984) afirmam que a literatura não é conclusiva. Os autores também
identificaram estudos que comprovavam a relação entre tipos de base de poder e percepção de
suporte do supervisor. Segundo eles, Thambaim e Gemmill (1974) e Dunne, Stahl e Melhart
(1978, citados por Podsakoff & Schriencheim, 1984), encontraram correlação positiva entre o
uso do tipo de base de poder de perícia e a percepção de suporte do supervisor pelo
empregado.
Rahim e Afza (1993) citam importantes achados sobre as possíveis correlações entre
tipos de bases de poder e vínculos afetivos como, por exemplo, satisfação no trabalho.
52
Estudos identificados na revisão de Rahim e Afza (como os de Bachman Smith & Slesinger,
1968; Bachman, 1968 citados por Rahim & Afza, 1993), comprovam que os tipos de bases de
perícia e referência estão positivamente correlacionados com satisfação no trabalho; ao
contrário, o tipo de base de poder de coerção está negativamente correlacionado com esta
variável. Estes estudos não identificaram correlação entre os tipos de base de poder de
recompensa e de poder legítimo e satisfação no trabalho. Rahim (1988) também encontrou
correlações entre os tipos de bases de poder nomeadas “pessoais” (perícia e referências) e
satisfação do empregado com o seu trabalho.
Os estudos relatados anteriormente, e outros como os de Amason et al. (2002),
Aguinis e Henle (1998), Hinkin e Schriesheim (1989), Rahim e Afza (1993), Rahim et. al.
(2000) e Ward (2001) demonstram a importância do estudo das bases de poder do supervisor
para a área do Comportamento Organizacional por revelarem sua relação com aspectos
importantes, tais como a percepção de suporte do supervisor e do suporte organizacional, a
satisfação com a supervisão e com o emprego e o desempenho no indivíduo no trabalho. Estas
conclusões revelam a existência destas correlações e incentivam uma maior discussão
científica para comprovar ou refutar estes achados. A continuação da investigação das bases
de poder é essencial para a consolidação desses achados e para a descoberta de outras
relações. O capítulo seguinte tratará dos conflitos intragrupais.
53
4. CONFLITOS
Guetzkow e Gyr (1954) parecem ter sido os primeiros estudiosos a investigar conflito
intragrupal no trabalho. Embora estes autores tenham iniciado a discussão sobre o tema na
década de 50, a literatura pesquisada revelou um aumento significativo de produção a partir
da década de 1990 (Sanna & Parks, 1997). Portanto, em função disto, este texto está
substancialmente menor se comparado ao anterior que versou sobre bases de poder.
A investigação dos conflitos no campo do Comportamento Organizacional impôs-se
diante da necessidade das organizações atenderem às novas mudanças econômicas e à
crescente concorrência global que as levou a adotar novas formas de trabalho mirando à
redução de custos e à uma atuação inovadora (Jenh, Northcraft & Neale, 1999). Como
conseqüência desta tendência, as equipes de trabalho conquistaram maior autonomia e
responsabilidade no âmbito organizacional. Cada vez mais atuantes no planejamento e nas
ações estratégicas das organizações, a efetividade dos grupos ou equipes
1
de trabalho vem se
tornando peça chave para sobrevivência e para o desempenho de muitas organizações, sejam
elas privadas, públicas ou do terceiro setor.
Por isto, a dinâmica dos grupos ou equipes de trabalho tem despertado grande
interesse por parte dos pesquisadores da área do Comportamento Organizacional e das
lideranças empresariais, pois se sabe que certos objetivos na organização só podem ser
alcançados por meio da ação coordenada de um grupo de pessoas (Maximiano, 2006). Nesta
dinâmica insere-se o papel dos supervisores de equipes. Apesar de muitos grupos buscarem
em suas ações uma postura de auto-gerenciamento, eles sempre contam com um supervisor
para guiar seus objetivos e ações. É neste momento que as organizações têm estado atentas ao
papel de chefes, gerentes ou supervisores, buscando instrumentalizá-los adequadamente para
1
Adiante estes termos serão diferenciados
54
atuarem frente às equipes, almejando o melhor aproveitamento possível de seu trabalho, de
idéias e de inovações, tanto para o trabalhador quanto para a organização, e esta preocupação
tem produzido impacto nos estudos da área que parecem tentar responder a ela.
Este capítulo propõe-se, então, a descrever, nas próximas seções, aspectos relevantes
sobre as equipes de trabalho para, em seguida, enfatizar o processo de conflito intragrupal
frequentemente vivenciado por estas equipes e que, apesar de sempre estar associado, em um
primeiro momento, a desconfortos ou problemas para o grupo (Cosier, Dalton & Taylor,
1991), pode revelar-se um momento propício para a equipe exercer e ouvir os pontos de vista
de seus componentes, favorecendo a imersão de idéias e a identificação de soluções mais bem
elaboradas e completas (Van de Vlert & Veenstra, 1999).
4.1. Grupos x Equipes de trabalho
Ultimamente, tanto na literatura da área, quanto nas organizações, pesquisadores,
supervisores e empregados têm privilegiado o termo equipe de trabalho, em detrimento da
expressão grupo de trabalho. Muitas empresas não adotam mais a expressão grupo, pois
entendem que a expressão “equipe de trabalho” represente melhor as características esperadas
dos membros que compõem este grupo de características especiais (Martins, 2004).
Albuquerque e Puente-Palácios (2004) definem grupo como sendo um conjunto
formado por duas ou mais pessoas que, para atingir determinado(s) objetivo(s), necessita de
algum tipo de interação, durante um intervalo de tempo relativamente longo, sem o qual seria
mais difícil ou impossível obter o êxito desejado. Contudo, para vários pesquisadores,
“equipe” significa mais que “grupo”. Katzenbach e Smith (1993) propõem que, para um
grupo se tornar uma equipe, este deve desenvolver um senso de comprometimento
55
compartilhado, possuir identidade própria e se esforçar para criar e manter uma sinergia entre
os seus membros.
Neste sentido Albuquerque e Puente-Palacios (2004) explicam que enquanto nos
grupos o trabalho depende mais do esforço do indivíduo, nas equipes ele depende do esforço
conjunto; no grupo a responsabilidade pelo trabalho é do indivíduo, na equipe, é do grupo;
equipes possuem objetivos de trabalho comuns e grupos, objetivos individualizados e equipes
possuem mais autonomia que grupos (Ver Quadro 05).
Quadro 05: Características diferenciais de grupos e equipes de trabalho (Adaptado de
Albuquerque & Puente-Palacios, 2004)
Grupos Equipes
• Foco no esforço Individual
• Unidades de trabalhos dependentes
entre si.
• O objetivo de trabalho é individual,
pessoal.
• Busca por resultados individuais.
• Foco no esforço coletivo
• Unidade de trabalho semi-autônoma, ou
autônoma.
• O objetivo de trabalho é compartilhando
entre todos.
• Responsabilidades compartilhadas pelos
resultados globais
Assim, pode-se dizer que o termo equipe de trabalho engloba melhor os requisitos e
objetivos que um conjunto de pessoas deve seguir para alcançar efetivamente uma
identificação grupal, um objetivo e, conseqüentemente, o sucesso em suas decisões. Neste
sentido, este estudo priorizará o termo equipe de trabalho, uma vez que o mesmo pretende
explorar as relações entre conjuntos de indivíduos que buscam em seu trabalho, um objetivo
em comum, e as outras variáveis propostas.
Para definir melhor os tipos de equipes de trabalho, Albuquerque e Puente-Palacios
(2004) utilizam como referência um aspecto ou ponto encontrado na dinâmica do trabalho em
grupo. Os autores afirmam que as classificações diferem a partir do ponto enfatizado pelo
56
autor. Desta forma, encontram-se classificações realizadas com base no tempo de duração, na
missão ou na natureza da atividade, na organização dos seus elementos e na finalidade das
tarefas da equipe.
Arrow e Mcgrath (1995) classificam as equipes de trabalho em três categorias. Força-
tarefa, que são equipes criadas para resolver problemas, sendo dissolvidas assim que atingem
o objetivo; Equipes ou grupos autônomos, nas quais contam com trabalhos interdependentes
ou altamente relacionados, identificados como uma unidade social na organização e a quem
são dadas autoridade e responsabilidade sobre muitos aspectos do trabalho e Tripulação, que
prioriza o objetivo e utiliza tecnologia complexa.
Guzzo e Dickson (1996) acrescentaram um quarto tipo: as equipes assistidas por
computador. Sabe-se que há um aumento expressivo na utilização de computadores no
trabalho e que esta nova forma de se trabalhar vem sendo objeto de estudos cada vez mais
freqüentes, uma vez que há uma necessidade emergente de se estudar este tipo de interação
grupal e suas conseqüências.
De acordo com Rodrigues (1998) estes e quaisquer grupos de trabalho podem ser
chamados de sócio-grupos que atuam em uma organização social, uma vez que são formados
por indivíduos cuja relação existe, principalmente, em função dos membros trabalharem
juntos buscando alcançar algum objetivo, atuando em um sistema integrado de pessoas e
grupos que é a organização em si. Sendo assim, apesar de haver diversas nomenclaturas para
diferenciar os diferentes tipos de equipes de trabalho e seus objetivos, nota-se que elas sempre
serão compostas por pessoas com percepções, valores e idéias diferentes que, por meio destas
vivências, irão interagir com seu contexto na busca do objetivo comum. Além desta
perspectiva social sobre a equipe de trabalho, Lourenço (2002) afirma que a equipe de
trabalho representa um sistema social que interage com outros sistemas sociais mais amplos,
como por exemplo, o relacionamento equipe-supervisor-organização. Nesta dinâmica, os
57
componentes do grupo constróem, através de sua atuação na organização, diversos graus de
percepção que, neste texto, serão diferenciados em dois subsistemas – sistema afetivo e
sistema cognitivo. Dimas, Lourenço e Miguez (2005) corroboram esta idéia defendendo que
o sistema cognitivo estaria ligado ao conjunto de pessoas (membros de um grupo) que
trabalham, articuladamente, visando o alcance de um determinado conjunto de objetivos. Por
outro lado, o sistema afetivo estaria relacionado às necessidades sociais e afetivas deste
conjunto de indivíduos.
Com base nesta perspectiva afetivo-cognitiva reforçada por Rodrigues (1998), serão
discutidos a seguir os tipos de conflitos grupais, principalmente os tipos de conflitos
intragrupais de relacionamento e de tarefa.
4.2. Conflitos
Conflito é definido por Rahim, Antonioni, Krumov e Ilieva (2000) como um processo
manifesto de incompatibilidade, desacordo ou dissonância entre entidades sociais como
pessoas, grupos ou organizações. Para Cosier et al. (1991) o conflito pode ser interpretado
como a percepção de opiniões, objetivos ou emoções incompatíveis existentes entre pessoas
ou grupos. Este processo é visto por estudiosos das organizações como algo prejudicial e que
deve ser, sempre que possível evitado pela equipe de trabalho. Jehn (1997) e Dimas et al.
(2005) concordam que as abordagens tradicionais sobre conflito, como as de Blake e Mouton,
March e Simon e Pondy (in Jehn, 1997), que sublinham o seu caráter prejudicial e afirmam
equivocadamente que, evitar este processo é essencial para manter a estabilidade da equipe e
o alcance dos objetivos grupais. Ainda que todos estes argumentos sejam coerentes, é certo
que conflito é um processo inerente à dinâmica organizacional, que emerge através das
relações entre indivíduos de um mesmo grupo ou equipe, entre grupos ou equipes, entre os
58
diferentes níveis organizacionais e entre organizações (Dimas et al, 2005). Há, no contexto
organizacional, inúmeras atividades que requerem interação e coordenação de esforços,
gerando para isto, tendências para a ação e constituindo, consequentemente, uma fonte
potencial de conflito (Deutsch, 2003).
Por apresentar este caráter de competição, discordância ou de dissociação,
supervisores e empregados não sabem lidar com este processo adequadamente percebendo-o
frequentemente como um fenômeno negativo para o grupo ou equipe (Guetzkom & Gyr,
1954), que deve ser evitado ou reduzido ao máximo no ambiente de trabalho. Em muitos
casos, supervisores preferem gerenciar o processo decisório na equipe de forma a evitar o
conflito a fim de que uma simples discordância inicial não se desenvolva para um processo
que prejudique a homogeneidade ou a coesão do grupo. Ao contrário, Bowditch e Buono
(1999) defendem que a presença do conflito não deve necessariamente ser entendida como
algo disfuncional ou ruim. Os autores ressaltam que uma situação de conflito pode
influenciar os membros de um grupo ou equipe, levando-os a ter novas idéias sobre os
processos organizacionais, a serem mais criativos ao lidar com problemas da organização e a
criar uma oportunidade para pessoas colocarem em prática suas capacidades. Para Cosier et.
al. (1991) a permissão para a exposição e discussão do conflito pelo grupo ou equipe, permite
identificar possíveis falhas e gerar diferentes alternativas que guiariam as tarefas e decisões do
grupo ou equipe. Estimular a emergência de conflitos pode representar ganhos significativos
de criatividade e inovação, instrumentos fundamentais para o crescimento profissional do
empregado e da organização (Dimas et al., 2005).
Vários estudiosos encontraram evidências que constatam o caráter construtivo deste
processo, como por exemplo, o aumento do grau de confiança dos membros em seu grupo ou
equipe de trabalho (Simons & Peterson, 2000), a melhoria da efetividade do grupo ou equipe
(Jehn, 1997), o aumento da aceitação afetiva e o comprometimento dos empregados com o
59
grupo ou equipe (Amason, 1996). Conclui-se então que os conflitos, além de serem inerentes
à vida organizacional e grupal, podem impulsionar a inovação e o desempenho constituindo,
assim, peça fundamental no processo decisório, na evolução profissional dos empregados, no
desenvolvimento das equipes de trabalho e da organização (Dimas et al. 2005).
Na organização, o conflito pode ocorrer em diferentes dimensões. Em relação ao
indivíduo, o conflito pode ser classificado em intrapsíquico e psicossocial. Em relação aos
grupos ou equipes, podem-se classificar os conflitos em intragrupais ou intergrupais
(Bowditch & Buono, 1999).
No âmbito do indivíduo, Maddi (1980) e Rahim (1992) classificaram dois tipos de
conflitos: o intrapsíquico e o interpessoal ou psicossocial. O conflito intrapsíquico surge
quando uma pessoa possui desejos opostos ou age de maneiras contraditórias ou ainda quando
a pessoa tem que escolher entre duas opções igualmente agradáveis, de modo que, ao escolher
uma, perderá a outra. O conflito interpessoal ou psicossocial acontece entre duas pessoas,
entre uma pessoa e um grupo ou entre dois grupos, quando um indivíduo tenta realizar seus
objetivos em detrimento dos objetivos do grupo ou de outras pessoas.
Em relação ao grupo, o conflito pode ser classificado como intergrupal ou
intragrupal. Conflito intergrupal, segundo Cox (2003), refere-se a desacordos ou diferenças
entre membros de dois ou mais grupos. Bowditch e Buono (1999) conceituaram o conflito
intergrupal analisando de suas causas até suas conseqüências. Os autores propõem a presença
de condições preliminares que podem criar potencial para o conflito, como por exemplo, a
falta de recursos. Estas situações podem causar sensações ou estados emocionais, que por sua
vez podem ser externalizadas através de diversos comportamentos que vão deste a resistência
passiva, não verbal, até atos declaradamente agressivos. Já o conflito intragrupal, apesar de
ser similar ao conflito intergrupal, se diferencia deste no sentido de que ele é vivenciado entre
os membros da mesma equipe de trabalho (ver Figura 02).
60
Figura 02: Representação gráfica dos tipos de conflitos.
De acordo com Rahim (1992) o gerenciamento adequado dos conflitos está
intimamente ligado à capacidade do indivíduo contribuir para o desempenho grupal e
organizacional satisfazendo, simultaneamente, as necessidades sociais, morais e éticas dos
membros do grupo ou equipe. Ciente da existência inerente dos conflitos nos processos
organizacionais seja no âmbito intergrupal ou intragrupal, para melhor compreendê-los, serão
focados, a seguir, o conflito grupal na Psicologia Social (seção 4.3.) e os tipos de conflitos
intragrupais existentes em um grupo ou equipe de trabalho (seção 4.4.).
4.3. Conflito grupal na Psicologia Social
O crescente interesse das Ciências Organizacionais pela investigação dos conflitos
justifica-se pelo papel que ele representa nos níveis de produtividade individual, grupal e
organizacional e na forma como interferem nos níveis de satisfação dos membros das equipes
(Dimas et al., 2005). De Dreu e Weingart (2003) afirmam que, assim como os componentes
do grupo se relacionam através de inputs sociais e de tarefas, conflitos em equipes também
CONFLITO
Psicossocial
(interpessoal)
Intrapsíquico
(intrapessoal)
Intergrupal
Intragrupal
•
Tarefa
(cognitivo)
• Relacionamento
(afetivo)
61
devem ser observados por meio de perspectivas que contemplem estes aspectos de
relacionamento e de tarefas.
Apesar de haver nos ambientes organizacionais diferentes dimensões de grupos e tipos
de conflitos, neste estudo optou-se por focalizar o tipo de conflito intragrupal, contrariando a
lógica dominante na investigação sobre conflitos, de privilegiar o estudo dos conflitos
intergrupais. Sanna e Parks (1997) confirmam esta tendência constatando em estudo sobre
temas de pesquisas na Psicologia Social, que a maioria dos trabalhos publicados no período
de 1975 a 1994 se concentrava na área de relações intergrupais, confirmando a popularidade
deste tema entre os estudiosos. Para estes autores, os temas de pesquisa em Psicologia Social
de caráter intragrupal se mostraram escassos, com poucas sistematizações e pequenas
contribuições para a área. Apesar de constatarem inicialmente um baixo índice de produção
científica sobre processos intragrupais, os autores destacaram um aumento expressivo de
publicações na literatura da área.
Sanna e Parks (1997) constataram que os estudos sobre grupos no ambiente
organizacional vêm crescendo e que temas como processos grupais (intergrupais ou
intragrupais) apresentaram-se cada vez mais populares nos últimos 20 anos pesquisados por
eles. Os autores apontam que os processos intergrupais estão mais associados a pesquisas na
área de Psicologia Social, enquanto que as pesquisas sobre os processos intragrupais estão
mais ligadas à área da Psicologia Organizacional. A justificativa para esta postura dicotômica
estaria apoiada no fato de que assuntos ligados aos ambientes intergrupais estariam mais
relacionados às questões sociais como, por exemplo, preconceito e estereotipo, enquanto que
as pesquisas sobre processos intragrupais estariam mais ligadas a contextos organizacionais,
como desempenho do grupo e processo decisório. No caso do tema conflito, os autores
afirmam que, aparentemente, ele transita com mesmo peso em ambas as áreas.
62
Sanna e Parks (1997) concluem ainda que este aumento de produção na área de
Psicologia Organizacional se deve ao fato de que, provavelmente, psicólogos sociais têm
gradualmente reconhecido a importância dos grupos ou equipes de trabalho no contexto
organizacional. A preocupação com o gerenciamento de equipes orientadas para tarefas
provocou uma crescente necessidade de atentar para processos intragrupais, levando a
literatura a revelar maior foco deste tema na área do Comportamento Organizacional.
Dimas et al. (2005) também constatam que, nos últimos anos, a pesquisa na área de
processos intragrupais tem-se centrado na investigação de aspectos que influenciam a relação
entre elementos internos das equipes de trabalho e desempenho do grupo, como corroboraram
DeChurch e Marks (2001) que estudaram as estratégias de abordagem utilizadas na gestão do
conflito no grupo, De Dreu e Weingert (2003) que pesquisaram as relações entre o grau de
incerteza da tarefa e o conflito intragrupal, Jehn (1999) que estudou a relação entre conflito
intragrupal e a heterogeneidade dos valores da equipe e Simons e Peterson (2000) que
investigaram a relação entre conflito intragrupal e o grau de confiança existente entre os
membros do grupo.
4.4. Conflito intragrupal - tipos
O conflito no contexto organizacional pode ser caracterizado de diferentes formas. No
caso do conflito intragrupal, ele é evidenciado por acontecer internamente em um grupo, entre
os seus componentes. Guetzkow e Gyr (1954) foram os primeiros estudiosos da área de
relações humanas identificados na literatura a descrever e classificar este assunto. Ao falar
sobre equipes e processos decisórios, os autores destacaram dois tipos de conflitos possíveis
de emergir durante um processo decisório em um grupo ou equipe de trabalho, nomeando-os
como conflitos substantivo e conflito afetivo.
63
Segundo Guetzkow e Gyr (1954), o conflito substantivo era caracterizado como uma
oposição intelectual entre membros de um grupo e estaria relacionado ao conteúdo da decisão
ou pauta. O conflito afetivo foi considerado como tensão gerada por abalos emocionais
surgidos entre debates relacionados a decisões ou pautas. Para estes autores, o conflito
substantivo era mais provavelmente constatado em equipes de trabalhos orientadas para
tarefa, ou seja, naqueles grupos que focalizam em seu processo decisório a discussão das
tarefas e demonstravam empenho para executá-las adequadamente. O conflito afetivo estaria
presente naqueles grupos que contam com membros que aproveitam os processos grupais para
satisfazer suas necessidades pessoais, como por exemplo, o desejo por dominação ou status.
Ao analisar estudos mais recentes sobre o tema, constata-se o papel fundamental do trabalho
de Guetzkow e Gyr (1954) para a continuidade dos estudos sobre o fenômeno, pois a maioria
dos autores que posteriormente investigaram conflito intragrupal embasou-se teoricamente
neles (De Dreu & Weingart, 2003; Dimas et al, 2005; Jenh, 1994, 1997; Simons & Peterson,
2000).
Entre as definições mais atuais dos tipos de conflitos intragrupais, Simons e Peterson
(2000) consideram que:
Conflito de tarefa ou conflito cognitivo é a percepção de desacordos entre
membros de um grupo sobre o conteúdo de suas decisões e envolvem
diferenças entre pontos de vista, idéias e opiniões. Conflito de
relacionamento ou conflito emocional é a percepção de incompatibilidade
interpessoal e geralmente inclui tensão, irritação e raiva entre os membros
do grupo. (p. 103).
Nota-se que nestas e em outras definições apresentadas por pesquisadores da área há
uma variação de nomenclaturas direcionadas aos tipos de conflitos. Guetzkow e Gyr (1954)
iniciaram os estudos no tema diferenciando inicialmente os conflitos intragrupais em conflito
substantivo e conflito afetivo. Cosier et al. (1991) referem-se a estes processos como conflito
cognitivo e conflito afetivo, assim como faz Amason (1996). Este último autor também
64
propõe outras denominações para estes dois tipos de conflitos, referindo-se ao conflito
cognitivo como funcional e ao conflito afetivo como disfuncional, de acordo com seus efeitos
esperados nas equipes de trabalho. Jehn (1994, 1997) adota os termos conflito de tarefa e
conflito de relacionamento. Esta nomenclatura também é adotada por Simons e Peterson
(2000) e De Dreu e Weingart (2003). Por ser a mais utilizada recentemente pelos estudiosos
da área, esta última nomenclatura também será adotada neste texto.
De Dreu e Weingart (2003) esclarecem melhor o perfil dicotômico desta variável
exemplificando que o conflito de tarefa estaria ligado a distribuições de recursos,
procedimentos e políticas, a julgamentos e interpretações dos fatos. O conflito de
relacionamento teria sua base em diferenças de preferências pessoais ou políticas, de valores e
de estilos interpessoais. Nesta mesma perspectiva, Jehn (1994, 1997) destaca que conflito de
relacionamento inclui componentes emocionais e afetivos como atritos, tensão ou raiva entre
os membros do grupo, enquanto que o conflito de tarefa envolve diferentes pontos de vistas e
opiniões relacionados à execução da tarefa.
Simons e Peterson (2000) destacam que apesar de algumas exceções, (Friedman, Tidd,
Curall & Tasi 1998; O’Relly 1998, citado por Simons & Peterson, 2000) a distinção entre
conflitos intragrupais de tarefa e de relacionamento tem sobrevivido durante todos esses anos
de pesquisas. O mais importante é destacar que além de ser possível distinguir estes dois
fenômenos tão evidentes no contexto grupal, é possível constatar também que ambos
acarretam diferentes resultados para os grupos que os vivenciam (Jehn, 1997).
Amason (1996) defende que conflitos intragrupais de tarefa contribuem para a
qualidade da decisão, pois a síntese que emerge da discussão demonstra a diversidade de
perspectiva grupal que geralmente é superior à perspectiva individual. Este autor afirma que o
conflito de tarefa pode ser considerado como algo funcional, uma vez que pode enriquecer a
compreensão e o comprometimento entre os colegas da equipe. À medida que os membros do
65
grupo debatem suas idéias e perspectivas, eles participam ativamente do processo grupal e,
como resultado, eles se tornam mais comprometidos com a decisão final.
Quando o conflito é disfuncional, ele tende a ter uma base emocional e a focalizar nas
incompatibilidades ou disputas individuais. Contudo, um paradoxo se torna evidente, uma vez
que o conflito afetivo emerge aparentemente em equipes quando o conflito cognitivo é
percebido como uma crítica pessoal ou algo assim (Cosier et. al., 1991). Neste sentido a má
interpretação pode transformar o conflito de tarefa em conflito de relacionamento. Cosier et
al. (1991) exemplificam a convivência paradoxal entre os dois tipos de conflitos:
O fenômeno do pensamento grupal mostra que conflito cognitivo pode
levar ao conflito afetivo que envolve emoções e sentimentos ruins.
Conflito cognitivo desafia idéias e o status quo e posições pessoais são
solicitadas nestas questões ou decisões referentes ao grupo. Isto pode
facilmente resultar em alguns gerentes se sentindo ameaçados pelo
conflito cognitivo, causando neles uma negação da discordância e da
oportunidade de falar sobre a questão. Conflito afetivo emerge quando
esta situação provoca sentimentos negativos ou raiva. (Cosier et al.,
1991, p.9).
Indo além nas descrições sobre conflitos funcionais ou disfuncionais, nota-se a boa
imagem que pesquisadores da área têm pelo conflito de tarefa. Este conflito é chamado
funcional pois proporciona à equipe de trabalho conseqüências positivas ao grupo (Cosier et
al., 1991). Simons e Peterson (2000) citam que este conflito está geralmente relacionado a
dois efeitos benéficos e inter-relacionados: a qualidade da decisão grupal e a aceitação afetiva
do grupo. Jehn (1997) chega a afirmar que a ausência deste tipo de conflito pode impedir que
formas de enriquecimento do desempenho do grupo ou equipes sejam praticadas. Mas, assim
como Simons e Peterson (2000) evidenciam o perfil funcional do tipo de conflito de tarefas,
eles também alertam para um possível caráter negativo do mesmo. Estes autores afirmam que
altos níveis de conflito de tarefa percebidos no grupo de trabalho podem levar a uma redução
na satisfação e no comprometimento da equipe (Amason, 1996). Jehn (1997) concorda com
66
estes autores e destaca que altos níveis do conflito de tarefa podem gerar interferências na
conclusão das tarefas. Simons (1993) também encontrou evidências de que o conflito de
tarefa estaria associado a um bom desempenho nas equipes que lidam com problemas que
requerem soluções rápidas, mas para decisões que necessitavam de mais tempo, conflito de
tarefa estaria associado com um baixo desempenho. Os estudos de De Dreu e Weingart
(2003) e Jehn (1997) revelaram evidências da possibilidade de uma influência negativa do
conflito de tarefa, deixando os assuntos abertos a novas pesquisas e achados.
O conflito disfuncional, afetivo ou de relacionamento alicerça-se na percepção de
animosidade e incompatibilidade entre indivíduos de um mesmo grupo e é referido por
Simons e Peterson (2000) como “a sombra do conflito de tarefa”. Para estes autores, este tipo
de conflito é prejudicial à qualidade da decisão e ao comprometimento afetivo do grupo. Para
De Dreu e Weingart (2003) o caráter disfuncional do conflito de relacionamento é evidente
pois sua ocorrência limita a habilidade do grupo em processar corretamente a informação, já
que os membros dos grupos ou equipe preferem, neste caso, focalizar o seu tempo e energia
em questões sobre os componentes do grupo, ao invés de dedicar-se aos problemas
relacionados às suas tarefas.
4.5. Medidas do conflito intragrupal
Para medir este construto, foram encontradas internacionalmente duas escalas
referentes ao conflito intragrupal. Jenh (1994) apresentou uma escala capaz de medir as duas
dimensões do conflito intragrupal propostas teoricamente, nomeado-a como Intragroup
Conflict Scale (ICS). No entanto, assim como afirmam Amason et. al (2002), evidências
mostravam que o ICS proposto por Jenh apresentava propriedades psicométricas frágeis. Por
isto mesmo, Amason et. al. aprimoraram a escala proposta por esta autora , publicando uma
67
nova versão do ICS, formado pelo fator conflito de relacionamento com 5 itens de respostas
do tipo Likert, e alfa de 0,72; e o fator conflito de tarefa, composto por 4 itens com respostas
do tipo Likert e alfa igual a 0,86.
No Brasil, Martins, Guimarães e Oliveira (2006) construíram e validaram a Escala de
Conflito Intragruapal (ECI) que avaliam também as duas dimensões ligadas ao conflito
intragrupal. O primeiro fator, conflito de relacionamento conta com cinco questões com
respostas tipo Likert e alfa igual a 0,81 e o segundo fator avalia o conflito de tarefa através de
quatro itens, com alfa igual 0,77. Neste estudo será utilizada esta escala construída e
publicada por Martins et. al. (2006).
4.6. Alguns estudos sobre conflito
Jehn (1997) encontrou que o conflito de relacionamento prejudica o desempenho e
satisfação dos membros do grupo, enquanto que os efeitos que o conflito de tarefa provoca no
grupo podem ser positivos ou negativos. Por isto, o resultado desta interação vai depender dos
graus de suas dimensões, que neste caso a autora define como “Importância” (importance),
“Emocionalidade” (emotionality) e “Aceitação” (acceptability). De Dreu e Weingart (2003)
pesquisaram sobre os tipos de conflitos intragrupais e o desempenho da equipe e encontraram
correlações negativas entre conflito de relacionamento, desempenho da equipe e satisfação
dos membros do grupo.
Pearson et al. (2002) utilizaram a Escala de Conflitos Intragrupais (Intragroup Conflict
Scale - ICS) de Jehn (1994) para medir estas duas dimensões distintas do conflito intragrupal.
Os autores constataram que quanto maior a presença de conflito de tarefa, melhor a aceitação
afetiva e o comprometimento dos empregados com o grupo e com a decisão tomada. Simons e
Peterson (2000) demonstraram que a confiança que o indivíduo possui no grupo também
68
influencia a interação existente entre o conflito de tarefa e de relacionamento. Os autores
identificaram correlação positiva entre conflito de tarefa e conflito de relacionamento, ou seja,
quando há um conflito voltado para execução ou decisão sobre a tarefa (conflito de tarefa),
este também pode ser percebido como sendo de natureza pessoal, podendo assim distorcer o
foco do conflito, fazendo surgir o conflito de relacionamento. Amason et al. (2002) constatam
que ambos os conflitos são coexistentes, ou seja, acontecem simultaneamente em graus
distintos.
Jenh, (1997) chega a citar um terceiro tipo de conflito nomeado conflito intragrupal de
processo. Segundo sua definição, este tipo de conflito estaria relacionado a
incompatibilidades de perspectivas ou de idéias sobre a forma de execução da tarefa, gerando
divergências quanto à distribuição das atividades e das funções. Este terceiro tipo de conflito
intragrupal não será considerado neste trabalho, pois assim como propõem Jehn (1997) e
Dimas et al. (2005) este tipo de conflito (intragrupal de processo) parece estar contido no tipo
de conflito funcional (ou de tarefa) uma vez que está ligado à tarefa. Por isto, neste estudo,
será adotado o modelo bidimensional que possui maior suporte empírico e conceitual.
Constatou-se na literatura investigada a influência do conflito intragrupal como
antecedente de diferentes variáveis do Comportamento Organizacional. Os autores citados
nesta seção encontraram dados que confirmam relações funcionais ou disfuncionais entre os
tipos de conflitos intragrupais presentes na equipe e variáveis importantes desta área como
satisfação no trabalho, comprometimento organizacional, qualidade da decisão do grupo,
aceitação afetiva do grupo (Amason, 1996; Jehn, 1997; Simons & Peterson, 2000);
desempenho e satisfação na equipe (De Dre & Weingart, 2003) e confiança que o indivíduo
possui no grupo (Simons & Peterson 2000). Confirma-se, então, o papel que os conflitos
intragrupais podem desempenhar como motores de mudança individual e organizacional
através da estimulação do debate de idéias na busca de soluções novas e ou criativas para os
69
problemas enfrentados pela equipe de trabalho. Estimular a emergência de conflitos de tarefa
nos grupos de trabalho pode melhorar a qualidade das decisões, evitar a perda de eficácia
provocada pela convergência de perspectivas e facilitar o encontro de soluções que integrem
os vários interesses das partes envolvidas (Dimas et al., 2005). No entanto, a linha que separa
o caráter funcional do disfuncional deste fenômeno é tênue. Para Jehn (1997) embora seja
essencial resolver formas negativas de conflito, como por exemplo, o conflito de
relacionamento, outras formas de conflitos produtivos como, o conflito de tarefa pode levar a
efeitos vantajosos, como o enriquecimento do processo decisório.
Como se pode constatar neste texto, o papel representado por ambas as formas de
conflitos nos resultados individuais ou organizacionais ainda estão inconclusos. Estudos que
focalizam esta variável podem colaborar muito para a área.
O próximo capítulo tratará de uma das variáveis conseqüentes deste estudo: o
comprometimento organizacional.
70
5. COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
Para os estudiosos da área de Psicologia Organizacional e do Trabalho, conhecer bem
os aspectos antecedentes e conseqüentes do vínculo que o indivíduo estabelece em seu meio
de trabalho é um desafio constante e recompensador. Siqueira e Gomide Jr. (2004) afirmam
que o indivíduo desenvolve, ao longo de sua vida, diferentes vínculos com pessoas, grupos e
instituições. Compreender a rede de cognições e afetos do indivíduo acerca do papel que as
organizações têm nas permutas que envolvem as relações de trabalho, torna-se essencial para
na qualidade da discussão sobre o tema comprometimento organizacional. Este vínculo,
quando relacionado ao meio organizacional foi nomeado como Comprometimento
Organizacional (Allen & Meyer 1990; Becker, 1960; Mowday, Steers & Porter, 1979).
Comprometimento Organizacional seria então, de acordo com Mowday et al. (1979) “um
estado no qual um indivíduo se identifica com uma organização particular e com seus
objetivos, desejando manter-se afiliado a ela com vistas a realizar tais objetivos” (p.225).
Em uma perspectiva macro-organizacional, conhecer melhor este fenômeno social
seria estratégico para a gestão de pessoas e políticas no meio organizacional, uma vez que
atualmente as organizações atuam em ambientes instáveis, enfrentando problemas inéditos
que requerem soluções inovadoras. Neste contexto turbulento, as organizações necessitam
contar com colaboradores comprometidos com o seu trabalho e empenhados em alcançar
objetivos organizacionais. Em uma perspectiva micro-organizacional, compreender os
vínculos que o empregado estabelece em seu meio de trabalho possibilitaria aos estudiosos
uma melhor instrumentalização na análise do indivíduo e sua trajetória profissional, uma vez
que é através de seu trabalho que os indivíduos esperam receber de sua organização retorno de
seus atos e investimentos pessoais, ou seja, receber recursos capazes de satisfazer suas
necessidades pessoais, familiares e profissionais (Siqueira & Gomide Jr., 2004). Para o
71
empregado, o comprometimento organizacional também é benéfico, uma vez que está ligado
a aspectos relevantes para o seu bem-estar no trabalho, tais como a satisfação e o
envolvimento no trabalho (Ferraz & Siqueira, 2006). É através da acumulação deste
conhecimento estratégico que os gestores tentam desenvolver ações e políticas visando
manter a competitividade organizacional (Rego & Souto, 2004).
Comprometimento organizacional está relacionado às bases psicológicas do vínculo
entre o empregado e a sua organização. Siqueira e Gomide Jr. (2004) afirmam que este
fenômeno é um preditor confiável de comportamentos relevantes para o desempenho do
empregado e da organização como, por exemplo, absenteísmo, rotatividade e desempenho.
No entanto, como ressalta Muller, Rauski, Eyng e Moreira (2005), o comprometimento
organizacional sozinho não garante o sucesso e o alcance dos objetivos da empresa, mas é
certo que um alto grau de comprometimento, associados com outros fatores, contribui para
um maior esforço por parte do empregado em fazer o que for preciso para atingi-los. Mais que
simples lealdade à organização, o comprometimento é um processo no qual os empregados
expressam sua preocupação com o bem-estar e o sucesso da organização à qual pertencem
(Siqueira, 1995). Para a Psicologia Organizacional e do Trabalho, compreender este vínculo
auxiliaria na compreensão dos motivos que levam o indivíduo a encontrar objetivos na vida e
a apresentarem diferentes atitudes e comportamentos diante dos eventos de natureza social
(Siqueira & Gomide Jr., 2004).
Dias (2005) afirma que na área do Comportamento Organizacional, são raros os
conceitos que se apresentam com tamanha relevância na literatura científica. Assim como
afirmam Tao, Takagi, Ishido e Masuda (1998) compreender o conceito de comprometimento
organizacional torna-se essencial no estudo de variáveis conseqüentes no nível do indivíduo e
da organização. Diferentes estudos da área (Dias 2005; Pearson et. al., 2002; Rahim & Afza,
1993; Siqueira & Gomide Jr., 2004; Tamayo, Souza, Ramos et al., 2001), encontraram
72
correlação entre o tipo de comprometimento do empregado e aspectos favoráveis ao
desempenho organizacional tais como absenteísmo e rotatividade, fatores decisivos no
desempenho do empregado e da organização.
Bastos (1998) e Siqueira e Gomide Jr. (2004) afirmam que embora haja concordância
quanto à definição geral do conceito de comprometimento organizacional na literatura da
área, há diferenciações quanto à natureza do vínculo. Foi por meio destes aspectos que o
conceito de comprometimento foi se diferenciando. Como estes mesmos autores colocam, é
possível identificar duas bases psicológicas de comprometimento organizacional: uma de
natureza afetiva e outra cognitiva. Para Siqueira e Gomide Jr. (2004):
A base afetiva assenta-se nas teorias psicológicas sobre ligações afetivas e
na concepção de atitudes, refletindo o entendimento de que o indivíduo
desenvolve uma forte identificação com a organização e nutre por ela
sentimentos e afetos positivos ou negativos. A base cognitiva de
comprometimento inseriu-se em concepções sociológicas de permuta e
cognitivistas sobre crenças desenvolvidas por indivíduos trabalhadores
acerca de suas relações com a organização. (p. 314).
Rego e Souto (2004) concordam com estes autores e afirmam que a interpretação das
conseqüências e dos antecedentes do comprometimento só pode ser proficiente após a clara
compreensão deste caráter multidimensional do comprometimento. Para estes autores, os
estudos têm revelado que diferentes dimensões são explicadas por diferentes antecedentes e
explicam conseqüências distintas. Tamayo et. al (2001) corroboram a afirmação de Rego e
Souto afirmam que o vínculo que o indivíduo desenvolve em seu trabalho é complexo e
multidimensional, compreendendo não somente a relação com o trabalho em si, mas também
com outros empregados, com a equipe de trabalho, com a carreira, com o sindicato e com a
organização na qual trabalha. De acordo com Bastos (1994) as diferentes definições
disponíveis sobre os tipos de comprometimento organizacional, podem ser diferenciadas em
cinco enfoques essenciais: (1) afetivo relacionado à identificação e envolvimento com a
73
organização; (2) calculativo ou instrumental, que se baseia na avaliação de investimento e de
recompensas; (3) normativo, sustentado pela internalização de pressões normativas de
comportamento; (4) sociológico, relacionado à aspectos de autoridade e de subordinação e o
(5) comportamental, relacionado à manutenção de determinadas condutas e de consistência
entre elas e certas crenças. Rego e Souto afirmam que entre estas diferentes classificações de
comprometimento, a mais amplamente estudada e aceita é a estrutura tri-dimensional proposta
por Allen e Meyer (1990) que contempla os tipos de comprometimento organizacional
afetivo, calculativo/instrumental e normativo. Para Rego e Souto, este modelo tri-fatorial foi
constatado empiricamente em amostras portuguesas e brasileiras (Medeiros, 1997; Rocha &
Bastos, 2000; Siqueira, 2001), demonstrando sua eficácia nas diferenciações desta variável.
Estes autores propõem ainda que assim como cada faceta conta suas características próprias,
aspectos antecedentes e conseqüentes de cada uma também se mostram distintas. Martins e
Paz (2000) afirmam que apesar da literatura contar com variadas diferenciações dos tipos de
comprometimento organizacional, os tipos de comprometimentos organizacionais afetivo e
calculativo têm prevalecido nos estudos mais recentes. Respeitando esta tendência, este
trabalho buscou focalizar parte do estudo das variáveis do comprometimento organizacional
nas perspectivas organizacionais afetiva e calculativa, adotando parte do modelo de Allen e
Meyer. Assim, segue-se na próxima seção a discussão sobre as origens, as características e as
variáveis antecedentes e conseqüentes destes dois tipos de comprometimento.
5.1. A multidimensionalidade do comprometimento organizacional
O comprometimento organizacional é um fenômeno multidimensional muito estudado.
As diversas teorias e vertentes tentam explicar como se dá este vínculo com a organização. O
que se observa é que muitas teorias buscaram e ainda buscam explicar a dinâmica do
74
comprometimento organizacional por meio de confirmações empíricas que foram se
estabelecendo como importantes arcabouços teóricos para explicá-lo (MecGee & Ford, 1978;
Meyer & Allen, 1984; Porter, Mowday, & Steers, 1982; Reichers, 1985; citados por Meyer,
Allen & Gellathly 1990).
Entre as teorias propostas, há duas correntes de pensamentos que se destacam entre as
demais. A primeira é proposta por Mowday, Porter e Steers (1982) e descreve o tipo de
comprometimento organizacional afetivo e a segunda é a visão de Becker (1960) que descreve
o comprometimento organizacional calculativo, englobando questões de ganhos e perdas em
pertencer ou não à organização. Melhor diferenciando as posturas destes autores, Mowday et
al. (1982) definiram o comprometimento como sendo o grau de identificação pessoal e de
envolvimento com uma organização em particular, associando este tipo de comprometimento
a um vínculo mais afetivo para com a organização. Becker (1960) por outro lado, descrevem
comprometimento organizacional como sendo a tendência do empregado a se engajar em
linhas consistentes de atividades. Melhor explicando, Becker defendia que o vínculo do
indivíduo para com a organização se firmava através de ponderações entre perdas e ganhos
referentes a continuar na empresa ou a deixá-la. Melhor diferenciando estes conceitos, Allen e
Meyer (1990) afirmam que empregados com alto grau de comprometimento organizacional
afetivo permanecem na organização porque desejam, enquanto empregados com forte
comprometimento organizacional calculativo permanecem na organização porque precisam.
Os autores afirmam ainda que os antecedentes e conseqüentes destas duas formas de
comprometimento seriam, provavelmente, diferentes também.
Sendo assim, a primeira grande corrente teórica sobre os tipos de comprometimento
organizacional a repercutir no campo do Comprometimento Organizacional surgiu através dos
estudos de Mowday, Porter e Steers (1982), que investigaram os vínculos entre os
empregados e suas organizações de trabalho. Considerados pioneiros na investigação deste
75
fenômeno na abordagem afetiva, estes autores definiram comprometimento organizacional
afetivo como sendo "um estado no qual um indivíduo se identifica com uma organização
particular e com os seus objetivos, desejando-se se manter afiliado a ela com vistas a realizar
tais objetivos" (p.225). Definições atuais sobre a abordagem afetiva mantêm-se fieis às
definições de Mowday et al. (Dias, 2005; Martins & Paz, 2000; Rahim & Afza, 1993;
Siqueira, 1995; Tamayo et al., 2001), confirmando a consistência teórica deste construto
apresentado no final da década de 70.
Mowday et al. (1982), afirmam ainda que este vínculo afetivo com os objetivos e os
valores da organização geralmente é identificado através dos seguintes aspectos: (a) aceitação
dos valores, normas e objetivos da organização, (b) forte desejo de manter o vínculo com a
organização e (c) a disposição de investir esforços em favor da organização. Acredita-se que
este comportamento de internalização e identificação do empregado com os valores e
objetivos da organização seja fator importante para uma execução adequada de sua função e
para o alcance dos objetivos organizacionais, sendo assim, fundamental para a efetividade
organizacional (Martins & Guimarães, 2001).
Para Hall (1979), as variáveis envolvidas na definição deste tipo de comprometimento
podem ser divididas em dois grupos de fatores, que representam os componentes atitudinais e
as intenções comportamentais. Os aspectos morais ligados às atitudes incluem a identificação
com a organização, o que representa as bases de ligação com a mesma e o envolvimento com
os papéis organizacionais do cargo que representam a força da ligação e a relação afetiva
(lealdade) para com a organização, o e possibilita avaliar o vínculo estabelecido. As variáveis
relacionadas às intenções comportamentais são agrupadas em dois conjuntos: (a) boa vontade,
espontaneidade ou prontidão para se esforçar e (b) desejo espontâneo de permanecer na
organização. Mowday et. al. (1982) explicam que há uma relação cíclica entre estes dois
fatores uma vez que comprometimento leva o empregado a atuar em seu ambiente de
76
trabalho apresentando comportamentos adequados que irão por sua vez, reforçar o próprio
comprometimento.
Para Dias (2005) o comprometimento organizacional afetivo é, sem dúvida, uma
variável que têm atraído muito a atenção dos pesquisadores e profissionais da área. Meyer,
Stanley, Herscovitch e Topolnytsky (2002), confirmam empiricamente esta idéia
identificando, em revisão da literatura, 144 estudos que utilizaram o questionário ACS
(Affective Commitement Scale, proposto por Allen & Meyer, 1990), que formavam uma base
de dados total de 47.073 sujeitos. Os dados obtidos corroboram a estrutura conceitual
proposta por autores como Mowday el al. (1982) e Hall (1979), baseada no tripé crença e
aceitação dos valores organizacionais, forte desejo de manter o vínculo com a organização e
vontade de despender esforços a favor da organização.
Segundo Siqueira e Gomide Jr. (2004) podem ser considerados antecedentes do
comprometimento organizacional afetivo, características pessoais, tais como escolaridade ou
idade, e percepção de suporte e cultura organizacional. Aspectos conseqüentes para a
organização estariam representados por aspectos como melhor desempenho do empregado,
maior esforço no trabalho, menor rotatividade e menos faltas ou atrasos.
A abordagem calculativa (também chamada comprometimento instrumental ou side-
bets), é sustentada pela análise das possíveis recompensas e custos de ser integrante da
organização (Siqueira, 1995) e foi primeiramente apresentada por Becker (1960). Para este
autor, o comprometimento de um empregado com uma organização poderia ser representado,
em nível comportamental, pelo ato do indivíduo nela permanecer (ação consistente) que seria
conseqüência de percepções individuais sobre os custos ou perdas de investimentos (side-
bets), decorrentes do possível rompimento com o sistema e trabalho. Becker utiliza o termo
“side-bets” para se referir algo de valor (tempo, esforço, dinheiro) investido pelo empregado
77
durante sua relação com outro objeto social e que seria percebido como algo perdido ou como
um custo, caso esta interação se encerrasse (Siqueira & Gomide Jr., 2004).
Assim sendo, este tipo de comprometimento organizacional calculativo (também
denominado instrumental) seria decorrente de uma avaliação positiva dos resultados dos
investimentos do empregado, bem como da possibilidade percebida de perder ou de não ter
como repor vantagens decorrentes dos investimentos que ele fez na organização, caso se
desligasse dela. Bastos (1994) acrescenta que este tipo de comprometimento é fruto de um
mecanismo psicossocial de trocas e de expectativas entre o indivíduo e a organização,
baseado no processo individual de ajustamento e posições sociais. Nota-se nestas definições
que existe um processo cognitivo-avaliativo, no qual o indivíduo faz um balanço entre perdas
e ganhos, que será decisivo na escolha entre continuar ou não ligado à organização e que
desencadeia uma linha consistente de ação, como foi defendido por Becker (1960).
São considerados antecedentes do comprometimento organizacional calculativo
fatores como inexistência de ofertas atrativas de novo emprego, tempo de trabalho na
empresa, esforços investidos no trabalho e vantagens econômicas no atual emprego (Siqueira
& Gomide Jr, 2004). De acordo Siqueira e Gomide Jr., entre as variáveis conseqüentes deste
tipo de comprometimento organizacional, observam-se aspectos prejudiciais aos resultados
organizacionais tais como baixa motivação e baixo desempenho e aspectos que podem
auxiliar no desempenho da organização tais como menor rotatividade, moderada satisfação no
trabalho, moderado envolvimento com o trabalho, moderado comprometimento
organizacional afetivo e moderado comprometimento organizacional normativo. Outros
estudos (Dias, 2005; Rego & Souto, 2004) alertam para o fato de que muito ainda tem que ser
investigado no âmbito do comprometimento organizacional calculativo no sentido de melhor
explorar sua influência no âmbito organizacional.
78
A terceira dimensão do modelo tridimensional de comprometimento organizacional
proposto por Allen e Meyer (1990) é a abordagem normativa, representada por estudiosos da
organização como Etzioni (1975) e da área de psicologia social como Ajzen & Fishben
(1980). Este tipo de comprometimento pode ser analisado sob duas diferentes perspectivas: a
organizacional, destacando o conceito de cultura, e a individual, considerando questões
relacionadas à motivação e ao comportamento. Neste enfoque normativo, acredita-se que a
cultura organizacional possua uma conseqüência direta no comprometimento de seus
membros com ela, exercendo uma influência estável e de longo prazo sobre o comportamento
no trabalho. Assim, indivíduos comprometidos normativamente comportam-se desta maneira
porque acreditam que é certo fazê-lo. Resumindo, para Medeiros e Enders (1998), este tipo de
comprometimento é "resultado de pressões normativas, geralmente da cultura da empresa, que
impõem sua ação e o comportamento na organização" (p. 71).
Siqueira e Gomide Jr. (2004) apontam como antecedentes do comprometimento
organizacional normativo, fatores como socialização cultural e socialização organizacional e
como conseqüências para organização, aspectos como maior satisfação no trabalho, maior
comprometimento organizacional afetivo, mais comportamentos de cidadania organizacional
e menor intenção de sair da empresa.
Allen e Meyer (1990), ao propor este modelo tri-dimensional, fornecem uma distinção
conceitual bem clara entre os tipos de comprometimentos organizacionais afetivo, calculativo
e normativo. Sendo assim, primeiramente o comprometimento organizacional afetivo poderia
ser diferenciado pelo vínculo, pelo envolvimento e pela identificação afetiva com a
organização; o comprometimento organizacional calculativo estaria ligado aos custos
percebidos pelo empregado no caso de deixar a organização, ou seja, uma derivação da teoria
dos “side-bets” ou ganhos secundários, e o comprometimento organizacional normativo se
traduziria no sentimento de “dever” para com a organização, que se refletiria numa obrigação
79
em permanecer na organização. Rego e Souto (2004) confirmam a consistência teórica deste
modelo tri-fatorial, citando fontes que fornecem suporte empírico para ele (Allen & Meyer,
1996; Allen & Smith, 1993; Hackett, Bycio & Hausdorf, 1994; Pavuls, 2000, citados por
Rego & Souto, 2004). Estes mesmos autores propõem um quadro diferenciando estas três
abordagens e suas características (ver Quadro 06):
Quadro 06: Os três componentes mais comuns do Comprometimento Organizacional
(Adaptado de Rego & Souto, 2004).
Tipos de
comprometimento
organizacional
Caracterização
O empregado
permanece na
organização porque...
Estado
psicológico
Afetivo Grau em que o colaborador se sente
emocionalmente ligado, identificado e
envolvido com a organização.
...sente que quer
permanecer.
Desejo
Instrumental ou
Calculativo
Grau em que o colaborador se mantém ligado
à organização devido ao reconhecimento dos
custos associados com a sua saída. Este
reconhecimento pode advir da ausência de
alternativas de emprego, ou do sentimento de
que os sacrifícios pessoais gerando pela saída
serão elevados.
...sente que tem a
necessidade de
permanecer.
Necessidade
Normativo Grau em que o colaborador possui um
sentimento da obrigação (ou dever moral) de
permanecer na organização.
...sente que deve
permanecer.
Obrigação
5.2. A medida do comprometimento organizacional
Desde o início dos estudos sobre o comprometimento organizacional, os pesquisadores
da área atentaram para a medida deste construto. Mowday et al (1979) apresentaram um
questionário com 15 itens, intitulado Questionário de Comprometimento Organizacional
(Organizational Commitement Questionaire - OCQ) composto de uma combinação de
80
aspectos afetivos frente à organização e intenções comportamentais. Internacionalmente,
autores como Bishop e Scott (2000), Rahim e Afza (1993) utilizaram o OCQ como medida
em suas pesquisas. No Brasil, Martins e Paz (2000) e Tamayo et. al (2001) optaram pelo uso
da versão deste instrumento adaptada para o contexto brasileiro por Borges-Andrade,
Afanasieff & Silva (1989), validada por Bastos (1992).
Allen e Meyer (1990) também construíram escalas para medir o comprometimento
organizacional com um caráter multidimensional. Os autores desenvolveram e validaram três
escalas diferentes para medir separadamente os três diferentes tipos de comprometimento
organizacional, sendo estas escalas nomeadas “Affective Commitemnet Scale – ACS,”
“CalculativeCommitemnet Scale – CCS” e “Commitemnet Scale Normative - NCS ”. Esta
escala também é bastante utilizada em estudos da área (Allen & Meyer, 1996; Ellemers &
Heuvel, 1998; e Meyer et al., 1989).
No Brasil, Bastos (1994), Medeiros e Albuquerque (2003), e Siqueira (1995) têm se
destacado no estudo do comprometimento organizacional. Bastos baseou-se no OCQ
(Mowday et. al. 1979) e nos estudos de Borges-Andrade et al. (1989) para construir e validar
instrumentos para a medida de comprometimento. As medidas construídas por Bastos, foram
utilizadas em outros estudos do mesmo autor (Bastos, 1998) e por Borges-Andrade e Pilati
(1999).
Medeiros e Albuquerque (2003) construíram uma escala para a medida do
comprometimento organizacional composta por quatro fatores. Os três primeiros corroboram
os tipos de comprometimento propostos por Allen e Meyer (1990) - comprometimento
afetivo, calculativo e normativo, e o quarto (e novo) fator identificado por Medeiros e
Albuquerque, foi nomeado de comprometimento organizacional “afiliativo”.
Siqueira também construiu e validou em 1995 escalas fidedignas para a avaliação dos
três tipos de comprometimento organizacional. A primeira, Escala de Comprometimento
81
Organizacional Afetivo - ECOA, possui em sua versão completa 18 itens que descrevem
afetos do sujeito para com a organização. A maioria dos itens é de conteúdo positivo (15) e
apenas três itens de conteúdo inverso. Siqueira apresenta ainda uma versão reduzida da
ECOA, com cinco itens (positivos), e que, assim como a forma completa, apresenta índices de
precisão superiores a 0,90. Para medir a variável comprometimento organizacional
calculativo, Siqueira construiu e validou a Escala de Comprometimento Organizacional
Calculativo – ECOC, que contém 15 itens que descrevem perdas ou custos relacionados à
interrupção das relações de trabalho com a organização. Estes itens estão distribuídos em
quatro diferentes fatores, que avaliam as perdas que o empregado teria caso deixasse a
organização: perdas ‘sociais’, ‘profissionais’, ‘de investimentos feitos na empresa’ e de
‘retribuições organizacionais’. A análise de fidedignidade da ECOC revelou índices de
precisão que variaram de 0,71 a 0,78. Assim, sua utilização se presta como instrumento de
pesquisa, mas não para diagnóstico (Pasquali, 2004). O comprometimento organizacional
normativo é avaliado através da ECON – Escala de Comprometimento Organizacional
Normativo, também desenvolvida e validada por Siqueira (1995), composta por sete itens
sobre as crenças que os empregados possuem sobre seus deveres e obrigações morais frente à
empresa. O instrumento é unifatorial e possui alfa de Cronbach (índice de precisão) de 0,86,
demonstrando-se bastante confiável para a utilização tanto em pesquisas quanto no
diagnóstico organizacional (Dias, 2005). Esta escala também tem sido bastante utilizada no
meio científico nacional (Dias, 2005; Martins & Guimarães, 2004; Pinto Jr., 2005; Oliveira,
2006; Siqueira, 2005).
82
5.3. Alguns estudos sobre o comprometimento organizacional
Consultando referências científicas, nota-se que no Brasil, alguns autores constataram
correlações positivas entre o comprometimento organizacional afetivo e desempenho no
trabalho como Medeiros e Enders (1988) que identificaram os tipos de comprometimento
organizacional como importantes antecedentes do desempenho no trabalho. Reichers (1985)
em seu artigo de revisão cita várias pesquisas (Larson & Fukami, 1984; Van Masnen, 1975;
Stumpf & Hartman, 1984, citados por Reichers, 1985) que comprovaram a relação entre os
tipos de comprometimento organizacional expressos pelo empregado e seu desempenho no
trabalho. Pinto Jr. (2005), também buscou identificar um modelo de predição de desempenho
do indivíduo no trabalho através de características pessoais (personalidade e absenteísmo),
comprometimento e clima organizacional. O autor encontrou que comprometimento
organizacional afetivo estava correlacionado com indicadores de produtividade tais como
notas de desempenho, qualidade, avaliação comportamental e número de vendas. Entretanto,
ao entrar como preditor no modelo de regressão juntamente com as outras variáveis apontadas
anteriormente, os tipos de comprometimentos organizacionais afetivo e calculativo não se
revelaram preditores significantes de desempenho, papel este que ficou com absenteísmo e
alguns fatores do clima organizacional.
Ainda considerando os tipos de comprometimento organizacional como variáveis
antecedentes, Jamal (1990), Meyer et al. (1989) e Rahim e Afza (1993), encontraram relações
positivas de predição entre comprometimento organizacional e satisfação no trabalho.
Indicadores importantes como absenteísmo e rotatividade também se mostraram conseqüentes
do comprometimento organizacional do empregado Angle e Perry (1981), Dias (2005),
Larson e Fukami (1984) e Siqueira, Souza e Reis (2006). Meyer et, al. (1989), encontraram
relações preditivas positivas entre comprometimento organizacional afetivo e desempenho no
83
trabalho, e relações preditivas negativas entre comprometimento organizacional calculativo e
esta mesma variável.
Siqueira (2001) encontrou relações de predição entre os comprometimentos
organizacionais e variáveis comportamentais como cidadania organizacional e intenção de
rotatividade, tendo destacado a relevância do comprometimento organizacional na predição de
comportamentos na organização.
Investigando os antecedentes de comprometimento organizacional, Borges-Andrade e
Pilati (1999) confirmaram que a percepção de suporte do empregado pode ser considerada
significante variável preditora do comprometimento, achado corroborado por Oliveira (2006)
e Siqueira (2005). Tao e Takagi (1998) demonstraram que clima organizacional,
comportamento do supervisor e clareza nos papéis também são importantes preditores deste
constructo. Borges-Andrade e Pilati (1999) encontraram ainda correlações negativas
moderadas entre comprometimento e ambigüidade, conflito e sobrecarga de papel.
Estudos da área comprovam ainda a relevância desta variável, seja em relação ao bem
estar do empregado no trabalho (Ferraz & Siqueira, 2006), em relação ao seu desempenho
(Medeiros & Enders, 1998), ou em relação a comportamentos favoráveis ao ambiente de
trabalho como cidadania organizacional (Siqueira, 2001). Apesar de se constatar um número
considerável de pesquisa nesta área no Brasil, Medeiros e Albuquerque (2003) destacam que
há um problema de validade do construto, pois diversos trabalhos não se ajustam aos modelos
teóricos estabelecidos. Este estudo propôs-se a investigar o comprometimento organizacional
como variável conseqüente (dependente), no sentido de contribuir para a consolidação dos
achados e para a evolução teórica deste construto. O capítulo 6 tratará de um outro foco do
comprometimento: o afetivo com a equipe de trabalho.
84
6. COMPROMETIMENTO AFETIVO COM A EQUIPE
Apesar dos estudos sobre o comprometimento se apresentarem com um foco maior no
comprometimento organizacional, Bastos (1994) e Tamayo et al. (2001) afirmam ser possível
encontrar na literatura da área mais cinco focos diferentes de comprometimento: (1) com o
trabalho; (2) com o emprego; (3) com a carreira; (4) com o sindicato e (5) com a equipe.
Reichers (1985) já havia destacado estas diferenciações do comprometimento e explicado que
o indivíduo poderia vivenciar diferentes tipos de vínculos com diferentes entidades existentes
na sua organização, incluindo a equipe de trabalho. Bishop, Scott, Goldby e Cronpanzano
(2005) também estudaram este foco do comprometimento e destacaram a importância de
discriminar o comprometimento com foco na equipe do comprometimento com foco na
organização, pois, aparentemente, o indivíduo estabelece vínculos diferentes com estes dois
aspectos de sua atuação profissional.
Para Pearce e Herbik (2004) o comprometimento afetivo com a equipe (CAE) é
análogo ao comprometimento afetivo organizacional (COA), exceto que, no primeiro, o alvo
do vínculo é a equipe à qual o individuo pertence. Outras pesquisas (Ellemers & Van den
Heuvel, 1998; Bishop, Scott & Burroughs, 2000) também confirmam estas similaridades,
considerando que ambos os construtos enfatizam a identificação do indivíduo com objetivos e
valores daquilo que constitui o foco do fenômeno. No CAE o foco é a equipe de trabalho mais
próxima do empregado, e ele se estabelece a partir da identificação e do envolvimento do
sujeito com seu grupo, e se caracteriza por: (1) crença e aceitação dos objetivos e valores da
equipe; (2) esforço para o sucesso dela e (3) vontade de permanecer nela (Puente-Palacios,
Caixeta-Brasil, Juras et al., 2005). Apesar de certa semelhança, autores da área comprovaram
empiricamente a discriminação entre ambos os construtos (Bishop et al, 2000; Ellemers &
Van den Heuvel, 1998). Ellemers e Van den Heuvel citam que aparentemente, o grau de
85
comprometimento orientado para a equipe pode variar diferentemente do grau de
comprometimento orientado para a organização em um mesmo indivíduo.
6.1. Medidas do comprometimento afetivo com a equipe
Para medir o comprometimento afetivo com a equipe, Ellemers e Van den Heuvel
utilizaram a escala unifatorial construída e validada por Van den Heuvel, Ellemers e Seghers
(1995) composta por 7 itens. Já Bishop et al (2000) e Pearce e Herbik (2004) utilizaram uma
versão adaptada do Organization Commitement Questionare de Mowday et al. (1979), sendo
esta uma escala unifatorial e também composto por 7 itens. No Brasil, Puente-Palácios et al.
(2005) construíram e validaram uma escala de comprometimento afetivo com a equipe,
unifatorial, composta por nove itens e com bons índices psicométricos.
6.2. Estudos recentes sobre comprometimento afetivo com a equipe
Pode-se constatar na revisão sobre este tema, a notável predominância de estudos do
comprometimento organizacional, principalmente do tipo afetivo (Borges-Andrade & Pilati,
1999). Poucos estudos sobre o comprometimento com foco na equipe foram encontrados.
Apesar deste tipo de comprometimento já ter sido referenciado por Reichers (1985), nota-se
que este é um assunto ainda muito recente no meio científico. No levantamento bibliográfico
realizado neste estudo, todas as pesquisas empíricas sobre o tema se concentravam a partir
dos anos 2000, o que justifica a necessidade de mais pesquisas sobre ele a fim de acrescentar
novos achados sobre o mesmo.
Apesar de ser tema novo no estudo do Comportamento Organizacional, autores como
Bishop et al, (2000); Bishop et al. (2005); Ellemers e Heuvel; (1998); e Pearce e Herbik
86
(2004) (como se citou anteriormente neste texto); conseguiram demonstrar empiricamente a
discriminação entre CAE, COA e outras variáveis como comportamentos de cidadania
organizacional, suporte organizacional, e suporte da equipe, confirmando a existência deste
tipo de foco do comprometimento no ambiente organizacional.
Entre as pesquisas identificadas, Bishop et al. (2000) relacionaram percepção de
suporte organizacional e da equipe, desempenho no trabalho, intenção de deixar a
organização, cidadania organizacional e o grau de COA e CAE do empregado, e identificaram
que o que desempenho do indivíduo em seu trabalho correlacionava-se positivamente com
CAE, enquanto que intenção de deixar a organização estava positivamente correlacionada
com COA. Bishop et al. (2005) também encontraram resultados bem similares, identificando
correlações entre percepção de suporte organizacional e COA, percepção de suporte na equipe
e CAE. Pearce e Herbik (2004) também identificaram relações significantes entre percepção
de suporte da equipe e CAE. Estes autores também encontraram relações entre CAE, e
comportamentos de cidadania organizacional.
Ellemers e Heuvel (1998) também encontraram evidências de relações significantes
entre desempenho dos supervisores e CAE. Drach-Zahavy e Freund (2006) encontraram
relações entre estresse no trabalho, CAE e efetividade do grupo. Bishop e Scott (2000),
Ellemers e Heuvel (1998) e Drach-Zahavy e Freund (2006) identificaram relações entre
desempenho, efetividade do empregado e do grupo e CAE.
Os achados dos estudos relativos a COA e CAE incitaram curiosidade científica no
sentido de buscar mais informações sobre estes dois construtos porque, como se pode
perceber a partir dos estudos relatados anteriormente (como em Rahim & Afza, 1993, que
estudaram relação entre poder, comprometimento, satisfação e desejo do empregado de deixar
a organização) algumas variáveis do Comportamento Organizacional anteriormente
explicadas por COA, na verdade, depois da identificação de CAE, pareciam ser mais
87
fortemente explicadas por esta variável como revelaram os estudos de Bishop et al. (2000), de
Ellemers e Heuvel (1998) e Pearce e Herbik (2004).
A diferenciação dos focos de comprometimento parece teórica e empiricamente útil
(Bastos, 1994) porque essa classificação torna possível analisar melhor as diferentes
dimensões deste fenômeno no meio organizacional. As recentes pesquisas sobre o tema
comprometimento afetivo com a equipe demonstram que, apesar deste assunto ainda ser
recente na literatura, ele é importante na explicação de outras variáveis como se demonstrou
anteriormente. Neste momento da revisão, optou-se por ampliar o objetivo deste estudo para
abranger CAE como uma segunda variável conseqüente, como se demonstrará no modelo
apresentado no capítulo 8, o que pode enriquecer os achados da área.
88
7. JUSTIFICATIVA
De acordo com French e Raven (1959) e outros autores (Afza & Rodrigues, 2003;
Hinkin & Schriesheim, 1989; Philip & Schriesheim, 1984; Rahim & Afza 1993; Amason et
al., 2002), há diferentes formas de uma pessoa ou de um grupo influenciar outra pessoa,
utilizando-se de diferentes bases de poder. Isto permite supor que há bases de poder mais
adequadas para se alcançar um melhor desempenho do empregado ou da equipe. As pesquisas
têm confirmado que os tipos de bases de poder do supervisor são bons preditores de satisfação
com a supervisão, do desempenho da equipe e do comprometimento organizacional, (Hinkin
& Schrieshein, 1989; Philip & Schrieshein, 1984; Rahim & Afza, 1993; Rodrigues; 2003,
Ward, 2001). Além disso, os tipos de conflitos intragrupais foram identificados como fontes
influenciadoras de aspectos como satisfação no trabalho, desempenho da equipe e
comprometimento organizacional e com a equipe (Amason, 1996; Cox, 2003; De Dre &
Weingart, 2003; Jehn, 1997; Simons & Peterson, 1999).
Sabe-se então que o conflito intragrupal pode influenciar de forma positiva ou
negativa a efetividade da equipe, e conseqüentemente, sua produtividade e seus resultados
(Amason, 1996; Cox, 2003; Jehn, 1994, 1995; De Dreu & Weingart, 2003).
Como afirmam Pearson et al. (2002), Podsakoff e Schriesheim (1984), Rahim e Afza,
(1993), é através da interação do indivíduo com seu meio, com sua organização, com seu
supervisor, com sua equipe e com seus colegas que o empregado, provavelmente, vai
desenvolver comprometimento com a organização e com sua equipe. Neste contexto de trocas
entre o meio e o indivíduo, processos cognitivos e afetivos são vivenciados pelo empregado
num caráter adaptativo e regulativo, permitindo-lhe reconhecer, ao mesmo tempo, os
diferentes objetos de seu ambiente, atribuindo-lhes um valor e um significado pessoal
(Siqueira, 1995).
89
Estes achados permitem supor que os comprometimentos organizacionais afetivo e
calculativo e o comprometimento afetivo com a equipe sofram influências e efeitos advindos
da interação do indivíduo com variáveis como os tipos de base de poder do supervisor e os
tipos de conflitos intragrupais vivenciados por sua equipe. Entende-se que, possivelmente, os
diferentes tipos de bases de poder exercidos pelo supervisor e os tipos de conflitos
intragrupais presentes na equipe de trabalho sejam antecedentes do comprometimento
organizacional afetivo e calculativo e do comprometimento afetivo com a equipe.
Dado que algumas das variáveis alvo deste estudo têm sido pouco estudadas (por
exemplo, conflito intragrupal, bases de poder e comprometimento afetivo com a equipe) e que
a literatura da área é inconclusiva, estudos como o que aqui se relata podem contribuir com a
área no sentido de favorecer maior sustentação empírica e de auxiliar na consolidação das
poucas conclusões existentes.
90
8. PROBLEMA DE PESQUISA, MODELO HIPOTÉTICO E
OBJETIVOS
Considerando-se o relato anteriormente feito acerca das varáveis, o problema de
pesquisa deste estudo foi assim elaborado: O tipo de base de poder utilizado pelo supervisor
no dia-dia com seus subordinados e o tipo de conflito intragrupal percebido pelo empregado
em sua equipe de trabalho influenciam o comprometimento organizacional afetivo e
calculativo e o comprometimento afetivo com a equipe do empregado?
Embora não se tenha localizado nenhum estudo sobre relações entre estas variáveis,
parece razoável supor que o tipo de base de poder utilizada pelo supervisor da equipe e o tipo
de conflito enfrentado dentro do grupo produzam impacto no comprometimento apresentado
pelo empregado com a organização e com a equipe.
8.1. Modelo Hipotético
De acordo com o problema apresentado, este estudo investigará o modelo hipotético
representado na Figura 3.
Figura 03: Modelo hipotético deste estudo
Modelo
Secundário
Bases de poder
do supervisor
Conflitos
intragrupais
Comprometimento
Organizacional Afetivo e
Calculativo.
Comprometimento afetivo
com a equipe.
Modelo
Principal
91
8.2. Objetivos
Assim como apresentado na Figura 03, este estudo teve como objetivo principal
analisar a capacidade preditiva do modelo que reuniu tipos de bases de poder do supervisor e
os tipos de conflitos intragrupais presentes na equipe de trabalho do empregado no
comprometimento do trabalhador com a organização e com sua equipe.
O objetivo secundário foi investigar a capacidade preditiva dos tipos de base de poder
do supervisor na explicação da variância dos conflitos intragrupais existentes na equipe de
trabalho.
Objetivou-se ainda:
- Descrever as bases de poder utilizadas pelos supervisores.
- Descrever os tipos de conflitos intragrupais enfrentados nos grupos/equipes de
trabalhos.
- Acrescentar achados para o aprimoramento de estudos das variáveis estudadas.
92
9. MÉTODO
9.1. Procedimentos
Este estudo foi do tipo exploratório e correlacional, pois se buscou analisar as relações
entre os tipos de bases de poder do supervisor e os tipos de conflito intragrupais. A seguir foi
analisado como as variáveis antecedentes influenciavam o tipo de comprometimento
organizacional apresentado pelo empregado em seu trabalho e o comprometimento afetivo
com a equipe.
Foi ainda um estudo de campo e constituiu-se numa pesquisa de corte transversal, pois
a coleta de dados foi realizada apenas uma vez e em um único momento. O estudo das
variáveis também foi ex-post-facto uma vez que as variáveis investigadas já haviam
‘acontecido’ e, provavelmente, já tinham exercido influência sobre as variáveis conseqüentes.
9.1.1. Procedimentos de coleta
Os participantes foram abordados em seu local de trabalho (empresas da região) ou em
seu local de estudo (escolas técnicas e faculdades). Em ambos os tipos de locais foram
solicitados uma autorização prévia da empresa ou do coordenador da instituição educacional a
fim de atender a Res. 196 da Agência nacional de Saúde que regulamenta aspectos éticos da
pesquisa científica com seres humanos (ver Anexo F e H). Também foram expostos aos
participantes os objetivos do estudo e os regulamentos éticos os quais a pesquisa estava
submetida (ver Anexo G). Foi-lhes assegurado que as respostas seriam tratadas
confidencialmente e esclarecido como seriam analisados os dados. Aos que concordavam em
participar foram distribuídos termos de consentimento livre e esclarecido que foram assinados
93
pelos participantes e pela responsável pela coleta (Ver Anexo G). Por isto, todos os
participantes foram voluntários.
Observa-se que o número de trabalhadores que responderam ao conjunto das escalas
de medida das bases de poder, do conflito intragrupal, do comprometimento organizacional
afetivo e calculativo foi maior (40 respondentes a mais) do que o número que respondeu ao
conjunto das escalas de medida das bases de poder, do conflito intragrupal, do
comprometimento organizacional afetivo e calculativo e do comprometimento afetivo com a
equipe (148 contra 108 sujeitos). Deve-se destacar que esta diferença de número de
respondentes se deveu ao fato de que, durante o final da revisão que coincidiu com o início da
coleta de dados, começou-se a encontrar estudos que discriminavam COA de CAE. O
interesse incitado por tais estudos levou à inclusão de CAE como uma segunda variável
conseqüente do modelo. Sendo assim, em um primeiro momento de coleta de dados, o kit de
instrumentos que deveria ser respondido pelo sujeito era composto por 4 instrumentos,
representado as variáveis independentes bases de poder do supervisor e tipos de conflitos
intragrupais, e as variáveis dependentes COA e COC. Nesta primeira etapa foram coletados
dados de 40 sujeitos. Em uma segunda etapa, foi acrescentada a este kit a escala de CAE, a
fim de ampliar o campo de análise entre estas variáveis do Comportamento Organizacional.
Esta segunda etapa contou com as respostas de 108 sujeitos.
É importante ressaltar que, apesar das quantidades diferentes de sujeitos nas análises
dos modelos de CAE e COA, o número total de 108 sujeitos que responderam ao conjunto de
instrumentos que incluía CAE atendeu à regra de thumb (Tabachnick & Fidell, 1996). Para
que esta diferença não prejudicasse a validade da análise de dados, escolheu-se a opção
“Exclude case listwise”, na qual somente casos completos são incluídos na análise
(Tabachnick & Fidell, 1996), tendo sido considerados, assim, 148 sujeitos nos modelos de
94
regressão envolvendo a comprometimento organizacional afetivo e calculativo e 108 sujeitos
quando o modelo se referia o comprometimento afetivo com a equipe.
9.1.2. Procedimentos de análise de dados
Para analisar os dados obtidos foi utilizado o pacote estatístico SSPS (Statistical
Package for Social Sciences) for Windows, versão 12.0 e submetidos a análises descritivas
(freqüências, médias, desvios padrão e cálculo dos escores nas escalas) e à análise do “Alpha
de Cronbach”. As associações entre as variáveis dependentes e independentes foram
verificadas por meio do cálculo de correlações de Pearson e o modelo foi testado por meio de
análises de regressão, à luz das quais os resultados foram interpretados (Tabachnick & Fidell,
1996; Abbad & Torres, 2002).
Análises de regressão padrão foram utilizadas já que a literatura apontava para
algumas direções de relações entre as variáveis investigadas (Amason, 1996; Podsakoff &
Schriesheim, 1984; Rahim & Afza, 1993) e este método de regressão é apontado como o mais
adequado para quando se tem indícios teóricos das relações estudadas (Tabachnick & Fidell,
1996). O tipo de análise de regressão stepwise foi preterido, pois como aponta Howel (2002)
este tipo de regressão “frequentemente adiciona uma forma espúria de estatística elegante
para uma teoria pobre” (p.564). Citam ainda estes autores que Hendenson e Denison (1989,
citados por Howell, 2002) referem-se à regressão stepwise como uma regressão não
inteligente. Tal idéia é compartilhada por outros autores como Tabachnick e Fidell (1996).
95
9.2. Instrumentos
Para realizar esta pesquisa, foi feita uma revisão bibliográfica em bancos de dados
nacionais e internacionais a fim de certificar-se sobre os instrumentos disponíveis para medir
as variáveis deste estudo. Constatou-se, em um estudo inicial, que para medir as variáveis
dependentes comprometimento afetivo com a equipe e comprometimento organizacional
afetivo e calculativo haviam instrumentos adequados, fidedignos e validados no Brasil. Para
avaliar tipos de bases de poder do supervisor e tipos de conflitos intragrupais, as variáveis
antecedentes, foram utilizadas a Escala de Bases de Poder do Supervisor (Martins &
Guimarães, in press) e a Escala de Conflitos Intragrupais (Martins, Guimarães & Oliveira,
2006) adaptadas e validadas para o Brasil e com índices de fidedignidade adequados (Tabela
01).
Tabela 01: Características das Escalas utilizadas neste estudo.
Instrumento Fatores - numero de itens
Alfa de Cronbach
original
Escala de bases de poder do
supervisor - EBPS
(Martins & Guimarães, in press)
1. Legítimo - 4 itens
2. Perícia - 4 itens
3. Coerção - 4 itens
4. Recompensa - 4 itens
0,81
0,84
0,85
0,72
Escala de conflitos intragrupal –
ECI (Martins et al. 2006)
1. Conflito relacionamento - 5 itens
2. Conflito de tarefa - 4 itens
0,81
0,77
Escala de comprometimento
organizacional afetivo - ECOA
(Siqueira, 1995)
Unifatorial - 5 itens
0,92
Escala de comprometimento
organizacional calcultativo –
ECOC (Siqueira, 1995)
1. Perdas Sociais no trabalho - 4 itens
2. Perda de Investimento feito na organização
- 3 itens
3. Perdas de retribuições organizacionais - 3
itens
4. Perdas profissionais - 5 itens
0,72
0,71
0,71
0,78
Escala de comprometimento
afetivo com a equipe - ECAE
(Puente-Palacios et al, 2003)
Unifatorial - 9 itens 0,92
96
Para avaliar o tipo de bases de poder foi utilizada a EBPS - Escala de Bases de Poder
do Supervisor, desenvolvida e validada por Martins e Guimarães (in press) (ver Anexo A).
Sua escala de respostas é do tipo Likert de cinco pontos, que variam de (1) discordo
totalmente a (5) concordo totalmente. A escala é formada por quatro fatores que possuem em
seu conjunto quatro itens de avaliação dos mesmos, sendo eles: base de poder legítimo, com
α=0,81; base de poder de perícia, com α = 0,84; base de poder de coerção com α= 0,85; e
base de poder de recompensa, com α = 0,72. Apesar das referências internacionais apontarem
para cinco diferentes tipos de bases de poder (Hinkin & Schriesheim 1989; Rahim, 1988), no
Brasil não foi identificado, durante a validação do instrumento utilizado, o tipo de base de
referência. Desta forma, a escala avalia quatro tipos de bases de poder (legítimo, perícia,
coerção e recompensa). Para se chegar ao índice referente a cada tipo de base de poder, deve
se somar os itens referentes à aquele fator e dividir por 4. Assim, a média estará entre 1 e 5,
correspondendo à percepção do empregado em relação ao grau do tipo de base de poder
utilizado pelo supervisor no ambiente de trabalho.
Para avaliar conflitos intragrupais, foi utilizada a ECI - Escala de Conflitos
Intragrupais, desenvolvida por Martins, et. al. (2006) (ver Anexo B). Esta é uma escala
composta por nove questões, sendo cinco referentes ao fator conflito intrapessoal de
relacionamento e quatro referentes ao fator conflito intrapessoal de tarefa. Mede o grau de
percepção dos tipos de conflitos presentes na equipe de trabalho do respondente. Os índices
de fidedignidade destes fatores são respectivamente: 0,81 para conflito de relacionamento e
0,77 para conflito de tarefa. Esta escala de respostas é do tipo Likert, sendo que agora conta
com 4 opções de respostas, variando de (1) nenhum para (4) muito, e para obter os índices
referentes a cada fator deve-se somar os itens referentes aos mesmos e dividir por 5 no caso
do conflito tipo relacionamento e por 4 para o tipo de conflito de tarefa. A média destes
97
fatores estará entre um e quatro e corresponderá ao grau de percepção do empregado em
relação ao tipo de conflito intragrupal presente em sua equipe.
Para avaliar o comprometimento afetivo e o comprometimento calculativo foram
utilizadas a ECOA - Escala de Comprometimento Organizacional Afetivo (ver Anexo D) e a
ECOC -Escala de Comprometimento Organizacional Calculativo (ver Anexo E), ambos os
instrumentos desenvolvidos e validados por Siqueira (1995). Estes instrumentos são bastante
utilizados em pesquisas nacionais (Dias, 2005; Martins & Guimarães, 2001) e possuem bons
índices de fidedignidade: α = 0,92 na ECOA e α entre 0,71 a 0,78 na ECOC. Ambos os
instrumentos utilizam escala de respostas tipo Likert, sendo que na ECOA as opções variam
entre 1 (nada) e 5 (extremamente) e na ECOC inicia com (1) discordo totalmente e (5)
concordo totalmente. Assim como os outros instrumentos, para obter os índices de cada fator,
devem-se somar os valores referentes a cada item e dividir pelo o número de questão dos
mesmos. Em ambos os instrumentos a média estará entre 1 e 5, representando assim o grau de
comprometimento organizacional do empregado percebido pelo mesmo.
Para medir o comprometimento afetivo com a equipe, utilizou-se a ECAE - Escala de
Avaliação do Comprometimento Afetivo com a Equipe, desenvolvido e validado por Puente-
Palacios, Vieira e Caixeta (2006) (ver Anexo C). Esta é uma escala unifatorial composta por
nove itens validados através da escala tipo Likert, com opções que variam entre (1) discordo
totalmente a (7) concordo totalmente. Esta escala avalia o grau de comprometimento afetivo
do empregado para com sua equipe de trabalho e apresenta α= 0.92.
Informações pessoais e sobre a equipe de trabalho foram obtidas no final do kit de
instrumentos entregue para o sujeito responder. Sendo assim, foi-lhe perguntado sobre sexo,
escolaridade, função ou cargo que exerce na organização, e quantas pessoas faziam parte de
sua equipe de trabalho. É importante ressaltar que durante a aplicação, a psicóloga
responsável pela mesma, ao orientar o preenchimento dos instrumentos aos sujeitos,
98
destacava que os respondentes deveriam pertencer a uma equipe de trabalho composta por
pelo menos três pessoas que possuíam em seu dia-dia de trabalho tarefas e objetivos em
comum.
9.3. Participantes
A definição do tamanho da amostra deste estudo atendeu à regra de thumb
(Tabachnick & Fidell, 1996), tendo sido calculada pela fórmula: N= 50 + 8K (sendo K o
número de variáveis independentes). Assim, este estudo deveria ter, no mínimo, 98 sujeitos
(N = 50 + 8 x 6 = 98), mas ultrapassou este número, tendo ficado composta por 148
trabalhadores da região do Triângulo Mineiro, que estavam trabalhando no momento e que
pertenciam a uma equipe de trabalho formada por pelo menos três sujeitos.
Todos os participantes possuem mais de 18 anos e têm, pelo menos, o ensino
fundamental concluído. Não houve restrição quanto ao gênero, estado civil ou categoria
funcional. Eram, em sua maioria, do sexo feminino (53,4%), com idade média de 25 anos (DP
= 6,46), a maioria (83%) possuía nível superior incompleto (ver Tabela 02). Havia em média
18 pessoas em cada equipe de trabalho (DP = 19,5). O valor do DP informa que o tamanho
das equipes era muito diversificado, sendo cinco o número de componentes mais freqüentes
nos grupos (Moda=5 correspondendo a 16 % das respostas válidas) (Tabela 02).
Tabela 02: Descrição geral dos participantes
Sexo Idade Equipe de trabalho Amostra
M F Média DP
Percentual de membros
com nível superior
Média DP Moda
148 46,6% 53,4% 25 6,4 83% 17,6 19,5 5
99
A maior parte dos respondentes (44,8%) trabalhava em funções administrativas
internas como, por exemplo, auxiliar de escritório O restante trabalhava em ocupações com
características operacionais (ex. almoxarife, operador de máquinas), de atendimento (ex.
operador telemarketing, secretária, vendedor), supervisão (supervisor, gerente) e educacionais
(professor, treinador), de acordo com a Tabela 03.
Tabela 03: Tipos de cargos ocupados pelos participantes.
Categoria de ocupação Freqüência Porcentagem Porcentagem válida
Operacional 9 6,1 6,3
Administrativo 64 43,2 44,8
Atendimento 43 29,1 30,1
Supervisão 20 13,5 14,0
Educador/treinador 7 4,7 4,9
Total 143 96,6 100,0
9.4. Limpeza do banco de dados.
O banco de dados foi examinado quanto à precisão dos registros. Erros foram
detectados em três questionários desta amostra, cujos valores máximos ultrapassavam o maior
valor da escala de respostas. Consulta às respostas originais desses sujeitos permitiram
corrigir os dados.
100
9.5. Verificação dos pressupostos da regressão.
9.5.1. Honestidade das correlações.
Correlações entre as variáveis foram calculadas para verificação da inflação ou
deflação da associação entre elas. Nenhuma delas está inflacionada ou deflacionada porque
nenhum item dos instrumentos está alocado em mais de um fator.
9.5.2. Valores ausentes.
Havia poucos dados ausentes no banco de dados e sua distribuição era aleatória;
portanto eles não produziram impacto nos resultados da regressão.
9.5.3. Outliers (valores extremos).
Escores z foram calculados para todas as variáveis com o objetivo de verificar a
existência de valores extremos univariados. Como nenhum valor de z foi igual ou maior que
3,29 (Tabachinick & Fidell, 2001), pode-se afirmar que não há valores extremos univariados
no banco de dados. A distancia Mahalanobis foi calculada para todas as variáveis. Cálculo do
χ
2
demonstrou não haver outliers multivariados.
9.5.4. Normalidade.
Teste de Kolmogorov-Smirnov de normalidade da distribuição das variáveis e
histogramas com sobreposição da curva normal demonstraram a normalidade das
101
distribuições. Além disso, Tabachnick e Fidell (1996) afirmam que a regressão é uma técnica
robusta á violação da maioria dos pressupostos.
9.5.5. Singularidade e multicolinearidade entre as VIs.
Não há singularidade porque nenhum valor de r de Pearson foi superior a 1. Há
multicolinearidade entre poder legítimo e poder de recompensa (proporção de variância=0,79,
confirme demonstrou o diagnóstico de colinearidade da regressão), o que pode provocar
dificuldade na interpretação do coeficiente de regressão.
A interpretação dos resultados deverá atentar para isto. Apesar de ter havido alguma
correlações significantes entre as bases de poder (ver próxima seção), o maior valor de r foi
de 0,37, não havendo, portanto singularidade ou multicolinearidade entre elas.
9.5.6. Correlações entre variáveis.
As correlações de Pearson foram calculadas com o objetivo de identificar padrões de
interação entre as variáveis, que podem, por exemplo, influenciar as técnicas de regressão
utilizadas para a análise das relações de predição entre as variáveis independentes e
dependentes, como no caso de multicolinearidade, ou mesmo dar indícios da necessidade de
se investigar a superposição de construtos.
Os resultados indicaram que há entre os fatores componentes da EBPS correlações
significantes. O tipo de base de poder de perícia mostrou-se correlacionado positivamente
com a base de poder legítimo (r=0, 37, p<0,01) e com poder de recompensa (r=0,24, p<0,01),
e negativamente com a base de poder de coerção (r=-0, 28, p<0,01) (ver Tabela 04)
102
O tipo de conflito intrapessoal de tarefa mostrou-se positivamente e fortemente
correlacionado com o tipo de conflito de relacionamento (r=0, 63, p<0,01) e positivamente
correlacionado com o tipo de base de poder coerção (r=0, 21, p<0,05) (ver Tabela 04).
O comprometimento afetivo com a equipe correlacionou-se significativamente com os
tipos de bases de poder de perícia (r=0, 21, p<0,01) e recompensa (r=0, 21, p<0,01). Em
relação à variável conflitos intragrupais, o comprometimento afetivo com a equipe mostrou-se
negativamente correlacionado com ambos, sendo que esta correlação foi maior com o tipo de
conflito de relacionamento (r=-0,47, p<0,01) e um pouco menor com o tipo de conflito de
tarefa (r=-0, 37, p<0,01) (ver Tabela 04).
O comprometimento organizacional afetivo correlacionou-se positiva e
significativamente com os tipos de bases de poder legítimo (r=0,20, p<0,05), perícia (r=0, 36,
p<0,01), recompensa (r=0, 20, p<0,05). COA correlacionou-se significativa e negativamente
com o tipo de conflito intragrupal de relacionamento (r=-0,32, p<0,01) e com conflito de
tarefa (r=-0,28, p<0,01). Comprometimento organizacional afetivo mostrou-se forte e
diretamente correlacionado com comprometimento afetivo com a equipe (r=0, 63, p<0,01)
(ver Tabela 04).
Entre os fatores do tipo de comprometimento organizacional calculativo, os dados
indicaram que o primeiro fator, perdas sociais está positivamente correlacionado com o tipo
de base de poder de recompensa (r=0, 23, p<0,01), com comprometimento afetivo com a
equipe (r=0, 27, p<0,01), e com comprometimento organizacional afetivo (r=0,30, p<0,01). O
segundo fator, perda de investimentos também se mostrou positiva e significativamente
correlacionado com o tipo de base de recompensa (r=0, 19, p<0,05). Este fator também
apresentou uma correlação positiva com o fator perdas sociais (r=0,53, p<0,01), do
instrumento de comprometimento calculativo. O terceiro fator, perdas de retribuições
103
mostrou-se correlacionado com o tipo de comprometimento com a equipe (r=0, 24, p<0,01),
com os fatores perdas sociais (r=0, 57, p<0,01) e perdas de investimento (r=0,44, p<0,01). O
fator perdas profissionais apresentou correlações significativas com o tipo de base de poder de
perícia (r=0,17, p<0,05) e com o comprometimento organizacional afetivo (r=0, 21, p<0,05).
Perdas profissionais correlacionou-se com os três outros fatores do comprometimento
organizacional calculativo: com perdas sociais (r=0, 67, p<0,01), com perda de investimentos
(r=0,59, p<0,01) e com perdas de retribuição (r=0, 61, p<0,01) (ver Tabela 04).
104
Tabela 04: Correlações bivariadas entre as variáveis do modelo (Pearson).
Base de
poder de
Legitimo
Base de
poder de
Perícia
Base de
poder de
Coerção
Base de
poder de
Recompe
nsa
Conflito
de Tarefa
Conflito
Relaciona
mento
COAE COA COC -
Perdas
Sociais
COC -
Perdas
Investime
nto
COC -
Perdas
Retribuiç
ões
Base de poder de Perícia
,37(**)
Base de poder de Coerção
,013 -,277(**)
Base de poder de Recompensa
,160 ,236(**) ,093
Conflito de Tarefa
-,091 -,068 ,209(*) -,035
Conflito de Relacionamento
,055 -,137 ,093 ,016 ,626(**)
COAE
,133 ,211(*) -,043 ,212(*) -,375(**) -,473(**)
COA
,198(*) ,360(**) -,154 ,203(*) -,278(**) -,321(**) ,629(**)
COC – Perdas Sociais
,113 ,149 -,100 ,232(**) -,087 -,032 ,269(**) ,298(**)
COC - Perdas de investimentos
,036 ,021 -,071 ,191(*) ,084 ,102 -,008 ,055 ,526(**)
COC - Perdas de Retribuição
,099 ,156 -,053 ,045 -,055 -,015 ,149 ,245(**) ,566(**) ,440(**)
COC - Perdas Profissionais
,154 ,174(*) -,080 ,112 ,063 ,143 ,145 ,208(*) ,668(**) ,588(**) ,609(**)
** Correlação é significante no nível 0.01 (2-tailed).
* Correlação é significante no nível 0.05 (2-tailed).
104
105
10. RESULTADOS
10.1. Médias das variáveis
As médias das respostas dos tipos de bases de poder foram comparadas por meio do
teste t de Student e revelaram-se significativamente diferentes entre si. O tipo de base de
poder percebida como significativamente maior (t=58,66, β=147, p<0,001) pelos
respondentes foi o tipo de poder legítimo com média igual a 4,17 (DP = 0,87). Em seguida
teve-se o tipo de base de poder de perícia com média de 3,67 (DP=1,10, t=45,76, β= 147,
p<0,001) e a base de poder recompensa com média de 3,59 (DP=1,10, t=39,68, β= 147,
p<0,001). A base de poder percebida como significantemente menor pelos trabalhadores
estudados foi a de coerção, com média de 3,10 (DP=1,2, t= 31,41, β=147, p<0,001). Ressalte-
se que as escalas de respostas dos Instrumentos de Bases de Poder, Comprometimento
Organizacional Afetivo (COA) e Comprometimento Organizacional Calculativo (COC)
possuíam cinco pontos (ver Tabela 05 e 06).
106
Tabela 05: Médias fatoriais dos tipos de bases de poder do supervisor, dos tipos de
conflitos intragrupais, do comprometimento afetivo com a equipe e com a organização e do
comprometimento organizacional calculativo.
Variável estudada N Média DP
Ponto médio da
escala
Tipos de bases de poder
1. Recompensa 148 3,59 1,10 3
2. Coerção 148 3,10 1,20 3
3. Legítimo 148 4,17 0,87 3
4. Perícia 148 3,67 0,97 3
Tipos de conflito
1. Conflito 148 2,56 0,66 2,5
2. Conflito afetivo 148 2,29 0,69 2,5
Tipos de comprometimento
1. CAE 108 5,1 1,2 4
2. COA 148 3,19 0,96 3
3.1 COC - Perdas sociais 148 2,58 0,99 3
3.2. COC - Perdas de investimento 148 2,36 1,13 3
3.3. COC - Perdas de retribuições 148 2,54 1,10 3
3.4. COC - Perdas profissionais 148 2,26 0,97 3
Tabela 06: Resultados dos testes t entre as médias dos tipos de bases de poder do supervisor.
Tipos de base de poder t
β
Sig. (2-tailed)
Legitimo 58,665 147 ,000
Perícia 45,757 147 ,000
Coerção 31,409 147 ,000
Recompensa 39,681 147 ,000
Na Escala de Conflito Intragrupais (ECI), nota-se que o tipo de conflito de tarefa foi
percebido como significativamente maior (t=47,03, = 147, p<0,001) do que o tipo de conflito
de relacionamento (t=40,03, gl= 147, p<0,001) (ver Tabela 07).
107
Tabela 07: Resultados dos testes t entre as medias dos tipos de conflitos intragrupais.
Tipos de conflitos
intragrupais
t GL Sig. (2-tailed)
Tarefa 47,037 147 ,000
Relacionamento 40,034 147 ,000
Comprometimento afetivo com a equipe (CAE) teve média de 5,1 (DP= 1,2), em uma
escala apresentavam valores entre 1 (discordo totalmente) a 7 (concordo totalmente) (ver
Tabela 05). Este valor médio indica que os sujeitos estudados apresentaram um
comprometimento afetivo com a equipe um pouco acima da média da escala, revelando que
os participantes estão medianamente comprometidos afetivamente com a sua equipe.
O comprometimento organizacional afetivo (COA) teve média de 3,19 (DP= 0,96)
(ver tabela 05), levemente acima da média da escala, revelando que os participantes estão
medianamente comprometidos afetivamente com a organização.
Quanto ao comprometimento organizacional calculativo (COC), os membros da
organização, obtiveram médias significativamente diferentes entre si. Na amostra estudada, o
fator perdas sociais apresentou a maior média (2,58, DP = 0,99; t=31,87, p< 0,001); perda de
investimentos feitos na organização apresentou média de 2,36 (DP = 1,13, t= 25,35, p<
0,001) o fator perdas de retribuição obteve média igual a 2,54 (DP = 1,10, , t=28,10, p<
0,001); e perdas profissionais obteve a menor média entre o fatores (2,26, DP= 0,97, t=28,31,
p<0,001). Estes resultados demonstraram que os respondentes apresentam um
comprometimento organizacional calculativo médio a médio baixo para com suas empresas
(Tabela 05 e Tabela 08).
108
Tabela 08: Resultados dos testes t entre as médias dos fatores de comprometimento
calculativo.
Fatores da escala de
Comprometimento Calculativo
t GL Sig. (2-tailed)
1. Perdas Sociais no trabalho 31,875 147 ,000
2. Perda de investimento feito na
organização
25,349 147 ,000
3. Perdas de retribuições
organizacionais
28,103 147 ,000
4. Perdas profissionais 28,312 147 ,000
10.2. Confiabilidade dos Instrumentos
A confiabilidade dos instrumentos foi testada (pela consistência interna) através do
alfa de Cronbach e da correlação item-total, conforme se pode observar na Tabela 09.
Tabela 09: Confiabilidade dos instrumentos de pesquisa.
Instrumento Fatores
Alfa de
Cronbach
original
Alfa
reavaliado
Correlação item-total
media e amplitude
1. Legítimo 0,81 0,75 0,55 (0,48 a 0,59)
2. Perícia 0,84 0,76 0,56 (0,41 a 0,67)
3. Coerção 0,85 0,80 0,64 (0,58 a 0,71)
EBPS (Martins &
Guimarães, in press)
4. Recompensa 0,72 0,73 0,52 (0,38 a 0,50)
1. Conflito relacionamento 0,81 0,83 0,62 (0,56 a 0,68)
ECI (Martins et al.
2006)
2. Conflito de tarefa 0,77 0,78
0,58 (0,51 a 0,61)
ECOA (Siqueira,
2001)
Unifatorial 0,92 0,93
0,81 (0,75 a 0,86)
1. Perdas Sociais no
trabalho
0,72 0,69 0,47 (0,42 a 0,58)
2. Perda de Investimento
feito na organização
0,71 0,77 0,61 (0,53 a 0,71)
3. Perdas de retribuições
organizacionais
0,71 0,65 0,55 (0,53 a 0,58)
ECOC (Siqueira,
2001)
4. Perdas profissionais 0,78 0,80 0,75 (0,75 a 0,77)
ECAE (Puente-
Palacios et al, 2003)
Unifatorial
0,92 0,90 0,67 ( 0,50 a 0,72)
109
10.3. Análises de regressão linear padrão
Análises de regressão padrão foram utilizadas para testar a hipótese principal (ver
modelo hipotético geral) e a secundária. A seguir seus resultados serão relatados.
10.3.1. Modelo Principal 1: Tipos de Bases de Poder do Supervisor e Tipos de Conflitos
Intragrupais x Comprometimento Afetivo com a Equipe
Os resultados das análises de regressão padrão indicam que o modelo foi significativo
na predição da variância de comprometimento afetivo com a equipe na amostra estudada. Este
modelo incluiu os quatro tipos de base de poder do supervisor (recompensa, coerção, legítimo
e perícia) e os dois tipos de conflito intragrupal (relacionamento e de tarefa). Este modelo
explicou 30% da variância da variável dependente Comprometimento afetivo com a equipe
(p< 0,001) (Tabela 10).
Tabela 10: Sumário de regressão do modelo 1 - Bases de poder do supervisor, tipos de
conflitos intragrupais e CAE.
Modelo R R
2
R
2
Ajustado
Erro
Padrão da
Estimativa
R
2
Modificado
F
Modificado
gl1 gl2
Sig. F
Modificado
1 0,548
a
0,300 0,258 1,01978 0,300 7,074 6 99 ,000
Os coeficientes de regressão indicam o peso relativo das variáveis independentes na
predição do comprometimento afetivo com a equipe. Neste modelo 1, as variáveis
independentes base de poder de recompensa e tipo de conflito de relacionamento mostraram-
se significantes na predição da variância da variável conseqüente, uma vez que o tipo de
poder recompensa apresentou um Beta de 0,182 (t=2,06, p< 0,05) e conflito intragrupal de
110
relacionamento apresentou um Beta igual a -0,418 (t=-3,657, p< 0,001), confirmado a sua
relação negativa (ou inversa) na predição do comprometimento afetivo com a equipe (Tabela
11). Melhor dizendo, base de poder de recompensa é preditor direto de comprometimento
afetivo com a equipe, e conflito intragrupal de relacionamento revelou-se preditor inverso (ou
seja, quanto maior o nível de conflito afetivo percebido, menor foi o comprometimento
afetivo com a equipe). Neste caso, o conflito afetivo teve mais que o dobro da força de
explicação em relação à base de poder de recompensa.
Tabela 11: Coeficientes de regressão do modelo 1 - Bases de poder do supervisor, tipos de
conflitos intragrupais e CAE.
Coeficientes não-padronizados
Coeficiente
padronizado
Modelo 1
B Erro P. β
T Sig.
Base de poder recompensa ,188 0,92 ,182 2,06 ,042
Conflito intragrupal afetivo -,707 ,193 -,418 -3,657 ,000
10.3.2 Modelo Principal 2: Tipos de Bases de Poder do Supervisor e Tipos de Conflitos
Intragrupais x Comprometimento Organizacional Afetivo
Os resultados da análise de regressão padrão também revelaram um modelo
significativo na explicação da variância do comprometimento organizacional afetivo nesta
amostra estudada. Este modelo inclui os quatro tipos de base de poder do supervisor
(recompensa, coerção, legítimo e perícia) e os dois tipos de conflito intragrupal
(relacionamento e tarefa), e explicou 24% da variância do comprometimento organizacional
afetivo (F modificado = 7,49, p< 0,001) (Tabela 12).
111
Tabela 12: Sumário de regressão do modelo 2 - Bases de poder do supervisor, tipos de
conflitos intragrupais e COA.
Modelo R R
2
R
2
Ajustado
Erro
Padrão da
Estimativa
R
2
Modificado
F
Modificado.
gl1 gl2
Sig. F
Modificado.
2 0,492
a
0,242 0,209 ,85611 242 7,486 6 141 ,000
Os coeficientes de regressão indicam o peso relativo das variáveis independentes na
predição do comprometimento organizacional afetivo. Neste modelo, poder de perícia e
conflito intragrupal de relacionamento mostraram-se os únicos preditores significantes, ambos
com pesos equivalentes, mas inversos: poder de perícia apresentou um Beta de 0,238
(t=2,718, p< 0,05) e conflito de relacionamento apresentou um Beta igual a -0,234 (t=-2,395,
p<0,001), confirmado a sua relação negativa na predição do comprometimento organizacional
afetivo (Tabela 13). Isto significa dizer que quanto mais o empregado percebe que seu
supervisor utiliza a base de poder de perícia, maior foi seu comprometimento organizacional
afetivo e que quanto maior foi a percepção do empregado da presença do conflito intragrupal
de relacionamento em sua equipe de trabalho, menor foi seu comprometimento organizacional
afetivo.
Tabela 13: Coeficientes de regressão do modelo 2 - Bases de poder do supervisor, tipos de
conflitos intragrupais e COA.
Coeficientes não-padronizados
Coeficiente
padronizado
Modelo 2
B Erro P.
β
T Sig.
Base de poder perícia ,234 0,086 ,238 2,718 ,007
Conflito afetivo -,324 ,135 -,234 -2,395 ,018
112
10.3.3. Modelo Principal 3: Tipos de Bases de Poder do Supervisor e Conflitos
Intragrupais x Comprometimento Organizacional Calculativo.
Complementando as análises, também foram efetuados os cálculos de regressão para
verificar a capacidade de explicação de variância de cada um dos quatro fatores de
comprometimento organizacional calculativo pelo modelo que reuniu os tipos de base de
poder do supervisor e de conflitos intragrupais. No entanto, o modelo não foi preditor
significativo da variância de nenhum destes fatores (Tabelas 14 a 17), ou seja, os tipos de
bases de poder e tipos de conflito intragrupais não explicaram significantemente a variância
de nenhum dos fatores de comprometimento organizacional calculativo.
Tabela 14: Sumário de regressão do modelo 3 – Bases de poder do supervisor, tipos de
conflitos intragrupais e COC, fator: Perdas Sociais no trabalho.
Modelo R R
2
R
2
Ajustado
Erro
Padrão da
Estimativa.
R
2
Modificado
F
Modificado
gl1 gl2
Sig. F
Modificado.
3 ,280(a) ,079 ,039 ,96745 ,079 2,002 6 141 ,069
Tabela 15: Sumário de regressão do modelo 3 - Bases de poder do supervisor, tipos de
conflitos intragrupais e COC, fator: Perdas de investimentos feitos na organização.
Modelo R R
2
R
2
Ajustado
Erro
Padrão da
Estimativa.
R
2
Modificado
F
Modificado
gl1 gl2
Sig. F
Modificado.
3 ,250(a) ,063 ,023 1,12309 ,063 1,569 6 141 ,161
Tabela 16: Sumário de regressão do modelo 3 - Bases de poder do supervisor, tipos de
conflitos intragrupais e COC, fator: Perdas de retribuições organizacionais.
Modelo R R
2
R
2
Ajustado
Erro
Padrão da
Estimativa.
R
2
Modificado
F
Modificado
gl1 gl2
Sig. F
Modificado.
3 ,172(a) ,030 -,012 1,10723 ,030 ,715 6 141 ,638
113
Tabela 17: Sumário de regressão do modelo 3 - Bases de poder do supervisor, tipos de
conflitos intragrupais e COC, fator: Perdas Profissionais.
Modelo R R
2
R
2
Ajustado
Erro
Padrão da
Estimativa.
R
2
Modificado
F
Modificado
gl1 gl2
Sig. F
Modificado.
3 ,269(a) ,072 ,033 ,95750 ,072 1,833 6 141 ,097
10.3.4. Hipótese Secundária 1: Tipo de Bases de Poder do Supervisor x Tipos de
Conflitos Intragrupais
Resultados da regressão padrão tendo como antecedentes os tipos de bases de poder do
supervisor e como conseqüentes os tipos de conflitos intragrupais demonstraram que nenhum
tipo de base de poder predisse significantemente nenhum dos dois tipos de conflitos
intragrupais (R
2
=0,03, F=1,29, p=0,28 para conflito intragrupal de relacionamento e
R
2
=0,056; F= 2,10, p= 0,08 para conflito de tarefa) (Tabelas 18 e 19).
Tabela 18: Sumário de regressão – Tipos de bases de poder do supervisor e conflito
intragrupal de relacionamento
Modelo R R
2
R
2
Ajustado
Erro Padrão
da
Estimativa.
R
2
Modificado
F
Modificado
gl1 gl2
Sig. F
Modificado.
1 ,187ª ,035 ,008 ,69363 ,035 1,290 4 143 ,277
Tabela 19: Sumário de regressão – Tipos de bases de poder do supervisor e conflito
intragrupal de tarefa.
Modelo
R R
2
R
2
Ajustado
Erro
Padrão da
Estimativa.
R
2
Modificado
F
Modificado
gl1 gl2
Sig. F
Modificado.
1 ,236(a) ,056 ,029 ,65433 ,056 2,102 4 143 ,084
114
11. DISCUSSÃO
11.1. Fidedignidade dos Instrumentos
Os resultados do teste de fidedignidade das escalas utilizadas revelaram que os
instrumentos referenciados neste estudo apresentaram índices Alfa de Cronbach que
indicavam a consistência dos construtos estudados. Entre as escalas utilizadas, na de bases de
poder (Martins & Guimarães, in press), um fator (poder de recompensa) revelou alfa
reavaliado maior do que o da escala original e os três fatores restantes, (poder legítimo, poder
de perícia e poder de coerção) mostraram índices um pouco abaixo dos originais. Contudo, os
valores se mantiveram dentro dos padrões considerados adequados para pesquisa (acima de
0,70) (Pasquali, 2004) (ver Tabela 09). Na escala de conflitos intragrupais (Martins et al.,
2006) os dois fatores (conflito de relacionamento e conflito de tarefa) obtiveram índices acima
do alfa original, assim como a ECOA (Siqueira, 1995), que obteve índice de 0,93. A ECAE,
(Puente-Palacios et al., 2005) apesar de ter apresentado valor de alfa de Cronbach um pouco
abaixo do índice original, obteve um alfa de 0,90 como se pode constatar no capítulo de
Resultados. Estas duas escalas referentes às dimensões afetivas do comprometimento do
empregado revelaram-se instrumentos que possuem excelentes índices de fidedignidade. A
escala de medida do comprometimento organizacional calculativo, a ECOC (Siqueira, 1995),
apresentou dois índices de fidedignidade (dos fatores perda de investimentos feitos na
organização e perdas profissionais) maiores que os da escala original e outros dois (dos
fatores perdas sociais no trabalho e perda de retribuições organizacionais) com índices abaixo
da escala original. Apesar de dois fatores da ECOC terem apresentado valor abaixo de 0,70
(perdas sociais no trabalho=0,69 e perdas de retribuições organizacionais=0,65), considerado
inadequado por Pasquali (2004), aceitou-se estes alfas reavaliados, pois como o estudo teve o
115
objetivo de estudar comprometimento organizacional calculativo, composto também por dois
outros fatores (perda de Investimento feito na organização, e perdas profissionais), preferiu-se
manter o construto e todos os seus componentes para uma análise menos fragmentada do
fenômeno. Esta decisão foi reforçada pelo fato de que o alfa reavaliado do fator perdas sociais
no trabalho aproximava-se muito de 0,70. Apesar disso, deve-se destacar nesta discussão que
estes valores indicam uma maior necessidade de reavaliação da fidedignidade destes fatores
da ECOC. Os instrumentos de medida EPBS, (Martins & Guimarães, in press), ECI (Martins
et al., 2006b), ECAE (Puente-Palácios et al., 2005) e a ECOA (Siqueira, 1995), apresentaram-
se neste estudo com bons índices de fidedignidade, confirmando estudos anteriores dos
autores.
11.2. Sobre a média das variáveis de bases de poder
Observou-se, através das médias obtidas pelos fatores relacionados aos tipos de base
de poder que na amostra estudada, que os supervisores não utilizam adequadamente os tipos
de bases de poder no relacionamento com seus subordinados. Os resultados demonstram que
em geral, as bases de poder de recompensa, coerção ou perícia se concentravam em torno do
ponto médio 3, representado no instrumento pela opção “nem concordo nem discordo”.
Conclui-se, a partir destes dados, que os supervisores estudados nesta amostra não são
tão influenciadores assim - indicando que é fraco o domínio de base de poder exercido pelos
supervisores, e demonstrando assim, certa apatia dos respondentes quanto ao exercício de
poder de seus superiores. Isto sugere que há, nesta amostra, certo despreparo dos
supervisores quanto às diferentes formas de se utilizar ferramentas de gestão de pessoas em
sua atuação profissional.
116
11.3. Correlações entre as variáveis
Análise dos resultados dos cálculos da correlação bivariada (r de Pearson) revelaram
correlação significante e expressiva entre o comprometimento organizacional afetivo e
comprometimento afetivo com a equipe (r=0,63) (Ver Tabela 04). A princípio, este índice
poderia sugerir uma sobreposição de conceitos. No entanto, o que se constata é que esta
similaridade advém do fato que ambos os construtos representam tipos de vínculos que o
indivíduo estabelece com seu meio, ambos retratando dimensões afetivas. Além disso, há uma
distinção teórica entre os conceitos de comprometimento organizacional e comprometimento
com a equipe, proposta por autores como Bastos (1994) e Puente-Palacios et al. (2005), uma
vez que o primeiro está relacionado ao vínculo que o indivíduo desenvolve com a
organização, com sua missão e seus objetivos; e o segundo está relacionado ao vínculo que o
individuo estabelece com sua equipe de trabalho, seus objetivos e suas tarefas. Esta
diferenciação também foi investigada por outros pesquisadores (Bishop et al, 2000; Bishop et
al. 2005; Ellemers & Heuvel 1998; Pearce & Herbik, 2004) confirmando que, apesar de
correlacionarem-se de modo significante a discriminação entre ambos os construtos se
apresenta bem apoiada em evidências empíricas. Constatou-se por meio das correlações entre
os tipos de bases de poder do supervisor, que o poder legítimo correlacionou-se significativa e
positivamente com o tipo de base de perícia e esta por sua vez, correlacionou-se significativa
e negativamente com a base de poder de coerção (ver Tabela 04). A correlação entre as bases
de poder legítimo e de poder de perícia corrobora achados de Rahim (2004) e Aguinis et al.
(1994) que também constataram correlação positiva entre estas duas bases de poder. Parece
que o poder legítimo “facilita” o reconhecimento da base de poder de perícia e vice-versa.
Assim, se os subordinados reconhecem em seu supervisor a legitimidade para influenciar,
terminam por reconhecerem também sua competência, sua perícia. O contrário parece
117
também lógico: um chefe competente acaba por ser percebido como detentor do poder
legítimo, assim como identificaram os estudos de Rahim (2000) e Aguinis et al (1994).
Correlações inversas entre as bases de perícia e coerção também foram relatadas por Aguinis
et al. que as justificaram utilizando-se da idéia de que habilidades de inteligência, de
resoluções de problemas e conhecimentos, característicos do tipo de base de perícia, estão
inversamente correlacionadas com o uso da coerção.
Os resultados também revelaram correlação significativa e alta (0,63) entre os dois
tipos de conflitos intragrupais (ver Tabela 04). Este achado também confirma resultados de
pesquisas realizadas por Amason (1996), Cosier et al., (1991) e Simons e Peterson (2000).
Isto reafirma que os tipos de conflitos intragrupais coexistem no relacionamento de um grupo,
cabendo aos seus membros e ao supervisor guiar suas ações para privilegiar processos grupais
que evidenciem mais conceitos cognitivos como a troca ou discussão de idéias, opiniões ou
soluções, em detrimento de processos que evidenciam aspectos emocionais/afetivos como
raiva, tensão ou intolerância. Sabe-se que linha que separa o conflito de tarefa do conflito de
relacionamento é tênue, por isto mesmo o conhecimento acerca dos tipos de conflitos e de
suas características são necessários a uma adequada gestão de equipe.
Os resultados das correlações mostraram que, apesar da base de poder legítimo ter
sido a base percebida pela amostra de trabalhadores como a mais utilizada pelos seus
supervisores (média de 4,17, ver Tabela 4), este tipo de base de poder revelou-se
correlacionada significativamente apenas com a base de perícia (em níveis razoáveis) e com
COA (correlação pequena). Rahim e Afza (1993) citam estudos de Bachman, Smith &
Slesinger (1968) e Bachman (1968) (in Rahim & Afza), que revelaram diversas correlações
significantes entre as bases de poder perícia, referência e satisfação no trabalho, mas não
identificaram correlações entre as bases de recompensa e de poder legítimo. Podsakoff e
Schriencheim (1984) afirmam que a literatura da área não é conclusiva quanto à relação entre
118
os tipos de base de poder recompensa e legítimo e o grau de satisfação com a supervisão.
Pode-se pressupor como hipótese explicativa para os resultados deste estudo, que o tipo de
poder legítimo constitui a base mais bem interiorizada e percebida pelos trabalhadores
estudados. Apesar de esta base ter se correlacionado com comprometimento organizacional
afetivo, o valor da correlação foi muito pequeno (0,20) (ver Tabela 04). Uma explicação para
este resultado pode ser o fato de que, apesar deste tipo de base estar relacionado à pessoa do
supervisor (base denominda de “pessoal” segundo Raven, 1993), o poder legítimo é
geralmente atribuído e sustentado no grupo social através de uma hierarquia pré-estabelecida.
É a base de poder mais bem interiorizada, pois é fortalecida por normas culturais ou
institucionais. Contudo, se esta “legitimidade” torna este tipo de base poder aceito e entendido
por todos, também a faz ser percebida como “externa” ao indivíduo, caracterizando os atos e
comportamentos advindos dela como algo apenas protocolar, burocrático. Talvez por isto, o
uso do tipo de poder legítimo mostrou-se tão fracamente correlacionado com o
comprometimento afetivo do empregado com a organização e com sua equipe.
11.4. Resultados das regressões
De acordo com o modelo proposto na investigação do problema de pesquisa deste
estudo, buscou-se identificar o poder de predição das bases de poder e dos conflitos
intragrupais no comprometimento organizacional e no comprometimento afetivo com a
equipe por meio de três análises de regressão padrão.
No modelo um, avaliou-se o poder de predição dos tipos de base de poder do
supervisor, dos tipos de conflitos intragrupais, percebidos pelos empregados, no grau de
comprometimento afetivo com a equipe (CAE). Os resultados revelaram um índice
significante de explicação do fenômeno (R
2
=0.30, ver Tabela 10), apoiando a hipótese
119
principal deste estudo. Constatou-se neste primeiro modelo que o tipo de base de recompensa
e o tipo de conflito intragrupal de relacionamento, explicaram 30% da variância de CAE.
Pode-se notar que os dois fatores preditores significativos deste modelo apresentaram
impactos diferentes no CAE. Os valores de β demonstraram que o uso da base de poder de
recompensa predisse positivamente CAE do empregado (β=0.188 ver Tabela 11) enquanto
que o tipo de conflito de relacionamento o predisse inversamente (β=−0,418 ver Tabela 11).
Através dos valores de β constata-se também que o impacto negativo da variável conflito de
relacionamento no CAE apresentou-se em grau bem maior que o impacto da variável poder de
recompensa. Isto permite dizer que nesta relação, embora o uso da base de poder de
recompensa pelo supervisor tenha um impacto positivo no comprometimento afetivo do
empregado com sua equipe de trabalho, o conflito intragrupal causou um impacto maior e
inverso neste tipo de comprometimento. Isto demonstra que o conflito de relacionamento é a
variável que provoca impacto mais forte que o uso da base de poder de recompensa pelo
supervisor no CAE, ou seja, a variável afetiva é preditor mais poderoso do que a variável
cognitiva na predição de CAE.
Sobre o primeiro modelo, nota-se que, dentre as bases de poder, a de recompensa foi a
única preditora signicativa do CAE. Os resultados demonstraram que o uso dos aspectos
característicos desta base de poder do supervisor no relacionamento com seus subordinados,
(como a prática de aumentos salariais, o fornecimento de benefícios ou as promoções de
pessoais), explica parte significativa da variância do vínculo afetivo que o indivíduo
estabelece com o grupo. Sendo assim, entende-se que, na amostra estudada, os respondentes
atribuíram à atuação e desempenho de sua equipe certa responsabilidade pelos possíveis
aumentos, benefícios ou promoções conquistadas por ele, e recompensadas por seus
supervisores. Conclui-se então que, o uso da base de poder de recompensa pelo supervisor
provoca um impacto positivo no comprometimento do indivíduo com sua equipe de trabalho,
120
o que favorece atitudes e comportamentos benéficos ao grupo como percepção de suporte na
equipe (Bishop et al. 2005), cidadania organizacional (Bishop et al., 2000) e efetividade do
grupo (Drach-Zahavy & Freund, 2006). A discussão sobre impacto dos tipos de conflito em
CAE será relatada juntamente com a discussão de seu impacto em COA.
No modelo dois mantiveram-se como variáveis independentes os tipos de bases de
poder do supervisor e os tipos de conflitos intragrupais e como variável dependente, o tipo de
comprometimento organizacional afetivo (COA). O modelo predisse significantemente COA
(R
2
=0,24, ver Tabela 13). Destacaram-se como preditores significantes a base de poder de
perícia e o tipo de conflito intragrupal de relacionamento. Os valores de β confirmam que o
uso, pelo supervisor, do tipo de poder de perícia prediz positivamente COA do empregado
(β=0,238, ver Tabela 13) enquanto que o tipo de conflito de relacionamento o prediz
negativamente (β=-0,234, ver Tabela 13). Constatou-se que os β destas duas variáveis
possuem valores próximos, indicando que tanto a base de poder de perícia quanto a presença
do conflito de relacionamento na equipe de trabalho têm impactos de dimensões equivalentes
no comprometimento organizacional afetivo do empregado, apresentando, no entanto, um
sentido inverso.
No segundo modelo, a base de poder que predisse significantemente o COA foi
perícia, demonstrando que a utilização o conhecimento técnico do supervisor compartilhando
este conteúdo com seu subordinado, explica positivamente o vínculo que o empregado
estabelece com sua organização. Dias (2005) afirma que há situações nas quais os
empregados personificam a organização na figura de seu supervisor, percebendo suas atitudes
como representativas das intenções da própria empresa. Assim, quando o supervisor se
comporta, é para o empregado, a própria organização agindo. Ora, se a organização age
adequadamente, o empregado responde com vínculos positivos como COA e com outros
comportamentos pró-ativos (Dias, 2005).
121
Podsakoff e Schriescheim (1984) encontraram relações de predição entre o uso do tipo
de poder de perícia e satisfação do empregado com sua chefia. Rahim (1988) e Rahim e Afza
(1993) encontraram que o uso do tipo de poder de perícia também estaria ligado à satisfação
do empregado no trabalho. Carson et. al (2002) identificaram que o uso dos tipos de base de
perícia explicavam significativamente a percepção de suporte organizacional. Relações de
predição entre poder de perícia e COA também foram encontradas em estudos de Rahim e
Afza (1993), que investigaram bases de poder e o comprometimento afetivo organizacional,
constando, tal como neste estudo, este mesmo poder de predição sobre o comprometimento
organizacional afetivo do empregado. Podsakoff e Schriesheim (1984) relataram dois estudos
(Dunne et. al., 1978; Thambain & Gemmill, 1974, citados por Podsakoff & Schriesheim,
1984) que também encontraram relações positivas entre a base de poder de perícia e o
comprometimento organizacional afetivo expressado pelo empregado. Os resultados deste
estudo corroboram os achados de Rahim e Afza (1993) e de Podsakoff e Schriesheim (1984),
reforçando a idéia de que o uso pelo supervisor, da base de poder de perícia tem um impacto
positivo no comprometimento afetivo expresso pelo indivíduo em relação à organização de
trabalho.
Ao contrário dos tipos de bases de poder, o tipo de conflito intragrupal de
relacionamento apresentou-se como preditor negativo de ambos os focos de
comprometimento afetivo. Seja no âmbito grupal ou no âmbito organizacional, a presença
deste tipo de conflito explicou negativamente ambos os focos afetivos de comprometimento
(com a equipe e com a organização). Este fato corrobora outros estudos que demonstraram o
impacto que este tipo de conflito pode ocasionar em algumas variáveis do Comportamento
Organizacional. Cox (2003) encontrou que os tipos de conflitos intragrupais, incluindo o de
relacionamento, apresentaram impactos negativos na satisfação no trabalho e no desempenho
dos membros da equipe que vivencia estes processos. De Dreu e Weingart (2003) também
122
identificaram resultados que comprovam que a existência dos dois tipos de conflitos
intragrupais podem ser prejudiciais ao desempenho da equipe e à satisfação com os membros
da equipe, sendo que o conflito de relacionamento apresentou maior impacto negativo sobre
as variáveis citadas. Jehn (1997) também encontrou influência negativa do conflito de
relacionamento na satisfação e no desempenho do grupo. Parece que as conclusões da área
estão se afunilando, revelando na maioria dos estudos, que conflito de relacionamento
realmente explica negativamente os comprometimentos afetivos.
Guetzkow e Gyr (1954), Gladstein (1984) e Jehn (1995) apresentaram evidências
relevantes sobre o efeito prejudicial do conflito de relacionamento no comprometimento do
empregado com o grupo e com a organização, resultados corroborados pelos obtidos por este
estudo que evidenciaram que o tipo de conflito embasado em afetos e emoções produz um
impacto negativo que não se restringe apenas ao meio que em é vivenciado. Seu impacto
transcende os limites da equipe de trabalho, prejudicando também, em graus similares o tipo
do vínculo que o indivíduo estabelece com sua organização. Numa interpretação aplicada, é
importante dizer que os resultados deste estudo sublinham a necessidade de que, nas
organizações, as equipes sejam orientadas a identificar este tipo de conflito disfuncional,
corrigindo a atuação de seus membros para ações mais objetivas e profissionais, relacionadas
às tarefas. Alguns autores como Jehn (1997), Simons e Peterson (2000) e Cosier et. al. (1991)
destacam que em algumas situações o conflito de tarefa pode levar ao de relacionamento.
Todavia, ainda há contradições quanto ao impacto do conflito de tarefa em variáveis
conseqüentes como COA, CAE, satisfação no trabalho e desempenho.
No terceiro e último modelo principal proposto constatou-se que nenhum tipo de base
de poder e nenhum tipo de conflito foi capaz de predizer significativamente o tipo de
comprometimento organizacional calculativo (COC). Uma explicação para isto poderia ser a
fragilidade do instrumento utilizado, que possuía dois fatores com alfas abaixo de 0,70, pode
123
ter acarretado erros nos resultados relativos a estes dois fatores. Todavia parece que, apesar
disto, bases de poder e conflitos não são preditores significantes de COC. Uma outra
perspectiva de análise sugere também que como o comprometimento organizacional
calculativo baseia-se na análise quanto aos custos ou benefícios de continuar ou não na
organização, isto demonstra um relacionamento de natureza material. Nesta perspectiva,
entende-se que vínculo que o empregado possui com sua organização é meramente
expressado de forma “calculista”, e assim poucas ou fracas correlações entre o COC e as
outras variáveis propostas neste estudo podem ser constatadas neste tipo de relacionamento.
Conflito de tarefa não foi preditor significante das variáveis conseqüentes pesquisadas.
Este resultado surpreendeu uma vez que o tipo de conflito de tarefa foi percebido como o
mais presente pelos respondentes. Contudo, não se apresentou como preditor significante dos
tipos de comprometimento organizacional e do comprometimento afetivo com a equipe. Uma
possível explicação para a falta de significância do poder de predição do conflito de tarefa
neste estudo poderia estar embasada em fatores culturais, uma vez que as pesquisas
anteriormente relatadas foram desenvolvidas com sujeitos dos EUA. Estudos relacionados à
“Cultura Maior” e “Cultura Menor” (Guimarães, 2004; Dela Coleta & Dela Coleta, 1997)
apontam que trabalhadores de países em desenvolvimento, como o Brasil, apresentam na sua
atuação profissional, uma maior influência de conteúdos afetivos na percepção de aspectos
profissionais, se comparados a trabalhadores de países desenvolvidos, que privilegiam no
ambiente organizacional uma postura mais cognitiva dos processos vivenciados. A partir
disso, pode se explicar porque na amostra estudada, o tipo de conflito de tarefa foi o mais
percebido, pois a amostra parece ter considerado o debate de idéias e opiniões inerente ao
processo e à execução de um trabalho. Apesar disso, este debate de caráter cognitivo não foi
identificado como algo funcional nem disfuncional, pois o trabalhador brasileiro parece não
identificar este tipo de discussão como algo construtivo, que seja bom para o seu crescimento
124
profissional ou intelectual. Assim, parecem não percebê-lo como preditor de aspectos
complexos como o vínculo do empregado com a sua organização ou equipe.
Os resultados deste estudo revelaram que as bases de poder de perícia e recompensa
utilizadas pelo supervisor e o conflito intragrupal de relacionamento influenciam
diferentemente os tipos de comprometimentos afetivos do empregado. A partir daí caberá aos
pesquisadores, utilizarem estes achados para novas pesquisas e aos gestores utilizarem-nos a
favor de sua prática e de seus colaboradores.
125
12. CONCLUSÃO
Os resultados deste estudo demonstraram o impacto que os diferentes tipos de bases
de poder utilizados pelo supervisor podem representar no vínculo que o indivíduo estabelece
com a organização. As evidências empíricas deste estudo confirmaram os resultados
encontrados por outros autores, como se demonstrou na discussão, permitindo dizer que o tipo
de base de poder utilizado pelo supervisor no dia-a-dia parece decisivo no desenvolvimento
dos focos de comprometimentos afetivos no trabalho, quer sejam com a organização, quer
sejam com a equipe. Como demonstram estudos anteriormente relatados, o comprometimento
organizacional afetivo é antecedente de aspectos importantes para o desempenho do
empregado e da organização, como, por exemplo, menor rotatividade, menor absenteísmo e
maior esforço do empregado no trabalho (Medeiros e Enders, 1988; Siqueira & Gomide,
2004; Pinto Jr., 2005). Pode-se considerar que os tipos de comprometimentos com bases
afetivas se destacam como aspectos fundamentais na compreensão do comportamento e de
atitudes dos trabalhadores.
Os resultados deste estudo confirmam ainda que os tipos de poder de perícia e
recompensa são benéficos para o subordinado, para a equipe e para a organização,
corroborando achados de estudos anteriormente citados. Confirmaram ainda que o tipo de
conflito de relacionamento é disfuncional para todas as perspectivas do comprometimento
afetivo. Considera-se que estes resultados colaboraram no sentido de trazer um pouco mais de
informação para o desenvolvimento do conhecimento científico sobre os temas abordados.
Apesar do cuidado teórico e metodológico deste trabalho, muitas questões surgidas
durante o andamento deste estudo não foram respondidas adequadamente, e é por isto se
propõe uma agenda de pesquisa que contemple estes aspectos. Investigações acerca destas
questões seriam de grande valia para esclarecer incertezas sobre o tema. Sugere-se estudos
126
que investiguem por que as bases de poder legítimo e de coerção não apresentaram impacto
significante no comprometimento do empregado. Sugere-se ainda que conflito intragrupal de
tarefa seja mais bem estudado porque se questiona se na população brasileira ele seria mesmo
percebido como algo benéfico para a equipe como concluíram estudos internacionais sobre o
tema. Propõe se aprimorar as qualidades estatísticas da escala de COC para, posteriormente,
investigar relações entre este tipo de vínculo e as variáveis estudadas nesta investigação. Um
maior número de estudos sobre bases de poder, conflitos intragrupais e comprometimento
organizacional, seria essencial para consolidar evidências encontradas neste estudo.
Considerando que os objetivos deste estudo eram analisar as relações discutidas nesta
seção, pode-se afirmar que a hipótese proposta inicialmente, “Os tipos bases de poder do
supervisor e os tipos de conflitos intragrupais na equipe de trabalho são preditores do
comprometimento do empregado com a organização e com a equipe”, foi parcialmente
confirmada, e que, por isto este estudo cumpriu o seu objetivo.
127
13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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employee’s power bases. Journal of Social Psychology. 138(4), 455-469.
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ANEXO A
Escala de Tipos de Bases de Poder do Supervisor - EBPS
(Martins & Guimarães,in press):
Sobre o seu supervisor:
A seguir há uma lista de frases que podem ser usadas para descrever comportamentos que
supervisores (ou chefes) podem apresentar. Leia cada uma pensando em seu supervisor e decida até
que ponto que você concorda que ele poderia fazer isto com você.
Leia cada frase e marque se você concorda ou discorda de
acordo com a coluna ao lado.
Meu supervisor pode …
Concordo
Totalmente
Concordo em
partes
Não Concordo
Nem discordo
Discordo em
partes
Discordo
totalmente
1. Aumentar meu salário
2. Fazer-me sentir que tenho compromissos a cumprir
3. Dar-me boas sugestões técnicas sobre meu trabalho.
4. Dar-me tarefas de trabalho indesejáveis
5. Tornar meu trabalho difícil.
6. Fazer-me perceber como eu deveria cumprir as
exigências do meu de trabalho.
7. Influenciar para conseguir um aumento de salário para
mim.
8. Dividir comigo suas experiências ou treinamentos
importantes.
9. Conseguir benefícios especiais para mim.
10. Influenciar a organização para me dar uma promoção.
11. Fazer com que eu me senti importante.
12. Fornecer para mim conhecimento técnico necessário ao
trabalho.
13. Tornar as coisas desagradáveis para mim.
14. Tornar meu trabalho desagradável.
15. Fazer com que eu sinta que ele(ou ela) me aprova.
16. Fazer-me perceber que tenho responsabilidades para
cumprir.
17. Fazer-me reconhecer que eu tenho tarefas para realizar
18. Dar-me dicas relacionadas ao trabalho.
19. Fazer com que eu me sinta valorizado.
136
ANEXO B
Escala de Conflitos Intragrupais - ECI
(Martins, Guimarães & Oliveira, 2005):
Sobre a sua equipe de trabalho:
Abaixo você encontrará uma série de sentenças que descrevem a
forma como se dá o trabalho em grupos / equipes. Utilize a escala
ao lado para apontar o quanto as situações descritas ocorrem,
marcando um X na coluna correspondente.
Nenhum
Pouco
Médio
Muito
20. Quanto conflito emocional existe entre os membros do seu grupo
de trabalho?
21. Quanta discordância de opinião sobre as tarefas há entre membros
do seu grupo de trabalho?
22. Quanta raiva há entre os membros do seu grupo de trabalho?
23. Quanta diferença de idéias sobre a realização das tarefas existe
entre membros do seu grupo de trabalho?
24. Quanto atrito pessoal há em sua equipe durante as decisões?
25. Quanta diferença sobre as decisões de trabalho seu grupo
enfrenta?
26. O quanto é evidente o choque de personalidade entre os membros
do seu grupo de trabalho?
27. Quanta tensão emocional há entre os membros do grupo?
28. Quanta diferença de opinião existe no seu grupo em relação à
maneira de realizar as tarefas?
137
ANEXO C
Escala de Comprometimento Afetivo com a Equipe - ECAE
(Puete-Palacios et al., 2005)
• Sobre o seu comprometimento com a equipe de trabalho
Responda as questões abaixo de acordo com esta tabela:
Discordo
totalmente
Discordo
Discordo um
pouco
Nem concordo nem
discordo
Concordo um
pouco
Concordo
Concordo
totalmente
1 2 3 4 5 6 7
PARA RESPONDER as próximas questões, UTILIZE A ESCALA A SEGUIR,
definindo em que medida as sentenças REFLETEM O QUE VOCÊ FAZ OU SENTE em
relação à sua EQUIPE.
Resposta
1. Conversando com amigos, eu sempre me refiro a minha equipe de trabalho como uma
grande unidade para a qual é ótimo trabalhar.
2. Eu julgo que os meus valores são muito similares aos valores defendidos pela equipe
de trabalho a qual pertenço.
3. Eu me sinto orgulhoso dizendo às pessoas que sou parte da minha equipe de trabalho.
4. A minha equipe de trabalho realmente inspira o melhor em mim, para o progresso no
desempenho das minhas atividades.
5. Eu me sinto contente por ser parte desta equipe, comparando com outras que conheço.
6. Eu realmente me interesso pelo destino da equipe a qual pertenço.
7. A minha equipe é a melhor de todas para se trabalhar.
8 Decidir trabalhar nesta equipe foi um erro de minha parte.
9. Eu sinto pouca lealdade para com a equipe em que trabalho.
Por favor, responda:
- Você comanda (é o chefe de) essa equipe? SIM ____ NÃO ____
- Faz quanto tempo você é membro dessa equipe? ______ anos _______ meses
138
ANEXO D
Escala de Comprometimento Organizacional Afetivo - ECOA
(Siqueira, 1995):
Sobre a empresa onde você trabalha:
Abaixo estão listados vários sentimentos e emoções que
alguém poderia ter em relação à empresa onde trabalho.
Gostaríamos de saber o QUANTO VOCÊ SENTE ESTE
SENTIMENTOS E EMOÇÕES
Dê suas respostas marcando com um X na tabela após cada
frase, a opção que melhor representa sua resposta.
Nada
Pouco
Mais ou Menos
Muito
Extremamente
1. Orgulhoso dela.
2. Contente com ela.
3. Entusiasmado com ela.
4. Interessado por ela.
5. Animado com ela.
139
ANEXO E
Escala de Comprometimento Organizacional Calculativo - ECOC
(Siqueira, 1995):
Sobre a empresa onde você trabalha:
As frases abaixo falam de perdas e dificuldades que você enfrentaria caso
pedisse demissão da empresa onde está trabalhando e fosse trabalhar para
outra empresa. Gostaria de saber o quanto você concorda ou discorda de
cada frase.
Dê suas respostas marcando com um X na opção que melhor representa
sua resposta.
Discordo Totalmente
Discordo em partes
Nem discordo nem
concordo
Concordo em partes
Concordo Totalmente
Eu teria dificuldade para ganhar um salário tão bom quanto o que tenho
hoje.
Eu jogaria fora todos os esforços que fiz para chegar onde cheguei dentro
desta empresa.
Eu perderia a estabilidade no emprego que tenho hoje nesta empresa
(garantias de não ser demitido)
Eu teria dificuldades para conseguir outro cargo que me desse o mesmo
prestígio que tenho com meu cargo atual.
Eu demoraria a encontrar em outra empresa pessoas tão amigas quanto as
que tenho hoje entre meus colegas de trabalho dentro desta empresa.
Eu perderia a liberdade que tenho de realizar meu trabalho dentro desta
empresa.
Eu estaria desperdiçando todo o tempo que já me dediquei a esta empresa.
Eu deixaria para trás tudo o que investi nesta empresa.
Eu estaria prejudicando minha vida profissional.
Eu demoraria a conseguir ser tão respeitado em outra empresa como sou
hoje dentro desta empresa
Eu deixaria de receber vários benefícios que esta empresa oferece as seus
empregados.
Eu teria mais coisas a perder do que a ganhar com este pedido de
demissão.
Eu perderia o prestígio que tenho hoje por ser empregado desta empresa.
Eu levaria muito tempo para me acostumar com um novo trabalho.
Eu estaria jogando fora todo o esforço que fiz para aprender as tarefas do
meu cargo atual.
140
ANEXO F
Termo de Consentimento da Instituição
A Cimilho Comércio e Indústria de Milho LTDA declara que concorda em colaborar
com a pesquisa “Relações entre as bases de poder do supervisor, conflitos intragrupais e o
comprometimento afetivo do trabalhador da região do Triângulo Mineiro” coordenada pela
mestranda Vanessa da Fonseca Guimarães do PGPSI/UFU, ciente de que não está sujeita a
nenhum prejuízo e de que sua identidade será totalmente preservada. Tal decisão é totalmente
voluntária, e não implica em remuneração por nenhuma das partes.
A Empresa é livre para se recusar a participar deste estudo ou para desistir dele a
qualquer momento.
Nossa decisão em participar ou não desta pesquisa não implicará em nenhuma
discriminação, represália ou conseqüência que possam denegrir nosso nome.
___________________________________________
Cimilho Comercio e Ind. Ltda
Data: _______________________
141
ANEXO G
Termo de Consentimento Livre e Esclarecido dos Sujeitos
Informações sobre a pesquisa: “Relações entre as bases de poder do supervisor, conflitos
intragrupais e o comprometimento afetivo do trabalhador da região do Triângulo Mineiro,
MG.”
Título da pesquisa:
• Pesquisadora responsável: Vanessa da Fonseca Guimarães – aluno do Mestrado em Psicologia
aplicada da Universidade Federal de Uberlândia – UFU.
• Objetivo da pesquisa: Verificar as relações existentes entre as bases de poder do líder, conflitos
intragrupais e comprometimento organizacional do trabalhador.
• Forma de obtenção de informações: será solicitado a cada participante completar algumas
folhas de respostas após lhe serem apresentadas listas de palavras. O experimento terá duração
média de 20 minutos.
Garantias ao participante:
• A participação em qualquer etapa é voluntária.
• Mesmo após serem informados sobre a pesquisa, aqueles que não quiserem participar não
sofrerão nenhum tipo de represália ou prejuízo.
• Aqueles que quiserem participar da pesquisa assinarão um Termo de Consentimento Livre e
esclarecido que se encontra anexado a este documento.
• Caso algum dos participantes deseje obter outras informações durante e após a realização do
estudo, receberá a resposta a qualquer dúvida e será atendido prontamente, ainda que esta
possa afetar a sua vontade de continuar participando.
• Fica assegurado ao participante que ele não será identificado e que será mantido o caráter
confidencial das informações relacionadas com a sua privacidade.
Avaliação do risco da pesquisa: não há riscos para aqueles que se interessar em participar deste
estudo.
Compromisso da pesquisadora: a pesquisadora se compromete em realizar o estudo, prestando os
esclarecimentos necessários e divulgar os resultados obtidos. Caso sejam verificados quaisquer
problemas de origem emocional ou intelectual em algum dos participantes o mesmo será mais bem
avaliado e se necessário, será encaminhado para programas públicos de atendimento em Psicoterapia,
sempre se verificando a disponibilidade de atendimento psicoterapêutico oferecido na rede pública
para este pacientes.
Contados:
Mestranda: Vanessa da Fonseca Guimarães – tel 3084 0802
Orientadora: Maria do Carmo Fernandez Martins – tel. 3218 2701
Comitê de ética da UFU: 3239 4130
II. Consentimento pós – esclarecimento:
(Conforme resolução nº 196, de 10 de Outubro de 1996, do Conselho Nacional de Saúde).
142
Eu, ________________________________________________________________,
documento de identidade nº ______________________________________ declaro ter
recebido informações sobre a pesquisa intitulada “Relações entre as bases de poder do
supervisor, conflitos intragrupais e o comprometimento afetivo do trabalhador da região do
Triângulo Mineiro, MG” fornecida pela própria pesquisadora, Vanessa da Fonseca
Guimarães, aluna do Programa de Pós Graduação em Psicologia – Mestrado da Universidade
Federal de Uberlândia.
Estou ciente que participarei de um estudo com duração média de 20 minutos conforme a
minha disponibilidade. Sei que os resultados obtidos na pesquisa poderão ser divulgados em
eventos científicos, livros ou artigos científicos, sem que haja identificação dos participantes.
Concordo em participar da pesquisa, sabendo que estão garantidos a privacidade e o sigilo em
relação às informações obtidas.
Posso retirar o meu consentimento a qualquer momento da realização da pesquisa, sem que
isso traga qualquer tipo de prejuízo, ônus ou represália por parte da pesquisadora ou por
qualquer outra pessoa que esteja relacionada a este estudo.
Declaro ter entendido as informações dadas pela pesquisadora e estar suficientemente
esclarecido (a).
Nome do participante Identidade nº. Data
Contatos:
Mestranda: Vanessa da Fonseca Guimarães – tel. (34) 3084 0802
Comitê de ética da UFU: (34) 3239 4130
143
ANEXO H
Livros Grátis
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