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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
SHIRLEY YURICA KANAMORI ATSUMI
ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
BRASILEIRAS: O PROCESSO DE INVESTIMENTO EXTERNO
DIRETO
Rio de Janeiro
2006
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SHIRLEY YURICA .KANAMORI.ATSUMI
ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
BRASILEIRAS: O PROCESSO DE INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado em Administração
e Desenvolvimento Empresarial
da Universidade Estácio de Sá, como
parte dos requisitos para obtenção do
título de Mestre em Administração.
ORIENTADOR: Professor Doutor Lamounier Erthal Villela
Rio de Janeiro
2006
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço ao meu orientador Prof. Dr. Lamounier Erthal Villela
que, com eficiência, conduziu e apoiou a construção do presente trabalho.
Especial agradecimento ao Prof. Dr. Reinaldo Gonçalves pelas valiosas sugestões
sobre o tema de internacionalização.
Minha gratidão também ao Prof. Dr. Jorge Augusto de Sá B. e Freitas que,
cuidadosamente examinou a dissertação.
Finalmente, agradeço a todos que, de alguma forma contribuíram para que este estudo
fosse possível e, em particular aos meus filhos pela compreensão e pelo apoio carinhoso
demonstrados ao longo destes anos dedicados ao Mestrado.
RESUMO
O presente estudo teve como objetivo analisar, no processo de
internacionalização de empresas, os motivos e as ações estratégicas do movimento
de capitais brasileiros no exterior, sob a forma de investimento direto em atividades
produtivas e comerciais. Para atingir este objetivo, foi desenvolvido estudo de casos
múltiplos com três empresas de porte e atividades distintas, cuja internacionalização
compreendia o investimento externo direto. Adotou-se a metodologia qualitativa e
descritiva, tendo sido realizadas entrevistas pessoais em cada empresa, com
executivos diretamente envolvidos com a internacionalização. A análise procurou
identificar os modos de entrada das empresas no exterior, os motivos para o
investimento direto e as estratégias utilizadas, enfocando ainda o perfil dos
decisores e a questão da distância psíquica. Os resultados propiciaram a avaliação
de que as empresas brasileiras investem no exterior em busca de ganhos de
competitividade, acesso a tecnologias mais avançadas, melhor atendimento aos
clientes, diversificação de ativos e aumento de lucratividade. Como estratégias de
investimento, a pesquisa apurou que o capital da empresa de maior porte destinou-
se à aquisição de empresas estrangeiras, alianças produtivas e subsidiárias, a
empresa de porte médio investiu na abertura de subsidiárias integrais, enquanto
aquela de menor porte optou pela estratégia de joint-venture, confirmando as teorias
sobre internacionalização e investimento externo direto.
Palavras-chave: Internacionalização. Investimento externo direto. Ações
estratégicas. Modos de entrada.
ABSTRACT
The present study has the purpose of analizing, in the process of the
internationalization of companies, the reasons and strategic stocks of Brazilian
capital turnover abroad, as a direct investment on commercial and productive
activities. In order to achieve this goal, some multiple case studies were developed
among three companies of different size and line of business, which
internationalization included a direct external investment. It was adopted a qualitative
and descriptive methodology, where personal interviews with executives directly
involved in internationalization have been done in each company, The analysis
aimed at identifying the entry ways of the companies abroad, the reasons for the
direct investment and the strategics used, emphasizing the decision makers profile
and also the psychic distance matter. The results provided an evaluation that
Brazilian companies invest abroad seeking for competitiveness profits, higher
technology access, client services improvement, diversification of assets and profit
increase. As investment strategics, the research found out that the biggest
company’s capital was destinated for the acquisition of foreing companies, productive
and subsidiaries alliances, the medium size company invested in opening integral
subsidiaries, while the smaller size company decided the joint-venture strategic,
confirming the theories about internationalization and direct external investment.
Key words: Internationalization. Direct external investment. Strategic stocks. Entry
ways.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................8
1.1 O CAPITAL BRASILEIRO NO EXTERIOR ............................................................10
1.2 O PROBLEMA DA PESQUISA...................................................................................16
1.3 OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS.............................................................................16
1.4 SUPOSIÇÕES................................................................................................................17
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO....................................................................................17
1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO .....................................................................................18
1.7 DEFINIÇÃO DOS TERMOS.......................................................................................19
2 REFERENCIAL TEÓRICO...............................................................................20
2.1 TEORIAS TRADICIONAIS DO COMÉRCIO INTERNACIONAL.......................20
2.2 A TEORIA NEO-CLÁSSICA DO COMÉRCIO INTERNACIONAL.....................22
2.3 AS NOVAS TEORIAS DO COMÉRCIO INTERNACIONAL E DE
INVESTIMENTO EXTERNO..............................................................................................23
2.3.1 TEORIA DO CICLO DO PRODUTO.......................................................................................24
2.3.2 TEORIA DO PODER DE MERCADO .....................................................................................25
2.3.3 TEORIA DA INTERNALIZAÇÃO..........................................................................................27
2.3.4 PARADIGMA ECLÉTICO....................................................................................................29
2.3.5 ESCOLA DE UPPSALA ......................................................................................................33
2.3.6 DISTÂNCIA PSÍQUICA ......................................................................................................38
2.3.7 PROCESSOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO COMO RELACIONAMENTOS MULTILATERAIS....43
2.3.8 PAPEL DO EMPREENDEDOR .............................................................................................44
2.4 MOTIVOS E DETERMINANTES DO INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO..47
2.5 FORMULAÇÃO E ESCOLHA DAS ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS .........50
3.1 TIPO DE PESQUISA....................................................................................................68
3.2 ESCOLHA DE CASOS.................................................................................................69
3.3 SUJEITOS DA PESQUISA ..........................................................................................70
3.4 COLETA DE DADOS...................................................................................................70
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS ....................................................................................74
3.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA....................................................................................75
4 DESCRIÇÃO DOS CASOS ............................................................................77
4.1 EMPRESA ALFA.........................................................................................................77
4.2 EMPRESA BETA..........................................................................................................86
4.3 EMPRESA GAMA........................................................................................................96
5 ANÁLISE DOS CASOS................................................................................103
5.1 SEQÜÊNCIA DE MODOS DE ENTRADA .............................................................104
5.2 IED- MOTIVAÇÕES..................................................................................................113
5.3 DISTÂNCIA PSÍQUICA ............................................................................................116
5.4 DECISORES................................................................................................................119
5.5 DIVERGÊNCIAS E SIMILARIDADES...................................................................121
Grande Empresa....................................................................................................122
Média Empresa......................................................................................................122
Pequena Empresa.................................................................................................122
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................128
8
1 INTRODUÇÃO
A globalização é um fenômeno complexo, que atinge áreas distintas como
economias e mercados, sociedades e culturas, estados e nações. Os impactos da
globalização começaram a se fazer sentir mais fortemente a partir dos anos 70,
como resultado da aceleração do desenvolvimento tecnológico, direcionando as
empresas a ampliarem suas atuações de um mercado local para o internacional
(IANNI, 1996).
O contínuo aumento das transações comerciais globais favoreceu a
movimentação financeira e de capitais, criando uma nova realidade competitiva,
especialmente com o crescimento do fluxo de investimento externo direto (IED)
1
,
que assume papel cada vez mais importante, com a presença de empresas de
atuação global (BUCH, et al, 2005).
As corporações transnacionais são responsáveis por parcelas significativas
da produção mundial, sendo o principal agente dos processos de
internacionalização, centralização e concentração do capital (GONÇALVES, 2002).
A presença de empresas estrangeiras no Brasil é secular, datando dos
primórdios do processo de desenvolvimento econômico nacional. No entanto, o
movimento do investimento brasileiro no exterior somente se intensificou na década
1
Investimento Externo Direto (IED), segundo definição do FMI (Fundo Monetário Internacional) e da
OCDE (Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico), refere-se a todo fluxo de
capital estrangeiro destinado a uma empresa (residente) sobre a qual o estrangeiro (não-residente)
exerce controle sobre a tomada de decisão e é definido como a participação acima de 10% .
9
de 90, a partir da abertura de mercado, da entrada intensa de players estrangeiros e
acirramento de concorrência e da criação do Mercosul. (ROCHA, 2003).
De acordo com pesquisa da Conferência das Nações Unidas para o Comércio
e Desenvolvimento (UNCTAD), em 2003 os países em desenvolvimento, tradicionais
receptores de investimentos estrangeiros, aparecem como grandes exportadores de
capital, o que reflete a crescente internacionalização de suas economias. Na
pesquisa, os países em desenvolvimento representam 6 das 15 fontes mais
importantes de investimento externo, destacando-se Hong Kong (China), Cingapura
e Taiwan, sendo o estoque brasileiro o quarto maior.
A internacionalização de uma empresa pode ser entendida como um
processo crescente e continuado de atuação desta em outros países que não o de
sua origem, de forma que parte do seu faturamento seja proveniente do exterior.
(PASIN, 2003).
Com a abertura da economia ao exterior e a maior interdependência dos
mercados, ficou clara a necessidade de as empresas nacionais atuarem a nível
internacional, a fim de manterem o mercado interno e expandirem seus negócios no
competitivo cenário mundial.
A internacionalização surge, então, como um processo inevitável para muitas
empresas, particularmente aquelas atuantes em indústrias que se tornam globais. O
processo de internacionalização das empresas envolve duas instâncias principais: i)
o atendimento de mercados externos via exportações e ii) o investimento direto no
10
exterior. O envolvimento em mercados globalizados exige da empresa responder
aos desafios da aceleração da mudança, da complexidade operacional e do
aumento da competição (CRAIG e DOUGLAS, 1996).
Novos objetivos e novas estratégias passaram a compor o cenário de muitas
empresas brasileiras, em direção à inserção internacional, através de alianças com
firmas estrangeiras, fusões, instalações de unidades no exterior, sob a forma de
escritórios de vendas, assistência técnica, representações comerciais ou plantas
produtivas.
O presente trabalho analisa os determinantes e as ações estratégicas do
movimento de capitais brasileiros no exterior, sob a forma de investimento direto em
atividades produtivas e comerciais.
1.1 O CAPITAL BRASILEIRO NO EXTERIOR
Em 2001, o Banco Central do Brasil elaborou o primeiro censo sobre capitais
brasileiros no exterior, visando consolidar informações pertinentes aos estoques de
ativos que pessoas físicas e jurídicas estabelecidas no país mantinham no exterior.
Tal levantamento complementa a contabilidade do total de ativos e de passivos
externos do Brasil, permitindo a aferição da Posição Internacional de Investimentos
(PII) – importante fonte de informações para a formulação da política econômica
nacional. Adicionalmente, os dados permitem ao país atender à Pesquisa
Coordenada sobre Investimentos em Portfólio (Coordinated Portfolio Investment
11
Survey – CPIS), gerenciada pelo Fundo Monetário Internacional (FMI) e que
atualmente envolve mais de oitenta países.
Segundo o censo mais recente relativo a 2004, o capital brasileiro encontra-se
diversificado nas seguintes modalidades: Investimento Direto Externo, Empréstimo
Intercompanhia, Investimento em Carteira (Portfólio), Derivativo, Financiamento,
Empréstimo, Leasing/Arrendamento Financeiro e Depósito. (Tabela 1)
Tabela 1 – Modalidades do capital brasileiro, segundo o Censo de Capitais
Brasileiros no Exterior, realizado pelo Banco Central do Brasil, 2001 a 2004
BANCO CENTRAL DO BRASIL
Capitais Brasileiros no Exterior – CBE
Tab.1 - Distribuição por Modalidade
1/
em US$ milhões
2001 2002 2003 2004
TOTAL 68.598 72.325 82.692 93.243
Investimento Direto Brasileiro no Exterior
49.689 54.423
54.892 69.196
investimento direto (superior a 10%)
42.584 43.397 44.769 54.027
empréstimos intercompanhia
2/
7.104 11.026 10.123 15.169
Investimento em Carteira
5.163 4.449 5.946
8.224
portfólio - participação societária
2.517 2.317 2.502
2.258
BDR
483 71 94 94
portfólio - título da dívida (bonds/notes)
3/
577 941 1.491 2.899
portfólio - título da dívida (market instruments)
4/
1.585 1.120 1.859 2.973
Derivativos
42 105 81 109
Financiamento
155 313 186 68
Empréstimo
696 537 687 631
Leasing/Arrend. Financeiro Longo Prazo
1 3 0 -
Depósitos
9.441 7.890 16.412 10.418
Outros Investimentos
3.411 4.605 4.488 4.597
Fonte: Banco Central do Brasil/ 2005
Notas:
1/ Número de declarantes: 11.659 em 2001, 10.164 em 2002, 10.622 em 2003 e 11.245 em 2004;
2/ Intercompanhia inclui empréstimos, financiamentos e leasing/arrendamento;
3/ Contempla títulos de emissão de residentes. Inclui longo prazo de bônus, notes, debêntures, certificados
de depósito, letras do tesouro, commercial/financial papers, bankers acceptances, outros;
4/ Contempla títulos de emissão de residentes. Inclui curto prazo de de bônus, notes, debêntures,
certificados de depósito, letras do tesouro, commercial/financial papers, bankers acceptances, outros;
12
O investimento direto brasileiro no exterior está dividido em: participação no
capital (investimento em bens e moedas) e empréstimos intercompanhia (créditos
concedidos entre matriz e subsidiárias ou filiais). Segundo o Censo, a modalidade de
participação no capital (IED) é a que concentra a maior parte do capital brasileiro no
exterior tendo se expandido anualmente, chegando em 31.12.2004 a US$ 54,02
bilhões, com incremento de 20,7% sobre 2003.
O gráfico 1 retrata a distribuição dos capitais brasileiros no exterior em 2004
Gráfico 1 - Capitais Brasileiros no Exterior (em 2004)
-
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
Valores em US$
milhões
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mentos
Modalidade
Fonte: Banco Central do Brasil/2005
Em sua maior parte, o crescimento dos investimentos decorreu de
investimentos diretos de empresas, objetivando a abertura de subsidiárias ou a
formação de joint ventures. Contudo, vale notar que apenas uma operação, que
envolveu a troca de participações acionárias entre Ambev e a Belga Interbrew,
13
representou US$ 4,9 bilhões. Um total de 1.637 empresas brasileiras, controladoras
ou não do negócio, declarou ter investimentos no exterior.
Do total de IED, segundo o censo, cerca de 62% estão nos chamados
“paraísos fiscais”
2
investidos nas offshore companies (empresas que estão fora das
fronteiras do país, sujeitas a um regime legal diferente), motivados pelos benefícios
tributários e financeiros concedidos aos capitais que transitam por esses países. No
entanto, é nítido o crescimento em investimentos diretos para outros destinos, em
atividades produtivas e comerciais.
O gráfico 2 demonstra o destino dos investimentos diretos, segundo o censo
de 2004.
Gráfico 2 - Destino dos investimentos diretos, segundo o censo de 2004
0,25%
1,28%
4,72%
7,96%
23,47%
62,32%
Paraíso Fiscal
União Européia
América Latina
EUA
Ásia
Outros
Fonte: Banco Central do Brasil/2005
2
Segundo definição da Secretaria da Receita Federal, Instrução Normativa 188, de 06.08.2002,
consideram-se países ou dependências que não tributam a renda ou que a tributam à alíquota inferior
a 20% ou, ainda, cuja legislação interna oponha sigilo relativo à composição societária de pessoas
jurídicas ou à sua titularidade.
14
Os dados fornecidos pelo Banco Central – censo de 2004 – apontam como
principais focos do investimento brasileiro as atividades do setor de serviços,
destacando-se os negócios e finanças. A tabela 2 mostra os ativos do investimento.
Tabela 2 - Ativos do Investimento Brasileiro Direto no Exterior, por setor e
indústria, 2004
US$ milhões
Setor / Indústria Valor
Total 54027
Primário 1039
Agricultura, caça, florestas e pesca 245
Garimpo, pedreiras e petróleo 794
Secundário 1266
Alimentação, bebidas e tabaco 230
Têxtil, vestuário e couro 45
Madeira e artefatos de madeira 28
Edição, impressão e reprodução de mídia gravada 3
Coque, produtos de petróleo e combustível nuclear -
Química e produtos químicos 51
Produtos de borracha e plástico 186
Produtos minerais não-metálicos 18
Metal e produtos metálicos 476
Maquinaria e equipamentos 94
Equipamento elétrico e eletrônico 65
Instrumentos de precisão 0
Motores de veículos e outros equipamentos de transporte 70
Outras fabricações 0
Terciário 51722
Eletricidade, gás e água 21
Construção 544
Comércio 2345
Hotéis e restaurantes 14
Transporte, armazenagem e comunicação 419
Finanças 28041
Negócios 20167
Educação 2
Atividades comunitárias, sociais e pessoais 169
Fonte: Banco Central do Brasi/2005
Os dados apontam a prevalência maciça de capitais provenientes de
empresas (incluindo instituições financeiras) - 81% , contra 19% de pessoas físicas.
Em dezembro de 2004, a UNCTAD publicou um ranking com as maiores
transnacionais brasileiras no ano de 2003. A Petrobrás foi a líder, com 14 filiais em
seis países, seguida pela Odebrecht, também com 14 filiais, distribuídas por 14
países. Segundo esse órgão, com base em dados de 1998, 1225 empresas
15
brasileiras já investiram no exterior, com mais de 8000 afiliadas. Dessas, apenas três
(Petrobrás, Cia. Vale do Rio Doce e Gerdau) fazem parte da lista das 50 principais
empresas transnacionais não-financeiras de países em desenvolvimento. A
UNCTAD afirma ainda que o mercado doméstico ainda detém a maioria dos ativos e
vendas dessas empresas.
A tabela 3 mostra as maiores transnacionais brasileiras, segundo dados de
2003, cabendo ressaltar que estão incluídos todos os destinos estrangeiros,
inclusive os paraísos fiscais.
Tabela 3 - Maiores Transnacionais Brasileiras nos setores não-financeiros e de
manufaturados, 2003
US$ milhões Filiais
Transnacional Indústria
Num. de
filiadas no
exterior
Descrição dos países
Petróleo Brasileiro - PETROBRAS Petróleo 14
Angola, Argentina, Bolívia, Ilhas Cayman
Países Baixos, Reino Unido.
Odebrecht Engenharia e Construção 14
Angola, Argentina, Bolívia, Chile, Colômbia,
Equador, México, Peru, Portugal, Emirados
Árabes Unidos, Estados Unidos, Uruguai, Vene
z
Rep.Dominicana
Companhia Vale do Rio Doce - CVRD Garimpo e Pedreira 6 Bélgica, Bermuda, Países Baixos, Portugal,
Empr.Brasil..de Aeron. - EMBRAER Transporte e Armazenagem 1 Estados Unidos
Companhia Siderúrg. Nacional - CSN Produção de Aço 2 Ilhas Cayman, Panamá
Gerdau Açominas S/A Metais 2 Chile, Uruguai,
WEG
Equipamento Elétrico e
Eletrônico
6
Bélgica, Portugal, Espanha, Reino Unido,
Estados Unidos.
Tupy Fundições Ltda Maquinaria e Equipamentos 3 Argentina, Alemanha, Estados Unidos
Marcopolo Veículos de Motores 1 Portugal
Tigre Tubos e Conexões Químicos 2 Argentina, Bolívia
São Paulo Alpargatas Têxteis 2 Argentina, Estados Unidos
Construtora Andrade Gutierrez Construção 3 Peru, Portugal, Estados Unidos
Politec Ltda Outros serviços de negócios 1 Estados Unidos
Teka Tecelagem Kuehnrich Outros serviços de negócios 1 Alemanha
IBF - Indústria Brasileira de Filmes Equipamentos de Precisão 2 Estados Unidos
Forjas Taurus Maquinaria e Equipamentos 2 Estados Unidos
Tomra Latasa Reciclagem S/A Metais 13
Canadá, Dinamarca, Finlândia, Alemanha,
Países Baixos, Noruega, Estados Unidos
Renner Hermann Químicos 1 Argentina
Sisalana - Indústria e Comércio Têxteis 1 Estados Unidos
Seisa Clerman Empreend. Imobiliários Construção 1 Uruguai
Embratel Participações Telecomunicações 1 Estados Unidos
Companhia de Bebidas das Américas Bebidas 3 República Dominicana, Equador, Uruguai
Altus Participações Outros serviços de negócios 3 Argentina, Alemanha, Estados Unidos
Fonte: UNCTAD, 2004.
16
1.2 O PROBLEMA DA PESQUISA
A internacionalização é um instrumento fundamental para o fortalecimento
das empresas e aumento da competitividade dos países, em um ambiente de
acirrada concorrência internacional.
O IED caracteriza-se, portanto, como uma opção estratégica necessária para
o acesso a novos mercados e recursos.
Características diferentes dos mercados e produtos abrem espaço para
estratégias distintas de investimento externo. Face a essa constatação, a pesquisa
tem como objetivo principal responder à seguinte pergunta:
Quais as principais estratégias das empresas brasileiras nos seus
investimentos externos, na modalidade de aporte de capital em atividades
produtivas e comerciais?
1.3 OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS
São indicados como objetivos Intermediários da pesquisa:
- analisar os fatores determinantes da decisão de investir no exterior;
- detalhar as principais estratégias de inserção no mercado internacional;
(fusão, aquisição, subsidiária, joint-venture, franquia);
17
- analisar se o movimento de ingresso das empresas brasileiras no exterior
tem seguido os modelos apontados na literatura.
1.4 SUPOSIÇÕES
A inserção no mercado internacional é resultado:
- da dinâmica do crescimento e da competitividade;
- da necessidade de acesso a novas técnicas de gerenciamento da
produção e de administração;
- da consolidação da presença em mercados específicos;
- de melhor acesso a novas tecnologias;
- de obtenção de facilidades para financiamentos e empréstimos;
As principais estratégias são:
- aliança com empresa já existente;
- fusão;
- aquisição;
- joint-venture.
- franquia
- subsidiária
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
A dissertação focou restritamente na identificação das estratégias
empresariais de investimento externo direto, não avaliando resultados, lucros ou
perdas, nem os investimentos em paraísos fiscais.
18
Foram analisadas três empresas com sede nos estados do Espírito Santo e
Rio de Janeiro, sendo que a estratégia relativa à empresa do Espírito Santo refere-
se ao período anterior à sua incorporação a uma empresa de outro grupo
econômico.
1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O movimento de capitais e de investimentos no exterior tem se expandido nos
últimos anos, como conseqüência do processo de internacionalização das
economias, sendo uma estratégia de crescimento e competitividade das
organizações.
O investimento brasileiro no exterior, segundo Censo de Capitais Brasileiros
do Banco Central do Brasil já apresenta números significativos, que refletem a
tendência das empresas de aumentarem sua participação em mercados externos.
Os estudos empíricos e a literatura sobre a internacionalização das empresas
brasileiras sob a forma de aporte de capital são escassos, sendo priorizados os
relativos a investimentos estrangeiros no País.
Analisar as motivações e as diversas estratégias utilizadas pelas empresas
brasileiras é relevante para a compreensão deste processo e servirá para que outras
empresas possam iniciar ou diversificar seu ingresso no cenário mundial.
19
As dificuldades apontadas poderão servir de subsídio para possível adoção
de política governamental de apoio às empresas, visando o incremento da
participação brasileira no competitivo mercado internacional, com reflexos para o
desenvolvimento do País.
1.7 DEFINIÇÃO DOS TERMOS
Aporte de capital – remessa de divisas, envio de valores para o exterior
Atividades produtivas e comerciais – atividades que envolvam produção
comercialização, representação ou distribuição no exterior
Corporações transnacionais – entidades autônomas que fixam suas estratégias e
organizam sua produção em bases internacionais
Países em desenvolvimento – de acordo com o critério principal de classificação do
Banco Mundial, renda per capita, referem-se a economias com baixa ou média
renda.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 TEORIAS TRADICIONAIS DO COMÉRCIO INTERNACIONAL
As teorias tradicionais sobre comércio internacional têm sua primeira vertente
na Teoria Mercantilista, desenvolvida na Europa no século XVII. Esta teoria afirmava
que a riqueza de uma nação se mediria pela manutenção sistemática de excedentes
comerciais face ao resto do globo e pelo conseqüente aumento de reservas
(naquela época quase que exclusivamente denominadas em metais preciosos) nas
mãos das autoridades governamentais. Entretanto, as primeiras formalizações mais
rigorosas de uma Teoria do Comércio Internacional são devidas aos dois grandes
economistas clássicos dos séculos dezoito e dezenove, Adam Smith (1723-1790) e
David Ricardo (1772-1823). O primeiro deles, Smith desenvolveu uma teoria
segundo a qual fluxos de comércio entre nações seriam determinados pela
existência de diferenciais absolutos de produtividade no fornecimento de bens entre
estas mesmas nações, e estes fluxos possibilitariam elevar o bem-estar nacional,
mediante a especialização destes países na produção daqueles bens nos quais
detivessem um diferencial positivo de produtividade e o abastecimento mútuo de
suas necessidades de consumo: esta é a "Teoria das Vantagens Absolutas".
Ricardo, tendo por base as afirmações de Smith, expande e dá maior rigor à
teoria, trabalhando com o conceito de vantagem comparativa. Ele afirma que o
importante seria que cada país se especializasse na produção daquele bem em que
fosse mais eficiente, em que a produtividade de sua mão-de-obra fosse maior. A
análise ricardiana pregava que um país deveria escolher produzir não aquilo que lhe
21
custaria menos do que se comprasse de um outro país, mas sim, entre suas
alternativas, aquilo que tirasse melhor proveito, ou alcançasse maior produtividade
dos recursos alocados. (KINDLEBERGER, 1974)
Os pressupostos de Ricardo tornaram-se referência para todo o
desenvolvimento da teoria clássica do comércio internacional e influenciaram
algumas das mais importantes linhas do pensamento sobre o comportamento
estratégico da empresa, como em Porter (1990; p.173):
Minha perspectiva é ricardiana, na medida que vejo o comércio (e o
investimento no estrangeiro) como determinado, principalmente, pelas
diferenças de produtividade, e amplio a teoria de Ricardo para incluir
diferenças em tecnologia, qualidade dos fatores e métodos de
competição.
A Teoria das Vantagens Competitivas das Nações (PORTER, 1990) afirma
que a competitividade de uma nação depende da capacidade de inovação da sua
indústria e seu contínuo aperfeiçoamento. As empresas ganham competitividade por
causa da pressão sofrida através da concorrência e dos desafios a que são
submetidas permanentemente. As empresas recebem todo o benefício ao terem
fortes competidores internacionais, fornecedores agressivos e consumidores
exigentes em seu mercado doméstico, que pressionam as empresas para inovar
mais rapidamente e, assim, obter vantagens competitivas mais sofisticadas do que
suas concorrentes estrangeiras.
22
2.2 A TEORIA NEO-CLÁSSICA DO COMÉRCIO INTERNACIONAL
Segundo Sayad e Silber (2004), a teoria do comércio internacional não
constitui a única explicação para as vantagens comparativas das nações. Existem
outros modelos entre os quais se destaca o neoclássico ou de Heckscher-Ohlin-
Samuelson. Enquanto o modelo clássico enfatizava a diferença entre a
produtividade relativa da mão-de-obra entre os países para explicar as vantagens
comparativas, o modelo neoclássico coloca no centro da explicação para a
existência do comércio internacional a diferença relativa de dotação de fatores de
produção (capital e trabalho) entre os países.
As hipóteses centrais desse modelo são as seguintes: concorrência perfeita
em todos os mercados, existência de dois fatores de produção, capital e trabalho; os
países têm dotações relativas diferentes de capital e trabalho; o conhecimento
tecnológico está disponível livremente no mundo e, finalmente, existem produtos que
usam intensivamente capital e outros que usam intensivamente mão-de-obra.
Nessas condições, é possível obter uma outra explicação para o comércio
internacional: os países com abundância relativa de capital tenderiam a exportar
produtos que usam intensivamente capital, enquanto os países com abundância de
mão-de-obra exportariam os produtos intensivos em mão-de-obra. A explicação é
que no país rico, onde existe abundância de capital, a taxa de retorno do capital é
menor, fazendo com os produtos de capital intensivos tenham custo relativo menor,
ao passo que no país pobre, onde existe abundância de mão-de-obra, o salário é
baixo, tornando o custo relativo de produtos intensivos em mão-de-obra menor.
23
Nessas condições, o modelo prevê que os países ricos tenderiam a exportar
produtos intensivos em capital (máquinas e equipamentos) ao passo que os países
mais pobres exportariam produtos intensivos em mão-de-obra (tecidos, vestuários,
alimentos e outro).
De acordo com os autores, a evolução do comércio internacional nos últimos
cinqüenta anos não seguiu as previsões dos modelos clássico e neo-clássico. O que
se observou no mundo real foi uma presença significativa de comércio intra-
industrial, ou seja, exportações e importações dentro do mesmo ramo industrial.
Além disso, Sayad e Silber (2004) constataram a importância de economias
de escala e de estruturas de mercado imperfeitas influenciando os fluxos comerciais
mundiais.
2.3 AS NOVAS TEORIAS DO COMÉRCIO INTERNACIONAL E DE
INVESTIMENTO EXTERNO
Segundo Hemais e Hilal (2004), as teorias sobre o processo de
internacionalização da firma podem ser divididas em duas grandes áreas,
representando enfoques diversos: o econômico e o organizacional.
O enfoque econômico examina tendências macroeconômicas nacionais e
internacionais, baseia-se em teorias do comércio, localização, balanço de
pagamentos e nos efeitos da taxa de câmbio, assim como em aspectos
microeconômicos , como o estudo do crescimento internacional de firmas individuais,
24
enquanto o organizacional coloca o homem comportamental no lugar do homem
econômico. Neste modelo estão incluídos o Modelo de Internacionalização de
Uppsala, com enfoque em processos e, posteriormente, em redes e as diversas
vertentes seguidas pela Escola Nórdica de Internacionalização da Firma.
O enfoque econômico é classificado em teoria do ciclo do produto, teoria do
poder de mercado, teoria de internalização e paradigma eclético.
2.3.1 Teoria do Ciclo do Produto
Vernon (1966,1979) explica que as inovações são estimuladas pela demanda
no mercado doméstico e que os produtos (ou tecnologia) passam, durante seus
ciclos de vida, por três fases: introdução, crescimento e maturação. De acordo com a
fase do produto (ou tecnologia), uma estratégia diferente deverá ser enfatizada pela
firma. Geralmente a primeira fase é vivida por países mais avançados
industrialmente e é caracterizada pela tecnologia mutante, desenvolvimento de
mercado, vantagens advindas da nova tecnologia, grande quantidade de recursos
destinados à pesquisa & desenvolvimento, grande demanda no mercado doméstico
e altas barreiras de entrada. A segunda fase é marcada, em geral, pela demanda
estrangeira. A tecnologia começa sendo difundida, ainda que em fase de
ajustamentos. Inicia-se o processo de produção em massa, as barreiras de entrada
são vencidas pelos competidores e a produção se espalha por outros países
desenvolvidos. Na terceira fase, a produção se torna mais padronizada e a
tecnologia estável, mais eficiente e menos flexível. Nesse estágio não há mais
ênfase nos aspectos inovadores do produto e a firma procura a minimização dos
25
custos. Então a produção é transferida para países que tenham custos mais baixos,
como os países em desenvolvimento, onde há mão-de-obra barata.
Esta teoria considera a realização de investimento externo direto (IED) como
uma forma de sobrevida aos produtos, ou seja, quando há a saturação do mercado
e o aumento da competição no país da matriz, a produção pode ser transferida para
uma subsidiária, introduzindo-a em um novo mercado, com menor competição e
status de produto novo. A continuidade da produção do “antigo” produto em um novo
mercado permite à empresa aproveitar as vantagens da nova localização, obter
menores custos e descontinuar a produção pela matriz, podendo ainda atender sua
demanda remanescente.
2.3.2 Teoria do Poder de Mercado
Hymer (1960) caracteriza IED como uma estratégia pela qual as empresas
oligopolísticas procuram exercer e aumentar seu “poder de mercado” eliminando a
competição, no espaço internacional, através da criação de barreiras à entrada
relacionadas à existência de ativos específicos às empresas. Estes ativos poderiam
ir, segundo o autor, desde “know-how”, propriedades tecnológicas, produtivas ou
gerenciais, até a diferenciação de produto via marca, ou ainda o acesso privilegiado
a fontes de crédito. Esses ativos seriam internalizados em “mercados” interiores às
estruturas empresariais, permitindo comportamentos oportunistas de extração total
do seu rendimento econômico por parte das empresas.
26
O autor identifica duas razões principais para as empresas controlarem outras
empresas em um país estrangeiro: remoção da competição, através de conluios ou
através de fusões, e o uso de uma vantagem única da empresa tais como fácil
acesso aos fatores de produção, controle de formas de produção mais eficientes,
melhor sistema de distribuição ou posse de um produto diferenciado, ou ainda, as
imperfeições do mercado.
Hemais e Hilal (2004) afirmam que, como existem imperfeições no mercado, é
mais vantajoso coordenar as atividades de produção dentro da firma do que através
da mediação dos mercados. As firmas podem, então, internalizar o mercado através
de investimento direto no estrangeiro, ou externalizar o mercado através de
licenciamento. Se há uma escolha entre investimento direto e licenciamento, a firma
preferirá a primeira opção, porque, dessa forma, pode evitar o problema do
monopólio seqüencial (i.e., quando uma firma vende suas vantagens a outras firmas
que possuem poderes monopolísticos nos seus mercados), a complexidade de
conseguir acordos entre licenciador e licenciado – incluindo a supervisão do preço -
e a perda de lucratividade, assim como da vantagem competitiva.
Quando a firma possui vantagem diferencial, deve utilizar essa vantagem em
outros países, devendo escolher a ação mais apropriada para o caso. Quando um
mercado tem uma estrutura de monopólio ou oligopólio, a internalização do mercado
será a ação preferida. O controle é necessário a fim de remover a competição e se
apropriar integralmente dos retornos advindos do uso de um ativo específico. Se,
entretanto, a firma encontra um mercado com competição perfeita, o licenciamento
será a ação mais provável.
27
Hymer (1960) ressalta que existem custos para se internacionalizar: altos
custos fixos necessários para se estabelecer – custo para adquirir informação sobre
o novo país (economia, língua, legislação, política, etc.); outros tipos de custos
apresentam caráter mais permanente: discriminação contra empresas estrangeiras
praticada pelos governos, consumidores e fornecedores, bem como os riscos
inerentes à flutuação das taxas de câmbio. A vantagem diferencial que a firma
possui deve ser bastante forte para superar todos esses problemas.
Buckley (1990) afirma que tanto as teorias baseadas no poder de mercado
quanto as baseadas na internalização não devem ser vistas como mutuamente
exclusivas, mas como complementares, de modo a fornecer uma explicação mais
completa do crescimento das multinacionais.
2.3.3 Teoria da internalização
A teoria da internalização está fortemente associada à teoria de custos de
transação, uma vez que procura analisar as características de uma transação de
forma a definir qual o modo de entrada que minimiza os custos de transação para
uma empresa.
A teoria da internalização foi desenvolvida por pesquisadores da Universidade
de Reading, na Inglaterra. Entre os principais autores originários desta linha
encontram-se Buckley e Casson (1976), Rugman (1980, 1981) e Dunning (1988).
Hill, Hwang e Kim (1990) sugerem que a teoria da internalização seria a teoria de
custos de transação aplicada aos negócios internacionais.
28
Segundo a teoria, as falhas de mercado, tais como custos de informação,
oportunismo e especificidade de ativos, seriam as condições que levariam uma
empresa multinacional (EMN) a utilizar o investimento direto, ao invés de
licenciamento, como modo de entrada em um mercado externo. Uma EMN utilizaria
o investimento direto, ou seja, internalizaria sua atividade no mercado externo,
quando dispusesse de vantagens diferenciais com relação a outras firmas e
desejasse proteger tais vantagens, utilizando-se de sua própria estrutura.
Para os teóricos da internalização, a exportação seria vista simplesmente
como um ponto de partida para o investimento direto no exterior. O licenciamento,
por sua vez, teria o potencial de colocar em risco o know-how de marketing ou de
tecnologia da empresa, motivo pelo qual seria considerado como um “modo de
entrada tardio” (FINA e RUGMAN, 1996, p.200). Esses autores propõem a seguinte
seqüência dos modos de entrada: primeiro, a exportação, segundo, o investimento
direto no exterior; terceiro, o licenciamento. Este último ocorreria apenas em
estágios avançados do ciclo de vida do produto, quando a proteção das vantagens
competitivas da empresa deixasse de ser relevante.
Um elemento importante da teoria é a questão da integração vertical e
horizontal. A firma procura a integração vertical para vencer barreiras de entrada e
evitar incertezas de mercado (setores nos quais existe concorrência imperfeita e
induzem a distorções de preço e processos produtivos multifásicos, criam incentivos
à empresa para uma integração “para frente e para trás”). Ela também procura a
integração horizontal para usar economias de escala para gerar novos
29
conhecimentos (setores altamente concentrados seriam um incentivo à
diversificação da firma) (BUCKLEY, 1983).
Casson (1983) relaciona o crescimento da firma com a posse de um
monopólio de produto com demanda crescente. Este crescimento acabará quando o
mercado local se tornar saturado e com isso a firma precisa se expandir para outra
localização ou criar novos produtos para continuar a crescer. Uma vez que as
imperfeições de mercado são uma fonte de custos de transação, elas poderão ser
minimizadas através da internalização da produção.
2.3.4 Paradigma eclético
O conceito de paradigma eclético foi desenvolvido na década de 1970 por
Dunning, que tinha por objetivo delinear uma explicação ampla para a teoria da
produção internacional da firma, com o auxílio de diversos ramos da teoria
econômica.
O paradigma explica que a firma, quando decide iniciar uma produção
internacional, deve possuir alguma vantagem diferencial sobre seus competidores.
De posse dessa vantagem, a firma irá internalizar a produção se perceber que essa
é a melhor solução, em vez de ceder seus direitos a outras firmas. Finalmente, deve
haver um interesse econômico em localizar a produção em mercados estrangeiros,
de modo a capturar os benefícios econômicos existentes em locais diferentes. Estas
30
são, portanto, as três colunas do paradigma: vantagens de propriedade ou
específica, de internalização e vantagens de localização.(Quadro 1)
Quadro 1 – Vantagens do paradigma eclético
Vantagem
específica
Vantagem à
localização
Vantagem à
internalização
Propriedade
tecnológica
Dimensão,
economias de
escala
Diferenciação
Dotações
especificas:
Homens, capitais,
organização
Acesso aos
mercados, fatores
e produtos
Multinacionalização
anterior.
Diferenças de
preços nos
insumos
Qualidade dos
insumos
Custos de
transporte e
comunicação
Distância física,
língua, cultura
Distribuição
espacial de
insumos e de
mercados
Diminuição dos custos
de câmbio
Diminuição do volume
do direito de
propriedade
Redução da incerteza
Controle da oferta, em
quantidade e
qualidade
Controle dos
mercados
Possibilidades de
acordos
Internalização das
externalidades
Inexistência de
mercados a prazo
Fonte: Dunning, 1988
As vantagens específicas de propriedade podem ser de natureza estrutural,
se decorrentes da propriedade em si mesma, de acesso privilegiado a um ativo, ou
transacional, caso a vantagem derive da capacidade da hierarquia de uma empresa
31
multinacional tirar proveito das imperfeições de mercados, pela administração de um
conjunto de ativos localizados em diferentes países.
Dunning (1988) afirma que há duas formas de vantagens competitivas que
podem criar uma posição monopolística para as multinacionais: aquelas derivadas
da propriedade de um ativo específico e aquelas derivadas da propriedade de ativos
complementares. As primeiras estão relacionadas, por exemplo, à tecnologia
utilizada pela firma, que pode ser comercializada de diversas formas.
Alternativamente, a segunda não pode ser vendida e os ativos somente podem ser
usados dentro da firma, tais como a capacidade para gerar tecnologia, a
competência organizacional, a capacidade de empreendedorismo, experiência de
produzir no exterior, entre outros.
As vantagens de propriedade incluem aquelas relacionadas aos ativos
tangíveis e intangíveis – como marcas, capacitação tecnológica, qualificação da
mão-de-obra –, que permitem que as firmas possam aproveitar as vantagens de
localização oferecidas pelos países – como recursos naturais, mão-de-obra, infra-
estrutura e tamanho do mercado.
O que diferencia as empresas multinacionais de países desenvolvidos
daquelas de países em desenvolvimento é justamente a composição das vantagens
de propriedade, que envolvem, em grande medida: diferentes tipos de recursos
naturais e qualificação de mão-de-obra, diferentes níveis de capacitação tecnológica
e políticas de governo.
32
Dunning classifica a motivação das empresas em direção à
internacionalização como a busca de: i) recursos naturais; ii) comercialização; iii)
acesso a novos mercados; e iv) ganhos de eficiência. Em relação à
internacionalização que visa ao acesso a recursos, destacou-se na experiência
internacional a busca por matérias-primas e mão-de-obra mais baratas do que no
país de origem, o que viabiliza a produção destinada a outros mercados a custos
mais competitivos a nível internacional. No que diz respeito à comercialização, a
instalação de escritórios de representação tem por fim garantir a disponibilidade do
produto no mercado-alvo pelo controle dos canais de distribuição locais.
A teoria eclética levanta os fatores que levam à decisão de realizar ou não
investimento direto estrangeiro, onde e quando realizá-lo e o que produzir, considera
que é o conjunto de vantagens que define a escolha. Para Dunning (1988), o
acirramento da competição, com o aumento do número de empresas no mercado e
mercados consumidores maduros conduzem a empresa à busca de diversas
vantagens de forma simultânea.
A empresa matriz pode instalar uma subsidiária com o objetivo principal de
utilizar os recursos naturais e humanos do país (resource seeking). O ponto principal
desta decisão são as vantagens locacionais. Por outro lado, se a escolha for
determinada pelo acesso a um mercado doméstico importante, isto significa acesso
a canais de distribuição, proximidade com o mercado, custos de recursos e
transporte.
33
Dunning enfatiza que, se uma multinacional percebe que os custos de
transação relacionados às falhas de mercado são altos, ela tende a usar suas
vantagens em vez de negociá-las. Entretanto, se ela percebe que os custos
administrativos da hierarquia e/ou as de economias externas relacionadas à
operação no exterior são muito altas, ela tende a preferir dividir sua responsabilidade
de produzir no exterior, ou mesmo vender sua vantagem. O autor ainda admite que
firmas diferentes, devido às suas características próprias, podem ter percepções
diferentes das oportunidades surgidas no exterior, no mesmo período de tempo.
Se não existem restrições ao comércio, o primeiro passo para a
internacionalização da firma será o investimento direto, com a devida exploração
pela firma de sua vantagem competitiva, em setores que usam produtos
intermediários. Mais tarde, quando a firma já tem mais experiência e usa estratégia
global para seus investimentos no exterior, ela se apóia menos em sua vantagem
diferencial e mais em sua capacidade de coordenar e gerenciar um grupo que se
espalha por diversos países.
A firma internaliza sua produção quando espera que isso lhe dê acesso ao
melhor pagamento por sua vantagem. A expectativa leva a firma a optar por
transferir tecnologia através de investimento direto, em vez de licenciá-la.
2.3.5 Escola de Uppsala
De acordo com Hemais e Hilal (2004), foi a partir dos trabalhos pioneiros de
Penrose, Cyert e March e Aharoni que a teoria da firma deixou de ser examinada
34
puramente do ponto de vista econômico para se tornar um campo independente de
pesquisa.
Baseados nesse arcabouço teórico, pesquisadores da Universidade de
Uppsala, Suécia, desenvolveram uma linha distinta de pensamento a partir de
estudos do processo de internacionalização das empresas suecas. Essa linha de
pensamento, que mais tarde veio a chamar-se processo de internacionalização da
firma da Escola de Uppsala levou os estudos de Negócios Internacionais a cruzarem
os limites da Teoria Econômica para abranger também a Teoria do Comportamento
Organizacional.
Do vínculo do processo de internacionalização ao processo experiencial de
aquisição de conhecimento pela firma, evoluindo para questões culturais e estudos
de redes, a Escola de Uppsala expandiu seu raio de influência para todos os países
escandinavos, que têm as mesmas características tecnológicas e socioeconômicas
e onde os processos de internacionalização das firmas passaram por etapas muito
semelhantes, criando a Escola Nórdica de Negócios Internacionais.
Johanson e Vahlne (1977), construíram um modelo do processo de
internacionalização da firma focalizado no desenvolvimento da firma individual e,
particularmente, na sua aquisição gradual, integração e uso do conhecimento sobre
mercados estrangeiros e operações e, conseqüentemente, sobre o seu crescente
comprometimento com os mercados estrangeiros.
35
Para os autores, a internacionalização é o produto de uma série de decisões
incrementais. Todas as decisões que, em conjunto, constituem o processo de
internacionalização – decisões para começar a exportar, para estabelecer canais de
exportação, para estabelecer uma subsidiária para vendas, etc, têm algumas
características comuns, que também são muito importantes para a subseqüente
internacionalização. O modelo está baseado em observações empíricas que
mostravam que as firmas suecas freqüentemente desenvolviam as suas operações
internacionais em pequenos passos, em vez de fazer grandes investimentos de
produção no exterior em momentos específicos no tempo. Tipicamente, as firmas
começavam exportando através de um agente, posteriormente estabeleciam uma
subsidiária de venda e, eventualmente, em alguns casos, começavam a produzir no
país estrangeiro. A decisão de produzir no exterior era geralmente de tipo
incremental, de modo que as novas unidades de produção iniciavam com as
atividades de fabricação menos complexas e, sucessivamente, iam adicionando
outras de maior complexidade.
Um dos pressupostos subjacentes ao modelo é o de que a
internacionalização da firma, através de exportações ou de investimentos diretos, é
uma conseqüência de seu crescimento. Quando o mercado doméstico está saturado
e, conseqüentemente, o número de oportunidades lucrativas diminui até o ponto de
impedir a ampliação da firma, devem-se buscar novos locais para se expandir. Dado
que as novas alternativas geralmente parecem ser mais incertas do que as velhas
fórmulas familiares, supõe-se que a expansão será dirigida para locais que sejam
mais similares aos das operações existentes. Se a expansão vertical é descartada
como sendo muito incerta ou não lucrativa, o caminho a seguir é, normalmente, a
36
expansão geográfica. Portanto, para os autores, o processo de internacionalização
não é visto como um seqüência de passos planejados e deliberados, baseados em
uma análise racional, mas como passos de natureza incremental, visando se
beneficiar da aprendizagem sucessiva através de etapas de comprometimento
crescente com os mercados estrangeiros.
Essa forma incremental se materializaria tanto através de uma seqüência de
modos de operação quanto através de uma seqüência na seleção de mercados
estrangeiros a serem servidos. A seqüência de modos de operação se iniciaria com
um envolvimento leve, geralmente representado por exportação direta, quando se
tivesse a oportunidade de adquirir conhecimentos sobre o novo mercado. O
envolvimento se aprofundaria a partir do aumento desses conhecimentos e da
melhoria dos canais de informação, podendo a firma chegar a um alto envolvimento,
representado pelo estabelecimento de subsidiárias no país estrangeiro. A seqüência
na seleção de mercados abrangeria a entrada sucessiva em mercados cada vez
mais psiquicamente distantes, na medida em que a firma ganhasse experiência de
operações estrangeiras.
O modelo aponta assim, para um fator relevante, que é a distância psíquica,
que parece estar relacionada com a ordem de escolha dos países aos quais é
dirigida a exportação ou onde fixam subsidiárias. A distância psíquica é definida
como a soma de fatores que não permitem o fluxo de informação de e para um
determinado mercado. Exemplos são diferenças de idioma, educação, práticas de
negócios, cultura e desenvolvimento industrial. Dentro deste pressuposto, as firmas
escolheriam inicialmente aqueles mercados no exterior com menor distância
37
psíquica com relação à firma matriz. Outra variável relevante que justifica o processo
gradual de internacionalização é a falta ou a dificuldade de obter conhecimento do
mercado referente às operações internacionais e a conseqüente incerteza que tal
fato gera. Conhecimento do mercado é a informação sobre o mercado e as
operações em tais mercados, as quais estão, de certa forma, na mente dos
indivíduos, na memória dos computadores e em relatórios escritos. O conhecimento
do mercado é importante porque as decisões de comprometimento se baseiam em
diversos tipos de conhecimento. Em primeiro lugar, o conhecimento de
oportunidades ou de problemas inicia as decisões. Em segundo, a avaliação de
alternativas é baseada em algum tipo de conhecimento sobre partes relevantes do
ambiente do mercado e sobre a performance de diversas atividades. Esse
conhecimento pode ser classificado em: conhecimento objetivo, que pode ser
ensinado; e conhecimento obtido pela experiência, que somente pode ser aprendido
através da experiência pessoal. A experiência em si não pode ser transmitida, ela
produz uma mudança muitas vezes sutil, nos indivíduos e não pode ser separada
dos mesmos. Johanson e Vahlne (1977) acreditam que o conhecimento via
experiência é o tipo de conhecimento crítico no processo de internacionalização, já
que ele não existe de início, devendo ser adquirido gradativamente durante as
operações no exterior. Um aspecto importante deste tipo de conhecimento é que ele
fornece a estrutura para poder perceber e formular oportunidades.
O conhecimento também pode ser classificado em:
- Geral, referente a métodos de marketing e características comuns de alguns
tipos de consumidores, independentemente de sua localização geográfica, mas
dependente do processo produtivo, etc.
38
- Específico do mercado, referente às características de mercados nacionais
específicos, como o clima de negócios, os padrões culturais, a estrutura do sistema
de mercado e as características individuais das firmas e de seu pessoal.
Ambos os tipos de conhecimento são essenciais: o conhecimento específico
do mercado pode ser obtido principalmente através da experiência no mercado,
enquanto o conhecimento geral, ou conhecimento da operação, pode ser transferido
entre países. Existe uma relação direta entre o conhecimento do mercado e o
comprometimento da empresa: o conhecimento pode ser considerado como um
recurso. Assim sendo, quanto maior o conhecimento do mercado, maior o valor dos
recursos e, portanto, maior o comprometimento com o mercado.
2.3.6 Distância Psíquica
Johanson e Wiederscheim (1975) definiram distância psíquica ou psicológica
como “fatores inibindo ou dificultando o fluxo de informações entre a firma e o
mercado”. Evans,Treadgold e Mavondo (2000) conceituaram distância psicológica
como sendo “a distância entre o mercado doméstico e um mercado estrangeiro,
resultante da percepção e do entendimento da existência de diferenças culturais e
negociais entre os mesmos”. Estas diferenças incluem fatores legais, políticos e
econômicos, estrutura das indústrias e dos mercados, práticas de negócio e idioma.
Rocha (2004) classifica os fatores que afetam a internacionalização e a
distância psicológica, esclarecendo que estes fatores são associados às
características dos executivos (objetivas e subjetivas), características da firma e
39
variáveis associadas às relações entre as firmas e seus parceiros estrangeiros. O
entendimento sobre como diferentes fatores podem afetar a distância psicológica é
considerado de grande importância porque o gerenciamento de tais fatores pode
ajudar a entender o fenômeno da distância psicológica e como ele pode ser
administrado.
a) Fatores ambientais
Formação de blocos comerciais
A formação de blocos comerciais é considerada um fator redutor de distância
psicológica entre países pertencentes ao mesmo bloco, sendo como uma
maneira de “aumentar o tamanho do país”
Indústria
Certas indústrias são mais internacionalizadas do que outras. Esta
experiência internacional pode ser compartilhada de várias maneiras entre
membros, através de contatos provenientes de associações de comércio ou outras
formas de cooperação entre indústrias. Há evidências de que, quando as
empresas estão concentradas em certas regiões geográficas, as
experiências internacionais são compartilhadas dentro daquela indústria.
b) Aspectos da firma
Experiência efetiva em um mercado estrangeiro específico
As empresas obtêm melhor desempenho em um mercado estrangeiro
quando seus executivos têm experiência efetiva naquele mercado e estão
mais bem equipados para entender “a verdadeira distância” entre os
40
mercados doméstico e estrangeiro. Constatou-se também que a experiência
em exportações para um dado mercado estaria relacionada a atitudes positivas em
relação a futuras exportações para aquele mesmo mercado. Ao iniciar um novo
empreendimento, maiores benefícios originavam-se da experiência prévia naquele
mesmo mercado, seguida da experiência em outros países do mesmo bloco cultural.
Experiência efetiva em outros países similares
A distância psicológica muito provavelmente se reduziria quando uma firma
penetrasse em um mercado culturalmente similar a outro onde ela já operasse.
c) Fatores de relacionamento
Laços sociais com indivíduos no mercado estrangeiro
Laços sociais existentes entre os executivos ou o proprietário da firma
exportadora com indivíduos nos mercados estrangeiros eliminavam ou reduziam a
distância psicológica. Laços sociais poderiam englobar relacionamentos profissionais
ou experiências anteriores de negócios com firmas em determinado país estrangeiro.
Desenvolver relações pessoais é uma maneira encontrada pelos executivos de
minimizarem risco.
Afinidade cultural
A afinidade e proximidade culturais são determinantes da distância
psicológica e podem ser caracterizadas como proximidade de pensamentos,
interesses e padrões de comportamento.
41
Rocha (2004) identificou as áreas abaixo como diferenças/similaridades
percebidas, em um estudo de caso envolvendo 15 empresas:
a) Idioma – elemento mais importante do construto. A falta de habilidade nas
línguas estrangeiras tem sido indicada como o maior impeditivo do
envolvimento de uma firma em um país estrangeiro. A similaridade entre o
português falado no Brasil e o espanhol falado em outros países da América
Latina viabiliza para os executivos brasileiros a comunicação, ainda que de
maneira imperfeita, junto a países de língua espanhola, contribuindo para a
percepção da existência de proximidade.
b) Maneira de ser - compreende elementos como objetividade versus
subjetividade, frieza versus calor humano/emotividade, maior rigidez versus
maior flexibilidade, formalidade versus informalidade, seriedade versus
humor, maior inclinação para o indivíduo versus maior inclinação para a
família.
c) Relacionamentos – a facilidade em se estabelecer relacionamentos com
pessoas de outras culturas também é outro elemento importante para julgar
similaridade e diferença. Latino-americanos em geral são vistos como de mais
fácil aproximação e de maior facilidade para se estabelecer uma relação, em
comparação com norte-americanos e, mais ainda, com norte-europeus.
d) Maneira de fazer negócio - maneiras similares de fazer negócio apontam
para a existência de padrões semelhantes de qualidade do produto, canais de
42
distribuição similares, práticas e rotinas de negócio similares e
comportamento similar dos empregados.
e) Expectativas dos consumidores – os consumidores latino-americanos são
vistos como nutrindo níveis similares de expectativas a respeito da qualidade
do produto, serviço, entrega,etc. quando comparados com consumidores
norte-americanos e europeus.
f) Maturidade do mercado – maiores níveis de competição estão associados a
mercados mais maduros, tais como os da Europa e dos Estados Unidos.
Mercados maduros são considerados não atrativos e mais competitivos.
g) Sistemas políticos, econômico e regulatório – fatores como economia
fechada, restrições às importações ou elevado nível de intervenção estatal
constituem fatores que criam obstáculos para a condução de negócios em um
mercado estrangeiro. Um nível similar de desenvolvimento econômico é
considerado implicitamente mais familiar do que níveis mais elevados de
desenvolvimento econômico, assim como leis trabalhistas, sindicatos e
normas de crédito.
h) Distância geográfica – a proximidade geográfica é vista como elemento de
associação positiva para a distância psicológica.
43
2.3.7 Processos de Internacionalização como Relacionamentos Multilaterais
Johanson & Vahlne (1990) consideram ainda outra variável: os
relacionamentos com outras entidades do mercado estrangeiro, as redes
interorganizacionais. Nos mercados industriais, as firmas estabelecem,
desenvolvem e mantêm relacionamentos com outros atores. Esses relacionamentos
se desenvolvem através da interação na qual as partes constroem laços comuns de
confiança e conhecimento, com um forte significado de comprometimento. Os
relacionamentos estão conectados por redes, que se desenvolvem como
conseqüência da interação entre as firmas. Essas redes incluem clientes, clientes
dos clientes, fornecedores, concorrentes, distribuidores, agentes, consultores, etc.
bem como as agências reguladoras ou outras agências públicas. Essas redes
podem ser mais ou menos internacionais, dependendo do grau de conexão dos
relacionamentos além fronteiras.
A extensão do modelo do processo de internacionalização para considerar o
aspecto das networks deve transformar com os conceitos de
comprometimento, conhecimento, atividades correntes e decisões de
comprometimento como multilaterais, em vez de unilaterais, como no modelo
original. Em outras palavras, o processo de internacionalização não é apenas
intra-organizacional, mas também interorganizacional. (Johanson e Vahlne,
1990, p.19).
A concepção de processos de internacionalização a partir do desenvolvimento
de relacionamentos interorganizacionais não alterou a idéia inicial do modelo de
Uppsala quanto à dinâmica do auto-reforço do conhecimento (CHETTY e
ERIKSSON, 2002), pois admite-se que, à medida que os atores interagem, fazem
adaptações e, conseqüentemente, aumentam o grau de interdependência mútua,
novos e mais profundos conhecimentos são gerados e selecionados por feedback
positivo. Isto quer dizer que a internacionalização como resultado de relações
44
multilaterais é dependente da construção do conhecimento ao longo da história
desses relacionamentos. Esses conhecimentos, sendo datados e localizados,
refletem o contexto temporal e espacial em que os atores, por meio de tentativas e
erros, estabelecem, aprofundam, modificam e interrompem seus relacionamentos
(LOASBY, 2002).
Em processos de internacionalização como resultados de relacionamentos
multilaterais, a unidade de análise expande-se da firma - matriz vis-à-vis subsidiária
focal - para os relacionamentos interorganizacionais desenvolvidos por tais atores
(HADIJKHANI e JOHANSON, 2002). Nesse sentido, os processos de
internacionalização tendem a refletir conhecimentos gerados e selecionados na rede
de relacionamentos da firma. Com isso, a matriz tende a perder o monopólio do
conhecimento e, eventualmente, se defrontar com uma diminuição gradativa da sua
capacidade de coordenador e/ou controlar as afiliadas (O’DONNELL, 2000).
2.3.8 Papel do Empreendedor
Andersson (2002), pesquisador da Escola Nórdica de Negócios
Internacionais, considera o papel do empreendedor como força motriz do processo,
como fator significativo para a internacionalização.
Ele argumenta que as teorias sobre internacionalização não apresentam
todas as respostas necessárias para o bom entendimento do fenômeno,que é
complexo. O autor inclui a figura do empreendedor dentro do processo de
internacionalização. O empreendedor, segundo Andersson (2002), é o responsável
pela introdução de novos produtos e métodos de produção, pela abertura de novos
45
mercados, pela conquista de novas fontes de suprimento e de matérias-primas e
pela reorganização da indústria. Para que sua ação seja feita, as redes de
relacionamento pessoal são importantes. Para o autor, o empreendedor é alguém
que tem a habilidade de lidar com diferentes combinações, desenvolver essas
combinações, perceber formas de ação e conseguir convencer terceiros a investir
em seus projetos.
Anderson (2002) distingue três tipos de empreendedores: os técnicos, os de
marketing e os estruturais. Os técnicos são os que trabalham para a introdução de
um novo produto ou novo método de produção, ou para a conquista de uma nova
fonte de suprimento de matérias-prima ou de produtos intermediários. Lidam com
inovações técnicas. Os empreendedores de marketing são aqueles que trabalham
para a abertura de novos mercados. Este tipo de empreendedor é proativo ao
processo de internacionalização e tende a escolher modos de entrada que requerem
muitos recursos, como investimentos em construção de novas plantas no exterior,
para penetrar rapidamente em novos mercados. Os estruturais são os que trabalham
para a nova organização de qualquer indústria (como, por exemplo, a criação ou
quebra de uma situação monopolista). Em geral, trabalham em indústrias maduras e
sua estratégia é implementada no nível corporativo Como a maioria das indústrias
maduras é internacional, este tipo de empreendedor se torna um importante ator
internacional. Ele prefere aquisições e fusões como estratégia de
internacionalização.
Dimitratos e Plakoyiannaki (2003) afirmam que o capital humano
empreendedor é uma das forças-chave que a firma possui para obter vantagem das
46
oportunidades que surgem no mercado internacional. Portanto, as percepções,
crenças e práticas gerenciais empreendedoras podem estimular a entrada e o
desenvolvimento de uma firma no mercado estrangeiro. Outros fatores motivacionais
individuais que podem levar à exploração de oportunidades internacionais são o
nível de educação mais alto do empreendedor, ele ser de origem estrangeira ou
possui experiência internacional pregressa.
Crick e Spence (2004) consideram outro tipo de estímulo denominado
“acontecimento ao acaso”. Os autores explicam que esse fenômeno envolve um
elemento temporal (estar no lugar certo na hora certa), um elemento relacional
(construção não planejada de redes sociais) e um elemento analítico (habilidade
para o estabelecimento de conexões entre dados atuais e idéia). Um contato ao
acaso, com um parceiro internacional potencial, ou seja, que não havia sido
considerado ou planejado antes poderia motivar uma firma a se internacionalizar ou
levá-la a evoluir ou a modificar suas estratégias de internacionalização. O mesmo
poderia ocorrer com uma firma negociando com um agente internacional oferecendo
algum tipo de parceria ou acordo colaborativo que não havia sido pensado
previamente.
Segundo Hemais e Hilal (2004), as teorias sobre o processo de
internacionalização são muito mais complementares do que oponentes e, por ser um
fenômeno complexo, a internacionalização não pode se ater a uma teoria apenas.
47
2.4 MOTIVOS E DETERMINANTES DO INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO
Por que as firmas investem no exterior?
As teorias sobre comércio internacional apresentam diversas razões para o
investimento externo. Dunning (1972) ainda observa que as forças que fazem o
investimento direto são várias e variadas. Basicamente as firmas investidoras estão
interessadas na contribuição que este capital fará para a prosperidade de toda a
organização. As exportações podem elevar-se ou a matéria-prima pode ser
adquirida mais barata. Poderá haver feed-back de conhecimento tecnológico,
mercados podem ser preservados contra competidores.
O investimento direto essencialmente representa a expansão horizontal ou
vertical das atividades da firma e deve ser visto como um objetivo geral, cuja
expectativa é a taxa de lucro do novo empreendimento. Em geral, o investimento
direto, particularmente o investimento direto produtivo em manufatura, promove o
crescimento econômico mundial maior que o investimento em carteira de títulos, isto
porque este tende a se concentrar em setores mais dinâmicos e tecnologicamente
avançados
O investimento externo representa a expansão territorial das atividades de
negócios, não estando sujeito às mesmas condições do investimento doméstico. No
comércio existente entre dois países pode haver imposição de tarifas de importação,
a influência das variações nas taxas de câmbio e fatores adicionais políticos e
ambientais.Muitas vezes também o investimento doméstico e estrangeiro são
48
complementares, quando no próprio país não há um parceiro ideal. (DUNNING,
1972).
Segundo Nurkse (1972) os principais determinantes para o investimento
direto são:
1- tentar evoluir, estendendo suas próprias operações e investindo em países
estrangeiros;
2- proteger mercados existentes ou evitar perdas, mais do que obter ganhos;
3- ter acesso a tecnologia superior, patentes, acesso a mercados, expertise
empresarial e experiência, economia de integração;
4- reduzir custos com a produção local no exterior, quando os custos para
produzir uma certa quantidade para exportar para um determinado país,
somados à distribuição e custos de marketing são superiores ao custo de
produção do mesmo produto no referido país;
5- não sofrer imposição de barreiras às importações;
6- integrar-se às forças de blocos econômicos regionais;
7- adaptar-se ao mercado local e oferecer serviços pós-venda;
8- aproveitar o custo de oportunidade, quando o retorno for maior que utilizar
o capital domesticamente ou em outro lugar.
Krugman e Obstfeld (1999) argumentam que o investimento direto está
intimamente ligado à questão da localização dos recursos. Por exemplo, a
exploração do alumínio deve ser localizada onde a bauxita está, a fundição do
alumínio deve estar próxima de onde a energia é fornecida a baixo custo. Além
49
disso, os custos de transportes e outras barreiras ao comércio também podem
determinar a abertura de subsidiárias.
Outro fator abordado pelos autores é que a produção de uma subsidiária
freqüentemente serve como insumo da produção de outra e que a tecnologia
desenvolvida em um país pode também ser utilizada por outras empresas do mesmo
grupo, tornando as transações mais lucrativas.
A decisão de investir deve também levar em consideração a visão do país
tomador. Os países tomadores observam a entrada de capitais com sentimentos
mistos. A atenção é dada para analisar a repercussão de tais investimentos e,
através de várias medidas políticas, alinhar sua magnitude e composição com os
recursos nacionais e o crescimento. O investimento direto é particularmente bem
vindo, pois traz todos os elementos necessários à criação de novos produtos:
desenvolve a tecnologia, marketing e métodos, patentes, direitos de marca,
expertise gerencial e iniciativa empresarial. Entretanto, há também o medo de que a
economia nacional, objetivos estratégicos e culturais possam de certa forma sofrer
interferência, principalmente quando o capital externo controla setores chaves da
economia (KINDLEBERGER, 1969).
O balanço de vantagens vai depender de vários fatores como tipo e posse do
capital investido, seu caráter e sua distribuição industrial. O investimento para
explorar recursos naturais para exportação para o país investidor pode mostrar-se
menos benéfico para o país hospedeiro do que se fosse para indústrias
manufatureiras ou serviços. Podemos mencionar aqui o investimento da Petrobras
50
para a exploração do gás boliviano, que tem suscitado repercussão na população
local.
Para maximizar os benefícios e minimizar os custos do investimento externo,
é importante que o país hospedeiro o considere desejável para integrar e regular o
fluxo de capital não apenas como um projeto particular, mas à luz de uma
contribuição para o desenvolvimento nacional como um todo.
2.5 FORMULAÇÃO E ESCOLHA DAS ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS
A complexidade das decisões em um ambiente competitivo mais amplo, como
o mercado internacional, exige das empresas e de seus administradores um
processo de tomada de decisões mais elaborado que o relativo aos problemas
domésticos.
As decisões estratégicas podem ser consideradas como uma escolha racional
e ordenada das alternativas que melhor satisfazem os objetivos empresariais em um
ambiente de competição.
O processo de internacionalização pode ser considerado como parte das
decisões estratégicas da organização, já que é uma ação da empresa de grande
importância e amplitude que se referem ao relacionamento da empresa com seu
ambiente.
51
Segundo Smith e Zeithaml (1999), a internacionalização é tratada como um
processo que leva a firma a se expandir de seus limites domésticos para se
posicionar em novos mercados internacionais, devendo assim, tal posicionamento
ser conectado explicitamente à literatura sobre pensamento estratégico e se
constituir em um debate constante sobre como as estratégias internacionais são
formuladas em diferentes contextos organizacionais e industriais. Assim, é
importante que se discuta o conceito de estratégia.
Estratégia é definida como um padrão que se estabelece em um fluxo de
decisões, de modo que o relacionamento entre planos de liderança, intenções e o
que realmente foi implementado nas organizações possa ser explorado
(MINTZBERG e WATERS, 1985; MINTZBERG, 1998). Dois tipos de estratégias
podem ser distinguidos: deliberadas e emergentes. Estratégias deliberadas são
aquelas planejadas, prognosticadas e controladas pela alta gerência. Tal controle é
executado, usualmente, por meio de um plano formal top-down e baseado em
intenções que devem ser: articuladas em um nível de detalhamento relativamente
concreto, percebidas como comuns a todos os atores virtualmente envolvidos no
processo e entendidas exatamente como são pretendidas sem interferências
externas sobre elas.
Estratégias emergentes são consideradas como padrões ou consistências
que surgem de ações destituídas de uma intenção definida ou consciente da alta
gerência. As direções estratégias nessa dimensão surgem de um padrão de ações,
decisões e aprendizagem que pode criar raízes nas camadas hierárquicas mais
inferiores da organização. Tais ações podem tornar-se deliberadas, caso o padrão
52
seja reconhecido e legitimado pela gerência. Todavia, isso acontece após o fato ter
acontecido ( MINTZBERG e WATERS, 1985).
Hart (1992) propõe tipos de estratégias que variam em um continuum
processual de formulação estratégica tanto deliberada quanto emergente e que se
distinguem em termos de determinadas características associadas à: (i) orientação
visível da alta gerência no processo estratégico; (ii) interação contínua entre dar e
receber insumos necessários ao desenvolvimento e à implementação da estratégia
e, (iii) participação de camadas hierárquicas mais inferiores da organização no
direcionamento estratégico. Segundo Hart (1992), as estratégias deliberadas são
fortemente direcionadas e controladas pela alta gerência e incorporam modos de
formulação estratégica do tipo comando, simbólico e racional. As estratégias
emergentes, ao contrário, são estabelecidas por meio tanto do diálogo contínuo
entre a alta gerência e atores organizacionais internos e externos quanto pelo
incentivo ao empreendedorismo interno na organização, características estas que
configuram modos de formulação estratégica do tipo transativo e generativo,
respectivamente.
Conectando a literatura sobre pensamento estratégico, com o tema
“internacionalização”, observa-se que muitos estudos têm sugerido que processos
estratégicos tanto deliberados quanto emergentes fazem parte da entrada e do
desenvolvimento da firma em mercados internacionais (CRICK e SPENCE, 2004).
Crick e Spence (2004) argumentam que as decisões internacionais não são
tão racionais e planejadas quanto a literatura sugere. Por um lado, a aprendizagem
53
ocupa um espaço no processo e as equipes gerenciais reagem às experiências
apreendidas ao longo do tempo. Por outro lado, um comportamento empresarial, de
modo não planejado, se expressa em reação às oportunidades que se expõem à
organização e aos problemas que podem surgir na forma de incidentes críticos à
medida que a firma se desenvolve internacionalmente. Essas considerações
sugerem que o processo estratégico da internacionalização deve apresentar um
componente de adaptabilidade, ressaltando a presença decisiva de estratégias
emergentes nas atividades internacionais da firma.
Merilees et al (1998) sugerem que o processo estratégico de seleção do
mercado internacional por pequenas e médias empresas pode seguir um processo
de quatro estágios: (i) empreendedores, por intermédio de atividades de networking,
ampliam horizontes e chances de identificar oportunidades potenciais; (ii)
oportunidades emergentes são identificadas; (iii) uma predisposição para responder
rapidamente a oportunidades relevantes é manifestada; (iv) recursos para capacitar
a implementação são alavancados de forma flexível.
Resultados de estudos que investigavam o processo estratégico internacional
de pequenas e médias empresas evidenciaram que: (i) os empreendedores ou
gerentes, quando exigidos, mostraram-se disponíveis para adaptar estratégias,
porém a partir de uma visão mais ampla ao invés de um plano rígido; (ii) o
planejamento formal não foi deliberado com vistas à produção de um plano de
marketing internacional. Ao contrário, os gerentes tinham apenas uma noção da
direção que eles procuravam implementar nas firmas e, muitas estratégias
emergiram como um resultado das oportunidades que surgiam; (iii) certos eventos
54
contingenciais foram percebidos como influenciadores das estratégias, tais como
contatos ao acaso com parceiros internacionais, disputas legais com subsidiárias
estrangeiras ou problemas de natureza desconhecidas com distribuidores
estrangeiros; (iv) estratégias originalmente não planejadas, tornaram-se planejadas
à medida que os gerentes iam adquirindo experiência com as operações
internacionais ou obtendo recursos financeiros necessários a uma expansão
internacional, em termos de estrutura organizacional, provisionamento de pessoal e
modos de entrada de maior comprometimento com o mercado internacional (CRICK
e SPENCE, 2004).
No que tange a grandes empresas, um estudo realizado por Smith e Zeithami
(1999) mostrou que as decisões internacionais de firmas desse porte também
combinaram estratégias deliberadas e emergentes. Os principais resultados desse
estudo revelaram que: (i) as atividades internacionais foram iniciadas pela alta
gerência; (ii) ações deliberadas foram manifestadas pela alta gerência para a criação
de uma área específica para cuidar de negócios internacionais, mas as intenções
para tal fim não eram claras; (iii) o envolvimento da alta gerência e os objetivos
internacionais iniciais eram limitados e vagos, sugerindo um processo mais simbólico
do que racional de formulação estratégica; (iv) contatos externos auxiliaram os
gerentes internacionais a desenvolverem experimentação e consciência dos
negócios em muitos países, exprimindo um processo de formulação estratégica por
meio da aprendizagem, do empreendedorismo e do desenvolvimento contínuo de
novas habilidades; (v) a intervenção da alta gerência para capacitar a obtenção de
recursos financeiros e gerenciais para o processo de expansão internacional foi feita
de modo deliberado, porém de uma maneira simbólica, ou seja, não resultante de
55
um processo racional de planejamento. Tais considerações levaram os autores à
conclusão de que o sucesso das atividades internacionais de uma firma não parece
determinado, exclusivamente, por um planejamento estratégico sistemático ou
controle estabelecido pela alta gerência.
Gery et al (2005) definem estratégia como a direção e o escopo de uma
organização a longo termo, que atingem vantagens no meio ambiente em
mudanças, através da configuração de recursos e competências, com o propósito de
satisfazer a expectativa dos stakeholders.
Bartlett e Ghoshal (2002) afirmam que as mudanças recentes no ambiente
operacional internacional têm forçado as empresas a otimizar a eficiência, a reação
e o aprendizado simultaneamente em suas operações mundiais. A atual realidade
do ambiente competitivo no mundo inteiro exige o compartilhamento de informação
colaborativa e a solução de problemas, o apoio cooperativo e o compartilhamento de
recursos, além de ação coletiva e de implementação. As unidades independentes
correm o risco de serem apanhadas uma a uma pela concorrência, cuja abordagem
global coordenada lhe proporciona duas importantes vantagens competitivas – a
habilidade de integrar a pesquisa, a produção e outras operações de escala e a
oportunidade de subsidiar as perdas de batalhas em um determinado mercado, com
fundos gerados por operações lucrativas em mercados domésticos ou em ambientes
protegidos.
Segundo Gery et al (2005) as companhias que usam as alavancas da
estratégia global podem obter um ou mais dos seguintes benefícios:
56
- redução de custos, melhoria de qualidade em produtos e programas,
preferência do consumidor realçada e alavancagem competitiva maior.
A redução de custos pode ser de várias maneiras: i) aumentar os benefícios
de economias de escala ao fundir a produção ou outras atividades para dois ou mais
países; ii) explorar o fator mais baixo dos custos pela transferência da produção ou
de outras atividades para países de custo baixo; iii) explorar a flexibilidade,
transferindo a produção de um local para outro a curto prazo , tirando proveito dos
custos mais baixos em um determinado momento; e iv) realçar o poder de
negociação com fornecedores, trabalhadores e governos, quando a estratégia
permite mudar a produção para vários países.
Melhoria de qualidade em produtos e programas – a companhia, sob uma
estratégia global, se dedica a um número menor de produtos e programas do que
sob uma estratégia multidoméstica, melhorando sua qualidade.
Preferência do consumidor realçada – a disponibilidade global, o atendimento
e o reconhecimento podem realçar a preferência do cliente através de reforço. As
companhias de fast foods e de refrigerantes são líderes desta estratégia. Outro
exemplo são os cartões de crédito, que precisam ter uma presença global, por
estarem relacionados a viagens.
Alavancagem competitiva maior – uma estratégia global proporciona mais
pontos de onde se pode atacar e contra-atacar a concorrência.
57
O processo de formulação das estratégias internacionais culmina com a
escolha das estratégias (modos) de entrada que a firma pode escolher para realizar
operações em mercados internacionais.
Ao analisarem a expansão global, as empresas devem decidir sobre os
melhores meios de se entrar num mercado estrangeiro. Segundo Bateman e Snell
(1998) existem cinco maneiras básicas para se expandir no mercado internacional:
exportação, licenciamento, franquias, joint venture com uma empresa do país e
subsidiária própria. (Quadro 2)
Quadro 2 – Modos de entrada
Exportação Licenciamento Franquias Joint venture Subsidiárias
próprias no
exterior
Vantagens
Economias de
escala
Menores custos de
desenvolvimento
Menores custos de
desenvolvimento
Conhecimento
Local
Mantém
controle sobre
a tecnologia
Consistente
com uma
estratégia
global pura
Menor risco político Menor risco político Custos e riscos
compartilhados
Mantém
controle sobre
as operações
Pode ser a única
opção
Desvantagens
Ausência de
locais de baixo
custo
Perda de controle
sobre a qualidade
Perda de controle
sobre a qualidade
Perda de
controle sobre a
tecnologia
Alto custo
Altos custos de
transporte
Conflitos entre
parceiros
Alto risco
Barreiras
tarifárias
Fonte: Bateman e Snell (1998)
Exportação
Muitas empresas iniciam sua expansão global como exportadores e depois
modificam sua estratégia para qualquer uma das outras estratégias para servir a um
58
mercado no exterior. As vantagens de exportação são: i) prover economias de
escala por evitar custos de fabricação em outros países e ii) ser consistente com
uma estratégia global pura, por fabricar o produto num local centralizado e depois
exportá-lo para outros mercados nacionais, podendo a empresa ser capaz de obter
economias de escala substanciais em função de seu volume de vendas global.
Por outro lado, a exportação traz alguns obstáculos: exportar a partir do país-
sede da empresa pode não ser apropriado se os outros países oferecem baixos
custos de locais para se fabricar o produto. Uma alternativa a isso é fabricar num
local onde o composto de fatores de custo e de habilitações seja o mais favorável e
assim exportar desse local para outros mercados para se obter economias de
escala. Um segundo obstáculo para a exportação é que os altos custos de
transportes podem torná-la antieconômica, particularmente no caso de produtos
volumosos. Um terceiro obstáculo é que os países-alvo da exportação podem impor
( ou ameaçar impor) barreiras tarifárias.
Licenciamento
O licenciamento internacional é um arranjo pelo qual o licenciado em outro
país compra os direitos de fabricação do produto da empresa em seu próprio país
por uma taxa negociada (tipicamente, pagamentos de royalties baseados no número
de unidades vendidas). O licenciado então investe a maior parte do capital
necessário para manter as operações estrangeiras funcionando. A vantagem do
licenciamento é que a empresa não precisa arcar com os custos e riscos de abertura
de um mercado estrangeiro.
59
Por outro lado, surge um problema quando a empresa licencia sua
capacitação tecnológica para empresas estrangeiras. O conhecimento tecnológico
acumulado é a base da vantagem competitiva de muita empresas multinacionais.
Franquias
Em muitos aspectos, o franqueamento é similar ao licenciamento. Entretanto,
enquanto o licenciamento é uma estratégia buscada principalmente por empresas
fabricantes, o franqueamento é utilizado principalmente por empresas de serviços.
Na franquia, uma empresa vende direitos limitados de utilização de seu nome
de marca aos franqueados em troca de um pagamento de uma quantia inicial fixa e
uma porcentagem do lucro dos franqueados. Entretanto, diferentemente da maioria
dos acordos de licenciamento, o franqueado tem de se submeter a regras estritas,
por exemplo, sobre como deve conduzir seus negócios. As vantagens da franquia
como estratégia de internacionalização são semelhantes àquelas do licenciamento.
A desvantagem mais significativa envolve o controle de qualidade. O nome de marca
da empresa garante consistência ao produto da empresa. Assim, um viajante a
negócios que se hospeda em um hotel de uma determinada rede em outro país,
espera a mesma qualidade de instalações, alimentação e de serviço que receberia
em seu país. Porém, se os franqueados estrangeiros são menos preocupados com
qualidade do que deveriam, o impacto pode ir além de vendas perdidas no mercado
local, chegando ao declínio da reputação da empresa em todo o mundo. A distância
geográfica entre o franqueador e seus franqueados no exterior torna difícil a
detecção de falhas na qualidade.
60
Joint Ventures
De acordo com Punnet e Shenkar (2002), joint venture pode ser definida
como uma atividade cooperativa de negócio, formada por duas ou mais
organizações separadas, que criam um negócio independente, com
responsabilidades operacionais, riscos e ganhos financeiros para cada membro, e
preservação das respectivas identidades. É um fenômeno novo, que se observa em
companhias multinacionais que querem servir mercados estrangeiros. É, portanto,
uma estratégia que se encaixa perfeitamente no mundo dos negócios globalizados.
Os autores dividem as razões para a formação de joint venture em três
grupos: interno, externo e estratégico. Motivos internos são o compartilhamento dos
riscos e despesas, a exposição à inovação e o aumento do acesso aos recursos.
Motivos externos incluem abrandar, diminuir tensões políticas e combater a
competição global. Os motivos estratégicos envolvem a possibilidade de
diversificação e negócios futuros.
Bateman & Snell (1988) afirmam que estabelecer uma joint venture (acordo
formal de negócios) com uma empresa em outro país é, portanto uma maneira de
se penetrar em um novo mercado. As joint ventures beneficiam as empresas por
meio: i) do conhecimento do parceiro sobre as condições competitivas, a cultura, a
língua, os sistemas políticos e os sistemas de negócios do país-alvo e ii) da divisão
dos custos e riscos de desenvolvimento com o parceiro local. Além disso, as
considerações políticas de muitos países tornam as joint ventures a única estratégia
de internacionalização viável.
61
Existem duas grandes desvantagens relacionadas a joint ventures..
Primeiramente, como no caso do licenciamento, a empresa corre o risco de perder o
controle sobre sua tecnologia para seu sócio. Em segundo lugar, como o controle é
compartilhado, a empresa pode perder controle sobre suas subsidiárias.
Os principais acordos são:
Fusões
Uma fusão ocorre quando duas empresas formam uma única corporação por
meio de um acordo mútuo. Em grande parte, ela é gerada pelo medo e pela
necessidade de sobrevivência. Pequenas empresas fundem-se para atingir
economias de escala das quais já participaram seus concorrentes maiores. Os
bancos fundem-se a fim de reduzir despesas ou distribuir os custos através de uma
base maior de ativos. As empresas ferroviárias fundem-se para competir com o setor
rodoviário; perceberam que seus concorrentes não são outras empresas ferroviárias,
mas o transporte rodoviário. Com a tendência observada entre as grandes empresas
de utilizarem menos fornecedores do que no passado, muitos pequenos
fornecedores precisam fundir-se para permanecer no negócio. As empresas também
se fundem porque as novas tecnologias possibilitam oferecer aos clientes um
conjunto completo de serviços (por exemplo, serviços a cabo, locais e longa
distância).
As metas de uma fusão podem valer a pena, mas o processo é difícil. Depois
de se submeter à despesa de uma fusão, a nova empresa precisa reduzir sua dívida
rapidamente de modo a perseguir estratégias que visam à força e à competitividade
62
a longo prazo. Outro problema é o caos resultante do confronto de diferentes
culturas organizacionais. A maioria dos analistas concorda que são necessárias
duas condições para que uma fusão funcione: as duas empresas precisam encaixar-
se a partir de um ponto de vista estratégico e as duas culturas organizacionais
precisam ser compatíveis.
Aquisições
Aquisição é uma transação pela qual uma empresa compra outra parcial ou
integralmente e a transação é satisfatória para ambas as partes. As fusões e as
aquisições são semelhantes no sentido de que elas são “amigáveis”, ou seja, feitas
com consentimento mútuo. Além disso, um encaixe estratégico e uma
compatibilidade de culturas são essenciais para o sucesso de ambos os processos.
Para Punnet e Shenkar (2002), existem 3 tipos de aquisição:
a) aquisição por absorção
A integração, neste caso, implica a total consolidação de atividades ao longo
do tempo, de operações, organização e cultura. Para eliminar todas as diferenças
entre ambas empresas originais, pode levar um longo tempo, especialmente se uma
das empresas não é pequena e se aproxima do tamanho da outra.
Em aquisições por absorção, o objetivo é a eliminação das fronteiras entre
ambas empresas. Neste tipo de aquisição, a empresa compradora necessita de
coragem de suas convicções para assegurar que a visão da aquisição será levada a
cabo.
63
Inseguranças devido a extrema sensibilidade para com aspectos culturais,
provavelmente limitarão a habilidade da compradora em alcançar o valor esperado,
pois a tarefa da gerência é gerar a interdependência entre as empresas.
b) Aquisição com preservação
Nesta situação, a principal tarefa da empresa compradora é manter intacta a
empresa adquirida. Manter a estrutura da empresa adquirida intacta é um importante
desafio.
A empresa compradora passa a acompanhar a empresa adquirida e dedica-
se à sua boa posição sem afetar, entretanto, suas características originais.
c) Aquisições simbióticas
É um dos maiores desafios gerenciais. Estas aquisições envolvem a
necessidade de uma interdependência estratégica (porque uma competência
substancial necessita ser transferida), e uma autonomia organizacional (porque as
competências adquiridas necessitam ser preservadas no contexto organizacional ,
que é diferente da empresa compradora).
A interdependência entre as duas empresas ocorre gradualmente e de forma
lenta. Toda e qualquer aquisição deve observar o estado econômico da empresa
adquirida. Caso esta necessite de um saneamento econômico, isto deve ser
realizado antes de se iniciar o processo de integração.
64
Na década de 90, uma estratégia comum das empresas de manufatura era
adquirir empresas de serviços ou tecnologias. As empresas de serviços são
atraentes para as de manufatura porque fazem parte do setor da economia que mais
cresce, porque as empresas de manufatura precisam oferecer serviços de apoio
para seus produtos. Oportunidades de negócios em setores de pesquisa e
desenvolvimento ou de tecnologia intensiva são atraentes porque fornecem uma
arma competitiva contra novos concorrentes internacionais.
Subsidiárias Próprias no Exterior
Estabelecer uma subsidiária própria, isto é, uma empresa independente de
propriedade da empresa-mãe é o modo mais caro de se servir um mercado
estrangeiro. As empresas que utilizam essa abordagem devem arcar com os custos
e riscos totais associados a iniciar operações no exterior.
Contudo, iniciar uma subsidiária própria oferece duas vantagens claras.
Primeiramente, quando as vantagens competitivas da empresa são baseadas em
tecnologia, uma subsidiária própria normalmente será a estratégia de
internacionalização preferida porque reduz o risco de perder o controle sobre a
tecnologia.
Em segundo lugar, uma subsidiária própria permite à empresa um controle
rígido sobre as operações em outros países, o que é necessário se ela busca uma
estratégia global. Estabelecer um sistema de fabricação global requer que os
escritórios centrais tenham um alto grau de controle sobre as operações das
65
afiliadas nacionais. Diferentemente dos licenciados e dos sócios de uma joint
venture,as subsidiárias próprias geralmente aceitam decisões que são determinadas
de modo centralizado sobre produção, sobre como e quanto produzir e como
estabelecer preços aos resultados para transferências entre as operações.
Roof (1994) explica que é bastante comum se falar de estratégias de entrada
como um único plano, quando na realidade deve ser uma composição de diversos
planos individuais de produtos e de mercados.
O mesmo autor propõe um roteiro de decisões necessárias para se constituir
uma estratégia de entrada embora os elementos sejam mostrados em seqüência de
atividades e decisões, a configuração dessas estratégias requer um processo
interativo entre as decisões, fazendo com que o planejamento de entrada em
mercados internacionais seja um processo complexo, contínuo e interativo:
1. escolha de produto/mercado alvo;
2. definição de objetivos e metas no mercado alvo;
3. escolha de uma opção de método de entrada para penetração no mercado
alvo;
4. plano de marketing para penetração no mercado alvo;
5. sistema de controle e monitoramento de performance.
Gery at al (2005) complementam ainda que a expansão da empresa, através
de investimento direto pode ser de 3 formas:
- horizontal (produzindo os mesmos bens em outro lugar)
- vertical (adicionando um estágio no processo de produção)
66
- diversificação conglomerada.
Investimento Horizontal
Quando a empresa possui patente ou um produto diferenciado, no qual ela
pode ganhar lucros máximos em mercados externos, pode optar pela produção em
subsidiárias. Uma outra possibilidade é a formação de consórcio de negócios de
investidores, nos quais o capital externo privado é associado com o capital privado
local ou o capital público oficial, num acordo de co-produção, no qual o
gerenciamento e assistência técnica são efetuadas pela própria investidora.
Investimento vertical
O investimento vertical pode ser efetuado para dificultar a entrada de novos
competidores A verticalização pode ser “ para trás” – backward ou “para frente” -
forward, agregando valores.
Backward– desenvolvimento em atividades ligadas com insumos– ex:
matéria-prima, maquinaria e trabalho.
Forward – outputs – transporte, distribuição, reparo e serviço.
Diversificação – é uma estratégia que leva a organização para novos
mercados e produtos ou serviços.
Existem 3 razões potenciais para diversificação:
67
1. ganhos eficientes – economia de escopo em contrato com economia de
escala. Se uma organização subutiliza os recursos ou capacidade que ela não
pode efetivamente utilizar ou dispor para uso potencial, pode usar esses
recursos ou capacidades para diversificar em uma nova atividade.
2. ganhos por usar capacidade de gerenciamento corporativo em novos
mercados e produtos e serviços;
3. aumento do poder de mercado: com uma diversidade de produtos ou
serviços, uma organização pode suportar suplantar um produto por outro, de
modo que o competidor não seja capaz de responder a tempo a demanda do
mercado local.
68
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DE PESQUISA
Considerando-se o critério de classificação de pesquisa proposto por Vergara
(2000), quanto aos fins e quanto aos meios de investigação tem-se:
- quanto aos fins, a pesquisa teve caráter descritivo e explicativo. Descritivo, uma
vez que buscou identificar e descrever as principais estratégias utilizadas pelas
empresas. Conforme declara Richardson (1999,p.71) “os estudos de natureza
descritiva propõem a investigar o ‘”que é”, ou seja, a descobrir as características de
um fenômeno como tal”. Assim, são considerados como objeto de estudo uma
situação específica, um grupo ou um indivíduo. No presente trabalho, o objeto de
estudo foi verificar a estratégia adotada. A pesquisa foi explicativa, por ter como
objetivo justificar os motivos da adoção de determinada estratégia.
- quanto aos meios de investigação, a pesquisa foi conduzida por meio de estudo de
casos múltiplos, apoiado por pesquisa bibliográfica, documental e pesquisa de
campo.
Segundo Yin (2001), os estudos de caso contribuem para a análise de
fenômenos complexos, envolvendo grande número de variáveis e se constituem na
estratégia preferida quando o “como” e/ou o “por que” são perguntas centrais. Para
Yin,
o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as
características holísticas e significativas da vida real – tais como ciclos de
vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças
69
ocorridas em regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de
alguns setor (Yin,2001,p.21).
Assim, assumindo-se que o foco do estudo é a análise dos determinantes e
das estratégias adotadas, o estudo de caso permitiu examinar acontecimentos
contemporâneos e relevantes, intrinsecamente ligados, possibilitando lidar com uma
amplia variedade de evidências (YIN, 2001).
Como fontes de evidências do estudo de caso utilizaram-se a observação e
entrevistas, bem como levantamentos de documentos e registros em arquivos.
Os estudos de casos múltiplos devem: i) prever resultados semelhantes
(replicação literal) ou ii) produzir resultados contrastantes apenas por razões
previsíveis (replicação teórica).
Teve caráter de pesquisa bibliográfica pela investigação que foi realizada em
material publicado sobre o tema em livros, revistas, jornais e redes eletrônicas.
3.2 ESCOLHA DE CASOS
A pesquisa foi constituída pelas empresas privadas brasileiras que investem
no exterior, na modalidade de IED. Por se tratar de estudo de casos múltiplos, foram
analisadas três empresas sediadas nos estados do Rio de Janeiro e Espírito Santo
que atuam em áreas distintas e que possuem portes diversos (pequena, média e
grande exportadora). Segundo Vergara (2000) a seleção pode ocorrer por
70
acessibilidade e por tipicidade. O foco nos estados do Rio de Janeiro e Espírito
Santo deveu-se à questão de viabilidade e acessibilidade a estas empresas.
3.3 SUJEITOS DA PESQUISA
Os sujeitos da pesquisa foram os profissionais responsáveis pela área
internacional de suas empresas e que atuam no nível estratégico, ou seja,
profissionais que exercem cargo de alta gestão e que estão primordialmente
envolvidos com a interação das empresas em seus mais diversos ambientes, tais
como diretores e gerentes. Foi entrevistado um profissional em cada empresa
pesquisada, o qual esteve acompanhado pelo assessor direto.
3.4 COLETA DE DADOS
Segundo Yin (2001), o estudo de caso se caracteriza inicialmente com a
definição dos problemas ou temas a serem estudados, bem como com o
desenvolvimento de um projeto de estudo de caso. Assim, um estudo de caso não é
simplesmente uma coleta de dados para estudo.
No presente estudo de casos múltiplos, o levantamento dos dados consta de
uma pesquisa exploratória em documentos, bibliografia, jornais, artigos disponíveis
em meio eletrônico e depoimentos. Foram desenvolvidas entrevistas semi-
estruturadas, com os sujeitos da pesquisa, complementadas pela observação
simples.
71
As entrevistas foram precedidas de uma explicação sobre o objetivo da
pesquisa e foi garantida a omissão em relação aos nomes das empresas e dos
representantes. As entrevistas foram guiadas por um roteiro que buscou explorar as
questões de pesquisa e seus desdobramentos.
As entrevistas foram gravadas, com o propósito de aproveitar o máximo de
informação possível, já que seria difícil para o pesquisador registrar por escrito toda
as informações que a gravação permite. Vergara (2000) recomenda este tipo de
procedimento, caso o entrevistado permita.
De acordo com Moreira (2002, p.55), entrevistas semi-estruturadas “são
aquelas em que o entrevistador apresenta as questões em um ordem
predeterminada, existindo, contudo, grande liberdade para o entrevistado”. Yin
(2001), afirma que, as entrevistas semi-estruturadas, ao mesmo tempo que
permitem ao entrevistador o direcionamento para questões específicas, possibilitam
ao entrevistado apresentar novas abordagens.
Na observação simples, esclarece Vergara (2000) o entrevistador mantém
certo distanciamento do grupo ou da situação que tenciona estudar, sendo um
espectador não interativo. Porém, como observa Yin (2001, p.115): “As provas
observacionais são, em geral, úteis para fornecer informações adicionais sobre o
tópico que está sendo estudado”.
Objetivos:
Dentre os objetivos da coleta de dados, podemos destacar:
72
a) Identificar os modos de entrada no mercado externo;
b) Averiguar os determinantes do Investimento Externo Direto - IED e as
estratégias aplicadas;
c) Examinar a influência da distância psicológica;
d) Identificar o papel dos decisores
A interligação dos objetivos com as entrevistas e o referencial teórico
encontra-se ilustrado na tabela 5, apresentada a seguir.
73
REFERENCIAL TEÓRICO
PERGUNTAS
TÓPICOS ABORDADOS
- Estratégias
- Modos de entrada
- Qual foi a primeira atividade internacional
da empresa?
- Houve a passagem de um modo de
internacionalização para outro? Como e por
que? Ou a empresa apenas diversificou o
modo?
- Exportação, licenciamento, produção no
exterior, subsidiária
- O que motivou o primeiro fluxo de
investimento externo direto – IED?
- Existência de barreira comercial no
exterior – que tipo de barreira?
- Necessidade de prestar assistência técnica
ou serviço pós-venda
- Acesso a canais de comercialização
- Custos de produção local superiores aos
custos de fabricação no exterior
- Acesso a novas técnicas de gerenciamento
- Acesso a novas tecnologias
- Facilidade para obtenção de
financiamentos e empréstimos no exterior
- Diversificação geográfica dos artigos
- Posse de alguma vantagem especifica à
empresa
- Estímulos dados por governos de outros
paises
- Necessidade de acesso a recursos naturais
- Ao tomar a decisão de abrir / adquirir uma
subsidiária no exterior controlada
integralmente, a empresa pretendia de
alguma forma explorar suas vantagens
diferenciais? Quais?
- Teoria das vantagens, ciclo do
produto, poder de mercado,
internalização, paradigma
eclético
- Modelo de Uppsala
- Relacionamento multilateral
- Estratégias
- Motivos e Determinantes do
IED
-Formulação e Escolha das
Estratégias Internaacionais
- Vantagens específicas
- Know – how
- Tecnologia
- Centralização e controle de produção e de
gerenciamento
- Caso a empresa possua mais de uma
subsidiária, quais os determinantes do
primeiro fluxo de IED fora do investimento
regular?
- Qual a importância para a estratégia da
empresa, de dispor de subsidiárias no
exterior? Ela é tida como essencial a
sobrevivência da empresa?
- Distância psicológica
- Qual foi o país da primeira atividade
internacional? Por que este país em
especial?
- Conexões pessoais, culturais, familiares
- Acesso maior à informação sobre este
mercado
- Distância geográfica
- Percepção de menor risco / incerteza
- Decisores
- Houve planejamento da diretoria para o IED
ou o mesmo foi motivado pelas
circunstâncias ou por decisões subjetivas
dos dirigentes?
- estratégia emergente
- estratégia deliberada
- Papel do Empreendedor
- Qual a experiência anterior no estrangeiro
tinham os decisores antes de tomarem a
decisão de entrada em determinado país?
- De que forma os decisores encaram o
processo de internacionalização da empresa,
via IED?
- Quem possui o comando da empresa no
exterior?
- relacionamentos multilaterais
74
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS
Em função da natureza do problema proposto pela pesquisa, os dados foram
analisados qualitativamente, procurando identificar as motivações e relacionando-as
com as estratégias adotadas pelas empresas.
O método do estudo de casos múltiplos foi operacionalizado tomando-se
como base o modelo apresentado em Yin (2001,p.73).
A
nálise e Conclusão
Preparação,Coleta e Tratamento
Definição e Planejamento
Modifica
a teoria
Desenvolve
implicações
políticas
Escreve
relatório
de casos
cruzados
Seleciona
os casos
Projeta o
protocolo
de coleta
de dados
Conduz
segundo
estudo
de caso
Conduz
terceiro
estudo de
caso
Escreve um
relatório de
caso
individual
Chega a
conclusões
de casos
cruzados
Escreve
um
relatório
de caso
individual
Conduz
primeiro
estudo
de caso
Escreve
um
relatório
de caso
individual
Desenvolve
a teoria
Figura 1 – O Método de Estudo de Caso
Fonte: Yin, 2001, p.73.
75
Os casos foram analisados isoladamente e, posteriormente, no conjunto de
todas as organizações. A análise individual envolveu o estudo detalhado da base de
dados coletados para cada uma das questões definidas. No conjunto, foram
identificados os fatores de similaridade e divergências.
3.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A metodologia escolhida para a pesquisa apresenta limitações quanto à
coleta e ao tratamento dos dados.
Quanto à coleta de dados, os fatores limitadores são:
• possibilidade de defasagem ou erro nas informações obtidas por pesquisa
bibliográfica;
• dados incompletos devido à possível existência de informações consideradas
sigilosas;
• impossibilidade de entrevistar todos os envolvidos no processo de
internacionalização, via IED;
• possibilidade de respostas incompletas, devido ao receio do
comprometimento;
• limitação das respostas ao entendimento e à visão dos entrevistados quanto
aos determinantes da adoção das estratégias.
O método de estudo de caso não permite generalizações para o universo,
independentemente do número de casos estudados. No entanto, embora não se
possa avaliar a freqüência com que o fenômeno ocorre, pode-se estudar os
76
processos e as tipologias respectivas. Yin (2001) observa que “estudos de casos,
como experimentos, são generalizáveis para proposições teóricas e não para
populações ou universos”.
Outra limitação decorre da subjetividade do entrevistador no registro e análise
das informações
77
4 DESCRIÇÃO DOS CASOS
Este capítulo descreve os três casos estudados. Cada caso é apresentado de
forma narrativa, com base em documentos, meios eletrônicos, revistas e
depoimentos, buscando contextualizar as informações obtidas e manter, na medida
do possível, os detalhes das entrevistas realizadas com os responsáveis pelo
processo de internacionalização das empresas. Inicia-se com um breve histórico da
empresa e em seguida a seqüência da narrativa segue a ordem do roteiro da
entrevista. Conforme definido, o universo foi constituído por empresas que atuam
em áreas distintas e com portes diversos. O maior desempenho exportador é o da
empresa Beta, seguido pela empresa Alfa e por último com menor desempenho, a
empresa Gama.
4.1 EMPRESA ALFA
A empresa Alfa surgiu em 1929, quando um imigrante alemão fundou uma
fábrica de balas num pequeno galpão. As primeiras balas eram vendidas por
meninos, em tabuleiros, nos pontos de bonde, mas rapidamente as balas passaram
a serem distribuídas para casas comerciais, tanto da capital como das cidades do
interior do estado.
Em 1934, o imigrante alemão recebeu herança de seus pais e comprou
máquinas para a produção de chocolates. Dois anos depois, conseguiu
financiamento para montar uma fábrica mais moderna. Com a nova infra-estrutura e
produtos à base de chocolate, a empresa entrou numa fase de grande
78
desenvolvimento, chegando a vender para além dos limites de seu estado. Em 1938,
os negócios foram impulsionados pela entrada de outro sócio que, além de
capitalizar a empresa, permitiu novos investimentos na modernização da estrutura
produtiva e comercial, trazendo uma nova visão empresarial.
O ciclo inicial de prosperidade só foi interrompido na época da Segunda
Guerra Mundial (1939-45). Por sua origem alemã, o fundador foi detido em um
presídio e a fábrica passou a ser gerida por interventores federais. Terminado o
conflito, a empresa novamente seguiu um ritmo de intenso crescimento.
Em 1962, a empresa transformou-se em uma sociedade anônima de capital
fechado Durante os anos de 1970 e 1980, a empresa ampliou e modernizou suas
instalações industriais e seus processos produtivos, adotou novas políticas
comerciais e marcou presença em todo o mercado nacional.
Essas iniciativas deram sustentação a um crescimento ainda mais
acentuado, na passagem para os anos de 1990. Investindo continuamente em
tecnologia, nesse período foram lançados novos produtos e foi consolidada a
estrutura comercial da empresa. Em 1989, foi inaugurado um moderno Centro de
Distribuição em São Paulo, para atender os estados de São Paulo, Minas Gerais e
Mato Grosso do Sul. No mesmo ano, entrou em operação uma nova fábrica de
pastilhas. Em 1997, foi concluída a montagem do então mais moderno armazém
vertical do país, com uma estrutura de operação automatizada, totalmente fechada,
com capacidade para armazenar 12.100 paletes em condições ideais de umidade e
temperatura.
79
A empresa possui um complexo com duas unidades industriais que somam
68 mil metros quadrados construídos, em uma área disponível de 200 mil metros
quadrados. As fábricas têm capacidade para a produção de 140 mil toneladas
anuais de chocolate, num regime de trabalho de três turnos de produção. A sua rede
de representantes está espalhada por todas as regiões do Brasil, o que permite
uma distribuição estratégica e ágil de seus produtos. Além de parcerias com
operadores logísticos, adotou o rastreamento da frota via satélite como prática. O
gerenciamento de risco permitiu monitorar todo o processo de distribuição passo a
passo, atingindo maior eficácia e redução de custos, além de mapear as áreas de
riscos.
Participação Internacional
Pergunta 1) Qual foi a primeira atividade internacional da empresa?
Pergunta 2) Qual foi o país da primeira atividade internacional?
A empresa iniciou sua atuação internacional através de exportações para
países vizinhos, decorrentes de pedidos espontâneos.
O entrevistado deu o seguinte depoimento:
“Na realidade, a empresa começou sendo comprada pelo exterior, ou
seja, não houve um investimento. Há 15, 20 anos atrás, não havia uma
política de internacionalização na empresa. Ela começou a exportar por uma
contingência: os argentinos e uruguaios vinham para o Brasil e levavam o
80
produto, quer para presente ou consumo próprio; com o aumento dessa
prática, uma importadora argentina começou a fazer pedidos espontâneos.”
No final dos anos 80, a empresa apresentou considerável crescimento e
investiu fortemente em tecnologia e maquinários, passando desta forma, a possuir
capacidade instalada superior à demanda brasileira, bem como um excedente
exportável. A partir de 1991, resolveu investir neste nicho, exportando para diversos
países e, em 1994 a empresa criou uma área voltada exclusivamente ao comércio
exterior.
O excesso de capacidade de produção motivou a empresa para a solução
clássica de voltar-se para o mercado externo.
O entrevistado declarou:
“Eu fui contratado para aumentar as exportações e traçar as
estratégias necessárias. Criou-se um departamento de exportação e
começou-se a operar no exterior mais sistematicamente., inclusive com maior
participação em feiras e eventos internacionais“.
De acordo com o executivo, a partir daí começaram a ampliar as exportações,
inicialmente para mercados mais próximos e países limítrofes como Argentina,
Uruguai, Paraguai, Chile e posteriormente os Estados Unidos. Atualmente a
empresa exporta para mais de 50 países, nos cinco continentes.
81
O Quadro 3 indica os países importadores, por continente.
Quadro 3
América
• Argentina
• Aruba
• Bahamas
• Barbados
• Belize
• Bolívia
• Canadá
• Chile
• Colômbia
• El Salvador
• Equador
• Estados Unidos
• Guatemala
• Honduras
• México
• Nicarágua
• Panamá
• Paraguai
• Peru
• República
Dominicana
• Trinidad & Tobago
• Uruguai
• Venezuela
Europa
• Alemanha
• Chipre
• Espanha
• Estônia
• Portugal
África
• África do Sul
• Angola
• Argélia
• Cabo Verde
• Egito
• Líbano
• Senegal
Ásia
• Arábia Saudita
• Azerbaijão
• China
• Cingapura
• Coréia do Sul
• Emirados Árabes
• Filipinas
• Iraque
• Israel
• Japão
• Taiwan
Oceania
• Austrália
Fonte: Elaboração própria, a partir de dados documentais da empresa
“O meu departamento se transformou em uma área de comércio
internacional, que cuidava de exportações, importações, marketing, remessas
ao exterior, etc” (depoimento do entrevistado)
Segundo o executivo, várias dificuldades tiveram que ser superadas para
atingir os mercados mais distantes, notadamente os de culturas diferentes, onde a
negociação para ingresso de produtos alimentícios requer o atendimento de
requisitos específicos e práticas não comuns.
Outro problema relatado pelo entrevistado foi a burocracia e excesso de
normativos, legislações que regem o comércio exterior no Brasil.
82
As exportações brasileiras são conduzidas através de um sistema
informatizado e integrado de comércio exterior – Siscomex, cujos gestores são: I) o
DECEX – Departamento de Comércio Exterior, órgão subordinado à SECEX –
Secretaria de Comércio Exterior do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior, II) a SRF –Secretaria da Receita Federal e III) Banco Central do
Brasil, subordinados ao Ministério da Fazenda. Cada gestor possui normativos
específicos e para exportar a empresa necessita registrar em cada Órgão os dados
respectivos, que são posteriormente vinculados entre si.
A internacionalização da empresa Alfa, que começou de forma espontânea,
com a motivação clássica de aproveitar oportunidades, acabou por repercutir e ter
peso na estratégia geral da empresa.
De acordo com o entrevistado:
“Aquilo que era um complemento de faturamento, para escoar o
excedente interno, passou a ser uma das bases do faturamento da empresa.
As próprias unidades industriais foram sendo dimensionadas, para atender
não só o mercado interno, mas também o externo”
Investimento Externo Direto – IED
Pergunta 3) Houve a passagem de um modo de internacionalização para outro?
Como e por que?
83
No início, a empresa possuía apenas distribuidores internacionais, porém,
com a necessidade de estar mais presente em determinados mercados, elaborar
estratégias específicas para atingir o público local, como conhecimento de hábitos,
regulamentos, e já no processo de internacionalização via investimento direto, que
se iniciou em 1997, foram selecionados mercados-chave, para constituir
subsidiárias, não de produção, mas de comercialização.
O executivo confirmou que:
“Em um determinado momento, percebemos que essa estrutura de
representantes e distribuidores, com o acompanhamento do nosso pessoal,
vinha trazendo alguns problemas como a distância que se está do cliente final
e o abastecimento dos produtos. Muitas vezes perdemos venda porque o
distribuidor, por vender mais determinado produto que outro, não tinha
estoque para repor, nem volume que justificasse a colocação de um novo
pedido, aguardando a diminuição do estoque de outros itens.”
Este problema surgiu mais fortemente quando a empresa começou a
aumentar as vendas para os EUA, cujo mercado tem proporções gigantescas – 250
milhões -e necessitava de uma estrutura diferente.
De acordo com o entrevistado:
“Em 1997 surgiu então a idéia da área internacional da companhia, de
estabelecermos a primeira subsidiária no exterior. Foi elaborado um projeto
específico, com a colaboração de consultores técnicos, alguns estrangeiros e,
após pesquisas e análises, foi criada a America Inc, em Chicago - EUA”
84
Pergunta 4) O que motivou o primeiro fluxo de investimento externo direto-
IED?
Com o objetivo de consolidar-se no mercado-alvo americano, a empresa Alfa
mudou o modo de entrada, investindo na criação de uma subsidiária local, visando
maior envolvimento, criação de mercado cativo e aumento de seu conhecimento e
experiência.
Com a criação da subsidiária americana, que possui recursos próprios de
logística, marketing e vendas, foi possível manter estoques locais e colocar o
produto em pronta entrega, prestar melhor serviço e se firmar em um mercado muito
competitivo. sendo que atualmente a empresa possui 6.000 pontos de venda
naquele país, coordenados pela subsidiária local,
O entrevistado acrescenta:
“A America Inc. nos proporcionou melhores condições para a fixação
da marca no mercado e desenvolvimento de produtos específicos, visando a
adequação aos padrões e preferências locais. Existem inclusive produtos que
foram lançados somente naquele mercado e não no mercado brasileiro”.
“ O movimento para o exterior foi muito importante para a estratégia da
empresa, pois, hoje, se as empresas não se tornarem internacionais tenderão
a desaparecer, até mesmo porque os concorrentes do exterior invadem o
mercado doméstico”
85
A experiência positiva da América Inc. motivou a abertura de subsidiárias na
Argentina e Uruguai. Posteriormente, visando ocupar com mais sustentação o
mercado da América do Sul, a empresa abriu outra subsidiária no Chile.
Recentemente, numa estratégia de ampliar o mercado, abriu a subsidiária na China,
cujo objetivo é servir como base para toda a Ásia.
Pergunta 5) De que forma os decisores encaram o processo de internacionalização
da empresa, via IED?
De acordo com o entrevistado, a presença de subsidiárias alavancou a venda
de produtos para os mercados-alvos, tornando o relacionamento comercial mais
dinâmico e condizente com a preferência local. Na Argentina a empresa participa
com 48% do market share relativo à categoria do produto. O maior mercado
importador da empresa está nos Estados Unidos, onde são consumidas 3,1 mil
toneladas/ano. Em segundo lugar, fica a Argentina, com 1,5 mil toneladas.
O Quadro 4 apresenta as exportações da empresa nos últimos cinco anos
Quadro 4
ANO US$ milhão
2001 34,656
2002 56,185
2003 54,909
2004 52,003
2005 65,005
Fonte: relatório da empresa
86
Pergunta 6) Quem possui o comando da empresa no exterior?
Com relação aos gestores, o executivo confirmou que o cargo de direção das
subsidiárias é conferido a um brasileiro, porém existe sempre um diretor gerente do
local, que conhece mais especificamente o mercado, seus hábitos e costumes,
podendo assim contribuir para melhor formulação de estratégia visando tornar a
empresa mais competitiva.
“Com a subsidiária, tivemos mais flexibilidade e agilidade no
atendimento do público local e pudemos elaborar produtos que agradassem
determinado cliente, por exemplo, na Ásia, as embalagens precisam ter um
componente vermelho, que é a cor preferida daqueles consumidores”
4.2 EMPRESA BETA
A Empresa Beta concentra suas atividades em serviços integrados de
engenharia, suprimento, construção, montagem e gerenciamento de obras civis,
industriais e de tecnologia especial. Desenvolve empreendimentos imobiliários e
turísticos e participa de projetos especiais nos setores de energia, plantas
industriais, infra-estrutura, mineração e serviços públicos. É a maior empresa de
Engenharia e Construção da América Latina e a maior exportadora brasileira de
serviços.
Foi fundada em 1945 na Bahia e, com inovações, a empresa promoveu
grandes transformações nos métodos construtivos tradicionais dos anos 40 e, ao
87
longo da década seguinte, consolidou sua presença no mercado baiano. Prédios de
nove andares que demoravam cerca de três anos para serem construídos, passaram
a ficar prontos em apenas nove meses.
Nos anos 60, a empresa Beta expandiu sua atuação para o Nordeste,
acompanhando o desenvolvimento da infra-estrutura industrial da região, estimulado
pela ação da Sudene. Em 1969, iniciou sua expansão para a região Sudeste, com a
construção do edifício-sede da Petrobras, no Rio de Janeiro, com 120 mil m² de área
construída, 27 andares e 117 m de altura. Neste período conquistou contratos para
empreendimentos de grande porte como o Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro
e o campus da Universidade do Estado da Guanabara (atual UERJ). Rumo ao Sul, a
empresa foi contratada em 1973 para construir a Ponte Colombo Salles, ligando a
ilha de Florianópolis ao continente. Nas duas décadas seguintes, a empresa
desenvolveu obras de maior complexidade tecnológica, como metrôs, usina nuclear
de Angra dos Reis e emissários submarinos.
Atualmente a empresa conta com mais de 24 mil funcionários atuando em
diversos países, com cerca de 15 mil funcionários no Brasil e o restante na América
do Sul, África, Estados Unidos e Europa. É uma empresa que se destaca pelo uso
de tecnologias avançadas e política de ações de responsabilidade social nas
comunidades onde atua.
Participação Internacional
Pergunta 1) Qual foi a primeira atividade internacional da empresa?
88
Pergunta 2) Qual foi o país da primeira atividade internacional?
O início de sua internacionalização foi motivado pela estratégia da empresa
em ampliar os negócios e compensar as oscilações da demanda no mercado
doméstico. A estratégia da empresa visava iniciar sua internacionalização pela
América do Sul, sendo que a primeira atividade internacional se deu em 1979, com a
construção da Hidrelétrica Charcani V., no Peru.
O entrevistado declarou:
“ A escolha do Peru como primeira participação em concorrência
internacional foi aprovada pela direção da empresa, em razão da boa
informação sobre este mercado, pequena distância geográfica, baixa
percepção de riscos na execução do contrato de obras já com seus mitigantes
identificados e suporte de financiamento brasileiro ao cliente. Para essa obra,
foram exportados do Brasil bens (equipamentos pesados, peças e
sobressalentes, painéis perfilados, aditivos para concreto, etc) e serviços
(projeto de engenharia, gerenciamento, fretes, etc.)”
“As empresas viram-se forçadas a diversificar os mercados, como uma
estratégia de sobrevivência, influenciadas pelas oscilações do mercado
doméstico, que começava a passar por dificuldades na área de serviços de
engenharia”.
A expansão econômica da década de 1970 - o chamado Milagre Econômico –
permitiu o desenvolvimento tecnológico e o crescimento da capacidade produtiva
89
das grandes firmas, Quando a demanda doméstica recuou nos anos 80, os
excedentes financeiros acumulados permitiram financiar parcialmente a exploração
de novos mercados externos.
Quanto aos países , o entrevistado declarou:
“A escolha dos países era realizada a partir de discussões internas,
nas quais os participantes procuravam listar os aspectos positivos e negativos
de cada um, sendo que a similaridade cultural e de idioma sempre teve peso
nos movimentos internacionais da empresa.”
O primeiro país fora da América do Sul onde a empresa atuou foi em Angola,
em 1982, com a construção de uma hidrelétrica. Embora em outro continente, a
cultura angolana era considerada similar à brasileira, seja nos costumes e no idioma.
A entrada em países de culturas mais distantes foi efetuada num segundo
momento, em função da dificuldade para se realizarem operações nesses locais,
principalmente no que diz respeito à questão da distância cultural. Definiu-se que
primeiro a empresa deveria consolidar-se nos países onde já estivesse operando
para então partir para outros mercados. Vários estudos foram efetuados em países
de cultura árabe e islâmica, sendo definidas diferenças importantes, desde a forma
de negociar até os aspectos jurídicos e institucionais.
Depois de experiências no norte da África, Marrocos e Argélia, e visando
diversificar os ativos, a empresa decidiu ingressar na Europa, em função do Mercado
Comum Europeu, escolhendo Portugal como base para suas operações na
90
comunidade européia, coincidindo com o “boom” de investimentos em infra-estrutura
daquele país.
Os investimentos da Comunidade Européia para as melhorias em Portugal e
Espanha representavam uma oportunidade de negócios, no entanto, a entrada no
mercado espanhol foi dificultada pelas empresas locais, o que forçou a empresa a
manter suas atividades em Portugal, África e América do Sul.
Segundo o entrevistado, como a empresa é prestadora de serviços, não é
intensiva em capital (não adquire bens físicos para iniciar operações, não necessita
comprar terrenos, edificações e fábricas) e por este motivo, os contratos de obras
conquistados no exterior tinham apenas a visão de oportunidades.
IED – Investimento Externo Direto
Pergunta 3) Houve a passagem de um modo de internacionalização para outro?
Pergunta 4) O que motivou o primeiro fluxo de investimento externo direto-IED?
Visando ampliar a atuação nos mercados, diversificar os ativos e consolidar
presença, através da utilização de know-how e tecnologia própria, a empresa Beta
passou a investir no exterior, através de aquisição, incorporação e alianças com
firmas estrangeiras, além da criação de subsidiárias. Outro fator determinante foi a
possibilidade de maior acesso a fontes de financiamentos internacionais (agências
91
tipo BID e BIRD.
3
As garantias de países desenvolvidos e em desenvolvimento não
são iguais, pois as avaliações internacionais de crédito destes países diferem muito,
por este motivo os bancos oferecem taxas de juros mais baixas para operações
efetuadas em países desenvolvidos.
O entrevistado declarou:
“A experiência dos primeiros anos em outros países possibilitou o
início de uma nova etapa de atuação internacional, caracterizada pela compra
e integração de empresas locais e pelo aprendizado de realidades culturais e
mercadológicas típicas de países desenvolvidos”
Essa nova fase começou em 1988: dois anos após o ingresso de Portugal na
Comunidade Econômica Européia ocorreu a aquisição da empresa portuguesa
Bento Pedroso Construções S/A, o que, segundo o entrevistado, contribuiu
decisivamente para a modernização da infra-estrutura de Portugal, tendo em vista o
grau de conhecimento tecnológico da empresa Beta.
O entrevistado declarou:
“A aquisição foi considerada a estratégia mais adequada,
considerando-se as características e diversidades locais, como cultura, novo
mercado, pessoas e processos. A aquisição, apesar de complexa,
3
BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento. Sua missão é contribuir para acelerar o processo
de desenvolvimento econômico e social, individual e coletivo, dos países membros regionais em
desenvolvimento.
BIRD – Banco Internacional para a Reconstrução e o Desenvolvimento – é uma das instituições que
constituem o Banco Mundial e tem como objetivo proporcionar empréstimos e assistência para o
desenvolvimento a países de rendas médias com bons antecedentes de crédito.
92
proporcionou o compartilhamento de recursos operacionais, a transferência
de habilidades de gestão e funcionais”
Em 1991, a empresa Beta incorporou a SLP Engineering, empresa do Reino
Unido especializada na construção de módulos de acomodação para plataformas
offshore.
As decisões de IED são sempre precedidas de um planejamento estratégico,
que envolve a avaliação do mercado, identificação do corpo dirigente da subsidiária,
aliança com empresas locais, identificação do tipo de obra em que se quer participar,
complexidade dos empreendimentos e fontes de financiamento, que auxiliam no
montante dos recursos a serem investidos na prospecção e conquista de contratos
de obras diferenciadas.
A abertura de subsidiárias considera as perspectivas de crescimento do
mercado de obras no país (quantidade, diversidade e complexidade dos
empreendimentos, principalmente nas áreas de energia, transportes e saneamento,
logística a ser empregada, fontes de financiamento aos potenciais clientes, etc).
Conforme declarou o entrevistado:
“Além disso, através de alianças com empresas desses países
estrangeiros, a questão política torna-se mais favorável à execução das
obras, em função dos impactos econômico e ambiental e da geração de
empregos para a comunidade onde estão inseridos os empreendimentos. Por
outro lado, estrategicamente é importante ter uma empresa constituída
93
segundo as leis locais e que interage com líderes empresarias locais,
autoridades, meios de comunicação, entidades culturais, etc”.
Com relação às barreiras legais, o entrevistado esclareceu que muitos países
costumam regulamentar detalhadamente seu mercado doméstico de serviços de
engenharia para garantir condições de segurança e para permitir que a maior parte
da demanda pública por esses serviços seja direcionada às empresas domésticas,
de maneira a maximizar a criação de empregos. Como conseqüência dessas
regulamentações nacionais, as empresas estrangeiras encontram altas barreiras à
entrada em um mercado doméstico determinado. Um mecanismo tradicional de
entrada de firmas estrangeiras de construção é a licitação pública internacional mas,
mesmo nesses casos, os países costumam colocar restrições e demandas muito
detalhadas, muitas vezes associadas à cultura local. Esses elementos tornam o
processo de preparação de uma licitação internacional muito complexo, sendo
impossível realizá-lo à distância.
Para vencer essas barreiras, as empresas de serviço de construção e
montagem recorrem à instalação de um escritório comercial, uma subsidiária ou
alianças com empresas estrangeiras daqueles países. Dessa maneira, podem
entender os detalhes legais, assim como os códigos explícitos e implícitos que
determinam as decisões governamentais locais.
Na década de 1990, visando obter acesso a novas técnicas de gerenciamento
e a novas tecnologias, a empresa Beta começou a atuar nos Estados Unidos, sendo
a primeira empresa brasileira a vencer uma concorrência pública naquele país, para
94
a ampliação do Metromover, metrô de superfície que serve à área central de Miami,
na Flórida. Em seguida, a atuação nos EUA se estendeu à Califórnia, com a
construção de trecho da Route 56, autoestrada que liga San Diego a Los Angeles e
da Barragem Seven Oaks, na região de San Bernardino, para contenção de cheias.
No ano de 1999 a empresa ganhou um prêmio do Corpo de Engenheiros do Exército
dos Estados Unidos como “A Empresa de Construção do Ano”, fato que ajudou a
consolidar a sua imagem neste mercado. Atualmente, a empresa conta com obras
na Flórida, Geórgia, Carolina do Norte e Carolina do Sul e já faturou cerca de 1,2
bilhão de dólares nos Estados Unidos.
Hoje a empresa está presente em 18 países da América do Sul, América
Central e Caribe, América do Norte, África, Oriente Médio e Europa e possui
subsidiárias em Angola, Argentina, Bolívia, Chile, Colômbia, Djibuti, Emirados
Árabes Unidos, Equador, Estados Unidos, Iraque, Kuwait, México, Panamá, Peru,
Portugal, República Dominicana, Uruguai e Venezuela.
Com relação aos mercados, o entrevistado declarou que a empresa tem
maior sinergia com os países da América Latina, que contam com uma maior
influência e comprometimento político estratégico do governo brasileiro, seja através
de ação política, seja através de linhas de financiamento para exportação de bens e
serviços ( BNDES - Exim e PROEX).
4
4
BNDES-Exim - Programa de Financiamento à exportação de bens e serviços, gerenciado pelo
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Social – Órgão vinculado ao Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
PROEX – Programa de Financiamento às Exportações, com recursos do Tesouro Nacional, cujo
agente exclusivo é o Banco do Brasil. O financiamento às exportações brasileiras de bens e serviços.
Proporciona ao exportador condições de financiamento compatíveis com as praticadas no mercado
internacional por meio de concessão de linha de crédito diretamente ao exportador nacional ou ao
importador estrangeiro.
95
Pergunta 5) Quem possui o comando da empresa no exterior?
Os mercados no exterior são delegados a executivos brasileiros, com
experiência adquirida no uso de tecnologia própria. A partir de um determinado
período vão sendo introduzidos executivos locais, na medida em que estes adquiram
o conhecimento da cultura organizacional e a confiança da direção da empresa.
Atualmente, a maior parte dos principais executivos de subsidiárias no exterior são
brasileiros, que possuem uma curva de aprendizado exercida nos vários níveis da
gestão técnica, comercial e de interação com a comunidade local.
De acordo com o entrevistado, atualmente as receitas da empresa são
distribuídas da seguinte forma: Brasil com 25% e as subsidiárias e sucursais no
exterior com 75% do total.
O Quadro 5 apresenta o desempenho exportador da empresa, nos últimos
cinco anos.
Quadro 5
ANO US$ milhão
2001 162,784
2002 142,288
2003 126,894
2004 239,400
2005 257,699
Fonte: relatórios da empresa
96
Por ser uma empresa de serviços, uma parte do lucro de suas exportações,
permanece no exterior. De acordo com a revista Exame (julho/2006) , a empresa é a
10ª maior exportadora do Brasil.
Em 2005 a receita bruta da empresa foi de R$ 6,33 bilhões, sendo US$ 2,33
no exterior. Além disso, proporcionou o ingresso de US$ 650 milhões em divisas,
relativos a mais de 60 mil itens exportados pelos fornecedores de bens e serviços
brasileiros para 14 países, com o envolvimento de 1.400 empresas nacionais (1.140
de pequenas e médias)
Pergunta 6) De que forma os decisores encaram o processo de
internacionalização da empresa, via IED?
Os dirigentes da empresa consideram a estratégia de internacionalização via
IED acertada, permitindo a expansão das atividades e consolidação no ranking
mundial.
4.3 EMPRESA GAMA
A empresa Gama atua no ramo de resinas termoplásticas , os polietilenos de
alta, média e baixa densidade linear ( PEAD, PEMD e PEBDL) e polipropileno (PP)
em cinco plantas industriais. O eteno e o propeno são as matérias-primas básicas e
que são transformados em polietilenos ou polipropileno nos reatores da empresa.
Seguem daí, na forma de pó, para os silos, onde são aditivados com estabilizantes
que conferem características especiais às resinas. As resinas em pó são
97
transportadas para extrusoras, onde são transformadas em grãos, forma em que são
comercializadas. Modernos processos de ensaque e paletização são realizados
integralmente na fábrica, garantindo a qualidade dos produtos até a entrega ao
cliente.
É uma empresa de capital aberto, composta apenas por investidores
nacionais e faz parte de um grupo ligado à área petrolífera. Até 1995 havia a
participação minoritária de um investidor chileno.
A empresa iniciou sua produção em dezembro de 1982, com a primeira planta
PEAD. Em 1986 amplia sua capacidade para 100.000 toneladas/ano. Em 1990 a 2ª
planta PEAD inicia sua operação.
Em 1999 começam a operar as plantas PP e PEBDL. Atualmente a empresa
produz até 700.000 t/ano. Suas vendas no país se concentram às empresas ligadas
ao ramo petrolífero.
Pelas características do produto fabricado, a política ambiental da empresa
visa preservar a segurança e saúde do meio ambiente, atendendo a todas as
legislações vigentes aplicáveis à sua atividade. Os códigos de prática setoriais
objetivam melhoria contínua e prevenção da poluição nos processos produtivos,
minimizando a geração e emissão de efluentes gasosos, líquidos e sólidos e a
reciclagem de resíduos.
98
As vendas internas das três resinas (PEAD, PEBDL e PP) no ano de 2005
somaram 950,3 mil t, 17% acima em relação ao ano anterior.
Participação internacional
Pergunta 1) Qual foi a primeira atividade internacional da empresa?
Pergunta 2) Qual foi o país da primeira atividade internacional?
O processo de internacionalização da empresa iniciou-se em 1993, através
da exportação de polietilenos para o Chile e Uruguai.
De acordo com o entrevistado:
“Nossa internacionalização começou como a maioria dos pequenos
exportadores, para os países vizinhos, por razões geográficas e porque os
mercados guardam características similares ao brasileiro. Havia uma
similaridade que nos permitia chegar de maneira mais rápida a esses
mercados”.
A distância psicológica era, portanto, favorável à iniciativa da empresa, que,
por essa afinidade cultural, associada à proximidade geográfica, partia de um
patamar de conhecimento dos mercados que lhe dava maior segurança.
O primeiro destino das exportações foi para o Chile, através de um
representante de vendas, que também representava outras empresas brasileiras
naquele país e que foi indicado pelo investidor chileno. No início foram remetidas
99
amostras de seu produto para serem apresentadas no mercado estrangeiro. Este
processo de apresentação até o primeiro pedido efetivo durou cerca de 8 meses.
Por ser pertencente a um grupo maior, a empresa Gama utilizou-se de
mecanismos de financiamento no país, que lhe permitiram aumentar suas
exportações, concedendo aos compradores prazos maiores de pagamento. Umas
das fontes de financiamento foi o chamado “ACC” – Adiantamento sobre Contrato
de Câmbio, que consiste na antecipação, em reais, dada por um banco brasileiro ao
exportador, por conta da futura exportação. Deste modo, a empresa Gama pode se
capitalizar e alavancar suas exportações.
Investimento Externo Direto – IED
Pergunta 3) Houve a passagem de um modo de internacionalização para outro?
Pergunta 4) O que motivou o primeiro fluxo de investimento externo direto?
Com o aumento das exportações para o Chile e, visando aproveitar uma fonte
de matéria-prima mais barata no local, que permitiria a diversificação de produtos e
melhor retorno financeiro, a empresa Gama iniciou a construção de uma fábrica para
a produção de polipropileno, situada no sul do Chile, em parceria com outros
investidores chilenos.
De acordo com o executivo:
“Era uma questão de oportunidade. A parceria permitiria um
investimento inicial menor e o aproveitamento da experiência de empresas
100
locais, notadamente porque existem diferenças de normas técnicas. Eles
perceberam que a nossa tecnologia seria importante para eles, que estavam
muito defasados e não eram desenvolvidos neste tipo de produto”.
A menor distância cultural e geográfica propiciou à empresa um nível inicial
de conhecimento do mercado mais elevado, permitindo maior comprometimento e
aceleração em seu processo de investimento.
O investimento no exterior permitiu à empresa tornar-se mais competitiva no
mercado local e ampliar suas vendas, com conseqüente retorno financeiro.
O executivo declarou:
“O frete que pagávamos para enviar os produtos acabava encarecendo
o preço final.e, para não perder mercado, muitas vezes o nosso lucro ia por
água abaixo. Com a produção local, pudemos rever os preços praticados. E
existe também a questão dos encargos trabalhistas que no Chile são menores
que os aqui praticados”.
Além disso, nesta ocasião, o governo chileno havia imposto alíquotas maiores
para a importação de alguns componentes que compunham o produto exportado
pela empresa Gama. Com a produção local tal barreira tarifária foi minimizada.
Com relação ao relacionamento com os demais investidores, o executivo
afirmou:
101
“Nós conseguimos desenvolver uma parceria de sucesso, primeiro
porque agregamos valor, tecnologia e competitividade ao nosso produto
principal e segundo, porque dividimos o investimento e agregamos
mercado”.
A participação da empresa corresponde a 50% das ações e a administração
da fábrica é compartilhada. Há um Conselho de Administração composto por três
membros, um indicado pela empresa Gama e dois outros escolhidos pelos parceiros
estrangeiros. Quanto às diretorias executivas, não estariam claramente definidas as
origens das indicações , mas coube à empresa brasileira preencher duas diretorias
comerciais, enquanto os sócios na joint venture indicaram os diretores financeiro e
industrial.
“Esses dois diretores já eram da casa, foram com a cultura da
empresa, desta forma fizemos uma força tarefa para organizar a fábrica, com
a estrutura que aplicamos aqui”
A importância da relação de confiança ao se formar parceria foi um dos
pontos abordados pelo entrevistado:
“Na formação de uma parceria, a confiança é fundamental. Por mais
bem feito que seja um contrato entre os investidores, procurando cobrir todos
os aspectos, se não houver confiança, a empresa não progredirá”.
102
A empresa Gama atua somente na área da América do Sul. Na percepção do
entrevistado, os mercados norte-americano e europeu desestimulam também, pelas
grandes diferenças nas normas técnicas.
O Quadro 6 apresenta o total de exportação da empresa nos últimos 5 anos.
Quadro 6
ANO US$ milhão
2001 22,103
2002 14,373
2003 17,752
2004 19,353
2005 19,097
Fonte: relatório da empresa
Pergunta 5) Quem possui o comando da empresa no exterior?
Com relação aos gestores, a empresa confirmou que são executivos
brasileiros, transferido dos quadros da empresa no Brasil.
103
5 ANÁLISE DOS CASOS
Este capítulo apresenta a análise dos casos relatados, identificando padrões
de comportamento e procurando enfocar as estratégias implementadas pelas
empresas para conquistarem o mercado internacional, através do Investimento
Externo Direto -IED.
A tabela 6 apresenta a seqüência dos modos de entrada das empresas
pesquisadas.
Tabela 6
Estratégias Empresa Alfa Empresa Beta Empresa Gama
Internacionalização 1) Exportação
por
oportunidade
(estratégia
emergente)
2) Exportação
planejada
(estratégia
deliberada)
1) Exportação
planejada
(estratégia
deliberada)
1) Exportação por
oportunidade
(estratégia
emergente)
2) Exportação
planejada
(estratégia
deliberada)
Investimento
Externo Direto – IED
3) Subsidiárias 2) Alianças
3) Aquisição
4) Subsidiárias
3) Joint-venture
Elaboração própria, a partir de dados documentais e depoimentos
104
5.1 SEQÜÊNCIA DE MODOS DE ENTRADA
A escolha e seqüência de modos de entrada é uma grande questão discutida
na literatura sobre internacionalização. A questão é da maior relevância, uma vez
que a escolha do modo de entrada pode ter forte impacto no sucesso ou fracasso
das operações internacionais de uma empresa (Hill, Hwang e Kim, 1990). Nas
empresas pesquisadas, o modo de entrada inicial se deu através de exportações.
Em dois casos – empresa Alfa e Gama o início da ação exportadora teve
influência de terceiros, com pedidos espontâneos feitos tanto pelo importador
estrangeiro como pelo acionista externo, através de representante comercial; não
era intenção definida ou consciente, ocorreu como reação às oportunidades
surgidas. A estratégia de exportação emergiu, portanto, de uma oportunidade, não
tendo sido fruto de uma estratégia deliberada da gerência Tal fato está em
consonância com a literatura internacional, que identifica os pedidos inesperados de
compradores estrangeiros como o principal motivo para que a empresa inicie sua
internacionalização através de exportações, revelando um comportamento mais
reativo que proativo.
Com o aumento de suas vendas e visando aprofundar a atividade
exportadora, evoluindo na consolidação dos mercados, as duas empresas passaram
a exportar de forma sistemática, criando estratégias de crescimento.
105
Na empresa Alfa a criação de um departamento voltado exclusivamente para
o controle do comércio exterior refletiu a estratégia da alta gerência em fortalecer
sua atuação internacional.
A empresa Beta iniciou sua internacionalização com estratégia deliberada
pela gerência, para ampliação de seus negócios e compensar oscilações da
demanda no mercado doméstico. Este último motivo também foi decisivo para a
empresa Alfa alavancar seu processo de exportação. No caso das empresas Beta e
Gama outro fator determinante foi o incentivo governamental de acesso às linhas de
financiamento oferecidas para impulsionar as empresas exportadoras. A empresa
Beta obteve financiamentos do BNDES, ao passo que a empresa Gama utilizou-se
do mecanismo de antecipação de receitas para futuras exportações.
Para os teóricos da internalização, a exportação seria vista simplesmente
como um ponto de partida para investimento direto no exterior.
Casson (1983) relaciona a expansão internacional com a saturação do
mercado local, que impulsiona a empresa a procurar novos mercados para continuar
a crescer. No caso da empresa Beta, as dificuldades que o país atravessava na área
de serviços de engenharia foram determinantes para o início de sua
internacionalização.
A seqüência “Exportação - Investimento Direto” aplicada às empresas
entrevistadas segue um padrão típico: inicia-se pela exportação e prossegue para o
investimento direto. O investimento direto tomou a forma de fábrica (empresa
106
Gama), parcerias e aquisições (empresa Beta) e subsidiárias (Alfa e Beta). Este
padrão de seqüência de modos de entrada, num processo gradual, que evolui da
inexistência de atividade externa, passando pela etapa de exportação até a
constituição de subsidiárias e de aquisições no exterior é o preconizado pela Escola
de Uppsala, em que o processo de internacionalização não é visto como uma
seqüência de passos planejados e deliberados, baseados em uma análise racional,
mas como passos de natureza incremental.
A teoria sobre internalização prevê ainda um terceiro passo seqüencial, o
licenciamento, que ocorre apenas em estágios avançados, quando a proteção das
vantagens competitivas da empresa, como conhecimento tecnológico deixa de ser
relevante. No caso das empresas analisadas, não foi relatada a utilização de tal
estratégia.
A Tabela 7 reflete a cronologia da internacionalização das empresas
pesquisadas.
107
Tabela 7 - Cronologia da internacionalização das empresas
Ano Empresa Alfa Empresa Beta Empresa Gama
1929 Fundação da Empresa
1945 Fundação da Empresa
1962 Transformação em
S.A.
1970 Expansão para todo o
país
1979 Primeira atividade
internacional
1982 Primeira exportação Operação da primeira
fábrica
1988 Evolução das
exportações
IED – Aquisição da
empresa portuguesa
1990 Expansão para os EUA
Alianças
Operação da segunda
fábrica
1991 Incorporação da SLP
Reino Unido
1993 Primeira exportação
para Chile e Uruguai
1995 Alianças com empresas
locais estrangeiras
IED – Joint-venture no
Chile
1997 IED – Subsidiária nos
EUA
1998 Alianças com empresas
locais estrangeiras
1999 IED – Subsidiária na
Argentina
Elaboração própria, a partir de dados documentais e depoimentos
Nas empresas estudadas, os fatores estratégicos para o investimento em um
mercado externo seguiram um processo que compreendeu a análise de: i) as
motivações para o IED e ii) escolha de uma estratégia.
As estratégias adotadas pelas empresas para investir no mercado
internacional estavam diretamente relacionadas às vantagens e desvantagens
percebidas pelas empresas.
108
Nos casos estudados, podemos citar:
Empresa Alfa, ao manter apenas subsidiárias integrais de comercialização:
Vantagens percebidas:
• economia de escala por evitar custos de fabricação em outros países
• ser consistente com uma estratégia global pura, por fabricar o produto num
local centralizado e depois exportá-lo para outros mercados, podendo a
empresa ser capaz de obter economia de escala substancial, em função de
seu volume de vendas global.
• manter controle sobre as propriedades tecnológicas, produtivas e gerenciais
• controle sobre as operações. Apesar do poder delegado às subsidiárias, o
controle gerencial continuou centralizado
Desvantagens:
• alto custo e alto risco – a empresa relatou o alto custo para a manutenção da
subsidiária nos Estados Unidos. Hymer(1960) relatou custos para a
internacionalização: altos custos fixos necessários para se estabelecer, custo
para adquirir informação sobre o novo país (economia, legislação,
política,etc.), além dos custos de caráter mais permanente: discriminação
contra empresas estrangeiras praticadas pelos governos, consumidores e
fornecedores. A empresa deve possuir vantagem diferencial para superar
todos esses problemas. No caso da empresa Alfa o diferencial era sua própria
109
marca, que já havia se consolidado, principalmente nos mercados argentino e
uruguaio.
Empresa Beta, ao constituir subsidiárias, formar alianças e aquisições:
Vantagens percebidas:
Alianças estratégicas:
• conhecimento do parceiro sobre as condições competitivas, a cultura, a
língua, sistemas políticos e de negócios do país-alvo.
• acesso a novas tecnologias
• melhor entendimento dos detalhes legais, assim como os códigos explícitos e
implícitos que determinam as decisões governamentais locais para o
processo de licitação internacional
• custos e riscos compartilhados
Desvantagens:
• perda do controle sobre a tecnologia
• conflito entre parceiros
Subsidiárias :
Vantagens percebidas:
110
• controle sobre as operações
• poder centralizado.
Hymer (1960) identificou razões para as empresas controlarem outras
empresas em um país estrangeiro: remoção da competição, controle sobre as
formas de produção e uso de uma vantagem única da empresa. A empresa Beta
possui grande experiência e know-how em construções de grande porte, o que lhe
confere grande vantagem diferencial.
Segundo a teoria da internalização, o investimento direto via subsidiária
integral só deve ser utilizado quando a empresa dispuser de vantagens diferenciais
em relação a outras firmas e desejar proteger tais vantagens, utilizando-se de sua
própria estrutura.
Hymer (1960) caracteriza este tipo de IED como uma estratégia pela qual as
empresas procuram exercer e aumentar seu “poder de mercado” eliminando a
competição no espaço internacional, através da criação de barreiras à entrada,
relacionadas à existência de ativos específicos da empresa.
No caso da empresa Beta, a manutenção de subsidiárias se deu
notadamente em países emergentes, que não possuem diferencial tecnológico nem
competidores de mesmo nível. A expansão nesses países ocorreu de forma
verticalizada backward, ou seja, desenvolveu atividades ligadas com insumos como
maquinaria e trabalho e forward, por ter o controle de transporte, reparo e serviço.
Tal estratégia, segundo Gery et al (2005), dificulta a entrada de novos competidores.
111
As subsidiárias representam para a empresa Beta peças importantes para sua
estratégia global
Desvantagens:
• alto custo para manutenção das empresas no exterior
• alto risco, principalmente em alguns países asiáticos
Aquisições:
Vantagens percebidas:
• compartilhamento de recursos operacionais, na medida em que ocorreria a
racionalização de recursos
• transferência de habilidades de gestão
• transferência de habilidades funcionais
• combinação de benefícios, como recursos financeiros e poder de compra
junto a fornecedores
• proximidade cultural e idioma, no caso da empresa portuguesa
• porta de entrada para o mercado europeu
Desvantagens:
• diferenças de culturas organizacionais
• gestão de pessoas, integração funcional
Empresa Gama, ao constituir joint-venture, com a criação de fábrica no Chile:
112
Vantagens percebidas:
• utilização de matéria prima mais barata
• diminuição dos custos de transporte, na medida em que os custos de
fretes internacionais não seriam mais necessários para atender o
mercado chileno
• isenção das barreiras tarifárias impostas pelo governo para alguns
componentes importados
• conhecimento do parceiro sobre as condições locais, como cultura,
língua, sistemas políticos e de negócios
• custos e riscos compartilhados, principalmente os riscos de investimentos
em um país estrangeiro
Segundo Punnet e Shenkar (2002) existem razões internas e externas para a
formação de joint ventures e que foram percebidas pela empresa Beta: razões
internas: compartilhamento dos riscos e despesas e aumento do acesso aos
recursos. As razões externas incluem a diminuição das questões políticas, como no
caso, as barreiras tarifárias.
Desvantagens:
• perda de controle sobre a tecnologia – a tecnologia foi compartilhada com a
fábrica no Chile, que possui investidores locais.
• conflito entre parceiros ]
113
5.2 IED- MOTIVAÇÕES
O que motiva uma empresa a procurar o mercado externo e investir em outros
países? A literatura apresenta diversas abordagens a respeito das razões e das
forças que movem as empresas em direção ao exterior.
A tabela 8 reflete as motivações das empresas pesquisadas
Tabela 8
Empresa
Estágios no Processo de
Internacionalização
Motivações
Estágio 1 – exportação por
oportunidade
- pedidos espontâneos do exterior
Estágio 2 – exportação
planejada
- ocupar capacidade ociosa
- compensar oscilações da demanda no
mercado doméstico
- aumentar a competitividade
Alfa
Estágio 3 – investimento
externo direto-
IED
- explorar oportunidade
- melhor atendimento aos mercados locais
- melhor atendimento aos clientes e
manutenção dos estoques locais
- estar presente no mercado
- acesso a mercado de capitais
Estágio 1 – exportação por
oportunidade
- expansão do negócio
- compensar oscilações da demanda no
mercado doméstico
- acesso a financiamento barato do capital
de giro pelo Governo brasileiro
Beta
Estágio 2 – investimento
externo direto-
IED
- aproveitar oportunidade (Portugal)
- obter crédito para financiamento de
organismos internacionais
- estar em mercados mais desenvolvidos
(EUA)
- internacionalização para aquisição de
tecnologia
Estágio 1 – exportação por
oportunidade
- atender pedido do investidor estrangeiro
Estágio 2 – exportação
planejada
- oportunidade de aumentar vendas
- acesso a financiamento barato do capital
de giro pelo governo brasileiro
Gama
Estágio 3 – investimento
externo direto -
IED
- explorar oportunidades
- joint - venture: acordo tecnológico para
garantir acesso ao conhecimento
- aproveitar matéria-prima barata
Elaboração própria, a partir de dados documentais e depoimentos
114
Nas empresas pesquisadas verificamos que, somente no caso da Beta a
exportação inicial foi produto de uma decisão racional e planejada; entretanto, os
investimentos diretos, tanto da Beta como os das empresas Alfa e Gama foram
resultados de um processo organizacional e incremental, que se relacionam à linha
da Escola de Uppsala.
Os determinantes do IED para as empresas estudadas foram:
• crescimento da empresa – aplica-se a todas as empresas pesquisadas . Os
processos de investimento em subsidiárias ou aquisição e alianças visaram
aumentar a competitividade e a expansão da área de atuação.
• proteção de mercados existentes – no caso da empresa Alfa, a criação das
subsidiárias teve como objetivo consolidar sua posição nos mercados dos
Estados Unidos e Argentina.
• prestação de assistência técnica ou serviço pós-venda – com a criação de
subsidiárias, a empresa Alfa teve condições de manter estoques locais,
colocar produtos em pronta entrega e prestar melhor serviço de distribuição.
A empresa Beta teve condições de acompanhar as obras e cumprir as
legislações específicas de forma mais competente e tempestiva.
• barreiras comerciais e legais – a existência de uma empresa local permite
melhor acompanhamento dos requisitos legais impostos pelos governos para
a concessão de autorização para a prestação de serviços (empresa Beta);
uma empresa constituída no local possui os mesmos direitos das demais
empresas naquele país. No caso da empresa Gama, a barreira tarifária
115
imposta pelo governo chileno foi contornada pela produção na fábrica ali
constituída.
• custos de produção e matéria prima barata – no caso da empresa Gama a
existência de recursos naturais no Chile proporcionou diminuir custos de
produção, em relação ao produto que deveria ser importado do Brasil.
Dunning (1988) classifica a motivação das empresas em direção à
internacionalização como a busca de: i) recursos naturais; ii) comercialização; iii)
acesso a novos mercados; e iv) ganhos de eficiência. Em relação ao acesso a
recursos, a empresa Gama buscou matéria-prima mais barata, viabilizando a
produção a custos mais competitivos.
• acesso a novas técnicas de gerenciamento – com a aquisição e alianças com
outras empresas, a empresa Beta teve oportunidade de compartilhar
informações e métodos de gestão e obter apoio cooperativo na solução de
problemas locais, tornando a empresa mais eficiente , exigência da atual
realidade competitiva. Segundo Bartlett e Ghoshal ( 2001) as mudanças
recentes no ambiente operacional internacional têm forçado as empresas a
otimizar a eficiência, a reação e o aprendizado simultaneamente em suas
operações mundiais.
• acesso a novas tecnologias – ao fazer parceria com empresas de países
mais desenvolvidos, a empresa Beta teve a oportunidade de conhecer
tecnologias mais avançadas, o que lhe proporcionou incrementar sua
vantagem diferencial.
116
• obtenção de financiamentos e empréstimos no exterior – com as subsidiárias
no exterior, a empresa Beta se beneficiou de financiamentos de organismos
internacionais tipo BID e BIRD, voltados para os países em desenvolvimento.
Há que se ressaltar que a empresa Beta e Gama utilizaram-se dos
financiamentos concedidos pelo governo brasileiro, seja através do BNDES-Exim ou
Proex, seja através de mecanismos tipo ACC, para adiantamento de capital de giro.
5.3 DISTÂNCIA PSÍQUICA
No caso das empresas pesquisadas, a influência da distância psíquica afetou
a decisão de internacionalização: a empresa Alfa começou suas exportações para a
Argentina e Uruguai; a estratégia da empresa Beta visava iniciar sua
internacionalização pela América do Sul, tendo participado de sua primeira
concorrência internacional no Peru e, conforme declaração do executivo, a empresa
tem maior sinergia com os países da América Latina. Com relação à empresa Gama,
sua área de atuação principal é a América do Sul.
A Argentina, que é o segundo maior mercado dentro do bloco regional,
aparece como destino para o investimento direto da empresa Alfa, sendo muitas
vezes citada como continuidade da fronteira, por ser um país muito próximo
geograficamente, apesar da rivalidade histórica entre brasileiros e argentinos.
117
Os fatores determinantes para a identificação das similaridades, no caso das
empresas pesquisadas, podem ser definidos de acordo com a classificação proposta
por Rocha (2004):
a) Idioma – a similaridade entre o português falado no Brasil e o espanhol falado em
outros países da América Latina viabiliza para os executivos brasileiros a
comunicação, ainda que de maneira imperfeita, junto a países de língua espanhola,
contribuindo para a percepção da existência de proximidade.
b) Relacionamentos – a facilidade em se estabelecer relacionamentos com pessoas
latino-americanas , torna mais fácil a aproximação e o relacionamento, diminuindo a
distância psicológica.
c) Maneira de fazer negócio - a existência de padrões semelhantes de qualidade do
produto, canais de distribuição similares, práticas e rotinas de negócio similares e
comportamento similar dos empregados é outro fator que aproximou as empresas
em estudo principalmente às empresas do Mercosul.
d) Expectativas dos consumidores – os consumidores latino-americanos são vistos
como nutrindo níveis similares de expectativas a respeito da qualidade do produto,
serviço, entrega,etc.
No caso de Portugal, a influência na formação cultural brasileira como
colonizadora e as facilidades de idioma, tornam o país próximo para os brasileiros,
apesar de estar geograficamente distante. Além disso, é visto como porta de entrada
118
para os investimentos no bloco europeu, como ocorrido com a empresa Beta , que
fez sua primeira operação de aquisição naquele país.
Quanto ao Chile, apesar de não ter fronteiras com o Brasil, é um país com
economia sólida e tradições culturais comuns com a Argentina e outros países do
Mercosul, tendo sido o destino da joint-venture da empresa Gama. A influência do
investidor chileno foi fundamental para o início do processo de internacionalização
da empresa e do destino do IED. Crick e Spence (2004) consideram que um contato
com um parceiro internacional pode motivar uma firma a se internacionalizar ou levá-
la a evoluir ou a modificar suas estratégias de internacionalização.
Com relação às empresa Alfa e Beta, verificou-se que, à medida que as
empresas se tornavam mais experientes, passavam a atuar em novos mercados
com distância psicológica progressivamente maior.
O Gráfico 4 demonstra o destino preferencial dos IEDs das empresas
pesquisadas. Os investimentos diretos foram predominantemente realizados nas
Américas.
119
Gráfico 4
Destino dos IED
14%
10%
56%
5%
5%
10%
América do Norte
América Central
América do Sul
Europa
África
Ásia
Fonte: elaboração própria, a partir de dados documentais
5.4 DECISORES
Perfil dos decisores
Na empresa Alfa, a decisão de investir no exterior e criar as subsidiárias de
comercialização foi movida, em grande parte, pelo executivo responsável pela área
de vendas internacionais, que foi considerado como “arrojado” e “visionário”.
Anderson (2002), considera o papel do empreendedor como um fator
significativo para internacionalização. Para o autor, o empreendedor é alguém que
tem a habilidade de lidar com diferentes combinações, desenvolver essas
combinações, perceber formas de ação e conseguir convencer terceiros a investir
120
em seus projetos. Para que sua ação seja feita, as redes de relacionamento pessoal
são importantes. O executivo da empresa, por estar constantemente negociando
com os distribuidores e demais clientes internacionais, construiu conexões que
permitiram viabilizar a abertura das subsidiárias no exterior. Conforme declarações
do entrevistado, a idéia de investir no exterior surgiu da área internacional da
companhia, comandada pelo executivo empreendedor, que elaborou um projeto
específico, com a colaboração de consultores técnicos.
Na empresa Beta , o processo de investimento direto foi conseqüência de
decisão conjunta da alta direção, precedida de um planejamento estratégico
envolvendo avaliação de mercado, complexidade dos empreendimentos e fontes de
financiamentos.
Na empresa Gama, o IED foi efetuado em conseqüência do aproveitamento
da oportunidade surgida, através da proposta de investidores chilenos que veio ao
encontro da estratégia da diretoria de internacionalização da empresa.
Comando no Exterior
Nas três empresas entrevistadas, o comando no exterior é delegado a
executivos brasileiros, com experiência na empresa-matriz e que possuem
conhecimento de suas culturas organizacionais. No caso da empresa Beta, o
entrevistado declarou que, a partir de um determinado período, vão sendo
introduzidos executivos locais, na medida em que estes adquirem a confiança da
alta direção e assimilam a filosofia da empresa.
121
5.5 DIVERGÊNCIAS E SIMILARIDADES
Apesar de portes diferentes, observamos similaridades nas estratégias de
investimento externo direto - IED das empresas estudadas, tais como exploração de
oportunidades, expansão dos negócios, melhor atendimento aos clientes e aos
mercados locais estrangeiros, obtenção de melhores tecnologias e compensação
das oscilações da demanda do mercado doméstico.
O modo de entrada nos mercados estrangeiros também guardou similaridade,
uma vez que todas as empresas iniciaram com o processo de exportação e para
países onde a percepção da distância psicológica era menor ( América do Sul).
Com relação às divergências, verificamos que a empresa de grande porte
exportador utilizou-se de diversas estratégias de IED, motivadas pela sua forte
presença no exterior, em decorrência do conhecimento tecnológico desenvolvido,
sendo possível efetuar aquisição integral, alianças produtivas e a abertura e
manutenção de 18 subsidiárias espalhadas em vários continentes. A empresa de
médio porte procedeu à abertura de 4 subsidiárias de comercialização, sendo 3 na
América e 1 na Ásia. A empresa de pequeno porte limitou-se ao compartilhamento
de operações, ao criar uma joint-venture com investidores do país estrangeiro, o
que lhe permitiu dividir custos e riscos. Outro fator relevante foi a facilidade na
obtenção de financiamentos tanto nacionais quanto internacionais pela grande
empresa, em função do volume de negócios realizados e de sua posição
consolidada no mercado externo. A pequena empresa só teve acesso a alguns
financiamentos domésticos, por pertencer a um grupo maior, que serviu como
avalista de suas operações financeiras.
122
A tabela 9 retrata as principais diferenças entre as empresas pesquisadas
Tabela 9
Grande Empresa
Média Empresa Pequena Empresa
Internacionalização –
estratégia deliberada
Internacionalização –
estratégia emergente
Internacionalização –
estratégia emergente
Alianças (10)
Aquisição (2)
Subsidiárias (18)
Subsidiárias (5)
Joint-venture (1)
Facilidade na obtenção
de financiamento
Financiamento interno em
função de estar
associada a um grande
grupo
Fonte: elaboração própria, a partir de dados documentais e depoimentos
123
6. CONCLUSÃO
O fenômeno da globalização incrementou a procura das empresas pelo
mercado externo, em busca, primordialmente, de ganhos em competitividade e
alcance de melhores resultados financeiros. Tal fenômeno também se fez sentir nas
empresas brasileiras, notadamente a partir da abertura comercial, que se iniciou no
ano de 1990.
A participação das empresas nacionais no comércio externo se faz mais
presente através do processo de exportação; entretanto, a aceleração das
mudanças, a complexidade operacional e o aumento da competição, têm exigido de
nossas empresas a atuação em outra instância de internacionalização, o
investimento direto no exterior.
A internacionalização das empresas pesquisadas seguiu a seqüência
“exportação- investimento direto” , em um processo incremental de conhecimento
dos mercados, preconizada pela Escola de Uppsala, que prevê o envolvimento
gradativo das empresas com o exterior, que se inicia pela exportação e avança para
o investimento direto e posteriormente para o licenciamento.
Outro fator predominante em duas das empresas pesquisadas foi a
ocorrência de pedidos iniciais espontâneos, que demonstra estratégia emergente
para o atendimento dos clientes externos. O investimento direto – IED, no entanto,
foi fruto em todas as empresas, de um processo de estratégia deliberada e
planejada da alta direção, que vislumbrou nos investimentos, possibilidades de
124
crescimento, consolidação de mercados, aumento de competitividade e aquisição de
novas tecnologias.
As estratégias utilizadas pelas empresas seguiram o preconizado na literatura
e se referiram a abertura de subsidiárias integrais, aquisição de outras empresas,
joint-venture, e alianças produtivas.
As subsidiárias constituídas pelas empresas foram de comercialização,
mantendo-se a produção e o controle centralizados no Brasil. Tal estratégia, apesar
de ser considerada a mais cara para se investir no mercado externo, uma vez que a
empresa arca com todos os custos e riscos associados, tem a vantagem de manter
a tecnologia adquirida, sob controle da empresa-mãe.
A fábrica constituída pela empresa Gama, em parceria com investidores
chilenos foi motivada pelos recursos naturais existentes na região, que reduziram o
preço do produto para aquele mercado, constituindo-se, apesar do
compartilhamento da tecnologia, em uma estratégia bem sucedida.
As alianças efetuadas pela exportadora Beta foram conseqüências da própria
natureza dos serviços executados no exterior, que requerem pessoal qualificado nos
mercados locais externos.
A ordem cronológica de entrada nos diversos mercados está associada à
percepção da distância psíquica entre o mercado doméstico e os mercados
125
estrangeiros. Assim é que as empresas pesquisadas iniciaram suas atividades em
países vizinhos e gradativamente ampliaram suas áreas de atuação.
Os resultados obtidos na pesquisa propiciaram a confirmação da proposição
clássica existente na literatura de que a internacionalização segue um processo
gradual e progressivo, que vai da atividade exportadora até o investimento externo
direto – IED. No entanto, segundo constatamos, o porte da empresa constitui
diferencial para a estratégia utilizada. Nos casos analisados, a empresa de maior
porte diversificou suas estratégias de IED, ao passo que a média empresa manteve
apenas um tipo de estratégia e a empresa menor limitou-se a compartilhar suas
operações no exterior.
Cabe registrar que, uma das principais restrições ao IED e percebida nas
empresas estudadas, é a falta de financiamento e apoio governamental deliberado.
Neste sentido, há a necessidade do desenvolvimento de políticas articuladas
voltadas à criação de linhas de financiamento capazes de estimular a inserção e o
fortalecimento das empresas brasileiras no mercado internacional, através de
investimentos. O financiamento se justifica pelos ganhos para o país como um todo,
a partir do aumento das exportações, geração de divisas, acesso a novas
tecnologias, geração de empregos no mercado doméstico e consolidação da
presença de empresas no mercado internacional.
Nas transações internacionais, uma das categorias que mais tem crescido é o
comércio intrafirma, que faz aumentar o potencial de expansão das exportações do
país de origem e promove o desenvolvimento de fornecedores nacionais, com sub-
126
contratação de micro, pequenos e médios produtores. Nesse sentido, a realização
de investimentos diretos no exterior é um importante meio para as empresas
aumentarem sua participação no mercado internacional, com conseqüente
incremento das exportações.
Por outro lado, o contato com fornecedores e consumidores estrangeiros
proporciona a troca de informações relativas à produção, que resulta em
aprendizado para se atingir melhores padrões de qualidade, face aos desafios da
competição em mercados estrangeiros, o que acaba beneficiando a própria
produção doméstica.
O IED também deve ser considerado um instrumento primordial para a
sobrevivência das empresas no próprio mercado doméstico e não apenas como a
busca de novos mercados no exterior. O principal motivo para o IED deve ser o
aumento de competitividade, necessária para a garantia das parcelas no mercado
doméstico já conquistadas, pois se um país não possui empresas fortalecidas em
nível mundial, as mesmas acabam sendo compradas por outras de países
estrangeiros.
Outro fator a ser considerado é o recebimento de lucros e dividendos em
moeda estrangeira, oriundos das filiais brasileiras no exterior. Nas empresas
pesquisadas, tal questão não foi mencionada como sendo uma vantagem percebida
pelas empresas ou como um objetivo a ser alcançado, retratando que o retorno dos
lucros ainda não faz parte do planejamento das empresas.
127
O movimento dos capitais brasileiros rumo ao exterior é um processo recente,
que tem aumentado a cada ano, de acordo com as estatísticas oficiais e é resultado
das novas estratégias adotadas pelas empresas, como conseqüência da
necessidade de expansão dos negócios e de se tornarem globais para enfrentar os
novos desafios e sobreviver no competitivo cenário mundial globalizado.
Finalmente, como sugestão para novas pesquisas, indicamos os seguintes
estudos:
• investimentos brasileiros em paraísos fiscais, que representam 62% dos IEDs
e que não foram objeto de análise no presente trabalho;
• obstáculos culturais em processos de internacionalização, cujo exame poderá
proporcionar melhor entendimento e adequação de estratégias para a
inserção internacional das empresas brasileiras;
• influência dos empreendedores no processo de internacionalização, cujo
papel constitui força motriz para a tomada de decisões estratégicas das
empresas rumo ao mercado externo.
.
128
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