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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
ALEXANDRE HENRIQUE SILVA DE LIMA
A NATUREZA DAS EXPECTATIVAS DO CONSUMIDOR E O IMPACTO NO
GERENCIAMENTO DO MARKETING DE SERVIÇOS BANCÁRIOS
Rio de Janeiro
2006
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A NATUREZA DAS EXPECTATIVAS DO CONSUMIDOR E O IMPACTO NO
GERENCIAMENTO DO MARKETING DE SERVIÇOS BANCÁRIOS
Dissertação apresentada ao Mestrado em
Administração e Desenvolvimento Empresarial
da Universidade Estácio de Sá como requisito
para a obtenção do grau de Mestre em Ciências.
Orientador: Prof. Harvey José Santos Ribeiro Cosenza, Doutor
Rio de Janeiro
2006
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...............................................................................................................10
2 PROBLEMÁTICA...........................................................................................................12
2.1 CONTEXTO......................................................................................................................12
2.2 PROBLEMA DE PESQUISA...........................................................................................14
2.3 OBJETIVO........................................................................................................................14
2.3.1 Objetivo principal..........................................................................................................14
2.3.2 Objetivos intermediários...............................................................................................15
2.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO......................................................................................16
2.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO..........................................................................................17
3.0 REFERENCIAL TEÓRICO...............................................................................................19
3.1 O SETOR BANCÁRIO E O AMBIENTE COMPETITIVO.............................................19
3.2 O MERCADO DE CONSUMO.........................................................................................21
3.3 O MERCADO DE SERVIÇOS..........................................................................................26
3.4 AS EXPECTATIVAS DOS CONSUMIDORES DE SERVIÇOS.....................................33
3.4.1 Processo de tomada de decisão de compra..................................................................36
3.4.2 A estrutura das expectativas dos consumidores..........................................................44
3.4.3 Fatores que influenciam os níveis de expectativas dos consumidores.......................46
3.4.4 O gerenciamento das expectativas do cliente..............................................................57
3.5. GESTÃO DA QUALIDADE.............................................................................................63
3.5.1 Qualidade em serviços...................................................................................................65
4 ASPECTOS METODOLÓGICOS...................................................................................87
4.1 TIPO DE PESQUISA.......................................................................................................87
4.2 MÉTODO..........................................................................................................................87
4.3 HIPÓTESE.........................................................................................................................88
4.4 COLETA DE DADOS......................................................................................................89
4.5 SUJEITOS DA PESQUISA..............................................................................................90
4.6 TRATAMENTO DOS DADOS .......................................................................................91
4.7 LIMITAÇÃO DO METODO ...........................................................................................91
5. ANÁLISE DOS DADOS.....................................................................................................92
5.1 TESTE U DE MANN-WHITNEY.....................................................................................92
5.2 RESULTADOS REFERENTES AOS ATRIBUTOS DA QUALIDADE.........................94
5.2.1 Resultados referente ao Banco X..................................................................................94
5.2.2 Resultados referente ao Banco Y................................................................................100
6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE PESQUISA FUTURA.......................................104
7. REFERÊNCIAS...............................................................................................................108
ANEXOS................................................................................................................................111
RESUMO
O presente estudo pretende contribuir para a melhoria do gerenciamento do marketing
de serviços bancários. Para atingir tal objetivo, procurou-se compreender o
direcionamento gerencial das empresas a fim de alcançar a satisfação dos clientes. A partir
desse ponto de referência, buscou-se quantificar as expectativas dos clientes, bem como, a
percepção da gerência acerca dessas expectativas. A pesquisa é de tipo exploratória,
tendo em vista que examina o gerenciamento do marketing de serviços bancários. O
método empregado foi de pesquisa bibliográfica e de campo, através da aplicação de
questionários para gerentes e clientes. As conclusões do estudo apontam para a
identificação de atributos que servem de pano de fundo no julgamento que os clientes
fazem em relação à qualidade dos serviços bancários. Foram identificados cinco atributos
que se mostraram relevantes na formação das expectativas dos clientes. Esses atributos
são consistentes com pesquisas anteriores e são discutidos extensivamente no referencial
teórico, aplicando-se não apenas aos serviços bancários, mas também em outros tipos de
serviços. Por fim, após a aplicação do método estatístico para testar a hipótese indagada
no presente estudo, observou-se a existência de discrepâncias significativas nos dois
bancos pesquisados em relação às expectativas dos clientes e a percepção dos gerentes
acerca daquelas expectativas.
ABSTRACT
The present work aims at contributing to the improvement of banking service marketing
management. In order do to so, it is goal to understand the companies’ management
orientation so as to meet the clients’ expectations. Departing from this, we have attempted to
quantify the clients’ expectations as well as the management perception in relation to these
expectations. To this end, we have employed an exploratory research so to examine the
marketing management of banking services. Bibliographic and field researches were the
methods chosen with the filling out of forms by clients and managers. The conclusions point
out to attributes which act as a background to the assessment clients make in relation to the
quality of the banking services rendered. We have identified five attributes that are relevant in
building up client expectations. These attributes are consistent with former researches and are
extensively discussed in theoretical references, and applied not only in banking services but
also in other services. Finally, after employing the statistical method to test the hypothesis
raised in the present study, some significant discrepancies have been noted in the two banks
as far as client expectations and management perceptions related thereto are concerned.
DEDICATÓRIA
À minha querida esposa.
“Achou alguém uma boa esposa? Achou uma coisa boa e obtém boa vontade da parte de
Jeová”. Provérbios 18: 22.
À minha querida mãe,
com todo o carinho.
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Harvey J. S. R. Cosenza, meu orientador, pela oportunidade e ajudas que me
foram prestadas.
Aos Professores membros da Banca Examinadora, pelas observações pontuais que
contribuíram para o aprimoramento da Dissertação.
Aos alunos do MADE, pelo encorajamento e incentivos, tão importantes nessa jornada
desafiadora.
1. INTRODUÇÃO
Os serviços por sua natureza não podem ser tocados, ou seja, são intangíveis, e também dependem da ação
ou desempenho do profissional que o fornece. No entanto, não resulta na transferência de propriedade do objeto
da comercialização. Os consumidores têm crenças em relação ao fornecimento de um serviço que funcionam
como parâmetros levados em consideração na avaliação do desempenho e qualidade. Os profissionais de
marketing precisam conhecer esses parâmetros, ou expectativas dos consumidores, para que desse modo, possam
estabelecer processos que contenham as especificações necessárias para o fornecimento de serviços de
qualidade.
As iniciativas implementadas pelos bancos têm proporcionado uma maior percepção de
que os resultados obtidos podem não ser homogêneos entre os diversos segmentos de
consumidores que tendem a priorizar aspectos distintos de qualidade desejada no
fornecimento de serviços. Por outro lado, a perspectiva humana da qualidade dos serviços,
caracterizada pela experiência interativa do processo de fornecimento do serviço, tem
justificado altos investimentos na estruturação de estratégias de melhorias por meio do uso de
tecnologia com o objetivo de se entender as expectativas de distintos segmentos de
consumidores, assim como, os níveis de qualidade esperada e desejada. Por conseguinte, o
estudo visa obter um maior entendimento de como os gerentes percebem as expectativas dos
consumidores.
A escolha de bancos tornará possível uma perspectiva do problema de pesquisa em um
setor que tem direcionado o foco para a diferenciação competitiva por meio da qualidade,
onde as empresas do setor têm percebido o risco de diminuição de receitas na intermediação
financeira e manutenção dos seus clientes, devido a indicadores de qualidade inconsistentes
com os níveis exigidos pelo seu mercado-alvo. De modo que, essa possibilidade tem motivado
a elaboração e implementação de estratégias de diferenciação de seus serviços como meio de
conseguir uma vantagem competitiva em um mercado de concorrência acirrada. Essa
tendência pode ser observada pelas iniciativas de se oferecer um serviço de qualidade e a
disponibilização de pontos e formas de atendimento que sugerem praticidade para o usuário
por meio de acessos virtuais, serviços customizados, locais de atendimentos alternativos e
outras formas de automação dos serviços.
O presente estudo está dividido da seguinte forma: a primeira parte aborda as características do setor
bancário e o ambiente competitivo, a seguir são apresentados os conceitos de marketing e de serviços, assim
como, as características dos serviços, onde são introduzidos alguns modelos do processo de decisão de compra e
os fatores que influenciam os níveis de expectativas dos consumidores - mediante contribuições de Normann,
Bateson e Hoffmann; Berry e Parasuraman; Zeithaml e Bitner - e o impacto no gerenciamento do marketing de
serviços, segundo Gianesi e Corrêa; Grönroos; Lovelock e Katz. A seguir, o estudo aborda os aspectos relevantes
da qualidade em serviços, onde são delineados os principais modelos e as maneiras pelas quais os clientes
julgam a qualidade em serviços.
2. PROBLEMÁTICA
2.1 CONTEXTO
O foco principal no conceito de marketing direciona-se para o consumidor, sendo
necessário a compreensão dos processos mentais que influenciam a escolha e consumo da
oferta de serviços.
No processo gerencial do marketing de serviços, as expectativas dos consumidores
assumem um papel ativo, pois a avaliação do nível de qualidade dos serviços depende de um
confronto positivo entre as expectativas e o que se recebe como resultado das interações de
serviços. Destacando como o cliente percebe a qualidade, Grönroos (2004, p. 90) confirma:
Boa qualidade percebida é obtida quando a qualidade experimentada atende às
expectativas do cliente, isto é, a qualidade esperada. Se as expectativas não forem
realistas, a qualidade total percebida será baixa, mesmo que a qualidade experimentada
medida de modo objetivo seja boa.
Portanto, o conhecimento das expectativas dos consumidores é importante para que os
gerentes possam planejar o processo levando em consideração os atributos da qualidade do
ponto de vista do consumidor, ou seja, a maneira como a qualidade é percebida por eles de
acordo com as suas expectativas.
Uma das características marcantes dos serviços é a natureza de processo, tendo em vista
que os serviços, em muitos casos, acontecem por meio de ações interativas entre
consumidores, fornecedores e estrutura física. Segundo Grönroos (2004, p. 67) “um serviço
não é uma coisa, mas processos que consistem em uma série de atividades – que são
produzidas simultaneamente”. Esta característica revela a importância do envolvimento ativo
do profissional de serviços, pois nessas interações quando o serviço está sendo produzido e
consumido, é que o consumidor analisa se os resultados percebidos correspondem às suas
expectativas.
A qualidade dos serviços é definida do ponto de vista do consumidor, sendo assim, para
que uma empresa possa construir uma imagem positiva é necessário atender ou surpreender as
expectativas dos consumidores formando uma impressão positiva. Segundo Bateson e
Hoffmann (2002, p. 67) as empresas “competem com o conhecimento que possuem dos
consumidores. Quem melhor entender o consumidor vence”. Por este motivo, é necessário
possuir um sistema gerencial de informações acerca do consumidor, que permitirá a tomada
de decisões abalizadas sobre o seu jeito de ser.
As empresas devem avaliar as expectativas dos consumidores, fazendo com que as
promessas comunicadas sejam coerentemente atendidas. Isso é necessário devido a
característica da intangibilidade do serviço, ou seja, o serviço ser percebido de maneira
subjetiva, sendo difícil confirmar a sua eficácia antes do consumo propriamente dito. Assim,
o correto gerenciamento das funções de marketing fará com que a empresa evite
superdimencionar as promessas além da sua capacidade operacional, criando expectativas que
não poderão ser atendidas, ocasionando a perda da confiança do consumidor nos serviços
oferecidos ao mercado. O gerenciamento das promessas ajudará a empresa a estruturar os seus
serviços dentro de uma realidade que, se corretamente dimensionadas em sintonia com as
expectativas e desejos dos consumidores, contribuirão para a sua satisfação.
De acordo com Berry e Parasuraman (1995, p. 91):
As expectativas do cliente são os verdadeiros padrões para avaliar-se a qualidade do
serviço. Compreender a natureza e os determinantes dessas expectativas é essencial para
assegurar que a execução do serviço satisfaça ou supere as expectativas.
Apesar da complexidade envolvida na real compreensão das expectativas dos
consumidores, Zeithaml e Bitner (2003, p. 49) afirmam que: “o conhecimento do que os
clientes querem e de como entendem aquilo que recebem é o melhor caminho para o
planejamento de serviços eficazes”. Dessa forma, o profissional de marketing precisa perceber
o processo mental que norteia a formação das expectativas dos consumidores e usar esta
percepção como vantagem competitiva ao formular e implementar estratégias de marketing.
2.2. PROBLEMA DE PESQUISA
Qual a percepção da gerência acerca dos fatores que determinam as expectativas dos
clientes dos serviços bancários?
2.3 OBJETIVOS
2.3.1 Objetivo principal
Desenvolver um estudo com o objetivo de investigar como os gerentes têm direcionado
seus esforços a fim de entender as expectativas dos consumidores e os seus fatores
determinantes.
O estudo também tem como objetivo demonstrar os atributos determinantes da qualidade
em serviços, ademais será pesquisado em consonância com o referencial teórico, o emprego
dos conceitos e definições sobre qualidade e expectativas aplicáveis ao cenário bancário.
2.3.2 Objetivos intermediários
• Demonstrar a importância do atendimento das expectativas para a alcançar a satisfação do
consumidor;
• Delinear o conceito de serviços e as suas características, assim como, a diferença entre os serviços
intangíveis e os bens tangíveis e a implicação no gerenciamento do marketing de serviços;
• Descrever o conceito de expectativas dos consumidores de serviços e os atributos determinantes da
qualidade em serviços de acordo com realidade do ambiente bancário;
• Apresentar modelos do processo de decisão de compra dos consumidores de serviços;
• Descrever os fatores que influenciam os níveis de expectativa dos consumidores;
• Descrever o gerenciamento da qualidade em serviços e analisar as fontes dos problemas da
qualidade;
• Delinear o processo de gerenciamento da qualidade de serviços e o posicionamento estratégico das
dimensões da qualidade;
• Compreender como os gerentes percebem as expectativas dos consumidores.
2.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo se desenvolveu através de uma análise do conceito de marketing, mostrando o papel
desempenhado pelo atingimento das expectativas do consumidor como função para se obter a sua satisfação.
Para alcançar esse objetivo, foi abordado o conceito de expectativas dos consumidores de serviços bancários e a
apresentação de modelos do processo de decisão de compra, assim como, os fatores que influenciam os níveis de
expectativa dos consumidores, mediante contribuições de Grönroos (2004); Bateson e Hoffmann (2001);
Zeithaml e Bitner (2003); Berry e Parasuraman (1995). O estudo também analisou a importância dos atributos da
qualidade de serviços e o impacto deles no gerenciamento do marketing de serviços nos dois bancos que foram
objeto da pesquisa.
O conceito de serviços, as suas características e a gestão da qualidade de serviços foram conduzidos
mediante as contribuições de Grönroos (2004); Lovelock e Wright (2004); Gianesi e Corrêa (1994). O presente
estudo investigou nas empresas, a percepção dos gerentes referente aos fatores determinantes das expectativas
dos clientes e o impacto no gerenciamento do marketing de serviços.
O estudo em empresas bancárias possibilitou uma perspectiva do problema de pesquisa
em um setor de serviços em que permitiu a observação e análise da ênfase que essas empresas
utilizam nas pessoas e na tecnologia ao estruturar o processo de prestação de serviços a fim de
aproximar o serviço esperado do serviço percebido, e assim, atuar dentro da zona de
tolerância do consumidor.
Deste modo, se buscou obter um maior entendimento de como os gerentes dos bancos
pesquisados percebem as expectativas dos clientes e conseqüentemente, o impacto dessa
percepção na satisfação dos clientes em apoio ao questionamento do problema de pesquisa. A
análise e interpretação foram realizadas mediante um cruzamento dos dados obtidos no
levantamento de estudo de campo e o referencial teórico utilizado na pesquisa bibliográfica.
2.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
No ambiente competitivo em que as empresas estão inseridas, é necessário conduzir as
estratégias de marketing voltadas para o conhecimento sobre o consumidor, compreendendo
suas necessidades, desejos e expectativas. A confirmação e a superação das expectativas
desempenham um papel preponderante para conseguir a satisfação do consumidor,
representado uma vantagem competitiva em relação a concorrência.
No presente estudo, buscou-se investigar as contribuições do referencial teórico sobre a
natureza das expectativas dos consumidores e os aspectos determinantes para a obtenção da
qualidade e também a influência exercida na gestão mercadológica. Deste modo, o estudo
assume relevância tendo em vista que tem o propósito de contribuir para o entendimento do
conceito de qualidade dos serviços bancários e ampliar a compreensão do tema: a natureza
das expectativas dos consumidores em serviço bancários, de modo a proporcionar um
desenvolvimento da perspectiva da satisfação dos consumidores para os profissionais de
marketing e cooperar para a reflexão das implicações das expectativas dos consumidores no
gerenciamento do marketing de serviços.
Em relação aos vários segmentos existentes na atividade bancária selecionou-se para o
estudo o segmento de pessoas físicas de renda média, que ganham entre 3,5 e 13 salários
mínimos por mês. Levou-se em consideração o dimensionamento da carteira de clientes e a
quantidade de bancos que atuam neste segmento representativo de mercado, no qual os
bancos têm direcionado grande parte dos seus esforços de marketing. Sendo assim, foram
selecionadas para o estudo duas instituições bancárias de acordo com a segmentação de
mercado citada.
No entanto, por questões éticas e também por solicitação dos gestores envolvidos na
coleta de dados para a pesquisa, a razão social das instituições bancárias não serão reveladas.
Por esta razão, as empresas estudadas serão denominadas Banco “X”; Banco “Y”.
O Banco “X” é um dos maiores bancos privados brasileiros, com mais de 80 anos de
história e atuação no mercado, dispondo de uma rede de distribuição de mais de 900 agências
bancárias. A partir do segundo trimestre de 2004, está implementando um modelo de negócios
centrado em aumentar o retorno, encorajar um ambiente de colaboração, manter a excelência
contínua em recursos humanos e fortalecer o foco nos negócios de varejo e atacado.
O Banco “Y” possui uma trajetória de mais de 60 anos e atua nos segmentos de varejo,
atacado, previdência privada, seguros, títulos de capitalização e arrendamento mercantil. No
exercício de 2004, foram inauguradas 80 agências bancárias, indicando uma estratégia voltada
para o crescimento da sua participação de mercado. O banco na sua política de qualidade
entende que a qualidade no atendimento nos diferentes segmentos da sua atuação é essencial e
prioritária, onde tem procurado estruturar uma sólida base organizacional e tecnológica, com
o objetivo de conquistar, manter e ampliar permanentemente o número de clientes.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 O SETOR BANCÁRIO E O AMBIENTE COMPETIVO
As empresas do setor bancário estão inseridas em um ambiente competitivo no qual,
ocupam uma posição relevante na economia de muitos países desempenhando um papel
preponderante como força propulsora do crescimento econômico, como intermediador
financeiro para empresas e indivíduos, representando também um importante setor na geração
de empregos com mão de obra especializada.
Em relação ao mercado brasileiro, pode-se perceber um acirramento da rivalidade entre
os bancos que atuam no mercado de varejo e atacado, onde procuram desenvolver
competências a fim de atrair e manter clientes satisfeitos. De acordo com Gouvêa (2001, p.7)
“a desregulamentação no setor vem permitindo a atuação cada vez mais livre de instituições
financeiras através de fronteiras geográficas, assim como, reduzindo as restrições de atuação
para outras empresas”.
O crescimento da economia brasileira em 4,9% em 2004 – a maior taxa de crescimento
desde 1994 – o primeiro ano do Plano Real e de 2,3 % em 2005, assim como, o crescimento
das taxas de investimento e do consumo das famílias no mesmo ano, tem proporcionado a
muitas pessoas a integração ao sistema financeiro brasileiro. Dentro dessa tendência as
empresas bancárias estão se direcionando para o fornecimento de produtos e serviços
alinhados com as expectativas e necessidades dos consumidores.
Este cenário se torna desafiador devido às transformações tecnológicas que impactam
nas relações comerciais. Por exemplo, o setor bancário tem presenciado o advento da Internet
como uma oportunidade para redimensionar a distribuição dos serviços, assim como, o
relacionamento com o público. Isso ocorre devido às características peculiares dos serviços
bancários, que em grande parte, pode ser operacionalizado mediante um terminal de
computador proporcionando maior conveniência. De acordo com Gouvêa (2001, p. 2) é
necessário que “os bancos que operam no Brasil, criem expertise interna para poderem operar
nessa nova realidade. Para que se possa saber até que ponto os bancos estão conseguindo
apresentar respostas adequadas ao novo paradigma criado pelo advento da Internet”.
Deste modo, os bancos precisam otimizar os seus investimentos possibilitando
convergir o uso da tecnologia para a criação de produtos agregados a canais alternativos e
amplos serviços de conveniência. Esse movimento competitivo levará os bancos a melhorar o
relacionamento através de uma parceria estratégica com os seus clientes. O enfoque de
relacionamento demanda ações práticas que ampliam o conhecimento sobre o cliente de
forma individual assim como, suas expectativas e produtos desejados.
Os serviços de conveniência constituem uma ferramenta eficaz de marketing utilizada
pelos bancos. Estes serviços criam facilidades para que o cliente não precise se deslocar até o
banco, a não ser para efetuar transações que necessitem de um contato direto com um
funcionário.
Por outro lado, os bancos também necessitam investir em sua imagem, oferecendo aos
seus diversos segmentos de mercado, produtos de qualidade superior e de modo
personalizado. Para tal esforço, é imperativo o uso da tecnologia mais adequada para atrair o
cliente e satisfaze-lo corretamente. Esse esforço precisa estar alinhado com a manutenção da
solidez da instituição e, sobretudo, com o bem estar do cliente.
3.2 O MERCADO DE CONSUMO
O foco principal do marketing encontra-se nas necessidades dos clientes visando
estabelecer um relacionamento de longo prazo. O marketing compreende uma área do
conhecimento que analisa e procura entender as interações de troca, direcionadas para o
esforço de satisfazer as necessidades e desejos dos clientes, levando em consideração as
mudanças no ambiente.
De acordo com Rocha e Christensen (1999, p. 15) “o marketing parte da idéia de que
demanda e oferta são heterogêneas”, ou seja, os consumidores possuem exigências não
similares, fazendo com que as empresas se esforcem para estabelecer a melhor combinação
dos seus recursos disponíveis a fim de orientar o seu esforço de marketing para o atendimento
das expectativas diferenciadas dos consumidores. Por outro lado, a oferta de bens e serviços
diferem em grau de especialização, utilização de tecnologia e acesso aos recursos necessários
para a alocação de bens e serviços.
Um dos principais desafios para o gerente de marketing é entender o comportamento de
compra do consumidor, de modo a conhecer as suas expectativas e motivações antes do
processo de compra, e também a sua percepção durante e após o consumo de um bem ou
serviço.
Segundo Las Casas (2002) o marketing abrange atividades concernentes às relações de
troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, a fim de
alcançar os objetivos da organização ou indivíduo e levando em consideração o meio
ambiente de atuação e o impacto que estas relações causam no bem-estar da sociedade.
O departamento de marketing deve se estruturar com o objetivo de que as necessidades e
desejos dos clientes sejam realmente entendidos para que a oferta de bens e serviços sejam
um reflexo das expectativas, necessidades e desejos dos clientes. No entanto, para que o
marketing desempenhe o seu papel, são necessários, pelo menos, quatro condições básicas,
conforme Berkowitz et al. (2000, p. 8), são elas: “(1) duas ou mais partes (indivíduos ou
organizações) com necessidades não satisfeitas; (2) desejo e capacidade das partes em
satisfazê-las; (3) um canal para que as partes possam se comunicar; (4) algo para ser trocado”.
Dentro desta concepção do marketing, tanto as organizações como os clientes possuem
necessidades que precisam ser satisfeitas. Em relação as organizações, podem ser: o lucro
mediante a venda de produtos e serviços, ou a aceitação de uma causa ou idéia. No caso dos
consumidores, existe um estado de carência ou um sentimento de privação de uma
necessidade que o direciona a buscar a satisfação da necessidade através da aquisição de bens
e serviços. Gianesi e Corrêa (1994, p. 70) asseguram que “o consumidor identifica uma
necessidade quando sente uma discrepância entre seu estado atual e o estado desejado. Esta
identificação pode ser gerada por estímulos internos ao próprio consumidor ou externos”.
Além de fornecedores e consumidores reconhecerem que possuem necessidades e desejos,
é preciso haver a capacidade de satisfazê-los por meio de uma relação de troca, ou seja, o
cliente possuir recursos para efetuar a compra e a empresa possuir a capacidade de viabilizar a
oferta de produtos e serviços de valor para os clientes.
Outra condição básica para a ocorrência do marketing é a existência de um local para que
ambas as partes possam interagir e se comunicar. O comprador precisa conhecer a existência
do produto e onde está disponibilizado para o consumo. Por outro lado, a empresa deve
localizar um mercado real ou potencial desejoso de uma experiência de consumo.
Não obstante, o marketing acontece por meio de transações entre ofertantes e
demandantes, através de troca de valores. Esta condição é vital para a ocorrência do
marketing.
As empresas precisam estar atentas aos seus mercados, oferecendo produtos e serviços
que satisfaçam as suas necessidades e desejos. Segundo Kotler (1998, p. 31) um mercado
“consiste em todos os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou
desejo específico, dispostos e habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade
ou desejo”. Assim, a amplitude de um mercado está relacionado com a quantidade de pessoas
que possuem necessidades e desejos e apresentam condições de viabilizar a troca entre os
produtos ofertados e os seus recursos.
De acordo com Rocha e Christensen (1999, p. 30) o mercado de uma empresa se divide
em existente e potencial. O mercado existente “é aquele em que existem produtos ou serviços
que atendem a uma necessidade percebida por consumidores que dispõem de recursos para
adquiri-los”, o mercado potencial “é aquele em que uma dessas condições não ocorre”, ou
seja, é necessário haver a percepção de uma necessidade e desejo e também a existência de
recursos para que o cliente possa adquirir o bem ou o serviço.
Segundo Gianesi e Corrêa (1994, p. 66) o mercado de consumo apresenta dois
personagens. São eles: “o usuário, aquele que vai consumir o serviço propriamente, e o
decisor, aquele que toma a decisão no processo de compra. Contudo, há situações que devem
ser analisadas, em que a pessoa que toma a decisão não é o principal usuário”. Por isso é
preciso identificar as necessidades e expectativas dos usuários e dos decisores, que diante da
proximidade podem estar intimamente relacionadas, mas também podem ser diferentes.
Gianesi e Corrêa (1994, p. 67) argumentam que:
Não se trata de decidir a qual participante do processo de compra se deve dar ênfase no
atendimento de necessidades e expectativas. O que precisa ficar claro é que o
entendimento do processo de decisão de compra é fundamental para a determinação dos
critérios competitivos e, conseqüentemente, para a formulação da estratégia de operações
que vise à competitividade.
O marketing visa atender as necessidades e desejos dos consumidores, sendo assim, as
empresas precisam entender o ponto de vista do consumidor, percebendo o conceito dele
sobre valor. Segundo Grönroos (2004, p. 178) o ponto inicial para se entender valor envolve:
Observar que valor é percebido pelos clientes em seus processos internos e em interações
com fornecedores ou prestadores de serviços ao consumirem ou fazerem uso de serviços,
bens, informações, contatos pessoais, recuperação e outros elementos de relacionamentos
contínuos.
De acordo com a citação acima, pode-se perceber que o valor é criado através da
percepção dos benefícios dos episódios ou encontros de serviços envolvendo fornecedores e
clientes. Por outro lado, existem os sacrifícios envolvidos nos quais os clientes terão que lidar,
como por exemplo, preço, comodidade e garantias relacionadas ao serviço. Por isso, Grönroos
(2004) assevera que todo episódio ou encontro de serviço produz um benefício e exige um
sacrifício normalmente sob a forma de um preço a pagar. Assim, o valor de um serviço será
determinado em função da razão entre os benefícios do episódio mais os benefícios do
relacionamento e os sacrifícios do episódio mais os sacrifícios do relacionamento.
Muitos trabalhos de marketing destacam o consumidor final ou organizacional como
aqueles que podem adquirir os bens ou serviços ofertados no mercado, com enfoque em uma
transação no curto prazo. Já o termo cliente tem uma abordagem que se refere a compradores
que continuam consumindo por um longo prazo devido ao desenvolvimento de um bom
relacionamento. Kotler (1998, p. 59) destaca o processo de desenvolvimento do consumidor
realçando bem essa diferença.
O ponto de partida são os consumidores prováveis, todos que podem comprar o produto
ou serviço. A empresa trabalha junto a esses prováveis consumidores para determinar
quais os consumidores potenciais – pessoas com forte interesse potencial no produto e em
condições de pagar por ele. Os consumidores não-qualificados são aqueles que a empresa
rejeita porque não têm crédito ou não seriam rentáveis. A empresa espera converter
muitos consumidores potenciais qualificados em consumidores novos e, depois, estes em
consumidores leais. Os consumidores novos e os leais podem também continuar
comprando dos concorrentes. Depois, a empresa age para transformar esses consumidores
leais em clientes – pessoas que compram apenas da empresa nas categorias de produtos
relevantes.
Neste trabalho o cliente também será utilizado conforme definido por Bretzke (2000, p.
9) como um termo genérico para designar tanto o consumidor final como o cliente
organizacional. “Esta nomenclatura é consistente com a Era do Cliente (década de 90), na
qual o consumidor volta a ser cliente em termos da proximidade do relacionamento”.
Igualmente, de acordo com Berkowitz et al. (2000, p. 22) onde os termos consumidores,
compradores e clientes, também são utilizados para os consumidores de uma empresa, tanto
individuais como organizacionais.
3.3 O MERCADO DE SERVIÇOS
O termo serviço geralmente emana uma grande variedade de significados, desde
serviços pessoais, isto é, o ato de servir alguém, até o entendimento de um serviço como um
produto que é comercializado no mercado. Nas empresas, existem uma grande variedade de
atividades departamentais que também têm sido entendidas como serviço. Por exemplo, as
atividades de faturamento, call center, atendimento ao consumidor, administração da
logística, embora não tão evidentes para os consumidores, desempenham um papel vital na
percepção da qualidade dos serviços.
O termo serviço é definido nesse trabalho como: Grönroos (2004, p. 65).
Um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou menos intangíveis que,
normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem interações entre o cliente e os
funcionários de serviço e/ou recursos ou bens físicos e/ou sistemas do fornecedor de
serviços e que são fornecidas como soluções para problemas do cliente.
A maior parte dos casos de fornecimento de serviços envolve uma interação entre o
fornecedor de serviço e o consumidor. Porém, existem casos em que o consumidor como
indivíduo não interage com o profissional de serviço. As interações em serviços costumam ser
momentos críticos para o resultado satisfatório de consumo. As interações são ocasiões em
que o consumidor percebe e avalia o grau de eficiência dos contatos através de um ponto de
vista subjetivo, tentando tangibilizar mentalmente o serviço, embora em algumas ocasiões não
consiga avaliar adequadamente a qualidade técnica do serviço. Para considerações mais
detalhadas acerca da qualidade técnica, verificar o Modelo de Qualidade Percebida de Serviço
nas páginas 70 e 71.
Os serviços são realizados através de uma variedade de contatos entre o consumidor e
o profissional de serviço, assim como, a estrutura e recursos colocados disponíveis durante o
processo de produção e consumo. De acordo com Las Casas (2002, p. 18): “o serviço na sua
essência é aquela ação, desempenho que se transfere”. Não obstante, Grönroos (2004, p. 66)
confirma que:
O que se discute agora é que, em vez de uma definição, talvez seja mais produtivo tomar
as características mais ou menos comuns dos serviços e um entendimento do consumo de
serviço como um ponto de partida para o desenvolvimento de uma compreensão de como
gerenciar e comercializar serviços.
Uma grande variedade de livros e artigos editados têm abordado as principais
características dos serviços e como elas influenciam o gerenciamento do marketing nas
empresas. Com o propósito de melhorar o entendimento destas características, elas são
mencionadas em comparação com as características dos bens, criando de certa forma, um
contraste, proporcionando uma compreensão das diferenças. Grönroos (2004, p. 66) resume
essas diferenças da seguinte forma:
TABELA 1: DIFERENÇAS DOS SERVIÇOS E BENS FÍSICOS
BENS FÍSICOS SERVIÇOS
Tangíveis Intangíveis
Homogêneos Heterogêneos
Produção e distribuição separadas do consumo Processos simultâneos de produção, distribuição e
consumo
Uma coisa Uma atividade ou processo
Valor central produzido na fábrica Valor central produzido em interações comprador
– vendedor
Clientes não participam (normalmente) no
processo de produção
Clientes participam da produção
Podem ser mantidos em estoque Não podem ser mantidos em estoque
Transferência de propriedade Não há transferência de propriedade.
Fonte: Grönroos, C. Marketing gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Grönroos (2004, p. 67) identifica três características básicas que podem ser observadas
na maioria dos serviços, são elas:
(1) Serviços são processos consistindo em atividades ou uma série de atividades em vez
de coisas; (2) serviços são, no mínimo até certo ponto, produzidos e consumidos
simultaneamente; (3) o cliente participa do processo de produção, no mínimo até certo
ponto.
3.3.1 A intangibilidade dos serviços
Os serviços são intangíveis no sentido que não podem ser percebidos através dos nossos
cinco sentidos antes de se efetuar a compra. Qual a conseqüência dessa característica? De
acordo com Las Casas (2002, p. 204) “antes de uma venda efetiva, o que ocorre são
promessas, muitas vezes impossíveis de constatação prévia. Por isso, para fechar um negócio
é preciso ter confiança nos vendedores”. Essa situação pode levar o cliente a se sentir
inseguro e incerto quanto ao resultado da interação com o prestador de serviço. Esta condição
existente na oferta de serviços também é destacada por Levitt (1985, p. 101), enfatizando a
existência de momentos em que: “os clientes potenciais não podem antecipadamente provar,
testar, cheirar ou ver o produto em uso, o que os induzem a comprar são, simplesmente,
promessas de satisfação”. Em vista disso, Kotler (1998, p. 414) comenta que:
Para reduzir a incerteza, os compradores procurarão sinais de evidência da qualidade do
serviço. Farão inferências sobre essa qualidade com base em localização, funcionários,
equipamentos, material de comunicação, símbolos e preço percebido. Assim, a tarefa do
fornecedor de serviço é “administrar a evidência”, “tangibilizar o intangível”.
Sobre a importância das evidências físicas Levitt (1985, p. 102) assegura que”: o bom
senso recomenda, e a pesquisa confirma, que as pessoas usam aparências para julgar
realidades”. Dessa forma, as aparências desempenham um papel importante em provocar
impressões, que corretamente gerenciadas, podem representar um diferencial competitivo para
a empresa.
3.3.2 A heterogeneidade dos serviços
Os serviços são heterogêneos. Ou seja, são experiências diferentes em relação ao
momento, local e pessoas que participam na interação entre o cliente e o profissional de
serviços. Kotler (1998, p. 415) destaca que: “os compradores de serviços estão conscientes
dessa variabilidade e, freqüentemente, conversarão com outras pessoas antes de selecionar um
fornecedor”. Isso ocorre devido os serviços serem realizados por pessoas e assim, podem
variar de uma transação para outra, tanto envolvendo funcionários diferentes como o mesmo
funcionário em ocasiões diferentes. Durante o consumo do serviço podem acontecer situações
que estão fora do controle do prestador de serviço. Isso pode ocorrer apesar dos profissionais
receberem o mesmo treinamento e disporem dos mesmos recursos para a operacionalização
do serviço. De acordo com Bateson e Hoffmann (2002, p. 53):
O sucesso ou fracasso de uma empresa prestadora de serviços pode ser, pelo menos em
parte, atribuído à capacidade da administração em manipular a experiência do
consumidor como o resultado de várias interações interpessoais (cliente versus cliente,
cliente versus funcionário) e interações humanas com o ambiente (funcionários versus
ambiente de trabalho e instalações de suporte, consumidor versus ambiente do serviço e
instalações de suporte).
3.3.3 A simultaneidade dos serviços
Os serviços possuem processos simultâneos de produção, distribuição e consumo.
Segundo Grönroos (2004, p. 67):
De longe, a característica mais importante de serviços é sua natureza de processo.
Serviços são processos que consistem em uma série de atividades nas quais vários tipos
diferentes de recursos - pessoas, bem como outros tipos de recursos - são utilizados,
muitas vezes em interações diretas com o cliente, de modo a encontrar uma solução para
um problema do cliente.
Essa característica também é chamada de inseparabilidade, pois na maioria das
ocorrências dos serviços, a produção e o consumo acontecem ao mesmo tempo. A natureza de
processo nos mostra que ao elaborar o processo de serviços é necessário entender não apenas
o que o cliente necessita e deseja, mas também as suas expectativas. As pessoas demandantes
de serviços são diferentes e apresentam expectativas diferentes, podendo assim, existir em
relação aos fornecedores uma suposição incorreta do que os seus clientes esperam do
desempenho da prestação de serviços.
Tendo em vista que em muitos casos, a produção e consumo ocorrem simultaneamente,
o cliente está atento a parte visível da realização do serviço, e a sua avaliação é influenciada
pela intensidade das suas expectativas e desejos, assim como, pela forma como ele percebe e
experimenta cada contato do processo de prestação do serviço. Segundo Kotler (1998, p.
414): “Se o serviço for prestado por uma pessoa, ela faz parte do mesmo. Como o cliente está
também presente enquanto o serviço é produzido, a interação fornecedor – cliente é uma
característica especial do marketing de serviços. Ambos afetam o resultado do serviço”.
Durante o consumo de um serviço podem ocorrer situações que exercem influência na
percepção da qualidade, e que estão relativamente fora do controle da empresa, tais como:
problemas decorrentes das interações entre os próprios clientes, estado emocional e humor do
prestador de serviço e dos clientes, assim como, aspectos cognitivos e culturais dos clientes.
Em muitas ocorrências no processo de aquisição de um serviço, o consumidor não é
uma pessoa passiva que apenas recebe o serviço, mas um componente ativo durante a
interação, participando como se fosse um recurso ativo no decorrer da operação. Por isso,
diferentemente dos bens, não é possível estocá-los, se não forem comercializados estarão
perdidos, ou perecerão. De acordo com Las Casas (2000, p. 209):
A oportunidade que um prestador de serviços tem de mostrar o quanto ele é eficiente ou
especialista em sua atividade ocorre somente quando ele está frente a frente com o
cliente. Toda a oportunidade surge neste momento, e se não for aproveitada, em muitos
casos, não haverá volta.
3.3.4 A perecibilidade dos serviços
A estrutura disponível para a execução do serviço está alocada na empresa em períodos
de tempo, sendo estes, os momentos para se agregarem valor. Por isso, os gerentes de
marketing devem estar prontos para a ocorrência de flutuações da demanda, se preparando
antecipadamente para fornecer um pronto serviço ao cliente. Segundo Kotler (1998, p. 416):
“a perecibilidade dos serviços não é problema quando a demanda é estável, porque é fácil
antecipar sua prestação”. No caso dos serviços, eles não podem ser estocados como acontece
com os bens. No entanto, no dia-a-dia das empresas é necessário um bom planejamento da
capacidade instalada e alocação de recursos para o fornecimento dos serviços. A capacidade e
a competência para realizar um serviço deve estar presente antes do seu fornecimento, tendo
em vista que a qualidade dos serviços está intimamente relacionada ao desempenho dos
funcionários.
3.4 AS EXPECTATIVAS DOS CONSUMIDORES DE SERVIÇOS
As expectativas dos consumidores têm importância vital na avaliação de um serviço.
Eles avaliam a qualidade comparando mentalmente o que desejam e esperam com aquilo que
estão recebendo. Por isso, é importante que a empresa entenda a intensidade das expectativas
dos consumidores para que possam planejar e executar os serviços de modo a atender ou
superar o desempenho esperado pelos consumidores. Katz (1988, p. 18) sustenta que
“customer expectations are attitudes held by customers towards a company. They relate to the
product, to the service given, and to the professionalism of customer contact”. Como se pode
inferir, Katz destaca que as expectativas são atitudes que os consumidores têm em relação às
empresas. Eles relacionam os produtos, serviços e profissionalismo com os contatos
usufruídos com a empresa. De acordo com Berry e Parasuraman (1991, p. 75) “os clientes são
os únicos juízes da qualidade do serviço. A administração pode pensar que o serviço da
empresa é ótimo, mas, quando os clientes discordam dessa idéia, é porque ha algum
problema”.
Assim, os gerentes precisam estar atentos as lacunas que podem existir entre o que eles
imaginam ser as expectativas dos clientes e quais realmente são, pois essa discrepância tem
um impacto direto na qualidade, pois ela é definida do ponto de vista do cliente. Zeithaml e
Bitner (2003, p. 49) definem expectativa como sendo:
Padrões ou os pontos de referência de desempenho com os quais as experiências de
serviços são comparadas e formuladas, na maioria das vezes, em termos daquilo que o
cliente acredita que deveria, ou irá de fato, ocorrer.
Por sua vez, os clientes quando estão consumindo um serviço fazem julgamentos em
relação a qualidade, e que na realidade é a forma deles qualificarem o serviço que deve
nortear as decisões de marketing nas empresas. Esses julgamentos ou percepções não
necessariamente estão diretamente relacionados à competência técnica dos prestadores de
serviços, tendo em vista que às vezes os clientes não tem conhecimento para avaliar o atributo
técnico de um serviço. Em muitas ocasiões interativas de um serviço o cliente passa a inferir
de forma subjetiva da forma como ele vê a realidade em sua volta durante e após o consumo.
Katz (1987, p. 18) destaca que “when a customer has had experience in dealing with a
company, expectations are directly colored by the efficiency and smoothness of the earlier
contact”. Conforme sustentado por Katz, quando um cliente realiza uma transação com uma
empresa, suas expectativas são direcionadas para a eficiência e agradabilidade dos contatos
cliente-fornecedor.
De acordo com Zeithaml e Bitner (2003, p. 49) “as percepções dos clientes são
afirmações subjetivas sobre as expectativas efetivas”. Bateson e Hoffmann (2002, p. 52)
sustentam que: “muitos fatores podem influenciar nas percepções do consumidor, inclusive a
maioria dos fatores considerados como influenciadores de expectativas: comunicação oral,
propaganda e experiência passada”, outros fatores também são considerados pelos mesmos
autores sendo estes: “a aparência e o comportamento da equipe de contato, o ambiente físico e
outros consumidores”. Sobre a influência que alguns desses aspectos exercem sobre o cliente,
Levitt (1985, p. 109) afirma que:
Ao obter clientes para intangíveis, torna-se importante criar substitutos ou metáforas para
tangibilidade – como nos vestimos, falamos, escrevemos, criamos e apresentamos
propostas, como trabalhamos com clientes potenciais, respondemos a indagações,
iniciamos idéias, mostramos como entendemos bem o negócio do cliente. Para manter
clientes de intangíveis é importante lembrar regularmente aos clientes o que estão
recebendo regularmente. Se isso não for feito, o cliente não o saberá. Somente o saberá
quando não estiver obtendo o que comprou. E isso é tudo o que vai prevalecer, salvo se,
no intervalo, foi regular e persuasivamente convencido do que vem recebendo o tempo
todo.
Desse modo, para se realizar o planejamento de serviços é necessário conhecer o que os
consumidores querem e compreender a impressão que eles têm em relação ao resultado das
interações do processo de serviço. Quanto mais nítida for essa compreensão, mais apta a
empresa estará para agradar e surpreender o seu público alvo. Portanto, deve haver um real
esforço e as condições organizacionais adequadas para preencher a lacuna entre expectativas e
percepções.
Com o objetivo de entender o comportamento dos consumidores de serviços estruturam-
se modelos para compreender como o cliente avalia o desempenho de um serviço. Zeithaml e
Bitner (2003, p. 51) destacam alguns atributos dos serviços que influenciam a percepção e a
expectativa dos consumidores. São eles: “(1) Atributos de experiência, que somente podem
ser avaliados após a compra ou durante o consumo”. Esses atributos são importantes para a
análise do consumidor, tendo em vista que a intangibilidade do serviço limita a avaliação
prévia e a confirmação das promessas feitas pela empresa. Neste caso, é necessária a
efetivação da compra para uma posterior análise do resultado. A mesma autora comenta
também acerca dos “(2) atributos de credibilidade, “que correspondem às características que o
consumidor pode achar impossíveis de serem analisadas até mesmo após a compra ou o
consumo”. Isso pode ocorrer pela dificuldade de avaliar as características técnicas do serviço,
em decorrência da falta de conhecimento do consumidor, como por exemplo: serviços
médicos, mecânicos e bancários.
3.4.1 Processo de tomada de decisão de compra
As pessoas em suas atividades diárias tomam inúmeras decisões. Isso envolve na grande maioria dos
casos, a definição de objetivos e escolha de alternativas na busca da solução dos problemas. Este desafio é
inerente ao processo decisório, que pode ser entendido segundo Leitão (1997, p. 91) “como uma estrutura de
relações ou conexões entre fatores que o influenciam, subordinados a diferentes expressões da razão, associadas
a sentimentos e emoções, com espaço particular para a intuição”. Esta definição mostra a complexidade com
que se confronta o decisor e o conjunto de fatores que interferem neste processo e que dependendo das
características do indivíduo representam variáveis restritivas para a solução de um problema.
No entanto, é difícil fixar as fronteiras dos fatores que envolvem a tomada de uma
decisão, pois existe uma inter-relação dos diversos fatores envolvidos no processo, como por
exemplo: sentimento, emoção, cultura, política, poder, clima organizacional, autoridade,
conhecimento, interesse pessoal e outros que durante a tomada de uma decisão se combinam e
exercem influência na escolha de alternativas que orienta a solução de determinado problema.
No entanto, a capacidade de decidir pode ser limitada por alguns motivos delineados por
Freitas e Becker (1997, p. 44). São eles:
(1) Limites dos hábitos e reflexos, que pertencem ao domínio do seu consciente, onde o
processo decisório pode ser limitado pela rapidez de seu processo mental; (2) limites de
valores e conceitos de finalidade, onde a lealdade e outros valores internos influenciarão
no processo e (3) limites no nível de conhecimento da pessoa com relação ao seu
trabalho, que se aplica tanto ao conhecimento do problema, quanto ao conhecimento das
informações necessárias à escolha e implantação da solução no momento apropriado.
Freitas e Becker (1997, p. 44) Também destacam em relação aos indivíduos: “sua
capacidade cognitiva é incapaz de trabalhar com um número grande de informações e quando
elas são geradas, grande parte é desconsiderada e apenas uma pequena parte é utilizada”. Não
obstante, um aspecto diretamente relacionado com a cognição é a percepção, que de acordo
com Rocha e Christensen (1999, p. 61) é através dela “que se produzem a seleção, a
organização e a interpretação dos estímulos sensoriais a partir dos quais o indivíduo irá
compor seu quadro cognitivo do mundo”. Por isso, a percepção de um problema exerce
influência na capacidade de se tomar uma decisão. Quando se percebe algo, isto significa que
estamos relacionando as nossas sensações com algo que tem significado para nós. Esta
percepção produz uma sensação de equilíbrio e a identificação da realidade que cerca o
indivíduo.
A orientação principal do marketing é o foco no consumidor. Por este motivo, os
administradores têm construído alguns modelos definindo cenários em relação a como os
consumidores irão se comportar no processo decisório de compra de um serviço. Zeithaml e
Bitner (2003, p 52) destacam o processo básico compreendendo quatro partes: “(1) busca de
informações, (2) avaliação das alternativas, (3) compra e consumo e (4) avaliação pós-
compra”. No entanto, é importante compreender o impacto desse processo no gerenciamento
do comportamento do consumidor, e também que, devido as características dos serviços, a
análise do seu desempenho será realizada durante as fases de compra e consumo, e pós-
compra.
Bateson e Hoffmann (2002, p. 54-67) confirmam alguns desses modelos: (1) o
consumidor como um tomador de riscos, (2) o consumidor como um matemático racional, (3)
o consumidor buscando o controle, (4) o consumidor como ator de um roteiro e (5) o
consumidor como um funcionário parcial.
3.4.1.1 O consumidor como um tomador de riscos
A decisão de compra de um bem ou serviço envolve riscos, pois poderá gerar
resultados diferentes daqueles originalmente pretendidos, criando situações constrangedoras e
frustrações para o consumidor, além do prejuízo financeiro. Bateson e Hoffmann (2002, p. 54)
afirmam que “o comportamento do consumidor envolve risco no sentido de que qualquer ação
realizada pelo consumidor produzirá conseqüências que ele não pode prever com certeza,
sendo que algumas poderão ser desagradáveis”.
Murray (1991, p. 10-11) comenta sobre o conceito de risco relacionado a serviços:
O conceito de risco implica que a maioria das pessoas tome decisões de compra com
algum grau de incerteza sobre um determinado produto e/ou marca. Conceituado como
uma indicação de conseqüências negativas (i. e., perigo, perda), o risco percebido
representa a insegurança do consumidor sobre perda ou ganho em uma determinada
transação e tem seis componentes: financeiro, de desempenho, social, psicológico, de
segurança e de perda de tempo/conveniência). O risco percebido geral representa o
impacto agregado de todos esses fatores.
Assim, no processo de decisão de compra o comportamento do consumidor é
influenciado pelo risco que ele percebe em relação ao serviço, e também pela sua capacidade
de obter informações e orientações a fim de minimizar o seu grau de dúvida. Devido a
natureza dos serviços, por exemplo a inseparabilidade, o consumidor, em um grande número
de ocorrências de serviços, somente pode perceber a qualidade após o consumo, ou seja,
vivenciando uma interação com os funcionários e estrutura da empresa. Segundo Gianesi e
Corrêa (1994, p. 72) “a experimentação de um serviço, acompanhada de satisfação com os
resultados, reduz o risco percebido pelo consumidor, favorecendo a repetição da compra do
serviço do mesmo fornecedor”. Em alguns casos porém, nem após o processo de consumo o
consumidor tem condições de fazer uma avaliação bem abalizada, devido a sua falta de
conhecimento sobre o correto funcionamento do processo, sendo necessário o serviço possuir
atributos de confiança.
Bateson e Hoffmann (2002, p. 55) asseveram o risco existente devido a participação do
consumidor no processo operacional de serviços, enfatizando que: “fazer parte desse processo
e não saber exatamente o que está acontecendo claramente aumenta a incerteza em relação às
conseqüências sociais de fazer a coisa errada”.
3.4.1.2 O consumidor como um matemático racional
Segundo Bateson e Hoffmann (2002, p. 57) “vários atributos ou dimensões
proeminentes são usados pelo consumidor como as referências básicas para a avaliação de um
serviço”. É como se o consumidor fizesse o seu diagnóstico da qualidade de um serviço
utilizando como referencial a sua percepção em relação aos resultados de cada atributo
elegido por ele subjetivamente de acordo com o seu conceito de prioridade. Bateson e
Hoffmann, apresentam um modelo de escolha por atributos múltiplos utilizando como
exemplo o processo decisório de escolha de uma companhia aérea. Nesse modelo, o
consumidor elege um conjunto de empresas que ele considera qualificadas para fornecer esse
serviço. A seguir, o consumidor passa a considerar vários atributos que ele considera mais
desejáveis em ordem de prioridade e quantifica pesos de importância para cada atributo. Por
exemplo, os atributos são os seguintes: segurança, duração do vôo, tipo do avião, horário do
vôo, tripulação. Diante desses dois tipos de variáveis o consumidor faz uma avaliação mental
para a tomada de decisão. Bateson e Hoffmann (2002, p. 57) afirmam que, por meio desse
modelo, “o consumidor crie uma classificação global para cada marca ou companhia aérea
multiplicando a classificação da companhia aérea em cada atributo pela importância ligada
àquele atributo e adicionando as classificações”.
No entanto, eles destacam que:
Embora o modelo de atribuições múltiplas esteja sendo amplamente usado na análise de
serviços, este possui uma série de imperfeições específicas no caso de serviços. A
primeira imperfeição desse modelo é que ele adota uma perspectiva estática de uma
experiência que consiste em uma série de interações dinâmicas.
Desse modo, fica claro que o processo de um serviço é dinâmico e sofre influências
positivas e negativas, que são percebidas de modo subjetivo pelo consumidor e terminam
influenciando a sua percepção do serviço.
3.4.1.3 O consumidor buscando controle
As pessoas geralmente se esforçam para controlar circunstâncias existentes em seus
ambientes que lhes possibilitem sentir bem-estar ou evitar sofrimento. Em relação ao
comportamento do consumidor de serviços, eles podem buscar exercer certo controle no
processo de compra obtendo informações e analisando os elementos que compõem o
ambiente com o propósito de exercer influência durante o consumo de um serviço.
De acordo com Bateson e Hoffmann (2002, p. 61): “o controle percebido tem
ramificações importantes no encontro de serviços, tanto da perspectiva do prestador quanto do
consumidor”. Em relação ao consumidor os mesmos autores destacam concernente ao modelo
que: “quanto mais alto o nível de controle da situação percebido pelo consumidor, maior a
satisfação com o serviço”. Sendo assim, o grande desafio para os gerentes de marketing é o
equilíbrio na distribuição de controle entre os prestadores de serviços e os consumidores,
sendo necessário criar as condições organizacionais necessárias para que possa haver uma
cooperação recíproca, possibilitando um relacionamento em que possa haver uma concessão
harmoniosa entre os interesses da empresa, funcionário e consumidor, sem comprometer a
qualidade operacional dos serviços.
3.4.1.4 O consumidor como ator de um roteiro
Os papéis desempenados em uma interação durante o fornecimento de serviços podem
ser definidos segundo Zeithaml e Bitner (2003, p. 57) como:
Combinações de momentos sociais que guiarão e direcionarão o comportamento em um
cenário específico. O sucesso de toda prestação de serviços depende em parte de quão
bem um conjunto de papéis ou de atores – tanto clientes quanto executores de serviços –
desempenham seus papéis.
Tendo em vista que a comercialização de um serviço envolve um processo interativo
entre consumidores, prestadores e estrutura da empresa, os papéis desempenhados nos
momentos de contato, precisam convergir para o atingimento das expectativas dos
consumidores. As pessoas apresentam segundo Bateson e Hoffmann (2002, p. 63) “um
conjunto de padrões de comportamento aprendidos por meio da experiência e da
comunicação”, e que são desempenhados durante o processo de compra. É nessa ocasião em
que os papéis estão sendo realizados, que os consumidores percebem se as suas expectativas
estão sendo alcançadas.
De acordo com Zeithaml e Bitner (2003, p. 57), “um dos fatores que exerce maior
influência sobre a eficácia do desempenho do papel é um roteiro”, que pode ser compreendido
como uma série de ações de acordo com as expectativas dos indivíduos, levando-os a
tomarem parte no processo que está sendo realizado. Em relação aos serviços, roteiros são:
Zeithaml e Bitner (2003, p. 57) “um conjunto de ações ordenadas, atores e objetos que, por
meio de seu envolvimento reiterado, define a expectativa do cliente. A conformidade ao
roteiro é a própria satisfação do cliente, enquanto os desvios do roteiro conduzem à confusão
e à insatisfação”. Portanto, é necessário que os funcionários e os consumidores saibam o que
espera deles durante a prestação de um serviço, e que tenham condições de executarem os
seus papéis, tendo em vista que tal condição contribuirá para uma experiência agradável
durante o consumo de um serviço.
3.4.1.5 O consumidor como um funcionário parcial
De acordo com este modelo de tomada de decisão, o consumidor passa a ser
considerado como um funcionário parcial. Devido a característica de processo interativo
durante o consumo de muitos serviços, os consumidores passam a representar um parte ativa e
que exerce influência na sua consecução. De acordo com Bateson e Hoffmann (2002, p. 67):
No núcleo do marketing repousa o conceito de que o comportamento do consumidor pode
ser modificado para induzir mais consumidores a comprar e/ou cada consumidor a
comprar mais. Em serviços, uma terceira opção aparece – mudar o comportamento do
consumidor como um funcionário parcial. Isso pode implicar pedir aos consumidores que
desempenhem mais tarefas.
O foco principal do marketing é o comportamento do consumidor, consistindo em suas
necessidades, desejos, expectativas e percepções. O gerente de marketing durante o processo
de tomada de decisão tem a tendência de se basear em algum modelo sobre como o
consumidor irá se comportar. Apesar desses modelos não serem completamente corretos em
refletir com exatidão o comportamento do consumidor, devido a complexidade do
funcionamento da sua mente, ainda assim, fornecem informações importantes sobre a
estrutura de tomada de decisão do consumidor ajudando os profissionais de marketing a lidar
com os desafios em um ambiente competitivo.
3.4.2 A estrutura das expectativas dos consumidores
As expectativas dos consumidores refletem os seus desejos e o que eles esperam dos
serviços escolhidos. Se eles não acreditarem que as suas esperanças e desejos acerca dos
serviços serão realizadas, eles dificilmente irão contratá-los. De acordo com Berry e
Parasuraman (1992, p. 76): “as expectativas dos cliente sobre o serviço existem em dois
diferentes níveis: um nível desejado e um nível adequado”. O nível de serviço desejado
representa aquilo que ele deseja receber e acredita que é possível. No entanto, os
consumidores estão conscientes que nem sempre é possível conseguir os melhores resultados
ou o que é esperado. Neste caso, ele pode aceitar um nível inferior ao padrão que esperava
receber. Este nível de expectativa é denominado serviço adequado, ou seja, um nível que ele
também aceitará, sendo uma expectativa mínima a ser tolerada. Entre estes dois níveis de
expectativas existe uma zona de tolerância que segundo Berry e Parasuraman (1992, p. 76) se
refere ao: “âmbito do desempenho do serviço que o cliente considera satisfatório. Um
desempenho abaixo da zona de tolerância gera frustração ao cliente e reduz sua lealdade,
acima da zona de tolerância, o desempenho surpreenderá agradavelmente os clientes”.
A zona de tolerância é o intervalo que separa os níveis de expectativa desejado e
adequado. No entanto, a sua amplitude pode variar entre diferentes consumidores. Berry e
Parasuraman (1992, p. 77) argumentam que:
A zona de tolerância também difere ao longo das cinco dimensões essenciais que o
cliente utiliza na avaliação de um serviço: confiabilidade, tangíveis, sensibilidade,
segurança e empatia. Em geral, quanto maior a importância de uma dimensão, menor é
sua zona de tolerância, refletindo menos a boa vontade do cliente em relaxar seus padrões
de serviço.
Os níveis de expectativa desejada tendem a não variar quando os consumidores
percebem determinados fornecedores de serviços dentro de uma mesma categoria de
desempenho. No entanto, os níveis de expectativa adequada tendem a variar em relação aos
diferentes fornecedores dentro de uma mesma categoria. Zeithaml e Bitner (2003, p. 69)
sustentam que no momento em que o desempenho do serviço “recair sobre uma posição fora
da margem (tanto sobre uma posição muito abaixo ou muito acima), o serviço ganha a
atenção do cliente de modo positivo ou negativo”.
Os consumidores estão cada vez mais exigentes e desejosos de receber serviços de
qualidade, eles também estão informados sobre a oferta de empresas concorrentes e
demonstram um comportamento ativo em exigir os seus direitos. Por isso, os seus níveis de
expectativa tendem a ser dinâmicos, sofrendo a influência de uma série de fatores que tentem
a provocar uma variação na expectativa desejada e adequada. Berry e Parasuraman (1992, p.
77) mostram que:
Embora os dois níveis flutuem, o nível desejado tende a mudar mais lentamente e em
quantidades menores do que o nível adequado. Assim, a variação na zona de tolerância
parece o movimento de um acordeão, resultando grande parte dessa variação mais de
flutuações no nível de serviço adequado do que no desejado.
É importante a empresa obter informações fidedignas sobre o comportamento do
consumidor e utilizá-las no processo de tomada de decisão. Estas informações devem
identificar os atributos ou dimensões que os serviços possuem e quão valiosos estes são para o
consumidor, tendo em vista que a zona de tolerância varia de acordo com o grau de
importância desses atributos para o consumidor. Se um serviço não está em conformidade
com o que foi prometido, haverá menos tolerância em aceitar essa diferença entre a
expectativa e a percepção.
Haverá também uma variação na zona de tolerância em relação aos serviços que são
prestados pela primeira vez e aqueles que precisam ser recuperados devido a uma falha na sua
execução. Por isso, percebe-se que as expectativas dos consumidores apresentam níveis mais
elevados em relação ao seu resultado, como também, em relação ao modo como ele está
sendo recuperado.
3.4.3 Fatores que influenciam os níveis de expectativas dos consumidores
Alguns fatores que influenciam nas expectativas podem ser controlados pela empresa,
outros porém estão fora de controle e interferem de maneira direta no comportamento do
consumidor. De acordo com Zeithaml e Bitner (2003, p. 71 apud Davidow e Uttal 1989, p.
85).
As expectativas [de serviços] são formadas por diversos fatores incontroláveis, desde a
experiência dos clientes com outras empresas e sua propaganda, até o estado psicológico
dos clientes no momento da prestação do serviço. Falando de forma clara, o que os
clientes esperam é sempre algo tão diverso quanto sua educação, seus valores e sua
experiência. A mesma peça de propaganda que divulga um “serviço pessoal” para uma
pessoa pode estar dando a entender a uma outra que o anunciante acaba de prometer mais
do que realmente pode executar.
Essas forças que influenciam as expectativas, podem também causar mudanças em suas
zonas de tolerância. Esses fatores estão relacionados no quadro 1 e conforme Berry e
Parasuraman (1992, p. 78) são os seguintes: “intensificadores de serviços duradouros,
necessidades pessoais, intensificadores de serviços transitórios, alternativas de serviço
percebidas, papel do serviço percebido em si, promessas explícitas de serviço, comunicações
boca-a-boca e experiências passadas”.
QUADRO 1: FATORES QUE INFLUENCIAM OS NÍVEIS DE EXPECTATIVAS E
AS ZONAS DE TOLERÂNCIA
Fatores Definições
Intensificadores de serviço duradouros Fatores que intensificam permanentemente a
sensibilidade do cliente para o serviço. Ou
seja, quando a expectativa do cliente está
sendo influenciada por outra pessoa.
Necessidades pessoais Exigências pessoais ditadas pelas específicas
características físicas e sociais.
Intensificadores de serviços transitórios Fatores que aumentam temporariamente a
sensibilidade do cliente em relação ao serviço
(por exemplo, emergências pessoais,
problemas com o serviço inicial).
Alternativas percebidas de serviço As impressões que o cliente tem sobre
alternativas do grau em que tem opções na
obtenção do serviço.
Papel do serviço percebido por si As percepções que os clientes têm do grau em
que eles mesmos influenciam o nível de
serviço que recebem.
Promessas explícitas de serviço Declarações da empresa sobre o serviço
realizado para os clientes (por exemplo,
publicidade, vendas pessoais, contratos).
Promessas implícitas de serviço Indícios relacionados ao serviço que não as
promessas explícitas que levam a inferências
sobre o que o serviço seria ou será (por
exemplo, preços, tangíveis associados ao
serviço).
Comunicações boca-a-boca Declarações feitas por outros que não a
companhia sobre como será o serviço. Essas
declarações podem vir tanto de fontes
individuais (por exemplo amigos) como de
“especialistas” (por exemplo, relatórios para o
consumidor).
Experiência passada Exposição anterior do cliente ao serviço que é
importante para o serviço atual.
Fonte: (1) BERRY, L. L., PARASURAMAN A. Serviços de marketing: competindo através da
qualidade. 3
a
ed. São Paulo: Maltese, 1995.
(2) Quadro elaborado pelo autor dessa dissertação.
De acordo com a tabela acima, percebe-se que muitos fatores influenciam as
expectativas dos clientes, desse modo, é necessário que os profissionais de marketing
entendam a importância desses fatores na avaliação dos serviços feita pelos clientes.
3.4.3.1 Intensificadores de serviços duradouros
São fatores que apresentam um caráter mais permanente e que causam uma maior
sensibilidade. Zeithaml e Bitner (2003, p. 73) confirmam dois fatores que realçam este caráter
mais permanente. São eles:
(1) Expectativas de serviços derivados, o qual pode ser verificado quando as expectativas
do cliente estão sendo influenciadas por outra pessoa ou por um grupo de pessoas (...); e
(2) filosofia pessoal de serviço – a atitude genérica do cliente que está subjacente ao seu
comportamento em relação ao significado do serviço e ao modo correto de os prestadores
de serviços agirem (...), em geral, clientes que estão atuando em negócios da área de
serviços ou que trabalharam para empresas desse setor no passado parecem ter filosofias
de serviços particularmente fortes.
3.4.3.2 Necessidades pessoais
São estados de carência em que as pessoas sentem falta de algo essencial para o seu
bem-estar físico ou psicológico ou funcional. Para Berry e Parassuraman (1995, p. 79)
necessidades pessoais se referem a “exigências pessoais ditadas pelas específicas
características físicas, psicológicas e sociais”. Por conseguinte, quanto mais intensas forem as
necessidades dos clientes, mais fundamentais serão para o nível dos serviços desejados.
3.4.3.3 Intensificadores de serviços transitórios
São fatores que atuam no curto prazo e que fazem com que os clientes fiquem mais
apercebidos das necessidades dos clientes. Situações de emergência tendem a elevar a
consciência de uma necessidade exigindo uma maior urgência no atendimento das solicitações
de serviços. Zeithaml e Bitner (2003, p. 74) asseveram que “problemas com o serviço inicial
podem levar a um aumento das expectativas. A prestação de um serviço pela primeira vez é
muito importante por causa da vantagem que os clientes dão à confiabilidade”.
3.4.3.4 Alternativas percebidas de serviço
As alternativas se referem a outros prestadores de serviços que poderão prestar o
mesmo serviço. Segundo Zeithaml e Bitner (2003) quanto mais opções serviços os clientes
possuírem por meio de outros fornecedores e com elevado nível de qualidade, maior será a
expectativa dos clientes. Por isso, é importante que os gerentes de marketing conheçam as
opções de serviços percebidos pelos clientes.
3.4.3.5 O papel do serviço percebido por si
Este fator está relacionado com as percepções que os clientes possuem concernente ao
grau de influencia que eles exercem durante a prestação de serviço. De acordo com Zeithaml
e Bitner (2003, p. 74): “as expectativas dos clientes são parcialmente formadas por quão bem
eles acreditam estar desempenhando seus próprios papéis na prestação do serviço”.
Quando os clientes estão conscientes que estão exercendo bem os seus papéis, eles
tendem a ser mais exigentes. Por isso, quando o cliente é explícito em relação as suas
necessidades e assume um papel ativo externando as suas reclamações quando um serviço é
fraco, tenderá também a ser menos tolerante do que aquele que não expõe suas percepções
acerca dos serviços fornecidos.
3.4.3.6 Promessas explícitas de serviço
As promessas explícitas são feitas por meio de todas as formas de comunicação
pessoal e impessoal na empresa. A comunicação pessoal é realizada por intermédio do pessoal
de vendas e de contato com o público e a impessoal é realizada através de propaganda,
impressos e outras formas escritas de comunicação.
A empresa precisa administrar o processo de comunicação de modo a prometer o que
ela tem condição de realizar, para que desse modo, possa desenvolver credibilidade. Todas as
formas de promoção explícita têm um efeito direto em relação às expectativas dos clientes.
3.4.3.7 Promessas implícitas de serviço
São indicações que estão relacionadas ao serviço, e apresentam características distintas
das promessas explícitas. Estas indicações levam a inferências sobre como os serviços serão.
Por exemplo, preços e evidências físicas (equipamentos, materiais e pessoal associados ao
serviço).
3.4.3.8 Comunicações boca-a-boca
Segundo Berry e Parassuraman (1995) são afirmações pessoais feitas por amigos,
profissionais especialistas e outras fontes individuais que impactam nas expectativas dos
clientes. Estas declarações são realizadas por outras pessoas no ambiente externo à empresa.
3.4.3.9 Experiência passada
Uma experiência anterior de um cliente de serviços e que tenha sido satisfatória, servirá
de referencial na mente do cliente e alimentará as expectativas em relação a encontros futuros
com a mesma empresa ou empresas concorrentes.
Após esta consideração sobre fatores determinantes das expectativas dos clientes, fica
evidente que os gerentes devem conhecer a natureza desses fatores e o peso relativo de cada
um em relação ao segmento escolhido do mercado, a fim de melhorar o desempenho dos
serviços. De acordo com Zeithaml e Bitner (2003, p. 79):
Algumas dessas fontes são mais estáveis e permanentes em sua influência (por exemplo, os
intensificadores duradouros de serviços e as necessidades pessoais) em comparação com os
outros, que flutuam consideravelmente ao longo do tempo (por exemplo, alternativas de
serviço percebidas e os fatores situacionais).
No entanto, nota-se que alguns desses fatores possuem estão mais sob a influência dos
gerentes de marketing, como por exemplo: (1) a comunicação externa dos serviços através de
propaganda, promoção de vendas e marketing direto; (2) os aspectos tangíveis do ponto de
comercialização e (3) a definição do preço. Por outro lado, outros fatores não são
influenciados pelos profissionais de marketing da empresa. Alguns desses fatores são: (1)
comunicação boca-a-boca; (2) necessidades dos consumidores e (3) experiências anteriores.
Estes últimos, estão relacionados com aspectos cognitivos e culturais inerentes a cada
indivíduo.
O quadro abaixo relaciona os fatores determinantes das expectativas controlados e
incontrolados e sugere meios de como os gerentes de marketing poder exercer certa influência
em relação a tais fatores.
QUADRO 2: FORMAS EM QUE O MARKETING DE SERVIÇOS PODE
INFLUENCIAR OS FATORES
Fatores controláveis Possíveis estratégias de influência
Promessas explícitas de serviços
Promessas implícitas de serviços
Fazer promessas realistas e precisas que
reflitam antes a situação atual do serviço
prestado do que uma versão idealizada do
serviço.
Evitar guerras de preço ou de propaganda
com a concorrência, pois elas desviam o foco
do cliente e estimulam a geração de
promessas para além do nível em que elas
possam ser atendidas.
Formalizar as promessas de serviços por meio
de uma garantia de serviços que concentre os
funcionários da empresa na promessa e que dê
retorno sobre o número de vezes que as
promessas não são cumpridas.
Assegurar que os tangíveis de serviços
reflitam com precisão o tipo e o nível de
serviço prestado.
Assegurar que os produtos em faixas de preço
superiores possam ser justificados por altos
níveis de desempenho pela empresa quanto a
atributos importantes para os clientes.
Fatores menos controláveis Possíveis estratégias de influência
Intensificadores permanentes de serviços
Necessidades pessoais
Utilizar pesquisa de mercado para determinar
as fontes de expectativas de serviço derivadas
e suas prerrogativas. Centrar-se em
propaganda e estratégia de marketing nas
maneiras em que o serviço possa fazer com
que o cliente em projeção satisfaça as
prerrogativas de um cliente que está se
deixando influenciar.
Utilizar pesquisa de mercado para definir o
perfil das filosofias pessoais de serviços dos
clientes e usar essa informação no
planejamento e na prestação de serviços.
Educar os clientes no modo como o serviço
pode satisfazer às suas necessidades.
Intensificadores transitórios de serviços
Alternativas de serviços percebidas
Papel do serviço percebido pelo próprio
cliente
Comunicações boca a boca
Experiência passada
Melhorar a prestação dos serviços durante os
horários de pico ou em emergências.
Ser totalmente consciente acerca das ofertas
dos concorrentes e, quando possível e
apropriado, oferecer serviços compatíveis.
Educar os clientes para que entendam seus
papéis e os desempenhem melhor.
Simular o boca a boca na propaganda pelos
depoimentos testemunhais e de líderes de
opinião.
Identificar os influenciadores e líderes de
opinião para aquele serviço e concentrar os
esforços de marketing sobre eles.
Utilizar incentivos junto aos clientes
existentes para encorajá-los a dizer coisas
positivas sobre o serviço.
Utilizar pesquisa de marketing para traçar o
perfil da experiência prévia dos clientes com
Fatores situacionais
Serviço pretendido
serviços similares.
Utilizar a garantia do serviço para deixar os
clientes seguros a respeito da recuperação de
serviços, não importando em uais
circunstâncias (fatores situacionais) possam
ocorrer.
Dizer aos clientes quando a prestação do
serviço estiver ocorrendo em um nível mais
alto que aquele que normalmente poderia ser
esperado, de modo que as pretensões
concernentes a futuros contatos não sejam
inconsistentemente ampliadas.
Fonte: (1) ZEITHAML, V. ; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente.
2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
(2) Quadro elaborado pelo autor dessa dissertação.
3.4.4 O gerenciamento das expectativas do cliente
As empresas precisam gerenciar as expectativas fazendo com que as promessas que são
feitas aos seus clientes sejam realizadas, de modo a passar credibilidade gerando um
relacionamento duradouro. De acordo com Zeithaml e Bitner (2003, p. 77) a empresa deve se
estruturar para: “prometer exatamente o que será executado parece, em última instância, um
caminho lógico e apropriado para a administração das expectativas dos clientes e para
assegurar que a realidade venha ao encontro do que foi prometido”.
A característica da intangibilidade dos serviços dificulta uma exposição prévia de
muitos tipos de serviços antes deles serem realizados, fazendo com que as promessas sejam
uma forma de tentar estimular a sua demanda. No entanto, é preciso assegurar que as
promessas correspondam a realidade para que a empresa possa gerar valor e um bom
relacionamento para os seus clientes. Segundo Berry e Parasuraman (1992, p. 82):
“as empresas se beneficiarão fazendo um esforço combinado para assegurar que as promessas
aos clientes reflitam o serviço real em vez de uma versão idealizada e glorificada. O exagero
nas promessas abala a tolerância e a confiança do cliente”.
No esforço de comunicação de uma empresa visando chamar a atenção dos
consumidores e sensibilizá-lo para o consumo, pode-se fazer uso de metáforas, ou seja,
ilustrações simbólicas com o objetivo de estimular o público a fazer comparações tácitas em
relação aos serviços oferecidos. Diante da intangibilidade dos serviços, os gerentes de
marketing precisam usar de inventividade para despertar o interesse do mercado-alvo. Em
decorrência dessa característica no fornecimento de produtos intangíveis, Levitt (1985, p.
101) enfatiza que: “quando os clientes potenciais não podem provar, testar, sentir, cheirar ou
experimentar propriamente o produto antecipadamente, a necessidade de garantias
metafóricas torna-se ampliada para o esforço de marketing”. Neste caso, o uso de metáforas
no desenvolvimento do processo de comunicação de marketing ajuda o cliente a tangibilizar
de maneira subjetiva o serviço.
No gerenciamento das expectativas dos consumidores, é também necessário
compreender o papel desempenhado pelas necessidades pessoais. Zeithaml e Bitner (2003, p.
72) confirmam que as necessidades pessoais são “aqueles estados ou condições essenciais ao
bem-estar físico ou psicológico do cliente”, incluindo aspectos relacionados as necessidades
básicas, de segurança, sociais, estima, realização e funcionais.
Os consumidores apresentam níveis de exigências diferentes de acordo com suas
características pessoais, e que influenciam a sensibilidade e a expectativa deles em relação ao
serviço desejado. O desempenho esperado por um consumidor é influenciado pelos
intensificadores permanentes de serviços. Segundo Zeithaml e Bitner (2003, p. 72):
“um desses fatores importantes pode ser chamado de expectativas de serviços derivados, o
qual pode ser verificado quando as expectativas do cliente estão sendo influenciadas por outra
pessoa ou por um grupo de pessoas”. Outro fator intensificador permanente de serviços
segundo a mesma autora “é a filosofia pessoal de serviço – a atitude genérica do cliente que
está subjacente ou seu comportamento em relação ao significado do serviço e ao modo correto
de prestadores de serviços agirem”. Por exemplo, muitas pessoas esperam que o tratamento
recebido durante o consumo de um serviço deveria ser equivalente ao modo com elas mesmas
costumam tratam outras pessoas, ou ainda, se o cliente conhece a maneira correta de como o
serviço funciona, esse conhecimento poderá influenciar o nível do desempenho esperado,
intensificando assim as suas expectativas.
Um atributo fundamental para a qualidade de um serviço é a confiabilidade. Segundo
Berry e Parasuraman (1992, p. 83):
Fazer bem o serviço prometido da primeira vez – sendo confiável – contribui diretamente
para a excelência do serviço, porque a confiabilidade está em primeiro lugar para os
clientes. Entretanto, ser confiável também acarreta um importante benefício indireto:
limita as expectativas dos clientes, reduzindo a necessidade de um serviço de
recuperação. Problemas são intensificadores transitórios do serviço que elevam os níveis
de expectativa dos clientes durante a recuperação.
Os intensificadores transitórios de serviços de acordo com Zeithaml e Bitner (2003, p.
73) “são fatores individuais temporários, geralmente de curto prazo, que tornam o cliente mais
consciente da sua necessidade do serviço”. Quando o cliente está consumindo um serviço, ele
espera que o resultado seja compatível com os benefícios prometidos pelo prestador de
serviços. O cliente espera uma qualidade de conformidade – Kotler e Armstrong (2000, p.
131) “ausência de defeitos e consistência na entrega de um determinado nível de
desempenho”. Sendo assim, o cliente deseja que tudo funcione bem, encarando o bom
desempenho com algo normal e merecido por ele enquanto cliente. Levitt (1985, p. 108)
assegura que: “a coisa singular nos produtos intangíveis é que o cliente raramente percebe
quando está sendo bem servido”. Ou seja, de acordo com o Levitt, se tudo estiver acontecendo
dentro da normalidade esperada pelo cliente, ele tende a esquecer do que está sendo
consumido, Levitt (1985, p. 108) “somente quando as coisas não vão bem, ou quando um
concorrente sugere que podiam ser melhores, é que o cliente se torna cônscio da existência ou
inexistência do produto”. Por isso, quando algo sai errado, logo se desenvolve uma emoção
mais intensa aumentando o seu nível de atenção e exigência acerca do serviço, intensificando
temporariamente o seu nível de exigência.
Segundo Berry e Parasuraman (1992, p. 53) “Situações de recuperação do serviço
oferecem uma das melhores oportunidades para transmitir o compromisso da empresa em
relação a clientes e para reforçar sua lealdade”. A maneira como a empresa se mobiliza para
resolver o problema decorrente de um serviço mal prestado terá um impacto duradouro na
impressão que o cliente passará a ter do serviço e também pode restaurar a sua confiança e
lealdade em relação a empresa. Portanto, os serviços que não são corretamente prestados da
primeira vez são intensificadores dos níveis de expectativa dos clientes, aumentando a
consciência de que algo não está funcionando bem, e tende a diminuir o nível de tolerância.
O profissional de marketing precisa compreender conforme Levitt (1985, p. 109):
A coisa mais importante a saber a respeito de produtos intangíveis é que o cliente
habitualmente não sabe o que está obtendo enquanto não deixar de obtê-lo. Somente
quando não obtêm aquilo que negociou é que se torna cônscio daquilo que negociou.
Somente na insatisfação é que ele age.
Um aspecto que precisa ser levado em consideração pelos gerentes de marketing é o
processo de comunicação com os clientes. Destacando os benefícios do processo de
comunicação, Berry e Parasuraman (1992, p. 84) confirmam que: “compreender suas
expectativas e preocupações, para explicar-lhes o serviço que recebem ou apenas para
expressar apreciação por seus negócios – estimula a tolerância e, assim, é um poderoso
recurso para administrar expectativas”. Desse modo, os profissionais de marketing precisam
se comunicar regularmente com os seus clientes conhecendo melhor as suas expectativas e
necessidades. Neste caso, a própria natureza inseparável dos serviços contribui
significativamente para o estabelecimento de interações e um bom relacionamento que
contribuirá para um intercâmbio de informações entre o fornecedor e o cliente e poderá evitar
que problemas venham a ocorrer.
Berry e Parasuraman (1992, p. 85) asseguram que:
Comunicar-se de modo eficiente com os clientes faz com que eles se sintam apreciados e
reduz ou evita a frustração quando ocorrem problemas no serviço. Comunicações
eficientes aumentam o valor daquilo que os clientes recebem em troca do que pagam,
promovendo assim uma sensação de correção no modo de agir e proporcionando ao
cliente tolerância e confiança.
A boa comunicação fortalece o relacionamento e contribui para o estabelecimento de
interações a longo prazo, fundamental para a rentabilidade da empresa. A eficiência no
processo de comunicação cria uma via de mão dupla entre a empresa e o cliente, fazendo com
que informações sejam compartilhadas e contribuam para a melhoria do processo decisório de
ambas as partes. Bateson e Hoffmann (2002, p. 95 apud Murray, 1991) destacam a
importância da obtenção de informações no processo de tomada de decisão do consumidor de
serviços. Eles comentam: “como serviços parecem criar situações de compra particularmente
incertas e arriscadas, é lógico esperar que consumidores adquiram informações como uma
estratégia de redução de risco em relação a essa incerteza específica”.
Em relação às fontes de informações utilizadas no processo de decisão de compra,
estas podem ser classificadas como interna e externa. A procura por informações contribui
para diminuir o risco dimensionado pelo cliente em relação a compra de um serviço.
Comentando sobre essa busca por informações internas, Bateson e Hoffmann (2002, p. 96
apud Murray, 1991) destacam que:
A busca interna está fundamentalmente ligada a varredura de memória, apesar de
entender a dinâmica da busca interna constituir um processo altamente especulativo. Ao
se defrontar com uma decisão de compra, o consumidor primariamente examina
informações armazenadas na memória sobre experiências passadas de compras, incluindo
experiências em uma classe de produto e entendimento prévio sobre o ambiente.
A busca de informações externas disponíveis também desempenha uma forma do
consumidor recorrer a elementos no ambiente. Essas informações podem ser de fonte pessoal
e impessoal, que compõe o composto promocional das empresas. Sobre os instrumentos e as
funções desempenhadas por esse composto, Rocha e Christensen (1999, p. 149) sustentam
que:
As funções dos instrumentos do composto promocional são portanto: informar, motivar e
persuadir. Isso pode ser realizado por meio de diferentes combinações dos instrumentos
disponíveis, que são: venda pessoal; propaganda; promoção de vendas; publicidade e
relações públicas.
A fim de diminuir a incerteza de compra, os consumidores podem adotar algumas
estratégias conforme comentadas por Bateson e Hoffmann (2002, p. 97 apud Murray, 1991).
Em primeiro lugar, à medida que o risco total da situação de compra aumenta, a
observação direta e a experiência do indivíduo tornam-se fontes de informação preferida,
sugerindo que à medida que o risco aumenta, o padrão de busca por informação expande-
se e a tendência de simplesmente comprar sem ponderação de compra diminui. Em
segundo, os consumidores parecem utilizar informações ou canais pessoais basicamente
em situações nas quais o risco percebido e a incerteza não foram suficientemente
reduzidos por fontes formais de informação, e nas quais há incerteza e envolvimento
suficientes para justificar uma busca de informações por meio de canais informais.
Deste modo, pode-se depreender que os consumidores intensificarão o uso de
informações de acordo com o grau de risco percebido, e que as fontes pesquisadas variam
conforme os fatores de risco. De acordo com Bateson e Hoffmann (2002, p. 96 apud Murray,
1991) “em uma ampla gama de produtos com risco baixo ou moderado de desempenho, o
método mais usado para aquisição de informação é simplesmente comprar o produto, em uma
base de experiência”.
3.5 GESTÃO DA QUALIDADE
Qualidade como modelo de gestão está diretamente relacionada com a capacidade de
uma empresa em proporcionar uma experiência ou ação que venha a satisfazer necessidades e
desejos, resolver um problema ou proporcionar benefícios ao cliente. Percebe-se dessa forma,
que a qualidade constitui um conceito do ponto de vista do cliente e não da área técnica ou
dos gerentes. Ela é determinada mediante a experiência real do cliente com os bens e serviços
fornecidos pela empresa e dimensionada de acordo com as suas exigências explícitas ou
percebida de modo subjetivo. Qualidade está intimamente relacionada com a adequação às
expectativas dos clientes. De acordo com Araújo (2001, p. 211) qualidade pode ser definida
da seguinte forma:
A busca pela perfeição com a finalidade de agradar clientes cada vez mais conscientes
das facilidades de consumo e variedades de empresas a oferecer produtos. Qualidade,
ademais, é uma filosofia em que a eliminação do chamado retrabalho (refazer o que já
havia sido feito por existir alguma impropriedade ou falha) e a obsessão pelo “defeito
zero” são regras inafastáveis para as organizações que desejam permanência e lucro.
Dentre os especialistas de forte presença no estudo da qualidade estão Juran, Deming,
Crosby e Feigenbaum. Para Juran (1992) a qualidade compreende: (1) definir metas para
serem atingidas; (2) elaborar planos que proporcionem o atingimento das metas; (3) definir
responsabilidades a fim de se obter resultados e (4) recompensar os indivíduos pelos
resultados alcançados. Para Deming (1990) a qualidade significa: melhoria contínua de
produtos, serviços e processos; erro zero; treinamento de funcionários para adquirir novas
competências; estabelecer a liderança a fim de melhorar o controle; instituir a segurança;
diminuir as barreiras entre os departamentos para melhorar a cooperação; eliminar qualquer
impedimento para aprimoramento dos funcionários e contar com o comprometimento e
envolvimento dos gestores. De acordo com Feigenbaum (1994, p. 8) qualidade compreende
“a combinação de características de produtos e serviços referentes a marketing, engenharia,
produção e manutenção, através das quais produtos e serviços em uso corresponderão às
expectativas do cliente”. Ou seja, é necessário o desenvolvimento de uma atitude mental entre
todos os indivíduos na empresa a fim de diminuir as barreiras departamentais que separam
funções e pessoas e que impedem a sinergia organizacional. Para Crosby (1992) a não
conformidade ou insatisfação com um bem ou serviço, representa um problema de qualidade,
sendo este, um efeito ou sintoma em relação ao que está ocorrendo de fato dentro da empresa.
A qualidade em serviços abrange, além dos clientes externos, todos as pessoas que
interagem no processo, ou seja, funcionários e gestores. Tendo em vista que os serviços são
ações e atos desempenhados pelos profissionais em interação com o cliente, existe a
necessidade de se resolver problemas e proporcionar benefícios durante o processo de
interação com o cliente, sendo este, um desafio a ser encarado pelas empresas a fim de se
atender às expectativas dos clientes.
3.5.1 Qualidade em serviços
A teoria relacionada com a gestão da qualidade de serviços evoca o grau em que um
serviço satisfaz as expectativas dos clientes. Segundo Lovelock e Wright ( 2004, p. 102)
“se os clientes percebem a entrega efetiva do serviço como melhor do que o esperado, ficarão
contentes; se ela estiver abaixo das expectativas, ficarão enraivecidos e julgarão a qualidade
de acordo com seu grau de satisfação com o serviço”. Apesar dos conceitos de qualidade e
satisfação do cliente estarem relacionados, não apresentam necessariamente o mesmo
significado. Por exemplo, Lovelock e Wright ( 2004, p. 106) afirmam que:
Muitos pesquisadores acreditam que as percepções dos clientes sobre a qualidade se
baseiam em avaliações cognitivas de longo prazo sobre a entrega de serviço de uma
empresa, ao passo que a satisfação do cliente é uma reação emocional de curto prazo a
uma experiência específica de serviço.
De acordo com os autores mencionados, é como se os clientes avaliassem seus níveis
de satisfação após cada transação e utilizassem essa informação com respeito às suas
percepções para a atualizar os seus referenciais de qualidade dos serviços de determinada
empresa.
Comentando sobre a importância da percepção do cliente na avaliação da qualidade,
Grönroos (2004, p. 84) confirma que: “a abordagem da qualidade percebida de serviço com
seu constructo de desconfirmação (isto é, ele mede quão bem experiências do processo de
serviços e seus resultados, atendem às expectativas) ainda constitui o fundamento da maioria
das pesquisas de qualidade de serviço em curso”.
3.5.1.1 Maneiras pelas quais os clientes julgam a qualidade em serviços
Alguns estudos têm dedicado atenção sobre o que significa a qualidade com o enfoque
em serviços e como compreender níveis adequados de qualidade com o objetivo de monitorá-
los a fim de se transformar em uma vantagem competitiva para as organizações. Deste modo,
o presente tópico tem como objetivo reunir na literatura sobre marketing de serviços as
principais modelagens conceituais que tratam das questões relativas a como os clientes julgam
a qualidade do serviço.
3.5.1.2 Cinco dimensões da qualidade
A qualidade percebida representa um fenômeno que depende de um julgamento
subjetivo, fornecendo uma orientação para a compreensão do comportamento do cliente,
pesquisas têm revelado a relevância dos atributos como referencial de níveis desejados de
qualidade nos serviços, e desse modo não podendo ser negligenciados no planejamento
mercadológico das empresas.
Pesquisadores como: Parasuraman; Barry, Zeithaml e Bitner; Lovolock; Wright e Katz
defendem a utilização de dimensões amplas como critérios, pelos quais os clientes avaliam o
nível de qualidade recebida em uma transação envolvendo serviços.
Zeithaml, Parasuraman e Barry (1992, p. 210) afirmam que: “os clientes avaliam a
qualidade de serviços em cinco dimensões: confiança, empatia, segurança, sensibilidade e
tangíveis”. Segundo eles, estas dimensões “são uma forma dos clientes organizarem
informações sobre a qualidade de serviços em suas mentes”. Estas dimensões se referem aos
benefícios fornecidos nos serviços que servem de referência para a percepção dos clientes em
relação a qualidade dos serviços. Para os autores, as cinco dimensões da qualidade em
serviços são relevantes para pesquisas quantitativas em bancos, seguradoras, telefonia,
empresas de conserto e manutenção, dentre outras. Os principais critérios, em relação as cinco
dimensões da qualidade de serviços, utilizados na literatura são:
• Confiabilidade: ser confiável no fornecimento de um serviço conforme prometido.
De acordo com Grönroos (2004, p. 99) “significa que a empresa de serviços
oferece a seus clientes serviço correto da primeira vez, sem cometer nenhum erro,
e entrega o que prometeu dentro do prazo estipulado”. Sendo assim, é necessário
as empresas terem consciência do nível de expectativa dos clientes em relação a
confiança e se organizarem para honrar suas promessas e realizar os seus serviços
corretos da primeira vez, pois dessa forma, estarão reforçando os seus padrões de
confiança.
• Tangibilidade: possuir instalações físicas, equipamentos, pessoal e material de
comunicação de modo que o cliente perceba de maneira favorável e contribua para
projetar uma imagem de qualidade. Segundo Grönroos (2004, p. 99) “este
determinante está relacionado à atratividade das instalações, equipamentos e
materiais usados por uma empresa de serviços, bem como à aparência dos
funcionários de serviço”. Zeithaml, Parasuraman e Barry (1992, p. 219) afirmam
que “os tangíveis são geralmente usados por empresas de serviços para realçar sua
imagem e prover continuamente um sinal de qualidade para os clientes”. Desse
modo, o cenário de serviços assume um papel importante em relação aos efeitos da
comunicação e exerce influência para se conseguir uma experiência agradável nos
serviços como um todo.
• Sensibilidade: os funcionários da empresa serem prestativos e capazes em fornecer
um atendimento imediato aos clientes. Zeithaml, Parasuraman e Barry (1992, p.
213) definem sensibilidade como “prontidão em ajudar os clientes e prestar um
pronto serviço”. Esta dimensão enfatiza a necessidade de dar atenção aos pedidos
dos clientes. A sensibilidade pode ser comunicada por meio do tempo em que os
clientes esperam para receberem os serviços, sendo assim, o padrão de qualidade
em serviços em relação a sensibilidade pode ser medido em termos de tempo e
rapidez no fornecimento dos serviços.
• Segurança: os funcionários serem educados, bem informados, competentes e
dignos de confiança. De acordo com Grönroos (2004, p. 99) “significa que o
comportamento dos empregados transmitirá aos clientes confiança na empresa e
que esta faz com que sintam-se seguros”. A segurança significa também que os
funcionários tenham o conhecimento necessário para atender às solicitações dos
clientes. Esta dimensão contribui de modo significativo para a empresa
desenvolver relacionamentos de longo prazo com os clientes, assim como, edificar
confiança e lealdade.
• Empatia: significa que a empresa fornece atendimento personalizado e com
atenção cuidadosa, se colocando no lugar do cliente e entendendo as suas
necessidades e desejos. Zeithaml, Parasuraman e Barry (1992, p. 213) afirmam
que “a essência do posicionamento em torno da empatia está no fornecimento de
um serviço customizado para os clientes”. Esta abordagem gerencial transmite a
mensagem de que os clientes são compreendidos e que também são importantes
para a empresa.
Das cinco dimensões mencionadas, a confiabilidade tem se revelado a mais importante
no processo de avaliação da qualidade feita pelos clientes. Lovelock e Wright ( 2004, p. 109)
comentam que:
A confiabilidade está no coração da qualidade do serviço porque um serviço não
confiável é um serviço deficiente, a despeito de seus outros atributos. Se o serviço básico
não é realizado de maneira confiável, os clientes podem supor que a empresa seja
incompetente e passar para outro fornecedor.
Berry e Parasuraman (1992, p. 55) afirmam que “a confiabilidade é a coisa mais
importante para os clientes e constitui o âmago da excelência do marketing de serviços”.
Entretanto, a confiabilidade representa um desafio importante para as empresas, tendo
em vista que devido a característica da inseparabilidade, os clientes muitas vezes se envolvem
na prestação de serviço fazendo com que os erros aconteçam antes que a empresa tenha
condições de corrigi-los. No entanto, muitas empresas empenhadas em fornecer um sistema
de qualidade para os seus clientes se empenham em organizar, treinar funcionários e controlar
a qualidade de modo a conseguirem minimizar os erros, assim como, desenvolver orientações
para uma excelente recuperação do serviço, a fim de fornecer serviços confiáveis para os seus
clientes.
3.5.1.3 A qualidade percebida de serviço
A qualidade é percebida subjetivamente, onde em muitas ocorrências a produção e o
consumo ocorrem simultaneamente. Grönroos (2004, p. 85) assevera que: “a qualidade de um
serviço, como percebida por clientes, tem duas dimensões: uma dimensão técnica ou de
resultado e uma dimensão funcional ou relacionada a processo”. A qualidade técnica pode ser
explicada como a parte do processo de prestação de serviço que permanece com o cliente após
o seu fornecimento. No entanto, a qualidade total não é influenciada apenas pela qualidade
técnica, durante o fornecimento do serviço o modo como ele é prestado tem um impacto
significativo na percepção do cliente. Outro aspecto importante a ser considerado é o modo
como essas dimensões são sentidas pelos consumidores. Grönroos (2004, p. 87) comenta que
“a dimensão funcional da qualidade não pode ser avaliada tão objetivamente quanto a
dimensão técnica; freqüentemente ela é percebida muito subjetivamente”.
Pesquisas recentes têm adicionado uma terceira dimensão para melhorar a compreensão
da qualidade percebida, esta dimensão se refere ao ambiente físico onde o serviço é prestado.
Sobre o impacto na percepção do cliente acerca desse atributo Grönroos destaca que: “a
percepção do processo é claramente dependente do contexto desse processo”.
O modelo da qualidade percebida de serviço introduzida por Grönroos sugere que se a
qualidade experimentada satisfaz as expectativas se obtêm desse modo, um bom nível de
qualidade. No entanto, se as expectativas não forem realistas, a qualidade percebida será
baixa, apesar da qualidade experimentada ser fornecida em um bom nível de qualidade. A
qualidade esperada é uma função de diversos fatores conforme afirmado por Grönroos (2004,
p. 90): “a qualidade esperada é uma função de diversos valores a saber, comunicação de
marketing, boca a boca, imagem da empresa/local, preço, necessidades e valores do cliente”.
O modelo também indica que a qualidade percebida não é influenciada somente pelos níveis
de dimensões técnica e funcional, mas antes pela lacuna fornada entre a qualidade esperada e
experimentada.
3.5.1.4 O modelo 4Q de oferta de qualidade de Gummesson
O modelo destaca variáveis de expectativas, experiências e também de imagem e marca.
A imagem se refere a um quadro mental que o cliente forma em relação a empresa mediante
os fatores semelhantes aos mencionados no modelo de qualidade percebida de serviço. A
imagem agrega valor na percepção do cliente exercendo influência na visão que o cliente
forma de uma organização, já a marca, segundo o modelo, envolve a visão de um bem ou
serviço que é desenvolvida na mente do cliente. Os conceitos que compõem o modelo são:
• Qualidade de projeto: refere-se ao processo e a combinação dos elementos do
pacote de serviços, de modo a constituírem fontes de qualidade.
• Qualidade de produção e entrega: refere-se à conformidade do pacote de serviços
em relação ao projeto.
• Qualidade de relacionamento: refere-se à percepção do cliente em relação a
qualidade dos processos e se ressalta em como os clientes são atendidos durante a
entrega do serviço.
• Qualidade técnica: está relacionada com os benefícios de curto e longo prazos
constantes no pacote de serviços.
Figura1: O Modelo 4Q de Oferta de Qualidade.
Fonte: Gumemesson, E. Quality Management in Service Organization. Nova York: ISQA,
1993.
3.5.1.5 Modelo conceitual de qualidade de serviço
Parasuraman, Barry e Zeithaml (1992) forneceram uma contribuição relevante ao
desenvolverem o modelo que denominaram Modelo Conceitual de Qualidade de Serviço ou
Modelo de Análise de Lacuna. Este modelo indica um número de discrepâncias entre as
percepções de qualidade observadas pelos gerentes e as atividades fornecidas por meio do
processo de serviço para os consumidores. Tais lacunas constituem problemas para a
prestação de serviços, de modo a serem percebidos pelos consumidores como sendo de
qualidade. Deste modo, o propósito do modelo é ser usado para tratar fontes de empecilhos
para a qualidade.
O modelo demonstra cinco hiatos ou lacunas que precisam ser considerados ao estudar e
planejar a qualidade de serviço. As lacunas de qualidade se referem a não conformidades no
processo de gerenciamento da qualidade. A quinta lacuna ocorre quando o serviço esperado é
inconsistente com o serviço experimentado ou percebido, podendo ser função das outras
quatro lacunas que podem estar ocorrendo no processo de prestação de serviço.
a) Lacuna da percepção da gerência (lacuna 1)
Ocorre quando a gerência percebe as expectativas de qualidade de modo inconsistente.
Segundo Grönroos (2004, p. 133), esta lacuna se deve a:
(1) Informações inexatas das pesquisas de mercado e análises de demanda; (2)
informações sobre expectativas interpretadas erroneamente; (3) análise de demanda
inexistente; (4) informações de baixo para cima inexistentes ou de má qualidade
provenientes da interface da empresa entre seus clientes e a gestão; e (5) muitas
camadas organizacionais que impedem o avanço ou alteram as informações que
podem fluir de baixo para cima vindas dos envolvidos em contatos com clientes.
A fim de preencher essa lacuna é necessário realizar pesquisas de mercado que
consigam traduzir as reais necessidades e desejos dos clientes. No entanto, para que essas
informações sejam úteis para a tomada de decisão, a empresa deve estar organizada para que
as informações possam fluir dentro da estrutura organizacional e serem utilizadas como
interface entre os clientes e a gestão.
Comentando sobre a lacuna 1, Zeithaml e Bitner (2003, p. 420) afirmam que um fator-
chave que está envolvido na ocorrência da lacuna 1 é a falta de comunicação ascendente.
Neste caso, “os funcionários de linha de frente freqüentemente conhecem muita coisa sobre os
clientes; se a administração não estiver em contato com os funcionários da linha de frente e
não compreender o que eles sabem, a lacuna aumenta”. Sendo assim, a utilização do
marketing de relacionamento que tem como objetivo a manutenção de boas relações com os
clientes a fim de fidelizá-los com um foco no longo prazo.
Outro aspecto relacionado com a lacuna 1 envolve a recuperação de serviços, neste
sentido Zeithaml e Bitner (2003, p. 420) enfatizam que: “é fundamental para uma organização
compreender a importância da recuperação dos serviços – por que as pessoas reclamam, o que
esperam quando reclamam e como desenvolver estratégias de recuperação eficazes”. Este
comentário ressalta a importância de saber lidar de modo eficaz com as falhas, que em
serviços são inevitáveis. A fim de lidar com essa situação, algumas empresas têm transferido
autoridade para os funcionários com o objetivo de prestar um pronto serviço para consertar a
falha, e até mesmo compensar ao cliente pelo fato de suas expectativas não terem sido
atendidas inicialmente.
b) Lacuna da especificação de qualidade (lacuna 2)
Refere-se a não conformidade entre as especificações ou o processo e as percepções da
gerência em relação às expectativas dos consumidores quanto a qualidade. De acordo com
Grönroos (2004, p. 134) esta lacuna resulta de:
(1) Erros de planejamento ou procedimentos de planejamento insuficientes; (2) mau
gerenciamento do planejamento; (3) falta de determinação de objetivos claros na
organização; e (4) apoio insuficiente da alta administração para a qualidade de serviço.
Os motivos acima descritos inibem a compreensão da empresa acerca das expectativas
dos clientes e, por conseguinte, a implementação de padrões de serviços direcionados para as
necessidades dos clientes. Comentando sobre a dificuldade de se desenvolver padrões de
serviços em consonância com as expectativas dos clientes, Zeithaml e Bitner (2003, p. 422)
declaram que: “geralmente os administradores acreditam algumas vezes que as expectativas
dos clientes são insensatas ou irreais. Eles também podem achar que o grau de variabilidade
inerente aos serviços desafia a padronização”. No entanto, é preciso a gestão estabelecer
referenciais de desempenho ou padrões que possam ser medidos de modo a compensar os
colaboradores pelos seus esforços em atingi-los, sinalizando assim, as prioridades da
administração em relação ao gerenciamento da qualidade em serviços. Este argumento reforça
a importância de todas as pessoas envolvidas no fornecimento dos serviços, estarem
trabalhando para a construção de um mesmo conceito de serviços baseados nas expectativas
dos clientes.
c) Lacuna da entrega de serviço (lacuna 3)
Esta lacuna ocorre quando as especificações da qualidade não são colocadas em prática,
mesmo em situações em que existem processos bem definidos. Zeithaml e Bitner (2003, p.
423) definem essa lacuna como sendo “a discrepância entre o desenvolvimento de padrões de
serviços voltados a clientes e o desempenho efetivo desses serviços por parte dos funcionários
da empresa”. Em relação as possíveis causas para a lacuna 3 Grönroos (2004, p. 134)
relaciona as seguintes:
(1) Especificações muito complicadas e/ou demasiadamente rígidas; (2) funcionários que
não concordam com as especificações e, portanto, não as cumprem; (3) especificações
não-alinhadas com a cultura corporativa existente; (4) má gestão das operações de
serviço; (5) inexistência de endomarketing/ ou marketing interno; e (6) tecnologia e
sistemas que não facilitam o desempenho conforme especificações.
Para tentar eliminar esta lacuna é necessário padrões de desempenho sustentados por
recursos apropriados, por exemplo os funcionários devem ser encorajados para alcançar uma
performance eficaz, por meio de avaliação de desempenho com base nos padrões exigidos
pelos clientes. Sendo assim, através da verificação de que os recursos utilizados para se
alcançar os padrões estão sendo utilizados consegue-se reduzir a lacuna da entrega do serviço.
No entanto, descrevendo o impacto do cliente na lacuna 3, Zeithaml e Bitner (2003, p.
424) asseveram que:
Mesmo quando os funcionários de contato e os intermediários forem 100% coerentes na
execução do serviço (uma situação improvável mas altamente desejada!), o cliente pode
introduzir heterogeneidade no processo. Se os clientes não executarem seus papéis
corretamente – se, por exemplo, omitirem informações necessárias ao prestador do
serviço ou deixarem de ler e seguir instruções recebidas – a qualidade do serviço ficará
comprometida.
Neste caso, apesar dos funcionários e intermediários (varejistas, franqueados e
revendedores) fornecerem um serviço adequado, os clientes podem não desempenhar o seu
papel de modo apropriado, e desse modo, influenciar de modo negativo a qualidade do
serviço. Para lidar com esta dificuldade, as empresas devem desenvolver estratégias de
comunicação visando informar aos clientes o papel a ser desempenhado por eles para garantir
o padrão desejado de qualidade.
d) Lacuna de comunicação externa (lacuna 4)
Esta lacuna refere-se a inconsistência entre as promessas anunciadas pelo processo de
comunicação de mercado e a percepção dos consumidores em relação ao serviço entregue. De
acordo com Zeithaml e Bitner (2003, p. 424), esta lacuna “ilustra a diferença entre a execução
do serviço e as comunicações externas do fornecedor”. Em relação as principais causas para a
ocorrência da lacuna 4, Grönroos (2004, p. 136) destaca as seguintes:
(1) Planejamento da comunicação de mercado não integrado com operações de serviço;
(2) falta de coordenação insuficiente entre o marketing externo tradicional e as operações;
(3) a organização não funciona conforme as especificações, enquanto as campanhas de
marketing seguem essas especificações; e (4) uma propensão inerentemente para exagerar
e, assim, prometer demais.
A comunicação externa através da propaganda, venda pessoal, promoção de vendas e
outras formas de comunicação, pode superdimensionar as promessas, através de afirmações
exageradas, e desse modo, aumentar as expectativas dos clientes em um patamar em que a
empresa não está preparada para realizar, desempenhado assim, um efeito negativo que irá
expor a lacuna da comunicação.
Deste modo, para preencher esta lacuna, as empresas devem otimizar a execução do
serviço, e administrar todas as afirmações declaradas através da comunicação externa a fim de
não gerarem expectativas tão elevadas que impossibilite a empresa realizar no fornecimento
do serviço.
e) Lacuna de serviço percebido (lacuna 5)
Esta lacuna significa que o serviço percebido pelo cliente não está em conformidade
com o serviço esperado. Grönroos (2004, p. 137) sustenta que a lacuna 5 ocorre quando “o
serviço percebido ou experimentado não é consistente com o serviço esperado”.
O modelo conceitual em sua totalidade transmite a informação clara aos gerentes que
querem implementar a qualidade de serviços, que o êxito para eliminar a lacuna do serviço
percebido também denominada lacuna do cliente, é minimizar ou eliminar as lacunas de 1 a 4,
pois se os clientes perceberem uma destas quatro lacunas haverá falha na qualidade de
serviço.
Parasuraman et al. (1992) afirmam que a qualidade em serviços depende da dimensão e
do impacto da quinta lacuna e a razão por essa discrepância pode ser qualquer uma das
lacunas anteriores ou a combinação delas. Ou seja: Lacuna 5=f(lacuna 1, lacuna 2, lacuna 3,
lacuna 4).
Figura 2: Modelo Conceitual de Qualidade de Serviços.
Fonte: Zeithaml et al.. Journal of Marketing, publicado pela American Marketing Association, 1988.
3.5.1.6 Qualidade como resultante do confronto expectativas versus percepções
A afirmação de que a qualidade em serviços é percebida mediante comparações entre as
expectativas sobre o nível de serviços que se espera receber e a percepção dos consumidores
em relação a performance da empresa fornecedora dos serviços, é confirmada por estudos de
Parasuraman; Barry (1995); Zeithaml; Bitner (2003); Grönroos (2004); Lovelock e Wright
(2004). Lovelock e Wright (2004, p.102) afirmam que “a qualidade do serviço é o grau em
que um serviço atende ou supera as expectativas do cliente”.
Com o propósito de medir a qualidade dos serviços, Parasuraman, Barry e Zeithaml
(1992) desenvolveram uma metodologia em forma de um questionário denominado Servqual.
Este modelo revela que a qualidade do serviço compreende uma relação entre expectativas e
resultados do processo de fornecimento de serviços.
O Servqual é uma metodologia com o objetivo de medir a qualidade do serviço
mediante um confronto da expectativa do cliente com a percepção após a experimentação do
serviço recebido. Este método de mensurar a qualidade está relacionado com a teoria das
lacunas ou hiatos da qualidade. Sendo assim, foi desenvolvido um questionário que possui em
uma primeira parte, uma descrição do nível de serviço esperado pelos consumidores de uma
determinada empresa. Em uma segunda parte do questionário, os serviços fornecidos são
avaliados. A mensuração do nível de qualidade pode ser encontrada pela subtração dos
valores do serviço percebido e a expectativa dos consumidores em cada um dos vinte e dois
itens do questionário.
As avaliações dos clientes acerca da qualidade de serviços resultam da experiência
desenvolvida pelos clientes no decorrer de um período de tempo com a empresa. A pesquisa é
administrada com o objetivo de coletar informação sobre as expectativas e percepções dos
clientes e a relevância relativa das dimensões citadas anteriormente. Em relação ao Servqual,
solicita-se aos clientes que respondam uma série de questões intervalares de 1 (intensidade
mínima) a 7 (intensidade máxima) com escalas que mensuram as expectativas concernente a
uma determinada empresa tendo como referencial o impacto das dimensões específicas da
qualidade em relação aos serviços esperados.
Neste estudo, as cinco dimensões da qualidade de serviços, sendo elas: tangibilidade,
confiabilidade, sensibilidade, segurança e empatia, são usadas como medida para o Servqual,
conforme delineado no quadro 3. Para os consultados de fato, a pesquisa inclui também
instruções e cada afirmação é acompanhada por uma escala de sete pontos que vai de
“concordo inteiramente = 7” a “discordo inteiramente = 1”. Somente os pontos extremos da
escala são rotulados – não existem palavras descrevendo os números de 2 a 6.
QUADRO 3: A ESCALA SERVQUAL
Tangíveis
Bancos excelentes (aplica-se a companhias de
TV a cabo, hospitais ou empresas de serviço
apropriadas ao longo de todo o questionário)
terão equipamentos de feições modernas.
As instalações físicas em bancos excelentes
serão visualmente atraentes.
Os funcionários nos bancos excelentes terão
uma aparência impecável.
Materiais relativos ao serviço (como folhetos
ou declarações) serão visualmente atraentes
em um banco excelente.
Confiança
Sensibilidade
Quando bancos excelentes prometem fazer
algo até uma certa data, eles o fazem.
Quando os clientes têm um problema, os
bancos excelentes demonstrarão um interesse
sincero em sua solução.
Os bancos excelentes realizarão o serviço
corretamente na primeira vez.
Os bancos excelentes fornecerão seus serviços
no prazo em que o prometeram.
Os bancos excelentes insistirão em registros
livres de erro.
Os funcionários de bancos excelentes dirão
aos clientes exatamente quando o serviço será
realizado.
Os funcionários de bancos excelentes
fornecerão atendimento imediato aos clientes.
Os funcionários de bancos excelentes sempre
Segurança
Empatia
estarão dispostos a ajudar os clientes.
Os funcionários de bancos excelentes nunca
estarão ocupados demais para atender pedidos
dos clientes.
O comportamento dos funcionários de bancos
excelentes instilarão confiança nos clientes.
Os clientes de bancos excelentes se sentirão
seguros em suas transações.
Os funcionários de bancos excelentes serão
constantemente gentis com os clientes.
Os funcionários de bancos excelentes terão o
conhecimento necessário para responder as
perguntas dos clientes.
Os bancos excelentes darão atenção
individualizada aos clientes.
Os bancos excelentes terão horário flexível
para todos os seus clientes.
Os bancos excelentes terão funcionários que
darão atenção especial aos clientes.
Os funcionários de bancos excelentes
compreenderão as necessidades específicas de
seus clientes.
Fonte: (1) LOVELOCK, C.; WRIGHT, L.. Serviços marketing gestão. São Paulo: Saraiva, 2004.
(2) Quadro elaborado pelo autor dessa dissertação.
4 ASPECTOS METODOLÓGICOS
4.1 TIPO DE PESQUISA
A pesquisa é classificada como exploratória tendo como objetivo de acordo com Lakatos e
Marconi (1996, p. 19), proporcionar a “descoberta de idéias e discernimentos” e conforme Gil
(1996, p. 45) “a descoberta de intuições”. A pesquisa é exploratória porque foi investigado a
percepção dos gerentes em relação a natureza das expectativas do consumidor em serviços
bancários, tendo como base os fatores que influenciam as expectativas de acordo com
Bateson e Hoffmann (2002); Berry e Parasuraman (1992); Zeithaml e Bitner (2003);
Lovelock e Wright (2004), Grönroos (2004); Gianesi e Corrêa (1994). Para alcançar esse
propósito, foi necessário reunir e sistematizar um conjunto de conhecimentos e direcioná-los
para a perspectiva do problema a ser investigado e analisado.
4.2 MÉTODO
Trata-se de uma pesquisa tanto bibliográfica, como de campo, através de levantamento de
dados. De acordo com Vergara (2003, p. 48) a pesquisa bibliográfica compreende “um estudo
sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes
eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral”. Segundo Marconi e Lakatos
(1996, p. 24) a pesquisa bibliográfica representa “um apanhado geral sobre os principais
trabalhos já realizados, revestidos de importância, por serem capazes de fornecer dados atuais
e relevantes relacionados com o tema”. Deste modo, compreende uma fonte importante de
conhecimento norteador da investigação.
A pesquisa também é de campo, tendo em vista que foi observado o gerenciamento do
marketing de serviços tendo como base o conhecimento das expectativas dos consumidores.
De acordo com Vergara (2003, p. 47) a “pesquisa de campo é uma investigação empírica
realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno”. A pesquisa de campo foi realizada
através de levantamento por meio de questionários com os gerentes e clientes das empresas
investigadas com o objetivo de abordar as suas percepções referentes a natureza das
expectativas dos consumidores. Segundo Gil (1996, p. 56) o levantamento compreende “a
solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado”.
Desta forma, foram considerados os aspectos mais relevantes para o entendimento e
compreensão do problema de pesquisa.
4.3 HIPÓTESE
Para avaliar a ocorrência das discrepâncias entre as expectativas dos clientes e a percepção
da gerência, foram formuladas as seguintes hipóteses:
H
0
: Não existe diferença significativa entre as expectativas dos clientes do Banco e as
percepções da gerência do Banco quanto àquelas expectativas, em relação aos atributos
analisados.
H
1:
Existe diferença significativa entre as expectativas dos clientes do Banco e as
percepções da gerência do Banco quanto àquelas expectativas, em relação aos atributos
analisados.
4.4 COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi realizada por intermédio de pesquisa bibliográfica e também de
campo, através da aplicação de questionários. No segundo caso, o propósito é compreender as
percepções dos gerentes acerca da natureza das expectativas dos consumidores como
elemento estratégico do conceito de marketing. Com respeito a pesquisa bibliográfica a
investigação do problema de pesquisa foi conduzida por meio das contribuições de Bateson e
Hoffmann (2001); Berry e Parasuraman (1995); Zeithaml e Bitner (2003); Lovelock e Wright
(2004); Grönroos (2004); Gianesi e Corrêa (1994) quanto aos fatores que influenciam a
formação das expectativas do consumidor e o gerenciamento da qualidade em serviços.
Na seleção dos sujeitos pesquisados, foi empregado o método de amostragem não
probabilístico por conveniência, devido a facilidade de acesso. De acordo com MC Daniel e
Gates (2005, p. 195): “a amostra por conveniência pode representar um meio eficiente e
eficaz de se obterem as informações necessárias. Isso é especialmente verdadeiro em
situações de exploração, nas quais existe pressão para se conseguir um aproximação pouco
dispendiosa”. Desse modo, a amostragem por conveniência pode ser utilizada devido às
questões de custos envolvidos na coleta de dados mediante uma amostragem aleatória
probabilística, assim como, pela falta de disponibilidade de uma relação completa da
população.
O levantamento dos dados foi realizado por intermédio de aplicação de questionários
estruturados com perguntas fechadas. Para mensurar as expectativas dos 30 clientes de cada
banco e a percepção da gerência, foi aplicado um questionário com 22 questões fechadas,
desenvolvidas em forma de alternativas através de uma escala atitudinal variando em uma
mensuração de 1 a 7.
O mesmo questionário respondido pelos 30 clientes de cada empresa foi apresentado para
os gerentes pesquisados com o propósito de medir como a gerência do banco percebe as
expectativas de seus clientes.
4.5 SUJEITOS DA PESQUISA
Foi aplicado o questionário para dois gerentes das empresas bancárias pesquisadas
localizadas no Rio de Janeiro. Também foram selecionados trinta clientes de cada empresa
para responderem ao questionário de pesquisa.
O presente estudo abordou gerentes e clientes de um mesmo setor, de acordo com a
segmentação e o posicionamento de mercado escolhidos pelas empresas. Deste modo, a
investigação ofereceu uma maior compreensão de como esses profissionais compreendem as
expectativas dos consumidores e o impacto no gerenciamento do marketing de serviços. O
estudo também levantou informações sobre a expectativa dos clientes e uma posterior
comparação com os dados referentes a percepção dos gerentes. O direcionamento foi
conduzido para proporcionar o questionamento do problema de pesquisa, onde foi realizado
um cruzamento dos dados obtidos no levantamento da pesquisa de campo e o referencial
teórico utilizado na pesquisa bibliográfica.
4.6 TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados analisados foram levantados por meio de material bibliográfico e mediante
aplicação de questionários com gerentes e clientes , sendo necessário tirar conclusões acerca
das definições dos autores e as respostas dos gerentes e clientes.
Os dados foram tratados e analisados de forma quantitativa, através da interpretação
dos dados coletados na pesquisa de campo por meio de levantamento, e do referencial
bibliográfico, fazendo-se um cruzamento de ambos. O tratamento quantitativo dos
questionários analisados foi feito mediante a determinação de um escore das expectativas para
a dimensão da qualidade, de acordo com as respostas dos clientes. Em seguida foi
determinado um escore da percepção da dimensão da qualidade de acordo com as respostas
fornecidas pelos gerentes, onde foi observado a existência de discrepâncias.
4.7 LIMITAÇÃO DO MÉTODO
A limitação do método utilizado na obtenção e no tratamento dos dados são os
seguintes:
• não foi possível aplicar o questionário para todos os gerentes envolvidos na
formulação e implementação das estratégias na empresa, tendo em vista que o foco
da pesquisa envolve aspectos concernentes a função de marketing nas empresas;
• pode ter ocorrido falha de comunicação com os gerentes, devido a falta de
entendimento dos conceitos abordados nos questionários;
• algumas respostas podem não ser confiáveis devido ao envolvimento emocional e
político dos gerentes com a empresa;
• a obtenção de dados de qualidade pode ser limitado a alguma falha do
entrevistador, que neste caso, pode interferir na eficácia das respostas dos
entrevistados;
• com respeito ao tratamento dos dados, a limitação existente é divido a
complexidade do tema estudado e da necessidade de abstração dos dados coletados,
tanto por meio bibliográfico como através da pesquisa de campo. Neste caso, é
necessário um comportamento imparcial e neutro na interpretação dos dados.
5 ANÁLISE DOS DADOS
5. 1 TESTE U DE MANN-WHITNEY
O Teste U de Mann-Whitney é um teste no qual não se especifica circunstâncias sobre
parâmetros em relação a amostra que foi obtida para estudo, tendo em vista que se trata de um
teste não paramétrico. De acordo com Cooper e Schindler (2003, p. 589) este teste “é usado
com duas amostras independentes e se os dados forem ordinais (...). Quando a amostragem
maior excede 20, usamos uma aproximação de curva normal”.
O cálculo do teste U é realizado através da combinação e classificação dos dados da
amostra. Siegel (1975) destaca a necessidade de se atribuir os menores postos aos escores
mais baixos do grupo combinado das amostras. A classificação é feita algebricamente da
menor observação para a maior. Após a classificação, as observações de cada amostra são
calculadas através da seguinte fórmula:
U=n1n2 + n1 (n1+1)/2 – R1
Onde:
n1= número da amostra 1
R1= soma dos ranks da amostra 1
No entanto, quando n é maior que 20 em uma das amostras, segundo Viali (2004, p. 30)
“a distribuição amostral de U tende rapidamente para a distribuição normal”. Neste caso,
segundo Cooper e Schindler (2003, p. 590): o cálculo da estatística U é realizada do seguinte
modo:
Média = n1.n2/2
Desvio padrão = σu √(n1)(n2)(n1+n2+1)/12
Z = (U-μ)/σu
Sendo assim, o teste estatístico será realizado através da seguinte fórmula:
U ≥ ½ n1n2 + z (1 - ∝) √1/12 n1n2 (n+1)
Para se realizar o teste de significância das lacunas em cada pergunta, utilizou-se um
nível de significância de ∝ = 0,05. Neste caso, o valor crítico do teste foi obtido mediante a
aplicação da fórmula: ½ n1n2 + z (1 - ∝) √1/12 n1n2 (n+1). Os valores críticos encontrados
com a aplicação da fórmula para os 22 itens do questionário, foram comparados com os
valores de “U” (estatística teste). Sendo assim, onde o valor de “U” foi maior ou igual ao
valor crítico do teste, ou seja, U ≥ ½ n1n2 + z (1 - ∝) √1/12 n1n2 (n+1), a hipótese nula foi
rejeitada.
5. 2 Resultados referentes aos atributos da qualidade no serviço bancário
Esta pesquisa buscou identificar aspectos preponderantes da qualidade dos serviços
bancários de acordo com levantamento das expectativas dos clientes dos bancos estudados,
assim como, da interpretação da intensidade dessas expectativas. Também se procurou
entender a percepção dos gerentes dos bancos em relação às expectativas dos clientes e se
existem diferenças significativas entre a percepção dos gerentes e as expectativas dos clientes.
5.2.1 Resultados referente ao Banco X
Observou-se uma distribuição com uma tendência equivalente em relação a
quantificação dos atributos avaliados pelos clientes. A distribuição das respostas está
pontuada entre os intervalos 6 e 7. Deste modo, verifica-se a existência de uma expectativa
elevada em relação aos atributos abordados no estudo e mencionados como indicadores de
qualidade na prestação de serviços bancários.
O estudo das freqüências dos atributos revelou que as perguntas 3, 7, 8, 9, 10, 11 e 18
apresentam a maior concentração no grau 7. Esta análise indica que existe uma elevada
expectativa dos clientes em relação: a aparência limpa dos funcionários (pergunta 3), fazer o
serviço certo da primeira vez (pergunta 7), executar o serviço dentro do prazo combinado
(pergunta 8), índices ou registros livres de falhas (pergunta 9), informar aos clientes
exatamente quando os serviços serão executados, (pergunta 10), prestar pronto serviço ao
cliente (pergunta 11) e proporcionar aos clientes atenção individualizada (pergunta 18). A
intensidade da expectativa revela a importância dos respectivos atributos da qualidade de
serviços no banco. A análise dessas variáveis sugere que estes atributos podem ser
dimensionados como sendo relevantes para que um banco seja considerado excelente no
ponto de vista dos clientes.
14% Empatia
16% Segurança
25% Sensibilidade
29% Confiabilidade
16% Tangíveis
Tangíveis
Confiabilidade
Sensibilidade
Segurança
Empatia
Figura 3: Importância dos Atributos para os Clientes do Banco X
Em relação aos indicadores de confiabilidade, o resultado da pesquisa ressalta como
esta dimensão é fundamental para a qualidade dos serviços. A pesquisa revelou que o atributo
confiabilidade apresentou o maior grau de importância em relação aos atributos pesquisados
conforme a figura 3. Berry e Parasuraman (1992, p. 55) afirmam que: “a confiabilidade é a
coisa mais importante para os clientes e constitui o âmago da excelência do marketing de
serviços”. A confiabilidade está relacionada com a entrega do serviço no período de tempo
prometido de modo seguro e preciso, indica também o esforço da empresa para que o serviço
seja prestado corretamente da primeira vez, assim como, demonstrar diligência para que os
registros sejam processados livres de falhas.
A pesquisa também revelou um alto grau de expectativa para o atributo sensibilidade
que relaciona-se com a vontade de servir aos clientes e executar o serviço com a devida
motivação. De acordo com Zeithaml e Bitner (2003, p. 94) a sensibilidade “é comunicada aos
clientes pelo tempo que eles devem esperar por ajuda, das respostas às perguntas ou da
atenção aos problemas”. Para que a empresa possa atingir um bom desempenho nesse atributo
é necessário que os serviços sejam prestados de acordo com o ponto de vista dos clientes e
não do ponto de vista dos gerentes, tendo em vista que os padrões dimensionados pela
gerência podem ser diferentes daqueles demandados pelos clientes em termos de tempo,
prontidão e precisão.
Em relação aos atributos que foram classificados como de importância menor ou
mediana (compreendendo os intervalos de 1 a 3; 4 e 5), destacaram-se: os aspectos visuais de
um banco (pergunta 2) e os funcionários nunca estão super-ocupados para atender aos clientes
(pergunta 13). A pergunta 2 se refere aos aspectos tangíveis da prestação dos serviços que
compreende as evidências físicas representadas pela aparência moderna dos equipamentos,
instalações atraentes e funcionários com boa aparência profissional. Os resultados mostram
que os clientes pesquisados avaliaram o atributo tangível como sendo o de menor importância
em relação à intensidade da expectativa, conforme mostra a figura 3. Zeithaml e Bitner (2003,
p. 94) destacam que: “algumas vezes, os clientes usarão todas as dimensões para determinar
as percepções de qualidade em serviços; outras vezes, não”. Neste caso, a intensidade do uso
da tecnologia e a diminuição da presença física na agência bancária, parecem influenciar a
diminuição da percepção dos clientes em relação aos tangíveis. Embora o atributo
sensibilidade tenha apresentado um elevado grau de importância na pesquisa, a pergunta 13
que se refere a este atributo, revelou uma baixa importância para os clientes pesquisados. Este
resultado sugere que pelo fato dos clientes presumirem um nível de serviço fraco em relação a
esse item, eles toleram um nível de desempenho mais baixo pelo fato dos funcionários
estarem super-ocupados para atende-los. Este aspecto é mencionado por Zeithaml e Bitner
(2004, p. 76). As autoras afirmam que:
O desempenho esperado de um serviço acarreta o cálculo objetivo da probabilidade de
um desempenho ou na estimativa do nível de desempenho pretendido para o serviço. Se
os clientes esperam um bom serviço, seus níveis de serviço adequado serão
provavelmente mais altos que se esperassem um serviço fraco.
Os dados coletados e analisados, tanto dos clientes como dos gerentes, fornecem
observação acerca das discrepâncias existentes entre a percepção dos gerentes em relação às
expectativas dos clientes e a visão dos clientes sobre a intensidade das expectativas acima
mencionadas.
• Os clientes pesquisados esperam que o Banco realize os serviços da maneira correta da
primeira vez (pergunta 7). A intensidade da expectativa dos clientes não se coaduna
com a percepção do Banco, que por sua vez confere pouca importância a este aspecto
da prestação dos serviços.
• A amostra dos clientes indica uma expectativa elevada em relação a execução dos
serviços bancários dentro do prazo combinado (pergunta 8). No entanto, o Banco não
apresenta uma percepção correspondente ao grau de importância atribuído pelo
cliente.
• A amostra indica que os clientes atribuem uma importância elevada em relação a
pergunta 9 (os bancos devem insistir em índices ou registros livres de falhas). Porém,
o Banco confere pouca importância em relação a este aspecto, existindo assim, uma
discrepância entre a expectativa dos clientes e a percepção do Banco.
• A pergunta 21 indica uma lacuna da qualidade existente entre a intensidade da
expectativa dos clientes em relação ao interesse do Banco em ser autêntico e sincero.
Os resultados revelam que o Banco confere pouca importância para este aspecto que
está relacionado com o atributo empatia, quando comparado com a expectativa do
cliente.
Para um nível de significância de ∝ = 0,05, ou seja, a probabilidade de rejeição em 5%
da hipótese nula quando esta for verdadeira, os valores críticos encontrados, foram
comparados com os valores de “U” (estatística teste). Sendo assim, a hipótese nula foi
rejeitada nos itens 7 (fazer o serviço certo da primeira vez); 8 (executar o serviço dentro do
prazo combinado); 9 (índices ou registros livres de falhas) e 21 (os bancos terão os melhores
interesses em ser autênticos com seus clientes). Neste caso, a pesquisa indica que existe
discrepância significativa entre as expectativas dos clientes do Banco e a percepção da
gerência, concernente àquelas expectativas. No entanto, nos demais itens, a análise dos dados
sugere que as discrepâncias existentes não são significativas de acordo com a metodologia
utilizada.
As lacunas encontradas nas perguntas 7, 8 e 9 se referem ao atributo confiabilidade e a
pergunta 21 refere-se ao atributo empatia. Conforme relatado na pesquisa bibliográfica, assim
como, nos comentários feitos em relação a figura 3, o atributo confiabilidade apresenta o
maior grau de importância para a amostra pesquisada.
Tendo em vista que os serviços são intangíveis e heterogêneos (ver páginas 26 e 27), os
clientes esperam que as empresas tenham a capacidade de cumprir as promessas feitas antes
do fornecimento dos serviços. Os resultados da pesquisa confirmam essa observação.
A literatura pesquisada sustenta os fatores-chaves responsáveis pela ocorrência da
lacuna 1 (não conhecer a expectativa do cliente). Conforme destacado por Zeithaml e Bitner
(2003, p. 420) “quando a administração ou os funcionários dotados de poder de decisão não
conseguem obter informação qualificada acerca das expectativas dos clientes, temos então,
uma grande lacuna 1”. No entanto, quando a empresa desenvolve um bom relacionamento
com os clientes diminui a incidência da lacuna 1. Neste sentido Zeithaml e Bitner (2003, p.
421) confirmam que “a tecnologia permite que as empresas possam adquirir grandes
quantidades de dados sobre os clientes, os quais poderão ser utilizados para construir
relacionamentos”.
Sendo assim, existem atributos que servem como referencial no julgamento que os
clientes fazem para inferir a respeito de um serviço bancário de qualidade. Esses atributos
estão sustentados pela pesquisa bibliográfica e se mostram críticos para o gerenciamento do
marketing de serviços. Por conseguinte, é necessário que eles sejam traduzidos em
especificações dos processos durante o fornecimento dos serviços mediante a interação de
recursos humanos, financeiros, materiais e instalações, a fim de fornecerem benefícios que
satisfaçam as expectativas dos clientes, contribuindo assim, para a sua satisfação.
As respostas obtidas na pesquisa através da aplicação dos questionários estão
apresentadas no anexo. Primeiramente foram tabuladas as respostas dos clientes e a seguir, as
respostas do gerente.
5.2.2 Resultados referente ao Banco Y
A distribuição das freqüências apresentou uma tendência heterogênea em relação a
importância dos atributos avaliados pelos clientes. As respostas estão pontuadas entre os
intervalos 4 a 7, mostrando assim, que os clientes possuem expectativas elevadas na maioria
dos atributos analisados, no entanto alguns atributos apresentam expectativa mediana.
A amostra de clientes indicou que as perguntas 1, 2, 3, 4, 7, 2, 7, 9, 11, e 18,
apresentaram um elevado grau de importância (grau 7). Este resultado sugere que estes itens
são esperados com muita intensidade. Estes itens são os seguintes: os bancos devem ter
equipamentos modernos e bonitos (pergunta 1), os aspectos visuais devem ter apelo visual
(pergunta 2), os funcionários devem ter aparência limpa (pergunta 3), os materiais associados
ao serviço de um banco devem ter apelo visual (pergunta 4), fazer o serviço certo da primeira
vez (pergunta 7), executar o serviço dentro do prazo combinado (pergunta 8), apresentar
índices e registros livres de falhas (pergunta 9), prestar um pronto serviço ao cliente
(pergunta 11) e proporcionar aos clientes atenção individualizada (pergunta 18).
33,0% Tangíveis
28,0% Confia
bilidade
13,1%
Sensibilidade
12,8% Segurança
13,1% Empatia
Tangíveis
Confiabilidade
Sensibilidade
Segurança
Empatia
Figura 4: Importância dos Atributos para os Clientes do Banco Y
O atributo tangíveis apresentou o maior grau de importância para os clientes conforme
ilustrado na figura 4. Este atributo compreende a aparência das instalações físicas, dos
equipamentos, dos materiais de comunicação e a postura dos funcionários. De acordo com
Zeithaml e Bitner (2003, p. 96) este atributo da qualidade “proporciona representações físicas
da imagem dos serviços, a qual, será usada pelos clientes, em especial por novos clientes, para
avaliar a qualidade”.
A pesquisa também mostrou que o atributo confiabilidade possui o segundo maior
grau de intensidade. Este atributo indica que na visão dos clientes, existe uma expectativa
elevada em relação ao cumprimento das promessas feitas pelo Banco. A confiabilidade
compreende a capacidade da empresa entregar o que foi prometido e o esforço em prestar os
serviços corretos da primeira vez, demonstrando diligência no processamento dos registros
das operações bancárias.
Os itens que foram classificados como tendo importância menor ou mediana
(intervalos 1 - 3; 4-5), são os seguintes: 5, 6, 12, 13, 14, 16, 17, 19, 22. Fazer o que foi
prometido no tempo certo (pergunta 5), demonstrar interesse em resolver problemas (pergunta
6), funcionários com desejo de ajudar os clientes (pergunta 12), funcionários nunca estão
super-ocupados para atender aos clientes (pergunta 13), comportamento dos funcionários
inspira confiança (pergunta 14), funcionários competentes para atender às solicitações dos
clientes (pergunta 16), funcionários que conhecem o suficiente para responder às questões dos
clientes (pergunta 17), funcionários que fornecem atenção individualizada (pergunta 19) e
dispor de horários convenientes para atender aos clientes (pergunta 22).
A pesquisa bibliográfica indicou que o atributo segurança é importante na análise que
os clientes fazem acerca dos serviços bancários, pois eles confiam ao Banco a administração
de seus recursos financeiros. Esse atributo compreende o conhecimento e competência dos
funcionários, assim como, a capacidade em inspirar confiança nos clientes. De acordo com
Zeithaml e Bitner (2003, p. 94) o atributo segurança é importante, “particularmente no caso de
serviços em que os clientes percebem que há um alto risco envolvido”. No entanto, a amostra
analisada conferiu pouca importância ao atributo segurança.
Os dados da amostra, tanto dos clientes como dos gerentes, sugerem diferenças entre a
percepção dos gerentes em relação às expectativas dos clientes e a visão dos clientes
concernente à intensidade daquelas expectativas. A pesquisa identificou as seguintes
discrepâncias:
• Os clientes esperam que os aspectos visuais devem ter apelo visual (pergunta 2). A
intensidade da expectativa dos clientes não é percebida pelo Banco, que confere um
grau de importância mediana a esse aspecto.
• 100 % dos clientes atribuíram o maior grau de importância (intensidade da
expectativa 7) para a aparência limpa dos funcionários (pergunta 3). No entanto, o
Banco atribui um grau de importância menor para esse item.
• Para os clientes, os materiais associados ao serviço devem ter apelo visual (pergunta
4). O Banco porém, confere pouca importância quando comparado com a expectativa
do cliente.
• Em relação ao item 5 (quando os bancos prometem fazer algo em certo tempo, eles
fazem exatamente conforme prometido?) e ao item 6 (quando um cliente tem um
problema, o banco demonstra um grande interesse em resolve-lo?), percebe-se
diferenças entre a percepção do Banco e a expectativa dos clientes. Neste caso, a
amostra confere pouca importância para esses itens, quando comparado com a
percepção do Banco.
• Os clientes atribuem uma expectativa elevada nos itens 9 (os bancos devem insistir em
índices ou registros livres de falhas?) e 10 (os funcionários devem informar aos
clientes quando os serviços serão executados?), enquanto o Banco confere pouca
importância para esses itens.
Utilizando um nível de significância de ∝ = 0,05, ou seja, a probabilidade de rejeição
em 5% da hipótese nula quando esta for verdadeira, os valores críticos obtidos, foram
comparados com os valores de “U” (estatística teste). Deste modo, a hipótese nula foi
rejeitada nos item 3 (aparência dos funcionários do Banco). Neste caso, a pesquisa indica que
existe discrepância significativa entre as expectativas dos clientes e a percepção da gerência
do Banco concernente àquelas expectativas. Nos demais itens, o método estatístico utilizado
sugere que as discrepâncias encontradas não são significativas.
As respostas obtidas na pesquisa através da aplicação dos questionários estão
apresentadas no anexo. Primeiramente foram tabuladas as respostas dos clientes e a seguir, as
respostas do gerente.
6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE PESQUISA FUTURA
Mediante o estudo realizado e a análise dos resultados, conclui-se que existem
atributos relevantes que servem de referencial no julgamento que os clientes fazem acerca da
qualidade dos serviços nos bancos. Esses atributos fornecem orientação para a formação das
expectativas em relação os serviços oferecidos pelos bancos.
Os atributos utilizados na pesquisa e citados no referencial teórico, foram considerados
importantes para os clientes, e desse modo, geradores de expectativas em relação a prestação
de serviços nos bancos pesquisados.
Os 22 itens estudados se distribuem em cinco atributos determinantes da qualidade em
serviços. Esses atributos se mostraram relevantes como referencial dos níveis desejados de
qualidade, devendo ser incluídos no planejamento mercadológico das empresas bancárias.
Esses atributos são os seguintes: (1) confiabilidade: ser confiável no fornecimento de um
serviço conforme prometido. Significa que a empresa fornece a seus clientes um serviço
correto da primeira vez, e entrega o que prometeu dentro do prazo acordado; (2)
tangibilidade: dispor de instalações físicas, equipamentos, pessoal e material de comunicação
que possam causar uma boa impressão aos clientes, contribuindo para projetar uma imagem
positiva da empresa e realçar continuamente um sinal de qualidade; (3) sensibilidade:
capacidade da empresa e de seus funcionários em serem prestativos e hábeis em proporcionar
um pronto-atendimento aos clientes. Indica também a disposição em ajudar aos clientes. A
sensibilidade é comunicada por meio do tempo em que os clientes aguardam para serem
atendidos. Sendo assim, o padrão de qualidade em serviços em relação a sensibilidade pode
ser medido em termos de tempo e rapidez; (4) segurança: os funcionários serem corteses, bem
informados, competentes e dignos de confiança. A segurança significa também que os
funcionários têm o conhecimento necessário para atender às solicitações dos clientes; (5)
empatia: compreende um atendimento personalizado e atenção cuidadosa, onde os
funcionários se esforçam para se colocar no lugar do cliente e entendendo as suas
necessidades e desejos. Esse cuidado transmite a mensagem de que os clientes são
compreendidos e importantes para a empresa.
Tanto no Banco X, como no Banco Y, foram encontradas discrepâncias conforme
destacadas no sub-título 5. 2 (resultados referentes aos atributos da qualidade no serviço
bancário) a partir da página 94. Desse modo, a hipótese nula foi rejeitada nestes itens, pois a
pesquisa indicou que existem diferenças significativas entre as expectativas dos clientes e a
percepção da gerência dos bancos concernente àquelas expectativas. Nos demais itens, apesar
de existirem divergências pontuais, o método estatístico utilizado indica que as discrepâncias
encontradas não são significativas.
Sugestões de pesquisa futura:
• Estudar se existem discrepâncias entre a compreensão da empresa acerca das
expectativas dos clientes e o desenvolvimento dos processos e padrões de serviços
fornecidos pela empresa aos clientes.
• Investigar se existem diferenças entre o desenvolvimento de padrões e processos de
serviços voltados a clientes e o desempenho efetivo dos funcionários da empresa. Ou
seja, se o processo desenvolvido pela empresa está de fato sendo colocado em prática.
• Verificar se existe lacuna entre as promessas feitas pelas empresas de serviços através
da comunicação externa, e a execução do serviço propriamente dito.
• Pesquisar a satisfação dos clientes em serviços, analisando se existem hiatos entre as
expectativas dos clientes e as suas percepções acerca dos serviços após terem sido
consumidos.
7. REFERÊNCIAS
1. AAKER, D. A.; KUMAR, V.; DAY, G. S. Pesquisa de marketing. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2004.
2. ARAUJO, L. C. G. Organização, sistema e métodos e as modernas ferramentas de
gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.
3. BATESON, J. E. G.; HOFFMAN, K. D. Marketing de serviços. 4. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
4. BERKOWITS, E. N et al. Marketing vol. 1. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
5. BERRY, L.; PARASURAMAN, A. Serviços de marketing: competindo através da
qualidade. 3. ed. São Paulo: Maltese, 1995.
6. BRETZKE, M. Marketing de relacionamento e competição em tempo real. São
Paulo: Atlas, 2000.
7. BUSSAB, W. O.; MORETTIN, P. A. Estatística básica 5. ed. São Paulo: Saraiva,
2004.
8. COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Métodos de pesquisa em administração 7. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2003.
9. FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total. vol. 1. São Paulo: Makron
Books, 1994.
10. FREITAS, H.; BECKER, J. L. et al. Informação e decisão: sistemas de apoio e seu
impacto. Porto Alegre: Ortiz, 1997.
11. GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços. São
Paulo: Atlas, 1994.
12. GIL, A. C. Projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1996.
13. GOUVÊA, S. L. P. Perfil e percepções dos clientes sobre o serviço de Home
Banking no Brasil. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2001. (Dissertação de
Mestrado).
14. GRÖNROOS, Christian. Marketing Gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
15. KATZ, B. How to turn customer service into customer sales. Illinois: NTC
Business Books, 1987.
16. KAZMIER, L. J. Estatística aplicada à economia e administração. São Paulo:
Pearson Makron Books, 2004.
17. KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação
e controle. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 1998.
18. LAS CASAS, A. L. Marketing de serviços. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
19. LEITÃO, S. P. Para uma nova teoria da decisão organizacional. Revista de
Administração Pública. Páginas 91 – 107. Março/Abril, 1997.
20. LEVITT, T. A imaginação de marketing. São Paulo: Atlas, 1985.
21. LOVELOCK, C.; WRIGHT, L.. Serviços marketing gestão. São Paulo: Saraiva,
2004.
22. MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa. 3. Ed. São Paulo:
Atlas, 1996.
23. MC DANIEL, C.; GATES, R. Fundamentos de pesquisa de marketing. 4 ed. Rio de
Janeiro: LTC, 2005.
24. PALADINI, E. P. Gestão da qualidade teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
25. PEREIRA, M. J. L. B.; MARQUES, J. G. Faces da decisão: as mudanças de
paradigmas e o poder da decisão. São Paulo: Makron Books, 1997.
26. PERREAULT, W. D. Jr.; McCARTHY, E. J. Princípios de marketing. 13. Ed. Rio
de Janeiro: LTC, 2002.
27. ROCHA, A.; Christensen, C. Marketing teoria e prática no Brasil. São Paulo: Atlas,
1999.
28. SIEGEL, S. Estatística não-paramétrica para ciências do comportamento. São
Paulo: McGraw-Hill, 1975.
29. STEVENSON, J. W. Estatística aplicada à administração. São Paulo: Harbra, 1986.
30. VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 2003.
31. VIALI, L. Estatística não paramétrica. Disponível na INTERNET via WWW, URL:
http://www.mat.pucrs.br/~viali. Arquivo consultado em 2006.
32. ZEITHAML, V. ; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no
cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
33. ZEITHAML, V.; PARASURAMAN, A.; BARRY, L.L. Advances in services
marketing and management. Vol 1. Strategic positioning on the dimensions of
service quality. London: Jai Press Inc., 1992.
ANEXOS
(QUESTIONÁRIO DO CLIENTE)
FORMULÁRIO DE PESQUISA SOBRE QUALIDADE DOS SERVIÇOS
BANCÁRIOS
Orientação: Baseado na sua experiência de consumidor de serviços, pense sobre o tipo de empresa
bancária que proporcionaria excelente qualidade de serviço. Imagine um banco com o qual você
gostaria de fazer negócio. Identifique a que nível este banco deveria possuir a característica
mencionada em cada sentença. Se você achar que uma dada característica não é, em absoluto,
essencial para um excelente banco o qual tem em mente, marque o número 1. Do contrário, se a
característica é essencial para um banco excelente, marque o número 7. Caso suas impressões sejam
menos fortes, escolha um número intermediário. Não existem respostas corretas ou incorretas.
Estamos interessados em um número que reflita sua opinião sobre o que é um banco excelente.
a) Antes porém, favor informar o seu nível de escolaridade:
( ) Fundamental ( ) Médio ( ) Terceiro Grau ( ) Pós-Graduação
b) Idade: __________
c) Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
d) Banco: _______________________
e) Agência: ______________________
SENTENÇA Discordo Concordo
Fortemente Fortemente
1. Os bancos devem ter equipamentos modernos
e bonitos
1 2 3 4 5 6 7
2. Os aspectos visuais de um banco devem ter
apelo visual.
1 2 3 4 5 6 7
3. Os funcionários devem ter aparência limpa.
1 2 3 4 5 6 7
4. Os materiais associados ao serviço de um
banco devem ter apelo visual.
1 2 3 4 5 6 7
5. Quando os bancos prometem fazer algo em
certo tempo, eles fazem exatamente conforme
prometido.
1 2 3 4 5 6 7
6. Quando um cliente tem um problema, o banco
demonstra um grande interesse em resolvê-lo.
1 2 3 4 5 6 7
7. Os bancos devem fazer o serviço certo da
primeira vez.
1 2 3 4 5 6 7
8. Os bancos devem executar o serviço dentro do
prazo combinado.
1 2 3 4 5 6 7
9. Os bancos devem insistir em índices ou
registros livres de falhas.
1 2 3 4 5 6 7
10. Os funcionários devem informar aos clientes
exatamente quando os serviços serão
executados.
1 2 3 4 5 6 7
11. Os funcionários devem prestar pronto serviço
ao cliente.
1 2 3 4 5 6 7
12. Os funcionários sempre têm desejo de ajudar
o cliente.
1 2 3 4 5 6 7
13. Os funcionários nunca estão super-ocupados
para atender aos clientes.
1 2 3 4 5 6 7
14. O comportamento dos funcionários inspira
confiança aos clientes.
1 2 3 4 5 6 7
15. Os funcionários demonstram segurança na
execução dos serviços.
1 2 3 4 5 6 7
16. Os funcionários são sempre competentes para
atender às solicitações dos clientes.
1 2 3 4 5 6 7
17. Os funcionários conhecem o suficiente para
responder às questões dos clientes.
1 2 3 4 5 6 7
18. Os bancos devem proporcionar aos clientes
atenção individualizada.
1 2 3 4 5 6 7
19. Os funcionários dão atenção individualizada
para os clientes.
1 2 3 4 5 6 7
20. Os funcionários entenderão as necessidades
específicas de cada cliente.
1 2 3 4 5 6 7
21. Os bancos terão os melhores interesses em ser
autênticos com seus clientes.
1 2 3 4 5 6 7
22. Os funcionários dispõem de horários
convenientes para atender aos clientes.
1 2 3 4 5 6 7
Obrigado pela sua cooperação.
(QUESTIONÁRIO DO GERENTE)
FORMULÁRIO DE PESQUISA SOBRE QUALIDADE DOS SERVIÇOS
BANCÁRIOS
Orientação: Esta parte do exame trata do modo como você pensa que seus clientes se sentem sobre o
banco X que, do ponto de vista deles, fornece serviço de excelente qualidade. Por favor, indique a
magnitude com que os seus clientes sentem que bancos excelentes apresentam a característica descrita
em cada sentença. Se os seus clientes sentem que uma dada característica não é, em absoluto, essencial
para excelentes bancos, marque o número 1. Do contrário, se os clientes percebem que a característica
é essencial, marque o número 7. Caso suas impressões dos seus clientes sejam menos fortes, escolha
um número intermediário. Lembre-se que não existem respostas corretas ou incorretas. Estamos
interessados na sua opinião sobre as impressões dos seus clientes sobre bancos que prestam serviços
com excelente qualidade.
SENTENÇA Discordo Concordo
Fortemente Fortemente
1. Os bancos devem ter equipamentos modernos
e bonitos
1 2 3 4 5 6 7
2. Os aspectos visuais de um banco devem ter
apelo visual.
1 2 3 4 5 6 7
3. Os funcionários devem ter aparência limpa.
1 2 3 4 5 6 7
4. Os materiais associados ao serviço de um
banco devem ter apelo visual.
1 2 3 4 5 6 7
5. Quando os bancos prometem fazer algo em
certo tempo, eles fazem exatamente conforme
prometido.
1 2 3 4 5 6 7
6. Quando um cliente tem um problema, o banco
demonstra um grande interesse em resolvê-lo.
1 2 3 4 5 6 7
7. Os bancos devem fazer o serviço certo da
primeira vez.
1 2 3 4 5 6 7
8. Os bancos devem executar o serviço dentro do
prazo combinado.
1 2 3 4 5 6 7
9. Os bancos devem insistir em índices ou
registros livres de falhas.
1 2 3 4 5 6 7
10. Os funcionários devem informar aos clientes
exatamente quando os serviços serão
executados.
1 2 3 4 5 6 7
11. Os funcionários devem prestar pronto serviço
ao cliente.
1 2 3 4 5 6 7
12. Os funcionários sempre têm desejo de ajudar
o cliente.
1 2 3 4 5 6 7
13. Os funcionários nunca estão super-ocupados
para atender aos clientes.
1 2 3 4 5 6 7
14. O comportamento dos funcionários inspira
confiança aos clientes.
1 2 3 4 5 6 7
15. Os funcionários demonstram segurança na
execução dos serviços.
1 2 3 4 5 6 7
16. Os funcionários são sempre competentes para
atender às solicitações dos clientes.
1 2 3 4 5 6 7
17. Os funcionários conhecem o suficiente para
responder às questões dos clientes.
1 2 3 4 5 6 7
18. Os bancos devem proporcionar aos clientes
atenção individualizada.
1 2 3 4 5 6 7
19. Os funcionários dão atenção individualizada
para os clientes.
1 2 3 4 5 6 7
20. Os funcionários entenderão as necessidades
específicas de cada cliente.
1 2 3 4 5 6 7
21. Os bancos terão os melhores interesses em ser
autênticos com seus clientes.
1 2 3 4 5 6 7
22. Os funcionários dispõem de horários
convenientes para atender aos clientes.
1 2 3 4 5 6 7
Obrigado pela sua cooperação.
Tabulação dos questionários dos clientes do Banco X
Nível de Importância
SENTENÇA
Total 1 2 3 4 5 6 7
30
1 2 6 6 5 10
1. Os bancos devem ter equipamentos
modernos e bonitos
100,00% 0,00% 3.33% 6.67% 20.00% 20.00% 16.67% 33.33%
30
1 1 6 6 4 7 5
2. Os aspectos visuais de um banco devem
ter apelo visual.
100,00% 3.33% 3.33% 20.00% 20.00% 13.33% 23.33% 16.67%
30
1 1 9 19
3. Os funcionários devem ter aparência
limpa.
100,00% 0,00% 0,00% 3.33% 3.33% 0,00% 30.00% 63.33%
30
3 1 1 6 4 8 7
4. Os materiais associados ao serviço de um
banco devem ter apelo visual.
100,00% 10.00% 3.33% 3.33% 20.00% 13.33% 26.67% 23.33%
30
4 2 1 3 5 4 11
5. Quando os bancos prometem fazer algo
em certo tempo, eles fazem exatamente
conforme prometido.
100,00% 13.33% 6.67% 3.33% 10.00% 16.67% 13.33% 36.67%
30
3 2 2 5 3 3 12
6. Quando um cliente tem um problema, o
banco demonstra um grande interesse em
resolvê-lo.
100,00% 10.00% 6.67% 6.67% 16.67% 10.00% 10.00% 40.00%
30
1 1 2 7 19
7. Os bancos devem fazer o serviço certo da
primeira vez.
100,00% 0,00% 0,00% 3.33% 3.33% 6.67% 23.33% 63.33%
30
1 1 28
8. Os bancos devem executar o serviço
dentro do prazo combinado.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 3.33% 3.33% 93.33%
30
4 2 5 19
9. Os bancos devem insistir em índices ou
registros livres de falhas.
100,00% 0.00% 0,00% 0,00% 13.33% 6.67% 16.67% 63.33%
30
1 3 4 22
10. Os funcionários devem informar aos
clientes exatamente quando os serviços
serão executados.
100,00% 0,00% 3.33% 0.00% 0.00% 10.00% 13.33% 73.33%
29
1 1 6 21
11. Os funcionários devem prestar pronto
serviço ao cliente.
100,00% 0,00% 0.00% 3.45% 3.45% 0.00% 20.69% 72.41%
Tabulação dos questionários dos clientes do Banco X
Nível de Importância
SENTENÇA
Total 1 2 3 4 5 6 7
30
2 4 3 6 2 13
12. Os funcionários sempre têm desejo de
ajudar o cliente.
100,00% 6.67% 0,00% 13.33% 10.00% 20.00% 6.67% 43.33%
30
5 1 3 6 4 4 7
13. Os funcionários nunca estão super-
ocupados para atender os clientes.
100,00% 16.67% 3.33% 10.00% 20.00% 13.33% 13.33% 23.33%
30
3 1 2 5 3 5 11
14. O comportamento dos funcionários
inspira confiança aos clientes.
100,00% 10.00% 3.33% 6.67% 16.67% 10.00% 16.67% 36.67%
30
1 1 1 5 4 7 11
15. Os funcionários demonstram segurança
na execução dos serviços.
100,00% 3.33% 3.33% 3.33% 16.67% 13.33% 23.33% 36.67%
30
1 2 6 4 7 10
16. Os funcionários são sempre
competentes para atender às solicitações
dos clientes.
100,00% 3.33% 6.67% 0.00% 20.00% 13.33% 23.33% 33.33%
30
2 1 1 4 6 8 8
17. Os funcionários conhecem o suficiente
para responder às questões dos clientes.
100,00% 6.67% 3.33% 3.33% 13.33% 20.00% 26.67% 26.67%
30
1 1 4 2 7 15
18. Os bancos devem proporcionar aos
clientes atenção individualizada.
100,00% 3.33% 0.00% 3.33% 13.33% 6.67% 23.33% 50.00%
28
4 1 6 2 9 6
19. Os funcionários dão atenção
individualizada para os clientes.
100,00% 0.00% 14.29 3.57% 21.43% 7.14% 32.14% 21.43%
30
1 4 1 4 5 7 8
20. Os funcionários entenderão as
necessidades específicas de cada cliente.
100,00% 3.33% 13.33% 3.33% 13.33% 16.67% 23.33% 26.67%
30
3 3 6 9 9
21. Os bancos terão os melhores interesses
em ser autêntico com seus clientes.
100,00% 0,00% 0.00% 10.00% 10.00% 20.00% 30.00% 30.00%
30
4 2 1 4 2 10 7
22. Os funcionários dispõem de horários
convenientes para atender os clientes.
100,00% 13.33% 6.67% 3.33% 13.33% 6.67% 33.33% 23.33%
Tabulação dos dados do questionário do gerente do Banco X
Nível de Importância
SENTENÇA
Total 1 2 3 4 5 6 7
1
1
1. Os bancos devem ter equipamentos
modernos e bonitos
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
1
1
2. Os aspectos visuais de um banco devem
ter apelo visual.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
1
1
3. Os funcionários devem ter aparência
limpa.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
1
1
4. Os materiais associados ao serviço de um
banco devem ter apelo visual.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
1
1
5. Quando os bancos prometem fazer algo
em certo tempo, eles fazem exatamente
conforme prometido.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
1
1
6. Quando um cliente tem um problema, o
banco demonstra um grande interesse em
resolvê-lo.
100,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
1
7. Os bancos devem fazer o serviço certo da
primeira vez.
100,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
1
8. Os bancos devem executar o serviço
dentro do prazo combinado.
100,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
1
9. Os bancos devem insistir em índices ou
registros livres de falhas.
100,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
1
10. Os funcionários devem informar aos
clientes exatamente quando os serviços
serão executados.
100,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
1
11. Os funcionários devem prestar pronto
serviço ao cliente.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00%
Tabulação dos questionários do gerente do Banco X
Nível de Importância
SENTENÇA
Total 1 2 3 4 5 6 7
1
1
12. Os funcionários sempre têm desejo de
ajudar o cliente.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
1
13. Os funcionários nunca estão super-
ocupados para atender os clientes.
100,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
1
14. O comportamento dos funcionários
inspira confiança aos clientes.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
1
15. Os funcionários demonstram segurança
na execução dos serviços.
100,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
1
16. Os funcionários são sempre
competentes para atender às solicitações
dos clientes.
100,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
1
17. Os funcionários conhecem o suficiente
para responder às questões dos clientes.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00%
1
1
18. Os bancos devem proporcionar aos
clientes atenção individualizada.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
1
1
19. Os funcionários dão atenção
individualizada para os clientes.
100,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
1
20. Os funcionários entenderão as
necessidades específicas de cada cliente.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
1
21. Os bancos terão os melhores interesses
em ser autêntico com seus clientes.
100,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
1
22. Os funcionários dispõem de horários
convenientes para atender os clientes.
100,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
A verificação de discrepâncias foi realizada através da aplicação do teste U de Mann-Whitney.
O teste utiliza a combinação e classificação dos dados da amostra por meio da classificação algébrica
da menor observação para a maior em cada pergunta do questionário. Após a classificação, os
resultados foram submetidas ao procedimento descrito nas páginas 85, 86 e 87. Segue a aplicação do
teste estatístico para as 22 perguntas do questionário:
Primeira pergunta Segunda pergunta
Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2
Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2
1 2 1,00 7 26,00 1 1 1,00 7 28,50
2 3 2,50 2 2 2,00
3 3 2,50 3 3 5,50
4 4 6,50 4 3 5,50
5 4 6,50 5 3 5,50
6 4 6,50 6 3 5,50
7 4 6,50 7 3 5,50
8 4 6,50 8 3 5,50
9 4 6,50 9 4 11,50
10 5 12,5 10 4 11,50
11 5 12,5 11 4 11,50
12 5 12,5 12 4 11,50
13 5 12,5 13 4 11,50
14 5 12,5 14 4 11,50
15 5 12,5 15 5 16,50
16 6 18,00 16 5 16,50
17 6 18,00 17 5 16,50
18 6 18,00 18 5 16,50
19 6 18,00 19 6 22,00
20 6 18,00 20 6 22,00
21 7 26,00 21 6 22,00
22 7 26,00 22 6 22,00
23 7 26,00 23 6 22,00
24 7 26,00 24 6 22,00
25 7 26,00 25 6 22,00
26 7 26,00 26 7 28,50
27 7 26,00 27 7 28,50
28 7 26,00 28 7 28,50
29 7 26,00 29 7 28,50
30 7 26,00 30 7 28,50
R 470,00 R 467,50
U 25 U 27,5
Var U 80 Var U 80
u (U) 15 u (U) 15
25 < 29,7581 27,5 < 29,758
Terceira Pergunta
Quarta Pergunta
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
1 3 1,00 7 1 1 2,00 7 27,50
2 4 2,00 2 1 2,00
3 6 7,00 3 1 2,00
4 6 7,00 4 2 4,00
5 6 7,00 5 3 5,00
6 6 7,00 6 4 8,50
7 6 7,00 7 4 8,50
8 6 7,00 8 4 8,50
9 6 7,00 9 4 8,50
10 6 7,00 10 4 8,50
11 6 7,00 11 4 8,50
12 7 21,50 12 5 13,50
13 7 21,50 13 5 13,50
14 7 21,50 14 5 13,50
15 7 21,50 15 5 13,50
16 7 21,50 16 6 19,50
17 7 21,50 17 6 19,50
18 7 21,50 18 6 19,50
19 7 21,50 19 6 19,50
20 7 21,50 20 6 19,50
21 7 21,50 21 6 19,50
22 7 21,50 22 6 19,50
23 7 21,50 23 6 19,50
24 7 21,50 24 7 27,50
25 7 21,50 25 7 27,50
26 7 21,50 26 7 27,50
27 7 21,50 27 7 27,50
28 7 21,50 28 7 27,50
29 7 21,50 29 7 27,50
30 7 21,50 30 7 27,50
R 474,50 R 468,50
U 20,5 U 26.5
Var U 80 Var U 80
u (U)
15
u (U)
15
20.5
<
29,758 26.5
<
29,7581
Quinta Pergunta
Sexta Pergunta
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
1 1 2,50 7 25,50 1 1 2,00 3 7,00
2 1 2,50 2 1 2,00
3 1 2,50 3 1 2,00
4 1 2,50 4 2 4,50
5 2 5,50 5 2 4,50
6 2 5,50 6 3 7,00
7 3 7,00 7 3 7,00
8 4 9,00 8 4 11,00
9 4 9,00 9 4 11,00
10 4 9,00 10 4 11,00
11 5 13,00 11 4 11,00
12 5 13,00 12 4 11,00
13 5 13,00 13 5 15,00
14 5 13,00 14 5 15,00
15 5 13,00 15 5 15,00
16 6 17,50 16 6 18,00
17 6 17,50 17 6 18,00
18 6 17,50 18 6 18,00
19 6 17,50 19 7 25,50
20 7 25,50 20 7 25,50
21 7 25,50 21 7 25,50
22 7 25,50 22 7 25,50
23 7 25,50 23 7 25,50
24 7 25,50 24 7 25,50
25 7 25,50 25 7 25,50
26 7 25,50 26 7 25,50
27 7 25,50 27 7 25,50
28 7 25,50 28 7 25,50
29 7 25,50 29 7 25,50
30 7 25,50 30 7 25,50
R 470,50 R 489,00
U 24,5 U 24
Var U 80 Var U 80
u (U)
15
u (U)
15
24,5
<
29,7581 24
<
29,7581
Sétima Pergunta
Oitava Pergunta
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
1 3 2,00 2 1,00 1 5 2,00 1 1,00
2 4 3,00 2 6 3,00
3 5 4,50 3 7 17,50
4 5 4,50 4 7 17,50
5 6 9,00 5 7 17,50
6 6 9,00 6 7 17,50
7 6 9,00 7 7 17,50
8 6 9,00 8 7 17,50
9 6 9,00 9 7 17,50
10 6 9,00 10 7 17,50
11 6 9,00 11 7 17,50
12 7 22,00 12 7 17,50
13 7 22,00 13 7 17,50
14 7 22,00 14 7 17,50
15 7 22,00 15 7 17,50
16 7 22,00 16 7 17,50
17 7 22,00 17 7 17,50
18 7 22,00 18 7 17,50
19 7 22,00 19 7 17,50
20 7 22,00 20 7 17,50
21 7 22,00 21 7 17,50
22 7 22,00 22 7 17,50
23 7 22,00 23 7 17,50
24 7 22,00 24 7 17,50
25 7 22,00 25 7 17,50
26 7 22,00 26 7 17,50
27 7 22,00 27 7 17,50
28 7 22,00 28 7 17,50
29 7 22,00 29 7 17,50
30 7 22,00 30 7 17,50
R 495,00 R 495,00
U 30 U 30
Var U 80 Var U 80
u (U)
15
u (U)
15
30
>
29,758 30
>
29,758
Nona Pergunta
Décima pergunta
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
1 4 3,50 2 1,00 1 2 1,00 3 2,00
2 4 3,50 2 5 4,00
3 4 3,50 3 5 4,00
4 4 3,50 4 5 4,00
5 5 6,50 5 6 7,50
6 5 6,50 6 6 7,50
7 6 10,00 7 6 7,50
8 6 10,00 8 6 7,50
9 6 10,00 9 7 20,50
10 6 10,00 10 7 20,50
11 6 10,00 11 7 20,50
12 7 22,00 12 7 20,50
13 7 22,00 13 7 20,50
14 7 22,00 14 7 20,50
15 7 22,00 15 7 20,50
16 7 22,00 16 7 20,50
17 7 22,00 17 7 20,50
18 7 22,00 18 7 20,50
19 7 22,00 19 7 20,50
20 7 22,00 20 7 20,50
21 7 22,00 21 7 20,50
22 7 22,00 22 7 20,50
23 7 22,00 23 7 20,50
24 7 22,00 24 7 20,50
25 7 22,00 25 7 20,50
26 7 22,00 26 7 20,50
27 7 22,00 27 7 20,50
28 7 22,00 28 7 20,50
29 7 22,00 29 7 20,50
30 7 22,00 30 7 20,50
R 495,00 R 494,00
U 30 U 29
Var U 80 Var U 80
u (U)
15
u (U)
15
30
>
29,758 29
<
29,7581
Décima Primeira Pergunta
Décima Segunda Pergunta
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
1 3 1,00 5 3,00 1 1 1,50 4 8,50
2 4 2,00 2 1 1,50
3 6 6,50 3 3 4,50
4 6 6,50 4 3 4,50
5 6 6,50 5 3 4,50
6 6 6,50 6 3 4,50
7 6 6,50 7 4 8,50
8 6 6,50 8 4 8,50
9 7 20,00 9 4 8,50
10 7 20,00 10 5 13,50
11 7 20,00 11 5 13,50
12 7 20,00 12 5 13,50
13 7 20,00 13 5 13,50
14 7 20,00 14 5 13,50
15 7 20,00 15 5 13,50
16 7 20,00 16 6 17,50
17 7 20,00 17 6 17,50
18 7 20,00 18 7 25,00
19 7 20,00 19 7 25,00
20 7 20,00 20 7 25,00
21 7 20,00 21 7 25,00
22 7 20,00 22 7 25,00
23 7 20,00 23 7 25,00
24 7 20,00 24 7 25,00
25 7 20,00 25 7 25,00
26 7 20,00 26 7 25,00
27 7 20,00 27 7 25,00
28 7 20,00 28 7 25,00
29 7 20,00 29 7 25,00
30 7 25,00
R 462,00 R 487,50
U 27 U 22,5
Var U 74,91667 Var U 80
u (U)
14,5
u (U)
15
27
<
28,78158 22,5
<
29,7581
Décima Terceira Pergunta
Décima Quarta Pergunta
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
1 1 3,00 2 6,50 1 1 2,00 4 9,50
2 1 3,00 2 1 2,00
3 1 3,00 3 1 2,00
4 1 3,00 4 2 4,00
5 1 3,00 5 3 5,50
6 2 6,50 6 3 5,50
7 3 9,00 7 4 9,50
8 3 9,00 8 4 9,50
9 3 9,00 9 4 9,50
10 4 13,50 10 4 9,50
11 4 13,50 11 4 9,50
12 4 13,50 12 5 14,00
13 4 13,50 13 5 14,00
14 4 13,50 14 5 14,00
15 4 13,50 15 6 18,00
16 5 18,50 16 6 18,00
17 5 18,50 17 6 18,00
18 5 18,50 18 6 18,00
19 5 18,50 19 6 18,00
20 6 22,50 20 7 26,00
21 6 22,50 21 7 26,00
22 6 22,50 22 7 26,00
23 6 22,50 23 7 26,00
24 7 28,00 24 7 26,00
25 7 28,00 25 7 26,00
26 7 28,00 26 7 26,00
27 7 28,00 27 7 26,00
28 7 28,00 28 7 26,00
29 7 28,00 29 7 26,00
30 7 28,00 30 7 26,00
R 489,50 R 486,50
U 24,5 U 21,5
Var U 80 Var U 80
u (U)
15
u (U)
15
24,5
<
29,7581 21,5
<
29,7581
Décima Quinta Pergunta
Décima Sexta Pergunta
Freqüência Rank
1
FreqüênciaRank
2
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
1 1 1,00 3,00 3,50 1 1 1,00 3 4,00
2 2 2,00 2 2 2,50
3 3 3,50 3 2 2,50
4 4 7,00 4 4 7,50
5 4 7,00 5 4 7,50
6 4 7,00 6 4 7,50
7 4 7,00 7 4 7,50
8 4 7,00 8 4 7,50
9 5 11,50 9 4 7,50
10 5 11,50 10 5 12,50
11 5 11,50 11 5 12,50
12 5 11,50 12 5 12,50
13 6 17,00 13 5 12,50
14 6 17,00 14 6 18,00
15 6 17,00 15 6 18,00
16 6 17,00 16 6 18,00
17 6 17,00 17 6 18,00
18 6 17,00 18 6 18,00
19 6 17,00 19 6 18,00
20 7 26,00 20 6 18,00
21 7 26,00 21 7 26,50
22 7 26,00 22 7 26,50
23 7 26,00 23 7 26,50
24 7 26,00 24 7 26,50
25 7 26,00 25 7 26,50
26 7 26,00 26 7 26,50
27 7 26,00 27 7 26,50
28 7 26,00 28 7 26,50
29 7 26,00 29 7 26,50
30 7 26,00 30 7 26,50
R 492,50 R 492,00
U 27,5 U 27
Var U 80 Var U 80
u (U)
15
u (U)
15
27,5
<
29,758 27
<
29,758
Décima Sétima Pergunta
Décima Oitava Pergunta
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
1 1 1,50 5 12,00 1 1 1,00 6 12,50
2 1 1,50 2 3 2,00
3 2 3,00 3 4 4,50
4 3 4,00 4 4 4,50
5 4 6,50 5 4 4,50
6 4 6,50 6 4 4,50
7 4 6,50 7 5 7,50
8 4 6,50 8 5 7,50
9 5 12,00 9 6 12,50
10 5 12,00 10 6 12,50
11 5 12,00 11 6 12,50
12 5 12,00 12 6 12,50
13 5 12,00 13 6 12,50
14 5 12,00 14 6 12,50
15 6 19,50 15 6 12,50
16 6 19,50 16 7 24,00
17 6 19,50 17 7 24,00
18 6 19,50 18 7 24,00
19 6 19,50 19 7 24,00
20 6 19,50 20 7 24,00
21 6 19,50 21 7 24,00
22 6 19,50 22 7 24,00
23 7 27,50 23 7 24,00
24 7 27,50 24 7 24,00
25 7 27,50 25 7 24,00
26 7 27,50 26 7 24,00
27 7 27,50 27 7 24,00
28 7 27,50 28 7 24,00
29 7 27,50 29 7 24,00
30 7 27,50 30 7 24,00
R 484,00 R 483,50
U 19 U 18,5
Var U 80 Var U 80
u (U)
15
u (U)
15
19
<
29,7581 18,5
<
29,7581
Décima Nona Pergunta
Vigésima Pergunta
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
1 2 2,50 3 5,50 1 1 1,00 4 9,00
2 2 2,50 2 2 3,50
3 2 2,50 3 2 3,50
4 2 2,50 4 2 3,50
5 3 5,50 5 2 3,50
6 4 9,50 6 3 6,00
7 4 9,50 7 4 9,00
8 4 9,50 8 4 9,00
9 4 9,50 9 4 9,00
10 4 9,50 10 4 9,00
11 4 9,50 11 5 14,00
12 5 13,50 12 5 14,00
13 5 13,50 13 5 14,00
14 6 19,00 14 5 14,00
15 6 19,00 15 5 14,00
16 6 19,00 16 6 20,00
17 6 19,00 17 6 20,00
18 6 19,00 18 6 20,00
19 6 19,00 19 6 20,00
20 6 19,00 20 6 20,00
21 6 19,00 21 6 20,00
22 6 19,00 22 6 20,00
23 7 26,50 23 7 27,50
24 7 26,50 24 7 27,50
25 7 26,50 25 7 27,50
26 7 26,50 26 7 27,50
27 7 26,50 27 7 27,50
28 7 26,50 28 7 27,50
29 7 27,50
30 7 27,50
R 429,50 R 487,00
U 23,5 U 22
Var U 70 Var U 80
u (U)
14
u (U)
15
23,5 < 27,805 22 < 29,7581
Vigésima Primeira Pergunta
Vigésima Segunda Pergunta
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
Freqüência Rank
1
Freqüência Rank
2
1 3 3,00 2 1,00 1 1 2,50 3 7,50
2 3 3,00 2 1 2,50
3 3 3,00 3 1 2,50
4 4 6,00 4 1 2,50
5 4 6,00 5 2 5,50
6 4 6,00 6 2 5,50
7 5 10,50 7 3 7,50
8 5 10,50 8 4 10,50
9 5 10,50 9 4 10,50
10 5 10,50 10 4 10,50
11 5 10,50 11 4 10,50
12 5 10,50 12 5 13,50
13 6 18,00 13 5 13,50
14 6 18,00 14 6 19,50
15 6 18,00 15 6 19,50
16 6 18,00 16 6 19,50
17 6 18,00 17 6 19,50
18 6 18,00 18 6 19,50
19 6 18,00 19 6 19,50
20 6 18,00 20 6 19,50
21 6 18,00 21 6 19,50
22 7 27,00 22 6 19,50
23 7 27,00 23 6 19,50
24 7 27,00 24 7 28,00
25 7 27,00 25 7 28,00
26 7 27,00 26 7 28,00
27 7 27,00 27 7 28,00
28 7 27,00 28 7 28,00
29 7 27,00 29 7 28,00
30 7 27,00 30 7 28,00
R 495,00 R 488,50
U 30 U 23,5
Var U 80 Var U 80
u (U)
15
u (U)
15
30
>
29,7581 23,5
<
29,7581
Tabulação dos questionários dos clientes do Banco Y
Nível de Importância
SENTENÇA
Total 1 2 3 4 5 6 7
30
1 4 25
1. Os bancos devem ter equipamentos
modernos e bonitos
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 3.33% 13.33% 83.33%
30
1 1 5 6 17
2. Os aspectos visuais de um banco devem
ter apelo visual.
100,00% 3.33% 0,00% 0,00% 3.33% 16.67% 20.00% 56,67%
30
30
3. Os funcionários devem ter aparência
limpa.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
30
1 1 9 3 16
4. Os materiais associados ao serviço de um
banco devem ter apelo visual.
100,00% 3.33% 0,00% 3.33% 0,00% 30.00% 10.00% 53.33%
30
3 4 3 10 6 2 2
5. Quando os bancos prometem fazer algo
em certo tempo, eles fazem exatamente
conforme prometido.
100,00% 10.00% 13.33% 10.00% 33.33% 20,00% 6.67% 6.67%
30
1 2 8 9 2 2 6
6. Quando um cliente tem um problema, o
banco demonstra um grande interesse em
resolve-lo.
100,00% 3.33% 6.67% 26.67% 30.00% 6.67% 6.67% 20.00%
30
1 1 4 24
7. Os bancos devem fazer o serviço certo da
primeira vez.
100,00% 0,00% 0,00% 0.00% 3.33% 3.33% 13.33% 80.00%
30
3 27
8. Os bancos devem executar o serviço
dentro do prazo combinado.
100,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 10.00% 90.00%
30
1 3 5 5 16
9. Os bancos devem insistir em índices ou
registros livres de falhas.
100,00% 3.33% 0,00% 0,00% 10.00% 16.67% 16.67% 53.33%
30
1 1 5 7 3 13
10. Os funcionários devem informar aos
clientes exatamente quando os serviços
serão executados.
100,00% 0,00% 3.33% 3.33% 16.67% 23.33% 10.00% 43.33%
30
1 6 4 4 15
11. Os funcionários devem prestar pronto
serviço ao cliente.
100,00% 0,00% 3.33% 0,00% 20.00% 13.33% 13.33% 50.00%
Tabulação dos questionários dos clientes do Banco Y
Nível de Importância
SENTENÇA
Total 1 2 3 4 5 6 7
30
4 3 10 7 3 3
12. Os funcionários sempre têm desejo de
ajudar o cliente.
100,00% 13.33% 0,00% 10.00% 33.33% 23.33% 10.00% 10.00%
29
4 7 2 4 6 2 4
13. Os funcionários nunca estão super-
ocupados para atender os clientes.
100,00% 13.79% 24.14% 6.90% 13.79% 20.69% 6.90% 13.79%
30
1 5 13 2 9
14. O comportamento dos funcionários
inspira confiança aos clientes.
100,00% 0,00% 3.33% 0.00% 16.67% 43.33% 6.67% 30.00%
30
5 9 8 8
15. Os funcionários demonstram segurança
na execução dos serviços.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16.67% 30.00% 26.67% 26.67%
30
1 1 2 7 9 6 4
16. Os funcionários são sempre
competentes para atender às solicitações
dos clientes.
100,00% 3.33% 3.33% 6.67% 23.33% 30.00% 20.00% 13.33%
30
2 4 7 8 4 5
17. Os funcionários conhecem o suficiente
para responder às questões dos clientes.
100,00% 6.67% 0.00% 13.33% 23.33% 26.67% 13.33% 16.67%
30
2 3 1 5 19
18. Os bancos devem proporcionar aos
clientes atenção individualizada.
100,00% 0,00% 6.67% 0,00% 10.00% 3.33% 16.67% 63.33%
30
3 1 6 5 4 6 5
19. Os funcionários dão atenção
individualizada para os clientes.
100,00% 10.00% 3.33% 20.00% 16.67% 13.33% 20.00% 16.67%
30
2 2 3 7 6 8 2
20. Os funcionários entenderão as
necessidades específicas de cada cliente.
100,00% 6.67% 6.67% 10.00% 23.33% 20.00% 26.67% 6.67%
30
0 1 2 10 7 2 8
21. Os bancos terão os melhores interesses
em ser autêntico com seus clientes.
100,00% 0,00% 3.33% 6.67% 33.33% 23.33% 6.67% 26.67%
30
5 2 4 6 8 4 1
22. Os funcionários dispõem de horários
convenientes para atender os clientes.
100,00% 16.67% 6.67% 13.33% 20,00% 26.67% 13.33% 3.33%
Tabulação dos dados do questionário do gerente do Banco Y
Nível de Importância
SENTENÇA
Total 1 2 3 4 5 6 7
1
1
1. Os bancos devem ter equipamentos
modernos e bonitos
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
1
1
2. Os aspectos visuais de um banco devem
ter apelo visual.
100,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
1
3. Os funcionários devem ter aparência
limpa.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
1
1
4. Os materiais associados ao serviço de um
banco devem ter apelo visual.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
1
5. Quando os bancos prometem fazer algo
em certo tempo, eles fazem exatamente
conforme prometido.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
1
1
6. Quando um cliente tem um problema, o
banco demonstra um grande interesse em
resolvê-lo.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
1
1
7. Os bancos devem fazer o serviço certo da
primeira vez.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
1
1
8. Os bancos devem executar o serviço
dentro do prazo combinado.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
1
1
9. Os bancos devem insistir em índices ou
registros livres de falhas.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
1
10. Os funcionários devem informar aos
clientes exatamente quando os serviços
serão executados.
100,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
1
11. Os funcionários devem prestar pronto
serviço ao cliente.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
Tabulação dos questionários dos gerentes do Banco Y
Nível de Importância
SENTENÇA
Total 1 2 3 4 5 6 7
1
1
12. Os funcionários sempre têm desejo de
ajudar o cliente.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00%
1
1
13. Os funcionários nunca estão super-
ocupados para atender os clientes.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
1
14. O comportamento dos funcionários
inspira confiança aos clientes.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
1
1
15. Os funcionários demonstram segurança
na execução dos serviços.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
1
1
16. Os funcionários são sempre
competentes para atender às solicitações
dos clientes.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
1
1
17. Os funcionários conhecem o suficiente
para responder às questões dos clientes.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
1
1
18. Os bancos devem proporcionar aos
clientes atenção individualizada.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
1
1
19. Os funcionários dão atenção
individualizada para os clientes.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
1
1
20. Os funcionários entenderão as
necessidades específicas de cada cliente.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
1
1
21. Os bancos terão os melhores interesses
em ser autêntico com seus clientes.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
1
1
22. Os funcionários dispõem de horários
convenientes para atender os clientes.
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%
A verificação de discrepâncias foi realizada através da aplicação do teste U de Mann-Whitney.
O teste utiliza a combinação e classificação dos dados da amostra por meio da classificação algébrica
da menor observação para a maior em cada pergunta do questionário. Após a classificação, os
resultados foram submetidas ao procedimento descrito nas páginas 85, 86 e 87. Segue a aplicação do
teste estatístico para as 22 perguntas do questionário:
Primeira pergunta Segunda pergunta
Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2 Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2
1 5 1 7
18,5
1 1 1 4
2,5
2 6 3,5 2 4 2,5
3 6 3,5 3 5 6
4 6 3,5 4 5 6
5 6 3,5 5 5 6
6 7 18,5 6 5 6
7 7 18,5 7 5 6
8 7 18,5 8 6 11,5
9 7 18,5 9 6 11,5
10 7 18,5 10 6 11,5
11 7 18,5 11 6 11,5
12 7 18,5 12 6 11,5
13 7 18,5 13 6 11,5
14 7 18,5 14 7 23
15 7 18,5 15 7 23
16 7 18,5 16 7 23
17 7 18,5 17 7 23
18 7 18,5 18 7 23
19 7 18,5 19 7 23
20 7 18,5 20 7 23
21 7 18,5 21 7 23
22 7 18,5 22 7 23
23 7 18,5 23 7 23
24 7 18,5 24 7 23
25 7 18,5 25 7 23
26 7 18,5 26 7 23
27 7 18,5 27 7 23
28 7 18,5 28 7 23
29 7 18,5 29 7 23
30 7 18,5 30 7 23
R 477,5 R 493,5
U 17,5 U 28,5
Var U 80 Var U 80
u (U) 15 u (U) 15
17.5 < 29,76 28,5 < 29,76
Terceira Pergunta
Quarta Pergunta
Freqüência Rank 1 FreqüênciaRank 2 Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2
1 7 16,5 6 1 1 1 1 4 3
2
7 16,5
2 3 2
3
7 16,5
3 5 8
4
7 16,5
4 5 8
5
7 16,5
5 5 8
6
7 16,5
6 5 8
7
7 16,5
7 5 8
8
7 16,5
8 5 8
9
7 16,5
9 5 8
10
7 16,5
10 5 8
11
7 16,5
11 5 8
12
7 16,5
12 6 14
13
7 16,5
13 6 14
14
7 16,5
14 6 14
15
7 16,5
15 7 23,5
16
7 16,5
16 7 23,5
17
7 16,5
17 7 23,5
18
7 16,5
18 7 23,5
19
7 16,5
19 7 23,5
20
7 16,5
20 7 23,5
21
7 16,5
21 7 23,5
22
7 16,5
22 7 23,5
23
7 16,5
23 7 23,5
24
7 16,5
24 7 23,5
25
7 16,5
25 7 23,5
26
7 16,5
26 7 23,5
27
7 16,5
27 7 23,5
28
7 16,5
28 7 23,5
29
7 16,5
29 7 23,5
30
7 16,5
30 7 23,5
R 495 R 493
U 30 U 28
Var U 80 Var U 80
u (U) 15 u (U) 15
30 > 29,76 28 < 29,76
Quinta Pergunta
Sexta Pergunta
Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2 Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2
1 1 2 6
28
1 1 1 6
24
2 1
2
2 2 2,5
3 1
2
3 2 2,5
4 2 5,5 4 3 7,5
5 2 5,5 5 3 7,5
6 2 5,5 6 3 7,5
7 2 5,5 7 3 7,5
8 3 9 8 3 7,5
9 3 9 9 3 7,5
10 3 9 10 3 7,5
11 4 15,5 11 3 7,5
12 4 15,5 12 4 16
13 4 15,5 13 4 16
14 4 15,5 14 4 16
15 4 15,5 15 4 16
16 4 15,5 16 4 16
17 4 15,5 17 4 16
18 4 15,5 18 4 16
19 4 15,5 19 4 16
20 4 15,5 20 4 16
21 5 23,5 21 5 21,5
22 5 23,5 22 5 21,5
23 5 23,5 23 6 24
24 5 23,5 24 6 24
25 5 23,5 25 7 28,5
26 5 23,5 26 7 28,5
27 6 28 27 7 28,5
28 6 28 28 7 28,5
29 7 30,5 29 7 28,5
30 7 30,5 30 7 28,5
R 468 R 472
U 27 U 23
Var U 80 Var U 80
u (U) 15 u (U) 15
27 < 29,76 23 < 29,76
Sétima Pergunta
Oitava Pergunta
Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2 Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2
1 4 1 7
19
1 6 2,5 6 2,5
2 5 2 2 6
2,5
3 6 4,5 3 6
2,5
4 6 4,5 4 7 18
5 6 4,5 5 7 18
6 6 4,5 6 7 18
7 7 19 7 7 18
8 7 19 8 7 18
9 7 19 9 7 18
10 7 19 10 7 18
11 7 19 11 7 18
12 7 19 12 7 18
13 7 19 13 7 18
14 7 19 14 7 18
15 7 19 15 7 18
16 7 19 16 7 18
17 7 19 17 7 18
18 7 19 18 7 18
19 7 19 19 7 18
20 7 19 20 7 18
21 7 19 21 7 18
22 7 19 22 7 18
23 7 19 23 7 18
24 7 19 24 7 18
25 7 19 25 7 18
26 7 19 26 7 18
27 7 19 27 7 18
28 7 19 28 7 18
29 7 19 29 7 18
30 7 19 30 7 18
R 477 R 493,5
U 18 U 28,5
Var U 80 Var U 80
u (U) 15 u (U) 15
18 < 29,76 28,5 < 29,76
Nona Pergunta
Décima Pergunta
Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2 Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2
1 1 1 4
3,5
1 2 1 3
2,5
2 4 3,5 2 3 2,5
3 4 3,5 3 4 6
4 4 3,5 4 4 6
5 5 8 5 4 6
6 5 8 6 4 6
7 5 8 7 4 6
8 5 8 8 5 12
9 5 8 9 5 12
10 6 13 10 5 12
11 6 13 11 5 12
12 6 13 12 5 12
13 6 13 13 5 12
14 6 13 14 5 12
15 7 23,5 15 6 17
16 7 23,5 16 6 17
17 7 23,5 17 6 17
18 7 23,5 18 7 25
19 7 23,5 19 7 25
20 7 23,5 20 7 25
21 7 23,5 21 7 25
22 7 23,5 22 7 25
23 7 23,5 23 7 25
24 7 23,5 24 7 25
25 7 23,5 25 7 25
26 7 23,5 26 7 25
27 7 23,5 27 7 25
28 7 23,5 28 7 25
29 7 23,5 29 7 25
30 7 23,5 30 7 25
R 492,5 R 493,5
U 27,5 U 28,5
Var U 80 Var U 80
u (U) 15 u (U) 15
27,5 < 29,76 28,5 < 29,76
Décima Primeira Pergunta
Décima Segunda Pergunta
Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2 Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2
1 2 1 7
23,5
1 1 2,5 5
21,5
2 4 4,5 2 1
2,5
3 4 4,5 3 1
2,5
4 4 4,5 4 1
2,5
5 4 4,5 5 3 6
6 4 4,5 6 3 6
7 4 4,5 7 3 6
8 5 9,5 8 4 12,5
9 5 9,5 9 4 12,5
10 5 9,5 10 4 12,5
11 5 9,5 11 4 12,5
12 6 13,5 12 4 12,5
13 6 13,5 13 4 12,5
14 6 13,5 14 4 12,5
15 6 13,5 15 4 12,5
16 7 23,5 16 4 12,5
17 7 23,5 17 4 12,5
18 7 23,5 18 5 21,5
19 7 23,5 19 5 21,5
20 7 23,5 20 5 21,5
21 7 23,5 21 5 21,5
22 7 23,5 22 5 21,5
23 7 23,5 23 5 21,5
24 7 23,5 24 5 21,5
25 7 23,5 25 6 27
26 7 23,5 26 6 27
27 7 23,5 27 6 27
28 7 23,5 28 7 30
29 7 23,5 29 7 30
30 7 23,5 30 7 30
R 472,5 R 474,5
U 22,5 U 20,5
Var U 80 Var U 80
u (U) 15 u (U) 15
22,5 < 29,76 20,5 < 29,76
Décima Terceira Pergunta
Décima Quarta Pergunta
Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2 Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2
1 1 2,5 4
16
1 2 1 7
26,5
2 1
2,5
2 4 4
3 1
2,5
3 4 4
4 1
2,5
4 4 4
5 2 8 5 4 4
6 2 8 6 4 4
7 2 8 7 5 13,0
8 2 8 8 5 13,0
9 2 8 9 5 13,0
10 2 8 10 5 13,0
11 2 8 11 5 13,0
12 3 12,5 12 5 13,0
13 3 12,5 13 5 13,0
14 4 16 14 5 13,0
15 4 16 15 5 13,0
16 4 16 16 5 13,0
17 4 16 17 5 13,0
18 5 21,5 18 5 13,0
19 5 21,5 19 5 13,0
20 5 21,5 20 6 20,5
21 5 21,5 21 6 20,5
22 5 21,5 22 7 26,5
23 5 21,5 23 7 26,5
24 6 25,5 24 7 26,5
25 6 25,5 25 7 26,5
26 7 28,5 26 7 26,5
27 7 28,5 27 7 26,5
28 7 28,5 28 7 26,5
29 7 28,5 29 7 26,5
30 7 26,5
R 449 R 469,5
U 15 U 25,5
Var U 74,92 Var U 80
u (U) 14,5 u (U) 15
15 < 28,78 25,5 < 29,76
Décima Quinta Pergunta
Décima Sexta Pergunta
Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2 Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2
1 4 3 6
19
1 1 1 6
24
2 4
3
2 2
2
3 4
3
3 3
3,5
4 4
3
4 3
3,5
5 4
3
5 4
8,0
6 5 10 6 4
8,0
7 5 10 7 4
8,0
8 5 10 8 4
8,0
9 5 10 9 4
8,0
10 5 10 10 4
8,0
11 5 10 11 4
8,0
12 5 10 12 5 16
13 5 10 13 5 16
14 5 10 14 5 16
15 6 19 15 5 16
16 6 19 16 5 16
17 6 19 17 5 16
18 6 19 18 5 16
19 6 19 19 5 16
20 6 19 20 5 16
21 6 19 21 6 24
22 6 19 22 6 24
23 7 27,5 23 6 24
24 7 27,5 24 6 24
25 7 27,5 25 6 24
26 7 27,5 26 6 24
27 7 27,5 27 7 29,5
28 7 27,5 28 7 29,5
29 7 27,5 29 7 29,5
30 7 27,5 30 7 29,5
R 477 R 472
U 18 U 23
Var U 80 Var U 80
u (U) 15 u (U) 15
18 < 29,76 23 < 29,76
Décima Sétima Pergunta
Décima Oitava Pergunta
Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2 Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2
1 1 1,5 6
24
1 2 1,5 6
9,5
2 1
1,5
2 2
1,5
3 3 4,5 3 4 4
4 3 4,5 4 4 4
5 3 4,5 5 4 4
6 3 4,5 6 5 6
7 4 10 7 6 9,5
8 4 10 8 6 9,5
9 4 10 9 6 9,5
10 4 10 10 6 9,5
11 4 10 11 6 9,5
12 4 10 12 7 22
13 4 10 13 7 22
14 5 17,5 14 7 22
15 5 17,5 15 7 22
16 5 17,5 16 7 22
17 5 17,5 17 7 22
18 5 17,5 18 7 22
19 5 17,5 19 7 22
20 5 17,5 20 7 22
21 5 17,5 21 7 22
22 6 24 22 7 22
23 6 24 23 7 22
24 6 24 24 7 22
25 6 24 25 7 22
26 7 29 26 7 22
27 7 29 27 7 22
28 7 29 28 7 22
29 7 29 29 7 22
30 7 29 30 7 22
R 472 R 486,5
U 23 U 21,5
Var U 80 Var U 80
u (U) 15 u (U) 15
23 < 29,76 21,5 < 29,76
Décima Nona Pergunta
Vigésima Pergunta
Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2 Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2
1 1 2 6
23
1 1 1,5 6
25
2 1
2
2 1
1,5
3 1
2
3 2 3,5
4 2 4 4 2 3,5
5 3 7,5 5 3 6
6 3 7,5 6 3 6
7 3 7,5 7 3 6
8 3 7,5 8 4 11
9 3 7,5 9 4 11
10 3 7,5 10 4 11
11 4 13 11 4 11
12 4 13 12 4 11
13 4 13 13 4 11
14 4 13 14 4 11
15 4 13 15 5 17,5
16 5 17,5 16 5 17,5
17 5 17,5 17 5 17,5
18 5 17,5 18 5 17,5
19 5 17,5 19 5 17,5
20 6 23 20 5 17,5
21 6 23 21 6 25
22 6 23 22 6 25
23 6 23 23 6 25
24 6 23 24 6 25
25 6 23 25 6 25
26 7 29 26 6 25
27 7 29 27 6 25
28 7 29 28 6 25
29 7 29 29 7 30,5
30 7 29 30 7 30,5
R 473 R 471
U 22 U 24
Var U 80 Var U 80
u (U) 15 u (U) 15
22 < 29,76 24 < 29,76
Vigésima Primeira Pergunta
Vigésima Segunda Pergunta
Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2 Freqüência Rank 1 Freqüência Rank 2
1 2 1 6
22
1 1 3 4
15,0
2 3 2,5 2 1
3
3 3 2,5 3 1
3
4 4 8,5 4 1
3
5 4 8,5 5 1
3
6 4 8,5 6 2 6,5
7 4 8,5 7 2 6,5
8 4 8,5 8 3 9,5
9 4 8,5 9 3 9,5
10 4 8,5 10 3 9,5
11 4 8,5 11 3 9,5
12 4 8,5 12 4 15,0
13 4 8,5 13 4 15,0
14 5 17 14 4 15,0
15 5 17 15 4 15,0
16 5 17 16 4 15,0
17 5 17 17 4 15,0
18 5 17 18 5 22,5
19 5 17 19 5 22,5
20 5 17 20 5 22,5
21 6 22 21 5 22,5
22 6 22 22 5 22,5
23 7 27,5 23 5 22,5
24 7 27,5 24 5 22,5
25 7 27,5 25 5 22,5
26 7 27,5 26 6 28,5
27 7 27,5 27 6 28,5
28 7 27,5 28 6 28,5
29 7 27,5 29 6 28,5
30 7 27,5 30 7 31
R 474 R 481
U 21 U 16
Var U 80 Var U 80
u (U) 15 u (U) 15
21 < 29,76 16 < 29,76
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