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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Joab Francisco de Souza
APLICAÇÃO DE PROJETO PARA
MANUFATURA E MONTAGEM EM UMA
ABORDAGEM DE ENGENHARIA REVERSA:
ESTUDO DE CASO
Dissertação submetida ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Ciências em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Carlos Henrique Pereira Mello, Dr.
Co-orientador: Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva, Dr.
Itajubá
2007
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Joab Francisco de Souza
APLICAÇÃO DE PROJETO PARA
MANUFATURA E MONTAGEM EM UMA
ABORDAGEM DE ENGENHARIA REVERSA:
ESTUDO DE CASO
Dissertação submetida a aprovação por banca examinadora em 06 de Agosto de
2007, conferindo ao autor o título de Mestre em Engenharia de Produção.
Banca Examinadora:
Prof. Dr. José Carlos de Toledo (UFsCar)
Prof. Dr. Sebastião Carlos da Costa (UNIFEI)
Prof. Dr. Carlos Eduardo Sanches da Silva (Co-orientador)
Prof. Dr. Carlos Henrique Pereira Mello (Orientador)
Itajubá
2007
Dedicatória
... O qual recompensará cada um segundo as suas obras, a saber: A vida eterna aos que, com
perseverança em fazer bem, procuram glória, honra e incorrupção. (Romanos 2:7)
Dedico primeiramente à Deus pela perseverança que foi me dada como um dom que me faz
sempre buscá-lo e que sempre me ajudou nos propósitos que tenho, inclusive o de concluir
este trabalho.
Dedico de forma geral os resultados obtidos com o trabalho às pessoas que participaram neste
processo de forma direta e indiretamente.
Entre os tantos que participaram, gostaria de lembrar primeiramente dos meus pais, Jovino
Francisco de Souza e Eunice, que, mesmo dentro de suas humildes raízes, identificaram a
necessidade de mostrar-nos a importância de encarar os obstáculos de frente e a necessidade
de um bom preparo acadêmico e com isto a disposição para estar sempre aberto a novos
conhecimentos.
Dedico à minha esposa Lygia e às minhas filhas Carolina e Raphaela que foram as pessoas
que, de certa forma, mais perderam com minhas ausências, mesmo quando estava fisicamente
dentro de casa.
Por último, sem utilizar ordens de importância, dedico aos Doutores Carlos Mello e Carlos
Sanches, pelos direcionamentos que me deram e pelas correções nas “viagens” que em
algumas vezes comecei a fazer.
Agradecimentos
O presente trabalho de dissertação de mestrado tem o direito de ser chamado exatamente pelo
termo utilizado no início desta linha, um “grande trabalho”.
Poucos empreendimentos pessoais e profissionais que assumi encarar na minha vida
necessitaram de uma demanda tão expressiva de força de vontade, esforço e esperança (além
da sorte de ter o trabalho inicial lido e selecionado dentro de um apertado processo seletivo).
Porém o resultado obtido no final e mesmo os obstáculos que foram vencidos durante o
processo com certeza me fizeram crescer e observar detalhes que de outra forma não teria
nem mesmo levado em consideração.
Então, agradeço novamente de forma muito especial àqueles que foram mencionados na
dedicatória.
Agradeço também aos meus colegas do curso de especialização que deu início a todo este
processo, Márcio, Douglas, Edvaldo e Grama, por termos passados pelo agradável incômodo
de nos deslocarmos apertadamente em nossos carros para outras cidades aqui no sul de Minas
Gerais.
Resumo
O presente trabalho faz uma análise sobre um modelo de desenvolvimento de produtos
composto de oito fases que foi adaptado visando a integração das metodologias de Projeto
para Manufatura e Montagem (DFMA) e a Engenharia Reversa (ER).
Objetiva-se analisar como a busca ao atendimento das necessidades da produtibilidade e
montabilidade em uma abordagem de engenharia reversa pode ajudar no processo de
desenvolvimento de novos produtos.
Buscou-se inicialmente uma revisão bibliográfica sobre os temas abordados e um estudo mais
específico para a análise e adaptação do modelo de desenvolvimento de produtos.
A metodologia de pesquisa utilizada foi o estudo de caso, onde o pesquisador esteve em
contato direto com o objeto de estudo que foi a equipe de desenvolvimento de produtos de
uma empresa de porte médio que possui uma participação ascendente no mercado em que
atua. A pesquisa foi desenvolvida fazendo um acompanhamento das fases do modelo.
Ao final foi realizada uma entrevista com os diretores e supervisores das áreas que poderiam
sofrer impactos diretos e indiretos com a aplicação do modelo e os resultados foram
compilados para ajudar nas avaliações finais.
Os resultados observados com a aplicação do modelo no caso estudado mostram que existe a
possibilidade de ganhos potenciais com a sua aplicação, tanto em termos de reduções em
custos e prazos, como com o aumento da confiabilidade do processo através das avaliações
prévias para melhor utilização dos recursos produtivos, sejam eles existentes na fábrica ou em
planejamento para aquisição.
Ganhos estes que podem ser muito importantes para o processo de desenvolvimento de
produtos das pequenas e médias empresas (PME), onde é muito comum a desestruturação dos
processos devido à limitação de recursos e à necessidade de obtenção de resultados imediatos.
Abstract
The present work makes an analysis on a model of development of products composed by 8
phases that was adapted in order to make a integration between Design for Manufacturing and
Assembly (DFMA) and the Reverse Engineering (ER) methodologies.
The objective is to analyze how been working with attending the production needs in an
approach of Reverse Engineering can help in the process of development of new products.
At the initial part was made a bibliographical revision of the main themes, soon after a more
specific study for the analysis and adaptation of the product development model.
The research methodology used was the case study research, where the researcher was in a
direct contact with the study object that was the team of development of products of a
medium company that is in an ascending participation in his market. The research was
developed making an attendance of the phases of the model.
At the end an interview was accomplished with the directors and supervisors of the areas that
could suffer direct and indirect impact with the application of the model and the results were
compiled and helped in the final evaluations.
The observed results with the application of the model shows that really exist potential gains
with this application in terms of costs reductions and time to launch as with the increase of the
reliability of the process through the previous evaluations for better uses of the productive
resources, be them existent in the factory or in planning for acquisition.
These gains can be very important to the product development process of small and medians
companies, where is very common works with mis-structured processes due to the limitation
of resources and because the need of obtaining of immediate results.
Lista de figuras
Figura 1.1 Participação do mercado x tamanho da empresa (número de
funcionários) 18
Figura 2.1 Modelo básico com seqüência de fases comuns a outros modelos
referência 26
Figura 2.2 Priorização das atividades do desenvolvimento e a estratégia adotada 31
Figura 2.3 Seqüência de atividades que caracterizam a aplicação da E.R. 38
Figura 2.4 Modelo proposto por Gurgel 42
Figura 2.5 Custos totais da produção
48
Figura 2.6 Transferência informações Engenharia x Produção (Processo)
51
Figura 2.7 Passos comumente praticada em projeto usando a metodologia DFMA
52
Figura 2.8 Características geométricas que afetam o manuseio no DFMA
56
Figura 2.9 Outras características que afetam o manuseio no DFMA
57
Figura 2.10 Influência na força de montagem de componentes
58
Figura 2.11 Seqüência de montagem em pirâmide
59
Figura 2.12 Operações adicionais de posicionamento para montagem
60
Figura 2.13 Necessidade de pré-posicionamentos ao soltar o componente
60
Figura 2.14 Rearranjo das conexões para melhorar a eficiência de montagem
61
Figura 2.15 Exemplo de conjunto com a facilitação de acesso durante a montagem
62
Figura 2.16 Exemplo de conjunto sem a possibilidade de ajuste
62
Figura 2.17 Análise cinemática de posicionamento de um bloco
63
Figura 2.18 Exemplo de excesso de restrições cinemáticas e uma das possíveis
soluções 64
Figura 2.19 Esquema de cotação funcional
64
Figura 2.20 Esquema de questionamento para componentes candidatos a
eliminação 67
Figura 2.21 Valores angulares para Alpha e Beta
70
Figura 3.1 Processo tradicional de desenvolvimento do produto com DFMA
81
Figura 3.2 Processo de desenvolvimento do produto com abordagem na E.R.
83
Figura 3.3 Proposta de inclusão do DFMA no processo de Engenharia Reversa
84
Figura 3.4 Adaptação do modelo proposto para desenvolvimento de produtos
com o uso do DFMA no processo de Engenharia Reversa 85
Figura 4.1 Produto nacional a ser analisado e o forno alemão de referência
98
Figura 4.2 Fornos em estudo
100
Figura 4.3 Principais sistemas dos produtos em análise
101
Figura 4.4 Diferenças entre os painéis do forno referência e o nacional 103
Figura 4.5 Detalhe do sistema de isolamento do ambiente interno dos fornos
104
Figura 4.6 Detalhes da ventoinha do forno de referência
105
Figura 4.7 Detalhes do sistema de iluminação do forno de referência
105
Figura 4.8 Detalhes do sistema de sensoriamento dos fornos
106
Figura 4.9 Detalhe dos fornos – Visualização dos sistemas da porta
107
Figura 4.10 Detalhes da porta interna de vidro
108
Figura 4.11 Detalhes do acabamento superior da porta interna de vidro
109
Figura 4.12 Detalhes da fixação superior e inferior da porta externa
110
Figura 4.13 Detalhes da maçaneta dos dois fornos
111
Figura 4.14 Detalhes da trava da maçaneta dos dois fornos
114
Figura 4.15 Detalhe da proposta de conceito para o travamento do trinco
119
Figura 4.16 Proposta de conceito em resina pelo processo de FDM
120
Lista de tabelas
Tabela 2.1 Ganhos obtidos com a redução de custos com a aplicação do DFMA 49
Tabela 2.2 Custos totais da produção de referencia 49
Tabela 2.3 Tabela com tempos pré-determinados para manuseio 69
Tabela 2.4 Tabela com tempos pré-determinados para inserção 72
Lista de quadros
Quadro 4.1 Resumo das características dos dois fornos e suas análises 116
Lista de equações
Equação 2.1 Eficiência de montagem 66
Lista de siglas
DFMA Design for Manufacturing and Assembly (Projeto para manufatura e
montagem)
DFA Design for Assembly (Projeto para montagem)
DFM Design for Manufacturing (Projeto para manufatura)
ER/RE Reverse Engineering (Engenharia reversa)
QFD Quality Function Deployment (Desdobramento da função qualidade)
PME Pequenas e Médias Empresas
FMEA Failure Mode and Effect Analysis (Análise do modo e efeito da falha)
TRIZ Theory of Inventive Problem Solving (Teoria para solução inventiva de
problemas)
FDM Fused Deposition Modeling (Modelagem por deposição de material fundido)
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
1.1 Considerações iniciais 15
1.2 Objetivo 15
1.3 Justificativa 16
1.4 Limitações do trabalho 18
1.5 Metodologia de pesquisa 19
1.6 Estrutura da dissertação 21
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Processos de desenvolvimento de produtos 23
2.1.1 Estratégias para desenvolvimento 28
2.1.2 Incentivo sistemático à criatividade 33
2.1.3 Preparo e conhecimento tecnológico da equipe
34
2.2 Engenharia reversa – ER, Reverse Engineering (RE)
36
2.2.1 Modelamento de componentes
39
2.2.2 Análise funcional de subconjuntos
41
2.3 Projeto para Manufatura e Montagem (Design for manufacture and assembly
– DFMA)
43
2.3.1 Conceituação
43
2.3.2 Etapas para a aplicação do DFA
51
2.3.2.1 Processo de análise e guia para projeto
53
2.3.2.2 Manuseio de componentes
54
2.3.2.3 Inserções e fixações
57
2.3.2.4 Outros guias gerais para projeto
61
2.3.2.5 Sistemática para o desenvolvimento do DFA
65
2.3.2.6 Eficiência de montagem
65
2.3.2.7 Estimativa do tempo de montagem
67
2.3.2.7a Manuseio manual
68
2.3.2.7b Sistema de classificação para inserção e fixação manual
71
2.3.2.7c Aplicação da metodologia do DFA
74
2.3.2.8 Razões para não implementar o DFA
75
2.3.2.9 Benefícios com a implementação do DFA
78
3. MODELO PROPOSTO COM A INTEGRAÇÃO DAS METODOLOGIAS
3.1 Identificação da oportunidade e aquisições do produto considerado como
referência no mercado 85
3.2 Coletar e preparar dados iniciais 86
3.3 Formação da equipe 88
3.4 Desmontar (informações sobre o produto)
89
3.5 Medir e testar (informações sobre os componentes)
91
3.6 Especificar e documentar
93
3.7 Prototipar
93
3.8 Analisar e rever os resultados
94
4. ESTUDO DE CASO
4.1 Unidade de análise 95
4.2 Aplicação do modelo 96
4.2.1 Identificação da oportunidade 97
4.2.2 Coletar e preparar dados iniciais 98
4.2.3 Formação da equipe 99
4.2.4 Desmontagem e informações sobre o produto 100
4.2.4.1
Visualização geral dos fornos 101
4.2.4.2
Motor elétrico 102
4.2.4.3
Esguicho de água 102
4.2.4.4
Painel elétrico 102
4.2.4.5
Sistema de exaustão de gases 103
4.2.4.6
Isolamento do ambiente interno 103
4.2.4.7
Circulação de ar aquecido 104
4.2.4.8
Sistema de iluminação do ambiente interno 105
4.2.4.9
Porta de vidro interna 107
4.2.4.10
Ancoragem da porta externa 109
4.2.4.11
Maçaneta da porta 110
4.2.4.11a
Sentido de abertura. 111
4.2.4.11b
Posição neutra da alavanca 111
4.2.4.12
Trava da maçaneta 112
4.2.4.12a
Travamento do trinco da maçaneta 112
4.2.4.12b
Ângulo de movimentação 113
4.2.4.12c
Força de giro da alavanca 114
4.2.4.13
Resumo das características 115
4.2.5
Medir e testar, informações sobre os componentes 115
4.2.6
Documentar, informações sobre a produtibilidade 117
4.2.7
Prototipar 118
4.2.8
Analisar e rever os resultados 120
5. RESULTADOS E COMENTÁRIOS FINAIS
5.1 Objetivo principal da pesquisa 122
5.2 Objetivos gerais 123
5.3 Sugestões para trabalhos futuros 124
6. REFERÊNCIAS
Bibliografia 126
ANEXO A Proposta de formulário para análise de ER 134
ANEXO B Roteiro de entrevista 135
15
Capítulo 1 - Introdução
1.1 Considerações iniciais
Apesar das empresas saberem que nenhum empreendimento pode sobreviver no mercado sem
estar ligado diretamente com os anseios de seus clientes é muito comum observarmos que
seus sistemas de desenvolvimento de produtos são antigos e muitas vezes entendidos como
um conjunto de atividades conduzidas de forma não estruturada baseado simplesmente na
busca por soluções aos problemas técnicos de seus produtos.
Sistemas como estes geralmente consideram que o mais importante é a capacidade técnica da
equipe de projetistas e não levam em conta, muitas vezes, que ter um sistema estruturado pode
auxiliar no processo de criação de produtos, na elaboração e condução das idéias, além de
contribuir também na busca de melhores alternativas sob o ponto de vista dos diversos
processos internos da empresa.
Em uma análise mais focada, percebe-se que os sistemas de desenvolvimento de produtos na
maioria das empresas vencedoras e que buscam constantemente o seu crescimento através de
metodologias modernas de gestão, sobretudo de reconhecimento das necessidades dos clientes
e de desenvolvimento de produtos, não consideram que as soluções sejam desenvolvidas
unicamente pelas mãos de um grupo reduzido de pessoas. Sabem que todas as atividades estão
na realidade interligadas e devem passar pela avaliação e participação de um grupo maior de
profissionais com características interdisciplinares para que possam sempre considerar o
levantamento e tratamento de problemas relativos ao produto e aos processos direta ou
indiretamente ligados a ele.
1.2 Objetivo
O objetivo principal deste trabalho é avaliar a adequação de um modelo que faz a integração
do projeto para manufatura e montagem (Design for Manufacturing and Assembly - DFMA)
ao processo de desenvolvimento de produtos, em uma abordagem de engenharia reversa
(Reverse Engineering - ER), descrevendo os seus ganhos potenciais.
Souza, Silva e Mello (2006) propõem uma adaptação de um modelo que considera o
desenvolvimento de produtos baseados em análises de engenharia reversa de um produto de
referência com uma abordagem de projeto para manufatura (que será detalhado no capítulo 3).
16
Segundo os pesquisadores, existem ganhos potenciais com a utilização de técnicas de
aproveitamento de conceitos já testados pelo mercado, sobretudo se estas avaliações, com
considerações sobre os impactos nos processos produtivos, estiverem dentro de uma
metodologia estruturada em uma análise preventiva.
Espera-se então avaliar e analisar este modelo de desenvolvimento de produtos, através do
estudo dos conceitos utilizados na sua concepção e da aplicação de suas etapas sobre um
processo de desenvolvimento de um produto com base em outro de referência mundial.
Os objetivos específicos desta pesquisa são:
• Realizar uma revisão bibliográfica sobre os temas relacionados, visando contribuir com a
base de conhecimentos sobre estes assuntos, onde a literatura acadêmica na língua
portuguesa apresenta certa carência;
• Analisar a aplicação do modelo estudado na unidade de análise selecionada;
• Elaborar propostas para serem utilizadas no produto partindo dos conceitos estabelecidos
pelo modelo;
• Identificar a possibilidade de ganhos no processo de desenvolvimento de produtos como
redução do prazo para lançamento e de investimentos através da observação das
características dos produtos de referência do mercado e da antecipação das análises da
manufaturabilidade nas fases iniciais do desenvolvimento do produto;
• Identificar a potencialidade de aplicação às restrições inerentes ao contexto econômico das
pequenas e médias empresas (PME).
1.3 Justificativa
Cada vez mais o mercado tem imposto aos produtos requisições de características que vêm se
desenvolvendo e se atualizando de forma muito rápida e as empresas sabem que para se
manter neste mercado são obrigadas a aprender a analisar e atender a estas necessidades a
uma velocidade muitas vezes maior que o próprio surgimento delas (HUANG e MAK, 1998).
Desta forma, técnicas para análise do mercado são utilizadas para auxiliar na interpretação do
que o mercado esta necessitando ou do que ele ainda necessitará.
A percepção, análise e atendimento destas necessidades devem ser estabelecidos antes mesmo
delas serem solicitadas (AKAO e MAZUR, 2003), porém o processo de análise e atendimento
destas requisições depende de muito esforço e aplicação de recursos técnicos e financeiros,
17
fatores normalmente comuns nas grandes empresas que investem alto para depois lucrarem
com a divulgação da sua condição de pioneirismo. Entretanto, mesmo em grandes e médias
empresas é comum ser considerado como parte integrante do processo de desenvolvimento do
produto, rodadas com alterações do projeto do produto e do processo produtivo para ajustes e
correções de conceitos, que poderiam ter sido avaliadas e tratadas em fases iniciais do projeto
e não durante o início de produção. Esta forma de trabalho tem feito com que muitos
empreendimentos fiquem inviabilizados.
Por outro lado, têm-se os clientes na espera de lançamento de novos produtos, sempre no
menor tempo possível. Alguns desses clientes ficam aguardando a sua “marca preferida”
lançar um novo produto. Na realidade o tempo de renovação de seus produtos e o potencial de
renovação de modelos e diversificação das versões passou a ser mais uma das características
que ajudam a redefinir o conceito de marca preferida. Este ritmo acelerado das exigências dos
consumidores obriga as empresas a manterem atualizados e competitivos seus produtos no
mercado e, consequentemente, o processo de desenvolvimento destes. Para alcançarem estes
resultados, os produtos precisam ser constantemente melhorados com base no que está sendo
mais consumido ou desejado pelos consumidores.
Dufour (1996) é enfático ao dizer que muitos dos novos projetos, mesmo que
inconscientemente, são na maioria dos casos, reprojetos baseados em um produto já existente.
Porém, esta atividade não pode ser unicamente de forma intuitiva, dependendo apenas do
empirismo, mas realizada através de uma metodologia sistematizada que oriente o trabalho do
projetista e da equipe de desenvolvimento de produtos, desde a identificação do problema até
o projeto final do produto, oferecendo maiores possibilidades de sucesso.
Silva (2001) cita que a média e pequena empresa destacam-se como grandes agentes de
desenvolvimento econômico para o país, trazendo como conseqüência direta, além do fator
financeiro, o aumento da sua participação na geração de empregos. Muito embora continue
com pouco potencial de exportação e de desenvolvimento de novos produtos devido,
principalmente, às restrições de recursos e ao baixo acesso às competências técnicas
específicas, é possível identificar o crescimento da participação em mercados antes somente
presenciados por grandes e tradicionais corporações.
Segundo o Ministério da Ciência e Tecnologia (BRASIL, 2005), as pequenas e médias
empresas ultrapassavam os 40% das empresas brasileiras em 2005 (vide figura 1.1).
Analisando mais especificamente do ponto de vista que um de seus principais problemas é a
falta de um processo sistemático de desenvolvimento de produtos, passa a ser uma opção
18
muito propriamente adequada observar mais atentamente os produtos existentes no mercado,
sobretudo aqueles considerados como pioneiros e com melhor desempenho reconhecido pelos
consumidores. Silva (2001) pondera que neste tipo de empresa ser considerado como pioneiro
não é um dos fatores críticos de sucesso, então se adiciona a esta análise, o estudo da
montabilidade e manufaturabilidade pela avaliação estruturada das condições e dos recursos
produtivos disponíveis, interna e externamente, como forma de redução de custos imprevistos
e otimização dos prazos para lançamento de produtos.
45%
32%
8%
15%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
micro pequena média grande
Figura 1.1 – Participação do mercado x tamanho da empresa (número de funcionários)
Fonte: Ministério da Ciência e Tecnologia (BRASIL, 2005)
1.4 Limitações do trabalho
Espera-se que os conceitos estudados pelo presente trabalho possam ser aplicados para
qualquer tamanho de organização e qualquer tipo de produto e até mesmo para operações com
envolvimento de serviços e logística.
Espera-se, no entanto, observar um especial benefício nas pequenas e médias empresas com
produtos formados por componentes mecânicos e elétricos montados manualmente ou com
baixo ou médio grau de automatização e com um volume de produção que possa justificar o
investimento de tempo nas análises de montabilidade.
Visto que o modelo em análise é na realidade uma adaptação de outros já existentes, buscar-
se-á a análise e verificação da sua adequação, sobretudo na parte em que as adaptações são
mais aplicáveis, como no desenvolvimento do produto e do processo.
19
1.5 Metodologia de pesquisa
O método de pesquisa a ser empregado no presente trabalho é o estudo de caso único.
Yin (2001) define o estudo de caso como uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. A investigação de
estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis
de interesse do que pontos de dados e, como resultado, baseia-se em várias fontes de
evidências, com os dados precisando convergir em um formato de triângulo; e, como outro
resultado, beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a
coleta e a análise de dados.
Segundo Eisenhardt (1989), uma definição inicial da questão da pesquisa, mesmo que em
termos gerais, é importante para a construção de teorias a partir do estudo de caso. Uma
pesquisa sem foco torna-se susceptível de ser subjugada pelo volume de dados. A definição da
questão de pesquisa dentro de um tópico abrangente permite ao pesquisador especificar o tipo
de organização a ser abordada e o tipo de dados a serem coletados.
A questão de pesquisa para o presente trabalho poderia ser expressa por: como a técnica de
projeto para manufatura e montagem pode ser integrada no processo de desenvolvimento de
produtos em uma abordagem de engenharia reversa?
Souza, Silva e Mello (2006) propuseram um modelo visando esta integração. Na presente
pesquisa, este modelo será aplicado ao processo de desenvolvimento de produtos de uma
empresa de porte médio situada no Sul de Minas Gerais, com o objetivo de analisar e verificar
a sua adequação. Esta unidade de análise é fabricante de fornos industriais e está
desenvolvendo um novo modelo de forno com características necessárias para competir com
produtos de marcas líderes do mercado nacional e mundial.
A empresa selecionada possui uma equipe de projetistas capacitada para a geração de
produtos nas áreas em que atuam, porém não existe uma equipe formada para lidar com os
problemas de processos, apesar de a própria produção possuir conhecimentos para lidar com
os problemas diários relacionados a estes assuntos. Identifica-se na empresa a ausência de
uma sistematização para o processo de desenvolvimento de novos produtos, sobretudo com a
utilização de ferramentas como o DFMA e a ER.
20
Os instrumentos de coleta de dados empregados para desenvolver esta pesquisa foram:
• Análise de documentos (tais como desenhos, fluxogramas, procedimentos, fichas de
processo);
• Informações técnicas retiradas de catálogos e sites da empresa unidade de análise;
• Observação e análise estruturada dos componentes do produto estudado e do próprio
equipamento de referência;
• Observação através de visitas à área fabril para verificação dos processos e equipamentos
utilizados para manufatura e montagem do produto, bem como suas características e
limitações;
• Entrevista semi-estruturada, de aproximadamente 30 minutos cada uma, com
representantes-chave das áreas da direção, produção e assistência técnica. Para tanto foi
elaborado um roteiro de entrevista (vide Anexo B) para complementar as análises sobre as
fases de desenvolvimento.
A opção pelo estudo de caso único, apesar de limitar a generalização das conclusões (VOSS,
TSIKRIKTSIS e FROHLICH, 2002), se deu pelo fato dele se apresentar como um caso
revelador (YIN, 2001). A unidade de análise selecionada possui um processo de
desenvolvimento de produtos muito ativo e com recursos aprovados para aplicação da
engenharia reversa no desenvolvimento de um dos seus modelos de forno industrial. A
justificativa para a escolha da unidade de análise encontra-se no capítulo 4.
A realização da pesquisa empírica se deu por meio de visitas programadas (com duração
média de três horas cada uma) na empresa com os representantes-chave relacionados com o
processo de desenvolvimento de produtos. No sistema utilizado pela empresa, não existia uma
equipe formada para a criação de um novo produto, desta forma as informações iniciais
estavam totalmente disponíveis na área de engenharia de produto.
Através da observação acompanharam-se as principais fases de desenvolvimento do produto,
visando identificar as partes (peças ou componentes) do produto mais propícias para a
aplicação do modelo estudado. Finalmente, foi conduzida uma entrevista semi-estruturada
(vide roteiro de entrevista no Anexo B) com os representantes-chave responsáveis pelos
principais processos da empresa para que fosse possível avaliar a percepção deles a respeito
21
dos ganhos reais ou potenciais que a aplicação do modelo proposto e das abordagens e
técnicas envolvidas poderiam proporcionar.
1.6 Estrutura da dissertação
O trabalho está dividido em capítulos da seguinte forma:
Capítulo 1
Este capítulo apresenta o tema abordado no trabalho, o problema e como se relaciona às
pequenas e médias empresas, a justificativa da importância do trabalho, os objetivos, as
limitações, a metodologia de pesquisa, e a estrutura estabelecida.
Capítulo 2
O segundo capítulo está formado pela revisão de literatura sobre o tema. Dentro desta revisão
são detalhados em três partes os conceitos necessários para o desenvolvimento da pesquisa.
São eles:
• O desenvolvimento de produtos com uma abordagem de forma genérica e também com
uma visão mais focada aos problemas específicos relacionados às pequenas e médias
empresas;
• O estudo do desenvolvimento de produtos com base em um produto de referência do
mercado e do reprojeto de um produto existente utilizando a abordagem da engenharia
reversa;
• O estudo da técnica de projeto para manufatura e montagem (DFMA) como suporte ao
processo de desenvolvimento de produtos.
Capítulo 3
Neste capítulo é detalhado o modelo adaptado por Souza, Silva e Mello (2006) que é utilizado
como base para aplicação das metodologias tratadas no referencial teórico.
22
Capítulo 4
Complementando o exposto no capítulo 3, nesta parte do trabalho é apresentada a aplicação
do modelo proposto através da realização de um estudo de caso em uma unidade de análise
para a verificação da aplicação do modelo.
Capítulo 5
O capítulo apresenta uma discussão sobre os resultados obtidos com a aplicação do modelo
mostrando sua aplicabilidade e em quais ambientes pode ser utilizado;
Apresenta também uma avaliação dos resultados práticos obtidos com trabalho na empresa
analisada assim como sugestões para temas para trabalhos futuros.
23
Capítulo 2 - Referencial teórico
Busca-se neste capítulo a realização de uma revisão de literatura através principalmente de
livros, dissertações, teses e artigos científicos nacionais e internacionais, com o objetivo de
revisar os conceitos relacionados aos temas do trabalho.
Este referencial será dividido em três partes básicas: sistemas atuais de desenvolvimento de
produtos, engenharia reversa (ER) e projeto para manufatura e montagem (DFMA).
A primeira parte servirá como um breve levantamento da situação atual dos sistemas de
desenvolvimento de produtos praticados pelas empresas, sobretudo mantendo o foco nos
sistemas normalmente disponíveis às pequenas e médias empresas, que é o cenário que este
trabalho se propõe a discutir.
Sobre a engenharia reversa, serão discutidos seus conceitos básicos e suas vantagens, pois
como será visto, esta abordagem é uma das bases para o atendimento dos objetivos que a
pesquisa busca demonstrar.
Por fim será realizado um estudo sobre a manufaturabilidade e montabilidade dos
componentes de um produto (DFMA). A revisão deste tema será baseada principalmente nos
guias elaborados por Boothroyd e Dewhurst, Bralla e Back que são os principais autores
nacionais e internacionais sobre o assunto; junto a isto, serão apresentadas outras abordagens
sobre outros autores, inclusive com observações e experiências dos pesquisadores envolvidos
no trabalho.
2.1 Processos de desenvolvimento de produtos
Segundo Porter (1996), obter eficiência operacional é uma das estratégias competitivas, como
meio viável de atender as necessidades dos clientes com velocidade a um custo aceitável. O
processo sistemático de planejamento e desenvolvimento de produtos é a primeira e mais
importante ferramenta da qualidade, pela sua grande influência nos custos e na qualidade
intrínseca dos produtos e serviços.
Pahl et al. (2005) mencionam que, em geral, produtos somente têm êxito quando satisfazem
três condições:
• Atendem aos requisitos dos clientes;
• Marcam presença no mercado na hora certa (time-to-market) e;
24
• Possibilitam preços praticáveis no mercado.
Especificamente falando do processo de execução do projeto de criação de produtos, as
principais alterações nesta área são decorrentes de avanços ocorridos nos recursos
informatizados como:
• Softwares de auxílio ao projeto (Computer Aided Design - CAD): são recursos que podem
ser considerados como ferramentas que praticamente materializam a idéia dos projetistas.
Obviamente o tempo gasto com operações específicas de detalhamentos de desenhos fica
mais reduzido quando é tratado por projetistas mais experientes no software, porém não
necessariamente são os usuários com mais tempo de utilização. Ferreira et al. (2001)
dizem que a gradual redução do tempo de vida dos produtos faz com que as empresas
desenvolvam novos produtos em tempos cada vez menores, o que somente é possível com
o desenvolvimento destes recursos;
• Softwares de auxílio à manufatura (Computer Aided Manufacturing - CAM): este tipo de
recurso, além de permitir a otimização do processo produtivo, sobretudo em processos de
usinagem, permite também a obtenção de protótipos mais rápidos e mais funcionais a um
custo menor, como mencionado por Ferneda (1999), Youssef (1995) e Sokovic e Kopac
(2005);
• Softwares para análise de esforços (Computer Aided Engineering - CAE): servem para
auxiliar nos cálculos de estruturas e solicitação de esforços em cada parte do modelo
matemático criado pelo CAD. Este recurso, em conjunto com os dois anteriores, são os
que mais ajudaram a aumentar o grau de complexidade dos produtos atuais, com um
detalhamento mais rápido, esforços pré-calculados e manufatura otimizada, os produtos
cada vez mais vão poder ter seus limites tecnológicos esgotados ou transpassados;
• Métodos para simulações de movimentos, análise estruturais e imagens fotorealístas: além
dos processos de prototipagem rápida, também têm contribuído muito neste processo de
facilitar as definições dos projetos atuais de produtos e, consequentemente, no
crescimento do nível de complexidade destes;
• Recursos tecnológicos para testes funcionais dos produtos: cada vez mais existe a
necessidade de penetração de novos mercados mundiais. Neste sentido, Chiusoli e Toledo
(2000) mencionam que um dos recursos para tal é a aprovação de laboratórios para testes
25
funcionais de produtos, sejam internos ou terceirizados, com posterior busca por selos
internacionais de qualidade;
• Outros recursos como simulações de movimentos e interferências, análise do modo e
efeito das falhas (FMEA): como o citado por Shahin (2004) sobre a relação dos defeitos
com o índice de satisfação dos consumidores, análise de elementos finitos e outros mais
foram otimizados e informatizados permitindo sua aplicação efetiva e completa nos
sistemas de desenvolvimento de produtos atuais.
Os avanços alcançados com o desenvolvimento da capacidade de processamento de dados,
praticamente anulam os limites de realização das operações manuais. Um modelo visual
(físico) ou protótipo de um componente, de um molde ou de uma ferramenta provisória pode
ser construído em tempos bastante reduzidos.
Da mesma forma segue o processo de obtenção de modelos virtuais e físicos de um produto,
também com a utilização de recursos informatizados cada vez mais potentes para a obtenção
de coordenadas tridimensionais de um objeto em um processo de engenharia reversa como
será verificado no capítulo 3.
Na medida em que esses avanços nas ferramentas para projetos foram se desenvolvendo, as
características gerais dos produtos foram diretamente afetadas.
Como não é possível limitar o desenvolvimento de produtos à capacidade dos recursos
produtivos, é necessário então investimentos em novas tecnologias em processos de produção,
novos tipos de máquinas, dispositivos, equipamentos e ferramentas, fazendo com que haja
uma adequação geral do processo de desenvolvimento como um todo chegando até os limites
da produção, cadeia logística integrada e assistência técnica.
Com o objetivo de melhorar suas posições no mercado, as empresas já perceberam que cada
vez mais devem dar atenção não somente às inovações dos recursos para projetos, mas
também devem observar os processos de desenvolvimento de produtos, para que estes possam
atender por completo aos requisitos de seus consumidores.
Harmsen et al. (2000) afirmam que o processo de desenvolvimento de produtos aumenta, a
cada dia, sua importância em contribuir para o sucesso das organizações, consolidando-se
entre os profissionais acadêmicos e empresariais como um processo crítico que necessita de
aprimoramentos contínuos.
26
Para Freixo (2004) é fácil perceber que decisões tomadas de forma planejada e antecipada
durante as fases de um desenvolvimento do produto (sobretudo as iniciais) podem influenciar
diretamente na sua dificuldade de ser fabricado. No momento de se escolher determinada
alternativa de projeto deve-se estar atento ao impacto que tal alternativa tem sobre os tempos
e custos de fabricação, de operação, de manutenção e até mesmo de descarte do produto.
Além disso, decisões incorretas tomadas no início do desenvolvimento do produto podem ser
muito difíceis de serem revertidas.
Sobre os modelos de desenvolvimento de produtos, Ogliari (1999) cita que é possível
encontrar diversos tipos disponíveis na literatura, onde a principal diferença entre eles ocorre
normalmente nas denominações de suas fases, mantendo-se quase que constante as suas
seqüências e conceitos. Estes modelos de desenvolvimento de produtos, de uma forma geral,
foram elaborados com o propósito de acelerar o processo de desenvolvimento de produtos
através da racionalização dos recursos e delegação das tarefas, resultando indiretamente em
aumento na capacidade de trabalho e melhor controle das fases, permitindo a elaboração de
cronogramas mais realísticos e melhor controle sobre os custos e recursos aplicados.
Ogliari (1999) estabelece também um modelo básico que compreende a seqüência utilizada
nos outros modelos conforme o ilustrado na figura 2.1.
Figura 2.1 – Modelo básico com seqüência de fases comuns a outros modelos referência
Fonte: Adaptado de Ogliari (1999)
Os sistemas de desenvolvimento de produtos devem ser naturalmente compostos por um
conjunto de procedimentos que envolvam múltiplas áreas de conhecimento, sobretudo técnico
e criativo, sejam eles conduzidos individualmente ou por um grupo de profissionais.
Informações
de mercado
Levantamento
de informações
Especificações
de projeto
Projeto
conceitual
Concepção
do produto
Projeto
preliminar
Layout do
produto
Projeto
Detalhado
Documentação
do produto
Construção do
processo
27
Este processo passa primeiramente pela identificação da necessidade do cliente. Ele deve ser
ouvido e suas requisições analisadas e tratadas, o projeto conceito deve ser concebido e, nas
fases seguintes, traduzidas em termos técnicos, para que possa ser produzido e disponibilizado
com o mínimo de requisitos atendidos dentro de um tempo e custo esperado (OGLIARI,
1999).
Akao e Mazur (2003) mencionam inclusive que o cliente deve ser atendido no mínimo
porque, cada vez com maior freqüência, satisfazer o cliente não é mais suficiente, quando
satisfazer o cliente deixa de ser um diferencial e passa a ser um pré-requisito para estar no
mercado, a estratégia das empresas precisa voltar-se para a inovação, afirmação também
compartilhada por Lowe et al. (2000). É necessário sempre ter algo a mais para oferecer para
os clientes, Campos (1992) cita que as empresas precisam atentar para os seguintes aspectos:
• Captar as necessidades dos clientes;
• Pesquisar e desenvolver novos produtos baseados nestas necessidades transformando-as
em desejos muitas vezes;
• Pesquisar e desenvolver novos processos que garantam melhor qualidade com custos
menores;
• Gerenciar sistemas administrativos que conduzam a maiores produtividades.
Conclui ele dizendo que o objetivo principal de uma empresa é a sua sobrevivência através da
satisfação das necessidades dos clientes, acionistas, colaboradores e, enfim, a sociedade como
um todo.
Carvalho e Back (2000) dizem que atualmente estão disponíveis mais de 200 diferentes
métodos para apoiar o processo de solução criativa de problemas, esta diversidade no entanto
desaparece e o número real reduz, ao se analisar as diferenças dos princípios em que são
concebidos.
Back (1983) havia resumido anteriormente que o projeto de um componente ou sistema
apresenta em cada caso, características e peculiaridades próprias e à medida que o projeto é
iniciado em cada uma de suas fases, desdobra-se em seqüência de eventos formando um
modelo próprio específico ao projeto em andamento que, quase sempre, possui componentes
comuns a todos os modelos.
28
É provável que em um futuro muito próximo, mesmo em empresas de pequeno e médio porte,
seus sistemas de desenvolvimento de produtos sejam baseados não somente na intuição e
experiência dos seus projetistas, dependendo somente de resultados de metodologias de
tentativas e erros, mas também que sejam baseadas em modelos com conceitos
cientificamente testados.
O modelo de desenvolvimento de produtos em uma última análise irá depender do tipo de
empresa e a estratégia que ela utiliza. Neste sentido será então realizada, na seção seguinte,
uma verificação sobre as estratégias de desenvolvimento de produtos frente ao
posicionamento da empresa no mercado em que atua. Em seguida serão analisados outros dois
aspectos que são muito importantes no desenvolvimento de produtos, independentemente do
modelo e estratégia da empresa, o incentivo sistemático à criatividade e o preparo tecnológico
dos componentes da equipe.
2.1.1 Estratégias para desenvolvimento
O processo de desenvolvimentos de novos produtos, sobretudo os considerados inovadores
que buscam o atendimento de novos ou recentes requisitos dos consumidores, requer de
qualquer empresa investimentos elevados para o estabelecimento de ambiente favorável a
médio e longo prazo. É necessário, portanto, que este posicionamento esteja completamente
alinhado diretamente com as estratégias da empresa. Esta iniciativa, inclusive, será mais bem
aproveitada se partir de seus escalões superiores e ser bem assimilada pelos seus executores.
Inovar é o ato de trazer algo novo, renovar algo que existe, porém com conceitos e conteúdos
diferentes dos originais existentes. Neste sentido pode-se dizer que as empresas inovadoras
são aquelas que investem em pesquisas de tal forma a garantirem que os seus produtos tenham
características novas relativas ao mercado que atuam.
Baxter (1998) menciona que empresas buscam oportunidades para inovação e conquista de
posicionamento de pioneirismo e tentam agarrar a possibilidade de lançamento de produtos
antes da concorrência no mercado, porém muitas vezes esta busca é feita ao acaso e não a
fazem de forma estruturada. Nesta corrida recursos humanos e financeiros são então
remanejados para estes objetivos e os resultados acabam não sendo conforme o esperado e
talvez possa se perceber que a empresa poderá estar perdendo outras oportunidades mais
importantes ou mais prioritárias.
29
Para evitar conseqüências indesejadas e também perda da oportunidade o que se considera
sensato é o estabelecimento de metas alinhadas com o plano estratégico da empresa e, em
função disso, organizar a estrutura gerencial, os investimentos e os recursos humanos. Baxter
(1998) sugere quatro classificações para as estratégias de desenvolvimento de produtos:
a) Ofensivas
Adotadas por empresas que querem manter liderança no mercado e que dependem de
investimentos pesados em pesquisa e desenvolvimento sempre buscando introduzir conceitos
inovadores em seus produtos com o objetivo de se colocarem ou de manterem a posição de
liderança do mercado. Neste tipo de estratégia, a empresa busca referência para
desenvolvimento diretamente junto aos clientes ou através da verificação sobre o que os
concorrentes estão fazendo ou pesquisando e trabalham com visões pró-ativas e com
perspectivas de retorno de investimentos a longo prazo.
Normalmente uma característica comum que está ligada às empresas com esta estratégia é a
existência de equipes especificamente destinadas à pesquisa de mercado e de novas
tecnologias para produtos e processos. Costumam dar grande importância às patentes e
registros dos produtos para com isto poderem garantir o monopólio durante certo tempo, onde
os lucros são muito maiores porque praticamente não tem competidores no mercado; lucro
este que, em muitos casos, serve também para cobrir os custos inevitáveis de projetos mal
sucedidos.
O grande ganho com esta estratégia é justamente a possibilidade de poder se utilizar da
condição de pioneirismo para tirar proveito comercial junto aos consumidores tanto com
relação a disponibilização do produto como na manutenção da imagem corporativa da
empresa.
b) Defensivas
São adotadas, geralmente, pelas empresas que querem seguir a empresa líder do mercado,
também chamado de estratégia do segundo melhor.
Dependendo da rapidez como a empresa consegue absorver as inovações lançadas por outras
e ainda introduzir diferenciais sobre o produto pioneiro ou mesmo impor reduções de custos
com o processo no seu produto, os ganhos serão diretos apesar de possivelmente menores e os
30
riscos também serão menores, além de poder estar competindo diretamente com a empresa
líder do mercado.
Os ganhos reais obtidos com esta estratégia é notadamente a redução dos custos de pesquisa
em novas tecnologias, sobretudo as tecnologias empregadas no desenvolvimento do projeto
do produto, visto que a parte relativa ao processo ainda terá que ser realizada ou parcialmente
adaptada ou mesmo desenvolvida.
Pode parecer uma postura muito cômoda e de falta de competitividade, porém
deliberadamente permitem que outras empresas arquem com custos maiores de
desenvolvimento de produtos e pesquisas tecnológicas, além de correrem os maiores riscos
com a tentativa de abrirem novos mercados. Pode também parecer que é uma estratégia
somente interessada em copiar ou de não possuir criatividade própria, mas na realidade é uma
forma bem racional de economizar com grandes investimentos que o pioneirismo requer, além
de evitar riscos maiores com produtos mal recebidos pelo mercado.
c) Tradicionais
São as estratégias adotadas por empresas que atuam em mercados estáveis, com linha de
produtos estáticos, onde existe pouca ou nenhuma demanda de mudanças nos produtos pelo
mercado onde atuam.
Neste cenário as inovações são pouco relevantes, limitando-se a mudanças mínimas no
produto que geralmente irão objetivar redução de custos, facilitar a produção ou aumentar a
confiabilidade do produto.
Esta estratégia tende a gerar uma paralisação no sistema de desenvolvimento de produtos das
empresas que a adotam e geralmente não se equipam de recursos (humanos e tecnológicos)
para introduzir inovações, o que pode se tornar uma armadilha. Se a pressão dos
consumidores por novos produtos aumentar, ela poderá não ter tempo hábil para recuperação
do controle da situação.
Algumas empresas que no passado costumavam ser ofensivas ou mesmo defensivas acabam
se tornando tradicionais quando percebem estar sem concorrência, por acharem que o seu
produto é insubstituível no mercado ou por acreditarem que os seus consumidores são fieis à
marca, acabando por sucumbirem facilmente.
31
d) Dependentes
Adotada por empresas que, do ponto de vista de desenvolvimento de produtos e projetos, não
possuem autonomia para lançamento de seus próprios produtos. Estas empresas geralmente
dependem de suas matrizes ou atendem diretamente seus clientes de forma particular e
específica como acontece nas autopeças, por exemplo, ou mesmo no mercado de produtos sob
encomenda. Nestas situações as inovações ficam mais por conta de melhorias no processo de
fabricação.
Como pode ser visto na Figura 2.2 é necessário um investimento maior em engenharia de
produção nas empresas com estratégias tradicionais e dependentes porque nestes mercados,
para manterem sua sobrevivência, o maior impacto em seus clientes está na redução constante
de custos, uma vez que os investimentos com novos desenvolvimentos já foram realizados e
amortizados pelos anos de existência do produto.
Tipo de
estratégia
Pesquisa e
desenvolvimento
Inovação
do design
Prazo para
entrar no
mercado
Engenharia
de
produção
Marketing
técnico Patentes
Ofensiva
xxx xxx xx xx xxx xxx
Defensiva
x xxx xxx xx xxx
Tradicional
xxx
Dependente
xxx
Figura 2.2 – Priorização das atividades ligadas ao desenvolvimento e a estratégia adotada
Fonte: Adaptado de Baxter (1998)
Para poderem garantir o acompanhamento científico e tecnológico do mercado e estarem
preparadas para as alterações nos requisitos de seus clientes, as empresas líderes com adoção
de estratégias ofensivas devem considerar em seus quadros de funcionários especialistas em
diversas áreas de atuação, tais como:
• O desenvolvimento em design, evitando a repetição de conceitos;
• O detalhamento do projeto para transformar rapidamente novos conhecimentos e novas
idéias em produtos de sucesso comercial;
• Área de patentes para proteger os seus inventos;
• Forte área de marketing para convencer os consumidores sobre as vantagens e eventuais
inclusões de novos conceitos e novas classes de produtos no mercado;
32
• Equipe de engenharia de produção para no meio de tudo isto, ainda assim, manter o
padrão de qualidade e confiabilidade dos seus produtos atuais e o menor ciclo possível de
desenvolvimento do processo de novos produtos.
As empresas com estratégias defensivas têm como grande missão a observação constante do
mercado, principalmente em como este mercado se desenvolve e se posiciona em relação ao
produto da empresa líder de referência. As principais áreas de atuação são:
• Desenvolvimento de produtos e processos de produção, principalmente com relação aos
prazos para desenvolvimento e introdução no mercado;
• Área de marketing não tão forte quanto as de estratégias ofensivas, visto que o mercado já
está aberto pela empresa pioneira e as classes de produtos já estão definidas, mas com
potencial para defender os motivos e explorar a condição de opção mais viável em relação
ao produto líder.
O objetivo principal destas empresas com estratégias defensivas é gerar nos consumidores
uma dúvida sobre a condição de pioneirismo entre as empresas envolvidas, fazendo com que
eles não consigam identificar claramente a diferença de tempo entre os lançamentos do
produto pioneiro e o dela e gere um questionamento sobre qual de fato é o produto pioneiro.
Uma saída neste processo é direcionar um processo de marketing fazendo com que o
consumidor considere o seu produto como a melhor opção não somente pela qualidade já
conhecida, mas também como um produto que foi mais elaborado, e com isto teve um tempo
maior para lançamento, inclusive com características a mais em relação aos outros
concorrentes no mercado.
Contudo, Baxter (1998) em sua análise comenta que nem sempre existe uma clara separação
entre as estratégias escolhidas pelas companhias, mesmo as empresas pioneiras não devem
desprezar uma oportunidade para aproveitar alguma idéia dos concorrentes; a condição da
estratégia depende mais da situação do mercado do que exatamente das origens da empresa.
Analisando mais detalhadamente o histórico de grandes inventos atuais e passados, muitas
vezes é difícil definir exatamente de quem é a real condição de pioneirismo. Em algumas
situações o título de inovador não está exatamente no produto que se está lançando no
mercado, mas sim na postura que a empresa adota, revendo, por exemplo, o conceito do
33
produto e incluindo algumas características que podem colocá-lo em uma nova classe de
produtos ou adicionar novas funções às já existentes.
Visto que, em geral, a condição das pequenas e médias empresas (PME’s) não é
necessariamente a de pioneirismo e que suas estratégias de desenvolvimento de produtos não
são necessariamente ofensivas, devido a necessidade de grandes investimentos em pesquisa e
desenvolvimento tecnológico, muitas vezes este entendimento e uma revisão na estratégia
passa a ser o ponto chave para a redução de custos ou, até mesmo, a possibilidade única de
desenvolvimento de novos produtos de uma forma estruturada e com maiores chances de
sucesso.
2.1.2 Incentivo sistemático à criatividade
A criatividade é a base para o desenvolvimento de novos produtos. Existem diversos métodos
para estimular a criatividade que testificam que esta habilidade não pode ser considerada
somente como inata, mas sim desenvolvida e conquistada através de incentivos no momento
certo e nas pessoas certas.
Carvalho e Back (2000) dizem que diversos métodos têm sido propostos para orientar a
solução criativa de problemas. Possuem o objetivo principal de incentivar a geração de idéias
e de permitir o controle sobre os caminhos das inovações que elas podem gerar. Comentam
também que a criatividade no desenvolvimento de produtos não pode ser tratada como
puramente casual. Ferroli et al. (2004) por outro lado, considera que um sistema com excessos
de burocracia, operações da organização que sufocam a racionalidade substantiva e a ausência
de liberdade são fatores inibidores da criatividade.
Appleton e Garside (2000) mencionam que infelizmente todos os métodos de gerenciamento
de projetos baseados em sistemas informatizados têm a tendência de inibir o processo
criativo, em uma posição que não se encaixam nas tendências atuais de informatização de
todos os processos.
Silva, Ulbricht e Fiod (1998) dizem que a humanidade tem contemplado no último século
grandes modificações que foram capazes de alterar fundamentalmente as idéias e concepções
sobre a criatividade. O grande ganho neste processo foi justamente no mecanismo envolvido
na criatividade e seus bloqueios. Comentam que desde os tempos remotos antes de Cristo, a
criatividade era considerada como algo sobrenatural e que era oriunda de entidades divinas.
Na idade média, no século XIV, com o surgimento do movimento Humanista a criatividade
34
começou a ser reformulada até o século XVII, quando da implantação definitiva do
Renascimento. Entretanto, os grandes avanços neste processo foram somente no século XX
com a aplicação de abordagens mais técnicas com estudos sobre o comportamento humano e,
posteriormente, com as metodologias e práticas para o incentivo à criatividade.
No processo de desenvolvimento de produtos, sobretudo de produtos inovadores, a
necessidade de utilização desta habilidade é determinante para o sucesso do projeto. O
processo de estímulo criativo deve ser aplicado não somente à parte técnica da equipe, mas
em toda ela, com o objetivo de fomentar a discussão em um nível mais abrangente sobre toda
a empresa e com resultados mais efetivos.
2.1.3 Preparo e conhecimento tecnológico da equipe
Bariani, Berti e Lucchetta (2004) fazem uma análise para identificação de candidatos a
eliminação/integração através da utilização de metodologias como a Teoria para Solução
Inventiva de Problemas (Theory of Inventive Problem Solving - TRIZ), que considera a
análise de soluções criativas através da estruturação e sistematização através de princípios e
parâmetros de engenharia. Eles mencionam que o número de tentativas pode variar com a
complexidade da eliminação ou integração de componentes e com a criatividade dos
envolvidos, mas irá crescer significativamente se a solução do problema não estiver dentro do
campo de experiência dos projetistas. Desta forma, os profissionais ligados à área de criação
de produtos devem estar sempre, de uma forma sadia e não estressante, com a mente voltada
para o objeto em desenvolvimento e as situações e problemas que o rodeiam.
O caso de Arquimedes e a história da coroa do rei Herão podem dar um exemplo de como o
processo de incentivo a criatividade funciona. O rei havia encomendado a um ourives uma
coroa de ouro puro. Uma vez pronta, o desconfiado rei solicitou a Arquimedes que a
analisasse e dirimisse a dúvida: era a coroa confeccionada de ouro puro ou feita de uma
amálgama com prata?
Porém Arquimedes não conseguia imaginar como calcular o volume de um objeto tão
complexo. Naquela época, como o peso específico destes metais era conhecido, a medição do
volume era uma forma comum e segura de realizar tal tipo de verificação da qualidade por
comparação.
Arquimedes passou tempos de análises sem êxito, somente conseguiu resolver o problema
quando ao tomar banho observou que, à medida que seu corpo mergulhava na banheira, a
35
água transbordava. Conta a história que Arquimedes, eufórico, teria saído pelas ruas,
completamente nu, gritando "Eureka, eureka", que significa "Achei, achei".
Refeito do vexame, Arquimedes comprovou que houve fraude ao comparar o volume de
fluido deslocado entre a coroa e blocos com o mesmo peso em materiais conhecidos. Deste
fato decorre o princípio de Arquimedes, lei básica da Hidrostática (VENTURI, 2006).
Esta história mostra que além da inspiração é necessário que haja uma preparação para
identificação do problema e de suas possíveis soluções, talvez nada acontecesse se
Arquimedes não tivesse o preparo suficiente em física e matemática para identificar esta
propriedade e sua possível aplicação no seu problema em particular.
Certas situações, por outro lado, direcionam para a não avaliação imediata de uma idéia, ato
que em algumas situações pode se tornar um grande erro ou no mínimo um atraso no
resultado final, como nos exemplos do papel de recados e do tocador de fitas cassete portátil.
O Post-it foi inicialmente considerado um erro pela 3M porque estava completamente em
desacordo com a idéia dos outros produtos visto que o enfoque era a busca por adesivos mais
poderosos quanto possível. Spencer Silver seu criador tentou por cinco anos encontrar alguma
aplicação para sua criação, um adesivo mais fraco, mas não encontrou. Percebeu certo dia em
uma igreja que um colega costumava utilizar tiras de papéis para separar os hinos que iriam
cantar, e acontecia destes papéis caírem com freqüência. Foi o ponto chave para encontrar a
aplicação que estava procurando, anotar recados e poder ser colado em qualquer superfície,
sem danificá-la ou sujá-la com vestígios de cola (3M, 2006).
Outro caso bastante interessante é o de Akio Morita, presidente da Sony que com sua
habilidade de criar novos produtos através da observação, notou que em Nova York as
pessoas tinham o hábito de ouvir músicas no carro e levavam grandes rádios para os parques.
Foi quando percebeu a possibilidade de lançamento do primeiro aparelho walkman, lançado
na década de 1970. Porém, por não existir uma classe específica para seu novo produto, iria
ter que enfrentar a de tocadores de fitas cassete que também gravavam músicas. Como lançar
um novo gravador que, mesmo com a vantagem de ser portátil, não gravava e ainda por cima
deveria ser utilizado por uma única pessoa com fones de ouvidos? Sua visão além dos limites
do usuário possibilitou o sucesso deste produto. Morita dizia que os consumidores solicitam o
que conhecem ou imaginam, mas os técnicos podem imaginar condições ainda mais
desafiadoras (EXAME, 1999).
36
Desta forma a criatividade deve ser estimulada em todas as situações de desenvolvimento de
produtos, porém este estímulo deve ser dado após a equipe estar devidamente preparada e
motivada para entender sobre todas as funções relativas ao produto, além de estar preparada
para identificar e analisar todas as possibilidades de soluções aos problemas.
2.2 Engenharia reversa (ER), Reverse Engineering (RE)
O tema Engenharia Reversa (ER) leva a uma dedução prévia de tratar-se do processo de
elaboração de produtos em um caminho oposto ao normalmente utilizado, onde parte-se de
um produto pronto para através deles, obter um desenvolvimento e as especificações do
projeto. De uma forma genérica pode-se entender desta forma, visto que a diferença básica
adicionada ao processo é a obtenção ou utilização de protótipos (neste caso pode-se
considerar o produto de referência como sendo um dos protótipos) na fase inicial do processo,
reduzindo custos e o ciclo de lançamento de produtos novos.
Dias (1998) faz uma consideração sobre o termo ser naturalmente evitado na linguagem
técnica formal e que ela não somente desempenha um papel importante na difusão direta de
novas tecnologias como no próprio desenvolvimento tecnológico global, uma vez que os
lideres se mantêm pressionados a estarem sempre buscando novos caminhos e mantendo-os
abertos para serem trilhados por empresas seguidoras. Os estudos de Silva et. al. (2005)
concluem que o resultado esperado pela utilização da ER é a obtenção de produto
suficientemente próximo ao produto já conhecido e testado pelo mercado, mas
suficientemente diferente, considerando melhorias, adequações e otimizações. Este caminho
diminui o risco de falhas nos projetos e reduz custos com investimentos em testes de mercado
e obtenção de protótipos. Porém, a ER é um tema evitado por países geradores de tecnologia
por ser frequentemente confundido com a simples cópia de produtos (MURY, 2000).
Segundo Nogueira e Lepikson (2006), a ER é uma metodologia de projeto que permite a
criação de novos produtos em intervalos de tempos menores e com maiores possibilidades de
sucesso se comparada às metodologias convencionais e, por este motivo, atrai grande
interesse na sua utilização. Citam também que o menor investimento financeiro e prazos
reduzidos de desenvolvimento já são por si só importantes, mas o fato de lançar um produto
novo baseado em algo que já obteve o reconhecimento do mercado é, talvez, o maior dos
atrativos, principalmente pela redução dos riscos do investimento feito.
37
A ER, na realidade, deve ser utilizada como uma metodologia para implementação de
melhorias em produtos, onde é utilizado como ponto de partida outro produto com conceitos
ou características técnicas melhores e já aplicados e testados no mercado, objetivando o
aperfeiçoamento e não a simples cópia do produto já existente, em um processo de repensar o
produto existente (KIM, 1997).
Diferentes abordagens para a definição da ER estão disponíveis na literatura. A mais
comumente observada é voltada ao desenvolvimento de softwares e sistemas computacionais.
Ferreira et al. (2001) mencionam que a ER é uma técnica usada para recuperar a informação
dos documentos do software e do seu código fonte, visando obter a sua representação em um
alto nível de abstração facilitando a compreensão do sistema. Braga (2006) e Peres et al.
(2006), simplificam dizendo que a ER é o oposto da engenharia convencional de
desenvolvimento de softwares. O ciclo de vida parte de um nível de abstração mais baixo
(forma detalhada de entendimento do problema) para o nível mais alto, sendo que no sistema
convencional quanto mais o projeto avança, mais baixo é seu nível de abstração.
Anquetil (2006) define a ER como sendo a ação de analisar um sistema com dois objetivos:
identificar os componentes do sistema e as relações entre eles e criar uma representação do
sistema em outra forma ou em um nível de abstração mais alto. Ele faz uma comparação ao
processo de obtenção de detalhes construtivos de uma bomba mecânica a partir de uma
existente na qual não se tem mais disponível a documentação para sua especificação e
aquisição.
Ingle (1994) define a ER como um processo de levantamento de informações sobre um
produto de referência através da sua desmontagem, com o objetivo de determinar como ele foi
desenvolvido, desde seus componentes separados até o produto final. Sua abordagem defende
claramente a aplicação da Engenharia Reversa com o objetivo de gerar um produto o mais
similar possível ao original com um nível de investimento que possa garantir a geração de
lucros ao empreendimento (Retorno sobre o Investimento).
A pesquisadora propõe a aplicação da ER em quatro estágios, que são: desmontagem,
medição e testes, recuperação de dados técnicos e, por fim, a construção de protótipos.
Conforme ilustrado na figura 2.3, estes estágios são aplicados após uma análise criteriosa de
escolhas de candidatos. A maior parte dos bons candidatos será evidenciada com as seguintes
características:
38
• Fatores econômicos, como a dificuldade de obtenção ou avaliações de materiais devido
aos custos de pesquisa, por exemplo;
• Logísticas, com relação ao acesso e disponibilização;
• Retorno de investimento;
• Complexidade técnica.
Figura 2.3 – Seqüência de atividades que caracterizam a aplicação da ER
Fonte: Ingle (1994)
Para cada uma das fases é necessária a realização de uma documentação para que os pontos
analisados sejam registrados e considerados de forma sistemática, tanto com relação às
questões técnicas como com relação aos ganhos previstos com reduções de custos. Ingle
(1994) propõe a utilização de um formulário específico para esta avaliação (vide Anexo A),
que pode ser utilizado como referência, apesar de não ser um ponto crítico o seu
preenchimento.
Durante a fase de desmontagem, o objetivo é a observação de detalhes construtivos e
identificação dos conceitos utilizados no produto de referência, e se estes conceitos e seus
detalhes são relevantes para os clientes da empresa que o produz e se será para os clientes da
empresa atual.
Para a fase de medição e testes, busca-se o levantamento de informações geométricas com ou
sem a utilização de recursos informatizados como CAD e scanners (vide os métodos
mencionados no tópico 2.2.1), e outras informações técnicas como acabamentos superficiais,
materiais e tratamentos térmicos e outros aspectos relacionados a função do componente ou
sistema do produto.
Para a terceira fase de recuperação de dados técnicos, executam-se efetivamente as
confirmações que foram levantadas na fase anterior. Nesta fase deve-se realizar uma
Desmontagem
Medição
e Testes
Recuperação
de Dados
Técnicos
Construção
de protótipos
Produto ou
componente
selecionado
Novo
produto ou
componente
39
verificação mais profunda das compatibilidades dos componentes do produto com o conceito
que se pretende utilizar no novo projeto (componentes eletrônicos ou mecânicos obsoletos,
por exemplo) e otimizações podem ser aplicadas nestas análises.
Por fim, a quarta fase proposta por Ingle (1994) é a construção de protótipos, que podem
variar em quantidade, dependendo dos custos envolvidos com sua obtenção e das
características que precisam ser avaliadas, desde características somente relacionadas com a
estética e dimensional, até as características funcionais como resistência ao desgaste ou
necessidade de suportar pressões e temperatura e outras características técnicas.
Souza, Silva e Mello (2006) separam as definições relativas à ER em outras duas divisões
mais ligadas às áreas de desenvolvimento de produtos, sendo elas o modelamento de
componentes e a análise funcional de subconjuntos.
2.2.1 Modelamento de componentes
A primeira forma de análise da metodologia a ser apresentada é a mais difundida e utiliza a
aplicação da ER através da utilização de dispositivos e de metodologias de capturação e
manipulação de superfícies e prototipagem rápida como em Hsiao e Chuang (2003), Fisher
(2003), Sokovic e Kopac (2005) e Federici (2006). O objetivo principal destas metodologias é
a obtenção de modelos matemáticos das superfícies em análise e, a partir delas, complementar
o desenvolvimento e construção de um ou mais componentes de um produto.
Visando a utilização de modelamento de superfícies, Lima (2003) define a ER como sendo
uma tecnologia que consiste em criar modelos virtuais a partir de peças reais e desta forma é
possível produzir novas peças, produtos ou ferramentas a partir de modelos ou componentes
existentes.
Fisher (2003) estabelece ainda que mesmo nestes casos, de escaneamento de superfícies, é
necessária uma profunda interferência humana para uma obtenção de resultados positivos.
Sokovic e Kopac (2005) separam os tipos de captura de superfícies baseando-se nas formas
como as informações das superfícies são verificadas. Estes dispositivos podem ser com ou
sem contato com o objeto.
A medição com contato pode ser:
40
• Manual, através de calibradores, escalas e blocos de medição, para uma aplicação mais
simples e com menor precisão, além de ser mais demorada para a aquisição dos dados e
seu registro;
• Pela utilização de máquina de medir por três coordenadas, aonde a medição é executada
com um equipamento de dimensionamento tridimensional que possui um sensor de
contato para detectar a posição de uma ponta especial no momento do toque no objeto.
Este equipamento pode estar acoplado a um sistema de interpretação das informações para
depois ser traduzido em modelo matemático;
• Através da digitalização de dados eletromagnéticos ou sônicos, que necessitam de pontas
referenciais (em contato com o objeto) para o levantamento da nuvem de dados, como é
chamado o grupo de pontos referentes a uma superfície (FEDERICI, 2006).
A medição sem contato, não exige partes do objeto sendo tocadas e podem ser classificados
ainda em ativo ou passivo dependendo do tipo de luz que utilizam. O ativo envolve a luz do
equipamento e o passivo utiliza luz ambiente. Os métodos mais comuns são:
• Por emissão de raios lasers;
• Métodos de medição da reflexão de luzes e sons sobre o objeto.
Em todos estes casos os autores mencionados consideram a obtenção de informações
geométricas de superfícies através da digitalização manual ou eletrônica um excelente método
para desenvolvimento de produtos; consideram também a grande importância da construção
de protótipos. Hsiao e Chuang (2003) comentam especificamente sobre alguns dos materiais
utilizados para esta finalidade tais como poliuretano, polistireno expandido, espuma, barro,
argila, gesso, madeira e serragem, cera, resinas e outros.
Os tipos mais usuais de prototipagem normalmente utilizados são divididos em dois grupos,
por adição de material, na qual um objeto é confeccionado pela deposição de material sobre
uma camada existente, e por retirada de material onde, ao contrário, um modelo é esculpido
por processos variados.
A prototipagem rápida tem contribuído diretamente nos processos de desenvolvimento de
produtos atuais, fazendo com que sejam cada vez mais curtos e têm contribuído também para
41
que os produtos possuam cada vez maiores complexidades em suas geometrias, atendendo as
necessidades estéticas e ergonômicas dos consumidores.
2.2.2 Análise funcional de subconjuntos
A segunda classe de definições de ER, sob a qual o trabalho busca referenciar-se, está voltada
a uma análise sobre a influência dos componentes de um conjunto ou subconjunto sobre o
produto final. São analisadas suas dimensões, tolerâncias e interferências, seus materiais e
outros aspectos técnicos (SOUZA, SILVA e MELLO, 2006; MURY, 2001; OTTO e WOOD,
1998; McEVILY, 2005; SILVA et al., 2005).
Nesta segunda abordagem, o projeto de ER é mais abrangente, apesar de existir pouca
literatura específica sobre o tema, porque nela é possível aplicar técnicas de melhoria da
montabilidade e manufaturabilidade dos componentes e analisar as seqüências de montagem e
equipamentos necessários para sua produção, como será visto no capítulo 3.
Alguns objetivos da ER apontados por Souza, Silva e Mello (2006) são:
• Resgatar um projeto de um produto descontinuado há muito tempo pelo fabricante (ou
mesmo a inexistência deste fabricante);
• Documentação técnica inadequada ou incompleta do produto original ou a documentação
esteve perdida ou mesmo nunca existiu;
• Dificuldades de suporte pelo fornecedor do produto original;
• Desenvolver produtos modernos com alta complexidade das geometrias envolvidas nos
componentes;
• Redefinir e reanalisar algumas características do produto que foram mal projetadas. Por
exemplo, um excessivo desgaste pode indicar onde um produto deveria ser melhorado;
• Fortalecer as características boas de um produto baseado no uso em longo prazo do
produto;
• Analisar as características boas e ruins do produto de competidores;
• Explorar novas formas e novas características para melhorar o desempenho de produto.
• Desenvolver métodos competitivos de comparação para entender os produtos dos
competidores e desenvolver produtos melhores;
42
• O modelo de CAD original não é suficiente para permitir modificações ou métodos
industriais atuais (exemplo somente desenhos bidimensionais);
• Atualizar ou substituir os materiais obsoletos ou processos industriais antiquados por
tecnologias mais atuais e menos-caras;
• Comparar digitalmente as superfícies contra uma especificação ou modelo, inclusive com
a possibilidade de medição de materiais moles e frágeis.
Além destes objetivos, Sokovic e Kopac (2005) citam que a ER pode ser aplicada em outros
casos como: resgate de projeto de componentes que fazem parte de conjunto sem
documentação, extração de perfis bidimensionais de um modelo existente e facilitar a
duplicação de moldes com ou sem documentação. Otto e Wood (1998) consideram que a
utilização da ER é fortemente indicada em casos de reprojeto, onde o produto de referência é
o próprio produto atualmente em uso. Nestes casos, podem-se obter grandes conquistas,
sobretudo se a equipe mantiver-se com visão focada nas necessidades dos consumidores em
relação ao produto.
Gurgel (2001) menciona que o objetivo da ER é levantar toda a tecnologia inserida no projeto
e na fabricação de um produto concorrente. Faz uma comparação a uma autópsia de um
organismo vivo onde baseado em metodologia de análise estruturada tem como função o
entendimento do funcionamento dos componentes internos do organismo. Objetivando
estabelecer uma estruturação no processo de identificar pontos vitais, vantagens competitivas
e fraquezas.
O método proposto por Gurgel envolve a desmontagem do produto observando os seguintes
elementos: análise funcional, análises físicas, análises químicas, metrologia e pesagem,
conforme pode ser visto na figura 2.4.
Figura 2.4 – Modelo proposto por Gurgel.
Fonte: Gurgel (2001)
a) Análise
funcional
b) Análises
físicas
c) Análises
químicas
d) Metrologia e) Pesagem
43
No que tange o desenvolvimento ou adaptação de um produto, o ponto crítico para a ER é a
formulação de especificações do novo produto, sendo para tanto necessárias atividades de
pesquisa e desenvolvimento. A elaboração do projeto do processo produtivo também
apresenta uma complexidade que demanda conhecimentos técnicos.
O conceito de que a ER consiste na simples cópia de um produto também é questionado por
Dias (1998), que enfatiza a necessidade de expertise técnica por parte de seus analistas tanto
no levantamento das informações técnicas do produto como da forma como este será
produzido.
Esta expertise é necessária para se antecipar erros de projeto, como o mencionado por
McEvily (2005) sobre o acidente ocorrido em um avião monomotor, em 1989 nos Estados
Unidos. O piloto, durante o procedimento para aterrissagem, ao tentar recuperar a potência do
avião para corrigir sua trajetória, já próximo ao aeroporto, teve a infeliz surpresa de não ter a
resposta do motor e se viu obrigado a realizar uma aterrissagem forçada em uma avenida,
colidindo com um automóvel e causando a morte do seu motorista.
O autor cita que após uma análise minuciosa dos detalhes envolvidos no acidente, percebeu-se
que a causa foi o desgaste excessivo no eixo da borboleta do carburador, o processo de
desgaste teve início durante sua montagem no mancal. O projeto havia sido concebido em um
processo de ER mal analisada, que identificou e utilizou materiais equivalentes, porém com
dureza inferior no eixo. Outro fator foi a ausência de chanfro de convite no canto vivo do furo
(característica a ser abordada mais profundamente no capítulo 3). Estes fatores acabaram por
gerar falha no polimento e, consequentemente, o início do desgaste, gerando o acidente com
uma vítima fatal. Conclui o pesquisador dizendo que o uso da ER pode gerar situações de
risco se não forem adequadamente analisadas e ajustadas às necessidades do projeto.
Souza, Silva e Mello (2006) identificam a ER como uma abordagem de desenvolvimento de
produtos que está alinhada com as estratégias defensivas de desenvolvimento de produtos, que
podem ser aplicados às necessidades das pequenas e médias empresas.
2.3 Projeto para Manufatura e Montagem (DFMA), Design for
Manufacture and Assembly (DFMA)
2.3.1 Conceituação
Os conceitos envolvidos com a necessidade de identificação dos aspectos relacionados a
construção de produtos não é recente e remonta a antes de 1788 quando Le Blanc, um francês
44
fabricante de mosquetes, aplicou conceitos de intercambiabilidade através do estabelecimento
de tolerâncias aos componentes e desenvolvendo sistemas para garantir a repetibilidade do
processo em sua produção, sendo que antes cada produto era uma peça única de artesão
(BRALLA, 1999).
Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989, 2002) e Bralla (1986, 1999) consideram a manufatura
como o processamento para obtenção individual de componentes, seja de conformação ou de
transformação, e montagem a junção ou união de diversos componentes para formação de um
produto completo ou subconjuntos deste produto. Neste sentido, nenhuma manufatura será
considerada como montagem, assim como também não serão os processos como usinagem,
moldagem, etc.
O termo projeto (design) pode ter diversos significados como definições estéticas (cores e
formas) ou pode também significar em nível mais técnico o detalhamento de materiais,
formatos e tolerâncias de cada componente individual de um produto ou o estabelecimento de
parâmetros de sistemas como, por exemplo, o cálculo de uma estrutura ou posicionamento de
tubos ou engrenagens (BAXTER, 1998).
A técnica de DFMA é geralmente separada em duas abordagens, o projeto para manufatura
(DFM) e o projeto para montagem (DFA).
Rozenfeld et al. (2006) e Boothroyd e Dewhurst (2005) dizem que o DFM é uma abordagem
que enfatiza aspectos da manufatura, tais como estamparia, forjamento, injeção e outros
processos voltados à conformação mecânica e a usinagem. Existe uma vasta bibliografia que
aborda o assunto dentro dos ambientes acadêmicos, sobretudo nas escolas técnicas de base,
onde a aplicação de conceitos que reduzam os custos com a utilização de equipamentos é um
fator crucial às empresas. Contudo, essa técnica visa a efetiva influência do conhecimento das
características de processamento sobre o desenvolvimento do produto, tais como:
• Ângulos de saída de ferramentas;
• Raios e cantos vivos;
• Usinabilidade e custos das opções de materiais disponíveis;
• Acabamentos e outras características ligadas aos aspectos de construção, usualmente
através de dispositivos ou ferramentas automatizadas.
45
A segunda abordagem é o DFA, que consiste em obter e analisar informações sobre as várias
alternativas de layout de componentes ainda durante o desenvolvimento do projeto do
produto, ponderando-se características como:
• Número total de itens, comparando com o número ideal de componentes que o sistema
poderia ter;
• Dificuldades de manipulação dos componentes;
• Inserção de componentes;
• Seqüência e tempo de montagem.
Para Youssef (1994), as análises do DFM devem se basear nos conhecimentos tecnológicos e
sociais do processo produtivo. Para os conhecimentos tecnológicos é importante que sejam
considerados os conhecimentos científicos sobre o processamento, forma de concepção de
projetos, características dos materiais, da manufatura e outros. Para os conhecimentos sociais
são necessárias as considerações sobre a cultura organizacional, entender os conceitos
utilizados pela equipe de projeto, natureza da formação dos projetistas e as características dos
fornecedores e dos funcionários.
Costa e Silva (2004) citam (exageradamente) que para o DFA o produto ideal possui apenas
um componente e reforça o conceito de que o foco principal é a redução de componentes.
Além da redução da quantidade de componentes, durante as análises de DFA devem-se levar
em consideração a obtenção de ganhos através de outros fatores, tais como:
• Transporte e movimentação de componentes;
• Manutenção e assistência técnica do conjunto no campo;
• Componentes multifuncionais e padronizados;
• Conceitos similares entre outros produtos;
• Resíduos gerados pelo processo;
• Detalhes para facilitar orientação e posicionamento do componente através do tato;
• Redução de necessidades de ajustes;
• Outros fatores ligados direta ou indiretamente ao processo produtivo e às outras operações
ligadas ao produto e sua obtenção, manuseios e descarte.
46
Ambas as abordagens visam incluir ainda no início do processo de desenvolvimento de
produtos a redução dos custos pela otimização do processo produtivo, sem sacrificar a
qualidade do produto, através da inclusão ou retirada de detalhes que objetivam a antecipação
de possíveis problemas, que em muitos casos se repetem de projeto para projeto, podendo ser
reduzidos ou mesmo eliminados.
Através da aplicação da técnica do DFMA, pode-se identificar como os recursos disponíveis
na produção podem interferir no sucesso do projeto, buscando analisar detalhes no produto
com o objetivo final de aproveitar melhor os recursos industriais da empresa, sempre
mantendo o atendimento às necessidades dos clientes, através da simplificação nos processos
de fabricação e montagem e da redução de custos. Para Gurgel (2001) o trabalho em parceria
entre engenharia de produto, fornecedores e engenharia de processo para estudar os
envolvimentos do processo antecipadamente agrega agilidade na resolução de problemas.
Pereira e Manke (2001) citam que frequentemente problemas com a montabilidade e
problemas com a qualidade dos componentes ou mesmo do projeto são identificados e
tratados somente durante o início de produção ou em lotes intermediários de engenharia.
Catapan, Forcellini e Ferreira (2004) contribuem acrescentando que nestes pontos, mudanças
são criticamente necessárias para que a fábrica possa produzir com os recursos existentes.
Algumas vezes estas alterações são em número tão excessivo que pode resultar em atrasos na
liberação para o início de produção e, consequentemente, no lançamento do produto, podendo
até inviabilizá-lo comercialmente visto que esta é uma das características relevantes dos dias
de hoje.
Completando ainda, Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989, 2002) e Back (1983) consideram
que quanto mais tarde as mudanças ocorrem, mais caras serão as suas implementações e,
consequentemente, piores os resultados para o projeto como um todo. Desta forma não é
somente importante levar em consideração as necessidades e limites da produção, mas
também estas considerações devem ser analisadas e tratadas o quanto antes possível dentro do
ciclo de desenvolvimento de produtos. O tempo gasto a mais nas fases iniciais do projeto
pode gerar uma redução no tempo total de desenvolvimento do produto, outros ganhos são
obtidos através da redução do número de peças e do tempo total de montagem. Para eles, as
principais características geradas pela aplicação destas metodologias são:
• Procura obstinada pela qualidade do produto baseado no ponto de vista do cliente final;
47
• Contribuição simultânea entre os membros do time baseados nas necessidades da empresa
e dos fornecedores;
• Opção por manufaturas inovadoras e modernas, porém desenvolvidas sem que haja sub ou
sobrecargas, buscando adequar ao máximo o projeto do produto aos limites dos recursos
disponíveis e vice-versa;
• Entrosamento e coordenação das equipes internas e externas permitindo um
desenvolvimento do learning organization;
• Clientes e fornecedores fortes financeiramente e estímulos para melhorar esta saúde
financeira e confiança recíproca;
• Ambiente propício, para facilitar e estimular a criatividade individual.
Dalgleish, Jared e Swift (2000), Kim (1997) e Appleton e Garside (2000) mostram que os
produtos têm sido desenvolvidos com um excessivo número de peças e, invariavelmente, com
custos acima do esperado, gerados principalmente pela complexidade do processo de
produção.
Para O’Driscoll (2002), os custos totais que incidem sobre um processo de desenvolvimento
de produtos são compostos por:
• Custos diretamente relacionados com o projeto do produto desde o conceito até o início da
produção do produto físico final;
• Despesas relacionadas com a garantia da marca e das características técnicas do produto
físico.
Ainda segundo o autor, estes fatores acima ocupam aproximadamente 10% do total para cada
um, e o restante são relativos aos custos de manufatura, que são aqueles relacionados com a
produção propriamente dita, conforme ilustra a figura 2.5. Além disso, especificamente estes
custos da manufatura, que representam 80% do total, podem ser divididos em três
subcategorias:
• Mão de obra que podem variar de 2 a 15%;
• Materiais e processos para a manufatura de 50 a 80%;
48
• Despesas gerais e custos indiretos de 15 a 45%.
Figura 2.5 – Custos totais da produção
Fonte: Adaptado de O’Driscoll (2002)
Como podem ser observados, os custos com projeto e garantia da marca são
aproximadamente 20% dos custos totais de um produto, porém tipicamente os outros 80% dos
custos que se referem à manufatura são definidos ou estão relacionados com as decisões
tomadas nas fases iniciais do projeto. Tal evidência implica que atuações antecipadas sobre o
projeto do produto podem influenciar diretamente sobre reduções diretas nos custos da
manufatura (O’DRISCOLL, 2002).
Apesar dos números apresentados serem questionáveis, ou mesmo não poderem ser
generalizados para todos os tipos de produtos e empresas, é possível perceber que existe uma
estreita ralação entre as decisões tomadas durante as fases iniciais e as conseqüências nas
fases finais de produção. Ou seja, o que deve ser investido em termos de recursos financeiros
e de tempo para a introdução de um novo produto considerado na fase inicial do projeto
influencia diretamente sobre os custos necessários para garantir a produção conforme o
especificado.
Existem diversos exemplos na literatura sobre ganhos com a aplicação do DFMA, entre elas
pode-se destacar a de Fabricius (1994) que obteve redução no custo geral por ampére em uma
família de equipamentos para soldagem da ordem de 40%, entre outros ganhos indiretos. Com
a aplicação da técnica, Boothroyd e Dewhurst (2005) indicam em seus relatos reduções
superiores a 50% em número de operações, através da aplicação da técnica com o auxílio de
software, conforme demonstrados na tabela 2.1.
49
Tabela 2.1 – Ganhos obtidos com a redução de custos com a aplicação do DFMA
Fonte: Boothroyd e Dewhurst (2005)
Parker (1995) demonstra otimizações que chegam a até 84% sobre o tempo de montagem dos
componentes, conforme mostrado na tabela 2.2.
Tabela 2.2 – Custos totais da produção de referência
Melhoria com o DFMA (%)
Tempo de montagem 84
Custo de montagem 74
Número de peças unificadas 65
Total de peças 66
Número de operações 81
Fonte: Fonte: Parker (1995)
Back (1983), Bralla (1986, 1999), Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989, 2002) e Dorf e
Kusiak (1994) disponibilizam em suas obras uma base para auxílio nas definições e
direcionamentos de projeto de produto com o objetivo de otimizar os desenvolvimentos de
produtos, sobretudo do ponto de vista da divulgação dos conhecimentos e aplicações técnicas.
Contudo, Back (1983) alerta que trabalhos como estes não devem ser considerados somente
como um guia para serem executados somente uma vez e esquecidos, mas sim devem ser
utilizados como referência permanente para consultas. A idéia básica é resgatar as perguntas:
“Isto já foi tentado? Por quê?“ ou “Porque fazemos isto desta forma?”. É um meio de
potencializar novas concepções.
Parker (1995) em seu relato sobre a utilização do DFMA menciona que na empresa estudada,
que produzia equipamentos para respiração artificial, foram realizadas seções especiais para
análise do novo projeto, inclusive com reuniões por mais de três dias fora da fábrica. Já para
Gurgel (2001), a equipe de desenvolvimento de produtos e de processos deve estar
Redução de ciclos de montagem Acima de 61%
Redução do número de operações na montagem Acima de 50%
Redução no número de montagens defeituosas Acima de 68%
Redução do lead time de vendas Acima de 50%
50
continuamente interagindo para que o processo de desenvolvimento perdure não somente
durante o desenvolvimento do projeto, mas também durante a vida útil do produto,
observando os aspectos de assistência no campo e desenvolvimento contínuo dos meios
produtivos.
Bralla (1999) em seu guia, uma coletânea de artigos e revisões de material técnico sobre cada
uma das especialidades abordadas, comenta ser uma referência para os interessados em
aplicar técnicas de DFMA. Cita que a intenção básica é a criação de uma ferramenta
educacional para quem deseja desenvolver habilidades nos projetistas que permitam
desenvolver produtos e componentes com a melhor condição possível de manufaturabilidade
e com custos mínimos.
Entretanto, ninguém pode esperar guardar na memória todos os aspectos tratados nos livros,
como sugestões de tolerâncias dimensionais, limites de processos de acabamentos
superficiais, materiais e tratamentos térmicos e outros aspectos relacionados a cada tipo de
processo produtivo. É uma boa prática consultar constantemente a literatura e os documentos
elaborados para os desenvolvimentos anteriores, onde se podem encontrar bons e maus
caminhos.
Nos processos de desenvolvimento normalmente utilizados por um grande número de
empresas, o projeto do produto é passado das mãos dos profissionais de criação para os
engenheiros de processos que irão traduzir os requisitos e necessidades da manufatura e
montagem para que possam adaptar-se às necessidades e aos requisitos do produto
apresentados, como o ilustrado comicamente pela figura 2.6. Neste sentido todos os esforços
necessários são aplicados para garantir que se possa obter o atendimento de todos os
requisitos do produto buscando investir o mínimo possível em equipamentos e, em alguns
casos, sacrificando-se até as condições ergonômicas da operação.
51
Figura 2.6 – Transferência informações Engenharia x Produção (Processo)
Fonte: Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989)
O objetivo principal da metodologia é a eliminação de atitudes como as que normalmente têm
sido observadas em projetistas com pensamento do tipo “Nós desenhamos, vocês constroem”,
em uma abordagem de “jogar por cima do muro”, onde o projeto de produto é passado para
outros departamentos sem nenhuma interação entre os profissionais.
2.3.2 Etapas para aplicação do DFA
A figura 2.7 esquematiza os passos seguidos quando se utiliza o DFA durante o processo de
desenvolvimento de produtos. A análise de montabilidade e manufaturabilidade é
primeiramente conduzida para a simplificação somente em nível de estrutura do produto,
buscando avaliar, em uma análise superficial, se o produto não possui excessos de peças,
mesmo que baseada apenas no histórico de projetos anteriores. Então, os custos iniciais são
estimados para o projeto original e para as condições propostas, para poder ser utilizado no
auxílio de decisões estratégicas. Durante este processo, os melhores materiais e processos de
fabricação dos diversos componentes são considerados e analisados, e as propostas de
alteração do produto, ainda em fase de detalhamento e prototipagem, são incentivadas e
discutidas.
52
Figura 2.7 – Passos comumente praticada em projeto usando a metodologia DFMA
Fonte: Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989)
Daabub e Abdalla (1999) sugerem ainda uma classificação inicial do tipo de montagem dos
componentes em cinco categorias:
• Manualmente montado;
• Manualmente montado com auxílio mecânico;
• Automaticamente montado usando equipamento de indexação;
• Automaticamente montado usando equipamento de transferência e posicionamento
dedicado;
• Automaticamente montado com sistema de transferência e posicionamento programável;
• Automaticamente montado com a aplicação de robôs com dois braços.
Para os dois primeiros casos deve ser dado foco à forma de manuseio dos componentes e
dificuldades de inserções, e para os outros casos o foco fica por conta das geometrias
envolvidas e como fazer o posicionamento de forma automática, como o analisado em Coma,
Mascle e Véron (2003).
53
Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989, 2002) comentam que os objetivos principais esperados
com a técnica do DFMA são:
• Promover uma ferramenta para garantir que os projetistas ou time de desenvolvimento
façam considerações eficientes sobre a produtibilidade nas fases iniciais do projeto, o que
diminui o perigo de dar-se foco somente na função do produto;
• Guiar o projetista ou equipe na simplificação do produto e, consequentemente, nas
reduções de custos, diretamente no custo da operação de montagem e na quantidade de
peças e indiretamente no custo de produtibilidade com a redução da complexidade dos
componentes confeccionados interna ou externamente;
• Agrupar, disponibilizar e difundir as experiências que geralmente ficam mantidas com os
projetistas mais experientes, tornando o processo mais inteligente e auto-suficiente através
da disseminação das idéias analisadas, gerando um processo de crescimento do nível das
análises a cada novo produto;
• Estabelecer uma base de dados aplicáveis em análises posteriores de estudos de tempos de
montagem e fatores de custo para diversas condições de projeto de produto;
• Melhorar a comunicação entre os departamentos envolvidos no processo de criação de
produtos da empresa e o líder do projeto para que as decisões realizadas durante o
processo fiquem bem documentadas e disponíveis para futuras consultas;
• Abrir e manter o canal de comunicação entre os profissionais da manufatura e a
engenharia de produto possibilitando que qualquer melhoria futura, tanto no produto como
no processo, sejam analisadas e tratadas de forma mais eficiente.
Alguns outros objetivos mais específicos do DFMA podem ser estabelecidos ou observados
para cada tipo de produto ou serviço onde se deseja aplicá-la. Huang e Mak (1999), por
exemplo, exploram a aplicação da técnica através de softwares com o uso da rede de
computadores da internet.
2.3.2.1. Processo de análise e guia para projeto
A análise de um projeto começa identificando-se se o produto será montado manualmente, de
forma semi-automática, completamente automática (por robôs) ou mesmo com alguma
combinação entre eles. Esta informação está relacionada com o nível de produção de
54
determinado produto e a quantidade de recursos (pessoas e equipamentos/espaços) que será
disponibilizado para este fim. Onde se considerará em uma primeira análise:
• Condições de manuseio manual ou transporte mecânico dos componentes;
• Forma de fornecimento (proposta inicial de embalagem) dos componentes principais;
• Acessos no posto de trabalho e a condição da pegada dos componentes no caso de
manuseio manual;
• Forma de abastecimento e realimentação dos postos.
Mesmo em condições de montagem completamente automáticas ou semi-automáticas deve
ser considerada a forma de posicionamento do componente para manuseios através de robô ou
manipulador automático, por exemplo, onde os critérios para orientação dos componentes são
mais críticos.
A análise do processo de montagem manual de componentes será dividida em duas operações
básicas: manuseio e inserções e fixações. A seguir será realizado um detalhamento de cada
um deles.
2.3.2.2. Manuseio de componentes
Sugai (2003) cita que os movimentos básicos, segundo a metodologia MTM (Methods-Time-
Measurement) são os das mãos, braços e corpo, com o objetivo de executar uma tarefa, como
por exemplo, movimentar a mão para alcançar um objeto.
Gurgel (2001) destaca manuseio como sendo o deslocamento de materiais ou ferramentas sem
o auxílio de equipamentos e de forma manual, e movimentação como o transporte executado
com o auxílio de equipamentos como carros, paleteiras e outros.
Este tópico irá analisar o manuseio manual de componentes que compreende os movimentos
relacionados com as operações básicas de apanhar, orientar e mover um ou mais componentes
em seqüências repetitivas.
Segundo Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989, 2002), existem condições geométricas dos
componentes que podem gerar condições melhores ou piores de manuseio. Para facilitar estas
operações, o projetista deve observar alguns detalhes para serem incluídos ou retirados do
produto, como os mencionados a seguir:
55
a) Simetricidade: sempre que possível projetar detalhes simétricos sobre os três planos
ortogonais do componente. Se, no entanto, não for possível manter o componente simétrico,
deve-se então aplicar este conceito no máximo de detalhes possíveis, sobretudo sobre o eixo
imaginário normal ao plano de inserção. No exemplo da figura 2.8a, o pino da direita possui
somente um lado chanfrado. Esta escolha pode inicialmente parecer mais barata para
construção, mas piora a condição de manuseio, uma vez que o operador terá que ter um tempo
para observar, ou mesmo que sentir pelo tato o lado correto de montagem, podendo gerar
erros de montagem e aumento de custos;
b) Assimetricidade: detalhes que precisam ser realmente assimétricos por necessidades
específicas do produto (como poderia ser o caso dos pinos da figura 2.8a) devem ter esta
condição evidenciada, para que seja facilmente sentida pelo tato durante o manuseio. Segundo
a metodologia MTM, a eliminação da necessidade de verificação visual e a decisão do quanto
é necessário virar um componente podem significar reduções diretas no tempo da operação
(vide figura 2.8b);
c) Acomodação entre as peças: providenciar detalhes nos componentes, sem que afete o
funcional do produto, para prevenir a ocorrência de aderência entre as paredes internas de
umas com as externas das outras durante o transporte, principalmente quando em formação de
pilhas, gerando dificuldade e movimentos extras para a retirada de uma peça da pilha (vide
figura 2.8c);
d) Embaraçamento: existem geometrias de componentes que têm a tendência natural de
embaraçar-se nas outras peças quando estocadas e movimentadas, principalmente em
fornecimentos a granel, geradas por conterem pontas e aberturas como acontece com molas,
olhais e anéis abertos, ou mesmo alinhadas, como no caso de juntas abertas. Evitar
características que possam permitir estes embaraçamentos através da redução de aberturas ou
gerando desde o início do projeto condições favoráveis para a movimentação e estocagem, de
forma a evitar o entrelaçamento entre as peças (vide figura 2.8d);
e) Adesão por contato de superfície: evitar peças que possam ficar grudadas às outras,
devido à planicidade e acabamentos superficiais, sobretudo em peças com necessidade de
oleosidade nas faces junto-postas com fornecimento em feixes (vide figura 2.8e). Se possível,
criar detalhes para facilitar a operação de separação das peças (pela redução da dificuldade ao
rompimento da tensão superficial da camada de óleo);
56
Figura 2.8 – Características geométricas que afetam o manuseio no DFMA
Fonte: Adaptado de Boothroyd (1989)
f) Outras situações: evitar, sempre que possível, projetar peças escorregadias, delicadas,
flexíveis, muito pequenas ou muito grandes, ou que possam oferecer perigo no manuseio,
(vide figura 2.9) mesmo que seja apenas potencial, como em peças pontiagudas, detalhes ou
gumes cortantes ou que lascam facilmente. Segundo Sugai (2003), pela metodologia MTM,
consome-se mais tempo em operações em que, mesmo intuitivamente, o operador acha que
pode se ferir.
57
Figura 2.9 – Outras características que afetam o manuseio no DFMA
Fonte: Adaptado de Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989)
2.3.2.3. Inserções e fixações
Compreende os movimentos das operações repetitivas de posicionar e unir um ou mais
componentes com o objetivo de criar um conjunto planejado de peças. Para facilitar a inserção
de peças o projetista deve atentar para:
a) Força de montagem
Projetar de tal forma que exista pouca ou nenhuma resistência para inserção, provendo
chanfros ou guias para inserção entre as duas peças. Definir uma folga maior entre as peças
pode facilitar a montagem, porém um cuidado deve ser observado nestes casos para que este
aumento não possa gerar travamento entre as peças durante a montagem, motivado pelo
desalinhamento dos seus eixos. Um maior comprimento auxilia a evitar o desalinhamento
entre estes eixos (vide figura 2.10a).
Prever, sempre que possível, saídas de ar no alojamento ou no eixo que pode ser através de
furo passante ou rebaixo para permitir uma montagem mais suave, sobretudo em conjunto de
peças com pouca folga, de modo a facilitar a inserção de componentes em seus alojamentos
(vide figura 2.10b).
Em situações de montagem de eixos com rebaixos (ou outros corpos cilíndricos ou não) em
alojamentos também com medidas escalonadas, providenciar para que o corpo menor sirva de
guia para o corpo maior (vide figura 2.10c).
58
Providenciar para que peças com rebaixos longos sejam automaticamente localizadas no eixo
de furos pela utilização de chanfros convite para evitar operações posteriores de localização e
alinhamentos (vide figura 2.10d);
Figura 2.10 – Influência na força de montagem de componentes
Fonte: Adaptado de Boothroyd (1989)
59
b) Padronização
Padronize utilizando peças, métodos e processos comuns, entre todos os modelos e mesmo
entre as linhas de produtos para permitir o uso de volumes maiores que geralmente resultam
em redução de custos, além de possibilitar a utilização de ferramentas padronizadas e facilitar
o treinamento industrial podendo gerar reduções consideráveis em ciclos operacionais.
Sobretudo, é possível obter uma grande redução em padronização ao se utilizar elementos de
máquinas mecânicos e elétricos comuns de mercado que possam permitir facilidades com a
estocagem, abastecimentos e utilização de ferramentas manuais.
Neste aspecto Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989) não consideram uma questão muito
importante. É necessário observar que em algumas situações é possível obter ganhos maiores
ainda com a utilização de componentes/equipamentos especiais em uma abordagem
exatamente oposta ao citado neste item; é necessário verificar se não existem ganhos indiretos
com a manufaturabilidade e montabilidade.
c) Seqüência de montagem
Projetar os componentes de tal forma que a seqüência de montagem seja como em uma
pirâmide sobre um eixo imaginário de referência que geralmente permite montagens por cima.
Esta forma geralmente facilita a centralização automática das peças e evita a ocorrência de
montagens cegas (vide figura 2.11).
Figura 2.11 – Seqüência de montagem em pirâmide
Fonte: Adaptado de Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989)
60
d) Operações adicionais de montagem
Evitar projetar sistemas que, durante a montagem de subconjuntos, seja necessário segurar e
manter posicionada uma das peças para servir de ponto de posicionamento e inserção do outro
componente ou subconjunto. Se esta operação for realmente necessária, então prever a
inclusão de algum detalhe na peça para que esta fique parada e provisoriamente centralizada
na posição até ser montada e travada definitivamente (vide figura 2.12).
Figura 2.12 – Operações adicionais de posicionamento para montagem
Fonte: Adaptado de Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989)
e) Pré-posicionamento
Projetar para que a peça seja localizada antes de ser liberada. Uma fonte potencial de
problemas na inserção é quando, devido às restrições do projeto, a peça precisa ser solta antes
de estar posicionada dentro de uma montagem. Dentro destas circunstâncias é importante a
criação de detalhes para gerar confiança que a peça esteja na trajetória de montagem correta
com a repetibilidade necessária (vide figura 2.13).
Figura 2.13 – Necessidade de pré-posicionamentos ao soltar o componente
Fonte: Adaptado de Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989)
f) Elementos de fixação
Existe uma quantidade considerável de opções de elementos de fixação disponíveis no
mercado. Sua escolha irá depender, principalmente, do tipo de aplicação, custo, acesso a
61
montagens e desmontagens (ferramental e treinamento disponíveis), força de união e
acabamentos.
Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989) demonstram uma seqüência com uma relativa redução
de custos para os diferentes processos de fixação:
• Trava mecânica por encaixe (fixada somente com a inserção mecânica);
• Dobra manual de orelha ou detalhe plástico (inserção de um pino recortado em um orifício
com posterior giro ou amassamento de uma orelha);
• Rebitagem, soldagem por ultrassom (necessidade de equipamentos ou ferramentas);
• Parafusamento, pinos, colagem (adição de componentes extras).
g) Acesso para fixadores
Evitar a disposição de elementos fixadores em faces opostas do conjunto para possibilitar a
operação de fixação com somente uma localização do dispositivo de aperto sem a necessidade
de reposicionamentos do conjunto no dormente. Neste sentido, pode-se utilizar, por exemplo,
parafusos fixos diretamente na parede do componente rosqueado e não com porcas.
2.3.2.4. Outros guias gerais para projeto
Pode-se destacar alguns outros cuidados para a condução técnica de projetos:
• Evitar conexões: se existe a necessidade de conexões (sobretudo flexíveis) então se deve
tentar localizar no mesmo alinhamento e até mesmo no mesmo ponto como o ilustrado na
figura 2.14 (a quarta figura representa a melhor situação, sem a conexão);
Figura 2.14 – Rearranjo das conexões para melhorar a eficiência de montagem
Fonte: Adaptado de Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989)
62
• Projetar de tal forma que as operações de montagem não fiquem inacessíveis: a figura
2.15 mostra duas situações onde, na primeira, os parafusos ficam dentro da caixa
necessária, dificultando o posicionamento destes;
Figura 2.15 – Exemplo de conjunto com a facilitação de acesso durante a montagem
Fonte: Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989)
• Evitar ajustes: a figura 2.16 mostra o exemplo de duas peças que necessitam ser
confeccionados em diferentes materiais e fixas por dois parafusos para permitir o ajuste do
comprimento total da montagem. Se o conjunto for substituído por uma peça única, com o
comprimento calibrado através de uma nova análise das dimensões e tolerâncias, irá haver
reduções nos custos de montagem e de número de componentes, mesmo após ser
considerado o possível aumento no custo de matéria-prima;
Figura 2.16 – Exemplo de conjunto sem a possibilidade de ajuste
Fonte: Adaptado de Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989)
63
• Utilize os princípios da cinemática no projeto: existem situações em que a super-restrição
de movimentos pode gerar dificuldade de montagem. O proposto aqui é que a análise da
montagem leve em consideração a quantidade mínima de pontos de restrição, somente o
suficiente para a eliminação dos graus de liberdade para permitir o seu travamento. Em
geral, a super-restrição significa maior precisão dos componentes e, consequentemente,
maior custo para manufatura e montagem (VALENTOVICÏ, 2000). A figura 2.17 mostra
um exemplo em que a localização de um cubo quadrado em um plano pode ser realizada
facilmente com apenas três pontos.
Figura 2.17 – Análise cinemática de posicionamento de um bloco
Fonte: Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989)
Na figura 2.18 foi aplicado o conceito de cinemática entre os componentes. Mantendo-se as
funções do conjunto foi, primeiramente, eliminado um os pinos e, em uma segunda análise,
foram eliminados os dois pinos e a arruela com o suporte.
64
Figura 2.18 – Exemplo de um conjunto com excesso de restrições cinemáticas e uma das
possíveis soluções
Fonte: Adaptado de Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989)
Ji e Lau (1999) sugerem a utilização da cotação funcional (vide Figura 2.19), na qual as
informações dimensionais dos detalhes dos componentes devem ser planejadas e
especificadas de forma a garantirem as necessidades funcionais do projeto. Esta aplicação é
realizada para garantir a precisão necessária entre os ajustes dos componentes, sem, contudo
reduzir os campos de tolerâncias permitindo consequentemente um custo de manufatura
otimizado. O mesmo objetivo é citado por Chiabert, Lombardi e Orlando (1998) com relação
a utilização de tolerâncias geométricas que garantem a função do componente dentro do
conjunto e permitem uma redução no custo para sua obtenção e controle.
Figura 2.19 – Esquema de cotação funcional
Fonte: Chiabert, Lombardi e Orlando (1998)
65
Regras como estas são muito úteis para um direcionamento básico e genérico para projetistas,
porém, são insuficientes por não permitirem uma análise quantitativa e também não permitem
elencar quais regras são mais úteis ou qual poderia trazer melhores resultados para manuseios,
inserções ou fixações. Por fim, apesar das regras serem muito úteis para o desenvolvimento
técnico, por não possuir um sistema de pontuação para as dificuldades envolvidas, a sua
utilização não possibilita a realização de comparações entre as situações existentes e as
soluções propostas.
2.3.2.5. Sistemática para o desenvolvimento do DFA
Segundo Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989), os métodos analíticos têm sido
desenvolvidos há muito tempo para se determinar quantitativamente qual o mais econômico
processo de montagem de um produto e analisar o grau de dificuldade de montagem manual,
automática e montagem por robô. Estudos experimentais foram realizados para medir os
efeitos da simetria, tamanho, peso, espessura e flexibilidade no tempo de manuseio manual.
Experimentos adicionais foram conduzidos para quantificar o efeito da espessura das peças na
dificuldade de pegada e no manuseio utilizando pinças, o efeito da geometria das espiras
finais (paralelas ou planas) em molas no tempo de manuseio e posicionamento e o efeito do
peso no tempo de manuseio para peças que requerem pegada com as duas mãos. Foram
realizadas análises teóricas e experimentos verificando os efeitos da inclusão de chanfros,
detalhes para evitar agarramento entre a peça base e a peça a ser inserida, a geometria da peça
e montagens com obstrução da visão (montagem cega) sobre o tempo de montagem.
Segundo Sugai (2003), os valores predeterminados de tempo foram definidos através de
filmagens de pessoas realizando movimentos básicos, foram então aferidos e dispostos em
tabelas para que através de um sistema de codificação pudesse ser estimado o tempo a ser
gasto com manuseio manual e processos de inserção e fixação e então serem utilizados para
estimativas de tempo de montagem.
2.3.2.6. Eficiência de montagem
Um item essencial para a técnica de DFA é a medição da “Eficiência de Montagem” (vide
equação 2.1) da proposta de projeto em análise, adaptada de Boothroyd (1989).
66
ma
a
ma
t
t
NE ×=
min
[2.1]
Onde:
ma
E - Eficiência de montagem manual, que é a relação que estabelece o grau de
aproveitamento das análises de otimização do projeto e mede a facilidade de manuseio,
inserção e fixação das peças;
min
N - Número mínimo teórico de componentes de um produto, que representa uma situação
ideal onde cada peça separada é combinada até que o conjunto seja formado por somente uma
única peça;
a
t - É o tempo básico para montagem de cada peça, verifica-se um tempo médio
(aproximadamente 3s) para montagem de peças que não apresentam dificuldades de
manuseio, inserção ou fixação;
ma
t - O tempo estimado para completar a montagem do produto atual, utilizando-se tempos
padronizados para se executar a montagem de todos os componentes. Considerar apenas o
tempo de montagem desprezando-se o sistema de abastecimento e preparações.
Para a verificação e guia para decisão sobre se os componentes em análise são ou não
candidatos a unificação, Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989) consideram as três questões
abaixo:
a. A peça possui movimento relativo entre as outras peças já montadas no conjunto? (não se
aplicam a isto pequenos movimentos dentro da acomodação elástica do material, como em
molas ou peças maleáveis);
b. A peça deve ser de material diferente das demais ou deve estar isolada das outras peças?
Exemplo para os casos de isolação térmica ou elétrica, amortecimento de vibração, etc.;
c. A peça deve estar separada das outras já montadas? Caso contrário, a montagem das peças
coincidirá a um dos critérios anteriores (por exemplo, uma tampa para inspeção de
componentes internos pode ser do mesmo material do corpo e não ter movimento relativo,
porém deve ser montada por último para permitir a montagem dos outros componentes);
67
Souza, Silva e Mello (2006), porém citam como resultado da experiência práticas em diversas
análises de DFA em desenvolvimento de projetos, a adição de pelo menos mais uma questão
que pode ajudar na decisão sobre os candidatos à eliminação. A figura 2.20 ilustra este
questionamento completo.
d. Existe alguma necessidade estética ou ergonômica, ou mesmo de processo, relativas ao
detalhe em análise que justificam a sua permanência? Existem situações em que o detalhe
deve permanecer no conjunto pelas questões levantadas acima. Neste caso não há a fazer a
não ser manter o detalhe e procurar gerar as melhores condições possíveis para sua
montabilidade.
Figura 2.20 – Esquema de questionamento para componentes candidatos a eliminação
Fonte: Adaptado de Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989)
O projetista, ou a equipe de desenvolvimento, deve considerar as funções de cada componente
e sua importância no conjunto, após isto deve concluir se aplicar ou não uma avaliação sobre
a possibilidade da sua eliminação ou unificação. Como os cálculos da eficiência de montagem
são realizados sobre uma mesma base, eles poderão ser utilizados para realizar comparações
entre as situações iniciais e as propostas elaboradas. Os diferenciais encontrados entre estes
índices permitem um acompanhamento do grau de desenvolvimento do processo de
desenvolvimento de produtos da empresa, desde o projeto em andamento até um
acompanhamento geral deste processo.
2.3.2.7. Estimativa do tempo de montagem
Para se determinar o tempo estimado de montagem (
ma
t ), Boothroyd, Dewhurst e Knight
(1989), sugerem em sua obra a utilização de uma tabela com tempos pré-determinados, que,
segundo eles, foram obtidas através de inúmeras experiências e comparações com outros
sistemas consagrados de tempos pré-definidos como o MTM (Methods Time Measurement) e
a) Possuem
movimentos
relativos?
b) Devem ser de
materiais
diferentes?
d) Estética ou
diferencial
co
m
e
r
c
i
a
l
c) Deve estar
desmontada durante a
monta
g
em?
68
WF (Work Factor). Este tempo também pode ser estimado com base em conhecimentos de
montagens similares, podem ser cronometrados ou com a utilização de tabelas de tempos pré-
determinados da metodologia MTM como o estudado por Sugai (2003).
O tempo resultante é na realidade uma referência inicial para se poder quantificar o grau de
dificuldade de cada uma das operações envolvidas no processo de montagem e o impacto
delas no tempo total. Cada proposta irá gerar um impacto maior ou menor neste tempo.
Os valores apresentados devem ser aferidos e ajustados a cada tipo de empresa, para se chegar
desta forma a um grupo de tempos tabelados com cada vez mais características específicas de
cada empresa e até mesmo para cada tipo de produto a ser desenvolvido.
2.3.2.7.a. Manuseio manual
O sistema de classificação para o processo de manuseio manual é baseado em um arranjo
sistemático das características físicas das peças, que afetam significativamente o tempo de
manuseio (vide tabela 2.3). Estas características são:
• Tamanho e geometria;
• Espessura;
• Peso;
• Capacidade de embutir-se em outra peça;
• Capacidade de embaraçar-se com outra peça;
• Fragilidade;
• Flexibilidade;
• Superfícies escorregadias;
• Capacidade de adesão por contato de superfícies com outra peça;
• Necessidade de utilização das duas mãos;
• Necessidade de utilização de ferramenta de aperto;
• Necessidade de aumento ótico;
• Necessidade de assistência mecânica.
69
Tabela 2.3 – Tabela com tempos pré-determinados para manuseio
Fonte: Adaptado de Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989)
70
A classificação consiste em uma codificação por um número de dois dígitos, cada um
variando de 0-9, divididos nos seguintes grupos:
a) Primeiro dígito: está relacionado com a forma de manuseio e simetria, se divide em quatro
grupos principais:
- Grupo I, de 0 a 3: peças com tamanho e peso normais, que são fáceis de agarrar e manipular
com uma mão, sem a ajuda de ferramentas, e que não precisam ser rearranjadas na mão para
obtenção de domínio;
- Grupo II, de 4 a 7: peças que necessitam de ferramentas para manuseio devido seu tamanho,
porém que ainda podem ser manuseadas com apenas uma mão;
- Grupo III, igual a 8: peças com grande capacidade de embutir-se ou embaraçar-se com
outras peças ou ainda peças flexíveis, porém ainda podem ser manuseadas com apenas uma
das mãos;
- Grupo IV, igual a 9: peças que requerem duas mãos, duas pessoas ou ajuda mecânica para
manuseio e transporte.
Para a definição dos valores de alfa e beta, da tabela estará relacionada com a necessidade de
rotação para orientação do componente baseada na simetria da peça (vide Figura 2.21).
Figura 2.21 – Valores angulares para Alpha e Beta
Fonte: Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989)
A necessidade de rotação nos eixos alpha e beta influenciam também no manuseio e não
somente na inserção porque existe um pré-posicionamento do componente que é realizado
71
durante sua movimentação, porém existe também um alinhamento final nas operações de
inserção.
b) Segundo dígito: para a classificação dentro do sistema de manuseio, o segundo dígito está
baseado nas características físicas e geométricas das peças, para cada um dos grupos do
primeiro dígito como vistos anteriormente existe uma subdivisão referente ao segundo dígito
conforme abaixo:
- Grupo I: o segundo dígito neste grupo classifica quanto ao tamanho e espessura da peça;
- Grupo II: o segundo dígito neste grupo classifica quanto à espessura, tipo de ferramenta
requerida para manuseio e necessidade ou não de equipamento ótico para posicionamento da
ferramenta para a realização do manuseio;
- Grupo III: o segundo dígito classifica quanto ao tamanho e simetria da peça (alpha e beta) ou
se apresentam ou não dificuldades de manuseios como flexibilidade, escorregadias,
pontiagudas, etc;
- Grupo IV: o segundo dígito refere-se à simetria, peso e grau de dificuldade de retirada das
peças junto às outras por causa da forma de fornecimento (embaraçamento, auto-embutimento
e adesão).
2.3.2.7.b. Sistema de classificação para inserção e fixação manual
As operações de inserção e fixação manual consistem basicamente de uma finita variedade de
operações básicas de montagem por união de componentes, tais como inserção de pino no
furo, parafusamento, soldagem, rebitagem, trava forçada, colagem, etc.
O sistema de classificação para inserção e sistemas de fixação manual é baseado na interação
entre as peças com relação a sua facilidade de alinhamento e montagem.
As características que significativamente afetam a inserção manual (vide tabela 2.4) e tempos
de fixação são:
• Acessibilidade da localização para montagem;
• Facilidade da operação com ferramenta de montagem;
• Visibilidade da localização para montagem;
• Facilidade de alinhamento e posicionamento durante a montagem;
• Profundidade de inserção.
72
Tabela 2.4 – Tabela com tempos pré-determinados para inserção
Fonte: Adaptado de Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989)
73
Similar ao sistema de manuseio, o sistema de inserção e fixação se classifica com números de
dois dígitos divididos em três grupos principais:
a) Primeiro dígito: relacionado ao sistema geral de montagem e as implicações para
localização e fixação de componentes e se existem restrições de acesso físico ou visual. È
dividido entre três grupos:
- Grupo I, de 0 a 2: peça somente depositada no alojamento, o componente não precisa ficar
necessariamente travado após a inserção;
- Grupo II, de 3 a 5: peça montada que envolve um posicionamento e travamento. O
componente fica fixado imediatamente após a inserção;
Estes dois grupos são então subdivididos em categorias representando a dificuldade de acesso
ou restrição da visão durante a montagem. Não existem valores 6, 7 e 8 para o primeiro dígito.
- Grupo III, somente 9: processos envolvendo a adição de peças as que estão já na posição de
montagem no conjunto.
b) Segundo dígito: dentro do sistema de fixação, o segundo dígito refere-se às características
físicas das peças.
- Grupo I: o segundo dígito para este grupo classifica quanto à facilidade de união das peças e
se é necessário manter a peça posicionada ou localizada durante a montagem;
- Grupo II: o segundo dígito classifica quanto à facilidade de união das peças e se a fixação
envolve uma simples trava de encaixe, parafusamento ou deformação plástica;
- Grupo III: o segundo dígito classifica quanto ao processo de fixação mecânica, metalúrgica
ou processo químico.
Este sistema de tabelas foi eliminado na segunda edição do livro de Boothroyd, Dewhurst e
Knight (BOOTHROYD, DEWHURST e KNIGHT, 2002), sendo que atualmente consideram
como base para referências os sistemas informatizados para o cálculo destes tempos, que
estão disponíveis para venda.
74
2.3.2.7.c. Aplicação da técnica do DFA
Para aplicação da técnica, primeiramente, é necessário ter-se uma fonte de informações de
entrada do projeto que pode ser:
• Esquema inicial da montagem, através do qual seja possível definir um descritivo básico
das operações de montagem;
• Desenhos técnicos com vistas em cortes ou com vista explodida, que traz um detalhado
grau de informações técnicas, mas pode ser limitado com relação ao grau de visualização
das implicações da montabilidade;
• Esquema de árvore de montagem que estabelece graficamente a seqüência e as inter-
relações de seqüência de montagem;
• Outra grande fonte de entrada de informações para as análises de DFMA é a utilização de
protótipos com dimensões e texturas o mais próximo possível do real, que permitam uma
completa visualização das interferências de montagem e dificuldades de manuseios e de
abastecimentos.
A cada adição de componentes, ou necessidade de operações específicas no conjunto (como
torção, parafusamento, aperto, etc.) é adicionada uma nova linha. Os campos das colunas da
direita são preenchidos com base nas tabelas de manuseio e inserção da seção anterior com o
objetivo de calcular-se o seu tempo de montagem.
Após o cálculo do tempo necessário para realização do manuseio e inserção de cada
componente, seja pelo uso das tabelas mostradas acima ou diretamente pela metodologia
MTM, cronoanálise ou outra equivalente, faz-se então o cálculo da eficiência de montagem da
situação atual.
Com a utilização do formulário com os tempos, tem-se então um mapa das operações com
maior impacto no tempo de montagem e, desta forma, para o passo seguinte pode ser utilizada
como um direcionador no processo para criação e análise de propostas objetivando a redução
de componentes ou adição de detalhes para redução no tempo de montagem.
Os custos de montagem da situação inicial e de cada uma das propostas elaboradas podem ser
calculados através da aplicação de um fator baseado no custo de mão de obra para ser
multiplicado pelo tempo padrão.
75
Para cada proposta deve-se preparar um novo formulário para obtenção de planilha com os
novos valores para que seja possível a realização de comparações entre as propostas e o grau
de impacto na redução do tempo total, no custo e mesmo no atendimento das necessidades
dos clientes.
Sugere-se aqui uma outra forma de análise da variação dos índices. Como o sistema é baseado
na comparação entre os tempos calculados para o manuseio e inserção dos componentes e o
tempo teórico padrão de três segundos por cada componente, pode-se então utilizar
diretamente as metodologias de tempos pré-determinados (tais como o MTM ou WF ou a
utilização de históricos de tempos cronometrados anteriormente). Esta opção poderia trazer a
possibilidade de obtenção de custos muito próximos dos reais a serem praticados durante o
processo normal de produção, e nesta análise opcional seria possível considerar outras
operações possivelmente necessárias como: retirada de saco plástico de proteção; condição de
reabastecimentos e outras.
Nkasu e Leung (1995) consideram as variações normais geradas por erros humanos e
problemas com o equipamento e através destas observações geram um algoritmo para o
cálculo e análise do tempo padrão para montagem de um conjunto.
2.3.2.8. Razões para não implementar o DFA
Os conceitos envolvidos com a técnica de DFA são muitas vezes aplicados de forma
incompleta e não estruturada, causando algumas insatisfações dos usuários e fazendo com que
se retorne a utilizar os métodos convencionais, ou passem a achar que a forma convencional
(sem estrutura) é mais que suficiente. Muitos são os motivos pelo qual essa técnica não é
aplicada, seguem alguns apontados por Boothroyd, Dewhurst e Knight (1989):
• Falta de tempo: segundo os autores, uma das principais reclamações entre os
profissionais envolvidos com desenvolvimento de produtos é a constante necessidade de
minimizar o prazo de liberação de documentos para a produção, o que faz com que
qualquer análise mais elaborada seja realizada somente quando os problemas começarem
a surgir. Os executivos e gerentes das empresas precisam perceber que não somente os
custos são reduzidos com a antecipação das análises, mas também o tempo de conclusão e
liberação dos desenhos e, consequentemente, a entrega do produto para a comercialização.
• Não inventado aqui: grandes resistências são encontradas quando novas técnicas são
propostas para os projetistas e outros profissionais com maiores experiências na empresa
76
em que atuam. Por conceito, o DFMA deve fluir normalmente entre estes profissionais.
Outro fator que gera decepção é o fato de que técnicas como esta são apresentadas à
gerentes e membros de níveis superiores que acreditam nas mesmas, porém não
conseguem convencer os executores de que a idéia realmente funciona.
Nesta situação o ideal é que existam profissionais de nível médio interessados na idéia,
preferencialmente internos da empresa e do processo de desenvolvimento, para poderem
identificar e mostrar as vantagens, tanto para os níveis superiores como para os executores
dos níveis mais baixos.
Um grande problema pode ser observado quando as análises de DFMA são executadas por
pessoal externo ao processo de desenvolvimento (mesmo que da mesma empresa) porque
é sempre difícil conseguir mostrar ao dono da idéia que ela deve ser mudada ou
reavaliada. Por este motivo a participação dos criadores durante todo o processo de análise
é essencial.
Embora nunca assumido pelos projetistas que a técnica não é aplicável, mesmo porque
sempre se considera que o seu conceito já é utilizado, se não existir incentivo para a sua
adoção de forma estruturada, não vai importar o quão útil ou quão simples possa ser sua
aplicação; eles verão que ela somente irá complicar o processo. Desta forma é importante
que exista uma geração de incentivos e facilidade de acessos a informações e recursos
pela equipe para um perfeito projeto de melhoria do processo de desenvolvimento de
produtos.
• Nós fazemos desta forma há muitos anos: quando este tipo de indagação é feito existe
uma grande probabilidade de significar que alguns procedimentos para o desenvolvimento
para produtibilidade já tenham sido empregados pela empresa. Os custos industriais
envolvidos nestes casos, possivelmente, já foram de alguma forma estudados e otimizados
ao longo dos anos de uso. Contudo, mesmo em situações como estas, sempre haverá
possibilidades de otimizações e melhorias no processo, principalmente se forem
observados possíveis vícios de desenvolvimento. Quando todos acreditam que tudo já foi
pensado ou tudo está sob controle podem-se perceber grandes falhas. Neste caso, propõe-
se que a equipe seja a mais multifuncional possível, inclusive com a possibilidade de
inclusão de pessoas externas ao processo interno.
• Preferência por procedimentos guias e regras técnicas de projeto: a utilização de
regras simples de projeto pode conduzir a um projeto pobre no seu atendimento das
77
necessidades do cliente. Um sistema pode se tornar simples para o processo produtivo,
como as operações de usinagem e conformação ou até mesmo as operações de montagem,
porém pode apresentar um completo desencontro com as expectativas do cliente ou gerar
um grave problema de logística, assistência técnica no campo ou outros aspectos. Além do
fato de eliminar o ponto principal da técnica que é o envolvimento de outras áreas no
desenvolvimento do produto.
• Aplicação do DFMA dificulta a assistência técnica: pensa-se que ao reduzir número de
componentes ou substituição de itens, como parafusos por rebites ou colagens, pode-se
influenciar negativamente na facilidade de manutenção e assistência técnica. Na realidade
existe uma intenção exatamente oposta a esta argumentação, geralmente produtos
considerados fáceis de montagem possuem maior facilidade de desmontagem também. A
aplicação do DFMA nas fases iniciais, principalmente com a participação de profissionais
da área de assistência técnica (ou mesmo uma avaliação nos níveis de reclamação de
campo), podem possibilitar otimizações no projeto. Os resultados esperados com estas
análises podem envolver a simplificação dos acessos aos pontos de inspeção e
manutenção, substituição de componentes específicos por outros padronizados que
facilitem os reparos e considerações dos tipos de ferramentas manuais a serem utilizadas.
• Baixo custo de montagem: as descrições iniciais para a aplicação do DFMA podem
sugerir que mesmo com custos baixos de montagem em relação ao custo total do produto,
em algumas situações, as análises podem ajudar na melhor escolha de material, logística
de movimentações, descartes etc. e, ainda assim, grandes reduções podem ser alcançadas
de forma indireta.
• Baixo volume de produção: o uso de DFMA pode ser importante mesmo com baixo
volume de produção porque normalmente nestes projetos não são considerados melhorias
e antecipações de problemas de manufatura e montagem, o que pode significar uma fonte
potencial de perdas, além da possibilidade de levantamento de outros pontos como os
mencionados no item anterior.
• Isto é somente análise do valor (AV): os objetivos das duas técnicas (DFMA e AV) são
na realidade os mesmos e utilizam a função dos componentes como base para análise de
suas necessidades. A diferença principal está no fato de o DFMA ser aplicado geralmente
nas fases iniciais do desenvolvimento do produto, enquanto que os projetos de AV
geralmente se aplicam em casos de revisão de produtos existentes. Além disso, o DFMA
78
permite dar um enfoque maior aos detalhes construtivos de cada componente. Outro ponto
diferencial é que o DFMA pode também ser aplicado como preparação para um estudo de
reprojeto de um produto existente ou mesmo em estudos de engenharia reversa (SOUZA,
SILVA e MELLO 2006).
Mas o pior sintoma para a estagnação de qualquer sistema e, sobretudo para a inclusão de
melhoria no processo de desenvolvimento de produtos é quando os envolvidos,
principalmente, a alta ou média direção, não quer aceitar que o sistema atual não possui
necessidade de melhorias no processo.
2.3.2.9. Benefícios com a implementação do DFMA
Bralla (1999) considera outros fatores importantes no projeto de um produto, recomendando
verificar e complementar os requisitos de manufatura e montagem, considerando sempre os
seguintes princípios básicos:
• Simplicidade: diminuir o número de componentes, geometrias menos complexas,
seqüência de manufatura mais curta, etc.;
• Materiais e componentes padronizados: produção em série, gerenciamento do
inventário e facilidade de compra e estocagem;
• Projeto de produto normalizado: mesmas especificações em produtos similares;
• Liberar tolerâncias: evitar tolerâncias muito justas, que implicam em custos altos;
• Uso de materiais mais processáveis: o melhor material é aquele com o menor custo na
combinação entre material, processo de usinagem e eficiência mecânica dentro da vida
projetada para o produto;
• Colaboração com o pessoal de manufatura: trabalho conjunto das pessoas envolvidas
no projeto do produto e processo;
• Reduzir operações secundárias: operações como inspeção, acabamentos, etc., podem ser
tão caras quanto às operações de manufatura primária;
• Projeto apropriado para o nível esperado de produção: o projeto do produto deve
permitir a aplicação de processos compatíveis com o nível de produção planejado para o
produto;
79
• Utilizar características especiais de processo: tirar vantagem das capacidades especiais
dos processos de manufatura, eliminando operações onerosas e desnecessárias e utilizando
as capacidades internas e eliminando ociosidades;
• Evitar limitações no processo: ampliar a possibilidade de escolha de novos processos
que produzam as características requeridas pelos clientes para que estes não sejam
empecilhos para a busca de novos mercados;
• Utilizar recomendações técnicas do projeto nos componentes: melhorar problemas
técnicos pontuais para facilitar os processos de manufatura, como: espaçar
convenientemente as furações em partes usinadas, moldadas, estampados e fundidas;
evitar quinas afiadas em processos de injeção, fundição e forjamento, e outras
recomendações como em Back (1983), Bralla (1986, 1999), Boothroyd, Dewhurst e
Knight (1989, 2002) e Dorf e Kusiak (1994).
Devem ainda ser considerados os requisitos específicos da montabilidade (DFA). Estes
requisitos pretendem melhorar no reprojeto as operações de montagem do produto:
• Facilitando o manejo de peças (identificação, captação da peça e movimentação);
• Facilitando o posicionamento (orientação e alinhamento);
• Facilitando o armazenamento e abastecimentos, ordenando as partes a serem montadas
(para montagem automática);
• Facilitando a união das partes (execução da junta);
• Facilitando a ajustagem final das peças (tolerâncias adequadas);
• Prevendo a segurança de posicionamento das peças de ajuste (união que garanta auto-
posicionamento);
• Facilitando o controle do posicionamento ou ajuste;
• Prevendo a desmontagem para manutenção ou reciclagem;
• Minimizando o número global de componentes;
• Minimizando o uso de elementos de fixação separados;
• Projetando o produto com componente base (não reposicioná-la durante a montagem);
• Utilizando seqüência de montagem eficiente e projetando componentes com
características que facilitem a captação e inserção.
80
Segundo Souza, Silva e Mello (2006), a inclusão das análises da montabilidade dentro de uma
abordagem de engenharia reversa contribui para o problema da necessidade das pequenas e
médias empresas na adoção de estratégias mais defensivas, como visto nos capítulos
anteriores, que apresenta como principais vantagens menores investimentos e riscos, além da
redução no prazo de obtenção de novos produtos.
81
Capítulo 3 - Modelo proposto com a integração das
metodologias
Conforme comentado no capítulo 2, existe uma variedade de modelos de desenvolvimento de
produtos e suas diferenças estão principalmente nas denominações das suas fases. Alguns
modelos possuem características mais positivas comparativamente a outros, com relação aos
detalhes das fases e técnicas utilizadas. Além disto, foi comentado por Back (1983) que em
uma análise mais prática pode-se dizer que cada projeto possui peculiaridades que o torna
exclusivo e diferente.
Pahl et al. (2005) mencionam um modelo de desenvolvimentos de produtos (vide figura 3.1)
que destaca os aspectos importantes para a implantação da engenharia simultânea,
considerando basicamente a antecipação e intersecção do início das fases para uma redução
do prazo para o desenvolvimento de um novo produto e de acompanhamento de seus custos.
Nesta adaptação foi focada utilização do DFMA.
Figura 3.1 – Processo tradicional de desenvolvimento do produto com DFMA
Fonte: Adaptado de Pahl et al. (2005)
No processo de criação de um produto sob a ótica da engenharia simultânea as atividades de
cada um dos departamentos da empresa caminham, em grande parte, em paralelo. Ocorre
também um permanente monitoramento do produto até o fim do seu ciclo de vida.
Segundo Pahl et al. (2005), o modelo apresentado contempla a aplicação sistemática de ações
que visam configurar e aferir eficazmente os processos internos da empresa com os seguintes
objetivos:
Marketing
Planejamento do produto
Distribuição
Desenvolvimento
do pro
j
eto
Desenvolvimento
do processo
Desenvolvimento do Produto
Acompanhamento do Produto
DFMA
Produção de
componentes
Monta
g
e
m
Distribuição e
vendas
Utilização do
p
roduto - Cliente
Reciclage
m
82
• Redução da iteração interna, que é a repetição da mesma etapa de trabalho dentro da
empresa;
• Redução da iteração externa, que é o retorno a uma etapa de trabalho principal já
executada, ou até mesmo uma nova execução da etapa;
• Redução ou omissão de algumas etapas de trabalho;
• Execução em paralelo de etapas de trabalho, que influencia diretamente na redução do
prazo de conclusão do desenvolvimento.
Para o atendimento destes objetivos os seguintes requisitos são necessários:
• Configurações iniciais do produto que permitam o desenvolvimento de seus sistemas,
subconjuntos e componentes, ou parte deles, apropriadamente dentro de etapas do
processo (produtos em famílias, séries ou modulares, por exemplo);
• Etapas claramente definidas e rigorosamente cumpridas;
• Independência entre as fases do processo.
Pahl et al. (2005) ressaltam a importância da constituição da equipe de desenvolvimento ser
formada não somente por pessoas responsáveis diretamente pelo projeto, mas também por
outros setores que estejam envolvidos com o desenvolvimento de produtos, para que os
aspectos tratados ligados ao processo possam ser tratados de forma a romper as fronteiras
departamentais.
Este modelo já considera a inclusão de uma abrangência maior do que “os envolvidos com o
desenvolvimento de produtos” utilizado normalmente pelas empresas. Esta afirmação
justifica, em alguns casos, o parcial desinteresse natural de algumas áreas pelos processos de
desenvolvimento. Em um esquema de inter-relacionamentos entre os processos comuns das
empresas e o desenvolvimento de produtos, em uma visão mais otimizada utilizada pela
Engenharia Simultânea, pode-se destacar a participação, em maior ou menor escala, dos
seguintes processos das empresas:
• Engenharia de processos/manufatura;
• Desenvolvimento de fornecedores e negociação de preços dos componentes;
83
• Produção (administração da produção);
• Controladoria (custos);
• Marketing, vendas e distribuição;
• Assistência técnica;
• Cadeia logística (considerado como compras, planejamento da produção e estocagem de
materiais).
Através de verificações práticas para a aplicação da metodologia, sugere-se que outros
processos mais específicos de cada tipo de empresa sejam considerados durante o
desenvolvimento de um produto novo.
Partindo-se do modelo analisado por Pahl et al. (2005), conforme ilustrado na figura 3.1, faz-
se então uma adaptação no modelo para a inclusão das considerações realizadas por Ingle
(1994) mostradas na figura 2.3 do capítulo 2, de forma que se considere o desenvolvimento de
produtos em uma abordagem de engenharia reversa (vide figura 3.2).
Figura 3.2 – Processo de desenvolvimento do produto em uma abordagem de Engenharia
Reversa
Fonte: Adaptado de Pahl et al. (2005) e Ingle (1994)
Depois de realizada a inclusão do processo de engenharia reversa, é necessário deixar as fases
da mesma (aproveitamento do conceito do produto de referência) de forma clara dentro do
Marketing
Planejamento do produto
Distribui
ç
ão
Desenvolvimento
En
g
enharia Reversa
Desenvolvimento
do Processo
Acompanhamento do Produto
DFMA
Produção de
Componentes
Monta
g
e
m
Altera
ç
ão do Processo
Desenvolvimento do Produto
Distribuição e
Vendas
Utilização do
p
roduto - Cliente
Reciclage
m
84
modelo. A figura 3.3 apresenta um detalhamento das fases citadas por Ingle (1994) envolvidas
no processo de engenharia reversa.
Figura 3.3 – Proposta de inclusão do DFMA no processo de Engenharia Reversa
Analisando o trabalho proposto por Ingle (1994), observa-se que existe uma grande
deficiência nas considerações relativas às necessidades da manufatura e montagem. Desta
forma, o modelo proposto por esta pesquisa considera que os fundamentos do DFMA sejam
incluídos durante as análises de engenharia reversa, fazendo com isto um complemento ao
proposto pela autora. A avaliação destas necessidades faz gerar um modelo composto por oito
etapas conforme a figura 3.4.
O modelo proposto não busca substituir todas as fases inicialmente propostas por Pahl et al.
(2005), mas sim as fases específicas de desenvolvimento do projeto e do processo. Ou seja,
esta adaptação busca otimizar a parte técnica do processo de desenvolvimento de um produto,
desta forma ele poderá ser aplicado a outros modelos existentes, inclusive de reprojeto de um
produto, esperando-se que os mesmos resultados finais possam ser obtidos.
Procurou-se definir as fases de forma não seqüencial, para se manter o objetivo principal da
engenharia simultânea de inter-relacionamento e interdependência dos processos e
departamentos. Definem-se, desta forma, como indicadores para a verificação do andamento
das atividades de cada fase a própria conclusão delas.
Desmontar
Medir e
testar
Recuperar
os dados
técnicos
Protótipo
Desenvolvimento
Processo
Acompanhamento do Produto
Distribuição e
vendas
Utilização
do
p
roduto
Marketing
Planejamento do produto
Distribuição
Produção de
componentes
Monta
g
e
m
DFMA
Desenvolvimento do Produto
85
Figura 3.4 – Adaptação do modelo proposto para desenvolvimento de produtos com o uso
do DFMA no processo de Engenharia Reversa
As três primeiras fases foram dispostas de forma separada das demais porque estas não são
influenciadas pelas fases seguintes, podendo ser consideradas como fases de preparação que,
uma vez finalizadas, não necessitam ser revisadas ou reavaliadas.
Nas fases seguintes existe um inter-relacionamento direto e indireto com as outras, seja
através da etapa final de revisão ou diretamente uma com as outras, pela revisão realizada
paralelamente às atividades. A seguir será realizado um detalhamento de cada uma das fases.
3.1. Identificação da oportunidade e aquisições do produto
considerado como referência no mercado
Esta fase está relacionada com a primeira do modelo analisado por Pahl et al. (2005). Segundo
estes autores, existem inúmeras técnicas de identificação das necessidades do mercado que
ajudam a entender e identificar quais características o produto líder do mercado possui e
principalmente como ela é percebida. Baxter (1998) destaca as seguintes formas de identificar
as oportunidades do mercado: (1) Análise dos produtos concorrentes, muito próximo dos
conceitos da Engenharia Reversa, onde menciona que se a equipe que analisa for muito
técnica, detalhes comerciais podem ser passados despercebidos e se for muito comercial,
alguns detalhes técnicos importantes podem ser deixados de lado; (2) Benchmarking, que é a
busca não somente do que os concorrentes conseguem fazer, mas compara a situação atual do
produto com o que de melhor se pode empregar em termos de novos processos; (3)
Monitoramento tecnológico, que é o acompanhamento do movimento do desenvolvimento de
1- Identificar a
oportunidade -
Aquisição
2-Coletar e prepa-
rar as informações
iniciais
3- Formação da
equipe -
Multifuncional
4- Desmontar –
Informações do
produto
5- Medir e testar
- Informações
dos componentes
6- Especificar e
documentar
7- Prototipar
8- Revisar os
resultados
86
novas tecnologias, antes mesmo do aparecimento delas que ocorre normalmente nos meios
acadêmicos através de seus congressos e afins; (4) Previsão tecnológica, que utiliza técnicas
de previsão como o método Delphi, que utiliza uma série de questionários estruturados que
conduzem a um consenso entre os especialistas de um determinado assunto.
É necessário, desde o início, identificar se estas características podem (ou devem) fazer parte
do produto atual, algumas características podem ser muito úteis no produto referência, mas
pode não ser aplicável ao produto atual.
Neste ponto é importante também ter definido o nível de investimento que se planeja aplicar
no projeto, dependendo das condições dos custos envolvidos, os gastos para aquisições,
treinamentos e desenvolvimentos podem se igualar ao processo normal e pode-se chegar a
conclusão que o produto de referência não é um bom candidato ao processo de engenharia
reversa. Conforme comentado no capítulo 2, existem diversos empreendimentos que não
tiveram sucesso por causa da falta de planejamento financeiro para o projeto.
O objetivo principal desta fase é identificar e reconhecer a posição que a empresa se encontra
no mercado em que atua e identificar qual é o produto a ser considerado como referência. O
produto de referência pode até não ser um concorrente direto no mercado em análise, seja pela
verificação do seu nível de venda ou pelo questionamento direto sobre a percepção que os
consumidores têm sobre suas vantagens.
Podem-se buscar novas características consideradas básicas em outros mercados para serem
inseridas no atual com o objetivo de passar a ser considerado uma inovação e, é claro, utilizar
esta nova característica como diferencial de venda.
Nota-se que a aquisição do produto de referência para alguns tipos de produto pode se tornar
um dos primeiros empecilhos para a continuação do projeto, porém para a grande maioria dos
casos é muito difícil evitar este investimento. Para se conseguir uma redução de custo nesta
fase uma pesquisa completa sobre as características do produto de referência e a comparação
com o produto atual pode substituir a sua aquisição por um tempo até que seja necessária a
realização das medições e análises dos componentes.
3.2. Coletar e preparar dados iniciais
Esta fase é a primeira com características técnicas envolvidas, porém não precisa ser
executada por alguém necessariamente da equipe técnica de projetos. O objetivo é obter um
levantamento inicial do mercado não somente do produto de referência, mas de todos que
87
podem compor um nível de conhecimento sobre a classe de produtos que se está analisando.
Buscando atender o que foi mencionado por Akao e Mazur (2003) sobre a necessidade da
percepção, análise e atendimento destas necessidades dos clientes, antes mesmo delas serem
solicitadas, o líder do projeto ou a equipe responsável deve conseguir as informações
comerciais e técnicas básicas para o início do projeto.
O objetivo desta fase é coletar e dispor todas as informações que possam contribuir para a
aplicação da engenharia reversa com a aplicação de técnicas de projeto para a manufatura e
montagem (DFMA) considerando as seguintes informações:
• Características técnicas do produto atualmente produzido: já nesta fase pode ser realizada
uma comparação prévia das diferenças de características entre o produto atual e o produto
concorrente (ou grupo de produtos concorrentes);
• Características técnicas dos materiais utilizados atualmente: a utilização de documentos
referenciais dos materiais disponíveis em estoque pode ser muito útil, visto que se pode
evitar o acréscimo de mais códigos que implicam em mais operações de controle e
maiores investimentos em armazenagem;
• Características de logística (com custos e prazos de obtenção): um levantamento das
dificuldades logísticas dos componentes atuais pode ser útil para a realização de
comparações mais completas, visto que pode ser um dos fatores a serem considerados
durante a escolha de novos materiais ou novos conceitos. Dentro desta questão ainda
existe a relevância quanto a preocupação com os tipos de equipamentos disponíveis no
sistema produtivo, tais como equipamentos e espaços da produção, sistemas de
manuseios, movimentações e transportes internos e externos;
• Características visuais, como acabamentos, cores e afins: em certas ocasiões pode parecer
tecnicamente muito lógico um caminho a ser seguido por um projeto, porém o fator visual
do produto pode ser o grande direcionador para a definição da escolha correta. O visual do
produto é, na grande maioria dos casos, na realidade, o que é percebido e pago pelos
consumidores;
• Características gerais iniciais para a desmontagem do produto de referência: neste sentido,
deve-se preparar um esboço do produto concorrente através de seu dimensionamento
inicial ou através de consultas às informações disponíveis, tais como fichas técnicas e
manuais, catálogo, descritivo de especificações de vendas e site da internet e outros.
88
O resultado destas análises irá definir quais os componentes dos sistemas devem ser
considerados candidatos a aplicação das análises de engenhara reversa e, consequentemente,
analisados. Não existe a necessidade de análise de todos os componentes e sistemas, porque
isto poderia tomar um tempo excessivamente alto sem um retorno totalmente útil. Desta
forma, sugere-se que o líder do projeto ou a equipe com esta responsabilidade faça consultas
breves aos profissionais das diversas áreas para que possam gerar informações com qualidade
e as mais completas possíveis.
Outro objetivo extremamente importante que deve ser levantado nesta fase é o planejamento
do custo do produto e também do projeto. Este levantamento de custos deve ser o mais
preciso possível visto que baseado nestas informações poderá chegar-se a conclusões
antecipadas de cancelar o projeto e evitar prejuízos maiores, ou então de incentivar aos
investidores a manter o projeto em desenvolvimento e incluir novos investimentos ao
processo.
Com as informações desta fase, um mapa pode ser elaborado com as decisões tomadas com
relação aos sistemas principais que serão considerados como candidatos a engenharia reversa.
3.3. Formação da equipe
Conforme foi citado por diversos autores no capítulo 2, a equipe deveria ser formada
considerando a inter-departamentalidade do grupo e que individualmente tenham influências
sobre o destino do projeto, que é uma condição necessária para uma boa aplicação da
engenharia simultânea e da aplicação das técnicas do DFMA.
A equipe de desenvolvimento deveria conter elementos que detém o conhecimento teórico e
prático sobre todos os detalhes e características do produto produzido pela empresa, e estes
conhecimentos devem estar disponíveis para toda equipe, para que nenhuma oportunidade
passe despercebida. Igualmente nela deveria conter elementos que detenham conhecimentos
sobre os detalhes e limites da produção. Estas características se alinham com a necessidade de
expertise proposta por Dias (1998) para que o conjunto de experiências possa ajudar o
direcionamento (sobretudo técnico) do projeto.
Projetos gerados apenas com pessoas ligadas às áreas técnicas tendem a fazer com que o
produto final seja essencialmente técnico. Esta é uma situação relativamente favorável do
ponto de vista das condições de desenvolvimento de produto e processo e produção, mas pode
89
significar, por outro lado, um fracasso total para o produto frente ao mercado consumidor e ao
atendimento aos clientes.
A formação da equipe, em alguns projetos, poderá ser antecipada em relação ao passo anterior
porque em muitos casos esta antecipação pode ajudar na identificação de características para
serem comparadas e condições para serem planejadas. Neste sentido pode-se dizer que a
ordem das fases 2 e 3, apesar de independentes, não necessariamente devem seguir a ordem
cronológica propostas no modelo.
Outra sugestão com relação à seqüência das fases é a formação parcial da equipe. Durante as
três primeiras fases os elementos podem ser convidados na medida em que suas habilidades e
conhecimento forem sendo necessários ao andamento do projeto, podendo inclusive ter
elementos com participação somente temporária na equipe.
O trabalho pode ser conduzido e liderado por qualquer um dos componentes da empresa e não
necessariamente um projetista de produto, apesar destes profissionais normalmente terem o
melhor perfil para esta atividade, desde que este elemento tenha acesso a todas as informações
necessárias para o bom andamento dos trabalhos, inclusive de custos e, principalmente, o
planejamento estratégico da empresa.
3.4. Desmontar (informações sobre o produto)
Esta fase esta diretamente relacionada com a primeira das fases propostas por Ingle (1994). A
diferença está no fato de ter tido antes uma fase com um completo levantamento, fazendo com
que antes mesmo da execução desta operação já se tenha uma visão de como o produto de
referência é, ou de como ele deveria ser, baseado nas informações iniciais.
A desmontagem do produto de referência deve ser de forma estruturada e controlada,
observando as informações inicialmente levantadas no passo anterior. Todo o processo deve
ser documentado com relatos, fotos ou desenhos para que possam ser resgatados em caso de
necessidades de consultas futuras.
Durante as operações de desmontagem o DFMA já deve começar a ser aplicado, observando
alguns dos seguintes detalhes:
• Dificuldades para a desmontagem e montagem;
• Acessos para mãos e ferramentas, necessidade de ferramentas especiais e outros aspectos
específicos de manutenção e assistência técnica;
90
• Possibilidade de montagem seriada; durante a desmontagem deve-se visualizar como o
produto foi montado e como o atual em desenvolvimento será;
• Padronização e normalização de componentes; verificar se o produto possui esta
característica e se é possível aplicar esta padronização no produto em desenvolvimento;
• Manuseios de materiais perigosos e outros cuidados necessários;
• Emissão e separação dos documentos ou descritivos dos subconjuntos e de cada
componente com detalhes sobre materiais, dimensões e tolerâncias.
Boothroyd e Dewhurst (2005) mencionam que um produto que é fácil de desmontar
geralmente é fácil de montar, valendo também a relação contrária.
O objetivo final desta fase é analisar tecnicamente os sistemas de forma sistemática e as
funções envolvidas em cada um dos componentes e subsistemas do produto de referência (ou
dos produtos) para se disponibilizar informações que serão analisadas mais detalhadamente na
fase seguinte. É necessário ter uma preocupação principal na interação entre os componentes,
com uma visão muito focada em detalhes técnicos como:
• Tolerâncias;
• Fixações;
• Ajustes;
• Possibilidades de união entre duas ou mais peças para eliminação de componentes;
• Outros detalhes conforme o mencionado no tópico 2.3 do capítulo 2.
Ingle (1994) sugere a utilização de formulários para o registro das informações durante as
fases de desmontagem. No anexo A existe uma adaptação da proposta do seu formulário para
as anotações dos conjuntos e sistemas analisados nesta fase, assim como as análises dos
componentes que será visto no passo seguinte.
Podem-se destacar quatro tipos de diferenças entre os produtos em análise:
• Melhores características no produto de referência que seriam aplicáveis ao modelo atual
que podem ser utilizadas como metas de adaptações a curto e médio prazo, ou para
91
planejamentos futuros de renovações, neste caso, na medida do possível é interessante
manter todo o estudo realizado para ser implantado em momento oportuno;
• Melhores características no produto de referência, mas que não seriam consideradas como
vantagem competitiva nos mercados onde a empresa atua. Neste caso, poderá depender de
outras análises para a identificação da relação entre o custo da alteração e do beneficio que
ela poderia trazer para a empresa referente aos resultados potenciais no mercado e
satisfação dos clientes;
• Melhores características no produto de referência que são aplicáveis e de fácil adaptação.
Uma vez identificado esta situação, deve-se então ser realizado o mais breve possível
todas as adaptações necessárias e utilizá-las como vantagem competitiva;
• Também existem características que no produto atual são mais positivas que no produto
de referência. Então não existe nada a ser feito, a não ser a utilização desta vantagem
(como campanhas publicitárias) para ganhar novos mercados.
3.5. Medir e testar (informações sobre os componentes)
Esta fase é na realidade a mais técnica de todas as fases do modelo e objetiva a geração de
informações finais sobre os detalhes para a construção de protótipos. Todas as características
de controle devem ser levantadas com o objetivo final de preparação para a fase seguinte de
detalhamentos.
As informações levantadas nesta fase irão confirmar também se o custo planejado para o
produto final realmente é compatível com o planejado na segunda fase.
As ações realizadas nesta fase estão ligadas à medição e realização de testes dos componentes
do produto de referência procurando esclarecer as dúvidas relativas às tecnologias de produto
e de processo empregadas no conjunto e nos componentes. Devem-se identificar os itens
críticos e para isto é possível a aplicação de técnicas como:
• Desdobramento da Função Qualidade (QFD), que pode ajudar a definir se a característica
em análise é realmente solicitada pelos consumidores;
• Análise do Modo e Efeito da Falha (FMEA), que irá ajudar a reduzir a possibilidade de
ocorrência de erros e a preparar soluções em caso de inevitável ocorrência;
92
• Engenharia e Análise do Valor (EV/AV), que irá a ajudar a entender a função de cada
sistema e se a sua eliminação é possível;
• Delineamento de Experimentos (DOE), que poderá ajudar na verificação de possíveis
relações de causa e efeito.
Nesta fase, identifica-se a aplicabilidade do DFMA durante as análises dos componentes,
observando:
• Desgastes prematuros, se o produto em análise estava em uso, e através disto sugerir a
aplicação de reforços ou definições de materiais alternativos. A resolução deste problema
poderia inclusive ser utilizada como um diferencial e atrativo de vendas do novo produto
no futuro;
• Redução do número de componentes (veja as regras no capítulo 2);
• Materiais alternativos, preferencialmente alinhados com a padronização de materiais e de
componentes comprados para outros produtos em produção;
• Equipamentos necessários para a manufatura, qualidade, manuseios e transporte;
• Layout atual do chão de fábrica, nesta fase deve ser analisado se o arranjo físico
atualmente disponível da fábrica e seus recursos podem ser utilizados e de que forma pode
ser inteligentemente alterado para se obter a melhor produtividade com a menor
movimentação interna possível de materiais e componentes. Como resultado desta
verificação, ao final da fase espera-se obter: Ou uma revisão no layout atual planejada em
conjunto com o desenvolvimento do projeto, gerando ganhos tanto para o produto como
para o processo; Ou a definição de um layout completamente novo partindo-se do zero
totalmente otimizado para o produto novo.
Deve-se buscar uma perfeita realização desta fase, através do preparo de documentação
técnica como croquis, desenhos 2D e 3D, esquemas e especificações técnicas, para servirem
de base para que as ações da fase seguinte sejam realizadas de forma direta, automática e com
pouca necessidade de retornos, liberando alguns elementos do grupo para que possam atuar
em outros projetos.
93
Quanto mais apuradas e detalhadas forem as análises do ponto de vista técnico e de custos,
mais corretamente poder-se-ão definir os caminhos a serem seguidos nas fases seguintes,
mesmo que elas não sejam essencialmente consecutivas.
3.6. Especificar e documentar
Nesta fase o objetivo é gerar documentação técnica com as informações levantadas na fase
anterior e especificar novas que foram deixadas para esta fase por pessoas mais ligadas
diretamente aos detalhamentos de componentes e processos de produção.
Todas as ações serão executadas com a visão somente para o novo produto utilizando as
considerações já realizadas sobre todas as implicações relacionadas ao processo produtivo.
Notar que neste ponto do processo de desenvolvimento, o produto resultante já pode ser
considerado como um híbrido entre os conceitos utilizados no produto de referência e
aprovados pelos analistas e os conceitos normalmente utilizados no produto atual, porém com
otimizações relacionadas ao projeto e processo.
Caso seja necessário, pode ser possível uma revisão das documentações emitidas nas fases
anteriores que inclusive poderão ser utilizados como referência básica para os documentos
oficiais da nova versão. A partir desta fase as documentações de todos os conjuntos e
componentes passam a ficar registrados através de desenhos e especificações, em
conformidade com as normas específicas de cada empresa.
O resultado esperado desta fase é a elaboração de uma documentação o mais completa
possível, de tal forma que o novo produto possa ser produzido, estocado, transportado e
vendido sem falhas e que todas as informações contidas nela possam ser utilizadas como
pesquisa e aprendizagem em novos desenvolvimentos.
3.7. Prototipar
Existem diversas técnicas de obtenção de protótipos, algumas das quais foram citadas
anteriormente no tópico 2.2 do capítulo 2, que servem para antecipar as análises visuais e
funcionais de um componente de um produto.
O objetivo desta fase, dentro do ambiente de engenharia reversa, é a utilização destes
protótipos para auxílio como fonte de entrada de informações nas análises de DFMA, como
foi visto no tópico 2.3 do capítulo 2.
94
Também deve ser considerada a utilização de outras técnicas de antecipação de resultados e
das análises finais, como o caso de simulação de possíveis tipos de processos de fabricação
por softwares específicos ou de análise do fluxo de materiais dentro das cavidades dos moldes
utilizados para moldagem por injeção de termoplásticos e montagem por robôs, dentre outras
técnicas possíveis.
3.8. Analisar e rever os resultados
A última fase é a de analisar os resultados e incorporar as melhorias necessárias. Conforme
pode ser visto na figura 3.4, ela está propositadamente interligada às três fases anteriores
sugerindo que ela pode ser realizada concomitantemente durante a execução delas e não
necessariamente após a sua conclusão.
Note-se que seu objetivo principal é realizar um gerenciamento sobre todas as fases anteriores
e de como o processo está caminhando em relação a prazo e custos. Esta fase é mais bem
conduzida pelo líder do projeto e deve ser utilizada como centralizadora das informações.
Uma vez entendida a proposta de modelo para desenvolvimento de produtos baseados em
análises de engenharia reversa de um produto referência com uma abordagem de projeto para
manufatura, o próximo capítulo apresenta um estudo de caso para verificação da adequação
deste modelo em uma unidade de análise.
95
Capítulo 4- Estudo de caso
4.1 Unidade de análise
A Prática Technicook é uma empresa fundada em 1991, situada em Pouso Alegre (MG), que
desde 1994 fabrica com sucesso fornos para panificação e para cozinhas industriais.
Oportunidades têm sido aproveitadas pela visão empreendedora de seus dirigentes, como a
inovação ao lançar em 2001, durante a crise energética que viveu o país, em tempo bastante
reduzido, uma linha de fornos à gás. Esta linha obteve um sucesso tão grande que se tornou, e
até hoje é, o seu carro chefe em vendas. Posteriormente, inovou novamente ao lançar os
fornos bi-energéticos com aquecimento a gás ou à energia elétrica. No ano seguinte a empresa
concretizou as suas primeiras exportações.
Atualmente a empresa possui uma filial em São Paulo, revendas em todo o país com diversos
centros de treinamento e uma rede autorizada com mais de 80 empresas para realização de
serviços de assistência técnica. A empresa é líder nacional no segmento dos fornos para
cozinhas profissionais, sendo referência no mercado em que atua. Passou a exportar o
equivalente a 3% das suas vendas para 12 países na América Latina, África e Europa.
Seu foco principal passou a ser as indústrias de panificação e de serviços de alimentação onde
desenvolve, fabrica e comercializa equipamentos de cocção de alimentos. A empresa conta
com uma área de 2.600 m
2
, com 85 colaboradores que são constantemente treinados, utiliza
modernas ferramentas de gestão, investe na modernização de seus equipamentos e está
buscando aumentar sua participação no mercado externo e consolidar-se no mercado interno,
sendo considerada entre as 35 empresas de médio porte em crescimento no ano de 2005
(EXAME, 2007).
A escolha dessa empresa como unidade de análise se deu por três motivos:
• A empresa possui um sistema de gestão da qualidade certificado, o que tende a assegurar
um processo sistemático para o desenvolvimento de produtos;
• A empresa se prontificou a colaborar com o projeto;
96
• A existência de um projeto de pesquisa firmado entre a Prática e a UNIFEI, aprovado pela
FAPEMIG dentro do PAPPE (Programa de Apoio à Pesquisa em Empresas), entre os anos
de 2005 e início de 2007.
Como o mencionado no referencial teórico, não é o objetivo do trabalho a criação de um
produto exatamente igual ao de referência; o objetivo principal é o de absorver os pontos
fortes do produto de referência, por terem estes já sido testados e aprovados pelos
consumidores, e utilizá-los na medida em que forem considerados úteis para o produto atual.
Esta utilização será analisada do ponto de vista da produtibilidade para a redução de custos e
prazos durante as fases iniciais do projeto.
4.2 Aplicação do modelo
Visto que a empresa do objeto de estudo busca o desenvolvimento de um novo produto que
possa concorrer em mercados internacionais, mostra-se uma oportunidade importante a
aplicação do modelo proposto e, através dele, baseado em um produto referência já testado
pelos clientes internacionais, procurar lançar um produto com características similares ou até
melhores. O progresso deste projeto poderá ser utilizado como forma de verificação da
adequação do modelo.
O modelo básico foi apresentado aos representantes da empresa para que todo o processo de
desenvolvimento pudesse ter uma seqüência conhecida e avaliada. Por se tratar de uma
mudança de forma de trabalho e para não gerar possíveis perdas nos trabalhos já em
andamento, algumas das fases foram adaptadas às condições existentes. Foi aplicado um
questionário (vide Anexo B) com o objetivo de coletar as impressões de cada participante e
com estas respostas poder avaliar os impactos que o modelo pôde ou poderia gerar ao
processo atual da empresa.
É importante mencionar novamente que, apesar das avaliações terem sido realizadas em quase
todos os sistemas do forno em análise, os resultados estarão limitados somente sobre o
sistema de travamento da porta do forno; outros sistemas serão sugeridos na conclusão do
trabalho para serem analisados pela própria empresa ou por outros pesquisadores interessados
no modelo.
97
A seguir será realizado um detalhamento da forma de condução de cada uma das fases
propostas no modelo e como elas foram executadas, buscando relatar como e até onde foi
aplicado.
4.2.1 Identificação da oportunidade
Apesar da empresa em estudo estar em um ciclo notável de crescimento no mercado nacional,
ela sabe que não está em uma posição confortável, visto que existem diversos concorrentes
com os mesmos objetivos. Desta forma, ela vem buscando expandir cada vez mais a
diversidade e a qualidade de seus produtos, assim como os equipamentos e processos
envolvidos na produção.
A empresa tem a intenção de exportar para o mercado internacional e, neste sentido, sabe que
é crucial a verificação das condições impostas em termos legais e normas que devem ser
seguidos. Dentre os principais requisitos impostos por estas normas aos produtos a serem
lançados neste tipo de mercado, o que mais se destaca, por se tratar de um produto de
processamento de alimentos, é com relação à facilidade de limpeza de seus subsistemas e a
possibilidade de retenção de resíduos alimentícios ou de sujeiras em reentrâncias ou saliências
e frestas.
O produto atual que será reprojetado será o forno combinado ECG 6 (vide figura 4.1).
Identifica-se uma boa oportunidade com este produto pelo fato de ser este um dos produtos de
maior aceitação do mercado nacional e que possui um projeto bastante conhecido pela equipe
de projeto e de processos. Visualiza-se, no entanto, antecipadamente uma possível dificuldade
de inclusão de novas tecnologias neste projeto. As inovações relativas à aplicação das técnicas
de DFMA podem ficar de certa forma dificultada, uma vez que os processos produtivos já
estão todos determinados e em utilização e não tratar-se de um produto completamente novo.
Neste sentido, uma análise de observadores externos pode ajudar na obtenção de uma postura
mais receptiva a novas idéias.
Um dos objetivos que estão alinhados com o plano estratégico da empresa objeto de estudo é
o crescimento em mercados internacionais como dos Estados Unidos, o Canadá e o Europeu,
procurou-se então identificar quais as possibilidades de produtos para serem utilizados como
referência. Nesta busca, observou-se que um mercado em grande expansão é o Europeu onde
existe um grande consumo deste tipo de produto. Foi então identificado um forno alemão
(cujo nome será omitido deste trabalho) com aplicações técnicas similares ao atualmente
98
produzido na empresa, porém com algumas características especiais que o fazem com que
seja considerado referência nos mercados em que atua (vide Figura 4.1).
Figura 4.1 – Produto nacional a ser analisado e o forno alemão de referência
Fonte: Silva et al. (2005)
4.2.2 Coletar e preparar dados iniciais
Os dados iniciais foram preparados através de identificação de diferenciais entre as
características dos produtos em análise. Estas características foram levantadas e analisadas
por Silva et al. (2005), e dentre as mais importantes pode-se destacar as seguinte:
• O forno de referência cozinha até 15% mais rápido que o forno nacional;
• Alto desempenho térmico;
• Superfície de fácil limpeza;
• Facilidade de acionamento dos cinco modos de cocção;
• Preocupação com a segurança do operador limitando a altura em 1,60metros, assim o
operador reduz o potencial de perigo por não trabalhar em alturas superiores ao nível dos
olhos;
• Comparando com fornos convencionais o forno de referência ocupa 28% menos espaço;
• Facilidade de limpeza, higiene e descalcificação através de um sistema automático de
limpeza.
99
• Diversas certificações em normas internacionais relacionadas à segurança elétrica e
mecânica, higiene entre outras.
4.2.3 Formação da equipe
Esforços já vêm sendo aplicados ao sistema de desenvolvimento de produtos da empresa (a
própria relação com a universidade é uma evidência deste esforço), inclusive com uma
reestruturação com investimentos em recursos humanos e atualização de software e busca por
novos processos produtivos. Atualmente, a empresa também passa por um processo de
mudança de layout fabril e renovação da certificação ISO 9001.
Na empresa analisada não existe a formação de equipes multifuncionais específicas para cada
novo produto desenvolvido, o sistema de desenvolvimento de produtos segue o modelo
tradicional em que as fases normalmente não se sobrepõem. Existe uma sistematização destas
fases baseado no requisito 7.3 (projeto e desenvolvimento de produtos) da norma ISO 9001
versão 2000.
Como visto no referencial teórico, bons resultados serão conquistados com um bom balanço
entre o desenvolvimento do conhecimento técnico dos envolvidos no processo e um sistema
de gerenciamento dos projetos através de metodologias estruturadas com o estabelecimento de
fases e indicadores de desempenho com metas claras a serem cumpridas e a elaboração de
planos de ação para cada meta não atingida. Neste sentido, mostra-se necessário um maior
esforço no sentido da elaboração de um processo estruturado para o desenvolvimento de
novos produtos não somente entre os elementos da Engenharia de Produtos, mas com a
participação de outras áreas da empresa.
Os componentes da Engenharia de Produtos têm grande experiência com o tipo de produto
que desenvolve e seus materiais envolvidos e um bom conhecimento sobre os processos
produtivos, porém não existe um departamento de Engenharia de Processos estabelecido ou
mesmo componentes com características profissionais especificamente ligadas a esta área,
ficando para a administração da produção este tipo de avaliações e ações. Sugere-se aqui a
criação de um departamento com funções específicas desta área, com a incumbência de
desenvolver e atualizar os métodos de produção e, através disso, buscar ganhos com a
continuidade e otimização dos processos e a inclusão de melhorias constantes com a
100
qualidade da manufatura, além da constante possibilidade de reduções de custos e melhorias
nas condições ergonômicas.
Os ganhos com a aplicação das ferramentas do DFMA tendem a ficar mais evidentes quando
os trabalhos são conduzidos por pessoal ligado à área de processos (com a participação de
elementos das demais áreas).
4.2.4 Desmontagem e informações sobre o produto
A seguir, são separados os sistemas e realizada uma comparação e detalhamento entre os dois
fornos.
A figura 4.2 mostra os modelos de fornos em análise. Algumas das características somente
foram confirmadas durante o processo de desmontagem. As informações relativas aos
materiais, que precisariam de análises específicas, não foram consideradas necessárias devido
ao fato dos envolvidos neste processo terem uma experiência considerável neste tipo de
informação e também devido às limitações de tempo e investimentos financeiros. As análises
ficaram mais focadas nos conceitos dos mecanismos utilizados em cada um dos sistemas
envolvidos.
Figura 4.2 – Fornos em estudo
A figura 4.3 separa os diversos sistemas dos fornos que serão analisados e comparados na
seqüência, os elementos ilustrados na figura serão utilizados como um índice de referência
para auxiliar nas comparações entre os fornos.
Forno de referência
Origem: Alemanha
Forno Prática Technicook
Modelo: ECG-6
101
Figura 4.3 – Principais sistemas dos produtos em análise
4.2.4.1 Visualização geral dos fornos
Observa-se inicialmente que o forno de referência possui linhas mais modernas e delicadas, se
assemelhando mais aos fornos vendidos como eletrodomésticos e não como forno profissional
como ambos são categorizados. Esta impressão inicial de robustez do forno nacional é gerada
pela predominância do aço inoxidável e poucos detalhes decorativos de plásticos, por
exemplo. Esta diferença pode ser considerada como uma característica favorável ao forno
nacional, uma vez que o público alvo busca, na realidade, a robustez de um forno profissional,
e não a aparência visual de um forno de uso doméstico.
Painel elétrico
de comandos
Apoio superior
e inferior para
giro da porta
Exaustão
Circulação de ar
aquecido
Porta
Motor elétrico
Sentido de
giro da
maçaneta
Esguicho de
água para
limpeza
Isolamento do
ambiente interno
102
Esta característica poderia ser analisada com maiores detalhes em trabalhos futuros em uma
abordagem de QFD para verificação junto aos consumidores se a aparência de robustez é
realmente positiva.
4.2.4.2 Motor elétrico
No forno nacional este componente se dispõe na parte traseira do corpo, que pode gerar
alguns problemas relacionados à assistência técnica. No forno referência a solução aplicada
foi a disponibilização interna, na parte lateral do corpo, o que faz com que a especificação
deste componente seja mais crítica em relação ao nacional para suportar a temperatura mais
elevada. Não será analisada a aplicação deste sistema neste trabalho.
4.2.4.3 Esguicho de água
O forno de referência possui um esguicho de água que fica embutido no corpo do forno
quando não está em uso. Esta característica é muito interessante principalmente ao
observarmos que o alojamento deste não permite a retenção de resíduos, como pó do ambiente
ou acúmulo de gorduras, muito comum neste tipo de equipamento.
No forno nacional este sistema fica posicionado na parte interna, o que significa menos
possibilidades de acúmulos de sujeiras e uma maior flexibilidade para o usuário para limpeza
do local. Apesar de ser um ponto aplicável no processo de Engenharia Reversa, não será
analisada a aplicação deste sistema neste trabalho, ficando como sugestão para trabalhos
futuros.
4.2.4.4 Painel elétrico
O forno de referência possui uma Interface Homem-Máquina (IHM) que permite fácil
localização dos comandos e leitura dos parâmetros em utilização, porém os consumidores
identificam que o utilizado no forno nacional possui também um painel simplificado,
inclusive com uma característica positiva em relação ao forno referência, a utilização de
botões tipo membrana que permitem uma limpeza mais facilitada.
O sistema utilizado no forno referência possui outra vantagem que é a possibilidade de
inclusão de textos curtos, que podem ser utilizados para criação de menus inteligentes, textos
explicativos e até mesmo receitas (vide figura 4.4). Não será analisada a aplicação deste
sistema neste trabalho.
103
Figura 4.4 – Diferenças entre os painéis do forno de referência e o nacional
4.2.4.5 Sistema de exaustão de gases
Até onde foi possível realizar a sua desmontagem, ambos os fornos possuem sistemas de
exaustão similares. Desta forma não será analisada a aplicação deste sistema neste trabalho,
podendo ser realizado em trabalhos futuros uma análise mais profunda da forma construtiva
deste sistema.
4.2.4.6 Isolamento do ambiente interno
A guarnição utilizada no forno de referência, apesar de ser construída aparentemente do
mesmo material que o forno nacional, é moldada e poderia ser um sistema interessante para
análises em detalhes e um bom candidato à Engenharia Reversa (vide figura 4.5). Porém,
devido a falta de padronização e às necessidades de investimentos em equipamentos e
ferramentais especializados e o volume atual de produção da empresa em análise, não se
justificariam os benefícios. De toda forma, o sistema utilizado no forno nacional (tubo
extrudado e conformado sobre uma moldura) é simples e traz resultados funcionais
suficientes.
Desta forma, este sistema, em uma primeira análise, não será considerado nas análises de
Engenharia Reversa, o que não significa que em um outro momento não poderá ser reavaliado
em futuras necessidades de reduções de custos.
Painel elétrico
do forno de
referência
Painel do
forno nacional
104
Figura 4.5 – Detalhe do sistema de isolamento do ambiente interno dos fornos
4.2.4.7 Circulação de ar aquecido
Os conceitos de projeto utilizados para este sistema possuem uma diferenciação bastante
elevada entre os modelos. A ventilação no forno referência é executada por uma ventoinha na
parte lateral (vide figura 4.6) enquanto o forno nacional se utiliza de uma ventoinha na parte
traseira do corpo.
Este sistema possui um potencial muito grande de aplicação de técnicas de Engenharia
Reversa, sobretudo pelo diferencial que este componente demonstrou nas comparações
funcionais iniciais. Observando o processo de soldagem das aletas da ventoinha do forno
nacional, percebe-se que através das técnicas do DFMA seria possível uma obtenção de
grandes ganhos com otimizações.
O trabalho não irá abordar este sistema porque para isto seria necessário um investimento de
tempo muito elevado por parte do pesquisador e dos componentes da equipe da empresa. Fica
a sugestão para análise desse sistema em novas pesquisas ou pelos próprios componentes da
empresa.
Sistema de
isolamento do
ambiente
interno do
forno de
referência
Sistema de
isolamento do
forno nacional
105
Figura 4.6 – Detalhes da ventoinha do forno de referência
4.2.4.8 Sistema de iluminação do ambiente interno
O forno de referência possui uma lâmpada que fica localizada na parte lateral interna do forno
com uma lente de proteção; no forno nacional se utiliza uma lâmpada fixa diretamente na
porta atrás do vidro. Identifica-se aqui um ponto importante a ser observado por se tratar de
um aspecto relacionado com as normas de limpeza. Neste caso deve ser realizado um estudo
no tipo de material utilizado para a fabricação da lente de proteção da lâmpada.
Figura 4.7 – Detalhes do sistema de iluminação do forno de referência
Outro ponto relacionado com a iluminação do ambiente interno é o sistema de sensoriamento
da porta aberta ou fechada (vide figura 4.8). No forno referência utiliza-se um sistema
Posicionamento
da ventoinha do
forno de
referência.
Ventoinha do
forno nacional
formado por
aletas soldadas
Sistema de
iluminação da
área aquecida
do forno de
referência
Sistema de
iluminação da
área aquecida
do forno
nacional
106
magnético embutido na porta principal e sensor na caixa do forno. No forno nacional aplica-se
um sensor elétrico acionado por pino pelo contato da porta com pino.
Figura 4.8 – Detalhes do sistema de sensoriamento dos fornos
Apesar de existirem pontos aplicáveis neste sistema no processo de Engenharia Reversa, o
mesmo não será analisado neste trabalho, ficando como sugestão para trabalhos futuros.
A seguir, a figura 4.9 separa os sistemas a serem analisados na seqüência das análises dos
sistemas específicos da porta do forno.
Sistema de
sensoriamento
magnético da
porta do forno de
referência
Sistema de
sensoriamento
elétrico da porta
do forno nacional
107
Figura 4.9 – Detalhe dos fornos - visualização dos sistemas da porta
4.2.4.9 Porta de vidro interna
Este é um sistema que não está disponível no modelo do forno nacional em processo de
reprojeto (existem outros modelos nacionais que possuem este sistema). Neste caso é
necessário identificar se esta característica é considerada pelos consumidores como um
diferencial ou se sua aplicação significaria somente um acréscimo de custo sem aumento de
benefícios. É importante observar aqui que a opção por aplicar esta característica no forno
significaria o aumento de diversos componentes ao conjunto, o que iria diminuir
consideravelmente a eficiência de montagem em uma análise de DFMA.
A figura 4.10 mostra a fixação do vidro na porta. Neste caso o forno referência possui um
sistema que permite o basculamento independente desta porta e sua desmontagem se realiza
Maçaneta
Trava da maçaneta
Porta vidro Porta interna de
vidro (somente no
forno referência)
108
com muita facilidade, mostra também a utilização de ancoragem e pivotamento através de
suporte confeccionado em alumínio moldado que possibilita o posicionamento de porta em
ângulos pré-definidos.
No forno nacional (na Figura foi mostrado outro forno similar, somente para efeito ilustrativo)
utiliza-se um bloco usinado como apoio e pivotamento.
Figura 4.10 – Detalhes da porta interna de vidro
Na figura 4.11 observa-se ainda no vidro da porta interna a utilização de uma chapa de aço
inoxidável de acabamento com detalhe repuxado e colado no vidro (aparentemente colado
com material diferente de silicone). No forno nacional (outro modelo, somente para
ilustração) utiliza-se uma chapa dobrada, encaixada e colada com silicone no vidro.
Detalhes do
sistema de
fixação da porta
interna de vidro
do forno de
referência
O forno nacional
não possui porta
interna
basculante de
vidro
Sistema de
guarnição e
isolamento do
ambiente aquecido
do forno de
referência
Sistema de
pivotamento
através de um
b
loco furado fixado
por parafusos
109
Figura 4.11 – Detalhes do acabamento superior da porta interna de vidro
4.2.4.10 Ancoragem da porta externa
A diferença encontrada neste sistema está relacionada aos materiais empregados nos mesmos.
No forno referência buscou-se mais a produtividade e redução de custos com a utilização de
um apoio superior em alumínio estampado (corte e dobra); no caso do forno nacional utiliza-
se uma peça confeccionada em chapa reforçada por dobra e pino soldado (vide figura 4.12).
A mesma solução foi aplicada sobre o apoio inferior que no forno referência é confeccionada
em alumínio moldado, fixo à lateral interna da caixa, e contém um sistema de posicionamento
da porta aberta; no forno nacional o suporte é confeccionado em chapa reforçada por dobra e
pino soldado.
Este sistema é interessante de ser analisado pelo fato de se ter duas opções com visões
diferenciadas e com vantagens e desvantagens. A do forno referência, que trás uma redução
de custo do componente e permite uma desmontagem facilitada, e a do forno nacional, que
tem a vantagem de ter a redução do número de componentes, mas não permite uma
desmontagem fácil. Existem desta forma, pontos aplicáveis neste sistema no processo de
Engenharia Reversa; no entanto, não serão realizadas análises dos mesmos neste trabalho,
ficando como sugestão para trabalhos futuros. Sugere-se também a aplicação específica das
metodologias de Análise do Valor e QFD.
Acabamento
superior da porta
vidro interna do
forno de
referência
Acabamento
superior da porta
vidro interna do
forno nacional
com este sistema
110
Figura 4.12 – Detalhes da fixação superior e inferior da porta externa
4.2.4.11 Maçaneta da porta
Pode-se identificar uma grande diferença entre estes sistemas, a começar pelos materiais
utilizados. O forno de referência utiliza um material não metálico que dá ao produto uma
vantagem ergonômica muito mais eficiente tanto com relação à condição de pega e manuseio
como com relação à segurança, por não transmitir o calor do ambiente interno (vide figura
4.13).
Podem-se destacar dentro deste sistema algumas características específicas que ajudam a
identificar seus componentes e suas interligações, como suas funções e valores positivos e
negativos dentro da função geral do conjunto, tais como o sentido de abertura e a posição
neutra da maçaneta conforme segue:
Apoio
superior da
porta do forno
de referência
Apoio
superior da
porta do forno
nacional
Apoio inferior
da porta do
forno de
referência
Apoio inferior
da porta do
forno nacional
111
a) Sentido de abertura: o sistema da maçaneta do forno referência permite que a abertura da
porta seja executada com movimentos para ambos os lados (para direita ou para esquerda); no
caso do forno nacional o movimento de abertura da maçaneta da porta somente pode ser
executado em um sentido (para cima).
Analisando a utilização deste tipo de forno, principalmente na indústria de panificação, pela
observação de profissionais da área e através da participação do setor de aplicações do
produto da empresa em análise, percebe-se que o sentido de abertura do forno nacional é
funcional e prático quando se necessita abrir a porta com as duas mãos ocupadas com
bandejas com pães. Sugere-se, então, a permanência do sentido de abertura, para o tipo de
produto em análise devido ao usuário a que é destinado. Observa-se aqui um potencial ganho
de nova característica obter a abertura nos dois sentidos (para cima e para baixo).
Figura 4.13 – Detalhes da maçaneta dos dois fornos
b) Posição neutra da alavanca: nota-se uma diferença entre os conceitos utilizados nos
produtos para a posição neutra da alavanca, que é o ângulo em que a alavanca pára ao ser
Detalhes
gerais da
maçaneta do
forno de
referência
Detalhes da
maçaneta do
forno nacional
Detalhes da
maçaneta do
forno nacional
Detalhes da
maçaneta do
forno de
referência
112
solta. No caso do forno de referência, a alavanca pode ser solta em qualquer posição que irá
automaticamente procurar a posição neutra (vide figura 4.13). Este sistema no forno
referência possui um sistema interno com mola helicoidal que faz com que a alavanca busque
a posição central ao ser solta.
No forno de referência, ao se fechar a porta com o trinco fora da posição neutra o travamento
da porta é realizado sem problemas; no caso do forno nacional, se esta operação for realizada
desta forma, o trinco de trava se choca com o batente gerando danos no conjunto ou podendo
diminuir sua vida útil.
4.2.4.12 Trava da Maçaneta
Observa-se um grande diferencial entre os sistemas aplicados nos sistemas relacionados com
a maçaneta e seus subsistemas internos. Este é o sistema que foi escolhido como o foco deste
trabalho e será detalhado em um nível mais profundo pelos seguintes motivos:
• Se tratar de um sistema de média complexidade, de tal forma que possa ser abordado em
toda sua extensão no curto período de tempo que é disponível, tanto para o pesquisador,
para poder acompanhar todo processo, como para a empresa em análise, de tal forma a
não atrapalhar seus processos e cronogramas internos;
• É um sistema crítico por ser o ponto inicial de qualquer comparação entre os produtos,
pois é o primeiro ponto de análise (função inicial que é abrir a porta);
• Neste sistema há componentes terceirizados, que permite uma abrangência maior para o
trabalho;
• Os componentes deste sistema são montados internamente, permitindo desta forma
realizar uma análise mais completa sobre todo o ciclo do desenvolvimento.
A seguir o sistema foi separado para uma melhor análise.
a) Travamento do trinco da maçaneta: o sistema de trava no forno referência é composto
de um mecanismo interno que utiliza um eixo metálico combinado com uma mola e um rolete
também metálico com boa resistência ao desgaste que fazem o travamento apenas com o
deslocamento de fechamento da porta. É possível que a combinação entre eixo e mola possa
113
ter sido realizada na sua origem em uma análise de DFMA, pela escolha de um material
adequado resistente a flexões que pudessem realizar as duas funções.
O sistema além de ser mais vantajoso com relação ao travamento da porta, é de baixa
complexidade de funcionamento e permite manter a característica inicial de permitir a
abertura da porta com as mãos ocupadas. Uma outra vantagem é que a sua baixa
complexidade permite uma montagem mais simples, além de utilizar um número menor de
componentes no conjunto e, principalmente, redução dos componentes com a necessidade de
serem posicionados para soldagens e fixações.
Um outro diferencial bastante interessante no forno de referência é que o conceito do
mecanismo utilizado no trinco de trava não gera danos com o fechamento da porta com a
alavanca em qualquer posição angular (mesmo que fora da posição neutra).
A figura 4.14 mostra os detalhes construtivos do trinco da fechadura do forno de referência e
uma comparação com o forno nacional. O forno referência utiliza uma trava em forma de
olhal (eixo metálico combinado) retangular com rolete para facilitação do engate. O trinco é
concebido através da utilização de um pino com a extremidade cônica para servir de convite
para a passagem do rolete e um recorte em forma de anzol para servir de trava. Este pino é
separado em duas peças fixadas por parafuso para permitir o ajuste de seu posicionamento e,
com isto, garantir um perfeito fechamento da porta.
O trinco utilizado no forno nacional se baseia na ação de uma peça confeccionada em chapa
grossa de aço com rasgo usinado. Ela é posicionada e soldada de tal forma que fique no
trajeto da tramela da fechadura, o que gera o limite de ser acionada somente para um dos
lados. O suporte do trinco é confeccionado com chapas de aço dobradas de forma a
suportarem o conjunto e servirem de anteparo para definir ângulo máximo de abertura.
b) Ângulo de movimentação: o conceito da trava utilizada no forno de referência gera uma
liberação para abertura da porta com um menor ângulo de giro da alavanca da maçaneta,
permitindo um menor esforço e tempo para esta operação, o que pode ser considerado como
um grande diferencial visto que afeta diretamente a operação do usuário final.
114
Figura 4.14 – Detalhes da trava da maçaneta dos dois fornos
c) Força de giro da alavanca: o forno de referência utiliza o rolete mencionado
anteriormente que fica em contato com o trinco fazendo com que a força de atrito entre os
componentes seja reduzida e, consequentemente, a força necessária durante o acionamento da
alavanca.
Observa-se também uma necessidade de força maior no forno nacional, principalmente
gerado pela soma das forças necessárias para vencer o atrito entre os componentes internos do
Sistema de
trava do trinco
do forno de
referência –
eixo e rolete e
pino cônico
Sistema de
trava do trinco
do forno
nacional –
tramela e
cunha
115
mecanismo de trava, e a força gerada pela necessidade de amassamento da vedação da porta é
maior no forno nacional (pelo fato da guarnição ser mais maleável). Neste aspecto, no
entanto, existe um ponto de equilíbrio entre os dois produtos uma vez que o sistema do forno
nacional possui um degrau em ângulo formando uma cunha no batente do trinco que faz com
que o conjunto puxe suavemente a porta contra as vedações; no forno referência a vedação é
garantida através do impacto de fechamento.
4.2.4.13 Resumo das características
A identificação de diferenciais entre as características dos modelos em análise apontou para
os detalhes mostrados no quadro 4.1.
Observa-se que existem características positivas em relação ao forno referência e que também
existem características positivas no forno nacional. Além do sistema analisado com maior
profundidade, observa-se que alguns outros podem ser utilizados em futuros trabalhos tanto
acadêmicos como gerados pela própria empresa.
4.2.5 Medir, testar e informações sobre os componentes
Como o verificado no detalhamento do modelo (capítulo 3), o objetivo desta fase é a
identificação de oportunidades técnicas e o tratamento dos problemas levantados nas análises
realizadas. Busca-se, enfim, identificar idéias conceituais e pré-projetos sobre possíveis
soluções para problemas e diferenciais identificados na fase anterior e dar o direcionamento
para a fase seguinte sobre os seus detalhamentos.
Para esta fase foi realizada uma análise sobre as características técnicas dos sistemas, como
detalhes dimensionais, seqüência de processo de montagem e fabricação e de materiais
utilizados de alguns dos componentes ligados aos sistemas da porta do forno que fizeram
parte das documentações técnicas utilizadas para a definição de propostas.
As informações resultantes desta fase geraram um grupo de informações técnicas como
análises de custos e questões logísticas, que poderá ficar mantida para futuras pesquisas para
novos projetos. No estudo de caso presente, as análises de custos foram realizadas somente a
nível macro, porém, como pode ser verificado nas respostas do questionário, considera-se um
ganho direto importante com a aplicação sistemática do modelo.
O Quadro 4.1 mostra um resumo dos sistemas e suas análises.
116
Quadro 4.1 – Resumo das características dos dois fornos e suas análises
Item Característica Forno de referência Forno atual
01 Visualização geral Linhas modernas com detalhes
decorativos. Pode significar uma
aparência de fragilidade.
Linhas mais industriais o que
mostra ser vantajoso para o tipo
de cliente planejado.
02 Motor elétrico
(posicionamento)
Posicionado internamente no
corpo o que gera uma necessidade
de um componente mais
resistente.
Parte traseira do corpo,
dificultando manutenções.
03 Esguicho de água Interno ao corpo. Posicionado lateralmente ao
corpo, diminuindo a possibilidade
de acúmulo de sujeira.
04 Painel elétrico IHM mais simplificada que
permite múltiplas funções além de
textos, como receitas, por
exemplo.
Painel com diversos botões tipo
membrana, melhores com relação
à limpeza.
05 Sistema de exaustão Similares Similares
06 Isolamento do ambiente
interno
Utiliza guarnições moldadas com
perfil otimizado para uma melhor
vedação
Utiliza uma guarnição montada de
construção simples. Potencial
ponto para redução de custos.
07 Circulação de ar aquecido Por uma ventoinha com ação
radial e axial e posicionada
lateralmente com tubos
conformados para passagem de ar.
Por ventoinha radial (não
balanceada) posicionada na
traseira. A diferença básica esta
no posicionamento dos tubos de
passagem do ar e na forma de
construção destes componentes.
08 Sistema de iluminação do
ambiente interno
Lâmpada localizada na parede
lateral do corpo, protegida por
uma lente plástica. Sensor
magnético localizado na porta.
Localizada na porta atrás do vidro.
Sensor elétrico através do contato
físico de um pino na porta.
09 Porta de vidro interna Sistema complexo com diversos
componentes e grande
funcionalidade. Pode ser utilizado
como referência para os outros
modelos de fornos da empresa.
Não utilizado no modelo nacional
em análise. Em um modelo
similar utiliza um bloco como
ancoragem.
10 Ancoragem da porta
externa
Superior em chapa de alumínio
dobrada e parafuso e na inferior
suporte em alumínio moldado.
Superior e inferior em chapa de
aço inoxidável com pino soldado.
11 Maçaneta da porta Confeccionada em material não
metálico com abertura em dois
sentidos (horizontais)
Material metálico e maçaneta em
fenólica. Abertura somente para
cima.
12 Trava da maçaneta Sistema não complexo baseado
em um eixo e rolete que se
deslizam sobre um pino com
superfície cônica até o
posicionamento de trava.
Sistema rústico que gera o
travamento da porta pela
movimentação do pino em um
canal em forma de cunha.
117
Durante esta fase foram também analisadas as condições de layout da fábrica e verificou-se
que seria aplicável o levantamento de propostas relativas à disposição dos equipamentos e
seqüências de movimentações internas. Contudo, não justificaria nenhuma alteração no
momento uma vez que a empresa está em fase de mudança para um novo prédio. Ficou
sugerido, então, que o momento é bastante propício para se definir um fluxo otimizado de
materiais e processos, sobretudo para a implantação de um novo produto. Não foi possível, no
entanto, planejar nenhum tipo de adaptação fabril ao novo produto, porque este está ainda em
fase de desenvolvimento.
4.2.6 Documentar e informações sobre a produtibilidade
Com as propostas estabelecidas, foram então detalhados os conceitos e transformados em
documentos, normas e especificações técnicas para serem utilizados para a construção interna
e externa de componentes e para compra de itens padronizados.
Para as análises de produtibilidade do produto resultante foi realizado um mapeamento dos
processos utilizados pela empresa, sendo os principais:
• Soldagem;
• Corte (por guilhotina e à laser);
• Dobra e repuxo de chapas.
Observou-se no processo produtivo uma constante necessidade de posicionamentos e ajustes
nos equipamentos utilizados para corte e dobra de chapas, neste sentido o que se sugere é a
aplicação de sistemas de posicionamento de chapas como é utilizado nas empresas
automobilísticas. O sistema utilizado por estas companhias prevê que já no desenho de
produto sejam incluídos detalhes (como furos e rasgos previamente alinhados) que facilitam a
localização e posicionamento para as operações seguintes.
A seguir citam-se ainda os outros processos utilizados nos componentes a serem estudados
futuramente pela própria empresa analisada ou para ser exigido dos seus fornecedores de
serviços de usinagem tais como:
• Torneamento;
• Fresamento;
• Furação.
118
Para estes processos sugerem-se a utilização de técnicas de DFM que é responsável pela
otimização de processos relativos especificamente à usinagem como tolerâncias, acabamentos
e definição de melhores materiais.
E, por fim, para os processos específicos de montagem e união, que são:
• Colagem com silicone;
• União por soldagem;
• União por rebitagem;
• Parafusamento.
Foi identificado que o sistema de trava do trinco da porta possui mais de 15 componentes. Foi
analisada a diminuição através da unificação de componentes, como o rolete e eixo e a
redução de ajustes, deixando para que esta operação seja realizada somente no momento da
fabricação. Como resultado desta avaliação, foi sugerido um novo sistema de trava da porta
baseado no sistema encontrado no forno referência, porém foi realizada uma avaliação sobre o
número de componentes, através das avaliações de DFMA.
Sobre todos estes aspectos, sugere-se a criação de um departamento separado com as funções
específicas de definições dos métodos e processos, que poderá auxiliar nas definições das
melhores alternativas de metodologias, equipamentos e suas disposições, com possivelmente
outras abrangências como logística e manutenção.
4.2.7 Prototipar
A empresa analisada normalmente constrói protótipos nos seus desenvolvimentos, sobretudo
para as peças construídas em chapas, desta forma as propostas levantadas certamente serão
analisadas e, de acordo com o posicionamento de seus diretores durante as entrevistas, um
protótipo poderá ser construído sem muitos problemas e com investimento não muito elevado.
Até o momento da defesa deste trabalho, não foi possível a finalização de um protótipo do
sistema sugerido.
Como resultado prático do trabalho, a figura 4.15 apresenta a proposta de um novo sistema de
travamento da porta utilizando o conceito básico do forno de referência, porém com as
revisões do processo de DFMA realizada pela equipe de desenvolvimento.
119
Figura 4.15 – Detalhe da proposta de conceito para o travamento do trinco
Foi também realizado um protótipo (vide figura 4.16) pelo processo de modelagem por
deposição de material fundido (Fused Deposition Modeling - FDM). O material empregado na
construção do protótipo foi o Acrilonitrila Butadieno Estireno (ABS). A máquina utilizada foi
uma Dimension SST 768, produzida pela Stratasys que permitiu uma melhor visualização do
resultado principal. Este protótipo será utilizado pela empresa objeto do estudo, que irá aplicar
o conceito em modelos futuros.
Figura 4.16 – Proposta de conceito em resina pelo processo de FDM
120
4.2.8 Analisar e rever os resultados
A última fase foi executada de forma conjunta com as três fases anteriores, influenciando o
início e término de cada uma delas. A sua conclusão não pôde ser realizada por completo
porque as fases anteriores não foram completamente seguidas à risca.
Com o objetivo de verificar se a influência deste trabalho seria somente a nível superficial de
apenas alguns dos sistemas ou mais abrangente, a ponto de ser aplicado a todo o processo de
desenvolvimento de produtos, foi realizada uma reunião para detalhamentos do projeto.
Inicialmente foi exposto a forma de condução do trabalho, o modelo proposto e as conclusões
iniciais. Neste ponto todos concordaram com a eficácia dos procedimentos. Após esta
explanação foi realizada uma entrevista individual com todos os membros chaves do processo
de desenvolvimento de produtos onde foi possível identificar os seguintes pontos:
1. Todos concordaram que a Engenharia de Produto, independente de ser um departamento
separado da produção, deve ter um relacionamento direto com a fábrica e suas
dificuldades; concordam também que o desenvolvimento de produtos realizado em
conjunto traz resultados positivos, inclusive com a antecipação de possíveis problemas de
qualidade e dificuldades de processo;
2. Todos mencionaram, durante as respostas, que o trabalho em conjunto permite uma
redução do número de alterações no projeto e que pode gerar indiretamente um
desenvolvimento dos limites da capacidade de processamento da fábrica;
3. Ocorreu uma distinção de algumas respostas em relação à formação da equipe. Todos
mencionaram a multifuncionalidade, porém aqueles voltados mais para as áreas técnicas
enfocam mais este lado (multifuncionalidade) e as áreas mais comerciais consideram
participações mais abrangentes, inclusive do próprio cliente;
4. Com relação ao estabelecimento de indicadores para a medição do desempenho do
processo de desenvolvimento de produtos todos concordam com sua necessidade, porém
nem todos conhecem os indicadores existentes na empresa, inclusive divergem sobre a
forma de medição (prazo, custos e inovação);
5. Todos consideram a Engenharia Reversa como uma forma estruturada de melhoria de
produtos, que inclusive faz gerar um processo automático de renovação da tecnologia e
reduções de custos, e não simplesmente um processo de cópia do produto líder;
6. Todos consideram que o modelo proposto com uma estruturação dos trabalhos é aplicável
às Pequenas e Médias Empresas e que o mesmo pode contribuir para reduções nos prazos
121
para desenvolvimento de novos produtos da ordem de 20% podendo chegar até algo da
ordem de 50%, dependendo dos sistemas envolvidos (a porcentagem mencionada foi uma
estimativa dada pelos entrevistados, com base na sua experiência).
Baseado nas análises realizadas até o momento e nas entrevistas realizadas, foram levantadas
algumas propostas para o processo geral de desenvolvimento de produtos para a empresa
analisada:
• Padronização entre os componentes e sistemas internos utilizados nos diversos modelos
produzidos atualmente;
• Ampliação dos equipamentos disponíveis na fábrica para possibilitar o processamento e
disponibilização de componentes de forma controlada por um planejamento que possa
permitir um nível seguro (não alto) de estoque interno, objetivando a flexibilidade que o
mercado exige;
• Uma revisão no layout fabril, levando em consideração os assuntos estudados com
objetivo de melhorar o fluxo dos materiais durante o processo de fabricação e montagem;
• Utilização de sistema de localização e medição de componentes de chaparia através de
furos para pré-localização para se obter um melhor controle dimensional dos componentes
em fase de fabricação.
Conforme o exposto no tópico 4.2.4.13 existem ainda outros pontos do equipamento atual em
produção que podem ser considerados como ponto de referência para aplicação das
metodologias envolvidas no modelo. Estes pontos podem ser analisados pela empresa ou
mesmo por trabalhos científicos futuros.
Algumas sugestões foram comentadas em uma das reuniões de apresentação do trabalho onde
foi possível a realização de uma discussão sobre os produtos e processos da empresa.
122
Capítulo 5 - Conclusão
O presente capítulo apresenta as conclusões finais da pesquisa, relacionadas com o estudo da
adequação do modelo proposto na unidade de investigação.
5.1 Objetivo principal da pesquisa
Com relação ao objetivo principal da pesquisa de avaliar a adequação de um modelo que faz a
integração do projeto para manufatura e montagem no processo de desenvolvimento de
produtos, em uma abordagem de engenharia reversa, identificando a potencialidade de
aplicação às restrições inerentes ao contexto econômico das pequenas e médias empresas
(PME), foi observado que a aplicação destas metodologias é completamente aplicável no
contexto deste tipo de empresas, devido aos seguintes fatores:
• Existência de limitações financeiras nas PME´s que dificultam a aplicação de metodologias
tradicionais mais caras para o desenvolvimento de produtos;
• Prazo para lançamento de um produto novo esperado pelos clientes normalmente não
permite um lançamento de produto com prazos muito longos;
• Desenvolvimento de produtos com base no produto líder do mercado gera uma constante
renovação nos conceitos aplicados na classe de produtos e oportunidades de renovação
constante na empresa dita como pioneira e líder;
• A presente pesquisa sugere que os conceitos estudados também podem ser utilizados por
empresas maiores de qualquer tamanho, uma vez que, notadamente, a condição de líder
não deve ser considerada como uma conquista vitalícia.
Diante destas observações pode-se dizer então que os objetivos principais foram atingidos sob
o aspecto acadêmico em que um modelo foi adaptado a partir de outros modelos consagrados
propostos por autores dos temas estudados e as metodologias foram analisadas e aplicadas em
um projeto real.
Sob o aspecto prático para as PME´s e, sobretudo para a empresa do estudo de caso, os
objetivos gerais foram atingidos observando as análises do item 5.2.
123
5.2 Objetivos gerais
Uma das primeiras observações encontradas é que as metodologias DFMA e ER são
conhecidas em sua essência e nos seus conceitos básicos. Contudo, apesar dos elementos
envolvidos no estudo de caso afirmarem que as conhecem e fazem uso delas normalmente em
suas atividades, o que se observa é que na realidade existe, de forma geral, uma tentativa de
aplicação incompleta dessas metodologias. Neste sentido, uma visão externa do processo
ajudou a identificar esta situação e um novo direcionamento está sendo dado pela direção da
empresa neste processo.
Os benefícios trazidos pelas metodologias envolvidas no modelo foram citados no capítulo 2
de forma generalizada, sendo possível identificar, pela concordância dos entrevistados, a
eficácia e os ganhos reais que a aplicação das metodologias proporciona, sobretudo quando
aplicadas em conjunto como o trabalho propõe.
Através das entrevistas para a identificação de ganhos potenciais indiretos, observados pelos
próprios usuários, foi possível identificar que a estruturação do processo de desenvolvimento
de produtos obtida com o apoio do modelo proposto pode proporcionar como resultado o
desenvolvimento de um produto de sucesso, não somente do ponto de vista técnico, mas
também pela redução dos problemas normalmente observados nestes processos.
Nessas entrevistas com os especialistas da empresa identificou-se também que é possível a
obtenção de reduções no prazo de conclusão de um novo projeto, da ordem de 20%, e que
outros ganhos nos investimentos e no tempo de operacionalização do projeto e com
reprocessamentos, também podem ser vislumbrados, apesar de não poderem ser mensurados
no momento.
Observou-se que o modelo proposto favorece o acompanhamento das atividades de
desenvolvimento de um novo produto e que pode também ser aplicado no reprojeto de
produtos (nesse caso, o próprio produto atual em produção pode ser considerado como um
produto de referência), sobretudo na reavaliação dos recursos disponíveis para processamento
e nos sistemas utilizados no produto.
Silva e Fiod (1999) mencionam que a maior dificuldade na aplicação de técnicas de DFMA
está na observação de até onde a direção da empresa permite a aplicação das mesmas e que
muitas vezes este limite é inferior ao necessário para o sucesso do processo. Observa-se que a
empresa em estudo possui um plano estratégico e busca melhor posição no mercado, além de
124
garantir a posição que já possui. Observa-se na empresa um grande envolvimento da diretoria,
fator crucial para o sucesso da implantação das metodologias.
Com relação especificamente ao modelo proposto, por se tratar de uma adaptação, não se
buscou uma validação completa, mas sim sua adequação ao contexto das PME´s. Neste
sentido, algumas dificuldades forma encontradas, sobretudo por se tratar de uma quebra de
paradigmas, onde seria necessária uma completa alteração no processo de desenvolvimento de
produtos. Já existia na empresa um roteiro de desenvolvimento de produtos e não seria seguro
sua completa revisão, e ainda mais realizada por uma pessoa externa. Foi sugerida então uma
análise crítica a ser realizada pelos membros internos com o objetivo de gerar esta revisão
com base nas dificuldades e realidades internas da empresa.
Todas as fases do modelo foram seguidas, porém nas fases finais, onde um protótipo
funcional deveria ser construído e testado para ser desenvolvido e implantado, não foi
possível dar continuidade devido, principalmente, a necessidade de investimentos e tempo
para testes com o risco de ter um produto final não aceito. Porém, como pôde ser visto, o
sistema conceito proposto (protótipo não funcional) foi prototipado em resina e foi
encaminhado à empresa para auxiliar em futuras análises e detalhamentos. Essa pesquisa
ainda gerou um pedido de patente para o sistema conceito proposto.
5.3 Sugestões para trabalhos futuros
Em função dos resultados positivos obtidos neste trabalho com relação ao produto analisado,
para a obtenção de um melhor entendimento sobre os temas, sugere-se a avaliação de suas
aplicações em outros sistemas através da execução das ações abaixo, que ficam como
sugestões para a empresa objeto de estudo:
• Implantação de um sistema de especificação e documentação de métodos, processos e
layout envolvidos no processo produtivo, porque são através destes que as implantações
de melhorias poderão se basear;
• Alteração do sistema de desenvolvimento de produtos, fazendo-o de forma
interdepartamental e não somente direcionada e realizada pela Engenharia de Produto;
• Análise dos pontos de melhorias apontados no capítulo 4 deste trabalho;
• Avaliação e desenvolvimento de melhorias nos processos de montagem com a aplicação
de adesivos fluídos como silicone e outros;
125
• Utilização de detalhes referenciais para processos nas documentações técnicas do produto
como o verificado por montadoras de automóveis com o objetivo de facilitar o
posicionamento das chapas nas diversas operações do processo.
Sugere-se também, da mesma forma, com o objetivo de criar um maior entendimento sobre os
assuntos abordados, novos trabalhos científicos tais como:
• Análise de outros pontos de melhorias apontados no capítulo 4 deste trabalho, tais como o
sistema de ventilação de ar quente, iluminação, limpeza externa, comandos eletrônicos e
outros, a partir da aplicação do modelo proposto;
• Análise da montabilidade em outros produtos com características diferentes daquele aqui
estudado;
• Análise das vantagens e desvantagens da inclusão de captura de superfícies através de
sistemas informatizados;
• Influência do layout no processo produtivo com base no desenvolvimento de produtos.
126
Capítulo 6 - Referências
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133
Anexos
134
ANEXO A
Proposta de formulário para análise de ER
FOLHA DE PRE-AVALIAÇÃO PARA RECOMENDAÇÃO
Num.
Data
dados componente
COD. COMPLEMENTO
Descrição
Compon. elétrico eletrônico mecânico Outro
dados técnicos disponíveis
Desenho detalhado Revisão Restrições
Manuais técnicos especificações técnicas
Resumo do conteúdo de informações disponíveis
Fatores econômicos Fatores logísticos
Custo unitário: Consumo anual
Meta de custo unitário Remaneceste para Ass. Técnica
Custo anual Ativo disponível
Custo ciclo de vida(CCV) Consumo no Ciclo de vida
Economia no CCV População total de peças
Custo projetado com RE Taxa de reposição
Retorno de Investimento(ROI) projetado
ROI = CCV - Custo RE
Custo RE
Determinação do tipo de projeto
Comparação de produto Dados para Reforço Dados para desenvolvimento
Fatores Críticos para o projeto
Complexidade técnica (1-simples 5-complexo) Nível de elaboração (1-pobre 5-excelente)
Demais recomendações
Proceder para o estágio 1 sim não
Número de amostras necessárias Operacionais Não operacionais
Outros
Prioridades do projeto e assinaturas:
135
ANEXO B
Roteiro de entrevista
1- Você acredita que a Engenharia de produto, responsável normalmente pela criação de
desenvolvimento de novos produtos, deva ter um relacionamento direto com a produção? Ou
a produção deve ter capacidade suficiente para conseguir determinar as operações necessárias
para a manufatura e montagem.
2- Você considera que o desenvolvimento de um novo produto realizado de forma conjunta
entre a Engenharia de Produto e a Engenharia de Processo possa gerar menos ocorrências de
falhas no início de produção e necessidades de alterações no projeto?
3- Você acredita que a forma de desenvolvimento proposto conforme citado acima pode
reduzir as necessidades de alterações no produto geradas pelas dificuldades de sua
manufaturabilidade?
4- Você acredita que a Produção pode atingir novos limites de processamento de materiais,
em quantidade e qualidade, com o afinamento deste relacionamento?
5- Como deve ser formada a equipe de desenvolvimento de um novo produto com relação às
características dos seus componentes? Mais tecnicamente especializada no produto, no
processo, na logística interna da empresa ou multifuncional?
6- Você acredita que é necessário o estabelecimento de indicadores e metas para o final de
cada fase de desenvolvimento de produtos? Você conhece a rotina de desenvolvimento da
empresa?
7- Quais são as características mais importantes para se medir e controlar no processo de
desenvolvimento de produtos nestes pontos de checagem, custos, prazos, grau de inovação?
8- Você considera a Engenharia Reversa na realidade uma forma de simples cópia de um
produto referência?
9- O modelo proposto considera a utilização de metodologias para a pesquisa das
características do produto referência, inclusive com a utilização de equipamentos específicos,
você acredita que ele somente pode ser aplicado a grandes empresas?
10- Você acredita que o modelo proposto pode contribuir na redução do tempo de
desenvolvimento de produtos?
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