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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
ADRIANO SILVÉRIO HOFFMANN
A PERCEPÇÃO DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS:
ESTUDO DE CASO DA NITERÓI TERMINAIS RODOVIÁRIOS - NITER
Rio de Janeiro
2006
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ADRIANO SILVÉRIO HOFFMANN
A PERCEPÇÃO DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS:
ESTUDO DE CASO DA NITERÓI TERMINAIS RODOVIÁRIOS - NITER
Dissertação apresentada à Universidade
Estácio de Sá como requisito final para a
obtenção do grau de Mestre em
Administração.
ORIENTADOR: Prof. Dr. Guilherme Santana
Rio de Janeiro
2006
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ADRIANO SILVÉRIO HOFFMANN
A PERCEPÇÃO DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS:
ESTUDO DE CASO DA NITERÓI TERMINAIS RODOVIÁRIOS - NITER
Dissertação apresentada à Universidade
Estácio de Sá como requisito final para a
obtenção do grau de Mestre em
Administração.
Aprovada em 14 de Setembro de 2006.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________
Prof. Dr. Guilherme Santana
Universidade Estácio de Sá
___________________________________
Prof. Dr. José Ribas
Universidade Estácio de Sá
___________________________________
Prof. Dr. Orlando Nunes Cosenza
Universidade Federal do Rio de Janeiro
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Guilherme Santana por todos seus ensinamentos e orientações
durante o Mestrado.
Ao Mestrado em Administração da Universidade Estácio de Sá e a Coordenação por
contribuir para o crescimento profissional e acadêmico.
RESUMO
O presente trabalho teve o objetivo de aplicar um modelo de avaliação para medir a
percepção de qualidade na prestação dos serviços públicos, principalmente os
realizados pela NITER – Niterói Terminais Rodoviários, tendo como principal fator de
analise as percepções e expectativas sobre a qualidade dos serviços prestados na
visão dos funcionários da NITER. Esta avaliação foi realizada através da aplicação
de questionários do modelo SERVQUAL de mensuração da qualidade em serviços.
Desta forma, os resultados do estudo permitiram concluir, entre outras coisas, que o
processo de prestação de serviços da NITER não está com sua qualidade adequada
conforme o resultado e analise dos questionários, verificando uma necessidade de
melhoria da qualidade do serviço público prestado, e oferecendo a administração
pública propostas para estas melhorias e informações que contribuam para futuros
trabalhos nesta área.
Palavras-chave: Serviço público. Qualidade. SERVQUAL. Percepção. Expectativa.
NITER.
ABSTRACT
The present work had the objective of applying an evaluation model to measure the
quality perception in the rendering of the public services, mainly accomplished them
by NITER. Road Terminal Niterói, tends as main factor of it analyzes the perception
and expectation about the quality of the services rendered in the employees of
NITER vision. This evaluation was accomplished through the application of
SERVQUAL questionnaires which evaluates service quality. The results revealed,
among other things, that the process of services rendered by NITER is not
accordingly quality the result and analyze of the questionnaires, suggesting a need of
improvement of the quality of the rendered public service, and offering the public
administration proposed for these improvements and information that contribute to
futures works in this area.
Keywords: Public service. Quality. SERVQUAL. Perception. Expectation. NITER.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Conceito de Administração.......................................................................19
Figura 2 – Conceito de qualidade em serviço............................................................49
Figura 3 – Dimensões da qualidade em serviços.......................................................51
Figura 4 - Modelo de qualidade de serviço percebida................................................56
Figura 5 - Modelo de falha da qualidade em serviços................................................57
Figura 6 – Método Poka-Yoke....................................................................................65
Figura 7 – Organograma da NITER...........................................................................71
Figura 8 – Gráfico de Formação dos Funcionários Terceirizados..............................74
Figura 9 – Gráfico de Formação dos Funcionários Concursados..............................74
Figura 10 – Gráfico de Formação dos Funcionários Comissionados.........................74
Figura 11 – Gráfico de Formação Geral dos Funcionários........................................75
Figura 12 – Gráfico de Comparação de expectativas versus percepções.................92
LISTA DE TABELAS
Tabela nº 1 – Características do Gerente Tradicional e do Gerente de Qualidade...20
Tabela nº 2 – Custo e Quantitativo de Funcionários Públicos no Brasil, EUA e
França........................................................................................................................27
Tabela nº 3 - O que difere entre Estado/Empresa.....................................................31
Tabela Nº 4: Burocracia: triunfo e queda...............................................................................34
Tabela Nº 5: Característica dos dois modelos de administração pública............................38
Tabela nº 6 - Etapas do Movimento da Qualidade.....................................................44
Tabela nº 7 - O conceito de qualidade.......................................................................46
Tabela nº 8 – Diferenças básicas entre bens e serviços...........................................49
Tabela nº 9 – Expectativas e Percepções no SERVQUAL........................................62
Tabela nº 10 – Resultado das Expectativas de Qualidade do Serviço......................84
Tabela nº 11 – Resultado das Percepções de Qualidade do Serviço.......................86
Tabela nº 12 – Resultado Estatístico.........................................................................89
Tabela nº 13 – Resultado da Comparação de Expectativas X Percepções..............91
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................11
1.1. TEMA...................................................................................................................12
1.2. PROBLEMA.........................................................................................................12
1.3. PERGUNTA DE PESQUISA...............................................................................13
1.4. OBJETIVOS.........................................................................................................13
1.4.1. Objetivo Final..................................................................................................13
1.4.2. Objetivos Intermediários...............................................................................13
1.5. SUPOSIÇÃO.......................................................................................................14
1.6. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO..............................................................................14
1.7. RELEVÂNCIA DO ESTUDO...............................................................................15
2. REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................................16
2.1. CONJUNTURA ATUAL.......................................................................................16
2.2. GESTÃO..............................................................................................................18
2.3. SERVIÇOS..........................................................................................................21
2.4. SERVIÇOS PÚBLICOS.......................................................................................24
2.4.1. Elementos Críticos para o Serviço Público.................................................29
2.5. PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE O SETOR PÚBLICO E O SETOR
PRIVADO ..................................................................................................................30
2.6. A IMPORTÂNCIA DO ALCANCE DA QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO........32
2.7. REFORMA NO SERVIÇO PÚBLICO E A NOVA GESTÃO PÚBLICA................34
2.7.1. Reforma no Serviço Público.........................................................................34
2.7.2. A Nova Gestão Pública..................................................................................38
2.8. COMPETITIVIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO…………………………...42
2.9. QUALIDADE........................................................................................................43
2.9.1. Histórico da Qualidade..................................................................................43
2.9.2. Conceitos de Qualidade................................................................................45
2.10. QUALIDADE EM SERVIÇOS….…………………………………...............….….48
2.10.1. Expectativa, percepção, frustração e satisfação......................................51
2.11. MODELOS DE MENSURAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS..................53
2.11.1. Modelo de Qualidade de Serviço Percebida..............................................55
2.11.2. Modelo de falha da qualidade, gap ou SERVQUAL...................................57
2.11.3. Benchmarking….………………….....…………………............................…...64
2.11.4. Método Poka-yoke…………………………………...………........................…64
2.11.5. Escopo da qualidade em serviços………………………..........…................65
2.11.6. Programa-modelo de administração de serviços……….......................…66
2.12. COMPARAÇÃO DOS MODELOS DE MENSURAÇÃO DA QUALIDADE EM
SERVIÇOS.................................................................................................................67
3. HISTÓRICO DA EMPRESA...................................................................................70
3.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.....................................................................71
3.1.1.Organograma...................................................................................................71
3.2. SERVIÇOS PRESTADOS PELA NITER.............................................................72
3.3. ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL............................................................................73
4. ASPECTOS METODOLÓGICOS..........................................................................76
4.1. TIPO DE PESQUISA...........................................................................................76
4.2. METODOLOGIA DA PESQUISA........................................................................77
4.3. INSTRUMENTO DE PESQUISA.........................................................................78
4.4. COLETA E ANÁLISE DOS DADOS....................................................................81
5. APRESENTAÇÃO QUANTITATIVA E QUALITATIVA DOS RESULTADOS......83
5.1. APRESENTAÇÃO QUANTITATIVA DO RESULTADO DO QUESTIONÁRIO...83
5.1.1. Apresentação estatística do resultado.........................................................87
5.2. APRESENTAÇÃO QUALITATIVA DO RESULTADO DO QUESTIONÁRIO......89
6. CONCLUSÃO......................................................................................................101
REFERÊNCIAS...................................................................................................106
ANEXOS
ANEXO A - QUESTIONÁRIO DE EXPECTATIVAS DO CLIENTE.....................110
ANEXO B - QUESTIONÁRIO DE PERCEPÇÃO DO CLIENTE..........................111
ANEXO C – TABELA DE RESULTADOS DA PESQUISA..................................112
11
1. INTRODUÇÃO
Qualidade no serviço público é um tema que, ainda, vem despertando o interesse
de muitos estudiosos, pesquisadores e do próprio governo. Melhorar a qualidade dos
serviços prestados aos cidadãos, como resultado da adoção de uma administração
pública gerencial, flexível, eficiente e aberta ao controle social e aos resultados, é hoje
uma questão de consenso entre esses estudiosos e gestores públicos.
A busca por uma prestação de serviços de qualidade, na nova conjuntura
social, não é mais exclusividade do setor privado, o setor público (administração
pública) percebeu que a sociedade sofreu uma mudança, devido ao aumento da
informação e do conhecimento, e que passou a exigir maior qualidade da prestação
de serviços do setor público, como exige do setor privado.
O presente trabalho buscou debater a questão da qualidade nos serviços,
demonstrando através da aplicação de um modelo de avaliação da qualidade em
serviços, as possíveis falhas ou acertos dentro da administração pública.
A aplicação desta avaliação foi realizada através de um estudo de caso da
Niterói Terminais Rodoviários – NITER, responsável por administrar o Terminal
Rodoviário Presidente João Goulart, em Niterói/RJ. Na qual o modelo de avaliação
da qualidade em serviços utilizado foi o modelo SERVQUAL, onde através de
questionários estruturados, mediu-se a percepção e a expectativa através da opinião
dos funcionários da mesma em relação aos serviços prestados pela NITER.
Ferramenta esta que pode auxiliar o gestor público no processo da operacionalização
dos serviços.
A abordagem teórica utilizada no trabalho teve como base os conhecimentos
sobre serviços, gestão de serviços, qualidade e qualidade em serviços, serviços
públicos, nova gestão pública, modelos de avaliação de serviços, para que fosse
12
possível realizar uma comparação com o resultado da avaliação e obter uma analise
concreta sobre o tema estudado.
Após a aplicação dos questionários, o resultado dos mesmos foram
apresentados, comparados e analisados, fazendo uma analise crítica dos valores
encontrados e os remetendo com base no referencial teórico utilizado no decorrer
deste trabalho. E assim, demonstrou que o modelo SERVQUAL serve como uma
ferramenta que pode ser implementada para avaliar ou medir a qualidade da
prestação de serviços do setor público.
A gestão de serviços no setor público, na figura do gestor, deve buscar utilizar
novas ferramentas de forma a maximizar os resultados e estar em constante
inovação e melhoria da prestação de serviços e, assim, minimizar os impactos
causados por problemas durante a prestação de serviços, perante o mercado e a
sociedade.
Uma gestão de serviços com qualidade e alinhada a uma estratégia social e
pública, ou seja, uma estratégia para o serviço que é prestado a sociedade, irá
favorecer a administração pública a obter melhores resultados futuros, maior
satisfação da sociedade, modernidade administrativa e credibilidade.
1.1. TEMA
A percepção da qualidade na prestação de serviços públicos: estudo de caso
da Niterói Terminais Rodoviários – NITER.
1.2. PROBLEMA
A administração pública enfrenta uma série de dificuldades para
operacionalização dos serviços ofertados à sociedade em geral. Uma dessas
13
dificuldades é a falta de um planejamento, com adoção de estratégias e uma gestão
de operações em serviços que promova o cumprimento da real necessidade deste
público em relação ao serviço prestado e ofertado, além da falta de conhecimentos
de ferramentas e tecnologias de gestão e também a falta de informação sobre a
prestação dos serviços.
1.3. PERGUNTA DE PESQUISA
Como a administração pública pode medir ou avaliar a percepção da
qualidade dos serviços prestados pela mesma, na opinião dos seus funcionários?
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo final
Aplicar um modelo de avaliação para medir a percepção de qualidade na
prestação dos serviços públicos.
1.4.2. Objetivos intermediários
Identificar e analisar os diversos modelos de avaliação da qualidade em
serviços;
Analisar como os serviços são ofertados pela NITER;
Descrever o processo de serviços;
Analisar os fatores principais da gestão de serviços;
Verificar a necessidades de mudanças estratégicas na gestão de serviços;
Buscar na literatura exemplos de gestão de serviços para constatar a
realidade desvendada;
Verificar se a prática realizada se adequa às teorias e literaturas sobre o
tema.
14
1.5. SUPOSIÇÃO
1) A administração pública conhecendo o nível de qualidade dos serviços prestados
pode proporcionar a mesma a criação de estratégias e processos alinhados ao
tipo de serviço prestado, de acordo com a necessidade do usuário final.
2) O modelo SERVQUAL de mensuração da qualidade em serviços serve como
uma ferramenta para avaliar a percepção da qualidade dos serviços prestados
pela administração pública.
1.6. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo proposto não tem a intenção de esgotar todas as questões relativas
à qualidade dos serviços, pois se trata da análise de um estudo de caso de apenas
uma empresa.
A delimitação do estudo será a aplicação um modelo de avaliação para medir
a percepção de qualidade na prestação dos serviços públicos, através da opinião
dos seus funcionários, verificando a qualidade dos serviços realizada pela Niterói
Terminais Rodoviários – NITER, autarquia da Prefeitura Municipal de Niterói,
responsável pela administração do Terminal Rodoviário Presidente João Goulart.
O presente estudo não irá propor um modelo de gestão de serviços, e sim,
analisar se o modelo SERVQUAL de avaliação da qualidade em serviços pode ser
aplicada na NITER, como ferramenta útil para obtenção de informações sobre sua
prestação de serviços e, possivelmente, uma maior vantagem competitiva no
mercado e melhoria na gestão da empresa. Sempre com base e orientação literária.
15
1.7. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O estudo proposto possui a relevância de aplicar um modelo de avaliação
para medir a percepção de qualidade na prestação dos serviços na administração
pública, o modelo SERVQUAL, pois, nas literaturas apresentadas, o modelo é
aplicado em exemplos, apenas em empresas do setor privado. A aplicação deste
modelo é em conjunto com um estudo de caso, analisando a gestão de serviços da
NITER (autarquia pesquisada), através da opinião dos seus funcionários,
proporcionando a visualização de fatores na gestão de serviços, dificuldades,
características e peculiaridades da adoção e implantação na prática. A fim de buscar
e oferecer informações relevantes aos gestores públicos para obtenção de maior
competitividade e melhor atendimento aos cidadãos perante a sua área de atuação
e contribuir com a academia na proposição de novos temas na área para pesquisas.
16
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. CONJUNTURA ATUAL
É de domínio público que os serviços públicos têm como missão prestar
serviços essenciais a toda sociedade, tais como: saúde, educação, segurança, etc.,
que tenham boa qualidade, eficiência e eficácia, e de modo geral atenda toda a
sociedade, sem distinção ou descriminação.
A gestão de serviços públicos é feita, geralmente, por políticos ou pessoas
ligadas de alguma forma a eles. Até por força das diversas atividades e
responsabilidades, tais pessoas, embora bem intencionadas, nem sempre estão
capacitadas para o exercício das funções gerenciais e administrativas,
correspondentes ao cargo ou função que ocupam.
Para enfrentar tal desafio, serão precisos esforços direcionados ao satisfatório
cumprimento da missão, responsabilidade e encargo público.
Muitos dos serviços públicos são monopolistas, sem competitividade alguma,
oferecendo ao povo aquilo que acham que é melhor, independentemente do
cliente/usuário (o cidadão) estar satisfeito ou não, a um custo nem sempre
econômico. Por vezes, todos os interessados sabem que o serviço, além de ruim, é
caro.
A privatização de empresas públicas, uma das soluções possíveis, tem sido a
alternativa para racionalizar a economia, tanto no caso das empresas deficitárias
quanto das superavitárias.
Um fator importante a observar é que as empresas deficitárias, que
prestavam serviços públicos, depois de privatizadas, passam a dar lucro e deixar os
consumidores mais satisfeitos. Demonstrando que uma má gerência pode
comprometer o sucesso das organizações.
17
Outro fator é o que trata dos serviços essencialmente públicos. Aqui, estes
são prestados por entes que não estão nos planos de privatização do Governo, que
também sofrem de má gerência. Os Estados e Municípios gastam mais do que
arrecadam.
A reforma administrativa pretende promover novos paradigmas
comportamentais para a administração pública. Porém, se não houver um grande
investimento a curto, médio e longo prazo, em educação e treinamento de gestores
e servidores públicos, especialmente em qualidade, produtividade e profissionalismo,
mais uma vez o processo se repetirá e nova reforma administrativa será necessária,
e assim, sucessivamente.
As reformas administrativas recentes e as propostas parecem “investir” mais
no corte de gastos e direitos dos servidores públicos do que na mudança de sua
mentalidade e concepção. Qualquer reforma que não principie com o cidadão e com
o servidor público, qualquer que seja seu grau hierárquico, não obterá êxito e
resultados.
Logo, as ferramentas, modelos e conceitos de administração, podem ser
aplicadas aos serviços públicos, para aumentar a satisfação dos seus clientes, tanto
internos quanto externos, assim como, a eficiência e eficácia dos seus resultados.
De início, se parte da crença fundada, de que é possível estabelecer
excelente padrão de qualidade nos serviços públicos, baseados no espírito público,
educação e treinamento de seus agentes, desde os níveis mais altos até aqueles
que estão na linha de frente com o cidadão.
18
2.2. GESTÃO
Gestão é o “ato de gerir, gerência e administração” (MAXIMIANO, 2000, p.
26), são palavras que possuem o mesmo significado. Assim, quando se fala em
gestão de serviços públicos, está se referindo ao ato de gerir serviços públicos, em
gerência de serviços públicos e em administração de serviços públicos.
Aquele que tem a atribuição de gerir, gerenciar e administrar serviços públicos
pode ser chamado de Presidente, Governador, Secretário, Diretor, Chefe,
Encarregado ou qualquer nome compatível, porém, precisa conhecer e desenvolver
as funções da administração pública.
Para ser o “chefe”, na administração pública, basta o provimento (a
nomeação, a posse, a designação etc). Para ser útil ao público é preciso
honestidade, competência profissional, esforço, capacitação e dedicação. Só assim
o ocupante do cargo ou função poderá servir ao público ao invés de se servir dele.
Maximiano (2000, p.57), apresenta as opiniões dos precursores da Escola
Clássica, Frederick Taylor e Henry Fayol, quanto às funções da gestão.
Para Taylor, as funções da gestão/administração são:
Estudos de tempos e movimentos
Padronização de ferramentas e instrumentos
Padronização de movimentos
Sistema de pagamento de acordo com o desempenho (p.57)
Para Fayol, as funções da gestão/administração são:
Planejamento
Organização
Coordenação
Comando
Controle (p.57)
Analisando hoje, quase um século depois de emitidas as opiniões destes dois
autores, pode-se admitir que as funções da administração ou da gestão são o
resultado do somatório de suas idéias, pois é através do Planejamento se define os
19
objetivos, atividade e recursos, através do processo de Organização, definição da
divisão do trabalho, responsabilidade e estrutura organizacional conforme a
especialização das pessoas, executar o Comando ou Direção com a finalidade de
atingir os objetivos aproveitando da melhor forma os recursos da empresa,
Ao analisar as funções a administração pode ser definida como o processo de
elaboração e realização das ações organizacionais com a intenção de atingir
objetivos através da melhor utilização dos recursos disponíveis buscando um bom
desempenho organizacional (Figura 1).
Administração
Planejar
Organizar
Dirigir
Controla
r
Recursos:
humanos,
materiais e
financeiros
Atingir os
objetivos da
organização
Figura 1 – Conceito de Administração
Fonte: Megginson, 1998, p. 13.
Surge, então, o papel do gestor, gerente e/ou administrador que é o
responsável pelo ato de gerir, gerenciar e/ou administrar a organização, ou seja, é
responsável pela realização e cumprimento das funções da administração: planejar,
organizar, dirigir e controlar, dentro das organizações.
Na prática existem gerentes tradicionais quanto gerentes modernos ou
gerentes qualidade, independente da opinião dos autores citados e da interpretação
feita. Para desenvolver suas atividades como gerente é necessário que o mesmo
possua competências gerenciais, que é o conjunto de qualificações que uma pessoa
ou profissional tenha que ter para ocupar um cargo gerencial e desempenhá-lo de
forma eficaz. Estas competências necessárias para ocupação de um cargo variam
em relação ao nível hierárquico, tarefas, atividades, tipo da empresa, ramo de
negócio, dentre outros fatores. Contudo, de forma geral, segundo Maximiano (2000)
as competências gerenciais são classificadas em: “conhecimentos, habilidades e
20
atitudes”. Assim, para melhor mensuração, a tabela seguinte apresenta algumas
características destes tipos de administradores.
CARACTERÍSTICAS GERENTE TRADICIONAL GERENTE QUALIDADE
Autoridade O gerente é o chefe O gerente é líder
Postura Burocrática Empreendedora
Responsabilidade Único responsável Todos são responsáveis
Foco de Ação O chefe é o cliente Clientes internos e externos
Tomada de Decisão Dono do poder Decisão pela maioria
Fornecedor/Cliente Sempre o cliente Sempre o fornecedor
Comunicação Censor Divulga as informações
Negociação Ganha, perde Ganha, ganha
Delegação Centralizador Delega poder
Substituto Insubstituível Prepara substituto
Tabela 1 – Características do Gerente Tradicional e do Gerente de Qualidade
Fonte: Revista da Administração Pública, FGV, 2000, Nº 2, Vol. 34.
Mas não é tudo, independente do estilo de gerente, a gestão é feita através
de pessoas, que no exercício de suas tarefas, exercitam a gestão de um processo,
pois transformam as informações recebidas ou insumos, em produtos ou serviços,
que em regra geral, servem de novos insumos ou informações, para outro
processo.Os insumos são recebidos de fornecedores, que devem entregá-los na
quantidade desejada, na hora certa, no tipo correto e na forma adequada.
O resultado do processo gera produtos/serviços, que vai para os clientes de
consumo final, é deixar os clientes satisfeitos ao término do processo.
O serviço público em muitos casos é gerido por uma única pessoa, que
naquele momento é o gerente do processo. Para tanto, esta pessoa deve estar
preparada e capacitada, não para ser mandada e sim para mandar em si mesma
(auto-gerência). Assim, a gestão de serviços públicos deve ser o resultado da
educação e do treinamento de todas as pessoas que trabalham para o governo
(federal, estadual e municipal), especialmente, nos diversos conceitos de gestão.
21
2.3. SERVIÇOS
Existem diversas interpretações sobre o que são os serviços. Normalmente
este é visto como o setor terciário da economia. No entanto, os serviços tem tido
uma grande importância no crescimento e participação das empresas no mercado. A
mudança, que nos últimos anos, que o mercado sofreu, fez cada vez mais a
sociedade buscar os serviços ou “novos serviços”. Segundo Gronroos (1993) o
termo “economia de serviços” designa melhor a mudança estrutural da economia,
baseada no destaque maior e na importância crescente dos serviços nos negócios e
na economia. Uma transição para novos padrões de concorrência – a concorrência
por serviços – caracterizada por um foco em novas linhas de negócios, novas
dificuldades gerenciais e uma nova lógica organizacional.
Segundo Kotler (1992) serviço é:
Serviço é qualquer ato ou desempenho essencialmente intangível que uma
parte pode oferecer a outra que não tem como resultado a propriedade de
algo (p.211).
Este autor diz ainda, que existem quatro características que diferenciam os
serviços dos produtos, que são:
Intangibilidade - Os serviços não podem ser vistos, sentidos, provados, ou
cheirados, antes de serem comprados.
Inseparabilidade - Os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo
tempo.
Variabilidade - Os serviços são altamente variáveis à medida que
dependem de quem os executam e de quando e onde
são executados.
Perecibilidade - Os serviços não podem ser estocados. (p.212).
Albrecht (1992, p. 21), apresenta o conceito de administração de serviços:
A administração de serviços é um enfoque organizacional global que faz da
qualidade do serviço, tal como sentida pelo cliente, a principal força motriz
do funcionamento da empresa.
Os serviços são vistos como resultado de um processo, porém de forma
intangível. Podendo se tornar tangíveis quando são prestados na forma de produtos,
como é o caso, por exemplo, do serviço de limpeza. Autores como Lovelock e
22
Whigth (2001, p. 5) definem serviços como “um ato ou desempenho que cria
benefícios para clientes por meio de uma mudança desejada no – ou em nome do –
destinatário de serviço”.
O conceito de serviço é abordado através de duas perspectivas: a da
organização e a do cliente (JOHNSTON; CLARK, 2002). Em relação à perspectiva
da organização o conceito de serviço é “o modo como a organização gostaria de ter
seus serviços percebidos por seus clientes, funcionários, acionistas e financiadores
(...) é a proposição do negócio” (p. 55). Já em relação à perspectiva do cliente possui
uma incisão mais ratificadora, pois em relação a esta perspectiva o conceito de
serviço é “o modo pelo qual o cliente percebe os serviços da organização” (p. 55).
Estes conceitos demonstram duas vertentes que atuam em posições contrárias,
onde a primeira, da organização oferta seus serviços e espera que os seus clientes
percebam o seu valor e de outro, o do cliente, que tem uma expectativa pelo serviço
ofertado e sua percepção sobre o mesmo.
Analisando as definições e citações sobre serviços, percebe-se que na
totalidade, deixam implícita a idéia de que os serviços apresentam características
peculiares que devem ser observadas quando a intenção é o alcance da qualidade,
tais como:
• as fases de produção, entrega e consumo ocorrem simultaneamente;
• as operações estão sujeitas a um elevado grau de variabilidade em virtude do
envolvimento pessoal do cliente e de sua interação com o funcionário do
atendimento. Com isso, a cultura, as habilidades técnicas, aptidões,
conhecimentos, disposição, humor e até o nível educacional dos prestadores
de serviço podem afetar a qualidade dos serviços prestados;
23
• os resultados são avaliados por critérios subjetivos devido a sua
intangibilidade;
• o armazenamento ou reprodução não pode ser assegurado;
• medidas próprias adequadas a cada situação são requeridas como base.
Albrecht, também apresenta os dez mandamentos da prestação de serviços,
a seguir listados e interpretados (ALBRECHT, 1992, p. 3-5), que bem demonstram
as regras básicas para a gestão de serviços com qualidade e produtividade, assim
como, relaciona os sete pecados dos serviços, também descritos (p. 15).
Os dez mandamentos da prestação de serviços são:
I - O serviço deve ser de fácil acesso, em instalações convenientes, em horas
oportunas e com pouca espera.
II - O serviço deve ser escrito apuradamente na linguagem do consumidor.
III - Os funcionários devem possuir a habilidade e o conhecimento exigidos.
IV - Os funcionários devem ser amáveis, atenciosos e corteses.
V - A empresa e os funcionários devem ser dignos de confiança e prezarem o
interesse do consumidor.
VI - O serviço deve ser desempenhado com consistência e precisão.
VII - Os funcionários devem atender com rapidez e criatividade às solicitações e
problemas dos clientes.
VIII - O serviço não deve fornecer perigo, risco ou dúvidas.
IX - Os serviços tangíveis devem projetar corretamente sua qualidade.
X - Os funcionários devem fazer esforço para compreender as necessidades dos
clientes e dispensar-lhes uma atenção especial.
24
Os sete pecados do serviço são:
I - Apatia
II - Automatismo
III - Condescendência
IV - Dispensa
V - Frieza
VI - Passeio
VII – Livro de Regras.
Pelo visto, a gestão de serviços públicos ou privados é algo
fundamentalmente dependente do tipo de pessoa que o executa.
Normalmente quem paga o prestador de serviços é o cliente. Já nos serviços
públicos, quem paga imediatamente é o governo, em geral se esquece que quem
efetivamente paga a conta é o povo, o cidadão. E, de um modo geral, pela falta de
progressividade e seletividade dos tributos, quem mais paga é o cidadão das classes
menos favorecidas.
Portanto, a gestão de serviços é muito mais trabalhosa do que a de um
produto. Em geral, os serviços apresentam uma variedade de características e
particularidades, bem maior do que os produtos e, sobretudo, características mais
visíveis, não somente nas empresas e também nos órgãos públicos.
2.4. SERVIÇOS PÚBLICOS
Baseado nos conceitos de serviço apresentados, é pertinente conhecer o
conceito de Serviço Público. Existem diversos conceitos de serviço público, onde os
principais encontram-se na área jurídica e outros de autores na área de gestão.
25
Para Meirelles (1994, p.294) apresenta o conceito de serviço público como
"todo aquele prestado pela Administração ou por seus delegados, sob normas e
controle estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou secundárias da
coletividade ou simples conveniências do Estado".
Para Moreira Neto (2000 apud MACIEL, 2002) o conceito "tradicional" de
serviço público é:
atividade da Administração Pública que tem por fim assegurar de modo
permanente, contínuo e geral, a satisfação de necessidades essenciais ou
secundárias da sociedade, assim por lei consideradas, e sob as condições
impostas unilateralmente pela própria Administração.
Ainda para Moreira Neto (2000 apud MACIEL, 2002) o conceito
"contemporâneo" de serviço público é:
as atividades pelas quais o Estado, direta ou indiretamente, promove ou
assegura a satisfação de interesses públicos, assim por lei considerados,
sob regime jurídico próprio a elas aplicável, ainda que não
necessariamente de direito público.
De modo geral, os serviços públicos se enquadram no setor terciário da
economia e são financiados com impostos pagos pelos contribuintes. Apesar disso,
muitos deles são pagos pela população de forma direta, conforme o nível de
consumo – caso de luz, água, telefone. Ocorre ainda que alguns serviços, embora
de responsabilidade do Estado, também podem ser fornecidos parcialmente à
população por empresas particulares, que recebem concessões ou licenças
especiais. É o caso da educação, saúde, transporte urbano e até mesmo
policiamento particular.
Um ponto interessante em relação aos conceitos de serviço público
apresentado é a satisfação do interesse ou da necessidade da sociedade de forma
contínua, e em uma postura contemporânea os serviços públicos podem ser
concedidos ao setor privado, com o Estado (concessor) como fiscalizador da
execução dos serviços.
26
Analisando cada um dos segmentos dos serviços públicos mencionados,
quais sejam, podem ser públicos quanto serviços privados, e em muitos casos, são
distribuídos, os mesmos serviços entre públicos e privados.
Existem outros tipos de serviços exclusivos do governo, como a criação,
manutenção e desenvolvimento de infra-estrutura básica para apoiar o
desenvolvimento, as organizações públicas dos três Poderes em todos os níveis, os
sistemas de arrecadação tributária e de segurança pública, entre outros.
Cabe aqui uma pergunta: quais devem ser os serviços públicos e os serviços
privados? A resposta deve ser fundamentada nas atribuições do governo e na
análise do cenário atual dos serviços públicos. Nesse sentido, conclui-se que os
serviços públicos devem ser aqueles que o setor privado não tem interesse em
administrar. O setor privado visa aspectos mais financeiros que sociais, ao passo
que o interesse público cuida do bem estar da coletividade, devendo pautar-se pela
economia, moralidade, eficiência e eficácia. Sabe-se, paralelamente, que os serviços
públicos se direcionam a interesses mais altos do que o lucro.
Qualquer que seja a política pública adotada na identificação dos ramos e
áreas de atuação do Estado, a Constituição da República impõe que a
administração pública e os serviços que ela gere, atendam aos requisitos da
legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade (LIMP), aos quais toda a
doutrina agrega um quinto e basilar princípio, o da finalidade, que nada mais é do
que o atendimento do interesse público.
Os serviços públicos são nada mais do que uma das formas de atuação do
Estado, ao lado do ordenamento econômico, social, poder de polícia e fomento.
Com a finalidade de:
• Promover ajustamento na distribuição de renda;
27
• Promover ajustamento na alocação de recursos;
• Manter a estabilidade econômica.
O cenário atual dos serviços públicos apresenta uma má distribuição de
recursos, com vários estados comprometendo até 92% da receita com pessoal, com
estabilidade a partir do segundo ano de trabalho, baixo desempenho de funções e
isonomia para todos, porém com grandes diferenças salariais, entre outras
disfunções, problemas que o que governo tem intenção de corrigir com a reforma
administrativa.
Segundo Parkinson (apud ALBRECHT, 1992, p. 7) criador da famosa Lei de
Parkinson, afirma: “se algo que um servidor público detesta fazer é servir o público”.
A reforma acaba com a estabilidade do funcionalismo e limita os gastos com a
folha de pagamento, diz que a máquina é ruim porque está mal distribuída,
comentando que há funcionários demais em alguns setores enquanto faltam em
outros.
No que se refere ao custo do funcionalismo para o Estado, uma comparação
do Brasil com os Estados Unidos da América e com a França, conforme tabela
abaixo, que bem demonstra que o quantitativo de pessoal do governo nem é caro
nem numeroso demais.
DISCRIMINAÇÃO BRASIL EUA FRANÇA
R$/Funcionários 20 41 160
Funcionários/Habitantes 1/157 1/22 1/186
Tabela 2 – Custo e Quantitativo de Funcionários Públicos no Brasil, EUA e França.
Fonte: Revista da Administração Pública, FGV, 2001, Nº 4, Vol. 35.
No caso da estabilidade, isto não é novidade, pois o Brasil já fez sete outras
reformas, todavia, quanto à reforma como um todo, esta já foi substancial. As
principais conseqüências serão:
• Economia de 6 bilhões de reais, no primeiro ano;
28
• Enxugamento das folhas de pagamento dos Estados para um máximo de
60% da arrecadação;
• Possibilidade de demissão de funcionários por excesso de efetivo e por
insuficiência de desempenho;
• Fim do regime único e a criação de três outros regimes: emprego público,
estatutário e celetista;
• Fim da incorporação aos salários, de forma permanente, de vantagens
transitórias.
De todas as partes da reforma administrativa, a que poderá levar aos serviços
públicos a possibilidade de desenvolvimento de um sistema de qualidade, será a
avaliação do desempenho humano a ser implantada.
Diversas dúvidas existem, pois, sem uma modificação radical das praticas
atuais, demitir livremente servidores não será apenas uma nova e perversa forma de
“cabrestamento” político-eleitoral. Tais questionamentos servem para mostrar a
gravidade do momento e da real necessidade de aperfeiçoamento do serviço
público.
2.4.1. Elementos Críticos para o Serviço Público
Os elementos críticos para o serviço público são os servidores públicos, as
instalações e equipamentos e os procedimentos, padrões e sistemas
organizacionais.
• Servidores públicos
As características dos serviços, principalmente a intangibilidade e
simultaneidade, fazem com que seja inevitável a vinculação do serviço
prestado à pessoa do funcionário público que interage com o cliente.
29
Assim, os servidores públicos com os quais os clientes-cidadãos interagem
exercem importante papel na percepção que o cliente terá da qualidade do
serviço. Dos servidores públicos dependerá a satisfação dos clientes.
Buscar o envolvimento de todos os servidores, independentemente de nível,
cargo ou função, com a melhoria do serviço público, o aperfeiçoamento
contínuo e a satisfação do cliente é fundamental. Da mesma forma, é preciso
valorizar o servidor por meio da capacitação permanente, boa remuneração,
bom ambiente de trabalho, oportunidade de desenvolvimento de suas
potencialidades etc.
• As instalações e equipamentos
As instalações e equipamentos representam também, pontos críticos para o
serviço público, pois, os clientes-cidadãos normalmente relacionam o
ambiente físico e a modernidade dos equipamentos com a qualidade do
serviço prestado.
O ambiente agradável além de refletir positivamente para o cliente, também
contribui para a satisfação e melhoria qualidade de vida no trabalho.
Paralelamente, os equipamentos podem auxiliar na agilização de muitas
atividades e também num melhor compartilhamento de informações.
• Procedimentos, padrões e sistemas organizacionais
Representam elementos críticos, pois tanto os procedimentos, quanto os
padrões e sistemas organizacionais devem estar alinhados às necessidades
dos clientes, sejam eles internos ou externos.
30
É importante identificar e aperfeiçoar os procedimentos, padrões e sistemas
organizacionais que entreguem valor para o cliente e que tenham um impacto
importante sobre a percepção desse valor para eles.
2.5. PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE O SETOR PÚBLICO E O SETOR
PRIVADO
Debater sobre o serviço público é conveniente considerar que o setor público
difere do setor privado em alguns pontos essenciais. As principais diferenças são:
• os empresários são motivados pela busca do lucro, as autoridades
governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas;
• o setor privado recebe dos clientes a maior parte dos seus recursos; o setor
público é custeado pelos contribuintes. O cliente atendido, no setor privado,
remunera diretamente a organização; no setor público, o cliente atendido,
paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a
quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor do tributo que recolhe;
• o setor privado normalmente trabalha em regime de competição, o setor
público usa habitualmente o sistema de monopólio;
• a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no
interesse, enquanto no setor público essa preocupação tem que ser
alicerçada no dever;
• as políticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de
competitividade no sentido da obtenção, manutenção e expansão de
mercado; enquanto no setor público a meta é a busca da excelência no
atendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível;
• as contingências a que estão submetidos os dois setores, como por exemplo,
limites de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil da clientela.
31
Na observação de Osborne & Gaebler (1994) existem outras diferenças
significantes. O governo, segundo os autores, é democrático e aberto; por isso seus
movimentos são mais lentos comparados aos da iniciativa privada, cujos
administradores podem tomar decisões rapidamente, a portas fechadas. Da mesma
forma, o setor público muitas vezes não pode alcançar o mesmo nível de eficiência
do setor privado, pois precisa servir a todos igualmente, independente da
capacidade de pagar pelo serviço prestado ou da demanda por esse serviço.
Leite (1994) apresenta um quadro possibilitando uma visualização mais clara
dos pontos que diferem e/ou unem Estado e Empresa.
Setor Público
Focos Empresa
Tradicional Contemporâneo
Missão
"Fazer dinheiro"
(Lei de mercado)
"Fazer o bem" a todos
igualmente
...o veículo de bem estar
social
Motivação dos
Dirigentes
Competitividade
Reeleição – Permanência
no cargo
Espaço público de
autogestão social
Regime
Competição – "quanto
de mercado"
Monopólio – "quanto de
governo
Privatização é uma
resposta; não resposta;
"que tipo" de governo
Modelo Decisional
Podem decidir "a
portas fechadas"
rapidamente
Decisões participativas,
movimentos mais lentos
Cidadãos informados
esferas político-
econômico-social
Bases de Cálculo
Relação custo-
benefício
Valores morais absolutos
Penetração recíproca de
valores
Fonte de Recursos
Clientes
(comercialização)
Contribuintes (arrecadação
tributária)
Enlace de fontes em
retroalimentação
Avaliação de
Competência
Lucro
Capacidade de excelência
na prestação dos serviços.
Auto-sustentável pela
capacidade gestorial
(foco no cidadão)
Tabela 3 - O que difere entre Estado/Empresa
Fonte: LEITE, Marina Gomide. Qualidade no setor público: uma alternativa sistematizada de
implantação. Empresas & Tendências. São Paulo, p.25-27, 30 de set. 1994.
Conforme opina Main (1994), o governo age sempre contrário a maioria das
empresas privadas. Enquanto o governo puxa o poder para o centro, as empresas
descentralizam e empurram-no para baixo. Enquanto o governo é guiado por regras,
as empresas são guiadas por uma missão. O governo normalmente, não tem como
32
avaliar seu desempenho e quando os parâmetros de avaliação são incorretos, os
incentivos são incorretos. Os representantes do governo são avaliados pelo tempo
de casa, pelo tamanho de seus staffs, pela soma de dinheiro que gastam.
Raramente recebem critérios pela redução de gastos, economia ou satisfação do
cliente.
Fica nítida, portanto, a necessidade de conferir à administração pública o que
há de bom e funcional no setor privado. E o que há de melhor na empresa é a
relação com o cliente. Empresa que não trata bem a clientela é abandonada pelo
cliente. A administração pública, assim, passaria a ser entendida como fornecedora
de serviços, embora mantendo características próprias indispensáveis.
2.6. A IMPORTÂNCIA DO ALCANCE DA QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO:
As características essenciais ligadas à qualidade dos serviços têm sido
assimiladas lentamente pelo setor público. De fato, enquanto o setor privado passou a
última década promovendo mudanças revolucionárias - descentralizando a autoridade,
reduzindo a hierarquia, privilegiando a qualidade, aproximando-se dos clientes - o setor
público continuou agindo sem qualquer inovação, baseado no burocratismo weberiano e
em métodos gestoriais tayloristas.
Uma idéia que parece ser consenso entre a sociedade e os autores que se
dedicam ao estudo do tema em questão, refere-se ao distanciamento do Estado de sua
função primeira, servir à sociedade. Teixeira (1996), por exemplo, afirma que:
O governo foi criado para servir ao homem, vale dizer, para resolver aquelas
questões para as quais não bastava apenas a ação individual. A burocracia
criada e a expansão desmedida das funções governamentais levaram o Estado
a desprezar o seu objetivo primário de servir ao homem, à sociedade (p.45).
Sob a alegação de eficiência, mas normalmente buscando amparar corporações e
33
manter o status quo, o governo foi distanciando-se da sociedade, e produzindo uma
máquina burocrática, opressora e ineficiente.
Todavia, cabe lembrar, que a palavra burocracia já teve um sentido positivo. A
forma burocrática como a maneira ideal de organizar o governo foi descrita por Max
Weber na década de trinta, e a partir daí, o sistema burocrático difundiu-se no setor
público e até mesmo no privado.
Designava um método de organização racional e eficiente, para substituir o
exercício arbitrário do poder pelos regimes autoritários.(...) Com sua autoridade
hierárquica e especialização funcional, a organização burocrática tornou possível
à realização eficiente de tarefas amplas e complexas (OSBORNE & GAEBLER,
1994, p.13).
O modelo burocrático resolvia os problemas fundamentais: dava segurança contra
o desemprego na velhice; proporcionava estabilidade; inspirava um sentimento básico de
eqüidade e justiça; criava empregos; fornecia serviços elementares etc. Assim, não dá
para considerar o trabalho de Weber como gerador de todos os males da administração
pública. Ao contrário, ele teve grandes méritos em uma fase de estruturação dos
governos. Tentou dar racionalidade às ações governamentais e criou princípios que se
comprovaram válidos.
Todavia, o modelo burocrático se desenvolveu em condições muito diferentes das
de hoje, numa sociedade de ritmo mais lento, quando as mudanças ocorriam com menor
rapidez. Assim, na sua época, os governos burocráticos foram capazes de grandes
realizações, mas ao longo do tempo se afastaram de sua missão, tornando-se inchados,
ineficientes, funcionando com desperdício.
Tal pensamento é compartilhado por Pinchot (1993), quando expõe que a
burocracia funcionou para a produção em massa de produtos básicos, mas gera
organizações lentas e inflexíveis demais para lidar com o atual ritmo de mudança. O autor
apresenta um quadro com as características da burocracia e faz uma comparação entre
34
os motivos que determinaram o triunfo e a queda do modelo burocrático.
O que é a Burocracia Por que triunfou Por que não funciona mais
Cadeia de comando
hierárquica.
Trouxe uma ordem simples e em
grande escala.
Os chefes trouxeram a ordem pelo
domínio de seus subordinados.
É incapaz de lidar com a
complexidade.
O domínio não é a melhor forma de
obter a inteligência da organização.
Especialização/ Organização
por função.
Produzia eficiência através da
divisão de trabalho. Focalizava a
inteligência.
Não proporciona comunicação
interfuncional intensiva e
coordenação contínua entre
colegas.
Regras uniformes.
Criava uma sensação de justiça.
Estabelecia claramente o poder dos
chefes.
Continua precisando de regras,
mas de regras diferentes.
Procedimentos padronizados
Proporcionava uma memória
organizacional incipiente.
Capaz de aproveitar trabalhadores
não- qualificados. Sobrepujou os
hábitos antigos.
Responde lentamente à mudança.
Não lida bem com a complexidade.
Não estimula a interconexão.
Uma carreira de avanços
hierárquicos.
Comprava a lealdade.
Supria a continuidade da elite de
gerentes e de profissionais
especializados.
Menos gerentes são necessários e
a força de trabalho mais qualificada
espera promoções; portanto, não
há espaço suficiente para o avanço.
Relações impessoais
Força reduzida do nepotismo.
Ajudava os líderes a impor uma
disciplina rígida e a tomar decisões
duras.
Serviços intensivos de informação
exigem relacionamentos profundos.
Coordenação de cima
Fornecia orientação aos
trabalhadores não- qualificados.
Supria a supervisão intensa exigida
pela rápida rotatividade em serviços
monótonos.
Os empregados treinados estão
preparados para o auto-
gerenciamento.
Tabela 4: Burocracia: triunfo e queda
Fonte: PINCHOT, Gifford, PINCHOT, Elizabeth. O poder das pessoas. São Paulo: Campus, 1993,
p.41-42.
2.7. REFORMA NO SERVIÇO PÚBLICO E A NOVA GESTÃO PÚBLICA
2.7.1. Reforma no Serviço Público
O Governo Federal em 1995 iniciou o processo de Reforma Administrativa,
prevista na Constituição Federal de 1988, com a publicação Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado, que vem sendo debatida e difundida entre as
diversas esferas do Governo, além dos Estados e Municípios (PACHECO, 2005).
Para ampliar e dinamizar o processo da reforma administrativa no serviço
público o Governo Federal criou em 2005 o Programa GESPÚBLICA - Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (MPOG, 2005), que consiste a
35
fusão dos Programas da Qualidade no Serviço Público (PQSP) e Nacional de
Desburocratização e tem a seguinte finalidade:
contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados
aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País, formulando e
implementando medidas integradas em agenda de transformações da
gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano
plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao
interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens
gerenciais (MPOG, 2005).
O Programa GESPÚBLICA foi instituído para auxiliar o Prêmio Qualidade do
Governo Federal – PQGF, criado em 1998 (MPOG, 2005), sua finalidade é
reconhecer e premiar as organizações públicas que comprovem alto desempenho
institucional, com qualidade em gestão, em todo o país, principalmente os
Municípios.
Para Bresser-Pereira (2002) a reforma administrativa no serviço pública vem
ocorrendo em diversos países desenvolvidos, e o Brasil precisava de uma mudança
decisiva para habilitá-lo a competir em um mundo global em que os estados
nacionais se tornaram mais estratégicos do que antes, embora tenham também se
tornado mais interdependentes. Entre os países em desenvolvimento, o Brasil está
na dianteira, embora haja também algum avanço no Chile e no México. E segundo o
autor duas forças contribuíram para esta reforma, uma foi a globalização e outra foi a
democracia, que instituíram grandes desafios ao serviço público (Governo).
Para Pacheco (2005, p.40) a discursão da reforma administrativa gera
oportunidades de debate na administração pública gerencial, mudando a visão do
paradigma clássico da administração pública. Segundo o Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado (1995 apud PACHECO, 2005, p.41) o paradigma clássico da
Administração Pública foi desenvolvido no contexto do Estado liberal, em que os
serviços prestados eram mínimos, basicamente a manutenção da ordem, a
administração da Justiça, a garantia dos contratos e da propriedade.
36
A questão da reforma administrativa, hoje, deverá rever e redimensionar o
papel do Estado e suas áreas de atuação, cabendo a ela promover a eficiência da
Administração Pública que segundo Pacheco (2005, p.41) é “a necessidade de
reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como
beneficiário”.
A reforma na administração pública no Brasil trouxe à debate, conforme
Pacheco (2005, p.43), temas como: “do fortalecimento da capacidade de governo,
eficiência e melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos”.
Na questão destes temas os formuladores da proposta de reforma do Estado
baseiam em quatro áreas, conforme Bresser-Pereira (1997 apud PACHECO, 2005,
p.43):
Delimitação da área de atuação do Estado;
Desregulamentação;
Governança: aumento da capacidade de governo;
Governabilidade: aumento da democracia e da accountability
(responsabilização).
E com base nestas áreas, os órgãos devem modificar ou modernizar os
processos, controles e tecnologias de gestão utilizadas na prestação do serviço.
Neste processo de reforma o administrador público será, também, um dos pontos
principais de atenção, pois a reforma busca motivar os administradores públicos uma
maior preparação profissional e, conforme Barzelay (1992 apud PACHECO, 2005,
p.45), o administrador público ao invés de apenas seguir regras e procedimentos,
eles passam a ser chamados para compreender e aplicar normas, para identificar e
resolver problemas, para melhorar continuamente os processos, para simplificar
37
estruturas e para gerenciar pessoas, buscando maior eficiência na realização da
gestão.
Com a realização da reforma administrativa, Pacheco (2005, p.45) propõe
uma comparação em o paradigma clássico da administração público (paradigma
burocrático) e a proposta de reforma para o paradigma da administração pública
gerencial (paradigma pós-burocrático), conforme tabela nº 05. Onde compara a
realização da administração pública clássica como é realizada no Brasil, para um
modelo de administração pública moderno que deverá ser aplicada durante e após a
reforma em vigência, ou seja, um modelo que atenda as atuais necessidades dos
cliente – cidadãos – voltada para qualidade, eficiência, produtividade,
profissionalismo e eficácia, não só nas tarefas operacionais, mas também voltada
para resultados.
38
Paradigma Burocrático
Administração pública gerencial (ou
paradigma pós-burocrático)
Baseia-se na noção geral de interesse público
Busca obter resultados valorizados pelos
cidadãos
Eficiência Qualidade e valor
Administração Produção
Controle Ganhar a adesão as normas
Especificar funções, autoridade e estrutura
Identificar missão, serviços, usuários e
resultados
Justificar custos Transferir valor
Garantir cumprimento de responsabilidades
Criar accountability
Fortalecer as relações de trabalho
Seguir regras e procedimentos
Compreender e aplicar normas
Identificar e resolver problemas
Melhorar continuamente os processos
Operar sistemas administrativos
Separar serviços e controles
Criar apoio para normas
Ampliar a escolha do usuário
Encorajar ação coletiva
Criar incentivos
Definir, medir e analisar resultados
Estrutura hierárquica
Redução de níveis hierárquicos
Gestão Participativa
Definição rígida e fragmentada em cargos e Alta
especialização
Multifuncionalidade
Flexibilidade nas relações de trabalho
Chefias zelam pelo cumprimento de normas e
procedimentos
Gerentes incentivam a obtenção de resultados e
animam equipes
Tabela 5: Característica dos dois modelos de administração pública
Fonte: PACHECO, Regina Silvia. Administração Pública Gerencial: Desafios e Oportunidades para os
Municípios Brasileiros. Gestão Estratégica do Município. v. único. 15 ago 2005. Disponível em: <
http://www.unijui.tche.br/dead/gp1/documentosij/Administracao%20publica%20gerencial.pdf>
Acessado em: 31 mar 2006, p. 45.
2.7.2. A Nova Gestão Pública
Com a proposta da reforma administrativa no serviço público brasileiro, vários
modelos de Nova Gestão Pública (NGP) foram divulgados e discutidos como base
para implementação nos órgãos públicos.
Segundo Barzelay (2001 apud MARINI, 2003, p.47) a Nova Gestão Pública é:
antes de tudo, um âmbito de debate, um diálogo profissional sobre a
estrutura, a gestão e o controle da administração pública envolvendo a
comunidade acadêmica e funcionários. Como tal, deve-se descartar a
tentação de definições formais, concentrando-se o debate na busca de
respostas, segundo determinadas circunstâncias, para as questões de
como estruturar, gerenciar e controlar os sistemas burocráticos públicos.
Segundo Marini (2003, p.51) a Nova Gestão Pública está pautada nos
seguintes princípios:
39
1) Focalização da ação do Estado no cidadão, o que significa o resgate do serviço
pública como instrumento do exercício da cidadania. O Estado deve ser entendido
como o fórum onde o cidadão exerce a cidadania; todo e qualquer esforço de
reforma, portanto, deve ter como objetivos melhorar a qualidade da prestação do
serviço público na perspectiva de quem o usa e possibilitar o aprendizado social de
cidadania.
2) Reorientação dos mecanismos de controle por resultados, o que significa
evoluir de uma lógica baseada tão somente no controle da legalidade e do
cumprimento do rito burocrático para uma nova abordagem centrada no alcance de
objetivos.
3) Flexibilidade administrativa que permita aos órgãos e pessoas alcançarem seus
objetivos. Não se trata de outorgar autonomia pela autonomia, mas, sim, a
autonomia necessária para o alcance dos resultados.
4) Controle social, o que significa desenhar mecanismos para a prestação social de
contas e avaliação de desempenho próximos da ação.
5) Valorização do servidor, que representa, na verdade, uma âncora do processo
de construção coletiva do novo paradigma, orientado para o cidadão e realizado pelo
conjunto dos servidores de forma participativa e construtiva.
Esses princípios devem nortear as discurssões sobre a Nova Gestão Pública,
para apresentar propostas de modelos da Gestão Pública após a mudança do
paradigma clássico. Marini (2003) propõe um estudo de modelos da Nova Gestão
Pública com base nos exemplos anglo-americanos baseado na tipologia de Abrucio
(1996 apud MARINI, 2003, p. 53), onde apresenta:
a) O primeiro modelo é chamado de gerencialismo puro, onde a perspectiva central
é o foco na economia e na eficiência; é o “fazer mais com menos”, o que significa
40
olhar o cidadão como contribuinte, que não quer desperdício, ao contrário, quer ver
o recurso arrecadado ser aplicado eficientemente.
b) O outro, modelo, recebeu a denominação de consumerismo a partir do foco na
flexibilidade de gestão, na qualidade dos serviços e na prioridade às demandas do
consumidor: é o “fazer melhor”.
c) O terceiro modelo, o Public Service Oriented (PSO) ou, na tradução, Serviço
Público Orientado, está baseado na noção de eqüidade, de resgate do conceito de
esfera pública e de ampliação do dever social de prestação de contas
(accountability).
Observa-se em relação as três perspectivas, que as mesmas se apresentam
de forma evolutiva, desse modo, correlacionando-as se obtém: mais do que “fazer
mais com menos” e “fazer melhor”, o fundamental é “fazer o que deve ser feito”.
Podendo recuperar e integrar todos os atores envolvidos.
Segundo Marini (2003, p.54-55) as propostas apresentadas não são
totalmente aceitas no Brasil, mas devem ser observadas nos debates de criação de
um modelo de Nova Gestão Pública brasileira.
Gaetani (2004) apresenta quatro modelos para a Nova Gestão Pública,
segundo estudos do PNUD - Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento:
1. O modelo Neo-Taylorista - “eficiência crua”
2. O modelo minimalista e decentralizador
3. O modelo orientado para o cliente
4. O modelo orientado para o serviço público
O primeiro modelo, segundo Gaetani (2004) baseia-se na criação dos
controles financeiros de forma minuciosa, com o fortalecimento da cadeia
41
hierárquica, a criação de parâmetros e padrões com um foco na capacidade de
resposta. Mas em contrapartida negativa este modelo leva a uma penetração dos
regimes de trabalho privado, causando a uma erosão do poder corporativo das
profissões e maior fortalecimento dos níveis de poder superiores.
No segundo modelo a proposta é a substituição de hierarquias por mercados,
focados, uma mudança de uma gestão hierárquica por uma gestão por contratos, um
estudo para aplicação do downsizing e redução da hierárquica sem perder a
capacidade de trabalho, financiamento e controle público com produção privada,
com maior capacidade de atuação, um network ou um gerenciamento em rede e
parcerias (PPP’s) e a alteração de processos ou formas padronizadas por processos
ou formas flexíveis e variáveis para a finalidade.
O modelo orientado para o cliente (terceiro modelo) está baseado,
inicialmente em primeira parte, na questão do aprendizado levando a um
desenvolvimento da organização com uma valorização da cultura organizacional,
voltada para a descentralização “radical”, com ênfase no desempenho e nos
resultados, buscando fornecer apoio individualizado e explícito aos líderes das
mudanças por parte do topo. Na segunda parte do modelo baseia na liderança,
incorporando a metáfora do CEO (gestor) com ênfase em lideranças carismáticas
para a implementação de projeção da imagem-objetivo a partir do topo, programas
gerenciados de mudança com estratégia explícita de comunicação por parte dos
lideres, onde recursos humanos devem ser gerenciados de forma estratégica e com
pulso forte e a criação de programas de treinamento corporativo.
O quarto modelo orientado para o serviço público enfatiza a qualidade e
agregação de valor na prestação do serviço, foco no usuário mais do que no cliente,
valorizar de feedback do usuário, proporcionando a participação e cidadania. Aplicar
42
a descentralização e desconcentração do poder com a “crença” no processo de
aprendizagem social, ou seja, enfase na ótica do interesse público.
Todos os modelos são propostos para que estudo e o debate dos mesmos se
adaptem a melhor realidade do país, para que a aplicação da reforma administrativa
e por conseqüência uma Nova Gestão Pública possam ser implementados sem
rupturas drásticas ou prejudiciais tanto a esfera pública quanto para a sociedade.
2.8. COMPETITIVIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
Inúmeras empresas de prestação de serviços estão sob a forte pressão da
concorrência e precisam elevar o grau de produtividade para garantirem a sua
participação no mercado e expandir suas ações. Muitas delas têm buscado o
aumento da sua produtividade pela industrialização do serviço, acrescentando
equipamentos e padronizando a produção (Levitt, 1985). O autor recomenda a essas
empresas que adotem uma atividade de manufatura para produzir serviços com alta
produtividade.
De acordo com esse princípio, podem-se relacionar os elementos básicos da
competitividade (Slack, 1993, p. 19), no que se refere a uma linha de manufatura:
qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Assim, pode-se afirmar
que na prestação de serviços é possível distinguir entre aspectos internos e externos
de cada elemento básico da competitividade e que o desempenho de cada um deles
contribui para o desempenho externo da operação inteira - o desempenho que o
consumidor vê.
Os aspectos externos do desempenho podem ser focados separadamente,
porém, os aspectos internos do desempenho são relacionados de forma mais íntima
e complexa. A implicação disso é que não se trata de saber quais objetivos internos
43
de desempenho são mais importantes, mas de que maneira eles contribuem para o
desempenho como um todo e, principalmente, como cada um deles pode ser
aperfeiçoado para elevar a competitividade.
2.9. QUALIDADE
2.9.1. Histórico da Qualidade
O homem desde seu passado mais remoto, ainda nas cavernas, aprendeu a
buscar a qualidade como forma de garantir sua sobrevivência por mais tempo com
segurança e conforto, apesar da vida primitiva. Paladini (1995, p. 32) afirma que a
"preocupação com a qualidade remonta a épocas antigas, embora não houvesse,
neste período, uma noção muito clara do que fosse qualidade". A qualidade estava
consagrada na arquitetura, na literatura, nas artes, na Matemática. E também
segundo Campos (1992, p. 2) a humanidade já discute há tempos o atendimento de
suas necessidades “(...) o grande objetivo das organizações humanas é atender às
necessidades humanas na sua luta pela sobrevivência na Terra”.
A afirmação de que a preocupação com a qualidade é antiga, parece ser um
consenso entre os estudiosos do tema. Juran (1990, p. 2), por exemplo, expõe que
"as necessidades humanas pela qualidade existem desde o crepúsculo da história".
Entretanto, os meios para obter essas necessidades - os processos de
gerenciamento para a qualidade - sofreram imensas e contínuas mudanças.
Garvin (1992) entende que a qualidade é conhecida, como conceito, a
milênios. Todavia, só recentemente, surgiu como função de gerência formal. Para o
autor, a disciplina ainda está em formação podendo ser identificadas quatro "eras da
qualidade" distintas: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da
qualidade e gestão estratégica.
44
A síntese da evolução histórica da qualidade pode ser melhor visualizada na
tabela que segue:
Etapas do Movimento da Qualidade
Identificação
de
Características
Inspeção
Controle
Estatístico da
Qualidade
Garantia da Qualidade
Gerenciamento
Estratégico da
Qualidade
Preocupação
básica
verificação controle coordenação impacto estratégico
Visão da
qualidade
um problema
a ser resolvido
um problema a
ser resolvido
um problema a ser
resolvido, mas que seja
enfrentado proativamente
uma oportunidade de
concorrência
Ênfase
uniformidade
do produto
uniformidade do
produto com
menos inspeção
toda a cadeia de
produção, desde o projeto
até o mercado, e a
contribuição de todos os
grupos funcionais, para
impedir falhas de
qualidade
as necessidades de
mercado e do
consumidor
Métodos
instrumento
de medição
instrumentos e
técnicas
estatísticas
programas e sistemas
planejamento
estratégico,
estabelecimento de
objetivos e a
mobilização da
organização
Papel dos
profissionais da
qualidade
inspeção,
classificação,
contagem e
avaliação
solução de
problemas e a
aplicação de
métodos
estatísticos
mensuração da
qualidade, planejamento
da qualidade e projeto de
programas
estabelecimento de
objetivos, educação e
treinamento, trabalho
consultivo com outros
departamentos e
delineamento de
programas
Quem é o
responsável
pela qualidade
o
departamento
de inspeção
os
departamentos
de produção e
engenharia
todos os departamentos,
embora a alta gerência só
se envolva
perifericamente com o
projeto, o planejamento e
a execução das políticas
da qualidade
todos na empresa,
com a alta gerência
exercendo forte
liderança
Orientação e
abordagem
"inspeciona" a
qualidade
"controla" a
qualidade
"constrói" a qualidade "gerencia" a qualidade
Tabela 6 - Etapas do Movimento da Qualidade
Fonte: Garvin, David. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro:
Qualitymark Ed, 1992.
A tabela acima, todavia, não menciona o movimento pela qualidade dos
serviços. Albrecht (1992) coaduna com esta afirmação ao afirmar que o quadro
histórico revela que a empresa voltada para o consumidor se tornava importante,
45
mas a qualidade dos serviços, ainda não. Para ele, o setor de serviços estava
emperrado nos anos 80 por um sistema de pensamento gerencial industrial e
ultrapassado, necessitando de um enfoque mais voltado para o consumidor.
Neste contexto, a qualidade alcança o setor de serviços, gerando a
necessidade de raciocínios e práticas adequadas às características deste segmento
de atividade.
2.9.2. Conceitos de Qualidade
Por se tratar de um termo básico, que permeia todo o desenvolvimento deste
trabalho a conceituação da qualidade não poderia ficar ausente.
Qualidade é um termo que apresenta diversas interpretações e por isso, "é
essencial um melhor entendimento do termo para que a qualidade possa assumir um
papel estratégico" (GARVIN 1992, p. 47). A forma como a qualidade é definida e
entendida em uma organização reflete a forma como é direcionada a produção de
bens e serviços.
Para Campos (1992, p. 2) a qualidade, de um produto ou serviço, “é aquele
que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e
no tempo certo às necessidades do cliente”.
Neste sentido, vários autores têm procurado dar uma definição para a
qualidade que seja simples, precisa e abrangente: simples para ser facilmente
assimilável em todos os níveis da organização; precisa, para não gerar
interpretações dúbias; e abrangente, para mostrar sua importância em todas as
atividades produtivas.
Paralelamente, a qualidade é um conceito dinâmico que evoluiu ao longo do
tempo. Uma revisão dos conceitos ao longo da história torna-se indispensável.
46
Shiozawa (1993) expõe que historicamente, o conceito de qualidade foi sendo
apresentado conforme o quadro a seguir:
Ano Autor Definição
1950 Deming Máxima utilidade para o consumidor
1951 Feigenbaum Perfeita satisfação do usuário
1954 Juran Satisfação das aspirações do usuário
1961 Juran Maximização das aspirações do usuário
1964 Juran Adequação ao uso
1979 Crosby Conformidade com os requisitos do cliente.
Tabela 7 - O conceito de qualidade
Fonte: SHIOZAWA, Ruy Sergio Cacese. Qualidade no atendimento e tecnologia de informação. São
Paulo: Atlas, 1993.
Nota-se que, neste quadro sugerido pelo autor, poderiam ser mencionadas
outras definições de autores clássicos, cujos trabalhos também contribuíram para o
desenvolvimento da qualidade, como Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi e Garvin.
Ishikawa (1993) interpreta o tema qualidade de forma ampla. Para o autor,
significa qualidade de trabalho, de serviço, de informação, de processo, de divisão,
pessoal, de sistema, de empresa, de objetivos etc. Seu enfoque básico é controlar a
qualidade em todas as suas manifestações. O autor ainda enfatiza o papel social da
empresa, no momento que educa e treina seus integrantes, promovendo a qualidade
de vida de cada colaborador e em toda a nação.
Assim, Garvin (1992) listou cinco abordagens gerais para definir qualidade:
• abordagem transcendente: qualidade é sinônimo de excelência inata. Nestes
conceitos a qualidade não pode ser medida com precisão, sendo apenas
reconhecida pela experiência;
• abordagem baseada no produto: qualidade é sinônimo de maior número e
melhores características que um produto apresenta. São os conceitos que
vêem a qualidade como uma variável precisa e mensurável. Surgiram da
47
literatura econômica enfatizando durabilidade, implicando que alta qualidade
só pode ser obtida com alto custo;
• abordagem baseada no usuário: qualidade é atendimento das necessidades e
preferências do consumidor. As definições baseiam-se na premissa de que a
qualidade está diante dos olhos dos consumidores sendo altamente subjetiva.
A avaliação dos usuários em relação as especificações são os únicos padrões
próprios à qualidade;
• abordagem baseada na produção: qualidade é sinônimo de conformidade
com as especificações. As definições de qualidade estão calcadas na idéia da
adequação da fabricação às exigências do projeto e que as melhoras da
qualidade, equivalentes a reduções no número de desvios, levam a menores
custos;
• abordagem baseada no valor: qualidade é o desempenho ou conformidade a
um preço ou custo aceitável. Os conceitos consideram a qualidade em termos
de custos e preços.
O autor revela que confiar em uma única definição da qualidade pode causar
problemas. Paralelamente, evidencia que quase todas as definições de qualidade se
enquadram em uma das cinco abordagens e talvez por isso, seu trabalho tenha sido
considerado definitivo no assunto.
Outro aspecto relevante desta sistematização, proposta pelo autor, refere-se
ao reconhecimento de que estes conceitos podem coexistir em um mesmo
ambiente, servindo de estímulo para a melhoria de comunicação entre fornecedores,
clientes e áreas distintas de uma organização. Conflitos tradicionais entre as áreas
de projeto (enfoque baseado no produto), produção (enfoque baseado na
fabricação), marketing (enfoque baseado no usuário) e vendas (enfoque baseado no
48
valor) podem ser conduzidos a um consenso desde que se tenha essa visão
multifacetada da qualidade.
A definição do conceito de qualidade para uma instituição pública fica
simplificado nesta sistematização, pois as abordagens permitem aplicação para
produtos e serviços da área pública e privada.
2.10. QUALIDADE EM SERVIÇOS
Discutir a qualidade da prestação dos serviços no Brasil, ainda gera muitos
questionamentos e debates, segundo Gianesi e Corrêa (1994, p. 195) o motivo é
que o consumidor brasileiro se acostumou a se conformar com serviços de baixa
qualidade, tanto no setor público quanto no privado. O que para o consumidor gera
irritação, indignação e sensação de impotência.
Na atual conjuntura de competitividade do mercado e maior, o prestador de
serviço que quer obter uma vantagem competitiva essa situação pode ser uma
oportunidade. Oportunidade esta de obter qualidade na prestação de serviços e
diferenciar-se da concorrência.
O grau em que as expectativas do cliente são atendidas/excedidas por sua
percepção do serviço prestado é a definição de qualidade em serviços (GIANESI;
CORRÊA, 1994).
Albrecht (1992, p. 154-155) trata a qualidade em serviços como a capacidade
que uma experiência ou qualquer outro fato tenha para satisfazer uma necessidade,
resolver um problema ou fornecer benefícios para alguém.
49
Expectativa do cliente
quanto ao serviço
Percepção do cliente
quanto ao serviço prestado
Com
p
ara
ç
ão
QUALIDADE PERCEBIDA
PELO CLIENTE
Figura 2 – Conceito de qualidade em serviço
Fonte: GIANESI, I.G.N. e CORREA, H.L. Administração estratégica de serviços. São Paulo: Atlas,
1994.
A qualidade nos serviços possui, portanto, dois componentes: o serviço
propriamente dito e a forma como é percebido pelo cliente. Para Gronroos (1993), a
qualidade percebida pelo usuário resulta da comparação (ou diferença) entre a
qualidade esperada, ou seja, suas expectativas a respeito da qualidade do serviço, e
a qualidade experimentada, conseqüência da efetiva utilização do serviço.
Para Lovelock e Whigth (2001) a administração da qualidade na prática, pode
ser um pouco diferenciada quando desmembramos o sentido de produtos entre bens
e serviços. Segundo os autores o termo produto é utilizado para descrever a
produção central de qualquer tipo de indústria. Os bens podem ser descritos como
objetos físicos; os serviços são ações e desempenhos (conforme conceito da pg.
21).
# Os clientes não obtêm propriedade sobre os serviços
# Os produtos dos serviços são realizações intangíveis
maior envolvimento dos clientes no processo de produção
# Outras pessoas podem fazer parte do produto
maior variabilidade nos insumos e produtos operacionais
os serviços são de difícil avaliação pelos clientes
# Normalmente há uma ausência de estoques
O fator tempo é relativamante mais importante
# Os sistemas de entrega podem envolver canais eletrônicos e Físicos
# Há
# Há
# Muit
#
Tabela 8 – Diferenças básicas entre bens e serviços
Fonte: LOVELOCK, Christopher. WRIGHT, Lauren, “Serviços: marketing e gestão”. 2.ed. São Paulo:
2001.p.17.
50
A tabela 8 nos fornece uma síntese das diferenças existentes entre bens e
serviços, evidenciando que dar qualidade para bens é diferente de dar qualidade
para serviços.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 249) conceituam a qualidade em serviço
como “a comparação da percepção do serviço prestado com a expectativa do
serviço desejado”.
Na realização de pesquisas, Parasuraman, Berry e Zeithaml (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2000) identificaram na qualidade de serviços cinco dimensões para
analise e mensuração: tangíveis, confiabilidade, responsabilidade, segurança e
empatia.
Tangíveis: objetos físicos das instalações, equipamentos, aparência dos
funcionários e materiais de comunicação.
Confiabilidade: consistência e certeza da prestação do serviço prometido, de modo
confiável e com bom desempenho - observada pelos consumidores como a mais
importante dimensão.
Responsabilidade: comprometimento na hora de auxiliar os consumidores e
disponibilidade dos funcionários para a prestação do serviço
Segurança: certeza de suas operações, cortesia dos prestadores de serviço e
habilidades necessárias para transmitir segurança.
Empatia: interesse no atendimento ao cliente, personalização do atendimento,
presteza, capacidade de resolução do interesse do cliente.
51
Propaganda
boca a boca
Necessidades
pessoais
Experiências
passadas
Serviço
esperado
Serviço
percebido
Dimensões da
Qualidade em
Serviços
Confiabilidade
Responsabilidade
Segurança
Empatia
Tan
g
ibilidade
Qualidade Percebida do Serviço
1. Expectativa excedida ES < PS
☺
(Qualidade excepcional)
2. Expectativa atendida ES = PS
(Qualidade satisfatória)
3. Ex
p
ectativa não atendida ES > PS
Figura 3 – Dimensões da qualidade em serviços
Fonte: FITZSIMMONS, James A. FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. 2. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2000. p. 250.
A figura 3 demonstra três fatores importantes na qualidade em serviços que é
a Percepção, Expectativa e a Satisfação do cliente em relação ao serviço.
2.10.1. Expectativa, percepção, frustração e satisfação.
Os clientes avaliam a qualidade do serviço fazendo comparações entre o que
esperavam com o que foi obtido, segundo Mowen e Minor (2003, p. 57),
“expectativas são as primeiras opiniões de uma pessoa sobre o que deveria
acontecer em uma determinada circunstância”. Pois, a expectativa de um cliente é
importante porque influencia sua tomada de decisão na escolha de um serviço, que
é subjetiva. Segundo Corrêa e Caon (2002), a expectativa é o momento anterior à
experiência de um serviço, pois o mesmo está a espera de atender a uma
necessidade pessoal ou a um desejo. A expectativa surge através de experiências
anteriores, avaliação do cliente, ou através da comunicação boca-a-boca, daqueles
que já tiveram experiências anteriores, conforme Mowen e Minor (2003).
Todo cliente possui uma expectativa de como será tratado pela empresa no
momento da prestação de serviço. E esta expectativa será comparada com a
percepção do serviço quando realizado, ou seja, como cita Corrêa e Caon (2002), o
52
“Momentos da Verdade”, é o momento do contato do cliente com a empresa, é o
momento que o cliente experimenta a realização do serviço, e gera uma percepção
do serviço, com um grau de satisfação ou insatisfação sobre o mesmo.
Para Mowen e Minor (2003, p. 45) “percepção é o processo por meio da qual
indivíduos são expostos à informação, prestam atenção nela e compreendem”. É
como o cliente percebe o serviço ou atendimento prestado por uma empresa. Cada
cliente possui uma percepção sobre o serviço. Segundo Gianesi e Corrêa (1994) a
prestação do serviço é o principal responsável pela percepção do cliente em relação
a um serviço. E a percepção do serviço é formada por cada momento da verdade
experimentado pelo cliente.
Como para Mowen e Minor (2003) a percepção é quando o cliente é exposto
a informações, os autores dividem esta exposição de informações em três etapas:
estágio da exposição, quando o indivíduo recebe as informações por meio dos
sentidos, o estágio da atenção é quando se concentra em algum estímulo e gera um
processamento e o estágio de compreensão, quando o indivíduo organiza e
interpreta a informação a fim de gerar um significado ou análise.
E o resultado final desta análise é o grau de satisfação ou de insatisfação do
cliente, pois é justamente a resultante entre a comparação da expectativa do cliente
em relação à percepção do serviço prestado. A satisfação ou insatisfação é
resultada da experiência de consumo, conforme Mowen e Minor (2003, p. 218) “a
experiência de consumo pode ser definida como o conjunto de conhecimentos e
sentimentos experimentados por uma pessoa durante o uso de um produto ou
serviço”. Após este consumo, o cliente é capaz de desenvolver a satisfação ou
insatisfação. Ainda, para Mowen e Minor (2003, p. 221), satisfação do cliente é:
53
a atitude referente a um produto ou serviço após sua compra ou uso. É um
julgamento de avaliação pós-escolha que resulta de uma seleção de
compra específica e da experiência de usá-la ou consumi-la.
E para definir se o cliente ficará satisfeito ou insatisfeito, deve-se analisar a
figura 3, quando se compará a expectativa do cliente com a percepção do cliente em
relação ao serviço prestado. Quando na prestação do serviço a expectativa do
cliente é menor do que a percepção do serviço significa um serviço prestado com
qualidade com grau alto de satisfação do cliente, tendendo a fidelização (GIANESI e
CORRÊA, 1994).
Se a expectativa do cliente se igualar a percepção do cliente, significa que o
cliente estará satisfeito, mas que não levará a fidelização do mesmo. E quando a
expectativa é superior a percepção do serviço prestado, o cliente gera um grau de
insatisfação, fazendo com que o cliente tenha uma imagem negativa da empresa
(GIANESI e CORRÊA, 1994).
As organizações quando conhecem melhor as expectativas dos clientes, a
empresa pode identificar grupos de consumidores que dividam expectativas
semelhantes, criando para a empresa a possibilidade de desenvolver estratégias de
segmentação de mercado baseadas nessas expectativas.
2.11. MODELOS DE MENSURAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS
Avaliar a qualidade de um serviço como esta sendo observado, não é uma
tarefa muito simples. Os modelos de qualidade ajudam a entender a complexidade
de um serviço de qualidade.
Primeiramente, será apresentado o modelo de qualidade de serviço percebida
(The Perceived Service Quality Model), desenvolvida por Christian Gronroos em
1982. Posteriormente, será apresentado o aperfeiçoamento deste modelo - modelo
de falha da qualidade (Gap Analisys Model) desenvolvido por V. A Zeithml, A.
54
Parasuraman e L. L. Berry em 1988. Este ultimo modelo apresenta uma técnica de
escala de múltiplos itens para quantificar as falhas no serviço, que é conhecido como
SERVQUAL.
Outro modelo ou ferramenta utilizado para avaliar a qualidade em serviços é o
Benchmarking que avalia a qualidade do serviço prestado em comparação com os
serviços prestados em outras empresas ou parceiros, do mesmo segmento ou não.
Esta ferramenta teve sua utilização no início na década de 70 na XEROX, por um
membro da equipe de logística da XEROX, Robert Camp (CORRÊA; CAON, 2002,
p. 173).
Shigeo Shingo (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000) desenvolveu o
método Poka-yoke de mensuração e controle da qualidade de serviços que consiste
na utilização de dispositivos manuais ou listas de verificação (check list), para que o
executor da tarefa não cometa falhas ou erros durante os processos e rotinas de
prestação de serviços.
Mais um método de avaliação da qualidade em serviços disponível, consiste
em avaliar o sistema de serviços através do escopo da qualidade em serviços,
obtendo uma visão geral do sistema de serviços onde a qualidade é examinada
através de cinco perspectivas: conteúdo, processo, estrutura, resultado e impacto
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000). Albrecht (1992) apresenta o programa-
modelo de administração de serviços que avalia a qualidade de serviço examinando
cinco fases básicas no programa-modelo: compreender o cliente, definir sua
estratégia de serviço, educar a organização, implantar melhorias a nível operacional
e tornar a mudança permanente.
Existe, ainda, uma série de modelos de avaliação de qualidade disponíveis
como estatísticos ou matemáticos que não serão apresentados neste trabalho. Visto
55
o objetivo desta pesquisa é aplicar um modelo de avaliação para medir a percepção
de qualidade na prestação dos serviços públicos, os métodos matemáticos e
estatísticos visam avaliar o desempenho dos serviços executados de forma
quantitativa e não qualitativa com se deseja na pesquisa.
2.11.1. Modelo de Qualidade de Serviço Percebida
Em 1982, Christian Gronroos, introduziu o modelo de qualidade de serviço
percebida, conforme demonstrado na figura 4. O modelo de Gronross é baseado no
que os consumidores percebem como qualidade. Em outras palavras, o que é
importante, é o que é percebido como qualidade pelo consumidor e não o que
designers e engenheiros acreditam ser de qualidade. As teorias de comportamento
de compra dos consumidores influenciaram muito os modelos de qualidade em
serviços. A concepção de que a percepção pós-compra é em função da expectativa
pré-compra, é o fundamento do conceito de qualidade em serviços nos modelos de
Gronroos e de Zeithml, Parasuramane e Berry.
De acordo com o Modelo de Qualidade de Serviço Percebida, o serviço de
qualidade, como é percebido pelo consumidor, é o resultado da comparação entre
as expectativas do consumidor e sua percepção real. Se a qualidade experimentada
exceder a qualidade esperada, a qualidade total percebida é positiva ou boa. Se as
expectativas não forem atingidas pela performance ou pela experiência atual
vivenciada no serviço, a qualidade é baixa. Na analise deste modelo a qualidade
técnica trata de sistemas e infra-estrutura de back-office designada e criada para
organizar a prestação do serviço e a qualidade funcional está relacionada
intimamente com os funcionários, atitudes, comportamentos, aparência e contatos
com o consumidor de maneira geral.
56
Comunicação para o Mercado
Imagem
Boca-a-boca
Necessidades dos Consumidores
Expectativa
Total Percebido Experiência
Qualidade
Técnica
Qualidade Funcional/
Processo
Imagem
Figura 4 - Modelo de qualidade de serviço percebida
Fonte: GRONROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e Serviços. 5 ed. Rio de Janeiro: Editora
Campus,1993.
O processo existente na avaliação e compreensão de um serviço,
considerando o modelo de falha de qualidade, é basicamente descrito a partir das
diferenças entre expectativas e percepções/experiência.
57
2.11.2. Modelo de falha da qualidade, GAP ou SERVQUAL
clientes
CLIENTE
NEGOCIANTE
Propagand
a
b
oc
a
a
b
oca
N
ecessidade Pessoais
Experiências
anteriores
Serviço Esperado
Serviço percebido
Prestação de serviço
(incluindo pré e
pós-contatos )
Comunicações
externas co
m
clientes
.
Tradução de percepções
e
m
especificações
de qualidade
de serviço
Percepção pela
gerência das
expectativas dos
FALHA 1
FALHA 2
FALHA 3
FALHA 4
FALHA 5
Figura 5 - Modelo de falha da qualidade em serviços
Fonte: FITZSIMMONS, James A. FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. 2. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2000. p. 252.
O Modelo de falha da qualidade, SERVQUAL ou Gap originou-se de estudos
realizados por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), e se propunha a encontrar
respostas às seguintes dúvidas:
Como exatamente os consumidores avaliam a qualidade de um serviço?
Os serviços são avaliados pelos consumidores de uma forma global ou parcial?
Quais as múltiplas facetas das dimensões de um serviço?
Estas dimensões diferem de acordo com o segmento do serviço?
Através de pesquisas, Parasuraman, Berry e Zeithaml (1988) conseguiram
identificar cinco dimensões da qualidade: tangíveis, confiabilidade, responsabilidade,
58
segurança e empatia, visto anteriormente. Estas dimensões são analisadas de
acordo com o modelo de falha da qualidade em serviços, conforme figura 5.
Segundo Eleutério e Souza (2002, p. 57) as falhas ou gap’s representam:
Gap 1 – representado pela discrepância entre as expectativas do cliente e as
percepções da gerência sobre as expectativas desses clientes.
Gap 2 – representa a discrepância entre as percepções que os gerentes têm
das expectativas dos clientes e as especificações da qualidade do serviço.
Gap 3 – representa a discrepância entre as especificações da qualidade de
serviço e a prestação do serviço.
Gap 4 – representa a discrepância entre o serviço prestado e a comunicação
externa com os clientes.
Gap 5 – representa a discrepância entre o serviço esperado e o serviço
recebido.
É preciso deixar claro que a Falha 5 é a mais importante. A empresa
prestadora de serviços deve sempre ter a preocupação de eliminar ou minimizar
essa falha, pois é o instante final de julgamento da expectativa do cliente em relação
a percepção do serviço. Sem deixar de fazer agir com o mesmo objetivo com as
lacunas restantes:
Falha 1: diferença entre o que os consumidores esperam de um serviço e o que a
gerência percebe que os consumidores esperam. Saber exatamente o que os
clientes esperam de um serviço não é uma coisa muito fácil. Por isso, não é muito
raro que gestores de serviços se enganem em relação ao que os clientes desejam.
Exemplo, clientes de um bar podem preferir uma cerveja bem gelada a uma musica
ambiente. Já passageiros de uma companhia aérea podem preferir preços mais
baixos a uma variedade de opções para comer. Caso esta lacuna aconteça em um
serviço, a empresa poderá estar fornecendo um serviço e instalações inadequadas
para os clientes e treinamento inadequado para funcionários. Fazendo com que a
empresa aloque seus esforços e recursos em fatores que não são valorizados e
muitas vezes percebidos pelos clientes.
59
Falha 2 : diferença entre o que a gerência percebe que os consumidores esperam e
as especificações de qualidade determinada para execução do serviço. Isso
acontece porque muitas vezes os gestores preferem achar que não vale a pena
atender as exigências e sugestões dos clientes. Assim como porque também é
complexo para a gerência, estabelecer especificações e procedimentos adequados
para todas as dimensões da qualidade. As vezes também não é possível devido a
sistemas operacionais inadequados. Imagine a situação onde o gerente tem o
poder, de decidir a forma de pagamento e desconto dos clientes e na hora de fazê-
lo, o sistema não esta preparado para efetuar. É um caso típico onde as
especificações feitas pela empresa para atender ao consumidor vão estar sendo
determinadas pela perspectiva do sistema operacional e não pelas perspectivas do
consumidor.
Falha 3: diferença entre as especificações de qualidade determinadas para a
execução do serviço e a verdadeira qualidade da execução do serviço. Esta lacuna
está intimamente ligada a capacidade dos funcionários em prestarem o serviço
exatamente de acordo com as especificações. Manter funcionários trabalhando em
sua capacidade máxima e motivados o tempo todo em serviços é grande um desafio
para administradores. A motivação dos funcionários e desempenho vai estar
associada segundo Frederick Herzberg e sua teoria da motivação/higiene, aos
seguintes aspectos: salário, benefícios sociais, estilo de supervisão, relações
interpessoais, políticas e diretrizes da empresa, condições físicas e de segurança do
trabalho, conteúdo do trabalho em si, realização pessoal, exercício de
responsabilidade e possibilidade de crescimento. Para A. H. Maslow e sua
hierarquia das necessidades, as pessoas são motivadas por cinco tipos distintos de
necessidades. Necessidades fisiológicas ou primárias, segurança, social, estima e
60
auto-realiação. É verdade que o desempenho dos funcionários também vai estar
relacionada a outros fatores como baixa qualificação, temperamento inadequado e
pouco treinamento.
Falha 4: diferença entre a verdadeira qualidade da execução do serviço e a
qualidade da execução do serviço descrita nas comunicações externas da empresa.
Esta lacuna diz respeito a maneira pela qual a empresa comunica a sua promessa
de serviço e o que na verdade oferece para os clientes. Empresas de serviço
necessitam tomar cuidado, em suas comunicações externas, para que não seja
criada uma expectativa que não poderá ser alcançada na realidade.
Quando a empresa de serviço se propõe a ser e oferece algo, é bom que
realmente consiga cumprir. Caso contrário estará quebrando uma promessa,
aumentando a probabilidade de criar uma dissonância cognitiva, após o consumo do
serviço. A qualidade do serviço terá grande relação com a capacidade da empresa
de cumprir o que foi comunicado. Prazos às vezes são encurtados para causar boa
impressão e eficiência. Mas de nada adiantará se o prazo não puder ser realmente
cumprido. A percepção de qualidade no serviço neste caso vai ser afetada caso a
empresa não consiga cumprir o prazo estabelecido. Assim como se um restaurante
não tiver algum item que consta em seu cardápio. Em ambos os casos houve uma
quebra na promessa do que foi comunicado. Não é muito difícil encontrar na
Internet, sites de pousadas que mostram através de fotos, quartos aconchegantes e
simpáticos. Pena que eles escolhem na maioria das vezes, o melhor quarto da
pousada para a foto e esquecem de mencionar que o quarto em questão é de um
pacote premium. Então os clientes de pacotes mais baratos acabam pagando,
achando que vão ficar hospedados em um quarto como o que foi comunicado. Sem
dúvida neste caso assim como em muitos outros o que está sendo comunicado não
61
confere com a realidade. A regra precisa ser a seguinte: comunique o que você é e
não prometa o que você não pode cumprir. Jogar a expectativa do cliente nas
estrelas, simplesmente para atraí-lo, só reduz as chances dele perceber o serviço
como sendo de baixa qualidade, após o consumo.
Tomando como base estas dimensões de qualidade, identificadas
anteriormente, em pesquisas e levando em consideração o modelo das falhas de
qualidade (Expectativa x Percepção), foi criado um questionário de pesquisa
quantitativa para mensurar a qualidade do serviço. O SERVQUAL é dividido em
duas partes de 22 perguntas (Tabela 9). Cada parte avalia as cinco dimensões da
qualidade. A primeira parte (expectativas) avalia as percepções dos consumidores
em relação a empresas benchmarking do setor. A segunda parte, também de 22
perguntas, avalia as percepções do consumidor em relação a empresa que temos a
intenção de avaliar.
As expectativas (primeira parte) dos consumidores são mensuradas em
uma escala de sete pontos (varia de 1 a 7) que vai de “não essencial de modo
algum” até “totalmente essencial”. Esclarece Lovelock (1995, p. 145), ainda dentro
desta etapa, que “os clientes são solicitados a completar uma série de escalas que
medem suas expectativas”, ou seja, através de uma escala numérica que os clientes
atribuem grau de importância aos aspectos previamente listados e, desta forma, a
organização consegue perceber o que é mais importante sob a ótica do cliente.
As percepções dos consumidores (segunda parte) também são avaliadas
em uma escala de sete pontos. Entretanto, a escala varia de “concordo muito” até
“discordo muito”, como explica Lovelock (1995, p. 145), “então eles gravam suas
percepções do desempenho real do atendimento com base naquelas mesmas
características”. Os resultados são então comparados e forma de colunas. Quanto
62
menor a diferença entre as colunas (lacunas), melhor o resultado porque não existe
muita diferença entre a expectativa e o que é realmente percebido. Lembrando que
o ideal é que a percepção sempre supere a expectativa.
Expectativas de itens tangíveis
E1 As empresas excelentes deveriam possuir equipamentos modernos.
E2 As instalações físicas das empresas excelentes deveriam ser bonitas
E3 Os funcionários de empresas excelentes deveriam estar bem vestidos e possuir boa
aparência.
E4 Os materiais associados ao serviço (ex. Tabelas de preços, relatórios..) tem boa aparência
em uma empresa excelente.
Percepção de itens tangíveis
P1 A XYZ possui equipamentos modernos.
P2 As instalações físicas da XYZ são bonitas.
P3 Os funcionários da XYZ vestem-se bem e têm boa aparência.
P4 Os materiais associados ao serviço (ex. Tabelas de preços, relatórios.) tem boa aparência
na empresa XYZ.
Expectativas de confiabilidade
E5 Empresas excelentes quando se comprometem a fazer algo em um prazo determinado,
deveriam fazê-lo.
E6 Quando os clientes enfrentam problemas, estas empresas deveriam ser solidárias e
prestativas.
E7 Empresas excelentes prestarão o serviço da maneira certa na primeira vez.
E8 As empresas excelentes deverão fornecer seus serviços no prazo prometido.
E9 Empresas excelentes deverão manter seus registros atualizados.
Percepção de confiabilidade
P5 Quando a XYZ compromete-se afazer algo em um determinado prazo, ela o faz.
P6 Quando você tem problemas, a XYZ é solidária e prestativa.
P7 A XYZ prestou seu serviço cerretamete na primeira vez.
P8 A XYZ fornece seus serviços no prazo prometido.
P9 A XYZ mantém seus registros atualizados.
Expectativas de responsabilidade
E10 Deveria ser esperado que as empresas excelentes comunicassem aos clientes
exatamente quando os serviços estarão concluídos.
E11 É realista para os clientes esperar serviço imediato dos funcionários das empresas
excelentes.
E12 Seus funcionários nem sempre precisam estar dispostos a ajudar os clientes.
E13 Há problema se os funcionários das empresas excelentes estiverem muito ocupados para
responder prontamente às solicitações dos clientes.
63
Percepção de responsabilidade
P10 A XYZ comunica aos clientes exatamente quando os serviços estarão concluídos.
P11 Você é atendido imediatamente pelos funcionários da XYZ.
P12 Os funcionários da XYZ sempre estão dispostos a ajudar os clientes.
P13 Os funcionários da XYZ são muito ocupados para responder prontamente às solicitações
dos clientes.
Expectativas de segurança
E14 Os clientes deveriam ser capazes de confiar nos funcionários das empresas excelentes
E15 Os clientes deveriam ser capazes de se sentirem seguros em suas transações com os
funcionários das empresas excelentes.
E16 Os funcionários das empresas excelentes deveriam ser gentis.
E17 Os funcionários das empresas excelentes deveriam receber suporte adequado de suas
empresas para bem executar as suas tarefas.
Percepção de segurança
P14 Você pode confiar nos funcionários da XYZ.
P15 Você sente-se seguro em suas transações com os funcionários da XYZ.
Pl6 Os funcionários da XYZ são gentis.
P17 Os funcionários recebem suporte adequado da XYZ para bem executar suas tarefas.
Expectativas de empatia
E18 Empresas excelentes darão atenção individual aos clientes.
E19 Empresas excelentes terão horário de funcionamento conveniente para todos os clientes.
E20 Empresas excelentes terão funcionários que dão atenção especial aos clientes.
E21 Empresas excelentes terão como prioridade os interesses do cliente.
E22 Os funcionários de empresas excelentes entenderão as necessidades específicas de
seus clientes.
Percepção de empatia
P18 XYZ não dá atenção individual aos clientes.
P19 XYZ tem horário de funcionamento conveniente para os clientes.
P20 XYZ tem funcionários que dão atenção especial aos clientes.
P21 XYZ tem como prioridade os interesses do cliente.
P22 Os funcionários da XYZ entendem as necessidades específicas dos clientes.
Tabela 9 – Expectativas e Percepções no SERVQUAL
Fonte: Adaptado de FITZSIMMONS, James A. FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços.
2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000. p. 253.
64
2.11.3. Benchmarking
O benchmarking é uma ferramenta que é utilizada com freqüência pelas
empresas e gestores. Para Fitzsimmons; Fitzsimmons (2000, p. 254) benchmarking
é o “processo de comparar o desempenho de uma empresa com o desempenho de
outras companhias reconhecidas como as ‘melhores da categoria’”.
Para Johnston; Clark (2002, p. 396) benchmarking é a “mensuração de um
processo ou de uma organização em relação alguma meta, seja interna
(benchmarking interno) ou externo (benchmarking externo)”. Já Gianesi; Corrêa
(1994, p. 224) benchmarking é o “conjunto de técnicas que visam monitorar o
desempenho da concorrência e compará-lo ao desempenho da própria empresa”.
Sendo assim, benchmarking pode ser definido como uma técnica na qual a
empresa compara seu desempenho ou ferramentas com outras, proporcionando
uma melhoria administrativa de forma a identificar e ganhar vantagens competitivas.
O benchmarking pode auxiliar as empresas a: 1) avaliar seu próprio nível de
desempenho e qualidade; 2) estabelecer metas de desempenho realistas; 3)
detectar novas idéias e práticas; 4) estimular a criatividade e a inovação; 5) implantar
melhorias em toda a empresa. Porém, existem, também, algumas desvantagens,
como: 1) acesso dificultado as informações; 2) focar somente na concorrência; 3)
possuir uma única fonte de comparação; 4) não possuir capacitação para as
inovações; 5) adotar o “modismo”.
2.11.4. Método Poka-yoke
O método poka-yoke também conhecido como sistemas a prova de falhas,
idealizado por Shigeo Shingo (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000), consiste na
utilização de mecanismos de baixo custo de controle da qualidade em processos e
65
rotinas, traduzindo em alta qualidade sem vigilância. Garantindo que a falha não
mais ocorra, através de dispositivos manuais ou listas de verificação (check list),
para que o executor da tarefa não cometa falhas. Segundo Chase e Stewart (1993
apud GIANESI; CORRÊA, 1994, p. 215) o método poka-yoke devem ser pensados e
elaborados conforme a figura 6.
POKA-YOKE DO SERVIDOR POKA-YOKE DO CLIENTE
TAREFA
TRATAMENTO TANGÍVEIS
PREPARAÇÃO
CONTATO
CONCLUSÃO DO CONTATO
Figura 6 – Método Poka-Yoke
Fonte: Adaptado de GIANESI, I.G.N. e CORREA, H.L. Administração estratégica de serviços. São
Paulo: Atlas, 1994. p. 215.
2.11.5. Escopo da Qualidade em Serviços
Segundo Fitzsimmons; Fitzsimmons (2000) o modelo de escopo da qualidade
em serviços consiste em se obter uma visão abrangente e ampla de todo o sistema
de serviços da empresa. Onde o exame da qualidade é sob cinco perspectivas:
conteúdo, processo, estrutura, resultado e impacto.
- Conteúdo: verifica se as atividades de rotina estão sendo desenvolvidas, pelo
executor, dentro dos procedimentos e padrões estabelecidas.
- Processo: verifica se o fluxo do processo de realização do serviço analisando a
seqüência lógica das atividades e o uso ordenado e correto dos recursos.
- Estrutura: verifica se a estrutura física e organizacional em relação ao serviço
prestado, bem como materiais de apoio e pessoal.
66
- Resultado: verifica se o feedback do cliente, ou seja, toda a informação
(reclamações, sugestões, críticas) que o cliente possua após a realização do
serviço, sua satisfação final.
- Impacto: verifica se a adequação, disponibilidade, a acessibilidade do serviço e
qual o efeito prolongado exerceu sobre o cliente.
2.11.6. Programa-Modelo de Administração de Serviços
Albrecht em seu livro Revolução nos Serviços (1992) apresenta um programa-
modelo de administração de serviços de forma a desenvolver esforços
organizacionais em relação a qualidade de serviços prestados, através de um
enfoque escalonado, juntamente com algumas estratégias de implementação,
proporcionando uma referência confiável para a realização dos serviços que a
empresa presta. Este modelo sugere um comprometimento pessoal de todos os
membros da empresa, principalmente o nível estratégico. Em conjunto com o
comprometimento, Albrecht sugere a criação de uma “força-tarefa” para a qualidade
de serviço, que deverá estar bem capacitada e servirá para “defender” e disseminar
todo o conhecimento da qualidade de serviços na empresa, proporcionando uma
visibilidade do programa.
Visto estas questões iniciais, o programa de qualidade de serviço será
avaliado com base em cinco fases básicas: compreender o cliente, definir sua
estratégia de serviço, educar a organização, implantar melhorias a nível operacional
e tornar a mudança permanente. Todas as fases devem ser acompanhadas de
sistemas de controle da qualidade.
67
2.12. COMPARAÇÃO DOS MODELOS DE MENSURAÇÃO DA QUALIDADE EM
SERVIÇOS
Dentre os modelos de avaliação da qualidade em serviços, demonstrados
anteriormente, optou-se pela escolha do SERVQUAL, pois, a abordagem do modelo
visa analisar e mensurar as expectativas e percepções dos clientes, comparando-as,
a fim de analisar a qualidade dos serviços através do resultado encontrado, em
relação às cinco dimensões da qualidade: tangíveis, confiabilidade,
responsabilidade, segurança e empatia. Gerando, também, uma analise em relação
as cinco falhas propostas no modelo durante o processo de prestação de serviços.
Pela escolha do Modelo SERVQUAL como o instrumento para realização da
pesquisa de campo, sendo assim o mesmo deve ser comparado com os outros
modelos demonstrando a sua escolha.
Em relação ao modelo de qualidade de serviço percebido, idealizado por
Gronroos (1993), a avaliação da qualidade do serviço baseia-se na percepção do
cliente em relação ao serviço, onde sua expectativa é mais importante, e a
experiência apenas complementa a avaliação e também não há apoio de um método
quantitativo levando o resultado a subjetividade de quem está avaliando. Fato que
no Modelo SERVQUAL os dois momentos, a percepção e a execução possuem a
mesma importância na avaliação, obtendo resultados mais realistas e condizentes
com a visão do cliente. Além, de um apoio do método quantitativo de análise
gerando uma imparcialidade do resultado encontrado.
Com relação ao benchmarking, este se baseia em comparações com
processos e ferramentas que outras empresas (concorrentes ou não) estejam
realizando de forma correta. Porém, a avaliação da qualidade se torna superficial e
dependente da visão dos gestores, o que pode não corresponder a visão do cliente.
68
Onde o Modelo SERVQUAL se aprofunda nestas questões de análise. O
benchmarking serve como modelo de apoio aos resultados encontrados na
aplicação do modelo SERVQUAL.
O Modelo Poka-yoke apresenta características de avaliação da qualidade
enrijecidas e burocráticas, fixado através de padrões, não identificando fatores
novos no serviço que estejam na avaliação. Prevalecendo a visão do executor do
serviço mais do que a do cliente. O Modelo SERVQUAL também possui padrões de
avaliação, porém a visão do cliente é que prevalece no momento da avaliação e
prestação do serviço.
No escopo da qualidade do serviço os parâmetros de avaliação podem ser
ilimitados visto a abrangência de um sistema de serviços em uma empresa, além de
ser subjetivo para quem avalia, o que pode dificultar na obtenção de resultados.
Porém, a visão que prevalece é a do cliente. Mas para aplicação na área pública
este modelo não estabelece padrões necessários para avaliação desta área ficando
sujeito a esquecer algum determinado ponto, relevante, a mensuração do serviço
prestado.
O programa-modelo de administração de serviços, proposto por Albrecht
(1992), possuem pontos importantes na realização de um serviço de qualidade,
sendo que sua utilização está muito mais adequada a empresas privadas do que
empresas públicas visto a mudança cultural que deverá ocorrer na empresa pública.
E também para se poder avaliar a qualidade dos serviços deverá implementar o
programa, o que requer muito tempo. O que no Modelo SERVQUAL não é
necessário, pois é uma ferramenta de avaliação e resultados para conhecimento e
melhoria dos serviços prestados, que fornece as informações em menor tempo.
69
Como esta pesquisa procurou avaliar a qualidade dos serviços da NITER com
base nas opiniões dos funcionários, o modelo SERVQUAL, foi o modelo mais
adequado para realizar esta medição, com imparcialidade e isenção da posição dos
mesmos em relação a opinião da qualidade dos serviços prestados na NITER, fator
este não encontrado nos demais modelos apresentados no referencial teórico.
Com a metodologia de aplicação do SERVQUAL os resultados podem ser
apresentados de forma que a interpretação dos dados forneça uma facilidade de
compreensão da realidade encontrada com a pesquisa.
70
3. HISTÓRICO DA EMPRESA
NITER - NITERÓI TERMINAIS RODOVIÁRIOS é uma Autarquia regulada
pelo Decreto nº
6281/91, de 31 de dezembro do 1991, com fundamento na Lei nº
944, de 06 do junho de 1991, vinculada diretamente ao Gabinete do Prefeito da
Prefeitura Municipal de Niterói, dotada de personalidade jurídica de direito público,
com patrimônio próprio e autonomia administrativa, técnica e financeira, regida pelo
seu Estatuto aprovado em 19 de julho de 1996, através do Decreto nº
7371/96.
A NITER tem por finalidade o planejamento de pedágios, estações, terminais
terrestres e marítimos de carga e passageiros, marinas do lazer, arrendamentos de
postos os entrepostos de abastecimentos, quiosques e boxes implantados pela
Prefeitura em áreas e logradouros públicos, estacionamentos em logradouros
públicos, estacionamento em logradouros ou em áreas fechadas, edifícios garagem
ou parqueamento destinados a servir de apoio, comodidade e lazer aos munícipes,
provendo para os seus fins estudos e projetos, supervisão, fiscalização,
operacionalização e Administração diretamente ou através de terceiros, estando
compreendida em suas atividades.
Desde sua criação a NITER ficou, exclusivamente, administrando os
estacionamentos das ruas do município de Niterói e o estacionamento fechado
chamado “Estacionamento Sul”, localizado na Avenida Visconde do Rio Branco, s/nº,
enfrente ao Plaza Shopping, Niterói/RJ.
Em 22 de Agosto de 1994, foram finalizadas as obras de construção e
inaugurado o Terminal Rodoviário Presidente João Goulart, então a NITER passou a
operacionalizá-lo e administrá-lo. O terminal recebe todas as linhas de ônibus
municipais e intermunicipais, totalizando 108 linhas com uma frota de veículos de
1.200 ônibus diariamente, e com uma circulação de cerca de 350.000 (trezentas e
71
cinqüenta mil) pessoas por dia, com isso, além de administrar os estacionamentos, a
NITER passou a operacionalizar, também, o Terminal Rodoviário Presidente João
Goulart.
Os estacionamentos foram operacionalizados pela NITER até Março de 2000,
quando foi realizada uma licitação pela Prefeitura Municipal de Niterói para
terceirização da administração e exploração de todos os estacionamentos no
município de Niterói. A partir desta data a NITER ficou responsável, unicamente,
pela administração e operacionalização do Terminal.
3.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3.1.1 Organograma
Figura 7 – Organograma da NITER.
Fonte: Estatuto da NITER
Setor de
Comunicação
Social
Presidência
Diretoria de
Planejamento
Diretoria de
Operações
Diretoria
Administrativa/F
inanceira
Divisão
Financeira
Assessoria
Jurídica
Conselho
Administrativo
Divisão
Administrativa
Divisão de
Contabilidade
Divisão de
Tráfego
Divisão de
Planejamento
Almoxarifado
Tesouraria
Protocolo
Setor de
Compras
Administração
Operacional
Divisão de
Manutenção
72
3.2. SERVIÇOS PRESTADOS PELA NITER
No Terminal Rodoviário Pres. João Goulart, a NITER presta os seguintes
serviços aos usuários do Terminal:
a) Informações sobre as linhas e empresas de ônibus, trajetos e localização no
Terminal;
b) Informações gerais sobre o Município e principais instituições;
c) Limpeza, 24 horas, de todo o Terminal;
d) Segurança, 24 horas, de todo o Terminal;
e) Locação de espaços, temporários, no Terminal para empresas prestadoras de
serviço;
f) Locação de espaços, através de processo licitatório, no Terminal para a
instalação de bancas de jornais, lotérica, máquinas automáticas de refrigerantes,
painéis publicitários;
g) Serviço de “Achados e Perdidos”, guarda de documentos ou itens perdidos pelos
usuários no Terminal;
h) Disponibilização de sanitários públicos, pagos, aos usuários e sanitários,
gratuitos, aos rodoviários que utilizam o Terminal;
i) Espaço Cultural para realização de atividades e eventos de cunho social, cultural
e educacional;
j) Mini-Biblioteca para consulta gratuita ao acervo pelos usuários do Terminal;
k) Manutenção elétrica, hidráulica, pintura e obras no Terminal;
l) Ordenação e controle do tráfego dentro do Terminal;
m) Locação de imóveis de propriedade da NITER para outras instituições.
Os serviços relacionados acima, são prestados pela NITER através de seus
funcionários do quadro próprio (concursados), cargos comissionados (nomeados por
73
indicação política) e por empresa terceirizada. A empresa terceirizada é responsável,
exclusivamente, pela realização dos serviços de limpeza e segurança em todo
Terminal, sobre a supervisão de funcionários da NITER. Os demais serviços são
prestados por funcionários e cargos comissionados.
Além desta prestação de serviços, direta aos usuários do Terminal, os
funcionários e cargos comissionados também são responsáveis pelas atividades
administrativas de funcionamento da NITER, como setor financeiro, departamento
pessoal, contabilidade, jurídico, compras e almoxarifado, protocolo, operação do
tráfego, telefonia e recepções
3.3. ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
A NITER conta com um total 161 (cento e sessenta e uma) pessoas, para a
prestação dos serviços, distribuídas em: 53 (cinqüenta e três) funcionários do quadro
próprio, 41 (quarenta e um) cargos comissionados e 67 (sessenta e sete)
terceirizados.
Os serviços são realizados durante as 24 (vinte e quatro) horas do dia, os 7
(sete) dias da semana, através de 3 (três) turnos de trabalho. A área administrativa
da NITER funciona em horário comercial (8:30 às 17:30), de segunda a sexta.
Em relação à formação (escolaridade) dos prestadores de serviço estão
divididos conforme quadros abaixo. Nos últimos 10 (dez) anos nenhum funcionário
do quadro permanente da NITER participou de algum treinamento ou curso de
capacitação.
74
Formação Funcionários Terceirizados
25%
15%
60%
Alfabetizados
1º Grau
2º Grau
Figura 8 – Gráfico de Formação dos Funcionários Terceirizados.
Fonte: Levantamento do autor.
Formação Funcionários Concursados
34%
62%
4%
1º Grau
2º Grau
Nível Superior
Figura 9 – Gráfico de Formação dos Funcionários Concursados.
Fonte: Levantamento do autor.
Formação Cargos Comicionados
12%
57%
24%
7%
1º Grau
2º Grau
2º Grau Técnico
Nível Superior
Figura 10 – Gráfico de Formação dos Funcionários Comissionados.
Fonte: Levantamento do autor.
Ao observar os gráficos, nota-se, que existe um baixo nível de escolaridade,
pois a maioria dos prestadores possui formação abaixo do 2º grau, com uma
predominância de formação do nível de 2º grau e uma baixa porcentagem de
funcionários com nível técnicos e de nível superior, conforme quadro geral de
formação abaixo.
75
Quadro Geral de Formação
11%
39%41%
6%
3%
Alfabetizados
1º Grau
2º Grau
2º Grau Técnico
Nível Superior
Figura 11 – Gráfico de Formação Geral dos Funcionários.
Fonte: Levantamento do autor.
Em relação à média de idade dos prestadores de serviços, estão distribuídos
em: funcionários terceirizados – média de idade de 34 (trinta e quatro) anos e 6
(seis) meses; funcionários concursados – média de idade de 46 (quarenta e seis)
anos e 3 (três) meses; cargos comissionados – média de idade de 38 (trinta e oito)
anos e 1 (um) mês.
76
4. ASPECTOS METODOLÓGICOS
4.1. TIPO DE PESQUISA
Conforme a conceituação de Vergara (2003, p. 46 - 49), as pesquisas podem
ser classificadas de acordo com dois critérios: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins:
Quanto aos fins, a presente pesquisa foi categorizada como descritiva e
explicativa, pois pretende descrever e explicar como se realiza o processo de gestão
de serviços na administração pública. Conforme definição de Vergara (2003, p. 47):
A pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou
de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre
variáveis e definir sua natureza. Não tem como objetivo de explicar os
fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação.
Pesquisa de opinião insere-se nessa classificação.
Quanto aos meios:
No que se trata em relação aos meios, a presente pesquisa foi categorizada
como estudo de caso, conforme Yin (2001, p. 32):
Estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente
definidos.
Além de um estudo de caso a pesquisa teve coleta dos dados através de:
Pesquisa de campo, aplicação de questionários com os sujeitos da pesquisa,
com base no modelo SERVQUAL.
Pesquisa documental utilizando documentos e dados da NITER em relação à
prestação de serviços ofertadas e realizadas;
Pesquisa bibliográfica utilizando livros, revistas especializadas, artigos que
contribuam para o referencial teórico da pesquisa.
77
Pesquisa telematizada, utilizando sites na internet e banco de dados
disponibilizados por Universidades em geral, que apóiem com exemplos e
modelos.
4.2. METODOLOGIA DA PESQUISA
Para desenvolvimento do trabalho foi realizada uma pesquisa de caráter
quantitativa, através da aplicação de questionários estruturados fechado, aplicados
junto aos funcionários da NITER, segundo Vergara (2003, p. 55), onde os
respondentes fizeram suas ponderações sobre as questões que foram
apresentadas, conforme Anexos A e B. Cujo os dados obtidos foram tratados
obtendo resultados gráficos explicativos.
Concomitante a utilização dos questionários, foi utilizado na coleta de dados o
método da observação participante, conforme Vergara (2003, p. 55), visto a natureza
da pesquisa ser a analise da execução de serviços, a observação pode contribuir
para as análises dos fatos e situações surgidas durante toda a pesquisa, por buscar
a realidade da execução dos serviços por parte dos pesquisados, e participante,
porque o pesquisador faz parte do quadro e da realidade diária da empresa em
pesquisa e manterá uma interação com os pesquisados, obtendo o maior número de
dados e informações relevantes para a realização da pesquisa.
Segundo Cervo e Bervian (1996, p. 24) “sem a observação, o estudo da
realidade e das suas leis reduzir-se-á à simples conjetura e adivinhação”.
Já que “observar é aplicar atentamente os sentidos a um objeto, para dele
adquirir um conhecimento claro e preciso.”, e aplicação da observação auxiliou e
gerou um conhecimento sobre os serviços públicos oferecidos pela NITER.
78
O universo da pesquisa teve como objeto o nível estratégico composto por
quatro diretores, e também o nível tático composto por dez chefes de seção e com o
nível operacional, somente os funcionários da linha de frente (recepção, protocolo,
achados e perdidos, sanitários, tesouraria e manutenção) composta por vinte
funcionários, totalizando de trinta e quatro funcionários.
Optou-se pela realização do censo uma vez que se tratou com todo o
universo pesquisado, em vez de uma amostra, atendendo ao que observa Mattar
(1996, p. 276), de que se realizam censos quando a população for pequena ou
quando houver facilidade em obter dados sobre a população (universo). E este é
exatamente a situação que apresenta o caso da presente pesquisa. Participou,
portanto, da pesquisa, um total de 34 (trinta e quatro) respondentes.
A opção de realizar a pesquisa com os funcionários para medir a qualidade
dos serviços prestados pela NITER, foi devido ao grande fluxo de usuários que
diariamente utilizam os serviços da NITER, cerca de 350.000 (trezentos e cinqüenta)
mil pessoas. Pelo local de prestação dos serviços da NITER ser o Terminal
Rodoviário Pres. João Goulart e existe uma variedade enorme de pessoas que
passam no Terminal, alguns diariamente e outros esporadicamente, ficaria difícil
identificar quais usuários realmente utilizam os serviços da NITER cotidianamente,
até porque muitos serviços são realizados simultaneamente, o que poderia
comprometer o resultado da pesquisa.
4.3. INSTRUMENTO DE PESQUISA
O instrumento de avaliação e medição da coleta de dados foi o modelo
SERVQUAL.
79
Dentre os modelos de avaliação da qualidade em serviços como o modelo de
qualidade de serviço percebida, benchmarking, método poka-yoke, escopo da
qualidade em serviços e programa-modelo de administração de serviços, optou-se
pela escolha do SERVQUAL, pois, a abordagem do modelo visa analisar e mensurar
as expectativas e percepções dos clientes, comparando-as, a fim de analisar a
qualidade dos serviços através do resultado encontrado, em relação às cinco
dimensões da qualidade: tangíveis, confiabilidade, responsabilidade, segurança e
empatia. O modelo também gera uma analise em relação as cinco falhas propostas
no modelo durante o processo de prestação de serviços.
Como a pesquisa procurou avaliar a qualidade dos serviços da NITER com
base nas opiniões dos funcionários, o modelo SERVQUAL foi o modelo mais
adequado para realizar esta medição, com imparcialidade e isenção da posição dos
mesmos em relação a opinião da qualidade dos serviços prestados na NITER, fator
este não encontrado nos modelos de qualidade de serviço percebida, benchmarking,
método poka-yoke, escopo da qualidade em serviços e programa-modelo de
administração de serviços apresentados no referencial teórico.
O modelo SERVQUAL atua como ferramenta mais eficiente, quando trabalha
em conjunto com o benchmarking, como não existe uma outra empresa ou
instituição para realizar o benchmarking dos resultados, optou-se pelo uso apenas
do modelo SERVQUAL, não desqualificando nenhuma outra metodologia,
principalmente, o benchmarking. Somente não é aplicado ao caso em estudo.
Com a metodologia de aplicação do SERVQUAL os resultados podem ser
apresentados de forma que a interpretação dos dados fornecesse uma facilidade de
compreensão da realidade encontrada com a pesquisa.
80
O modelo SERVQUAL é constituído por 22 itens que abrangem as cinco
dimensões da qualidade, tais como propostas pelos autores originais. Uma escala
Likert com sete posições convoca o entrevistado a atribuir um escore numérico, de
acordo com o seu grau de concordância em relação a um determinado item. O
instrumento compõe-se de duas escalas equivalentes, com o objetivo de mensurar e
avaliar, após o tratamento dos dados, o serviço percebido e o serviço que realmente
é prestado, através de dois questionários, onde o primeiro questionário avaliará a
expectativa dos participantes da pesquisa, funcionários, em relação à prestação de
serviços públicos, ou seja, foi desenvolvida para medir o nível desejado, ou ideal, da
prestação do serviço público ideal e o segundo questionário avaliará a percepção
dos participantes em relação aos serviços prestados pela NITER, ou seja, mede a
percepção, esta é a real, objetiva, do cliente sobre o serviço oferecido pela NITER,
em relação ao conceito do Modelo SERVQUAL de qualidade de serviços.
Com isso, a seqüência de realização da pesquisa do SERVQUAL com os
funcionários da NITER teve três momentos distintos:
1° - O sujeito da pesquisa foi perguntado, primeiramente, como ele imagina, como
cliente, a empresa ideal, na área de serviços públicos;
2º - O sujeito da pesquisa foi perguntado como está o desempenho da empresa real
a ser analisada, a NITER;
3º - Finalizado a primeira e segunda etapa, foi realizada a comparação entre a
empresa ideal, imaginada pelo sujeito e a empresa real, a NITER.
O resultado da aplicação dos questionários, nos dois momentos da pesquisa,
em relação à qualidade do serviço foi obtida subtraindo-se a qualidade esperada da
prestação do serviço público ideal da qualidade percebida nos serviços prestados
pela NITER, com base na opinião dos funcionários. Pretendendo determinar, com
81
base nos resultados da pesquisa as áreas consideradas fracas localizadas e possam
ser corrigidas, bem como, também na pesquisa apontou as áreas fortes da empresa,
para serem usadas como vantagens competitivas e melhorias.
Concomitante a realização dos questionários, foi realizada a pesquisa de
observação por parte do pesquisador em relação aos pesquisados e aos serviços
que pelos mesmos eram realizados diariamente, para que não houvesse
informações nos questionários diferentes das ações realizadas na prestação dos
serviços. Podendo comprometer o resultado final da pesquisa e também para
facilitar a comparação entre a realidade encontrada e o resultado dos questionários,
comparou-se a analise quantitativa a analise qualitativa, com a luz do referencial
bibliográfico.
Após, a aplicação dos questionários e da observação, todos os dados foram
tratados de forma a obter informações estatísticas, gráficas e qualitativas, conforme
orienta Cervo e Bervian (1996) que a observação para ser precisa deve aliar valores
quantitativos ao fenômeno observado, representando a realidade da prestação de
serviço na NITER, com base no referencial teórico e nas aplicações do modelo
SERVQUAL e também nas referências sobre gestão de serviços. Permitindo ao
pesquisador a emissão de uma conclusão com a máxima isenção e coerência dos
fatos e condizente com as referências literárias.
4.4. COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Os dados foram coletados por meio de questionários, anexos A e B,
composto por 22 questões fechadas com base no modelo das falhas de qualidade
(Expectativa x Percepção), SERVQUAL, na qual foi atribuída a seguinte escala de
mensuração: uma escala de sete pontos que varia de 1 a 7, aonde 1 significa
82
“discordo integralmente”, 2 significa “discordo”, 3 significa “discordo parcialmente”, 4
significa “regular”, 5 significa “concordo parcialmente”, 6 significa “concordo” e o 7
que significa “concordo integralmente”. As questões buscaram captar informações
sobre a expectativa dos funcionários da NITER sobre os serviços prestados (anexo
A) e também a percepção dos mesmos (anexo B).
Os dados quantitativos obtidos foram analisados com base no referencial
teórico e na observação do pesquisador, visto que o pesquisador faz parte do
quadro e da realidade diária da empresa em pesquisa e manteve uma interação com
os pesquisados, obtendo um maior número de dados e informações relevantes para
a realização da pesquisa.
Antes da aplicação dos questionários ocorreu a preparação, sensibilização e
conscientização dos funcionários para a finalidade da aplicação dos questionários da
pesquisa, aonde foi demonstrado a real finalidade da pesquisa e que os resultados
obtidos poderiam ser aproveitados em prol dos mesmos, e também para que o
resultado da pesquisa não ficasse viciado e nem a mesma servisse de retaliação ou
desabafo contra a administração da NITER.
83
5. APRESENTAÇÃO QUANTITATIVA E QUALITATIVA DOS RESULTADOS
5.1. APRESENTAÇÃO QUANTITATIVA DO RESULTADO DO QUESTIONÁRIO
O universo na qual se aplicou a pesquisa foi o nível estratégico composto por
quatro diretores (Presidente, Diretor Administrativo/Financeiro, Diretor de
Planejamento e Diretor de Operações), também o nível tático composto por dez
chefes de seção (administrativo, financeiro, contabilidade, departamento pessoal,
compras, assessoria jurídica, manutenção, chefes de turno (2), e tráfego) e com o
nível operacional, somente os funcionários da linha de frente (recepção (4),
protocolo (1), achados e perdidos (1), sanitários (7), tesouraria (2) e manutenção (5))
composta por vinte funcionários, totalizando de trinta e quatro funcionários.
O primeiro questionário aplicado aos entrevistados foi o de Expectativas do
Serviço (anexo A), onde os funcionários responderam sobre a expectativa dos
serviços prestados em empresas que possuem qualidade nos serviços prestados,
que é representada abaixo pela Tabela 10.
84
Resultado das expectativas da qualidade do serviço Total de Pesquisados: 34
LEGENDA:
☺
☺
- concordo integralmente
- discordo integralmente
1234567
Di
3 6 10 15
1 3 10 20
210157
45205
8620
4822
31021
3625
2824
2428
21220
610108
11023
32011
32011
529
1 3 17 13
4822
34205
8818
7819
6919
6,
6,
5,
5,
6,
6,
6,
6,
6,
6,
6,
6,
6,
5,
6,
6,
Tabela 10 – Resultado das Expectativas de Qualidade do Serviço
9% 18% 29% 44%
3% 9% 29% 59%
6% 29% 44% 21%
12% 15% 58% 15%
24% 18% 58%
12% 24% 64%
9% 29% 62%
9% 18% 73%
6% 24% 70%
6% 12% 82%
6% 35% 59%
18% 29% 29% 24%
3% 29% 68%
9% 59% 32%
9% 59% 32%
15% 85%
3% 9% 50% 38%
12% 24% 64%
9% 12% 59% 20%
24% 24% 52%
21% 24% 55%
18% 26% 56%
Média
1. As empresas excelentes deveriam possuir equipamentos
modernos.
6,09
2. As instalações físicas das empresas excelentes deveriam
ser bonitas
6,44
5. Empresas excelentes quando se comprometem a fazer
algo em um prazo determinado, deveriam fazê-lo.
35
6 Quando os clientes enfrentam problemas, estas empresas
deveriam ser solidárias e prestativas.
53
3. Os funcionários de empresas excelentes deveriam estar
bem vestidos e possuir boa aparência.
79
4. Os materiais associados ao serviço (ex. Tabelas de preços, relatórios..)
tem boa aparência em uma empresa excelente.
76
13. Há problema se os funcionários das empresas excelentes estiverem
muito ocupados para responder prontamente às solicitações dos clientes.
6,65
9. Empresas excelentes deverão manter seus registros
atualizados.
65
10. Deveria ser esperado que as empresas excelentes
comunicassem aos clientes exatamente quando os serviços
estarão concluídos.
12. Seus funcionários nem sempre precisam estar dispostos
a ajudar os clientes.
2,59
18. Empresas excelentes darão atenção individual aos
clientes.
53
17. Os funcionários das empresas excelentes deveriam receber suporte
adequado de suas empresas para bem executar as suas tarefas.
6,24
7. Empresas excelentes prestarão o serviço da maneira certa
na primeira vez.
53
6,76
11. É realista para os clientes esperar serviço imediato dos
funcionários das empresas excelentes.
53
8. As empresas excelentes deverão fornecer seus serviços no
prazo prometido.
65
24
15. Os clientes deveriam ser capazes de se sentirem seguros em suas
transações com os funcionários das empresas excelentes.
24
16. Os funcionários das empresas excelentes deveriam ser
gentis.
85
14. Os clientes deveriam ser capazes de confiar nos
funcionários das empresas excelentes.
22. Os funcionários de empresas excelentes entenderão as
necessidades específicas de seus clientes.
38
50
20. Empresas excelentes terão funcionários que dão atenção
especial aos clientes.
29
21. Empresas excelentes terão como prioridade os interesses
do cliente.
35
19. Empresas excelentes terão horário de funcionamento
conveniente para todos os clientes.
SegurançaEmpatia
mensões
TangíveisConfiabilidadeResponsabilidade
Fonte: Resultado da Pesquisa.
O resultado deste primeiro questionário demonstra que os entrevistados
possuem Expectativas de qualidade do serviço, por empresas prestadoras, bem
elevada, pois na maioria das questões os valores das respostas ficaram acima de 6
85
(seis), gerando uma média dos valores de 6,18 (seis, dezoito), bem próximo ao
índice 7, que é “concordo integralmente”, mostrando a grande expectativa dos
funcionários pelos serviços prestados. A única exceção é a questão de nº 12: “Seus
funcionários nem sempre precisam estar dispostos a ajudar os clientes?”, onde os
mesmos responderam que discordam parcialmente desta questão que obteve
resultado médio de 2,59 (dois, cinqüenta e nove), demonstrando que os mesmos
esperam ser atendidos imediatamente pelos funcionários de empresas com
qualidade no momento da prestação dos serviços.
O segundo questionário aplicado aos entrevistados foi sobre as Percepções
do Serviço (anexo B), onde os funcionários responderam sobre a percepção da
qualidade dos serviços prestados pelos mesmos, ou seja, os serviços prestados pela
NITER, através de seus funcionários, aos usuários em geral, que está representada
abaixo pela Tabela 11.
86
Resultado das percepções da qualidade do serviço Total de Pesquisados: 34
LEGENDA:
☺
☺ - concordo integralmente - discordo integralmente
1234567
Di
410108 2
5101522
321312 4
15883
211174
22117165
469510
31110 10
31 77106
44 10574
2127 310
51110566
10 2 1 15 1 5
421018
321118
8 115226
104210422
41515
2725
12 3 10 5 4
134944
9 1 2101 110
4,
6,
3,
6,
6,
3
5
5,
5
6
5
4,
3,
4,
5,
4,
3
12% 29% 29% 24% 6%
15% 29% 44% 6% 6%
9% 6% 38% 35% 12%
44% 24% 24% 8%
6% 32% 50% 12%
6% 6% 3% 50% 3% 18% 14%
12% 18% 26% 15% 29%
9% 33% 29% 29%
9% 3% 21% 21% 29% 17%
12% 12% 29% 15% 20% 12%
6% 35% 21% 9% 29%
15% 3% 3% 28% 15% 18% 18%
29% 6% 3% 44% 3% 15%
12% 6% 29% 53%
9% 6% 32% 53%
24% 3% 44% 6% 6% 17%
29% 12% 6% 29% 12% 6% 6%
12% 44% 44%
6% 20% 74%
35% 9% 29% 15% 12%
38% 12% 26% 12% 12%
27% 3% 6% 29% 3% 3% 29%
22. Os funcionários da NITER entendem as necessidades
específicas dos clientes.
06
68
20. NITER tem funcionários que dão atenção especial aos
clientes.
3,26
21. NITER tem como prioridade os interesses do cliente. 09
19. NITER tem horário de funcionamento conveniente para os
clientes.
24
15. Você sente-se seguro em suas transações com os
funcionários da NITER.
29
16. Os funcionários da NITER são gentis. ,97
14. O cliente pode confiar nos funcionários da NITER.
7. A NITER prestou seu serviço corretamente na primeira vez. ,32
4,32
11. O cliente é atendido imediatamente pelos funcionários da
NITER.
21
8. A NITER fornece seus serviços no prazo prometido. ,09
18. NITER não dá atenção individual aos clientes. ,32
17. Os funcionários recebem suporte adequado da NITER
para bem executar suas tarefas.
3,24
13 Os funcionários da NITER são muito ocupados para
responder prontamente às solicitações dos clientes.
3,44
9. A NITER mantém seus registros atualizados. ,00
10. A NITER comunica aos clientes exatamente quando os
serviços estarão concluídos.
12. Os funcionários da NITER sempre estão dispostos a
ajudar os clientes.
50
3. Os funcionários da NITER vestem-se bem e têm boa
aparência.
59
4. Os materiais associados ao serviço (ex. Tabelas de preços, relatórios..)
tem boa aparência na empresa NITER.
97
5. Quando a NITER compromete-se afazer algo em um
determinado prazo, ela o faz.
62
6 Quando o cliente tem problemas, a NITER é solidária e
prestativa.
50
Média
1. A NITER possui equipamentos modernos. 4,82
2. As instalações físicas da NITER são atraentes. ,56
SegurançaEmpatia
mensões
TangíveisConfiabilidadeResponsabilidade
Tabela 11 – Resultado das Percepções de Qualidade do Serviço
Fonte: Resultado da Pesquisa.
O resultado deste segundo questionário demonstra que os entrevistados
possuem Percepções de qualidade dos serviços prestados pelos mesmos em um
nível regular, pois na maioria das questões os valores das respostas ficaram entre 4
87
(quatro) e 5 (cinco), gerando uma média dos valores de 4,69 (quatro, sessenta e
nove), onde na escala o 4 representa “regular” e 5 representa “concordo
parcialmente”, demonstrando uma baixa e/ou regular percepção de qualidade dos
serviços prestados pelos mesmos na NITER por parte se seus funcionários. Tendo
no questionário o menor valor na questão de nº 21: “NITER tem como prioridade os
interesses do cliente?”, onde os funcionários responderam que “discordam
parcialmente”, esta questão obteve resultado médio de 3,09 (três, nove),
demonstrando pela opinião dos mesmos que a NITER não possui foco na qualidade
dos serviços prestados ao usuário final.
5.1.1. Apresentação estatística do resultado
A análise dos dados é considerada uma etapa muito importante para a
pesquisa. Em Mattar (1996) são encontrados dois tipos básicos de análise:
descrição dos dados e inferências a partir dos dados; os métodos correspondentes
denominam-se, respectivamente, métodos descritivos e métodos inferenciais. Neste
trabalho foram utilizados métodos descritivos para a análise dos dados coletados, os
quais foram submetidos aos seguintes cálculos estatísticos: média, variância e
desvio-padrão.
Quanto à validade do questionário, foi realizado o cálculo da correlação
ordinal (r) ou correlação de Spearman (r
s
) (SILVER, 2000) para ambos os módulos
Expectativas e Percepções, visando a assegurar se houve uma associação entre as
variáveis do instrumento.
O valor do coeficiente de correlação (r
s
) de Spearman (SILVER, 2000) varia
de -1 a +1. O sinal do coeficiente indica o sentido da associação podendo ser direta
88
ou inversa. A associação é direta ou positiva quando postos altos numa variável
levam a postos altos na outra variável. A associação é inversa ou negativa quando
postos altos numa variável levam a postos baixos na outra variável.
O valor absoluto ou módulo do coeficiente (r
s
) indica a força da associação
das variáveis. Um valor absoluto próximo de zero indica fraca ou nenhuma
associação linear. Enquanto um valor absoluto próximo de 1 indica uma forte
associação (SPIEGEL, 1994).
Para o cálculo do coeficiente de correlação ordinal (r) utilizou-se a fórmula:
Onde:
• n - tamanho da amostra.
• d
i
= ( x
i
- y
i
) - diferença entre os postos das variáveis X e Y para o indivíduo i.
Para realizar o cálculo deve-se fazer uma lista dos n indivíduos e constar seu
posto em relação à variável X e seu posto em relação a variável Y. Determina-se em
seguida os diversos valores d
i
(diferença entre os dois postos). Elevemos cada d
i
ao
quadrado e somemos. Substituí-se então este valor e o valor de n ( número de
indivíduos ) na fórmula para obter o valor da correlação (r
s
) de Spearman (SPIEGEL,
1994).
Os dados para calculo da fórmula foram baseados na Tabela 12, abaixo,
aplicando os dados à fórmula, obtém-se:
r= 1 - 6Σ D² = 1 – 6(92,22) = 0,9859
n³ - n 34³ - 34
Com o resultado da aplicação da fórmula da correlação ordinal, 0,9859, indica
a existência de uma associação acentuada entre o resultado das Expectativas e o
resultado das Percepções, portanto os resultados das duas variáveis de estudo
foram consideradas válidas para as análises descritivas posteriores.
89
Di
mensões
Questões
Nº
Média das
Expectativas
Média das
Percepções
Diferença Expectativa
X Percepção (D)
D²
16,094,821,27
1,6129
26,443,562,88
8,2944
35,793,592,20
4,84
45,764,970,79
0,6241
56,355,620,73
0,5329
66,534,502,03
4,1209
76,535,321,21
1,4641
86,655,091,56
2,4336
96,655,001,65
2,7225
10 6,76 4,32 2,44
5,9536
11 6,53 5,21 1,32
1,7424
12 2,59 4,50 -1,91
3,6481
13 6,65 3,44 3,21
10,3041
14 6,24 6,24 0,00
0
15 6,24 6,29 -0,05
0,0025
16 6,85 3,97 2,88
8,2944
17 6,24 3,24 3,00
9
18 6,53 6,32 0,21
0,0441
19 5,50 6,68 -1,18
1,3924
20 6,29 3,26 3,03
9,1809
21 6,35 3,09 3,26
10,6276
22 6,38 4,06 2,32
5,3824
M
É
DIAS 6,18 4,69 SOMAT
Ó
RIO D² 92,2179
Empatia
Resultado Estatístico
TangíveisConfiabilidade
Responsabilidad
e
Segurança
Tabela 12 – Resultado Estatístico
Fonte: Resultado da Pesquisa.
5.2. APRESENTAÇÃO QUALITATIVA DO RESULTADO DO QUESTIONÁRIO
Para melhor analise do resultado houve a necessidade de realizar a
comparação entre o resultado obtido nos questionários de Expectativa e o de
Percepção dos serviços prestados respondidos pelos funcionários.
Em comparação entre os resultados dos dois questionários, conforme a
bibliografia sobre o modelo SERVQUAL e a metodologia da pesquisa (item 4.2),
para comparação em relação à qualidade do serviço, obteve-se o valor de
mensuração através da subtração do resultado da qualidade esperada da prestação
do serviço público ideal do resultado da qualidade percebida nos serviços prestados
90
pela NITER, na opinião dos funcionários. Assim identificando, com base nos
resultados da pesquisa, as áreas consideradas fracas e a serem corrigidas, bem
como, apontar as áreas fortes da empresa, que possam ser usadas como vantagens
competitivas e melhorias futuras.
Com base nas tabelas dos resultados dos questionários da expectativa e da
percepção da qualidade do serviço, estruturou-se a Tabela 13, que compara o
resultado final entre os pontos pesquisados e a diferença entre os mesmos. Na
realização e calculo da diferença foram obtidos valores positivos, negativos e iguais
à zero, onde os valores positivos significam que as expectativas foram maiores que
as percepções, os valores negativos encontrados significam que as percepções
superaram a expectativa e os valores iguais a zero indicam que houve o
atendimento da expectativa pela percepção do serviço prestado, ou seja, o equilíbrio
entre expectativa e percepção, conforme figura 12.
91
Dimensões
Questões
Nº
Média das
Expectativas
Média das
Percepções
Diferença Expectativa
X Percepção
1 6,09 4,82 1,27
2 6,44 3,56 2,88
3 5,79 3,59 2,20
4 5,76 4,97 0,79
5 6,35 5,62 0,73
6 6,53 4,50 2,03
7 6,53 5,32 1,21
8 6,65 5,09 1,56
9 6,65 5,00 1,65
10 6,76 4,32 2,44
11 6,53 5,21 1,32
12 2,59 4,50 -1,91
13 6,65 3,44 3,21
14 6,24 6,24 0,00
15 6,24 6,29 -0,05
16 6,85 3,97 2,88
17 6,24 3,24 3,00
18 6,53 6,32 0,21
19 5,50 6,68 -1,18
20 6,29 3,26 3,03
21 6,35 3,09 3,26
22 6,38 4,06 2,32
Empatia
Resultado da comparação de Expectativas X Percepções
TangíveisConfiabilidade
Responsabilidad
e
Segurança
Tabela 13 – Resultado da Comparação de Expectativas X Percepções
Fonte: Resultado da Pesquisa.
Em primeira analise verifica-se que no total das 22 (vinte e duas) questões
aplicadas, 18 (dezoito) apresentam valores positivos, ou seja, que a expectativa foi
maior que a percepção do serviço prestado, na visão dos funcionários,
demonstrando que existem diversas falhas na prestação dos serviços da NITER. Na
relação contrária, onde a percepção superou a expectativa aconteceu apenas em 3
(três) das 22 (vinte e duas) questões pesquisadas e apenas em 1 (uma) questão o
resultado da expectativa se igualou ao da percepção, demonstrado no gráfico,
92
abaixo, como se comportou a evolução das respostas em comparação das
expectativas versus percepção.
Comparação de Expectativas X Percepções
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Questões
Valores
Média das Expectativas Média das Percepções
Figura 12 – Gráfico de Comparação de expectativas versus percepções.
Fonte: Resultado da Pesquisa.
A segunda análise a ser apreciada é sobre as cinco dimensões da qualidade,
segundo Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988): tangíveis, confiabilidade,
responsabilidade, segurança e empatia, descritos na página 51 desta pesquisa.
a) Tangíveis: no que se refere aos objetos físicos das instalações, equipamentos,
aparência dos funcionários e materiais de comunicação, segundo as pesquisas
de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), a percepção dos entrevistados em
relação à qualidade do serviço nesta dimensão, obtiveram resultados que ficaram
abaixo das expectativas, indicando a existência de uma falha ou problema com
as instalações, equipamentos e materiais de apoio da NITER necessários à
prestação de serviço dos funcionários, podendo estes equipamentos estarem
ultrapassados ou sem condições ideais para trabalho. Outro fator de observação
é como os funcionários percebem o baixo valor agregado em suas aparências
93
(vestimentas e aparência pessoal), os funcionários da NITER não usam
uniformes ou padrão de vestimentas, e a NITER não oferece nenhuma facilidade
aos mesmos, como a compra de uniformes. Todos os fatores pesquisados nesta
dimensão obtiveram resultados positivos, ou seja, os valores da expectativa
ficaram superiores aos valores da percepção dos funcionários, conforme tabela
13.
b) Confiabilidade: em relação à consistência e a certeza da prestação do serviço
prometido, de modo confiável e com bom desempenho, segundo Parasuraman,
Zeithaml e Berry (1988), esta dimensão é observada pelos consumidores como a
mais importante dimensão. Os resultados das questões e das diferenças dos
valores de expectativa versus percepção em relação à qualidade do serviço
diminuíram, porém todos os resultados, ainda, permaneceram com valores
positivos, ou seja, as expectativas superaram as percepções na opinião dos
funcionários. Indicando a existência de uma insegurança por parte dos mesmos
na prestação e no cumprimento dos serviços. Na questão nº 5 o resultado das
respostas quase igualaram, com a diferença entre expectativa e percepção
quase zero, com um resultado de 0,73 (zero, setenta e três), demonstrando que a
NITER, através de seus funcionários, cumpre com o prometido, porém em alguns
momentos ocorre alguma falha no cumprimento. Com maior atenção, nesta
dimensão foi a questão nº 6, sinalizando um problema de presteza na prestação
de serviços da NITER, pois o resultado da diferença entre expectativa e
percepção foi o maior da dimensão, demonstrando que a NITER, através dos
funcionários, não é solidária e prestativa na resolução dos problemas de seus
usuários. Com relação à prestação do serviço pela primeira vez (questão nº 7),
ao cumprimento de prazos (questão nº 8) e atualização dos registros (questão nº
94
9), todas as respostas emitidas pelos funcionários obtiveram resultados positivos,
sempre a expectativa superou a percepção do serviço, indicando a existência de
falhas de capacitação para atendimento, falta de comprometimento e
preocupação dos prazos e falta de preocupação na manutenção dos registros da
NITER, ponto este importante para poder analisar os processos de prestação do
serviço e também utilizar no treinamento dos responsáveis pelo atendimento.
c) Responsabilidade: consiste no fator do comprometimento na hora de auxiliar os
consumidores e a disponibilidade dos funcionários para a prestação do serviço.
Nesta dimensão aparece um ponto importante de avaliação que é a questão nº
10, a comunicação com o cliente, o resultado da diferença entre expectativa e
percepção ficou elevado, indicando na opinião dos funcionários, que a NITER
não sabe ou não consegue se comunicar com os clientes ou não possui canais
de comunicação eficazes. Em relação ao atendimento imediato ao cliente
(questão nº 11), outra vez o resultado da expectativa superou o resultado da
percepção, sinalizando, por parte dos funcionários que em muitos casos o cliente
tem que ficar esperando para ser atendido na NITER. Um ponto em que a
percepção supera a expectativa, é na questão nº 12, onde na opinião dos
entrevistados percebem que os mesmos estão sempre dispostos a auxiliar o
cliente no atendimento, mostrando um esforço dos funcionários para superar as
dificuldades existentes. Porém, na questão nº 13 o resultado da diferença entre
expectativa e percepção se eleva novamente, onde os mesmos percebem que,
em sua própria opinião, os funcionários da NITER não são muito ocupados para
realizar o atendimento ao cliente, o que demonstra um conflito de opiniões entre
os funcionários de como os mesmos atendem os clientes em suas solicitações e
a disposição dos mesmos para o atendimento.
95
d) Segurança: neste ponto a certeza de suas operações, a cortesia dos prestadores
de serviço e habilidades necessárias para transmitir segurança são analisados.
Nesta dimensão o resultado apresenta uma questão de equilíbrio (questão nº
14), onde a expectativa e a percepção dos entrevistados em relação a confiança
aos mesmos são atendidas. Sinalizando que os mesmos se sentem confiáveis
para realizar a prestação dos serviços na NITER. Na questão nº 15, a percepção
superou a expectativa, mesmo que com um valor próximo a zero (0,05),
demonstrando que na opinião dos mesmos, os funcionários transmitem
segurança aos usuários no momento do atendimento. Nas duas questões
seguintes, questões nº 16 e 17, a expectativa voltou a superar a percepção. Em
relação a gentileza no atendimento o resultado demonstra ser um problema a ser
superado pela NITER, pois os funcionários não se consideram gentis no
momento em que estão atendendo. Em relação ao suporte fornecido pela NITER
para a prestação do serviço dos funcionários, acontece mais uma vez a
expectativa superando a percepção, onde os mesmos sinalizam a falta de um
suporte ou apoio da NITER para realizarem melhor a prestação de serviços ou
realizarem uma prestação de serviço com qualidade, o que pode ser um grave
problema a ser resolvido pela NITER.
e) Empatia: é observado o interesse no atendimento ao cliente, a personalização do
atendimento, presteza e capacidade de resolução do interesse do cliente. Nesta
dimensão duas questões são destacadas, primeiro a questão nº 18 que
apresenta quase um equilíbrio entre expectativa e percepção, pois a questão
obteve resultado próximo a zero (0,21), mas os funcionários percebem que
existem fatores na questão do atendimento individual que devem ser superados
na NITER. A outra questão destacada é a questão nº 19, onde a percepção
96
superou a expectativa, pois ma opinião dos mesmos o horário de atendimento é
favorável à prestação de serviço, já que o Terminal funciona 24 horas e a parte
administrativa funciona em horário comercial. Nas próximas questões da
pesquisa a situação de expectativa superando a percepção retorna. Na questão
nº 20 quando argüidos se a “NITER possui funcionários que dão atenção
especial aos clientes?”, a expectativa superou a percepção, na opinião dos
funcionários o atendimento é realizado de forma generalizada, não havendo
nenhuma priorização ou atenção no momento do atendimento. Na questão nº 21
em relação a priorizar o interesse do cliente, o resultado demonstra, do ponto de
vista dos funcionários, que na NITER a prestação se serviços não está alinhada
ao interesse do usuário do Terminal, para os funcionários não existe nenhum tipo
de preocupação com que o usuário deseja. Na questão nº 22 no que tange a
compreensão das necessidades dos clientes por parte dos funcionários, o
resultado teve a expectativa superando o resultado da percepção, sinalizando
que a NITER e seus funcionários não prestam serviços de acordo com interesse
dos usuários e também não conhecem as necessidades dos mesmos, prestando
um serviço, que julgam adequados com base em suas próprias opiniões, ou seja,
não possuem um foco no usuário.
Uma terceira e última análise dos resultados é em comparação com os 5
(cinco) gap’s do modelo SERVQUAL conforme figura 5 (p.57). Segundo Eleutério e
Souza (2002, p. 57) as falhas ou gap’s representam:
Gap 1 – representado pela discrepância entre as expectativas do cliente e as
percepções da gerência sobre as expectativas desses clientes.
Gap 2 – representa a discrepância entre as percepções que os gerentes têm
das expectativas dos clientes e as especificações da qualidade do serviço.
Gap 3 – representa a discrepância entre as especificações da qualidade de
serviço e a prestação do serviço.
Gap 4 – representa a discrepância entre o serviço prestado e a
comunicação externa com os clientes.
Gap 5 – representa a discrepância entre o serviço esperado e o serviço
recebido.
97
Comparando os resultados obtidos nos questionários com a representação do
gap 1, verifica-se que a NITER, na opinião dos seus funcionários, possui uma visão
distorcida sobre a expectativa dos usuários em relação a sua própria percepção
sobre os serviços prestados, onde, para os mesmos, o nível estratégico não possui o
conhecimento se estão realmente prestando um serviço de qualidade, não sabem se
o serviço prestado é, realmente, o serviço que o usuário deseja, não tendo o
conhecimento do interesse e se os funcionários estão preparados para prestarem tal
serviço. Sinalizando primeira falha no processo de prestação de serviço.
Em relação ao gap 2, como não há conhecimento das expectativas dos
usuários por parte da NITER, na visão dos funcionários, surge outra falha na
prestação do serviço, pois sem este conhecimento as especificações e padrões para
a prestação dos serviços são errôneas, distorcidas ou não existem, o que é
demonstrado no resultado dos questionários respondidos pelos funcionários, nos
fatores ligados a dimensão tangível, apresentaram as expectativas mais altas do que
a percepção dos mesmos, o que acarreta um problema na especificação e
realização dos serviços no momento da prestação, bem como na dimensão empatia,
visto que na questão nº 17, já que há uma falha de suporte ou apoio da NITER para
com seus funcionários na prestação dos serviços, gerando uma expectativa de
qualidade na prestação dos serviços que não existe e que o usuário realmente não
precisa.
No gap 3, em comparação com os resultados dos questionários, apresenta
uma pequena e “tímida” melhoria, na opinião dos funcionários, pois mesmo com
problema nas especificações da prestação do serviço, as dimensões de
responsabilidade e segurança apresentaram resultados mais equilibrados entre
expectativas e percepções, o que nos mostra um esforço por parte dos funcionários,
98
do ponto de vista dos mesmos, para tentar corrigir as falhas pré-existentes e não
comprometer a prestação dos serviços. Mesmo com este esforço para minimizar as
dificuldades encontradas e apresentadas no gap 2, existe a necessidade de
melhorar o momento do atendimento para não impactar, diretamente, na imagem da
NITER como prestadora de serviços públicos.
No gap 4, onde o fator principal de observação é a comunicação da empresa
com o usuário, para os funcionários a NITER possui uma grande falha, como é
observado no resultado da questão nº 10: “A NITER comunica aos clientes
exatamente quando os serviços estarão concluídos?”, o resultado da expectativa
superou, de forma elevada, o resultado da percepção. Por que neste ponto existe
uma falha de comunicação da NITER para com seus usuários e, provavelmente,
com os funcionários também. Existe um problema grave de comunicação que deve
ser corrigido, identificando se o problema está na forma de comunicação ou no canal
de comunicação, o que causa um conflito com o gap 3, que por mais que os
funcionários, em suas opiniões, realizem esforços na prestação dos serviços,
tentando suprir as falhas, os problemas no processo de comunicação com o usuário,
podem afetar a confiabilidade na prestação de serviço da NITER.
Com base no resultado geral dos questionários, os serviços recebidos e
percebidos estão abaixo das expectativas. O gap 5, que é relação entre o serviço
esperado e o serviço recebido, a NITER acaba tendo seu maior problema, pois na visão
dos seus próprios funcionários a percepção dos serviços realizados está abaixo das
expectativas da prestação do serviço, o que deveria ser ao contrário na NITER, como
prestadora de serviços, deveria ter a preocupação de eliminar ou minimizar essa
falha. E o gap 5 é um reflexo dos demais gap’s, pois quanto mais problemas
encontrados no processo de prestação de serviços em relação aos gap’s 1, 2, 3 e 4,
99
o resultado final será o descontentamento com a prestação do serviço, caso este
que reflete a NITER, na opinião dos funcionários, como todos os outros gap’s
anteriores ao 5 apresentaram problemas, a percepção do serviço prestado irá ficar
abaixo das expectativas dos usuários.
Em conjunto com a aplicação dos questionários foi aplicada a observação do
pesquisador sobre a qualidade da prestação de serviços da NITER, o que facilitou
para a identificação de fatores que prejudicam ou atrapalham a prestação de
serviços da NITER. Os fatores que foram observados na prestação de serviços e
que os dificultam foram:
a) Idade elevada da maioria dos funcionários, pois dos 34 (trinta e quatro)
entrevistados, 25 (vinte e cinco) possuem mais de 55 (cinqüenta e cinco)
anos, 5 (cinco) tem entre 45 (quarenta e cinco) e 35 (trinta e cinco) anos e 4
(quatro) tem abaixo de 35 (trinta e cinco) anos. Dificultando, na NITER, o
processo de modernização e implementação de novas tecnologias, seja na
área de informática e de gestão, frente às mudanças globais;
b) Alinhada a questão da idade está o baixo nível de escolaridade, dos 34 (trinta
e quatro) entrevistados apenas 3 (três) possuem nível superior e 3 (três) o
ensino médio técnico, 6 (seis) o ensino médio, e os demais possuem o ensino
fundamental ou são alfabetizados, o que causa um problema, também no
processo de modernização e implementação de novas tecnologias, seja na
área de informática e de gestão, atrapalhando o processo de aprendizado
organizacional, profissional e pessoal, o que também se reflete no
atendimento e na qualidade da prestação do serviço;
c) Baixa preocupação da Diretoria (nível estratégico) pela capacitação dos
funcionários da NITER. Existe a preocupação em exigir os resultados na
100
prestação do serviço, mas não existe a preocupação pela capacitação dos
funcionários para realização do mesmo. Existe dificuldade, por parte dos
funcionários, para operar computadores e softwares, bem como o
cumprimento das legislações que regulam o serviço público;
d) Outro fator que a Diretoria não se preocupa é a dificuldade da NITER para a
adaptação das mudanças do mercado, da sociedade e suas exigências, bem
como se preocupar com o interesse dos clientes que utilizam os serviços da
NITER e o atraso no avanço tecnológico e nas alterações no próprio serviço
público para atender está demanda;
e) Alto índice de funcionários se aposentando por ano, em média 4 (quatro) por
ano, é um fator que prejudica a prestação do serviço, pois as tarefas acabam
sendo concentradas em outros funcionários gerando uma sobrecarga de
tarefas, o que alinhado a baixa capacitação causa um grande problema. A
diminuição do quadro de funcionários para a prestação dos serviços deixa
setores desfalcados e não existe a reposição dos mesmos, visto que a
legislação exige que a reposição ou contratação de novos funcionários
somente através de concurso público, fato este que foi exigido pelo Tribunal
de Contas do Estado do Rio de Janeiro (TCE/RJ) no ano de 2000 e até o
momento não foi realizado.
Esses fatores, acima, apresentados agravam e corroboram com a baixa
qualidade da prestação de serviços realizada pela NITER através de seus
funcionários, ratificando o resultado da pesquisa realizada com os mesmos, e
visualizando possíveis causas das falhas encontradas.
101
6. CONCLUSÃO
As mudanças ocorridas nos últimos anos, através da globalização, fizeram
com que as empresas privadas tivessem que buscar novas tecnologias de gestão
frente às novas exigências do mercado, ou seja, dos clientes, para poder manter sua
competitividade, principalmente as empresas que prestam serviços e o setor público
também passou a sofrer pressão dessas mudanças, pois o cliente, o cidadão,
passou a exigir dos órgãos públicos a mesma qualidade na prestação de serviços de
que as empresas privadas.
O objetivo deste trabalho foi o de aplicar um modelo de avaliação para medir
a percepção de qualidade na prestação dos serviços públicos. Para isto realizou-se
a avaliação e analise da percepção da qualidade dos serviços prestados pela NITER
– Niterói Terminais Rodoviários, na opinião dos seus funcionários.
Neste processo de avaliação foi utilizado o modelo SERVQUAL de analise da
qualidade de serviços estruturado por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), onde
se avaliou através da aplicação dos questionários a percepção e a expectativa em
relação à prestação de serviços públicos do ponto de vista dos funcionários da
NITER. Os dados obtidos nos questionários foram comparados e analisados com
base nas cinco dimensões da qualidade em serviços: tangíveis, confiabilidade,
responsabilidade, segurança e empatia, determinadas por Parasuraman, Berry e
Zeithaml (1988) em suas pesquisas e também em relação às representações dos
gap’s ou falhas nos serviços dos estudiosos supracitados transcritos por Eleutério e
Souza (2002, p. 57).
Com base no resultado dos questionários do modelo SERVQUAL e na
observação do pesquisador, a NITER, apresenta diversas falhas na prestação de
seus serviços, ficando longe de uma gestão de serviços de qualidade, na qual é
102
exigida, hoje, pelo seu usuário. Entre estas principais falhas que prejudicam a
qualidade da prestação de serviços da NITER destaca-se:
a) Falta de comprometimento do nível estratégico da NITER para com o
processo de prestação de serviço;
b) Baixa qualificação dos funcionários que prestam os serviços;
c) Falta de especificação e padrões dos serviços que são prestados;
d) Baixo comprometimento dos funcionários em relação à execução dos
serviços;
e) Falta de conhecimento da NITER de quem é seu cliente e de suas
necessidades de serviços específicas;
f) Falta de um fluxo de processos favorável a prestação de serviços de
qualidade, devido as falhas de comunicação existentes;
g) Desconhecimento da NITER de qual o grau de qualidade em que seus
serviços são prestados;
h) Falta de suporte aos funcionários para realizarem os serviços.
Para que a NITER possa minimizar os impactos causados pelas falhas na
prestação de serviço, sugere-se a NITER a implantação de um processo de correção
implantando alternativas de soluções que possam ser adotas para melhorar a
prestação de serviço atual e direcionar para uma prestação de serviço de qualidade,
onde a percepção dos serviços possa superar a expectativa dos mesmos,
observando os modelos propostos da nova gestão pública, pretendendo obter a
qualidade nos serviços prestados.
Este processo de correção visa iniciar um programa de nova gestão de
serviços públicos na NITER de forma estratégica e planejada, e não simplesmente
de forma operacional que vem sendo realizada e que para em uma futura avaliação
103
da qualidade do serviço e em comparação com o modelo SERVQUAL as
representações dos gap’s sejam alteradas e, preferencialmente, superadas.
Com a aplicação do modelo SERVQUAL na NITER, permitiu a identificação
de indicadores de falhas em uma gestão de serviços, pois conhecendo estes
indicadores, a administração pública poderá alterar o estado atual de sua prestação
de serviços com diversos problemas e baixa qualidade, para um status de prestação
de serviços com excelência de qualidade e ser reconhecida por isso pelos seus
clientes/usuários, pois os gestores públicos serão julgados, com grande rigor, mais
cedo ou mais tarde, seja pela história, seja pelas massas, por sua capacidade de
fazer com que os serviços públicos cumpram sua finalidade.
Contudo, se o serviço público não se adaptar aos padrões de qualidade
exigidos pela sociedade, atualmente, a fim de aumentar a satisfação do cliente
(interno e externo), e sem observar os novos padrões de gestão no serviço público
proposto pelo Governo Federal, aos Estados e Municípios, continuará a ter uma
ineficiência e ineficácia em sua prestação de serviços, podendo se agravar ao longo
do tempo pela insatisfação dos clientes e não adaptação dos padrões de inspeção
dos órgãos fiscalizadores se implantarem medidas de correção às falhas
apresentadas em seus processos de prestação de serviços.
Portanto, com a utilização do modelo SERVQUAL para avaliação da
percepção de qualidade na prestação de serviços públicos e a observação dos
resultados obtidos, com base na opinião dos funcionários, conclui-se que este
modelo de avaliação pode ser utilizado pelos gestores públicos como, também, uma
ferramenta de gestão e de avaliação dos serviços públicos prestados, contribuindo,
assim, para a melhoria e desenvolvimento das estratégias da administração pública
em suas diversas esferas, maximizando os resultados, otimizando os custos e
104
minimizando os impactos causados, além de proporcionar a mesma a criação de
estratégias e processos alinhados ao tipo de serviço prestado, de acordo com a
necessidade do usuário final.
Um fator observado na aplicação do modelo SERVQUAL, foi que a utilização
deste modelo focado para medir a percepção da qualidade com base na opinião do
cliente, também pode ser aplicado para medir a qualidade com base na opinião dos
funcionários de um órgão público. Sendo as informações obtidas podem ser
utilizadas como um diagnóstico inicial para a administração pública traçar melhorias
na gestão de serviços.
Uma limitação percebida na aplicação do modelo SERVQUAL é a redação de
algumas questões apresentadas nos questionários, pois esta redação pode levar
uma duplicidade de entendimento por parte do entrevistado em apresentar sua
resposta, para que este fato não atrapalhe a aplicação do modelo a redação das
questões deve ser adaptada ao local e ao perfil dos entrevistados, sem perder o
conteúdo original do modelo. Outro ponto crítico é que o modelo SERVQUAL é
genérico e, portanto não mede as dimensões específicas de um ramo de atividade,
necessitando de uma análise para cada tipo de especificidade.
Finalmente, após a realização da pesquisa observa-se que conforme o Anexo
C, que os objetivos deste trabalho foram atingidos, iniciando com o objetivo principal
que foi “aplicar um modelo de avaliação para medir a percepção da qualidade na
prestação dos serviços públicos”, levantando e averiguando os objetivos
intermediários para que ao término da pesquisa as suposições pudessem ser
confirmadas.
A primeira suposição consistia em: a administração pública conhecendo o
nível de qualidade dos serviços prestados pode proporcionar a mesma a criação de
105
estratégias e processos alinhados ao tipo de serviço prestado, de acordo com a
necessidade do usuário final. O resultado que se obtém após a pesquisa é que se
percebe que quando a administração pública conhece suas falhas, poderá
implementar ações de correção para atingir uma prestação de serviço de qualidade,
visto ter utilizado um instrumento de avaliação para mensurar a qualidade.
A segunda suposição consistia em: o modelo SERVQUAL de mensuração da
qualidade em serviços serve como uma ferramenta para avaliar a percepção da
qualidade dos serviços prestados pela administração pública. Com a aplicação do
modelo SERVQUAL nesta pesquisa percebeu-se e conclui-se que esta ferramenta
pode ser utilizada na administração pública para medir a qualidade dos serviços
prestados.
Mas o SERVQUAL também pode ser aplicado em conjunto com outras
ferramentas de mensuração, principalmente o benchmarking, que trabalhados em
conjunto poderão propiciar resultados ampliados ao caso estudado ou a outros
casos a serem trabalhados. No caso desta pesquisa limitou-se apenas aos
resultados do SERVQUAL.
No caso desta pesquisa foi medida a qualidade através das opiniões dos
funcionários, mais em outros órgãos públicos o modelo SERVQUAL pode ser
aplicado, além dos funcionários, pode ser aplicado junto aos usuários do serviço, ou
seja, os clientes destes órgãos. Sendo esta uma sugestão para outros
pesquisadores que quiserem aplicar o SERVQUAL em outra pesquisa na área de
serviços públicos.
106
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110
ANEXO A – QUESTIONÁRIO DE EXPECTATIVAS DO SERVIÇO
Instruções: Esta pesquisa aborda sua opinião sobre os serviços da NITER na administração do
Terminal Rodoviário Pres. João Goulart. Por favor, para cada item demonstre a real necessidade que
as empresas de prestação de serviços de público possuíam as características descritas nas
questões. Faça isso assinalando um dos sete números após cada questão. Se você concorda
plenamente que estas prestadoras de serviços devam ter estas características assinale o número 7
(☺). Se você discorda plenamente que estas prestadoras de serviços devam ter estas características
assinale o número 1 (). Caso sua opinião a alguma característica seja intermediária assinale um
número entre 2 e 6, de acordo com o seu grau de concordância com a questão. Não há respostas
certas ou erradas - tudo que estamos interessados é em um número que represente suas
expectativas sobre as empresas que oferecem serviços públicos.
LEGENDA:
☺ - concordo integralmente - discordo integralmente
1
2
3
4
5
6
☺
7
1. As empresas excelentes deveriam possuir equipamentos modernos.
1 2 3 4 5 6 7
2. As instalações físicas das empresas excelentes deveriam ser bonitas 1 2 3 4 5 6 7
3. Os funcionários de empresas excelentes deveriam estar bem vestidos
e possuir boa aparência.
1 2 3 4 5 6 7
4. Os materiais associados ao serviço (ex. Tabelas de preços,
relatórios..) tem boa aparência em uma empresa excelente.
1 2 3 4 5 6 7
5. Empresas excelentes quando se comprometem a fazer algo em um
prazo determinado, deveriam fazê-lo.
1 2 3 4 5 6 7
6 Quando os clientes enfrentam problemas, estas empresas deveriam
ser solidárias e prestativas.
1 2 3 4 5 6 7
7. Empresas excelentes prestarão o serviço da maneira certa na primeira
vez.
1 2 3 4 5 6 7
8. As empresas excelentes deverão fornecer seus serviços no prazo
prometido.
1 2 3 4 5 6 7
9. Empresas excelentes deverão manter seus registros atualizados. 1 2 3 4 5 6 7
10. Deveria ser esperado que as empresas excelentes comunicassem
aos clientes exatamente quando os serviços estarão concluídos.
1 2 3 4 5 6 7
11. É realista para os clientes esperar serviço imediato dos funcionários
das empresas excelentes.
1 2 3 4 5 6 7
12. Seus funcionários nem sempre precisam estar dispostos a ajudar os
clientes.
1 2 3 4 5 6 7
13. Há problema se os funcionários das empresas excelentes estiverem
muito ocupados para responder prontamente às solicitações dos
clientes.
1 2 3 4 5 6 7
14. Os clientes deveriam ser capazes de confiar nos funcionários das
empresas excelentes.
1 2 3 4 5 6 7
15. Os clientes deveriam ser capazes de se sentirem seguros em suas
transações com os funcionários das empresas excelentes.
1 2 3 4 5 6 7
16. Os funcionários das empresas excelentes deveriam ser gentis. 1 2 3 4 5 6 7
17. Os funcionários das empresas excelentes deveriam receber suporte
adequado de suas empresas para bem executar as suas tarefas.
1 2 3 4 5 6 7
18. Empresas excelentes darão atenção individual aos clientes. 1 2 3 4 5 6 7
19. Empresas excelentes terão horário de funcionamento conveniente
para todos os clientes.
1 2 3 4 5 6 7
20. Empresas excelentes terão funcionários que dão atenção especial
aos clientes.
1 2 3 4 5 6 7
21. Empresas excelentes terão como prioridade os interesses do cliente. 1 2 3 4 5 6 7
22. Os funcionários de empresas excelentes entenderão as
necessidades específicas de seus clientes.
1 2 3 4 5 6 7
111
ANEXO B – QUESTIONÁRIO DE PERCEPÇÃO DO SERVIÇO
Instruções: O conjunto de questões a seguir refere-se à sua percepção sobre a NITER na
administração do Terminal Rodoviário Pres. João Goulart. Para cada uma das questões indique o
quanto você acredita que a NITER atinge a característica descrita. Novamente, se você concorda
plenamente que a NITER atende a característica assinale o número 7 (☺). Se você discorda
plenamente que a NITER atende a característica assinale o número 1 (). Caso sua opinião a
alguma característica seja intermediária assinale um número entre 2 e 6, de acordo com o seu grau
de concordância com a questão. Não há respostas certas ou erradas - tudo que estamos
interessados é em um número que represente suas percepções sobre a NITER.
LEGENDA:
☺ - concordo integralmente - discordo integralmente
1
2
3
4
5
6
☺
7
1. A NITER possui equipamentos modernos.
1 2 3 4 5 6 7
2. As instalações físicas da NITER são atraentes. 1 2 3 4 5 6 7
3. Os funcionários da NITER vestem-se bem e têm boa
aparência.
1 2 3 4 5 6 7
4. Os materiais associados ao serviço (ex. Tabelas de preços,
relatórios..) tem boa aparência na empresa NITER.
1 2 3 4 5 6 7
5. Quando a NITER compromete-se afazer algo em um
determinado prazo, ela o faz.
1 2 3 4 5 6 7
6 Quando você tem problemas, a NITER é solidária e
prestativa.
1 2 3 4 5 6 7
7. A NITER prestou seu serviço corretamente na primeira vez. 1 2 3 4 5 6 7
8. A NITER fornece seus serviços no prazo prometido. 1 2 3 4 5 6 7
9. A NITER mantém seus registros atualizados. 1 2 3 4 5 6 7
10. A NITER comunica aos clientes exatamente quando os
serviços estarão concluídos.
1 2 3 4 5 6 7
11. Você é atendido imediatamente pelos funcionários da
NITER.
1 2 3 4 5 6 7
12. Os funcionários da NITER sempre estão dispostos a ajudar
os clientes.
1 2 3 4 5 6 7
13 Os funcionários da NITER são muito ocupados para
responder prontamente às solicitações dos clientes.
1 2 3 4 5 6 7
14. Você pode confiar nos funcionários da NITER. 1 2 3 4 5 6 7
15. Você sente-se seguro em suas transações com os
funcionários da NITER.
1 2 3 4 5 6 7
16. Os funcionários da NITER são gentis. 1 2 3 4 5 6 7
17. Os funcionários recebem suporte adequado da NITER para
bem executar suas tarefas.
1 2 3 4 5 6 7
18. NITER não dá atenção individual aos clientes. 1 2 3 4 5 6 7
19. NITER tem horário de funcionamento conveniente para os
clientes.
1 2 3 4 5 6 7
20. NITER tem funcionários que dão atenção especial aos
clientes.
1 2 3 4 5 6 7
21. NITER tem como prioridade os interesses do cliente. 1 2 3 4 5 6 7
22. Os funcionários da NITER entendem as necessidades
específicas dos clientes.
1 2 3 4 5 6 7
112
ANEXO C – TABELA DE RESULTADOS DA PESQUISA
Objetivo
Geral
Objetivos
Intermediários
Suposição Resultados
Identificar e analisar
os diversos
modelos de
avaliação da
qualidade em
serviços;
Analisar como os
serviços são
ofertados pela
NITER;
Descrever o
cesso de
serviços;
pro
1) A administração
pública conhecendo o
nível de qualidade dos
serviços prestados
pode proporcionar a
mesma a criação de
estratégias e
processos alinhados
ao tipo de serviço
prestado, de acordo
com a necessidade do
usuário final.
Com a realização da
pesquisa percebe-se
que quando a
administração
pública conhece
suas falhas, poderá
implementar ações
de correção para
atingir uma
prestação de serviço
de qualidade, após
utilizar um
instrumento de
avaliação para
mensurar a
qualidade.
Analisar os fatores
principais da gestão
de serviços;
Verificar a
necessidades de
mudanças
estratégicas na
gestão de serviços;
Buscar na literatura
exemplos de gestão
de serviços para
constatar a
realidade
desvendada;
Aplicar um
modelo de
avaliação
para medir a
percepção de
qualidade na
prestação dos
serviços
públicos.
Verificar se a
prática realizada se
adequa às teorias e
literaturas sobre o
tema.
2) O modelo
SERVQUAL de
mensuração da
qualidade em serviços
serve como uma
ferramenta para
avaliar a percepção
da qualidade dos
serviços prestados
pela administração
pública.
Com a aplicação do
modelo SERVQUAL
percebeu-se na
pesquisa que esta
ferramenta pode ser
utilizada na
administração
pública para medir a
qualidade dos
serviços prestados.
No caso desta
pesquisa foi medida
a qualidade através
das opiniões dos
funcionários, mais
em outros órgãos
públicos o modelo
SERVQUAL pode
ser aplicado, além
dos funcionários,
pode ser aplicado
junto aos usuários do
serviço, ou seja, os
clientes.
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