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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
ALINHAMENTO ENTRE A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
E A MELHORIA DE PROCESSOS DE SOFTWARE:
UM ROTEIRO DE IMPLEMENTAÇÃO
REGINA YONEKO ASATO
SÃO PAULO
2007
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
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ALINHAMENTO ENTRE A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
E A MELHORIA DE PROCESSOS DE SOFTWARE:
UM ROTEIRO DE IMPLEMENTAÇÃO
Dissertação apresentada ao Programa
de Pós-graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Paulista –
UNIP para a obtenção do título de
mestre em Engenharia de Produção.
REGINA YONEKO ASATO
SÃO PAULO
2007
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Ao meu amor e amigo Roberto pelo
incentivo, compreensão e generosidade.
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Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação IV
Agradecimentos
Agradecimentos
Ao Prof. Dr. Mauro de Mesquita Spínola pela sabedoria, orientação e
incentivo para a elaboração desta pesquisa.
Ao Prof. Dr. Fernando José Barbin Laurindo, Prof. Dr. Marco Antonio
Pinheiro da Silveira e Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto pela
valiosa atenção e avaliação desta pesquisa.
Aos Mestres Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto, Prof. Dr. Ivanir Costa, Prof.
Dr. Antonio Roberto P. L. de Albuquerque e Prof. Dr. José Paulo Alves
Fusco pelas discussões e direcionamentos durante este percurso.
Aos meus pais (in memorian).
Aos meus irmãos, que, durante toda a minha formação acadêmica e
pessoal, contribuíram criando condições de continuidade.
Aos colegas da UNIP, que me acompanharam nesta trajetória.
Ao amigo Walter Farias pelo incentivo e apoio.
Aos diretores e amigos da empresa desenvolvedora de Software pela
confiança e oportunidade.
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Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação V
Epígrafe
“Não basta saber, é preciso também
aplicar. Não basta querer, é preciso
também agir”.
Goethe
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Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação VI
Sumário
ÍNDICE
RESUMO........................................................................................................................IX
ABSTRACT.....................................................................................................................X
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...................................................................XI
LISTA DE FIGURAS...................................................................................................XIII
LISTA DE QUADROS...............................................................................................XIV
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................15
1.1 Apresentação do assunto ...............................................................................15
1.2 Justificativas e questões da pesquisa...........................................................17
1.3 Objetivos do trabalho .......................................................................................20
1.3.1 Geral........................................................................................................20
1.3.2 Específicos.............................................................................................20
1.4 Contribuição......................................................................................................21
1.5 Metodologia de pesquisa................................................................................21
1.6 Estrutura do trabalho........................................................................................25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.........................................................................26
2.1 Empresas desenvolvedoras de software......................................................27
2.2 BSC – Balanced Scorecard............................................................................31
2.2.1 Conceitos de estratégia........................................................................31
2.2.2 Conceitos de objetivos e critérios competitivos................................32
2.2.3 Conceitos de indicadores de desempenho.......................................34
2.2.4 Conceitos do BSC.................................................................................39
2.2.4.1 Perspectiva Financeira................................................................43
2.2.4.2 Perspectiva do Cliente.................................................................45
2.2.4.3 Perspectiva dos Processos Internos.........................................46
2.2.4.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento............................47
2.3 PSM – Practical Software Measurement......................................................52
2.3.1 Modelo de Informação..........................................................................52
2.3.2 Modelo de Processo.............................................................................53
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Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação VII
Sumário
2.4 PMBOK – Project Management Body of Knowledge .................................54
3 DESENVOLVIMENTO DO ROTEIRO-BASE..................................................63
3.1 As etapas de definição do roteiro-base de implementação do BSC........63
3.1.1 Definição da arquitetura de indicadores............................................64
3.1.2 Obtenção do consenso em função dos objetivos estratégicos......65
3.1.3 Escolha e elaboração dos indicadores..............................................68
3.1.4 Elaboração do plano de implementação ............................................70
3.2 O PSM adaptado ao BSC...............................................................................71
3.3 O PMBOK no roteiro EN&MPS......................................................................76
3.4 Considerações adicionais...............................................................................77
3.5 O roteiro EN&MPS...........................................................................................77
4 A PESQUISA-AÇÃO...........................................................................................82
4.1 Os fundamentos da pesquisa-ação...............................................................82
4.2 As áreas de aplicação da pesquisa-ação.....................................................89
4.3 Concepção e organização da pesquisa-ação..............................................90
5 EXECUÇÃO DA PESQUISA-AÇÃO................................................................92
5.1 Iniciação da pesquisa-ação ............................................................................92
5.1.1 O objetivo da pesquisa.........................................................................92
5.1.2 As questões da pesquisa.....................................................................92
5.1.3 As proposições do estudo....................................................................93
5.1.4 Seleção da unidade de análise...........................................................93
5.1.5 Caracterização da empresa ................................................................94
5.1.6 Caracterização da unidade de negócios...........................................95
5.1.7 Processos e modelos de referência da empresa.............................96
5.2 Planejamento da pesquisa-ação..................................................................100
5.2.1 Definição da equipe da pesquisa......................................................100
5.2.2 Obtenção do comprometimento da equipe com o processo a
ser investigado.....................................................................................100
5.2.3 Elaboração do macroplanejamento da pesquisa...........................101
5.2.4 Planejamento dos ciclos da pesquisa-ação....................................101
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Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação
VIII
Sumário
5.2.5 Definição do cronograma das atividades e metas a serem
alcançadas ...........................................................................................102
5.2.6 Detalhamento do planejamento do ciclo da pesquisa...................102
5.3 Execução e controle da pesquisa-ação – 1º Ciclo....................................106
5.3.1 Kickoff – Reunião de início das atividades......................................106
5.3.2 Definição da arquitetura de indicadores..........................................107
5.3.3 Obtenção do consenso sobre os objetivos estratégicos..............108
5.3.4 Escolha e elaboração dos indicadores............................................112
5.3.5 Elaboração do plano de implementação.........................................118
5.3.6 Encerramento do 1º Ciclo ..................................................................118
5.4 Execução e controle da pesquisa-ação – 2º Ciclo....................................120
5.4.1 Kickoff – Reunião de início das atividades......................................120
5.4.2 Treinamento .........................................................................................121
5.4.3 Implementação dos conceitos...........................................................121
5.4.4 Análise dos resultados .......................................................................122
5.4.5 Encerramento do 2º Ciclo ..................................................................123
5.5 Encerramento da pesquisa-ação.................................................................123
5.5.1 Elaboração do roteiro refinado..........................................................124
6 CONCLUSÃO.....................................................................................................127
6.1 Discussão sobre as questões da pesquisa................................................127
6.2 Discussão sobre a metodologia de pesquisa utilizada.............................130
6.3 Limitações da pesquisa.................................................................................131
6.4 Pesquisas futuras...........................................................................................132
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................133
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Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação IX
Resumo
RESUMO
ASATO, Regina Yoneko. Alinhamento entre a estratégia de negócios e a
melhoria de processos de software: um roteiro de implementação.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Universidade Paulista,
2007.
Palavras-chave: estratégia de negócios; melhoria de processos de
software; BSC; organização desenvolvedora de
software; PSM.
As ações de melhoria dos produtos e processos de software, para um
melhor atendimento dos objetivos de negócio de uma organização, devem
estar associadas às estratégias competitivas para o mercado. Este trabalho
descreve o processo de desenvolvimento de um roteiro que traduz os
objetivos estratégicos, modela indicadores e analisa os investimentos em
processos de software sob a luz das metas em uma organização
desenvolvedora de software. O Balanced Scorecard (BSC) é uma
ferramenta utilizada como suporte para planejamento e implementação das
estratégias adotadas e foi utilizado como base desse roteiro. O modelo
PSM (Practical Software Measurement) complementou o roteiro. O estudo
foi iniciado com a pesquisa bibliográfica dos conceitos e a aplicação de uma
pesquisa-ação. A estratégia de abordagem de pesquisa-ação permite o
refinamento do roteiro, o aprendizado dos participantes e a melhoria da
aplicação do próprio método. A execução das etapas metodológicas
resultou na definição do mapa estratégico e seus desdobramentos em uma
organização desenvolvedora de software. O resultado final deste estudo é
um roteiro que permite a implementação do alinhamento estratégico de
negócios e a melhoria de processos em organizações desenvolvedoras de
software.
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Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação X
Resumo
ABSTRACT
ASATO, Regina Yoneko. Development of the roodmap strategical
business view aligns with of software process improvement in a
software factory. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção).
Universidade Paulista, 2007.
Key-words:
business strategy; software process improvement; BSC;
software organization; PSM.
Improvement of the software products and processes, for one better
attendance of the objectives of business of an organization, must be
associated to the competitive strategies for the market. This work describes
the process of development of a roadmap that translates the objectives
strategical, shapes pointers and analyzes the investments in processes of
software under the light of the goals in a software organization. The Balanced
Scorecard (BSC) is a tool used to support for planning and implementation of
the adopted strategie and it was used as base of this roadmap. The model
PSM (Practical Software Measurement) complemented this roadmap. The
study was initiated with the bibliographical research of the concepts and the
application of a research-action. The strategy of research-action boarding
allows the refinement of the roadmap, the learning of the participants and the
improvement of the application of the proper method. The execution of a
research-action stages resulted in the definition of the strategical map and its
unfoldings in a software organization. The final result of this study is a
roadmap that allows the business-oriented implementation of the strategical
alignment and the improvement of processes in software organizations.
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Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação XI
Lista de Abreviaturas e Siglas
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Sigla Descrição
ARC V1.1 Appraisal Requirements for CMMI
BSC Balanced Scorecard
CH Capital Humano
CI Capital Informacional
CM Configuration Management
CMMI Capability Maturity Model Integration
CMMI-SW Capability Maturity Model Integration for Software
CMU Carnegie Mellon University
CO Capital Organizacional
EN&MPS Estratégia de Negócio & Melhoria de Processos de Software
ERP Enterprise Resource Planning
EVA Earned Value Analysis
FCS’s Fatores Críticos e Sucesso
GG Generic Goals
GP Generic Practices
GQM Goal-Question-Metric
IDEAL Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting, Learning
MA Measurement and Analysis
MCT Ministério da Ciência e Tecnologia
PA Process Area
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Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação XII
Lista de Abreviaturas e Siglas
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMC Project Monitoring and Control
PMI Project Management Institute
PP Project Planning
PPQA Process and Product Quality Assurance
PSM Practical Software Measurement
QFD Quality Function Deployment
REQM Requirements Management do CMMI
ROCE Return On Capital Employed
RUP Rational Unified Process
SAM Supplier Agreement Management
SCAMPI Standart CMMI Appraisal Method for Process Improvement
SEI Software Enginnering Institute
SG Specific Goals
SP Specific Practices
TI Tecnologia da Informação
TSP Team Software Process
UML Unified Modeling Language
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Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação XIII
Lista de Tabelas
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Esquema para elaboração do roteiro final.......................................24
Figura 2 – Encadeamento dos conceitos............................................................26
Figura 3 – Relação de causa e efeito ..................................................................41
Figura 4 - Mapa estratégico...................................................................................42
Figura 5 – O modelo da cadeia de valores genérica.........................................47
Figura 6 – Fluxos de informação entre os processos........................................56
Figura 7 – Definir e esclarecer a unidade de negócios.....................................64
Figura 8 - O BSC como estrutura para ação estratégica..................................66
Figura 9 – Tradução da visão estratégica nas quatro perspectivas................67
Figura 10–Associando a estratégia da empresa à medida de desempenho 67
Figura 11 – Mapa estratégico e análise de correlação .....................................69
Figura 12 – Diagrama de atividades do roteiro EN&MPS ................................81
Figura 13 - Esquema do ciclo de pesquisa.........................................................90
Figura 14 – Atividades e prazos da pesquisa-ação........................................104
Figura 15 – Atividades e prazos do 1º ciclo da pesquisa-ação ....................105
Figura 16 – Atividades e prazos do 2º ciclo da pesquisa-ação ....................105
Figura 17 – Estrutura organizacional da unidade de negócios.....................107
Figura 18 – Mapa estratégico da unidade de negócios.................................112
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Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação XIV
Lista de Quadros
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Requisitos de FCS’s..........................................................................35
Quadro 2 - Principais critérios para a criação de indicadores..........................38
Quadro 3 – Scorecard da estratégia....................................................................69
Quadro 4 – Lista de medição dos indicadores...................................................71
Quadro 5 – Medidas genéricas e indicadores típicos de TI.............................73
Quadro 6 – Atividades, tarefas e passos de medição.......................................75
Quadro 7 - Áreas de conhecimento e o processo de planejamento...............76
Quadro 8 – Papéis da equipe do EN&MPS........................................................78
Quadro 9 – Etapa 1 da implementação do roteiro EN&MPS...........................78
Quadro 10 - Etapa 2 da implementação roteiro EN&MPS...............................79
Quadro 11 - Etapa 3 da implementação do roteiro EN&MPS..........................80
Quadro 12 - Etapa 4 da implementação do roteiro EN&MPS..........................80
Quadro 13 - Estrutura de processos e atividades da pesquisa-ação.............91
Quadro 14 - Áreas de processo do nível 2 do CMMI........................................99
Quadro 15 – Declaração da visão estratégica.................................................109
Quadro 16 – Declaração dos objetivos estratégicos......................................110
Quadro 17-Fatores críticos sucesso e medidas da unidade de negócios..111
Quadro 18 - Scorecard preliminar da unidade de negócios..........................113
Quadro 19 - Mapeamento da necessidade das informações .......................114
Quadro 20 - Roteiro de medição dos indicadores...........................................115
Quadro 21 - Roteiro de medição dos indicadores...........................................116
Quadro 22 - Scorecard refinado para a perspectiva e processos internos117
Quadro 23 - Etapa 1 do roteiro refinado do EN&MPS..................................125
Quadro 24 - Etapa 2 do roteiro refinado do EN&MPS..................................125
Quadro 25 - Etapa 3 do roteiro refinado do EN&MPS..................................126
Quadro 26 - Etapa 4 do roteiro refinado do EN&MPS..................................126
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Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação 15
1 - Introdução
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do assunto
Segundo o Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), países como a
China e Índia estão estreitando as relações na área de software para
garantir o posto de países mais favoráveis para a terceirização no setor de
tecnologia. Além disso, relatórios do MCT informam que a exportação de
software no Brasil ainda é muito pequena (MCT, 2005). Por outro lado, o
volume de investimento mundial em software tende a aumentar muito nos
próximos anos. Nesse cenário, as organizações brasileiras de software
buscam como referência modelos de melhoria de processos com o objetivo
de implementar modelos de qualidade reconhecidos no mercado
internacional visando ao aumento de competitividade e à exportação de
software.
A visão da Tecnologia da Informação (TI) como arma estratégica
competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois não só sustenta as
operações do negócio existentes, como também permite que se viabilizem
novas estratégias empresariais (LAURINDO, 2003). Sob este aspecto, a
gestão da produção da manufatura tem despertado o interesse das
organizações focadas na produção de software. Essas organizações
buscam produzir em larga escala e com qualidade, aumentando a
produtividade e reduzindo os custos de produção. Trata-se da expectativa de
repetir o sucesso no surgimento das fábricas tradicionais (VOAS, 2001) e o
Sistema de Produção Toyota por sua abordagem de produção enxuta
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Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação 16
1 - Introdução
(RAMAN, 1998). A gestão da produção apresenta como diretrizes manter e
melhorar a vantagem competitiva, maximizar os resultados, ser eficaz na
introdução de novas tecnologias, integrar e reduzir custos, motivar e obter o
melhor potencial da equipe, atuar contra o desperdício e assegurar o nível
de qualidade (CORREA, 2001).
Segundo Laurindo (2000), as empresas especializadas em software,
por questão de competitividade, buscam utilização de técnicas e ferramentas
mais modernas, apresentando maior produtividade no desenvolvimento de
sistemas, o que provoca um impacto direto na eficiência dessa atividade. O
autor afirma que a Tecnologia da Informação (TI) evoluiu de uma posição de
simples apoio administrativo para um papel estratégico nas organizações,
sendo o software, o elemento de vanguarda. Portanto, os investimentos em
tecnologia são dirigidos aos negócios, ou seja, o novo software é
desenvolvido para atender aos negócios. A necessidade de software torna-
se cada vez mais evidente, gerando oportunidade de negócios para os
produtores desse segmento.
Em busca da competitividade, as empresas desenvolvedoras de
software necessitam investir na melhoria dos seus processos. No entanto,
algumas empresas retardam ou adiam o investimento em processos de
melhoria de software devido à falta de entendimento sobre como essa
implementação pode ser bem sucedida (GUERRERO & ETEROVIC, 2004).
Por esse motivo, o alinhamento estratégico torna-se fundamental para
que os investimentos em melhoria de processos de software sejam
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Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação 17
1 - Introdução
percebidos devido a resultados efetivos nos objetivos de negócio da
organização.
1.2 Justificativas e questões da pesquisa
Pesquisas mostram que um fator de sucesso dos investimentos em
tecnologia da informação é o alinhamento entre TI e as estratégias de
competição da organização (HU & HUANG, 2005). Portanto, as ações de
melhoria dos produtos e processos de software, para um melhor
atendimento dos objetivos de negócio de uma organização, devem estar
diretamente associadas às estratégias competitivas para o mercado. A
observação do desempenho da organização em relação aos objetivos
estratégicos deve ser tomada como guia para direcionamento das ações
corretivas e preventivas necessárias. Dessa forma, é possível implementar
o processo de melhoria contínua do desenvolvimento de software alinhada
às estratégias de negócio (FERREIRA, 2002).
Os investimentos por iniciativa de uma gerência ou coordenação
ocorridos de forma isolada tendem a ser interpretados como custo. Isso
ocorre devido à falta de compreensão das áreas de negócio sobre a
importância da melhoria do processo de software e pela falta de
demonstração de resultados diretos nos negócios da organização.
Além disso, os benefícios dos investimentos em implementação de
melhoria de processos tendem a não ser percebidos imediatamente. Por
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Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação 18
1 - Introdução
esse motivo, muitas empresas desistem ou suspendem os investimentos
antes de atingir seus objetivos.
No entanto, muitas organizações têm dificuldades em relacionar as
metas de melhoria de processos com as expectativas dos clientes. É
importante determinar uma base sólida para sustentar os esforços em
melhoria de processos (MURUGAPPAN & KEENI, 2003).
Surgem então as seguintes questões:
• Como pode ser feito o alinhamento entre a estratégia e os
investimentos em melhorias de processos de software?
• Como planejar e implementar as estratégias adotadas?
• Como analisar os resultados dos investimentos em melhoria de
software de modo a manter ou continuar com os
investimentos?
A pesquisa bibliográfica, com o intuito de buscar as respostas aos
questionamentos anteriores, direcionou os estudos para o Balanced
Scorecard (BSC).
O modelo de Kaplan e Norton (2004) é uma ferramenta que traduz a
missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas
de desempenho. O nome adotado procurava refletir o equilíbrio (balance)
entre objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e não-
financeiras, indicadores de tendências e ocorrências e entre as perspectivas
internas e externas de desempenho.
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Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação 19
1 - Introdução
O seu propósito é alinhar as estratégias de unidades de negócio à
estratégia corporativa. Surgiu em 1990, quando os norte-americanos Kaplan
(professor da Universidade de Harvard) e Norton (consultor associado)
desenvolveram e estruturaram um conceito que traduz as estratégias da
empresa em um conjunto organizado de informações. Apresentado
inicialmente como ferramenta de monitoramento de desempenho e controle
da estratégia, evoluiu em seu potencial e passou a ser tratado como uma
ferramenta de gestão das organizações.
Em linhas gerais, o BSC é um sistema de gestão baseado em
indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização
uma visão de negócio abrangente, atual e futura. Traduz a missão, a visão e
a estratégia da organização em objetivos e metas diferenciadas de acordo
com quatro perspectivas: financeiras, do cliente, dos processos internos e de
aprendizado e crescimento. O BSC funciona como um painel de controle
para visualizar a organização em várias perspectivas de uma só vez. A
perspectiva de aprendizado e crescimento identifica os ativos intangíveis
mais importantes. Os mapas estratégicos auxiliam as organizações a
perceber suas estratégias de maneira coesa, integrada e sistemática.
Também contribuem como suporte das estratégias adotadas para que elas
sejam acompanhadas e produzam retornos positivos para a empresa,
justificando os investimentos.
O estudo do modelo BSC mostrou a necessidade de pesquisa
complementar de assuntos, abordando modelos de indicadores de
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Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação 20
1 - Introdução
desempenho e modelos de planejamento e implementação de processos.
Com o objetivo de responder às demais questões desta pesquisa, foram
estudados os modelos PSM (Practical Software Measurement) e PMBOK
(Project Management Body of Knowledge).
1.3 Objetivos do trabalho
1.3.1 Geral
O objetivo desta pesquisa é desenvolver um roteiro para a
implementação do alinhamento entre a estratégia de negócios e os
investimentos em melhorias de processos de software em empresas
desenvolvedoras de software. Esse roteiro tem como base um quadro
teórico resultante da pesquisa bibliográfica e subsídios fornecidos por uma
pesquisa-ação.
1.3.2 Específicos
São objetivos específicos desta pesquisa:
• Estudar os processos de implementação do BSC, o mapa
estratégico e seus desdobramentos em uma organização
desenvolvedora de software;
• Estudar os conceitos do PSM (Practical Software
Measurement);
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Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação 21
1 - Introdução
• Aplicar o PSM aliado ao BSC visando complementar o roteiro
proposto neste trabalho. A complementação é referente à
implementação de planos de medição e indicadores;
• Planejar, estruturar e executar uma pesquisa-ação com o
objetivo de validar e refinar o roteiro proposto.
1.4 Contribuição
Este trabalho pretender contribuir para com as áreas:
• Acadêmica – Contribuição como referência para estudos
relacionados à gestão estratégica em organizações de
desenvolvimento de software e implementação de processos
de melhoria de software;
• Empresarial – Contribuição com o roteiro para a
implementação do alinhamento entre a estratégia de negócios
e os investimentos em melhorias de processos de software em
organizações de desenvolvimento da área em questão.
1.5 Metodologia de pesquisa
A análise da contribuição de uma metodologia de pesquisa requer um
estudo adequado sobre os aspectos essenciais da metodologia em relação
ao objeto de estudo.
De acordo com Nakano e Fleury (1996), os métodos científicos mais
apropriados para uma pesquisa qualitativa são: o estudo de caso, a
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Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação 22
1 - Introdução
observação participante e a pesquisa-ação. Os dois últimos implicam a ação
do pesquisador como elemento modificador da situação.
Para Thiollent (2005), o objetivo de uma metodologia de pesquisa
consiste em analisar e avaliar as suas características, capacidades,
potencialidades, limitações ou distorções e criticar os pressupostos ou as
implicações de sua utilização.
De acordo com Demo (2000), qualquer metodologia de pesquisa
precisa fornecer elementos para tratar dois pontos fundamentais, que são o
reconhecimento dos conhecimentos e paradigmas existentes e o ponto de
ruptura da ciência, que oferece a oportunidade para a busca dos novos
conhecimentos. Para atender ao primeiro ponto, o pesquisador deve buscar
o conhecimento existente sobre o assunto, através ou de uma pesquisa
científica ou de uma pesquisa empírica sobre o assunto. Para o segundo
ponto, o pesquisador pode valer-se de pesquisas práticas ou de campo que
podem lhe render sugestões e visões ainda não registradas pela literatura
competente. Tanto a pesquisa científica quanto a pesquisa empírica são
dedicadas a reconstruir a teoria, os conceitos, as idéias, os quadros de
referência, as condições explicativas da realidade, as polêmicas e as
discussões pertinentes. A pesquisa prática, por sua vez, direciona-se à
aplicação real de um determinado conhecimento e à verificação da sua
adequação, generalização ou restrição a determinados cenários. Utiliza os
resultados das opiniões dos personagens que vivem com a situação
problema para as suas conclusões. A grande valia desse tipo de pesquisa
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Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação 23
1 - Introdução
está na possibilidade de se tornar ponto de partida para novos estudos e,
por essa razão, oferece maiores oportunidades de críticas e interpretações.
Este estudo inicial das estratégias metodológicas levou à escolha da
pesquisa-ação. A escolha é justificada pela natureza das questões
investigadas e pela proposta em dar ao pesquisador e ao grupo de
participantes os meios de se tornarem capazes de responder com maior
eficiência aos problemas da situação em que vivem, sob a forma de
diretrizes de ação transformadora (THIOLLENT, 2005).
A metodologia deste trabalho inicia-se com um levantamento
bibliográfico para a compreensão dos conceitos. O resultado desta pesquisa
bibliográfica foi um quadro teórico que serviu para o desenvolvimento de um
mapa geral de atividades. O refinamento deste mapa deu origem ao roteiro-
base visando à implementação do alinhamento estratégico de negócios com
a melhoria de processo de software. Foi elaborado também um macro-
planejamento de uma pesquisa-ação a ser aplicada.
A Figura 1 apresenta o esquema geral do trabalho desenvolvido para
a elaboração do roteiro final. O esquema demonstra que os conceitos
estudados fornecem subsídios para elaboração do mapa geral das
atividades. O mapa geral de atividades é organizado para gerar o roteiro-
base.
O macroplanejamento organiza a execução das fases de uma
pesquisa-ação. Segundo Thiollent (2005), as fases de uma pesquisa-ação
são flexíveis e proporcionam a execução de uma seqüência cíclica de fases
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software: um roteiro de implementação 24
1 - Introdução
em função das circunstâncias e da dinâmica do grupo de pesquisa em
relação à situação investigada. A quantidade de seqüências cíclicas a ser
executada, visando ao alcance do objetivo final, foi definida no
macroplanejamento.
Figura 1 – Esquema para elaboração do roteiro final
(Fonte: Elaborado pelo autor)
No esquema apresentado, a representação dessa seqüência cíclica
recebe como entrada o macroplanejamento e o roteiro-base.
O planejamento foi detalhado e a execução da seqüência de
atividades foram realizados. Os registros das observações e das lições
aprendidas remeteram ao refinamento do roteiro-base. O planejamento
detalhado da nova seqüência recebe como entrada os registros das lições
aprendidas referentes à execução anterior, além do macroplanejamento e do
mapa geral de atividades.
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Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação 25
1 - Introdução
A aplicação da abordagem de uma pesquisa-ação permite o
refinamento gradativo do roteiro, o aprendizado dos participantes e a
melhoria da aplicação do próprio método.
Ao término da execução das seqüências cíclicas, é obtido o roteiro
final, objeto deste trabalho.
1.6 Estrutura do trabalho
O presente capítulo apresenta o assunto, as justificativas e questões,
o objetivo e a metodologia adotada desta pesquisa.
No Capítulo Dois são apresentados os conceitos e a fundamentação
teórica que trazem subsídios para a compreensão do processo de
implementação do mapa estratégico e seus desdobramentos.
No Capítulo Três, é apresentado o roteiro-base para a implementação
do alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria dos processos
de software, nomeado como Estratégia de Negócios & Melhoria de
Processos de Software (EN&MPS).
O Capítulo Quatro apresenta os conceitos do método pesquisa-ação
e detalha a concepção e a organização da pesquisa.
O Capítulo Cinco apresenta a execução da pesquisa-ação e os
resultados obtidos a cada ciclo de execução da pesquisa.
Finalmente, o Capítulo Seis apresenta a conclusão deste trabalho, a
análise das questões, proposições e resultados desenvolvidos neste
trabalho e a aplicabilidade do resultado obtido.
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Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação 26
2 – Fundamentação Teórica
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta, de forma lógica, o encadeamento de
conceitos-base desta dissertação. A Figura 2 mostra o relacionamento entre
os conceitos:
MelhoriaMelhoria
contínuacontínuado do
processoprocesso
BSCBSC
Mapa
Mapa
estratégico
estratégico
Planos
Planos
de
de
Ação
Ação
Plano Plano
estratégicoestratégico
PSMPSM
Objetivos Objetivos
e critérios
e critérios
competitivos
competitivos
Fatores
Fatores
críticos
críticos
de
de
sucesso
sucesso
MissãoMissão
Visão
Visão
Estratégia
Estratégia
ObjetivosObjetivos
EstratégicosEstratégicos
IndicadoresIndicadores
MedidasMedidas críticascríticas
EmpresasEmpresas
DesenvolvedorasDesenvolvedoras
de de softwaresoftware
PMBOK
PMBOK
MelhoriaMelhoria
contínuacontínuado do
processoprocesso
BSCBSC
Mapa
Mapa
estratégico
estratégico
Planos
Planos
de
de
Ação
Ação
Plano Plano
estratégicoestratégico
PSMPSM
Objetivos Objetivos
e critérios
e critérios
competitivos
competitivos
Fatores
Fatores
críticos
críticos
de
de
sucesso
sucesso
MissãoMissão
Visão
Visão
Estratégia
Estratégia
ObjetivosObjetivos
EstratégicosEstratégicos
IndicadoresIndicadores
MedidasMedidas críticascríticas
EmpresasEmpresas
DesenvolvedorasDesenvolvedoras
de de softwaresoftware
PMBOK
PMBOK
Figura 2 – Encadeamento dos conceitos
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Os conceitos apresentados permitem compreender e embasar o
processo de alinhamento estratégico com a implementação de melhorias de
processos. Os conceitos sobre empresas desenvolvedoras de software
elucidam a área de atuação foco desta pesquisa. O BSC (Balanced
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software: um roteiro de implementação 27
2 – Fundamentação Teórica
Scorecard) foi aplicado como modelo de referência na definição do mapa
estratégico da fábrica de software. Para a melhor compreensão dos
elementos do BSC foram detalhados também conceitos sobre estratégia,
objetivos e critérios competitivos e indicadores. O PSM (Practical Software
Measurement) foi utilizado na definição do processo de medição da
implementação dos indicadores estratégicos. O PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) foi utilizado como referência para a
elaboração do plano de implementação do processo de melhoria do
processo.
2.1 Empresas desenvolvedoras de software
Sommerville (2004) classifica as empresas que atuam neste setor de
software como “prestadoras de serviços” ou “desenvolvedoras de produtos”.
De acordo com o britânico Department of Trade and Industry (DTI,
2004) esse mercado pode ser dividido entre empresas que prestam serviços
de software (para um cliente apenas) e desenvolvedoras de produtos de
software (para mais de um cliente).
Os produtos de software incluem:
• Aplicativos, incluindo aplicações verticais, aplicações horizontais,
conteúdo, colaboração, produtividade e aplicações para clientes.
• Desenvolvimento de aplicativos, incluindo gestão de dados e de
infra-estrutura, ferramentas de acesso à informação, ferramentas
de desenvolvimento de aplicativos e middleware.
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2 – Fundamentação Teórica
• Infra-estrutura de sistemas, incluindo gestão de redes e de
sistemas, software de segurança, software de armazenamento,
software de rede e serverware.
Por sua vez, os serviços de software incluem:
• Consultoria em processos e soluções de negócios e em
Tecnologia da Informação.
• Integração de sistemas, incluindo o desenvolvimento de
aplicações customizadas, suporte a aplicativos “pacote”,
integração de sistemas “pacote”, suporte à utilização de hardware,
integração de sistemas de hardware e treinamento em Tecnologia
da Informação.
• Terceirização de processos de negócio, de sistemas de
informação, de manutenção de rede, de gerenciamento de
aplicações e de serviços de infra-estrutura.
Veloso et al (2003) apresentam as seguintes categorias de produtos e
serviços de software:
• Produtos de Software: incluem software pacote, software
customizado e software embutido.
• Serviços de Software: incluem terceirização de operações,
desenvolvimento de software, integração de sistemas e consultoria
especializada.
Nolan e Mcfarlam (2005) propõem as seguintes categorias para
classificar as empresas de software:
• Suporte: apresentam necessidades pequenas em relação à
confiabilidade e ao uso estratégico da TI; logo, a TI existe
principalmente para suportar as atividades dos empregados.. Os
principais sistemas são executados em lotes (batch), backups são
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Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação 29
2 – Fundamentação Teórica
realizados manualmente e fornecedores e clientes não têm acesso
direto aos sistemas internos.
• Fábrica: necessitam de sistemas confiáveis, mas não
necessariamente os mais avançados tecnologicamente; dessa
forma, os sistemas produtivos dependem dos sistemas de TI e os
prejuízos financeiros são elevados no caso de falha.; usualmente,
utilizam-se extranets para estabelecer comunicação com
fornecedores e clientes
• Transição: usualmente estão executando transições estratégicas,
e por este motivo, os investimentos em TI são elevados e os novos
sistemas são fundamentais para a disponibilização dos novos
produtos e serviços e para a reestruturação de processos
operacionais; pelo fato de os sistemas serem novos, o nível de
confiabilidade dos sistemas pode ser baixo.
• Estratégico: para as empresas que se situam nesta categoria a
inovação é o principal direcionador, e a adoção de novas
tecnologias viabiliza melhor acesso aos mercados, produtos e
serviços inovadores e processos produtivos mais eficientes.
Conforme mencionado, uma das formas de organização de software é
a fábrica. A conceituação é apresentada a seguir para o entendimento de
uma das unidades de negócio foco desta pesquisa.
Segundo Fernandes (2004), uma fábrica de software apresenta-se
como uma proposta de solução singular, caracterizando-se por uma
estrutura complementar à organização do cliente, ampliando de forma eficaz
e qualificada a capacidade de atendimento à demanda de serviços pela área
de informática da empresa.
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Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação 30
2 – Fundamentação Teórica
Conforme Costa (2000) apud Blackburn et al. (1996), “durante a
década de 1990 o software começa a ser tratado pelas organizações como
um bem muito importante em seus ativos, embora a comunidade de software
continue tendo grandes dificuldades na entrega e no suporte da qualidade
de seus produtos”.
Uma fábrica de software possui medidas de produtividade e qualidade
e a forma de gerenciamento deve dar subsídios para prever ou estimar
dados de futuros projetos. A padronização dos processos torna-se
fundamental (VOAS, 2001) para a implementação dessas medidas.
Uma fábrica desse segmento deve ter as seguintes características
(CANTONE, 1992 apud COSTA, 2003):
• Ser flexível, capaz de produzir vários tipos de produtos;
• Implementar os conceitos de engenharia de software
(metodologia, ferramental, configuração do ambiente, guia para
construção de fábricas avançadas de software);
• Ser capaz de estudar, projetar, implementar, evoluir e melhorar
os sistemas.
Para a implementação de uma fábrica de software é necessário definir
os tipos de serviços executados, o processo de desenvolvimento e gestão, o
processo de qualidade, os tipos de tecnologia e os perfis de profissionais
(FERNANDES & TEIXEIRA, 2004). A produção de software pode ser
categorizada de acordo com a abrangência do processo e com o ciclo de
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Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação 31
2 – Fundamentação Teórica
vida. Pode-se destacar o desenvolvimento de software, a manutenção e a
codificação.
É necessário também um conjunto de atividades desde a recepção
das demandas ou solicitações de serviço da fábrica de software até a
aplicação de técnicas de validação e testes (COSTA, 2003). Nesse cenário,
é importante destacar que, para a produção de software, os processos e
ferramentas de gerenciamento assumem papel crítico visando à otimização
dos processos. Os processos de engenharia de software detalham as
atividades e produtos que serão gerenciados.
A adequada implementação de processos e ferramentas em uma
fábrica de software determinam uma metodologia moderna, promovendo alta
qualidade de software (HEIDEL & KASTEN, 1993).
2.2 BSC – Balanced Scorecard
O BSC é um efetivo e compreensivo método para ajudar as
organizações a alinhar objetivos estratégicos e indicadores de desempenho
(MAIR, 2002).
Tal afirmação sugere que, para o melhor entendimento do BSC, os
conceitos de estratégia e indicadores de desempenho devem ser
abordados.
2.2.1 Conceitos de estratégia
Porter (1986) indaga sobre qual a melhor posição a ser adotada pela
empresa para competir a longo prazo. Enfatiza ainda que, devido à pressão
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Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação 32
2 – Fundamentação Teórica
pela hipercompetição, as empresas estão se limitando a copiar seus
concorrentes ao invés de elaborar uma estratégia. O autor afirma que ter
uma estratégia é a única forma de garantir uma posição singular e
diferenciada que permita enfrentar os rivais.
Montgomery e Porter (1998) afirmam que a essência da formulação
estratégica é lidar com a competição. Na luta por participação de mercado,
são elementos da competição: os clientes, os fornecedores, os novos
entrantes em potencial e os produtos substitutos.
Para Kaplan e Norton (2004), a implantação da estratégia começa
pela capacitação e envolvimento das pessoas que devem executá-la. Os
autores afirmam que os sistemas de mensuração das organizações
determinam o comportamento dos gerentes e empregados. Os executivos
compreendem que os indicadores contábeis e financeiros tradicionais, como
o retorno de investimento e lucro por ação, podem ser interpretados de
forma enganosa, quando se trata de atividades exigidas pelo ambiente
competitivo da atualidade como melhoria contínua e de inovação. Os
indicadores tradicionais atenderam bem na era industrial, mas estão
defasados para o momento atual.
2.2.2 Conceitos de objetivos e critérios competitivos
Para Slack et al (2002), na definição do conteúdo de uma estratégia
de operação, a primeira questão que a empresa deve examinar é a definição
das prioridades dos seus objetivos de desempenho, ou seja, quais objetivos
são especialmente importantes para ela. O autor define objetivo como um
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software: um roteiro de implementação 33
2 – Fundamentação Teórica
conjunto claro e priorizado de objetivos de desempenho competitivo. Define
visão do futuro como as capacidades que terão que ser desenvolvidas.
Menciona, ainda, que o sucesso depende do estabelecimento de uma
imagem firme a respeito dos clientes (atuais e potenciais) e de suas
necessidades.
Hill (1989) desenvolveu os conceitos de objetivos ganhadores de
pedidos e objetivos qualificadores que estabelecem um grau de priorização
entre os diferentes objetivos de desempenho.
Slack (1993) caracteriza os objetivos ganhadores de pedidos como
aqueles que contribuem diretamente para a realização de um negócio. Eles
são vistos pelo cliente como fatores-chave da competitividade. Um aumento
no desempenho em um objetivo ganhador de pedido resultará em mais
negócios ou pelo menos no aumento da probabilidade da empresa conseguir
mais pedidos. Os objetivos qualificadores também são importantes para a
empresa, mas não são os principais determinantes do sucesso competitivo.
São os objetivos nos quais a empresa deve estar acima de um determinado
nível para que ela seja inicialmente considerada pelos clientes como uma
possível fornecedora. Abaixo desse nível crítico de desempenho, a empresa
não vai sequer entrar na concorrência. Acima desse nível, a empresa passa
a ser considerada pelos clientes, principalmente pelos critérios de
ganhadores de pedidos. Para um objetivo qualificador, qualquer melhora
acima desse nível não acrescenta grandes benefícios competitivos. O autor
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Alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria de processos de
software: um roteiro de implementação 34
2 – Fundamentação Teórica
destaca, ainda, os objetivos pouco relevantes que são relativamente menos
importantes dentre os fatores de desempenho identificados.
Uma vez definida a visão específica do que é importante para
concorrer eficazmente, ou seja, quais os objetivos a serem atingidos, SLACK
(1993) recomenda a aplicação do método das lacunas (gaps). Nesse
método, avalia-se o desempenho real atingido e identificam-se as lacunas
entre o que é importante e o desempenho atingido. Dessa forma, é possível
direcionar as prioridades para a melhoria do desempenho. São essas
prioridades que governam a escolha e a priorização dos planos de melhoria.
Segundo o autor, os planos de ação devem ser estabelecidos,
considerando todos os aspectos relevantes para o objetivo, quais sejam:
tecnologia, processos, recursos humanos, entre outros. É importante
verificar a aceitabilidade, viabilidade e vulnerabilidade do plano a ser
executado.
2.2.3 Conceitos de indicadores de desempenho
Muscat e Fleury (1993) afirmam que um estudo sobre Indicadores da
Qualidade e Produtividade na Indústria Brasileira mostrou que a escolha dos
indicadores para medição e monitoramento está diretamente vinculada à
estratégia competitiva definida pela empresa e aos Fatores Críticos e
Sucesso (FCS’s).
Albertin (2002) afirma que FCS’s são áreas de uma organização que
tem contribuição significativa e determinante para o seu sucesso.
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2 – Fundamentação Teórica
Fernandes e Abreu (2006) definem FCS’s como os fatores
identificados pela organização nos quais deseja ser bem sucedida e,
necessariamente, ter bons resultados.
Os autores orientam que, uma vez identificados os FCS’s do negócio,
deve-se relacioná-los aos requisitos de negócio para TI.
O Quadro 1 exemplifica os requisitos de TI identificados a partir dos
FCS’s:
Quadro 1 – Requisitos de FCS’s
(Fonte: Fernandes & Abreu, 2006)
FCS’s Requisito de Negócio de TI
Velocidade do processo de produto, desde a sua
concepção até o seu lançamento no mercado.
Forte necessidade de reutilização de conhecimento
disponível na organização.
Forte comunicação entre as equipes.
Time-to-market
Gestão do processo de desenvolvimento do produto.
Design do produto Mecanismos de suporte ao design.
Retenção
e reutilização de
conhecimento
Suporte à retenção e disseminação de conhecimento.
Processo sem interrupção.
Processo com qualidade.
Processo confiável.
Processos produtivos de alto
desempenho
Automação do chão de fábrica.
Logística de distribuição Otimização dos meios logísticos de distribuição.
Para Kaplan e Norton (2004), os FCS’s são variáveis nas quais a
empresa precisa necessariamente ter bom desempenho para dar
sustentação à estratégia competitiva. Quando se identificam os FCS’s,
estão sendo identificadas as variáveis que devem ser mensuradas e, se
possível, aperfeiçoadas, para alcançar os objetivos da empresa através de
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2 – Fundamentação Teórica
sua estratégia competitiva, ou seja, estão identificados os indicadores de
gestão da empresa.
Kaplan e Norton (2004) destacam que a empresa, ao se posicionar
frente à competição, deve criar mecanismos para saber se está sendo
realmente competitiva e para verificar se está aperfeiçoando sua forma de
atuação relacionada às necessidades dos clientes e à operação dos
competidores. Em outras palavras, a empresa deve definir, medir e
monitorar indicadores que serão utilizados na estrutura de ações para
melhorar seu desempenho competitivo.
Os autores afirmam que, para uma empresa especificar a sua
estratégia de competição, é necessário identificar quais são os atributos do
produto mais valorizados pelos clientes e como torná-los mais atrativos aos
dos concorrentes. As respostas a essas indagações devem estar
associadas, respectivamente, às capacitações (competências) da empresa e
aos FCS’s.
Segundo Pressman (1992), se não forem feitas medições, não há
nenhuma maneira real de determinar se o processo está, ou não,
melhorando.
Para Humphrey (1989) as organizações que não medem não
conhecem o quanto seus produtos são bons ou ruins.
Para Takashina e Flores (1999), os indicadores possibilitam o
estabelecimento de metas quantificadas, bem como a análise crítica do
desempenho para tomada de decisão e replanejamento. São formas de
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software: um roteiro de implementação 37
2 – Fundamentação Teórica
representação quantificáveis das características de produtos e processos.
Os autores afirmam que o desenvolvimento de um sistema de indicadores
voltado para o desempenho requer a identificação de indicadores-chave de
desempenho que possam causar maior impacto no negócio. O sistema de
desempenho deve centrar a atenção sobre variáveis que são críticas para o
sucesso da organização e, a partir da identificação dessas variáveis,
estruturar sistemas de compensação baseados no desempenho de seus
contribuintes. No Quadro 2, os autores destacam alguns critérios que devem
ser levados em consideração para a criação dos indicadores.
Para Card (2003), indicador é a estimativa ou avaliação que provê
uma base para a tomada de decisão.
Para Kaplan e Norton (2004), os indicadores permitem acompanhar o
andamento de um processo, identificando riscos em potencial e problemas
antes de se tornarem críticos. Permitem, ainda, controlar qualidade e
produtividade, obtendo informações importantes para a eficiência de um
processo e auxílio na tomada de decisões. Portanto, a definição dos
indicadores assume importância, pois uma escolha inadequada poderá levar
a resultados errôneos. Os autores afirmam que, uma das mais sérias
deficiências da maioria das empresas é ligar a estratégia de longo prazo às
ações de curto prazo. Em uma empresa, ter um bom planejamento
estratégico não basta, pois isto não é garantia de que as ações de
implementação ocorrerão como desejado.
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2 – Fundamentação Teórica
Quadro 2 - Principais critérios para a criação de indicadores
(Fonte: Takashina & Flores, 1999)
Critérios Descrição
Seletividade ou importância Capta uma característica-chave do produto ou do processo.
Simplicidade e clareza
Fácil compreensão e aplicação em diversos níveis da
organização, em uma linguagem acessível.
Abrangência
Suficientemente representativo, inclusive em termos
estatísticos, do produto ou do processo a que se refere:
devem-
se priorizar indicadores representativos de situação
ou contexto global.
Rastreabilidade e
acessibilidade
Permite o registro e a adequada manutenção e
disponib
ilidade dos dados, resultados e memórias de
cálculo, incluindo os responsáveis envolvidos. É essencial à
pesquisa dos fatores que afetam o indicador.
Comparabilidade
Fácil de comparar com referenciais apropriados tais como o
melhor concorrente, a média d
o ramo e o referencial de
excelência.
Estabilidade e rapidez de
disponibilidade
Perene e gerado com base em procedimentos
padronizados, incorporados às atividades da empresa.
Permite fazer uma previsão do resultado, quando o
processo está sob controle.
Baixo custo de obtenção
Gerado a baixo custo, ao utilizar
unidades adicionais ou
dimensionais simples, tais como, percentagem e unidades
de tempo.
Para Kaplan e Norton (2004), os indicadores podem dividir-se em
estratégicos e operacionais. Os indicadores estratégicos originam-se no
nível mais elevado e decompõem-se em indicadores operacionais. Dessa
forma, as melhorias focalizadas alinham-se aos objetivos globais da
empresa. Isso propicia a interligação de processos internos, o compromisso
da alta administração com as demais áreas e assegura a convergência das
metas locais com os fatores de sucesso da organização. Um sistema de
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2 – Fundamentação Teórica
indicadores deve combinar medidas de resultados (indicadores de
ocorrência), conseqüência de esforços passados e medidas de desempenho
futuros (indicadores de tendência).
2.2.4 Conceitos do BSC
O modelo de Kaplan e Norton (2004) – o Balanced Sorecard (BSC) –
é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das empresas em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho. O nome adotado procura
refletir o equilíbrio (balance) entre objetivos de curto e longo prazos, medidas
financeiras e não-financeiras, indicadores de tendências e ocorrências e
entre as perspectivas interna e externa de desempenho (KAPLAN &
NORTON, 2004).
O estabelecimento da estratégia não é um processo gerencial isolado.
Tem seu início com a definição da função que ela desempenha no mercado
para tornar-se útil (missão) e justificar seus resultados perante as partes
interessadas.
De acordo com Kaplan e Norton (2004), o sistema de medição deve
tornar explícitas as relações entre os objetivos e as medidas nas várias
perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia
de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um
balanced scorecard. Essa cadeia de causa e efeito garante um
encadeamento entre os objetivos das perspectivas de modo a refletir as
relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias.
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2 – Fundamentação Teórica
Kaplan e Norton (2004) propuseram também o modelo chamado de
mapa estratégico, no qual os padrões da implantação compuseram a
referência para que a hipótese da estratégia fosse explicitada.
Os autores definem o mapa estratégico como uma arquitetura
genérica para a descrição da estratégia de maneira coesa, integrada e
sistemática.
Em geral, os sistemas de mensuração do desempenho são
agregados de indicadores isolados, como retorno sobre o capital, satisfação
do cliente e índices de defeitos. Cada indicador pode respaldar-se em
literatura respeitável, na experiência prática e até mesmo em empresas de
consultoria que se concentram nas propriedades e na mensuração de
fenômenos subjacentes (desempenho financeiro, atendimento às
expectativas dos clientes e processos de qualidade).
Kaplan e Norton (2004) afirmam que o desenvolvimento do mapa
estratégico se realiza do geral para o particular (top-down). Pode-se verificar
que, para atingir o objetivo ROCE (Return On Capital Employed - Retorno
Sobre o Capital Empregado) deve-se iniciar pela perspectiva do aprendizado
e crescimento, atuando na melhoria da capacidade do funcionário.
Conseqüentemente, isso provoca uma melhoria na qualidade dos processos
que, por sua vez, promove pontualidade das entregas, aumentando a
lealdade dos clientes.
A Figura 3 apresenta um mapa estratégico completo que mostra as
relações de causa e efeito e os objetivos classificados segundo as
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2 – Fundamentação Teórica
perspectivas financeira, do cliente, dos processos de negócios e do
aprendizado e crescimento, segundo a classificação de Kaplan e Norton
(2004)
Cada indicador do BSC se converte em parte integrante de uma
cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da
estratégia com os vetores que induzirão a essas conseqüências.
Em suma, os mapas estratégicos fornecem a base para a construção
do BSC, estando este devidamente alinhado com a estratégia da
organização.
Figura 3 – Relação de causa e efeito
(Fonte: Kaplan & Norton 2004)
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2 – Fundamentação Teórica
Esse conjunto de perspectivas tem sido suficiente na maioria das
aplicações da metodologia, porém não está limitado a essas quatro. Podem
ser incluídas outras perspectivas, desde que seja tomado o cuidado de que
a inclusão seja justificada por fortes motivos estratégicos. A Figura 4
demonstra como os mapas estratégicos ajudam as organizações a ver suas
estratégias de maneira coesa, integrada e sistemática.
A elaboração do BSC deve ser um incentivo para que as unidades de
negócios vinculem seus objetivos financeiros à estratégia de empresa, o que
servirá como foco para os outros objetivos e medidas das outras
perspectivas tendo, por conseqüência, uma relação causa e efeito.
Estratégia de produtividade Estratégia de crescimento
Valor a longo prazo da Unidade de Negócio
- Rentabilidade
dos clientes
- Participação de mercado
- Participação nas compras dos clientes
- Conquista
de clientes
- Retenção
dos clientes
Preço Qualidade MarcaParceriasServiçosFuncionalidadeSeleçãoDisponibilidade
Atributos do produto/serviço Relacionamento Imagem
Processos de
gestão operacional
Processos de
gestão de clientes
Processos
de inovação
Processos regulatórios
e sociais
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam valor aos
clientes
Processos que criam
novos produtos e
serviços
Processos que melhoram
as comunidades e o meio
ambiente
Proposição de valor para o cliente
Funções
estratégicas
Agencia de
mudanças
organizacionais
Portfolio
estratégico de TI
Criar
alinhamento
Capital humano Capital da informação Capital organizacional
+ +
-Habilidades
- Treinamento
- Conhecimentos
- Sistemas
- Banco de dados
- Redes
- Cultura
-Liderança
-Alinhamento
- Trabalho em equipe
Perspectiva Perspectiva
Aprendizado e Aprendizado e
CrescimentoCrescimento
Perspectiva
Perspectiva
ProcessosProcessos
Internos
Internos
Perspectiva Perspectiva
Dos Clientes
Dos Clientes
PerspectivaPerspectiva
FinanceiraFinanceira
Estratégia de produtividade Estratégia de crescimento
Valor a longo prazo da Unidade de Negócio
- Rentabilidade
dos clientes
- Participação de mercado
- Participação nas compras dos clientes
- Conquista
de clientes
- Retenção
dos clientes
Preço Qualidade MarcaParceriasServiçosFuncionalidadeSeleçãoDisponibilidade
Atributos do produto/serviço Relacionamento Imagem
Processos de
gestão operacional
Processos de
gestão de clientes
Processos
de inovação
Processos regulatórios
e sociais
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam valor aos
clientes
Processos que criam
novos produtos e
serviços
Processos que melhoram
as comunidades e o meio
ambiente
Proposição de valor para o cliente
Funções
estratégicas
Agencia de
mudanças
organizacionais
Portfolio
estratégico de TI
Criar
alinhamento
Capital humano Capital da informação Capital organizacional
+ +
-Habilidades
- Treinamento
- Conhecimentos
- Sistemas
- Banco de dados
- Redes
- Cultura
-Liderança
-Alinhamento
- Trabalho em equipe
Perspectiva Perspectiva
Aprendizado e Aprendizado e
CrescimentoCrescimento
Perspectiva
Perspectiva
ProcessosProcessos
Internos
Internos
Perspectiva Perspectiva
Dos Clientes
Dos Clientes
PerspectivaPerspectiva
FinanceiraFinanceira
Figura 4 - Mapa estratégico
(Fonte: adaptado de Kaplan & Norton, 2004)
As perspectivas são detalhadas a seguir:
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2 – Fundamentação Teórica
2.2.4.1 Perspectiva Financeira
Como a empresa é um sistema que, em suas operações, consome
recursos e entrega produtos e serviços objetivando criar valor ao seu
patrimônio, a perspectiva financeira é o primeiro alvo a ser desdobrado da
estratégia, representando, assim, os objetivos dos proprietários e do
acionista em relação ao desempenho econômico da empresa. Em geral,
esse êxito é medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo
incremento do valor para o acionista. Assim, a eficiência e a eficácia são
transformadas de quantidades e volumes físicos em valores econômicos
para compor o lucro da empresa, como variação positiva do seu patrimônio
líquido.
Os objetivos e medidas financeiras têm o papel de definir o
desempenho financeiro esperado da estratégia da empresa e de servir como
meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas
do scorecard.
Kaplan e Norton (2004) afirmam que uma empresa, ao longo de
sua existência, passa por vários estágios. Os autores identificaram três
diferentes estágios do negócio para os quais devem ser definidos conjuntos
diferentes de medidas, pois os objetivos são também diferentes:
• Estágio de rápido crescimento (rapid growth) – É nesse estágio
que os objetivos enfatizarão o crescimento das vendas, os
novos mercados e consumidores, os novos produtos e canais
de marketing, as vendas e a distribuição, mantendo um nível
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2 – Fundamentação Teórica
adequado de ações para o desenvolvimento de produtos e
processos;
• Estágio de sustentação (sustain) - Os objetivos enfatizarão as
medidas financeiras tradicionais, tais como: retorno sobre o
capital investido, lucro operacional e margem bruta, redução de
custo, aumento de produtividade. Os investimentos em projetos
nesse estágio serão avaliados por análises de padrões, fluxo
de caixa descontado e orçamento de capital. Alguns podem
incorporar o valor econômico agregado (EVA) e o incremento
de valor para o acionista. Essas medidas representam o
objetivo financeiro clássico: excelente retorno sobre o capital
investido.
• Estágio de colheita (harvest) - A ênfase recai sobre o fluxo de
caixa. Qualquer investimento deve prover retorno em caixa
(Cash pay back) certo e imediato, pois o objetivo é maximizar o
retorno sobre o investimento. Os gastos com pesquisa e
desenvolvimento se escasseiam, uma vez que o ciclo de vida
do negócio está em estágio final. Nesse caso, variáveis que
possam comprometer o desfecho planejado do negócio (uma
venda, uma liquidação, por exemplo), devem ser monitoradas.
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2 – Fundamentação Teórica
2.2.4.2 Perspectiva do Cliente
A perspectiva do cliente permite aos executivos identificar os
segmentos de clientes e de mercado, nos quais as unidades de negócio
passam a competir, bem como definir as medidas de desempenho das
unidades nos seus segmentos-alvo. Essa perspectiva deve ser montada
visando aos seguintes pontos-chave:
• Participação de Mercado – Representa a proporção de vendas
da unidade de negócio no mercado em que atua. É
determinada em termos de número de clientes, capital
investido, unidades vendidas ou instaladas;
• Retenção de Clientes – Trata do acompanhamento, em
números absolutos ou relativos, do percentual de clientes com
os quais a unidade de negócio continua mantendo relações
comerciais;
• Captação de Clientes – É a medição, em termos absolutos ou
relativos, do percentual de clientes novos ou de novos
negócios ganhos pela organização;
• Satisfação dos Clientes – Registra o nível da satisfação dos
clientes em relação aos critérios pré-estabelecidos de
desempenho ou de valor agregado.
• Lucratividade do Cliente – Mede a lucratividade da empresa no
negócio ou nos negócios com um cliente, ou com um segmento
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2 – Fundamentação Teórica
de mercado depois de levantar as despesas específicas
requeridas para atendê-los.
2.2.4.3 Perspectiva dos Processos Internos
Nessa perspectiva, os executivos identificam os processos
internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência.
As medidas dos processos internos devem ser voltadas para
aqueles que terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução
dos objetivos financeiros da empresa. Esse modelo inclui três processos
principais:
• Inovação – Nesse processo devem ser pesquisadas as
necessidades reais e futuras dos clientes-alvo. Em seguida,
são desenvolvidos os produtos e/ou serviços que deverão
satisfazer as necessidades identificadas;
• Operação – As principais medidas operacionais genéricas
desse processo são: custo, qualidade e tempo de resposta.
Deve-se preocupar com a produção e disponibilização dos
produtos e serviços desenvolvidos durante o processo da
inovação. Essa etapa inicia-se com o recebimento de um
pedido e finaliza-se com a entrega do produto ou prestação de
serviço;
• Serviço Pós-Venda – Essa é uma etapa de grande influência
no processo e na criação de imagem e reputação da
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2 – Fundamentação Teórica
organização na cadeia de valor do cliente, incluindo
treinamentos, garantias, consertos, devoluções e
processamento de pagamentos.
Esses indicadores das etapas da cadeia de valor dos processos
internos medem o desempenho do “mecanismo” de produção e criação de
valor para o cliente.
A excelência operacional e a redução de custos nos processos de
produção e serviços constituem metas importantes. No entanto, a Figura 5
mostra que essa excelência operacional é apenas um dos componentes, e
não o mais decisivo de toda a cadeia de valores baseada na realização dos
objetivos financeiros e dos clientes.
Figura 5 – O modelo da cadeia de valores genérica
(Fonte: Kaplan & Norton, 2004)
Esses indicadores também servirão de metas para capacitação
interna e competências vistas na perspectiva de aprendizado e crescimento.
2.2.4.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A melhoria do negócio e a operação eficiente dos processos
existentes dependem do grau de eficácia da interação entre homem e
sistemas.
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2 – Fundamentação Teórica
Kaplan e Norton (2004) afirmam que essa perspectiva segue as
metas da organização que oferece a base para a obtenção das finalidades
das outras perspectivas. Ou seja, realizar a proposta de valor financeiro
através do desenvolvimento das competências internas para execução
eficiente e eficaz dos processos internos.
A importância dos indicadores dessa perspectiva está no apoio à
decisão de investimento em capacitação e no alinhamento de metas e
sistemas organizacionais em prol dos atributos relevantes. As principais
medidas para a perspectiva do aprendizado e crescimento são: capacidade
dos funcionários, sistemas de informação e os procedimentos
organizacionais.
O BSC apresenta os objetivos dessa perspectiva com um método
de medição sistemática do alinhamento de três categorias de ativos
intangíveis, essencias para a implementação de qualquer estratégia:
• Capital Humano – Habilidades, talentos e conhecimento dos
funcionários;
• Capital Informacional – Bancos de dados, sistema de
informação, redes e infra-estrutura tecnológica;
• Capital Organizacional – Cultura, liderança, alinhamento dos
funcionários a metas estratégicas e à capacidade deles de
compartilhar conhecimentos.
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2 – Fundamentação Teórica
Para que esses ativos intangíveis se vinculem à estratégia e ao
desempenho da empresa, devem estar integrados e alinhados aos
processos internos críticos. Os ativos intangíveis influenciam o desempenho
da empresa ao aprimorar os processos internos mais críticos para geração
de valor a clientes e acionistas. Uma empresa elabora seu mapa estratégico
de cima para baixo, começando com as metas financeiras de longo prazo.
Logo depois, determina a proposta de valor que deve trazer o crescimento
da receita desejada, identificando os processos mais críticos para criar e
concretizar tal proposta de valor e, por fim, definindo o capital humano,
informacional e organizacional que esses processos exigem.
O mapa estratégico se atém à base do mapa - o seu alicerce - que
irá mostrar como os ativos intangíveis determinam o desempenho de
processos internos críticos. Uma vez estabelecido esse vínculo, fica fácil
recuar passo a passo pelo mapa para conferir de que forma, exatamente, o
ativo intangível se relaciona com a estratégia e o desempenho da empresa.
Isso, por sua vez, permite alinhar tais ativos à estratégia e medir sua
contribuição. A prontidão estratégica desses ativos, ou seja, o seu valor para
a organização é determinada por seu grau de contribuição para o
desempenho dos processos críticos. A prontidão estratégica de cada tipo de
ativo intangível pode ser considerada da seguinte maneira:
• Capital Humano (CH) - No caso do capital humano, para medir
a prontidão estratégia é preciso saber se os funcionários
possuem habilidades para realizar os processos internos
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2 – Fundamentação Teórica
críticos do mapa estratégico. O primeiro passo para calcular a
prontidão do CH é identificar as famílias de cargos
estratégicos, ou seja, os postos nos quais indivíduos dotados
da habilidade, do talento e dos conhecimentos adequados
exercem o maior impacto para aprimorar processos internos
críticos. O próximo passo é definir as competências específicas
para que se desempenhem cada uma dessas funções
estratégicas. A diferença entre os requisitos necessários para
desempenhar essas funções com eficiência e a capacitação
atual da empresa representa um “vão de competência” que
mede a prontidão do CH da organização;
• Capital Informacional (CI) - A prontidão estratégica do capital
informacional mede até que ponto a carteira estratégica de TI
da empresa, incluindo infra-estrutura e aplicações, sustenta
processos internos críticos. Na infra-estrutura, entram o
hardware (servidores centrais e redes de comunicação, por
exemplo) e a perícia gerencial (padrões técnicos, planos de
emergência e segurança) necessários para implementar e
utilizar as aplicações de forma eficaz. Duas categorias de
aplicações estão embutidas nessa infra-estrutura: aplicações
de processamento de transações, tais como sistemas de
Enterprise Resource Planning (ERP), que automatizam as
transações repetidas básicas da empresa, e aplicações
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2 – Fundamentação Teórica
analíticas, que promovem a análise, a interpretação e a partilha
de informações e conhecimento. O potencial de impacto sobre
objetivos estratégicos exige o mais alto grau de mudança
organizacional para gerar seus benefícios;
• Capital Organizacional (CO) - De todos os ativos intangíveis, o
capital organizacional talvez seja o menos compreendido e
dificilmente se pode medi-lo. Contudo, ao analisar as
prioridades estratégicas nas empresas de sucesso, há uma
cultura empresarial que internaliza a missão, a visão e os
valores centrais necessários para executar a estratégia da
empresa. Nessas empresas há a busca da excelência na
liderança em todos os níveis, uma liderança que possa
mobilizá-las rumo à sua estratégia. Buscam, ainda, um
alinhamento claro entre os objetivos estratégicos da empresa,
por um lado, e as metas e os incentivos individuais, de equipes
e de departamentos, por outro. Por fim, essas empresas
promovem o trabalho em equipe e, em especial, a transmissão
de informações estratégicas por toda a organização. Para
definir a prontidão do CO, é preciso primeiro identificar as
mudanças no CO exigidas pela nova estratégia (programa de
mudança da organização) e, depois, identificar e medir
separadamente o estado de prontidão das metas de cultura,
liderança, alinhamento e trabalho em equipe da empresa.
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2 – Fundamentação Teórica
2.3 PSM – Practical Software Measurement
O PSM é o modelo que foi elaborado e vem sendo atualizado por
renomados profissionais da área de Software Process Improvement como
John McGarry, David Card e Beth Layman. O PSM foi utilizado como base
para a elaboração da Process Area Measurement and Analysis do CMMI
(PSM, 2006). O PSM foi formalizado através do padrão ISO/IEC 15939 –
Software Engineering – Software Measurement Process Framework.
O PSM é um modelo para a estruturação da atividade de mensuração
em um projeto de software (CARD, 2003). Na prática, o PSM define como
especificar formalmente as medidas a serem utilizadas e como conduzir o
processo de medição. Esses objetivos são atingidos através de dois
modelos: o modelo de informação e o modelo de processo.
2.3.1 Modelo de Informação
O modelo de informação do PSM é uma estrutura para a definição
das medidas a serem utilizadas em um projeto. O modelo define os
seguintes conceitos:
• Atributo – Propriedade relevante do ponto de vista das
necessidades de informação;
• Método – Operação que mapeia o atributo para uma escala;
• Medida Básica – Valor resultante da aplicação do método a um
atributo;
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2 – Fundamentação Teórica
• Função – Algoritmo que combina duas ou mais medidas
básicas;
• Medida Derivada – Valor resultante da aplicação da função;
• Modelo – Algoritmo combinando medidas e critérios de
decisão;
• Indicador – Estimativa ou avaliação que provê uma base para a
tomada de decisão.
2.3.2 Modelo de Processo
O modelo de processo do PSM orienta a condução das atividades de
medição em um projeto de desenvolvimento de software. O processo
envolve os seguintes subprocessos:
• Planejar mensuração – Compreende as atividades de
identificação e priorização das necessidades de informação;
seleção e especificação das medidas; integrar mensuração aos
processos dos projetos. O PSM define as informações nas
seguintes categorias: prazo e progresso, recursos e custo,
tamanho e estabilidade do produto, qualidade do produto,
performance do processo, eficácia da tecnologia e satisfação
do cliente. O PSM inclui tabelas de correspondência entre as
categorias de informação, conceitos mensuráveis e medidas
candidatas;
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2 – Fundamentação Teórica
• Executar mensuração – Abrange as atividades de coletar e
processar dados, analisar dados, produzir recomendações;
• Avalizar mensuração – Compreende as atividades de avaliar
medidas,, avaliar o processo de mensuração, atualizar a base
de experiência, identificar e implementar melhorias;
• Estabelecer e sustentar o comprometimento.
2.4 PMBOK – Project Management Body of Knowledge
Projeto é um conjunto original de relacionamentos entre atividades,
idéias, informações e entidades físicas (GIANESI & CORREIA, 2000).
Segundo o PMBOK (PMI, 2000), um projeto é um empreendimento
temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.
Segundo Fiorini (1998) projeto é um empreendimento requerendo
esforço organizado, visando ao desenvolvimento ou manutenção de um
produto específico. O produto pode incluir hardware, software e outros
componentes. Tipicamente, os projetos têm custeio, contabilização de
custos e cronograma de entrega próprios.
O PMBOK é um guia chamado de “Corpo de conhecimento em
Gerência de Projetos”, que descreve a somatória de conhecimentos e
melhora as práticas dentro da Gerência de Projetos (PMI, 2000). O PMBOK
padroniza os termos utilizados na Gerência de Projetos. É um material
genérico que serve para gerenciar projetos de todas as áreas de
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2 – Fundamentação Teórica
conhecimento, ou seja, tanto para a construção de um edifício como para a
produção de software.
O PMBOK foi criado pelo PMI (Project Management Institute), uma
associação de profissionais de gerenciamento de projetos que existe desde
1969. Essa associação criou, em 1986, a primeira versão do PMBOK.
Segundo o PMBOK, a meta do gerenciamento de projetos é conseguir
exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders. Porém,
satisfazer ou exceder essas necessidades envolve um balanceamento entre
as várias demandas concorrentes em relação ao:
• Escopo, tempo, custo e qualidade (objetivos do projeto);
• Stakeholders com necessidades e expectativas diferenciadas;
• Requisitos identificados (necessidades) e requisitos não
identificados (expectativas).
Por definição, um projeto é um empreendimento temporário com o
objetivo de criar um produto ou serviço único (MARTINS, 2002).
O PMBOK organiza os processos de gerenciamento de projetos em
cinco grupos, cada um contendo um ou mais processos:
• Processos de Iniciação – Autorização do projeto ou fase;
• Processos de Planejamento – Definição e refinamento dos
objetivos e seleção da melhor alternativa de ação para alcançar os
objetivos do projeto;
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2 – Fundamentação Teórica
• Processos de Execução – Coordenar pessoas e outros recursos
para realizar o plano;
• Processos de Controle – Assegurar que os objetivos do projeto
estejam sendo atingidos, tomando ações corretivas quando
necessárias;
• Processos de Encerramento – Formalizar a aceitação do projeto
ou fase e encerrá-lo de uma forma organizada.
A Figura 6 apresenta o fluxo de informação entre os processos.
Figura 6 – Fluxos de informação entre os processos
(Fonte: PMBOK, 2000)
Já os processos do PMBOK estão organizados em nove áreas de
conhecimento, e dentro dessas áreas, os cinco grupos de processos acima
descritos podem ocorrer. Cada uma das nove áreas de conhecimento
possui seus processos. Esses processos são ligados por suas entradas e
saídas. Cada processo pode ser descrito por suas “entradas”, que são
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2 – Fundamentação Teórica
definidas como documentos ou itens documentáveis que influenciarão o
processo. As “ferramentas e técnicas” são representadas pelos mecanismos
aplicados às entradas para gerar as saídas; e as “saídas”, pelos documentos
ou itens documentáveis resultantes do processo.
As nove áreas caracterizam-se por:
(1) Gerência da Integração do Projeto – Engloba os processos
necessários para garantir a coordenação dos vários elementos
de um projeto. Tem o objetivo de realizar as negociações dos
conflitos entre objetivo e alternativas do projeto, a fim de que
sejam atingidas as necessidades e expectativas de todas as
partes interessadas. Envolve os seguintes processos
principais:
• Desenvolvimento do plano do projeto: agregar os
resultados dos outros processos de planejamento,
construindo um documento coerente e consistente;
• Execução do plano do projeto: realizar as atividades
planejadas;
• Controle geral de mudanças: coordenar as mudanças no
projeto.
(2) Gerência do Escopo do Projeto – Inclui os processos
requeridos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho
necessário, e tão somente o trabalho necessário, para
complementar o projeto de forma bem sucedida. Envolve:
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2 – Fundamentação Teórica
• Iniciação: comprometer a organização que inicia a
próxima fase do projeto;
• Planejamento do escopo: desenvolver uma declaração
escrita do escopo como base para decisões futuras do
projeto;
• Detalhamento do escopo: subdividir os principais
subprodutos do projeto em componentes menores e
mais manejáveis;
• Verificação do escopo: formalizar a aprovação do
escopo do projeto;
• Controle de mudanças do escopo: controlar as
mudanças do escopo do projeto.
(3) Gerência do Tempo do Projeto – Abrange os processos
necessários para assegurar que o projeto será implementado
no prazo previsto, tais como:
• Definição das atividades: identificar as atividades
específicas que devem ser realizadas para produzir os
diversos subprodutos do projeto;
• Seqüenciamento das atividades: identificar e
documentar as relações de dependências entre as
atividades;
• Estimativa de duração das atividades: estimar a
quantidade de períodos de trabalho que serão
necessários para a implementação de cada atividade;
• Desenvolvimento do cronograma: analisar a seqüência e
as durações das atividades, os requisitos de recursos
para criar o cronograma do projeto;
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2 – Fundamentação Teórica
• Controle do cronograma: controlar as mudanças no
cronograma do projeto.
(4) Gerência do Custo do Projeto – Inclui os seguintes processos
necessários para assegurar que o projeto será concluído
dentro do orçamento aprovado:
• Planejamento dos recursos: determinar quais e quantos
recursos (pessoas, equipamentos e materiais) são
necessários para executar as atividades do projeto;
• Estimar os custos: desenvolver uma estimativa dos
custos dos recursos necessários à implementação das
atividades do projeto;
• Orçar os custos: alocar as estimativas de custos globais
aos itens individuais de trabalho;
• Controlar os custos: controlar as mudanças no
orçamento do projeto.
(5) Gerência da Qualidade do Projeto – Engloba os processos
requeridos para garantir que o projeto satisfaça às
necessidades para as quais ele foi concebido. Isso inclui todas
as atividades da função de gerência geral que determinam as
políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades para
a implementação do projeto, por meio de planejamento,
controle, garantia e melhoria da qualidade dentro do sistema de
qualidade.
(6) Gerência dos Recursos Humanos do Projeto - Compreende os
processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivo das
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2 – Fundamentação Teórica
pessoas envolvidas com o projeto. Isso inclui todos os
interessados no projeto – patrocinadores, clientes, contribuintes
individuais e outros – dentro do seguinte processo:
• Planejar o organograma: identificar, documentar e
designar as funções, responsabilidades e
relacionamentos de posicionamento dentro do projeto;
• Montar a equipe: conseguir que os recursos humanos
necessários sejam designados e alocados ao projeto;
• Desenvolver a equipe: desenvolver habilidades
individuais e do grupo para aumentar o desempenho do
projeto.
(7) Gerência das Comunicações do Projeto – Abrange os
processos requeridos para garantir a geração apropriada e
oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o
controle básico das informações do projeto. Fornece ligações
críticas entre pessoas, idéias e informações que são
necessárias para o sucesso do projeto. Todos os envolvidos
devem estar preparados para enviar e receber comunicações
na “linguagem” do projeto e devem entender como as
comunicações com as quais estão individualmente envolvidos
afetam o projeto como um todo. Nessa etapa, deve-se:
• Planejar as comunicações: determinar as informações e
comunicações necessárias para os interessados – quem
necessita de qual informação, quando e como deve ser
fornecida;
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2 – Fundamentação Teórica
• Distribuir as informações: disponibilizar as informações
necessárias para os interessados do projeto de maneira
conveniente;
• Relatar o desempenho: coletar e disseminar as
informações de desempenho. Inclui relatórios de
situação, medição de progresso e previsões;
• Encerrar o projeto administrativamente: gerar, reunir e
disseminar informações para formalizar a conclusão de
uma fase ou de todo o projeto.
(8) Gerência dos Riscos do Projeto – Compreende a inclusão dos
processos envolvidos na identificação, análise e resposta aos
riscos do projeto. Inclui a maximização dos resultados de
eventos positivos e minimização das conseqüências de
eventos negativos. Observam-se as seguintes características:
• Identificar os riscos: determinar quais riscos são os mais
prováveis de afetar o projeto e documentar o que é
peculiar de cada um;
• Quantificar os riscos: avaliar os riscos e suas interações
para avaliar possíveis conseqüências;
• Desenvolver as respostas aos riscos: definir as
melhorias necessárias para o aproveitamento de
oportunidades e respostas às ameaças;
• Controlar as respostas aos riscos: responder às
mudanças dos riscos no decorrer do projeto.
(9) Gerência das Aquisições do Projeto – Abrange os processos
necessários à obtenção de bens e serviços externos à
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2 – Fundamentação Teórica
organização executora. Para simplificação, os bens e serviços,
seja um ou vários, serão geralmente referenciados com um
“produto”. Deve-se então:
• Planejar as aquisições: determinar o quê contratar e
quando;
• Preparar as aquisições: documentar os requerimentos
do produto e identificar os fornecedores potenciais;
• Obter as propostas: obter propostas de fornecimento
conforme o apropriado para cada caso (cotações de
preço, cartas-convite, licitação);
• Selecionar os fornecedores: escolher entre os possíveis
fornecedores;
• Administrar os contratos: gerenciar os relacionamentos
com os fornecedores;
• Encerrar os contratos: completar e liquidar os contratos,
incluindo a resolução de qualquer item pendente.
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3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
3 DESENVOLVIMENTO DO ROTEIRO-BASE
Neste capítulo é apresentado o roteiro-base para a implementação do
alinhamento entre a estratégia de negócios e a melhoria dos processos de
software, denominado como Estratégia de Negócio & Melhoria de Processos
de Software (EN&MPS).
Este capítulo inicia-se com a apresentação o modelo de
implementação sugerido por Kaplan e Norton (2004). As adaptações são
apresentadas agregando os conceitos dos modelos de referência: BSC,
PSM e PMBOK. Ao final, é apresentado o roteiro-base EN&MPS,
desenvolvido para atender o objetivo deste estudo.
A nomenclatura balanced scorecard é utilizada para referenciar o
processo da organização.
3.1 As etapas de definição do roteiro-base de
implementação do BSC
O roteiro-base do EN&MPS segue o plano de implementação
sugerido por Kaplan e Norton (2004).
O roteiro está subdivido em quatro etapas:
• Definir a arquitetura de indicadores;
• Obter o consenso em função dos objetivos estratégicos;
• Escolher e elaborar os indicadores;
• Elaborar o plano de implementação.
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3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
3.1.1 Definição da arquitetura de indicadores
Esta etapa consiste em selecionar a unidade organizacional
adequada e os responsáveis pela implementação do balanced scorecard da
organização.
Previamente a esta etapa, deve ser nomeada a pessoa que
coordenará o processo de criação do balanced scorecard. O mesmo será
encarregado da coordenação, supervisão, elaboração do cronograma de
reuniões e da distribuição de material. Deve ser definida também a equipe
que será envolvida nos trabalhos.
Ao selecionar a unidade de negócios apropriada para desenvolver o
balanced scorecard, deve-se levar em consideração uma unidade
estratégica de negócios com atividades de vendas, operações, marketing e
serviços, que tem clientes próprios e medidas de desempenho financeiro.
A Figura 7 ilustra a estrutura típica de uma empresa organizada
hierarquicamente.
Corporação
Unidade 4Unidade3Unidade 2
Unidade1
Corporação
Unidade 4Unidade 4Unidade3Unidade3Unidade2Unidade 2
Unidade1Unidade1
Figura 7 – Definir e esclarecer a unidade de negócios
(Fonte: Kaplan & Norton, 2004)
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3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
O coordenador prepara o material-base do balanced scorecard e
documentos internos sobre missão, visão e estratégia da unidade. Cada
gerente recebe esse material para estudo. O coordenador também reúne
informações sobre o setor e o ambiente competitivo da unidade,
concorrentes, serviços oferecidos pelos concorrentes, preferência e
inovações tecnológicas.
Após análise do material pelos gerentes, iniciam-se as entrevistas. O
coordenador obterá informações sobre os objetivos estratégicos e as idéias
iniciais para medidas de desempenho do balanced scorecard.
3.1.2 Obtenção do consenso em função dos objetivos
estratégicos
Essa etapa consiste em obter o consenso e o apoio da direção da
unidade em relação aos motivos do desenvolvimento do balanced scorecard.
As reuniões executivas são realizadas para entender e desenvolver o
balanced scorecard. É importante que o grupo entenda que o BSC viabiliza
os seguintes processos gerenciais críticos:
• Esclarecimento e tradução da visão e da estratégia;
• Comunicação e associação de objetivos e medidas
estratégicas;
• Planejamento, estabelecimento de metas e alinhamento de
iniciativas estratégicas;
• Aprimoramento do feedback e do aprendizado estratégico.
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3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
A Figura 8 ilustra esses quatro processos gerenciais críticos que
servem de parâmetro para a ação estratégica.
Figura 8 - O BSC como estrutura para ação estratégica
(Fonte: Kaplan & Norton, 2004)
O principal objetivo desse grupo é debater a declaração de missão,
visão e fatores críticos de sucesso e de estratégia da unidade até que o
consenso seja alcançado. Após obter o consenso, o grupo deve responder
às indagações das perspectivas financeiras, do cliente, dos processos
internos e da aprendizagem. A Figura 9 destaca as indagações sugeridas
por Kaplan e Norton (2004).
As respostas a essas questões originam uma lista de fatores críticos
de sucesso e medidas para cada uma das perspectivas de negócio da
organização, conforme demonstrado na Figura 10.
A equipe deve preparar o balanced scorecard preliminar contendo as
medidas operacionais que permitirão alcançar todos os fatores críticos.
A unidade pode avaliar as possíveis mudanças no ambiente do
negócio e adequar os objetivos estratégicos. Os participantes, em grupos de
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software: um roteiro de implementação 67
3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
trabalhos, comentam os indicadores propostos e começam a desenvolver
um plano de implementação.
Figura 9 – Tradução da visão estratégica nas quatro perspectivas
(Fonte: Kaplan & Norton, 2004)
Figura 10 – Associando a estratégia da empresa à medida de desempenho
(Fonte: Kaplan & Norton, 2004)
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3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
O coordenador analisa criticamente, consolida e documenta todo o
material obtido. O coordenador deve levantar, também, questões sobre os
problemas, riscos e conflitos na implementação identificados.
3.1.3 Escolha e elaboração dos indicadores
Essa etapa consiste na elaboração do mapa estratégico e definição
dos indicadores do balanced scorecard.
O grupo e o coordenador reúnem-se para chegar a um consenso final
sobre a missão, a visão, os objetivos, as medidas de desempenho
desenvolvidas nas reuniões anteriores e para validar metas de superação
proposta pela equipe de implementação. Uma vez validado o mapa
estratégico, a equipe deve validar as relações hipotéticas de causa e efeito
evidenciando a correlação entre duas ou mais medidas. A correlação
representa uma vigorosa confirmação da estratégia da unidade de negócios.
A Figura 11 ilustra um exemplo de mapa estratégico de uma empresa, cuja
iniciativa estratégica é melhorar o processo de marketing e vendas.
Existem vários processos de medição de software propostos na
literatura e aplicados na prática. No entanto, sua aplicação alinhada à
estratégia da organização ainda levanta muitas dúvidas, sobretudo
referentes ao alinhamento com as definições estratégicas propostas em
modelos como o BSC. Este trabalho propõe a aplicação dos conceitos do
PSM visando oferecer um método consistente para a implementação de um
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software: um roteiro de implementação 69
3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
plano de medição consistente. Esse assunto é detalhado no item 3.2 deste
capítulo.
Figura 11 – Mapa estratégico e análise de correlação
(Fonte: Kaplan & Norton, 2004)
Nessa etapa, também é necessário identificar os planos de ação para
cada objetivo. Segundo Kaplan e Norton (2004), é comum a identificação de
um número incontável de ações a serem executadas.
Após a identificação destes planos de ação, deve ser executado o
planejamento detalhado de cada plano, utilizando os conceitos do PMBOK.
Esse assunto é detalhado no item 3.4 deste capítulo.
O Quadro 3 apresenta o scorecard definido para a iniciativa
estratégica da empresa.
Quadro 3 – Scorecard da estratégia
(Fonte: Kaplan & Norton, 2004)
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3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
Perspectiva
Objetivo Indicador Meta Programa de Ação
Financeira
Superar o crescimento
do mercado
Aumento das vendas
Aumento da margem 2%
Percepção do
custo/benefício
Pesquisa de opinião
dos clientes
75 maiores
Programa de foco em
grupos
Clientes
Relacionamento entre
diversos níveis
Nº de contatos com
clientes-alvos 100%
Programa de penetração
nas contas
Maximizar a retenção
Índices de ganhos e
perdas
Exceder 60%
nos
segmentos-
alvos
Suporte de vendas em
oportunidades críticas
Desenvolver mercados
regionais
Receita potencial de
vendas a curto prazo
Aumento de
30%
Programa de vendas por
referência
Nº de clientes
potenciais que chegam
primeiro
Duplicar o nro
atual em 2
anos
Programa de marketing e
imagem
Processos
Internos
Identificar novos
mercados lucrativos
Nº de surpresas
Reduzir em
50% em 2 anos
Programa de marketing
dirigido
Desenvolver
habilidades
estratégicas existentes
Percentual de
habilidade estratégicas
existentes
100% em 2
anos
Programa de habilidade em
vendas
Aprendizado
Desenvolver banco de
dados de clientes
Percentual de clientes
com atributos-chave 80% em 2 anos
Banco de dados de clientes
Sistema de aprendizado de
vendas
Uma vez validado o mapa estratégico, a equipe deve validar as
relações hipotéticas de causa e efeito, evidenciando a correlação entre duas
ou mais medidas.
3.1.4 Elaboração do plano de implementação
Esta etapa consiste em obter o plano de implementação do balanced
scorecard.
A equipe deve chegar a um acordo em relação ao programa de
implementação tendo como objetivos: comunicar o balanced scorecard aos
funcionários, integrá-lo à filosofia gerencial e desenvolver um sistema de
comunicação que dê sustentação.
Cada grupo de trabalho especialmente criado para a implementação
desenvolve um plano detalhado para o objetivo estratégico de sua
responsabilidade do balanced scorecard.
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3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
No plano de cada grupo deve ser inclusa a ligação entre os
indicadores, a medição, a quantificação e a fonte de dados e sistemas de
informações.
Esse plano deve ser comunicado a toda a organização. O Quadro 4
ilustra o conteúdo da medição dos indicadores que deve ser preenchido:
Quadro 4 – Lista de medição dos indicadores
(Fonte: Kaplan & Norton, 2004)
Indicador Medição Quantificação Informações
Aumento das
vendas
% de aumento de
vendas
Total de vendas do período / Total de
vendas do período anterior
Banco de dados do
sistema de vendas
Periodicamente, em reunião específica da gerência de cada área,
devem ser analisados os resultados de cada objetivo. Nessa oportunidade,
os indicadores devem ser revistos de acordo com o resultado pretendido.
Nesse momento também é possível redefinir a visão, a missão e o objetivo
estratégico da unidade. O balanced scorecard deverá ser ajustado a cada
ano em decorrência das mudanças estratégicas, novos objetivos e
distribuição de recursos.
3.2 O PSM adaptado ao BSC
Conforme mencionado anteriormente, a definição dos indicadores
assume uma significativa importância, pois uma escolha inadequada poderá
levar a resultados errôneos.
Segundo Shibuya (2007), a implementação do BSC sugere a
identificação de indicadores de desempenho para que os mesmos sejam
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3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
constantemente avaliados e monitorados por todos os envolvidos. Esse
método contribui para uma análise constante e periódica das metas
propostas, permitindo um controle amplo e objetivo. Dessa forma, os
envolvidos podem analisar os resultados que estão efetivamente sendo
alcançados pela organização.
CARD (2003) propõe a integração do PSM com o BSC
comparando a lista de categorias de informação com as quatro perspectivas
apresentadas por Kaplan e Norton (2004).
Na etapa 3 do EN&MPS, são identificados os fatores críticos de
sucesso e as medidas críticas. A proposta é utilizar o modelo de processo do
PSM na definição dos indicadores.
Com o objetivo de orientar a identificação dos indicadores de
desempenho, Kaplan e Norton (2004) destacam, para cada perspectiva, as
medidas genéricas que aparecem na maioria dos scorecards das empresas.
Seguindo o mesmo objetivo, Fernandes e Abreu (2006) destacaram os
indicadores típicos de TI alinhados às perspectivas do BSC. O Quadro 5
apresenta as medidas genéricas e os indicadores típicos de TI.
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3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
Quadro 5 – Medidas genéricas e indicadores típicos de TI
(Fonte: Elaborado pelo autor baseado em KAPLAN & NORTON, 2004 e
FERNANDES & ABREU, 2006)
Perspectiva
Medidas Genéricas
por Kaplan e Norton (2004)
Indicadores Típicos de TI por
Fernandes e Abreu (2006)
Retorno de investimento
Nova receita gerada por soluções de
TI
Valor econômico agregado
(EVA) Retorno de investimento de TI
Custo de retrabalho de sistemas
Financeira
Custo de exposição ao risco de TI
Satisfação Satisfação do usuário com sistemas
Retenção
Satisfação do usuário com serviços de
TI
Participação de mercado
Cobertura de treinamento para os
usuários
Do Cliente
Participação de conta
Participação dos usuários no
desenvolvimento de novos projetos
Qualidade Produtividade do desenvolvimento
Tempo de resposta Taxa de entregas de projetos no prazo
Custo
Defeitos de software entregues para
produção
Lançamento de novos
produtos ou serviços Disponibilidade de aplicações
Disponibilidade de infra-estrutura
Eficiência de 1º nível do service desk
Processos
internos
Qualidade de projetos
Satisfação dos funcionários
Percentual de profissionais
certificados
Disponibilidade dos sistemas
de informação Satisfação dos colaboradores
Horas-ano de treinamento por
colaborador
Projetos de inovação em
desenvolvimento
Rotatividade dos colaboradores
Aprendizado e
crescimento
Retenção de talentos
O modelo proposto pelo EN&MPS aplica os processos do PSM na
definição dos indicadores que devem ser monitorados pela organização.
Tais conceitos forma explanados no Capítulo 2.
O modelo BSC recomenda gerar e monitorar indicadores de
desempenho, mas não há detalhes sobre como executar esta tarefa. O
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3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
PSM, por sua vez, detalha as atividades a serem executadas para a
elaboração do plano de medição. A contribuição desse modelo é
fundamental no roteiro EN&MPS. O Quadro 6, a seguir, apresenta as
atividades, tarefas e passos do processo de medição.
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3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
Quadro 6 – Atividades, tarefas e passos de medição
(Fonte: PSM, 2006)
Atividade Tarefa Passo
1.1.1-Identificar necessidades de informação
1.1.2-Mapear necessidades de informação
1.1 - Identificar e
priorizar necessidades
de informação
1.1.3-Priorizar necessidade de informação
1.2.1-Caracterizar contexto do projeto
1.2.2-Definir os conceitos mensuráveis
1.2.3-Selecionar as medidas aplicáveis
1.2 - Selecionar e
especificar medidas
1.2.4-Especificar as construções
mensuráveis
1.3.1-Identificar oportunidades de medição
1.3.2-Desenvolver procedimentos de
medição
1.Planejar
medição
1.3-Integrar a
abordagem de medição
aos processos do projeto
1.3.3-Documentar o plano de medição do
projeto
2.1-Coletar e processar
dados
2.2.1-Selecionar abordagem
2.2.2-Mapear e calibrar
2.2.3-Calcular estimativas
2.2-Analisar dados –
Estimativa
2.2.4-Avaliar estimativas
2.2.1-Avaliar planos
2.2.2-Avaliar impacto
2.2-Analisar dados -
Análise de viabilidade
2.2.3-Identificar alternativas de mitigação
2.3.1-Comparar planejamento versus
realizado
2.3.2-Avaliar impacto
2.3.3-Prever resultado
2.3-Analisar dados -
Análise de performance
2.3.4-Avaliar alternativas
2.Executar
medição
2.4-Produzir
recomendações
3.1 - Avaliar medidas;
3.2 - Avaliar o processo
de mensuração
3.3 – Atualizar a base de
experiência
3.Avaliar
medição
3.4 - Identificar e
implementar melhorias
4.1 - Obter o
compromisso
organizacional
4.2 – Definir
responsabilidades
4.Estabelecer
e sustentar
compromisso
4.3 - Prover recursos
4.4 - Rever progresso do
programa de medição
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3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
3.3 O PMBOK no roteiro EN&MPS
Na etapa 4 do roteiro EN&MPS, os planos de ação são identificados e
devem ser planejados. A recomendação é aplicar os conceitos do PMBOK
descritos no Capítulo 2, visando obter informações consistentes para apoio à
tomada de decisão.
O Quadro 7 apresenta as nove áreas de conhecimento do PMBOK e
as respectivas atividades para o processo de planejamento.
Quadro 7 - Áreas de conhecimento e o processo de planejamento
do PMBOK
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Área de Conhecimento Processo de Planejamento
1. Gerência de Integração do Projeto 1.1 Desenvolvimento do plano do projeto
2.2 Planejamento do escopo
2. Gerência de escopo do projeto
2.3 Detalhamento do escopo
3.1 Definição das atividades
3.2 Seqüenciamento das atividades
3.3 Estimativa da duração das atividades
3. Gerência de tempo do projeto
3.4 Desenvolvimento do cronograma
4. Gerência do custo do projeto 4.1 Planejamento dos recursos
4.2 Estimativa dos custos
4.3 Orçamento dos custos
5. Gerência da qualidade do projeto 5.1 Planejamento da qualidade
6.1 Planejamento organizacional
6. Gerência de recursos humanos do
projeto
6.2 Montagem da equipe
7. Gerência da comunicação do projeto 7.1 Planejamento das comunicações
8.1 Planejamento da gerência de risco
8.2 Identificação dos riscos
8.3 Análise qualitativa dos riscos
8.4 Análise quantitativa dos riscos
8. Gerência de risco do projeto
8.5 Planejamento de respostas a riscos
9.1 Planejamento das aquisições
9. Gerência de aquisição do projeto
9.2 Preparação das aquisições
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3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
3.4 Considerações adicionais
Segundo Kaplan e Norton (2004) o prazo de implementação do BSC
tem a estimativa histórica de cem dias úteis, considerando que os envolvidos
não tenham a dedicação exclusiva no desenvolvimento e implementação.
Esse prazo é necessário para que seja possível o atendimento, o
envolvimento e para que a diretoria tenha tempo para participar de todos os
eventos. Além da medição do desempenho é preciso avaliar e promover as
revisões necessárias. A cada final de período (mensal/bimestral/trimestral),
deve ser publicado um relatório contendo o acompanhamento das medidas
do balanced scorecard para discussão com os gerentes de todas as áreas.
3.5 O roteiro EN&MPS
Este item apresenta o diagrama de atividades e o resumo do roteiro
EN&MPS organizado em etapas, atividades e produtos. O Quadro 8
descreve os papéis de cada um que compõe a equipe de implementação e
os Quadros 8 ao 12 descrevem as atividades e produtos de cada etapa do
EN&MPS.
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3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
Quadro 8 – Papéis da equipe do EN&MPS
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Papel Descrição
Arquiteto
Coordenador ou líder de projeto para o BSC:
- Responsável pela organização, filosofia e metodologia da
implementação;
- Orienta o processo;
- Supervisiona o cronograma;
- Garante equipe e disponibilidade de documentação;
- Facilitador;
- Habilidade em traduzir opiniões subjetivas e genéricas em
objetivos explícitos e mensuráveis e gerenciar conflitos.
Alta Administração
Responsável pela liderança dos processos gerenciais
associados a utilização do BSC:
- Engajamento;
- Assumir a propriedade do BSC.
Gerência e Equipes
Responsável. pelo plano de implementação e planos de
ação:
- Verificar se os planos de ação estão alinhados aos
objetivos estratégicos da organização.
Líderes-chave ou
Agentes de mudança
Responsável pela comunicação e condução do plano de
implementação e planos de ação nos vários níveis.
Consultores externos Apoio ao desenvolvimento do BSC.
Cliente
Participação direta ou indireta através de resposta à
pesquisa de satisfação e identificação de valor.
Quadro 9 – Etapa 1 da implementação do roteiro EN&MPS
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Etapa Atividades Produto
1.1.Selecionar a unidade organizacional adequada
- Identificar uma unidade que permita inovação,
operações, marketing, vendas e serviços
Caracterização da
unidade de negócio
1.Definição da
arquitetura de
indicadores
1.2. Identificar as relações entre a unidade de
negócios e a corporação
- Entender a missão e a estratégia da organização
- Identificar objetivos financeiros (crescimento,
lucratividade, fluxo de caixa, volume de extração)
- Identificar políticas
internas e externas (segurança,
ambiente, funcionários, qualidade, competitividade
de preço e inovação)
Organograma das
Políticas da
organização
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3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
Quadro 10 - Etapa 2 da implementação roteiro EN&MPS
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Etapa Atividades Produto
2.1.Realizar a primeira série de entrevistas
- Identificar o crescimento de mercado, ambiente
competitivo do mercado, concorrentes e inovações
tecnológicas
- Alinhar conceitos do BSC
- Obter informações iniciais sobre a estratégia
organizacional
- Orientar a tradução da estratégia em objetivos
operacionais tangíveis
- Mapear os stakeholders (envolvidos)
- Identificar potenciais conflitos (aspectos
estratégico, objetivo, pessoal ou interfuncional)
Estratégia da
organização
Alinhamento sobre os
conceitos do BSC
2.2.Realizar sessão de síntese
- Preparar uma relação preliminar de objetivos e
medidas
- Mapear os pontos de conflitos pessoais e
organizacionais (resistências)
- Classificar os objetivos nas quatro perspectivas
- Verificar se a relação preliminar de objetivos
retrata a estratégia da unidade
- Verificar se os objetivos nas quatro perspectivas
estão interligados na relação de causa e efeito
Relação preliminar de
objetivos e medidas
Mapa estratégico
preliminar
2.Obtenção do
consenso em
função dos
objetivos
estratégicos
2.3.Workshop executivo: primeira etapa
- Apresentar a relação preliminar de objetivos e
medidas
- Discutir e complementar objetivos e indicadores
Objetivos estratégicos
para cada perspectiva
Lista de fatores
críticos de sucesso e
medidas
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3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
Quadro 11 - Etapa 3 da implementação do roteiro EN&MPS
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Etapa Atividades Produto
3.1.Reuniões dos subgrupos
- Refinar a descrição dos objetivos estratégicos
- Relacionar indicadores para os objetivos
- Identificar as fontes de informação
- Identificar as relações críticas entre os indicadores
Mapa estratégico e
análise de correlação
Scorecard da
estratégia
3.Escolha e
elaboração dos
indicadores
3.2.Workshop executivo: segunda etapa
Discutir sobre:
- A visão;
- A estratégia;
- Os objetivos;
- Os indicadores.
Mapa estratégico e
análise de correlação
Scorecard da
estratégia refinados
Quadro 12 - Etapa 4 da implementação do roteiro EN&MPS
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Etapa Atividades Produto
4.1.Desenvolver o plano de implementação:
- Formalizar as metas e indicadores;
- Definir a coleta de dados;
- Definir a periodicidade de comunicação;
- Identificar os planos de ação;
- Priorizar os planos de ação;
- Obter o estado atual dos planos de ação.
Plano de
implementação
Lista de medição dos
indicadores
Roteiro de medição
dos indicadores
(PSM)
4.2. Segunda etapa do workshop executivo:
- Validar o plano de implementação:
- Validar programas de ação preliminares para
alcançar as metas.
Plano de
implementação
refinado
Planejamento dos
planos de ação
(PMBOK)
Planejamento dos
planos de ação
4.Elaboracão
do plano de
implementação
4.3.Finalizar o plano de implementação
- Definir integração do plano de implementação ao
sistema gerencial da organização
- Definir os acordos sobre a revisão do BSC
(processo, responsável e periodicidade)
Plano de
implementação
refinado
A Figura 12 ilustra o diagrama de atividades do roteiro EN&MPS,
elucidando o seqüenciamento das atividades em cada etapa.
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3 – O Desenvolvimento do Roteiro-base
Figura 12 – Diagrama de atividades do roteiro EN&MPS
(Fonte: Elaborado pelo autor)
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4 – A Pesquisa-Ação
4 A PESQUISA-AÇÃO
Neste capítulo são apresentados os fundamentos da pesquisa-ação.
Inicialmente, apresenta-se a base teórica dessa modalidade de pesquisa,
descrevem-se as áreas de aplicação e, em seguida, detalha-se a sua
concepção e organização.
4.1 Os fundamentos da pesquisa-ação
Segundo Thiollent (2005), a pesquisa-ação é um tipo de pesquisa
social com base empírica que é concebida e realizada em estreita
associação com uma ação ou com uma resolução de um problema coletivo e
no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou
do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.
Resume, ainda, os seguintes aspectos na aplicação da estratégia
metodológica:
• Ampla e explícita interação entre pesquisadores e pessoas
implicadas na situação investigada;
• A interação resulta no consenso referente à priorização de
soluções e ações concretas;
• O objeto de investigação é resultado da situação social e dos
problemas encontrados;
• O objetivo da pesquisa-ação consiste em resolver ou pelo menos
esclarecer os problemas da situação observada;
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4 – A Pesquisa-Ação
• Há um acompanhamento das decisões e ações de toda a
atividade intencional dos atores da situação;
• A pesquisa não se limita a uma forma de ação: pretende-se
aumentar o conhecimento dos pesquisadores e o conhecimento ou
o nível de consciência das pessoas e grupos considerados.
A pesquisa-ação, ainda segundo Thiollent (2005), é configurada
dependendo dos objetivos e do contexto. O autor identifica os seguintes
casos:
• A pesquisa-ação é organizada para realizar os objetivos práticos
de um ator social homogêneo, dispondo de suficiente autonomia
para encomendar e controlar a pesquisa;
• A pesquisa-ação é realizada dentro de uma organização na qual
existe hierarquia ou grupos, cujos relacionamentos apresentam
divergências;
• A pesquisa-ação é constituída em meio aberto em função de
instituições exteriores à comunidade. Os pesquisadores elucidam
os diversos interesses implicados.
Para a presente pesquisa, o método escolhido foi o segundo caso,
retratado anteriormente, em que a pesquisa-ação é realizada dentro de uma
organização na qual existe hierarquia ou grupos cujos relacionamentos
apresentam divergências.
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4 – A Pesquisa-Ação
Na fase de definição da pesquisa-ação, o autor destaca a importância
de elucidar os objetivos da pesquisa e da ação. Descreve dois tipos de
objetivos:
• Objetivo prático: levanta as soluções e propostas de ações
visando transformar as situações;
• Objetivo do conhecimento: aumenta o conhecimento dos
envolvidos sobre determinadas situações.
Entre os objetivos de conhecimento potencialmente alcançáveis em
pesquisa-ação podem ser listados:
• A coleta de informação original acerca de situações ou de atores
em movimento;
• A concretização de conhecimentos teóricos, obtida de modo
dialogado na relação entre pesquisadores e membros
representativos das situações ou problemas investigados;
• A comparação das representações próprias entre vários
interlocutores, identificando, através do saber formal e do saber
informal, acerca da resolução de diversas categorias de
problemas;
• A produção de guias ou de regras práticas para resolver os
problemas e planejar as ações correspondentes;
• Os aprendizados das ações e suas condições de êxito;
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4 – A Pesquisa-Ação
• Possíveis generalizações estabelecidas a partir de várias
pesquisas semelhantes visando ao aprimoramento através das
experiências vivenciadas.
O autor enfatiza que um maior conhecimento sobre as situações
direciona a ações mais efetivas. No entanto, as exigências do cotidiano
freqüentemente limitam o tempo de dedicação ao conhecimento.
Acrescenta, ainda, que há casos em que o objetivo é a tomada de
consciência dos agentes implicados na atividade investigada. Nesse caso,
não se trata apenas de resolver um problema imediato e, sim, desenvolver a
consciência da coletividade nos planos políticos ou cultural a respeito dos
problemas importantes.
Na visão de Iannini (1996), a consultoria é “um serviço independente,
imparcial, de esforços conjuntos e de aconselhamento. Tem como objetivo
prover o cliente de instrumentos para dinamização de seus negócios. A
consultoria procura apoiá-lo na definição e execução de processos de
mudança necessários à sua eficácia, bem como, conhecer as tendências e
os cenários político-econômicos”. A consultoria oferece produtos e serviços
compatíveis com as necessidades do cliente e as demandas do mercado.
Deve atuar dentro de padrões éticos, com isenção e independência, além de
difundir tecnologia e informações. Segundo Hansen (1990), a consultoria
interna é uma atividade meio, orientada para dar suporte às atividades afins
nos diferentes campos que envolvem mudança, conhecimento técnico e
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software: um roteiro de implementação 86
4 – A Pesquisa-Ação
desenvolvimento. Essa atividade tem sido utilizada com o objetivo de
responder de maneira ágil e inteligente às necessidades organizacionais.
A pesquisa-ação, por sua vez, tem objetivos práticos de natureza
imediata, tais como a proposição de soluções quando possível e o
acompanhamento das ações correspondentes ou, pelo menos, a progressão
da consciência dos participantes no que diz respeito à existência de
soluções e obstáculos. Segundo Thiollent (2005), a pesquisa-ação é um
método ou uma estratégia de pesquisa com a qual é possível estabelecer
uma estrutura coletiva, participativa e ativa visando à captação de
informações.
O autor define as seguintes fases do método da pesquisa-ação:
(1) A fase exploratória consiste em descobrir o campo de
pesquisa, os interessados e suas expectativas e estabelecer
um primeiro levantamento (ou diagnóstico) da situação, dos
problemas prioritários e eventuais ações;
(2) O tema da pesquisa é a designação do problema prático e da
área de conhecimento a ser abordada;
(3) A colocação dos problemas consiste em definir uma
problemática na qual o tema escolhido adquira sentido. Em
outras palavras, a colocação do problema que se pretende
resolver dentro de certo campo teórico e prático;
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4 – A Pesquisa-Ação
(4) A pesquisa dos conceitos e teorias é o embasamento teórico
necessário para o entendimento e compreensão das situações
pesquisadas e das possíveis soluções;
(5) As hipóteses consistem nas suposições formuladas pelo
pesquisador a respeito das possíveis soluções aos problemas,
foco da pesquisa;
(6) O seminário consiste em examinar, discutir e tomar decisões
acerca dos processos da investigação;
(7) O campo de observação, de amostragem e de
representatividade qualitativa consiste na delimitação do
campo de observação empírica no qual se aplica o tema da
pesquisa;
(8) A coleta de dados é efetuada por grupos de observação e
pesquisadores sob orientação dos critérios definidos nos
seminários;
(9) Aprendizagem é a capacidade adquirida através das ações,
informações, elucidações e tomada de decisão, relacionadas
às soluções aplicadas;
(10) Saber formal e saber informal são o estudo da relação entre
o saber dos especialistas e dos participantes comuns;
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4 – A Pesquisa-Ação
(11) Plano de ação consiste na ação planejada, no objeto de
análise, na deliberação e na avaliação para corresponder aos
conjuntos e objetivos definidos;
(12) Divulgação dos resultados consiste na divulgação das
informações interpretadas e sintetizadas referente à
problemática, objeto da pesquisa.
Segundo Thiollent (2005), as fases da pesquisa-ação são flexíveis e
proporcionam a execução de uma seqüência cíclica de fases em função das
circunstâncias e da dinâmica do grupo de pesquisa em relação à situação
investigada. A quantidade de seqüências cíclicas a ser executada visando a
atingir o objetivo final é definida no macroplanejamento.
Segundo Franco (2005), os registros de dados e fatos incluem:
• Referência dos acordos estabelecidos para o funcionamento do
grupo;
• Dados referentes à compreensão, interpretação, síntese das
leituras de fundamentação teórica;
• Descrição de atividades e práticas do grupo;
• Síntese das reflexões e decisões o grupo;
• Caracterização das mudanças institucionais e administrativas
que estão ocorrendo;
• Descrição da participação dos elementos do grupo.
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4 – A Pesquisa-Ação
4.2 As áreas de aplicação da pesquisa-ação
Segundo Thiollent (2005), a pesquisa-ação é voltada para
diversificadas aplicações em diferentes áreas de atuação. São citadas as
áreas da educação, comunicação, serviço social, organização e sistemas,
desenvolvimento rural, difusão de tecnologia e práticas políticas. O autor
ressalta, ainda, que a pesquisa-ação é uma proposta conhecida pelos
analistas de sistemas de informação, que a utilizam como técnica para
facilitar o aprendizado. Além disso, o método promove a colaboração entre
os envolvidos e o controle de mudanças. Menciona ainda a aplicação da
pesquisa-ação como instrumento adaptado ao estudo das mudanças
organizacionais que acompanham a introdução a novas tecnologias. Isso
porque há estudos recomendando o uso de métodos participativos, definidos
como métodos recorrentes à sensibilização, informação, ao treinamento e
envolvimento dos usuários do sistema nas decisões sobre a concepção do
sistema. Thiollent (2005) menciona que há autores que afirmam que esse
método assegura melhor aceitação das mudanças organizacionais.
Seguindo a proposta de envolver as pessoas interessadas, a
pesquisa-ação promove a participação e o aprendizado a partir dos
resultados. Podem-se citar os modelos mais recentes propostos pelo SEI
(CMU/SEI, 2002): o TSP (Team Software Process), o IDEAL (Initiating,
Diagnosing, Establishing, Acting, Learning) e a Área de Processo (PA)
denominada Requirements Development do CMMI (Capability Maturity
Model) nível 3.
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4 – A Pesquisa-Ação
4.3 Concepção e organização da pesquisa-ação
Foi adotada a estratégia de aplicação de ciclos de pesquisa-ação
visando à avaliação do próprio método e à viabilização da implementação
do modelo proposto neste trabalho.
A Figura 13 ilustra o esquema da seqüência cíclica proposto no item
Metodologia de Pesquisa do Capítulo um. As atividades de cada ciclo são
detalhadas no Capítulo cinco.
Figura 13 - Esquema do ciclo de pesquisa
(Fonte: Elaborado pelo autor)
As fases definidas por Thiollent (2005) para projetos de pesquisa-
ação foram adaptadas visando atender as necessidades deste trabalho. Os
elementos da fase exploratória foram abordados no Capítulo um, nos itens:
assunto, justificativas e objetivo deste trabalho.
A fase de pesquisa dos conceitos e teorias foi descrita no Capítulo
dois deste trabalho. As demais fases são cobertas conforme detalhamento
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4 – A Pesquisa-Ação
no Quadro 13, que apresenta a estrutura da pesquisa-ação deste estudo. A
estrutura foi adaptada utilizando como base os processos do PMBOK
descritos no Capítulo Dois. O quadro apresenta, também, as atividades que
devem ser executadas em cada processo e a cobertura em relação às fases
propostas por Thiollent.
Quadro 13 - Estrutura de processos e atividades da pesquisa-ação
(Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Thiollent, 2005)
Processos
PMBOK Atividades da pesquisa-ação adaptada
Fases da pesquisa-
ação por Thiollent
1.1.Objetivo da pesquisa O problema
1.2.Questões da pesquisa O problema
1.3.Proposição do estudo A hipótese
1.4. Seleção da unidade de análise
O campo de
observação
1.Iniciação
1.5. Caracterização da empresa
O campo de
observação
2.1. Definição da equipe de pesquisa O seminário
2.2.
Obtenção do comprometimento da equipe
sobre o processo a ser investigado O seminário
2.3.
Elaboração do macroplanejamento da
pesquisa
O seminário
2.4. Planejamento dos ciclos da pesquisa-ação O seminário
2.5. Definição
do cronograma das atividades e
metas a serem alcançadas
O seminário
2.Planejamento
2.6.
Detalhamento do planejamento do ciclo da
pesquisa O seminário
3.1.Execução do planejamento do ciclo da
pesquisa Coleta de dados
3.2.Coleta dos documentos de evidências Coleta de dados
3.3.Elaboração do relatório de pesquisa Coleta de dados
3.Execução
3.4.Interpretação das evidências Coleta de dados
4.1.Registro das lições aprendidas Aprendizagem
4.2 Aplicação do questionário nos envolvidos
Saber formal e
informal
4.3.Divulgação dos resultados parciais
Divulgação dos
resultados
4.Controle
4.4. Refinamento do roteiro-base Plano de ação
5.1. Elaboração do roteiro final Plano de ação
5.Encerramento
5.2. Encerramento da pesquisa-ação
Divulgação dos
resultados
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
5 EXECUÇÃO DA PESQUISA-AÇÃO
Neste capítulo são apresentados e descritos os seguintes conceitos
da pesquisa-ação, foco deste estudo: a caracterização da unidade de
análise, a implementação do roteiro-base EN&MPS na organização, o
desdobramento nos processos de melhoria de software, as contribuições e
as análises observadas. O capítulo é encerrado com uma análise
comparativa dos resultados da pesquisa-ação em relação à fundamentação
teórica.
5.1 Iniciação da pesquisa-ação
A iniciação da pesquisa-ação gerou os seguintes itens descritivos:
5.1.1 O objetivo da pesquisa
O objetivo desta pesquisa é verificar a aplicabilidade do roteiro para a
implementação do alinhamento estratégico de negócios aos investimentos
em melhorias de processos de software em uma empresa desenvolvedora
de software.
5.1.2 As questões da pesquisa
Pesquisas mostram que um fator de sucesso dos investimentos em
tecnologia da informação é o alinhamento entre TI e as estratégias de
competição da organização (HU & HUANG, 2005). Além disso, os
benefícios dos investimentos em implementação de melhoria de processos
tendem a não serem percebidos imediatamente. Por este motivo, muitas
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
empresas desistem ou suspendem os investimentos antes de atingir seus
objetivos.
A principal questão de pesquisa colocada pela presente dissertação é
“Como alinhar os investimentos em melhoria dos processos de
desenvolvimento de software às estratégias de negócio da organização?”.
As questões da pesquisa foram mencionadas no item 1.3.2 deste
trabalho.
5.1.3 As proposições do estudo
As seguintes proposições foram formuladas visando responder as
questões da pesquisa:
• A implementação parcial do BSC permite o alinhamento entre
investimentos em processos de software e estratégia de
negócios;
• A aplicação dos conceitos do PMBOK orienta o planejamento
adequado dos investimentos;
• A aplicação dos conceitos do PSM adaptado ao Balanced
Scorecard permite gerenciar os indicadores dos investimentos.
5.1.4 Seleção da unidade de análise
Ao selecionar a unidade de análise apropriada foram levadas em
consideração os critérios recomendados para a implementação do BSC e as
características da empresa, foco desta pesquisa:
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
Uma unidade estratégica de negócios com atividades de vendas,
operações, marketing e serviços, que tem clientes próprios e medidas de
desempenho financeiro.
5.1.5 Caracterização da empresa
A empresa atua no mercado de software nacional desde 1993 e tem
representação no mercado internacional desde 1998.
Possui seis unidades de negócios que possuem produtos e serviços
próprios com clientes e objetivos estratégicos independentes. Foram
destacadas duas unidades candidatas como foco desta pesquisa.
A unidade de negócios Strategic Products oferece soluções de
software como produtos para o mercado financeiro. Esta unidade
estabeleceu em seu planejamento estratégico oferecer soluções que
atendam as resoluções estabelecidas pelo Banco Central como o Risco
Operacional.
A fábrica de software é outra unidade de negócio da empresa, cujo
foco é atender as demandas de projeto de novos desenvolvimentos,
manutenções e serviços. Seus principais clientes são dos segmentos:
financeiro, bancário, seguro e pesquisa de mercado. As plataformas de
desenvolvimento abrangem mainframe e web. A fábrica possui em seu
quadro de recursos humanos cerca de 70 colaboradores diretos e indiretos,
internos e externos.
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
5.1.6 Caracterização da unidade de negócios
A unidade de análise escolhida foi a Strategic Products. A motivação
da unidade negócio em participar desta pesquisa encontra-se na afinidade
do assunto com um dos produtos oferecidos pela unidade.
Os critérios estabelecidos pela empresa para a escolha a unidade de
análise foram: importância representativa para a organização, expectativa de
crescimento e meta de aumentar a satisfação do cliente.
A equipe dessa unidade é composta por:
01 Diretor Executivo;
01 Gerente Relacionamento;
01 Gerente de Projetos;
03 Coordenadores;
01 Arquiteto;
01 Administrador de dados;
03 Desenvolvedores.
A fábrica de software foi destacada também, pois a unidade Strategic
Products demanda serviços de desenvolvimento de software para a fábrica.
Além disso, a fábrica possui processos de desenvolvimento de software, que
são referência para as demais unidades de negócios, definidos pela política
de qualidade da empresa.
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
5.1.7 Processos e modelos de referência da empresa
Desde 2000, a empresa investe em processos de engenharia de
software baseados no RUP (Rational Unified Process). A aplicação de
algumas disciplinas depende das fronteiras do serviço prestado e do acordo
com o cliente-proprietário do sistema ou projeto-alvo dos serviços. A fábrica
de software estabeleceu em seu planejamento estratégico aumentar a
competitividade visando ampliar a atuação no mercado interno e externo. O
modelo do CMMI (Capability Maturitu Model Integration) nível 2 foi
previamente escolhido devido ao seu reconhecimento no mercado nacional
e internacional. Esse modelo é utilizado por empresas que buscam alta
performance no desenvolvimento de software (EBERT, 2004).
Esses modelos não foram mencionados anteriormente. Para o melhor
entendimento dos objetivos estratégicos da empresa, os conceitos do RUP
e o CMMI – nível 2 são detalhados a seguir.
O RUP (Kruchten, 2003) é um processo de engenharia de
software baseado em melhores práticas de desenvolvimento e em princípios
fundamentais, dentre os quais, o direcionamento a casos de uso, centrados
na arquitetura, direcionado a riscos e ser iterativo. O RUP está embasado
nos seguintes princípios da Engenharia de Software: desenvolvimento
iterativo; Gerência de Requisitos; Uso de Arquiteturas Baseadas em
Componentes; Modelagem Visual; Verificação Continua da Qualidade;
Controle de Mudanças. O RUP (Rational Unified Process) possui duas
dimensões. A primeira é a dimensão estática que representa a estrutura
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
estática do processo, descrevendo como os elementos do processo são
agrupados logicamente em disciplinas. O RUP destaca nove disciplinas:
Modelagem de Negócios, Requisitos, Análise e Design, Implementação,
Teste, Distribuição (Deployment), Gerência de Configuração e Mudança,
Gerência de Projetos, Ambiente (Enviroment). As disciplinas são
agrupamentos lógicos de papéis, atividades, artefatos e outros guias para a
descrição de um processo e são representadas por um fluxo de trabalho. A
segunda é a dimensão dinâmica, que é representada pelo tempo e expressa
o processo por meio de ciclos, decompostos em fases, que são divididas em
iterações com marcos de conclusão. O processo de desenvolvimento de
software do RUP é iterativo, onde uma iteração incorpora um conjunto de
atividades em modelagem de negócios, requisitos, análise e projeto,
implementação, testes e implantação, em várias proporções, dependendo de
onde a iteração esteja localizada no ciclo de desenvolvimento. Um dos
principais benefícios da abordagem iterativa é a identificação e o tratamento
dos principais riscos do projeto em tempo hábil.
O modelo escolhido para a melhoria dos processos internos da fábrica
de software foi o CMMI com o escopo do nível 2. A alta direção determinou
a implementação de um processo de melhoria da qualidade visando:
aumentar a competitividade com a implementação de modelo de qualidade
reconhecido no mercado interno e externo; qualificar para atender o
mercado interno e externo; satisfazer o cliente nos critérios “custo”, “prazo”,
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
“escopo” e “qualidade”; obter produtividade e diminuição do custo com a
melhoria do processo de desenvolvimento de software.
O CMM (Capability Maturity Model) é um modelo de qualidade de
software focado na avaliação e melhoria da maturidade do processo de
desenvolvimento de software. O CMM foi desenvolvido pelo SEI (Software
Enginering Institute), que é um centro de pesquisa e desenvolvimento criado
em 1984 pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos, sediado na
Carnegie Mellon University, em Pittsburgh, Pennsylvania, Estados Unidos.
O CMMI-SW (Capability Maturity Model Integration for Software) foi criado
para integrar os diversos modelos CMM, que atendem às várias atividades
relacionadas ao desenvolvimento de software e torná-lo compatível com a
ISO/IEC 15504 (CHRISSIS et al., 2003).
O propósito dessa integração é guiar a avaliação e a melhoria dos
processos das organizações e a habilidade para gerenciar o
desenvolvimento, a aquisição e a manutenção de produtos ou serviços. O
CMMI DEV 1.2 (CMU/SEI, 2006) contém duas representações: por estágios
e contínua. A representação contínua estabelece a perspectiva da
capacidade das áreas do processo medindo os resultados em cada uma das
áreas individualmente. A representação por estágios estabelece a
perspectiva de maturidade da organização e enfatiza conjuntos de áreas de
processo (PA – Process Area) que definem estágios comprovados da
maturidade do processo. Esse modelo define os seguintes níveis de
maturidade: incompleto, desempenhado, gerenciado, definido, gerenciado
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
quantitativamente e em otimização. O processo apresenta as áreas de
processos por nível de maturidade do CMMI. Cada nível é constituído por
um conjunto de áreas de processos (PA), compostas por objetivos
específicos e objetivos genéricos. O Quadro 14 apresenta as áreas de
processos do nível 2 do CMMI, pois trata-se do nível definido pela alta
administração da organização como objetivo estratégico.
Quadro 14 - Áreas de processo do nível 2 do CMMI
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Estágio PA - Process Área
PMC Acompanhamento e Controle do Projeto
SAM Gerência de acordo com fornecedores
REQM
Gerência de Requisitos
PP Planejamento do Projeto
CM Gerência de Configuração
PPQA Garantia da qualidade de processos e produtos
Nível 2
Gerenciado
MA Medição e Análise
A área de processo Gerência de Requisitos (REQM-Requirements
Management) tem como propósito gerenciar os requisitos dos produtos do
projeto e dos componentes do produto e identificar inconsistências entre
esses requisitos e os planos do projeto e produtos de trabalho. Tem como
objetivos específicos garantir que os requisitos sejam gerenciados e
identificar inconsistências entre os planos do projeto e os produtos de
trabalho. As práticas específicas são:
• Obter o entendimento dos requisitos;
• Obter o comprometimento sobre os requisitos;
• Gerenciar as mudanças dos requisitos;
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
• Manter a rastreabilidade bidirecional dos requisitos;
• Identificar as inconsistências entre produtos de trabalho e
requisitos.
5.2 Planejamento da pesquisa-ação
O planejamento da pesquisa-ação gerou as seguintes divisões:
5.2.1 Definição da equipe da pesquisa
A equipe definida para a condução e execução desta pesquisa foi
composta por:
01 Pesquisadora;
01 Diretor Executivo;
03 Coordenadores.
A participação da autora como pesquisadora foi possível devido ao
longo tempo de relacionamento com a empresa. A atuação se deu desde o
planejamento preliminar da pesquisa até a finalização deste trabalho.
5.2.2 Obtenção do comprometimento da equipe com o
processo a ser investigado
Com o objetivo de obter o comprometimento da equipe de pesquisa,
foram planejadas as seguintes atividades:
1. Realizar a reunião de kickoff (iniciação) da pesquisa;
2. Esclarecer os objetivos, a estratégia e as metas da pesquisa;
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
3. Apresentar o roteiro-base;
4. Validar as responsabilidades e atividades de cada um;
5. Definir o plano de comunicação, esclarecendo a forma de
divulgação dos resultados, meios a serem utilizados e a
periodicidade de reuniões;
5.2.3 Elaboração do macroplanejamento da pesquisa
No macroplanejamento, foi definida a realização de dois ciclos da
pesquisa-ação.
1. Ciclo de implementação do BSC na unidade de negócios
selecionada. Para o atendimento do escopo e prazo desta
pesquisa foi selecionado um plano de ação para a execução
dos demais ciclos da pesquisa-ação;
2. Ciclo de implementação do plano de ação priorizado. Foi
priorizado o plano de implementação da gerência de requisitos
do CMMI (REQM).
5.2.4 Planejamento dos ciclos da pesquisa-ação
Foi elaborado o planejamento macro e detalhado da pesquisa-ação.
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
5.2.5 Definição do cronograma das atividades e metas a
serem alcançadas
Foi elaborado o cronograma visando obter o comprometimento da
equipe de pesquisa A Figura 14 detalha as atividades e os prazos da
pesquisa-ação.
5.2.6 Detalhamento do planejamento do ciclo da pesquisa
O planejamento da pesquisa-ação foi executado em conjunto com os
envolvidos na pesquisa.
Foi elaborado o cronograma detalhado da implementação do BSC
para acompanhamento dos envolvidos da organização foco desta pesquisa.
Este cronograma detalhado faz parte do cronograma principal da pesquisa-
ação.
A Figura 15 detalha as atividades e os prazos da execução do
primeiro ciclo da pesquisa-ação correspondente à implementação do
balanced scorecard na unidade de análise.
A Figura 16 detalha as atividades e prazos do segundo ciclo da
pesquisa-ação correspondente à implementação da Gerência de Requisitos
do CMMI (REQM) na unidade de análise.
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
Figura 14 – Atividades e prazos da pesquisa-ação
(Fonte: Elaborado pelo autor)
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
Figura 15 – Atividades e prazos do 1º ciclo da pesquisa-ação
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Figura 16 – Atividades e prazos do 2º ciclo da pesquisa-ação
(Fonte: Elaborado pelo autor)
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
5.3 Execução e controle da pesquisa-ação – 1º Ciclo
O ciclo da pesquisa-ação referente à implementação do BSC foi
planejado através da execução das seguintes atividades:
5.3.1 Kickoff – Reunião de início das atividades
Nesta atividade foram definidos os objetivos da implementação do
BSC na unidade de negócio. O esclarecimento das atividades das próximas
etapas foi fundamental para o seu planejamento e execução. Foram
estabelecidas a periodicidade das reuniões e a base documental necessária
em cada etapa.
Foram estabelecidos os seguintes objetivos:
• Executar as quatro etapas propostas pelo roteiro EN&MPS;
• Relatar as atividades executadas;
• Relatar os resultados obtidos;
• Revisar o roteiro EN&MPS.
Foram reforçados os conceitos da pesquisa-ação e acordado com o
grupo que a priorização das decisões terá como critério o tempo necessário
devido aos objetivos da pesquisa-ação.
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
5.3.2 Definição da arquitetura de indicadores
Nesta etapa foi reafirmada a escolha da unidade organizacional feita
na fase de iniciação da pesquisa-ação sob a luz dos critérios do BSC. Foi
avaliado se a unidade permite inovação, operações, marketing, vendas e
serviços. Todos os itens receberam resposta positiva confirmando a escolha
da unidade foco desta pesquisa. Conforme mencionado no item 5.1.5 a
unidade de análise escolhida foi a Strategic Products
Foi estudada a missão e a estratégia da empresa. Houve pontos de
não-entendimento ou interpretação diversa. Foi necessário alinhamento e
envolvimento da alta administração para esclarecimento.
Os questionamentos propostos pelo BSC referentes aos objetivos
financeiros e políticas internas e externas levantaram pontos de necessidade
de refinamento no plano de negócios da unidade. A Figura 17 ilustra a
estrutura organizacional da unidade de negócios selecionada.
Figura 17 – Estrutura organizacional da unidade de negócios
(Fonte: Elaborado pelo autor)
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
A unidade está estruturada em células. A primeira célula é
responsável pela inovação dos produtos através da identificação das
necessidades de customização do produto. É responsável, ainda, por
manter as versões do produto devidamente documentadas e pelo
treinamento dos usuários na utilização do produto.
A segunda célula refere-se ao atendimento aos clientes. Após a
implementação do produto, os clientes são orientados a utilizar o serviço de
Help-Desk como canal de comunicação referente a dúvidas de utilização ou
não-conformidade do produto.
A terceira célula é responsável pela implementação do código do
produto. Essa célula é acionada pelas duas primeiras células, pois
realizaram-se novos desenvolvimentos ou manutenções evolutivas ou
corretivas. Caso a demanda seja superior à capacidade produtiva da célula,
a fábrica de software é acionada para atender a demanda.
5.3.3 Obtenção do consenso sobre os objetivos
estratégicos
Nesta etapa foram abordadas questões sobre o crescimento do
mercado, ofertas e inovações tecnológicas. A empresa utiliza informações
de uma renomada organização de pesquisas mercadológicas como
referência.
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
Foram identificados os três principais concorrentes e analisados os
diferenciais de cada concorrente em relação aos produtos oferecidos pela
unidade de negócios.
Os conceitos sobre missão, visão e objetivos estratégicos do BSC
foram apresentados. Foram necessários o reforço e o alinhamento sobre os
conceitos, pois geraram muito questionamento no momento da definição dos
mesmos.
O Quadro 15 ilustra a declaração da missão da organização, a missão
e a estratégia da unidade de negócios conforme alinhamento com o grupo.
Quadro 15 – Declaração da visão estratégica
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Nesta etapa, foi possível identificar também potenciais conflitos entre
as unidades de negócios da empresa, como preço e conflito com parcerias
estratégicas.
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
Foram identificadas as necessidades de alinhamento sobre os
modelos de referência que a empresa traçou como políticas de qualidade.
Para tanto, foram agendados workshops extras sobre RUP, REQM e CMMI.
Foram discutidos os fatores críticos de sucesso e as medidas críticas
por perspectiva. Isso demandou muita discussão, pois as percepções dos
participantes eram diferentes. Outra questão importante foi a restrição da
quantidade dos fatores críticos e medidas. Surgiram muitas dúvidas sobre
como medir e quais medidas estabelecer.
O Quadro 16 ilustra os objetivos estratégicos para cada perspectiva.
Quadro 16 – Declaração dos objetivos estratégicos
(Fonte: Elaborado pelo autor)
O Quadro 17 ilustra os fatores críticos de sucesso e as medidas
críticas identificados para a unidade de negócios nas quatro perspectivas
propostas pelo BSC.
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de implementação
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
Quadro 17 - Fatores críticos de sucesso e medidas da unidade de negócios
(Fonte: Elaborado pelo autor)
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software: um roteiro de implementação 112
5 – Execução da Pesquisa-Ação
5.3.4 Escolha e elaboração dos indicadores
A atividade de estabelecer a relação de causa e efeito entre os
objetivos proporcionou a revisão e o ajuste dos mesmos.
O mapa estratégico preliminar foi apresentado e validado com o
grupo. A Figura 18 ilustra o mapa e análise de correlação entre os
objetivos.
Aumentar Aumentar
ReceitaReceita
AumentarAumentar
RentabilidadeRentabilidade
Satisfação
Satisfação
dodo
ClienteCliente
PotencializarPotencializar
custo/benefíciocusto/benefício
Perspectiva
Aprendizagem
Crescimento
Perspectiva
Processos
Internos
Perspectiva
Dos
Clientes
Perspectiva
Financeira
ProgramaPrograma
TreinamentoTreinamento
Desenvolver
Desenvolver
e e formarformar
talentostalentos
Aumentar
Aumentar
eficácia na eficácia na
gestãogestão
NovosNovos
clientesclientes
ReterReter o o clientecliente
Aumentar
Aumentar
a
a
eficiênciaeficiência dodo
atendimentoatendimento
RetençãoRetenção ee
fidelizaçãofidelização dede
colaboradorescolaboradores
Aumentar Aumentar
ReceitaReceita
AumentarAumentar
RentabilidadeRentabilidade
Satisfação
Satisfação
dodo
ClienteCliente
PotencializarPotencializar
custo/benefíciocusto/benefício
Perspectiva
Aprendizagem
Crescimento
Perspectiva
Processos
Internos
Perspectiva
Dos
Clientes
Perspectiva
Financeira
ProgramaPrograma
TreinamentoTreinamento
Desenvolver
Desenvolver
e e formarformar
talentostalentos
Aumentar
Aumentar
eficácia na eficácia na
gestãogestão
NovosNovos
clientesclientes
ReterReter o o clientecliente
Aumentar
Aumentar
a
a
eficiênciaeficiência dodo
atendimentoatendimento
RetençãoRetenção ee
fidelizaçãofidelização dede
colaboradorescolaboradores
Figura 18 – Mapa estratégico da unidade de negócios
(Fonte: Elaborado pelo autor)
No modelo proposto pelo BSC, os indicadores são relacionados aos
objetivos nesta etapa. Na prática, foi observada a necessidade de aplicar os
conceitos do PSM já nesta etapa, facilitando a transformação de medida
crítica em medida básica e posteriormente em indicador.
O Quadro 18 apresenta o scorecard da estratégia preliminar definido
para a unidade de negócios.
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software: um roteiro de implementação 113
5 – Execução da Pesquisa-Ação
A princípio, foi definido o indicador “Investimentos no processo de
melhoria de software” na perspectiva de “Processos Internos”. Durante o
workshop, foi relatado por um dos integrantes da equipe o constante
questionamento de clientes sobre as obrigações e responsabilidades da
unidade de negócios. A evolução dessa discussão fez o grupo concluir que
há fragilidade no processo referente à definição do escopo. Aplicando-se os
conceitos do PSM, o indicador “investimentos no processo de melhoria de
software” foi refinado para “cumprimento de escopo”. O conceito de
indicador de BSC foi relacionado ao conceito “Necessidade de informação”
do PSM.
Quadro 18 - Scorecard preliminar da unidade de negócios
(Fonte: Elaborado pelo autor)
No PSM são definidas as seguintes informações: necessidade da
informação, entidade-atributo, categoria da informação, conceito mensurável
e medidas candidatas.
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
O quadro 19 ilustra as informações obtidas no mapeamento sugerido
pelo PSM.
Quadro 19 - Mapeamento da necessidade das informações
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Os Quadros 20 e 21 apresentam as etapas seguintes sugeridas pelo
PSM referente à “medida básica” e “indicador”, como roteiro de medição dos
indicadores.
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
Quadro 20 - Roteiro de medição dos indicadores
(Fonte: Elaborado pelo autor)
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
Quadro 21 - Roteiro de medição dos indicadores
(Fonte: Elaborado pelo autor)
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
O Quadro 22 apresenta o scorecard da estratégia refinado com a
aplicação dos conceitos do PSM.
Quadro 22 - Scorecard refinado para a perspectiva e processos internos
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Os elementos solicitados pelo PSM referentes à identificação e
caracterização na definição da medida básica funcionaram como
questionamentos na escolha e estruturação das medidas.
Foi observada a importância de manter o foco nos objetivos e
indicadores relevantes, pois surgiram muitas idéias e sugestões de
controles. Foi necessário estabelecer o consenso novamente sobre a
quantidade de informações que seriam coletadas e analisadas.
Devido às discussões geradas nos workshops realizados, foi atribuído
ao diretor executivo da unidade de negócio a tomada de decisão nos
momentos de impasse para que o tempo fosse cumprido.
Os elementos solicitados pelo PSM referentes ao registro e à coleta
dos dados permitiram o questionamento sobre a relevância das medidas
básicas.
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
Foi realizado um workshop para discussão e validação do mapa
estratégico, objetivos estratégicos e indicadores. O embasamento dos
indicadores gerados foi fundamental para a obtenção de consenso.
5.3.5 Elaboração do plano de implementação
Nesta etapa foram formalizados o mapa estratégico, os objetivos
estratégicos, os indicadores, as metas e os planos de ação.
A atividade de definir os planos de ação demandou tempo devido aos
questionamentos dos envolvidos.
O planejamento da integração dos sistemas gerenciais com a coleta
de dados necessária demandou mais tempo que o previsto.
O planejamento dos planos de ação, utilizando os conceitos do
PMBOK, padronizou a sua forma de concepção. Dessa forma, critérios
como “prazo” e “custo” foram utilizados para priorização dos mesmos.
5.3.6 Encerramento do 1º Ciclo
Nesta etapa foi realizada a análise dos resultados do 1º ciclo da
pesquisa-ação referente à implementação do BSC. Os resultados
observados são apresentados a seguir:
• As reuniões precisam ser preparadas e executadas de forma
objetiva, evitando longas discussões sem efetivos resultados.
O foco é bastante importante para o melhor aproveitamento do
tempo dedicado pelos participantes;
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
• A formalização das decisões foi distribuída a todos os
participantes antes do próximo encontro. Isso foi percebido
como seriedade do trabalho e reforçou o compromisso dos
participantes, pois nem todos puderam participar de todas as
reuniões;
• A utilização de documento previamente formatado contribuiu
para com a objetividade dos produtos a serem gerados nas
reuniões;
• O acesso à informação da estratégia da organização motivou a
equipe. O que foi percebido é que a organização possui as
estratégias traçadas, mas existe falha na sua comunicação;
• O modelo do BSC contribuiu na identificação de pontos a
detalhar no plano de negócios da organização;
• Os conceitos sobre missão, visão e objetivos estratégicos do
BSC devem ser reforçados, pois geraram muito
questionamento na definição;
• A implementação do BSC contribui na verificação da
institucionalização das políticas estabelecidas pela
organização;
• As atividades e etapas estabelecidas pelo BSC permitem os
entendimento gradativo dos conceitos e conseqüentemente o
refinamento do mapa estratégico e indicadores;
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
• Os conceitos do PSM permitem a validação das medidas
críticas e análise de relevância das medidas básicas;
• O envolvimento dos responsáveis pela integração entre a
coleta de dados e os sistemas gerenciais da organização deve
ocorrer no momento da definição das medidas críticas. A
obtenção dos dados impacta diretamente o plano de
implementação do BSC.
O roteiro EN&MPS foi ajustado de acordo com os resultados
observados. O roteiro refinado está detalhado no item 5.5.1 deste trabalho.
5.4 Execução e controle da pesquisa-ação – 2º Ciclo
O plano de ação priorizado foi a implementação da Gerência de
Requisitos. O investimento estimado abrangeu o treinamento e a
implementação do processo já definido pela empresa. O prazo estimado foi
de 2 meses.
O ciclo da pesquisa-ação referente à implementação do plano de
ação priorizado foi planejado através da execução das seguintes atividades:
5.4.1 Kickoff – Reunião de início das atividades
Nesta atividade foram definidos os objetivos deste ciclo. Foram
estabelecidas a periodicidade das reuniões e a base documental necessária
em cada etapa.
Os objetivos estabelecidos foram:
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
• Fortalecer os conceitos da Gerência de Requisitos;
• Implementar a sua prática através da identificação dos
requisitos de cada projeto;
• Monitorar o indicador número de solicitações de mudança por
projeto;
• Identificar o impacto financeiro das solicitações de mudança
nos projetos;
• Relatar as atividades executadas;
• Relatar os resultados obtidos
5.4.2 Treinamento
Nesta etapa foi realizado o workshop para alinhamento dos conceitos
do REQM-Requirement Management do CMMI. O objetivo foi fortalecer os
conceitos para implementar a prática da Gerência de Requisitos nos projetos
da unidade.
5.4.3 Implementação dos conceitos
Nesta etapa foi realizada a análise dos projetos atuais à luz dos
conceitos da Gerência de Requisitos.
Foram identificados vinte e dois projetos ativos visando mapear as
ocorrências de solicitação de mudança. Entre esses, cinco projetos foram
escolhidos utilizando os critérios de:
• Baixo nível de satisfação do cliente com o atendimento;
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
• Resultado (Resultado = Faturamento – Custo Operacional –
Impostos).
5.4.4 Análise dos resultados
Nesta etapa realizada a análise dos projetos atuais à luz dos
conceitos da Gerência de Requisitos.
A análise resultou nos seguintes dados:
• Dois projetos em andamento e ainda sem ocorrência de
mudança de requisitos. No entanto, um deles já mostrava
forte potencial de mudança de requisitos;
• Três projetos com ocorrências de mudança de requisitos.
Foram mapeados os requisitos definidos para o projeto e analisados
os requisitos entregues.
Foi elaborado um relatório para a análise dos resultados de
faturamentos dos projetos. Os projetos com mudança de requisitos
comprometiam em 30% do faturamento total. Por solicitação da empresa
foco desta pesquisa, os números não foram divulgados neste trabalho.
Foram elaboradas as estratégias de renegociação com cada cliente.
Dos cinco projetos analisados, dois projetos foram renegociados e um foi
cancelado.
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
5.4.5 Encerramento do 2º Ciclo
Nesta etapa foi realizada a análise dos resultados do 2º ciclo da
pesquisa-ação referente à implementação do REQM.
Os resultados observados foram:
• A implementação da Gerência de Requisitos proporcionou um
aumento na maturidade da equipe na identificação das
mudanças dos requisitos. Essa ação proporcionou o
embasamento necessário para renegociação com o cliente. A
equipe percebeu os benefícios da Gerência de Requisitos e
ficou motivada para manter a prática do processo;
• Foi mapeado o alinhamento entre os investimentos em
melhoria de processo de software e os objetivos estratégicos
da empresa através dos resultados observados na
implementação da Gerência de Requisitos, o que impactou
positiva e diretamente o cliente. A identificação das mudanças
dos requisitos permitiu o embasamento para renegociação. A
renegociação impactou diretamente o aumento do faturamento,
ou seja, os objetivos da perspectiva financeira da empresa.
5.5 Encerramento da pesquisa-ação
A etapa de encerramento da pesquisa-ação apresenta o produto final
deste trabalho.
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
5.5.1 Elaboração do roteiro refinado
O roteiro-base foi refinado e os Quadros 23 ao 26 descrevem as
atividades e produtos de cada etapa do roteiro EN&MPS. Os principais
ajustes efetuados concentraram-se nos produtos de cada etapa.
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
Quadro 23 - Etapa 1 do roteiro refinado do EN&MPS
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Etapa Atividades Produto
1.1.Selecionar a unidade organizacional adequada
- Identificar uma unidade que permita inovação,
operações, marketing, vendas e serviços
Caracterização da
unidade de negócio
1.Definição da
arquitetura de
indicadores
1.2. Identificar as relações entre a unidade de
negócios e a corporação para:
- Entender a missão e a estratégia da organização;
- Identificar objetivos financeiros (crescimento,
lucratividade, fluxo de caixa, volume de extração);
-
Identificar politicas internas e externas (segurança,
ambiente, funcionários, qualidade, competitividade
de preço e inovação)
Organograma
Alinhamento sobre as
políticas da
organização
Quadro 24 - Etapa 2 do roteiro refinado do EN&MPS
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Etapa Atividades Produto
2.1.Realizar a primeira série de entrevistas para:
- Identificar o crescimento de mercado, ambiente
competitivo do mercado, concorrentes e inovações
tecnológicas;
- Alinhar conceitos do BSC e conceitos sobre
missão, visão e estratégia;
- Obter informações iniciais sobre a estratégia
organizacional;
- Orientar a tradução da estratégia em objetivos
operacionais tangíveis;
- Mapear os stakeholders (envolvidos);
- Identificar potenciais conflitos (aspectos
estratégicos, objetivos, pessoal ou interfuncional)
Estratégia da
organização
Alinhamento sobre os
conceitos do BSC,
missão, visão e
estratégia
2.2.Realizar sessão de síntese para:
- Preparar uma relação preliminar de objetivos e
medidas;
- Mapear os pontos de conflitos pessoais e
organizacionais (resistências);
- Classificar os objetivos nas quatro perspectivas;
- Verificar se a relação preliminar de objetivos
retrata a estratégia da unidade;
- Verificar se os objetivos nas quatro perspectivas
estão interligados na relação de causa e efeito.
Relação preliminar de
objetivos e medidas
Mapa estratégico
preliminar
2.Obtenção do
consenso em
função dos
objetivos
estratégicos
2.3.Workshop executivo- Na primeira etapa:
- Apresentar a relação preliminar de objetivos e
medidas;
- Discutir e complementar objetivos e medidas.
Objetivos estratégicos
para cada perspectiva
Lista de fatores
críticos de sucesso e
medidas
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
Quadro 25 - Etapa 3 do roteiro refinado do EN&MPS
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Etapa Atividades Produto
3.1.Reuniões dos subgrupos:
- Refinar a descrição dos objetivos estratégicos;
- Alinhar conceitos sobre indicares (PSM);
- Relacionar indicadores para os objetivos;
- Identificar as fontes de informação;
- Identificar as relações críticas entre os indicadores
Mapa estratégico e
análise de correlação
scorecard da
estratégia
3.Escolha e
elaboração dos
indicadores
3.2.Workshop executivo- segunda etapa. Discutir
sobre:
- A visão;
- A estratégia;
- Os objetivos;
- Os indicadores.
Mapa estratégico e
análise de correlação
scorecard da
estratégia refinados
Quadro 26 - Etapa 4 do roteiro refinado do EN&MPS
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Etapa Atividades Produto
4.1.Desenvolver o plano de implementação para:
- Formalizar as metas e indicadores;
- Definir a coleta de dados;
- Definir a periodicidade de comunicação;
- Identificar os planos de ação ;
- Priorizar os planos de ação;
- Obter o estado atual dos planos de ação.
Plano de
implementação
Lista de medição dos
indicadores
Roteiro de medição
dos indicadores
(PSM)
4.2.Workshop executivo- segunda etapa:
- Validar o plano de implementação
- Validar programas de ação preliminares para
alcançar as metas
Plano de
implementação
refinado
Planejamento dos
planos de ação
(PMBOK)
Planejamento dos
planos de ação
4.Elaboracão
do plano de
implementação
4.3.Finalizar o plano de implementação:
- Definir integração do plano de implementação ao
sistema gerencial da organização;
- Definir os acordos sobre a revisão do BSC
(processo, responsável e periodicidade).
Plano de
implementação
refinado
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
6 CONCLUSÃO
Este trabalho objetivou o desenvolvimento de um roteiro visando à
implementação do alinhamento estratégico de negócios com a melhoria de
processo em empresas desenvolvedoras de software.
Para isso, foi elaborado um roteiro capaz de sustentar o processo de
planejamento estratégico em empresas de software, apresentando um
referencial de conceitual que incorpora questões sobre objetivos
estratégicos e processo de medição e indicadores.
Por último, foi aplicado o método de pesquisa-ação visando ao
refinamento do roteiro. De acordo com os resultados, o roteiro foi ajustado
de forma a incorporar as considerações apresentadas pelo modelo
conceitual elaborado, resultando no método proposto, capaz de ser aplicado
em diferentes empresas de software e viabilizando o alinhamento entre os
objetivos estratégicos e a melhoria do processo de software.
Os principais produtos desta dissertação e suas contribuições são
apresentados a seguir:
6.1 Discussão sobre as questões da pesquisa
Conforme mencionada no item 5.1.2 deste trabalho, a principal
questão de pesquisa colocada pela presente dissertação é “Como alinhar os
investimentos em melhoria dos processos de desenvolvimento de software
às estratégias de negócio da organização?”.
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
Os resultados foram observados para as seguintes questões e
proposições formuladas:
Questão 1: “Como pode ser feito o alinhamento entre a estratégia e os
investimentos em melhorias de processos de software?”
Proposição: “A implementação parcial do BSC permite o alinhamento
entre os investimentos em processos de software e a estratégia de
negócios”
Resultado: Os resultados da pesquisa-ação mostraram a eficácia do
BSC no alinhamento entre investimentos em processos de software e
estratégia de negócios em uma empresa desenvolvedora de software. A
perspectiva referente a processos internos direciona para a revisão dos
processos, buscando eficácia. O resultado da pesquisa demonstrou que os
investimentos realizados em melhoria de processos impactam diretamente
as perspectivas financeiras e do cliente..
O investimento em melhoria dos processos de software fez aumentar
a satisfação do cliente, pois foi identificado o incômodo do cliente referente
ao não cumprimento do escopo. O processo foi revisado e foi implementado
o conceito de identificação dos requisitos, tornando mensurável o
gerenciamento do escopo. O monitoramento das mudanças de requisitos
proporcionou o embasamento para a renegociação de mudança de escopo
junto aos clientes. O relacionamento entre a empresa e o cliente tornou-se
profissional e maduro, e a relação de confiança aumentou.
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
Os valores renegociados não são apresentados por solicitação da
empresa, foco desta pesquisa. No entanto, foi analisado o investimento na
implementação da Gerência de Requisitos em relação ao resultado
financeiro das renegociações com os clientes utilizando a abordagem da
mudança de requisitos. A proporção foi a seguinte: para cada R$ 1,00
investido foram recuperados R$ 4,00.
Essa foi a forma de análise dos investimentos efetuados pela
empresa. O investimento proporcionou um retorno real sobre o faturamento
da organização e foi acompanhado pela alta administração da empresa
através do mapa estratégico. O mapa estratégico mostrou-se eficiente ao
representar o impacto positivo do investimento realizado na perspectiva dos
processos internos e nas perspectivas financeiras e do cliente .
Questão 2: “Como planejar e implementar as estratégias adotadas?”
Proposição: “A aplicação dos conceitos do PMBOK orienta o
planejamento adequado dos investimentos”
Resultado: Conforme relatado, o planejamento dos planos de ação,
utilizando os conceitos do PMBOK padronizaram a sua forma de concepção.
Dessa forma, critérios, como prazo e custo, foram utilizados para priorização
dos mesmos. Foi, utilizando esses critérios, que a melhoria em processos
focada na Gerência de Requisitos foi priorizada.
Questão 3: Como analisar os resultados dos investimentos em
melhoria de software de modo a manter ou incrementar os investimentos?
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
Proposição: A aplicação dos conceitos do PSM adaptado ao Balanced
Scorecard permite gerenciar os indicadores dos investimentos.
Resultado: O PSM proporcionou o direcionamento para a definição e
monitoramento dos indicadores. O conceito de indicador do BSC é diferente
do conceito proposto pelo PSM. A relação que foi percebida foi o indicador
do BSC com a necessidade da informação do PSM. Os conceitos de
medida básica e indicador do PSM orientam o desdobramento do conceito
até chegar a indicadores para o monitoramento. O relato detalhado
encontra-se no item 5.4 deste trabalho.
6.2 Discussão sobre a metodologia de pesquisa utilizada
Em todas as etapas da pesquisa-ação foi utilizado o documento
Pesquisa-Ação-Diário de bordo para o registro das atividades e lições
aprendidas. Os principais pontos observados foram:
• O planejamento conjunto e envolvimento da equipe definida
para a pesquisa foram fundamentais para obter o
comprometimento na realização das atividades;
• A motivação da equipe é fundamental, pois os compromissos e
responsabilidades do dia a dia foram identificados como fatores
de maior risco para a não-continuidade da pesquisa;
• As reuniões precisam ser preparadas e executadas de forma
objetiva evitando longas discussões sem efetivos resultados. O
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
foco é bastante importante para o melhor aproveitamento do
tempo dedicado pelos participantes;
• Foi observado que nível de aprendizado do pesquisador e dos
participantes da pesquisa foi muito relevante, pois permitiu a
interação dos participantes na definição do processo
pesquisado. Esse envolvimento fez diminuir a resistência
habitual em movimentos de mudança organizacional. Os
participantes tiveram a oportunidade de ajustar o processo de
acordo com as necessidades da empresa.
6.3 Limitações da pesquisa
Alguns critérios foram adotados visando à realização desta pesquisa.
Foi escolhida apenas uma unidade de negócios da empresa foco da
pesquisa. Há a intenção da empresa em expandir a implementação do
roteiro EN&MPS nas demais unidades de negócio.
Foi apresentado o scorecard preliminar no item 5.4 deste trabalho.
Como relatado, foi observada a necessidade de aplicação dos conceitos do
PSM já neste ponto do roteiro proposto. Com o objetivo de executar as
demais etapas da pesquisa-ação, somente dois indicadores foram revisados
e somente um foi detalhado.
A equipe envolvida se disponibilizou em continuar a aplicação dos
conceitos de PSM para os demais indicadores do scorecard como seqüência
ou complemento deste trabalho.
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5 – Execução da Pesquisa-Ação
6.4 Pesquisas futuras
A escolha de uma ferramenta para monitoramento dos indicadores do
scorecard também foi mencionada pela equipe como pesquisa
correlacionada a de ser desenvolvida.
Foi identificada a necessidade de um modelo visando a priorização
dos planos ou programas de ação. Um modelo com o QFD (Quality
Function Deployment) ou GQM (Goal-Question-Metric) poderia ser estudado
visando à complementação do roteiro proposto.
Outro aspecto que poderia ser explorado é o conceito de melhoria
contínua visando à continuidade do BSC implementado na empresa. O
modelo IDEAL (Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting, Learning) aplica
esse conceito e poderia complementar o roteiro proposto.
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Referências Bibliográficas
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