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Nivea Maria Pereira da Silva
Inteligência Competitiva em Organizações Brasileiras
Um Caso na Industria de Petróleo
Dissertação de Mestrado (Opção profissional)
Dissertação apresentada como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre pelo Programa
de Pós-Graduação em Administração da PUC-Rio.
Orientador: Prof. Jose Roberto Gomes da Silva
Rio de Janeiro, fevereiro de 2007
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410718/CA
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Nivea Maria Pereira da Silva
Inteligência Competitiva em Organizações Brasileiras
Um Caso na Industria de Petróleo
Dissertação apresentada como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre pelo Programa de Pós-
Graduação em Administração da PUC-Rio. Aprovada pela
Comissão Examinadora abaixo assinada.
Prof. Jose Roberto Gomes da Silva
Orientador
Departamento de Administração - PUC-RJ
Prof. Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo-Soares
Departamento de Administração - PUC-RJ
Prof. Monica Zaidan Gomes Rossi
FACC/UFRJ
Prof. João Pontes Nogueira
Vice-Decano de Pós Graduação do CCS
Rio de Janeiro, 08 de fevereiro de 2007
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410718/CA
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Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total
ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, da
autora e do orientador.
Nivea Maria Pereira da Silva
Graduou-se em Administração de Empresa pela
Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ) em 1997.
Trabalha na área de Planejamento em empresa de petróleo
atuante no Brasil.
Ficha Catalográfica
Silva, Nivea Maria Pereira da
Inteligência competitiva em organizações brasileiras -
um caso na industria de petróleo/ Nivea Maria Pereira da
Silva; orientador: José Roberto Gomes da Silva. - Rio de
Janeiro: PUC, Departamento de Administração, 2007.
182 f. : il. ; 30 cm
1. Dissertação (Mestrado em Administração) -
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro,
Departamento de Administração.
Inclui bibliografia
1. Administração – Teses. 2. Inteligência competitiva.
3. Sistema competitivo. 4. Planejamento. 5. Processo de
tomada de decisão. I.
Silva, Jose Roberto Gomes da. II.
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Departamento de Administração. III. Título.
CDD: 658
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Para meus pais, Solimar e Maria e minha irmã Egle,
pelo amor e carinho.
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Agradecimentos
Ao meu orientador, José Roberto Gomes da Silva, pela parceria na realização
deste trabalho.
À Petróleo Brasileiro S.A., pelos auxílios concedidos, sem os quais este trabalho
não poderia ter sido realizado.
A Carlos Nabuco pelo apoio e incentivo fundamentais à concretização de um
sonho.
Aos profissionais da Alfa Petróleo que concordaram em expor suas experiências
profissionais sobre o tema constante desta pesquisa.
Aos familiares e amigos que me apoiaram e estimularam ao longo da realização
deste trabalho.
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Resumo
Silva, Nivea Maria Pereira da; Silva, Jose Roberto Gomes da. Inteligência
Competitiva em Organizações Brasileiras: Um Caso na Industria do
Petróleo. Rio de Janeiro, 2007. 182p. Dissertação de Mestrado (Opção
profissional) - Departamento de Administração, Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro.
A nova ordem econômica estabeleceu às empresas um novo patamar de
competitividade, pelo qual elas estão obrigadas a acompanharem,
sistematicamente, o sistema competitivo em que atuam, a fim de refinar seus
processos de tomada de decisão e planejamento, reduzir riscos, incertezas,
ameaças e aproveitar oportunidades. Um conceito cada vez mais utilizado com
essa finalidade tem sido o de Inteligência Competitiva, um conjunto de ações e
recursos que permite às empresas acumularem, em curto espaço de tempo, o
máximo entendimento sobre a rapidez das mudanças do ambiente, gerando maior
segurança ao executivo na hora de tomar uma decisão ou definir a estratégia mais
adequada. Trata-se de um conceito ainda em evolução, pouco explorado pela
Academia, mas que vem despertando cada vez mais interesse por parte das
empresas. No sentido de entender como e por que uma empresa implanta unidades
de Inteligência, conduziu-se um estudo de caso em uma empresa petrolífera, onde
executivos envolvidos na implantação de tais unidades foram entrevistados para
apontar aspectos e desafios, tais como: motivação para a Inteligência; posição
hierárquica; foco; interface com outros processos; produtos de Inteligência;
mobilização dos recursos humanos e outros. Na empresa, há várias unidades de
Inteligência implantadas, a maioria localizada ao nível estratégico, com foco para
questões estratégicas de longo prazo. Na prática, estão mais voltadas para o curto
prazo, e não estão totalmente integradas aos outros processos, em parte, pela
cultura, em parte, por reestruturações e mudanças na liderança, questões que têm
influenciado de maneira distinta a continuidade dessas unidades na empresa.
Palavras-chave
Inteligência Competitiva; Sistema Competitivo; Planejamento; Processo de
Tomada de Decisão
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Abstract
Silva, Nivea Maria Pereira da; Silva, Jose Roberto Gomes da (Advisor).
Competitive Intelligence in Brazilian Organizations: A Case Study in
the Oil Industry. Rio de Janeiro, 2007. 182p. MSc. Dissertation -
Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de
Janeiro.
The new economic order established to enterprises a new level of
competitiveness that obliges them to monitor systematically their competitive
system in order to improve their decision making and planning processes, to
minimize risks, uncertainties, threats and to get opportunities. A new such a way
to do this is using the Competitive Intelligence process. Competitive Intelligence
is said to be a tool of actions and resources that enables executives to understand,
in a short period of time, how fast competitive environment changes. By using this
tool, executives are safe to make better decisions and establish the most adequate
strategy. It is a new and increasing subject, both for enterprises and Academy. In
many aspects, its theorical base line is not well developed yet. In order to improve
the understanding about how and why an enterprise establishes Competitive
Intelligence Units, a case study was conducted in an oil and gas company.
Executives in charge of these units were interviewed to explain some of the
Competitive Intelligence challenges such as: reasons for Competitive Intelligence;
structural position, focus and interface with other processes; Intelligence products;
human resources support. There are Intelligence Units established in all of the
company business units. Almost all are positioned at the higher level of decision
structure with focus on long term questions. However, practice shows these units
are more focused on short term and are not totally integrated to other processes
because of culture and changes in structure and leadership, which influences
intelligence unit survival differently.
Keywords
Competitive Intelligence, Competitive System, Planning, Decision Making
Process
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Sumário
1. O Problema 14
1.1. Introdução 14
1.2. Configuração da Pergunta de Pesquisa 17
1.3. Objetivo Principal 18
1.4. Objetivos Específicos 18
1.5. Relevância do Estudo 19
1.6. Delimitação do Estudo 23
1.7. Estrutura da Dissertação 24
2. O Conceito de Inteligência Competitiva 26
2.1. Inteligência Competitiva, Processo Decisório e Estratégia 26
2.2. A Diversidade de Definições de Inteligência Competitiva 31
2.2.1. Inteligência Competitiva, Ética e Espionagem 38
2.2.2. Inteligência Competitiva e Contra-Inteligência 40
2.2.3. Inteligência Competitiva e Business Intelligence 42
2.2.4. Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento 43
2.3. Origem das Ações da Inteligência 44
2.4. O Conceito adotado neste Estudo 54
3. A Operacionalização do Conceito 56
3.1. Funcionamento da Inteligência Competitiva 56
3.1.1. Planejamento 59
3.1.2. Localização Hierárquica 60
3.1.3. Equipe de Inteligência 65
3.2. Ciclo de Inteligência Competitiva 67
3.2.1. Identificação das Necessidades de Informação 69
3.2.2. Identificação das Fontes e Coleta de Informação 75
3.2.3. Avaliação, Síntese e Análise 78
3.2.4. Disseminação e Comunicação 81
3.3. Avaliação do Sistema de Inteligência Competitiva 86
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3.4. Dificuldades de Implementação de Processos de Inteligência
Competitiva 90
3.5. Quadro de Referência de Análise adotado para o Estudo 93
4. Metodologia 97
4.1. Classificação da Pesquisa 97
4.2. Escolha do Caso 98
4.3. Universo da Pesquisa 99
4.4. Revisão da Literatura 100
4.5. A Coleta de Dados 104
4.6. Tratamento dos Dados 110
4.7. Limitações do Método 112
5. Análise do Estágio Evolutivo da Inteligência Competitiva em uma
Orgnização Brasileira 113
5.1. A Empresa 113
5.2. A Origem da Inteligência Competitiva na Alfa Petróleo 114
5.3. Implantação do Processo de Inteligência Competitiva 117
5.4. Localização Hierárquica das Unidades de Inteligência 124
5.5. Perfil das Equipes de Inteligência Competitiva 134
5.6. A Operacionalização do Ciclo de Inteligência Competitiva 136
5.6.1. Levantamento das Necessidades de Informação 136
5.6.2. Coleta de Informação 140
5.6.3. Análise 142
5.6.4. Produtos de Inteligência 142
5.7. Contribuição da Inteligência Competitiva para o Processo
Decisório 150
6. Conclusão 156
6.1. Referencial Teórico de Inteligência Competitiva e o link com
a Teoria Geral de Administração de Empresas 157
6.2. Fatores Críticos de Sucesso e Insucesso da Inteligência
Competitiva na Alfa Petróleo 161
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6.3. Lições Aprendidas 166
6.4. Futuras Pesquisas 167
7. Bibliografia 169
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Lista de figuras
Figura 1 - Sistema Competitivo 27
Figura 2 - Cadeia do Processo de Inteligência 38
Figura 3 - Perspectiva Funcional da Inteligência Competitiva 57
Figura 4 - Perspectiva Organizacional da Inteligência Competitiva 58
Figura 5 - Perspectiva de Sistemas do Processo de Inteligência
Competitiva 59
Figura 6 - Ciclo de Inteligência Competitiva 69
Figura 7 - Hierarquia dos Produtos de Inteligência Competitiva 84
Figura 8 - Iniciativas de Inteligência Competitiva e Estágios de
Desenvolvimento 116
Figura 9 - Modelo 1 de Inteligência 121
Figura 10 - Modelo 2 de Inteligência 122
Figura 11 - Localização da Unidade de Inteligência Competitiva na
Área de Negócios Upstream 126
Figura 12 - Localização da Unidade de Inteligência Competitiva na
Área de Negócios Downstream 126
Figura 13 - Localização da Unidade de Inteligência Competitiva na
Área de Negócios Gás e Energia 128
Figura 14 - Localização da Unidade de Inteligência Competitiva na
Área de Negócios Internacional 129
Figura 15 - Exemplo de Mapa de Monitoramento e Matriz de Foco 137
Figura 16 - Avaliação de KITs - Pesquisas Qualitativas 153
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Lista de quadros
Quadro 1 - Códigos de Ética para Profissionais de Inteligência
Competitiva 39
Quadro 2 - Os Estágios de Evolução da Inteligência Competitiva 47
Quadro 3 - Características da Inteligência Competitiva no Japão,
Estados Unidos, Alemanha e França 52
Quadro 4 - Tipos de Estrutura Organizacionais para Posicionamento
da Inteligência Competitiva 61
Quadro 5 - Técnicas de Análise utilizadas pelos Profissionais de
Inteligência Competitiva 79
Quadro 6 - Produtos Genéricos de Inteligência 84
Quadro 7 - Referência de Análise 94
Quadro 8 - Conteúdo do Roteiro de Entrevistas 105
Quadro 9 - Modelo de Questionário para Levantamento das
Necessidades de Informação 139
Quadro 10 - Ferramentas de Análise usadas pelas Equipes de
Inteligência da Alfa Petróleo 141
Quadro 11 - Produtos de Inteligência da Alfa Petróleo 143
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Antes de engajares num combate definitivo, é preciso que o tenha
previsto, e te preparado com muita antecipação. Nunca contes com
o acaso.
Sun Tzu, Arte da Guerra
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14
1.
O Problema
Este estudo trata de um tema que está sendo discutido como uma das
grandes tendências em gestão para as próximas décadas: a Inteligência
Competitiva. Este capítulo tem como objetivo apresentar o problema de pesquisa
referente à forma de operacionalização deste conceito em uma empresa do setor
de petróleo. O problema de pesquisa é definido em termos de motivação do
estudo, do objetivo principal e dos objetivos intermediários, da relevância e da
delimitação.
1.1.
Introdução
Nos últimos vinte anos, o mundo tem experimentado profundas
transformações (de natureza política, social, econômica, cultural e outras), que
impõem às nações e às empresas um ambiente de atuação totalmente novo,
dinâmico e incerto. A sofisticação das tecnologias de informação, a globalização e
a desregulamentação de alguns setores da economia têm resultado em intensa
circulação de produtos e serviços para além das fronteiras nacionais, o que faz
com que as empresas concorram, não apenas com concorrentes locais, mas
também internacionais.
Segundo Tarapanoff (2001), estas mudanças têm convergido, em nível
macro, para a quebra de um paradigma histórico: os fatores de produção terra,
capital e trabalho estão dando lugar ao conhecimento e à informação como
elementos fundamentais para a competitividade de empresas e países. Surge a
sociedade da informação e do conhecimento, mudando estruturas de poder e das
instituições, exigindo uma nova cultura, um novo comportamento e revelando às
organizações uma série de desafios, tais como:
Fazer da informação a principal matéria-prima de sustentabilidade da
organização;
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15
Utilizar o conhecimento na agregação de valor a produtos e serviços;
Utilizar a tecnologia como um elemento vital para as mudanças, em
especial seu emprego sobre acervos de informação;
Fazer da rapidez, efetividade e qualidade fatores decisivos de
competitividade.
Planejar, gerar e renovar a capacidade de inovação
Para que esses desafios sejam vencidos e ocorra a inovação, é necessário
que a organização esteja preparada. O pré-requisito essencial estar preparado
segundo Prahalad e Krishnan (1999), é o aprimoramento contínuo.
Para que o aprimoramento seja contínuo, Leitão (1993) entende que são
fundamentais a permanente monitoração do ambiente competitivo e a existência
de uma infra-estrutura de informação de alta qualidade que
permita os tomadores
de decisão conhecerem e anteverem o que ocorre ao redor da organização,
perceberem ameaças e anteciparem oportunidades de crescimento de forma ágil,
sistemática e eficaz.
Segundo Miller (2002), os executivos têm plena consciência da necessidade
de se manterem a par de todas as alternativas que o ambiente competitivo oferece,
tantas são elas. Porém, na grande maioria das vezes, eles simplesmente não têm
tempo para, sistematicamente, coletar, analisar e revisar todas as informações de
que precisam. Assim, o que os executivos têm feito para manterem-se informados
e atualizados? Eles têm se utilizado das seguintes opções, a saber:
Conversar com clientes e empresários em busca de insights;
Confiar exclusivamente na sua experiência anterior e em sua capacidade
de tomar decisões adequadas;
Conversar com colegas em quem confia antes de tomar decisões;
Ignorar por completo as flutuações do mercado, fazendo pouco caso das
mudanças e conduzindo o negócio da maneira de sempre. Nesta situação, os
executivos acreditam que status e currículo comprovam seu perfeito
domínio do setor e que, por isso, ninguém é capaz de chegar a eles com
novidades ocorridas no mercado.
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16
Uma alternativa que tem surgido com mais freqüência é a condução de
algum tipo de ação de Inteligência Competitiva por parte do executivo.
Para Tarapanoff (2001), Inteligência Competitiva é um processo sistemático
de transformação de pedaços esparsos de dados em conhecimento estratégico e,
ao mesmo tempo, de monitoração de informações externas que afetam o mercado
da organização, tais como informações econômicas, regulatórias e políticas.
A
maior virtude da Inteligência Competitiva segundo Miller (2002), seria
sua capacidade de garantir segurança ao tomador de decisão, pois ele não estaria
decidindo com base em “achismos”, mas a partir de análises, perspectivas e
recomendações exclusivas, sistemáticas, focadas em todos os aspectos do
ambiente competitivo, fundamentadas para acontecimentos futuros e não para
justificar o passado.
De acordo com Tarapanoff (2001), tal virtude se deve ao fato de que além
de coletar dados factuais, a Inteligência Competitiva envolve a habilidade de
desenvolver o entendimento das estratégias e formas de agir de competidores-
chave. Com isso, permite desenvolver a percepção da provável reação que um
novo desenvolvimento industrial ou uma iniciativa da organização pode causar
em seus competidores, refletindo um link entre pesquisa e estratégia.
Juntando monitoramento e avaliação dos desenvolvimentos industriais e
atividades competitivas, a organização poderá adotar ações estratégicas
apropriadas a tempo hábil, evitando surpresas.
O conceito de Inteligência no mundo dos negócios é tido por alguns como
sendo relativamente novo, em torno de 20 anos. Na verdade, existem estudos
relacionando o conceito de Inteligência ao ambiente empresarial pelo menos
desde a década de 1960, mas estes só se tornam mais regulares a partir da década
de 1980. Contudo, o conceito ainda não está totalmente fundamentado por uma
base teórica consistente, existindo inúmeras definições, tipologias e
entendimentos quanto à sua aplicação em organizações empresariais.
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17
1.2.
Configuração da pergunta de pesquisa
Um dos setores que vêm passando por grandes desafios e mudanças é o
petrolífero. As empresas do setor estão repensando suas estratégias em virtude de
uma nova dinâmica competitiva oriunda da emergência das preocupações
ambientais, da propalada questão do fim das reservas de petróleo, que faz com
que sejam procuradas alternativas à matéria-prima como fonte de energia, entre
outros movimentos.
A dinâmica atual da indústria introduziu inúmeros fatores de incerteza ao já
complexo ambiente competitivo do setor, gerando a necessidade de um
acompanhamento sistemático e antecipado, a fim de melhorar o processo de
tomada de decisão e encontrar caminhos novos e alternativos no sentido de
desenvolver, manter e aumentar a competitividade.
Nesta indústria, em particular, é grande a gama de informações a serem
acompanhadas, e não apenas as referentes ao setor, mas também as relacionadas a
outros setores, tais como siderurgia, energia elétrica, transportes e até
agronegócio, já que derivados de petróleo e gás natural são utilizados em todos
esses segmentos.
Assim, como uma empresa do setor pode acompanhar o mercado em busca
de respostas para os itens anteriormente mencionados, gerando subsídios para a
tomada de decisão e formulação de estratégias aderentes à realidade?
Algumas empresas que atuam na indústria têm se utilizado do conceito de
Inteligência Competitiva, o que caracteriza um problema de pesquisa. Por esta
razão, este estudo propõe investigar como as empresas do setor têm se utilizado
deste conceito para melhorar seu processo de tomada de decisão e a elaboração de
estratégias.
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18
Para efeito deste estudo, foi selecionada uma representativa empresa do
setor de petróleo que atua em nível mundial. O nome fictício adotado neste
trabalho foi Alfa Petróleo, a fim de preservar a identidade real da empresa.
1.3.
Objetivo principal
O estudo tem como objetivo principal identificar um quadro de referência
que evidencie como está sendo operacionalizado o conceito de Inteligência
Competitiva por parte de empresas do setor de petróleo, englobando a definição
do conceito, as complexidades relativas à sua implantação e estruturação, a
interface com os demais processos organizacionais e sua contribuição para a
melhoria do processo de decisório e o estabelecimento das estratégias
organizacionais.
1.4.
Objetivos específicos
Para que o objetivo principal pudesse ser alcançado, considerou-se
importante definir dois objetivos intermediários:
Com base no quadro de referência definido a partir da revisão de literatura,
identificou-se como primeiro objetivo intermediário conhecer como foi conduzida
a implementação do processo de Inteligência foi estruturado na empresa no que
concerne à: definição do papel e responsabilidades, estrutura; mobilização dos
recursos; criação de produtos e serviços voltados para a ação gerencial e avaliação
de desempenho da atividade.
Identificou-se como segundo objetivo intermediário a necessidade de
levantar quais têm sido os fatores críticos de sucesso e de insucesso na
implementação do processo de inteligência na empresa pesquisada.
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19
1.5.
Relevância do estudo
Segundo Marcial (2005), a evolução da Inteligência Competitiva no Brasil
tem se apresentado de forma distinta da ocorrida em outros países (a evolução da
Inteligência Competitiva será vista mais à frente).
Ao contrário do que tem acontecido em outras partes do mundo, onde a
Inteligência foi levada para o ambiente de negócios por meio da transferência do
conhecimento de profissionais que atuavam nas áreas de Inteligência de Estado e
Militar, no Brasil não passou diretamente pelos órgãos de segurança, mas por
iniciativa do Instituto Nacional de Tecnologia (INT), um órgão público federal da
administração direta, ligada ao Ministério de Ciência e Tecnologia, na década de
1990.
O INT tinha necessidade de fazer monitoramento tecnológico e havia a
necessidade de trabalhar com alguma metodologia que permitisse fazê-lo de
forma estruturada e celebrou com a França (considerada uma referência) o
convênio INT/IBICT/UFRJ/ECO/Universidade de Marseille para criar um curso
de Especialização em Inteligência Competitiva (CEIC) em 1997.
Segundo Pinheiro (2005), o curso foi oferecido em diversos estados (Rio de
Janeiro, Bahia, Minas Gerais, Rio Grande do Norte), totalizando 247 alunos, e
contou com a colaboração de professores estrangeiros como Henri Dou e Luc
Quonian, da Universidade de Marseille e Alan Porter, do Georgia Institute of
Technology, dos EUA. Foi o primeiro curso específico do Brasil.
Em 2002, a Universidade Estácio de Sá implantou um curso em Gestão da
Informação e Inteligência Competitiva e, em 2006, a ESPM incluiu a disciplina
“Inteligência Competitiva” como obrigatória na grade do curso de graduação em
Administração de Empresas. Atualmente, algumas empresas de consultoria têm
promovido cursos regulares abrangendo os ciclos de Inteligência e a utilização de
ferramentas de análise.
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20
Quanto aos seminários e workshops, Pinheiro (2005) informa que desde
1997, o país tem contado com eventos na área: o Seminário de Inteligência
Competitiva promovido pelo Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e
Tecnologia (IBICT/SEBRAE Nacional) e o Workshop Brasileiro de Inteligência
Competitiva e Gestão do Conhecimento, com apoio da FINEP.
Em 1999, o IBC Brasil
1
realizou a primeira de suas conferências anuais na
área. Já está na oitava edição. Em 2006, a HSM Management realizou seminário
de dois dias com Leonard Fuld, considerado uma das principais referências no
tema.
Pinheiro (2005) e Passos (2006) destacam no desenvolvimento da atividade
no Brasil a criação da ABRAIC
2
em abril de 2000, a criação da Associação de Ex-
Alunos do Curso de Especialização em Inteligência Competitiva em 2004 e a
formalização da SCIP
3
em 1999, com objetivo de trocar informações,
experiências e estar atualizado com o desenvolvimento da profissão no Brasil.
Em termos de aplicação prática do conceito pelas empresas brasileiras, não
há muitas informações disponíveis. As empresas relutantes em mostrar seus cases,
talvez por receio de serem associadas à práticas de espionagem industrial, ou por
considerarem tema confidencial e estratégico.
De todo modo, Pinheiro (2005) informa que no período 2000-2002, foi
realizada uma pesquisa chamada Panorama Brasileiro de Inteligência
Competitiva com o objetivo de levantar a aplicação de modelos de gestão de
inteligência competitiva em empresas brasileiras. A amostra foi constituída por 19
empresas dos setores de couros, calçados, têxtil, confecções, eletrodomésticos,
1
A International Business Communications (IBC) é uma conceituada empresa organizadora de
seminários, cursos e congressos voltados para a comunidade empresarial. Atua em vários países do
mundo.
2
A ABRAIC, Associação Brasileira dos Profissionais de Inteligência Competitiva, procura
representar os profissionais que atuam na área no Brasil.
3
A SCIP, Sociedade dos Profissionais de Inteligência Competitiva, é uma organização norte-
americana que representa os profissionais que atuam na área de Inteligência Competitiva naquele
país. Contudo, não tem entre seus associados apenas americanos. Profissionais de diversos países
também são associados à entidade.
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21
madeiras, móveis, plástico, química e construção civil, selecionadas dentre as 500
maiores pela Fundação Getúlio Vargas e divulgadas na revista Conjuntura
Econômica.
A pesquisa registrou que a prática da Inteligência estava vinculada à alta
administração e às áreas de Marketing, Planejamento Estratégico, Pesquisa e
Desenvolvimento e Produção. Em relação aos assuntos monitorados, a pesquisa
identificou que os mais importantes eram, pela ordem: concorrentes,
clientes/consumidores, tecnologia, produtos, processos.
Segundo Marcial (2005), a trajetória diferente de outros países tem
despertado algumas incertezas quanto ao futuro da Inteligência Competitiva no
Brasil. Questões ligadas à história recente (ranço do governo militar), cultura das
empresas e até mesmo a língua portuguesa têm influenciado no desenvolvimento
da atividade. A autora levanta, pelo menos dois questionamentos quanto ao futuro
da Inteligência Competitiva no Brasil:
Haverá reconhecimento e utilização efetiva do processo por parte das
organizações brasileiras? A atividade conseguirá se firmar?
Como o profissional de Inteligência Competitiva irá comprovar sua
qualificação: por meio de certificação, por formação específica em nível de pós-
graduação, por cursos de curta duração ou experiência na área?
A autora acredita que o caminho da Inteligência Competitiva no Brasil é
promissor, devendo aumentar o número de empresas investindo em sua aplicação,
o que aumentará o campo de trabalho para profissionais da área, com exigência de
melhor qualificação e preparo.
Abbott (1988, apud Miller, 2002) explica que para a Inteligência
Competitiva ser vista como uma profissão de valor, precisará da interação de três
forças:
Reconhecimento social e cultural da atividade profissional;
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Predomínio de uma disciplina acadêmica com uma base de conhecimentos
específicos que sustentem a atividade profissional;
Estabelecimento de uma associação exclusiva de profissionais.
A profissão já tem sua associação tanto no Brasil, quanto nos EUA. Ambas
têm código de ética, publicações, e realizam ou patrocinam conferências.
O mundo dos negócios já começa a reconhecer a importância e o
significado da inteligência competitiva. A crescente demanda e necessidade por
parte dos administradores, de opiniões novas e criativas, capazes de ajudá-los no
processo de tomada de decisão, é um fator que tem influenciado sobremaneira o
aumento no reconhecimento da importância da atividade.
O problema está na terceira força: a falta de uma teoria consistente que
facilite a constituição da Inteligência Competitiva como uma disciplina acadêmica
com base em conhecimentos específicos.
Segundo Prescott (1999, 2002), tem faltado às pesquisas sobre Inteligência
Competitiva as características básicas de uma pesquisa social, isto é, uma sólida
fundamentação teórica, com desenvolvimento e teste de hipóteses e uma análise
sistemática consistente de coleta e análise de dados. Faltando-lhe o rigor
científico, torna-se difícil validar e replicar generalizações empíricas, impactando
diretamente na sua aceitação, tanto na Academia quanto nas empresas.
As universidades não reconhecem a Inteligência Competitiva como uma
disciplina merecedora de status acadêmico, em particular, no âmbito da
Administração de Empresas. Sem interesse da Academia, como está sendo
desenvolvido seu referencial teórico? Quem está liderando a geração do
conhecimento acerca do tema?
Apesar de haver estudo acadêmico sobre o tema desde a década de 1960, a
maior parte do conhecimento está sendo gerado por consultorias (com seus
próprios interesses em divulgar os benefícios da atividade) e pela área de Ciências
da Informação, não pela Administração. No Brasil, além da área de Ciências da
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23
Informação, a Engenharia de Produção tem dominado as pesquisas acadêmicas. O
mesmo acontece nos EUA, segundo Miller (2002).
Com este trabalho, espera-se contribuir para a discussão na Academia sobre
um tema que apesar de estar sendo cada vez mais utilizado no ambiente
empresarial permanece pouco explorado e, assim, abrir caminhos para que outros
estudos sejam feitos, um referencial teórico consistente seja construído e a
Inteligência Competitiva seja fortalecida como uma profissão de valor.
Para as empresas de um modo geral, espera-se contribuir para mostrar a
utilidade de um conceito que pode ser nelas reproduzido independente de porte,
país, setor de atuação e que nada tem de ilegal, antiético ou vergonhoso.
Especificamente para a empresa estudada, a pesquisa poderá contribuir no
sentido de trazer uma visão de como o processo tem se desenvolvido nas suas
diversas áreas, seus pontos em comum, acertos, desacertos, pontos de melhoria, os
fatores críticos de sucesso e insucesso e como ela pode se constituir em
componente permanente do processo decisório.
1.6.
Delimitação do Estudo
A pesquisa limitou-se à identificação das características do conceito de
Inteligência Competitiva em termos de sua operacionalização na empresa
pesquisada. O estudo não focaliza a investigação aprofundada das características
da organização, no que se refere à cultura, estrutura organizacional e estratégia,
apesar de reconhecer o impacto que esses fatores exercem sobre a implementação
de um programa desta natureza.
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24
1.7.
Estrutura da Dissertação
Para o desenvolvimento da dissertação, a partir dos objetivos, questões e
perguntas da pesquisa, nos Capítulo 2 e 3 são apresentados o Referencial Teórico
de Inteligência Competitiva.
O Capítulo 2 insere o conceito de Sistema Competitivo representando a
organização e o ambiente competitivo em que ela opera e o relaciona ao conceito
de Planejamento Estratégico por ser esta uma ferramenta que, cada vez mais, vem
sendo utilizada pelas organizações para monitorar e detectar as fontes de
Vantagem Competitiva mais adequadas.
Contudo, considerando que o processo de Planejamento Estratégico é um
tanto afastado da realidade, ações não previstas podem não ser totalmente
incorporadas ao processo de definição da Estratégia Corporativa.
A Inteligência Competitiva se insere como uma ferramenta capaz de reduzir
o abismo entre a abstração do Planejamento Estratégico e o cotidiano,
contribuindo para um melhor conhecimento do Sistema Competitivo, tornando o
processo de definição da Estratégia também um processo de Aprendizagem
Organizacional, onde o Conhecimento e a Informação aparecem como as
principais fontes de Vantagem Competitiva.
O capítulo 2 também aborda a problemática que envolve a definição da
Inteligência Competitiva e a confusão com conceitos correlatos - Gestão do
Conhecimento, Business Intelligence e Contra-Inteligência. Também apresenta
possíveis origens da prática de Inteligência, a evolução de seu uso ao longo dos
anos, e sua introdução nas empresas. Alguns dos autores trabalhados nestes temas
foram Prescott, Felix Jr., Marcial, Mintzberg, Porter.
O Capítulo 3 apresenta o Ciclo de Inteligência, o processo propriamente
dito pelo qual se faz a Inteligência Competitiva. Antes, são apresentados alguns
fatores relevantes para sua introdução e execução no ambiente organizacional, tais
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25
como: apoio do corpo gerencial, adequação do posicionamento hierárquico,
mobilização e incentivo às pessoas para colaborarem no esforço de Inteligência,
qualificação dos profissionais que atuam na atividade, avaliação do desempenho,
salvaguarda das informações contra ações de concorrentes. Alguns dos autores
trabalhados neste capítulo foram Herring, Tyson, McGonagle e Vella, Prescott,
Fiora, Marceu, Sawka, Gomes e Braga.
No capítulo 4, é apresentada a metodologia adotada para realização da
pesquisa.
No Capítulo 5, é apresentada a descrição de como a teoria de Inteligência
Competitiva está sendo aplicada em uma empresa do setor de petróleo. O item
5.6.3., referente ao tópico Análise, apresenta apenas um quadro referente às
ferramentas mais utilizadas pelas equipes de inteligência da Alfa Petróleo.
Considerado tema confidencial por expor como a empresa analisa as questões
relevantes e define sua estratégia, os entrevistados não puderam falar sobre o
tema. Comentaram apenas que a aplicação das ferramentas de análise depende do
problema que está sendo analisado e listaram as mais utilizadas.
No Capítulo 6, são apresentadas conclusões bem como sugestões, tanto para
a organização, quanto de novas pesquisas a serem trabalhadas pela Academia.
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26
2.
O Conceito de Inteligência Competitiva
Este capítulo apresenta uma síntese da discussão sobre o conceito de
Inteligência Competitiva que pode ser observada na literatura atual de gestão.
Uma vez que o conceito tem sido tratado de forma diversa por diferentes autores,
considerou-se importante, para os objetivos do presente estudo, a realização desta
revisão comparativa.
2.1.
Inteligência Competitiva, Processo Decisório e Estratégia
De acordo com Felix Jr. (2003), o mundo está passando por grandes
transformações econômicas, políticas, culturais e tecnológicas que carregam
consigo uma grande carga de incerteza e complexidade que, se de um lado, enseja
ameaças de desaparecimento às organizações que não conseguirem se adaptar, por
outro lado, oferece oportunidades de expansão. Dentre as alternativas que as
empresas têm buscado para sobreviver nesse complexo ambiente, o autor enumera
as seguintes:
Reestruturação de custos, em conseqüência da aparição de novos
competidores, que podem estar distantes, ter estruturas de custos diferentes
ou pertencer a modelos econômicos distintos;
Redução de riscos, mediante o estabelecimento de alianças tecnológicas
e comerciais e maior cooperação com seus intermediários;
Redistribuição de tarefas, com o uso das novas tecnologias, que diluem
os limites das tarefas tradicionais;
Gestão de tempo eficaz, pois o novo ambiente exige detecção imediata
das tendências e necessidades do mercado, para oferecer uma reação
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27
instantânea às demandas dos clientes, evitando desgastes desnecessários na
imagem da organização.
Contudo, para a empresa manter a capacidade de competir no mercado, ela
necessita ter uma Vantagem Competitiva
1
. Para garantir vantagem competitiva,
Gomes e Braga (2002) afirmam que as organizações devem monitorar o fluxo de
informações relativo aos elementos do chamado Sistema Competitivo, como
forma de se antecipar às mudanças, enxergar oportunidades e observar com olhos
críticos o panorama sócio-econômico.
O Sistema Competitivo, segundo Thomas (2000), é composto por três
subsistemas: Operações, Ambiente Local e Ambiente Externo.
O Subsistema Operações compreende as atividades da organização
(Produção, Vendas, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa &
Desenvolvimento, Tecnologia da Informação) e é influenciado pelo subsistema
Ambiente Local, que inclui todas as características internas da organização que
podem, de certa maneira, influenciar um elemento em particular (ex.: estilo de
liderança, capacidade de gerenciamento, cultura organizacional, ciclo de vida da
organização, core competencies).
Ambos os subsistemas representam a organização e são dependentes e
influenciados pelo Ambiente Externo que os cercam. Os elementos do Ambiente
Externo são representados pelos concorrentes, mercado, indústria, a realidade
política e econômica, os consumidores, os fornecedores e fatores sociais e
demográficos. A Figura 1 representa o Sistema Competitivo.
1
De acordo com Porter (1996), Vantagem Competitiva é o valor que a organização consegue criar
para seus compradores ou usuários, o qual ultrapassa o custo de fabricação da empresa. É a
capacidade de uma organização conferir atributos e valores para produtos e serviços ofertados aos
seus clientes, a fim de se diferenciar da concorrência.
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28
Figura 1: Sistema Competitivo. Fonte: (Thomas, 2000, apud Costa, 2002)
Segundo Roedel (2002), para fazer o acompanhamento e a avaliação dos
elementos do Sistema Competitivo e das informações advindas dele, as empresas
vêm, cada vez mais, resgatando o processo de Planejamento Estratégico como
instrumento de gestão, confirmando a necessidade de que a partir de estudos do
ambiente externo, as empresas conseguem identificar as fontes de vantagem
competitiva necessárias para operarem no mercado numa perspectiva de longo
prazo.
Segundo Ansoff (1993), a definição da Estratégia
2
da empresa é realizada a
partir de dois grandes processos estruturados.
2
Estratégia, segundo Ansoff (1993), é um conjunto de regras de tomada de decisão que orientam o
comportamento de uma organização, isto é, as direções gerais nas quais a posição da empresa
crescerá e se desenvolverá. À medida que novas exigências impostas pelo ambiente competitivo
mudam drasticamente os objetivos da organização, novas estratégias devem ser criadas.
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29
O primeiro processo é o Planejamento, que parte de uma análise das
perspectivas da empresa para identificar os aspectos que podem alterar as
tendências históricas e novas áreas de negócio compatíveis com suas capacidades.
O segundo é a Administração Estratégica que incorpora ao processo de
Planejamento, as potencialidades da organização: qualificação e mentalidade dos
principais administradores; cultura; estrutura interna de poder; sistemas e
estrutura gerencial e capacidade de gestão.
Embora considerem essa forma tradicional de se fazer planejamento
fundamental na definição do direcionamento estratégico das empresas, Perry
(1993) e Mintzberg (2000) informam que as opções estratégicas (para onde as
empresas deverão ir) não surgirão apenas de ações intencionais, mas também de
ações que não foram planejadas, isto é das ações decorrentes da interação
cotidiana com o meio ambiente. Segundo estes autores, são essas ações,
principalmente em períodos de grandes mudanças, que possibilitarão a realização
de estratégias emergentes e diferenciadas.
O problema é que os processos formais de Planejamento não permitem que
os planejadores façam uma imersão crítica no cotidiano a fim de reduzir seus
níveis de abstração e aproximar o dia-a-dia do longo prazo. Seu ciclo demorado e
conduzido fundamentalmente por especialistas em planejamento, tem dificuldades
na identificação desses caminhos e na implementação de ações em velocidade
compatível com a dinâmica da organização. Com isso, a Estratégia demora a
incorporar o dia-a-dia aos processos organizacionais.
Por outro lado, mais habituados à condução de ações cotidianas enfocando
apenas a eficiência operacional no curto prazo, muitos executivos e gerentes têm
dificuldades na realização de ações com foco em longo prazo. Resultado:
dificuldades de operacionalizar Estratégia.
Segundo Mintzberg (2000), a saída para esse dilema seria o processo de
Planejamento estratégico permitir aos seus profissionais mergulharem no
cotidiano para ficarem mais próximos dos gerentes e da realidade e, ao mesmo
tempo, permitir uma maior participação dos gerentes no estabelecimento e
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30
implementação da Estratégia, em um permanente processo de Aprendizagem
Organizacional.
Argyris e Schon (1974, apud Ganesh e Zaveri, 2001) explicam que no
processo de Aprendizagem Organizacional, as organizações detectam e corrigem
os próprios erros, melhoram o desempenho de suas funções, cumprem bem sua
missão e alcançam mais rapidamente seus objetivos. Quando não aprendem, não
conseguem se adaptar adequadamente e, com isso, acabam por degradar sua
capacidade de competir, ficando mais expostas ao processo de extinção.
A escola do aprendizado tem assumido grande relevância nos últimos anos,
por enfatizar a importância do Conhecimento e seu objeto de estudo, a
Informação, como a principal fonte de vantagem competitiva para as
organizações. Arie de Geus (1998) e Levy e Authier (1995) destacam que capital,
terra e trabalho, pilares do desenvolvimento da sociedade, já não comandam as
transformações sociais, papel que está sendo cada vez mais assumido pelo
Conhecimento e seu principal objeto de estudo a Informação.
De acordo com Porter (1996), Ansoff (1993), Perry (1993) e Mintzberg
(2000), sendo fonte de vantagem competitiva, a informação passa a ser muito
relevante para a formulação da estratégia empresarial. É através da informação
que a organização identifica antecipadamente possíveis manobras de
concorrentes, introduz novos produtos e atua em novos mercados. Quanto mais
rápido e eficientemente a informação chegar à organização, mais oportunidades
poderão ser aproveitadas.
É neste contexto que surge a Inteligência Competitiva. Sua capacidade de
gerar insumos em períodos de tempo mais curto do que o normalmente associado
às metodologias tradicionais de pesquisa e planejamento (meses e não anos), além
da ênfase em perspectivas estratégicas, possibilitaria decisão acionável,
antecipada e embasada no que de fato está acontecendo no ambiente competitivo.
Segundo Roedel (2005), ao introduzir os conceitos de Inteligência
Competitiva para a realização de um monitoramento contínuo e dinâmico do
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31
ambiente externo, o processo de planejamento adquire maior agilidade e
atualidade no levantamento das informações necessárias à definição de
estratégias.
Para autores como Tyson (1998) e Prescott e Gibbons (1993), a associação
entre informação, inteligência e estratégia dominará a prática de negócios no
século XXI, pois a rápida absorção, análise, seleção e disseminação da
informação precisará ocorrer continuamente se a empresa quiser superar os
demais competidores nos mercados atuais e emergentes. É com base nesse
entendimento do ambiente que as estratégias serão formuladas.
2.2.
A diversidade de definições de Inteligência Competitiva
Marcial (2005) explica que a palavra Inteligência no contexto da gestão
origina-se do termo em inglês intelligence e não do latim intelligentia, como
consta nos dicionários brasileiros. Segundo a autora, a origem do termo em inglês
é latina, porém, os ingleses acrescentaram a essa origem o sentido de “obtenção
de informação secreta”. Na tradução para o português, o sentido de Inteligência
Competitiva que permaneceu foi o do termo em inglês.
Contudo, não é este o sentido que transparece para a grande maioria das
pessoas no Brasil. Segundo Marcial (2005) e Felix Jr. (2003) o que transparece
nos dicionários brasileiros é a origem latina do termo, refletida em diferentes
significados, os quais seriam evasivos quanto a caracterizá-la exatamente como
um processo de tratamento de informação que se transforma em conhecimento
aplicável a objetivos organizacionais.
O Dicionário Aurélio (1985)
3
apresenta a seguinte definição para
Inteligência: “capacidade de aprender, apreender e interpretar; entendimento
secreto, conluio, trama”.
3
AURÉLIO: Minidicionário. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1985. p. 272.
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32
O Dicionário Michaelis (1998)
4
, define Inteligência como “a faculdade de
entender, pensar, raciocinar e interpretar; entendimento, intelecto”, na origem
latina e como “fazer ciente, informar circunstanciadamente”, na origem inglesa.
Observa-se nas definições tanto uma caracterização na linha do Conhecimento
quanto na linha de Espionagem.
Quanto à palavra Competitiva, o mesmo Dicionário Michaelis (1998, p.
546) registra a seguinte definição: “diz-se do produto que tem capacidade para
competir com similares, em preço e/ou qualidade”. O vocábulo não ajuda a
transmitir a idéia de cooperação com os demais processos organizacionais que a
literatura apregoa, mas sim a de competição interna. Além disso, sugere que a
atividade se dedica, fundamentalmente, a monitorar competidores quando é mais
ampla - cobre todos os aspectos do ambiente competitivo.
Em relação à definição de Inteligência Competitiva, não há, até o presente
momento, uma doutrina suficientemente consolidada a respeito, sendo inúmeras
as definições, algumas das quais serão mostradas a seguir.
Para Coelho (1999), trata-se de um processo sistemático de coleta,
tratamento, análise e disseminação da informação sobre as atividades dos
concorrentes, tecnologias e tendências gerais dos negócios, visando a subsidiar a
tomada de decisão e atingir as metas estratégicas da empresa.
Prescott e Miller (2002) a caracterizam como o processo de coletar, analisar
e aplicar, legal e eticamente, informações relativas à capacidade, deficiência e
intenção dos concorrentes, bem como monitorar os acontecimentos do ambiente
competitivo geral, com o objetivo de subsidiar o processo de tomada de decisões e
o planejamento competitivo.
Na visão de Kahaner (1996), é um programa institucional sistemático para
garantir e analisar informações sobre as atividades da concorrência e as
4
MICHAELIS: moderno dicionário da língua portuguesa. São Paulo: Companhia Melhoramentos,
1998. p. 1165.
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33
tendências do setor e do mercado em geral, com o propósito de levar a
organização a atingir seus objetivos e metas.
Tyson (1998) a vê como uma disciplina capaz de integrar o planejamento
estratégico, a atividade de marketing e de informação, objetivando o
monitoramento constante do ambiente externo, com respostas rápidas e precisas à
empresa, no que diz respeito aos movimentos do mercado.
Na opinião de Jakobiak (1991), é a atividade de gestão estratégica da
informação que tem como objetivo permitir que os tomadores de decisão se
antecipem às tendências dos mercados e à evolução da concorrência, detectem e
avaliem ameaças e oportunidades que se apresentem em seu ambiente de negócio
para definirem as ações ofensivas e defensivas mais adaptadas às estratégias de
desenvolvimento da organização.
Segundo o Núcleo de Inteligência Competitiva da Universidade de Brasília
(1999), trata-se de um processo sistemático de coleta e análise de informações
sobre a atividade dos concorrentes e tendências gerais dos ambientes econômico,
social, tecnológico, científico, mercadológico e regulatório, para ajudar na
conquista dos objetivos institucionais na empresa pública ou privada.
De acordo com a Sociedade dos Profissionais de Inteligência Competitiva
(SCIP, 2005
5
), trata-se de um programa sistemático e ético de coleta, análise e
gerenciamento de informação externa, os quais podem afetar planos, decisões e
operações de uma empresa. Especificamente, trata-se da coleta e análise legais de
informação quanto às capacidades, vulnerabilidades e intenções dos concorrentes,
conduzida pelo uso de banco de dados e outras fontes abertas e por meio de
investigações éticas.
5
Society of Competitive Intelligence Professionals. Disponível em: http://www.scip.org. Acesso
em: 20/09/2005
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34
A ABRAIC
6
(2004), na linha da SCIP, entende que se trata de um processo
informacional pró-ativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela
estratégica ou operacional. Segundo a entidade, visa descobrir as forças que
regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir
antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado.
Não bastassem as inúmeras definições, à Inteligência Competitiva também
são atribuídos inúmeros focos que se traduzem em diferentes tipos e
terminologias.
Marcial (2005), Miller (2002), Sawka (2002) dizem que, em parte, isso
acontece porque embora tenha surgido para apoiar a Estratégia, a realidade do
Sistema Competitivo tem levado ao desenvolvimento de vários tipos de
Inteligência: estratégica, de concorrente, de mercado, tecnológica, entre outras.
Assim, se o foco da decisão for estratégico, ter-se-á a Inteligência
Estratégica. Se for o desenho do perfil de um cliente, ter-se-á a Inteligência
Competitiva de Cliente. Também poderão existir a Inteligência Financeira, a
Inteligência Tributária entre outras.
A seguir, apresenta-se como alguns autores se referem ao conteúdo da
Inteligência Competitiva, comparando-a com outras formas de inteligência
organizacional, as quais podem ser entendidas como subdivisões ou como
conceitos complementares a ela, de acordo com o tipo de definição adotada por
cada autor.
Deschamps e Nayak (1995) categorizam a Inteligência em: de Mercado,
Concorrente e Tecnológica.
A primeira oferece um road map das tendências atuais e futuras das
necessidades de clientes, novos mercados e oportunidades de segmentação
6
Associação Brasileira dos Profissionais de Inteligência Competitiva. Disponível em:
http://www.abraic.org. Acesso em: 20/09/2004.
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35
criativa, bem como melhoria em marketing e distribuição. A segunda, avalia a
evolução da estratégia competitiva através das mudanças na estrutura de
competidores, produtos substitutos e novos entrantes. A terceira, assegura a
relação custo/benefício das tecnologias atuais e novas e prevendo futuras
descontinuidades.
Vieira (1999), tendo por base as idéias de Choo (1995), menciona as
seguintes terminologias, baseadas na sua especificidade: Inteligência Estratégica,
Inteligência de Marketing, Inteligência Social e Econômica, Inteligência
Competitiva, Inteligência do Concorrente, Inteligência Tecnológica.
Inteligência Estratégica: provê informação para tomada de decisão
estratégica, de longo prazo.
Inteligência de Marketing ou de Negócios: provê informação de curto
prazo, voltada para o mercado.
Inteligência Social e Econômica: provê uma visão ampla do macro-
ambiente de negócio, partindo da perspectiva da sociedade.
Inteligência Competitiva: provê visão ampla da perspectiva da
concorrência.
Inteligência do Concorrente: foco limitado a um concorrente.
Inteligência Tecnológica: analisa a concorrência sob o foco da inovação
tecnológica.
Para Lodi (2005), a Inteligência de Marketing (ou de Mercado) deve prover,
em curto espaço de tempo, informações sobre os consumidores e concorrentes
para a empresa ajustar níveis de preços, mudar mix de ofertas, deflagrar
campanhas promocionais ou gerir seu relacionamento com os canais de
distribuição.
A Inteligência Tecnológica deve, em um horizonte mais longo, identificar
as fontes de inovação para o desenvolvimento de novos produtos e serviços.
Finalmente, a Inteligência Estratégica, voltada para os executivos seniores e
gestores do planejamento estratégico, deve monitorar fatos portadores de
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36
mudança (preferencialmente, de ordem estrutural ou que representem possíveis
rupturas) e analisar seus impactos na organização.
Alguns autores preferem um conceito mais amplo da Inteligência,
preferindo chamá-la de “Inteligência Competitiva”, “Inteligência Empresarial” ou
“Inteligência de Negócios”, entendendo este último como relacionado aos
sistemas internos, isto é, às bases de dados relativas aos clientes, enquanto que a
Inteligência Competitiva estaria relacionada às pessoas e aos dados externos.
É nesta linha que seguem McGonagle e Vella (2002). Para esses autores,
haveria apenas “Inteligência Competitiva” e sua classificação se daria em função
de sua orientação e não em função da localização da unidade, como se caracteriza
os casos descritos anteriormente. Assim, para estes autores haveria Inteligência
Competitiva Tecnológica, Inteligência Competitiva Tática, Inteligência
Competitiva para Concorrência e Inteligência Competitiva Estratégica.
Da mesma forma que não há definição única, também não há consenso se
Inteligência Competitiva é processo, ferramenta, sistema, produto, processo e
produto, função, competência ou habilidade. Alguns a consideram função e a
tratam como tal, outros como produto. Outros a vêem como processo e produto e
há aqueles que estão começando a vê-la como competência essencial. Finalmente,
há aqueles que ainda não se decidiram. Para efeitos desta pesquisa, a Inteligência
Competitiva será entendida como um processo.
A Inteligência Competitiva ocorre em um ciclo (idéia de continuidade), que
começa com a coleta de dados
7
, que são organizados e transformados em
informação
8
e conhecimento
9
, e depois analisados, contextualizados e
7
Dados: segundo Davenport e Prusak (1998), trata-se de um conjunto de fatos distintos e
objetivos, relativos a eventos. Não possuem significado inerente, apenas descrevem parte da
realidade, sem fornecer julgamento, interpretação ou qualquer base sustentável para uma tomada
de ação. São facilmente estruturados, freqüentemente quantificados e de fácil aquisição por
máquinas. Exemplos: fatos, tabelas, gráficos e imagens. É a matéria-prima a ser utilizada na
produção de informações.
8
Informação: segundo Davenport e Prusak (1998) e Sianes (2005), são os dados que passaram por
algum tipo de processamento. Como uma mensagem, geralmente está na forma de documento ou
comunicação audível ou visível, portanto, uma estrutura organizada e formal. Tem um emitente e
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37
transformados em inteligência por um especialista, visando à antecipação e à
previsão
10
. A Figura 2 mostra a cadeia do processo de Inteligência.
Figura 2: Cadeia do Processo de Inteligência. Fonte: Stollenwerk (1997)
Também em relação ao ciclo de inteligência é possível observar na literatura
uma variação no número de etapas que compõem este ciclo (de quatro e sete).
Contudo, o modelo de quatro etapas proposto por Jan Herring em 1996,
abrangendo as etapas de planejamento, coleta, análise e disseminação é o mais
aceito. É este modelo que será considerado neste estudo.
Talvez por haver inúmeras definições, tipos, terminologias e focos, seu
entendimento seja difícil e, por isso, a confusão com outros conceitos correlatos
tais como Business Intelligence, Espionagem, Contra-Inteligência e Gestão do
Conhecimento seja muito comum. Tanto a SCIP quanto a ABRAIC tem se
esforçado para dirimir essas confusões conceituais.
um receptor. Sua finalidade é mudar o modo como o destinatário vê algo, exercendo algum
impacto sobre seu julgamento e comportamento. Gera hipóteses, sugere soluções, justificativas de
sugestões, críticas de argumentos. Seu valor está associado à utilidade que apresenta. Tem
significado, relevância e propósito. O procedimento de transformação envolve a aplicação de
procedimentos que incluem a formatação, tradução, fusão, impressão e assim por diante. A maior
parte deste processo pode ser feito automaticamente.
9
Conhecimento: de acordo com Sianes (2005), é um grupo de informações avaliadas quanto a sua
confiabilidade e relevância, e assimiladas pelo indivíduo ou pela organização, integrando-se ao seu
saber anterior e construindo um quadro da situação. Modifica-se pela constante integração de
informações e mudanças, sendo uma mistura fluida de experiência adquirida, valores, informação
contextual e insight oriundo da experiência, provendo um quadro de referência para avaliação e
incorporação de novas experiências e informações.
10
Sianes (2005) explica que informação e conhecimento são definidos como instâncias distintas,
com níveis de hierarquia próprios na produção de inteligência: não se chega à inteligência pelo
acesso passivo à informação, sendo criada por meio de um processo de síntese, de construção
voluntária e ativa de agregação de valor à informações assimiladas e analisadas.
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38
2.2.1.
Inteligência Competitiva, Ética e Espionagem
Kahaner (1996), Thomas (2000), Tyson (1998) e Kalb (2002) são alguns
autores que sempre abordam a questão ética no processo de inteligência. Kalb
(2002) informa que as dúvidas quanto ao comportamento ético do profissional
afetam todo o processo de Inteligência, principalmente a etapa de Coleta, por
causa da possibilidade de o profissional estar ou não recorrendo à espionagem
industrial e se as formas de obtenção das informações são éticas ou não.
O mesmo Kalb (2002) informa que o valor da atividade de Inteligência
desapareceria ou ficaria diminuído no caso de uma ação judicial contra a
organização por causa de falta de ética na obtenção de informações. Sem contar, é
claro, com os danos financeiros e de reputação à organização, a qual poderá
responder legalmente pelas ações de seus executantes. Por isso, afirma, é de
fundamental importância delimitar a fronteira entre o que é e não é permitido.
Contudo, a distinção entre lei e ética nem sempre é muito clara para o
profissional de Inteligência que, muitas vezes, pode cair no mundo ambíguo do
cinzento (situação na qual o profissional de inteligência não tem claro qual o
comportamento ético mais adequado).
11
A adoção de um código de conduta
específico para o trabalho de Inteligência que permita a equipe agir de acordo e se
resguardar é fundamental.
As orientações para a conduta em matéria de coleta e distribuição podem
seguir as definidas pelas associações de profissionais de Inteligência Competitiva
ou mesclá-las às mantidas pela própria organização. Segundo Fuld (1995), tais
orientações também devem ser de fácil entendimento, a fim de garantir que sejam
lidos e efetivamente praticados. A maioria das organizações opera sob o amparo
de um código geral de conduta nos negócios.
11
Para efeitos desta pesquisa, será adotada a definição de ilegal e antiético proposta por Kalb
(2002): ilegal é a conduta que configura uma violação da lei e pode desencadear conseqüências
civis ou criminais para o individuo ou empregador. Antiética é a conduta que não se enquadra nos
padrões da própria profissão, dos colegas, do empregador ou outro grupo regulamentador.
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39
Para a SCIP e para a ABRAIC, espionagem não é a mesma coisa que
Inteligência Competitiva, pois a primeira se vale de meios ilegais para reunir
informação, ao contrário da segunda.
Segundo as entidades, fazer uso de meios ilegais e antiéticos é totalmente
desnecessário, já que as informações que não podem ser obtidas através das fontes
abertas ou investigações éticas poderão ser deduzidas a partir de uma variedade de
ferramentas analíticas.
Como as organizações operam sob o amparo de códigos de conduta, é
obrigação dos funcionários estarem familiarizados com as normas e trabalharem
em conformidade com elas. Nas situações que não poderão ser antecipadas em
sua plenitude, o profissional deverá consultar um colega mais experiente ou o
departamento jurídico antes de entrar em uma atividade característica de “zona
nebulosa”.
Tanto os integrantes da SCIP quanto os da ABRAIC se guiam por um
código de ética para regrar seu comportamento profissional. Os principais itens
dos respectivos códigos estão descritos no Quadro 1:
Quadro 1: Códigos de Ética para profissionais de Inteligência Competitiva. Fonte:
ABRAIC (2003) e SCIP (1999)
Código de Ética da SCIP Código de Ética da ABRAIC
1.
Agir permanentemente em prol do
crescente reconhecimento e respeito
pela profissão.
1.
Exercer a profissão com zelo, diligência e
honestidade
2.
Cumprirem todas as leis aplicáveis,
sejam elas nacionais ou internacionais.
2.
Preservar sua dignidade, prerrogativas e
independência profissional.
3.
Revelarem com exatidão todas as
informações relevantes, entre as quais
a identidade própria e da empresa para
a qual trabalham, antes de todas as
entrevistas.
3.
Esforçar-se continuamente para
aumentar o reconhecimento e o respeito à
profissão.
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40
4.
Respeitarem plenamente todas as
solicitações de sigilo sobre
informações.
4.
Cumprir as leis aplicáveis, no país e no
exterior;
5.
Evitarem os conflitos de interesse
no cumprimento de qualquer tarefa.
5.
Manter sigilo sobre o que souber, em
função de sua atividade profissional;
6.
Apresentarem recomendações e
conclusões honestas e realistas em
relação a missões às quais é
encarregado.
6.
Evitar envolver-se em conflitos de
interesse no cumprimento de seus deveres;
7.
Promoverem este código de ética
no âmbito da empresa para a qual
trabalham, junto a parceiros de
negócios e no universo geral da
profissão.
7.
Assegurar as condições mínimas para o
desempenho ético-profissional;
8.
Aderirem conscientemente e
cumprirem com rigor as políticas,
objetivos e diretrizes da empresa para
a qual trabalham.
8.
Emitir opinião, dar parecer e sugerir
medidas somente depois de estar seguro
das informações produzidas e da
confiabilidade dos dados.
2.2.2.
Inteligência Competitiva e Contra-Inteligência
Segundo Nolan (2002), as empresas desenvolvem e adquirem grandes
quantidades de dados, informação e conhecimento e dão aos seus funcionários
acesso a esse material. A informação, portanto, é um ativo importante da empresa
e, por isso, deve ser submetida a uma adequada e eficiente proteção.
Presumindo que o concorrente também está atrás de informações sobre a
empresa, a falta de segurança sobre as mais importantes pode destruir a Vantagem
Competitiva. Para a manutenção da competitividade de uma organização é crítico
saber o que a concorrência sabe e como ela conseguiu saber.
Impedir a revelação das fontes e métodos utilizados deve estar
entranhado em qualquer organização. O princípio fundamental é que se
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41
vale a pena realizar um processo de Inteligência, vale mais ainda
protegê-la. Se o produto – relatório e constatações obtidos no processo –
vale o preço de sua obtenção, então é igualmente digno de proteção a
qualquer preço (NOLAN, 2002, p. 231).
Portanto, a atividade de Inteligência Competitiva deve envolver o auxílio no
processo de definição dos requisitos de Segurança da Informação e Contra-
Inteligência da organização, ou seja, na definição do que deve ser protegido e em
que grau.
Segundo Passos (2005), a Contra-Inteligência tem por objetivo proteger as
informações coletadas e analisadas de uma empresa que outra possa estar
buscando. Suas ações buscam detectar o invasor, neutralizar sua atuação ou
mesmo contra-atacar por meio da produção de desinformação.
A ABRAIC entende que Contra-Inteligência, em seu sentido mais amplo,
tem como objetivo a prevenção, a detecção, a obstrução e a neutralização da
Inteligência adversa e ações de qualquer natureza que ameacem a salvaguarda de
dados, informações e conhecimento de interesse da organização, das áreas e dos
meios que os retêm ou em que transitam, no sentido de torná-la menos vulnerável
aos concorrentes.
Segundo Quinn (2002) e Gomes e Braga (2002), a maioria das empresas
mantém departamentos para trabalhar exclusivamente com as questões
relacionadas à segurança da informação. Algumas das técnicas empregadas para
proteção das informações são:
- Assinatura de acordos de confidencialidade nos contratos com
fornecedores e funcionários;
- Utilização de senhas para acessar computadores e sistemas;
- Evitar discutir em público projetos sigilosos;
- Determinar níveis de acessibilidade aos documentos da organização;
- Avaliar juridicamente e quanto ao valor da informação os documentos que
serão disponibilizados em sites;
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42
- Disponibilizar informações irrelevantes para desviar os concorrentes de
sua verdadeira estratégia;
- Treinamento do pessoal quanto à prática de atitudes de segurança
(destruição de papéis, não falar ao telefone sobre assuntos sigilosos).
2.2.3.
Inteligência Competitiva e Business Intelligence
Entre Business Intelligence (BI) e Inteligência Competitiva, a ABRAIC é
categórica ao afirmar que o primeiro é empregado pelas empresas de tecnologia
da informação para designar o conjunto de ferramentas utilizadas para auxiliar
nos negócios tais como datawarehouse
12
e CRM
13
, ferramentas de OLAP
14
, entre
outras, ao passo que Inteligência Competitiva é um processo que usa as
informações advindas das redes de sistemas de Inteligência, nas quais as
informações de BI estão inseridas. As ferramentas de BI transformam dados
brutos em informação, não em inteligência, que vem com a análise.
Hohhof (2002) explica que a BI se concentra em acessar, analisar e
desenvolver interpretações a partir de informações colhidas internamente em
arquivos estruturados de dados. Ferramentas analíticas sofisticadas, como redes
neurais, modelagem de previsão, links de análises, visualização e árvores de
decisão possibilitam a pessoas sem formação técnica pesquisar padrões e
relacionamentos anteriormente ignorados entre dados.
12
Datawarehousing: Segundo Felix Jr. (2003), é o processo que consiste na coleta, organização e
armazenamento de informações oriundas de bases de dados diferenciadas, disponibilizando-as
adequadamente para outros processos de análise. É um banco de dados orientado por assuntos
integrados, que utiliza ferramentas destinadas a automatizar a extração, filtragem e carga dos
dados, criados para apoio à decisão.
13
CRM: De acordo com Felix Jr. (2003), trata-se de um produto de software através do qual a
empresa pode conhecer o perfil de seu cliente, e a partir daí fazer um trabalho dirigido de
fidelização de clientes.
14
Ferramentas OLAP: Tarapanoff (2001) explica que é um programa comercializado no mercado
de software que permite ao usuário obter informações armazenadas nas bases de dados dos data
warehouses. Suas principais funcionalidades são o detalhamento e a seleçao/visualização de
porções da base de dados.
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43
Para Cook e Cook (2000), esses softwares apóiam a Inteligência
Competitiva, mas não realizam o trabalho de inteligência – a análise que torna a
informação acionável é uma atividade inerentemente humana.
2.2.4.
Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento
Há muita controvérsia sobre se existe ou não diferença entre os dois
conceitos. Em geral, quem trabalha com Gestão do Conhecimento entende que a
Inteligência Competitiva é um complemento da atividade e vice-versa.
Segundo Barclay e Kaye (2002), ambas as funções têm como objetivo
proporcionar a informação e o conhecimento certos à pessoa certa no momento
certo. Tanto a Gestão do Conhecimento quanto a Inteligência Competitiva têm
como questão fundamental a melhor maneira de analisar, classificar, organizar e
apresentar eficientemente o conhecimento para que seus destinatários tenham
condições de tomar decisões que venham a resultar em beneficio para suas
organizações. Elas andam juntas, não podendo haver uma sem a outra.
Basicamente, a ABRAIC sinaliza que a diferença entre as duas está em que
a Gestão do Conhecimento diz respeito ao gerenciamento do conhecimento
acumulado dos funcionários a fim de transformá-los em ativos da empresa, ao
criar as condições para que o mesmo seja criado, socializado e externalizado
(dentro da empresa), transformando-o de tácito
15
em explicito
16
. Já a Inteligência
Competitiva está voltada para a produção e conhecimento referente ao ambiente
externo da empresa.
15
Segundo Sianes (2005), Conhecimento Tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que
dificulta sua transmissão e compartilhamento. Está profundamente enraizado nas ações e
experiências de um indivíduo, em suas emoções, valores ou ideais. São exemplos: conclusões,
insights e palpites subjetivos. Abrange uma dimensão técnica como um tipo de capacidade
informal, know how e uma dimensão cognitiva como esquemas, crenças e modelos mentais.
16
Sianes (2005) informa que o Conhecimento Explícito está nos documentos, bases de dados,
produtos e processos. É o conhecimento e processos. É o conhecimento da empresa, podendo ser
facilmente processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado.
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44
Para a entidade, a implantação da Gestão do Conhecimento nas empresas
facilita a atuação da área de Inteligência Competitiva e vice-versa. Na mesma
linha, Barclay e Kaye (2002) e Prescott e Miller (2002) também comentam que
elas andam juntas (uma não vive sem a outra). Afinal de contas, o conhecimento
precisa ser gerado e analisado antes de ser comunicado e administrado. Isto se
aplica tanto aos dados gerados internamente quanto aos dados obtidos de fontes
situadas fora do âmbito da empresa.
O conhecimento do que acontece fora da empresa (Inteligência
Competitiva) está nas mãos de alguém que está dentro e, portanto, deve ser
trabalhado como ativo da empresa (Gestão do Conhecimento). Estas duas formas
de conhecimento, juntas, poderão trabalhar na identificação, mapeamento e
atualização dos conhecimentos necessários, das pessoas que os têm e de quem
precisa saber.
2.3.
Origem das ações de Inteligência
Felix Jr. (2003) explica que Inteligência Competitiva nada tem de novo,
sendo desenvolvida por grupos sociais desde a Antigüidade, motivados por
guerras e conflitos humanos, políticos e econômicos. Registros históricos
milenares mostram a preocupação do homem em obter informações de seus
inimigos e do ambiente onde vivia.
Mesmo nas empresas, também não há nada de novo em monitorar os
movimentos da concorrência e do mercado. A maioria das empresas sempre se
esforçou para acompanhar de alguma forma o que faziam seus concorrentes. O
que a Inteligência Competitiva propõe é fazê-lo melhor e de forma mais
estruturada.
Nolan (2002) cita o Velho Testamento como interessante fonte de insights
das operações e conceitos sobre o assunto. Segundo o autor, um exemplo da
prática da Inteligência seria a passagem em que Josué envia agentes a Jericó:
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45
De Sitim enviou Josué, filho de Num, dois homens em segredo, como
espiões, dizendo: Andai, e observai a terra e mesmo a Jericó. Foram,
pois, e entraram em casa de uma mulher, prostituta, cujo nome era
Raabe, e pousaram ali. Então se deu notícia ao rei de Jericó, dizendo: Eis
que esta noite veio aqui uns homens dos filhos de Israel para espiar a
terra (Josué, 2:1-2, apud NOLAN, 2002, p. 230).
Sun Tzu, militar chinês que viveu no século IV a.C., é outro exemplo muito
citado de abordagem da questão da competitividade no campo de batalha. É
considerado por muitos autores o “pai” da Inteligência
17
. De sua obra, “Tratado
sobre a Arte da Guerra”, são apresentados inúmeros trechos para salientar a
importância de se ter um projeto de Inteligência. Um deles é mencionado a seguir:
Conhece teu inimigo e conhece-te a ti próprio; se tiveres cem combates a
travar, cem vezes será vitorioso. Se ignoras teu inimigo, e conheces a ti
mesmo, tuas chances de perder e de ganhar serão idênticas. Se ignoras ao
mesmo tempo teu inimigo e a ti mesmo, só contarás teus combates por
tuas derrotas (TZU, 2006, p. 41.).
Felix Jr. (2003) ensina que a prática da Inteligência começou a ser
desenvolvida de modo generalizado com o advento dos exércitos, dos estados
modernos e da troca de embaixadores entre os principais Estados da Europa.
Objetivo: obter informações estratégicas e conhecimento sobre prováveis
inimigos ou concorrentes econômicos em potencial.
Um exemplo desta prática segundo o autor, seria o trabalho desenvolvido
por Sir Francis Walsingham, Secretário de Estado e Chefe do Serviço de
Espionagem da Rainha Elisabeth I, da Inglaterra que em 1568, criou o primeiro
Serviço de Inteligência organizado de que se tem notícia.
Contudo, informa, a geração de informações estratégicas em escala
abrangente e bases sistemáticas, a estruturação e o modus operandi da Inteligência
só se desenvolveram, efetivamente, no período 1945-1991, período que consagrou
as estruturas voltadas para atividades que utilizassem métodos e técnicas para
17
Felix Jr. (2003) informa que alguns autores tais como Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
consideram os escritos de Sun Tzu muito superficiais. Outros, que suas máximas são um tanto
quanto genéricas. Mesmo com restrições, os pesquisadores concordam que Sun Tzu chegou muito
próximo do espírito da Inteligência Competitiva: o de que é importante estar informado sobre os
inimigos e sobre o local da batalha, tal como fazem as organizações de hoje.
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46
analisar peculiaridades, tendências e aspectos da personalidade dos concorrentes,
levantando suas reais intenções e vontade.
Segundo Felix Jr. (2003), na época da Primeira Guerra Mundial (1914-
1919), a Inglaterra possuía um serviço de Inteligência Estratégica bem
organizado, e do qual soube tirar muito proveito obtendo informações
importantes, tais como a descoberta dos códigos de comunicação naval alemães, a
atuação do Coronel Lawrence da Arábia
18
no Oriente Médio e a consecução da
neutralidade de países estrategicamente localizados como Suécia, Noruega,
Holanda e Suíça.
Já durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), explica, os serviços de
inteligência adversários travaram uma luta paralela e complementar às operações
militares. Terminada a guerra, os conflitos resultantes - Guerra Fria
19
, Guerra
Psicológica
20
, Guerra Revolucionária
21
e movimentos insurrecionais – exigiram a
sofisticação das práticas de Inteligência e foi neste período que a atividade
consolidou posição, revelando-se vital à segurança e ao crescimento de Estados
ou organizações.
Com isso, a informação qualificada ou estratégica adquiriu grande
importância em termos de risco de segurança ou de oportunidade de crescimento.
Posteriormente, a apropriação do termo Intelligence para o universo dos negócios,
ajudou a preservar seu sentido original: a busca e o processamento de informações
com a finalidade de assegurar a tomada de decisões estratégicas.
18
Felix Jr. (2003) esclarece que Lawrence da Arábia foi um oficial inglês enviado para o deserto
do Iraque durante a 1
a
Guerra Mundial para rebelar as tribos contra os turcos.
19
Guerra Fria: iniciada em 1945, durou quase 50 anos. Foi um confronto militar-ideológico entre
Estados Unidos e União Soviética. Teve fim com a queda do muro de Berlim em 1989 e o fim da
União Soviética.
20
Guerra Psicológica: segundo Felix Jr. (2003), consiste no uso da palavra falada e escrita para
abalar o moral do inimigo e abreviar as operações bélicas ou evitar um conflito armado.
21
Guerra Revolucionária: Felix Jr. (2003) ensina que se trata de um longo processo de luta
persistente, tenaz e sutil, cujo objetivo é a conquista da hegemonia do pensar, do domínio do
senso comum de uma sociedade.
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47
A disputa crescente no mundo dos negócios deu origem, a partir das
décadas de 1960-1970, a nova uma concepção da Inteligência, pela qual ela
deveria proporcionar vantagem competitiva aos setores de interesse de uma
empresa. Com o advento da Inteligência Competitiva, abriram-se novas
perspectivas de desenvolvimento das antigas práticas de Inteligência,
devidamente adaptadas ou com metodologias mais adequadas ao ambiente
empresarial e à evolução tecnológica.
Por isso, Prescott e Miller (2002) afirmam que a Inteligência Competitiva se
beneficiou fortemente das práticas e conhecimentos da Inteligência Militar e de
Estado. Na maioria dos países, inclusive, há uma clara linha histórica que liga as
iniciativas em Inteligência Competitiva à Inteligência Militar.
Prescott (1999) apresenta uma perspectiva da evolução empresarial da
Inteligência Competitiva sob a forma de Estágios de Evolução, envolvendo a
combinação de cinco atributos: sofisticação das redes formal e informal de
Inteligência, balanço entre as orientações estratégica e tática, tipo e extensão de
análise de dados, grau de atenção dado pelos tomadores de decisão, link entre
Inteligência e processo decisório.
O movimento entre esses estágios é baseado em eventos-chave, que servem
para alterar a direção, escopo e a aceitação da Inteligência na comunidade de
negócios. São quatro os estágios de evolução da Inteligência de acordo com o
autor, os quais são sintetizados no Quadro 2:
Quadro 2 – Os estágios de evolução da Inteligência Competitiva (adaptado de
PRESCOTT, 1999)
Estágio Características
1.Coleta de Dados (Competitive
Intelligence Gathering): abrange o
período 1960-1970
A atividade caracteriza-se,
fundamentalmente, pela coleta de dados, para
o qual as competências do profissional de
Inteligência estão mais voltadas.
Atividade voltada para trabalhos ad hoc,
com análise limitada (quando há).
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48
Foco na decisão de cunho tático, pouco
envolvimento do top management e
relativamente pouco input ao processo
decisório estratégico.
O processo ou a rede estabelecida através
da organização é pouco formal.
A maior parte das organizações não tem
competência interna instalada sobre a
metodologia nessa fase.
A pouca literatura acadêmica mostra um
processo na sua infância, informal e com a
informação crítica chegando aos tomadores de
decisão tarde, em partes e orientada para
Marketing.
A passagem para o segundo estágio é
marcada pela publicação do livro Estratégia
Competitiva, de Michael Porter, em 1980.
2. Análise da Indústria e do
Concorrente (Industry and
Competitor Analysis): abrange a
década de 1980
Pouca influência no processo decisório ao
nível estratégico, sendo maior ao nível tático,
até pela origem da área e pela natureza da
maioria dos trabalhos desenvolvidos. Apesar
disso, gerentes de linha estão interessados em
utilizar os serviços da Inteligência.
Existem business cases que a área de
Inteligência enumera para o management a fim
de informar-lhe os resultados práticos da
Inteligência e sua contribuição ao processo
decisório.
Nesta fase, a estrutura e uma rede formal
de informação começam a se desenvolver e se
refinar. Existe uma pessoa responsável pela
atividade de Inteligência Competitiva.
Desenvolvimento de maior habilidade em
técnicas de análise.
A análise, ainda que limitada, apresenta
forte ênfase na análise da estrutura da
indústria e de seus competidores. Os trabalhos
costumam ter muita análise de Porter e SWOT
e análises para pedidos ad hoc ou solicitações
muito específicas
A coleta de dados inclui uma mistura de
informação geral e projetos ad hoc
relacionados à industria e aos competidores.
Artigos começam a aparecer, assim como
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49
livros. Inicialmente, voltados para coleta de
informação e técnicas de análise de dados,
que ajudam a institucionalizar e desmistificar a
Inteligência Competitiva.
Artigos acadêmicos ainda escassos.
Começa a haver uma orientação de
acadêmicos, primeiramente os da área de
planejamento, no sentido de desenvolverem e
implementarem técnicas de análise que
pudessem ser combinados com a Inteligência
Competitiva.
Três desafios aparecem para a Inteligência
Competitiva na transição da ênfase na coleta
para análise.
1º. Construção de case para os
tomadores de decisão, ilustrando o que é
Inteligência Competitiva - importância,
potencial de apoio ao processo decisório,
localização hierárquica e alocação de
recursos.
2º. Lutar contra a imagem de
espionagem que publicações do porte de The
Wall Street Journal, Fortune, Business Week e
Financial Times, parecem mais interessados
em mostrar.
3º. Desenvolvimento de habilidades em
técnicas de análise. Contribui o livro de
Michael Porter, Estratégia Competitiva e seus
primeiros escritos sobre o desenho de um
sistema de Inteligência, permitindo usar a
arcabouço teórico e ver o relacionamento do
negócio com seu ambiente.
3. Inteligência para Tomada de
Decisão Estratégica (Competitive
Intelligence for Strategic Decision
Making): década de 1990
Existe uma unidade de Inteligência
formalizada, que está começando a se
estruturar para atendimento às decisões de
longo prazo. Contudo, ainda não apóia o
Estratégico efetivamente. Da mesma forma,
estrutura-se para desenvolver o
acompanhamento do mercado internacional.
Nesta etapa, planeja estruturar um
processo de benchmarking com empresas
nacionais e, em uma segunda fase, com
empresas internacionais.
Questiona-se o papel dos sistemas de
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50
informação (como poderiam desenhar, acessar
e fazer a interface com os dados internos e
externos de maneira a facilitar o processo
decisório).
Questiona-se à real contribuição da
Inteligência Competitiva. Se por lado, há
evidências de que ajuda no compartilhamento
de idéias, na sensibilização dos gerentes para
o valor da dinâmica competitiva, na
identificação de novas oportunidades de
negócio e evitar surpresas, por outro lado, há
falta de consenso acerca de seu grau de
influência nas decisões e se estava orientada
para o usuário.
Foco em contra-inteligência.
4. Inteligência Competitiva como
Competência Social (Competitive
Intelligence as a Core Capability):
tendência para o futuro
Existe um forte link com os usuários.
Um significativo número de projetos é
orientado para decisões estratégicas. O top
management, explicitamente, reconhece o
valor da Inteligência Competitiva e o liga
diretamente ao processo decisório.
Trabalhos acadêmicos e livros se
intensificam, embora os primeiros continuem
não dando muita atenção ao assunto. O
processo de Inteligência é parte inerente do
marketing, planejamento e estratégia de
cenários. A Inteligência Competitiva é
gerenciada como um core business process da
organização.
Incorpora o papel da Tecnologia, pois
muitas organizações têm orientações
tecnológicas como parte central dos seus
esforços de planejamento estratégico.
Uma questão, antes ignorada, é a
Inteligência Competitiva Internacional, pois as
empresas estão cada vez mais presentes no
mercado externo. Questiona-se se a
Inteligência Competitiva Internacional é
diferente da que é feita domesticamente e que
oportunidades ela pode trazer.
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51
Esta forma de visualizar a evolução da Inteligência Competitiva seria útil
para identificar não só seus sucessivos estágios de sofisticação, mas também o seu
nível de necessidade dentro das organizações.
Como Prescott elaborou esse quadro evolutivo em 1999, é possível que
parte dos eventos que ele deslumbra para o futuro já tenha ocorrido, e a maioria
das empresas já esteja no quarto estágio e não no segundo, como na época em que
foi formulado.
Miller (2002) propõe visualizar a evolução da Inteligência Competitiva
através da cobertura dedicada pela imprensa ao tema. Por muito tempo, a
imprensa optou por cobrir o assunto a partir das perspectivas de mistério e
espionagem. Foi a partir de 1998, segundo o autor, que a imprensa começou a
mostrar reportagens mais favoráveis à atividade nos EUA. No Brasil, a revista
Amanhã vem publicando reportagens sobre o assunto, pelo menos, desde 2002,
abordando a questão de forma favorável.
Em sua edição de abril-junho de 1998, a Competitive Intelligence Magazine
(CIM), editada pela SCIP, apresentou o artigo Insights into Brazilian Competitive
Intelligence Practices, de autoria de Tom Baranauskas, sobre a prática de
Inteligência Competitiva no Brasil. O ponto de partida era uma matéria da Revista
Exame sobre o processo de Inteligência Competitiva em empresas brasileiras:
incipiente e que, de modo geral, as empresas não gostavam de comentar que
adotavam a prática.
Em 2002, a CIM voltou a abordar o assunto, com o artigo Brazil Has
Opened His Eyes To CI, onde a autora do artigo afirma que a prática no Brasil
está bem avançada.
O mesmo Miller (2002) também apresenta, como outra perspectiva de
análise do progresso da Inteligência Competitiva, um exame demográfico dos
associados da SCIP. Fundada em 1986, dez anos depois a entidade já tinha 3800
associados e em 2001, 7200 associados no mundo.
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52
Embora 80% de seus associados seja formada por americanos das áreas de
telecomunicações, produtos químicos e farmacêuticos, muitos membros novos
procedem de setores que têm passado por acelerada mudança econômica. Além
disso, têm entrado novos membros de países como África do Sul, Brasil e
Portugal.
Quanto aos países com melhor desempenho em práticas de Inteligência,
Miller (2002) aponta Japão, Estados Unidos, Alemanha, França e Grã-Bretanha.
O quadro 3 evidencia algumas características da Inteligência Competitiva desses
países.
Quadro 3: Características da Inteligência Competitiva no Japão, Estados Unidos,
Alemanha e França (adaptado de MILLER, 2002 e PASSOS, 2006)
Países Características
Japão
A história da Inteligência Competitiva no país está
ligada à recuperação econômica e à reconstrução após
a Segunda Guerra.
A coleta de informação é culturalmente aceita como
parte natural do processo de gestão e complemento ao
processo de melhoria contínua. Embora não analisem
extensivamente a informação, as empresas conseguem
vantagem competitiva por meio da utilização eficiente e
atualizada das informações das informações
disponíveis.
O governo japonês atua fortemente na coleta e
disseminação de informações sobre o mercado e
competidores internacionais, havendo uma entidade
específica para esse fim (Japan External Trade
Organization). Também atua no treinamento de
especialistas em inteligência e segurança das
corporações.
Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo e Yasuda são
exemplos de empresas que têm processos de
Inteligência Competitiva. Todas as empresas japonesas
com componente internacional em seus negócios têm
uma estrutura consolidada de inteligência.
Estados Unidos
A ênfase da Inteligência Competitiva no país está
em objetivos de curto prazo.
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53
A mentalidade americana não é favorável à livre
troca de informações entre as instituições, e os setores
privados têm desconfiança das informações da área
pública. Isso tende a condicionar a abrangência e as
abordagens das iniciativas em Inteligência Competitiva
nas empresas americanas de modo geral.
Ainda é escasso o número de gerentes seniores
que consideram a inteligência um fator decisivo para a
estratégia de tomada de decisão.
A origem que liga às iniciativas em Inteligência
Competitiva está nos programas militares e de contra-
espionagem.
Suécia
A maior parte dos negócios das empresas suecas
vêm de mercados no exterior. Assim, por características
históricas e culturais, as empresas suecas tendem a
trocar informações entre si.
As empresas suecas utilizam suas subsidiárias para
coleta de informações no processo de Inteligência
Competitiva. As embaixadas suecas no exterior
reportam, regularmente, tendências econômicas e
políticas, com ênfase em inovação. Há, também,
cooperação estreita entre a industria e o meio
acadêmico. Cursos plenos de inteligência são
oferecidos, tanto na Escola de Economia de Estocolmo,
quanto na Universidade de Lund, onde é possível fazer
doutorado em inteligência.
Os projetos de Inteligência Competitiva no país
remontam à Guerra Fria e à preocupação com o
posicionamento da União Soviética.
Alemanha
A tradição em Inteligência Competitiva remonta ao
século XV e à prática do House of Fugger Bank de
coletar e distribuir informações sobre concorrentes.
Além disso, desde 1880, uma das grandes empresas
do país, a Bayer, analisa, sistematicamente, as
patentes de seus concorrentes.
Assim como no Japão, a Inteligência Competitiva
teve papel importante na reconstrução do país após a
Segunda Guerra. Segundo Passos (2005), na
atualidade, são os bancos que praticam fortemente o
papel da Inteligência Competitiva, através das
associações comerciais.
Holanda
Como país de forte tradição de abertura de mercado
e orientação para exportações, há uma grande difusão
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54
das atividades de Inteligência Competitiva. Grandes
empresas holandesas, tais como Unilever, DSM e Shell,
têm áreas especificas de Inteligência Competitiva,
usando suas subsidiárias no exterior para coleta de
informações.
França
O governo francês coopera estreitamente com as
empresas na coleta de informação. Há uma tradição
que remonta à década de 1950, na obtenção de
informações sobre inovação tecnológica de empresas
americanas, alemãs e francesas.
As embaixadas francesas nos países mais
desenvolvidos atuam na obtenção de informação sobre
inovação competitiva. As empresas francesas solicitam
apoio e utilizam a estrutura governamental em
atividades de Inteligência Competitiva. Existem cursos
específicos para inteligência no país.
2.4.
O conceito adotado neste estudo
Com base nas diversas visões apresentadas na literatura e discutidas neste
capítulo, optou-se por adotar, como conceito de Inteligência Competitiva, para
fins de atender aos objetivos deste estudo, uma definição inspirada,
principalmente em Coelho (1999), Prescott e Miller (2002) e Jakobiak (1991):
Inteligência Competitiva é o processo sistemático e permanente de
monitoração do ambiente competitivo através da coleta, tratamento,
análise e disseminação de dados e informações provenientes deste, de
forma ética e legal, com o objetivo de identificar antecipadamente
ameaças e oportunidades, reduzir riscos no processo de tomada de
decisão, levando assim, à criação de vantagem competitiva baseada em
um maior conhecimento do próprio negócio e na construção de uma
cultura voltada para monitoramento do mercado, obtida através da
participação das pessoas no processo.
Nessa definição destacam-se as seguintes características da Inteligência:
É um processo;
É um processo estruturado;
É um processo contínuo e não esporádico;
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55
Não é antiético ou ilegal: não é necessário “revirar a lata de lixo” ou usar
escuta telefônica para obtenção de qualquer tipo de informação;
Visa antecipação e uma postura pró-ativa do decisor: evita alegação
comum por parte do tomador de decisão: “ah, se eu soubesse antes”;
Gera conhecimento sobre o ambiente externo trazido para dentro da
organização e melhora o conhecimento do negócio => conhecimento torna-
se uma competência essencial e uma vantagem competitiva;
Processo social, pois sem as pessoas para coletar, analisar e compartilhar
informação o processo não existe.
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3.
A Operacionalização do Conceito
Além do esforço de construir uma definição mais objetiva para o conceito
de Inteligência Competitiva, a literatura sobre o tema tem apontado para alguns
aspectos percebidos pelos autores como importantes para a operacionalização
deste conceito. Este capítulo tem como objetivo apresentar as principais
considerações que têm sido traçadas neste sentido, as quais serviram de inspiração
para a composição do quadro de referência preliminar que norteou a pesquisa de
campo.
3.1.
Funcionamento da Inteligência Competitiva
Tyson (2002) descreve o funcionamento da Inteligência Competitiva a partir
de três perspectivas: funcional, organizacional e de sistemas.
A Perspectiva Funcional define o que a Inteligência vai acompanhar. Está
relacionado à definição de missão e objetivos, e exigências organizacionais para
execução da atividade.
No que diz respeito à missão da Inteligência, esta será: informacional se seu
objetivo for oferecer um entendimento geral da indústria e dos competidores;
ofensiva quando o objetivo for identificar áreas onde os competidores são
vulneráveis e mapear o impacto que ações estratégicas da organização poderão
exercer sobre eles; defensiva, se o objetivo for identificar movimentos potenciais
que um competidor poderá fazer, afetando a posição da empresa.
Segundo Prescott (2002), não é obrigatória existência de uma declaração de
missão nas áreas de Inteligência, contudo sua existência permite que a equipe
tenha claro o que pretende ser e fazer e possa acompanhar sua evolução frente ao
proposto.
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57
Para que o processo de Inteligência ocorra, faz-se necessária a definição do
que deve ser observado e analisado na indústria. É a definição das questões
gerenciais. Dados e informações precisarão ser coletados. Contudo, nem tudo o
que entrar deverá ser utilizado – é preciso, portanto, filtrar.
Assim, a perspectiva funcional considera que deverá ser definido o formato
para o fluxo de entrada e saída das informações, a formação de redes interna e
externa de dados e a filtragem do que é útil entre os dados que entram. A Figura 3
registra a perspectiva funcional da Inteligência Competitiva.
Figura 3: Perspectiva Funcional da Inteligência Competitiva. Fonte: Tyson (2002)
A Perspectiva Organizacional, apresentada na Figura 4, define como será a
interface da Inteligência Competitiva com a gestão da organização, funcionários e
pessoas externas ao processo.
O foco está nas pessoas que compõem o esforço de Inteligência, mais
especificamente, o patrocinador, que mobilizará os recursos (financeiros e
humanos) para o processo, e a equipe de Inteligência (coordenador de
Inteligência, pesquisador, analistas, a administração e o suporte de rede), que fará
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a interface com os gerentes das diversas unidades e áreas, staff, gerentes
funcionais, redes externas, firmas de pesquisa e consultorias externas.
Figura 4: Perspectiva Organizacional da Inteligência Competitiva. Fonte: Tyson (2002)
Finalmente, a Perspectiva de Sistemas, representada pela Figura 5, diz
respeito à entrada e saída de dados propriamente dita, que pode se dar tanto por
meio de conversas pessoais, telefone e computador, e às saídas, por e-mail,
intranet, Lotus Notes, pessoais. Tudo registrado eletronicamente e/ou em cópias
impressas.
Segundo Gomes e Braga (2002), uma infra-estrutura tecnológica forte
facilita a coleta, o armazenamento e a manipulação das informações entrantes e
do conhecimento resultante. Como grandes volumes de dados difusos devem ser
garimpados e filtrados de acordo com sua confiabilidade e relevância, ferramentas
tecnológicas apropriadas podem não só liberar recursos da equipe de Inteligência
para tarefas mais importantes como a análise, mas também aumentar a quantidade
de informações úteis.
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59
Figura 5: Perspectiva de Sistemas do Processo de Inteligência Competitiva. Fonte:
Tyson (2002)
Tyson (2002) informa que por qualquer perspectiva que se olhe a
Inteligência Competitiva, fica claro que alguns aspectos, tais como planejamento,
pessoas, posição hierárquica, processos e performance são fundamentais na gestão
da atividade.
3.1.1.
Planejamento
Prescott (2002) informa que um estudo de 1997 da American Productivity
and Quality Center (APQC)
1
mostra que as práticas mais bem sucedidas de
1
APQC (American Productivity and Quality Center): fundada em 1997, é uma entidade sem fins
lucrativos especializada na realização de pesquisas de benchmarking e melhores práticas em todo o
mundo. Sua sede é em Houston, Texas.
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60
Inteligência Competitiva têm foco definido. Muitas vezes, a área de Inteligência
Competitiva é solicitada a atuar em inúmeras frentes, sendo muito comum dizer
que ela atua em múltiplos focos. Quando isso acontece, alerta, tende a ser um
processo ineficiente, justamente porque seus recursos estão espalhados por vários
focos. Por isso, decidir qual o foco da atividade de Inteligência Competitiva não é
uma questão trivial.
Fuld (1998) e Gilad (1988) sugerem conduzir um Intelligence Audit
(processo de identificação das necessidades de inteligência dos decisores) e, a
partir desse levantamento, decidir o foco dos esforços de Inteligência. Mais à
frente, será aprofundado o planejamento da atividade de Inteligência.
3.1.2.
Localização Hierárquica
Segundo Sawka (2002), até um tempo atrás, o estudo de qual poderia ser o
melhor posicionamento de uma unidade de Inteligência Competitiva na empresa
não fazia parte do elenco de prioridades. Admitia-se que o Planejamento
Estratégico ou funções semelhantes era a localização mais lógica devido ao fato
de a Inteligência lidar mais com questões estratégicas.
Hoje, ainda que as questões estratégicas (planejamento de longo prazo,
investimentos de capital e problemas tecnológicos) representem a maior parte das
necessidades de inteligência, as questões táticas e operacionais, voltadas para
ações e reações do dia-a-dia surgem, cada vez mais, nas listas de carências de
inteligência das empresas.
Como conseqüência, cada vez mais o posicionamento das unidades de
inteligência tende a ocorrer onde as questões específicas e críticas de
competitividade tendem a causar maior impacto. Assim, não é tão incomum
encontrar uma área de Inteligência Competitiva em equipes de produtos, ou para
regiões geográficas
. O desafio está em equilibrar as necessidades de informações
táticas, operacionais e estratégicas, evitando que um sobrecarregue o outro.
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61
Os esforços das empresas em pesar os fatores determinantes das
necessidades de inteligência (se mais táticas e operacionais que estratégicas), a
estrutura organizacional existente e o ponto central da tomada de decisão levaram
à caracterização de três tipos de estruturas para o posicionamento da Inteligência:
centralizado, descentralizado e híbrido, cujas características são sintetizadas no
Quadro 4.
Quadro 4 – Tipos de Estrutura Organizacionais para Posicionamento da Inteligência
Competitiva. Fonte: SAWKA (2002)
Posicionamento Características
Sistemas Centralizados
Predomínio de necessidades estratégicas frente
às táticas. As decisões referentes a estratégias
(planejamento e execução) são tomadas ao nível
da cúpula da empresa.
Quase sempre, é um componente fundamental
do processo de planejamento estratégico da
organização.
Reporta-se a um executivo que é responsável
tanto pelo suporte organizacional indispensável ao
processo (orçamento, pessoal, outros), quanto por
definir e redefinir as necessidades de Inteligência
ao nível da gerência executiva.
A inteligência é altamente analítica, voltada para
adiante e normalmente tem vida útil mais
prolongada que a proporcionada por sistemas
descentralizados, que suprem necessidades mais
táticas.
Em conseqüência, permite ao sistema se auto-
sustentar, em função da dependência de
alimentação informativa e analítica por todos os
componentes da organização.
Sistemas Descentralizados
Normalmente incorporam múltiplas unidades de
Inteligência servindo a vários dos componentes
organizacionais.
Servem quase que, exclusivamente, a
propósitos táticos e raramente são fontes de
inteligência para a alta administração.
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62
Às vezes são, outras não, acompanhados por
uma equipe separada, menor, de Inteligência
Corporativa. Quando esta equipe se faz presente,
sua principal responsabilidade é coordenar as
atividades de inteligência entre as outras unidades
e abastecer a gerencia corporativa com uma
quantidade limitada de produtos de inteligência que
normalmente tem nos aspectos táticos sua principal
motivação.
Sistemas Híbridos –
combinação dos anteriores
Embora as necessidades da administração
superior sejam a principal força no estabelecimento
dos objetivos e necessidades de Inteligência, os
sistemas híbridos têm flexibilidade para satisfazer
igualmente necessidades operacionais ad hoc.
As metodologias para coleta e análises de
informações são consistentes em toda a
organização, e o número e o tipo de produtos de
inteligência são igualmente uniformes.
Não é incomum passarem por freqüentes
adaptações organizacionais, para se adequarem às
mudanças ocorridas nos requisitos de inteligência.
É comum a existência de unidades múltiplas de
inteligência ma organização, com a diferença de
que seu número é reduzido em relação ao sistema
descentralizado.
No que talvez constitua seu aspecto mais importante, Sawka (2002) e
Gomes e Braga (2002) afirmam que, independente da unidade de inteligência
estar se dedicando mais a aspectos táticos ou operacionais, é fundamental que
esteja posicionada o mais próximo possível do tomador de decisão, seja ele um
executivo sênior ou um gerente de vendas. Ou seja, para apoiar o processo
decisório de forma efetiva, não é possível haver filtros entre o tomador de decisão
e a unidade de inteligência. Contudo, o mais comum é encontrar extratos de
burocracia entre a inteligência e os tomadores de decisão.
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63
Além da proximidade com o decisor, Sawka (2002) entende que o
posicionamento das unidades de inteligência no mapa organizacional é importante
para o estabelecimento de laços com as demais unidades da organização.
Dependendo de sua posição, a unidade de Inteligência poderá acessar mais
ou menos facilmente as informações existentes dentro da organização e que se
encontram espalhadas, interagindo com outras gerências e construindo
relacionamentos de confiança. Se a unidade de Inteligência não tiver condições de
acessar e coletar a informação existente na organização devido a um inadequado
posicionamento na estrutura organizacional, não poderá conduzir suas operações
eficientemente.
Miller (2002) informa que os fatores organizacionais, culturais e
comportamentais também devem ser levados em consideração na estruturação e
posicionamento da unidade de Inteligência.
Segundo Marceu e Sawka (2002), existe uma riqueza de informações dentro
da organização, cujo compartilhamento deveria ser incentivado e não é porque as
pessoas ou acreditam que guardar informação confere-lhes poder, ou pensam que
compartilhá-las exigirá muito esforço ou não sabem com quem nem como fazê-lo.
Por outro lado, ou as empresas ainda não sabem como aproveitar o potencial da
tecnologia da informação para facilitar o compartilhamento de informações, ou
são extremamente burocráticas, inibindo o fluxo, apesar dos e-mails, redes
internas e outras ferramentas de tecnologia digital.
De acordo com Marceu e Sawka (2002), existe concorrência entre áreas.
Não há muito que fazer para amenizar este tipo de barreira, segundo os autores, a
não ser destacar que o valor para os acionistas é conseqüência dos resultados
obtidos pela empresa como um todo e que o objetivo final não é a maximização
do lucro de uma divisão, mas sim o da empresa.
Uma solução para “driblar” a questão da concorrência, seria restringir o
acesso à informação segundo as áreas/divisões, mantendo acessível apenas parte
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64
delas. O inconveniente é a redução do fluxo de informações entre as áreas em
algum grau.
Marceu e Sawka (2002), Herring (1997) e Miller (2002) afirmam que
qualquer programa de inteligência que não seja iniciado, ou pelo menos
fortemente apoiado pela alta gerência, estará condenado à obscuridade e à falta de
influência sobre as decisões.
A literatura aponta que as operações de Inteligência mais eficazes têm em
comum o envolvimento direto dos executivos de mais alto nível hierárquico,
desde o início, seja para definir suas necessidades de conhecimento, seja para
concentrar os esforços e mantê-los envolvidos, não apenas com atualizações
oportunas, mas como participantes do processo.
Por isso, afirmam, é importante conhecer o estilo pessoal e a disponibilidade
de tempo do decisor, as dimensões comportamentais da coleta e processamento de
informação deles para poder apresentar o conhecimento em um formato que
permita a máxima absorção no mais curto espaço de tempo possível. Isto só é
possível se os executivos e a equipe de Inteligência mantiverem contatos fáceis e
sem filtros entre si.
Sawka (2002) levanta quatro variantes que devem ser observadas na decisão
de onde posicionar a unidade de Inteligência:
a) Pode ser necessária a implantação de mais de um departamento de
Inteligência na organização. Essa possibilidade existe quando há uma grande
necessidade de informações táticas e estratégicas. É virtualmente impossível uma
única equipe cumprir essa função dupla.
b) A área de Inteligência deverá ser flexível para continuar assessorando o
processo decisório em todos os níveis com o crescimento da área. Sem deixar de
considerar que deverá manter o equilíbrio entre as necessidades estratégicas e
táticas. As primeiras acabam por se superpor às segundas.
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65
c) Os processos de inteligência devem reconhecer a importância de
processos coordenados em todos os níveis, quando várias equipes são formadas
pela organização. O objetivo é evitar e/ou reduzir a duplicação de tarefas, uma
inadequada comunicação interna e produtos de inteligência incompatíveis.
d) Ao contrário do que ocorre nos governos e entre os militares, cujas
atividades de Inteligência necessariamente são envoltas em mistério e segredo, a
Inteligência corporativa não deveria manter encobertas suas atividades. Do
contrário, só estará contribuindo para a continuidade e o crescimento das suspeitas
de que não se trata de uma atividade digna.
3.1.3.
Equipe de Inteligência
Gomes e Braga (2002) explicam que a escolha da equipe é fator crítico para
o sucesso do processo de inteligência e pode ser tratada de duas formas:
quantitativa (número de pessoas a ser alocado) e qualitativa (características dos
profissionais que compõem a equipe).
Em relação ao quantitativo, o número de pessoal alocado em equipes de
Inteligência varia conforme a empresa. Pesquisas feitas por consultorias têm
mostrado que este número varia de 3 e 5. A volatilidade do setor, a quantidade de
usuários e o orçamento disponível impactam nessa definição.
No primeiro caso, quanto mais instável o setor de atuação, mais
profissionais deverão estar alocados na atividade de inteligência, pois há uma
necessidade maior de receber informações analisadas com freqüência. No
segundo caso, quanto maior o número de usuários, mais profissionais deverão ser
alocados para atender a demanda. No terceiro caso, quanto maior a
disponibilidade de orçamento, mais fácil a contratação de pessoal para a
atividade.
Segundo Miller (2002), as habilidades de inúmeros profissionais contribuem
para execução e desenvolvimento da atividade de Inteligência Competitiva
:
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66
a) Gerente/Coordenador da equipe de Inteligência: alguém tem que
assumir o papel de ser a referência na atividade. É esta pessoa quem vai assumir o
papel crítico de prover recursos e suporte moral para os demais participantes no
processo e interagir com os tomadores de decisão a fim de determinar os pontos-
chave em que a área pode atuar.
b) Coordenador da rede de inteligência humana: os empregados têm
suas próprias redes de contatos que podem ser acionadas para a Inteligência.
Entretanto, alguém precisa ser o ponto para, periodicamente, cobrir essa rede e
estar disponível quando um colega tem uma informação muito importante e
sensível ou precisa desta.
c) Coletor de dados secundários: há uma riqueza de informações
secundárias nas bases de dados que podem ser obtidas através da Internet e
vendedores de informação. Como os volumes de dados e informações secundárias
são muitos, é recomendável alguém na equipe com competência e habilidade para
fazer as buscas de forma estruturada e armazená-las.
d) Analista: é ele quem converte informação em Inteligência. Segundo
Gomes e Braga (2002), é imprescindível que ele esteja presente durante a
entrevista de levantamento das necessidades de informação com os decisores e
usuários da inteligência. O analista precisa desenvolver competências em uma
variedade de áreas, incluindo previsão, perfil, análise financeira e estatística. Mas,
acima de tudo, precisa ter orientação voltada para desenvolver implicações e
recomendações.
Em termos qualitativos, para que o profissional possa desenvolver as
diferentes fases do processo de Inteligência Competitiva, Miller (1994) e Dou
(1995) citam que ele deve desenvolver ou possuir as seguintes habilidades:
Pessoais: vocação, persistência, criatividade, curiosidade, liderança,
perspicácia para os negócios, habilidades de expressão oral e escrita.
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67
Técnicas: conhecimento da área de Inteligência Competitiva,
terminologia, capacidade analítica, desenvolvimento de pensamento estratégico,
pesquisa de mercado, habilidade de síntese, conhecimento de fontes primárias e
de métodos de pesquisa, conhecimento de fontes secundárias de pesquisa - bancos
e bases de dados, habilidade para a realização de entrevistas e conhecimento de
instrumentos de observação.
Experiência profissional: traduzir um evento que ocorra no ambiente
competitivo em um efeito mais tangível na posição competitiva da organização
não é tarefa fácil e, por isso, requer experiência no negócio e no mercado para
fazer as devidas inter-relações entre dados e fatos.
Visão global: permitirá detectar sinais, muitas vezes, fracos de inovação
ou de mudança.
Habilidade de influência: para constituir redes de relacionamento
internas e externas, formadas de especialistas e “farejadores” de informação
(pessoal não necessariamente vinculado à empresa, mas que pode transmitir pistas
e indícios, que podem ser de importância estratégica).
Habilidade de síntese: para conceber e organizar as pesquisas de
informação, vindas de fontes heterogêneas, organizando-as, dando sentido e
utilidade a dados aparentemente desconexos, resultando em um conjunto de
informações tratadas, críticas e altamente mobilizáveis para as decisões da
empresa.
3.2.
Ciclo do Sistema de Inteligência Competitiva
Segundo Herring (1996), programas bem sucedidos de Inteligência
Competitiva têm como principal característica, o interesse do tomador de decisão
pelo processo. Sem o apoio do líder, as chances de se criar um programa de
Inteligência efetivo são poucas ou nenhuma, e a experiência relatada pelos autores
da área tem mostrado que todas as tentativas de desenvolver um programa de
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68
baixo para cima ou a partir de níveis intermediários falharam. Herring sugere os
seguintes passos inicias para criar um programa que realmente tenha apelo ao
tomador de decisão:
a) Desenvolver entendimento sobre o que seja Inteligência Competitiva:
o
autor afirma que no ambiente governamental, presidentes, embaixadores,
generais e outros sabem o que é um processo de Inteligência, o que não
acontece no ambiente empresarial de modo geral. Para fazê-lo, recomenda-se
treinamento mostrando experiências de outras empresas em Inteligência
Competitiva e atuando junto a um executivo da confiança do tomador de
decisão, que possa influenciá-lo positivamente sobre a atividade.
b) Definir o líder do processo de Inteligência Competitiva:
deve ser uma
pessoa experiente, com trânsito, credibilidade e conhecida pelo público da
empresa, já que ela tem a difícil tarefa de fazer a interface com os demais
executivos.
c) Selecionar o modelo organizacional mais apropriado para o processo de
Inteligência Competitiva: adequado à cultura organizacional e ao estilo dos
decisores.
O Ciclo de Inteligência Competitiva é o processo propriamente dito pelo
qual se faz Inteligência. Embora a literatura mostre várias abordagens desse ciclo,
com as etapas variando de quatro a sete, será evidenciado neste trabalho o
sugerido por Herring (1996), com quatro etapas, as quais estão representadas ma
Figura 6:
1ª. Etapa: Planejamento, identificação dos decisores-chave da organização e
determinação de suas necessidades de Inteligência;
2ª. Etapa: Identificação das fontes, coleta, processamento e armazenamento
da informação;
3ª. Etapa: Análise e validação da informação;
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69
4ª. Etapa: Disseminação, comunicação e utilização.
Figura 6: Ciclo de Inteligência Competitiva. Fonte: Herring (1996)
3.2.1.
Identificação das Necessidades de Inteligência
O Planejamento é a fase na qual são definidas as bases para o
funcionamento da atividade. Nesta etapa, os tomadores de decisão da organização
se envolvem e dizem de que conhecimento necessitam.
Segundo Kahaner (1996), esta etapa envolve identificar quem são os
tomadores de decisão, as pessoas e os setores envolvidos no processo e a
finalidade com que utilizarão os produtos da Inteligência Competitiva. Para
muitos, é a etapa mais importante do ciclo, pois todos as demais etapas estão
apoiadas no plano a ser estabelecido nesta fase.
Para a identificação das necessidades de informação, Herring (2002) diz que
a unidade de Inteligência pode adotar uma política de portas abertas, provendo
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70
instruções sobre como o usuário pode solicitar produtos e serviços de inteligência
(Modo Responsivo); tomar a iniciativa e procurar os gerentes e tomadores de
decisão para levantar suas necessidades de informação (Modo Pró-Ativo) e a
própria área de Inteligência tentar “adivinhar” quais seriam as necessidades de
informação do usuário a partir do que está disponível (considerada a forma não
muito ideal).
No primeiro caso, a equipe de Inteligência deve estar preparada para cuidar
de um amplo leque de necessidades de inteligência dos usuários, porém,
atendendo às solicitações certas, o que significa que algumas solicitações deverão
ser rejeitadas.
Os critérios para rejeitar uma solicitação seriam basicamente duas: se as
solicitações feitas à unidade de Inteligência puderem ser atendidas por outros
departamentos, a área deve redirecioná-las. Se for mera informação, esta deverá
ser rejeitada, porém orientando o usuário quanto a onde e como as informações
podem ser obtidas. Se a solicitação for relativa a uma “informação acionável”,
isto é, inteligência focada em ação, decisões ou questões específicas relacionadas
à situação, estratégia ou planejamento competitivos de longo prazo,
provavelmente, deverá ser aceita.
Na segunda abordagem, quando a equipe de Inteligência toma a iniciativa,
esta deve estar preparada para enfrentar “três problemas clássicos”:
a) Reticência do executivo, que ocorre quando este não sabe o que pedir, pois
desconhece o que seja Inteligência e como usá-la, precisando de orientação e bons
exemplos práticos de seu uso.
b) O executivo responde “diga tudo” sobre dado concorrente ou situação
competitiva, sinalizando dificuldades de expressar suas necessidades de
inteligência em termos de uma decisão, plano ou ação futuros. Há o risco de o
profissional de inteligência entrar em uma busca sem fim pela resposta ou
oferecer uma resposta que se encaixe na solução ou decisão pré-concebida do
executivo. Nesta situação, deve-se tentar ajudar o executivo a definir sua
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71
necessidade ou apresentar-lhe resultados preliminares e, a partir deles, ajudá-lo a
definir a inteligência de que precisa.
c) O executivo responde “diga-me a inteligência que preciso”. Esta é a
situação mais frustrante, mas a equipe deve estar preparada para fazer exatamente
isso. Os executivos não podem vislumbrar todas as necessidades possíveis de
inteligência, nem antecipar as situações competitivas ou as iniciativas dos
concorrentes. Estas são responsabilidades da equipe de Inteligência.
Segundo Herring (2002), provavelmente, o mais adequado é recorrer a
alguma combinação dos dois primeiros modos apontados. Contudo, programas de
Inteligência que operam nesses três planos poderão ser mais bem-sucedidos.
A identificação das necessidades de informação deve ser feita por
entrevistas sistemáticas, onde se discutem riscos de decisões pendentes, opiniões
sobre possíveis surpresas e identificam-se as preocupações mais importantes com
os agentes externos, além das fontes mais comumente utilizadas pelos tomadores
de decisão para obtenção da informação.
Após o levantamento, é feita a avaliação da importância relativa das várias
categorias de informação exigidas pelos tomadores de decisão, frente aos
fragmentos de conhecimento já existentes e o que deve ser adquirido, quantas
vezes determinada informação é exigida e a melhor forma e tempo na qual a
inteligência pode ser entregue.
Esta etapa pode ser pensada, também, como o outro fim do ciclo de
Inteligência pois, uma vez entregue ao executivo, a inteligência dará origem a
algum tipo de ação que vai gerar novas necessidades de informação.
Herring (2002) explica que é sempre importante voltar ao cliente para
perguntar se o que foi planejado está de acordo com suas necessidades, além de
permitir que ele conheça o que é possível fazer, ou não, dentro do tempo e
recursos necessários e disponíveis. Um objetivo secundário do encontro com os
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72
decisores é obter o engajamento e a participação deles desde os primeiros estágios
do processo.
A literatura descreve duas metodologias comumente utilizadas pelas
equipes de Inteligência para levantamento e definição de necessidades de
informação: Levantamento dos Fatores Críticos de Sucesso e Key Intelligence
Topics.
O Método dos Fatores Críticos de Sucesso tem adquirido importância dentre
as metodologias de análise e identificação de necessidades de informação porque
permite focalizar e monitorar, de forma sistemática e estratégica, ações,
tendências e sinais de mudança do ambiente competitivo.
Desenvolvido em 1979 por Rockart, é uma metodologia em que, a partir de
entrevistas com a alta administração, os executivos descrevem o negócio do ponto
de vista deles, as perspectivas dos mercados no qual a empresa compete, a
estratégia total para cada mercado e os fatores críticos de sucesso associados. A
partir daí, é formatada uma matriz, combinando, eliminando ou incorporando
novos fatores críticos até se chegar um consenso. O resultado é levado para
validação final.
Para que sua aplicação forneça os resultados esperados, Jakobiak (1998)
lembra que é fundamental que os profissionais que vão conduzir as entrevistas
conheçam bem os fundamentos teóricos deste método, esteja familiarizado com a
empresa e o ambiente competitivo, obtenha autorização formal da alta
administração para entrevistar gerentes intermediários, e dominem a técnica de
condução de entrevistas.
Herring (2002), com base nos modelos governamentais de inteligência,
desenvolveu o processo chamado KIT (Key Intelligence Topics ou Tópicos
Fundamentais de Inteligência), para identificar e atribuir prioridades às
necessidades de conhecimento.
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Neste processo, cada necessidade de informação é vista como um projeto e
no centro do processo, há um diálogo interativo com os principais tomadores de
decisão da empresa. Como o processo anterior, também exige a realização de
entrevistas para identificar quais são os KITs. O autor classifica os KITs em três
categorias funcionais:
a) Decisões e ações estratégicas
: incluem o desenvolvimento de planos
estratégicos e estratégias (itens como planos de ação para lançamentos de
novos produtos, elaboração de planos estratégicos e informações sobre novas
estratégias da concorrência). Herring (2002) comenta que, em muitos
aspectos, este é o conjunto mais importante, pois trata-se de gerar inteligência
útil e acionável em resposta a importantes decisões e ações de negócios.
b) Tópicos de alerta antecipado
: incluem identificar iniciativas dos
concorrentes, surpresas tecnológicas e ações do governo, destacando
atividades e temas (muitas vezes, palpites e receios dos executivos), sobre os
quais a alta gerência não deseja ser surpreendida. Geralmente, estão voltados
para ameaças. Quando transformados em atividades de monitoramento, não
apenas reduz o receio do executivo, como permite a elaboração de planos de
contingência que podem ser apresentados no momento em que os sinais de
alerta revelarem indícios de que os receios e preocupações estão se
concretizando.
c) KITs para atores principais: descrição dos principais atores encontrados em
um mercado específico, incluindo concorrentes, clientes, fornecedores, órgãos
reguladores e parceiros potenciais. São os menos acionáveis e refletem, em
geral, a necessidade que o executivo tem de entender melhor o ator. Os
aspectos mais importantes destes KITs são as perguntas específicas do tipo
“Por que eles mudaram sua estratégia de distribuição?”
Os KITs não são mutuamente exclusivos: um KIT focado na estratégia pode
exigir o perfil de um concorrente ou alguma forma de alerta antecipado para
advertir os usuários da possível mudança nas atividades do concorrente, o que,
por sua vez, sinalizaria a necessidade de modificar a estratégia competitiva.
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Teoricamente, seu uso leva as unidades de Inteligência a agirem de modo pró-
ativo, auxiliando a direção a identificar e definir as exigências de conhecimento.
Fuld (1995) recomenda duas pessoas na realização das entrevistas, uma
conduzindo, a outra anotando. A entrevista deve começar de forma aberta, para
permitir ao executivo falar livremente. As entrevistas darão à equipe de
Inteligência insights que, dificilmente, encontrarão em outro documento sobre o
mercado. Quanto mais focada as respostas sobre as necessidades de informação
dos tomadores, mais eficientes serão os processos de coleta e análise. É
importante perguntar nas entrevistas a percepção sobre a Inteligência
Competitiva.
De modo geral, Fuld (1995) e Herring (1997) apontam que as seguintes
condições precisam ser definidas no planejamento da atividade:
Prazos a serem atendidos na produção da inteligência;
Grau de discrição e sigilo desejável para a realização dos trabalhos;
Delimitação das necessidades em termos de informação, considerando-se
os aspectos já conhecidos e os aspectos a conhecer;
Estimativa de custos excepcionais para a realização dos trabalhos, como
contratação de especialistas, pesquisas de opinião, deslocamento de equipes
para outras localidades;
Mapeamento preliminar de onde conseguir as informações necessárias;
Deixar claro que nem tudo o que o usuário deseja pode ser legalmente
obtido;
Avaliação da relação custo-benefício de obtenção da informação;
Medidas de segurança necessárias à manutenção do sigilo e proteção dos
trabalhos gerados pela Inteligência Competitiva.
Para Gomes e Braga (2005), as principais dificuldades encontradas nessa
etapa são: falta de comprometimento dos entrevistados, principalmente quando se
está lidando com altos executivos que não conseguem tempo em suas agendas
para as entrevistas iniciais, mesmo apoiando o projeto. A outra, a falta de preparo
dos entrevistadores.
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75
3.2.2.
Identificação das Fontes e Coleta de Informação
Segundo Costa (2002), esta fase envolve a busca de fontes de informações
para atendimento às necessidades levantadas, e de ferramentas para o tratamento e
armazenamento destas.
A coleta consiste na identificação, mapeamento, análise e escolha das
melhores fontes de informação segundo critérios de acessibilidade,
multidisciplinaridade, custo, qualidade do conteúdo, cobertura e abrangência; na
identificação da terminologia das áreas a serem pesquisadas; no estabelecimento
das estratégias de busca, de forma a explorar ao máximo os recursos das
tecnologias de recuperação de informação e na organização das informações em
uma base de conhecimento.
Kahaner (1996), Fuld (1995), Miller (2002) classificam as fontes de
informação em primárias e secundárias.
As fontes primárias são aquelas obtidas diretamente da fonte (clientes,
fornecedores, concorrentes, palestras, observações pessoais, pessoal interno,
analistas externos, consultores, colunistas, documentos inéditos à disposição do
público), sem filtros ou alterações. Tendem a se basear em fatos ou informações.
As fontes secundárias já foram filtradas por alguém e são as mais facilmente
encontradas (algumas vezes, as únicas informações disponíveis a respeito de
determinado assunto). Elas proporcionam informações de bastidores capazes de
sustentar as informações obtidas das fontes primárias, que só pode ser utilizada
para fins de inteligência se confrontada e confirmada pelas informações não
públicas.
Alguns exemplos de fontes secundárias são periódicos, livros, programas
editados de rádio e televisão, relatórios de análise, Internet e outros. Tais fontes
estão disponíveis publicamente.
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Segundo Miller (2002) e Tyson (1998), gerentes dão maior valor às fontes
primárias, devido à sua exclusividade (é mais difícil de ser encontrada) e à
provável vantagem competitiva que essa informação pode proporcionar, ao
contrário das fontes secundárias, que não são exclusivas, são facilmente acessadas
por qualquer pessoa mas, principalmente, retratam fatos do passado, refletindo
uma posição oficial superficial da organização e não os insights profundos que se
está procurando.
Tyson (1998) destaca que a maior parte das informações necessárias à
produção de conhecimento está dentro da própria organização, porém, de forma
dispersa. A literatura da área registra essa proporção na faixa dos 80%. Para
otimizar o processo de Inteligência Competitiva, Calof (1997) sugere que o
balanceamento ideal entre fontes primárias e secundárias seja de 80% e 20%,
respectivamente.
Para capturar a informação primária que está dispersa internamente na
organização, Tyson (1996) recomenda explorar os conhecimentos do pessoal por
meio de networking e outras técnicas que integrem as pessoas ao processo de
Inteligência.
Nolan (1999) afirma que as redes de contato pessoal, se bem desenvolvidas,
são mecanismos muito eficazes para a coleta de informações de alta qualidade.
Montar uma infra-estrutura com base em tecnologia de informação faz-se
necessária para suportar a aquisição, processo e manutenção dessa informação, o
que significa que a área de Tecnologia de Informação deve participar do processo
no suporte à disponibilização dessas ferramentas.
Segundo Tyson (2002), esta etapa não significa apenas capturar milhares de
pedaços de dados disponíveis, mas aqueles realmente relevantes, necessários e
valiosos. São várias as técnicas de coleta e o profissional de Inteligência
Competitiva deve usar seu julgamento para determinar qual a melhor a ser
empregada de acordo com o objetivo.
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77
No que diz respeito à obtenção de informações primárias (internas e
externas), Tyson (1998) considera a Entrevista uma das principais formas de
coleta. Por isso, deve ser bem planejada. Os itens que devem compor o
planejamento da entrevista incluem a definição de com quem conversar
(considerando o que cada pessoa terá condições de esclarecer e o que estará
disposta a conversar), definir as perguntas que serão feitas e como, esclarecer, de
forma genérica, o entrevistado sobre o porque da ligação, definir a forma de
entrevista (e-mail, pessoal e telefone).
Dentre as três formas de realização de entrevistas enumeradas por Tyson
(2002), ele destaca a entrevista por telefone como o melhor método por ser rápida,
flexível e relativamente barata. Com paciência e persistência, pode-se entrar em
contato com um grande número de pessoas em curto espaço de tempo. O feedback
é imediato, permitindo saber logo que tipo de informação ainda falta.
Quanto às demais, o autor afirma que a entrevista pessoal tem um alto custo
associado (deslocamento, exposição do entrevistador), e a entrevista por e-mail
traz como desvantagens o tempo requerido para desenvolver um questionário
efetivo, estruturado e sem ambigüidades, a falta de controle sobre o tempo de
resposta, a possibilidade de a resposta à mensagem ser delegada a pessoas de
nível mais baixo e o baixo percentual de respostas.
Esta etapa do ciclo envolve o estabelecimento de mecanismos que deixe a
informação coletada armazenada em um local centralizado e de fácil acesso,
mesmo que não seja utilizada de imediato. Kahaner (1996), Nolan (1999) e
Thomas (2000) consideram essencial o apoio da Tecnologia de Informação para
desenvolver uma infra-estrutura capaz de suportar a aquisição, registro, acesso,
categorização de várias formas, processo, manutenção e garantia de segurança
contra acessos não autorizados de qualquer tipo de dado e informação.
Gomes e Braga (2005) apontam como as principais dificuldades desta etapa:
falta de confiabilidade das fontes, pois, às vezes, a urgência não permite validar
com confiança a informação obtida ou a fonte utilizada; e a falta de recursos
financeiros, pois buscar a informação pode custar caro se for preciso fazer
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78
assinaturas de bases de dados, jornais, comprar relatórios de consultoria, contratar
consultorias, participar de congressos etc.
3.2.3.
Avaliação, síntese e análise
Segundo Costa (2002) e Miller (2002), a transformação dos dados e
informações, muitos sem aparente conexão entre si, em inteligência é o que
oferece apoio às decisões em todos os níveis da empresa, sejam eles estratégicos,
operacionais ou táticos. Um significado é dado aos dados e informações
coletados, com o objetivo de identificar padrões e tendências significativos,
buscar insights exclusivos, relações até então não detectadas entre os dados e
avaliar o impacto na posição competitiva da organização, gerando um
conhecimento acionável para o tomador de decisão.
Segundo Miller (2002), esta etapa pode exigir uma característica de
pesquisa científica: formular proposição e determinar a validade de sua suposição,
bem como a probabilidade dos conseqüentes impactos.
Malhaortra (1999, apud COSTA, 2002) afirma que esta etapa é um passo
crítico do processo de Inteligência Competitiva. Se elaborado de maneira correta,
seu resultado pode se configurar uma competência essencial, ou seja, as respostas
do sistema de Inteligência podem se tornar fonte de vantagem competitiva para a
organização. Por isso, de acordo com Prescott e Miller (2002) para ter
credibilidade e ganhar a confiança dos usuários, o trabalho de inteligência deve
ser emoldurado por uma ferramenta analítica.
Porém, dada a grande variedade de técnicas e ferramentas de análise
disponíveis, Prescott e Grant (1998) dizem que a escolha da mais apropriada não é
trivial e sugerem tentar responder três questões para escolhê-la: quais são as
técnicas disponíveis e como elas se relacionam entre si; qual o foco e o escopo da
arena competitiva em questão e que restrições de tempo e outros recursos limitam
a extensão da análise pretendida. Algumas das técnicas de análise mais utilizadas
pelos profissionais de Inteligência Competitiva estão evidenciadas no Quadro 5:
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79
Quadro 5 - Técnicas de Análise utilizadas pelos profissionais de Inteligência Competitiva
Fontes: (Adaptado de SANDMAN, 2002; FLEISCHER e BENSOUSSAN, 2003; MARCEU
e SAWKA, 2002)
1. Diagrama de Causa e Conseqüência 26. Análise SWOT
2. Arvore de Decisão 27. Matriz de Importância e Desempenho
3. Análise de Pareto 28. Cinco Forças de Porter
4. Competitive Oportunity Space 29. Arvore Lógica
5. Curva de Experiência
30. Análise de Rentabilidade Consumidor e
Produto
6. Análise de Forças e Fraquezas 31. Posicionamento do Produto
7. Matriz de Oportunidades e Ameaças 32. Análise de Crescimento e Participação
8. Matriz de Conhecimento de Mercado/BCG 33. Arvore de Valor
9. Análise de Portfolio de Produto 34. Modelo de Atratividade e Conformidade
11. Análise de Lucratividade do Produto 35. Modelagem da Lucratividade de Mercado
12. Plano de invasão segmento-a-segmento 36. Análise do Ciclo de Produto
13. Matriz de Opções Estratégicas 37. Análise da Cadeia de Valor
14. Análise de Cenário 38. STEEP
15. Tabela de Comparação Qualitativa 39. Vulnerabilidades
16. Conjoint Analysis 40. Win/Losses Analysis
17. Segmentação de Consumidores 41. Análise da Curva S
18. Blindspot Analysis 42. Análise de Patentes
19. War Gaming 43. Análise de Missão e Visão
2
20. Competências Distintivas 44. Método dos Resultados Alternativos
3
2
Análise de Missão e Visão: Kahaner (1996) parte da premissa de que esses documentos não são
apenas slogans ou motes. Eles expressam, na maioria das vezes, as crenças do top management
sobre para onde querem que a empresa vá. A missão é guia operacional, ético e financeiro da
organização, expondo seus objetivos, sonhos, comportamentos, cultura e estratégias mais que
qualquer outro documento.
3
Marceu e Sawka (2002), defendem o uso de técnicas analíticas especialmente projetadas para a
Inteligência, de modo a permitir uma interpretação confiável do ambiente externo e, assim, dar
apoio à tomada de decisões estratégicas. Os autores sugerem as técnicas Análise de Resultados
Alternativos, Análise de Cavilha, de Eventos e de Hipóteses Concorrentes. A Análise dos
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80
21. Análise da Personalidade da Liderança 45. Análise de Cavilha
4
22. Ferramentas Contábeis (Custeio ABC, EVA
etc.)
46. Análise de Eventos
5
23. Gap Analysis 47. Análise de Hipóteses Concorrentes
6
24. Matriz de Posicionamento Competitivo 48. Diagrama de Dispersão
25. Costume Value Drivers 49. Análise de Alianças (Alliance Analysis)
Convém comentar que segundo Miller (2002) e Gomes e Braga (2002), os
modelos de análise de informação devem ser vistos apenas como estruturas que
comportam dados e informações e não como substitutos para a capacidade
humana de pensar e juntar os dados em uma solução completa para o problema
que está sendo investigado.
Myburgh (2004) explica que a etapa de análise é precedida de dois passos:
avaliação e síntese dos vários tipos e fontes de dados e informação, as quais
podem ser assim descritas:
Avaliação: a informação é avaliada quanto à qualidade, validade e
utilidade. Nesta fase, questiona-se porque a informação foi criada, por quem foi
coletada, se é possível confirmá-la através de outras fontes, se ela nos diz algo que
Resultados Alternativos: útil quando o analista se depara com relatos contraditórios ou confusos,
ou quando o usuário deseja discutir vários cenários ou elaborar uma visão do futuro longínquo.
4
Análise de Cavilha: Marceu e Sawka (2002) explicam que nesta ferramenta de análise, o analista
considera todas as possibilidades e explicações para o comportamento de um concorrente ou outro
ator, impedindo analistas e usuários da Inteligência de se prenderem a uma única e limitada visão
da situação e a encontrar explicações alternativas que teriam sido perdidas, se ficasse restrito ao
paradigma anterior.
5
Análise de Eventos: segundo Marceu e Sawka (2002), esta ferramenta isola fatos externos e
destaca tendências, aspectos comuns ao setor e aberrações do comportamento dos concorrentes ou
de outro ator. Pode revelar tendências do ambiente competitivo e exercer uma importante função
de alerta antecipado, quando se verifica que o concorrente ou outro ator está se afastando de seu
curso normal.
6
Análise de Hipóteses Concorrentes: Marceu e Sawka (2002) esclarecem que a análise faz o
confronto de diferentes avaliações ou explicações para o comportamento do concorrente. O
analista faz testes de coerência do conhecimento produzido no sentido de verificar se existem
relatórios questionáveis ou vagos.
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81
não sabemos ou para quem mais é útil. É importante ter o contexto técnico,
competitivo e de mercado das fontes externas e internas.
Síntese: os vários pedaços de informação coletados são correlacionados
e combinados no sentido de estabelecer possíveis relações existentes entre eles,
que nem sempre é óbvia.
Miller (2002) afirma que no decorrer do processo de análise, seu executor
pode concluir que precisa de mais dados. Portanto, a coleta e análise não são
etapas necessariamente seqüenciais.
Gomes e Braga (2005) apontam como as principais dificuldades
encontradas nessa etapa: o treinamento em metodologias de análise, que exige
tempo e persistência por parte dos analistas; a falta de sensibilização quanto à
importância da tarefa por parte dos colaboradores de outras áreas, que pensam ser
esta uma atividade menor e a grande quantidade de tempo dispensada à coleta,
restando pouco para a análise.
3.2.4.
Disseminação e comunicação
Segundo Costa (2002), esta é uma etapa muito importante no processo de
Inteligência Competitiva, pois caso a mesma não seja realizada de forma
eficiente, o processo se torna ineficaz. Além disso, a entrega do trabalho ao
cliente traz o ciclo de volta ao seu início, pois qualquer ação executada como
resultado da Inteligência vai levar o usuário a novas demandas e necessidades.
Herring (2005) explica que nesta etapa, são apresentadas ao tomador de
decisão as respostas às suas questões e sugeridos possíveis cursos de ação. O
produto final da Inteligência permitirá ao gerente tomar decisões estratégicas,
táticas ou operacionais. Por isso, a Inteligência não deve apenas ser entregue aos
usuários apropriados, mas deve ficar em suas mentes.
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Entretanto, Fiora (2005) observa que é nesta etapa que a maior parte dos
projetos de Inteligência falha. Segundo o autor, a etapa de disseminação e
comunicação dos produtos de Inteligência acaba recebendo o menor foco de
atenção por parte da equipe, mais preocupada com as três etapas anteriores do
ciclo. No entanto, esta etapa tem papel fundamental em como a Inteligência
Competitiva é percebida dentro da organização: os tipos, o número e a natureza
do que a Inteligência entrega e para quem o faz, pode fazer a diferença entre ser
visto como advisor estratégico ou um mero informador.
Ter um plano articulado para disseminar o trabalho é essencial para tornar a
questão da visibilidade mais fácil. Fiora (2005) sugere apoiar a disseminação do
trabalho da Inteligência no seguinte tripé:
a) Garantir que a área tenha acesso regular às discussões dos tomadores de
decisão para fazer chegar às mãos destes a Inteligência que gere ação:
Participando das discussões ao nível decisório, é possível saber o que é
considerado importante nas decisões que estão sendo deliberadas e as
ocasiões em que os produtos de Inteligência podem atuar de forma decisiva
e como diferencial. Com isso, mantém-se atual e relevante.
b) Decidir para quem disseminar o produto
: Fiora sugere perguntar a quem
a Inteligência é acionável, necessária ou relevante e que tipos de decisão
poderão ser tomadas com base nela. O objetivo é evitar o envio de todos os
produtos às mesmas pessoas ou enviar qualquer coisa que o analista
considere importante. Fiora alerta que a verdadeira Inteligência é
customizada. Apesar disso, é muito provável que determinado grupo
concentre o recebimento da maioria dos produtos de Inteligência, se não
todos, ainda que se faça a customização.
c) Definir a freqüência de disseminação da Inteligência
: Não se deve
disseminar tudo quanto é análise se esta não for realmente valiosa. Os
produtos devem ser poucos, porém, relevantes e focados nas necessidades
dos tomadores de decisão. Trata-se de planejar quantos e quais produtos
serão disseminados ao longo do ano. Certamente, haverá alterações no
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calendário, mas é fundamental ter uma idéia inicial. Deve-se tentar
relacionar o produto às ocasiões com mais chance de serem relevantes e
úteis. Assim, torna-se mais fácil determinar como, quando e a quem a
inteligência será enviada.
Fiora recomenda, ainda, desenvolver o calendário considerando eventos-
chave ao longo do ano, onde é provável que os executivos precisem do produto de
Inteligência. Haverá ocasiões em que a Inteligência não vai ser imediatamente
acionável ou não estará coincidindo com o evento-chave, ainda sim o produto
continua sendo de interesse dos usuários e, por isso mesmo, a Inteligência deve
ser distribuída. O segredo é saber quando é o contexto adequado.
Segundo o autor, é importante considerar que os tomadores de decisão são
pressionados a tomarem decisões rápidas, e pode acontecer de a inteligência
produzida chegar tarde demais para ser incluída no processo decisório. Existe,
então, um binômio de forças entre o tempo levado para gerar a inteligência com
alto nível de exatidão e o tempo disponível para a tomada de decisão. O
balanceamento entre estas forças deve ser considerado no planejamento.
Kahaner (1996) explica que os profissionais de Inteligência devem conhecer
a maneira pela qual os tomadores de decisão preferem receber a inteligência. As
apresentações de Inteligência devem ser sucintas, curtas e diretas ao ponto. As
recomendações, simples e direcionadas às questões levantadas pelos executivos.
A análise, focada e não generalizada. As conclusões ou insights, colocados em
primeiro lugar, permitindo que um leitor sem tempo localize os pontos relevantes
rapidamente.
Os produtos de inteligência são únicos em termos de geração e
aplicabilidade. Diferem uns dos outros em termos de horizonte de tempo
vislumbrado, tipos de público aos quais se destinam, processos aos quais se
destinam, foco para obtenção da informação que o gerará, ferramentas analíticas
utilizadas e nos modos de disseminação. Dugal (1998) e Tyson (2002) propõem
uma visão por hierarquia e linha de produto para entendimento de quais podem
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84
ser os produtos de inteligência e seus públicos-alvo. A visão de Tyson está
representada pela Figura 7.
Figura 7: Hierarquia dos Produtos de Inteligência Competitiva. (Fonte: Tyson, 2002)
No Quadro 6, são apresentados produtos genéricos de Inteligência que,
segundo Dugal (1998), podem ser trabalhados no curto, médio e longo prazos,
para públicos distintos, e usando diferentes modelos analíticos.
Quadro 6 - Produtos Genéricos de Inteligência (Fonte: Dugal, 1998)
Produtos de Inteligência Características
Monitoração diária, oferecida a cada 24 horas, com pouca ou
nenhuma análise. Dá legitimidade à função de Inteligência. É
disponibilizada na forma de apresentações orais, resumos escritos
ou intranet, diretamente para vários usuários e em mais de uma
edição.
Inteligência Atual
(Current Inteligence)
A informação obtida das fontes disponíveis é fragmentada, não
tão acurada, baseada em dados de validade limitada ou que
mudam com alguma velocidade. Necessitam de atualização e
acurácia constantes.
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85
Inteligência Básica (Basic
Intelligence)
É feita a partir da monitoração atual ou diária de competidores-
chave e aspectos-chave da industria. É um produto que se torna
parte da base interna da Inteligência, podendo ser adaptada para
qualquer cliente interno, como e quando eles precisarem.
Altamente sensível e confidencial.
Inteligência Técnica
(Technical Intelligence)
Vai além das questões diretamente relacionadas aos
competidores e inclui a identificação e o entendimento antecipados
de quebras e mudanças nas tendências científicas e tecnológicas.
Tradicionalmente, monitora patentes, novas tecnologias de produto
e processo, universidades e laboratórios.
Alerta Antecipado (Early
Warning Intelligence)
Seu propósito é mostrar, antecipadamente, oportunidades e
ameaças. Uma parte considerável do tempo do analista é gasta na
elaboração deste produto, que significa mapear os indicadores de
antecipação que serão depois monitorados.
Estimated Intelligence
Disponibiliza cenários aos clientes internos. Técnicas como
Delphi, análise da curva de experiência e análise da cadeia de
valor, são usados para geração de cenários. A análise é baseada
em dados quantitativos, permeada com a visão qualitativa dos
analistas.
Workgroup Intelligence
O grupo de IC trabalha junto com o cliente interno formando
grupo de trabalho para elaboração de um produto conjunto.
Targeted Intelligence
Lida com questões específicas dos clientes internos. É
esporádico por ser demandado pelo cliente. A Inteligência
Competitiva não oferece esses produtos.
Crisis Intelligence
É qualquer atividade de Inteligência que ajude a empresa a
passar por crises. O gerente da área de Inteligência faz a interface
com os grupos da empresa envolvidos na crise para entender as
necessidades dos líderes e definir como pode ser útil no tempo
necessário. Os grupos são formados quando há necessidade e,
depois, dissolvidos.
Foreign Intelligence
Os focos são o governo, a indústria, os competidores e os
mercados internacionais. É um produto específico e especializado,
pois as fontes de dados externas são muitas, e distintas em termos
de temporalidade, confiabilidade e acurácia. As informações
externas têm que ser vistas à luz da cultura daquele país, do
contrário, poderão ser mal interpretadas.
Contra-Inteligência
Proteger a organização e as atividades de Inteligência contra os
concorrentes. Segundo Nolan (2001), em função da circulação das
informações e do conhecimento gerado, faz-se necessária a
adoção de métodos de Segurança da Informação e de Contra-
Inteligência para que a informação possa fluir somente no seu
ambiente.
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Prescott e Miller (2002) ressaltam a importância do uso de um produto
especial: o Portal de Inteligência Competitiva. De acordo com estes autores, as
empresas precisam valer-se do poder da Intranet para otimizar entrada e saída de
dados, disponibilizar os conteúdos de interesse em um mesmo ambiente virtual e
facilitar a interatividade funcional entre coletores, colaboradores e analistas.
Concebida para permitir acesso digital aos participantes credenciados no
sistema, a qualquer hora e de onde quer que estejam, ela agiliza e organiza o
intercâmbio seguro de informações, bem como facilita o seu processamento
oportuno. Além disso, segundo Thompson e Wing (2001), pode funcionar como
ferramenta de Gestão do Conhecimento, pois além de possibilitar visão
aprofundada dos concorrentes e do mercado, permite a disseminação controlada
de informações conclusivas para quem precisa delas para decidir ou realizar
outros tipos de trabalho corporativo.
Como boa parte das informações que transitam pela Intranet é considerada
sensível, Prescott e Miller ((2002) recomendam que o acesso dos usuários deverá
ser feito em ambiente protegido, respeitando listas de participantes e uso de
senhas, controladas pela área de Inteligência.
Gomes e Braga (2005), apontam como principais dificuldades nesta etapa a
falta de periodicidade dos produtos e o uso de uma linguagem inadequada ao
cliente.
3.3.
Avaliação do Sistema de Inteligência Competitiva
Como qualquer processo organizacional, a Inteligência Competitiva
também precisa ser avaliada quanto à sua eficiência. Segundo Kahaner (1996), a
real medida de sucesso da Inteligência Competitiva é se ela ajudou ou não o
usuário a tomar melhores decisões.
MacGonagle e Vella (2002) explicam que quase duas décadas depois de ter
aparecido no mundo dos negócios, ainda que sua importância seja reconhecida, há
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87
uma certa frustração por parte dos profissionais da área por ainda não
conseguirem medir como e onde a Inteligência tem contribuído para o sucesso da
organização. Ainda não existe uma fórmula pronta que ajude a avaliar
quantitativamente o retorno de uma área de Inteligência Competitiva. Os dois
autores apontam algumas razões para a dificuldade em se avaliar o impacto da
Inteligência Competitiva no processo decisório:
a) Intuitivamente, é possível entender a contribuição da Inteligência para a
performance de um negócio. Entretanto, seu impacto para o negócio tende a ser,
na maioria das vezes, indireto, o que torna a medição mais difícil.
b) Nem sempre é possível determinar quando ou se, um indivíduo ou área
fez uso da Inteligência Competitiva, ou como a usou. Pior, não se pode obrigar
ninguém a utilizá-la.
c) Uma questão interessante do processo de Inteligência é que nenhum
produto é gerado a menos que possa contribuir para uma ação gerencial. Isto
significa que o decisor é parte do processo de análise. Nesse caso, o que se
pretende avaliar: o processo, o produto ou ambos?
d) A maior parte dos métodos que vem sendo utilizado para medição de
Inteligência têm considerado-a com orientação estratégica. Tenta-se medir a
Inteligência Competitiva quantitativamente quando se trata de um processo
qualitativo. O processo de Inteligência ocorre em um contexto em que o produto
final resulta de dados transformados a partir de observações, intuições e
julgamento humanos, um tipo de resultado que métodos quantitativos de
avaliação não seriam os mais adequados.
Ambos os autores categorizam as formas de medição da Inteligência
Competitiva atualmente utilizadas em quatro amplas categorias:
a) Missão estabelecida pela área:
mede a performance da atividade contra a
missão que ela própria estabeleceu. Depende da especificidade da missão
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88
estabelecida, com o agravante que, a muitas delas, falta qualquer critério que dê
possibilidades a uma medição quantitativa.
b) Valor para o negócio
: questionar quais são ou seriam os custos da perda
ou subutilização de uma oportunidade de negócio e o de evitar ou minimizar
ameaças.
c) Ativo base da Inteligência
: identificar o quanto os profissionais de
Inteligência e seus clientes estão determinando como ela está sendo produzida e
quão bem as necessidades de Inteligência estão adequadas aos sistemas e
procedimentos atuais. Um exemplo pode ser: identificar quão bem ou quantas
vezes a equipe de desenvolvimento de novos negócios e a Inteligência trabalham
juntos.
d) Contribuições
: não é necessariamente uma avaliação quantitativa, mas
trata-se da manutenção de um arquivo relacionando as ações corporativas que
foram impactadas pela Inteligência e como, e se os trabalhos foram mencionados
para e por outros grupos.
Segundo McGonagle e Vella (2002), é importante medir o impacto da
Inteligência Competitiva pelas seguintes razões:
No processo organizacional porque todos ou praticamente todos os
outros processos organizacionais são medidos de alguma forma.
Medidas de performance são partes de iniciativas organizacionais mais
amplas, tais como Qualidade, Seis Sigma, Balanced Scorecard e outros.
A atividade de Inteligência precisa medir suas operações e o impacto
delas para justificar seu orçamento (para pedir aumento ou para evitar
redução).
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O processo de medição dos impactos da Inteligência serve para melhorar
a forma como ela é vista pelas demais áreas e como poderá ser utilizada no
futuro.
Ajuda a “vender” o conceito de Inteligência ao tomador de decisão
mostrando que ela pode ser medida, e que há áreas em que a atividade fez a
diferença.
Qualquer iniciativa de medição da atividade de Inteligência vai gerar
alguma mudança na forma como o processo está sendo desenvolvido.
Ser capaz de mostrar de fato o valor da Inteligência nos demais processos
organizacionais permite aos profissionais da área evitar o que em inglês,
chamam de “flavor of the mouth syndrome”, que é a implantação de
modismos gerenciais dentro da organização para, depois, serem
descontinuadas porque não conseguiram mostrar impactos positivos à
mesma.
McGonagle e Vella (2002) afirmam que a escolha da métrica apropriada
para medir o desempenho da atividade só deve ser feita após se certificar de que a
Inteligência está sendo desenvolvida e entregue no tempo e na forma adequadas.
Portanto, a atividade deve ser analisada sob dois aspectos: o desempenho de cada
fase que compõe o ciclo e se o produto está sendo um diferencial. Sem essa
identificação inicial, não há como estabelecer métricas adequadas para a
atividade.
As avaliações têm que contemplar tanto os métodos quantitativos quanto
qualitativos e poderão ser diretas (onde há uma relação de causa-efeito), indiretas
(refere-se à distância, em termos de passos, que há entre o eventual e o evento) e
pesquisas, uma forma de medida indireta de avaliação usada para enriquecer o
dado disponível a partir das medições diretas ou substituir dados ausentes.
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3.4.
Dificuldades de implementação de processos de Inteligência
Competitiva
Apesar dos propalados benefícios relatados na literatura para justificar a
utilização do processo, nem de longe se deve pensar que sua implementação é
algo fácil de acontecer. Fiora (2004) e Prescott e Miller (2002) listam alguns
erros, pecados capitais cometidos pelas áreas de Inteligência que dificultam um
maior desenvolvimento da atividade nas organizações, além de outras questões
relevantes.
a) Assumir postura passiva
: falta de maior agressividade em fazer o
“marketing” da área. O autor sugere que a área faça o seu “marketing” dentro da
organização, construa redes de pessoas para coletar a informação primária,
forneça alertas antecipados, proporcionando um olhar para frente nas análises que
quebrem a sabedoria convencional.
b) Negligenciar os alertas antecipados
: poucas equipes de Inteligência têm
um processo sistemático de alerta antecipado, o que tende a acontecer quando a
área foca demais no que o executivo quer. Se, por um lado, a área fica mais ágil
para perceber apenas aquilo que interessa ao executivo, por outro, deixa passar
movimentos importantes, mas que não foram identificados como uma ameaça ou
oportunidade por ele.
c) Substituir análise por síntese
: na maior parte das vezes, as equipes de
Inteligência entregam apenas informação sintetizada para os executivos porque é
isso que eles acreditam que deva ser o papel da área e é o que pedem. Com isso,
muitos profissionais da área acabam tendo pouco tempo para ir além do pedido
original e entregar análises mais aprofundadas.
d) Usar arcabouços analíticos em lugar do pensamento criativo
: de acordo
com o autor, há um mito dentro da comunidade de Inteligência de que análises
bem-sucedidas dependem do uso de uma série de arcabouços analíticos. Em seu
entendimento, arcabouços analíticos jamais farão a análise para o analista. Eles
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devem funcionar apenas como parâmetros para que o analista organize o
pensamento e as informações de que dispõe, de forma coerente.
e) Falhar em impor uma marca à Inteligência
: ligado ao desenvolvimento de
um marketing da atividade, os profissionais da área deveriam, em sua opinião,
fazer um road show com apresentações pela organização ou gerar produtos de
Inteligência que, visualmente, a distinguem e a marquem.
f) Usar apenas as fontes de informação públicas
: as fontes de informação
primária são especialmente importantes para o alerta antecipado, pois fornecem a
melhor fonte daquelas informações ou dos detalhes que não estão disponíveis nas
fontes públicas.
d) Comprar software o mais rápido possível: software não faz o trabalho
que é inerente ao ser humano: pensar e oferecer uma análise exclusiva.
e) Falta de objetivos claros para a Inteligência
: com freqüência, os usuários
não explicam às equipes de Inteligência Competitiva o tipo de decisão que
pretendem tomar a partir das informações obtidas, o que costuma desalinhar os
produtos das necessidades que os geraram. Muitas vezes, eles não sabem o que
querem.
f) Informações demais a serem coletadas e analisadas
: com o imenso
volume de informações disponíveis na Internet e decorrentes do rastreamento das
mídias informativas de massa, uma expressiva massa de informações torna
impossível às equipes de inteligência analisarem tudo.
g) Perda de oportunidade
: muitos usuários precisam da informação hoje.
Porém, são necessários alguns dias para elaborar adequadamente um relatório de
inteligência, de modo que ele pode chegar com um certo atraso nas mãos dos
tomadores de decisão.
h) Recusa de dividir informações
: muitas vezes, é difícil obter informações
de campo. “Conhecimento é poder” ainda é uma máxima que vigora amplamente
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92
nas organizações. Os potenciais colaboradores da Inteligência receiam que, ao
revelarem o que sabem, perderão vantagens de posicionamento no próprio
ambiente.
i) Barreiras organizacionais
: muitas empresas estão adotando organogramas
matriciais. Em conseqüência, a prestação de contas e a responsabilidade ficam
comprometidas em nome da proximidade com o cliente. Isso dificulta o acesso à
informação, matéria-prima para o trabalho da inteligência.
j) Orçamento baixo
: muitas empresas olham mais para os resultados
financeiros do que para o que precisa ser feito. As equipes de inteligência muitas
vezes são consideradas “função-meio”, exigindo recursos que, quando cortados,
podem melhorar o resultado financeiro geral.
l) Risco de cometer ações ilegais e antiéticas
: a barreira entre o que é
permitido e o que é proibido deve ser legível em todas as circunstâncias, já que a
empresa pode ser contratual, civil ou penalmente responsável pelas ações de seus
executantes.
m) Carência de informações primárias exclusivas, novas e relevantes: para
oferecer inteligência específica e exclusiva aos tomadores de decisão, as equipes
de inteligência devem recorrer a fontes públicas e não-públicas, o que exige o
trabalho de redes de colaboradores, capazes de privilegiar aspectos qualitativos da
informação, normalmente inacessíveis aos meios tecnológicos disponíveis.
n) Gerentes arrogantes
: acreditam que status e currículo sejam
comprovantes do perfeito domínio do setor de modo que acreditam que não há
ninguém dentro da empresa capaz de chegar a eles com novidades para orientá-los
na tomada de decisões.
o) Outros
: top management não envolvido; falta de foco; ênfase em coleta.
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93
Em função dessas dificuldades, Prescott e Miller (2002) apontam algumas
lições a serem observadas por quem está implementando, pretende implementar
ou está melhorando um processo de Inteligência Competitiva:
A evolução dos programas de Inteligência Competitiva é um fenômeno
natural impulsionado pelas necessidades da empresa, pelo feedback e por técnicas
de melhoria da qualidade.
Programas de Inteligência Competitiva exigem um papel claramente
articulado que decorre de (re) conhecer as necessidades de informação dos
integrantes da organização.
O conjunto de resultados de um programa de Inteligência deve ser
disseminado oportunamente, apresentando implicações acionáveis e sendo visto
como merecedor de credibilidade e confiança.
Nas organizações, uma cultura impulsionada pela Inteligência é
construída passo a passo, uma pessoa de cada vez, com o aprimoramento das
qualificações relativas ao trato das informações, a formação de redes de contatos
pessoais e os mecanismos que facilitam o fluxo de informações. A criação e o uso
da Inteligência é um processo social.
3.5.
Quadro de Referência de Análise Adotado para o Estudo
O conteúdo obtido por meio da revisão da literatura sobre o tema permitiu a
elaboração de um quadro de referência conceitual que serviu de base para a
análise do caso, o qual focalizava a implementação do conceito de Inteligência
Competitiva em uma empresa do setor de petróleo.
O Quadro 7 apresenta os principais temas que compuseram este quadro de
referência, indicando também as principais fontes bibliográficas que lhe serviram
de base.
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94
Quadro 7 – Referência de Análise
Tópico de análise Principais referências que serviram de base para a análise
O conceito de Inteligência
Competitiva adotado na
empresa
Foi utilizado como referência o conceito apresentado no final do
Capítulo 2, construído com base nas diversas definições
propostas por autores como Coelho (1999), Prescott e Miller
(2002) e Jakobiak (1991):
“Inteligência Competitiva é o processo sistemático e
permanente de monitoração do ambiente competitivo através da
coleta, tratamento, análise e disseminação de dados e
informações provenientes deste, de forma ética e legal, com o
objetivo de identificar antecipadamente ameaças e
oportunidades, reduzir riscos no processo de tomada de decisão,
levando assim, à criação de vantagem competitiva baseada em
um maior conhecimento do próprio negócio e na construção de
uma cultura voltada para monitoramento do mercado, obtida
através da participação das pessoas no processo”.
O posicionamento da
Inteligência Competitiva no
processo estratégico da
empresa
Com relação ao tipo de perspectiva adotada (TYSON, 2002) e
como a Inteligência Competitiva se insere no processo
estratégico da empresa, em termos:
a) do foco de planejamento (FULD e GILAD, 1998; PRESCOTT,
2001);
b) da localização hierárquica (SAWKA, 2002);
c) das condições de implementação, considerando-se os fatores
culturais, estruturais e comportamentais (HERRING, 1997;
SAWKA, 2002; THOMAS, 2000);
d) da equipe de inteligência constituída (DOU, 1995; MILLER,
2002);
e) da preocupação com a segurança da informação (KAHANER,
1996; THOMAS, 2000; TYSON, 1998; PRESCOTT, 2002; KALB,
2002; NOLAN, 2001; PASSOS, 2005)
O ciclo de Inteligência
Competitiva
O modelo de quatro etapas proposto por Herring (1997) e
reforçado por outros autores, compreende:
a) O planejamento e identificação das necessidades de
inteligência por parte dos decisores
(GOMES e BRAGA, 2005;
HERRING, 2002, 2005; KAHANER, 1996).
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95
- Envolve a definição do foco do que monitorar, o que pode ser
feito pelas metodologias de Fatores Críticos de Sucesso e Key
Intelligence Topics, mas não exclusivamente.
b) A identificação das principais fontes de informação, a coleta e
o armazenamento das informações dos ambientes externo e
interno (COSTA, 2002; Kahaner, 1996; Fuld, 1995; TYSON,
1996, KAHANER, 1996, THOMAS, 2000; GOMES e BRAGA,
2005; MILLER, 2002; CALOF, 1997; NOLAN, 1999).
- Segundo todos os autores mencionados, essa etapa envolve a
identificação, o mapeamento, a análise e a escolha das melhores
fontes de informação, segundo critérios de acessibilidade,
multisciplinaridade; qualidade de conteúdo, abrangência, tanto
para primárias quanto para secundárias. Pressupõe o
estabelecimento de networking por parte dos profissionais de
Inteligência com os demais colegas da organização e a criação
de meios que permita a todos compartilhar as informações do
ambiente externo que detém.
c) A análise e síntese das informações (COSTA, 2002; MILLER,
2002; MALHAORTRA, 1999; SANDMAN, 2002; FLEISCHER e
BENSOUSSAN, 2003; MARCEU e SAWKA, 2002; NAYLOR,
2006; MYBURGH, 2004; GOMES e BRAGA, 2005; KAHANER,
1996; THOMAS, 2000).
- Todos os autores pontuam que essa fase, se bem executada,
pode representar o fato diferencial de vantagem competitiva para
a empresa. Para sua execução, o analista de Inteligência dispõe
de várias ferramentas analíticas, contudo, não deve tolher seu
pensamento criativo em função delas.
d) A disseminação da inteligência para o decisor (HERRING,
1997; FIORA, 2005; DUGAL,1998; TYSON, 1996; PRESCOTT e
MILLER, 2002; THOMPSON e WING, 2001).
- Envolve a montagem de um plano de disseminação para tornar
a visibilidade mais fácil, definindo: linha de produtos, definição de
público-alvo para cada produto, freqüência de disseminação;
encontros sistemáticos com os decisores para identificar temas e
ocasião para disseminação de produtos; formas de
disseminação.
A avaliação do sistema de
Inteligência Competitiva
As considerações apresentadas por Kahaner (1996) e
McGonagle e Vella (2002) apontam para a necessidade de
avaliar o processo de Inteligência, pois:
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- Todos os processos organizacionais são avaliados de alguma
forma;
- Medidas de performance fazem parte de iniciativas
organizacionais amplas (Balanced Scorecard, por exemplo);
- Justificar sua existência e orçamento
- “Vender” o conceito de Inteligência pela organização
- Mostrar o valor da Inteligência
Porém, McGonagle e Vella (2002) apontam para as dificuldades
de avaliar a atividade de Inteligência e seu impacto para os
resultados da organização, devido :
- Impacto ser indireto;
- Nem sempre o decisor conferir os devidos créditos à
Inteligência na sua tomada de decisão;
- Não se poder obrigar o decisor a utilizar a inteligência em seu
processo decisório;
- Usar métricas de avaliação quantitativas para medir um
processo eminentemente qualitativo;
As dificuldades de
implementação do processo
de Inteligência
Os aspectos identificados por Fiora (2004), Miller (2002) e
Prescott e Miller (2002):
- Postura passiva das equipes de Inteligência
- Negligencia de alertas antecipados
- Ênfase em coleta e síntese mais que análise
- Uso excessivo de arcabouços analíticos e pouco pensamento
criativo
- Falta de uma marca caracterizando a Inteligência Competitiva
(pouco marketing da atividade)
- Uso excessivo de fontes de informação públicas e poucas
primárias
- Assumir que software faz o trabalho de Inteligência
- Falta de objetivos claros para a Inteligência e falta de foco
- Excesso de informações para coletadas e analisadas versus
tempo
- Recusa das pessoas em dividirem informações
- Barreiras organizacionais
- Orçamento baixo
- Risco de cometer ações ilegais e antiéticas
- Falta de confiança na Inteligência por parte do top management
e de alguns gerentes
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97
4.
Metodologia
O objetivo deste capítulo é apresentar a metodologia que determinou a
estrutura, os procedimentos e o desenvolvimento do presente trabalho de
pesquisa.
4.1.
Classificação da Pesquisa
A classificação da pesquisa toma por base as taxionomias apresentadas por
Vergara (2003) e Silva e Menezes (2001). A primeira a qualifica quanto aos fins e
quanto aos meios. O segundo, quanto à abordagem do problema.
Quanto aos fins, esta pesquisa apresenta em certo grau, caráter exploratório.
Segundo Vergara (2003), a pesquisa exploratória é realizada em área na qual há
pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de sondagem,
não comporta hipóteses que, todavia, poderão surgir durante ou ao final da
pesquisa.
É o que acontece que a aplicação do conceito de Inteligência Competitiva.
Embora sua prática esteja aumentando no país, ainda são poucos os estudos na
área de Administração de Empresas que abordem como esse processo está
acontecendo de fato. A pesquisa procura reduzir essa lacuna através de um
exemplo de empresa brasileira que esteja aplicando o conceito.
Além do caráter exploratório, a pesquisa também é descritiva quanto aos
fins. Vergara (2003) informa que uma pesquisa é descritiva quando expõe as
características de determinado fenômeno ou população, sem o compromisso de
explicar os fenômenos descritos, ainda que sirva de base para tal explicação.
Neste caso, o fenômeno que a pesquisa procura descrever é como uma
empresa de petróleo tem institucionalizado a Inteligência Competitiva como um
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98
de seus principais processos organizacionais, sua interação com os demais
processos e contribuição para a melhoria do processo decisório.
Quanto aos meios de investigação, caracteriza-se como pesquisa de campo,
documental, bibliográfica e estudo de caso, conforme detalhado no item 4.5.
Quanto à forma de abordagem do problema, a pesquisa apresenta-se como
qualitativa. Segundo Yin (1984), a pesquisa qualitativa tem a sua essência no uso
da observação detalhada e baseada em um modelo teórico do mundo natural feita
pelo pesquisador. Para Liebscher (1988) esta abordagem justifica-se quando o
fenômeno em estudo é complexo, de natureza social e não tende à quantificação.
É o caso da aplicação do processo de Inteligência Competitiva em empresas que
atuam na indústria de petróleo.
Bogdan e Biklen (apud TRIVIÑOS, 1990) indicam algumas características
da pesquisa qualitativa que serviram de base para este trabalho:
A pesquisa qualitativa teve como fonte direta dos dados o ambiente
natural e o pesquisador como instrumento-chave;
Os dados coletados foram, em sua maioria, descritivos;
O pesquisador preocupou-se com o processo e não simplesmente com os
resultados e o produto;
A análise dos dados foi um processo indutivo.
4.2.
Escolha do caso
A pesquisa de campo foi feita em uma representativa empresa da indústria
de energia, especificamente do setor de petróleo. A escolha da empresa se deu em
função de a mesma estar vivenciando um momento de mudanças em sua atuação
no Brasil, em função da abertura de mercado à competição (fim do monopólio).
Para fazer frente às mudanças e se adaptar ao novo ambiente de competição,
a empresa começou a rever suas práticas de gestão e escolheu a Inteligência
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99
Competitiva (uma prática de gestão em ascensão), como uma abordagem que
poderia contribuir neste sentido.
Assim, entender como a empresa estava empreendendo a Inteligência
Competitiva e os resultados obtidos constituem um fenômeno interessante de ser
investigado e justifica a escolha da empresa para aprofundar o tema.
Por razões de confidencialidade, a empresa teve seu nome alterado para
Alfa Petróleo.
4.3.
Universo da Pesquisa
O universo da pesquisa de campo foi o corpo de executivos envolvido na
implantação e gerenciamento da atividade de Inteligência Competitiva da Alfa
Petróleo, e incluiu gerentes, coordenadores e consultores.
A amostra foi selecionada pelo critério de tipicidade definido por Vergara
(2003). Por esse critério, a amostra é constituída pela seleção dos elementos
considerados representativos da população-alvo.
Neste caso, a amostra foi definida em função do número de unidades de
Inteligência Competitiva existentes na Alfa Petróleo na época de realização da
pesquisa - 8 unidades, totalizando 8 executivos entre gerentes e coordenadores
encarregados da implementação da atividade. Como em três dessas unidades, os
gerentes eram recém-chegados, a amostra teve de incluir os ex-responsáveis pela
atividade. No total, a amostra totalizou 11 pessoas.
A escolha pelos gerentes e coordenadores de Inteligência deveu-se ao fato
de que ninguém melhor que eles poderia falar sobre o processo de implantação da
atividade, incluindo dificuldades e resultados.
Além disso, como a experiência dos profissionais selecionados na indústria
e na empresa era muito grande (entre 15 e 30 anos, com passagens pelas áreas de
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100
Engenharia, Planejamento, Marketing e Comercial), foi possível abordar o
contexto histórico que levou a decisão de implementar esse tipo de processo na
organização e o peso que a cultura, a dinâmica da indústria e a experiência têm na
implantação e no crescimento da atividade.
4.4.
Revisão da Literatura
Por se tratar de um tema cujos conceitos ainda estão em construção – dada a
diversidade de definições proposta por diferentes autores - e de serem poucos os
registros acadêmicos sobre sua utilização por parte das empresas brasileiras, a
revisão da literatura acerca do tema foi fundamental para construção do quadro de
referência que serviu de base para a investigação e a análise do fenômeno no
campo, um dos principais desafios deste estudo. Neste sentido, a revisão da
literatura procurou atingir os seguintes objetivos:
• Determinar o “estado da arte” da Inteligência Competitiva: mostrar
através da literatura publicada, o que já sabe sobre o tema, as lacunas
existentes e os principais entraves teóricos;
• Inserir o problema de pesquisa dentro de um quadro de referência teórica
para explicá-lo;
• Trazer uma revisão histórica, a fim de verificar de onde surgiu o
conceito, como evoluiu ao longo do tempo (da origem militar até a
aplicação nas empresas) e quais foram os fatores determinantes de sua
evolução.
A revisão da literatura aqui empregada foi a pesquisa bibliográfica e
abrangeu a pesquisa e a leitura de livros em torno do tema, artigos acadêmicos,
revistas especializadas, teses, monografias, dissertações sobre Inteligência
Competitiva e dicionários (devido aos diversos sentidos que os termos
“inteligência” e “competitiva” suscitam).
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101
Para evitar dispersão e perda de tempo no processo de leitura, foi importante
levantar os aspectos que seriam abordados na pesquisa e acabaram por constituir o
guia para a coleta de informações nos textos. Esses aspectos foram:
Conceito de Inteligência Competitiva;
Evolução das práticas de Inteligência;
Evolução da prática da Inteligência nas organizações empresariais;
Evolução da prática de Inteligência Competitiva no Brasil;
Contexto em que a Inteligência surge como um componente para a
formulação da estratégia empresarial;
Levantar o que a Teoria Geral da Administração traz sobre Inteligência
Competitiva. Idem para a literatura sobre Processo Decisório e
Planejamento;
Semântica dos vocábulos “Inteligência” e “Competitiva”.
Operacionalização da prática de Inteligência Competitiva: como as
organizações inserem a Inteligência Competitiva nos seus processos
organizacionais:
Levantamento das exigências organizacionais para execução da
atividade;
Definição da interface da Inteligência Competitiva com a gestão da
organização, funcionários e pessoas externas;
Definição dos sistemas de Tecnologia da Informação para entrada e
saída de dados;
Localização de uma unidade de Inteligência;
Perfil das equipes de Inteligência: aspectos qualitativos e
quantitativos;
Etapas que a Inteligência Competitiva percorre para ser executada;
Avaliação da Inteligência Competitiva quanto à sua eficiência;
Fatores críticos de sucesso na implantação da Inteligência
Competitiva e o que evitar.
Após definir os aspectos que seriam abordados na revisão de literatura, foi
preciso identificar o material.
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102
O primeiro levantamento começou com uma busca no site da biblioteca da
empresa onde a pesquisadora trabalhava com a expressão-chave “Inteligência
Competitiva. O objetivo da busca em português foi levantar as obras existentes no
Brasil sobre o tema (de autores brasileiros e traduzidos) para facilitar a leitura.
Nessa fase, foram recuperados apenas os materiais que trouxeram a expressão no
título. Uma listagem foi gerada, impressa e armazenada numa pasta com o nome
“Material sobre inteligência encontrado na biblioteca”.
O segundo levantamento também foi feito no site da biblioteca usando a
expressão em inglês “Competitive Intelligence”. Da mesma forma que o anterior,
foi impressa e armazenada na pasta mencionada anteriormente.
O terceiro levantamento foi feito nas bases de dados que a empresa assina,
tais como ABI/Inform e EBSCO e tinha como objetivo recuperar artigos que
trouxessem a expressão no título. A busca foi feita usando as expressões-chave
“Inteligência Competitiva” e “Competitive Intelligence”, abrangendo o período
1980-2006. Os artigos foram salvos no computador em pasta com o nome da base
de dados de origem. Àpós a leitura, foram rearranjados conforme o tópico que
abordavam, ou o autor.
O quarto levantamento foi feito na Internet, através das expressões
“Competitive Intelligence” e “Inteligência Competitiva”. O principal site de busca
utilizado foi o Google através do qual, outros portais (nacionais e internacionais)
foram acessados.
O quinto levantamento foi feito no site da SCIP, que não é totalmente aberto
à consultas, necessitando de senha de acesso em alguns módulos, como o de
publicações (jornais, revistas, estudos e outros documentos editados pela
entidade). Por ser associada da SCIP, a pesquisadora pode consultar todo o
material disponível. O material eletrônico foi salvo no computador em pasta com
o nome SCIP.
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103
O sexto levantamento foi feito no site da ABRAIC. Da mesma forma que o
da SCIP, nem todos os seus módulos têm acesso livre. Por não estar filiada à
entidade, a recuperação do material limitou-se à parte pública do site.
A leitura se iniciou com os livros de Inteligência, pois considerou-se que
eles forneceriam as principais informações para entendimento do tema. Os artigos
foram lidos em segundo lugar. Finalmente, as teses, dissertações e monografias.
Cada material foi lido três vezes, com objetivos diferentes.
Primeira leitura: com o objetivo de familiarizar-se com a escrita, os
jargões, os conceitos empregados e a organização do texto pelo autor, e
obter uma visão global de sua abordagem.
Segunda leitura: com o objetivo de elaborar um resumo, inserir
comentários e questionar cada capítulo, buscando compreender o objetivo,
as posições assumidas, as idéias defendidas, a solução e a conclusão
apresentadas pelo autor. As informações foram fichadas de acordo com os
aspectos definidos para seguir de guia à pesquisa. Os materiais foram
confrontados uns com os outros a fim de identificar similaridades,
divergências e fazer uma avaliação crítica das idéias encontradas e uma
apreciação pessoal.
Terceira leitura: teve o objetivo de se certificar de que pontos não foram
esquecidos, além de sanar dúvidas.
A fase de leitura de todo o material coletado levou, aproximadamente, 8
meses.
Alguns autores sobressaíram pela visão muito crítica do tema, explicitando
sempre a falta de uma maior consistência acadêmica e o pouco interesse pela
Administração de Empresas em aprofundar estudos a respeito, particularmente
John Prescott, Craig Fleischer e Jerry P. Miller. Prescott tornou-se a principal
fonte de referência para a pesquisa. Outros autores sobressaíram por serem as
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104
principais referências da literatura de Inteligência. É o caso de Leonard Fuld, Jan
Herring e Ben Gilad.
4.5.
A coleta dos dados
O levantamento dos dados foi efetuado com a utilização dos seguintes
instrumentos:
- entrevistas semi-estruturadas;
- pesquisa documental;
- observação participante.
No campo, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os
executivos responsáveis pela implantação do processo de Inteligência na Alfa
Petróleo.
As entrevistas tiveram como principais objetivos o levantamento de
informações sobre:
- O contexto que originou a criação das unidades de inteligência e tem
determinado a evolução da atividade ao longo dos anos;
- As vantagens e desvantagens de ter um processo de inteligência
implantado;
- As dificuldades do processo de implantação;
- Como é feita a mobilização das pessoas a participar do esforço de
Inteligência;
- A contribuição da atividade para o processo decisório.
O roteiro utilizado nas entrevistas foi inspirado no referencial teórico
apresentado nos Capítulos 2 e 3, conforme detalhado no Quadro 8.
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105
Quadro 8 – Conteúdo do roteiro de entrevistas
Roteiro de Entrevistas
Questão apresentada no
referencial teórico
Perguntas
1. Definição de Inteligência
Competitiva
O que é Inteligência Competitiva para você? O que
lhe vem à cabeça ao ouvir este nome?
2. Objetivos e Missão da
Inteligência Competitiva
Quais devem ser os objetivos da Inteligência?
Dentre os objetivos que você mencionou, quais deles
mais se aplicam à empresa e à sua área de negócio?
Qual a missão da sua unidade de Inteligência
Competitiva? Ela está registrada em algum documento?
3. Origem da Inteligência
Competitiva na empresa
Quando e como surgiu a Inteligência Competitiva na
empresa? Por que Inteligência Competitiva e não outro
processo organizacional?
4. Unidades de Inteligência
Competitiva na empresa
Além desta unidade de Inteligência que você
coordena, existem outras unidades de Inteligência na
empresa? Se existem, o que sabe sobre o estágio
evolutivo delas?
Sua unidade de Inteligência atua em parceria com
uma ou algumas dessas unidades? Se não, por quê?
Pretende fazê-lo futuramente?
5. Impulsionadores da Inteligência
Competitiva
O que tem impulsionado o crescimento da atividade
desde sua criação nesta área de negócio?
Que desafios e barreiras sua unidade de Inteligência
tem vivenciado e até que ponto elas têm comprometido
ou podem comprometer o crescimento da atividade de
Inteligência?
Você acredita que esses mesmos impulsionadores,
desafios e barreiras possam estar sendo vivenciados
pelas outras unidades de Inteligência da empresa?
5.1. Impulsionadores da
Inteligência Competitiva – o papel
da Cultura Organizacional
Qual sua percepção sobre o impacto desta no
desenvolvimento e crescimento da Inteligência
Competitiva, na empresa e nesta área de negócio em
particular?
A cultura da empresa incentiva os empregados a
conhecerem os papéis e responsabilidades de uma
unidade de Inteligência Competitiva e a participarem do
esforço de viabilizá-la?
6. Estrutura da unidade de
Inteligência Competitiva
Qual a localização hierárquica da unidade de
Inteligência Competitiva?
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Localização na hierarquia
Tamanho da equipe
Interfaces
Foco de atuação (estratégico,
tático, operacional)
Clientes
A unidade de Inteligência existe como uma gerência
formal, isto é, como gerencia de inteligência competitiva
ou acontece como atividade interna de uma gerencia
não necessariamente de Inteligência?
Quantas pessoas compõem sua equipe de
Inteligência?
Quais são as principais interfaces da sua unidade de
Inteligência?
Quem são os principais clientes de sua unidade de
Inteligência?
7. Ciclo de Inteligência –
levantamento das necessidades
de informação
Existe um procedimento formal que sua unidade
utiliza para fazer o levantamento e atualização das
necessidades de informação? Qual a periodicidade
dessa atualização? Como é feita?
Como é feito o tratamento do que foi levantado junto
aos executivos?
7.1. Ciclo de Inteligência
Competitiva – coleta de dados
primários e secundários
Como é feita a coleta de dados secundários e
primários?
No caso da coleta de informações primárias, como
sua equipe mobiliza os colegas a colaborarem com a
informação que possuem? Existe alguma forma de
reconhecimento para essa colaboração?
Onde são armazenados os dados coletados?
7.2. Ciclo de Inteligência – análise
dos dados coletados
A equipe de Inteligência se utiliza das técnicas de
análise existentes na geração de seus produtos? Quais
as mais utilizadas?
Outros profissionais da empresa participam dessa
fase junto com a equipe de Inteligência?
7.3. Ciclo de Inteligência –
produtos de inteligência
Sua unidade de Inteligência possui um portfolio de
produtos?
Você pode dizer os nomes desses produtos, sua
periodicidade de divulgação, finalidade e público-alvo?
Como são disponibilizados esses produtos (e-mail,
apresentação oral, documentos Word, outros)?
Onde e como são armazenados esses produtos?
É possível identificar o quanto é de natureza
estratégica, tática e operacional? Existe muita demanda
ad hoc?
7.4. Avaliação de performance da
unidade de Inteligência
Existe algum procedimento formal de avaliação da
performance do trabalho feito por vocês? Como obtém
feedback? É mais formal ou informal?
Existe algum indicador? Se não, pretendem criar
algum no futuro?
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8. Treinamento e Desenvolvimento
em Inteligência Competitiva para a
equipe de Inteligência e outros
profissionais da empresa
Que habilidades e características devem constituir o
perfil do profissional de Inteligência?
Qual o perfil dos profissionais que compõem sua
equipe de Inteligência levando em consideração as
características mencionadas anteriormente (tempo de
empresa, experiência e conhecimento do negócio,
formação acadêmica, conhecimento da teoria de
Inteligência Competitiva etc.)?
Os demais profissionais que interagem com a
equipe de Inteligência têm conhecimentos básicos da
teoria? A equipe de Inteligência promove em algum
grau a transmissão de conhecimento sobre a teoria de
Inteligência?
De que forma a empresa viabiliza a capacitação de
seus profissionais em Inteligência Competitiva?
9. Segurança da Informação,
Espionagem e Contra-informação
Existem políticas na empresa que visem assegurar a
proteção e a classificação da informação gerada?
A informação gerada pela sua unidade é classificada
e protegida de acordo com esta política?
A empresa mantém um código de conduta para
seus empregados? Sua equipe o conhece?
A equipe de Inteligência conhece os códigos de
ética da ABRAIC ou da SCIP?
Qual (ais) código (s) sua equipe utiliza
preferencialmente para se guiar?
10. Inteligência Competitiva em
outras empresas
O que sabe sobre a implantação de processos de
Inteligência Competitiva em outros países? No Brasil,
conhece casos de outras empresas?
Tem conhecimento de outras empresas de petróleo
que também tenham unidades de Inteligência
estruturadas?
Conforme mencionado, o estudo de caso foi restrito às unidades que
estavam conduzindo atividades de Inteligência Competitiva na época de
realização do estudo.
Dada a sensibilidade da empresa sobre a maneira como monitoram o
ambiente, tomou-se o cuidado de fazer uma consulta à área de Relacionamento
Institucional (RI) sobre a pertinência de uma pesquisa acadêmica sobre o tema
Inteligência Competitiva. A área de RI não se opôs.
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108
O contato com os entrevistados para sondar a disposição de serem
entrevistados sobre o tema foi feito por telefone. Na ocasião, foram explicados os
objetivos e a relevância da pesquisa, a importância da colaboração do entrevistado
e como seria garantida a confidencialidade das informações obtidas (a transcrição
das entrevistas e o trabalho completo seriam enviados para leitura e aprovação a
fim de evitar que qualquer informação sensível saísse, e seria adotado um nome
fictício para a empresa). O questionário foi enviado por e-mail antecipadamente
para o entrevistado.
As entrevistas tiveram duração de 60 a 90 minutos e foram realizadas
pessoalmente nas dependências da empresa, nas salas dos entrevistados. Uma das
entrevistas não foi gravada por solicitação do entrevistado e a outra foi feita por e-
mail – o arquivo contendo o questionário foi enviado e respondido por e-mail em
função da indisponibilidade de agenda do entrevistado.
Do grupo de 11 executivos selecionados, foram entrevistados apenas 6. O
reduzido número de entrevistas deveu-se à dificuldades de marcação, seja pela
indisponibilidade de agenda do executivo, seja pela reserva deste em falar sobre
assunto considerado confidencial. Outras razões para o reduzido número de
entrevistas foram:
clientes e possíveis clientes das unidades de Inteligência não puderam ser
acessados;
a pesquisadora faz parte de uma das equipes de Inteligência da empresa,
de modo que já conhece o grau de evolução e os desafios que cada equipe
está vivenciando. Muitas das informações e percepções que seriam obtidas
nas entrevistas, eram abordadas e discutidas freqüentemente em reuniões
internas dos quais a autora participava, de modo que o posicionamento do
gerente da área de inteligência e até mesmo de usuários era conhecido.
Durante as entrevistas, os executivos mostraram produtos, sistemas
tecnológicos que apóiam a atividade – sites, bases de armazenamento de notícias,
as redes de coleta de informação primária -, roteiros de entrevistas que utilizam
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109
com seus clientes para levantamento das necessidades de informação, dentre
outros artefatos.
As entrevistas abordaram desde a visão do entrevistado sobre a indústria de
petróleo e sua tendência futura quanto a forma como a empresa vem se adaptando
para lidar com os movimentos que estão acontecendo, tanto do ponto de vista
estrutural quanto cultural a fim de contextualizar o interesse pela Inteligência
Competitiva.
Além da entrevista, a coleta de dados envolveu uma pesquisa documental,
através da qual foi possível ler, analisar, consolidar e complementar as
informações fornecidas nas entrevistas, e que possibilitaram contextualizar os
procedimentos formais seguidos para estruturar a atividade de Inteligência, a
opinião de clientes internos sobre a atividade, os indicadores de performance,
fluxograma da atividade mostrando a interface com os demais processos
organizacionais, produtos, dentre outros aspectos.
Alguns desses documentos foram disponibilizados pelos entrevistados e até
mesmo por aqueles que não puderam ser entrevistados, mas se mostraram
interessados em colaborar. Outros, a própria pesquisadora já dispunha em função
de atuar na área.
Além dos documentos internos, foram analisados outros materiais impressos
e em arquivo eletrônico disponibilizados por instituições que promovem
seminários e workshops de Inteligência, e aos quais a participação e o acesso não
são gratuitos.
Da mesma forma, foram utilizados relatórios de consultoria disponibilizados
para públicos restritos apresentando cases de empresas, da indústria de petróleo
ou não, que mantém processos de Inteligência Competitiva. O acesso a tais
documentos foi possível porque a empresa em que a pesquisadora trabalha
mantém assinaturas com as instituições que publicam tais documentos.
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O envolvimento da pesquisadora com o tema na empresa estudada
configurou a utilização do método de pesquisa participante, uma vez que os
conhecimentos adquiridos no exercício diário da atividade também foram
importantes para analisar os resultados obtidos na pesquisa de campo e nos
documentos acessados.
Entre a definição da população e amostra, o contato com os profissionais
selecionados, a realização das entrevistas, e a transcrição das mesmas, passaram-
se, aproximadamente, quatro meses. As entrevistas gravadas foram transcritas
pela própria pesquisadora.
4.6.
Tratamento dos dados
Os dados obtidos por meio das entrevistas, da pesquisa documental e da
observação participante foram triangulados e analisados, quanto ao seu conteúdo,
com base no quadro de referência construído a partir do referencial teórico
apresentado no Capítulo 3, item 3.5.
Por sua vez, o quadro de referência também foi gerado a partir da
triangulação das informações provenientes dos livros, artigos, teses, dissertações,
monografias, dissertações, provenientes das entrevistas e documentos internos.
A existência de várias unidades de Inteligência na Alfa Petróleo já
sinalizava antes mesmo de proceder à análise mais aprofundada que se tratava de
um processo descentralizado, de acordo com a definição de Sawka (2002) para a
localização hierárquica. Obviamente, esse pressuposto teria de ser confirmado.
Inicialmente, as unidades de Inteligência foram analisadas separadamente e,
em seguida, as respostas para cada item do quadro de referência foram
confrontados uns contra os outros a fim de identificar similaridades, divergências
e obter uma visão integrada da Inteligência na companhia.
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111
A seqüência estabelecida pelo quadro de referência foi rigorosamente
seguida porque pretendia evidenciar os passos que o processo de Inteligência
precisaria passar para acontecer.
O primeiro passo a analisar foi o motivador para a criação de unidades de
Inteligência. Afinal, presume-se, elas não surgiram do acaso. Foi necessário
identificar quais eventos estavam em curso no ambiente de negócios da empresa
que a mobilizou a adotar essa prática de gestão.
O segundo passo foi analisar as etapas percorridas pelas áreas para
instituírem a Inteligência como processo organizacional: mobilização para o
esforço de inteligência, definição da localização hierárquica, tamanho das equipes
e definição de um modelo de atuação.
O terceiro passo foi analisar se a Inteligência praticada pela empresa estava
seguindo as quatro etapas do ciclo de Jan Herring (1996).
O quarto passo foi analisar o que estava facilitando ou dificultando
crescimento da atividade de Inteligência Competitiva dentro da organização.
A análise do conteúdo das informações obtidas resultou na identificação das
seguintes categorias que ajudaram a compor a visão sobre o caso estudado,
apresentada no Capítulo 5:
o Origem da Inteligência Competitiva na organização;
o Implantação do Processo de Inteligência Competitiva;
o Localização das Unidades de Inteligência Competitiva na Estrutura
Organizacional;
o Perfil das Equipes de Inteligência Competitiva;
o A Operacionalização do Ciclo de Inteligência Competitiva –
levantamento das necessidades de informação, coleta de dados, análise,
disseminação;
o Avaliação do processo de Inteligência Competitiva.
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112
Permeando todas as categorias foi incluída a questão da Segurança de
informação.
4.7.
Limitações do Método
A metodologia escolhida para a pesquisa apresentou as seguintes
dificuldades e limitações quanto à coleta e tratamento dos dados:
a) O método ficou limitado pela seleção dos atores para as entrevistas,
tendo em vista a impossibilidade de serem entrevistados todos os envolvidos
com o assunto;
b) Embora os documentos internos e as entrevistas tenham dado “pistas”
sobre como os usuários percebem a atividade de Inteligência Competitiva,
faltou conversar pessoalmente com os mesmos para aprofundar suas
percepções;
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113
5.
Análise do estágio evolutivo da Inteligência Competitiva
em uma organização brasileira
A literatura registra que programas bem sucedidos de Inteligência
Competitiva fazem mais que simplesmente permitir à empresa reagir aos
movimentos do mercado, permite antecipar-se a eles.
O objetivo deste capítulo, de acordo com o primeiro objetivo intermediário,
é observar o desenvolvimento do papel da Inteligência, a administração e
estrutura do processo, a mobilização dos recursos organizacionais para
implementação, e o desenvolvimento dos produtos e serviços que conduzirão à
melhoria na velocidade e qualidade do processo decisório.
Em linhas gerais, pretende-se observar quais são os desafios envolvidos no
desenvolvimento de um programa de Inteligência Competitiva a partir de um
exemplo prático em uma empresa de petróleo.
5.1.
A Empresa
A empresa-foco do presente estudo está posicionada dentre as quinze
maiores empresas de petróleo do mundo. Atua em todos os continentes e no
Brasil, está presente há mais de 50 anos. A empresa será chamada Alfa Petróleo,
devido a razões de confidencialidade.
Como empresa de energia, atua em todos os segmentos do setor, desde a
exploração e produção, passando pelo refino, transporte e comercialização de
petróleo, gás e derivados. Atua, também, no desenvolvimento de fontes de energia
alternativas ao petróleo tais como biodiesel, energia solar, energia eólica,
biomassa, eletricidade, dentre outros. A estrutura organizacional apresenta a
seguinte configuração:
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114
Upstream Brasil: área de negócios responsável pela pesquisa,
localização, identificação, desenvolvimento, produção e incorporação de
reservas de óleo e gás natural no Brasil.
Downstream Brasil: área de negócios responsável pelas atividades de
refino, transporte e comercialização de petróleo e derivados no Brasil.
Gás Natural e Energia: área de negócios responsável pela
comercialização de gás natural nacional e importado no Brasil e
desenvolvimento de projetos ligados a energias renováveis também no
Brasil.
Internacional: área responsável pelos negócios de upstream,
downstream e energias alternativas em outros países que não Brasil.
A empresa também possui subsidiárias que atuam em outras atividades da
indústria, tais como logística e distribuição, além de um centro de pesquisas que
atende às demandas de desenvolvimento tecnológico da empresa.
5.2.
A origem da Inteligência Competitiva na Alfa Petróleo
Os primeiros movimentos de implantação de unidades de Inteligência
Competitiva na empresa datam de, pelo menos, 1998. Algumas das iniciativas que
surgiram nessa época evoluíram, outras pararam no meio do caminho e estão
sendo retomadas e outras são totalmente novas.
A origem da atividade de Inteligência na Alfa Petróleo está ligada à abertura
do mercado brasileiro de petróleo e gás à competição, após quase 50 anos do
monopólio estatal. Com a abertura, a empresa teve que buscar respostas a várias
perguntas que “pairavam no ar”, tais como:
Que ameaças e oportunidades surgiriam?
Quem participaria do mercado?
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115
Quais seriam as estratégias dos players?
Qual o papel do governo no incentivo à competição?
Quais as forças e vulnerabilidades dos players e da Alfa Petróleo?
Que oportunidades de parcerias surgiriam?
Como preparar a empresa para uma nova realidade competitiva?
A empresa entendeu que as sua adaptação ao novo ambiente competitivo
teria de ser rápida.
Antigas práticas, mais adequadas ao ambiente do monopólio, tiveram de
ser abandonadas e/ou adaptadas à nova realidade. Um novo conjunto de
competências começou a ser desenvolvido. Uma delas, a capacidade de monitorar
e analisar o sistema competitivo de forma sistemática e estruturada - olhando para
as estratégias dos atuais e potenciais concorrentes, acompanhando rotineiramente
e de forma aprofundada as decisões governamentais, e (re) conhecendo as
próprias forças e vulnerabilidades.
Algumas das práticas de gestão escolhidas pela empresa após estudo de
benchmarking em outras empresas de petróleo foram o Balanced Scorecard
1
e a
Gestão do Conhecimento. Dentre as práticas de Gestão do Conhecimento, estava
a Inteligência Competitiva.
Nessa época, núcleos de Inteligência Competitiva foram implantados: o de
Inteligência Tecnológica na área de Pesquisa e Desenvolvimento, o de
Inteligência de Marketing na área de Marketing e, em nível corporativo, o de
Inteligência Empresarial, coordenado pela área de Planejamento. Atualmente,
existem nove unidades de Inteligência na Alfa Petróleo. A figura 8 representa as
1
Segundo Roedel (2002, pág. 70), o Balanced Scorecard é uma ferramenta desenvolvida por
Kaplan e Norton em 2001 para medir o desempenho organizacional sob os enfoques financeiro,
cliente, processos internos, aprendizado e conhecimento. Trata-se de um sistema gerencial
estratégico, que traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas tangíveis em longo prazo.
Identifica a identidade organizacional; comunica e associa os objetivos e medidas estratégicas;
planeja, estabelecendo metas, alinhando iniciativas estratégicas, melhorando feedback e o
aprendizado estratégico; cria instrumentos para o conhecimento organizacional; monitora e ajusta
a implementação da estratégia e estimula a mudança.
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116
unidades de Inteligência Competitiva verificadas na Alfa Petróleo e seus
respectivos estágios de evolução.
Figura 8: Iniciativas de Inteligência e estágios de desenvolvimento (Adaptado de
Documentos Internos, 2006)
Atualmente, as principais justificativas para a criação das novas unidades de
Inteligência não estão exatamente ligadas à questão do monopólio, que na prática
ainda existe, mas às grandes questões que afetam as atividades das empresas do
setor em nível global, tais como:
• Fim das reservas de petróleo;
• Procura por novas reservas;
• Extensão da vida útil das que existem;
• O aquecimento da temperatura do planeta provocado pela emissão
de gases provenientes dos derivados de petróleo, que leva ao
desenvolvimento de fontes alternativas e traz à industria players não
tradicionais, dentre outros fatores.
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117
5.3.
Implantação do Processo de Inteligência Competitiva
A implantação das unidades de Inteligência da empresa seguiu, em linhas
gerais, as mesmas etapas.
A primeira etapa caracterizou-se pela sensibilização dos executivos
seniores, a quem foram apresentados os conceitos de Inteligência e sua
importância para o cenário competitivo no qual a empresa e a área de negócio
estava inserida.
Os gerentes e coordenadores das atividades de inteligência da empresa
entrevistados afirmaram, unanimemente, que esta etapa foi crucial no processo de
implantação, pois sem o aval dos líderes, a mobilização dos demais níveis
gerenciais e profissionais e a obtenção de recursos materiais teriam se tornado
muito difíceis, principalmente em uma empresa fortemente voltada para o
operacional quanto a Alfa Petróleo. Além disso, havia um grande
desconhecimento quanto ao conceito de Inteligência Competitiva.
Na Alfa Petróleo, o apoio dos executivos seniores e do presidente foi claro
desde o início, conforme observado no trecho do discurso proferido por um
diretor da empresa em evento de mobilização para Inteligência.
A criação desta Gerência de Inteligência Competitiva é uma sinalização
clara de que o que queremos não é um projeto de curta duração, um
treinamento ou uma iniciativa efêmera de mero aprimoramento da
maneira como tratamos as informações para a competição no mercado.
Queremos um sistema estruturado e funcional que nos dê,
permanentemente, a capacidade de interpretar os movimentos de
mercado e poder sinalizar as mudanças necessárias nas nossas estratégias
competitivas. Considero importantíssimo para o sucesso dessa iniciativa,
o apoio e porque não dizer a cobrança que tenho percebido da Alta
Administração em relação a processos que aprimorem a qualidade da
decisão na nossa companhia. A Alta Administração percebe hoje que o
investimento feito no aprimoramento da análise do ambiente competitivo
é um investimento extremamente bem remunerado que pode nos levar a
evitar decisões custosas e antecipar decisões que sejam estratégicas para
o futuro da nossa companhia.
(Diretor)
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118
A segunda etapa caracterizou-se pela definição das pessoas que iriam
compor a equipe de Inteligência e realizar o trabalho de sensibilização e
estruturação da atividade. Conforme os entrevistados, nesta fase, as equipes ainda
são pequenas, compostas de um coordenador (ou alguém exercendo o papel) e
mais uma ou duas pessoas, no máximo. Dentre as atividades que aconteceram
nesta etapa, os entrevistados enumeraram as seguintes:
•
Realizar o levantamento inicial de necessidades de informação junto aos
executivos seniores e demais gerentes subordinados;
•
Definir o foco da atividade;
•
Estruturar a rede de colaboradores;
•
Definir projetos iniciais que funcionem como estudos-piloto a fim de
atender uma necessidade de informação do executivo, e demonstrar a
aplicabilidade da metodologia de Inteligência Competitiva;
•
Levantar e escolher as melhores ferramentas tecnológicas de apoio ao
processo.
A terceira etapa caracterizou-se pela definição da localização hierárquica da
unidade de inteligência, uma decisão tomada pelos executivos seniores. Os
entrevistados são unânimes em afirmar que a localização adequada da unidade de
Inteligência na estrutura organização é de fundamental importância para o futuro
da atividade. O comentário de um executivo da área de Inteligência, reproduzido a
seguir, reflete a preocupação:
O posicionamento da atividade no organograma reflete nosso foco de
atuação, a dimensão dos recursos de que precisaremos para trabalhar,
nossa interação com as demais gerências mas, principalmente, o grau de
proximidade com o decisor. A contribuição e o reconhecimento do nosso
trabalho ao processo decisório poderão ser maiores ou menores
dependendo da nossa posição hierárquica.
(Gerente de Inteligência Competitiva)
A quarta etapa caracterizou-se, segundo os entrevistados, pela definição dos
parceiros. Sobressaíram no papel, as áreas de Recursos Humanos e a
Universidade Corporativa, além de consultorias externas.
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119
Os órgãos internos apoiaram com o desenvolvimento de ferramentas
pedagógicas e a estrutura para disseminação do conhecimento teórico de
Inteligência. As empresas externas contribuíram no treinamento de conceitos e
metodologia, na estruturação do processo propriamente dito e na utilização de
ferramentas tecnológicas.
Uma empresa de origem sueca, com reconhecido expertise em estruturação
de programas de Inteligência, ensinou a usar as ferramentas existentes na
literatura para levantamento de necessidades de informação, a montar mapas de
monitoração do ambiente competitivo dentro do que foi levantado junto aos
decisores, a identificar as fontes de informação mais relevantes e adequadas para o
que está sendo monitorado, dentre outros aspectos.
Consultorias brasileiras foram utilizadas para realização dos primeiros
trabalhos pilotos onde, através de uma metodologia de trabalho do tipo learning
by doing, repassou aos profissionais da Alfa a metodologia (fazer entrevistas
iniciais para ter mais claro o que perturba o decisor; como definir a pergunta do
problema a partir dessas entrevistas; como definir as sub-questões do problema e
as hipóteses concernentes ao problema; como montar um questionário; técnicas de
entrevista; como usar as ferramentas de análise mais apropriadas ao problema que
se quer responder e até mesmo a fazer uma apresentação).
Ainda hoje, o RH e a universidade corporativa são importantes para as
equipes de Inteligência, a fim de garantir a qualificação dos profissionais tanto nos
conceitos, quanto dos assuntos monitorados pelas equipes e que dizem respeito à
industria. Ambas as áreas têm trabalhado em formas de disponibilizar
treinamento, ainda que a reboque das solicitações das equipes de Inteligência.
A quinta etapa caracterizou-se pela definição da rede de colaboradores
(internos e externos) da Inteligência. Nesta fase, foram mapeados e identificados
os profissionais que poderiam e teriam interesse em compartilhar informações e
colaborar nas análises feitas pelas equipes de Inteligência em função de seu
conhecimento, experiência e acesso a clientes, parceiros e fornecedores.
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Os entrevistados destacam a importância dessa etapa ao comentar que 80%
das informações de que se precisa para fazer um bom trabalho de inteligência está
disponível dentro da própria empresa, mas nem sempre as pessoas sabem onde e
como compartilhar a informação ou conhecimento. A questão estaria em como
disponibilizar os meios adequados para que o compartilhamento aconteça e, ao
mesmo tempo, o colaborador possa ver o resultado dessa troca.
Para estimular a interação, as unidades de Inteligência desenvolveram
sistemas tecnológicos chamados Redes de Monitoramento. Elas serão abordadas
mais à frente.
A última etapa caracterizou-se pela definição do modelo de inteligência
mais adequado. Não foi possível identificar um modelo único a partir das
entrevistas realizadas – alguns modelos estão sendo definidos neste exato
momento e outros estão sendo modificados. Serão evidenciados dois deles:
a) Modelo 1 – Modelo Tecnológico: segundo o coordenador da área de
Inteligência Tecnológica, este modelo foi concebido dentro de uma visão
estratégica, multifuncional e multidisciplinar, apoiada por redes de colaboradores,
serviços de apoio à prospecção tecnológica e gestão por projetos, de acordo com
os programas tecnológicos desenvolvidos pela empresa.
O resultado da interação era a geração de produtos de Inteligência
relacionados ao monitoramento do ambiente tecnológico, com análises de impacto
para a organização (Alertas) e estudos específicos sobre determinado assunto que
precisam ser aprofundados, indicando impactos e recomendações (KITs).
Segundo o executivo, o modelo previa uma periodicidade para
levantamento e atualização das necessidades de informação dos executivos e a
definição de indicadores para avaliação do ambiente competitivo e do
posicionamento da empresa. Além, é claro, de formas de obtenção de feedback.
Igualmente previsto no modelo estava a criação de uma gerência
exclusivamente dedicada ao trabalho de Inteligência. A gerência não foi
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121
estabelecida formalmente. Contudo, o sistema tecnológico da rede de
colaboradores existe e está em operação. A Figura 9 apresenta o Modelo 1 de
Inteligência:
Figura 9: Modelo 1 de Inteligência (Fonte: Interno, 2003)
b) Modelo 2 – Modelo de Mercado: também concebido dentro de uma
visão multifuncional e multidisciplinar, o modelo preconiza uma área dedicada
em tempo integral ao trabalho de Inteligência, concentrando a monitoração e a
análise do ambiente externo, apoiada por colegas das diversas áreas que
compartilham expertise e conhecimento do mercado sob a forma de uma
comunidade, formando, assim, a rede de analistas e especialistas de inteligência.
Apoiado por sistemas tecnológicos que servem como meios de entrada,
armazenagem e saída de informações públicas e não públicas, as informações que
ambos os lados detém são disponibilizadas à comunidade de Inteligência de forma
rápida, fácil e segura, sem distinção de hierarquia.
O resultado é a geração de produtos de Inteligência, relacionados ao
monitoramento permanente do mercado (Monitoração de Mercado), com análises
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122
de impacto para a organização (Alertas) e estudos específicos sobre determinado
assunto que precisam ser aprofundados, indicando impactos e recomendações
(KITs).
Como todo processo que tem começo meio e fim, precisa ser avaliado
quanto ao atingimento do seu objetivo principal: subsidiar de forma diferenciada
o processo decisório de seu cliente.
O resultado final esperado é a qualificação em Inteligência Competitiva e a
multiplicação de uma cultura de monitoramento do ambiente externo, tornando o
processo decisório mais qualificado, com menor grau de “achismo”.
Este modelo inspirou parcialmente o modelo tecnológico e tem inspirado os
demais modelos da empresa. Na Figura 10, é evidenciado o modelo 2 de
Inteligência da Alfa.
Figura 10: Modelo 2 de Inteligência (Fonte: Interno, 2004)
De modo geral, alguns aspectos dos modelos são e deverão ser comuns às
várias unidades de Inteligência da Alfa, tais como a existência das redes de
colaboradores e a utilização de sistemas tecnológicos viabilizando a interação
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informal, sem hierarquia e o desenvolvimento de produtos com alertas e
implicações do que está acontecendo no ambiente competitivo, além dos
mecanismos de feedback (indicadores, por causa do Balanced Scorecard).
Contudo, em alguns casos, a unidade de Inteligência não é, nem será central,
isto é, nem todas as iniciativas na Alfa se constituem ou se constituirão gerências
específicas e exclusivamente dedicadas.
Mobilização para o esforço de Inteligência
Em 2004, foi conduzido um programa de treinamento corporativo em
Inteligência Competitiva, que trouxe consultores e profissionais externos
especializados a fim de apresentar conceitos, mostrar o estado da arte das práticas
de Inteligência no mundo e aplicar exercícios práticos em grupo. As unidades de
Inteligência existentes nesta época, cinco, tiveram oportunidade de mostrar como
estavam trabalhando.
O evento durou três dias, em hotel fora da capital, a fim de permitir a
imersão total nas atividades. O público foi amplo, com pessoas de várias áreas da
organização, envolvendo tanto quem estava desenvolvendo atividade de
Inteligência Competitiva quanto usuários e potenciais colaboradores.
Um ano antes, em 2003, iniciativa semelhante, porém de âmbito mais
restrito (voltada apenas para os envolvidos nas atividades de Inteligência e
algumas poucas pessoas componentes das redes de colaboradores) foi realizado.
Organizado pela área de Estratégia em parceria com a Universidade Corporativa,
teve o objetivo de fazer um diagnóstico de como a Inteligência estava sendo
conduzida dentro da organização.
Foram trazidos especialistas internacionais que fizeram um diagnostico da
Inteligência Competitiva na empresa e apresentaram o estado da arte de sua
aplicação no exterior e, em particular, em empresas do setor de petróleo. Depois
desses dois eventos, não foram realizados outros com esta envergadura.
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124
Atualmente, as equipes de Inteligência têm visitado às diversas unidades da
empresa a fim de apresentar trabalhos feitos e repassar conceitos básicos.
5.4.
Localização Hierárquica das Unidades de Inteligência Competitiva
Na Alfa Petróleo, as nove unidades de Inteligência estão espalhadas pelas
áreas de negócio e subsidiárias que representam, cada uma, um segmento da
indústria no qual a empresa atua.
Os entrevistados comentaram que atuar de forma descentralizada é a melhor
opção para a empresa porque cada área de negócio tem suas próprias operações,
complexidade, players, necessidades de inteligência e timing distintos, de modo
que seria extremamente complexo e inviável ter uma única unidade de
Inteligência lidando com tudo.
Conforme mencionado, a Alfa Petróleo é dividida em áreas de negócios
(representadas pelas atividades mencionadas em 5.2.), cada qual com sua
Diretoria. Subordinados às Diretorias, estão as Gerências Executivas. Abaixo das
Gerências Executivas estão as Gerências Gerais e abaixo destas, as diversas
Gerências.
Observando a localização das unidades de Inteligência da Alfa Petróleo, as
grandes questões estratégicas parecem dominar o rol de necessidades das áreas de
Inteligência. Nas áreas de negócios Upstream, Downstream e Gás e Energia, por
exemplo, as respectivas unidades de Inteligência estão localizadas nas Gerências
Executivas Corporativas, responsáveis pela definição e viabilização das
estratégias, desdobradas da Estratégia Corporativa.
Nas outras áreas de negócio, as unidades de Inteligência também estão
posicionadas subordinadas ou ligadas à gerências que também têm como foco
principal o horizonte de longo prazo. A seguir, as unidades de Inteligência da Alfa
Petróleo:
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a) Upstream Brasil: a atividade de Inteligência desta área de negócio não é
realizada através de uma gerência exclusivamente dedicada, mas sim, como uma
atividade interna da Gerência de Planejamento e Novos Negócios, que é
subordinada à Gerência Geral de Novos Negócios, por sua vez, subordinada à
Gerência Executiva Corporativa.
A principal atribuição da Gerência de Planejamento e Novos Negócios é
decidir se uma aquisição de bloco de exploração vai ser feita ou não, e em que
condições (por exemplo, com ou sem parceria). Cabe à gerência consolidar as
diversas propostas, os interesses da empresa, valores e fazer as propostas à ANP
2
.
A área de Novos Negócios é o principal cliente da Inteligência Competitiva.
Segundo seu gerente, o objetivo da Inteligência no âmbito de Novos Negócios
deve ser:
Apontar através da rotina, se determinado projeto, negócio, aquisição ou
desmobilização é viável e em que condições. Seu objetivo é estudar o
mercado, saber quem são os principais atores, cenarizar a competição e
buscar oportunidades de novos negócios, como por exemplo, a aquisição
de novos ativos, sozinho ou em parceria. Neste caso, o conhecimento
sobre o apetite dos players por determinados ativos (isto é, se pretendem
se desfazer ou adquirir ativos), é um dos resultados da Inteligência
Competitiva que serão aplicados ao negócio. Uma competição muito
forte ou a possibilidade de uma competição muito forte em processos de
aquisição de um ativo pode ser minimizada com a formatação de
parcerias. Mas para formatar parcerias, é preciso conhecer o nível de
competitividade associado ao ativo e isso passa por conhecer as
estratégias globais e locais dos players, as tendências do mercado, a
regulação vigente etc., itens que são foco de atenção da Inteligência
Competitiva.
(Gerente de Estratégia e Planejamento de Novos Negócios)
A atividade existe há cerca de três anos e, atualmente, conta com duas
pessoas exclusivamente dedicadas do total de cinco profissionais que a gerencia
mantém em seus quadros. A Figura 11 mostra a localização da unidade de
Inteligência Competitiva na área de negócios de Upstream.
2
ANP: Agência Nacional do Petróleo e Biocombustíveis é uma autarquia integrante da
Administração Pública Federal, vinculada ao Ministério de Minas e Energia. Tem por finalidade
promover a regulação, a contratação e a fiscalização das atividades econômicas integrantes da
indústria do petróleo.
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126
Figura 11: Localização da unidade de Inteligência Competitiva na área de negócio
Upstream. Fonte: Interno, 2006.
b) Downstream Brasil: a unidade de Inteligência Competitiva apresenta-se
como uma Gerência exclusivamente dedicada à atividade, com o nome de
Inteligência Competitiva, e está subordinada à Gerência Geral de Planejamento,
por sua vez, subordinada à Gerência Executiva Corporativa. A Figura 12
evidencia a localização da unidade de inteligência competitiva da área de negócios
Downstream Brasil.
Figura 12: Localização hierárquica da unidade de inteligência da área de negócios
Downstream. Fonte: Interno, 2006.
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127
Trata-se de uma das unidades de Inteligência mais antigas da empresa – é o
núcleo de Inteligência de Marketing anteriormente mencionado. Inicialmente,
estava localizada na área de Marketing e Comercialização, prestando serviço às
gerências do Marketing e às áreas comerciais.
Foi transferida para a Gerência Executiva Corporativa em 2005, em virtude
de uma reestruturação quando se entendeu que poderia agregar mais valor à área
de negócio se estivesse atuando em parceria com a área de Planejamento
Estratégico subsidiando a definição e atualização dos cenários corporativos,
realizada pela segunda. Segundo documentos e apresentações realizados por esta
equipe de Inteligência, o objetivo da área é:
Levar a um maior conhecimento do mercado e melhorar o processo de
tomada de decisão com análises diferenciadas, evidenciando a
importância de prestar atenção ao ambiente externo.
(Documentos Internos, 2006)
c) Gás Natural: é uma das unidades de Inteligência Competitiva mais
novas, com pouco mais de 1 ano de existência. Da mesma forma que as unidades
anteriores, também está localizada na Gerência Executiva Corporativa e assim
como no Upstream, também é uma atividade interna, nesse caso, da Gerência de
Planejamento Estratégico. Por enquanto, a atividade está sendo realizada em
paralelo com as atividades já existentes, mas com equipe exclusivamente
dedicada, atualmente composta por três pessoas.
O coordenador responsável pela implantação do processo já realizou o
contato com os executivos seniores e demais gerentes da área de negócio para
obtenção do apoio ao esforço de mobilização. No momento, está prospectando no
mercado empresas especializadas em ferramentas de tecnologia de informação
para Inteligência Competitiva a fim de buscar a mais adequada ao processo que
está sendo criado. No trecho reproduzido a seguir, o coordenador de Inteligência
de Gás e Energia comenta sobre o objetivo da atividade.
A Inteligência Competitiva surgiu dentro da Gerência de Planejamento
Estratégico visando apoiar o processo de planejamento através do
acompanhamento de cenários. A área de Planejamento Estratégico é
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128
responsável por elaborar e acompanhar o(s) cenário(s) focal(is) do Gás e
Energia, desdobrados do Plano Estratégico Corporativo.
(Coordenador de Inteligência Competitiva)
Esta não é a única iniciativa de Inteligência Competitiva criada nesta área de
negócio. Uma outra, voltada para a área comercial, também está sendo
desenvolvida. Trata-se de uma iniciativa ainda mais recente, com pouco mais de
seis meses de existência. Não foi possível obter maiores detalhes de como está a
implantação do processo, apenas que o coordenador esteve conversando com a
área de inteligência do Downstream no sentido de buscar benchmarking. A figura
13 evidencia a localização da unidade de inteligência competitiva do
Planejamento Estratégico na área de Gás Natural.
Figura 13: Localização da unidade de inteligência competitiva na área de negócio Gás
Natural e Energia. Fonte: Interno, 2006.
d) Internacional: a Gerência de Inteligência Competitiva está subordinada
à Gerência Executiva de Novos Negócios e tem os seguintes objetivos: prospectar
oportunidades de negócios; analisar e acompanhar os mercados internacionais
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129
definidos como alvos da companhia, particularmente nos aspectos políticos e
regulatórios e indústria de petróleo e gás natural; monitorar empresas que
concorrem e/ou podem ser parceiras da em âmbito internacional. Seu foco está
mais voltado para as atividades de upstream. A Figura 14 evidencia a localização
hierárquica da atividade de inteligência competitiva da área Internacional.
Figura 14: Localização da Inteligência Competitiva na área de negócios Internacional.
Fonte: Interno, 2006
É uma das atividades mais antigas de inteligência, com cerca de quatro anos
de existência. Mais recentemente, a área começou a se voltar para atendimento às
necessidades do Downstream Internacional e a interagir mais com outras áreas de
inteligência, tais como a do Downstream Brasil, inclusive realizando trabalhos
conjuntos. Seu objetivo, segundo documentos internos obtidos junto à equipe é:
Monitorar e analisar os mercados-alvo, especialmente no que tange ao
marco regulatório e à organização da indústria petrolífera no país ou
região, bem como monitorar e avaliar os competidores, especialmente o
perfil dos ativos e as opções estratégicas nos diversos segmentos de
negócios
(Fonte: documentos internos, 2006)
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130
e) Pesquisa e Desenvolvimento: uma das primeiras iniciativas de
Inteligência Competitiva na organização (o mencionado núcleo de Inteligência
Tecnológica), começou com a formação das redes de inteligência, que existem até
hoje. Conforme anteriormente mencionado, havia a intenção de criar uma
gerência específica de inteligência para responsabilizar-se pela sua
operacionalização.
Para coordenar e gerenciar a futura área, foi convidado um profissional da
Universidade Corporativa com experiência em criação de Comunidades Virtuais
relacionadas à Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva. Contudo, a
Gerência de Inteligência não chegou a ser criada.
Atualmente, o processo se desenvolve de forma desmembrada pelas
gerencias subordinadas à Gerência Geral de Gestão Tecnológica, por sua vez,
subordinada à Gerência Executiva de Pesquisa e Desenvolvimento, sem uma
equipe ou uma gerência exclusivamente dedicada. A atividade tem o seguinte
objetivo, conforme seu Coordenador:
Conhecer o atual nível de desenvolvimento tecnológico dentro da
indústria; as capacidades técnicas e intenções dos competidores e
antecipar tendências futuras, além de identificar anseios de mercado e de
clientes em relação à tecnologia e à manutenção do conhecimento sobre
o posicionamento tecnológico. Com isso, apoiar as gerências do Sistema
Tecnológico a tomar decisões nos níveis estratégico e tático; contribuir
na revisão das estratégias competitivas e tecnológicas; incentivar a
internalização da postura estratégica e da visão prospectiva; integrar
informação e conhecimento tecnológico aos Sistemas de Informação
Estratégica da Companhia.
(Coordenador de Inteligência)
f) Estratégia Corporativa: A Estratégia teve uma área de Inteligência
anteriormente, (o mencionado núcleo de Inteligência Corporativa), que foi
paralisada em 2003 e retomada há cerca de 1 ano atrás.
Como Gerência de Inteligência Competitiva, a unidade mantém cerca de
três profissionais alocados, incluindo gerente, oriunda da própria área de
Planejamento, onde era responsável pela elaboração dos cenários da companhia.
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131
Segundo documentos internos, a área de Inteligência Estratégica foi criada com o
objetivo de:
Subsidiar a Estratégia da organização, através dos cenários corporativos
e com foco para o longo prazo e para questões estratégicas, além de
coordenar todas as demais iniciativas de Inteligência da organização.
(Documentos internos)
Atualmente, a gerência está definindo as principais empresas e mercados
que serão alvos de monitoramento. Em função da grande quantidades de players
operando no mercado, não é possível acompanhar todos, apenas aquele com
maior poder de impacto para os negócios da organização. Foi contratada uma
empresa de consultoria para ajudar a fazer o mapeamento.
A gerência pretende retomar um antigo Comitê de Inteligência (reunião
mensal onde as unidades de inteligência discutiam suas necessidades, problemas e
compartilhavam práticas para melhorar seus respectivos processos) como forma
de atuar como o coordenador das atividades de Inteligência da empresa.
g) Subsidiárias: na primeira delas, a atividade de Inteligência Competitiva
também está ligada a uma área de Planejamento, por sua vez, ligada à uma
Diretoria.
Da mesma forma que algumas unidades mencionadas anteriormente, a
atividade de Inteligência também não é desenvolvida por uma gerência específica,
mas sim pela Gerência de Organização e Gestão, cuja principal atividade é a
definição e o mapeamento de processos organizacionais.
A atividade de Inteligência não é nova na subsidiária, pois em 2001, chegou
a ser implantada. Nessa época, era uma gerência exclusivamente dedicada,
diretamente ligada ao presidente. Dois anos depois, foi transferida para a área de
Planejamento, onde permaneceu como atividade interna até chegar à Gerência de
Organização e Gestão em 2006.
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132
Atualmente, a gerência possui um efetivo de três pessoas trabalhando mais
fortemente em mapeamento de processos do que em Inteligência Competitiva.
Segundo o gerente da área, existem dificuldades na captação de recursos
humanos e financeiros para desenvolver a atividade. No primeiro caso, tempo,
esforço e orçamento têm sido empregados no mapeamento de processos. No
segundo caso, as demais gerências não têm liberado os profissionais que desejam
sair para se desenvolver na nova atividade.
Por conta dessas dificuldades, a gerencia tem optado por desenvolver tudo
por conta própria, buscando benchmarking inicialmente dentro da própria
empresa, com as unidades de Inteligência mais avançadas.
A segunda subsidiária iniciou suas atividades de Inteligência Competitiva
este ano e foi estruturada como uma gerência exclusivamente dedicada.
Atualmente, tem poucas pessoas alocadas – três e seu estágio implantação ainda é
incipiente. Tem procurado as outras áreas de inteligência da companhia mais
avançadas para conhecer o que já e como foi feito para servir-lhe de referencial.
Está ligada à área de Novos Negócios da subsidiária.
A julgar pelas localizações hierárquicas das unidades de Inteligência, poder-
se-ia dizer que o foco do trabalho delas é estratégico. Contudo, quando se olha
para os produtos que tem gerado, percebe-se que estão mais voltadas para o
entendimento geral da indústria, do mercado, na monitoração do concorrente e
atendimento à questões pontuais de curto e médio prazos do que de longo prazo.
O foco em ameaças parece ser mais forte do que em oportunidades, com raras
exceções. Igualmente desperta a atenção a distância que separa as unidades de
Inteligência dos executivos seniores.
Além disso, a maioria das unidades de Inteligência da empresa está em fase
de implantação, quase não tendo produtos regulares e ainda estruturando a
interface com o longo prazo.
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133
Todos os entrevistados foram unânimes em pontuar a importância de
conciliar o atendimento às demandas táticas e operacionais com o estratégico
como um de seus grandes desafios, inclusive porque requer um conhecimento de
ferramentas de análise e expertise para “pensar para o futuro” que as equipes
ainda não têm.
Em parte, isso acontece porque quando estão sendo estruturadas, essas
unidades precisam primeiro se estabelecer e ganhar a confiança dos usuários,
portanto, é natural começarem com projetos que visem atender questões pontuais.
Além disso, facilita o acompanhamento da performance da equipe de Inteligência
ao longo do tempo, a identificação de onde a Inteligência está impactando nos
resultados da organização e a visibilidade da atividade.
Seria possível dizer, então, que o curto prazo permite ver os resultados das
equipes de Inteligência mais imediatamente. Assim, as equipes acabam se
especializando mais em pensar tática e pontualmente do que pensar para daqui há
15 ou 20 anos, quando o grau de incerteza é muito maior. Contudo, pontuam, o
monitoramento de curto e médio prazos permite às unidades de Inteligência
acompanharem como as tendências estão se comportando ao longo do tempo e
como se relacionam com as premissas adotadas na formulação dos cenários da
companhia.
Assim, as unidades de Inteligência podem atuar em um nicho, articulando
tanto com o Planejamento Estratégico ou Novos Negócios ou outra área de perfil
semelhante, a quem falta a visão do cotidiano, e com as áreas Comerciais e de
Marketing, mais voltado para o dia-a-dia e sem ou com pouca perspectiva do
longo prazo, conforme depoimento de um dos coordenadores de Inteligência
entrevistados:
O grande desafio das equipes de Inteligência na empresa está na criação
de um entendimento permanente do ambiente competitivo que inclua a
análise pontual, de curto e médio prazos e, ao mesmo tempo, e em
função desse acompanhamento, identificar sinais de mudanças no
ambiente competitivo da indústria para o futuro (identificar sinais ainda
fracos através do monitoramento de curto prazo e alinhavar a tendência
que esses sinais fracos estão desenhando versus as tendências
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134
consolidadas com os quais a empresa trabalha). Os produtos deverão
registrar os eventos de curto e médio prazos com as implicações para o
longo prazo da indústria se eles forem crescendo e se solidificando como
tendência.
(Coordenador de Inteligência)
5.5.
Perfil das Equipes de Inteligência Competitiva
A maior equipe de Inteligência encontrada na Alfa Petróleo é composta por
10 profissionais exclusivamente dedicados à atividade. Nas demais equipes, esse
número não passa de quatro. Foram identificados casos em que a “equipe” era ou
ainda é uma pessoa.
A divisão interna dos profissionais é feita por tema, região, assunto
demandado, empresa, produto e, nos casos em que a equipe é uma pessoa, não há
divisão. A idéia por trás da divisão é concentrar em uma pessoa todo o
conhecimento que se pode ter sobre aquele assunto, tornando-o referência para os
decisores.
Contudo, pontuam os entrevistados, por serem as equipes de Inteligência
muito pequenas, os analistas acabam tomando conta de mais de um assunto,
tornando mais difícil seu posicionamento de especialista, já que têm que dispor do
tempo para aprender sobre vários assuntos que, muitas vezes, não têm relação
alguma uns com os outros. A solução seria aumentar as equipes, mas como diz
um gerente de Inteligência “se já é difícil conseguir uma pessoa, imagine 11. Nem
espaço físico a gente tem. O jeito é se contentar com os dois ou três que
conseguirmos trazer”.
Independente do tamanho das equipes de Inteligência, todos os
entrevistados apontaram as seguintes habilidades e competências que
profissionais da área devem ter: interpessoais, comunicação, analítica,
pensamento estratégico, algum conhecimento de TI, teórico de inteligência
competitiva, análise financeira e contábil, ferramentas de busca, técnicas de
entrevista, redação jornalística, curiosidade, habilidade para desafiar o mapa
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135
mental tradicional dos executivos, conhecimento da indústria e de aspectos físico-
químicos de petróleo e derivados, logística, preços e outros.
Para o líder da equipe de inteligência, os próprios entrevistados
comentaram: experiência de mercado, em planejamento, networking.
De modo geral, os gerentes das unidades de Inteligência da organização têm
longo tempo de casa – a maioria tem mais de 20 anos de empresa e muita
experiência nas atividades de comercialização, estratégia, planejamento e
exploração/produção de petróleo. Porém, falta-lhes uma formação acadêmica em
Inteligência Competitiva, até porque no Brasil não existe tal formação. Apenas
um gerente de Inteligência tem especialização na área em Inteligência (obtida no
exterior).
A formação acadêmica dos profissionais das áreas de Inteligência é bastante
diversificada – são engenheiros, economistas, administradores, matemáticos,
geólogos, analistas de sistemas. A maioria possui mestrados, doutorados e MBAs,
mas não em Inteligência Competitiva. O tempo de experiência profissional
também varia bastante, desde profissionais com quase 30 anos de atuação na
industria do petróleo e na empresa até pessoas com menos de 1 ano de caso,
embora com experiência em outras empresas de outros segmentos.
A ênfase em treinamento por parte das equipes de Inteligência está em
diferente nível, mas os profissionais da organização estão sempre presentes em
seminários, workshops e cursos no exterior para acelerar o conhecimento.
Algumas áreas de Inteligência já estão mapeando suas próprias necessidades
de treinamento para solicitar a realização de cursos específicos às respectivas
áreas de Recursos Humanos. Quando os cursos são oferecidos, ainda que
preferencialmente as vagas sejam daquela equipe de Inteligência, as restantes são
disponibilizadas para os demais profissionais de Inteligência.
Recentemente, foram realizados dois cursos de capacitação – um em
ferramentas de análise e o outro de análise contábil e financeira de empresas – que
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136
contaram com a participação de profissionais de todas as áreas de inteligência,
Planejamento Estratégico e Estratégia Corporativa
Falta, segundo os entrevistados, estruturar de forma permanente cursos
específicos para os demais profissionais da organização, com ênfase em coleta e
segurança de informação, embora tenha sido identificado algo sendo estruturado
nesse sentido, a pedidos de algumas áreas.
5.6.
A Operacionalização do Ciclo de Inteligência Competitiva
A partir dos próximos itens serão levantados como as unidades de
Inteligência têm procedido à operacionalização do ciclo de inteligência, a partir
do modelo desenvolvido por Herring (1996).
5.6.1.
Levantamento das Necessidades de Informação
As unidades de Inteligência Competitiva da Alfa Petróleo fazem o
levantamento e a atualização das necessidades de informação por meio de
entrevistas pessoais com decisores, de reuniões onde o assunto é colocado como
um dos itens da pauta e em grandes workshops de dois ou três dias de duração em
hotéis afastados da sede (para que os profissionais não tenham sua atenção
desviada para outras atividades), onde se discute o que está acontecendo no
ambiente competitivo e as tendências que estão se desenhando.
Os resultados das reuniões e entrevistas são estruturados na forma de Mapas
de Monitoramento e Matrizes de Foco utilizados no direcionamento da coleta e
armazenamento de dados, informações e análises. A figura 16 mostra um exemplo
de mapa de monitoramento e matriz de foco da empresa.
O Mapa de Monitoramento representa os grandes assuntos a serem
monitorados e analisados pela equipe de Inteligência e refletem as grandes
preocupações dos executivos da área de negócio. São exemplos de assuntos que
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137
podem constar no mapa de monitoramento os concorrentes, clientes, regulação,
sistemas logísticos, tendências de mercado, dentre outros. No jargão das equipes
de Inteligência são chamados Aspectos.
A Matriz de Foco representa para cada assunto do Mapa de Monitoramento
(por exemplo: concorrentes), quem deve ser monitorado, por quais variáveis e
quais/quem seriam as principais fontes de informação sobre esse concorrente. No
jargão interno, são chamadas Dimensões. A figura 15 mostra um exemplo de
mapa de monitoramento e matriz de foco.
Figura 15: Exemplo de Mapa de Monitoramento e Matriz de Foco. Fonte: (Interno, 2002)
Mapa de Monitoramento
Matriz de Foco
Na figura 16, na página seguinte, estão no Mapa de Monitoramento os
seguintes Aspectos
apontados como essenciais serem monitorados e analisados:
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138
Clientes, Tecnologia, Novos Mercados, Tendências, Concorrentes, Sistemas
Logísticos, Representantes Setoriais, Produtos Substitutos.
Selecionando, por exemplo, o Aspecto Concorrentes, a idéia é montar a
matriz de foco com o que deve ser monitorado a respeito deles. São as dimensões,
conforme mencionado. Neste caso, representam as Dimensões do Concorrente:
suas estratégias, associações e parcerias, logística, disponibilidade de produto,
condições comerciais. Cada dimensão tem um ator que deve ser monitorado. No
exemplo, outras empresas de petróleo que concorram com a Alfa.
Os encontros com os executivos são periódicos, a fim de manter atualizadas
as necessidades de informação, obter feedback sobre o desempenho da equipe de
Inteligência, estreitar relacionamento entre o executivo e a equipe de Inteligência
e fazer-se lembrado. A periodicidade varia de uma unidade de Inteligência para
outra.
Nós fazemos a atualização e a identificação das necessidades de
informação durante uma reunião periódica chamada Comitê de Gestão
do Corporativo, que reúne todas as gerências do Corporativo para
discutir as grandes decisões estratégicas, e definir de que forma a
Inteligência Competitiva poderá ser aplicada diretamente na geração de
resultados específicos para essas grandes questões estratégicas.
(Gerente de Planejamento e Novos Negócios)
Nossa identificação inicial das necessidades de informação foi feita em
2000-2001, por meio de entrevistas com os executivos e workshops que
contou com a participação de colegas de diversas áreas com potencial de
atuarem como fornecedores de informação, analistas e multiplicadores
dos conceitos de Inteligência. Atualizações foram feitas em 2002, 2003 e
2005. Pretendemos que, futuramente, as atualizações sejam anuais,
inclusive por conta das atualizações dos cenários corporativos, que são
anuais.
(Gerente de Inteligência Competitiva)
A identificação das necessidades de informação está na pauta para ser
realizado. Em alguns casos, pretendemos que o levantamento seja feito
anualmente. Em outros, a cada dois anos. Mas em todas as situações,
após mudanças significativas na gestão da área, o levantamento deverá
ser refeito. Afinal, os executivos poderão ser outros, com necessidades
de inteligência distintas do seu antecedente. Ou ainda, quando houver
sinal firme de que novas tendências estão se desenhando no horizonte.
(Coordenador de Inteligência Competitiva)
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139
Os entrevistados de outras quatro unidades de Inteligência comentaram que
realizaram entrevistas com os principais executivos nos períodos de 2002 e 2003 e
as atualizaram recentemente. Em um caso, não foi possível saber se esta etapa foi
realizada e no outro, estava em planejamento.
A atualização é levada para os mapas de monitoramento, matrizes de foco e
estratégias de busca e armazenamento da informação.
As principais metodologias que utilizadas pelas unidades de inteligência
para fazer o levantamento de necessidades de informação varia são os Fatores
Críticos de Sucesso (FCS) e uma combinação de FCS com o Key Intelligence
Topics (KITs) proposto por Herring (1996), onde cada fator crítico é desdobrado
em projetos específicos.
A seguir, parte do modelo de roteiro utilizado por algumas das equipes para
atualização das necessidades de informação, adaptado de Herring (1999). No
decorrer da entrevistas, algumas perguntas específicas do negócio e específicas de
itens anteriormente levantados são feitas. Por razões de confidencialidade não
poderão ser exemplificadas:
Quadro 9 - Modelo de Questionário para Levantamento das Necessidades de
Informação. Fonte: Interno, 2005
1. Fale do seu papel e atribuições dentro da empresa.
2. Você pode fazer um resumo de como a informação flui na sua empresa ou setor?
3. Onde normalmente você busca informações sobre o seu mercado?
4. Quais as decisões ou ações que você deve enfrentar nos próximos 6 meses e onde você
acha que a IC poderia fazer diferença?
5. Você pode falar de alguma vez que algum ator do mercado lhe surpreendeu?
6. Quais as suposições e crenças que você tem a respeito dos seus concorrentes?
7. Quais as questões que você tem a respeito dos concorrentes? Descreva em poucas
palavras o negócio pelo qual você é responsável e o (s) mercado (s) em que compete. Qual
tem sido a estratégia da empresa para atuação neste mercado? Quais são os fatores críticos
de sucesso no negócio que você gerencia?
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140
5.6.2.
Coleta de Informação
As bases de dados assinadas pela empresa, com acesso a jornais, revistas e
publicações do mundo são as principais fontes de informação utilizadas pelas
equipes de Inteligência. A companhia também disponibiliza clippings diários em
sua intranet e mantém uma estrutura de biblioteca para disponibilizar aos
profissionais da empresa acesso a mais ampla gama de informação possível. Além
disso, as próprias equipes de Inteligência assinam publicações. As demais fontes
são os sites de entidades ligadas à indústria, da Agência Reguladora, de
Ministérios, das empresas, de busca e outros.
A maioria das áreas de Inteligência da Alfa mantém um profissional
bibliotecário dedicado exclusivamente à tarefa de coletar e armazenar informação.
Este profissional interage com a Biblioteca quando necessário, procurando novas
fontes, exercita expertise em armazenamento e mecanismos de busca para rápida
localização e guarda de dados e informações.
Nos casos onde esse profissional não está presente, as notícias são coletadas
pela Biblioteca, onde uma pessoa desta área faz todo o levantamento nas bases de
dados, disponibilizando-as para as equipes de Inteligência, que ficam
responsáveis apenas pelo armazenamento.
Previamente, a equipe de mapeou o que precisava ser buscado nas fontes
públicas e em que fontes. Quando algum item novo ou uma fonte nova precisam
ser incluídos, a pessoa da biblioteca é comunicada, informa os gerentes e
coordenadores dessas unidades.
A coleta de informação relativa a patentes é realizada por uma unidade de
Propriedade Intelectual, em função do expertise neste tipo de pesquisa.
As informações secundárias também podem chegar às equipes de
Inteligência por meio dos colegas da empresa. É muito comum o envio por e-mail
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141
reportagens de jornais locais. Muitas vezes, essas reportagens têm níveis de
detalhes que os jornais de grande circulação não apresentam.
Quanto à obtenção de informações primárias, as equipes de Inteligência
enviam com freqüência seus analistas para seminários e workshops, dentro e fora
do país sobre os assuntos que estão sendo monitorados. Segundo um gerente de
inteligência, é uma das principais formas de obtenção de informação primária e
não pode nem deve ser negligenciada, conforme reproduzido a seguir:
Ouvir o que instituições, governos, empresas e entidades têm a dizer,
travar contatos, checar informações e triangular com o que nós temos é
parte importante e rotineira do trabalho. Não podemos deixar de ir.
(Gerente de Inteligência)
Além das informações obtidas em seminários, existem as informações e
dados que estão dentro da própria empresa e que não são públicas. Para facilitar o
compartilhamento das mesmas, as equipes de Inteligência desenvolveram um
sistema no qual as informações podem ser registradas e disponibilizadas. São as
chamadas Redes de Inteligência ou de Monitoramento, que são uma espécie de
comunidade virtual, que tornam formais as redes de contato informais existentes
na empresa.
Os entrevistados comentaram que uma das grandes preocupações das
equipes de Inteligência com relação à informação é o excesso. Para lidar com o
excesso, as equipes têm procurado desenvolver três caminhos:
• Selecionar, juntamente com o profissional bibliotecário, as fontes mais
representativas sobre o tema que está sendo monitorado;
• Otimizar a estratégia de busca que elimine o máximo possível,
redundâncias e informações que nada acrescentam.
• Desenvolver algum sistema em que “robôs de busca” sejam utilizados
para “varrer” todas as fontes possíveis de uma vez e, ao mesmo tempo,
integre o resultado da busca às bases de dados internas da empresa de modo
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410718/CA
142
a se reunir em um único lugar todas as informações disponíveis, além de
capturar informações que podem ser coletadas mas estão “escondidas” na
web, e não se consegue indexar.
5.6.3.
Análise
Considerado tema confidencial por expor como a empresa analisa as
questões relevantes e define sua estratégia, os entrevistados não puderam falar
sobre o referido tópico. Comentaram apenas que a aplicação das ferramentas de
análise depende do problema que está sendo analisado e que as mais utilizadas
são as constantes no Quadro 10. Em função da reserva dos entrevistados, este
tópico não terá mais detalhes a apresentar além do referido quadro.
Quadro 10: Ferramentas de Análise utilizadas pelas equipes de Inteligência. Fonte:
Interno, 2005-2006.
Ferramentas de Análise Utilizadas
Cinco Forças de Porter SWOT
Análise de P&D, de Produto e de
Produção
Análise de Patentes
Análise de Concorrente Perfil de Decisores
Análise de Pontos Cegos Análise Financeira
Análise de Cenários Análise de Risco País
Análise Regulatória e Legal Análise STEEP
Análise da Cadeia de Valor
Análise de Valor Atribuído pelo
Cliente
5.6.4.
Produtos de Inteligência
Para criar valor dentro da organização, todos os entrevistados foram
unânimes em declarar que estão criando um portfolio de produtos e serviços de
Inteligência, pois “é através deles que construímos nossa visibilidade”.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410718/CA
143
Os produtos são apresentados em formatos diversos (Word, PowerPoint,
mapas, apresentações pessoais), disponibilizadas por meio eletrônico, na intranet
e classificados quanto ao grau de confidencialidade definido pela organização.
As análises são apresentadas de forma resumida, cabendo em duas páginas
ou em poucos slides, em função do pouco tempo disponível dos executivos para a
leitura e interpretação de extensivos relatórios. No caso de mapas, o cliente pode
montar a composição de dados mais adequada às suas necessidades.
As unidades de Inteligência disponibilizam diversos tipos de produtos, com
periodicidades variadas. Alguns são comuns às diversas equipes, por isso, estão
resumidas sob um único título. O quadro 11 mostra os produtos de Inteligência da
Alfa Petróleo.
Quadro 11: Produtos de Inteligência da Alfa Petróleo. Fonte: (Interno, 2006).
Produto Público Periodicidade Descrição
Monitoramento
de Mercado
Diretoria,
Gerentes,
Colaboradores
Semanal
• É a monitoração
contínua do ambiente
competitivo. Cobre vários
assuntos, tendo pouco ou
nenhuma análise. Contém,
no máximo, duas páginas.
Alertas e
Tendências
Gerentes das
áreas
impactadas
Não definida
• Elaborado sob
demanda ou por
identificação no
monitoramento normal, de
algum tema com potencial
de impacto para a
organização. Também
pode ser originado de um
estudo focalizado. T
• Apresenta número
limitado de páginas, de
duas a quatro, com
análises resumidas de
impactos para a
organização.
Estudos
Focados
(chamados
internamente de
KITs - Key
Intelligence
Topics).
Diretor,
Gerentes que
solicitam o
estudo,
colaboradores
Não definida
• Estudos específicos
sobre um tema que precisa
ser aprofundado.
Geralmente, são
demandados pelos
executivos. São estudos
em profundidade, que
levam cerca de 2,5 meses
para serem elaborados.
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144
Apresentações
para Diretoria
Diretor,
Gerentes
Executivos
Em algumas
áreas de negócio,
é mensal.
Em outras, a
periodicidade não
é definida
• Em formato de
apresentação, seu tema
pode ser definido pelo
diretor ou escolhido pela
Gerência de Inteligência.
• São apresentações
curtas de, no máximo, 15
minutos. Inicialmente, não
era temática, mas um
apanhado de vários
assuntos ao longo do mês
com análise de impactos
para a organização.
• Algumas das
apresentações feitas pela
Inteligência nessa reunião
levaram o diretor a
determinar a formação de
grupos de trabalho para
estudar e definir o
posicionamento da
empresa frente aos
eventos.
Perfil de
Empresas
Presidente,
diretores e
demais
executivos que
solicitem o
produto
Em alguns casos
é anual. Em
outras são
pontuais.
• Traz um apanhado da
atuação da empresa no
país, histórico de
relacionamento,
características
estratégicas. Pode ou não
trazer analise de impacto.
Informações de
Mercado
Executivos
solicitantes
Não definido
• Apresentações e
discussões sobre os
principais movimentos do
mercado e impactos para a
organização.
Perfis de Países
Presidente,
Diretores,
Gerentes
Não definido
• Em alguns casos, é
solicitado quando os
principais executivos
viajam ao exterior e
querem conhecer a infra-
estrutura e matriz
energética dos países a
serem visitados.
• Em outros, visa apoiar o
desenvolvimento de
negócios internacionais, e
por isso, envolve a
avaliação dos aspectos
econômicos, políticos,
regulatórios e da indústria
petrolífera em cada região
e país.
Panorama
Tecnológico
Executivos da
área
tecnológica,
colaboradores
Não definido
• Boletim periódico de
notícias, com quantidade
limitada de páginas, com
informações de fontes
internas e externas sobre
desenvolvimentos
tecnológicos que
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145
influenciam a atuação da
empresa.
Trade Shows
Executivos e
colaboradores
Não definido
• Registro de
Participação em Eventos
(seminários, feiras,
congressos)
Além dos produtos enumerados no Quadro 11, há uma categoria particular
de produtos de Inteligência que merecem destaque à parte. São as Bases de
Inteligência, sistemas tecnológicos que servem como meios de entrada,
armazenagem e saída de informações públicas e não públicas que precisam ser
disponibilizadas à comunidade de Inteligência de forma rápida, fácil e segura,
favorecendo os contatos entre os profissionais detentores de informação relevante
sem distinção de hierarquia.
As bases de inteligência são tanto um meio de coleta quanto um produto,
pois confere visibilidade à atividade. Apresentam-se nas formas de bases de
notícias, redes de monitoramento, sistemas de inteligência e sites de inteligência.
Sistema de Inteligência de Novos Negócios
O Sistema de Inteligência de Novos Negócios está dividido em dois grandes
módulos: o Módulo de Informações e Notícias é o local de registro das
informações obtidas em reuniões, seminários, visitas e que não estão
publicamente disponíveis, bem como das notícias veiculadas na mídia e outras
fontes. O Módulo Análise de Empresas é o local onde está registrado o produto
final da análise. Foi desenvolvido pela própria empresa, em ambiente web, por
questões de customização e controle.
Base de Notícias
A Base de Notícias, como o nome sugere, é um sistema de armazenamento
das notícias coletadas nas bases de dados disponibilizadas pela empresa e na
mídia. São armazenadas de acordo com uma categorização definida pela equipe
de Inteligência com base na matriz de foco e no mapa de monitoramento
anteriormente mencionados.
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Atende, prioritariamente, à equipe de Inteligência, mas devido ao interesse
do público, o acesso pode ser aberto com restrições. A restrição não se deve às
notícias em si, que são públicas, mas às categorias, que refletem os focos de
preocupação, monitoração e análise da equipe.
Este sistema foi desenvolvido internamente no ambiente Lotus Notes
3
, por
ser considerado um ambiente mais seguro que a web, pois para ter acesso, o Notes
deve estar instalado na máquina do usuário e o sistema, instalado no Notes.
Quando o acesso é autorizado, o usuário recebe no e-mail Notes o arquivo de
instalação do sistema.
A Base, usando as facilidades do Notes, tem mecanismos de busca,
recuperação da notícia por data, palavra-chave, além de permitir uma compilação
em uma pasta no próprio sistema que pode ser editada posteriormente.
Redes de Monitoramento de Mercado
As Redes de Monitoramento de Mercado têm como objetivo o registro das
informações que não estão disponíveis na mídia, mas internamente, conforme
mencionado anteriormente, segundo o depoimento de um dos gerentes de
Inteligência Competitiva reproduzida a seguir:
As redes têm três papéis fundamentais: serem fontes informais de
informação para a Inteligência Competitiva e para o tomador de decisão,
desenvolver nos profissionais a cultura de observação dos movimentos
do mercado e estimular a interação entre as pessoas. É a ferramenta
fundamental na construção da cultura de Inteligência Competitiva. Como
muitos dos participantes nem sempre estão confiantes de que a
informação que detém possa ter valor estratégico, as redes também
servem para conscientizá-los da real qualidade de suas informações.
Nada nas redes é editado pelas equipes de Inteligência. A informação ou
o dado fica armazenado tal como foi registrado pelo autor.
(Gerência de Inteligência Competitiva)
3
Lotus Notes: segundo definição constante no site Wikipedia (disponível em
http://pt.wikipedia.org/wiki/Lotus_Notes, acessado em 02.08.2006), trata-se de um sistema cliente-
servidor de trabalho colaborativo e e-mail, concebido pelo Lotus Software, do grupo IBM
Software Group.
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147
A estrutura das redes difere de acordo com as necessidades de cada área de
negócio e das unidades de Inteligência, mas de modo geral, todas foram criadas a
partir da montagem do Mapa de Monitoramento e da Matriz de Foco.
O acesso às redes é totalmente restrito, já que as informações lá registradas
são sensíveis e confidenciais. De modo geral, só têm acesso às redes os gerentes
da área de negócio cujas áreas sejam impactadas pelos temas monitorados, a
equipe de Inteligência Competitiva e os colaboradores. Só está disponível em
ambiente Notes e o acesso é feito da mesma forma que na base, a partir da
instalação do programa no Notes.
Com relação à confidencialidade das informações registradas na rede, o
usuário têm liberdade para definir o que pode e quer disponibilizar aos outros. Se
alguma informação lhe foi passada em caráter confidencial, ele é orientado a não
disponibilizar. Se optar por fazê-lo, existem mecanismos no sistema que permitem
restringir o acesso à informação a um número limitado de pessoas ou somente à
equipe de Inteligência.
Redes de Inteligência Tecnológica
Ao contrário das redes de monitoramento de mercado, as Redes de
Inteligência Tecnológica estão disponíveis em ambiente web e, segundo o
Coordenador de Inteligência de Pesquisa e Desenvolvimento, têm como objetivo:
ser uma ferramenta onde grupos de especialistas, de forma articulada e
não hierárquica, analisam os impactos que as novas tendências
tecnológicas podem exercer nos negócios atuais e futuros da
organização.
As Redes de Inteligência Tecnológica são temáticas, e cada tema traz uma
série de perguntas e itens que devem ser acompanhados e analisados, e um
facilitador para conceder o acesso, que é restrito. Nessas redes entram tanto
informações secundárias quanto primárias.
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148
Portal de Inteligência Tecnológica
O Portal de Inteligência Tecnológica tem como objetivo integrar a
estratégia, com o que existe atualmente em termos de conhecimento tecnológico
dentro da empresa e onde ela quer chegar, bem como a posição dos concorrentes.
No portal, são disponibilizados os Relatórios de Eventos, que todo profissional é
obrigado a preencher respondendo uma série de perguntas e itens de monitoração,
ao participar de seminários, reuniões, feiras e outros eventos.
O objetivo do Portal de Inteligência Tecnológica é ser uma ferramenta de
gestão do conhecimento conforme se pode depreender do depoimento do
Coordenador de Inteligência de P&D, reproduzido a seguir:
Fazer da Inteligência uma ferramenta de integração de conhecimento e
inovação, para viabilizar, de alguma forma, a gestão do conhecimento no
âmbito de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), bem como trabalhar um
pouco mais a integração entre as diversas áreas, não só de P&D, mas
também das áreas de negócio da organização futuramente. O portal tem
uma participação fundamental no atingimento desse objetivo.
(Coordenador de Inteligência Competitiva)
Sistema de Análise Geo-Referenciada
O Sistema de Análise Geo-Referenciada como o próprio nome sugere,
permite fazer uma análise geo-referenciada dos ativos e mercados da empresa e
dos concorrentes em diversos países, incorporando aspectos da legislação ou de
mudanças regulamentais.
As análises são feitas no sistema a partir da composição de mapas e
definição de critérios para analise, tais como período de estudo, região geográfica
de interesse, empresas e produtos envolvidos e outros. Os resultados podem ser
avaliados através de mapas, gráficos e tabelas conforme os parâmetros
especificados pelo usuário.
O sistema está disponível na intranet da empresa por ser considerado o
meio mais adequado para disponibilizar este tipo de produto, com acesso
controlado.
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149
Sites de Inteligência
Existem três sites de Inteligência disponíveis na intranet da empresa. Um
deles é o mencionado Portal de Inteligência Tecnológica. Os outros dois têm
como objetivo ser um lugar onde os executivos e os colaboradores possam
encontrar produtos de Inteligência e, ao mesmo tempo, ferramenta de divulgação
da área e dos conceitos.
O entendimento por trás da decisão de disponibilizar os produtos no site é
de o cliente não precisar solicitar a ninguém da área de Inteligência que lhe envie
determinado produto, basta visitar a página da Inteligência na intranet e fazer o
download do arquivo (serviço de auto-atendimento). Desnecessário dizer que o
acesso é controlado e restrito.
De modo geral, ambos contém definições, artigos e bibliografia sobre
Inteligência Competitiva, notícias, links para sites internos de assuntos
relacionados (segurança da informação) e externos, de Inteligência ou da
industria, eventos, produtos gerados pela equipe de Inteligência, alguns com
acesso restrito outros não.
Produtos para o foco de longo prazo
As unidades de Inteligência que têm interface direta com o Planejamento
Estratégico estão discutindo a criação de produtos específicos para oferecer a
análise de longo prazo que servirá de insumo para a construção, revisão e
atualização dos cenários corporativos. Serão criados novos produtos e os
atualmente existentes serão redesenhados.
As áreas estão discutindo a estruturação de um mapa de acompanhamento,
definindo os assuntos que serão monitorados e até mesmo construindo softwares
que deverão traçar cenários sobre a competição no futuro, colocando projeções de
produção da empresa e de outras companhias. Eis o depoimento de um dos
coordenadores de Inteligência sobre produtos para longo prazo:
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150
Os prazos para geração de nossos produtos serão negociados com as
áreas envolvidas e de acordo com a equipe disponível, mas a proposta
inicial é fazer um monitoramento de mercado (curto prazo) mensalmente,
e o monitoramento de cenário (longo prazo) bimestralmente, mas esses
prazos serão reavaliados dependendo do dinamismo do mercado. Os
alertas de mercado e cenário serão gerados sempre que necessário.
(Coordenador de Inteligência Competitiva)
Algumas unidades de Inteligência ainda não têm produtos definidos, nem
bases de Inteligência, embora já estejam estruturando. Em uma dessas unidades, a
base de inteligência será semelhante ao Sistema de Novo Negócios, abrangendo
tanto a Base de Notícias quanto a Rede de Monitoramento em ambiente web.
A ferramenta permitirá não só fazer buscas pela Internet, mas também
armazenar as notícias vindas de acordo com uma categorização definida pela
equipe além de classificar a mesma de acordo com seu grau de relevância.
Segundo o Coordenador da unidade de Inteligência, duas razões justificam a
escolha pela web, a saber:
1 – “A intranet é mais fácil de usar, além de ter uma interface mais amigável”;
2 – “Ser desenvolvido por terceiros permite evolução constante do software”.
Outras unidades, por não atuarem como prestador de serviços, não oferecem
um produto específico. Seu objetivo é, unicamente, subsidiar um processo
específico da gerência em que ela é desenvolvida como uma atividade interna, por
isso, o produto vai ser gerado quando da necessidade de um processo específico.
Mas o resultado da análise é disponibilizado nas bases de inteligência
mencionadas.
5.7.
Avaliação da Contribuição da Inteligência Competitiva para o
Processo Decisório
A maioria das unidades de Inteligência ainda não estabeleceu uma
metodologia que meça qualitativa ou quantitativamente a contribuição de suas
atividades para o processo decisório e resultados da empresa. Nesta fase, a
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151
avaliação das unidades de Inteligência está ligada à execução das etapas previstas
para a implementação do processo, utilizando-se uma curva S para fazer o
acompanhamento.
Contudo, já discutem como estabelecer uma sistemática, atrelada ao
Balanced Scorecard (BSC), para criar seus indicadores de desempenho. Em todas
as entrevistas, foram levantados o interesse e a necessidade em fazer
benchmarking entre as próprias equipes de Inteligência e com outras empresas, no
Brasil e no exterior que mantenham tal atividade, a fim de entender como elas têm
medido o desempenho.
Os entrevistados informaram que o feedback é predominantemente
informal, feito através de e-mails, encontros casuais no corredor, reuniões, ou
quando da emissão do produto de inteligência. Em três das nove unidades de
Inteligência foi observado o estabelecimento de métricas e procedimentos formais
para medir a contribuição da Inteligência para o processo decisório, duas delas
atreladas ao BSC. Sobre a forma predominante de feedback para a Inteligência
Competitiva, eis o que diz um dos coordenadores de Inteligência da empresa:
Quanto ao reconhecimento e medição de resultado, o feedback sempre
foi informal, através de e-mails, durante reuniões e encontros casuais,
não havendo um sistema formal de avaliação nem uma metodologia
quantitativa. Mas de um modo geral, observa-se que o feedback é
positivo, as pessoas têm uma impressão positiva do que deve ser o
trabalho de IC e utilizam e colaboram com as redes e os relatórios de
eventos.
(Coordenador de Inteligência)
No primeiro caso, o indicador é indireto, do tipo: que ameaças foram
minimizadas com o estabelecimento desta joint venture? Qual foi ou será o custo
para a empresa se ela não comprar determinado ativo?
No segundo caso, na realidade, os indicadores ainda estavam sendo criados.
Seus nomes: Análise de Oportunidade de Negócio e Ambiente Externo e Análise
de Situação de Empresas e Ambiente Externo. O primeiro terá como objetivo
verificar se os dados enviados pela Inteligência aos clientes tem sido aproveitados
nos processos de aquisição de novos negócios. Não foi possível obter a
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152
informação de como será calculado tampouco o que deverá medir o segundo
indicador.
No terceiro caso, são três os indicadores utilizados: dois medem o nível de
satisfação com os produtos de inteligência e o terceiro o grau com que as pessoas
compartilham informações de negócios. Seus nomes são: Satisfação com os
Alertas de Inteligência Competitiva (SAIC), Nível de Compartilhamento de
Informações de Mercado (NCIAM) e Satisfação com os Produtos Focados de
Inteligência (SPIC).
A média dos dois indicadores – o SAIC e o SPIC - constituem um único
indicador, o SDIC (Satisfação dos Decisores com a Inteligência), que se constitui
no indicador principal da gerência e está atrelado ao BSC da área de negócios.
O SAIC é gerado a cada emissão de um Alertas. O SPIC, na apresentação
de um KIT ao executivo que solicitou o estudo. Ambas as formas de avaliação são
um misto de qualitativa e quantitativa, pois o formulário de avaliação permite
atribuir notas e a opinião por escrito do trabalho, incluindo sugestões de novos
estudos.
O NCIAM levanta quanto de informações de negócios os colaboradores da
Inteligência estão compartilhando por meio das redes de monitoramento de
mercado. É um levantamento numérico das informações primárias registradas nas
redes de monitoramento de mercado por mês. Cada rede tem um número mínimo
de informações que devem ser registradas.
Não há julgamento da qualidade da informação para efeitos do NCIAM. A
avaliação da qualidade da informação seria complexa de fazer pontualmente pois,
segundo um dos entrevistados, “uma informação colocada hoje na rede poderá se
tornar importante apenas no futuro ou num determinado contexto”, de modo que
não seria justo incluir esse tipo de avaliação para indicadores formais –
desestimularia a participação.
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153
Internamente, a área de Inteligência faz alguma avaliação qualitativa,
quando coloca a informação em seu produto Relatório de Monitoramento de
Mercado. Existe uma planilha onde são registradas quantas informações
colocadas por cada gerência/unidade foi para o Relatório. A equipe utiliza essas
informações para, periodicamente, alertar os colaboradores quanto ao nível de
qualidade das informações que estão disponibilizando e evitar que registrem
qualquer coisa porque têm de cumprir indicador.
Uma outra forma de avaliação dos projetos por parte desta unidade de
Inteligência tem sido a realização de entrevistas com os executivos que
solicitaram KITs para que eles digam (depois de um certo tempo – entre 6 meses
e 1 ano) se o trabalho realmente foi válido, se alguma recomendação feita foi
implementada (caso não, justificar) e se foi utilizado em algum processo decisório
(se não, justificar). A seguir, comentário de um Gerente Geral feito em recente
entrevista de avaliação de estudos focados feitos sob sua encomenda passados seis
meses da entrega:
Os estudos permitiram conhecer a dinâmica de cada mercado até a ponta.
Não que não o conhecêssemos, operamos no mercado há anos, mas havia
certas opiniões pré-concebidas, não compatíveis com a realidade do
mercado. Os estudos foram fundamentais para a elaboração do Plano de
Marketing dos nossos produtos, incluindo neles a definição de uma nova
política comercial, mais adequada à realidade de nossos clientes e ao que
conhecemos hoje do mercado. Sem os estudos focados, não haveria
Plano de Marketing, nem nova política comercial.
(Gerente Geral de Comercialização)
Os resultados dessas entrevistas estão sendo consolidados na tabela cujo
modelo está reproduzido na figura 16:
Figura 16: Avaliação de KITs – Pesquisas Qualitativas. Fonte: Interno
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154
Para cada KIT feito, está associado o solicitante do estudo (nome e cargo),
quando foi feito o estudo, e para cada recomendação, a opinião do executivo
quanto à sua operacionalização e principais processos atendidos. Essa sistemática
está sendo adotada exclusivamente para KITs por ser mais fácil avaliar seus
resultados depois de algum tempo, inclusive se o que foi previsto no estudo
aconteceu.
Quanto a outras formas possíveis de avaliação da contribuição da
Inteligência Competitiva na empresa, observa-se que nenhuma das unidades
apresenta uma declaração de missão e visão. Foi comentado por um dos
entrevistados que há cerca de 1 ano atrás sua gerencia fez um exercício dessa
natureza, mas que não deu muito certo, pois a discussão gerou muita controvérsia
e não se chegou a conclusão nenhuma de como deveria ser escrita a declaração de
missão. Não se voltou ao exercício.
Embora a avaliação do processo de Inteligência Competitiva possa ser feita
através do tamanho de seu orçamento ao longo dos anos, bem como da evolução
da carreira dos profissionais da área, estes aspectos não serão abordados aqui em
profundidade.
No tocante ao orçamento, os entrevistados relatam que até houve uma maior
disponibilização de recursos para atividades de Inteligência. De modo geral, a
verba é “apertada” e depende de um bom dimensionamento no ano anterior, pois
se dimensionar demais e não gastar, no ano seguinte, a verba cai, o que pode
dificultar contratações de serviços externos (se for o caso) e até mesmo
treinamento da equipe.
Quanto à evolução de carreira dos profissionais ligados à atividade, foi
possível observar que profissionais de outras áreas que participaram de KITs
conduzidos pelas unidades de Inteligência, tiveram upgrade na carreira (pelo
menos seis ou sete profissionais tornaram-se gerentes ou coordenadores).
Contudo, não se pode dizer que tais profissionais ascenderam por causa do
trabalho de Inteligência, uma série de outros fatores entram nessa avaliação.
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155
Para os profissionais da área de Inteligência, ainda existe uma certa
incompreensão do conceito, o que dificulta o reconhecimento do trabalho do
profissional. Apesar disso, alguns analistas de inteligência têm conseguido se
posicionar como referências em assuntos de importância estratégica para a
empresa e, conseqüentemente, tem participado de grupos de trabalho. O que não
deixa de ser um reconhecimento por um trabalho bem feito pela gerência.
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156
6.
Conclusão
O objetivo principal desta pesquisa foi identificar um quadro de referência
que evidenciasse como está sendo operacionalizado o conceito de Inteligência
Competitiva por parte de empresas brasileiras e do setor de petróleo em particular,
englobando a definição do conceito, as complexidades relativas à sua implantação
e estruturação, como se dá a interface com os demais processos organizacionais, e
se e como o processo tem contribuído para subsidiar e melhorar o processo
decisório e de estabelecimento das estratégias organizacionais. Como
conseqüência do objetivo principal, surgiram dois objetivos intermediários:
a) Conhecer a etapas de implementação do processo de Inteligência
Competitiva em uma empresa do setor de petróleo no que concerne à: definição
do papel da área de Inteligência; estrutura; mobilização dos recursos; criação de
produtos e serviços voltados para a ação gerencial; avaliação da contribuição da
atividade para o processo decisório.
b) Identificar quais são os fatores críticos de sucesso e de insucesso no
processo de implantação do processo de inteligência na empresa pesquisada. Este
objetivo intermediário será respondido em 6.2.
Destacam-se dois aspectos críticos: a falta de uma maior consistência
histórica da Inteligência Competitiva nas organizações empresariais e a
necessidade da formação de uma comunidade de inteligência no âmbito da Alfa
para troca de informações quanto à metodologia e negócios, e para a definição de
planos de visibilidade da atividade sob pena de a mesma não conseguir se firmar
em períodos futuros.
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157
6.1.
Referencial Teórico de Inteligência Competitiva e o link com a Teoria
Geral de Administração de Empresas
Observa-se na literatura de Inteligência Competitiva a tentativa de buscar,
na história das civilizações, traços que caracterizem o processo e sua prática como
forma de conferir uma perspectiva histórica ao seu referencial teórico.
Poder-se-ia dizer que as primeiras práticas de Inteligência surgiram quando
o homem passou a viver em grupos e começou a concorrer com outros grupos
pela terra e comida disponíveis, na tentativa de prever o que o outro poderia fazer
e antecipar-se a ele.
O advento e a consolidação dos Estados e dos Exércitos permitiram que a
prática se desenvolvesse e se aperfeiçoasse até chegar aos dias atuais, quando se
verificam inúmeras tentativas de aplicá-la ao ambiente empresarial, sempre ávido
por ferramentas, metodologias ou processos que as façam ganhar mais
competitividade.
Parece haver da parte dos autores uma necessidade em enfatizar todo o
tempo quão bem a Inteligência Competitiva vem sendo utilizada nas organizações
Militares e de Estado como forma de “vendê-la” para as empresas como a
ferramenta, processo ou metodologia ideal para detectar antecipadamente,
mudanças do sistema competitivo, permitindo-lhes agir de forma pró-ativa.
Nesse esforço, verifica-se uma excessiva tentativa de associar expressões do
ambiente empresarial à termos militares tais como ambiente competitivo =>
campo de batalha; concorrência => guerra, concorrente => inimigo e outros.
Alguns autores consideram essa associação excessiva, sendo justamente ela
que faz com que a Inteligência Competitiva seja vista com desconfiança,
preconceito e até mesmo rejeição por parte das empresas. A raiz estaria na
incômoda associação da Inteligência Competitiva com práticas de espionagem,
imagem que, imediatamente, vem à cabeça quando se fala em Inteligência Militar
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158
e de Estado. Nenhum dirigente ou profissional quer ver seu nome ou o de sua
empresa publicamente associados à práticas polêmicas do ponto de vista ético.
Com isso, sobrevém um problema para a jovem teoria de Inteligência
Competitiva: se as empresas não implementam o conceito ou têm medo de
confirmar que o fazem por causa dessa associação, como então construir um
referencial teórico que mostre que sua implantação e operacionalização nada têm
a ver com práticas eticamente questionáveis? Como construir um referencial
teórico que mostre que, apesar de ser muito utilizada por agências de inteligência
e de governo, sua metodologia pode ser adaptada à realidade do ambiente
empresarial sem que seus profissionais corram o risco de serem acusados de
espionagem, por exemplo?
A origem da Inteligência Competitiva em organizações empresariais deveria
ser vista à luz, não apenas da origem militar, mas também de outras ciências, tais
como a Administração de Empresas ou a Economia. Com isso, seria mais fácil
“vender” a Inteligência Competitiva evitando o receio do “pé atrás” por causa da
associação com a espionagem.
Acompanhando a literatura sobre o assunto, percebe-se que a Inteligência
Competitiva vai buscar em outras áreas as bases de sua fundamentação teórica.
Contudo, tem-se a impressão de que nada mais é do que uma mistura de pedaços
de teorias referentes a outras áreas do conhecimento, tais como: Administração
(ferramentas de análise), Ciência da Informação, Biblioteconomia (Coleta e
Armazenamento de dados) Ciência da Computação, Economia e outros,
encadeadas em uma seqüência a que chamam de Ciclo de Inteligência.
Os autores não exploram os links que pode haver entre a Inteligência e a
Teoria Geral de Administração, Processo Decisório, Planejamento ou
Organizações.
A literatura sobre Inteligência Competitiva é pródiga na abordagem de
como fazer (implementação do ciclo), mas não em abordar os desafios que
permeiam a sua inserção, desenvolvimento e interface com os demais processos
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159
organizacionais. Por que uma empresa opta por estabelecer uma iniciativa de
Inteligência Competitiva como um de seus processos organizacionais? Como
surge a Inteligência Competitiva dentro de uma organização? Modismo? Acaso?
A literatura não oferece respostas neste sentido.
Para justificar o interesse das empresas pela Inteligência Competitiva, a
literatura registra o clichê da necessidade de monitorar cotidianamente o sistema
competitivo por causa do dinamismo e das incertezas provocadas pela
globalização, desregulamentação, privatização, necessidade de trabalhar a
informação e o conhecimento.
Ao longo da pesquisa bibliográfica, chegou a ser encontrada uma referência
tentando vinculá-la à Teoria da Contingência, onde a interface se daria em uma
situação onde o executivo tem claro qual é sua necessidade de informação e sabe
onde buscar as respostas para atendimento a essa necessidade.
Contudo, não se encaixaria em outras situações tais como quando ele não
tem claro o que precisa saber muito menos onde buscar a informação, quando ele
conhece suas necessidades de informação, porém, não sabe onde buscar as
respostas e não tem claro o que precisa saber, mas sabe onde pode estar a
resposta. O presente trabalho tentou contextualizá-la à luz do Planejamento
Estratégico, porém, sem aprofundar a questão.
Trabalhos nessa linha precisam ser mais desenvolvidos porque sem uma
contextualização dentro da Administração de Empresas, a Inteligência
Competitiva tenderá a ficar sempre como uma ilustre desconhecida de grande
parte das empresas e sem uma fundamentação consistente. No Brasil, boa parte
dos estudos de Inteligência Competitiva está vinculada à Ciências da Informação.
Infelizmente, enquanto estiver restrito a esta Ciência, o quadro tende a não mudar.
Executivos freqüentam, na sua maior parte, MBAs em Administração de
Empresas, não em Ciências da Informação. Se os executivos têm dificuldade em
entender e assimilar o que é Inteligência Competitiva deve-se, em grande parte, ao
fato de que nunca ouviram falar no assunto, nem mesmo em seus MBAs.
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160
Provavelmente, isto acontece porque, ao entrarem nas faculdades de
Administração, não vêem qualquer referência ao mesmo. Por quê? Porque as
faculdades de Administração ainda não consideram o assunto consistente e
importante a ponto de constar na grade curricular.
Assim, por que as empresas vão apoiar a implantação de algo que nunca
ouviram falar? Por que vão incentivar treinamentos em algo que não se sabe sua
origem, seu contexto, seus resultados e que não é abordado nos MBAs, mestrados
e doutorados em Administração?
Com isso, volta-se ao início: sem cases, sem uma contextualização
empresarial não há como se ter uma idéia exata de sua aplicação nas empresas. As
estatísticas que existem a respeito do grau de evolução da prática no exterior são
levantadas, na sua grande maioria, por consultorias. No Brasil, nem isso.
Sem provas práticas de como acontece a Inteligência Competitiva no dia-a-
dia empresarial, sem vinculação com outras teorias, muito provavelmente ela
continuará a ser mal entendida, mal vista e sem base teórica consistente, traduzida
por um sem número de definições, titulações (inteligência tecnológica, tributária,
financeira, de clientes e outras), e conceitos muitas vezes repetitivos, mas
anunciados como se fossem coisas diferentes.
Apesar da falta de maior embasamento teórico para a Inteligência
Competitiva, da literatura se depreende uma grande confiança no seu
fortalecimento nos próximos anos aqui no Brasil. É evidente o aumento no
número de seminários, cursos, palestras nos últimos anos, e da participação das
empresas nesses eventos.
O crescimento poderá trazer desafios interessantes à empresas, aos
profissionais e à Academia: as empresas não vão querer investir em algo que não
sabem o que é (algum exemplo bem-sucedido de alguma empresa deverá ser
mostrado). Ainda que invistam, haverá cobrança pelo retorno no investimento: a
área de inteligência que não conseguir mostrar resultado tende a desaparecer.
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As empresas tenderão a exigir profissionais qualificados e a exigir o uso de
ferramentas, sistemas e métodos que auxiliem na produção de inteligência com
melhor qualidade e menor perda de tempo. Com isso, abre-se uma grande
oportunidade para provedores de informação, empresas de consultoria e
universidades.
Assim, quanto mais cedo começarem ou acelerarem os estudos sobre
Inteligência Competitiva no âmbito da Academia, mais adequada estará a
universidade para oferecer cursos e treinamentos.
6.2.
Fatores Críticos de Sucesso e Insucesso da Inteligência Competitiva
na Alfa Petróleo
Apesar de, inicialmente, a implantação de unidades de Inteligência
Competitiva tenha acontecido no contexto de um cuidadoso projeto de preparação
da companhia para uma nova dinâmica de competição com o fim do monopólio
estatal no Brasil, hoje, tem-se a impressão de que sua implantação esteja
acontecendo meio ao acaso.
A existência de cases mais ou menos bem sucedidos e um certo sentido de
urgência parecem estar impulsionando a criação de novos núcleos de Inteligência
Competitiva na Alfa Petróleo. Afinal, se existem cases bem-sucedidos dentro da
organização, e estes têm se mostrado mais adequado que outras ferramentas de
gestão, por que não reproduzi-la?
Não está claro se o atual interesse pela Inteligência Competitiva não passa
de modismo. Não é a primeira vez que a empresa estimula a criação de unidades
de Inteligência que, à exceção de algumas poucas, não conseguiram se firmar
após passar a fase de entusiasmo com a nova atividade. As unidades de
Inteligência da Alfa têm enfrentado desafios formidáveis desde que surgiram.
Um dos mais importantes diz respeito ao interesse do decisor quanto ao
desenvolvimento de práticas de Inteligência. Tanto no passado quanto na
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162
atualidade, tem havido interesse por parte do tomador de decisão na criação
dessas iniciativas. Contudo, a continuidade do interesse e do apoio não têm sido
constantes ao longo do tempo. Dentre as razões para essa instabilidade estão os
processos de reestruturação e substituição dos principais tomadores de decisão.
Em alguns casos, os dois eventos prejudicaram o desenvolvimento de
algumas das unidades de Inteligência porque as obrigou a recomeçar o trabalho de
educação e conscientização dos novos executivos, a maioria sem conhecimento
do conceito. Em vez de chegar a fases mais avançadas de educação em
Inteligência, as equipes têm voltar ao início do processo porque quem chegou
precisa ser convencido de que a atividade tem relevância. O tempo perdido é
irrecuperável.
Em outros casos, interromperam o crescimento da atividade porque quem
chegou decidiu (talvez com pouco conhecimento), que a unidade de Inteligência
não deveria estar ligada à presidência, por exemplo, ocupando o espaço de outras
gerencias mais antigas e que desempenhavam atividades supostamente
semelhantes. Por isso, deveriam ser reestruturadas, tornando-se não mais uma
gerência com tanto peso, mas uma atividade qualquer dentro de uma gerência
mais antiga.
Até que ponto, decisões desta natureza não estão relacionadas ao
fortalecimento de determinados grupos para quem, algumas vezes, a atividade de
Inteligência pode representar uma ameaça à sua posição pela similaridade de
objetivos e do trabalho em si?
De certa forma, a sensação de ameaça é compreensível, pois parece haver
mesmo uma tênue linha que separa o que deve ser o trabalho de Inteligência e o
que deve ser o trabalho do Planejamento Estratégico, por exemplo. Será que a
Inteligência Competitiva não deve mesmo ser parte do trabalho de Planejamento,
já que para definir estratégias é necessário antes monitorar o ambiente
competitivo e esse é um trabalho do Planejamento?
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Em outros casos, a existência de uma unidade de Inteligência não seria uma
forma sutil de sinalizar que determinada área não está fazendo o “dever de casa”?
Por isso, as equipes de Inteligência acabam tendo que “brigar” pela atenção
do novo decisor para ganhar sua confiança e interesse frente a outras áreas que ele
prioriza por conhecer mais, por trazer resultados mais imediatos, por considerar
mais importante ou para não se indispor com certos grupos. Existe um
corporativismo forte dentro da empresa e ninguém quer perder espaço. É uma
questão cultural difícil de ser rompida.
Por essas razões, o fato de a atividade de Inteligência estar mostrando
resultados, ter indicadores evidenciando sua evolução não necessariamente lhe
garante sobrevida em futuras alterações no corpo gerencial.
Assim, é importante que as unidades de Inteligência aproveitem esses
momentos de maior interesse para se solidificarem na forma de uma comunidade,
coordenadas pela Estratégia Corporativa, e compartilhar experiências e práticas.
Outro desafio para as unidades de Inteligência é que a cultura de “olhar para
além do próprio umbigo” ainda não está “no sangue” da companhia. Assim, a
contribuição da Inteligência Competitiva para o processo decisório não está
consolidada, sendo muito pontual. As áreas são mais demandadas como
fornecedoras de informação do que como fornecedoras de análises exclusivas e
diferenciadas.
Ainda se conhece pouco sobre Inteligência Competitiva dentro da empresa.
Além de ser vista como espionagem, há uma expectativa de que a Inteligência
sempre vai trazer informações privilegiadas e não análises apuradas sobre as
tendências do ambiente externo. Por conta disso, o reconhecimento dos
profissionais que atuam na área é mais difícil.
De modo geral, acredita-se que a própria dinâmica do mercado vai forçar a
companhia a compartilhar informações e a Inteligência Competitiva, com sua
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estrutura de redes poderá, contribuir significativamente no processo de
aprendizagem organizacional.
Por isso, é muito importante fortalecer as redes de monitoramento. Visitas
periódicas às unidades, estabelecimento de indicadores e até mesmo a
obrigatoriedade de participação para o funcionário são práticas que devem ser
conduzidas para não deixá-las desaparecerem ou serem esquecidas.
Dois desafios que se apresentam às equipes de Inteligência com relação às
redes e que afetam o interesse dos profissionais da empresa em participar do
esforço de Inteligência, dizem respeito ao uso das informações que eles registram
e o reconhecimento pela participação.
Não existe em nenhuma das unidades de Inteligência a prática de premiação
à área ou a uma pessoa por sua destacada participação nas redes. O máximo que
se faz é registrar o nome e a lotação da pessoa nos produtos de Inteligência. Isso é
importante porque em parte ameniza a dúvida sobre o que é feito com as
informações disponibilizadas nas redes e contribui para estimular a participação
do público nelas. Mas não resolve o problema.
Convidar os colaboradores a participarem de KITs (quando possível) e das
análises de forma mais freqüente, poderá ser um caminho. Trabalhar
matricialmente poderá romper “silos mentais” existentes na organização,
melhorar a visibilidade e a credibilidade dos trabalhos, ajudar na visibilidade do
profissional e ser um impulsionador para que esse profissional replique os
conceitos para seus colegas e eles participem mais das redes.
Ainda faltam às equipes de Inteligência uma maior integração com demais
áreas, em particular com o Planejamento Estratégico, para quem a atividade de
Inteligência (especificamente o trabalho de monitoração), deveria ser feita por ou
deveria estar ligada a ela, já que teoricamente, é input para a formatação e/ou
atualização dos cenários. Aparentemente, há receio de perda de espaço por parte
das áreas de Planejamento porque duas áreas, fazendo aparentemente a mesma
coisa, estariam próximas do decisor máximo, uma prerrogativa do Planejamento.
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165
Aqui está um dos grandes desafios das áreas de Inteligência e da Academia:
onde começa uma e termina a outra? A interface com a atividade de Planejamento
Estratégico e a revisão de cenários deve ser aprofundado tanto pela Academia
quanto pela própria Alfa, uma vez que não há histórico dessa interface.
Alguns entrevistados levantaram a possibilidade de as áreas de
Planejamento acabarem “engolindo” a Inteligência para torná-la uma atividade
interna, ou seja, somente para lhe prestar serviços. Se isso acontecer, as questões
de curto prazo passarão a ser responsabilidade das próprias áreas comerciais ou de
marketing, que deverão criar suas próprias atividades de Inteligência.
Não dá para apontar, no caso da Alfa Petróleo, se isso vai acontecer. Se
considerar que as iniciativas em implementação atualmente estão sendo
executadas por gerências criadas para trabalharem em parcerias com as áreas de
Planejamento ou Novos Negócios, as perspectivas de as áreas serem “engolidas”
parecem pouco prováveis.
Como estão sendo solicitadas a trabalhar com foco de longo prazo, as
equipes já estão discutindo como fazer a integração do estratégico com o tático e
o operacional. Dentre as opções estudadas estão: focar apenas no estratégico e
deixar o tático por conta das áreas de marketing ou comerciais ou dedicar parte da
equipe para o tático e parte para o estratégico com as partes sempre em interação,
já que uma parte depende da outra para ter uma perspectiva integrada do negócio.
Para diminuir e corrigir expectativas, todas as áreas terão, em algum
momento, que desenvolver planos de visibilidade e treinamento/conscientização
teórico sobre Inteligência para ser executado periodicamente. No plano de
visibilidade deverão estar previstas oportunidades de os profissionais da área
apresentarem algum trabalho que estejam desenvolvendo, é a única forma de
verem e serem vistos por quem decide que vai ser promovido ou não.
O problema (que já acontece), é que há o risco de se deixar para depois, pois
sempre tem algo mais importante para se fazer. Com isso, tende a demorar mais
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166
ainda a consolidação da atividade como ferramenta de gestão e insumo importante
para os demais processos da organização.
Algumas unidades de Inteligência estão trabalhando excessivamente com
consultorias externas, inclusive fazendo o trabalho de análise. Embora partes do
trabalho possam ser terceirizadas, não se aplica à análise. Este é o coração do
processo de Inteligência, pelo que ela deve ser reconhecida e acionada. Se ela só
se mostra com uma consultoria a tiracolo, não conseguirá desenvolver a
capacidade de análise de seus profissionais e, com isso, se distanciará cada vez
mais de ser um “advisor”.
6.3
Lições Aprendidas
Dentre as lições aprendidas ao analisar a prática de Inteligência Competitiva
na Alfa Petróleo, destacam-se:
O processo de Inteligência tem condições de capacitar os profissionais da
organização, incluindo os gerentes, a compartilhar informações.
Contudo, é crítica a questão cultural. Sem uma mudança na maneira de
agir, nas estruturas e nas atitudes, o processo de Inteligência, não tem como
ajudar no processo de aprendizagem organizacional ou mesmo dar certo.
Cultura não se muda da noite para o dia e não será surpresa se a Inteligência
Competitiva levar de 10 a 15 anos para estar integrada de fato aos demais
processos organizacionais, ainda mais com as idas e vindas do processo
dentro da organização.
É válido utilizar consultorias, mas para ensinar a metodologia, e não fazer
a análise pela área de Inteligência. Algumas áreas de Inteligência já
atentaram para isso e não pretendem se utilizar delas com tanta freqüência,
a menos que a demanda realmente exija uma parceria dessa natureza.
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167
As redes de compartilhamento de informações internas e externas são o
mais importante meio de obtenção de informação e por isso devem estar
sempre na memória dos colaboradores.
Como o trabalho de Inteligência é avaliado define se a área vai continuar
existindo ou desaparecer. É de fundamental importância que as unidades
façam alguma forma de medição de desempenho de suas atividades, mesmo
que apenas qualitativa. A unidade de Inteligência deve ter registrado e
arquivado toda e qualquer manifestação de feedback dos trabalhos e
produtos feitos e apresentados. Seria interessante buscar benchmarking com
outras empresas que também tenham unidades de Inteligência estruturadas.
Uma forma de chegar a essas empresas é assistindo as palestras que seus
representantes fazem em seminários e workshops.
Plano de Visibilidade: conforme mencionado anteriormente, é de
fundamental importância, pois funciona como uma propaganda da área. O
plano deve prever uma rotina de apresentações dos analistas de Inteligência
para o grande público (na forma de fóruns) e não apenas enviar relatórios. É
nessas ocasiões que a área pode interagir mais com possíveis colaboradores
e clientes. É uma prática que as unidades de Inteligência de modo geral têm
negligenciado.
6.4.
Futuras pesquisas
Recapitulando o já mencionado, sugere-se para novas pesquisas:
Interface entre referencial teórico de Inteligência Competitiva e a Teoria
Geral da Administração, Processo Decisório e Planejamento Estratégico;
Interface entre o ciclo do processo de Inteligência Competitiva e a
metodologia de elaboração e revisão de Cenários Corporativos;
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Identificação de metodologias qualitativas e quantitativas para medição do
impacto da Inteligência Competitiva no processo decisório;
Cultura organizacional como fator critico de sucesso para a implantação
do processo de Inteligência Competitiva;
Identificar constructos e indicadores para construir a consolidação da
teoria e para auxiliar a coleta de dados sobre o fenômeno.
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7.
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