( PDF ) A natureza das dificuldades e facilitadores inerentes a um processo de mudança transformadora em organizações produtivas

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Katia Rousseau

A Natureza das Dificuldades e Facilitadores Inerentes a um

Processo de Mudança Transformadora em Organizações

Produtivas

Tese de Doutorado

Tese apresentada ao Programa de Pós-graduação

em Administração de Empresas do Departamento de

Administração de Empresas da PUC/Rio como parte

dos requisitos parciais para obtenção de Doutor em

Administração de Empresas.

Orientador: Prof. Sergio Proença Leitão

Rio de Janeiro

Março de 2007

PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0212243/CB

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Katia Rousseau

A Natureza das Dificuldades e Facilitadores Inerentes a um

Processo de Mudança Transformadora em Organizações

Produtivas

Tese apresentada como requisito parcial para obtenção

do grau de Doutor pelo Programa de Pós-graduação em

Administração de Empresas da PUC-Rio. Aprovada pela

Comissão Examinadora abaixo assinada.

Prof. Sergio Proença Leitão

Orientador

Departamento de Administração – PUC-Rio

Profª. Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo-Soares

Departamento de Administração - PUC-Rio

Prof. José Roberto Gomes da Silva

Departamento de Administração – PUC-Rio

Prof. Paulo Reis Vieira

FGV

Profª. Ana Maria Kirschner

UFRJ

Prof. João Pontes Nogueira

Vice-Decano de Pós-Graduação do CCS

Rio de Janeiro, 29 de março de 2007

PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0212243/CB

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parcial do trabalho sem autorização da universidade, da autora e do

orientador.

Katia Rousseau

Possui graduação em Economia pela Pontifícia Universidade

Católica do Rio de Janeiro (1992) , mestrado em Administração

pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1994) e doutorado em

Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica

do Rio de Janeiro (2007).

Ficha Catalográfica

CDD: 800

Rousseau, Katia

A natureza das dificuldades e facilitadores inerentes a um

processo de mudança transformadora em organizações

produtivas / Katia Rousseau ; orientador: Sérgio Proença

Leitão. – 2007.

204 f. ; 30 cm

Tese (Doutorado) – Pontifícia Universidade Católica do Rio

de Janeiro, Departamento de Administração, 2007.

Inclui bibliografia

1. Administração – Teses. 2. Mudança transformadora. 3.

Mudança adaptativa. 4. Dificuldades da mudança. 5.

Facilitadores da mudança. I. Leitão, Sérgio Proença. II.

Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

Departamento de Administração. III. Título.

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Ao Roberto. Que as novas tecnologias “internautico-midiáticas”

possibilitem sua comunicação conosco do Além e que um dia

ele ainda possa ler tudo isso, onde quer que esteja.

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Agradecimentos

Aos professores que participaram da Comissão Examinadora.

A CAPES, pelos dois anos de auxílios concedidos, essenciais na realização

dessa pesquisa.

Aos professores do Departamento de Administração da PUC-Rio, pela

oportunidade de aprendizagem e crescimento.

Aos demais professores da PUC e de fora que também me auxiliaram em

todo o processo.

A todos os funcionários do Departamento de Administração da PUC-Rio,

pela constante solicitude e paciência, mas, especialmente a Teresa por ser essa

pessoa maravilhosa que ela é, sempre alegre e prestativa. O mundo pode acabar

que ela estará com aquele sorriso estampado no rosto fazendo piada de tudo e de

todos (no bom sentido, claro).

Ao meu orientador, Professor Sérgio Proença Leitão pela dedicação que ele

possui a todos os seus alunos e orientandos, por ele ser simples, direto, objetivo e

inteligente, mas, principalmente, pela sua preocupação com as coisas que fazem

sentido na vida, o que não inclui, necessariamente, dinheiro, sucesso ou poder,

muito pelo contrário. As pessoas gostam de umas associações estranhas. Elas

pegam expressões sem sentido algum e passam a vida repetindo: “se dar bem na

vida”, “ter atitude” etc. Acontece que a gente não sabe absolutamente nada da

vida. Ninguém provou cientificamente se Deus queria que nós nos “déssemos

bem na vida”, ou se ele queria que nós ganhássemos dinheiro, ou se ele queria que

nós dedicássemos quinze horas do nosso dia ao trabalho. A única coisa que

sabemos (não sei se as pessoas têm muita noção disso) é que quando morremos,

vamos todos para o mesmo lugar: debaixo da terra. Quer dizer, as “coisas”, ou ser

bem-sucedido não adiantaram de nada, porque dependendo de quem você for,

algumas pessoas choram no seu enterro e depois de um mês ninguém nem ao

menos se lembra do seu rosto. Outra coisa que poucos sabem é que nós somente

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somos reconhecidos como humanos, porque vivemos em sociedade. Acontece que

a escola não nos ensina a viver pacificamente em sociedade, com outros humanos

ou mesmo com outros seres vivos. Raramente a escola discute ética. As

disciplinas que tratam do social e do humano perderam o “valor”. As pessoas

perderam os escrúpulos, ou nem sabem o que seriam escrúpulos. E, são essas

coisas teoricamente “sem valor” que o Prof. Proença tenta resgatar de seus alunos.

Aos meus filhos gatos de quatro patas por eles serem tão lindos, amorosos,

carinhosos, companheiros, engraçados e, principalmente, por não falarem.

À minha mãe, não só por ter começado a acreditar em mim depois que eu

me mudei da casa dela, nem por ter parado de comparar minhas dissertações de

mestrado e teses de doutorado com as monografias de filhos de amigas, mas,

principalmente, por ter me financiado esse tempo todo. Agradeço ao meu pai

também por ter ajudado a financiar todo o meu doutorado. Se não fossem os dois

eu não poderia ter sustentado, só com salário de professora ou bolsa de doutorado,

todos os momentos de estresse, raiva, nervosismo e depressão que eu compenso

normalmente torrando dinheiro. É claro que o financiamento deles também serviu

para trocar o computador que queimou umas duas vezes pelo menos, comprar

programas pra tese e outras coisinhas mais, mas não tão importantes quanto as

roupas e sapatos.

De resto, não tenho muito a agradecer aos meus amigos, que não me

ajudaram em nada. Muito pelo contrário, atrapalharam bastante fazendo drama pra

eu sair de casa noites e mais noites que eu estava tranqüila estudando, me

torraram a paciência para eu ir à praia e o pior, não cansaram de dar mil conselhos

sobre minha a tese, meus métodos de estudo, minha forma de escrever, minha

preguiça, minha falta de organização, além de repetirem sempre aquela ladainha

“você não se organiza”, “se eu fosse você, blá, blá, blá...” e que não entendiam a

dificuldade em escrever uma “mísera” tese de doutorado. Em primeiro lugar,

aquele velho ditado, “se conselho fosse bom a gente vendia”. Em segundo lugar,

eu posso não escrever perfeitamente bem, mas de uma coisa eu tenho certeza

quase absoluta, sem citar nomes, claro: 90% deles não escrevem nem um décimo

do que eu escrevo, 8% podem chegar perto da metade e em 2 % eu boto alguma

fé.

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Também não tenho nada a agradecer aos “não muito amigos” que se

comportaram da mesma forma que os amigos supracitados.

É uma pena que o Roberto nunca poderá ler isso, porque se tinha alguém

que queria ler minha tese, esse alguém era o Roberto. Não era só a tese, ele achava

o máximo qualquer coisa que eu fizesse ou escrevesse e concordava com tudo que

eu dissesse e nunca, mas nunca me contrariava. Ele tentou convencer a todos os

seus amigos de que nosso digníssimo CM era, além de uma boa pessoa,

inteligente. Só a mim que ele nunca ousava sequer mencionar o nome do dito

cujo. Se eu abria a boca pra fazer piadas dos políticos, ele cuspia qualquer coisa

que não dava pra entender e ria. Ele ria de tudo que eu dissesse. Se eu falasse um

palavrão (que eu não posso citar aqui), ele dizia Amém. Era Deus no céu e eu na

terra.

Finalmente, agradeço a alguns amigos pelos grandes momentos que

passamos falando as maiores besteiras e atrocidades do mundo, pelos momentos

que passamos falando mal de outros “amigos” e pelo quanto que rimos, à custa de

“outros”, amigos ou não muito amigos. Afinal, como disse o Prof. Paulo César

Motta, “fazer as pessoas pensarem e chorarem é fácil... difícil é fazer as pessoas

rirem”. E ainda, se tudo isso pode não tiver o menor sentido, ao menos podemos

lembrar, como diz a Virgínia, que pelo menos rimos bastante.

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Resumo

Rousseau, Katia; Leitão, Sergio Proença (Orientador). A Natureza das

Dificuldades e Facilitadores Inerentes a um Processo de Mudança

Transformadora em Organizações Produtivas. Rio de Janeiro, 2007. 204p.

Tese de Doutorado – Departamento de Administração, Pontifícia Universidade

Católica do Rio de Janeiro.

Seja ela a “crise global da civilização”, a “crise da modernidade”, ou mesmo uma

simples “resposta às exigências da globalização”, para os mais conservadores, o nome

dado ao período de transformações pelo qual atravessa a sociedade, há um consenso entre

diversos autores, além de um movimento por parte de empresários, executivos e

funcionários de diversas organizações, de que a mudança com respeito à forma como se

enxerga a relação “organizações e sociedade” não é só primordial, mas um fato

consumado. A sociedade atravessa uma fase na qual se depara com problemas em grande

parte resultantes do seu próprio “desenvolvimento”. Essa problemática tem sido tema em

diversos meios, desde acadêmicos, administrativos e políticos. Partindo de estudos e de

experiências empresariais que já mostraram ser possível adotar uma perspectiva mais

ética, humana e ecologicamente engajada, assim como de contribuições teóricas sobre a

mudança transformadora, este trabalho teve por objetivo compreender a natureza das

dificuldades e dos facilitadores inerentes a um processo de mudança organizacional

transformadora. Com relação às considerações finais, devido à própria natureza da

mudança paradigmática, os resultados da literatura corresponderam às nossas

expectativas de que não fosse possível encontrar uma, e somente uma resposta possível

para o problema. Parte dos autores dá maior ênfase às dificuldades nos processos de

mudança, associadas normalmente aos “valores da administração tradicional”, enquanto

que outra parte dá maior ênfase aos facilitadores da mudança, associados a valores éticos,

de responsabilidade, cooperação, solidariedade e sustentabilidade. De qualquer forma,

tanto dificuldades quanto facilitadores estão associados a valores, o que corresponde a

aspectos de natureza axiológica. A análise dos dados, assim como a análise da pesquisa

bibliográfica, nos levou, principalmente, às bases filosóficas do problema da mudança.

Dentro da dimensão filosófica, o resultado da pesquisa empírica nos permitiu identificar

as maiores freqüências também nas categorias de natureza axiológica. Entretanto, são as

categorias de facilitadores as mais lembradas, no que diz respeito a sua freqüência e

diversidade, tanto é que são três as de valores facilitadores e somente uma para

dificuldades.

Palavras-chave

Mudança transformadora; mudança adaptativa; dificuldades da mudança;

facilitadores da mudança.

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Abstract

Rousseau, Katia; Leitão, Sergio Proença (Advisor). The Nature of Incentives

and Difficulties Inherent In Transforming Change Processes in Productive

Organizations. Rio de Janeiro, 2007. 204p. PhD Thesis – Departamento de

Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

Either “global crisis of the civilization”, “crisis of modernity”, or even a simple

“reply to the requirements of the globalization”, for more the conservatives, the name

given to the period of transformations for which crosses the society, there is a consensus

among various authors, besides a movement of entrepreneurs, executives and employees

of diverse organizations, that the change with respect to the form we see the relation

“organizations and society” is not only primordial, but a consummated fact. The society

crosses a phase in which it faces problems, most of them, resulted of its own

“development”. This problematic issue has been subject of diverse areas, including

academic, administration and politics. Considering previous studies and enterprise

experiences that have already shown the possibility to adopt a more ethical, human and

ecologically engaged perspective, as well as theoretical contributions on the transforming

change, the purpose of this work was to understand the nature of the difficulties and the

inherent incentives to a process of transforming organizational change. With regard to the

final considerations, due to the particularly nature of the paradigm change, the results of

literature corresponded to our expectations of that it was not possible to find only one

single answer to the problem. A group of authors gives more emphasis to the difficulties

in the change processes, usually associated to the “values of the traditional

administration”, whereas another group gives more emphasis to the incentives of change,

associated to ethical values, responsibility, cooperation and solidarity. Anyway, both

difficulties and incentives are associated to values, those which correspond to the aspects

of axiological nature. The analyses of the data, as well as the analysis of the

bibliographical research, have led to the philosophical bases of the problem of change. In

the philosophical perspective, the result of the empirical research allowed us to also

identify the greatest frequencies in the axiological categories. However, the incentive

categories are the most remembered, in regard to their frequency and diversity, for there

were three incentive categories and only one difficulty category.

Keywords

Transforming change; adaptive change; difficulties in change; incentives in

change.

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Sumário

1. O Problema 16

1.1. Introdução 16

1.2. Situação-problema 25

1.3. Objetivos (final e intermediários) 31

1.4. Pressupostos do estudo 32

1.5. Pergunta da pesquisa 33

1.6. Relevância do estudo 33

1.6.1. Por que mudar? Ou, “Que país é esse?” (parte nº 1) 36

1.7. Delimitação do estudo 39

1.8. Definição dos termos 39

2. Metodologia

2.1. Considerações sobre a escolha do método de pesquisa 44

2.1.1. Unidade de análise 46

2.2. Empresas e instrumentos de pesquisa 47

2.3. Análise dos dados 48

2.3.1. O método da análise de conteúdo 49

2.4. Limitações metodológicas 54

3. Pesquisa Bibliográfica – ‘Uma Visão Teórica’

3.1. Sobre mudança 57

3.1.1. Mudança – algumas tipologias 59

3.1.2. Mudanças adaptativas e transformadoras ou de primeira e segunda

ordem

3.1.3. A dialética da mudança 66

3.2. Modernismo e pós-modernismo 69

3.2.1. Modernismo e pós-modernismo na ciência 69

3.2.2. Razão instrumental versus razão substantiva; OU, razão instrumental

+ razão substantiva?

3.3. Mas “O mineiro só é solidário no câncer”? OU, ‘Quais são as

motivações de organizações éticas, mais humanizadas ou substantivas?’

3.3.1. As organizações substantivas 78

3.3.2. A responsabilidade social corporativa 81

3.3.3. A economia solidária 83

3.3.4. A economia de comunhão 84

3.4. Dificuldades e facilitadores na busca de uma ‘nova ciência das

organizações’

3.4.1. Dificuldades de natureza ontológica, OU, ‘Uma revolução

copernicana’?

3.4.2. Dificuldades de natureza epistemológica, OU, ‘Positivismo X

Relativismo na ciência’?

103

3.4.3. Dificuldades de natureza axiológica 107

3.4.4. “Que país é esse?” (parte nº 2) 114

3.4.5. O indivíduo NA organização e A empresa NA sociedade 120

3.5. Conclusão parcial teórica 128

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4. Análise dos Dados – ‘Uma Visão Empírica’ 132

4.1. Análise de conteúdo 132

4.1.1. Os entrevistados 132

4.1.2. As categorias 137

4.1.3. As famílias de categorias 143

4.1.3.1. As categorias de natureza axiológica 143

4.1.3.2. As categorias de natureza ontológica 156

4.1.3.3. As categorias de natureza epistemológica 162

4.1.3.4. As categorias de natureza político-estratégica 168

4.1.3.5. As categorias de natureza socioeconômica 172

4.1.4. O diagrama das redes de relações 176

4.2. Conclusão parcial da análise dos dados 180

5. Conclusão

184

5.1. Conclusões finais 184

5.2. Posicionamento da pesquisadora 190

5.3. Perspectivas para futuras investigações 193

6. Referências bibliográficas

195

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Lista de figuras

Figura 1: Exemplo de tipos de relação entre categorias, representados em

rede

Figura 2: Diagrama de rede de relações entre categorias com maiores co-

ocorrências

177

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Lista de tabelas e quadros

Tabela 1: Proporção dos executivos entrevistados 50

Tabela 2: Freqüências das categorias

138

Quadro 1: Tipos de mudança organizacional

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“PÓRCIA

Se fazer fosse tão fácil quanto saber o que se

deve fazer, as capelas seriam igrejas e as

choupanas, palácios...”

Para atender à vontade de seu pai morto, que

deixou três arcas de forma que o pretendente

que decifrasse o enigma conquistasse a mão de

sua filha, Pórcia as apresenta ao primeiro

pretendente:

“MARROCOS

Que os deuses guiem minha decisão! ... (ele

abre a arca de ouro)...

Mas, ó Deus, que horror!

Nas órbitas vazias da caveira

Há uma mensagem, que me diz assim:

‘Nem tudo que luz é ouro,

É verdade repetida;

Muita gente vende a vida

Só para olhar um tesouro –

Mesmo em túmulos de ouro

Os vermes têm moradia;

Mais siso do que ousadia

Traria melhor agouro.

Com a resposta aqui achada,

Tua corte está acabada’.

Acabada e sem remédio:

Foi-se a vida, chega o tédio.

Ó Pórcia, adeus; meu coração partido

Parte em silêncio, porque foi vencido....”.

Chega o segundo pretendente:

“ARAGÃO

... e que a Fortuna, agora,

Me ajude o coração! ...(abre a arca de prata)

ARAGÃO

Que diz aqui?

‘O fogo diz sete vezes

O que já julgaram sete:

Pra acertar estes revezes,

Quem de sonhos se acomete

Só tem sorte em sonho, às vezes.

Há muito tolo perfeito

Como este, prateado;

Se esposa levas ao leito,

Será de tolo o teu fado.

Podes ir, ‘stás derrotado.’

Mais tolo parecerei

Custando a me despedir –

Como um tolo cortejei,

Tolo duplo vou partir.

Amada, adeus! Embora dura,

Manterei a minha jura!... (Saem Aragão e seu

séqüito.)

PÓRCIA

A chama atrai e queima a mariposa:

Que tolos presunçosos! Pra escolher

Tanto pensam, que acabam por perder.”

Finalmente, o terceiro pretendente:

“BASSÂNIO

O aspecto pode ser contrário à essência –

O mundo muito engana na aparência –

Na lei, que causa chega tão corrupta,

Que a palavra sonora e adocicada

Não lhe atenue o erro? E, na igreja,

Que pecado não tem quem, muito

austero,

O abençoe, citando as Escrituras,

Ocultando o que é sórdido com o belo?

Não há vício tão claro que não traga

Vislumbre de virtude em seu aspecto;

Quantos covardes cujos corações

Não são mais firmes que muros de areia,

Não têm aspecto de Hércules ou Marte,

‘Stando, por dentro, pálidos de medo?

Mas, só por terem ares de coragem,

Eles ficam famosos. E a beleza

Que vemos, muitas vezes é comprada

A peso e, alterando a natureza,

Torna levianas as que mais carregam:

Os cachos que, dourados, serpenteiam

Tão cheios de malícia, quando ao vento,

Muitas vezes, sabemos, são presentes,

A essas falsas belezas, de outro crânio

Que ora jaz em alguma sepultura.

O ornamento é a praia traiçoeira

De um mar bravio, o deslumbrante véu

Que encobre a bela hindu. Em uma

palavra,

A aparente verdade com que o esperto

Engana o sábio. E então, ouro vulgar,

Alimento de Midas, não te quero,

Nem a ti, que és a pálida criada

Do comércio entre os homens: mas a ti,

Ó pobre chumbo, que me falas mais

De ameaças que promessas, eu darei

A minha escolha. Que ela seja alegre!...

Que vejo aqui?

(Abre a arca de chumbo)

O retrato de Pórcia...

Que diz o que me coube por fortuna:

‘Quem o aspecto não tentou

Escolheu bem, na verdade;

Se a fortuna te tocou,

Não busques mais novidade.

Se alegria ela te dá,

E riquezas benfazejas,

Beija a noiva que aqui está,

Se é a ela que desejas...’”

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O Problema

Seja ela a “crise global da civilização” (HELLER, 1999), a “crise ecológica”

(BECK, GIDDENS e LASH, 1997), a “crise da modernidade”, ou mesmo uma

simples “resposta às exigências da globalização”, para os mais conservadores, o

nome dado ao período pelo qual atravessa a sociedade, há um consenso entre

diversos autores (AKTOUF, 1996; ALMEIDA e LEITÃO, 2003; CAPRA, 2002;

CHANLAT, 2000; LAMEIRA e LEITÃO, 2005; LEITÃO e MACHADO, 2004;

MOTTA, 1986; RAMOS, 1981; SERVA, 1993; 1997), além de um movimento

por parte de diversas organizações (AKTOUF, 1996; ALMEIDA e LEITÃO,

2003; ASHLEY, 2003; GONÇALVES e LEITÃO, 2001; LEITÃO e

COUTINHO, 2002; PINTO, 2004; SERVA, 1993; 1997; SINGER E SOUZA,

2000), de que a mudança, com respeito à forma como se enxerga a relação entre

as organizações e a sociedade, é primordial nesse momento.

Demonstrar que este tipo de mudança é viável já foi objeto de inúmeras

pesquisas, como as dos autores supracitados. Então, por que ainda vemos a

predominância de um discurso que caminha na direção contrária? Por que ainda

escutamos argumentos do tipo: mudança é o que não falta... desde que o mundo é

mundo que conhecemos o conceito de mudança? O que separa por um lado, a

motivação para a mudança de um grupo de pesquisadores e empresários, do

discurso cético de outro? Todos esses questionamentos fazem parte de nosso

estudo.

É fato que mudanças nunca faltaram, pois, se é verdade a questão de

Heráclito de que “um homem não entra no mesmo rio duas vezes”, supostamente,

"algo deve mudar para que tudo continue como está". Não é de hoje que o mundo

vivencia mudanças. Porém, de acordo com a noção de mudança paradigmática de

Kuhn, a mudança transformadora, na qual o presente estudo tem seu foco, requer

um questionamento a respeito do paradigma predominante, ao mesmo tempo em

que os diversos paradigmas entram em conflito. Seguindo essa linha de raciocínio,

estaríamos atravessando hoje uma fase de conflito e questionamento do paradigma

predominante, sendo que a discussão no presente trabalho não está na existência

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ou não da mudança, mas sim, em sua natureza.

A problemática pela qual atravessa a sociedade é, em parte, resultado de seu

próprio “desenvolvimento”, o que tem sido debatido em diversos meios, como

acadêmicos, administrativos e políticos. Esse capítulo se propõe compreender as

razões que levam pesquisadores e gestores na área de administração a questionar o

papel da organização no mundo atual e a buscar alternativas para o modelo de

gestão tradicional. Nesse sentido, é essencial entender o tipo de mudança

envolvido no processo; quais as dificuldades, quais os facilitadores e motivadores

inerentes às ações e interações entre as partes envolvidas. A partir daí são

apresentados o problema, os objetivos propostos, as suposições, a relevância e a

delimitação deste estudo.

1.1

Introdução

“Ando em crise, numa boa, nada de grave. Mas, ando em crise com o tempo. Que

estranho ‘presente’ é este que vivemos hoje, correndo sempre por nada, como se o

tempo tivesse ficado mais rápido que a vida, como se nossos músculos, ossos e

sangue estivessem correndo atrás de um tempo mais rápido.

As utopias liberais do século XX diziam que teríamos mais ócio, mais paz com a

tecnologia. Acontece que a tecnologia não está aí para distribuir sossego, mas para

incrementar a competição e produtividade, não só das empresas, mas a

produtividade dos humanos, dos corpos. Tudo sugere velocidade, urgência, nossa

vida está sempre aquém de alguma tarefa. A tecnologia nos enfiou uma lógica

produtiva de fábricas, fábricas vivas, chips, pílulas para tudo.

Funcionar é preciso; viver não é preciso. Por que tudo tão rápido? Para chegar

aonde, para gozar sem parar? Mas gozar como? Nossa vida é uma ejaculação

precoce. Estamos todos gozando um gozo sem fruição, um gozo sem prazer,

quantitativo...”

(Arnaldo Jabor)

Apesar da natureza um tanto quanto controversa, como autor e escritor, esse

trecho, de uma das crônicas de Jabor, parece encaixar-se perfeitamente em nossa

realidade.

Sem relegar ao segundo plano a atual discussão acerca do desenvolvimento

sustentável e da responsabilidade social corporativa, a concepção de progresso

inerente à sociedade ocidental parece estar, em boa parte, ainda associada ao

progresso das ciências naturais e ao progresso tecnológico. A ciência natural é tida

como o único meio de conhecimento da realidade, uma vez que só é real aquilo

que pode ser devidamente verificado a partir de métodos científicos considerados

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adequados. Sob essa ótica, progresso e desenvolvimento podem ser “medidos” por

meio de algum método desenvolvido pela ciência. Nessa mesma linha, não é de

hoje que tentamos medir os aspectos qualitativos da empresa (DRUCKER, 1999)

– incluem-se aí modelos como a Reengenharia, o Balanced Scorecard, normas

ISO, TQM, dentre outros – assim como, principalmente, a Performance Social

Corporativa. Pelo menos a humanidade parece estar se conscientizando de que o

progresso não é mais “infinito” e que os “recursos naturais” não são ilimitados

como se imaginava. Consciência esta necessária para derrubar a visão de mundo

que justifica a exploração dos recursos, tanto naturais quanto humanos, em prol da

modernização, que era tratada quase que como um “resultado das leis da

natureza”.

Na visão de Crawford (1994), a evolução histórica da economia mundial é

explicada por um aperfeiçoamento da produtividade. Ou seja, aceitamos que as

passagens de uma economia pré-industrial, para uma economia industrial e para

uma economia do conhecimento (o que é visto, ideologicamente, como a “ordem

natural das coisas”), sejam movidas pela alavanca da produtividade que, por sua

vez, gera uma “população mais rica”. Sob tal ótica, qualquer coisa que ameace a

produtividade, ameaça também a “prosperidade de uma população” e, portanto, as

premissas do sistema. A ênfase na produtividade transformou-se em uma

ideologia: a do produtivismo. Além disso, o capitalismo tem como fonte de

energia o impulso de acumular capital, impulso esse que gera custos sociais, pois,

se em algum momento deveria haver uma repartição do que foi produzido, essa

idéia é automaticamente rejeitada pela própria lógica da acumulação

(HEILBRONER, 1994: 28). A alternativa, enfatizada por muitos autores, não está

na abolição do capitalismo, mas sim, na renovação da lógica produtiva ou na

renovação da administração (AKTOUF, 1996), já que estas não fornecem

relevância suficiente às questões éticas.

Sen (2002: 20) acredita que o fato de a economia ter dado mais importância

à abordagem da “engenharia” do que à abordagem “ética”, levou ao crescente

descaso com qualquer assunto relacionado ao comportamento humano. A

economia moderna deixou de lado as questões normativas e as considerações

éticas. A proposta de Sen (2002:20) é de que a atenção aos valores éticos só traria

contribuições positivas à teoria econômica, sem menosprezar a abordagem da

“engenharia”, abordagem essa que “caracteriza-se por ocupar-se de questões

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primordialmente logísticas em vez de fins supremos e de questões como o que

pode promover o ‘bem para o homem’ ou o ‘como devemos viver’”.

Não esquecendo do crescimento dos estudos em administração sob uma

perspectiva mais humanista, assim como a economia neoclássica se separou da

ética (SEN, 2002), uma boa parte da administração (ou da teoria organizacional)

tradicional parece não tê-la conhecido realmente. A teoria organizacional

estrutural-funcionalista tem seu foco inicial na preocupação com a produtividade,

dominante a partir da Revolução Industrial, quando as produções domiciliar e

manufatureira dão lugar à fábrica e as necessidades humanas, por sua vez, passam

a ser satisfeitas pelas empresas. Os “valores econômicos” são considerados

naturais ao ser humano e a ética protestante atesta que o trabalho enobrece o

homem assim como deve ser uma fonte de prazer.

É importante frisar aqui que o interesse não está em condenar a economia de

produção, mas em buscar uma nova lógica produtiva, que enfatize também os

valores éticos e humanos dentro do modo de produção capitalista, assim como sua

função distributiva (BRUNI, 2002; 2005; CHIARA, 2002; FERRUCCI, 2002).

Podemos citar ainda a contribuição de Sen (2002: 96), que acrescenta: “Na

literatura econômica tradicional, supõe-se que a pessoa maximiza sua função de

utilidade, a qual depende somente de seu próprio consumo e determina todas as

suas escolhas”. Esse comportamento auto-interessado tem como características:

bem-estar auto-concentrado (bem-estar depende apenas do que é consumido),

objetivos limitados ao próprio bem-estar (o objetivo do indivíduo está na

maximização de seu bem-estar) e a escolha orientada para o próprio objetivo (a

vida de uma pessoa é função da busca pelo seu próprio objetivo). Em primeiro

lugar, não necessariamente o bem-estar de um indivíduo depende somente do seu

consumo; em segundo lugar, seus objetivos podem incluir outras considerações

que não somente a maximização do seu próprio bem-estar; em terceiro lugar, suas

escolhas podem abranger estratégias mais colaborativas do que estratégias

centradas no seu próprio objetivo (SEN, 2002: 96-97). Esse assunto será analisado

mais profundamente no próximo capítulo.

De acordo com Sen (2002: 45), “A posição da economia do bem-estar na

teoria econômica moderna tem sido muito precária”. Supõe-se que as escolhas do

indivíduo se baseiam somente no auto-interesse, “sem impacto algum de

considerações éticas ou de juízos provenientes da economia do bem-estar”; o

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único critério de julgamento considerado na economia do bem-estar ficou sendo o

da otimalidade de Pareto. “Considera-se que um determinado estado social

atingiu um ótimo de Pareto se e somente se for impossível aumentar a utilidade de

uma pessoa sem reduzir a utilidade de uma outra pessoa” (SEN, 2002: 47). Não é

do escopo da economia do bem-estar a preocupação a respeito da distribuição de

benefícios ser justa ou não. Mesmo se há pessoas na miséria enquanto outras

poucas vivem em extremo luxo, sendo que a situação dos miseráveis não pode

melhorar sem que se reduza o luxo dos ricos, ainda podemos considerar que esta

seja uma situação de ótimo de Pareto.

Ao mesmo tempo, há o que chamamos de falhas do mercado, como as

externalidades – degradação do meio ambiente e crise social, por exemplo. Nessas

situações, as hipóteses dos teoremas de bem-estar não se mantêm e o equilíbrio

pode não ser um ótimo de Pareto. Então, o que fazer? A solução encontrada está

na legislação - por meio de controle, cotas ou taxas. Desconsiderando a limitação

de que dificilmente um governo saberia corretamente o nível ótimo de Pareto de

produção da externalidade, temos consciência, também, de que esse Estado

encontra-se atualmente sujeito às regras do mercado, que se apóiam nas escolhas

auto-interessadas (ATRIA e SILES, 2003; GIDDENS, 1991; BOAVENTURA de

SOUZA, 1999; OFFE e WIESENTHAL, 1980).

No filme “The Corporation”, podemos perceber uma visão mais crítica e

sucinta do problema: a noção de externalidade surge da idéia de que ‘devemos

deixar que outro cuide do problema, pois não está mais no nosso escopo’. No

filme ressalta-se que, dentro do nosso universo hipócrita, a dita organização já é

(excessivamente) cobrada para ser rentável, portanto, ela não pode “se dar ao

luxo” de resolver problemas (aparentemente que não tem nada a ver com ela) que

reduzam sua rentabilidade. Ela ‘tende a ser mais rentável’ se ‘outros’ pagam as

contas do seu impacto na sociedade’ (pelo impacto negativo da organização sobre

a sociedade). Os atores lembram que há uma palavra terrível que os economistas

usam para isso – externalidade. Em entrevista no filme, Milton Friedman

esclarece que externalidade é o efeito de uma transação entre duas partes, sendo

que uma terceira parte que não representa nenhum papel ali, também é afetada.

Muito tem sido discutido nas últimas décadas quanto ao esgotamento da

estrutura Estado / Mercado na resolução de problemas de natureza ambiental e

social. O desenvolvimento do Terceiro Setor reflete isso e caracteriza o

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envolvimento da sociedade civil – no Brasil, principalmente a partir dos anos 70 -

em questões de cunho social e ambiental que não estavam sendo resolvidas dentro

da estrutura tradicional Estado / Mercado

. Nesse contexto, surge, então, a idéia

de uma economia solidária, que tem como meta consolidar os conceitos de

solidariedade e sustentabilidade para uma nova forma de gestão (MANCE, 2002).

Mas qual o fundamento de toda essa discussão? A importância de tudo isso

é que as organizações estão deixando de lado a visão paternalista de que o

governo deva “consertar” problemas decorrentes de externalidades e procurando

assumir a sua responsabilidade na situação.

Parte da teoria organizacional no Brasil, entretanto, parece ainda

amplamente influenciada pela ciência social norte-americana que, por sua vez, é

profundamente marcada pelo funcionalismo e pela razão instrumental (MOTTA,

1988) – razão esta que prioriza o cálculo utilitário das conseqüências dos

pensamentos e atos e cuja preocupação principal está mais voltada para o “fazer”

das coisas e não com as questões éticas intrínsecas; mais voltada para os

resultados, independente dos meios utilizados para alcançá-lo. Essa hegemonia da

razão instrumental pressupõe a desvalorização do pensamento ético e da ação

afetiva. A ciência está a serviço da produção econômica e tudo pode ser medido

em função de fins determinados. Não há dúvidas de que as técnicas modernas de

administração e de divisão do trabalho tornaram a vida econômica mais produtiva,

porém contribuíram para gerar outros problemas de ordem social e ambiental

(MOTTA, 1986).

Tal cultura industrial, marcada pela razão instrumental, é também a cultura

do “duplo constrangimento”, uma vez que supervaloriza a autonomia e aliena ao

mesmo tempo (AKTOUF, 1996); implica na dependência, mas enaltece a

liberdade; provoca a infantilização do empregado, mas exige responsabilidade e

maturidade (ARGYRIS, 1958); “impõe a execução e prega a iniciativa e a

criatividade; clama forte por democracia e direito de expressão, enquanto obriga à

obediência estrita e ao silêncio na empresa...” (AKTOUF, 1996 : 108; CHANLAT

e BEDARD, 1992: 125). Ou seja, é uma cultura que valoriza o livre arbítrio

contanto que o indivíduo não contrarie as normas do sistema; valoriza a liberdade,

mas discrimina ou ridiculariza quem é diferente e clama pela sua liberdade, ou

Os Recursos da Solidariedade. Obtido de: http://www.rits.org.br/

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seja, discrimina quem “enxerga” a realidade de forma diferente. É uma cultura

onde a melhor opção para todos está “dentro da caverna”; têm-se cavernas cada

vez mais bem equipadas instrumentalmente, sendo que os que tentam enxergar

além desse espaço são dados como loucos, confirmando a reinterpretação de

Foerster (1996: 65) da metáfora da caverna, de que "No país dos cegos, o caolho

iria parar diretamente num hospital psiquiátrico, porque vê as coisas de modo

diferente das demais”.

Autores como Ramos (1981) crêem que, apesar de haver um relativo

consenso sobre o fim do Taylorismo, na prática os seus preceitos básicos

continuam em voga. O homem continua um ser econômico e todo o sistema

produtivo continua a ser elaborado sobre esta “verdade absoluta”. O empregado,

por sua vez, deve colaborar e legitimar este sistema sendo que, ser eficiente é ser

um ator despersonalizado.

Na economia clássica, o emprego formal era primordial para a alocação de

recursos. Por outro lado, Marx mesmo já destacava que, na forma de produção

capitalista estava inscrita a forma de distribuição; ou seja, os capitalistas entram

com a tecnologia e recebem o retorno na forma de lucro; quanto mais tecnologia,

maior o lucro do capitalista; quanto menor o salário, menor a riqueza do

trabalhador; quanto mais a produção é intensiva em tecnologia, menor a

necessidade da força de trabalho, menor a riqueza do trabalhador e mais a riqueza

se concentra no lado do capital. Porém, não era esta a visão de Adam Smith e não

era isto que ele esperava. Ele tinha esperança sim, que com o desenvolvimento do

sistema de mercado, viria uma estrutura social mais justa, pela liberação da força

de trabalho de atividades enfadonhas. Uma interpretação limitada dos estudos de

Adam Smith responsabilizou-o por grande parte da defesa pelo comportamento

auto-interessado na ética e na economia, enquanto que seus interesses de estudo

eram bem mais amplos que isso (SEN, 2002).

Em outras palavras, o objetivo principal do sistema de mercado seria o de

tornar científica a produção no sentido de aumentar a produtividade, sendo que,

dentro deste processo, o ser humano contribuiria como um “fator de produção

despersonalizado” (RAMOS, 1981: 107); ou seja, o objetivo de melhoria material

desumanizou a sociedade e as tentativas de humanização que existem são

baseadas na razão limitada das organizações formais.

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Mas a razão instrumental e a obsessão com a produtividade dela decorrente

não são suficientes para sustentar as necessidades de valores éticos do mundo

(ALMEIDA e LEITÃO, 2003). É preciso mais equilíbrio entre o instrumental e o

substantivo. E, se são organizações econômicas as responsáveis por satisfazer as

necessidades humanas, são elas também que possuem, em parte, a

responsabilidade e o potencial para reverter essa hipertrofia da instrumentalidade.

Elas devem sim, preocupar-se em manter a produtividade estabelecendo, porém,

condições mais propícias ao desenvolvimento pessoal e ambiental; o que requer

um novo modelo de gestão estratégica diferente do modelo de gestão estratégica

funcionalista (LEITÃO E MACHADO, 2004). As empresas do Projeto de

Economia de Comunhão (ALMEIDA e LEITÃO, 2003; GONÇALVES e

LEITÃO, 2001; PINTO, 2004), as empresas substantivas pesquisadas por Serva

(1993; 1997), as empresas de responsabilidade social citadas por Ashley (2003)

ou as empresas citadas por Aktouf (1996) e por Singer e Souza (2000) são

exemplos de empresas produtivas, lucrativas e éticas, onde é mantido algum grau

de participação do empregado no negócio e existe a preocupação com a

distribuição da riqueza ao invés da acumulação de renda e poder. São empresas

que buscam um capitalismo transformado.

“Crise global da civilização” (HELLER, 1999), “crise ecológica” (BECK,

GIDDENS e LASH, 1997), “crise da modernidade”. Não é de se admirar que se

analisarmos a questão a partir de uma perspectiva mais humanista, as coisas não

pareçam ir tão bem assim como sugerem os defensores do stablishment.

Principalmente nos países em desenvolvimento é considerável o número de

pessoas vivendo com menos de US$1 ao dia, limite esse que é considerado

internacionalmente como pobreza extrema de acordo com o relatório do CEPAL,

IPEA, PNUD (2005). No Brasil, por exemplo, este número corresponde a 8,2 %

da população.

Segundo os dados do relatório do PNUD (2005), o Brasil apresenta o oitavo

pior índice de desigualdades do rendimento ou consumo dentre os 177 países que

constam no Relatório do Desenvolvimento Humano de 2005. Enquanto os 20%

mais pobres participam com 2,4% da renda ou consumo, os 20% mais ricos

participam com 63,2%.

Além do impacto social da acumulação de capital e concentração de riqueza,

o desenvolvimento produtivo deve ser avaliado também em termos de seu impacto

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sobre o meio ambiente e seu efeito sobre o desenvolvimento sustentável (CEPAL,

PNUMA, 2002). Segundo dados da CEPAL, de uma média de afetados pelos

desastres ambientais, de 147 milhões de pessoas ao ano entre 1981 e 1990, no

período de 1991 a 2000, este número passa para 211 milhões ao ano. As

companhias de seguros estão cada vez mais preocupadas. Até 1988, não havia

sido desembolsada quantia superior a um bilhão de dólares por um desastre

natural. De 1988 a 1996 foram registrados, em diversas partes do mundo, 15

eventos, cujos custos para as seguradoras foram superiores do que o mencionado

acima (CEPAL, PNUMA, 2002: 149).

Quando Giddens (1997) se refere à “crise ecológica”, ele quer dizer ecologia

em um sentido mais amplo, uma “ecologia da vida”; uma crise que é proveniente

da exploração ilimitada dos recursos, mas que não se restringe mais à questão

capitalismo X socialismo. Na mesma linha de pensamento, dando ênfase, porém,

a uma abordagem neo-Marxista para a teoria organizacional, Aktouf (1992)

acrescenta que não é sua intenção buscar meios de alcançar dentro da empresa o

que tal abordagem se propõe. O autor acredita que as empresas encontrarão muitas

das respostas para seus dilemas nas teorias inspiradas por Marx, o que implica

alguma renúncia ao poder, aos direitos de propriedade, a direitos gerenciais

unilaterais e a privilégios exclusivos. Assim como implica, também, um

movimento na direção de uma “desalienação” do trabalho, de uma produção

cooperativa e compartilhada e de uma organização que busca comprometimento e

interesse por meio do significado dado ao trabalho diário de cada pessoa. Aktouf

(1992) conclui que, a participação real e concreta, seja na gestão, nos lucros, ou

no planejamento, é hoje necessária para dar um fim à estagnação da

produtividade. Sem mover na direção de qualquer forma de ditadura do

proletariado ou qualquer supressão da propriedade privada, ainda há uma

inevitável necessidade em se colocar de lado as tradições produtivistas.

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1.2

Situação-problema

“Por que pretendeis financiar-me, Barão Hirsch? – perguntava Marx, intrigado. Nunca se

sabe o que vai acontecer no futuro, respondia o Barão, não posso ficar à mercê das forças

do mercado; graças a elas enriqueci, mas não é por causa delas que vou me arriscar à

pobreza. Tenho de diversificar meus investimentos; o socialismo me parece uma opção

razoável”.

“O Centauro no Jardim” de Moacir Scliar

Talvez o Barão pudesse estar equivocado quanto à direção da mudança para

um regime socialista, mas tinha noção de que as forças de mercado não têm

capacidade para sustentar a sociedade infinitamente. É o que Hobsbawn (1998)

sugere quando defende que a desestabilização deste sistema dito como capitalista,

baseado em uma exploração e acumulação infinitas, terá que culminar em “uma

guinada para longe da apropriação privada e rumo à administração social numa

escala global”. Porém, acrescenta ser “extremamente improvável que tal

sociedade ‘pós-capitalista’ corresponda aos modelos tradicionais de socialismo, e

menos ainda aos socialismos ‘realmente existentes’ da era soviética. Que formas

ela poderia assumir, e até onde encarnaria os valores humanistas do comunismo

de Marx e Engels, dependeria da ação política pela qual essa mudança ocorresse”

(HOBSBAWM, 1998 : 307). Diferente da mudança revolucionária decorrente da

luta de classes prevista por Marx, o próprio desenvolvimento da sociedade

industrial está construindo e trazendo à tona os mecanismos de sua autodestruição

(BECK, 1992). Os indivíduos são levados a condições que eles próprios não

controlam e a sociedade produz elementos que se confrontarão com ela mesma.

Se por um lado o fracasso dos regimes socialistas que o mundo conheceu

descarta a escolha por esse caminho, por outro, desigualdades sociais cada vez

maiores, concentração de renda com miséria e destruição do meio ambiente são

fatos que despertam uma reflexão sobre o sistema vigente. Autores como Giddens

(1997), Wainwright (1998), Boaventura de Souza (1999), Chesnais (1999) e

Boltanski e Chiappelo (1999) concordam com o fato de que um questionamento

da sociedade industrial é algo inevitável no momento.

Acreditamos que tais problemas não sejam simplesmente “sintomas de uma

enfermidade que possa ser remediada” (HELLER, 1999: 13), mas sim, como

ressalta Heller (1999), sejam provenientes das próprias formações estruturais, ou

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melhor, “deformações” (HELLER, 1999). A sociedade se depara com os próprios

limites da modernidade (GIDDENS, 1997). Neste sentido, o processo de mudança

por que passa a sociedade é visto como inerente ao próprio processo de

modernização. “O ‘sujeito’ dessa destruição criativa não é a revolução, não é a

crise, mas a vitória da modernização ocidental” (BECK, 1997: 12). Visto de uma

outra forma, este processo pode refletir o que Boltanski e Chiappelo (1999)

caracterizam como a contínua reorganização do capitalismo. Aktouf compara este

crescimento econômico ao câncer, “Isto é, a proliferação desordenada,

descontrolada e desenfreada, em todos os sentidos, de células que não têm, ao que

parece, outra finalidade senão se reproduzir indefinidamente, até a morte do

sistema que as abriga” (AKTOUF, 1996 : 114). O que alimenta este sistema é o

que também antecipa a sua morte.

Considerando a fórmula básica do capitalismo: “exigência da acumulação

ilimitada de capital mediante meios formalmente pacíficos” (BOLTANSKI e

CHIAPPELO, 1999), é justamente para manter essa acumulação ilimitada e a sua

natureza pacífica que o capitalismo deve se manter em contínua reorganização

seja a partir de suas críticas, seja por modificações independentes de suas críticas;

porém, como já observado, são mudanças intrínsecas ao próprio capitalismo e ao

processo de modernização (BECK, 1997).

É esse um processo de mudança no qual a própria reorganização cria

continuamente novos problemas, novas desigualdades e novas injustiças, não

porque o capitalismo tenha como fundamento a injustiça, como observam

Boltanski e Chiappelo (1999), mas porque a norma de acumulação de capital é

amoral a menos que uma autocrítica lhe imponha limites exigindo justificativa e

autocontrole (BOLTANSKI e CHIAPPELO, 1999). Os autores denominam

“espírito do capitalismo à ideologia que justifica o compromisso com o

capitalismo” (BOLTANSKI e CHIAPPELO, 1999: 5). Na ótica dos autores, o

espírito do capitalismo deve, em primeiro lugar, justificar a adesão daqueles que

trabalham para ele, mas não recebem diretamente os benefícios da acumulação;

em segundo lugar, dar garantias de segurança às gerações futuras e, finalmente,

justificar atos inicialmente criticáveis em termos do bem comum que esses atos

podem oferecer.

No primeiro espírito do capitalismo (final do século XIX) predomina a

figura do pequeno burguês empreendedor; dono do seu próprio negócio. Como

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fonte de entusiasmo individual pode-se pensar na liberação possibilitada pelo

desenvolvimento dos meios de comunicação e pelo avanço do trabalho

assalariado; a garantia de segurança está na moral burguesa, na importância dada à

família, ao patrimônio etc; já as ações das empresas são justificadas em termos de

bem comum pela contribuição ao progresso, ao desenvolvimento da ciência e da

técnica (BOLTANSKI e CHIAPPELO, 1999).

A premissa de que a soma dos interesses individuais – que contribui para a

motivação do pequeno empreendedor em um primeiro momento - levará ao maior

nível de bem-estar social é fundamental neste primeiro momento. Quando se

imagina um mundo utópico onde a “concorrência perfeita” é predominante, pode

ser que a soma de interesses individuais levasse ao maior bem-estar social, uma

vez que todos os atores estariam empenhados em objetivos complementares e

possuiriam oportunidades iguais; mundo esse onde não haveria rivalidade entre

vendedores e os compradores não reconheceriam seu poder competitivo. Porém,

o mundo real não funciona dessa forma. Em primeiro lugar, um mercado onde não

há concorrência direta entre os agentes econômicos é realmente uma utopia, em

um mundo onde impera a concorrência empresarial. Em segundo lugar, a

concorrência perfeita contradiz a condição básica de acumulação ilimitada de

capital. Só é possível acumular se existe a possibilidade de diferenciação entre os

vendedores e se os compradores percebem isto, o que é incompatível com um

mercado onde cada agente econômico não tem tamanho suficiente para exercer

influência sobre o preço, onde o produto é homogêneo, onde há livre mobilidade

de recursos e onde todos os agentes econômicos possuem o mesmo acesso às

informações. Fato esse que é confirmado pela contradição inerente aos

monopólios. Como lembra Wainwright (1998), confirmando Marx, os monopólios

se desenvolveram como resultado do próprio funcionamento do mercado

capitalista. Por outro lado, uma vez que também exercem poder sobre o resto da

economia, o monopólio pode ser visto como um próprio impedimento ao livre

mercado e aos preceitos do neoliberalismo. Em suma, nas palavras de Wainwright

(1998: 48), “a ordem espontânea carrega consigo as sementes da própria

destruição. Ou, como se poderia argumentar, as concentrações de riqueza e poder

econômicos são produto de tentativas conscientes anteriores de dirigir a ordem

econômica”.

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A partir daí, pode-se sugerir que o discurso do liberalismo econômico do

primeiro espírito é falho, principalmente a partir do segundo espírito, quando não

só não há a concorrência perfeita, mas muito pelo contrário, o capital é cada vez

mais concentrado em mãos de grandes empresas (BOLTANSKI e CHIAPPELO,

1999).

Boltanski e Chiappelo (1999) caracterizam a segunda etapa do espírito do

capitalismo pelas modificações ocorridas da década de 1930 à década de 1960.

Neste segundo espírito é concedida grande importância à organização industrial

centralizada e burocratizada. A figura principal não é mais a do pequeno burguês,

mas sim a do diretor que tem como interesse não o aumento direto de sua riqueza

pessoal, como é o caso do acionista, mas o crescimento sem limites do tamanho

da empresa. É uma oportunidade excitante para jovens recém-formados e para

uma grande parcela que vai ver suas necessidades atendidas graças à produção em

massa e ao consumo de massa. A dimensão de segurança é garantida pelo porte da

organização, pela possibilidade de fazer carreira e pelo papel da empresa na vida

cotidiana do empregado; um exemplo é “modelo IBM” nas décadas de 1950 e

1960. O bem comum está relacionado aos mesmos aspectos do período anterior

assim como um ideal cívico proveniente de uma idéia de socialização da

produção, distribuição do consumo, colaboração entre as grandes empresas e o

Estado em torno de uma perspectiva de justiça social (BOLTANSKI E

CHIAPPELO, 1999).

Hoje em dia, entretanto, os problemas se agravam. É fato que a acumulação

desenfreada conseguiu fazer “crescer o bolo”, mas concentrou-o e isso se deu à

custa da exploração dos menos favorecidos e do meio ambiente. Na fase atual do

capitalismo, que Chesnais (1999) chama de “regime de acumulação financeirizada

mundial”, a justificativa do primeiro espírito do capitalismo, de oferecer

“liberdade e oportunidades iguais aos indivíduos”, não é mais suficiente para

justificar as necessidades de todos que estão comprometidos com o capitalismo.

Há na atualidade, portanto, a necessidade de um novo “espírito” para o

capitalismo. Mas esse novo espírito requer não somente mudanças intrínsecas ao

sistema, mas um questionamento de suas premissas básicas, o que Gregory

Bateson caracteriza como mudança de segunda ordem; uma solução desta

natureza requer uma mudança do sistema, e não simplesmente uma mudança no

sistema (LEITÃO e ROUSSEAU, 2004).

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De acordo com Boltanski e Chiappelo (1999), o terceiro espírito deverá se

adaptar a um capitalismo “globalizado” que se utiliza de novas tecnologias e

possui uma preocupação cada vez maior com a justiça social. Por outro lado, na

opinião do mesmo autor nenhuma empresa quer ser a primeira a se arriscar na

preocupação com o social, uma vez que incorrerá em custos. O autor acredita na

hipótese de que essas empresas se encontrem diante de um dilema entre aproveitar

uma oportunidade para aprimorar sua imagem diante do público tendo, porém,

seus custos aumentados e perdendo competitividade; hipótese essa que pode ser

rejeitada pelas experiências conhecidas em Responsabilidade Social Corporativa

(ASHLEY, 2003), empresas do Projeto de Economia de Comunhão (ALMEIDA e

LEITÃO, 2003, BRANDALISE, 2003; PINTO, 2004), dos modelos

administrativos apresentados por Aktouf (1996) ou das empresas analisadas por

Serva (1993; 1997). Em muitos casos de sucesso entre essas empresas há mesmo

aumento de produtividade e de rentabilidade (GONÇALVES e LEITÃO, 2001).

Os próprios resultados da análise do presente estudo confirmam que as

dificuldades correspondentes à dimensão econômica não correspondem às

maiores dificuldades relatadas pelos entrevistados com relação ao processo de

mudança transformadora de suas empresas.

As organizações do tipo das citadas acima percebem que possuem um certo

grau de responsabilidade sobre a concentração de riqueza e sobre a degradação

ambiental e que a sociedade demanda mudanças que levem a um maior

comprometimento das mesmas organizações. Como enfatizado por Boltanski e

Chiappelo (1999), a crítica é essencial neste processo; ela põe em questão a ordem

existente e influencia na reorganização de um novo espírito para o capitalismo,

por meio de um questionamento de suas “provas”. Neste sentido, as provas podem

ser criticadas de duas formas: corretivamente, a crítica revela o que, nas provas

questionadas, transgride a justiça (geram mudanças paliativas, ou mudanças de

primeira ordem); ou de forma radical (geram mudanças de segunda ordem), onde

o fundamental não é corrigir as condições da prova com o objetivo de fazê-la mais

justa, mas suprimi-la, substituindo-a por outra. O que se coloca em questão nesse

último caso é a validez da prova. Por exemplo, é valida ainda hoje em dia a prova

ou o discurso de que o empresário que paga seus impostos e não polui o ambiente

no qual está inserido está sendo plenamente responsável e cumprindo

corretamente com suas obrigações, não tendo, portanto, nada a ver com problemas

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como pobreza ou fome no resto do mundo? É a discussão travada no âmbito da

Responsabilidade Social Corporativa e da Teoria dos Stakeholders (PINTO,

op.cit., 2004)

A crítica destina-se a colocar em evidência questões deste tipo e influencia

na própria reorganização do capitalismo de forma a atender a novas expectativas e

necessidades. As empresas começam a “olhar para fora”, não só porque a

população as critica diretamente – como ocorre no Fórum Mundial de Davos, na

ONG The Public Eye on Davos (O Globo 27/01/05, p.22) -, mas principalmente

porque os consumidores estão cada vez mais preocupados com a proveniência dos

bens que consomem; a empresa competitiva hoje também está preocupada com

sua imagem perante seus clientes, pois estes podem “sair” e procurar outro

fornecedor (HIRSCHMAN, 1970; ASHLEY, 2003). Começa-se a dar conta da

interdependência global e, nesse contexto, da importância do longo prazo, da

participação e das divisões (AKTOUF, 1996).

Além disso, não é de hoje que se acredita que, se em uma sociedade

capitalista moderna as necessidades dos seres humanos são satisfeitas pelas

empresas (WEBER, 1979), estas últimas não devem viver separadas do contexto

social, mas podem sim, dar uma contribuição que vá além do pagamento de

impostos e do cumprimento das leis, sem entrar no mérito da falta de ética que

muitas vezes predomina, ou da “vista grossa” para “pequenas” transgressões.

Neste sentido, os empresários possuem um papel central no sistema, o que

significa que eles têm capacidade para contribuir para uma melhoria das relações

de trabalho e, portanto, das relações sociais e das relações com o meio ambiente.

Em segundo lugar, Offe e Wiesenthal (1980), citando Lidblom, enfatizam que em

uma sociedade capitalista o capital não só exerce controle indireto sobre os

assuntos públicos, mas o Estado depende deste processo de acumulação; ou seja, o

Estado acaba por representar a vontade do “capital”, sendo que a vontade do

capital pode não ser necessariamente a mesma vontade do povo.

Resumindo, o discurso da administração tradicional, de visão micro, que

reifica a empresa considerando-a como um elemento autônomo dentro da

sociedade sem assumir, entretanto, responsabilidade direta sobre outros assuntos

que não a produção eficiente de mercadorias, não é mais suficiente para lidar com

as críticas da atualidade. É inevitável a mudança, como as organizações citadas

anteriormente já perceberam. Porém, esta não é mais uma mera mudança

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adaptativa. Em um processo de mudança transformadora, ou de segunda ordem,

Sztompka (1998) propõe que a compreensão do processo por si própria pode levar

a um questionamento do funcionamento da sociedade (ou das operações das

estruturas como ele sugere), impulsionando para a ação e mudança social. Uma

das questões mais relevantes neste processo de compreensão da mudança social

está na diferenciação entre o que Sztompka chama de mudança na sociedade e

mudança da sociedade. Sztompka (1998 : 29) afirma que a mudança na sociedade

é parcial e não possui “maiores repercussões sobre outros de seus aspectos. O

sistema como um todo permanece intacto”... “Este tipo de modificação adaptativa

ilustra o caso de mudanças no sistema”. Por outro lado, quando a mudança

abrange todos os aspectos do sistema (ou o seu núcleo), “produzindo uma

alteração global e levando-nos a tratar o novo sistema como fundamentalmente

diferente do anterior”, está se falando de uma mudança do sistema. Um problema,

porém destacado pelo autor está na fluidez da fronteira entre estes dois casos.

Se estudos anteriores estão mostrando ser possível empregar a razão

substantiva na gestão de organizações produtivas (AKTOUF, 1996; ALMEIDA e

LEITÃO, 2003; CHANLAT, 2000; SERVA, 1993; 1997), cabe então discutir as

motivações e dificuldades nesse processo de mudança.

Por que essa mudança é pouco comum? O que motiva ou desmotiva esse

tipo de mudança? Por que uns aceitam e outros não? São problemas de ordem

econômica, ideológica, psicológica... Que conjunto de fatores leva a uns poucos

aceitarem tal mudança e à maioria seguir a visão que apenas adapta?

1.3

Objetivos (final e intermediários)

Objetivo final: Partindo de estudos e de experiências empresariais que já

mostraram ser possível adotar uma gestão mais ética, humana e ecologicamente

engajada, esta pesquisa teve por objetivo compreender a natureza dos problemas e

facilitadores inerentes a um processo de mudança organizacional transformadora.

Para isso, confrontamos os resultados de uma pesquisa bibliográfica com os

depoimentos de executivos que vivenciaram processos de transformação.

De forma a atingir este objetivo pretendemos:

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Ö Identificar as explicações teóricas sobre esse tipo de mudança.

Ö Identificar as dificuldades e facilitadores citados na teoria.

Para tratar das questões acima, consideramos os pressupostos a seguir:

1.4

Pressupostos do estudo

• Grande parte da dificuldade em se repensar o papel das organizações na

sociedade tem relação com a visão de mundo moderna, basicamente

fundamentada na razão instrumental. Enquanto a racionalidade instrumental

prioriza o cálculo utilitário das conseqüências dos pensamentos e atos e está mais

preocupada com o fazer das coisas e não com as questões éticas intrínsecas, a

racionalidade substantiva está mais preocupada com a interpretação dos fatos e

com o entendimento da natureza e do ser humano; nesse sentido, o individuo tem

a capacidade de distinguir entre o bem e o mal para a espécie humana.

• Considerando a empresa sujeito central da sociedade, responsável por uma

gama de decisões relevantes para manutenção ou mudanças no sistema

socioeconômico, acredita-se que a mesma venha tendo como base de suas

decisões uma abordagem predominantemente mecanicista, fundamentada na

racionalidade instrumental-econômica, característica de uma política cognitiva de

mercado (RAMOS, 1981).

• As organizações substantivas podem contribuir para melhorias

significativas no âmbito global. Dentro desse contexto, esse trabalho adota a visão

da “empresa na sociedade” e não a visão da empresa como um elemento

autárquico. Acredita-se, portanto, que as empresas tenham participação efetiva na

melhoria deste cenário mundial, uma vez que possuem papel central no

funcionamento de uma sociedade moderna baseada na economia de mercado

(WEBER, 1979). Uma das explicações está no fato de que a sociedade capitalista,

como um subtipo das sociedades modernas, tem como uma de suas características

o fato de que a economia é não só separada das instituições políticas, mas exerce

considerável influência sobre as demais instituições. O Estado, por sua vez,

devido ao seu grau de dependência para com a acumulação de capital, possui

controle limitado sobre a mesma (GIDDENS, 1991).

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• As empresas econômicas não são apenas produtoras e distribuidoras de

bens e serviços, mas possuem responsabilidade social e ambiental nas

comunidades onde operam. Além disso, é fato que o mercado é parte da vida

coletiva, mas não pode ser considerado como toda a vida coletiva (RAMOS,

1981).

• Essa responsabilidade por parte das empresas requer um questionamento

dos fundamentos básicos sobre os quais a sociedade industrial está construída,

principalmente da hegemonia da razão instrumental. A realidade pela qual o

mundo está atravessando, considerada por Giddens como “crise ecológica”, requer

não somente valores instrumentais, mas, principalmente, valores substantivos.

• A visão de mundo moderna, fundamentada no paradigma funcionalista

(BURREL e MORGAN, 1982), implica em uma forma de enxergar a mudança

como modificação adaptativa ou de primeira ordem, e não como transformadora.

Enquanto a mudança necessária neste caminho de pressões socioambientais é uma

mudança de segunda ordem, ou seja, um questionamento e uma conseqüente

revisão dos pressupostos de conhecimento da sociedade industrial moderna.

1.5

Pergunta da pesquisa

Considerando as dimensões: filosófica (ontológica, epistemológica e

axiológica), econômica, política, sociológica, administrativa e estratégica, quais

são, como e por que se manifestam os facilitadores e as dificuldades em um

processo de mudança organizacional transformadora em empresas privadas, no

sentido de adotar uma perspectiva mais ética, social e ecologicamente engajada?

1.6

Relevância do estudo

Como é possível a busca de uma nova concepção sobre o que seja uma

organização se, como ressalta Wainwright (1998: 9), a modernização e suas

conseqüências são hoje consideradas como inevitáveis e naturais; ou seja, como se

fossem respostas “às exigências da globalização”? Como os pesquisadores podem

esperar por algum tipo de mudança, se as próprias premissas sobre as quais a

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sociedade se fundamenta não são questionadas? Tal reflexão requer o abandono

da busca frenética por alguma super prescrição de prática gerencial esotérica por

trás de seu desempenho. Da mesma forma, essa reflexão levaria os teóricos a

perguntar “por que” os empregados de firmas ocidentais tradicionais são pouco

motivados e não “como” motivá-los a qualquer custo. Este questionamento recai

na discussão que o marxismo sempre focou: a contradição entre os interesses dos

patrões e os dos trabalhadores.

Depoimentos de funcionários de alto e baixo escalão de pesquisas anteriores

(PINTO, 2004) confirmam que trabalhadores não precisam necessariamente ser

reduzidos a custos de produção que possam ser “comprimidos” ou

“racionalizados” para que uma empresa seja produtiva. De acordo com a mesma

linha de pensamento, os gerentes também não precisam ver a si mesmos como os

únicos enquadrados a pensar, decidir e gerenciar. Apesar de ser a perseguição aos

lucros um objetivo legitimado, ela não deve tornar-se o único fator a ser

considerado. Pelo contrário, segundo os mesmos depoimentos (PINTO, 2004), o

lucro pode ser considerado como um resultado de esforços coletivos de todas as

partes e pode ser administrado de comum acordo (BRUNI, 2002; 2005; CHIARA,

2002; FERRUCCI, 2002). As taxas e aplicações do lucro, portanto, podem ser

decididas em comum acordo por todos os stakeholders (AKTOUF, 1992). Não foi

preciso ir muito longe; não é de hoje que encontramos pesquisas como as de

Botelho (2000: 14) que examinam as incongruências do fordismo quanto à sua

intenção inicial de “máxima potencializarão da produção em massa” e sua

passagem para a produção flexível. Como assinalado pelo autor (BOTELHO,

2000: 15), a própria

“resistência dos trabalhadores às ‘técnicas científicas’ de organização do processo

produtivo se manifestaria nas baixas de produtividade observadas nas indústrias, no

aumento da taxa de peças defeituosas, na falta de cuidados do trabalhador com a

manutenção do capital fixo, na sabotagem, nas paralisações, absenteísmo, alta

rotatividade no emprego etc”.

Ou seja, os depoimentos dos entrevistados das pesquisas citadas acima só

vêm confirmar que, além de haver outros caminhos para a produção e,

conseqüentemente, para o aumento da produtividade, talvez estes sejam caminhos

menos ‘destrutivos’.

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Percebe-se, portanto, que as justificativas de um paradigma baseado na idéia

de progresso tecnológico e científico são insuficientes para uma noção mais

humana de progresso. Além disso, a teoria organizacional esqueceu da sua razão

de ser, ou melhor, de a quem ela serve. Sua lealdade para com os resultados

produtivos desviou o seu compromisso com a coletividade para um compromisso

com a acumulação e com as regras de mercado (MOTTA, 1986).

Autores como Silva (2003: 12) chegam a dizer que o mundo está passando

por uma mudança de época histórica, enquanto muitos dos administradores

continuam tentando resolver seus novos problemas com as visões e ferramentas

antigas. Depara-se com inúmeras rupturas sendo talvez as mais relevantes as de

ordem axiológica e epistemológica; mudam valores e os sistemas de idéias

vigentes (SILVA, 2003). As mudanças globais atuais demandam uma nova forma

de compreender o contexto da organização. Seus gerentes, entretanto,

compreendem (ou não compreendem) o mundo atual a partir do sistema de idéias

anterior (DEMO, 1997).

Sendo assim, a sociedade não só demanda mudanças nas relações sociais e

nas relações do homem com a natureza, que são interdependentes, mas,

principalmente, para que isto aconteça, é necessária uma mudança na forma de

pensar; na forma de ver o mundo e seus problemas, o que inclui uma mudança na

forma de analisar o progresso e o desenvolvimento como definido pela sociedade

industrial moderna. Talvez a maior contribuição deste estudo esteja justamente na

sua intenção de ser abrangente e integrativo; estudo que ajude a repensar o

problema e não que ofereça uma prescrição fundada na visão dominante.

O que os filósofos do Iluminismo haviam pensado como contrato social é

hoje deturpado e visto como contrato individual (BOAVENTURA de SOUZA,

1999). Dessa forma, “O Estado, ao contrário do que se passa no contrato social,

tem uma intervenção mínima, de assegurar o cumprimento do contrato enquanto

ele não for denunciado, sem, no entanto, poder interferir nas condições e nos

termos do que foi acordado” (BOAVENTURA, 1999: 44).

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1.6.1

Por que mudar? Ou, “Que país é esse?” (parte nº 1)

Ninguém respeita a Constituição

Mas todos acreditam no futuro da nação

(Legião Urbana)

Por que mudar? Por que “acreditar no futuro da nação”? De braços cruzados

não basta; as soluções não caem do céu. Acreditamos, também, que a maior

predominância da racionalidade substantiva nas empresas é necessária para

mobilizar esse processo.

A questão é que, para se chegar a algum nível de substantividade é

necessária uma transformação na empresa; o que envolve uma ruptura de padrões

anteriores, ruptura de valores e de visão de mundo. Ou seja, uma revisão do papel

da organização (ASHLEY, 2003), em uma mudança paradigmática e ideológica.

Sob uma perspectiva prática, alguns empresários mesmo começam a

perceber que o mundo exige transformações e que, dentro de uma perspectiva

utilitarista, se eles não mudarem perderão posição no mercado (ASHLEY, 2003).

Também com relação à literatura especializada, não há como negar a importância

que vem sendo dada à questão da necessidade de mudança. Porém, a ênfase ainda

está sobre as “coisas” que implicariam mudar pessoas (SILVA, 2003). Além

disso, falta ênfase sobre o “como” conduzir o processo (CASTRO, 2003).

O problema surge quando os empresários querem soluções técnicas e

práticas, ou seja, “coisas” que impliquem mudança; quando eles não querem

procurar compreender o problema, ou seja, quando não querem repensar o pensar.

Qualquer questão relacionada aos termos “compreensão”, “pensar” ou “reflexão”

são associados à perda de tempo, uma vez que eles valorizam mais a ação. E a

ferramenta mais usada em mudança, o planejamento estratégico, não favorece à

transformação (LEITÃO e MACHADO, 2004).

Só que uma organização é composta por pessoas e não por um emaranhado

de “coisas”. Porém, na literatura baseada em uma filosofia positivista e

pragmática não se discute mudar “pessoas” que modificam “coisas” (SILVA,

2003). Wainwright (1998) é mais radical; na opinião da autora, de acordo com

uma ideologia neoliberal, não se pensa em questionar nada. “A modernização é

definida pelos políticos como uma resposta às exigências da ‘globalização’, ela

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própria tratada como inevitável, quase como um equivalente econômico a um

resultado das leis da natureza” (WAINWRIGHT, 1998: 9). A inevitabilidade das

atuais práticas neoliberais aparece como uma resposta a um socialismo

aparentemente fracassado, como se isso confirmasse a falta de qualquer

alternativa. Capitalismo “selvagem” X socialismo; neoliberalismo X socialismo.

Se o socialismo como o mundo conheceu (que não é o mesmo da teoria) não

funcionou, deduz-se logicamente que a única solução está no neoliberalismo; o

que é aparentemente confortável, para alguns.

As soluções almejadas pelos empresários, muitas vezes, se não contribuem

para agravar o problema, geram novos. Aktouf (1996) ressalta a importância de

não se considerar mais a gestão como um conjunto de técnicas e receitas, de

ferramentas apenas. Porém, para isto, há a necessidade de se operar o que ele

sugere como rupturas com elementos do passado; ou seja, seria não só jogar fora

elementos do passado, mas não ter pena de se desvencilhar dos mesmos. A maior

das rupturas para Aktouf, como para Peter Senge, envolve uma mudança

fundamental de mentalidade, o que abrange o reconhecimento por parte dos

dirigentes de que os trabalhadores não podem ser tratados como meros “recursos”

ou “máquinas” de produção.

Por exemplo, muitas empresas estão se envolvendo em projetos na área

social, porém, em muitos casos são motivadas pelo modismo ou por uma

oportunidade de marketing e não por princípios (LEITÃO e COUTINHO, 2002).

Pode se tornar, portanto, mais uma solução paliativa que acaba por não atacar o

problema em si. Mudanças de segunda ordem ou mudanças transformadoras

caracterizam-se por alterações significativas no contexto, enquanto que mudanças

de primeira ordem ou mudanças adaptativas caracterizam-se por não alterar

essencialmente a estrutura sócio-cognitiva vigente (LEITÃO e ROUSSEAU,

2004).

A questão é que mudanças de segunda ordem são difíceis de se aceitar e de

se implementar, uma vez que requerem uma reflexão sobre o conhecimento que

temos de nós mesmos, de nosso próprio conhecer. Enquanto que a teoria e prática

da Administração, influenciada pela cultura ocidental modernista, está mais

centrada na ação do que na reflexão. Para o ocidental, refletir e pensar tornou-se

sinônimo de falta de prática. A transformação, ou mudança de segunda ordem, por

sua vez, requer uma reflexão e abandono dos pressupostos de conhecimento que

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consideramos como verdades absolutas. A biologia cognitiva (MATURANA,

2001) explica que aceitar estas premissas se insere no campo da emoção e não no

da razão. Questionar as premissas significa desconstruir aquilo em que se acredita

a vida inteira como verdade; significa uma mudança de paradigma. Para Kuhn

(2001), a ciência não progride continuamente, mas sim, por uma sucessão de

períodos revolucionários, onde formas estabelecidas de ver o mundo entram em

conflito com outras formas; com outros paradigmas.

No sentido de contribuir para maior compreensão da problemática da gestão

de mudanças organizacionais, esse trabalho tem como proposta preencher uma

lacuna importante teórica e prática: a compreensão acerca de como se dá o

processo de aprendizagem neste caminho de desconstrução e reconstrução das

mudanças transformadoras e qual a natureza das dificuldades e as suas

motivações.

Não se pretende sugerir generalizações, mas sim contribuir para a formação

de uma teoria sobre empresas transformadoras que têm os seus valores baseados

na razão substantiva.

O estudo pode contribuir, portanto, para aumentar nossa capacidade de

pensar a mudança transformadora em termos teóricos e práticos, ao aprofundar o

conhecimento de sua natureza, o que não tem sido prática comum no campo dos

estudos organizacionais. O termo “transformação”, como considerado nessa

pesquisa, não pertence na realidade ao vocabulário do funcionalismo modernista e

só recentemente vem ganhando espaço nos estudos sobre mudança

organizacional. Essa suposta “transformação” urge por uma mudança

paradigmática que, por sua vez, não é consistente com o paradigma vigente no

funcionalismo modernista, dado que o mesmo não aceita o questionamento de

seus próprios pressupostos. Ou seja, em função de sua própria natureza ‘não

questionadora’, o paradigma atual se esgota na tentativa de lidar com os

problemas de ordem social e ambiental, mas não é capaz de corrigir a si mesmo

(LEITÃO e LAMEIRA, 2005).

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1.7

Delimitação do estudo

O estudo não pretende prescrever o curso da mudança transformadora que

as organizações precisam tomar e sim examinar as dimensões citadas acima de

forma a aprofundar a compreensão do problema desse tipo de mudança em um

contexto empresarial privado brasileiro.

Uma vez que se considera ser necessária uma mudança transformadora para

que uma empresa, que se baseia predominantemente na razão instrumental, atinja

algum nível de substantividade, é interessante ao pesquisador, em primeiro lugar,

focar principalmente nesse tipo de mudança e, em segundo lugar, em organizações

que tiveram êxito num processo de transformação no sentido de alcançar certo

grau de substantividade.

Além disso, faz-se necessário partir de uma classificação de organizações

substantivas já pré-existente, por isso as escolhas por classificações já

desenvolvidas em Serva (1997) e Almeida e Leitão (2003).

No que se refere ao horizonte espacial, a proposta deste estudo é a de

analisar as percepções de empresários e funcionários quanto às dificuldades

inerentes a um processo de mudança transformadora na direção de uma gestão

fundamentada em valores substantivos, confrontando-as com as contribuições

teóricas disponíveis.

Optamos por entrevistar empresários e funcionários de um universo de

empresas que tenham atravessado um processo de mudança transformadora na sua

forma de gestão. Foram escolhidos casos de sucesso dentre empresas do Projeto

de Economia de Comunhão e empresas de Responsabilidade Social Corporativa,

uma vez que, tendo êxito, tais empresas souberam identificar os problemas e

dificuldades inerentes ao processo.

1.8

Definição dos termos

Economia solidária - A noção de economia solidária abarca diversas

práticas e não há um pensamento único sobre o seu significado. Ela está associada

a ações de consumo, comercialização, produção e serviços em que se defende, em

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graus variados, entre outros aspectos, a participação coletiva, a autogestão, a

democracia, o igualitarismo, a cooperação e a intercooperação, a auto-sustentação,

a promoção do desenvolvimento humano, a responsabilidade social e a

preservação do equilíbrio dos ecossistemas. O grande avanço nos anos 90 das

práticas de economia solidária deveu-se à colaboração em rede entre as

organizações. A economia de comunhão é considerada um tipo de economia

solidária em Singer e Souza (2000).

Empresa de economia de comunhão – Um conjunto de empresas

capitalistas que priorizam a manutenção de relacionamentos amplos e sem

constrangimentos com seus acionistas, funcionários, concorrentes e fornecedores,

tratando-os de forma potencialmente equilibrada, sem rejeitar suas participações

nas decisões estratégicas. Substituem a perseguição da acumulação de capital pela

busca de saúde física, mental, espiritual e ambiental de seus stakeholders, a curto

e a longo prazos (PINTO, 2004).

Mudança adaptativa ou incremental ou de primeira ordem – Refere-se a

mudanças no sistema; ou seja, a adaptações a mudanças no ambiente externo sem

o comprometimento com as mudanças do sistema; as decisões de mudança

baseiam-se em um determinado conjunto de premissas e não há intenção de

questionar o paradigma dominante e a ideologia que o apóia.

Mudança transformadora, radical ou de segunda ordem – Refere-se a

mudanças do próprio sistema; envolvem um questionamento das premissas

básicas inerentes ao paradigma dominante; são mudanças paradigmáticas que

trabalham com transformações no modo de pensar que remetem a mudanças de

conceitos, premissas, valores e da ideologia dominante.

Organização substantiva - Organizações produtivas, com ou sem fins

lucrativos, onde predomina a racionalidade substantiva em seus processos

administrativo-organizacionais e que contêm o ideal da emancipação do homem

entre suas finalidades e práticas concretas. A idéia de emancipação subentende

auto-realização por responsabilidade social e ambiental, ou seja, obtenção de

satisfação social a partir de julgamentos éticos permanentes (RAMOS, 1981).

Paradigma – Antes da noção de paradigma de Kuhn, acreditava-se que

existia uma realidade somente que podia ser compreendida pela visão de mundo

dominante; que era A visão de mundo. Kuhn introduziu a forma ‘paradigmática’

de ver a ciência; ou seja, que o conhecimento científico se alterna entre períodos

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de ciência normal (onde predomina um paradigma ou visão de mundo e,

conseqüentemente, uma forma de se fazer ciência) e ciência revolucionária (onde

coexistem vários paradigmas e visões de mundo, ou seja, vários conceitos sobre

ciência e várias formas de se fazer ciência entram em conflito). Burrel (1999 :

447) acrescenta que nos fins dos anos 60 e início dos 70 os cientistas sociais

também começaram a ver suas disciplinas desta forma ‘paradigmática’. Dentro

desta coexistência de vários paradigmas, Burrel e Morgan identificaram quatro:

funcionalista, interpretativo, radical-humanista e estruturalista radical.

Paradigma funcionalista – Pressupõe a ordem e objetividade. Busca

examinar as regras e relacionamentos que levam às generalizações e princípios

universais. A estrutura organizacional é considerada como um fenômeno objetivo

que é externo e independente dos membros da organização. A teoria funcionalista

geralmente está comprometida com a manutenção do status quo. A realidade pode

ser devidamente mensurada se forem estabelecidas relações de causa e efeito.

Paradigma interpretativo – Pressupõe a ordem, mas adota uma abordagem

subjetivista; é baseado na visão de que as pessoas são construídas socialmente e

simbolicamente e sustentam suas próprias realidades organizacionais. Portanto, o

objetivo da construção da teoria segundo este paradigma é gerar descrições,

insights, e explicações de eventos de forma que sejam revelados o sistema de

interpretações e significados e os processos de estruturação e organização.

Paradigma radical-humanista – Adota abordagem subjetivista, sendo

comprometido com a mudança radical. A construção da teoria segundo esse

paradigma é similar à construção da teoria no paradigma interpretativo porém, há

uma postura crítica; o objetivo é libertar a organização das fontes de dominação,

alienação, exploração e repressão, por meio da crítica à estrutura social existente,

com a intenção de mudá-la.

Paradigma estruturalista radical – Possui uma abordagem objetivista, mas

é comprometido com a mudança radical. Considera a realidade como algo exterior

à mente dos homens. A realidade é imposta ao sujeito. O paradigma tem em Marx

e Weber suas maiores contribuições. As organizações têm seu funcionamento

limitado por forças sociais originárias das disfunções no relacionamento entre as

estruturas sociais, que só podem ser mudadas por alguma forma de conflito.

Paradigma mecanicista – Baseia-se em uma visão mecânica do mundo.

Seus fundamentos foram formulados principalmente nos séculos XVI e XVII.

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Teve como base a divisão entre espírito e matéria de Descartes e a física de

Newton, que contribuíram para a percepção de um sistema mecânico, que pode

ser descrito matematicamente, objetivamente e pode ser observado de forma

neutra. O observador é independente do objeto observado e a natureza pode ser

decomposta e pesquisada segundo o método analítico de Descartes. Seu maior

representante em administração é Taylor.

Razão substantiva – Valoriza o entendimento da natureza e do ser humano

e possibilita-o a agir criticamente; está mais preocupada com a interpretação dos

fatos e com a finalidade última das coisas. Tem origem na visão clássica, grega,

de razão, onde a prioridade está no entendimento da natureza para distinguir o que

é bom ou ruim para o ser humano; é holística.

Razão instrumental ou formal - é a racionalidade baseada em resultados;

afasta-se da visão clássica grega; prioriza o cálculo utilitário das conseqüências

dos pensamentos e dos atos e está mais preocupada com o fazer das coisas e não

com as questões éticas intrínsecas; é reducionista; as emoções e sentimentos são

dominados para que as funções intelectuais mantenham-se direcionadas para o fim

a alcançar.

• Objetiva (econômica): prioriza a maximização do valor esperado

de uma função de utilidade em algum intervalo de tempo; busca a

otimização dos resultados.

• Funcional (burocrática): considera o indivíduo como um ser

racional que buscará, conscientemente, se adaptar aos objetivos

organizacionais. Valoriza os procedimentos e normas estabelecidos

pela experiência.

• Subjetiva (política): pressupõe adaptação às restrições impostas

internamente ou na capacidade da pessoa para buscar um objetivo.

Busca escolhas satisfatórias para o indivíduo, o grupo ou para a

organização. Valoriza o interesse próprio. Importa conhecer os

aspectos que influenciam a representação subjetiva da situação

objetiva.

Responsabilidade social corporativa – Independente de ser um conceito

amplo e das inúmeras definições que lhe são atribuídas (responsabilidade ou

obrigação legal, dever fiduciário, prática social, comportamento eticamente

responsável ou contribuição caridosa), a sociedade hoje adquire cada vez mais a

consciência de que as organizações não somente podem mas, principalmente,

devem assumir um papel mais amplo do que meras fornecedoras de serviços ou

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produtos.

Na definição aqui adotada:

“Responsabilidade social pode ser definida como o compromisso que uma

organização deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes

que afetem positivamente, de modo amplo, ou a alguma comunidade, de modo

específico, agindo proativamente e coerentemente no que tange a seu papel

específico na sociedade e a sua prestação de contas para com ela. A organização

assume obrigações de caráter moral, além das estabelecidas por lei, mesmo que não

diretamente vinculadas as suas atividades, mas que possam contribuir para o

desenvolvimento sustentável dos povos. Assim, numa visão expandida,

responsabilidade social é toda e qualquer ação que possa contribuir para a melhoria

da qualidade de vida da sociedade" (ASHLEY, 2003 : 6-7).

E concluindo:

“Além disso, a responsabilidade social é resultado dos questionamentos e das

críticas que as empresas receberam, nas últimas décadas, no campo social, ético e

econômico por adotarem uma política baseada estritamente na economia de

mercado" (ASHLEY, 2003: 7).

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Metodologia

Este tópico fundamenta os aspectos e perspectivas com respeito à

metodologia de pesquisa adotada no presente estudo. Em primeiro lugar, é

necessário justificar a escolha do método em face do problema de pesquisa, de

forma a explicar como ele foi aplicado no estudo.

2.1

Considerações sobre a escolha do método de pesquisa

Poderíamos nos aprofundar com relação à questão filosófica que embasa a

escolha de guiar o estudo por um determinado paradigma (LINCOLN e GUBA,

2000), entretanto, optou-se por um paradigma de escolhas (PATTON, 1980:39).

Dito de outra maneira, torna-se mais relevante saber se o pesquisador fez decisões

sensíveis quanto ao método, dado os propósitos da pesquisa, as questões a serem

investigadas e os recursos disponíveis, do que se a pesquisa adere uniformemente

às prescrições positivistas ou fenomenológicas. Um paradigma de escolhas

reconhece que diferentes métodos são apropriados a diferentes situações. Não

existe uma abordagem “ideal”. Cabe ao pesquisador analisar as forças e fraquezas

de cada uma de forma a encontrar a que melhor se encaixa na sua situação de

pesquisa. No entanto, podemos sugerir que ambas as análises, tanto da visão

teórica como da visão empírica, seguiram uma abordagem interpretativista, já que

se basearam na visão de que as pessoas são construídas socialmente e

simbolicamente e sustentam suas próprias realidades organizacionais (GIOIA e

PITRE, 1990). Por outro lado, a condução da pesquisa como um todo se mostrou

fortemente influenciada pelo paradigma humanista (BURREL e MORGAN, apud

GIOIA e PITRE, 1990), já que teve como objetivo abrir caminhos que favoreçam

a libertação da organização das fontes de dominação, alienação, exploração e

repressão, por meio da crítica à estrutura social existente com a intenção de mudá-

la (GUSTAVSSON, 2001).

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Easterby-Smith et al. (1991) afirmam ainda que, em uma mesma pesquisa, o

pesquisador pode adotar um paradigma qualitativo, em determinada situação e um

quantitativo em outra, permitindo maior perspectiva quanto aos fenômenos

pesquisados. Woodman (1989) acrescenta que essa combinação de abordagens é o

ideal para se lidar com o aspecto dual das pesquisas em mudança organizacional.

Esta tese envolve pesquisa bibliográfica (uma visão teórica) e pesquisa de

campo (entrevistas com empresários) que foram posteriormente confrontadas. A

pesquisa bibliográfica teve como objetivo reunir o que já foi publicado sobre

mudança e identificar como os autores respondem à pergunta da tese: QUAIS são,

COMO e POR QUE se manifestam os facilitadores e as dificuldades em um

processo de mudança organizacional transformadora em organizações

produtivas no sentido de adotar uma perspectiva mais ética, humana e

ecologicamente engajada. Ou ainda, quais são as dificuldades e os facilitadores

quando vivenciamos mudanças do próprio sistema que valorizam uma

organização concebida de uma maneira diferente; uma organização que privilegie

as pessoas que a compõem e o ambiente que a envolve?

No plano empírico, por sua vez, a pesquisa pretendeu responder à mesma

pergunta a partir do estudo da mudança ocorrida na “estrutura cognitiva” dos

executivos que conduziram processos de mudanças transformadoras. Portanto,

lidou com significados embebidos por subjetividade e acessíveis a métodos que

lidam com a qualidade do fenômeno (DEMO, 1997).

Um processo de mudança está inserido em determinados contextos – no

caso desta pesquisa, contextos filosófico (ontológico, epistemológico e

axiológico), econômico, político, sociológico, administrativo e estratégico. Ele

depende diretamente de aspectos como: os próprios agentes da mudança, as

relações entre os agentes, a cultura organizacional, a cultura local e a indústria,

que pertencem ainda aos ambientes locais e regionais, sofrendo, também a

influência do ambiente de negócios em âmbito nacional, do ambiente

sociopolítico e econômico e da indústria global.

Para que o propósito de descrever a natureza das dificuldades e dos

facilitadores inerentes ao processo de mudança transformadora caracterizado no

problema de pesquisa fosse atendido, foi necessário procurar por “fatos”

(pesquisas anteriores sobre o assunto – processo de mudança transformadora e

dificuldades inerentes a ele), mas também, interpretar percepções e opiniões dos

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atores organizacionais quanto às decisões organizacionais, quanto aos valores, à

cultura empresarial e aos relacionamentos estabelecidos.

Em geral, quando são ressaltadas as questões “como” ou “por que”, quando

o investigador tem pouco controle sobre os eventos, e quando o foco é sobre um

fenômeno contemporâneo dentro de um contexto real, os estudos de caso são

preferíveis a demais estratégias (YIN, 1989). Gummesson (1991) acrescenta a

utilidade do estudo de casos quando a finalidade é analisar processos em

empresas. Podemos constatar, portanto, que a estratégia de estudo de caso

apresentou-se como a mais adequada à situação da pesquisa proposta.

Acrescentamos, ainda, que o estudo de casos também se revela

extremamente importante quando se pretende buscar novas perspectivas em um

tópico já pesquisado (EISENHARDT, 1989), que é o caso desta pesquisa.

Na concepção de Yin (1989), um estudo de caso é uma pesquisa empírica

que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real, quando as

fronteiras entre o fenômeno e o contexto não estão claramente evidentes. A

unidade de análise pode variar conforme as questões de pesquisa, assunto este que

será abordado no tópico seguinte.

2.1.1

Unidade de análise

A escolha da ‘unidade de análise’, utilizada no estudo de caso, está

relacionada ao problema fundamental de pesquisa. Da mesma forma que a

unidade de análise pode ser a própria ‘organização’, ela pode também representar

um ‘processo’; no caso desse estudo, um processo de mudança (YIN, 1989). A

definição da unidade de análise e, conseqüentemente, do próprio caso, está

relacionada ao modo como as perguntas de pesquisa foram definidas.

Na presente pesquisa, a informação relevante que se pretendeu investigar foi

a natureza das dificuldades e dos facilitadores, como e por que se manifestam.

Desta forma, a presente pesquisa consistiu em um estudo de caso que tem como

unidade de análise o próprio processo de mudança transformadora.

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2.2

Empresas e instrumentos de pesquisa

A pesquisa bibliográfica contou com a seleção do que já foi publicado sobre

mudança em revistas especializadas, revistas eletrônicas especializadas, jornais e

revistas selecionados nas bases de dados do sistema de bibliotecas da PUC-Rio e

jornais nacionais de grande circulação.

Como fonte das informações para a pesquisa empírica, escolhemos 20

executivos selecionados dentre empresas escolhidas de dois grupos: de Economia

de Comunhão e de Responsabilidade Social Corporativa, que tiveram sucesso em

um processo de mudança transformadora. Em primeiro lugar, “empresas de

sucesso”, porque, de forma a descobrir a natureza das facilidades e dificuldades da

mudança transformadora, precisamos procurar pelos que já passaram por elas, ou

estão passando, as conhecem melhor e obtiveram resultados. Os empresários que

não as vivenciaram, não conseguiram superar suas dificuldades, não poderiam

falar de seus efeitos positivos, ou de sua viabilidade. Em segundo lugar, apesar do

número reduzido de entrevistados, o que poderia ser percebido pelo leitor como

limitação, a pesquisa contribui na medida em que abre espaço para novos

questionamentos à respeito do paradigma predominante em gestão de empresas.

Os executivos foram escolhidos por indicação de acadêmicos e empresários

com experiências nesses tipos de negócios, não esquecendo que deveriam ser

pessoas que vivenciaram transformações na empresa e tinham condições de

prestar as informações procuradas. Cabe lembrar aqui que as empresas do projeto

de EdC são tratadas por diversos pesquisadores que as estudam como empresas de

mudança, face a seus claros rompimentos com o paradigma dominante e com a

ideologia que lhe dá sustentação. Empresas de RSC também são conhecidas na

bibliografia, em que pesem as diferenças ali existentes, conceituais e práticas,

como empresas dotadas de uma nova mentalidade para a gestão de negócios.

Portanto, os empresários de RSC foram escolhidos de acordo com esse conceito,

não necessitando, necessariamente, estar vinculados a alguma espécie de

classificação de empresas socialmente responsáveis ou possuir algum modelo de

balanço social em suas empresas.

A questão da tese consistiu em compreender as dificuldades e facilitadores

inerentes a um processo de mudança com o intuito de se tornar uma empresa

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substantiva ou potencialmente substantiva, já que o grau de substantividade, visto

como um contínuo (SERVA, 1997; ALMEIDA e LEITÃO, 2003) pode variar de

uma para outra.

De acordo com Yin (1989), uma das vantagens da estratégia de estudo de

casos está em permitir ao pesquisador a escolha de múltiplas fontes possibilitando

uma abordagem mais ampla.

Neste estudo estas fontes foram: as entrevistas pessoais; consulta ao

material de arquivo fornecido pelos entrevistados, publicações em revistas e

jornais, sites das empresas e pesquisas anteriores sobre empresas similares ou

ainda, sobre algumas das empresas.

Com relação às entrevistas em profundidade, estas foram conduzidas

conforme um roteiro semi-estruturado, com aproximadamente uma hora de

duração para cada uma delas. Procurou-se investigar a percepção dos empresários

de topo (no caso das empresas pequenas que não possuíam uma área destinada à

responsabilidade social ou das empresas de economia de comunhão) com respeito

às dificuldades encontradas no processo de mudança. No caso da empresa possuir

tal área, investigou-se a percepção do responsável pela área.

2.3

Análise dos dados

O processo de análise de estudos de casos envolve o exame, categorização e

tabulação. Yin (1989) enfatiza que não há, entretanto, muitas fórmulas fixas como

no caso de estudos quantitativos e estatísticos.

Este estudo teve por objetivo explorar percepções dos entrevistados com

respeito a mudanças cognitivas que levaram a um processo de mudança

organizacional, para que fossem confrontadas com o resultado da pesquisa

bibliográfica a respeito da mesma questão.

Como os dados coletados da pesquisa empírica foram, na realidade,

conteúdos de mensagens e documentos, optamos, nesta etapa, pela utilização de

uma técnica sensível à interpretação de conteúdos de mensagens e às

manifestações lingüísticas - como a análise de conteúdo - para tratamento e

análise dos dados (BARDIN, 1977).

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2.3.1

O método da análise de conteúdo

Independente da profissão, se o foco está em “pessoas”, provavelmente

estamos trabalhando com discursos e comunicação. A análise de conteúdo é uma

técnica de investigação e interpretação de conteúdos da comunicação (BARDIN,

1977). Como acrescenta a autora,

“Apelar para estes instrumentos de investigação laboriosa de documentos, é situar-

se ao lado daqueles que, de Durkheim a Bourdieu passando por Bachelard, querem

dizer não ‘à ilusão da transparência’ dos factos sociais, recusando ou tentando

afastar os perigos da compreensão espontânea” (BARDIN, 1977: 28).

Resumindo, a análise de conteúdo consiste em (BARDIN, 1977: 42):

“Um conjunto de técnicas de análise das comunicações, visando obter, por

procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens,

indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos

relativos às condições de produção / recepção (variáveis inferidas) destas

mensagens.”

Para esta etapa foram realizadas 20 entrevistas com executivos de empresas

pequenas, médias e grandes, de economia de comunhão e responsabilidade social

de diversos ramos da economia

(comércio de livros, papelaria, consultorias,

indústria de cosméticos, distribuição de medicamentos, fundição, informática,

mineração, setor alimentício, usinagem de peças e setor bancário). Escolhemos

trabalhar com uma variedade de tamanhos de empresa e ramos de atuação, em

primeiro lugar, pela própria característica de ‘não generalização’ dos estudos de

caso a populações e universos. Em segundo lugar, a intenção, pela própria

natureza da abordagem interpretativista, está em gerar descrições, insights e

explicações que ajudem na revelação do sistema de interpretações e significados e

dos processos de estruturação e organização (GIOIA e PITRE, 1990). Sendo

assim, na interpretação da interpretação (MATTOS, 2005), a diversidade no

conteúdo do material pesquisado mostrou-se mais relevante do que a quantidade

de entrevistados de um mesmo ramo de atuação, por exemplo.

Ver tabela 1: Proporção de executivos entrevistados.

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Tabela 1: Proporção dos executivos entrevistados

EXECUTIVOS EdC RSC Total

Quantidade 2 1

Microempresários

Ramo Comércio livros

Consultoria

Quantidade 4 3

Empresas pequenas

Ramo Comércio papelaria (2)

Pescados / agropecuária

(2)

Pescados /

agropecuária

Informática (2)

Quantidade 5 1

Empresas médias

Ramo Fundição (2)

Usinagem de peças

Indústria e comércio de

rolamentos

Distribuição de

medicamentos

Empresa de

participações

Quantidade - 4

Empresas grandes

Ramo - Banco

Processamento de

alimentos

Cosméticos

Mineração

TOTAL

11 9 20

Dentre as formas de interpretação da comunicação, Bardin (1977) apresenta

seis técnicas de análise de conteúdo: análise categorial, análise de avaliação,

análise da enunciação, análise da expressão, análise das relações e análise do

discurso.

Nesta pesquisa, foi utilizada a técnica de Análise Categorial: a mais antiga

das técnicas e a mais utilizada. “Funciona por desmembramento do texto em

unidades, em categorias segundo reagrupamentos analógicos” (BARDIN, 1977:

153). Ou seja, na análise categorial o texto é desmembrado em unidades – que são

as categorias -; cada qual reunindo um grupo de elementos com características em

comum.

O critério de categorização adotado nesta pesquisa foi o semântico – de

categorias temáticas (BARDIN, 1977); por exemplo, todos os temas que

significavam dificuldades de origem econômica ficaram agrupados na categoria

“FATORES ECONÔMICOS EXTERNOS”. A ferramenta de categorização

automática não pôde ser utilizada em função da complexidade de cada tema. Dito

de outra forma, a fala do entrevistado teve que ser inicialmente interpretada pelo

pesquisador para que, por sua vez, pudesse ser associada às categorias. Não havia

palavras-chave que possibilitassem a categorização automática.

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O sentido da categorização é fornecer uma representação simplificada dos

dados brutos para que, posteriormente, possam ser feitas as inferências finais a

partir do material reconstruído. Na reconstrução do material, foram verificadas as

relações entre categorias e suas interpretações considerando a característica de

diversidade encontrada no conjunto de entrevistas.

Na verdade, a qualidade (ou veracidade) do resultado da análise depende da

capacidade do pesquisador em fazer uma boa categorização.

Este processo foi divido em cinco etapas:

Na primeira etapa, as idéias foram organizadas e sistematizadas, os

documentos analisados foram selecionados, as hipóteses e os objetivos iniciais de

pesquisa foram retomados. Dito de outra forma, com base na revisão de literatura

– capítulo 3 –, as categorias foram definidas para que, por sua vez, pudessem ser

trabalhadas (ou testadas) na análise de conteúdo.

No software Atlas.ti, cada entrevista correspondeu a um documento da

unidade hermenêutica (são os PDs – primary documents – que estão ligados a essa

determinada unidade hermenêutica). A unidade hermenêutica corresponde ao que

o pesquisador está procurando; no caso, à pergunta da tese.

Ainda nesta fase, cada documento (PD) foi dividido em citações (que são as

quotations), de forma a facilitar a análise por categorias. As ‘citações’

correspondem a trechos do documento, selecionados pelo pesquisador, que são

relevantes para o seu objetivo de estudo.

Cada citação pode ser dividida em trechos que correspondem a uma

categoria (codes). Porém, uma citação inteira também pode corresponder a uma

categoria somente, dependendo da análise realizada pelo pesquisador e dos

objetivos de pesquisa.

Num segundo momento, os dados brutos foram codificados; é a fase onde as

citações são categorizadas. O processo de categorização empregado foi o

procedimento por “caixas”, também conhecido como análise temática. A análise

temática consiste em aplicar uma teoria (corpo de hipóteses) ao material, por meio

de um sistema de categorias; diferente da análise da enunciação, que “está virgem

de qualquer hipótese interpretativa antes do estudo formal do discurso”

(BARDIN, 1977: 175). No primeiro procedimento, o sistema de categorias é

fornecido inicialmente; no caso deste estudo, por exemplo, as categorias foram

previamente escolhidas com base na revisão de literatura – capítulo 3 -, para que

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os elementos fossem posteriormente analisados e reagrupados com o auxílio do

software Atlas.ti. Resumindo, a organização do material decorreu de uma análise

teórica prévia.

Na terceira etapa, as categorias foram agrupadas em famílias de categorias.

“Geralmente as categorias terminais provêm do reagrupamento progressivo de

categorias com uma generalidade mais fraca” (BARDIN, 1977:119). Isto quer

dizer que na maior parte dos casos, as categorias são agrupadas em famílias,

conforme sua identificação umas com as outras; é o que Bardin considera como

“conjuntos categoriais”. No caso desta pesquisa, as categorias foram definidas a

partir das seguintes dimensões, que formaram posteriormente as ‘famílias’ ou

‘conjuntos categoriais’: filosófica (ontológica, epistemológica e axiológica),

econômica, política, sociológica, administrativa e estratégica.

Numa quarta etapa, os dados foram trabalhados de forma a se tornarem

significativos e evidenciarem as informações obtidas. Além da análise da

freqüência de aparição dos elementos do texto, foi também importante nesta etapa,

realizar a análise da relação entre categorias, também com o auxílio do software

Atlas.ti. De acordo com Bardin (op.cit. 1977:198), a análise das co-ocorrências ou

análise de contingências “procura extrair do texto as relações entre os elementos

da mensagem, ou mais exatamente, dedica-se a assinalar as presenças simultâneas

(co-ocorrência ou relação de associação) de dois ou mais elementos na mesma

unidade de contexto...”.

Na presente pesquisa, a freqüência da aparição de categorias contribuiu na

resposta à primeira questão da pergunta de tese: “QUAIS”. Quanto maior a

freqüência de uma dificuldade ou de um facilitador, maior sua importância na

mente do entrevistado, seja como dificuldade ou até mesmo como facilitador de

um processo de mudança.

Já na busca por responder às duas outras partes da pergunta de tese:

“COMO” e “POR QUE”, foi criado um diagrama de redes de relações entre

categorias, a partir de um quadro de co-ocorrências entre as mesmas. Neste caso, a

percepção do pesquisador teve um grau maior de participação na análise.

Assinaladas as relações mais relevantes (com maiores números de co-ocorrência),

coube ao pesquisador oferecer sugestões para os tipos de relação e representá-los

em rede. A co-ocorrência (ou talvez a não co-ocorrência) entre os elementos das

relações (no caso em questão, as categorias) revelou a associação ou dissociação

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na mente do entrevistado (BARDIN, 1977: 198). Podem ser relações entre

dificuldades, entre facilitadores ou mesmo entre dificuldades e facilitadores. O

tipo de relação, entretanto, ficou sujeito à interpretação dos relatos pelo

pesquisador (MATTOS, 2005).

O tipo de relação (de associação, causa e efeito, contradição etc) – o que no

software Atlas.ti pode ser definido nas redes de relações -, seja ela qualquer uma

das ilustradas no exemplo abaixo, foi definido pelo pesquisador com base em sua

percepção a respeito das entrevistas. Na verdade, a co-ocorrência entre duas

categorias, que representa o número de citações associadas a ambas, caracteriza a

relevância da relação, o que pode ser testado pelo software. Já o tipo de relação

esteve sujeito totalmente à percepção do observador.

Figura 1: Exemplo de tipos de relação entre categorias, representados em rede

De posse da tabela de contingência e do diagrama de rede, foram realizadas

as representações e interpretações dos resultados (BARDIN, 1977: 202).

Na medida em que a análise de contingências não é destinada a explicar as

relações, mas sim revelá-las, este estudo não procurou explicar a natureza das

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relações entre as categorias. Ou seja, o estudo se propôs somente oferecer

interpretações para as relações e levantar hipóteses que podem ser verificadas em

estudos futuros. A pesquisa, porém, contribui no sentido em que revela a rede de

relações e conexões entre as categorias, que aqui nesta pesquisa representam as

dificuldades e os facilitadores inerentes a um processo de mudança organizacional

transformadora.

2.4

Limitações metodológicas

A primeira limitação está na impossibilidade de se fazer generalização

estatística. Entretanto, este trabalho não pretende sugerir generalizações

estatísticas, só conceituais e contribuir para a formação da teoria sobre empresas

transformadoras (empresas de mudança) que têm os seus valores baseados na

razão substantiva.

Outra limitação se refere ao tempo e ao contexto em que ocorreu a pesquisa.

A mudança é um processo contínuo; e mais, ela não possui um início e um fim.

Desta forma, a pesquisa se restringe a uma fotografia de um momento da empresa

percebido pelo entrevistado.

Finalmente, a limitação referente a ser uma análise dependente da própria

percepção da entrevistadora - que é responsável pela análise e interpretação dos

dados - sobre a percepção dos executivos entrevistados com respeito ao processo

de mudança vivenciado.

No capítulo seguinte, foi selecionado o material publicado sobre mudança

transformadora para que pudesse ser identificada a forma pela qual esses autores

respondem às três partes da pergunta de pesquisa (quais, como e por que).

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Pesquisa Bibliográfica – ‘Uma Visão Teórica’

“Apesar de milhares de humanos mortos, animais sobrevivem ao tsunami”

Com suas variações, como por exemplo, “Animais selvagens escaparam das

ondas”, estas foram duas das inúmeras manchetes que saíram nos jornais e na

internet na semana seguinte ao trágico acontecimento. Em suma, as reportagens

enfatizavam que não haviam sido encontrados animais mortos nas reservas

florestais do Sri Lanka.

Na reportagem, atribuía-se tal capacidade perceptiva dos animais a uma

espécie de “sexto sentido”. O ser humano parece ter se “tecnologizado” tanto

atualmente que, em primeiro lugar, não se considera mais um animal; segundo,

como “ser tecnologizado e informatizado”, não lembra que, enquanto animal,

tinha instintos. E ainda, denominou-se sexto sentido a essa capacidade esquecida

de viver como animais; a essa capacidade de perceber a natureza; a essa

capacidade de interagir com o meio e com os outros seres vivos.

Na primeira reportagem ainda falava-se em utilizar os animais como sistema

de alerta para seres humanos, já que os animais possuem esse “dom” e os seres

humanos deixaram de ser “animais”. Se pensarmos bem isso é um tanto

redundante e incoerente: o homem criou a tecnologia – o que foi altamente

proveitoso - porém, ficou tão obcecado pela mesma, que não lembra mais que um

dia chegou a possuir instintos ou, se preferirem, “sexto sentido”. Esqueceu,

também, que essa mesma tecnologia não tem vida própria; ela é um produto nosso

e, por isso, está aí para nos servir e não para dominar o se humano. E esqueceu,

ainda, que, enquanto produto nosso, a tecnologia está sujeita a erros, portanto,

ainda cabe avaliá-la, conferi-la e modificá-la, se for o caso. Mas não, o ser

humano está acostumado a destruir, para depois recuperar; matar, para criar

clones; poluir para comprar cotas de poluição.

“Apesar de milhares de humanos mortos, animais sobrevivem ao tsunami”. Retirado de

http://notícias.uol.com.br/bbc/2004/12/31/ult2363u1655.jhtm.

Ou, “Animais Selvagens Escaparam das Ondas”. Jornal O Globo. 01/01/2005.

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Aonde isso vai levar? Um dia não haverá mais cotas para comprar; um dia

exterminaremos todos os animais e um dia (num futuro próximo) não haverá mais

água potável suficiente. Se o “Big Brother” do “1984” já está entre nós, talvez “O

Admirável Mundo Novo” não seja mais tão novo assim.

Mas qual o fundamento de toda essa discussão? É fato que a sociedade vem

percebendo o que nós, seres humanos, fizemos conosco e com o meio ambiente. A

quantidade de reuniões e agendas internacionais sobre o assunto não deixa

dúvidas a esse respeito. Cada vez mais, nós percebemos que o pensamento de

destruir para depois corrigir, ou pior, destruir para que outros corrijam não é mais

suficiente hoje em dia. Já não há tantas coisas mais a destruir. Os recursos estão

cada vez mais escassos. A água potável tem data para acabar (entre 40 e 50 anos,

ou talvez bem menos que isso, dependendo da região); as ações do ser humano ao

longo do tempo elevaram a temperatura do planeta (apesar de haver controvérsias,

os cientistas confirmam que esse fato é fruto de nossas ações).

É crescente a movimentação da sociedade civil e do empresariado assim

como é crescente a conscientização de que cada indivíduo e cada organização tem

seu grau de responsabilidade e participação na solução desses problemas. Não

podemos negar o crescimento de uma literatura crítica nessa área. Pesquisas

anteriores (ALMEIDA e LEITÃO, 2003, AKTOUF,1996; ASHLEY, 2003,

BRANDALISE, 2003; PINTO, 2004; SERVA, 1993; SINGER E SOUZA, 2000)

mostraram organizações de ramos e tamanhos diversos que se transformaram e

hoje possuem uma outra concepção do que seja a empresa e o seu papel na

sociedade. O crescimento dos estudos em responsabilidade social das empresas

(ASHLEY, 2003), em cidadania empresarial (ALVES, 2001; REGO, 2002), em

empresas substantivas (SERVA, 1993; 1997), em empresas de economia de

comunhão (PINTO, 2004, BRANDALISE, 2003), em economia solidária

(SINGER E SOUZA, 2000) e em empresas humanizadas (VERGARA e

BRANCO, 2001) evidencia que a preocupação atinge, cada vez mais, grande parte

da população, tanto de pesquisadores, quanto de empresários e consumidores.

Se há um relativo consenso (LEITÃO e ROUSSEAU, 2004; SILVA e

VERGARA, 2003) sobre a importância a ser dada a este novo conceito de

organização, seja ela definida como ‘organização substantiva’, empresa

humanizada, empresa de economia de comunhão, empresa responsável, empresa

cidadã, cabe, agora, buscar explorar as dificuldades e motivadores dessa mudança.

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No caso deste estudo, procuramos pesquisar, inicialmente, essa questão a partir do

que já foi dito pelos autores a respeito do tema; o que é assunto do presente

capítulo.

3.1

Sobre Mudança

“Mudança”, desde a eternidade, sempre foi algo muito comum. Mas, graças aos

consultores, o conceito de “mudança” foi elevado a um nível muito importante nos

negócios. Tudo começou com o downsizing. Muitos gerentes perderam seus

empregos por causa do downsizing. Esses ex-gerentes sabiamente passaram a se

chamar “consultores”, porque soava muito mais sexy do que “meninos de rua”.

“O Princípio Dilbert” de Scott Adams

Muitos de nós aprendemos mudança como o conceito de Heráclito, de que

não se pode entrar duas vezes na mesma corrente de um rio. Desta forma, a

essência é a mudança e, conseqüentemente, o curso natural da vida é a mudança.

Entretanto, no dia a dia, o conceito de mudança parece ser mais uma exceção do

que a própria regra.

Porém, apesar de parecer exceção, o conceito veio como uma grande onda

(ou moda) a partir dos anos 80. A grande ênfase atribuída à velocidade de

desenvolvimento da tecnologia criou um grande problema para as organizações:

acompanhar e se adaptar a esta onda, “a qualquer custo”. Conselhos como “pensar

estrategicamente”, “computadorizar” e “eliminar camadas gerenciais” estavam

diretamente relacionados ao que se entendia como mudança (HUBER e GLICK,

1993). Mudança, portanto, estava relacionada à mudança de “coisas”; mudanças

tecnológicas, ou mudanças gerenciais que tivessem como objetivo principal

acompanhar a velocidade de desenvolvimento tecnológico pelo qual atravessava a

humanidade.

De acordo com esse ponto de vista, os indivíduos não são mais “A

Organização”, mas sim, servem a esta entidade suprema que foi reificada e possui

valor por si própria. Este pensamento tem fundamento na idéia de que a maior

produtividade levará ao crescimento do produto, que proporcionará crescimento

da economia e, desta forma, levará ao maior nível de bem estar social. É um

pensamento, entretanto, que falha no momento de distribuir os resultados e

contribui para aumentar as diferenças sociais e os problemas ambientais, pois

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justifica a exploração do que quer que seja, se a organização for a beneficiada.

Entretanto, esta visão proporciona uma perspectiva da mudança que não

ocorre de maneira natural como a de Heráclito e, conseqüentemente, também não

é desejada. Quando se torna imprescindível mudar neste caso, mudam-se coisas,

para que a essência continue a mesma.

No Vocabulário Técnico e Crítico da Filosofia, Lalande (1999: 711) define

mudança em dois sentidos:

“A. Ato pelo qual um sujeito permanente se modifica ou é modificado em

algumas ou alguma das suas características.

B. Transformação de uma coisa em outra, ou substituição de uma coisa por

outra.”

Watzlawick, Weakland. e Fisch (1973) definem dois tipos de mudança: de

primeira-ordem (que envolve mudanças no sistema) e de segunda-ordem (que

envolve mudança do sistema).

A visão dialética da mudança de McWhinney (1997b) também expõe os

níveis ou ordens da mudança, seguindo o modelo de aprendizagem sugerido por

Gregory Bateson: a mudança de primeira-ordem consiste de reformações que

ocorrem sem alteração no sentido do contexto (hábitos simples como andar,

comer, dirigir, trabalhar); a mudança de segunda-ordem já envolve criação ou

modificação de contexto. Usa uma realidade para modificar representações em

outra realidade; a mudança de terceira-ordem requer um pensamento que vai além

da lógica corrente.

Quando falamos sobre o sentido A de mudança de Lalande, modificação de

uma ou mais características, estamos nos referindo às mudanças adaptativas ou

mudanças de primeira-ordem. O sentido B, por sua vez, refere-se às

transformações ou mudanças de segunda-ordem. A mudança de ‘coisas’,

mencionada anteriormente como mudança tecnológica, ou mudança gerencial,

está associada a uma adaptação ou mudança de primeira-ordem.

O tópico seguinte introduz, mais especificamente, o tema mudança e

algumas de suas tipologias.

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3.1.1

Mudança – algumas tipologias

Com respeito às tipologias de mudança, consideramos interessante, em

primeiro lugar, apresentar a síntese de Lima e Bressan (2003)

Quadro 1: Tipos de mudança organizacional

Referência Tipos de Mudança

Silva (1999) Incremental / organizacional

Aumento da eficiência e do

uso dos recursos, mudança

na arquitetura da empresa.

Transformacional/institucional

Questionamento e mudança da

missão, natureza e objetivo da

organização.

Weick & Quinn (1999) Contínua

Mudança constante,

cumulativa e evolutiva.

Podem ser pequenos avanços

que ocorrem cotidianamente

em toda a organização, cujo

acúmulo pode propiciar uma

mudança significativa na

organização.

Episódica

Mudança pouco freqüente,

descontínua e intencional, que

ocorre durante períodos de

divergência, quando as

empresas saem de sua

condição de equilíbrio.

Robbins (1999) 1ª ordem

Mudança linear e contínua.

Não implica mudanças

fundamentais nas

pressuposições dos

funcionários sobre o

ambiente e sobre aspectos

que podem causar melhorias

nas empresas.

2ª ordem

Mudança multidimensional,

multinível, descontínua e

radical, que envolve

reenquadramento de

pressupostos sobre a empresa e

o ambiente em que ela se

insere.

Nadler et al (1994) Incremental / contínua

Continuidade do padrão

existente. Pode ter dimensões

diferentes, mas é realizada

dentro do contexto atual da

empresa.

Descontínua

Mudança do padrão existente,

que ocorre em períodos de

desequilíbrio e envolve uma ou

várias reestruturações de

características da empresa.

Porras & Robertson (1992) 1ª ordem

É uma mudança linear e

contínua, que envolve

alterações nas características

dos sistemas, sem causar

quebras em aspectos-chave

para a organização.

2ª ordem

É uma mudança

multidimensional, multinível,

descontínua e radical, que

envolve quebra de paradigmas

organizacionais.

Greenwood & Hinings (1996) Convergente

Ajuste fino na orientação

organizacional existente.

Radical

Ruptura com a orientação

existente e transformação da

organização.

Retirado de LIMA, S.V. e BRESSAN, C.L. “Mudança Organizacional: uma introdução”. In:

LIMA, Suzana Maria Valle (org). Mudança Organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2003, p.26.

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“Conduzir mudanças que beneficiem os membros de uma sociedade é um

desafio-chave para os envolvidos na organização do trabalho” (WATSON, 2005:

15). No intuito de facilitar o trabalho de pesquisadores e gestores, Watson (2005)

defende um afastamento

“da tendência popular da teoria gerencial e organizacional e do ensino da

Administração em aceitar a existência de um conjunto de abordagens ou

‘paradigmas’ múltiplos, estimulando-se a identificação de apenas duas formas

básicas de caracterização das realidades gerenciais e organizacionais: a forma

sistêmico-controladora e a forma processual-relacional” (WATSON, 2005: 15).

Como o autor mesmo diz, são duas maneiras de caracterizar

discursivamente a organização e a gestão (WATSON, 2005: 15). A primeira

abordagem provém do pensamento modernista. Segundo o autor (WATSON,

2005), é uma abordagem que incorpora as premissas da visão mecânica do

trabalho, preocupada, essencialmente, com o desenho e o controle

organizacionais, no intuito de alcançar metas organizacionais pré-estabelecidas. O

autor ressalta os benefícios do segundo modelo – processual-relacional, como

sendo “mais justo com as sutilezas e as complexidades das atividades sociais e

humanas” (WATSON, 2005: 15). Na mesma edição da revista RAE (jan/mar

2005), um artigo de Morgan (2005), retorna à questão dos paradigmas nos estudos

organizacionais, criticando o aprisionamento a metáforas, o que reflete os

pressupostos do paradigma funcionalista. “Esses pressupostos raramente são

explicitados e freqüentemente não são valorizados, com a conseqüência de que a

teorização se desenvolve sobre fundamentos não questionados” (MORGAN,

2005: 69).

Ford e Ford (1995) abordam a questão mudança / comunicação de uma

forma interessante. Diferentemente dos diversos autores que propõem que a

comunicação ocorre dentro do contexto da mudança, Ford e Ford (1995)

enxergam de maneira inversa. Eles sugerem que a comunicação É o próprio

contexto da mudança. Os autores desenvolvem um modelo considerando que a

mudança é um fenômeno movido e baseado na comunicação. Ou melhor, eles

focam no tipo de conversação utilizada pelos gestores no processo de mudança.

Não é novidade o fato de a comunicação possuir uma participação importante no

processo de mudança. Os próprios autores citam muitos trabalhos que consideram

a mudança como um problema de comunicação que pode ser resolvido se

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fizermos com que as pessoas entendam a mudança e seu papel no processo. Nesse

caso, a comunicação é vista como uma ferramenta que anuncia e explica a

mudança, de forma a preparar as pessoas para os efeitos positivos e negativos e

reduzir a resistência à mudança. Porém, eles defendem exatamente o oposto disso:

de que a mudança é um fenômeno que ocorre dentro da comunicação. Ford e Ford

(1995) citam Giddens (1984) e Poole & DeSanctis (1990) para confirmar que a

mudança, portanto, ocorre em um contexto de interações sociais e humanas, que

constitui e é constituído pela comunicação. De acordo com essa perspectiva, a

mudança é um processo de construção social, no qual novas realidades são criadas

e modificadas dentro do processo de comunicação. Nessa mesma linha,

Heracleous e Barrett (2001) exploram o papel do discurso e de sua influência na

interpretação e ação dos agentes da mudança em todo processo de mudança

organizacional.

Segundo Park e Krishnan (2003), há duas correntes a respeito do tema

mudança organizacional: as teorias que enfatizam que a mudança é movida por

razões internas adotam uma perspectiva voluntária e são pró-ativas; os atores

citam Van de Ven e Poole (1988) como teóricos que enfatizam esse tipo de

mudança. E outras que enfatizam que a mudança é movida por razões externas,

que percebem a mudança como algo determinístico e determinado pelo ambiente

(externo). Os atores citam McKelvey (1982) como teórico que enfatiza esse tipo

de mudança.

Gersick (1991) compartilha componentes de diferentes paradigmas para

elaborar a sua proposta. Enquanto o modelo evolucionista de Darwin que

considera o processo de mudanca uma lenta corrente de pequenas mutações

moldadas por seleção natural, explica mudanças incrementais e gradativas, mas

não mudanças revolucionárias, que ocorreriam entre pontos de equilíbrio. Gersick

(1991) cita autores como Niles Eldredge e Stephen Gould que vêem a evolução

como pontos de equilíbrio alternados por mudança revolucionária. A distinção

entre ciência normal e ciência revolucionária de Kuhn é exemplo de modelo de

equilíbrio pontual. O objetivo de Gersick (1991) está em explicar o paradigma do

equilíbrio pontual de forma a lhe atribuir uma aplicabilidade genérica para

contribuição ao estudo organizacional.

Greenwood e Hinings (1996) também apresentam um modelo alternativo

para compreensão de mudanças organizacionais, fazendo uma união entre valores

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centrais do antigo institucionalismo (questões de influência, coalizões, poder e

estruturas informais), com o novo institucionalismo (ênfase na legitimidade,

rotinas, roteiros e esquemas).

Armenakis e Bedeian (1999) apresentam uma revisão da literatura sobre

mudança organizacional na década de 90 e concluem que a análise da mudança

organizacional tende a ser limitada, pois foca em um conjunto pré-determinado de

considerações. Além disso, os autores acreditam que os estudos organizacionais

deveriam ser conduzidos longitudinalmente e mencionam os estudos de Van de

Ven e Huber (1990) e Petigrew (1990), que dedicaram esse tema a uma edição

especial da Organization Science; edição essa que foca em estudos longitudinais

no estudo de processos de mudança organizacional.

Para Van de Ven e Huber (1990), os estudos em mudança organizacional

tendem a enfatizar duas questões: quais os antecedentes ou conseqüências das

mudanças e ‘como’ uma mudança organizacional emerge, desenvolve, cresce ou

termina ao longo do tempo? O “como” está preocupado com descrição e

explicação da seqüência temporal de eventos. Os autores enfatizam que os estudos

organizacionais deveriam enfocar as duas questões e citam Petigrew, que

argumenta que pesquisas teoricamente úteis devem explorar contextos, conteúdos

e processos de mudança, em conjunto com suas interconexões ao longo do tempo.

Um problema básico é que enquanto os métodos de exame da primeira questão

são amplamente conhecidos, não é dada a mesma atenção ao desenvolvimento de

métodos para conduzir pesquisas sobre a segunda questão. Questões sobre “como”

emergem as organizações, “como” se desenvolvem ou têm continuidade ao longo

do tempo continuam sem resposta (PETIGREW, 1990). Nessa mesma linha de

pensamento, Burke e Litwin (1992) concordam que a mudança organizacional é,

na verdade, caótica e o grande número de variáveis envolvido no processo

dificulta qualquer forma de previsão e controle da mudança.

Armenakis e Bedeian (1999) observam ainda que é crescente na década de

90 o uso de métodos qualitativos na condução de pesquisas em mudança

organizacional, devendo-se tal crescimento, em parte, à disponibilidade de

material de referência, assim como à crescente receptividade por parte dos

editores dos jornais especializados. Além disso, avanços tecnológicos têm

facilitado a coleta de material qualitativo.

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Mais recentemente, Pettigrew, Woodman e Cameron (2001) apresentaram

também um apanhado de estudos sobre mudança organizacional. Os autores

alertam para um ponto positivo, que é a crescente preocupação com o ‘tempo da

mudança’. Desde a crítica de Pettigrew (1985) sobre a falta de consideração sobre

contexto e processo, parece que houve avanços nessa área. O “tempo” se tornou

um aspecto extremamente importante na pesquisa. Um exemplo disso está na

pesquisa de Weick e Quinn (1999) que faz um contraste entre mudança episódica

e mudança contínua. Os autores (WEICK E QUINN, 1999) confirmam que a

distinção entre mudança incremental e radical primeiramente articulada por

Watzlawick et al (1974) e Bateson (1972) como a distinção entre mudança de

primeira e segunda ordens, continua a guiar a construção da teoria e a coleta de

dados.

Apesar da crescente evolução nas pesquisas em mudança organizacional a

partir da década de 90, Weick e Quinn (1999) alertam para a falta de uma espécie

de ordem geral nos estudos. Os autores citam Van de Ven e Poole (1995) como

exceção, que separaram os processos de mudança em quatro teorias básicas

explicativas: ciclo de vida; teleologia; dialética e evolução, que, por sua vez são

classificadas em duas dimensões: unidade de mudança e modo de mudança.

Pettigrew et al. (2001: 697) também são da opinião de que há progressos

nos estudos em mudança organizacional, principalmente com relação a tempo e

contexto, porém, há necessidade de um aprofundamento em seis tópicos: “(1) o

exame de contextos múltiplos e níveis de análise no estudo de mudança

organizacional, (2) a inclusão do tempo, história, processo, e ação, (3) a conexão

entre processo de mudança e resultados de desempenho organizacional, (4) a

investigação de comparações internacionais e entre culturas (cross-cultural) na

pesquisa em mudança organizacional, (5) o estudo da receptividade,

padronização, seqüência, velocidade, e processos de mudança episódica versus

processos de mudança contínua, e (6) a parceria entre teóricos e práticos no estudo

da mudança organizacional”. Em suma, os autores são a favor de maior

pluralidade no estudo da mudança organizacional.

Park e Krishnan (2003) discutem três perspectivas a respeito das relações

organização-ambiente e mudança. São elas: evolucionária, adaptativa e

institucionalizada. E analisam suas implicações no paradoxo entre estabilidade e

mudança. De acordo com os autores, a perspectiva dominante na literatura recente

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sobre mudança organizacional é a perspectiva adaptativa, que crê que a mudança

organizacional é uma resposta a uma mudança no ambiente. Desta forma, é uma

perspectiva que foca na adaptação da organização ao ambiente de forma a manter

uma relativa estabilidade. É como se só mudássemos em resposta a mudanças

externas. Silva (2003) complementa esse pensamento e afirma que, em função de

a administração tradicional estar amplamente fundamentada na filosofia

positivista, a mudança ficou caracterizada como “um instrumento para mudar

‘coisas’: organograma, arquitetura organizacional, divisões internas, funções,

políticas, prioridades, projetos, normas, procedimentos, número de empregados,

processos etc., mas não para mudar ‘pessoas’” (SILVA, 2003: 13). Em função da

abrangência deste ponto específico, foi dedicado um tópico particular ao assunto.

3.1.2

Mudanças adaptativas e transformadoras ou de primeira e segunda

ordem

Já pensaste se a morte será a mesma para todos os seres vivos, sejam eles animais,

incluindo o ser humano, ou vegetais, incluindo a erva rasteira que se pisa e a

sequoiadendron giganteum com os seus cem metros de altura, será a mesma a

morte que mata um homem que sabe que vai morrer, e um cavalo que nunca o

saberá. E tornou a se perguntar, Em que momento morreu o bicho-da-seda depois

de se ter fechado no casulo e posto a tranca à porta, como foi possível ter nascido a

vida de uma da morte da outra, a vida da borboleta da morte da lagarta, e serem o

mesmo diferentemente, ou não morreu o bicho-da-seda porque está vivo na

borboleta. O aprendiz de filósofo respondeu, O bicho-da-seda não morreu, a

borboleta é que morrerá, depois de desovar, Já o sabia eu antes que tu tivesse

nascido, disse o espírito que paira sobre as águas do aquário, o bicho-da-seda não

morreu, dentro do casulo não ficou nenhum cadáver depois de a borboleta ter saído,

tu o disseste, um nasceu da morte do outro, Chama-se metamorfose, toda a gente

sabe de que se trata, disse condescendente o aprendiz de filósofo, Aí está uma

palavra que soa bem, cheia de promessas e certezas, dizes metamorfose e segues

adiante, parece que não vês que as palavras são rótulos que se pegam às cousas, não

são as cousas.....,nunca saberás como são as cousas, nem sequer que nomes são na

realidade os seus, porque os nomes que lhes deste não são mais do que isso, os

nomes que lhes deste (...)

”As intermitências da morte” de José Saramago

Não somente no mundo animal, mas o próprio mecanismo de

automovimento da sociedade também é mutável (SZTOMPKA, 1998). Isto

significa que “com a passagem do tempo, os próprios princípios de operação e o

modo de funcionamento da sociedade humana sofrem transformações

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significativas” (SZTOMPKA, 1998: p.388-389). O autor fala “da transformação

do próprio mecanismo da transformação”. Ou seja, a sociedade não apenas muda,

mas muda, também, seus modos de mudança. É preciso ter em mente a diferença

entre mudança adaptativa e mudança transformadora, ou, mudança de primeira

ordem e mudança de segunda ordem. As primeiras referem-se a mudanças no

sistema, ou seja, a adaptações a mudanças no ambiente externo sem

comprometimento de mudanças do sistema. Já as segundas referem-se a mudanças

do próprio sistema. As mudanças de segunda ordem, ou mudanças paradigmáticas

- no sentido proposto por Kuhn; trabalham com mudanças no modo de pensar que

remetem a mudanças de conceitos, premissas e da própria concepção do que seja

uma organização.

Sztompka (1998: p.389) afirma que “o modo da transformação social evolui

de acordo com os tipos de relação que ligam a sociedade aos seus ambientes

(natureza e consciência)”. Ou seja, muda o modo de pensar o mundo e a

sociedade. O autor afirma que o modo de pensar a natureza como recurso e a

crença exagerada na razão, características do modo de pensar modernista têm

levado a desastres ecológicos, à pobreza, ao esgotamento dos recursos naturais e

outros problemas.

Conforme afirma Sztompka (1998: p.390), há indicadores do surgimento

lento de um novo modo de transformação social, “dotando a sociedade de maior

autonomia e controle auto-consciente, crítico e realista sobre seu próprio destino.

Parece ser a próxima mutação no eterno caminho que vai da existência cega,

inteiramente objetivada dos povos primitivos, passando pela ingênua

megalomania do poder e da razão humana, até a existência totalmente criativa e

desperta da sociedade futura esperada, que viva em harmonia com a natureza,

reconciliada com os limites do pensamento”.

Fazendo uma relação com o modelo de aprendizagem sugerido por Gregory

Bateson, podemos pensar que uma transformação ou uma ruptura com o passado

envolveria mais do que simples mudanças de primeira-ordem.

Watzlawick et.al. (1973) ressaltam ainda que, muitas vezes se pensa estar

mudando quando na verdade nada se tenha modificado. Este fenômeno pode

ocorrer em mudanças adaptativas, quando se adapta a determinadas situações sem

que haja uma real mudança da forma de pensar. Na verdade, quando a mudança

parece extrema, "do dia para a noite", pode ser que nada tenha se modificado:

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"'Para salvar a cidade tivemos que destruí-la' é o que se supõe tenha dito um

comandante de campo americano, no Vietnã, não percebendo talvez o terrível

absurdo nem o sentido mais profundo do que dizia" (WATZLAWICK et.al., 1973:

35); qualquer semelhança é mera coincidência.

Para a forma de pensar modernista, que tem como limite as fronteiras do

sistema no qual nos inserimos, um processo de transformação ou de mudança de

segunda ordem parece imprevisível e ilógico, uma vez que são mudanças de fora

do sistema para dentro. Porém, "vistas de fora do sistema, elas (as mudanças)

equivalem meramente a uma mudança das premissas... que governam o sistema

todo" (WATZLAWICK et.al., 1973: 38). Os autores acreditam que na maioria dos

exemplos onde há uma certa incompreensão sobre o processo de transformação

existe um fator comum: as premissas inerentes ao sistema parecem mais reais do

que a própria realidade.

"Queremos com isto dizer que o indivíduo (ou mesmo um grupo ou a sociedade em

geral), ao tentar organizar seu mundo de conformidade com sua premissa e ao ver

falhar essa tentativa, ele tipicamente não irá examinar a premissa, à procura de

quaisquer elementos absurdos ou irrealistas, mas, como vimos, irá culpar fatores

externos (a sociedade, por exemplo) ou sua própria inépcia. A idéia de que a falha

esteja na premissa é insustentável, porquanto as premissas são a verdade, são a

realidade" (WATZLAWICK ET.AL., 1973 : 66).

As mudanças de segunda ordem podem parecer simples, porém, não são

facilmente identificáveis. Elas exigem uma nova forma de pensar, pois a solução

está além da escolha por a e não-a. A escolha parece estar mais em um

movimento circular dialético que resultará em uma síntese das opções

(WATZLAWICK et.al., 1973). Este movimento dialético da mudança é o assunto

do tópico seguinte.

3.1.3

A dialética da mudança

A teoria dialética oferece uma possibilidade de compreensão do processo

envolvido na produção, reprodução e destruição de formas organizacionais

particulares. Ela desafia as ortodoxias teóricas e metodológicas no campo da

administração: o modelo de seleção racional, o paradigma baseado em objetivos e

a visão instrumental (BENSON, 1977).

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Benson (1977) acrescenta que a visão dialética é fundamentalmente

comprometida com o conceito de processo. Segundo o autor, o mundo social está

em contínuo estado de mudança e a análise dialética é focada na transformação

pela qual um conjunto de planos dá lugar a outro. A análise dialética envolve a

busca por princípios fundamentais que contam para o surgimento e dissolução de

ordens sociais específicas. A organização é vista como um fenômeno concreto de

múltiplos níveis perseguido por contradições que minam constantemente suas

características.

Como já mencionado anteriormente, McWhinney (1997b) apresenta uma

visão dialética da mudança. O autor (MCWHINNEY, 1997b) discute as duas

direções da mudança: o convencionalismo move-se para uma posição monística

enquanto a diferenciação move-se para uma posição pluralística. Como exemplo,

McWhinney (1997b) cita a América como uma sociedade convencional, que

soluciona seus problemas predominantemente pela formalização de

generalizações, modelos e classes e pela organização sistematizada do

conhecimento empírico no intuito de ganhar poder sobre as idéias assim como

sobre os recursos.

Para McWhinney (1997b), a mudança se dá no movimento de uma posição

na realidade assumida como básica para a direção de uma realidade da intenção. A

escolha de diferenciar ou convencionalizar estabelece a direção de controle de

uma situação e, conseqüentemente, é um ato político. Tipicamente, uma escolha

diferenciadora é vista como de esquerda, e uma convencional, um movimento de

direita. As duas direções não atuam simplesmente em oposição. Cada uma atua de

forma a produzir os mesmos efeitos de maneira inversa: cada direção inventa a

outra pelo seu oposto (contrainventa). Sendo assim, um ato diferencial, pela

individualização, forma uma nova base para a coletivização.

O movimento de convencionalizar eventualmente contrainventa diferenças

uma vez que o total é articulado, e o movimento para a diferenciação cria novas

totalidades (imagens, metáforas) que substituem o que era convencional. Esse

movimento caracteriza-se por um movimento circular dialético. Quando

convencionalizamos, nós também estamos notando os modos pelos quais um

determinado sujeito/objeto é diferente. McWhinney (1997b) cita Animal Farm, de

Orwell, para exemplificar como que, em um movimento circular dialético, a

própria luta pela extinção das classes leva ao surgimento de uma nova divisão de

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classes.

Na opinião de Astley e Van De Ven (1983), uma vez que as contradições

fazem parte da vida de uma organização, as teorias que capturam e refletem

segmentos discretos da vida organizacional devem ser contraditórias só podendo

ser reconciliadas dialeticamente. Acrescentam ainda que a teoria organizacional

não só reflete a realidade organizacional, como produz tal realidade; ou seja, o que

os autores sugerem é que a teoria compartilhe uma relação dialética com a vida

organizacional. Assim como ocorre em outras ciências sociais, a teoria ajuda a

estruturar o próprio sujeito do conhecimento. Esta reflexividade entre eventos

teóricos e práticos é capturada num quarto princípio da análise dialética formulado

por Benson – o princípio da práxis, ou, reconstrução criativa dos arranjos sociais.

De acordo com Benson (1977), o centro da análise dialética estaria no processo

pelo qual são produzidos e mantidos os planos organizacionais. A análise é guiada

por quatro princípios básicos – construção social, totalidade, contradição e práxis.

De acordo com o autor, entretanto, os debates em teoria organizacional não

costumam se guiar pela análise dialética, muito pelo contrário.

Por outro lado, não é de hoje que encontramos discussões teóricas sobre

empresas como as do Projeto de Economia de Comunhão que oferecem um ótimo

exemplo de um forte interesse no sentido de uma mudança de segunda ordem: elas

se baseiam em premissas diferentes das premissas nas quais se baseiam as

organizações tradicionais: a participação (tanto nos lucros quanto no processo

decisório) e os princípios cristãos fazem com que cada funcionário sinta a

empresa como sua responsabilidade aumentando o grau de comprometimento.

Uma das conseqüências está na diminuição do controle e no aumento de

produtividade, pois os funcionários não pensarão em prejudicar algo que é

definitivamente seu. Dividir e participar para depois crescer; parece um contra-

senso, porém, muitas vezes o bom senso não leva, necessariamente, à solução de

problemas ou a mudanças de segunda ordem. O exemplo de Gonçalves e Leitão

(2001) sobre o Projeto da Economia de Comunhão mostra a experiência de uma

empresa (Femaq) neste projeto iniciado em um movimento fundamentado em

princípios cristãos, que libertasse o mundo da pobreza e das guerras. Este exemplo

mostra claramente a existência de uma empresa produtiva e lucrativa no meio de

uma economia de mercado, onde, por outro lado, as diferenças entre as pessoas

que compõem a organização não necessitam ser tão ressaltadas e ampliadas. É

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uma empresa baseada em princípios de solidariedade e participação, onde as

pessoas têm confiança umas nas outras, e onde há liberdade com responsabilidade

apesar do ambiente fisicamente hostil de trabalho, pois se trata de uma fundição (o

risco da atividade é 4 em uma escala de 1 a 5).

De forma a proporcionar a melhor compreensão do que motivou essas

experiências de sucesso, fez-se necessário rever os conceitos de modernismo e

pós-modernismo, assim como os conceitos de razão instrumental e razão

substantiva.

3.2

Modernismo e pós-modernismo

A análise da racionalidade intrínseca ao mundo empresarial, pressupõe uma

revisão dos conceitos de modernismo e pós-modernismo (CHIA, 1995). É fato

que separar a análise em modernista e pós-modernista é um tanto reducionista,

mas precisamos de certas classificações no intuito de facilitar a compreensão

sobre o assunto.

3.2.1

Modernismo e pós-modernismo na ciência

Chia (1995) ressalta que os termos moderno e pós-moderno vêm recebendo

uma série de interpretações nos estudos organizacionais: desde ‘condições

culturais diferentes’, ‘periodizações históricas’, ‘perspectivas teóricas’ e

‘prioridades epistemológicas’. Utilizamos aqui, nessa pesquisa, os argumentos de

Chia (1995) de que a grande distinção entre moderno e pós-moderno está no estilo

de pensamento.

Para Chia (1995), não faz sentido definir os termos moderno e pós-moderno

em termos de ‘organizações’, ‘ambiente’, ‘estrutura’, ‘cultura’ etc, porque o

próprio uso desses mesmos termos já reflete um ponto de vista modernista. Isto

porque, ontologicamente, o estilo de pensamento modernista privilegia o nosso

modo de entender as coisas em termos de fenômenos discretos, atributos estáticos

e eventos seqüenciais. Já o pós-modernismo privilegia uma ontologia do ser que

enfatiza uma realidade que está continuamente em fluxo e transformação e,

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portanto, não pode ser vista de forma estática. Chia (1995) enfatiza que, apesar

dos dois termos só poderem ser pensados de acordo com o discurso hegemônico

modernista, não podemos rejeitar todas as suas diferenças e comprometimentos

ontológicos, principalmente porque o estilo de pensamento pós-modernista

envolve um repensar de toda a teoria organizacional. O autor menciona Derrida e

justifica sua preferência por considerar os termos moderno e pós-moderno não

como opostos, mas sim como suplementares, uma vez que a articulação de um

deles requer a presença do outro.

Chia (1995) conclui que o pensamento pós-moderno envolve, portanto, uma

revisão crítica dos nossos comprometimentos ontológicos. De uma ontologia do

ser para uma ontologia do tornar-se. O que implica em se considerar a realidade

como relações processuais, heterogêneas e emergentes e não estabelecer

categorias como ‘indivíduos’ e ‘organizações’ como definidas ou dadas à priori.

Conseqüentemente, o foco muda de ‘estruturas’, ‘culturas’ etc para a própria idéia

da organização. O autor acrescenta ainda que de forma a entender fenômenos

sociais como as organizações, é importante não supormos a priori que entidades

como ‘indivíduos’, ‘organizações’ ou ‘sociedade’ sejam absolutamente ‘corretas’

ou imutáveis. Pelo contrário, o autor sugere que só o que nos resta são as ações,

interações e os locais onde são desenvolvidos os relacionamentos.

Historicamente, o modernismo tem no capitalismo sua ideologia dominante

(TOURAINE, 1994), que é, por sua vez, fundamentado na crença de que a

satisfação dos interesses econômicos individuais levará ao bem-estar da sociedade

como um todo.

As questões sobre o auto-interesse e racionalidade ou eficiência, foram

atribuídas a Adam Smith, sendo que “na realidade há poucos indícios de que ele

acreditava nessas proposições” (SEN, 2002: 37). Sen (2002: 39) argumenta que,

na verdade, os escritos de Smith foram deturpados por “muitos economistas

defensores da chamada posição ‘smithiana’ sobre o auto-interesse”, que,

efetivamente priorizaram uma parte de sua obra sem relacioná-la com o todo.

Autores como Sen acreditam que sua obra na totalidade tenha um objetivo maior

com o bem-estar da sociedade como um todo e não pode ser simplesmente

reduzida a uma expressão vista isoladamente, o ‘auto-interesse’.

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Antes do ‘modernismo’ entretanto, as atividades relacionadas ao econômico

ou ao “ganhar dinheiro”, nem sempre eram consideradas como benéficas muito

menos dignas. Pelo contrário, na Idade Média eram atividades condenadas, sendo

os comerciantes taxados de avarentos, apesar de o “Avarento” de Molière ter mais

do agiota capitalista do que de avarento, pois avarento é aquele que retém o

dinheiro e não tem interesse de multiplicá-lo. Harpagon, de “O Avarento” propõe

um empréstimo ao próprio filho de condições absurdas, o que o aproxima mais do

capitalismo do que da avareza. Nessa transição da sociedade medieval - quando o

comércio era visto como atividade inferior - para a sociedade moderna, da

“multiplicação” e da abundância, ser comerciante era aceitável somente às pessoas

consideradas “inferiores”; como o judeu Shylock do “O Mercador de Veneza”,

que pede como garantia de seu empréstimo uma libra de carne humana, e não

dinheiro.

Já a sociedade moderna tem no controle das paixões o objetivo de atingir

um maior grau de previsibilidade e constância (HIRSCHMAN, 1979). A solução

dada pela modernidade para o problema da previsibilidade é encontrada nos

interesses econômicos (racionais e previsíveis), que agora constituem em uma

maneira racional de controlar paixões, que são “coisas imprevisíveis”

(HIRSCHMAN, 1979), O comércio torna-se, portanto, a forma “perfeita” de

trocar “interesses”. A atividade de ganhar dinheiro se torna superior, já que é

controlável, previsível e constante. Sendo assim, a atenção destinada à

racionalidade instrumental é maior do que a destinada à racionalidade substantiva

na sociedade moderna, assunto do tópico seguinte.

3.2.2

Razão instrumental versus razão substantiva; OU, razão instrumental

+ razão substantiva?

Ramos (1981) menciona Weber que distingue racionalidade formal ou

instrumental (Zweckrationalitat); racionalidade baseada em resultados, essencial

em um mundo onde espera-se que predominem a previsibilidade e constância, da

racionalidade substantiva (Wertrationalitat), que valoriza o entendimento da

natureza e do ser humano e possibilita-o a agir criticamente.

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Na opinião de Ramos (1981), a sociedade moderna tem supervalorizado a

racionalidade instrumental e menosprezado a racionalidade substantiva, na

esperança de resolver os problemas de imprevisibilidade do mundo. O problema é

que essa desvalorização do ‘substantivo’ pressupõe uma desvalorização também

do pensamento ético. Há, portanto, uma supervalorização da ciência que é

colocada a serviço da produção. De acordo com a racionalidade instrumental,

todas as “coisas” do mundo podem ser medidas em função de fins determinados.

O homem, por sua vez, está submetido a esta lógica e a um processo de

racionalização do trabalho. Como lembra Motta (1986), é verdade que a divisão

do trabalho acabou por produzir uma economia mais eficiente e produtiva, mas

por outro lado, contribuiu para um modo de pensar destrutivo e opressivo.

É inquestionável a importância da razão instrumental no desenvolvimento

da Sociedade Ocidental Moderna. Porém, na opinião de Ramos (1981), o pensar

instrumental exigiria um pensar substantivo prévio. Sem o pensar substantivo, a

racionalidade instrumental torna-se insuficiente em um mundo onde as diferenças

sociais e as questões ecológicas são crescentes (RAMOS, 1981). A razão

instrumental sozinha podia ser importante no desenvolvimento do capitalismo e

de uma economia industrial, quando o interesse principal era produzir em massa

para um mercado de massa.

A predominância da razão instrumental nos primórdios da sociedade

industrial tem sua explicação em uma tentativa de “salvação” da mesma

sociedade; salvar a sociedade das trevas, do determinismo, do imprevisível. Na

sociedade Moderna, as pessoas não estavam mais marcadas pelo destino, mas

tinham, a partir de então, liberdade de escolher seu próprio caminho. A razão

começa a ser vista como sinônimo de ordem e liberdade, sendo o interesse

econômico a base desta razão (HIRSCHMAN, 1979); da mesma forma, para

Weber a racionalidade é a base da sociedade moderna, sendo que seu centro está

na liberdade, que permite aos indivíduos o direito de escolha. Para Weber, a

sociedade é moderna quando todas as necessidades são satisfeitas pelas empresas,

sendo as condições econômicas para o surgimento do capitalismo: o trabalho

livre, a liberdade de contrato, o mercado livre e, principalmente, a separação entre

economia familiar e empresa.

De acordo com Ramos (1981), entretanto, o termo razão hoje em dia ficou

reduzido a sua abordagem instrumental, assim como a vida humana. Este fato tem

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suas conseqüências; a expectativa nos resultados justifica o domínio da natureza e

o uso do ser humano como recurso na busca por estes resultados. Ramos (1981)

observa que, de fato, na época de Weber, a racionalidade instrumental podia

chegar a substituir a racionalidade substantiva, mas hoje, os problemas mundiais

demandam um novo ponto de vista. O autor questiona se não seria, portanto, a

razão substantiva - racionalidade essa que está mais direcionada à interpretação

dos fatos e ao entendimento da natureza e do ser humano - a base para uma nova

visão de mundo.

A proposta de Ramos (1981) compreende de certa forma, desconstruir a

organização corrente de forma que seja possível entender os seus pontos falhos,

como o conceito de racionalidade predominante, a não distinção entre o

significado formal e o substantivo da organização, a não compreensão do papel da

interação simbólica, no conjunto dos relacionamentos interpessoais e a sua não

distinção entre trabalho e ocupação.

Demais autores como Almeida e Leitão (2003); Serva (1997); Aktouf

(1992); Motta (1986); Chanlat (1999); Ashley (2003); (VERGARA e BRANCO,

2001), por exemplo, também compartilham do interesse em rever o que seria o

papel da organização e, consequentemente, em ressaltar a importância do

desenvolvimento de empresas mais focadas na razão substantiva, ou, empresas

mais humanizadas, por exemplo como definido por Vergara e Branco (2001):

“Aquela que, voltada para seus funcionários e/ou para o ambiente, agrega outros

valores que não somente a maximização do retorno para os acionistas. Realiza

ações que, no âmbito interno, promovem a melhoria na qualidade de vida e de

trabalho, visam à construção de relações mais democráticas e justas, mitigam as

desigualdades e diferenças de raça, sexo ou credo, além de contribuírem para o

desenvolvimento das pessoas sob os aspectos físico, emocional, intelectual e

espiritual” (VERGARA e BRANCO, 2001: 21-22).

Por outro lado, quando os mesmos autores acima citam exemplos de

empresas humanizadas, eles se referem a empresas que atuam por uma

determinada causa, o que não está exatamente de acordo com o significado de

organização substantiva adotado no presente estudo, como será visto

posteriormente. Por exemplo, eles citam o apoio da C&A às comunidades

próximas às lojas instaladas no Brasil e a atuação da Coca-Cola no campo da

educação com o Programa Coca-Cola de Valorização do Jovem. Os autores

acrescentam ainda que, “ao focalizar o ambiente, essas ações buscam a eliminação

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de desequilíbrios ecológicos, a superação de injustiças sociais, o apoio a

atividades comunitárias, enfim, o que se convencionou chamar de exercício da

cidadania corporativa” (VERGARA e BRANCO, 2001: 22).

Da mesma forma, é crescente o número de empresários que compartilham

desse pensamento. Sejam eles motivados por um objetivo maior de vida que

envolve fatores que vão além da simples sobrevivência ou satisfação de suas

necessidades materiais (BRUNI, 2002; 2005; PINTO, 2004; BRANDALISE,

2003), ou, sejam eles motivados pela crença de que ser socialmente responsável e

ético é considerado cada vez mais um diferencial competitivo, o que foi percebido

por parte dos depoimentos dos empresários entrevistados na presente pesquisa.

No intuito de preparar um caminho para uma nova ciência das organizações,

Guerreiro Ramos procura entender os principais pressupostos da ciência social

vigente, que parte do princípio de que “a razão é o conceito básico de qualquer

ciência da sociedade e das organizações” (RAMOS, 1981 : 23). Ramos conclui

que se a vida humana é regida plenamente pelo sistema de mercado, a “teoria de

organização atual é, portanto, teoricamente incapaz de oferecer diretrizes para a

criação de espaços sociais em que os indivíduos possam participar de relações

interpessoais verdadeiramente autogratificantes” (RAMOS, 1981 : 23).

Neste caminho é importante compreender algumas diferenças de acordo

com as perspectivas das duas formas de racionalidade. Em primeiro lugar, na

racionalidade substantiva o homem é considerado como um ator político, ou seja,

independentemente do processo de socialização, os critérios para a ordenação das

associações humanas são racionais e dependentes do senso comum individual.

Em segundo lugar, não há dúvidas de que o ser humano vive em um sistema

de mercado, mas as leis de mercado se tornaram tão incorporadas em nossas vidas

que as consideramos como inerentes à própria natureza do ser humano, o “ser

econômico”. A razão substantiva, por sua vez, não reduz as decisões de nossas

vidas a um conjunto de valores econômicos capazes de serem mensurados e

adaptados a uma curva de preferências. Em terceiro lugar, a racionalidade

substantiva não considera que as disciplinas, como a economia, estejam isentas de

conceitos de valor. Quarto, não há uma crença no conceito de progresso

cumulativo como proposto por Popper, baseado em uma ideologia serialista.

Finalmente, a razão substantiva distingue a ciência natural do estudo das

associações humanas.

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O tópico seguinte serve como introdução ao assunto central de tese; que são

os problemas e motivações pelos quais passaram as empresas relatadas nessas

experiências de mudanças de sucesso.

3.3

Mas “O mineiro só é solidário no câncer”? OU, ‘Quais são as

motivações de organizações éticas, mais humanizadas ou

substantivas?’

AMBRÓSIO, só de calça preta e chambre – No mundo a fortuna é para quem sabe

adquiri-la. Pintam-na cega... Que simplicidade! Cego é aquele que não tem

inteligência para vê-la e a alcançar. Todo homem pode ser rico, se atinar com o

verdadeiro caminho da fortuna. Vontade forte, perseverança e pertinácia são

poderosos auxiliares. Qual o homem que, resolvido a empregar todos os meios, não

consegue enriquecer-se? Em mim se vê o exemplo. Há oito anos, era eu pobre e

miserável, e hoje sou rico, e mais ainda serei. O como não importa: no bom

resultado está o mérito... Mas um dia pode tudo mudar. Oh, que temo eu? Se em

algum tempo tiver de responder pelos meus atos, o ouro justificar-me-á e serei

limpo de culpa. As leis criminais fizeram-se para os pobres...

“O Noviço” de Martins Pena.

A falta de preocupação com a ética, a exploração dos recursos naturais e do

próprio ser humano, a sonegação, a ambição, o egoísmo, o pensamento de que “os

fins justificam os meios” não são condições que foram determinadas como

indispensáveis pela economia de Adam Smith; e muito menos são condições

necessárias e suficientes para que uma organização seja produtiva nos dias de

hoje. Pois se isso fosse verdade, como explicar casos de empresas como as

pesquisadas por Serva (1997; 1993), Aktouf (1996), Almeida e Leitão (2003),

Brandalise (2003), Pinto (2004), que não estão simplesmente focadas em uma

busca desenfreada pelo lucro, mas buscam um questionamento da racionalidade

predominante na organização. Nestes exemplos, o foco está na busca de todo um

processo produtivo que procura estar integrado ao meio no qual a organização está

inserida; o lucro é visto como conseqüência do processo e não como o foco

central.

Mas o que dificulta a mudança para essa nova concepção de organização?

Sen (2002) apresenta uma discussão sobre possíveis explicações – digamos que

sejam assim explicações até instrumentais demais – sobre questões como: falta de

uma preocupação com a ética, a exploração dos recursos naturais e do próprio ser

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humano, a sonegação, a ambição, o egoísmo, o pensamento de que “os fins

justificam os meios”. O autor lembra da hipótese sobre a escolha orientada para o

próprio objetivo (SEN, 2002: 96). Em outras palavras, se partirmos da premissa

de que as escolhas de um indivíduo são norteadas pela busca de seu próprio

objetivo somente, o resultado global final de todas as partes pode consistir em

“uma menor satisfação dos objetivos de cada uma delas do que se elas seguissem

uma regra de comportamento diferente” (SEN, 2002: 96). Isso acontece porque

“escolhas norteadas pelo seu próprio objetivo” não são restritas nem adaptadas

pelo reconhecimento da interdependência mútua de indivíduos e organizações.

Portanto, a “regra de comportamento diferente” a qual o autor se refere significa

um comportamento mais cooperativo, onde essa interdependência é reconhecida.

Apesar de Sen (2002) não estar de acordo com uma explicação de tal modo

reducionista, essa questão pode ser visualizada utilizando-se a estrutura de jogos

clássicos, como o exemplo do Dilema do Prisioneiro (MINTZBERG et.al, 2000).

No Dilema dos Prisioneiros, a estratégia individual “estritamente dominante” é a

estratégia que traz maior resultado ao jogador, independentemente do que os

outros vierem a fazer; é esta a escolha orientada para o próprio objetivo (SEN,

2002: 98). Por outro lado, se todos os jogadores tivessem escolhido uma estratégia

mais cooperativa, porém de resultado individual aparentemente mais baixo, os

resultados de todos os jogadores seriam mais elevados. Se as escolhas de um

indivíduo são norteadas pela busca de seu próprio objetivo individual,

independente de qualquer outra coisa, a estratégia não cooperativa será a

escolhida, e, portanto, todos “terminarão em uma situação inferior à que obteriam

com a estratégia cooperativa” (SEN, 2002: 98).

Essa estratégia individual dominante, caracterizada como um

comportamento oportunista, pode ser visualizada da seguinte forma de acordo

com Alves (2001: 81):

“Todo comportamento oportunista, ainda que eficiente em curto prazo, pressupõe a

ausência de regras ou de formas eficazes de aplicá-las em detrimento dos princípios

de governança. Todo comportamento socialmente responsável, por outro lado, tem

por fundamento a confiança de que as regras serão fielmente cumpridas pela

maioria de conformidade com os princípios de governança”.

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Alves (2001) também usa o ‘dilema do prisioneiro’ para ilustrar como o

comportamento oportunista não é sustentável, uma vez que leva a um resultado

geral mais baixo.

De acordo com a teoria dos jogos, situações de cooperação, que poderiam

ocorrer em jogos repetidos (de certa forma os jogadores teriam um tipo de

aprendizado) por outro lado, são compreendidas como tipos de “defeitos”, já que

fogem da escolha orientada para o próprio objetivo.

Para Alves (2001), o que leva ao clima de confiança, o que é essencial na

manutenção de comportamentos socialmente responsáveis e não oportunistas, é a

adesão ou apoio a códigos de conduta socialmente responsáveis. O autor lembra,

porém, “que o comportamento oportunista não implica necessariamente

descumprimento da lei, mas antes o aproveitamento de suas lacunas” (ALVES,

2001: 82).

De acordo com as escolas tradicionais de gestão estratégica, estratégias

cooperativas ou colaborativas são inimagináveis, ou, na melhor das hipóteses,

falhas do sistema, tema esse também abordado por Leitão e Machado (2004).

Na opinião de Sen (2002:101), existe até a possibilidade de ocorrência

desses ditos ‘defeitos’ na realidade, mas pode haver outra explicação também. O

que ele sugere é que situações de cooperação são encontradas mesmo em jogos

não repetidos. Ou seja, os objetivos reais de um indivíduo podem levar em

consideração outros fatores, como os objetivos de outras pessoas ou da sociedade

como um todo, “porque reconhecem a natureza mútua das realizações de

diferentes pessoas nessas situações” (SEN, 2002:101).

Mas o que o mineiro tem a ver com tudo isso? Na peça de Nelson

Rodrigues: “Otto Lara Rezende ou Bonitinha Mas Ordinária”, a personagem

Edgar cita uma frase que Nelson diz ser do escritor mineiro, Otto Lara Rezende:

“O mineiro só é solidário no câncer”. Depois acrescenta que “Não é bem o

mineiro. Ou não é só o mineiro. É o homem, o ser humano...”. Traduzindo,

quando as coisas andam relativamente em ordem, impera a “escolha orientada

para o próprio objetivo”; já quando há tragédias, o ser humano torna-se

extremamente solícito. Isso explica a nossa percepção sobre o ‘antes’ e o ‘depois’

da tsunami: antes da tsunami, um falso alerta de maremoto poderia prejudicar o

turismo da região – o equivalente a prejuízo para as partes interessadas, de acordo

com a escolha orientada para o próprio objetivo (SEN, 2002: 98). Já após a

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tragédia – segundo Nelson Rodrigues ou Otto Lara Rezende, aparecem pessoas

solidárias de todos os cantos do planeta dispostas a ajudar.

A crítica de Sen (2002), de que os objetivos das pessoas podem também

incluir não só a satisfação individual, mas da sociedade e do ambiente, pode ser

observada, de certa forma, nas organizações citadas por Serva, Aktouf, Singer e

Souza, Brandalise ou Almeida e Leitão. Por algum motivo, os integrantes dessas

organizações percebem “a natureza mútua das realizações de diferentes pessoas”

(SEN, 2002:101), ou organizações ou stakeholders e levam em consideração os

objetivos de todos no momento de tomar suas decisões. Essas organizações não

necessitam de ‘tsunamis’ ou cânceres para apresentar comportamentos

cooperativos, também não são “defeituosas” como seriam classificados casos

similares dentro das estruturas de jogos clássicos. Simplesmente levam em

consideração as interações entre várias entidades e meio ambiente no momento da

sua tomada de decisão. Ou seja, seus objetivos são mais amplos e levam em

consideração um horizonte de tempo mais distante. Os tópicos a seguir discutem

mais especificamente estes tipos de empresa.

3.3.1

As organizações substantivas

Enriquez (1997) acredita que os integrantes de uma organização possam ser

guiados por objetivos mais amplos do que o “próprio objetivo” individual -

considerando o que Sen denomina como ‘escolha orientada para o próprio

objetivo’; ou seja, como se um objetivo individual não pudesse considerar outros

fatores mais amplos. Para Enriquez (1997), o termo ética vem aparecendo na

linguagem e na prática das organizações, principalmente em decorrência de um

mal-estar que afeta hoje a Sociedade Ocidental (que não é “O mal-estar na

Civilização” de Freud, mas pode ter suas origens no mesmo); mal-estar esse

reforçado pela ascensão do individualismo e pelo triunfo da razão; no caso a razão

instrumental, predominante nas empresas, que, por sua vez impõem sua visão

tecnicista do futuro humano. Para Enriquez (1997), é importante que haja um

questionamento sobre como assimilar a ética no ambiente organizacional.

Enriquez (1997) acredita que está por vir uma nova ética, a ética da finitude,

que pode integrar as três primeiras formas de éticas: ética da convicção, que se

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importa somente com os fins, independente dos meios para alcançá-los; ética da

responsabilidade que supõe que o homem é um ‘ser político’ que pensa nos

resultados que podem advir de suas ações; ética da discussão, desenvolvida por

Habermas, entende que o essencial é definir as condições que permitam que todos

os seres humanos utilizem suas racionalidades consensual e comunicativa.

Outra grande contribuição nesse sentido está nos estudos de Guerreiro

Ramos (1981), sob forte influência de Karl Polanyi que analisa a economia como

um processo social. Desta forma, a racionalidade instrumental não pode servir

como objeto de análise de todas as economias. Polanyi cria, então, a concepção

substantiva da economia, provavelmente de onde Guerreiro Ramos aproveita o

termo “substantiva” (Serva, 1997).

Todo essa preocupação com respeito à busca por uma nova forma de

enxergar a organização pode ser embasado empiricamente por estudos sobre

organizações assim ditas substantivas ou potencialmente substantivas (SERVA,

1993; SERVA, 1997; ALMEIDA e LEITÃO, 2003, PINTO, 2004; SINGER e

SOUZA, 2000), incluindo-se aí também os estudos sobre as empresas do projeto

de economia de comunhão, assim como as empresas estudadas por Aktouf (1996),

pertencentes a uma “administração renovada”. Em todos esses casos há um

denominador comum: resgatar os princípios éticos que se dissiparam com a

predominância da racionalidade instrumental, ou, com o esquecimento da

racionalidade substantiva.

Aktouf (1996) apresenta alguns casos ilustrativos desse novo modelo de

administração, ou, da “administração renovada”, empresas como a Companhia

Cascades (companhia canadense de produção de pasta de celulose e papéis), a

Semco (Brasil), Johnsonville-Saussage (EUA), Kimberley-Clark (EUA) entre

outras, em países como Alemanha, Japão e Suécia, onde a administração

democrática e participativa já existe há mais tempo.

Autores como Aktouf (1992) já mencionavam o interesse crescente em

desenvolver uma empresa mais “humana” por parte dos teóricos e práticos em

administração. Esses autores acreditam que esse movimento em direção a uma

firma mais humana não é nem um ideal romântico ou um gesto filantrópico, nem

uma utopia, mas sim uma necessidade de um novo tipo de empregado, de novas

relações de trabalho, de um novo tipo de empresa e, conseqüentemente, de uma

nova gestão. Inerente a essa mudança, Aktouf (1992) defende ainda o princípio de

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Marx de abolição de salários e faz referência a formas de remuneração como a

participação nos lucros. Além disso, defende que a organização deva tornar-se um

lugar onde o empregado possa sentir e agir como um sujeito pensante, falante e

questionador. Em outras palavras, essas são as condições para o advento do

trabalho vital (subjetivo e criativo, capaz de assimilar constante adaptação e

inovação), o que Marx já reconhecia como característica principal do humanismo

e que ele viu ser substituído por trabalho morto – máquinas, condições de trabalho

objetivas, lucros máximos e repetição.

Podemos mencionar outros exemplos de pesquisadores interessados na

‘humanização’ das empresas, como os estudo de Serva (1993), que em um

primeiro momento, teve como objetivo averiguar, com bases metodológicas

qualitativas, os aspectos qualitativos de doze organizações substantivas

(organizações onde há um predomínio da racionalidade substantiva) atuantes em

Salvador, Bahia. Isso não quer dizer que sejam organizações despreocupadas com

a efetividade. “A eficiência e a eficácia são atingidas, só que por outros caminhos”

(SERVA, 1993: 6). O trabalho foi desenvolvido pelo Grupo de Pesquisa em

Organizações Substantivas – GPOS. Este estudo buscou averiguar características

das organizações substantivas com respeito aos (1) princípios norteadores, (2)

relacionamento entre os membros da organização, (3) reflexão sobre a

organização, (4) hierarquia, (5) critérios para a escolha/aceitação dos membros da

organização, (6) veiculação de informações e processo decisório, (7)

remuneração, (8) horário, (9) auto-avaliação, (10) aferição do rendimento

individual, (11) expressão social da organização, (12) satisfação do usuário e (13)

inserção da organização na sociedade. Serva (1993) conclui que nesse tipo de

organização há uma preocupação predominante com a condição humana, um

respeito à individualidade, além de solidariedade entre os integrantes.

Em um segundo momento, Serva (1997) se preocupou mais especificamente

em analisar como as racionalidades se apresentavam em três organizações de

Salvador, detectando a racionalidade predominante. Para tal, foi elaborado um

quadro de análise composto de indicadores de ambas as racionalidades. Seu

interesse nesse momento estava em examinar o grau de intensidade da

racionalidade substantiva em organizações produtivas. Para isso Serva (1997)

estabelece uma escala de intensidade para a racionalidade substantiva, que,

juntamente com o quadro de análise, pode ser utilizada para o exame da

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racionalidade de qualquer organização produtiva.

3.3.2

A responsabilidade social corporativa

“Nos Estados Unidos e na Europa, a ética e a responsabilidade social

corporativa eram aceitas como doutrina até o século XIX, quando o direito de

conduzir negócios de forma corporativa era prerrogativa do Estado ou da

Monarquia e não um interesse econômico privado” (HOOD, 1998 apud

ASHLEY, 2003: 18).

Keynes já enfatizava, há mais de meio século atrás, sobre a importância e

crescimento do papel da empresa na sociedade. Papel esse que ultrapassaria os

limites de mera produtora e distribuidora de bens e serviços e maximizadora do

lucro para os acionistas (ALVES, 2001). Confirmando essa importância, as ações

filantrópicas das organizações ganham força principalmente em decorrência dos

efeitos negativos da Grande Depressão e da Segunda Guerra Mundial, até que no

final da década de 60 o conceito de responsabilidade social corporativa começa a

crescer em importância tanto no meio acadêmico quanto empresarial (ALVES,

2001; ASHLEY, 2003: 19).

Juntamente com a evolução do conceito da década de 70 em diante, era de

se esperar que surgissem as críticas ao mesmo. Os argumentos contrários se

baseiam “nos conceitos de direitos da propriedade (de Friedman) e na função

institucional (de Leavitt)” (JONES, 1996 apud ASHLEY, 2003: 21). Alves (2001)

acrescenta ainda a posição de Milton Friedman e outros economistas liberalistas

de que empresa responsável é aquela que utiliza seus recursos na maximização do

lucro dos acionistas. A visão do liberalismo econômico concorda que o mercado é

auto-regulado e nenhuma outra força pode interferir no seu funcionamento.

Porém, os grandes monopólios e as grandes corporações monopolistas,

características do mundo moderno, são forças totalmente opostas ao perfeito

funcionamento do mercado auto-regulado (ou da concorrência perfeita).

Enquanto que “Os argumentos a favor partem, principalmente, da área

acadêmica conhecida como ‘Negócios e Sociedade’, destacando-se, mais

recentemente, os trabalhos de Carroll, Donaldson e Dunfee, Frederick e Wood”

(ASHLEY, 2003: 21).

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Mas é no próprio crescimento e diversificação das grandes empresas que se

encontram inspirações ou (explicações) para a revisão do papel da empresa no

sentido de um conceito mais amplo de geradora de riqueza, “como principal fonte

de riqueza para a sociedade, porém não apenas no sentido material” (ALVES,

2001: 80). Isso implica numa preocupação não só com os deveres da empresa,

mas também com o que ela não deve fazer como poluir, sonegar, empregar

trabalho infantil etc. A geração de riqueza para a sociedade envolve agora os

demais stakeholders e não somente acionistas e credores. E é a partir daí que

surge a nova concepção da empresa cidadã. Segundo Alves (2001: 81), “um

conjunto de princípios e sistemas de gestão destinados à criação ou preservação de

valor para a sociedade”.

Apesar de toda a preocupação e esforço ao redor do tema organizações

substantivas, não deixa de ser ainda atual a afirmação de Guerreiro Ramos (1981:

p.1) de que "A teoria da organização, tal como tem prevalecido, é ingênua”,

justamente por ter como base a racionalidade instrumental. Porém, se por um lado

esta ingenuidade "tem sido o fator fundamental de seu sucesso prático", por outro,

cumpre reconhecer agora que esse sucesso tem sido unidimensional e... exerce um

impacto desfigurador sobre a vida humana associada".

É fato inquestionável que a preocupação a respeito do papel da empresa na

sociedade vem aumentando consideravelmente, seja ela de natureza apenas social,

como de natureza estratégica. Há um interesse crescente em desenvolver uma

empresa mais “humana” por parte dos teóricos e práticos em administração. Isso

fica evidente na tese de Pinto (2004), que expõe a questão de como empresas

capitalistas buscam sair de um impasse entre de um lado, o capitalismo

“selvagem” onde imperam a exploração ilimitada dos recursos e a concentração

de riqueza e poder, e, de outro, a busca de uma participação e colaboração

maiores, além de um melhor relacionamento com o ambiente e com a sociedade.

Pode-se dizer que a responsabilidade social corporativa representa “mais do

que mera resposta dos negócios às novas pressões sociais e econômicas criadas

pela globalização” (ASHLEY, 2003: 52). Ela representa um novo ethos que

determina a maneira como são feitos os negócios em todo o mundo. Trata-se de

um conceito polêmico (responsabilidade social corporativa - RSC1) que vem se

transformando ao longo dos anos, mas que desde a década de 1970 vem

adquirindo uma forte conotação normativa (responsividade social corporativa –

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RSC2). Já “a retitude social corporativa - RSC3 - inclui a necessidade de uma

ética normativa para que a responsabilidade social corporativa vigore na prática”

(ASHLEY, 2003: 23). O RSC4, por sua vez, responde a um novo paradigma,

“descartando os modelos de responsabilidade social corporativa que se dizem

normalmente neutros e que enfatizam apenas medições de desempenho social da

empresa” (ASHLEY, 2003: 23). O conceito de RSC4 é o único dos conceitos de

RSC que corresponde à idéia de transformação.

3.3.3

A economia solidária

Mais recentemente, cientes do impasse desenvolvimento/sustentabilidade

pelo qual nossa sociedade atravessa, começam a surgir a partir da segunda metade

do século XX, em vários pontos do planeta, manifestações a favor de um novo

paradigma na busca de soluções.

“A finalidade maior da economia solidária será a possibilidade do

desenvolvimento sempre mais integral da pessoa e da comunidade, e o progresso

de uma nação deverá ser medido pela realização das condições que favoreceram a

cada pessoa, a cada comunidade e a sociedade como um todo, um

desenvolvimento integral, suficiente e sustentável” (CAMPELLO, 2003). A

organização da produção é concebida sobre uma nova lógica: a solidariedade.

Laville (2003) lembra que a economia solidária não pode ser entendida sem

a compreensão da polêmica surgida no final do século XIX a respeito da

viabilidade dos métodos científicos e da redefinição da ciência econômica

ortodoxa como o “estudo da escolha racional em uma situação de raridade,

levando em consideração a lei da oferta e da demanda” (LAVILLE, 2003: 15). A

partir de então, a ciência econômica torna-se um estudo de mercado. Laville

(2003) lembra que esse fato desencadeia não somente um problema conceitual,

mas, principalmente, um problema prático, uma vez que “uma parte da economia

real deixa de ser identificada pela ciência econômica” (LAVILLE, 2003: 15) e a

economia real na verdade, abrange muito mais do que as forças de mercado. O

autor menciona os dois outros princípios fundamentais da economia (além do

princípio de mercado): o princípio da redistribuição e o da reciprocidade e

afirma que a visão da economia não deveria estar limitada a somente o princípio

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de mercado.

A limitação ao princípio do mercado trouxe os problemas sociais e

ecológicos que enfrentamos atualmente. “Em virtude dessa questão social, alguns

teóricos, operários e agricultores se reuniram para tentar mostrar que, ao lado da

economia de mercado, podia existir também uma força capaz de organizar a

produção; essa força era a solidariedade” (LAVILLE, 2003: 16).

Mance (2003) lembra que não há um consenso em torno do tema economia

solidária.

“Está vinculado a participação coletiva, autogestão, democracia, igualitarismo,

cooperação, auto-sustentação, promoção e desenvolvimento humano. De certo

modo, esses aspectos compõem uma certa unidade, um campo comum de

significação, mas nem sempre todas essas características estão presentes, nas

diversas práticas de economia solidária” (MANCE, 2003: 73).

Entre estas práticas estão: autogestão; comércio solidário; micro-crédito;

clubes de troca; economia de comunhão; consumo solidário ou consumo crítico;

organizações de etiquetagem – organizações de marcas e software livre.

3.3.4

A economia de comunhão

Como já anteriormente assinalado no capítulo 1, a economia de comunhão é

considerada por Singer e Souza (2000) um tipo de economia solidária.

Outros casos de empresas preocupadas com o questionamento da

racionalidade dominante podem ser encontrados na pesquisa de Almeida e Leitão

(2003). Esses autores apresentam um estudo sobre três empresas que fazem parte

do projeto de Economia de Comunhão. O objetivo é investigar se elas constituem

potenciais organizações substantivas. O projeto de economia de comunhão “teve

origem no Movimento das Focolares e no pensamento de sua fundadora, a italiana

Chiara Lubich, a partir de sua sofrida vivência durante a Segunda Grande Guerra,

em Trento, na Itália. O movimento ali surgiu em 1943... Membros do movimento

começaram a chegar ao Brasil em 1958 e fundaram quatro pequenas cidades

chamadas ‘cidadelas’ ou ‘mariápolis’, onde empresas vinculadas ao projeto

vieram a instalar suas sedes” (Almeida e Leitão, 2003). As empresas do projeto

não seguem regras pré-estabelecidas. O que há é um conjunto de princípios sobre

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participação, solidariedade e liberdade. Com respeito à participação, por exemplo,

são quatro os objetivos básicos: reinvestimento, formação de pessoal para a

cultura da partilha e ajuda aos pobres, e remuneração dos acionistas. Algumas

empresas do projeto conseguem mesmo atingir esses três objetivos e ainda

distribuir lucros aos funcionários. A pesquisa de Almeida e Leitão (2003)

assemelha-se à de Serva (1997). Aqui também o objetivo está em analisar o grau

de substantividade das empresas de forma a constatar o “potencial de aplicação da

racionalidade substantiva em organizações de fins econômicos” (ALMEIDA E

LEITÃO, 2003).

Se os diversos trabalhos citados anteriormente já mostraram ser possível

encontrar organizações onde a racionalidade predominante é a racionalidade

substantiva (SERVA, 1997; ALMEIDA e LEITÃO, 2003, AKTOUF, 1996), além

da própria proposta conceitual de Guerreiro Ramos (1981), é interessante buscar

compreender o processo de mudança pelo qual atravessam essas organizações,

principalmente no que diz respeito às dificuldades e aos facilitadores.

3.4

Dificuldades e facilitadores na busca de uma ‘nova ciência das

organizações’

As pessoas detestam mudanças, e com razão. As mudanças nos fazem parecer mais

burros, relativamente falando. Elas acrescentam novas informações ao universo;

informações que desconhecemos. O nosso conhecimento – como um percentual de

tudo que se pode saber – vai diminuindo cada vez que alguma coisa muda.. Por

outro lado, as mudanças são boas para as pessoas que as estão provocando. Elas

compreendem as novas informações que estão sendo acrescentadas ao universo.

Ficam mais inteligentes em comparação com o resto de nós. Só isso já basta para

sabotar seus esforços. Recomendo o sarcasmo como uma leve sugestão de ameaça.

“O Princípio Dilbert” de Scott Adams

Como já foi mencionado anteriormente, fala-se muito em mudança.

Conseqüentemente, fala-se muito em mudança também no mundo dos negócios,

muitas vezes responsável por ocupar mais de dois terços de nossas vidas. Mas tem

um ‘porém’, mudança é que nem ‘atitude’; daquelas palavras que todos repetem e

você também tem que repetir, mas na verdade ninguém sabe realmente o que é. Se

você fez algo errado ou decidiu por um caminho que não deu certo, ‘você deveria

ter tido outra atitude’, se você simplesmente deixou de fazer, ‘você deveria ter

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tido mais atitude’, ou, ‘você é uma pessoa sem atitude’; a todo o momento você

está sendo avaliado por ser uma pessoa de ‘atitude’ ou sem atitude. O mesmo

acontece com a ‘mudança’; as pessoas sempre falam que algo tem que mudar. O

que exatamente ninguém sabe muito bem. Só sabemos que se você resistir à

mudança, você fica obsoleto e mal visto, como se fosse preguiçoso, ‘vagabundo’

ou algo do gênero.

Dentro dessa linha de pensamento, Grey (2004) submete a noção de

mudança a um exame crítico e argumenta:

“A mudança tornou-se uma parte tão importante das premissas que assumimos

sobre as organizações, que a transformamos em um ‘fetiche’. Praticamente todos os

estudiosos de organizações, executivos e estudantes de Administração parecem

persuadidos pela idéia de que vivemos tempos de mudanças sem precedentes, de

que a sobrevivência organizacional depende da mudança e de que o trabalho dos

executivos gira em torno da mudança” (GREY, 2004: 11).

Grey (2004: 11) tem como objetivo “questionar os pressupostos e práticas

existentes no campo da mudança organizacional”. Inicialmente, o autor discute

essa idéia que temos atualmente, de vivermos em uma época de mudanças como

nunca jamais foi presenciado. O autor assinala que, na verdade, “Em

retrospectiva, o passado parece mais estável que o presente porque nos é familiar

e porque experimentamos o passado de uma forma racionalizada e limpa”

(GREY, 2004: 13).

Ford, Ford e McNamara (2002) são da opinião de que este problema tem

fundamentos no fato de que, quando considerada como um todo, uma grande parte

da literatura sobre mudança adota uma perspectiva modernista que assume que

todos compartilham dos mesmos objetivos e do mesmo ponto de vista. De acordo

com a visão moderna, só existe uma visão e todo objeto será estudado de acordo

com essa perspectiva (FORD, FORD e McNAMARA, 2002). Dada essa

suposição de que os participantes de uma iniciativa de mudança atuarão, portanto,

dentro de um mesmo contexto, diferenças nas respostas dos participantes – por

exemplo, a ‘resistência à mudança’ – podem refletir falta de compreensão sobre a

própria mudança, ou características individuais e atributos que possam estar

causando algum “impedimento” ou “empecilho” à mudança. De acordo com a

perspectiva modernista, portanto, lidar com mudança depende da habilidade de

representar e descrever a fonte de resistência no “indivíduo” e escolher e

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implementar estratégias adequadas para lidar com a fonte. Em outras palavras, o

problema está “no indivíduo” que resiste e não aceita a mudança.

Por outro lado, de acordo com uma perspectiva pós-modernista,

construtivista, na qual não há uma só realidade, homogênea, resistência não é vista

como uma “coisa” ou uma característica de uma realidade objetiva encontrada no

indivíduo, mas como uma função da realidade que é construída pelas pessoas por

meio da comunicação (FORD e FORD, 1995). Sendo assim, não é possível aos

participantes conhecer qualquer “realidade” independente deles mesmos.

Resistência, portanto, deve ser buscada na realidade construída e não no indivíduo

(Ford et al., 2002).

Considerando a análise de Chia (1995) que distingue Modernismo e Pós-

modernismo em termos de estilos de pensamento, o discurso da administração

tradicional apresenta uma perspectiva modernista quando lida com resultados e

entidades, quando faz de organizações e indivíduos entidades reificadas, sem levar

em consideração processos de “individualização” ou processos de “organização”.

Conseqüentemente, tanto a prática quanto a pesquisa em teoria

organizacional têm dado maior ênfase à prescrição de mudanças ou métodos de

mudanças adaptativas (ou de primeira ordem); muitas vezes fracassados. Porém,

não têm abordado o porquê deste fracasso na falta de capacidade ou falta de

interesse em promover, de fato, a transformação. Comumente, os trabalhos sobre

estratégia empresarial não discriminam entre adaptar e transformar.

Entretanto, uma transformação como proposta por Sztompka, ou mudança

de segunda ordem como conceitua Bateson, requer uma mudança cultural no

sentido de uma mudança paradigmática e ideológica. No sentido de Kuhn (2001) a

ciência alterna entre períodos de descontinuidade, que seriam períodos de ciência

“revolucionária” e períodos de ciência “normal”, sendo esses últimos, de

estabilidade e coesão. Em períodos de ciência “normal” há uma acumulação de

pesquisa sobre modelos teóricos amplamente aceitos. Na fase “revolucionária” há

um questionamento dos pressupostos comuns e dos modelos de interpretação

(REED, 1999). Considerando a visão de Kuhn de ciência como desenvolvida “por

meio de tensões políticas” (BURREL, 1999: 445), a mudança paradigmática surge

de questionamentos e tensões e não de pesquisa incremental. A grande questão é

que não só são questionados valores, crenças e premissas, mas, principalmente, a

própria concepção e finalidade da organização. Autores como Leitão e Lameira

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(2005) acreditam que estaríamos atualmente passando por um desses períodos de

ciência ‘revolucionária’, onde estão sendo questionados os valores característicos

da sociedade ocidental moderna. Na verdade, esse questionamento já faz parte do

cotidiano de outras ciências como a física, geografia, economia e ciência política,

por exemplo.

As mudanças adaptativas, por outro lado, estão voltadas principalmente a

mudanças de “coisas” que, “teoricamente”, deveriam modificar as ‘pessoas’. Isto

vem do fato de a pesquisa em Administração de Empresas ter se baseado, na

maioria das vezes, em uma abordagem positivista e no paradigma funcionalista. O

problema é que esta abordagem considera uma concepção mecanicista da

organização que considera o ser humano como engrenagem essencial para o

perfeito funcionamento da mesma. A grande questão é que, "engrenagens"

pensantes e emotivas não necessariamente estarão sempre motivadas a contribuir

para a manutenção perfeita deste mecanismo. Hoje, as organizações se deparam

com um momento de crise: as antigas soluções intrínsecas ao paradigma

mecanicista não estão funcionando, enquanto que os cientistas sociais começam a

ver suas próprias disciplinas da forma ‘paradigmática’ de Kuhn; ou seja, começam

a enxergar uma coexistência entre paradigmas diversos.

Além disso, o interesse sobre o tema da mudança tem sido historicamente

focado em mudanças incrementais, ou seja, o que Greenwood e Hinings (1993)

chamam de mudanças dentro de um mesmo “arquétipo”. Os autores definem

arquétipo de acordo com uma perspectiva “holística” de análise geral de padrões,

sendo que tais padrões são interpretados de acordo com idéias, crenças e valores.

Mesmo quando autores como Leifer, O’connor e Rice (2002) mencionam as

palavras ‘radical’ ou ‘revolucionária’, eles se referem a inovações radicais ou

revolucionárias. Os autores em questão estão preocupados com que as “empresas

que gerenciam adequadamente linhas consistentes de negócios percebam com

antecedência e respondam de forma efetiva às tecnologias de ruptura provenientes

de fontes externas” (LEIFER; O’CONNOR e RICE, 2002: 18).

Os autores complementam que, “Inovação radical é um produto, processo ou

serviço que apresenta características de desempenho sem precedentes ou

características já conhecidas que promovam melhoras significativas de desempenho

ou custo e transformem os mercados existentes ou criem novos mercados”.

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Sendo assim, as ‘inovações radicais’ as quais os autores se referem

continuam representando mudança de ‘coisas’, o que para o estudo presente não

se refere a uma mudança radical, revolucionária ou transformadora.

O foco de uma análise organizacional pós-moderna estaria mais direcionado

à forma como se desenrolam as ações, interações e padrões de relacionamento, e

não simplesmente às características da organização (CHIA, 1995). O autor

acrescenta que para os teóricos organizacionais pós-modernos, a própria

organização é uma questão, e não uma entidade dada à priori.

Ford et al. (2002) propõem que se busque pelas resistências nas formas de

conversação ou formas de interação, que constituem a realidade construída na

qual vivem os participantes da mudança. Os autores definem conversação como a

fala e a escuta que acontece entre as pessoas, além das muitas formas de expressão

na fala, canto, dança etc. As conversações não representam somente o processo

pelo qual construímos a realidade, mas também o produto deste processo de

construção. Neste contexto, resistência é uma realidade construída na e pela

conversação. Isto coloca a resistência em padrões de conversação, e não no

indivíduo. O que os autores denominam como background conversation seria

como um plano de fundo onde ocorre a conversação; constitui-se tanto como um

contexto quanto por uma realidade. Podem constituir a própria cultura

organizacional.

Ford et al. (2002) sugerem a existência de três planos de fundo genéricos

para a resistência: complacência, resignação e cinismo. Complacente é o plano de

fundo construído com base no sucesso histórico: a organização que vem sendo

bem sucedida constrói um discurso de que “não se mexe em time que está

ganhando”. Resignado é o plano de fundo construído a partir de um histórico de

fracasso. O discurso é: “isto provavelmente também não vai funcionar”. Sugere

que se fosse outro indivíduo ou organização, mesmo sob as mesmas

circunstâncias, poderia ser bem sucedido. Cínico é o plano de fundo também

construído sobre um histórico de fracasso, mas as conversações sobre a causa do

fracasso é que diferem do resignado; nas conversações do plano de fundo

resignado, a causa do fracasso é atribuída a alguém ou a um grupo dentro da

organização, enquanto que no plano de fundo cínico a causa do fracasso é

atribuída a uma realidade externa “real” e a outros grupos e pessoas.

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Da perspectiva da construção da realidade, faz diferença o que as pessoas

falam e para quem falam. Muito do que as pessoas conhecem do mundo vêm mais

de conversações do que de experiência direta. Os três planos de fundo

apresentados sugerem resistência como uma resposta a um conjunto de

conversações sobre a natureza, significados, e causas de sucessos ou fracassos

passados, mais do que uma resposta às atuais condições e circunstâncias das

iniciativas de mudanças. As abordagens tradicionais tratam a resistência como

uma resposta às situações de mudança corrente. Esta visão implica que, se os

gerentes podem lidar com a situação de mudança corrente, então a resistência será

minimizada. Sendo assim, os gerentes usam estratégias de redução da resistência

para avaliar questões que parecem surgir em resposta às mudanças correntes. A

proposta dos planos de fundo construídos é de que, enquanto eles não forem

modificados, a resistência permanecerá. De fato, tentativas tradicionais em reduzir

resistências serão enxergadas através dos filtros dos diferentes planos de fundo

(Ford et al., 2002).

Mudar planos de fundo, entretanto, significa mudar pessoas; significa

conscientizar pessoas de que elas não estão limitadas à realidade na qual operam;

significa conscientizá-las de que podem criar uma nova realidade.

Um dos grandes problemas em se querer participar de uma mudança

transformadora ou de segunda ordem está na própria compreensão da sociedade

ocidental globalizada sobre o que seja uma mudança. De acordo com uma visão

positivista, o mundo passa por mudanças tecnológicas – ou seja – a velocidade do

avanço tecnológico é cada vez maior e as organizações devem ‘adaptar-se’ a

mesma. Mudança, de acordo com a administração funcionalista, significa,

portanto, se adaptar a esta aceleração do avanço tecnológico, seja com

reengenharia, downsizing, inovação de produto, o que quer que seja. Resistência à

mudança, por sua vez, como não deveria deixar de ser, significa resistência dos

que estão abaixo a todas estas “melhorias” que visam diminuir custos, aumentar

desempenho e lucratividade. Não se cogita melhorar o desempenho de outra

forma (KOTTER, 1997).

São inúmeras as tentativas de mudanças organizacionais frustradas; muitas

dessas são mudanças adaptativas ou de primeira ordem; mudanças que envolvem

reestruturações, programas de qualidade total ou reengenharia. Por causa mesmo

dessa frustração é que vêm se dando mais atenção às pessoas nas organizações

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(SILVA e VERGARA, 2003). Uma questão interessante abordada por Silva e

Vergara (2003) é a complexidade do tema mudança organizacional, muitas vezes

reconhecida somente como uma mera mudança tecnológica ou estratégica. Os

autores ressaltam que mudança organizacional deve ser entendida como mudança

de relações.

Assim como o tema mudança organizacional é comumente tratado de forma

simplista, também o é o tema das resistências e falhas nos processos de mudança.

Como por exemplo, atribuir problemas no processo de mudança às resistências

humanas sem explorar o “porquê” ou o “como” aconteceu a falha (Silva e

Vergara, 2003). Os autores fazem menção à visão negativa que recai sobre as

pessoas como se as mesmas apresentassem uma espécie de recusa à modernidade.

Piderit (2000) também critica a maioria dos trabalhos em resistência à

mudança que foca na ‘desobediência do empregado’. Visão essa que percebe a

mudança como um processo que deve ser imposto de fora para dentro, como se o

empregado não fosse parte da organização; a resistência é vista negativamente,

como se os empregados fossem ‘desobedientes’ e responsáveis por resultados

insatisfatórios de esforços de mudança. A princípio o autor faz uma revisão de

estudos sobre resistência à mudança e propõe nova pesquisa baseada em uma

reconceituação das respostas a mudanças como atitudes multidimensionais.

Um caminho alternativo e integrativo para a busca das origens dos

problemas inerentes a um processo de mudança transformadora é apresentado por

Leitão e Rousseau (2004), que usam a biologia cognitiva e a concepção de rede de

interações lingüísticas para sugerir como o processo mental de cognição opera no

conhecer-aprender-mudar das organizações.

Entretanto, apesar de inquestionável o crescimento da discussão ao redor da

responsabilidade social da empresa, não deixa de ainda ser atual o questionamento

de Ramos (1981) sobre a nossa preferência pela ‘não crítica’ da teoria

organizacional devido ao fato de ela muitas vezes "funcionar", apesar de tudo.

"Nessas circunstâncias, a teoria da organização, tal como é hoje conhecida, é

menos convincente do que o foi no passado e, mais ainda, torna-se pouco prática e

inoperante, na medida em que continua a se apoiar em pressupostos ingênuos"

(RAMOS, 1981: p.1). Apesar de toda a discussão a respeito da responsabilidade

social corporativa, muitas vezes o que se verifica são esforços por parte de

empresas que mais se caracterizam por ações de marketing na busca de

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oportunidades de mercado do que por responsabilidade social corporativa

propriamente (LEITÃO e COUTINHO, 2002).

Para Aktouf (1996), a maior das rupturas envolve uma mudança

fundamental de mentalidade; uma mudança do pensamento de lucro no curto

prazo para uma sustentabilidade no longo prazo; mudança da ênfase nos fins

econômicos, para os meios colaborativos e participativos. Porém, esse tipo de

mudança implica em uma transformação.

Caldas e Fachin (2005: 46) acrescentam ainda que, apesar de toda a

expansão do paradigma interpretacionista nas décadas de 1980 e 1990 e da

“inflexão crítica e pós-moderna que foram infundidas no campo a partir da

influência européia, em especial na década de 1990”... “é indiscutível que – em

boa parte devido à representatividade institucional do mainstream norte-

americano – o funcionalismo continuou a expandir sua hegemonia até hoje no

campo de estudos organizacionais”.

Aktouf (1996) propõe que aqueles que questionam o futuro e a eficiência

das organizações ocidentais devem se basear mais em conceitos radical-

humanistas e neo-Marxistas do que na tradição funcionalista. Na opinião do autor,

os teóricos organizacionais deveriam integrar tais conceitos de forma a entender

melhor como transformar o passivo e obediente empregado Taylorista em um

outro, ativo e cooperativo. Nas empresas estudadas por Aktouf (1996), os

trabalhadores têm uma medida significante de controle sobre seus próprios

ambientes e condições de trabalho. São empresas que “achataram suas pirâmides”,

deram responsabilidades aos empregados em todas as esferas, e criaram um

contexto de diálogo, compreensão, convívio e participação (nos lucros,

informações, decisões, ações e gerenciamento) (AKTOUF, 1992). Participação

real e concreta na gestão, nos lucros e no planejamento, é hoje necessária para dar

um fim à estagnação da produtividade. Sem mover na direção de qualquer forma

de ditadura do proletariado ou qualquer supressão da propriedade privada, o autor

enfatizava na década de 90 que ainda havia uma inevitável necessidade em se

colocar de lado as tradições funcionalistas. Estamos no século XXI e isso não

deixa de ser verdade.

Na opinião de Aktouf (1992), os trabalhadores não devem ser reduzidos a

custos de produção que possam ser “comprimidos” ou “racionalizados”. Da

mesma forma, os gerentes devem parar de ver a si mesmos como os únicos

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enquadrados a pensar, decidir, e gerenciar. Apesar de ser a perseguição aos lucros

um objetivo legitimado, ela não deve tornar-se o único fator a ser considerado. Ao

contrário, lucro deve ser considerado como um resultado de esforços coletivos de

todas as partes, e deve ser administrado de acordo. As taxas e aplicações do lucro,

portanto, devem ser decididas em comum acordo por todos os stakeholders.

Para que a ciência social formal possa alcançar o nível de uma teoria crítica,

o suficiente para ser capaz de questionar seus próprios pressupostos, a razão

substantiva deve ser mais considerada no dia a dia de nossas ações (RAMOS,

1981). Pois, “é a razão, em sentido substantivo, que capacita os seres humanos a

compreenderem as variedades históricas da condição humana” (RAMOS, 1981:

46).

Podemos perceber, portanto, que tanto o paradigma mecanicista quanto a

racionalidade instrumental são insuficientes hoje para lidar com as questões

sociais e ambientais (RAMOS, 1981). O pensamento mecanicista deixou uma

lacuna nos aspectos propriamente humanos (CHANLAT, 1999) e ecológicos. Um

primeiro obstáculo desse pensamento está na idéia de dominação sobre a natureza

(forte antropocentrismo), que sugere que o homem está no centro e que a natureza

deve servi-lo. Desta forma, explorar a natureza é moralmente aceito, contanto que

venha a servir aos desejos humanos. Esta visão, entretanto, está baseada em uma

hipótese falha, de que os recursos naturais são infinitos.

Um segundo obstáculo surge da visão individualista e utilitarista de que os

mecanismos de mercado são perfeitos para a maximização do bem-estar social;

ou, de que o conjunto de interesses individuais maximizará a utilidade total. Hoje

se sabe (e os resultados do PNUD discutidos no primeiro capítulo mostram) que

este sistema contribuiu para uma concentração cada vez maior do capital e para

um agravamento dos problemas sociais. A idéia de que “é preciso crescer o bolo

para depois repartir” mostrou-se equivocada, uma vez que nunca chega o

momento de repartir.

Finalmente, reduzir os valores humanos a valores econômicos prioriza os

aspectos financeiros em detrimento do ser humano, da natureza e,

conseqüentemente, das questões éticas (RAMOS, 1981).

Não podemos ignorar o contexto histórico. Hoje ainda há um relativo

predomínio da razão instrumental no mundo da administração tradicional, só que

estamos muito longe do contexto de Weber. No contexto da mudança da

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Sociedade Medieval para a Sociedade Moderna, o desenvolvimento de uma

racionalidade instrumental era totalmente válido. Esse desenvolvimento teve

implicações fundamentais para a visão de mundo dominante que vê na ciência

uma fonte das explicações e soluções de todos os problemas da humanidade, em

substituição à idéia de Deus (TOURAINE, 1994). Esta noção em primeiro lugar

leva a uma exacerbação do que é racional, do que pode ser devidamente previsto e

explicado por métodos científicos. Em segundo lugar, se na Modernidade o

homem está no centro do Universo, a única forma de interação que ele pode ter

com a natureza está no serviço que esta última pode proporcioná-lo. Em terceiro

lugar, a ciência e a tecnologia podem explorar a natureza se isto for servir ao

homem. Toda a natureza humana, assim como as leis do Universo, podem ser

explicadas por meio de um método científico racional e analítico; ou seja, o todo

pode ser explicado pelas suas partes (CAPRA, 1998).

A busca de uma nova ciência das organizações envolve a quebra desse

paradigma calcado na racionalidade instrumental. Ou seja, envolve o

questionamento do mundo moderno e de suas premissas e, consequentemente uma

busca para que seja dada importância maior à racionalidade substantiva, o que

resultará em uma mudança paradigmática, de segunda ordem, ou transformadora.

No tópico seguinte são discutidos os valores que contribuem para a manutenção

da sociedade ocidental moderna e dificultam a mudança transformadora.

3.4.1

Dificuldades de natureza ontológica, OU, ‘Uma revolução

copernicana’?

_ Verdadeiro é o que convém ao homem. Nele se acha resumida toda a natureza;

em toda a natureza, apenas ele foi criado, e toda a natureza foi feita só para ele. Ele

representa a medida das coisas, e sua salvação é o critério da verdade...

“A Montanha Mágica” de Tomas Man

Como já discutido no tópico anterior, são indiscutíveis a necessidade e

plausibilidade de uma gestão fundamentada também na racionalidade substantiva,

além da instrumental, que tem se mostrado insuficiente para lidar com as questões

do mundo moderno (ENRIQUEZ, 1997, SERVA, 1997). Enriquez (1997) acredita

que “a supremacia da racionalidade traduziu-se pela racionalidade do mercado (e

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do capitalismo) sobre os valores democráticos“ (ENRIQUEZ, 1997: 8) e que, para

a restauração da democracia, a racionalidade instrumental deve estar subordinada

à racionalidade substantiva. Porém, talvez seja essa a maior dificuldade da

mudança: mudar todo um pensamento que tem caracterizado durante séculos

nossa sociedade ocidental moderna. Ou melhor, o pensamento que cria a

sociedade ocidental moderna se transforma no maior obstáculo no questionamento

dos seus pressupostos; as premissas desse sistema não permitem seu próprio

questionamento. São necessários novos ‘olhos’ para enxergar a possibilidade de

associar a racionalidade à paixão.

Mas parece que a maior limitação está exatamente em encontrar esses

‘olhos’ ou novos ‘óculos’, problema esse discutido a seguir.

Desde criança, aprendemos que a menor distância entre dois pontos é uma

reta? Certo? Nem sempre. Ou melhor, de acordo com a teoria da relatividade, a

resposta seria ‘nunca’:

Na relatividade geral, o espaço-tempo é curvo, ou “dobrado”, pela distribuição da

massa e energia dentro dele. Corpos como a Terra não são colocados em

movimento em órbitas curvas por uma força chamada gravidade; pelo contrário,

eles se movem em órbitas curvas porque seguem a coisa mais próxima da trajetória

retilínea em um espaço curvo, que é denominada uma geodésica. Tecnicamente

falando, uma geodésica é definida como o caminho mais curto (ou mais longo)

entre dois pontos próximos.

Um plano geométrico é um exemplo de espaço plano bidimensional, no qual as

geodésicas são linhas retas. A superfície da Terra é um espaço curvo bidimensional.

“Uma Nova História do Tempo” p. 47, de Stephen Hawking

E mais, “Todas as nossas teorias de cosmologia são formuladas a partir da

premissa de que o espaço-tempo é homogêneo e praticamente plano” (STEPHEN

HAWKING, Uma Nova História do Tempo, p. 75).

Não parece que na cosmologia os cientistas esqueçam de que foram eles

mesmos que criaram as premissas que dão sustentação a suas teorias. Entretanto,

em gestão de organizações se afigura que o mesmo não acontece. Nós criamos

pressupostos que fornecem sustentação a nossas teorias, mas esquecemos que eles

foram criados por nós mesmos e que podem ser refutados, assim como uma teoria,

ou podem ser apenas pressupostos de ‘uma’ das milhares de teorias diferentes.

Tanto se seguimos a noção de progresso cumulativa de Popper, refutando teorias

anteriores, como se seguimos filósofos relativistas como Feyerabend (1977) e

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Laudan (1977), que acreditam que teorias diferentes somente fazem parte de

mundos diferentes e paradigmas diferentes.

Um problema é que de acordo com a filosofia positivista, torna-se

relativamente difícil de refutar uma teoria se “a teoria” existente é considerada

como “a certa”. Temos que ser um tanto copérnicos para isso.

Dentro do mesmo estilo de pensamento, de acordo com o paradigma

funcionalista, que busca examinar as regras e relacionamentos que levam às

generalizações e princípios universais, a estrutura organizacional é considerada

como um fenômeno objetivo que é externo e independente dos membros da

organização. A teoria funcionalista geralmente carrega uma orientação implícita

na direção de uma perspectiva gerencial e manutenção do status quo. Porém, as

suposições deste paradigma tornam-se problemáticas quando são adotadas visões

subjetivas de fenômenos sociais e organizacionais e diante da natureza

multifacetada das organizações (GIOIA e PITRE, 1990).

Já no paradigma Interpretativo, as pessoas são construídas socialmente e

simbolicamente, e sustentam suas próprias realidades organizacionais. Portanto, o

objetivo da construção da teoria segundo o paradigma Interpretativo é gerar

descrições, insights, e explicações de eventos de forma que sejam revelados o

sistema de interpretações e significados e os processos de estruturação e

organização. Já a construção da teoria segundo o paradigma Radical Humanista é

similar à construção da teoria no paradigma Interpretativo, porém, há uma postura

crítica; o objetivo é libertar a organização das fontes de dominação, alienação,

exploração e repressão, por meio da crítica à estrutura social existente com a

intenção de mudá-la (GIOIA e PITRE, 1990).

Uma sugestão para o problema abordado neste tópico está na adoção de uma

abordagem mais ampla para a construção de teorias, que considere diferentes

paradigmas (GIOIA e PITRE (1990). Entretanto, o grande problema é que as

suposições do paradigma sobre o qual nossa sociedade ocidental está

fundamentada defendem a manutenção do status quo e, conseqüentemente, não

aceitam outras visões de mundo; ou melhor, nossa visão de mundo não se dá

conta da existência de mais de um paradigma (além do funcionalista).

Para aqueles, portanto, que vivem sob o paradigma dominante e acreditam

que o mundo é regido somente pelas leis do "mercado", Capra (1996) oferece

meios para que possam compreender que: (i) em primeiro lugar, o "mercado" não

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é um sujeito independente de um contexto, e por este motivo, não deve ser

reificado; (ii) o universo, e, conseqüentemente o planeta Terra, é formado por

teias de relações e não por objetos, portanto, para entender algo, devemos colocá-

lo no contexto de um todo mais amplo; (iii) os padrões sustentáveis de produção e

consumo deveriam ser cíclicos imitando os processos cíclicos da natureza. Ou

seja, não tratar o ar, a água e o solo assim como a delicada teia das relações

sociais como bens gratuitos, que acabam sendo afetados pela expansão econômica

contínua; e (iv) finalmente, se todos os fenômenos estão interconectados, para que

possamos explicar um deles é necessária a compreensão de todos os outros, o que

é impossível. Sendo assim, temos que reconhecer que "todas as concepções e

todas as teorias científicas são limitadas e aproximadas. A ciência nunca pode

fornecer uma compreensão completa e definitiva" (CAPRA, 1996 : 49).

O entendimento destas questões, entretanto, implica em um questionamento

epistemológico, ou seja, um questionamento das premissas básicas sobre as quais

o paradigma dominante está fundamentado e a compreensão do próprio processo

de conhecimento. O problema, portanto, torna-se um tanto quanto mais

complicado, pois, como enfatizado por Capra (1996 : 48), enquanto no paradigma

científico cartesiano acreditava-se que as descrições eram subjetivas, ou seja,

independentes do observador e do processo de conhecimento, o "novo paradigma

(sistêmico) implica que a epistemologia – a compreensão do processo de

conhecimento – precisa ser explicitamente incluída na descrição dos fenômenos

naturais". Desta forma, a epistemologia, ou seja, "'o método de questionamento' –

torna-se parte integral das teorias científicas” (CAPRA, 1996 : 49).

Dentro de um período de crise como o de ciência revolucionária, há uma

compreensão com respeito à crise paradigmática e uma propensão à mudança. A

dificuldade está no tipo de solução. Uma solução de primeira ordem pode

contribuir para uma deterioração do problema podendo resultar em um círculo

vicioso sem fim. Já uma solução de segunda ordem pode não ser muitas vezes tão

facilmente percebida, ou mesmo, pode não ser interessante, pois requer rupturas

que demandem uma mudança de mentalidade e, conseqüentemente, de paradigma.

Ou seja, nestes períodos de revolução os cientistas começam a perceber coisas

novas olhando para problemas antigos por meio dos instrumentos já existentes; ou

nas palavras de Kuhn (2001 : 145): “É como se a comunidade profissional tivesse

sido subitamente transportada para um novo planeta, onde objetos familiares são

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vistos sob uma luz diferente e a eles se agregam objetos desconhecidos”.

Porém, como chegar neste estágio no qual seja possível ver as mesmas

coisas sob um outro ângulo se estamos presos a um conjunto de premissas pré-

concebidas e tomadas como verdades absolutas? Como questionar este conjunto

de premissas?

"A disciplina organizacional contemporânea não desenvolveu a capacidade

analítica necessária à crítica de seus alicerces teóricos e, em vez disso, em grande

parte toma emprestadas capacidades exteriores. Por essa razão, condenou-se a si

mesma a permanecer pré-analítica e, para sempre, na periferia da ciência social.

Dificilmente um campo disciplinar atingirá o nível sofisticado de conhecimento

requerido para o ensino em grau superior, se não for capaz de desenvolver em

caráter crítico e de si mesmo extraídas suas bases epistemológicas” (RAMOS,

1981: 118).

O interesse de Ramos (1981) está em construir uma abordagem sistemática

da teoria organizacional, fundamentada na racionalidade substantiva. A grande

questão é: por que muitas vezes as organizações não são capazes ou não têm

interesse em promover mudanças de segunda ordem, que envolvem um

questionamento das premissas básicas inerentes ao paradigma dominante e,

conseqüentemente, uma mudança na direção de um outro paradigma.

Os filósofos relativistas, por sua vez, acreditam que as epistemologias ditas

tradicionais são muito pretensiosas ao estabelecer os fundamentos lógicos e

racionais da Ciência que justificam a natureza progressiva que caracteriza o

empreendimento científico (LAUDAN, 1977). De acordo com esse ponto de vista,

a ciência é somente uma dentre várias outras crenças.

Hoje, entretanto, a sociedade ocidental venera a ciência e poucos são os

autores como Feyerabend (1977: 337) que possuem a preocupação de

desmistificá-la:

“A autoridade teorética da ciência é muito menor do que se supõe. Sua autoridade

social, por outro lado, tornou-se, hoje, algo tão poderoso que a interferência política

se faz necessária para assegurar desenvolvimento equilibrado... Cumpre lembrar os

casos em que a ciência, deixada a si mesma, cometeu sérios desatinos e importa não

esquecer exemplos em que a interferência política atuou para melhoria da

situação... Essa ponderada apresentação da evidência talvez nos convença de que é

mais do que tempo de acrescentar a separação Estado-Ciência à separação, hoje

habitual, entre Estado e Igreja. A ciência é apenas um dos muitos instrumentos

inventados pelo homem para fazer face à circunstância. Não é o único, não é

infalível e tornou-se demasiado poderoso, dinâmico em demasia, excessivamente

perigoso para ser abandonado a si mesmo”.

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Morin (1996: 16) também é da opinião de que, apesar de ser esta uma

ciência elucidativa e enriquecedora, ela apresenta problemas graves “que se

referem ao conhecimento que produz, à ação que determina, à sociedade que

transforma. Essa ciência libertadora traz, ao mesmo tempo, possibilidades

terríveis de subjugação. Esse conhecimento vivo é o mesmo que produziu a

ameaça do aniquilamento da humanidade”. São os traços negativos do

desenvolvimento científico que não podem ser esquecidos (MORIN, 1996: 16).

Serva (1992) apresenta o que seria um novo paradigma científico, originado

na cibernética e na biologia e questiona a nossa utilização do mesmo paradigma

na análise organizacional. Se outras disciplinas já conseguiram questionar as

premissas básicas do paradigma anterior na busca de um novo paradigma, por que

a teoria organizacional não pode fazer o mesmo?

“A emergência do paradigma da complexidade é uma tentativa de superar os

impasses conceituais, lógicos e epistemológicos que disciplinas como biologia,

cibernética, físico-química, teorias da comunicação, dentre outras, criaram a partir

dos seus próprios desenvolvimentos” (SERVA, 1992: 27).

Whitehead (1985: 69 apud CHIA, 1995: 590) resume esse problema em

poucas palavras: “... it is quite unbelievable. This (modernist) conception of the

universe is surely framed in high abstraction, and the paradox only arises because

we have mistaken our abstractions for concrete realities.”

Este primeiro problema tem suas raízes no tópico abordado anteriormente

sobre os temas ‘modernismo’ e ‘pós-modernismo’. A forma como enxergamos o

fenômeno da mudança está diretamente relacionada ao estilo de pensamento que

guia nossa pesquisa e nossas atividades (CHIA, 1995). Conforme já discutimos

anteriormente, é inegável a correlação entre ambos os termos. Porém, isso não

impede de contrastá-los, principalmente porque o contraste traz diversas questões

polêmicas para a análise organizacional.

O primeiro ponto a ser repensado está na tendência modernista de enfatizar

resultados em detrimento dos processos que levaram a tais resultados. Desta

forma, a mudança é considerada acidental e transitória e termos como unidade,

identidade, permanência e estrutura têm privilégio sobre dissonância, pluralidade

e mudança.

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100

Em segundo lugar, diferentemente do moderno, o ‘real’ de acordo com o

pensamento pós-modernista não está necessariamente ligado a estados sociais ou

entidades, mas sim a relações emergentes e padrões envolvidos no fluxo e

transformação de nossas vidas. A tendência é ver as relações entre os objetos

como unidades de análise e não os objetos em si. O que faz sentido com o

primeiro ponto acima. A mudança é vista de forma natural e não como uma

‘quebra’ do padrão estático, ou como uma sucessão de eventos isolados. Até

mesmo tentativas de abordar ‘processo’ no estilo de pensamento moderno muitas

vezes termina em uma expressão do processo em termos estáticos. Se pensarmos a

mudança como ‘quebra’ ou algo que é prejudicial, nos impossibilitamos de

questionar o padrão.

Dentro das ciências humanas, o modernismo é normalmente associado ao

‘triunfo da razão’, à ‘lógica científica’, à ‘linearidade de pensamento’, à

‘periodização histórica’ e ao ‘paradigma cultural’, que na verdade estão todos

fundamentados em uma crença: a de que diferentes aspectos de nossas

experiências podem ser sistematicamente isolados e analisados (CHIA, 1995). A

demanda por precisão, definição, a lógica linear na construção da teoria, são peças

fundamentais do pensamento modernista. De acordo com esse estilo de

pensamento, podemos isolar nossos objetos de estudo reificando-os de forma a

analisá-los separadamente, esquecendo, portanto, do processo e do contexto. Fica

difícil analisar processos de mudança dessa forma. Além disso, se o que importa

são os objetivos ou estágios atingidos, contexto e processo se tornam menos

importantes, ou mesmo empecilhos para se permanecer em determinado estado

que se supõe ‘de equilíbrio’.

De acordo com o estilo de pensamento pós-moderno, a própria

‘organização’ é uma questão e não uma entidade dada à priori (CHIA, 1995).

Talvez esse pensar em termos de objetos ao invés de suas relações entre

eles, seja o ponto inicial ou desencadeador na análise da problemática da mudança

transformadora.

Resumindo, podemos perceber que muito da nossa limitação com relação à

questão da mudança transformadora pode estar relacionada à forma como

enxergamos a organização e o fenômeno da mudança (FORD e FORD, 1994), o

que resulta num primeiro problema da mudança e talvez o mais abrangente.

Talvez a nossa cegueira não nos permita enxergar a nós mesmos. E já dizia

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101

Barthes, “ver o que o outro não está vendo é a melhor maneira de ver

intensamente o que não está se vendo”.

Uma das formas de ver o que ‘não está se vendo’ está na interpretação de

estórias. Como acrescenta Hobsbawm (1998 : 243), “toda história é história

contemporânea disfarçada”. Ou seja, quando “expiamos o passado” (LEITÃO e

ROUSSEAU, 2004) estamos na verdade nos referindo a uma problemática do

presente e aí está a relevância em se analisar estórias e a própria história.

McWhinney (1997a) propõe que, na forma de narrativas (estórias,

biografias, contos épicos ou mitos) pode ser encontrado o guia para mudanças e

resoluções de questões. O autor sugere que as questões somente podem ser

solucionadas a partir de contextos históricos. O conceito de histórico surge de

duas esferas que não fazem parte do paradigma científico pelo qual estamos

acostumados a lidar: o inconsciente e o sagrado. McWhinney (1997a) cita Carl

Jung que sugere que o homem não é um indivíduo distinto, mas a sua mente se

une às outras formando uma mente da humanidade. O contexto histórico

possibilita um indivíduo, e até mesmo toda uma cultura, a transcender sua visão

de mundo contanto que seus símbolos permaneçam.

McWhinney (1997a) acrescenta que, enquanto muitos consultores e

organizações utilizam estórias de forma a identificar resultados desejáveis, temos

menos experiências com o uso de estórias de forma a guiar para os caminhos da

mudança ou desenvolvimento. O autor parte da premissa de que, sem tal uso,

qualquer esforço em solucionar questões irá desequilibrar o sistema e produzir

novas desfuncionalidades. Ou seja, o foco no resultado sem a preocupação com os

meios é quase certamente destrutivo.

O filme “The Corporation” é um grande exemplo de estória sobre a

problemática da mudança contada de maneira absolutamente criativa.

Grey (2004) examina o significado dado à mudança organizacional,

principalmente quando relacionada a metáforas. O autor argumenta que o debate

em torno da metáfora orgânica sugere a organização como algo separado de seu

meio ambiente e que, consequentemente, fica “intocado o pressuposto

fundamental de uma barreira ontológica entre o interior e o exterior de uma

organização” (GREY, 2004:15). E acrescenta:

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102

“Assim como considera as organizações partes distintas de seu ambiente, o senso

comum, reforçado pela teoria organizacional convencional, configura o

relacionamento entre ambos como darwinista, em que aqueles que se adaptam ao

ambiente sobrevivem e os que não se adaptam padecem” (GREY, 2004:15).

Sendo assim, o modelo não aceita que a gestão possa influenciar no sucesso

ou fracasso da adequação ao ambiente (GREY, 2004). O autor considera ainda as

metáforas orgânicas inúteis, uma vez que descartam o fato de que organizações e

seus ambientes são criados simultaneamente.

Grey (2004: 11) apresenta uma série de “considerações acerca do

gerenciamento da mudança, tomando-a como fracasso comum e identificando

tanto as explicações comuns para tal fracasso – quanto às panacéias mais comuns

para evita-lo – liderança forte e consultoria”. O autor apresenta como um grande

problema a nossa necessidade de generalização tanto sobre o sucesso quanto sobre

o fracasso das mudanças, na busca por uma ‘fórmula’ ou ‘métodos’ infalíveis. O

autor argumenta que,

“Não é porque os interessados em gerenciamento da mudança sejam ignorantes ou

pouco inteligentes. Ao contrário, como já indiquei, é porque a busca de

generalizações prescritivas é inerente ao gerenciamento da mudança. ‘Eu não sei’ e

‘isso depende’ não são materiais promissores para se criar influência e vender

livros” (GREY, 2004: 19).

Dentre as explicações recorrentes para o fracasso da mudança estão a

“implementação imperfeita” e a “resistência à mudança”. Grey (2004: 19-20)

afirma estarem ambas interligadas e “a resistência é apresentada como a maior

dificuldade de se implementar uma mudança”. Considerando que a resistência é

proveniente de funcionários que normalmente não são os interessados diretamente

na mudança e que o líder “certo” conseguirá unir esses funcionários

“problemáticos” em prol da meta de mudança. Resumindo, o autor considera

como o grande problema, a forma como enxergamos, estudamos e

compreendemos a mudança; o que torna a questão filosófica a maior dificuldade.

Por outro lado, ou mesmo confirmando a afirmação de Grey de que os

interessados em gerenciamento da mudança não são nem ignorantes nem pouco

inteligentes, o discurso de uma parte do empresariado parece altamente coerente

com as noções de responsabilidade, ética, sustentabilidade e mudança

transformadora (“Conversa de presidente”. RELATÓRIO DE

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103

SUSTENTABILIDADE DO BANCO REAL ABN AMRO, edição 2003/2004).

Líderes de cinco empresas trocam experiências sobre a visão de sustentabilidade.

Em primeiro lugar, eles acreditam estarem remando a favor da correnteza; ou seja,

acreditam estarem criando e sendo criados pelo movimento da sustentabilidade.

Em segundo lugar, eles separam a sustentabilidade da filantropia e inserem a

primeira na gestão organizacional. Eles dizem ainda aprender com os erros, ou

seja, a prática é importante. E procuram agregar a visão do longo prazo.

Finalmente, eles acreditam na força do grupo na motivação da mudança.

Os tópicos seguintes abordam o problema da mudança do ponto de vista de

como ele é estudado e compreendido.

3.4.2

Dificuldades de natureza epistemológica, OU, ‘Positivismo X

Relativismo na ciência’?

Quando Einstein morreu, foi para o céu, o que o surpreendeu bastante. Assim que

chegou, Deus mandou chama-lo.

_ Einstein! – exclamou Deus quando o avistou.

_ Todo-Poderoso! – exclamou Einstein, já que estavam usando sobrenome. E

continuou: _ Você está muito bem para uma projeção antropomórfica da compulsão

monoteísta judaico-cristã.

_ Obrigado. Você também está ótimo.

_ Para um morto, você quer dizer.

_ Eu tinha muita curiosidade em conhecer você – disse Deus.

_ Não me diga.

_ Juro por Mim. Há anos que Eu espero esta chance.

_ Puxa...

_ Não é confete, não. É que tem uma coisa que eu queria lhe perguntar...

_ Pois pergunte.

_ Tudo o que você descobriu foi por estudo e observação, certo?

_ Bem...

_ Quer dizer, foi preciso que Eu criasse um Copérnico, depois um Newton etc. para

que houvesse um Einstein. Tudo numa progressão natural.

_ Claro.

_ E você chegou às suas conclusões estudando o que outros tinham descoberto e

fazendo suas próprias observações de fenômenos naturais. Desvendando os meus

enigmas.

_ Aliás, parabéns, hein? Não foi fácil. Tive que suar o cardigã.

_ Obrigado. Mas a teoria geral da relatividade...

_ Sim?

_ Você tirou do nada.

_ Bem, eu...

_ Não me venha com modéstia – interrompeu Deus – Você já está no céu, não

precisa mais fingir. Você não chegou à teoria geral da relatividade por observação e

dedução. Você a bolou. Foi uma sacada, é ou não é?

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104

_ É.

_ Maldição! – gritou Deus.

_ O que é isso?

_ Não se escapa da metafísica! Sempre se chega a um ponto em que não há outra

explicação. Eu não agüento isso!

_ Mas escuta...

_ Eu não agüento a metafísica!

Einstein tentou acalmar Deus.

_ A minha teoria ainda não está totalmente provada.

_ Mas ela está certa. Eu sei. Fui eu que criei tudo isso.

_ Pois então? Você fez muito mais do que eu.

_ Não tente me consolar, Einstein.

_ Você também criou do nada.

_ Eu sei! Você não entendeu? Eu sou Deus. Eu sou a minha própria explicação.

Mas você não tem desculpa. Com você foi metafísica mesmo.

_ Desculpe. Eu...

_ Tudo bem. Pode ir.

_Tem certeza de que não quer que eu...

_Não. Pode ir. Eu me recupero. Vai, vai.

Quando Einstein saiu, viu que Deus se dirigia para o armário das bebidas.

“Metafísica” de Luis Fernando Veríssimo

Se Deus ficou traumatizado com a teoria da relatividade de Einstein,

imagine como ele não deva ficar com a pretensão humana de acreditar que a

realidade criada pelos nossos “olhos” possa ser a única verdadeira e

inquestionável.

Apesar da importância fornecida ao tema da mudança, tanto pesquisadores

quanto gestores ainda não possuem um entendimento adequado sobre como e

porque se dá a mudança (FORD e FORD, 1994). Um problema da pesquisa sobre

mudança está no fato de ela ser moldada por pressupostos tradicionais de como

ocorre a mudança (GERSICK, 1991). Daí, autores como Ford e Ford (1994) e

Gersick (1991) sugerem que o desenvolvimento de uma compreensão efetiva e

uma teoria da mudança requer a adoção de diferentes estruturas. O objetivo de

Ford e Ford (1994), por exemplo, está na expansão desse pensamento alternativo

sobre mudança incluindo a trialética. Desenvolvida por Ichazo e expandida por

outros, a trialética oferece uma “nova linguagem” para mudança. Ele propôs que o

pensamento corrente sobre mudança teve suas origens em duas lógicas diferentes:

lógica formal, como desenvolvida por Aristóteles e dialética, desenvolvida por

Hegel. De acordo com Ichazo, a lógica formal lida com a identidade como

permanente e não pode enfocar o paradoxo da mudança. A dialética de Hegel

resolve este paradoxo tornando a identidade uma unidade de contradições

dinâmicas, nas quais a mudança é causada pela pressão entre os opostos. Mas, de

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105

acordo com Ichazo, a dialética confina o pensamento da mudança como um

processo de conflito sem fim. Em resposta, ele propõe a trialética como uma

forma de pensamento sobre mudança que é mais baseada na atração do que no

conflito.

Nossas limitações para com o questionamento das premissas básicas

inerentes ao paradigma funcionalista assim como nossas limitações para com o

fenômeno da mudança transformadora (ou de segunda ordem) estão em parte

relacionadas com a forma pela qual compreendemos e pesquisamos o fenômeno

no campo da Administração.

Os estudos em organização têm dado maior ênfase à imposição de

mudanças ou métodos de mudança de primeira ordem ou mudanças adaptativas;

muitas vezes fracassados. Porém, não têm abordado o porquê deste fracasso na

falta de capacidade ou falta de interesse em promover, de fato, a transformação.

Uma transformação como proposta por Sztompka (1998), ou mudança de segunda

ordem como conceitua Bateson (1972), requer uma mudança cultural no sentido

de uma mudança paradigmática (no sentido de Kuhn

). A grande problemática é

que mudam não só valores, conceitos e premissas, mas, principalmente, a visão de

mundo e a própria concepção de organização. Além disso, a visão estrutural-

funcionalista predominante nos estudos organizacionais traz conhecimentos

limitados e resultados pouco significativos quando se trata de mudança.

Tsoukas e Chia (2002) consideram a mudança como algo natural no

cotidiano da organização. Um fato interessante ressaltado pelos autores é de que,

como a mudança não é algo de ‘estranho’ à organização, mas faz parte de sua

vida, a organização emerge e é modelada pela mudança, daí a necessidade de se

repensar a forma como os estudos consideram tanto a organização como a

mudança organizacional.

Woodman (1989) acrescenta que um grande problema da pesquisa em

mudança organizacional está nas diferentes perspectivas que são criadas entre os

participantes do processo. O autor argumenta que, enquanto campo de ação social,

a pesquisa em mudança organizacional é subjetiva, sendo que o foco está no

significado da mudança. Já como campo de pesquisa científica empírica, os

resultados são buscados por meio de abordagens quantitativas. O autor propõe que

Ver capítulo 1, tópico 1.8 – Definição dos Termos.

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106

para que se possa lidar de forma efetiva com essa dualidade é necessária uma

combinação de paradigmas de pesquisa: daí a importância de se trabalhar tanto

com o paradigma qualitativo quanto com o paradigma quantitativo.

Ramos (1981) confirma que, desde Taylor, não ocorreu realmente nenhuma

mudança nos pressupostos epistemológicos da teoria organizacional. E mais, a

teoria organizacional nunca foi capaz de examinar criticamente os pressupostos

inerentes ao sistema de mercado.

As teorias científicas ditas tradicionais (ou positivistas) acreditam que o

objeto de estudo pode ser isolado de seu contexto para ser estudado de forma

racional. Sabe-se, entretanto, principalmente quando o objeto do estudo

compreende fenômenos sociais e humanos, que tanto o observador quanto o

fenômeno observado fazem parte de um contexto e, enquanto integrantes do

contexto, são responsáveis por influenciar a realidade assim pelo o que

convencionam determinar como realidade (Verdadeiro é o que convém ao

homem); observador exerce influência sobre o objeto observado e vice-versa. Em

se tratando de fenômenos sociais e humanos, mais especificamente com relação às

mudanças organizacionais, o distanciamento entre observador e fenômeno,

proposto por epistemologias positivistas, pode gerar uma série de limitações,

dificuldades e deturpações. Em primeiro lugar, a neutralidade do observador

complica-se no momento em que o observador faz parte do fenômeno e participa

ativamente na criação da realidade (FEYERABEND, 1977). Sendo assim,

particularmente quando o fenômeno em questão tem origem social, o próprio

observador interfere no fenômeno e vice-versa. Neste sentido, Feyerabend

reconhece a importância de contribuições de outras disciplinas como a psicologia,

a sociologia e a antropologia, defendendo uma posição relativista da filosofia da

ciência. Outra crítica às epistemologias ditas tradicionais está na sua pretensão em

estabelecer os fundamentos lógicos e racionais da Ciência que justificam a

natureza progressiva que caracteriza o empreendimento científico (LAUDAN,

1977). Os filósofos relativistas acreditam, por outro lado, que a ciência é somente

uma dentre várias outras crenças, porém, no Ocidente se venera a ciência. Todos

os sistemas de crenças e valores, incluindo a ciência, são vistos como compostos

por dogmas e ideologias, entre os quais, preferências objetivas e racionais se

tornam impossíveis.

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107

Na direção desta busca por uma análise organizacional mais adequada, faz-

se necessário questionar: para que serve a ciência? Ou melhor, para quem? E uma

questão que pode ser proveniente desta: para que servem as organizações e a

teoria organizacional? Ou melhor, para quem? Ao mercado ou ao ser humano, à

natureza e seus relacionamentos?

O predomínio de um determinado saber, no caso positivista, pode ter efeitos

políticos e sociais. Por exemplo, a fragmentação do objeto de estudo e sua

desconsideração com o todo, acaba por favorecer apenas às partes, e o que é

individual, em detrimento de um todo, ou do pensamento coletivo em prol de toda

a humanidade. Uma mudança de abordagem caracteriza-se por uma mudança de

segunda ordem; ou seja, uma mudança de valores, principalmente uma mudança

de valores extremamente individualistas para valores mais coletivistas,

colaborativos e cooperativos. Este processo, entretanto, requer uma desconstrução

de valores, conceitos e premissas passados para posterior reconstrução dos

mesmos. Em outras palavras, um aprender a desaprender para aprender

novamente. Entretanto, os próprios valores do modernismo não colaboram para

esse questionamento. Por exemplo, de acordo com o estilo de pensamento

modernista, ser ético, responsável e se fundamentar, também, na racionalidade

substantiva, parece ser incompatível com a empresa produtiva e lucrativa.

3.4.3

Dificuldades de natureza axiológica

Esse tópico é concernente a tudo que se refira a valores. Podem ser

mencionados tanto valores modernistas quanto pós-modernistas.

Não precisamos ir muito longe para perceber que a estrutura organizacional

totalmente focada na racionalidade industrial não é mais sustentável. Estudos

como de Botelho (2000) já procuravam compreender a relação entre as mudanças

das formas de produção e as transformações nas relações sociais. Botelho (2000)

lembra ainda das palavras de Lefebvre sobre não basearmos o estudo da

civilização industrial meramente em suas características tecnológicas.

Botelho se preocupa com as mudanças que ocorrem na indústria e dos

efeitos desta no território. Em certo momento ele cita um trecho de Benko: “Os

hábitos e as tradições desenvolvidos nas comunidades industriais do período

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108

anterior já não correspondem às aspirações contemporâneas. O estabelecimento

das regras, das hierarquias, das relações empregado/empregador, as soluções

trazidas aos conflitos (políticos e sociais) já não são operacionais” (BENKO,

1995: 146 apud BOTELHO, 2000:3).

Além da estrutura organizacional inviável, não sabemos se é causa ou

conseqüência, mas parece que há uma inversão de valores hoje em dia. Muitas

vezes encontramos uma correlação forte entre falta de ética e negócios. O ‘caixa

dois’ e a sonegação de impostos são práticas absolutamente aceitáveis

moralmente, apesar de eticamente questionáveis (SROUR, 2000: 186-211).

Simplesmente nos esquecemos dos valores e premissas sobre os quais foi

fundamentado o primeiro espírito do capitalismo (BOLTANSKI e CHIAPPELO,

1999). Se os grandes monopólios que resultaram do primeiro espírito do

capitalismo representaram a própria contradição a esse primeiro espírito (ver

introdução, pg. 18), isso não quer dizer que precisamos jogar fora toda a “Ética

Protestante e o Espírito do Capitalismo” de Weber (2001); que, em poucas

palavras representava a nobre tarefa do homem de adquirir riqueza com seu

trabalho honesto.

Voltando à questão dos valores dos primórdios da economia de mercado:

apesar dela ter tido como foco inicial o bem comum, hoje ela se encontra afastada

da ética (SEN, 2002). Da mesma forma, o ambiente organizacional parece

também ter se liberado das premissas ético-valorativas (SERVA, 1997).

Não estamos aqui para tirar o mérito dos valores primários da economia de

mercado pelos avanços significativos nas áreas tecnológicas, da mesma forma que

não cabe, nem é nosso intuito, buscar por culpados ou relações de causa/efeito

entre razão instrumental / exploração dos recursos humanos e naturais ou razão

instrumental / falta de ética. A intenção deste trabalho está em contribuir para uma

literatura crítica a respeito da problemática da mudança transformadora nas

organizações fundamentadas principalmente na razão instrumental.

Por outro lado, já se encontra, tanto na prática quanto na literatura, uma

gama de empresários e pesquisadores que já constataram ser absolutamente viável

conciliar responsabilidade e produtividade. Na presente pesquisa mesmo, foi

constatado que, enquanto boa parte dos entrevistados tem na ética sua filosofia de

vida, outra parte afirmou ser da opinião de que a ética se tornará uma vantagem

competitiva.

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109

Na literatura, podemos mencionar autores como Vergara e Branco (2001)

que acreditam que “Ações humanizadas serão vistas como fonte de diferenciação

em um ambiente de negócios, o qual não dá nenhuma indicação de que deixará de

ser competitivo” (VERGARA e BRANCO, 2001: 29). Os autores acreditam ainda

que os consumidores estejam cada vez mais dispostos a considerar os

compromissos éticos das empresas em suas decisões de compra.

Outro costume decorrente de valores modernistas é o ‘pensar’ em termos de

objetos. De acordo com essa forma de pensamento, as mudanças se referirão a

mudanças de objetos, ou melhor, mudanças de ‘coisas’. O que não deixa de ser

coerente com o que vemos, muitas vezes, com relação a trabalhos que abordam as

dificuldades de um processo de mudança: eles fazem menção a mudanças

principalmente tecnológicas e às dificuldades das organizações em acompanhá-las

(GREENWOOD e HININGS, 1996). E esta se torna a grande vantagem

competitiva da empresa: a habilidade em acompanhar essas ‘mudanças’ de

‘coisas’. Autores como Greenwood e Hinings (1996) buscam novas formas de

compreender as interpretações organizacionais, e respostas às pressões

contextuais. Eles, por sua vez, estão interessados nas mudanças organizacionais

radicais, que são caracterizadas por mudanças no ‘enquadramento’ ou ‘estrutura’

da organização ou forma, o que se chama de ‘template’. Os autores afirmam que,

de acordo com contribuições anteriores da ‘teoria institucional’, os ‘templates’ ou

formas organizacionais conhecidos eram dados como ‘única possibilidade’, ou

uma expressão que não tem tradução para o português, mas que define

perfeitamente essa situação: nós consideramos as ‘formas organizacionais’ que

conhecemos como ‘taken-for-granted’. Ou seja, é como se tivéssemos nascido

conhecendo determinada forma, nossa vida inteira convivemos com ela. Então, a

consideramos como ‘definida’ à priori, isenta de qualquer questionamento, a

‘forma’ apropriada e ‘certa’ de fazer as coisas. Para a teoria institucional,

mudança significa mudança convergente: convergente para a forma

organizacional inicial. O que é consistente com a mudança adaptativa.

Resumindo, os autores acreditam que o maior problema para a mudança

radical é o quanto dessa forma ‘apropriada’ está inserido no contexto da

organização. E acreditam também que, dependendo do setor que a empresa está

inserida, esse apego à forma pode ser maior ou menor. E quanto mais assimilada

pela organização, mais problemático para a mudança radical. Os autores ainda

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110

citam Powell e DiMaggio, que confirmam a observação de que quanto mais a

organização se apega a uma estrutura original, maior sua instabilidade com

relação a choques externos, pois essa rigidez produz uma resistência à mudança:

“Se as instituições exercem tal influência sobre as maneiras pelas quais as pessoas

se comportam, então, como pode ocorrer a mudança institucional?” (DiMaggio e

Powell, 1991 apud Greenwood e Hinings, 1996). Greenwood e Hinings (1996)

apresentam três correntes de pesquisa dentro da teoria institucional que propõem

possibilidades para a mudança radical. Para os autores, é necessário levar a sério a

complexidade interna de cada organização. Os autores sugerem ainda que

utilizemos estudos de casos no estudo sobre a mudança organizacional radical,

porque eles acreditam que não seja um processo linear de causa e efeito, mas sim

diferentes combinações de interações.

Um outro problema em parte derivado dessa ‘cegueira’ inerente à

racionalidade instrumental é a falta de evidências com trabalhos de campo, que

concretizem a racionalidade substantiva nas práticas administrativas (SERVA,

1997). Serva (1007) afirma que no Brasil encontramos trabalhos muito bem

elaborados, porém, ainda numa fase conceitual. O autor, portanto, avança por

novas perspectivas na pesquisa em administração, a observação participante, que

consiste numa adoção de uma postura antropológica por parte do observador

(SERVA, 1995). É um tipo de pesquisa que procura solucionar o impasse de um

dos pressupostos da modernidade, da separação entre observador e observado. No

caso da observação participante não há mais essa separação, pois os dois se

tornam sujeitos que interagem.

No “Ensaio sobre a cegueira” de Saramago, o autor diz que seus

personagens já eram cegos no momento em que cegaram. E os piores cegos são

aqueles que acham que enxergam e não aqueles que ficaram cegos dos olhos. No

caso deste estudo, vimos que a própria forma como enxergamos os conceitos

‘organização’ e ‘mudança’ podem dificultar a mudança transformadora ou de

segunda ordem.

Por exemplo, dependendo da forma como o conceito de ‘mudança’ é

visualizado, o termo ‘resistência à mudança’ se torna relativamente simples.

Na literatura acadêmica e gerencial, a ‘resistência à mudança’ é

normalmente definida como uma das maiores dificuldades à mudança bem-

sucedida. (HERNANDEZ e CALDAS, 2001: 32; SILVA e VERGARA, 2003).

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Entretanto, o conceito de resistência à mudança está associado a: “qualquer

conduta que objetiva manter o status quo em face da pressão para modificá-lo”

(HERNANDEZ E CALDAS, 2001: 32; FORD, FORD e McNAMARA, 2002).

Ou seja, estamos nos referindo às condutas dos indivíduos que compõem a

organização que se sentem ameaçados por qualquer mudança que altere o status

quo. Em segundo lugar, quando a literatura se refere a mudanças, na verdade

estão tratando na maior parte das vezes de reações a acontecimentos: por exemplo,

“Organizações mudam para fazer face à crescente competitividade, cumprir novas

leis ou regulamentações, introduzir novas tecnologias ou atender a variações nas

preferências de consumidores ou de parceiros” (HERNANDEZ e CALDAS,

2001: 32). Ou ainda, podem estar se referindo a reestruturações, programas de

qualidade total ou reengenharia (SILVA e VERGARA, 2003). Essas são

mudanças de ‘coisas’, que, como visto anteriormente, normalmente correspondem

a mudanças adaptativas e não transformadoras que é nosso objeto de estudo

(SILVA, 2003).

Hernandez e Caldas (2001: 32) introduzem uma nova abordagem para a

‘resistência à mudança’. Os autores, na verdade, revêem os pressupostos sobre a

resistência à mudança. A hipótese básica deles é de que a resistência à mudança é

um dos possíveis comportamentos que indivíduos podem adotar como resultante

da sua percepção sobre mudança. Eles ainda apresentam todo um histórico a

respeito do assunto ‘resistência à mudança’. Em suma, historicamente o que

Hernandez e Caldas (2001) dizem é que a noção de ‘resistência à mudança’ foi

popularizada como uma das principais barreiras na implementação de processos

de mudança e inovações (mudança de ‘coisas’). E, paralelamente, foram

disseminadas inúmeras ‘receitas’ de como superá-las.

Uma outra limitação que vem acompanhar a estreita visão de ‘mudança de

coisas’, é que, se só queremos mudar ‘coisas’ e descobrimos que nossa maior

dificuldade está nas resistências ao status quo, nosso problema estará resolvido

com ‘receitas’ para superar resistências. Porém, isso não resolve o problema deste

estudo, pois, em primeiro lugar, estamos preocupados com mudanças de ‘pessoas’

que mudam coisas e não simplesmente com mudanças de coisas. Em segundo

lugar, dado que nossa percepção de mudança é diferente, as resistências internas

podem ser, ou não, nossas maiores dificuldades. E nosso objetivo aqui está em

buscar quais são essas dificuldades.

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112

Um outro problema para a mudança organizacional está na nossa crença do

que seja uma ‘organização’. Por exemplo, Hernandez e Caldas (2001: 31)

começam seu resumo do artigo “Resistência à mudança: uma revisão crítica”

assim: “Ao implementar mudanças ou inovações, as organizações, muitas vezes,

têm de enfrentar resistências internas”. Como havíamos visto no tópico “prática e

pesquisa em mudança organizacional”, temos uma tendência na literatura em

gestão de dividir os ambientes: a organização é uma entidade independente, o

ambiente interno é outra e o ambiente externo outra. Seriam três sujeitos

independentes. Sendo assim, quem é essa “A organização” que decide mudar? E

quem são os responsáveis por essa “resistência interna”? Se pensarmos em

organizações como entidades que representam conjuntos de pessoas, isso soa um

tanto contraditório. Porque a organização (ou seja, suas pessoas) resolve mudar e

ela mesma resiste à mudança? E os autores continuam: “Por ser a resistência à

mudança um dos tópicos mais estudados no campo organizacional, temos sido

induzidos a crer que sabemos tudo a seu respeito. Se sabemos tanto, por que a

resistência ainda é uma das principais barreiras à transformação organizacional?”.

Hernandez e Caldas (2004), dentre outros autores, quando fazem menção a

mudanças e dificuldades possuem a mesma visão: de que a entidade “A

organização” quer mudar, mas encontra resistências por parte de um conjunto

interno a própria organização (que seria o conjunto de funcionários da

organização).

Na tentativa de buscar uma solução para esse problema, Hernandez e Caldas

(2004) introduzem uma abordagem individual da resistência à mudança. E partem

da hipótese de que “a resistência à mudança é um dos possíveis comportamentos

que indivíduos podem adotar como resultante da sua percepção sobre a mudança”

(HERNANDEZ e CALDAS, 2004: 33). Em termos da presente pesquisa, essa

abordagem não está diretamente relacionada com os nossos interesses centrais,

que versam sobre a natureza não só das dificuldades de um modo geral no

processo de mudança, mas também, dos seus motivadores. Não está no escopo de

nossa pesquisa a discussão acerca de resistências individuais, uma vez que não

adotamos a palavra “resistências” para as reações às percepções individuais. A

expressão ‘resistência à mudança’ na análise organizacional se refere à oposição

de um indivíduo ou de um grupo a forças que supostamente estão destinadas a

mover um sistema em equilíbrio (a organização) para um novo patamar de

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113

equilíbrio. Neste caso, organização é um termo estático e equilibrado e mudança

significa levar a mesma situação estática a um novo patamar, seja por meio de

processos de implantação da Gerência de Qualidade Total ou reengenharia; em

outras palavras, ‘mudar para que as coisas continuem como estão’. Ambas as

definições não condizem com a visão pós-modernista para os mesmos termos:

organização e mudança.

De acordo com essa visão estática da organização, torna-se mais fácil pensar

a ‘resistência à mudança’ como a principal barreira na implantação de ‘mudanças’

(mudanças essas principalmente relacionadas a mudanças de coisas; ou seja,

mudanças adaptativas) ou inovações em organizações (HERNANDEZ e

CALDAS, 2004), além de ser um fenômeno natural e inevitável (KURTZ e

DUNCAN, 1998; COGHLAN, 1993).

Leana e Barry (2000) explicam o mesmo fenômeno com outras palavras. Os

autores apresentam mudança e estabilidade como ‘dois lados da mesma moeda’,

ou seja, como experiências simultâneas na vida organizacional. Porém, os autores

falam na mudança como respostas da organização às mudanças nas demandas ou

preferências de mercado. De acordo com essa visão, a estabilidade seria uma

ameaça à adaptação por parte da organização à aceleração das exigências de um

mercado global. Retornamos a mesma situação de Hernandez e Caldas (2004): a

organização é vista como estática, mas ela ‘deve’ mudar, para acompanhar as

mudanças no mercado global e no avanço da tecnologia. Apesar de Leana e Barry

(2000) mencionarem mudança e estabilidade como naturais e simultâneas à vida

organizacional, não deixa de ser a mesma questão abordada por Hernandez e

Caldas (2004). A mudança é sempre adaptativa para o alcance de um novo

patamar de equilíbrio. Assim como a ‘resistência’ incapacitava a mudança

(HERNANDEZ e CALDAS, 2004), para Leana e Barry (2000), a estabilidade

impede a adaptação. Nos dois casos, independente da mudança ser aceita como

contínua e natural (LEANA e BARRY, 2000) ou como um degrau para um novo

patamar de equilíbrio (HERNANDEZ e CALDAS, 2004), a capacidade de

adaptação da organização ao ambiente é o que definirá sua capacidade de manter

uma vantagem competitiva sobre as outras empresas. Lembrando sempre que, de

acordo com essa visão, o que as empresas têm como objetivo final é a

estabilidade. Teóricos institucionalistas como Greenwood e Hinings (1996)

definem como um fenômeno devidamente articulado essa tendência das

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114

organizações em buscarem a repetição dos seus atos passados. Ou melhor, as

empresas buscam estabilidade não somente por ser mais fácil, mas

principalmente, porque não conhecem uma nova forma de ‘pensar’ a organização

(LEANA e BARRY, 2000), o que se traduz em um problema quando a mudança

que buscamos não é meramente adaptativa.

O estudo de SILVA (2001) também procura resolver essa questão, quando

critica e modifica o papel dos indivíduos dentro da organização. O autor relaciona

boa parte desse problema com a nossa forma de tratar o indivíduo apenas como

parte do instrumental necessário às operações da organização e não como uma

‘pessoa’.

3.4.4

“Que país é esse?” (parte nº 2)

Povo heróico oficialmente, como está no Hino Nacional, ouvimos sempre as mais

arroubadas alusões à nossa bondade, nossa fortaleza, nosso espírito de

solidariedade, nossa grandeza. O povo é generoso, o povo luta com honestidade e

afinco por uma sobrevivência cada vez mais difícil, grande povo. Quem não

presta são os dirigentes, essa corja de larápios aproveitadores e mentirosos, na

qual ninguém é exceção. Não passa um dia sem que cidadãos indignados bradem

isto retumbantemente, em cartas à redação e conversas de bar. (...) O dono do

laboratório que, em lugar de antibiótico, botou talco dentro da cápsula e,

pesarosíssimo, lê que alguns fregueses morreram de septicemia também está

revoltado. Se não fosse a burocracia e os preços absurdos da matéria-prima, claro

que ele não teria feito isso, foi uma contingência, forçada pela corrupção dos

políticos. Da mesma forma o pobre do empacotador de feijão que, por causa da

má qualidade das balanças e máquinas nacionais (o funcionário encarregado da

guia de importação só a solta se lhe molharem a mão, é uma vergonha, até porque

ele não leva em conta os brindes que vem recebendo todos esses anos), vende 800

gramas piamente convicto de que está vendendo um quilo, o que fabrica

mortadela com 90% de amido e 10% de sebo, o que desconta do trabalhador o

que este consome na “cooperativa” da fazenda e assim fica sempre devendo, e

assim prossegue a vida. No tráfego, enquanto atravessa a rua uma velhinha

atemorizada com uma criança ao lado, o motorista, típico homem do povo, é

obrigado a parar por causa do guarda, não resiste e, na hora em que a velha está

na frente do ônibus, dá uma acelerada em ponto morto, somente para avivar um

pouco o ambiente e ver se o sistema cardiovascular da conterrânea está

funcionando bem. No restaurante, o garçom, típico homem do povo, calcula que

sete vezes cinco são 82 e, quando o contestamos, somos obrigados a adotar um

discurso elitista, em que o fato de sabermos aritmética elementar avulta como

mais um símbolo de privilégio e opressão.

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115

Este texto de João Ubaldo Ribeiro

sobre o “enigma brasileiro” aborda

questões interessantes sobre alguns dos paradoxos da cultura brasileira. Um traço

da cultura que reflete um desses paradoxos é o “formalismo”. O formalismo

caracteriza uma dissociação entre o discurso e a prática; ou seja, a lei existe para

todos, no entanto outras variáveis socioculturais entram em cena e fazem com

que a lei não seja cumprida em determinadas circunstâncias (Barros e Prates,

1996). Por exemplo, a empresa que sonega imposto com a desculpa de que no

Brasil os impostos são muito elevados. Parece que há, portanto, uma

complacência com relação ao ‘jeitinho’, aos favoritismos, ao suborno, à

sonegação, à malandragem, porque sem isso seria “praticamente impossível”

viver no mundo real (Srour, 2000).

É o “ninguém respeita a constituição / mas todos acreditam no futuro da

nação” uma combinação do formalismo e do paternalismo. As leis existem, mas

não são respeitadas por causa de uma infinidade de variáveis. Por exemplo, por

que cumprir as leis sozinho se ninguém mais as cumpre? Mas ao mesmo tempo

cabe ao governo solucionar a bagunça decorrente do não cumprimento das leis.

Existe uma certeza generalizada de que o governo, não se sabe como, deve ser o

responsável pela solução de todos os problemas. É esse o paternalismo, outro

traço cultural significativo. É complicado mudar de uma mentalidade de “o

patriarca tudo pode e aos membros do clã só cabe pedir e obedecer” (Barros e

Prates, 1996: 40) para uma mentalidade participativa e cooperativa. Em países

como o Brasil, “os membros do clã” não estão acostumados a tomar decisões ou

a ter iniciativas, pois esta responsabilidade sempre coube ao “patriarca”. “No

Brasil o que existe é uma dependência, muitas vezes infantilizada, em relação ao

governo” (Barros e Prates, 1996: 42). Há ainda no Brasil uma tendência de

aceitação passiva da realidade, de acordo com a pesquisa sobre o caráter

brasileiro citada por Barros e Prates (1996).

Como conseqüência desse paternalismo excessivo, temos uma questão que

pode ser vista como dificuldade inicialmente, mas também pode ser vista como

fator motivacional para os indivíduos que compõem uma organização e para os

agentes da mudança.

Retirado de Srour, R.H. Ética Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2000, p. 149-150.

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116

Como observado por Rego (2002) é cada vez mais importante a

contribuição dos indivíduos de uma organização que ultrapassam as fronteiras das

atividades prescritas para os ‘cargos’. “Isso significa que podem influenciar os

objetivos organizacionais executando ações não diretamente relacionadas com as

principais funções, mas importantes porque modelam os contextos organizacional,

social e psicológico que servem como catalisador crítico para as atividades e

processos de tarefa” (REGO, 2002: 51). É o que o autor define como

‘desempenho contextual’. O objetivo do autor é explicar empiricamente a

influência dos climas éticos para os Comportamentos de Cidadania

Organizacional (CCO). Dado que os CCO podem ser considerados como

comportamentos que não estão diretamente associados ao sistema de recompensa

formal, mas têm relação com a eficácia organizacional e os climas éticos podem

ser definidos como componentes da cultura organizacional que se referem à

discussão em torno das atitudes que seriam as eticamente ‘corretas’. Isso significa

que o clima ético – no caso, Rego (2002) utiliza a tipologia de Victor e Cullen

(1987, 1988, 1990): critério do egoísmo, critério da benevolência e critério do

princípio – guiaria as ações e, consequentemente, os CCO. O estudo de Rego

(2002) apresenta uma análise quantitativa das categorias dos CCO com as

variáveis referentes aos climas éticos. O primeiro resultado que o autor extrai da

análise é que “quando se sentem inseridas num contexto organizacional em que

predominam os auto-interesses, as pessoas diminuem os CCO” (REGO, 2002:58).

O que está de acordo com o presente estudo, pois o clima auto-interesse tem seu

fundamento na razão instrumental e, consequentemente, prioriza os resultados

individuais independentemente dos meios utilizados para alcançá-los. O tipo de

comportamento auto-interessado – que tem suas bases no critério do egoísmo,

portanto, constitui-se num problema para uma mudança de mentalidade na direção

de uma atitude mais justa, de respeito e colaborativa entre os integrantes da

organização.

Para fins de argumentação, vale ressaltar que acreditamos aqui que os CCO

são fundamentais para a mudança transformadora a qual se refere nosso estudo.

Rego (2002) se refere a vários autores numa tentativa de explicar

teoricamente o problema da relação clima auto-interessado e diminuição dos

CCO. Em primeiro lugar, há os autores que associam os efeitos negativos sobre

variáveis como a satisfação dos indivíduos (CHATMAN, 1991; O’REILLY et al.,

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117

1991; CHRISTIANSEN et.al., 1997; NETEMEYER et al., 1997; SIMS e KEON,

1997), o comprometimento organizacional (CHATMAN, 1991; O’REILLY et al.,

1991; SIMS e KEON, 1997; SIMS e KROECK, 1994), a coesão do grupo

(GEORGE e BETTENHAUSEN, 1990; PODSAKOFF et al., 1996a, 1996b), a

confiança nos outros e na gestão (CHRISTIANSEN et.al., 1997) e a identificação

com a organização (DUTTON et al., 1994) a um clima muito caracterizado pelo

auto-interesse. Todas essas variáveis se referem a fatores de motivação para os

integrantes das organizações no sentido de um favorecimento aos CCO. isto

porque esses são fatores de motivação no sentido de adquirir (ou mudar para) uma

mentalidade diferente, mais ética e cooperativa entre organizações e stakeholders

e entre os próprios stakeholders. Se esses fatores são impactados negativamente

pelo clima de auto-interesse, a mudança transformadora fica comprometida.

Da mesma forma, se aparentemente esses indivíduos baseiam suas decisões

somente no auto-interesse, deduz-se que não haverá um comportamento pró-ativo

com relação a decisões que favoreçam um bem-comum ou uma situação de bem-

estar mais elevado da sociedade, comprometendo também, os CCO e a mudança

transformadora. Autores como Robinson (1996) seguem essa linha de

argumentação.

Em terceiro lugar, há os autores (EISENBERGER et al., 1997; MOORMAN

et al., 1998; YOON e LIM, 1999; RANDALL et al., 1999; SCHNAKE, 1991;

ORGAN e RYAN, 1995; NETEMEYER et al., 1997; WAYNE at al., 1997) que

relacionam os climas que enfatizam primordialmente o auto-interesse a redução

ao apoio, cooperação, participação e autonomia dos indivíduos. A redução desses

fatores, consequentemente, reduz os CCO, assim como prejudica a mudança

transformadora.

Porém, esta é uma faca de dois gumes. Enquanto a relativa autonomia pode

ser considerada como fator de motivação para a mudança, nossa origem

paternalista pode dificultá-la num primeiro momento.

“É perfeitamente natural que numa era de rápidas mudanças econômicas,

sociais e organizacionais, houvesse um retorno do interesse acadêmico sobre o

tema ‘liderança’. Em tempos de incerteza, é confortável crer que indivíduos em

posições de liderança possam fazer a diferença”. Apesar de esta ter sido a forma

que Pettigrew (1987: 649) iniciou um de seus artigos na década de 80, este foi um

dos tópicos mais observados nos relatos dos entrevistados na presente pesquisa.

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118

Pode ter sido causado por um viés, pois os entrevistados eram líderes em sua

maioria, assim como pode realmente consistir em uma motivação ou um

impedimento para a mudança organizacional transformadora.

O autor segue a linha de Burns, que acredita que, no fundo, a efetividade

dos líderes enquanto líderes é verificada de acordo com o alcance dos seus

propósitos na forma de mudanças sociais reais. Além disso, Pettigrew (1987)

defende que a interpretação do autor sobre o processo de mudança é de extrema

importância. “A abordagem nesse artigo é conceituar as grandes transformações

da empresa em termos de relações entre o conteúdo da mudança e seus contexto e

processo considerando o comportamento da liderança como um ingrediente,

porém, somente um dos ingredientes dentro de um processo analítico, político e

cultural de desafiar e mudar as crenças, a estrutura e a estratégia da empresa”. O

autor defende que os estudos sobre liderança sejam menos reducionistas e mais

qualitativos. Ele defende que o trabalho do líder seja estudado de uma forma mais

abrangente e menos fragmentada. Novamente Pettigrew (1987) cita Burns com

relação à liderança transformadora. É um caso onde o líder busca por motivações

potenciais nos seguidores, busca satisfazer necessidades mais elevadas por meio

de um processo de estimulação mútua. O autor atribui muito da dificuldade em se

analisar a liderança organizacional à concentração da pesquisa em episódios, ao

invés dos processos de longo-prazo. Porém, não é somente uma dificuldade nessa

área, mas sim de toda a literatura em mudança organizacional, que não leva em

consideração o processo, o contexto e o histórico (PETTIGREW, 1987). Toda vez

que o ‘projeto’ de mudança é tratado como objeto de análise, o foco recai sobre

um evento isolado. O autor conclui ainda que os estudos em transformação estão

mais preocupados com particularidades de pequenas mudanças do que com um

processo mais geral e maior da análise do movimento da mudança. E sugere ainda

que se façam estudos de forma longitudinal. Ainda sobre liderança, Lamothe e

Langley (2001) apresentam uma pesquisa com cinco estudos de caso sobre

liderança coletiva, com múltiplos agentes da mudança.

Em suma, o texto de João Ubaldo Ribeiro exemplifica claramente as duas

morais brasileiras (da integridade e do oportunismo). Se por um lado a moral da

integridade apóia-se em valores como honestidade e respeito à legalidade, a

moral do oportunismo defende a malandragem, como se ela “não passasse de

uma lei da natureza ou de simples travessura” (SROUR, 2000: 152). Esses traços,

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119

por sua vez, muitas vezes dificultam a assimilação de uma nova visão do que seja

a gestão de empresas.

Outro importante traço cultural que, de certa forma, contribui para a

resistência à mudança na direção de tipos de gestão mais cooperativa no Brasil

está na percepção do espaço público pela população: é como se o dono e

responsável fosse sempre o governo ou o estado; a “

a” é o espaço do impessoal,

regido pelas leis (DaMATTA, 1997). Porém, as leis não foram feitas para a

maioria. Muito pelo contrário, foram feitas pela minoria privilegiada para seu

próprio proveito. Isto leva a uma certa falta de “espírito” coletivo ou mentalidade

social, pois o brasileiro, incomodado em ser percebido como somente mais um

'indivíduo', vai fazer de tudo para criar ou manter relações pessoais que possa

distingui-lo da maioria. O brasileiro vai arrumar maneiras de “

o” e tornar-se uma “

a” no meio deste mundo impessoal (o termo

“pessoa” dá uma idéia de um sujeito que é bem considerado pela sociedade,

diferente de “indivíduo”, que é alguém que está sujeito às mesmas regras

destinadas à qualquer outro). O “

o”, a “

m”, e o “

o?”, são conseqüências desta percepção do espaço público; são

mecanismos que possibilitam essa ‘

o’ da relação (DaMATTA, 1984).

Motta (1997) estuda as formas que estas variações culturais assumem no

mundo do trabalho. O autor afirma que, apesar do comportamento de executivos e

trabalhadores ser baseado em crenças, atitudes e valores, é relativamente recente o

estudo das formas que as diferenças culturais assumem nas organizações.

Acreditava-se que as regras gerais podiam ser aplicadas a todas as situações,

independentemente do contexto cultural.

Motta (1997) cita Hofsted, que, depois de uma pesquisa com executivos e

empregados de diferentes países que trabalhavam para uma mesma multinacional,

classificou administradores, funcionários e operários em quatro dimensões

básicas: individualismo e coletivismo, distância de poder, nível em que se evita a

incerteza e masculinidade e feminilidade.

Hofsted considera o Brasil como uma sociedade onde a distância do poder é

muito grande e há uma busca grande em se evitar a incerteza. Tendo sido pensado

inicialmente como economia de extração, o Brasil 500 anos mais tarde ainda exibe

características como exploração de recursos, tanto naturais quanto humanos. Com

relação às origens da distância do poder, havia uma distância muito grande entre

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120

senhores e escravos, o que resultou em uma indiferença da classe dominante para

com as classes mais baixas.

Além disso, as relações pessoais sempre foram mais importantes do que as

impessoais. No trabalho, ambiente impessoal, onde imperam as regras e leis, há

uma busca em pessoalizá-lo, levando para um ambiente onde impera a

racionalidade instrumental um pouco da racionalidade substantiva, representada

pelo mundo da “casa”, um lugar onde somos “pessoas” e não “meros indivíduos”.

É o que DaMatta define como “trazer a casa para a rua”. A casa é o local onde os

indivíduos são vistos como “pessoas”. A rua é impessoal; é o espaço regido pelas

leis. Como as leis não foram feitas para a maioria, a rua (ou a empresa) é o espaço

onde estes indivíduos são deixados de lado, menosprezados, ou tratados como

cidadãos; sendo que a palavra cidadão tem contornos negativos.

Os comentários anteriores podem ser sintetizados se recorrermos a Enriquez

(1997): “Mas enquanto as organizações preferirem homens que as idealizem a

homens ‘de sublimação’ elas continuarão a serem construídas na areia e

desaparecerão lentamente, sem chegarem a perceber as razões de seu infortúnio”

(ENRIQUEZ, 1997: 17).

As dificuldades de natureza filosófica podem desencadear uma série de

outros problemas, de natureza econômica, social e política; como apresentado a

seguir.

3.4.5

O indivíduo NA organização e A empresa NA sociedade

Vitória para uma das “empregadas” de Duran na “Ópera do Malandro” de Chico

Buarque:

VITÓRIA – Essa é boa! A culpa é do Duran, se vocês não têm sex

appeal? Querem que ele vá rebolar por vocês? O meu marido trabalha

pra vocês dia e noite, sentado nessa escrivaninha. É um trabalho

intelectual! O homem tá se ardendo em hemorróidas e vocês ainda

acham pouco? Tenham dó. Não tão vendo que o meu marido é um

psicopata?

DURAN – Psicopata não, Vitória! Tecnocrata. Eu trabalho com gráficos e

estatísticas. Aqui tá tudo calculado e computado. Agora, o que há de imponderável

é o elemento humano. Se vocês falham, atrapalham todas as minhas contas...

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121

Pode parecer um tanto contraditório, mas a tecnologia, as técnicas e

instrumentos, que deveriam facilitar nossas vidas, hoje se bastam por si próprios

[ou, têm um fim em si mesmo], enquanto que nós, seres humanos, terminamos

prostituídos (metaforicamente, ou não) em prol do desenvolvimento. Sendo que

desenvolvimento significa ‘desenvolvimento tecnológico’. Se há falhas, isso é

culpa desse ‘maldito elemento humano’ imponderável que atrapalha ‘todas as

minhas contas’.

Esse pensamento de que nós seres humanos existimos à parte das

organizações e devemos servi-las – em poucas palavras, a nossa prostituição –

condiz com a visão de mundo modernista que leva a crer que o ambiente das

organizações é geralmente concebido como uma realidade exterior às fronteiras

organizacionais (GEPHART, 1996).

Um primeiro problema é que a negligência do mundo natural produz uma

visão “desnaturada” da organização na teoria gerencial ocasionando, assim, o uso

utilitário da Natureza pelos seres humanos e organizações. Uma das

conseqüências desta visão é o pré-conceito que assume que as organizações são

neutras e servem aos stakeholders largamente por meio da produtividade. Essa

visão que considera o ambiente de consumo e a natureza como dados exteriores a

nossa “realidade” - O que Egri e Pinfield (1999) chamam de “paradigma social

dominante” - é a visão tradicional da sociedade industrial desde a Revolução

Industrial.

Já de acordo com um ponto de vista mais sustentável, o ser humano seria

capaz de perceber que está destruindo o meio ambiente ou prejudicando a

sociedade. Numa tentativa de salvá-los, os eleva a objetos de estudo principais,

reificando-os e tratando-os como se estivessem ironicamente destacados do

sentido e da razão humanos, mesmo que as ações humanas sejam tratadas como

“causadoras” da degradação do meio ambiente (EGRI e PINFEILD, 1999). De

acordo com os mesmos autores, essa visão – o que chamam de “ambientalismo

renovado” – inclui valores biocêntricos. O problema é que muitas vezes cria-se

um trabalho duplo: as ações de curto prazo em favor do acúmulo de capital

destroem o meio ambiente, e posteriormente, criam-se novas ações para tentar

recuperá-lo; as próprias ações que buscam por solucionar o problema acabam por

potencializá-lo. Estes são aspectos que normalmente surgem quando tentamos

solucionar uma questão que requer mudança de segunda ordem (mudança do

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122

sistema) com uma mudança de primeira ordem (mudança no sistema)

(WATZLAWICK; WEAKLAND e FISCH, 1973).

Uma segunda questão problemática é que, em uma economia de mercado

baseada na racionalidade instrumental, tem valor o que pode ser devidamente

“calculado e computado”, como dito por Duran. A intenção é eliminar toda e

qualquer imprevisibilidade, que, aliás, é normalmente, e, “lamentavelmente”

derivada do elemento humano, que, “infelizmente”, não tem controle sobre suas

paixões (HIRSCHMAN, 1979). Para manter um controle efetivo e previsibilidade

sobre suas “paixões não previsíveis”, resta como solução mecanizar e

instrumentalizar ao máximo a produção de forma que o ser humano se adapte à

“engrenagem” e contribua para o perfeito funcionamento da mesma, de forma

previsível e constante. O interesse econômico torna-se a base da razão, sendo

também a nova paixão que controla as demais paixões (HIRSCHMAN, 1979).

Silva e Vergara (2003) analisam as resistências à mudança organizacional

sob um ponto de vista diferente. Eles têm uma preocupação com que os

indivíduos – que muitas vezes são somente classificados como os ‘resistentes’ –

se constituam como sujeitos e atores nesse contexto de mudança. A nossa falha

em tratar o indivíduo como mero instrumento está muito relacionada ao fato de

tratarmos a organização como um sujeito independente dos indivíduos que a

compõem.

Neste tópico é importante deixar claro o motivo pelo qual viemos a chamar

de problemas e dificuldades, e não, resistências. Estamos tratando nesse estudo da

organização como composta por pessoas. Ou melhor, “as pessoas” SÃO a própria

organização. Sem elas não há organização. E a mesma organização faz parte de

uma sociedade e possui um papel dentro dela. Então, quem decidirá mudar são

essas pessoas, ou parte delas e a resistência pode vir ou não, das mesmas pessoas.

Como a preocupação engloba não só problemas inerentes a essas pessoas, mas

também problemas com pessoas de outras organizações e da sociedade como um

todo, optamos por discutir problemas e dificuldades e não ‘resistências’.

Como já foi dito anteriormente, de acordo com a visão de mundo moderna

predominante na administração (GEPHART, 1996), a empresa é vista como um

sujeito avulso, separado de seu ambiente externo e, conseqüentemente, separado

da sociedade.

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123

Um dos impedimentos à mudança na direção de uma organização

substantiva está nesta forma limitada de se visualizar a empresa. Enquanto esta for

vista como uma entidade separada do meio e não como parte deste meio, não será

possível perceber as relações da mesma na sociedade e as conseqüências de suas

ações.

Como citado por Alves (2001: 79), “o crescimento e a diversificação das

grandes empresas nos principais paises industrializados revelam que o papel da

empresa na sociedade não se restringe meramente à produção de bens ou à

prestação de serviços em condições eficientes”. Alves (2001) acredita que seu

papel vai além da maximização do lucro para os acionistas. Vários dos autores já

mencionados compartilham dessa mesma mentalidade, independente da forma

como descrevem esse papel mais amplo da organização. Eles acreditam ser a

empresa uma construção social, e não um sujeito independente da sociedade, o

que tem prevalecido na teoria organizacional tradicional.

Com relação ao que diz respeito às relações com o meio e consciência

ecológica, Montuori e Purser (1996), por exemplo, dividem em duas as correntes

principais na teoria organizacional: de um lado o que eles definem por consciência

ambiental para uma teoria organizacional ecológica, baseada em uma necessidade

de reação ao, e reconceituação do, papel da indústria à luz de uma degradação

ambiental crescente. Por outro lado, a voz do Pós-modernismo desconstrói as

teorias passadas e nos alerta de que “o caminho para o inferno está pavimentado

de boas (e más) intenções”. Resumindo, a primeira corrente continua baseando-se

na visão Modernista fragmentada de que empresa, sociedade e meio ambiente são

entidades independentes. Sendo assim, poder-se-ia utilizar a tecnologia para a

reconstrução do ecossistema. Já de acordo com uma visão Pós-moderna, empresa,

sociedade e ecossistema estão interligados e suas relações devem ser devidamente

repensadas, uma vez que a empresa faz parte de um processo interativo.

Se a empresa faz parte da sociedade e se vê como tal, ela assume como sua

responsabilidade toda ação que possa afetar o meio da qual faz parte. Já se a

empresa é considerada a partir de uma visão fragmentada de mundo, ela não se

sente responsável diretamente, mas “pode contribuir” para este ambiente que é

externo e independente de suas ações. Há uma diferença aí entre a

responsabilidade assumida por um lado versus a responsabilidade que é atribuída

por obrigação muitas vezes. No primeiro caso, responsabilidade ‘assumida’, os

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124

conceitos e ética, responsabilidade e sustentabilidade são centrais na gestão

estratégica da empresa.

MCWHINNEY (1997b) apresenta conceitos de conflito, problemas e

questões: o conflito é produzido em cada escolha de mudança consciente. A

cultura, na forma de hábitos, convenções e expectativas, nos faz ignorar a natureza

ilógica de nossas ações. A existência de padrões culturais reduz muito dos

conflitos a um grau no qual somos capazes de ignorá-los. A noção de que alguns

problemas são solucionados e questões são resolvidas por meio de um

desenvolvimento de um sistema de valores compartilhado é um tanto obscura, e

mascara os reais conflitos – dar comida a um sem-teto pode solucionar um

problema no momento, mas não resolve a questão da pobreza.

Entretanto, quando pesquisamos sobre o tema ‘mudança’ em administração,

é comum encontrarmos ‘mudança em resposta A alguma coisa’, sendo que ‘A

alguma coisa’ significa ‘alguma coisa no ambiente’. Ambiente, por sua vez, é

separado em dois teoricamente ‘diferentes’: ambiente interno e ambiente externo,

como já havíamos percebido pelas discussões dos tópicos anteriores.

Isso tem muito das suas origens na literatura em gestão estratégica. De uma

maneira um tanto resumida e reducionista, podemos dizer que, nas últimas

décadas, duas visões dominaram na literatura sobre estratégia: a visão

posicionamento, que foca na identificação de posições estratégicas vantajosas no

mercado (PORTER, 1980), e a visão resource-based, que propõe que a vantagem

competitiva da empresa provém dos seus recursos, capacidades e competências

(BARNEY, 1986; HAMEL & PRAHALAD, 1991; HELFAT, 2000; ITAMI &

NUMAGAMI, 1992; PETERAF, 1993; PRAHALAD & HAMEL, 1991).

Ambas as visões partem da seguinte premissa: de que o mundo é uma arena

competitiva na qual o jogo vigente é um jogo de soma zero. Isto pode ser muito

bem ilustrado nas palavras de Day (1997: 48): “Dentro de uma arena de

competição, as companhias buscam construir e sustentar vantagens competitivas

sobre os seus rivais. As vantagens são baseadas nos ativos e capacidades da firma

que geram posições competitivas superiores”. O autor afirma ainda que

“Estratégia é buscar uma margem competitiva sobre seus rivais enquanto

desacelera a erosão das vantagens presentes”. Seja esta margem derivada de

posição competitiva ou dos ativos e capacidades que sustentam uma posição, ou

de ambas, supõe-se que a firma deve buscar estar “acima” ou “à frente” das outras

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125

firmas, caracterizadas como rivais. Se uma empresa está acima é porque outras

estão abaixo e vice versa; o mercado assim caracterizado é definido por ‘jogos de

guerra’ ou ‘jogos de soma zero’.

Como não podia deixar de ser, o tema ‘mudança’ também ganha

importância central na pesquisa em estratégia, assim como cresce também a

escola de pensamento que foca nas competências internas como fonte real de

vantagem competitiva sustentável (HUY, 1999). Huy (1999) acredita, entretanto,

que a literatura ainda é carente no sentido de relacionar mudanças organizacionais

de larga escala a mudanças internas de processos organizacionais. Huy (1999) cita

Walsh (1995, apud HUY, 1999) que acrescenta o fato de sabermos muito pouco

acerca dos fundamentos sociais e emocionais da mudança e se propõe a explorar a

interação entre emoção e ação estratégica. Seu modelo relaciona a influência da

emoção sobre três dinâmicas: receptividade, mobilização e aprendizagem. O

interesse do autor é mostrar que essas três dinâmicas impactam consideravelmente

o processo geral de mudança. Na percepção do autor, o foco nas emoções ilustra a

forma pela qual a atenção na microdinâmica pode gerar mudanças macro. Mais

especificamente, o autor discute como vários dos atributos “da inteligência

emocional” (GOLEMAN, 1995 apud HUY, 1999) contribuem para facilitar a

mudança e a adaptação social ao nível do indivíduo, assim como também a forma

enquanto atributos de “competências emocionais” podem facilitar a mudança

radical ao nível da organização. Huy (1999) se refere à mudança radical como

mudança de segunda ordem, considerada como uma mudança descontínua na

filosofia básica de um indivíduo, ou na identidade compartilhada dos membros da

organização, análoga à mudança paradigmática de Kuhn (2001) e de acordo com a

definição adotada no presente estudo. Um indivíduo emocionalmente inteligente é

aquele que possui a habilidade de reconhecer e utilizar suas próprias emoções para

solucionar problemas e ordenar comportamentos. No nível organizacional, as

competências emocionais se referem a uma habilidade da organização em

reconhecer, monitorar, discriminar e tratar das emoções individuais.

Os resultados encontrados na presente pesquisa confirmam o modelo de

Huy (1999) da dinâmica emocional e mudança radical. Na verdade, uma frase

resume a importância do artigo: “Atuar emocionalmente implica em estar atento a

pequenos detalhes e projetar um senso de honestidade, justiça e respeito por todos

que são afetados pela mudança” (BROCKNER, 1992 apud HUY, 1999).

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126

Finalmente, Huy (1999) discute como os vários atributos da inteligência

emocional podem facilitar a mudança. O modelo de Huy (1999) parte do princípio

de que os seres humanos têm capacidade de influenciar a mudança radical nas

organizações. Huy (1999) ressalta em sua pesquisa três desafios processuais

críticos relacionados à realização da mudança radical: receptividade, mobilização

e aprendizado. O objetivo do autor está em propor alguns fundamentos teóricos de

por que, como e quando as emoções representam papéis na estruturação do

processo de mudança radical. São os três desafios:

• Receptividade – no âmbito do indivíduo, receptividade

corresponde à vontade pessoal em considerar a mudança. Analogamente,

ao nível da organização, corresponde à vontade dos membros da

organização em considerar mudanças propostas. Algum grau de

receptividade é necessário para que ocorram mobilização e

aprendizado.

• Mobilização - ao nível do indivíduo, mobilização corresponde

às ações concretas que viabilizem a mudança e são tomadas pelo

indivíduo. Ao nível da organização, se refere ao processo de unir vários

segmentos da organização na realização de objetivos de mudança comuns.

A habilidade em mobilizar sustenta a estrutura e os sistemas, mas,

principalmente, o comprometimento necessário e os conjuntos de

ferramentas que cooperam com o processo de mudança. A mobilização

envolve capacidade de colaboração. Durante uma mudança radical, ela

despende uma significante energia emocional. Ao contrário de uma

mudança de primeira ordem (por exemplo, mudança em estruturas

formais), que demanda basicamente a ação de uma minoria dominante, a

mudança radical que altera perspectivas centrais e valores sempre

necessita de larga mobilização. A mudança radical também envolve

incerteza.

• Aprendizado – além da receptividade e da mobilização,

indivíduos e organizações também podem aprender com os resultados das

mudanças das quais participaram.

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127

Talvez um dos maiores problemas esteja fundamentado na discussão de

Huy (1999): de que a mudança radical, por referir-se a uma mudança qualitativa

na filosofia ou nas perspectivas centrais da empresa, desencadeia inúmeras

respostas emocionais.

Autores como Aktouf (2002) e Leitão e Machado (2004) vêem o problema

de outro ângulo e questionam a essência do pensamento dito de estratégia que

vem predominando na literatura e na prática das organizações. Aktouf parte da

crítica à idéia do jogo de soma zero: “A infinita maximização econômica tornou-

se, acompanhada da crença na corrida pela “vantagem competitiva”, uma espécie

de dogma, de padrão de pensamento, e de ação, em quase todos os domínios –

desde negócios, economia até governança e política econômica de países inteiros.

Tudo parece voltado a ser estratégico e competitivo” (AKTOUF, 2002: 44).

Aktouf acrescenta ainda que este pensamento encontra-se na direção oposta às

teorias originais sobre o livre comércio, pois contraria a observação mais

importante em economia internacional – a idéia de que há ganhos do comércio –

isto é, quando os países vendem bens e serviços uns aos outros visam quase

sempre a seu benefício mútuo. Ou seja, a própria teoria econômica não parte da

idéia de um jogo de guerra ou jogo de “soma-zero”, enquanto que o porterismo dá

prioridade à corrida às vantagens competitivas que não são vistas como

equilibradas nem visam a um bem-estar social recíproco. A acumulação de

riquezas e a exploração ilimitada dos recursos em jogos como estes são, portanto,

plenamente aceitas. Só que o mundo de hoje presencia uma realidade

completamente diferente, onde se sabe que os recursos não somente são limitados

como se não fizermos alguma coisa, as condições ambientais e sociais tendem a

deteriorar.

Entretanto, boa parte das abordagens não considera a interseção dos

ambientes, ou melhor, que tudo faz parte de um mesmo ambiente e que “as

pessoas” que aparentemente vivem no “ambiente externo à organização” são, na

verdade, “A organização”. Quando Helfat e Raubitschek (2000) falam em

aprendizado, por exemplo, eles estão se referindo ao aprendizado tecnológico

sobre o produto (Incremental learning). As competências, nesse caso, servem

somente para a diferenciação do produto. Quando falam em conhecimento central,

é conhecimento sobre a tecnologia de produto. Não se falam em “pessoas” que

desenvolvem tecnologias.

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128

Apesar da evolução dessas visões assim como do surgimento de modelos

integrativos que se propunham a auxiliar a gestão de mudanças estratégicas,

(COLLIS e MONTGOMERY, 1998; DAY et al., 1997; SCHOEMAKER &

AMIT, 1997; VOLLMANN, 1996; ZAJAC et al, 2000), Leitão e Machado (2004)

são da opinião de que as escolas de gestão estratégica são incapazes de prover

soluções para as crises ambiental e social da atualidade, uma vez que estão

direcionadas a mudanças adaptativas dentro do que está previamente estabelecido.

O questionamento sobre o contexto ou sobre o papel da empresa não faz parte de

nenhuma das perspectivas; não é objetivo delas mudar as regras do jogo, mas

competir para ganhar. Neste sentido é interessante o argumento de Leitão e

Machado:

“A grande maioria dos gestores pressupõe que o bem-estar populacional e a

sobrevivência do planeta não competem às organizações produtivas, mas aos

governos, igrejas e instituições sem fins lucrativos. Mesmo com o movimento da

responsabilidade social, intensificado nos anos 70, tanto na abordagem da

responsividade social, da rectitude social corporativa, ou da performance social

corporativa, os resultados, em termos de mudança ainda são pouco expressivos.

Muitas empresas parecem viver um mundo à parte na rede de relações e

significados que constitui a vida coletiva” (LEITÃO E MACHADO, 2004: 1041).

Parece que tanto como indivíduos quanto grupos de organizações, nós seres

humanos nos abstemos das responsabilidades que afetam o ‘todo’, ou, em

‘economês clássico’, que provocam ‘externalidades’. Esse fato advém do que

alguns autores chamam de traços culturais ou valores. Por outro lado, isso gera

dificuldades se quisermos modificar a forma como as empresas atuam na

sociedade.

3.5

Conclusão parcial teórica

Em função da própria natureza da mudança paradigmática, os resultados da

literatura corresponderam às nossas expectativas de que não fosse possível

encontrar uma, e somente uma, resposta possível para o problema.

A mudança paradigmática (no sentido abordado por Kuhn) demanda um

período no qual ocorre o conflito entre paradigmas. Mais especificamente, Kuhn

(2001) sugere que o conhecimento se alterna entre períodos de ciência normal

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129

(quando há predominância de um paradigma) e ciência revolucionária (quando

vários paradigmas coexistem e entram em conflito). Da síntese desse processo

surgirá outro paradigma dominante para um período de ciência normal, até que

outros paradigmas entrem em conflito novamente. Supondo que atravessamos

uma fase de questionamentos e conflitos, é de se esperar que encontremos na

literatura, a coexistência de diversas opiniões e questionamentos diferentes, sem

gerar, necessariamente, uma resposta coesa e única.

Pudemos perceber um crescimento dos estudos que dão mais atenção às

pessoas no processo de mudança organizacional transformadora (SILVA e

VERGARA, 2003), apesar de relativa falta de ordem, como mencionado por

Weick e Quinn (1999). Entretanto, a riqueza está, justamente, na própria discussão

inerente à multiplicidade de visões e na busca pela interdisciplinaridade na

resposta ao problema da mudança.

Retornando à pergunta de tese - Considerando as dimensões: filosófica

(ontológica, epistemológica e axiológica), econômica, política, sociológica,

administrativa e estratégica; QUAIS são, COMO e POR QUE se manifestam

os facilitadores e as dificuldades em um processo de mudança organizacional

transformadora em organizações produtivas no sentido de adotar uma

perspectiva mais ética, humana e ecologicamente engajada? - podemos

começar com a primeira dificuldade abordada por alguns autores, a respeito do

próprio conceito de “dificuldade”. Eles criticam a simplificação, muitas vezes

encontrada na literatura, do termo “dificuldades”, resumido a meras “resistências”

(GREY, 2004; HERNANDEZ e CALDAS, 2001: 32; SILVA e VERGARA,

2003). O conceito de resistência à mudança está associado a: “qualquer conduta

que objetiva manter o status quo em face da pressão para modificá-lo”

(HERNANDEZ E CALDAS, 2001: 32; FORD, FORD e McNAMARA, 2002).

Quando nos referimos a ‘resistências’, consequentemente estamos fazendo

menção a resistências a mudanças que vêm de fora pra dentro, na maioria

mudanças de “coisas”, que são mudanças adaptativas, o que também é assunto

criticado por alguns autores (FORD, FORD e McNAMARA, 2002; GREY, 2004;

HERNANDEZ E CALDAS, 2001: 32; SILVA e VERGARA, 2003). O “COMO”

e o “POR QUE” acontece essa dificuldade pode ser explicado com base na nossa

própria limitação com respeito ao termo mudança (WATZLAWICK et.al., 1973;

MCWHINNEY, 1997b; SILVA, 2003).

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130

Encontramos também algumas explicações para essa dificuldade derivada

da simplificação do termo mudança e, consequentemente, simplificação do termo

“dificuldade”, baseadas nas visões modernista e pós-modernista e no relativo

esquecimento da racionalidade substantiva para os “porques” de fracassos nas

mudanças (FORD, FORD e McNAMARA, 2002; GREENWOOD e HININGS,

1996; MORGAN, 2005; RAMOS, 1981; SILVA, 2003; WATSON, 2005) que

concordam entre si, de certa forma, com a dificuldade de natureza epistemológica,

em se questionar os valores da sociedade moderna.

Parece haver concordância entre diversos autores à respeito da importância

de empresas mais éticas, humanizadas e responsáveis (AKTOUF, 2002;

ALMEIDA E LEITÃO, 2003; ASHLEY, 2003; CHANLAT, 1999; MOTTA,

1986; SERVA, 1997). Entretanto, o discurso parece enfatizar mais dificuldades,

derivadas de um modo de pensar ou de “valores da administração tradicional”, do

que facilitadores. A ênfase parece ser sobre os valores que dificultam.

Por outro lado, quando nos deparamos com alguns exemplos de discurso do

empresariado brasileiro (“Conversa de presidentes”, RELATÓRIO DE

SUSTENTABILIDADE DO BANCO REAL ABN AMRO, edição 2003/2004),

ou com referências encontradas em pesquisas como as de Bruni (2002; 2005),

Brandalise (2003) e Pinto (2004), já encontramos uma ênfase maior nos “outros”

ou “novos” valores pautados na colaboração, cooperação, atitudes éticas e

responsáveis. Neste caso, diríamos que há uma ênfase maior sobre os valores que

facilitam a mudança, tanto no discurso encontrado no relatório mencionado acima,

quanto no resultado de pesquisas dos autores supracitados.

Com relação ao “COMO” e “POR QUE” isso acontece, esses autores

entendem, acreditam e já fizeram menção à existência de um processo gradual de

mudança para uma sociedade fundamentada em valores éticos, de

responsabilidade, cooperação, solidariedade e sustentabilidade. Eles confirmam o

que muitos autores (FORD e FORD, 1995; GIDDENS, 1984; HERACLEOUS e

BARRETT, 2001) já haviam constatado; que a mudança é um processo de

construção social, onde são criadas novas realidades dentro do processo de

comunicação. Esses empresários acreditam que sejam, simultaneamente,

mentores, seguidores e criadores do processo de mudança. Ou seja, nesse discurso

do empresariado as dificuldades de natureza ontológica e epistemológica já não

são mais presentes.

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131

Diferentemente da teoria e do que afirma, por exemplo, Grey (2004), sobre

a insistência em discutir resistências, os empresários do relatório e os autores

citados no parágrafo anterior parecem se referir mais às motivações e facilitadores

do que a essas ‘resistências’, sendo que tais facilitadores são de natureza

axiológica; relacionados aos novos valores.

Concluindo, se retornarmos a abordagem de Kuhn, podemos sugerir que as

visões dos diferentes autores se encontram em conflito e em períodos diferentes

do conflito. Enquanto algumas pesquisas estão em processo de questionamento do

paradigma dominante na sociedade moderna, considerando-o precursor e base de

todas as dificuldades da mudança transformadora, outros estudos parecem já ter

passado por esta fase. Estes últimos encontram-se, portanto, em um momento de

síntese do dilema e focam em um novo paradigma que tem suas bases em valores

mais humanistas; o que explica o foco dos primeiros em dificuldades, enquanto

dos segundos, em facilitadores do novo paradigma.

Considerando a complexidade do problema e sua natureza dialética, o

assunto não proporciona respostas exatas e requer investigação constante e sempre

em renovação.

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Análise dos Dados – ‘Uma Visão Empírica’

No intuito de apresentar uma resposta empírica de forma a ser confrontada

com a resposta teórica, este capítulo apresenta os resultados da análise de

conteúdo.

4.1

Análise de conteúdo

Foram realizadas 20 entrevistas, segundo um roteiro semi-estruturado, com

média de uma hora para cada uma delas. Como já mencionado na metodologia

(ver tabela 1), foram onze executivos de empresas de economia de comunhão e

nove executivos de empresas de responsabilidade social corporativa.

As entrevistas foram submetidas à análise de conteúdo categorial com o

auxílio do software para análise de dados qualitativos Atlas.ti, versão 5.

4.1.1

Os entrevistados

Uma vez que nosso foco está na interpretação dada ao processo de mudança

por cada entrevistado, e não nas particularidades de cada empresa, cabe, em

primeiro lugar, apresentá-los. Utilizamos aqui a mesma nomenclatura estabelecida

na unidade hermenêutica para cada documento, lembrando que cada documento

corresponde a uma entrevista. As siglas não possuem, necessariamente, uma

ordem lógica. Elas foram colocadas aqui de forma a facilitar buscas ou pesquisas

posteriores:

P1. O documento P1 corresponde à entrevista com um dos sócios de

empresa grande do ramo de processamento de alimentos (verduras e legumes). A

organização é um dos investimentos de uma empresa de venture capital com

capital de um único acionista. A empresa já operava a alguns anos, antes da

entrada do investidor, mas tomou outra dimensão com a construção de uma nova

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133

fábrica e com a injeção de capital. Desde o início, os fundadores tinham a idéia de

fazer um negócio correto. Já fazia parte de sua filosofia e de seu objetivo com a

empresa fazer um negócio com boas práticas tanto fiscais, quanto humanas.

Durante toda a entrevista, o entrevistado enfatizou acreditar, desde o início da

empresa, que ser correto seria um diferencial neste mercado de hortaliças, que se

caracteriza pela sua informalidade e falta de regulamentação.

P4. O documento P4 corresponde à entrevista com sócio de empresa de

porte médio no setor de distribuição de medicamentos. O entrevistado já fazia

parte do Movimento dos Focolares antes da fundação da empresa, tendo aderido

ao projeto da economia de comunhão desde seu início. Sua forma de pensar, assim

como a de outros integrantes do projeto, pode ser sintetizada em suas próprias

palavras:

“Eu acho que a Economia de Comunhão coloca algumas bases; ela nos ensinou

como se colocam alguns valores que nós possuímos através do carisma do

Movimento dos Focolares, na prática. Aí você vai me perguntar, por que então você

não colocou antes? Mas é o objetivo próprio mesmo, de Quiara, que nos ensina a

colocar no dia a dia a prática do evangelho.”

P5. O documento P5 corresponde à entrevista com sócio de empresa de

porte médio no setor de indústria e comércio de rolamentos. O empresário já

participava do movimento dos Focolares desde 1976 e tinha o interesse em criar

alternativas pro ramo empresarial também. O projeto de economia de comunhão

veio, de certa forma, responder a esse anseio.

P6. O documento P6 é referente à entrevista com sócio de empresa de porte

médio no setor de usinagem de peças. O entrevistado é engenheiro de formação e

também já participava do movimento dos Focolares, quando surgiu a

possibilidade de montar seu próprio negócio. Na época ele não sabia ao certo qual

seria o objetivo com a empresa, mas ele gostaria que fosse uma coisa diferente,

que tivesse a sua contribuição para a sociedade. E a empresa surgiu alguns anos

antes de nascer o projeto de economia de comunhão.

P7. Corresponde à entrevista com executivo de pequena empresa de

consultoria especializada em sustentabilidade / RSC, sobretudo na área de gestão.

O empresário afirma, logo no início da entrevista, que pensa possuir dificuldades

diferentes das demais empresas pesquisadas. Ele diz que, como consultoria, seu

problema maior está em explicar às empresas o que ele não é. Ele disse que já

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134

trabalhava, anteriormente a essa empresa, com estratégia - planejamento

estratégico. Porém, ele acredita que as preocupações que ele possui hoje com os

clientes da consultoria são muito mais estratégicas do que as de antigamente.

O entrevistado diz ter ido trabalhar com sua sócia atual, numa empresa de

venture capital e, analisando alguns negócios, eles despertaram para essa visão de

sustentabilidade. Ele acrescenta que o conceito de desenvolver o seu negócio e ao

mesmo tempo ter um resultado melhor para o meio ambiente e para a sociedade,

não estava claro em sua mente. Foi um conceito que ele viu pela primeira vez na

visita a uma das empresas investidas da venture capital. A partir de então, ele

buscou entender como tornar viável esse tipo de empresa. Hoje ele acredita que

essas empresas acabam por criar uma barreira de entrada muito mais forte e que

essa postura pode ajudar a preparar para um futuro que vai ser difícil para todo

mundo. Daí surge a consultoria.

P8. Este documento refere-se à entrevista com o presidente do

veículo de investimento exclusivamente em negócios sustentáveis - a venture

capital com capital de um único acionista. Na época da entrevista, a empresa

possuía quatro investimentos, todos no setor de agronegócios. A empresa trabalha

com investimentos rentáveis, onde é incorporada gestão sustentável. A empresa

de participações nasceu em 2001, sendo que antes era um banco de investimentos,

um banco verde, que tinha sido fundado em 1997 com escopo de ser gestor de

fundos que já tinham a idéia de preservação e de sustentabilidade.

A idéia de trabalhar com a sustentabilidade de uma forma economicamente

viável, ou seja, você ter negócios que geram os rendimentos necessários para que

a empresa do ponto de vista financeiro possa sobreviver, foi a idéia central que

prevaleceu na fundação do fundo, onde o fundo de investimentos seria o agente

financeiro ou o agente capitalista para viabilizar empreendimentos que de outra

forma não teriam recursos no mercado de capitais, principalmente via

empréstimos no Brasil. O objetivo era que os investimentos se tornassem

economicamente atrativos do ponto de vista da remuneração para o investidor.

P9. O documento P9 corresponde à entrevista com executivo de grande

empresa no ramo de mineração.

P10. Corresponde à entrevista com sócio de pequena empresa do setor de

pescados e agropecuária, que também é um investimento da venture capital já

citada anteriormente.

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135

P11 e P12. Os documentos P11 e P12 correspondem às entrevistas com dois

dos três sócios de uma pequena empresa de informática. Os três sócios já

possuíam a mesma mentalidade, de trabalhar de forma ética e agir corretamente,

desde a fundação da empresa.

Quando a empresa foi criada em 1993, eles ainda não sabiam exatamente

qual era o rumo que tomariam. Inicialmente faziam programação visual e depois

entraram na prática de multimídia. Hoje a empresa trabalha com internet e

multimídia, sendo que está mais focada em jogos eletrônicos.

Os sócios são jovens, assim como seus funcionários, que normalmente têm

ali seu primeiro estágio ou emprego. Pela inexperiência em outros tipos de

empresas, os sócios se diziam chocados com algumas práticas percebidas no

mercado, ou mesmo com propostas “indecorosas” feitas a eles. Uma das sócias

comenta, por exemplo:

“Por exemplo, teve um cliente, que trabalhava na empresa do sogro; o pai da

esposa dele. E esse cara,.... a gente tinha ficado de dar a cotação pra ele de um

projeto... e aí acho que foi a primeira experiência nesse sentido, porque aí ele

chegou pra gente e disse quanto que a gente devia botar e quanto a mais devia botar

pra ganhar do concorrente, contanto que reservasse desse 'a mais' um X% pra ele

por debaixo dos panos... pra garantir a nossa entrada naquele projeto. Eu me lembro

que, tudo bem, a gente podia ser imaturo... mas foi um estado de choque... que a

gente pensou assim, 'o cara está roubando o próprio sogro, dentro da empresa que

ele trabalha'... e a gente não cedeu... a gente não concordou... e isso é super forte na

gente. Quando a gente sente o cheiro de falcatrua, mesmo que seja pra gente se dar

bem, a gente costuma pensar assim, 'não, não vamos escolher esse caminho não’...

a gente continua a tratar todo mundo de forma não exploratória. A gente não

explora os funcionários...”

P13. O documento P13 corresponde à entrevista com executiva de grande

empresa no setor de cosméticos. A entrevistada está na empresa somente há um

ano, sendo que trabalhava anteriormente em outra grande empresa, na área de

marketing. Ela conta que mudou sua atitude e filosofia de vida e de trabalho, após

um treinamento sobre mudança de valores que a empresa antiga ofereceu a seus

funcionários, que seria, por sua vez, ministrado por uma empresa de educação de

executivos.

P15. O documento P15 corresponde à entrevista com executivo de grande

empresa no setor financeiro. O entrevistado vê a sustentabilidade como um

modelo de negócio. Ele afirma que sustentabilidade, para a empresa, significa ter

resultado financeiros consistentes, ao mesmo tempo em que respeitam o meio

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136

ambiente e contribuem com o desenvolvimento da comunidade, ou seja, vai muito

além da filantropia.

P16. O documento P16 corresponde à entrevista com sócia de microempresa

no ramo de comércio de livros que nasceu em 1976. Na época, a entrevistada já

participava do movimento dos focolares. A empresa entrou para o projeto de

economia de comunhão logo quando foi lançado por Chiara.

P17 e P18. Os documentos P17 e P18 correspondem às entrevistas com os

dois sócios (um casal) de pequena empresa no setor agropecuário. O marido se

formou em medicina veterinária em 1977 e foi trabalhar em uma empresa grande.

Saiu desta empresa e foi para outra, de maior porte. Ele diz que estava insatisfeito

na época por se sentir “um número” no meio de 9 mil empregados.

A partir de então, surgiu seu desejo de fazer alguma coisa em prol daqueles

que trabalhavam com ele. Foi no final de 1985, depois de quase quatro anos de

empresa, que ele fundou a empresa atual. Em 1987 ele conheceu o movimento dos

focolares. Ele diz que o movimento o preenchia e as palavras o guiavam para o

que ele queria. Sua esposa também já conhecia o movimento e seus filhos

começaram desde pequenos. Em 1991, quando Quiara lançou o projeto de

economia de comunhão, sua empresa aderiu de imediato.

P19 e P23. Os documentos P19 e P23 correspondem às entrevistas com dois

sócios de empresa média no ramo de fundição e engenharia. Desde a fundação da

empresa, eles já vinham num processo dentro de uma postura ética e aderiram ao

projeto de economia de comunhão quando do seu lançamento, em 1991.

P24 e P25. Os documentos P24 e P25 correspondem às entrevistas com os

dois sócios de uma pequena empresa no setor de comércio e papelaria. Os dois já

conheciam essa espiritualidade do movimento dos focolares e tinham um desejo

muito grande de aplicar isso no trabalho. Quando Quiara apresentou a proposta da

EdC, caiu como uma luva naquilo que eles já vivenciavam no trabalho.

P26. O documento P26 corresponde à entrevista com sócio de uma pequena

empresa prestadora de serviços de consultoria. A empresa foi fundada em maio de

1968 e atua em projetos de engenharia na área de açúcar e álcool. O entrevistado

participa do movimento dos Focolares desde 1973 e aderiu ao projeto de

economia de comunhão quando lançado por Quiara em 1991.

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137

4.1.2

As categorias

Como foi mencionado anteriormente, o critério de categorização foi o

semântico. O trabalho de análise consistiu inicialmente na definição de 26

categorias, por significado ou conotação.

As categorias foram divididas entre dificuldades e facilitadores e de acordo

com a sua natureza filosófica (ontológica, epistemológica e axiológica), político-

administrativa, socioeconômica ou estratégica. Foram encontradas 15 categorias F

(facilitadores) e 11 categorias D (dificuldades). O critério foi a incidência de

associações dos entrevistados como sendo negativas ou facilitadoras. A incidência

e a diversidade com relação aos facilitadores foram relativamente maiores do que

com relação às dificuldades.

A tabela 2 apresenta as famílias, as dificuldades, os facilitadores e suas

freqüências de aparição nos documentos analisados.

Na primeira coluna estão discriminadas as cinco famílias. Para cada uma das

famílias, estão listados seus facilitadores e dificuldades correspondentes.

A coluna “F” corresponde às freqüências totais para cada categoria, ou seja,

a freqüência de aparição da categoria em questão considerando todos os

documentos (tanto os documentos referentes a entrevistas com executivos de EdC,

quanto os referentes a entrevistas com executivos de RSC).

A coluna “FRSC” corresponde à freqüência de cada categoria, se

considerarmos somente os entrevistados das empresas de responsabilidade social

corporativa, enquanto que a coluna “FEdC” corresponde à freqüência de cada

categoria considerando somente os entrevistados das empresas de economia de

comunhão.

De forma que fossem preenchidas as colunas de freqüências de RSC e EdC,

foram criados dois arquivos separados com o auxílio do software Atlas.ti. Um

somente com documentos relativos às entrevistas com empresários de

responsabilidade social corporativa e outro com as demais entrevistas, dos

empresários de economia de comunhão.

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138

Tabela 2: Freqüências das categorias

FAMÍLIAS Dificuldades F FR

FEdC Facilitadores F FRS

FEdC T

F CRENÇAS E VALORES

- ambiente de respeito e

confiança

261 83 178

F CRENÇAS E VALORES

- filosofia de vida

265 106 159

De natureza

axiológica

D CRENÇAS E VALORES

– pensamento administrativo

tradicional

100 44 56

F CRENÇAS E VALORES

- ideal individual do líder

212 98 114

Total

100 738

838

D APRENDIZAGEM - falta

de capacitação e

continuidade de funcionários

43 34 9 F APRENDIZAGEM -

PREOCUPAÇÃO COM

DESENVOLVIMENTO

DE PESSOAS

146 66 80

D APRENDIZAGEM - não

há padrão a ser seguido

34 22 12 F APRENDIZAGEM NO

DIA A DIA

89 45 44

De natureza

epistemológic

D CONHECIMENTO

limitado quanto ao PAPEL

DA EMPRESA NA

SOCIEDADE

140 72 68 F CONHECIMENTO -

ABERTURA PARA

NOVAS PROPOSTAS EM

GESTÃO

ORGANIZACIONAL

177 84 93

Total

217 422

639

D CONCEITOS

RESPONSABILIDADE X

FILANTROPIA

31 28 3

D RELAÇÃO

PATERNALISTA

16 14 2

F VISÃO RESPONSÁVEL

DA RELAÇÃO

EMPRESA/SOCIEDADE

166 43 123

De natureza

ontológica

F VISÃO DE MUDANÇA

COMO PROCESSO

115 61 54

Total

47 281

328

D RELACIONAMENTO

COM STAKEHOLDERS

27 14 13 F RELACIONAMENTO

ÉTICO COM

STAKEHOLDERS

96 39 57

D DIVERGÊNCIA DE

VISÕES NA LIDERANÇA

6 3 3 F FORÇA DO GRUPO

COMO FACILITADOR

54 16 38

F DIFERENCIAL PARA

O MERCADO

66 46 20

De natureza

político-

estratégica

F QUESTÃO DE

SOBREVIVENCIA

51 42 9

Total

33 267

300

D CUSTOS por trabalhar

CORRETO

76 33 43 F GANHOS

ECONÔMICOS, SOCIAIS

E DE AUTO-

REALIZAÇÃO

150 71 79

D FATORES

ECONÔMICOS

EXTERNOS

58 28 30

D PERDA DE

COMPETITIVIDADE

33 12 21

F ACESSO À CRÉDITO E

FINANCIAMENTO

19 18 1

De natureza

sócio-

econômica

F DESENVOLVIMENTO

DA REGIÃO NA QUAL A

EMPRESA SE INSERE

12 12 0

Total

167 181

348

TOTAL 567 1889

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139

Para melhor compreensão da análise, faz-se necessário esclarecer o

significado das categorias. Foram definidas as seguintes dificuldades:

1. D APRENDIZAGEM - não há padrão A SER SEGUIDO: muitos

empresários disseram sentir dificuldade, principalmente os de economia de

comunhão, por não terem um padrão a ser seguido. Por ser uma experiência em

evolução e pela própria natureza da empresa substantiva, eles dizem não encontrar

um modelo no qual possam se guiar. Esta categoria, portanto, envolve as

assertivas com respeito à dificuldade de não ter um padrão de empresa e gestão a

seguir.

2. A categoria D conceitos responsabilidade x filantropia se refere à

dificuldade de se distinguir entre esses dois conceitos. A sobreposição entre os

dois termos pode dificultar a mudança, na medida em que o sujeito não se sente

responsável pelo processo. Se a ação dele é filantrópica, ele se redime da culpa ou

responsabilidade pelo ambiente no qual está inserido. Essa categoria inclui tanto

as afirmações sobre a existência do problema, como também foram assinaladas

nessa categoria todas as vezes em que os próprios entrevistados pareciam

confundir os dois conceitos.

3. A categoria D CRENÇAS E VALORES – pensamento administrativo

tradicional se refere às dificuldades provenientes da acomodação que está

associada à permanência do conjunto de pressupostos do pensamento

administrativo tradicional, como, disciplina, ordem, obediência, hierarquia,

diferença de status, separação de papéis entre concepção e realização,

individualismo, desconfiança entre patrões e empregados, empregado visto como

fator de produção, crença no cientificismo e tecnicismo da gestão, crença no

crescimento indefinido com despreocupação ecológica, crença na maximização e

na acumulação, excessiva, além de comportamentos da classe empresarial

derivados de traços característicos da cultura brasileira, como a moral do

oportunismo, o ‘jeitinho’ e o paternalismo. Difere da categoria (9) no sentido de

que lá a dificuldade é epistemológica. Aqui o problema é axiológico. O problema

é proveniente de um conjunto de valores que estão arraigados.

4. A categoria D custos por trabalhar correto se refere às afirmações a

respeito de todo tipo de problema econômico-financeiro ou mesmo moral que o

entrevistado pôde visualizar em decorrência da empresa buscar trabalhar

corretamente. Pode ser o caso da empresa recolher seus impostos devidamente,

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140

por exemplo, e não ver a contrapartida por parte do governo, como também

podem ser todos os tipos de encargos, ou questões trabalhistas.

5. Na categoria D RELAÇÃO PATERNALISTA estão assinaladas todas as

afirmativas acerca da percepção da dificuldade por parte do empregado em sair da

relação de paternalismo, que é resultado de toda uma herança do povo brasileiro.

Herança de um povo acostumado com políticas assistencialistas e acomodado,

sem iniciativa para mudar uma realidade. Em outras palavras, foram assinaladas

aqui as citações que mencionavam qualquer dificuldade em delegar, ou dar mais

autonomia e responsabilidade aos funcionários.

6. A D divergência de visões na liderança se refere às menções a respeito

de conflitos decorrentes de divergências naturais de visões entre líderes ou

sujeitos do processo de mudança.

7. D fatores econômicos externos: refere-se às dificuldades externas à

empresa, decorrentes de planos econômicos, taxas de juros, desvalorização do

dólar etc.

8. D APRENDIZAGEM - falta de capacitação e continuidade do

funcionário: engloba as menções à dificuldade de se conseguir pessoas

capacitadas que queiram trabalhar nesse tipo de negócio e que apliquem essa

visão de mundo e estilo de vida no seu dia a dia.

9. D CONHECIMENTO limitado quanto ao papel da empresa na

sociedade: esta categoria está relacionada à dificuldade de se questionar as

crenças e valores já mencionados na categoria (3) e, consequentemente,

dificuldade de se questionar e de se repensar o próprio papel da empresa na

sociedade. Neste caso foram assinaladas as referências dos entrevistados à

dificuldade de se repensar e questionar valores.

10. D perda de competitividade: a perda de competitividade pode acontecer

num primeiro momento e vir a ser uma dificuldade se os clientes estão

principalmente preocupados com preço e não com a procedência do produto ou

serviço que estão adquirindo, ou ainda se a empresa não tem poder de barganha

com seus fornecedores que também não estão preocupados com a visão de mundo

dos seus parceiros. Esta categoria, portanto, reúne as referências dos entrevistados

sobre a perda de competitividade.

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141

11. D relacionamento com stakeholders: foram incluídas aqui todas as

referências a dificuldades de relacionamento com stakeholders provenientes de

divergências entre visões de mundo e filosofias de trabalho.

Com relação aos facilitadores mencionados pelos entrevistados temos:

12. F CONHECIMENTO - abertura para novas propostas em gestão

organizacional: foram assinaladas aqui todas as percepções sobre a capacidade do

indivíduo em questionar conceitos e valores arraigados e para enxergar novas

visões de mundo.

13. F acesso a crédito e financiamento: nesta categoria estão incluídas

todas as observações sobre facilidades relacionadas aos recursos que os

empresários adquiriram ao longo do processo, mesmo que tenham sido

provenientes do “próprio bolso”, como muitos afirmaram.

14. F APRENDIZAGEM no dia a dia: muitos entrevistados mencionaram

ser mais fácil aprender no dia a dia, com os exemplos e erros do que com alguma

espécie de modelo ou manual. Claro que há também o custo de lidar com esses

erros. Nesta categoria estão os depoimentos enfatizando esse tipo de

aprendizagem.

15. F desenvolvimento da região na qual a empresa se insere: esta

categoria envolve os comentários de muitos entrevistados que disseram ter se

sentido motivados a desenvolver a região na qual a empresa está inserida.

16. F diferencial para o mercado envolve as observações acerca da

motivação em trabalhar de forma correta por acreditarem ser este um diferencial

para o mercado.

17. F CRENÇAS E VALORES - filosofia de vida: envolve afirmativas com

respeito ao fato de valores relacionados à ética e responsabilidade já fazerem parte

da filosofia de vida dos integrantes da organização.

18. F força do grupo como facilitador: engloba a ênfase de muitos

entrevistados em se sentirem mais motivados pela força de um grupo que

compartilhe das mesmas idéias, como por exemplo, as empresas que participam

do projeto de economia de comunhão.

19. F ganhos econômicos, sociais e de auto-realização: corresponde à

menção com relação aos empresários sentirem-se motivados no processo de

mudança se este tiver relação direta com ganhos, não só de natureza econômica,

mas também de natureza social e de auto-realização.

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142

20. A categoria F CRENÇAS E VALORES - ideal individual do líder

corresponde às referências quanto ao ideal ou vontade particular do dono, sócio ou

do executivo principal, de fazer um negócio pautado em valores como ética,

solidariedade, respeito, responsabilidade; ou seja, trabalhar de forma correta, tanto

com boas práticas fiscais quanto humanas.

21. F APRENDIZAGEM - preocupação com desenvolvimento de pessoas:

envolve todos os comentários a respeito da preocupação por parte da liderança do

processo de mudança, com a educação e o desenvolvimento dos seus funcionários

e demais parceiros.

22. F questão de sobrevivência: envolve as percepções acerca da motivação

em trabalhar de forma correta por acreditar ser esta uma questão de sobrevivência

no mercado. Esta categoria ficou separada da F DIFERENCIAL PARA O

MERCADO, porque ambas foram mencionadas em situações diferentes, em sua

maioria. Este fato pôde ser confirmado no momento da análise de co-ocorrências,

dado que a correlação entre ambas as categorias não se mostrou relevante.

23. F CRENÇAS E VALORES - ambiente de respeito e confiança: essa

categoria engloba todas as considerações a respeito da boa relação entre patrões e

empregados pautada principalmente nos seguintes valores: respeito, confiança,

transparência e justiça.

24. F relacionamento ético com stakeholders: engloba todos os

comentários sobre a facilidade no processo de mudança derivada da relação que se

cria com os stakeholders. Como stakeholders, estão incluídos todos que mantêm

relacionamentos com a organização: clientes, fornecedores, parceiros,

concorrentes, sociedade, comunidade e ambiente no qual está inserida e os

próprios membros da organização.

25. F VISÃO RESPONSÁVEL da relação empresa/sociedade: envolve os

depoimentos a respeito da visão do entrevistado sobre o que seja uma empresa e

do seu papel na sociedade. Muitos deles afirmam concordar com o ideal de

partilha e cooperação. Sendo assim, a empresa torna-se parte da sociedade e

responsável pela construção da mesma.

26. F visão de mudança como processo: está relacionada à consciência e

visão de que a mudança é um processo de longo prazo. Consequentemente muda a

visão do ‘lucro como objetivo’ para o lucro como conseqüência de todo o

processo produtivo.

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143

4.1.3

As famílias de categorias

No intuito de propor respostas à primeira parte da pergunta de tese:

“QUAIS” e, em parte, às outras duas (COMO e POR QUE), apresentamos nesta

etapa da análise de conteúdo categorial, as análises de alguns dos depoimentos

constantes de categorias que tiveram as maiores freqüências, separadas por

famílias.

O diagrama de rede de relações entre facilitadores e dificuldades, que

incluiu as maiores co-ocorrências dentre todas as vinte e seis categorias, assim

como sua análise, foram inseridos no tópico 4.1.4.

As categorias foram reagrupadas por gênero ou analogia (BARDIN,

1977:117). As vinte e seis categorias definidas foram agrupadas em sete famílias:

categorias DE NATUREZA AXIOLÓGICA, DE NATUREZA

ONTOLÓGICA, DE NATUREZA EPISTEMOLÓGICA, DE NATUREZA

POLÍTICO-ESTRATÉGICA, DE NATUREZA SÓCIO-ECONÔMICA,

DIFICULDADES DA MUDANÇA, FACILITADORES DA MUDANÇA. As

cinco primeiras são subconjuntos das duas últimas famílias: DIFICULDADES

DA MUDANÇA e FACILITADORES DA MUDANÇA.

4.1.3.1

As categorias de natureza axiológica

Esta família engloba quatro categorias: D CRENÇAS E VALORES –

pensamento administrativo tradicional; F CRENÇAS E VALORES -

ambiente de respeito e confiança; F CRENÇAS E VALORES - filosofia de

vida e F CRENÇAS E VALORES - ideal individual do líder.

Era de se esperar que esta família fosse colocada em primeiro lugar e que

despendêssemos mais tempo nela, não somente por apresentar as maiores

freqüências de aparição dos elementos analisados no texto, mas também pela sua

importância nas relações de associação com todas as demais categorias, uma vez

que envolve os valores e crenças que exercem papel fundamental dificultando ou

facilitando o processo de mudança transformadora.

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144

Apesar de apresentar freqüência relativamente alta no total, o sistema de

crenças e valores predominante no pensamento administrativo tradicional

(categoria de número 3) foi mencionado um número grande de vezes, porém em

poucas entrevistas. Isso significa que foram poucos os entrevistados que

atribuíram grande importância a essa categoria. Na percepção da entrevistadora, a

explicação pode ser a mesma já mencionada no capítulo 3; ou seja, alguns estudos

mostram empresários que parecem já ter passado pelo estágio de questionamento

das premissas do pensamento administrativo tradicional. Estes executivos já

possuiriam uma filosofia de vida fora do ambiente da empresa baseada em valores

éticos, portanto, o pensamento administrativo tradicional já não exerceria tamanha

influência. A mudança para eles pareceu algo absolutamente natural decorrente de

suas próprias formas de pensar e enxergar o mundo do trabalho.

Na citação seguinte

, o entrevistado concorda que a gestão que privilegia o

controle evita a falha, mas ao mesmo tempo não incentiva a criação de novas

soluções. Dito de outra forma, de acordo com o entrevistado, a gestão tradicional

fundamentada nesse conjunto de valores é insuficiente para lidar com os

problemas da atualidade, que necessitam de soluções mais criativas. Por outro

lado, se enfocamos na pessoa, necessitamos de uma nova mentalidade (novos

valores) e, consequentemente, de uma nova forma de gestão. Chega a ser um

círculo vicioso, pois o próprio conjunto de crenças e valores no qual a gestão

tradicional está fundamentada não admite a busca por novas realidades, o que

preocupa e exerce influência sobre o entrevistado:

“A gente tem contato com multinacionais... são clientes nossos... que têm um

poderio, têm uma estrutura, controle... extremamente eficiente sob um aspecto. E

ineficiente, porque não permite reavivar o potencial das pessoas... Então, você vai

em determinadas áreas e vê que têm alguns pontos de extrema ineficiência... quer

dizer, não permitem grandes furos [ou erros no processo produtivo... mas [não

incentiva a criação de novas soluções]... é um paradoxo.... é uma coisa

extremamente organizada... Então tem [está falando ainda das multinacionais], por

exemplo, planejamento estratégico. A gente tem... mas dependendo de como é

feito... Ele trava... Principalmente quando enfoca na pessoa... Porque todo o sistema

administrativo, no fundo,... um sistema que veio... mecanicista, reducionista... pra

poder ser manipulado”. [23:49 até 23:52]

Ao final de cada depoimento relatado como exemplo neste capítulo, foram colocados 2 números

entre colchetes. O primeiro número se refere ao número da entrevista na unidade hermenêutica e o

segundo número corresponde ao número daquela citação dentro da mesma entrevista.

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145

Ainda à respeito da categoria “D CRENÇAS E VALORES – pensamento

administrativo tradicional”, o entrevistado explica que a crença no cientificismo

e tecnicismo da gestão, a crença no crescimento indefinido com despreocupação

ecológica somados à crença na maximização e na acumulação, gera a visão de que

é normal e válida a exploração total dos recursos contanto que seja em prol do

crescimento do lucro. Em decorrência disso, a falta de respeito tanto pelo ser

humano, quanto pelo meio ambiente também se tornam aceitáveis, válidas ou

mesmo imprescindíveis, o que geram, por sua vez, a relação de desconfiança entre

patrões e empregados.

Estes empresários questionam uma premissa do pensamento tradicional que

parece ser inevitável ao sistema: a premissa de que a sustentabilidade gera custos

e é incompatível com o aumento de produtividade, como citado por um deles:

“Umas das principais dificuldades que eu vejo é o paradigma de que economia, o

dinheiro e sustentabilidade são coisas que andam de costas umas pras outras....”

(executivo de uma pequena empresa no setor de pescados e agropecuária). [10:4]

Outro entrevistado acrescenta que a ânsia pelo lucro imediato, independente

dos meios utilizados, gera também a falta de respeito para com todos os

stakeholders:

“Mas no mundo do trabalho, o que estressa demais, no nosso caso, são os

relacionamentos; porque a gente confronta com pessoas que têm uma estrutura

completamente assim... desregrada; que toca pra você a qualquer hora, e acha que

você está a disposição a qualquer hora... hoje foi o que? Com o celular... que toca a

qualquer hora... querem coisas que não estão no seu escopo. ... Têm seus casos

também de excelentes relacionamentos, como a maioria; nós temos clientes de 20

anos... Mas a gente sente hoje, nesse mundo da internet, e do celular... uma pressão

enorme. Eu sinto que eu trabalho muito mais hoje... eu tenho 40 anos de trabalho...

do que na minha juventude profissional. Há anos eu não trabalhava sábado e

domingo e agora tenho que trabalhar... e a remuneração não é proporcional; no

geral, todo mundo trabalha muito estressado...” (sócio de microempresa na área de

consultoria de engenharia). [26:21; 26:22]

Um outro ponto interessante mencionado refere-se à contradição gerada no

mundo do trabalho pela exploração desenfreada em prol do poder e do lucro: de

um lado a insatisfação crescente por parte das empresas e das pessoas e de outro,

o esgotamento das condições de trabalho e dos recursos naturais. Por exemplo:

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146

“Um dos meus filhos trabalhava na Nestlé no Rio na área de.... e tinha sete anos de

empresa... e dava cursos... ... morava na Barra da Tijuca; com o mar ali na frente;

morando bem; no contrafluxo - porque mora na Barra -; trabalhava em

Jacarepaguá... a Nestlé pagava parte do apartamento dele; ... e ele não era satisfeito;

1 - o relacionamento dos chefes... brigando, sem reconhecer... não precisa muito... e

trabalhava..... sai, 7, 8 horas da noite... E ele falava, “pai, se eu saio daqui 6 horas, o

pessoal olha com a cara torta e acha que você está cometendo uma falta”. ... o chefe

chega depois... mas se ele quer trabalhar até as 10, é problema dele. Mas ele tinha

que dizer, “não quero ninguém mais aqui... passou do horário”... e é uma situação

que você vai .... Ganhava bem; morava bem. Imagina um executivo que vai morar

na Barra da Tijuca, de frente pro mar...” [26:82]

Parece que há um mito de que o funcionário bom é aquele que permanece

mais tempo no ambiente de trabalho. As pessoas competem por isso e cuidam da

vida pessoal uns dos outros, mas se esquecem da verdadeira missão da

organização.

Como havíamos percebido anteriormente, a menção à dificuldade com

relação às crenças e valores presentes no pensamento administrativo tradicional,

foi mais do que compensada pelas citações referentes às crenças e valores de um

novo tipo de gestão focada na ética e na sustentabilidade (categorizadas nos

demais facilitadores desta mesma família: F CRENÇAS E VALORES –

ambiente de respeito e confiança; F CRENÇAS E VALORES – filosofia de

vida e F CRENÇAS E VALORES – ideal individual do líder). Como podemos

ver a seguir, o entrevistado menciona a dificuldade gerada pelos valores antigos,

porém, dá maior ênfase ao novo conjunto de valores que favoreça a confiança e o

respeito. Inclusive, Vários entrevistados mencionaram a importância do respeito e

do valor dado ao funcionário. Eles acreditam e experimentaram na prática, que a

relação pautada na confiança funciona melhor do que a relação autoritária:

“Eu acho muito importante o respeito à individualidade do outro... nos seus passos,

no seu modo se ser. Mas, se você se relaciona com a pessoa de uma maneira

serena... na maneira de pedir, na maneira de pedir as coisas...... vai havendo essa

reciprocidade. Você não ordena que as coisas aconteçam... não é uma ordem,

“Faça... você é paga pra isso...”.... . com esse tipo de atitude você não constrói.....;

não [devemos] explorar as pessoas fora do seu horário de trabalho..... fica pro dia

seguinte... quer dizer, eventualmente, excepcionalmente, tudo bem, a pessoa vem,

veste a camisa da empresa.... mas você transformar isso em uma rotina... você

perde sintonia... a pessoa tem que ter sua vida familiar, seu lazer necessário... acho

que esse é um problema sério [falando sobre exploração e falta de respeito]...”

[26:75 até 26:81]

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147

Entretanto, a associação entre “negar os valores da administração

tradicional” dando “ênfase a novos valores” – o que significa mencionar, na

mesma citação, a categoria de número 3 e as demais categorias dessa mesma

família - não parece ser uma constante no restante das entrevistas, uma vez que o

número de co-ocorrências da categoria D CRENÇAS E VALORES –

pensamento administrativo tradicional com as demais da mesma família foi

relativamente baixo (8, 16 e 23 respectivamente).

Na percepção da entrevistadora, apesar de as citações supracitadas

refletirem certa preocupação com os valores da administração tradicional, isto não

acontecia na maioria das entrevistas, o que pode explicar a baixa co-ocorrência

entre a dificuldade e os facilitadores desta família. Os executivos enfatizaram

significativamente os valores éticos, colaborativos e cooperativos como

facilitadores da mudança, mas não necessariamente faziam menção aos valores da

administração tradicional. Talvez os últimos nem tenham mais importância em

seu quotidiano.

A única co-ocorrência entre a dificuldade gerada pelos valores da

administração tradicional e os facilitadores da mesma família, significativa (o que

quer dizer, acima de 20 citações co-ocorrentes) foi com a categoria referente ao

ideal do líder. Significa que algumas vezes os líderes mencionavam seus ideais de

vida e lembravam como aqueles valores da administração tradicional poderiam

caracterizar um pequeno empecilho na busca da organização mais substantiva. Na

percepção da entrevistadora, mesmo quando os executivos mencionavam essa

dificuldade, a ênfase não era grande. Eles simplesmente lembravam dos valores da

administração tradicional e assinalavam que não consistia num dos maiores

problemas.

Já as co-ocorrências entre os facilitadores desta família se mostraram todas

altamente significativas, o que era de se esperar, uma vez que as três categorias

estão intimamente associadas. Por exemplo, o número de co-ocorrências entre as

categorias F CRENÇAS E VALORES – ambiente de respeito e confiança e F

CRENÇAS E VALORES – filosofia de vida é de 128 citações. No diagrama da

rede de relações, a pesquisadora poderia ficar na dúvida entre dois tipos de

relação: relação de causa (a filosofia de vida poderia ser causa do ambiente

agradável) ou relação de associação. Escolhemos a relação de ‘associação’, pois

esta não parece ser exatamente uma relação de causa e efeito, mas mais uma

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148

relação circular. O próprio ambiente agradável vai contribuir na formação e

maturidade da filosofia de vida. Da mesma forma, a filosofia de vida calcada em

valores de solidariedade, ética e cooperação, cria um ambiente agradável à

organização. Tudo isso pode ser mais bem visualizado no diagrama de rede do

tópico 4.1.4.

Na citação a seguir, o executivo explica como ele conseguiu formar o

ambiente de trabalho que possui hoje em dia calcado em uma filosofia de

produção de alimentos orgânicos. O empresário trabalha diretamente com

produtores agrícolas que estavam acostumados com um mercado altamente

especulativo. Seu objetivo era mostrar a eles que podia ser possível trabalhar de

uma nova forma. Pra conseguir isso, ele começou trabalhando com os produtos da

forma tradicional e foi introduzindo o orgânico aos poucos, até que seus

produtores se sentissem confiantes e parte dessa nova cultura. Por exemplo:

“Então a gente criou essa massa crítica [de produtores], que agora ela naturalmente

já tem uma vida própria. Hoje em dia nós não temos mais dificuldades em

converter produtores... é muito pouco o percentual de produtores que querem deixar

de trabalhar.... Principalmente, tem até alguns que se, eles param de trabalhar por

algum motivo comercial com a gente, eles já deixam claro que não vão sair do

orgânico... Então, culturalmente a questão do orgânico, dá aquele trabalho inicial,

mas uma vez você conseguindo adquirindo essa filosofia, fica muito forte, eles [os

produtores que trabalham para a empresa] se convertem à causa... Aí passa a ser de

novo um relacionamento comercial. Ele pode deixar de tratar comercialmente, por

exemplo, com a nossa empresa, com outro, mas ele não vai deixar de ser orgânico,

normalmente... Então, este aspecto é muito interessante, fica muito sedimentado no

produtor esta cultura". [como 'cultura do orgânico', o entrevistado engloba todo o

tipo de atitude responsável quanto a se trabalhar de uma forma correta, ser ético,

não explorar etc.]. (sócio de uma grande empresa no setor de processamento de

alimentos). [1:20; 1:42; 1:43]

Hoje, a empresa é uma grande produtora de alimentos orgânicos. O sócio

teve um problema inicial, por trabalhar com um conjunto de produtores não

subordinados a ele diretamente e acostumados a um mercado muito competitivo e

especulativo. Entretanto, o seu ideal e sua filosofia de vida, pautada na

colaboração e na cooperação, facilitaram o processo. Ele queria que sua empresa

tivesse uma função maior na sociedade e que seus produtos também fossem

produzidos de acordo com essa filosofia. Inicialmente, seu objetivo principal foi

trabalhar a filosofia de vida com esse conjunto de produtores. Ele queria mostrar,

na prática, que um negócio pautado na cooperação pode ser mais produtivo e

interessante do que aquele pautado na especulação. Dentro desse processo, os

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149

produtores adquiriram confiança aos poucos e modificaram toda sua filosofia de

trabalho. O entrevistado contou que, mesmo quando esses produtores recebiam

propostas de outros distribuidores totalmente especulativas, eles não aceitavam.

Preferiam trabalhar com o preço real do produto e não com o preço especulativo e

oscilante do mercado de commodities. É claro, acrescentou o empresário, que

existiram produtores que não se adaptavam a esse estilo de vida e, logicamente,

não podiam continuar a trabalhar com a empresa.

Pudemos perceber, entretanto, que a situação relatada em todas as

entrevistas era de que, tanto funcionários quanto demais parceiros, sejam

fornecedores, clientes etc, da empresa entrevistada, se não terminaram por

compartilhar da mesma filosofia, preferiram nem continuar os negócio com a

mesma. Por exemplo:

[Com relação ao relacionamento totalmente pautado na confiança] “Porque são

pessoas que têm uma proposta diferente de atendimento... E também porque existe

uma boa parcela da nossa sociedade que não é corrompida; são pessoas que

trabalham direito..... [Como é então o relacionamento com clientes, fornecedores?

Como é trabalhar com eles, se muitos são corruptos?]. Eles sentem uma grande

diferença. Os fornecedores principalmente..... Os que querem trabalhar direito... Os

fornecedores ficam encantados com a nossa postura. E perguntam frequentemente,

por que tem um clima tão harmonioso que eles sentem no trabalho; por que dessa ...

[Eles usam o termo atmosfera]... Nós que trabalhamos lá não percebemos isso; faz

parte do nosso dia a dia. Mas quem vem de fora vê isso... Os fornecedores também

sempre falam muito da ética; da importância da ética... Os fornecedores e os

clientes também. Diríamos que é a nossa grande bandeira.” (sócio de uma empresa

de porte médio no setor de distribuição de medicamentos) [4:17]

A preocupação em encontrar parceiros que compartilhem da mesma

filosofia de vida, nos leva a outro facilitador, que é a motivação criada pelo bom

relacionamento com todos os stakeholders da empresa, categoria esta de natureza

político-estratégica que será explicada posteriormente.

Continuando, o mesmo entrevistado explica ainda sobre a importância dos

valores no processo de mudança transformadora:

“Eu acho que a Economia de Comunhão coloca algumas bases; ela nos ensinou

como se colocam alguns valores que nós possuímos através do carisma do

Movimento dos Focolares, na prática. Aí você vai me perguntar, por que então você

não colocou antes? Mas é o objetivo próprio mesmo, de Quiara, que nos ensina a

colocar no dia a dia a prática do evangelho. No entanto, no mundo empresarial; é

muito comum você encontrar no mundo empresarial, no mundo político, pessoas

que dizem assim: ‘eu sou assim, mas isso não se aplica ... eu penso assim, mas lá no

parlamento não é assim...’ Ou seja, a pessoa se molda ao meio. Enquanto que na

Economia de Comunhão, nós percebemos que é plenamente possível moldar o

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150

meio aos nossos valores, àquilo que nós acreditamos. E encontramos a força na

unidade, no grupo. Com eventos como esse, por exemplo, essa chance é

fundamental... Me pareceu o seguinte: que eu não estou me forçando a manter no

mercado assim [ser ético num mercado onde não existe ética]. Enquanto eu tiver

clientes amigos; e eu vendia pelo relacionamento.... empresa ainda muito pequena;

com 15, com 12 funcionários, por aí... Eu vou cumprir com as minhas contas, mas a

minha empresa vai ter um certo ... vai ter um limite, de três, quatro anos..... Depois

não vou ter mais o que fazer..... E eu não acreditava que pudesse ter um estímulo

que impusesse ao mercado; criasse raízes; e que por trás dos valores que essa

empresa carrega, pudesse se impor e sobressair bem e, pelo contrário, até ter

vantagens competitivas... Não é fruto de sermões, não é fruto de discursos. É fruto

de... todos os dias um pouquinho; cada um de nós ............ mostrar a todos que

somos todos iguais... que temos funções diferentes, mas que somos todos

participantes... Isso gera um sentimento de igualdade, embora não se esqueça a

hierarquia, porque ela é necessária..... E que depois propicia esse novo ambiente.”

(sócio de uma empresa de porte médio no setor de distribuição de medicamentos).

[4:1 até 4:6; 4:13]

O interessante da citação anterior é que o próprio executivo não parecia ter

esperanças quanto à sobrevivência da empresa de forma ética, principalmente em

função do tipo de mercado no qual atua. Foi uma surpresa pra ele descobrir que

aquele tipo de comportamento poderia sim, não somente atrair mais pessoas que

buscassem um novo estilo de gestão, como também, nas suas próprias palavras,

“moldar o meio aos nossos valores”.

Por sua vez, esse conjunto de valores forma a visão responsável com relação

ao papel da empresa na sociedade; categoria esta de natureza ontológica, que está

explicada no tópico seguinte. No tópico sobre o diagrama da rede de relações

podemos perceber como as categorias de natureza axiológica se relacionam quase

que de forma central com as demais categorias e não somente com a F VISÃO

RESPONSÁVEL da relação empresa/sociedade.

Na citação a seguir, o entrevistado dá um exemplo de como a sua filosofia

de vida influenciou em um determinado problema e realmente favoreceu o

ambiente de equilíbrio, respeito e colaboração. O empresário conta como ele lidou

com um conflito entre dois de seus funcionários, onde nenhum dos dois queria

abrir mão de sua posição, o que terminaria por prejudicar a empresa como um

todo:

“E a gente tem experiência também, por exemplo, de um funcionário que estava há

quatro anos comigo e nunca tinha tido uma falta. Um dia chegou pra uma pessoa;

um gerente imediato; e disse, olha, eu não virei no sábado. O gerente disse, eu não

vou poder dizer nada, porque vou estar numa cirurgia e não vou estar aqui...

Conversa com o outro gerente. E foi na sexta-feira à tarde que o rapaz falou, não

venho....... Aí o gerente falou, agora já está escalado.... e ele, não venho... E foi

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151

participar de uma romaria. Aí chegou na segunda-feira, o gerente foi e marcou falta

no cartão dele. Aí ele ficou bravo. E disse pra mim.... Eu quero conversar; isso não

é justo; eu nunca faltei, agora o primeiro dia que eu falei já colocaram falta.... Eu

disse, olha, o que o gerente quis está feito e eu vou acatar, porque ele tem

autonomia pra fazer. Aí no outro dia amassou o cartão. Pra mim foi uma dor. Aí eu

chamei ele e o gerente, o que aconteceu que você fez isso aqui? Aí ele começou a

dizer que tinha tanto tempo de casa, que nunca tinha faltado e .... Eu fiquei quieto;

ouvi; ouvi; ouvi..... Falou tudo? Falei. Então agora eu vou falar. Isso que você fez, é

como se fosse um tapa na cara. Por quê? Porque isso é um desrespeito; isso é um

documento fiscal; um documento trabalhista. Como é que eu vou te pagar no fim do

mês? Ah, não precisa me pagar...... Mas eu não quero isso... Eu quero o seu bem.

Agora, você tem que entender que você tem responsabilidade aqui dentro. Não é

porque você nunca faltou que você pode jogar tudo isso fora ....... Concordo que

você nunca faltou; você é um ótimo funcionário pra mim. Não quero o seu mal. Eu

vou propor pra você: você vai ter uma advertência.... Ah, mas eu não vou assinar a

advertência... Se você não quer assinar não tem problema....... Só se ponha no meu

lugar; você como patrão e eu fazer isso com você. Você ia ficar contente? Aí eu

disse pra ele, a chave da felicidade é a seguinte: faça aos outros aquilo que você

gostaria que fizessem pra você. E não faça aos outros aquilo que não gostaria que

fizessem pra você. Então, comecei a explicar como pai... E não como se ele fosse

um empregado. Tendo ele como filho..... .... Eu não posso tirar o que o gerente fez,

porque ele fez uma coisa certa..... você faltou, teve que ter falta..... Aí, pra

contornar a situação... Eu tinha uma situação que precisava trabalhar no domingo. E

ninguém gosta de trabalhar no domingo. Só que tinha uma outra pessoa que tinha

faltado também, mas só que por outro motivo justo. E ele disse eu estou disposto a

trabalhar no domingo, já que eu faltei. O problema dele era não ganhar a falta,

porque nunca tinha faltado. Aí eu disse tudo bem; então vamos fazer o seguinte: se

o gerente tiver de acordo, você trabalha no domingo e substitui o sábado que você

faltou. Então, eu não te dou falta; você me serve e você trabalha no domingo. Daí

ele ficou feliz da vida. Todo mundo ficou contente. Primeiro, eu não perdi a

autoridade; segundo, não tirei a autoridade de nenhum dos gerentes, porque embora

eles tenham abonado a falta, eu vi junto com eles; ...... Ninguém perdeu nada. A

empresa ganhou. Então são esses tipos de conflitos, com um exemplo pequeno que

eu estou dando, que a gente procura (resolver). E com isso eles crescem. A gente vê

as coisas de uma outra ótica. Não é uma ótica de cima pra baixo. É um desafio

constante. Na Economia de Comunhão a gente aprende caminhando. Não tem como

falar, hoje eu sou um empresário de EdC.” (sócio de uma pequena empresa do setor

agropecuário). [18:19 até 18:23]

Aqui também parece que valeu o que foi mencionado pelo entrevistado na

citação de número 4:13; “não é fruto de sermões, não é fruto de discursos”.

Também não é fruto de regras rígidas ou lições e métodos. É um aprendizado

constante, diário, não há o “sempre certo” ou o errado, mas, uns aprendem com os

outros.

Até agora, focamos mais nas co-ocorrências entre as categorias F

CRENÇAS E VALORES – ambiente de respeito e confiança e F CRENÇAS

E VALORES – filosofia de vida. As categorias F CRENÇAS E VALORES –

filosofia de vida e F CRENÇAS E VALORES – ideal individual do líder

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152

também se apresentam intimamente relacionadas (são 147 citações co-ocorrentes).

Esta relação pode ser explicada pela importância de um novo conjunto de valores

na vida das pessoas como um todo e nos seus ideais. Muitos dos entrevistados

disseram acreditar nos valores de colaboração, ética e responsabilidade e essa

crença se transformava num ideal de expandir esses valores. Por exemplo:

“Como você deve saber...... ela é uma empresa super.... que a responsabilidade

corporativa está no seu DNA... ela é super engajada, super preocupada... e a gente

tem aqui um departamento bem grande... diferente da grande maioria das

organizações que têm uma pessoa que cuida da imagem corporativa e ao mesmo

tempo cuida da responsabilidade corporativa... aqui a gente tem uma equipe só

destinada à responsabilidade corporativa... e até pouco tempo atrás a gente ficava

abaixo da diretoria de assuntos corporativos... que engloba relações

governamentais, relações com a imprensa... mas esse ano, a gente deu um passo

bastante significativo... foi criada uma diretoria de sustentabilidade e essa diretoria

está subordinada diretamente ao presidente... ao diretor-presidente... então é uma

área totalmente independente de qualquer outra” (executiva de grande empresa no

setor de cosméticos). [13:1]

O interessante é perceber como uma grande empresa tem a preocupação

constante de difundir sua filosofia de vida. A entrevistada fala ainda da forma

como essa cultura da sustentabilidade foi e continua sendo incorporada pelo grupo

e passa de uma geração para outra.

(sobre o processo de aprendizagem do conceito de ser sustentável) “Eu acho assim;

eu percebo às vezes, que tem gente que é impressionante como muda de atitude,

como incorpora o conceito rapidamente, como faz uma mudança mais

significativa... tem gente que quando começa a perceber o impacto ambiental, por

exemplo, do consumo de copos plásticos, passa a trazer uma canequinha para o

escritório. Então, normalmente as pessoas levam essas coisas pra vida delas...

então, ... uns colaboradores levam esse aprendizado pras suas vidas e outros não

mudam tão radicalmente, mas em ambas as situações, eles entendem a filosofia de

trabalho da empresa e percebem que não é algo passageiro... não é uma moda...

não é uma coisa de marca... se fosse uma coisa de marca, fica pro departamento de

marketing... fica com o departamento de propaganda, mas não vem me encher o

saco... mas eles são diariamente cobrados por isso... vai pra um treinamento... e a

pessoa fala... vai falar com o chefe... o chefe fala... a pessoa ainda vai te perguntar;

você analisou o impacto ambiental disso? Você analisou o impacto social disso?

Então é assim... os gerentes todos têm meta ambiental pra cumprir. Então... aqui

dentro da .... é assim. Você percebe que é uma coisa da empresa. Se eu não me

adequar. Se eu não entender como uma coisa importante, eu estou fora.... Aqui na

empresa acontece... ele [o funcionário] pode não acreditar pra vida dele, ou, ele

pode ir pra casa dele e não reciclar o lixo, mas aqui dentro ele sabe que tem que

incorporar isso, porque senão não vai passar. É como se fosse um critério de

negócio. Da cultura organizacional mesmo.” [13:18 até13:20]

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153

Podemos perceber que os valores da organização parecem se misturar com

os valores individuais, até porque se os valores do individuo não combinarem com

os da organização, ele se sentirá a margem e os demais funcionários também

sentirão esse desequilíbrio. Por exemplo o executivo na citação a seguir, defende

que se nós temos uma crença e uma filosofia de vida no ambiente pessoal, não faz

sentido que, ao chegar no ambiente de trabalho, essas crenças se modifiquem:

“O que a gente sente, muito forte; pra quem crê... é que na Economia de

Comunhão, é que Deus não está ausente do mundo do trabalho. É muito forte a

providência, que chega das maneiras mais diversas... é um pedido que chega numa

hora diferente; é um dinheiro que entra... e, racionalmente, pra quem crê, você não

pode admitir que um Deus de amor...... que está dentro da sua casa... você saiu.... é

como se ele não estivesse mais com você? Então, no mundo do trabalho... Deus não

[estaria] ali... Até racionalmente, isso é uma incoerência. Se você corresponde aos

seus preceitos........ É o evangelho... Eu acho que a economia de comunhão, ela

também tem muita força; e hoje ela encontra muita força, porque você é .... Onde

você encontra as respostas.” (sócio de uma microempresa que presta serviços de

consultoria). [26:83]

A filosofia de vida e os ideais de vida também modificam a forma como se

enxerga o mercado. O jogo de soma zero torna-se um jogo de soma positiva:

“Tem lugar pra todo mundo. Eu tenho que ser melhor em fazer as coisas pros

outros. Eu vou ter sempre mercado....... Nós viemos aqui pra....... Nós vamos

procurar a educação do povo..... Além de gerar emprego; gerar renda, gera

satisfação àquele que recebe aquele produto barato. ...... Eles estão ali pra se

arriscarem mesmo.... um economista que perguntou pra mim: você já fez os

cálculos de quanto tempo vai demorar pra depreciar a máquina? Quanto é que vai

ter de retorno do capital? Eu disse, não. Primeiro, porque a máquina já está paga;

então, eu já paguei à vista com recurso próprio. É, mas seu dinheiro custa; se você

aplicar seu dinheiro tem um custo financeiro; tem, mas é mais barato que o banco -

eu não tenho spread; segundo, eu sei que eu vou gerar trinta empregos. Daí ele

disse que é um problema administrar pessoas; cada empregado é um problema. Daí

eu disse, é, mas nós estamos aqui pra resolver problemas.” (sócio de uma pequena

empresa do setor agropecuário). [18:29; 18:31]

Modificam-se os parâmetros de avaliação e o que se considera como

objetivo da empresa:

“Porque a empresa, ela tem um objetivo [nestes casos, o trabalho responsável faz

parte de sua filosofia e de seus objetivos].... as pessoas têm que estar lá de acordo,

porque senão... a eficiência cai.” (sócio de média empresa no ramo de fundição e

engenharia). [23:92]

Os valores se modificam e, consequentemente, todas as outras relações,

facilitando a mudança:

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154

“E a empresa ela tem essa função social. Ela tem essa... ela vai produzir alguma

coisa de bom pra comunidade... e quem trabalha nela também está dentro [deve ser

responsável], começando pelos dirigentes... Mas às vezes começa a procurar fora da

empresa aquilo que satisfaz; um hobby, sei lá. Não é que eu não goste... eu gosto

também de fazer alguma coisa. Mas de um jeito diferente. Uma coisa é você fazer

por gostar e a outra é fazer porque está aqui.......”. (sócio de média empresa do ramo

de fundição e engenharia). [23:74]

O entrevistado ressalta ainda a importância da realização pessoal dentro do

ambiente de trabalho e, para isso, o ambiente deve ser agradável. O ambiente de

respeito e confiança contribui para a motivação dos funcionários com relação à

mudança. Os mesmos adquirem a mentalidade de trabalhar de forma correta e

com respeito, principalmente porque experimentaram os benefícios dessa filosofia

de vida na prática.

A categoria F CRENÇAS E VALORES – ideal individual do líder

também está intimamente relacionada ao ambiente de respeito e confiança com 75

citações co-ocorrentes. Na percepção da pesquisadora, quase todos os

entrevistados pareceram enfocar muito a importância da liderança no ambiente da

empresa e, consequentemente, no processo de transformação. Era como se esta

categoria funcionasse como desencadeadora das demais, independente de o líder

desse processo ser um dos sócios, diretores, ou gerentes. No caso dessa amostra, a

maioria dos processos de mudança partiu de sócios ou alto-executivos.

“A gente não falava pros funcionários que éramos uma empresa de Economia de

Comunhão. Só pra alguns. Mas procurávamos mostrar que por trás da nossa vida

tinha um ideal muito maior do que trabalhar pra ganhar dinheiro... Então hoje a

empresa tem cento e trinta e poucos funcionários e de tempos em tempos a gente

reúne os últimos que entraram... reunimos todos e fazemos uma integração. E na

integração, nós contamos a nossa história pessoal, a nossa opção na Economia de

Comunhão, os objetivos da empresa e por que a empresa é uma empresa que busca

todos os dias esses valores, a ética, o compromisso social muito forte... É muito

interessante isso, porque, agora mesmo recentemente quando eu tava [falando com

uma pessoa] de recursos humanos, e ela diz que nesse momento de integração, ela

diz, em duas semanas eu vi aquilo que nunca tinha visto na minha vida; aqui dentro

todos somos muito iguais..., mas nem todos ....... E as decisões também...

estratégicas... tudo é tomado com o grupo. Jamais a direção toma uma atitude...

qualquer decisão tem que primeiro ver com no mínimo os seis subordinados mais

próximos......; com no mínimo os gerentes; cinco ou seis gerentes. Qualquer

decisão; seja admissão; demissão principalmente... Passa por um comitê, por uma

análise, procura-se saber o porquê a pessoa não está rendendo; se é algum problema

pessoal, se está passando por algum problema familiar..... Por exemplo, tinha uma

menina..... que tinha todos os motivos e mais um pra ser desligada da empresa. Aí,

o chefe do departamento resolveu desliga-la e disse, olha, porque não dá mais pra

segurar.... Quando tudo parecia já estar definido, ela foi chamada pra sala da

direção... E ela, aos prantos, dizia o seguinte: meu irmão está preso, meu pai

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155

separou da minha mãe, meu outro irmão é drogado e eu me separei do marido. Isso

tudo aconteceu em sessenta dias pra ela. Ela disse, como é que você quer que eu

esteja? Estou inclusive doente. E ela me mostrou assim a perna; totalmente cheia de

mancha. Tudo problema emocional. Então (ela disse), tem que mandar embora

mesmo. Eu não consigo render, não consigo....., porque... E ela foi... Lógico que ela

foi mantida. Fizemos um trabalho com ela. Mas isso tudo por quê? Por que não foi

analisado o fato, mas a pessoa.” (sócio de uma empresa de porte médio no setor de

distribuição de medicamentos). [4:14; 4:15]

No exemplo acima a situação da funcionária foi avaliada de diversos

ângulos. Quer dizer, a filosofia de vida, os valores de cooperação e respeito, são

todos considerados na decisão. O ambiente de respeito se torna causa e

conseqüência da propagação desses valores. Por exemplo, na citação a seguir, a

necessidade de mostrar um ideal maior do que mero distribuidor de produtos ou

serviços com aquela organização é mais importante do que qualquer

nomenclatura, como ser classificada como uma empresa do projeto de economia

de comunhão. Os líderes preferem que os funcionários sintam esse ideal de vida

no dia a dia e no ambiente da empresa.

“Muitos funcionários não sabem do projeto em si. Como dono da empresa, não

saio contando isso para os funcionários; não saio contando sobre a minha maneira

de conduzir o negócio. Muitos sentem isso com o tempo, não explicitamente da

economia de comunhão... eu parto da filosofia de que eu não vou ficar falando,...

muita gente não sabe nem o que é..... mas eu vou agir... felizmente eles percebem o

clima fraterno, solidário,... então todos aqueles valores... vão alimentar a

reciprocidade..... todos aqueles valores...numa empresa onde o convívio... Com

alegria, com liberdade...'Eu nunca fui muito de falar, falar... fazer discurso... o que

eles [funcionários] percebem é que tem qualquer coisa de diferente... então, a

pessoa acaba entendendo por causa da minha forma de trabalhar... e eu recebo uma

resposta..” (sócio de uma média empresa no setor de indústria e distribuição de

rolamentos). [5:10]

Os entrevistados de maneira geral, e principalmente os de economia de

comunhão, pareciam ver a organização como parte de um objetivo maior de vida.

Portanto, seu bem-estar é conseqüência, em parte, do bem-estar de toda a

sociedade. Eles acreditam que, se trabalharem em prol de um objetivo maior,

algum dia serão recompensados, de alguma forma. Alguns até mesmo

relacionavam a sua sobrevivência no mercado à “providência divina”, como por

exemplo:

“A proposta é da gente pagar os impostos. E é muito difícil. Mas a gente conta com

uma coisa que ninguém entende: como é que se consegue pagar o máximo, que

puder, logicamente, e ainda sobreviver nesse mercado? Se aquele que paga pouco

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156

já é difícil de viver... Aí vem a resposta chave: é a providência que chega, porque

na hora que você se dispõe que é um bem comum, aquilo, vai servir pra outras

pessoas. Agora, se eu paguei e o governo gasta mal, aí não é problema meu... Eu

tenho que fazer a minha parte.... Porque na revolução social, na revolução política,

na revolução empresarial... se você não começar a fazer...... Então, se você pensar

que a mudança está dentro de mim e que é o meu exemplo que eu tenho que dar, e é

a minha experiência que eu tenho que contar.... os outros vêem.” (sócio de uma

pequena empresa do setor agropecuário). [18:25]

“Era uma ânsia toda nossa de fazer alguma coisa na área da economia, de

empresas, que pudessem ser empresas mais...; que os lucros pudessem ajudar a

diminuir... essa desigualdade social que existe no nosso país.” (sócio de uma

microempresa que presta serviços de consultoria). [26:3; 26:4]

Resumidamente, os valores de ética, cooperação, colaboração e

responsabilidade parecem estar acima de qualquer outro, principalmente para os

executivos das empresas de economia de comunhão. Os entrevistados disseram

enxergar os resultados satisfatórios como conseqüência do que eles são e do que

eles acreditam.

4.1.3.2

As categorias de natureza ontológica

Esta família engloba quatro categorias: D CONCEITOS responsabilidade

X filantropia; D RELAÇÃO PATERNALISTA; F VISÃO RESPONSÁVEL

da relação empresa/sociedade e F VISÃO de mudança como processo. Ela

está relacionada com a forma pela qual o observador enxerga (ou percebe) a

realidade. Dependendo da sua visão de mundo, o sujeito pode enxergar a realidade

como única, objetiva e independente das ações do mesmo sujeito (este é o modelo

das ciências naturais e, consequentemente, amplamente adotado na gestão

tradicional). Neste caso, o sujeito separado da realidade, não exerce domínio nem

se sente responsável pela formação da mesma. Por outro lado, se acreditamos que

existam outras realidades possíveis e que nós, enquanto sujeitos, interagimos com

elas, poderemos também transformá-las. Neste caso, o sujeito passa a ser

responsável pela criação da realidade na qual ele está inserido, assim como

também é criado pela mesma.

A dificuldade proveniente da primeira categoria; D conceitos

responsabilidade X filantropia, pode ser explicada pela seguinte citação:

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157

“O que faz com que a filantropia seja uma coisa fácil das pessoas 'comprarem'...

porque é uma coisa que está completamente 'fora'... não é problema dele... se eu não

tenho problemas então eu ajudo os outros... a filantropia cabe assim como uma

luva.” (executivo de uma empresa de consultoria de negócios sustentáveis). [7:14]

O entrevistado explica ainda que há um fundamento cultural paternalista

relacionado à preferência pela filantropia. A política assistencialista redime o

sujeito da responsabilidade e da culpa.

Sobre a categoria F VISÃO RESPONSÁVEL da relação

empresa/sociedade, o mesmo executivo da consultoria sugere que a

responsabilidade deve ser um conceito que abrange todas as funções da

organização. Não há uma área ou departamento específico para isso. Segundo ele,

deve ser um conceito ligado à estratégia da empresa e esta é a maior dificuldade,

fazer com que executivos, gestores da mudança, percebam essa sutileza da

responsabilidade. Uma sutileza que está no próprio significado da palavra

responsabilidade e na diferença para o conceito de filantropia. Por exemplo:

“Nós, como somos uma consultoria... acho que temos dificuldades diferentes do

que as empresas estão encontrando com o problema. O meu problema, enquanto

consultoria, é explicar pras empresas o que eu não sou. Ou seja, a gente está

falando de negócios... está falando de estratégia, ... inclusive eu já trabalhava com

consultoria e estratégia antes... planejamento estratégico... e as coisas que eu faço

hoje... as preocupações que eu tenho hoje com os clientes são muito mais

estratégicas do que eu tinha antigamente... nós estamos falando de questões bem

essenciais... aspectos que podem viabilizar ou não a existência do negócio do

cliente no futuro. E eles [clientes], estão muito longe de entender o que é isso... O

problema, é que aqui no Brasil quando a gente fala de sustentabilidade, eu até já

escrevi sobre isso uma vez, as pessoas pensam que você está falando de plantar...

no interior do Amapá. E quando a gente fala de responsabilidade corporativa, as

pessoas pensam em filantropia. Pensam na creche...”

É interessante perceber a dificuldade que muitos empresários e executivos

têm de entender o conceito de responsabilidade. O executivo comenta que, o

trabalho dele como consultor é como o de um terapeuta. A pessoa que busca a

terapia sente que algo a incomoda, não sabe exatamente o que é, mas está disposta

a mudar. O terapeuta ajudaria a compreender a natureza do problema de forma a

facilitar a transformação. No caso da consultoria, não é muito diferente. Os

clientes que a procuram estão dispostos, de certa maneira, a mudar, o que já é a

maior parte do caminho. O consultor sente, entretanto, que no Brasil o conceito de

responsabilidade ainda se confunde muito com a filantropia. Do momento em que

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158

o conceito de responsabilidade torna-se mais claro para as organizações, ele toma

um rumo estratégico.

“Então uma grande dificuldade que a gente tem hoje, é explicar... é uma crise de

identidade, na verdade... e acho que é até erro nosso... a gente... quando a gente

começou a empresa, aí a gente entrou em contato com quem mais fazia isso no

mundo... então lá fora [parece que eles falam a mesma língua]... mas quando a

gente chega aqui no Brasil, o entendimento é completamente diferente... a palavra

sustentabilidade, a palavra responsabilidade corporativa, parece que tem uma

chave, que entra na cabeça das pessoas e leva as pessoas pra outro planeta.... tem

cliente que... os clientes que a gente consegue trabalhar, são os que estão mais

conectados com o trabalho lá fora... ou multinacional... são empresas que

encontram dificuldades, mas são as mesmas dificuldades que têm as empresas lá

fora... às vezes tem empresas q têm uma pessoa mais preparada na área de

responsabilidade corporativa... Mas são poucas. Está crescendo... até está havendo

uma movimentação no mercado... tem muita gente...... Nesse sentido, essa é a

grande dificuldade que a gente tem hoje... que é tratar de um tema estratégico e

conseguir tratar do tema [do assunto sustentabilidade/responsabilidade] no mundo

estratégico da organização, foi o principal problema que a gente teve até hoje... e

ainda temos na maioria das empresas. A gente trabalha num nicho de empresas que

já entenderam isso e que montam um espaço pra gente conversar com o presidente,

com o vice-presidente, com o diretor que efetivamente está tomando decisões de

negócios... a gente só consegue acabar um projeto com empresários que já possuem

a idéia de que responsabilidade não é investimento social.” [7:1; 7:4; 7:5]

De certa forma, a consultoria trabalha com clientes que já compreenderam

ou estão abertos à mudança cultural inerente à questão da responsabilidade. O

entrevistado acrescenta:

“A grande dificuldade: as empresas no Brasil são comandadas por um bando de

engenheiros e que têm dificuldade de ter uma visão de processo. Como se

pudéssemos parar no tempo.... O engenheiro não lida muito bem com mudança

cultural, com pessoas... ele não consegue enxergar... não consegue lidar com uma

série de tarefas que ele não consegue colocar no cronograma dele...” [7:6]

O mesmo entrevistado afirma que, uma vez que se adquire a visão de mundo

responsável e sustentável, não há como voltar atrás. Esta é uma nova forma de

enxergar o mundo que transforma toda a sua vida, todas as suas relações e,

consequentemente, suas relações com o mundo do trabalho e com a sociedade:

Desde que eu comecei a trabalhar, há quinze anos atrás [neste ramo]. Esse tipo de

empresa que está trabalhando com a gente... é difícil o cara voltar pra esse padrão

de ritmo [se referindo a atitudes antiéticas]... Dos que eu converso e consigo

trabalhar, a principal preocupação deles é..... dificuldade de entender mesmo....

primeiro, o tamanho da mudança cultural que isso é, porque eles querem fazer

isso... o máximo com o mínimo de esforço... e isso é uma coisa de DNA [é uma

postura para sempre]. É um esforço que faz você olhar pra dentro... e de novo, o

que faz com que a filantropia seja uma coisa fácil... como se o problema estivesse

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159

todo lá fora, então não é problema meu...” (executivo da consultoria de negócios

sustentáveis). [7:13]

Por outro lado, o trabalho responsável demanda pessoas com iniciativa e

capazes de se desprender da relação paternalista, muitas vezes característica da

sociedade brasileira. É o que está implícito na categoria D RELAÇÃO

PATERNALISTA.

Na citação abaixo, o executivo da empresa processadora de alimentos,

explica como foi o processo de fazer com que seus produtores enxergassem os

níveis hierárquicos de outra maneira:

“Tive dois aspectos que a gente sofreu muito no início. Primeiro foi sair desta

relação de paternalismo, que geralmente tinha, resultado de um governo..... que

vai fazer um plano lá de produção.... e de estufa. Daí vai lá determinada entidade,

ele doa tantos metros de plástico pra cada um, e depois nunca mais ninguém

aparece... e fica tudo do mesmo jeito. A gente, justamente, procurou trabalhar, por

isso que no começo foi mais difícil pra gente, a gente foi criando um, dois, três

nucleozinhos, 3 produtores e aí começaram a dar resultado e aí a gente ia

mostrando, foi bem passo-a-passo mesmo pra vencer estas primeiras barreiras”

(executivo de grande empresa no setor de processamento de alimentos). [1:49]

O executivo explica que foi um processo muito lento. Não é fruto de

discursos, não é fruto de metodologias e ações pré-concebidas, muito pelo

contrário: foi necessário que seus produtores sentissem no dia-a-dia a mudança e

as vantagens de ter autonomia sobre sua produção. O aprendizado no dia-a-dia

não é característica dessa empresa somente. Como vamos perceber na análise do

próximo tópico, sobre as categorias de natureza epistemológica, esse tipo de

aprendizado foi enfatizado pela maioria dos entrevistados. Podemos nos adiantar

afirmando que este fato pode ser confirmado pela freqüência significativa de

aparição da categoria e pelo número de categorias co-ocorrentes.

No exemplo a seguir, outro empresário conta como é difícil ligar com

pessoas que estão experimentando o aumento de sua autonomia e

responsabilidade pela primeira vez:

“As pessoas.... eu nunca procurei assim.... encarar a minha forma de pensar ... eu

sempre procurei respeitar o limite das pessoas e procurar incitar a liberdade... eu

procurava mostrar por meio de exemplos concretos. Como assim? Dava

responsabilidade [às pessoas que trabalhavam com ele]... Tentava ...... [inserir

aquelas pessoas como se] fossem parte desse todo... Muita gente adorou isso... em

compensação teve muita gente que entendeu isso como um ato de fraqueza meu...

'ah, ele faz isso porque ele não é capaz, ele faz isso porque não sabe ou, vamos

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160

enganar ele porque ele é ....'.... sempre tem gente que vê isso como uma fraqueza...”

(sócio de uma empresa média no setor de usinagem de peças) [6:5]

No caso do exemplo seguinte, a empresa trabalha muito com jovens recém

formados, assim como os próprios sócios são jovens também. Então, parece que

eles sofreram um pouco e suaram muito, porque também não sabiam ao certo o

caminho melhor a seguir, principalmente nessa relação com os funcionários. Pela

entrevista, deu a perceber que eles queriam dar autonomia, mas não sabiam nem o

“quanto” nem o “como”.

“Foi preciso a gente sacudir e tudo, porque senão...... [estava falando com relação

ao funcionário ser pró-ativo; tomar a frente do negócio; ter iniciativa]...... a menos

que ele se sinta perfeitamente integrado, ..... mas com o funcionário, você tem que

necessariamente ficar chamando para a realidade volta e meia... tanto que, isso nos

fez mudar uma rotina aqui que agora a gente estabeleceu que uma vez por mês [eles

fazem uma reunião].... mesmo com participação nos lucros assim.... mas só que não

estava rolando... não está rolando... há dois anos quase... então....... quando tinha...

maravilha... mas e quando não está bom? ... quando tinha [lucro], tava todo mundo

feliz...” (sócio de pequena empresa de informática). [12:17]

A categoria D RELAÇÃO PATERNALISTA tem freqüência baixa; ou

seja, ela foi encontrada em somente 16 citações. Sendo que dessas, 11 se referem

à entrevista de número 12 (exemplo anterior). Na percepção da entrevistadora,

havia falta de experiência tanto do lado dos sócios, com respeito ao

relacionamento com os funcionários, quanto do lado dos funcionários jovens, que

nunca tiveram outra experiência de emprego e não conseguiam perceber que a

relação de respeito lá dentro podia ser diferente das demais empresas. Nos casos

dos demais entrevistados, esta categoria não parecia consistir em uma dificuldade

significativa.

A forma pela qual o entrevistado e seus funcionários enxergam a relação

empresa/sociedade (F VISÃO RESPONSÁVEL da relação empresa/sociedade)

pode influenciar positivamente no processo de mudança e, consequentemente, na

construção de uma nova realidade. Dependendo da perspectiva filosófica, a visão

do que seja uma empresa e do seu papel na sociedade pode se modificar. Por

exemplo, no caso da grande empresa processadora de alimentos orgânicos, o sócio

comenta que seus produtores trabalham para ele, mas não como subordinados à

empresa. Ele enxerga que essa relação deve ser mais para uma parceria do que

para uma relação autoritária. Entretanto, para a parceria funcionar, seus

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161

produtores devem também enxergar a relação dessa maneira, o que, como já foi

comentado anteriormente, não é costume nesse mercado, muito competitivo e

especulativo. O executivo explica como foi importante, em um primeiro

momento, trabalhar no processo de aprendizagem com os produtores:

“Mas como já tinha uma cultura na empresa que era de fazer um trabalho correto, o

orgânico se inseriu.... mas um desafio mais técnico, de produção agrícola, não mais

de conceito... de relacionamento... É, como a gente trabalha com muito, com

produtores, com parceria com produtores rurais.... a gente tem uma produção

própria... mas tem muita parceria com produtores.... no primeiro momento é um

trabalho de conversão aí árduo porque existia sempre, vão sempre existir na questão

do orgânico.... uma idéia de que é menos produtivo, de que era caro, de que é muito

trabalhoso... muito feio, enfim.” [1:8; 1:16]

Continuando, o mesmo entrevistado, explica como conseguiu sair da relação

paternalista com a qual seus produtores estavam acostumados, o que engloba os

dois facilitadores desta família: F VISÃO RESPONSÁVEL da relação

empresa/sociedade e F visão da mudança como processo):

“A gente procurou muito, desde o início, não fazer uma coisa paternalista. Que

também, quando se está num programa governamental hoje, que joga pra produção

familiar sempre tem um tom muito paternalista, e aí acaba que o produtor sempre

fica dependente de um subsídio, de alguma coisa, de uma ajuda ... Ele fica muito

passivo, não participa do processo mais a fundo. E nós estamos desde o início, a

nossa filosofia sempre foi de fazer um negócio bom, a parceria firme e justa, porém

dentro da regra de mercado [dentro de uma economia de mercado; mercado justo].

Ou seja, o fato dele ser um produtor rural orgânico nosso aqui não quer dizer que

ele vai ter que ser alienado de como funciona o mercado. As regras de como

entender como é que o mercado funciona..... quais são as regras da responsabilidade

dele, ou seja a gente não subsidia nada. A gente trabalha com uma regra, a gente dá

a assistência técnica, naturalmente, fornece a tecnologia, fornece o

acompanhamento técnico, mas a obrigação de implantar isso lá, de fazer isso

acontecer, desse manejo é dele. Se ele não cumpre e a produção dele é ruim, ele

recebe por uma produção ruim, não recebe só por esforço, ele recebe por resultado.

Existe uma ...” [1:46]

Em suma, o único número de co-ocorrências realmente relevante dentro

dessa família, foi entre as categorias F VISÃO RESPONSÁVEL da relação

empresa/sociedade e F visão da mudança como processo (em 69 citações).

Além disso, são dessas duas categorias as maiores freqüências dessa família: 166

e 155 citações, respectivamente. O que faz sentido, pois ambos os conceitos

caminham juntos; a visão da empresa responsável que se sente parte da sociedade

normalmente demanda uma visão de mudança como um processo contínuo e vice-

versa.

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162

4.1.3.3

As categorias de natureza epistemológica

Essa família engloba seis categorias; são elas: D APRENDIZAGEM – não

há padrão a ser seguido, D APRENDIZAGEM - falta de capacitação e

continuidade de funcionários, D CONHECIMENTO limitado quanto ao

papel da empresa na sociedade, F CONHECIMENTO - abertura para novas

propostas em gestão organizacional, F APRENDIZAGEM no dia a dia e F

APRENDIZAGEM - preocupação com desenvolvimento de pessoas.

Estas são categorias que envolvem referências ao modo pelo qual

aprendemos e conhecemos o mundo. Está incluída, portanto, nossa capacidade de

fazer um estudo crítico, ou não, dos princípios, das hipóteses e dos resultados que

pudessem ter contribuído ou ainda, vir a contribuir, na mudança transformadora.

Dito de outra forma, este tópico engloba todas as referências com respeito à

capacidade ou dificuldade de aprender, conhecer e questionar.

Pode-se perceber que as freqüências dos facilitadores contidos nessa família

são altas (F CONHECIMENTO - abertura para novas propostas em gestão

organizacional - 177, F aprendizagem no dia a dia - 89 e F

APRENDIZAGEM - preocupação com desenvolvimento de pessoas – 146),

enquanto que as freqüências das dificuldades são relativamente baixas (D

aprendizagem – não há padrão a ser seguido - 34, D APRENDIZAGEM -

falta de capacitação e continuidade de funcionários – 43), exceto pela

freqüência da categoria D CONHECIMENTO limitado quanto ao papel da

empresa na sociedade, presente em 140 citações.

Começando pela categoria D aprendizagem – não há padrão a ser

seguido, esta não aparentou causar muita preocupação no processo de mudança

para os entrevistados. Sua maior co-ocorrência dentro desta família foi com a

categoria D CONHECIMENTO limitado quanto ao papel da empresa na

sociedade.

O entrevistado enfatiza na citação a seguir como o esforço inicial para

mudar visões e papéis deve ser grande, uma vez que não há padrão a ser seguido:

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163

“Independentemente de qualquer critério de sustentabilidade, é conseguir pessoas

dispostas, pessoas motivadas, pessoas alinhadas a esse conceito de retorno a médio

/ longo prazo, ou seja, você tem que fazer um pré-investimento em termos de

esforço, em termos de remuneração financeira acreditando na ação a médio/longo

prazo. Então, ... gente que já esteja apta do ponto de vista gerencial, do ponto de

vista de experiência e, ao mesmo tempo, compartilhando dessa idéia pra entrar de

cabeça num empreendimento desse tipo... Hoje o ponto mais difícil ... não tem

processos, não tem políticas, não tem procedimentos estabelecidos.... muitas vezes

não tem nem infra-estrutura de TI... há muita coisa ainda feita em EXCel, na ponta

do lápis, com relação à automação... então você tem um trabalho enorme... você

tem um dispêndio de esforço muito grande pra dar a estrutura mínima

OPERACIONAL para que essas empresas possam trabalhar de uma forma

eficiente.” (sócio de empresa de participações de porte médio) [8:8]

A própria natureza das crenças e valores presentes na administração

tradicional dificulta o questionamento de seus pressupostos e o processo de

aprendizado para uma nova empresa, baseada em novos valores.

A dificuldade encontrada por não haver um padrão ou modelo a ser seguido,

desencadeia outra mencionada na citação 13:22, a dificuldade em medir o impacto

dessas ações sociais e ambientais, por exemplo:

“Às vezes a pessoa entendeu, sabe que tem que considerar aquilo e aí tem aquela

dificuldade que eu te falei; ela não percebe como aquela ação dela está afetando

negativamente... daí fica tudo mais difícil... então às vezes ele age de má fé....

porque não agiu... ou sabia que ele tinha que considerar aquilo, mas ele não

conseguiu visualizar porque não é tão fácil... a gente não está acostumado...... os

MECANISMOS DE MEDIÇÃO dos impactos sociais e ambientais ainda não estão

totalmente claros, desenvolvidos... não estão totalmente estabelecidos no mercado...

então a maior dificuldade nossa é essa: tentar criar, de uma forma mais clara,

mecanismos de medição.” (executiva de grande empresa no setor de cosméticos)

[13:22]

A categoria D CONHECIMENTO limitado quanto ao papel da empresa

na sociedade difere da categoria D CRENÇAS E VALORES – pensamento

administrativo tradicional, no sentido de que, na primeira, a dificuldade é

epistemológica. Dito de outra forma, a dificuldade é decorrente do fato de não ser

considerado, na epistemologia positivista, que o sujeito interaja e tenha papel

fundamental na criação da realidade, sendo capaz, portanto, de transformá-la.

Uma vez que o sujeito é considerado passivo, não existe a opção de questionar

estes mesmos valores.

A categoria mencionada refere-se à grande dificuldade em se questionar as

bases do ideal individualista, a visão do liberalismo econômico, a visão de

empresa totalmente voltada para a maximização de lucros dos acionistas, de forma

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164

a mudar para um ideal de reciprocidade e cooperação. No ideal individualista

perde-se, de certa forma, a visão do “todo”. Por exemplo, o entrevistado na

citação a seguir recorda sobre a visão fragmentada que temos dentro de uma

organização, o que acarreta a perda da noção de nossa real participação na mesma,

assim como a participação da empresa na formação da sociedade.

[com relação à mudança de mentalidade] “Como eu trabalho com isso aqui, eu

percebo muito. Existe ainda, como um todo, no mercado, não diria que é exclusivo

da... empresa.... mas uma falta de conhecimento, ou uma compreensão equivocada

de que a responsabilidade corporativa são essas ações externas.... de filantropia, de

assistencialismo.... então a grande dificuldade, no meu ponto de vista, é realmente

você fazer com que cada pessoa dentro da organização entenda que conceito é esse

.... e que consigam [assimilar]... porque você passa essa mensagem e as pessoas,

'tudo bem'... compra a mensagem porque... como se fosse na escola... a professora

passou e você decora... mas somente a visualização dos impactos sociais e

ambientais nas decisões de negócios é que é difícil... até pra gente que trabalha com

isso todos os dias....... [ela cita Capra, Conexões Ocultas], porque são coisas que

não são tão fáceis de você perceber no dia a dia... então às vezes uma pessoa que

trabalha com compras aqui na Natura; ela está comprando de um fornecedor... é

difícil pra ela entender que a forma como o fornecedor age e o fato de ela estar

comprando e viabilizando o negócio daquele fornecedor, pode ter um impacto

muito forte na nossa sociedade e às vezes até em alguma coisa pra ela, no futuro....

que seja a violência no lugar que ela mora.... ou... como um todo... que as coisas

vão e voltam... tudo tem influência em tudo...” (executiva de grande empresa no

setor de cosméticos) [13:12; 13:13]

A entrevistada comenta ainda sobre a dificuldade para essas pessoas em

fazer associações para toda a cadeia produtiva. Em pesquisas, muitos funcionários

se contradizem e chegam a afirmar, por um lado, que a empresa como um todo é

ética e responsável, mas ao questioná-lo quanto à responsabilidade do seu chefe

ele já não concorda. Ele pode chegar a dizer que o seu chefe não se comporta de

forma responsável. O que a executiva quis dizer é que muitos não têm a noção de

que o chefe faz parte, ou melhor, “é” a empresa, assim como ele mesmo, o

funcionário, também é parte da empresa.

“O que acontece muitas vezes, que a gente percebe até nas nossas pesquisas, é que

às vezes a pessoa desconecta a ação dela com a empresa... então se você faz uma

pergunta na pesquisa: 'você considera que a [empresa 13] tem uma gestão

responsável?'... todo mundo coloca ALTO GRAU, 'eu acho que a [empresa 13] tem

uma gestão responsável em alto grau'... Só que quando você vai perguntar sobre

coisas da vida dele [funcionário], do colaborador, por exemplo, se pergunta sobre o

gestor dele... se ele é ético, se ele é transparente, se ele explica os critérios que ele

utiliza para avalia-lo, às vezes o colaborador fala 'não'... muita gente responde que

não... 'O seu gestor promove as pessoas que devem ser promovidas?'... muitas vezes

eles falam não... então a gente fala, 'nossa, se ele fala que a empresa dele é

responsável, mas o chefe dele não é, ele não está entendendo... o chefe dele faz

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165

parte da empresa...' e isso acontece muito.... de desconectar a empresa como um

todo das ações pontuais dos colaboradores no dia a dia.... então, a maior dificuldade

é das pessoas conectarem que cada uma delas no dia a dia... todas as pessoas são

parte da organização. E ficarem atentos pra realmente cobrarem.... essa...... de todo

mundo, nem que seja do próprio chefe...” (executiva de grande empresa no setor de

cosméticos) [13:12; 13:13; 13:24; 13:28]

Novamente, percebemos pela citação abaixo, a menção às dificuldades

associadas à mudança de filosofia, mudança de cultura ou mudança da forma

como se enxerga a organização e a sociedade e a dificuldade em se reproduzir

esse aprendizado para funcionários e parceiros. As entrevistas dão a entender que,

solucionadas as questões filosóficas, os problemas econômicos e financeiros não

parecem gerar dificuldades significativas:

"E depois, o mais interessante da Economia de Comunhão... o fato de você colocar

em comum parte do lucro, era a parte menor; a meu ver; era a parte mais simples. O

mais difícil é mudar uma cultura dentro da empresa; transformar uma cultura do

individualismo pra cultura da ajuda, da confiança, reciprocidade, da fraternidade.

..... Entre os próprios trabalhadores, principalmente". (sócio de uma empresa de

porte médio no setor de distribuição de medicamentos) [4:11]

Nesta família epistemológica, os maiores conjuntos de co-ocorrências

surgiram entre os facilitadores. Na verdade, os três facilitadores se completam

naturalmente no dia a dia da empresa. Ou seja, de forma a facilitar o processo de

mudança, as pessoas, em primeiro lugar, devem estar abertas a novas propostas

em gestão. Entretanto, essas novas propostas em gestão organizacional necessitam

de pessoas capacitadas.

A maior parte dos entrevistados enfatizou a preferência pela aprendizagem

na prática do dia a dia para formar seus funcionários, como, por exemplo, na

citação a seguir, onde aparecem as três categorias de facilitadores: F

CONHECIMENTO - abertura para novas propostas em gestão

organizacional, F APRENDIZAGEM no dia a dia e F APRENDIZAGEM -

preocupação com desenvolvimento de pessoas:

“Não é fruto de sermões, não é fruto de discursos. É fruto de... todos os dias um

pouquinho; cada um de nós ............ mostrar a todos que somos todos iguais... que

temos funções diferentes, mas que somos todos participantes... Isso gera um

sentimento de igualdade, embora não se esqueça a hierarquia, porque ela é

necessária..... E que depois propicia esse novo ambiente.” (sócio de uma empresa

de porte médio no setor de distribuição de medicamentos) [4:13]

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166

É grande a preocupação dos dirigentes da empresa quanto à educação de

seus funcionários, assim como a preocupação também de mostrar isso

diariamente.

“Muitos funcionários não sabem do projeto em si. Eu, como dono da empresa, não

saio contando isso para os funcionários; não saio contando sobre a maneira de

conduzir o negócio. Muitos sentem isso com o tempo, não explicitamente da

economia de comunhão... eu parto da filosofia de que eu não vou ficar falando,...

muita gente não sabe nem o que é..... mas eu vou agir... felizmente eles percebem o

clima fraterno, solidário,... então todos aqueles valores... vão alimentar a

reciprocidade..... todos aqueles valores...numa empresa onde o convívio... Com

alegria, com liberdade...Eu nunca fui muito de falar, falar... fazer discurso... o que

eles [funcionários] percebem é que tem qualquer coisa de diferente... então, a

pessoa acaba entendendo por causa da minha forma de trabalhar... e eu recebo uma

resposta...” (sócio de média empresa no setor de indústria e comércio de

rolamentos) [5:10]

Todos os entrevistados, e principalmente os de economia de comunhão,

demonstraram sua preocupação diária com a formação do pessoal. Além disso,

eles preferiam que seus funcionários percebessem o seu modo de trabalhar mais

nas atitudes diárias do que no discurso.

“Com relação aos nossos funcionários, a gente começou agindo... e lógico, em

algumas oportunidades, a gente conversa sobre isso com eles. Mas acho que muito

mais a gente tenta imprimir na maneira nossa de nos relacionar com eles, com

clientes, com fornecedores... a gente age dessa forma... agora assim, formalmente,

algumas vezes a gente senta, e conversa um pouco mais sobre a teoria; sobre as

bases das nossas ações. Acho até que a gente tem que se envolver mais, envolve-los

mais no campo assim, das idéias que estão por detrás do que a gente faz....” [24:8]

“Então, nós começamos a desenvolver as pessoas, .... cinco anos depois nós já

estávamos, aproximadamente com 90 funcionários... as pessoas.... eu nunca

procurei assim.... encarar a minha forma de pensar ... eu sempre procurei respeitar o

limite das pessoas e procurar incitar a liberdade... eu procurava mostrar por meio de

exemplos concretos. Como assim? Dava responsabilidade [às pessoas que

trabalhavam com ele]... Tentava ...... [inserir aquelas pessoas como se] fossem parte

desse todo... Muita gente adorou isso... em compensação teve muita gente que

entendeu isso como um ato de fraqueza meu... 'ah, ele faz isso porque ele não é

capaz, ele faz isso porque não sabe ou, vamos enganar ele porque ele é ....'....

sempre tem gente que vê isso como uma fraqueza... A gente procura desenvolver a

SOLIDARIEDADE... A gente procura desenvolver a cultura do 'dar'... porque a

pessoa que está do outro lado da mesa, é pra quem você quer fornecer o seu

serviço... você não está lá pra enganar, você não está lá para tirar vantagem

financeira... não tem que 'ganhar dinheiro a qualquer custo'... Então temos todo um

processo cultural... que demora... e a gente está no meio do caminho” (sócio de

média empresa no setor de usinagem de peças) [6:9]

Os entrevistados, de forma geral, se referiam à aprendizagem no dia-a-dia

como algo plenamente assimilado pela cultura organizacional. Eles pareciam

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167

partir do princípio de que era esta a forma natural na qual se daria o aprendizado.

Em nenhum momento eles mencionaram métodos, ações pré-determinadas,

modelos ou lições práticas pré-concebidas. O aprendizado fazia parte de todo um

processo que une, principalmente, as três categorias de natureza filosófica e que,

apesar de muitos pontos semelhantes, é particular a cada uma das empresas. Os

executivos pareciam possuir essa noção muito clara em suas mentes. Eles sentiam

falta sim, de trocar idéias, experiências e encontrar outros que compartilhassem

dos mesmos fundamentos filosóficos, porém, sabiam que não havia uma regra

geral para o pleno funcionamento de uma empresa dita “ética”.

“A gente acredita e a gente tem essa estratégia [de formar pessoas]. Através da

educação é que a gente deve formar pessoas melhores, um dos nossos princípios

aqui não é formar profissionais melhores, nós queremos formar pessoas melhores.

Se tivermos pessoas melhores nós teremos profissionais melhores... veja que você

vai encontrar também na nossa matéria que realmente a gente está aprendendo a

fazer, não posso dizer pra você que isso a gente tem implementado, com sucesso,

com todos os casos de sucesso que você pode imaginar... mas não, nos estamos

aprendendo como se faz isso no dia-a-dia, enfrentando todos os dilemas,

enfrentando todas as dificuldades inerentes a esse processo.” (executivo de uma

grande empresa no setor financeiro). [15:40]

De forma geral, as maiores freqüências dentro dessa família se encontram,

principalmente, nos facilitadores e, quanto à dificuldade, no conhecimento

limitado com relação ao papel da empresa na sociedade. Pôde-se constatar pelas

entrevistas que, realmente, a preocupação com a educação e o desenvolvimento

faz parte de todo um contexto de transparência, confiança, cooperação e respeito.

Porém, esses valores muitas vezes não são freqüentes nas organizações. De forma

a chegar-se a eles, é necessário questionar o modo de gestão característico da

administração tradicional. É um processo de aprendizado, entretanto, que não está

terminado e nunca vai estar. Segundo os próprios entrevistados, é uma

aprendizagem diária, onde todos dentro da organização aprendem com os demais

integrantes e, principalmente, com seus erros.

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168

4.1.3.4

As categorias de natureza político-estratégica

Esta família engloba as categorias que fazem menção aos jogos de poder,

tanto no interior da empresa quanto relacionados a stakeholders. São as categorias

e sua respectivas freqüências: D divergência de visões na liderança (6), D

relacionamento com stakeholders (27), F força do grupo como facilitador (54),

F relacionamento ético com stakeholders (96), além de duas categorias de

natureza estratégica: F diferencial para o mercado (66) e F questão de

sobrevivência (51).

Podemos perceber que, também nesse grupo, as freqüências dos

facilitadores são maiores do que as das dificuldades, dando particular ênfase ao

relacionamento ético com todos os tipos de stakeholders. A maioria dos

entrevistados relatou possuir relacionamentos com os stakeholders baseados mais

na confiança do que em contratos e burocracia.

“Eles percebem que é uma empresa séria, gostam de trabalhar com a gente.” (sócia

de microempresa no setor de comércio de livros) [16:27]

“Nós temos um relacionamento muito bom com os fornecedores.” (sócio de

empresa média no setor de fundição, engenharia e máquinas) [23:53]

Ainda com relação aos relacionamentos:

“Outro dia mesmo, conversando com um representante... e ele, falando sobre

algumas coisas; achei interessante o comentário dele; ele percebeu, desde que ele

começou a trabalhar com a gente... que a gente tinha uma maneira de conduzir os

negócios diferente, como estilo de vida diferente. Ele vê que a gente não é aquele

empresário apegado, com todos os controles, de ficar em cima das coisas... Mas que

a gente valoriza a qualidade de vida... que ele vê que não somos nós que estamos na

frente das coisas ali. Que ele vê ali quem atende... E por outro lado, como a gente

consegue levar as coisas direito, a gente tem um crédito, em tudo que a gente

propõe; tem a questão da confiança... Esses dias eu contratei uma empresa pra .. de

um atacadista.... aí eu fui fazer um contato direto com a empresa... Mas eles não

exigiram assim, nada.... quando eu falei qual era a empresa... e eles se conhecem...

os representantes; .... não exigiram mais nada.... faturou lá pra mim e eu mandei a

documentação em seguida.” (sócio de pequena empresa no setor de comércio e

papelaria) [25:11 até 25:16]

“E os relacionamentos de confiança tornam as coisas muito mais fluidas.” (sócio de

microempresa de consultoria) [26:95]

Em sua maioria, os entrevistados falam em parcerias e nunca em “levar

vantagem sobre” alguém ou algum stakeholder. Por exemplo:

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169

“De uma forma geral, é isso. De uma forma geral o que nós temos visto, é o

seguinte... nós estamos tentando partir de... uma mobilização que está havendo em

relação a um projeto com os fornecedores ... enfim... em dado momento, nós

decidimos que era o momento de engajar os fornecedores em práticas voltadas para

a responsabilidade social... sustentabilidade. Não só engajar o fornecedor.... mas

como banco fornecedor.... Mas também estimular o grupo, a empresa a adotar estes

padrões, este... mesmo que nem fique mais com o Banco .... como cliente, mas

como que se eles pudessem incorporar estes conceitos no dia-a-dia das empresas

até, nós estamos falando de mil empresas, ... é muito grande com elas. Nós

começamos com um grupo piloto de 15 empresas... começamos a discutir durante

um ano. Discutimos, nós trouxemos um consultor e, aceitamos grupos de trabalho

porque para discutir como que a gente poderia colocar estes princípios, estes

conceitos na relação banco com fornecedor e também dentro da esfera da empresa,

independente do banco" (executivo de empresa grande do setor financeiro) [15:43

até 15:46]

Da mesma forma, quando se tem dificuldades nos relacionamentos com os

stakeholders, estas são significativas e prejudicam o processo de mudança. Nesta

pesquisa, particularmente, percebemos uma ênfase muito maior nas facilidades

provenientes do relacionamento ético e baseado na confiança do que nas

dificuldades com stakeholders, por não estarem acostumados a trabalhar de forma

ética, como por exemplo:

“No nosso caso a maior limitação é ainda... é o fornecedor, o fornecedor está na

ponta da cadeia. É muito difícil você fazer o fornecedor entender, aquele cara, no

nosso caso estamos trabalhando com peixe, aquele cara que vem criando peixe há

10 anos da mesma maneira jogando os mesmos restos de frango dentro de um

tanque, enfim alimentando da maneira dele, manejando da maneira dele, é onde nos

encontramos as maiores resistências a esta mudança... Agora também esse, aquele

que não produz dentro do padrão de qualidade, de sustentabilidade enfim ele vai

acabar ficando fora porque nós vamos acabar ficando com aquele que se adequar.

Mas ele é mais lento pra se adequar, até por uma questão cultural, por uma questão

educacional por uma série de coisas, mas a cadeia de suprimento geralmente é onde

tem as maiores dificuldades na adequação... No caso dos nossos funcionários está

sendo um pouco mais fácil, porque nós estamos formando a empresa do zero, nos

não estamos colocando esta cultura dentro de numa empresa que tem 30 anos de

mercado, nos estamos formando a empresa. Então nos estamos contratando as

pessoas, desde que eu entrei aqui há 1 ano atrás, nos mudamos pelo menos 80% das

pessoas, mesmo que já estavam lá na empresa. E nos estamos contratando, hoje se

você pegar, o executivo mais velho, sou eu, que tenho 45 anos. Nós temos um

grupo extremamente jovem de executivos, temos pessoas extremamente voltadas,

nós já estamos contratando, e treinando, e fazendo as pessoas dentro desta

mentalidade.” (sócio de pequena empresa no setor de pescados e agropecuária).

[10:21; 10:26]

Abaixo, outra menção às dificuldades com fornecedores:

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170

“É difícil pra empresa [no caso, o fornecedor] achar que ela é parte do problema...

ela parte do princípio de que o problema são os outros... Se a empresa tiver poder

de pressão, ela pode até mudar os fornecedores junto com ela... Mas, mudar as

empresas dos fornecedores no sentido deles trabalharem junto com você pra

encontrar soluções... isso não são todas as empresas que querem... ela quer que o

cara mude... mas não quer que o cara questione você também... ela quer que ele

mude, mas que fique do jeito que você queria que ele ficasse.” (sócio de

microempresa de consultoria em negócios sustentáveis) [7:27]

Muitos entrevistados relataram acreditar que trabalhar de forma correta; ser

ético será um diferencial de mercado no longo prazo, por exemplo, pelo fato dos

clientes se sentirem mais seguros com uma organização que trabalha de forma

correta. Outros ainda percebiam como uma questão mais de sobrevivência do que

de diferencial; ou seja, o empresário que não se adequasse a essa nova tendência

seria banido do mercado. Por exemplo:

[Com relação à perda de competitividade por estar trabalhando corretamente em um

mercado como o brasileiro] “Eu acho que tem, sem dúvida. Mas acredito que vai

ser por um período muito pequeno que isso vai acontecer. Por quê? Porque as

empresas que tiverem este tipo de prática elas naturalmente vão ficar fora do

mercado, principalmente do mercado internacional... Então, eu acho que com o

tempo eu acho que estas empresas vão ficar limitadas em temos de crédito e em

termos de acesso ao mercado. Então, fazer bem feito no futuro, já é hoje, um fator

de competitividade. Se você for hoje trabalhar com clientes sérios, trabalhar com os

clientes certos, trabalhar com grandes redes, trabalhar com grandes clientes

internacionais. Existe uma vantagem clara se você for seguir as regras e você tiver

um padrão de conduta adequado, então eu acredito que o que hoje gera um pouco

de limitação, no futuro próximo e em outros casos já é um fator de

competitividade.... Agora também esse, aquele que não produz dentro do padrão de

qualidade, de sustentabilidade enfim ele vai acabar ficando fora porque nós vamos

acabar ficando com aquele que se adequar.” (sócio de pequena empresa no setor de

pescados e agropecuária). [10:15; 10:17; 10:19; 10:23]

Muitos deles justificaram ser uma questão de sobrevivência porque a própria

sociedade está demandando que as empresas sejam mais transparentes:

“Mudar a prática, e não somente o discurso, faz parte de toda essa mudança

cultural... mudar o discurso é fácil, o problema é botar em prática... Uma das coisas

mais importantes em responsabilidade pra mim é que responsabilidade pressupõe

transparência... Diferencial competitivo...... a sociedade está demandando que as

empresas sejam mais transparentes...” (sócio de microempresa de consultoria em

negócios sustentáveis) [7:18]

Há ainda pessoas que acabam aprendendo à força, como diz o entrevistado

na citação 7:10:

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171

“Tem gente que tem esse conceito como ideal de vida mesmo e têm outros que

aprendem na 'base da porrada'.” (sócio de microempresa de consultoria em

negócios sustentáveis)

Muitas vezes os líderes desse tipo de mudança percebem que algo está

errado, mas não têm noção do que devem fazer exatamente. O entrevistado da

empresa de consultoria relatou ser este um bom começo para a mudança: admitir

que se tem um problema.

A freqüência da categoria D divergência de visões na liderança é

relativamente baixa, se comparada às outras (são 6 citações ao todo). Esta

categoria refere-se aos conflitos decorrentes de divergências naturais de visões

entre líderes ou entre os sujeitos do processo de mudança. Pode ser explicada pela

citação 7:24:

“As empresas que trabalham comigo são empresas grandes... Às vezes o

movimento [de mudança] começa e nem é o principal cara da organização que

acaba tendo contato com a gente... às vezes é um funcionário de responsabilidade

corporativa que começa a perceber que não é isso... que não é filantropia, que não

é... ele começa a entender que esse tipo de coisa não vai levar a lugar nenhum... ou

às vezes é um gerente alto, que começa a ver os sistemas lá fora... são as pessoas

que acabam percebendo que precisa fazer algo... que acabam começando... É claro

que daí sempre surgem os conflitos com os demais membros e líderes da

organização... mas isso nem é uma questão só da sustentabilidade, mas vale pra

qualquer questão estratégica. Se você vai num grupo de gerentes e diretores e

entrevista, sempre tem um grupo que está mais 'antenado' e outro grupo que está

achando que isso é besteira, ... sempre tem um cético num grupo maior...” (sócio

de microempresa de consultoria em negócios sustentáveis)

Muitos entrevistados afirmaram se sentir mais motivados pela força de um

grupo que compartilhe das mesmas idéias, como por exemplo, as empresas que se

filiaram ao projeto de economia de comunhão. Alguns dizem que se sentiam

muito sozinhos trabalhando de uma forma ética no meio dessa 'selva'. Eles

afirmam que facilitou muito o processo, ter encontrado outros que pensam da

mesma forma, tanto pra trocar experiências, como para trabalhar junto etc.

[Com relação à aceitação por parte dos funcionários]. “Houve uma certa melhora,

porque eles também entenderam que a gente tem uma lógica de administrar um

preço. Porque antes você tinha uma visão da administração, mas não tinha uma

troca de experiências que hoje temos nas outras empresas... Então empresas bem

organizadas hoje nos servem de exemplo pra nós nos organizarmos também.

Porque é uma empresa pequena, familiar, administrada por pessoas que não são

administradores.” (sócio de pequena empresa no setor agropecuário) [18:4]

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172

Em suma, percebemos algumas questões de ordem estratégica e política nas

entrevistas, principalmente nos relacionamentos com stakeholders, além das

motivações: diferencial competitivo e sobrevivência no mercado. O interessante

foi que esses dois facilitadores surgiram principalmente nos entrevistados de

empresas de responsabilidade social corporativa, já que os empresários das de

economia de comunhão, por sua vez, tinham um ideal de vida e um objetivo com

a organização qu vai muito além da noção de vantagem competitiva.

4.1.3.5

As categorias de natureza socioeconômica

Esta família envolve as categorias que estão relacionadas a tudo que envolva

o social ou econômico. A categoria de maior freqüência nessa família é a F

GANHOS econômicos, sociais e de auto-realização com 150 aparições. De uma

maneira geral, os entrevistados citavam mais os ganhos que eles adquiriram

trabalhando de maneira correta, do que os custos. Normalmente os custos se

referiam em boa parte a impasses da legislação e burocracia, como por exemplo:

“A terceira dificuldade é a dificuldade de legislações, você pra fazer certificações,

ainda são poucas as instituições que têm. As legislações ainda são complexas ou às

vezes incompletas. Você tem dificuldades de saber exatamente o que as pessoas

querem pra produzir um produto orgânico, pra produzir um produto com um selo,

enfim ...” (executivo de uma pequena empresa no setor de pescados e

agropecuária).

Ou ainda, se referiam aos problemas derivados de se trabalhar na terra do

“jeitinho”, da propina que se paga para se livrar da burocracia:

“E é muito difícil realmente. Por exemplo... quando no início do ano... a gente já

paga uma carga tributária elevadíssima... a gente paga uma carga tributária total

sobre serviços de quase 16%. Total. Juntando a quantidade de impostos... sei lá...

que a gente ainda tem pra pagar... a gente tem uma carga tributária elevadíssima...

16% a 20% é muita coisa pra um faturamento de uma micro ou pequena empresa. E

o chato é que você nesse país, você não vê qual é a contra-partida do governo. Por

exemplo, você está pagando imposto... e o que reverte pra você? Ou pra sua

empresa? Pelo contrário, tudo é muito difícil... como é um país extremamente

burocrático... por exemplo, você sendo da vida comum [pessoa física] mesmo, você

já encontra milhões de dificultadores para qualquer coisa que você queira fazer...

tendo empresa, é ainda pior, porque cada papel, cada certidão... o mundo de

certidões que você tem que tirar. é gigantesco. Então você tem uma opressão da

parte da máquina do governo... uma empresa, pra viver... que eu acho grave... não

sei como a gente sobreviveu...” (sócio de pequena empresa de informática). [11:12]

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173

Muitos entrevistados mencionam uma série de custos adicionais por se

trabalhar de forma correta, principalmente aqui no Brasil. São custos com

impostos, encargos ou questões trabalhistas e eles dizem que ninguém vê

realmente o retorno desses pagamentos, por parte do governo. Além disso, o

mercado não pagará a mais pelo fato da empresa ser ética, ou responsável. Isso se

não levarmos em consideração, também, os custos de pressão psicológica ou

estresse que surgiram, como na citação seguinte:

“A gente tem 2 funcionários, mas só... mas é um perrengue... não dá mais vontade

de contratar mais ninguém... A gente cumpre tudo que tem que cumprir, mas é um

custo de pressão, de estresse... gigantesco, porque você está.... Mas se por um lado,

seguindo as regras eu me protejo de um pepino futuro [do funcionário entrar na

justiça... alguma coisa assim]... por outro, a gente vive o dia a dia numa danada de

uma pressão, porque está a mercê de sindicato, de leis que podem [prejudicar o

empregador]... e numa empresa como a nossa. Realmente pequena... e se um dia

chega assim, se o sindicato resolve que aumentou a contribuição trabalhista... daí

pega uma parte da grana deles [funcionários] e da nossa.....” (sócio de pequena

empresa de informática). [11:16]

“Tem uma lei trabalhista pesada que serve pra ferrar o contratador... .... uma

empresa toda certinha... 45% das pessoas que saem de lá, entram na justiça....

entram direto, mesmo recebendo. Tem sempre algum detalhezinho, algum

meandro........ Por isso algumas empresas se te mandam embora, já não te pagam,

esperando que o funcionário vá entrar na justiça de qualquer maneira. Tem uma

empresa, que é a Embratel né... a gente ficou sabendo que ela já tem um fundo de

reserva para processos trabalhistas... ESSE É O CUSTO BRASIL...” [11:15]

Outra entrevistada que faz menção ao problema dos altos impostos:

“Mas, se eu falar pra você as dificuldades... uma das dificuldades é ...os impostos.

Nós somos uma empresa simples, enquadrada no simples, mas, a gente paga quase

6% em cima das vendas brutas. Depois vem o lucro e o ICMS. No ICMS... nós

temos vários fornecedores do Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul... a gente

compra muitos cartões deles, que vendem bastante... são cartões bonitos. Mas aí,

eles têm só 12% de ICMS, nós temos 18%, então eu pago esses 6%. Vem na nossa

guia a diferença. Então é uma aventura... tem que estar controlando tudo... nesses

últimos três anos, quem faz todos os contatos sou eu; com todos os representantes.”

(sócia de microempresa no ramo de comercio de livros) [16:7]

Apesar de todos os problemas decorrentes da alta carga tributária e da

corrupção, os entrevistados não cogitavam não pagar impostos. Quando eles se

encontravam em uma situação realmente limite, eles diziam postergar o

pagamento:

“Por exemplo, nessa época mais problemática, a gente começou a não recolher

certos impostos. Quer dizer, formalizava, mas não recolhia. Ficamos devendo. Pra

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174

num futuro, depois, ..... numa época a gente teve que tomar essa atitude pra não

quebrar de uma vez. Mas não escondemos os impostos... deixamos pra pagar mais

tarde.” (sócio de pequena empresa no ramo de comércio de papelaria) [24:44]

Outra dificuldade que faz parte dessa mesma família, porém um pouco

menos mencionada do que a dos custos por trabalhar correto foi a relacionada com

fatores externos. De certa forma os fatores externos à empresa se misturam um

pouco com esses custos. Por exemplo, até mesmo a burocracia começa como um

problema externo, mas do momento em que a empresa resolve trabalhar de forma

correta, aquilo vira um empecilho e ela pode perder mercado se seus concorrentes

estão burlando as leis. A perda de competitividade, com uma freqüência de

aparição em 33 citações, pode surgir daí. A empresa perde competitividade se

seus concorrentes trabalham de maneira incorreta e burlam a legislação baixando

seus preços. Se os consumidores no mercado não tiverem preocupados com a

procedência do produto, gera uma perda de competitividade para a empresa que

tenta ser ética, transparente e responsável. No entanto, estas foram sugestões de

problemas que partiram da entrevistadora, tanto que os entrevistados não deram

muita importância a esse tipo de dificuldade. Muito pelo contrário, em sua maioria

eles diziam que o fato de eles serem responsáveis, transparentes e éticos facilitava

a vida deles e gerava ganhos, tanto financeiros como sociais ou de auto-

realização. Isso pôde ser visto pela alta co-ocorrência entre esta categoria dos

ganhos econômicos e os três facilitadores da família de categorias de natureza

axiológica. Retornando aos produtores de orgânicos que trabalham com a empresa

processadora de alimentos, por exemplo, que passaram por um processo de

mudança de mentalidade e comportamento:

“Os convertidos aí.... uma palavra bem.... essa conversão... "Que é quem converte a

sua produção".... que estão bem, estão tranqüilos quanto a isso, estão muito

satisfeitos com o resultado disso. A gente tem...... ahhhhh... concluindo um trabalho

de mapeamento disso, com estudo em termos de ganhos sócio-econômicos mesmo

que eles tiveram, principalmente, os produtores nossos, comparativamente com o

bom produtor convencional. E os primeiros resultados têm sido muitos positivos,

muito mesmo, se unidos à filosofia natural do orgânico e ao modelo de trabalho que

a gente trabalha com eles, que a gente implantou, o resultado em termos de ganho,

de qualidade de vida, de poder aquisitivo mesmo, de ascensão social aí dos

produtores foi mesmo muito interessante, muito interessante.” (sócio de uma

grande empresa no setor de processamento de alimentos). [1:45]

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175

Sem contar com todos os outros ganhos, que não necessariamente ou

exclusivamente financeiros;

“Pra você ter uma idéia, hoje eu trabalho pra multinacionais que o pessoal chama os

meus funcionários pelo nome. 'Se tem fulano pra você me mandar aqui? Onde ele

está? Manda ele que eu quero que ele venha aqui...' E isso você não consegue do

dia pra noite. Você consegue com um trabalho depois de 10 anos.... E a partir do

momento que as pessoas percebem isso, elas vêm te questionar ou vêm te perguntar

e aí é a oportunidade de você contar qual é essa proposta. Esta é a política que a

gente normalmente adota; ou seja, eles percebem que a empresa tem .... que você

tem uma série de vantagens estratégicas que normalmente não se vê por aí. “ (sócio

de média empresa no ramo de usinagem de peças) [6:15]

“A gente está mostrando pra eles “Olha, nos estamos fazendo e obtendo o resultado

prático com isso.” Então, há um entusiasmo muito grande das pessoas, as pessoas

vêm, perguntam se informam e a gente ta gerando esta cultura ao mesmo tempo.”

(executivo de pequena empresa no setor de pescados e agropecuária) [10:39]

Muitos entrevistados viam também que aquela forma de trabalhar com

transparência e confiança no funcionário, elevava a produtividade deles:

“E um dia, chegando aqui na minha empresa, parece que veio uma luz, por que

você não divide uma parte dos lucros com os empregados?” (dono de pequena

empresa no setor de pescados e agropecuária) [17:10]

O mesmo entrevistado continua:

“Só que tem um detalhe; se vocês dividirem por todo o número de funcionários que

têm, vocês vão ganhar uma parte. Se tiver menos pessoas, vão ganhar mais. Não

com o intuito de mandar gente embora, mas de purificar o ambiente, porque tinha

muita gente que às vezes ficava na sombra de outros, como muitas vezes acontece.

Então, essa proposta resolveu duas coisas; a primeira, de melhorar a renda deles, de

partilhar aquilo que ganhávamos; o segundo ponto, de também tirar aquelas pessoas

que não estavam interessadas... Resumindo, o resultado apareceu muito; muito mais

do que na época ....... Porque a manutenção baixou, a produtividade aumentou bem

e, conseqüentemente, o lucro apareceu e eu pude dividir mais. Ao ponto até de eles

comprarem carro, comprarem terreno, fazer casa...” [17:12; 17:15; 17:16]

Os executivos de empresas de economia de comunhão falam muito na

providência divina, o que, para eles, não deixa de ser um ganho:

“É que na Economia de Comunhão, é que Deus não está ausente do mundo do

trabalho... É muito forte a providência, que chega das maneiras mais diversas... E

eu vejo aqui que chega [a providência]. Como é que eu comecei a importar? Eu

comecei a importar de um representante de uma empresa italiana. E nós não

tínhamos capital... e nós fomos para a Itália... ???? não sei o que lá... um mercado

enorme brasileiro... e estavam presentes as maiores empresas italianas... o maior

grupo italiano; o maior grupo europeu de ...??????? E.... carta de crédito??? Não

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176

tenho condições de levantar carta de crédito de 40, 50 mil reais... não tenho... .. e

eles começaram a nos fornecer sem carta de crédito. Mas fomos até lá... olho no

olho; eu e meu sócio; conversamos.... não falamos nada de movimento... Foi a

maneira de conversar; maneira de ser sincero. Hoje somos sócios. E eu estou

abrindo o mercado pra eles; o mercado está crescendo; o setor está muito

concorrido... mas um relacionamento de confiança. Então, uma das coisas que a

gente sente, que as coisas progridem quando há relacionamento de confiança.”

(sócio de microempresa de consultoria) [26:83; 26:84; 26:89]

Alguns executivos de empresas de responsabilidade social corporativa

tinham ainda financiamentos de fundos, por isso foi criada a categoria sobre a

facilidade decorrente de acesso a crédito e financiamento, porém sua freqüência

não se mostrou relevante. Outros dois entrevistados disseram que suas empresas

foram motivadas a desenvolver a região na qual estavam inseridas, motivo para a

criação do facilitador relacionado ao desenvolvimento da região, também de

freqüência não relevante.

Resumindo, o mais importante na análise dessa família é perceber que há

certo grau de dificuldade proveniente dos custos por trabalhar de forma correta

sim, em sua maioria, relacionados a impostos, legislação e burocracia no Brasil,

porém, mais importante é perceber que, por outro lado, os entrevistados deram

muito maior ênfase aos ganhos provenientes dessa filosofia de trabalho.

4.1.4

O diagrama das redes de relações

O tópico anterior teve a intenção de auxiliar na resposta à primeira parte da

pergunta de tese: QUAIS são, as dificuldades e os facilitadores em um

processo de mudança organizacional transformadora em organizações

produtivas no sentido de adotar uma perspectiva mais ética, humana e

ecologicamente engajada; apresentando uma noção geral das categorias mais

mencionadas pelos entrevistados e uma prévia de algumas co-ocorrências mais

importantes dentro de uma mesma família.

Já no presente tópico, buscamos por uma análise que pudesse auxiliar na

resposta a segunda e terceira parte da pergunta de tese: COMO e POR QUE se

manifestam os facilitadores e as dificuldades em um processo de mudança

organizacional transformadora em organizações produtivas no sentido de

adotar uma perspectiva mais ética, humana e ecologicamente engajada?

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177

Com o auxílio da ferramenta “query” do software Atlas.ti versão 5.0,

buscamos pelas citações co-ocorrentes entre as vinte e seis categorias, calculadas

de duas em duas categorias. De posse das co-ocorrências mais relevantes

(escolhemos como relevante um número igual ou acima de vinte citações entre

categorias co-ocorrentes) e no intuito de buscar explicações para as duas últimas

partes da pergunta de tese, foi feito um diagrama de rede de relações entre as

categorias escolhidas (ver diagrama 1).

Figura 2: Diagrama de rede de relações entre categorias com maiores co-ocorrências.

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178

Das vinte e seis, foram escolhidas catorze categorias nesta fase da análise

(com base no critério de maiores números de citações co-ocorrentes). Ao lado do

nome de cada categoria há dois números entre chaves: o primeiro número refere-

se à freqüência de aparição da categoria, considerando todos os documentos

utilizados na unidade hermenêutica; enquanto que o número da direita se refere ao

número de categorias co-ocorrentes, considerando esse grupo somente de catorze

categorias. De seis tipos de relação presentes nesta ferramenta do software

Atlas.ti, foram utilizadas quatro neste estudo:

== para “é associado com” – quando as categorias se completam, ou uma

contribui na criação da outra. Não há uma relação de causa e efeito que seja

unilateral neste caso.

=> para “é causa de” – neste caso, utilizou-se esta relação para quando uma

categoria pudesse ser explicada em parte como um resultado da outra. Definir

como uma relação exata de causa/efeito parece muita presunção.

<> para “contradiz” – nesta relação as duas categorias se contradizem e

ocorrem na mesma citação. Pode ser o caso de o entrevistado ter se utilizado do

oposto para explicar a outra categoria. Pode ter sido o caso dele ter feito uma

crítica a outro ponto de vista, após ter mencionado o próprio, ou ainda, pode ter

sido uma menção ao seu ponto de vista ao mesmo tempo em que ressalta a

dificuldade que tem com funcionários ou demais stakeholders de posse de outras

opiniões.

[] para “é parte de” – quando uma categoria é subconjunto de outra. Esta

relação pode parecer similar à inversa de “é causa de”. Mas ela foi escolhida para

situações mais sutis, nas quais uma das categorias pode ter sido gerada em parte

pela outra.

Como já foi mencionado na metodologia, a co-ocorrência é dada pelo

Atlas.ti, mas a escolha do tipo de relação esteve sujeita à interpretação dos relatos

pela pesquisadora, como veremos a seguir.

Em primeiro lugar, como já pudemos perceber pela análise das famílias, as

categorias de natureza axiológica possuem as maiores freqüências e, como era de

se esperar, se relacionam com um número maior de categorias. Ou seja, elas têm

números significativos de categorias co-ocorrentes.

Desta primeira família (axiológica), entraram no diagrama todas as

categorias participantes. Em primeiro lugar, o “ideal do líder” aparece na posição

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179

central e se relaciona com outras onze categorias do mesmo diagrama.

Percebemos nas entrevistas que, independente do ideal, fosse ele um objetivo

maior de contribuir no desenvolvimento da sociedade, como aparece nos

entrevistados de economia de comunhão, ou fosse a motivação pela vantagem

competitiva ou sobrevivência, como em algumas entrevistas de responsabilidade

social corporativa, a vontade da liderança parecia ter desencadeado a maior parte

dos processos de mudança pesquisados. O que condiz com o diagrama. Das onze

categorias relacionadas a esta, escolhemos como relação de “associação” as

seguintes: “filosofia de vida”; “ambiente de respeito e confiança”; “visão de

mudança como processo”; “visão responsável da relação empresa/sociedade”;

“CONHECIMENTO – novas propostas em gestão organizacional”;

“APRENDIZAGEM – preocupação com desenvolvimento de pessoas” e

“APRENDIZAGEM no dia a dia”. Na verdade, as categorias filosóficas estão

intimamente relacionadas. As categorias de natureza ontológica compõem

citações sobre a forma como enxergamos o mundo e a realidade. Nossas crenças e

valores (categorias axiológicas) são criados pela forma como enxergamos a

realidade e ao mesmo tempo a criam. Para mudar crenças, valores e a forma como

vemos o mundo, necessitamos de uma epistemologia que possibilite reaprender e,

para isso, criticar os pressupostos fundamentais da realidade que conhecemos.

Estas relações são muito mais circulares do que diretas, ou de causa / efeito.

Podem ser em espiral, como proposto em Leitão e Rousseau (2004:686).

Além das relações de associação, a categoria “ideal do líder” parece ser em

grande parte, direta ou indiretamente, causa de “ganhos econômicos, sociais e de

auto-realização”. É importante lembrar que, nesta categoria de “ganhos”, foram os

próprios entrevistados que afirmaram ser ela conseqüência do comportamento

ético e responsável. Como podemos perceber, há nove categorias relacionadas

com a de “ganhos” e todas elas foram classificadas como relações de “causa”.

Voltando ao “ideal do líder”, essa categoria apresenta também relação de

“contradição” com a dificuldade resultante do “conhecimento limitado quanto ao

papel da empresa na sociedade”. Ao mencionar essa dificuldade, algumas vezes os

entrevistados ressaltavam seus ideais e filosofia de trabalho. A categoria

“relacionamento ético com stakeholders” foi classificada como parte da “ideal do

líder”. E, finalmente, da mesma forma que o “ideal do líder” se contradiz com a

dificuldade resultante do “conhecimento limitado quanto ao papel da empresa na

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180

sociedade”, ela também se contradiz com as dificuldades geradas pelo pensamento

administrativo tradicional.

Os outros dois facilitadores dessa mesma família, “ambiente de respeito e

confiança” e “filosofia de vida” se relacionam com as demais categorias quase

que da mesma forma que o “ideal do líder”, salvo uma ou duas co-ocorrências a

menos.

Todas as categorias pertencentes à família epistemológica apareceram no

diagrama. Duas das dificuldades (“não há padrão a ser seguido” e “falta de

capacitação e continuidade do funcionário”), apesar de apresentarem número de

co-ocorrências acima de 20, só apresentaram relação com a dificuldade restante,

“conhecimento limitado quanto ao papel da empresa na sociedade”. Escolhemos

como tipo de relação, que as duas primeiras seriam “parte” desta última.

Os facilitadores da família epistemológica, por outro lado, apareceram

relacionados a várias outras categorias, o que já foi explicado anteriormente pela

natureza das relações entre as categorias filosóficas. O mesmo serve para as duas

categorias de natureza ontológica que foram incluídas no diagrama. As duas são

facilitadores que parecem se relacionar de forma circular ou em espiral com as

demais categorias de natureza filosófica.

Pra completar, a categoria com respeito aos “ganhos”, como já foi dito, foi

classificada como resultado das demais em função das próprias observações dos

entrevistados e a categoria relacionamento ético com stakeholders foi classificada

como “parte” das suas categorias co-ocorrentes. Na percepção da pesquisadora, as

relações com a segunda categoria se apresentam de forma mais sutil do que com a

primeira, sendo este o motivo da diferenciação.

4.2

Conclusão parcial da análise dos dados

De forma a apresentar um resultado parcial para a questão da tese, é

necessário que retornemos à pergunta:

Considerando as dimensões: filosófica (ontológica, epistemológica e

axiológica), econômica, política, sociológica, administrativa e estratégica;

QUAIS são, COMO e POR QUE se manifestam os facilitadores e as

dificuldades em um processo de mudança organizacional transformadora

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181

em organizações produtivas no sentido de adotar uma perspectiva mais ética,

humana e ecologicamente engajada?

No intuito de buscar uma resposta à primeira parte: o “QUAIS”, as

categorias foram divididas em famílias e foram analisadas suas freqüências de

aparição. Já as respostas para as duas outras partes da pergunta, o “COMO” e o

“POR QUE” foram em parte resgatadas na comparação do resultado das

freqüências das categorias e em parte na interpretação do diagrama de redes de

relações.

A partir da análise da tabela 2, pudemos notar que as maiores freqüências se

localizaram nas categorias de natureza axiológica. Como já havíamos percebido,

os valores exercem importância central na formação da opinião acerca dos demais

facilitadores e dificuldades. Há os valores que contribuem positivamente na

mudança; que são os valores éticos, de colaboração, cooperação, responsabilidade

e há os valores que dificultam a mudança transformadora, valores esses que

formam as bases do pensamento administrativo tradicional. Entretanto, os

facilitadores são mais lembrados nas entrevistas, no que diz respeito a sua

freqüência e diversidade, tanto é que são três as categorias para valores

facilitadores e somente uma para valores que dificultam o processo de mudança.

A categoria referente às dificuldades causadas pelo “conhecimento limitado

quanto ao papel da empresa na sociedade” também apresentou freqüência alta.

Entretanto, muitas vezes os entrevistados faziam referência a esse problema como

dificuldade de maneira geral, mas não que eles estivessem passando por essa

dificuldade necessariamente.

Pudemos perceber em ambos os entrevistados, tanto os de economia de

comunhão quanto os de responsabilidade social corporativa, uma grande

preocupação com a aprendizagem. Os três facilitadores de natureza

epistemológica apresentaram freqüências elevadas e semelhantes nos dois tipos de

empresário.

Uma diferença encontrada dentre os entrevistados, entretanto, foi na

categoria sobre o ambiente de confiança, da família axiológica. Os entrevistados

de EdC fizeram maior menção aos valores de cooperação que tornam o ambiente

agradável para o trabalho (categoria F CRENÇAS E VALORES – ambiente de

respeito e confiança) do que os entrevistados de RSC, o que está de acordo com a

percepção geral da pesquisadora a respeito das entrevistas. Todos os entrevistados

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182

se mostraram altamente preocupados em manter o equilíbrio no ambiente de

trabalho, porém, os empresários de EdC pareciam dar atenção especial a este

aspecto. Fosse a empresa pequena, média ou grande, os entrevistados de EdC

pareciam conhecer, ou tinham como objetivo conhecer a fundo, cada membro da

organização, assim como tinham também, cuidado especial com cada um deles.

Dentre as questões de natureza ontológica, a categoria referente à facilidade

gerada pela “visão responsável da relação empresa / sociedade” também foi mais

mencionada pelos entrevistados de EdC do que pelos de RSC, o que está coerente

com o percebido pela pesquisadora durante as entrevistas. A categoria “F

CRENÇAS E VALORES – ideal individual do líder” apresentou freqüência

elevada tanto para os executivos de EdC quanto para os de RSC. Entretanto, as

motivações intrínsecas a esse ideal demonstrado pelo líder entrevistado, parecia

diferir nos dois estilos de empresa. Os resultados encontrados com o programa

Atlas.ti não poderiam determinar esse tipo de motivação, o que só poderia ser

percebido pela análise da pesquisadora sobre todo o processo de entrevistas. Ou

seja, o “ideal individual” nos entrevistados de EdC parecia estar mais relacionado

a um objetivo maior, de contribuir no desenvolvimento de toda a sociedade –

explicando a maior freqüência da categoria “F VISÃO RESPONSÁVEL DA

RELAÇÃO EMPRESA/SOCIEDADE” nas entrevistas de EdC. Faz sentido,

portanto, eles terem se referido mais à responsabilidade da empresa para com a

sociedade como um todo. Já as freqüências do “diferencial para o mercado” e da

“questão de sobrevivência” se apresentaram relativamente maiores para os

empresários de RSC, o que condiz com muitos de seus depoimentos a respeito de

seus objetivos com relação à organização. O “ideal individual” dos entrevistados

de RSC parecia estar mais relacionado à percepção dos executivos sobre o futuro

do mercado globalizado. Eles acreditam, e já começam a experimentar isso em

seus mercados, que o mundo globalizado irá demandar cada vez maior

transparência e responsabilidade por parte das organizações. Aquelas que não

conseguirem acompanhar essas demandas ficarão de fora.

Os entrevistados em sua maioria mencionam “ganhos” provenientes do

trabalho responsável, muito mais do que “custos”. Quando eles dizem ganhos,

eles se referem de uma maneira geral a ganhos sociais também, assim como de

realização profissional. Já os custos se referem principalmente às perdas

provenientes de impostos sem contrapartida, entraves burocráticos e corrupção.

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183

Foram encontradas nove categorias co-ocorrentes para a categoria de

“ganhos”. De acordo com os relatos dos entrevistados, poderia até haver os custos

mencionados acima decorrentes do trabalho ético e responsável, mas, os ganhos

eram maiores, pelo menos na concepção deles.

Resumindo, o diagrama nos forneceu uma visão ampla da questão. Os

facilitadores de natureza filosófica são os mais freqüentes e eles mantêm uma

relação forte entre eles, relação esta que foi interpretada como uma relação cíclica

ou em espiral que está em constante transformação. Ao mesmo tempo em que os

novos valores pautados na ética e na colaboração formam uma nova realidade,

eles também são constantemente formados pela mesma. Na concepção de

Heráclito, a essência é a mudança e, consequentemente, o curso natural da vida é a

mudança.

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Conclusão

5.1

Conclusões finais

Partindo de estudos e de experiências empresariais que já mostraram ser

possível adotar uma gestão mais ética, humana e ecologicamente engajada, esta

pesquisa teve por objetivo compreender a natureza dos problemas e facilitadores

inerentes a um processo de mudança organizacional transformadora.

Para isso confrontamos os resultados de uma pesquisa bibliográfica com os

resultados de depoimentos de executivos que vivenciaram processos de

transformação, para a seguinte questão: Considerando as dimensões: filosófica

(ontológica, epistemológica e axiológica), econômica, política, sociológica,

administrativa e estratégica; QUAIS são, COMO e POR QUE se manifestam

os facilitadores e as dificuldades em um processo de mudança organizacional

transformadora em organizações produtivas no sentido de adotar uma

perspectiva mais ética, humana e ecologicamente engajada?

Em função da própria natureza da mudança paradigmática, os resultados da

literatura corresponderam às nossas expectativas de que não fosse possível

encontrar uma, e somente uma, resposta possível para o problema. A mudança

paradigmática (no sentido abordado por Kuhn) demanda um período no qual

ocorre o conflito entre paradigmas. Da síntese desse processo surgirá outro

paradigma dominante para um período de ciência normal, até que outros

paradigmas entrem em conflito novamente. Supondo que atravessamos uma fase

de questionamentos e conflitos, é de se esperar que encontremos na literatura, a

coexistência de diversas opiniões e questionamentos diferentes, sem gerar,

necessariamente, uma resposta coesa e única.

A princípio, há os autores (GREY, 2004; HERNANDEZ e CALDAS, 2001:

32; SILVA e VERGARA, 2003) que mencionam a própria dificuldade

proveniente de uma simplificação em torno do termo “dificuldade”, reduzindo-o a

“resistências”. “Resistências” estão relacionadas a resistências a mudanças de

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185

“coisas”, que são mudanças adaptativas. Autores como Watzlawick et.al. (1973),

McWhinney (1997b) e Silva (2003) explicam essa dificuldade pela nossa própria

limitação para com o termo mudança. Outros (FORD, FORD e McNAMARA,

2002; GREENWOOD e HININGS, 1996; MORGAN, 2005; RAMOS, 1981;

SILVA, 2003; WATSON, 2005) explicam ainda, que tal limitação está

fundamentada na visão modernista e no relativo esquecimento da racionalidade

substantiva no mundo de hoje. Consequentemente, na nossa dificuldade em

questionar esses mesmos valores que formaram a visão modernista de mundo, o

que faz desta uma dificuldade epistemológica.

Nos textos como os de Aktouf (2002), Almeida e Leitão (2003), Ashley

(2003), Chanlat (1999), Motta (1986) e Serva (1997), encontramos exemplos de

empresas éticas, humanizadas e responsáveis. Os autores mencionam as

dificuldades e o que facilitou os processos de mudança, normalmente derivados

do modo de pensar. Entretanto, a ênfase parece ser muito mais sobre os valores

que dificultam a mudança, associados normalmente aos “valores da administração

tradicional”, do que sobre os valores que facilitam. De certa forma, é esta uma

dificuldade axiológica.

Por outro lado, quando nos deparamos com alguns exemplos de discurso do

empresariado brasileiro (“Conversa de presidentes”, RELATÓRIO DE

SUSTENTABILIDADE DO BANCO REAL ABN AMRO, edição 2003/2004),

ou com referências encontradas em pesquisas como as de Bruni (2002; 2005),

Brandalise (2003) e Pinto (2004), já encontramos uma ênfase maior nos “outros”

ou “novos” valores pautados na colaboração, cooperação, atitudes éticas e

responsáveis. Diríamos, portanto, que há uma ênfase maior sobre os valores que

facilitam a mudança (o que correspondem a facilitadores de natureza axiológica),

tanto no discurso encontrado no relatório mencionado acima, quanto no resultado

de pesquisas dos autores supracitados. Com relação ao “COMO” e “POR QUE”

isso acontece, esses autores entendem, acreditam e já fizeram menção à existência

de um processo gradual de mudança para uma sociedade fundamentada em

valores éticos, de responsabilidade, cooperação, solidariedade e sustentabilidade.

Eles confirmam o que muitos autores (FORD e FORD, 1995; GIDDENS, 1984;

HERACLEOUS e BARRETT, 2001) já haviam constatado; que a mudança é um

processo de construção social, onde são criadas novas realidades dentro do

processo de comunicação. Esses empresários acreditam que sejam,

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186

simultaneamente, mentores, seguidores e criadores do processo de mudança. Ou

seja, nesse discurso do empresariado as dificuldades de natureza ontológica e

epistemológica já não são mais presentes.

Diferentemente da teoria e do que afirma, por exemplo, Grey (2004), sobre

a insistência em discutir resistências, os empresários do relatório e os autores

citados no parágrafo anterior parecem se referir mais às motivações e facilitadores

do que a essas ‘resistências’, sendo que tais facilitadores são de natureza

axiológica; relacionados aos novos valores.

Se retornarmos a abordagem de Kuhn, podemos sugerir que as visões dos

diferentes autores se encontram em conflito e em períodos diferentes do conflito.

Enquanto algumas pesquisas estão em processo de questionamento do paradigma

dominante na sociedade moderna, considerando-o precursor e base de todas as

dificuldades da mudança transformadora, outros estudos parecem já ter passado

por esta fase. Estes últimos encontram-se, portanto, em um momento de síntese do

dilema e focam em um novo paradigma que tem suas bases em valores mais

humanistas; o que explica o foco dos primeiros em dificuldades, enquanto dos

últimos, em facilitadores do novo paradigma. De certa forma, a discussão dos

autores sobre o assunto versa em torno de dificuldades e/ou facilitadores de

natureza filosófica.

A análise dos dados, assim como a análise da pesquisa bibliográfica, nos

levou, principalmente, às bases filosóficas do problema da mudança. Dentro da

dimensão filosófica, o resultado da pesquisa empírica nos permitiu identificar as

maiores freqüências nas categorias de natureza axiológica. Como já ressaltamos,

os valores mostram-se de extrema importância na formação da opinião acerca dos

demais facilitadores e dificuldades. Há os valores que contribuem positivamente

na mudança; que são os valores éticos, de colaboração, cooperação,

responsabilidade e há os valores que dificultam a mudança transformadora,

valores esses do pensamento administrativo tradicional. Porém, os facilitadores

são mais lembrados, no que diz respeito a sua freqüência e diversidade, tanto é

que são três as categorias para valores facilitadores e somente uma para

dificuldades.

A categoria referente às dificuldades provocadas pelo “conhecimento

limitado quanto ao papel da empresa na sociedade” também apresentou freqüência

alta. Entretanto, muitas vezes os entrevistados faziam referência a esse problema

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187

como dificuldade de maneira geral, mas não que eles tivessem atravessando essa

dificuldade necessariamente.

Pudemos perceber em ambos os entrevistados, tanto os de economia de

comunhão quanto os de responsabilidade social corporativa, uma preocupação

com a aprendizagem. Os três facilitadores de natureza epistemológica

apresentaram freqüências semelhantes nos dois tipos de empresário. Uma

diferença ente eles que foi encontrada, por outro lado, foi na categoria sobre o

ambiente de confiança da família axiológica. Os entrevistados de EdC

mencionaram muito mais os valores de cooperação como facilitadores que tornam

o ambiente agradável para o trabalho.

Dentre as facilidades de natureza ontológica, a visão responsável da relação

empresa / sociedade foi muito mais mencionada nos entrevistados de EdC. Está

coerente com o que foi percebido nas entrevistas. O “ideal” nos entrevistados de

EdC está mais relacionado a um objetivo maior, de contribuir no desenvolvimento

de toda a sociedade. Faz sentido que eles tenham se referido mais à

responsabilidade da empresa para com a sociedade como um todo. Da mesma

forma, as freqüências do “diferencial para o mercado” e da “questão de

sobrevivência” se apresentaram relativamente maiores para os empresários de

RSC, o que condiz com muitos de seus depoimentos a respeito de seus objetivos

com respeito à organização. O “ideal individual” dos entrevistados de RSC

parecia estar mais relacionado à percepção dos executivos sobre o futuro do

mercado globalizado. Eles acreditam, e já começam a experimentar isso em seus

mercados, que o mundo globalizado irá demandar cada vez maior transparência e

responsabilidade por parte das organizações. Aquelas que não conseguirem

acompanhar essas demandas ficarão de fora.