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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO E SISTEMAS
LUCIANO CZERMAINSKI GONÇALVES
ESTUDO DO POSICIONAMENTO EM RELAÇÃO AO
DESENVOLVIMENTO DAS FUNÇÕES DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES COOPERATIVAS DO
SUDOESTE DO PARANÁ
CURITIBA
2007
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LUCIANO CZERMAINSKI GONÇALVES
ESTUDO DO POSICIONAMENTO EM RELAÇÃO AO
DESENVOLVIMENTO DAS FUNÇÕES DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES COOPERATIVAS DO
SUDOESTE DO PARANÁ
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção e
Sistemas da Pontifícia Universidade Católica
do Paraná como requisito parcial para a
obtenção do título de Mestre em Engenharia de
Produção e Sistemas, área de concentração em
Gerência de Produção e Logística.
Orientador: Prof. Dr. Edson Pinheiro de Lima
Co-orientador: Prof. Dr.Sérgio E. Gouvêa da
Costa
CURITIBA
2007
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Este trabalho é dedicado à capacidade
intelectual humana. Por causa dessa capacidade
os homens podem minimizar os erros e apontar
soluções para o seu próprio desenvolvimento.
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, a quem devemos a vida, a sabedoria para vivê-la e, a capacidade de
mantê-la.
À minha família, pelo carinho e compreensão.
Ao meu professor orientador, Pinheiro, pela grandeza em dividir comigo o
seu conhecimento.
Às organizações cooperativas, na pessoa dos gerentes e dos funcionários
que disponibilizaram sua colaboração com a pesquisa.
“Se antes a terra, e depois o capital, eram os fatores decisivos da produção...
hoje o fator decisivo é, cada vez mais, o homem em si, ou seja, seu conhecimento”. Papa João
Paulo II, Centesimus Annus, citado no New York Times, 3 de maio de 1991, p. A10
(STEWART, 1998, p. 10).
RESUMO
Neste trabalho o tema abordou o desenvolvimento de funções da gestão do conhecimento em
organizações cooperativas; o objeto de pesquisa consistiu na adesão das funções que
priorizem o conhecimento como modelo de gestão em organizações cooperativas da região
Sudoeste do Estado do Paraná. Dedicou-se da desenvolver um procedimento para o
posicionamento das organizações cooperativas em relação ao desenvolvimento de funções da
gestão do conhecimento a fim de responder à pergunta da pesquisa: em que níveis de
aderência se encontram as organizações cooperativas no que se refere ao desenvolvimento de
funções da gestão do conhecimento? Especificamente buscou estudar e desenvolver um
modelo teórico para a gestão do conhecimento em organizações cooperativas, identificar e
descrever no modelo desenvolvido as funções da gestão do conhecimento, desenvolver um
procedimento metodológico para o posicionamento das organizações cooperativas em relação
ao desenvolvimento das funções da gestão do conhecimento, testar o procedimento
desenvolvido através de estudos de caso múltiplos e gerar um relatório conclusivo em relação
ao posicionamento global das organizações estudadas. Realizou 05 (cinco) estudos de caso de
um universo de 22 (vinte e duas) unidades de negócio de cooperativas do Sudoeste do Paraná,
Brasil. Propôs uma ferramenta de análise denominada Matriz de Aderência, enquadrando as
funções segundo parâmetros, em quatro quadrantes, cada qual representando um estágio de
aderência. Dos resultados concluiu-se que há a presença de funções da Gestão do
Conhecimento em todas as organizações cooperativas estudadas, mas, em sua ampla maioria,
imaturas quanto a sua aplicação e aderência a um modelo referencial de Gestão do
Conhecimento.
Palavras-chave: Organização. Gestão. Conhecimento. Níveis de aderência. Maturidade.
ABSTRACT
In this work the theme approached the development of functions of the administration of the
knowledge in cooperative organizations; the research object consisted of the adhesion of the
functions that you/they prioritize the knowledge as administration model in cooperative
organizations of the Southwest area of the State of Paraná. He/she was devoted of developing
a procedure for the positioning of the cooperative organizations in relation to the development
of functions of the administration of the knowledge in order to answer to the question of the
research: in what levels of adherence they do be the cooperative organizations in the one what
refers to the development of functions of the administration of the knowledge? Specifically
he/she looked for to study and to develop a theoretical model for the administration of the
knowledge in cooperative organizations, to identify and to describe in the developed model
the functions of the administration of the knowledge, to develop a methodological procedure
for the positioning of the cooperative organizations in relation to the development of the
functions of the administration of the knowledge, to test the procedure developed through
multiple case studies and to generate a conclusive report in relation to the global positioning
of the studied organizations. He/she accomplished 05 (five) studies of case of an universe of
22 (twenty two) units of business of cooperatives of the Southwest of Paraná, Brazil. He/she
proposed a tool of analysis denominated Head Office of Adherence, framing the functions
according to parameters, in four quadrants, each one representing an apprenticeship of
adherence. Of the results it was ended that there is the presence of functions of the
Administration of the Knowledge in all of the studied cooperative organizations, but, in
his/her wide majority, immature as for his/her application and adherence to a model
referential of Administration of the Knowledge.
Key-word: Organization. Administration. Knowledge. Levels of adherence. Maturity.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estrutura genérica da organização baseada em recursos ........................ 24
Figura 2 O ciclo da estratégia: competências ....................................................... 27
Figura 3 Processo de Trabalho do Conhecimento como Espiral do
Conhecimento .........................................................................................
41
Figura 4 As cinco fases do processo de criação do conhecimento ....................... 45
Figura 5 Interação entre o conhecimento do indivíduo e da corporação .............. 50
Figura 6 Modelo de referência para a gestão do conhecimento ........................... 53
Figura 7 Modelo referencial de criação e aquisição do conhecimento ................. 56
Figura 8 Ferramentas mais utilizadas na disseminação do conhecimento ........... 62
Figura 9 Participação percentual de respondentes em cada uma das
organizações cooperativas pesquisadas...................................................
78
Figura 10 Reconhecimento de dimensões no processo de criação do
conhecimento na cooperativa .................................................................
79
Figura 11 Dimensões do processo de criação do conhecimento presentes na
cooperativa .............................................................................................
80
Figura 12 Meios de criação do conhecimento reconhecidos na cooperativa .......... 81
Figura 13 Incidência do grau de aplicação da criação do conhecimento na
cooperativa .............................................................................................
81
Figura 14 Incidência da criação do conhecimento integrada à estratégia da
cooperativa .............................................................................................
82
Figura 15 Procedimentos para a captura do conhecimento confirmados na
cooperativa .............................................................................................
82
Figura 16 Incidência do grau de aplicação da captura do conhecimento na
cooperativa .............................................................................................
83
Figura 17 Incidência da captura do conhecimento integrada à estratégia da
cooperativa .............................................................................................
83
Figura 18 Incidência do grau de aplicação da avaliação do conhecimento na
cooperativa .............................................................................................
84
Figura 19 Incidência da avaliação do conhecimento integrada à estratégia da
cooperativa .............................................................................................
85
8
Figura 20 Incidência do grau de organização e codificação do conhecimento na
cooperativa .............................................................................................
86
Figura 21 Incidência da organização e codificação do conhecimento integrada à
estratégia da cooperativa.........................................................................
86
Figura 22 Incidência do grau de disseminação do conhecimento na cooperativa .. 87
Figura 23 Incidência da disseminação do conhecimento integrada à estratégia da
cooperativa..............................................................................................
88
Figura 24 Incidência do grau de mensuração do conhecimento na cooperativa ..... 89
Figura 25 Incidência da mensuração do conhecimento integrada à estratégia da
cooperativa...............................................................................................
89
Figura 26 Cursos e treinamentos como parte de qualificação orientada pela
cooperativa..............................................................................................
90
Figura 27 Coincidência de cursos e treinamentos com programas de gestão do
conhecimento...........................................................................................
90
Figura 28 Ocorrência de cursos e treinamentos com demanda pontual................... 91
Figura 29 Práticas da gestão do conhecimento implementadas na cooperativa...... 91
Figura 30 Condução de cursos e treinamentos sob orientação da cooperativa ....... 92
Figura 31 Características da cooperativa responsável pela vantagem competitiva 92
Figura 32 Freqüência percentual do grau de aplicação das funções da gestão do
conhecimento na Camisc ........................................................................
96
Figura 33 Freqüência percentual do grau de integração das funções da gestão do
conhecimento à estratégia da Camisc ...................................................
96
Figura 34 Freqüência percentual do grau de aplicação das funções da gestão do
conhecimento na Coagro ........................................................................
97
Figura 35 Freqüência percentual do grau de aplicação das funções da gestão do
conhecimento na Coamo ........................................................................
98
Figura 36 Freqüência percentual do grau de integração das funções da gestão do
conhecimento à estratégia da Coamo ....................................................
98
Figura 37 Freqüência percentual do grau de aplicação das funções da gestão do
conhecimento na Coasul .........................................................................
99
Figura 38 Freqüência percentual do grau de integração das funções da gestão do
conhecimento à estratégia da Coasul .....................................................
99
9
Figura 39 Freqüência percentual do grau de aplicação das funções da gestão do
conhecimento do Sicredi ........................................................................
100
Figura 40 Freqüência percentual do grau de integração das funções da gestão do
conhecimento à estratégia do Sicredi ...................................................
100
Figura 41 Freqüência percentual geral do grau de aplicação das funções da
gestão do conhecimento .........................................................................
101
Figura 42 Freqüência percentual geral do grau de integração das funções da
gestão do conhecimento à estratégia das cooperativas da pesquisa
................................................................................................................
101
Figura 43 Freqüência percentual geral do grau de aplicação das funções da
gestão do conhecimento na opinião do nível gerencial das
organizações cooperativas da pesquisa ..................................................
102
Figura 44 Freqüência percentual geral do grau de integração das funções da
gestão do conhecimento à estratégia das organizações cooperativas na
opinião do nível gerencial .......................................................................
102
Figura 45 Freqüência percentual geral do grau de aplicação das funções da
gestão do conhecimento na opinião do nível operacional das
organizações cooperativas da pesquisa ..................................................
103
Figura 46 Freqüência percentual geral do grau de integração das funções da
gestão do conhecimento à estratégia das organizações cooperativas na
opinião do nível operacional ...................................................................
103
Figura 47 Modelo de avaliação do grau de aderência ............................................. 104
Figura 48 Níveis agregados em percentuais de freqüência na aplicação das
Funções da gestão do conhecimento.......................................................
105
Figura 49 Níveis agregados em percentuais de freqüência das funções da gestão
do conhecimento integrada às estratégias das organizações
cooperativas quanto à maturidade...........................................................
106
Figura 50 Grau de aderência das funções da gestão do conhecimento em
cooperativas ............................................................................................
107
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Os princípios da organização do conhecimento ..................................... 37
Quadro 2 Função desempenhada pelo entrevistado na cooperativa pesquisada .... 79
Quadro 3
Procedimentos internos presentes na cooperativa para a criação do
conhecimento ..........................................................................................
80
Quadro 4
Itens de preocupação com a avaliação do conhecimento por parte da
cooperativa ..............................................................................................
84
Quadro 5
Procedimentos de organização e codificação do conhecimento
reconhecidos na cooperativa ...................................................................
85
Quadro 6 Procedimentos tomados pela cooperativa para
disseminar o
conhecimento .........................................................................................
87
Quadro 7 Forma de contabilizar o conhecimento na cooperativa .......................... 88
LISTA DE SIGLAS
AFS Skandia Assurance And Financial Services
GC Gestão do Conhecimento
KM Knowledge Management.
SESCOOP Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo
VBR Visão Baseada em Recursos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................... 15
1.1 CONTEXTO, MOTIVAÇÃO E DEFINIÇÃO DO TEMA.................................... 15
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DA PESQUISA ............................................ 16
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 18
1.4 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ............................................................................ 19
1.4.1 Objetivo geral ....................................................................................................... 19
1.4.2 Objetivos específicos ........................................................................................... 19
1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................ 19
1.6 ESTRUTURAÇÃO DOS CAPÍTULOS ................................................................. 20
2 A ORGANIZAÇÃO E O CONHECIMENTO....................................................... 21
2.1 ASPECTOS DO DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO ........................ 22
2.2 AS DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS .......................... .................................. 28
2.2.1 Os processos gerenciais ..................................................................................... 30
2.3 O CONHECIMENTO E SUA EVOLUÇÃO ......................................................... 30
2.3.1 Apresentação ...................................................................................................... 30
2.3.2 O que é o conhecimento?................................................................................... 34
2.3.3 As diversas etapas inerentes à criação do conhecimento organizacional...... 40
2.4 GESTÃO DO CONHECIMENTO......................................................................... 46
2.4.1 Funções do Conhecimento................................................................................. 53
2.4.2 As Funções Criação e Seleção do Conhecimento.............................................. 55
2.4.3 A Função Capturar o Conhecimento................................................................ 59
2.4.4 A Função Organizar o Conhecimento............................................................... 60
2.4.5 A Função de Codificar........................................................................................ 61
2.4.6 A Função Disseminação do Conhecimento....................................................... 61
2.4.7 A Função de Avaliar o Conhecimento............................................................... 64
2.4.8 A Função de Mensurar Informações e Expertise............................................. 64
3 PLANEJAMENTO DA PESQUISA ........................................................................
66
3.1 DEFINIÇÃO DO MÉTODO ................................................................................. 66
3.2 DEFINIÇÕES CONSTITUTIVAS E OPERACIONAIS DAS CATEGORIAS
PROPOSTAS A ANÁLISE ..........................................................................................
68
13
3.3 ÁREA DE ABRANGÊNCIA ................................................................................. 69
3.4 ESTRATÉGIA DE PESQUISA .............................................................................. 70
3.5 ANÁLISE DE RESULTADOS .............................................................................. 74
3.6 QUESTÕES NORTEADORAS ............................................................................. 75
3.7 ELABORAÇÃO DO RELATÓRIO ...................................................................... 76
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS.............................................................. 78
4.1 RESPOSTAS ÀS ENTREVISTAS ........................................................................ 78
4.2 ANÁLISE DO GRAU DE ADERÊNCIA ............................................................. 95
5 CONSIDERAÇOES FINAIS................................................................................... 110
REFERÊNCIAS........................................................................................................... 113
APÊNDICE................................................................................................................... 119
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTO, MOTIVAÇÃO E DEFINIÇÃO DO TEMA
Este trabalho foi realizado no âmbito da Engenharia de Produção e Sistemas
direcionado à gestão aplicada nas organizações. Tem como tema o desenvolvimento de
funções da gestão do conhecimento em organizações cooperativas e seu objeto de pesquisa
consiste na adesão das funções que priorizem o conhecimento como modelo de gestão em
organizações cooperativas da região Sudoeste do Estado do Paraná.
O estudo propõe uma abordagem quali-quantitativa para o tema Gestão do
Conhecimento, definido como “[...] um processo interno que se aplica à corporação para
conseguir o reaproveitamento do conhecimento adquirido pelos funcionários no dia a dia da
empresa” (SAYON, 1998, p. 8).
Ou, como dispôs Salazar (2002, p. 2),
A gestão do conhecimento deve ser entendida como a instância da gestão mediante a
qual se obtém, desvenda ou utiliza uma variedade de recursos básicos para apoiar o
desenvolvimento do conhecimento dentro da organização. É por isso que a
compreensão de como estruturar as iniciativas de gestão de conhecimento gera uma
vantagem na altura de considerar o conhecimento na estratégia de uma organização.
Acredita-se, cada vez mais, que uma empresa que atinge ou conquista
vantagem competitiva assim o faz baseando-se em recursos e em conhecimento.
Existem expectativas para melhorias estratégicas, táticas e operacionais ao
perseguir o KM ativamente, sigla adotada no mundo ocidental para Knowledge Management.
As experiências práticas com KM sistemático e explícito indicam que os benefícios podem ser
substanciais. Nesse sentido observa-se uma sintonia entre o diagnóstico dos requisitos
organizacionais com a estrutura teórica e administrativa vista como o suporte para a
implementação de programas de gestão, de modo que os objetivos estratégicos, táticos e
operacionais das várias unidades de uma organização sejam orientados pelas diretrizes de
negócio, promovendo o estabelecimento de metas, processos, procedimentos, normas, rotinas
e métodos voltados para o desenvolvimento do Knowledge Management (CHIAVENATO,
1998).
Entender as fontes de recursos sustentáveis competitivos para empresas tem
se tornado a maior área de pesquisa em Planejamento Estratégico. Em seu artigo, Barney
(1991), conceituou vantagem competitiva como resultado da implementação de uma
15
estratégia que cria valor para a firma de forma não simultânea a outros competidores e a
sustentabilidade da vantagem competitiva frente a outros competidores que não estão aptos a
superar os benefícios da estratégia.
Nonaka; Hedlund (1991), dizem que: “Numa economia na qual a única
certeza é a incerteza, a única fonte de vantagem competitiva é o conhecimento”.
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DA PESQUISA
Para apresentar o problema da pesquisa é preciso descrever alguns aspectos
das organizações cooperativas acerca de sua importância no contexto econômico e social
nacional, mas, sobretudo no âmbito estadual. O Cooperativismo paranaense tem suas raízes
nos pioneiros esforços cooperativistas nas comunidades de imigrantes europeus, que
procuraram organizar suas estruturas de compra e venda em comum, além de suprir suas
necessidades de consumo, eletrificação rural e crédito através de sociedades cooperativistas.
No Paraná, agrupa mais de 403 mil associados e, ao participarem dos diversos ciclos
econômicos do Estado do Paraná, as cooperativas expandiram as fronteiras agrícolas e
passaram a desenvolver-se também no meio urbano nas áreas da saúde, trabalho, turismo,
crédito, consumo, educação e habitação (OCEPAR, 2005).
No Paraná, a realidade cooperativa vem se tornando cada vez mais familiar,
para milhares de produtores rurais, como também nos centros urbanos; a estimativa é de que
mais de 2 milhões de paranaenses, aproximadamente 20% da população tem algum tipo de
relação com o cooperativismo, seja na condição de cooperado, dirigente ou mesmo
colaborador (OCEPAR, 2005).
Também fazem parte deste sistema os funcionários ou prestadores de
serviço à cooperativa ou ao cooperado, especialmente na propriedade rural, contando com
mais de 350 mil cooperados, que integram os mais diferentes ramos de atuação como
educacional, trabalho, transporte, habitacional, consumo, saúde, crédito, infra-estrutura,
turismo e agropecuário (OCEPAR, 2005).
Representando cerca de 53% da economia agrícola do Estado do Paraná, o
cooperativismo agropecuário teve um faturamento de 18 bilhões de reais no ano de 2004
correspondente a cerca de 18% do Produto Interno Bruto do Paraná; participa de forma
intensa em todo o processo de produção, beneficiamento, armazenamento e industrialização
agropecuário, fazendo com que o cooperado seja um agente ativo no mercado interno e
externo, bem como nas ações sociais em sua comunidade (OCEPAR, 2005).
16
Desta forma,
Com seu desenvolvimento as cooperativas passaram a ser importantes instrumentos
de difusão de tecnologias e implementadoras de políticas desenvolvimentistas,
agindo também como elo de ligação entre o produtor rural e o governo. Isto ocorreu
com a difusão do crédito rural, armazenagem, manejo e conservação de solos,
manejo integrado de pragas, assentamento de agricultores, agroindustrialização,
entre outros, e levou o Paraná à liderança nacional de produção e produtividade
agrícola, transformando as cooperativas em agentes de desenvolvimento econômico
e social (OCEPAR, 2005).
As cooperativas representam uma importante empresa econômica,
empregadora e geradora de receitas, atuando em sintonia com a coletividade, atendendo cerca
de 1/3 da população rural do Estado do Paraná. A integração dos produtores em cooperativas
permitiu a organização da produção, redução dos agentes de comercialização, aumento da
eficiência dos mecanismos de arrecadação tributária do Estado, tornando as cooperativas,
importantes instrumentos na execução da política fiscal do governo (OCEPAR, 2005).
Pelo próprio crescimento estrutural e evolução tecnológica, as organizações
cooperativas representam um avanço na aquisição de informações que sirvam como subsídios
à manutenção das estratégias competitivas para seu crescimento. Ao longo destes últimos
anos, a Gestão do Conhecimento foi sendo melhor definida através do entendimento de quais
funções e práticas caracterizam a correta execução dos fundamentos do KM. O conhecimento
existe em todas as organizações; no entanto, não é possível fazer nenhuma afirmação quanto à
existência de correta gestão desse conhecimento. Um problema que pode estar ocorrendo nas
organizações consiste justamente na adesão ou não das funções da gestão do conhecimento. A
pesquisa, em diversos trabalhos científicos de autores renomados como Nonaka; Takeuchi,
Fleury, Terra, Porter, Crawford, Drucker, Probst, Davenport, Antunes, dentre outros, do
mundo da KM, definiu quais funções devem fazer parte da rotina de uma empresa para que
esta adote o conhecimento como modelo de gestão.
Organizações cooperativas da região Sudoeste do Paraná têm apresentado
crescimento ao longo do exercício de suas atividades, sugerindo a presença de eficiente gestão
dos seus recursos. Na mesma percepção, é possível que o conhecimento seja gerido de modo
empírico, distanciado dos processos e práticas pelos quais dá-se a efetiva gestão deste recurso
estratégico.
É possível que organizações cooperativas selecionadas para este estudo já
tenham aderido às funções que caracterizam o conhecimento como modelo de gestão.
Pressupondo-se que nessas organizações cooperativas confirme-se a existência das funções da
gestão do conhecimento, este estudo volta-se ao seu objeto, qual seja, a adesão dessas
17
organizações cooperativas às funções da gestão do conhecimento no sentido de conhecer o
nível de aderência apresentado, indicando como problema da pesquisa o seguinte enunciado:
em que níveis de aderência se encontram as organizações cooperativas no que se refere ao
desenvolvimento de funções da gestão do conhecimento?
1.3 JUSTIFICATIVA
Com o fim de justificar a escolha por esse tema, lembra-se que conceitos
recentes como Gestão do Conhecimento já são falados dentro das empresas no mundo todo,
porém, não é conhecido ainda em que grau de adoção, nem mesmo se são de domínio dessas
empresas as funções e práticas inerentes a gestão do conhecimento.
Há novos paradigmas gerenciais da Sociedade do Conhecimento desafiando
as organizações a “buscarem práticas e metodologias inovadoras de gestão”. Cabe
compreender de que modo se dará essa evolução nas organizações, partindo de modelo
gerencial focado na informação para outro modelo gerencial cujo foco seja o conhecimento
(PEREIRA, 2003, p.2).
Este estudo contribui para o desenvolvimento do conhecimento na área da
Gestão Estratégica nas Organizações focada no Sistema de Operações, uma vez que fornecerá
importantes indicativos e mapeamento da adesão ou não das funções da gestão do
conhecimento.
Pereira (2003), em estudos sobre diversos modelos que buscam promover a
gestão do conhecimento na organização, apontou o modelo da corporação virtual que busca
tornar a gerência menos hierárquica, de forma a diminuir parte da gerência intermediária.
Outro modelo estudado consiste no modelo biológico, no qual as organizações são analisadas
como organismos vivos, capazes de aprender.
Nonaka; Takeuchi (1997, p. 148) propuseram o modelo gerencial middle-
up-down, com características de abrangência, inclusão, amplitude e flexível em relação ao
conhecimento.
A literatura apresenta diversas obras que enfocam as funções da gestão do
conhecimento. Uma dessas obras aborda a gestão de processo, que orienta um modelo
gerencial voltado para a organização horizontal, contendo funções ou atividades que se inter-
relacionam, denominadas de Práticas de Gestão do Conhecimento. “Tais funções incluem a
identificação; a captura; a seleção e validação; a organização e armazenagem; o
18
compartilhamento: acesso e distribuição; a aplicação; e a criação do conhecimento.”
(PEREIRA, 2003, p.9).
Dessa forma, as pesquisas sobre este assunto avançam na concepção de um
modelo de gestão que promova o conhecimento como a competência central e determinante
para a obtenção de vantagem competitiva sustentável.
1.4 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo geral
Com a finalidade de responder ao questionamento da pesquisa definiu-se
como objetivo do trabalho, desenvolver um procedimento para o posicionamento das
organizações cooperativas em relação ao desenvolvimento de funções da gestão do
conhecimento.
1.4.2 Objetivos específicos
a) Estudar e desenvolver um modelo teórico para a gestão do conhecimento
em organizações cooperativas;
b) Identificar e descrever no modelo desenvolvido as funções da gestão do
conhecimento;
c) Desenvolver um procedimento metodológico para o posicionamento das
organizações cooperativas em relação ao desenvolvimento das funções da gestão do
conhecimento;
d) Testar o procedimento desenvolvimento através de estudos de caso
múltiplos;
e) Gerar um relatório conclusivo em relação ao posicionamento global das
organizações estudadas.
1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa teve caráter exploratório e qualitativo e utilizou o método de
estudos de casos múltiplos. Suas definições constitutivas e operacionais das categorias
19
propostas à análise incluíram as funções e a gestão do conhecimento, os níveis de aderência,
as organizações cooperativas e a competência.
A área de abrangência delimitou organizações cooperativas da região
Sudoeste do Estado do Paraná, com suas sedes nos municípios de São João, Coronel Vivida,
Mariópolis, Capanema, com um total de 22 (vinte e duas) unidades de negócios, comumente
denominadas de entrepostos.
A amostra foi de 06 (seis) estudos de caso em organizações cooperativas
pesquisadas. Os resultados foram analisados e apresentados em forma de gráficos e tabelas.
1.6 ESTRUTURAÇÃO DOS CAPÍTULOS
Para a apresentação deste trabalho, segue-se uma estrutura delimitada nas
seguintes seções: após esta introdução, o segundo capítulo descreve a fundamentação teórica
do estudo, discorrendo sobre a organização e o conhecimento, os aspectos do
desenvolvimento, as dimensões organizacionais e estruturais, os processos gerenciais, a
evolução do conhecimento, com enfoque em sua conceituação, etapas inerentes à sua criação
no contexto organizacional e a gestão desse conhecimento.
Segue-se uma abordagem destacando-se as funções específicas da gestão do
conhecimento na organização: Criação e seleção, captura, organização, codificação,
disseminação, avaliação e mensuração de informações e expertise.
No terceiro capítulo é apresentada a metodologia do estudo, tipo de
pesquisa, método, área de abrangência, amostra, instrumento de coleta e análise dos dados.
No quarto capítulo são apresentados os resultados da pesquisa e sua
conseqüente análise.
Por fim, apresenta-se a conclusão do estudo.
20
2 REVISÃO DE LITERATURA
A abordagem à organização e ao conhecimento, assuntos deste capítulo,
requer explicitar sinteticamente, uma definição. A organização pode ser visualizada de forma
diferente; Morgan (1995) em algumas de suas metáforas facilita essa visualização. A primeira
delas indica a visualização da organização como um cérebro, com ênfase ao processamento de
informações, aprendizagem e inteligência, com base em um conjunto de princípios que
maximizam essas qualidades.
Essa primeira metáfora indicada por Morgan (1995, p. 83) se divide em
duas seguintes: a primeira trata o cérebro como um tipo de computador que processa
informações (capaz de aprender a aprender), “[...] concebido como um sistema de controle
semelhante a um computador complexo ou aparelho de telefone, que transmite informação
através de impulsos eletrônicos”.
A segunda compara o cérebro a um sistema holográfico, tido como uma das
maravilhas da ciência do laser, que registra informação de maneira a armazenar o todo em
todas as partes. A metáfora de Morgan (1995, p. 84) consiste em explorar “a idéia de que as
organizações podem ser concebidas de modo a refletir os princípios holográficos”.
Na verdade, a intenção de Morgan (1995, p. 84) é questionar a possibilidade
de planejar organizações flexíveis, resistentes e engenhosas como o funcionamento do
cérebro, objetivando a criação de novas formas de organização que disseminem capacidades
similares às do cérebro na organização, ao invés do que vige na realidade, de que “Os
burocratas tomam decisões processando informações com referências a regras
predeterminadas”.
Para a definição de conhecimento, verifica-se em Gasque; Tescarolo (2004,
p. 36) o registro de que o conhecimento é reconhecido como experiência subjetiva, pessoal e
intransferível, e pode ser exteriorizado como informação para outro ser humano sob a forma
de discurso, utilização de símbolos, de indícios, de sinais, de imagens, da fala e/ou escrita.
Assim,
“A informação incorporada pelo sujeito humano mediante a aprendizagem se
transforma em conhecimento, que não se reduz ao resultado da experiência direta e
imediata do sujeito sobre a realidade, nem “a uma fórmula matemática ou à
instrução para computador: é arte, conselho, tecnologia, teoria e a motivação que
está por trás de toda a comunicação” (WURMAN, 1991, p. 361 apud GASQUE;
TESCAROLO, 2004, p. 36).
21
Deve-se lembrar, porém, que em virtude de que todo conhecimento envolve
riscos, mesmo no campo da ciência, não há mais certeza ou objetividade absolutas nem
verdades estáveis. Também, pelo fato de que o conhecimento vai além daquilo que suas
evidências empíricas oferecem, não poderá insinuar a certeza que os resultados parecem
proporcionar, “uma idéia nova deverá conter a anterior e esta, será uma aproximação de uma
nova idéia” (GASQUE; TESCAROLO, 2004).
Neste capítulo a intenção é discorrer sobre assuntos como a organização e o
conhecimento. Nos primeiros subtítulos são apontados aspectos do desenvolvimento da
organização, elementos e características que compõem a estrutura e as dimensões
organizacionais, além de um breve enfoque aos processos gerenciais.
Nos itens seguintes, a pesquisa aborda os conceitos de conhecimento,
evolução, inclusão no ambiente organizacional e a gestão do conhecimento, além da
explanação sobre as pessoas como elementos no contexto do conhecimento organizacional e,
por fim, definem-se, sucintamente, as funções da gestão do conhecimento.
2.1 ASPECTOS DO DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO
Há um cenário de mudanças que atinge frontalmente as organizações,
trazendo consigo referências como os alicerces tecnológicos e significativos entendimentos
sobre o conhecimento e seus conceitos e aplicações. Não é o momento de centralizar o
conhecimento e as informações; ao contrário, é preciso que se invente no ambiente da
organização um ciclo realimentador cumulativo entre inovação e seu uso, contemplando a
essencialidade de um eficiente gerenciamento das informações coletadas com o propósito de
uso coerente e contributivo na gestão do conhecimento (CÂNDIDO; ARAÚJO, 2003).
Agregado às novas dimensões gerenciais que se oferecem às organizações,
advém as responsabilidades, implicando em ajustes necessários para atuação em um contexto
singular, adoção total de tecnologias de gestão e de informação, competentes o suficiente para
que diferenciais competitivos possam ser eleitos para as operações e processos de formulação
e viabilização das estratégias organizacionais sejam demandadas (CÂNDIDO; ARAÚJO,
2003).
Consoante aos aspectos que são próprios ao desenvolvimento da
organização, lembram Bessa; Nery; Terci (2003) que os rumos do desenvolvimento
econômico receberam impulso na difusão dos paradigmas produtivos que atingiram o modo
de produção e de serviços. Na verdade, é mais que isso:
22
Os segmentos que experimentam profundas mudanças, em função dos impactos das
novas tecnologias digitais, mostram potencial econômico para criação de empregos
qualificados e geração de renda. Impulsionado pela visibilidade da Internet e a
expansão das empresas “ponto.com”, esse processo ganhou amplitude e demarcou o
significado das novas formas de produção, consumo e conhecimento.
A noção de competência de uma empresa e como ela é desenvolvida é,
sobretudo, analisada através de sua capacidade de criar e direcionar os mecanismos efetivos,
pelos quais não ajuda apenas a treinar e explorar ao máximo seu pessoal, mas também para
superar seus competidores encontrando demandas específicas de certos consumidores/clientes
(ABELL; HAMMOND, 1979).
Na discussão sobre o que é a competência de uma empresa, com o que se
relaciona e como se desenvolve através dos tempos, o objetivo tem sido mostrar como uma
empresa desenvolve seu próprio “âmago” ou “distinção” sozinha. O envolvimento de uma
empresa nas relações de troca na rede de conhecimentos e como isso afeta o desenvolvimento
e a natureza da competência da empresa tem sido o objetivo de poucos estudos de pesquisa e
ciência.
Autores como Pádua; Cazarini; Inamasu (2004, p. 197) indicam o modelo
organizacional como “uma representação da estrutura, das atividades, dos processos, das
informações, dos recursos, do pessoal, do comportamento, dos objetivos e das restrições das
empresas comerciais, governamentais ou de outra natureza”, ajudando na compreensão das
interações entre as organizações e as pessoas.
Acrescentam os mesmos autores sobre a necessidade de que modelos
organizacionais sejam direcionados, de forma estruturada, para o início do processo, para o
delineamento dos objetivos do negócio e para os estágios de geração de requisitos, de modo a
possibilitar a mudança do domínio informal para o formal. Essa ausência de um modelo
organizacional coerente releva a importância de manter ligações entre o modelo
organizacional existente e a especificação do sistema, limitando o gerenciamento da mudança
e implicando no fato de que “Os métodos existentes não são designados para captura explícita
e representação de forma estruturada do ‘conhecimento organizacional e do negócio’ para
ser, subseqüentemente, usado na fase de projeto do sistema de informação” (PÁDUA;
CAZARINI; INAMASU, 2004, p. 198).
Há, no entanto, uma nova forma de compreender a competitividade: além de
incluir a excelência de desempenho ou eficiência técnica das empresas ou produtos, agrega a
capacidade de desenvolver processos sistemáticos de busca por novas oportunidades e
23
superação de obstáculos técnicos e organizacionais “via produção e aplicação de
conhecimento” (CANONGIA et al., 2004, p. 232).
Para implementar a inovação na organização faz-se necessário reunir
mecanismos, instrumentos, metodologias e formas organizacionais a fim de garantir a
capacidade de inovar. Reconhecendo que a competitividade se expande para além do
ambiente interno às organizações, alcançando o ambiente externo a elas, a capacidade de
inovar requer os elementos internos das empresas, os componentes dados pelo ambiente
externo e decisões, que precisam ser tomados relativamente a ele, para que possa ser
desenvolvida adequadamente (CANONGIA et al., 2004).
Competências, capabilidades e recursos não são novos conceitos. Mills;
Platts; Bourne (2003) afirmam que recursos são pertences da empresa, podendo ser tangíveis
ou intangíveis; já Daft (1983) diz que recursos são “todos os bens controlados pela firma, que
viabilizam a concepção de estratégias de melhoria da eficiência e eficácia.”
Os recursos tangíveis são concretos e podem ser facilmente mensurados,
como prédios ou empresas contratadas, já os intangíveis são exemplificados como o
conhecimento ou a experiência, ou seja, são recursos tácitos. Também define competências
como o uso que as empresas fazem de seus recursos.
Mills; Platts; Bourne (2003) utilizaram as definições de Wernerfeltt (1984)
de recursos e competências como uma atividade que a firma realiza da mesma maneira que
Penrose (1959) usa o termo "serviço".
Mills; Platts; Bourne (2003) propuseram um conceito de arquitetura da
organização baseada em recursos, no qual a forma adotada seria de um triângulo indicando o
limite da atividade, com as setas indicando a coordenação aplicada e a dimensão hierárquica:
Fonte: Mills; Platts; Bourne, 2003.
Figura 1- Estrutura genérica da organização baseada em recursos
RECURSO
A
RECURSO
B
RECURSO
C
24
As capacidades seriam um conjunto de competências que dariam suporte às
competências visíveis aos clientes, as competências de alto nível. A arquitetura distingue
entre os altos níveis de competências que os clientes reconhecem, por exemplo, a velocidade
de entrega do produto e competências menos visíveis pelos clientes, como competência no
rápido desenvolvimento de um produto ou serviço.
Sobre a vantagem competitiva sustentável, Barney (1991) apresenta, com
base na Visão Baseada em Recursos (VBR), as características dos recursos da firma:
− Potencial para criação de valor, ou seja, deve explorar oportunidades
e/ou neutralizar ameaças do ambiente, permitindo a redução dos custos ou o incremento de
receitas da empresa.
− Serem raros (escassos) entre os competidores atuais e potenciais da
empresa (considerando que "raridade" significa que o número de empresas necessário para
gerar competição "perfeita" na indústria é menor do que aquelas que possuem um
determinado recurso com potencial para criação de valor).
− Serem imperfeitamente imitáveis. Existe imitabilidade imperfeita
quando empresas que não possuem um determinado recurso enfrentariam uma desvantagem
de custo para obtê-lo em comparação com firmas que já o possuem. Tais desvantagens de
custo poderiam ser devidas à:
§ Condição histórica única, seja porque uma empresa foi a
primeira a identificar e explorar uma oportunidade e obteve vantagens por ser pioneira, seja
porque existem efeitos considerados "dependentes da trajetória", de tal forma que eventos
anteriores na história da firma exerçam significativo impacto em suas respostas atuais.
§ Ambigüidade causal, quando as relações de causa e
efeito entre os recursos da empresa e sua vantagem competitiva não são perfeitamente
compreendidas, nem mesmo pela própria empresa, dificultando a replicação de sua estratégia
pelos concorrentes.
§ Complexidade social, a qual, devido a fenômenos sociais
complexos impediria a reprodução da vantagem competitiva, mesmo quando as razões sejam
claramente identificáveis (por exemplo, o simples fato de se saber que determinada cultura
organizacional é uma fonte de vantagem competitiva para uma determinada empresa, não leva
necessariamente à reprodução perfeita de tal cultura organizacional por parte de outras
empresas).
§ Serem imperfeitamente substituíveis (ou seja, não deve
haver outros recursos que permitam o desenvolvimento das mesmas estratégias, ainda que de
25
um modo diferente, mas que não sejam raros entre os concorrentes ou imperfeitamente
imitáveis).
Essa abordagem procura ampliar e refinar o quadro de referência dos
tomadores de decisão. Considera que toda empresa possui um portfolio de recursos: físicos,
financeiros, intangíveis (marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, sistemas
administrativos) e recursos humanos. É a partir desse portfolio que a empresa pode criar
vantagens competitivas.
Para os defensores dessa abordagem, a definição das estratégias
competitivas deve partir de uma perfeita compreensão das possibilidades estratégicas
passíveis de serem operacionalizadas e sustentadas por tais recursos (PRAHALAD; HAMEL,
1990).
Segundo Fleury (2003), isso caracteriza essa abordagem como
primordialmente “de dentro para fora”. Desde que o mercado e o ambiente do competidor de
todas as companhias estão mudando rapidamente, o valor de potencialidades existentes
deteriorará rapidamente, tendo por resultado uma falta de competitividade.
Teece; Pisano (1994) vêem capabilidades, uma competência associada à
uma habilidade, como vitais na era moderna, que foi descrita como uma hiper-competição.
A abordagem baseada em recursos e como as competências podem assumir
fonte de vantagem competitiva, não escapou de críticas: “Em empresas competitivas pode ser
enganoso explicar o sucesso a partir da identificação de seus específicos pontos fortes,
competências essenciais ou recursos críticos” (PORTER, 1996).
A maior crítica a essa abordagem está na dificuldade para a criação do
framework analítico (GILGEOUS; PARVEEN, 2001).
Para enfrentar esse problema, Fleury (2003) apresenta uma abordagem que
procura combinar estratégia competitiva, aprendizagem e formação de competências num
modelo dinâmico:
26
Fonte: Fleury, 2003.
Figura 2 - O ciclo da estratégia: competências
O conceito de competência tem variado consideravelmente na literatura;
Prahalad; Ramaswany (2000) definem competência para consumidores/clientes como uma
função do conhecimento e habilidades que eles possuem, sua disposição para aprender e
experimentar, e sua capacidade de se envolver ativamente em diálogos.
Para Hamel; Prahalad (1995), nas empresas onde se desenvolve o conceito
de competências essenciais, estas seriam as reais fontes de vantagem competitiva, quando
incorporadas aos produtos básicos e finais de uma empresa.
Segundo Gorman; Thomas (apud WHITEHILL, 1997), todo o processo de
desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentável estaria baseado no
desenvolvimento de competências, através da combinação ou criação de recursos e
capacitações, organizacionais e individuais.
O termo competência essencial (core competence) recebeu especial atenção
no meio administrativo a partir do trabalho “The core competence of the corporation”, de
Prahalad; Hamel, em 1990. Segundo os autores, competências essenciais são aqueles recursos
tidos como intangíveis, que:
a - em relação aos concorrentes são difíceis de ser imitados;
b - em relação a mercados e clientes são os recursos essenciais para que a
empresa possa prover produtos/serviços diferenciados;
c - em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa são o
fator fundamental da maior flexibilidade que permite a exploração de diferentes mercados.
Competências organizacionais
Aprendizagem
Estratégia
27
Para Nonaka; Takeuchi (1997), de forma a suplementar a abordagem
baseada em recursos, a essência do desenvolvimento de capacitações e competências é o
conhecimento.
2.2 AS DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS
As estruturas organizacionais tradicionais, que oscilam entre dois tipos
básicos: burocracia e força-tarefa, não têm correspondido de forma satisfatória na gerência
estratégica do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A burocracia é bastante aplicada quando as condições são estáveis, pois
trabalha com ênfase no controle e previsão de funções específicas. Essa estrutura é altamente
formalizada, especializada, centralizada e dependente da padronização dos processos de
trabalho para coordenação organizacional (PINHEIRO DE LIMA et al., 1998).
Entretanto, o controle burocrático pode impedir a iniciativa individual e ser
altamente disfuncional nos períodos de incertezas e mudanças dinâmicas e pode se tornar um
fator de desmotivação.
Na força-tarefa, a estrutura da organização é formatada com o intuito de
atacar o ponto fraco de uma estrutura burocrática, tornando-a flexível, adaptável, dinâmica e
participativa. Em empresas voltadas para negócios, a força-tarefa é uma forma
institucionalizada de equipe ou grupo que reúne representantes de inúmeros departamentos ou
unidades, diferentes em uma base intensiva e flexível, em muitos casos criadas para lidar com
um problema temporário.
Quanto às estratégias, “Quando as estratégias envolvem a diversificação dos
produtos, serviços e a segmentação de mercados, a organização funcional está mudada,
organizando departamentos em torno de produtos e de mercados, ou ainda, realçada pelos
processos laterais” (GALBRAITH, 1995).
Pode-se definir a estratégia de uma empresa observando a maneira pela qual
ela administra seus recursos, capacitações e competências, considerando as interações da
organização com o ambiente onde está inserida. A gestão da empresa deve estar orientada à
formação e ao desenvolvimento de competências.
Segundo Whitehill (1997), os recursos seriam definidos como elementos
mais tangíveis, concretos, enquanto que as capacitações se constituiriam de elementos mais
intangíveis, tácitos, como habilidades. A competência resultaria de diferentes combinações
28
de valor agregado entre recursos e capacitações, sendo potencialmente importante para o
desenvolvimento de uma vantagem competitiva.
Acerca da tecnologia, aliar tecnologia aos procedimentos de gestão, não
somente a produtos e processos, é decisão acertada nas firmas, uma vez que a tecnologia
constitui-se em ferramenta estratégica e até mesmo decisiva na busca pela vantagem
competitiva sustentável. O conhecimento possui forte correlação com as tecnologias adotadas,
uma vez que as definições e escolhas pela tecnologia a ser implantada dão-se através do
conhecimento explícito. “A partir desta interação entre o conhecimento existente e as
tecnologias disponíveis que novas tecnologias e conhecimentos são gerados permitindo assim
um processo de inovação contínua onde, dia após dia, o homem consegue identificar novas
maneiras de desenvolver suas atividades.” (PINHEIRO DE LIMA et al., 1998).
Aliás, Tilly (2006, p. 55) aborda o fato de que “novos focos de recursos
geradores de valor mostram sinais de estar deslocando o predomínio mundial que o controle
sobre as máquinas exerceu nos últimos séculos”, citando quatro focos que se destacam: o
primeiro deles compreende o capital financeiro, não como elemento novo, mas como
conferente de poder aos seus controladores, em virtude de seu volume e volatilidade.
O segundo foco de recursos é a informação, destacado pela expansão da
comunicação eletrônica e por expressar a certeza de que, “[...] a informação é mais fácil de ser
reservada do que o dinheiro, as máquinas ou a terra; tudo o que exige para isso são circuitos e
memórias seguras” (TILLY, 2006, p. 55).
O outro foco de recursos citado compreende os meios para armazenamento
e transmissão de capital, informação e conhecimento técnico-científico; o último destaca
exatamente o conhecimento técnico-científico, de importância primordial no modelo de
mercado vigente (TILLY, 2006).
Mas, a competência científica é vista por Virginio (2006, p. 86) como
produto da consistência e volume de capital científico, considerado simbólico, resultado de
uma acumulação de capital, produto da apropriação de um conjunto de sinais específicos de
consagração em função do valor distintivo e da originalidade que o cientista traz aos recursos
científicos já acumulados.
Portanto, os investimentos no campo científico promovem lutas quanto à
predisposição dos seus agentes tendo em conta a possibilidade de reconhecimento, e esse
reconhecimento redunda da relação entre a importância do capital produzido e as chances
concretas de lucro no campo científico, traduzidas em termos de reais possibilidades de
aumento do prestígio (VIRGINIO, 2006).
29
2.2.1 Os processos gerenciais
Zarifian (1997) afirma que esses processos estabelecem a relação entre a
estratégia e o cliente, abordando e solucionado os problemas decorrentes de aspectos de
indicadores de desempenho e formas de avaliação do responsável, além da utilização de uma
mesma base de produção para negócios diferentes. Os processos gerenciais são definidos
30
informações, sob o cunho de sociedades pós-empresariais. É nessas sociedades que a
formação educacional dirigida torna-se uma forma de seguridade, como entende-se a seguir:
A empresa não é mais a principal avenida de progresso na sociedade. As
oportunidades de carreira exigem, cada vez mais, um diploma universitário. O
centro da gravidade passou para o trabalhador dotado de conhecimentos. Porém,
nenhuma instituição de ensino – nem mesmo a escola de administração – tenta
equipar os estudantes com as qualificações elementares que os tornariam eficazes
como membros de uma organização: a capacidade de apresentar idéias verbalmente
e por escrito; a capacidade de trabalhar com outras pessoas: a capacidade para
formular e dirigir seu próprio trabalho, sua contribuição e sua carreira. A ‘pessoa
educada’ deveria ser o novo arquétipo da sociedade pós-empresarial (DRUCKER,
1998, p.XVI).
Em obra anterior Drucker (1993, p.147) já havia indicado como uma nova
categoria os denominados trabalhadores intelectuais, que usam o conhecimento e não força
manual e que constituíam a maioria da força de trabalho americana, não se enquadravam em
nenhuma definição de grupo de interesse, pois não são fazendeiros, nem operários e nem
proletários. “O centro de gravidade deslocou-se para o ‘trabalhador intelectual’ [...] As
sociedades de todos os países desenvolvidos estão se tornando sociedades instruídas pós-
empresariais”. Confirma-se isso, ao observar-se o fato de que o conhecimento e a educação
são tidos como passaporte para a conquista de bons empregos e de uma carreira significativa,
e que os negócios deixaram de ser o único meio de progredir na vida, tornando-se uma das
várias oportunidades disponíveis.
Sveiby (1998, p. 23) confirma o pensamento de Drucker ao referir-se à
organização do conhecimento ou empresas do conhecimento como a nova geração de
empresas nas quais os profissionais são altamente qualificados e com alto nível de
escolaridade, vistos como “trabalhadores do conhecimento”, cujo trabalho consiste em
converter informação em conhecimento, utilizando suas próprias competências, “às vezes
com auxilio de fornecedores de informações ou de conhecimento especializado”.
Empresas com essa característica têm o privilégio de que, “ao contrário da
terra, do petróleo e do ferro, informação e conhecimento não são produtos intrinsecamente
escassos. Eles podem ser produzidos pela mente humana a partir do nada”. Isso pressupõe a
ilimitação de uma economia baseada no conhecimento e na informação, além de que, ao ser
vendido o conhecimento, esse não desaparece nem diminui se compartilhado; ao contrário, é
provável que o desenvolvimento de capacidades em conjunto com outras pessoas permita a
troca de conhecimento e a aprendizagem de algo novo nesse processo (SVEIBY, 1998, p. 27).
31
Este aporte a Drucker e a acepção de Sveiby acerca dessa sociedade do
conhecimento presta-se para adentrar com os registros seminais do conhecimento, sob o
enfoque de Nonaka e Takeuchi (1997), que também analisaram retrospectivamente os
motivos de sucesso das empresas, no caso, as empresas japonesas nas décadas de 1970 e
1980, descobrindo que a compreensão partilhada da razão de ser da empresa requer considerar
insights, intuições e pressentimentos subjetivos, ou seja, que estão presentes idéias, valores e
emoções; nesse ambiente vige, essencialmente, a interatividade.
É com ela, a interatividade, análoga à criação do conhecimento nas
empresas japonesas, que Nonaka; Takeuchi (1997) introduziram seus estudos sobre o
conhecimento e sobre a criação do conhecimento organizacional
1
sobre o qual explicaram:
Por criação de conhecimento organizacional queremos dizer a capacidade que uma
empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a
produtos, serviços e sistemas. Aqui estão as raízes. Existem inúmeras outras teorias
sobre o motivo do sucesso das empresas japonesas, mas nossa explicação toca no
componente mais básico e universal da organização – o conhecimento humano
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. XII).
De acordo com esses autores, o estudo do conhecimento humano remonta à
própria história do homem, foco da epistemologia, da filosofia e alcança a
contemporaneidade, não apenas nos teóricos sócio-econômicos Peter Drucker e Alvim
Toffler, que chamaram a atenção do mundo quanto ao valor do conhecimento como recursos e
poder gerencial, mas também entre os estudiosos em áreas de organização industrial,
gerenciamento da tecnologia, entre outras, que passaram a teorizar a administração do
conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Dessa forma, a criação do conhecimento e não o conhecimento em si, leva
em conta que o conhecimento é o novo recurso competitivo que surgiu no Ocidente, mas que
favorece uma distinção acerca de sua criação. É aí que os autores reconhecem dois vértices: o
conhecimento explícito e o conhecimento tácito. No entanto, na criação do conhecimento
organizacional está ínsita a necessidade de uma nova teoria, pois que assim terá sua própria
epistemologia, qual seja, a distinção entre o conhecimento tácito e o explícito.
Para que se promova a criação do conhecimento organizacional, Nonaka;
Takeuchi (1997) desenvolveram um estudo criterioso das várias etapas e processos que
1
Ainda que utilizem a expressão criação do conhecimento ‘organizacional’, Nonaka; Takeuchi (1997, p. 14)
assinalam que a organização não pode criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do indivíduo e a
interação que ocorre dentro do grupo.
32
norteiam o comportamento e as ações humanas, promotoras do conhecimento. Sob esse ponto
de vista, cabe discorrer sobre o conhecimento, sua conceituação da literatura e como surge.
No entanto, Werneck (2006, p. 175) entende que a construção do
conhecimento pode consistir em idéias análogas com mais do que um significado, que
permite ser tomada em sentidos diversos carecendo de esclarecimentos em sua utilização:
“Basicamente, é entendida como construção de saberes universalmente aceitos em
determinado tempo histórico ou como processo de aprendizagem do sujeito”.
Werneck (2006) recorre a Husserl (1980) no sentido de enfatizar a presença
da intersubjetividade entre os que dominam a mesma área do saber que atesta uma identidade
na construção do conhecimento, posicionando, então, a questão da construção do
conhecimento de modo inverso à liberdade e à aleatoriedade, mas, correspondente a uma
unidade de pensamento, concordância e consenso universal, ou seja, cada um constrói o seu
conhecimento vinculado com a comunidade científica e com o saber universal.
Na opinião de Bergamo; Bernardes (2006, p. 182), a produção do
conhecimento remonta à compreensão do próprio processo de produção e reprodução da
existência, na atual formação econômico-social, parte-se da abstração que abrange a categoria
produção em geral; em sua análise, depara-se com produções específicas, ainda dominadas
pela produção industrial. “Daí a produção de conhecimento constituir uma esfera com
autonomia relativa mas que responde à dominância da produção industrial”.
Para os autores em enfoque, na medida em que fiquem comprovadas as
condições de realizar o seu valor de uso – objetivamente o seu valor de troca – e propiciem
condições de reprodução do capital, os métodos científicos são validados e, por isso,
adquirem valor; sem a demonstração dessa segurança, tanto as áreas, como os temas,
protocolos e raciocínios que compõem a produção de conhecimento na prática científica se
tornarão obsoletos em sua própria esfera científica. (BERGAMO; BERNARDES, 2006).
A construção do conhecimento é, portanto, uma junção das expectativas do
pesquisador e parte de um motivo, conforme destacam Bergamo; Bernardes (2006, p. 196), a
seguir:
A produção do conhecimento, segundo a perspectiva adotada, encontra-se
organicamente ligada ao modo de produção que se realiza por meio das relações
existentes entre sua base material (unidade de forças produtivas e relações de
produção) e as superestruturas (jurídico-política e ideológica). As inquietações de
um pesquisador, o objetivo de pesquisar, não surgem de maneira isolada, fortuita,
esporádica, mas a partir de uma raiz comum, de algo que comanda, na profundeza,
uma vontade fundamental de conhecimento que fala com determinação sempre
maior, exigindo sempre maior precisão.
33
Sob esta compreensão, o objetivo do ato de pesquisar existe desde que
também exista uma perspectiva ampla, que conjugue parcerias e interesses comuns e diversos,
impedindo a ação da pesquisa isolada.
2.3.2 O que é o conhecimento?
A compreensão do e sobre o conhecimento vem recebendo dedicação dos
estudiosos desde a própria história da humanidade, conforme já citado por Nonaka; Takeuchi
(1997), e, é nessa história que residem aspectos como a filosofia grega que já buscara
respostas à pergunta: o que é o conhecimento? Minimizando as diferenças entre racionalismo,
que é obtido por dedução, e empirismo, que sustenta a obtenção do conhecimento, por
indução, os filósofos ocidentais têm o conhecimento como “a crença verdadeira justificada”,
conceito que Platão introduziu em Ménon, Pédon e Teeteto. Essa definição vale-se pela
hipótese, por ser confortável acreditar, posto que a verdade de uma coisa pode estar diversa no
verdadeiro conhecimento individual sobre ela, sobrevindo erro nessa crença.
Dantas (2003), ao reconhecer que o conhecimento racional moderno não
resultou tão somente de um movimento intelectual, ocorrido na Europa, a partir dos séculos
XVII e XVIII, mas que em suas origens aponta a existência de uma de aliança entre uma
parcela dos filósofos e cientistas de então, com os trabalhadores artesãos que, em suas
oficinas, transformavam recursos naturais e energéticos em valores de uso necessários ao
consumo humano, também lembra acerca da interferência de excelentes pensadores da época
e de sua contribuição.
Dentre esses pensadores, Bacon, Leibiniz, Diderot, entre outros:
[...] buscaram, consciente e declaradamente, conhecer, estudar, modelizar e, quando
possível, descrever matematicamente os processos de produção dos artesãos, assim
propondo uma crítica radical ao pensamento especulativo de tradição
aristotélicoescolástica que negava a experiência empírica como fonte do
conhecimento lógico (DANTAS, 2003, p. 9).
Aceita como uma “nova ciência”, conforme se referiram aqueles filósofos,
atuou como precursora na filosofia de Hegel e Marx (DANTAS, 2003).
Nonaka; Takeuchi (1997) acreditam que a busca do conhecimento na
filosofia ocidental traz em si ceticismo, desencadeando o desenvolvimento de um método que
ajude aos filósofos estabelecerem a verdade indubitável do conhecimento.
34
A epistemologia moderna tem sua fonte de inspiração na teoria de
Aristóteles, para quem as etapas do conhecimento não são inatas, mas desenvolvidas a partir
da percepção sensorial, da repetição das lembranças e do desenvolvimento de experiências.
Para René Descartes, racionalista continental, o método da dúvida questionava todas as
crenças na tentativa de criar sua própria filosofia a partir do nada; “Assim, só a mente, e não
os sentidos, pode obter o verdadeiro sentido quanto às coisas externas”. Seu racionalismo,
porém, recebeu as críticas de John Locke, empirista britânico, que comparou a mente humana
a uma tábula rasa, sem nenhuma idéia, uma metáfora que rejeitou o argumento racionalista
acerca de uma mente humana contendo idéias e conceitos inatos (NONAKA; TAKEUCHI,
1997, p. 27).
No século XVIII Immanuel Kant, filósofo alemão, utilizando-se das
correntes do racionalismo e do empirismo, concordou que a experiência é a base do
conhecimento, mais do que isso, a única fonte de todo o conhecimento, pois que esse surge
quando o pensamento lógico do racionalismo e a experiência sensorial do empirismo se aliam.
Com os desafios contemporâneos outros estudiosos do conhecimento se
puseram em foco. Não serão descritas as suas impressões, apenas declinando seus nomes e
enfoques: Edmund Husserl – concentrou-se na relação entre o eu pensante e o mundo; Martin
Heidegger – usou o método fenomenológico para analisar o modo do ser humano no mundo;
Jean-Paulo Sartre, existencialista francês – afirmou que ser é um ato e este precisa ser
definido por uma intenção, que aparece como uma escolha revelando a conduta individual;
Maurice Merleau-Ponty, fenomenologista francês, alegou que a percepção é uma ação
cognitiva corporal que almeja alguma coisa (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Shigunov Neto; Teixeira (2006, p. 223), utilizando como fonte o Dicionário
Aurélio, descrevem que o termo conhecimento tem origem no latim cognoscere sofrendo
diversas definições:
O conhecimento, nada mais é do que um processo próprio do ser humano de
aprender e vir a conhecer algo que lhe era estranho, ou seja, é um processo de
apreensão do mundo que o rodeia. Pode-se, então, em função de se viver em uma
sociedade capitalista, admitir que existem dois tipos de conhecimentos produzidos
pela sociedade: os conhecimentos científicos (produzidos, hipoteticamente, para
atender as necessidades da sociedade) e os conhecimentos técnicos ou tecnológicos
(produzidos para atender as necessidades exclusivas da indústria e dos modos de
produção). Portanto, pode-se presumir que ambos os conhecimentos produzidos – os
científicos e os tecnológicos, são de grande importância social, econômica e cultural.
A gestão do conhecimento precisa ter como base critérios objetivos, com
competências essenciais e a visão estratégica da organização. O desenvolvimento do
35
conhecimento tácito e sua transformação em conhecimento explícito são ações construtivas de
uma cultura de valorização do conhecimento que os indivíduos detêm, de modo a aumentar
esses conhecimentos e viabilizar a sua transformação em conhecimento explícito resultando
em produtos organizacionais aceitos pelo mercado e determinando vantagem competitiva e
sucesso (SHIGUNOV NETO; TEIXEIRA, 2006).
Drucker (1993, p.214) entende que o “Conhecimento é a informação que
modifica algo ou alguém - seja inspirando ação, seja tornando uma pessoa (ou uma
instituição) capaz de agir de maneira diferente e mais eficaz”.
Para Sveiby (1998, p.35) o conhecimento pode ter vários significados:
[...] informação, conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência,
experiência, qualificação, discernimento, competência, habilidade prática,
capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza e assim por diante. A definição
depende do contexto em que é empregado.
Acredita o autor que fica instalado um consenso em relação ao velho
mundo, o industrial, denominado de paradigma; o novo “sei lá o que” parece intangível e
caótico, individual e global, pequeno e grande, mecânico e humano, ao mesmo tempo é óbvio
que a informação e o conhecimento adquirem maior importância e a escrita de uma nova
sociedade terá sentido em termos de conhecimento e até como economia do conhecimento ou
de serviço (QUINN, 1992).
Sveiby (1998, p. 32) define certos princípios que compõe a organização do
conhecimento, conforme a seguir:
Quadro 1 – Os princípios da organização do conhecimento
Item Visto pelo Paradigma Industrial Visto pelo Paradigma do Conhecimento
Pessoas Geradores de custos ou recursos Geradores de recursos
Base de poder dos
gerentes
Nível relativo na hierarquia
organizacional
Nível relativo de conhecimento
Luta de poder Trabalhadores físicos versus
capitalista
Trabalhadores do conhecimento versus
gerentes
Principal tarefa da
gerência
Supervisão de subordinados Apoio aos colegas
Informação Instrumento de controle Ferramenta para o recurso da comunicação
Produção Trabalhadores físicos processando
recursos físicos para criar produtos
tangíveis
Trabalhadores do conhecimento convertendo
conhecimentos em estruturas intangíveis
Forma básica de receita Tangível (dinheiro) Intangíveis (aprendizado, novas idéias,
novos clientes, P&D)
Estrangulamento na
produção
Capital financeiro e habilidades
humanas
Tempo e conhecimento
Manifestação da
produção
Produtos tangíveis (hardware) Estruturas e conhecimentos (conceitos e
softwares)
Fluxo de produção Regido pela máquina seqüencial Regidos pelas idéias
36
Relacionamento com o
cliente
Unilateral pelos mercados Interativo pelas redes pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou um recurso entre
outros
O foco empresarial
Finalidade do
aprendizado
Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos
Valores ao mercado
acionário
Regidos pelos ativos tangíveis Regidos pelos ativos intangíveis
Fluxo da informação Via hierarquia organizacional Via redes colegiadas
37
3. O conhecimento é transportável. Considerando que na sociedade
eletrônica o conhecimento move-se na velocidade da luz, em poucos segundos pode ser
enviado para Taiwan, via fax, um esquema para um novo chip de computador que pode ter
representado meses de intensivo trabalho de engenharia.
4. O conhecimento é compartilhável, visto que sua transferência para outras
pessoas não impede o uso desse mesmo conhecimento por seu original detentor
(CRAWFORD, 1994).
Continuando a definir o conhecimento sob o crivo da literatura, observa-se
que Antunes (2000) remonta a Aristóteles que afirmava ser o conhecimento orientado com
base na experiência da percepção e que, auxiliado pela razão, alcança as conexões necessárias
entre as formas dos objetos particulares experimentados.
Quanto à função do conhecimento, Antunes (2000, p. 27) cita duas
correntes: a de Sócrates, para quem a função do conhecimento é o crescimento intelectual,
moral e espiritual, e a de Pitágoras, que afirmava ser a finalidade do conhecimento “capacitar
saber o que e como dizer”.
Mais ainda, o conhecimento pode ser analisado quanto à sua utilidade, de
modo que essa divisão de Aristóteles revela-o como: teórico - aquele que se procura em si
próprio, a exemplo da metafísica e da física; prático - aquele que se procura visando à ação,
como na ética e na política, e produtivo - aquele que se procura para poder fazer produzir ou
criar algo, como na poesia e na retórica (ANTUNES, 2000).
Davenport (1998) afirma que “Conhecimento não é dado nem informação,
embora esteja relacionado com ambos e as diferenças entre esses termos sejam normalmente
uma questão de grau”. Alguns pesquisadores identificam dados, informação e conhecimento e
os descrevem como sabedoria, insight, determinação e ação. Já a maioria das pessoas tem a
intuição de que o conhecimento é amplo, profundo e rico, além de fornecer dados ou
informação.
Afirmando que o conhecimento é produzido em mentes que trabalham,
Davenport assim o conceitua:
Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores,
informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura
para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem
origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma
estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas,
processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT, 1998, p.6).
38
Essa definição esclarece que o conhecimento não é puro e nem simples, mas
uma mistura de vários elementos; da mesma forma que é fluido, ele é estruturado, é intuitivo,
difícil de colocar em palavras ou de ser entendido em termos lógicos.
Por existir dentro das pessoas, o conhecimento faz parte da complexidade e
imprevisibilidade humanas, e seus ativos são difíceis de serem identificados; no entanto,
dependendo do modo como os cientistas as observam, o conhecimento pode ser visto tanto
como um processo quanto como um ativo. Assim, “O conhecimento deriva da informação da
mesma forma que a informação deriva de dados”. A transformação ocorre através de
comparação, conseqüências, conexões e conversação (DAVENPORT, 1998, p. 7).
Aqui se encaixa a compreensão de Werneck (2006, p. 180), de que “O
aprendizado, a construção do conhecimento exige, portanto, um estado de atividade da parte
do sujeito sem que isso signifique ausência de ensino, de transmissão social”. Construir o
conhecimento como processo de aprendizagem requer o desenvolvimento das estruturas
cognitivas pessoais e reconhecimento do modo pelo qual os conteúdos do conhecimento lhe
são apresentados.
Spender (2001) se reporta a um exame bibliográfico acerca da gestão do
conhecimento e encontra o conhecimento como objeto a ser criado, comprado, possuído ou
vendido, como é o caso da obra usada como referência a este estudo, de Nonaka; Takeuchi
(1997), de modo que se equipara a um equipamento de produção, um imóvel ou outro ativo
organizacional. No entanto,
A maioria das organizações tem grandes bancos de conhecimento (dados), embora
fragmentados. E nem todos esses dados estão armazenados em papel ou em formato
eletrônico. Alguns podem estar armazenados em objetos, como em produtos
fracassados e produtos bem sucedidos. Outros podem estar armazenados de acordo
com as regras criadas para lidar com situações específicas. E outros ainda podem
estar armazenados em práticas não descritas ou informais, as coisas que as pessoas
têm que aprender quando entram em novas empresas ou departamentos
(SPENDER, 2001, p.30).
Por estar fragmentado esse conhecimento, nem sempre estará disponível
para outras pessoas no momento adequado, não apenas por não ser coerente, mas por não
ajustar-se a um único conjunto integrado de objetivos e idéias organizacionais, de modo que é
preciso inventariá-lo, utilizando-se da tecnologia para tanto (SPENDER, 2001).
Zabot; Silva (2002), compreendem o conhecimento como forma de capital
das organizações, qual seja, uma forma de riqueza empregada com o objetivo de produzir
mais riqueza, vinculando o seu desenvolvimento como pré-requisito para o desenvolvimento
de tecnologia.
39
Sanchez; Heene (1997 apud OLIVEIRA Jr., 2001) explicam que as
definições acerca do conhecimento individual e da empresa possuem três objetivos principais:
- explicar que a relevância estratégica do conhecimento nunca é algo dado,
absoluto ou determinístico, e que pode existir na forma de crenças, baseadas em avaliações de
relações que possam ocorrer entre fenômenos;
- reconhecer que conhecimento se origina e existe na mente dos indivíduos,
mas que as organizações poderão possuir conhecimento em várias formas que são
compreendidas por mais de um indivíduo na organização;
- recolocar o conceito de conhecimento no nível dos processos mentais
consciente, acima dos processos neurais de baixo nível, associados ao conhecimento tácito.
2.3.3 As diversas etapas inerentes à criação do conhecimento organizacional
O conhecimento ocidental, explícito, “expresso por palavras e números,
facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas,
procedimentos codificados ou princípios universais” e, diferente dessa interpretação, o
conhecimento oriental, tácito, considerando-se que assim as empresas japonesas o vêem,
altamente pessoal e difícil de formalizar, de transmitir e de compartilhar. “Além disso, o
conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo,
bem como em suas emoções, valores ou ideais” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 7).
Cabe descrever as duas formas do conhecimento, a fim de clarificar a
compreensão: o conhecimento explícito pode ser processado por um computador, transmitido
ou armazenado; mas a natureza subjetiva e intuitiva do conhecimento tácito não lhe permite
facilidade no processamento ou transmissão do conhecimento adquirido por qualquer método
sistemático ou lógico, mas, para sua comunicação e compartilhamento deverá ser convertido
em palavras ou números de fácil compreensão. Essa conversão implica em entender a
organização como um organismo vivo, e, mais uma vez, os autores em estudo relacionam que
o conhecimento abrange ideais, valores e emoções, completando que o conhecimento mais
precioso é o do próprio aprendizado.
Na organização, o aprendizado concentra-se na mente e a criação do novo
conhecimento envolve ideais e idéias, motivando a inovação que, por sua vez, permite
“recriar a empresa e todos dentro dela em um processo contínuo de auto-renovação
organizacional e pessoal”. E, mais: requer aprender com os outros, adquirir conhecimentos
externos, construir por si mesmo, interagir intensivamente com o ambiente interno e externo,
40
compartilhar habilidades, além de desaprender antigas abordagens ao conhecimento e
entender a importância do conhecimento tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 10).
O processo de transformação do conhecimento é pré-requisito fundamental
para que as empresas atinjam status competitivo. Entende-se esse processo apresentado por
Nonaka; Takeuchi (1997, p. 62), como sendo um mecanismo eficiente na geração de
conhecimento organizacional. Na figura a seguir é mostrado esse processo.
Nível do conhecimento
T=0 1ano
Fonte: Nonaka; Takeuchi, 1997, p. 62 – adaptado.
Figura 3 – Processo de Trabalho do Conhecimento como Espiral do Conhecimento
Avançando no raciocínio do gráfico, pode-se verificar que na dimensão
ontológica, na qual admitiu-se o período de análise para 01 (um) ano, o conhecimento pode
ser obtido não somente através da evolução das etapas que tornam o conhecimento implícito
em explícito, mas o âmago da competência é justamente as organizações contarem com o
conhecimento disponível na rede de conhecimento.
O conhecimento explícito é o oposto ao implícito, o qual pode ser expresso
em símbolos e comunicado ou repassado a outros indivíduos através do uso desses símbolos.
Em conseqüência, indivíduos ou empresas poderiam preferir manter seu conhecimento
implícito para prevenir sua transferência e difusão, e, portanto, manter vantagens
competitivas.
Dimensão
Epistemológica
Explícito
Implícito
Organização
Indivíduo
Inter-Organização Grupo
S
ocialização
Internalização
Combinação
Externalização
Dimensão
Ontológica
41
A ênfase do conhecimento implícito não é uma série de estudos da
organização (GREINER, 1998). A divisão do trabalho tornou possível a especialização do
conhecimento. Os processos cognitivos através dos quais o conhecimento é criado, distribuído
e dividido torna-se importante para os estudos que tentam trabalhar com a organização do
conhecimento tecnológico. A sociedade moderna estrutura o novo conhecimento e, portanto,
o direciona e controla. Por ser o condutor da maior parte do mundo moderno, o conhecimento
é algo fácil de alcançar.
Segundo Nonaka; Takeuchi (1997) todo o processo de inovação contínua
seria desenvolvido através da criação de conhecimento nas organizações. O conhecimento na
sua essência seria a fonte de vantagem competitiva.
O processo de criação do conhecimento como competência essencial é
grandemente reconhecido como a vantagem competitiva mais difícil de ser igualada. “A
essência de uma competência que conduz a uma vantagem duradoura é o conhecimento, que
não pode ser copiado facilmente” (WHITEHILL apud PINHEIRO DE LIMA et al., 1998,
p.5). No entanto, a chave para obter vantagem competitiva em longo prazo não será
encontrada na administração do conhecimento existente, mas na capacidade constante de
gerar novos conhecimentos e direcioná-los a novos produtos e serviços.
Existe um paradoxo para as organizações que operam em ambientes que se
alteram rapidamente. Nessas organizações, as equipes de desenvolvimento de produtos
provavelmente dependem de idéias insólitas, e, portanto, o conhecimento implícito, ou seja,
não-codificado, sucede obter êxito com seu esforço.
A função do nível da "base de conhecimento" é o de misturar esses
diferentes conteúdos de conhecimento recategorizando-os ou recontextualizando-os, para
transformá-los em um diferencial competitivo para a empresa.
Nonaka; Takeuchi (1997, p. 62) acreditam que o núcleo da teoria da criação
do conhecimento está representado em quatro modos de conversão do conhecimento criados a
partir da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, assim
denominados: socialização, externalização, combinação e internalização, tidos como os
modos que o indivíduo experimenta e os mecanismos por meio dos quais se permite que o
conhecimento individual se articule e se amplifique na organização.
Em breve abordagem aos quatros modos referenciados acima, define-se
primeiramente a socialização, prevendo-a como interagente do conhecimento tácito em
conhecimento tácito: “A socialização é um processo de compartilhamento de experiências e, a
partir daí, da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidade técnicas
42
compartilhadas”. Nesse processo um indivíduo poderá adquirir conhecimento tácito de outras
pessoas, sem o uso da linguagem (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 69).
No segundo processo, a externalização do conhecimento tácito em
conhecimento explícito, requer a seguinte conceituação:
A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos
explícitos. É um processo de criação do conhecimento perfeito, na medida em que o
conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias,
conceitos, hipóteses ou modelos. [...] O modo de externalização da conversão do
conhecimento normalmente é visto no processo de criação do conceito e é
provocado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva (NONAKA; TAKEUCHI, 1997,
p. 71).
A metáfora auxilia na criação de uma rede de novos conceitos; a analogia
ajuda a entender o desconhecido através do conhecido, eliminando a lacuna entre a imagem e
o modelo lógico, assim, os conceitos podem ser modelados.
O processo de combinação do conhecimento explícito em conhecimento
explicito confirma que “A combinação é um processo de sistematização de conceitos em um
sistema de conhecimento. Esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação
de conjuntos diferentes de conhecimento explícito”. Trata-se da troca e da combinação que
ocorre entre os indivíduos, através de meios que incluem documentos, reuniões, conversas ao
telefone ou redes de comunicação computadorizadas, momento em que as informações
disponíveis sob a forma de classificação, acréscimo, combinação e categorização do
conhecimento explícito permite o acesso a novos conhecimentos (NONAKA; TAKEUCHI,
1997, p. 76).
No último processo de criação do conhecimento apontado pelos autores em
destaque, a internalização do conhecimento explícito em conhecimento tácito, consta como
definição a de que “a internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito
no conhecimento tácito”, relacionada ao aprender fazendo, ou seja, os indivíduos podem
internalizar as bases do conhecimento tácito na forma de modelos mentais ou know-how
técnico compartilhado; nesse caso, as experiências através da socialização, externalização e
combinação tornam-se ativos valiosos. “No entanto, para viabilizar a criação do conhecimento
organizacional, o conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado com os outros
membros da organização, iniciando assim uma nova espiral de criação do conhecimento”
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 77).
Essa espiral do conhecimento proposta por Nonaka; Takeuchi (1997) é
promovida pela contínua e dinâmica interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento
43
explicito, sob a ação de mudanças entre diferentes modos de conversão do conhecimento
sujeitos a fatores diversos. Dentre esses fatores consta o desenvolvimento de um campo de
interação, que facilita o compartilhamento das experiências e dos modelos mentais dos
membros; segue-se o modo de externalização, provocado pelo diálogo ou pela reflexão
coletiva, significativos, quando a metáfora ou a analogia empregados facilita a articulação do
conhecimento tácito oculto; o modo de combinação é resultante da colocação do
conhecimento recém criado e do conhecimento já existente proveniente de outras seções da
organização, apresentando-o na forma de um novo produto, serviço ou sistema gerencial; a
internalização, por sua vez, é provocada pelo aprender fazendo.
Acrescentando, o conteúdo do conhecimento criado pelo modo de conversão
do conhecimento, é individualmente diferente: a socialização gera o conhecimento
compartilhado; a externalização gera conhecimento conceitual; a combinação dá origem ao
conhecimento sistêmico; a internalização produz conhecimento operacional. Assim, a criação
do conhecimento organizacional se traduz em um processo em espiral, “que começa no nível
individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre
seções, departamentos, divisões e organizações” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 82).
Entretanto, para que haja a efetiva criação do conhecimento na organização,
esta deverá propiciar o contexto adequado que facilite as atividades em grupo no sentido de
criar e acumular conhecimento em nível individual, posto que esse será disseminado em nível
organizacional. Os autores em enfoque propõem cinco condições essenciais em nível
organizacional que promovam a espiral do conhecimento: intenção, que consiste na aspiração
de uma organização às suas metas; autonomia, condição que permite a todos os indivíduos
agir com autonomia de acordo com as circunstâncias; flutuação e caos criativo, que estimulam
a interação entre a organização e o ambiente externo; e a redundância, que possibilita que a
espiral do conhecimento ocorra em nível organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Ato seguinte, após analisar os quatro modos de conversão do conhecimento
e apresentar as cinco condições capacitadoras que promovem a criação do conhecimento
organizacional é preciso abordar um modelo integrado de cinco fases do processo de criação
do conhecimento organizacional, usando construtos básicos desenvolvidos no ambiente
teórico aos quais foi incorporada a dimensão de tempo. A figura a seguir mostra o modelo de
cinco processos proposto por Nonaka; Takeuchi (1997, p. 96):
44
Fonte: Nonaka; Takeuchi, 1997, p. 96, adaptado.
Figura 4 – As cinco fases do processo de criação do conhecimento
Com relação a esses cinco processos de criação do conhecimento
organizacional o primeiro compreende o compartilhamento do conhecimento tácito,
correspondente à socialização; segue-se o conhecimento tácito compartilhado, semelhante à
externalização. “O conceito criado precisa ser justificado na terceira fase, na qual a
organização determina se vale realmente a pena perseguir o novo conceito” (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 96).
A quarta fase é dependente da conversão dos conceitos aceitos em um
arquétipo e, por fim, a última fase amplia o conhecimento criado, constituindo-se na difusão
interativa do conhecimento.
O processo de criação do conhecimento é mais facilitado quando o modelo
de gestão proporciona a arquitetura e um conjunto de processos estabelecidos para isso. Antes
de apresentar um modelo de gestão que represente modelos e processos voltados ao
Conhecimento, é importante entender o conhecimento como função, que deve ser realizada
por meio dos sistemas e processos organizacionais.
A empresa orientada pelo conhecimento deve, antes de tudo, projetar o seu
modelo organizacional contemplando suas diferentes dimensões: tecnologia, estrutura,
processos, pessoas e estratégia.
Compartilham
ento do
Conhecimento Tácito
Criação de Conceitos
Justificação de
Conceitos
Construção de
Arquétipos
Difusão Interativa de
Conhecimentos
Internalização
Socialização
Externalização
Combinação
Conhecimento
Tácito
Conhecimento
Explícito
45
Segundo Nonaka; Takeuchi (1997, p. 141 ss.) a Equipe de Criação do
Conhecimento é composta por:
− Trabalhador do Conhecimento: funcionários de linha de frente e
gerentes de linha (São responsáveis pelo acúmulo e pela geração de
conhecimento tácito e explícito).
− Engenheiros do Conhecimento: gerentes de nível médio (Servem como
ponte entre os ideais visionários do topo da empresa e as realidades de
mercado dos que estão na linha de frente).
− Gerentes do Conhecimento: altos gerentes (Gerência do processo total
de conhecimento organizacional no nível da empresa).
Dessa forma fica evidente que toda a organização precisa estar envolvida e
comprometida com o processo do conhecimento de forma pró-ativa, sem competição, mas
sim, com cooperação. “Enfim , a função gerencial é a chave que facilita o processo de criação
do conhecimento organizacional. Para tanto, o verdadeiro "Profissional da Era do
Conhecimento" necessita reunir não somente aptidões técnicas, mas necessita igualmente
aptidões emocionais, cognitivas e comportamentais.” (PINHEIRO DE LIMA et al., 1998).
A teoria da criação do conhecimento ancora-se “no importante pressuposto
de que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre
conhecimento tácito e conhecimento explícito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 269).
2.4 GESTÃO DO CONHECIMENTO
No momento em que os gerentes perceberem que o futuro pertence aos
trabalhadores do conhecimento, que a prosperidade depende de sua educação e treinamento e
que a empresa deve criar conhecimento não apenas em nível individual, mas também em nível
de grupo e em nível organizacional, compreenderão que o conhecimento se move em uma
espiral quando da criação do conhecimento organizacional.
De acordo com Nonaka; Takeuchi (1997), para que os gerentes possam
implementar um programa de criação do conhecimento organizacional, deverão acompanhar
eficazmente algumas diretrizes:
- criar uma visão do conhecimento;
- desenvolver uma equipe do conhecimento;
- construir um campo de interação de desenvolvimento de novos produtos;
- acompanhar o processo de desenvolvimento de novos produtos;
46
- adotar o modelo gerencial middle-up-down;
- adotar a organização em hipertexto;
- construir uma rede de conhecimento com o mundo exterior à empresa.
Na primeira diretriz a alta gerência deverá criar uma visão do conhecimento
e comunicá-la aos demais membros da empresa, intentando sua serventia como alicerce para
formulação de estratégia.
Para o desenvolvimento da segunda diretriz, uma equipe do conhecimento
lembra que, “A criação do novo conhecimento começa pelo indivíduo” e a estimulação de
insights e intuições na empresa que cria conhecimentos requer diversidade no conjunto de
talentos disponíveis na empresa, visando o aumento de requisitos, uma das condições
capacitadoras (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 267).
Na construção de um campo de interação de alta densidade na linha de
frente, os autores em epígrafe sustentam que uma empresa que cria conhecimentos deverá
promover um campo de alta densidade, no qual possam ser obtidas experiências originais
mediante intensas interações entre membros da equipe. Esse campo de alta densidade é onde a
conversão do conhecimento se inicia por meio de diálogo, iniciando-se a construção de uma
linguagem comum, sincronização dos ritmos mentais e físicos.
Na diretriz que incentiva pegar carona no processo de desenvolvimento de
novos produtos a intenção é que as empresas sigam três características: manter uma
abordagem altamente adaptativa e flexível ao desenvolvimento de novos produtos; certificar-
se da existência de uma equipe auto-organizada para supervisionar o processo de
desenvolvimento de novos produtos; estimular a participação de não-especialistas no
desenvolvimento de novos produtos, de modo a acrescentar variedade ao processo
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Nonaka; Takeuchi (1997) apresentam uma proposta de modelo de gestão
unindo as características vantajosas dos dois modelos dominantes de processo gerencial: o
modelo top-down, de cima para baixo, e o modelo bottom-up, de baixo para cima,
considerados como ineficazes na condução da interação dinâmica necessária à criação do
conhecimento organizacional. Da união desses dois modelos, surge a gerência middle-up-
down, do meio para cima e para baixo. Além de uma tecnologia ou modo de gestão é
necessário se definir um conjunto de características dos elementos envolvidos com o processo
de desenvolvimento do conhecimento na organização A criação do conhecimento requer a
participação de funcionários de todas as áreas da organização, desde a linha de frente,
passando pelos gerentes de tático e gerentes de nível estratégico.
47
Quanto à adoção da organização em hipertexto, assinalam Nonaka;
Takeuchi (1997, p. 272) que:
Para se qualificar como uma empresa criadora do conhecimento, a empresa precisa
ter capacidade organizacional de adquirir, acumular, explorar, e criar de forma
contínua e dinâmica novos conhecimentos. E recategorizá-los e recontextualizá-los
estrategicamente, para que sejam usados por outros membros da organização ou
pelas gerações futuras.
A recategorização e recontextualização do conhecimento gerado nessas
estruturas necessitam de um outro nível, denominado base de conhecimentos. Este, por sua
vez, origina-se para a visão da empresa, é inserido na cultura organizacional, e aquelas
controlam o conhecimento tácito; já a tecnologia controla o conhecimento explícito gerado
nos dois níveis.
Por fim, ao referir-se à construção de uma rede de conhecimentos com o
mundo exterior, Nonaka; Takeuchi (1997) lembram que a criação do conhecimento não se
atém à uma questão de processar informações objetivas a respeito de clientes, mas que seus
membros devem mobilizar o conhecimento tácito dos participantes externos valendo-se de
interações sociais e isso inclui o controle dos mapas mentais.
Spender (2001) observa as características do conhecimento para compor o
seu processo de gestão, lembrando que alguns ativos do conhecimento apresentam problemas
administrativos quando precisam ser transferidos, transportados, comercializados ou
armazenados, porque o conhecimento pode ser visto como algo tanto definitivo quanto fluido,
de modo a parecer perecível ou algo em crescimento.
Para o autor em estudo, os problemas na gestão do conhecimento como um
ativo requer atenção aos arranjos institucionais e legais, que permitem que o conhecimento
seja restrito e objetivado. Dentre esses ativos, Spender (2001) cita os termos legais, as
patentes ou a licença para o exercício profissional, que valorizam os ativos do conhecimento.
Isso remete à idéia de contabilização dos custos de geração e sustentação dos ativos do
conhecimento.
Há ainda a reengenharia do processo administrativo e a análise dos sistemas
especialistas, que ajudam a tornar explícito o conhecimento tácito embutido, considerado
como a essência da gestão do conhecimento. Tendo identificado o conhecimento, este pode
ser valorizado e custeado, permitindo que sua gestão foque as questões estruturais que
assegurem se esse mesmo conhecimento está adequado ao local e tempo certos e ainda nas
questões de produtividade decorrentes da otimização dos processos de comunicação e de
48
transferência do conhecimento. Por isso, sendo a organização um sistema que consegue gerar,
comunicar e aplicar o conhecimento, “ajuda os gerentes a refletir sobre como maximizar a
responsividade da organização para modificar as condições do mercado e, assim, refletir com
maior liberdade sua habilidade competitiva” (SPENDER, 2001).
Wigg (1999) cita os principais benefícios que as empresas podem esperar
quando da implantação da Gestão do Conhecimento:
Benefícios Estratégicos:
1- A empresa construirá uma competência crescente para fornecer produtos
e serviços melhorados e previamente desenvolvidos, com um índice mais elevado de
conhecimento.
2. A organização desenvolverá uma potencialidade para criar e entregar
produtos e serviços novos s e uma maior capacidade de entregar produtos e serviços a novos
mercados.
Benefícios Táticos:
1. A empresa deve experimentar uma aprendizagem organizacional e
pessoal mais rápida pela captação, pela retenção, e pelo uso de melhores inovações, do
conhecimento novo, do conhecimento de outros e das fontes externas.
2. Redução das perdas de conhecimento.
3. Mais trabalhadores terão a posse eficaz do conhecimento.
4. Os empregados obterão uma compreensão maior de como seus objetivos
pessoais coincidem com os objetivos da empresa.
Benefícios Operacionais:
1. Os empregados terão o acesso ao conhecimento e poderão aplicá-lo
melhor nos seus postos de trabalho.
2. As áreas operacionais experimentarão menos re-trabalho e poucos erros
operacionais.
3. A empresa conseguirá maior reutilização do conhecimento.
Abordar sobre a dimensão das pessoas como provedoras do conhecimento
torna-se quase que dispensável, se tomado por verdade que o conhecimento, mesmo que
tácito, é de posse dos indivíduos. Os seres humanos criam coisas (por exemplo: produtos,
documentos, processos, redes, relações com clientes, ferramentas de comunicação, etc.) que
poderiam ser chamadas de conhecimento corporativo, mas o que nós usamos é nosso próprio
conhecimento individual e o conhecimento corporativo que já existe na organização.
49
As organizações têm um foco na transformação do conhecimento individual
em conhecimento corporativo que fica dentro da empresa, conforme pode ser verificado na
figura a seguir:
Fonte: Hogberg; Edvinsson, 1998, p.84, adaptado.
Figura 5 - Interação entre o conhecimento do indivíduo e da corporação
Como o conhecimento é complexo, implícito e intangível, algumas vezes é
difícil convencer pessoas e empresas que eles têm que descobrir formas de direcionar e
controlar seu conhecimento mais efetivamente. Organizações, assim como indivíduos, têm
que identificar o quanto eles podem ganhar se dividirem e trocarem seu conhecimento e
experiências. Para as organizações isso é essencial para sobreviverem no futuro e, para os
indivíduos, é essencial para se tornarem mais cooperativos e empregáveis e para ganharem
mais reconhecimento. Pessoas e conhecimento não podem ser separados quando estão criando
e desenvolvendo uma rede de conhecimento e nem as atividades organizacionais que são
supostas para suportar tal criação.
É preciso lembrar, também, que a transformação da informação e do
conhecimento em força produtiva determinante agregada a crescente informacionalização e
desmaterialização das economias, implicam em modificação substantiva na forma e no
conteúdo do trabalho, assumindo caráter informacional, implicando significativamente sobre
o perfil do emprego. Assim, o trabalho “investe-se de uma centralidade ascendente na
dinâmica econômica, produtiva e inovativa”, cada vez mais intensivo em conhecimentos e
Foco na Interação para fazer um
ambiente para criação
conhecimento corporativo quando
possível.
Conhecimento
individual
Conhecimento
corporativo
Fica com o
indivíduo
Fica com a
corporação
Valores internos
crescendo através do
aprendizado
Valores internos
crescendo através da
comunicação
50
informações, exigindo aquisição de novas capacitações e conhecimentos, intensificando a
capacidade de aprender e interagir (LASTRES et al., 2002, p. 62).
Probst (2002) dá aporte ao conhecimento que surge como fator competitivo
impelindo as empresas a fazerem uso do tesouro oculto nas mentes dos funcionários: firmas
inovadoras criam grupos de trabalho sobre a gestão do conhecimento; dirigentes destacam o
papel especial que o conhecimento irá desempenhar ao moldar o futuro de suas empresas;
organizadores profissionais viabilizam workshops e conferências acerca da gestão do
conhecimento; consultores de empresas divulgam seus serviços. Tais ações não deixam de
instigar questionamentos: será que as empresas estão condenadas ao fracasso se não tomarem
medidas deliberadas para administrar o seu conhecimento?
Empresas que investiram intensivamente no conhecimento conquistaram
sucesso relevante na última década, com reflexos de seu desempenho na bolsa de valores. As
fábricas pensantes vêm suplantando gigantes industriais e o tamanho das suas instalações de
produção e edifícios administrativos não se firma como uma medida confiável de importância
e capacidade industrial.
Trata-se de um novo entendimento, no qual a sociedade da informação e a
economia do conhecimento vêm surgindo como realidades tangíveis, a ponto de ser
considerado por alguns teóricos da administração que, “[...] para uma empresa, é muito mais
lucrativo investir uma certa quantia em seus ativos de conhecimento do que despender a
mesma quantia em ativos materiais”. (PROBST, 2002, p. 12).
Segundo Canongia et al. (2004), verifica-se a emergência dos instrumentos
de Gestão do Conhecimento no momento em que há um deslocamento do eixo de produção de
setores industriais tradicionais, no qual se encontram os setores intensivos em mão-de-obra,
matéria-prima e maquinaria, migrando para setores cujos produtos e/ou processos são
representados pelo uso intensivo de tecnologias de informação e conhecimento, interligados a
fatores críticos de sucesso tais como os fluxos de informação, know-how tecnológico e
gerencial.
Neste modelo de gestão, o conhecimento é reconhecido como um processo,
conforme se verifica:
A Gestão do Conhecimento pode ser sintetizada como um processo articulado e
intencional, destinado a sustentar ou a promover o desempenho global de uma
organização, tendo como base a criação e a circulação de conhecimento
(CANONGIA et al., 2004, 234).
51
Seguramente, métodos e técnicas utilizados na Gestão do Conhecimento,
estimulam e justificam a cooperação entre as pessoas, dando vazão ao fato de que as
características e necessidades do capital intelectual servem de diretriz à evolução das
estruturas organizacionais. Não será negado, também, o reconhecimento de que a pertinência
e importância de cada indivíduo compõem a identidade das competências essenciais de uma
organização; aí se encontra a importância do papel desempenhado pela Gestão de
Conhecimento (CANONGIA et al., 2004).
Certamente o papel da Gestão do Conhecimento é promover a codificação e
a circulação do conhecimento no ambiente interno, enquanto é capturado no ambiente externo
um conhecimento que pode ser introduzido na rede interna de circulação. Essa captura, em
grande parte, é realizada pela inteligência competitiva, responsável pela “capacidade de
identificar, sistematizar e interpretar sinais do ambiente externo das organizações, para
alimentar processos de decisão”, enquanto a Gestão do Conhecimento se responsabiliza em
compartilhar, fazer circular e aperfeiçoar os conhecimentos produzidos na organização
(CANONGIA et al., 2004, 232).
Avaliações sobre o conhecimento também são realizadas, mas, segundo
Probst (2002), ainda que os balancetes se constituam em uma ferramenta conhecida na
contabilidade e na administração financeira, por certo haveria reação com caráter de
perplexidade por parte de executivos, se lhe fosse pedido para apresentar os números dos
ativos intelectuais da empresa.
Aliás, dados pioneiros sobre realização de inventário do conhecimento
foram publicados pela empresa sueca Skandia Assurance And Financial Services (AFS): em
1993 a empresa publicou os primeiros cálculos de seus ativos intelectuais como suplemento
aos resultados tradicionais da empresa, tendo por objetivo oferecer divisão sistemática dos
ativos não-materiais que eram tratados como fundo de comércio, o goodwill.
Para o exercício de mensuração do capital intangível de sua empresa, a
Skandia construiu um modelo de mensuração em forma de diagrama conhecido como o
navegador, que se destina a mostrar as relações entre as tendências estratégicas da empresa e
as variáveis selecionadas na definição de seu capital intelectual (PROBST, 2002).
Pereira et al. (2005) apresentam um modelo organizacional que prioriza a
Gestão do Conhecimento. Esse modelo foi adotado neste estudo como referencial, uma vez
que, segundo os autores, atende às características assinaladas por Nadler, Gerstein e Shaw
(1994) e Terra (1999), em suas respectivas propostas de arquitetura organizacional e de
modelo de Gestão do Conhecimento.
52
O modelo referido é apresentado na figura a seguir:
Fonte: Pereira et al., 2005, p. 11, adaptado.
Figura 6 – Modelo de referência para a gestão do conhecimento
A partir do framework referencial, no qual são apresentadas as dimensões,
funções e práticas do conhecimento, foi testada a existência e execução das funções da gestão
do conhecimento em organizações cooperativas, possibilitando assim, a verificação da
existência, mesmo que informal, da Gestão do Conhecimento na empresa, do grau de
aderência com que as funções da gestão do conhecimento aparecem nas cooperativas, e se
esse grau de aderência estaria integrado à estratégia maior das mesmas.
2.4.1 Funções da Gestão do Conhecimento
Conforme as empresas identificam a necessidade de adquirir conhecimentos
externos, elas procuram por parceiros para troca de conhecimento, habilidade e tecnologias. A
capacidade para sobreviver no ambiente competitivo atual requer habilidades que
freqüentemente não existem dentro de uma organização. Trazer novos conhecimentos requer
conversão, colaboração, interpretação e retroalimentação.
Estratégia
Pessoas Processos
Estrutura
organizacional
Aprendizagem
Organizacional
Educação
Corporativa
Inteligência
Empresarial
Gestão do Capital
Intelectual
Gestão de
Competências
Organizar-Codificar
Disseminar
Avaliar
Mensurar
Criar
Capturar
53
Isso envolve informação obtida e selecionada de dados externos a empresa
para criar novos conhecimentos que possam ser usados em contextos específicos. Na área de
negócios, essas atividades poderiam envolver coalizões, “joint venture” e a própria
corporação, onde os interesses são trazidos juntos para proteger a divisão de mercado. A
eficaz gestão do conhecimento empresarial prevê algumas funções para que se atinja os
resultados esperados quando a organização assume a posição de empresa do conhecimento.
São funções da gestão do conhecimento (DAVENPORT, 1998; GUPTA, 2000; KIM, YU e
LEE, 2003; BECKMAN, 1999):
a) criar;
b) capturar;
c) organizar;
d) codificar;
e) disseminar;
f) avaliar; e,
g) mensurar informações e expertise.
Uma vez que a empresa realize as funções da gestão do conhecimento, pode,
mesmo que informalmente, ou mesmo sem perceber, estar realizando a Gestão do
Conhecimento. O conhecimento compreende o processo através do qual o conhecimento é
adicionado, reestruturado ou reinterpretado. Ele também compreende um processo pelo qual o
conhecimento é gerado.
A transferência de conhecimento cria a possibilidade de aumentar o valor do
conhecimento. Através da partilha do conhecimento com outros indivíduos e corporações, o
conhecimento de uma organização atinge um patamar mais elevado do que o conhecimento
isolado de um único indivíduo. Portanto, o conhecimento cria mais valor quando é usado e
transformado em conhecimento organizacional (EKSTEDT, 1988).
Para Dawson (2000), a competência em coordenar o conhecimento
caracteriza as capabilidades do conhecimento, e estão no centro da eficácia das organizações.
Probst (2002, p.16) acredita nas muitas maneiras de aumentar o valor de um
serviço mediante acréscimo de um componente do conhecimento. Sobre esse tema acredita
que “Se uma empresa com uma base de conhecimento bem desenvolvida operar em um
ambiente intensivo em conhecimento, é provável que suas competências específicas
desenvolvam uma dinâmica própria, criando, dessa forma, novas oportunidades estratégicas”.
Poderá, também, operar no desenvolvimento de novas áreas de negócios com base em
54
competências existentes; há casos em que a atividade secundária resultou em lucros tão
significativos que acabou por ofuscar o negócio original.
A recomendação do autor em destaque é que a empresa que aceitar o desafio
da gestão do conhecimento deve criar um quadro claro e preciso do que sabe e do que não
sabe, para que esteja plenamente em condições de desenvolver estratégias baseadas em suas
competências (PROBST, 2002).
2.4.2 As Funções Criação e Seleção da Gestão do Conhecimento
Para Probst (2002), os executivos buscam aumentar seus esforços no sentido
de tratar o conhecimento como um recurso gerenciável, embora às vezes fiquem dissociados
de um entendimento primário acerca dos elementos de conhecimento da empresa. É preciso
diferenciar entre dados, informações e conhecimento, em vista de que a confusão sobre esses
termos pode provocar mal-entendidos sobre a gestão do conhecimento.
O acompanhamento da dinâmica do conhecimento depende, essencialmente,
de métodos que sirvam pra influenciar os ativos intelectuais da organização e orientar seu
desenvolvimento. Há, portanto, que se buscar uma estrutura integrada para gestão do
conhecimento que servirá de diretriz para as intervenções que tenham por objetivo estruturar o
conhecimento (PROBST, 2002).
Uma das principais funções da gestão do conhecimento consiste na sua
criação. Sobre essa função Pereira et al. (2003) informa que esse processo envolve diferentes
dimensões, tais como a aprendizagem, externalização do conhecimento, lições aprendidas,
pensamento criativo, pesquisa, experimentação, descoberta e inovação. Elenca como as
principais fontes para criação de novos conhecimentos a auto-aprendizagem, a aprendizagem
por meio de especialistas, as relações com clientes, fornecedores e concorrentes, a
aprendizagem por experimentação, e a adoção do pensamento sistêmico e criativo.
Pela própria necessidade de ser promovido, o conhecimento “[...] envolve
desde a capacidade de resolver problemas localmente até a percepção das tendências
tecnológicas e sociais relevantes à empresa” (CANONGIA et al., 2004, p. 236).
A seguir apresenta-se o conhecimento como recurso e a capacidade de
mobilização desse recurso como competência da firma. O conhecimento prévio é fundamental
para o processo de criação do conhecimento, é este que possibilita os debates para que o
conhecimento seja formado. Beveren (2002), apresenta o modelo referencial de criação e
aquisição do conhecimento:
55
Fonte: Adaptado de Beverer, 2002.
Figura 7 - Modelo referencial de criação e aquisição do conhecimento
Quando o conhecimento torna-se especializado, o mercado aumenta sua
diversidade e torna o conhecimento ainda mais disperso. Cenários cognitivos subjacentes
estão sendo destruídos e submetidos a alterações constantes; aqueles cenários ou categorias
cognitivas são críticos para efetivar o uso do conhecimento. Para o conhecimento ter valor,
ele tem que ser interpretado dentro de algum cenário, portanto, pode ter um pouco de dúvida
se o conhecimento é uma questão fundamental quando nós discutimos sobre “tecnologia” e
“organização” (GREINER, 1998).
O potencial para melhorar, inovar e renovar os negócios através da
utilização do conhecimento existente de uma melhor forma e nutrir os processos de inovação
é gigantesco.
O conhecimento representa alguma coisa existente; algo que já foi feito
(embora ele possa ser complexo, implícito ou até mesmo inexplorado). Talvez seja um
sintoma desses fatos que se diz freqüentemente que a evolução tecnológica tem nos trazido
para a uma idade (inespecífica) de “Conhecimento Social”, “Conhecimento Econômico” ou
“Sociedade Pós-Indústria”. Dessa forma, supõe-se que o conhecimento seja a chave para o
entendimento desta sociedade, assim como dos desenvolvimentos tecnológicos que estão
surgindo (GREINER, 1998).
Ao desenvolvimento do conhecimento Probst (2002, p. 34) indica a seguinte
reflexão:
Informação
Entrada de
Sensações
Cérebro Humano
Novo Conhecimento
Conhecimento Prévio
Pr
ocessamento da
Informação
Memória
56
O desenvolvimento do conhecimento é um elemento construtivo que complementa a
aquisição de conhecimento. Seu foco está na geração de novas habilidades, novos
produtos, idéias melhores e processos mais eficientes. O desenvolvimento do
conhecimento inclui todos os esforços administrativos conscientemente direcionados
para produzir capacidades que ainda não se encontram presentes na organização, ou
que ainda não existem dentro nem fora delas.
O conhecimento é caracterizado por ser implícito, subjetivo e dependente da
ação e cenas cognitivas do indivíduo (HAYEK, 1952). Portanto, ele pode ser transferido
apenas através de rotinas e organizações. As categorias cognitivas têm a função de tornar esse
contexto mais estável e menos descartável; elas criam uma rede de princípios partilhados
sobre o mundo, a qual é confiável como uma base para a interpretação do conhecimento. Seu
ponto chave – para atingirmos o auge – no processo de descoberta do conhecimento é
entender o processo pelo qual ele é dividido entre indivíduos e organizações através das redes
cognitivas.
Na literatura, a noção de competência de uma empresa e como ela é
desenvolvida é, sobretudo, analisada através de sua capacidade de criar e direcionar os
mecanismos efetivos, pelos quais não ajuda apenas a treinar e explorar ao máximo nosso
pessoal, mas também a superar seus competidores encontrando demandas específicas de
certos consumidores/clientes.
O que passa despercebido na maior parte da literatura que discute sobre a
competência da empresa, é o reconhecimento do fato que o desenvolvimento da competência
através dos tempos está muito freqüentemente acima das capacidades de uma única empresa;
nenhuma empresa/organização desempenha suas atividades de forma isolada.
Muitas pesquisas apontam para o fato de que independente de quanto
habilidoso seja o quadro funcional de uma empresa e de como uma empresa percebe
efetivamente seus ajustes internos necessários para as exigências do mercado, a sua
competência para controlar as relações com indivíduos significantes cujos recursos e
atividades podem facilitar ou constranger seu desempenho de mercado é uma vantagem
importante, que não pode passar despercebida.
O conhecimento compreende o processo através do qual o conhecimento é
adicionado, reestruturado ou reinterpretado. Ele também compreende um processo pelo qual o
conhecimento é gerado. Transferência ou troca de conhecimento ocorre quanto ele é
comunicado de um indivíduo (individual, grupo, organização ou público) para outro ou com
outro (NONAKA; HEDLUND, 1991).
57
A transferência de conhecimento cria a possibilidade de aumentar o valor do
conhecimento. Através da partilha do conhecimento com outros indivíduos e corporações, o
conhecimento de uma organização atinge um patamar mais elevado do que o conhecimento
isolado de um único indivíduo. Portanto, o conhecimento cria mais valores quando é usado e
transformado em conhecimento organizacional (EKSTEDT, 1988).
As organizações utilizam diferentes métodos para construir seu
conhecimento e, por conseguinte, aumentar seu valor, por exemplo, recrutamento, cobertura
de mercado e desenvolvimento contínuo de produtos, educação externa e interna, aquisição de
conhecimento e tecnologia, pesquisa e desenvolvimento (EKSTEDT, 1988). Esses métodos
estão relacionados com o conhecimento de diversas formas:
− Pesquisa e desenvolvimento criam novos conhecimentos.
− Cobertura de mercado e desenvolvimento contínuo de produtos,
aquisição de tecnologia, educação externa e recrutamento adquirem conhecimentos externos à
organização. Isso é um conhecimento novo para a organização, mas não para o resto do
mundo, desde que ele esteja exposto ao mundo.
− Educação interna e treinamento aumentam o conhecimento dentro da
empresa.
As empresas descobrem freqüentemente que a distribuição do conhecimento
dentro da firma é um importante desafio. Elas também sabem que a aquisição de
conhecimentos externos à empresa são essenciais, especialmente para companhias de
conhecimento intenso. Outro fator de importância quando se discute conhecimento é a forma
com que as empresas selecionam os conhecimentos relevantes. As organizações devem
melhorar seu processo de seleção de conhecimento para assegurar que o correto conhecimento
está sendo escolhido.
Existem três formas para uma organização aprender:
1. Aprendizado que é gerado pelo processo de inovação – a invenção e
adoção de um novo processo, produtos e sistemas.
2. Aprendizado que ocorre em processo de melhoramento organizacional
no dia a dia – os esforços para melhorar a eficácia do processo de trabalho (melhoramentos
contínuos).
3. Aprendizado que ocorre durante a remodelação das organizações e
subsistemas organizacionais para melhorar significantemente o comportamento
organizacional.
58
2.4.3 A Função Capturar o Conhecimento
Confirmado por Pereira et al. (2003, p.9-10), o processo de captura
representa a aquisição de conhecimentos, as habilidades e experiências necessárias para criar
e manter as competências essenciais e áreas de conhecimento selecionadas e mapeadas, de
modo que possam ser adequadamente utilizados; esses conhecimentos, habilidades e
experiências devem ser formalizados, explicitados e codificados. “Nesse sentido, é importante
conhecer as diversas fontes disponíveis (internas e externas), de onde se pode efetivamente
adquirir o conhecimento”.
De acordo com Probst (2002, p. 35), a retenção do conhecimento requer
mais do que apenas adquiri-lo, em virtude de que, uma vez adquiridas, as competências não
ficam disponíveis indefinidamente. A gestão, especialmente, deve nortear a retenção seletiva
de informações, de documentos e de experiências. É preciso que a organização estruture com
cuidado os processos que deverão selecionar, armazenar e atualizar com regularidade um
conhecimento potencial com valor futuro, sob o risco de perder-se uma competência valiosa,
pois “A retenção do conhecimento depende do uso eficiente de uma grande variedade de
meios de armazenagem da organização”.
O mesmo princípio econômico de divisão do trabalho poderá ser usado para
o conhecimento quando se observar o rápido crescimento e fragmentação desse e quando as
empresas não conseguirem desenvolver o know-how de que necessitam, exigindo a aquisição
de conhecimento extra. “As novas tecnologias são desenvolvidas em universidades, institutos
de pesquisa estatais e empresas privadas especializadas”, assim como os softwares, sistemas
de logísticas e outros produtos inteligentes, desenvolvidos por agências externas e postos à
venda. (PROBST, 2002, p. 91).
Assevera o autor, é preciso cuidar com as fórmulas-padrão para aquisição do
conhecimento, visto que a atratividade das mesmas tem apoio em generalizações duvidosas,
conceituando descobertas e verdades universais, enquanto a verdade as mostra reduzidas e
limitadas a uma utilidade. “Quanto retiradas do contexto, idéias administrativas, habilidades e
conhecimento quase sempre perdem sua força para resolver problemas, perdendo assim seu
valor”.(PROBST, 2002, p. 93).
É assim, portanto, que o conhecimento está ligado a um contexto específico
e dele só poder ser removido ou transferido para outro contexto, de forma fragmentada. Seria
melhor para uma empresa adaptar o conhecimento presente em seu ambiente, de forma
inteligente em seu histórico e em suas competências, do que copiar de outra empresa.
59
2.4.4 A Função Organizar o Conhecimento
Com relação à função organizar o conhecimento, Probst (2002, p. 175)
questiona: se partes da memória da organização podem ser perdidas, de modo temporário ou
permanente, em razão de reengenharia, terceirização ou de políticas relacionadas à gestão
enxuta, é possível que apareçam “lacunas de conhecimento” quando funcionários deixam a
empresa, ainda que a sua saída tenha sido planejada ou não?
A preservação do conhecimento constitui parte importante da gestão do
conhecimento; deste modo, ainda que as empresas se reorganizem, o valor da memória
organizacional pode ser subestimado e, muitas vezes, as experiências passadas da empresa são
tomadas levianamente, perdendo-se informações relevantes de sua história. Se o
desenvolvimento do conhecimento de uma organização depende, em parte, das bases
fornecidas pelo conhecimento anterior, as organizações que desejarem administrar seu
conhecimento de modo a que esteja disponível e acessível futuramente, deverão selecionar
dentre muitos eventos, pessoas e processos, aqueles que devem ser retidos. Ainda, devem ser
capazes de armazenar suas experiências adequadamente, garantindo que a memória
organizacional esteja atualizada e preservada. (PROBST, 2002).
Na organização do conhecimento, o objetivo é a garantia da recuperação
rápida, fácil e correta do conhecimento, por meio da utilização de sistemas de armazenagem
efetivos.
Têm em seu ponto central algumas questões a serem analisadas: que
conhecimento a organização quer ou deve guardar; que conhecimento a organização
necessita; que conhecimento deve ser ignorado; e qual a melhor forma de recuperar o
conhecimento.
Salientam Pereira et al. (2003, p. 10) que “Quanto mais o conhecimento for
formalizado (conhecimento explícito), mais eficaz será o processo de organização e
armazenagem”, lembrando que o conhecimento, a expertise e a experiência informais ou não
estruturados, que compõem o conhecimento tácito, de posse somente dos indivíduos da
organização e não compartilhados por meio de mecanismos adequados, poderão ser perdidos
ou esquecidos.
60
2.4.5 A Função de Codificar
De acordo com Almeida et al. (2006, p. 176), ainda que a troca de
conhecimento não possa ser confirmada como um processo comum e regular nas empresas, “o
processo de codificar e transmitir conhecimentos já é uma tradição”. Essa afirmação leva em
conta exemplos como programas de treinamentos e desenvolvimento, políticas
organizacionais, relatórios e manuais.
Para Smith (2004), a estratégia de Gestão do Conhecimento deve refletir a
estratégia competitiva da empresa. Os esforços para codificação do conhecimento
caracterizam a orientação central das estratégias de Gestão do Conhecimento. Fundamentam-
se no intensivo uso das tecnologias de informação e comunicação e promovem substanciais
ganhos de produtividade e de satisfação de seus usuários (SMITH, 2004 apud PEREIRA et
al., 2005, p.12).
Complementam Almeida et al. (2006, p.177) que a importância das
tecnologias de informação é vista como potencial moderno da área da gestão do
conhecimento, pelo fato de permitir que o conhecimento de uma pessoa seja extraído,
estruturado e utilizado pelos membros da organização e mesmo de seus parceiros de negócios,
em nível global. “A tecnologia ajuda também na codificação do conhecimento e,
ocasionalmente, até mesmo em sua geração”.
Trata-se, sobretudo, de entender os sistemas de informação como
promotores da aprendizagem organizacional, ao permitir a captura, codificação e distribuição
do conhecimento tácito e explícito; por isso a importância da tecnologia da informação na
gestão do conhecimento no papel de habilitadora de processos de negócios que criam,
armazenam, disseminam e aplicam conhecimento (ALMEIDA et al., 2006).
2.4.6 A Função Disseminação do Conhecimento
Segundo Probst (2002), o compartilhamento e a distribuição do
conhecimento em uma organização consistem de uma condição imprescindível para
transformar informações ou experiências isoladas em um ativo que a empresa possa utilizar.
No entanto, algumas limitações poderão sem impostas quanto a essa disseminação,
observando quem deve saber quanto sobre o quê, o que será capaz de fazer e em que medida,
e ainda como será possível facilitar o compartilhamento e a distribuição do conhecimento.
61
Alerta o autor em referência sobre as reservas na disseminação do
conhecimento, acreditando não ser necessário que todos saibam tudo, mas destaca que o
princípio da divisão do trabalho requer descrição e gerenciamento significativos do escopo da
distribuição do conhecimento. Deve ser analisado com cuidado, porém, a transição do
conhecimento do indivíduo para o grupo ou organização, considerando que “A distribuição do
conhecimento é o processo de compartilhar e disseminar conhecimento que já se encontra
presente na organização” (PROBST, 2002, p. 34).
A função de disseminar o conhecimento pode ser trabalhada através de
tecnologias de informação; para isso as ferramentas tecnológicas como Intranet e salas de
conferência tornam-se importantes aliadas a essa função. Uma pesquisa realizada pela revista
HSM Management (2004), com executivos de grandes organizações, aponta que a ferramenta
mais freqüentemente utilizada para disseminação do conhecimento nas organizações ainda é o
e-mail, indicado por 84,2% dos entrevistados.
14,5%
16,4%
19,8%
22,5%
29,0%
46,3%
64,2%
84,2%
E-mail Internet
Fóruns Listas de discussão
Bate-papo (Chat) Mensagens instantâneas (MSN, ICQ)
Multiplicadores de conhecimento Outras
Fonte: HSM Management, 2004 – adaptado.
Figura 8 - Ferramentas mais utilizadas na disseminação do conhecimento
2
Isso acontece, provavelmente, em razão de simplicidade e facilidade de uso.
Outras ferramentas que merecem destaque são os fóruns (46,3%) e as listas de discussão
(29%). As duas foram apontadas como ferramentas essenciais para a prática de gestão do
conhecimento, mesmo porque são, na prática, juntamente com o e-mail, as principais formas
de disseminação do conhecimento tácito ou implícito.
2
Respostas múltiplas.
62
Dado que a maioria dos entrevistados vê as próprias organizações como
principal fonte de conhecimento, pode-se afirmar que parte desse conhecimento se encontra
mais especificamente "na cabeça de seus colaboradores", configurando-se como tácito. Dessa
maneira, fica evidente a razão pela qual as empresas que adotam o KM se valem de
ferramentas habilitadoras do compartilhamento do conhecimento tácito. Afinal, a
incorporação desse tipo de conhecimento aos ativos da organização é um dos resultados
intangíveis que ela pode alcançar com o KM.
De modo significativo, o compartilhamento de informação consiste em
repassar às pessoas, ou obter delas algum conjunto de dados com valor econômico variável.
Já, compartilhar o conhecimento se constitui em algo bem diferente, ocorrendo mediante
interesse das pessoas em ajudar umas às outras a desenvolver novas capacitações para a ação
e em criar processos de aprendizagem (SILVA, 2002).
Segundo Beckman (1999 apud PEREIRA et al., 2003, p. 10), é possível que
muitas informações e conhecimentos fiquem restritos a grupos pequenos de indivíduos;
também é possível que, quando disponíveis poderão estar ultrapassados ou em local
inapropriado. Assim, “A facilidade de acesso torna-se ponto crítico do processo de
compartilhamento e o papel da tecnologia da informação e comunicação é incontestável para
tornar o conhecimento disponível, em qualquer tempo e lugar”.
É assim nas organizações cuja forma consiste na empresa virtual,
geralmente um conglomerado de organizações ligadas por redes de dados e nas quais a troca
de informações e de conhecimento é um elemento básico, comenta Probst (2002).
Entretanto, o compartilhamento do trabalho em equipe e a distribuição de
conhecimento são cada vez mais importantes como fatores de sucesso, mas, as formas virtuais
de organização e as descontinuidades abruptas no desenvolvimento da empresa apresentam
ameaças para a eficiência desses processos. Em caso diferente, o compartilhamento do
conhecimento também pode ser afetado pela disposição espacial das áreas de trabalho.
(PROBST, 2002).
Assim, a disposição de espaço poderá facilitar a cooperação entre as
funções, pois, “Com a administração cuidadosa do espaço, os fluxos de conhecimento podem
ser refletidos em disposições físicas: pessoas que trabalham regularmente juntas, e para quem
a troca de conhecimento é especialmente importante, devem estar relativamente próximas”.
(PROBST, 2002, p. 139).
63
2.4.7 A Função de Avaliar o Conhecimento
Probst (2002, p. 35) aponta como elementos construtivos práticos da gestão
do conhecimento os objetivos do conhecimento e avaliação do conhecimento. O primeiro diz
respeito ao esclarecimento da orientação estratégica da gestão do conhecimento e aos
objetivos concretos de intervenção especifica. Quanto ao processo de avaliação do
conhecimento, completa o sistema, ao fornecer dados essenciais para o controle estratégico de
projetos de gestão do conhecimento.
De acordo com Pereira (2005), o processo de gestão se dá na dimensão da
gestão estratégica do conhecimento cujo papel é coordenar a realização da função
‘conhecimento’ e, essa finalidade requer o desenvolvimento de um conjunto de ferramentas
para o planejamento e avaliação dos resultados ou do desempenho da Gestão do
Conhecimento.
Para avaliar, entretanto, são necessários métodos que mensurem o
conhecimento normativo, estratégico e operacional. Assim, “A forma em que as metas de
conhecimento são formuladas determina as maneiras pelas quais podem ser avaliadas. A
qualidade das metas, portanto, torna-se aparente no estágio de avaliação” (PROBST, 2002, p.
36).
A gestão do conhecimento requer recursos, portanto, deve ser eficaz, e o
processo de monitoramento é essencial para que o ajuste dos procedimentos de gestão do
conhecimento a longo prazo revele esta eficácia.
2.4.8 A Função de Mensurar Informações e Expertise
Medir o sucesso da gestão do conhecimento requer primeiro capacidade
para medir o conhecimento, objetivo quase impossível em virtude de que o seu valor depende
das circunstâncias em que é criado. A quantificação do conhecimento, portanto exige
externizá-lo, ou seja, separá-lo de situações, épocas e pessoas específicas; assim, “[...] o
conhecimento só pode ser registrado indiretamente, não com precisão” (PROBST, 2002, p.
195).
Lembra o autor em estudo, que o processo de avaliação do conhecimento
tem duas fases: na primeira, as mudanças na base do conhecimento organizacional devem
64
tornar-se visíveis; na segunda, essas mudanças sofrem interpretação com relação às metas de
conhecimento. Avaliar o conhecimento não contempla calcular seu valor monetário, mas,
decidir sobre o atingimento das metas de conhecimento. Ao deixarem de mensurar seu
conhecimento e os pontos de mudança, deixam incompleto o ciclo de gestão do
conhecimento; são ocorrências dissociadas de feedback que auxilie na realização de ajustes
nos diversos elementos construtivos da gestão do conhecimento (PROBST, 2002).
Quanto à mensuração das informações e expertise, Del Rey Chamorro et al.
(2003 apud PEREIRA, 2005) afirmam que é preciso criar indicadores-chave de desempenho
para a Gestão do Conhecimento no sentido de medir o desempenho da solução implementada
e monitorar a adequação da solução adotada aos objetivos estratégicos de negócio.
Ou seja, “De uma forma simplista (e monetarista), podemos dizer que a
quantidade de conhecimento de uma organização é a diferença entre o seu valor de mercado e
o seu valor patrimonial” (SERAFIM FILHO, 1999, p.2).
Neste capítulo foi apresentada a fundamentação teórica com relação a
assuntos como a organização e o conhecimento. Constata-se que as mudanças verificadas no
ambiente organizacional alimentam a necessidade de implementar um novo modelo que
represente a estrutura, as atividades e os processos que concedem competitividade à
organização.
Deste modelo se espera que atenda as responsabilidades de compreender
quais estratégias competitivas devem ser implementadas, acessar os recursos disponíveis,
minimizar o poder da força burocrática na organização e enfatizar a competência e a
capacitação individual e da equipe com foco na tecnologia e nos recursos humanos como
promotores do conhecimento.
A pesquisa trouxe informações sobre o conhecimento e sua compreensão
histórica, determinando o surgimento de uma nova categoria de trabalhadores
contemporâneos e ingressando definitivamente na organização como um dos instrumentos
modificador das estratégias e objetivos, especialmente quanto à funções como a criação,
captura, organização, codificação, disseminação, avaliação e mensuração, que atuam na
transformação do conhecimento tácito para o conhecimento explícito, papel da gestão do
conhecimento.
No capítulo que segue é apresentada a metodologia adotada para a pesquisa,
método, área de abrangência, estratégia, análise dos resultados e questões norteadoras e indica
a forma para elaboração do relatório.
65
3 PLANEJAMENTO DA PESQUISA
Neste capítulo é apresentada a metodologia adotada para a realização da
pesquisa. Define o método da pesquisa como estudo de caso múltiplo, análise quali-
quantitativa, aponta as categorias constitutivas e operacionais como sendo as funções da
gestão do conhecimento, os níveis de aderência, as organizações cooperativas e a
competência.
Indica como área de abrangência do estudo as organizações cooperativas da
região Sudoeste do Paraná, apresenta a estratégia da pesquisa com o uso de entrevistas à
amostra da pesquisa, define o método de análise dos resultados, elenca as questões
norteadoras e formula as etapas para a elaboração do relatório.
Assim, confirma-se que o presente estudo possui caráter exploratório e
qualitativo e utilizou-se do método de estudos de casos múltiplos.
3.1 DEFINIÇÃO DO MÉTODO
O método do Estudo de Caso é considerado um tipo de análise qualitativa
(GOODE, 1969) e tem tido um uso extensivo na pesquisa social, seja nas disciplinas
tradicionais, como a Psicologia, seja nas disciplinas que possuem uma forte orientação para a
prática como a Administração e a Engenharia, além de ser amplamente usado para a
elaboração de trabalhos investigativos nessas disciplinas. O Método do Estudo de Caso é um
método das Ciências Sociais e, como outras estratégias, apresenta pontos favoráveis e
desfavoráveis que devem ser analisados segundo o tipo de problema e questões a serem
respondidas, do controle possível ao investigador sobre o real evento e o foco na atualidade,
em contraste com o caráter do método tradicional.
Um ponto comum entre vários autores (GOODE, 1969; YIN, 1989;
BONOMA, 1985) é a recomendação de grande cuidado ao se planejar a execução do estudo
de caso para se fazer frente às críticas tradicionais que são feitas ao método. É objetivo deste
trabalho apresentar o método do estudo de caso como uma estratégia de pesquisa e considerar
aspectos relevantes para a condução de um trabalho de pesquisa com o uso desse método.
O Método do Estudo de Caso "[...] não é uma técnica específica. É um meio
de organizar dados sociais preservando o caráter unitário do objeto social estudado"
(GOODE; HATT, 1969, p.422).
66
Yin (1989, p. 23) afirma que "o estudo de caso é uma inquirição empírica
que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a
fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de
evidência são utilizadas".
Essa definição, apresentada como uma "definição mais técnica" por Yin
(1989, p. 23), ajuda, segundo ele, a compreender e distinguir o método do estudo de caso de
outras estratégias de pesquisa como o método histórico e a entrevista em profundidade, o
método experimental e o survey.
Ao fazer um comparativo entre o Método do Estudo de Caso com outros
métodos, Yin (1989) afirma que para se definir o método a ser usado é preciso analisar as
questões que são colocadas pela investigação. De modo específico, esse método é adequado
para responder às questões "como" e “porque" que são questões explicativas e tratam de
relações operacionais que ocorrem ao longo do tempo mais do que freqüências ou incidências.
De acordo com Yin (1989), a preferência pelo uso do Estudo de Caso deve
ser dada quando do estudo de eventos contemporâneos, em situações nas quais os
comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas em que é possível se fazer
observações diretas e entrevistas sistemáticas.
Os objetivos do método de Estudo de Caso, segundo McClintock et al.
(1983, p. 150 apud BONOMA, 1985), “[...] são (1) capturar o esquema de referência e a
definição da situação de um dado participante... (2) permitir um exame detalhado do processo
organizacional e (3) esclarecer aqueles fatores particulares ao caso que podem levar a um
maior entendimento da causalidade”.
Bonoma (1985, p. 206) ao tratar dos objetivos da coleta de dados, coloca
como objetivos do Método do Estudo de Caso não a quantificação ou a enumeração, "... mas,
ao invés disso (1) descrição, (2) classificação (desenvolvimento de tipologia), (3)
desenvolvimento teórico e (4) o teste limitado da teoria. Em uma palavra, o objetivo é
compreensão".
De forma sintética, Yin (1989) apresenta duas aplicações para o Método do
Estudo de Caso:
1. Para explicar ligações causais nas intervenções na vida real que são
muito complexas para serem abordadas pelos 'surveys' ou pelas
estratégias experimentais;
2. Para descrever o contexto da vida real no qual a intervenção ocorreu;
67
Yin (1989), apresenta quatro tipos de designs, resultantes de uma matriz de
dupla entrada, considerando o número de casos envolvidos no projeto - um caso ou múltiplos
casos - e a unidade de análise - holística ou encaixada. Nesse aspecto, uma questão que tem
sido levantada é a relativa à validade do estudo de um único caso.
Yin (1989), salienta que, por exemplo, se o caso estudado representa um
caso crítico ele irá afetar diretamente uma teoria bem formulada, servindo de teste para
confirmá-la, desafiá-la ou até mesmo ampliá-la. O caso pode representar também um caso
extremo ou único ou pode se tratar de um caso revelador que não era possível de ser
investigado anteriormente e, dessa forma, se constituírem objetos válidos para estudo.
Contudo, esse autor salienta que as evidências dos casos múltiplos são reconhecidas como
mais fortes do que as evidências de caso único.
Considerando a matriz, ter-se-á então quatro tipos de casos: tipo 1 - caso
único/holístico, tipo 2 - caso único/encaixado, tipo 3 - múltiplos casos/holístico e tipo 4 -
múltiplo casos/encaixados. Nas considerações sobre os tipos de casos, um aspecto relevante a
ser considerado é o fato de que um projeto de pesquisa não é algo fechado e completo mas é
algo dinâmico e vivo e que, por causa disso, pode ser necessário fazer-se modificações no
projeto durante a sua execução.
Segundo Yin (1989), o grande risco a ser evitado é mudança da teoria inicial
pois, se isso ocorrer, o pesquisador poderá ser acusado de se deixar levar por um viés na
condução da pesquisa ou na interpretação dos dados.
3.2 DEFINIÇÕES CONSTITUTIVAS E OPERACIONAIS DAS CATEGORIAS
PROPOSTAS A ANÁLISE
Como definições constitutivas e operacionais das categorias propostas à
análise para esta pesquisa, apresentam-se as seguintes:
D. C. Funções da gestão do conhecimento: podem ser compreendidas como
os instrumentos que possibilitam a realização da gestão do conhecimento.
D. O. Neste estudo as funções da gestão do conhecimento foram verificadas
nas obras de literatura sobre a gestão do conhecimento e são citadas as seguintes: criar,
capturar, organizar, codificar, disseminar, avaliar e mensurar informações e expertise. Todas
essas funções tiveram o seu nível de aderência mensurado nas organizações cooperativas do
estudo.
68
D. C. Gestão do conhecimento: definido como um processo articulado e
intencional, destina-se a sustentar e a promover o desempenho conjunto de uma organização
baseado na criação e na circulação do conhecimento.
D. O. A gestão do conhecimento foi identifica na pesquisa literária como
um processo reconhecido e nas organizações cooperativas como um processo em crescimento.
D. C. Níveis de aderência: consiste na incidência de adesão de um
determinado elemento a uma situação ou ocorrência, ou seja, quanto que a distribuição
observada se ajusta à distribuição esperada.
D. O. Neste trabalho os níveis de aderência nas organizações cooperativas
foram identificados mediante aplicação de questionário de pesquisa e tiveram enfoque nas
funções da gestão do conhecimento.
D. C. Organizações cooperativas: as cooperativas são organizações de fins
econômicos que não visam à obtenção de lucro, formadas de associados que subscrevem
quotas-parte desse empreendimento com direito de decisão idêntica em que cada associado
tem apenas um voto, sendo necessário o desenvolvimento de controle e monitoramento desses
negócios pelos seus associados.
D. O. Neste trabalho o enfoque às organizações cooperativas teve como
objetivo mensurar o nível de aderência às funções da gestão do conhecimento pressupondo-se
que essas funções estejam presentes nas organizações.
D. C. Competência: mobilização de conhecimentos (saber), habilidades
(fazer) e atitudes (querer) necessários ao desempenho de atividades ou funções, segundo
padrões de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho.
D. O. As competências foram abordadas neste trabalho como elementos que
sustentam um determinado posicionamento competitivo das organizações cooperativas.
3.3 ÁREA DE ABRANGÊNCIA
Definiu-se como área de abrangência as organizações cooperativas da região
Sudoeste do Estado do Paraná, especialmente nos municípios de São João, Coronel Vivida,
Mariópolis, Capanema. Nesses municípios o total de organizações cooperativas é de 22 (vinte
e duas).
Para este estudo foram realizados 05 (cinco) estudos de caso de um universo
de 22 (vinte e duas) unidades de negócio de cooperativas do Sudoeste do Paraná, Brasil.
Participaram da pesquisa 22 (vinte e dois) funcionários das áreas gerencial e operacional e
69
demais cargos técnicos. A localização dos sujeitos da amostra nos dois níveis deu-se de forma
intencional, assim distribuída:
a) nível gerencial: foram entrevistados 05 (cinco) gerentes de área
comercial, geral, de negócios, de supermercado.
b) nível operacional: entrevistados 11 (onze) funcionários.
Os demais cargos compreenderam Médica Veterinária, Engenheiro
Agrônomo, Diretor Secretário, Contadora e Engenheiro.
Considera-se que a amostra confere representatividade aos níveis
investigados. A análise não considerou a diferenciação nos níveis gerenciais e operacionais
senão na apresentação da média geral de cada uma das funções da gestão do conhecimento
quanto ao grau de aplicação dessas funções e quanto à integração das mesmas à estratégia das
organizações cooperativas da pesquisa.
3.4 ESTRATÉGIA DE PESQUISA
Ao se decidir pela execução de um Estudo de Caso, deve-se ter em mente
que a preparação demanda atenção para as habilidades do investigador, o seu treinamento, a
preparação para a realização do Estudo de Caso, o desenvolvimento de um protocolo e a
condução de um estudo piloto (YIN, 1989).
Um investigador, para conduzir com sucesso um estudo de caso deve ser
possuidor de habilidades, segundo Yin (1989), as mais comumente encontradas são:
− Habilidade para fazer perguntas e interpretar os resultados.
− Habilidade para ouvir e não se deixar prender pelas suas próprias
ideologias e percepções.
− Habilidade para adaptar-se e ser flexível para que possa ver as novas
situações encontradas como oportunidades e não ameaças.
− Firme domínio das questões em estudo.
O objetivo do treinamento e da preparação é o de criar condições para que o
investigador possa atuar como um Investigador Senior e, uma vez no campo, possa conduzir
seu próprio comportamento e tomar as decisões necessárias sem causar prejuízo para o
estudo, sua validade e fidedignidade.
Com relação ao treinamento específico, Yin (1989), o objetivo é dar a cada
um a compreensão dos conceitos básicos, a terminologia e as questões relevantes do estudo.
70
De forma específica, cada investigador deve saber (1) porque o estudo está sendo feito, (2)
que evidências estão sendo procuradas, (3) que variações podem ser previstas e o que pode se
constituir numa evidência que suporte ou contrarie cada uma das proposições. Além disso,
deve ser treinado nas práticas e procedimentos a serem adotados no campo e deve ser treinado
para o domínio completo das questões do estudo. Cada investigador deve, nesse processo de
treinamento, ter a oportunidade de treinar e praticar cada uma das técnicas e instrumentos que
serão utilizados na pesquisa para garantir que possuam a proficiência necessária para se
conduzirem com autonomia quando estiverem no campo. Isso está em acordo com a proposta
de Colwell (1990).
Esse protocolo contém os procedimentos, os instrumentos e as regras gerais
que devem ser seguidas na aplicação e no uso dos instrumentos e se constitui numa tática para
aumentar a fidedignidade da pesquisa. Segundo Yin (1989), esse protocolo ou manual deve
conter:
− uma visão geral do projeto do estudo de caso - objetivos, ajudas, as
questões do estudo de caso e as leituras relevantes sobre os tópicos a
serem investigados;
− os procedimentos de campo;
− as questões do estudo de caso que o investigador deve ter em mente, os
locais, as fontes de informação, os formulários para o registro dos dados
e as potenciais fontes de informação para cada questão;
− um guia para o relatório do Estudo do Caso.
Isso deverá atuar como facilitador para a coleta de dados, possibilitará a
coleta dentro de formatos apropriados e reduzirá a necessidade de se retornar ao local onde o
estudo foi realizado.
A preparação final do investigador na coleta de dados consiste na condução
de um estudo piloto. A execução do estudo piloto, segundo Yin (1989), irá ajudar o
investigador a refinar os seus procedimentos de coleta e registro de dados e dar-lhe-á a
oportunidade para testar os procedimentos estabelecidos para essa finalidade.
A condução de um estudo piloto é de extrema importância e a ele deve ser
dado mais recursos do que à fase de coleta de dados do caso real (YIN, 1989, p. 80) pois, se
concluir com sucesso a condução do estudo piloto, a probabilidade de sucesso na condução do
estudo do caso real será bastante elevada. O Método do Estudo de Caso obtém evidências a
partir de seis fontes de dados: documentos, registros de arquivos, entrevistas, observação
71
direta, observação participante e artefatos físicos, e cada uma delas requer habilidades
específicas e procedimentos metodológicos específicos.
Quanto à documentação, pela sua própria característica, é uma importante
fonte de dados e nela as informações podem tomar diversas formas como cartas, memorandos,
agendas, atas de reuniões, documentos administrativos, estudos formais, avaliações de plantas
e artigos da mídia. O uso da documentação deve ser cuidadoso, pois, segundo Yin (1989), eles
não podem ser aceitos como registros literais e precisos dos eventos ocorridos e seu uso deve
ser planejado para que sirva para corroborar e aumentar as evidências vindas de outras fontes.
Eles ajudam a estabelecer com clareza os títulos e os nomes das
organizações mencionadas e inferências podem ser feitas a partir da análise da qualidade dos
registros e dos documentos, como por exemplo, definir para quem determinados memorandos
eram enviados e assim por diante (YIN, 1989, p. 86).
Os dados arquivados, em computador por exemplo, podem ser relevantes
para muitos estudos de caso. Esses dados podem ser dados de serviços, como número de
clientes, dados organizacionais - orçamentos, mapas e quadros - dados geográficos, lista de
nomes, dados de levantamentos, dados pessoais - como salários, listas de telefone, que podem
ser usados em conjunto com outras fontes de informações tanto para verificar a exatidão como
para avaliar dados de outras fontes (YIN, 1989).
Com relação à entrevista, essa é uma das fontes de dados mais importantes
para os estudos de caso, apesar de haver uma associação usual entre a entrevista e
metodologia de 'survey' (YIN, 1989). A entrevista, dentro da metodologia do Estudo de Caso,
pode assumir várias formas:
− Entrevista de Natureza Aberta-Fechada – em que o investigador pode
solicitar aos respondentes-chave a apresentação de fatos e de suas
opiniões a eles relacionados.
− Entrevista Focada – na qual o respondente é entrevistado por um curto
período de tempo e pode assumir um caráter aberto-fechado ou se tornar
conversacional, mas o investigador deve preferencialmente seguir as
perguntas estabelecidas no protocolo da pesquisa.
− Entrevista do tipo Survey - que implica em questões e respostas mais
estruturadas.
De forma geral, as entrevistas são uma fonte essencial de evidências para o
Estudo de Caso, uma vez que os estudos de caso em pesquisa social lidam geralmente com
atividades de pessoas e grupos (YIN, 1989). O problema é podem sofrer a influência dos
72
observadores e entrevistadores e, por isso, podem ser reportadas e interpretadas de acordo
com as idiossincrasias de quem faz e relata a entrevista. Por outro lado, os respondentes bem
informados podem fornecer importantes insights sobre a situação. Ao se considerar o uso das
entrevistas, portanto, deve-se cuidar para que esses problemas não interfiram nos resultados
provendo treinamento e habilitação dos investigadores envolvidos.
Abordando a observação direta, ao visitar o local de estudo, um observador
preparado pode fazer observações e coletar evidências sobre o caso em estudo. "Essas
evidências geralmente são úteis para prover informações adicionais sobre o tópico em estudo"
(YIN, 1989, p.91). Para se aumentar a fidedignidade das observações, além de se ter roteiro
definido no protocolo, pode-se designar mais de um observador e, após as observações,
comparar os resultados das observações relatadas para se eliminar discrepâncias.
Com relação à Observação Participante, esse é um tipo especial de
observação, na qual o observador deixa de ser um membro passivo e pode assumir vários
papéis na situação do caso em estudo e pode participar e influenciar nos eventos em estudo. O
problema da observação participante é que ela tem grande capacidade de produzir vieses, pois
o investigador pode assumir posições ou advogar contra os interesses das práticas científicas
recomendadas, pode assumir posições do grupo ou organização em estudo e pode ter
problemas ao fazer anotações ou levantar questões sobre os eventos em perspectivas
diferentes.
Os aspectos Físicos e Culturais também se constituem em uma fonte de
evidências e podem ser coletados ou observados como parte do estudo de campo e podem
fornecer informações importantes sobre o caso em estudo. Ao elaborar o Plano de Pesquisa, o
investigador tem que estabelecer procedimentos que visem maximizar os resultados a serem
obtidos com utilização dessas seis fontes de evidência. Para auxiliá-lo nesta tarefa, Yin (1989)
recomenda a aplicação de três princípios:
− Princípio do Uso de Múltiplas Fontes de Evidência - essa é uma
característica dos Estudos de Caso e o uso de múltiplas fontes de
evidência pode ajudar o investigador a abordar o caso de forma mais
ampla e completa, além de poder fazer cruzamento de informações e
evidências;
− Princípio da Criação de um Banco de Dados do Estudo de Caso - para se
registrar todas as evidências, dados, documentos e reportes sobre o caso
em estudo e para torná-los disponíveis para consultas;
73
− Princípio da Manutenção de uma Cadeia de Evidências - que deve ser
seguido para melhorar a fidedignidade do Estudo do Caso e tem como
objetivo explicitar as evidências obtidas para as questões iniciais e como
elas foram relacionadas às conclusões do estudo, servindo de orientação
para observadores externos ou para aqueles que farão uso dos resultados
do estudo.
Para este trabalho apresenta-se como instrumento de coleta de dados o
questionário de pesquisa aberta-fechada (Apêndice 1).
3.5 ANÁLISE DE RESULTADOS
A análise de evidências ou resultados no estudo de caso é um dos menos
desenvolvidos e um dos mais difíceis passos na condução de um Estudo de Caso (YIN, 1989.)
Muitas vezes, um investigador inicia um estudo de caso sem uma visão muito clara das
evidências a serem analisadas e pode sentir dificuldades para realizar esse passo.
Yin (1989, p. 106) aponta que é necessário, para se fazer essa análise, que
se tenha uma estratégia geral para fazê-la. "O objetivo final da análise é o de tratar as
evidências de forma adequada para se obter conclusões analíticas convincentes e eliminar
interpretações alternativas".
Yin (1989), apresenta duas estratégias para a análise das evidências:
− Confiança nas Proposições Teóricas - Seguir as proposições teóricas
estabelecidas no inicio do Estudo de Caso é, segundo YIN (1989), a
melhor estratégia para a análise das evidências.
− Desenvolvimento da Descrição do Caso - Constitui-se na elaboração de
um esquema descritivo para se organizar o Estudo de Caso e pode ser
usado para ajudar a identificar os tipos de eventos que podem ser
quantificados e como um padrão geral de complexidade para ajudar a
explicá-los.
Os modelos de análise citados por Yin (1989) como os mais usados são:
Padrão Combinado - Compara padrões com base empírica com os padrões
previstos. Se os padrões coincidem, os resultados ajudam o Estudo de Caso a aumentar a sua
validade interna. Nos casos de estudos explanatórios, os padrões podem ser relacionados com
as variáveis dependentes e independentes.
74
Elaboração de Explicações - o objetivo é o de analisar o estudo de caso para
elaborar explicações sobre o caso e se constitui de (a) uma acurada relação com os fatos do
caso, (b) algumas considerações sobre as explicações alternativas e (c) algumas conclusões
baseadas em simples explicações que pareçam mais congruentes com os fatos (YIN, 1981,
p.61).
Análise de Séries Temporais - análoga às análises de séries temporais
conduzidas nos experimentos e quase-experimentos e, quanto mais precisos forem os padrões,
mais válidas serão as conclusões para o estudo de caso.
De acordo com YIN (1989, p. 125), nenhuma dessas estratégias é de uso
fácil e "nenhuma pode ser aplicada mecanicamente, seguindo uma receita de bolo". A análise
da evidência é o estágio mais difícil de ser realizado e vale ressaltar a necessidade de se tomar
os cuidados necessários, desde a fase de elaboração do plano de trabalho, para se evitar os
perigos e as críticas que são feitas ao Estudo de Caso.
Para este trabalho os dados coletados foram analisados estatisticamente
considerando a definição da metodologia quali-quantitativa, para a qual “os dados [coletados]
são então tabulados e analisados quantitativamente, com auxilio de cálculos estatísticos”
(SANTOS, 2000, p. 28).
Os métodos quantitativos são associados à pesquisa positivista, empírica,
com freqüência dita inadequada à pesquisa social. estatisticamente analisados, descrevem
mostras de populações. Os métodos quantitativos associados ao positivismo são projetados
para coletar dados de uma forma adequada para análise estatística, de modo que uma
avaliação usando um questionário endereçado pode perguntar sobre a idade do respondente
para classificá-lo por idade ou determinar sexo para classificação. Assim, a ocorrência de
características pode então ser medida e fornecer regras apropriadas de mostras observadas do
assunto para análise estatística de uma forma permitindo determinar se a hipótese prévia é
confirmada ou não pelos dados (COLIN, 1996).
3.6 QUESTÕES NORTEADORAS
1- Verificação da existência de Programas Específicos (formais) voltados a
Gestão do Conhecimento.
2- Relevância ou aderência a GC, dos cursos formativos ou de qualificação
orientados pela empresa.
3- Principais meios de acesso ao conhecimento para a empresa.
75
4- Principais características da empresa as quais conferem vantagem perante
os concorrentes.
5- Procedimentos internos que visam a criação e organização do
conhecimento na empresa.
6- Procedimentos internos que visam a disseminação do conhecimento na
empresa.
7- Procedimentos internos que visam a avaliação e mensuração do
conhecimento na empresa.
8- Condução dos cursos e treinamentos desenvolvidos sob a orientação da
empreso aliada a Estratégia da Empresa.
3.7 ELABORAÇÃO DO RELATÓRIO
Normalmente, os relatórios de Estudo de Caso são narrativas que não seguem
uma estrutura planejada, difícil tanto de serem redigidos quanto de serem lidos. Ao se
elaborar o relatório, a primeira coisa a fazer é elaborar um esquema conceitual claro que irá
orientar todo o trabalho de redação. Ao se elaborar o relatório do Estudo de Caso, deve-se
atentar para alguns aspectos importantes, como os propostos por Yin (1989):
− A audiência para o Estudo de Caso.
− A variedade de composições possíveis para os relatos de Estudos de
Caso.
− A estrutura das ilustrações para o estudo de caso.
− Os procedimentos a serem seguidos na confecção.
− As características de um relatório adequado, cobrindo o projeto e o
conteúdo.
Observar esses aspectos pode ajudar o investigador a elaborar um relatório
de forma adequada e assim atender tanto aos requisitos dos leitores, quanto aos de relato do
estudo de caso propriamente dito.
O método do Estudo de Caso como instrumento de pesquisa em Engenharia da
Produção, como todos os métodos de pesquisa, é mais apropriado para algumas situações do
que para outras. Ao adotar o uso desse método de pesquisa, um pesquisador deve ter em
mente as características e as críticas que são normalmente feitas ao método em questão e deve
tomar as precauções e cuidados necessários para evitá-los ou para minimizar as suas
conseqüências.
76
De qualquer forma, o Método do Estudo de Caso oferece significativas
oportunidades, pois pode possibilitar o estudo de inúmeros problemas de difícil abordagem
por outros métodos e pela dificuldade de se isolá-los de seu contexto na vida real. Esse
método, assim como os métodos qualitativos são úteis quando o fenômeno a ser estudado, é
amplo e complexo, no qual o corpo de conhecimentos existente é insuficiente para suportar a
proposição de questões causais e nos casos em que o fenômeno não pode ser estudado fora do
contexto onde naturalmente ocorre (BONOMA, 1985).
O capítulo referente a metodologia definida para a realização do trabalho
apresentou o método da pesquisa, delineamento da área de abrangência, universo, amostra,
tipo de estratégia para a pesquisa através da entrevista a funcionários de organizações
cooperativas do Sudoeste do Paraná selecionadas no universo.
Foi indicado o método para a análise dos resultados da pesquisa, as questões
norteadoras que direcionaram a pesquisa e discorreu sobre os aspectos a serem observados na
elaboração de um relatório de estudo de caso.
No capítulo que segue, o assunto é direcionado aos resultados da pesquisa
de campo realizada com os funcionários das organizações cooperativas.
77
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo a proposta é apresentar os dados coletados na pesquisa de
campo e do estudo de casos múltiplos, realizados com funcionários de organizações
cooperativas selecionadas na região Sudoeste do Paraná.
78
Quanto à função desempenhada pelos entrevistados, são mostradas no
Quadro 2:
Quadro 2 - Função desempenhada pelo entrevistado na cooperativa pesquisada
Função desempenhada pelos entrevistados
R.1: Assistente Administrativo R.12: Analista de Sistemas
R.2: Gerente Comercial R.13: Gerente de Supermercado.
R.3: Chefe de Produção R.14: Médica Veterinária –
R.4: Auxiliar de Produção R.15: Assistente Administrativo
R.5: Setor de Crédito R.16: Assistente de RH
R.6: Encarregado de Setor Operacional R.17: Sem resposta
R.7: Gerente R.18: Engenheiro Agrônomo
R.8: Encarregado Operacional R.19: Técnica de Produção
R.9: Suporte administrativo de canais de distribuição R.20: Diretor Secretário
R.10: Gerente de negócios R.21: Contabilista
R. 11: Auxiliar Administrativo R.22: Engenheiro
Fonte: Autoria.
Na primeira questão da pesquisa foi abordada a criação do conhecimento e
perguntado aos entrevistados se eles reconhecem a presença de algumas dimensões do
processo de criação de um novo conhecimento na cooperativa.
Para 95%, a resposta foi afirmativa; para 5% a resposta é não, de que não há
o reconhecimento na cooperativa de nenhuma dimensão.
95%
5%
Sim Não
Fonte: Autoria.
Figura 10 – Reconhecimento de dimensões no processo de criação do conhecimento na
cooperativa
Para aqueles que responderam afirmativamente, foi perguntado quais são
essas dimensões reconhecidas. As respostas constam no gráfico a seguir:
79
28%
8%
12%
12%
12%
17%
11%
Aprendizagem
Externalização do conhecimento
Lições aprendidas
Pensamento criativo
Pesquisa
Experimentação
Descoberta e inovação
Fonte: Autoria.
Figura 11 – Dimensões do processo de criação do conhecimento presentes na cooperativa
Com relação aos procedimentos internos que visam a criação do
conhecimento na cooperativa, foram confirmados os seguintes, mostrados no Quadro 3:
Quadro 3 – Procedimentos internos presentes na cooperativa para a criação do conhecimento
Procedimentos Incidência
A auto-aprendizagem, em que o indivíduo determina as etapas e o ritmo de aprendizagem 9
A cooperativa lança mão de especialistas externos para a aprendizagem 7
A cooperativa valoriza as relações com clientes, fornecedores e concorrentes, através da
identificação, diferenciação, interação e adaptação de produtos e serviços aos clientes
13
A cooperativa viabiliza a aprendizagem por experimentação, que envolve a busca sistemática e o
teste de novos conhecimentos
8
Na cooperativa é oportunizada a adoção do pensamento sistêmico e criativo, aceitando que todos
são responsáveis igualmente
4
Desenvolvimento pessoal e coletivo no campo humano 13
Avaliação constante das mais diversas formas de pensamento de grupo 4
Mecanismos de pensamento padrão do indivíduo na organização 2
Desenvolvimento de lideranças internas, externas 8
Descoberta e formação de novos lideres 7
Aprendizagem com os profissionais das áreas 13
Obtenção de experiências nos trabalhos realizados 9
Fonte: Autoria.
Perguntado quais são os principais meios de criação do conhecimento para
a cooperativa, os dados da pesquisa confirmam o seguinte:
80
4%
30%
16%
30%
2%
10%
8%
Biblioteca disponível na empresa Cursos e treinamentos periódicos
Intercâmbio com outras empresas Viagens técnicas
Universidade corporativa Mapeamento das estratégias
Comunidade de estudos
Fonte: Auditoria.
Figura 12 – Meios de criação do conhecimento reconhecidos na cooperativa
Dos dados resultantes dessa questão, a pesquisa buscou saber acerca da
percepção do entrevistado quanto ao Grau de Aplicação da Criação do Conhecimento na
cooperativa. Assim foram as respostas:
46%
29%
17%
8%
Baixo Médio Bom Excelente
Fonte: Autoria.
Figura 13 – Incidência do grau de aplicação da criação do conhecimento na cooperativa
Para a análise sobre a incidência da criação do conhecimento integrada à
estratégia da cooperativa, os entrevistados assim responderam:
81
24%
37%
29%
10%
Inexistente Baixo Médio Bom
Fonte: Autoria.
Figura 14 – Incidência da criação do conhecimento integrada à estratégia da cooperativa
Na questão seguinte abordou-se a captura do conhecimento. Perguntado
quais dos procedimentos internos que visam a captura do conhecimento podem ser
confirmados na organização cooperativa, foi apresentada uma lista de alternativas que foram
assinaladas pelos entrevistados. Os resultados confirmam o seguinte:
10%
18%
4%
12%
3%
19%
19%
15%
A efetiva aquisição de conhecimento
A aquisição de habilidades e experiências para manter as competências essenciais
Mapeamento do conhecimento
Acesso a fontes internas e externas
Formatação, explicitação e codificação das informações
Incentivo a formaçãonas diversas áreas do conhecimento
Valorização dos profissionais que detêm e buscam o conhecimento e o auto-desenvolvimento
Avaliação, discussão e aplicação de idéias surgidas em todos os níveis da organização
Fonte: Autoria.
Figura 15 – Procedimentos para a captura do conhecimento confirmados na cooperativa
O grau de aplicação da captura do conhecimento na cooperativa recebeu a
seguinte incidência na pesquisa:
82
32%
45%
23%
Baixo Médio Bom
Fonte: Autoria.
Figura 16 – Incidência do grau de aplicação da captura do conhecimento na cooperativa
A captura do conhecimento como integrada à estratégia da cooperativa
assim foi interpretada:
5%
27%
23%
40%
5%
Inexistente Baixo Médio Bom Excelente
Fonte: Autoria.
Figura 17 – Incidência da captura do conhecimento integrada à estratégia da cooperativa
Para a questão que pesquisou a avaliação do conhecimento, com relação à
preocupação apresentada pela cooperativa quanto ao conhecimento, alguns itens foram
apresentados aos entrevistados para serem assinalados. Os dados obtidos são mostrados no
quadro a seguir:
83
Quadro 4 – Itens de preocupação com a avaliação do conhecimento por parte da cooperativa
Itens de preocupação Incidência
Filtrar a informação 8
Avaliar a sua qualidade e aplicabilidade 11
Sintetizar o conhecimento e validá-lo para uso posterior 3
Favorecer descarte de conhecimento improdutivo ou desnecessário 2
Verificar e considerar a fonte do conhecimento 8
Avaliar a formação acadêmica individual 12
Aplicação dos conhecimentos individuais na prática pessoal e coletiva 8
Reação do indivíduo diante de questionamentos inerentes ao assunto do qual possui domínio
acadêmico ou de pesquisa
4
Aplicabilidade dos conhecimentos individuais no campo prático da organização 14
Resultados obtidos com a aplicação efetiva de um determinado conhecimento 7
Fonte: Autoria.
O grau de aplicação da avaliação do conhecimento na cooperativa recebeu a
seguinte incidência na pesquisa:
5%
41%
45%
9%
Inexistente Baixo Médio Bom
Fonte: Autoria.
Figura 18 – Incidência do grau de aplicação da avaliação do conhecimento na cooperativa
A avaliação do conhecimento como integrada à estratégia da cooperativa
assim foi interpretada:
84
5%
50%
36%
9%
Inexistente Baixo Médio Bom
Fonte: Autoria.
Figura 19 – Incidência da avaliação do conhecimento como integrada à estratégia da
cooperativa
Sobre o tema organização e codificação do conhecimento foi solicitado ao
entrevistado o reconhecimento de determinados itens na cooperativa, conforme mostrado no
quadro 5, a seguir:
Quadro 5 – Procedimentos de organização e codificação do conhecimento reconhecidos na
cooperativa
Alternativas Incidência
Há disponibilidade de sistemas de armazenagem de competências e conhecimento, na forma de
banco de dados e banco de projetos
11
São realizadas triagens para reconhecer e classificar o conhecimento necessário à organização 7
São disponibilizados métodos para viabilizar o conhecimento formal aos envolvidos 9
A organização viabiliza meios e ferramentas para compartilhamento do conhecimento 7
Nos cursos e treinamentos periódicos que são realizados pela cooperativa 14
Nas ações práticas do cotidiano da empresa 11
Na avaliação dos resultados obtidos, não somente no campo dos números 7
No nível de resposta social dos componentes da organização 5
Quando há troca de experiências e questionamentos entre as pessoas do mesmo setor 9
Quando há troca de experiência entre setores 8
Quando as pessoas que retém o conhecimento, estão dispostas a compartilhar 8
Fonte: Autoria.
O grau de aplicação da organização e codificação do conhecimento na
cooperativa recebeu a seguinte incidência na pesquisa:
85
40%
32%
5%
23%
Baixo Médio Bom Excelente
Fonte: Autoria.
Figura 20 – Incidência do grau de organização e codificação do conhecimento na cooperativa
A organização e codificação do conhecimento como integrada à estratégia
da cooperativa assim foi interpretada:
36%
27%
14%
23%
Baixo Médio Bom Excelente
Fonte: Autoria.
Figura 21 – Incidência da organização e codificação do conhecimento integrada à estratégia
da cooperativa
Na questão sobre a disseminação do conhecimento, o objetivo foi identificar
quais procedimentos são tomados pela cooperativa. Os dados da pesquisa revelam o seguinte:
86
Quadro 6 – Procedimentos tomados pela cooperativa para disseminar o conhecimento
Procedimentos Freqüência
As informações e conhecimentos permanecem restritos a um grupo pequeno de indivíduos 6
Quando os conhecimentos estão disponíveis, não estão em tempo hábil e nem no local apropriado 7
A facilidade de acesso é o ponto crítico do processo de compartilhamento 5
Não estão disponíveis recursos tecnológicos e de comunicação para disponibilizar o conhecimento 1
Todas as informações e conhecimentos podem ser acessados 9
Os conhecimentos estão disponíveis, em tempo hábil e em local apropriado 8
Estão disponíveis recursos tecnológicos e de comunicação para disponibilizar o conhecimento 10
Dias de campo 8
Palestras, cursos ,simpósios, seminários, experimentos a campo 12
O repasse de experiência e o conhecimento de cada membro da equipe faz com que todos
aprendam
7
A Intranet 8
Fonte: Autoria.
O grau de aplicação da disseminação do conhecimento na cooperativa
recebeu a seguinte incidência na pesquisa:
23%
35%
23%
14%
5%
Inexistente Baixo Médio Bom Excelente
Fonte: Autoria.
Figura 22 – Incidência do grau de disseminação do conhecimento na cooperativa
A disseminação do conhecimento como integrada à estratégia da
cooperativa foi assim interpretada:
87
27%
32%
18%
14%
9%
Inexistente Baixo Médio Bom Excelente
Fonte: Autoria.
Figura 23 – Incidência da disseminação do conhecimento integrada à estratégia da
cooperativa
Na questão seguinte, foi definida mensuração do conhecimento como sendo
“a capacidade de medir o desempenho da solução implementada e monitorar a adequação da
solução adotada aos objetivos estratégicos de negócio”. Perguntado se existem formas de se
contabilizar ou dimensionar o conhecimento na cooperativa e recebida a confirmação por
parte dos entrevistados, foi perguntado quais são essas formas. As respostas foram assim
assinaladas:
Quadro 7 – Forma de contabilizar o conhecimento na cooperativa
Alternativas Freqüência
São utilizadas testes periódicos pelos setores e departamentos da organização cooperativa 4
Periodicamente a organização realiza um balanço das nossas competências e vantagens
competitivas perante o mercado
3
Observa-se a manutenção da competitividade da empresa no âmbito dos serviços e de produtos 6
Verifica-se periodicamente o atingimento das metas, com isso medimos o conhecimento da
empresa
13
No grau de desenvolvimento de novos processos e procedimentos que garantem segurança e
estabilidade econômica e social para a organização
5
Na avaliação no nível de criatividade individual e coletiva expressada dentro da organização 3
Através do grau de comprometimento dos indivíduos com novas descobertas 4
Com a aplicação de novas idéias nas diversas áreas da organização 2
Atrelar o conhecimento à produtividade 5
A através da competência, do interesse e das atitudes de cada indivíduo que atua na empresa 6
Fonte: Autoria.
O grau de aplicação na mensuração do conhecimento na cooperativa
recebeu a seguinte incidência na pesquisa:
88
9%
32%
45%
14%
Inexistente Baixo Médio Bom
Fonte: Autoria.
Figura 24 – Incidência do grau de aplicação de mensuração do conhecimento na cooperativa
A mensuração do conhecimento como integrada à estratégia da cooperativa
foi assim interpretada:
14%
32%
35%
5%
14%
Inexistente Baixo Médio Bom Excelente
Fonte: Autoria.
Figura 25 – Incidência da mensuração do conhecimento integrada à estratégia da cooperativa
Buscou-se saber dos entrevistados qual a relevância da gestão do
conhecimento em algumas práticas que foram apresentadas no questionário da pesquisa, a
partir da qualificação orientada pela cooperativa. Os resultados seguintes confirmam quanto
ao fato de os cursos e treinamentos fazerem parte de um programa conhecido da cooperativa.
89
5%
5%
9%
27%
54%
Discordo totalmente Discordo parcialmente
Não tenho opinião formada Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Fonte: Autoria.
Figura 26 – Cursos e treinamentos como parte de qualificação orientada pela cooperativa
Quanto aos cursos e treinamentos coincidirem, às vezes, com o programa de
gestão do conhecimento:
18%
36%
46%
Não tenho opinião formada Concordo parcialmente Concordo totalmente
Fonte: Autoria.
Figura 27 – Coincidência de cursos e treinamentos com programas de gestão do conhecimento
E quanto aos cursos e treinamentos acontecerem mediante demanda pontual:
90
5%
9%
9%
36%
41%
Discordo totalmente Discordo parcialmente
Não tenho opinião formada Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Fonte: Autoria.
Figura 28 – Ocorrência de cursos e treinamentos com demanda pontual
Perguntado quanto às práticas da gestão do conhecimento implementadas na
cooperativa, destacam-se as seguintes, apresentadas no gráfico a seguir:
91
5%
23%
40%
32%
Inexistente Médio Bom Excelente
Fonte: Autoria.
Figura 30 – Condução de cursos e treinamentos sob orientação da cooperativa
Quanto à principal característica da cooperativa que confere vantagem
perante os concorrentes, os entrevistados assim responderam à pesquisa:
37%
20%
27%
16%
Qualidade dos serviços Qualidade dos produtos
Competência dos gerentes A gestão do conhecimento
Fonte: Autoria.
Figura 31 – Características da cooperativa responsável pela vantagem competitiva
Analisando-se os dados apresentados, é importante observar a
confirmação por 95% dos entrevistados, acerca do reconhecimento de dimensões do processo
de criação de um novo conhecimento na cooperativa.
Dessas dimensões são citadas com maior incidência a aprendizagem e a
experimentação, ou seja, elementos que podem ser adquiridos individualmente pela pessoa,
primeiro, no processo de aprendizagem e depois, aprendendo com as próprias experiências.
92
Dos resultados observa-se que, de um lado, os procedimentos internos que
visam a criação do conhecimento na cooperativa incluem a valorização das relações entre
clientes, fornecedores e concorrentes como um dos procedimentos mais freqüentes. Para que
ocorra essa valorização as cooperativas identificam, diferenciam e adaptam os produtos e
serviços aos clientes, no sentido de interagir proativamente promovendo a aprendizagem e o
desenvolvimento pessoal e coletivo no campo humano, por meio de troca de conhecimento
com os profissionais das diversas áreas da cooperativa.
De outro lado, se destacam na criação do conhecimento os elementos
externos à cooperativa, sob a forma de cursos e treinamentos. Esses dados são apontados na
figura 12 e destacam maior incidência na alternativa de cursos e treinamentos e viagens
técnicas, ou seja, a busca de dados e informações que são transformados em conhecimento
interno e de âmbito coletivo, têm origem no ambiente externo da cooperativa.
Para que ocorra, então, a captura do conhecimento, a cooperativa utiliza
como procedimentos internos, especialmente, o incentivo à formação de seus colaboradores
nas diversas áreas do conhecimento, valorizando os profissionais que detêm e buscam o
conhecimento e o autodesenvolvimento.
Além disso, a cooperativa utiliza como procedimento interno à captura do
conhecimento, o incentivo à aquisição de habilidades e experiências que permitam manter as
competências essenciais do profissional.
Após utilizar-se de procedimentos internos que visam à captura do
conhecimento, os resultados da pesquisa revelaram como preocupação da cooperativa quanto
ao conhecimento adquirido, a avaliação da aplicabilidade dos conhecimentos individuais no
campo prático da organização, da qualidade e de sua aplicabilidade, bem como a avaliação da
formação acadêmica individual dos profissionais colaboradores.
Analisando-se os resultados foi possível constatar que as cooperativas da
pesquisa detêm, de forma reconhecida, procedimentos de organização e codificação do
conhecimento, que foram citados pelos entrevistados destacando-se, mais uma vez, os cursos
e treinamentos periódicos que são realizados por elas.
É possível que a ocorrência da criação do conhecimento por meio da
participação dos colaboradores em cursos e treinamentos externos possua duas vertentes: uma
delas implica na percepção que o diretor ou o responsável pelos recursos humanos da
cooperativa revela em relação ao aprendizado individual e coletivo, definindo períodos de
treinamento aos colaboradores sem um prévio estabelecimento das necessidades internas de
cada área, setor ou mesmo atividade/operação que necessite dessa aprendizagem.
93
A outra vertente se coaduna diretamente com a primeira e tem sua origem
no Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (SESCOOP), responsável pelo
ensino, formação profissional, organização e promoção social dos trabalhadores, associados e
funcionários das cooperativas brasileiras. O Sescoop investe continuamente nos cooperados,
dirigentes e empregados, contribuindo na profissionalização da gestão das cooperativas
3
.
Assim, diante da oferta de cursos e treinamentos por parte dessa instituição, percebe-se que há
facilitação quanto ao ingresso dos elementos externos na formação dos
profissionais/colaboradores que atuam nas cooperativas e essa condição influencia
diretamente no processo de criação do conhecimento. É preciso registrar que esse processo é
entendido pelas cooperativas como um elemento externo amplamente positivo e relevante no
processo de criação do conhecimento.
Analisando-se os resultados constata-se que algumas cooperativas da
pesquisa utilizam procedimentos internos na disseminação do conhecimento. O procedimento
mais incidente consiste, após a realização de palestras, cursos, simpósios, seminários,
experimentos a campo, nas reuniões de departamentos, aonde utiliza-se de comunicação
verbal para disseminar o conhecimento.
É possível reconhecer a compreensão de que o conhecimento residente na
cooperativa se dissemina quando da participação de alguns dos colaboradores nesses eventos,
enquanto que, para os demais, são disponibilizados relatos do conhecimento capturado e
assim, disseminado.
Com relação à função de mensurar o conhecimento na cooperativa, os
resultados da pesquisa revelam que o processo de mensuração tem como elementos o
atingimento das metas e a manutenção da competitividade da cooperativa no âmbito dos
serviços e de produtos, considerados em nível de organização, e através da competência, do
interesse e das atitudes de cada indivíduo que atua na empresa, considerado em nível
individual. Nesse sentido, a maioria das respostas confirma que a qualificação individual e
coletiva orientada pela cooperativa faz parte do programa de gestão do conhecimento, sendo
que 46% dos entrevistados concordam que os cursos e treinamentos oferecidos pelas
cooperativas coincidem com esse programa e, para 41% dos entrevistados, os cursos e
treinamentos ocorrem com demanda pontual.
A partir desses dados é possível verificar uma relação entre a periodicização
dos cursos e treinamentos ofertados pelo Sescoop e a sua realização pelas cooperativas.
3
Disponível em: <http://www.sescoop.org.br/Default.aspx?tabid=53>.
94
O reconhecimento de que a gestão do conhecimento tem manifestado a ação
prática nas cooperativas é confirmado pelos entrevistados destacando-se a capacitação, o
desenvolvimento de pessoas e a aprendizagem organizacional.
A maioria dos entrevistados reconhece que a condução dos cursos e
treinamentos desenvolvidos sob a orientação da empresa está aliada à estratégia da
cooperativa: as alternativas bom e excelente apontam uma somatória de 72% na figura 30.
No entanto, analisando-se os resultados do estudo, a característica da
cooperativa que confere vantagem perante os concorrentes deixa a gestão do conhecimento
em quarta colocação no ranking de respostas, evidenciando características como qualidade
dos serviços e competência dos gerentes, seguido da qualidade dos produtos, apontados na
figura 31 deste trabalho.
4.2 ANÁLISE DO GRAU DE ADERÊNCIA
A análise do grau de aderência das cooperativas pesquisadas às funções da
gestão do conhecimento é realizada computando-se as notas de 0 até 4, conforme anexo. A
distribuição percentual de incidência das funções em cada uma das cooperativas,
individualmente, tem como critério a freqüência das notas entre 3 e 4 para cada uma das
funções da gestão do conhecimento do estudo
4
.
Calcula-se a freqüência percentual de cada uma das funções da gestão do
conhecimento representadas pelas Notas 3 e 4, para cada organização cooperativa da pesquisa
observando duas variáveis: o Grau de Aplicação das funções da gestão do conhecimento e a
Integração dessas funções à estratégia da empresa.
Acerca do grau de aderência das funções da gestão do conhecimento,
realiza-se o cálculo da incidência de integração dessas funções ás estratégias da cooperativa.
A presença dessa integração representa o quanto a gestão do conhecimento na cooperativa
tem em foco utilizar esse ativo nas estratégias da organização.
Na seqüência apresenta-se, primeiramente, a representação gráfica da
distribuição de freqüência das funções da gestão do conhecimento, individualmente para cada
organização cooperativa. Após, apresenta-se a média, com relação à distribuição de
freqüência por extratos de níveis dos entrevistados (gerencial e operacional), de todas as
organização cooperativas.
4
As alternativas de resposta compreendem as Notas 0, 1, 2, 3 e 4, conforme Apêndice 1.
95
Com relação a Camisc, por exemplo, a função Criação do conhecimento
apresentou 50% das notas entre 3 e 4, ou seja, metade dos respondentes apontou maturidade
desta função em sua cooperativa. A seguir, os demais resultados.
25,00%
25,00%
25,00%
50,00%
75,00%
75,00%
50,00%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%
Mensuração
Disseminação
Codificação
Organização
Avaliação
Captura
Criação
Fonte: Autoria.
Figura 32 – Freqüência percentual do grau de aplicação das funções da gestão do
conhecimento na Camisc
25,00%
25,00%
25,00%
50,00%
75,00%
75,00%
25,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%
Mensuração
Disseminação
Codificação
Organização
Avaliação
Captura
Criação
Fonte: Autoria.
Figura 33 – Freqüência percentual do grau de integração das funções da gestão do
conhecimento à estratégia da Camisc
96
Na Coagro os percentuais representativos do grau de aplicação das funções
da gestão do conhecimento e de sua incidência integrada à estratégia da cooperativa são
mostrados nos gráficos a seguir:
33,33%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%
Mensuração
Disseminação
Codificação
Organização
Avaliação
Captura
Criação
Fonte: Autoria.
Figura 34 – Freqüência percentual do grau de aplicação das funções da gestão do
conhecimento na Coagro
Com relação à freqüência percentual do grau de incidência das funções da
gestão do conhecimento integrada à estratégia da Coagro, a pesquisa não obteve respostas
para as Notas 3 e 4.
Quanto a Coamo, foram elaborados os percentuais do grau de aplicação da
função criação do conhecimento e da incidência dessa função integrada à estratégia da
cooperativa; os resultados são mostrados a seguir:
97
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
50,00%
100,00%
100,00%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%
Mensuração
Disseminação
Codificação
Organização
Avaliação
Captura
Criação
Fonte: Autoria.
Figura 35 – Freqüência percentual do grau de aplicação das funções da gestão do
conhecimento na Coamo
75,00%
100,00%
100,00%
100,00%
50,00%
100,00%
100,00%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%
Mensuração
Disseminação
Codificação
Organização
Avaliação
Captura
Criação
Fonte: Autoria.
Figura 36 – Freqüência percentual do grau de integração das funções da gestão do
conhecimento à estratégia da Coamo
98
Os percentuais representativos do grau de aplicação da função criação do
conhecimento e da incidência dessa função integrada à estratégia da Coasul são os seguintes:
33,33%
66,67%
50,00%
50,00%
66,67%
66,67%
66,67%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%
Mensuração
Disseminação
Codificação
Organização
Avaliação
Captura
Criação
Fonte: Autoria.
Figura 37 – Freqüência percentual do grau de aplicação das funções da gestão do
conhecimento na Coasul
33,33%
66,67%
50,00%
50,00%
66,67%
66,67%
66,67%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%
Mensuração
Disseminação
Codificação
Organização
Avaliação
Captura
Criação
Fonte: Autoria.
Figura 38 – Freqüência percentual do grau da integração das funções da gestão do
conhecimento à estratégia da Coasul
99
Por fim, apresentam-se os percentuais representativos do grau de aplicação
da função criação do conhecimento e da incidência dessa função integrada à estratégia do
Sicredi:
40,00%
60,00%
60,00%
60,00%
60,00%
60,00%
60,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
Mensuração
Disseminação
Codificação
Organização
Avaliação
Captura
Criação
Fonte: Autoria.
Figura 39 – Freqüência percentual do grau de aplicação das funções da gestão do
conhecimento do Sicredi
60,00%
40,00%
60,00%
60,00%
60,00%
60,00%
60,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
Mensuração
Disseminação
Codificação
Organização
Avaliação
Captura
Criação
Fonte: Autoria.
Figura 40 – Freqüência percentual do grau de integração das funções da gestão do
conhecimento integrada à estratégia do Sicredi
100
Quanto ao percentual geral de cada uma das funções da gestão do
conhecimento nas cooperativas da pesquisa, assim se concretizou:
40,10%
50,00%
50,00%
54,55%
59,10%
63,64%
59,10%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
Mensuração
Disseminação
Codificação
Organização
Avaliação
Captura
Criação
Fonte: Autoria.
Figura 41 – Freqüência percentual geral do grau de aplicação das funções da gestão do
conhecimento
40,10%
50,00%
59,10%
54,55%
54,55%
63,64%
54,55%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
Mensuração
Disseminação
Codificação
Organização
Avaliação
Captura
Criação
Fonte: Autoria.
Figura 42 – Freqüência percentual geral do grau de integração das funções da gestão do
conhecimento à estratégia das cooperativas da pesquisa
101
Quanto aos percentuais gerais obtidos para a amostra dividida em níveis
gerenciais e operacionais, assim se apresentam: para o nível gerencial, os gráficos a seguir.
23,08%
23,08%
30,77%
46,15%
38,46%
38,46%
38,46%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00% 50,00%
Mensuração
Disseminação
Criação
Avaliação
Captura
Codificação
Organização
Fonte: Autoria.
Figura 43 – Freqüência percentual geral do grau de aplicação das funções da gestão do
conhecimento na opinião do nível gerencial das organizações cooperativas da pesquisa
23,08%
23,08%
23,08%
38,46%
38,46%
38,46%
38,46%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%
Mensuração
Disseminação
Criação
Avaliação
Captura
Codificação
Organização
Fonte: Autoria.
Figura 44 – Freqüência percentual geral do grau de integração das funções da gestão do
conhecimento à estratégia das organizações cooperativas na opinião do nível gerencial
102
Para a freqüência percentual geral do nível operacional, os gráficos a seguir:
44,44%
22,22%
33,33%
33,33%
44,44%
44,44%
44,44%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00% 50,00%
Mensuração
Disseminação
Criação
Avaliação
Captura
Codificação
Organização
Fonte: Autoria.
Figura 45 – Freqüência percentual geral do grau de aplicação das funções da gestão do
conhecimento na opinião do nível operacional das organizações cooperativas da pesquisa
33,33%
22,22%
33,33%
22,22%
33,33%
44,44%
44,44%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00% 50,00%
Mensuração
Disseminação
Criação
Avaliação
Captura
Codificação
Organização
Fonte: Autoria.
Figura 46 – Freqüência percentual geral do grau de integração das funções da gestão do
conhecimento à estratégia das organizações cooperativas na opinião do nível operacional
103
Por fim, o gráfico a seguir apresenta os critérios para a análise do grau de
aderência das 7 (sete) funções da gestão do conhecimento nas cooperativas do estudo:
Fonte: Autoria.
Figura 47 – Modelo de avaliação do grau de aderência
A distribuição de freqüência das duas variáveis, aplicação da função e nível
de integração á estratégia da empresa, irão constituir o par ordenado (x : y) para cada uma das
funções, em um plano cartesiano que determina quatro quadrantes. No gráfico seguinte são
apresentados os níveis agregados em percentuais de freqüência da aplicação das funções da
gestão do conhecimento.
Não se aplica à empresa (N/A)
Criação
Captura
Avaliação
Organização
Codificação
Disseminação
Mensuração
Funções da GC
01
02
03
04
05
06
07
Possíveis Respostas
Aplicável à empresa
Grau de Aplicação
Inexistente
Baixo
Parcial
Bom
Excelente
Nota Atribuída
0
1
2
3
4
Σ (Notas>3) x 100
Coordenada
X
=
Contar [Empresas (Nota<3)]
Σ (Notas >3) x 100
Contar [Empresas (Nota<3)]
Coordenada
Y
=
Modelo de Avaliação
=
O estudo avalia o grau de aderência de sete funções da gestão do
conhecimento em cooperativas do Sudoeste do Paraná
104
Fonte: Autoria.
Figura 48 – Níveis agregados em percentuais de freqüência na aplicação das funções da
gestão do conhecimento
Analisando-se os resultados observa-se que a criação e avaliação do
conhecimento apresentam um percentual de freqüência de 59,10% quanto à maturidade na
aplicação das funções da gestão do conhecimento.
Com percentual de 63,64% a função captura do conhecimento se destaca das
demais; as funções codificação e disseminação do conhecimento aparecem com índice
percentual de 50,00% e a função organização, com 54,55%. Por último, a função mensuração
do conhecimento aponta um percentual de 40,10%. Todas essas funções da gestão do
conhecimento são apresentadas quanto à maturidade na aplicação nas organizações
cooperativas do estudo.
No gráfico seguinte o estudo avaliou a incidência das funções do
conhecimento integradas às estratégias em organizações cooperativas do Sudoeste do Paraná.
As funções com menor grau de aderência são também as menos desenvolvidas nas
organizações
•
Funções relacionadas a
treinamento e
capacitação encontram-
se em maturidade
estabilizada.
• As funções com menor
grau de
aderência/maturidade
são as que apresentam
maiores oportunidades
de amadurecimento nas
organizações.
100%
Empresas
Praticantes
Grau de
Aplica
ção das Funções
do Conhecimento
Comentários
Média =
53,78%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
40,10%
50,00%
50,00%
54,55%
59,10%
63,64%
59,10%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
Mensuração
Disseminação
Codificação
Organização
Avaliação
Captura
Criação
105
Fonte: Autoria.
Figura 49 – Níveis agregados em percentuais de freqüência das funções da gestão do
conhecimento integrada às estratégias das organizações cooperativas quanto à maturidade
Com relação à freqüência percentual das funções da gestão do conhecimento
integrada às estratégias das organizações cooperativas quanto à maturidade, os dados revelam
destaque da função captura do conhecimento, com 63,64% de notas entre 3 e 4.
A codificação do conhecimento fica em segunda colocação com freqüência
percentual de 59,10%. A criação, avaliação e a organização do conhecimento são indicadas
pela pesquisa com 54,55% em sua maturidade; a disseminação aparece com 50,00% de
incidência e a mensuração com 40,10%.
A matriz de aderência das funções pesquisadas, portanto, localizou-se
predominantemente em três quadrantes da Matriz de Aderência das Funções do
Conhecimento, matriz esta que apresenta o primeiro quadrante como um nível mais
desenvolvido na adoção e aplicação das funções, bem como alto grau de percepção de que
essa função compõe a estratégia do setor. No 1º quadrante estão as funções captura (2),
criação (1), avaliação (3), organização (4), codificação (5). A função da gestão do
Comentários
•
Funções como a
organização e
codificação sugerem
que o conhecimento é
utilizado como
estratégia.
• As funções com menor
grau de incidência na
integração às
estratégias podem
sofrer amadurecimento
nas cooperativas.
100%
Empresas
Praticantes
Grau de
incidência das Funções
da Gestão
do
Conhecimento integrada às estratégias das
cooperativas
Média =
53,78%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
A baixa incidência das Funções da Gestão do Conhecimento integradas às
estratégias das cooperativas possibilita a realização de feedback e
implementação de novas estratégias
40,10%
50,00%
59,10%
54,55%
54,55%
63,64%
54,55%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
Mensuração
Disseminação
Codificação
Organização
Avaliação
Captura
Criação
106
conhecimento - disseminação (6) – situa-se bem no centro da Matriz, com freqüência
percentual de 50,00%. Apenas a mensuração do conhecimento (7) se encontra no 3º quadrante
da Matriz de Aderência.
Esse posicionamento das funções da gestão do conhecimento é mostrado no
gráfico a seguir:
Fonte: Autoria.
Figura 50 – Grau de aderência das funções da gestão do conhecimento em cooperativas
Apresentados os gráficos com os indicadores obtidos na pesquisa, observa-
se que, quanto ao grau de aderência obtido pela distribuição de freqüência, a função Captura
do conhecimento alcança o 1º quadrante da Matriz de Aderência das Funções do
Conhecimento e constatou-se que essa função tem se destacado em todas as cooperativas da
pesquisa, geralmente com a influência de agentes externos a organização.
Analisando-se os resultados da pesquisa, confirmam-se as justificativas que
motivaram a construção deste trabalho, de que a Gestão do Conhecimento é tema recorrente
em todas as organizações modernas, ainda que não adotado pela maioria, e de que o
1
Mesmo nas empresas que apresentam maior grau de aderência, a utilização
das funções é limitada, indicando oportunidades de melhoria na gestão do
conhecimento
Grau de Integração
Grau de Aplicação das Funções
Aderente
Aderência Latente
Não Aderente
Aderência
P
otencial
Matriz de Aderência das Funções do Conhecimento
Excelente
Baixo
2
3
4
7
6
5
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
107
desenvolvimento do conhecimento estará intrinsecamente ligado à área da gestão estratégica
das organizações.
O entendimento obtido das respostas da pesquisa aponta que a criação do
conhecimento nas cooperativas corresponde, principalmente, à aquisição de conhecimento
através de aprendizagem em cursos, treinamentos, palestras, encontros, entre outros eventos
que são proporcionados aos colaboradores das organizações, elemento fartamente assinalado
pelos entrevistados.
Soube-se que o Sescoop é a entidade responsável pela educação, formação
profissional, organização e promoção social dos trabalhadores, associados e funcionários das
cooperativas brasileiras, implicando em atuações periódicas sob a forma de treinamentos e
cursos. Ao término de cada um desses eventos, todo o conhecimento que foi adquirido pelos
participantes é levado para o interior da organização, momento em que deveria ser tratado e
também, seguir o curso das demais funções.
No entanto, conforme se observa na figura 50, apenas a função mensuração
situa-se no 3º quadrante, significando que ainda encontra-se em fase de imaturidade nas
organizações da pesquisa e na Matriz de Aderência das Funções do Conhecimento.
Detendo-se quanto aos resultados da pesquisa, compreende-se que a Captura
do conhecimento, que permanece no 3º quadrante, se apresenta como oportunidade às
cooperativas para alcançar a maturidade no modo de gestão, de maneira que todas as funções
do conhecimento passem a ser processos integrantes da Gestão do Conhecimento. Um
questionamento que, sem dúvida, pode gerar futuras pesquisas neste campo definiu-se assim:
Se há, comprovadamente, maturidade nas funções da gestão do conhecimento, que se
localizam no 1º quadrante da Matriz de Aderência das Funções do Conhecimento, em todas as
cooperativas da pesquisa, que perspectivas podem ser delineadas para que esse conhecimento
siga todas as etapas da Gestão do Conhecimento rumo à Gestão Estratégica da organização?
Vale-se, para esse questionamento, dos registros de Pinheiro de Lima;
Lezana (2005, p.181), a respeito da estratégia e de sua definição como um conjunto de
competências requeridas, entendidas como referência para a concepção da ‘estrutura’
organizacional. A estratégia competitiva, portanto, aliada ao padrão de concorrência “[...]
definem um conjunto de competências requeridas para a competição e sustentação de um
determinado posicionamento competitivo”.
Segundo os autores referenciados, a manutenção das competências requer o
dimensionamento de espaços nos quais sejam implementadas a gestão participativa e a
criação do conhecimento. Nesses espaços, denominados de espaços organizacionais, duas
108
dimensões auxiliam no desenvolvimento da ação organizacional e para a estrutura do desenho
dos atuais sistemas: a Gestão do Conhecimento e a Gestão Participativa (PINHEIRO LIMA;
LEZANA, 2005).
Do aporte a esses comentários entende-se que a adesão às funções do
conhecimento por parte das organizações cooperativas, destacando-se a função da captura do
conhecimento, precisa fazer parte de um composto organizacional que inclua a capacitação e
o desenvolvimento da gestão do conhecimento. Positivamente a pesquisa apontou igual
percepção nos diferentes níveis funcionais, gerencial e operacional, quanto a aplicação e
integração das funções da gestão do conhecimento á estratégia das cooperativas.
Neste capítulo foram apresentados os dados coletados na pesquisa de
campo, analisados os seus resultados e discutida a posição das funções do conhecimento
quanto a sua adesão por parte das organizações cooperativas.
Verificou-se que a gestão do conhecimento caminha timidamente nas
organizações cooperativas selecionadas para o estudo, embora uma de suas principais funções
– a captura do conhecimento – tenha sua presença apontada com destaque pelo estudo,
acompanhada de perto pelas demais funções.
Após apresentar os resultados e analisá-los, finaliza-se o presente trabalho.
109
5 CONSIDERAÇOES FINAIS
Testar a adoção de práticas e funções da gestão do conhecimento é uma
forte indicação de que as empresas avançam no sentido de buscarem no conhecimento o
núcleo de seu desenvolvimento, atingir vantagem competitiva e se perpetuarem no mercado.
Cada vez mais as empresas lançam mão de ações, estruturadas ou até mesmo desordenadas no
sentido de promover o conhecimento; este trabalho buscou demonstrar até que ponto as
organizações adotam medidas específicas da Gestão do Conhecimento.
O objeto da pesquisa foi a adesão às funções da gestão do conhecimento
como modelo de gestão nas organizações cooperativas selecionadas para o estudo, no
pressuposto de que o conhecimento pudesse estar sendo gerido de modo empírico, distanciado
destas funções que permitem alcançar todas as práticas organizacionais características da
Gestão do Conhecimento..
Os resultados obtidos confirmam a presença formal e informal de funções
da gestão do conhecimento nas organizações cooperativas pesquisadas, destacando-se a
função captura do conhecimento como formalmente presente e em destaque, seguida pelas
demais funções que aparecem no mesmo quadrante da Matriz de Aderência das Funções do
Conhecimento, com pequenas diferenças na distribuição de freqüência das mesmas.
A pesquisa revelou que as funções presentes nas organizações cooperativas
estão sendo tratadas como práticas organizacionais, havendo uma lacuna quanto à função da
gestão do conhecimento – mensuração, que se localiza no 2º quadrante da Matriz referida.
Neste trabalho foi desenvolvido um procedimento para conhecer o
posicionamento das organizações cooperativas em relação ao desenvolvimento de funções da
gestão do conhecimento no sentido de identificar em que níveis de aderência se encontram
essas organizações.
Por fim, tomado como objetivo específico a intenção de estudar e
desenvolver um modelo teórico para a gestão do conhecimento em organizações cooperativas,
foi realizada pesquisa da literatura e selecionado o modelo organizacional proposto por
Pereira et al. (2005) que prioriza a Gestão do Conhecimento.
Tendo enfoque nesse modelo organizacional buscou-se identificar e
descrever no modelo desenvolvido as funções da gestão do conhecimento, testando a
existência e execução das funções da gestão do conhecimento em organizações cooperativas
para verificação da existência da Gestão do Conhecimento na empresa, do grau de aderência
com que as funções da gestão do conhecimento aparecem nas cooperativas e se esse grau de
110
aderência estaria integrado à sua estratégia, por meio do desenvolvimento de um
procedimento metodológico que pesquisou o posicionamento das organizações cooperativas
em relação ao desenvolvimento das funções da gestão do conhecimento.
Foi testado o procedimento desenvolvido através de estudos de caso
múltiplos e, na análise dos parâmetros de aderência das organizações cooperativas da pesquisa
à Gestão do Conhecimento foram apontados os níveis de aderência das funções da gestão do
conhecimento.
O processamento dos dados obtidos na pesquisa permitiu gerar um relatório
conclusivo em relação ao posicionamento global das organizações estudadas, ao revelar que a
aderência tem enfoque principal na função captura do conhecimento, seguida das demais
funções que se encontram no mesmo estágio de maturidade aderente, permitindo que sejam
traçados objetivos com relação à investimentos na sistematização, organização e estratégia de
gestão voltadas ao conhecimento.
Considera-se respondida a problemática da pesquisa, enquanto identificada
pela pesquisa de campo a presença, individual ou em grupo, de todas as funções do
conhecimento nas práticas implementadas nas organizações cooperativas.
Pela importância que o assunto conhecimento e sua conseqüente gestão vem
merecendo nas últimas décadas e, diante da expansão dos recursos tecnológicos que facilitam
o acesso às informações e, em seqüência, à transformação das mesmas em conhecimento,
considera-se que algumas limitações fizeram parte deste trabalho.
Cita-se como exemplo o fato de que se confirmou em destaque a função
captura do conhecimento, a criação, a organização, a codificação e a disseminação desse
conhecimento. Essa última função, a disseminação do conhecimento, abre caminho para a
mensuração, ou seja, para a ocorrência de feedback, realimentação de informações,
reaplicação das funções, enfim, a fomentação de um ciclo realimentador cumulativo entre
inovação e seu uso, a exemplo do que expuseram Cândido; Araújo (2003, p. 38), quanto ao
volume contínuo de informações veiculadas através de seus respectivos meios, que se traduz
em “[...] necessidade de melhor gerenciamento dessas informações, de forma que as mesmas
possam contribuir para melhor gestão do conhecimento nas empresas”.
Na pressuposição de que este trabalho possa ser valorizado no contexto do
desenvolvimento do conhecimento a partir de seus resultados, confirma-se essa intenção
porque quando se percebe a necessidade de conceber um modelo organizacional de Gestão do
Conhecimento que favoreça a identificação do conhecimento, o mapeamento da adesão ou
não de funções e práticas do conhecimento e da conseqüente real promoção do conhecimento
111
como competência central; determinante para alcançar vantagem competitiva sustentável,
como objetivo essencial da administração.
A pesquisa desenvolvida sobre as funções da gestão do conhecimento, na
medida do atendimento aos objetivos, remete a análise dos resultados a um novo desafio:
elaborar um modelo organizacional que seja referência para que ocorra a adesão completa de
todas as funções do conhecimento motivando a formulação de estratégias da empresa com
base na Gestão do Conhecimento.
Espera-se que esse reconhecimento alcance propósitos de pesquisas novas e
instigantes no campo da Engenharia de Produção e Sistemas e da Administração, pois a era do
conhecimento já se expande e vem sobrepujando o inadimplemento do uso desses recursos à
organização que deseja se manter competitiva a partir da formatação de suas estratégias
organizacionais.
112
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118
APÊNDICE
119
Pontifícia Universidade Católica do Paraná
Centro de Ciências Exatas e Tecnologia
Programa de Pós-Graduação em Engenharia
de Produção e Sistemas- PPGEPS
Estudo de Caso -Roteiro das Entrevistas
Empresa:____________________________________________________________
Função:______________________________________________________________
I) CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO: é entendida como a capacidade que uma empresa
tem de criar conhecimento na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas.
1.1) No processo de criação de um novo conhecimento você reconhece a presença de algumas
dimensões na sua empresa? ( ) Sim ( ) Não Se sim: quais?
( ) aprendizagem
( ) externalização do conhecimento
( ) lições aprendidas
( ) pensamento criativo
( ) pesquisa
( ) experimentação
( ) descoberta e inovação
( ) Outros: __________________________________________________________________
1.2) Quanto aos procedimentos internos que visam a criação do conhecimento na
organização cooperativa, quais deles podem ser confirmados?
( ) A auto-aprendizagem, em que o indivíduo determina as etapas e o ritmo de aprendizagem
( ) A cooperativa lança mão de especialistas externos para a aprendizagem
( ) A cooperativa valoriza as relações com clientes, fornecedores e concorrentes, através da
identificação, diferenciação, interação e adaptação de produtos e serviços aos clientes
( ) A cooperativa viabiliza a aprendizagem por experimentação, que envolve a busca
sistemática e o teste de novos conhecimentos
120
( ) Na cooperativa é oportunizada a adoção do pensamento sistêmico e criativo, aceitando que
todos são responsáveis igualmente
( ) Desenvolvimento pessoal e coletivo no campo humano
( ) Avaliação constante das mais diversas formas de pensamento de grupo
( ) Mecanismos de pensamento padrão do indivíduo na organização
( ) Desenvolvimento de lideranças internas, externas
( ) Descoberta e formação de novos lideres
( ) Aprendizagem com os profissionais das áreas
( ) Obtenção de experiências nos trabalhos realizados
( ) Não, a empresa não adota nenhum procedimento visando a criação do conhecimento
1.3) Quais são os principais meios de criação do conhecimento para a empresa?
( ) Biblioteca disponível na empresa
( ) Cursos e treinamentos periódicos
( ) Intercâmbio com outras empresas
( ) Viagens técnicas
( ) Universidade corporativa
( ) Mapeamento das estratégias
( ) Comunidade de estudos
1.4 ) Com relação ao Grau de Aplicação da Criação do Conhecimento na empresa, assinale
a sua percepção:
0 1 2 3 4
Inexistente Baixo Médio Bom Excelente
1.5) Com relação a Criação do Conhecimento como integrada a Estratégia da Empresa,
assinale:
0 1 2 3 4
Inexistente Baixo Médio Bom Excelente
II) CAPTURA DO CONHECIMENTO: representa a aquisição de conhecimentos, as
habilidades e experiências necessárias para criar e manter as competências essenciais e áreas
de conhecimento selecionadas e mapeadas.
121
2.1) Quais dos procedimentos internos que visam a captura do conhecimento podem ser
confirmados na organização cooperativa?
( ) A efetiva aquisição de conhecimento
( ) A aquisição de habilidades e experiências para manter as competências essenciais
( ) Mapeamento do conhecimento
( ) Acesso a fontes internas e externas
( ) Formatação, explicitação e codificação das informações
( ) Incentivo a formação, graduação e Pós-graduação nas diversas áreas do conhecimento
( ) Valorização dos profissionais que detêm e buscam o conhecimento e o auto-
desenvolvimento
( ) Avaliação, discussão e aplicação de idéias surgidas em todos os níveis da organização
2.2) Com relação ao Grau de Aplicação da Captura do Conhecimento na empresa, assinale
a sua percepção:
0 1 2 3 4
Inexistente Baixo Médio Bom Excelente
2.3) Com relação a Captura do Conhecimento como integrada a Estratégia da Empresa,
assinale:
0 1 2 3 4
Inexistente Baixo Médio Bom Excelente
III) AVALIAÇÃO DO CONHECIMENTO: trata-se do desenvolvimento de um conjunto de
ferramentas para o planejamento e avaliação dos resultados ou do desempenho da Gestão do
Conhecimento.
3.1) Com respeito a avaliação do conhecimento, percebe que a organização cooperativa
apresenta preocupação em:
( ) Filtrar a informação
( ) Avaliar a sua qualidade e aplicabilidade
( ) Sintetizar o conhecimento e validá-lo para uso posterior
( ) Favorecer descarte de conhecimento improdutivo ou desnecessário
( ) Verifica e considera a fonte do conhecimento
122
( ) Avalia a formação acadêmica individual.
( ) Aplicação dos conhecimentos individuais na prática pessoal e coletiva
( ) Reação do indivíduo reage diante de questionamentos inerentes ao assunto do qual possui
domínio acadêmico ou de pesquisa
( ) Aplicabilidade dos conhecimentos individuais no campo prático da organização
( ) Resultados obtidos com a aplicação efetiva de um determinado conhecimento
3.2) Com relação ao Grau de Aplicação da Avaliação do Conhecimento na empresa,
assinale a sua percepção:
0 1 2 3 4
Inexistente Baixo Médio Bom Excelente
3.3) Com relação a Avaliação do Conhecimento como integrada a Estratégia da Empresa,
assinale:
0 1 2 3 4
Inexistente Baixo Médio Bom Excelente
IV) ORGANIZAÇÃO E CODIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO: consistem na guarda e
recuperação do conhecimento, e em seu efetivo compartilhamento.
4.1) Na organização cooperativa esse procedimento pode ser reconhecido no seguinte:
( ) Há disponibilidade de sistemas de armazenagem de competências e conhecimento, na
forma de banco de dados e banco de projetos
( ) São realizadas triagens para reconhecer e classificar o conhecimento necessário à
organização
( ) São disponibilizados métodos para viabilizar o conhecimento formal aos envolvidos
( ) A organização viabiliza meios e ferramentas para compartilhamento do conhecimento
( ) Nos cursos e treinamentos periódicos que são realizados pela cooperativa
( ) Nas ações práticas do cotidiano da empresa
( ) Na avaliação dos resultados obtidos, não somente no campo dos números
( ) No nível de resposta social dos componentes da organização
( ) Quando há troca de experiências e questionamentos entre as pessoas do mesmo setor
( ) Quando há troca de experiência entre setores
123
( ) Quando as pessoas que retém o conhecimento, estão dispostas a compartilhar
4.2) Com relação ao Grau de Aplicação da Organização e Codificação do Conhecimento
na empresa, assinale a sua percepção:
0 1 2 3 4
Inexistente Baixo Médio Bom Excelente
4.3) Com relação a Organização e Codificação Conhecimento como integrada a Estratégia
da Empresa, assinale:
0 1 2 3 4
Inexistente Baixo Médio Bom Excelente
V) DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO: tem como objetivo divulgar as
informações.
5.1) A disseminação do conhecimento requer alguns procedimentos: por favor, assinale os
procedimentos que são tomados pela organização cooperativa
( ) Não. As informações e conhecimentos permanecem restritos a um grupo pequeno de
indivíduos
( ) Quando os conhecimentos estão disponíveis, não estão em tempo hábil e nem no local
apropriado
( ) A facilidade de acesso é o ponto crítico do processo de compartilhamento
( ) Não estão disponíveis recursos tecnológicos e de comunicação para disponibilizar o
conhecimento
( ) Sim. Todas as informações e conhecimentos podem ser acessados
( ) Os conhecimentos estão disponíveis, em tempo hábil e em local apropriado
( ) Estão disponíveis recursos tecnológicos e de comunicação para disponibilizar o
conhecimento
( ) Dias de campo
( ) Palestras, cursos,simpósios, seminários, experimentos a campo
( ) O repasse de experiência e o conhecimento de cada membro da equipe faz com que todos
aprendam
( ) A Intranet
124
5.2) Com relação ao Grau de Aplicação da Disseminação do Conhecimento na empresa,
assinale a sua percepção:
0 1 2 3 4
Inexistente Baixo Médio Bom Excelente
5.3) Com relação à Disseminação do Conhecimento como integrada a Estratégia da
Empresa, assinale:
0 1 2 3 4
Inexistente Baixo Médio Bom Excelente
VI) MENSURAÇÃO DO CONHECIMENTO: significa a capacidade de medir o
desempenho da solução implementada e monitorar a adequação da solução adotada aos
objetivos estratégicos de negócio.
6.1) Existem formas de se contabilizar ou dimensionar o conhecimento na organização?
Se sim: de que modo?
( ) São utilizadas testes periódicos pelos setores e departamentos da organização cooperativa
( ) Periodicamente a organização realiza um balanço das nossas competências e vantagens
competitivas perante o mercado
( ) Observa-se a manutenção da competitividade da empresa no âmbito dos serviços e de
produtos
( ) Verifica-se periodicamente o atingimento das metas, com isso medimos o conhecimento
da empresa
( ) No grau de desenvolvimento de novos processos e procedimentos que garantem segurança
e estabilidade econômica e social para a organização
( ) Na avaliação no nível de criatividade individual e coletiva expressada dentro da
organização
( ) Através do grau de comprometimento dos indivíduos com novas descobertas
( ) Com a aplicação de novas idéias nas diversas áreas da organização
( ) Atrelar o conhecimento à produtividade
( ) A através da competência, do interesse e das atitudes de cada indivíduo que atua na
empresa
125
6.2) Com relação ao Grau de Aplicação da Mensuração do Conhecimento na empresa,
assinale a sua percepção:
0 1 2 3 4
Inexistente Baixo Médio Bom Excelente
6.3) Com relação à Mensuração do Conhecimento como integrada a Estratégia da
Empresa, assinale:
0 1 2 3 4
Inexistente Baixo Médio Bom Excelente
VII) Qual a relevância da GC nas seguintes práticas? (Assinale 1 alternativa)
7a) Qualificação orientada pela empresa:
a) Os cursos e treinamentos fazem parte de um programa conhecido
Discordo
totalmente
Discordo
parcialmente
Não tenho opinião
formada
Concordo
parcialmente
Concordo
totalmente
b) Às vezes os cursos e treinamentos coincidem com o programa de GC
Discordo
totalmente
Discordo
parcialmente
Não tenho opinião
formada
Concordo
parcialmente
Concordo
totalmente
c) Os cursos e treinamentos acontecem mediante demanda pontual
Discordo
totalmente
Discordo
parcialmente
Não tenho opinião
formada
Concordo
parcialmente
Concordo
totalmente
VIII) Quanto às práticas da gestão do conhecimento implementadas na organização
cooperativa, destacam-se as seguintes:
( ) Inteligência competitiva ( ) Comunidades técnicas
( ) Aprendizagem Organizacional ( ) Mapeamento de Conhecimentos
( ) Pesquisa e Desenvolvimento ( ) Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas
126
( ) Benchmarking ( ) Registro e disseminação de aprendizados
( ) Elaboração e análise de cenários ( ) Transferência de melhores práticas
( ) Centros de excelência ( ) Mensuração do capital intelectual
( ) Comunidades técnicas ( ) Eventos de Criação e Seleção de Idéias
IX) A condução dos cursos e treinamentos desenvolvidos sob a orientação da empresa está
aliada a Estratégia da Empresa? Se sim: descreva que forma isso está ocorrendo/sendo
realizado.
X) Quais são as principais características da empresa as quais conferem vantagem perante os
concorrentes?
Baseado em Gupta (2000); Young (2002), Davenport (1998) e Beckman (1999).
4.0
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