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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PROGRAMA DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS
EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E FINANCEIRAS
Estudo sobre a Gestão Qualitativa do Risco Operacional como Prática de
Governança Corporativa em Instituições Financeiras no Brasil
LUIZ FERNANDO FABBRINE LIMA
SÃO PAULO
2007
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PROGRAMA DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS
EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E FINANCEIRAS
Estudo sobre a Gestão Qualitativa do Risco Operacional como Prática de
Governança Corporativa em Instituições Financeiras no Brasil
LUIZ FERNANDO FABBRINE LIMA
SÃO PAULO
2007
Projeto apresentado para o exame de qualificação à
Banca Examinadora da Pontifícia Universidade
Católica de São Paulo, como exigência parcial para
obtenção do título de Mestre em Ciências Contábeis e
Financeiras, sob a orientação da Profa. Dra. Neusa
Maria Bastos Fernandes dos Santos
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II
BANCA EXAMINADORA
III
DEDICATÓRIA
PARA A MINHA FAMÍLIA.
IV
AGRADECIMENTOS
À Deus, que me protege e me guia.
À minha família, pelo apoio e incentivo recebido.
À Profa. Dra. Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos, que me orientou neste trabalho. Pela
sua dedicação, sabedoria e apoio recebido para a elaboração deste estudo.
Ao Prof. Dr. Sérgio de Iudícibus e ao Prof. Dr. Haroldo Clemente Giacometti, pelos
ensinamentos e pela valiosa contribuição à conclusão deste estudo.
Aos profissionais de mercado que contribuíram fortemente para o desenvolvimento deste
estudo.
E a todos os amigos que de alguma forma incentivaram e contribuíram para a realização deste
estudo.
V
“Dependemos da superstição e da tradição menos do
que as pessoas do passado, não por sermos mais
racionais, mas porque nossa compreensão do risco
p
ermite-nos tomar decisões de modo racional”.
(Brenstein, 1996)
VI
Resumo
As práticas de governança corporativa propõem diretrizes de gestão empresarial a serem
praticadas desde a alta administração até os níveis hierárquicos mais baixos, por meio de um
conjunto de mecanismos no qual se inclui a gestão dos riscos operacionais. O tema adquiriu
importância crescente nos últimos anos, em virtude das constantes perdas ocasionadas por
falta de controles adequados em eventos operacionais, principalmente em instituições
financeiras. Dessa forma, os principais códigos de governança propõem diretrizes para a
gestão dos riscos operacionais. Porém, verificam-se dificuldades na aplicação de práticas de
gestão qualitativa dos riscos operacionais, em virtude da falta de divulgação de métodos bem
sucedidos (benchmark). A questão é descobrir como efetuar a gestão do risco operacional a
fim de minimizar as perdas. Este estudo investiga as práticas qualitativas de gestão de risco
operacional (Basiléia II) adotadas em instituições financeiras no Brasil, bem como os
principais benefícios e dificuldades encontradas pelos gestores e possíveis melhorias a serem
implementadas. Para tanto, foi realizada uma pesquisa exploratória e foram estudadas seis
instituições financeiras, tendo como instrumento de pesquisa a realização de entrevistas, a
aplicação de questionários e a análise de documentos e relatórios internos. Os resultados
mostram que as instituições estrangeiras no Brasil estão em um estágio mais avançado em
relação às instituições nacionais na aplicação de práticas de auto-avaliação de riscos e
controles e no monitoramento de indicadores de riscos operacionais. Dentre as principais
contribuições trazidas por essas práticas têm-se a priorização e o aprimoramento de processos
críticos com controles frágeis. Porém, há a necessidade de garantir uma maior independência
da área de riscos operacionais, em relação às demais áreas da instituição, a fim de minimizar
possíveis conflitos de interesses e permitir uma adequada gestão do risco operacional no
cotidiano das instituições financeiras.
VII
Abstract
The corporate governance proposes guidelines for the company management to be put into
practice from the high administration to the lowest hierarchical levels through a group of
devices, which includes the operational risks management. Such an argument has got an
increasing importance in the last years because of the constant losses due to the lack of
adequate controls on operational events in financial institutions mainly. Therefore, the mainly
codes of corporate governance propose guidelines for the operational risk management.
Otherwise we verify some difficulties on the application of these practices of qualitative
management of risks due to the lack of successful publicizing methods (benchmark). The
problem is finding how to accomplish the operational risk management in order to decrease
the losses. This study investigates the qualitative practices of operational risk management
(Basel II), which were adopted in financial institutions in Brazil, as well all the main
advantages and difficulties found by the managers or improvement to be done. That is why it
has been done an exploring research to analyze six financial institutions. The instruments of
the present research consisted on the accomplishment of some interviews, the application of
questionnaires as well as the analysis of internal documents. The results show that the
foreigner institutions settled in Brazil are on an advanced stage in comparison to the national
institutions when it refers to the application of auto-evaluating practices of the risks and
controls as well as indicators monitoring of operational risks. Among the contributions carried
by these practices there are the prioritization and the improvement those critical fragile control
processes. There is also the necessity to warrant more independence to the area of operational
risks in relation to the other areas of the institution in order to reduce fortuitous interest
conflicts and permitting an adequate operational risk management in the financial institutions.
VIII
Sumário
Capítulo 1: INTRODUÇÃO....................................................................................................1
1.1 Introdução..............................................................................................................................1
1.2 Problema de Pesquisa............................................................................................................4
1.3 Objetivos................................................................................................................................9
1.4 Pressupostos...........................................................................................................................9
1.5 Metodologia Adotada...........................................................................................................10
1.6 Delimitação do Tema...........................................................................................................12
Capítulo 2: GOVERNANÇA CORPORATIVA E OS RISCOS EM INSTITUIÇÃO
FINANCEIRA.........................................................................................................................14
2.1 Conceito de Governança......................................................................................................14
2.2 Breve Histórico Sobre Governança.....................................................................................17
2.3 A Teoria da Agência e a Governança Corporativa..............................................................20
2.4 A Contabilidade e a Governança Corporativa.....................................................................22
2.5 A Governança Corporativa e a Gestão dos Riscos..............................................................24
2.6 Os Riscos em Instituições Financeiras................................................................................27
2.6.1 Riscos Financeiros e Riscos Operacionais..................................................................30
2.7 Evolução na Gestão dos Riscos de Instituições Financeiras................................................33
2.7.1 Antecedentes ao Acordo da Basiléia.........................................................................35
2.7.2 Regras de Adequação de Capital...............................................................................37
2.7.3 Classes de Risco dos Ativos: Enfoque ao Risco de Crédito......................................40
2.7.4 O Novo Acordo de Capital de Basiléia......................................................................43
2.7.5 Primeiro Pilar: Requisitos Mínimos de Capital.........................................................47
2.7.6 Segundo Pilar: Processo Gestor de Revisão..............................................................48
2.7.7 Terceiro Pilar: Disciplina de Mercado.......................................................................51
2.7.8 Sobre as Divulgações.................................................................................................53
IX
Capítulo 3: A GESTÃO DOS RISCOS OPERACIONAIS..................................................56
3.1 Categorias de Risco Operacional.........................................................................................58
3.2 Identificando os Riscos Operacionais..................................................................................61
3.3 Para que Medir o Risco Operacional ?................................................................................63
3.4 Tipos de Modelos de Gestão de Risco Operacional............................................................67
3.5 O Risco Operacional e o Novo Acordo de Capital da Basiléia...........................................72
3.6 O Risco Operacional e as Recomendações do COSO........................................................81
3.6.1 Aspectos do COSO....................................................................................................83
3.6.2 Processo de Controles Internos.................................................................................84
3.7 A Função da Controladoria na Gestão do Risco Operacional.............................................91
Capítulo 4: ESTUDO SOBRE A GESTÃO QUALITATIVA DOS RISCOS
OPERACIONAIS EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS NO BRASIL.........................100
4.1 Instituição ABCD.................................................................................................................96
4.2 Atribuições da Área Risco Operacional...............................................................................97
4.3 Categorias de Riscos Operacionais....................................................................................100
4.4 Identificação de Processos e Recursos Críticos.................................................................101
4.5 Identificação de Fatores de Riscos.....................................................................................109
4.6 Avaliação...........................................................................................................................106
4.7 Identificação / Avaliação dos indicadores de riscos – RCSA / Controle...........................107
4.8 Comitê de Aprovação de Produtos....................................................................................122
4.9 Formulário de Registro de Eventos...................................................................................122
4.10 Monitoramento...............................................................................................................124
4.11 A Estrutura Organizacional da Área de Riscos Operacionais.........................................128
4.12 Avaliação do Modelo Qualitativo com os Gestores........................................................129
Considerações Finais.............................................................................................................132
Referências Bibliográficas.....................................................................................................136
X
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Novo Acordo de Capital da Basiléia: Três Pilares...................................................46
Figura 2 – Alterações do Novo Acordo de Capital da Basiléia: Três Pilares............................47
Figura 3 – Risco Operacional: Relação de Causa, Evento e Efeito...........................................61
Figura 4 – Distribuição das Perdas e a Cobertura dos Riscos....................................................66
Figura 5 – Vantagens e Desvantagens: BIA / ASA / AMA......................................................81
Figura 6 – Estrutura da Área de Riscos.....................................................................................97
Figura 7 - Alocação de Capital para a Cobertura de Perdas Inesperadas..................................99
Figura 8 – Processo de Gestão dos Riscos Operacionais.........................................................103
Figura 9 – Matriz de Auto-Avaliação de Riscos e Controles (RCSA)....................................109
Figura 10 – Matriz RCSA I......................................................................................................113
Figura 11 – Matriz RCSA II....................................................................................................117
Figura 12 – Matriz RCSA III...................................................................................................119
Figura 13 – Avaliação de Riscos: Mitigação dos Níveis de Riscos Inaceitáveis.....................121
Figura 14 - Indicadores Principais de Risco Operacional........................................................125
Figura 15 - KRI: Monitoramento.............................................................................................127
Figura 16 – Estrutura Organizacional......................................................................................128
XI
LISTA DE SIGLAS
ASA - Alternative Standardised Approach
AMA – Advanced Models Approach
BCBS – Basel Committee on Banking Supervision
BIA - Basic Indicator Approach
BIS - Bank of Inernational Settlement
COSO - Comitee of Sponsoring Organizations
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
IMA – Internal Models Approach
RCSA - Risk & Control Self-Assessment
TSA - The Standardised Approach
XII
LISTA DE APÊNCDICES E ANEXOS
APÊNDICE I – Questionário: Roteiro para o estudo prático – Parte I – Avaliação com Gestor
de Risco Operacional
APÊNDICE II – Questionário: Roteiro para o estudo prático – Parte II – Avaliação com os
Gestores
ANEXO I - Matriz de Riscos e Controles Internos para Produtos em Desenvolvimento I
ANEXO II – Matriz de Riscos e Controles Internos para Produtos em Desenvolvimento II
ANEXO III – Resolução 3.380 publicado pelo Banco Central do Brasil em 2006
1. INTRODUÇÃO
1.1 Introdução
O tema governança corporativa tem sofrido avanços teóricos e práticos, nos últimos
dez anos, incentivados pelos recentes escândalos, principalmente na economia norte-
americana, como o caso Enron e da Worldcom (2002), que geraram grande impacto
mercadológico pelo volume de recursos que mobilizavam e pelo número de investidores
prejudicados através das fraudes contábeis.
O banco britânico Barings Bank, instituição com mais de 200 anos, encerrou suas
operações no final de fevereiro de 1995 - foi adquirido pelo banco ING no valor simbólico de
U$ 1,00 (um dólar americano) - em função de gigantescas perdas com transações de
derivativos de títulos mobiliários negociados na Bolsa de Tóquio. As causas atribuem-se à
fragilidade nos controles internos. As operações que levaram ao fechamento do banco foram
feitas no escritório de Cingapura pelo executivo Nick Leeson, extrapolando sua alçada e
escondendo as informações (Silva 1999).
Esses eventos ocorridos nos Estados Unidos e na Inglaterra geraram impacto em suas
economias, como a promulgação da lei Sarbanes-Oxley para fazer frente às fraudes contábeis
nas empresas sob a supervisão da SEC norte-americana e a revisão do Código Comercial da
Inglaterra de 1999, que passou a exigir que todas as companhias abertas tivessem um
mapeamento dos riscos nas categorias estratégicas, táticas e operacionais, sobre os quais
deveriam ser implementados controles.
No Brasil, podem ser citados exemplos de falta de controle adequado na administração
de bancos comerciais, tais como o Banco Nacional (1995) e, mais recentemente, o Banco
Santos (2005) o que, por influência de uma gestão fraudulenta, aliada à falta de transparência
das ações da administração, prejudicou muitos credores e, de uma maneira geral, deixou
evidente a fragilidade do sistema financeiro.
2
Este cenário despertou a preocupação dos órgãos reguladores e do próprio mercado em
desenvolver mecanismos de monitoramento, regulação e controle que mensurasse os riscos
envolvidos na gestão das instituições financeiras.
Dessa forma, tornou-se eminente a necessidade de induzir todos os bancos em nível
global, principalmente nos países emergentes, à adoção de sistemas e controles eficazes para a
gestão dos riscos – risco de mercado, de crédito e operacional (Gallo e Nicolini, 2002).
Um dos aspectos que acentua a diferenciação das instituições financeiras em relação a
outros segmentos econômicos é a credibilidade. A moeda é a mercadoria dos bancos e se
constitui, para os agentes econômicos, no referencial para as operações de compra, venda e
troca de bens e serviços. A ausência de credibilidade no sistema desencadeia a fuga dos
credores e ativos financeiros, comprometendo a continuidade da instituição. Nos últimos anos
acentuaram-se as exigências externas direcionadas ao aperfeiçoamento da gestão de riscos e de
controles internos.
Nesse sentido, um dos segmentos mercadológicos mais regulamentados no país – o
sistema financeiro – passa a ser submetido às novas práticas divulgadas pelos órgãos
reguladores e, mais do que isso, disseminadas e valorizadas pelo mercado. Ao aderirem às
melhores práticas de governança corporativa, as companhias estão demonstrando maior
comprometimento diante ao mercado, conforme a Comissão de Valores Mobiliários - CVM
(2002).
Diante dessa perspectiva, as boas práticas de governança corporativa estão no foco das
instituições financeiras em diversos países e é uma preocupação do Bank for International
Settlements - BIS que, recentemente, através do Novo Acordo de Capital da Basiléia,
publicado em junho de 2004, propõe aos agentes reguladores de diversos países, entre outras
indicações, que adotem medidas eficazes de controle que possibilitem transparência na
administração, como a alocação de capital das instituições para a cobertura de perdas
decorrentes de eventos de risco operacional (ex.: fraude) e a prática de informar às partes
3
interessadas (acionistas, credores, clientes, fornecedores, funcionários etc.) sobre o nível de
risco assumido pela instituição.
A gestão eficaz dos riscos de intermediação financeira – risco de crédito, mercado e
operacional - é essencial para o desempenho de qualquer instituição financeira (Saunders
1994, p. 99).
Em virtude desse cenário, surgem discussões sobre os aspectos que tangem ao controle
e à gestão dos riscos sobre os recursos investidos pelos credores, acionistas e/ou proprietários
em uma determinada instituição e ganham forte importância as boas práticas de governança
corporativa. Elas representam um mecanismo de controle empresarial a fim de garantir, entre
outras finalidades, que o patrimônio desses mesmos credores, acionistas e/ou proprietários não
seja diminuído em virtude de vantagens e interesses particulares de terceiros (IBGC, 2004).
Essa discussão perpassa a perspectiva do conflito de agência, conforme Silveira apud
Shleifer e Vishny (1997), que definem governança corporativa como o conjunto de
mecanismos pelos quais os fornecedores de recursos garantem que obterão para si o retorno de
seu investimento. O conceito de fornecedores de recursos engloba tanto os credores quanto os
acionistas (principal), sendo que a predisposição dos mesmos, ao injetarem recursos nas
empresas, é proporcional à existência e aplicação de mecanismos de proteção contra
expropriação por parte dos gestores (agente).
Os interesses pessoais e a capacidade de gestão são, provavelmente, o mais importante
recurso diretamente responsável pelo sucesso (ou pelo fracasso) das empresas na busca de
seus objetivos (Jemsem e Meckling, 1999).
4
1.2 Problema de Pesquisa
Nos últimos anos, percebe-se um incremento considerável no número de empresas
atuantes no Brasil, que estão aderindo às boas práticas de governança corporativa, o que
possibilitou uma evolução na abordagem dessas questões.
Implantados em dezembro de 2000 pela Bolsa de Valores de São Paulo – BOVESPA –
, os Níveis Diferenciados de Governança Corporativa são segmentos especiais de listagem,
desenvolvidos com o objetivo de proporcionar um ambiente de negociação que estimulasse,
simultaneamente, o interesse dos investidores e a valorização das companhias.
A adesão das Companhias ao Nível 1 ou ao Nível 2 depende do grau de compromisso
assumido, e é formalizada por meio de um contrato, assinado pela BOVESPA, pela
Companhia, seus administradores, conselheiros fiscais e controladores. As empresas no nível 2
apresentam maior aderência às práticas de governança corporativa em relação ao nível 1.
Existe uma crescente preocupação das empresas em se adequarem às boas práticas de
governança, conforme demonstrado pela evolução do número de empresas qualificadas, nos
Níveis 1 e 2 de Governança Corporativa, pela BOVESPA, conforme quadro abaixo:
Evolução do Número de Empresas
2001 2002 2006
Nível 1 19 26 36
Nível 2 - 3 15
Total de Empresas 19 29 51
Fonte: Adaptado BOVESPA 12/2006
Empresas listadas nesses segmentos oferecem a seus investidores melhorias nas práticas
de governança corporativa que ampliam os direitos societários dos acionistas minoritários e
aumentam a transparência das companhias, com divulgação de maior volume de informações
e de melhor qualidade, facilitando o acompanhamento de seu desempenho.
5
No Brasil, o assunto está sendo disseminado cada vez mais. Como resultado, em 2004
houve a publicação do 3
º
Código Brasileiro das Melhores Práticas de Governança Corporativa
pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC –, a fim de divulgar uma série de
princípios e melhores práticas para apontar alternativas às companhias brasileiras, visando
melhorar a transparência na gestão e facilitar o acesso ao capital (IBGC, 2004).
Na publicação do 3
º
Código Brasileiro das Melhores Práticas Governança Corporativa
(2004, p. 3), o IBGC define a Governança como:
(...) é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas,
envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de
Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As
boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o
valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua
perenidade (grifo nosso).
E ainda considera:
A expressão é designada para abranger os assuntos relativos ao poder de
controle e direção de uma empresa, bem como as diferentes formas e
esferas de seu exercício e os diversos interesses que, de alguma forma,
estão ligados à vida das sociedades comerciais (grifo nosso).
Quando refere-se ao controle, recomenda-se (p. 35):
O principal executivo é responsável pela criação de sistemas de controles
internos que organizem e monitorem um fluxo de informações corretas,
reais e completas sobre a sociedade, como as de natureza financeira,
operacional, de obediência às leis e outras que apresentem fatores de
risco importantes. A efetividade de tais sistemas deve ser revista, no
mínimo, anualmente (grifo nosso).
O Conselho de Administração deve assegurar-se de que a Diretoria
identifique preventivamente – por meio de sistema de informações
adequado – e liste os principais riscos aos quais a sociedade está
exposta, sua probabilidade de ocorrência, bem como as medidas e os
planos adotados para sua prevenção ou minimização (grifo nosso).
O Banco Central, através da Publicação sobre os Princípios Essenciais do Acordo da
Basiléia para uma Gestão Eficaz (2002), determina que:
6
Os supervisores (reguladores) devem se assegurar de que a administração
sênior adote procedimentos eficazes de controle interno e de auditoria e,
além disso, de que ela disponha de uma política e técnica para
administração e redução do risco operacional por exemplo, por meio
de um seguro ou de um plano de contingência (grifo nosso).
A Comissão de Valores Mobiliários – CVM – procurou adaptar alguns conceitos de
governança corporativa internacional às características próprias da realidade brasileira e faz
recomendações de boas práticas de governança através da “Cartilha de Boas Práticas de
Governança Corporativa da CVM” (2002), conforme segue:
Quando investidores financiam companhias, eles sujeitam-se ao risco de
apropriação indevida de parte do lucro do seu investimento por parte dos
acionistas controladores ou de administradores da companhia. As boas
práticas de governança corporativa constituem-se num conjunto de
mecanismos através dos quais investidores, incluindo controladores e
clientes, se protegem contra desvios de ativos por indivíduos que têm
poder de influenciar ou de tomar decisões em nome da companhia.
Companhias com um sistema de governança que proteja todos os seus
investidores tendem a ser mais valorizadas, uma vez que os investidores
reconhecem que o retorno dos investimentos será usufruído igualmente
por todos.
O Comitê de Supervisão Bancária de Basiléia, organizado pelo BIS com um propósito
um pouco mais objetivo, publicou, em 2004, o Novo Acordo de Capital da Basiléia, que
representa uma diretriz de boas práticas de governança corporativa para as instituições
financeiras.
Dentre essas práticas, passou a requerer a gestão do risco operacional (além do risco de
crédito e risco de mercado). Esse dispositivo funciona através da aplicação de três métodos
para o cálculo da exposição do capital regulatório da instituição à cobertura desse risco,
oferecendo clareza às partes interessadas sobre os riscos assumidos.
Dentre os modelos propostos, o Modelo Básico e o Modelo Padrão são estritamente
quantitativos. Consistem, basicamente, na aplicação de fatores de ponderação de risco (pré-
7
determinados pelo BCBS) sobre a Receia Bruta de Intermediação financeira das instituições.
Além desses, há o Modelo de Avaliação Interna, que consiste em que a própria instituição
desenvolva práticas qualitativas de controle e cálculos estatísticos (quantitativos) para a gestão
do risco operacional. Esses modelos são estudados mais detalhadamente no capítulo 3.5.
De imediato, no início do estudo, percebeu-se que as instituições financeiras
estrangeiras, localizadas no Brasil, apresentam um desenvolvimento aprimorado da gestão
dos riscos, nos moldes do Novo Acordo de Capital (Basiléia II), em comparação com as
instituições financeiras nacionais.
Esse fato deve-se, principalmente, à exigência da respectiva matriz desses bancos, cuja
maior parte está localizada em países desenvolvidos, onde a prática de gestão do risco
operacional está mais disseminada pelo mercado e é exigida pelos Bancos Centrais locais
(principalmente nos países pertencentes ao G10 – bancos centrais da Bélgica, Canadá, França,
Alemanha, Itália, Japão, Luxemburgo, Holanda, Suécia, Suíça, Reino Unido e Estados Unidos
– participantes do Comitê de Regulamentação da Basiléia).
No Brasil, a gestão do risco operacional foi exigida pelo órgão regulador até dezembro
de 2007 (BACEN – Banco Central do Brasil, através do comunicado 12.746/06 e da resolução
3.380/06). Nesse caso, as instituições financeiras devem utilizar um dos três métodos
sugeridos pelo Novo Acordo de Capital de Basiléia –método do indicador básico, modelo
padrão (métodos quantitativos) e modelo interno/avançado (qualitativo/quantitativo), com
graus de sofisticação crescentes para o cálculo do capital regulatório. Deve ser levado em
conta que, quanto maior a complexidade da método utilizado, menor o montante de capital
exigido.
Conforme declaração da direção do Banco Central do Brasil, (Bacen, 2005):
“As instituições financeiras, no Brasil, estão em fase de adaptação e desenvolvimento
de sistemas internos estruturados e modelos de mensuração de exposição ao risco
operacional”.
8
De uma maneira geral, percebe-se a preocupação de alguns órgãos normatizadores
quanto à divulgação de práticas de governança corporativa. Porém, eles não especificam de
forma clara como devem ser utilizados esses mecanismos na gestão do risco operacional,
como também não destacam abertamente sua importância para a governança nem aos
credores, acionistas e ou proprietários, por extensão.
Corroborando com o exposto, numa pesquisa realizada em 2004, com 26 instituições
financeiras atuantes no Brasil, a Federação Brasileira dos Bancos – FEBRABAN – constatou
que a maior barreira encontrada pelas instituições financeiras para o avanço na avaliação do
risco operacional está na inexistência de um benchmark divulgado no mercado e na
insuficiência de dados históricos.
As instituições financeiras não dispõem de instrumentos ou de parâmetros de
mensuração do risco operacional que sejam utilizados de maneira generalizada como acontece,
por exemplo, com a mensuração dos riscos de mercado e de crédito. A atividade de gestão do
risco operacional é relativamente nova para as instituições financeiras e essas práticas de
gestão ainda não estão totalmente disseminadas no mercado. Nem tampouco é proposto pelos
reguladores um modelo bem sucedido de administração do risco operacional que redunde em
melhores práticas de governança corporativa.
Dessa forma, o problema da pesquisa recai sobre a gestão qualitativa dos riscos
operacionais – pelo Método Avançado (ou Método de Avaliação Interna) – como sendo um
instrumento de boa prática de governança corporativa nas instituições financeiras no Brasil.
Daí advém o questionamento: como efetuar a gestão qualitativa dos riscos operacionais a
fim de mitigar as perdas e permitir uma maior transparência da gestão empresarial às
partes interessadas?
Esse questionamento recai sobre as etapas de identificação, avaliação, controle e
monitoramento na gestão qualitativa dos riscos operacionais utilizados pelas instituições
financeiras, atuantes no Brasil, como instrumento de boa prática de governança corporativa e
aderência ao Novo Acordo de Capital da Basiléia.
9
Também será avaliado, junto aos administradores participantes do processo de gestão
dos riscos operacionais, quais os principais benefícios trazidos pelas práticas e quais as
possíveis alternativas para aprimorar a gestão do risco no cotidiano das instituições
financeiras.
1.3 Objetivos
O presente estudo tem o objetivo geral de estudar a gestão qualitativa dos riscos
operacionais e destacar sua importância como instrumento de governança corporativa.
Em decorrência da gestão do risco operacional ser uma função recente nas instituições
financeiras, também será estudado o papel da controladoria nesse novo contexto.
Diante disso, esta pesquisa preocupa-se em estudar a gestão qualitativa dos riscos
operacionais como condição necessária para garantir a eficácia na gestão empresarial e uma
boa governança corporativa.
Através de uma análise preliminar dos manuais, normas e publicações dos órgãos
reguladores no Brasil, percebe-se que não é possível identificar mecanismos regulamentares
objetivos. Tampouco é proposto um modelo de avaliação qualitativa do risco operacional que
informe ao mercado e aos acionistas, de modo adequado, os riscos relevantes da instituição,
gestora dos recursos investidos, e se esses riscos estão sendo controlados.
Este estudo identificará práticas de gestão qualitativa dos riscos operacionais que
possibilitem um adequado monitoramento sobre a exposição ao risco de maneira pró-ativa, a
fim de garantir a sustentabilidade do desempenho empresarial futuro.
1.4 Pressupostos
- A prática está condicionada à existência de um método estruturado e unificado de
gestão dos riscos operacionais;
10
- Surge a necessidade de um setor responsável pela avaliação dos indicadores de
riscos operacionais, com independência hierárquica em relação aos gestores.
1.5 Metodologia Adotada
A metodologia se configura nas diversas etapas ou estratégias adotadas para solucionar
um problema. O objeto de estudo determina o tipo de método a ser empregado para se atingir
o objetivo da investigação (Cervo e Bervian, 1973, p. 38).
Para o cumprimento dos objetivos propostos será conduzido um estudo exploratório e,
11
Na busca por respostas, a pesquisa bibliográfica fez-se necessária, mas mostrou-se
insuficiente, pois não foram encontradas fontes brasileiras que versassem, de forma
aprofundada, sobre a gestão qualitativa dos riscos operacionais no ambiente das instituições
financeiras no Brasil.
O estudo prático iniciou-se com o contato com seis instituições financeiras, três delas
nacionais e três estrangeiras, a fim de avaliar o estágio atual de aplicação de práticas de gestão
qualitativa dos riscos operacionais. O critério para a seleção dessas instituições deu-se através
de contato prévio com os profissionais de mercado e através da Associação Brasileira de
Bancos Internacionais (ABBI), que promoveu reuniões e discussões sobre o Novo Acordo de
Capital da Basiléia (Basiléia II) com foco no risco operacional; com instituições financeiras
(entre elas, Banco ABN AMRO Real, Banco Santander, Banco ING, Banco Goldman Sachs,
entre outros); empresas de auditoria externa (KPMG) e participação do Banco Central
(DENOR – Departamento de Normatização do BACEN) .
De imediato, percebeu-se que as instituições financeiras nacionais e estrangeiras
atuantes no Brasil estão em processo de implementação de práticas de gestão qualitativa de
riscos operacionais (principalmente as instituições financeiras nacionais).
As instituições financeiras estrangeiras estão em um estágio mais avançado nas
práticas de gestão avaliação qualitativa dos riscos operacionais, em virtude de as matrizes
dessas instituições estarem localizadas em países, nos quais, já é exigido o modelo de
mensuração avançado proposto pelo Novo Acordo de Capital da Basiléia.
Porém, somente em uma delas constatamos um método implantado e consolidado para
a gestão de riscos operacionais nos últimos três anos. A matriz desta instituição já utiliza o
método avançado proposto pela Basiléia II para gestão do risco operacional.
Sendo assim, efetuamos um estudo empírico de verificação e constatação – “técnica de
observação direta intensiva” (Lakatos e Marconi, 1992, p.107) – nessa instituição financeira
internacional – através do método de entrevista e aplicação de questionário ao gestor de risco
12
operacional e aos gestores (de diferentes áreas) que fazem parte do processo de avaliação
qualitativa dos riscos operacionais da instituição (vide apêndice I e II).
A pesquisa empírica foi conduzida através de análise documental de manuais internos,
relatórios de avaliação de indicadores, matrizes de riscos e planilhas de controle. Foram
efetuadas entrevistas com a aplicação de questionários aos entrevistados, a fim de investigar:
(i) como são avaliados os indicadores de riscos operacionais pela instituição financeira e (ii) os
benefícios e as melhorias a serem implementadas no processo de gestão qualitativa dos riscos
operacionais.
Este estudo é uma pesquisa qualitativa, baseado principalmente nos diversos conceitos-
chave sobre o tema de governança corporativa, transparência, riscos, controles, indicadores de
riscos e essencialmente em relatórios e documentos produzidos pelo BIS (Novo Acordo de
Capital da Basiléia). Destacam-se, entre esses documentos, o “International Convergence of
Capital Measurement and Capital Standards, Basel Comitte on Banking Supervision: a
Revised Framework” (Basiléia I, 1988) e “Basel II: International Convergence of Capital
measurement and Capital Standards: a Revised Framework (Basiléia II, 2002 e 2004)”.
O presente estudo será dividido em quatro partes, além desta apresentação e introdução
(capítulo 1). Abordaremos os tópicos de Governança Corporativa e a evolução no controle dos
Riscos em Instituição Financeira (capítulo 2), a Gestão dos Riscos Operacionais (capítulo 3) e,
através de um estudo empírico, serão analisadas as práticas de gestão qualitativa dos riscos
adotados em instituições financeiras situadas no Brasil para a mensuração do risco operacional
(capítulo 4), o que contribuirá para nossas considerações finais.
1.6 Delimitação do Tema
O foco de nosso estudo limita-se a investigar e evidenciar, na teoria e na prática,
mecanismos de gestão qualitativa dos riscos operacionais, e a identificar as vantagens e
dificuldades dos gestores.
13
As práticas qualitativas são necessárias para apoiar o gerenciamento do risco
operacional, e são aplicadas nas etapas de identificação, avaliação, controle e
monitoramento na gestão qualitativa dos riscos operacionais. Elas incorporam as iniciativas
e funções desenvolvidas pela administração de processos, reestruturação e melhoria
contínua, auditoria interna e compliance.
Quanto à abordagem das técnicas quantitativas para o cálculo de cobertura de
capital para as perdas operacionais, apenas será demonstrada a sua aplicação nos modelos
básico, padronizado e avançado de gestão dos riscos operacionais, e não é objeto de
investigação deste estudo.
Pode-se usar uma variedade de técnicas de modelagem e previsão para estimar o
potencial de ocorrência dos fatores de risco para um determinado período de tempo, tais
como: modelo de variação aleatória, modelo de média variável, análise de série temporal,
modelo sazonal, regressão linear, distribuição de probabilidade normal, distribuição
Poisson, distribuição binomial, entre outros. A escolha dos diferentes modelos de fatores
depende da amplitude do horizonte do tempo e característica do tipo de gestão adotada pela
instituição (Marshall 2002, p. 165).
Essa delimitação decorre principalmente da abrangência e diversidade de modelos
estatísticos existentes para o tratamento das variáveis quanto à severidade e freqüência, e
poderá ser tema para estudos futuros.
14
2. GOVERNANÇA CORPOATIVA E OS RISCOS EM INSTITUIÇÃO FINANCEIRA
2.1. Conceito de Governança
O termo Governança Corporativa é a tradução da expressão, em inglês, “corporate
governance”. Alguns autores preferem utilizar a expressão Governança Empresarial “... por
representar melhor o significado do tema” (Martin, 2002). O presente estudo utilizará a
tradução literal “Governança Corporativa”.
A discussão sobre o tema governança corporativa tem uma abordagem vasta, com
diferentes concepções de governança em virtude das diversas abordagens e enfoque do tema
de que os diferentes pesquisadores se utilizam.
Esse assunto é discutido sob diferentes enfoques pelos pesquisadores, tais como:
Governança Corporativa, Desempenho e Valor da Empresa no Brasil (Silveira, 2002);
Avaliação dos Códigos de Boas Práticas de Governança Corporativa no Brasil: o conselho de
administração (Oliveira, 2002); A Relação entre Mecanismos de Governança Corporativa e
Medidas de Performance Econômica, (Rozo, 2003) e Governança Corporativa, Valor,
Estrutura de Capitais e Política de Dividendos de Empresas Brasileiras (Aloy, 2003).
Para Silveira (2002), o tema governança corporativa é entendido como uma prática
que visa aumentar a probabilidade de os fornecedores de recursos garantirem para si o retorno
para seu investimento através de um conjunto de mecanismos no qual se inclui o conselho de
administração como “agente-chave” nesse processo.
Na visão de Hitt (2002, p. 402), a governança corporativa representa a relação entre os
investidores em uma certa empresa e é utilizada para determinar e controlar a direção
estratégica e o desempenho das organizações. Nessa mesma linha, o IBGC (2004) afirma que
a boa governança corporativa proporciona aos investidores (acionistas ou cotistas) a gestão
estratégica de sua empresa e a efetiva monitoração da direção executiva.
15
Para o IBGC (2004), os princípios básicos que integram as boas práticas de governança
corporativa são a transparência na gestão, a eqüidade no tratamento aos acionistas, a prestação
de contas e a responsabilidade corporativa.
O BIS (1998) destaca a importância da transparência aliada a um sistema sólido de
controles internos e gerenciamento de riscos para uma governança eficaz. Essa transparência
só é possível se as informações geradas internamente, pelas organizações, sejam confiáveis.
Essa pesquisa destaca a importância das boas práticas de governança corporativa nas
instituições financeiras como mecanismo de gestão dos riscos, com ênfase no risco
operacional. Isso permite, entre outros fatores, a transparência na disposição dos
administradores em relação aos recursos aplicados pelos credores e acionistas.
Essa discussão recorre à perspectiva do conflito de agência que já havia sido relatada,
há muitos anos, por estudiosos como Ross apud Adam Smith (1776):
“... o administrador do dinheiro de um homem rico não tende a se
preocupar com as pequenas coisas do ponto de vista de seu patrão e tende,
facilmente, a se aproveitar dele. Portanto, tende a haver negligência e
desperdício, até certo ponto, na gestão da empresa”.
Para Jensen e Meckling (1976, p. 308), o relacionamento de agência é visto como um
contrato em que uma ou mais pessoas (principal) delegam a outra pessoa (agente) função ou
atividade a seu favor, que envolva tomada de decisão. Nesse caso, ambas as partes agem tendo
em vista a maximização de sua utilidade pessoal.
O conflito de agência surge quando os agentes ligados à empresa possuem interesses
contrastantes, por exemplo, entre os fornecedores de capital (acionistas que almejam o maior
retorno sobre o investimento) e administradores (expropriação dos recursos dos acionistas).
16
administradores que agem em virtude de seus interesses particulares em detrimento do outro
(Broedel, 2004, p.172).
Nessa visão existem conflitos de interesses entre os acionistas e os administradores,
mas também ocorre entre acionistas majoritários e minoritários. No primeiro caso, os
acionistas incorrem sobre custos para alinhar os interesses dos gestores aos seus e para
monitorar as atividades dos administradores. No segundo caso, uma medida seria a empresa
aumentar a utilização de capital de terceiros, pois, conforme a visão de Jensen (1976), o
pagamento de juros sobre o capital de terceiros compromete parte do fluxo de caixa da
empresa, reduzindo os fluxos excedentes de caixa que as empresas poderiam ser tentadas a
gastar com mordomias.
No aspecto “conflito de interesses”, este estudo define governança corporativa como
sendo práticas de controle sobre a conduta dos administradores de uma organização. A
finalidade é garantir que os recursos sejam aplicados de forma eficiente, em níveis de riscos
conhecidos, para o cumprimento dos objetivos requeridos pelas partes interessadas (acionistas
e mercado).
A governança corporativa não é um tema restrito às companhias listadas na bolsa de
valores. Quaisquer organizações expostas à ocorrência do conflito de interesses no âmbito de
sua cúpula carecem de dispositivos que estimulem as boas práticas de governança (IBGC
2004).
Dessa forma, o tema é cabível também em empresas familiares, multinacionais, estatais
e até em associações que não visem ao lucro (organizações não governamentais) e tem sido
colocado nesta variedade de contextos no mundo todo. “(...) Se as outras organizações
enxergarem que o resultado final das práticas de governança é a perenidade, estas também se
interessarão pelo tema e as melhorias poderão se alastrar para muitos outros campos da
sociedade” IBGC (2004).
17
2.2. Breve Histórico sobre Governança
O tema Governança Corporativa é relativamente recente no mundo das finanças. Na
verdade, ele tem ocupado espaço na intercessão entre o mercado financeiro e a gestão de
corporações, embora não esteja limitado a esse entorno.
O que se discute em governança, na verdade, não é se uma empresa tem ou não regras
claras para essas relações, mas quais são essas regras e se elas se aproximam daquilo que se
convencionou chamar de melhores práticas de Governança Corporativa.
O tema foi lançado por Robert Monks nos EUA, em 1984, mas foi o Cadbury Report,
publicado em Londres, em 1992, o primeiro documento inteiramente dedicado ao tema. Há
distinções entre as abordagens americana e britânica do tema. Enquanto nos EUA o foco está
nas relações entre acionistas, diretores e conselheiros, no Reino Unido a abordagem é muito
mais ampla. No entendimento britânico, a Governança Corporativa deve harmonizar não
somente os interesses das partes citadas, mas também de todas as partes interessadas
(stakeholders), inclusive empregados, clientes, fornecedores, instituições financiadoras e a
comunidade diretamente afetada pelos negócios da empresa. A ampliação da noção de
melhores práticas de gestão da empresa está ligada, inegavelmente, à crescente exigência de
responsabilidade social da corporação. É precisamente essa visão mais ampla o objeto de
nosso estudo.
No Brasil, a preocupação com as boas práticas de governança surgiu principalmente
em resposta à necessidade de atrair capitais e fontes de financiamento para a atividade
empresarial, acelerada pelo processo de globalização e pelas privatizações de empresas
estatais no país (IBGC, 2004).
Hoje, o mercado de capitais, as empresas, os investidores e a mídia especializada já se
utilizam mais comumente da expressão “governança corporativa”. Citam-na freqüentemente e
levam em conta as boas práticas de governança em sua estratégia de negócios. Um dos
principais responsáveis por essa nova realidade é o IBGC.
18
O IBGC é uma organização exclusivamente dedicada à promoção da governança
corporativa no Brasil e o principal fomentador das práticas e discussões sobre o tema no país,
tendo alcançado reconhecimento nacional e internacional.
Fundado em 27 de novembro de 1995, o IBGC – sociedade civil de âmbito nacional,
sem fins lucrativos – tem o propósito de "ser a principal referência nacional em governança
corporativa; desenvolver e difundir os melhores conceitos e práticas no Brasil, contribuindo
para o melhor desempenho das organizações e, conseqüentemente, para uma sociedades
justa, responsável e transparente".
Conforme a presidência do IBGC (2005):
“O objetivo principal do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa é
indicar caminhos para todos os tipos de sociedades – por ações de capital aberto ou fechado,
limitadas ou civis – visando aumentar o valor da sociedade, melhorar seu desempenho,
facilitar o acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade”.
Os avanços desde sua criação já são reconhecidos e estão associados às empresas de
maior porte, com destaque para as que emitem ações. Essa situação é indicada pelos seguintes
aspectos, conforme o IBGC (2005):
1. Algumas empresas familiares profissionalizam a sucessão do comando, via de
regra adotando o Código e muitas vezes também emitindo ações.
2. Mesmo assim, verifica-se uma forte concentração de controle, o que desloca o
conflito de governança do binômio acionistas e gestores para controladores e
minoritários.
3. A liquidez no mercado acionário é baixa. Em média, 15 ações respondem por
80% da movimentação do mercado. O predomínio de financiamento é via crédito
e o país segue o padrão da América Latina em que 95% das empresas são de
controle familiar.
19
Atualmente, diversos órgãos e instituições internacionais priorizam a governança
corporativa, relacionando a um ambiente institucional equilibrado, uma política
macroeconômica de boa qualidade e, assim, estimulando sua adoção em nível internacional.
Conforme dados do IBGC (2005):
· O G7, grupo das nações mais ricas do mundo, considera a governança corporativa o mais
novo pilar da arquitetura econômica global.
· A OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico) desenvolveu
uma lista de Princípios de Governança Corporativa e promove, periodicamente, em diversos
países, mesas de discussão e avaliação do desenvolvimento da governança. Também lançou
junto ao Banco Mundial, em setembro de 1999, o “Global Corporate Governance Forum”,
com o objetivo de dar abrangência, importância e visibilidade mundial ao tema.
· Banco Mundial e FMI consideram a adoção de boas práticas de governança corporativa
como parte da recuperação dos mercados mundiais, abatidos por sucessivas crises em seus
mercados de capitais. Praticamente em todos os países surgiram instituições dedicadas a
promover debates em torno da governança corporativa.
Em junho de 2000, a McKinsey & Co, em parceria com o Banco Mundial, conduziu
uma pesquisa (“Investors Opinion Survey”) junto a investidores, representando um total de
carteira superior a US$ 1.650 bilhões, destinada a detectar e medir eventuais acréscimos de
valor às companhias que adotassem boas práticas de governança corporativa. Apurou-se que
os investidores pagariam entre 18% e 28% a mais por ações de empresas que adotam melhores
práticas de administração e transparência. Algumas outras das conclusões dessa pesquisa:
· os direitos dos acionistas foram classificados como a questão mais importante de governança
corporativa da América Latina;
· três quartos dos investidores dizem que as práticas do conselho de administração são pelo
20
menos tão importantes quanto a performance financeira quando estão avaliando companhias
para investimentos. Na América Latina, quase metade dos respondentes considera que as
práticas de conselho de administração são mais importantes que a performance financeira;
· na América Latina e na Ásia, onde os relatórios financeiros são limitados e freqüentemente
de má qualidade, os investidores preferem não confiar apenas em números. Eles acreditam que
seus investimentos estarão mais bem protegidos por companhias com boa governança que
respeitem direitos dos acionistas.
· nas decisões sobre investimentos, não raro a qualidade da administração da companhia é
mais importante do que questões financeiras.
21
serviço em seu interesse, o que envolve delegação de autoridade com tomada de decisão para
o agente.
Esta relação de conflito se estabelece ente o agente e o principal em virtude das
pessoas agirem de acordo com suas motivações e valores particulares. Na visão de Jensen &
Meckling (1994, p. 29), a natureza humana não permite que o indivíduo seja um agente
perfeito, ou seja, o comportamento humano está condicionado a um conjunto de preferências
individuais (unicidade humana) e, assim sendo, sempre haverá uma divergência entre a ação
do agente e o desejo do principal. As funções de utilidade do agente e principal são diferentes,
mas inter-relacionadas.
Em nosso estudo enfatiza-se o conflito existente entre os administradores (agente) e os
acionistas e credores (principal), pois quando estes aplicam seus recursos em uma instituição
financeira, almejam um retorno adequado sobre seus investimentos geridos pelos
administradores que, neste caso, não devem agir de acordo com seus interesses particulares.
Esses interesses conflitantes entre o administrador e o principal perpassam diferentes
contextos, desde uma situação na qual o administrador expõe o patrimônio da empresa a um
risco indesejado/desconhecido pelo acionista até mesmo uma ação fraudulenta por parte da
administração.
Nesse contexto, o interesse do principal é minimizar os conflitos ocasionados pelo
conflito de agência e, para isso, deve-se estabelecer um controle apropriado sobre as ações
tomadas pelo agente, a fim de limitar as atitudes contrárias ao interesse do principal. Logo, a
implantação de um sistema de controle efetivo sobre as ações do agente incorrerá em “custos
de agência” - Jensen e Meckling (1976) - ao principal e, mesmo assim, será praticamente
impossível afirmar que as ações do agente estarão totalmente alinhadas aos interesses dos
acionistas.
Conforme Ross (1995, pag. 36), os acionistas podem desencorajar os administradores
de atuar de maneira contrária aos interesses dos acionistas através da criação de incentivos
22
apropriados para os administradores (custos de agência). Porém, os problemas de agência
nunca podem ser perfeitamente resolvidos, e os administradores nem sempre atuarão segundo
os interesses dos acionistas.
Neste ambiente de conflitos de interesses entre o agente e o principal, motivado pelas
incertezas de conduta, surgem as boas práticas de Governança Corporativa como uma
ferramenta de monitoramento e controle sobre os riscos e direção da empresa.
2.4 A Contabilidade e a Governança Corporativa
Os primeiros registros de historiadores quanto à noção do homem de conta
(contabilidade) são datados de, aproximadamente, 4.000 a.C. Nos séculos que se passaram
desde sua invenção, a tecnologia básica da contabilidade tem mudado muito pouco, embora
vários aspectos, como a divulgação de dados financeiros, tenham se transformado
(Hendriksen, 1999).
Desde a Antiguidade é constante a preocupação do homem com a propriedade e a
riqueza, dado que o homem teve de aperfeiçoar seu instrumento de avaliação da situação
patrimonial à medida que as atividades foram desenvolvendo-se em dimensão e complexidade
(Iudícibus, 1994, p. 28).
Poucas empresas abertas existiam antes do século XIX, quando a formação das
sociedades por ações passou a ser possível. Nos anos seguintes, à medida que
empreendimentos comerciais foram dando lugares as companhias permanentes, e que mais
capital era exigido para empreendimentos industriais, as contas de capital dos proprietários e
as demonstrações de lucro adquiriram maior importância e a contabilidade começou a produzir
relatórios periódicos aos proprietários.
Todos os avanços na teoria contábil ocorreram num ambiente quase liberal que teve
um final abrupto em 1929, com a crise do mercado de ações e a depressão subseqüente na
23
economia norte-americana. Como resultado, a regulamentação contábil iniciou-se
principalmente nos Estados Unidos, após a crise de 1929. Isso levou à criação da SEC, em
1934, e à fixação de padrões de contabilidade pelo Comitê de procedimentos Contábeis, em
1938. A partir de então, a regulamentação contábil foi acentuada principalmente no pós-
guerra, tendo em vista a participação crescente de investidores individuais no mercado de
ações, o que provocou o aumento da demanda por uniformidade de procedimentos a fim de
permitir comparações entre as informações prestadas à sociedade (Hendriksen, 1999, p. 50).
Para Hendriksen (1999, p. 93) o principal objetivo da contabilidade é fornecer
informações para apoiar os acionistas e outros indivíduos na tomada de decisões financeiras,
ajudando-os a predizer os fluxos de caixa da empresa.
No mesmo sentido, a governança corporativa, por definição, propõe práticas de gestão
empresarial e formas de divulgação de informações às partes interessadas (acionistas), tendo
em vista a transparência na gestão estratégica da empresa e a efetiva monitoração da direção
executiva. Dentre essas práticas, é proposta à gestão dos riscos operacionais pelas instituições
financeiras, conforme a publicação do documento Basel II: International Convergence of
Capital measurement and Capital Standards: a Revised Framework. 2004)
Diante desta visão teórica, a contabilidade pode ser vista como um mecanismo de
governança corporativa, através da divulgação de informações relacionadas à posição
financeira e sobre o desempenho das empresas. No caso das companhias de capital aberto,
essas informações são publicadas e auditadas obrigatoriamente, e contribuem para a
informação contida no preço das ações (Broedel, 2004 p.181).
Percebe-se que, com a mesma finalidade de suprir às partes interessadas (acionistas e
mercado) com informações, a contabilidade é um instrumento de governança corporativa. A
contabilidade, assim como a governança corporativa, tem como “referencial conceitual” a
geração de informações que sejam úteis, relevantes, confiáveis e compreensíveis aos usuários,
que gerem mais benefícios que custos e que permitam comparações entre as empresas
(Hendriksen 1999, p. 89).
24
O aperfeiçoamento da informação disponível aos usuários é um dos principais
objetivos dos pronunciamentos dos órgãos reguladores, tanto quanto aos tópicos de
governança corporativa quanto às práticas contábeis. O objetivo da regulação para o mercado
financeiro e de capitais está vinculado ao funcionamento das empresas na forma corporativa,
ou seja, no conjunto de relações com os interessados no funcionamento da empresa, tendo em
vista ressaltar o papel dos administradores que têm responsabilidade primária sobre a
companhia (CVM – Ofício Circular no. 01/2007).
2.5 A Governança Corporativa e a Gestão dos Riscos
Um dos principais tópicos amplamente estudado em finanças é a questão da
administração dos riscos. Isto decorre, principalmente, devido às decisões financeiras não
serem tomadas em ambiente de total certeza em relação a seus resultados. Na verdade, as
decisões estão voltadas para o futuro e é imprescindível que se introduza a variável incerteza
(risco) como um dos mais significativos aspectos do estudo em finanças (Assaf, 2001, p. 331).
As decisões dos administradores expõem o patrimônio dos acionistas e credores aos
riscos de perdas; e esses riscos devem ser controlados. Nesse sentido, as práticas de
governança corporativa também promovem recomendações a serem adotadas pelas
instituições quanto às necessidades de controle e transparência na gestão dos riscos devido à
probabilidade de ocorrências de perdas.
O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa - IBGC (2004, p.10)
recomenda que a administração deve prestar contas de sua atuação a quem a elegeu e que ela
deve responder integralmente por todas as decisões praticadas no exercício de seus mandatos
(accountability). Essa prática visa a melhorar a transparência sobre a atuação dos
administradores (agente) em relação aos interesses dos acionistas (principal).
O código indica ainda que o principal executivo deve prestar contas ao conselho de
administração e é o responsável pela execução das diretrizes fixadas, além de ter como função
indicar o nome dos diretores para a aprovação do conselho, e ainda recomenda:
25
- O principal executivo é responsável pela criação de sistemas de controle internos que
organizem e monitorem um fluxo de informações corretas, reais e completas sobre a
sociedade, como as de natureza financeira, operacional, de obediência às leis e outras que
apresentem fatores de risco importantes. A efetividade de tais sistemas deve ser revista, no
mínimo, anualmente.
- Cada diretor é responsável por suas atribuições na gestão e deve prestar contas sobre
elas ao executivo principal e ao Conselho de Administração. Tanto o executivo principal como
os diretores são responsáveis pelo relacionamento transparente com as partes interessadas.
- O conselho de administração deve gerir e monitorar os potenciais conflitos de
interesses entre os executivos e os sócios.
- A remuneração da Diretoria deve estar vinculada a resultados no longo prazo, para
que seu desempenho esteja alinhado aos interesses dos sócios.
Percebe-se que, com o intuito de minimizar os potenciais prejuízos associados às
relações de agência entre os acionistas e administradores, surge a necessidade de serem
desenvolvidos mecanismos de monitoramento e controle sobre a gestão dos executivos que
tomam decisões que expõem o patrimônio dos acionistas/credores a potenciais riscos.
Nesse contexto, as práticas de gestão de riscos propostas nos manuais de Governança
Corporativa são mecanismos pró-ativos de monitoramento e transparência sobre a conduta dos
administradores, que contribuem para o acionista/credor alinhar as ações dos administradores
aos seus objetivos.
Como estudaremos detalhadamente mais adiante, a gestão do risco operacional
possibilita um maior controle sobre a exposição da instituição ao risco de fraude por parte dos
administradores e ao risco de práticas inadequadas, de caráter operacional, que possam
prejudicar o acionista/credor.
26
Seguem, abaixo, alguns exemplos de perdas associadas à falta de controles adequados
na gestão dos riscos operacionais:
Fonte: Adaptado Marshal (2002, p.21)
Associado a esse ambiente de incertezas quanto à gestão das empresas, é crescente a
preocupação dos agentes reguladores de vários países em monitorar as ações dos
administradores. O Novo Acordo de Capitais da Basiléia, publicado em 2004 pelo Bank of
Inernational Settlement – BIS, propõe práticas de governança corporativa. Dentre elas, passou
27
cobertura de eventuais perdas decorrentes da exposição da instituição aos riscos operacionais
(risco de fraude, risco de erro, risco de processamento, risco de equipamento etc.).
Adiante (capítulo 2.7) estudaremos alguns tópicos importantes da evolução na gestão
dos riscos nas instituições financeiras e nas necessidades de avaliação dos riscos envolvidos,
com foco ao Novo Acordo de Capital da Basiléia, principalmente quanto aos aspectos que
tangem ao risco operacional como ferramenta de controle para uma boa governança
corporativa.
2.6 Os Riscos em Instituições Financeiras
A palavra “risco” deriva do baixo-latim “risicu”, que significa “ousar”. A concepção
moderna de risco tem suas raízes no sistema de numeração indo-arábico, que alcançou o
Ocidente há cerca de oitocentos anos. Mas a evolução no estudo do risco aconteceu na época
do Renascimento (por volta 1654), quando as pessoas se libertaram das restrições do passado e
desafiaram abertamente as crenças consagradas. Essa época foi marcada por turbulência
religiosa, de capitalismo nascente e de uma abordagem vigorosa da ciência e do futuro
(Bernstein, 1996).
O conceito de risco não é novo e também é amplamente estudado dentro da área de
finanças, como variável de modelos matemáticos atrelados aos conceitos de risco e retorno.
Por exemplo: o retorno que se espera de uma aplicação financeira de uma carteira de títulos
versus o risco desse retorno não acontecer é a base da Teoria das Carteiras (Teoria de
Markowitz).
Para se entender a importância que os conceitos matemáticos, como os de risco, têm
para a administração, retorna-se à Teoria da Decisão (1) que, segundo Chiavenato (1987),
surgiu a partir de quatro causas básicas: a) o trabalho clássico sobre a Teoria dos Jogos de Von
1 “decidir o que fazer quando é incerto o que acontecerá”, Bernstein (1997, p. 69).
28
Neumann e Morgenstem (1947) (2); b) o estudo do processo decisório; c) a existência de
decisões programáveis – Chiavenato apud Simon (1987) definiu as decisões qualitativas (não
programáveis) e as quantitativas (programáveis); e d) o desenvolvimento dos computadores,
que tornaram viáveis e exeqüíveis a aplicação e desenvolvimento de sofisticados modelos
matemáticos.
Chiavenato (1987) comenta, ainda, as contribuições da matemática à Teoria Geral da
Administração na solução de problemas empresariais nas mais diversas áreas, como: recursos
humanos, produção, comercialização e finanças, e que muitas decisões administrativas podem
ser tomadas baseadas em análise matemática. A matemática aplicada à teoria administrativa
recebeu o nome de Pesquisa Operacional – abordagem quantitativa para escolha de soluções –
e deu ênfase ao processo decisório.
Dessa abordagem quantitativa surgiram os modelos matemáticos que, para Duarte
(1997), são representações aritméticas dos problemas do mundo real e permitem calcular o
resultado possível do problema original. Dentre esses modelos estão os de análise de risco, que
em muito auxiliam a tomada de decisão nas instituições financeiras.
O risco está diretamente associado à capacidade de mensurar o estado de incerteza de
uma decisão mediante o conhecimento das probabilidades associadas à ocorrência de
determinados resultados ou valores (Assaf, 2001, p. 255).
Na visão de Gitman (1978, p. 283), o risco está intimamente relacionado à incerteza de
fatos futuros, que é definida como a chance ou a probabilidade de que um evento futuro venha
a ocorrer. Em sua obra Princípios de Administração Financeira, os termos “risco” e
“incerteza” são usados indistintamente para designar situações que envolvem fatos incertos e
de passíveis de ocorrer.
2 “Quão longe estamos dispostos a ir na tomada de decisões que possam provocar os outros a tomar decisões
que terão condições adversas para nós?” (Von Neumann e Morgenstem,1947).
29
Gitman (1978) conceitua risco como a possibilidade de prejuízo financeiro ou, mais
formalmente, a variabilidade de retornos associada a um determinado ativo. Ross et al (1995,
p. 233) diz que o verdadeiro risco de qualquer investimento é representado pela parcela
inesperada do retorno, resultante de surpresas, sendo que parte desse risco pode ser
minimizado/controlado (risco não sistêmico) e parte do risco não pode ser controlado (risco
sistêmico).
Riscos sistemáticos são eventos inesperados que afetam quase todos os ativos em
certa medida, porque se difundem por toda a economia, são chamados de riscos de
mercado. Riscos não sistemáticos são eventos inesperados que afetam ativos isolados
ou pequeno grupo de ativos, são também chamados de riscos específicos (Ross et al,
1995).
Para Marshall (2002, p. 37), existe uma distinção importante entre risco e incerteza. O
risco se aplica a resultados que, embora não certos, tenham probabilidade que podem ser
estimadas por métodos qualitativos ou quantitativos. A incerteza está presente quando o
resultado não pode ser previsto nem mesmo por método probabilístico.
A dificuldade em conceituar o risco está em estabelecer a aversão ao risco, isto é,
situações que podem parecer de alto risco para uma pessoa poderá parecer de risco aceitável
para outras. O termo “risco” pode ser definido como um conjunto de eventos incertos ou a
probabilidade de ocorrerem fracassos, ou seja, eventos que não nos permitem atingir os
objetivos (Securato 1993, p. 27).
Voltados para o restrito âmbito de gestão de risco em instituições financeiras, os
conceitos e a classificação sofreram adaptações. Duarte (1996) diz que o risco pode ser
entendido como uma estimativa para as possíveis perdas de uma instituição financeira, devido
às incertezas de suas atividades diárias. Marshal (2002, p.19) entende o risco como o potencial
de eventos ou tendências continuadas causarem perdas ou flutuações em receitas futuras.
Assim, entende-se que os diversos conceitos de risco seguem um núcleo comum
quanto a probabilidade que eventos incertos ocorram e que causem impacto que prejudique
determinado objetivo.
30
2.6.1 Os Riscos Financeiros e os Riscos Operacionais
Os riscos em instituições financeiras são também chamados de “riscos de
intermediação financeira” por representarem a atividade principal dessas instituições
(Saunders, 1994, p. 99).
Os riscos de intermediação financeira são vistos sob dois aspectos: risco financeiro e
risco operacional (Saunders, 1994).
Os riscos financeiros são aqueles decorrentes da exposição de ativos e passivos ao
risco de variação de taxa de juros e prazos, risco de liquidez, risco de mercado e riscos de
crédito, sendo esses riscos apenas parte do perfil de risco de uma instituição financeira.
Como também acontece com as empresas comuns, existem os riscos
operacionais/tecnológicos que se referem à produção de suas operações e são fatores que
influenciam em custos e receitas adicionais em decorrência da gestão e controle de recursos
humanos e tecnológicos pelos administradores (Saunders, 1994).
O risco operacional ocorre de eventos únicos que vão desde uma negociação
irresponsável/erro, fraude até práticas terroristas e forças da natureza (acidentes, terremoto,
tempestade etc.). A diversidade de eventos que leva ao risco operacional torna difícil uma
definição precisa.
De acordo com Marshall apud Hoffman (1996), os riscos operacionais se relacionam a
todas as fases do processo de negócios, desde sua origem até sua execução e entrega,
abrangendo a linha de frente, o apoio intermediário e o Back-Office. Para Laycock (1998), o
risco operacional pode ser entendido como o potencial de flutuações adversas no
demonstrativo de resultados ou no fluxo de caixa de uma empresa devido a efeitos atribuíveis
a clientes, controles inadequadamente definidos e eventos incontroláveis.
31
Em finanças, os termos “risco financeiro” e “risco operacional” (risco de negócio) são
freqüentemente utilizados no estudo dos efeitos da alavancagem sobre os resultados das
empresas. O estudo da alavancagem operacional e financeira sobre os resultados baseia-se na
relação entre os custos, o volume de vendas e o lucro.
Assim, a alavancagem operacional mede os efeitos provocados sobre o Lucro antes de
Juros e Impostos (LAJI) pelas variações ocorridas nas vendas. A avaliação decorre da
existência de custos e despesas operacionais fixos que permanecem inalterados dentro de
certos intervalos de flutuação de produção e vendas. O risco do negócio está relacionado com
as flutuações do LAJI, pois isto implicaria maior risco de margem para cobrir os custos
operacionais fixos, prejudicando a rentabilidade e a liquidez da empresa (Braga, 1989, p. 203).
A alavancagem financeira pode ser definida como a capacidade da empresa em usar
encargos financeiros fixos para maximizar os efeitos dos acréscimos do LAJI sobre o Lucro
Líquido (ou Lucro por ação). Nesse caso, o risco financeiro está relacionado à possibilidade de
o LAJI ser insuficiente para cobrir as despesas financeiras (Braga, 1989, p. 203).
Em nosso estudo, o termo “risco operacional” refere-se à exposição da instituição
financeira às perdas decorrentes de eventos operacionais. Esses eventos operacionais
referem-se desde uma negociação irresponsável, erro no processo interno e fraude até as
práticas terroristas e as forças da natureza.
Entende-se que o risco operacional representa o risco de perda direta ou indireta
decorrente de sistemas, pessoas e processos internos inadequados ou reprovados ou de eventos
externos. A grande diferença do risco operacional em relação aos riscos financeiros – risco de
crédito e risco de mercado – está na grande diversidade de eventos de riscos e pelo motivo de
o risco operacional não estar diretamente relacionado à atividade final de uma instituição
financeira.
Através desta classificação dos riscos de intermediação financeira (risco financeiro e
risco operacional), Saunders (1994, p. 99) afirma que as instituições financeiras estão expostas
32
basicamente a nove subcategorias de riscos, que são: risco de variação de taxa de juros, risco
de mercado, risco de crédito, risco operacional, risco de operações fora do balanço, risco de
câmbio, risco de liquidez, risco de insolvência, risco soberano e a interação destes riscos.
- Risco de variação da taxa de juro: refere-se ao risco de que o custo de renovação ou
recontratação de recursos seja superior à taxa de investimento e ativos.
- Risco de mercado: existe sempre que uma instituição financeira assume uma posição a
descoberto, comprada ou vendida, em títulos de renda fixa, ações, mercadorias e
derivativos, e os preços variam em direção oposta à esperada.
- Risco de crédito: ocorre quando os fluxos de caixa prometidos pelos títulos primários de
posse de instituições financeiras possam não serem pagos integralmente. O efeito da
diversificação de riscos é truncar ou limitar as probabilidades de maus resultados na
carteira.
- Risco de operações fora do balanço: são operações não demonstradas no balanço
patrimonial como ativo ou passivo, pois não representam um direito ou uma obrigação da
instituição. Essas operações podem afetar a situação patrimonial de uma instituição
financeira, visto que envolvem a criação de ativos e passivos condicionais.
- Risco operacional/tecnológico: na visão do autor, ocorre quando os investimentos em
tecnologia não produzem as reduções esperadas de custo, em termos de economias de
escala ou escopo. Pode também ocorrer sempre que a tecnologia existente deixa de
funcionar adequadamente ou quando os sistemas de apoio falham.
- Risco de câmbio: a expansão ao exterior, tal como o desenvolvimento de operações em
apenas um país, ou a compra de títulos de empréstimo de um único país – expõe a
instituição financeira ao risco mencionado. A exposição ao risco ocorre quando seus
ativos líquidos em moeda estrangeira precisam ser liquidados a uma taxa de câmbio
inferior à existente quando assumiu a posição.
33
- Risco soberano: é muito parecido ao risco de crédito, porém com dimensões mais
representativas. Normalmente, o governo de um determinado país pode proibir
pagamentos ou limitá-los em vista de insuficiência de reservas ou por motivos políticos.
- Risco de liquidez: ocorre quando os titulares de passivos exigem dinheiro imediatamente,
ou seja, vendem seu direito financeiro de volta à instituição financeira, obrigando-a a
obter recursos adicionais ou a liquidar ativos para atender à exigência de retirada de
fundos.
- Risco de insolvência: ocorre sempre que recursos próprios ou internos de uma instituição
financeira são insuficientes para cobrir perdas em função de um ou mais riscos descritos
anteriormente.
Conforme mencionado por Saunders (1994, p. 109), “a gestão eficaz de todos estes
riscos determina o sucesso ou o malogro de uma instituição financeira.”
Percebe-se que o conceito de risco, sob perspectivas distintas, sempre está relacionado
a um evento incerto que pode vir ou não a ocorrer, mas a que todas as instituições estão
expostas. Para que as ocorrências das perdas oriundas da exposição aos riscos sejam
minimizadas, os riscos devem ser gerenciados. Assim sendo, estudaremos a seguir a evolução
da gestão dos riscos em instituição financeira em decorrência da evolução e globalização do
sistema financeiro.
2.7 Evolução na Gestão dos Riscos de Instituições Financeiras
Ao longo dos anos 80 e 90 houve um aumento significativo nos fluxos globais de
capitais, fruto de uma progressiva liberalização e inovação nos instrumentos financeiros, em
virtude da concorrência, o que trouxe conseqüências para o sistema financeiro mundial. Em
face desse cenário, cresceu a demanda pela introdução de um parâmetro regulatório para o
sistema internacional, uma vez que:
34
a) Havia metodologias diferentes entre os bancos para o cálculo do capital consumido pelos
ativos investidos e quanto ao montante de capital mínimo a ser mantido pelos bancos;
b) as diferenças entre os sistemas financeiros nacionais com respeito às exigências de capital
mínimo criavam vantagens competitivas no mercado financeiro internacional, pois bancos
sujeitos a menores requerimentos de capital poderiam oferecer mais crédito a taxas
diferenciadas aos clientes (MAIA, 1996).
As instituições supervisoras dos países do G10, receosas com esse cenário,
promulgaram, em 1988, o Acordo de Capital da Basiléia, definindo que os bancos deveriam
manter um capital mínimo relativo de 8% em relação a sua cesta total de ativos ponderados de
formas diferentes, de acordo com a exposição desses ativos ao risco de crédito. Além disso,
elaborou-se a definição de capital em 2 níveis: o nível 1 (tier 1 capital), resumindo-se ao
patrimônio dos acionistas e os lucros retidos; o nível 2 (tier 2 capital), abrangendo os recursos
adicionais internos e externos disponíveis ao banco.
Esse Comitê teve a grande virtude de estabelecer, pela primeira vez, normas
internacionais de fixação dos fundos próprios mínimos nas instituições bancárias, substituindo
os sistemas nacionais com graus de exigência diversos e que, obviamente, conduziam a
distorções graves na concorrência e na solidez financeira das instituições. Esse primeiro
acordo foi um passo de grande importância na adoção de sistemas de controle de risco nas
instituições bancárias de maior rigor e segurança.
O Acordo representou um significativo avanço rumo aos objetivos preconizados de
estabelecer um nível adequado de capital nos sistemas bancários e garantir maior eqüidade
competitiva entre os bancos. Ao longo dos anos 90, o Acordo tornou-se um padrão
mundialmente aceito: as recomendações de Basiléia foram adotadas pelo sistema bancário de
mais de 100 países, entre eles o Brasil.
35
Nas seções seguintes examinam-se os antecedentes à promulgação do Acordo de
Capital de Basiléia (1988) e descrevem-se os principais aspectos e inovações contidas nos
documentos, International convergence of capital measurement and capital standards
(1988), Core principles for effective banking supervision (1998), Framework for internal
systems in banking organizations (1998) e International Convergence of Capital
Measurement and Capital Standards (2004), publicados pelo BIS.
2.7.1 Antecedentes ao Acordo da Basiléia
Para a economia mundial, os anos 70 foram, de modo geral, marcados por
instabilidades econômicas e volatilidade de preços. O súbito choque do petróleo (2) teve
conseqüências inflacionárias para as economias de diversos países. Entretanto, durante o
período houve um significativo incremento das reservas em dólar das economias produtoras de
petróleo, que foram depositadas principalmente sob a custódia de bancos europeus.
De uma forma geral passaram a adotar uma estratégia fundamentada em três aspectos:
internacionalização, inovações financeiras e especulação. Em primeiro lugar, a
internacionalização representou uma estratégia de desvinculação de restrições impostas pelo
sistema de regulação e supervisão financeira nacionais, tirando proveito de praças com
restrições mais brandas. Portanto, como decorrência da internacionalização, acirrou-se a
competição internacional entre os sistemas financeiros. Todavia, com a ocorrência de
eventuais problemas na subsidiária estrangeira de um banco, estes poderiam causar impacto no
resultado da matriz, produzindo efeitos negativos para o sistema financeiro doméstico.
Em segundo lugar, houve significativas inovações financeiras, especialmente com o
advento de securities (3) e o grande aumento de operações fora de balanço (off-balance sheet
items) tais como swaps, opções e operações futuras.
2 Em 1973, a Organização dos Países Exportadores de Petróleo ( OPEP ) diminuiu a produção e o preço do
produto disparou. O barril do petróleo tipo Brent sofreu um aumento de 300%, passando de US$ 3 para US$ 12.
3 Títulos negociáveis resultantes da conversão de um empréstimo (dívida) e outros ativos. Entende-se por
securitização o ato de, por exemplo, conceder um empréstimo, dividi-lo em partes, transformando-os em títulos
negociáveis e vender esses títulos a investidores.
36
Por último, a volatilidade nos mercados possibilitou a exploração de assimetrias de
informação e adoção de comportamentos especulativos que poderiam resultar em grandes
ganhos como também em grandes perdas aos agentes.
Em 1974, as instituições financeiras supervisoras dos países do G-10 formaram o
Comitê de Basiléia, com o objetivo de criar novas abordagens de supervisão, rever a
adequação de capital mínimo dos bancos e melhorar a qualidade dos procedimentos de
supervisão bancária através da troca de informações entre os bancos centrais. Em 1975, o
Comitê publica o Concordat (documento revisto, posteriormente, em 1981) com os princípios
de supervisão bancária considerando a importância de estabelecer um pacto multilateral e
internacional. Porém, tais princípios esbarraram em obstáculos decorrentes da grande
heterogeneidade entre os sistemas financeiros. Por exemplo: em virtude de determinadas
particularidades, tal como o sigilo bancário, os bancos matriz poderiam não ter acesso
completo a informações quanto às atividades de suas subsidiárias. Em 1981, o Comitê elabora
um documento com os Princípios da Consolidação, que estabelece mais responsabilidade às
autoridades do país-sede de bancos internacionalizados através, especialmente, de balanços
patrimoniais consolidados com a finalidade de melhor avaliar o grau de exposição ao risco e
de concentração de portfólio das instituições (MAIA, 1996 p . 56).
Com respeito à supervisão internacional de filiais e subsidiárias de bancos com atuação
internacional, o Comitê determinou, através do Concordat, que:
a) A solvência de filiais é de responsabilidade das autoridades do país-sede da matriz;
b) A solvência de subsidiárias é de responsabilidade conjunta das autoridades do país-sede da
matriz (enquanto grupo bancário) e do país hospedeiro;
37
c) A solvência de joint-ventures é de responsabilidade primária das autoridades do país onde
ocorreu a incorporação;
d) A supervisão de liquidez é de responsabilidade da autoridade do país hospedeiro. No
caso das filiais, a liquidez deve ser tratada paralelamente pela autoridade do país-sede da
matriz (LASTRA, 1996 p. 178).
Percebe-se que era essencial a convergência internacional de um modelo de adequação
de capital. Em julho de 1986 foi assinado um acordo conjunto EUA-Inglaterra (este último já
vinha adotando um modelo de adequação de capital mais complexo, incorporando a
ponderação de riscos), visando homogeneizar suas estruturas de adequação de capital: i)
chegando a uma definição comum de capital; ii) vinculando o capital ao risco da operação e
iii) incluindo as operações fora de balanço nos requerimentos de capital.
Considerando a importância dessas medidas para o sistema financeiro internacional,
esperava-se que os demais países, especialmente os europeus, fossem induzidos a praticar o
modelo de adequação de capital anglo-americano. Isto só veio a ocorrer com o acordo trilateral
EUA-Inglaterra-Japão, em setembro de 1987, tendo o último imposto a condição de que
fossem tratadas as chamadas reservas ocultas (hidden reserves), compostas especialmente de
bens imóveis (avaliadas a preços de mercado) e ações em empresas coligadas (corporate
equities), cujo ganho de capital deveria ser somado ao capital básico. Tal acordo impeliu o
Comitê de Basiléia a avançar nas negociações, visando à convergência e padronização da
adequação de capital bancário em termos internacionais.
2.7.2 Regras de Adequação de Capital
O Acordo de Basiléia de 1988 (BCBS, 1988) está fundamentado na premissa de que a
robustez do sistema financeiro está relacionada ao tamanho do capital das instituições, de
modo a estabelecer uma relação entre o capital mínimo das instituições financeiras e as contas
do ativo de tais instituições (Toneto e Gremaud, 1994).
38
Por motivo de padronização terminológica, utilizam-se siglas baseadas nos termos em
inglês, conforme os documentos publicados pelo Comitê da Basiléia sobre a Supervisão
Bancária (BCBS – Basel Committee on Banking Supervision).
2.7.2.1 Definição de Capital
Para implementar o princípio do capital mínimo, a tarefa inicial do Comitê foi definir o
conceito de capital, dividindo-o em duas partes: o capital básico (core capital) e o capital
suplementar (supplementary capital).
Compõem o capital básico (nível 1) o patrimônio dos acionistas e os lucros retidos. Já
o capital suplementar (nível 2) é definido por: i) reservas de reavaliação (ativos reavaliados a
preços de mercado); ii) provisões gerais (provisões para perdas esperadas latentes, incluindo
risco-país); iii) instrumentos híbridos de capital (inclui uma gama de instrumentos que
combinam características passivas e de patrimônio líquido) e iv) instrumentos de dívida
subordinada, com duração igual ou superior a cinco anos (BCBS, 1988).
Em 1996, o Comitê publicou um apêndice ao Acordo de 1988, definindo uma nova
categoria de capital (nível 3), relacionada a obrigações vinculadas de curto prazo, com o
intuito de cobrir tão somente parte dos riscos de mercado. Para isso determinou algumas
restrições, como o vencimento mínimo de 2 anos da obrigação, limitado a 250% do nível 1 de
capital e aceitável para cobrir os riscos de câmbio e derivativos.
Com relação ao capital suplementar, é possível detalhar sua abrangência da seguinte
forma:
i. Reservas de reavaliação: é incorporada ao valor dos ativos fixos no balanço. A latente
decorre de que de ativos, registrados tradicionalmente a custo histórico, possam ser realizados
a preços de mercado a qualquer momento. A reavaliação deve ser utilizada somente para bens
tangíveis do ativo imobilizado, com periodicidade anual, reconhecendo a carga tributária
envolvida. Podem ser somente utilizadas como capital quando a reavaliação for efetivamente
39
realizada. Dessa forma, verifica-se que essas reservas devem seguir critérios prudentes que
reflitam totalmente as chances de flutuação de preço e venda forçada e que sejam aceitos pela
autoridade supervisora.
ii. Provisões gerais: trata-se de provisões não destinadas a um ativo em particular. Devido à
dificuldade de diferenciá-las de provisões destinadas para cobrir perdas com determinados
ativos, o Comitê determinou a restrição ao montante equivalente a 1,25% do total dos ativos
de risco.
iii. Instrumentos híbridos de capital: possuem características que os qualificam como títulos
patrimoniais e títulos de dívida, podendo absorver perdas sem a necessidade de negociá-los.
No Brasil, as debêntures conversíveis em ações e os títulos de dívida conversíveis em títulos
patrimoniais possuem tais características. Contudo, o Banco Central não as enquadra como
capital.
iv. Dívida subordinada: trata-se de instrumentos de capital de dívida subordinada
convencionais e não garantidos, com vencimento original fixo de mais de cinco anos e ações
preferenciais resgatáveis de vida limitada. Podem ser utilizadas somente para absorver perdas
na liquidação. As captações a longo prazo são feitas através da emissão de aceites cambiais,
letras imobiliárias, hipotecárias e debêntures que são enquadradas diretamente no exigível a
longo prazo (Iudícibus, 2000), o que limita o poder de alavancagem de bancos que dispõem de
recursos desta espécie.
Verifica-se que o Comitê classifica como capital básico os recursos permanentemente
disponíveis para absorver perdas e evitar a insolvência e perda de confiança dos depositantes.
Já o capital suplementar, mais flexível, serve para enquadrar outras formas de capital (sujeito a
restrições), uma vez que as características do capital podem variar muito entre os sistemas
financeiros de diversos países.
2.7.3 Classes de Risco dos Ativos: Enfoque sobre o Risco de Crédito
40
O Acordo de 1988 estabeleceu o capital mínimo relativo de 8% em relação à soma do
valor dos ativos de risco dos bancos ponderados em 5 categorias, conforme a seguinte
classificação de grupos de risco (BCBS, 1988):
a) Ativos de risco 0%: encaixes; créditos para (ou garantidos por) administrações centrais ou
bancos centrais de países da OCDE e instituições da União Européia; créditos para
administrações centrais e bancos centrais de qualquer país, desde que em moeda local; créditos
garantidos pela caução de certificados de depósitos emitidos pelo próprio banco emprestador.
b) Ativos com risco ponderados por pesos de 10, 20 ou 50% (a critério das autoridades
nacionais): créditos ao setor público ou com o seu aval, exceto governos federais;
c) Ativos com risco ponderado por peso de 20%: créditos para (ou garantidos por) municípios
ou estados de países da OCDE, exceto estabelecimentos industriais e comerciais; créditos para
(ou garantidos por) instituições multilaterais de desenvolvimento, com seus papéis em caução;
créditos para instituições de crédito sediadas em país da OCDE ; debêntures garantidas por
banco de país da OCDE, com duração inferior a 1 ano;
d) Ativos com risco ponderado por peso de 50%: empréstimos garantidos por hipotecas;
e) Ativos com risco ponderado por peso 100%: créditos ao setor privado; créditos para
companhias de seguros; leasing de bens móveis; desconto de promissórias; desconto de
duplicatas; créditos em liquidação; créditos para países não pertencentes à OCDE por prazo
superior a 1 ano; créditos a governos e bancos centrais de países fora OCDE que não sejam em
moeda local; outros.
Uma ponderação de risco de 100% significa que uma exposição está incluída no
cálculo dos ativos com risco ponderado em seu valor pleno, que converte em um encargo de
capital igual a 8% do valor. De modo análogo, uma ponderação de risco de 20% resulta em
um encargo de capital de 1,6% (ou seja, 20% de 8%).
41
O “capital mínimo” funciona como uma restrição de alavancagem e determina a
participação “relativa” de recursos próprios sobre o capital total de recursos. Basicamente, o
“capital mínimo relativo” é um “amortecedor” para enfrentar queda no valor dos ativos e/ou
aumento nos custos operacionais do banco. Deve, portanto, ser proporcional aos riscos
envolvidos. (Troster, 1995 p. 13)
Desde o Acordo de 1988, o Comitê tem demonstrado reconhecimento à importância
crescente das operações fora de balanço, incorporando-as ao sistema de adequação de capital
através do estabelecimento de uma escala de encargos por meio da qual tais exposições são
convertidas em “risco de crédito” equivalente. Mais precisamente, os bancos convertem suas
posições fora de balanço em uma quantia de crédito equivalente, através de uma escala de
fatores de conversão, que são ponderadas, em seguida, de acordo com a avaliação de risco da
outra parte. Os diferentes instrumentos e técnicas podem ser divididos em cinco categorias
abrangentes:
a) Garantias de empréstimo (como garantias bancárias, cartas de crédito como garantias para
empréstimos e securities) recebem um fator de conversão para risco de crédito de 100%;
b) Transações contingenciais (como performance bonds; bid bonds, cartas de crédito stand-
by) recebem um fator de conversão para risco de crédito de 50%;
c) Obrigações de curto prazo, relacionadas a operações comerciais (como cobranças e cartas
de crédito de importação e exportação) recebem um fator de conversão para risco de
crédito de 20%;
d) Compromissos com prazos de maturação superiores a 1 ano (como NIF, linhas de crédito
com emissão de notas, e RUF, linhas rotativas para subscrição) recebem um fator de
conversão para risco de crédito de 50%;
e) Itens relacionados a taxas de juros ou câmbio (como swaps, opções e futuro) podem
utilizar dois métodos para conversão em risco de crédito.
42
No caso do item e), os bancos não estão expostos a um risco de crédito pelo valor de
face do contrato, mas sim ao risco de pagamento no caso de default do contratante. A maioria
dos membros do Comitê avalia o risco (e o custo decorrente de um default) das operações fora
de balanço de tal natureza através da adição de um fator representativo do potencial de
exposição pelo prazo, até o vencimento do contrato. Em uma outra abordagem, os fatores de
conversão dependem do montante nominal de cada contrato de acordo com seu tipo e
maturidade.
As operações fora de balanço apresentam-se como alternativas para obtenção de
resultados favoráveis, sem a utilização de grandes quantias de capital. Por isso questiona-se os
custos dessas operações são realmente baixos em relação aos riscos envolvidos. Especialmente
devido ao surgimento de novos produtos, são exigidas melhores técnicas de controle e
profissionais especializados para dirimir a possibilidade de que o banco incorra em sérias
dificuldades financeiras (Rodrigues, 1998).
Com a incorporação de tal procedimento de classificação de riscos ao Acordo de 1988,
o Comitê considerava estabelecer uma base justa para comparações internacionais,
incorporando risco proveniente de atividades fora do balanço sem criar barreiras a ativos de
baixo risco e criando incentivos.
As principais críticas ao Acordo recaem sobre tais classificações de risco, por estarem
restritas ao risco de crédito e com a justificativa de que esta é a principal origem de risco para
os bancos. Os riscos com derivativos foram somente incorporados ao Acordo em 1996
(através da emenda intitulada “Amendment to the capital accord to incorporate market risks”,
publicada em janeiro de 1996).
Conforme Rodrigues (1998), o método adotado pelo Comitê seria demasiadamente
simplista, levando a crer que o risco total de um banco se resumia à soma dos riscos atribuídos
para cada categoria quando, na verdade, deveria analisar os ativos individualmente. Além
43
disso, e ainda segundo o autor, os próprios fatores de ponderação (0,10, 20, 50 e 100%) seriam
muito arbitrários e não contemplariam todas as atividades riscos de um banco.
Sendo assim, percebe-se que, inicialmente, a preocupação preponderante do Acordo de
Basiléia foi uniformizar o cálculo do capital regulatório através da ponderação sobre os ativos
em função, principalmente, do risco de crédito que representavam a instituição.
A seguir, destacam-se as principais propostas do “Novo Acordo de Capital de Basiléia”
que representa um complemento ao Acordo de 1988:
2.7.4 O Novo Acordo de Capital de Basiléia
Especialmente após as crises ocorridas na Ásia e Rússia em 1997 e 1998,
respectivamente, o mercado financeiro internacional tomou uma nova consciência dos riscos
aos quais os diversos sistemas bancários estavam expostos. O Comitê de Basiléia, vinculado
ao Bank for International Settlements – BIS, colocou em discussão novas recomendações,
sugerindo melhorias nos controles de risco. Dentre as recomendações (BCBS, 2001):
I. As áreas de gestão de riscos devem ser independentes e reportar-se, preferencialmente à alta
gestão ou ao presidente, com uma estrutura sob uma direção diferente da gestão de mesas;
II. A relação existente entre as grandes oscilações do mercado e os riscos de liquidez e de
crédito da contra-parte deverá ser avaliada conjuntamente, por estarem intimamente ligadas;
III. Os operadores de mesas (traders) e os administradores de carteiras devem ter uma
comunicação mais clara, direta e freqüente com a alta direção, em especial ao definir as
estratégias a serem adotadas para a realização ou reversão de operações, principalmente em
momentos de crise;
IV. As análises econômicas devem estar ligadas diretamente aos modelos de gestão de riscos
(mercado, crédito e liquidez), em especial na hora de traçar os cenários de simulação, que
44
deverão considerar as situações reais de stress, oscilações históricas, quebras de correlação e
falta de liquidez;
V. As instituições deverão adotar políticas na área de crédito que avaliem melhor o cliente e
que associem garantias às operações. As garantias implícitas (especialmente as de governo)
deverão ser melhor avaliadas, pois estão associadas a decisões políticas.
VI. O banco deve desenvolver uma estrutura para administrar o risco operacional e para
avaliar a adequação de capital dada a essa estrutura. A estrutura deve abranger o interesse e a
tolerância o banco ao risco operacional, conforme especificado nas políticas para administrar
esse risco, incluindo a extensão e a forma na qual o risco operacional é transferido para fora do
banco. Ela também deve incluir políticas que descrevam o método do banco para identificar,
avaliar, monitorar e controlar/diminuir o risco.
Entretanto, o gerenciamento de riscos não deve se resumir apenas a minimizar os
mesmos, pois o controle da extensão e do volume dos vários tipos de riscos, dentro de seus
limites apropriados, é essencial para assegurar o bom funcionamento das atividades bancárias.
Tendo em vista os aspectos acima, o Comitê propõe o desenvolvimento de um Novo
Acordo de Capital de Basiléia, que pretende alinhar as avaliações de capital aos elementos-
chave do risco bancário e estabelecer incentivos aos bancos para aprimorar as técnicas de
mensuração de riscos e suas capacidades de gerenciamento.
O principal foco do acordo são os bancos com atuação internacional, mas deverá ser
adaptável a bancos de todos os tipos. O grupo bancário (tal qual empresas holding) deve ser
considerado em uma base consolidada desde o nível mais elevado aos mais baixos (como um
banco regional recém-adquirido) visando preservar a integridade de capital – através da
absorção de eventuais perdas, protegendo os depositantes em cada banco do grupo bancário –
e ainda evitar a dupla contagem, no caso de operações entre bancos de um mesmo grupo.
Conforme citações do Comitê:
45
- “O Acordo deve continuar a promover segurança e solidez no sistema financeiro e, como
tal, a nova estrutura deve manter, no mínimo, o nível global atual de capital no sistema;
- O Acordo deve continuar a aumentar a igualdade competitiva;
- O Acordo deve constituir um método mais abrangente de contemplar os riscos.
- O Acordo deve conter métodos para adequação de capital que sejam adequadamente
sensíveis ao grau de risco envolvido nas posições e atividades de um banco; e
- O Acordo deve centrar-se nos bancos internacionalmente ativos, embora seus princípios
básicos devam ser adequados para aplicação em bancos de diferentes níveis de complexidade
e sofisticação” (BCBS, 2001).
O Comitê propôs um novo sistema baseado em três pilares (Figura 1) que teriam, em
conjunto, a função de aumentar os níveis de segurança e solidez dos sistemas financeiros onde
aplicados, enfatizando para isso o papel do processo gestor de revisão e disciplina de mercado
como complementos essenciais à exigência de capital mínimo.
46
Figura 1 – Novo Acordo de Capital da Basiléia: Três Pilares
A seguir destacam-se os três pilares fundamentais do novo acordo e as principais
recomendações do Novo Acordo de Capital de Basiléia.
2.7.5 Primeiro Pilar: Requisitos Mínimos de Capital
As propostas do Comitê para os requisitos mínimos de capital foram baseados no
Acordo de 1988, de forma que manteve-se a mesma definição de capital regulador (sendo o
nível 2 limitado a 50% do capital de nível 1) e o índice de capital mínimo relativo em 8%.
Entretanto, o Acordo propôs uma nova metodologia de mensuração, análise e
administração de risco de crédito (risco de alguém não pagar o banco), destacou o risco
47
operacional dos demais riscos (risco de perdas provocadas por um erro de funcionário, falha
nos computadores ou fraude), enquanto que o risco de mercado permanece inalterado.
,
Figura 2 – Alterações do Novo Acordo de Capital da Basiléia: Três Pilares
O primeiro pilar deverá cobrir as necessidades de capital dos riscos de crédito, de
mercado e operacional. Para isso, prevê-se a utilização de métodos padronizados (de forma
análoga ao Acordo de 1988) e de classificação interna (IRB – Internal Rating Based). Quanto
ao risco de taxas de juros nos registros bancários, dada a complexidade e variedade das
premissas necessárias à sua mensuração, o Comitê acredita que um melhor tratamento pode
ser obtido por um processo de exame da fiscalização (Pilar 2) do que através de necessidades
mínimas de capital (Pilar 1).
Adiante (capítulo 3), destacam-se os aspectos gerais das três metodologias propostas
para a mensuração dos requisitos mínimos de capital para a cobertura do risco operacional.
48
2.7.6 Segundo Pilar: Processo Gestor de Revisão
O objetivo desse pilar é “assegurar que cada banco tenha processos internos sólidos
colocados para avaliar a adequação do seu capital, com base em uma avaliação completa dos
seus riscos” (BCBS, 2001). Nesse sentido, as autoridades têm a responsabilidade de
fiscalização e avaliação da correta adequação do capital dos bancos aos riscos incorridos.
O projeto não é transferir as responsabilidade às autoridades fiscalizadoras, mas
aumentar o relacionamento entre estas e os bancos, de tal forma que ações mais rápidas e
decisivas sejam tomadas para se reduzir o risco quando forem identificadas quaisquer
deficiências.
Princípios fundamentais do exame da fiscalização
Através de documentos de apoio publicados em 1997 e 1999, o Comitê definiu quatro
princípios fundamentais da fiscalização, que incorporou ao Novo Acordo.
1º Princípio: os bancos devem dispor de um processo para avaliar sua adequação de capital
geral com relação a seu perfil de riscos e uma estratégia para manter seus níveis de capital.
Para haver um processo rigoroso de avaliação da adequação de capital devem ser
definidas certas políticas e procedimentos com as seguintes características:
- visão geral da alta administração e do conselho de administração (o conselho deve definir a
tolerância do banco a riscos e monitorar a conformidade com as políticas internas);
49
- sólida avaliação de capital (procedimentos de identificação e mensuração de riscos, definição
de metas de adequação de capital baseadas na estratégia do banco e contínua auditoria dos
processos);
- avaliação abrangente de riscos (no processo de avaliação de capital, todos os riscos devem
ser considerados, ainda que alguns não possam ser precisamente mensurados; dentre os
principais estão o risco de crédito, o risco de mercado, o risco de taxas de juros nos registros
bancários, o risco de liquidez e o risco operacional);
- monitoração e elaboração de relatórios (os relatórios devem permitir à alta administração
monitorar as exposições e as mutações no perfil de risco do banco) ; e
- análise interna de controle (o banco deve realizar periodicamente análises do processo de
administração de risco com o objetivo de garantir sua integridade, precisão e racionalidade).
2º Principio: as autoridades de fiscalização devem examinar as avaliações e estratégias
internas de adequação de capital do banco, bem como sua capacidade de monitorar e garantir
sua conformidade com os índices de capital regulador. As autoridades de fiscalização devem
tomar medidas de fiscalização adequadas, se não estiverem satisfeitas com o resultado desse
processo.
É dever das autoridades de fiscalização avaliar regularmente as formas com que os
bancos analisam sua adequação de capital, sua posição geral de risco e a qualidade de capital
detido. Dessa forma, é necessário verificar como a administração do banco considera os
eventos imprevistos para estabelecer os níveis de capital e se estes níveis são adequadamente
revistos e monitorados pela alta administração. Os bancos devem ser obrigados a divulgar suas
metodologias internas de classificação (IRB). As autoridades de fiscalização, por sua vez,
devem garantir que as condições referentes aos requisitos mínimos de capital estão sendo
atingidos.
50
3º Princípio: as autoridades de fiscalização devem esperar que os bancos operem acima dos
índices mínimos de capital regulador, devendo ter condições de exigir que os bancos detenham
capital superior ao mínimo.
Operar em um nível adequado de capital não significa tão somente operar nos níveis
estabelecidos pelo primeiro pilar. Em face às incertezas presentes nos sistema financeiro, faz-
se necessário operar com um buffer (nível de capital acima do exigido), pelos seguintes
motivos:
1. Manter um nível mais elevado de capital pode favorecer a imagem e avaliação de um
banco e, dessa forma, melhorar as condições de acesso ao crédito.
2. Ao longo do ciclo de negócios podem variar os tipos e volumes das atividades, e isso pode
causar flutuações no índice de capital.
3. Pode ser por demasiado oneroso ao banco fazer, com agilidade, uma integralização
adicional de capital, especialmente em condições econômicas desfavoráveis.
4. Pode haver riscos não considerados no primeiro pilar, que afetem um banco,
especificamente, ou a economia como um todo.
5. Estar abaixo dos níveis mínimos de capital pode constituir uma infração à legislação
financeira e exigir medidas por parte das autoridades fiscalizadoras.
As autoridades podem assegurar as operações em níveis adequados de capital
estabelecendo categorias para os níveis de capitalização, por exemplo, ou definindo um índice
para o sistema bancário como um todo.
4º Princípio: as autoridades de fiscalização devem procurar intervir em um estágio antecipado
para evitar que o capital fique abaixo dos níveis mínimos exigidos para suportar as
51
características de risco de um determinado banco, devendo exigir uma medida reparadora
rápida se o capital não for mantido ou restaurado.
As autoridades podem adotar ações rigorosas como a intensificação da monitoração do
banco, a restrição ao pagamento de dividendos, solicitar ao banco a elaboração e
implementação de um plano de recuperação da adequação de capital ou solicitar, ainda, um
levantamento imediato de capital adicional.
2.7.7 Terceiro Pilar: Disciplina de Mercado
Para o Comitê, em paralelo aos demais pilares, a disciplina de mercado teria o papel de
“reforçar a regulação do capital e outros esforços fiscalizadores na promoção de segurança e
solidez aos bancos e sistemas financeiros. Divulgações significativas dos bancos informam aos
participantes do mercado, facilitando uma efetiva disciplina de mercado” (BCBS, 2001). O
conceito geral desse pilar é aumentar a transparência e impelir uma melhor administração dos
riscos pelos bancos. Para isso, o Comitê definiu algumas recomendações e exigências de
divulgação de ordem quantitativa, tais como o valor do capital de níveis 1, 2 e 3 e a
distribuição das exposições de crédito por vencimento, setor, país etc., e de ordem qualitativa,
como a política de avaliação dos ativos e passivos, provisionamentos e estratégias e práticas
na administração de risco de crédito, entre outras.
Uma vez que o Novo Acordo de Capital prevê a possibilidade de adoção de métodos
internos de avaliação de risco (abordagem IRB), dentro do escopo do terceiro pilar, as
instituições financeiras devem divulgar suas técnicas de avaliação e diminuição dos riscos de
crédito e securitização de ativos, visando fornecer ao mercado a relação entre o perfil de risco
e sua solidez, ou seja, seu capital. Espera-se que a divulgação das metodologias internas seja
um requisito para sua aprovação pelas autoridades de fiscalização.
Supõe-se que os custos com a coleta e divulgação dos dados não devam ser excessivos,
devido à possibilidade de disponibilização em mídia eletrônica e pelo fato de muitas
informações já serem coletadas para fins internos. O Comitê tem consciência de que muitas
52
das informações solicitadas seriam utilizadas pela administração interna, mas tem o cuidado
de solicitar informações pertinentes a uma plena operação da disciplina de mercado, sem
comprometer a competição no setor através de informações confidenciais.
Em face à diversidade das abrangências e poder das entidades de fiscalização,
pretende-se formular recomendações mais fortes para o caso em que as divulgações não sejam
feitas corretamente. O Comitê tem estabelecido uma parceria com autoridades contábeis como
o IASC (International Accounting Standards Comitee), visando a promoção de maior
consistência contábil das estruturas de divulgação.
O processo de melhora das recomendações do terceiro pilar está embasado no princípio
de que “ os bancos devem ter uma política formal aprovada pelo conselho de administração.
Essa política deve descrever o objetivo e a estratégia do banco em relação à divulgação
pública das informações sobre sua posição e desempenho financeiro. Além disso, os bancos
devem implementar um processo de avaliação da adequação de suas divulgações, inclusive a
freqüência da divulgação” (BCBS, 2001). Nesse sentido, estabelece-se, em conjunto ao pilar
2, um aprimoramento das formas de avaliação dos riscos e do capital.
As divulgações são definidas em duas categorias: as básicas trazem informações
fundamentais a qualquer instituição e são relevantes, uma vez que a sua interpretação errônea,
omissão ou imprecisão pode influenciar na avaliação e decisão de um cliente ou usuário que
nelas confia. A outra categoria, de divulgações suplementares, pode trazer informações
importantes a algumas instituições, mas não a todas (dependendo da exposição ao risco e
adequação de capital da instituição), e não devem ser consideradas opcionais ou secundárias,
uma vez que as informações podem ser significativas para uma plena disciplina de mercado.
Na seção seguinte apresentaremos algumas recomendações referentes a tais divulgações.
A freqüência das divulgações é outro aspecto bastante relevante. De modo geral, as
divulgações estabelecidas no Novo Acordo de Capital devem ser feitas em uma base
semestral. No caso de algumas categorias de divulgação sujeitas a rápidas mudanças de
posição, como é o caso de exposições ao risco de mercado, o que se espera são divulgações
53
trimestrais ou em uma base mais freqüente. No limite, o Comitê espera que mudanças gerais e
relevantes sejam divulgadas tão logo ocorram os eventos. Porém, divulgações anuais podem
ser suficientes. Por exemplo: quanto à estrutura de administração de risco da instituição,
espera-se que esta não apresente muita volubilidade ao longo de um ano. Ainda assim, as
instituições devem explicar à autoridade fiscalizadora por que acreditam que a freqüência
anual é suficiente. Caso existam impedimentos a uma divulgação completa e freqüente de
caráter legal, de fiscalização ou convencionais, as razões dessa divulgação devem ser
apresentados e avaliadas pela autoridade fiscalizadora.
2.7.8 Sobre as Divulgações
As divulgações devem conter informações básicas (quantitativas e qualitativas) e
suplementares quanto ao escopo da aplicação do Novo Acordo, à estrutura de capital, às
exposições e avaliação de riscos e à adequação de capital.
Escopo da aplicação do novo Acordo
O grupo bancário deve divulgar:
• A principal entidade corporativa do grupo e as demais entidades às quais se aplicam ou não
(corretoras de títulos e seguradoras) as exigências de capital regulador;
• Os detalhes de como as entidades são incluídas no método consolidado;
• As eventuais deduções contábeis referentes a uma entidade do total consolidado do
grupo bancário.
Estrutura de capital
Os bancos devem fornecer informações referentes ao montante e características do capital
destinado para absorver possíveis prejuízos financeiros:
• O valor de capital de nível 1, separado em seus componentes;
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• O capital geral (níveis 1, 2 e 3);
• A consistência dos princípios contábeis utilizados, na avaliação dos ativos e passivos.
Exposição e avaliações de riscos
Neste tópico são determinadas as exigências e recomendações de divulgação, visando à
cobertura de quatro tipos de riscos bancários: risco de crédito, mercado, operacional e de taxa
de juros.
Quanto ao risco de crédito é prevista a utilização de dois métodos de mensuração: o
padronizado e o de classificações internas (IRB). Nesse mesmo sentido devem ser divulgadas
informações pertinentes aos bancos que utilizam cada um desses métodos, bem como
divulgações aplicáveis a todos os bancos.
Todos os bancos devem divulgar:
• O total das exposições de crédito não ponderadas e o total de ativos de risco ponderado nos
períodos atual e anterior;
• A distribuição das exposições de crédito, segundo prazos, região geográfica e setor
industrial;
• A estrutura da administração dos riscos de créditos bem como suas estratégias e práticas de
controle;
• Informações suplementares sobre as exposições médias e os graus de concentração de risco.
Deve-se também divulgar as técnicas relativas à diminuição do risco de crédito, como
as estratégias de liquidação de contratos, administração de garantias e o total das operações
cobertas por garantias/derivativos de crédito. E ainda, no que tange à securitização de ativos, o
valor agregado dos empréstimos e compromissos securitizados, discriminando em categorias e
tipos de ativos, entre outras informações cujo detalhamento foge ao escopo desse trabalho.
55
Quanto ao risco operacional, os bancos devem divulgar:
• O(s) método(s) para o(s) qual(is) o banco é qualificado. São propostos três métodos de
encargo de capital para o risco operacional: o método de indicador básico, o padronizado e o
de mensuração interna, variando na sofisticação;
• As políticas de tratamento de risco operacional;
• A exposição de risco operacional por área de negócios;
• Os prejuízos operacionais por área de negócios.
Adequação de capital
Os índices de capital e outras informações pertinentes à adequação de capital devem
ser divulgados em uma base consolidada. As exigências de capital devem ser calculadas em
conformidade com a metodologia estabelecida no Novo Acordo. Os bancos devem, assim,
divulgar:
• As exigências de capital para risco de crédito de operações do balanço e fora do balanço
patrimonial;
• As exigências para os riscos de mercado e operacional e total das exigência e o capital
qualificado por riscos;
• As alterações na estrutura de capital e o impacto sobre os índices;
• Informações sobre o plano de contingência;
• A estratégia de administração de capital, incluindo planos futuros e
56
• O valor do capital econômico alocado em diferentes transações, produtos, clientes e
unidades de negócio.
Como pode-se verificar, pela natureza das divulgações exigidas ou recomendadas,
espera-se aumentar efetivamente a transparência das operações dos bancos às partes
interessadas. Contudo, é provável que haja um entrave ou um ciclo de negociações nas
instituições financeiras nacionais, uma vez que muitas dessas informações podem ser
consideradas de uso interno ao banco.
3. A GESTÃO DO RISCO OPERACIONAL
Para o gerenciamento do risco operacional deve-se desenvolver e integrar abordagens
de enfoque qualitativo e de enfoque quantitativo para identificar, avaliar, priorizar e mensurar
os riscos envolvidos nos processos internos da instituição financeira, em função do volume de
recursos envolvidos e relevância ao negócio (BCBS, 2004).
O enfoque qualitativo visa identificar e avaliar os riscos envolvidos nas diversas áreas
de negócios da instituição através de mensuração de risco residual, decorrente da relação
“riscos versus pontos de controle”. A metodologia para a mensuração será baseada em
critérios que minimizem a inevitável subjetividade e, antes, a intuição.
x Enfoque qualitativo: baseia-se em percepções relativamente subjetivas sobre o risco
dos processos de determinada área, ou da instituição. É comum gerarem indicadores
alternativos de mensuração e de mudança da percepção sobre o risco operacional. São
necessários para apoiar o gerenciamento do risco operacional, mesmo gerando mais
indicadores subjetivos que absolutos. Incorporam as iniciativas e funções
desenvolvidas pela administração de processos, reestruturação e melhoria contínua,
auditoria interna e compliance.
Está relacionado ao processo de auto-avaliação de riscos e controles e envolve:
identificação do risco, avaliação de criticidade e relevância, identificação de mecanismos de
acompanhamento e controles permanentes para ajuste ao nível de exposição suportado pela
57
instituição, introdução e validação de novos controles, cadastramento de eventos na base de
dados, estruturação de mecanismos de feedback, identificação de necessidades e conseqüente
desenvolvimento de planos de ação.
Entretanto, o processo de auto-avaliação de riscos e controles é limitado pela falta de
elementos, tais como: padrões institucionais, atualização sistematizada, envolvimento da
gerência e do pessoal chave, implementação de mudanças e pela aparente falta de agregação
de valor.
x Enfoque quantitativo: requer a utilização de modelos internos para determinar o capital
para o risco operacional. Requer também a análise de cenários e base de dados de
perdas internas e de perdas externas. Para a mitigação de risco e cálculo de capital,
requer a inclusão de seguros e ajustes de auto-avaliações.
O método percorre as seguintes etapas: 1) criar base de dados com perdas decorrentes
de riscos operacionais, o que significa: definir os tipos de perdas e as categorias dos eventos,
definir o “dicionário de riscos”, identificar e quantificar as perdas e registrar as informações na
base de dados; 2) analisar as causas, efeitos e tendências das perdas (feedback da avaliação de
riscos); e 3) calcular o capital requerido.
O BIS menciona elementos para a identificação, mensuração, acompanhamento e
controle dos riscos operacionais, tais como: mapeamento e categorização de riscos, sistema de
auto-avaliação e scoring de riscos operacionais, indicadores de risco, alertas e controles e base
de dados de perdas e modelos de capital.
A visão integrada no tratamento do risco operacional é a maneira adequada de
gerenciamento. Isto implica estabelecer relações entre dados e indicadores e o mapa de riscos
e controles cadastrados na base de dados e as mensurações realizadas na base de dados e
perdas. A visão integrada é dinâmica e, uma vez analisados os aspectos qualitativos, os
primeiros indicadores e as estimativas de perda (alocação) de capital, serão estabelecidos
planos de ação diferenciados por área de atuação para minimizar os pontos fracos encontrados.
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Encontra-se no foco deste estudo a abordagem qualitativa de gestão dos riscos
operacionais, em virtude da falta de práticas qualitativas divulgadas e implementadas no
mercado.
3.1 Categorias de Risco Operacional
A evolução das discussões a respeito dos riscos nas instituições financeiras e a recente
separação do risco operacional das demais categorias de risco, proposta pelo Novo Acordo de
Capital da Basiléia, fazem com que a definição de risco operacional seja recente, e se torne
ampla e pouco objetiva.
Na visão de Marshall (2002, p. 29), dos quatro tipos de riscos enfrentados pelas
instituições financeiras – risco de crédito, risco de mercado, risco estratégico e risco
operacional –, o conceito de risco operacional é o mais abrangente, em virtude da grande
diversidade de eventos que podem gerar perdas operacionais.
Uma das melhores formas para entender o conceito de risco operacional é analisar os
diversos tipos de eventos que podem gerar perdas caracterizadas por exposição aos riscos
operacionais.
Através de uma visão mais analítica sobre os riscos operacionais, Duarte (2004) expõe
dezesseis tipos principais de categorias de riscos operacionais aos quais as instituições
financeiras estão expostas, conforme segue:
Risco de overload: pode ser definido como o risco de perdas por sobrecargas nos sistemas
elétrico, telefônico, de processamento de dados etc.
Risco de obsolescência: risco de perdas pela não substituição freqüente de equipamentos e
softwares antigos.
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Risco de presteza e confiabilidade: risco de perdas pelo fato de as informações não poderem
ser recebidas, processadas, armazenadas e transmitidas em tempo hábil e de forma confiável.
Risco de equipamento: risco de perdas por falhas nos equipamentos elétricos, de
processamento e transmissão de dados, segurança da informação etc.
Risco de erro: risco de perdas em decorrência de equívoco, omissão, distração ou negligência
de funcionários.
Risco de fraudes: risco de perdas como resultado de comportamentos fraudulentos como
adulteração de controles, descumprimento intencional de normas da empresa, desvio de
valores, divulgação de informações erradas etc.
Risco de qualificação: risco de perda pelo fato de os funcionários desempenharem tarefas sem
qualificação profissional apropriada à função, como uso de estratégias de hedge com
derivativos sem conhecimento, por parte do operador, das limitações correspondentes.
Risco de produtos e serviços: pode ser definido como o risco de perdas originário da venda de
produtos ou prestação de serviços de forma indevida ou sem atender às necessidades e
demandas de clientes, tal como envio de cartões de crédito sem a consulta prévia ao cliente.
Risco de regulamentação: pode ser definido como o risco de perdas diante de alterações,
impropriedades ou inexistência de normas para controles internos e externos, tal como uma
alteração de margens de garantia ou de limites de oscilação em bolsas de derivativos sem
aviso antecipado ao mercado.
Risco de modelagem: perdas pelo desenvolvimento, utilização ou interpretação incorreta de
resultados fornecidos por modelos, inclusive a utilização de dados incorretos, tal como uso de
modelos matemáticos sem conhecimento de suas hipóteses simplificadoras.
60
Risco de liquidação financeira: definido como risco de perdas decorrente de falhas nos
procedimentos e controles de finalização de transações, tal como envio e recebimento de
divisas em praças com diferentes fusos horários, feriados, regras operacionais etc.
Risco sistêmico: risco de perdas oriundo de alterações no ambiente operacional, tal como
alteração abrupta de limites operacionais em bolsas, levando todas as instituições financeiras
a dificuldades.
Risco de concentração: risco de perdas pela dependência de poucos produtos, clientes e
mercados, tal como uma instituição com receita concentrada em um único produto,
dependente de habilidade operacional de um único operador, funding em um único mercado
etc.
Risco de imagem: risco de perdas em decorrência de alterações na reputação junto a clientes,
concorrentes, órgãos governamentais etc.
Risco de catástrofe: perdas devido a catástrofes (naturais ou não) como enchente, incêndio e
terremoto, que dificultem a continuidade operacional diária da instituição, processamento de
dados, comunicação etc.
Risco legal: perda resultante de sanções por órgãos reguladores e indenizações por danos a
terceiros, interpretação indevida de incidência de tributos, contrato omissos ou mal redigidos
etc.
Isto exposto, percebe-se a abrangência do risco operacional que compreende “todas as
outras formas (excluindo o risco de crédito e risco de mercado) a partir das quais é passível
que um banco perca dinheiro” (Securato, 2005).
Com esta diversidade de categorias de risco operacional, entende-se que o risco
operacional pode ser definido como uma medida numérica de incerteza dos retornos de uma
instituição, caso seus sistemas, práticas e medidas de controle não sejam capazes de resistir à
61
falha humana, danos à infra-estrutura de suporte, utilização indevida de modelos matemáticos
ou produtos, alterações no ambiente de negócios ou situações adversas de mercado.
3.2 Identificando os Riscos Operacionais
Para facilitar a identificação dos riscos operacionais e a sua gestão, o Novo Acordo
distingue os riscos entre categorias de causas, eventos e efeitos. Esta abordagem permite uma
atuação distinta sobre cada um desses componentes (Guimarães, 2003).
A figura a seguir representa essa relação de causa, evento e efeito:
Figura 3 - Risco Operacional: relação de causa, evento e efeito
Adaptado: Guimarães (2003)
Nível 1 Nível 2 Nível 3
62
A causa é a ação ou conjunto de circunstâncias que levam a um evento. Ela pode ser
tanto um fator interno (pessoas), quanto um fator externo (eventos da natureza), o que torna a
gestão do risco operacional ainda mais complexa. A figura demonstra as causas estipuladas
pela Basiléia para o risco operacional. A identificação das causas é importante para o
entendimento sobre os fatores que levam a materialização do risco operacional, fornecendo
subsídios à criação de controles. Os controles baseiam-se na experiência dos especialistas
(gerência qualitativa). As respostas desses controles atuam sobre os fatores causais com o
objetivo de diminuir a probabilidade de ocorrência do risco operacional.
Um evento de risco operacional pode ter várias causas associadas. Por isso, além da
categorização por causas, é necessária uma categorização por tipos de eventos. O Novo
Acordo da Basiléia define categorias de tipos de eventos em três níveis hierarquizados para
classificação do risco operacional.
A Figura acima mostra os sete tipos de evento do nível 1. O nível 2 detalha um pouco
mais o nível 1, sendo seus tipos também padronizados pelo Novo Acordo. O nível 3 apresenta
exemplos de possíveis atividades referentes ao nível 2, podendo cada instituição acrescentar
mais exemplos de acordo com suas realidades. Cada tipo de evento de nível 3 é materializado
por intermédio das informações transacionais coletadas pela instituição.
Essa hierarquização, além facilitar o processo de modelagem e de coleta de dados do
risco operacional, auxilia no processo de análise do comportamento de cada uma dessas
categorias, cujas distribuições de probabilidade são diferentes entre si. Portanto, basta coletar,
tratar e armazenar os dados da transação correspondente a um evento de nível 3, para se obter
informações nos demais níveis de tipos de eventos. O efeito é a perda monetária ou não-
monetária acarretada pelo evento (Guimarães, 2003).
Existem eventos cuja duração é longa (dias, meses ou até anos). Nesses casos, deve-se
estimar um valor para o efeito com a ajuda de um especialista. Este valor estimado é chamado
de perda potencial (em unidades monetárias). Para auxiliar a tarefa de estimação, podem ser
utilizados modelos causais baseados nos dados históricos.
63
A classificação dos tipos de efeitos esclarece quais são os tipos de perdas decorrentes
de risco operacional que afetam os resultados da instituição. A identificação dos efeitos auxilia
principalmente no processo de criação de contingências financeiras, como o estabelecimento
provisões e a utilização de seguros.
O Comitê da Basiléia determina que a base de dados armazene as informações que
possibilitem cálculos de capitais alocados para proteção contra o risco operacional separados
por unidade de negócio, e por potencial atividade de perda. Nesse contexto, o conceito de
Bottom Up (de baixo para cima) é essencial para se obter o entendimento do ambiente de
risco. A agregação para cada nível acima, tanto nos tipos de evento quanto nas linhas de
negócio, trará informações gerenciais para toda a empresa.
Essas informações gerenciais são potencializadas quando os dados de perdas se
relacionam com os planos de ação para mitigação dos riscos, os planos de contingência, os
produtos, os processos, os controles internos, as localidades geográficas, as unidades
organizacionais e seus respectivos custos. Isso torna possível realizar análises de custo e
benefício e medir eficiência e eficácia das tomadas de decisão.
3.3 Por Que Medir o Risco Operacional?
O risco tende a reduzir o valor das empresas e dificulta que a empresa atinja seus
objetivos. Sendo assim, a gestão do risco procura limitar essa redução, aumentando o valor da
empresa (Marshal, 2002).
Em palestra realizada na Federação Brasileira dos Bancos Brasileiros (FEBRABAN,
2002), o vice-presidente do ABN-Amro, Herman Mulder, e responsável pelo Grupo de
Gerenciamento de Risco da instituição, declarou que os bancos ao conhecerem melhor os seus
riscos, irá agregar valor para os acionistas. Mulder avaliou que o novo Acordo de Basiléia
"tem um componente revolucionário embutido. Quem melhor para supervisionar os bancos do
que os próprios profissionais do setor bancário?".
64
Dessa forma, estruturar um processo de gerenciamento de risco, além de satisfazer as
exigências dos órgãos reguladores, pode trazer benefícios tangíveis às instituições, tais como
(Marshal 2002, p.37):
• Conhecer o grau de exposição da instituição aos riscos operacionais;
• aumentar o valor para o acionista, pelo incremento da vantagem competitiva e
redução do nível de perdas, o que proporciona um ganho de escala;
• reduzir as perdas reais e as provisões para perdas esperadas;
• gerar informações que possibilitem avaliação qualitativa e quantitativa do risco
operacional;
• identificar as exposições a riscos inaceitáveis para a instituição;
• apoiar a tomada de decisões de reengenharia e melhoria de processos, com base nos
aspectos de risco;
• integrar o risco operacional com os riscos de mercado e crédito e possibilitar a
alocação de capital mais real reduzindo, eventualmente, o custo do capital a ser aportado e
• garantir a transparência exigida pelos órgãos reguladores.
A gestão dos riscos operacionais visa principalmente ao gerenciamento das perdas em
três perspectivas: perdas esperadas, perdas inesperadas e perdas catastróficas (Marshal 2002,
p. 38).
Dentro dessa perspectiva, a gerência de perdas esperadas é a mais fácil de ser
justificada, já que estas afetam diretamente a Demonstração de Resultados da instituição
através das despesas e provisões.
65
Quanto à gestão de perdas inesperadas ou variância, é um pouco mais complexo, pois a
maioria das culturas, profissões e pessoas é naturalmente avessas à variância de resultados.
Porém, as empresas estão no negócio de assumir e gerenciar riscos. E é através de tais riscos
que as empresas podem obter seus retornos exigidos.
Essas perdas inesperadas são alvo da gestão do risco operacional enquanto forem riscos
controláveis. Assim sendo, é supostamente uma necessidade competitiva, pois uma empresa
que não gerencia perdas evitáveis e mitigáveis é mais sujeita a falir do que uma que o faça.
Quanto aos riscos incontroláveis (risco sistêmicos) e também aos riscos catastróficos, estes
devem ser gerenciados em virtude de poder comprometer a continuidade da instituição
financeira, conforme demonstrado na figura a seguir:
66
Figura 4 – Distribuição das Perdas e a Cobertura dos Riscos
Fonte: Adaptado Deloite 2004
67
3.4 Tipos de Modelos de Gestão de Risco Operacional
Existem basicamente dois tipos principais de modelos de avaliação dos riscos
operacionais. Os modelos de avaliação de riscos que são implementados a partir da visão da
alta direção da empresa (visão estratégica) até os níveis hierárquicos mais baixos (visão
operacional, modelo de cima para baixo) que têm muitas limitações e são menos relevantes
para os gerentes de operações porque a fonte de perda operacional não é explicitada e,
portanto não é passível de ação remediadora. Já os modelos implementados a partir dos
eventos operacionais - modelo de baixo para cima - são baseados principalmente em ativos e
causais que envolvem os gerentes de nível intermediário, gerentes operacionais, planejamento
interno, e a alocação de recursos, em vez de apenas planejamento estratégico de alto nível ou
alocação de capital (Marshall 2002, p. 76).
Descrevemos, a seguir, as principais características dos principais modelos de
avaliação “de cima para baixo” e “de baixo para cima” (Marshall, 2002):
Os modelos de cima para baixo (visão estratégica) geralmente envolvem os seguintes passos
(Marshall, 2002, p. 76):
1. Identificar variável-alvo;
2. Identificar os principais fatores e eventos externos que influenciam a variável-alvo;
3. Desenvolver um modelo das dependências entre o alvo e os fatores e evento de risco
(comumente um modelo de regressão linear entre a variável alvo dependente e os fatores
de riscos independentes);
4. Calcular o risco operacional como a variância no alvo que não seja explicado pelos fatores
externos ou como a variância explicada por algum fator operacional.
Seguem as características dos principais modelos existentes para esta avaliação do risco
operacional:
68
x Modelos baseados em lucros: se o foco da gerência for de prazo relativamente curto e a
proteção imediata da demonstração de resultados for de primordial importância, então
este é um modelo eficaz e de baixo custo para medir o risco operacional. Esses
modelos analisam lucros ou perdas em termos de fatores de risco subjacentes
69
Os modelos de baixo para cima (visão operacional) envolvem, geralmente, os seguintes
passos Marshall (2002, p. 81):
1. Identificação da variável-alvo: baseia-se na demonstração de resultados (lucros e perdas),
custos ou, talvez, valor líquido de ativos.
2. Identificação de um conjunto crítico de processos e recursos (no caso de uma análise de
risco operacional) ou um conjunto-chave de ativos e passivos (no caso de uma análise
puramente de risco financeiro). Desenvolvedores de modelos devem se lembrar do
“princípio de Pareto”: a maioria dos riscos se concentra em um pequeno número de ativos
e passivos ou de processos ou recursos.
3. O mapeamento desses processos e recursos, numa combinação de fatores de risco e
eventos de perdas para os quais coletam-se os dados históricos (que se acredita serem
relevantes para o futuro) ou para os quais se tem fortes expectativas quanto a cenários
futuros em potencial.
4. Simulação de mudanças de potenciais nos fatores de riscos e nos eventos além do
horizonte de tempo, levando em conta quaisquer discrepâncias (geralmente correlações)
entre fatores de risco e eventos. Isso pode ser feito analiticamente, supondo-se
distribuições paramétricas específicas para fatores e eventos, ou por meio de métodos de
simulação de Monte Carlo.
5. Inferir, a partir do mapeamento de mudança simulada, o efeito sobre as variáveis-alvo
relevantes, como margem de juros, lucro líquido ou valor do ativo líquido.
Modelos ativos e passivos de gestão: a gestão tradicional de ativos e passivos (ALM) objetiva
lucros futuros projetados em uma série de cenários financeiros (geralmente de taxas de juros).
Abordagens ALM variam desde gaps simples de taxas de juros, em diferentes períodos de
tempo, passando por modelos sofisticados de duração de convexidade, até complexas
simulações Monte Carlo de balanços anuais. Em todos esses casos, a ALM agrega as
sensibilidades às taxas de juros de ativos e passivos específicos para inferir lucros líquidos.
Essa abordagem é mais adequada para ativos contabilizados a custo histórico e não para os
ativos remarcados a mercado. A dificuldade do modelo é simular ou desenvolver cenários de
taxas de mercado ao longo de períodos de tempo tão elásticos.
70
Modelos de atores de mercado: no caso de ativos negociáveis grandemente afetados por
fatores contínuos de risco de mercado, há modelos paramétricos baseados em distribuição
presumida de fatores que podem ser usados. O modelo VaR Risk Metrics, desenvolvido pela
J.P. Morgan (Guldimann, 1995) é um bom exemplo dessa abordagem. Conhecer as
distribuições de retornos de fatores para um curto horizonte de tempo (dias), o mapeamento
entre ativos e fatores de risco e o valor inicial do ativo nos permite estimar a distribuição de
valores de ativos no período de tempo vindouro.
No caso do VaR, os fatores são supostos serem normalmente distribuídos, o que nos permite
especificar completamente as distribuições em termos das médias (supostamente zero) e da
matriz de covariância dos fatores. A maioria dos modelos de fatores também pressupõe
mapeamento linear. Essa é uma suposição razoável exceto, por exemplo, se ocorrerem
posições não lineares (ex.: carteira de opções). Dada a distribuição de retornos, o VaR da
carteira é dada como apenas um percentil. Essa técnica tende a afastar as convenções de
valoração baseadas em contabilidade e em direção à valoração baseada em mercado. Surgiu,
assim, um movimento em direção a modelos de fatores de mercado e afastamento do ALM.
Contudo, empresas verificam freqüentemente que alvos de mercado (VaR) fazem sentido para
o prazo mais curto, enquanto medições ALM são operacionalmente mais úteis a o longo prazo.
Modelos de auto-avaliação: nesse modelo são utilizadas listas de verificação operacional e
outras ferramentas de auto-avaliação de controle (CSA), que são técnicas qualitativas
utilizadas para a transferência de boas práticas operacionais de um lugar para outro. Também
podem ser usadas para avaliar o estado atual de práticas operacionais em uma organização e
sugerir ação remediadora. Essas técnicas dão ao gerente uma série de perguntas “enlatadas”
destinadas a descobrir o que pode dar errado, onde pode ocorrer, sua importância e o que pode
ser feito a respeito. Em especial, direcionam a atenção dos gerentes para identificar a
existência de controles, a magnitude de exposição ao risco, o potencial do controle para
prevenir a ocorrência do evento ou a existência de impacto e a extensão até onde o pessoal
cumpre as práticas exigidas pelo controle. A técnica pode ser utilizada como base para
scorecards periódicos, tanto para dados qualitativos quanto para dados quantitativos sobre
71
operações, especialmente quando integrados a um sistema de indicadores-chave de
desempenho ou de fatores de risco.
Essas informações fornecidas são confirmadas rotineiramente através de coletas de evidências
e técnicas de auditoria. Análise, benchmarking e relatórios completam o ciclo de avaliação do
risco operacional.
Os seis modelos apresentados anteriormente, neste estudo, são alguns dos inúmeros
modelos existentes para a avaliação dos riscos operacionais em instituições financeiras. Estes
não são mutuamente excludentes. Em muitos casos, podem ser integrados e complementados.
Seu uso e foco variam de acordo com os objetivos operacionais dos gerentes e das instituições,
conforme o quadro-resumo abaixo:
Nossa intenção não é citar e detalhar todos os modelos existentes para estimar o risco
operacional em instituições financeiras. Nosso objetivo é o de investigar como as instituições
Tipo de Modelo Objetivos Pontos Fortes Limitações
Baseado em
Lucros
Crescimento
e Alocação
de Capital
Focaliza na gestão da
demonstração de
resultados e faz poucas
suposições
Requer dados históricos de
lucros e não é
especialmente útil para
gerentes de operações
Baseado em
Despesas
Eficiência
Focaliza na gerência de
custos. Simples e
implementação barata.
Impreciso e desconsidera
ítens não de despesas.
Penaliza contra atividades
de gerência de riscos.
Alavancagem
Operacional
Crescimento
e Eficiência
Simples e Implementação
relativamente barata
Desconsidera muitos riscos
operacionais não
relacionados a receita.
Gestão de
Ativos e
Passivos
Gestão de
Capital
Focaliza na proteção de
balanço. Foco no longo
prazo.
Complexo e requer muitos
dados.
Fator de
Mercado
Gestão de
Capital
Focaliza a gerência do
risco de mecado. Foco no
curto prazo.
Requer muitos dados,
especialmente informações
sobre retornos esperados e
covariâncias.
Auto-Avaliação
Eficiência e
Controle
Interno
Captura práticas atuais em
relação a um benchmarck
padronizado. Altamente
relevante para gerente de
operações.
Subjetivo, dependente da
escolha do benchmarck.
Fácil de encobrir problemas.
72
financeiras no Brasil, que já utilizam o modelo avançado (modelo de mensuração interna),
conforme o Novo Acordo de Capital da Basiléia, estão aplicando as práticas de gestão
qualitativa do risco operacional.
3.5 O Risco Operacional e o Novo Acordo de Capital da Basiléia
O risco operacional compreende todas as outras formas a partir das quais um banco é
73
os riscos operacionais aos novos produtos, atividades e processos, a fim de
avaliar adequadamente os riscos inerentes.
x Deve ocorrer uma revisão periódica dos perfis dos riscos operacionais e da
exposição da instituição às perdas por eventos operacionais. A alta gerência
deverá gerar informações periódicas quanto à gestão ativa do risco operacional.
O Comitê propõe três métodos para tratar os riscos operacionais: o indicador básico
(BIA - Basic Indicator Approach), o padronizado (TSA - The Standardised Approach), que
74
operações, até que ele cumpra as condições especificadas pela autoridade de supervisão para
retornar ao método mais avançado.
Método básico (quantitativo)
Os bancos que adotarem esse método devem alocar capital baseado na média da receita
bruta positiva dos três últimos anos, ajustada por um percentual fixo. Caso em algum dos três
anos a receita bruta for negativa ou zero, deve ser excluída do cálculo da média da receita
bruta (excluída do numerador e do denominador). Se a receita bruta negativa distorcer o
cálculo da carga de capital, o órgão supervisor deve tomar algum tipo de ação.
A receita bruta utilizada no BIA e no TSA (ASA) é somente uma medida referencial
para a escala da exposição de RO de um banco e pode, em alguns casos (bancos com baixas
margens de lucro), subestimar a necessidade de capital para RO. Nesse caso, o órgão de
supervisão deve avaliar se o cálculo de requerimento de capital gerado pelo Pilar I reflete um
quadro consistente da exposição de RO desse banco (por exemplo, em comparação com
bancos de mesmo tamanho e com operações semelhantes).
A receita bruta é definida como receita líquida de juros mais receita líquida de não-
juros. Além disso, a receita bruta deve ser bruta de qualquer tipo de provisão (ex.: juros não
pagos); bruta de despesas operacionais; incluindo fees pagos a terceiros por serviços
prestados; excluindo lucros ou prejuízos pela venda de títulos da carteira do banco na posição
de “levados até o vencimento” e “disponíveis para venda”, excluindo itens extraordinários ou
irregulares, assim como receita derivada de seguro.
A carga de capital pode ser expressa como segue:
K
BIA = carga de capital sob o BIA;
GI = receita bruta anual, quando positiva, dos três últimos anos;
75
n= número dos três últimos anos para os quais a receita bruta é positiva e D= 15%, definido
pelo Comitê, relacionando o capital requerido com o indicador ao nível global da indústria8.
Para analisar os impactos de alocação de capital para a cobertura de perdas
operacionais pela aplicação do método básico, foram coletados dados de três grandes
instituições financeiras selecionadas aleatoriamente (Banco do Brasil, Banco Itaú, Banco ABN
AMRO Real). Para permitir a comparabilidade dessas informações, adotou-se a Receita Bruta
de Intermediação Financeira como a “receita bruta (proposta pela Basiléia)”. Para tanto,
calculou-se a média da Receita Bruta de Intermediação financeira dos últimos três anos e
aplicou-se o índice D= 15% sobre a média das receitas. A folga de capital refere-se à diferença
entre o Patrimônio de Referência e o Patrimônio Exigido em 31/12/2005 (conforme capítulo
2.7.2). O cálculo do risco operacional sobre a folga de capital representa o percentual de
capital que será alocado para a cobertura de risco operacional, conforme segue:
Ano/Resultado BB ITAÚ ABN
2003
23.292.962 9.223.637 5.724.297
2004
24.592.743 10.200.105 5.883.710
2005
27.794.115 10.432.000 6.458.910
Base para R.O. 25.226.607 9.951.914 6.022.306
Indicador 15% 3.783.991 1.492.787 903.346
Folga de Capital (12/05) 10.858.431 6.831.125 2.569.754
RO/Capital Disponível 35% 22% 35%
em milhares de R$
Efeito da Alocação de Capital para Cobertura de Perdas Operacionais
Fonte: dados coletados nas demonstrações financeiras publicadas nos sites das instituições financeiras.
Com a aplicação do método básico, a alocação de capital para a cobertura de perdas
operacionais compromete por volta de 30% da folga de capital disponível da instituição em
31/12/05. Isto é, as instituições terão uma redução significativa do capital disponível que
poderiam ser aplicados em ativos que agregam valor à instituição.
76
Método padronizado (quantitativo)
O método padronizado divide as atividades do banco em oito áreas de negócios: as
atividades de corporate finance (financiamento para pessoa jurídica), negociação e vendas,
retail banking (banco de varejo), commercial banking (banco comercial). Dentro de cada área,
o banco define um encargo de capital calculado pela multiplicação do indicador de risco
operacional (por exemplo, a receita bruta ou os ativos médios anuais) por um percentual fixo.
Dessa forma, o encargo de capital total proveniente do risco operacional equivale à soma dos
encargos de capital regulador de cada umas das áreas de negócio.
A carga de capital para cada linha de negócio é calculada multiplicando-se a receita
bruta por um fator (denominado beta) associado àquela linha de negócio. O Beta serve como
uma medida referencial para a relação entre a experiência de perda operacional da indústria e o
nível agregado de receita bruta para aquela linha de negócio. Cabe enfatizar que, nesse
método, a receita bruta é individualizada para cada linha de negócios, e não para a instituição
como um todo.
A carga total de capital será calculada com a média de três anos do somatório das
cargas de capital de cada linha de negócio em cada ano. Dado qualquer ano, cargas negativas
de capital, derivadas da receita bruta negativa de qualquer linha de negócio podem compensar
cargas positivas de capital de outras linhas de negócios, sem limite. Todavia, se em
determinado ano o somatório das cargas de capital das linhas de negócios ficar negativo, o
input para o numerador para aquele ano será zero.
A carga total de capital pode ser expressa como:
Onde KTSA = carga de capital sob o Standardised Approach;
77
GI1-8 = receita bruta anual de um dado ano, como definido no BIA, para cada uma das oito
linhas de negócios e:
B1-8 = percentual fixo definido pelo CSBB, relacionando o nível de capital requerido ao nível
de receita bruta para cada uma das oito linhas de negócios. Os percentuais dos betas estão
detalhados a seguir:
Existe um método alternativo desse modelo chamado método Padrão Alternativo
(Alternative Standardised Approach – ASA), com uma vantagem em relação ao modelo TSA,
pois ao utilizar a carteira de crédito com zero porcento de risco como proxy nessas duas linhas
de negócios, ele evita a dupla contagem de riscos.
O ASA pode ser utilizado pelos bancos a critério do órgão de supervisão local. Uma
vez adotado o ASA, não será possível retornar ao TSA sem a permissão de seu supervisor. Sob
o ASA, os bancos podem optar por consolidar as linhas de negócios de banco de varejo e
banco comercial, desde que utilizem o b=15%. Além disso, bancos que não conseguirem
desmembrar a receita bruta pelas outras seis linhas de negócios podem utilizar a receita bruta
total das mesmas utilizando o b=18%, com tratamento similar ao TSA, para receita bruta
negativa.
A carga de capital do ASA para banco de varejo e banco comercial pode ser expressa
como:
78
Onde KRB = carga de capital para a linha de negócio de banco de varejo (KCB para banco
comercial);
BRB = Beta da linhas de negócio de banco de varejo (bCB para banco comercial);
LARB = Carteira de empréstimos e adiantamentos (0% de risco), bruta de provisões, média
dos últimos três anos (LACB para banco comercial) e m foi estabelecido em 3,5%.
Método Avançado (qualitativo e quantitativo)
O método interno/avançado de mensuração (AMA) estará disponível aos bancos que
atendam a padrões mais elevados de fiscalização. Os bancos poderão utilizar dados internos a
partir de um conjunto pré-determinado de áreas de negócios e tipos de riscos obtendo, para
isso, um indicador de risco operacional, dados referentes à probabilidade de que ocorra um
evento de perda e as perdas devidas a esses eventos.
O requerimento de capital regulatório será igual ao risco medido através dos sistemas
internos de mensuração do risco operacional, utilizando-se os critérios quantitativos e
qualitativos aprovados pela autoridade de supervisão.
Em função da contínua evolução de abordagens analíticas para o risco operacional, o
BCBS optou por não especificar quaisquer tipos de assunções de natureza da abordagem a ser
utilizada no AMA. Entretanto, os bancos devem estar aptos a demonstrar que suas abordagens
capturam, potencialmente, eventos de perdas severas (severe tail loss events).
O BCBS reconhece que o AMA permite mais flexibilidade aos bancos no
desenvolvimento dos sistemas de mensuração e gerenciamento do RO. No entanto, estes
devem manter rigorosos procedimentos nesse sentido, e contar com uma validação
independente desse modelo.
79
Para o cálculo da alocação de capital pelo AMA, os bancos devem utilizar uma base de
dados de perdas históricas de, no mínimo, cinco anos, sendo que, nos estágios iniciais, é
aceitável uma base de três anos.
Os bancos devem calcular seu capital regulatório como a soma das perdas esperadas e
não esperadas.
Para o Comitê é especialmente importante a troca de informações do setor para melhor
definição das perdas e dos riscos abrangidos especialmente pelo método avançado.
À medida em que as práticas de administração de riscos avançam, o Comitê espera
reduzir as necessidades de capital para cobertura do risco operacional através da revisão dos
fatores de ajuste. Contudo, deverá ser estabelecido um “piso” a que o encargo de capital não
poderá ser inferior.
O Comitê acredita ser interessante a definição padronizada das áreas de negócio,
indicadores de risco e eventos de perdas por motivos operacionais como forma de tornar mais
fácil a avaliação dos riscos de todo o setor bancário e facilitar o controle da autoridade de
fiscalização. Entretanto, com o tempo, supõe-se que os bancos ficarão mais experientes na
utilização de sistemas internos para mensuração do risco operacional.
No AMA, a exigência de capital regulamentar será igual à mensuração de risco gerada
pelo sistema de mensuração de risco operacional interno do banco, usando os critérios
quantitativos e qualitativos para o AMA discutidos no início do Capítulo 3. O uso do AMA
está sujeito à aprovação da autoridade de supervisão.
Um banco que adotar o AMA poderá, com a aprovação da autoridade de supervisão do
país de destino e o suporte da autoridade de supervisão de seu país, usar um mecanismo de
alocação com a finalidade de determinar a exigência de capital regulamentar para subsidiárias
de bancos internacionalmente ativos que não são consideradas significativas em relação ao
grupo bancário global.
80
A aprovação da autoridade de supervisão estaria condicionada ao fato de o banco
demonstrar, para as autoridades de supervisão pertinentes, que o mecanismo de alocação para
as subsidiárias é adequado e pode ser mantido de forma empírica. O Conselho de
Administração e a Alta Administração de cada subsidiária são responsáveis por conduzir sua
própria avaliação dos controles e riscos operacionais da subsidiária e por garantir que a
subsidiária esteja adequadamente capitalizada a respeito desses riscos.
Sujeita à aprovação da autoridade de supervisão, a incorporação de uma estimativa
bem fundamentada de benefícios de diversificação poderá ser fatorada no nível de todo o
grupo ou no nível da subsidiária bancária. Entretanto, quaisquer subsidiárias bancárias cujas
autoridades de supervisão do país de destino determinarem que elas devem calcular exigências
de capital independentes não poderão incorporar benefícios de diversificação de todo o grupo
em seus cálculos do AMA. Por exemplo: quando uma subsidiária de um banco
internacionalmente ativo for considerada significativa, essa subsidiária poderá incorporar os
benefícios de diversificação de suas próprias operações – aquelas que surgem no nível sub-
consolidado. Porém, não poderá incorporar os benefícios de diversificação da controladora.
A adequação da metodologia de alocação será revisada considerando-se o estágio de
desenvolvimento das técnicas de alocação sensíveis ao risco e à medida que elas reflitam o
nível de risco operacional nas empresas e em todo o grupo bancário. As autoridades de
supervisão esperam que os grupos bancários do AMA continuem seus esforços para
desenvolver técnicas de alocação de risco operacional sensíveis aos riscos crescentes, não
obstante a aprovação inicial de técnicas com base em receita bruta ou outros representantes de
risco operacional.
Apresentamos, a seguir, de forma resumida, características favoráveis e desfavoráveis
de cada modelo proposto de mensuração do risco operacional:
81
Figura 5 – Vantagens e Desvantagens: BIA / ASA / AMA
3.6 O Risco Operacional e as Recomendações do COSO
A estrutura de controle interno do banco é essencial no processo de avaliação de capital
para a cobertura de possíveis perdas. Um controle eficaz do processo de avaliação de capital
inclui uma revisão independente e, quando for adequado, o envolvimento de auditorias
internas e externas (BCBS, 2004).
Para D`AVILA (2002), controle interno é um processo executado pelo conselho de
administração, gerência e outras pessoas de uma organização, desenhado para fornecer
segurança razoável sobre o alcance de objetivo nas seguintes categorias: (i) eficácia e
eficiência operacional, (ii) mensuração de desempenho e divulgação financeira, (iii) proteção
de ativos e (iv) cumprimento de leis e regulamentações.
Dessa forma, entende-se que o Sistema de Controles Internos corresponde à totalidade
das políticas e procedimentos instituídos pela administração de uma instituição financeira,
para assegurar que os riscos inerentes às suas atividades sejam reconhecidos e administrados
adequadamente.
82
Assim, as práticas de controles internos propostas pelo COSO – The Comitee of
Sponsoring Organizations (Comitê das Organizações Patrocinadoras) – contribuem para a
prática de gestão dos riscos nas instituições financeiras, dentre eles o risco operacional.
Em 1985 foi criada, nos Estados Unidos, a National Commission on Fraudulent
Financial Reporting (Comissão Nacional sobre Fraudes em Relatórios Financeiros), um
organismo independente para estudar as causas da ocorrência de fraudes em relatórios
financeiros/contábeis. Essa comissão era composta por representantes das principais
associações de classe de profissionais ligados à área financeira. Seu primeiro objeto de estudo
foram os controles internos. Em 1992 publicaram o trabalho "Internal Control – Integrated
Framework" (Controles Internos – Um Modelo Integrado). Essa publicação tornou-se
referência mundial para o estudo e aplicação dos controles internos.
Posteriormente, a Comissão transformou-se em Comitê, que passou a ser conhecido
como COSO – The Comitee of Sponsoring Organizations (Comitê das Organizações
Patrocinadoras). O COSO é uma entidade sem fins lucrativos, dedicada à melhoria dos
relatórios financeiros através da ética, efetividade dos controles internos e governança
corporativa. É patrocinado por cinco das principais associações de classe de profissionais
ligados à área financeira nos Estados Unidos, a saber:
AICPA American Institute of Certified Public
Accounts
Instituto Americano de Contadores
Públicos Certificados
AAA American Accounting Association Associação Americana de Contadores
FEI Financial Executives Internacional Executivos Financeiros Internacional
IIA The Insititute of Internal Auditors Instituto dos Auditores Internos
IMA Institute of Management Accountants Instituto dos Contadores Gerenciais
O Comitê trabalha com independência em relação a suas entidades patrocinadoras.
Seus integrantes são representantes da indústria, dos contadores, das empresas de investimento
e da Bolsa de Valores de Nova York.
83
Uma das principais contribuições geradas pelo estudo que culminou no método de
controles do COSO foi a de estabelecer uma definição de controles internos comum aos vários
grupos de interesse vinculados ao mercado de capitais, incluindo auditores independentes,
auditores internos, diretores executivos, conselhos fiscais, órgãos reguladores e acadêmicos.
(D`AVILA p. 37, 2005).
A seguir serão estudados os aspectos principais de controles internos divulgados pelo
COSO através dos documentos Internal Control – Integrated Framework (1992) e
Enterprise Risk Management – Integrated Framework: Executive Summary (2004).
3.6.1 Aspectos do COSO
Para os integrantes do COSO, o ponto de partida é a definição de controle interno. O
que é e para que servem os controles internos?
Conforme definição do organismo, o controle interno é um processo desenvolvido para
garantir, com razoável certeza, que sejam atingidos os objetivos da empresa, nas seguintes
categorias:
¾ Eficiência e efetividade operacional (objetivos de desempenho ou estratégia): essa
categoria está relacionada aos objetivos básicos da entidade, inclusive aos de metas de
desempenho e rentabilidade, bem como de segurança e qualidade dos ativos;
¾ Confiança nos registros contábeis/financeiros (objetivos de informação): todas as
transações devem ser registradas e todos os registros devem refletir transações reais,
consignadas pelos valores e enquadramentos corretos;
¾ Conformidade (objetivos de conformidade) com leis e normativos aplicáveis à entidade e
sua área de atuação.
De acordo com a definição acima, o objetivo principal dos controles internos é auxiliar
a entidade a atingir seus objetivos. Controle interno é um elemento que compõe o processo de
gestão e é responsabilidade de todos.
84
Controle interno proporciona uma garantia razoável, nunca uma garantia absoluta. Um
controle interno efetivo auxilia a entidade na consecução de seus objetivos, mas não garante
que eles serão atingidos, por vários motivos:
¾ custo/benefício: todo controle tem um custo, que deve ser inferior à perda decorrente da
consumação do risco controlado;
¾ conluio entre empregados: da mesma maneira que as pessoas são responsáveis pelos
controles, estas podem valer-se de seus conhecimentos e competências para burlar os
controles com objetivos ilícitos.
¾ eventos externos: estes estão além do controle de qualquer organização. Exemplo disso
foram os acontecimentos do 11/09/2001, nos Estados Unidos, impossíveis de prever ou
controlar.
3.6.2 Processo de Controles Internos
Como vimos, controle interno é um processo. Pela metodologia proposta pelo COSO,
esse processo é constituído de 5 elementos inter-relacionados entre si, e presentes em todos o
controle interno. Os 5 elementos são:
x Ambiente de controle
x Avaliação e gerenciamento dos riscos
x Atividade de controle
x Informação e comunicação
x Monitoramento
¾ Ambiente de controle
x É a consciência de controle e a cultura de controle da entidade. O ambiente de
controle é efetivo quando as pessoas da entidade sabem quais são suas
responsabilidades, os limites de sua autoridade e quando têm a consciência,
competência e o comprometimento de fazerem o que é correto da maneira correta.
85
Ou seja: os funcionários sabem o que deve ser feito? Se sim, eles sabem como fazê-
lo? Se sim, eles querem fazê-lo? A resposta não a quaisquer dessas perguntas é um
indicativo de comprometimento do ambiente de controle.
x Ambiente de controle envolve competência técnica e compromisso ético; é um
fator intangível, essencial à efetividade dos controles internos.
x A postura da alta administração desempenha papel determinante nesse componente.
Ela deve deixar claro, para seus comandados, quais são as políticas, procedimentos,
código de ética e código de conduta a serem adotados. Essas definições podem ser
feitas de maneira formal ou informal, contanto que sejam claras aos funcionários da
organização.
x O ambiente de controle é mais efetivo na medida em que as pessoas tenham a
sensação que estão sendo controladas;
x Certifique-se de que os funcionários conhecem suas responsabilidades e a função
de seus serviços;
x Verifique se há um plano adequado de treinamento;
x Verifique se os funcionários sabem qual o padrão de conduta e ética a ser seguido;
x Verifique se são tomadas as medidas corretivas e disciplinares devidas quando o
funcionário não age de acordo com os padrões de conduta e comportamento
esperados, ou de acordo com a política e procedimentos recomendados.
86
¾ Avaliação e gerenciamento dos riscos
As funções principiais do controle interno, como vimos, estão relacionadas ao
cumprimento dos objetivos da entidade. Portanto, a existência de objetivos e metas é condição
"sine qua non" para a existência dos controles internos. Se a entidade não tem objetivos e
metas claros, não há a necessidade de controles internos.
Uma vez estabelecidos e clarificados os objetivos, deve-se identificar riscos que
ameacem o seu cumprimento e tomar as atitudes necessárias para o gerenciamento dos riscos
identificados.
“Avaliação de riscos” é a identificação e análise dos riscos associados ao não
cumprimento das metas e objetivos operacionais, de informação e de conformidade. Esse
conjunto forma a base para definir como esses riscos serão gerenciados.
Os administradores devem definir os níveis de riscos operacionais, de informação e
conformidade que estão dispostos a assumir. A avaliação de riscos é uma responsabilidade da
administração, mas cabe à Auditoria Interna fazer uma avaliação própria dos riscos,
confrontando-a com a avaliação feita pelos administradores. A identificação e gerenciamento
dos riscos é uma ação pró-ativa, que permite evitar surpresas desagradáveis.
¾ Identificação dos riscos
Risco é a probabilidade de perda ou incerteza associada ao cumprimento de um
objetivo. Para cada objetivo proposto deve ser feito um processo de identificação dos riscos.
Para auxiliar no processo de identificação dos riscos, deve-se buscar respostas para as
seguintes questões:
x O que pode dar errado?
87
x Como e onde podemos falhar?
x Onde somos vulneráveis?
x Que ativos devemos proteger?
x Temos algum ativo líquido ou de uso alternativo?
x Como podemos ser roubados ou furtados?
x Como poderiam interromper nossas operações?
x Como sabemos se nossos objetivos foram (ou não) alcançados?
x Que informações são as mais importantes ?
x Onde gastamos mais dinheiro?
x Como faturamos e cobramos nossas vendas?
x Que decisões requerem mais análise?
x Que atividades são mais complexas?
x Que atividades são mais regulamentadas?
x Quais as nossas maiores exposições ao risco legal?
Uma vez identificados os riscos, devemos avaliá-los, levando em conta os seguintes
aspectos:
x qual a probabilidade (freqüência) de os riscos ocorrerem?
x Caso ocorram, qual seria o impacto nas operações, considerando os aspectos quantitativos
e qualitativos?
x verifique que ações seriam necessárias para administrar os riscos identificados.
Certifique-se de que a entidade tenha uma missão clara, e que as metas e objetivos
estejam formalizados. Avalie os riscos por dependência e setor e por processos.
¾ Atividades de controle
São aquelas atividades que, quando executadas de maneira e a tempo adequados,
permitem a redução ou administração dos riscos. As atividades de controle compreendem o
88
que, na sistemática de trabalho anterior à do COSO, era tratado como controle interno. Podem
ser de duas naturezas: atividades de prevenção ou de detecção. As principais atividades de
controle, e suas respectivas naturezas, são:
x Alçadas (prevenção): são os limites determinados a um funcionário, quanto a
possibilidade deste aprovar valores ou assumir posições em nome da instituição.
Exemplos: estabelecimento de um valor máximo para o pagamento de um cheque
por um caixa; estabelecimento dos tetos assumidos por um operador de mercado
para cada horizonte de investimento; estabelecimento de alçada operacional para o
Comitê de Crédito de uma agência.
x Autorizações (prevenção): a administração determina as atividades e transações
que necessitam da aprovação de um supervisor para que sejam efetivadas. A
aprovação de um supervisor, de forma manual ou eletrônica, implica que ele
verificou e validou a atividade ou transação, e assegurou que a mesma está em
conformidade com as políticas e procedimentos estabelecidos. Os responsáveis pela
autorização devem verificar a documentação pertinente, questionar itens pouco
usuais, e assegurarem-se de que as informações necessárias à transação foram
checadas, antes de darem sua autorização. Jamais devem assinar em branco ou
fornecerem sua senha eletrônica.
x Conciliação (detecção): é a confrontação da mesma informação com dados vindos
de bases diferentes, adotando as ações corretivas, quando necessário.
x Revisões de Desempenho (detecção): é o acompanhamento de uma atividade ou
processo para avaliação de sua adequação e/ou desempenho em relação às metas,
aos objetivos traçados e aos benchmarks, assim como acompanhamento contínuo
do mercado financeiro (no caso de bancos), de forma a antecipar mudanças que
possam causar impacto negativo à entidade.
89
x Segurança Física (prevenção e detecção): os valores de uma entidade devem ser
protegidos contra uso, compra ou venda não-autorizados. Um dos melhores
controles para proteger esses ativos é a segurança física, que compreende controle
de acessos, controle da entrada e saída de funcionários e materiais, senhas para
arquivos eletrônicos, ‘call-back’ para acessos remotos, criptografia e outros.
Incluem-se nesse controle os processos de inventário dos itens mais valiosos para a
entidade (por exemplo, conferência de numerário).
x Segregação de Funções (prevenção): é essencial para a efetividade dos controles
internos. Ela reduz tanto o risco de erros humanos quanto o risco de ações
indesejadas. Contabilidade e conciliação, informação e autorização, custódia e
inventário, contratação e pagamento, administração de recursos próprios e de
terceiros, normatização (gerenciamento de riscos) e fiscalização (auditoria) devem
estar segregadas entre os funcionários.
x Sistemas Informatizados (prevenção e detecção): são controles feitos através de
sistemas informatizados e se dividem em dois tipos: (i) controles gerais: pressupõe
os controles nos centros de processamentos de dados e controles na aquisição,
desenvolvimento e manutenção de programas e sistemas. Exemplos: organização e
90
As atividades de controle devem ser implementadas de maneira ponderada, consciente
e consistente. De nada adianta implementar um procedimento de controle se este for executado
de maneira mecânica, sem foco nas condições e problemas que motivaram à sua implantação.
Também é essencial que as situações adversas identificadas pelas atividades de controles
sejam investigadas, adotando-se tempestivamente as ações corretivas apropriadas.
¾ Informação e comunicação
A comunicação é o fluxo de informações dentro de uma organização, entendendo-se
que esse fluxo ocorre em todas as direções – dos níveis hierárquicos superiores aos níveis
hierárquicos inferiores, e dos níveis inferiores aos superiores à comunicação horizontal, entre
níveis hierárquicos equivalentes.
A comunicação é essencial para o bom funcionamento dos controles. Informações
sobre planos, ambiente de controle, riscos, atividades de controle e de desempenho devem ser
transmitidas a toda a entidade. Entretanto, as informações recebidas, de maneira formal ou
informal, de fontes externas ou internas, devem ser identificadas, capturadas, verificadas
quanto à sua confiabilidade e relevância, processadas e comunicadas de forma oportuna e
adequada às pessoas que necessitam delas.
O processo de comunicação pode ser formal ou informal. O processo formal acontece
através dos sistemas internos de comunicação – que podem variar desde complexos sistemas
computacionais a simples reuniões de equipes de trabalho – e são importantes para obtenção
das informações necessárias ao acompanhamento dos objetivos operacionais, de informação e
de conformidade. O processo informal, que ocorre em conversas e encontros com clientes,
fornecedores, autoridades e empregados, é importante para a obtenção das informações
necessárias à identificação de riscos e oportunidades.
91
¾ Monitoramento
O monitoramento é a avaliação dos controles internos ao longo do tempo. Ele é o
melhor indicador para saber se os controles internos estão surtindo efeito ou não.
O monitoramento é feito tanto através do acompanhamento contínuo das atividades
quanto por avaliações pontuais, tais como auto-avaliação, revisões eventuais e auditoria
interna.
A função do monitoramento é verificar se os controles internos são adequados e
eficazes. Controles adequados são aqueles em que os cinco elementos do controle (ambiente,
avaliação de riscos, atividade de controle, informação & comunicação e monitoramento) estão
presentes e funcionando conforme o planejado. Controles são eficientes quando a alta
administração tem uma razoável certeza: (i) do grau de atingimento dos objetivos operacionais
propostos, (ii) de que as informações fornecidas pelos relatórios e sistemas corporativos são
confiáveis e (iii) leis, regulamentos e normas pertinentes estão sendo cumpridos.
Percebe-se que o método COSO aborda os principais conceitos de controle existentes,
mas uma das principais críticas ao método refere-se ao tratamento superficial dado aos
aspectos de governança corporativa. “Não há qualquer descrição em relação o como a
instituição deve se organizar para aplicar as práticas propostas” (D’Avilla p. 55, 2005).
De qualquer maneira, os conceitos do método de controle COSO e os códigos de
governança corporativa (Relatório Cadbury, Acordo Basiléia, Código IBGC, cartilha CVM,
entre outros) são complementares. Tanto que o método COSO, em conjunto ao Relatório
Cadbury, foram utilizados como base para a revisão do Código Comercial Inglês.
3.7 A Função da Controladoria na Gestão do Risco Operacional
Diante da necessidade de avaliação do risco operacional como um risco segregado dos
demais riscos (crédito e mercado), as instituições financeiras necessitam de um órgão interno
92
que detenha um conhecimento aprofundado sobre as atividades e operações da instituição. O
objetivo é avaliar a exposição da mesma aos erros, falhas e até mesmo fraudes cometidas pela
administração. Sendo necessário um certo grau de independência deste órgão interno em
relação aos principais executivos.
93
controle do desempenho contábil e financeiro, constituindo a controladoria como medidora da
relação risco-retorno na empresa.
A importância do papel do contador gerencial hoje está baseada muito mais em sua
contribuição para a administração geral das operações da companhia do que no conjunto de
procedimentos que relatam os aspectos puramente financeiros de controle gerencial, com um
direcionamento às informações necessárias ao processo de tomada de decisão (Figueiredo
1992, p. 17).
Iudicibus (p. 23, 1998) destaca que o controlador da empresa pode ser chamado de
contador gerencial, já que possui visão e conhecimento não circunstanciados exclusivamente a
contabilidade, mas também conceitos e práticas diversas da administração empresarial,
visando suprir a administração em seu processo decisório.
Martin (2002, p. 21) aponta que, enquanto a função do contador-financeiro se preenche
e se esgota com a produção do demonstrativo financeiro-contábil, a função do conroller é
muito mais abrangente e complexa, pois cabe a ele identificar, prever, mensurar e avaliar o
impacto das forças críticas ambientais sobre o resultado da empresa.
Dessa forma, o controller deve ficar subordinado diretamente ao conselho de
administração, garantindo uma certa independência em relação ao presidente e aos principais
executivos das empresas (administradores), pois a conduta dos mesmos é que será avaliada.
(Martin, 2002).
Em pesquisa realizada por Calijuri (2005, p. 118), a controladoria é uma área voltada
94
Vide a seguir, resumidamente, a evolução teórica sobre a função da controladoria,
conforme os estudiosos:
Em pesquisa realizada por Chagas (2000, p. 132) sobre o exercício da controladoria,
em 198 instituições financeiras atuantes no Brasil, foi diagnosticado que as atividades
relacionadas ao risco nas instituições brasileiras são desempenhadas, geralmente, em setores
específicos fora da controladoria. A pesquisa identificou que atribuições exercidas nas
controladorias envolvem apenas cerca de 1,3 % das pessoas entrevistadas. A área de
controladoria foi identificada por, principalmente, dar subsidio à formulação da política de
riscos, mais do que atuar sobre a avaliação do risco propriamente dito. Isso representa um
TUNG (1972)
“Observação e controle da
cúpula administrativa”
KANITZ (1973)
“Responsável pela
contabilidade, finanças e
deve conhecer o negócio.”
NAKAGAWA (1987)
“Projetar, implementar,
coordenar um sistema de
informação. Controle da
rela
ç
ão risco-retorno”
FIGUEIREDO (1992)
“Administração geral das
operações das empresas e
suporte a tomada de
decisão”
IUDICIBUS (1998)
“Práticas de administração
empresarial visando suprir
a administração em seu
p
rocesso decisório”
MARTIN (2002)
“Identificar, prever,
mensurar e avaliar o impacto
das forças ambientais sobre
o resultado da empresa”
Calijuri (2005)
“Informação de resultados
desempenho; participar de
todo o processo operacional
e administrativo.”
Informações de resultados,
desempenhos e riscos
empresariais. Auditoria de
gestão da administração com
relativa independência.
95
número muito pequeno da participação da controladoria na gestão dos riscos operacionais, o
que vai de encontro à teoria sobre o papel da controladoria.
Assim, percebe-se que a controladoria, detentora do modelo de avaliação financeiro-
contábil, ainda não atua diretamente na gestão dos riscos.
Porém, percebe-se também que está havendo um contínuo processo de aprimoramento
da gestão empresarial e de controle dos riscos nas instituições financeiras, dentre eles o risco
operacional. A atividade de gestão de risco operacional é recente à todas as instituições
financeiras.
A gestão empresarial torna-se mais complexa e entende-se que a controladoria seja o
setor da empresa que possui um maior volume de informações e, com isso uma visão mais
apurada sobre as operações das instituições. Isto é, tem todas as ferramentas necessárias para
coordenar a gestão do risco operacional e, nesse sentido, evoluir para um processo de auditoria
de gestão sobre a conduta e decisão operacional dos administradores, em relação aos recursos
dos acionistas/credores .
4. ESTUDO SOBRE A GESTÃO QUALITATIVA DOS RISCOS OPERACIONAIS EM
INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS NO BRASIL
O estudo bibliográfico sobre os temas de governança corporativa, Teoria de agência,
riscos operacionais, Acordo da Basiléia, entre outros, possibilitou fundamentarmos nosso
pensamento crítico quanto os aspectos teóricos. Esta segunda parte do estudo é uma
abordagem prática que relata os fatos existentes em instituições financeiras, no Brasil, quanto
a aplicação de práticas de gestão de riscos operacionais, a fim de minimizar perdas decorrentes
à exposição aos riscos.
A abordagem iniciou-se através de discussões promovidas pela Associação Brasileira
dos banco Internacionais (ABBI) sobre as práticas de gestão dos riscos operacionais em
instituições financeiras no Brasil e contatos com profissionais de mercado para a compreensão
96
das técnicas utilizadas em suas instituições. Nesse momento, percebeu-se que a abordagem
qualitativa de gestão dos riscos operacionais é uma prática nova no mercado e ainda não é uma
atividade totalmente implantada nas instituições.
Esta constatação decorreu-se de contatos com profissionais da área de gerenciamento
de riscos de seis instituições financeiras atuantes no Brasil – dentre elas, instituições nacionais
e estrangeiras. De imediato percebeu-se que as instituições estrangeiras – três delas – estão em
um estágio mais avançado de gestão qualitativa dos riscos operacionais em relação às
instituições nacionais. Porém, somente uma delas já possui um modelo estruturado
consolidado de gestão dos riscos operacionais – pelo método avançado – e uma base de dados
histórica de três anos sobre os eventos de perdas. E é exatamente esta instituição o objeto de
nosso estudo.
Este estudo empírico de verificação e constatação foi conduzido através de entrevistas,
com aplicação de questionários qualitativos e análise de documentos (Planilhas de
Identificação dos Riscos e Controles Associados, Matriz de Impacto e Freqüência), relatórios
(Relatório de Evolução dos Indicadores riscos e Relatórios de Causa-Efeito-Controle) e
manuais e políticas internas para avaliação do risco operacional.
4.1 Instituição ABCD
A instituição financeira, objeto de estudo (à qual, por motivos de privacy, daremos o
nome fictício de Instituição ABCD), atua no Brasil e é uma das 50 subsidiárias da matriz
européia, que tem cerca de 150 anos de experiência nas linhas de negócio bancos, seguros e
administração de fundos de investimento.
A instituição estrangeira é uma das dez maiores instituições financeiras privadas da
Europa. No Brasil, está entre as dez instituições estrangeiras no segmento de bancos e seguros.
A escolha desta instituição deveu-se, principalmente, ao fato de ela ser uma instituição
internacional na qual o tratamento do risco operacional já é praticado há três anos na
97
subsidiária do Brasil, pois de acordo com o Novo Acordo de Capital da Basiléia, a matriz tem
a obrigação de implantar o método de mensuração interna para o risco operacional – método
avançado – até dezembro de 2006.
4.2 Atribuições da Área de Risco Operacional
Por volta de 2002, as instituições financeiras estrangeiras, incentivadas pelas
discussões do Comitê da Basiléia, iniciaram projetos de avaliação do risco operacional
segregado dos demais riscos institucionais. Dessa maneira, a matriz da instituição ABCD
iniciou o tratamento do risco operacional como uma categoria distinta dos demais riscos, pois,
inicialmente, o risco operacional estava implícito nos riscos de mercado e risco de crédito.
Atualmente, a área de riscos da instituição está estruturada da seguinte forma:
Figura 6 – Estrutura da Área de Gestão de Riscos da Instituição ABCD
Assim, a instituição passou a desenvolver práticas de gestão qualitativa de riscos
operacionais, a fim de mensurar o capital regulatório necessário para a cobertura de perdas
inesperadas, oriundas da exposição a estes riscos.
O capital regulatório é definido como o montante de recursos financeiros que
representam a reserva de capital de que a instituição financeira necessita para a cobertura de
perdas inesperadas, de acordo com o seu nível aceitável de risco.
RISCOS
RISCO DE
CRÉDITO
RISCO DE
MERCADO
RISCO DE
INFORMAÇÃO
RISCO
OPERACIONAL
98
A área de riscos operacionais tem como principais atribuições e objetivos contribuir para
a:
- Análise completa dos processos internos pelos envolvidos, identificando os riscos
potenciais e avaliando as medidas de controle e mitigação;
- Redução ou eliminação dos controles caros e ineficazes, criando soluções alternativas e
minimizando a exposição aos riscos;
- Definição e acompanhamento de ações para a eficiência de controles;
- Avaliação de padrões de controles já existentes;
- Obtenção de entendimento e linguagem comum sobre os riscos;
- Auxílio na disseminação da cultura de riscos na organização;
- Estabelecimento de canais adequados de reporte e monitoramento de ações de melhoria
sobre a exposição aos riscos;
- Promoção de responsabilidades, dentro da organização, para o gerenciamento de riscos e
controles.
O cálculo do capital regulatório para a cobertura do risco operacional é efetuado de
forma consolidada pela matriz, que reúne em um banco de dados unificado as informações
recebidas de suas subsidiárias, referentes aos eventos de riscos existentes, a probabilidade de
ocorrência (freqüência) e o impacto financeiro (severidade) que podem gerar perdas à
instituição – dados qualitativos e quantitativos.
Esses eventos de riscos são divididos por segmentos de negócio, da seguinte forma: a
instituição ABCD (unidade Brasil) possui o segmento Bancos e o segmento Seguros. Esses
segmentos são tratados separadamente na avaliação da freqüência dos eventos de riscos e o
impacto financeiro. No segmento Bancos, a ABCD-Brasil possui duas linhas de negócios
(divididas em Mercado de Capitais e Banco de Investimentos) que recebem, individualmente,
uma parcela de alocação de capital para a cobertura do risco operacional.
99
Nessa avaliação consolidada do risco operacional, a matriz aloca às suas subsidiárias,
por segmento e linha de negócio, individualmente, o montante de capital necessário para a
cobertura de perdas inesperadas, com base em direcionadores de riscos (drivers) e de acordo
com a natureza do risco analisado. Os principais direcionadores são: o volume de recursos
financeiros que transitam em cada linha de negócio, o número de funcionários, os gastos com
desenvolvimento de sistemas, tecnologia, gastos com assessoria de advogados externos, etc.
Ou seja, o montante de capital alocado varia de acordo com o montante de recursos utilizados
em cada unidade/segmento/linha de negócio e do seu tamanho em relação ao grupo.
Figura 7 - Alocação de Capital para a Cobertura de Perdas Inesperadas
Fonte: Bacen, 2004
Fonte: BACEN, 2004
Probabilidade
Impacto
Pe rdas a bso rvida s por
provi sõe s
Pe rda s a bso rvida s pe lo Capita l
Perdas não
absorvidas pelo
ca
p
ital
Pe rda Espe ra da
Pe rda Inespe ra da
Ca tá stro fe
Default
100
4.3 Categorias de riscos operacionais
O risco operacional é dividido em dez categorias de riscos, conforme demonstramos a
seguir:
- Risco de Atividades não Autorizadas – São operações efetuadas sem estarem
previstas/autorizadas pelos responsáveis, ou o risco de escolher parceiros de negócio
inconvenientes, tais como clientes indesejáveis, traficantes, operações que envolvam
lavagem de dinheiro ou qualquer outra atividade ilícita;
- Risco de Segurança da Informação – O vazamento ou a perda de informações críticas
sobre clientes que criem embaraços para a instituição e levem a possibilidade de perdas
por litígio por infração da legislação de sigilo ou informação privilegiada ao mercado;
- Risco de Sistema – Registros de operações são perdidos ou não armazenados/não
registrados devido à falha de um componente importante do sistema de computação que
interrompa a operação e os sistemas de suporte e leve a perdas;
- Risco de Processamento de Transações – As operações podem não ser capturadas
corretamente devido a erros na coleta de dados, não registradas/liquidadas por erro no
processamento das transações;
- Risco de Controles Internos – Processos internos inadequados, controles manuais, não
informatizados e falta de segregação de função, que podem gerar perdas à instituição
financeira;
- Risco de Práticas Inadequadas com Clientes – Prática ilícita com dano ao cliente ou risco
de vender o produto para o cliente errado que, mais tarde, pode contestá-lo como
inadequado às suas necessidades ou a seu nível de especialidade;
101
- Risco de Fraude Interna – Prática que varia desde a mentira e a trapaça até o estelionato e
o roubo por parte de funcionários, gerentes, diretores e agentes (desvio de recursos);
- Risco de Fraude Externa – Prática que varia desde a mentira e a trapaça até o estelionato e
o roubo por parte de clientes, fornecedores, contrapartes, vendedores (desvio de recursos):
- Risco de Fatos Externos – Gerado por práticas externas à instituição como greves,
criminalidade, acidentes naturais, guerra, revolução e outros eventos;
- Risco de Relações de Trabalhistas – Representada por contingência trabalhista, que pode
gerar perdas à instituição.
Vale lembrar que a definição do Novo Acordo de Capital da Basiléia (2004) para o risco
operacional (“o risco de perda direta ou indireta decorrente de sistemas, pessoas e processos
internos inadequados ou reprovados ou de eventos externos”) é por demais abrangente e
pouco objetiva. A subdivisão em categorias de riscos permite um melhor entendimento sobre
as diversas naturezas do risco operacional.
Dessa forma, qualquer evento que coloque em risco a instituição e que possa ser
classificado em qualquer uma das subcategorias de risco acima é considerado um risco
operacional.
4.4 Identificação de Processos e Recursos Críticos
Parte do processo onde são mapeados os riscos existentes e tem início através de
discussões com os gestores (brainstorm). Isto requer percorrer a cadeia gerencial e discutir
com os gestores os processos e recursos críticos para os negócios. Durante essas reuniões
estratégicas é preciso identificar os recursos essenciais de cada processo operacional da
instituição, tais como, aprovação de produtos, divulgação de produtos, venda, confirmação de
operação, liquidação, manutenção, contabilização e processos de suporte, tais como sistemas
(tecnologia), jurídico, auditoria e reconciliação. Tais processos cruzam as linhas operacionais
102
entre o front-office e o back-office e afetarão os resultados financeiros globais da empresa.
Um processo pode ser considerado como um grupo de atividades interconectadas mensuráveis,
que podem fluir entre departamentos.
Após os processos e recursos terem sido identificados, deve-se compilar as respostas às
seguintes questões para cada processo, tais como:
- Qual é o processo dentro da organização ?
- O processo é crítico para a sobrevivência da organização ?
- Quanto tempo o negócio pode tolerar com a indisponibilidade deste processo ?
- Qual é a relação entre este e outros processos organizacionais ?
- Quais são os recursos envolvidos no processo ?
- Quais recursos (informações) são transferidos para outros processos inter-relacionados ?
A preocupação principal é visualizar os fatores de riscos e eventos críticos de perdas
associados aos processos e quais são os recursos essenciais. As áreas consideradas críticas,
com riscos mais altos a instituição financeira, de acordo com dados históricos de perdas
externas e internas, devem ser priorizados pela área de riscos operacionais.
Seguem, na figura a seguir, as etapas utilizadas para a gestão qualitativa dos riscos
operacionais:
103
Figura 8 - Processo de Gestão dos Riscos Operacionais
Identificação – Entendimento sobre os processos críticos à instituição financeira e à
existência de controles adequados, utilização de questionários de identificação de riscos para
auxiliar os gestores, planilha de riscos e controles e Comitê de Aprovação de Novos Produtos.
Avaliação/Mensuração – Avaliação da freqüência e impacto financeiro dos eventos de
riscos operacionais através da matriz de auto-avaliação de riscos e controles (RCSA);
Controle – Comitê de risco operacional, revisão dos riscos existentes e controles
implementados, análise das variações dos indicadores de riscos e procedimentos de auditoria
interna, a fim de constatar a aplicação de controles;
104
Monitoramento/Reporte – Plano de ação para implantar novos controles em função da
exposição ao risco, revisão de processos e controles pela auditoria interna, comitês mensais de
risco operacional e relatório de variação dos indicadores de riscos, a fim de possibilitar uma
ação pró-ativa sobre a exposição ao risco operacional.
Cada uma dessas etapas da gestão qualitativa do risco operacional será estudada nos
capítulos posteriores.
Pode-se observar, no modelo circular acima, que a gestão do risco operacional exige
um elenco de prátcias no âmbito das instituições financeiras que se estende por providências
para identificar os riscos, auto-avaliação e auditoria, gestão de informações e elaboração de
relatórios, medição dos riscos e dos efeitos sobre o patrimônio, interagindo de forma
permanente com os objetivos e o planejamento estratégico na instituição.
4.5 Identificação de Fatores de Riscos
A identificação de fatores de risco, que podem provocar perdas, varia de acordo com o
processo analisado e, para isso, é tomada como base a análise retrospectiva de perdas
históricas internas e externas, complementadas com as entrevistas com os gestores.
A instituição está exposta aos seguintes fatores de riscos operacionais:
- Escala e Volume: as perdas operacionais inesperadas tendem a aumentar com o número, a
complexidade e tamanho das transações individuais. Por exemplo: o aumento do número
de transações retrabalhadas em processo está intimamente relacionado ao crescimento do
volume total de transações;
- Complexidade: refere-se as perdas geradas em decorrência da complexidade e pela
diversidade de produtos e serviços. Por exemplo: se um processo tem muitas etapas,
muitos cálculos, muitas decisões ou muitos subsistemas, ele será mais complexo e a
tendência é gerar mais perdas à instituição.
105
- Efeitos de Tempo: a sazonalidade – dia da semana ou mês – provocam variações nas
perdas operacionais. Os efeitos relacionados ao tempo são analisados em fatores
subjacentes. Por exemplo: às segundas e sextas-feriras há picos no volume das transações,
o que pode expor a instituição a maiores riscos. Nos meses de dezembro a fevereiro
(período de maior utilização de trabalho temporário e período em que os funcionários
contratados estão em férias) ocorre um aumento de perdas ocasionadas por eventos
operacionais.
- Mudanças: as novas tecnologias, os novos sistemas, os novos negócios e a rotatividade de
pessoal tendem a provocar o aumento de perdas inesperadas.
- Complacência gerencial: é um dos fatores mais preocupantes à instituição, em decorrência
de ser a maior causadora de eventos operacionais de alto impacto. Varia desde a perda de
participação de mercado, fraudes de contrapartes, fraudes internas às operações não
autorizadas. Também causa perdas operacionais numa freqüência muito alta e com baixa
severidade, que passam despercebidos pelos gestores porque parecem fazer parte do
cenário, como, por exemplo, os atrasos na liquidação de operações o que onera a operação.
Após serem analisados os fatores de riscos que geram perdas operacionais, é preciso
observar mais criticamente quais os eventos de perda operacional está relacionado com o
processo analisado.
Dados os fatores de riscos, é necessária a identificação de eventos que podem trazer
danos a um recurso ou degradar o resultado de um processo através de acréscimo de custo,
decréscimo de qualidade e redução de receitas.
Para esta análise de eventos que podem atingir um processo qualquer, são realizadas
entrevistas com os gestores e também são consideradas outras fontes de informação, como
registros de perdas internas, externas e relatórios das auditorias interna e externa. A maior
106
parte dos eventos de perda são causados por atrasos, falhas e imprecisões em vários fluxos de
informações.
Abaixo seguem alguns eventos que podem prejudicar um processo, por exemplo, de
liquidação financeira de uma operação de crédito:
- Negociações não confirmadas dentro do prazo correto.
- Extravio da documentação da operação.
- Documentação da operação incompleta/incorreta.
- Confirmações não são enviadas no prazo correto.
- Falha de energia.
- Limite de operação ultrapassado sem ter crítica no sistema.
- Erro de liquidação de contraparte.
- Contraparte desconhecida.
- Liquidação em duplicidade.
- Transação não foi processada.
4.6 Avaliação
A fase de avaliação é composta por atividades de atribuição de freqüência e medição
do impacto financeiro, identificação de controles internos existentes e avaliação da efetividade
dos controles. Essa fase está totalmente relacionada com o perfil de risco da instituição, isto é,
o “apetite” ao risco dos administradores. Esse perfil de risco varia de acordo com a estratégia
de cada instituição financeira.
Essa etapa consiste estritamente na utilização de dados históricos de freqüência e
severidade, pois se baseia na premissa que a instituição possui processos estáveis que
enfrentam eventos de perda controláveis.
A análise histórica dos dados de perdas internas possibilita estimar com objetividade
eventos com alta freqüência e baixa severidade. Porém, a base histórica interna de perdas não
107
possui quase eventos de baixa freqüência e alta severidade, caracterizada como perdas
catastróficas. Nesse caso, são utilizados dados externos para garantir uma abordagem menos
subjetiva na avaliação da freqüência e severidade dos eventos de riscos. Também são
utilizados como base relatórios de auditoria externa e interna, planos de contingência, planos
de operação e opiniões de especialistas.
Para a medição dos impactos dos eventos de perda também são utilizadas as
demonstrações contábeis como fonte histórica dos impactos no balanço e na demonstração de
resultados que apresentam as perdas incorridas em períodos anteriores.
4.7 Identificação / Avaliação dos Indicadores de Riscos – RCSA / Controle
O processo de identificação dos eventos que expõem a instituição ao risco de caráter
operacional se inicia através da auto-avaliação de riscos e controles (Risk & Control Self-
Assessment – RCSA) efetuado pelos gestores de todas as áreas do banco, da seguinte forma:
- Identificação, pelos gestores, de todo e qualquer risco existente em cada área sob sua
responsabilidade – senso de propriedade “o risco é do gestor e, portanto, deve haver
comprometimento com suas as ações";
- Procura-se identificar qualquer tipo de risco que possa acontecer (brainstorm);
- Reunião da área de riscos operacionais com os gestores, a fim de identificar todo e
qualquer tipo de risco envolvido na sua área – criação de consciência para o risco
operacional;
- Avaliação sobre a existência de controles internos, a fim de mitigar os riscos identificados;
- Análise racional de indicadores de riscos para medir a freqüência (probabilidade de
ocorrência) e a intensidade (impacto financeiro);
108
- Identificação da necessidade de implementar novos controles, a fim de minimizar a
freqüência e o impacto financeiro para a instituição;
- Realização mensal do Comitê operacional onde se reúnem o presidente executivo, a área
de risco operacional e todos os gestores das diversas áreas, a fim de avaliar os riscos
envolvidos, sua freqüência e impacto financeiro;
O RCSA consiste numa metodologia para a auto-avaliação e revisão dos principais
objetivos dos negócios da organização, dos riscos envolvidos na busca para atingir esses
objetivos e dos controles internos projetados para administrar esses riscos, avaliando sua
eficácia. Essa ferramenta auxilia o gestor a identificar e refletir sobre os riscos envolvidos na
sua área e que estão sob sua responsabilidade.
O método é utilizado para avaliar aspectos relativos a controles, processos, riscos e
cumprimento de objetivos, por meio de reuniões, questionários e auto-análise, devendo ser
considerado o perfil de risco ou a “apetite” ao risco da instituição.
A aplicação do método RCSA é efetuada através de uma matriz de relacionamento que
envolve a probabilidade de freqüência do risco ocorrer e o impacto financeiro causado a
instituição, conforme segue:
- Quanto à probabilidade (freqüência):
¾ Quase Certo
¾ Provável de ocorrer
¾ Possível de ocorrer
¾ Improvável
¾ Raro
- Quanto à intensidade (impacto financeiro):
¾ Insignificante
¾ Menor
109
¾ Moderado
¾ Maior
¾ Catastrófico
O critério para a classificação do risco, quanto às faixas de probabilidade, e os
intervalos de impacto financeiro variam de acordo com o nível de tolerância da instituição a
exposição ao risco (apetite ao risco). Vale lembrar que a própria definição de risco gera
controvérsia, principalmente quanto à aversão ao risco, e se confunde quanto ao nível aceitável
de risco de cada instituição (conforme discutido anteriormente). O risco aceitável para uma
instituição pode ser inaceitável para outra.
Apresentamos, a seguir, a matriz utilizada para a auto-avaliação na identificação dos
riscos envolvidos, sua freqüência e intensidade.
Figura 9 – Matriz de Auto-Avaliação de Riscos e Controles (RCSA)
IMPACTO
CatastróficoMaior
Possível
ModeradoMenorInsignificante
Raro
Improvável
Provável
Quase
Certo
•
1
•
2
•
3
Probabilidade
110
Através da Matriz de Auto-Avaliação de Riscos e Controles, pode-se ter o seguinte
entendimento:
- Ponto 1: Nível Absoluto de Risco: Nível de risco para eventos sem nenhum controle;
- Ponto 2: Nível de Risco Controlado: Nível de risco para evento com controle existente;
- Ponto 3: Nível de Risco Residual: Nível de risco após novos controles serem
implementados;
Através da matriz RCSA pode-se interpretar que a área em vermelho e laranja representa
os riscos com maior probabilidade de ocorrência, que podem gerar as maiores perdas
financeiras à instituição, ou seja, os riscos mais preocupantes e que devem ser evitados e
minimizados através da implementação de novos controles.
A probabilidade de ocorrência e o impacto financeiro são avaliados pelos gestores através
de alguns questionamentos, a fim de investigar a dimensão do risco, tais como:
1) O risco enquadra-se em uma das dez subcategorias de riscos operacionais ?
2) Como ocorre ou em qual circunstância ocorre o risco ?
3) Com qual freqüência ocorre e qual foi o montante da perda incorrida ?
4) É possível que ocorra novamente ?
5) Pode ocorrer com outras instituições financeiras ?
6) Qual o controle existente para evitar esse risco ?
7) Qual o impacto financeiro esperado para a instituição ?
8) Qual é o indicador-chave de risco mais apropriado para a gestão desse risco ?
9) É possível implementar novo controle para mitigar esse risco ?
10) Qual o valor residual de perda esperada para esse risco, após implementados novos
controles (risco residual) ?
A fim de que se entenda a utilização da ferramenta de Auto-avaliação de Riscos e
Controles na identificação de riscos operacionais, será utilizado o seguinte risco:
111
I - Risco Identificado:
Liquidação Financeira em clearing não efetuada (Back-Office de Renda Fixa)
1) O risco se enquadra em uma das dez subcategorias de riscos operacionais ?
Risco de Processamento de Transações.
2) Como ocorre ou em qual circunstância ocorre o risco ?
Os operadores registram o maior volume das operações efetuadas durante o dia na
última hora que antecede o horário-limite para a liquidação na clearing.
3) Com qual freqüência ocorre e qual foi o montante da perda incorrida ?
Conforme base histórica dos últimos três anos ocorreu, em média, oito vezes ao ano.
Nesse período, a média de perda gerada foi de $ 700.000,00 ao ano.
4) É possível que ocorra novamente ?
Sim.
5) Pode ocorrer com outras instituições financeiras ?
Sim.
6) Qual o controle existente para evitar esse risco ?
O gestor do Back-Office da tesouraria entra em contato diariamente com os operadores
(trinta minutos antes do término do horário para liquidação na clearing) para alertá-los
sobre o limite de horário.
7) Qual o impacto financeiro para a instituição ?
Comparando o volume financeiro de liquidações, que transita atualmente pela clearing,
com o volume financeiro movimentado no passado quando incorreram as perdas, estima-
se uma perda não esperada por volta de $ 800.000,00.
8) Qual é o indicador-chave mais apropriado para a gestão deste risco ?
112
O indicador utilizado é o número de transações (freqüência) e volume financeiro
(impacto) liquidado no período de uma hora para o término do prazo de liquidação das
operações na clearing (estes dados são extraídos do sistema).
9) É possível implementar novo controle para mitigar esse risco ?
Será desenvolvido no sistema de registro das operações (boletador) o seguinte critério: é
permitido o registro de uma nova operação somente até uma hora antes do horário-
limite para a liquidação na clearing. Após esse período, será possível o registro de uma
nova operação somente com a prévia autorização do gestor do Back-Office de
Tesouraria.
10) Qual o valor residual de perda não esperada para esse risco, após implementados novos
controles (risco residual) ?
Após a implementação desse controle, esperam-se perdas por volta de $ 200.000,00, pois
diminuirão as liquidações efetuadas próximas ao horário-limite da clearing. É pouco
provável que ocorram liquidações nesse período; se ocorrer, será um volume menor.
Após serem coletadas essas informações, utiliza-se a matriz RCSA para a análise da
freqüência e impacto esperado para esse risco, em função dos parâmetros estabelecidos pela
instituição financeira e de acordo com o seu nível aceitável de risco.
Na matriz abaixo utilizam-se os seguintes parâmetros para a análise da freqüência e
impacto:
- Quanto à probabilidade (freqüência):
Raro (Até 1 ocorrência/ano)
Improvável (de 2 a 3 ocorrências/ano)
Possível de ocorrer (de 4 a 6 ocorrências/ano)
Provável de ocorrer (de 7 a 11 ocorrências/ano)
Quase Certo (a partir de 12 ocorrências/ano)
113
- Quanto à intensidade (impacto financeiro):
Insignificante (Até $ 150.000/ano)
Menor (de $ 151.000 a 300.000/ano)
Moderado (de $ 301.000 a 700.000/ano)
Maior (de $ 701.000 a 3.000.000/ano)
Catastrófico (Acima de 3.000.000)
Aplicando a matriz de Auto-Avaliação de Riscos e Controles ao risco de liquidação
financeira em clearing, têm-se:
Figura 10 – Matriz RCSA I
Ao analisar a Matriz de Auto-Avaliação de Riscos e Controles, temos as seguintes
conclusões:
IMPACTO $.000
CatastróficoMaior
Possível
Moderado
Menor
Insi
g
nificante
Raro
Improvável
Provável
Quase
Certo
1
$ 0 – 150 $ 151 - 300 > $ 3.000$ 301 - 700 $ 701 - 3.000
2
0 - 1
2 - 3
4- 6
7- 11
> 12
•
•
Probabilidade
114
- Os parâmetros utilizados para a classificação do risco, quanto à freqüência e impacto
financeiro, dependem exclusivamente da avaliação do gestor de risco, de acordo com o
nível de risco aceitável pela instituição.
115
3) Com qual freqüência ocorre e qual foi o montante da perda incorrida ?
Conforme base histórica dos últimos três anos, ocorreu, em média, 14 vezes ao ano.
Nesse período, a média de perda gerada foi de $ 900.000,00 ao ano.
4) É possível ocorrer novamente ?
Sim.
5) Pode ocorrer com outras instituições financeiras ?
Sim.
6) Qual o controle existente para evitar esse risco ?
Atualmente, o sistema de controle de operações com derivativos (Swap com limitadores)
não possui o tratamento adequado para o registro, valorização, liquidação e
contabilização automática, conforme regra do produto. Existe demanda solicitada para o
desenvolvimento tecnológico, a ser implantado em dezembro do próximo ano.
7) Qual o impacto financeiro para a instituição ?
Comparando a quantidade e o volume financeiro das operações existentes no passado,
quando incorreram as perdas em relação às operações atualmente em carteira, estima-se
uma perda não esperada de 10 operações, por volta de $ 400.000,00.
8) Qual é o indicador-chave de risco mais apropriado para a gestão desse risco ?
Despesa assumida pela instituição com a remuneração adicional ao cliente por atraso na
liquidação e Despesa com multa por atraso na liquidação
9) É possível implementar novo controle para mitigar esse risco ?
Até o desenvolvimento tecnológico não ser implementado, o Back-office liquidará
antecipadamente as operações abaixo de $ 100.000,00 em D-1 do vencimento, com a
sobra de caixa ao final do dia.
116
10) Qual o valor residual de perda esperada para esse risco, após implementados novos
controles (risco residual)?
Após a implementação desse controle, espera-se reduzir as perdas por volta de $
200.000,00, pois as operações abaixo de $ 100.000,00 representam, em média, 50% das
operações existentes na carteira.
Após terem sido coletadas estas informações, utiliza-se a matriz RCSA para a análise
da freqüência e impacto esperado para esse risco, em função dos parâmetros estabelecidos pela
instituição financeira, de acordo com o seu nível aceitável de risco.
Na matriz abaixo, utilizam-se os seguintes parâmetros para a análise da freqüência e
impacto:
- Quanto à probabilidade (freqüência):
Raro (Até 1 ocorrência/ano)
Improvável (de 2 a 3 ocorrências/ano)
Possível de ocorrer (de 4 a 6 ocorrências/ano)
Provável de ocorrer (de 7 a 11 ocorrências/ano)
Quase Certo (a partir de 12 ocorrências/ano)
- Quanto à intensidade (impacto financeiro):
Insignificante (Até $ 150.000/ano)
Menor (de $ 151.000 a 300.000/ano)
Moderado (de $ 301.000 a 700.000/ano)
Maior (de $ 701.000 a 3.000.000/ano)
Catastrófico (Acima de $ 3.000.000)
Aplicando a matriz de Auto-Avaliação de Riscos e Controles ao risco de Operações com
derivativos (Swap com Limitadores), controladas manualmente, têm-se:
117
Figura 11 – Matriz RCSA II
Ao analisar a Matriz de Auto-Avaliação de Riscos e Controles, conclui-se que:
- Os parâmetros utilizados para a classificação do risco, quanto à freqüência e impacto
financeiro dependem exclusivamente da avaliação do gestor do risco de acordo com o
nível de risco aceitável pela instituição
- No primeiro momento (1) o risco de erro nas Operações com derivativos (Swap com
Limitadores) controladas manualmente estava classificado como Provável de ocorrer em
virtude da sua freqüência ser em média 10 vezes ao ano (dados coletados através de base
histórica) e quanto ao impacto financeiro estava classificado como impacto Moderado
devido a perda não esperada ser de $ 400.000;
IMPACTO $.000
CatastróficoMaior
Possível
Moderado
Menor
Insignificante
Raro
Improvável
Provável
Quase
Certo
1
$ 0 – 150
$ 151 - 300 > $ 3.000$ 301 - 700
$ 701 - 3..000
2
0 - 1
2 - 3
4- 6
7- 11
> 12
Probabilidade
118
- No segundo momento (2), após ser implementado um novo controle sobre o risco em
questão, espera-se uma perda de menor valor, em virtude da diminuição da freqüência (de
provável para incerto) e da diminuição do impacto (de $ 400.000 para $ 200.000).
- A implantação de um novo controle mitigou o risco de erro nas operações com derivativos
(Swap com Limitadores) controladas manualmente, permanecendo um risco residual de
perda não esperada no valor de $ 200.000.
III - Risco identificado:
119
Estima-se perda catastrófica por volta de $ 10.000.000.
8) Qual é o indicador-chave de risco mais apropriado para a gestão desse risco ?
Número de acidentes aéreos/ano nas imediações do aeroporto.
9) É possível implementar novo controle para mitigar esse risco ?
Um seguro contra acidentes reduzirá o impacto financeiro.
10) Qual o valor residual de perda esperada para esse risco, após implementados novos
controles (risco residual)?
Após a contratação da cobertura do seguro contra acidentes, espera-se reduzir as perdas
para aproximadamente $ 2.000.000,00.
Figura 12 – Matriz RCSA III
CatastróficoMaior
Possível
Moderado
Menor
Insignificante
Raro
Improvável
Provável
Quase
Certo
$ 0 – 150 $ 151 - 300 > $ 3.000$ 301 - 700 $ 701 - 3.000
0 - 1
2 - 3
4- 6
7- 11
> 12
2
1
Probabilidade
IMPACTO $.000
120
- Os parâmetros utilizados para a classificação do risco, quanto à freqüência e impacto
financeiro, dependem exclusivamente da avaliação do gestor do risco, de acordo com o
nível de risco aceitável pela instituição.
- No primeiro momento (1), o risco de erro “queda de aeronave nas instalações
administrativas da instituição por estar em rota de aeroporto” estava classificado como raro
de ocorrer, em virtude de sua freqüência ser, em média, menor que 1 vez ao ano (dados
coletados através de base histórica) e, quanto ao impacto financeiro, estava classificado
como impacto catastrófico devido à perda não esperada ser de $ 16.000.000;
- No segundo momento (2), após ser implementado um novo controle sobre o risco em
questão, espera-se uma perda de menor valor em virtude da diminuição do impacto (de $
10.000.000 para $ 2.000.000).
- A implantação de um novo controle mitigou o impacto financeiro da queda de aeronave
nas instalações administrativas da instituição por estar em rota de aeroporto,
permanecendo um risco residual de perda não esperada no valor de $ 2.000.000. Não é
possível reduzir a freqüência do evento.
Percebe-se que a prática de auto-avaliação de riscos e controles consiste em avaliar a
freqüência e o impacto financeiro dos riscos identificados e atribuir novos controles para
controlar, remover ou evitar a exposição ao evento de risco inaceitável, conforme demonstrado
na figura a seguir:
12
121
Figura 13 – Avaliação de Riscos: Mitigação dos Níveis de Riscos Inaceitáveis
Identification Assessment Mitigation
Risco
Identificado
Risco Não
Identificado
Controlar
Remover
Evitar
Risco Aceitável
Risco Inaceitável
AMBIENTE
RISCOS
122
4.8 Comitê de Aprovação de Produtos
Outra prática utilizada pela área de risco operacional, é o comitê de aprovação de
novos produtos que consiste na identificação e avaliação do risco operacional sobre todos os
processos envolvidos no produto.
Esse levantamento de riscos é efetuado através da aplicação de um RCSA pré-
implementação do produto, no qual todas as áreas envolvidas participarão de um comitê de
apresentação do mesmo e são levantados todos os requisitos necessários para a
operacionalização do produto, seus riscos e controles. Neste momento é identificada a
necessidade de implementação de novos controles, a fim de minimizar o risco operacional.
Para a aprovação do produto é necessário que todas as áreas do banco emitam um
parecer favorável ao produto, assim como a área de risco operacional que auxilia os gestores
na identificação dos riscos e definição dos controles mais adequados, a fim de mitigar os
riscos operacionais (vide anexo I e II - Matriz de Aprovação de Produto).
O comitê de produtos contribui, principalmente, para a supervisão e revisão de
controles antes da implementação do produto e todas as áreas assumem responsabilidades
específicas também quando faltam controles.
4.9 Formulário de Registro de Eventos
Consiste em um formulário de registro de eventos de risco operacional que permanece
disponível para o preenchimento por parte de todos os funcionários da instituição sobre
possíveis eventos de riscos operacionais. Posteriormente, esses dados são integrados em uma
base única, que consolida as informações para a matriz.
Esse processo é um método transparente dentro da instituição, a fim de: (i) melhorar os
conhecimentos sobre a causa e efeito (custo incorrido), (ii) melhorar a aprendizagem sobre a
123
freqüência e os impactos dos eventos de riscos e (iii) permitir maior envolvimento dos
funcionários com as práticas de redução dos riscos operacionais da instituição.
Com esta prática pretende-se a identificação de eventos de riscos que não foram
identificados pelos gestores e pela área de risco operacional devido à falta de percepção de
ambos, ou seja, pela característica peculiar do evento (por exemplo: uma greve dos
funcionários que tenha acarretado danos materiais ao banco, como veículos danificados).
Dentre as informações contidas no Formulário de Reporte de Eventos de Riscos
Operacionais, as seguintes questões que devem ser respondidas:
- Qual o risco incorrido ?
- O que aconteceu e em qual circunstância ?
- Por que os controles existentes falharam?
- Qual a medida adotada para corrigir ?
- Qual a possibilidade de recorrência ?
- Quais as medidas necessárias para evitar a recorrência ?
As respostas para esses questionamentos servirão para a instituição aprimorar o
conhecimento sobre sua exposição aos riscos operacionais. Porém, esta prática só funcionará
efetivamente se houver o comprometimento dos funcionários e se a transparência não gerar
punição aos mesmos. Se o funcionário for penalizado ao registrar um determinado evento
sobre sua responsabilidade, e que gerou perdas a instituição, haverá uma retração de todo o
processo.
124
4.10 Monitoramento
Alerta sobre a variação dos indicadores-chave de riscos (Key Risk Indicators – KRI)
O método de indicadores-chave de riscos tem como principais objetivos monitorar, de
forma estruturada, os riscos operacionais sobre os eventos de riscos, auxiliando os gestores
com indicadores quantitativos na tomada de decisão para a mitigação dos riscos.
O relatório sobre a avaliação dos indicadores principais de riscos (figura 14) expõe
dados quantitativos que alertam os gestores para um potencial aumento do nível de risco
operacional coletados através do RCSA, comitê de aprovação de produtos, reportagem de
eventos e outros.
A prática consiste em classificar os indicadores de riscos (figura 14) em “nível
aceitável” (verde), “nível inaceitável” (vermelho) e “nível de atenção” (amarelo), e compará-lo
com os meses anteriores. Para isso é demonstrada a variação do indicador de risco: aumentou
(+), diminuiu (-) ou permaneceu igual (=). Dessa forma, em virtude das cores e dos sinais
apresentados, o relatório permite uma visualização mais rápida para os gestores sobre a
evolução dos indicadores dos riscos operacionais e que ação se faz necessária para minimizá-
los. Permite, também, alertar os gestores, de forma pró-ativa, sobre a evolução dos indicadores
de riscos antes que eles ocorram (medidas preventivas), identifica as prioridades, a massa
crítica e a ação necessária.
É requerida a ação dos gestores quando os indicadores atingirem níveis inaceitáveis ou
aumento em relação aos períodos anteriores. Vide o relatório a seguir:
125
Figura 14 - Indicadores Principais de Risco Operacional
Têm-se como os principais indicadores de riscos operacionais:
- Pendências nas Contas Contábeis Transitórias de liquidação.
- Aumento no número de transação.
- Despesa com multa de órgão regulador.
- Custos de funding vs budget.
- Lucro vs budget.
- Liquidação financeira em clearing fora do prazo.
- Quantidades de clientes atendidos por operador.
- Volume de transações por operador.
Report as at 30 June 200
3
Risk Category Trend Narrative / Management Action
April May June
Risk 1
=
No action required.
Risk 2
=
No action required.
Risk 3
-
No action required.
Risk 4
-
Explanation
Risk 5
+
Explanation
Risk 6
=
No action required.
Risk 7
+
A
ction
Risk 8
-
No action required.
Risk 9
+
Explanation
Risk 10
-
Explanation
Risk 11
-
A
ction
Risk 12
-
No action required.
Risk 13
+
No action required.
Risk 14
=
A
ction
Risk 15
=
No action required.
Risk 16 NA NA NA
Under development
Risk 17
-
No action required.
Risk 18
-
Explanation
Risk 19
+
A
ction
Risk Level
R
R
R
R
R
A
A
GG
R
R
R
AG
R
GAR
R
A
R
A
R
AG
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
GAR
R
A
R
A
R
AG
R
GGR
R
A
R
AG
R
RR
R
GAR
R
A
R
A
R
AG
R
A
R
AG
R
RR
R
GGR
R
A
R
AG
R
RR
R
GAR
R
A
R
A
R
AG
R
RR
R
RR
R
R
R
R
R
R
GG
A
A
A
G
GA
G
G
R
R
G
R
A
R
GGR
R
GGR
G
R
GGR
R
AG
R
GAR
R
A
R
G
R
GGR
G
R
A
R
AG
R
GGR
R
AR
R
GAR
R
A
R
GAR
R
A
R
A
R
AG
R
GGRG
A
R
R
R
R
R
A
A
GG
R
R
R
AG
R
GAR
R
A
R
A
R
AG
R
A
R
AG
R
RR
R
R
R
R
R
R
GG
A
A
A
G
GA
G
G
R
R
G
R
A
R
GGR
R
GGR
G
R
GGR
R
AG
R
GAR
R
A
R
G
R
GGR
G
R
A
R
AG
R
GGR
R
AR
R
GAR
R
A
R
G
R
RR
R
GGR
R
AR
R
GAR
R
A
R
RR
R
A
R
AG
R
RR
R
GGR
R
A
R
AG
R
RR
R
GAR
R
A
R
A
R
AG
R
AR
R
GAR
R
A
R
RR
R
A
R
AG
R
RR
R
GGR
R
A
R
AG
R
RR
R
GAR
R
A
R
A
R
AG
R
GGRG
R
A
R
AGA
126
- Quantidade de produtos estruturados (considerados mais complexos).
- Quantidade de horas extras trabalhadas.
- Capacidade insuficiente de controle de operações por funcionário.
- Diversidade de produtos/serviços oferecidos por operador.
- Número de funcionários terceirizados por mês.
- Número de funcionários em período de férias por mês.
- Rotatividade de pessoal.
- Interrupções de energia.
- Implantação de nova tecnologia/sistema.
- Notícias de fraudes internas ou externas em outras instituições.
As variações desses indicadores-chave de risco não indicam as possíveis causas e
efeitos que podem gerar perdas à instituição financeira. Na verdade, esses parâmetros servem
para alertar os gestores sobre variação dos indicadores, de forma preventiva, e que exige uma
ação pró-ativa. Isso pode evitar as perdas operacionais tendo em vista a evolução dos
indicadores em relação aos meses anteriores. Em decorrência do aumento desses indicadores,
faz-se necessária a investigação das causas, os possíveis efeitos e ações de controle para
minimizar as possíveis perdas, conforme demonstrado na figura a seguir:
127
Figura 15 - KRI: Monitoramento
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Causa
Causa
Causa
Causa
0
1
2
3
4
5
6
7
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
....
0
2
4
6
8
10
12
Efeito
Monitoramento Monitoramento Corretivo
0
1
2
3
4
5
6
7
8
128
4.11 A Estrutura Organizacional da Área de Riscos Operacionais - Banco ABCD
Figura 16 – Estrutura Organizacional
A área de risco operacional está alocada sob a diretoria responsável pelas operações e
possui três linhas de reporte: o diretor de operações, o presidente da instituição no Brasil e a
área de risco operacional na matriz.
É de extrema importância que a área de risco operacional possa reportar diretamente ao
presidente e a área de riscos da matriz, pois a conduta da área operacional, como um todo, é
que está sendo avaliada. Em suma, a área de risco operacional efetua uma auditoria de gestão
sobre a conduta do diretor de operações e seus respectivos gestores. Assim, a relativa
independência da área de risco operacional em relação ao diretor operacional permite que a
avaliação dos riscos seja efetuada de uma maneira imparcial e confiável, e isso é fundamental
para o processo de avaliação do risco operacional.
Toda a avaliação do risco operacional, desde a identificação do risco até o cálculo do
capital necessário para a cobertura de perdas operacionais, é tarefa da área de riscos
operacionais sob a gestão da diretoria de operações. A controladoria recebe o valor do capital
MATRIZ
EXTERIOR
PRESIDENTE
CEO
DIRETOR
OPERAÇÕES
RISCO
OPERACIONAL
DIRETOR
CONTROLADORIA
129
necessário para a cobertura do risco e efetua a alocação para a análise de rentabilidade da
instituição.
Entende-se que a controladoria é o departamento mais adequado para controlar os
riscos operacionais, pois esse é o setor da instituição com o maior volume de informações e
que possui uma visão processual das operações do banco, dos controles necessários e riscos
envolvidos. Vale destacar o problema de independência que se encontra na área de risco
operacional, nessa instituição, que está submetida à Diretoria Operacional, pois é a conduta
desta Diretoria que está sendo avaliada. Caberia, neste caso, a separação total entre avaliador
(riscos operacionais) e avaliado (diretor de operações).
4.12 Avaliação das Práticas Qualitativas com os gestores
A fim de investigar os resultados esperados, pontos favoráveis e eventuais melhorias
na gestão qualitativa dos riscos operacionais na instituição, realizamos entrevista com a
aplicação de questionário aos usuários (gestores) das práticas qualitativas de gestão de riscos
operacionais e obtivemos as principais características:
Pontos considerados favoráveis:
- Possibilita a identificação e administração de riscos.
- Melhora a confiabilidade da informação gerencial.
- Diminui o retrabalho decorrente de erros.
- Dissemina a cultura de controle de riscos.
- Padroniza a metodologia de identificação e avaliação de riscos na organização.
- Centraliza informações a respeito de riscos relevantes.
- Subsidia implementação de políticas corporativas de mitigação de riscos.
- Facilita o conhecimento do negócio e sua vulnerabilidade.
- Identifica as atividades críticas com controles frágeis ou inexistentes.
- Subsidia a priorização de investimentos.
- Prioriza as áreas de risco para o desenvolvimento de medidas adequadas de controle.
130
- Consiste num método eficiente para se obter informações em uma base ampla.
- Permite resultados resumidos e consolidados, pois a informação está em bases sólidas.
- Possibilita a visão geral do processo analisado por meio da estruturação das idéias, sem
perda de informações relevantes.
- Promove a gestão participativa aos funcionários envolvidos no processo e maior
conhecimento de suas funções.
Algumas dificuldades encontradas (pontos a serem melhorados)
- Depende do comprometimento dos gestores e equipe envolvida no processo avaliado.
- Pode gerar questionamentos de difícil compreensão.
- Deve ser ponderado o caráter punitivo aos gestores, o que pode inviabilizar as práticas.
- Pode consumir muito tempo para elaborar questionários ou preparar reuniões.
- Gera possibilidade de desatualização devido a mudanças no ambiente ou processos.
- Não garante que todos os riscos relevantes tenham sido identificados.
- Pressupõe que o corpo gerencial esteja apto a definir claramente os objetivos, identificar e
avaliar os riscos.
- Acarreta investimento de tempo para aplicação do método (custo e benefício).
- Pode acarretar utilização inadequada do método para aplicação de sanções aos
funcionários participantes.
- A área responsável pela gestão dos riscos operacionais está subordinada à vice-presidência
de operações, podendo comprometer a independência necessária em relação às demais
áreas.
Percebe-se uma valiosa contribuição do método na identificação dos riscos, processos e
controles críticos e na priorização de investimentos nesses setores. Quanto aos pontos a
serem melhorados, destacam-se a ponderação do caráter punitivo aos gestores, o que pode
inviabilizar o método, e a falta de independência da área de gestão de riscos operacionais,
submetida à diretoria de operações ao invés de se reportar diretamente à presidência e à
matriz no exterior.
131
Porém, é certo que o método de gestão qualitativa apresentado contribui para a
instituição gerenciar sua exposição aos riscos operacionais e para implantar controles que
possam mitigá-los. O método apresentado não é uma solução única e restrita para a gestão
qualitativa dos riscos operacionais em instituições financeiras. É uma prática que está em
funcionamento nessa instituição e tem contribuído para os gestores mitigarem as perdas
decorrentes dos eventos de riscos operacionais.
132
Considerações finais
O objetivo principal desta pesquisa foi analisar como as instituições efetuam a gestão
qualitativa dos riscos operacionais a fim de mitigar as perdas e permitir maior transparência da
gestão empresarial.
Para tanto, antes de se atingir o objetivo principal, foi necessário estudar o contexto
atual, no qual as instituições financeiras estão inseridas, tendo em vista as recentes perdas
incorridas por falta de controles adequados, aliada à gestão fraudulenta por parte dos
administradores. O interesse pela pesquisa intensificou-se pela falta de abordagens teóricas e
práticas sobre a gestão do risco operacional em comparação às práticas de gestão divulgadas
dos riscos de crédito e mercado (Capítulo 1).
Assim, foram estudados, no capítulo 2, os conceitos, a evolução e as principais práticas
de governança corporativa divulgados por órgãos normatizadores como o Instituto Brasileiro
de Governança Corporativa (IBGC) e o BIS (Acordo da Basiléia), amplamente disseminadas
pelo mercado e, freqüentemente, objetos de estudo.
Essas práticas apresentam, às instituições financeiras, diretrizes de conduta de gestão
empresarial, no que se inclui a gestão do risco operacional. Também destaca-se a importância
das práticas de governança corporativa como um instrumento de alinhamento das expectativas
dos administradores (agente), em relação aos interesses dos acionistas e credores (principal),
minimizando o conflito de interesses (Capítulo 2).
A fim de contribuir para o aperfeiçoamento da gestão dos riscos das instituições
financeiras, o Novo Acordo de Capital da Basiléia (Basiléia II), publicado pelo BIS, destacou
a gestão dos riscos operacionais entre os demais riscos das instituições financeiras (riscos de
crédito e mercado). Isto é, as instituições financeiras deverão gerenciar o risco operacional e
alocar parte de seu capital para a cobertura de perdas inesperadas causadas por eventos de
riscos operacionais.
133
Dessa forma, o presente estudo abordou os conceitos de riscos financeiros e risco
operacional, as categorias de riscos operacionais, como identificar e para que medi-los, as
práticas de controles internos proposto pelo COSO, o papel da controladoria neste novo
contexto e foram estudados os três métodos divulgados pelo Novo Acordo de Capital da
Basiléia para a gestão do risco operacional (capítulo 3).
O risco operacional representa o risco de perda direta ou indireta decorrente de
sistemas, pessoas e processos internos inadequados ou reprovados ou de eventos externos. A
grande diferença do risco operacional em relação aos riscos financeiros – risco de crédito e
risco de mercado – está na grande diversidade de eventos de riscos e pelo motivo de o risco
operacional não estar diretamente relacionado à atividade final de uma instituição financeira.
Como prática de governança sobre os riscos operacionais, são propostos três modelos
de gestão: (i) o modelo básico e modelo padrão, que são métodos estritamente quantitativos
que mensuram a necessidade de capital através de um fator fixo aplicado sobre a receita bruta
da instituição e o (ii) modelo avançado ou modelo de mensuração interna que representa um
método qualitativo e quantitativo de gestão de riscos operacionais.
A principal dificuldade encontrada pelas instituições financeiras para a aplicação de
práticas qualitativas na gestão do risco operacional deve-se à falta de modelos divulgados no
mercado – benchmarck – sobre a gestão qualitativa dos riscos operacionais (FEBRABAN,
2004).
A fim de buscar mais informações sobre a gestão qualitativa de riscos operacionais,
pelo método avançado, foi realizada uma pesquisa prática com seis instituições financeiras
com atuação no Brasil – três nacionais e três estrangeiras (capítulo 4).
Apenas em uma instituição financeira estrangeira, atuante no Brasil, identificamos o
modelo avançado de gestão qualitativa de riscos operacionais já implantado há três anos, de
forma estruturada e consistente. Esse fato deve-se ao fato de a matriz dessa instituição estar
134
localizada em um dos países do G-10, onde as instituições possuem a obrigação de apresentar
um modelo avançado de gestão dos riscos operacionais até dezembro de 2006.
Pelo estudo prático, compreendeu-se que a gestão qualitativa dos riscos operacionais
tem como premissa básica que os gestores dos processos são os maiores conhecedores de seus
riscos e esses riscos estão sob sua responsabilidade.
A área de gestão de risco operacional tem como principais funções disseminar a cultura
de gestão dos riscos operacionais, atuar em conjunto aos gestores na identificação dos riscos e
controles envolvidos, promover a responsabilidade dos gestores no processo e monitorar o
funcionamento dos controles existentes.
As práticas têm como principais contribuições: (i) melhorar a confiabilidade da
informação gerencial e diminuir o retrabalho decorrente de erros; (ii) disseminar a cultura de
controle de riscos; (iii) padronizar a metodologia de identificação e avaliação de riscos na
organização; (iv) centralizar as informações a respeito de riscos relevantes; (v) facilitar o
conhecimento do negócio e sua vulnerabilidade; (vi) identificar atividades críticas com
controles frágeis ou inexistentes; (vii) subsidiar a priorização de investimentos; (viii) priorizar
as áreas de riscos para desenvolvimento de medidas adequadas de controles; (ix) consistir em
eficiência como método para se obter informações em uma base ampla; (x) permitir resultados
resumidos e consolidados, pois a informação está em bases sólidas e (xi) promover gestão
participativa e melhor conhecimento de suas funções aos funcionários envolvidos no processo.
A prática de gestão dos riscos está orientada à auto-avaliação dos gestores sobre seu
processo e principais riscos envolvidos. Como os principais aspectos a serem melhorados na
gestão do risco operacional, identificou-se: (i) deve-se ponderar sobre o caráter punitivo aos
gestores, pois isso inviabiliza o processo; (ii) deve-se ponderar sobre o demasiado tempo que
se emprega para elaborar questionários e preparar reuniões; (iv) não é garantido que todos os
riscos relevantes sejam identificados; (v) é necessário contar que o corpo gerencial esteja apto
a definir claramente os objetivos, a identificação e avaliação dos riscos; (vi) é necessário
empregar tempo para a aplicação do método (custo/benefício); (vii) pode ocorrer a utilização
135
inadequada do método para a aplicação de sanções aos funcionários participantes e (viii) a
falta de independência da área de riscos operacionais em relação às demais áreas, o que pode
gerar conflito de interesses e inviabilizar o processo de gestão.
Conclui-se que o método apresentado não é uma solução única e restrita para a gestão
qualitativa dos riscos operacionais em instituições financeiras. Contudo, são práticas que estão
em funcionamento na referida instituição e tem contribuído para os gestores mitigarem as
perdas decorrentes dos eventos de riscos operacionais.
Este trabalho constitui-se num estudo exploratório que não esgotou o tema em questão.
Os assuntos pertinentes à gestão de riscos operacionais são recentes e dispõem de uma
bibliografia ainda pouco ampla no Brasil.
Existem poucos estudos sobre outras técnicas qualitativas para a gestão dos riscos
operacionais e o tema pode ser objeto de pesquisa para futuros estudos. Existe, também, a
possibilidade de serem estudadas as técnicas quantitativas quanto à aplicação de modelos
estatísticos sobre os dados de freqüência e impacto dos eventos de riscos para o cálculo de
alocação de capital para a cobertura de perdas.
Todavia, com o presente trabalho chegou-se à conclusão de que a função da pesquisa
e a divulgação de conhecimentos são essenciais para o desenvolvimento humano. Espera-se
que este estudo contribua para o entendimento dos pesquisadores e profissionais do mercado
sobre a importância da gestão qualitativa dos riscos operacionais nas instituições financeiras,
sendo essencial para qualquer instituição financeira gerir seus riscos e mitigar suas perdas, a
fim de garantir sua perenidade.
136
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144
APÊNDICES E ANEXOS
145
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
Programa de Estudos em Ciências Contábeis e Financeiras
Estudo sobre a Gestão Qualitativa do Risco Operacional como Prática de Governança
Corporativa em Instituições Financeiras no Brasil
Pesquisador: Luiz Fernando Fabbrine Lima.
Orientadora: Profa. Dra. Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos.
Roteiro para o estudo prático – Parte I – Avaliação com Gestor de R.O.
1. O cálculo de alocação do capital econômico ou regulatório já contempla a cobertura de perda de
risco operacional?
2. Existe política interna de prática de governança corporativa aplicada à gestão de risco operacional?
3. Como é disseminada internamente a cultura de risco operacional?
4. Quais são as ferramentas qualitativas (scorecard, rating) e quantitativas (modelos estatísticos)?
(Exemplo: base de dados interna, externa, indicadores-chave de riscos, auto-avaliação de risco e
controle, mapeamento de processos, fluxo de aprovação/revisão de produtos, scorecards, ratings,
indicadores de riscos, rating etc.).
5. Qual a vice-presidência responsável pelo gerenciamento de riscos operacionais? A estrutura
organizacional apresenta o departamento de risco operacional independente das demais? Qual é o
setor responsável pela avaliação e reporte? Existe um comitê específico?
6. Qual a maior dificuldade na avaliação do risco operacional?
(Exemplo: insuficiência de dados externos, benchmark, falta de investimento etc.).
7. Qual a função da área de risco operacional?
(Exemplo: prevenir riscos inesperados, avaliação de potenciais riscos, melhorar processos etc.).
8. Quais as práticas para a captura de informações de riso operacional?
(Exemplo: matrizes de riscos, revisões de produtos e processos, contabilidade, análise gerencial etc.).
9. Existe um plano de contas específico para registro de perdas operacionais?
10. Como o modelo está sendo desenvolvido/aplicado para o atendimento da Basiléia II?
11. Quais são os relatórios e como são reportados os relatórios de riscos operacionais para o mercado
interno e externo ? Como é divulgado ao mercado ?
APÊNDICE I
146
APÊNDICE II
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
Programa de Estudos em Ciências Contábeis e Financeiras
Estudo sobre a Gestão Qualitativa do Risco Operacional como Prática de Governança
Corporativa em Instituições Financeiras no Brasil
Pesquisador: Luiz Fernando Fabbrine Lima.
Orientadora: Profa. Dra. Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos.
Roteiro para o estudo prático – Parte II – Avaliação com os Gestores.
1. Qual a função da área de risco operacional (na visão dos gestores)?
2. O modelo adotado pela instituição contribui para o gerenciamento do risco operacional e para a
minimização dos riscos envolvidos? De que forma?
3. Qual a maior dificuldade na avaliação do risco operacional?
4. Quais os principais benefícios do modelo de avaliação do risco operacional adotado pela
instituição?
5. Quais as principais limitações ou deficiências do modelo?
6. Qual o resultado esperado pela avaliação do risco operacional?
7. Como é disseminada a cultura de risco operacional internamente?
8. O mecanismo de auto-avaliação de riscos e controles RCSA contribui para que os gestores
conheçam seus riscos? De que forma?
9. Os gestores são responsabilizados pela falha na identificação de riscos? Como?
10. Quais as possíveis melhorias aplicáveis para o aprimoramento das práticas existentes?
Conforme contato com a instituição, será realizada uma entrevista e aplicado o questionário aos
seguintes gestores (gerentes ou coordenadores), das seguintes áreas:
- Contabilidade - Private bank - Compliance e auditoria interna
- Back-office - Informes externos - Jurídico-tributário
- Tesouraria - Novos produtos - Riscos
147
ANEXO I
Matriz de Riscos e Controles Internos para Produtos em Desenvolvimento I
1. Sobre o formulário
A Matriz de Riscos e Controles Internos para Produtos em Desenvolvimento é parte integrante do
Formulário de Especificação de Produtos e Serviços e tem por objetivo identificar os riscos e
controles do produto analisado.
Depois de preenchido pelo Gestor do Produto, este documento deverá ser distribuído a todos os
participantes do Comitê Operacional para que estes possam complementá-lo com os riscos
pertinentes a suas áreas de atuação. A versão final deste documento será levada à apreciação e
análise do Comitê Operacional de Produtos.
2. Conceitos
a) Atividade
Parte de um processo relacionado ao produto que apresenta risco e, em conseqüência, necessita
da implantação de controles internos para sua mitigação.
b) Riscos
São os eventos pertinentes à atividade e que possibilitam perdas resultantes de deficiência ou
falhas nos processos internos. Ex.: sistemas, pessoas, controles internos e/ou riscos decorrentes
de eventos externos.
c) Controle
São ações, procedimentos ou sistemas que visam mitigar os riscos identificados na atividade
em questão.
d) Área responsável pelo controle dos riscos
É a área responsável pela aplicação do controle definido para a mitigação do risco identificado.
e) Observação/data de implementação
Campo destinado para informações adicionais às mencionadas nos campos anteriores e data de
implementação do plano de ação, enquanto este não estiver ainda implantado.
3. Preenchimento da matriz de riscos
A título de exemplo, avaliaremos o risco e o controle interno necessário para o recebimento da
documentação utilizada na abertura de uma conta corrente:
a) Atividade
Recebimento de documentos para abertura de conta corrente.
148
b) Riscos
Documentação incompleta.
Cópias diferentes das originais.
c) Controle
Conferência da documentação recebida.
Verificação da veracidade das cópias.
d) Área responsável pelo controle
Área operacional da agência.
Área de serviços a clientes.
e) Observação
Por determinação do Bacen, através da Circular 2852 de 03/12/1998, a agência deve manter
cópia atualizada da documentação do cliente.
Data de implementação: 31/03/20004.
4. Pontos a serem verificados
a) A atividade a ser descrita é aquela em que risco possibilita prejuízos ao banco.
b) O controle do risco deve ser realizado por um funcionário diferente daquele que realiza a
atividade.
c) A área responsável pelo controle não deve estar subordinada à mesma vice-presidência. A
exceção ocorre quando não for possível definir essa área.
Vice-Presidência de Riscos Operacionais
149
ANEXO II - MATRIZ DE RISCOS E CONTROLES INTERNOS PARA PRODUTOS EM
DESENVOLVIMENTO
Produto: Opções com Barreiras
Gestor:
Data: 04/08/2006
Atividade Riscos Controle Área responsável pelo Controle
Observação /
Data de Implentação
Contratação da Operação Falha na seletividade dos clientes
Avaliação da compreensão do cliente é
feita pelos interlocutores do Banco.
Condições e regras da operação (e
contrato) são sempre
informadas/discutidas previamente à sua
contratação
Este produto será oferecido a clientes PJ
do Atacado e Corporate apenas. Desta
maneira estamos falando de empresas
de maior porte e mais sofisticadas.
Mesa Clientes
Mesa Estruturados
Imediato – processo já existente
Contratação da Operação
Ausência ou insuficiência de limite de
crédito para efetivação da operação
(posição vendida)
Volume alocado estipulado por Riscos
de Mercado
Verificação pelo trader da existência de
limite de crédito a cada operação
Linhas de crédito sensibilizadas (BO) e
monitoradas pelas respectivas áreas de
crédito
Mesa Trading Derivativos
Mesa Clientes
Risco de Mercado
Área de Crédito
Imediato – processo já existente
Só haverá sensibilização nos casos em que
o banco comprar opções.
Contratação da Operação
Falta ou falha na formalização da
operação.
Operações Offshore: confirmações de
operação são enviadas às contrapartes
após a contratação da operação. Fax
deve retornar assinado. Qualquer
divergência nas informação é
prontamente apontada pela área de
Suporte Operacional Offshore para a
mesa e área de produtos.
Operações Locais: duplo input no
registro da operação, nas operações
fechadas com contrapartes locais.
Suporte Operacional Offshore
Suporte Operacional Tesouraria
Na aprovação do book e fechamento da
primeira operação.
Contratação da Operação
Falha (ou falta) no registro da operação
nos sistemas internos ou externos
(CETIP, BM&F)
Registro diários (interno e externo)
checados diariamente
Carteira interna e externa checadas
mensalmente
Quanto a contraparte tiver conta CETIP:
duplo input.
Quando a contraparte for cliente 1:
registro apenas mediante assinatura do
contrato ou aprovação na alçada
competente.
Confirmação da Operação assinada por
Suporte Operacional Tesouraria Imediato – processo já existente
Vice-Presidência de Riscos Operacionais
150
Atividade Riscos Controle Área responsável pelo Controle
Observação /
Data de Implentação
ambas as partes
Apuração de Resultados da
Operação
Apuração equivocada da rentabilidade
da operação
Middle Office Tesouraria, Controladoria e
Planejamento e Controle fazem a
apuração da rentabilidade da operação
Middle Office
Controladoria
Planejamento e Controle
Imediato – processo já existente
Liquidação da Operação
Não liquidação ou liquidação por valor
equivocado
Valores de liquidação são batidos com a
contraparte
Duplo input (CETIP, BM&F) do valor de
liquidação da operação no caso de
contraparte com conta CETIP / BM&F.
Confirmação do valor com o cliente no
caso de Cliente1.
Suporte Operacional
Mesa Clientes
Mesa Corporate
Mesa opções
Imediato – processo já existente
Contabilização da operação
Não contabilização ou contabilização
equivocada das operações
Roteiro Operacional estabelecido por
Normas Contábeis
Valores contabilizados pelo Suporte
Operacional checados com a
Controladoria
Suporte Operacional Offshore
Controladoria
Normas Contábeis
No fechamento das operações.
Processamento manual
Problemas devido ao excesso de
operações a serem controladas
manualmente
Limitação de 10 operações mês ou 30
operações em aberto, dos dois limites o
que for atingido primeiro
Suporte Operacional Offshore
Alterações nestes limites deverão ser
acordadas previamente com a área
operacional
Sistemas
Problemas nos sistemas que
comportam as operações quando as
mesmas forem incluídas nos sistemas
do Banco
Efetuar testes de homologação para
cobrir eventuais riscos
Back ups diários dos sistemas
Ambiente de contingenciamento
Tecnologia
Suporte Operacional
Quando os produtos forem disponibilizados
nos sistemas.
Lavagem de dinheiro
Descumprimento dos procedimentos de
prevenção à lavagem de dinheiro
Política de know your customer aplicável
às contrapartes
Treinamento dos funcionários da
tesouraria (ação institucional)
Área Comercial Imediato – processo já existente
Procedimentos de cotação e
controle da operação
Ineficiência ou inexistência de
procedimentos para cotação e controle
da operação
Manuais de Procedimentos
desenvolvidos e revisados
periodicamente
Planilha de cotação e controle
desenvolvidas pela mesa de trading e
validadas pela área de riscos de
mercado, detalhando aspectos técnicos
da cotação dos mesmos
Produtos
O&M
Mesa Trading Derivativos
Mesa Institucional
Riscos de Mercado
Imediato
Vice-Presidência de Riscos Operacionais
151
Atividade Riscos Controle Área responsável pelo Controle
Observação /
Data de Implentação
Recolhimento de IR
Falhas no recolhimento do IR das
operações
Operações manuais são calculadas pelo
Suporte Operacional.
Operações serão controladas
manualmente em um primeiro momento.
Suporte Operacional Imediato – processo já existente para todas
as operações manuais de clientes
Legalidade da operação
Operação ser considerada em
desacordo com a legislação vigente
Opções são produtos regularizados pela
res. 2873 anexa neste formulário.
Jurídico
Produtos
Imediato – processo já existente
Registro das operações em
sistemas autorizados pelo
Banco Central.
Não registrar a operação nos sistemas
autorizados pelo BACEN
Conferência Carteira Interna com
Carteira Cetip.
Sup Oper Tesouraria Clientes
Imediato – processo já existente
Registro obrigatório, de acordo com a
Resolução 2873 do Banco Central.
Informação ao Piloto de
Reservas dos volumes
movimentados na Conta
Reserva
Não sensibilização do Caixa do Banco
Comunicação ao Piloto de Reservas das
entradas e saídas.
Mesa Clientes (entrada)
Suporte Oper Tes Clientes (saída)
Imediato – processo já existente
Informe de rendimentos
Operação não constar no informe de
rendimentos do cliente.
Manual nas liquidações.
Sup Oper Tesouraria Clientes e
Informe de Rendimentos
Imediato – processo já existente para todas
as operações manuais de clientes
Normativos
Ineficiência ou Desatualização dos
Normativos Internos (MIP)
Os Normativos são revisados
periodicamente.
O&M Atacado
Imediato – processo já existente
www.bcb.gov.br Legislação e normas Normas do CMN e do BC Busca de normas
Busca de normativos
Clique aqui para ver o histórico de
atualizações
RESOLUCAO 3.380
---------------
Dispõe sobre a implementação de
estrutura de gerenciamento do
risco operacional.
O BANCO CENTRAL DO BRASIL, na forma do art. 9º da Lei
4.595, de 31 de dezembro de 1964, torna público que o CONSELHO
MONETÁRIO NACIONAL, em sessão realizada em 29 de junho de 2006, com
base nos arts. 4º, inciso VIII, da referida lei, 2º, inciso VI, 8º e
9º da Lei 4.728, de 14 de julho de 1965, e 20 da Lei 4.864, de 29 de
novembro de 1965, na Lei 6.099, de 12 de setembro de 1974, com as
alterações introduzidas pela Lei 7.132, de 26 de outubro de 1983, na
Lei 10.194, de 14 de fevereiro de 2001, com as alterações
introduzidas pela Lei 11.110, de 25 de abril de 2005, e no art. 6o do
Decreto-lei 759, de 12 de agosto de 1969,
R E S O L V E U:
Art. 1º Determinar às instituições financeiras e demais
instituições autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil a
implementação de estrutura de gerenciamento do risco operacional.
Parágrafo único. A estrutura de que trata o caput deve ser
compatível com a natureza e a complexidade dos produtos, serviços,
atividades, processos e sistemas da instituição.
Art. 2º Para os efeitos desta resolução, define-se como
risco operacional a possibilidade de ocorrência de perdas resultantes
de falha, deficiência ou inadequação de processos internos, pessoas e
sistemas, ou de eventos externos.
§ 1º A definição de que trata o caput inclui o risco legal
associado à inadequação ou deficiência em contratos firmados pela
VII - falhas em sistemas de tecnologia da informação;
VIII - falhas na execução, cumprimento de prazos e
gerenciamento das atividades na instituição.
Art. 3º A estrutura de gerenciamento do risco operacional
deve prever:
I - identificação, avaliação, monitoramento, controle e
mitigação do risco operacional;
II - documentação e armazenamento de informações referentes
às perdas associadas ao risco operacional;
III - elaboração, com periodicidade mínima anual, de
relatórios que permitam a identificação e correção tempestiva das
deficiências de controle e de gerenciamento do risco operacional;
IV - realização, com periodicidade mínima anual, de testes
de avaliação dos sistemas de controle de riscos operacionais
implementados;
V - elaboração e disseminação da política de gerenciamento
de risco operacional ao pessoal da instituição, em seus diversos
níveis, estabelecendo papéis e responsabilidades, bem como as dos
prestadores de serviços terceirizados;
VI - existência de plano de contingência contendo as
estratégias a serem adotadas para assegurar condições de continuidade
das atividades e para limitar graves perdas decorrentes de risco
operacional;
VII - implementação, manutenção e divulgação de processo
estruturado de comunicação e informação.
§ 1º A política de gerenciamento do risco operacional deve
ser aprovada e revisada, no mínimo anualmente, pela diretoria das
instituições de que trata o art. 1º e pelo conselho de administração,
se houver.
§ 2º Os relatórios mencionados no inciso III devem ser
submetidos à diretoria das instituições de que trata o art. 1º e ao
conselho de administração, se houver, que devem manifestar-se
expressamente acerca das ações a serem implementadas para correção
tempestiva das deficiências apontadas.
§ 3º Eventuais deficiências devem compor os relatórios de
avaliação da qualidade e adequação do sistema de controles internos,
inclusive sistemas de processamento eletrônico de dados e de
gerenciamento de riscos e de descumprimento de dispositivos legais e
regulamentares, que tenham, ou possam vir a ter impactos relevantes
nas demonstrações contábeis ou nas operações da entidade auditada,
elaborados pela auditoria independente, conforme disposto na
regulamentação vigente.
Art. 4o A descrição da estrutura de gerenciamento do risco
operacional deve ser evidenciada em relatório de acesso público,
com periodicidade mínima anual.
§ 1º O conselho de administração ou, na sua inexistência,
a diretoria da instituição deve fazer constar do relatório descrito
no caput sua responsabilidade pelas informações divulgadas.
§ 2º As instituições mencionadas no art. 1º devem
publicar, em conjunto com as demonstrações contábeis semestrais,
resumo da descrição de sua estrutura de gerenciamento do risco
operacional, indicando a localização do relatório citado no caput.
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Art. 5º A estrutura de gerenciamento do risco operacional
deve estar capacitada a identificar, avaliar, monitorar, controlar e
mitigar os riscos associados a cada instituição individualmente, ao
conglomerado financeiro, conforme o Plano Contábil das Instituições
do Sistema Financeiro Nacional - Cosif, bem como a identificar e
acompanhar os riscos associados às demais empresas integrantes do
consolidado econômico-financeiro, definido na Resolução 2.723, de 31
de maio de 2000.
Parágrafo único. A estrutura, prevista no caput, deve tam-
bém estar capacitada a identificar e monitorar o risco operacional
decorrente de serviços terceirizados relevantes para o funcionamento
regular da instituição, prevendo os respectivos planos de contingên-
cias, conforme art. 3º, inciso VI.
Art. 6º A atividade de gerenciamento do risco operacional
deve ser executada por unidade específica nas instituições
mencionadas no art. 1º.
Parágrafo único. A unidade a que se refere o caput deve
ser segregada da unidade executora da atividade de auditoria interna,
de que trata o art. 2º da Resolução 2.554, de 24 de setembro de 1998,
com a redação dada pela Resolução 3.056, de 19 de dezembro de 2002.
Art. 7º Com relação à estrutura de gerenciamento de risco,
admite-se a constituição de uma única unidade responsável:
I - pelo gerenciamento de risco operacional do conglomerado
financeiro e das respectivas instituições integrantes;
II - pela atividade de identificação e acompanhamento do
risco operacional das empresas não financeiras integrantes do
consolidado econômico-financeiro.
Art. 8º As instituições mencionadas no art. 1º devem
indicar diretor responsável pelo gerenciamento do risco operacional.
Parágrafo único. Para fins da responsabilidade de que
trata o caput, admite-se que o diretor indicado desempenhe outras
funções na instituição, exceto a relativa à administração de recursos
de terceiros.
Art. 9º A estrutura de gerenciamento do risco operacional
deverá ser implementada até 31 de dezembro de 2007, com a observância
do seguinte cronograma:
I - até 31 de dezembro de 2006: indicação do diretor
responsável e definição da estrutura organizacional que tornará
efetiva sua implementação;
II - até 30 de junho de 2007: definição da política
institucional, dos processos, dos procedimentos e dos sistemas
necessários à sua efetiva implementação;
III - até 31 de dezembro de 2007: efetiva implementação da
estrutura de gerenciamento de risco operacional, incluindo os itens
previstos no art. 3º, incisos III a VII.
Parágrafo único. As definições mencionadas nos incisos I e
II deverão ser aprovadas pela diretoria das instituições de que trata
o art. 1º e pelo conselho de administração, se houver, dentro dos
prazos estipulados.
Art. 10. O Banco Central do Brasil poderá:
I - determinar a adoção de controles adicionais, nos casos
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de inadequação ou insuficiência dos controles do risco operacional
implementados pelas instituições mencionadas no art. 1º;
II - imputar limites operacionais mais restritivos à
instituição que deixar de observar, no prazo estabelecido, a
determinação de que trata o inciso I.
Art. 11. Esta resolução entra em vigor na data de sua
publicação.
Brasília, 29 de junho de 2006.
Henrique de Campos Meirelles
Presidente
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