Download PDF
ads:
Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas
A INOVAÇÃO E SEUS REFLEXOS NO CRESCIMENTO
DO ATACADO DE AUTO-SERVIÇO.
Kênia Arruda Martins da Costa
São Paulo
2006
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
Kênia Arruda Martins da Costa
A inovação e seus reflexos no crescimento do atacado de auto-serviço.
Dissertação apresentada ao Programa
de Pós-Graduação em Administração
de Empresa da Universidade
Presbiteriana Mackenzie para a
obtenção do título de Mestre em
Administração de Empresa
Orientador: Prof. Dr. Moises Ari Zilber
São Paulo
2006
ads:
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Professor Dr. Manasses Claudino Fontelis
Coordenadora Geral da Pós-Graduação
Professora Dra. Sandra Maria Dotto Stump
Diretor do Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Professor Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes
Coordenadora do Programa de Pós-Graduação
em Administração de Empresas
Professora Dra. Eliane Pereira Zamith Brito
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Dr. Moises Ary Zilber,
que se tornou um amigo durante minha vida
acadêmica, auxiliando-me em todas as questões
que resultaram neste trabalho.
Aos mestres do Mackenzie que souberam ensinar
e sempre estavam dispostos a esclarecer e
encaminhar. A Dagmar que se tornou uma fiel
escudeira.
Ao meu marido Luciano pela compreensão e
incentivo nesta fase de aprendizagem e grande
dedicação. Aos meus pais e meus sogros pela
força e amparo nos momentos difíceis.
A Adriana Nozela, Barral, Canuto, Dudu,
Fabiano, Hugo, João Batista, Margarete, Ricardo
Roldão, Stela, Socorro, Porter, enfim todas as
empresas e entrevistados que permitiram a
pesquisa e conseqüentemente a realização desse
trabalho.
Aos amigos do trabalho que na reta final estavam
prontos a auxiliar e em especial a Elisa pelas
correções e indagações.
A Deus por escrever certo em linhas tortas.
Obrigada a todos!
RESUMO
Este trabalho trata dos reflexos da inovação no crescimento do atacado de auto-serviço,
especificamente entre os que comercializam alimentos, bebidas, higiene e limpeza. Conforme
autores como Cantwell (2002), Porter (1991), Ansoff (1977), Penrose (1949), Schumpeter
(1947) entre outros, a inovação é um importante fator para o crescimento da empresa que
depende de um melhor desempenho e de uma posição privilegiada junto ao setor de sua
atuação. A pesquisa foi realizada em 8 empresas, localizadas em São Paulo e Minas Gerais,
pois esses dois estados em conjunto detêm em relação à participação no faturamento do
atacado de auto-serviço, respectivamente 86,81% e 10,60% segundo dados da ABAD (2005).
A pesquisa foi feita dentro do enfoque exploratório qualitativo, buscando uma compreensão
mais ampla de como a inovação introduzida pelos atacadistas de auto-serviço é percebida e se
ocorre reflexo no crescimento da empresa. Os dados coletados foram analisados por meio da
técnica de análise de conteúdo, que permitiu a identificação de 6 categorias e 29 códigos
associados. As empresas são receptíveis a inovação, pois ela permite o crescimento, melhores
desempenhos e a redução de custo. Entretanto, as empresas não possuem departamentos ou
funções internas com o objetivo único de inovar e suas fontes para inovar são: concorrentes,
clientes, fornecedores e funcionários. Os problemas identificados pelas empresas para
promover a inovação são, a quebra dos paradigmas, o custo do aprendizado, as incertezas
sobre o retorno do investimento, e a burocracia para implantar as mudanças. O crescimento
para as empresas pesquisadas envolve a abertura de loja, a expansão geográfica e pode ser
decorrente, além da inovação, da habilidade gerencial e do investimento na empresa.
Palavras-Chave: Inovação, Crescimento, Atacado, Atacado de Auto-serviço.
ABSTRACT
This study analyses the consequences of innovation in the growth of the cash-and-carry
wholesale market, specifically regarding the companies that deals with food, beverages,
hygiene and cleaning products. According to authors such as Cantwell (2002), Porter (1991),
Ansoff (1977), Penrose (1949), Schumpeter (1947) among others, the innovation is an
important factor to the growth of a company that depends on a better performance and on a
prominent position in its field of action. This research was accomplished by interviewing
managers of 8 companies, located in São Paulo and Minas Gerais, since these two states
represent, in this market, a revenue share of, respectively, 86,81% and 10,60%, according to
ABAD’s data (2005). It was conducted a qualitative research, in order to get a wider
comprehension of how innovations introduced by cash-and-carry wholesalers are noticed and
if it generate reflexes in the companies’ growth. The data collected were analyzed through
content analysis technique and it had allowed the identification of 6 categories and 29
associated codes. Companies are open to innovation, since it allows growth, a better
performance and cost reduction. However, these companies do not have departments or
internal functions with the single objective of seeking innovations and its sources to
innovation are: competitors, customers, suppliers and employees. The problems identified for
these companies to promote innovation are: paradigm breaking, learning cost, lack of
conviction that an investment will generate return, and the bureaucracy to implement changes.
The growth for the researched companies involves opening of new stores and geographical
expansion. The growth, besides innovation, can be also an outcome to the company
investment and of its managerial ability.
Key Word: Innovation, Growth, Wholesale, Cash-and-carry Warehouse.
Sumário
1. Introdução........................................................................................................................11
2. Problema e objetivos da pesquisa.....................................................................................14
3. Referencial Teórico..........................................................................................................16
3.1. Estratégia......................................................................................................................16
3.1.1.Estratégias de crescimento...........................................................................................20
3.1.2. Estratégia e inovação..................................................................................................28
3.2. Inovação .......................................................................................................................31
3.2.1. Inovação e crescimento..............................................................................................35
3.2.2. Inovação no atacado e no varejo.................................................................................39
3.3. Crescimento..................................................................................................................42
3.3.1. Mensuração do crescimento .......................................................................................44
3.4. Canais de marketing......................................................................................................47
3.4.1. Evolução dos canais de marketing..............................................................................53
3.4.2. O atacado como ente do canal de marketing...............................................................55
3.4.3. O atacado de auto-serviço...........................................................................................57
3.4.4. Atacado ou varejo?.....................................................................................................58
4. O setor atacadista brasileiro..............................................................................................63
5. Procedimentos metodológicos..........................................................................................70
5.1. Roteiro de entrevista .....................................................................................................72
6. Resultados, análises e discussões......................................................................................75
6.1. Caracterização das empresas pesquisadas......................................................................75
6.2. Discussão dos resultados da análise de conteúdo...........................................................83
6.2.1. Primeira categoria – C1..............................................................................................85
6.2.2. Segunda categoria – C2..............................................................................................87
6.2.3. Terceira categoria – C3 ..............................................................................................89
6.2.4. Quarta categoria – C4.................................................................................................92
6.2.5. Quinta categoria – C5.................................................................................................94
6.2.6. Sexta categoria – C6...................................................................................................95
7. Conclusão........................................................................................................................97
8. Limitações e considerações finais...................................................................................100
9. Referências....................................................................................................................103
Lista de figuras
Figura 1 - Estratégias e Alternativas de Crescimento............................................................23
Figura 2 - Matriz de crescimento e participação de mercado.................................................24
Figura 3 - Matriz de posição competitiva e atratividade de mercado.....................................26
Figura 4 - Fluxos de marketing no canal...............................................................................50
Figura 5 - Canais de venda - conexão entre produtos e consumidores...................................52
Figura 6 – Distribuição dos mercados de massa – Anos 50 e 60...........................................54
Figura 7 – Distribuição segmentada e sub-segmentada – final dos ano 70 e inicio dos anos 80
.....................................................................................................................................54
Figura 8 – Matriz de distribuição – final dos anos 80 e anos 90............................................54
Figura 9 - Funções realizadas por um atacadista distribuidor................................................57
Figura 10 - Índice de evolução do faturamento do atacado...................................................64
Figura 11 - Participação sobre o faturamento (%).................................................................64
Figura 12 - Participação nas vendas por grupo de produtos (%)............................................65
Figura 13 - Evolução da participação por tipo de modalidade...............................................66
Figura 14 - Evolução de atacados atuando na modalidade de auto-serviço............................67
Figura 15 - Participação dos estados sobre o faturamento (%)..............................................68
Figura 16 - Participação dos estados sobre o faturamento (%) no atacado de auto-serviço....69
Lista de quadros
Quadro 1 - Conceitos de estratégia.......................................................................................20
Quadro 2 - Componentes do vetor de crescimento................................................................21
Quadro 3 - Framework teórico das estratégias de crescimento..............................................28
Quadro 4 - Estratégia e inovação..........................................................................................30
Quadro 5 – Framework teórico sobre a inovação..................................................................35
Quadro 6 - A inovação e o crescimento................................................................................38
Quadro 7 - Conceitos de crescimento...................................................................................44
Quadro 8 - Mensuração de crescimento................................................................................46
Quadro 9 - Framework teórico dos canais de marketing.......................................................53
Quadro 10 – Comparativo entre atacado de auto-serviço e o clube de depósito.....................60
Quadro 11 - Ranking do cinco maiores atacadistas - 2001 a 2004.........................................67
Quadro 12 – Questões e autores relacionados no referencial teórico.....................................72
Quadro 13 - Caracterização das empresas estudadas e componentes da amostra...................77
Quadro 14 – Inovações por ano e por empresa.....................................................................78
Quadro 15 – Codificação e categorização.............................................................................83
11
1. INTRODUÇÃO
Atender clientes como bares, restaurantes, mercearias, hotéis, padarias, papelarias, pizzarias,
lanchonetes e consumidores finais em uma mesma loja, tem sido o mais novo desafio para
alguns atacadistas (FONSECA, 2005). O autor ainda coloca que a principal modalidade de
atacado que tem enfrentado esse desafio com sucesso é o atacado de auto-serviço,
particularmente chamando de “pague-leve” ou “atacarejo”, ou seja, um misto de atacado e
varejo, reunido em uma só loja e atendendo qualquer tipo de cliente.
Analisando-se o setor atacadista brasileiro, pode-se verificar a tendência de expansão na
modalidade de auto-serviço. Segundo a Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores
- ABAD, o atacado de auto-serviço vem consolidando sua participação. Em 2003 essa
modalidade correspondia a 35,5% do faturamento do setor, sendo que no período de 1994 a
2003, apresentou um crescimento de 10 pontos percentuais, enquanto o atacado de balcão
uma redução de 3% e o de entrega, 6%. Além desses aspectos, comparando-se 2003 em
12
conseguindo tornar a empresa competitiva.
Esta inovação também está relacionada com as oportunidades de mercado, uma vez que pode
se referir à demanda potencial de um serviço não oferecido ou a falta de um produto do mix
oferecido pela loja, ou seja, se a empresa inovar, oferecendo serviços ou produtos desejados
pelos clientes, aproveitará uma oportunidade de mercado (MICHMAN; MAZZE, 2001).
A inovação é uma ferramenta que permite à empresa realizar seus objetivos como
lucratividade, redução de custo e distanciamento da concorrência (AFUAH, 1998). Alguns
autores como Chandy e Telles (1998) e Siqueira (1999) ligam inovação a produto. Porém,
Sheth, Mittal e Newman (1999) e Afuah (1998) defendem que a inovação pode ser de
produto, processo e administrativo. Mas, essa inovação deve oferecer algo que o cliente
deseje (AFUAH, 1998; ANSOFF, 1977).
Em um estudo sobre a inovação e seu efeito no desempenho das empresas, Brito, Brito e
Morganti (2005, p. 1) demonstram que “a inovação tende a afetar mais o crescimento do que a
lucratividade”. Gopalakrishnan (2000) também demonstra evidências que a utilização da
inovação está associada a um desempenho melhor.
Diante do exposto, o objetivo deste trabalho foi identificar se a inovação gera crescimento no
atacado de auto-serviço. Esse objetivo tem como base a abordagem de Porter (1991, p. 162),
que “em vez de tentar descrever a evolução de uma indústria, será mais vantajoso examinar
em profundidade o processo para ver o que realmente a impele”. Segundo ele, os processos
evolutivos pressionam para que haja uma mudança, onde o potencial estrutural e as decisões
de investimento são as principais forças de mudança. O autor argumenta que o potencial
13
estrutural pode ser entendido como a diferença entre a estrutura inicial e a estrutura potencial
de um setor, que resulta da combinação das características econômicas e técnicas básicas da
indústria, habilidades e recursos das empresas. E as decisões de investimento que englobam
tanto as empresas já atuantes como as novas, vêm em resposta às pressões ou aos incentivos
criados pelo processo evolutivo.
O referencial teórico deste trabalho foi baseado em três temas: estratégia, inovação e
crescimento. O primeiro foi abordado de forma a analisar como a estratégia relaciona
inovação e crescimento, tendo Mintzberg (2004), Henderson (2002), Ansoff (1977) como
principais autores. A inovação demonstra os conceitos, as fontes e seus possíveis resultados.
Os autores trabalhados nesse tópico foram Markides (2002), Sheth, Mittal e Newman (1999),
Afuah (1998) Tusham e Nadler (1997) entre outros. E o crescimento aborda os conceitos,
fatores e formas de os mensurar. Nesse assunto os autores abordados foram Gopalakrishnan
(2000), Penrose (1959), Schumpeter (1947) entre outros. Buscou-se também pesquisar
trabalhos que relacionavam a inovação e o crescimento (BRITO; BRITO; MORGANTI,
2005; CHO; PUCIK, 2005; DAMANPOUR; GOPALAKRISHNAN, 2001).
Este trabalho foi focado no atacado de auto-serviço e para uma melhor compreensão da
relação entre os temas e o ramo de negócio foram abordados: o canal de distribuição, o
atacado, o atacado de auto-serviço (COUGHLAN et al. 2002; PRIDE; FERREL, 1997;
STERN et al. 1996; BOWERSOX; COOPER, 1992) e o setor no Brasil (ABAD, 2005).
14
2. PROBLEMA E OBJETIVOS DA PESQUISA
A definição de um problema de pesquisa é o mais importante e difícil passo em um projeto de
pesquisa (MALHOTRA, 1996). O pesquisador começa com uma geral, difusa e vaga noção
do problema de pesquisa que é gradualmente refinado (KERLINGER; LEE, 2000). Os autores
ainda acrescentam que o problema de pesquisa deve ser feito em forma de pergunta e implicar
em possibilidades de teste empírico e relacionar duas ou mais variáveis. Este estudo baseia-se
em duas variáveis: inovação e crescimento.
Vários autores defendem, que a inovação advinda dos recursos ou capacidades da empresa é
um fator importante para o crescimento dessa, pois o sucesso depende de um melhor
desempenho ou mesmo de uma posição privilegiada junto ao seu setor (CANTWELL, 2002;
PORTER, 1991; ANSOFF, 1977). Dessa forma, propõe-se o seguinte problema de pesquisa:
Crescimento está associado à inovação?
Assim sendo, o objetivo geral do estudo em questão é investigar se a inovação gera
crescimento no atacado de auto-serviço. E, de acordo com Richardson (1985), para se realizar
o objetivo geral pode-se considerar, neste caso, os seguintes objetivos específicos:
- Verificar se os atacadistas de auto-serviço adotam algum tipo de estratégia de
crescimento.
- Identificar os tipos de estratégias que o setor utiliza.
- Verificar se há processo (sistemático) de inovação no setor de atacado de auto-serviço.
- Identificar os tipos de inovação que o setor utiliza.
Vale ressaltar, que o tipo de atacado de auto-serviço estudado está restrito aos que
15
comercializam alimentos, bebidas, higiene, limpeza e utilidades domésticas, não
contemplando, o atacado de material de construção, de produtos farmacêuticos, e outros.
Há a necessidade de evidenciar a importância econômica e social do atacado que vem se
adaptando às novas tendências e exigências de mercado. Stern, El Ansary e Coughlan (1996)
ressaltam que muitos atacadistas têm reavaliado suas missões básicas estratégicas e estão
buscando estabelecer o atacado como um canal viável. Isto é, uma opção que possua um trade
off positivo para os fabricantes e clientes.
16
3. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo trata de rever os conceitos envolvidos no estudo proposto. São discutidos, então
o conceito de estratégia, inovação e crescimento, assim como seus relacionamentos.
3.1. ESTRATÉGIA
Não se pode analisar a inovação e o crescimento sem compreender a estratégia, porque
segundo Henderson (2002), ela é um requisito básico para qualquer investimento e para
qualquer empresa inovar e crescer.
O interesse pela estratégia surgiu do reconhecimento de que uma empresa deve ter um campo
de atuação definido e uma orientação de crescimento (ANSOFF, 1977, p. 87). O autor
argumenta que a estratégia é uma “regra para a tomada de decisão” e que é composta por três
componentes:
1. Conjunto de produtos e mercados: especifica os setores de atuação da empresa;
2. Vetor de crescimento: fornece a direção da empresa em relação aos seus produtos e
mercados alvos;
3. Vantagem competitiva: identifica propriedades específicas e combinações individuais
de produtos e mercados que dão à empresa uma forte posição entre os concorrentes.
Para Mintzberg (2004, p. 420), “o grande desafio da estratégia é conhecer as capacidades da
organização o suficiente para pensar profundamente sobre sua direção”. A estratégia é um
plano, um guia claro que serve de referência para os comportamentos futuros, coerentes com
17
o passado. Um padrão de ação ao longo do tempo (MINTZBERG, 2004). Entretanto, o autor
também ressalta que uma estratégia realizada pode emergir como resposta a uma situação em
evolução ou pode ser introduzida deliberadamente por meio de um processo de formulação e
implementação.
Barney (2002) argumenta que a estratégia é a teoria da empresa de como competir com
sucesso e isso pode significar três realidades: (i) competir com muito sucesso: as ações de
empresa agregam valor e poucos competidores podem fazê-lo; (ii) competir com sucesso: a
empresa realiza ações similares aos competidores, conseguindo assim o mesmo resultado e
(iii) competindo sem sucesso: as ações feitas pela empresa falham na criação de valor. O autor
define sucesso como uma posição competitiva no mercado.
O ponto em comum nessas abordagens é que a estratégia refere-se a um plano de longo prazo
para alcançar resultados consistentes com a missão e objetivos gerais da organização e elas
refletem o ambiente em que a estratégia está sendo pensada.
No caso do setor atacadista, a competição e as mudanças no ambiente vêm fazendo com que
os participantes inovem e procurem novas alternativas para competir (STERN; EL ANSARY;
COUGHLAN, 1996). Para D’Aveni (1994), quando há hiper-competição, que é caracterizada
por um ambiente de mudanças intensas, no qual a flexibilidade, a agressividade e a inovação
atuam corroendo antigas vantagens competitivas, a tentativa de sustentar uma vantagem
antiga pode corroer os recursos que deveriam ser utilizados para gerar a próxima vantagem. O
autor ainda complementa que o principal objetivo da estratégia deve ser a criação de pequenas
séries temporais de vantagens, realizadas por meio de pequenos e freqüentes planos de fácil
aplicação. A estratégia já não visa mais o longo prazo, mas curtos períodos de tempo. Outra
18
abordagem que também defende uma estratégia dinâmica é a de Abell (1999). Segundo esse
autor, a empresa deve competir hoje, mas também deve preparar o futuro, utilizando uma
estratégia dualista que compreende uma para o presente e outra, em paralelo, para transformar
a empresa para o futuro. O planejamento requer uma definição clara do negócio, dos
mercados alvos, das necessidades do consumidor e envolve uma configuração do negócio
para atender às necessidades de hoje com excelência e o planejamento deve se preocupar em
redefinir o negócio para o futuro, dando uma nova configuração para competir. A estratégia
nesse sentido se modifica, ampliando o conceito de longo prazo (ANSOFF, 1977) para um
planejamento do longo prazo combinado com planos de curto prazo (ABELL, 1999). Sob
19
o resultado buscado é o lucro. A teoria evolucionista (ii) tem como representantes Hannan e
Freeman e Oliver Williamson. Baseia-se na evolução biológica, no qual o mercado é
substituído pela lei da selva, o ambiente é implacável e imprevisível, onde a seleção natural
escolhe a melhor empresa. O processo estratégico emerge do acaso ou sorte e o resultado é a
maximização do lucro. A teoria processualista (iii) de autores como Cyert, March, Mintzberg
e Pettigrew defendem que a melhor estratégia emerge do processo de aprendizagem e
adaptação e assim, a estratégia surgiria de processos governados pelo acaso e o resultado
esperado é mais pluralista e pode incluir o lucro. E a teoria sistêmica (iv) é caracterizada pelo
relativismo, isto é, os objetivos e práticas da estratégia dependem do sistema social no qual a
estratégia está inserida. Os fins e os meios estão ligados à cultura e ao poder dos sistemas
sociais. O resultado também é pluralista, além do lucro, pode incluir o orgulho profissional,
poder gerencial, entre outros. Os principais autores são Granovetter e Whitley.
Mintzberg et al. (2000) separaram as abordagens sobre estratégia em dez escolas: design,
planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural,
ambiental e configuração. Os autores definiram que a primeira escola foi desenvolvida em
1960, e essa serviu de base para as outras. Eles afirmam que a formulação da estratégia é um
processo de concepção informal. A escola do planejamento também foi desenvolvida nos
anos sessenta, mas a estratégia deve ser formulada formalmente. Nos anos 80 essa escola
perdeu espaço para a escola de posicionamento, caracterizada pela preocupação com o
posicionamento estratégico no mercado. E as seis escolas seguintes caracterizam-se por
aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e têm se preocupado menos
com a prescrição do comportamento estratégico ideal do que com a descrição de como as
estratégias são, de fato, formuladas.
20
No
Quadro 1,
buscou-se um resumo das abordagens e dos conceitos de estratégia, para
melhor visualização.
Quadro 1 – Conceitos de estratégia
Autor
Conceitos
Ansoff (1977) É uma regra para tomada de decisão.
Freeman e Hannan
(1989);
Lambkin e Day (1989)
Ë um processo natural que emerge. As melhores empresas são selecionadas
pelo processo competitivo.
D’Aveni (1994)
São planos de curtos períodos de tempo com o objetivo de criar pequenas
séries temporais de vantagem.
Abell (1999)
Ë a utilização de um planejamento de longo prazo combinado com planos
de curto prazo.
Barney (2002) É a teoria da empresa de como competir com sucesso.
Mintzberg (2004)
É um plano, um guia para os comportamentos futuros, com coerência com o
passado. Pode emergir como resposta a uma situação ou introduzida
deliberadamente.
Fonte: Elaborado pela autora.
Assim, vários autores (ANSOFF, 1977; FREEMAN; HANNAN, 1989; LAMBKIN; DAY,
1989; D’AVENY, 1994; ABELL, 1999; BARNEY, 2002; MINTZBERG, 2004) definem a
estratégia como um planejamento, porém sua elaboração pode ser deliberada ou emergente,
constituído por um plano de longo ou curto prazo.
3.1.1. ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
O planejamento é a definição de um futuro desejado e dos meios eficazes de alcançá-lo
(ACKOFF, 1976). Quando uma empresa adota uma estratégia de crescimento, ela busca um
aumento de vendas ou da participação de mercado e espera que esse crescimento possibilite
um aumento do valor da empresa (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p. 132).
Entretanto, Porter (1996) argumenta que entre as várias influências que atuam na definição de
uma estratégia, o crescimento talvez seja o mais perverso, porque ao se focar em um grupo de
21
consumidores, excluem-se outros, como quando se enfatiza o preço baixo devido à estratégia
de custo. Nesse caso, pode-se perder os clientes que procuram a qualidade, os serviços ou a
diferenciação. E se a empresa praticar a estratégia de diferenciação perderá vendas para os
consumidores sensíveis a preço. Do mesmo modo que a tentativa de competir em várias
frentes e modos pode criar confusão e a perda de foco, e assim erodir vantagens.
O primeiro tipo de estratégia de crescimento é o crescimento interno. Esse tipo de estratégia é
realizado por meio do aumento das vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). O autor ainda coloca que algumas empresas
preferem essa alternativa de crescimento com o objetivo de melhorar a cultura organizacional,
a eficiência, a qualidade e a imagem.
Outra abordagem sobre a estratégia de crescimento é a de Ansoff (1977, p. 108), que defende
que o crescimento pode ser realizado de duas formas: expansão e diversificação. A expansão
envolve penetração de mercado, desenvolvimento de mercados e desenvolvimento de
produtos. Já a diversificação é mais drástica e arriscada, pois envolve um afastamento dos
produtos e mercados que a empresa conhece e atua. O autor desenvolveu o vetor de
crescimento, que permite identificar a direção da empresa em relação aos seus produtos e
mercados, conforme o Quadro 2:
Quadro 2: Componentes do Vetor de Crescimento
Produto
Missão
Atual Nova
Atual Penetração no mercado Desenvolvimento de produtos
Nova Desenvolvimento de mercados Diversificação
Fonte: Ansoff (1977, p. 92).
22
Segundo Ansoff (1977), a penetração de mercado é caracterizada pelo aumento da
participação da empresa utilizando os produtos existentes e os mercados já atuantes. O
desenvolvimento de mercados busca novas missões para seus produtos, ou seja, por meio dos
produtos existentes a empresa atinge novos mercados. O desenvolvimento de produtos
envolve a criação de novos produtos, substituindo os existentes. E a diversificação é a atuação
de novos produtos em novos mercados.
Levy e Weitz (2000) analisam o vetor de crescimento de Ansoff sob a ótica do varejo, em que
a penetração de mercado é o direcionamento do investimento com o objetivo de atrair novos
clientes do segmento alvo que o varejo atua ou do aumento de vendas junto aos clientes
existentes. Uma oportunidade de expansão de mercado envolve a utilização do formato de
varejo existente em novos segmentos de mercado. O desenvolvimento do formato de varejo é
a oferta de um novo formato de varejo aos clientes, assim como a ampliação ou profundidade
do sortimento da loja. E a diversificação é a utilização de formato de varejo totalmente novo,
direcionado a um segmento de mercado que ainda não foi atendido. Os autores ainda
ressaltam que “os varejistas teriam mais êxito dedicando-se a oportunidades de penetração de
mercado que não envolvem mercados novos e desconhecidos ou a operações de formatos de
varejos novos e desconhecidos” (LEVY; WEITZ, 2000, p. 165). Parente (2000) argumenta
que as estratégias para a expansão do varejo podem ser realizadas por meio do aumento de
produtividade e eliminação de desperdícios, redução de custos, melhorias no mix de produtos
e melhor composição de margens que teriam como conseqüência o aumento do lucro final da
operação.
Aaker (2001) aprimorou o vetor de crescimento para detalhar as ações que as empresas
23
podem tomar com o objetivo de crescer, sem focar em um setor específico. Ele dividiu em
cinco quadrantes as alternativas de estratégias de crescimento, conforme Figura 1:
I. Crescimento em produto-mercados
existentes
– Aumentar a participação de mercado
– Aumentar o uso do produto:
– Aumentar a freqüência do uso
– Aumentar a quantidade do uso
– Encontrar novas aplicações
para usuários ativos
II. Desenvolvimento de produto
– Adicionar qualidade ao produto;
refinamento de produto
– Desenvolver um produto de nova
geração
– Desenvolver novos produtos para o
mesmo mercado.
III. Desenvolvimento de mercado
– Expandir geograficamente
– Definir novos segmentos-alvo
IV. Diversificação envolvendo novos
produtos e novos mercados
– Relacionados
– Não-relacionados
Mercados
Existentes
Mercados
Novos
Produtos Existentes
Produtos Novos
V. Estratégias de integração Vertical
– Integração para frente
– Integração para trás
Integração
Vertical
Figura 1: Estratégias e Alternativas de Crescimento
Fonte: Aaker (2001, p. 203)
O primeiro quadrante ocorre quando há o crescimento de produtos existentes em mercados
existentes. Nesse quadrante pode-se aumentar a participação de mercado ou aumentar o uso
do produto. O uso do produto pode ser intensificado por meio da ampliação do uso do produto
para os usuários ativos, pelo aumento da freqüência ou quantidade de uso do produto. Já o
segundo quadrante é quando um produto novo atinge um mercado existente. Nesse caso,
pode-se apenas melhorar a qualidade de uma oferta existente, ou uma nova geração de um
produto existente, ou ainda algo totalmente novo para ofertar a um mercado que a empresa já
explora. O terceiro é caracterizado pelo desenvolvimento de mercado, onde produtos
existentes entram em mercados novos. Nesse caso, a estratégia é expandir geograficamente ou
definir novos segmentos-alvo. E o quarto quadrante é a diversificação envolvendo novos
produtos e novos mercados, que é a diversificação relacionada e não relacionada. A
diversificação relacionada é quando a empresa cresce no mesmo setor de atuação, permitindo
a exploração de suas competências essenciais que são os recursos da empresa, como
24
instalações, organizações e os recursos humanos. A diversificação não relacionada ocorre
quando há o crescimento em um setor não relacionado a sua operação atual. E o quinto
quadrante é a integração vertical, que pode ser tanto para frente como para trás. Aaker (2001,
p. 215-216) argumenta que ela “pode proporcionar economia de operação, acesso melhorado
ao fornecimento ou à demanda e a melhora nos sistemas de produção”. Mas, também pode
ocasionar custos operacionais, aumento do risco e flexibilidade reduzida. Wright, Kroll e
Parnell (2000) acrescentam que também há a integração horizontal, que é a expansão via na
aquisição de empresas na mesma linha de negócios. Essa opção de crescimento visa aumentar
a participação de mercado, o que alavanca o poder da empresa junto aos fornecedores e
clientes e pode resultar em uma maior flexibilidade operacional.
Outra forma de analisar e planejar o crescimento de uma empresa é por meio do portfólio de
produtos. Henderson (2002, p. 64) defende que para uma empresa crescer, ela deve ter um
conjunto de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de
mercado, isto é, produtos de alto crescimento requerem caixa para crescer e os produtos de
baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. O autor ainda acrescenta que ambos os tipos
são necessários ao mesmo tempo, porque qualquer empresa precisa de produtos nos quais
deve investir caixa e também precisa de produtos que gerem caixa. A matriz permite um
planejamento do portfólio e demonstra a localização de cada produto, como demonstrado na
Figura 2.
Alto
Star
Question Mark
Baixo
Cash Cow Pet
Taxa de
Crescimento
Alto Baixo
Participação Relativa de Mercado
Figura 2: Matriz de crescimento-participação de mercado
Fonte: Henderson (2002, p. 66)
25
O quadrante Star caracteriza-se por alta taxa de crescimento e alta participação de mercado.
As unidades de negócios situadas nesse quadrante necessitam de alto investimento e sua taxa
de crescimento pode variar. As empresas classificadas como Cash Cow precisam de baixo
investimento e fornecem suporte às outras empresas que não são geradoras de ganhos.
Question Marks são as empresas que possuem baixa taxa de crescimento e baixa participação
de mercado, representando assim gasto de dinheiro, sem retorno. Os negócios situados nesse
quadrante precisam ser eliminados ou desacelerados. E as empresas consideradas como Pet
apresentam baixa participação e alta taxa de crescimento de mercado. Novos negócios
começam com essa classificação e necessitam de alto investimento (HENDERSON, 2002, p.
65-66). O autor ainda defende que apenas uma empresa diversificada e com um portfólio
balanceado, pode utilizar suas forças para capitalizar as oportunidades de crescimento. Ele
caracteriza um portfólio balanceado em: (1) produto Star cuja alta participação e alto
crescimento garantem o futuro; (2) o Cash Cow que fornece os fundos para o crescimento
futuro e (3) o Pet a ser convertido em Star com fundos adicionais. Ou seja, a vantagem
fundamental do uso da matriz é a possibilidade de transferência de caixa de produto de alta
lucratividade, com limitado poder de crescimento, para outro com expectativas futuras de
crescimento e lucratividade.
Miles (2002) considera que a mensagem da matriz é simples e retrata o fato da maioria das
empresas possuir negócios diferentes, que não foram criados simultaneamente e que possuem
oportunidades diferenciadas. Com isso, “o portfólio realça a necessidade crítica de manter os
recursos totalmente empregados nas áreas em que tem o rendimento mais alto ou com
potencial mais alto” (MILES, 2002, p. 295). Entretanto o autor adverte que a aplicação da
matriz não é fácil, pois ao se basear principalmente na participação de mercado, deixa de
26
considerar as vantagens competitivas sustentadas, representadas pela utilização de uma
tecnologia superior, pela velocidade de resposta, pela atenção às necessidades específicas do
cliente, entre outros.
Stern e Stalk Jr. (2002) argumentam que o maior beneficio da matriz de portfólio é que ela
permite uma categorização de negócios genéricos e possibilita uma análise racional da
alocação de recurso, que é um dos grandes objetivos da estratégia.
Levy e Weitz (2000) também defendem que a utilização da matriz de portfólio fornece um
método de análise de oportunidades que considera as possibilidades do varejo e a atratividade
do mercado. E, para um melhor ajuste da matriz para o varejo, os autores desenvolveram a
Matriz de Posição Competitiva e atratividade de mercado, conforme Figura 3.
Alta
Investimento
máximo
Investir
para
desafiar
os líderes
Oportunidades de
investimento para
confirmar posição
ou sair
Média
Investimento seletivo
Construir base
nos produtos fortes
Investimento
Cauteloso
Colher ou
desapropriar
Baixa
Proteger posição
Gerenciar para
gerar caixa
Colher ou
desapropriar
Colher ou
desapropriar
Atratividade de Mercado
Grande Média Pouca
Posição Competitiva
Figura 3: Matriz de posição competitiva e atratividade de mercado
Fonte: Levy e Weitz (2000, p. 177)
A premissa da matriz é que a atratividade de um mercado determina seu potencial de lucro de
longo prazo. A posição competitiva do varejista indica quando seu lucro pode ultrapassar o
dos concorrentes. A matriz também indica que os maiores investimentos devem ser feitos nas
oportunidades de mercado para o varejista ter maiores vantagens.
27
Entretanto, Hax e Majluf (1983) criticam a matriz, argumentando que ela considera os
produtos independentes entre si e, com isso, os recursos utilizados por mais de um produto
são ignorados. Além disso, crescimento e lucratividade podem não estar relacionados.
Whight, Kroll e Parnell (2000) ainda abordam as fusões e as alianças como estratégias de
crescimento. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam-se em uma
empresa por permuta de ações. O s.21933(a)-2.80696(s)-46-13.2752(h)0.1225.3181f.448(s)6.0(6-13.7.8716(a)-2.80906970Jb)-271.277(j)0.133797( )-281.914()-9.23202(l)1.40487(i)-8.97926( )-132.978(e)-81f5649(e)-13.448( )- 0 Td42.86513.4438( )-281.914( )-281.914( )-132.978(a)-3726629( )250]TJ-2.7.8716(a)v eam-t.80696(s)ido em-a m-as6-1321933(a)-lizh.3181f.448(s)6.0(6-1321933(a)-a)-3720196(( )-271.277(m)-1.40627()-2.80974()-2.80974( )-2656445(a)-2.80696( )-281.914(f)-2.80696(s)]TJ289(m)1.460974(a)-2.80974()1.460974(95.566 -25.42.8651[(p)0.1331(r)-2.80974(s)-50]TJ-2c)-2656307(m)1.402e)-2.80974( )-28439(s)6.01391( )-111.701(i)-9.15675()-101.063(s)6.01252(i)-9.23783(n)0.1333595nh amuifrrema-101.063(s)6.01252(io)0.131832(m)1.61951(b)0.133817(e)-2.70521(nd)0.817(r)tlis6-13.lé de
28
Entretanto, Meyer (1998) defende que a principal estratégia é a do crescimento interno,
porque todas as outras estratégias como aquisições e fusões, dependem da capacidade de
crescer internamente. O autor define crescimento interno como a introdução de novas
habilidades gerenciais e a criação de novos produtos ou serviços pela própria empresa. Assim,
como forma de uma melhor visualização sobre as estratégias de crescimento, o Quadro 3
apresenta o framework teórico sobre essas estratégias.
Quadro 3 – Framework teórico das estratégias de crescimento
Autor(es)
Abordagens
Ansoff (1977); Levy
e Weitz (2000);
Aaker (2001)
Pode ser realizada pela expansão ou diversificação. A expansão envolve
penetração de mercado, desenvolvimento de mercado e de produto. A
diversificação é a atuação de novos produtos em novos mercados (Vetor de
Crescimento).
Wright, Kroll e
Parnell (2000)
A estratégia de crescimento busca o aumento de vendas ou da participação de
mercado e pode ser realizada por meio do crescimento interno, fusão ou aliança
estratégica.
Barney (2002)
A aliança estratégica pode explorar a economia de escala, gerenciar o risco,
dividir os custos e entrar em um novo com um custo reduzido.
Henderson (2002);
Miles (2002); Stern e
Stalk Jr(2002)
Para uma empresa crescer ela dever utilizar um conjunto de produtos com
diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de mercado (Matriz
de Crescimento – Participação de Mercado).
Fonte: Elaborado pela autora.
3.1.2. ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO
Para Porter (1985), as mudanças constantes no ambiente competitivo têm produzido novas
formas organizacionais, novos tipos de relacionamentos institucionais e novas possibilidades
de criação de valor. E quando as estratégias de crescimento buscam novos formatos de
operação, redução de custos, melhorias nas margens, elas buscam inovar. Para Hamel (1998)
a chave para a criação de valor está na inovação. O autor define inovação como a criação de
novos valores para os clientes à frente dos concorrentes e a produção de novas riquezas para
os stakeholders. Hussey (1997) reforça essa relação entre a inovação e a estratégia, pois para
29
o autor, ambas buscam um processo para delinear o futuro.
Markides (2002) coloca que as estratégias de inovação ocorrem quando uma empresa
identifica gaps no mapa de posição do setor e decide preenchê-lo. Quando esse gap cresce,
torna-se um novo mercado de massa e ele é criado por mudanças externas ou pela capacidade
da empresa em desenvolver este potencial. O autor conceitua gap como:
1. Novo segmento emergente de consumidores ou segmento de consumidores existentes
que outros concorrentes negligenciaram;
2. Novas e emergentes necessidades dos clientes ou necessidades existentes dos clientes
que não eram solucionadas pelos concorrentes;
3. Novas formas de produzir, distribuir, entregar novos produtos/serviços para os clientes
existentes ou novos.
Estrategicamente a inovação possui um papel importante no sucesso e no fracasso de uma
empresa, Porter (2002) assegura que as inovações tecnológicas têm importantes implicações
estratégicas para as firmas individuais e podem influenciar a indústria como um todo.
Markides (2002, p. 10) defende que sem o benefício de uma tecnologia inovadora, é
extremamente difícil para qualquer empresa atacar com sucesso os líderes estabelecidos ou
mesmo entrar em novos mercados onde já existam empresas participantes. Porém, efetuar
uma inovação não assegura o sucesso. Tushman e Nadler (1997, p.167) argumentam que os
mesmos fatores que criam uma empresa inovadora de sucesso, podem leva-la ao fracasso, à
medida que mudam as condições competitivas. Segundo Christensen (1997), as variáveis que
afetam a probabilidade de uma inovação ter sucesso pode ser dividida em quatro categorias:
1. Realizar rupturas tanto em produtos como serviços existentes;
2. Possuir integração entre o desenvolvimento de produtos e vendas;
30
3. Alavancar as capacidades certas, respeitando o limite da inovação em termos de pessoas e
dinheiro;
4. Realizar rupturas com os concorrentes, não com os clientes.
Contudo, Sheth, Mittal e Newman (1999) ressaltam que independente do papel que os clientes
assumem no processo de compra, as estratégias devem definir seus alvos de acordo com a
percepção que a empresa tem do grau de singularidade da novidade. Todos os clientes passam
por um processo de adoção da novidade.
Para um melhor acompanhamento das abordagens apresentadas, o Quadro 4 sintetiza as
idéias sobre estratégia e inovação.
Quadro 4 – Estratégia e Inovação
Autor(es)
Abordagens
Tushman e
Nadler (1997)
Os mesmos fatores que criam uma empresa inovadora de sucesso são os mesmo
que levam ao fracasso quando as condições competitivas mudam.
Hamel (1998)
Inovação é a criação de novos valores para os clientes à frente dos concorrentes e
a produção de novas riquezas para os stakeholders.
Hussey (1997) Estratégia e inovação buscam um processo de fazer o futuro.
Sheth , Mittal e
Newman (1999)
As estratégias devem definir seus alvos de acordo com a singularidade da
novidade.
Markides (2002)
Estratégias de inovação aparecem quando uma empresa identifica gaps no
mercado e decide preenchê-lo.
Uma tecnologia inovadora permite a qualquer empresa atacar um líder
estabelecido ou entrar em novos mercados onde já existam empresas
participantes.
Porter (2002) As inovações tecnológicas podem influenciar um setor.
Fonte: Elaborado pela autora.
31
3.2. INOVAÇÃO
As empresas estão enfrentando desafios constantes com a demanda de novos produtos ou
serviços por parte dos clientes e essa demanda é atendida por meio da inovação.
(COBBENHAGEN, 2000; TUSHMAN; NADLER, 1997).
Liao e Chiang (2005) e Tushman e Nadler (1997) definem inovação como a criação de um
novo produto, serviço ou processo, e sua origem começa com eventos que acontecem no
tempo e englobam as atividades de desenvolvimento de um novo produto, serviço e processo.
Para Afuah (1998), a inovação é baseada no uso de um novo conhecimento tecnológico ou de
mercado para oferecer um novo produto ou serviço aos clientes. O conhecimento tecnológico
envolve o conhecimento de componentes, métodos, processos e técnicas que são partes do
produto. E o conhecimento de mercado é o conhecimento da distribuição, de aplicações do
produto, de preferências, necessidades e expectativas de clientes. O autor acrescenta que para
um produto ser considerado novo ele deve: (1) ter um custo baixo, (2) ter seus atributos
melhorados, (3) incorporar atributos que não tinham antes ou incorporar atributos que nunca
existiram no mercado. Hussey (1997) e Van De Ven, Angle e Poole (2000) complementam,
ressaltando que uma nova idéia é simplesmente uma invenção e que somente ao se tornar um
produto ou serviço, é que essa idéia torna-se uma inovação. Porém Afuah (1998) e Ansoff
(1977) defendem que para ser uma inovação, uma idéia deve ser convertida em um produto
ou serviço que o cliente deseje.
Vale ressaltar que a inovação pode ser administrativa
ou tecnológica A primeira está
relacionada com a estrutura organizacional e com os procedimentos adotados. A segunda
envolve melhoria de produtos, serviços ou processos, onde a melhoria de produtos e serviços
32
tem como objetivo atingir as necessidades do mercado (AFUAH, 1998). Entretanto, a
inovação administrativa também pode ser definida como aquela que afeta o sistema social,
que é constituído pelos membros da organização e seus relacionamentos. Isso inclui regras,
procedimentos, políticas como novas formas de gerenciamento (DAMAPOUR et al., 1989).
Os autores ressaltam que esse tipo de inovação não fornece um novo produto ou serviço, mas
indiretamente influencia a introdução de novos produtos, serviços ou processo.
Vrakking e Cozijnsen (1997) corroboram, defendendo que todos os aspectos organizacionais
podem ser objeto da inovação e destacam que em muitos casos a inovação administrativa e a
inovação tecnológica não são atividades isoladas, mas sim conectadas. Contudo, Meyer
(1998) defende que independente da inovação realizada pela empresa, essa inovação irá
demandar habilidades diferentes de gerenciamento e de processos do que aqueles requeridos
para gerenciar um conjunto de operações existente.
Damapour et al. (1989) observam que as organizações adotam continuamente vários tipos de
inovação no tempo e a dinâmica dessa adoção pode ser seqüencial ou simultânea. Um ponto
interessante colocado pelos autores é o de que as inovações administrativas influenciam mais
as inovações tecnológicas. Entretanto, a inovação de produtos é mais utilizada pelas empresas
do que a inovação de processos, porque a inovação de produtos é mais tangível, mais
perceptível e seus retornos são maiores e mais fáceis de serem mensurados (DAMANPOUR;
GOPALAKRISHNAN, 2001).
Outra forma de classificação de inovação tecnológica diz respeito ao seu conhecimento, isto é,
ela pode ser radical ou incremental e que à medida que a inovação passa de incremental para
radical aumentam os riscos e as incertezas (AFUAH, 1998; CHANDY; TELLIS, 1998;
33
DUNPHY; HERBI; PALUMBO, 1997; TUSHMAN; NADLER, 1997). A radical baseia-se
em um conhecimento tecnológico muito diferente do conhecimento existente, onde há uma
ruptura entre a nova tecnologia e a utilizada. Chandy e Tellis (1998) argumentam que a
inovação radical de produto se refere à introdução de novos produtos que incorporam
tecnologias diferentes das existentes e que podem melhor suprir as necessidades dos clientes
em relação aos produtos existentes. Esse tipo de inovação tem a capacidade tanto de destruir a
fortuna de uma firma que está competindo, como ser fonte de uma vantagem competitiva para
a firma inovadora, pois promove lucro duradouro. A incremental apóia-se no conhecimento
corrente. Dunphy, Herbi e Palumbo (1997) a dividem em contínua e modificadora. A
inovação contínua é o tipo que causa menos ruptura e envolve a introdução de produto
modificado, como a extensão de linhas de produtos com novos sabores ou tamanhos. A
modificadora ocorre quando há o rompimento, mas não altera o comportamento padrão. Um
exemplo é a criação de um produto que incorpora uma alta tecnologia, mas com as mesmas
funções básicas, como a escova de dente elétrica. Tushman e Nadler (1997) defendem que
embora a inovação seja associada a avanços de produtos ou processos, a maioria das
inovações de sucesso está ligada ao efeito cumulativo de mudanças incrementais ou na
combinação criativa de técnicas ou métodos existentes. Meyer (1998) complementa e adverte,
que o processo de inovação é delicado, porque é necessário acessar o conhecimento atual, sem
perder a habilidade de criticar e repensar esse conhecimento. A inovação é uma aplicação de
conhecimento para produzir um novo conhecimento (CHO; PUCIK, 2005).
Em relação às fontes de inovação, Afuah (1998) as divide em dois tipos: funcional e
circunstancial. A fonte funcional responde as questões de onde vem a inovação, se a fonte é
interna ou externa. O autor dividiu em cinco as principais fontes funcionais: (1) cadeia de
valor interna; (2) cadeia de valor externa relacionada aos fornecedores, clientes e inovadores
34
complementares; (3) universidades, governos e laboratórios; (4) competidores e indústrias
relacionadas e (5) outras nações ou regiões. A fonte circunstancial responde as questões
quando e sob quais circunstâncias alguém pode esperar as inovações e, nesse sentido, o autor
coloca três fontes: (1) atividades planejadas da empresa, (2) ocorrências inesperadas e (3)
mudanças por meio de destruição criativa, como descontinuidade tecnológica, regulamentação
e desregulamentação, mudanças nas expectativas dos clientes, entre outras.
Outra abordagem é em relação a serviços, pois segundo Tether (2005) a inovação deriva de
estudos de fabricação e produção de artigos tecnologicamente avançados, porém ao se
analisar a inovação em serviço, percebe-se que a fonte é diferente. O autor defende que a
principal fonte de inovação dos serviços é na colaboração com clientes e fornecedores ou na
aquisição de propriedade intelectual externa, dando ênfase às habilidades e aos
conhecimentos. E que a inovação é maior na mudança organizacional. Por sua vez, os
fabricantes utilizam a pesquisa e o desenvolvimento, a aquisição de novas máquinas e
intercâmbio com universidades e institutos para desenvolverem novos produtos ou processos.
Essa abordagem corrobora com a alternativa dos atacadistas de desenvolverem especialização
ou parcerias com os fabricantes (BOWERSOX; COOPER, 1992).
Dada a dimensão das diferentes abordagens sobre a inovação, o Quadro 5 mostra um resumo
dos conceitos apresentados.
35
Quadro 5 – Framework teórico sobre a inovação.
Autor(es)
Abordagens
Ansoff (1977); Afuah (1998) É um novo produto ou serviço que o cliente deseja.
Damapour et al. (1989)
A inovação administrativa pode ser definida como um novo
sistema social que é constituído pelos membros da organização e
seus relacionamentos.
Tushman e Nadler (1997); Liao e
Chiang (2005)
É a criação de um novo produto, serviço ou processo.
Dunphy, Herbi e Palumbo (1997);
Tushman e Nadler (1997); Afuah
(1998); Chandy e Tellis (1998)
Uma inovação pode ser radical ou incremental. A radical rompe
com o conhecimento existente e a incremental modifica o produto
ou serviço existente.
Afuah (1998)
É o uso de novo conhecimento tecnológico ou um novo
conhecimento de mercado que cria um novo produto ou serviço
aos clientes.
É a utilização de uma nova estrutura operacional ou de novos
procedimentos internos, gerando a inovação administrativa.
Existem dois tipos de fontes: funcional e circunstancial. A
funcional verifica a origem da inovação que pode ser interna ou
externa. E a circunstancial busca quando e sob quais as
circunstâncias das inovações.
Damapour e Gopalakrishnan
(2001)
A inovação de produtos é mais utilizada pelas empresas do que a
inovação de processos, devida a sua tangibilidade e mensuração
dos retornos.
Tether (2005)
A principal fonte da inovação dos serviços é a colaboração com
clientes, fornecedores ou na aquisição de conhecimento intelectual
externa.
Fonte: Elaborado pela autora.
3.2.1. INOVAÇÃO E CRESCIMENTO
Vários autores defendem que a inovação é um fator para crescimento das empresas (BRITO;
BRITO; MORGANTI, 2005; GOPALAKRISHNAN, 2000; PENROSE, 1959; PORTER,
1991; ANSOFF, 1977). A inovação é um dos fatores que promove mudanças estruturais em
um setor. Ela pode ampliar o mercado ou acentuar a diferenciação entre os produtos
(PORTER, 1991). Entretanto, quando são criadas novas possibilidades tecnológicas que
resultam em oportunidades, elas devem sobreviver ao processo de seleção do mercado e com
isso crescer (CARLSON; ELIASSON, 2003; AFUAH, 1998; ANSOFF, 1977). E existem
autores que defendem a inovação como fonte de vantagem competitiva (CHO; PUCIK, 2005).
36
A interpretação da Teoria Schumpeteriana de lucro por meio da inovação foca sobre a posição
de quase monopólio desenvolvido nos mercados pelas firmas empreendedoras que aproveitam
a vantagem do first mover (CANTWELL, 2002). Isto é, os lideres inovadores estabelecem um
monopólio temporário dentro de algum produto ou processo de mercado, obtendo um lucro
maior. Com isso, as firmas crescem pela inovação, porque por meio da inovação elas criam
desequilíbrios (TURVANI, 2002 p. 197) e podem usufruir um monopólio temporário
(CANTWELL, 2002).
Outro pressuposto da Teoria Schumpeteriana é que a inovação é promovida por grandes
firmas e pela competição imperfeita (ACS; AUDRETSCH, 1987). Contudo os autores
demonstraram que as grandes empresas tendem a ter uma relativa vantagem por meio da
inovação nos setores caracterizados pelo capital intensivo, alta concentração e propaganda
intensiva. E as pequenas empresas tendem a ter uma vantagem via inovação nos setores com
ciclo de vida ainda jovem.
Entretanto, March (1991) defende que uma empresa pode explorar novas possibilidades ou
aproveitar velhas certezas com o objetivo de melhorar o desempenho e crescer. O autor
argumenta que o aproveitamento é o refinamento e a ampliação das competências e
tecnologias existentes e que os resultados são positivos e previsíveis. Por outro lado, a
exploração é a experimentação de novas alternativas e seus retornos são incertos e
freqüentemente negativos. Reforçando essa argumentação, Cantwell (2002) ressalta que não
são necessariamente os líderes tecnológicos que se tornam os melhores inovadores, mas ao
contrário, as firmas que tem sucesso em fazer as mais efetivas combinações entre o novo e as
velhas tecnologias e descobrir novos campos de aplicação.
37
Outro ponto importante entre inovação e crescimento é a Teoria da Difusão. Segundo
Stoneman e Kwon (1996), essa teoria trabalha com a hipótese que o lucro ganho por uma
firma originado da adoção de uma nova tecnologia dependerá das características da empresa,
da quantidade de concorrentes que adotaram a inovação e da posição na ordem de adoção. Os
autores ao testarem essa teoria, mostraram que o lucro ganho é determinado pelo setor da
empresa
, pela quantidade de concorrentes que adotaram a tecnologia. Além disso, eles
mostraram que o ganho das demais empresas declinou frente às empresas que adotaram a
tecnologia , garantindo assim sua sobrevivência.
Os estudos sobre a inovação e seus reflexos no crescimento não são unânimes. Eisenhardt e
Schoonhovem (1990) demonstraram uma fraca relação entre os dois constructos. Por outro
lado, Brito, Brito e Morganti (2005), Cho e Pucik (2005), Damanpour e Gopalakrishnan
(2001), Gopalkrishnan (2000), Damanpour et al. (1989), Damanpour e Evan (1984)
evidenciam uma relação positiva.
Segundo Damanpour e Evan (1984), mudanças no ambiente e nas incertezas estimulam
alterações nas estratégias ou nas estruturas de uma organização, no qual a seu turno leva a
implementação da inovação. E a melhora do desempenho está relacionada com a
implementação equilibrada de inovações técnicas e administrativas.
A mensuração da inovação, segundo Gopalkrishnan (2000), possui duas abordagens: a de
economistas e a de teóricos organizacionais. Os economistas definem a inovação com um
processo ou prática que é nova para o setor e sua mensuração baseia-se na velocidade da
inovação, isto é, a habilidade de adotar os progressos. Por sua vez, os teóricos organizacionais
focam o número de produtos ou processos que são novos para a empresa. Eles avaliam a
38
quantidade de inovações adotadas pela empresa e o autor denomina essa análise como
magnitude da inovação.
Váriael ate dtiãiãit(a)-2.8088(t)-9-2.87(i)1.40208((i)1.6334z)7.71990974(ç)701036201(t)-9.232.3-473.260797( )-5.31844(473.-9.25(o)0-260.6(e)-2.80696(s)-4.62716(a)-2.8065(o)0-260.68((i)1.6334m(i)1.502096(s)51337n7(t)1.48571((a)-2923797( )-5.31844(4d[(6065(o)-21736597(m)-9.08428n)0.801797( )-5.31844098 084.133r)3.2195u7(m)-9.08428n)-13.4438( )-260.637(473.-9.2m(i)1.502096(u)0.1337n7(t)1.4857s)6.160337u7(r)3.2195(e)-2.80638( )-260.6ç6( )-260.4ã6(ná)-8537937(478.794(ún1(t)-9.2328(s)-4.624c6(l)1..624a6( )-260.492(4d[643797(e)-2.70382( )-260.492271.098 -84.133r Td17333.2195di)1.403482( )-260.4s)6.01323482( )-267.2m(i)182797(e)-2.80696(l)705234nh937(1058.36(o01(a)-13.4437(1047.7425(o)049058597(m)-9.08428n)0.811(b7(m)-9.084i((a)-2.80897(a)-2.80696( )705234ndo-i)2.8033738( )-260.637(1058.017c2(no)0.267o7(m)-9.08428n)-13.4437(1047.74238( )-260.64(e1047.7427(i)152267u7(r)3.21955(o)0-260.6(e)-2.806a6( )-260.48(i)1.(606i8n)-13.443(a)-2.084i((8.97278797(a)-2.80974( ))0.26797(e)-2.80974( )-260.637(1058.017(e)-2.806C)-)2.8-29(H))-2.688O8(á)-2..44;(i)1.(6064(e1047.742P) )-260.4U8(á)-2..44C)-)2.8-29(Ie)-2.806K4098 325.973r)3.2195,4( )-15.9581( 037.05(20057(e)7830.6;((a)-29.2492271.098 325.973r Td16033.2195G8(á)-2.808O8(á)-2.808P)l)1..05(A))-2.688L)e)-2.809K)lRááá 4320007(e)75609()i)2.80337.4( )-15.9581( 43)6144Cto
39
3.2.2. INOVAÇÃO NO ATACADO E VAREJO
Conforme colocado anteriormente, a inovação é um dos fatores que pode influenciar a
estrutura de um setor. No setor atacadista isso também é aplicável, pois a inovação não inclui
somente uma nova idéia, mas também o ajuste e a adaptação do dia a dia operacional do
negócio, como atendimento de novos clientes com novos padrões de compras em uma loja já
existente (MICHMAN; MAZZE, 2001). Os autores ainda argumentam que os fatores que
levam ao sucesso, no ramo varejista ou atacadista, estão ligados: à inovação; ao mercado alvo;
à imagem; ao ambiente físico; aos recursos humanos; e à tecnologia da informação. Eles
ainda afirmam que a inovação tem sido responsável por novos tipos de lojas, que aliadas a
novas tecnologias têm contribuído para que ganhem um amplo mercado. A própria demanda
potencial de um serviço não oferecido ou falta de um produto no mix da loja é um fator a ser
inovado por um atacado ou varejo (MICHMAN; MAZZE, 2001).
Para Fein (1998), o atacado é basicamente uma prestação de serviço e com isso a inovação de
produto é pouco aplicável. O autor identificou dois tipos padrões de inovação no atacado de
produtos farmacêuticos: a inovação de processo de redução de custo e a inovação de serviço
de valor agregado. A redução de custo é baseada no aumento de produtividade e
conseqüentemente na redução de mão-de-obra, isto é, as tecnologias de informação agilizam
os pedidos, controle de estoque, inventários, entre outros. E os serviços de valor agregado
também se baseiam na tecnologia e envolve as atividades de compra e venda junto aos
clientes.
As inovações no marketing, como o uso de novos meios da publicidade ou de novos canais de
desempenho também podem permitir que novos clientes sejam atendidos ou reduzir a
40
sensibilidade ao preço, aumentando a diferenciação do produto (KOTLER, 1996).
De acordo com Bowersox e Cooper (1992), as estratégias que os atacadistas vêm utilizando
para obter o sucesso são: (i) marcas próprias - utilizadas para ganhar e manter um diferencial
de preços e produtos oferecidos; (ii) expansão internacional - os atacadistas estão se tornado
mais agressivos na expansão de operações em mercados estrangeiros, como é o exemplo do
Sam’s Club; (iii) serviços de valor agregado - os atacadistas estão buscando achar serviços de
valor agregado para expandir margens e estreitar relacionamento com os clientes chave. E
essas estratégias quando adotadas por um atacadista, podem ser classificadas como inovações
(MICHMAN, 1990). O autor defende que os atacadistas que utilizarem essas estratégias
conseguirão criar um diferencial competitivo. E os pontos fundamentais na elaboração da
estratégia varejista, segundo Levy e Weitz (2000, p. 154) são:
1. O mercado-alvo do varejista;
2. O formato que o varejo planeja usar para satisfazer as necessidades do mercado alvo;
3. As bases sobre as quais o varejo planeja construir sua competitividade.
Stalk Jr., Evans e Shulman (2002) reforçam a importância da inovação ao analisar o
crescimento do Wal-Mart, uma das maiores redes varejistas no mundo. Eles defendem que ao
utilizar uma nova técnica logística, por exemplo, o cross-docking (sistema no qual diferentes
produtos de vários fornecedores são entregues em grande quantidade nos depósitos da
empresa, para serem quebrados em lotes menores, embalados, agrupados e despachados para
a loja, sem serem armazenados no centro de distribuição), o Wal-Mart conseguiu economias
com a compra em grande quantidade e evitou os custos de estoque e manipulação, oferecendo
aos clientes preços diferenciados. Outra nova idéia implementada pela empresa, segundo os
autores, foi penetrar em um novo nicho de mercado: o clube de depósito. Em 1983, foi criado
41
o Sam’s Club que utilizou a estrutura e os processos existentes em um novo formato de
varejo, gerando uma penetração rápida nesse ramo varejista.
42
3.3. CRESCIMENTO
Crescimento é o ato, processo ou efeito de crescer. É a multiplicação ou aumento da
dimensão, volume ou quantidade. O crescimento econômico é a ampliação da capacidade
produtiva de um sistema econômico, ou seja, das suas taxas de produção dos bens e serviços
para a sociedade como um todo. (HOUAISS, 2001, p. 867).
Na teoria econômica, o crescimento da firma tem duas conotações: pode significar um
aumento nos resultados realizados em um determinado período como o aumento das vendas
ou da produção, ou pode denotar um aumento destes resultados como conseqüência de um
processo de desenvolvimento, que ocorre quando uma série de mudanças internas leva a
transformações estruturais (KON, 1994).
O crescimento tem uma conotação de um processo natural ou normal que ocorre sempre que
as condições sócio-culturais forem favoráveis a estas transformações do organismo
econômico. O crescimento populacional, os recursos naturais disponíveis e o progresso
técnico representam as primeiras forças impulsionadoras deste processo (PITELIS, 2002).
Para Penrose (1959), o crescimento é essencialmente um processo evolucionário baseado no
crescimento cumulativo do conhecimento coletivo e nos objetivos da empresa, pois o
conhecimento é conectado à tentativa de grupos humanos de realizar algo.
Schumpeter (1947) defende que o crescimento não é um fenômeno independente, mas uma
função que pode variar de acordo com fatores como oportunidades do ambiente, aumento da
população, progresso tecnológico e empreendedorismo. O autor ressalta que este último é um
elemento que pode combinar vários fatores, criando um novo crescimento. O
43
empreendedorismo, na abordagem econômica, pode ser caracterizado como a combinação de
recursos produtivos existentes de forma nova ou com novos propósitos.
Considerando o crescimento da firma, Penrose (1959) defende que empresa é um conjunto de
recursos produtivos que são organizados e coordenados pelo staff gerencial. E o acúmulo do
conhecimento e da experiência dos recursos gerenciais são estímulos internos para inovar,
crescer e determinar em parte a direção da expansão da firma.
Porém, para Carlsson e Eliansson o crescimento econômico é basicamente o resultado da
criação de um projeto de seleção em mercados dinâmicos e da capacidade do sistema
econômico de retirar perdedores e capturar vencedores. Essa argumentação reforça as
abordagens de Alchian (1950) e Freeman e Hannah (1989) que argumentam que as estratégias
emergem e o mercado escolhe os vencedores. Pois, para Carlsson e Eliansson (1989), o
crescimento interno possui dois pilares: o sistema tecnológico e a competência. O sistema
tecnológico é o processo de capturar a criação da tecnologia e o conhecimento técnico. A
competência é seleção e alocação dessa criação tecnológica. Isto é, depois de criada uma
possibilidade tecnológica, essa pode ser identificada como uma oportunidade de mercado e
que se sobreviver ao processo de seleção do mercado resultará em crescimento.
Por outro lado, as regras gerais que governam o crescimento de uma empresa envolvem as
limitações gerenciais e externas (PENROSE, 1955, 1959). As gerenciais surgem da falta de
habilidade do staff gerencial de planejar, de implantar, de perceber e aproveitar as
oportunidades de mercado. As externas são representadas pela combinação produto e fatores
de mercado, ou seja, condições desfavoráveis da demanda e a dificuldade de obter capital.
Entretanto, a autora adverte que não existe um limite de tamanho porque essa dimensão só
44
existe em firmas incapazes de adaptar sua estrutura às exigências de crescimento de
operações.
Segundo Kotler (2000), o crescimento pode ser realizado de três formas: (i) crescimento
intenso, (ii) crescimento integrado e (iii) crescimento diversificado. O crescimento intenso (i)
identifica maneiras de crescer dentro dos atuais ramos de negócio e ele pode ser realizado por
meio da penetração de mercado e do desenvolvimento de mercado. O integrado (ii) identifica
oportunidades de inovar ou adquirir negócios relacionados com os atuais da empresa e pode
ser concretizado pela integração vertical. E o diversificado (iii) identifica oportunidades de
acrescentar negócios atrativos não relacionados, mas aproveitando a sinergia entre os
negócios e pode ser efetuado por meio de novos produtos em novos mercados. Assim, o
Quadro 7 foi elaborado como forma de sintetizar os conceitos sobre crescimento.
Quadro 7 – Conceitos de crescimento
Autor(es)
Conceitos
Schumpeter (1947)
É uma função que depende de vários fatores como oportunidades do
ambiente, aumento da população, progresso tecnológico e
empreendedorismo.
Kon (1994)
Significa um aumento nos resultados realizados em um determinado período
como vendas ou produção.
Penrose (1959)
É um processo evolucionário baseado no conhecimento acumulado e nos
objetivos da empresa. Sua limitação envolve a falta de habilidade gerencial e
a combinação entre produto e fatores de mercado.
Pitelis (2002)
É um processo natural que ocorre quando as condições sócio-culturais
favorecem o organismo econômico.
Fonte: Elaborado pela autora.
3.3.1. MENSURAÇÃO DO CRESCIMENTO
Kimberly (1976) argumenta que existem poucas definições conceituais de tamanho, mas há
45
um consenso na definição operacional no qual este é mensurado por meio de uma escala de
operações ou por um fator de produção. Entretanto, Gupta (1980, p. 765) questiona qual a
dimensão com uma variável, isto é, o tamanho operacional é um constructo global composto
de vários componentes que dividem algum quadro teórico ou são diferentes aspectos teóricos
independentes?
Para responder a questão, Gupta (1980) define três abordagens: Cicle, Energic e
Components. Na abordagem Cicle, a organização deriva de ciclos de atividades e o número de
ciclos completados poderia fornecer o tamanho da organização. Como, por exemplo, o
número de pacientes tratados em um hospital. Entretanto, a própria autora aponta que essa
abordagem ignora a complexidade de vários ciclos de um evento, mas está focado no
principal objetivo da empresa. A abordagem Energic mensura o tamanho por meio da
quantidade de energia importada para um sistema, como, por exemplo, o grau de uso de uma
máquina. Embora essa abordagem permita capturar a contribuição de diferentes componentes,
ela é complexa para se medir operacionalmente a energia ou qual o peso para cada
componente. E a abordagem Components envolve a contagem simples de colaboradores
envolvidos em realizar um ciclo de atividades.
Para Ackoff (1981), crescimento nas organizações pode significar tanto um aumento no
tamanho da empresa como alguma mensuração de desempenho como venda bruta ou
participação de mercado. Penrose (1959), por outro lado, sugere que o crescimento da
empresa deve ser medido por meio de seus recursos (incluindo as pessoas), que são utilizados
nos propósitos produtivos. Porém, a autora afirma que esse cálculo é quase impossível e que
“na ausência de qualquer medida realmente satisfatória de tamanho nós temos uma escolha
larga que depende de nosso propósito” (PENROSE, 1959, p. 25). Ainda de acordo com ela,
46
essa taxa de crescimento pode variar, pois depende da medida adotada, como vendas totais,
geração de emprego, entre outros. Entretanto, Henderson (2002) defende que o crescimento
deve ser medido em termos de participação de mercado, pois um aumento nessa participação
possibilita um custo menor e, portanto, um lucro maior. E que sem crescimento, é
praticamente impossível mudar a participação de mercado e ninguém pode justificar um
aumento de capacidade sem o aumento da participação de mercado. E Cho e Pucik (2005)
utilizam o crescimento como taxa de crescimento anual, total de vendas ou capitalização de
mercado.
Por sua vez, Fleck (2002) argumenta que o crescimento de uma empresa pode ser medido de
modos diferentes, pois depende da natureza e do propósito da análise. Isto é, do ponto de vista
organizacional, pode ser adequado empregar um indicador interno que compare tamanho,
como quantidade de funcionários. Porém, segundo a autora esse indicador interno não fornece
nenhuma informação adicional sobre o desempenho da empresa na paisagem empresarial. E
do ponto de vista estratégico, pode ser preferível utilizar um indicador externo de tamanho
como faturamento, participação de mercado, entre outros. Assim, como necessidade de
melhor mensuração dos indicadores de crescimento apresenta-se o Quadro 8.
Quadro 8 – Mensuração de crescimento
Autor(es)
Indicadores
Gupta (1980)
Quantidade de ciclos de atividades completados.
Quantidade de energia importada para um sistema.
Contagem simples de colaboradores envolvidos em realizar um ciclo
de atividades.
Ackoff (1981) Venda bruta ou participação de mercado.
Penrose (1959) Recursos utilizados com propósito produtivo.
Henderson (2002) Participação de mercado.
Fleck (2002)
Pode ser empregado um indicar externo ou interno. Depende do
propósito da análise.
Cho e Pucik (2005) Total de vendas ou capitalização de mercado.
Fonte: Elaborado pela autora.
47
3.4. CANAIS DE MARKETING
Para Ackoff (1976) quando a empresa está planejando, é importante que haja uma divisão do
sistema empresarial. Essa divisão permite avaliar as alternativas de ação e entender seu
comportamento, possibilitando assim a elaboração da estratégia. O autor divide em cinco
partes um sistema empresarial:
1. A Firma: Noção do que a empresa faz ou pode fazer.
2. Fornecimento: Sistema de abastecimento da empresa, incluído matérias primas,
equipamentos, instalações e serviços.
3. Distribuição e vendas: Leva o produto/serviço ao consumidor final.
4. Consumidores: Conhecer a natureza do consumo e as razões para se preferir os
produtos da firma.
5. Concorrentes: Prever o comportamento dos concorrnta3.775300.337 0 Td[(s)-4.80696(,)-15.92077(e)aef:mrde 0 dccnoiverrs5224.62716( )25526354239.216 -25.160.22089(e)-13.448(s)6t01391(:)-9.80974(r)3133797(a)-2133797(t)1é22089(e)-3.4466(g)10.6397(l)-9.2348(a)-2.80835( )-15.9581(a)-2.80974( )-1.62716(t)1.40797(a)-2131531(:)-0.6397(l)-86.171(c)-2133797(a)-2.4048778
48
A relação entre estratégia e canal de marketing pode ser demonstrada ao se analisar a
importância de um canal de marketing, isto é, somente produzir o produto, não implica em
venda. É necessário que este produto seja disponibilizado no lugar certo e na hora certa
(KOTLER, 2000). Conforme Neves (1999), os canais de marketing não só satisfazem à
demanda por meio de produtos e serviços no local, em quantidade, qualidade e preço correto,
mas também tem papel fundamental de estimular a demanda, desenvolvendo atividades
promocionais dos atacadistas, varejistas, representantes ou outros. Stern, El Ansary e
Coughlan (1996, p. 3) e Coughlan et al. (2002) argumentam, que as principais razões de se
utilizar os agentes intermediários que constituem um canal de marketing são: (i) melhorar a
eficiência do processo, como a redução de contatos; (ii) ajustar as discrepâncias e o
sortimento, ou seja, os intermediários independentes em um canal de marketing dividem um
fornecimento heterogêneo em homogêneo, fracionando em lotes menores formando grupos de
produtos para revenda; (iii) fornecer uma rotina das transações, e (iv) facilitar o processo de
busca, minimizando assim a incerteza do cliente final em encontrar os produtos e serviços e a
do vendedor em achar os clientes finais.
O conceito de canal de marketing, segundo Rosenbloom (1995), pode depender da
perspectiva, pois pode ser definido como sendo a rota que o produto faz até o usuário final ou
como o caminho que o fabricante utiliza por meio dos agentes intermediários para
disponibilizar o produto para o consumidor final. Stern, El Ansary e Coughlan (1996, p. 1)
agrupam essas duas perspectivas, colocando que é o “conjunto de organizações
interdependentes envolvidas no processo de fazer o produto ou serviço disponível para
consumo ou uso”. E podem criar utilidade para o usuário final, gerando valor para os
consumidores finais (NEVES, 1999).
49
Tradicionalmente um canal de marketing engloba o fabricante, o atacadista e o varejista. Onde
o fabricante é mais preocupado com o produto e a marca do produto, é a origem do canal. O
varejo fica mais próximo do final do canal, oferece ao consumidor uma ampla variedade de
produtos. E o papel do atacadista é fornecer uma variedade de produtos para o varejo
(BOWERSOX; COOPER, 1992). Contudo, existem variados tipos de canais, hoje, sendo
utilizados para conectar o produto ou serviço ao consumidor final (FRIEDMAN; FUNREY,
1999).
Os fluxos que ocorrem nos canais de marketing permitem entender melhor o papel de cada
participante. Stern, El Ansary e Coughlan (1996, p. 10), os definem como um “conjunto de
funções executadas em seqüência pelos membros do canal”. Os principais fluxos são
(COUGHLAN et al., 2002; NEVES, 1999; PRIDE; FERREL, 1997; STERN; EL ANSARY;
COUGHLAN, 1996):
1. Posse física: fluxo físico do produto até o usuário final.
2. Titularidade: é o direito de propriedade, vale ressaltar que não são todos que a
assumem, como os representantes, agentes e corretores dos fabricantes.
3. Promoção: objetiva criar a demanda promovendo os produtos em sua linha.
4. Negociação: realizada por todos os participantes do canal.
5. Financiamento: relacionado às formas de pagamento e liberação de crédito.
6. Riscos: envolve obsolescência, enchentes, incêndios, sazonalidade, crescimento da
competição, problemas econômicos, inadimplência, entre outros.
7. Pedidos: controle e monitoramento dos pedidos.
8. Pagamento: fluxo do pagamento nos relacionamentos existentes.
50
Na
Figura 4
, a seguir, é demonstrada a relação entre os fluxos existentes em um canal de
marketing e seus participantes. Os fluxos de posse física, titularidade e promoção fluem no
sentido do final do sistema. Os fluxos de pedido e pagamentos, por sua vez, fluem do final
para o início do canal, enquanto riscos, financiamentos, negociação e fluxo de informações
ocorrem nos dois sentidos.
Posse Física
Titularidade
Promoção
Negociação
Financiamento
Risco
Pedido
Pagamento
Atacado
Fabricante
Posse Física
Titularidade
Promoção
Negociação
Financiamento
Risco
Pedido
Pagamento
Varejo
Posse Física
Titularidade
Promoção
Negociação
Financiamento
Risco
Pedido
Pagamento
Consumidor Final
Posse Física
Titularidade
Promoção
Negociação
Financiamento
Risco
Pedido
Pagamento
Atacado
Fabricante
Posse Física
Titularidade
Promoção
Negociação
Financiamento
Risco
Pedido
Pagamento
Varejo
Posse Física
Titularidade
Promoção
Negociação
Financiamento
Risco
Pedido
Pagamento
Consumidor Final
Figura 4: Fluxos de Marketing no Canal
Fonte: Stern, El Ansary e Coughlan (1996)
Michman (1990) argumenta que essa estrutura de fluxo está mudando. O autor defende que a
compreensão de como e o porquê os produtos fluem nos canais, pode provocar mudanças em
toda sua dimensão, porque uma empresa pode melhorar sua posição competitiva pela
alteração de cada função, seja assumindo ou combinando sinergias para realizá-las mais
eficientemente. O autor define sinergia com o “impacto total que duas ou mais organizações
podem ter atuando juntas do que atuando sozinhas” (MICHMAN, 1990, p. 36).
Um fator relevante para a seleção de canal de marketing é o custo de transação. Conforme
Williamson (1995, p. 13), um custo de transação ocorre quando se “transfere um bem ou um
51
serviço através de uma interface tecnologicamente separável”. O autor ainda expõe que a
economia do custo de transação ocorre quando a interface funciona bem e essas transferências
não geram outros custos. Para Rosenbloom (1995 p. 242) o foco principal do custo de
transação é o custo de condução das transações necessárias para a empresa realizar suas
tarefas de distribuição de bens e englobam essencialmente os custos associados com as tarefas
de performance como a negociação, monitoramento, consolidação das informações dos
participantes do sistema de distribuição. Contudo, as empresas não podem somente utilizar
esta análise para definir os canais de distribuição, porque, segundo Quinn e Leavy (2002), a
abordagem de Williamson foca exclusivamente o custo das trocas, não observando o poder do
relacionamento no canal e o imperativo da eficiência. Ou seja, um custo pode ser baixo, mas
se não existe um desempenho seguro e dentro dos padrões exigidos, a escolha não levará
somente em consideração o custo, mas o desempenho também. E, o uso do poder de um dos
elementos do canal, pode provocar a falência do relacionamento.
Outro fator é a análise do custo-benefício que cada canal de marketing apresenta. Como
Friedman e Furey (1999, p.6-7) mostram que cada canal apresenta vantagens e desvantagens.
A venda direta possui um alto custo de transação e seu controle é complexo, mas apresenta
uma interação forte junto ao cliente. Já o telemarketing possui baixo custo de venda, mas
exige um melhor suporte para solução de problemas. A internet permite uma ampla cobertura
com custo extremamente baixo. E os distribuidores também permitem uma ampla cobertura,
mas podem ser perdidas informações de mercado.
Na Figura 5, a seguir, Friedman e Furey (1999) classificam os vários tipos de canais de
marketing de acordo com o custo de transação e valor agregado.
52
Alta
Alta
Baixa
Internet
Tele-
Marketing
Varejo
Distribuidores
Parcerias
Forca de
vendas
Valor
Agregado
de Vendas
Custo por transação
Canal de
Marketing
direto
Canal de
Marketing
Indireto
Canal de
Venda
Direta
Alta
Alta
Baixa
Internet
Tele-
Marketing
Varejo
Distribuidores
Parcerias
Forca de
vendas
Valor
Agregado
de Vendas
Custo por transação
Canal de
Marketing
direto
Canal de
Marketing
Indireto
Canal de
Venda
Direta
Figura 5: Canais de venda – Conexão entre produtos e consumidores
Fonte: Friedman e Funrey (1999, p. 7)
Contudo, somente uma análise de custo-benefício não determina a seleção de um canal.
Anderson, Day e Rangan (1997, p. 67) defendem que os fatores a serem considerados são: a
efetividade; cobertura; eficiência em custo e a adaptabilidade de longo prazo. A efetividade é
a análise do desempenho em relação às exigências e necessidades dos clientes. A cobertura
deve responder a questão: “pode o cliente encontrar e apreciar o valor que a empresa está
oferecendo?” (ANDERSON; DAY; RANGAN, 1997, p. 67). A eficiência em custo é o trade-
off entre a cobertura, efetividade e o custo para ser realizado aquele objetivo de distribuição. E
a adaptabilidade é verificar se o canal escolhido pode ser ajustado para novos produtos e
serviços e até incorporar formas emergentes de canais.
Frazier (1999) observa que as empresas podem não optar somente por um tipo de canal e que
o uso de canais múltiplos está se tornando uma regra, devido à fragmentação dos segmentos
de mercado, ao avanço tecnológico e ao aumento da competição. A utilização de múltiplos
canais aumenta o nível de penetração no mercado e das barreiras para novos entrantes, mas
também o nível de suporte aos canais diretos e indiretos. Entretanto, para Anderson, Day e
Rangan (1997), a escolha de múltiplos canais está ligada ao ambiente, pois no ambiente
53
estável há pouca necessidade de diferentes formas de distribuição e as mudanças ocorrem
mais lentamente. Possibilita assim à empresa alinhar os canais de uma forma mais racional.
Por outro lado, a empresa que está inserida em um ambiente turbulento, necessita de agilidade
e rapidez para implantar e atingir seus objetivos, o que é possibilitado pela utilização de
vários canais.
Dado a dimensão das diferentes abordagens sobre canais de marketing, o Quadro 9 mostra
um resumo dos conceitos apresentados.
Quadro 9 – Framework teórico dos canais de marketing
Autor(es)
Abordagens
Porter (1990)
Faz parte da cadeia de valor, podendo ser fonte para o crescimento de mercado,
menor custo ou criar diferenciação.
Bowersox e Cooper
(1992)
Tradicionalmente é composto pelo fabricante, atacadista e varejista.
Rosenbloom (1995) É a rota que produto faz até o usuário final ou para o consumidor final.
Stern, El-Ansary e
Coughlan (1996)
“Conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de fazer o
produto ou serviço disponível para consumo ou não”.
O papel de cada participante de um canal pode ser compreendido por meio dos
fluxos de posse física, titularidade, promoção, negociação, financiamento, riscos,
pedidos e pagamento.
Williamson(1995) O custo de transação é um fator importante na escolha de um canal de marketing.
Anderson, Day e
Rangan (1997)
A efetividade, cobertura, eficiência em custo e a adaptabilidade de longo prazo
são fatores a serem considerados na escolha de um canal de marketing.
O ambiente determina a utilização de canais múltiplos.
Frazier (1999)
A utilização de múltiplos canais de marketing tem sido uma opção utilizada
pelas empresas.
Friedman e Funrey
(1999)
Atualmente, existem vários tipos de canais sendo utilizados para conectar o
produto/serviço ao consumidor final.
O custo-benefício de um canal de marketing determina o melhor meio de
distribuição de uma empresa.
Fonte: Elaborado pela autora.
3.4.1. EVOLUÇÃO DOS CANAIS DE MARKETING
A evolução dos canais de marketing está relacionada às mudanças do próprio ambiente onde
54
estão inseridos. Stern, El Ansary e Coughlan (1996) expõem que o aparecimento de canais de
distribuição, incluindo intermediários e organizações de apoio, veio da necessidade de
eficiência de troca, discrepância nos fornecimentos e a facilitação do processo de busca.
Rosenbloom (1995, p. 123), complementa, colocando que “o ambiente sócio econômico tem
um impacto importante nos canais de marketing”, pois a estrutura de canal reflete o ambiente
sócio cultural dentro do qual ele existe. E isso é demonstrado pelas
Figuras 6, 7 e 8
abaixo,
que mostram a evolução dos canais de marketing.
Figura 6: Distribuição dos mercados de Massa – Anos 50 e 60
Fonte: Stern, El Ansary e Coughlan (1996, p. 13)
Fabricante
Vendas
Diretas
Rede
Distribuidores
Fabricante
Vendas
Diretas
Rede
Distribuidores
Fabricante
Vendas
Diretas
Rede
Distribuidores
Marketing
Direto
Fabricante
Vendas
Diretas
Rede
Distribuidores
Marketing
Direto
Figura 7: Distribuição segmentada e sub-segmentada – final dos anos 70 e inicio dos anos 80
Fonte: Stern, El Ansary e Coughlan (1996, p. 13)
Fabricante
Rede de
Distribuidor
Markentig
Direto
Representantes
Vendas
Diretas
Licenciamento
Marca
Própria
Parcerias de
Distribuição
Agentes
“Outlet”
Varejistas
“Brokers”
Computador
a Computador
Fabricante
Rede de
Distribuidor
Markentig
Direto
Representantes
Vendas
Diretas
Licenciamento
Marca
Própria
Parcerias de
Distribuição
Agentes
“Outlet”
Varejistas
“Brokers”
Computador
a Computador
FIGURA 8: Matriz de distribuição – final dos anos 80 e anos 90
Fonte: Stern, El Ansary e Coughlan (1996, p. 13)
Fabricante
Rede de
Vendas
Diretas
Fabricante
Rede de
Vendas
Diretas
55
Nos anos 50 e 60, a estrutura do canal de marketing era caracterizada por vendas diretas ou
pela rede de distribuidor. Nos anos 70 e 80, a estratégia dupla combinava vendas diretas e a
rede de distribuidor o que garantia grande penetração no mercado. E como apoio a essa
estratégia, utilizava-se também o marketing direto, como o telemarketing. E nos anos 80 e 90,
foi utilizado o portfólio de formato tradicional, parcerias e formatos não tradicionais com o
objetivo de satisfazer todos os nichos (STERN; EL ANSARY; COUGHLAN, 1996, p. 13).
Ao analisar essa evolução, percebe-se que as empresas buscaram novas alternativas para
permanecer e penetrar nos mercados. Os canais de marketing foram sendo inovados e
adaptados para que esses objetivos fossem realizados.
3.4.2. O ATACADO COMO ENTE DO CANAL DE MARKETING
O atacado é um tipo de canal de marketing, no qual seus clientes compram produtos visando
revende-lo , ou usa-los para fazer outros produtos (transformadores) ou para uso geral da
empresa (COUGHLAN et al., 2002; KOTLER, 2000). A missão tradicional do atacado é
suprir os varejos com diversos produtos de vários fabricantes. Segundo Bowersox e Cooper
(1992, p. 6), o papel do atacado é o menos visível e o mais difícil de descrever em um canal
de marketing, devido ao fato de ficar entre o fabricante e o varejista.
O atacado pode ser dividido em três grandes grupos: (i) atacadista mercante, (ii) agentes e (iii)
atacadista fabricante. (COUGHLAN et al., 2002; BOWERSOX; COOPER, 1992; KOTLER,
2000; PRIDE; FERREL, 1997; STERN; EL ANSARY; COUGHLAN, 1996).O atacado
56
mercante (i) é o principal tipo existente e pode ser divido em atacado de serviço completo e
atacado de serviço limitado. O atacado de serviço completo é caracterizado pela
disponibilidade e sortimento dos produtos, quebra de grandes quantidades em pequenas
quantidades, assistência financeira e serviço técnico. Um exemplo é o atacado distribuidor ou
atacado de entrega. Já o atacado de serviço limitado é aquele que fornece alguns serviços e é
especializado em algumas funções, como o de auto-serviço ou “pegue e pague”, entre outros
(PRIDE; FERREL, 1997). Os autores também definem os agentes (ii) como os atacadistas
que não executam todas as funções de marketing, como a posse física e a titularidade. Eles
fundamentalmente efetuam a negociação da compra e venda, e recebem uma comissão por
isso. E o atacadista fabricante (iii), apesar de exercer a mesma função de um atacadista
mercante, é de propriedade do fabricante.
Em relação às funções de marketing realizadas por um atacado, para Stern, El Ansary e
Coughlan (1996, p. 108), elas são baseadas no objetivo de fazer uma ligação entre o que foi
produzido e onde os produtos serão consumidos ou utilizados. E essas funções podem ser
analisadas do ponto de vista do fabricante e do cliente. Ou seja, o fabricante conta com a
cobertura do mercado, os contatos de venda, a informação do mercado. O cliente, por sua vez,
confia na disponibilidade e sortimento do produto, no fracionamento dos lotes permitindo
maior flexibilidade e na liberação de crédito para os pagamentos. Esse relacionamento é
demonstrado na Figura 9.
57
Cobertura de
Mercado
Contato de
Vendas
Estocagem
Processamento
de Pedido
Informação
de Mercado
Suporte a
Consumidores
Funções
realizadas
por um
Atacadista
Disponibilidade
do Produto
Conveniência
de Sortimento
Fracionamento
do Lote
Processamento
de Pedido
Crédito e
Financiamento
Suporte
Técnico
Funções realizadas
para o fabricante
58
disponibilidade imediata dos produtos em quantidades maiores (PRIDE; FERREL, 1997;
STERN; EL ANSARY; COUGHLAN , 1996). Essas características permitem aos negócios
flexibilidade, pois compram quando precisam na quantidade necessária e sem burocracia.
Seus clientes são os pequenos varejistas ou as pequenas empresas que pagam à vista e
assumem o custo do transporte. O benefício para os clientes está no baixo preço e no acesso
imediato ao produto (COUGHLAN et al., 2002).
Inúmeros autores ao descreverem o modelo de negócio, apontam que o atacado de auto-
serviço é caracterizado pela utilização de baixa margem, alto giro de estoque, baixo número
de serviços prestados e pouca política de crédito (PRIDE; FERREL, 1997; KOTLER;
ARMSTRONG, 1996; BOWERSOX; COOPER, 1992). Para Stern, El Ansary e Coughlan
(1996), esse modelo de negócio só é possível devido à eficiência operacional em que as
economias são repassadas para os consumidores. Contudo
, o autor também coloca que, ao
invés de eliminar custo, o atacado de auto-serviço transfere o custo para o consumidor, como
,
por exemplo, o transporte.
Em relação à política de crédito, o atacado de auto-serviço não possui uma política agressiva
de crédito, prova disso é que não aceita cartão crédito (COUGHLAN et al., 2002).
3.4.4. ATACADO OU VAREJO?
Conforme exposto anteriormente, varejo e atacado estão se combinando e competindo entre si
(COUGHLAN et al., 2002; KAIKATI, 1987). Há dois tipos de varejo que são semelhantes ao
atacado: o clube de depósito e o clube atacadista. (LEVY; WETZ, 2000; BERMAN; EVAN,
59
1998; STERN; EL ANSARY; COUGHLAN, 1996). E essa combinação se refere
principalmente ao formato dos negócios e é composto por (LEVY; WETZ, 2000):
• Variedade e quantidade de mercadorias e serviços oferecidos;
• Política de preço praticada;
• Programa de promoção e publicidade;
•
Design da loja e das mercadorias expostas.
O clube de depósito, segundo Levy e Wetz (2000), surgiu quando pequenos restaurantes
necessitando de provisões, efetuavam pequenas compras nesse tipo de varejo, em vez de
utilizar os distribuidores de alimentos. Para Stern, El Ansary e Coughlan (1996), esse varejo é
uma das mais significantes ameaças ao atacado. É baseado principalmente em produtos
alimentícios, oferecendo pouca variedade e concentrado nas grandes marcas (BERMAN;
EVAN, 1998).
Tanto no atacado de auto-serviço, como no clube de depósito, a principal vantagem
competitiva também é o preço e os produtos são geralmente vendidos em grande quantidade e
em ambientes sem ornamentos supérfluos (LEVY; WETZ, 2000). Os produtos são
comercializados em suas caixas originais, expostas sobre pallets e colocadas em armações de
ferro, não sendo utilizadas gôndolas como no varejo tradicional (LEVY, 1985). Quanto à
política de crédito, não são aceitos cartões de crédito (COUGHLAN et al., 2002). Para Levine
(1983), a estratégia operacional utilizada baseia-se em baixo custo e alto giro de estoque.
Características também do atacado de auto-serviço.
Em relação ao clube atacadista, “são grandes lojas que tanto realizam vendas no varejo (para
o consumidor final), como vendas no atacado (para comerciantes e operadores de
60
restaurante)” (PARENTE, 2000, p. 33). É uma forma de comércio de massa, caracterizado
pela alta escala, somente para clientes associados e uma operação de vendas que combina
operação de atacado de auto-serviço com o varejo de desconto (BERMAN; EVANS, 1998;
PRIDE; FERREL, 1997). O clube atacadista é mais diversificado em relação aos tipos de
produtos (alimentício, higiene, limpeza, bazar), mas também possui pouca variedade em
relação às linhas de um produto (BERMAN; EVANS, 1998). Segundo esses autores, o clube
atacadista iniciou-se entre 1950 a 1960, sendo um derivado do clube de depósito. Mas,
somente em 1970, a estratégia operacional desse tipo de varejo tomou forma, com a
inauguração de grandes lojas em localizações isoladas. Os autores ainda ressaltam que o
grande desafio é atender o consumidor final e as pequenas empresas em uma só loja.
O Quadro 10 apresenta um comparativo entre o atacado de auto-serviço, o clube de depósito
e o clube atacadista, que permite verificar a semelhança na operação, na estratégia e nos
serviços executados pelos três tipos de intermediários:
Quadro 10: Comparativo entre atacado de auto-serviço e o clube de depósito.
Fluxos dos canais
de marketing
Atacado
de auto-
serviço
Clube de
Depósito
Clube
Atacadista
Autores
Posse Física das
mercadorias
Sim Sim Sim
Coughlan et al., 2002; Stern El
Ansary e Coughlan, 1996; Pride
e Ferrel, 1997.
Propriedade (compra
das mercadorias)
Sim Sim Sim
Coughlan et al., 2002; Stern, El
Ansary e Coughlan, 1996; Pride
e Ferrel, 1997..
Promoção Baixa Baixa Baixa
Stern, El Ansary e Coughlan,
1996; Kaikati, 1987.
Negociação Alta Alta Alta
Stern, El Ansary e Coughlan,
1996.
Financiamento Baixo Não Não
Stern, El Ansary e Coughlan,
1996; Pride e Ferrel, 1997.
Pagamento Alto Alto Alto
Stern, El Ansary e Coughlan,
1996.
Pedido
Alto Alto Alto
Stern, El Ansary e Coughlan,
1996.
61
Serviços
Prestados
Atacado
de auto-serviço
Clube de
Depósito
Clube
Atacadista
Autores
Informações sobre as
condições do
mercado
Não Não Não
Coughlan et al., 2002; Pride e
Ferrel, 1997.
Conselho aos clientes Não Não Não
Coughlan et al., 2002; Pride e
Ferrel, 1997.
Estocagem e
manutenção de
mercadorias nas lojas
dos clientes
Não Não Não
Coughlan et al., 2002; Pride e
Ferrel, 1997.
Entrega de
mercadoria nos
clientes.
Não Não Não
Coughlan et al., 2002; Pride e
Ferrel, 1997.
Variedade de
departamentos na
loja
Sim Não Sim
Berman e Evans, 1997.
Variedade de
produtos
Sim Não Não
Coughlan et al., 2002; Stern El
Ansary e Coughlan, 1996; Pride
e Ferrel, 1997; Berman e Evans,
1998.
Disponibilidade
imediata do produto
Sim Sim Sim
Coughlan et al., 2002; Pride e
Ferrel, 1997.
Quantidade
disponível
Sim Não Não
Coughlan et al., 2002; Stern, El
Ansary e Coughlan, 1996; Pride
e Ferrel, 1997.
Clientes
atendidos
Atacado
de auto-serviço
Clube de
depósito
Clube
Atacadista
Autores
Somente Clientes
associados
Não Não Sim
Parente, 2000; Pride e Ferrel,
1997; Berman e Evans, 1998.
Pequenos varejos Sim Sim Sim
Coughlan et al., 2002; Stern,
Ansary e Coughlan, 1996; Pride
e Ferrel, 1997; Berman e Evans,
1998.
Pequenas empresas Sim Sim Sim
Coughlan et al., 2002; Stern, El
Ansary e Coughlan, 1996; Pride
e Ferrel, 1997; Berman e Evans,
1998.
Consumidor final Não Sim Sim
Coughlan et al., 2002; Stern, El
Ansary e Coughlan, 1996; Pride
e Ferrel, 1997; Berman e Evans,
1997.
Fonte: Elaborado pela autora.
Um ponto em comum nestes três canais é que para o cliente a principal vantagem é o preço
baixo. Contudo, Herdon JR e Chi-Yin Yu (1996) buscaram examinar se as pessoas estavam
dispostas a sacrificar o conforto, como o ambiente, conveniência do local e os serviços
oferecidos por um preço mais competitivo. E a conclusão desses pesquisadores, é que os
62
clientes de um clube de depósito dispensavam serviços para obter um preço mais baixo, mas
por outro lado à conveniência do local e as grandes embalagens de produtos seriam os itens de
maior insatisfação por parte dos clientes.
63
4. O SETOR ATACADISTA BRASILEIRO
Segundo a Associação Brasileira do Atacado Distribuidor - ABAD, em 2004, o setor
atacadista/distribuidor foi responsável por 55,4% das vendas totais do varejo para o
consumidor final, e apresentou um crescimento de 11,9% em relação a 2003 (ABAD, 2005).
A ABAD informa que a mudança no hábito do consumidor, visando à praticidade e reforçada
pela falta de tempo, vem gerando um crescimento do setor de food service, composto por
restaurantes, bares e lanchonetes. E o atacado de entrega ou de auto-serviço, vem com isso, se
fortalecendo. O faturamento bruto do setor foi de sessenta e seis bilhões em 2004. Contudo,
no ranking 2005, 32,9% das empresas não compartilharam das informações no ano anterior e
28,9% das empresas do ranking de 2004 não participaram na edição de 2005, o que pode
gerar distorções nas comparações entre os anos.
Na Figura 10, é demonstrado o crescimento do setor de atacado no Brasil, onde o
faturamento do ano de 1989 foi considerado como referencial. O setor atacadista em 1991
teve um dos seus piores anos em relação a seu desempenho, fazendo com que seu volume de
vendas ficasse abaixo daquele de 1989. Isto foi devido à recessão pós-plano Collor. Contudo,
no período de 1992 a 1996, o setor cresceu acentuadamente (31,6%). Somente em 1995 o
setor conseguiu recuperar os mesmos patamares de vendas atingidos em 1989 e entre 1996 e
1998 apresentou crescimento de 1,8% e tinha uma perspectiva de crescimento para os
próximos anos (ABAD, 2005).
64
ÍNDICE DE EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO DO ATACADO
(a preço de varejo) Base 100 = 1989
109,4
128,5
76,0
79,7
84,6
95,9
104,1
107,6
106,0
108,9
106,1
106,9
121,4
83,3
100,0
70
80
90
100
110
120
130
140
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Figura 10 - Índice de evolução do faturamento do atacado
Fonte: ABAD, 2005.
O setor apresenta uma concentração em relação ao faturamento, se forem analisadas as cento
e cinqüenta maiores empresas atacadistas. As vinte maiores representam em média 70% do
faturamento e as cento e trinta restantes possuem somente em média 30%. Conforme
demonstrado na Figura 11, abaixo:
PARTICIPAÇÃO SOBRE O FATURAMENTO (%)
20 maiores vs 130 demais
71,4
29,1
71,0
29,0
69,5
30,5
73,2
26,8
70,7
29,3
74,0
26,0
72,5
27,5
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
20 MAIORES 130 DEMAIS
Figura 11: Participação sobre o faturamento(%)
Fonte: ABAD, 2005.
Em relação ao mix comercializado pelos atacadistas, ele não se limita a alimentos, mas este
grupo representa 37% do faturamento. Higiene e limpeza também apresentam participação
65
expressiva, pois constituem 16,8% e 11,8%, respectivamente, do faturamento (ABAD, 2005).
Como apresentado na Figura 12, abaixo.
PARTICIPAÇÃO NAS VENDAS POR GRUPO
DE PRODUTOS (%)
66
dentro do varejo. O cliente, neste caso, geralmente leva com ele a compra feita (ABAD,
2005).
O atacado de entrega é a principal modalidade em operação no Brasil, conforme a Figura 13.
Uma análise da evolução das modalidades de atacado, demonstra que no período de 1994 a
2003, o modelo de auto-serviço cresceu aproximadamente 10%, enquanto que a modalidade
de balcão reduziu 3% e a modalidade de entrega também reduziu 6%. Mas vale ressaltar, que
segundo a ABAD (2005), esse crescimento da operação de auto-serviço em parte se deve ao
fato das empresas participantes do Ranking não serem as mesmas ao longo do tempo.
EVOLUÇÃO DA PARTICIPAÇÃO POR TIPO DE MODALIDADE (%)
26,5
6,5
67,0
24,8
8,1
67,1
24,9
4,2
70,9
27,8
5,5
66,7
30,2
5,2
27,8
24,0
2,0
74,0
30,2
5,4
64,6
34,4
2,7
62,9
36,3
2,5
61,3
35,5
3,3
61,2
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
AUTO SERVIÇO BALCÃO ENTREGA
Figura 13 – Evolução da participação por tipo de modalidade.
Fonte: ABAD, 2005.
A Figura 14 mostra a evolução na quantidade de atacados atuando na modalidade de auto-
serviço, sendo que houve de 1999 a 2004 um aumento de 59% .
67
1999 27
2000 27
2001 31
2002 28
2003 35
2004 43
Quantidade de Empresas Atuando como Atacado de Auto-Serviço
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Figura 14: Evolução de atacados atuando na modalidade de auto-serviço
Fonte: Adaptado pelo autor, ABAD 2005.
Em relação à modalidade de atacado, é comparar o ranking dos cinco maiores atacadistas de
2001 a 2003. Os dois maiores atuavam somente como atacado de auto-serviço e eram
responsáveis por mais de 50% do faturamento. Conforme demonstrado no Quadro 11 a
seguir.
Quadro 11: Ranking dos cinco maiores atacadistas - 2001 a 2004.
Ano Empresas
% que atua como
Atacado de
Auto-Serviço
Faturamento
(R$ bilhões)
1. Makro 100% 2.410
2. Atacadão 100% 1.674
3. Martins 0% 1.523
4. Arcom 0% 801
2001
5. Elo 0% 409
1. Makro 100% 2.818
2. Atacadão 100% 2.258
3. Martins 0% 1.644
4. Arcom 0% 900
2002
5. Vila Nova 45% 392
1. Makro 100% 3.301
2. Atacadão 100% 2.958
3. Martins 0% 2.010
4. Arcom 0% 1.014
2003
5. Tambasa 2% 385
1. Makro 100% 3.419
2. Martins 0% 2.404
3. Arcom 0% 1.058
4. Tambasa 1% 482
2004
5. Zamboni 0% 416
Fonte: ABAD, 2005
68
Vale ressaltar que em 2004, o Atacadão, um dos mais expressivos atacados de auto-serviço,
não respondeu o questionário da ABAD, podendo distorcer a análise em questão (ABAD,
2005).
A participação dos estados demonstra que 51,8% do faturamento concentra-se nos estados de
Minas Gerais e São Paulo, sendo Minas Gerais responsável por 37% e São Paulo por 24,8%,
conforme Figura 15.
Figura 15: Participação dos estados sobre o faturamento (%)
Fonte: ABAD, 2005.
Entretanto, se for analisado o ranking de faturamento do atacado de auto-serviço tem-se uma
inversão na classificação: São Paulo com 86,81% e Minas Gerais com 10,60%, conforme
Figura 16. A quantidade de empresas participantes foi de 42, sendo que São Paulo possuía
cinco representantes e Minas Gerais oito.
PARTICIPAÇÃO DOS ESTADOS SOBRE O FATURAMENTO (%)
Segundo Localização da Matriz - 2004
37,0
24,8
5,3 5,2
3,9
3,9
2,8
2,2
1,8
1,7 1,6 1,5 1,5
1,1
1,0
1,0
0,9
0,8 0,6
0,4
0,3
0,3
0,2
0,2
0,04
0
5
10
15
20
25
30
35
40
MG SP SC PR RS RJ BA PE RN PI ES AM PB RO AL DF GO CE AP MS MA MT AC SE RR
69
PARTICIPAÇÃO DOS ESTADOS SOBRE O FATURAMENTO (%)
NO ATACADO DE AUTO-SERVICO
86,81%
10,60%
2,59%
SP MG Outros
Figura 16: Participação dos estados sobre faturamento (%) no atacado de auto-serviço.
Fonte: ABAD, 2005.
Como os Estados de São Paulo e Minas Gerais possuem juntos mais de 96% das empresas de
atacado de auto-serviço, a pesquisa deste estudo se restringirá a esses dois Estados.
70
5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Segundo Quinn e Leavy (2002), existem poucos estudos sobre a inovação no setor atacadista.
Frazier (1999) argumenta que as pesquisas sobre canais de marketing possuem apenas a
perspectiva do fabricante, deixando de abordar outros canais
, como o atacado. No Brasil não é
diferente. Apesar do atacado de auto-serviço atuar no Brasil há mais de trinta anos, possui
poucos estudos a respeito dos fatores que influenciaram seu crescimento, o que explica a
proposta exploratória deste trabalho, conforme argumenta Gil (1999, p. 44).
Pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver e modificar
conceitos e idéias, com vista na formulação de problemas mais precisos ou
hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Apresentam menor rigidez de
71
A amostra deste estudo foi composta de 8 empresas, sendo 5 empresas com matriz em São
Paulo e 3 em Belo Horizonte. Esses estratos foram baseados, conforme colocado
anteriormente, na participação dos Estados sobre o faturamento no atacado de auto-serviço.
Os respondentes foram os gestores das empresas com cargos representativos em relação às
decisões e estratégias das empresas situados no 2º ou 3
o
nível hierárquico, ou seja, diretores,
gerentes ou encarregados.
A pesquisa qualitativa composta pelas transcrições das entrevistas junto às empresas,
possibilita que se identifiquem aspectos básicos que levam a uma melhor compreensão da
relação entre inovação e crescimento e como os gestores dos atacados interpretam e utilizam a
inovação como um fator para o crescimento.
A técnica utilizada para analisar as transcrições foi a de conteúdo. A análise de conteúdo visa
um tratamento quantitativo que não exclui uma interpretação qualitativa (RICHARDSON,
1985, p. 191). O procedimento básico da análise começa com a definição de categorias, ou
seja, criar classes que reúnam um grupo de elementos sob um título genérico. Essas classes
72
5.1. ROTEIRO DE ENTREVISTA
Segundo Richardson (1985) a utilização de um roteiro de entrevista pressupõe que o
pesquisador conheça previamente os aspectos que deseja pesquisar e, com base neles, formule
alguns pontos a tratar na entrevista. Porém, o autor ressalta que as perguntas não devem
dirigir a resposta do entrevistado. Elas podem conter lembretes com intuito de aprofundar ou
classificar algum tema. Entretanto, não se deve elaborar lembretes para todas as perguntas,
pois pode “transformar a entrevista guiada em uma entrevista dirigida e muito estruturada”
(RICHARDSON, 1985, p. 167).
Foram elaboradas 21 questões com o objetivo de estruturar a entrevista. De acordo com o
Quadro 12, pode-se perceber as questões e os respectivos fundamentos pelos autores
considerados:
Quadro 12: Questões e autores relacionados no referencial teórico
Questões
Tema Autores
1. A empresa tem expandido seu faturamento? Estratégia
Crescimento
Fleck (2002); Penrose (1959);
Ackoff (1981)
2. A empresa tem aumentado seus pontos de
venda (lojas)? Onde (qual região)? É fora da área
de atuação tradicional da empresa? Como
(aquisição, lojas próprias)?
Estratégia
Crescimento
Fleck (2002); Barney (2002);
Aaker (2001); Wright, Kroll e
Parnell (2000); Penrose (1959);
Michman (1990); Ansoff (1977);
3. A empresa tem aumentado sua participação no
mercado?
Estratégia
Crescimento
Henderson (2002); Fleck (2002);
Aaker (2001); Ansoff (1977)
4. A empresa tem aumentado o número de itens
vendido?
Estratégia
Crescimento
Aaker (2001); Ansoff (1977)
5. A empresa tem desenvolvido a marca própria? Estratégia
Crescimento
Parente (2000); Aaker (2001);
Bowersox e Cooper (1992);
Ansoff (1977)
6. Quem pode comprar nas lojas? É necessário
algum credenciamento?
Canal de
distribuição
Levy e Weitz (2000); Coughlan et
al. (2002);
73
7. Qual a política de crédito da empresa? A
empresa aceita cartão de crédito? Ticket? Cheque
eletrônico? Cheque pré-datado?
Canal de
distribuição
Coughlan et al. (2002); Bowersox
e Cooper (1992); Pride e Ferrel
(1997); Kotler e Armstrong
(1996)
8. O que é um novo produto e um novo produto
para sua empresa?
Inovação Liao e Chang (2005); Parente
(2000); Tushman e Nadler (1997);
Afuah (1998)
9. Você acha que a introdução de um novo
produto ou serviço só tem valor quando o mesmo
é aceito pelo mercado e gera receita e lucro para a
empresa?
Inovação Aaker (2001); Afuah (1998);
Vrakking e Cozijnsen (1997);
Ansoff (1977)
10. O que a sua empresa entende por
crescimento?
Estratégia
Crescimento
Fleck (2002); Penrose (1959)
11. Na sua empresa a inovação permite: Redução
de custo e preço de produtos? Melhor
desempenho da empresa? Aproveitar
oportunidades de mercado?
Inovação Wright, Kroll e Parnell (2000);
Parente (2000); Afuah (1998)
12. Na sua empresa existe uma área
organizacional diretamente interessada em tratar
questões de inovação? É uma unidade
organizacional de que tipo? (assessoria,
coordenadoria, diretoria, gerência)
Inovação Afuah (1998)
13. A sua empresa tem realizado parcerias ou
acordos para utilizar novas tecnologias? (EDI,
Pedido automático, controle de localização
estoque)
Inovação Liao e Chang (2005); Tushman e
Nadler (1997); Michman (1990);
Afuah (1998)
14. A sua empresa tem implementado algum novo
serviço nas lojas? (ex. entrega programada, cursos
para clientes)
Inovação Markides (2002); Aaker (2001);
Chandy e Tellis (1998); Ansoff
(1977)
15. Sua empresa tem implantado algum processo
ou tecnologia nova na área administrativa?
(workflow, fechamento de venda)
Inovação Liao e Chang (2005); Sheth,
Mittal e Newman (1999); Afuah
(1998)
16. A sua empresa nos últimos anos alterou
normas internas para atender novos nichos de
mercado (“dogueiros”, pizzaria, com. Informal)?
Ex. eliminação de carteira de associado.
Inovação Markides (2002); Levy e Weitz
(2000); Porter (1985)
17. Você conhece alguma ação de inovação de
algum concorrente que tenha colocado o mesmo
em evidência e tenha sido imitado?
Inovação Markides (2002); Kotler (2002);
Porter (1985)
74
18. A sua organização é receptiva á inovação? Em
que áreas e como?
Inovação Afuah (1998)
19. O processo de inovação é influenciado por
terceiros? Nesse caso é feito por imitação de
outros concorrentes, induzida por consultores ou
qualquer outro tipo de influência?
Inovação Cobbenhagen (2000); Tushman e
Nadler (1997)
20. Você tem concorrente? Quem são? Eles têm
obrigado a sua empresa a inovar?
Inovação Markides (2002); Porter (1985);
Afuah (1998)
21. Quais as maiores dificuldades que você reputa
ao desenvolvimento da inovação na sua empresa?
E o que ela impacta no crescimento da empresa?
Inovação Sheth, Mittal e Newman (1999)
Fonte: Elaborado pela autora.
75
6. RESULTADOS, ANÁLISES E DISCUSSÕES
Neste capítulo são apresentados os resultados da pesquisa qualitativa e sua análise em relação
ao referencial teórico apresentado, permitindo que o problema de pesquisa e os objetivos
específicos fossem verificados.
As características das empresas pesquisadas também são descritas, possibilitando um maior
compreensão dos resultados apresentados.
6.1. CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS
Com base em dados levantados nas entrevistas verificou-se, que apenas uma das empresas
iniciou seus serviços como atacado de balcão, começando a operar como atacado de auto-
serviço apenas 56 anos depois. Três outras iniciaram como atacadista de entrega e as quatro
restantes como auto-serviço. O tempo médio de existência das empresas é de 29 anos e o
faturamento médio mensal é de vinte quatro milhões.
Vale salientar que as empresas pesquisadas solicitaram que seus nomes fossem omitidos, pois
das oito empresas participantes, somente duas publicam seus dados na ABAD e por
considerarem que as informações fornecidas são estratégicas para elas.
Sete entrevistados apontaram como clientes alvo o consumidor final e o “transformador”, que
é o termo utilizado pelos entrevistados para definir as pequenas empresas que compram para
transformar em um novo produto de revenda (pizzaria, “dogueiros” etc). Somente uma
76
empresa mostrou restrições para o consumidor final, obrigando a efetivação de cadastro como
pessoa jurídica. As linhas de produtos oferecidas pelas lojas apresentaram similaridade, pois
todas trabalham com produtos alimentícios, bazar, higiene, limpeza e bebidas. Apenas duas
delas trabalham com produtos eletro-eletrônicos.
Neste estudo somente uma empresa da amostra não aceita cheque pré-datado, porém entre as
que trabalham com essa forma de pagamento, o prazo dado aos clientes varia de 7 a 60 dias.
Entretanto, esses dados não demonstram o que Pride e Ferrel (1997), Kotler e Armstrong
(1996) e Bowersox e Cooper (1992) argumentam, pois para esses autores, o atacado possui
uma política de crédito restrita.
O cartão de crédito também corroborou com esse levantamento, pois das oito empresas
pesquisadas, cinco aceitam cartões de crédito, porém duas aceitam exclusivamente o private
label (cartão da própria empresa) e segundo Coughlan et al. (2002), o atacado de auto-serviço
não aceita cartão de crédito.
A atuação das empresas consideradas neste estudo é fundamentada para analisar seu
crescimento. Somente uma se restringiu à modalidade de auto-serviço. As outras atuam como
operadoras logísticas, varejistas, atacadistas de entrega ou food service (termo utilizado pela
Empresa G para caracterizar outro ramo de atividade onde o produto é entregue no
estabelecimento do cliente em horários diferenciados). Ansoff (1977) defende que o
crescimento de uma empresa pode ser realizado por meio da expansão ou da diversificação. O
autor conceitua o primeiro, como sendo a penetração ou o desenvolvimento do mercado. E
neste estudo, o desenvolvimento do “atacarejo” pode ser qualificado como uma estratégia de
expansão. A diversificação é a atuação de um novo produto em um novo mercado (ANSOFF,
77
1977). Nesse caso, a atuação de operador logístico pode demonstrar essa estratégia de
crescimento.
Para uma melhor visualização das características das empresas foi elaborado o Quadro 13
que apresenta sinteticamente as características de cada empresa pesquisada.
Quadro 13 – Caracterização das empresas estudadas e componentes da amostra
Empresas
Tempo de
existência
(anos)
Faturamento
mensal
Qtdade
lojas
(2005)
Ramos de
atuação
Localização
das lojas
(UF)
Política de
Crédito
A
28 12 milhões 3
Auto-serviço;
Entrega.
MG
Cartão,
cheque pré até
21 dias
B
27 22 milhões 4
Auto-serviço;
Entrega;
Varejo;
Operador
logístico.
MG
Cartão,
cheque pré até
14 dias
C
60 12 milhões 2
Auto-serviço;
Varejo.
MG
Cartão,
cheque pré até
60 dias
Ticket
D
6 30 milhões 3
Auto-serviço;
Entrega.
SP
Cartão private,
cheque pré até
14 dias
E
40 8 milhões 1
Auto-serviço;
Cesta básica.
SP
Cartão,
cheque pré até 7
dias
F
32 60 milhões 11 Auto-serviço. SP
Cartão,
cheque pré até
21 dias
G
34 324 milhões 51
Auto-serviço,
Food service
Brasil
(21 estados)
Cheque a vista
H
5 30 milhões 6
Auto-serviço;
Entrega.
SP
Cartão private,
Cheque pré,
Cartão de
débito.
Fonte: Elaborado pela autora com base em dados da pesquisa de campo.
Dentre as possíveis formas de inovação, procurou-se identificar delas são mais adotadas pelos
atacadistas. A inovação mais citada pelos entrevistados foi a de sistemas que permitiu o
78
crescimento, a redução de perdas e riscos. Essa colocação reforça as argumentações de
Damanpour e Evan (1984), de que a melhora do desempenho está relacionada à
implementação equilibrada de inovações técnicas e administrativas.
Outra constatação decorrente das indicações obtidas dos entrevistados foi a de que as
inovações apontadas eram semelhantes, ou seja, as inovações realizadas pelas empresas
referiam-se à forma de pagamento, sistemas, modelagem operacional (exemplo: a introdução
do “atacarejo”) e serviços, como demonstra o Quadro 14:
Quadro 14 – Inovações por ano e por empresa
Emp.
2000 2001 2002 2003 2004 2005
A
- Implantou o
Atacarejo;
- Implantou
novo sistema
coorporativo.
- Eliminação da
obrigatoriedade
do credencia-
mento.
- Introdução do
carrinho para
consumidor
final.
- Introdução
da sacola de
plástico e do
carrinho de
varejo;
- Disposição
das linhas de
produtos na
loja.
- Substituição
do sistema
coorporativo;
- Introdução do
cartão de
crédito;
- Criação da
rádio interna
com studio de
gravação.
- Implantação
do sistema de
endereçamento
do estoque;
- Implantação
da voz sob IP
entre as
unidades;
- Criação do
pré-venda.
B
- Implantação
do call center;
- Implantação
do boleto
como forma
de pagamento.
- Criação do
departamento de
metodologia.
- novos canais
de propaganda519(a)67.7852 21.082 Td[( )-6449203.707 (C)8.43854(r)3.72982(i)-0.7486(s)9.250]TJ61.6133 -10.597-8.93297(;)12.1468( )]9.08703 Tf84 -10.4805 Td[(o)(e)0.744968( )--8.93297(;)12.1468( )]l8.93297(;)12.21.082 Td18.7486(a)ô62053(d)18.7519.785 e 3995J/R37 9..43854(r)3.72982(i)-0.73999(ã)0.n.4147(a)0.73999(n)6..62053(d)108916(d)18u7486(p)18.7519(a)0..743308(o)31.4147( )-218.586(d)6.08584(a)13.43308( )250]TJ10.4844 TLT*[(m)1(d)6.08584(o)13.4061(p)6.18.7486(t)-0.617211(a)0.743308(ç)13.4061(ã)0.7519(a)0.743308(g)38.7486( )250]TJ10.488.7519(o)18.18.1281(e)0.743308(t)-.7486( )-3.28848(i)1-0.617211(t)12.0456(u).4147(a)0 ; o
79
E
- Atacarejo;
- Cartão de
crédito
- Ampliação
da loja com
criação do
setor de
fatiados;
- Carrinho
- Profissiona-
lização da
gerência;
F
- Sacolinha. - Cartão
private label;
- Cartão de
crédito.
- Setor de
Fatiado;
- Certificado de
qualidade;
- Carrinho
diferenciado.
- Sistema. - Processos e
procedimentos.
- Cartão
jurídico.
G
- Plataforma da
internet
- Sistema de
acompanha-
mento do
pedido.
- Implantação de
cursos de
formação para
funcionários.
- Aquisição de
uma empresa
no segmento
de food
service.
- Parceria com
banco de
crédito
(financiamento
dos clientes).
- Cursos junto
aos clientes.
- Sistema de
gestão.
H
- Sistema ERP;
- Entrada na
modalidade de
atacarejo.
- Sistema de
cobrança;
- Cartão de
crédito;
- Cartão da
empresa.
- Cursos nas lojas.
Fonte: Elaborado pela autora com base em dados primários da pesquisa.
Buscou-se também identificar se houve crescimento das empresas pesquisadas. Nesse sentido,
foram utilizadas três formas de mensuração de tamanho, que derivaram índices de
crescimento: quantidade de lojas, tamanho da área de venda (m2) e quantidade de
funcionários. A utilização de índices internos tem como base trabalhos de Penrose (1959),
Fleck (2002) e Gupta (1980) que empregaram índices internos para mensurar o crescimento.
A quantidade de lojas permite verificar a participação de mercado de cada empresa,
abordagem defendida por Henderson (2002) e Fleck (2002) que utiliza um índice externo. O
m
2
de venda e a quantidade de funcionários.
Levando em conta esses indicadores, no período de 2000 a 2005 verificou-se que a Empresa
G foi a que apresentou maior crescimento, pois abriu 18 lojas. Por outro lado, as empresas B e
E não abriram lojas nesse período, pois, conforme informaram os entrevistados, as mesmas
estavam sendo reestruturadas para poder crescer e por isso enfrentaram restrições financeiras.
A abertura de lojas por empresa é demonstrada na Figura 17:
80
Figura 17 - Quantidade de lojas por ano e por empresa.
Fonte: Elaborado pela autora com base em dados primários da pesquisa.
A empresa que mais cresceu em termos de m
2
de venda também foi a Empresa G, seguida
pela Empresa F. Entretanto, apesar da Empresa E não ter aberto nenhuma loja no período de 5
anos, sua área de vendas cresceu, face à ampliação de suas instalações, como demonstra a
Figura 18.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
QUANTIDADE DE LOJAS POR ANO E POR EMPRESA
Empresa A
1 1 1 2 2 3
Empresa B
4 4 4 4 4 4
Empresa C
0 0 1 1 2 2
Empresa D
1 1 1 2 2 3
Empresa E
1 1 1 1 1 1
Empresa F
5 5 7 7 9 11
Empresa G
33 36 40 43 47 51
Empresa H
1 4 4 5 6
2000 2001 2002 2003 2004 2005
81
Figura 18 - m
2
de venda por ano e por empresa
.
Fonte: Elaborado pela autora com base em dados primários da pesquisa.
Utilizando-se o critério de número de funcionários para mensurar o tamanho, percebe-se que
as empresas G e F (F não parece significativa sua diferença) apresentaram tamanho maior
frente às demais. Esse crescimento é demonstrado na Figura 19:
..........
82
Figura 19 - Quantidade de funcionários por ano e por empresa.
Fonte: Elaborado pela autora com base em dados primários da pesquisa.
As empresas pesquisadas possuem indicadores que demonstram seu crescimento e a prática
da inovação. A similaridade nos tipos de inovações implementadas pelas empresas demonstra
uma preocupação dessas em relação à concorrência, não permitindo que seja criada uma
grande diferenciação entre os concorrentes. Por sua vez, o crescimento é demonstrado pelos
três indicadores: número de lojas, área de vendas e número de funcionários. A abertura de
uma loja implica em contratação de pessoal e conseqüentemente aumento de funcionários,
mas o aumento da área de vendas pode ser resultado da ampliação de uma loja já existente e
não gerar acréscimo no quadro de funcionários, conforme os dados da Empresa E.
83
6.2. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA ANÁLISE DE CONTEÚDO
A análise de conteúdo foi realizada de acordo com a metodologia de Bardin (2000) que
especifica a pré-analise, a exploração do material e o tratamento dos dados e interpretação
como fases do processo. Neste trabalho, a identificação de códigos nos textos das entrevistas
foi totalmente manual. Para a descrição dos códigos, foi dada ênfase à sua função referencial,
procurando associá-los a conceitos elementares, que possam ser mais bem elaborados em
etapas posteriores e organizados em categorias (BARDIN, 2000). Foram identificados seis
categorias e vinte e nove códigos associados. Os códigos foram ordenados pelo total de
repetição nos discursos, conforme exibição feita no
Quadro 15.
Exemplificando, a categoria C1 - “Conceito de inovação para os atacadistas” agrupa os
conceitos adotados pelos entrevistados para definir a inovação, como os códigos [1] –
Inovação é “algo” que é novo para a empresa, independente se é novo para o mercado e [2] –
Inovação é uma nova tecnologia ou logística.
Quadro 15 – Codificação e Categorização
CATEGORIA
CÓDIGO REPETIÇÕES P/ EMPRESA
N. CONCEITO N. DES 9 m176.918 12r 0 rg0 1 855Ã9 m176.9205(O)88242614( )]TJETQ2 l185.882 274.352 l185.875 263.875 g204.984 263.875 g204.975 274.359 3 m5 l.882 274.353 m5 l.884 263.87ef387.084 263.87ef387.075 274.359 lhW* n0.878906 0.878906 0.8789062 l185.875 263.1 m83606.5 10.4805 refQq0 36.6445 m593.996 36.6445 l593.996 805.348 l0 805.348 lhW n0.878906 0.878906 0.878906 rg390.615 263.8z
84
[9]
A participação em eventos, feiras, associações
tem permitido identificar novas idéias.
1 1 1
3
[10]
Criação de área/departamento interno para
modernizar e inovar os processos da empresa.
1 1
2
[11]
A parceria com os fornecedores tem permitido a
introdução de novas técnicas, processos etc.
1
1
[12]
O “atacarejo”como modelo de operação permite
uma melhor margem para a empresa e um
diferencial.
4 1 2 1 2 1 2
13
[13]
As inovações em sistema permitiram um melhor
desempenho, diminuir perdas e riscos e um
crescimento sustentado.
3 1 1 3 3 1 1
13
[14]
Novos serviços podem ser uma forma de atrair
novos clientes e representam um diferencial
competitivo para o atacado.
3 1 1 2 1
8
[15]
A inovação permitiu o crescimento do
faturamento da empresa.
1 1 2 1
5
[16]
O retorno não é somente financeiro, pode incluir
a visibilidade da marca.
1 2 1
4
[17]
O cash-and-carry como modelo de operação
permite um diferencial, tendo o preço como
maior diferencial independente da embalagem.
1
1
C3
Benefícios da
inovação para
as empresas
atacadistas.
[18]
Beneficiar a empresa utilizando as legislações de
tributos.
1
1
[19]
A quebra dos paradigmas que torna a
implementação das mudanças lenta.
1 1 1 1 1
5
[20]
O custo do aprendizado, como o retorno mais
lento e investimento com retorno baixo e gastos
desnecessários.
1 1
2
[21] Identificar o que mudar e como. 1 1
2
[22]
A burocracia e a falta de compromisso para
implementar a mudança.
2
2
C4
Os problemas
enfrentados
para inovar.
[23] O medo de se investir e não dar retorno. 1
1
[24] Crescer significa a abertura de lojas. 2 1 1 1 1 1
7
[25]
Crescer é expandir geograficamente e
conseqüentemente maior faturamento.
1 1 1 1 1 1
6
C5
Conceito de
crescimento
para o Atacado
de auto-
serviço.
[26]
Crescer é o aumentar o faturamento da empresa.
1 1
2
[27] Investidores como um fator para o crescimento. 1 2 1
3
[28]
O start do crescimento da empresa foi devido a
visão do staff gerencial.
1 1 1
3
C6
Fatores que
contribuem
para o
crescimento.
[29]
Possuir uma estrutura que permita o crescimento
sustentável.
1
1
Fonte: Elaborado pela autora.
Com o objetivo de facilitar a análise e discussão sobre os resultados, cada categoria foi
analisada separadamente.
85
6.2.1. PRIMEIRA CATEGORIA - C1
A primeira categoria “Conceito de inovação para os atacadistas” (C1) buscou identificar como
as empresas atacadistas vêem a inovação, sendo que o código [1] - introdução de “algo” novo
para a empresa, independentemente se o mercado já pratica – o conceito mais citado pelos
entrevistados. Tushman e Nadler (1997) e Liao e Chiang (2005) atestam esse achado
explicando que a inovação é a criação de um novo produto, serviço ou processo. A
justificativa dada por alguns entrevistados é a de que a concorrência “obriga” que a empresa
copie a inovação com o objetivo de permanecer competitiva, como afirma o entrevistado da
Empresa A sobre a introdução da marca própria:
Eu tinha [...] esse conceito, mas eu mudei há pouco tempo. Eu acho o seguinte:
quem vende, não deve fabricar. Entendeu? Eu achava
86
Hamel (1998) reforça essa colocação, defendendo que a chave para a criação de valor está na
inovação. O autor define inovação como a criação de novos valores para os clientes à frente
dos concorrentes e a produção de novas riquezas para os stakeholders.
Verifica-se ainda nessa categoria que ocorre o relacionamento entre inovação e a tecnologia
da informação, uma vez que para os entrevistados a inovação é uma nova tecnologia ou
logística [4]. O termo logísticalraaulta(o)0.013.74( )-15.687781(r)3.2195(e)-2.80696(l)1.40487ou(o)0.133797(r)3.22089(i)1.40487,. no ent-9.23759(á)-2.82581( )-26.3664(d)0.133797(.)-15.9581( )-58.508566(r)3.2195(a)-28606(x )-15.6041(n)0.133797(a)-4.62298( )0.224
87
Damapour, Szabat e Evan (1989) ressaltam que as inovações administrativas influenciam
mais as inovações tecnológicas.
O último código dessa categoria - “fazer algo novo para a empresa alinhada aos objetivos da
empresa” [4] - foi classificado com um novo código porque ele acrescenta as metas da
organização no processo de criar algo novo, isto é, o mercado pode estar utilizando uma
inovação que a empresa não adotará porque não está alinhada aos seus objetivos. Hussey
(1997) defende que a inovação e a estratégia buscam um processo de delinear o futuro. E a
tentativa de competir em várias frentes e modos pode criar confusão e a perda de foco, e
assim erodir vantagens (PORTER, 1996). Por sua vez, Sheth, Mittal e Newman (1999)
observam que independente do papel que os clientes assumem no processo de compra, as
estratégias devem definir seus alvos de acordo com a percepção que a empresa tem do grau de
singularidade da novidade.
6.2.2. SEGUNDA CATEGORIA - C2
A segunda categoria refere-se às fontes de inovação para os atacadistas. Os entrevistados
apontaram que os concorrentes [5], os funcionários [6], necessidades dos clientes [7], a
abertura de lojas [8], a participação em eventos, feiras, associações [9], áreas internas com a
função de modernizar e inovar os processos da empresa [10] e parcerias com os fornecedores
[11] como fontes. Esses códigos reforçam Tether (2005), que defende que a principal fonte da
inovação dos serviços é a colaboração com clientes, fornecedores ou na aquisição de
conhecimento intelectual externa.
88
Afuah (1998) divide as fontes de inovação em dois tipos: funcional e circunstancial. A fonte
funcional responde as questões de onde vem a inovação, se a fonte é interna ou externa. E a
fonte circunstancial demonstra quando e sob quais circunstâncias alguém pode esperar as
89
6.2.3. TERCEIRA CATEGORIA - C3
A terceira categoria procurou identificar quais benefícios as empresas atacadistas buscam
quando inovam. O modelo de operação que combina o atacado com o varejo, denominado
“atacarejo”, permitiu que as empresas criassem um diferencial e uma melhor margem de
retorno [12], pois a margem praticada pelo varejo é maior que a praticada pelo atacado, como
assegura o entrevistador da Empresa A:
Serviço ao cliente, você sabe que o cash não oferece serviço nenhum. Nós
temos esse diferencial que eu te falei, nós atendemos o varejo, o atacarejo. Isso,
foi até um briga do Abílio Diniz com o Atacadão. “Isso é um atacarejo”. E nós
assumimos isso [...].
Foi uma loja que surpreendeu, porque deu uma rentabilidade muito rápida. Ela
conseguiu em quatro meses um ponto de equilíbrio. Essa loja 20% [...] 40% é
varejo e ajuda muito.
Levy e Weitz (2000) defendem a diversificação como forma de expansão. Nesse tipo de
inovação, a empresa utiliza um formato de varejo totalmente novo, direcionado a um
segmento de mercado que ainda não foi atendido. Markides (2002) reforça essa colocação,
pois desenvolvimento do “atacarejo” pode representar também uma estratégia de inovação,
que ocorre quando uma empresa identifica gaps no mercado e decide preenchê-lo.
Contudo, a Empresa G defendeu o modelo de operação da cash-and-carry como um modelo
que permite um diferencial [17]:
Para nos esses “atacarejos” são concorrentes, porém com um formato de
operação distorcido, se apresentam de um jeito, comunicam de outro e operam
em outro, totalmente diferente de nossos objetivos. Entretanto, é uma
circunstância operacional do nosso negócio. Não posso impedir que o cliente
que vem à loja fazer o seu negócio realize as suas compras também para uso
próprio. No entanto, a empresa oferece um grande obstáculo para a venda ao
consumidor final. Só vendemos embalagens para o atacado. Com isso, a nossa
parcela das vendas para o consumidor final é muito pequena. Acho que uns 2%
ou 3% do nosso negócio. Somos o estoque do comerciante. Esse é o nosso foco.
Mas o cash-and-carry é uma modalidade de negócio que pode ter duas
vertentes: destinada somente ao comerciante, ou também ao consumidor final.
Há empresas que atendem duas vertentes. A nossa é dirigida à compra
profissional.
90
Nossa principal vantagem é o preço. Não oferecemos luxo e toda compra é feita
com pagamento à vista, mas oferecemos produtos de qualidade a preços mais
baixos que a concorrência, aumentando a margem de lucro de nossos clientes.
Além disso, como trabalhamos com embalagens fracionadas, o comerciante
pode comprar exatamente a quantidade que ele necessita e a preço de atacado.
Se eles forem ao Atacadão, Assai [...] .e outros [...] eles irão pagar o preço de
varejo. Esse é o nosso grande diferencial.
Esse posicionamento de não romper com a operação da empresa pode ser fundamentado em
Penrose (1959), que defende que o acúmulo do conhecimento e da experiência dos recursos
gerenciais são estímulos internos para inovar, crescer e determinar em parte a direção da
expansão da firma. Complementando, Tushman e Nadler (1997) argumentam que a maioria
das inovações de sucesso estão ligadas ao efeito cumulativo de mudanças incrementais ou na
combinação criativa de técnicas ou métodos existentes.
Inovações nos sistemas permitiram melhores desempenhos nas empresas. Diminuir perdas,
riscos e permitir um crescimento sustentado [13] foram outros benefícios identificados junto
às empresas pesquisadas. Segundo Damanpour e Evan (1984), a melhora da performance está
relacionada com a implementação equilibrada de inovações técnicas e administrativas.
Entretanto, o crescimento ou a melhora do desempenho pode ser realizado por meio da
exploração de novas possibilidades ou no aproveitamento de velhas certezas (MARCH,
1991). Essa melhora de desempenho e redução do risco é descrita na entrevista com a
Empresa F:
Até 2002, utilizávamos o planejamento orçamentário em planilhas excel, era
uma loucura... mais de 450 planilhas a serem trabalhadas.. porque para cada loja
eram 40 arquivos. Em 2003, implantamos um sistema de gestão orçamentária
para toda a América Latina. E isso foi um sucesso, que o modelo foi exportado
para outras regiões de atuação da empresa no mundo. Os principais benefícios
foram a resolução dos problemas de segurança e confiabilidade de dados, além
do ganho de tempo para a consolidação do orçamento, que atualmente é feito no
Brasil em um ou dois dias. Também podemos simular, pois ele permite que
testemos novos cenários e recalcular todo o orçamento.
Outro benefício citado pelos entrevistados diz respeito aos novos serviços implantados pela
91
empresa e que promovem uma diferenciação que atrai os clientes [14]. Para Afuah (1998) e
Ansoff (1977), uma idéia se transforma em inovação, quando é convertida em um produto ou
serviço que o cliente deseja. Por exemplo, criar um serviço de entregas ou promover cursos
foram novos serviços que as empresas entrevistadas adotaram e que, segundo seus gestores,
trouxeram vantagens para as mesmas. Segundo Fein (1998), o fato do atacado ser basicamente
uma prestação de serviço, faz surgir dois tipos padrões de inovação: a inovação de processo
de redução de custo e a inovação de serviço de valor agregado. Para o autor, a redução de
custo realiza-se pela utilização de tecnologias de informação que agilizam os pedidos,
controle de estoque, inventários, entre outros. E os serviços de valor agregado envolvem as
atividades de compra e venda junto aos clientes.
O código [15] coloca que a inovação permitiu o crescimento do faturamento da empresa,
como declara o entrevistado da Empresa E:
Muitos clientes brigavam que a gente só vendia a peça de frios, mas com a
ampliação da loja, foi feita uma área de fatiado. O cliente pede para partir
metade ou para fatiar [...] aí o produto é “crayovacado” na bandejinha. Então
esse produto é fatiado. Mas esse serviço não é na hora não.. é como se fosse um
produto da empresa [...]. E nos demos um salto de 50% no faturamento com
essa inovação na loja [...]. e foi uma coisa simples [...].
As firmas crescem impulsionadas pela inovação, porque por meio delas desequilíbrios são
criados (TURVANI, 2002). Cho e Pucik (2005) utilizam a taxa de crescimento anual, o total
de vendas ou a capitalização de mercado como índices para mensurar os resultados da
inovação.
Os entrevistados também incluíram como benefício da inovação a visibilidade da marca [16].
Michman e Mazze (2001) argumentam que no ramo varejista ou atacadista, as inovações
estão ligadas ao mercado alvo, à imagem, ao ambiente físico, aos recursos humanos e à
tecnologia da informação.
92
O surgimento do “atacarejo” é outra situação que reforça a relação entre a inovação e o
crescimento. O entrevistado da Empresa F declarou que foi o pioneiro nessa inovação e que
por meio dela, entre outros fatores, a empresa cresceu.
[...] o varejo veio para dentro. E quando ele veio para dentro, nesses anos, eu me
preparei para trabalhar com os dois. Eu não tenho hoje grandes problemas de
trabalhar com os dois.
Eu to praticando dois preços na loja, preço de caixa, preço unitário [...] tal.. tal..
tal [...]
Agora, a empresa adotou esse critério, porque a empresa percebeu que nessa
mixagem de publico um fator ideal para fazer uma mixagem das margens [...]
ou seja, você consegue o equilíbrio e consegue trabalhar [...].
Agora se você me perguntar se isso é inovação [...] eu não saberia te dizer se
sim, ou que não [...] É inovação o modelo que o Rodolfo, o presidente da
empresa, criou a 30 e tantos anos atrás [...] esse modelo de empresa. Para mim,
essa foi a grande inovação e que muita gente não percebeu, e esse foi um lado
interessante, até 1998. Porque ele tinha somente essa lojinha e quando chegou
em 1999 [...] 1998 em diante, eu vim para cá em 1999, a gente começou a
profissionalizar a empresa e a empresa começou a expandir, abrir loja, ir ao
mercado com o projeto de lojas maiores, diferentes... mas mantendo aquele
estilo, padrão, aquela maneira de atendimento [...] o que aconteceu? Ai todo
mundo acordou, e agora virou uma febre!” (Gestor da empresa F)
O último código desta categoria é aprofundar o conhecimento da legislação de tributos para
possibilitar que a empresa pague menos impostos [18]. A utilização de uma nova estrutura
operacional de novos procedimentos internos pode gerar a inovação administrativa (AFUAH,
1998). Seus benefícios incluem tanto a mensuração da eficiência que é a relação entre as
entradas e saídas, recursos e produção, como a mensuração da efetividade que é o crescimento
da empresa e a satisfação dos funcionários (GOPALKRISHNAN, 2000).
6.2.4. QUARTA CATEGORIA – C4
Identificar os problemas que os atacadistas enfrentam para inovar foi classificado como a
quarta categoria. A quebra dos paradigmas [19], o custo do aprendizado [20], identificar o que
mudar e como [21] e o medo de não ocorrer retorno esperado [24] foram códigos que
93
demonstraram que a inovação, por mais estudos a empresa possa empreender, sempre haverá
o receio que os esforços sejam em vão. Como colocado pelo entrevistado da Empresa B:
A maior dificuldade na implantação e desenvolvimento de um projeto diz
respeito à resistência das pessoas ao novo. As pessoas não entendem, demoram
a comprar a idéia e muitas vezes a nova idéia deve ser imposta de cima para
baixo para ser cumprida. Às vezes ela é cumprida como maneira de provar que
não funciona (mas funciona com alguns ajustes). Quando quem vai
operacionalizar a coisa compra a idéia tudo flui melhor.
Inovar não é garantia de sucesso, pois os mesmos fatores que criam uma empresa inovadora
de sucesso são os que levam ao fracasso à medida que mudam as condições competitivas
(TUSHMAN; NADLER, 1997). Christensen (1997) argumenta que existem fatores que
afetam a probabilidade da inovação realizar rupturas em produtos, em serviços existentes e
com os clientes.
A burocracia e a falta de compromisso para implantar a mudança [22] foi outro problema
citado pelas empresas, como a declaração do entrevistado da Empresa E: “Sim (a empresa é
receptiva à inovação), mas não a coloca em prática. Ela não tem compromisso, tem idéias
boas... mas não realiza.” Se a empresa tem como objetivo a inovação para crescer, é
essencial que as habilidades gerenciais incluam o planejamento, a implantação, a percepção
de oportunidades de mercado (PENROSE, 1959). Meyer (1998) reforça essa argumentação,
defendendo que independente da inovação realizada pela empresa, essa exigirá habilidades
diferentes dos gestores e dos processos àqueles requeridos para gerenciar um conjunto de
operações existentes.
94
6.2.5. QUINTA CATEGORIA - C5
A quinta categoria utilizou o conceito de crescimento como regra de inclusão, pois os
atacadistas de auto-serviço o definem como abrir lojas [24], expandir geograficamente [25] e
aumentar o faturamento da empresa [26]. Esses códigos possuem pouca diferenciação entre si,
mas alguns entrevistados buscavam com a abertura de uma loja expandir sua atuação na
cidade, em que atua, no Estado de origem e mesmo no País. Como especificado pela Empresa
D: “Sempre São Paulo. A gente quer fechar a área de São Paulo. Na nossa idéia mais duas
lojas.... uma na zona sul, mais uma na zona leste e mais uma na zona norte.... a gente fecha
aqui, SP. A idéia depois são cidades próximas, num raio de 100km.”
A relação entre abertura de loja e faturamento como forma de mensuração do crescimento foi
argumentado pela Empresa G:
Faturamento de cada loja e o faturamento coorporativo. E não podemos
esquecer a abertura de lojas, porque desde 2000, temos objetivos claros de
expansão. Contudo, esse crescimento é sempre vinculado à redução de custos
operacionais, aprimoramento do modelo de operação e abertura de lojas em
novas localidades, bem como a reforma da estrutura das lojas atuais.
Essa amplitude na forma de medir o crescimento também é encontrada entre os teóricos do
crescimento, pois a mensuração do crescimento não possui índice que seja unânime. Penrose
(1959) sugere que o crescimento da empresa deve ser medido por meio de seus recursos.
Ackoff (1981) defende a mensuração por meio do tamanho da empresa, a venda bruta ou a
participação de mercado. Henderson (2002) argumenta que o crescimento deve ser medido em
termos de participação de mercado. Cho e Pucik (2005) utilizam o crescimento como taxa de
crescimento anual, total de vendas ou capitalização de mercado.
Contudo, Fleck (2002) argumenta que a mensuração do crescimento de uma empresa depende
95
da natureza e do propósito da análise. Ou seja, pode ser adequado empregar um indicador
interno que compare tamanho, como quantidade de funcionários. Mas, segundo a autora, esse
indicador interno não fornece nenhuma informação adicional sobre o desempenho da empresa
na paisagem empresarial. Sendo preferível utilizar um indicador externo de tamanho como
faturamento, participação de mercado, entre outros para verificar o desempenho estratégico da
empresa. Vale ressaltar que para os pesquisados, o índice que permite medir o crescimento da
empresa é o externo, como a abertura de loja, a expansão geográfica e o faturamento da
empresa.
6.2.6. SEXTA CATEGORIA – C6
A última categoria utilizou como regra de inclusão: identificar os fatores que contribuem para
o crescimento. A disponibilidade de capital ou de investidores [27] e possuir uma estrutura
que permite o crescimento sustentável [29] são códigos semelhantes, mas foram apresentados
separadamente com o objetivo de demonstrar a restrição financeira e organizacional que as
empresas enfrentam quando buscam crescer (PENROSE, 1959). Segundo a autora, as
limitações externas incluem a dificuldade de obter capital e condições desfavoráveis da
demanda. As limitações internas compreendem a incapacidade das firmas adaptarem sua
estrutura às exigências de crescimento de operações e falta de habilidade gerencial.
A visão empresarial [28] também foi apontada pelos pesquisados, como afirma o entrevistado
da Empresa A:
Quando a empresa estava no interior, ele queria crescer e expandir, mas lá não
tinha o que fazer, então ele decidiu: eu vou para Belo Horizonte. E a primeira
coisa para isso é colocar uma loja. Por que ele foi colocar essa loja aqui? Foi a
primeira loja fora do Ceasa, a não ser o Makro, foi a primeira. Não existia isso.
Mas isso aqui, já era um terreno para construir uma loja Apoio (concorrente). Já
96
tinha uma pesquisa que essa o cliente aceitava a loja. Agora você ia brigar pelos
clientes do Ceasa. Mas a visão dele era: vamos colocar porque eu estou
querendo crescer e sair do interior para cá. Foi no feeling mesmo, a empresa não
tinha estrutura. Agora, hoje, ele senta com você. Nós fomos ao interior ver uma
loja, aí, nós sentamos, pusemos no papel. O investidor viu que dá resultado de
longo prazo e ele não quer o curto prazo, principalmente com a valorização do
terreno! . Então, nós vimos que era viável.
Esse código reforça a necessidade da habilidade gerencial defendida por Penrose (1959).
Schumpeter (1947) também observou que o crescimento não é um fenômeno independente,
mas uma função que pode variar de acordo com fatores como oportunidades do ambiente,
aumento da população, progresso tecnológico e empreendedorismo. Para o autor, o último é
um elemento é caracterizado pela combinação de recursos produtivos existentes de forma
nova ou com novos propósitos.
97
7. CONCLUSÃO
A análise qualitativa aplicada a este estudo teve a finalidade de avaliar se a inovação gerou
crescimento na percepção dos administradores e proprietários dos atacadistas de auto-serviço.
Ou seja, a pesquisa qualitativa pretendia investigar se as inovações introduzidas pelos
atacadistas possibilitaram o crescimento da empresa.
A inovação para os atacadistas está mais ligada a serviços e à tecnologia. Isto é, a introdução
de novos serviços permite a diferenciação junto aos clientes, agregando valor ao processo de
venda. A tecnologia engloba a implantação de sistemas na operação de loja, nas funções
administrativas de retaguarda, como a compra, o financeiro etc. Vale ressaltar que ser o
pioneiro na inovação não era um objetivo das empresas em sua maioria, mas para elas o
principal é não permitir o distanciamento entre os concorrentes. Em outras palavras, as
empresas devem ser exímias copiadoras e capazes de acompanhar os líderes de mercado.
Essa constatação possibilitou identificar os principais tipos de inovação utilizados pelo setor
atacadista.
O resultado da introdução dessas inovações, segundo os entrevistados, foi o crescimento,
tanto do faturamento da empresa como o surgimento de condições para a abertura de loja,
e a
lucratividade. Entretanto, foram apontados outros benefícios: a redução de custo, o benefício
tributário, melhor desempenho, visibilidade da marca e a própria continuidade do
crescimento. Esse último benefício estava ligado à inovação de sistemas, pois por meio dela, o
controle e a abertura de novas filiais em regiões geográficas dispersas eram realizadas sem
grande impacto para a empresa.
98
A própria criação do “atacarejo”, como modelo de operação das lojas de atacado, foi uma
inovação de sucesso, pois possibilitou o crescimento de algumas empresas, tanto das pioneiras
como das copiadoras. Vale observar que no período de 2000 a 2005, das sete empresas que
utilizavam esse tipo de operação, seis abriram novas lojas. Somente um entrevistado se
classificou como atacado de auto-serviço, mas também abriu lojas no mesmo período.
Apesar da importância demonstrada pelos pesquisados, a principal fonte para promover novas
idéias, novos processos ou serviços foi o concorrente. Porém, as empresas não possuem áreas
com a função principal de desenvolver essas novidades, respondendo assim o objetivo
específico de verificar se havia um processo sistêmico de inovação.
De maneira geral, a definição de crescimento para as empresas pesquisadas apresentou uma
unanimidade, pois para eles, significa abertura de lojas, expansão geográfica e
conseqüentemente o aumento do faturamento.
Um ponto em relação ao crescimento, é que, segundo os entrevistados, ele próprio tornou-se
fonte para a inovação, com o incremento de novas lojas, a necessidade de melhores controles
se tornou uma obrigatoriedade. A comprovação disso é que todas empresas pesquisadas
implantaram novos sistemas e todos os entrevistados ressaltaram a importância dessa
inovação, citando-a como um tipo de inovação ou um benefício dela.
No entanto, foram identificados outros fatores que contribuíram para o crescimento, como a
disponibilidade de capital e a visão do staff gerencial, ou seja, o empreendedorismo de alguns
diretores ou proprietários das empresas.
99
Sendo assim, a inovação gerou crescimento, mas esse desenvolvimento também sofreu
influência de outros fatores e se tornou um fator para a criação de novas idéias. Contudo
pode-se acrescentar que a inovação não se restringiu a esse benefício. A melhora no
desempenho, a redução de, a simplificação e agilidade do gerenciamento foram outros efeitos
identificados pelos pesquisados.
100
8. LIMITAÇÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo tem como objetivo retomar o processo de elaboração desta pesquisa bem como
delinear algumas limitações e trabalhos futuros.
Apesar da amostra conter empresas de Minas Gerais e de São Paulo, que são os dois estados
que detêm mais de 90% do faturamento da modalidade de auto-serviço do atacado, essa
amostra não contemplou as empresas mais influentes do setor, embora fossem feitas inúmeras
tentativas de contato. Em alguns casos, as entrevistas até foram agendadas mas eram
constantemente desmarcadas, impossibilitando o trabalho com as mesmas.
A pesquisa junto a Empresa E apresentou uma particularidade. A entrevista foi agendada com
o Diretor Geral da empresa, porém quem a respondeu foi o encarregado administrativo
financeiro, pois o diretor estava ausente, fato somente revelado no ato da entrevista. O
entrevistado informou trabalhar na empresa há 16 anos, mas demonstrou, no entanto, pouco
saber de fatos concernentes ao direcionamento da empresa, podendo com isso ter causado
distorções nos dados.
O entrevistado da Empresa F se mostrou bastante acessível e interessado na pesquisa, mas
durante a entrevista ocorreram inúmeras interrupções como atendimento do telefone e
utilização do e-mail. Entretanto, as informações obtidas foram elucidativas e ricas de detalhes,
permitindo realizar o objetivo do trabalho.
101
A dificuldade de realizar a entrevista na Empresa H foi outra limitação, apesar de agendada
para o final de maio, a entrevista somente foi realizada no dia 30/06/06, tendo sido
desmarcada quatro vezes, gerando atraso no cronograma planejado.
A própria subjetividade na interpretação da análise do conteúdo se constitui em uma
limitação, pois segundo Bardin (2000), o emissor e o receptor são pólos de inferência. Ou
seja, cada elemento pode adaptar a mensagem de forma a fornecer informações relativas a sua
análise.
A atualização dos dados do setor com a inclusão do ano de 2005 não foi possível, porque a
ABAD, em 2006, alterou a forma de demonstrar esses dados. Anteriormente, era
disponibilizada uma planilha contendo todos os dados primários, possibilitando que as
análises fossem feitas. Atualmente, somente os resultados finais são acessados.
Como sugestão de continuidade de trabalho, seria a realização de uma pesquisa em outras
modalidades de atacado, permitindo uma comparação entre os resultados, como o atacado de
entrega ou os atacados de auto-serviço que trabalham com produtos de construção civil.
Outra sugestão seria a repetição da metodologia da pesquisa junto aos varejistas o que
também proporcionaria uma ampliação do framework teórico, pois possibilitaria a
comparação do “atacarejo” com o varejo tradicional, que são dois canais de marketing que
atualmente concorrem pelo consumidor final. Essa disputa pelo mercado varejista começou
entre o Atacadão e o Grupo Pão de Açúcar, conforme declara a empresa A: “[...]Serviço ao
cliente, você sabe que o cash não oferece serviço nenhum. Nós temos esse diferencial que eu
102
te falei, nós atendemos o varejo, o atacarejo. Isso, foi até um briga do Abílio Diniz com o
Atacadão. “Isso é um atacarejo” ”.
A tendência deste mercado é ser consolidado, ou seja, grandes grupos realizarem aquisições,
alianças ou fusões com o objetivo de controlar o setor, pois segundo Lethbridge (2006),
repórter da Revista Exame, o Wal-Mart, Carrefour e Pão de Açúcar se preparam para comprar
o Atacadão. Com apenas 35 lojas, essa empresa faturou 4,5 bilhões de reais no ano de 2005.
Segundo o autor, a liderança nesse tipo de negócio traz inúmeras vantagens, entre elas o poder
de compra junto aos fornecedores, o que aumenta as margens de lucro cria a oportunidade de
oferecer preços menores ao consumidor.
103
9. REFERÊNCIAS
AAKER, David. A. Administração estratégica de mercado. 6
a
. ed.. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
ABAD. Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores. Disponível em <
http://www.abad.com.br/ranking.shtml>. Acessado em 23.março.2005.
ABELL, D. F. Competing today while preparing for tomorrow. Sloan Management Review,
v. 40, n. 3, p. 73 - 78, Spring 1999.
ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livro Técnicos e Científicos,
1976.
ACKOFF, R. L. Creating the corporate future: plan or be planned for. 2
a
. ed. New York:
John Wiley, 1981.
ACS, Z. J.; AUDRETSCH, D. B. Innovation, market structure, and firm size. The Review of
Economics and Statistics, v.LXIX, n. 4, p. 567-574, Nov/1997.
AFUAH, A. Innovation management. New York: Oxford University Press, 1998.
ANDERSON, E.; DAY, G. S.; RANGAN, V. K. Strategic channel design. Sloan
Management Review, v. 38, n. 4, p. 59 - 69, Summer 1997.
ANSOFF, H.I. Estratégia empresarial. 2
a
ed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977.
ANSOFF, H.I. A Nova Estratégia empresarial. 3
a
ed. São Paulo: Editora Atlas, 1990.
ANSOFF, H. I.
Implantando a administração estratégia
. 2 ª ed. São Paulo: Editora Atlas,
1993.
_____________. Gain and sustained competitive advantage. 2ª ed. New Jersey: Prentice
Hall, 2002.
BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 2000.
BERMAN, B.; EVANS, J. R. Retail management: A strategic approach. 7
a
ed. New Jersey:
Upper sadle Riner, 1998.
BOWERSOX, D. J.; COOPER, M.B. Strategic marketing channel management. New
York: McGraw-Hill, 1992.
BRITO, E. P. Z.; BRITO, L. A. L.; MORGANTI, F. Inovação e seu efeito no desempenho das
empresas: Lucro ou crescimento? 2o.Encontro de Estudos em Estratégia. Junho 2005.
CALSON, B. ELIASSON, G. Industrial dynamics and endogenous growth. Industry and
Innovation, v. 10, n. 4, p. 435- 455, Dez/2003.
CHANDY, R. K; TELLIS, G. J. Organizing for radical product innovation: the overlooked
role of willingness to cannibalize. Journal of Marketing Research, v. 35, n. 13, p.474 –
487, 1998.
CHO, H.; PUCIK, V. Relationship between innovativeness, quality, growth, profitablility, and
market value. Strategic Management Journal, n. 26, n. 6, p.555-575, 2005.
COBBENHAGEN, T. Successful innovation: forward a new theory for the management
104
os small ena medium sized enterprises
. 3a. ed. New York: Edward Elgar Publishing Inc,
2000.
CHRISTENSEN, C. M. The innovator dilemma: When new technologies cause great firms
to fail. Boston: Harvard Business School Press, 1997.
COUGHLAN. A.T., ANDERSON, E. STERN, L. W., EL-ANSARY, A.I. Canais de
marketing e distribuição. 6
a
ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
D’AVENI, Richard A. Hipercompetition: Managing the dynamics of strategic maneuvering.
New York: The Free Press, 1994.
DAMANPOUR R.; EVAN, W. Organizational innovation and performance: The problem of
organizational lag. Administrative Science Quarterly, n. 29, n. 3, p. 392-409, Set/1984.
DAMAPOUR, F.; GOPALAKRISHNAN, S. The dynamics of the adoption of product and
process innovations in organizations. Journal of Management Studies, v. 38, n. 1, p. 45-66,
Jan/2001.
DAMAPOUR, F.; SZABAT, K.; EVAN, W. The relationship between types of innovation
and organization performance. Journal of Management Studies, v. 26, n. 6, p. 587- 601,
Nov/1989.
DUNPHY. S., PAUL, A. H., PALUMBO F. A. Structure and innovation. In: HUSSEY, D.
The innovation challenge. New York: John Wiley e Son Ltd, 1997.
FEIN, A.J. Understanding evolutionary processes in non-manufacturing industries: Empirical
insights from the shakeout in pharmaceutical wholesaling. Journal of Evolutionary
Economics
, v. 8, n.3, p. 231-270, Spring/1998.
FLECK, Denise L. Growth trajectories of firms. XXVI Encontro Nacional da ANPAD, ,
Setembro 2002.
FONSECA, Adenilson. Atacando em Duas Frentes. Revista Gôndola, n. 123, p. 52 - 57.
Junho. 2005. Disponível em
<http://www.amis.org.br/downloads/gondola/g123/atacarejo.pdf>. Acessado em
23.novembro.2005.
FRAZIER, G. L. Organizing and managing channels of distribution. Academy of Marketing
Science Journal, v. 27, n. 2, p. 226, Spring, 1999.
FRIEDMAN, Laurence G. FUNREY, Timothy R.
Channel advantage:
Going to market with
multiple sales channels to reach more customers, sell more products, make more profits.
Butherworth Heinemann.
Butterworth-Heinemann. Oxford, 1999.
GIL, A.C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5a. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GOPALAKRISHNAN, S. Unraveling the link between dimensions of innovation and
organizational performance. The Journal of High Technology Management Research, v.
11, n. 1, p. 137-153. 2000.
HAMEL, Gary. Strategy Innovation and the quest for value. Sloan Management Review,
Cambridge, v. 39, n.2, p. 78-86, Winter 1998.
HAX, A. C.; MAJLUF, N.S. The use of the growth-share matrix in strategic planning.
Interfaces
, v. 13, n. 1, p. 46-60. 1983.
HENDERSON, B.D. A curva de experiência revisada: porque funciona? In: STERN, C.W.;
STALK JR. G. Estratégia em perspectiva: The Boston Consulting Group. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 2002.
105
HENDERSON, B.D. Concorrência estratégia e natural. In: STERN, C.W.; STALK JR. G.
Estratégia em perspectiva: The Boston Consulting Group. Rio de Janeiro: Editora Campus,
2002.
HENDERSON, B.D. O portfólio de produtos. In: STERN, C.W.; STALK JR. G. Estratégia
em perspectiva: The Boston Consulting Group. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002.
HERDON JR, N. C.; CHI-YIN YU, C. A new retail technology in Ásia: Warehouse clubs.
Management Research News Patrington, v. 19, n. 9, p. 5-23, 1996..
HOFFMAN, K. D. BATESON, J. F. G. Princípios de marketing de serviços: Conceitos,
estratégias e casos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
HOUAISS, A.; Villar, M. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro, Ed.
Objetiva, 2001.
HUSSEY, D. The innovation challenge. New York: John Wiley e Son Ltd, 1997.
IBGE. Instituto Brasileira de Geografia e Estatística. Censo demográfico 2000. Disponível
em
<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/censo2000/populacao/censo2000_popula
cao.pdf >. Acessado em 18 dezembro 2005.
IBGE. Instituto Brasileira de Geografia e Estatística. Pesquisa anual de comércio 2003, v.
15, 2003. Disponível em <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/
comercioeservico/pac/2003/pac2003.pdf >. Acessado em 18 dezembro 2005.
IBGE. Instituto Brasileira de Geografia e Estatística. Produto interno bruto dos
municípios 1999 – 2003, v. 16, 2005. Disponível em
<http://www.ibge.gov.br/home/presidencia /noticias/28032002pib.shtm >. Acessoado em 18
dezembro 2005.
KAIKATI, J.G. The boom in warehouse clubs. Business Horizons, v.30, n.2, p. 68-73, 1987.
KERLINGER, F.N. Metodologia da pesquisa em ciências sociais. São Paulo: EPU, 2003
KERLINGER Fred.N.; LEE, Howard B. Foundations of behavioral research. 4thed. United
States: Wadsworth-Thomson Learning, 2000.
KIM, C.; MAUBORGNE, R. Value innovation: The strategic logic of high growth. Harvard
Business Review, p. 102-112, Fev/1997.
KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary.
Principles of marketing
. 7
a
ed. New Jersey:
Prentice Hall, 1996.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: A edição do novo milênio. 9
a
ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2000.
LAMBKIN, M.; Day, G. S. Evolutionary process in competitive markets: Beyond the product
life. Journal of Marketing, v. 53, n. 3, p. 4-20, July/1989.
LETHBRIDGE, Tiago. Revista Exame, n. 0867, p. 34 a 37. Disponível em
<http://www.mixxer.com.br/exame/040506_A_disputa_do_ano_no_varejo_brasileiro.htm>.
Acessado em 20.julho.2006.
LEVINE, J. Warehouse retailers. Venture, p. 107-108, December. 1983.
LEVY, R. Make way for warehouse club.
Duns Bussiness Monthly
, p. 76-78, April. 1985.
LEVY, M.; WEITZ, B.A. Administração de varejo. São Paulo: Atlas, 2000.
106
LIAO, N. N. H.; CHIANG, A. C. Y. Management model to create customer satisfaction: an
empirical research on suppliers perspectives. Journal of American Academy of Business. v.
6, n. 2, p. 159-165, 2005.
MARCH, J. G. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization
Science. v. 2, n. 1, p. 71-87, Fev/1991.
MALHOTRA, Naresh K. Marketing research: An applied orientation. 2
a
ed. New Jersey:
Prentice Hall, 1996.
MARKIDES, C. Strategic innovation. In: Roberts, E. B. Innovation: Driving product,
process and market change. San Francisco: Jossey-Bass, 2002.
MEYER, Christofer. Relentles growth: How Silicon Valley innovation strategies can work in
your business. New York: The free press, 1998.
MICHMAN, R. D. Managing Structural changes in marketing channels. The Journal of
Consumer Marketing. v. 4, n. 4, p.33 - 43, Fall 1990.
MICHMAN, R. D.; MAZZE E. M. Specialty retailers marketing: Triumphs and blunders.
London: Qorum Books, 2001.
MILES, A. W. Renascença do portfólio. In: STERN, C.W.; STALK JR. G. Estratégia em
perspectiva: The Boston Consulting Group. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002.
MINTZBERG, H. AHLSTRAND, B. LAMPEL, J. Safári de estratégia: Um roteiro pela
selva do planejamento estratégico. 2
a
ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG. H. A criação artesanal da estratégia. In: MONTGOMERY, Cynthia A.;
PORTER, Michael E.
Estratégia
: A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus,
2004.
NEVES, M. F. Um modelo para planejamento de canais de distribuição no setor de
alimentos. Tese de Doutorado em Administração. Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da Universidade de São Paulo, 1999.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: Gestão e estratégia. 1
a
ed. São Paulo: Atlas, 2000.
PENROSE, E. T. Limits to the growth and size of firms. The American Economic Review,
v. 45, n. 2, p. 531-543, May/1955.
PENROSE, E. T. The theory of the growth of the firm. 3
a
ed. New York: Oxford University
Press, 1959.
PITELIS, C. The Growth of the firm: The legacy of Edith Penrose. New York: Oxford
University Press, 2002.
PRIDE. W.M.; FERREL O. C. Marketing concepts and strategies. 10
a
ed. Boston:
Houghton Mifflin Company, 1997.
____________. What is strategy? Harvard Business Review, v. 74, n.6, p. 61-78, Nov/Dez.,
1996.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas de análise de indústrias e da
concorrência. 5
a
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior.
Rio de Janeiro: Campus, 1990.
QUINN, J.; LEAVY, B. Structural innovation in Irish wholesaling: The voluntary group
format. Irish Marketing Review, v. 15, n. 1, p. 49-57, 2002.
107
RICHARDSON, R. J..
Pesquisa social
: Métodos e técnicas. 2a.ed. São Paulo: Atlas, 1985.
ROSENBLOON, Bert. Marketing Channels: A management view. 5
a
ed. New Jersey: The
Dryden Press, 1995.
SIQUEIRA, Antonio C.B.de. Segmentação de mercados industriais. São Paulo: Atlas,
1999.
SCHUMPETER, J. A. Theoretical problems: Theoretical problems of economic growth. The
Journal of Economic History. v. 7, n.2, p. 1-9, 1947.
SHETH, Jagdish N.; MITTAL, Banwari; NEWMAN, Bruce I. . Comportamento do cliente:
Indo além do comportamento do consumidor. Atlas: São Paulo, 1999.
STALK JR. G.; EVANS, P. B.; SHULMAN, L. E. Concorrendo em capacidades: as novas
regras da estratégia corporativa. In: STERN, C.W.; STALK JR. G.
Estratégia em
perspectiva: The Boston Consulting Group. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002.
STERN, C.W.; STALK JR. G. Estratégia em perspectiva: The Boston Consulting Group.
Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002.
STERN, L. W. EL-ANSARY, A.I. COUGHLAN. A.T. Marketing channel. 5
a
ed. New
Jersey: Prentice-Hall, 1996.
STONEMAN, Paul; KWON, M. J. Technology adoption and firm profitability. The
Economic Journal.v. 106, n. 437, p. 952-962, July. 1996.
TETHER, B.S. Do services innovate (differently)?: Insights from the European inn barometer
survey. Industry and Innovation. v. 23, n. 2, p. 153-184, June. 2005.
TURVANI, M. Mismatching by design: Explaining the dynamics of innovative capabilities of
the firm with a Perosean mark. In: PITELIS, C. The growth of the firm: The legacy of Edith
Penrose. New York, Oxford University Press, 2002.
TUSHMAN, M.; NADLER, D. Organizando-se para a inovação. In: STARKEY, K. Como as
organizações aprendem: Relato de sucesso de grandes empresas. São Paulo: Futura, 1997.
VAN DE VEN, A. H., ANGLE, H.L. POOLE, M.S. Research on the management of
innovation: The Minnesota studies. 2 nd ed. New York: Oxford University Press, 2000.
VRAKKING, W. J.; COZIJNSEN, A. J. Monitoring the quality of innovation process and
innovation success. In: HUSSEY, D. The innovation challenge. New York: John Wiley &
Son Ltd, 1997.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 2a.ed. São Paulo:
Atlas, 1998.
VERGARA, S. C. Métodos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2005.
WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark. J.; PARNELL, John. Administração estratégica:
Conceitos. 4
a
ed. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
WILLIAMSON, Oliver, E. Transaction cost economics: Policy and applications. Hants:
Edward Elgar, 1995.
WHITTINGTON, Richard. O que é estratégia. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
108
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA
109
Roteiro de entrevista
1. Caracterização da empresa:
110
22. Você tem concorrente? Quem são? Eles têm obrigado a sua empresa a inovar?
23. Quais as maiores dificuldades que você reputa ao desenvolvimento da inovação na sua
empresa? E o que ela impacta no crescimento da empresa?
Dados de Crescimento
Dados 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Abertura de loja
Área de vendas
No. de funcionários
Dados sobre Inovação
Inovações
Implantadas
111
APÊNDICE B – TRANSCRIÇÃO DAS ENTREVISTAS
112
Entrevista: Empresa A
Cargo/função: Gerente Comercial
Formação: Segundo grau completo
Tempo de empresa: 4 anos
Entrevistador: Qual o tempo de existência da empresa?
Entrevistado: Como empresa distribuidora, ela é antiga e tem 28 anos, mas como cash, ela
bem mais nova, eu não tenho a data precisa, deve ter 10 anos, mais ou menos, 13 anos lá no
interior. Aqui (BH – loja da Cidade Industrial), vamos fazer 4 anos. E nós já temos outra lá na
av. Paraná. Olha, como nos mudamos o foco. Inauguramos uma loja, onde era o antigo
Medradão.
O que tem no centro, não tem nem estacionamento. Nem convênio com estacionamento se
conseguiu, os estacionamentos estão lotados. O que tem lá mesmo é sacolinha, o pessoal
compra e usa a sacolinha, aquele pessoal de ônibus. Gira em torno de 250 mil pessoas dia,
então a loja tem um fluxo de cliente... outro dia ele (gerente da loja da Paraná) me disse que
bateu o Record, passaram 5.500 pessoas no chek-out. É muita gente, agora...
Entrevistador: Mas a loja é enorme?
Entrevistado: É!
Entrevistador: Quantos check-out? Qual o tamanho?
Entrevistado: A loja é. Tem 12, são dois lado: um para a Paraná e outra para a Guarani.
Entrevistador
: Eu imaginei esse fluxo de gente...
Entrevistado: É o dia inteiro! Da hora que abre das 7:00 às 7:00 da noite.É o dia inteiro
aquele negócio.
Quinta-feira de Páscoa, aquilo era impressionante. O formigueiro, o dia inteiro, o dia inteiro.
Não tem guarda volume.
Entrevistador: Não é venda de volume?
Entrevistado: Não. Agora que a gente ta acertando com a pastelaria, com os transformadores.
Foi uma loja que nos surpreendeu, porque deu uma rentabilidade muito rápida. Ela conseguiu
em quatro meses um ponto de equilíbrio.
Entrevistador
: Mas isso foi por causa da margem de varejo?
Entrevistado: É a margem de lá é muito alta.
Entrevistador: Por que a margem de atacado é menor?
Entrevistado: É a margem de atacado puxa. Essa loja aqui, por exemplo, 20%, 40% é varejo
e ajuda muito. A loja do interior é diferente, 80% é atacado e 20% é varejo.
Entrevistador: E vocês vão fazer entrega?
Entrevistado: Tem, nós colocamos lá uma Kombi. Mas a pessoa paga o frete. È um sistema
que eu até copiei do SAM´s Club. Você paga 2% a 3% sob o valor total da sua compra. E tem
um mínimo. Mas, lá, você faz essa negociação com o cliente, o gerente tem essa autonomia.
Então ta, vou te dar o frete de graça, mando te levar... tal... em alguns casos você cobra. Só
para fazer um média.
Fizemos lá um telemarketing passivo e não ativo. O Villefort (concorrente) ficou muito forte
com o telemarketing. Aqui nós temos o televendas, ativo mesmo, tipo aquele pessoal do
Ceasa que liga o dia inteiro, cada um tem sua carteira de clientes. Agora, é uma negociação
brava, cada pedido é uma negociação. O bom é que aqui tá perto dos compradores, tem tudo.
Os clientes não querem pagar o mesmo preço do piso. Os clientes de volume sempre querem
um diferencial. Então é venda mesmo. Nós chegamos ao ponto do televendas representar 30%
das nossas vendas e num pode extrapolar isso não, se não...
Entrevistador: Data de inauguração?
Entrevistado: A data de inauguração dessa loja, que eu sei, foi... nós inauguramos no dia
05/12.
113
Entrevistador
: Qual a área de atuação?
Entrevistado: Nossa área de atuação é auto-serviço, cash que nós temos. E nós temos 3 lojas.
Entrevistador: Qual o porte das lojas?
Entrevistado: Vamos falar do tamanho médio, Essa aqui tem 3.000m
2
, a do interior tem
2.800 m
2
e no centro chegaria a 1.800m
2
Entrevistador: Quanto à região de atuação?
Entrevistado: Nós só atuamos dentro do estado: Divinópolis, Contagem e no centro da
cidade.
Entrevistador: Quais as linhas de produtos oferecidos?
Entrevistado: Nós trabalhamos com mercearia básica, que nós falamos, higiene pessoal,
limpeza, um pouco de bazar, bebidas, perecíveis nós temos e eletro e eletrônico, nós não
trabalhamos.
Entrevistador: Quais os serviços oferecidos aos clientes?
Entrevistado: Serviço ao cliente, você sabe que o cash não oferece serviço nenhum. Nós
temos esse diferencial que eu te falei, nós atendemos o varejo, o atacarejo. Isso, foi até um
briga do Abílio Diniz com o Atacadão. “Isso é um atacarejo”. E nós assumimos isso.
Nós prestamos serviço de embalar mercadoria que o atacado num tem, o cash num tem. E
aceitar cartão de crédito e cheque pré-datado.
Entrevistador: Qual a quantidade de funcionário?
Entrevistado: Nós hoje, da empresa A, temos 240 funcionários, mais o suporte que uma outra
empresa nós dá, vamos colocar 280 funcionários.
Entrevistador: Qual o faturamento?
Entrevistado: Nós, hoje, temos um faturamento geral das três unidades praticamente 12
milhões mensais.
Deixa eu te explicar um pouco como funciona o nosso comercial. Como nós temos o nosso
atacado distribuidor, que é outra empresa do grupo e o atacado distribuidor não trabalho com
a gama de itens que nós trabalhamos, trabalham com menos. Mas eles tem uma força de
compras e nós unimos as duas forças de compras, então o que o CD compra, nós buscamos e
eles nos repassam a preço de custo, que nós também contribuímos nas despesas deles. Então,
isso ai do nosso faturamento hoje 40% vem de lá e os 60% restante é feito por aqui e cada loja
recebe suas compras. A logística é essa.
Mas o atacado distribuidor não tem comprometimento com o cliente, se não deu negociação,
não deu preço, num tem o produto sai o vendedor. São duzentos e tantos vendedores com
palm e se num tem o produto, num tem nada não e sai do cliente.
Agora aqui é diferente, se o cliente chega e procura temos que ter o item. Mesmo que não
tenha giro. É um complemento de linha. Você tem que ter. Então a gente trabalha assim: um
comprador para mercearia, um para bazar, limpeza e bombonier, outro para perfumaria e
bebidas e comodities fica comigo.
Entrevistador: E em relação aos pontos de venda?
Entrevistado
: São lojas que nós temos e são três.
Entrevistador: E todas foram montadas pela empresa? Nenhuma aquisição?
Entrevistado: Não foi aquisição, foram todas montadas. Mas somente a de contagem é
própria. As outras são de investidores. A empresa é composta de irmão que trabalham em
outros segmentos e que investem. E agora estamos partindo para novas lojas.
Entrevistador: E com isso ela tem aumentado sua participação de mercado?
Entrevistado: Sim, por que podemos falar que tem aumentado porque não existia essa loja e
hoje já tem um faturamento de 4 milhões. E com isso nos pegamos os clientes de alguém.
Na loja do centro, já temos um faturamento de 2 milhões. Então por causa disso nós podemos
afirmar que estamos aumentando a nossa participação no mercado.
Entrevistador
: E em relação ao número de itens vendidos?
114
Entrevistado
: Isso é de acordo com o que se precisa no mercado. Nós nos margeamos em
torno de 6.000 a 7.000 itens.
Entrevistador: Trabalha com as principais marcas e secundárias?
Entrevistado: Sempre as principais de mercado. Antes nós estávamos com um mix muito
maior, justamente por trabalhar com várias marcas. Agora estamos segmentando,
principalmente o que vem do atacado distribuidor porque ele não necessita de uma muita
variedade. Nós vamos ter o líder e a marca secundária,
115
R$ 200,00?” Mas ai, você tem mil um golpes.... mil coisas que o pessoal inventa. Na abertura
de loja foi um horror...tenho vários cheques.
Cartão de crédito, nós aceitamos, mas normalmente é dirigido para pessoa física. Mas o
pequeno comerciante compra com o cartão, porque a maneira que ele compra o mix, nos dá o
lucro. Agora, tinha um mercado grande que me pagava metade do custo, mas eu cortei porque
tinha que negociar preço com ele. Era um cliente bom, mas que não dava.
Nós damos 14 dias sem juros para o cliente e com 21 dias ele já paga uma taxa. Ticket a gente
não trabalha.
Entrevistador: O que é um novo produto ou serviço para sua empresa?
Entrevistado: A gente considera produto de revenda novo, aquele que você introduziu e não
importa se ele novo no mercado ou não. Você colocou e ele é novo na sua empresa. Então a
gente considera aquele produto realmente novo.
Um novo serviço, isso aí são as inovações diárias que a gente tem. Essas inovações que você
coloca para os clientes. É algo diferente que você coloca para o seu cliente que ainda não tem.
Vamos supor que eu colocasse entrega, seria um serviço novo para ele, como eu tenho a
sacola que foi novo para ele, como o cartão de crédito que foi novo uma época e eu posso
criar mais alguma coisa. Para o consumidor final, por exemplo, como os carrinhos são ruins
para comprar e a cestinha não dá pela viabilidade, nós estamos colocando o carrinho de dois
andares, mas não é aquele pequeno, nós temos um que a gente chama de “sapão”, e vai ter um
outro que tem dois andares com 120 litros. Então, é uma adequação que você fez para adequar
um serviço que você presta para o cliente.
Entrevistador: E a introdução de um novo produto ou serviço só tem valor se ele dá retorno.
Entrevistado: No nosso caso sim!. Eu acho que a introdução dele é se
116
com responsabilidade e chegamos a conclusão que aquela loja era inviável para nós,
justamente porque nós fizemos os cálculos.
Entrevistador: O crescimento foi devido às oportunidades ou devido ao comando?
Entrevistado: Quando a empresa estava no interior, ele queria crescer e expandir, mas lá não
tinha o que fazer, então ele decidiu: eu vou para Belo Horizonte. E a primeira coisa para isso é
colocar uma loja. Por que ele foi colocar essa loja aqui? Foi a primeira loja fora do Ceasa, a
não ser o Makro, foi a primeira. Não existia isso. Mas isso aqui, já era um terreno para
construir uma loja Apoio (concorrente). Já tinha uma pesquisa que essa o cliente aceitava a
loja. Agora você ia brigar pelos clientes do Ceasa. Mas a visão dele era:vamos colocar
porque eu estou querendo crescer e sair do interior para cá. Foi no feeling mesmo, a empresa
não tinha estrutura. Agora, hoje, ele senta com você. Nós fomos ao interior ver uma loja, aí,
nós sentamos, pusemos no papel. O investidor viu que dá resultado em longo prazo, ele não o
curto prazo, principalmente a valorização do terreno. Então, nos vimos que era viável.
Entrevistador: E a inovação permite redução de custo?
Entrevistado: Sem dúvida! Às vezes, você não consegue reduzir o custo de produto, mas
você consegue manter aquele preço e isso é muito importante. É igual a ação de marketing,
ela não gera crescimento, mas também a venda não caiu. Tem coisa que não é mensurável,
você não tem como medir.
E é lógico que a inovação melhora o desempenho. Nós mudamos nosso software de controle,
tem um ano e meio, e foi uma coisa fantástica. Nós temos hoje uma ferramenta. A gente tinha
um outro que era um inferno. Ele dava até medo. A empresa tinha uns controles que quando
eu cheguei, eu fiquei abismado. Eu cheguei para o Ger. Financeiro e disse: “Gente! Quem
quiser ficar rico aqui, ficava sem ninguém saber.” O negócio era todo aberto. Era tão fácil
fazer o que você quisesse fazer. Você chegava em uma tesouraria de loja e ela funcionava
como um contas a pagar, uma tesouraria central. E com isso você não tinha nenhum controle.
Você ia bater um caixa de loja e sempre batia, mas uma porção de saída que ficava lá e não se
sabia o que era.
Houve um crescimento que evitou essa perda com o investimento. Tem muita coisa que a
gente vai inovando e vai melhorando cada vez mais. Agora, você tem que estar preparada para
aproveitar as oportunidades que o mercado te dá. Essa loja no centro foi um negócio assim,
pega... nós vamos fazer... mas nos estávamos preparado, nós tínhamos estrutura para fazer.
Agora, podia ter sido muito melhor, tanto é que nós estamos corrigindo tudo agora Foi feito
muito atropelado, questão de planejamento. Mas nos tivemos que fazer e têm surgido novas
oportunidades.
Entrevistador: Mas, às vezes se paga um custo para aprender.
Entrevistado: É se paga um custo para aprender.
Entrevistador: Sair de atacado distribuidor para atacarejo, foi muita mudança?
Entrevistado: A impressão que se tem quando se entra aqui, é um supermercado. Que
diferença tem? Nenhuma, os produtos são os mesmos! O caixa tem fila! É cheque, cartão!
Mas, é muito diferente. É diferente a operação. Nos trouxemos um gerente de varejo para aqui
e nós tivemos que substituir. Porque até o cliente que é varejo aqui, é diferente. O tratamento
com ele é diferente.
É tanta coisa diferente, o remanejamento de carga é uma coisa que você tem que olhar.
Porque isso é um custo que você tem, se você não ficar atento... é um custo pesado. A
empilhadeira, o custo de hora homem. Aqui nos temos que olhar muito custo, porque 90% do
custo aqui, são fixos... então tem que segurar esses custos fixos...aumentando a venda, esse
custo abaixa, mas tem que olhar esse custo, porque percentual engana muito a gente.
Temos que olhar muito isso, o tratamento com cliente. O cliente chega aqui, o comerciante, o
tratamento é diferente. É outro mundo. Não é que nem o atacado distribuidor que não tem
117
compromisso. O risco do atacado auto-serviço é maior, pois não vamos no cliente e a
comprovar endereço, todo mundo comprova.
Outro risco é o cartão de crédito, pois o varejo não corre esse risco. O cliente entra aqui e
compra 1 pallet de cerveja. Quando chega a fatura, ele nega. “ Eu não comprei isso não!” A
operadora vem para cima de você e eu tenho que provar. E ai o cliente diz: “ Eu sou
consumidor e vou compra 200 caixas de cerveja??!!” Nos já tivemos golpe assim.
Outra coisa, eu permito o meu gerente negociar... isso é uma coisa diferente.
Entrevistador: Então, sua empresa é interessada em inovação! Possui uma estrutura?
Entrevistado: Sim, a diretoria que é composta por poucas pessoas. Sempre estamos trocando
idéias, o que vamos fazer. o que nos achamos. Todo mundo opina, o próprio presidente, que é
uma pessoa nova, opina e escuta. Então, não se pode dizer uma estrutura. Nos tratamos desse
assunto. Não temos consultoria, é tudo interno. Hoje, nos temos um consultor para
desenvolver um tipo de trabalho de treinamento, um mediador. Nós começamos no meio do
ano para cá, do pessoal ser aberto, porque a característica que tinha aqui era a seguinte: o
corpo gerencial com o gerente que tinha, prendia todo mundo de baixo da arma. Ele não
aceitava que ninguém falasse mal. E quando eu cheguei, eu mudei. Liberdade com
responsabilidade. Então, todo mundo chegava nas reuniões e a participar, mostrava planilhas,
começamos a ter controle, mostra a rentabilidade. Conscientizar o pessoal. Precisávamos
conscientizar o pessoal sobre o estoque, porque se existe uma deflação, quanto menos você
comprar, no outro dia será mais barato. Hoje, nós não temos aqueles produtos podres, que não
giram. Antigamente, 80% dos nossos problemas eram esses produtos. Hoje, eu acredito que
seja 10%. Houve uma conscientização e o pessoal começou a se expor, a dar a cara.
Entrevistador: E vocês têm realizado parcerias ou utilizado novas tecnologias?
Entrevistado: Sim, com a compra desse sistema, nós fizemos a assinatura de tecnologia que
esta sempre inovando o sistema. As vezes nos pedimos alteração e tem vez que eles trazem
uma nova versão que tem um recurso ótimo, que a gente nem tinha imaginado.
Entrevistador: Pedido eletrônico?
Entrevistado: Entre eu e o fornecedor não. Somente entre as lojas e o CD.
Entrevistador: Tudo está interligado? On-line?
Entrevistado
: Tudo, controle de localização de estoque. Está tudo implantado, faltando só
detalhes. Nós crescemos muito devido a esse sistema. Controlamos mais. Tipos as perdas.
Entrevistador: E você tem implementado algum serviço novo?
Entrevistado: Estamos implementando o curso para clientes, mas só para a loja do centro,
pois os concorrentes naquela região fazem isso. Todo esses cursos são gratuitos, mas nos
vamos cobrar uma taxa que será revertida em compra na loja. È uma maneira de fazer você
comprar mais na loja.
Entrevistador: E administrativamente?
Entrevistado: O sistema permitiu agilidade. Ocorreu um erro no marketing, mas a equipe se
imbuiu de tentar minimizar o máximo esse problema. E o sistema me dava às informações na
hora.
Agora, uma inovação que estamos pensando é a longarina eletrônica. Eliminando erro na
precificação dos produtos na gôndola.
Entrevistador: Vocês alteraram normas para atender as um nicho de mercado?
Entrevistado: Não, norma não. Mas mix de produtos. Nós nos adequamos e temos uma
clientela grande.
Entrevistador: Mas, vocês quando abriram a loja era obrigatório utilizar a carteirinha?
Entrevistado: Não, aqui, no interior sim. Quando foi inaugurada essa loja, foi retirada a
carteirinha. Somente para quem paga com prazo.
Entrevistador: E os negócios informais? Foi obrigatória alguma adaptação?
118
Entrevistado
: Só no crédito, para conhecer o cliente, tivemos que ir ao cliente. Foi uma
mudança de postura.
Entrevistador: E as inovações nos concorrentes? Você já imitou alguma?
Entrevistado: Sim, o Atacadão no preço. Nós criamos a sacola e eles nos imitaram.
O próprio Apoio aceita cartão. E todo dia você tem que criar algo. É muito dinâmico. Eu não
quero saber o que, mas eu tenho que criar.
Entrevistador: Então posso dizer que sua empresa é receptiva a inovação?
Entrevistado: Hoje é, porque o corpo gestor da empresa é muito novo. O presidente tem 43
anos, apesar de não ter formação. E tem outro diretor que tem 37 anos. Então, todo mundo é
receptivo, aceitam mais a inovação. Esse pessoal foi criado com a informação mudando
minuto a minuto.
Entrevistador: O processo de inovação é influenciado por terceiros?
Entrevistado: Quando você busca conhecimento, você inova. Fomos visitar um concorrente
que utiliza boleto bancário, aí, nos fizemos um levantamento, um estudo e vimos que era
viável. E imitamos, mas adequamos.
Vou te dizer uma coisa, no Brasil, cash-care era Makro. Quando surgiu o Apoio que era no
Ceasa. Nos tínhamos que inovar, com serviço como o atendimento e deu muito certo. Tanto é,
que o Villefort quando abriu, copiou tudo do Apoio.
O Sam Waltz agradecia aos concorrentes e nos também. Contudo, tem muita coisa que o
mercado copia da gente.
Entrevistador
: E quem é o seu maior concorrente?
Entrevistado: Makro, Apoio e Villefort. E nos pesquisamos os concorrentes diretos
diariamente.
Entrevistador: Quais as maiores dificuldades da inovação e do crescimento?
Entrevistado: A falta de conhecimento da ferramenta de inovar. Hoje, você já não tem mais a
barreira de mudar, de inovar. A gente sabe que tem que mudar. Mas como? O aprender.
Mas para resolver isso, nós estamos saindo mais, não somente o dono da empresa, mas todos.
Tem um curso, uma feira, quem quer ir vai. Às vezes nos alugamos um van e viajamos até
São Paulo com o pessoal de piso de loja e visitamos várias lojas. O que nos colhemos de
frutos, nós vimos lojas mais agressivas.
Em uma viagem em SP, nós nos aproximamos do Atacadão e nós compramos perfumaria
dele, devido à bagunça que o governo fez na tributação desses itens.
DADOS SOBRE O CRESCIMENTO
Dados 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Quantidade Lojas
1 1 1 2 2 3
Área de vendas
1.500m
2
1.500m
2
1.500m
2
4.500m
2
5.800m
2
6.500m
2
No. de
funcionários
40 40 50 100 130 240
119
DADOS SOBRE A INOVAÇÃO
Quantidade de
inovações
- Assumiu o
atacarejo.
- Troca do
sistema
corporativo.
- - Eliminação
da obrigato-
riedade do
credencia-
mento.
- Introdução
da sacola
plástica;
- Introdução
do carrinho
de compras
para varejo.
- Disposição
das linhas na
nova loja;
-
- Troca do
sistema
corporativo;
- Introdução
do cartão de
crédito;
- Criação da
rádio interna
(studio
gravação).
- Voz sob IP
(comunicação
com as
unidades);
- Atualização
da frente de
caixa (pin
pad);
- Endereça-
mento do
estoque;
- Criação da
pré-venda.
Soma 2 1 3 3 4
120
Entrevista: Empresa B
Cargo/função; Coordenador de Telemarketing
Formatação; MBA em Marketing e Vendas
Tempo na empresa. 4 anos
Entrevistador: Qual a origem da empresa? Só um breve histórico.
Entrevistado: Bom, a empresa foi fundada em novembro de 1979, tendo hoje, 27 anos de
existência e começou como atacado de auto-serviço. E foi uma oportunidade de mercado, pois
foi seguindo a inauguração do Makro e do Apoio em Belo Horizonte.
Mas hoje, a empresa atua como atacado de auto-serviço, entrega, operador logístico, varejo e
distribuição.
Entrevistador: Quantas lojas a empresa possui? E a área de venda?
Entrevistado: Hoje, possuímos 4 lojas que totaliza 4.000m2. As lojas estão localizadas em
Contagem, Ribeirão das Neves, Montes Claros. Temos uma outra empresa no sudoeste de
Minas.
As lojas oferecem produtos alimentícios, perecíveis e mercearia seca, higiene, beleza, limpeza
e bazar.
Entrevistador: E quais os serviços oferecidos aos clientes?
Entrevistado: Entrega, crédito ao cliente, cartão de crédito, nota de consumo, telemarketing,
cartão de débito, boleto bancário e venda externa.
Entrevistador:
Quantos funcionários a empresa possui?
Entrevistado: Hoje a empresa possui por volta de 1.000 funcionários e o faturamento, que é o
próximo item do roteiro!? É de aproximadamente 22 milhões mês.
Entrevistador: A empresa tem expandido seu faturamento?
Entrevistado: Sim, só para você uma idéia, peguei alguns dados para comprovar: No
segmento Mercearil em 2004 estávamos na 10ª posição, em 2005 11ª lugar, porém deve-se
levar em conta que outras empresas entraram no ranking este ano exemplo Megafort - MG em
4 lugar, JC Distribuição - Go em 6 lugar.
E no segmento geral em 2004 estávamos na 12ª posição ano de 2005 em 13ª lugar, incluiu
este ano Megafort - MG em 4 lugar, JC Distribuição - Go em 7 lugar, Ferragens Negrão em
12 lugar.
Portanto, no meu entendimento estávamos crescendo no mercado porém análise mudou com
novas empresas abrindo o faturamento. Fica a questão onde estas empresas estavam em 2004?
Entrevistador: Ok, mas a empresa tem aumentado seus pontos de venda?
Entrevistado: Sim, em Montes Claros, Ribeirão das Neves, Sudeste Mineiro. Agora, eu não
sei se entra, pois foi criado um centro de distribuição, uma empresa logística, que fez a
empresa crescer... mas não foram criadas novas lojas de auto-serviço... houve um melhor
desempenho da empresa, porque aproveitamos sinergia, oportunidades de parceria.... entre
outros...
Agora se focar somente atacado de auto-serviço, o crescimento foi menor, pois optamos por
estruturar para crescer.
Entrevistador: Como assim? Quantas lojas vocês tinham em 2000 e quantas vocês tinham
em 2005?
Entrevistado: Nós não abrimos novas lojas, neste período em questão não foi aberta novas
lojas, temos 4 lojas de 2000 a 2005.
Em 1979, Virgílio tinha um espaço na pedra vendendo tomates e outras hortaliças, em 1988,
ele inaugurou a 1ª loja no pav 10, em 1993, a 2ª loja pav 11, em 1995, ele inaugurou a 3ª loja
pav 5, em 2000, ele inaugurou a 4ª loja em Montes Claros e em 2005.... novembro, o Centro
de Distribuição com 8.200 m2.
121
Neste período foram feitos investimentos internos de reestruturação da empresa para crescer.
Contratação de profissionais do mercado para trazer novas idéias e procedimentos de outras
empresas; até então,somente eram promovidos pessoal de loja, por exemplo: operador de
caixa ,encarregado de loja e gerente de compras, o Diretor Financeiro e Operacional eram ex-
funcionário SINDI na época e estavam na empresa desde a inauguração entre outros.
Aí, em 2001...2002, Contratou-se do mercado gerentes de Compras em várias departamentos
dentro dos segmentos de mercearia e perecíveis,reestruturou a área comercial. Em 2002,
também, contratou um novo Diretor Financeiro do mercado que implantou o Call Center e
significou uma grande mudança na maneira de enxergar os clientes e processos.
Depois ocorreram mais mudanças, em 15 dias criou-se o departamento de Crédito, após 6
meses implantou forma de pagamento Boleto Bancário. Novas estruturas de análise de limite
de crédito a partir de referências de mercado e documentação, anteriormente era a partir do
Feeling do gerente da loja. Em 2003 implantou o sistema de visita a clientes para análise de
crédito. O novo diretor Financeiro trouxe várias inovações para empresa!!
Na área de Tecnologia, alterou frente de caixa para funcionamento ON LINE e OFF LINE,
mudou toda a característica de telefonia incluindo aquisição de softwares, mudança de
operadora e normatização do uso de telefone. Ele criou o departamento de Metodologia para
estudar, criar e rever processos e por aí vai....
Hoje, a empresa tem uma cara totalmente diferente da que eu conheci em 2002. O presidente
preferiu reestruturar para crescer. Somente em 2005 inaugurou o Centro de Distribuição com
4 câmaras frigoríficas de grande porte e toda uma estrutura logística com tecnologia de ponta
com a finalidade de buscar outros mercados: food-Service, distribuição autorizada Nestle e
centro de distribuição de mercadorias.
Entrevistador: Mas, vocês têm o objetivo de crescer? Abrir lojas?
Entrevistado: Sim, mas nada ainda formalizado, temos procurado novos pontos, mas ainda
nada concretizado. Mas, foi inaugurou loja própria em Montes Claros e Centro de distribuição
Próprio em Ribeirão das Neves.
Entrevistador: Mas esse crescimento é fora da atuação tradicional da empresa?
Entrevistado: Sim, porque a empresa em Montes Claros implantou na loja atendimento ao
varejista e entrega ao cliente, a empresa implantou o segmento de distribuidor exclusivo
Nestlé com entrega e vendas externas, Com o Centro de Distribuição iniciamos no negócio de
distribuição Logística.
Entrevistador: A empresa tem aumentado o número de itens vendido?
Entrevistado: Sim, de 7.000 para mais de 10.000, e essa nova distribuidora gira em torno de
2.000 itens, pois no atacado de auto-serviço, a variedade é mais ampla.
Entrevistador: E a marca própria? Tem sido feito algum investimento nesse sentido?
Entrevistado: Existem alguns produtos, mas poucos... somente o que dá retorno... e mais
commodities....
Agora, tem havido uma preocupação com nome da loja. Tem sido feito um desenvolvimento
do nome da empresa... vem acontecendo na participação de vários eventos como Abrasel em
agosto 2004, Superminas outubro 2004, Minas pão em outubro 2005 e julho 2006, Exposição
da marca nos Veículos, Veiculação da Mala Direta com novo visual via correio, divulgação
do nome da empresa via Telemarketing. Na revista Distribuição Ranking 2006 sendo citado
Entrevistador: Quem pode comprar na loja? Há alguma restrição?
Entrevistado: Bom, se compras em dinheiro / débito qualquer um pode comprar, para
compras em cheque ou outra forma requer credenciamento.
Entrevistador: E a política de crédito? O que a empresa aceita?
Entrevistado: A política de crédito é definida através da análise de dados formais
(documentos), referências comerciais e consulta aos órgãos de proteção ao crédito (Serasa e
SPC). Para compras a crédito (ch e BK) todo cliente deve ser credenciado com apresentação
122
de documentação original e copia xerox, passa por análise e é liberado um limite inicial
mínimo com 1ª pagto a vista em cheque e após compensação do cheque libera-se o prazo.
Para outras formas de pagto (ch3 e bk), aumento de limite de crédito requer maior avaliação
levando em consideração frequência de compras(relacionamento com a empresa), referencias
comerciais, consultas, consultas Serasa / Spc e visita de análise de crédito .
A loja de Montes Claros por ter uma característica varejista aceita Cartão de Crédito e
Convênios com empresas que utilizam para seus funcionários vale compras ex. Universidade
Unimontes. Agora, Ticket Restaurante nós não aceitamos em nenhuma loja.
Entrevistador: O que é um produto novo?
Entrevistado: Como assim?
Entrevistador:
Seria um produto que é novo para a empresa, apesar de ser velho para o
mercado ou não e tudo que e novo para o mercado?
Entrevistado: Um produto novo na empresa é um produto que já existe no mercado e nós
ainda não trabalhamos com ele, assim como, um produto novo também é tudo que é novo no
mercado, lançamos produtos novos que também são lançamento no mercado. Em Março, a
Souza Cruz Lançou uma nova modalidade de cigarro Derby Slims e nós tivemos
exclusividade no lançamento dentro da Ceasa e Montes Claros, impactando em treinamento
de toda equipe pela Souza Cruz. Em resumo um produto novo para a empresat é tudo que é
novo para ela em se tratando de produtos que nós vendemos. Em se tratando de tecnologias e
processos muitas vezes a empresa sabe da existência porém é novo para ela e não é novo para
o mercado e nós somos pioneiros em alguns aspectos e "copiadeiros" em outros.
Entrevistador: E esse novo produto deve dar retorno?
Entrevistado: Sem dúvida, mas às vezes não vem como retorno financeiro, mas sim como
visibilidade da marca... pioneirismo.
Entrevistador: O que a sua empresa entende por crescimento?
Entrevistado: Melhor definição dos setores e funções , aumento de deptos /diretorias cada
qual com sua participação nas decisões estratégicas da empresa e com aumento do
faturamento e representatividade no mercado.
Entrevistador: Na sua empresa a inovação permite redução de custo e preço de produtos,
melhor desempenho e aproveitar oportunidades de mercado?
Entrevistado: Redução de custos operacionais sim, de preço no produto não. Pois, às vezes
não impacta no preço final de venda. No tocante a melhoria dos processos/procedimentos, a
inovação reduziu a hierarquia para tomada de decisões. E no aproveitamos oportunidades,
sim, como a de distribuição Nestlé e Food Service.
Entrevistador: Na sua empresa existe uma área organizacional diretamente interessada em
tratar questões de inovação?
Entrevistado: Sim, existe um departamento chamando de Metodologia....organização e
métodos... que presta assessoria a presidência e é responsável por rever todos os processo e
procedimentos.
Entrevistador:
E em relação a novas tecnologias, a empresa tem realizado parcerias ou
acordos?
Entrevistado: Nós temos utilizado o WMS que controla o estoque do depósito. Temos
também uma consultoria em logística e telemarketing. Mas não temos pedido eletrônico.
O sistema que utilizamos é o do fornecedor PC Informática, apenas não está incluido RH que
utiliza um sistema particular.
Inclusive, em Montes Claros utilizávamos o sistema da PC Informática para atacado e Itautec
para o Varejo , está semana estamos virando o sistema para PC Informática no Varejo
também.
Bem, estamos iniciando um projeto de EDI junto a Nestlé, mas ainda em fase de testes. Esta
123
ferramenta foi exigência da Nestle por sermos Distribuidor Autorizado Nestle (DAN).Mas,
não tem nada a ver com o auto-serviço.
Entrevistador: E esse sistema é recente?
Entrevistado: Não, acho que desde sempre.... Na verdade a PC informática empresa teve
como seu primeiro cliente o a empresa, os donos são amigos.... Hoje a PC Informática esta
presente em todo o Brasil.
Agora, que novas versões do sistema foram instaladas... mas não saberia dizer grandes
alteraçãoes.
Entrevistador: E a sua empresa tem implementado algum novo serviço nas lojas?
Entrevistado: Sim, o Telemarketing , Serviço de entrega que está em fase de implantação, a
cozinha experimental que também está em fase de implantação.
Entrevistador: E na área administrativa? Tem sido implantado alguma nova tecnologia?
Entrevistador: Troca de produtos mais (cliente), formação de preço, sistema de operação de
caixa off line, cancelamento de notas fiscais eletrônico com hierarquia, troca de produtos
junto ao fornecedor, mas em implantação, processo de transferência de mercadoria,
formatação do processo de compras almoxarifado.
Entrevistador: A sua empresa nos últimos anos alterou normas internas para atender novos
nichos de mercado?
Entrevistado: Normas alteradas....hum.... no segmento de clientes da distribuição. Aceita-se
documentos via fax ou xerox, implantação de limite de crédito inicial de R$ 1.000,00 .
Agora, existe a diferenciação entre comprar uma unidade, conjunto e comprar a caixa..
Alguns produtos nós somente vendemos em caixa e conjunto, como copos descartáveis, sabão
em barra. Porém quando o produto está ofertado em nosso folheto vendemos pelo mesmo
preço em todas as unidades de venda.
Entrevistador: A sua organização é receptiva á inovação? Em que áreas e como?
Entrevistado: A inovação é um paradigma que deve ser quebrado a cada nova proposta,
muitas vezes levam-se meses ou anos dependendo da necessidade de urgência da
inovação...com perda de vendas ou prejuízo. Como compras com a implantação de nova
formatação d-4.62437( )-430.8eíí ã d-4.62437( )- vjodutos m
E a eas(r)oce dosead-4.62437( )-430.8eí ár-4.667595(v)10.6397(a)-13.4522( )25.80696(ã)-1.6648(o)0.1333797(?)-24.0835( )-2.80696( )-1.31844(i)1.69477(no)0.23797(l)-7.42018(o)0.133797(r)0.13372(v)u430.8eíi-2.80974(e)-1.80696(ã)-2.80696( )-4203797(t )-5.31844(a)-13.797(r)maodtramã e í ás m ideomp2(r)3.2195(e)-2.806974(ç)-13.4466(ã-250(g)10.63940487(a))250]TJ-268.407 -12.533202.1[(i)-9.23341(no)0.266201(c2202(m)-)1.40487( )1.40418(a) Esu-13.4466(s-2.80939(et0.24438( )-196.458u-5.31844(p)0.180979(m-2.61044(nd)0.20974(e)-655085s)6.01391(s)-4.62239(v)10.40766(c)0..8097(m)-91337493(v)10.6383(a)-2.80974(ç)-2.80974(ã)10.40766(c-4.66797(e)-2.80974( )1.40487( )1..40487(e))-4.62481(E)4.3687(6 )-430.8e)-25.8(í)-981(á-13.448(r)3.22089(6(m)1.40487(a))-2.80696(r)3.2195(m)1.70034(o))0.133797(e)1.54703(p)0.133807(r))-4.62716( )-473.135(d-2.80696(ç)-2.80696(ã)-236875( )-430.8e)-25.8 Td[(a)709.40487( )-240487(a)ãitdpm rb5.31844(c)di.133797( x)-58.5112(s)-4133797(e)-13.4466(r)3.2195(a)-2.56166(d)0.139519(d)0.13379(a)rmoecaraaldeN atinv2202(e)-E-2.80696(r)3.21672(v) l ndel1.40487(e) resm deprd c xatãe Roce-13.4466( )-132.978( .40487(a))1.7008795(e)-13.4466( )5.5.9581(R)-3.008379o s-175.297(d)00 Td[(a)-3.01809(o)0.133174(ru)-9.23202(u)0.130696(ã)-2.8487((m))-9.23202(u)1..80696(ã)-2.013914m-2.80696(l1.40487(t))-15.9519(d)-5.31881(a)-19013914mruuiruãe em-2.757986ruu
124
DADOS SOBRE A INOVAÇÃO
Quantidade de
inovações
- Reestrutu-
ração da área
comercial.
- Reestrutu-
ração da área
financeira;
- Implanta-
ção do call
center;
- Implanta-
ção do
boleto.
- Visita ao
cliente;
- Departa-
mento de
Metodologia;
- inovação na
frente de
caixa.
- novos
canais de
propaganda;
- Sistema
telefônico.
- inauguração
de centro de
distribuição;
- parcerias
com
fornecedores.
Soma 0 1 ;
125
Entrevista: Empresa C
Cargo/função: Diretor Administrativo Financeiro
Escolaridade: Superior completo
Tempo: 8 anos
Entrevistador: Como a empresa começou? Qual o seu histórico?
Entrevistado: A gente começou como atacado de balcão. O cliente vem e a gente separa ou o
cliente passa o pedido via fax, a gente separa a mercadoria para ele, ele pega essa mercadoria
pronta e vai embora. Depois a gente começou com atacado de auto-serviço e depois varejo.
Nós começamos com atacado de auto-serviço, foi até eu porque na época eu mexia com o
Apoio (Empresa d auto-serviço). Eu e o Ronaldo convencemos o Euler a mexer com atacado
de auto-serviço e nós forçamos a barra para ele comprar o Apoio Ceasa.
Como na época do Martins, a loja estava vendendo somente 2 milhões e na época do Sindi
vendia 8 a 9 milhões. A gente conhecia e sabia que o Martins estava trabalhando errado por
causa do mix e outras coisas. Então a gente comprou o Apoio de volta. E eu e o Ronaldo, o
Euler não, ele é que é o dono, já tínhamos mexido com o Apoio, com o cash and care, então
ficou fácil para voltar. E a loja já vende 6 a 9 milhões de novo.
Entrevistador: E a empresa tem quantos anos como um todo?
Entrevistado: Como um todo tem 60 anos. Mas na evolução do auto-serviço, ela tem, quer
ver.. depois que a gente comprou lá..., tem 5 anos que foi quando nós compramos do Martins.
Entrevistador:
Hoje, vocês são atacado de auto-serviço, balcão e varejo.
Entrevistado: Isso!
Entrevistador: Mas com estrutura diferente? Lojas direferentes?
Entrevistado: Isso e logística diferente também. A gente trabalha com distribuição.
Distribuição o que é, por exemplo, a Del Valle, a Jonsson e nós também somos representante
da Elita, que é higiene pessoal e limpeza. A gente em diversos segmentos. Auto-serviço,
balcão, distribuição e tem o varejo.
Entrevistador: E em relação ao porte?
Entrevistado: Lojas, nós temos 12 supermercados, 2 autos-servicos, 1 atacado de balcão e a
distribuição. O faturamento geral é de 50 milhões. O auto-serviço representa 24% do negócio,
o varejo .. 34%, e o restante que a gente chama de atacado é o restante, chegando a 100%.
Entrevistador: No atacado de auto-serviço, quais os produtos vendidos?
Entrevistado: Só bazar, alimento, perfumaria e limpeza.
Entrevistador: E o número de funcionários geral?
Entrevistado: São 2.500 funcionários. Agora, no auto-serviço, eu tenho 300 funcionários.
Entrevistador: Qual o seu cargo?
Entrevistado: Diretor administrativo financeiro. E a administração é toda centralizada.
Entrevistador: E quanto tempo de empresa?
Entrevistado: 8 anos.
Entrevistador:
E você saiu do Sindi e foi trabalhar ai?
Entrevistado: Isso, fui convidado. E como o Sr. Paulo (antigo dono do Apoio) queria vender
e o Euler queria crescer, optei pelo crescimento.
Porque aqui é o seguinte: o financeiro e o comercial são fortes, e o Euler somente decide se a
gente apoiar. Como a gente trabalha: eu e o Ronaldo temos que dar um valor para ele de
resultado. Agora, como chegar nesse resultado é problema meu e do Ronaldo. Ele fica mais
na parte de expansão, procurar loja, tal...
Entrevistador: E após a aquisição do atacado de auto-serviço, a empresa tem expandido?
Aumentado seu faturamento?
126
Entrevistado:
Tem. Tanto é que se depois de comprar a loja do Martins, nós conseguimos
expandir o faturamento em mais de 200%. E essa outra loja que nós abrimos em 2004, nós já
subimos o faturamento em mais de 100%.
Então, você vai fazer o quê que a gente faz? Na primeira loja, eu e o Ronaldo já tínhamos
trabalhado lá e sabíamos que Martins estava trabalhando errado, tanto é que eles não estavam
dando a importância devida a loja. E o quê que nos fizemos, nós fizemos um comercial forte
na loja, montamos o comercial para o Apoio, são mais agressivos em termos de pagamento,
porque o cliente queria. A gente deu condição para o cliente comprar do jeito que ele queria, a
prazo, com juros, sem juros. Sem credencial, abrindo para o consumidor final, tá? Para o
consumidor final comprar. E o que mais importante para o auto-serviço, o custo dele é baixo
para a empresa., né?! E porquê que o Ceasa não está dando o mesmo retorno que a outra loja?
Porque o Ceasa possui uma tarifa de serviço de mais cara. O aluguel da loja é de 160 mil reais
e na outra loja, eu pago 30 mil.
Entrevistador: O custo fixo dele é bem menor?
Entrevistado: É! É bem menor. Então quando você fala que o pessoal prefere o auto-serviço,
é porque você gasta muito pouco, você não tem ar condicionado, você não tem piso, não tem
nada. Você só tem preço!
Entrevistador: E quando você fala que trabalhou com o quê o cliente queria, você que
inovaram?
Entrevistado: Não, a gente fez o seguinte para montar o valor que a gente queria, a gente
utilizou o marketing e acompanhou o preço do concorrente.
E pelo fato da gente ter uma retaguarda, que é o varejo e faturar perto dos 50 milhões a gente
tem muita força com o fornecedor. A gente consegue manter o preço. Muito dos nossos itens,
a gente acompanha o concorrente e o fornecedor banca, porque como a gente tem vários
segmentos, é importante para o fornecedor.
A empresa mexe com o atacado e o varejo, não é porque a empresa quer. É porque tem hora
que é bom comprar pelo atacado e tem hora que é pelo varejo. Por exemplo, a Nestlé monta
uma promoção para o varejo.. e a gente aproveita. A industria tem um segmento para atender
varejo e outra para atender o atacado. Então a gente fica com os dois para negociar a compra.
Entrevistador:
Você tem uma estratégia determinada ou é uma coisa de momento? Surgiu a
oportunidade?
Entrevistado: Não, a gente faz uma pesquisa do local. Antes de fechar o local, se faz uma
pesquisa para ver a condição do pessoal e qual tipo de mix você vai colocar naquele local. Ver
se lá é classe A, classe B. E ai você vê o perfil do cliente. Depois que você estuda o perfil do
cliente, você vai para o macro, joga o mix que o cliente quer. Por exemplo, como a gente tem
loja A que atende ao publico A e tem loja C que atende ao pessoal de mais baixa renda, você
tem um mix e joga lá. Ai você vai adequando o mix de acordo com o que o cliente vai
pedindo.
Entrevistador: Vocês estão procurando as lojas para a expansão? Isso é um processo? Ou foi
uma oportunidade?
Entrevistado: A gente estava procurando para a expansão. A gente queria estrategicamente
para a empresa. Tanto é que nós já vamos abrir mais duas lojas Apoio, ate o final do próximo
ano.
A gente queria um auto-serviço que fosse um intermediário entre o varejo e o atacado. A
gente queria atender tanto o consumidor como o pequeno comerciante. O quê que a gente faz,
por exemplo, o consumidor final ia ao supermercado e preço era alto para ele. Então o que a
gente fez, fez uma margem entre as lojas de varejo e o atacado. Então ela ficou intermediária
que atende bem ao consumidor e ao pequeno comerciante. Então muita, coisa que a gente
deixa do atacado, a gente faz o mesmo preço do Ceasa, os itens em promoção. Então isso ai é
127
no corpo a corpo. Então a gente tinha uma estratégia, abrir uma loja intermediária entre o
atacado balcão e varejo. E deu certo.
Entrevistador: Você tem desenvolvido algum produto novo, marca própria?
Entrevistado: Não, a gente está começando agora com a marca própria, mas não tem
nenhuma. A gente tem uma marca própria que não é nossa, chamada Aliança que é de São
Paulo e que tem um preço bom.
Entrevistador: Quais são as regras para comprar na sua loja?
Entrevistado: O cliente faz um cadastro, ele tem opção de comprar com cheque 10 dias sem
juros, se ele quiser comprar com 14 tem um pouquinho de juros, ele pode comprar com 21, 28
até 60 dias.
O interessante que a gente até viu que deu certo, foi receber os tickets. Mas somente os tickets
alimentação que possuem uma taxa favorável que seja menos de 3%. E a gente recebe
também o ticket refeição. Então a gente deixa o cliente a vontade.
Entrevistador: E cartão de credito?
Entrevistado: Não, somente parcelado e com juros, pois com o preço do auto-serviço a gente
não consegue bancar. Você negocia a taxa de 2.. 3% e normalmente é que dá na ultima linha
do resultado. Então não vale a pena.
Entrevistador: E se você tivesse que conceituar um novo serviço ou produto, qual você
utilizaria?
Entrevistado: Como assim?
Entrevistador:
O que é a inovação para vocês?
Entrevistado: A inovação para nós seria a tecnologia, a agilidade na frente de caixa.É o
ponto fundamental, é o escoamento do cliente, ele entrar e sair rápido. Você tem que ter
impressora a lazer. E quanto mais você facilitar a saída do cliente com segurança, melhor é
para você. Essa é a melhor inovação. Igual a consulta de cheque, uma coisa bem mais rápida
que o concorrente. Ai é tecnologia.
Entrevistador: E na parte administrativa? Algumas empresas não crescem porque não tem
controle. Vocês colocaram alguma inovação nessa área de pedido, financeiro, estoque.
Entrevistado: A gente chama de logística. A nossa logística é toda informatizada. Toda
endereçada. Então os pedidos são todos on-line. O tamanho que a empresa é.... se ela não for
toda informatizada, a gente não teria controle. A gente trabalha com um banco de dados que
daqui, eu consigo enxergar a loja. Financeiramente, eu consigo enxergar se ela está dando um
cheque pré-datado, se ela esta comprando com cartão. Toda modalidade tem uma retaguarda.
A gente centralizou tudo. Então a gente não trabalha nada manual, tudo informatizado. A
gente investiu pesado em tecnologia.
Entrevistador: Quando vocês introduziram um produto ou serviço novo para o seu cliente,
você acha que só vale a pena se aquilo te trouxer algum resultado?
Entrevistado: Isso depende do que a gente quer. Se a gente quer alavancar a venda, chamar
o público para a loja, a gente tem algumas estratégias. A gente tem o dia D. O dia D você
perde dinheiro, mas você joga público na loja para ele acostumar com a loja e achar que a loja
vende barato. E tem os outros opcionais, esse ai é muito dinâmico. Muitas coisas a gente
copia do concorrente ou inova. Você tem que ter uma marketing muito bom, agressivo.
E quando a gente vai introduzir um novo produto na loja, a gente trabalha com o número de
itens por loja, a gente não pode introduzir assim, vamos supor passa de 12 mil itens para 13
mil. Só se for uma exigência do cliente, porque quanto mais itens eu trabalhar, menos poder
você tem com o fornecedor. Então você tenta trabalhar com itens que te dá resultado. Caso,
você tenha que introduzir um novo item na loja, ele é bem analisado e tem que ser trocado na
loja. Você substitui um item por outro. Todos os itens têm um contrato com o fornecedor e o
fornecedor paga por esse contrato, ele tem um percentual que ele paga. Então se introduzir ou
substituir, o fornecedor tem que pagar.
128
Entrevistador:
O que é crescimento para sua empresa?
Entrevistado: A gente tem a performance diariamente por loja. A gente sabe que no varejo,
algumas lojas nossas diminuíram o faturamento. Por que diminuiu? Nos perdemos espaço,
outros concorrentes entraram. Por exemplo, o Buritis tinha um senhor resultado, hoje
entraram vários concorrentes e resultado caiu, mas ainda está valendo a pena. O sistema me
permite saber o resultado de cada loja, quanto e por que ela esta dando aquele resultado. Essa
analise é feita mensal. No exemplo do Buritis para reverter temos que ser mais agressivos.
E o que a gente fala que é crescimento: Tem que abrir outras lojas! Você pega o segmento que
está dando mais resultado, por exemplo, estamos partindo para lojas de classe média alta.
Tanto é que a gente abriu uma em Lourdes e deu certo. No Cruzeiro e deu certo. Então você
vende menos, mas produtos de valor agregado alto, a maioria é perecível. Então a gente
cresce nessa área. O atacado deixa de crescer, a gente investe onde a gente vê melhor
resultado.
Agora, se você parar e não abrir mais nenhuma loja, além de você não crescer você vai
morrer. Você tem que estar sempre abrindo novos negócios.
Entrevistador: Para esse crescimento, no mix você determina regra?
Entrevistado: O mix é sempre mexido, ele não é fixo, é de acordo com a negociação com o
fornecedor. E com o que o cliente esta pedindo. Não existe uma regra para isso. É de acordo
com o mercado e com a negociação. Você estabelece um número de itens, qual a família que
você vai trabalhar, mas ele é flexível para o comprador dependendo do que a empresa vai
trabalhar e do que o cliente vai querer. A gente marca somente a quantidade de itens, mas o
gerente marca quais.
Entrevistador: Quando você fez alguma inovação, ela te permitiu alguma redução de custo,
melhor desempenho ou aproveitar as oportunidades de mercado?
Entrevistado: Isso é claro. Tudo que vai mexer tem seu custo-benefício. O que nos fizemos?
Agilizar a frente de caixa, porque a gente estava perdendo muita venda Tinha muito cliente
deixando o carrinho na fila e indo embora. A frente de caixa não estava comportando a
agilidade dela.
Na parte administrativa financeira, por que a gente reduziu o quadro? Porque a gente integrou
tudo em um local só. Ou seja, na hora que ... cortamos um pouco de papel, tudo foi para
planilha eletrônica. Na hora que o produto chega na loja e o comprador deu o OK e a nota
chega na área fiscal, a área fiscal integra gerando contas a pagar, contabilidade... por isso, ela
é integrada. Você evita re-trabalho e da muito mais segurança.
Entrevistador: Quando diz que a inovação é ligada as exigências dos clientes, como você
escuta isso? Tipo o cliente estar largando o carrinho na loja.
Entrevistado: A gente tem uma hierarquia e cada loja tem uma caixa de sugestão. Isso ai é
todo dia para saber o cliente. E na loja tem um formulário que o cliente preenche. Ai o que a
gente faz? O gerente tem que monitorar. Quando um cliente chega com uma oferta mais
barata, o gerente liga para o comprador e o comprador autoriza a fazer o preço. Então a
agilidade permite fazer essa operação. Agora, se o cliente quer alguma coisa, o gerente já fala
direto com o comprador ou com o supervisor dele ou ele me liga. Por exemplo, o pessoal da
Copasa está querendo comprar, mas a gente não aceita o ticket. Então é só escutar o cliente.
Agora é lógico que o cliente coloca muita besteira, a gente faz a triagem.
Agora, outra coisa muito importante que a gente faz é dar satisfação para o cliente, tudo que
ele sugere a gente entra em contato e explica se vai ou não fazer.
Entrevistador: Esse formulário como funciona?
Entrevistado: Normalmente, a gente deixa o cliente à vontade. Ele preenche se quiser. Nós
não forçamos. Agora, o engraçado é que a maioria pede para preencher.
A gente vive na loja. No sábado, eu rodo loja. Na minha parte eu olho mais a parte financeira,
mas eu vejo como ela está funcionando.
129
Agora eu não vou é no auto-serviço. Eu não gosto de ir, porque ela é muito cheia, tem muita
fila. Agora o cliente é o seguinte, se você abriu todos os caixas, todos estão funcionando, ele
não importa de ficar na fila. Agora se tiver um caixa quebrado... ai é complicado.
Então o que a gente faz, a gente coloca uma estrutura de informática nessas lojas mais pesadas
para não dar problema no Pdv do caixa. Agora na parte administrativa financeira, ela é
padrão, não tem muito o quê mexer.
Agora os compradores são obrigados a rodar as lojas, acompanhar os produtos, preços,
exposição. E o que a gente tem mais aqui é ferramenta para saber como o produto está
girando. Se o comprador quiser, como a gente diz aqui, ele pode lustrar o produto para saber
se o produto vai girar, porque ele tem ferramenta para acompanhar. Se vendeu, se não vendeu,
com que margem... ai a gente mexe na ponta de gôndola, no marketing. Ta?
Agora para você saber o que está acontecendo na loja, você tem que ir na loja. Então a área
comercial é obrigada a ir à loja, tem um rodízio.
Entrevistador: Você tem uma área responsável por acompanhar o mercado? As inovações?
As expansões?
Entrevistado: Existe um diretor de expansão. Ele que cuida dessa parte que vê onde da para
abrir um auto-serviço ou se um é um supermercado. A primeira coisa que a gente faz é
verificar se a loja é viável ou não? Se essa loja vai vender e quanto? E qual o resultado? E em
quanto tempo ele vai retornar o capital? Então a gente faz três contas: a probabilidade dessa
loja vender é tanto, vai retornar tanto e em tanto tempo. Se ela retornar o capital em 30 meses
é muito bom negócio, mas se ela retornar em 5 anos, 60 meses, também não é ruim. A gente
tenta achar um de trinta meses, mas se achar um bom negócio de 5 anos, a gente pega. Então
por exemplo, conversando com o presidente, a gente vê: hoje o melhor negócio e auto-
serviço, porque o custo é mínimo e o resultado é melhor. Não, o melhor negócio são as lojas
de varejo A, custo alto mas a margem é mais alta que do auto-serviço, nosso próximo negócio
é auto-serviço. Então a gente nunca fica parado, pois aquelas lojas que a gente perde mercado,
a gente substitui pelas novas lojas. E ai começa tudo de novo.
Entrevistador: Vamos supor que algum concorrente lançou algo novo, como você fica
sabendo?
Entrevistado:
Temos uma pessoa encarregada de ir nos concorrentes para verificar
principalmente o preço no Ceasa. Contudo, no Horto, como a gente está no meio do
supermercado, a gente acompanha e trabalha no intermediário nem atacado, nem varejo.
Agora, a gente nunca faz algo para dar prejuízo. E se algum reclama, por exemplo, no
supermercado vende parcelado no cartão sem juros, a loja já está instruída a responder que se
o cliente for a uma loja de varejo do grupo,ele também poderá comprar. Mas que aquela loja é
130
sistema junto indústrias, a gente só confirma o pedido de acordo com as negociações feitas
aqui. Ai o RM (recebimento de mercadoria) já sabe o vai receber, já está tudo pronto.O
pedido já está na tela, só bate e dá ok. Isso ai, a gente já tem 60% da indústria fazendo isso.
Então isso é uma transmissão que eu não conheço muito bem, mas o Mercador faz a
conversão para a indústria. E o pedido quando chega, chega paletizado. E a grande vantagem
é ele chegar paletizado, pois o tempo de descarga é bem mais rápido.A gente até dá um
desconto para a industria que envia os produtos paletizados. Se ela mandar sem ser paletizado,
é ela que tem que pagar a descarga. Porque tudo tem que ser na base da agilidade. Quanto
mais a gente conseguir puxar o produto para cá, levar para a loja, expedir o produto, mais
você ganha. Você tem que ter uma logística muito grande.
Entrevistador:
E em termos de serviço nas lojas? Você tem inovado?
Entrevistado: Temos, a entrega da loja faz da seguinte forma, no auto-serviço, a entrega é
cobrada, porque o preço é muito baixo e a gente não agüenta bancar. Agora, nas loja de varejo
já é de graça, mas dentro de uma kilometragem. A gente dá é o Banco. A gente tem o Banco
do Brasil dentro da loja e eles gostam muito.
Só para você ter idéia, esse auto-serviço do horto, deu tão certo que a gente não está querendo
mais clientes. Você já ouviu falar num negócio desses? A gente quer vender para os que tem
lá. Até Banco, a gente evitou colocar lá para não poluir a loja. A gente quer vender 5 milhões,
mas o cliente entra e sai. Então, isso ai, Kênia, é muito dinâmico e não tem um padrão, é no
dia a dia. Você muda no dia a dia.
Entrevistador:
Na área administrativa, você implementou alguma nova tecnologia, tipo
workflow?
Entrevistado: É quando eu vim para cá não tinha nada, nenhum controle. O que a gente fez,
foi através da informática ter todo o controle. Igual, por exemplo, uma empresa faturando 50
milhões, se não tiver um controle, eu estou morto. Colocamos trava na loja, limite. Então tudo
isso, a gente foi aprimorando. Tudo é on-line. Por exemplo, se um cliente me comprar em
uma loja, no auto-serviço ele tem que fazer o cadastro, é obrigatório. No varejo, se ele vai
comprar a vista, ele não é obrigado. Mas, o que acontece, ele for querer me dar o cano em
uma loja e for em outra loja, ele já não passa. Eu coloquei limite máximo de R$ 500,00. Então
quando eu coloco o limite de R$ 500,00, ele é para toda a empresa.
O resto, como fluxo de caixa é tudo automatizado. Tanto é que no dia 30 eu informo quanto a
empresa vai dar de resultado. Porque eu já sei o que vendeu, a margem que deu e a despesa
que tem, eu já sei o resultado da empresa. Eu só passo o resultado global e ate o dia 15 eu
passo loja a loja.
Entrevistador: E vocês tiveram que adaptar alguma loja para atender algum nicho de
mercado?
Entrevistado: Nesses casos específicos é o ele mesmo que gera o conta corrente dele. O
limite dele, independente de quem seja no atacado de auto-serviço, é de R$ 1.000,00. Se ele
não tiver uma historia comigo de 2 mil, 3 mil, ele não consegue. Agora isso ai é analisado
caso a caso. A gente faz uma trava geral, porque o financeiro é frio. Eu não posso abrir
exceção para esse aqui, nem nada. A trava ate no PDV. No PDV não deixa ele passar mais do
que foi aprovado. Então, o que acontece... quem tem a senha do PDV é o gerente. O gerente
autoriza e o supervisor passa a senha. Agora para você ter idéia, a gente nunca... neste 5, 6
anos cobramos pouco do gerente, onde o gerente tenha aberto crédito sem o bom senso. Se
eles não tiverem bom senso, a gente cobra deles. Então ele não perde a venda. Ele pode ver se
o cliente tem cartão de credito, pegar a placa do carro do cliente. Fica mais para ele... ele que
esta na linha de frente é que decide.
Igual no atacado, a gente tem a vida do cliente, a média de compra, tem tudo dele normal. Se
o vendedor vai na loja, porque ele está inaugurando uma nova loja e precisa do dobro do
131
limite, o gerente faz uma MI, não tem problema, mas aí a pessoa que está na linha de frente
está vendo o cliente.
Entrevistador: Tem alguma inovação que algum concorrente fez e você copiou?
Entrevistado: Tem e a gente está até tentando copiar que é o cartão. O cartão bandeirado e
nós temos o processo em vias de fechar. O mercado está utilizando muito e tem dado certo.
Então a gente está querendo copiar. Mas o que a gente fica com o pé atrás é o retorno. A gente
sabe que o cartão está dando retorno, mas a gente não gosta de ser o primeiro. Por que no
nosso caso, eu cobro juros no cheque pré-datado, se eu for dar o cartão, eu vou ter que parar
de cobrar esse juros do cliente. E isso me dá um retorno de 150 mil mês. Então de cara eu
perder esses 150, mas lá na frente eu vou ganhar. Então a gente mede tudo isso. De cara a
gente não copia, a gente vê se a gente pode bancar. Então tem coisa que você não copia.
Entrevistador: Você diria que a sua organização é receptiva a inovação?
Entrevistado: Sim, porque você tem que estar sempre inovando.. .todo dia você tem que
inventar algo novo. O mais importante é a parte de informática e logística. Eles é que tem que
estar afinadinha. O administrativo financeiro é padrão. Independente se abrir 4, 5, 6.. lojas, ele
vai e replica o padrão. Agora a logística, a informática e o comercial têm que estar sempre
sendo inovado.
Entrevistador: Esse processo de inovação é influenciado por terceiros? Por consultoria
externa?
Entrevistado: Não, a gente tem uma reunião de direção 1 vez por semana, onde a gente
discute o que esta acontecendo com o concorrente, o que a gente vai fazer, faz um
cronograma anual, e de acordo com o que vai mudando, semanalmente a gente atualiza. Ou
seja, a gente vai abrir uma loja e vai investir 10 milhões, pode ser que apareça uma
oportunidade e a gente mude essa previsão.
Quando o dono gosta de uma loja, o diretor de expansão vai ver, o comercial estima a venda e
eu monto o orçamento e o retorno que essa loja vai dar. Ai confirmou.. o projeto vai para
frente.
Entrevistador: E vocês participam de alguma associação? ABAD?
Entrevistado: A área comercial e de expansão, em todos os eventos, eles vão. Eu é que não
vou. Eles vão ao Rio, ABAD.
Só um detalhe, no atacado, a gente participa da ADEMIG. Já no varejo participa da Rede
Brasil. A gente participa de vários encontros e nenhum é concorrente com outro e cada um
conta o que estão fazendo. E a gente adapta para cada região.
Entrevistador: Quais são as maiores dificuldades para a sua empresa inovar e crescer?
Entrevistado: Dificuldade hoje, é o espaço físico, é achar um local. Se a gente deixar de
crescer a gente perde espaço. E o concorrente toma conta. Eu estava vendo ai... só estão
ficando as grandes empresas... Se a gente não crescer, não tem jeito.
E o nosso grande desafio é estar na frente na informática e tentar pontos estratégicos. Agora
você só crescer se abrir loja, se você manter já é um bom resultado. Ai você tem mexer de
acordo com cada loja, ou é no marketing, no cheque 40 dias sem juros, ou o que concorrente
está fazendo. Ai é uma pesquisa corpo a corpo. E você expandir os novos negócios em área
que estão dando resultado.
Entrevistador: E vocês atuam somente em Minas?
Entrevistado: Sim, mas preferencialmente somente Belo Horizonte.
DADOS SOBRE O CRESCIMENTO
Dados 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Quantidade Lojas
0 0 1 1 2 2
Área de vendas
0 0 5.000m
2
8.000m
2
8.000m
2
12.000m
2
No. De
funcionários
0 0 180 180 300 300
132
DADOS SOBRE A INOVAÇÃO
Quantidade de
inovações
- Layout de
loja;
- Mix de loja;
- Sistema da
loja.
- Atacarejo;
- Formas de
pagamento;
- Sistema
administra-
tivo;
- Sistema de
logística;
- Sacolinha;
- Embalagem
diferenciada;
- Longariana;
- Recebimento
de mercadoria
paletizada;
- Pedido
eletrônico;
- Reuniões
estratégicas.
Soma 0 0 3 3 4 3
133
Entrevista: Empresa D
Cargo/função: Diretor Administrativo Financeiro
Formação: Superior completo
Tempo de empresa: 7 anos
Entrevistador: Como a empresa começou?
Entrevistado: A empresa em si, começou em 1989. Mas a empresa era um atacado pequeno
de rua, de distribuição. Como fazem os ambulantes até hoje que saem na rua vendendo.
E a virada mesmo, foi em 2000 quando nós abrimos a loja de auto-serviço... que foi em
dezembro de 2000.
A nossa área de atuação está no auto-serviço e no entrega que atende por volta de 3.000
varejistas.
Bom, nos temos hoje quatro lojas que na média possuem 2.200m
2
de venda. E estamos
fazendo lojas um pouco maiores, como a de Osasco que tem 2.700 m
2
e a do campo limpo,
que vai inaugurar, em agosto, tem 3.700 m
2
de venda. Todas elas localizadas em São Paulo e
grande São Paulo, pois temos Osasco e vai abrir uma no ABC. Então é São Paulo e grande
São Paulo.
As linhas oferecidas nossas é....: alimentício, higiene, limpeza, bazar, não trabalhando com
eletro-eletrônico e têxtil.
Acho que o maior diferencial que nós oferecemos aos nossos clientes em vista do atacado
realmente é a sacolinha e o carrinho, porque a gente não aceita cartão de crédito. Agora, nós
fizemos uma mudança e introduzimos o cartão private label que ele pode comprar com até 40
dias sem juros. E isso tem ajudado muito a divulgar a marca.
Hoje nós estamos com aproximadamente 800 funcionário e devemos chegar a 1000 em
agosto com a abertura da loja do campo limpo.
O Faturamento geral é de aproximadamente 30 milhões/mês
Entrevistador: A empresa tem crescido?
Entrevistado: A gente vem crescendo na média de... nós últimos 3 anos.... devido a abertura
de lojas... o nosso faturamento tem crescimento na média 35% a.a..
Entrevistador:
E a região que a empresa tem focado é São Paulo?
Entrevistado: Sempre São Paulo. A gente quer fechar a área de São Paulo. Na nossa idéia
mais duas lojas.... uma na zona sul, mais uma na zona leste e mais uma na zona norte.... a
gente fecha aqui, SP. A idéia depois são cidades próximas, num raio de 100km.
Entrevistador: E esse crescimento como vai ser feito?
Entrevistado: Aquisições, se tiver oportunidade... sem dúvida vai fazer. Porque é um
mercado que vem crescendo e se a gente conseguir fazer negócio através de aquisição vai
fazer... basta aparecer oportunidade.
Entrevistador: E a participação de mercado?
Entrevistado: Ela vem crescendo porque, hoje, estamos falando de um mercado atacadista do
Brasil.. vem crescendo... no auto-serviço... food service... vem crescendo a uma taxa de 8%
a.a. E nos temos uma taxa mais alta ainda, obviamente estamos crescendo na participação de
mercado.
Entrevistador: E em relação aos itens vendidos?
Entrevistado: A empresa tem mantido, focando muito o transformador e o varejista. A gente
mesmo tendo um percentual bom de pessoa física... nosso foco o continua sendo o
transformador. A gente não se preocupa muito com mix para o consumidor final, ele tem que
se adaptar ao mix que nós servimos.
Entrevistador: Nem a embalagem, vocês adaptaram?
134
Entrevistado:
Sim, nós temos dois tipos de embalagem: caixa fechado e unitário, que cada
vez mais nós temos deixado claro no layout das lojas. Nós temos deixado uma exposição em
cima para o varejo e em baixo para o atacado. Temos trabalhado forte para que isso aconteça.
Entrevistador: Mas embalagem menor, não? Tipo conjunto 4.
Entrevistado: Não, porque isso é um custo operacional. Agora, se a industria fizer, ai a gente
pode colocar em linha.
Entrevistador: E a marca própria?
Entrevistado: Nós temos desenvolvido com bastante sucesso, inclusive, nós contratamos
uma agência que ela vai começar a fazer a marca própria. Não vai ser mais aquela coisa... que
geralmente é feita, o próprio fornecedor faz a marca própria... e ta bom? Ta bom... Vai ser
uma coisa estuda, bem planejada.
Entrevistador: Quem pode comprar nas lojas?
Entrevistado: Quem quiser, na nossa loja não exige credenciamento. Mesmo porque, eu
estive nos EUA e eu percebe que isso é uma cultura totalmente americana, porque eu não
consegui entrar no Cosco. Tem um leão de chácara na porta, que não te deixa entrar se você
não apresentar a carteirinha. E eu não sei se o brasileiro está preparado para isso, nem sei se
um dia vai estar.
Entrevistador: Mesmo se a pessoa comprar com cheque?
Entrevistado: Nesse caso é exig3686(o)0.133797(m)1.40487( )-196.41ouu : 5e s66( )8( )-5.264.62716( )-15.9553(l)1133797(a)-13.4466( .133797(c)-2.80696(e)-2.1.40487( )-5.31844(s)6.0123)-2.80696( ) .2348089(.62298( )-47.1337931.7380.1337977( )-196.41o)0670358(a)-2.74047i97(.)-15896597.267595(e)-2.883581( )ob13.3017(x)jaa a9-15.9581enós acealmoi9(r)-2.80905(lá2.80974(a)-13263585-196.808(c)-2.517005(lé1.40418(m)-9.201(o)013.4466(s)6.0125305(t)1.40487(a)-13.44Td[(u)0.1( )-5n.1337263585-c3.448( )-5r)3.2104879.4645(que)-18.1379((m)-9.201(o)0v Td[(c)-1.4034466( )213.4466(s)6.0696(e)-13.4466(z)7.83272( )-0.133797(a)-13.4466(r47.8716(i)1.402635878-2.80696(e)-2.52716( )-)250]TJ-32.80974( )-5.80696(e)-m)-9.08428(p)0.174( )-6.3484(o)0.133797( )-15.9567(é)-23.2195(t)-9.23202(a)-2.80.4076650]T80.1337977( )-196.41o)067037(u)0.1337t Tdra e3.32263(óp)0.2675956 rsm ce cprte.m250]TJ-250.719 -1-15.9567(qu).80696(i)1.47735(on )-T9254(nh)0é r, , as e31844( )-90.29247(e)81 st a 38 po s l euieãáechmeabecoTv(ç)-2.80974(a)-13.4 ?
Entrevistador:
135
Entrevistado:
Crescimento intelectual, a gente precisa muito, hoje, de perpetuar o
crescimento da empresa, e a gente entende por crescimento.... os processos da empresa, as
pessoas, as pessoas que estão tocando a empresa.. e evidentemente o faturamento, mas isso é
uma conseqüência, uma venda bem realizada, bem administrada, bem controlada e a gente
controlando nossos custos e controlando nossas receitas.
Hoje, a gente está entendo por crescimento, o crescimento intelectual da empresa.
Entrevistador: E a inovação permite: Redução de custo e preço de produtos? Melhor
desempenho da empresa? Aproveitar oportunidades de mercado?
Entrevistado: Com certeza a redução de custo e aproveitar as oportunidades de mercado.
Porque hoje com essas inovações que nós temos feitos, nós estamos conseguindo abrir novas
lojas, pois isso evidentemente isso cria mais oportunidade de mercado. E a redução de custo,
não só no preço, mas no custo operacional.
Entrevistador: E a inovação administrativa te permitiu esse desempenho... abrir lojas sem
aumento de pessoal?
Entrevistado:Sim, pelo contrário nós estamos cada vez mais investindo em tecnologia e
processos. Só para você ter idéia, nossa área de RH tem 6 pessoas, nos fechamos com a DP
System e a área vai precisar só de 2 pessoas vai tocar a folha toda. Não que essas pessoas
sejam desligadas, mas serão aproveitadas em outras áreas.
Entrevistador: E tem alguma área que é focada para a inovação?
Entrevistado: Temos uma área hoje que é voltada para processos. Que está sendo coordenada
por um executivo do mercado, que ela só vê processo, onde eu posso melhorar o processo,
onde eu posso reduzir custo, então com isso, a primeira área que a gente vai estar implantando
isso é a área de Departamento Pessoal, que vai reduzir custo e melhorar a nossa performance.
E uma outra é na área de sistema ... financeiro. Que hoje estamos adotando tudo on-line os
pagamento. É um convencia que você faz com os banco, que eles centralizam todos os títulos
com sacado da empresa em um único banco. Esse é um projeto super legal, que dever ser
implantado dentro de 30 dias. Esse projeto deve reduzir documento, impressão de
comprovante, quer dizer, vai eliminar uma série de processos, que você vai economizar e você
pode abrir novas lojas, mantendo o mesmo número de pessoas na área financeira.
Entrevistador:
Esse executivo tem uma área? É uma gerência?
Entrevistado: Ele é uma coordenadoria, ou melhor, uma assessoria. Ele é terceirizado, ele é
externo. Ele está envolvido diretamente, ele trabalha com a gente meio período, mas ele está
fazendo toda essa área de processo.
Hoje... a gente tem reuniões de conselho, toda quarta-feira o pessoal se reúne nessa loja, os
outros gerentes e discutem os problemas e as soluções. E toda semana tem uma pauta a ser
discutida. No final do mês a pauta geralmente é em cima de perdas e avarias, onde eles vão
discutindo as melhorias, a diminuição dos índices e o Diretor Operacional, hoje tem um
diretor, ele dá o objetivo e acompanha semanalmente para ver se está dentro do objetivo
estipulado. E estamos tendo um resultado significativamente, temos abaixo os índices
realmente.
Entrevistador: Isso é a gestão do capital intelectual? Uma idéia nova que deu certo é
propagada..
Entrevistado: Isso, e tem outra... antigamente a gente tinha boas idéias, mas não
implementava, executava mas não tinha quem acompanhasse. E a gente corrigiu isso, porque
caia no esquecimento, ninguém cobrava. Caia na rotina...
Entrevistador: A sua empresa tem realizado parcerias ou acordos para utilizar novas
tecnologias?
Entrevistado: Nos já estamos com EDI através do mercador e dentro de 60 dias é capaz de
estar trabalhando com EDI. Mas só 50%, porque a gente não quer perder o foco da
negociação. O sistema não é automático, mostra a ruptura... a falta do produto e faz o pedido
136
de reposição... não é nada disso. Ele ate faz o pedido, mas antes de enviar ele tem que ser
negociado toda vez... Isso vai ajudar bastante a gente na área contábil, principalmente contábil
e fiscal, porque vai eliminar os erros.
E outra, o recebimento! O carro está demorando cerca de 30min, a gente quer que isso seja
reduzido..... o tempo de espera e o de conferência, porque hoje o conferente tem que digitar
item por item, mas com o EDI não... a nota é 100% reflexo do pedido, a troca de dados chega
antes do pedido físico... o nosso sistema já vai receber a nota. Vai permanecer somente a
contagem física.
Entrevistador:Você tem implementado algum novo serviço nas lojas?
Entrevistado: Temo sim, temos um projeto piloto em Osasco que o cliente liga, faz a
cotação, a gente separa e o cliente paga e retira. Isso é um trabalho piloto que está dando
bastante certo em Osasco e a gente vai estar implantando nas outras lojas.
Entrevistador: E o televendas?
Entrevistado: A gente também está começando a implantar. E a famosa venda balcão.
Entrevistador: E entrega? Você tem algum serviço nesse sentido?
Entrevistado: Estamos fazendo parcerias com perueiros, que vem e ficam na loja, mas a
gente não tem nada a ver com eles... o cliente paga diretamente para eles.
Isso é um serviço a mais que para gente não tem nenhum custo... nada... mas o cliente pode
sair satisfeito.
Entrevistador: E sistemas na área administrativa, além dos já comentados?
Entrevistado:
Estamos bem avançados, depois da consultoria... ajudou bastante.... as
despesas, o fechamento, o DRE... todos os dados estão on-line.
O DRE nosso agora não trabalha com uma margem pré-definida... agora não é sobre o preço
de compra e o preço de venda, ele dá realmente a margem de contribuição.
Entrevistador: E vocês alteraram normas internas para atender algum nicho de mercado?
Entrevistado: A gente se adequou. Para nós a gente quer atender esse publico da maneira que
eles querem, a gente nunca descriminou. Entrou, pagou, levou!!! Então a gente é sempre
flexível nesse aspecto, então a gente sempre corre atrás desses nichos... e para isso temos que
ter ações coordenadas para atrair esse nicho. Nesse sentido, a gente criou o dia para cada
transformador.... dia do dogueiro, da pizzaria, da padaria...e assim por diante.
Entrevistador: Você já teve carteirinha?
Entrevistado: A gente tinha a carteirinha para quem comprava com cheque e depois o private
label que é o cartão da empresa para o cara que quer comprar no crédito.
A gente está tentando de alguma maneira que o cliente se identifique no caixa., mas isso é
muito difícil. A gente está estudando uma forma de fazer isso. O problema que isso acaba
afugentando o cliente.
Entrevistador: E você conhece alguma ação que tenha colocado o concorrente em evidência
e que tenha sido imitado?
Entrevistado:No nosso segmente é mais restrito, mas isso acontece mais na linha de
marketing.. um concorrente coloca um outdoor.. .você coloca também...
A única coisa que inovou nesse aspecto foi o Assai, que colocou cartão de crédito e ninguém
acompanhou ele. A gente aceita só o private label. Agora a gente está até analisando
viabilidade disso, isso por causa desses percalços.. agora a gente não limita a quantidade... o
cliente quer comprar um pallete, a gente vende, ele não, ele limita e só vende para quem
compra o mix.
E tem uma coisa se pensarmos em termos de produto... um fabricante que quer introduzir, ele
vai aonde?? Nos líderes! Porque assim, todo mundo vai copiar.
Mas, a inovação mesmo foi o Assai ter colocado cartão de crédito.
Entrevistador: E a sua organização é receptiva a inovação?
137
Entrevistado:
Somos totalmente receptivos a inovação e em todas áreas: comercial, operação,
financeiro, ... porque a gente tem uma filosofia de estar sempre em mudança para tentar
atingir a perfeição, mas... principalmente o comercial e a operação, porque, hoje, o comercial
e a operação são fundamentais para que a se possa realizar os resultados... e cada vez mais a
gente pode e o que não pode. Um exemplo é o EDI, ele ajuda tanto o comercial como a
operação, ele está facilitando os processos e isso é fundamental para nós.
E na área financeira, temos que melhorar nosso contas a pagar, contas a receber, aplicação de
novos recursos. Nós estamos contratando um profissional do mercado para gerir a área
financeira, até mesmo para canalizar o esforço da empresa, tipo a empresa tem um sobra de
caixa, onde é o melhor local para investir... isso é novo para nós.
A gente está sempre buscando a melhoria.
Entrevistador: O processo de inovação é influenciado por terceiros?
Entrevistado:Sim, ate mesmo mais pela concorrência do que por .... mesmo assim tem
muitas idéias que nós pegamos dos concorrentes e têm outras que eles pegaram de nós.
Vamos dizer ai.. 70% dos concorrentes.. que eu digo que é uma guerra de foice... e os 30%
restante é dos colaboradores, consultores...
Entrevistador: E quem são esses concorrentes que tem obrigado a inovar?
Entrevistado: Olha, mais que inovar... a crescer... o Assai, Tenda, Makro, Atacadão,
qualquer um que estiver voltado para cash-care, porque, hoje, em economias desenvolvidas o
cash-care representam 12% dos atacados.
Agora, eu preciso me posicionar e mais rápido! Até porque a gente entrou quando a onda
estava se formando... e agora que onda já está formada ainda tem gente entrando... e quando a
onda estiver quebrando.... quem entrar vai tomar um caixote (rs)... Eu vejo muito isso e na
minha visão outros atacados vão querer entrar no mercado, eu tenho ate um exemplo, o WP
ele era um atacado generalista que pegou metade do depósito e montou uma loja de auto-
serviço e não é só ele que vai fazer esse movimento.
Entrevistador:E quais dificuldades para se inovar ou crescer?
Entrevistado: Eu vejo hoje, que as nossas dificuldades são cotidianas... elas vão aparecendo e
a gente resolvendo, mesmo porque a gente não pode deixar que nada impacte no crescimento.
A dificuldade que antigamente a gente tinha, era que na nossa visão a gente tinha que deter a
posse do imóvel, as lojas não podiam utilizar um terreno alugado, e isso dificultava a abertura
da loja. Então o que impactava o crescimento era essa visão e depois a gente percebeu que os
concorrentes cresciam através de locação e não de aquisição. E agora a gente tinha vários
corretores trabalhando para nós em busca de pontos....
E a gente inovou também com a pesquisa mercadológica, achamos um ponto, que a gente
acha que é bom... mas a gente não acha mais nada... contratamos uma empresa que levanta as
características da vizinhança, potencial e ainda comparamos estudos de lojas semelhantes para
decidir...
Dados de Crescimento
Dados 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Abertura de loja
1 1 1 2 2 3
Área de vendas
2000m
2
2000 m
2
2000 m
2
4000 m
2
4000 m
2
6200 m
2
No. de funcionários
300 300 300 480 480 660
138
Dados sobre Inovação
Dados 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Inovações Implantadas
- Abertura
da loja
(saído de
atacado
entrega);
- Ajudan-
te de des-
carga com
o cliente;
- Socoli-
nha.
(Período
de apren-
dizagem).
- Atacare-
jo.
- Sistema
ERP;
- Consul-
toria de
melhoria
operacional;
- Carrinho.
- ERP
multi-
empresa;
- Cartão
privete
label.
- Cônsul-
toria
melhoria
operacional;
- Venda
programada;
- EDI
Financeiro;
- Mercador
(EDI).
139
Entrevista: Empresa E
Cargo/função: Encarregado Administrativo Financeiro
Formação: Segundo grau completo
Tempo de empresa: 16 anos
Entrevistador: Qual o histórico da empresa? Como ela começou?
Entrevistado: Nós começamos há 40 anos, com 3 irmãos e 1 cunhado investindo na
construção dessa loja. E através dessa loja, surgiu a loja de Guarulhos, que era maior e mais
desenvolvida, só que não deu certo. Isso a 10 15 anos atrás, se eu não me engano. E depois
eles criaram a “Cesta Básica”, que fica no Parque São Jorge e que cresceu bastante.
E hoje, a gente só tem essa loja como auto-serviço.
O objetivo deles era até crescer, como o Assai cresceu e têm 13, 14 lojas... Mas a gente parou
no tempo aqui, é legal...., a gente trabalha assim né... a gente tem alguns vendedores externos,
essas coisas todas...
E o objetivo é desenvolver o auto-serviço, abrindo novas lojas. Mas, está meio difícil, né.
Entrevistador: Hoje, vocês atuam como auto-serviço e?
Entrevistado: A gente iniciou como auto-serviço com a inauguração dessa loja. Entretanto,
da abertura até 25 anos depois... só atuava como atacado, e depois veio essa junção atacado e
varejo... o atacarejo.
Hoje, a gente tem por volta de uns 300 funcionários.
Entrevistador:
E vocês trabalham com alimento, bazar, limpeza?
Entrevistado: Tudo, só não trabalhamos com eletro-eletrônico e têxtil.
Entrevistador: E quais os serviços vocês oferecem para o seu cliente?
Entrevistado: Nós trabalhamos com cartão de crédito, cartão de débito, entrega para vendas
superiores a R$ 500,00, cheque pré até 21 dias.
Entrevistador: E o faturamento?
Entrevistado: No mês gira em torno de 8 a 9 milhões, mas o objetivo é manter 9 milhões.
Entrevistador: E no período de 2000 a 2005, a empresa tem crescido? O que é crescimento?
Entrevistado: Sim, porque depois que nós ampliamos a área de frios dessa loja, nosso
faturamento dobrou, isso a uns 3 anos atrás quando nos reformamos.
Entrevistador: Mas vocês pensam em abrir novas lojas?
Entrevistado: Sim, a tendência é aumentar o número de lojas, só que nós precisamos acerta
muita coisa, esquecer os anos perdidos e com a concorrência crescendo. Sim!
Só que esse crescimento é ... lento.
Entrevistador: E em termos de itens vendidos? Tem aumentado?
Entrevistado: Não, mais ou menos 4.000 mil itens, introduzir às vezes num gera para nós
muito ganho. Isso é uma média.
Entrevistador:E vocês têm desenvolvido a marca própria?
Entrevistado: Sim, em alguns produtos que nós achamos que vale a pena.
Entrevistador:
E quem pode fazer compra nas lojas? Qualquer um?
Entrevistado: Você pode fazer compra normalmente como um consumidor. Mas se comprar
com cheque tem que ter um cadastro, mas as outras opções não, como cartão, debito,
dinheiro...
Entrevistador: E vocês sempre foram assim, ou antigamente era necessário o
credenciamento?
Entrevistado: Sempre fomos assim.
Entrevistador: E em relação ao cheque pré-datado?
Entrevistado: Precisa de credenciamento e trabalhamos com o prazo de 7 dias.
Entrevistador: O que a empresa entende como inovação?
140
Entrevistado:
Bom, a mente dos donos é tecnologia. Agora, eu não sei se é porque o nosso
sistema é antigo, meio ultrapassado. Então, a inovação é sistema para eles. É o que eles estão
preocupados e buscando solucionar.
Entrevistador: E vocês já copiaram ou criaram algum serviço devido a solicitação do
cliente?
Entrevistado: É..., já surgiram vários clientes solicitando alguma coisa nova. Muitos clientes
brigavam que a gente só vendia a peça de frios, mas com a ampliação da loja, foi feita uma
área de fatiado. O cliente pede para partir metade ou para fatiar... ai o produto é “craiovacado”
141
Entrevistador:
E a área financeira, trabalha on-line?
Entrevistado: Nós temos o fechamento, mas em relatório.... papel, no dia seguinte sobre para
a tesouraria conferir e validar.
Entrevistador: E vocês já alteraram alguma norma interna para atender algum cliente? Como
os informais?
Entrevistado: Não nesse processo, mas quando o cliente está crescendo o volume de
compras, a gente fornece um suporte maior para ele, em termos de limite, visitas....
Entrevistador: A empresa é receptiva a inovação?
Entrevistado: Sim, mas não coloca em prática. Ela não tem compromisso, tem idéias boas..
.mas não realiza.
Entrevistador:
E os concorrentes?
Entrevistado: Os nossos concorrentes são afastados, mais de 1 km. Nós não temos o
concorrente de peso do lado, tipo Atacadão. Temos mais varejo, como Carrefour, Extra.
Entrevistador: E esse afastamento dos concorrentes fez o aparecimento dessa falta de
compromisso na realização de inovações
Entrevistado: Sim, porque se tivesse um concorrente forte aqui perto, nós não poderíamos
deixar ele crescer. Hoje a gente briga mais em termo de preço... que são as promoções
semanais...
Acompanhando a concorrência em termos de preço e produtos.
Entrevistador: Quais as maiores dificuldades que impedem a empresa de inovar, crescer?
Entrevistado:
A empresa alega... que a gente está mal financeiramente, os donos dizem que
não tem dinheiro. Mas na minha opinião, não. Nos demos um salto de 50% no faturamento
com a ampliação da loja.... e foi uma coisa simples.
Outra coisa é a própria falta de compromisso em realizar mudanças.
Entrevistador: Hoje vocês têm alguma estratégia para crescer?
Entrevistado: Sim..., mas somente cresceremos quando a restrição financeira for eliminada.
Mas enquanto não for acerto o problema interno essa estratégia não vai ser muito pensada.
Acho um pouco difícil, porque ate o ano passado a gente tinha a meta de inovar e crescer, até
contratamos um superintendente geral, gerente de loja, pessoal de RH... só que acabou não
dando certo, nada mudou, não crescemos.
Entrevistador: Mas isso foi devido à resistência interna, dos donos?
Entrevistado: Não, foram os donos que contrataram. Esse superintendente tem uma mente
boa... boas idéias. Ele trouxe ate gente dele, de confiança, mas tem outras pessoas que ficaram
fazendo o advogado do diabo e coisa não andou.
A gente trabalha com essas planilhas porque o sistema não é avançado, ai ele entrou, ensinou
vários macetes, soluções... ele tem criado novos relatórios, novas visões do negócio, da
empresa, mas.... ele perdeu as forças e nada aconteceu.
Entrevistador:E já foi contratada alguma consultoria ou assessoria para melhorar?
Entrevistado: Não, nunca.
Para te ser sincero, eu disse que eles têm na mente crescer... mas assim... na verdade... eles
não têm não. Basta comparar com empresas familiares que cresceram tanto.. como Assai,
Roldão...
Os donos não têm essa visão de crescer, eles estão trabalhando na inércia.
DADOS SOBRE O CRESCIMENTO
Dados 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Quantidade Lojas
1 1 1 1 1 1
Área de vendas
1.500
m
2
1.500
m
2
1.500
m
2
2.000
m
2
2.000
m
2
2.000
m
2
No. De
funcionários
300 300 300 300 300 300
142
DADOS SOBRE A INOVAÇÃO
Quantidade de
inovações
- Atacarejo;
- Cartão de
crédito
- Ampliação
da loja com
criação do
setor de
fatiados;
- Carrinho
- Profissiona-
lização da
gerência;
Soma 2 0 0 2 0 1
143
Entrevista: Empresa F
Cargo/função: Diretor Administrativo Financeiro
Formação: Pós-graduação em Administração.
Tempo de empresa: 7 anos
Entrevistador: Sou mestrando em administração te estou pesquisando sobre a inovação e o
crescimento do atacado de auto-serviço.
Entrevistado: O que eu tenho me surpreendido com o atacado, é que você tem situações de
atacado diferentes... modelagem d(s)6.176988.5085(é)-2.80104(d(s)0974(ç)-2.5944(n)0.1337069(od)0.26M7(t)-9.103797(t)8361(k3(p)0.133797(r)3.219696(ê)-2.80085(é)-2.80696(od)0.2697(c)84.21996(ê)-2.80696( )-58.5112342.853 -16(od)0.26(a)-13.44687( )-79.785((e)-25c)-3(D)-1.40487(i)83J/u7( )-58.4109(o)0.13387.991 0 Td[4(u)0.133m95(v)10.6od96( )-69.1481(v)10.75l4(n)0.1337797(m)-)-69746(,)607487( )-58.5085(n)02923 -16(o215404(s)6.176988.5085(é)-2.8015.81072/u7( )-58.4109(o)0.13387.991 0 Td[4(u)0.133A)s)-4.6274(s)-4-690974(a)-13.2236(do)0.266201( 1760348(i)1.7003ã97(c)-13.4844(e)-2.80974(m)-9.2348(342.853 -12.582 Td25c)-3(3.4466(r)3.220v104(d)0.133c73(a)-2.80ê201( )-15.696( )]TJ1835(c)-13.42(p)13.4466(r)10.639696( )]362/u7( )-58.4109(o)0.6397(e)-2.80948(e)-2.80974(s625c880974(l)1.40348(a)-13.448((c)-2.80974(a)-13.274(m)1.40487( )-15.780.(A)-1.25435e)-2125.8104(d)0.133797( )]TJ2A)s)-4.539365(i)1.403365(i)1576387.991 0 Td79(u)0.133.[4(u)0.133797( )]TJ2O)At niceedo petoundo oie64(m)1.40487( )-58.50l4(n)0.1337797(m-58.5074(m)1.69487( )-58.5085(n)0.1337984(.)-15.9567( )-15.95675.8101337978(n)4426397(a)-13.44797(e)-13.4b97(a)-13.445(a)-2.58954(d)0.13387(t)-9.10387( )65365848(e)-2.80974(s)-4.6297(a)-0.2.9581( )-58.5085( )-15.9797(e)-4.62437342.853 -12.582 Td271(e64(3.4466(r)3.22028( )-62.907(d)01322089(a)-2.806á201( )-15.69612.218797(i)-2.14.4320412.21875(a)-662/u7( )-58.4139(e)-2.80t7(a)-0.2.104(do)0.2662012.21.80b74( )-15.9553(a)-2.4509(o)0.639844(m)-9.1706912.2181(P7(:)]2.8089( )-5.31844(A33.33.448( )-58.5098(e)-2.80085( )-15.979712.2187é73(a)-2.8079712.2271/u7( )-58.4109(o)0.13387.991 0 Td[4(2.2135678(806-5.26od96( )-69.1481(v)10.75l4(o)0.13387.995-5.6974)6.176988.5085(é)-2.0.266201( )-152.21.450696( )-69.1481(v)1)3. )-151(i)-3797(c)85180696(ê)-2.80696( )-58.5112342.853 -1651(i)-37(a)-13.4466(ç)-2.8069(i)1.7a)-65(m)1.404b74( )-15.987(a)-2.808l4(o)3.)-7h74(ç)-2.5979(õ)0.0 Td[4(1(i)-37696( 6870487( )-58.4109(e)08428.104(do)0.2662010c)-270974(ç)-2.5944(n)0.1337069(1(i626620 )-6251835(c)-13.4473)-2.8325696( )-58.5797(t)8361(9581( )-58.5085(é)-2.80696101.062/m((c)-2.80974(a)1542387(t)-9.103-12.582 Td27a)-65(3.446953)3.2202(e)-2.80835(m)13.900.2662012543547810710974(ç)-2.5944(n)0.4254354788.1030.26620.1d79(u)0.133x04(do)0.266204785649.448( )-58.5098((a)-2.4557437)-2.3797( )-9.23696(ê)-2.80696e)-2.80ê8((a)-2.4557437)-2.377(e)-2.8099(a)-2.721797(t)-9.234974(l)1.40348(a)-13.444354788.10335(c)-13.4473(a)-2.80m9(a)-2.806b74( )-15.9é5085(é)-2.0.266201( )-14786.21996(ê)-2.8057437)-247494(ç)-2.8097485(é)-2.6(e)-2.49755(nd)0.26j(e)e)-541066( )]TJ/R11 10)-15.979737 ré v37 nm-58.50n9(i)1.om etã t
144
Agora tem um outro detalhe que é inovação e é inovação nossa, todas as nossas áreas de
transformação, eu estou falando de área que tem transformação.. fatiados e de açougue, são
“SISPADAS”, registro de inspeção estadual para que... isso é um selo de garantia, porque
como eu vou transformar o produto, mexer no produto, aquele selo mostra que eu sou
inspecionado e cria uma garantia para quem compra, tanto para o comerciante, como do
cliente normal da dona de casa.... Isto realmente é inovação e inovação do Assai. E todas as
nossas lojas têm esse critério.
Agora, você vai para a azeitona. Eu importo volumes grandes.. e eu vendo a granel, em
barricas que no inicio, quando eu cheguei aqui, eram barricas de madeira... e o que nós
fizemos... eu peguei aquele projeto de madeira e fiz uma de aço inox. Para criar um clima
melhor e o setor nosso de azeitona virou uma coisa atrativa e atraente... ficou um detalhe... eu
tinha segmento... uma variedade de 6 e estamos indo para 7 tipos de azeito que atende o cara
da pizzaria que compra aquela pequenininha até aquele que compra a azeito sofisticada.. que é
aquela chilena, graúda. E a dona de casa começou a se acostumar, e ai vem o outro lado, em
vez dela comprar o potinho, compensa ela compra o pacotinho... então ela compra uma
quantidade menor, consume e não fica aquela coisa...
Então, isso são inovações da empresa, que a empresa vem praticando.
Entrevistador:E na área administrativa?
Entrevistado: Na área administrativa, o que eu diria.. não tem muito o quê inovar. No Brasil,
especificamente, a gente tem que ser um especialista em tributos... o que eu tenho feito
pessoalmente, estudado muito a legislação de Pis e Cofins, e o que elas podem favorecer...
usando a lei, o que eu posso trazer de beneficio para a empresa investir mais. Isso eu estudei..
e to usando... Agora você fala assim, administrativamente o que você tem de novidade...
sistema? É sistema....
Rotinas administrativas, eu to ate revendo todas as rotinas administrativas da empresa, por
quê? Porque ela tinha ainda aquele conceito de confiabilidade... não porque você trabalha aqui
há mais de vinte anos e tal... e hoje não da mais para ser assim... então, eu estou criando
controles.. de gestão. Agora se você falar de novidade administrativa, eu sou administrador de
empresa com pós-graduação em alguma coisa que não existe mais que é OeM, e te digo
mais... o grande problema da carreira do administrador é que não existe mais novidade. Na
realidade, hoje estamos falando de novidades... eu escuto coisas que quando eu fiz
especialização em 1984.. são 20 e tantos anos... se discutia, se desenvolvia e trabalhava. O
que está acontecendo hoje, eu não tenho mais aquela função estratégica, a área de tecnologia,
eu tenho o cara de TI, de hardware, ... e antigamente você tinha uma segmentação de funções
que poderia ser exagerada, mas ela te dava uma visão focada interessante, você tinha o cara de
hardware, você tinha o cara de software, ... de produção especificamente.. e hoje você está
tendo uma mistura de funções. Mas a coisa mais importante que se perdeu, foi o estudo dos
fluxos. Então hoje, quem faz o estudo dos fluxos.. é o auditor, o próprio analista de sistema...
então não tem um profissional, e isso é culpa do CFA (Conselho Federal de Administração)
que perdeu essa possibilidade de trabalhar. Então você tem a área administrativa, a área
financeira que na minha opinião continua “burrocrática”. Então as atividades são rotineiras,
então não tem novidade na área administrativa. No atacado, não tem!
Se alguém te disse que tem, eu estou ate curioso para saber.
Entrevistador: O que você define com inovação? Algo novo para o mercado ou para a
empresa?
Entrevistado: Eu acho que tem duas coisas, você tem a inovação que para mim... é a
inovação no mercado, porque aquilo que já tem no mercado e eu vou adotar, não é uma
inovação... é um reflexo de alguma coisa que o mercado está fazendo melhor e que eu tenho
fazer, independente de ser top ou não, é melhor e eu tenho que fazer.
145
Agora não é inovação. Você pode ate dizer que é inovação na minha empresa, mas e daí... tem
gente que já faz... e faz melhor que eu... e ai eu posso ate fazer melhor, porque eu vou
aprender e vou melhorar... Ai você entra num de cópia que não e inovação, para mim!
Inovação para mim, é aquilo que você.. alguma idéia que você teve, que você discutiu com o
seu grupo de trabalho... e ai você chega ... vamos implantar. Existe uma inovação na empresa
que é o cartão private label em atacado, foi invenção da empresa. E o Roldão também já tem,
mas quem primeiro desenvolveu, foi a gente. E eu tenho não hoje o antigo, que eu desenvolvi
primeiro, tenho um melhorado que é o cartão jurídico, que é uma inovação que todo mundo
fala, mas ninguém tem... você tem o financiamento jurídico, que eu também tenho, mas é
diferente. Mas o cartão com o conceito jurídico e físico, a gente já teve na época, que tinha
um conceito jurídico, só que a administradora que a gente trabalhava na época, não deu
continuidade e agora eu tive que me adaptar ao mercado, mas o mercado não tinha, porque foi
eu que desenvolvi o mercado, fazer o meu produto, vamos assim dizer. Eu tive que estancar a
parte jurídica e ficar somente com a física, que o jurídico usa informalmente. Agora isso é
uma inovação, porque o mercado veio atrás. Hoje, você tem o Roldão vindo, o próprio Makro
estudando...
Entrevistador:E o cartão de crédito normal?
Entrevistado: A introdução no atacado foi uma inovação e fomos nós. O primeiro atacado a
ter essa situação fomos nós.
Entrevistador:E a sacolinha? Carrinho diferenciado?
Entrevistado:
A sacolinha também fomos nós, você pode ver que o Makro não tem... o
Atacado também não tem. O Roldão já seguiu a tendência nossa. Isso foi uma inovação da
empresa. Agora eu considero isso uma inovação operacional. Mas isso é uma inovação sim!
Entrevistador: Algumas empresas colocam como inovação administrativa as parcerias com
fornecedor, tipo o mercador..
Entrevistado: Não, mas isso ai é compras e eu também estou usando. Mas isso não é
inovação, porque o varejo já usa isso há ... 10... 12 anos... ta? Então na realidade, era o
atacado que estava atrasado, porque a rotina de compras é igual no atacado e no varejo, o que
muda... de repente são os volumes, os conceitos de distribuição, mas a atitude de negociar as
compras é igual.
Então, se não estávamos e estamos entrando agora, nós estávamos atrasados. O varejo sempre
está na frente do atacado. E não é porque eu vim do varejo não... porque o consumidor de
consumo próprio é mais exigente, o consumidor comerciante é exigente, num estilo
diferente... ele entende um pouco mais as coisas, porque ele também passa por problemas
semelhantes... A visão é um pouco diferente. A dona de casa quer aquilo, não quer saber se
está errado. Então essa impulsividade da dona de casa, faz com que o varejo procure muito
mais rapidamente as mudanças e as atitudes. Isso não tenha dúvida.
Entrevistador: Você disse que a empresa tem uns 30 anos, nos últimos 5 anos a empresa tem
crescido?
Entrevistado:
Nos últimos 5 anos, ela triplicou o tamanho. E nos últimos 7 anos ela cresceu
10 vezes.
Entrevistador: E o que crescimento para vocês?
Entrevistado: Como estratégia de crescimento, ela foi baseada numa.... perspectiva... a gente
observou que o mercado estava com carência do nosso negócio.... e ai decidiu-se expandir,
não ficar num negócio só. E ai a partir desse inicio, nós começamos a estudar o caminho ideal
para gente seguir... o gerente sabe que o tamanho ideal é uma loja de 2.500m2 a 5.000, mas
você pode perguntar: mas você não vai ter uma loja de 2.000. Essa loja aqui tem 2.000. Vou,
mas dependendo da situação, mas vou sempre tentar procurar uma loja de 2.500 a 5.000. E
não vou passa disso. E lojas menores que essa, serão lojas estratégicas, porque é estratégico
eu ter uma loja no centro de SP. Ai, eu não vou achar um espaço de 2.500, mas de 1.500,
146
então eu vou abrir a loja. Então essas coisas a gente tem conduzir essas coisas da melhor
maneira. E a estratégia que a gente buscou, foi o quê? Expandir dentro desse nicho que gente
tinha. E ai como o varejo foi chegando, a gente começou a estudar outras regiões para gente
expandir, onde a gente nem imagina que a gente pudesse ir.
E como está sendo a estratégia de expansão a partir de agora, a gente fez uma pesquisa com as
maiores cidades brasileiras com mais de 200 mil habitantes, todas... um estudo voltado para o
meu negócio. E ai eu analisei algumas cidades daqui de SP, como Jundiaí e Sorocaba. Hoje,
eu estou estudando... indo atrás dessas cidades. A gente visita, depois a gente manda o
corretor, estuda o local. Mas estamos reestruturando... para podermos crescer corretamente,
saudavelmente, porque a gente cresceu rapidamente, mas agora queremos crescer com
segurança. A gente só vai fazer algo agora com a base mais concreta. No próximo semestre a
gente vai abrir uma loja em Santo André...
Entrevistador: Agora, você acha que a inovação permite uma redução de custo, melhora de
desempenho, maior lucratividade?
Entrevistado: Depende, você tem inovação que podem ou não reduzir custo e você tem
inovações que reduzem custo ou melhoram o desempenho. Eu acho que inovação basicamente
vai melhorar o desempenho. A redução de custo pode ser uma conseqüência ou não. Ela pode
ter as duas inovações que ela vai ter um custo inicialmente e lá na frente você vai ter uma
redução, mas não necessariamente imediatamente. Você tem inovações que você requer
investimentos, então não necessariamente vai reduzir custo... mas vai melhorar o desempenho
interno ou externo.
Entrevistador: E para vocês esse processo de inovação é influencia por terceiros?
Concorrência? Consultoria?
Entrevistado: Ele é influenciado pela concorrência, pelo mercado e por nos internamente.
No nosso caso, consultoria externa não atua.
Basicamente o que existe hoje... a empresa tem dois acionistas e tem um executivo que sou
eu. E por experiência em vim de banco e tem uma visão geral. A gente atua... tem uma
presença constante e atuante. O que a gente está fazendo? Estamos melhorando a estrutura em
baixo da gente para continuar atuando estrategicamente, mas sem as atividades burocráticas
que nos atrapalham a dar seqüência. Isso é uma coisa que a gente está se organizando, lá em
baixo... mas não existe desenvolvimento se você não está presente... se você não conhece...
não sabe se aquele local é o local exato para a nossa loja... que o equipamento é aquele
adequado, porque eu tenho uma modelação assim... Você não tem que ser um especialista,
mas tem que entender porque aquele equipamento é daquele jeito... e porque ele está ali. Isso
você só consegue estar se você tiver condição de tempo e de envolvimento. Não dá para eu
ser simplesmente um diretor financeiro e ficar aqui olhando dólar, ações e ta..ta..ta.. Não eu
estou lá negociando a compra de carrinho, de check-out, de refrigeradores, de painéis e
pa......pa....pa....Então na realidade tudo isso é importante.
Essas inovações vão surgir de viagens a trabalho, a passeio, de pesquisas, de visitar
concorrência que é fundamental. É isso, basicamente.
Agora a empresa está se preparando para fazer estudos. A gente inovou ..... o nosso sistema de
caixa é on-line e eu tenho as minhas vendas agora... e para você ter idéia...nem o Pão de
açúcar tem isso. Agora você tem coisas que você vai inovando, vai se preparando para isso...
principalmente a nível de sistema, eu acho importante. Hoje eu tenho adquirido licenças para
montar tabelas... eu, hoje, tenho informações que nem os fornecedores têm... e eu tenho
repassado para ele. E isso é estratégico, certo? É estratégico ate para as empresas que me
fornecem. Os caras ficam assustados, o Pão de Açúcar não chama os caras para isso, o
Carrefour também não, nem o Atacadão, mas nos chamamos... você não cresceu aqui.. mas
você cresceu aqui... então isso é inovação... é uma estrutura de ir sempre na frente... essa é a
busca que a gente tem hoje.
147
Entrevistador:
E a marca própria?
Entrevistado: É a grande saída para o nosso negocio, porque o que o cliente quer é um
produto de qualidade e a marca pouco importa. Nos estamos investindo maciçamente em
marca própria. Temos uma diretoria especializada em marca própria e importação, para você
ter idéia. E esse é um foco que a gente está trabalhando maciçamente, a gente tinha 130...
produtos, fomos para 170 produtos e queremos chegar a 300, mas a nossa meta é ter na marca
própria 15 % do faturamento, porque ele agrega valor e imagem. Por isso você tem que buscar
qualidade no produto e outra coisa não é preço. Então você tem lá... a marca líder e o mais
barato, ele tem que estar no meio, ele não tem que ser o mais barato e nem o mais caro, pelo
contrario, tem que ser um produto que as pessoas sabem que tenha qualidade e preço justo.
Entrevistador:
Isso foi uma inovação?
Entrevistado: Não, a marca própria virou praga. A gente está buscando trabalhar de uma
maneira mais inteligente para o nosso negocio. Eu não faço marca própria de tudo, faço
daquilo que interessa para o meu cliente transformador e ai eu vou adotando parâmetros para
o varejo, mas a base é sempre para o transformador.
Entrevistador: Quais as maiores dificuldades que você reputa a inovação e ao crescimento?
Entrevistado: O medo! Sempre o medo!
Entrevistador: Se vai dar certo ou não?
Entrevistado: Sim, se vai dar certo ou não e se tem custo, porque se for uma inovação que
tem investimento.. .ai começa aquela dúvida.
Entrevistador:
E você acha que a inovação boa é aquela que sempre te traz um retorno de
lucro ou imagem?
Entrevistado: Eu acho que a inovação tem que trazer um.... a busca da inovação tem que ser
em cima de um melhor resultado para empresa... o que eu quero dizer com isso é que não
necessariamente o retorno financeiro, mas na rotina de trabalho, de qualidade de atendimento,
de financeiro, mas não só o retorno financeiro. Eu acho que ela tem que ter um aspecto de o
que eu estou fazendo diferente vai atingir o objetivo da minha empresa estar melhor em
alguns setores como atendimento ao cliente, financeiramente. Veja, vai ter uma mudança para
melhor. Agora o medo de gastar ou não gastar, de dar certo ou não dar certo, isso a gente
tem.... AHHH... o medo normal de mudança... porque o ser humano está acostumado com a
rotina e se a gente mudar alguma coisa ...ele fica tentando achar o por quê? Isso em uma
empresa que está em fase de transformação é maior ainda, esse receio.
DADOS SOBRE O CRESCIMENTO
Dados 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Quantidade Lojas
5 5 7 7 9 11
Área de vendas
9.000m
2
9.000m
2
13.000m
2
13.000m
2
17.000m
2
20.000m
2
No. De
funcionários
900 900 1300 1300 1700 2200
DADOS SOBRE A INOVAÇÃO
Quantidade de
inovações
- Sacolinha. - Cartão
bandeirado;
- Cartão de
crédito.
- Setor de
Fatiado;
- Certificado
de qualidade;
- Carrinho
diferenciado.
- Sistema. - Processos e
procedimentos.
- Cartão
jurídico.
Soma 1 2 3 0 1 1
148
Entrevista: Empresa G
Cargo/função: Gerente Comercial
Formatação: Superior completo
Tempo na empresa: 8 anos
Entrevistador: Como foi à entrada da empresa no Brasil?
Entrevistado: A empresa foi fundada em 1968 na Holanda. Agora no Brasil, começou em
1972 com a primeira loja aqui em São Paulo. A empresa começou a crescer mesmo foi entre
1986 a 1991... porque nesse período, se eu não me engano, foi de 10 lojas... tínhamos 11 e
fomos para 21, 22... acho. Temos lojas em 21 estados do Brasil, somando 51 lojas que variam
de 3100m2 a 9900m2. Trabalhamos com mais ou menos 12 mil itens.
Entrevistador: A empresa acha importante a inovação? Como vocês conceituam inovação?
Entrevistado: Sim e muito! A empresa foi pioneira mundial no conceito de cash-and-carry,
sendo líder mundial neste segmento durante muitos anos. A empresa considera como
inovação o que é novo para a Empresa, uma vez que nem todas as tendências são aplicáveis a
Companhia.
Nós buscamos inovar em formas diferentes de desenvolver negócios junto aos clientes na
operação de loja. A empresa inventou o Shirink Pack, que são embalagens entre unidade e
caixa fechada. Este tipo de embalagem facilita a compra de vários produtos pelos clientes em
embalagens maiores sem serem a caixa da fábrica. Também possuem um tipo de operação
forte de televendas ativo, tendo sido os pioneiros deste tipo de operação na distribuição. Estes
são alguns tipos de inovações, sempre em busca do aprimoramento do relacionamento com
o cliente.
Entrevistador: E a marca própria?
Entrevistado: Se considerarmos quando foi criada sim. Hoje é uma realidade. A empresa
também foi pioneira neste conceito, onde tem produtos em diversos segmentos inclusive não
alimentar. Os produtos de marca própria possuem embalagens mais econômicas e são
fabricados por industrias conceituadas e têm duplo controle de qualidade. Esses produtos
sempre são direcionados a atender aos setores transformadores como hotéis, lanchonetes,
padarias, hospitais, cantinas....As marcas próprias representam 20% das vendas.
Entrevistador: A tendência do auto-serviço, hoje, tem sido se aproximar do varejo. Qual a
posição da empresa?
Entrevistado: A estratégia da empresa é de apoiar os pequenos e médios comerciantes, na
sua grande maioria empresas familiares, a sobreviver num mercado cada vez mais
competitivo. Nossa principal vantagem é o preço. Não oferecemos luxo e toda compra é feita
com pagamento à vista, mas oferecemos produtos de qualidade a preços mais baixos que a
concorrência, aumentando a margem de lucro de nossos clientes. Além disso, como
trabalhamos com embalagens fracionadas, o comerciante pode comprar exatamente a
quantidade que ele necessita e a preço de atacado. Se eles forem ao Atacadão, Assai... .e
outros... eles irão pagar o preço de varejo. Esse é o nosso grande diferencial.
Para nos esses “atacarejos” são concorrentes, porém com um formato de operação distorcido,
se apresentam de um jeito, comunicam de outro e operam em outro, totalmente diferente de
nossos objetivos. Entretanto, é uma circunstância operacional do nosso negócio. Não posso
impedir que o cliente que vem a loja fazer o seu negócio realize as suas compras também para
uso próprio. No entanto, a empresa oferece um grande obstáculo para a venda ao consumidor
final. Só vendemos embalagens para o atacado. Com isso, a nossa parcela das vendas para o
consumidor final é muito pequena. Acho que uns 2% ou 3% do nosso negócio. Somos o
estoque do comerciante. Esse é o nosso foco. Mas o cash-and-carry é uma modalidade de
negócio que pode ter duas vertentes: destinada somente ao comerciante, ou também ao
consumidor final. Há empresas que atendem duas vertentes. A nossa é dirigida à compra
149
profissional.
Entrevistador: Isso não seria uma inovação?
Entrevistado: Pode até ser, mas como eu disse, a inovação para nós tem que estar alinhada
com objetivo da empresa.
Só para você ter idéia, em 2004 compramos uma empresa, voltada para o mercado de food
service. E foi experiência muito fantástica que visava atender o cliente de food service, que
precisa que o produto seja entregue no estabelecimento em horários diferenciados. O mercado
de food service apresenta um crescimento bastante significativo, que nos atrai muito. Esse
cliente não estava vindo às lojas porque geralmente trabalha sozinho. Então essa aquisição fez
com que nós fossemos a esses clientes.
Entrevistador:
E na área operacional e administrativa, vocês têm inovado?
Entrevistado: Acho que esse é o grande segredo da empresa. Há 15 anos a reposição
automática dos estoques faz parte da política da companhia. Hoje, 36% do abastecimento é
feito de forma eletrônica. Logística, racionalização e produtividade são os nossos objetivos
constantes, tanto para a expansão dos negócios como para a obtenção dos resultados.
Até 2002, utilizávamos o planejamento orçamentário em planilhas excel, era uma loucura...
mais de 450 planilhas a serem trabalhadas.. porque para cada loja eram 40 arquivos. Em 2003,
implantamos um sistema de gestão orçamentária para toda a América Latina. E isso foi um
sucesso, que o modelo foi exportado para outras regiões de atuação da empresa no mundo. Os
principais benefícios foram a resolução dos problemas de segurança e confiabilidade de
dados, além do ganho de tempo para a consolidação do orçamento, que atualmente é feito no
Brasil em um ou dois dias. Também podemos simular, pois ele permite que testemos novos
cenários e recalcular todo o orçamento.
Também temos um sistema de pedido eletrônico junto aos fornecedores. O EDI foi
incrementado permitindo que o fornecedor acompanhe o trajeto do produto até o pagamento
na boca do caixa por meio do portal, e para nós temos disponíveis as informações estratégicas
sobre o desempenho das vendas de mais de 15 mil itens. E essa informação esta na internet.
Entrevistador: E para os clientes foi implantado algum novo serviço, produto?
Entrevistado: Sim, cursos. Nós chamamos de apoio profissional para a atividade do
comerciante. Quando oferecemos cursos para o dono da padaria sobre como melhorar a
produtividade do seu negócio, não estamos oferecendo serviço, mas oferecendo apoio
profissional para melhorar a performance do seu negócio. Em 1972/73 começamos com a
festa do queijo e vinho. Nosso objetivo não era só vender mais vinho, mas sim dizer para o
cliente que ele não precisava fazer estoque, mas poderia compra fracionado em nossas lojas.
Poderia manter uma carta de vinho sem grandes investimentos.
Temos uma área voltada para de desenvolver esses treinamentos de apoio e orientar o
dogueiro, o transformador, o dono da padaria, por exemplo. Para aquele cliente, por exemplo,
que serve refeições industriais, nós ensinamos como fazer a sobremesa com rentabilidade
muito grande em termos de custos usando produtos baratos e de boa qualidade. Nós pensamos
no pós-venda. Estamos aumentando a produtividade do nosso cliente. Se ele for mais
produtivo e ter mais resultado, é um cliente que se fideliza muito mais facilmente.
O novo maior objetivo é a fidelização.
Entrevistador: E como vocês fazem para inovar?
Entrevistado: Você diz como buscamos as idéias?
Entrevistador: Isso!
Entrevistado: Bem, a filosofia da empresa é estimular dentro da organização a criatividade e
a iniciativa. Utilizamos uma estrutura descentralização com a atribuição das responsabilidades
no nível hierárquico mais baixo possível dentro da organização. Esse tipo de organização tem
feito com que todos estejam alinhados.
150
A parceria com os fornecedores é outra forma de buscar novas idéias. O próprio
acompanhamento da concorrência faz com que as novas práticas que estão dentro dos
objetivos da empresa são fontes.
Entrevistador: Qual o melhor resultado proveniente da inovação?
Entrevistado: Com certeza o formato de operação que lançou um conceito de mercado,
porque ele faz sucesso há 34 anos e como temos crescido... é o maior retorno.
Entrevistador: E com a empresa define crescimento?
Entrevistado: Faturamento de cada loja e o faturamento coorporativo. E não podemos
esquecer a abertura de lojas, porque desde 2000, temos objetivos claros de expansão.
Contudo, esse crescimento é sempre vinculado a redução de custos operacionais,
aprimoramento do modelo de operação e abertura de lojas em novas localidades, bem como a
reforma da estrutura das lojas atuais.
Entrevistador: Então podemos dizer que a inovação tem permitido a sua empresa a crescer?
Entrevistado: Sim, o em sua grande maioria na questão ligada a serviços aliadas a redução
dos custos operacionais que impactam diretamente na formatação dos preços de venda e na
margem comercial, porque a empresa se destaca e quer se manter como a empresa que possui
o preço mais baixo.
Entrevistador: E quais as maiores dificuldades que vocês encontram para inovar?
Entrevistado: Quebrar os velhos paradigmas, porque se as pessoas não vêem as novas idéias
como uma oportunidade, a idéia já morre ali.
DADOS SOBRE O CRESCIMENTO
Dados 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Quantidade Lojas
33 36 40 43 47 51
Área de vendas
231.004 246.004 255.504 275.882 277.355 299.355
No. De
funcionários
2.261 2.861 2.954 3.787 4.493 5.245
DADOS SOBRE A INOVAÇÃO
Quantidade de
inovações
- Plataforma
da internet
- Sistema de
acompanha-
mento do
pedido.
- Implanta-
ção de cursos
de formação
para funcio-
narios.
- Aquisição
de uma
empresa no
segmento de
food service.
- Parceria
com banco
de crédito
(financiamen
to dos clien-
tes).
- Cursos junto
aos clientes.
- Sistema de
gestão.
Soma 1 1 1 1 1 2
151
Entrevista: Empresa H
Cargo/função: Gerente de negócios
Formação: Administração
Tempo de empresa: 4 anos
Entrevistador: Como a empresa se iniciou? O atacado de auto-serviço foi uma expansão da
empresa?
Entrevistado: Sim, a empresa tem mais de 40 anos e começou como um atacado de entrega.
Mas em 2001 começou a operar na modalidade de auto-serviço. Hoje, contamos com 7 lojas e
3 depósitos.
Entrevistador:
Quem pode comprar nas lojas? É necessário algum credenciamento?
Entrevistado: Qualquer um. Se for compara em dinheiro ou cartão de débito, na é necessário
fazer o cadastramento. Mas se for cheque, então é necessário o cadastramento.
Entrevistador: Qual a política de crédito da empresa? A empresa aceita cartão de crédito?
Ticket? Cheque eletrônico? Cheque pré-datado?
Entrevistado: Aceitamos dinheiro, cartão de débito, e o cartão da loja. Mas se for compra de
bazar, eletrônico... aceitamos cartão de crédito. E trabalhamos com cheque pré ate 14 dias.
Entrevistador: Qual o papel da inovação para a empresa?
Entrevistado: Importante! Porque ela nos permite acompanhar o mercado e atender aos
clientes. Contudo, não somos pioneiros, somos ágeis em copiar os concorrentes. Isso é ate
uma coisa que a gente está tentando mudar mas não saber muito como. Às vezes fico na
dúvida se não conseguimos porque estamos crescendo... abrindo lojas... e nossa atenção esta
voltada para isso.
Entrevistador: O que é inovação para vocês?
Entrevistado: Tudo que é novo para a empresa, até porque se copiamos.... o que é novo passa
a ser uma inovação para a empresa.
O cartão de crédito, por exemplo, somente o Assai possui, mas em 2004 conseguimos
implantar nas lojas. E tenho conversado com outras empresas, e eles se perguntam como nos
conseguimos implantar o cartão. Mas fizemos um estudo, negociamos e com isso
conseguimos realizar a introdução dessa forma de pagamento, que era bastante solicitada
pelos clientes. Essa até foi um dos motivos mais importantes para que a gente implantasse.
Entrevistador: E quais os benefícios?
Entrevistado: Se pensarmos em temos do cartão de crédito, é atender a uma necessidade dos
clientes. Mas as vezes temos implantado novos processos. Em 2002, começamos a instalação
de um sistema ERP que permite o controle de tudo... os processos estão interligados. Apesar
do numero de lojas aumentar, isso não significa que o meu administrativo... minha
retaguarda... tenha que aumentar. Acho que melhor beneficio é o desempenho, a redução de
custo... ou melhor a manutenção do custo.
Quando decidimos entrar na modalidade de auto-serviço, tivemos que decidir entre a operação
do Makro ou do Atacadão. Fizemos pesquisas, acompanhamos o mercado... e decidimos pelo
misto de varejo e atacado. Os clientes queriam mais essa modalidade.
Agora, nosso objetivo é abrir mais lojas, abrimos uma já este ano.... e pretendemos abrir mais.
Mas, hoje temos conhecimento para isso, e fica mais fácil... porque quando abrimos as duas
primeiras e compramos mais 2 foi um grande salto e um desafio. Até hoje, temos problemas
pela nossa inexperiência naquela época. Compramos e uma loja custou a decolar. Para colocar
tudo de pé, sistema, processos, pessoas.... foi difícil.
Entrevistador: E a marca própria?
Entrevistado: Ainda é um objetivo para nós. Temos pensado em ter um gerente..
departamento... que seja focado neste tipo de produto, mas ainda é um planejamento.
Entrevistador:
O que é crescimento para e a empresa?
152
Entrevistado:
É o aumento de faturamento e abertura de loja. Uma esta meio que ligada a
outra, mas sempre estamos preocupados que as lojas existentes continuem a aumentar o
faturamento ou a manter. Né? Porque não adianta eu ter lojas com pouca eficiência e abrir
novas...
Entrevistador: E como vocês buscam inovar?
Entrevistado: Participamos ativamente de associações e isso nos permite acompanhar as
novidades do mercado. Mas também viagens, cursos e a própria concorrência.
Não podemos deixar que a concorrência se distancie de nós. Estamos sempre correndo por
fora.
Cada departamento também participa nesse acompanhamento. Nosso setor de informática,
sempre está procurando utilizar as novas ferramentas que entram no mercado para que nosso
desempenho seja melhorado. Temos implantado um sistema de compra eletrônica, que
permite o acompanhamento dos produtos e uma maior agilidade na reposição.
Nessa loja que nos abrimos em 2006, fizemos um trabalha de focar os produtos para a região.
Isso, não é uma novidade, mas para nos sim. Temos buscado uma maneira de gerenciar cada
loja, sua necessidade, suas características. Não existe um processo fechado, porque estamos
começando com isso, e a informática tem nos ajudado... mas ainda não sei o resultado... acho
que vai demorar um pouco ainda.
Entrevistador: E vocês têm alguma área voltada para a inovação?
Entrevistado: Especificamente somente para isso não. Temos buscado difundir essa filosofia.
Até porque como a empresa é antiga e possui muitos funcionários antigos... essa visão é mais
difícil. Agora, como os donos são jovens... eles estão sempre buscando inovar... crescer...
Apesar de que isso também ser uma dificuldade... porque as vezes tudo esta centralizado... as
decisões... as soluções dos problemas.
Entrevistador: A sua empresa tem implementado algum novo serviço nas lojas?
Entrevistado: Implantamos o televendas e o representante. Se o cliente preferir comprar com
um representante, basta ele ligar e solicitar a visita... ai um funcionário nosso efetua venda e o
pedido é entregue.
Implantamos também um processo novo de crédito e isso fez com que a nossa inadimplência
diminuísse pela metade. Isso melhorou bastante nosso desempenho... quer dizer eu não perco
dinheiro fácil... se eu vender... a garantia de receber o dinheiro é mais garantida.
Entrevistador: Você conhece alguma ação de inovação de algum concorrente que tenha
colocado o mesmo em evidência e tenha sido imitado?
Entrevistado: O cartão de crédito e a operação atacarejo. Acho que essas duas inovações
permitiram que o Atacadão e o Assai crescesse da forma que cresceu. Se pensarmos bem, foi
uma idéia muito boa, porque aproveitaram a conjuntura do mercado e fizeram um modelo que
não é tão rígido e permite que qualquer cliente seja atendido.
Entrevistador: E eles têm obrigado a sua empresa a inovar?
Entrevistado: Sempre. Temos pesquisas semanais e qualquer ação da concorrência é
acompanhada... do mesmo jeito que eles fazem com a gente.
Entrevistador: Quais as maiores dificuldades que você reputa ao desenvolvimento da
inovação na sua empresa? E ela impacta no crescimento da empresa?
Entrevistado: Acho que saber o quê inovar. E a própria cultura da empresa, porque por ser
uma empresa familiar... tudo é mais amarrado... temos que ter o aval dos diretores para
implantar....
Quando tivemos a opção de melhorarmos... com a compra de duas empresas... ficamos
parados... porque as pessoas não viam aquele momento como de aprendizagem. Eu não sei o
que aconteceu... poucas pessoas continuaram... e quem continuou rapidamente saiu da
empresa.
153
DADOS SOBRE O CRESCIMENTO
Dados 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Quantidade Lojas
1 4 4 5 6
Área de vendas
12.000 26.000 26.000 29.500 34.400
No. De
funcionários
1.028 1.500 1.500 1.850 2.100
DADOS SOBRE A INOVAÇÃO
Quantidade de
inovações
- Sistema
ERP;
- Entrada na
modalidade
de atacarejo.
- - Sistema de
cobrança;
- Cartão de
crédito;
- Cartão da
empresa.
- Cursos nas
lojas.
Soma 0 2 0 1 2 1
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo