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Universidade Presbiteriana Mackenzie
Faculdade de Ciências Econômicas, Contábeis e Administrativas
Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas
ALIANÇA ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVA
SUSTENTÁVEL – UM ESTUDO DO SETOR DA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Roosevelt Sanches Cruz
São Paulo
2006
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Roosevelt Sanches Cruz
ALIANÇA ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVA
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Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Professor Dr. Manasses Claudino Fontelis
Coordenadora Geral da Pós-Graduação
Professora Dra. Sandra Maria Dotto Stump
Diretor da Faculdade de Ciências Econômicas Contábeis e Administrativas
Professor Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes
Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas
Professora Dra. Eliane Pereira Zamith Brit
Dedicado a minha esposa Rita e aos
meus filhos Cíntia e Daniel, fontes de
apoio e incentivo em todos os momentos;
à minha mãe Irene e em memória de meu
pai Aurélio.
AGRADECIMENTOS
Aos representantes das empresas pesquisadas que colaboraram com este
trabalho quero registrar meus sinceros agradecimentos, pois sem a
vontade e interesse dos mesmos, a conclusão desse trabalho não seria
possível.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Moisés Ari Zilber, cuja vontade de sempre
prosseguir e nunca desanimar, do apoio sempre presente para desenvolver
trabalho tão árduo e ao mesmo tempo tão gratificante, deixo registrado o
meu muito obrigado.
Á Faculdade de Ciências Econômicas, Contábeis e Administrativas, na
pessoa de seus professores e funcionários, pela oportunidade, pelo
conhecimento transmitido e pelo apoio recebido, nessa etapa tão
importante de minha vida, quero também deixar registrado meu profundo
agradecimento.
Agradeço a todos meus familiares pela compreensão e apoio recebido,
cuja presença mostrou que seria possível a conclusão dessa importante
jornada.
LISTA DE TABELAS:
TABELA 1 - Critérios relevantes e avaliação de desempenho de uma aliança estratégica....33
TABELA 2 - Distribuição de empregos gerados pela Indústria Imobiliária em 2001............64
TABELA 3 - Relevância do setor Construção Civil frente ao PIB........................................64
TABELA 4 - Número de Lançamentos Imobiliários na grande São Paulo............................65
TABELA 5 - Disparidade do déficit habitacional entre as regiões demográficas do país......68
TABELA 6 - Distribuição da população em % de renda/salários-mínimos...........................68
TABELA 7 - Concentração dos depósitos em contas de poupança.......................................69
TABELA 8 - Lançamento de unidades habitacionais em São Paulo em 2004.......................69
TABELA 9 - Mercado Financeiro Altamente Competitivo. .................................................72
TABELA 10 - Cargo dos respondentes................................................................................90
TABELA 11 - Tipos de alianças estratégicas – Freqüências.................................................91
TABELA 12 - Fatores motivadores de alianças estratégicas - Freqüências...........................96
TABELA 13 - Tipos de vantagens competitivas sustentáveis.............................................101
TABELA 14 - Relacionamento das vantagens competitivas sustentáveis com as fontes de
recursos e capacidades que as geram, através de alianças estratégicas. ........106
LISTA DE QUADROS:
QUADRO 1 – Motivos genéricos para alianças estratégicas. ...............................................29
QUADRO 2 - Opções de aliança estratégica em termos de grau de interdependência...........35
QUADRO 3 – Comparação entre relações táticas de OEM e alianças estratégicas...............36
QUADRO 4 – Tipos de alianças com relação ao tipo de competitividade.............................37
QUADRO 5 – Modelos de alianças estratégicas relacionados com objetivos e duração........41
QUADRO 6 – Teste Exato de Fisher - Tabela de contingência 2 X 2...................................88
LISTA DE FIGURAS:
FIGURA 1 – Processo de formação de aliança estratégica - roteiro para o sucesso. .............27
FIGURA 2 – Sistema Financeiro Imobiliário.......................................................................74
SUMÁRIO:
1. INTRODUÇÃO..............................................................................................................11
1.1. Problema de pesquisa............................................................................................16
1.2. Objetivos..............................................................................................................19
1.2.1. Objetivo geral.......................................................................................................19
1.1.1. Objetivos específicos............................................................................................20
2. REFERENCIAL TEÓRICO .........................................................................................21
2.1. Alianças estratégicas.............................................................................................21
2.1.1. Considerações gerais sobre alianças estratégicas...................................................21
2.1.2. Fatores motivacionais de uma aliança estratégica..................................................28
2.1.3. Tipos de alianças estratégicas................................................................................34
2.2. Vantagens competitivas sustentáveis.....................................................................43
2.2.1. Considerações gerais sobre competitividade..........................................................43
2.2.2. Resource – Based View .........................................................................................52
2.2.3. Atributos de Produto.............................................................................................57
3. ÁREA DE ESTUDO – DESCRIÇÃO DA INDÚSTRIA ..............................................63
3.1. Análise do Ambiente.............................................................................................63
3.2. Viabilização de um produto imobiliário................................................................76
4. METODOLOGIA DA PESQUISA. ..............................................................................79
4.1. Definição da população e da amostra....................................................................80
4.2. Instrumento de Pesquisa:.......................................................................................81
4.3. Coleta dos Dados..................................................................................................83
4.4. Análise estatística.................................................................................................85
4.4.1. Provas não-paramétricas:......................................................................................87
4.4.2. Teste Exato de Fisher............................................................................................87
5. RESULTADO E ANÁLISES.........................................................................................90
5.1. Perfil dos respondentes:........................................................................................90
5.2. Tipos de alianças estratégicas sustentáveis constatadas na pesquisa.......................91
5.3. Fatores motivacionais de alianças estratégicas identificados na pesquisa...............96
5.4. Tipos de vantagens competitivas sustentáveis constatadas na pesquisa................101
5.5. Teste Exato de Fisher – Prova estatística para a comprovação do problema de
pesquisa..............................................................................................................105
6. CONCLUSÃO..............................................................................................................113
6.1. Limitações do estudo..........................................................................................117
6.2. Contribuições e sugestões para estudos futuros...................................................118
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................120
APÊNDICES:
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO..................................................................................126
APÊNDICE B – CARTA DE APRESENTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO.........................130
APÊNDICE C - LISTA DOS RELACIONAMENTOS ENTRE AS VARIÁVEIS DO
PROBLEMA DE PESQUISA PELO TESTE EXATO DE FISHER........131
APÊNDICE D - QUADROS DOS CÁLCULOS DAS ANÁLISES DO TESTE DE FISHER
PARA OS RELACIONAMENTOS CONSTATADOS...........................166
RESUMO
Este é um estudo descritivo para verificar se alianças estratégicas geram vantagens
competitivas sustentáveis no setor da construção civil, mais especificamente das empresas
incorporadoras e construtoras de imóveis residenciais. O estudo contou com o levantamento
de referencial teórico sobre as variáveis do tema, e a pesquisa foi desenvolvida em campo
pela aplicação de método quantitativo utilizando-se de um questionário para a coleta de
dados. A amostra foi escolhida por conveniência constituindo-se de 25 respostas enviadas por
executivos de empresas estabelecidas na região metropolitana da cidade de São Paulo – SP.
Os dados coletados foram tratados estatisticamente pelo modelo do Teste Exato de Fisher,
para verificar os relacionamentos significativos entre as variáveis do problema: vantagens
competitivas sustentáveis e alianças estratégicas. Os objetivos da pesquisa, geral, e
específicos, foram alcançados constando-se: que as empresas pesquisadas indicam que têm
feito alianças estratégicas; que estas alianças estratégicas têm sido formais e com aparente
integração de atividades entre os parceiros; que os motivos das empresas pesquisadas para a
constituição das alianças estratégicas parecem estar relacionados à obtenção de recursos e
capacidades complementares; e que as vantagens competitivas sustentáveis decorrentes das
alianças estratégicas feitas pelas empresas pesquisadas devem estar relacionadas
principalmente com: estratégias para liderança de custo; para diferenciação de produtos; e no
foco em segmentos de mercado e em linhas de produto. A análise estatística indica que pode
haver relacionamento significativo entre vantagens competitivas sustentáveis e alianças
estratégicas. O estudo apresenta limitações de ordem teórica e metodológica, ressaltando que
seus resultados aplicam-se somente às empresas componentes da amostra, não podendo ser
generalizados para nenhuma outra empresa.
Palavras-chave: Alianças estratégicas. Vantagens competitivas sustentáveis. Resource –
Based View. Recursos. Competências. Capacidades. Construção civil. Incorporadoras.
Construtoras. Imóveis residenciais.
.
ABSTRACT
This is a descriptive study to verify if the strategic alliances generate sustainable competitive
advantages in the sector of the civil construction, more specifically in the real estate
companies and builders of residential property. To do this study, it was necessary to review
the literature about the variable of the subject, and to develop the research in field by an
application of quantitative approach utilizing a questionnaire for the information gathered on
site. The sample was chosen by convenience consisting of 25 answers sheet sent by the
executives of companies located within the metropolitan region of the city of São Paulo - SP,
Brazil. The data collected were treated statistically by the model of the Exact Test of Fisher,
for verifying the relationships between the variables of the problem: sustainable competitive
advantages and strategic alliances. The objectives of this study, general, and specific, were
achieved and was noted: that the companies researched indicated that they have made
strategic alliances; that these strategic alliances were formally agreed with an apparent
integration of activities between the partners; that the motivations and reasons of the
companies researched, to have done the strategic alliances, are related by resources and
complementary capacities; and that the sustainable competitive advantages achieved by the
companies research should be related mainly with strategies for leadership of cost, for
differentiation of products, and in the focus in market segments and product lines. The
statistical analysis indicates a significant relationship between sustainable competitive
advantages and strategic alliances. From an academic perspective, the study has its
limitations of methodological and theoretical order and the results apply only to the
company’s components of the sample, and not with generalization or comparing to another
company.
Keywords: Strategic alliances. Sustainable competitive advantages. Resource – Based View.
Resources. Competences. Capacities. Civil construction. Real estate companies. Residential
builders property.
11
1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como propósito investigar as alianças estratégicas que se têm
constituído numa crescente iniciativa das empresas, em busca de vantagens competitivas
sustentáveis que lhes permitam superar a concorrência através da combinação e solidificação
de suas competências individuais, conforme Hamel (1989).
A presente pesquisa sobre alianças estratégicas foi desenvolvida através de estudo descritivo
aplicado no setor da construção civil, mais especificamente nas empresas incorporadoras e
construtoras de imóveis residenciais.
O interesse pelo estudo das alianças empresariais e de seu relacionamento com vantagens
competitivas sustentáveis, decorre de ser um assunto bastante atual que esta ocorrendo em
todos os segmentos de negócios, conforme se depreende dos textos de Hitt, Ireland &
Hoskison (2001) e de Harbison e Pekar Jr. (1999).
A razão da escolha do setor da construção civil para a aplicação da pesquisa deve-se a
relevância que essa atividade assume, seja economicamente com uma participação no PIB –
Produto Interno Bruto do país estimado em 20,56% (para o macro-setor da construção civil)
estimado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE); quanto socialmente,
contribuindo pela redução do déficit habitacional brasileiro estimado entre 5 a 10 milhões de
habitações, conforme relatório Global Aspen Fórum Brasil/E.E.U.U. (Global Aspen, 2000) e
pela geração de empregos diretos e indiretos, estimados em cerca de 15,1 milhões de
empregos, conforme dados fornecidos por LCA Consultores (2005).
12
Em sua pesquisa sobre áreas de risco associadas com projetos de construção, Skorupka
(2003), diz que o progresso tecnológico e o desenvolvimento da civilização, e a evolução da
imaginação humana contribuem para o aumento das necessidades sociais, afetando projetos
de construção, com crescentes exigências de estética e de tecnologias, tornando-os cada vez
mais tecnologicamente complicados e caros. Diz ainda que a avaliação de riscos e busca
permanente para a neutralização das conseqüências do risco, induz novos métodos de projetos
em busca da redução de custos. Indica em seu estudo, como um método de mitigar riscos, a
distribuição de risco pelo convite a terceiros para participar do projeto, como parceiros,
criando-se consórcios para a execução do projeto.
A idéia da associação com terceiros para o desenvolvimento de projetos imobiliários,
conforme explicado no parágrafo anterior, vem ocorrendo no mercado imobiliário conforme
se constata nas informações fornecidas pelas próprias empresas e pela imprensa, casos
apresentados a seguir.
• Company S/A, parcerias com empresas: Brascan, Mofarrej, Klabin Segal, Helbor,
Redvco, Cipasa, Patrimônio e Tishman Speyer, conforme informações extraídas de
apresentação da própria empresa, em seminário realizado no Sindicato das Empresas
de Compra, Venda, Locação e Administração de Imóveis Residenciais e Comerciais
de São Paulo (SECOVI-SP), em 09 de junho de 2005.
• Cyrella em 1993 firmou parceria com o grupo imobiliário Irsa, ligado ao financista
George Soros, fundando a empresa Brazil Realty, conforme matéria publicada na
revista Exame de 25 de maio de 2005.
13
• Shahin Engenharia firmou parceria com as empresas: AGRA e Fal2 Incorporações
para o desenvolvimento do Condomínio Vibe, às margens da represa Guarapiranga em
São Paulo, conforme matéria publicada na Gazeta Mercantil de 04 de agosto de 2005.
• Tishman Speyer, em matéria publicada na Gazeta Mercantil de 28 de julho de 2005,
investe R$ 1,5 bilhão em empreendimentos residenciais, em São Paulo e Rio de
Janeiro, em parcerias com as empresas Even Engenharia, Company S. A., Método
Engenharia e Deutsche Bank.
• O jornal Valor Econômico de 08/03/2005 informa que, construtoras e incorporadoras
estão ganhando um novo sócio no segmento residencial. Por meio de fundos de
investimentos em participação ou de sociedades de propósitos específicos – SPEs,
bancos estão firmando parcerias com incorporadores na construção de diversos
empreendimentos. O artigo menciona os bancos, Pactual, Hedding-Griffo, GP, Fibra e
como parceiros imobiliários, Rossi Residencial, Cyrela, Lindenberg, Klabin Segall,
MKF, Goldfarb, entre outros, com cerca de R$ 140 milhões aplicados em mais de 50
projetos residenciais, e o retorno advindo da venda dos imóveis, com participação no
risco do empreendimento.
• O Jornal Gazeta Mercantil em matéria publicada em 19/02/2003, assinada por Maria
Christina Carvalho, pg. B-1; informa a parceria entre o Grupo Ourinvest, formado por
uma companhia hipotecária, uma companhia securitizadora e uma companhia gestora
de investimentos imobiliários, (Brazilian Mortgages; Brasilian Securities; e Brazilian
Capital) com a maior gestora de recursos do Canadá, a CDP Capital, com
investimentos de US$ 50 milhões na área imobiliária.
14
• Em 12/07/2006, A Rossi Residencial S/A comunicou ao mercado de capitais a
constituição de joint venture com a empresa Alicerce Empreendimentos, para operar
no mercado de Belo Horizonte - MG, prevendo alcançar volume de vendas na ordem
de R$ 100 milhões para os próximos 12 meses.
A atualidade do tema da pesquisa também pode ser constatada em Tavares e Macedo Soares
(2003), quando explicam que as empresas se destacavam pelo fato de serem auto-suficientes,
de desenvolverem todas as competências de que necessitavam para manter ou aumentar suas
vantagens competitivas e, atuando de forma independente conseguiam internamente os
recursos suficientes para competir e vencer os rivais. Destacam ainda, que a competição tinha
como principal objetivo o aniquilamento dos concorrentes. Ressaltam os autores, porém, que
o processo da globalização e o crescente dinamismo nos mercados tornaram as alianças
estratégicas fundamentais, pois cada vez mais os recursos indispensáveis ao sucesso das
empresas se encontram fora de seus limites. Nas palavras dos autores as alianças estratégicas
“são uma resposta lógica e oportuna à crescente evolução da tecnologia; à globalização; e às
mudanças ocorridas no cenário econômico” .
Dentro da mesma linha de pensamento, Hamel, Doz e Prahalad (1989) explicam que a
colaboração entre competidores está em moda, ao citar alianças estratégicas entre empresas
automotivas, de semicondutores, foto copiadoras e eletroeletrônicas. Os autores mencionam
ainda que o desenvolvimento de novos produtos e a criação de novos mercados por exigir
altas somas de investimentos faz com que poucas empresas se lancem sozinhas nessa
empreitada.
15
A razão de compartilhamento de recursos e competências em alianças estratégicas pode ser
entendida melhor pelo relacionamento que Collis e Montgomery (1997) fazem entre
vantagens competitivas e estratégia baseada em recursos.
Collis e Montgomery (1997) dizem que em mercados imperfeitos a formulação de estratégias
leva às vantagens competitivas e que um programa estratégico de negócios deve propor qual o
posicionamento da empresa em relação aos concorrentes da indústria e o alinhamento interno
desse posicionamento com as atividades e investimentos da firma. Explicam ainda, que os
ativos da empresa representam base da vantagem competitiva sustentável e o fluxo das
atividades não tem essa importância porque é transitório e ajustado imediatamente. Destacam
que as empresas diferem entre si porque possuem diferentes estoques de ativos tangíveis e
intangíveis e capacidade organizacional.
Collis e Montgomery (1997) completam explicando que para se ter uma estratégia baseada em
recursos a empresa deve identificar os ativos que possam edificar um futuro competitivo; ter
uma política de investimento contínuo, fortalecendo os ativos existentes, adicionando recursos
complementares, desenvolvendo novos recursos, além de alavancar os ativos pela
transferência destes para segmentos onde possam gerar valor.
Pela leitura de Collis e Montgomery (1997), percebe-se que a empresa ao fazer a análise de
seus ativos estratégicos poderia se encontrar em situação de limitação de recursos,
constatando, conforme observa Lorange e Ross (1996), a existência de uma lacuna entre o que
ela gostaria de fazer e o que realmente pode fazer, podendo-se considerar que nesses casos
abrem-se oportunidades para alianças estratégicas.
16
Como argumento final para justificar a escolha do fenômeno alianças estratégicas para a
presente pesquisa, Harbison e Peckar Jr. (1999) relembra uma entrevista de Jack Welch,
Presidente da empresa General Eletric, que disse “se você acha que pode agir sozinho na
economia global de hoje, está redondamente enganado”, querendo com isso enfatizar o papel
das alianças estratégicas como um meio para as empresas agirem com rapidez na remodelação
de produtos e serviços decorrentes de guinadas tecnológicas e mudanças nos mercados.
Espera-se que o conhecimento levantado nesta pesquisa sobre o relacionamento das alianças
estratégicas com as vantagens competitivas sustentáveis possa colaborar com os estudos
acadêmicos sobre o comportamento da gestão estratégica das empresas, com as empresas em
geral e mais especificamente com as empresas incorporadoras e construtoras de imóveis
residenciais; esperando que as alianças estratégicas seja um caminho para que estas possam
contribuir cada vez mais com a sociedade, na forma de maior oferta de produtos imobiliários,
com melhor qualidade e contribuindo para a redução do déficit habitacional brasileiro.
O problema da pesquisa e os objetivos da pesquisa são apresentados a seguir.
1.1. Problema de pesquisa
Conforme se pode constatar na apresentação da indústria imobiliária de imóveis residenciais
em capítulo deste trabalho, a demanda por unidades habitacionais é maior naquelas regiões
com maior adensamento populacional e, conseqüentemente, são as regiões com maior déficit
habitacional e com o maior número de empresas imobiliárias, entre grandes e pequenas,
competindo entre si no atendimento do mercado.
17
O Jornal Valor Econômico em sua edição de 08/03/05, na matéria assinada por Carolina
Mandl, destaca, de entrevistas obtidas junto a executivos de empresas imobiliárias, que os
terrenos bons para se comprar na cidade de São Paulo são raros e muito disputados. O
SECOVI-SP em matéria sobre a viabilização de um produto imobiliário, apresentada na
descrição do setor, em capitulo deste trabalho, destaca que a característica determinante na
aquisição de um terreno é a velocidade de decisão.
O SECOVI-SP, em sua publicação: Balanço do Mercado Imobiliário 2004, disponível em seu
site na internet comenta que o preço médio do m2 de venda de um apartamento foi de R$
2.982,00, o qual se aplicado para um apartamento médio de 100 m2, dá a percepção da
relevância da decisão de compra para o adquirente do imóvel, considerado a renda média do
trabalhador brasileiro. O SECOVI - SP comenta ainda, que as exigências da nova legislação
encareceram o preço dos terrenos em 16%; que as restrições do Plano Diretor e da nova Lei
de Zoneamento da cidade de São Paulo afetaram o volume de produção de 2004 para baixo,
induzindo uma maior produção de unidades habitacionais maiores e mais caras dirigidas a
uma população que independe de financiamento, porém, ainda com uma predominância de
produtos para a classe média. O SECOVI-SP, em pronunciamento de seu presidente em
09/06/05, informava que o setor contava com 22 bilhões de reais à disposição para
financiamento de suas atividades.
Interferindo no cenário sobre as empresas imobiliárias, tem-se que relembrar o estudo de
Skorupka (2003) onde destaca que o aumento das necessidades sociais, estéticas e
tecnológicas, afeta os projetos imobiliários tornando-os cada vez mais complicados e caros.
18
O cenário e números apresentados acima permitem considerar que as empresas desse setor
trabalham com ativos caros (terrenos e unidades habitacionais); e que combinados com
problemas institucionais de regulamentações e de políticas de financiamento, podem estar
disputando os mesmos ativos (terrenos) e mesmas segmentações de mercado (classe alta e
média), cujo poder de absorção dos produtos habitacionais, em grande volume, tem sido
restrito pelas inadequadas condições de financiamento, dado esse obtido do SECOVI-SP no
mesmo relatório Balanço do Mercado Imobiliário de 2004.
No cenário acima descrito nasce o problema de pesquisa do presente trabalho, pela indagação
se as alianças estratégicas geram vantagens competitivas sustentáveis para as empresas
incorporadoras e construtoras de imóveis residenciais que fazem parte do setor da construção
civil.
Assim, o problema da pesquisa delimitado é definido como segue:
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS GERAM VANTAGENS COMPETITIVAS
SUSTENTÁVEIS PARA AS EMPRESAS INCORPORADORAS E CONSTRUTORAS
DE IMÓVEIS RESIDENCIAIS?
O problema da pesquisa foi delimitado ainda mais, restringindo geograficamente as empresas
incorporadoras e construtoras de imóveis residenciais para a região metropolitana da cidade
de São Paulo – SP.
A delimitação do problema da pesquisa sobre as empresas incorporadoras e construtoras de
imóveis residenciais é justificada pela relevância social e econômica de sua atividade. A
19
limitação geográfica de localização na região metropolitana da cidade de São Paulo – SP, é
justificada pelo fato de que podem ser facilmente identificadas através de seus cadastros
disponíveis no SECOVI – SP. Outro fator que contribui para essa escolha é a notória
existência da ocorrência do fenômeno de alianças estratégicas neste setor de empresas, o que é
constatado pelas comunicações e propagandas veiculadas por essas empresas e pela imprensa
conforme exemplificado na introdução deste trabalho.
O problema de pesquisa foi construído com base em duas variáveis claramente definidas,
quer sejam:
• Alianças estratégicas - variável independente; e,
• Vantagens competitivas sustentáveis - variável dependente.
As duas variáveis são suportadas por um referencial teórico que disponibiliza conhecimento
para a compreensão dos fenômenos em questão e para a definição operacional da pesquisa.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo geral
O objetivo geral desse trabalho é verificar se as alianças estratégicas geram vantagens
competitivas sustentáveis no setor da construção civil, especificamente em relação às
empresas incorporadoras e construtoras de imóveis residenciais.
20
1.1.1. Objetivos específicos
Quanto aos objetivos específicos, procurou-se conhecer através dessa pesquisa as seguintes
etapas e elementos de realização de uma aliança estratégica:
• Verificar se as empresas incorporadoras e construtoras de imóveis residenciais
constituem alianças estratégicas.
• Verificar quais são os tipos de alianças estratégias constituídas.
• Verificar quais são os fatores motivadores da constituição de alianças estratégicas.
• Verificar quais são os tipos de vantagens competitivas sustentáveis alcançadas.
21
2. REFERENCIAL TEÓRICO
As variáveis identificadas no problema de pesquisa, as alianças empresariais estratégicas e as
vantagens competitivas sustentáveis, foram objetos de levantamento do presente referencial
teórico para proporcionar o conhecimento científico disponível suficiente e pertinente sobre o
problema de pesquisa, possibilitando compreendê-lo e dar sustentação teórica para a definição
operacional das variáveis, o que possibilitou o desenvolvimento da pesquisa científica.
2.1. Alianças estratégicas
As alianças estratégicas são conceituadas em 3 subitens: considerações gerais quanto à sua
natureza; motivações para sua constituição; e tipos de alianças estratégicas conhecidas,
conforme descrito a seguir.
2.1.1. Considerações gerais sobre alianças estratégicas
Harbison e Pekar Jr. (1999) explicam que o surgimento de alianças estratégicas se deve a
necessidade das empresas de superar suas limitações na obtenção de recursos estratégicos e de
acompanhar a rapidez das alterações nos ciclos de negócios causadas pelo surgimento de
diferencial tecnológico no mercado competitivo.
Harbison e Pekar Jr. (1999) explicam ainda, que as alianças estratégicas não são novidades no
mercado, que a novidade esta em sua proliferação e no seu escopo, pois, “o mundo
empresarial nunca pareceu tão hostil, desconcertante e instável quanto hoje”. Os autores
destacam três forças significativas que criam essa realidade hostil e pertubadora: a
22
globalização do mercado; a procura de capacidades, à medida que os limites entre empresas
tornam-se indefinidos; e recursos escassos e a intensificação da competição de mercados.
Nesse ambiente, ressaltam os autores, quando a empresa avalia seus recursos e capacidades,
frequentemente descobre uma lacuna entre o que gostaria de realizar e aquilo que, levando em
conta a realidade, pode realizar. Para esses autores, as alianças estratégicas se constituem em
mecanismo central, essencial e permanente de preencher essas lacunas, impulsionando o
crescimento e a rentabilidade de uma empresa.
Alianças estratégicas ou simplesmente alianças, são nomes que explicam a forma de
relacionamento entre empresas, que segundo Lewis (1992), tem como objetivo a cooperação
entre as empresas em busca de atender necessidades comuns e o compartilhamento de riscos.
Depreende-se que para que a cooperação seja de fato uma aliança, as partes precisam se sentir
dependentes uma das outras para o alcance dos objetivos comuns.
As alianças nos dizeres de Gulati (1998) podem ser definidas como formas de acordos
voluntários entre empresas, objetivando a troca, o compartilhamento ou o co-desenvolvimento
de produtos, tecnologias e serviços, trazendo benefícios a todos os envolvidos.
As alianças estratégicas conforme explica Oliver (1997) possibilitam que as empresas
encontrem ativos, competências, ou capacidades, que não estão prontamente disponíveis no
mercado competitivo, particularmente a expertise e reputação; permitindo que as empresas
enfrentem com eficiência situações de deseconomias e dependência de competências que são
difíceis de negociar no mercado, possibilitando ainda, a superação de barreiras na mobilização
de recursos e facilitando trocas de informação.
23
Nesse sentido, segundo Lewis (1992), as empresas através das alianças estratégicas
aumentam a possibilidade de acesso a recursos estratégicos, muito mais do que cada uma
delas poderia conseguir agindo independentemente. Nessa linha de pensamento, as alianças
estratégicas alargam a capacidade das empresas para criação de novos produtos; reduções de
custos; acesso a novas tecnologias; de estar adiante de seus concorrentes; e de atingir escalas
de produção.
Doz e Hamel (2000), afirmam que a constituição de alianças é um processo complexo de
estudos, negociações e de fixação de objetivos, que necessita o envolvimento da alta gerência
e daqueles que estarão envolvidos na operação. Os mesmos autores explicam ainda, que a
complexidade das alianças tem aumentado na medida em que passam a ser não somente
bilaterais, mas multilaterais com três ou mais empresas formando redes estratégicas. Os
autores Lynch (1993) e Segil (1996) ressaltam que as alianças estratégicas se mal concebidas
ou mal administradas podem se tornar grandes problemas para as empresas aliadas, levando-
as ao fracasso ou a resultados abaixo do esperado, com prejuízos financeiros e insatisfações
para as partes.
Brandenburger e Nalebuff (1997) relatam que num ambiente competitivo as empresas
precisam conquistar mercado, sobrepujar os competidores numa luta onde aparentemente há
ganhadores e perdedores, mas que não passa de um mal entendido, porque, numa guerra de
preços não há vencedores. Nesse ambiente, os autores explicam que as empresas devem
manter-se atentas em criar e capturar valor em suas associações e alianças, ao mesmo tempo,
combinar competição e cooperação, ao que conceitua de “Co-Opetition”. Seguindo a mesma
linha de pensamento, os autores ressaltam que as associações e alianças entre empresas, não
24
chegam a ser um estado pleno de paz porque apesar da colaboração entre empresas,
permanece o estado competitivo pelo mercado, preços e outros conflitos.
A crescente disseminação das alianças estratégicas é demonstrada pelas mais de 20 mil
alianças registradas no mundo num período de apenas 2 anos, enfatizam Hitt, Ireland &
Hoskisson (2001), das quais mais da metade envolvendo concorrentes, acrescentando ainda,
que apesar de as alianças serem mais freqüentes entre empresas de mesma nacionalidade, as
alianças entre empresas de países diferentes (cross-border) são cada vez mais comuns.
Moffat, Gerwin, Meister (1997), explicam que um dos maiores desafios das empresas para
maximizarem sua capacidade de inovação é o desenvolvimento de mecanismos que
proporcionam a obtenção de complementaridade de competências e nesse sentido, alianças
entre duas ou mais empresas se constituem na grande tendência para a exploração conjunta
das competências complementares.
Segundo Oliveira (1988) o modo com que empresas são geridas está intimamente ligado com
aquilo que o ambiente solicita dessas organizações. Nesse sentido, Castells (1999), explica
que a evolução da tecnologia da informação tem sido fator fundamental para a intensificação
de novas formas organizacionais, principalmente porque o relacionamento entre empresas
tornou-se global. Nessa mesma linha de pensamento, depreende-se, do relatado por Dotto e
Wittmann (2003), que a capacidade de relacionamento que uma empresa consegue
desenvolver tanto em seu ambiente interno quanto externamente, pode ser um fator
determinante de competitividade, quando essas empresas optam por competição e cooperação.
25
Para que um relacionamento entre empresas possa ser considerado uma aliança, alguns fatores
devem estar presentes, que segundo Lynch (1993) são:
• Estreita ligação operacional entre os parceiros;
• Reconhecimento da mútua dependência entre os parceiros, onde o crescimento
futuro de um está intimamente ligado ao futuro do outro;
• Objetivos de longo prazo e da obtenção de vantagens competitivas significantes;
• Apoio da alta administração; e,
• Estilo gerencial predominante altamente coordenativo e colaborativo.
Quanto ao estilo gerencial da aliança, Doz e Hamel (2000), explicam que o processo de troca
colaborativa deve ser governado pela transparência e receptividade de cada parceiro. Por
transparência entende-se à oportunidade de aprendizagem, que cada parceiro oferece ao outro
e por receptividade à capacidade de cada parceiro em absorver o conhecimento do outro. Se
os parceiros estiveram preocupados com o risco de transferências não autorizadas de
competências, haverá dispersão de esforços na proteção das habilidades e pouco esforço na
criação de valor.
Harbison e Pekar Jr. (1999) ressaltam a importância das alianças estratégicas nessa era da
colaboração, explicando que somente através das alianças é que as empresas poderão obter as
capacidades e recursos necessários para vencer num mercado global em crescente mutação,
destacando, ainda, que trabalhar independentemente é uma opção que poucas empresas têm
condições de assumir. Nessa mesma linha de pensamento, Nóbrega (1996) explica que a
empresa ao estender sua rede de relacionamentos para fora de suas fronteiras físicas, passando
a envolver todos os agentes do processo através do qual faz negócios, ela se redefine e vai
26
assumindo que o processo é mais importante que o produto; que adquiri novas dimensões e
passa a ser um conteúdo estabelecido pela qualidade de relacionamentos entre os envolvidos,
exigindo que a empresa seja um organismo flexível e adaptativo, que aprende em conjunto,
evoluindo.
Doz e Hamel (2000) afirmam que é crescente o número de empresas que estão decidindo não
competir mais sozinhas no mercado, mas em companhia de aliados. Nesse sentido, Lewis
(1992), destaca que as alianças estratégicas são instrumentos que propiciam às empresas
criarem as mais variadas combinações de recursos que atendam seus objetivos, separados e
comuns, proporcionando “oportunidades únicas para o desenvolvimento de força com um
conjunto excepcionalmente amplo de parceiros; inclusive clientes, fornecedores, concorrentes,
distribuidores, universidades e empresas de outras indústrias”.
Para que uma aliança se desenvolva as empresas que se associam devem contribuir com
capacidades diferenciadas: força de pesquisas; habilidades no desenvolvimento de produtos;
capacidade de industrialização; e acesso a canais de distribuição, conforme explicam Hamel,
Doz e Prahalad (1989). Explicam ainda os autores que o desafio de uma aliança nesse
ambiente de cooperação é compartilhar as diferenciadas habilidades e capacidades na criação
de vantagens competitivas sobre as demais empresas do mercado; cuidando ainda para que as
empresas não transfiram entre elas mesmas habilidades em excesso, devendo ser cuidadosas
em saber quais habilidades e tecnologias devem passar para os parceiros da aliança.
Lynch (1993) explica que as empresas ao constituir alianças devem ter claramente definido a
sua busca por objetivos estratégicos, a redução de riscos com o ganho de recompensas ao
27
mesmo tempo e a alavancagem de recursos preciosos. Esclarece que se houver uma falha em
um destes 3 fatores, a aliança poderá não ser estratégica, nem bem sucedida, nem eficiente.
Para a obtenção de sucesso em alianças, Harbison e Pekar Jr. (1999) apresentam o roteiro
descrito na figura a seguir, para o processo de formação de uma aliança estratégica.
Identificação Negociação
Avaliação Implementação
Avaliar fatores
negociáveis e
alavancagem
Definir
estratégias
e
objetivos
Selecionar
parceiros
Definir a
oportunidade
Avaliar o
poder de
barganha
Planejar
a
integração
Implementação
Avaliar o
impácto sobre
os
acionistas
FIGURA 1 – Processo de formação de aliança estratégica - roteiro para o sucesso.
Fonte: Harbison e Pekar Jr. (1999).
Hergert e Morris (1988) constataram, através de um estudo envolvendo 839 acordos de
colaboração que a maioria de tais acordos ocorreu em indústrias de alta tecnologia:
automobilística (23,7%), aeroespacial (19%), telecomunicações (17,2%), computadores
(14%) e outras indústrias elétricas (13%). Constataram também que a maioria dos acordos
estava em torno de desenvolvimento conjunto de produto (37,7%). Outra constatação
interessante foi que a maioria (71,3%) desses acordos foi celebrada entre empresas rivais.
Estratégia, alianças empresariais e competitividade são elementos inter-relacionados
conforme se depreende da afirmação de Tavares e Macedo-Soares (2003), quando explica que
28
uma “aliança é dita estratégica, quando o seu objetivo está alinhado com o core business da
empresa que o pratica, otimizando o seu desempenho e aumentando a sua vantagem
competitiva”. O autor explica ainda, que uma aliança estratégica possibilita a criação de valor
às empresas na medida em que há transferência de know-how entre elas.
2.1.2. Fatores motivacionais de uma aliança estratégica
Nesta seção procura-se caracterizar os fatores motivacionais das alianças estratégicas
constituídas entre empresas.
Lorange e Ross (1996) caracterizam os motivos da aliança estratégica em relação às posições
estratégicas de cada sócio potencial, constituindo duas dimensões:
• Importância estratégica do negócio específico dentro do qual a aliança estratégica esta
sendo contemplada, e como ela se ajusta ao portfólio global de um sócio em particular;
se é apenas um negócio periférico ou é parte das atividades principais desse sócio; e,
• Qual a posição relativa da empresa em seu negócio; se ela é líder ou mais uma
seguidora.
Os mesmos autores relacionam essas duas dimensões de posicionamento estratégico com
quatro motivos genéricos para o surgimento de alianças estratégicas, descrito no quadro a
seguir.
29
QUADRO 1 – Motivos genéricos para alianças estratégicas.
Posição da empresa no mercado
Líder Seguidora
Núcleo
Defesa Aquisição
Importância
estratégica no
portfólio do sócio
Periférico
Permanência Reestruturação
Fonte: Lorange e Ross (1996)
Lorange e Ross (1996) explicam cada um desses motivos como segue:
• Defesa: é motivo típico para acessar mercados, tecnologia e segurança de recursos
(no caso como exemplo, assegurar fontes de matérias primas e/ou produtos mais
baratos).
• Aquisição: quando a empresa sócia for apenas seguidora no segmento de mercado
e estiver em uma situação altamente crítica para o fortalecimento de sua posição
competitiva no mercado para se tornar viável fará a aliança estratégica visando à
aquisição da empresa aliada a ela. A aliança constituída com essa motivação tem
dificuldades de vontades entre as partes em razão de falta de controle sobre
estratégia de negócios centralmente importantes. O autor destaca que se a outra
parte perceber que a real intenção de sua parceira é de aquisição da mesma,
provavelmente interromperá a aliança estratégica constituída.
30
• Permanência: quando o objeto da aliança for periférico em relação ao portfólio
global da sócia, e esta queira obter eficiência máxima fora de sua principal posição
no mercado. É o caso da aliança estratégica feita em 1989 entre as empresas
General Eletric com a Ericsson para a produção de rádio celular, o negócio era
muito mais periférico para a empresa General Eletric do que a Ericsson, mas criou
mais valor para a GE do que se ela tivesse simplesmente desativado seu negócio.
O motivo da permanência se aplica também para a preservação contínua da
empresa sócia em determinado país, por barreiras legais ou sociais existentes.
• Reestruturação: quando a empresa quer reestruturar um negócio procurando a
criação de alguma força e valor que possa ajudar na sua desativação futura por
venda ou por substituição da atividade por suprimento por terceiros. O autor
exemplifica citando fabricante de produto que produz seu próprio aço, enquanto
este poderia ser comprado no mercado de vários fabricantes.
Para Hárbison e Pekar Jr. (1999), os objetivos motivacionais mais comuns dos parceiros em
uma aliança estratégica são descritos a seguir.
• Compartilhar riscos: quando os dirigentes não podem mais assumir riscos que
impliquem apostar toda a empresa em oportunidades de investimento;
• Economia de escala: quando uma empresa tem altos custos fixos e precisa de uma
escala maior para poder competir globalmente;
31
• Acesso a segmento de mercado: quando faltam conhecimentos básicos sobre o tipo de
cliente e a aplicação do produto, assim como relacionamento e infra-estrutura para
distribuí-los aos clientes;
• Acesso à tecnologia: quando uma empresa enfrenta sérias defasagens tecnológicas e
não dispõe do tempo e recursos para desenvolver a tecnologia isoladamente;
• Acesso geográfico: quando uma empresa está frustrada com a dificuldade de penetrar
em um mercado estrangeiro em que a oportunidade é atraente e para o qual tem um
produto viável;
• Resolver problemas financeiros: quando uma empresa tem custos de desenvolvimento
cada vez maiores;
• Alavancagem de habilidades: quando uma empresa precisa ter acesso a habilidades ou
capacidades muito mais rápido e a custo menor do que é possível com o
desenvolvimento interno; e,
• Barreira à concorrência, oriundas do valor agregado: quando uma empresa quer
aumentar a capacidade e elevar o nível de competitividade de seu setor.
Porter (1990) considera que as coalizões podem permitir que as empresas compartilhem
atividades entre si, obtenham vantagens de custo ou de diferenciação dos elos verticais, sem a
necessidade de entrar em novos segmentos de indústria, áreas geográficas ou indústrias
relacionadas, isto é, sem uma verdadeira integração, mas superando as dificuldades da
coordenação entre empresas puramente independentes. Para Porter (1990), as alianças são
realizadas em razão das necessidades comuns das empresas envolvidas e pela possibilidade de
redução de custos e diferenciação de produtos. As possíveis formas ou motivações de
cooperação propostas por Porter (1990) são:
32
• Aquisição conjunta de insumos;
• Desenvolvimento conjunto de tecnologia, de processo e de produtos;
• Necessidades comuns de infra-estrutura, como o levantamento compartilhado de
capital e financiamento, de serviços administrativos, de relacionamento com o
governo e treinamento;
• Logística compartilhada, como suporte à fábrica e localização de matérias primas; e,
• Compartilhamento de marcas, de canais de vendas, de serviços de marketing, entre
outros.
Kotabe, Aulakh, Santillan-Salgado, Teegen, et al (2000), relatam que as alianças estratégicas
variam para atender diversos objetivos desde o licenciamento para o uso de tecnologias até a
formação de joint venture. Para que a aliança tenha sucesso é fundamental que as empresas
mantenham independência legal uma das outras, o que não ocorre num processo de fusão e
aquisição. Os autores fizeram pesquisa sobre as motivações das empresas latino-americanas
em estabelecerem alianças estratégicas cross-border e constataram 6 principais razões,
listadas abaixo em ordem crescente de importância.
• Movimento competitivo (reduz a intensidade da competição, pela aliança com um
competidor, podendo elevar as barreiras de entrada de novos competidores);
• Redução de riscos e custos;
• Acesso direto ao mercado internacional;
• Acesso direto aos recursos financeiros do parceiro estrangeiro;
• Acesso à expertise mercadológica do parceiro estrangeiro; e,
• Acesso à expertise tecnológica do parceiro estrangeiro.
33
Segundo Kotabe, Aulakh, Santillan-Salgado, Teegen, et al (2000) foi o processo da abertura
econômica e os desafios competitivos, dai surgidos, que estimulam as empresas latino-
americanas a se associarem com parceiros internacionais.
Na pesquisa sobre alianças estratégicas nas empresas latino-americanas, os autores Kotabe,
Aulakh, Santillan-Delgado, Teegen, et al (2000) constataram que os mais citados fatores que
contribuem para o sucesso de uma aliança estratégica foram os listados na tabela a seguir, em
nível de importância e avaliação de desempenho.
TABELA 1 - Critérios relevantes e avaliação de desempenho de uma aliança estratégica.
Fatores de sucesso
Nível de
importância (%
Firmas)
Avaliação de
Desempenho *
Tecnologia/Informação 38 3,5
Crescimento de vendas/Participação de mercado 29 3,0
Acesso a mercado/Conhecimento 24 3,7
Lucros 19 2,9
Relacionamento/Confiança 18 3,2
Capital, crédito e divisas 13 3,9
Imagem, marca e reputação 12 3,7
Insumos e fornecedores 9 3,1
Acesso a produto 9 3,2
Custos 7 3,7
Serviços e satisfação do consumidor 4 3,9
Produção/Economias de escala 4 4,4
Treinamento/Suporte 4 4,3
Poder de mercado/Posição competitiva 2 3,8
Fonte: Kotabe, Aulakh, Santillan-Delgado, Teegen, et al (2000).
Obs: * baseado na escala de cinco níveis, sendo 1=fracasso total….. 5=extremamente bem
sucedido.
34
2.1.3. Tipos de alianças estratégicas
Nesta seção são apresentados os tipos de alianças estratégicas constituídas entre empresas,
como segue.
Lorange e Ross (1966) explicam que os relacionamentos de negócios entre empresas podem
tomar diversas opções, desde uma simples transação em um mercado livre até um
relacionamento de hierarquia de alianças estratégicas, com maior ou menor integração vertical
das atividades. Numa escala contínua e crescente quanto à integração vertical, as alianças
estratégicas podem ser denominadas como segue:
• Empreendimentos cooperativos informais;
• Empreendimentos cooperativos formais;
• Joint venture;
• Participação societária;
• Aquisições; e,
• Fusões.
As fusões podem ser entendidas como o ponto máximo de evolução de uma aliança, como se
percebe no estudo de Zajac (1990), quando destaca que presidentes de empresas mencionam
que as alianças de suas empresas teriam 67% de chance de viabilizarem fusões. Para Lorange
e Ross (1996) as fusões representam a total integração das atividades da organização,
conseqüentemente, pode ser interpretado como o término da própria aliança que existia.
35
Lorange e Ross (1996) explicam ainda que alianças estratégicas também podem ser
entendidas com base no grau de interdependência entre as partes envolvidas, conforme estudo
de Contractor e Lorange (1988), demonstrado no quadro a seguir.
QUADRO 2 - Opções de aliança estratégica em termos de grau de interdependência.
Interdependência baixa
(de fácil reversão)
Empreendimento cooperativo informal
Empreendimento cooperativo formal
Joint venture
Participação acionária
Fusão e aquisição
Interdependência alta
(difícil reversão)
Fonte: Lorange e Ross (1996).
Brandenburger e Nalebuff (1997) conceituam um tipo de relacionamento entre empresas que
não é por competição, mas conceituado como “complementor”, caso do relacionamento da
Intel e da Microsoft, onde suas capacidades em desenvolver novos produtos se
complementam. Os mesmos autores explicam que um relacionamento desses acontece quando
os consumidores valorizam o produto de uma empresa por representar o fruto do
relacionamento combinado, (exemplo computadores com o Windows e processador Pentium),
do que adquirir um desses produtos sozinhos.
Segil (1996) diz que as alianças podem ser táticas ou estratégicas:
• Alianças táticas são aquelas que seriam criadas no desenrolar de operações, sem
cuidadosa reflexão e planejamento que posicionem a organização na aliança; e,
• Alianças estratégicas, ao contrário, são criadas para o alcance de objetivos definidos.
36
Segundo Segil (1996) as alianças são como organismos vivos, dependentes das condições de
mercado ou das prioridades organizacionais, podendo evoluir de táticas para estratégicas e
vice-versa. É importante para os parceiros verifiquem se há congruência de entendimento
sobre o tipo de aliança que possuem, diferenças que vão afetar o grau de recursos que cada
parte vai dedicar ao projeto e na longevidade do mesmo.
Segil (1996) considera que os relacionamentos onde uma empresa produz para
comercialização por outra, com a marca desta última, processo denominado OEM – Original
Equipment Manufacturer são relações táticas que podem evoluir para estratégicas.
O quadro a seguir preparado por Lynch (1993), esclarece a comparação entre relações táticas
de OEM e alianças estratégicas.
QUADRO 3 – Comparação entre relações táticas de OEM e alianças estratégicas.
Fator Relacionamento Tático Aliança Estratégica
Duração (tempo)
Curto/Indefinido/Renovável Longo Prazo
Relacionamento
Superior/Subordinado/Comprador/
Fornecedor
Líder/Participante da
Equipe/Comprador/Fornecedor
Fluxo de
Informação
Unidirecional Bidirecional
Produto/Serviço/
Aperfeiçoamento
Definido por contrato Sempre mudando, fluindo
Controle Hierarquia tradicional Multidisciplinar, trabalho de equipe
Objetivo
primário
Preço Qualidade, preço, timing
Lucro Controlado pelo comprador Mutuamente controlado
Benefício Ganha/? Ganha/Ganha
Fonte: Lynch (1993)
37
Yoshino e Rangan (1996) afirmam que as alianças bem sucedidas são aquelas quando os
parceiros priorizam seus objetivos estratégicos, classificando estes objetivos em 4 categorias,
duas positivas que se relacionam com o aumento e conservação da eficiência da empresa e
duas defensivas, relacionadas a manter a flexibilidade e a proteção de suas competências.
Segundo relato de Yoshino e Rangan (1996), a tipologia das alianças pode ser conceituada em
relação ao tipo de competitividade existente entre os parceiros, conforme quadro apresentado
a seguir.
QUADRO 4 – Tipos de alianças com relação ao tipo de competitividade.
Tipos de Alianças
Alto
Alianças
Pré-competitivas
Alianças
Competitivas
Conflito
Potencial
Baixo
Alianças
Pró-competitivas
Alianças
Não-competitivas
Baixo Alto
Extensão da interação organizacional
Fonte: Yoshino e Rangan (1996)
Esses tipos de alianças estratégicas são explicados pelos autores Yoshino e Rangan (1996),
conforme descrito a seguir.
• Alianças pré-competitivas envolvem empresas de ramos de negócios diferentes para
desenvolvimento tecnológico;
• Alianças não-competitivas tendem envolver empresas não competitivas, intra-
setoriais, para desenvolvimento de novo produto que
38
Zajac (1990) destaca que as principais motivações em relação às associações em joint
ventures são:
• Obter um meio de distribuição e de prevenção contra concorrentes (35%);
• Ganhar acesso a novas tecnologias e diversificação em novos negócios (25%);
• Obter economia de escala e atingir integração vertical (20%); e,
• Superar barreiras alfandegárias e legais (20%).
Yoshino e Rangan (1996) destacam que o crescente número de elos entre as empresas gera
uma grande diversidade de tipologias, que pode ser dividida em 2 grupos de acordos: acordos
contratuais e acordos acionários explicados a seguir.
• Os acordos contratuais contemplam: (a) contratos tradicionais (contratos simples,
franquias, licenciamentos simples e cruzados); (b) contratos não tradicionais
(pesquisa & desenvolvimento conjunto, desenvolvimento de produto conjunto,
acordos de fornecimento de longo prazo, fabricação conjunta, marketing conjunto,
distribuição/serviço compartilhado, estabelecimento de padrões/consórcios de
pesquisa); e,
• Os acordos acionários, por sua vez, contemplam: (a) sem entidade nova
(investimento de capital minoritário e permutas de capital); (b) com a criação de
entidade (joint ventures não subsidiárias e joint ventures subsidiárias de empresas
multinacionais); e (c) com dissolução de entidade (fusões e aquisições).
39
Hitt, Ireland & Hoskisson (2001) divide as estratégias cooperativas em dois grupos: (a)
estratégias competitivas; (b) estratégias corporativas. Esses dois grupos são subdivididos e
exemplificados pelos autores como segue:
(a) Estratégias competitivas cooperativas; subdividindo-se em 4 tipos:
(a.1) Alianças complementares: pelas quais as empresas buscam o aproveitamento
das oportunidades de mercado através da combinação de seus ativos e competências,
podendo ser de modo vertical e horizontal.
• Aliança complementar vertical: quando formada por empresas que atuam em
diferentes estágios da cadeia produtiva, incluindo a terceirização;
• Aliança complementar horizontal: quando as empresas atuam no mesmo
segmento da cadeia produtiva, como por exemplo, as alianças entre empresas
aéreas.
(a.2) Alianças estratégicas de redução de competição: onde a empresa busca reduzir
o poder da competição considerada excessiva, através de cartel ou coalizão tácita.
(a.3) Alianças estratégicas de resposta à competição: onde as empresas procuram
reagir à estratégia de competidores.
(a.4) Alianças estratégicas de redução da incerteza: em mercados muito dinâmicos
as empresas procuram parceiros, como um mecanismo de hedge, para se protegerem de
riscos, como por exemplo, no desenvolvimento de novos produtos e de novas
tecnologias.
40
(b) Estratégias corporativas cooperativas; subdividindo-se em 3 tipos, como segue:
(b.1) Alianças estratégicas diversificantes: desenvolvem novos produtos em
conjunto, sem fusão e aquisição, com risco relativamente menor e com maior
flexibilidade.
(b.2) Alianças estratégicas sinérgicas: por onde as empresas desenvolvem pesquisa
conjunta ou compartilham plantas industriais, sem recorrer a fusão e aquisição.
(b.3) Franchising: através do qual as empresas podem expandir o uso de recursos e
competências, com menor aporte de capital, transferindo-se conhecimentos e a cessão de
uso de marca já conhecida. Nesse tipo de aliança o poder da franqueadora é maior que o
da franqueada.
Para Lewis (1992), as alianças estratégicas se distinguem pelo grau de compromisso e de
controle que a cada parceiro é conferido, podendo ser subdivididas em 4 tipos:
• Cooperação informal: pela qual, empresas trabalham conjuntamente sem contratos
formais;
• Cooperação formal: pela assinatura de contratos formais onde cada empresa assume
compromissos explícitos;
• Alianças de capital: onde as empresas se associam através de joint ventures, de
consórcios e de participações acionárias minoritárias; e,
• Redes estratégicas: que podem ser constituídas por qualquer uma das formas
anteriores ou por todas elas.
41
Segundo Lorange e Ross (1996) a dimensão de quanto dinheiro e recursos são colocados em
uma aliança e o quanto é recuperado ou retido, podem explicar uma estrutura formada por
quatro tipos de modelos de alianças estratégicas apresentadas no quadro a seguir.
QUADRO 5 – Modelos de alianças estratégicas relacionados com objetivos e duração.
Alocação de recursos
Recuperação ou retenção
de recursos empregados
Suficientes para operações
de curto prazo
Suficientes para operações
de longo prazo
Para as empresas-mães.
Acordo provisório Consórcio
Conservados na aliança
estratégica
Joint venture baseada em
projeto
Joint venture plena
Fonte:
42
distribuindo somente dividendos e royalties. Esse tipo de aliança estratégica pode
caracterizar a criação de uma nova entidade mais ou menos autônoma com vida
estratégica própria.
Kotabe, Aulakh, Santillan-Delgado, Teegen, et al (2000), em seu estudo sobre alianças
estratégicas nas empresas latino-americanas, destacaram três aspectos estruturais:
• Tipos de alianças: constataram 5 principais tipos: assistência técnica; protocolo legal
de licenciamento de marcas e patentes; acordo mercadológico; assistência gerencial; e
acordo produtivo.
• Estrutura patrimonial: constataram que quando há participação acionária cruzada, as
empresas estrangeiras costumam possuir um stake maior. Na média as empresas
latino-americanas possuem 8,1% das ações da empresa estrangeira parceira, e estas
14,3% das ações da empresas latino-americanas. No caso de joint ventures apuraram
que as participações acionárias médias são similares, no entanto um pouco maiores
para as estrangeiras, com 21,7% contra 19% das latino-americanas; e,
• Dependência dos negócios: neste aspecto 26,9% das vendas das empresas latino-
americanas dependem das associações com empresas estrangeiras, enquanto que esse
índice é de 17% para as estrangeiras.
43
2.2. Vantagens competitivas sustentáveis
Nesta seção apresenta-se a conceituação de vantagens competitivas sustentáveis e suas fontes
geradoras segundo o modelo Resource-Based View.
2.2.1. Considerações gerais sobre competitividade
Barney (1991) diz que as vantagens competitivas sustentáveis são geradas pela
implementação de estratégias que exploram as forças internas da empresa em resposta às
oportunidades do ambiente, de forma que as ameaças externas sejam neutralizadas e as
fraquezas internas superadas. Explica ainda o autor, que as vantagens competitivas são
qualificadas de sustentáveis, quando a empresa ao criar um diferencial estratégico não é
simultaneamente implementada pelos concorrentes ou quando esses outros não são capazes de
replicar o benefício dessa estratégia.
A origem da vantagem competitiva sustentada, segundo Barney (1991), começa com uma
estrutura de recursos heterogêneos e de mobilidade variável entre as empresas da indústria,
sendo que os recursos devem ter como atributos: ser precificado; ser escasso ou raro de
fornecimento; difícil de ser imitado; e dificilmente substituído por outro recurso similar ou de
mesmo uso.
Sobre competição, Barney (2001) explica que se trata de um conceito central que
normalmente orienta o pensamento estratégico, podendo significar coisas diferentes em
diferentes épocas para diferentes empresas. Em seu artigo, o autor analisou os 3 tipos mais
comuns de conceitos sobre competitividade, dizendo que os mesmos podem ser integrados
44
para uso de uma mesma firma sobre condições diversas: competição nas organizações
industriais; competição chamberliniana; e competição schumpeteriana, resumidos a seguir.
• Competição nas Organizações Industriais: Barney (2001) lembra que os conceitos
básicos são fundamentados nos estudos de Mason (1939), Bain (1956, 1968), Caves
(1980) e Porter (1980, 1981). Neste modelo, o retorno das empresas é determinado
pela estrutura da indústria dentro da qual a firma se encontra. Os principais atributos
que devem gerar o retorno de uma empresa industrial são: a existência e valor de
muitas barreiras de entrada; a quantidade e o tamanho das firmas (devem ser poucas e
grandes); a larga existência de produtos diferenciados e baixa elasticidade da
demanda.
• Competição Chamberliniana: Barney (2001) recorda que os conceitos básicos vêm de
Chamberlin (1933) e Robinson (1933), que estabelecem que o poder de competição de
uma empresa industrial depende de seus recursos e natureza. A heterogeneidade dos
recursos da empresa permitirá a ela implementar um posicionamento estratégico no
setor. Algumas das principais diferenças competitivas das empresas são: o
conhecimento tecnológico; reputação; a força da marca; patentes; marcas registradas;
e a habilidade da gerencia em trabalhar conjuntamente.
• Competição Schumpeteriana: Barney (2001) lembra que o conceito de capacidade
competitiva concebida por Schumpeter (1950) é que num ambiente instável, somente a
tecnologia revolucionária e o lançamento de novos produtos no mercado representam
poder competitivo da empresa. Assim, somente aquelas empresas que possuem
habilidades para apresentar novidades tecnológicas no mercado e aquelas que
45
rapidamente sabem se adaptar a essas rápidas mudanças tecnológicas, que
provavelmente terão capacidade de sobreviver no mercado competitivo.
A competitividade das empresas na visão de Castells (1999) seria simplesmente conquistar
fatias de mercado. As empresas que possuam as melhores estratégias empresariais serão
recompensadas pelo mercado, em meio à competição cada vez mais acirrada, que segundo o
autor, tem vencedores e derrotados.
O entendimento de como a competitividade se expressa na estratégia organizacional pode ser
obtido dos estudos de Andrews (1997), que diz que a estratégia corporativa tem que
determinar, entre outros deveres, os negócios da companhia a serem perseguidos e respectivos
escopos. A estratégia de negócio vai definir a escolha do produto ou serviço e o mercado de
um negócio individual dentro de uma organização é a determinação de como a empresa
competirá em dado negócio e qual será seu posicionamento dentre os competidores.
Andrews (1997) destaca ainda que na formulação da estratégia a principal sub-atividade inclui
a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da companhia e também alguma
estimativa para discernir as alternativas. Segundo Andrews (1997) as ameaças e
oportunidades devem ser avaliadas em conjunto com os recursos em mãos da empresa e
disponíveis. O mesmo autor destaca ainda que a subjetividade; falta de confiança; e desleixo
em ver a realidade, dificultam a tarefa das organizações em conhecer suas forças e fraquezas
como também em manter uma vigilância sobre a mudança ambiental. Para o autor, a
avaliação das forças e fraquezas associada com o alcance de objetivos específicos permite a
gerência apreender pela experiência de sucesso ou fracasso das políticas que instituíram.
46
Andrews (1997) explica que as pessoas da empresa desenvolvem capacidade de julgamento
sobre o que a empresa pode fazer particularmente bem. A identificação das competências da
empresa pode ser feita pela verificação das fontes de capacidades, da experiência em fazer e
vender um produto ou serviço, identificando forças como aquilo que a empresa faz
particularmente bem, e balanceando oportunidades e competências. O mesmo autor destaca
ainda, que cada empresa tem estratégias diferentes porque são diferentes suas competências,
recursos e valores.
Seguindo essa linha de pensamento, Amit and Shoemaker (1993) ressaltam que mesmo em
estado de equilíbrio, empresas se diferenciam quanto aos recursos e capacidades que
controlam, e que tais empresas podem coexistir até que mudanças exógenas ou choques
Shumpeterianos possam ocorrer. Continuando, os autores explicam que:
• Recursos são ativos possuídos e controlados pelas empresas e que são convertidos em
produtos finais e serviços através de processos que envolvem tecnologia, sistemas de
informações, pessoas e outros fatores; e,
• Capacidades são as atividades ou processos que a empresa dispõe para performar as
tarefas.
Amit and Shoemaker (1993) explicam ainda que na tomada de decisões sobre investimentos
em ativos estratégicos a gerência deve observar os aspectos a seguir:
47
• A visualização do futuro, analisando as incertezas e ambigüidades sobre aspectos do
ambiente econômico, da indústria, regulamentos, social e tecnológico, dos
concorrentes e das preferências de clientes;
• A complexidade concernente às causas que moldam o ambiente da empresa e das
interações competitivas decorrentes de diferentes percepções sobre esses ambientes; e,
• Quanto aos conflitos organizacionais entre aqueles que tomam decisões e aqueles que
são afetados por essas decisões.
Ao analisar as estratégias de negócios, Aaker (2001) explica que uma estratégia de negócio
pode ser caracterizada por uma ou mais investidas estratégicas, que são combinações de áreas
estratégicas funcionais e bases de VCS - Vantagens Competitivas Sustentáveis, que em sua
opinião representam à essência da estratégia. O autor identifica 5 tipos de investidas
estratégicas que geram vantagens competitivas, a saber: diferenciação, custo baixo, foco,
movimento antecipatório e sinergia. Explica ainda, que a maior parte das estratégias envolve
diferenciação ou custo baixo, ou envolvem ambos. Os outros 3 tipos não são freqüentes, mas
tem papel central quando são relevantes.
• Diferenciação de produto: Aaker (2001), explica que um produto diferente ofertado
por uma empresa é mais valorizado pelos clientes do que aquele dos demais
concorrentes. O valor agregado ao produto deverá afetar a escolha dos clientes e a
satisfação definitiva. Segue dizendo que o valor pode ser agregado a qualquer aspecto
de um negócio, e qualquer que seja o caminho escolhido a estratégia de diferenciação
deverá possuir três características: gerar valor ao cliente, fornecer valor percebido e
ser difícil de copiar. O autor complementa que uma estratégia de diferenciação
sustentada inclui: um sistema de informações estratégicas; em pensar globalmente; ser
48
inovador; ser orientado ao cliente ou usar um sistema de distribuição impar. Ressalta o
autor, que a maioria das estratégias bem sucedidas envolverá toda a organização, sua
estrutura, sistemas, pessoas e cultura. A abordagem de diferenciação pela qualidade
implica na percepção do produto como superior ao do concorrente criando uma
reputação de grande valor com respeito às alternativas comparadas de preço. A
abordagem de construção de marcas fortes, que gera barreiras competitivas, implica
que as associações de marca representam ativos que podem diferenciar e afetar a
compra e a lealdade. Ambas as abordagens são importantes em si mesmas na medida
em que muitas empresas eficazmente diferenciadas empregam uma ou ambas;
• Estratégia do custo baixo: Aaker (2001) explica que esta associada a métodos de
obtenção de vantagens de custo baixo relacionados com: (a) abordagem da oferta de
produtos e serviços básicos, pela remoção de todos os acessórios e extras que
poderiam vir com o produto; (b) abordagem do design do produto, pela substituição de
componentes, miniaturização e agregação de serviços e outros acessórios; (c)
abordagem da produção/operação, acesso a matérias primas alternativas, canais de
distribuição de custo baixo e acesso à mão de obra barata, subsídios do governo, custo
de localização, automação e inovação da produção, redução do custo fixo e baixo
custo na compra de bens de capital; (d) abordagem de economias de escala, refletindo
a eficiências naturais associadas ao tamanho das operações; (e) e a abordagem da
curva da experiência, onde à medida que uma empresa acumula experiência em
construir um produto, seu custo em valor baixará a uma taxa previsível. A curva da
experiência é primariamente baseada no: aprendizado; melhorias tecnológicas em
produção/operação; e novo projeto de produto.
49
• Estratégia de foco: Aaker (2001) explica que esta estratégia concentra-se em uma
parte do mercado ou linha de produto, não importando se implique em diferenciação,
baixo custo ou ambos, podendo ser: (a) foco para evitar a diluição ou divergência da
estratégia; (b) foco para competir com recursos limitados; (c) foco para passar por
cima de ativos e competências do concorrente; (d) foco em reduzir pressões
competitivas; e (e) foco para fornecer uma estratégia de posicionamento. O autor diz
ainda, que a estratégia de foco tem mais probabilidade de gerar uma vantagem
sustentável, já que ela evita diluição ou divergência.
• A estratégia de movimento antecipatório: é explicada por Aaker (2001) como a
implementação de uma estratégia nova para uma área de negócios que gera um ativo
ou uma competência que seguidores estarão inibidos ou impedidos de copiar ou fazer
frente, como exemplo a liderança tecnológica pelo pioneirismo.
• A estratégia da sinergia: conforme Aaker (2001), foca nas vantagens competitivas
criadas pelos múltiplos negócios relacionados com aumento do valor para o cliente,
redução do custo de operação e redução do investimento necessário.
Ohmae (in Montegomery, Porter, 1998) alerta que há um erro na visão de gerentes ocidentais
que vêem como marca de uma estratégia bem sucedida, a criação de vantagens competitivas
sustentáveis conseguidas através de vitórias contra a concorrência, não importando para eles
qual é seu objetivo, mas somente vencer a concorrência. O autor explica que o erro esta em
colocar a competição em primeiro lugar dentro da estratégia com o que discorda, afirmando
que primeiro lugar vem à atenção total às necessidades do cliente o que gera conseqüências
imediatas descritas a seguir.
50
• Verificação se a empresa tem condições de atender as necessidades do cliente;
• Repensar fundamentalmente sobre seus produtos e de melhor organizar o sistema de
negócios que os projete, fabrique e os venda.
Ohmae (in Montegomery, Porter, 1998) explica ainda, que as estratégias possíveis para testar
as realidades competitivas, devem ser definidas em termos de clientes, na determinação em
criar valor ao cliente. A estratégia de responder aos concorrentes da mesma maneira e forma
específica utilizadas por eles, vem em segundo lugar por serem demasiadamente reativas.
Para Collis e Montegomery (1997) o valor de um recurso pode ser obtido pela dimensão dos
fatores: (a) demanda de consumo, tendo seu valor relacionado ao valor que pago pelo cliente
para se ter o produto pela satisfação que terá; (b) escassez, quando o recurso é de pouca oferta
e não imitável; (c) propriability, pela qual a empresa deve ter o direito à propriedade dos
lucros gerados pelo recurso. Os autores destacam ainda que uma estratégia baseada em
recursos exige a identificação de ativos que possam edificar um futuro competitivo, através de
uma política de investimento contínuo, desenvolvendo e adicionando novos recursos
complementares aos existentes e a alavancagem de ativos pela sua transferência para
segmentos onde possam gerar valor.
Grant (1991) propõe uma estrutura para a formulação da estratégia da empresa com base nos
seus recursos e capacidades internos, com o objetivo da empresa focar no negócio onde tem
claras vantagens competitivas. Seguindo esse pensamento, Grant (1991) explica que os
recursos e capacidades internos da empresa dão o direcionamento básico para a estratégia da
empresa, sendo sua fonte primária de lucratividade. Explica ainda o autor que a volatilidade
51
do ambiente externo, dos clientes, fornecedores e tecnologia não representam base segura
para a formulação de estratégias a longo prazo, por outro lado, por sua estabilidade, os
recursos e capacidades internos representam fontes seguras para o planejamento estratégico.
Grant (1991), explicando que os recursos são as bases da rentabilidade corporativa, diz que a
geração de lucros sobre o custo de capital depende de dois fatores:
• Atratividade da indústria: se é boa, implica que ela apresenta barreiras de entrada,
aspectos de monopólio, verticalização e poder de barganha; e,
• Vantagens competitivas: se existem, implicam que a indústria apresenta custos
competitivos decorrentes de tecnologia, plantas e acesso fácil aos insumos,
diferenciação de marcas, tecnologia e força de marketing.
Grant (1991) segue dizendo que o retorno sobre os recursos e capacidades da empresa
depende da sustentabilidade das vantagens competitivas apresentadas pelos recursos
disponíveis e a habilidade da empresa em precificar e vender esses recursos. As características
mais importantes dos recursos são:
• Durabilidade;
• Dificuldade de identificação e de entendimento;
• Difícil transferência;
• Não facilmente copiado ou replicado; e,
• Propriedade definida e controle.
52
Grant (1991) destaca ainda, que a empresa deve procurar se apropriar de todos os recursos
gerados por e dentro dela, especialmente aqueles cuja propriedade é indefinida como a
expertise das pessoas, conhecimentos, mobilização de empregados, necessitando negociações
e barganhas, para que a firma mantenha consigo esses elementos.
2.2.2. Resource – Based View
Pela leitura do referencial teórico sobre vantagens competitivas sustentáveis, apresentado no
item acima, pode-se dizer que de modo geral as vantagens competitivas sustentáveis decorrem
da estratégia da empresa em combinar seus recursos e capacidades com o ambiente. Essa
visão estratégica é denominada de Resource-Based View, que é conceituado a seguir.
Peteraf (1993) considera que o modelo de competição denominado por Resource - Based
View tem aprofundado o conhecimento sobre como os recursos de uma empresa são aplicados
e combinados. Diz o autor que são a natureza dos ganhos e as origens da heterogeneidade das
empresas que geram vantagens competitivas sustentáveis. O autor destaca que para muitos, o
Resource – Based View é único no campo do gerenciamento estratégico sendo considerado
uma referência por prover uma visão muito mais abrangente que meios tradicionais. Afirma
que a noção alcançada de que as empresas são fundamentalmente heterogêneas, em termos de
seus recursos e capacidades internas, representa desde longe, o coração do gerenciamento
estratégico. O autor, lembrando dizeres de Andrews (1997), diz que a atividade básica para
uma formulação estratégica se inicia pela avaliação das competências e recursos da
organização, onde aqueles que se apresentam diferentes ou superiores em relação aos dos
rivais, podem se tornar a base para vantagens competitivas se forem convenientemente
alinhadas com as oportunidades do ambiente.
53
Em seu estudo, Peteraf (1993) utilizando-se do modelo Resource – Based View apresenta as
condições básicas para a ocorrência de vantagem competitiva sustentável destacando que os
quatro fatores descritos abaixo estão intimamente relacionados.
• Heterogeneity: representa à assunção básica do Resource – Based View, pela
qual estoques de recursos e capacidades que suportam a produção são
heterogênios entre as empresas. Firmas com diferentes capacidades são
capazes de competir no mercado e de pelo menos poder equilibrar-se, sendo
que aquelas que possuem recursos superiores terão lucros; ao contrário, as
firmas que contam somente com recursos marginais podem somente esperar no
máximo o breakeven.
• Ex post limits to competition: significa que as condições de heterogeneidade
que geram as vantagens competitivas sustentáveis devem ser preservadas pelas
empresas, requerendo que ela ao atingir um posicionamento superior e ganhos
correspondentes deverá buscar meios de preservar essas capacidades ou de
estabelecer mecanismos de isolamento para se proteger de rivais imitadores. O
autor explica que são formas de proteção: o registro de direitos autorais;
direitos de propriedade sobre recursos escassos; informações assimétricas e
atritos; além de outras, e do estabelecimento de barreiras de entrada como:
aprendizado de produção, reputação, custo de troca de fornecedor, economia de
escala e custo de escolha de fornecedor.
54
• Imperfect resouce mobility: é explicado pelos recursos existentes na empresa
que de alguma forma não podem ser negociados para fora dela, sendo
destinados para atender as necessidades específicas da empresa. São recursos
cuja mobilização esta limitada por altos custos para sua transação e
transferência, sendo de difícil imitação pela concorrência. São geralmente
usados em conjunto com outros recursos do que resulta alto valor econômico
que será distribuído pela empresa. São recursos que permanecem ligados à
empresa e disponíveis para pronto uso e de longo prazo, podendo ser fonte de
vantagens competitivas sustentáveis. O autor destaca que o custo de
oportunidade de um novo uso do recurso é inferior não se comparando com o
uso e ganhos de sua utilização no presente.
• Ex ante limits to competion: significa que muito antes da empresa estabelecer
um posicionamento de recursos superior, deve haver uma situação de
competição limitada para aquele posicionamento, isto é a performance
econômica das empresas dependem não somente dos retornos de suas
estratégias; dependem também do custo de implementação dessas estratégias
perante o ambiente que deve apresentar condições de imperfeições nos fatores
estratégicos de mercado, caso contrário deve-se esperar somente por retornos
normais.
Continuando, Porter (1989) diz que o primeiro determinante fundamental da rentabilidade de
uma empresa é a atratividade da indústria da qual é necessário se identificar quais são as
regras de concorrência existentes para se estabelecer uma estratégia competitiva. Diz ainda o
55
autor, que em qualquer indústria, as regras da concorrência estão englobadas em 5 forças
competitivas, quer sejam:
• Entrada de novos concorrentes;
• Ameaça de substitutos;
• Poder de negociação dos compradores;
• Poder de negociação dos fornecedores; e,
• Rivalidade entre os concorrentes existentes.
Porter (1989) explica ainda, que o vigor coletivo dessas cinco forças competitivas é que
determina a habilidade de uma empresa em uma indústria de obter em média taxas de retorno
sobre investimentos superiores ao custo do capital; ou seja, é a estrutura industrial que
determina a rentabilidade da indústria, não sendo esta, função da aparência do produto ou do
fato dele englobar alta ou baixa tecnologia.
Além dessa visão ambientalista, Porter (1989) esclarece que em geral as empresas não são
prisioneiras da estrutura de sua indústria, podendo influenciar as 5 forças através de suas
estratégias, modelando a estrutura e modificando fundamentalmente a atratividade de uma
indústria para melhor ou pior.
Porter (1989) destaca ainda 3 estratégias genéricas para se alcançar desempenho acima da
média em uma indústria:
• Liderança de custo;
• Diferenciação; e
• Enfoque.
56
As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam vantagem competitiva em um
limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratégia do enfoque visa a uma vantagem
de custo ou uma diferenciação num segmento estreito.
Segundo estudos de Barney (1991), o modelo ambiental de vantagem competitiva como pode
ser visto em Porter (1989) se baseia em duas assunções: 1ª) que as firmas dentro de uma
indústria são idênticas em termos de recursos relevantes estratégicos que elas controlam e das
próprias estratégias que possuem; 2ª) que a heterogeneidade de recursos de uma indústria
pode ter vida breve porque eles são altamente negociáveis, podendo ser facilmente comprados
ou vendidos no mercado. Barney (1991) resumiu essas duas assunções em seu trabalho para
dizer que elas não podem servir de base para o modelo de vantagem competitiva decorrente
do Resource – Based View; porque este modelo baseia-se na ligação entre as características
internas da empresa com sua performance, assumindo que as empresas podem ser
heterogêneas quanto aos recursos estratégicos que controlam e que estes recursos não devem
ser perfectly móbile entre as empresas, e consequentemente a heterogeneidade pode ser
duradoura.
Quanto aos recursos, Barney (1991) explica que são forças que permitem conceber e
implementar estratégias de criação de valor e que aumente sua eficiência e eficácia, incluindo
todos os ativos, capacidades, processo organizacional, informação, conhecimento e outros
elementos, possuídos e controlados por ela.
Barney (1991) classifica os inúmeros recursos de uma empresa em três categorias: recursos de
capital físico; de capital humano; e de capital organizacional, como segue.
57
• Recursos de capital físico: incluem tecnologia, fábricas, equipamentos, localização
geográfica e acesso às matérias primas;
• Recursos de capital humano: incluem treinamento, experiência, julgamento,
inteligência, relacionamento e a visão dos executivos e empregados dentro da firma; e,
• Recursos de capital organizacional: que incluem a estrutura de comunicação da
empresa, seu planejamento formal e informal, controle e coordenação dos sistemas,
como também, o relacionamento informal entre grupos dentro da empresa e entre a
empresa como o meio ambiente.
2.2.3. Atributos de Produto
Na leitura do referencial teórico percebe-se a importância dos recursos e capacidades
diferenciados na formulação da estratégia competitiva da empresa em busca de vantagens
competitivas sustentáveis. Neste item, procura-se conceituar os atributos de produtos: preço
do produto; reputação da empresa; customização; e aprendizado, que por suas naturezas
podem ajudar no desenvolvimento da compreensão e conhecimento da presente pesquisa,
focada em empresas imobiliárias, notadamente vendedoras de produtos exclusivos e de alto
valor de consumo.
58
1º) Preço do produto
A percepção do valor pago na aquisição de um produto ou serviço tem papel fundamental na
satisfação do consumidor ao adquirir o produto. O significado de valor varia e depende do
contexto onde é analisado. Buzzell e Gale (1987) definem valor com a razão ou trade-off
entre o total de benefícios recebidos e o total dos sacrifícios. Monroe (1991) define o valor
percebido pelo cliente como a razão entre benefícios percebidos e sacrifício percebido, onde o
sacrifício percebido inclui o preço pago pelo produto mais todos os outros custos envolvidos
no processo de compra. Conforme o autor, os benefícios percebidos são combinações de
atributos físicos do produto, serviços e suporte técnico disponíveis, o próprio preço pago e a
qualidade percebida. Anderson, Fornell e Lehman (1994) propõem que o valor tem impacto
direto na satisfação dos consumidores com fornecedores. Para propiciar valor competitivo
para consumidores, a empresa deve procurar conhecer as necessidades dos consumidores e
das atividades que constituem cadeia de valor para eles, propõem Fornell, Johnson, Anderson,
Cha e Bryant (1996).
A decisão do consumidor acerca do preço de um produto é influenciada por fatores como a
renda, envolvimento com o produto, o relacionamento preço e qualidade e a consciência do
preço e o envolvimento com o produto, Ofir (2004).
Monroe (1973) diz que o consumidor tem noções ou linhas divisórias de preços baixos e de
preços altos, onde preços abaixo de suas referências devem indicar produtos com qualidade
suspeita devendo ser desconsiderados e preços altos acima de suas referências são
considerados por demais caros, devendo ser, também, desconsiderados. Lichtenstein, Block e
Black (1988) têm um pensamento similar explicando ainda que a análise de preços muito
baixos ou altos é feita diretamente pelo consumidor.
59
A renda ou o orçamento disponível do consumidor é considerado como um dos maiores
determinantes da decisão de compra, Monroe (1991). Por sua vez, Stigler (1961) diz que o
orçamento doméstico influência a pesquisa por menores preços.
Outro fator que influencia a aceitação do preço de um produto é o grau de importância do
produto para o consumidor. Zaichkowsky (1985) explica que o envolvimento com um produto
está positivamente associado com pesquisa e comparação de marcas, consumidores
envolvidos com o produto são mais diligentes em examinar e detectar diferenças entre
marcas, estando menos preocupados com preços e com o risco de preços baixos, em razão da
importância do produto para eles.
A relação entre o preço e a qualidade significa o grau em que os consumidores acreditam que
o preço é um indicador positivo da qualidade do produto, conforme sugerem Lichtenstein,
Block e Black (1988), e que essa relação influencia a aceitação do preço.
O consumidor que tem consciência de preço faz pesquisa de preços e valoriza essa sua
atividade para comprar, e quando se envolve com um produto que deseja, se apresenta
disposto a pagar mais por ele conforme sugere Monroe (1991).
2º) Reputação da empresa
Segundo Quagrainie (2003) a reputação de uma empresa tem papel importante em assegurar a
qualidade de um produto em mercados onde o consumidor somente pode julgar a qualidade
do produto após o respectivo consumo ou uso. Esse conceito pode ser observado no segmento
residencial, onde as vendas dos imóveis são realizadas comumente na planta, isto é, para
60
posterior construção do bem. Shapiro (1983) demonstra que preços “premium” são
necessários para aqueles produtores que investem em qualidade e reputação. Caves and
Greene (1996) demonstra que fatores que devem afetar a reputação de uma empresa
influenciam o relacionamento entre preço e qualidade. Fombrun (1996) define reputação
como a avaliação global da empresa pelos seus stakeholders, a qual é expressa pela rede
afetiva de reações dos consumidores, investidores, empregados e pelo público em geral. Hall
(1992) combina componentes cognitivos e afetivos quando conceitua que a reputação da
empresa consiste de conhecimentos e de emoções mantidos pelos indivíduos.
Com respeito a consumidores, os pesquisadores Fombrun e Van Riel (1998), Goldberg e
Hartwick (1990); Lafferty e Goldsmith (1999); demonstram que uma forte reputação
corporativa aumenta a lealdade do consumidor nos produtos e serviços da empresa, nas
campanhas de propaganda e nas decisões de compra. A avaliação da reputação de uma
empresa considera os seguintes atributos, conforme descreve Schwaiger (2004): qualidade dos
empregados, qualidade da gerência, performance financeira, qualidade dos produtos e
serviços, liderança no mercado, orientação aos consumidores, atratividade, responsabilidade
social, comportamento ético e confiança, que podem ser agrupadas em 3 categorias: atitude
correta perante os competidores; transparência e franqueza; e credibilidade.
3º) Customização
Segundo Feitzinger (1997), a extensão de opções e características de um produto, está
relacionada à customização de produtos. Waller (2000) explica que se um produto tem
somente uma possibilidade de configuração, não pode ser customizado, por outro lado, se há
muitas possibilidades de configuração, então o produto tem alto potencial de customização.
Zipkin (2001) propõe que a customização em massa necessita desenvolver um mecanismo
61
que identifique as necessidades do consumidor e que transforme essas necessidades em
produtos adequados. Tseng and Jiao (2001) dizem que pela perspectiva do consumidor, o
objetivo da customização em massa é disponibilizar valor superior ao consumidor pela
produção de produtos e entrega de serviços que vão de encontro com as necessidades
individuais dos consumidores com a eficiência da produção em massa. Waller (2000) diz que
o marketing orientado para o mercado esta associado diretamente com customização de
produtos, sendo fator crítico para a performance da empresa.
Fuller (1993) diz que as empresas que praticam segmentação de mercado e customização de
produtos, enquanto mantém nível razoável de custos, são destinadas a terem rentabilidade e
fatia de mercado, exemplares. Zeithaml (1988), explica que o sucesso da customização de
massa depende do quanto os consumidores percebem o custo adicional e benefícios desse
mecanismo. Para ter uma performance superior ao processo da simples produção em massa,
os custos percebidos relativos a esse processo devem contrabalançar com os benefícios
gerados. Além de custos monetários, os consumidores também buscam custos não
monetários, como tempo e esforços despendidos, e temores psicológicos como a incerteza.
4º) Aprendizado.
Hamel, Doz, Prahalad (1989) dizem que se a colaboração leva a uma revitalização da empresa
e isto depende do que os empregados da empresa acreditam em qual o propósito da aliança, e
este propósito é auto-evidente: o aprendizado. Os autores dizem ainda, que as empresas
ocidentais somente percebem o total benefício de uma aliança quando perdem a arrogância e
se tornam mais receptivas.
62
O aprendizado começa pela alta gerência, dizem Hamel, Doz, Prahalad (1989), mas é nas
camadas inferiores de uma aliança onde acontece o maior aprendizado. Eles representam um
papel vital na aquisição de conhecimento, devendo ser bem informados sobre as forças e
fraquezas do parceiro e entender como adquirir determinadas habilidades que reforcem o
posicionamento competitivo de sua empresa.
Kelly (2002) explica que os parceiros devem perceber a grande oportunidade que têm de
aprender um com o outro, desde os estágios iniciais de uma aliança, como, também, de
desenvolver uma comunicação efetiva e de criar uma atmosfera que transcenda suas
organizações e diferenças culturais. Continuando, o mesmo autor destaca que os passos
iniciais de uma aliança são usados para construção de confiança e credibilidade, do
afinamento das habilidades das empresas e, da definição das tarefas entre os parceiros.
Kelly (2002) sugere ainda, que o aprendizado deve começar sobre a competição tecnológica e
sobre o ambiente de marketing, servindo como primeiros passos para dar uma mesma base de
conhecimento entre os parceiros, desenvolvendo a confiança e compartilhamento de
entendimentos e de esclarecimentos.
Chen (1999) acredita que a empresa pode apreender em uma aliança dois tipos de
conhecimento: conteúdo e processo. Conhecimento de conteúdo refere-se às capacidades e
habilidades nas várias áreas funcionais, incluindo tecnologia, produção e expertise em
marketing. Conhecimento de processo refere-se ao conhecimento de negociação e de
gerenciamento, pela participação nas negociações e contratos da aliança, gerenciamento do
relacionamento entre parceiros e da solução dos conflitos que surgem na aliança.
63
3. ÁREA DE ESTUDO – DESCRIÇÃO DA INDÚSTRIA
3.1. Análise do Ambiente.
O macro-setor da construção civil é um dos mais importantes da economia nacional,
representando 20,56% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional em 2002, considerando-se os
efeitos diretos, indiretos e induzidos, movimentando cerca de R$ 246,5 bilhões na economia
nacional, conforme dados do trabalho realizado pelo Instituto Brasileiro de Economia – IBRE
da Fundação Getulio Vargas, intitulado “Macro-setor da Construção 2002”.
O impacto dessa atividade na conjuntura econômica nacional se estende em toda a sua cadeia
produtiva, pela notável integração com diferentes setores, de fornecimentos de matérias
primas, insumos e equipamentos, atividades de serviços de consultoria, aluguéis, hotéis,
impostos, renda e salários para milhões de trabalhadores. O produto gerado pelo macro-setor
tem como principais atividades econômicas: a atividade da construção, com 71,78%; a
indústria associada à construção, com 19,66%; e os serviços associados à construção, com
8,57% do macro-setor, conforme dados da análise feita pela Assessoria Econômica/GEX do
Sindicato da Indústria da Construção Civil no Estado do Rio Grande do Sul - SINDUSCON-
RS, em relatório de 04/11/2004, com base no relatório do IBRE.
Conforme dados do IBGE, Contas Nacionais, analisados por LCA Consultores (2005), a
geração de empregos é outra característica importante da indústria da construção civil
disponibilizando cerca de 15,1 milhões de empregos na cadeia de produção; sendo que para
cada 100 empregos diretos gera outros 285 empregos indiretos, distribuídos nas atividades de
construção de edificações e construções pesadas e nas atividades indiretas, distribuídas entre
64
grandes fornecedoras de insumos de cimento, aço, cerâmicas, tintas e ferragens e entre
centenas de médias e pequenas empresas industriais e comerciais de esquadrias, tijolos, telhas,
manutenção e serviços profissionais. A distribuição de empregos gerados no ano de 2001 e a
relevância dos negócios do setor da construção civil frente ao PIB são apresentadas nas
tabelas a seguir.
TABELA 2 - Distribuição de empregos gerados pela Indústria Imobiliária em 2001.
Atividades Em milhões de Pessoas
Ocupados diretos 3,92
Ocupados indiretos 2,43
Ocupados induzidos 8,75
Pessoal total ocupado 15,10
Fonte: IBGE – Contas Nacionais – Elaboração LCA Consultores (2005)
TABELA 3 - Relevância do setor Construção Civil frente ao PIB.
Atividades Em participação no PIB
Edificações e construção pesada 9,1 %
Materiais de Construção 4,9 %
Outros materiais 0,8 %
Maquinas e equipamentos
0,2 %
Serviços de atividades imobiliárias e
manutenção de imóveis
0,5 %
Participação total no PIB 15,5 %
Fonte: IBGE – Contas Nacionais – Elaboração LCA Consultores (2005)
A construção civil é um segmento dentro do qual se destaca o setor de incorporadoras e
construtoras de imóveis residenciais e comerciais. Conforme informações do IBGE, Pesquisa
Anual da Indústria da Construção, v. 13.2003, a demanda por edificações, cujo contratante
típico é o setor privado, respondeu por 70,7% do total do valor das obras em 2003.
O mercado da indústria imobiliária brasileira é bastante amplo e altamente fragmentado,
abrigando centenas de empresas que se caracterizam em sua maioria por empresas familiares
65
e locais, que atendem uma cidade e suas proximidades, de pequeno e médio porte. As
empresas imobiliárias de grande porte, em termos de economia brasileira, profissionalizadas,
têm expandido suas atividades além da sua localidade de origem. Para ilustração, o mercado
imobiliário da cidade de São Paulo no ano de 2004, contava com 331 empresas imobiliárias,
sendo que somente as 10 maiores representavam 27% da produção no faturamento do
mercado paulistano, segundo dados apresentados pela Company S/A (2005).
Os lançamentos de novas incorporações de empreendimentos imobiliários no mercado
imobiliário da grande São Paulo no período de 1993 a 2002, estão apresentados na tabela a
seguir:
TABELA 4 - Número de Lançamentos Imobiliários na grande São Paulo.
Ano Número de
Projetos
Número de
Unidades
Preço Médio
por m2 de área
total-em US$
Preço
Médio em
US$
Área Total
– m2
1993 358 26.346 593 84.063 141,76
1994 456 30.572 642 90.348 140,73
1995 497 33.871 756 116.651 154,30
1996 479 54.936 658 78.308 119,01
1997 451 63.410 663 72.559 109,44
1998 335 28.600 711 99.199 139,52
1999 319 32.946 479 59.324 123,85
2000 448 37.963 511 65.587 128,35
66
de financiamento e inadimplência dos compradores, a partir de 2001 voltam a buscar o
segmento de renda mais alta, que tem melhores condições de renda e de financiamento.
O Brasil tem necessidade de novas moradias, conforme relatório Global Aspen (2000), as
estimativas calculam de 5 a 10 milhões de unidades. Pelas análises apresentadas por LCA
Consultores (2005), o déficit habitacional brasileiro é estimado em 6,65 milhões de
residências, correspondente a 14,5% do total de domicílios brasileiros, com previsão de
aumento desse déficit em razão do acréscimo da demanda em 450 mil novas habitações/ano,
muito acima do acréscimo de unidades formais construídas anualmente.
Como se pode inferir, o déficit acumulado de moradias e o desejo de habitações de melhor
qualidade representam um estoque de demanda firme e crescente para o setor imobiliário.
Esse enorme mercado poderá ser suprido não somente por unidades básicas de moradia
atendendo a necessidade básica de se morar dignamente; mas poderá ser otimizado com o
oferecimento de produtos diversificados, de melhor qualidade e serviços, para substituição de
antigas moradias e mesmo para a descentralização de famílias, resolvendo o problema em que
sobre um mesmo teto vivem pais, filhos, avós e outros agregados.
O déficit habitacional é crescente por ser cumulativo no tempo e explicado pelo fato de que a
indústria imobiliária tem a característica de estocar demanda não atendida. A pessoa que não
tem onde morar ou moradia própria, enquanto viva, terá sua necessidade satisfeita somente
com a obtenção física do bem, não importa quando, o que em termos de mercado abre espaço
promissor para produção e vendas.
67
Atender a esta necessidade será bastante difícil por duas razões, conforme explicações
contidas no relatório Global Aspen (2000) reproduzidas a seguir.
Em primeiro lugar, os níveis de produção são relativamente baixos devido às dificuldades que os
fabricantes e os compradores enfrentam para obter financiamento. Mesmo famílias na faixa de renda
mais alta têm problemas para garantir empréstimos. Os capitais para habitação são escassos e mesmo
quando acessíveis, são caros e apresentam prazos de amortização relativamente curtos. Em segundo
lugar-e talvez o mais importante-noventa por cento das necessidades habitacionais brasileiras se
localizam na população de baixa renda com poder de compra muito limitado (Global Aspen, 2000, p.4).
O mesmo relatório acima explica que “taxas de juros crescentes levaram a desintermediação
ou a um escoamento dos depósitos de poupança e a uma amortização negativa dos
empréstimos hipotecários”; afirma ainda, que no momento atual o Brasil, sofre
evidentemente, de uma falta de capital interno de longo prazo para habitação, ficando
também, evidente que o Brasil não tem acesso a montantes expressivos dos capitais
internacionais para habitação.
O déficit habitacional brasileiro varia enormemente entre as regiões demográficas do país em
decorrência do processo de adensamento urbano. A região metropolitana da Cidade de São
Paulo representa por si só a 25% de todo déficit habitacional da região Sudeste, sendo maior
que a soma dos déficits das regiões Norte e Centro-Oeste. A tabela a seguir demonstra a
disparidade do déficit habitacional entre as regiões demográficas do país, preparado por
Company S/A (2005), que trabalha com estimativas de números um pouco menor que o
apresentado em parágrafo anterior, pela LCA Consultores (2005).
68
TABELA 5 - Disparidade do déficit habitacional entre as regiões demográficas do país.
Região Em milhares de habitações
Norte 412
Centro-Oeste 428
Sul 589
Nordeste 1.729
Sudeste 2.257
Total Brasil 5.415
Região Metropolitana de São Paulo 566
Fonte: IBGE – PNDA – SECOVI-SP – Company S/A (2005)
Pelo imenso déficit habitacional do país pode-se inferir que a demanda por produtos
imobiliários sempre está presente, em todos os segmentos, porém, a capacidade aquisitiva da
população é afetada pela baixa distribuição de renda e pela concentração da poupança pessoal.
A tabela a seguir demonstra a distribuição das famílias brasileiras em percentual de salários
mínimos recebidos.
TABELA 6 - Distribuição da população em % de renda/salários-mínimos.
Faixa de Renda % da população
Sem renda ou declaração 9,0 %
Até 1 salário mínimo 18,9 %
De 1 a 2 salários mínimos 19,9 %
De 2 a 3 salários mínimos 15,5 %
De 3 a 5 salários mínimos 13,9 %
De 5 a 10 salários mínimos 13,0 %
Mais de 10 salários mínimos 9,8 %
Fonte: ABECIP (2005)
69
A tabela apresentada a seguir demonstra a concentração das contas de poupança, onde 1,2 %
dos depositantes representam 43 % dos recursos totais das cadernetas de poupança.
TABELA 7 - Concentração dos depósitos em contas de poupança.
Faixa de Valor em R$ R$ milhões % Faixa
Número de
depositantes
% Faixa
Até 100,00 554
0,44
27.813
54,08
De 100,00 a 500,00 2.530
1,99
8.590
16,70
De 501,00 a 1.000,00 3.148
2,48
3.828
7,44
De 1.001,00 a 5.000,00 18.988
14,98
7.043
13,70
De 5.001,00 a 20.000,00 34.976
27,57
3.110
6,05
De 20.001,00 a 30.000,00 12.161
9,59
428
0,83
Mais de 30.001,00 54.496
42,96
617
1,20
Total 126.853
100,00
51.429
100,00
Fonte: ABECIP (2005)
Para se ter uma visão do que está ocorrendo no mercado imobiliário em termos de oferta de
lançamentos e dos problemas que afetam o setor, que é particularmente sensível às decisões
de política habitacional e de financiamentos; os dados estatísticos referentes à cidade de São
Paulo, e respectivas análises, obtidos através do relatório Balanço do Mercado Imobiliário
2004, da cidade de São Paulo, preparado pelo SECOVI-SP, são apresentados na tabela a
seguir, com o retrospecto dos lançamentos de unidades habitacionais em São Paulo em 2004,
comparado a 2003.
TABELA 8 - Lançamento de unidades habitacionais em São Paulo em 2004.
Ano 2003 2004 2004 –Área
privativa
2004 –Valor
Geral de Vendas-
R$ milhões
1 dormitório 3.123 1.237 48 195
2 dormitórios 9.626 8.957 61 1.276
3 dormitórios 8.981 7.924 90 1.709
4 dormitórios 4.817 4.345 200 3.344
Total 26.547 22.463 - 6.524
Fonte: SECOVI-SP
70
A redução de 15% no volume de lançamentos imobiliários, comparado a 2003, segundo
relatório do SECOVI-SP, Balanço do Mercado Imobiliário 2004, é fato que preocupa,
destacando os seguintes fatores que influenciaram este resultado:
• Houve queda de 15%, motivada principalmente pelo Plano Diretor e pela nova Lei de Zoneamento
da Cidade de São Paulo, cujas diretrizes urbanísticas restritivas encarecem o preço dos terrenos e
pela falta de financiamentos adequados à produção.
• Exigências da nova legislação encareceram o peso dos terrenos em 16%. Restrições ao tamanho dos
subsolos - decorrente da Taxa de Permeabilidade de 15%-, por exemplo, induziram oferta de
unidades maiores e mais caras. A área total lançada diminuiu 5,8%.
• A área privativa média dos lançamentos aumentou em 11,5%, provavelmente em razão dos novos
parâmetros urbanísticos criados pelo plano Diretor de 2002.
• O preço por metro quadrado de venda subiu 13,1%, índice superior ao aumento de custo da
construção medido pelo CUB de 8,66%, possivelmente também em razão dos parâmetros
introduzidos pelo Plano Diretor.
• O segmento de quatro dormitórios (alto padrão) continuou com presença destacada, denotando que
o mercado ainda permaneceu bastante focado em produtos dirigidos a um segmento da população
que independe de financiamento. Nota-se, entretanto, participação predominante de imóveis para
classe média, de 2 e 3 dormitórios.
• Essa redução de lançamentos imobiliários é preocupante, pois, no tempo e no espaço, isso poderá
se refletir em desequilíbrio entre oferta e procura. (SECOVI-SP).
Por outro lado, a Presidência do SECOVI-SP, no mesmo Balanço do Mercado Imobiliário
2004, destaca que o ano de 2004 será lembrado como um marco na história do mercado;
recordando a aprovação da Lei 10.931, que ampliou as garantias a compradores e
financiadores de imóveis (Patrimônio de Afetação, Alienação Fiduciária, dentre outros
aspectos); às resoluções do Conselho Monetário Nacional que reforçaram a destinação de
recursos para o crédito; e iniciativas outras, como uma Medida Provisória enviada ao
Congresso propondo isenção de Imposto de Renda para as pessoas físicas que investirem em
títulos com lastro imobiliário (Letras e Cédulas Hipotecárias) – havendo pleito, por questão de
isonomia, para a extensão desse benefício para os Fundos de Investimento Imobiliário.
71
A oferta de unidades habitacionais está relacionada diretamente e dependente da existência de
fontes de financiamento adequadas, quanto a montantes, custo financeiro, prazos e garantias,
e relacionamento com o mercado de capitais, tanto para o construtor quanto para o comprador
do imóvel.
O crédito imobiliário oficial sempre foi insuficiente para elevar o número de moradias de
forma a reduzir o déficit, sendo que o Sistema Financeiro da Habitação (SFH), a Caixa
Econômica Federal e outros agentes, segundo a LCA CONSULTORES (2005), financiaram
somente 32 mil novas moradias por ano, no período entre 1996 a 2004.
Conforme dados apresentados pela ABECIP (2005), o SFH em seus 40 anos de vida,
financiou quase 8 milhões de moradias, numa média de 200 mil moradias/ano, destacando que
nesse número inclui como é política do SFH o financiamento de construção, aquisição de
imóveis novos e usados e, material de construção.
Num mercado financeiro altamente competitivo, com altas taxas de juros e incerteza
econômica, fica difícil para o mercado imobiliário competir com outras fontes de
investimento. Dados da ABECIP (2005) demonstram que houve significativa redução da
participação das aplicações em caderneta de poupança, que financia as habitações, no
mercado financeiro, em 1980 e em abril de 2005, conforme demonstrado na tabela a seguir.
72
TABELA 9 - Mercado Financeiro Altamente Competitivo.
Tipo de Investimento 1980
% do mercado
Abril/2005-
% do mercado
Em Títulos Públicos 29,7%
13,1%
Em FIF 0,0%
49,5%
Em Títulos Privados de Renda Fixa
32,5%
20,6%
Em Caderneta de Poupança - SBPE 37,8%
13,5%
Caderneta Rural 0,0%
3,4%
Total 100,0%
100,0%
Fonte: ABECIP (2005)
Os dados demonstram a forte redução de investimentos em cadernetas de poupança agente
preponderante de suprimento de fundos para o financiamento de habitações.
Buscando experiências bem sucedidas das economias modernas, como é o caso dos Estados
Unidos, onde o mercado secundário de hipotecas é determinante na dinâmica das atividades
imobiliárias e a indústria imobiliária por seu perfil de longo prazo exige aporte de capitais de
longo prazo; as empresas do setor da indústria imobiliária através de seus representantes de
classe, SECOVI-SP, por exemplo, se mobilizaram e o governo instituiu a partir de 1993 uma
série de leis e regulamentos, que possibilitaram aproximar a indústria imobiliária do mercado
de capitais.
Da Lei 8.668/93 foi originado os Fundos de Investimento Imobiliário e da Lei 9514, de
11/11/1997, foi criado o novo Sistema Financeiro Imobiliário (SFI), alterada pela Medida
Provisória 2.223 de 2001 e transformada em Lei 10.931 em agosto/2004.
O Sistema Financeiro Imobiliário – SFI foi concebido como alternativa e complementação ao
Sistema Financeiro da Habitação (SFH) e à Carteira Hipotecária. O novo sistema SFI
autorizou a securitização dos créditos imobiliários para lastro dos CRIs-Certificados de
73
Recebíveis Imobiliários, introduzindo também a alienação fiduciária no mercado imobiliário
na venda dos imóveis. Foi criado as companhias securitizadoras de créditos imobiliários que
se caracterizam por serem sociedades anônimas não financeiras para aquisição e securitização
de créditos imobiliários pela emissão dos CRIs e respectiva colocação no mercado financeiro.
Os requisitos de formalização e procedimentos para a emissão dos CRIs e sua colocação no
mercado, tem induzido as empresas do setor a buscar
74
2005, operações de CRIs num montante superior a um bilhão de reais, conforme dados
obtidos de pronunciamento da Presidência do SECOVI, em seminário realizado em 9 de
junho de 2005.
O funcionamento do mercado secundário de créditos imobiliários através do SFI- Sistema
Financeiro Imobiliário pode ser explicado conforme figura a seguir.
FIGURA 2 – Sistema Financeiro Imobiliário.
Fonte: ABECIP
Os Fundos de Investimento Imobiliário, por sua vez, apesar de restrições tributárias e da
concorrência com altas taxas de juros; representam uma alternativa para o desenvolvimento
de projetos imobiliários e que se têm apresentado com êxito, em empreendimentos na cidade
de São Paulo, tais como os fundos: Torre Almirante, Europar, Projeto Água Branca, Hospital
75
da Criança e Shopping Pátio Higienópolis, conforme dados obtidos do mesmo
pronunciamento do Presidente do SECOVI-SP, mencionado no parágrafo anterior.
A oferta de crédito imobiliário foi incrementada sensivelmente do final de 2004 até data de
agosto de 2005, tendo o Conselho Monetário Nacional editado resoluções que obrigam os
bancos a aumentarem o volume de empréstimos ao setor imobiliário com recursos de
caderneta de poupança.
Os recursos estimados à disposição da indústria imobiliária para o ano de 2005 foram
avaliados, em matéria denominada Crédito Imobiliário assinada por Altamiro Silva Junior e
Alex Ribeiro publicada no Jornal Valor Econômico de 01/08/2005, em valor próximo a R$ 20
bilhões. Desse montante a Caixa Econômica Federal sozinha contribui com um orçamento de
R$ 10,5 bilhões, valor equivalente a mais que o dobro do que os demais bancos devem
emprestar. Com tanto dinheiro a disposição o mercado prevê dificuldades dos bancos em
cumprir a meta por falta de demanda; pois faltam condições de financiamento mais palatáveis
ao comprador final, haja vista a perda de capacidade de renda da população brasileira, prazo
de pagamento e custo financeiro, conforme dados extraídos do Balanço do Mercado
Imobiliário publicado pelo SECOVI-SP e da mesma matéria publicada no Jornal Valor
Econômico de 01/08/2005.
A seguir se apresenta alguns pensamentos e proposições para melhorias do setor imobiliário,
principalmente quanto à geração de moradias para a população de baixa e módica renda.
A Presidência do SECOVI-SP, em sua mensagem no relatório Balanço do Mercado
Imobiliário 2004, preocupado com a redução de lançamentos imobiliários ocorridos em 2003
e 2004, analisa que a falta de demanda por imóveis decorre das atuais condições de
76
empréstimos “nada palatáveis” ao comprador final, haja vista a perda de capacidade de renda
da população brasileira. Explica que “poderemos ter filas nas portas das agências em busca de
crédito”, desde que se ajuste as atuais condições de empréstimos às possibilidades dessa
demanda, que é real e abundante.
O relatório GLOBAL ASPEN (2000) apresenta uma série de proposições para ajudar famílias
de baixa renda e módica renda a atenderem a suas necessidades de moradia, destacando a
definição de uma política habitacional abrangente, com a criação de um organismo nacional
encarregado da habitação, para administrar programas para essas famílias incluindo: da
instituição de mercado hipotecário secundário de propriedade do governo para securitizar
consórcios hipotecários; programas de apoio à renda dessas famílias; assistência direta aos
fabricantes/incorporadores e construtores voltados para esse segmento; assistência ao
planejamento e infra-estrutura para o desenvolvimento de comunidades bem planejadas;
iniciativas para ampliar a construção bem como o financiamento para moradias voltadas para
essas famílias; padrões para garantir qualidade habitacional acessível, terras para projetos
habitacionais comunitários, programas de treinamento, assistência técnica, e de mutirões para
grupos sem fins lucrativos e comunitários.
3.2. Viabilização de um produto imobiliário
Para finalizar a apresentação da indústria imobiliária residencial, apresenta-se um roteiro do
processo de viabilização de um produto imobiliário, tomando-se como base de referência o
estudo feito pelo SECOVI-SP “Análise de Viabilidade Imobiliária”, de maio, Junho e julho de
2005; que destaca a decisão da compra do terreno como primordial e dependente de duas
77
fases distintas de estudos, onde uma característica determinante desse processo é a velocidade
de decisão.
Decisão de compra de um terreno, segundo SECOVI-SP:
a) Avaliação das potencialidades comerciais do terreno em face às alternativas de produtos
imobiliários e que depende basicamente da experiência do incorporador e dos dados de
mercado que estão disponíveis.
b) Estudo econômico-financeiro do empreendimento escolhido, através da análise de fluxos
dos recursos necessários no tempo e expectativas de margem de lucro. Esta avaliação depende
essencialmente do custo de obra a ser incorrido, o qual deve ser estimado rapidamente e o
mais preciso possível. O processo de orçamento detalhado de uma obra pode ser demorado e
oneroso para uma tomada de decisão, assim, as empresas recorrem a modelos de cálculos de
custos de obras para tomada de decisão rápida, através da valorização de um elenco básico de
elementos que norteiam um empreendimento, tais como, aproveitamento do terreno
(zoneamento), gabarito máximo, tipo de produto, número de pavimentos, levantamento
planialtimétrico do terreno, com croqui indicando cota dos subsolos dos vizinhos (desejável),
tipo de fundação prevista, duração estimada da obra. Esses elementos são trabalhados em
conjunto com as diversas fases da execução de um empreendimento e valorizados conforme
preços estimados publicados por revistas especializadas e dados estatísticos da própria
empresa.
78
Na fase de decisão da compra do terreno, é passo comum às empresas analisarem também, o
comportamento do novo empreendimento dentro do caixa global da empresa e da viabilidade
de fontes de financiamento da construção e da venda ao cliente.
Uma vez adquirido o terreno, os trabalhos são direcionados para a execução do
empreendimento, venda, produção e gerenciamento físico e financeiro. Nessa fase são feitos
análises mais detalhadas a respeito do produto, do financiamento bancário, do marketing, do
orçamento da obra, das contrações dos insumos e serviços e do gerenciamento do
empreendimento, incluindo o acompanhamento do físico/financeiro, entre orçado e realizado.
79
4. METODOLOGIA DA PESQUISA.
A presente pesquisa foi desenvolvida através de estudo descritivo para verificar o
relacionamento entre as variáveis identificadas no problema de pesquisa, descritas abaixo.
• Alianças estratégicas - variável independente; e,
• Vantagens competitivas sustentáveis - variável dependente.
O estudo descritivo aplicado na presente pesquisa é justificado através de Gil (1989) que
esclarece que a pesquisa descritiva é apropriada quando se busca verificar o relacionamento
entre variáveis de um problema, através de técnicas quantitativas de coleta de dados e,
segundo Richardson (1999), quando há o uso de técnicas estatísticas para o tratamento dos
dados.
O problema da presente pesquisa consiste na indagação se as alianças estratégicas geram
vantagens competitivas sustentáveis para as empresas incorporadoras e construtoras de
imóveis residenciais. Segundo Cervo (2002), um problema de pesquisa é uma questão que
envolve intrinsecamente uma dificuldade teórica ou prática para a qual se deve encontrar uma
solução.
Os objetivos da presente pesquisa, são resgatados a seguir.
80
1º) Objetivo geral:
• Verificar se as alianças estratégicas geram vantagens competitivas sustentáveis no
setor da construção civil, especificamente em relação às empresas incorporadoras e
construtoras de imóveis residenciais.
2º) Objetivos específicos:
• Verificar se as empresas incorporadoras e construtoras de imóveis residenciais
constituem alianças estratégicas.
• Verificar quais são os tipos de alianças estratégicas constituídas.
• Verificar quais são os fatores motivadores da constituição de alianças estratégicas.
• Verificar quais são os tipos de vantagens competitivas sustentáveis alcançadas.
Segundo Richardson (1999), a determinação do objetivo da pesquisa define de modo geral o
que se quer alcançar com a realização da pesquisa. Cervo (2002), por sua vez conceitua que o
objetivo procura determinar com clareza e objetividade o propósito de se realizar a pesquisa.
4.1. Definição da população e da amostra
A população objeto da pesquisa é o das empresas imobiliárias de construção e venda de
imóveis residenciais estabelecidas na região metropolitana da Cidade de São Paulo – SP,
associadas ao Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração de
Imóveis Residenciais e Comerciais de São Paulo – SECOVI – SP, cujo cadastro de empresas
associadas pode ser consultado através do site:
http://www.secovisp.com.br.
81
A população identificada para a pesquisa é composta de empresas de 2 ramos de atividades,
por classificação do próprio SECOVI – SP conforme disposto a seguir:
• Empresas: Incorporadora, construtora e loteadora; com 347 elementos.
• Empresas de Compra e venda de imóveis; com 134 elementos.
Para a operacionalização da pesquisa, a amostra da população descrita acima foi escolhida por
conveniência em função das respostas recebidas ao questionário que foi enviado para todas às
empresas pertencentes à população. O número de respostas ao questionário foi de 25
constituindo-se assim uma amostra de 25 elementos = N.
Em decorrência de que a amostra foi por conveniência, e não por método aleatório, o
resultado da pesquisa aplica-se somente à amostra não podendo ser inferido para o restante da
população de empresas do mesmo ramo, conforme se depreende de Lakatos (1991). Segundo
Oliveira (1997) diz que a amostra por conveniência é aplicada quando o pesquisador
considera ser um determinado extrato de elementos o mais indicado para o estudo e
desenvolvimento da pesquisa, havendo várias técnicas para a escolha de um determinado
elemento do universo.
4.2. Instrumento de Pesquisa:
Para a coleta de dados do presente estudo descritivo foi elaborado um questionário de
perguntas na forma de assertivas fechadas para resposta na escala likert de 6 pontos,
fundamentadas no referencial teórico que conceituou as variáveis do problema: alianças
estratégicas e vantagens competitivas sustentáveis.
82
O questionário foi composto de duas partes, como segue:
(a) a primeira parte formada com perguntas sobre a empresa pesquisada, seu ramo de
atividade, nome, cargo do respondente, e sobre os tipos básicos de alianças estratégicas
estabelecidas pela empresa;
(b) a segunda parte formada com as assertivas sobre as 2 variáveis do problema, para resposta
na escala likert de 6 pontos, onde os respondentes são solicitados a marcar sua resposta sobre
o ponto da escala que melhor corresponda a sua opinião a respeito do que esta sendo
perguntado, tendo sido apresentado as seguintes opções de resposta: discordo totalmente;
discordo parcialmente; discordo muito pouco; concordo muito pouco; concordo parcialmente;
e concordo totalmente.
Faz-se necessário esclarecer que a escala Likert de 6 pontos adotada no questionário, foi
consolidada posteriormente, na fase da análise estatística, em somente 2 pontos, quer sejam,
concordo e discordo. Tal modificação de critério decorreu da necessidade de alteração no
método de análise estatística dos dados pelo fato de se ter registrado um número pequeno de
elementos da amostra, conforme explicado no item deste capítulo Análise Estatística.
Segundo Mattar (2001) as perguntas com respostas múltiplas apresentam as seguintes
vantagens: são fáceis e rápidas para aplicar, processar e analisar; os respondentes consideram
essas perguntas fáceis e rápidas de responder; e apresentam pouca possibilidade de erros.
83
O questionário formulado para a coleta de dados está apresentado no Apêndice A deste
trabalho.
4.3. Coleta dos Dados
Pelo fato da amostra ter sido escolhida por conveniência em função do número de respostas
recebidas ao questionário enviado à população, a efetiva coleta de dados corresponde aos
questionários recebidos.
Apesar do esclarecimento feito no parágrafo anterior, descreve-se a seguir todo o
procedimento de preparo e envio dos questionários, até mesmo para poder entender o pequeno
número de respostas recebidas.
A coleta de dados foi realizada através do questionário apresentado no Apêndice A, tendo
sido enviado a todos os elementos da população com uma carta de apresentação, apresentada
no Apêndice B, à alta gerencia das empresas, via mensagem eletrônica, e-mail, pela internet.
O e-mail foi preparado para que o respondente ao receber a carta de apresentação abrisse
eletronicamente o questionário e após respondê-lo, o remetesse de volta ao pesquisador
através de um clique eletrônico disposto ao final do questionário, diretamente para um banco
de dados eletrônico, que recebeu, registrou e ordenou cada uma das respostas.
A abertura dos e-mails pelos respondentes foi diariamente acompanhada através do recibo
eletrônico, indicando se o respondente havia ou não aberto à correspondência.
84
O questionário enviado por e-mail foi objeto de uma segunda e terceira novas remessas, em
geral remessas feitas após um contato telefônico com a empresa solicitando a resposta,
telefonemas estes em sua absoluta maioria atendidos pelas secretárias das gerências das
empresas que filtravam o contato prometendo retorno, o que não ocorria. Nesse
acompanhamento o pesquisador contou com a ajuda de uma jornalista e de uma arquiteta que
por relacionamento comercial tinham facilidade em contatar as empresas.
O resultado da coleta foi de 25 retornos com qualidade de aproveitamento na pesquisa e em
sua maioria provenientes de relacionamento pessoal, sendo que em muitos casos o
respondente solicitou uma série de informações para dar sua resposta, sendo necessário
explicar pessoalmente ou por telefonema perguntas de natureza genérica tais como: qual seria
o propósito da pesquisa; se seria mantido sigilo; e qual foi o meio de identificação do nome da
empresa e de seu endereço; apesar da carta de apresentação conter explicações suficientes
sobre o destino da coleta de dados.
As dificuldades de acesso à alta gerência dessas empresas ficaram muito acima da expectativa
do pesquisador e se tornou um problema para o desenvolvimento da pesquisa; talvez
decorrente do método principal de abordagem utilizado, pela internet e pelo telefone, que
encontraram resistência nas pessoas de dentro das empresas que filtravam o contato, e ainda,
pode ter ocorrido o fato de que o receptor tenha confundido o e-mail com a figura de spam e
tê-lo simplesmente apagado. Outro problema que parece ser generalizado é a percepção do
pesquisador de que as pessoas não gostam de responder a questionários, encontrando sempre
uma desculpa para não respondê-los prontamente, postergando a decisão e terminando por
não fazê-lo mesmo que o tenha prometido por 3 vezes.
85
As respostas obtidas em número aquém do necessário para a aplicação de métodos estatísticos
de análise fatorial, de regressão e correlação de dados previstos no projeto inicial da pesquisa;
exigiu do pesquisador a busca de outra metodologia quantitativa que pudesse trabalhar com o
número de dados obtidos e assim explicar o problema da pesquisa.
4.4. Análise estatística
Em Siegel (C1975), buscou-se compreender o modelo estatístico estabelecido na pesquisa e
qual o tipo de análise estatística aplicável ao conjunto de dados coletados para comprovação
do problema de pesquisa.
Siegel (C1975) explica que o modelo estatístico é determinado pela natureza da população e o
modo de amostragem. Segundo o mesmo autor a escolha do tipo de análise estatística depende
de um critério lógico que deve levar em conta os fatores a seguir: o poder da prova; a maneira
como a amostra de valores foi extraída; a natureza da população da qual se extraiu a amostra;
e o tipo de mensuração ou escala empregado nas definições operacionais das variáveis
envolvidas.
Resgatando o que foi já apresentado neste item, o modelo estatístico da presente pesquisa é
constituído como segue:
• População: é constituída por empresas incorporadoras e construtoras de
imóveis residenciais da região metropolitana de São Paulo-SP.
86
• Amostra: foi determinada por conveniência em função dos retornos recebidos
ao questionário enviado a toda a população, resultando numa amostra com 25
elementos.
• Problema de pesquisa: é desenvolvido pela construção de uma série de
hipóteses ou assertivas sobre as variáveis identificadas no problema de
pesquisa, para verificação da existência de relacionamento de dependência
entre elas.
• Dados coletados: são de natureza discreta, ordinais, e classificados de acordo
com a natureza de opinião dos respondentes em 2 grupos independentes
denominados: concordância e discordância em relação às variáveis do
problema de pesquisa.
Analisando-se as características do modelo estatístico apresentado acima; constatou-se que
pelo pequeno tamanho da amostra com 25 elementos, o método adequado de análise
estatística para a presente pesquisa seria o Teste Exato de Fisher (Siegel, C1975).
Explica-se a escolha do Teste Exato de Fisher, porque conforme Siegel (C1975) esse método
é recomendado para relações binomiais, quando a amostra é considerada pequena e quando a
menor freqüência esperada for inferior a 5.
Adicionalmente, explica-se que o método do qui-quadrado foi rejeitado, o qual seria uma
outra alternativa para a análise estatística da presente pesquisa, porque conforme explica
Siegel (C1975), apesar do tamanho da amostra N estar situada entre 20 e 40 elementos, a
presença de freqüências esperadas inferiores a 5 impede a aplicação daquele método. Em
situações semelhantes, Siegel (C1975) recomenda o uso do Teste Exato de Fisher.
87
4.4.1. Provas não-paramétricas:
Siegel (C1975) explica que os modelos de análises estatísticas não-paramétricas, também
ditas “de distribuição livre”, são caracterizados por não especificarem condições sobre os
parâmetros da população da qual se extraiu a amostra; pela independência das observações;
por não exigirem mensurações tão fortes quanto às paramétricas; pelo fato da maior parte das
provas não-paramétricas se aplicarem sobre dados em escala ordinal e nominal; e por gerarem
afirmações probabilísticas exatas, em sua maior parte.
A desvantagem dos modelos não-paramétricos explicada por Siegel (C1975) pode ser
relacionada ao poder-eficiência desses métodos em comparação aos dos paramétricos, onde
estes últimos podem atingir com uma amostra menor, a mesma eficiência que a dos métodos
não-paramétricos, numa situação onde fosse possível a aplicação de qualquer um desses
modelos.
4.4.2. Teste Exato de Fisher.
Visando avaliar a existência de relacionamento entre as variáveis de aliança estratégica e de
vantagens competitivas, um teste tradicionalmente utilizado é o teste Qui-quadrado de
Pearson, o qual tem por base o cálculo da diferença entre os valores efetivamente observados
e os esperados sob a suposição de independência entre as variáveis analisadas. Esta estatística
apresenta uma distribuição assintótica Qui-quadrado, sendo plausível a sua utilização quando
em amostras de tamanhos não muito pequenos. Em casos de amostras cujos tamanhos são
relativamente pequenos (como na presente pesquisa, onde a amostra conta com apenas 25
88
observações), Siegel (C1975) recomenda a utilização do teste exato de Fisher. Este teste,
conforme Siegel (C1975) constitui uma técnica não paramétrica extremamente útil para
analisar dados categóricos quando os grupos têm tamanhos pequenos e busca-se com este
teste, a verificação do relacionamento entre as variáveis do problema de pesquisa, que no
presente trabalho é representado pela variável dependente: vantagens competitivas
sustentáveis, e a pela variável independente: alianças estratégicas.
Este teste conforme Siegel (C1975) é obtido a partir de uma tabela de contingência 2 X 2,
conforme ao quadro a seguir.
QUADRO 6 – Teste Exato de Fisher - Tabela de contingência 2 X 2.
Alianças Estratégicas
Grupos de variáveis
Discordância Concordância
Totais
marginais
Discordância A B A + B
Vantagens
Competitivas
Sustentadas
Concordância C D C + D
Total A + C
B + D
N (total da
amostra)
Fonte: Siegel (C1975)
A prova verifica se há relacionamento entre as duas variáveis analisadas.
Na descrição do método de cálculo do Teste Exato de Fisher, Siegel (C1975) diz que “a
probabilidade de observar determinado conjunto de freqüências em uma tabela 2 X 2, quando
se consideram fixos os totais marginais, é dada pela distribuição hipergeométrica”; isto é,
89
“obtém-se a probabilidade da ocorrência observada calculando-se a razão do produto dos
fatoriais dos quatro totais marginais para o produto dos fatoriais das freqüências das células
pelo fatorial de N”.
Siegel (C1975) cita que Tocher (1950) apresentou uma pequena modificação no Teste Exato
de Fisher que transforma esse modelo, segundo o autor, na mais poderosa prova unilateral
para dados em uma tabela 2 X 2.
Por fim, segundo Siegel (C1975), a prova estatística do relacionamento entre os grupos de
variáveis é explicada quando o valor da probabilidade obtida no cálculo do Teste Exato de
Fisher for menor que uma probabilidade pequena chamada de nível de significância de valor
menor que 0,05 e simbolizada por Alfa. O nível de significância ou Alfa representa a
probabilidade de ocorrência de um Erro de Tipo I, que consiste em rejeitar Ho, hipótese de
nulidade, quando ela é verdadeira. Assim, se a probabilidade calculada for menor que um Alfa
de 0,05 rejeita-se Ho (as variáveis são independentes) em favor da hipótese alternativa H1, a
qual indica que as variáveis analisadas têm relacionamento entre si.
Desta forma, visando à verificação da existência de dependência entre as variáveis de aliança
estratégica e de vantagens competitivas, ao invés de ser utilizado o teste de Qui-quadrado,
devido ao tamanho reduzido da amostra, optou-se pela utilização do teste exato de Fisher.
Ambos os testes, constituem-se em testes não paramétricos, não tendo, portanto, assumido
nenhuma distribuição a priori para as observações. Entretanto, o teste Qui-quadrado, devido
ao fato da distribuição de sua estatística ser válida apenas para amostras grandes, torna-se
imprópria para a presente pesquisa, sendo o teste exato de Fisher uma melhor opção.
90
5. RESULTADO E ANÁLISES
Para explicar o problema da pesquisa, se alianças estratégicas geram vantagens competitivas
sustentáveis para as empresas incorporadoras e construtoras de imóveis residenciais, os dados
coletados foram submetidos ao método de análise estatística Teste Exato de Fisher, descrito
no item Metodologia da Pesquisa, constatando-se os resultados descritos a seguir.
5.1. Perfil dos respondentes:
Dos 2 ramos de empresas que compuseram a população, somente empresas do ramo de
incorporação, construção e loteamento responderam ao questionário. Nenhuma resposta foi
obtida de empresas do ramo de compra, venda de imóveis.
Os cargos dos respondentes corresponderam à expectativa solicitada na apresentação do
questionário às empresas da amostra, tendo sido identificados os cargos funcionais
apresentados na tabela a seguir.
TABELA 10 - Cargo dos respondentes.
Cargos válidos Freqüência %
Sócio; Presidente; Vice-Presidente 7 28,0
Diretor 12 48,0
Gerente 4 16,0
Outros 2 8,0
Total 25 100,0
Fonte: Respostas ao questionário de pesquisa - Sistema de cálculo do Teste Exato de Fisher.
91
5.2. Tipos de alianças estratégicas sustentáveis constatadas na pesquisa.
Quanto ao primeiro objetivo específico da pesquisa: verificar se as empresas pesquisadas
constituem alianças estratégicas, verificou-se que foi positivamente respondido na medida em
que as empresas indicaram em suas respostas que têm feito algum tipo de aliança.
Conseqüentemente, quanto ao segundo objetivo: verificar quais são os tipos de alianças
constituídas, verificou-se também que foi positivamente respondido pelas empresas, pela
indicação dos tipos de alianças estratégicas feitas, os quais estão sumarizados em ordem
decrescente de freqüências apresentados na tabela a seguir.
TABELA 11 - Tipos de alianças estratégicas – Freqüências.
Respostas
Tipos de Alianças estratégicas
Freqüência %
EPE - Empresa de Propósito Específico
17 21,3%
Participação majoritária no capital da associada
12 15,0%
Contratos de parceria imobiliária
11 13,8%
Participação minoritária no capital da associada 11 13,8%
Consórcio
9 11,3%
Acordos formais de cooperação operacional
6 7,5%
Fusão com outras empresas
6 7,5%
Contratos de assistência técnica
3 3,8%
Contratos de licenciamento de uso
2 2,5%
Contratos de Franchising
2 2,5%
Aquisição de outras empresas concorrente
1 1,3%
Total
80 100,0%
Fonte: Respostas ao questionário de pesquisa - Sistema de cálculo do Teste Exato de Fisher.
Observa-se que os tipos de alianças estratégicas indicadas pelas empresas em suas respostas
ao questionário, são identificados na literatura de Lorange e Ross (1996) e de Lewis (1992).
92
Ressalta-se que o tipo de contrato de parceria imobiliária, indicado pelas empresas
pesquisadas, assemelha-se a uma associação para a construção de um empreendimento
imobiliário específico, através de um contrato comercial sem vínculos societários.
Analisando os dados informados pelas empresas pode-se fazer uma série de considerações
combinando o conhecimento oferecido pelo referencial teórico apresentado neste trabalho
com a natureza das empresas pesquisadas, conforme segue.
Pela natureza de concentração dos tipos de alianças observados e pelo ramo de negócio
pesquisado que tradicionalmente é focado em sua atividade principal; verifica-se que as
empresas pesquisadas devem estar buscando recursos e competências complementares em
parceiros do mesmo ramo de negócios para o desenvolvimento de produtos imobiliários, na
forma de desenvolvimento de novos projetos ou para entrada em novos mercados, que ambas
irão comercializar conjuntamente, conforme se depreende de Yoshino e Rangan (1996).
Explorando o sentido de que essas alianças mais relevantes em freqüência devem estar
voltadas para as atividades principais das próprias empresas, pode-se avaliar, pelas
explicações de Hitt, Ireland & Hoskisson (2001) que são alianças competitivas cooperativas
que buscam o aproveitamento das oportunidades de negócio através da combinação horizontal
de seus ativos e competências, em resposta à competição e para redução de incertezas.
Através de Lorange e Ross (1996) pode-se considerar que as empresas pesquisadas estão num
estágio bastante desenvolvido na formação de alianças, apresentando-se formais e com grande
integração de atividades, significando que há elevado grau de interdependência entre as
empresas aliadas e consequentemente com maior dificuldade para a reversão da associação.
93
Observa-se que dentre os tipos de alianças estratégicas apontadas na pesquisa, há uma
concentração nos tipos relacionados às: empresas de propósitos específicos; contrato de
parceria imobiliária; participação majoritária no capital de associada; participação minoritária
no capital da associada; e consórcios.
Estes tipos de alianças estabelecidos, por interpretação das explicações de Siegel (1996), têm
características de ser estratégicas e com objetivos muito bem definidos. Segundo se depreende
de Lynch (1993) esses tipos de alianças devem ser de longo prazo; com relacionamento mais
aberto e nivelado entre os participantes; com informações bidirecionais; objetivando
qualidade, preço e timing; com trabalho multidisciplinar; e mutuamente controlados, num
clima de ganha/ganha.
Lewis (1992) na medida em que atribui a denominação de alianças de capital às associações
feitas através de Joint Venture, de consórcios e de participações minoritárias, dá a elas uma
característica em comum. Partindo dessa característica em comum e conforme estudo de
Lorange e Ross (1996), pode-se considerar que os tipos relevantes de alianças indicadas na
pesquisa, tais como o consórcio, empresas de propósitos específicos e participações
societárias podem ser genericamente denominadas de Joint Ventures, porque têm outras
características em comum, tais como: objetivo muito bem definido, que no caso pode ser o
desenvolvimento de um determinado projeto imobiliário; e aportes de recursos limitados,
estritamente destinados à: aquisição de terreno, cobrir custos com projetos e licenças
institucionais, custos de marketing e administrativos; que serão recuperados logo em seguida
através de financiamentos imobiliários e dos adiantamentos de clientes pelas vendas na planta
de unidades a construir.
94
Como aparenta ser notório e foi visto nos exemplos dados na introdução deste trabalho e no
capítulo sobre a indústria pesquisada; o produto imobiliário é exclusivo, de construção e
venda de longo prazo, necessitando de grandes capitais, expertise de mercado e de produção.
Esses produtos exclusivos podem representar para os parceiros, conforme indica Zajac (1990)
motivações para diversificação de negócios, acesso a tecnologias e a obtenção de ganhos de
escala.
A constituição de consórcios, de empresas de propósitos específicos, e de participações
societárias, permite considerar que as empresas pesquisadas podem estar constituindo alianças
estratégicas, não somente para o desenvolvimento de um determinado produto imobiliário,
mas que estão evoluindo para um outro patamar estratégico onde se busca segmentos de
mercado ao invés de um produto específico; constituindo-se o que Lorange e Ross (1996)
chamam de Joint Venture Plena, conforme se pode observar na noticia apresentada na
introdução desse trabalho, onde a empresa, Rossi Residencial S/A, anunciou a constituição de
Joint Venture para atender o mercado da cidade de Belo Horizonte - MG, com projeção de
meta de faturamento.
Pela leitura de Lynch (1993), pode-se explicar também, que pelo tipo de negócio das
empresas pesquisadas e das alianças constituídas com objeto específico em produto, as
atividades para o desenvolvimento de produto imobiliário são divididas entre os participantes
da aliança conforme a capacidade e competência que possuírem. Conforme se depreende de
Lynch (1993) haverá estreita ligação operacional entre os participantes, apoio da alta
administração e gerenciamento altamente coordenativo e colaborativo. Nesse ambiente,
95
conforme se depreende de Doz e Hamel (2000), a troca colaborativa será caracterizada pela
transparência e receptividade de cada parceiro, permitindo a aprendizagem.
Nas associações na forma de Joint Venture Plena, com objetivos mais amplos, conforme
explicado e exemplificado nesse item, terá seu próprio corpo de trabalho utilizando-se das
empresas mãe (Lorange e Ross, 1996) para a coordenação estratégica dos negócios.
Dentre os outros tipos de alianças apontados na pesquisa, além de acordos formais de
cooperação operacional, de assistência técnica, licenciamento de uso e contratos de
franchising, destaca-se a indicação de 6 casos de fusões e 1 de aquisição de empresa.
O caso de aquisição de empresa pode ser compreendido pelas explicações de Lorange e Ross
(1996) como sendo o resultado de uma aliança feita por uma empresa seguidora de mercado
que necessitava adquirir uma outra para fortalecimento de posicionamento, tendo feito uma
aliança por uma razão qualquer, omitindo a verdadeira intenção que era de aquisição. Pode-se
admitir também que aquisição deu-se através de um processo claro e de comum acordo entre
as partes.
Quanto ao caso das fusões, também por interpretação dos dizeres de Lorange e Ross (1996),
pode ser explicado como sendo uma conseqüência da evolução de alianças constituídas; e
conforme explica Zajac (1990), as fusões podem ser entendidas como o ponto máximo da
evolução de uma aliança. Pode-se avaliar também que a fusão de duas empresas poderá gerar
uma outra aliança, ou manter o espírito da que existia, entre os grupos investidores ou
acionistas proprietários da nova empresa que surgiu pela fusão, num grau acima de integração
que havia antes da fusão.
96
5.3. Fatores motivacionais de alianças estratégicas identificados na pesquisa.
Quanto ao terceiro objetivo específico da pesquisa: verificar quais são os fatores motivadores
da constituição de alianças estratégicas, verificou-se que foi alcançado positivamente através
das respostas ao questionário, cujos fatores motivacionais estão sumarizados na tabela de
freqüência apresentada a seguir, em ordem decrescente.
TABELA 12 - Fatores motivadores de alianças estratégicas - Freqüências.
Fatores motivadores de alianças estratégicas com
número da questão no questionário
Concor-
dância
Freqüên-
cia em%
Discor-
dância
Freqüên-cia
em %
1
Combinação de recursos e competências
diferenciados.
24 96,0 1 4,0
18
O envolvimento da alta gerência é grande na
constituição e operação da aliança.
24 96,0 1 4,0
40
Planejamento como fator fundamental.
24 96,0 1 4,0
6
Participação no risco de projetos é base de
remuneração.
23 92,0 1 8,0
28
Lealdade, comprometimento e transparência
entre parceiros.
23 92,0 2 8,0
36
A reputação do parceiro no mercado.
23 92,0 2 8,0
4
Escassez de terrenos para projetos.
22 88,0 3 12,0
8
Necessidade de fontes de financiamento.
22 88,0 3 12,0
24
Busca por diversificação de negócios
imobiliários.
22 88,0 3 12,0
29
Livre acesso às informações, tecnologias e
sistemas gerenciais.
22 88,0 3 12,00
32
Risco de empreender um projeto imobiliário.
22 88,0 3 12,0
10
Necessidade de acesso a novos mercados.
21 86,0 4 14,0
16
Necessidade de desenvolver novos produtos.
21 84,0 4 16,0
22
Busca de expertise em marketing.
21 84,0 4 16,0
38
Dificuldade em abandonar a visão de
concorrente em relação ao parceiro.
20 80,0 5 20
13
Busca de capacidade gerencial e
administrativa.
19 76,0 6 24,0
30
Experiência anterior do parceiro.
19 76,0 6 24,0
34
Risco de transferência ao parceiro de
competências em excesso.
19 76,0 6 24
19
Busca de tecnologia para construção.
18 72,0 7 26,0
44
Dificuldade em abandonar a visão de
independência e de auto-suficiência.
18 72,0 7 28,0
26
Reputação e ser conhecido no mercado.
17 68,0 8 32,0
17
A comunicação entre os parceiros flui sem
ruídos e com coerência e conectividade.
12 48,0 13 52,0
Fonte: Respostas ao questionário de pesquisa - Sistema de cálculo do Teste Exato de Fisher.
97
A alta freqüência de concordância com os fatores motivacionais das alianças estratégicas
apontados na pesquisa pode ser entendida como uma confirmação da teoria apresentada no
referencial teórico deste trabalho explicadas por Lorange e Ross (1996) e Harbison e Pekar Jr.
(1999); Oliver (1997); Lewis (1992); Porter (1990); e Kotabe, Aulakh, Santillan-Delgado,
Teegen, et al (2000), que discorrem sobre esses fatores no mesmo sentido.
Apesar da alta freqüência de concordância para a maioria dos fatores motivacionais, pelas
empresas pesquisadas, podemos destacar que os 3 fatores com maior grau (96%); quer sejam:
1º) combinação de recursos e competências diferenciados; 2º) grande envolvimento da alta
gerência no processo da aliança; e 3º) planejamento; podem representar muito acertadamente
o que deve estar ocorrendo no setor da indústria imobiliária.
Tratando-se de produtos imobiliários, diferenciados e de alto custo, conforme já explicado
neste trabalho, os negócios respectivos exigem a presença da alta gerência, necessidade que se
estende para a aliança estratégica constituída, que como dizem Doz e Hamel (2000), é um
processo complexo de estudos, negociações e de fixação de objetivos.
A característica do produto imobiliário de construção e venda de longo prazo requer
planejamento rigoroso em todos os aspectos operacionais, financeiros, de marketing,
administrativos e de produção. Pode se considerar que, para as empresas pesquisadas, no
desenvolvimento do produto imobiliário há relacionamentos que devem ser especificamente
atendidos, tais como, os próprios compradores da unidade residencial, cuja vida e de
familiares são planejadas em cima da aquisição da unidade residencial, e dos financiadores do
processo que exigem o retorno de seus financiamentos em eventos determinados. Neste
contexto e dentro das explicações de Lynch (1993) e de Segil (1996), sobre problemas da falta
98
de planejamento e administração em uma aliança estratégica, pode-se perguntar sobre a
relevância dos problemas que as empresas imobiliárias parceiras teriam que enfrentar, com
conseqüências futuras, caso não atenda a esses stakeholders dentro do que foi ajustado entre
eles.
Continuando, pode-se explicar que os fatores: envolvimento da alta gerência, conforme Doz e
Hamel (2000); e do planejamento, conforme Harbison e Pekar Jr. (1999); motivam as
empresas imobiliárias pesquisadas na busca de parceiros para a garantia de recursos e
competências complementares ( o 3º fator da Tabela 11, com maior freqüência) para que os
projetos imobiliários possam ser desenvolvidos com mitigação de riscos.
Cruzando as explicações de Lorange e Ross (1996) com a natureza da indústria pesquisada,
pode-se interpretar que o motivo genérico das alianças estratégicas para as empresas
pesquisadas esta ligado ao processo de defesa, que conforme explica o autor, pode ser o
motivo básico para acessar mercados, tecnologia e segurança de recursos.
Quanto à segurança de acesso a recursos, conforme descrito pelos autores: Lorange e Ross
(1996); Harbison e Pekar Jr. (1999); e Porter (1990), constata-se na pesquisa a presença do
recurso terrenos escassos com 88% de concordância de ser motivo de aliança estratégica. Essa
ocorrência pode ser explicada em razão de fatos apresentados neste trabalho, do adensamento
populacional nas grandes cidades e consequentemente da enorme concorrência na procura de
terrenos adequados a cada segmento de mercado, pressionados pela falta de estrutura de
serviços básicos, distanciamento dos centros de trabalho, de escolas, de hospitais, de lazer e
da legislação de ocupação do solo.
99
Incluso no fator motivacional da combinação de recursos e competências, discutidos por
Harbison e Pekar Jr. (1999), Lorange e Ross (1996), Kotabe, Aulakh, Santillan-Salgado,
Teegen, et al (2000) e Porter (1990), pode-se considerar explicado dentro da literatura os
demais fatores motivacionais apresentados na pesquisa classificados com freqüência
entre72% e 92%, relacionados com: necessidade de fontes de financiamento; busca de
expertise em marketing; experiência anterior do parceiro; busca de tecnologia para
construção; busca de capacidade gerencial e administrativa.
Merecem ainda um comentário em particular os fatores a seguir.
O fator reputação do parceiro no mercado com 92% de concordância, pode implicar na
possibilidade de que empresas pesquisadas sejam seguidoras de mercado e constituem
alianças com outras para uma futura aquisição, objetivando absorver a reputação da adquirida,
conforme se depreende de Quagrainie (2003). Este autor explica que a reputação tem papel
importante em assegurar a qualidade de um produto em mercados onde o consumidor somente
pode julgar a qualidade do produto após o respectivo consumo ou uso, que é o caso da venda
de imóveis para entrega futura.
Os fatores indicados pelas empresas pesquisadas: busca por diversificação de negócios
imobiliários; necessidade de desenvolver novos produtos; e participação no risco de projetos
como base de remuneração; podem estar associados aos fatores: reputação; escassez de
terrenos; e fator de risco de empreender um projeto imobiliário. Pode-se interpretar de
Lorange e Ross (1996) quando falam em motivos permanentes, que a busca de novos
mercados poderá requerer parceiros permanentes em locais e outros segmentos onde tenham
boa reputação. O atrativo da remuneração por participar no risco (Lewis, 1992) de um
100
empreendimento imobiliário conjuntamente com o parceiro, pode ser a melhor alternativa de
negócio do que simplesmente vender o terreno, que por acaso possua, para o concorrente ou
mesmo de enfrentar sozinho o risco do empreendimento.
Também se mostraram importantes para compreender os motivos das alianças estratégicas
para as empresas pesquisadas o alto grau de concordância para fatores relacionados à
qualidade de relacionamento entre os parceiros, como: lealdade, comprometimento e
transparência; livre acesso às informações, tecnologias e sistemas gerenciais; e a comunicação
entre os parceiros flui sem ruídos, coerência e conectividade, podendo ser esses fatores
associados ao fenômeno do aprendizado, objeto de explicações neste trabalho por Doz e
Hamel (2000); Nóbrega (1996); Hamel, Doz e Prahalad (1989), Kelly (2002) e Chen (1999).
Por último, os fatores indicados pelas empresas pes
101
5.4. Tipos de vantagens competitivas sustentáveis constatadas na pesquisa.
102
A liderança de custo, conforme explicam Porter (1989) e Aeker (2001), é tipo de vantagem
competitiva claramente identificada na pesquisa e representada pelas indicações de ganhos de
escala de produção, redução do custo da empresa e melhorias na capacidade de produção. A
liderança de custo pode indicar que as empresas pesquisadas têm desempenho acima da média
e contam com barreiras de mercado contra os competidores.
Considera-se que liderança de custo é vantagem competitiva sustentável por demais
importante para as empresas pesquisadas, porque o repasse aos clientes de custos altos esbarra
na presença de uma concorrência muito forte, onde o preço dos produtos é relevante, pois,
trata-se de produtos de alto valor agregado, que comprometem a renda do comprador (Ofir,
2004). Conforme dizem Anderson, Fornell e Lehman (1994), o valor do produto tem impacto
direto na satisfação do consumidor, e, portanto, na sua decisão de compra. Monroe (1973) e
Lichtenstein, Block e Black (1988) tem opiniões similares dizendo que os consumidores
sabem analisar a relação de preços com a qualidade dos produtos, e de acordo com suas
referências, produtos com preços muito baixos são suspeitos e produtos caros demais, são
desconsiderados.
A diferenciação de produto (Aeker, 2001) é notoriamente buscada pelas empresas
pesquisadas, podendo ser constatada pelas altas freqüências de concordância atribuídas ao
desenvolvimento de novos produtos; ofertas de produtos diferenciados; e foco na qualidade.
Parece que as empresas pesquisadas para se diferenciarem no mercado buscam oferecer linhas
de produtos para segmentos diferentes, com maior tecnologia de serviços, tais como:
segurança; lazer; privacidade; contato com a natureza; e outros atributos, os quais
aparentemente são percebidos pelo consumidor, e quando se envolvem com o produto,
103
passam a ter consciência do preço e acabam aceitando pagar um preço melhor, como explica
Monroe (1991). Conforme explicam Fornell, Johsnson, Anderson, Cha e Bryant (1996), a
empresa ao procurar conhecer as necessidades do consumidor e das atividades que constituem
cadeia de valor para ele, cria valor competitivo superior..
Tudo indica que um atributo importante de diferenciação que as empresas imobiliárias podem
utilizar para ganhar mercado constituindo vantagem competitiva sustentável é de oferecer ao
consumidor a possibilidade de customizar o produto que queira comprar. Segundo Feitzinger
(1997) quando o produto apresenta muitas possibilidades de configuração, maior é o seu
poder de customização; o produto imobiliário parece que tem essa capacidade, podendo ser
viabilizado para determinados segmentos, de alta renda, por exemplo, mesmo que a
customização gere maiores custos. Fuller (1993) diz que as empresas que praticam
segmentação de mercado e customização de produtos, enquanto mantém nível razoável de
custos, são destinadas a terem rentabilidade e fatia de mercado, exemplares. Waller (2000) diz
que a customização de produtos é fator crítico para a performance da empresa, estando
associado diretamente com marketing orientado para o mercado.
As estratégias do foco em segmento do mercado ou em linha de produto (Aeker, 2001)
parecem que são empregadas pelas empresas pesquisadas, de forma conjunta. Essa
interpretação decorre da semelhança de grau de concordância constatada entre as vantagens
competitivas relacionadas com esses dois conceitos: desenvolvimento de novos produtos;
posicionamento com foco no mercado; foco em tipo de produto; e oferta de produtos
diferenciados.
104
O comportamento das empresas pesquisadas de estarem focando segmento de mercado e linha
de produto ao mesmo tempo pode ser ainda explicado como decorrentes de fatores
econômicos e sociais que afetam a competição entre elas, tais como: a escassez de terrenos
adequados; combinados com a eventual alteração do poder econômico de uma região para
outra; o eventual excesso de ofertas em uma praça; a falta ou excesso de financiamentos para
um segmento. Nesse contexto, e através de alianças estratégicas, tudo indica que as empresas
pesquisadas têm grande adaptabilidade e flexibilidade (Nóbrega, 1996) em se ajustar ao
ambiente, estando preparada para focar segmento de mercado e linha de produto ao mesmo
tempo, abraçando as oportunidades de mercado que surgem. Pode-se considerar que as
alianças estratégicas aumentam a capacidade das empresas pesquisadas em superar os
problemas sociais econômicos exemplificados neste parágrafo.
As demais vantagens competitivas apresentadas pelas empresas pesquisadas, tais como: de
acesso a recursos financeiros; liderança tecnológica; acesso a insumos escassos e estratégicos;
de ação rápida contra a concorrência; melhorias na reputação; e de flexibilidade e adaptação a
circunstâncias; podem ser relacionadas às forças internas da empresa, como se depreende de
Barney (1991) e Andrews (1997), que combinadas com as oportunidades do ambiente podem
fazer vantagens competitivas sustentáveis; podendo-se presumir maior capacidade de
relacionamento com seus stakeholders, redução de custo de capital, custo de produção,
produtos diferenciados, garantia de suprimentos, credibilidade e aumento da rentabilidade da
empresa.
Pelo estudo de Barney (2001) relacionado com os tipos de vantagens competitivas indicadas
na pesquisa, presume-se que o setor da indústria imobiliária onde se encontram as empresas
105
pesquisadas se caracteriza pela: competição acirrada; poucas barreiras de entrada; presença de
muitos rivais; larga escala de produtos diferenciados; e alta elasticidade da demanda.
Também, pela leitura de Peteraf (1993) e Barney (1991) parece que as empresas pesquisadas
buscam obter heterogeneidade de recursos e capacidades para se tornarem competitivas,
dentro da estrutura do setor de indústria, à que pertencem.
5.5. Teste Exato de Fisher – Prova estatística para a comprovação do problema de
pesquisa.
O objeto geral da pesquisa de verificar se as alianças estratégicas geram vantagens
competitivas sustentáveis no setor da construção civil, especificamente em relação às
empresas incorporadoras e construtoras de imóveis residenciais, foi respondido positivamente
por relacionamentos existentes entre as variáveis do problema de pesquisa, comprovados
estatisticamente pelo Teste Exato de Fisher, que apresentaram nível de significância entre si
menor que 0,05: regra do modelo estatístico para considerar a ocorrência de relacionamento
significativo entre variáveis.
A tabela a seguir, extraída do sistema de cálculo do Teste Exato de Fisher, apresenta um
resumo do resultado da pesquisa na forma de uma relação onde se apresentam as vantagens
competitivas sustentáveis identificadas com as fontes de recursos e capacidades que as geram
dentro de uma aliança estratégica, interligadas com uma coluna com o valor probabilístico da
ocorrência. Cada relacionamento recebe num número de identificação ao lado esquerdo do
quadro para facilitar comentários e análises sobre eles.
106
TABELA 14 - Relacionamento das vantagens competitivas sustentáveis com as fontes de
recursos e capacidades que as geram, através de alianças estratégicas.
Relacio-
na
mento
Tipo
Nº
Vantagens competitivas
sustentáveis
Teste de
Fisher – Nível
Descritivo
Fatores que motivam a formação de aliança
estratégica
1
Desenvolvimento de novos
produtos.
0,010
• Necessidade de fontes de financiamentos.
0,009
• Escassez de terrenos.
2
Posicionamento com foco em
tipo de produto.
0,031
• Necessidade de desenvolver novos
produtos.
0,037
• Escassez de terrenos.
0,012
• Busca por capacidade gerencial e
administrativa.
3
Acesso a insumos escassos e
estratégicos.
0,037
• Busca por livre acesso às informações,
tecnologias e sistemas gerenciais do
parceiro.
0,020
• Necessidade de desenvolver novos
produtos.
0,033
• Dificuldade em abandonar a visão de
concorrente em relação ao parceiro.
4
Ofertas de produtos
diferenciados por marca forte
e por qualidade.
0,015
• A comunicação entre os parceiros flui
sem ruídos, com coerência e
conectividade.
0,039
• A comunicação entre os parceiros flui
sem ruídos, com coerência e
conectividade.
0,012
• Busca de tecnologia para construção.
0,016
• Busca de expertise em marketing.
5
Ganhos e melhorias na
reputação da empresa.
0,033
• Lealdade, comprometimento e
transparência entre parceiros.
6
A empresa torna-se um
organismo mais flexível e
adaptativo.
0,020
• Lealdade, comprometimento e
transparência entre parceiros.
7 Acesso a recursos financeiros.
0,009
• Risco de transferência ao parceiro de
competências em excesso.
8
Liderança tecnológica no
mercado.
0,009
• Risco de empreender um projeto
imobiliário.
0,039
• A comunicação entre os parceiros flui
sem ruídos, com coerência e
conectividade.
0,023
• Reputação e ser conhecido no mercado.
9
Rápida reação à estratégia
competitiva dos rivais.
0,033
• Lealdade, comprometimento e
transparência entre parceiros.
0,016
• Necessidade de desenvolver novos
produtos.
0,012
• Busca de tecnologia para construção.
10
Melhorias na capacidade de
produção.
0,023
• Reputação e ser conhecido no mercado.
Fonte: Sistema de cálculo do Teste Exato de Fisher.
107
O Apêndice C apresenta a relação de todos os relacionamentos possíveis entre as hipóteses
construídas sobre as variáveis do problema de pesquisa; e o Apêndice D apresenta as
planilhas dos cálculos específicos dos relacionamentos significativos constantes do Quadro
14; ambos calculados pelo Teste Exato de Fisher.
Analisou-se a seguir cada uma das vantagens competitivas sustentáveis que as empresas
imobiliárias indicam obter em alianças estratégicas.
O relacionamento tipo nº 1 demonstra que as empresas pesquisadas têm obtido capacidade de
desenvolver novos produtos através de acesso a fontes de financiamentos proporcionadas
pelas alianças estratégicas. Imagina-se que as empresas pesquisadas tinham idéias para
desenvolver novos produtos, porém não tinham recursos suficientes para financiá-los e é bem
provável que resolveram o problema buscando em uma aliança estratégica um parceiro que
apresentasse boa reputação para obtenção de crédito e ou grande capital próprio para os
investimentos. Esse relacionamento significativo pode ser justificado em Hergert e Morris
(1988), que constatou em estudo feito por eles, que o desenvolvimento conjunto de produto
correspondia com 37,7% dos motivos dos acordos estudados por eles; Harbison e Pekar Jr.
(1999) explicam que um motivo comum entre os parceiros é resolver problemas financeiros
quando se têm custos de desenvolvimento cada vez maiores. Hamel, Doz e Prahalad (1989)
explicam que devido às altas somas de investimento exigido, poucas empresas sozinhas
desenvolvem novos produtos.
O relacionamento nº 2 parece dizer que as empresas pesquisadas têm obtido vantagens
competitivas pelo seu posicionamento com foco em tipo de produto, o que é viabilizado pela
necessidade da busca em alianças estratégicas de terrenos para construir, considerados
108
escassos, e da necessidade de desenvolver novos produtos para se diferenciar da concorrência.
É provável que isto ocorra, porque se considera que o setor da indústria imobiliária é
caracterizado por forte concorrência e as empresas pesquisadas para poderem competir
buscam nas alianças estratégicas diferenciação pela combinação de terrenos especiais, (quanto
à localização; metragem; preço; e outros atributos); com o desenvolvimento de produtos
diferenciados quanto ao projeto da área construída e por uma série de serviços oferecidos,
conforme já mencionado neste trabalho. Essa interpretação de foco no produto pode ser
explicada por Aaker (2001) quando cita que a limitação de recursos pode ser a razão de uma
estratégia desse tipo, e também quando explica que a diferenciação de produto é valorizada
pelos clientes, chamando de estratégias de negócios pela combinação de recursos e
capacidades com vantagens competitivas sustentáveis.
O relacionamento tipo nº 3 explica que a vantagem competitiva sustentável do acesso a
insumos escassos e estratégicos gerada na aliança estratégica decorre da existência de
parcerias que contam com capacidades e recursos considerados estratégicos como: terrenos;
capacidade gerencial e administrativa; e livre acesso às informações, tecnologias e sistemas
gerenciais. Tudo indica que a combinação desses 3 fatores gere a vantagem competitiva
sustentável mencionada para as empresas pesquisadas. Parece que o ponto central desse
relacionamento é a capacidade gerencial e o acesso às informações e tecnologias que podem
abrir portas de relacionamento e conseqüentemente ao acesso a insumos escassos e
estratégicos. Lorange e Ross (1966) explicam que essas alianças estratégicas têm o motivo de
defesa na medida em que buscam assegurar fontes de matérias primas. Porter (1990)
caracteriza as razões dessas alianças estratégicas como logística compartilhada, objetivando a
localização de matérias primas.
109
O relacionamento nº 4 observa a obtenção de vantagem competitiva sustentável pela
capacidade de ofertar produtos diferenciados por marca forte e qualidade. Parece claro que
uma parceria que tenha como motivo o desenvolvimento de novos produtos, com um
ambiente de inteira comunicação e transparência (Doz e Hamel, 2000), venha a desenvolver
produtos diferenciados pela criação de marca e pela qualidade, conforme se verifica na
estratégia de negócio pela diferenciação de produtos descrita por Aeker (2001). Quanto ao
motivo da dificuldade das empresas pesquisadas em abandonar a visão de concorrente em
relação ao parceiro, pode ser explicado considerando-se o caso de uma empresa desenvolver
em paralelo, de forma independente do parceiro, outros produtos diferenciados de sua
exclusiva venda, como forma de se proteger quando a aliança terminar. Essa linha de
pensamento parece provável de ocorrer, pois esse comportamento pode ser explicado por
Brandenburger e Nalebuff (1997) quando dizem que as alianças entre empresas não chegam a
ser um estado pleno de paz porque apesar da colaboração entre elas permanece o estado
competitivo pelo mercado, preço e outros conflitos.
O relacionamento tipo nº 5
indica a presença da vantagem competitiva sustentável de ganhos
e melhorias na reputação das empresas pesquisadas geradas nas alianças estratégicas. Essa
constatação pode ser explicada considerando-se que uma parceria que tenha: troca de
informações com transparência e lealdade; desenvolvimento conjunto de tecnologia de
construção; e desenvolvimento conjunto de projetos imobiliários, certamente estará
promovendo entre as parceiras criação de valor pelo aumento de suas capacidades, decorrente
do aprendizado em conjunto, o que certamente reflete na melhoria da reputação das empresas
parceiras, conforme pode se interpretar dos estudos de Tavares e Macedo-Soares (2003).
Esses fatores podem ser considerados como parte dos atributos de avaliação da reputação de
uma empresa conforme explicações encontradas em Schwaiger (2004). Em Oliver (1997)
110
verifica-se que reputação é algo não prontamente disponível para negociação no mercado e
que pode ser alavancada através de alianças estratégicas.
O relacionamento tipo nº 6 que destaca a capacidade das empresas pesquisadas em ser um
organismo mais flexível e adaptativo decorrente das alianças estratégicas pode ser explicado
em conseqüência do aprendizado que deve ocorrer entre as empresas devido ao ambiente de
transparência; franqueza; lealdade; e de comprometimento; onde as experiências e expertises
são passadas de uma para outra, dando aos parceiros a capacidade de usar todo esse
aprendizado para interagir no mercado em crescente mutação, conforme se pode interpretar de
Harbison e Pekar Jr. (1999) e de Nóbrega (1996).
O relacionamento tipo nº 7 diz que acesso a recursos financeiros é uma vantagem competitiva
decorrente do risco de transferência de competências em excesso ao parceiro em uma aliança
estratégica. Parece que este relacionamento pode ser explicado pela oportunidade da empresa
pesquisada ter acesso a benefícios não inicialmente esperados na aliança estratégica; mas que
pelo desenvolvimento dos negócios em conjunto com o parceiro passa a ter relacionamentos
com canais de financiamento, sendo reconhecida com distinção decorrente de ser parceira de
uma empresa que provavelmente é maior que ela e que desfruta de uma reputação
privilegiada. A empresa pesquisada, que nesse caso tenha desenvolvido de forma oportuna
uma vantagem competitiva sustentável, pode ser interpretada pelo estudo de Lorange e Ross
(1996) como uma empresa seguidora de mercado buscando numa aliança competências para
sua reestruturação, ou de um negócio seu, neste caso procurando resolver problemas
financeiros.
111
O relacionamento tipo nº 8, que apresenta a liderança tecnológica no mercado como uma
vantagem competitiva sustentável gerada por aliança estratégica, pode ser explicado
considerando-se que as empresas pesquisadas ao buscarem compartilhar o risco de
desenvolver um projeto imobiliário, conseguem pelo esforço comum desenvolver tecnologias
de projeto e construção que as tornam lideres de mercado, observando que nesse processo as
parceiras estarão compartilhando outras capacidades e recursos diferenciados que forem
necessárias para atingir o objeto da parceria. Essa capacidade de mitigar riscos parece que dá
vantagem competitiva aos parceiros em relação aos competidores, permitindo realizar projetos
inovadores e de grande investimento, com reflexos positivos na ocupação do mercado,
conforme se depreende de Harbison e Pekar Jr. (1999) quando falam sobre compartilhamento
de riscos e de acesso a tecnologia em uma aliança estratégica; e das explicações de Lynch
(1993) quando diz que numa aliança deve haver estreita ligação operacional entre os
parceiros.
O relacionamento tipo nº 9 parece dizer que a vantagem competitiva sustentável da rápida
reação à estratégia dos rivais pode ser decorrente da capacidade das empresas pesquisadas e
seus parceiros, em uma aliança estratégica, de compartilhar informações que: combinadas
com a melhoria da reputação das mesmas, pela cooperação entre si e pelo compartilhando de
outros recursos e competências complementares, adquirem a capacidade de observar melhor
os competidores, de acompanhar suas estratégias e de reagir prontamente à competição. Essa
interpretação pode ser explicada pela leitura de Harbison e Pekar Jr. (1999), onde alianças
estratégicas são formas das empresas agirem com rapidez na remodelação de produtos e
serviços para superar os efeitos de guinadas tecnológicas e mudanças de mercado.
112
O relacionamento tipo nº 10 que apresenta as melhorias na capacidade de produção como
vantagens competitivas sustentáveis decorrentes de alianças estratégicas, pode ser explicado,
porque aparentemente as empresas pesquisadas apresentam aperfeiçoamentos nos processos
de produção decorrentes dos esforços despendidos em conjunto para o desenvolvimento de
novos produtos e de tecnologias para a produção, ocorrendo transferência de conhecimentos e
de aprendizado entre elas. A reputação e ser conhecido no mercado também podem ser
indutores do aprimoramento da produção, com relação a canteiros de obras, empregados,
alocação de materiais e do processo de construção, na medida em que os cuidados com esses
aspectos são atributos da construção de um nome, conforme interpretação das explicações de
Schwaiger (2004) quando aborda o tema avaliação da reputação. Brandenburger e Nalebuff
(1997) dizem que as empresas devem manter-se atentas em criar e capturar valores em suas
associações e alianças. Porter (1990) explica que as alianças têm motivações para o
desenvolvimento conjunto de tecnologia, de processo e de produtos, o que pode explicar
conseqüentemente a melhoria na capacidade de produção dos parceiros.
113
6. CONCLUSÃO
A revisão teórica sobre alianças estratégicas e vantagens competitivas sustentáveis revelou
que esses fenômenos são opções de gestão estratégica que conforme se constata na presente
pesquisa, parecem que estão sendo utilizadas pelas empresas pesquisadas; pertencentes ao
setor das incorporadoras e construtoras de imóveis residenciais, do setor macro da construção
civil.
O resultado da pesquisa respondeu positivamente aos objetivos do trabalho; comprovando que
alianças estratégicas geram vantagens competitivas sustentáveis para empresas incorporadoras
e construtoras de imóveis residenciais, aplicando-se especificamente às empresas pesquisadas,
inclusas na amostra.
Para as empresas pesquisadas observou-se que aparentemente estão passando por um estágio
desenvolvido de formação de alianças estratégicas, caracterizadas pela formalidade e
integração de atividades no relacionamento entre os parceiros. Ressalva-se que as alianças
estratégicas encontradas dizem respeito a empresas do mesmo ramo de negócios e focados na
atividade principal das mesmas, ou seja, no desenvolvimento de produtos imobiliários. Os
tipos de alianças estratégicas observadas estão concentrados principalmente na forma de
empresas de propósito específico, participação majoritária ou minoritária no capital da
associada, contratos de parceria imobiliária, consórcios, e acordos formais de cooperação
operacional. Observa-se também que os tipos de alianças estratégicas identificadas
demonstram que as empresas pesquisadas podem estar evoluindo da estratégia de foco em
produto para segmentos de mercado, constituindo como denomina Lorange e Ross (1996)
114
uma Joint Venture Plena. Pode-se considerar também que ocorre estreita cooperação
operacional entre os parceiros com participação efetiva da alta gerência.
Os motivos da constituição das alianças estratégicas pelas empresas pesquisadas concentram a
combinação de 4 tipos básicos: 1º) combinação de recursos e competências diferenciados; 2º)
capacidade de planejamento; 3º) participação da alta gerência; e 4) reputação.
A busca por combinação de recursos e competências pode ser caracterizada pela necessidade
de acessar novos mercados, tecnologia e segurança de acesso a terrenos considerados escassos
e de importância básica para a definição do projeto imobiliário.
Considerando-se que o produto imobiliário é caracterizado por altos investimentos e de
grande significado para seus adquirentes e instituições de financiamentos, e considerando-se
que as ações e decisões devam ser rápidas; tudo indica que a presença e envolvimento da alta
gerência e de cuidadoso planejamento sejam elementos essenciais para a atividade das
empresas pesquisadas, que podem estar sendo potencializadas pelas alianças estratégicas
constituídas.
Outro fator motivador de alianças estratégicas constituídas pelas empresas pesquisadas que
chama a atenção é a busca de criação e fortalecimento da reputação da empresa, que pode ser
resultante da combinação dos demais fatores. Este fator pode ser explicado considerando-se
que as empresas pesquisadas vendem produtos para entrega futura e, aparentemente, estão
buscando entrar em novos segmentos geográficos de mercado; e para que tenham sucesso
nessas empreitadas, é essencial que tenham reputação ilibada, que esclarece a procedência da
115
empresa e reduz as incertezas que o adquirente do produto imobiliário possa ter para tomar a
decisão da compra.
As empresas pesquisadas indicaram a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis que
podem ser agrupadas em 3 tipos básicos: 1º) liderança de custo; 2º) diferenciação de produto;
e 3º) Foco em segmento de mercado e em linha de produto.
Verificou-se que a estratégia da liderança de custo ocorre porque o setor da indústria
imobiliária é caracterizado por forte concorrência, oferecendo produtos de alto valor agregado
e comprometedor da renda do adquirente, onde repasses de excesso de custos não tem
receptividade pelo mercado. As empresas pesquisadas indicaram ganhos de escala de
produção, de tecnologia de produção e de redução geral de custos da empresa, que nesse ramo
aparenta ser significativo, tais como custos administrativos, de marketing e de pós-venda.
Imagina-se que as empresas pesquisadas em busca da ação estratégica de liderança de custo
devem estar procurando desenvolver as seguintes capacidades: novas formas de construção;
diminuição de resíduos e sobras de obras; de estabelecimentos de redes de suprimentos e de
logística de materiais e de mão de obra; melhor aproveitamento dos terrenos; produtos com
design inovador; e incluindo até mesmo formas societárias de se constituir as alianças
estratégicas para obtenção de benefícios fiscais e de impostos sobre terrenos.
Acrescenta-se à análise a percepção de que a diferenciação de produto decorre de forma da
oferta de produtos com maior tecnologia de serviços, tais como, segurança, lazer, privacidade,
localização, e contato com a natureza, procurando gerar valor ao cliente, fornecer valor
percebido e que seja difícil de copiar. Nessa tentativa de criação de valor, imagina-se que as
116
empresas pesquisadas estejam procurando criar marcas ou nomes fortes, que demonstrem que
seus produtos são superiores aos da concorrência, gerando uma barreira competitiva,
conforme explicações encontradas em Aaker (2001). Nesse aspecto, considera-se que a
customização dos produtos ofertados pode representar uma opção de grande diferenciação
frente às empresas rivais. Conforme Aeker (2001) o valor agregado ao produto deverá afetar a
escolha dos clientes e a satisfação definitiva.
Em meio a forte concorrência existente em seu setor de indústria, as empresas pesquisadas
parecem focar segmentos de mercado e em linhas de produto, procurando reunir suas forças
nas capacidades e recursos diferenciados que tenha conseguido juntar por si só e pelas
alianças estratégicas constituídas, como forma de não diluir seus objetivos consolidando
posicionamentos que venham dando certos; conforme se depreende dos estudos de Aaker
(2001), justificando-se também como um posicionamento para não perder oportunidades num
mercado que apresenta fortes incertezas decorrentes de fatores sociais e econômicos que
afetam a competição entre as empresas.
Por outro lado, a natureza das vantagens competitivas sustentáveis apresentadas pelas
empresas pesquisadas, de liderança de custo, diferenciação de produto e foco, permite
considerar que elas pertencem a um setor de indústria que sofre fortes pressões das cinco
forças ambientais descritas por Porter (1989). Por outro lado, tudo indica que as empresas
pesquisadas têm consciência desse ambiente de alta rivalidade de seu setor e buscam
alternativas estratégicas para tornar sua atividade atrativa, com rentabilidade acima da média,
aparentemente criando modelos de negócios com base estruturada em recursos e capacidades
diferenciados, buscando criar barreiras de entradas e vantagens competitivas sustentáveis,
conforme se interpreta Grant (1991).
117
Finalmente, pode-se considerar que as empresas pesquisadas sabedoras de que os recursos e
capacidades diferenciados é que vão dar o direcionamento básico da estratégia de seus
negócios (Grant, 1991), buscam nas alianças estratégicas os fatores competitivos que lhes
faltam, como explicam Lorange e Ross (1996).
6.1. Limitações do estudo
Do ponto de vista acadêmico, o presente estudo apresenta limitações de ordem teórica e
metodológica.
De ordem teórica, pode-se considerar que o presente trabalho não conseguiu reunir todas as
variáveis pertencentes ao tema estudado, em decorrência da amplitude e complexidade do
assunto alianças estratégicas e vantagens competitivas sustentáveis; porém, procurou-se
levantar conhecimento suficiente e pertinente sobre o problema de pesquisa, para a sua
compreensão e desenvolvimento do trabalho. Especificamente quanto às aquisições e fusões
inclusas como tipos de alianças estratégicas, o presente trabalho procurou não levantar
questionamentos ou aprofundar estudos sobre o aparente conflito de posicionamento com
alianças estratégicas, por não ser objeto específico do presente trabalho.
Quanto às limitações de ordem metodológica, tem-se que, em decorrência da amostra da
pesquisa ter sido escolhida por conveniência, extraída da população de empresas associadas
ao SECOVI-SP, o resultado alcançado na pesquisa é limitado e se aplica somente às empresas
que fizeram parte da amostra, não podendo ser generalizado para o restante da população,
nem mesmo para outras regiões. Um outro ponto de limitação refere-se os dados da pesquisa
118
que foram coletados por questionário, com opção de resposta de concordância e discordância,
podendo ter ocorrido que algumas respostas não correspondam à realidade nas empresas,
talvez por falta de maior interação do executivo com o assunto, apesar dos cuidados tomados
para evitar esse tipo de erro.
6.2. Contribuições e sugestões para estudos futuros
Pela natureza dicotômica de um processo de aquisição e fusão de empresas com a natureza
das alianças estratégicas, poderia ser feito um estudo mais aprofundado explicando as razões
desses dois tipos de alterações societárias serem denominadas de alianças estratégicas, e do
processo desse relacionamento entre os participantes; talvez pelo estudo de um caso ocorrido
no mercado.
Em razão dos problemas que o pesquisador do presente trabalho teve na obtenção de respostas
aos questionários enviados às empresas do setor pesquisado, principalmente quanto ao acesso
à alta gerência, recomenda-se que para outros trabalhos sobre empresas desse setor de
indústria, que o pesquisador planeje forma de aplicação da pesquisa, para que obtenha êxito
esperado na coleta de dados.
Uma pesquisa poderia ser feita para conhecer as razões da resistência das empresas em
desenvolver projetos imobiliários sobre o regime de Patrimônio de Afetação de Incorporações
Imobiliárias, instituído em caráter opcional pela Lei nº 19.931, de 02/08/2004, e
conseqüentemente, de não estarem usufruindo das aparentes vantagens competitivas pela
preferência dos adquirentes de imóveis e na obtenção de crédito, além de benefícios fiscais. O
Patrimônio de Afetação representa a separação do terreno e das acessões objeto da
119
incorporação imobiliária do patrimônio da própria empresa incorporadora, objetivando dar
maior garantia aos adquirentes dos imóveis que compõem a incorporação, isto e, não serão
afetados por problemas gerais e de outros negócios da companhia. Como regras de controle,
os adquirentes podem constituir comitês para a fiscalização do empreendimento e o caixa fica
apartado do restante da empresa incorporadora, havendo regras paras saques.
120
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127
A empresa tem se associado com outras empresas na forma de participação
minoritária no capital destas para a realização de projetos imobiliários.
A empresa tem se associado com outras empresas na forma de participação
majoritária no capital destas para realização de projetos imobiliários.
A empresa tem participado em projetos imobiliários na forma de Consórcio
previsto no artigo 278 da Lei 6404 das S/A.
A empresa tem participado em projetos imobiliários através de contratos de
parceria imobiliária.
A empresa tem se associado em projetos imobiliários com outras empresas
através de EPE - Empresa de Propósito Específico, ou, Joint Venture.
A empresa tem acordos formais de cooperação operacional com outras
empresas do setor.
A empresa tem contratos de assistência técnica com outras empresas do setor.
A empresa tem contratos de licenciamento de uso de marca, tecnologia, de
processos, ou outros, com outras empresas do setor.
A empresa tem contratos de Franchising com outras empresas do setor, como
franqueadora ou franquiado.
A empresa tem adquirido outras empresas concorrentes do setor.
A empresa é resultado de fusão com outras empresas do setor.
A empresa não tem feito alianças e parcerias empresariais.
Parte 2 - QUESTIONÁRIO
CADA QUESTÃO ABAIXO DEVERÁ SER RESPONDIDA CONSIDERANDO-
SE AS OPÇÕES DE RESPOSTA CONFORME A LEGENDA ABAIXO.
Discordo
Totalmente
Discordo
Parcialmente
Discordo
Muito Pouco
Concordo
Muito Pouco
Concordo
Parcialmente
Concordo
Totalmente
DT DP DMP
CMP
CP CT
ITENS
D
T
D
P
D
M
P
C
M
P
C
P
C
T
1- As alianças empresariais em projetos imobiliários combinam recursos e
competências diferenciados entre os parceiros.
2- Parceiros cumprem os acordos e compromissos assumidos numa aliança
empresarial.
128
3- Alianças proporcionam sinergia entre os vários negócios da empresa.
4- A escassez de terrenos para projetos imobiliários promove aliança
empresarial.
5- Alianças proporcionam à empresa oportunidades de acesso a novos
segmentos de mercado.
6- Participação no risco de projetos imobiliários é base para remuneração entre
os parceiros.
7- Alianças proporcionam à empresa o desenvolvimento de novos produtos.
8- A necessidade de fontes de financiamentos para projetos imobiliários
promove aliança empresarial.
9- Alianças proporcionam à empresa posicionamento com foco em tipo de
produto.
10- A necessidade de acesso a novos mercados promove aliança empresarial.
11- O mais importante para a escolha do parceiro numa aliança é seu
posicionamento de liderança no mercado.
12-
Alianças proporcionam à empresa o acesso a insumos de produção escassos
e estratégicos.
13- A busca por capacidade gerencial e administrativa para projetos
imobiliários promove aliança empresarial.
14-
O mais importante para a escolha do parceiro numa aliança é que ele possua
recursos e competências complementares aos da empresa.
15- Alianças possibilitam alavancagem de ativos entre negócios distintos da
empresa.
16- A necessidade de desenvolver novos produtos imobiliários induz a aliança
empresarial.
17- A comunicação entre os parceiros de uma aliança flui sem ruídos, com
coerência e conectividade.
18- É intenso o envolvimento da alta gerência da empresa na constituição e
operacionalização de alianças.
19- A busca por tecnologia para a construção de projetos imobiliários promove
aliança empresarial.
20- Alianças geram ganho de escala de produção para a empresa.
21- Alianças proporcionam à empresa ofertar produtos diferenciados por marca
forte.
22- A competência da expertise em marketing promove aliança empresarial.
23- Alianças proporcionam ganhos e melhorias na reputação da empresa.
24- A busca por diversificação de negócios imobiliários promove aliança
empresarial.
25- Em decorrência de alianças, a empresa torna-
se um organismo mais flexível
e adaptativo.
26- Reputação e ser conhecido no mercado induzem a busca de aliança
empresarial.
27- Alianças proporcionam à empresa posicionamento com foco em mercado.
28- O relacionamento entre parceiros é de lealdade, comprometimento e
transparência.
29- Empresas dão livre acesso aos parceiros quanto a informações, tecnologias
e sistemas gerenciais.
30- O mais importante para a escolha do parceiro numa aliança é sua
experiência anterior em alianças.
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