ads:
UNIVERSIDADE PAULISTA
A CULTURA ORGANIZACIONAL COMO
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO
COM FOCO NO CLIENTE INTERNO.
Estudo de Caso do Grupo Pão de Açúcar.
Valdimirson Alves Barboza
Orientador
Prof. Dr. Arnaldo Luiz Ryngelblum
São Paulo
2006
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
2
Valdimirson Alves Barboza
A CULTURA ORGANIZACIONAL COMO
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO
COM FOCO NO CLIENTE INTERNO.
Estudo de Caso do Grupo Pão de Açúcar.
Orientador
Prof. Dr. Arnaldo Luiz Ryngelblum
São Paulo
2006
DISSERTAÇÃO APRESENTADA Á
UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP NO
PROGRAMA DE MESTRADO EM
ADMINISTRAÇÃO PARA OBTENÇÃO
DO TÍTULO DE MESTRE.
ads:
3
Dedico este trabalho ao meu pai.
E também à Tereza e à Lia porque
acredito ser a única forma de
retribuir pela ajuda, pela
paciência e pelo tempo que cada
uma disponibilizou para que eu
realizasse este trabalho.
Sei que as duas deixaram um
pouco da sua cultura na
construção desta pesquisa.
4
Agradecimentos
Ao meu orientador Prof. Dr. Arnaldo, pelo profissional que ele
demonstrou ser nesses anos em que estivemos juntos elaborando
essa pesquisa e pela sua dedicação, que foi fundamental para
construção da minha dissertação.
A todos os colaboradores do Grupo Pão de Açúcar que cederam
seu tempo para que esse trabalho fosse realizado, em especial ao
Albuquerque, ao Rogério, à Anna, à Izilda, ao José Carlos, ao
Antonio, ao Wagner, ao Anderson, à Iara, ao Napoleão, ao
Ernani e ao Ricardo, pela atenção e paciência dispensadas.
Ao Projeto Memorial do Grupo Pão de Açúcar, representado
pela gerente Andréa Siqueira Russi que foi paciente e prestativa
toda vez em que precisei de sua colaboração.
5
RESUMO
Essa dissertação tem como objetivo analisar a Cultura Organizacional como
estratégia de desenvolvimento do cliente interno nas organizações. Por meio da
pesquisa, foi possível observar como a cultura organizacional é percebida e adotada
pelo cliente interno. Identificou-se como os elementos culturais, ritos, valores e
crenças podem auxiliar no desenvolvimento de estratégias para tornar o cliente interno
um diferencial de mercado. Para realização deste estudo, foi elaborada uma revisão dos
conhecimentos existentes na literatura a cerca das variáveis em estudo; organização e
cultura, sob o ponto de vista de diversos teóricos. Discutiu-se, também, a organização,
tendo como principal foco a cultura organizacional. A metodologia adotada foi o
estudo de caso (Grupo Pão de Açúcar), onde, por meio de estudos qualitativos,
procurou-se validar, através dos artefatos organizacionais, os valores declarados da
organização e também identificou-se o tipo de cultura da empresa estudada. Os
artefatos e valores declarados da empresa foram apresentados através da história da
organização, que também permitiu perceber o papel do poder na cultura da
Companhia. Os resultados obtidos, através das entrevistas realizadas e dos
questionários aplicados junto aos gerentes e colaboradores permitiram este estudo
confirmar que os valores declarados do Grupo Pão de Açúcar são comprovados pelos
artefatos indicados pela organização, e os apontados pelos gerentes e colaboradores.
Essa confirmação permitiu concluir que a cultura organizacional pode ser utilizada
como estratégia para tornar o cliente interno em diferencial de mercado. O trabalho
também demonstrou que estudar a cultura organizacional é um desafio a ser
considerado, principalmente devido à sua subjetividade.
Palavra-chave: Cultura organizacional, valores, crenças, ritos, colaboradores.
6
ABSTRACT
This dissertation aims at analyzing the Organizational Culture as internal
costumer’s development strategy in the organizations. Through this research work, it
was possible to observe how the organizational culture is seen and adopted by the
internal customer. It was identified as cultural elements: rites, values and beliefs which
can be helpful in the strategy development to turn the internal customer into a market
differential. A review on the known existing literature was made in order to carry out
this study work, about the variables under study; organization and culture, under
several theoreticians’ point of view. The organization, having the organizational
culture as the main focus was also discussed. The methodology adopted was the case
study (Pão de Açucar Group), where, through qualitative studies, it was attempted to
validate, the declared values of the organization through the organizational products
and the type of culture that the company studies was identified. The products and the
declared values of the company reported through the organization history, also enabled
to perceive the role of the power in the company’s culture. The results obtained,
through interviews carried out and questionnaires applied to the managers and co-
workers enabled this study it was possible to confirm that the declared values of the
Pão de Açucar Group were evidenced by the products denoted by the organization, and
the ones pointed out by the managers and co-workers. This confirmation enabled the
conclusion that the organizational culture can be used as strategy to turn the internal
client into a market differential. The work also demonstrated that studying the
organizational culture is a challenge to be taken into account, due to its subjectivity,
mainly.
Key-Words: Organizational Culture, values, beliefs, rites, co-workers.
7
FIGURAS
Figura no. 1 = Organizações como sistema aberto 19
Figura no. 2 = Sistemas organizacionais 21
Figura no. 3 = Níveis de cultura 33
Figura no. 4 = Valores compartilhados que fazem diferença 37
Figura no. 5 = A cultura em uma organização 46
Figura no. 6 = Universo populacional do supermercado Pão de Açúcar 68
Figura no. 7 = Universo populacional do supermercado Comprebem 69
Figura no. 8 = Variáveis indicadoras de artefatos 77
Figura no. 9 = Variáveis indicadoras de valores 77
Figura no. 10 = Indicadores de poder 78
Figura no. 11 = Questionário CMV 79
Figura no. 12 = Resumo da primeira etapa da história 83
Figura no. 13 = Investimento em tecnologia 93
Figura no. 14 = Demonstração de operações financeiras 97
Figura no. 15 = Resumo da segunda etapa da história 98
Figura no. 16 = Resumo das entrevistas com gerentes do Pão de Açúcar 106
Figura no. 17 = Resumo das entrevistas com gerentes do Comprebem 109
8
Gráficos
Gráfico no. 1 = Valores indicados pelos Gerentes 123
Gráfico no. 2 = Valores indicados pelos Colaboradores 124
Gráfico no. 3 = Crenças indicadas pelos Gerentes 124
Gráfico no. 4 = Crenças indicadas pelos Colaboradores 125
Gráfico no. 5 = Visão gerencial do tipo de Cultura Atual e Cultura Ideal 127
Gráfico no. 6 = Características dominantes 130
Gráfico no. 7 = Liderança Organizacional 131
Gráfico no. 8 = Gerenciamento de pessoal 132
Gráfico no. 9 = União Organizacional 133
Gráfico no. 10 = Ênfase na Estratégia 134
Gráfico no. 11 = Critério de Sucesso 135
Gráfico no. 12 = Tipo atual de Cultura 137
Gráfico no. 13 = Tipo ideal de Cultura 137
9
SUMÁRIO
Dedicatória 3
Agradecimentos 4
Resumo 5
Abstract 6
Figuras 7
Gráficos 8
INTRODUÇÃO 11
CAPÍTULO 1
1 - Organização 16
1.1 – Organização como Sistema Aberto 18
1.2 – Palavra Cultura e seus Vários Sentidos 24
1.3 – Organização como Cultura 29
1.3.1 – Artefatos 33
1.3.2 – Valores 35
1.3.3 –Crenças e pressupostos básicos 39
1.4 – Elementos da cultura organizacional 50
1.4.1 – Mitos 50
1.4.2 – Histórias 51
1.4.3 – Tabus 51
1.4.4 – Heróis 52
1.4.5 – Slogans ou lemas 52
1.4.6 – Linguagem 52
1.4.7 – Comunicação 53
1.4.8 – Ritos 53
1.4.9 – Crenças 56
1.4.10 – Valores 57
1.4.11 – Símbolos 58
1.4.12 – Normas 58
1.5 – Tipo de Cultura 59
CAPÍTULO II
2 – Aspectos metodológicos 65
2.1 – Estudo de caso 66
2.2 – Universo populacional e amostral 67
2.3 – Modelo de pesquisa 70
2.3.1 – História da organização 74
2.3.2 – O processo de socialização como indicador de artefatos 75
2.4 – Fonte de coleta de dados 75
2.4.1 – Análise de publicações especializadas 76
2.4.2 – Entrevistas em profundidade e questionários 76
CAPÌTULO III
3 – História do Grupo Pão de Açúcar 82
3.1 – Expansão da organização, crescimento e diversificação 83
3.2 – Reestruturação 86
10
3.2.1 – Nossa gente que faz a diferença 87
3.2.2 – Domínio tecnológico 92
3.2.3 – Estrutura de capital 96
CAPÍTULO IV
4 – Artefatos, valor declarado e poder 101
4.1– Artefatos, valor declarado e poder identificado na história
da organização 101
4.1.1 Artefatos 101
4.1.2 Valores declarados 103
4.1.3 Papel do poder 103
4.2 – Resumo das entrevistas 105
4.2.1 – Entrevistas com gerentes do Pão de Açúcar 106
4.2.2 – Entrevistas com gerentes do Comprebem 108
4.2.3 – Artefatos identificados na visão gerencial 110
4.2.4 – Valores indicados pelos gerentes 111
4.2.5 – O papel do poder na cultura na visão gerencial 111
4.2.6 – Artefatos na visão dos colaboradores 116
4.2.7 – Valores na visão colaboradores 117
4.2.8 – O papel do poder na cultura na visão dos colaboradores 117
4.3 – Valores e crenças declarados pelos gerentes confirmados e
compartilhados pelos colaboradores 122
4.3.1 - Valores identificados pelos gerentes e colaboradores 123
4.3.2 - Crenças dos gerentes e colaboradores 124
4.4 – Tipo atual e ideal de cultura 126
CAPÍTULO V
Conclusão 139
Bibliografia 143
ANEXOS
1 – Valores e crenças declarados pelos gerentes do Pão de Açúcar 149
1.2 - Valores e crenças declarados pelos gerentes do Comprebem 151
2 – Questionários utilizados na pesquisa 154
2.1 – Roteiro de entrevista com gerente do Pão de Açúcar e do
Comprebem 154
2.2 – Questionário utilizado com os colaboradores do Comprebem 156
2.3 – Questionário utilizado com os colaboradores do Pão de Açúcar 160
3 – História do Grupo Pão de Açúcar 164
3.1 – A Expansão da organização 164
3.2 – Reestruturação da organização 167
11
INTRODUÇÃO
No início do século passado, as organizações, durante várias décadas, foram
idealizadas e administradas sob um modelo cultural mecanicista, inicialmente
desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Fayol, que durante este período foi a única
forma eficaz e eficiente de gerenciar pessoas.
Com base nesse modelo cultural de administração que influenciou decisivamente
tanto as estruturas quanto os processos organizacionais o homem e o universo seriam
mais bem compreendidos se fossem comparados a um mecanismo. Este modelo também
leva em conta que o homem é movido pelo salário, fonte de sua sobrevivência. É
através de recompensas salariais e dos prêmios de produção que o homem desenvolve
ao máximo seu potencial, é o “homo economicus”.
Em seguida, surge o “homem organizacional”, na Teoria da Burocracia, que é
um ser isolado, que reage como ocupante de cargo e posição, através de incentivo
material e salarial na busca da máxima eficiência. Essa teoria considera as pessoas como
detentoras de funções, impessoalmente, porque as pessoas são efêmeras e os cargos são
permanentes na organização. Em oposição a essa definição, surgiu, com a Teoria das
Relações Humanas, o “homo social” que considera os trabalhadores seres sociais que
alcançam suas satisfações por meio dos grupos com os quais interagem.
Com o passar do tempo, a Teoria Estruturalista traz novamente à tona o “homem
organizacional” como sendo aquele que desempenha papéis em diferentes organizações
e que precisa possuir flexibilidade para acompanhar as mudanças, tolerância às
frustrações para suportar os conflitos, além de permanente desejo de realização. Aqui
sua definição e diferente daquela desenvolvida por Weber, que o “homem
organizacional” agia de maneira preestabelecida, onde tudo era explicado com minúcia.
Dando ênfase ao ambiente, aparece o “homem funcional” que, de acordo com a
Teoria Sistêmica, focaliza as relações entre pessoas, papéis, regras, normas de
comportamento, estilo de comunicação e, inserção no contexto social. Porém, sua
posição e papel, neste ou naquele grupo, confere novos significados aos seus
comportamentos, tanto quanto às suas características pessoais exercem influência na
constelação estrutural e funcional do grupo em questão.
12
Com a Teoria Comportamental, o homem é visto como homem administrativo,
por ser um tomador de decisões racionais. Nesta concepção, os trabalhadores opinam,
decidem e colaboram para a solução de problemas.
Percebe-se, com base nas teorias acima, que a evolução da teoria organizacional
mostra a organização, prioritariamente, de um ponto de vista interno, algumas vezes
como um sistema aberto e, em outros momentos, como um sistema fechado e baseado
na concepção de que as variáveis internas são determinantes de sucesso.
Uma dessas variáveis, que surge como fator de sucesso para as organizações e
que passou a ser objeto de estudo para alguns teóricos foi “a cultura organizacional”.
Inicialmente considerada como modismo da administração, foi ganhando adeptos e,
atualmente, a cultura organizacional é analisada como ferramenta para condução de
processos de mudança ou solução de problemas de ordens interna e externa das
organizações.
Um fator que colaborou muito para o crescente estudo da cultura organizacional
na década de 70 e meados de 80, foi o crescente domínio das organizações japonesas no
mercado mundial, foi precisamente neste período que o conceito de cultura
organizacional surgiu, a partir do modelo japonês de administrar suas empresas.
A cultura organizacional é vista pela corrente funcionalista da administração,
(formada pelas escolas Clássica, de Relações Humanas, escola de Tomada de Decisão e
escola Sistêmica) como um cimento normativo, que permite à organização ter uma
identidade coletiva e fornecer aos seus membros as significações que eles precisam para
contribuir com o desempenho organizacional. Assim, através da cultura organizacional,
se define e transmite o que é importante, qual a maneira mais apropriada de pensar e
agir em relação aos ambientes interno e externo.
Já os críticos desta corrente culturalista, questionam esta capacidade integradora
da cultura nas organizações, por entenderem que existem vários fragmentos
socioculturais dentro da organização. Outros até concordam que a cultura é construída
por meio de interação e que os gerentes e líderes têm um papel no estabelecimento das
condições dessa interação, mas, para eles, por trás disso está a manipulação e a
13
fabricação de valores e crenças que faz com se acretide que a cultura possa ser alguma
coisa diferente da realidade vivida.
Independente da posição que venham a adotar os líderes organizacionais, o
estudo da cultura organizacional se converteu em um tema de interesse para todos que
estudam a dinâmica das organizações, principalmente como forma de conhecer melhor
o comportamento organizacional e, consequentemente, elaborar estratégias eficientes
que visem, principalmente, maximizar o desempenho.
Sendo assim, o presente estudo terá como objetivo identificar se elementos
culturais, valores e crenças contribuem estrategicamente para o desenvolvimento do
cliente interno, avaliar como os ritos podem auxiliar o cliente interno de uma
organização a acreditar em seus valores e crenças organizacionais e de identificar se a
cultura organizacional possibilita à empresa criar estratégias de desenvolvimento para
cliente interno ou não.
O cliente interno, neste trabalho, será visto como fornecedor de uma rede
interna de prestação de serviços, responsável pela agregação de valor aos produtos e
serviços oferecidos pela organização. Os clientes internos são também vistos como
detentores de um propósito comum, responsável tanto pela criação como pela
continuidade da organização.
A construção e o funcionamento de uma organização estão relacionados sempre
ao inter-relacionamento e associação de pessoas, que envolve desde os proprietários ou
idealizadores dessa instituição, até os colaboradores que por ventura venham a atuar
nessa organização.
Esses valores compartilhados criam uma identidade comum entre os integrantes
do grupo, que pode ser percebida não apenas por clientes, fornecedores e outros
públicos com relacionamento direto com a empresa, mas também por outras pessoas ao
tomarem contato, mesmo pela primeira vez, com o grupo.
O presente trabalho tem como principal problema de pesquisa identificar como
a cultura organizacional, através dos elementos culturais, ritos, valores e crenças podem
contribuir para o desenvolvimento de estratégias para tornar o cliente interno um
diferencial de mercado.
14
Para tanto, tendo como base de análise os autores que vêm estudando a cultura e
os elementos que a compõe, serão efetuadas pesquisas norteadas pela detecção de
problemas secundários como:
- as formas como a empresa estudada transmitir a sua cultura;
- o grau de percepção e assimilação dessa cultura pelos colaboradores;
Dessa forma, por meio dos questionamentos secundários, poderemos chegar a
uma resposta para o principal problema – a cultura organizacional como estratégia de
desenvolvimento do cliente interno.
Sendo assim, o capítulo I apresenta uma revisão dos conhecimentos teóricos
existentes na literatura acerca do tema em estudo sob o ponto de vista de diversos
teóricos. Discutiu-se também a organização, tendo como principal foco a cultura
organizacional.
O capítulo II apresenta a metodologia e a estrutura de pesquisa adotada, nesse
caso da pesquisa foi utilizado o método de triangulação, que apresenta a combinação
entre pesquisa qualitativa e pesquisa quantitativa. A técnica amostral apropriada
escolhida para esse estudo foi a não probabilística por julgamento. Foram feitas
entrevistas em profundidade, com previsão de duração aproximada de 60 minutos cada,
além de questionários com perguntas fechadas.
No capítulo III, foi focado o estudo do histórico do Grupo Pão de Açúcar, onde
foi identificado, através de análises qualitativa e quantitativa o tipo de cultura da
organização, os artefatos, valores e crenças declaradas.
No capitulo IV, são apresentadas as análises e resultados das questões
secundárias propostas por esse estudo.
O capitulo V encerra o estudo com conclusões, onde o trabalho tenta comprovar
se a cultura organizacional possibilita tornar o cliente interno um diferencial de mercado
ou não. E, por fim, foram relacionadas as principais referências bibliográficas e os
anexos.
15
CAPÍTULO I REFERENCIAL TEÓRICO
Um peixe só descobre a necessidade de água quando está fora
dela. Nossa cultura é como a água para o peixe. Vivemos e
respiramos por meio dela”.
(Fons Trompenaars, 1994)
16
Diversos conceitos sobre cultura organizacional são apresentados por diferentes
autores com caminhos e perspectivas diferenciadas e sob os mais diversos enfoques
teórico-metodológicos. Destaca-se, entre as várias obras consultadas, a visão de autores
que parecem ser mais significativos e que dão suporte para uma reflexão a respeito do
tema.
Sendo assim, apresenta-se, neste capítulo, uma revisão dos conhecimentos
teóricos existentes na literatura a respeito das variáveis em estudo, sob o ponto de vista
de diversos teóricos, porém sem a pretensão de esgotar o assunto. Desta forma, discute-
se neste trabalho, a organização, tendo como principal foco a cultura organizacional.
1 ORGANIZAÇÃO
O homem, no decorrer da história, aprendeu a se organizar e a criar
organizações. Estas passaram a ser o principal fator do desenvolvimento social, cultural
e econômico de uma sociedade.
Não seria errado afirmar que a partir do momento que o homem deixa de viver
isoladamente aprende que suas maiores chances de sobrevivência estão na atividade em
conjunto. Nesse período, ele aprende também que a divisão de trabalho dentro do grupo
aumenta a capacidade de desenvolvimento e a produtividade.
Esta descoberta e este aprendizado inicial levaram à formação de grupos sociais
organizados para cumprir tarefas específicas, que os indivíduos sozinhos não
conseguiriam. Assim de forma instintiva surgiram as organizações.
O termo organização vem do grego organom, que significa instrumento ou
ferramenta. Analisando o significado, podemos entender a organização como sendo o
instrumento utilizado pelo homem para desenvolver um conjunto de tarefas, que não
poderiam ser executadas por um indivíduo isoladamente, um conjunto de pessoas
trabalhando juntas em divisão de trabalho para alcançar um propósito comum.
17
Bernardes (1988, p.25) define uma organização como sendo um conjunto de
pessoas caracterizadas por terem as funções, distintas entre si, de produzir bens, prestar
serviços à sociedade e atender às necessidades de seus participantes.
Percebe-se que as organizações são formadas num sentido amplo para que as
pessoas, num determinado grupo social, alcancem seus objetivos individuais.
Schein (1985, p.12) afirma, por outro lado, que o homem necessita interagir com
outras pessoas, porque sozinho o individuo é incapaz de satisfazer seus desejos e
necessidades. Desta forma, reconhece que a organização é o instrumento através do qual
os indivíduos atingem seus objetivos e satisfazem seus desejos e necessidades.
Observa-se, desta forma, que as pessoas, como um todo ou individualmente,
dependem das organizações, quer para a sobrevivência, quer para o desenvolvimento
pessoal. Alguns autores consideram que somente através das organizações a vida se
torna viável nas sociedades modernas.
Partindo do enfoque das ciências sociais, uma organização surge sempre que há
uma necessidade básica a ser satisfeita, derivada tanto da sociedade quando de seus
próprios membros. Para Drucker (1999, p.33) a organização é um grupo de pessoas
composto de especialistas atuando em conjunto, em uma tarefa comum, não sendo
concebida nem baseada na natureza psicológica dos seres humanos, nem em sua
necessidade biológica como na sociedade, na comunidade e nas famílias.
Contudo, observa o autor, que, embora a organização seja uma criação humana,
ela é feita para durar, talvez não para sempre, mas por um determinado período.
Drucker também enfatiza o aspecto de que as organizações são sempre especializadas e
definidas por sua tarefa.
Nota-se, através das definições vistas até este momento, que as organizações
além de fazerem parte da vida da sociedade, também são carregadas de complexidade e
dinamismo, que afetam fortemente os aspectos da existência humana e de sua formação
cultural. Talvez por ser um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas, que cumprem
papéis formais e compartilhar de um propósito comum, ela traga consigo esta
complexidade.
18
Já o conceito apresentado por Silva (2001, p.44), aponta-nos alguns aspectos
que, no seu entender, geram a complexidade, dinamismo e cultura nas organizações:
1 - A complexidade nos relacionamentos sociais. Está presente nas
organizações por serem feitas de pessoas.
2 – A necessidade de se ter fatores como habilidades, conhecimentos, a
divisão de trabalho norteando a relação entre pessoas que trabalham
juntas.
3 - Atuar com limites e delimitações estabelecidas.
4 - Ter e procurar alcançar objetivos, já que organizações são
grupamentos transientes e temporários de pessoas que existem para
perseguir objetivo e metas permanentes.
Os aspectos citados pelo autor, nos levam a refletir sobre as organizações como
locais ou espaços onde diferentes agentes contribuem com recursos para a produção de
objetos e serviços. É também um lugar onde cada indivíduo explora e habita, a fim de
atingir seus próprios objetivos individuais e organizacionais, outro ponto que devemos
ressaltar é que as organizações se caracterizam, antes de tudo, como uma unidade
distinta, cada qual com uma identidade e uma cultura, que se forma a partir dos valores
e crenças de seus fundadores e líderes.
Estes espaços podem ser entendidos como sistemas sociais, compostos de
pessoas em constante e contínua interação, refletindo a idéia da organização por ser
como um sistema aberto, ou seja, em contínua troca com ambientes, sendo parte
integrante de uma sociedade maior.
1.1 A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO
Ao analisarmos o quadro 1, devemos levar em conta que esse sistema é criado
pelo homem e mantém uma dinâmica interação com o ambiente onde está inserido e
com fornecedores, concorrentes, sindicatos, órgãos governamentais e muitos outros
19
agentes externos. Exerce influencia sobre o meio ambiente e assim como o recebe.
Além disso, é um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que
trabalham em harmonia uma com a outra, com a finalidade de alcançar uma série de
objetivos, tanto da organização como de seus participantes.
Na visão Schain (1985, p.95), conforme quadro um, a organização é um sistema
integrado de subsistemas interdependentes que oferecem aos integrantes desse sistema
um ambiente cultural que possibilita o seu desenvolvimento. É também, através deste
processo de inter-ralacionamento, que se criam outras culturas que auxiliam na criação
de novas estratégias para a organização.
Figura nº. 1 Organizações como sistemas abertos.
Fonte: Adaptação Maximiano, Antonio Cezar Amuru. Teoria Geral da Administração,
Ed. Atlas, 1997, p. 374.
AMBIENTE
Estágios de
Insumos
Entradas ou
In
p
uts
Conhecimento
Matérias-
primas
Informações
Insumos
Recursos
Financeiros
Recursos
Humanos
A organização
obtém insumos
do seu ambiente
RETROALIMENTAÇÃO OU FEEDBACK
Estágio de
conversão
Estágio de
p
roduto
Saídas ou
Out
p
us
MÁQUINAS
HABILIDADES
HUMANAS
Transformação
insumos
Bens
Serviços
Informação
Conhecimento
Entretenimento
A organização
libera produtos
para ambiente
20
Peterson (2004, p.36) analisa, no quadro anterior, que tal como os organismos
vivos, as empresas têm funções primárias, que mantêm estreitas relações entre si.
Segundo o autor, as organizações ingerem coisas (materiais e equipamentos). Assim
como o ser vivo. Este material ingerido é processado, transformado e causador de uma
reação no ambiente, que poderá ser positiva ou negativa, representado a aceitação ou
não do produto da organização no ambiente em que ela está inserida. Outra função que
o autor idealiza é a de suprimento das partes. Assim como o organismo vivo precisa
suprir suas necessidades, com as organizações ocorre o mesmo, seus participantes são
supridos não só em suas funções, mas também com benefícios e salários. A ação da
regeneração das partes também serve de comparação para o autor: com o tempo o
organismo envelhece, o mesmo ocorre na organização onde, o equipamento torna-se
obsoleto com o passar tempo e seus colaboradores se aposentam e saem da organização.
Katz e Kahn (1970, p.45) afirmam que as organizações, como classe de sistemas
sociais, são dinâmicas, têm propriedades que lhes são peculiares, mas compartilham de
outras propriedades em comum com todos os sistemas abertos, como a entropia
negativa, retroinformação, homestase e diferenciação equifinalidade.
Os autores defendem que as organizações, assim como os sistemas sociais, têm
algumas características que dizem respeito a funções, normas e valores, que dos autores
são os principais componentes do sistema social. As funções são vistas como formas
específicas de comportamentos associados a determinadas tarefas. Originalmente, as
funções desenvolvem-se a partir dos requisitos da tarefa. Dentro da organização,
constituem formas padronizadas de comportamento, requeridas de todas as pessoas que
desempenham uma parte em dada relação.
Já as normas são expectativas gerais, com caráter de exigência, que atingem a
todos incumbidos de desempenharem função, dentro de um sistema ou subsistema. Os
valores, na opinião dos autores, são as justificativas e aspirações ideológicas mais
generalizadas. Dessa maneira, os comportamentos de função dos membros, as normas
que prescrevem e sancionam esses comportamentos e os valores em que as normas se
acham implantadas constituem as bases dos sistemas sociais.
21
Figura nº. 2 – Sistemas organizacionais
Fonte: Adaptação Maximiano, Antonio Cezar Amuru. Teoria Geral da Administração,
Ed. Atlas, 1997, p.376.
No quadro dois é apresentado a visão de Emery e Trist (1946.v.2) sobre como
são formados os sistemas organizacionais. Sem sombra de dúvida, apresentam grande
complexidade no inter-relacionamento e na interdependência existentes na empresa.
Podemos avaliar que são justamente estes três fatores que tornam e caracterizam uma
organização como um sistema aberto, um organismo vivo. Observa-se também que a
organização vista como um sistema social funde-se com outros sistemas, como
estrutural e tecnológico, compostos por pessoas em contínua e incessante interação, que
estão constantemente aprendendo e trocando experiência. É justamente esta troca que
fornecerá novos elementos para formação ou composição de uma nova cultura.
SISTEMA SOCIAL
Grupos informais
Sentimentos
Cultura
SISTEMA
TECNOLÓGICO
Conhecimento
Tecnologia
Experiência
SISTEMA
ESTRUTURAL
Normas e processamentos
Grupo formal
Estrutura
22
A interação dos três sistemas também para Trompenaars (1994, p.88), resulta na
formação da cultura de uma organização, que supõe formas comuns de processar
informações entre pessoas que integram os três sistemas.
Além de a organização ser considerada um sistema social ou unidade social
previamente construída e em inteiração com seu ambiente, as organizações são
percebidas e analisadas como sistemas formais e informais.
Estes sistemas foram estudados por Elton Mayo, em 1930, durante as
experiências em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no
bairro de Hawthorne. Na segunda década do século passado o autor identificou que as
organizações, para serem administradas sem perder o controle, necessitavam de uma
estrutura autoritária de áreas funcionais, cada qual com sua especialidade, com
designação de posições hierárquicas, fixação de objetivos a serem alcançados pela
empresa como um todo e pelas distintas áreas e pela administração do conjunto,
incluindo os recursos materiais, financeiros, técnicos e humanos. Ele denominou estes
detalhes e esta gestão de organização formal, a qual se supunha, era a única forma de
poder existente nas empresas.
Ao lado da estrutura formal, Elton Mayo descobriu uma verdadeira “malha” de
poder e influência, que não se refletia no organograma, nos cargos ou nas normas
burocráticas de procedimentos. Era a organização informal, que segundo Mayo, nasce
da mera interação das pessoas que se encontram na organização formal.
Em seus estudos em Hawthorne, Mayo descobriu que os grupos informais,
interagindo repetidas vezes com naturalidade, acabam criando uma outra estrutura de
poder, efetiva, porém invisível; forte, porém dissimulada. Essa outra força vai se
contrapor a tudo que representa a organização formal, seus sistemas repressivos de
punição, seu sistema rígido de autoridade.
Chiavenato (1993, p.275), aponta que muitos autores clássicos vêm estudando
basicamente aspectos formais da organização: responsabilidade, autoridade, divisão do
trabalho e níveis de hierarquia na empresa. Esses aspectos foram abordados em termos
normativos prescritivos, em função dos interesses da organização e no sentido de
alcançar a máxima eficiência possível.
23
Prossegue Chiavenato (1993, p.586), afirmando que a organização informal está
ligada à organização formal. Para o autor, ambas não estão separadas, pelo contrário,
interpenetram-se profundamente e influenciam-se reciprocamente de forma que as
pessoas vivam e trabalhem em organizações como sistemas sociais previamente
construídos, envolvendo organização formal, por compreender certas atividades e
relações especificas e antecipadamente definidas, como organização informal, por
compreender atividades e relações não especificadas nem definidas antecipadamente
que ocorrem dentro e fora da organização formal.
Aqui, a organização foi analisada como um sistema social organizado que
engloba pessoas e relações intergrupos, além da estrutura formal, que busca de forma
planejada, atingir metas pessoais e organizacionais. Esta mesma organização é vista
como um sistema aberto, que possibilita entrada de insumos e pessoas, que transformam
estes insumos em bens ou serviços que são novamente colocados em seu ambiente.
Mas, para que tudo isto ocorra, é necessário uma estrutura formal, que quase sempre vai
contra a cultura das pessoas que povoam estas organizações. Em contra partida, as
pessoas que pertencem a essas organizações, com o tempo, começam a se relacionar
socialmente, criando novas regras e novos processos de trabalho. Começa a surgir neste
instante um novo fenômeno, uma nova organização: a organização informal com cultura
própria, que muitas vezes, se contrapõem à cultura existente e criada pela organização.
O que podemos observar é que a cultura não é um comportamento e sim um dos
moderadores do mesmo, estando presente em qualquer agrupamento de pessoas com
características próprias.
As organizações são desenvolvidas e estimuladas pelos indivíduos que exercem
suas funções, independente do cargo que ocupam. Neste sentido, as organizações são
tratadas como arranjos que podem encorajar o desenvolvimento de um ambiente de
cultura, já que entre outras propriedades, elas regularmente convocam e oferecem
oportunidades de afiliação, as quais podem vir de entendimentos compartilhados que
são relevantes e distintos para o grupo. Sendo assim, fica claro que estes grupos também
possuem suas próprias culturas.
Em todos os setores em que as organizações estão inseridas, seja público,
privado ou do terceiro setor, cada uma apresenta uma cultura característica,
24
individualizada no conjunto das demais, adquirindo, assim, uma identidade e uma
personalidade organizacional manifestadas por seus membros. Para Giangrande &
Figueiredo (1997, p.71) cada empresa tem sua própria cultura, formada por normas e
procedimentos que regem a conduta dos funcionários.
Como vimos anteriormente, a organização não é um sistema fechado, portanto, é
suscetível a outras culturas, sejam elas nacionais, locais ou internacionais. Conforme
afirma Dias (2003, p.34), cada organização, embora tenha a sua própria cultura, está
sempre sofrendo influência das culturas que estão à sua volta.
Para o autor, uma organização, ao longo dos anos, forma e consolida uma
cultura que corresponde à cultura predominante do local onde ela está inserida, com
seus valores, crenças e costumes. Por ser a organização um sistema aberto, ela sofrerá
constante influência do ambiente externo e interno e estará propensa a modificações
culturais.
1.2 A PALAVRA CULTURA E SEUS VÁRIOS SENTIDOS
A palavra cultura começou a ter um significado real no final do século XVIII. O
termo germânico Kultur era utilizado para simbolizar todos os aspectos espirituais de
uma comunidade, enquanto a palavra francesa Civilization referia-se principalmente às
realizações materiais de um povo (Larraia, 1986, p.32).
Em 1917 ambos os termos foram sintetizados por Edward Tylor (1871) no
vocábulo inglês Culture que, tomado em seu amplo sentido etnográfico, é significa que
conhecimento, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou
hábito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade. A dimensão fornecida
por Tylor para a palavra cultura abrange todas as possibilidades de realizações humanas,
além de marcar fortemente o caráter de aprendizado da cultura.
Para o antropólogo americano Marvin Harris (1969) a idéia de cultura surge com
John Locke, ao escrever um ensaio acerca do entendimento humano, onde ele procura
demonstrar que a mente humana não ultrapassa uma caixa vazia no momento do
25
nascimento, com capacidade ilimitada de obter conhecimento, pelo processo de
endoculturação. Larraia (1986) esclarece que o motivo da endoculturação é o fato do
comportamento dos indivíduos dependerem de um aprendizado. Para Lacatos (1992,
p.118), este processo ocorre desde a infância por meio de aprendizado e educação; fato
que ocorre constantemente com o homem, fora e dentro de uma organização social.
A partir do momento que se estabeleceu uma definição para a palavra cultura,
antropólogos, sociólogos, psicólogos sociais e outros pesquisadores, começaram estudar
e discutir sobre cultura, sua influência sobre as pessoas e organizações e como elas são
criadas, passadas e absorvidas pelas pessoas e pela sociedade. Cada vez mais esse
estudo tem se intensificado, principalmente na medida em que se aceleram os contatos
entre povos e nações.
Segundo Santos (1983, p.48), para muitos, o verbete associa-se ao estudo, a
formação escolar e a educação. Fala-se de cultura para se referir unicamente às
manifestações artísticas. Outra conotação da cultura é da cerimônia, festas tradicionais,
modo de vestir, comidas e idiomas.
Morgan (1996, p.115), passa inicialmente a idéia da palavra cultura como sendo
uma derivação metaforicamente da idéia de cultivo, do processo de lavrar e de
desenvolver a terra. O mesmo sentido é encontrado no dicionário de língua portuguesa
Aurélio (1998, p.190-191), onde são apontados mais de quatorze significados ou
explicações. Para este estudo, as definições mais apropriadas são:
“O conjunto de características humanas que não são inatas, e que se criam e
se preservam ou aprimoram através da comunicação e cooperação entre
indivíduos e sociedade. Nas ciências humanas, opõe-se por vezes à idéia de
natureza, ou de constituição biológica e está associada a uma capacidade de
simbolização considerada própria da vida coletiva e que é à base das
interações sociais.”
e;
“Antrop. O conjunto complexo dos códigos e padrões que regulam a ação
humana individual e coletiva, tal como se desenvolvem em uma sociedade ou
grupo específico, e que se manifestam em praticamente todos os aspectos da
26
vida: modos de sobrevivência, normas de comportamento, crenças,
instituições, valores espirituais, criações materiais, [Como conceito das
ciências humanas, esp. da antropologia, cultura pode ser tomada
abstratamente, como manifestação de um atributo geral da humanidade (cf.
acepç. 5), ou, mais concretamente, como patrimônio próprio e distintivo de
um grupo ou sociedade específica (cf. acepç. 6).]”.
Outros sinônimos encontrados para a palavra cultura segundo Herskovits (1963,
p.32), são tradição e civilização. O conceito de cultura também pode ser usado para
determinar uma pessoa culta, porém, para o autor, o conceito de pessoa culta, domina
apenas um fragmento especializado de nossa cultura, da qual participa.
Para Mintzberg (2000, p.194) a cultura não é uma idéia nova. É, há muito, o
conceito central da antropologia, assim como o mercado em economia, política em
ciências políticas, estratégia em administração estratégica. Conforme observado por
Mintzberg, as definições aqui estudadas estarão relacionadas com a antropologia e a
sociologia.
Já no dicionário de sociologia Johnson, a cultura é definida como sendo um
“conjunto acumulado de símbolos, idéias e produtos materiais associados a um sistema
social, seja ela uma sociedade ou uma família.”.
Para a sociologia, a cultura se expressa como o conjunto de normas
desenvolvidas por um grupo de pessoas, transmitidas e modificadas no tempo, capazes
de determinar os comportamentos individuais aceitáveis nos relacionamentos e que
contribuem, de forma significativa, para a formação da identidade individual e do
grupo. A cultura caracteriza e estabelece distinção entre os grupos. Lakatos (1992,
p.131)
Malinowsky (1997, p.46) afirma que a cultura consiste no conjunto integral de
instrumentos e bens de consumo, nos códigos constitucionais dos vários grupos da
sociedade, nas idéias e artes, nas crenças e costumes humanos.
Franz Boas (1964, p.29), define cultura como a totalidade das reações e
atividades mentais e físicas que caracterizam o comportamento dos indivíduos que
compõem um grupo social.
27
Para Linton (1967, p.67), a cultura é a configuração e resultados de uma conduta
aprendida cujos elementos componentes são partilhados e transmitidos pelos membros
de uma sociedade particular. A utilização da palavra “configuração” pelo autor, em sua
definição de cultura, implica que as várias condutas e seus resultados são organizados
dentro de um todo padronizado. A conduta aprendida limita as atividades que devem ser
classificadas como parte da configuração de qualquer dada cultura. Os resultados de
conduta são fenômenos de ordem psicológica material. O termo “partilhado” é tomado
pelo autor, no sentido de um padrão particular de cultura, atitude ou parte de
conhecimentos que é comum a dois ou mais membros de uma sociedade e cuja
transmissão é realizada de um indivíduo para outro por meio de instrução ou imitação,
através do tempo e de geração para geração.
Na visão de Keesing (1971, p.232), a cultura é o comportamento cultivado, ou
seja, a totalidade de experiências adquiridas e acumuladas pelo homem e transmitida
socialmente, ou, ainda o comportamento adquirido por aprendizado social. Este autor,
com sua definição, aproxima-se do sentido original do termo cultura, palavra derivada
do verbo latino colere (cultivar ou instruir) e do substantivo cultus (cultivo ou
instrução).
Nos estudo feito por Kroeber (1949) e Klukchohn (1965), foram encontradas
mais de 250 definições para cultura, mas, em todas as definições, elementos como
“idéias, ideologias, símbolos, ritmos, ritos, costumes, valores, objetivos, normas,
atitudes, comportamento, hábitos ou artefato”, estão presentes.
Herskovits (1963, p.31), define cultura da seguinte forma: é a parte do ambiente
feita pelo homem. Em sua definição, o autor considera implícito o reconhecimento de
que a vida do homem transcorre em dois cenários, o habitat natural e o seu “ambiente”
social. Sua definição implica também que a cultura é mais que um fenômeno biológico,
ou seja, ela não está presa somente na parte física do homem no comportamento
aprendido, os costumes, os mitos, as lendas, hábitos, os valores e conceitos acerca do
universo em que o homem está inserido, que servem assim para explicar e dar-lhes um
sentido à vida. Neste sentido, os aspectos mais interessantes são as formas de
estruturação social e o significado de cada elemento cultural, bem como, estrutura social
de um grupo de indivíduos.
28
Compartilhando do mesmo pensamento, Keesing (1971, p.178), alega que não
existe correlação significativa entre a distribuição dos caracteres genéticos e a
distribuição dos comportamentos culturais. O autor cita como exemplo o fato de que
qualquer criança normal pode ser educada em qualquer cultura, se for colocada desde o
início em situação conveniente de aprendizagem.
Para Kroeber (1949, p.149), a cultura é o meio de adaptação aos diferentes
ambientes ecológicos. Ao invés de modificar o seu aparato biológico para sobreviver, o
homem modifica o seu equipamento superorgânico. O autor conclui que a cultura é um
processo cumulativo, resultante de toda a experiência histórica das gerações anteriores.
Este processo limita ou estimula a criatividade do indivíduo.
Já Klukchohn (1965, p.451) entende cultura como padrões de pensamentos,
sentimentos e comportamentos adquiridos e transmitidos, principalmente através de
símbolos que distinguem um grupo humano dos demais.
Levi-Straus (1976, p.79) define cultura como um sistema simbólico que é criação
acumulativa da mente humana.
Geertz (1978, p.33) propõe que a cultura deve ser vista como um conjunto de
mecanismos de controle, planos, receitas, regras e instituições para governar o
comportamento. O autor considera como “mecanismo de controle”, palavras, gestos,
desenhos, sons musicais, objetos ou qualquer coisa que seja usada para impor um
significado à experiência, o que ele determina como símbolos significantes. “esses
símbolos, são utilizados nas sociedades e transmitidos aos indivíduos, que nela estão
inseridas, estes símbolos serão utilizados por alguns enquanto vivem, e permanecerão
em circulação, mesmo após a morte desses indivíduos”.
As definições até aqui citadas sobre cultura mostram que os próprios
antropólogos divergem quanto a uma definição exata e que cada qual a interpreta da sua
forma.
Com base nestas citações até aqui fornecidas, percebe-se que a definição de
cultura sofre variação no tempo, no espaço e em sua essência, dependendo, inclusive, da
formação do teórico que a define. Assim, Tylor, Linton, Boas e Malinowski consideram
a cultura como, “idéias”. Para Kroeber e Kluckhohn, a cultura consiste em abstrações do
29
comportamento. Keesing a interpreta como comportamento aprendido. Geertz diverge
de todos e classifica cultura como um “mecanismo de controle” do comportamento.
Embora a diversidade de idéias sobre o que seja cultura seja muito grande,
quando se busca uma definição, todos reconhecem que a cultura é aprendida e que
permite ao homem adaptar-se a seu ambiente natural, que é grandemente variável; que se
manifesta em instituições; em padrões de pensamento e em objetos materiais.
No caso desta pesquisa, estaremos adotando a linha de raciocínio de Gerrtz
(1978) e Herskovits (1963), de que ambos apontam em suas definições o fenômeno do
comportamento aprendido, os mitos, as lendas, hábitos, os valores, as palavras, os gestos
os desenhos, as músicas, os objetos ou quaisquer outras coisas que sejam usadas para
impor um significado à experiência.
1.3 ORGANIZAÇÕES COMO CULTURA
A idéia de enxergar as organizações como uma realidade cultural é um
fenômeno relativamente recente. Até meados da década de 80, as organizações eram
vistas, quase sempre, apenas como uma forma racional de coordenar e controlar um
grupo de pessoas.
Hoje, as organizações deixam de ser somente departamentos, relações de
autoridade ou níveis hierárquicos, passaram a apresentar personalidade própria,
podendo ser rígidas ou flexíveis, hostis ou apoiadoras, inovadoras ou conservadoras.
Segundo Kirkibride (1987, p.3), a década de 80, para a Teoria das Organizações,
ficou conhecida como a “década cultural”, pois nesse período, surgiu uma vasta
literatura sobre o estudo da cultura nas organizações criando-se diversas definições e
interpretações, devido aos diferentes focos escolhidos pelos autores. Para Kirkibride,
não existe uma unanimidade conceitual no estudo da cultura organizacional. Portanto a
profundar o seu conhecimento e aplicá-lo na realidade social das empresas constitui-se
num desafio para os estudiosos do tema e é de fundamental contribuição para o
desenvolvimento da Teoria das Organizações.
30
Em seus estudos, o autor, constatou ainda que os diferentes conceitos sobre
cultura organizacional refletem diferentes posicionamentos. Duncan, partindo da
reflexão dos diferentes posicionamentos traçou três linhas fundamentais para cultura:
1 - O QUE NÓS ACREDITAMOS – “estampam os valores e crenças da
organização.”.
Para Ernest (1985, p.49), a cultura é um sistema de valores e crenças
compartilhados que modelam o estilo de administração de uma empresa e o
comportamento cotidiano de seus membros. Já Ouchi (1982, p.43), considera a cultura
um conjunto de símbolos, cerimônias e mitos que transmitem os valores e crenças
subjacentes dessa organização e seus membros. Neste primeiro item fica nítido que o
elemento central para os autores são os valores da organização. Segundo Hanashiro
(1995, p.8), os valores permitem a distinção entre o bem e o mal, diferenciando escolha,
avaliações e sanções, compartilhadas e vivenciadas pela maioria de seus membros nas
ações conscientes e também nos comportamentos inconscientes.
2 - COMO NÓS INTERPRETAMOS AS COISAS – “a cultura é vista
como uma malha de significados.”.
Para Belle (1991, p.43), a cultura é um conjunto de significações elaboradas de
forma gradativa, que são transmitidas e que estão ativas nas relações do trabalho, dando
assim aos membros de uma organização a possibilidade de interpretação de suas
situações. Shrivastava (1985, p.103) visualiza a cultura como um conjunto de produtos
concretos através do qual o sistema é estabilizado e perpetuado e transmite significados
através de produtos culturais, que o autor classifica da seguinte forma:
1. Mitos e sagas.
2. Sistemas de linguagem e metáforas.
3 Simbolismo, cerimônias e rituais.
4 Sistemas de valores e normas de comportamento.
Na interpretação de Lemaitre (1984, p.153), a cultura é um sistema de
representações e valores compartilhados por todos os elementos da organização.
Ao analisarmos esta linha de posicionamento idealizada por Duncan, percebe-se
que na visão dos autores Belle (1991), Shrivastava (1985) e Lemaitre (1984), os
31
membros da organização aderem a uma visão comum do que é a empresa. Assim, a
cultura para os membros da organização representa a manifestação de uma consciência
coletiva sobre política, missão, valores e expectativas que configuram seu
comportamento.
3. COMO AS COISAS SÃO FEITAS – “Uma rede de compreensões
subjetiva como entendimento.”.
Schein (1985, p.21) entende que o subjetivo da cultura organizacional existe e
permeia as relações internas nas organizações. Uma das formas de tentar entender o
que parece irracional é relacionar tal fenômeno “como as coisas são feitas” com a
cultura, pois esta consegue explicar coisas que parecem misteriosas, bobas e irracionais.
Porém, Dean e Kennedy (1982, p.501), acreditam que a cultura é sutil,
intangível, implícita e sempre presente e que toda organização desenvolve um conjunto
básico de premissas, convicções e regras que governam o comportamento no dia-a-dia
do trabalho ,que se aplica a todos os membros de uma organização. Tanto que os
novatos apenas passam a ser parte integrante da equipe quando apreendem essas regras.
Os autores ainda destacam que a base fundamental para ascensão e recompensa é a
conformidade à regra e, as transgressões cometidas por altos executivos ou funcionários
de linha de frente são desaprovadas unanimemente e fortemente punidas.
Schein (1999, p.31), vê a cultura como a principal fonte de identidade
organizacional e que deve ser entendida como uma forma de tornar uma organização
mais eficiente e eficaz.
Na visão do autor o maior risco ao se trabalhar com a cultura é o de simplificá-
la. O autor ressalta que para entende-la não podemos nos desviar nem perder as várias
facetas básicas que ela apresenta e que é importante interpretá-las:
• Por sua profundidade – Sem tratá-la como um fenômeno superficial,
ou acreditar que se pode manipulá-la quando quiser, tendo claro que a cultura controla
mais do que pode ser controlada, trazendo significado e visibilidade para o dia-a-dia.
Sabendo o que funciona, podem-se desenvolver crenças e certezas que se transformam
em regras tácitas de como fazer, pensar e sentir as coisas.
32
• Por sua amplitude - Sobreviver em seu ambiente conhecendo os
aspectos de seus relacionamentos interno e externo, formando-se crenças e certezas
sobre a vida diária, tais como lidar com o chefe, tipos de atitudes em relação aos
clientes, natureza da carreira dentro da organização, o que é preciso para seguir em
frente, as questões sagradas e assim por diante. Decifrar a cultura pode ser uma tarefa
infinita, principalmente não se tendo um foco específico ou motivo para querer entender
a cultura organizacional quando a tarefa parecerá sem fim e frustrante.
• Por sua estabilidade – Onde os membros do grupo querem se agarrar
à suas certezas culturais pelo fato da cultura dar sentido à vida ao tornar-se previsível,
trabalhando no sentido de estabilizá-la e normalizá-la, já que os seres humanos não
gostam de situações caóticas e imprevisíveis. Por esse motivo, qualquer mudança na
cultura cria grande ansiedade e resistência, porém ao realizar tal mudança deve-se
reconhecer que se está atacando algumas das partes mais estáveis da organização.
De acordo com Schein, a cultura pode ser analisada em três diferentes níveis, e
cada nível pode ser definido em graus diferente no qual o fenômeno cultural é visível
ao observador. São eles:
33
Figura nº. 3 - Níveis da Cultura
Fonte: Adaptação Schein, Edgar H. Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa. Ed.
José Olympio, 1999, p.32.
Nível 1.3.1 – Artefatos
Localiza-se na superfície, e engloba , todos os fenômenos vistos, ouvidos e
sentidos, quando se encontra um novo grupo com uma cultura não familiar. Os artefatos
incluem os produtos visíveis do grupo como: arquitetura de seu contorno físico,
linguagem, tecnologia, criações artísticas e estilo personificado nas roupas, emoções
explícitas, mitos e histórias sobre a organização, rituais e cerimônias observáveis.
Segundo Schein (1999, p.32), “no nível dos artefatos, a cultura é muito clara e
tem um impacto emocional imediato”. Dias (2003, p.49) complementa que neste estágio
PRESSUPOSTOS BÁSICOS
• Relação da Organização X Ambiente
Externo
• Natureza da realidade e verdade
(tempo e espaço)
• Natureza da natureza humana
• Natureza da atividade humana
• Natureza dos relacionamentos
ARTEFATOS
• Espaço físico
• Produção tecnológica do grupo
• Linguagem
• Comportamento
(são visíveis mais muitas vezes não decifráveis
)
VALORES
• Objetivos, estratégias e filosofia.
(função normativa ou moral de guiar
membros do grupo)
MANIFESTAÇÕES
OBSERVADA
DA
ESSÊNCIA
DA
CULTURA
ESSÊNCIA
DA
CULTURA
34
a cultura é fácil de ser observada e muito difícil de decifrar, porque deve-se entender a
lógica subjacente ao comportamento do grupo. Trompenaars (1994, p.22) considera este
primeiro nível como sendo a cultura explícita, a realidade observável da língua, da
comida, da arquitetura, das vestimentas, da arte, da decoração, da tecnologia e outros.
Neste nível, a cultura é percebida por todos que circulam pela organização:
colaboradores, clientes e fornecedores, que assim formam uma idéia da cultura
organizacional, que pode ser positiva ou negativa.
Para melhor compreensão deste nível, vale destacar a experiência vivida por
Trompenaars (1994) durante seus estudos sobre cultura, que certa em Amsterdã, o autor
percebeu uma pessoa entrar numa tabacaria. A primeira impressão que ele teve desta
pessoa foi a melhor possível, devido à sua vestimenta: belo casaco, sapato que parecia
cromo alemão e uma bela armação de óculos, que lhe dava ar de intelectual. Além disso,
a escolha do jornal, do cigarro e da caixa de fósforos, reforçou ainda mais ainda a sua
análise, porém, para sua decepção, ao conversar com aquela pessoa, ele percebeu que
aquele homem era um simples morador de rua que tinha comprado jornal para se
aquecer do frio.
Esta experiência deixa claro que, temos grande facilidade de interpretar os
artefatos, porém nem sempre conseguimos compreendê-los.
Segundo Schein, (1999, p.79) para se identificar os artefatos dentro das
organizações, devemos considerar as seguintes categorias:
Nível de formalidade nos relacionamentos com autoridades.
Horários de trabalho.
Reuniões (com freqüência, se são direcionadas, duração).
Como são tomadas as decisões.
Eventos sociais.
Jargões, uniforme, símbolos de identidades.
Ritos
35
1.3.2 Nível 2 - Valores que governam o comportamento das pessoas.
Trata-se dos valores compartilhados pelos membros da organização, o segundo
nível da cultura organizacional. Alguns autores consideram os valores como o
núcleo da cultura que ajudam a transformar as atividades de rotina em ações
efetivas e importantes. São elas que caracterizam a organização e dificilmente
podem ser observadas diretamente. Além disso, estes valores fazem à ligação do
que é importante para a organização e para sociedade. Os valores compartilhados
comunicam ao mundo exterior a imagem da organização,
Autores, como Schein (1985), Dias (2003), Freitas (1991), Fleury (1992), Kotter
(1991), entendem que um determinado sistema de valores compõe fatores importantes
para modelagem de conduta dos membros de uma organização. Uma vez aceitos,
marcam os indivíduos e representam o modo preferido de pensar ou agir da maioria dos
componentes de uma população organizacional.
De acordo com Schein (1985), num certo sentido, toda aprendizagem cultural
reflete os valores culturais de alguém. Geralmente, frente a uma nova tarefa, o membro
de um determinado grupo pode propor uma solução baseada em seus valores. Entretanto,
o grupo pode apresentar nenhum grau de convicção, mas aceita a solução ao problema.
Caso resolva o problema do grupo e passe a ter uma percepção partilhada
daquele sucesso, o valor sugerido pode, gradualmente, desencadear um processo de
transformação cognitiva em uma crença até chegar a um pressuposto.
Dessa forma, os membros do grupo poderão esquecer que inicialmente não
estiveram convictos quanto à solução e que os valores são, por conseguinte, discutíveis e
confrontáveis.
Ainda com relação a este aspecto, cabe lembrar que nem todos os valores
suportam tais transformações. Somente podem tornar-se pressupostos aqueles
suscetíveis de validação social e que geram confiança na solução de problemas. Nesse
caso, quando assimilados tornam-se gradualmente automáticos.
Embora Schein (1985) discuta a transformação do valor em pressuposto, ele
adverte que muitos desses valores permanecem conscientes e são explicitamente
36
articulados porque servem a funções normativas ou morais de guiar os membros do
grupo nas negociações.
Para Ouchi (1986, p.39), a compreensão dos valores e crenças (ou fins e meios)
de uma organização possibilita, aos funcionários, alcançarem os objetivos
organizacionais de forma mais fácil. Para o autor, esses itens revelam como deve ser o
relacionamento com as comunidades locais que servimos; como devemos lidar com o
concorrente e com os clientes; qual deve ser nosso papel no mundo em geral e o que o
negócio da empresa significa para nós. Descreve ainda a filosofia de valores e crenças
criados pelos proprietários, empregados e clientes de uma organização e o aprendizado
da essência dessa filosofia como condição de entendimentos dos objetivos da
organização.
Freitas (1991, p.14) aponta que os valores de uma organização são construídos,
principalmente, pela cúpula da empresa e são amarrados aos objetivos organizacionais e,
quando compartilhados, possibilitam a criação de empresas bem sucedidas.
A autora descreve algumas influências dos valores no desenho da organização
formal:
• Valores e crenças de uma organização indicam quais questões são prioridades
para ela como as relações externas e estratégias de longo prazo. Esses
valores e crenças indicam que tipos de informação são mais seriamente
considerados no processo decisório, da mesma forma que definem quais
tipos de pessoas são mais respeitados.
• Os valores também desempenham um importante papel na determinação de
quão longe alguém pode ascender na organização. Se o desenvolvimento
de produtos é a área dominante numa companhia, as melhores pessoas
irão querer trabalhar nos laboratórios de pesquisa e desenvolvimento. Se
o serviço ao consumidor é um valor importante, os membros mais
agressivos e ambiciosos não irão preferir a área financeira, mas a de
vendas ou serviços. A companhia tenderá a reforçar a preponderância
desses valores promovendo uma divisão desproporcional e esses cargos
serão mais disputados e a seleção será mais rigorosa, porém com as
recompensas mais atraentes.
37
• Os valores e crenças compartilhados também exercem importante papel em
comunicar ao mundo exterior o que ele pode esperar da companhia. Os
slogans, em geral, são portadores de mensagens desta natureza.
Posner, Kouzes e Schmidt (1985, p.104) através de uma pesquisa com um grupo
de empresários americanos, estudaram se os valores compartilhados fazem diferença.
Este estudo foi desenvolvido a partir de valores pessoais e de valores organizacionais. A
conclusão mostra que os valores são definições a respeito do que é importante para que a
organização atinja o sucesso e que quanto mais duráveis esse valores, mais forte será seu
poder de penetração e de reforço nos demais elementos culturais baseados neles.
No quadro abaixo, são descritos os valores compartilhados que fazem diferença,
identificados pelos autores:
Figura nº. 4 – Valores compartilhados que fazem diferença.
Fonte: Adaptação Freitas, Ester Maria. Cultura Organizacional. Ed. Makron Books,1991, p.15.
1. Sentimentos de sucesso pessoal: ocorre quando os valores pessoais
se relacionam com os valores organizacionais. Nesta situação, o
VALORES
COMPARTILHADOS
Sentimento de sucesso pessoal
Comprometimento Organizacional
Autoconfiança no entendimento
dos valores
Com
p
ortamento ético
Menor pressão do stress
Pessoal e
p
rofissional
Ob
j
etivos or
g
anizacionais
38
cliente interno desenvolve seu trabalho de forma feliz, pois existe
compartilhamento dos mesmos valores.
2. Comprometimento Organizacional: quando o cliente interno sente
seus valores compatíveis com os da organização, gerando maior
comprometimento com a organização.
3. Autoconfiança no entendimento pessoal e valores
organizacionais: quando a compreensão da relação entre valores
pessoais e organizacionais proporciona entendimento e consciência
dos valores da organização. Esse entendimento possibilita ao cliente
interno uma junção dos seus valores com os organizacionais,
possibilitando que se tenha mais energia disponível para usar no
discernimento dos valores de outras pessoas que os cercam.
4. Comportamento ético: quanto mais o cliente interno sente seus
valores pessoais compatíveis com o da organização, maior é o seu
senso ético em relação a ela. Quanto mais distanciado os valores
pessoais dos valores da organização, mais fraco tornam-se seu senso
ético.
5. Sentimentos de stress pessoal e profissional: quando o cliente
interno percebe que seus valores são compartilhados com os da
organização, tende a sentir que as pressões do trabalho não interferem
em sua vida fora dele.
6. Objetivos organizacionais: quando o cliente interno percebe a
importância dos objetivos da organização, quando seus valores estão
alinhados. Este compartilhamento entre o cliente interno e
organização parece aumentar a ligação com os objetivos e metas
organizacionais.
Deal e Kennedy (1982, p.14) entendem que os valores definem sucesso de forma
concreta para os empregados e estabelecem padrões de conduta na organização.
Segundo os autores, quando discutidos abertamente, são determinantes para o sucesso
dos gerentes e das organizações, por serem as suas crenças e conceitos básicos,
formadores do coração da cultura. Os valores representam a essência da filosofia da
39
organização para o sucesso, por serem de direção comum para todos os empregados e
um guia para o comportamento diário.
Os valores, segundo os autores, podem ser identificados através da filosofia que
os fundadores e os líderes organizacionais determinam em suas organizações.
Para Schein (1999, p.33), os valores de uma organização são identificados a
partir das perguntas sobre as coisas que a organização valoriza. Outra forma de se
identificar os valores segundo o autor é através que de documentos, panfletos ou
brochuras que descrevam o princípio ético e ponto de vista da companhia. Esses
documentos refletem os valores básicos, integridade, trabalho em equipe, orientação ao
cliente, qualidade do produto, no atendimento e outros.
Observa-se que, neste nível, os valores são conscientes, governam e podem
prever muito do comportamento das pessoas, diferente do observado no nível dos
artefatos.
1.3.3 Nível 3 - Crenças e pressupostos básicos
São os pressupostos básicos que guiam o comportamento, determinando como os
membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que certos valores
compartilhados pelo grupo conduzem a determinados comportamentos e esses
comportamentos se mostram adequados para solucionar problemas, o valor
gradualmente é transformado em um pressuposto inconsciente, em como as coisas
realmente são. Quanto mais verdadeiro for o pressuposto, mais inconsciente ele irá se
tornar para o indivíduo, em função de ser menos questionado.
As premissas não questionadas são muito poderosas pois estão menos sujeitas os
debates e confrontos do que os valores compartilhados. Sabe-se que se está diante de
uma certeza quando se percebe, no informante, uma recusa em discutir algo, ou quando
o informante considera o indivíduo “ignorante” por ter mencionado algo. A noções de
que uma organização deva ser lucrativa, de que as escolas devem educar, ou de que a
40
medicina deva prolongar a vida são todas consideradas certezas, mesmo que muitas
vezes sejam apenas valores.
Schein (1985) coloca que o domínio dos valores pode ser dividido em
indiscutível, considerados como verdadeiros em função de não serem debatidos e nem
questionados, para os quais o termo pressuposto é mais apropriado, e discutível,
manifesto, aberto, sujeito a debates, para qual o termo valores é mais aplicável. O autor,
explica que este nível mais profundo da análise cultural é aquele que avalia as
suposições comuns, a verdade implícita inerente às organizações, formadas a partir das
experiências vividas em conjunto. Esse processo resulta nos mitos criados pela
organização. Para se compreender este nível é preciso pensar nas organizações do ponto
de vista histórico, averiguando, quais foram os valores, crenças e certezas dos
fundadores e dos líderes que a tornaram bem sucedida.
Para Schein (1999, p.35), é preciso atribuir especial importância ao papel dos
fundadores e líderes da organização no processo de moldar os padrões culturais.
Segundo o autor, organizações são criadas por indivíduos ou por pequenos grupos que
impõem suas crenças, valores e certezas às pessoas que contratam, sendo que, caso os
valores e certezas dos fundadores estejam em desacordo com o que o ambiente
organizacional permite ou propicia, a empresa falha e nunca desenvolve uma cultura
inicial.
Na opinião de Fleury (1992, p.20), os primeiros líderes desenvolvem suas
próprias maneiras de solucionarem problemas encontrados em toda estrutura
organizacional, repassando suas concepções de mundo e as funções que a organização
deve desempenhar aos demais integrantes da empresa. E, assim como os fundadores, os
gerentes também acabam por desempenhar este papel. Mesmo todos os membros sendo
iguais no processo de criação e modelagem da cultura, alguns são mais semelhantes do
que outros produzindo e internalizando os padrões culturais de uma organização para
que outros sejam socializados e internalizados.
Segunda a autora, o fundador desempenha um papel fundamental na construção
da cultura da organização, porque, ao mesmo tempo, detém a concepção global sobre o
projeto da organização e tem o poder para estruturar, desenvolver e tecer seus elementos
simbólicos consistentes.
41
Schein destaca que para entendermos o processo de cultura de uma organização é
necessária a investigação de algumas categorias, ou como ele determina, algumas
“dimensões” que se encontram no terceiro nível da cultura organizacional. Essas
dimensões constituem uma base para o entendimento do teor cultural de uma
organização e envolvem os aspectos:
1. Relacionamento Organização e Ambiente
Na perspectiva organizacional, o relacionamento da organização com o
ambiente se configura da seguinte forma: dominação, submissão ou
harmonia. Os pressupostos à respeito do relacionamento entre a
organização e o ambiente pretendem, não somente caracterizá-lo, mas
identificar que suas dimensões são focos de atenção por parte da
organização (dimensão econômica, política, tecnológica, e sócio cultural.).
2. Natureza da Realidade e Verdade
Nessa categoria, as regras de linguagem definem o que é real e o que não é,
se a verdade da organização é revelada pelos donos ou criadores ou
descoberta pelos integrantes da mesma. Nesta dimensão, tenta-se
identificar as particularidades na vivência do tempo, a relação com o
espaço e quais seus significados simbólicos.
3. Natureza da Natureza Humana
Nessa categoria busca-se identificar qual significado é dado ao humano,
quais atributos são considerados intrínsecos ou finais. A natureza humana
boa ou má? São os seres humanos perfectíveis ou não? O objetivo,
portanto, é olhar os pressupostos básicos tidos a respeito da natureza
humana.
4. Natureza da Atividade Humana
Nesta dimensão, deve-se buscar o que é supostamente como correto ao ser
humano fazer diante dos pressupostos sobre o ambiente, a realidade e a
natureza humana. Qual é a coisa certa que deve ser feita, com base nas
premissas a respeito da realidade, do ambiente e da natureza humana; se
são ativos, passivos auto-desenvolvidos ou se são fatalistas, etc.
42
5. Natureza das Relações Humanas
Essa dimensão objetiva identificar como os relacionamentos humanos
devem ser conduzidos e assumidos pela organização.
Qual a maneira considerada certa para as pessoas se relacionarem umas
com as outras? A vida é cooperativa, competitiva, individualista, de
colaboração com o grupo ou comunitário?
Cabe observar que Fleury (1992, p.22), destaca a dimensão do poder como fator
importante para a compreensão da cultura nas organizações e para entendimento dos
seus sistemas simbólicos. Segundo a autora, não se pode pensar em uma organização
sem envolver a dimensão poder. já que esta permite desvendar os pressupostos básicos
da cultura de uma empresa.
Segundo Dias (2003, p.111), o poder é entendido como a capacidade de um
indivíduo ou organização de influenciar o comportamento de outro e está presente
permanentemente nas interações sociais que permeiam qualquer estrutura
organizacional. Sendo assim, podemos compreender que há uma profunda ligação
entre cultura e poder.
Segundo o autor, toda cultura tem uma expressão particular do poder,
compreendendo este como especificidade cultural, pois diferentes sociedades
apresentam diferentes componentes do poder em função dos valores básicos
assumidos. Em sociedades primitivas, o principal componente do poder é a força. Em
outras sociedades, pode ser apelação com o divino, a posse de determinados bens,
informação e assim por diante.
Nesse contexto, as culturas organizacionais também apresentam diferentes
motivações para que os indivíduos manifestem um determinado poder, diretamente
relacionado com os valores considerados mais importantes na organização.
Ao analisarmos o poder em uma organização, veremos que ele é fundamental
em sua estrutura de funcionamento, pois se trata de um sistema de relações sociais em
que existe permanentemente uma hierarquização baseada nas diferentes capacidades
dos indivíduos e nas posições que estes ocupam.
43
Bertero (1992, p.38) ressalta algumas características e papéis que o poder
assume na cultura. O autor diz que a principal atribuição do poder em uma organização
é de manter a harmonia e o equilíbrio. O poder ordena, na medida em que é legitimo,
estabelece fronteiras, homologa os processos organizacionais e premia o que
organizacionalmente é considerado bom desempenho.
Uma observação importante, é que, o poder não pode perde a ênfase de seus de
seus aspectos mantenedor, fiador e homologador da cultura da organização. Para o
autor, é possível ver o poder em uma organização sob três aspectos:
1. Modelador – Este aspecto está ligado à figura do fundador da
organização e de alguns dirigentes, principalmente nos primeiros
estágios da organização. As atitudes do fundador, seu comportamento,
sua visão do mundo, da natureza humana e do próprio negócio,
acabam por molda a organização e, gradativamente, vão se impondo
como valores e crenças da organização.
2. Sancionador e mantenedor – Neste aspecto, encontra-se o trabalho
da manutenção da cultura organizacional existente e que poderá ser
executado pela dominação exercida por seus dirigentes, que terão os
mecanismos de poder à sua disposição como aplicação de
recompensas, punições, promoções, rebaixamentos e exclusões.
3. Transformador - Este aspecto mostra o poder sendo utilizado para
modificar a cultura existente e está relacionado com a perspectiva de
revitalizar as organizações para que obtenham sucesso. É onde a
mudança de cultura tem com o objetivo de permitir a viabilização da
própria organização.
Por meio das citações apresentadas nota-se que o poder como um elemento
fundamental da cultura organizacional uma variável ampla e complexa, uma dimensão
que na visão de Bertero (1992, p.38), é um elemento dotado de energia que por si só
possui o atributo de moldar e transformar a cultura das organizações.
44
Schein (1994, p.5), sugere que os pontos fundamentais dos pressupostos
básicos estão nas cinco dimensões citadas. Para o autor, estas dimensões são as bases
da cultura organizacional, e constituem a parte mais difícil de ser identificada:
o nível inconsciente o maior responsável pela forma como o indivíduo percebe,
pensa e sente. Para o autor, identificar a cultura de uma dada organização é uma
questão que envolve aflorar os pressupostos básicos denomina dos paradigmas
culturais da organização.
Para decifrar esses paradigmas, o autor aponta-nos alguns caminhos que podem
ser usados nos estudo da cultura, dentre eles:
Análise do processo de socialização de novos membros;
Análise das respostas a incidentes críticos da história da organização
através de entrevistas e checagem de documentos que podem
identificar os períodos de formação da cultura.
Análise das crenças, valores e pressupostos dos criadores ou
portadores da cultura: recuperar, junto a esses líderes, sua visão de
organização e de mundo, suas metas e seu modo de avaliar os
resultados.
Exploração e análise, junto aos membros da organização, das
anomalias ou enigmas característicos dela, observados ou encobertos
em entrevistas.
Schein (1985), ainda define que qualquer cultura de grupo pode ser estudada
através – o nível de artefato, de seus valores e dos pressupostos básicos. Se não forem
decifrados os padrões dos pressupostos básicos que estão operando, não podemos saber
como interpretar os artefatos corretamente ou quanto crédito dar aos valores articulados.
Entende-se desta forma que os pressupostos básicos são a essência da cultura, e uma vez
que os compreendermos, saberemos interpretar facilmente o que esta na superfície da
cultura de uma organização.
Já na visão de Keskett e Kotter (1994, p. 5), a cultura tem dois níveis que
diferem em termos de visibilidade e resistência a mudanças, sendo que no nível mais
profundo e menos visível, a cultura refere-se a valores que são compartilhados pelas
45
pessoas em um grupo eu que persistem com o tempo, mesmo quanto se muda os
membros do grupo. O importante é salientar que os autores identificam neste nível um
grau de resistência muito grande quanto à mudança de a cultura, e que os membros do
grupo, em geral, não têm consciência de muitos dos valores que os unem. Eles
identificaram também, que os valores, muitas vezes, são diferentes entre os membros
dos grupos. Para uns a tecnologia vem em primeiro lugar, para outros o dinheiro, para
outros o relacionamento entre organização e pessoas.
Os autores apontam que em um nível mais visível, a cultura organizacional
apresenta padrões de comportamento e estilo, que os empregados incentivam os novos
colegas a seguir. Como exemplo, temos a forma de se vestir, a forma de solucionar
problemas e a forma de se relacionar, que são adotadas pelos grupos. Neste nível, é
onde reside o maior grau de dificuldade para se mudar a cultura, mas não tão difíceis
quanto o primeiro nível, onde se localizam os valores fundamentais.
Kotter e Keskett (1994, p.4) ressaltam que cada nível de cultura tende a
influenciar naturalmente o outro, ficando mais nítida a percepção em valores
compartilhados, os quais influenciam o comportamento do grupo como na dedicação
aos clientes, e a rapidez com que os indivíduos tendem a responder às reclamações
recebidas. Os autores ressaltam que a relação de causa e efeito também flui na direção
oposta, porque comportamentos e práticas influenciam valores. Quando funcionários
que nunca tiveram contato com o mercado começam a interagir com os problemas e
necessidades dos clientes, é comum começarem a dar maior valor a esses interesses.
No quadro veremos como Kotter e Keskett (1994) determinam a análise da
cultura em uma organização, vê como elas estão estreitamente relacionadas com os
níveis descritos por Edgar Schein em Organizacional Culture and Leadership.
46
Figura nº. 5 – A cultura em uma organização.
Fonte: Kotter, John P. A Cultura Corporativa e o desempenho empresarial. Ed. Makron
Boosks, 1994, p.5.
Em outra proposta, Geert Hofstede (1991, p.68) divide a cultura em níveis, que
podem ser comparados às camadas de uma cebola, cuja visualização parte da camada
externa para a mais interna. Através dessa representação, as camadas são representadas
em símbolos, heróis, rituais e valores. A camada mais superficial é composta pelos
símbolos e a camada mais profunda pelos valores.
Os modelos apresentados por Schein (1994 p.5), Hofstede (1991, p.68) e por
Kotter e Keskett (1994, p.4), apresentam em comum os ritos em um nível visível e os
valores e crenças em níveis mais difíceis de serem observados, o que nos permite
deduzir que os ritos podem ser utilizados como estratégias para apresentar aos clientes
internos e seus futuros colaboradores a cultura da organização.
Ao focar a questão da cultura, Schein (1985) destaca que a persistência de
normas e valores de uma organização pode criar uma cultura total, única e forte. O fato
da organização estar muitas vezes dividida em setores em diferentes áreas geográficas ou
Valores compartilhados:
Interesses e metas compartilhados pela
maioria dos participantes de um grupo e
que tendem a moldar o comportamento
do grupo e que, com freqüência,
persistem com o tempo, mesmo quando
mudam os membros do grupo.
Normas de comportamentos do
grupo:
Meios comuns ou difusos de agir que
são encontrados em um grupo e
persistem porque os membros do grupo
tendem a se comportar de modo a
ensinar essas práticas aos novos
membros recompensando os que se
ada
p
tam e
p
unindo os
q
ue não o faze
m
.
MAIS DIFÍCIL
DE MUDAR
MAIS FÁCIL
DE MUDAR
INVISÍVEIS
VISÍVEL
47
em sistema de status, poderá gerar subgrupos profissionais com significativos padrões de
valores e crenças.
Na medida em que estes subgrupos profissionais desenvolvem ou criam padrões
de valor eficientes para a consecução dos seus objetivos, tenderão a produzir uma
subcultura dentro das organizações.
Portanto, a força da cultura, segundo o autor, pode ser definida em termos de
homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências compartilhadas pelos
membros da organização. Esse grupo passa a ter uma cultura forte, caso seja um grupo
estabelecido com uma longa, variada e intensa história. Caso contrário, a cultura é fraca,
ou seja, em decorrência do curto convívio do grupo e ausência de problemas complexos.
Apesar de haver a possibilidade de, em uma organização total, coexistirem
múltiplas subculturas, Schein destaca que, se existir a experiência corporativa comum,
pode-se ter fortes culturas corporativas no topo de várias subculturas que, por sua vez
estão locadas em subunidades. O importante, segundo ele, é localizar por meio de
método empírico onde estão as unidades socialmente estáveis como as culturas têm se
desenvolvido para essas unidades como, separadas caminham para uma só. Logo, a
cultura total pode ser homogênea ou heterogênea, dependendo do grau em que cada
subcultura grupal é similar ou diferente desta.
Segundo Lívia Barbosa (2002, p.10), a cultura organizacional foi o primeiro dos
termos a surgir e se popularizar como resultante da combinação do conceito de cultura
com outros oriundos do universo organizacional e de negócios. Com este termo, os
teóricos da administração procuram chamar a atenção para a importância da esfera
simbólica do mundo organizacional. Ou seja, como valores, crenças e ritos impactavam
no comportamento das pessoas, no desempenho econômico e nos processos de mudança
organizacional.
Para efeito deste trabalho, adotamos como principal conceito o de Edgar Schein
um dos mais importantes pesquisadores da cultura organizacional.
Na busca de uma definição formal de cultura organizacional, Schein comenta que
as palavras mais comumente relacionadas à cultura enfatizam um de seus aspectos
críticos, isto é, a idéia de que certos fenômenos, em grupos, são compartilhados ou
48
mantidos em comum. A relação de fenômenos que estão associados com a cultura é
composta de artefatos e valores: regularidade comportamental, normas do grupo; valores
compartilhados; filosofia formal; regras do jogo; habilidades natas; modelos mentais.
Todas essas categorias se relacionam com cultura ou refletem quando se lida com algo
que os membros compartilham ou têm em comum, porém nenhuma delas é “a cultura”
de uma organização ou do grupo.
Já Oliveira (1988, p.34) identifica que a cultura está enraizada no interior da
organização e que não pode ser mudado tão facilmente. O autor define cultura
organizacional como um conjunto de valores e crenças vigentes na organização e nos
comportamentos individuais e coletivos decorrentes.
Segundo Chiavenato (2004, p, 121) quando se conhece a cultura de uma
organização passamos a entendê-la, viver, trabalhar e atuar melhor. A forma como a
pessoa interage, as atitudes predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações
e os assuntos relevantes nas interações entre membros fazem parte da cultura da
organização.
Na visão do autor, a cultura organizacional não é algo que se possa tocar. Ela não
é percebida ou observada em si mesma, mas por meio dos seus efeitos e conseqüências,
e apresenta dois aspectos a serem estudados. O primeiro, são os aspectos visíveis e os
superficiais que podem ser facilmente observados pela organização. E se relaciona com
as decorrências físicas e concretas da cultura, o que o autor denomina como aspectos
formais e abertos. Já o segundo aspecto relaciona-se com o invisível e profundo, e é
mais difíceis de se perceber e sentir, além de estar ligados à psicologia e à sociologia da
cultura.
A mesma visão sobre cultura organizacional encontramos em Fleury (1992,
p.97), que define a cultura não apenas como instrumento de poder, mas também como
um conjunto de representações sociais imaginárias que se constroem nas relações
cotidianas da organização, expressas em valores, normas, significados e interpretações,
visando um sentido de direção e unidade fazendo com que a organização seja fonte de
identidade e de reconhecimento para seus membros.
49
Freitas (1991) e Dias (2003), em seus respectivos trabalhos, apresentam
interpretações de diversos autores que auxiliam na compreensão do tema:
A cultura organizacional apresenta um sistema de significados
compartilhados, que determina o limite no qual se desenvolve a ação
social. Estabelece os limites que regulam as relações sociais através
de comportamentos padronizados e institucionalizados, aceitos por
todos os indivíduos da organização.
A cultura organizacional é dinâmica. Embora possa ser estudada e
caracterizada num determinado espaço de tempo, ela se modifica
constantemente. O indivíduo a adquire, interioriza e reafirma com sua
conduta, mas também pode transformá-la. Aparece como fator de
mudança e também é importante para este trabalho, o meio ambiente
que envolve a organização, tanto social quanto natural.
A cultura organizacional se adquire. E a aquisição ocorre através do
processo de socialização que tem cada indivíduo que faz parte da
organização. A aprendizagem pode se dar através da formalização de
ações orientadas pela direção como: capacitação interna,
desenvolvimento de um programa de estágios e cursos.
O sistema de significados compartilhados introduz elementos
diferenciais que identificam e caracterizam uma organização perante
outra, assim como um grupo do outro, no interior da mesma. Deste
modo, surgem, dentro da cultura organizacional, subculturas que
apresentam dinâmicas próprias, embora articuladas no contexto mais
geral.
Todas as definições apresentadas sobre cultura organizacional trazem, em seu
núcleo, a idéia de cultura como um fenômeno estruturante, padronizante e estabilizante
do comportamento, dos modos de agir e pensar, do desempenho dos valores, das crenças
e da transmissão de informações.
50
1.4 ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
As culturas organizacionais podem ser identificadas por outros elementos, além
das normas e condutas. Estes elementos, valores; crenças e pressupostos; ritos; rituais e
cerimônias; estórias e mitos; tabus; heróis e comunicação, segundo Fleury (1991, p.12),
fornecem uma interpretação para os membros da organização, onde a passagem dos
significados se dá como uma coisa aceita.
Schein (1985, p.19), alega que se pode interpretar a cultura da organização a
partir de determinados elementos culturais, que servem também para criação da cultura
organizacional. Esses elementos são os ritos, os valores, as crenças, as histórias, os mitos
e heróis.
Smircich (1983, p.132), também ressalta a importância dos elementos culturais,
ao afirmar que a cultura é a junção social que alinhava as partes de uma organização. A
autora complementa que cultura organizacional expressa valores e convicções que os
membros de uma organização compartilham e que se manifestam por dispositivos
simbólicos como mitos, rituais, histórias, lendas e comunicação.
É importante ressaltar que as obras acima citadas trabalham diretamente com os
elementos culturais, histórias, mitos, tabus, heróis, slogans ou lemas, linguagem,
comunicação, valores, crenças e ritos. Uma das propostas da pesquisa será identificar
como os elementos, ritos, valores e crenças agem no desenvolvimento dos clientes
internos de uma organização. Escolhemos para tratamento mais detalhado esses
elementos, que freqüentemente são citados na literatura como os mais importantes.
1.4.1 Mitos
Cumprem funções fundamentais para a criação, assimilação, difusão e
transmissão de valores. Segundo Schermerhorn, Hunt e Osbor (2003, p.201), os mitos
organizacionais são crenças aceitas sem qualquer análise. O mito geralmente surge
como uma narração dramática de eventos, e são utilizados para explicar as origens ou as
transformações de alguma coisa.
Para Campbel (1990, p.28), os mitos são maneiras pela quais os seres humanos
organizam a realidade e interpretam.
51
1.4.2 Histórias
São narrativas baseadas em eventos verdadeiros, freqüentemente compartilhados
entre os colaboradores da organização e que são transmitas aos novos empregados para
informá-los. As principais funções das histórias organizacionais segundo Dias, ( 2003,
p.103) são:
Legitimar o poder da estrutura organizacional.
Explicar os procedimentos estabelecidos e maneiras de se fazer as
coisas, ao mesmo tempo em que concretiza e reforça estes
procedimentos.
Para Freitas (1991, p.27), na organização as histórias adquirem as seguintes
funções:
1. Funcionam como mapas que auxiliam os indivíduos a saber como as
coisas são feitas por um determinado grupo. Para os novos funcionários,
estes mapas funcionam como indicativos de idéias, do território social e
das regras que podem ser violadas e daquelas consideradas sagradas.
2. As histórias, como símbolos, dão conta dos eventos concretos, os quais
podem ser exemplos dos objetivos e princípios compartilhados.
3. Como scripts, fornecem orientação da empresa, falam do
comportamento aceitável ou o que os colaboradores podem esperar da
organização.
A autora, conclui que as histórias são tidas como poderosa por serem
experiências de outras pessoas, que podem ser usadas para preencher lacunas em nossa
própria vida. Além disso, são altamente persuasivas e podem atuar de forma positiva e
negativa.
1.4.3 Tabus
Cumprem o papel de orientar o comportamento, demarcando áreas de proibições
e o colocando em evidência o aspecto disciplinar da cultura com ênfase no proibido. Na
52
compreensão de Freitas, apud Dias (2003, p.103), em uma organização os tabus, muitas
vezes, são temas, proibidos de serem comentados, ou lugares que não podem ser
freqüentados e servem como limitadores culturais, agindo como demarcador,
direcionando ações ou temas não utilizados como argumentos ou modelos para
resolução de problemas.
1.4.4 Heróis
São aqueles que enfrentam situações complexas e conseguem obter bons
resultados. De um modo geral, os fundadores são considerados heróis e também os
primeiros integrantes da organização. Estes indivíduos transformam-se em modelos
perfeitos e seus feitos são fortemente realçados. São os atores que cristalizam os valores
da organização, estabelecem padrões de desempenho e motivam seus colaboradores.
1.4.5 Slogans ou Lemas organizacionais
Constitui a expressão sucinta, versão resumida de uma cultura organizacional.
Originalmente, é uma palavra inglesa, do gaélico e significa “grito de guerra” entre os
antigos clãs escoceses. Trata-se de uma expressão concisa, fácil de lembrar e contém
uma idéia central valorizada na organização, como por exemplo, “somos vencedores”. O
Grupo Pão de Açúcar periodicamente muda seu slogan ou lema organizacional, e
atualmente trabalha com “gente que faz a diferença”.
1.4.6 Linguagem
É o conjunto de ditos, metáforas, slogans, jargões, utilização de apelidos,
acrônimos e outras formas de fala que contêm significados especiais somente
compreendidos pelo conjunto de pessoas que pertencem àquela determinada cultura
organizacional. A linguagem possui uma força unificadora, que sustenta e tende a
perpetuar a cultura existente, incluindo todas as formas de comunicação é importante,
não apenas no que se refere ao uso das palavras, mas também nos significados que
expressados no contexto das situações específicas em que são empregadas, refletindo as
percepções subjetivas e disposições motivacionais das pessoas.
53
1.4.7 Comunicação
Esta ligada a atividades baseadas na troca de mensagens e definições de
significados como imitação, negociação, contar histórias, fofocas, etc. Estas criam,
sustentam, transmitem e mudam as culturas, tornando a interação seu principal
fundamento. Nesse sentido, as organizações podem ser entendidas como um fenômeno
de comunicação, sem o qual não existiriam, (Freitas, 1991, p.33).
1.4.8 Ritos
Um dos elementos da pesquisa que será de fundamental importância para esse
estudo é a utilização dos ritos existentes nas organizações. Alguns pesquisadores
afirmam que a leitura da cultura organizacional pode ser feita através das situações tidas
como ritualizadas. Para os antropólogos, os ritos surgiram com as sociedades
primitivadas e vêm sendo modificados com a evolução da própria sociedade. Por isto, a
dificuldade em se definir o termo. Na sociedade contemporânea, rito é visto como uma
ação repetitiva, porém só a repetição não é suficiente para definir ou caracterizar um
ritual, especialmente se tratando de ambiente organizacional.
Riviére (1997, p.30) considera os ritos como um conjunto de condutas
individuais ou coletivas, seja por ações verbais, gestuais ou posturais, e que conta com
caráter repetitivo e de carga simbólica para seus atores e testemunhas.
DaMatta (1983, p.53) diz que os ritos são dramatizações do social e Os ritos
fazem aprender e compreender os valores e revelam as crenças. O autor enfatiza que por
intermédio dos ritos, os indivíduos são adaptados e readaptados periodicamente às
normas e valores sociais que norteiam o contexto social no qual eles estão inseridos. Por
sua vez, Turner (1974, p.19), considera que os ritos revelam valores no seu nível mais
profundo, e que através dele o homem expressam aquilo que os toca mais intensamente.
Apesar das várias s definições sobre ritos organizacionais, adotaremos a
desenvolvida por Trice & Beyer (1984, p.6), onde os ritos são vistos como atividades
elaboradas e planejadas, que tornam um evento especial onde os administradores
providenciam exemplos que a organização valoriza. Esses eventos têm conseqüências
práticas e expressivas, tornando a cultura mais tangível. Os ritos podem ser considerados
54
como atividades padronizadas e repetitivas, utilizadas em épocas especiais para
influenciar comportamentos e entendimentos dos membros da organização.
Os ritos podem cumprir inúmeras funções nas organizações de acordo com Trice
& Beyer (1984, p.6), como:
Ritos de passagem – utilizados para facilitar a adaptação das pessoas em seus
novos papéis e status profissionais e, principalmente, na inserção do indivíduo no meio
organizacional. Podemos tomar como base a entrada do indivíduo na organização e os
treinamentos introdutórios básicos. Estes ritos ocorrem com maior freqüência na fase
primária da socialização do indivíduo na organização, através de roteiros de visitas a
diferentes setores da organização, saudação ao “calouro”, e apresentação do código de
éticas da empresa. Algumas organizações entregam diplomas, relógios de ouro,
oferecem almoços, jantares e prêmios aos funcionários mais velhos ou para aqueles que
ultrapassam determinadas metas, essas ações geralmente são momentos de grande
emoção, onde as organizações passam e reafirmam seus valores e crenças.
Ritos de degradação – podem ser utilizados para a dissolução de identidades
sociais e perda de poder por parte de um indivíduo. Os autores Trice & Bayer (1985,
p.14), vêem o desenvolvimento deste rito em três etapas:
1. A linguagem como ferramenta básica – a fofoca de degradação
2. Artefatos para denegrir a imagem ou comunicar ao meio os problemas
ou fracassos do indivíduo.
3. Exclusão do indivíduo do status que ocupava.
Ritos de reforços – têm como objetivos divulgar e exteriorizar os resultados
positivos e o sucesso. Uma das finalidades desse tipo de rito é a motivação dos membros
da organização. Algumas organizações utilizam-se de reuniões interdepartamentais de
apresentação de resultados, outras utilizam murais ou jornais internos para ressaltar os
resultados da organização e do sucesso dos seus colaboradores. O McDonald’s expõe em
um mural a fotografia dos funcionários que obtiveram maior desempenho. Já as lojas do
supermercado Pão de Açúcar motivam a responsabilidade dos gerentes de loja
colocando em pontos estratégicos da loja murais com a foto do gerente, também
ressaltando o seu desempenho como colaborador.
55
Ritos de renovação – são relacionados ao fortalecimento das atividades de
crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Atualmente, eles ocorrem
com bastante intensidade, têm o objetivo de renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar
seus clientes internos. O Hipermercado Extra utiliza este rito de renovação para motivar
e aperfeiçoar seus colaboradores em determinados departamentos, colocando na
gerência, semanalmente, um dos elementos do setor, proporcionando assim segurança e
confiança aos seus colaboradores.
Ritos de redução de conflitos – são vistos por Beyer & Trice como forma de criar
meios para convergência de opiniões ou posições organizacionais/sociais. Podem ser
utilizados para reduzir o nível de conflitos e agressão. Algumas organizações têm
oferecido a seus funcionários café da manhã para que haja aproximações entre seus
diversos colaboradores. A GM, por um determinado período, separou seus funcionários
com aventais de diferentes cores, onde cada departamento tinha uma cor específica. O
maior problema para a organização foi que as cores não se misturavam ou não
procuravam se relacionar, criando preconceitos sociais e departamentais. A solução foi
fornecer uma única cor de avental, terminando assim o conflito entre os clientes
internos.
Ritos de integração – podem ser utilizados para fortalecer e reavivar os
sentimentos comuns que unem os membros da empresa, aumentando sua dedicação à
organização. Na maioria das empresas, um dos tradicionais ritos de integração é a festa
de final de ano. O Grupo Pão de Açúcar encontrou um outro meio de integração, através
da responsabilidade social. Os funcionários elaboram seus projetos e a empresa fornece
apoio, desde que os projetos sejam viáveis. Constatou-se que nas lojas onde existem
projetos sociais elaborados pelos funcionários, a integração tornou-se mais sólida.
Os ritos organizacionais estão no primeiro nível do modelo teórico desenvolvido
por Schein (1999, p.31). O que autor designa como artefato está na superfície da
organização, e pode entendido como algo fácil de ver, mas de difícil compreensão,
porque não se sabe por quais razões os membros de uma organização agem e se
comportam de determinada forma. Os ritos são maneiras mais eficazes de externalizar,
de forma prática, a cultura de uma organização e de internalizar os valores e cresças da
organização. Tryce e Beyer (1985, p.62) também se dedicam a esta linha de estudo,
56
enaltecendo os ritos como aspectos prioritários para o entendimento dos valores e das
crenças da organização.
1.4.9 Crença
Para Dias (2003, p.93), o impacto das crenças é de grande importância na
organização, permite desenvolver a consciência de pertencer ao interior da organização.
Seu adequado desenvolvimento permite, para a empresa, desenvolver uma vantagem
dado ao fato que são empregados trabalham convencidos de que é parte do
desenvolvimento da visão da empresa.
Segundo o autor a crença é a aceitação consciente que as pessoas da organização
têm de uma idéia, que não necessita de uma demonstração concreta. Ele ressalta também
que as crenças, de um modo geral, podem despertar fanatismo e fervor em quem as
admite e que isto torna-se perigoso para cultura da organização. As crenças são
transmitidas e geradas através do tempo e eliminam as duvidas das pessoas e indicam-
lhes linhas de ação, como membros da organização ao estarem imersas na consciência
coletiva.
As crenças de uma organização se manifestam quando as pessoas em seu
comportamento, compartilham aspectos de consciência coletiva, tais como.
1. Participar nas decisões com permissão das lideranças.
2. O Desenvolvimento e crescimento da empresa são construídos com a
colaboração de todos os funcionários.
3. Quem tem conhecimento é respeitado.
4. A ética profissional ascende naturalmente a postos superiores.
5. A qualidade de seus serviços e de seus produtos tornam a empresa
líder em seu segmento.
Já para Hume (1982, p.37), as crenças se desenvolvem no costume e no hábito.
Sempre que a repetição de algum ato ou operação particular produz uma propensão a
renovar o mesmo ato ou operação sem que sejamos impelidos por qualquer raciocínio ou
57
processo de entendimento, dizemos que essa propensão é um efeito do hábito. O hábito é
o grande guia da vida humana. É aquele princípio único que faz com que nossa
experiência nos seja útil e nos leve a esperar, no futuro, uma seqüência de
acontecimentos semelhantes aos que verificamos no passado. Sem a ação do hábito,
ignoramos completamente toda questão de fatos além do que está imediatamente
presente à memória ou aos sentidos. Jamais saberíamos como adequar os meios aos fins
ou como utilizar nossos poderes naturais na produção de um efeito qualquer. Seria o fim
imediato de ação, assim como da maior parte da especulação. E na opinião do autor, o
papel dos líderes e gerentes, é de fortalecer estes hábitos, modificando-os em crenças,
através de ações que tornem equilibrado o discurso e as práticas organizacionais.
1.4.10 Valores
Em seus estudos, Schein (1985), Freitas (1992) e Dias (2003), além de outros,
acentuam que os valores se constituem num elemento comum e fundamental em todas as
definições e conceituações de cultura organizacional.
Os valores conforme Freitas (1992, p.18), são definições a respeito do que é
importante para a organização que atinja o sucesso. Os valores organizacionais são
aquelas concepções compartilhadas do que é importante e, portanto, desejável. Ao serem
aceitas pelos membros de uma organização, influenciam seus comportamentos e
orientam suas decisões. Neste contexto, podemos afirmar que os valores definem o que é
desejável o que é correto ou não no comportamento de um grupo.
Nas organizações, os “valores” se manifestam no comportamento das pessoas,
que se expressam através de afirmações tais como:
1. Nosso compromisso é com o cliente
2. O compromisso com a empresa é a características de cada empregado.
3. A autonomia e a iniciativa são valorizadas como característica dos
funcionários da empresa.
4. O que é nosso é bom.
5. A cooperação é fundamental para o êxito no trabalho.
58
1.4.11 Símbolos
Para Dias (1992, p.104), os símbolos pode ser qualquer objeto, ato, evento, que
possa ter significado, reforçando os valores da organização. Um primeiro objeto
produzido numa empresa e guardado ao longo do tempo tem um efeito simbólico dos
mais importantes, pois estão associados aos fundadores, aqueles que deram início à
organização que estruturaram seus valores.
1.4.12 Normas
Segundo Freitas (1991, p.33), toda cultura tem formas de fazer as coisas, o que o
autor aponta como normas e que influenciam seus membros como, todo o
comportamento que é esperado, aceito ou apoiado pelo grupo, esteja este fixado
formalmente ou não. Desta forma, a norma é o comportamento sancionado, através do
quais as pessoas são recompensadas ou punidas, confrontadas, ou esquecidas quando as
transgridem.
Desta forma, pode-se considerar como normas, as leis, regulamentos, regras
escritas e proibições que interferem diretamente no papel e no comportamento dos
elementos de uma organização. Alguns consideram normas como sendo o principal
elemento mantenedor da cultura da organização.
Saber identificar e perceber os elementos da cultura é uma forma de definir
sucesso em termos concretos para os colaboradores, além de representar a essência da
filosofia da organização e os elementos funcionam como um guia para o comportamento
diário de uma empresa.
59
1.5 TIPO DE CULTURA
Em seus estudos, Freitas (1991, p. 59) aborda alguns tipos de cultura. A autora
observa, em sua pesquisa, que a escolha de uma determinada tipologia cultural pode,
muitas vezes, levar à exclusão de possibilidades e prejudicar uma análise. Por outro
lado, determinados modelos permitem uma maior aproximação com o objeto de estudo.
A opção, por estabelecer uma tipologia no estudo da cultura organizacional, ajuda a
reduzir a complexidade desta área.
O modelo teórico escolhido para auxiliar na identificação do tipo de cultura
atual e ideal do Grupo Pão de Açúcar é o modelo conhecido por Competing Value
Model ou Modelo dos Valores Competitivos (CVM), desenvolvido por Cameron e
Quinn (1996, p. 16). A obtenção do tipo de cultura atual e ideal do Grupo Pão de
Açúcar, através do método quantitativo, possibilita que, com os dados obtidos na
pesquisa, se faça comparativos desse modelo de base quantitativa com o modelo de
Schein (1999, p.32), que utiliza método o qualitativo e trabalha basicamente com
Artefatos, Valores declarados e Crenças básicas, para identificação da cultura
organizacional.
Duncan (1989, p. 58), em seus estudos sobre cultura organizacional, demonstra
que a combinação dessas duas técnicas permite que a fraqueza de um método seja
compensada pela força do outro. O cruzamento das informações, através dos
questionários auto-administrados, proporcionará a oportunidade dos membros da
organização listar suas características desejáveis para indicar a cultura atual (a existente)
e a cultura ideal (desejável). As informações geradas, através do questionário na visão
de Duncan (1988), são quantitativas, objetivas e compreendem a visão do nativo. Já as
entrevistas e observações são dados qualitativos e proporcionam uma visão externa e da
subjetividade do comportamento dos membros da organização, proporcionando uma
visão da cultura da empresa. Essa pesquisa buscará, através do cruzamento dos dados
obtidos por meio desses dois métodos, que um comprove os resultados do outro. Nesse
trabalho, a cultura atual representa a cultura existente, percebida e vista pelos gerentes
no momento atual da organização e a cultura ideal será a desejável, a que deveria
existir, o que se mudaria nessa cultura.
60
O modelo Competing Value Model tem por certo que as organizações podem ser
caracterizadas de acordo com seus traços culturais comuns. Ele se traduz num
instrumento eficaz para definir os tipos de cultura organizacional, interpretar os seus
atributos e estudar a cultura em termos comparativos. Este arcabouço teórico também é
conhecido como Tipologia Cultural de Quinn.
Em 1981, Robert Quinn e John Rohbaugh analisaram 39 indicadores de eficácia
organizacional, propostos por John Campbell em 1969. Desta análise resultou o modelo
de valores competitivos. É importante destacar que cada um dos tipos de cultura
também reflete uma orientação para o estilo do processo de informação para a eficácia
organizacional. Com o intuito de explicar as diferenças de valores que norteiam os
vários modelos de eficácia organizacional, Quinn e Rorbaugh (1981) descrevem que o
Modelo de Valores Competitivos trabalha com quatro grupos de valores organizacionais
que representam suposições básicas opostas ou que competem entre si continuamente.
Esta competição ou oposição de valores em cada quadrante deu origem ao nome do
modelo que usa seis dimensões organizacionais: Características Dominantes; Liderança
Organizacional; Gerenciamento de Empregados; União Organizacional; Ênfase
Estratégica e Critérios de Sucessos, distribuídos entre os quatro tipos de culturas,
adotadas no modelo de tipologia de Quinn.
O estudo da Cultura Organizacional torna-se um instrumento para o processo de
tomada de decisão, que explica os tipos de cultura organizacional que se manifestam nas
organizações, observando a relação entre a cultura e o desempenho organizacional e
tendo em vista as contínuas e profundas mudanças econômicas e sociais ocorridas nos
ambientes interno e externo. Para que esse processo seja eficaz é necessário que se
conheça bem a cultura "enraizada" nas empresas e, se possível, que reforcem os
elementos positivos e se façam as mudanças necessárias, equacionando melhor
desempenho profissional com ganhos de produtividade.
O modelo aceita que as organizações podem ser caracterizadas de acordo com
os traços culturais ou dimensões comuns a toda a organização humana. Ele visa
organizar os diferentes padrões de comportamento, valores e crenças compartilhados
que definem a cultura de uma empresa. Da justaposição de suas duas principais
dimensões emergem quatro tipos culturais que caracterizam a tipologia de Quinn.
61
A primeira dimensão está relacionada ao enfoque organizacional. Ela pode
enfatizar, no sentido micro, desde o bem-estar e desenvolvimento do indivíduo na
organização, até o crescimento e o desenvolvimento da organização em si mesma, no
sentido macro. Em outras palavras, a ênfase pode refletir, nesta dimensão, desde o
ambiente interno até o ambiente externo. A segunda dimensão está relacionada à
estrutura organizacional; aborda o controle, a estabilidade, bem como a flexibilidade e a
liberdade. CAMERON e QUINN (1996, p. 15).
Na Figura 1 a seguir estão representados todos os tipos de cultura expressos pela
tipologia de Quinn suas principais dimensões e atributos.
Modelo Valores Competitivo
FONTE: CAMERON J. e QUINN, Robert E. Diagnosing and changing organizational culture.
Desta forma, cada quadrante representa um tipo de cultura que, juntos,
representam o perfil cultural da organização, de acordo com o modelo CAMERON e
QUINN, (1996, p. 16). Há quatro tipos de cultura:
1. Cultura clã: denomina-se clã porque assemelha-se a uma organização do tipo
familiar. As regras e os procedimentos hierárquicos, ou ganhos competitivos, têm
características típicas, como trabalho em equipe, desenvolvimento de recursos humanos
e valorização dos membros nas tomadas de decisão. Essa cultura apresenta alguns
pressupostos básicos: a remuneração baseia-se na realização da equipe e não do
indivíduo. A principal tarefa dos gerentes é capacitar os colaboradores e facilitar a sua
Cultura
Clã
Cultura
Adhocracia
Cultura
Hierárquica
Cultura
Mercado
D
A B
C
FLEXIBILIDADE E LIBERDADE
ESTABILIDADE E CONTROLE
Foco
interno
Foco
externo
62
interação, confiança e lealdade. A organização enfatiza os benefícios a longo prazo. O
sucesso é definido, considerando-se o clima interno e o interesse pelas pessoas (interna
e flexível). O estilo do processo de informação nessa cultura é a coletiva, participação e
consenso, a fim de se obter o envolvimento das pessoas no processo organizacional.
Nessa cultura a coesão e moral são vistos como valores e meios para o desenvolvimento
dos recursos humanos.
2. Cultura adhocracia: permeada por pressupostos de mudança e flexibilidade,
pode reconfigurar-se rapidamente de acordo com as circunstâncias. Essa cultura tem
como fatores chaves a motivação, o estímulo, a diversificação e a criatividade nas
tarefas. A liderança é visionária, empreendedora, idealista e orientada para o risco. A
ênfase da cultura adhocracia está voltada para a margem de novos conhecimentos em
produtos e/ou serviços (externa e flexível). Na cultura adhocracia o processo de
informação intuitivo (inspiração, idéias novas, criatividade) é adotado para se obter
revitalização e inovação organizacionais. Os valores de flexibilidade e adaptação são
visto nesse tipo de cultura como meio para o crescimento e obtenção de apoio externo.
3. Cultura de Mercado: caracteriza-se por basear-se em pontos alternativos de
suposição e valor – uma forma de “mercado” da organização. O termo mercado não é
sinônimo de funções de mercado nem de consumidores do mercado local. Pelo
contrário, refere-se a um tipo de organização que funciona como um mercado próprio.
A organização é orientada para o ambiente externo e enfoca transações externas,
incluindo fornecedores, clientes, licenciador, sindicato, entre outros. A principal ênfase
é dada às linhas de orientação: base de resultados, tendências de nichos de mercado,
extensão de objetivos e bases seguras de clientes. O sucesso é definido segundo a
penetração e as porções de mercado. Os valores centrais que dominam as organizações
são a competitividade e a produtividade, alcançadas através de uma alta ênfase no
posicionamento e controle externo. Na cultura de mercado o processo de informação
individual, julgamento lógico e senso de direção, busca alcançar melhores resultados
organizacionais.
4. Cultura hierárquica : baseia-se nos trabalhos do sociólogo Max Weber
(1947), que propôs sete características clássicas para definir burocracia: hierarquia,
impessoalidade, controle, regras, especialização e separação de propriedade. Reflete os
63
valores e normas associados à burocracia, que é permeada por pressupostos de
estabilidade. Os funcionários aceitam bem a autoridade que emana de papéis
formalmente estabelecidos, de regras e regulamentos impostos. Os fatores de motivação
incluem segurança e ordem. Os líderes tendem a ser conservadores em relação a
problemas técnicos. Na cultura hierárquica usa-se o processo de informação formal,
documentação e regras, para se obter estabilidade e continuidade organizacionais.
64
CAPITULO II ____ METODOLOGIA DA PESQUISA
65
Este capítulo apresenta a metodologia de pesquisa, incluindo os tipos de análise
existentes dentro do tema, as etapas do trabalho, a definição da amostra e dos
instrumentos de pesquisa.
2 ASPECTOS METODOLÓGICOS
No decorrer desta pesquisa, ficou claro que conceituar cultura organizacional é
uma tarefa repleta de obstáculos. Embora seja um tema complexo, segundo Caiem
(1989, p. 49), essas dificuldades serão suplantadas se houver uma cuidadosa revisão
literária e metodologia apropriada.
Os estudos de Duncan (1989, p. 58), Shinyashiki (1995, p. 61), Fleury (1992, p.
23) e Motta (1997, p. 48), mostram que vários autores combinam métodos qualitativos e
quantitativos no estudo da cultura organizacional. Eles sugerem combinar técnicas
quantitativas, como questionários e análise de arquivos, com técnicas qualitativas, como
entrevista e observação. A eficácia do método da triangulação fundamenta-se na
premissa de que a fraqueza de um único método será compensada pela força de outro.
Apoiando-se nestas informações, optou-se por utilizar o método de triangulação
e o tipo de pesquisa exploratória. E, para complementar o estudo, empregou-se a
estratégia de estudo de caso.
Segundo Gil (1991, p. 44), por meio da pesquisa exploratória procura-se
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, formulando-se problemas ou
hipóteses passíveis de pesquisa. O autor complementa que este é o tipo de pesquisa com
menor rigidez no planejamento e destaca que, geralmente, envolve levantamento
bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudo de caso.
As pesquisas exploratórias são desenvolvidas para:
Proporcionar um panorama geral do problema, no sentido aproximativo;
Explorar um tema pouco estudado, o que dificulta a formulação de
hipóteses passíveis de serem testadas quantitativamente;
Esclarecer e investigar um tema genérico.
Na visão de Celtas e Jahoda (1965, p. 57), a pesquisa exploratória objetiva a
formulação de um problema para uma investigação mais exata ou criação de hipótese.
Pode ter outras funções, como aumentar o conhecimento do pesquisador sobre o
66
fenômeno que deseja investigar posteriormente, de modo mais estruturado, ou da
situação em que pretende realizar tal estudo. Além disso, permite esclarecer conceitos,
estabelecer prioridades para outras pesquisas, levantar informação sobre possibilidades
práticas e realizações de pesquisas em situações de vida real, e apresentar um
recenseamento de problemas urgentes para pessoas que trabalham em determinado
campo de relações sociais.
2.1 ESTUDO DE CASO
O projeto para um estudo de caso pode considerar as alternativas de caso único
ou múltiplo caso (YIN, 1990, p. 43). O estudo de caso único ocorre quando a pesquisa é
feita em uma única organização. Já no estudo de caso múltiplo, utiliza-se mais de uma
organização, o que permite análises comparativas. Esta pesquisa empregará o estudo de
caso múltiplo, mesmo tratando-se de uma organização, a Companhia Brasileira de
Distribuição. Foram analisadas duas bandeiras que compõem o grupo, o Supermercado
Pão de Açúcar e o Supermercado Comprebem, cada uma em um determinado segmento
do mercado.
As lojas do Supermercado Pão de Açúcar atuam diretamente com as classes A e
B e são consideradas supermercados de vizinhança, com variedade e qualidade no mix
de produtos, atendimento e serviço personalizados, além de investimentos constantes
em tecnologia e inovação.
Já o Supermercado Comprebem é popular, pois oferece preços específicos e
serviços direcionados à classe C, mas, ao mesmo tempo, atrai as classes B e D. Uma das
estratégias utilizadas para criar identificação com este consumidor foi o jornal
Comprebem, que mostra valores, produtos e receitas dirigidas às classes B, C e D. Outra
estratégia importante neste segmento foi a criação da marca Comprebem, que reforça a
idéia de produtos com preços populares.
Foram escolhidos segmentos diferentes para observar se a cultura organizacional
do Grupo Pão de Açúcar é uma só para todo o Grupo, ou se existem diferenças em cada
segmento da empresa.
67
2.2 - UNIVERSO POPULACIONAL E AMOSTRAL
O universo populacional da pesquisa é a Companhia Brasileira de Distribuição
(CBD) – Grupo Pão de Açúcar que abrange as seguintes estruturas de negócio.
• Supermercado Pão de Açúcar - 196 unidades
• Hipermercado Extra - 72 unidades
• Eletro Extra – 55 unidades
• Supermercado Comprebem – 165 um idades
• Sondas Supermercados – 63 unidades
O Grupo Pão de Açúcar está presente em 12 estados com cerca de 64 mil
empregados, 12 centros de distribuição e 551 lojas distribuídas pelas regiões Sul,
Sudoeste, Centro, Centro Oeste, Noroeste que totalizam 1,14 milhões de metros
quadrados por área de venda.
No estado de São Paulo estão inseridas 123 lojas do supermercado Pão de
Açúcar e 149 lojas do Supermercado do Comprebem. Já na cidade de São Paulo, onde a
pesquisa foi realizada, o número de lojas do supermercado Pão de Açúcar atinge 65
lojas e o supermercado Comprebem conta com 41 lojas. Essas lojas estão divididas por
regiões: sul, norte, centro e oeste.
Para esse estudo, foi escolhida a região sul da cidade. Esse indicativo surgiu
após informações obtidas no Memorial do Grupo Pão de Açúcar, onde se observou que
essa região é a que mais fornecem possibilidade de se estudar os dois segmentos de
mercado como posposto pela pesquisa. Essa escolha deu-se também, devido à existência
de lojas em um mesmo ambiente e cada qual voltada para um diferente público alvo.
Nos quadros 6 e 7 encontram-se descritos o endereço, número de colaboradores
por loja e tamanho de amostra por estrutura de negócio.
68
SUPERMERCADO PÃO DE AÇÚCAR
Na região sul da cidade de São Paulo, o número de colaboradores está estimado em
1.340, distribuído em dez lojas – as escolhidas sem orientação pré-estabelecida para a
pesquisa foram: 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7.
Figura nº. 6 - Universo populacional do Pão de Açúcar na região Sul da cidade de São
Paulo
LOJA
ENDEREÇO
COLABRADOR
POR LOJA
N/n
TAMANHO
DA
AMOSTRA
01
Washington Luiz, 3919
210 1340: 210 09
02
Avenida Santo Amaro, 4530.
98 1340: 98 13
03
Morumbi - Avenida Prof.
Francisco Morato, 2385.
160 1340: 160 08
04
Borba Gato – Santo Amaro, 5460.
140 1340: 140 09
05
Market Place – Av. Dr. Chucri
Zaidan, 902
90 1340 : 90 14
06
Rua Moacir Simões da Rocha,
105.
120 1340: 120 11
07
Rua Teodoro Sampaio, 2190.
192 1340: 192 08
08
Rua Vieira de Moraes, 1235.
120 1340: 120 11
09
Avenida Santo Amaro, 1001.
90 1340: 90 14
10
Avenida Giovanni Gronchi, 5819.
120 1340: 120 11
Fonte: Relatório Anual da Companhia Brasileira de Distribuição – dados do 1º semestre de 2005
69
SUPERMERCADO COMPREBEM
Na região sul da cidade de São Paulo, o número de colaboradores está estimado em 425,
distribuído em onze lojas – as escolhidas sem orientação pré-estabelecida para a
pesquisa foram: 1, 2, 3, 4, 5, 7 e 9.
Figura nº. 7 - Universo populacional do Supermercado Comprebem da região Sul da
cidade de São Paulo.
LOJA
ENDEREÇO
COLABRADOR
POR LOJA
N/n
TAMANHO
DA
AMOSTRA
01
Aeroporto – Avenida João
Pedro Cardoso, 375.
35 425 : 35 12
02
Estrada Velha do M Boi Mirim,
4374/4390
35 425 : 35 12
03
Rua Américo Brasiliense, 1152.
35 425 : 35 12
04
Avenida Santa Catarina, 1672.
30 425 : 30 14
05
Avenida Nossa Senhora do
Sabará, 3015/3081.
75 425 : 75 06
06
Avenida José Maria Watcker,
600.
40 425 : 40 10
07
Rua Desembargador Bandeira
de Melo, 207.
35 425 : 35 12
08
Avenida. Francisco Morato,
5902
35 425 : 35 12
09
Rua Vieira de Moraes, 1597.
35 425 : 32 12
10
Avenida. Cursino, 2568
35 425 : 35 12
11
Avenida. Cursino, 90
35 425 : 35 12
Fonte: Relatório Anual da Companhia Brasileira de Distribuição – dados do 1º semestre
de 2005
A amostragem adotada neste estudo é a não-probabilística intencional, isto é, a
amostra não é quantificada com base na população da qual será extraída, pois pretende-
se investigar, de forma exploratória, a ocorrência do fenômeno. A amostra será
70
selecionada com base na decisão pessoal do pesquisador, já que os integrantes da
amostra devem ter as características desejadas pelo investigador para que ele possa se
aproximar do fenômeno de interesse.
2.3 MODELO DA PESQUISA
O modelo adotado para realização deste estudo, baseia-se no modelo
desenvolvido por Schein (1999), onde o autor aponta que, para interpretarmos a cultura
de uma organização, precisamos analisar os três níveis nela existentes que são: artefatos
a parte visível da organização, a estrutura e os processos organizacionais. Para facilitar
na escolha dos artefatos, usaremos os indicativos fornecidos por Schein, (1999, p.79)
cujo estudo identifica que os artefatos de uma empresa estão expressos nas seguintes
categorias:
Nível de formalidade nos relacionamentos com autoridades.
Horários de trabalho.
Reuniões (com que freqüência, se são direcionadas, duração)
Como são tomadas as decisões
Eventos sociais.
Jargões, uniformes, símbolos de identidade.
Ritos.
Os valores estão representados nas estratégias, objetivos e filosofia declarados
pela organização, já os pressupostos básicos são as crenças, percepções, pensamentos e
sentimentos, que somente podem ser definidos a partir dos valores compartilhados.
Schein (1999 p.76) propõem que para se decifrar a cultura de uma organização é
necessário que se faça um comparativo entre artefato, com os valores declarados da
empresa. Para se efetuar essa análise, é preciso fazer uma lista dos artefatos que são
indicados no histórico da organização, ou ainda através das indicações feitas pelos
gerentes e pelos colaboradores da empresa ou através de observações feitas pelo
pesquisador.
De posse dessas duas listas, devem-se fazer comparativos entre valores
declarados e artefatos. Segundo Schein (1999), os artefatos deverão confirmar os
71
valores declarados pela empresa. Quando ocorre essa concordância entre artefato e
valores declarados, teremos um valor compartilhado e essa concordância estará
sugerindo algumas crenças básicas. Por exemplo, se uma organização tem como valor
declarado o “desenvolvimento profissional” e, ao questionarmos ou mesmo através de
observações, for constatado que a organização não disponibiliza programas de
treinamento e reciclagem profissional, de recursos técnicos e financeiros para o
desenvolvimento profissional do seu colaborador, encontraremos uma distorção entre o
que ela declara e aquilo que é feito realmente e essa discordância poderá gerar ou não
crença negativa. Alguns colaboradores poderão continuar acreditando e tendo confiança
na organização, outros, terão sentimentos contrários.
Na pesquisa realizada nesse trabalho, foi feito o levantamento dos artefatos e
valores declarados a partir do histórico da organização, que serviu para identificar se
estes correspondem à visão dos gerentes e dos colaboradores. Depois foi feito o
levantamento dos artefatos e valores declarados junto aos gerentes, a partir das
entrevistas, e, por último, a indicação dos artefatos e valores declarados por parte dos
colaboradores, que foi extraído dos questionários e das entrevistas feitas com os
colaboradores do Grupo Pão de Açúcar, antes de serem entregues os questionários.
Schein (1999), em termos metodológicos sugere algumas categorias para
dinamizar o processo de investigação do universo cultural de uma organização, tais
como:
1 Analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização.
Ao construir uma biografia organizacional cuidadosa, a partir de
documentos e entrevistas é possível identificar os principais períodos
de formação da cultura.
2 Analisar o teor do processo de socialização dos novos membros.
3 Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores
da cultura.
4 Ao desenhar a biografia dessas pessoas na organização, é preciso
recuperar suas propostas, metas, sua visão do mundo e da
organização, seu modo de agir e de avaliar os resultados. Explorar e
analisar junto às pessoas de dentro da organização as surpreendentes
descobertas durante as entrevistas.
72
E para auxiliar a identificar a resposta da questão levantada pelo problema desta
pesquisa de como a cultura organizacional, através dos elementos culturais, ritos,
valores e crenças, pode contribuir para o desenvolvimento de estratégias para tornar o
cliente interno em um diferencial de mercado, foram adotados os itens 1 (um) Histórico
da Organização e 2 (dois) Processo de Socialização dos modelos acima citados, por
entendermos que estes dois itens apresentam, de forma direta, os artefatos, os valores e
as crenças da organização. Conforme apontado por Schein (1992), na história da
organização, apresentam-se os valores, a estrutura formal, as normas e crenças criadas
por seus fundadores e líderes. Já no processo de socialização, segundo Van Maanen
(1992, p. 49), pode-se demonstrar aos novatos a estrutura da organização, os valores e
as crenças.
Através das duas análises, a pesquisa trouxe uma comparação entre os artefatos e
os valores declarados e crenças aceitos pelos gerentes e colaboradores da companhia.
Essas comparações foram feitas da seguinte forma:
1. Artefatos indicados pelos gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem a
partir das entrevistas, versus os valores declarados da organização pelos
gerentes observados. Esse cruzamento entre os artefatos e valores declarados
permitiu a realização de análises por unidades de negócios, para se verificar
se existem distorções ou concordância entre os valores declarados da
organização com os artefatos indicado pelos gerentes. Depois foi realizado
um cruzamento entre as unidades de negócios Pão de Açúcar e Comprebem,
onde também foram analisadas as diferenças existentes entre os artefatos dos
dois segmentos, as concordâncias e distorções entre os artefatos e dos
valores declarados observados.
2. Entre os colaboradores, foi feita uma análise por bandeira, onde foram
confrontados os artefatos por eles indicados e os valores declarados
percebidos pelos mesmos colaboradores. A análise dessa relação entre
artefatos e valores permitiu verificar se existem concordâncias ou distorções
entre esses itens. Esta análise também permitiu identificar se existe, entre os
colaboradores, compartilhamento dos valores declarados pela organização ou
não. Depois foi feita uma análise das visões de gerente com seus
colaboradores que permitiu avaliar se os artefatos e valores declarados pelos
gerentes são realmente compatíveis e compartilhados com os colaboradores,
73
ou não, e quais são as distorções existentes entre as visões de gerentes e
colaboradores.
Já para identificação do tipo de cultura, foi utilizado o modelo Competing Value
Model desenvolvido por Cameron e Quinn (1996, p.16) que representa uma alternativa
diferente do enfoque qualitativo, que tem caracterizado a realização da maioria das
pesquisas em cultura organizacional. Esse modelo permite traçar o tipo de cultura Atual
(existente) e Ideal (desejável) através dos seguintes tipos de cultura: Cultura Clã que
tem similaridade com o tipo de organização familiar e enfatiza o desenvolvimento de
recursos humanos, valorizando a participação dos membros na tomada de decisão; a
Cultura de Adhocracia que procura gerar produtos e serviços inovadores e adaptar-se
rapidamente a novas oportunidades. Essa cultura é apoiada em propostas de mudança e
flexibilidade. A ênfase está na motivação pelo crescimento, diversificação, criatividade
na tarefa, a Cultura de Mercado que é voltada para a eficácia organizacional. A
organização funciona como um mercado em si mesmo e orienta-se para o ambiente
externo. A ênfase está na crença de que as recompensas são sempre apoiadas nos
resultados e a motivação é a competição e a realização de metas preestabelecidas e a
Cultura hierárquica apóia-se nas normas e burocracia. A ênfase está na estabilidade e
boa aceitação da autoridade emanada das estruturas formais: os papéis, as regras e os
regulamentos impostos ao grupo são formalmente estabelecidos.
E para analisar o papel do poder na cultura da organização desenvolvido no
decorrer da histórica da Companhia Brasileira de Distribuição usaremos o modelo
apresentado por Bertero (1992, p.29), onde o autor apresenta o poder modelador, que
está centralizado na figura do fundador e de alguns dirigentes, seus valores e crenças
moldam a organização. O segundo modelo de poder apresentado pelo autor é o poder
sancionador mantenedor, que tem com principal característica a manutenção da cultura
da organização. E o terceiro tipo defendido pelo autor é o poder transformador, que é
utilizado para modificar a cultura da organização existente e relaciona-se com as
perspectiva da revitalização das organizações.
Assim, a pesquisa estará estruturada da seguinte forma:
74
2.3.1 – História da organização
Justificando a necessidade do levantamento da história para conhecer a cultura
organizacional, Fleury (1992, p. 23) argumenta que recuperar o momento da criação de
uma organização e sua inserção no contexto político e econômico da época fornece o
pano de fundo necessário para se compreender a natureza da organização, seus objetivos
e metas.
Deve-se considerar, ainda, os momentos de crise e expansão passados pela
organização, pois o tecido simbólico revela-se mais facilmente, uma vez que certos
valores, importantes de ser preservados ou questionados, surgem com maior nitidez no
momento da busca das informações. Para cada crise ou incidente identificado, é
necessário determinar o que foi feito, por que foi feito e qual foi o resultado.
Schein (1985) considera como artefato tudo o que é visível na organização da
empresa, portanto, para este trabalho, os detalhes passam a ser de suma importância no
relato do histórico da empresa.
Ao construir uma biografia organizacional cuidadosa, a partir de documentos,
entrevistas e talvez até levantamento dos principais membros no presente e no passado,
é possível identificar os principais períodos da formação da cultura, os artefatos, os
valores, as crenças organizacionais e o papel do poder na cultura na organização.
Sendo assim, o estudo da história da organização, foi dividido em dois (2)
períodos.
1 A expansão da organização, crescimento e diversificação.
2. Reestruturação
Essa divisão foi necessária devido às poucas informações obtidas sobre
estratégias de desenvolvimento do cliente interno no período de sua expansão. Já no
segundo período, a organização tem como um de seus principais valores o
desenvolvimento humano, técnico e profissional de seus colaboradores. As
identificações dos artefatos e de valores serão feitos a partir da segunda etapa do
histórico, devido à quantidade de informações que este período proporciona.
75
Para construir a história da organização, foram utilizados dados secundários
extraídos da ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados), do projeto Memorial
do Grupo Pão de Açúcar e através do site www.cbd.com.br. Os dados primários foram
obtidos através de entrevistas, com questões abertas, realizadas com os gerentes de loja
e por meio de questionários, com perguntas fechadas, aplicados aos demais
funcionários. As informações obtidas permitiram responder às seguintes questões
secundárias: de que forma a empresa estudada transmite a sua cultura e qual o grau de
percepção e assimilação dessa cultura pelos colaboradores.
2.3.2 – O processo de socialização como indicador de artefatos
Por socialização, entende-se como o momento em que se reproduz o universo
simbólico da empresa. Fleury (1992, p.23) complementa que a socialização é o
momento de integração do indivíduo à organização, que os valores e comportamentos
vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. Em função de seus
objetivos, as organizações desenvolvem diferentes políticas de socialização, como
treinamentos, integração de funcionários, programa de visitas, apresentação de
atividades e acompanhamento dos funcionários na realização de suas tarefas. Os rituais
de socialização desempenham, ao mesmo tempo, o papel de inclusão do indivíduo ao
grupo e delimitação do processo de exclusão dos demais.
Nessa fase do estudo, apoiando-se na visão de Fleury (1992, p.23), procurou-se
analisar de que forma a socialização organizacional ajuda os colaboradores, por meio
das atividades cotidianas da organização, a confirmarem, ou não, os valores e crenças
culturais declarados pela empresa. Esta análise foi realizada por meio de observações na
ocasião da realização das entrevistas com gerentes e da aplicação dos questionários com
os colaboradores.
2.4 FONTES DE COLETA DE DADOS
Segundo Yin (1989, p. 84), as principais fontes de dados para um estudo
exploratório são documentos, arquivos gravados, entrevistas e observação direta. Com
base nesses princípios, foram adotados os seguintes métodos e fontes de coleta de
dados:
76
2.4.1- Análises de publicações especializadas
Analisou-se o contexto externo através de publicações especializadas, como
revista SuperHiper, específica do setor de supermercado, a revista Exame, o site
www.cbd.com.br, que conta a história da organização, mostra os relatórios anuais,
balancete social, relatórios de ações comunitárias. Outra fonte importante foram as
informações obtidas no projeto Memória do Pão de Açúcar.
2.4.2 – Entrevista em profundidade e questionários fechado
As entrevistas tiveram um roteiro pré-estabelecido e foram feitas com quatorze
gerentes: sete do Supermercado Pão de Açúcar (somente um não participou) e sete do
Supermercado Comprebem (dois gerentes também não participaram). As entrevistas,
gravadas, duraram de 60 a 80 minutos. Posteriormente, foram transcritas e analisadas.
Essas entrevistas serviram para construir um questionário com 46 perguntas
fechadas e alternativas de respostas em escalas não graduadas, classificadas como:
discordo totalmente, discordo, a opção “não sei”, concordo e concordo totalmente que
foram usadas nos formulários aplicados com 81 colaboradores do Comprebem e 72
colaboradores do Pão de Açúcar. O modelo deste questionário encontra-se (entre os
anexos) desse trabalho. Antes de entregar os questionários para os colaboradores, foi
feita uma reunião de 10 minutos com todos os participantes onde solicitou-se que eles
indicassem cinco valores e cinco crenças da organização que eles compartilhavam e o
seu grau de importância. Os dados obtidos serviram para identificar os valores e crenças
compartilhados pelos colaboradores.
As questões elaboradas para as entrevistas com gerentes, foram associadas às
variáveis, treinamento, ritos, história da organização, socialização, cultura, poder,
valores e crenças, que junto com as resposta obtidas dos questionários fornecidos aos
colaboradores possibilitou:
• As variáveis, socialização, treinamento, ritos, história da organização,
foram utilizadas para a identificação dos artefatos dos gerentes.
77
• As variáveis, cultura, valores e crenças foram utilizadas para indicar e
comparar os valores que são observados pelos gerentes.
• A variável poder indicará a visão dos gerentes e colaboradores quanto ao
papel do poder na cultura da Companhia.
Figura nº.8 variáveis indicadoras de artefatos.
VARIÁVEIS
PERGUNTAS
TREINAMENTO
1 – Quais os resultados que você obteve através dos treinamentos fornecidos pela
organização?
2 – Quando foi seu ultimo treinamento?
3 – Como são realizados os treinamentos? Quem participa?
4 – Para você, o treinamento faz parte da cultura da organização?
RITOS
1 – Quais as ações da organização que você entende como ritos? E quais são os resultados
obtidos através dessas ações?
2 – Qual delas você considera como mais importante? Por quê?
HISTÒRIA DA
ORGANIZAÇÃO
1 – Qual o sentimento que a história da organização desperta em você?
2 - O que mais te chama atenção na história da organização?
3 – De que forma a história da empresa auxilia o seu colaborador na organização?
SOCIALIZAÇÃO
1 – Quais as ações da organização que você entende como processo de socialização?
2 – Quais dessas ações você entende como mais importante para seu colaborador e quais
são os resultados obtidos através dessas ações?
3 – Em sua opinião ,qual o papel da socialização?
Figura nº9. variáveis indicadoras de valores declarados
CULTURA
1 – O que você entende como cultura do Pão de Açúcar?
2- Em que atitudes da organização você percebe a sua cultura?
3 – Em sua opinião, qual o papel da cultura da organização?
4 – A cultura da organização é importante para seu desenvolvimento? Cite um exemplo.
CRENÇAS
1 – Em quais situações você percebe as crenças da organização?
2 – Quais são as principais crenças da organização?
3 - Qual a importância das crenças da organização? E como você transmite estes crenças
para seus colaboradores?
VALORES
1- Qual a importância dos valores da organização? E como você transmite estes valores para
seus colaboradores?
2 – Quais são os principais valores da organização?
3 – Em quais situações você percebe os valores da organização?
78
Figura nº10 variável indicador do papel do poder na cultura da organização
PODER
1 – Como são tomadas as decisões em sua loja?
2- Para você, qual o papel do código de ética na oragnização?
3 -Você permite que seus colaboradores opinem quando você toma alguma
decisão?
4 - Como você percebe o papel do poder na organização?
5 -Você é convidado a participar das decisões nas reuniões mensais e
semanais realizadas na oragnização.
Para identificação da cultura do Grupo Pão de Açúcar, foi entregue, a cada um
dos 14 (quatorze) gerentes, um questionário fundamentado no OCAI (Organization
Assessment Instrument) que possibilitou a identificação do tipo de cultura da
organização. Inicialmente, esse questionário seria passado para todos os 153
colaboradores, mas não houve autorização para que os colaboradores participassem
desse questionamento e ficou acordado com Diretoria de Recursos Humanos que
somente os gerentes poderiam participar dessa etapa da pesquisa.
A identificação do tipo de cultura ideal e atual foi feito por meio de um
questionário que operacionaliza o Modelo dos Valores Competitivos, representando os
elementos do perfil cultural atual e ideal do tipo Clã, Adhocracia, Mercado e
Hierárquico que são fundamentados por seis indicadores (dimensões), a saber: 1)
características dominantes; 2) liderança organizacional; 3) gerenciamento das pessoas e
equipes; 4) união organizacional 5) ênfase estratégica, 6) critérios de reconhecimento de
sucesso, divididas em duas colunas: uma referente à cultura atual e a outra referente à
cultura ideal. Cada coluna é composta por um conjunto de vinte e quatro proposições
sobre os perfis atual e ideal.
O questionário utilizado foi originalmente elaborado por Cameron e Quinn
(1996) e traduzido e adaptado para o português. Os dados foram coletados das questões
1 a 6 dos elementos que caracterizam as culturas. Para cada elemento cultural, existem
quatro indicadores A, B, C e D, isto é, cada indicador correspondente a um tipo de
cultura. 1) a afirmativa A – representa o elemento Clã; 2) a afirmativa B – representa o
elemento Adhocracia; 3) a afirmativa C – representa o elemento Mercado e 4) a
afirmativa D - representa o elemento Hierárquico.
79
ATUAL
A Cultura Clã
B Cultura Adhocracia
C Cultura de Mercado
D Cultura Hierárquica
No modelo original de Cameron e Quinn o somatório das afirmativas
corresponde ao valor 100 para cada indicador. Nesta versão, os valores utilizados
permanecerão os mesmos indicados por Cameron, tanto para a coluna atual como para a
coluna ideal. Vale ressaltar que esse valor 100 é o total que tanto a coluna atual quanto a
coluna ideal deve ter respectivamente. Entretanto, cada coluna possui quatro afirmativas
de A até D. Assim, se o respondente atribui o valor setenta para um item de um dos
indicadores que julga ser o mais importante da cultura, os outros três indicadores
competirão pelos valores restantes, até completar 100.
ATUAL
A 70
B 15
C 5
D 5
100
Após a atribuição dos valores para cada afirmativa, elas serão somadas da
seguinte forma: afirmativas (A) do questionário que correspondem ao tipo de cultura
Clã,
(A1+A2+A3+A4+A5+A6), e depois todas as demais afirmativas (B), que
correspondem à cultura adhocracia (
B1+B2+B3+B4+B5+B6), a (C) corresponde à cultura
de mercado (C1+C2+C3+C4+C5+C6) e a (D) que representa à cultura hierárquica
(D1+D2+D3+D4+D5+D6). ]
Figura nº11 - Questionário dos elementos indicadores que compõem os tipos
culturais de organizações conforme o modelo de valores competitivos.
1 . Características Dominantes ATUAL IDEAL
A
A organização é um lugar muito pessoal. É como uma família, na qual as
pessoas dividem as suas experiências, tanto pessoais quanto profissionais.
B
A organização é um lugar dinâmico e empresarial. As pessoas estão dispostas a
ousar e correr riscos.
C
A organização é bastante orientada por resultados. As pessoas são muito
competitivas e direcionadas para a realização profissional.
D
A organização é um lugar muito controlado e estruturado. Geralmente,
procedimentos formais regulam o que as pessoas fazem.
TOTAL 100 100
2. Liderança Organizacional ATUAL IDEAL
A liderança na organização é geralmente considerada mentora, facilitadora e
80
A estimuladora.
B
A liderança na organização é geralmente considerada empreendedora,
inovadora e disposta a correr riscos.
C
A liderança na organização é geralmente considerada um exemplo de
seriedade, ambição e com o foco em resultados.
D
A liderança na organização é geralmente considerada um exemplo de
coordenação, organização e eficiência sem obstáculos.
TOTAL 100 100
3. Gerenciamento de Pessoas
ATUAL IDEAL
A
O estilo gerencial da organização é caracterizado pelo trabalho em equipe,
consenso e participação.
B
O estilo gerencial da organização é caracterizado por aceitar riscos individuais,
inovação, liberdade e singularidade.
C
O estilo gerencial da organização é caracterizado por uma forte competitividade
e exigência quanto ao alcance dos objetivos.
D
O estilo gerencial da organização é caracterizado por estabilidade no emprego e
nas relações, conformidade e previsibilidade.
TOTAL 100 100
4. União Organizacional ATUAL IDEAL
A
O que mantém a organização unida são a lealdade e a confiança mútuas. O
comprometimento com a organização é alto.
B
O que mantém a organização unida é o comprometimento com a inovação e o
desenvolvimento. Há ênfase nas inovações.
C
O que mantém a organização unida é, ao mesmo tempo, a ênfase nos
resultados e na realização de metas. Agressividade e conquista são comuns.
D
O que mantém a organização unida é, ao mesmo tempo, as regras formais e as
práticas estabelecidas. É importante manter a organização funcionando sem
conflitos.
TOTAL 100 100
5. Ênfase Estratégica
ATUAL IDEAL
A
A organização enfatiza o desenvolvimento humano. A confiança, transparência
e participação são características.
B
A organização enfatiza a obtenção de novos recursos e a criação de novos
desafios. Valoriza experimentar coisas novas e buscar oportunidades.
C
A organização enfatiza a ação competitiva e o alcance dos resultados. Atingir
metas difíceis e satisfazer o mercado são objetivos dominantes.
D
A organização enfatiza a continuidade e estabilidade. Eficiência, controle e
funcionamento sem transtornos são importantes.
TOTAL 100 100
6. Critérios de Sucesso
ATUAL IDEAL
A
A organização define sucesso com base no desenvolvimento de recursos
humanos, trabalho em equipe, comprometimento com o emprego e
compromisso com as pessoas.
B
A organização define sucesso como poder oferecer produtos novos ou
diferenciados. É líder e inovadora de produtos.
C
A organização define sucesso com base na satisfação do mercado e estar
sempre à frente de um concorrente potencial. A liderança no mercado
competitivo é conceito chave.
D
A organização define sucesso com base na eficiência. Cumprir prazos,
seguir a programação e produzir com custos baixos são fatores críticos.
TOTAL 100 100
Fonte: CAMERON, Kim & QUINN, Robert. Diagnosing and changing organizational culture.
81
CAPÍTULO III ESTUDO DE CASO
HISTÓRIA DA COMPANHIA BRASILEIRA DE DISTRIBUIÇÃO
(Grupo Pão de Açúcar)
“Tem gente que sonha com o sucesso, nós acordamos cedo
e trabalhamos duramente para conseguí-lo”.
Abílio Diniz
82
Conforme o plano de pesquisa desta dissertação, este capítulo engloba a história
da Companhia Brasileira de Distribuição (CBD), Grupo Pão de Açúcar. Da história
serão extraídos os artefatos, os valores e crenças declarados pela organização, conforme
critérios estabelecidos por Schein (1992, p.32).
A história foi construída conforme registros encontrados na ABRAS
(Associação Brasileira de Supermercados), no projeto Memorial do Grupo Pão de
Açúcar e através do site www.cbd.com.br.
Baseado nestes registros, a história da organização será apresentado de forma
resumida neste capítulo, enquanto a versão história completa encontra-se nos anexos do
trabalho. Nesta etapa, o histórico estará dividido em duas partes, onde, na primeira parte
será apresentada a expansão do grupo e, na segunda, a reestruturação, facilitando desta
forma a identificação do poder na organização em dois momentos distintos. O mesmo
ocorrendo com os artefatos, os valores e crenças declarados pela organização.
Esta divisão foi necessária porque as informações obtidas na Companhia, entre
1954 até a década 80, só dizem respeito aos eventos envolvendo expansão, aquisições, e
à transferência do poder formal da organização. Pouco material foi encontrado a
respeito das estratégias utilizadas para o desenvolvimento do cliente interno. O material
obtido nesse sentido foi através das entrevistas com os gerentes de cada unidade de
negócio. A partir de 1990, nos documentos de reestruturação da organização, o foco é
justamente o desenvolvimento do cliente interno e as informações são registradas e
divulgadas pela organização por meio de Relatórios Anuais e de Balanços Sociais.
3 HISTÓRIA DO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR
O Grupo Pão de Açúcar é um dos pioneiros do setor de varejo de alimentos no
Brasil. Sua trajetória começou ainda na primeira metade do século XX, com a fundação
da Doceira Pão de Açúcar que contava com 40 funcionários.
A Doceira Pão de Açúcar foi fundada em 07 de setembro de 1948 por Valentim
dos Santos Diniz, na cidade de São Paulo, com sede à Avenida Brigadeiro Luiz
83
Antônio. O nome Pão de Açúcar é inspirado num dos marcos da cidade do Rio de
Janeiro, capital do Brasil na época. Foi uma homenagem do fundador ao País que
adotou como segunda pátria. Em 1952, a Doceira já possuía duas filiais. Suas atividades
foram encerradas em 1972, época em que a Companhia já possuía 80 lojas, entre
supermercados e hipermercados, inclusive no exterior.
3.1 A expansão da organização, crescimento e diversificação.
O primeiro supermercado Pão de Açúcar foi fundado na cidade de São Paulo,
em 1959. Segundo Valentin (1998, p.8) o número de supermercados existentes na
cidade de São Paulo, em 1963, não ultrapassava 20 lojas. Diniz achava que para as
pessoas trocarem as feiras livres pelo auto-serviço deveria existir mais lojas de
supermercado e este período foi um momento favorável para expansão deste segmento,
porque o país encontrava-se em plena transformação industrial e as pessoas estavam
saindo do campo para as grandes indústrias.
O quadro baixo indica, com maior grau de detalhes, a trajetória de crescimento,
expansão e diversificação da Companhia Brasileira de Distribuição entre 1948 a 1989.
Figura nº12 – Resumo da primeira etapa da História da Companhia Brasileira de
Distribuição - A expansão da organização, crescimento e diversificação.
1948
• Grupo Pão de Açúcar iniciou sua trajetória em 7 de setembro de 1948, com
a fundação da Doceira Pão de Açúcar.
1959
• Em 1959, abre seu primeiro supermercado ao lado da Doceira.
1960
• Dez anos após sua inauguração eram mais de 60 lojas em 17 cidades do
Estado de São Paulo.
1970
• Na década de 70, trazem para o Brasil um novo tipo de loja, os
hipermercados. Conhecidos pela marca Jumbo, foram inaugurados em várias
cidades do Brasil.
• Com os Jumbos, o Pão de Açúcar passa a atuar também em Portugal,
Angola e Espanha.
• Ainda na década de 70, adquire várias redes de supermercados, no Ceará,
Pará, Paraná, Pernambuco, Rio de Janeiro, Santa Catarina e São Paulo.
• Também nesta década diversifica suas atividades passando a atuar em
diferentes áreas da economia: turismo, restaurantes, agropecuária,
reflorestamento, pesca, avicultura, veículos e comércio exterior.
1980
• Na década de 80, o Grupo não parava de crescer, fechando o círculo do
varejo com novos formatos de loja. Além dos supermercados Pão de Açúcar,
dos hipermercados Jumbo e dos Minibox (mercearias de descontos), eram
84
inaugurados o Superbox (loja depósito), o Peg & Faça (loja de bricolagem) e
a Sandiz (loja de departamentos).
• Em 1989, o Grupo inaugura uma nova geração de hipermercados, com a
marca Extra e inicia um processo de profunda reestruturação.
• Ao adotar um novo posicionamento mercadológico, o Grupo encerra as
atividades de suas lojas menos lucrativas e vende as empresas coligadas.
Devido à sua capacidade de expansão tanto no Brasil quanto no exterior,
diversificando seus negócios e adquirindo concorrentes na área do comércio de auto-
serviços, o Pão de Açúcar “atingiu o auge de seu desenvolvimento em 1985, quando
chegou a ter 626 lojas, das quais 76 hipermercados, espalhados por 18 estados
brasileiros e mais três continentes”. Em termos de diversificação, o grupo chegara a 40
empresas, várias delas nascidas para complementar o varejo, como publicidade,
imobiliária, transportadora, consultoria de marketing, construtora; outras atuando nos
ramos financeiro, turismo, agropecuária, concessionárias de veículos e restaurantes
Valentin, (1998, p.133).
Com o intuito de centralizar toda administração da organização, em 1986 foram
inauguradas duas torres de 12 andares no Bairro do Brooklin, em São Paulo, o que
Valentin (1998, p. 132) determinou como sendo início de um complexo previsto para se
tornar o cérebro da multinacional Pão de Açúcar, com operações em Portugal, Espanha,
África e Argentina.
A crise surgiu para o Grupo no mesmo momento do auge de seu crescimento.
Fatores como os movimentos políticos existentes em Portugal, Angola e Luanda
afetaram diretamente no desenvolvimento do Grupo. Segundo Valentin (1998, p.120) é
possível atribuir em grande parte às filiais do Pão de Açúcar no exterior a crise que o
grupo enfrentava. Outro fator importante nesta crise foi à própria transferência de poder
do fundador para os filhos.
Aos 73 anos, Valentin se depara com outro fator gerador da crise do Grupo: sua
sucessão. Segundo ele, foi em 1988 que ocorreu a primeira crise no processo sucessório
com a inclusão dos três filhos em cargos executivos e terminou com a saída de Alcides,
que vendeu suas ações e estabeleceu seu próprio negócio.
A disputa pelo poder somente se encerrou em 1993, com uma redistribuição
acionária que manteve apenas dois filhos na empresa: Abílio, o mais velho, e Lucília, a
85
mais nova. A disputa representou tal ameaça à sobrevivência da companhia que o
fundador teve de reassumir a chefia para evitar o esquartejamento de sua obra em 1988,
já que a saída proposta era dividir o grupo em três partes, uma para cada filho. Os filhos
permaneceriam na holding, com o controle ainda nas mãos do pai e da mãe. Neste
período, a grande preocupação do fundador era de conduzir o processo sucessório sob o
ponto de vista de que o Grupo precisava continuar sua trajetória de crescimento e
desenvolvimento.
Valentin (1998, p.165), explica que foi com as crises de sucessão e externa que o
Grupo repensou sua organização. As funções estratégicas passaram a ser executadas por
Abílio e para as funções executivas foram contratados novos profissionais. O novo
modelo foi aprovado em 1988, assim,a modernização administrativa chegou ao Grupo
Pão de Açúcar.
Para Valentin (1998, p.158), a luta seria grande e caberia a Abílio toda
responsabilidade de remodelar a estrutura e melhorar a produtividade, pois a cada
instante a concorrência ganhava terreno.
Nesse período, não foi localizado nenhum material relacionado com
desenvolvimento profissional dos colaboradores. Através das entrevistas com os
gerentes, Sr.Albuquerque, 34 anos de organização, Sr. Napoleão 32 anos na empresa,
Sr. Rogério e Srta. Isilda, atuantes na empresa há 28 anos e 24 anos respectivamente,
pode-se constatar que o recrutamento interno era a estratégia utilizada pela Companhia
para valorizar os colaboradores daquela época. Conforme depoimento desses gerentes,
foi a partir deste trabalho que o Grupo Pão de Açúcar desenvolveu a cultura de valorizar
seu cliente interno. Esta valorização se deu devido ao crescimento e o desenvolvimento
rápido do mercado varejista. Um dos motivos era que não havia no mercado externo
pessoas preparadas para este segmento, assim, a melhor forma de manter os
colaboradores na organização era oferecer uma a oportunidade de crescimento
profissional.
Conforme dados levantados por meio dos depoimentos dos gerentes, nesse
período de crescimento, a diretoria transmitia para todos os gerentes e colaboradores
que a organização era uma grande família na qual era necessário um acreditar no outro,
e que as equipes não poderiam perder seus membros ainda que eles cometessem erros.
86
Outra coisa que chamou atenção nos depoimentos foi o relato de que o Sr.Valentin, nas
reuniões de final de ano com seus gerentes e esposas, sempre agradecia a elas por
permitirem que seus maridos se dedicassem integramente à organização.
Os gerentes confirmaram que a melhor maneira de gerenciar os seus
colaboradores era trabalhar de forma aberta e este exemplo era seguido devido à forma
do fundador gerenciar a organização. Ele sempre visitava as lojas e pedia a opinião dos
colaboradores em relação a aspectos como melhorar o atendimento, a forma como o
material deveria ser oferecido e o que os consumidores queriam.
Para os gerentes, esta participação era um voto de confiança muito importante.
Um ponto negativo para os gerentes era que as contratações eram feitas pelo escritório
central, e isto, era o que causava alta rotatividade de colaboradores, pois, na maioria das
vezes, as pessoas não tinham o perfil da loja.
Tanto a integração quanto o treinamento eram feitos na própria loja onde o
colaborador iria trabalhar. Os benefícios eram poucos comparados com os de hoje. A
comunicação interna era precária, os programas de motivação eram criados pelos
gerentes. Havia pouca participação da área de Recursos Humanos, este envolvimento só
surgiu no final da década de 70.
3.2 Reestruturação
Na década de 90, inicia-se o processo de transformação do Grupo, começando
pela descentralização administrativa e pela profissionalização dos membros executivos,
onde os cargos diretivos começaram a ser ocupados por pessoas que não pertencem à
família. Nesse período, iniciou se o estreitamento do relacionamento entre cliente
interno e cliente externo com a organização.
No caminho das mudanças implementadas no modelo Governança Corporativa,
que busca uma profissionalização intensa, embasado em melhor desempenho,
eficiência, produtividade e lucratividade, a CBD definiu as diretrizes que nortearão sua
atuação para as próximas décadas.
87
Esse novo direcionamento foi alinhado a três pilares básicos; “nossa gente”
pessoas tecnicamente melhores, bem preparadas e motivadas para assumir desafios,
riscos e atitudes inovadoras; “domínio das tecnologias” atenção a tudo que acontece no
mundo, avaliando sua utilidade e seu retorno para o negócio, para extrair dessas
tecnologias disponíveis o máximo aproveitamento; “sólida estrutura de capital”, uma
estrutura de capital que permita investimento na empresa e em seus funcionários. São
estes pilares, na visão do Grupo Pão de Açúcar, que sustentam seus clientes, tanto
internos quanto externos.
Para facilitar a análise dos artefatos, dos valores declarados e para
compreendermos o papel do poder na cultura da organização, esta etapa do histórico da
organização estará pautada nos três pilares da organização, que entende-se como sendo
os valores declarados de organização, e no final apresenta-se um quadro resumido do
seu histórico.
3.2.1 Nossa gente que faz a diferença
“A Companhia Brasileira de Distribuição tem como filosofia e estratégia investir
no crescimento profissional e pessoal de seus funcionários. Gente é um dos pilares da
CBD, que contribui para fazê-la diferente da concorrência. Por isso, maximizar as
potencialidades dos funcionários, melhorando seu desempenho, é um trabalho diário e
incessante. Dessa forma, são identificadas as competências que diferenciam a
Companhia e atraem os melhores profissionais, que aceitam o desafio de participar de
um mercado competitivo e sempre em evolução. A capacitação é realizada por meio de
diversas ações, alinhadas com os valores da CBD, de modo a consolidar a cultura da
Companhia.”
A declaração mostrada no pilar “nossa gente”, começou a ser construída a partir
da década 90, quando os gerentes foram autorizados a criar o seu próprio departamento
de Recursos Humanos e isto possibilitou a contratação de pessoas com o perfil da loja.
Conforme entrevista com os gerentes, essa liberdade para agir permitiu aos
colaboradores criar uma identidade para cada loja e também serviu para diminuir a
rotatividade dos colaboradores, porque cada loja pôde traçar e contratar as pessoas com
o perfil da loja. Além disso, ainda visando beneficiar os colaboradores, foi crido um
88
programa para facilitar a realocação dos colaboradores em unidades de negócios
próximas de suas residências.
A criação, em 1998, do “Instituto Pão de Açúcar” foi outro passo importante do
Grupo. O Instituto tornou-se agente social da Companhia. Sua missão é promover o
desenvolvimento humano, por meio de ações educativas que resultem na melhoria da
qualidade de vida de crianças e jovens, suas famílias e das comunidades onde o Grupo
está inserido. É importante observar que todas as lojas visitadas têm o seu próprio
trabalho social com a comunidade local. Estes trabalhos são planejados e idealizados
pelos colaboradores das lojas e incentivados pelo escritório central. Na visão gerencial,
este trabalho é muito importante para união da equipe, cria laços entre os colaboradores,
o que ajuda a criar uma imagem positiva da organização.
Com a criação do Institutoo, surgiu o programa Qualidade de Vida do Grupo
Pão de Açúcar e o projeto “Viva Melhor”, que está focado na promoção da saúde física,
emocional, social, intelectual, profissional, ambiental e espiritual e apresenta um amplo
conjunto de ações que incluem exames preventivos de câncer de colo de útero, mama e
próstata, vacinação contra gripe, clubes de lazer, projetos educacionais, nutricionais e de
bem estar no ambiente de trabalho. Também foi criado o “Doce Vila”, programa de
apoio para o colaborador comprar a casa própria, por meio da construção de conjuntos
habitacionais em parceria com instituição financeira que oferece financiamentos para
colaboradores de baixa renda. Em 2004, foram entregues 327 casas.
Acreditando no capital intelectual como grande diferencial do Grupo Pão de
Açúcar, foi implantado o Modelo Gestão por Competência, fundamental para
construção dos Programas de Treinamento e Desenvolvimento oferecidos pela Diretoria
de Recursos Humanos, permitindo o desenvolvimento de estratégias e de habilidades
que resultaram em um diferencial para a Companhia.
Este programa originou “Gerente de Gente Feliz”, que tem como objetivo
transformar todos os gestores em homens e mulheres de Recursos Humanos. Esses
treinamentos são apresentados através de peças de teatro, retratando os princípios e
valores que devem orientar a gestão de pessoas. Em 2002, mais de 2 mil profissionais
do Grupo receberam o crachá de “Gerente de Gente Feliz” que poderá ser trocado
anualmente por crachás que valorizam e reconhecem iniciativas das lideranças baseadas
nos seguintes princípios: Agir com justiça e transparência; cobrar, valorizar e
89
reconhecer resultados; ensinar, promover comunicação e cooperação e; propiciar
qualidade de vida.
Além disso, a área de Recursos Humanos manteve o foco na valorização dos
funcionários e na busca do crescimento profissional, estreitando, dessa forma, a parceria
entre ser humano e a organização, através de ações que visam a melhoria de qualidade
de vida, por meio de investimento nas áreas da educação, saúde, lazer, esporte e cultura.
Preocupada com a incorporação de grandes redes de supermercado, a empresa
criou uma nova forma de integração. Para que os novos colaboradores passassem a
conhecer a filosofia e cultura organizacional do Grupo, foram criados programas de
“Padrão Operacional e de Atendimento”, garantindo assim a qualidade dos serviços
prestados em todas as bandeiras. Esse programa envolveu, no ano passado, 9,5 mil
funcionários do Grupo, que aprofundaram temas, como boas práticas de higiene e
manipulação de alimentos; estrutura de mercadoria; recebimento e armazenagem;
exposição e conhecimento de produtos e serviços de atendimento. Como foco
permanente de atenção, o desenvolvimento dos gestores também é incentivado por meio
de workshops específicos para cada área de negócios do Grupo.
Foram criados “Núcleos de Recursos Humanos”, áreas onde os futuros
colaboradores dos três segmentos de negócios passam por três dias de integração. No
primeiro dia, os colaboradores passam a conhecer a história, o código de ética, os
valores da organização, os benefícios e seus locais de trabalho. No segundo dia, o
grupo é divido por “Unidade de Negócios” e é mostrada a estrutura de cada segmento,
apresenta-se o perfil do cliente com que eles trabalharão, o perfil das funções que
exercerão, explica-se a importância da educação, da higiene pessoal e o porquê dos
uniformes.
No terceiro dia, são exibidos vídeos institucionais, mostra-se a vantagem de
trabalhar na organização, o que a organização espera de cada um dos colabores, os
trabalhos sociais fornecidos e criados pelos funcionários, é apresentado o plano de
carreira da organização, sempre citando exemplos de colaboradores que cresceram e que
se tornaram gerentes e diretores da Companhia.
Outro projeto que procurou valorizar seus colaboradores foi o programa de
seleção interna, intitulado como projeto “PROSIN”, que, por meio de um forte trabalho
90
de comunicação, apresenta com clareza as oportunidades de desenvolvimento de
carreira em todas as áreas de negócio do Grupo Pão de Açúcar. Para integrar e motivar
as equipes das mais diversas áreas são realizados, periodicamente, eventos que ajudam a
criar um clima organizacional positivo. Os programas de incentivo têm se mostrado um
poderoso instrumento para motivar os funcionários e aumentar o seu comprometimento
com os resultados da Companhia. Um deles é o “Programa de Incentivo à Redução de
Quebras”, que, em 2001, distribui 156 mil cestas básicas e cerca de 510 mil feiras
1
aos
funcionários que cumpriram as metas de redução do índice de quebras (produtos
perdidos pelo manuseio de transporte, estocagem, exposição nas lojas etc.). O programa
de incentivo incluiu a distribuição de uma casa e de aparelhos eletroeletrônico entre os
colaboradores que mais se destacavam.
Em 2005, a Companhia criou a mais importante ferramenta na opinião dos
gerentes de lojas, as reuniões face-a-face conhecidas por reuniões rapidinhas, que
auxiliaram na redução de perdas e serviram como veículo para transmitir e reforçar os
valores declarados da organização. Essas reuniões seguem uma pauta padrão, produzida
a partir dos resultados obtidos nas reuniões semanais da CBD. Todas as terças-feiras é
feita uma reunião com os gerentes de lojas, dividas por regiões e, mensalmente, é feita
uma reunião geral com os gerentes de cada estrutura de negócios da Companhia.
Nesse mesmo ano, foi criado o programa “Fale com o Abílio” que reúne,
mensalmente, 200 colaboradores de lojas para falar sobre diversos assuntos
relacionados à empresa. É um espaço que o presidente dedica para ouvir sua gente. Num
clima agradável e descontraído, os participantes têm a oportunidade de apresentar seu
trabalho, fazer comentários, expor suas idéias e falar sobre possíveis problemas, que são
encaminhados para as áreas responsáveis como prioridade. Esses encontros têm a
finalidade de esclarecer e educar os colaboradores na adoção de hábitos que melhorem a
qualidade de vida.
Outro trabalho importante feito pela Diretoria de Recursos Humanos, foi criar
um dia para os executivos visitarem as lojas e participarem de sua rotina. A ação não era
1
Feira é a denominação dada a vale compras oferecidos aos funcionários para aquisição de produtos
dentro das lojas do Grupo.
91
obrigatória, mas para surpresa da Diretoria de Recursos Humanos grande parte dos
executivos procurou essa aproximação, que foi bem vista pelos gerentes de lojas.
Em agosto de 2001, o Grupo lançou seu Código de Ética, que sistematiza e
reforça os valores e crenças defendidos pela Companhia. O código define os princípios
que devem orientar o trabalho e as relações na empresa e a conduta ética que cada
funcionário deve adotar para melhorar a qualidade dos produtos e serviços.
Preocupados em melhorar o relacionamento com os seus públicos, o Código de
Ética passou por uma revisão em 2004, onde os princípios sustentados pela conduta da
Companhia passaram a ser baseados em respeito como base de todos os
relacionamentos; honestidade e integridade na condução dos negócios, expresso na
integridade dos produtos e serviços e na busca da melhoria da qualidade de vida de
todos com os quais ela se relaciona; responsabilidade na construção e preservação do
patrimônio físico e da imagem do Grupo; e clareza na divulgação de informações, sem
prejuízo da confidencialidade, quando necessária.
No ano de 2002, cerca de R$ 7 milhões foram aplicados em programas de
treinamento, num total de 660 mil horas de cursos formais, sem contar as atividades
promovidas nas lojas, por intermédio de agentes multiplicadores. Além disso, mais de
1,2 mil executivos participaram de eventos de capacitação. Esses treinamentos tinham
como objetivo o aperfeiçoamento técnico, reciclagem, capacitação profissional e de
transmitir novos conhecimentos. Treinamentos estes, fornecidos tanto dentro quanto
fora das lojas. Algumas lojas, hoje, fornecem seus treinamentos pela Intranet. Para os
gerentes, esse novo modelo possibilita aos demais colaboradores o acesso aos
treinamentos.
Em 2003, o Grupo começa entender que responsabilidade social começa dentro
de casa e, por acreditar no papel transformador da educação, o Grupo concentra a maior
parte de benefícios nessa área. Todos os funcionários com mais de um ano de empresa e
com bom desempenho no trabalho podem receber bolsas de estudos com cobertura de
50% no valor das mensalidades em qualquer nível educacional.
Na área de treinamento e Desenvolvimento, a Companhia reforça o conceito de
que a responsabilidade sobre a educação continuada deve ser compartilhada entre
92
empresa e os colaboradores. Para isso, fornece as ferramentas necessárias ao
aprendizado de seus colaboradores e os incentiva a procurar formas de auto-
desenvolvimento.
Em 2003 a primeira pesquisa sobre clima organizacional feita pela Companhia
apontou que 89% dos colaborares da empresa sentiam orgulho em trabalhar no Grupo
Pão de Açúcar. Isto ficou constatado durante as entrevistas com os gerentes e com os
colaboradores.
Lançada em 2004 em São Paulo e Santos, a “Escola de Varejo” é uma iniciativa
que dá prosseguimento ao trabalho de preparação profissional que o Instituto Pão de
Açúcar realiza desde 1999. Funciona como um processo de formação em três etapas –
“futuro@eu”, “Um Passo para o Futuro” e uma terceira criada especialmente para a
Escola de Varejo, a “Capacitação para o Varejo”.
Em 2004 e no primeiro semestre de 2005, os investimentos na área de
treinamento, desenvolvimento profissional e o desenvolvimento humano continuaram
sendo os principais focos da Diretoria de Recursos Humanos. Conforme informação
publicada no Relatório Anual de 2004, os cursos e eventos na área de treinamento e
desenvolvimento ultrapassaram 229 mil participações e 815 mil horas de treinamento.
3.2.2 – Domínio tecnológico
Deve-se ressaltar a dificuldade de coletar esses dados da evolução da
Companhia, uma vez que a própria organização não tem um referencial que mostre a
sua evolução tecnológica desde o início. O que se encontrou foram pequenos
comentários no livro “Cinqüenta anos de Supermercado no Brasil”, onde comenta-se
sobre a automação dos caixas e da implantação do código de barra entre 1980 e 1981
com ajuda da Associação de Supermercados do Brasil (ABRAS). As informações sobre
a evolução tecnológica da organização só passaram a ser registradas e divulgadas a
partir da implantação da Governança Corporativa pelo Grupo Pão de Açúcar em 1995.
Todos os dados encontrados neste item referem-se à evolução da tecnologia de
informação encontrada no Grupo Pão de Açúcar e a própria Companhia só evidenciou
através de seus relatórios a evolução de sua tecnologia de informação.
93
Para cumprir sua estratégia de crescimento sustentável, a CBD investe na busca
pela qualidade, na inovação de processos e nas melhores práticas empresariais. Esses
são os ativos intangíveis que capacitam a Empresa para uma gestão dirigida à obtenção
dos melhores resultados, à consolidação da força de suas marcas e à criação de valores
percebidos por todos os públicos-alvos: clientes, investidores, profissionais, provedores
de bens e de serviços. Foi com esta cultura e com a sua visão do futuro reconhecendo
sempre a importância de oferecer comodidade e conveniência aos seus clientes, que a
CBD investiu fortemente em sua área de Tecnologia de Informação, no ano de 1995. O
Grupo foi a primeiro, nesse segmento, a criar o comércio eletrônico (E-Commerce)
através do Pão de Açúcar Delivery um supermercado virtual baseado na conveniência
de fazer compras sem sair de casa, e na variedade de produtos oferecidos. Atualmente,
são mais de 120 mil clientes cadastrados, dos quais aproximadamente 60 mil são
clientes ativos.
No quadro abaixo encontra-se o resumo da evolução e o aperfeiçoamento da
tecnologia de informação do Grupo Pão de Açúcar.
Figura n°13 - Investimentos na Tecnologia
1995
• Investimento aproximado em R$6 milhões de reais no programa Business-
to-Supplier e com desenvolvimento e lançamento do PD@ANET, que
permite a troca de informações (mercantis/financeiras) via internet.
• O PD@ANET trouxe a eliminação de procedimentos manuais, a redução de
divergências entre pedido de compras e notas fiscais, a transmissão de notas
fiscais eletrônicas e de avisos de pagamentos. Também fornece informações
a respeito de estoque, e vendas, em tempo real.
• 48,7% das compras passaram a ser realizadas através do Programa EDI –
Eletrectonic Data Interchange
1997
• Iniciou-se o projeto anos 2000, visando o Bug do Milênio, foram investidos
em torno de R$5 milhões de reais na conversão de atualização de programas,
na substituição de software e de hardware.
• Continuou a implantação da PD@ANET e Bisiness-to-Supplier
1999
• Investiu-se R$32 milhões na centralização de todos os sistemas, procurando
desta forma maior agilidade, eficiência e segurança no fluxo de informações
entre lojas, central de distribuição e central administrativa.
• Implantou-se a Intranet, agilizando o processo de informações,
possibilitando acesso a sites com boletins informativos a respeito de cada
uma das unidades de negócios, acesso a banco de imagem, a aplicação do
sistema de despesas e ao Datawarehouse, um banco de dados que armazena
o conhecimento de diversas áreas da organização e que é acessado por todos
que participam das tomadas de decisões.
• Entrou em operação o site Retail contendo publicações de analistas do
mercado com comentários a respeito de desempenho da Companhia.
• Criou o Cartão Mais que permite o registro de informações detalhadas de
compra por cliente em um banco de dados Oracle, com capacidade gravar
94
dados históricos até 5 anos. Esta ferramenta possibilita análises estatísticas,
pesquisa e datamining, permite a implantação de estratégias promocionais e
de marketing orientadas aos atendimentos das necessidades específicas dos
clientes.
2000
• Investiu-se na construção de um novo Data Center baseado integralmente na
infra-estrutura EMC, Esse processo resultou na conquista do máximo grau
dado Certificado EMC. Foram utilizados tecnologias de ponta de outros
parceiros IBM (mainframe e servidores) e Cisco (rede)
• A Companhia encerra com uma sólida-estrutura em tecnologia da
informação, sustentada por uma capacidade de armazenamento de dados de
25 terabytes.
2002
• Destaca-se a adoção de uma plataforma de atendimento aos clientes, capaz
de atender a cerca de 60 mil manifestações por mês. Isso gerou aumento de
produtividade e tornou-se um canal rápido de comunicação e interativo entre
cliente e empresa.
• A companhia passou a utilizar as ferramentas da World Wide Retail
Exchange (WWRE), para execução de diversos processos de e-procurement,
como leilões simples e colaborativos.
• Criou-se o projeto de catálogo eletrônico
• Iniciou-se a participação como membro do Comite Executivo na Global
Comerce Iniative, entidade que tem como objetivo estabelecer padrões de
negocio e de tecnologia para facilitar a gestão de cadeia de suprimentos e a
relação entre varejo e a indústria em todo o mundo.
2003
• Expansão da tecnologia sem fio para outras aplicações nas lojas, que
aumentou a eficiência operacional e a melhora dos serviços oferecidos aos
consumidores.
• A expansão da plataforma Datawarehouse, contribui para uma gestão mais
eficaz de estoques, rupturas, preços, competitividade e quebra; e
proporciona que melhorá a gestão e controle de estoque e inventario.
• O Projeto RH integrado através da plataforma Peoplesolft, que proporciona
um gerenciamento amplo da área de recursos humanos, trabalho que se
inicio em 1997. O programa trouxe as novas soluções que visam facilitar o
relacionamento das empresas com seus funcionários, onde alinham a
contribuição da força de trabalho com os objetivos de negócios das
companhias. São elas: Incentive Management — voltado para projetos e
implementação de planos de incentivos que alinham o comportamento da
força de trabalho com os objetivos da empresa em tempo real —,
Performance Management — gerenciador de performance individual
alinhado aos objetivos da empresa — e Enterprise Learning Management —
solução que capacita as organizações a oferecer treinamento onde ele for
necessário, seja interna ou externamente.
• Adoção de processos e sistemas que viabilizam a implantação de formas
alternativas de negociação e reposição dos fornecedores através do Scan
Based Trading. (SBT)
• A estrutura de TI adequada e voltada a excelência operacional proporcionou
ao Grupo importantes indicadores como: a) 1 milhão de compras nos check-
outs/dia; b) 20 mil pagamentos de contas/dia; c) 20 mil análises de
crédito/dia; d) 6 mil fornecedores integrados eletronicamente via EDI ou
pela internet via pd@net.
2004
• Foi concluído o processo de sincronização de dados Global Data
Sincronization que promove maior eficiência nos processos de catalogação,
95
compras e distribuição de produtos. Esse processo permitiu trazer dois
novos projetos que apresentaram mais rentabilidade para a Companhia e
comodidade ao consumidor: a adoção de uma identificação universal e
padronizada para produtos de FLV (frutas, legumes e verduras) e a
possibilidade de recarregamento de celular pré-pago nos check-outs das
lojas.
• O Pack Virtual foi a maior inovação desse ano, que consiste em um conjunto
de produtos em promoção que estão agrupados fisicamente, mas são
identificados pelo sistema ponto-de-venda, que ofereceu flexibilidade e
agilidade para que as Unidades de Negócios criassem promoções ao longo
do ano, como a campanha 1 centavo Extra, que concede 50% desconto no
segundo produto.
• Consolidação do Datawarehouse, diferencial de gestão, e do Bunisses
Inteligence, projeto que permitiu a adoção de um conjunto de ferramentas
para análises gerenciais dos principais indicadores de desempenho
operacional (abastecimento, ruptura, estoque), financeira (vendas, margem
de lucro) e de análise do cliente (perfil de consumo, criação de campanhas,
resultados de campanha) com informações atualizadas diariamente. Esse
programa é acessado, em média, por 800 usuários, diretores, gerentes e
tomadores de decisões.
2005
• Projeção para início de 2006 o Grupo irá trocar cais DOS para LINUX (isto
já ocorre). Para a diretoria de TI esse sistema permite uma capacidade maior
de armazenagem. Esse sistema foi adotado somente nos caixas, o restante do
equipamento continua utilizado sistema Microsoft.
Fonte: Adaptação dos Relatórios Anuais de 1999. 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 e 2005
e de informações obtidas no Projeto Memorial.
Outro serviço oferecido aos clientes, o acesso à Internet por meio de banda larga
sem fio, nas lojas Pão de Açúcar, reforça o conceito da rede de oferecer soluções
diferenciadas que facilitem o dia-a-dia de seus clientes. Com essa tecnologia,
equipamentos portáteis, como notebooks e palm-tops, equipados com placa Wi-Fi,
podem ser conectados à Internet nos aconchegantes Snacks (cafeterias) das lojas, sem a
necessidade de cabos para a transferência de dados.
"Este serviço permite que nossos clientes, em meio às compras ou durante uma
pausa para o lanche, acessem seus e-mails, paguem suas contas ou dêem uma olhada em
sites de notícias, com todo conforto e comodidade", explica Sylvia Leão, diretora de
Operações da rede Pão de Açúcar.
A utilização do serviço é simples. Basta estar na área de cobertura dentro de uma
dessas lojas com um notebook ou computador de mão (PDA) compatível com a
tecnologia Wi-Fi, cadastrar-se e adquirir o cartão pré-pago virtual. A conexão à internet
em banda larga garante a navegação em alta velocidade.
96
Para o ano de 2006 será consolidado o projeto iniciado em 1995 pelo Grupo Pão
de Açúcar de uma central de serviços compartilhadas (CSC). Está central tem como
objetivo concentrar os serviços que são utilizados por toda a Companhia. Para esta
central foram transferido todos os serviços que não dependem de tomada de decisão. Os
departamentos envolvidos são compras, recursos humanos, contabilidade e
administração de contratos de serviços.
Em entrevista fornecida mão jornal Valor o diretor de Tecnologia de Informação
do grupo Pão de Açúcar Ney Santos afirma que todo o sucesso da Companhia nesta
área, reside na idéia da participação de todos nos projetos, da mesma forma que nenhum
projeto de tecnologia surge sem a participação de sua equipe. Segundo Santos este é o
segredo do sucesso. Esta união permitiu através da tecnologia, criar os valores
confiabilidade, segurança e confiança.
3.2.3 – Estrutura de capital.
Na tabela abaixo, por meio da apresentação do último relatório de demonstração
de operações financeiras do Grupo, apresenta-se o terceiro pilar da Companhia “sólida
estrutura de capital” onde vemos a estrutura de capital da Companhia sendo
consolidado ano-a-ano, possibilitando, à organização, investir em seus colaboradores e
na própria organização.
Esta solidez pode ser percebida ao se verificar o crescimento do patrimônio
liquido apresentado pelo Grupo entre o período de 1999 (R$2.315.436,00) e o primeiro
trimestre de 2006 (R$4.243.192.00), onde os números apresentados no demonstrativo de
operações financeiras demonstram um crescimento de mais de 50% . O mesmo pode ser
observado quanto ao crescimento de lojas no Brasil, já que em 1999 o grupo contava
com 349 lojas e no primeiro semestre de 2005 apresentou um crescimento de mais 207
lojas, atingindo um total de 555 pontos de venda.
Outro dado importante é o crescimento de colaboradores. Em 1999 esse número
era de 39.462 e no primeiro semestre de 2005 passou para 63.185 colaboradores. Outros
itens como total de ativos, lucro bruto, venda líquida, poderão ser analisados no quadro
abaixo, onde confirmam a solidez da organização em sua estrutura de capital.
97
Figura nº14 - Demonstração de operações financeiras
Operações financeiras
(em
milhares
de R$)
9 Meses
1ºTrim.2005
2004 (*) 2003 (*) 2002 (*) 2001 2000 1999
(Legislação Societária )
Vendas
Brutas
11.598.884 15.297.446 12.788.363 11.154.079 9.532.606 9.051.765 6.943.176
Vendas
Líquidas
9.640.410 12.565.017 10.806.339 9.454.669 8.054.853 7.629.965 5.803.209
Lucro bruto 2.884.957 3.673.542 3.042.082 2.645.081 2.247.201 2.101.434 1.567.416
EBITDA 857.224 1.044.139 901.723 781.190 641.509 604.393 423.476
Lucro
líquido
192.192 369.830 225.545 245.122 250.733 332.252 62.032
Lucro
líquido /
1.000
ações
1,69 3,26 1,99 2,17 2,22 3,09 0,64
(% de
vendas
líquidas)
Lucro bruto 29,9% 29,2% 28,2% 28,0% 27,9% 27,5% 27,0%
EBITDA 8,9% 8,3% 8,3% 8,3% 8,0% 7,9% 7,3%
Lucro
líquido
2,1% 2,9% 2,1% 2,6% 3,1% 4,3% 1,1%
Total de
ativos
10.485.737 10.442.878 8.939.904 9.187.690 7.281.139 6.691.053 5.154.220
Total do
patrimônio
líquido
4.243.192 5.758.240 3.768.422 3.592.040 3.403.890 2.962.603 2.315.436
Número de
lojas
555 551 497 500 443 416 349
Número de
funcionários
63.185 63.484 55.557 57.898 52.060 50.106 39.642
Área de
vendas (m
2
)
1.178.669 1.144.749 982.701 979.723 866.280 815.291 663.237
Número de
transações
(milhões)
387 517 439 406 354 332 256
Fonte: Adaptação do site http://www.cbd-ri.com.br/port/conheca/perfil.asp
98
O quadro abaixo apresenta de forma resumida, a trajetória de reestruturação da
Companhia Brasileira de Distribuição de 1990 a 2005.
Figura nº15 – Resumo do Histórico da Companhia Brasileira de Distribuição
1991
• Descentralização administrativa e a profissionalização dos membros
executivos.
1993
• Primeira rede de varejo a criar o cargo de ombudsman, para representar
os interesses do consumidor.
1995
• Colocação de ações à venda no Brasil, Europa e Estados Unidos, é a
primeira empresa de supermercados, do país, a abrir seu capital.
• Pão de Açúcar Delivery, é o primeiro supermercado a usar o CD-ROM e
a Internet comercialmente.
1997
• Primeira empresa de varejo do Brasil a negociar ações na New York
Stock Exchange, a Bolsa de Valores de Nova York.
• Tem início a substituição do modelo de operação independente de lojas,
por um sistema mais centralizado, com a responsabilidade pelas compras
sendo transferida para a divisão comercial.
1998
• A aquisição da rede Barateiro representou um passo decisivo na
concretização do plano de segmentação do mercado.
• Foi criado o Instituto Pão de Açúcar de Desenvolvimento Humano.
1999
• Adquiriu a rede Peralta de Supermercados, composta por 37
supermercados e um hipermercado.
• Anunciou a admissão do Grupo Cassino, uma grande rede francesa.
• É criado um modelo de Gestão por Competência que torna-se
fundamental para a construção de programas de treinamento e
desenvolvimento.
• Consolidou a implantação da gestão por Unidades de Negócios.
2000
• Os principais investimentos da CBD, em 2000, foram direcionados para
aquisições, reformas, conversões e abertura de novas lojas,
• Eleita pela revista Exame como umas das 100 melhores empresas para
se trabalhar, numa pesquisa realizada com os funcionários, que
demonstraram satisfação e orgulho em pertencer ao Grupo.
2001
• Foram adquiridas 26 lojas da rede Supermercados ABC S.A., no estado
do Rio de Janeiro.
• Eleita novamente como uma das 100 melhores empresas para se
trabalhar.
• Criação de seu Código de Ética, que sistematiza e reforça os valores
sempre defendidos pela Companhia.
2002
• O Grupo adquiriu a rede Sé Supermercados. Com 60 lojas em operação
em 16 municípios do estado de São Paulo, incluindo a capital.
• A diretoria de Recursos Humanos adota a postura de desenvolvimento
de pessoas, com o programa Gerente de Gente Feliz.
• Augusto Marques da Cruz é nomeado para presidência executiva, cargo
pela primeira vez ocupado por alguém que traz o sobrenome Diniz.
2003
• Assinada uma carta de intenção para uma associação com o Sendas S.A.
• Investe em suas próprias marcas para consolidar sua imagem, sua
bandeira e fidelizar o consumidor.
99
2004
• Joint venture com o Banco Itaú Holding Financeira, ou Itaú Holding,
para constituir uma nova instituição financeira denominada Financeira Itaú
CBD S.A. Crédito, Financiamento e Investimento.
2005
• No primeiro semestre, o Grupo francês Cassino, o quinto maior
supermercadista da França, pagou 407 milhões de euros (R$ 1,30 bilhão)
para adquirir ações que lhe darão o direito de dividir o controle do grupo
CBD com a família do empresário Abílio Diniz.
100
CAPÍTULO IV APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS
RESULTADOS
101
Este capítulo tem como objetivo apresentar os resultados e as análises obtidas
através das entrevistas feitas junto aos gerentes e dos questionários aplicados aos
colaboradores dos supermercados Pão de Açúcar e Comprebem. Também serão
apresentados os artefatos e valores declarados do Grupo Pão de Açúcar a partir do seu
histórico e da visão dos gerentes e colaboradores e, para finalizar este capítulo
apresentará o tipo de cultura identificada pelos gerentes dos supermercados.
4 Artefatos, valores declarados e o papel do poder .
4.1 Artefatos, valores declarados e o papel do poder exercido na cultura
do Grupo Pão de Açúcar identificados a partir da história da
organização.
Os artefatos encontrados na história da organização foram analisados segundo
Schein, (1999, p.79), que demonstra que os artefatos de uma empresa estão expressos
nas seguintes categorias:
Nível de formalidade nos relacionamentos com autoridades.
Horários de trabalho.
Reuniões (com que freqüência, se são direcionadas, duração).
Eventos sociais.
Jargões, uniforme, símbolos de identidades.
Ritos
No quadro a abaixo encontram-se os principais artefatos do Grupo Pão de
Açúcar retirados da sua história da companhia.
4.1.1 Artefatos
• Descentralização administrativa e a profissionalização dos membros executivos.
• Hierarquia como: diretores de setores, gerentes e supervisores (escritório central).
• Gerentes, subgerentes e líderes de setores (todas as unidades de negócio).
• Administração de portas abertas, criado a partir do programa fale com “Abílio”,
onde, periodicamente, ele conversa com 200 colaboradores no escritório central,
pode participar desses encontros qualquer colaborador que tenha sugestões e idéias.
• O Grupo adota os seguintes horários de funcionamento; 24 horas divididas em três
turnos de oito horas e de 16 horas divididos em 2 turnos, este horário é para os
colaboradores das lojas, já o setores administrativos das lojas trabalham 40 horas
semanais.
• Reuniões face-a-face conhecida no grupo como reuniões rapidinhas, todos os dias,
feitas com os gerentes, líderes e colaboradores, com pautas feitas a partir das
reuniões entre gerentes e com os diretores das regionais.
• Reuniões semanais feitas no escritório central, onde trata-se de metas, objetivos e
resultados.
• Reuniões mensais entre gerentes de cada segmento, onde há troca de conhecimento,
a respeito de resultados obtidos, erros e acertos.
102
• Confraternizações de final de ano.
• Campeonatos de futebol de salão entre lojas e segmentos.
• Peças de teatros.
• Slogan – “Nossa gente faz a diferença”
• Símbolos de cada bandeira estampados nos uniformes.
• Uniformes diferentes para cada bandeira.
• Somente os gerentes do supermercado Comprebem utilizam uniforme.
• A única loja que adota dois tipos de uniformes é o supermercado Pão de Açúcar, os
caixas utilizam azul e branco e o restante da loja utiliza uniformes brancos.
• Todos os colaboradores do Grupo usam crachás com foto, nome e cargo.
• Comunicação interna feita através de jornais, informativos, intranet, murais
divididos da seguinte forma: nossa empresa (informações sobre a organização)
fique por dentro (reuniões), viva melhor (passeios, encontros e livros), nossa gente
(relacionamento com os colaboradores e rapidinhas (pautas das reuniões)).
• Comunicação externa, feita através de mala direta, jornais e revistas distribuídas
nas lojas que falam sobre a organização, seus produtos, promoções e sobre os
colaboradores.
• Nas lojas para melhor identificação é colocada a foto e o cargo dos responsáveis de
cada setor para que os consumidores possam identificá-los.
• Treinamento através de programas de qualificação técnica e comportamental dos
funcionários operacionais; convenções motivacionais; participação dos gestores em
workshops mensais, eventos nacionais e internacionais, cursos de alto nível sobre
varejo e no programa de formação de novas lideranças; programa de capacitação
das chefias Intermediárias, o modelo de gestão por competências, bolsas de estudo
e crédito educativo.
• Sólida estrutura de capital que permite investimentos na empresa, no pessoal e na
organização.
• Código de ética sistematiza e reforça valores e crenças defendidos pela Companhia.
O código de ética é estampado próximo ao relógio de ponto, visível para
colaboradores, fornecedores e visitantes. O código define as relações na empresa e
a conduta.
• Integração nos núcleos de recursos humanos
• Reuniões semanais, reuniões mensais e reuniões diárias.
• Confraternizações de aniversários e festa de final de ano.
• Festa de promoções.
• Homenagem por tempo de casa.
• Treinamentos periódicos para reciclagem e aperfeiçoamento profissional.
• Tecnologia de Informação, foi a primeira nesse segmento a criar o comércio
eletrônico (E-Commerce) através do Pão de Açúcar Delivery
• Programas para valorização humana, através de alfabetização, programas
educativos, incentivam a esporte, Academia Pão de Açúcar; clube de campo; clube
social em Cubatão; alimentaPão, alimentação balanceada em todas as lojas;
PrevPão – prevenção e tratamento à dependência química; ginástica laboral; l e
projeto “O lugar onde você mora”, que ajuda a adequar o local de residência ao
local de trabalho, para que o funcionário não perca mais de uma hora no trânsito.
• Benefícios - crédito educativo, cooperativa de crédito, assistência médico-
hospitalar e odontológica, premiação por tempo de casa, bolsa de estudos e
103
premiação por resultados. Os benefícios são os mesmos para todo o Grupo, não há
diferenças.
4.1.2 Valores declarados identificados a partir da história da
organização.
• Fornecer qualidade de vida, para os colaboradores através de programas de
benefícios que satisfaçam suas necessidades básicas, culturais e sociais.
• Nossa gente, pessoas tecnicamente as melhores do mercado, bem-preparadas e
motivadas para assumir desafios, riscos e atitudes inovadoras.
• Desenvolvimento humano e capacitação contínua dos colaboradores através de
programas de treinamentos, reciclagens e cursos técnicos.
• Valorização humana.
• Respeito como base de todos os relacionamentos.
• Honestidade e integridade na condução dos negócios, expresso na integridade dos
produtos e serviços e na busca da melhoria da qualidade de vida de todos com os
quais ela se relaciona.
• Responsabilidade e lealdade na construção do relacionamento com cliente interno e
com cliente externo.
• Clareza na divulgação de informações, sem prejuízo da confidencialidade, quando
necessário.
O papel do poder na cultura da organização do Grupo Pão do Açúcar foi
analisado e identificado a partir dos artefatos históricos, utilizando o modelo de Bertero
(1992, p.38).
4.1.3 Papel do poder da cultura da oragnização percebido através dos
artefatos indicado no histórico do Grupo.
Primeira etapa da história entre 1948 a 1989
• Administração centralizada com a inauguração de duas torres de 12 andares.
• Diversificação de negócios, o Grupo chega a 40 empresas, várias delas nascidas
para complementar o varejo, como publicidade, imobiliário, transportadora,
consultoria de marketing, construtora.
• Eliminação da concorrência através da aquisição.
• A crise no Grupo surge no momento do crescimento, com transferência do
poder do fundador para os filhos.
• Nesta fase de crescimento, a diretoria do Grupo fazia questão de mostrar que a
organização era uma grande família, na qual era necessário acreditar um no
outro.
• A disputa pelo poder representou tal ameaça à sobrevivência da companhia que
o fundador teve de reassumir a chefia para evitar o esquartejamento de sua obra,
em 1988.
O poder passa a ser centralizado novamente no fundador.
104
Modelo de poder identificado.
O papel do poder na cultura da organização, nesse momento da história, foi
identificado como “poder modelador”, este aspecto está ligado à figura do fundador, o
Sr. Valentin e de outros dirigentes (seus filhos). As atitudes do fundador, tais como seu
comportamento, sua visão do mundo, da natureza humana e do próprio negócio,
acabam por ir moldando a organização e, gradativamente, vão se impondo como
valores e crenças da organização.
Segunda etapa do histórico, entre 1990 a 2005.
Nos artefatos encontrados nesse período, está expressa a preocupação com a
administração e a revitalização da organização, através da descentralização da
administração, a profissionalização dos executivos, o investimento nos colaboradores,
através de treinamentos e programas de qualidade de vida, aproximação como o
público externo, alto investimento na tecnologia de informação e a orientação da
organização para gestão coorporativa, estes artefatos sugerem o papel do poder na
cultura da organização como “poder transformador” que tem como preocupação as
mudanças e a revitalização da organização para que se obtenha sucesso, conforme
descrito por Bertero (1992, p.32).
Porém, em 2001, a implantação do código de ética sugere uma nova modificação no
papel do poder na cultura da Companhia. O código de ética, através dos valores e
crenças declarados, dos princípios de relacionamento entre empresa, colaboradores,
fornecedores e clientes passa a agir como um “poder sancionador e mantenedor”, que
tem como característica principal a manutenção da cultura da organização, conforme
informa Bertero (1991, p.32).
Ao ser feito o cruzamento entre os artefatos apresentados na história do Grupo
Pão de Açúcar com os valores declarados pela companhia, percebe-se que os artefatos
confirmam os valores declarados.
Ao analisar o artefato treinamento, comprovam-se os valores declarados, “nossa
gente”, onde a organização declara que seus colaboradores são melhores pessoas
tecnicamente preparadas e motivadas para assumir desafios, riscos e atitudes inovadoras
e o outro valor confirmado por esse artefato é de “desenvolvimento humano” e
capacitação contínua dos colaboradores através de programas de treinamentos,
reciclagens e cursos técnicos. Isso tudo pode ser comprovado já que a organização
oferece vários treinamentos: desde programas de qualificações técnicas a treinamentos
sobre varejo, para novas lideranças, além de treinamentos periódicos para reciclagem e
aperfeiçoamento profissional.
105
Os artefatos comunicação e reuniões confirmam o valor “clareza” declarado
pelo Grupo, já que há ampla divulgação de informações, sem prejuízo da
confidencialidade, quando necessário. Os artefatos de alfabetização, os programas
educativos, academia Pão de Açúcar, clube de Campo, clube social em Cubatão;
AlimentaPão, alimentação balanceada em todas as lojas, ginástica laboral, bolsa de
estudo, área de lazer nas lojas e programas culturais confirmam os valores, “valorização
humana” e “Respeito” com colaborador, que, para o Grupo, é a base de todos os
relacionamentos.
4.2 Resumo das entrevistas com gerentes
Para facilitar essa análise, foi feito um resumo das entrevistas realizadas junto
aos gerentes. As entrevistas encontram-se, na íntegra, como anexo do trabalho. Nessa
parte do trabalho, foram entrevistados 11 gerentes do Grupo Pão de Açúcar, seis deles
do supermercado Pão de Açúcar e cinco do supermercado Comprebem. Essas
entrevistas serviram para construir o questionário dos colaboradores, com 46 questões
fechadas que foram aplicadas com 81 colaboradores do Comprebem e 72 colaboradores
do Pão de Açúcar. As entrevistas também serviram para identificar, junto aos gerentes
dos dois segmentos, os artefatos, os valores e o poder por eles percebidos dentro da
organização.
106
4.2.1 Resumo das entrevistas – Pão de Açúcar
Figura nº. 16 – Resumo das entrevistas com gerentes do Pão de Açúcar
RESUMO DAS ENTREVISTAS COM GERENTES DO PÃO DE AÇUCAR
Variáveis Socialização Cultura Treinamento História Valores Crenças Ritos Poder
Gerente
Antonio
Está nos
treinamentos,
nos encontros,
nas reuniões, na
forma de
aproximar as
pessoas de suas
tarefas.
Fornecem
diretrizes da
organização
através dos
valores como
respeito e
transparência.
É a forma de se
relacionar com
colaborador e
com cliente
externo através
da
transparência e
honestidade.
É a própria cultura
da organização. É o
comprometimento
de desenvolver o
seu colaborador
através de
programas
específicos, como
reciclagens e de
aperfeiçoamento
que proporcionam
desenvolvimento
técnico e pessoal.
Atualmente faço o
treinamento de
liderança.
Os treinamentos me
fornecem
condições de me
tornar se um bom
gerente.
É o elo entre
colaborador e
empresa.
Auxilia o
colaborador a ter
confiança e
comprometimento.
A história transmite
segurança e
confiança para o
colaborador.
O que sempre
chamou a atenção
na história da
empresa é a
preocupação e o
cuidado que ela tem
com seus
colaboradores.
O respeito, a
transparência da
organização com
seus
colaboradores e
consumidores, a
confiança, a
honestidade e a
lealdade no
relacionamento
dos gerentes e
diretores com
todos os
colaboradores
A oportunidade
de
crescimento, a
qualidade
de vida, o
desenvolvimento
humano e a
qualidade no
atendimento,
são as maiores
crenças
da organização.
Reuniões,
festas
programadas,
treinamentos,
demissões, e
premiações
são
estratégia
para motivar
Todos os
colaboradores
de seção
participam
das tomadas
de decisões.
O gerente
gosta que
colaborem
com novas
ideais.
O código de
ética serve
para manter a
cultura da
organização.
Gerente
Iara
Troca de
conhecimento e
de cultura.
Forma de
preparar
pessoas para
seus cargos
através dos
treinamentos e
das reuniões.
Determina a
missão e
objetivos.
E a forma das
coisas serem
feitas na
organização,
claras,
transparente e
com respeito.
Está no
atendimento e
na forma de
desenvolver o
seu
colaborador.
O diferencial da
cultura do Grupo
são justamente os
treinamentos e as
reciclagens
oferecidas aos
colaborares.
Esses programas
possibilitaram o
crescimento pessoal
e profissional.
Transmite
segurança, gera
confiança e
transmite os
valores, as crenças,
os hábitos e
costumes da
organização.
Proporciona para
alguns orgulho de
trabalhar no Grupo.
O seu crescimento e
o que mais me
chama a atenção.
Valores como
respeito e
honestidade são
apresentados no
relacionamento
entre empresa,
colaborador e
cliente.
Outros valores
são
transparência,
qualidade de
vida e lealdade.
As crenças mais
percebidas são,
oportunidades de
crescimento, o
desenvolvimento
pessoal, o
desenvolvimento
humano, a
confiança e
clareza.
São reuniões,
treinamentos
e reciclagens.
Poder está
explicito na
disciplina e
no código de
ética. Em sua
loja todos os
colaboradores
podem
opinar. É uma
forma de
crescer e
apreender.
junto com
eles.
O poder na
empresa serve
para
disciplinar.
Gerente
Rogério
Processo de
aproximação
social,
transmissão de
conhecimento,
das tarefas, e de
troca de cultura.
A cultura da
organização é
forma que a
empresa tem
para solucionar
os seus
problemas com
transparência e
honestidade.
A cultura da
empresa me
tornou um bom
profissional,
trouxe hábitos
e costumes,
como
comprometime
nto e
planejamentos
que acrescentei
minha vida
particular.
Os programas de
reciclagem, os
treinamentos de
aperfeiçoamento
profissional feitos
nas lojas, via
Intranet e na
central, fazem parte
do
comprometimento
da organização com
seus colaboradores.
Auxilia crescer
profissionalmente e
também na vida
particular.
Faz todos os
treinamentos que a
empresa oferece,
pois é a forma que
tem para crescer.
Proporciona ao
colaborador
conhecer
os momentos
difíceis, os mitos
como O Sr.
Valentim, o
comprometimento
que a empresa tem
com seus
colaborares, os e
incentivos e
benefícios
oferecidos, além do
respeito que ela
tem por seus
clientes internos e
externos.
Os valores
honestidade,
transparência
respeito à
valorização
humana
determinam a
permanência do
colaborador na
organização.
O gerente
considera
crenças e valores
muito próximos.
Para ele as
crenças mais
importantes são:
desenvolvimento
pessoal, respeito,
confiança,
desenvolvimento
humano e
lealdade.
As
reciclagens,
os
treinamentos,
as
confraternizaç
ões de final
de ano, de
promoções e
de
aniversário.
A festa
preparada
para um
colega
querido que
vai embora,
as reuniões
diárias e
semanais.
O poder está
na cultura
quando ela
faz a
declaração de
valores e
crenças, e
também em
seu código de
ética quando
ela determina
comportamen
tos esperados.
Todos em sua
loja são
convidados a
participarem
das decisões,
e é permito
que eles
opinem.
Gerente
Napoleão
Aproximação
entre
colaboradores e
organização.
Inicia-se no
momento da
A cultura da
organização é a
sua história, os
seus valores,
como
honestidade,
Está integrada à
cultura da empresa
através do seu
comprometimento
com o
desenvolvimento
Determina o que
você ira ser dentro
da empresa.
Passa segurança
através dos valores
declarados pela
A honestidade e
a transparência
são os valores
mais
trabalhados,
através deles
A qualidade de
vida é hoje a
principal crença
da organização.
As lojas tem
áreas que variam
As reuniões
rapidinhas, as
semanais com
diretores, a
mensal com
todos os
Através da
cultura pode-
se exercer o
poder. A
cultura, ao
determinar
107
contratação e
continua
através dos
treinamentos e
das reuniões.
valorização
humana, o
hábito de
respeito e
costume de
responsabilida
de
com
colaboradores
e clientes.
A cultura é
responsável
pelo
desenvolvimen
to do
colaborador.
profissional e
técnico dos
colaboradores.
Através dos
treinamentos,
oferecidos pela
organização, pôde
crescer e se
aperfeiçoar
profissionalmente.
Faz todos os
treinamentos
oferecidos. pela
organização.
organização, além
de transmitir
confiança.
O que chama
atenção na história
da organização é a
forma como ela
cresce e planeja.
outros são
desenvolvidos,
por exemplo, o
respeito e a
qualidade no
atendimento..
entre 40 a 120
m2 para
recreação.
Nutricionistas
que orientam os
colaboradores.
Uma biblioteca,
onde o
colaborador
pode pedir livros
que serão
entregues em 24
horas.
gerentes, os
treinamentos,
as
confraternizaç
ões de
aniversários,
a festa de
final de ano, o
amigo
secreto.e a
oração
adotada ,
toda manhã.
valores e
crenças cria
uma forma de
exercer poder.
Ela determina
o que o
colaborador
tem que fazer
e de que
forma ele
deve se
comportar.
Sempre
convida os
líderes a
participarem
das tomadas
de decisão.
Gerente
Albuquerque
Está no
convivi-o social
dentro da
empresa.
Serve para
aproximar o
colaborador da
história e da
cultura da
organização.
Pode ser feito
através das
reuniões e dos
treinamentos
A cultura do
Grupo é a
forma de como
a organização
age e trata seus
colaboradores
e clientes com
clareza e
comprometime
nto,
É a forma
como as
decisões são
tomadas junto
com todos os
envolvidos nos
processos da
companhia.
A base da cultura
da organização é o
treinamento
fornecido a partir da
entrada do
colaborador e
continuada no seu
dia-a-dia, através de
programas de
reciclagens, e de
treinamentos
específicos para
seu aprimoramento
técnico e pessoal.
Faz e indico sempre
aos colaboradores
que querem fazer
treinamento.
A história permite
ao
colaborador
acreditar na
organização e
transmite segurança
e confiança.
O papel de líder do
Sr. Valentin, é o
que mais chama
atenção na história
da empresa.
A transparência
está no
relacionamento
diário. Deixo a
porta aberta para
que seus
colaboradores
vejam que não
tem nada a
esconder. Isto
gera confiança,
segurança e
respeito.
A honestidade, o
planejamento e a
qualidade nos
atendimentos,
são outros
valores
importantes.
A maior crença
do Grupo, está
no
desenvolvimento
do ser humano,
que é feita
através de
treinamento, de
aperfeiçoamento
técnico, no apoio
aos estudos, em
fornecer bom
ambiente de
trabalho e
benefícios
proporcionais a
suas
necessidade.
As reuniões,
as
confraterni-
zações de
final de ano,
festas para os
aniversariante
s, e os
encontros que
se fazem para
homenagear
um colega
quando ele é
promovido ou
transferido.
O poder serve
para
disciplinar e
organizar.
Está presente
na forma em
que cada
gerente
administra
sua equipe.
O código de
ética ajuda a
disciplinar o
comportamen
to de todos.
Todos os
colaboradores
são
convidados a
participarem
das reuniões e
auxiliar na
tomadas de
decisões da
equipe.
Gerente
Anna
Aproximação,
troca de
conhecimento e
de cultura
através de
treinamento e
de reuniões de
encontro,
dentro e fora da
organização.
Cultura são os
hábitos e
costumes, que
estão presentes
na empresa.
Hábitos como
transparência e
honestidade.
com os
colaboradores
e cliente
externos.
O treinamento está
na
Cultura da
organização. Tem
sido importante
para todos na
empresa. Todos são
beneficiados pelo
treinamento, que
possibilita
crescimento e
aperfeiçoamento
técnico.
Estou na gerência
devido aos
treinamentos
recebidos.
Faço todos os
treinamentos
oferecidos pela
empresa.
Para a gerente Anna
a história e cultura
são a mesma coisa.
Ambas
proporcionam
orgulho aos
colaboradores da
empresa.
A transparência
é o que mais
chama a atenção
tanto do
colaborador
quanto do cliente
externo, Os
outros valores
percebidos são: a
qualidade no
trabalho, a
confiança, e o
desenvolvimento
humano e
profissional.
As crenças mais
importantes são:
qualidade de
vida, qualidade
no atendimento,
oportunidade de
crescimento,
confiança e
honestidade.
As reuniões
todas as
manhãs.
Os
treinamentos,
as
comemoraçõe
s, as
promoções e
as despedidas.
Servem para
transmitir a
história e a
cultura da
empresa
Percebe-se
que o poder
serve para
manter a
disciplina e a
cultura da
organização.
O código de
ética serve
para lembrar
a todos a
cultura e os
valores da
organização.
Em sua loja
as decisões
são tomadas
por ela.
108
4.2.2 Resumo das entrevistas - Comprebem
Figura nº. 17 – Resumo das entrevistas feitas com os gerentes do Comprebem
RESUMO DAS ENTREVISTAS COM GERENTES DO COMPREBEM
Variáveis Socialização Cultura Treinamento História Valores Crenças Ritos Poder
Gerente
Anderson
-
É a forma de
aproximar,
ensinar e
transmitir
conhecimento,
isto ocorre
através dos
treinamentos
interno e
externo, e no
relacionamento
diário do
colaborador.
São os hábitos,
os costumes, as
normas, as
tomadas de
decisões e como
as coisas são
feitas na
companhia. A
cultura está na
forma como a
organização trata
seus clientes e os
seus
colaboradores.
Através da
cultura da
organização
aprendi a me
relacionar com
as pessoas e a
gerenciar.
É o
aperfeiçoamento
técnico e
profissional,
através de
programas de
reciclagem.
O treinamento
faz parte da
cultura da
organização e
possibilitou o
meu crescimento
pessoal e
profissional.
Todos na
oragnização são
convidados a
participar dos
treinamentos.
Fortalece valores
e crenças
Transmite a
cultura da
empresa, além
de segurança e
confiança.
O crescimento
da empresa é o
que me mais
chama atenção
na história dela.
A transparência
nos
relacionamentos
com
consumidores e
colaboradores.
A honestidade, o
respeito e a
lealdade
existente entre
todos
colaboradores,
diretores e
gerentes.
Esses valores,
são percebidos,
nos treinamento,
nos benefícios e
nas
reuniões.
Qualidade de
vida, o
desenvolvimento
profissional, o
respeito, o
comprometiment
o e o
desenvolvimento
humano, são as
maiores cresças
da organização.
Confraternização
, treinamento,
encontros
programados, as
reuniões diárias
e semanais com
as equipes e
grupos de
trabalho.
As decisões
são tomadas
juntas com os
lideres e
colaboradores
de cada seção.
O código de
ética é uma
forma que
temos de
lembrar como
agirmos na
companhia.
O poder é um
elemento
disciplinador.
Gerente
Izilda
Inicia-se na
contratação do
colaborador em
sua
Integração e
continua nas
lojas através de
reuniões,
treinamentos e
confraternização.
É a aproximação
entre pessoas e
empresa.
A cultura está
nos hábitos
encontrados na
organização,
como o bom
atendimento e o
respeito, nos
costumes de
treinar e preparar
seus
colaboradores
através de
treinamento.
A cultura da
empresa está em
todas as suas
ações
administrativas.
Fornece
condições de
conhecimento
técnico, de
desenvolvimento
pessoal e
humano.
Cultura da
organização
possibilita aos
colaboradores
desenvolvimento
através de
treinamento.
Transmite
segurança e
confiança ao
colaborador.
Mostra os
principais
valores e crenças
da oragnização.
A valorização
dos
colaboradores é
que chama
atenção na
história da
empresa.
A honestidade,
transparência,
confiança,
respeito e a
qualidade no
atendimento.
Percebe-se nas
atitudes da
organização
como os
treinamentos, as
reuniões e a
forma que ela se
relaciona m
público.
A confiança e a
clareza nas
relações internas
e externas e na
responsabilidade
assumidas por
todos.
As reuniões de
promoção, as
confraternizaçõe
s de aniversario
e de final de ano,
e a festa que é
feita quando um
amigo vai
embora e quando
se faz
aniversário.
Está
presente nas
normas, no
código de
ética, ele
determina o
que fazer e
como se
comportar.
Define a
hierarquia da
empresa.
Gerente
Wagner
Aproximação
entre
colaborador,
empresa e suas
tarefas.
Processo
constante de
troca de
informação e
conhecimento
através de
treinamento e
reuniões.
A cultura é a
forma de ser da
empresa, onde
ela através de
normas cria
hábitos de
conduta, como
atendimento,
respeito e
costumes de
clareza e a
honestidade nos
relacionamentos.
Faz parte da
cultura da
organização
desenvolver
profissional-
mente seus
colaboradores
através de
treinamento.
Crescimento
pessoal,
profissional e
humano
Desperta a
confiança e
segurança.
A condição de
desenvolvimento
profissional que
a empresa
fornece é o que
mais chama
atenção nessa
história.
Os valores
importantes e
percebidos são:
honestidades,
transparência,
respeito, além do
planejamento e
qualidade no
atendimento.
Oportunidade de
crescimento,
desenvolvimento
humano,
Comprometi-
mento, clareza e
desenvolvimento
profissional.
Reuniões com os
colaboradores
toda manhã antes
de abrimos a
loja, a festinha
preparada para o
aniversariante do
dia.
Sem resposta.
Gerente
Jose Carlos
Troca de
conhecimento
entre
colaboradores e
organização,
através de
reuniões e
treinamentos e
no dia-a-dia do
colaborador
dentro da loja.
A cultura da
empresa e a
forma como ela
se relaciona com
seus
colaboradores
com
transparência e
honestidade, nos
costumes de
treinamentos e
aperfeiçoamento
técnico. Através
da cultura da
empresa
apreende-se a
gerenciar e
crescer
pessoalmente.
Faz parte da
cultura da
organização o
fornecimento de
conhecimento
técnico e
profissional
através de
treinamentos
específicos. O
treinamento
permite crescer
Profissional-
mente.
Mostra o que a
empresa é, e o
que foi.
Transmite
segurança e
confiança para o
colaborador
permanecer na
Companhia e
também
apresenta os
valores da
organização.
Indicativo de
como o
colaborador
deverá agir.
O compromisso
com a qualidade
no atendimento e
na apresentação
dos produtos. Na
honestidade dos
relacionamentos
internos, entre
departamentos e
consumidores.
Comprometi-
mento da
organização com
os seus
colaboradores.
O
desenvolvimento
humano e
profissional
através de
treinamentos, a
qualidade de
vida e clareza.
Encontros
planejados
dentro e
fora da
organização.
Reuniões,
treinamentos,
confraternizaçõe
s, promoções e
festa de
aniversários.
O poder e o
código de
ética
determinam à
disciplina e as
normas.
Todos os
colaboradores
envolvidos
são obrigados
a participarem
das decisões.
Existem
reuniões
semanais e
uma mensal.
109
Gerente
Ricardo
Presente nos
treinamentos,
reuniões e no
dia-a-dia do
colaborador
dentro da loja.
É a forma de
conhecer a
empresa, colegas
e tarefas e
auxilia na
formação do
colaborador.
É a identidade da
empresa. A
forma de ela ser,
transparente e
honesta com
todo o seu
público. Os
hábitos de
qualidade e bom
atendimento e o
costumes o de
preparar e
desenvolver seus
colaboradores.
A base da
cultura da
organização são
os treinamentos
e as reciclagens
feitas nas lojas e
na central. O
treinamento traz
o crescimento
humano e
profissional.
Todos os
gerentes estão
participando de
treinamento.
Fundamental
para o
colaborador
acreditar na
organização.
A história gera
confiança e
segurança para
colaborador e
cliente.
A transparência,
honestidade,
respeito,
qualidade no
atendimento e
lealdade.
Estes valores são
percebidos. No
relacionamento
da organização
com seus
públicos, nos
treinamentos e
nos benefícios
oferecidos.
A qualidade de
vida,
oportunidade de
crescimento,
confiança,
clareza
comprometiment
o.
Promoções,
encontros,
reuniões de
confraternização
e de treinamento.
Quando bem
planejada é uma
ótima estratégia
de motivação.
As decisões
são tomadas
juntas, central
e gerentes,
gerentes e
colaboradores
.
O código de
ética serve
para lembrar
o
comportamen
to que cada
um deve ter
na empresa.
110
Os quadros abaixo apresentam os artefatos, os valores e o papel do poder na
cultura da organização indicados pelos gerentes das duas bandeiras a partir das
entrevistas feitas individualmente com cada um desses profissionais.
4.2.3 Artefatos identificados na visão gerencial
ARTEFATOS OBSERVADOS E INDICADOS PELOS GERENTES A PARTIR DAS
ENTREVISTAS.
PÃO DE AÇÚCAR
COMPREBEM
Lojas amplas, decoradas e com área de
descanso e convivência para colaborados
com mesa de tênis, tv, dama e xadrez, quadra
de futebol de salão e vôlei.
Lojas pequenas, sem área de recreação.
Uniformes para todos os colaboradores, os
gerentes não usam uniformes.
Uniformes para todos, inclusive para os
gerentes.
Treinamentos internos - algumas lojas são
formadoras de caixa, de padaria, de açougue.
Treinamentos externos – no escritório
central, em outras lojas e em empresas
especializadas. Reciclagem para
aprimoramento técnico dos colaboradores
mais antigos. Treinamentos via Intranet.
O mesmo ocorre no Comprebem.
Treinamentos externos – no escritório
central, em outras lojas e em empresas
especializadas. Reciclagem para
aprimoramento técnico dos colaboradores
mais antigos.
Não há treinamento via Intranet.
Comunicação interna – através de mural
dividido em cinco partes que são: nossa
empresa (informação sobre a organização;
fique por dentro - fala sobre datas de
reuniões; viva melhor, sobre qualidade de
vida, livros, passeios e viagens; nossa gente -
informações sobre colaboradores;
rapidinhas; líderes e lideranças com os
colaboradores).
Comunicação interna – feita através de
reuniões rápidas, onde se passa objetivo,
metas e se transmitem resultados.
Não foi encontrado mural como o do Pão de
Açúcar.
Reuniões Rapidinhas de duas a três vezes
por semanas com gerentes, líderes de setores
e colaboradores. Reunião semanal de
gerentes com diretores de região. Reunião
mensal na central com todos os gerentes de
cada Unidade de Negócios.
Reuniões rapidinhas uma vez por semana.
Reunião semanal de gerentes com diretores
de região.
Reunião mensal na central, com todos os
gerentes de cada segmento.
Confraternização do colaborador
aniversariante.
Destaque por desempenho, citado em
reuniões, murais e no jornal interno.
Reuniões de final de semana no clube da
organização, para jogar futebol e fazer
churrasco. Oração antes de abrir a loja (três
lojas adotam esse rito).
Confraternização do colaborador
aniversariante.
Destaque por desempenho, citado em
reuniões, murais e no jornal interno.
Reuniões de final de semana.
Oração antes de abrir a loja (duas lojas
adotam esse rito)
Benefício igual para todas as bandeiras,
crédito educativo, cooperativa de crédito,
assistência médico-hospitalar e odontológica
paga pela empresa.
Ginástica laboral.
Benefícios iguais, a única diferença está no
salário entre as duas bandeiras. O salário do
Comprebem é menor que o Pão de Açúcar.
Não tem ginástica laboral
111
Programas para valorização humana, através de
alfabetização, programas educativos, incentivam a
esporte, Academia Pão de Açúcar; clube de campo;
clube social em Cubatão; alimentaPão, alimentação
balanceada em todas as lojas; PrevPão – prevenção e
tratamento à dependência química; ginástica laboral; l
e projeto “O lugar onde você mora”, que ajuda a
adequar o local de residência ao local de trabalho, para
que o funcionário não perca mais de uma hora no
trânsito.
Os mesmos benefícios.
4.2.4 Valores indicados pelos gerentes
VALORES INDICADOS PELOS GERENTES A PARTIR DAS ENTREVISTAS
PÃO DE AÇÚCAR
COMPREBEM
Qualidade de vida Qualidade de vida
Nossa gente – trabalho em equipe Nossa gente – trabalho em equipe
Respeito em suas relações internas com os
clientes, fornecedores e parceiros.
Respeito nas relações internas e externas
Transparência no relacionamento da empresa
com colaborador, chefia com colaborador,
colaborador com colaborador e empresa com
consumidores.
Transparência da organização para com os
colaboradores, nas relações internas e
externas.
Honestidade nos relacionamentos Honestidade nos relacionamentos entre
diretores, colaboradores e fornecedores.
Valorização humana - auxiliar e desenvolver
o ser humano.
Valorização humana - auxiliar e desenvolver
o ser humano.
4.2.5 O papel do poder na cultura da organização na visão gerencial
Pão de Açúcar
Na visão dos gerentes, o papel do poder na cultura do Grupo é o de manter os valores e
as crenças da organização, além de ser utilizado como disciplinador.
Ao analisarmos os dados obtidos nas entrevistas com os gerentes, percebemos que os
artefatos indicados por eles como poder são a forma de manter a disciplina, forma de
transmitir a cultura e de lembrar valores e crenças da organização, esses artefatos
sugerem um poder “sancionador e mantenedor” conforme modelo de Bertero (1991.
p.31)
Comprebem
Os indicativos fornecidos pelos gerentes do Comprem apresentam o mesmo padrão de
respostas dos gerentes do Pão de Açúcar, que sugere também, um poder “sancionador
e mantenedor” Bertero (1991. p.31). O artefato que confirma este poder é encontrado
na afirmativa de que o código de ética é uma forma de disciplinar comportamento.
Essas declarações feitas por parte dos gerentes das duas bandeiras confirmam o
papel do poder da cultura encontrado na história da organização e também demonstram
que a percepção dos gerentes de ambas as bandeiras são as mesmas em relação ao papel
do poder, que para eles é o de disciplinar e o de indicar os comportamentos esperados
pela organização.
112
A partir das respostas das entrevistas com os gerentes do Pão de Açúcar e
Comprebem, segundo a variável socialização, treinamento, ritos e histórias, pode-se
fazer a relação entre os artefatos indicados pelos gerentes, com os valores e crenças
declarados pelos mesmos gerentes.
Na visão desses gerentes, o processo de socialização, além do artefato
treinamento, inclui outros como a integração na contratação do colaborador, durante três
dias, em um núcleo de treinamento; a integração na loja onde vai trabalhar, implicando
na troca de conhecimento, de cultura e de informação e também no convívio diário do
colaborador dentro da loja, que serve tanto para aproximar a empresa dos seus
colaboradores quanto os seus colaboradores com suas tarefas.
Na primeira etapa da análise, foram comparados os artefatos e os valores
declarados pelos gerentes das duas bandeiras. Os gerentes do Pão de Açúcar e do
Comprebem indicaram os valores “nossa gente”, onde as pessoas são declaradas como
tecnicamente as melhores do mercado, que é confirmado pelos artefatos treinamento e
reciclagem e o valor “valorização humana”, confirmado pelos vários programas
oferecido para valorização dos colaboradores, desde o incentivo aos estudos,
cooperativa de casa própria, desenvolvimento profissional, aperfeiçoamento técnico e
programas culturais. Outros artefatos que também confirmam esses valores são os
benefícios indicados pelos gerentes como assistência médica e odontológica, clube de
campo e academia.
Outro valor destacado pelos gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem são
“honestidade” e “respeito” nos relacionamentos. Esses valores são confirmados pelos
artefatos comunicação interna - pelos jornais, intranet e murais e pelos ritos de
confraternização, festa de aniversário, de promoção e de despedida, a “transparência” é
vista como um dos principais valores declarados pelos gerentes, que é confirmada pelo
trabalho em equipe, onde todos são convidados a participar das tomadas de decisões;
das reuniões diárias, semanais e mensais, onde os gerentes ficam conhecendo os novos
objetivos e dos resultados alcançados pela organização e novos projetos para empresa.
Foram encontradas, entre as duas bandeiras, diferenças de artefatos indicadas
também pelos gerentes entrevistados. As lojas do Comprebem são pequenas em relação
às do Pão de Açúcar, as lojas do Pão de Açúcar têm área de descanso, com tv e jogos,
113
já nas lojas do Comprebem não foram encontrados esses artefatos. Outros artefatos
diferentes são o uniforme para gerente encontrado na bandeira Comprebem e não no
Pão de Açúcar, também existem diferenças salariais: a bandeira Pão de Açúcar paga
melhor aos seus colaboradores do que a Comprebem, mas mesmo assim esses artefatos
confirmam o valor declarado pelos gerentes dos dois segmentos “qualidade de vida”,
que é encontrado nos programas de valorização humana, nos treinamentos e benefícios.
Segundo os gerentes do Comprebem, essas diferenças não interferem no
comprometimento e responsabilidade dos colaboradores.
As análises apresentadas a seguir objetiva estabelecer uma comparação entre os
valores declarados pelos gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem relacionando
valores e artefatos declarados e indicados na história da organização.
Os gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem apresentaram os seguintes
valores: qualidade de vida, nossa gente, respeito, trabalho em equipe, transparência e
valorização humana, esses valores confirmados pelos gerentes são os mesmos
declarados pela organização, que são comprovados pelos artefatos encontrados na
história da empresa.
O artefato treinamento confirma o valor nossa gente, que a organização declara
como a mais bem preparada tecnicamente no mercado, já o artefato reuniões - realizadas
diariamente, semanalmente e mensalmente confirmam o valor transparência declarado
pela empresa e confirmado pelos gerentes. O artefato benefícios, assistência médica
hospitalar, clube, academia, área de descanso e de conveniência nas lojas e ginástica
laboral representam e confirmam o valor qualidade de vida encontrado na história da
empresa e relatado pelos gerentes, já os artefatos programas de qualificação técnica e
comportamental dos funcionários comprovam o valor valorização humana, também
confirmada pelos gerentes de lojas. Nas lojas do Pão de Açúcar, os valores declarados e
confirmados pelos gerentes correspondem aos valores e artefatos declarados pela
companhia e encontrados na história da empresa. As análises a seguir fornecerão uma
visão mais exata dessas confirmações.
A seguir é apresentado um comparativo entre os artefatos confirmados pelos
gerentes das duas bandeiras com os valores declarados da organização encontrados em
sua história.
114
Essas declarações feitas por parte dos gerentes das duas bandeiras confirmam o
papel do poder da cultura encontrado na história da organização e também demonstram
que a percepção dos gerentes de ambas as bandeiras são as mesmas em relação ao papel
do poder, que para eles é o de disciplinar e o de indicar os comportamentos esperados
pela organização.
A partir das respostas das entrevistas com os gerentes do Pão de Açúcar e
Comprebem, segundo a variável socialização, treinamento, ritos e histórias, pode-se
fazer a relação entre os artefatos indicados pelos gerentes, com os valores e crenças
declarados pelos mesmos gerentes.
Na visão desses gerentes, o processo de socialização, além do artefato
treinamento, inclui outros como a integração na contratação do colaborador, durante três
dias, em um núcleo de treinamento; a integração na loja onde vai trabalhar, implicando
na troca de conhecimento, de cultura e de informação e também no convívio diário do
colaborador dentro da loja, que serve tanto para aproximar a empresa dos seus
colaboradores quanto os seus colaboradores com suas tarefas.
Na primeira etapa da análise, foram comparados os artefatos e os valores
declarados pelos gerentes das duas bandeiras. Os gerentes do Pão de Açúcar e do
Comprebem indicaram os valores “nossa gente”, onde as pessoas são declaradas como
tecnicamente as melhores do mercado, que é confirmado pelos artefatos treinamento e
reciclagem e o valor “valorização humana”, confirmado pelos vários programas
oferecido para valorização dos colaboradores, desde o incentivo aos estudos,
cooperativa de casa própria, desenvolvimento profissional, aperfeiçoamento técnico e
programas culturais. Outros artefatos que também confirmam esses valores são os
benefícios indicados pelos gerentes como assistência médica e odontológica, clube de
campo e academia.
Outro valor destacado pelos gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem são
“honestidade” e “respeito” nos relacionamentos. Esses valores são confirmados pelos
artefatos comunicação interna - pelos jornais, intranet e murais e pelos ritos de
confraternização, festa de aniversário, de promoção e de despedida, a “transparência” é
vista como um dos principais valores declarados pelos gerentes, que é confirmada pelo
trabalho em equipe, onde todos são convidados a participar das tomadas de decisões;
115
das reuniões diárias, semanais e mensais, onde os gerentes ficam conhecendo os novos
objetivos e dos resultados alcançados pela organização e novos projetos para empresa.
Foram encontradas, entre as duas bandeiras, diferenças de artefatos indicadas
também pelos gerentes entrevistados. As lojas do Comprebem são pequenas em relação
às do Pão de Açúcar, as lojas do Pão de Açúcar têm área de descanso, com tv e jogos, já
nas lojas do Comprebem não foram encontrados esses artefatos. Outros artefatos
diferentes são o uniforme para gerente encontrado na bandeira Comprebem e não no
Pão de Açúcar, também existem diferenças salariais: a bandeira Pão de Açúcar paga
melhor aos seus colaboradores do que a Comprebem, mas mesmo assim esses artefatos
confirmam o valor declarado pelos gerentes dos dois segmentos “qualidade de vida”,
que é encontrado nos programas de valorização humana, nos treinamentos e benefícios.
Segundo os gerentes do Comprebem, essas diferenças não interferem no
comprometimento e responsabilidade dos colaboradores.
As análises apresentadas a seguir objetiva estabelecer uma comparação entre os
valores declarados pelos gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem relacionando
valores e artefatos declarados e indicados na história da organização.
Os gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem apresentaram os seguintes
valores: qualidade de vida, nossa gente, respeito, trabalho em equipe, transparência e
valorização humana, esses valores confirmados pelos gerentes são os mesmos
declarados pela organização, que são comprovados pelos artefatos encontrados na
história da empresa.
O artefato treinamento confirma o valor nossa gente, que a organização declara
como a mais bem preparada tecnicamente no mercado, já o artefato reuniões - realizadas
diariamente, semanalmente e mensalmente confirmam o valor transparência declarado
pela empresa e confirmado pelos gerentes. O artefato benefícios, assistência médica
hospitalar, clube, academia, área de descanso e de conveniência nas lojas e ginástica
laboral representam e confirmam o valor qualidade de vida encontrado na história da
empresa e relatado pelos gerentes, já os artefatos programas de qualificação técnica e
comportamental dos funcionários comprovam o valor valorização humana, também
confirmado pelos gerentes de lojas. Nas lojas do Pão de Açúcar, os valores declarados e
confirmados pelos gerentes correspondem aos valores e artefatos declarados pela
116
companhia e encontrados na história da empresa. As análises a seguir fornecerão uma
visão mais exata dessas confirmações.
A seguir é apresentado um comparativo entre os artefatos confirmados pelos
gerentes das duas bandeiras com os valores declarados da organização encontrados em
sua história.
4.2.6 Artefatos na visão dos colaboradores
ARTEFATOS OBSERVADOS E INDICADOS PELOS COLABORADORES A PARTIR
DOS QUESTIONÁRIOS E ENTREVISTAS.
PÃO DE AÇÚCAR
COMPREBEM
Lojas bonitas e espaçosas, área de lazer. Lojas pequenas.
Uniformes para todos os colaboradores, com
uniforme diferente para os caixas - azul e
branco, para o restante somente branco.
Uniformes para todos, inclusive para os
gerentes.
Relacionamento aberto com gerentes - que
gostam de conversar.
Relacionamentos abertos conversam quando
necessário.
Treinamento na loja, no escritório central e via
Intranet.
Integração nas lojas e no escritório central.
Treinamento na loja, em outras lojas e no
escritório central.
Integração nas lojas e no escritório central.
Informações – através de quadro mural que
fala sobre a empresa: mostram datas de
reuniões, passeios e viagens e informações
sobre colaboradores. Informações também
transmitidas nas reuniões.
Informações transmitidas através de reuniões
rápidas, onde se transmite objetivos, metas e
resultados. Comenta-se sobre acertos e erros.
Não foi encontrado mural como o do Pão de
Açúcar.
Reuniões rápidas, duas ou três vezes por
semanas, com gerentes, líderes de setores e
colaboradores. Reunião dos gerentes todas as
terças-feiras
Reuniões rápidas uma vez por semana e
reuniões dos gerentes.
Festa de aniversários. Destaque por
desempenho, citado em reuniões, murais e no
jornal interno. Reuniões de final de semana no
clube da organização, para jogar futebol e
fazer churrasco. Oração antes de abrir a loja
(três lojas adotam esse rito).
Apresentação das reuniões
Festa para o aniversariante do dia.
Destaque por desempenho, o colaborador é
citado nas reuniões como exemplo.
Reuniões de final de semana no clube.
Oração antes de abrir a loja (duas lojas adotam
esse rito)
Benefício igual para todas as bandeiras,
crédito educativo, cooperativa de crédito,
assistência médico - hospitalar e odontológica
paga pela empresa, academia, nutricionista em
cada loja, teatro, shows, incentivo ao esporte.
Ginástica laboral
Não tem ginástica laboral
Programas para valorização humana,
através de alfabetização, programas
educativos, incentivam a esporte,
Academia Pão de Açúcar; clube de
campo; clube social em Cubatão;
alimentaPão, alimentação balanceada em
Os mesmos benefícios.
117
todas as lojas; PrevPão – prevenção e
tratamento à dependência química;
ginástica laboral; l e projeto “O lugar onde
você mora”, que ajuda a adequar o local
de residência ao local de trabalho, para
que o funcionário não perca mais de uma
hora no trânsito.
4.2.7 Valores na visão dos colaboradores
VALORES INDICADOS PELOS COLABORADORES A PARTIR DOS
QUESTIONÁRIOS E ENTREVISTAS
PÃO DE AÇÚCAR
COMPREBEM
Qualidade de vida Qualidade de vida
Honestidade da empresa com os colaboradores Honestidade da empresa com os colaboradores
Transparência nos relacionamentos dos
colegas de trabalho e da diretoria
Transparência dos gerentes e diretores
Valorização humana Valorização humana
Respeito com todos colaboradores, clientes e
fornecedores.
Desenvolvimento profissional, através dos
treinamentos e cursos.
4.2.8 O papel do poder na cultura da organização na visão dos
colaboradores.
Pão de Açúcar
Os colaboradores do Pão de Açúcar não souberam definir qual o papel do poder na
cultura da organização. Ao serem questionados, ofereceram respostas diversas sem
apresentarem uma idéia conclusiva. Para os colaboradores, o poder serve para
disciplinar, ditar regras, serve também para fazer com que as pessoas façam suas
tarefas. O código de ética, eles consideram como disciplinador, serve para lembrá-los
que têm o que fazer e como fazer. Através desses indícios, encontraram-se traços do
poder “Modelador” que tem como característica a figura dos fundadores e, na visão
dos colaboradores do Pão de Açúcar, o poder é representado pela figura do Sr.
Valentim e também se encontrou indícios do poder “mantenedor e sancionador”, tanto
nas indicações do poder como disciplinador quanto do código de ética como indicador
de comportamentos esperados pela empresa.
Comprebem
O poder está na figura dos fundadores, esta declaração sugere o poder como sendo o
“modelador”, este modelo é pautado nos fundadores, segundo Bertero, e ”mantenedor
e sancionador” com a afirmativa de que o código de ética é disciplinador e indica o
comportamento esperado, pela organização, de todos os seus colaboradores.
Ao ser feito o comparativo entre os colaboradores das duas bandeiras quanto ao
papel do poder na cultura da empresa, percebemos que existe concordância na
118
percepção do papel do poder, que para os colaboradores são o de modelar, manter e
sancionar, encontrados no código de ética e na figura do fundador da organização.
Na primeira etapa dessa análise foi feita uma comparação entre os valores
indicados pelos colaboradores das duas bandeiras com os artefatos por eles relatados,
onde os artefatos encontrados na organização confirmaram os valores declarados pelos
colaboradores dos dois segmentos.
O valor “qualidade de vida” declarado pelos colaboradores corresponde aos
artefatos benefícios, crédito educativo, cooperativa de crédito, assistência médico-
hospitalar e odontológica, academia, nutricionista em cada loja, teatro, shows e
incentivo ao esporte, já o valor “transparência” nos relacionamentos está diretamente
ligado aos artefatos reuniões rapidinhas, reuniões semanais e mensais.
Quanto aos valores “honestidades e respeito” podemos interligá-los ao artefato
relacionamento entre diretoria, gerente e colaboradores que mostrou-se, aberto entre
esses três níveis. Outro artefato correspondente a esses dois valores é a comunicação
que é feita de forma clara, por meio de quadro mural que apresenta informações sobre a
empresa: mostram datas de reuniões, passeios e viagens além de informações sobre
colaboradores; a comunicação também ocorre através de reuniões e encontros realizados
no escritório central.
A seguir, fez-se uma comparação entre os valores declarados pelos
colaboradores do Pão de Açúcar e do Comprebem com os valores e artefatos declarados
e indicados na história da organização. O valor confirmado pelos colaboradores das
duas bandeiras “qualidade de vida” é o mesmo apresentado na história da organização e
comprovado pelos artefatos apontados em sua história que envolve benefícios como
bolsa de estudo, assistência médico-hospitalar e odontológica, cooperativa, crédito
educativo e prêmios. Outros artefatos que comprovam este valor declarado pelos
colaboradores são os programas de valorização humana, feitos através das ações de
programas educativos, esportivo e cultural.
Nessa análise foi encontrada uma distorção entre os colaboradores do Pão de
Açúcar e do Comprebem, essa distorção diz respeito aos artefatos relacionados com
tamanho das lojas do Pão de Açúcar que são maiores do que as lojas do Comprebem são
119
decoradas e têm área de descanso. Além dessa, outra diferença ressaltada pelos
colaboradores do Comprebem refere-se ao piso salarial. Segundo dados obtidos nas
entrevistas, o piso salarial do Comprebem é o menor salário Grupo.
Essa diferença gera o sentimento de desprestígio por parte dos colaboradores do
Comprebem, mas comprovou-se nas entrevistas que essas distorções não influenciam o
grupo, pois assim como os gerentes, os colaboradores do Comprebem acreditam e
confiam na organização, eles acham que esta situação deverá ser mudada em breve.
O “valor transparência”, e o valor "respeito” confirmado pelos colaboradores
das duas bandeiras sãos os mesmo dos valores declarados pela organização que são
confirmados pelos artefatos, o valor comprovado é confirmado por meio do artefato
informação, divulgada através de jornais, pela intranet, cartazes, murais, reuniões que
são feitas diariamente, semanalmente e mensalmente. O “valor honestidade”
confirmado pelos colaboradores é o mesmo valor declarado pela organização que é
confirmado pelos artefatos indicados na história da companhia, tais como reuniões,
treinamentos, relacionamento entre os gerentes e colaboradores e nos benefícios
oferecidos aos colaboradores.
As análises a seguir foram feitas entre os colaboradores do supermercado Pão de
Açúcar e do Comprebem, é um comparativos entre os artefatos confirmados pelos
colaboradores com os valores declarado da organização.
Para os colaboradores do Pão de Açúcar e do Comprebem, os artefatos ligados
ao processo de socialização são os treinamentos feitos nas lojas e no escritório central,
treinamentos que na opinião de ambos os colaboradores os auxiliam no
desenvolvimento profissional e no desenvolvimento pessoal, também foi indicado a
integração feita nos núcleos de recursos humanos, onde é apresentado o código de ética,
a historia e os benefícios oferecido pela Companhia, este processo serve na visão dos
colaboradores para aproximação deles com a organização, serve também para se trocar
conhecimento e informações, o mesmo ocorre com as integrações que são feitas na loja,
onde começa os treinamentos a respeito de sua nova função, estes artefatos apontados
pelos colaborados do Pão de Açúcar e Comprebem foram relacionado com os seguintes
valores declarados da organização nossa gente”, a onde a organização declara sua gente
de são tecnicamente as melhores do mercado, e as bem as mais preparadas e motivadas
120
para assumir desafios e também relacionou-se com valor “desenvolvimento humano”,
que representa a capacitação continuada dos colaboradores através de programas de
treinamento, reciclagens e de cursos técnicos. Estes valores na opinião dos
colaboradores se confirmam através dos artefatos por eles indicados, neste caso aos
valores declarados da organização são compartilhados pelos colaboradores, e sugere as
seguintes cresças aos colaboradores de ambos os segmentos a “confiança”,
“oportunidade de crescimento” e “desenvolvimento humanos”.
Os artefatos apresentado através dos ritos são iguais para os colaboradores do
Pão de Açúcar e do Comprebem, os artefatos apresentados foram, as festas de
aniversários, as homenagens feitas quando eles são promovidos e transferidos para
outras lojas, a festa de final de ano, o amigo secretos, as reuniões feitas antes de se abrir
as lojas onde se fala sobre atendimento e do respeito que deveremos ter com os
colaboradores, as reuniões na troco de turnos e foram citadas orações que algumas lojas
fazem antes de abrir as lojas para o público, estes artefatos foram relacionados com
valores declarados aos seguintes valores declarados da organização, “respeito” que
declarado como a principal base para relacionamento, e com o valor “honestidade” que
e a integridade na condução dos negócios também na condução dos negócios e na busca
da melhoria de qualidade vida de todos, estes valores também foram confirmado pelos
artefatos apresentados pelos colaboradores, também neste caso houve o
compartilhamento dos valores por parte dos colaboradores, que na opinião deles geram
crenças como, “confiança”, “transparência” e “respeito”.
Na “opinião dos colaboradores a historia da organização apresenta os valores
“respeito”, honestidade” e “responsabilidade”.
Os artefatos apresentados pelos os benéficos são os mesmos entre os dois
segmentos, o credito educativo, a academia, o clube de campo e social, a assistência
medica e odontológica, o incentivo a esporte, e a cooperativa, estes artefatos foram
relacionados aos seguintes valores declarados pela organização "qualidade de vida” que
através de programas de benéficos que procuram satisfazer as necessidades básicas e
sociais e culturais do colaborador, e o valor declarado “valorização humanos” são
programas que procuram auxiliar o desenvolvimento humano, através de atividades
sócias e culturais, novamente os artefatos confirmam os valores declarados da empresa,
121
aqui a análise sugere que os valores da organização são compartilhados e desta forma
criam as cresças básicas “valorização humana”, “confiança” e “qualidade de vidas"’
para os colaborados das lojas do Pão de Açúcar, para os colaboradores do Comprebem
os estes valores declarados apresentam distorções, porque o artefato salário é diferente,
os colaboradores do Pão de Açúcar ganham mais do que os colaboradores do
Comprebem, já o artefato relacionado a loja apresentam também diferenças, as lojas do
Pão do Açúcar são mais amplas e claras, as lojas do Comprebem são menores e não tem
área de lazer e nem ginástica laboral, essas distorções nos artefatos existentes entre Pão
de Açúcar e Comprebem, levam os colaboradores do Comprebem a ver estes valores
declarados de forma diferentes eles existem, mas não para eles, a crença gerada no
colaborador do Comprebem é somente o de “qualidade de vida”, enquanto que o
colaborador do Pão de Açúcar vem “valorização humana”, “confiança” e “qualidade
de vidas”.
O artefato comunicação, também é indicado por ambos os colaboradores, do Pão
de Açúcar e do Comprebem, este artefato corresponde ao jornal interno, feito e escrito
pelos colaboradores da Companhia, as reuniões rapidinhas, a comunicação feita via
Intranet e pelos murais nas lojas. Estes artefatos foram relacionados ao valor “clareza”
onde a organização declara ser a divulgação de informações um dos pontos importantes
para se manter bons relacionamentos, este valor declarado também foi confirmado
através dos artefatos apresentados pelos colaboradores, e este valor compartilhado
sugere aos colaboradores as crenças “transparência”, “honestidade” e “confiança.”.
A comparação entre artefatos e valores declarados pela organização feita entre
os colaboradores do Pão de Açúcar e do Comprebem apresentou somente uma
divergência entre artefato e valores. Os colaboradores do Comprebem indicaram que os
artefatos; salários (que é menor que do Pão de Açúcar), tamanho de loja (pequenas em
relação às lojas do Pão de Açúcar), área de convivência ou área de lazer (só foi vista nas
lojas do Pão de Açúcar) não corresponde ao valor declarado “valorização humana”,
mas a falta desses itens não diminui a confiança e a credibilidades do colaborador pela
Companhia.
A análise feita nos artefatos e valores declarados pelos gerentes corresponde aos
dos colaboradores, podemos afirmar que sim, não foi encontrada nenhuma grande
122
divergência que prejudique o colaborador e a organização, o que encontrou-se foi uma
pequena insatisfação, mas nada que abalasse a confiança do colaborador na Companhia,
essa insatisfação foi encontrada foi encontrada no valor declarado “valorização
humana”, deveria assegurar a igualdade entre todos os segmentos da Companhia, no
que diz respeito a salarial. Com a confirmação dos valores declarados através dos
artefatos indicados pelos gerentes e colaboradores surgiram algumas crenças que serão
apresentadas no item abaixo.
4.3 Valores e Crenças declarados pelos gerentes e confirmados que são
compartilhados pelos colaboradores.
Na aplicação da pesquisa foi solicitado aos gerentes que indicassem os valores
e crenças que, em suas opiniões, eram compartilhados pelos seus colaboradores e,
posteriormente, questionou-se aos colaboradores quais os valores e crenças da
organização que eles compartilhavam e o seu grau de importância. Os resultados
demonstrados nas tabelas abaixo confirmam que os valores e crenças indicados pela
gerência são realmente aceitos e compartilhados pelos colaboradores, a diferença
existente é atribuída somente ao grau de importância. Nota-se que da mesma forma que
a percepção da cultura é homogênea entre os dois segmentos, os valores e crenças
também os são. Os resultados demonstrados nas tabelas abaixo reafirmam, por parte dos
colaboradores, que os valores e crenças transmitidos pelos seus gerentes são os mesmos
compartilhados pelos colaboradores.
Observamos, também, que na opinião dos gerentes e colaboradores não existe
uma diferenciação do que são valores e do que são crenças. Nos gráficos abaixo
veremos que alguns valores são interpretados como crenças e algumas crenças são
interpretadas como valores, isso ocorre tanto com os gerentes quanto com os
colaboradores.
Não houve, por parte dos gerentes e colaboradores, uma resposta que justificasse
essas diferenças. Observamos, através das entrevistas, que os valores e crenças da
organização, para cada colaborador e gerente, têm um significado e que cada um
interpreta e organiza esses valores e crenças conforme a sua realidade.
123
4.3.1 Valores identificados pelos gerentes e colaboradores.
Gráfico nº. 1 – Valores na visão dos gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem.
0
5
10
15
20
25
30
35
Pão de Açúcar Comprebem
Valores identificados pelos gerentes
Valorização Humana Transparência Respeito
Qualidade no trabalho Qualidade no atendimento Qualidade de vida
Planejamento Lealdade Honestidade
Desenvolvimento profissional Desenvolvimento Humano Confiança
Comunicação Responsabilidade
Percebe-se pela leitura dos gráficos nº. 4 e nº. 5 que os valores indicados pelos
gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem são semelhantes, porém com diferentes
graus de importância. O mesmo ocorre entre os colaboradores. Nota-se através do
gráfico, que os valores que a gerência e os colaboradores mais compartilham são:
honestidade, transparência, respeito e responsabilidade.
124
Gráfico nº. 2 - Valores identificados pelos colaboradores do Pão de Açúcar e do
Comprebem.
0
5
10
15
20
25
30
Pão de Açúcar Comprebem
Valores identificados pelos colaboradores
Valorização Humana Transparência Responsabilidade
Respeito Qualidade no trabalho Qualidade no atendimento
Qualidade de vida Planejamento Lealdade
Honestidade Desenvolvimento profissional Desenvolvimento Humano
Confiança Comunicação
4.3.2 Crenças dos gerentes e dos colaboradores
Gráfico nº. 3 - Crenças dos gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem.
0
5
10
15
20
25
30
Pão de Açúcar Comprebem
Crenças identificadas pelos gerentes
Oportunidade de crescimento Compr ometimento Responsabilidade
Respeito Clarez a Qualidade de vida
Honestidade Desenvolvimento profissional Desenvolvimento Humano
Confiança Qualidade no atendimento Planejamento
Os gráficos nº. 6 e nº. 7 indicam que as crenças percebidas pelos gerentes do Pão de
Açúcar e do Comprebem são as mesmas, mas com diferente grau de importância. Na
leitura do gráfico, nota-se que os colaboradores reafirmam essas crenças. As crenças que a
125
gerência e os colaboradores mais compartilham são: qualidade de vida, desenvolvimento
profissional, desenvolvimento humano e oportunidade de crescimento.
Gráfico nº. 4 - Crenças dos colaboradores do Pão de Açúcar e do Comprebem.
0
5
10
15
20
25
30
Pão de Açúcar Comprebem
Crenças identificadas pelos colaboradores
Valorização Humana Compr ometimento Responsabilidade
Respeito Clarez a Qualidade de vida
Honestidade Desenvolvimento profissional Desenvolvimento Humano
Confiança
Ao verificar se os ritos organizacionais são, realmente, meios de externalização
e internalização da cultura organizacional, chegou-se à conclusão que esse elemento da
cultura é utilizado pelos gerentes entrevistados para reforçar os valores e as crenças da
organização e que esses ritos, quando planejados e aplicados no momento certo, servem
para motivar os colaboradores a compartilharem e compreenderem os valores e crenças
da organização, esta opinião foi compartilhada por 72% dos gerentes entrevistados.
Através das entrevistas, identificou-se que as reuniões diárias intituladas pela
Companhia como “rapidinhas”, feitas em todas as lojas, são ritos de reforço, quando os
gerentes procuram fortalecer os valores transparência, lealdade e respeito, onde os
resultados obtidos são ressaltados e valorizados o trabalho em equipe, são apresentadas
novas metas, novos objetivos e tem também a finalidade de transmitir, aos
colaboradores, pautas de reuniões junto a outros gerentes e os problemas existentes na
organização. O exemplo fornecido pelos gerentes foi que um dia antes da imprensa
saber da venda da Companhia para o Grupo Cassino, os gerentes passaram esta
informação em reuniões rápidas com seus colaboradores, explicando o que estava
acontecendo com a empresa. Essa atitude reforçou os valores e crenças como
126
transparência, lealdade e respeito, justamente os mais ressaltados pelos gerentes e pelos
colaboradores.
Outro rito comum em todas as lojas é o rito de integração, onde os valores e as
crenças, confiança, honestidade, respeito e comprometimento estão presentes e são
reforçadas através de trabalhos sociais e comunitários, desenvolvidos pelos próprios
colaboradores e apoiados pela Companhia. O rito de capacitação profissional é utilizado
para reforçar as crenças qualidade de vida, desenvolvimento profissional e
desenvolvimento humano, por meio dos programas de aperfeiçoamento profissional
contínuo oferecido pelas lojas e das bolsas de estudos fornecidas pela organização.
Os ritos de redução de conflitos utilizados para reforçar os valores e crenças
respeito e comprometimento está presente na ginástica laboral e nos trabalhos feitos
nas trocas de turnos, quando os colaboradores conversam com os gerentes sobre
dificuldades a serem vencidas e problemas que precisam ser solucionados.
4.4 Tipo de cultura Atual e Ideal identificada pelos gerentes a partir do
modelo de Modelo de Valores Competitivo (CVM).
Para termos uma visão interna do tipo de cultura da organização, foi aplicado
junto aos gerentes, uma pesquisa baseada no modelo dos valores competitivos (CVM),
desenvolvido por Cameron e Quinn, (1996, p. 16).
Os resultados a seguir, foram obtidos através de questionário fechado aplicado
entre os gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem. No gráfico nº1 é apresentada uma
visão atual do tipo de cultura encontrada na empresa, segundo os gerentes do Pão de
Açúcar e do Comprebem. A ser feita analise econtrou-se entre os gerentes
127
Gráfico nº. 5 – Visão gerencial do tipo de cultura atual e de cultura ideal.
4050
1575
1225
1175
4770
1240
1145
1465
0
1000
2000
3000
4000
5000
Pontos
Atual Ideal
Tipo de Cultura - Pão de Açúcar e Comprebem
Cultura Clã Cultura Adhocracia
Cultura Mercado Cultura Hierárquica
Nos resultados apurados no gráfico nº. 5, os gerentes do Pão de Açúcar e do
Comprebem apontaram como cultura atual a “cultura clã”, com 4050 pontos. Esse tipo
de cultura, segundo Cameron e Quinn (1996, p18), é assim chamada pela sua
similaridade com a organização tipo familiar, indicação esta, apresentada nesse modelo,
coincide com um dos valores declarados pela Companhia, por meio de seus fundadores
que afirmam “que a organização era uma grande família na qual era necessário um
acreditar no outro, e que as equipes não poderiam perder seus membros ainda que
eles cometessem os maiores erros”.
O estilo familiar de administrar revelou-se na forma excessiva que os gerentes
têm de se preocupar com o bem estar dos seus colaboradores, a preocupação com o seu
desenvolvimento pessoal e profissional, que às vezes chega a interferir diretamente nas
decisões dos colaboradores.
Numa organização em que a cultura dominante seja do tipo clã, o trabalho de
equipe e a participação de todos no processo decisório é um pressuposto básico. Ao ser
feita a análise da história da organização encontrou-se alguns artefatos como as reuniões
feitas nas lojas entre gerência e colaboradores, que servem para identificar erros e os
acertos que deverão ser feitos, isto inclui a participação de todos em casa loja. A
128
cultura de tomar decisões é ensinada nos treinamentos e nas integrações, onde é
transmitido que todos são responsáveis por suas unidades de negócios, e que eles tomam
decisões junto com seus gerentes e seus diretores de área. Essa forma de administrar foi
identificada em todas as lojas observadas.
Outro valor declarado que coincide com as indicações de Cameron e Quinn é o
do trabalho em equipe, uma das características da cultura clã. Um dos valores
declarados identificado por todos os gerentes é justamente o trabalho em equipe,
encontrado em todas as lojas. O trabalho em equipe também é executado quando os
colaboradores participam de trabalhos voluntários. Para os gerentes é justamente essa
consciência de trabalho em grupo ou equipe que permite se atingir os objetivos de cada
departamento e a união dentro da loja.
O papel dos gerentes nesse tipo de cultura é capacitar os colaboradores,
facilitarem sua interação e seu aprendizado. Esta característica encontrada na cultura clã
também é confirmada através dos valores declarados encontrados no histórico da
organização, quando se relata que o desenvolvimento humano, através da capacitação
contínua dos colaboradores, por meios de programas de treinamentos, reciclagens e
cursos técnicos é um dos seus principais valores. Isso é confirmado pelos gerentes e
pelos colaboradores através dos artefatos apresentados pela organização, como
treinamentos através de programas de qualificação técnica e comportamental dos
funcionários operacionais; Convenções Motivacionais; participação dos gestores em
workshops mensais, eventos nacionais e internacionais, cursos de alto nível sobre
Varejo e no Programa de Formação de Novas Lideranças; Programa de Capacitação das
Chefias Intermediárias, o Modelo de Gestão por Competências, bolsas de estudo e
crédito educativo.
Nessa cultura, integração e participação dos colaboradores são vistas como
fundamentais para o processo do desenvolvimento organizacional da empresa. Essa
outra característica da cultura clã, encontrada nos artefatos, é identificada pelos gerentes
e colaboradores. A integração dos colaboradores e gerentes é feita nas lojas para
aproximar os colaboradores de suas funções e de seus colegas de trabalho, além de uma
integração feita, durante três dias, em um centro de treinamento, onde são apresentados
129
a organização, os valores e o histórico da empresa. Segundo os gerentes, é justamente
essas integrações que auxiliam os colaboradores a participaram da organização.
Ao compararmos as características encontradas na cultura clã como: trabalho em
equipe, a participação de todos nos processos decisórias, integração, treinamentos, estilo
de gerência familiar, a comunicação constante, (as crenças, confiança e lealdade),
veremos que estas características são comprovadas pelo modelo de Schein (1999)
através de alguns artefatos indicados pelos gerentes e apresentados no histórico da
empresa e confirmados através dos valores declarados pela organização, pelos gerentes
e pelos colaboradores além de artefatos como, treinamentos e reciclagem que oferecem
desenvolvimento aos colaboradores e gerentes, as reuniões feitas com gerentes e
colaboradores periodicamente, os trabalhos de integração feitos nas lojas e nos centros
de treinamento, a comunicação interna feita através de vários veículos tais como jornais
internos, reuniões, intranet, murais e vídeos.
Já os valores que confirmam as características encontradas na cultura clã e
também confirmam os artefatos indicados nessa análise são: nossa gente, as pessoas
tecnicamente as melhores do mercado, bem-preparadas e motivadas para assumir
desafios, riscos e atitudes inovadoras, clareza na divulgação de informações e
desenvolvimento humano e capacitação contínua dos colaboradores através de
programas de treinamentos, reciclagens e cursos técnicos.
O gráfico nº. 5 apresenta a cultura ideal indicada pelos gerentes, com 4770
pontos, como sendo a cultura clã. Essa indicação afirma que a cultura existente na
Companhia já é a cultura ideal. Observa-se, através dessas indicações, que para os
gerentes não existe necessidade de mudança. As diferenças apresentadas entre as
pontuações 4050 para atual e 4770 pontos para cultura ideal, só reafirma a preferência
pela continuidade da cultura existente na organização.
As análises a seguir foram feitas para confirmar a relação entre artefatos e
valores declarados modelo de Schein (1991, p.74) e as respostas obtidas em cada
dimensão apresentada no questionário baseado em Cameron e Quinn (1996) que é
utilizado para identificação do tipo da cultura da organização. A análise foi feita nas
questões que mais se destacaram em termos de pontuação feitas pelos gerentes. Os
resultados mostrados abaixo representam a indicação dos gerentes dos dois segmentos
130
de negócios. As questões encontradas nos gráficos serão apresentadas e analisadas
como:
Gráfico nº. 6 – Características Dominantes.
545
325
230
345
650
185
200
355
0
200
400
600
800
Atual Ideal
Caracteristíca Dominantes
A organização é um lugar muito pessoal. É como uma família, na qual as
pessoas dividem as suas experiências, tanto pessoais quanto
profissionais
A organização é um lugar dinâmico e empresarial. As pessoas estão
dispostas a ousar e correr riscos
A organização é bastante orientada por resultados. As pessoas são muito
competitivas e direcionadas para a realização profissional.
A organização é um lugar muito controlado e estruturado. Geralmente,
procedimentos formais regulam o que as pessoas fazem.
Nesse gráfico a afirmativa nº. 1 apresentou uma pontuação de 545 pontos para
cultura atual e 650 pontos para cultura ideal indicados pelos gerentes de ambos os
segmentos, essa afirmativa corresponde aos valores declarados no histórico do Pão de
Açúcar, onde a organização declara que a empresa é uma “grande família na qual é
necessário um acreditar no outro”, também corresponde aos artefatos encontrados, no
relacionamento e na preocupação dos gerentes com os seus colaboradores.
Os números apresentados no gráfico n°5 indicam a aprovação, pelos gerentes,
da cultura existente a (cultura clã) já que indicaram a cultura ideal também, como sendo
a mesma cultura clã, portanto, essa afirmação sugere que a cultura existente na
organização é a cultura ideal.
Quanto à pontuação da afirmativa nº. 1 para cultura atual ficou apresentou o
seguinte resultado, 06 gerentes do Comprebem e 04 do Pão de Açúcar atribuíram 40
pontos para essa afirmativa, 01 gerente do Pão de Açúcar atribuiu 50 pontos, 01 gerente
do Pão de Açúcar atribuiu 35 pontos, 01 do Comprebem e do 01 Pão de Açúcar
atribuíram 30 pontos. Para cultura ideal, 01 gerente do Pão de Açúcar e 01 do
131
Comprebem atribuíram 60 pontos, 06 gerentes do Comprebem e 01 do Pão de Açúcar
atribuíram 50 pontos, 01 gerente do Comprebem e 03 do Pão de Açúcar atribuíram 40
pontos e 01 do Pão de Açúcar e 01 do Comprebem atribuíram 35 pontos. Neste item
também encontrou-se por parte do Comprebem predominância dos gerentes em
pontuarem essa afirmava em 06 vezes com 50 pontos.
Gráfico nº. 7 - Liderança Organizacional.
580
305
250
305
755
255
180
245
0
200
400
600
800
Atual Ideal
A liderança na organização é geralmente considerada mentora, facilitadora e
estimuladora.
A liderança na organização é geralmente considerada empreendedora,
inovadora e disposta a correr riscos.
A liderança na organização é geralmente considerada um exemplo de
seriedade, ambição e com o foco em resultados.
A liderança na organização é geralmente considerada um exemplo de
coordenação, organização e eficiência sem obstáculos.
Liderença Organizacional
No gráfico acima, a afirmativa nº. 1 apresenta a liderança da organização como
mentora, facilitadora e estimuladora, essas afirmativas são encontradas nos artefatos do
histórico do Grupo Pão de Açúcar no momento em que a organização adota uma
administração de portas abertas feita por toda diretoria e pelos gerentes de loja, e através
do programa chamado “Fale com Abílio”, que confirma os valores declarados da
organização em “respeito” nos relacionamento e “clareza” na divulgação de
informação e “honestidade” na condução da administração.
Os valores atribuídos para cultura atual no gráfico nº. 7 foram de 580 pontos e de
755 pontos para cultura ideal, a atribuição feita pelos gerentes para a cultura atual nesse
gráfico ficou da seguinte forma, 01 gerente do Pão de Açúcar atribuiu 80 pontos, 03
gerentes do Pão de Açúcar indicaram 70 pontos para afirmativa nº1, 04 gerentes do
Comprebem e 02 do Pão de Açúcar atribuíram 60 pontos, 03 gerentes do Comprebem e
132
03 do Pão de Açúcar atribuíram 50 pontos, 06 gerentes do Comprebem e 01 do Pão de
Açúcar atribuíram 40 pontos, 01 gerente do Pão de Açúcar optou por 30 pontos e 01
gerente do Pão de Açúcar e 01 do Comprebem optaram por 20 pontos.
A pontuação da cultura ideal ficou da seguinte forma, 01 gerente do Pão de
Açúcar optou por 80 pontos, 02 atribuíram 70 pontos, 04 gerentes do Comprebem e 01
do Pão de Açúcar atribuíram 60 pontos, 02 gerentes do Comprebem e 02 do Pão de
Açúcar e atribuíram 50 pontos, 01 gerente do Comprebem optou por 40 pontos e 01
gerente Comprebem optou em atribuir 20 pontos para essa afirmativa.
Gráfico nº. 8 - Gerenciamento de Pessoal.
625
290
240
270
780
225
150
255
0
200
400
600
800
Atual Ideal
O estilo gerencial da organização é caracterizado pelo trabalho em equipe,
consenso e participação
O estilo gerencial da organização é caracterizado por aceitar riscos
individuais, inovação, liberdade e singularidade.
O estilo gerencial da organização é caracterizado por uma forte
competitividade e exigência quanto ao alcance dos objetivos.
O estilo gerencial da organização é caracterizado por estabilidade no
emprego e nas relações, conformidade e previsibilidade
Gerenciamento de Pessoal
Ao ser analisada, a afirmativa nº.1 do gráfico nº. 8, encontra-se a pontuação de
625 atribuída para cultura atual e 780 pontos para cultura ideal. Essa afirmativa é
confirmada pelo valor “nossa gente” que, por sua vez, é confirmado pelos artefatos
encontrados no histórico da organização, esses artefatos são as reuniões e os
treinamentos específicos para os gerentes, treinamentos de liderança e de gestão de
pessoas que a organização oferece há 6 anos para todos os gerentes.
A pontuação para a cultura atual feita pelos gerentes ficou da seguinte forma, 01
gerente do Pão de Açúcar atribuiu a esta afirmativa 70 pontos, 01 gerente do mesmo
segmento atribuiu 60 pontos, 01 gerente do Comprebem e 2 do Pão de Açúcar
133
atribuíram 50 pontos, 01 gerente do Pão de Açúcar atribuiu 45, 05 gerentes do
Comprebem e 01 do Pão de Açúcar atribuíram 40 pontos, 01 do Pão de Açúcar optou
em atribuir 30 pontos e 01 do Comprebem atribui 20 pontos.
Para cultura ideal 01 gerente do Pão de Açúcar atribui 80 pontos e 02 atribuíram
70 pontos, 04 gerentes do Comprebem e 01 do Pão de Açúcar atribuíram 60 pontos, 02
do Pão de Açúcar e 02 do Comprebem atribuíram 50 pontos, 01 do Comprebem optou
em atribuir 40 pontos e 01 do Pão de Açúcar atribui o valor de 20 pontos.
Gráfico nº. 9 - União Organizacional.
625
240
265
250
820
210
210
18 0
0
200
400
600
800
1000
Atual Ideal
O que mantém a organização unida é a lealdade e a confiança mútuas. O
comprometimento com a organização é alto.
O que mantém a organização unida é o comprometimento com a inovação e o
desenvolvimento. Há ênfase nas inovações.
O que mantém a organização unida é, ao mesmo tempo, a ênfase nos
resultados e na realização de metas. Agressividade e conquista são comuns.
O que mantém a organização unida é, ao mesmo tempo, as regras formais e as
práticas estabelecidas. É importante manter a organização funcionando sem
conflitos.
União Organizacional
Na afirmativa nº.1 do gráfico nº. 9, os gerentes atribuíram para a cultura atual
625 pontos e para cultura ideal 820. A característica apresentadas nessa afirmativa são
confiança e lealdade, que se relacionam com os valores “valorização humana”,
“respeito” e “honestidade” indicados pelos gerentes que são confirmados pelos
artefatos programas educativos, incentivo a esporte, benefício, crédito educativo,
cooperativa de crédito, assistência médico-hospitalar e odontológica paga pela empresa,
academia, nutricionista em cada loja, teatro, shows, incentivo ao esporte, pelo artefato
relacionamento aberto e no artefato comunicação, através das informações fornecidas
pelas ferramentas internas (quadro mural, intranet e outros) e das reuniões para se
solucionar os problemas existentes.
134
A pontuação para a cultura atual ficou atribuída da seguinte forma, 03 gerentes
do Pão de Açúcar atribuíram 60 pontos para essa alternativa, 02 gerentes do
Comprebem e 01 gerente do Pão de Açúcar optaram por 50 pontos, 02 gerentes do Pão
de Açúcar e 04 do Comprebem indicaram 40 pontos, 01 gerente do Pão de Açúcar
atribui 35 pontos e o1 do Comprebem atribuem 20 pontos.
Para cultura ideal a distribuição da pontuação obedeceu ao seguinte critério, 01
gerente do Pão de Açúcar atribui apara essa afirmativa 80 pontos, 01 gerente do Pão de
Açúcar optou por 70 pontos, 03 gerentes do Comprebem e 03 do Pão de Açúcar
atribuíram 60 pontos, 03 gerentes do Comprebem atribuíram 50 pontos, 01 gerente do
Comprebem atribuiu 45 pontos e outro gerente do Comprebem atribui 40 pontos para
essa afirmativa.
Gráfico nº. 10 - Ênfase na Estratégia.
660
225 215
350
805
15 0
225
350
0
500
1000
Atual Ideal
A organização enfatiza o desenvolvimento humano. A confiança, transparência
e participação são características.
A organização enfatiza a obtenção de novos recursos e a criação de novos
desafios. Valoriza experimentar coisas novas e buscar oportunidades.
A organização enfatiza a ação competitiva e o alcance dos resultados. Atingir
metas difíceis e satisfazer o mercado são objetivos dominantes.
A organização enfatiza a continuidade e estabilidade. Eficiência, controle e
funcionamento sem transtornos são importantes.
Ênfase na Estratégia
A afirmativa nº. 1 do gráfico n°. 10 apresenta à cultura atual com 660 pontos a
cultura ideal com 805 pontos, essa afirmativa apresenta as seguintes características o
desenvolvimento humano, a confiança e a transparência que se relacionam diretamente
com os valores indicado pelos gerentes que são confirmar pelos os artefatos,
treinamento através de programas de qualificação técnica e comportamental dos
funcionários operacionais e valorização humana, através de alfabetização, programas
educativos, incentivo a esporte e dos valores, transparência da organização para com os
135
colaboradores, nas relações internas e externas e do valor Desenvolvimento humano e
capacitação contínua dos colaboradores através de programas de treinamentos,
reciclagens e cursos técnicos.
A pontuação feita pelos gerentes para cultura atual para esta afirmativa
apresentou-se da seguinte forma: 01 gerente do Pão de Açúcar e 01 do Comprebem
atribuíram 50 pontos para essa afirmativa, 05 gerentes do Comprebem e 01 do Pão de
Açúcar atribuíram 40 pontos, 02 do Pão de Açúcar atribuíram 30 pontos, 01 gerente do
Comprebem e 02 do Pão de Açúcar atribuíram 60 pontos e 01 do Pão de Açúcar optou
por 80 pontos. Para cultura atual houve a predominância de 05 gerentes do Comprebem
em atribuir 40 pontos para a afirmativa.
Já, na pontuação para cultura ideal, 02 gerentes do Pão de Açúcar atribuíram 80
pontos, 01 gerente do Comprebem e 02 do Pão de Açúcar atribuíram 70 pontos, 03
gerentes do Comprebem colocaram 60 pontos para essa afirmativa, 02 gerentes do
Comprebem optaram em atribuírem 50 pontos, 03 gerentes do Pão de Açúcar atribuíram
30 pontos e 01 gerente do Comprebem atribuiu 30 pontos.
Gráfico nº. 11 - Critérios de Sucesso.
740
240
205
200
890
235
12 5 18 0
0
500
1000
Atual Ideal
A organização define sucesso com base no desenvolvimento de recursos
humanos, trabalho em equipe, comprometimento com o emprego e
compromisso com as pessoas.
A organização define sucesso como poder oferecer produtos novos ou
diferenciados. É líder e inovadora de produtos.
A organização define sucesso com base na satisfação do mercado e estar
sempre à frente de um concorrente potencial. A liderança no mercado
competitivo é conceito chave.
A organização define sucesso com base na eficiência. Cumprir prazos,
seguir a programação e produzir com custos baixos são fatores críticos.
Critérios de Sucesso
136
No gráfico nº. 11º, a afirmativa nº. 1 teve a seguinte pontuação, a cultura atual
com 740 pontos e a ideal com 890 pontos, às características encontradas nessa
afirmativa foi o desenvolvimento de recursos humanos, comprometimento com o
emprego e do compromisso com as pessoas, que foram confirmados pelos seguintes
valores declarados pelos gerentes e pela organização: “respeito” como base de todos os
relacionamentos, item que é confirmado pelos artefatos comunicação, reuniões e
relacionamentos abertos; “qualidade de vida” para os colaboradores através de
programas de benefícios que satisfaçam suas necessidades básicas, culturais e sociais e
que é confirmado pelos artefatos benefícios e pelo artefato programas de valorização
humana e, por fim, o valor “nossa gente”, tecnicamente as melhores pessoas do
mercado, bem-preparadas e motivadas para assumir desafios, riscos e atitudes
inovadoras, confirmado pelos artefatos treinamentos, programas de reciclagem e
desenvolvimento humano.
A pontuação do gráfico nº. 11 para cultura atual feita pelos gerentes ficou da
seguinte forma, 02 gerentes do Pão de Açúcar atribuíram 70 pontos para essa
afirmativa, 01 gerente do Comprebem e 02 gerentes do Pão de Açúcar optaram por 60
pontos, 03 gerentes do Comprebem e 01 gerente do Pão de Açúcar atribuíram 50
pontos, 03 dos gerentes Comprebem e 01 do Pão de Açúcar atribuíram 40 pontos e 01
gerente do Comprebem atribuiu para esta afirmativa 20 pontos.
No que diz respeito à pontuação da cultura ideal, 04 gerentes do Pão de Açúcar e
01 do Comprebem atribuíram o valor de 80 pontos, 04 gerentes do Comprebem e 02 do
Pão de Açúcar atribuíram 60 pontos, 01 gerente do Comprebem atribuiu 50 pontos, 01
do Pão de Açúcar e 01 do Comprebem atribuíram 40 pontos.
Os gráficos nº. 12 e n°. 13 apresentam uma visão das duas unidades de negócios,
onde, no primeiro gráfico, mostra-se a pontuação da cultura atual, sendo indicada como
a “cultura clã” e no gráfico nº. 13 encontramos a confirmação de que a cultura existente
na organização, na visão dos gerentes que participaram da pesquisa, é a cultura ideal.
Dessa forma, podemos interpretar que o continuísmo da cultura existente e é
algo aceito pelo Grupo na visão dos gerentes que responderam os questionários. E ao
137
definir a “cultura clã” como ideal, os gerentes aprovam a cultura da organização, seus
valores e crenças como a melhor forma de administrá-la.
Gráfico nº. 12 - Tipo de Cultura Atual.
2100
750
470
845
1950
825
755
830
0
500
1000
1500
2000
2500
Pontos
Pão de Açúcar Comprebem
Tipo Atual de Cultura
Cultura Clã Cultura Adhocracia
Cultura Mercado Cultura Hierárquica
Gráfico nº. 13 - Cultura Ideal.
2380
625
580
700
2390
615
565
785
0
500
1000
1500
2000
2500
Pontos
Pão de Açúcar Comprebem
Tipo de Ideal de Cultura
Cultura Clã Cultura Adhocracia
Cultura Mercado Cultura Hierárquica
138
CAPÍTULO V____________________________________CONCLUSÃO
139
Esse capítulo tem por objetivo responder ao principal problema levantado no
trabalho: se a cultura organizacional, através dos elementos culturais, ritos, valores e
crenças podem contribuir para o desenvolvimento de estratégias para tornar o cliente
interno em um diferencial de mercado.
5. Conclusão
A proposta deste estudo foi de identificar se os elementos culturais ritos, valores
e crenças contribuem estrategicamente para o desenvolvimento do cliente interno do
Grupo Pão de Açúcar e de identificar se a cultura organizacional da companhia
possibilita à empresa criar estratégias de desenvolvimento para o seu cliente interno ou
não.
Para responder as questões apresentadas neste estudo trabalhou-se com o modelo
de Schein (1999, p.32) que estuda a cultura de uma organização a partir dos artefatos e
dos valores declarados da organização, essa fórmula possibilita decifrar e identificar a
cultura de uma empresa.
O outro modelo utilizado foi de Cameron e Quinn (1996, p.16) que possibilita,
por meio de um questionário interligado de seis dimensões organizacionais,
(características dominantes, liderança organizacional, gerenciamento das pessoas, união
organizacional, ênfase estratégica e critérios de sucesso) a identificação do tipo de
cultura de uma organização. O cruzamento de ambos os modelos nesta pesquisa serviu
para a validação dos resultados obtidos, sendo que um modelo validou os resultados
obtidos com o outro.
Ao ser feita a análise da cultura, a partir dos artefatos e valores da organização,
identificou-se que os valores declarados do Grupo Pão de Açúcar - nossa gente,
qualidade de vida, valorização humana, honestidade, respeito e transparência, são
aceitos e compartilhados pelos seus gerentes e colaboradores.
140
O compartilhamento de tais valores foi confirmado através de sua prática nos
processos diários da organização. Um exemplo desses processos são os treinamentos,
que são feitos nas lojas, no escritório central e através de reciclagens que propiciam
aperfeiçoamento técnico.
Entre os anos de 1995 a 2002 a organização apresentou o investimento de
aproximadamente R$ 7 milhões de reais e 660 mil horas em treinamento para todos os
seus colaboradores. Esse investimento confirma o valor “nossa gente” onde a
organização declara que tem as pessoas mais bem preparadas do mercado e o valor
“desenvolvimento humano” onde a organização declara a capacitação contínua dos
colaboradores através de programas de treinamentos, reciclagens e cursos técnicos.
Comprovações semelhantes ocorreram com os demais valores.
Fazendo uso do modelo desenvolvido por Cameron e Quinn (1996, p.18) ao
analisar as respostas obtidas pelo método quantitativo, identificou-se que os gerentes
entrevistados percebem como cultura atual e ideal do Grupo Pão de Açúcar, a cultura
clã, que tem como característica a administração familiar e o trabalho em equipe e esta
cultura coloca as pessoas em primeiro plano.
Ao compararmos estas características com os artefatos apresentados no histórico
da organização, os artefatos indicados pelos gerentes e pelos colaboradores e dos
valores declarados pela organização, tais como nossa gente, honestidade nos
relacionamentos, qualidade de vida para os colaboradores através de programas e de
benefícios que satisfaçam as necessidades básicas, culturais e sociais, pode-se concluir,
por meio das análises feitas e das informações obtidas nas análises de resultados, pela
validação da cultura existente no Grupo Pão de Açúcar como a cultura clã.
A cultura clã foi identificada como a cultura atual e ideal, a principal
característica dessa cultura, como já foi apresentado, é a forma familiar de se
administrar e o trabalho em equipe. Nas entrevistas, observou-se que gerentes e
colaboradores vêm suas unidades de negócios com uma grande família e que essa união
só se dá a partir do trabalho em equipe. Essa forma de agir está relacionada com o valor
declarado da organização quando mostra a todos que “a organização é uma grande
família na qual era necessário um acreditar no outro, e que as equipes não poderiam
perder seus membros ainda que eles cometessem os maiores erros”.
141
Outra preocupação dessa pesquisa foi a de analisar o papel do poder na cultura
da organização. Pela análise feita da história da organização até 1998, pôde-se notar que
o tipo de poder identificado foi o poder “modelador”, que apóia-se na figura do seu
fundador e de seus filhos. Nesse tipo de poder, as atitudes do fundador, o seu
comportamento e sua visão da natureza humana, moldam a cultura da organização.
Depois, identificou-se o poder “transformador”, que foi identificado a partir da
história da organização que tem como preocupação as mudanças e a revitalização da
organização para obter sucesso. Essas mudanças foram encontradas no novo
relacionamento da empresa com os colaboradores, com os clientes externos, nos
investimentos feitos em treinamento, na modernização tecnológica da Companhia, na
missão e nos objetivos organizacionais traçados pelo Grupo.
Encontrou-se também o poder sendo exercido de forma “sancionadora e
mantenedora”. Quando o Grupo lançou, em 2001, seu Código de Ética, percebe-se os
traços desse estilo de poder que tem como propósito principal a manutenção da cultura
da organização existente naquele momento, cultura que, no decorrer da década de 90,
modificaram-se várias vezes.
Chegou-se à conclusão, por meio dos dados obtidos nas entrevistas e das
análises feitas, que a cultura do Pão de Açúcar é percebida pelos gerentes e
colaboradores não como um instrumento de poder, mas como um conjunto de
representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas relações
cotidianas dentro das lojas e que se expressam em termos de valores, crenças,
interpretações e significados, visando um sentido de direção e unidade, tornando a
organização fonte de identidade e reconhecimento por parte de seus membros.
Quanto à melhor forma de transmissão da cultura da organização, identificou-se
o processo de socialização. Considerado como ideal pelo grupo pesquisado, tanto para
os gerentes, usado como estratégia, quanto para os colaboradores, identificado como
forma de aprender. O grau de informalidade encontrado nesse processo foi o que
determinou a escolha pelos gerentes e colaboradores. Essa informalidade foi observada
somente nas lojas, já que o primeiro contado com a organização se dá de maneiras
formal, dificultando a aproximação do colaborador com a sua cultura. Já os ritos são
utilizados para reforçar, junto aos colaboradores, os valores e crenças. Nesse processo,
142
também encontramos a informalidade, o que facilita, na opinião dos gerentes e
colaboradores, a internalização dos valores, crenças, mito, estória e cultura da
organização.
A conclusão final do trabalho, é que nas análises dos dados das pesquisas e das
respostas obtidas por meio de levantamento de dados secundários (apresentados no
capítulo IV) pode-se afirmar que a cultura organizacional do Grupo Pão de Açúcar,
através dos elementos culturais, ritos, valores e crenças, contribui para a estratégia de
desenvolvimento do seu cliente interno.
Utilizar a cultura organizacional como estratégia para o desenvolvimento do seu
cliente interno está presente na história da organização, conforme apresentado no
capítulo III desta dissertação.
Esta forma de atuar tornou-se uma norma para a organização. A partir dos anos
80, a Diretoria de Recursos Humanos da Companhia Brasileira de Distribuição
desenvolveu programas que alinharam à sua cultura organizacional elementos que
possibilitam a todos os seus clientes internos desenvolvimento profissional, humano e
pessoal, por meio de programas como Gestão por Competência e seu Código de Ética.
O Grupo criou, ainda, um programa chamado Viva Melhor, onde o objetivo
principal é promover o bem-estar físico, social e emocional dos colaboradores, bem
como estimular hábitos mais saudáveis de vida, isso comprova realmente que a
Companhia se preocupa com os seus colaboradores e foi comprovado que essa
preocupação é percebida e retribuída pelo cliente interno que se torna melhor
profissional e contribui para que o Grupo se torne uma empresa melhor e mais
conceituada pelos seus clientes externos.
Todos esses programas oferecidos pelo Grupo e o cuidado em preparar, moldar e
auxiliar seu cliente interno contribuem para que se acredite que a cultura organizacional
da empresa possibilita o desenvolvimento dos colaboradores e, consequentemente, isso
acarreta no próprio desenvolvimento da empresa.
143
BIBLIOGRAFIA
AIDAR, Marinho Marcelo. Qualidade Humana; As pessoas em primeiro Lugar. São
Paulo. Maltense, 1994.
ATKINSON, Philip. Criando mudança cultural, Petrópoles RJ, Ed. Vozes, 2000.
BARBOSA, Lívia. Cultura e Empresas. Rio de Janeiro. Editora Jorge Zahar, 2002.
BERNARDES, Cyro. Teoria Geral das Organizações. São Paulo, Editora Atlas, 1988.
BELLE, Françoise. Cultura de Empresa e Identidade Profissionais. Revistas de
Administração, São Paulo, 26(2):40-59, abr/jun.1991
BERTERO, Carlos Osmar. Cultura organizacional e instrumentalização do poder, In:
FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Cultura e poder nas organizações. São Paulo:
Atlas, 1992.
BOAS, Franz. The Limitation of Comparative Method of Anthopology. Science N.S, Vol
4, 1986.
BOYD, Haper W., Pesquisa mercadológico, Rio de Janeiro, Ed da Fundação Getulio
Vargas, 1984
CAMERON & QUINN, Robert E. Diagnosing and changing organizational culture.
1996.
CAMPBELL, D.T. Degrees of freedon and the case study. Comparative Political
Studes. 8,178-193.
CAMERON,
CHANLAT, François Jean. O indivíduo na Organização Volume I; Dimensões
esquecidas, São Paulo, Ed. Atlas, 1996.
____________________. O indivíduo na Organização Volume II; Dimensões
esquecidas, São Paulo, Ed. Atlas, 1996.
CHIANENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, 4ªEd., São
Paulo Editora Makron Books, 1993.
____________________Construção de Talentos, Rio de Janeiro, Editora Campus,
2002.
____________________Comportamento Organizacional, A dinâmica do sucesso das
organizações, São Paulo, Ed. Thomson , 2004.
144
FUNDAÇÃO ABRAS. Cinqüenta anos de supermercados no Brasil, São Paulo, 2002.
DA MATTA, Roberto. Carnavais, malandros e heróis: para uma sociologia do dilema
brasileiro, Rio de Janeiro, Editora Zahar, 1983.
DEAL, Terrence & KENNEDY, Alan. Corporate Culture: the rites and rituals of
Corporate Life. Massachusetts, Addison Weslwy, 1982.
DENCKER, Ada F.M.; DA VIA, Sarah Chucid. Pesquisa empírica humana. São
Paulo: Futura, 2001.
DIAS, Reinaldo. Cultura organizacional. Campinhas. Ed. Alínea, 2003.
DINIZ, Valentim dos Santos. Meu Pão com Açúcar. GrpahBox Caran. São Paulo,
1998.
DONAIRE, Denis, A utilização do Estudo de Casos como Método de Pesquisa na área
da Administração, in revista IMES, ano XIV – 40 – Mai/Ago/.
DRUCKER, Peter, Administração em tempos de grandes mudanças, São Paulo,
Editora Pioneira, 1998.
DUNCAN, W.J. Organizational Culture: Getting Fix on a Elusive Concept. The
Academy of Manegement Manegement Review, Mississipi, 3, aug. 1989.
EMERY, F.E & TRIST, E.L. Social-Technical Systems. Management Science, Models
and Techniques. Londres, Pergamon, Press, 1946,
ERNEST, Robert. Corporate Cultures and Effective Planning Personnel Administrator,
no.30:49-60, ma. 1985.
ETZIONI, Amitai, Organizações Modernas, São Paulo, Pioneira, 1978.
GIANGRANDE, Vera e FIGUEIREDO, José Carlos. O Cliente tem mais do que
razão - a importância do Ombudsman para a eficácia empresarial. São Paulo,
Gente, 1997.
FLEURY, Maria Tereza Leme. Cultura e Poder nas Organizações, 3ª Edição, São
Paulo, Atlas, 1992.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional, Formação, Iipologias e Impactos,
São Paulo, Makron, Mcgraw-Hill, 1991.
GEERTZ, Clifford. Interpretação das Culturas. Ed. Zahar, Rio de Janeiro, 1978.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e Técnicas Sociais. São Paulo: Atlas, 1991.
HANASHIRO, Darcy M.M. Contribuição do estudo de cultura organizacional para
uma gestão estratégica de recursos humanos, São Paulo, Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1995.
145
HANDY, Charles. Deuses da Administração, Transformando as Organizações. São
Paulo, Editora vértice, 1987.
HARRIS, Marvin. The Rise of Antropological Theories. Londres,Routledge & Kegan
Paulo. 1969.
HERSKOVITS, M.J. Antropologia Cultural, São Paulo, Editora Mestre Jou, 1963.
HOFSTEDE, Geert. Culture and Organizations. Ed. McGraw. New York, 1991
HUME, D. Del Conocimiento. Tradução de Juan Segura Ruiz. Buenos Aires: Aguilar
1982.
KATZ, Daniel e Robert L. KAHAN, Psicologia Social das Organizações. São Paulo.
Atlas 1972
KESSING, Roger. New Perspectives in Cultural Anthropology. Nova York, Holt,
Rinehat and Winston, Inc, 1971.
KIRKBRISW, P.S. Personnel Mangement and Organizational Culture: a case of
deviant innovation? PR,16,1,1987.
KLUCKHOHN, C. A personalidade, na natureza, na sociedade e na cultura. Ed.
Itatiaia, Belo Horizonte, 1965.
KOTTER, P. John e HESKETT, L. James. A cultura corporativa e o desempenho
empresarial, São Paulo, Makron Books, 1994.
KROEBER, Alfred. O Superorgânico, in Donald Pierson (org.) Estudos de
organização social. São Paulo, Livraria Martind Editora.
LARRAIA, Roque de Barros. Cultura um conceito antropológico. Rio de Janeiro.
Editora Jorge Zahar, 1986.
LAKATOS, Eva Maria. Sociologia Geral. 6º Edição, São Paulo, Editora Atlas, 1992.
LEMAITRE, Nadine La Culture dÈntreprise, Facteur de Performance. Revue
Française de Gestion, Paris, 47 (48):153-161, sep/oct. 1984
LÉVI STRAUSS, Claude. O pensamento selvagem. São Paulo, Cia Editora Nacional,
1976.
LINTON, Ralph. Cultura e Personalidade, Ed. Mestre Jou, São Paulo, 1967.
LOBOS, Julio. Encantando o cliente externo e interno. São Paulo; J. Lobos, 1993.
MALINOWSKY, B. Uma teoria cientifica da cultura, Lisboa, Portugal, 1997.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de Pesquisa. São
Paulo; Atlas 1990.
MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marketing. São Paulo, Editora Atlas, 1996.
146
MAXIMILIANO, Antonio Cezar Amuru. Teoria Geral da Administração. 10ª Edição,
São Paulo, Editora Atlas, 1997.
MINTZBERG, Henry. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre, Editora Bookman, 2000.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização, São Paulo, Atlas, 1996.
MOTTA. Prestes C. Fernando e Caldas, P. Miguel. Cultura organizacional e Cultura
Brasileira. São Paulo, Editora Saraiva, 1997.
PETERSON, T.T. Management Theory, Londres, Business Publ, 2004.
OLIVEIRA, Marco Antonio G. Como entender a cultura organizacional, São Paulo,
Nobel, 1991.
OUCHI, William. Teoria Z – Como as Empresas Podem Enfretar o Desfio Japonês.
Ed. 10ª São Paulo, Editora Nobel, 1986.
PAGES, Max. O poder das Organizações: a dominação das multinacionais sobre os
indivíduos. São Paulo. Atlas. 1987.
PASCALE, Tanner Richard e ATHOS, G. Antony. As Artes Gerenciais Japonesas;
método e sistemas dos executivos japoneses, adaptados à realidade ocidental. Rio de
Janeiro. Editora Record. 1982.
PERROW, Charles, Analise Organizacional. Um enfoque sociológico, São Paulo,
Atlas, 1976.
PETERS, J. Thomas e WATERMAN. H. Robert Jr. Vencendo a Crise; como o bom
senso empresarial pode superá-la. Ed 6ª. São Paulo. Editora Harper. 1982.
POSNER,KOUZES E SCHIMDT, Shered Values Make a Difference: Empirical Test
of Corporate Culture. Human Resource Management vol.24, nº3, fall 1985.
REVIÉRE, Claude. Os ritos profanos. Petrópolis, Editora Vozes, 1997.
SAMARA, Beatriz Santos; BARROS, Jose Carlos de. Pesquisa de Marketing:
Conceitos e Metodologia. São Paulo: Prentice Hall, 2001.
SANTOS, Neusa Maria Bastos Ferandes dos. Cultura organizacional e desempenho,
pesquisa, teoria e aplicação. Lorena: Stiliano, 2000.
SCHEIN, E. Coming to new Awreness of organization culture. Massachutts Institute of
Technology, 1985.
_________________Coming to new awareness of organizational culture. Sloan
Management Review. Winter, 1994.
147
_________________Cultura Corporativa, Guia de sobrevivência. Rio de Janeiro, Ed.
José Olympio, 1999.
SCHERMERHORN, R. John, HUNT, G. James e OSBORN N. Richard.
Fundamentos de Comportamento Organizacional. Ed. 2ª, São Paulo, Editora
Bookmam, 2003.
SHINYASSHIKI G.T. Estudo quantitativo dos pressupostos básicos da cultura
organizacional. Revistas da Administração. São Paulo, v.30,n.3, p.6072, jul/set.
SHRIVASTAVA, Paul. Integrating Strategy Formulation with Organizational Culture.
The Journal of Business Strategy, 5(3):103-11, 1985.
SELLTIZ e outros. Métodos de Pesquisa nas Relações Sociais. São Paulo. Editora
Pedagogia e Universitária Ltda, 1959.
SILVA, Reinaldo da. Teorias da Administração. São Paulo. Editora Pioneira. 1998.
SMIRCICH, Linda. Concepts of Culure and Organizational Analisis. Administrative
Science Quarterly, vol.28, nº3, set 1983.
TAVARES, Maria das Graças de Pinho. Cultura Organizacional: Uma abordagem
antropológica da mudança, Rio de Janeiro, Ed. Qualitymark, 1993.
TOMEI, Patrícia Amélia e BRAUNSTEIN, Marcelo Lomacinsky. Cultura
Organizacional e Privatização: a dimensão humana, São Paulo, Ed. Makron Books,
1993.
TRICE, H e BEYER, J. Using Six Organizational Rites to Change Culture, San
Francisco, Jossey-Bass, 1985.
TROMPENAARS, FONS. Nas Ondas da Cultura: Como entender a diversidade
,
TURNER, Victor. O Processo Ritual. Petrópolis: Vozes, 1974.
VAN MAANEN. Processando as pessoas: estratégias de socialização organizacional.
In: FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Cultura e poder nas organizações. São
Paulo: Atlas, 1992.
YIN, Robert K. Estudo de Casio: Planejamento e Métodos. 2ª ed. São Paulo, Bookman,
2001.
148
ANEXOS
149
1. Valores e crenças declarados pelos gerentes do Pão de Açúcar
Loja: Pão de Açúcar Gerente: Antonio Andrade Colaboradores: 160
Funcionamento: 24 horas Local: Avenida Prof. Francisco Morato, 2385.
Valores e crenças indicados pelo gerente
VALORES
CRENÇAS
Respeito Oportunidade de crescimento
Transparência Qualidade de vida
Confiança Desenvolvimento profissional
Honestidade Desenvolvimento humano
Lealdade Qualidade no atendimento
Loja: Pão de Açúcar Gerente Geral: Albuquerque Araújo Colaboradores: 98
Funcionamento: 24 horas Local: Avenida Santo Amaro, 4530.
Valores e crenças indicados pelo gerente
VALORES
CRENÇAS
Transparência Desenvolvimento Humano
Honestidade Desenvolvimento profissional
Respeito Comprometimento
Planejamento Qualidade de vida
Qualidade no atendimento Confiança
Loja: Pão de Açúcar Gerente Geral: Iara Godoi de Paula Avelino Colaboradores:
210 Funcionamento: 24 horas Local: Avenida Washington Luiz, 3919.
Valores e crenças indicados pela gerente
VALORES
CRENÇAS
Respeito Oportunidade de crescimento
Honestidade Confiança
Transparência Desenvolvimento pessoal
Qualidade de vida Desenvolvimento humano
Lealdade Clareza
150
Loja: Pão de Açúcar Gerente Geral: Ernani Parreira Colaboradores: 140
Funcionamento: 24 horas Local: Borba Gato com Avenida Santo Amaro, 5460.
O gerente desta loja não pode participar da entrevista, sua colaboração na pesquisa, foi a
de responder o questionário que indica o tipo de cultura da organização e de indicar os
principais valores e crenças que para ele são importantes para sua equipe.
Valores e crenças apontadas pelo gerente
VALORES
CRENÇAS
Transparência Desenvolvimento humano
Honestidade Desenvolvimento profissional
Respeito Comprometimento
Planejamento Qualidade de vida
Qualidade no atendimento Confiança
Loja: Pão de Açúcar Gerente: Ana Moura Colaboradores: 90 Funcionamento: 12
hora Local: Market Place, Avenida Dr. Chucri Zaidan, 902.
Valores e crenças indicados pela gerente
VALORES
CRENÇAS
Transparência Qualidade de vida
Qualidade no trabalho Qualidade no atendimento
Confiança Oportunidade de crescimento
Desenvolvimento humano Planejamento
Desenvolvimento profissional Honestidade
Loja: Pão de Açúcar Gerente Geral: Napoleão Belas Colaboradores: 120
Funcionamento: 24 horas Local: Rua Moacir Simões da Rocha, 105.
Valores e crenças indicados pelo gerente
VALORES
CRENÇAS
Honestidade Qualidade de vida
Transparência Comprometimento
Valorização humana Responsabilidade
Respeito Desenvolvimento profissional
Qualidade no atendimento Oportunidade de crescimento
151
Loja: Pão de Açúcar Gerente Geral: Rogério F. Santos Colaboradores: 192
Funcionamento: 24 horas Local: Rua Teodoro Sampaio, 1678.
Valores e crenças indicados pelo gerente
VALORES
CRENÇAS
Honestidade Desenvolvimento profissional
Transparência Respeito
Qualidade de vida Confiança
Lealdade Desenvolvimento humano
Valorização humana Comprometimento
1.2 Valores e crenças declarados pelos gerentes do Comprebem
Loja: Comprebem Gerente Geral: Anderson Parassini Colaboradores: 35
Funcionamento: 12 horas Local: Avenida João Pedro Cardoso, 375.
Valores e crenças indicados pelo gerente
VALORES
CRENÇAS
Transparência Qualidade de vida
Honestidade Desenvolvimento profissional
Atendimento Respeito
Respeito Clareza
Lealdade Desenvolvimento humano
Loja: Comprebem Gerente: Izilda Colaboradores: 75 Funcionamento: 12 horas
Local: Avenida Nossa Senhora do Sabará, 3051/30881.
Valores e crenças indicados pela gerente
VALORES
CRENÇAS
Transparência Oportunidade de crescimento
Honestidade Qualidade de vida
Confiança Responsabilidade
Respeito Clareza
Qualidade no atendimento Confiança
152
Loja: Comprebem Gerente Geral: Ricardo Barbosa Silva Colaboradores: 35
Funcionamento: 12 horas Local: Rua Desembargador Bandeira de Melo, 207,
Largo 13.
Valores e crenças indicados pelo gerente
VALORES
CRENÇAS
Transparência Qualidade de vida
Honestidade Oportunidade de crescer
Respeito Confiança
Qualidade no atendimento Clareza
Lealdade Desenvolvimento humano
Loja: Comprebem Gerente Geral: José Costa Colaboradores: 35 Funcionamento:
12 horas Local: Rua Américo Brasiliense, 1152
VALORES
CRENÇAS
Transparência Comprometimento
Honestidade Desenvolvimento profissional
Compromisso com a qualidade Desenvolvimento humano
Qualidade no atendimento Qualidade de vida
Planejamento Clareza
Loja: Comprebem Gerente Geral: Colaboradores:30 Funcionamento: 12 horas
Local :Avenida Santa Catarina, 1672.
O gerente desta loja não pôde participar da entrevista. Colaborou com a pesquisa,
respondendo o questionário que indica o tipo de cultura da organização e os principais
valores e crenças que considera importantes para a sua equipe.
Valores e crenças indicados pelo gerente
VALORES
CRENÇAS
Transparência Qualidade de vida
Honestidade Oportunidade de crescer
Respeito Desenvolvimento profissional
Lealdade Comprometimento
Comunicação Desenvolvimento humano
153
Loja: Comprebem Gerente Geral: Colaboradores: 35 Funcionamento: 12 horas
Local: Rua Desembargador Bandeira de Melo, 207.
O gerente desta loja não pôde participar da entrevista. Colaborou com a pesquisa,
respondendo o questionário que indica o tipo de cultura da organização e os principais
valores e crenças que considera importantes para a sua equipe.
Valores e crenças indicados pelo gerente
VALORES
CRENÇAS
Responsabilidade Qualidade de vida
Honestidade Desenvolvimento profissional
Transparência Desenvolvimento humano
Confiança Honestidade
Lealdade Clareza
Loja: Comprebem Gerente Geral: Wagner Ferreira de Andrade: Colaboradores:
35 Funcionamento: 12 horas Local: Rua Vieira de Moraes, 1597.
Valores e crenças indicados pelo gerente
VALORES
CRENÇAS
Honestidade Oportunidade de crescimento
Transparência Desenvolvimento humano
Respeito Comprometimento
Planejamento Clareza
Qualidade no atendimento Desenvolvimento profissional
154
2. QUESTIONÁRIOS UTILIZADOS NA PESQUISA
2.1 ROTEIRO DE ENTREVISTA DOS GERENTES DAS LOJAS DO PÃO DE
AÇÚCAR E DO COMPREBEM
1ª Parte – Identificação
Loja____________________________________________________________________
Cargo___________________________________________________________________
Setor de trabalho ________________________________________________________
Tempo de trabalho na organização __________________________________________
Escolaridade
1º grau
2º grau completo
Superior completo
Superior incompleto
Especialização
Outros
2ª Parte – Entrevista
1 - Quais os resultados que você obteve através dos treinamentos fornecidos pela
organização?
2 – Quando foi seu último treinamento?
3 – Como são realizados os treinamentos? Quem participa?
4 – Para você, o treinamento faz parte da cultura da organização?
5 – Quais as ações da organização que você entende como ritos? E quais são os
resultados obtidos através dessas ações?
6 – Qual delas você considera como mais importante? Por quê?
7 – Qual o sentimento que a história da organização desperta em você?
8 - O que mais te chama atenção na história da organização?
9 – De que forma a história da empresa auxilia seus colaboradores na organização?
10 – Quais as ações da organização que você entende como processo de socialização?
11 – Quais dessas ações você entende como mais importante para seu colaborador e quais
são os resultados obtidos através dessas ações?
12 – Em sua opinião, qual o papel da socialização?
13 – O que você entende como cultura do Pão de Açúcar?
14 - Em que atitudes da organização você percebe a sua cultura?
15 – Em sua opinião, qual o papel da cultura da organização?
16 – A cultura da organização é importante para seu desenvolvimento? Cite um exemplo.
155
17 – Em quais situações você percebe as crenças da organização?
18 – Quais são as principais crenças da organização?
19 - Qual a importância das crenças da organização? E como você transmite essas crenças
para seus colaboradores?
20 - Qual a importância dos valores da organização? E como você transmite estes valores
para seus colaboradores?
21 – Quais são os principais valores da organização?
22 – Em quais situações você percebe os valores da organização?
23 – Como são tomadas as decisões em sua loja?
24 - Para você, qual o papel do código de ética na organização?
25 - Você permite que seus colaboradores opinem quando você toma alguma decisão?
26 - Como você percebe o papel do poder na organização?
27 - Você é convidado a participar das decisões nas reuniões mensais e semanais
realizadas na organização?
156
2.2 QUESTIONÁRIO PARA OS COLABORADORES DAS LOJAS DO
COMPREBEM
1ª Parte – Identificação
Loja____________________________________________________________________
Cargo___________________________________________________________________
Setor de trabalho ________________________________________________________
Tempo de trabalho na organização __________________________________________
Escolaridade
1º grau
2º grau completo
2º grau incompleto
Superior completo
Superior incompleto
Especialização
Outros
2ª Parte – Questionário
Manifeste o seu grau de satisfação ou concordância a respeito das seguintes
afirmações:
DT – Discordo Totalmente
D – Discordo
NS – Não Sei
C – Concordo
CT – Concordo Totalmente
1 – Você considera o treinamento, as reuniões e as confraternizações um processo de
aproximação do colaborador com a organização?
DT D NS C CT
2 – O processo de socialização do Grupo Pão de Açúcar possibilita o
desenvolvimento dos seus colaboradores?
DT D NS C CT
3 – A socialização é uma forma de aproximar os colaboradores da organização?
DT D NS C CT
4 – A empresa pode criar um clima mais harmonioso de trabalho por meio da
socialização?
DT D NS C CT
5 – A socialização é uma maneira de aproximar os colaboradores da cultura da
organização?
DT D NS 11 C CT
157
6 – A socialização organizacional permite ao colaborador apreender valores e normas de
comportamento, tornando-o membro do Grupo Pão de Açúcar?
DT D NS C CT
7 – O conhecimento da cultura da organização possibilitou a você melhorar o seu
desempenho nas tarefas diárias?
DT D NS C CT
8 – A cultura do Grupo Pão de Açúcar é importante para o seu desenvolvimento?
DT D NS C CT
9 – O desenvolvimento profissional dos colaboradores do Grupo Pão de Açúcar faz
parte da sua cultura?
DT D NS C CT
10 – A integração dos colaboradores feita pelo departamento de Recursos Humanos
possibilita aos colaboradores conhecerem a cultura da empresa?
DT D NS C CT
11 – O código de ética do Grupo Pão de Açúcar expressa a cultura da empresa?
DT D NS C CT
12 – O jeito de ser da empresa reflete a cultura do Grupo Pão de Açúcar?
DT D NS C CT
13 – Você se sente parceiro da organização?
DT D NS C CT
14 – Você se coloca como colaborador da organização?
DT D NS C CT
15 – A cultura da organização reflete no seu comportamento na empresa?
DT D NS C CT
16 – Quando a empresa transmite a história da organização leva o colaborador a um
maior envolvimento com o trabalho?
DT D NS C CT
17 – Conhecer a história da organização é importante para o seu desenvolvimento na
empresa?
DT D NS C CT
18 – A história da organização é importante para você compreender a cultura da
empresa?
DT D NS C CT
19 – Conhecer a história da empresa deixa você mais seguro?
DT D NS C CT
158
20 – Você se sente mais confiante para crescer na empresa apenas porque conhece a sua
história?
DT D NS C CT
21 – Seu contato com a história da empresa levou você a criar um vínculo maior com a
organização?
DT D NS C CT
22 – O treinamento é uma estratégia utilizada pela empresa para transmitir a cultura do
Grupo Pão de Açúcar?
DT D NS C CT
23 – O processo de treinamento faz parte da cultura do Grupo Pão de Açúcar?
DT D NS C CT
24 – O respeito com os funcionários é um valor positivo do Grupo Pão de Açúcar?
DT D NS C CT
25 – Os valores da organização são determinantes para que você continue trabalhando
na organização?
DT D NS C CT
26 – Compartilhar dos valores da organização proporciona a você um melhor
desempenho em suas tarefas diárias?
DT D NS C CT
27 – As reuniões, os treinamentos e o código de ética possibilitam a você compreender
os valores organizacionais?
DT D NS C CT
28 – O seu dia-a-dia na empresa possibilita a você apreender os valores da organização?
DT 1 D NS C CT
29 – Com o tempo, os valores da organização transformam-se em crenças?
DT D NS C CT
30 – Conhecer as crenças da empresa é importante para o seu dia-a-dia na organização?
DT D NS C CT
31 – Compartilhar das crenças da organização proporciona a você um melhor
desempenho em suas tarefas diárias?
DT D NS C CT
32 – As crenças da organização são determinantes para que você continue trabalhando
na organização?
DT D NS C CT
33 – As crenças da organização são compatíveis com a administração da loja?
159
DT D NS C CT
34 – Você considera ritos as reuniões rápidas, os treinamentos, as confraternizações,
promoções e demissões?
DT D NS C CT
35 – Estes ritos possibilitam uma aproximação maior com os seus companheiros de
trabalho?
DT D NS C CT
36 – Os ritos, reuniões, treinamentos e confraternizações demonstram a cultura da
organização?
DT D NS C CT
38 – A integração, capacitação profissional e integração social são ritos que motivam o
colaborador na organização?
DT D NS C CT
39 – As datas comemorativas e a valorização humana são fatores que motivam os
colaboradores a pertencer ao Grupo Pão de Açúcar?
DT D NS C CT
40 – Os treinamentos e as reuniões feitas nas lojas ajudam você a se integrar à
organização?
DT D NS C CT
41 – A cultura da empresa é uma forma de controlar as ações dos colaboradores?
DT D NS C CT
42 – Todos na loja participam nas decisões tomadas pelos gerentes e pelos líderes?
DT D NS C CT
43 – Você considera flexível o poder exercido no Grupo Pão de Açúcar?
DT D NS C CT
44 – O poder da organização está na forma como os seus líderes dirigem a empresa?
DT D NS C CT
45 – O poder da organização está na forma de agir dos seus líderes?
DT D NS C CT
46 – O Sr. Valentin e o Sr. Abílio representam a cultura e o poder do Grupo Pão de
Açúcar?
DT D NS C CT
160
2.3 QUESTIONÁRIO PARA OS COLABORADORES DAS LOJAS PÃO DE
AÇÚCAR
1ª Parte – Identificação
Loja____________________________________________________________________
Cargo___________________________________________________________________
Setor de trabalho ________________________________________________________
Tempo de trabalho na organização _________________________________________
Escolaridade
1º grau
2º grau completo
2º grau incompleto
Superior completo
Superior incompleto
Especialização
Outros
2ª Parte – Questionário
Manifeste o seu grau de satisfação ou concordância a respeito das seguintes
afirmações:
DT – Discordo Totalmente
D – Discordo
NS – Não Sei
C – Concordo
CT – Concordo Totalmente
1 – Você considera o treinamento, as reuniões e as confraternizações um processo de
aproximação do colaborador com a organização?
DT D NS C CT
2 – O processo de socialização do Grupo Pão de Açúcar possibilita o desenvolvimento
dos seus colaboradores?
DT D NS C CT
3 – A socialização é uma forma de aproximar os colaboradores da organização?
DT D NS C CT
4 – A empresa pode criar um clima mais harmonioso de trabalho por meio da
socialização?
DT D NS C CT
5 – A socialização é uma maneira de aproximar os colaboradores da cultura da
organização?
DT D NS 11 C CT
161
6 – A socialização organizacional permite ao colaborador apreender valores e normas de
comportamentos, tornando-o membro do Grupo Pão de Açúcar?
DT D NS C CT
7 – O conhecimento da cultura da organização possibilitou a você melhorar o seu
desempenho nas tarefas diárias?
DT D NS C CT
8 – Você considera a cultura do Grupo Pão de Açúcar importante para o seu
desenvolvimento?
DT D NS C CT
9 – O desenvolvimento profissional dos colaboradores do Grupo Pão de Açúcar faz
parte da sua cultura?
DT D NS C CT
10 – A integração dos colaboradores feita pelo departamento de Recursos Humanos
possibilita aos colaboradores conhecerem a cultura da empresa?
DT D NS C CT
11 – O código de ética do Grupo Pão de Açúcar expressa a cultura da empresa?
DT D NS C CT
12 – O jeito de ser da empresa reflete a cultura do Grupo Pão de Açúcar?
DT D NS C CT
13 – Você se sente parceiro da organização?
DT D NS C CT
14 – Você se coloca como colaborador da organização?
DT D NS C CT
15 – A cultura da organização reflete no seu comportamento na empresa?
DT D NS C CT
16 – Quando a empresa transmite a história da organização leva o colaborador a um
maior envolvimento com o trabalho?
DT D NS C CT
17 – Conhecer a história da organização é importante para o seu desenvolvimento na
empresa?
DT D NS C CT
18 – A história da organização é importante para você compreender a cultura da
empresa?
DT D NS C CT
19 – Conhecer a história da empresa deixa você mais seguro?
162
DT D NS C CT
20 – Você se sente mais confiante para crescer na empresa apenas porque conhece a sua
história?
DT D NS C CT
21 – Seu contato com a história da empresa levou você a criar um vínculo maior com a
organização?
DT D NS C CT
22 – O treinamento é uma estratégia utilizada pela empresa para transmitir a cultura do
Grupo Pão de Açúcar?
DT D NS C CT
23 – O processo de treinamento faz parte da cultura do Grupo Pão de Açúcar?
DT D NS C CT
24 – O respeito com os funcionários é um valor positivo do Grupo Pão de Açúcar?
DT D NS C CT
25 – Os valores da organização são determinantes para que você continue trabalhando
na organização?
DT D NS C CT
26 – Compartilhar dos valores da organização proporciona a você um melhor
desempenho nas suas tarefas diárias?
DT D NS C CT
27 – As reuniões, os treinamentos e o código de ética possibilitam a você compreender
os valores organizacionais?
DT D NS C CT
28 – O seu dia-a-dia na empresa possibilita a você apreender os valores da organização?
DT 1 D NS C CT
29 – Com o passar do tempo, os valores da organização transformam-se em crenças?
DT D NS C CT
30 – Conhecer as crenças da empresa é importante para o seu dia-a-dia na organização?
DT D NS C CT
31 – Compartilhar das crenças da organização proporciona a você um melhor
desempenho em suas tarefas diárias?
DT D NS C CT
32 – As crenças da organização são determinantes para que você continue trabalhando
na organização?
DT D NS C CT
163
33 – As crenças da organização são compatíveis com a administração da loja?
DT D NS C CT
34 – São ritos as reuniões rápidas, os treinamentos, as confraternizações, promoções e
demissões?
DT D NS C CT
35 – Estes ritos possibilitam uma aproximação maior com os seus companheiros de
trabalho?
DT D NS C CT
36 – Estes ritos, reuniões, treinamentos, confraternizações demonstram a cultura da
organização?
DT D NS C CT
38 – A integração, a capacitação profissional e a integração social são ritos que
motivam o colaborador na organização?
DT D NS C CT
39 – As datas comemorativas e a valorização humana são fatores que motivam os
colaboradores a pertencer ao Grupo Pão de Açúcar?
DT D NS C CT
40 – Os treinamentos e as reuniões feitas nas lojas ajudam você a se integrar à
organização?
DT D NS C CT
41 – A cultura da empresa é uma forma de controlar as ações dos colaboradores?
DT D NS C CT
42 – Todos na loja participam nas decisões tomadas pelos gerentes e pelos líderes?
DT 10 D NS C CT
43 – Você considera flexível o poder exercido no Grupo Pão de Açúcar?
DT D NS C CT
44 – O poder da organização está na forma como os seus líderes dirigem a empresa?
DT D NS C CT
45 – O poder da organização está na forma de agir dos seus líderes?
DT D NS C CT
46 – O Sr. Valentin e o Sr. Abílio representam a cultura e o poder do Grupo Pão de
Açúcar?
DT D NS C CT
164
3. HISTÓRICO DO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR
O Grupo Pão de Açúcar é um dos pioneiros do setor de varejo de alimentos no
Brasil. Sua trajetória começou por 1948, com a fundação da Doceira Pão de Açúcar que
contava com 40 funcionários.
A Doceira Pão de Açúcar foi fundada em 07 de setembro de 1948 por Valentim
dos Santos Diniz na cidade de São Paulo, com sede à Avenida Brigadeiro Luiz Antônio.
O nome Pão de Açúcar é inspirado num dos marcos da cidade do Rio de Janeiro, capital
do Brasil na época, foi uma homenagem do fundador ao País que adotou como segunda
pátria. Em 1952, a Doceira já possuía duas filiais. Suas atividades foram encerradas em
1972, época em que a Companhia já possuía 80 lojas, entre supermercados e
hipermercados, inclusive no exterior.
3.1 A expansão da organização
O primeiro supermercado Pão de Açúcar foi fundado na cidade de São Paulo,
ocorreu em 1959.
Segundo Diniz (1998, p.8) o número de supermercados existente na cidade de
São Paulo, em 1963, não ultrapassava 20 lojas. Diniz achava que para as pessoas
trocarem as feiras livres pelo auto-serviço deveria existir mais lojas de supermercado e
este período foi um momento muito favorável para expansão deste segmento, porque o
país encontrava-se em plena transformação industrial, as pessoas estavam saindo do
campo para as grandes indústrias.
Neste período, destaca-se a aquisição da rede Sirva-Se em 1965, que havia
inaugurado sua 1ª loja em 1953, na Rua da Consolação, entre a Alameda Santos e
Avenida Paulista, em São Paulo e, atualmente é o mais antigo supermercado do Brasil.
Para atender este novo público que surgia, o Pão de Açúcar aceitou o desafio de ampliar
seu número de lojas, construindo novas lojas e adquirido concorrentes. Desta forma, no
final da década 60 o Pão de Açúcar contava com mais de 60 lojas e estava presente em
17 cidades do Estado, incluindo a capital.
A aquisição teve significado emblemático porque a empresa era o símbolo da
implantação do auto-serviço no país. Com a aquisição, o Pão de Açúcar ficou 50%
maior de um dia para outro. Esta expansão foi acompanhada de um planejamento
rigorosamente preparado por Abílio Diniz, contando com assessoria de diversos
consultores da FGV e de Luiz Carlos Bresser Pereira, que ocupava o cargo de Diretor
Administrativo na empresa.
Esta “retaguarda técnica” fazia projeções ano a ano e ajudava a concretizar o
objetivo estabelecido, de continuar crescendo, tanto via construções como através de
aquisições. Os resultados podem ser observados pela análise dos números que
indicavam nove lojas e 485 funcionários em 1965, passando a 22 lojas e 886
funcionários em 1967. O ano de 1966 representou uma mudança significativa para o
Grupo, quando, pela primeira vez, inaugurou-se fora da capital, em Santos, uma loja
Pão de Açúcar. Depois disso, os dirigentes vasculhavam o Estado em busca de
oportunidades de adquirir novos empreendimentos.
Logo em seguida o Pão de Açúcar estava operando em São Vicente, Piracicaba,
Campinas, Sorocaba, Taubaté, Limeira, Rio Claro e Ribeirão Preto, “a preços iguais aos
praticados em São Paulo”, como dizia a propaganda. Outra preocupação da época era a
diversificação dos negócios. Em 1965, o grupo adquiriu a fazenda Candiru, de três mil
alqueires, a 200 quilômetros de Belém, no Pará, atendendo ao apelo dos militares de
165
ocupar a Amazônia. Esta propriedade exigiu investimentos do grupo durante os 12 anos
em que permaneceu em sua posse. Dois anos mais tarde, este caminho da diversificação
fez com que o Pão de Açúcar criasse a Pão de Açúcar Publicidade. O departamento que
cuidava da comunicação e das promoções da rede, fundamentais para o giro dos
produtos, foi transformado posteriormente em agência. Em 1968 foi criada a central de
processamento de dados, fundamental para acompanhar o volume e a velocidade de
expansão que a empresa adquiriu nos anos seguintes.
No ano de 1968, Diniz é convidado pelo ministro português de Indústria e
Comércio a abrir uma rede de supermercados naquele país para auxiliar no
desenvolvimento do comércio varejista. Em 120 dias, foi inaugurada uma loja com
aproximadamente 3000 m2. Após 02 anos o Pão de Açúcar em Portugal se associa à
Companhia União Fabril e no término do ano de 1971 já existiam 13 lojas instaladas
neste país. O mesmo ocorre em Angola. No ano de 1973 foi criada a Africados, África
Supermercados que no mês de Agosto desse ano 1973 é inaugurado o primeiro Jumbo
de Luanda, e no ano de 1975 foi inaugurado na Espanha o primeiro hipermercado do
Pão de Açúcar.
Diniz, (1998, p.104), ressalta que nesta investido do Pão de Açúcar ao mercado
internacional, além de auxiliar no desenvolvimento do comercio varejista de Portugal e
Angola, levou para essas regiões a criação de novos postos de trabalhos e de mão de
obra. Outro fato marcante que modificou a economia dessas duas regiões foi à
substituição de mais de 70% de produtos importados que havia nas gôndolas dos
mercados, para produtos nacionais. Em pouco tempo, os percentuais se inverteram e
apenas 30% dos produtos oferecidos eram importados, gerando desenvolvimento às
economias locais.
No Brasil, o primeiro hipermercado foi inaugurado em 1971, em Santo André. A
loja dispunha de 25 mil metros quadrados, onde havia 50 mil itens para
comercialização. No ano de 1973 o Pão de Açúcar criou uma Trading para atender a
procura no exterior e abastecer as lojas nacionais com produtos importados. Também
foi criada a Planco uma divisão internacional que operava em Lisboa. Outra novidade
que o Grupo trouxe para o Brasil, nesse período, foi o restaurante Well’s, que fornecia
aos seus clientes atendimento rápido, garantia de qualidade, música ambiente, ar
condicionado, decoração especial, limpeza absoluta e preços acessíveis. Em 1977, o
Well´s tornou-se uma divisão institucional destinada vender refeições para empresas e
em 1988 o Well´s deixou de pertencer ao Grupo. A idéia do grupo era de criar uma rede
de restaurantes no modelo do Well´s.
Pela segunda vez em sua história o Pão de Açúcar conseguiu dobrar os números
de suas lojas, o primeiro fato ocorreu em 1963 e o segundo em 1976, quando o Pão de
Açúcar adquiriu o seu maior concorrente a Eletroradiobraz, que, naquela época, tinha
um faturamento maior que o Pão de Açúcar. Diniz (1998, p.105).
Mesmo com a compra da Eletroradiobraz, o Pão de Açúcar continuou a sua
política de expansão e diversificação empresarial, com a criação da Electra S/A –
Financiamento, Crédito e Investimento e da Equipe S/A – Distribuidora de Títulos e
Valores Imobiliários. No ano, seguinte foi fundada a Santos Diniz Consultoria de
Marketing e, a partir do Centro de Processamento de Dados do Grupo, constituiu-se a
Electra Processamento de Dados, para prestar serviços de informática a terceiros. Neste
Iniciou-se 1985 em Uberaba-MG a implantação da Companhia Ibirapuera de
Avicultura, um projeto integrado de agricultura, produção de rações, criação e abate de
frangos. O relatório do primeiro ano de funcionamento da empresa indicava uma
produção de 17,5 mil toneladas de rações e 3,15 milhões de unidades de frangos;
166
instalação de 60 mil matrizes e abate de 3,5 milhões de cabeças de frangos (Diniz, 1998,
p. 157). Em São Luiz do Maranhão, foi criada a Companhia Pesqueira Tuia, voltada
para a organização, industrialização e comercialização da pesca nos mercados interno e
externo.
Com o intuito de centralizar toda administração da organização, em 1986 foram
inauguradas duas torres de 12 andares no Bairro do Broklin em São Paulo, o que Diniz
(1998, p. 132) determinou como sendo início de um complexo previsto para se tornar o
cérebro da multinacional Pão de Açúcar, com operações em Portugal, Espanha, África e
Argentina.
Devido à sua capacidade de expansão, no Brasil e no exterior, diversificando
seus negócios e adquirindo concorrentes na área do comércio de auto-serviços, o Pão de
Açúcar “atingiu o auge de seu desenvolvimento em 1985, quando chegou a ter 626
lojas, das quais 76 hipermercados, espalhados por 18 estados brasileiros e mais três
continentes. Em termos de diversificação, o grupo chegara a 40 empresas, várias delas
nascidas para complementar o varejo, como publicidade, imobiliária, transportadora,
consultoria de marketing, construtora; outras atuando nos ramos financeiro, turismo,
agropecuária, concessionárias de veículos e restaurantes” Diniz, (1998, p.133).
A crise surgiu para o Grupo no momento do auge do seu crescimento, fatores
como os movimentos políticos existentes em Portugal, Angola e Luanda afetaram
diretamente no desenvolvimento do Grupo. Outro fator importante nesta crise foi a
própria transferência de poder do fundador para os filhos. Segundo Diniz (1998, p.120)
é possível atribuir em grande parte às filiais do Pão de Açúcar no exterior a crise que o
grupo enfrentava. Em 25 de Abril de 1974, o Pão de Açúcar operava com 13
supermercados e seis hipermercados em Portugal e a Africados atuava com um Jumbo
em Luanda, capital de Angola. Depois do fim do salazarismo, tomou conta do poder um
governo em Portugal, sob influência do Partido Comunista, que defendia a expropriação
dos bens estrangeiros e a nacionalização das empresas. O Pão de Açúcar, responsável
por 5% do abastecimento, não escapou à situação. A auto-gestão na empresa
permaneceu até 1977, quando se firmou uma parceria entre o governo português e o Pão
de Açúcar. Passados dez anos, o grupo brasileiro retomou a posse das lojas e sua
operação em Portugal chegou a 42 lojas e a um faturamento maior do que a soma das
quatro principais cadeias concorrentes Costa e Luz (2003),
Diniz (1998, p. 148), relata que até tiro de bazuca o Jumbo levou na disputa
entre os movimentos de libertação nacional. O Movimento Popular pela Libertação de
Angola, sob a liderança de Agostinho Neto e com apoio da União Soviética e de Cuba,
proclamou a República Popular de Angola, em novembro de 1975, nacionalizou 50% da
Africados permitindo, portanto, a presença do Pão de Açúcar na administração do
Jumbo. Apesar disso, a Africados chegou a expandir seus negócios no país, construindo
outras cinco lojas. Em 1985 o governo angolano nacionalizou o Jumbo, entregando sua
exploração a empresas iugoslavas, acabando com a experiência africana da empresa.
Aos 73 anos, Diniz se depara com outro fator gerador da crise do Grupo, era a
sua sucessão. Segundo Diniz (1998, p.158), foi em 1988 que ocorreu a primeira crise no
processo sucessório pondo os três filhos em cargos executivos e terminou com a saída
de Alcides, que vendeu suas ações e estabeleceu seu próprio negócio. No segundo
momento, a disputa pelo poder somente se encerrou em 1993, com uma redistribuição
acionária que manteve apenas dois filhos na empresa: Abílio, o mais velho, e Lucília, a
mais nova. A disputa representou tal ameaça à sobrevivência da companhia que o
fundador teve de reassumir a chefia para evitar o esquartejamento de sua obra em 1988,
167
já que a saída proposta era dividir o grupo em três partes, uma para cada filho. As filhas
permaneceriam na holding, com o controle ainda nas mãos do pai e da mãe.
Diniz (1998, p.165), explica que foi com as crises de sucessão e a crise externa
que o Grupo repensou sua organização: As funções estratégicas passaram a ser
executadas por Abílio e para as funções executivas foram contratados novos
profissionais. O novo modelo foi aprovado em 1988, assim, como escreve o autor, a
modernização administrativa chegou ao Grupo Pão de Açúcar.
Para Diniz (1998, p.158), a luta seria grande e caberia a Abílio toda
responsabilidade de remodelar a estrutura e melhorar a produtividade, pois a cada
instante a concorrência ganhava terreno.
Em suas pesquisas, Costa e Luz (2003, p.8) verificaram que o primeiro passo
tomado pelo Grupo foi o de vender a rede Sandiz, lojas de departamento cridas pelo Pão
de Açúcar na década 80, vendida para o Grupo Susa e investir o dinheiro em lojas
especiais, para atender a nova classe média urbana. Em junho de 1989 o grupo
inaugurou a bandeira Extra no país, com novo modelo administrativo: gerenciamento
autônomo, com estrutura de serviços e perfil de produtos que mudam conforme as
exigências da comunidade onde a loja está instalada, objetivando aumentar a eficiência
e a rentabilidade.
Em 1989, se inicia a descentralização e a eliminação da burocracia que era um
fantasma que assombrava o Grupo, esta descentralização gerou a criação de dois grupos
responsáveis pelo varejo, surgiram as divisões autônomas para cada área de negócios:
supermercados, hipermercados (Jumbo Eletro e Jumbo Extra), lojas de conveniência,
Minibox, atacado, armazenagem e transporte, publicidade e comércio exterior.
Diniz (1998, p. 158) afirma que o pior momento da empresa se deu em 1990
com Plano Collor, segundo depoimento de Abilio “nessa hora, vi a morte da empresa
de perto.” Foi neste período que a Companhia Brasileira de Distribuição recorreu a um
empréstimo internacional, mas a posição mais importante foi a de vender tudo que
estivesse ligado ao varejo. A previsão da diretoria era fechar aproximadamente 100
lojas e promover uma redução de 40% do quadro de colaboradores. Outras mudanças
foram promovidas como a contratação de uma consultoria externa, a Consemp, de
Gerald Reiss e Andréa Calabi e um novo diretor superintendente que ajudaram Abílio a
prosseguir na dolorosa reestruturação do grupo, cuja cúpula, bem menor, voltou a
ocupar a antiga e primeira sede do Pão de Açúcar, na Avenida Brigadeiro Luiz Antonio.
Diria o fundador, “agora, é mudar ou morrer”.
Continuando sua reestruturação enxugamento o Pão de Açúcar vendeu ao
Unibanco seu banco múltiplo, o BPA. Foi a leilão lote de 50 imóveis espalhados pelo
Brasil – lojas, casas, terrenos, galpões comerciais e industriais que não estavam sendo
utilizados. Catorze foram negociados, gerando 5,7 milhões de dólares para
investimentos.
3.2 Reestruturação da organização
A nova estratégia de crescimento do Grupo apoiava-se em dois vetores: crescer
apenas em mercados onde o Pão de Açúcar já estava operando e investir sempre no
treinamento do pessoal, para assegurar um excelente atendimento a seus consumidores.
Para efetivar este segundo propósito, em maio de 1993, foi criado o “Grupo de
Representação do Cliente, para ouvir e solucionar os problemas dos clientes, medindo
seu nível de satisfação e aconselhando os gerentes a agirem de maneira a impressionar
os clientes de modo positivo” (CBD - Pão de Açúcar. Relatório Anual, 1998, p. 11).
168
Com esta iniciativa, o Pão de Açúcar passou a ter um canal oficial de
comunicação com o público, transformando-se na primeira rede varejista do país a criar
a figura do ombudsman. No final de 1994, os dados mostravam que o grupo estava
reduzido a menos da metade, isto é, tinha 217 lojas e 20.363 funcionários, mas o
faturamento batia o recorde do grupo, chegando a 2,05 bilhões de dólares. Em 1995, o
Pão de Açúcar estava apresentando média de vendas de 742 dólares por metro
quadrado, contra os 292 de 1989 (Diniz, 1998, p.156).
Foi nesse ano que o Grupo resolveu emitir ações tanto na Bolsa de Valores de
São Paulo como na de Nova York. A oferta pública de ações foi apresentada em São
Paulo e, no dia seguinte, no Rio de Janeiro e em Brasília. Em seguida, Abílio e outros
três diretores foram a Londres, Edimburgo, Paris, Roterdã, Amsterdã, Zurique,
Luxemburgo e Frankfurt. De lá, partiram para os EUA, onde percorreram oito cidades
antes de chegar a Nova York. Na primeira venda de ações, foram captados 112 milhões
de dólares em três continentes.
Ainda em 1995, continuando com a política de expansão e diversificação, na
tentativa de recuperar o mercado perdido na crise, a CBD lançou o supermercado
virtual, com o Pão de Açúcar Delivery. Abria-se uma nova opção para os consumidores
que já não precisavam sair de casa para fazer suas compras. Uma das maneiras de
financiar este crescimento interno era aumentar os investimentos, para tanto, o Pão de
Açúcar pos à venda suas lojas de Portugal, saindo assim do Mercado Europeu.
Entre 1994 e 1995, a CBD tornou-se a primeira rede a implantar leitores de
códigos de barras em todas as lojas, investindo cerca de US$ 25 milhões num único ano.
Uma vez resolvidas as disputas pelo poder entre os herdeiros e saneadas as contas, em
1998, ao completar 50 anos de atuação no varejo, o Pão de Açúcar adquiriu o Barateiro,
acrescentando à sua rede mais 32 lojas, todas localizadas em São Paulo. Duas outras
aquisições somaram-se a esta, por meio da compra de três lojas da Rede Millo’s
Comercial Carajás, na cidade de São Paulo; o grupo obteve a concessão para operar três
supermercados da SAB, em Brasília, outras 13 lojas gerenciadas pela G. Aronson foram
arrendadas, 12 delas localizados em shopping centers, (Pão de Açúcar. Relatório Anual,
1998, p. 4).
Após retirar-se do mercado internacional com lojas próprias, o Pão de Açúcar
fez um caminho inverso, associando-se a um grupo estrangeiro. Em agosto de 1999, a
CBD anunciou a aliança estratégica com o Grupo Casino, rede francesa de
supermercados, com faturamento de US$ 15,1 bilhões nesse ano e presença em oito
países. Na América Latina, o Casino está associado a companhias de varejo na
Argentina, Colômbia, Uruguai e Venezuela. Pelo acordo, “o Grupo Casino pagou mais
de 1,5 bilhões de dólares por 24% das ações da empresa com direito a voto. Essa
participação pode aumentar para 32% até 2004.
Em fevereiro de 1999, a Companhia Brasileira de Distribuição adquiriu a rede
Peralta de supermercados, composta por 37 supermercados e um hipermercado. Três
meses depois arrendou 25 lojas da rede de hipermercados Paes Mendonça, reforçando a
participação da bandeira Extra hipermercados em praças como São Paulo, Rio de
Janeiro e Belo Horizonte. Em setembro anunciou o arrendamento, por 20 anos, de duas
lojas da rede Mappin Lojas de Departamento, em São Paulo. No final de 1999 foram
adquiridas mais seis lojas da Rede Shibata/Mogiano, com operações na zona leste da
Grande São Paulo. (CBD. Relatório Anual, 1999, p. 12).
Em 1999 Grupo Pão de Açúcar consolidou a implantação da gestão por
Unidades de Negócios. Esta iniciativa modificou os processos nas Áreas Comerciais,
Marketing, Cadeia de Suprimentos, Operações e Recursos Humanos, proporcionando à
169
Companhia maior agilidade, além de permitir ganhos de eficiência e melhores
condições para mensurar os resultados. Com o objetivo de aprimorar o conceito de
Unidades de Negócios, a CBD criou em 1999, grupos de trabalho (Sub-Comitês), com a
responsabilidade de desenvolver os processos de Gerenciamento, Ofertas, Linhas de
Produtos, Planejamento, Planograma, Clusterização e Negociação.
Como resultado desta reestruturação, a Companhia fez com que todos os seus
processos internos fossem alinhados à filosofia Pão de Açúcar Way, para estar sempre à
frente do mercado, assegurando um crescimento contínuo e mantendo o foco nas
necessidades dos clientes. Cada Unidade de Negócios é administrada com base no
objetivo de alcançar suas próprias metas, ao mesmo tempo em que contribui para o
resultado da Companhia como um todo. O amadurecimento da gestão por Unidades de
Negócios resultou ainda em ganhos de produtividade, em uma visão clara das
responsabilidades de cada Unidade e, sobretudo, no desenvolvimento do espírito de se
trabalhar em equipe. (CBD, Relatório Anual, 1999, p.43).
As aquisições da Companhia Brasileira de Distribuição em 2000 somaram 64
lojas através da compra da Reimberg e Nagumo, na cidade de São Paulo; Parati, em
Curitiba; Rosado, no Vale do Paraíba; Mercadinho São Luiz, em Fortaleza1. Com as
aquisições, a CBD reforçou o posicionamento da bandeira Barateiro diante dos
consumidores de baixo/médio poder aquisitivo e a do Pão de Açúcar onde já era forte,
além de fazê-la chegar a uma nova cidade, Curitiba. (CBD. Relatório Anual, 2000, p.
21).
Para cumprir sua estratégia de crescimento sustentável, a CBD investe na busca
pela qualidade, na inovação de processos e nas melhores práticas empresariais. Esses
são os ativos intangíveis que capacitam a Empresa para uma gestão dirigida à obtenção
dos melhores resultados, à consolidação da força de suas marcas e à criação de valores
percebidos por todos os públicos-alvos: clientes, investidores, profissionais, provedores
de bens e de serviços e foi com esta cultura e com a sua visão do futuro e reconhecendo
sempre a importância de oferecer comodidade e conveniência aos seus clientes, a CBD
investiu fortemente em sua área de Tecnologia de Informação,
No ano de 1995 Investimento aproximado em R$6 milhões de reais no programa
Business-to-Supplier e com desenvolvimento e lançamento do PD@ANET, que permite
a troca de informações (mercantis/financeiras) via internet. O PD@ANET trouxe a
eliminação de procedimentos manuais, a redução de divergências entre pedido de
compras e notas fiscais, a transmissão de notas fiscais eletrônicas e de avisos de
pagamentos, também fornece informações a respeito de estoque, a respeito de vendas,
tudo em tempo real. 48,7% das compras passaram a ser realizadas através do Programa
EDI – Eletrectonic Data Interchange.
A Companhia no ano de 1997 iniciou o projeto anos 2000, visando Bug do
Milênio, foram investidos em torno de R$5 milhões de reais na conversão de
atualização de programas, na substituição de software e de hardware.
Em 1999 foram investido Investiu-se R$32 milhões na centralização de todos os
sistemas, procurando desta forma maior agilidade, eficiência e segurança no fluxo de
informações entre lojas, central de distribuição e central administrativa. Implantou-se a
Intranet, agilizando o processo de informações, possibilitando acesso a sites com
boletins informativos a respeito de cada uma das unidades de negócios, acesso a banco
de imagem, a aplicação do sistema de despesas e ao Datawarehouse, um banco de dados
que armazena o conhecimento de diversas áreas da organização e que é acessado por
todos que participam nas tomadas de decisões.
170
Entrou em operação o site Retail contendo publicações de analistas do mercado
com comentários a respeito de desempenho da Companhia.
A criação do Cartão Mais que permitiu o registro de informações detalhadas de
compra por cliente em um banco de dados Oracle, com capacidade gravar dados
históricos até 5 anos, esta ferramenta possibilita análises estatística, pesquisa e
datamining, permite a implantação de estratégias promocionais e de marketing
orientadas aos atendimentos das necessidades específicas dos clientes.
No inicio do ano 2000 iniciou-se a construção de um novo Data Center baseado
integralmente na infra-estrutura EMC, Esse processo resultou na conquista do grau
máximo dado Certificado EMC. Foram utilizados tecnologias de ponta de outros
parceiros IBM (mainframe e servidores) e Cisco (rede). A Companhia encerra com uma
sólida-estrutura em tecnologia da informação, sustentada por uma capacidade de
armazenamento de dados de 25 terabytes.
Já 2002 a Companhia Destacou-se pela a adoção de ima plataforma de
atendimento aos clientes, capaz de atender a cerca de 60 mil manifestações por mês,
isso gerou aumento d produtividade e tornou-se um canal rápido de comunicação e
interativo entre cliente e empresa.
A companhia passou a utilizar as ferramentas da World Wide Retail Exchange
(WWRE), para execução de diversos processos de e-procurement, como leilões simples
e colaborativos e criou-se o projeto de catálogo eletrônico. Também iniciou-se a
participação como membro do Comite Executivo na Global Comerce Iniative, entidade
que tem como objetivo estabelecer padrões de negocio e de tecnologia para facilitar a
gestão de cadeia de suprimentos e a relação entre varejo e a indústria em todo o mundo.
A expansão da tecnologia sem fio nas lojas teve inicio em 2003, o que aumentou
a eficiência operacional e a melhora dos serviços oferecidos aos
consumidores.Expansão da plataforma Datawarehouse, contribui para uma gestão mais
eficaz de estoques, rupturas, preços, competitividade e quebra; e proporciona que
melhora a gestão e controle de estoque e inventario.
O Projeto RH integrado através da plataforma Peoplesolft, que proporciona um
gerenciamento amplo da área de recursos humanos, trabalho que se inicio em 1997. O
programa trouxe as novas soluções que visam facilitar relacionamento das empresas
com seus funcionários, onde alinham a contribuição da força de trabalho com os
objetivos de negócios das companhias. São elas: Incentive Management — voltado para
projetos e implementação de planos de incentivos que alinham o comportamento da
força de trabalho com os objetivos da empresa em tempo real —, Performance
Management — gerenciador de performance individual alinhado aos objetivos da
empresa — e Enterprise Learning Management — solução que capacita as organizações
a oferecer treinamento onde ele for necessário, seja interna ou externamente.
Adoção de processos e sistemas que viabilizam a implantação de formas
alternativas de negociação e reposição dom fornecedores através do Scan Based
Trading. (SBT)
A estrutura de TI adequada e voltada a excelência operacional proporcionou ao
Grupo, importantes indicadores como: a) 1 milhão de compras nos check-outs/dia; b) 20
mil pagamentos de contas/dia; c) 20 mil análises de crédito/dia; d) 6 mil fornecedores
integrados eletronicamente via EDI ou pela internet via pd@net.
Em 2004 foi concluído o processo de sincronização de dados Global Data
Sincronization que promove maior eficiência nos processos de catalogação, compras e
distribuição de produtos. maior eficiência nos processos de catalogação, compras e
distribuição de produtos. Esse processo permitiu trazer, dois novos projetos que trouxe
171
mais rentabilidade para a Companhia e comodidade ao consumidor: a adoção de uma
identificação universal e padronizada para produtos de FLV (frutas, legumes e verduras)
e a possibilidade de recarregamento de celular pré-pago nos check-outs das lojas.
O Pack Virtual foi a maior inovação desse ano, que consiste em um conjunto de
produtos em promoção que estão agrupados fisicamente, mas são identificados pelo
sistema ponto-de-venda, que ofereceu flexibilidade e agilidade para que as Unidades de
Negócios criassem promoções ao longo do ano, como a campanha 1 centavo Extra, que
concede 50% desconto no segundo produto.
Consolidação do Datawarehouse diferencial de gestão e do Bunisses Inteligence,
este projeto permitiu a adoção de um conjunto de ferramentas para análises gerenciais
dos principais indicadores de desempenho operacional (abastecimento, ruptura,
estoque), financeira (vendas, margem de lucro) e de análise do cliente (perfil de
consumo, criação de campanhas, resultados de campanha) com informações atualidades
diariamente. Esse programa é acessado em media por 800 usuários, diretores, gerentes e
tomadores de decisões.
Foi concluído o processo de sincronização de dados Global Data Sincronization
que promove maior eficiência nos processos de catalogação, compras e distribuição de
produtos. maior eficiência nos processos de catalogação, compras e distribuição de
produtos. Esse processo permitiu trazer, dois novos projetos que trouxe mais
rentabilidade para a Companhia e comodidade ao consumidor: a adoção de uma
identificação universal e padronizada para produtos de FLV (frutas, legumes e verduras)
e a possibilidade de recarregamento de celular pré-pago nos check-outs das lojas.
O Pack Virtual foi a maior inovação desse ano, que consiste em um conjunto de
produtos em promoção que estão agrupados fisicamente, mas são identificados pelo
sistema ponto-de-venda, que ofereceu flexibilidade e agilidade para que as Unidades de
Negócios criassem promoções ao longo do ano, como a campanha 1 centavo Extra, que
concede 50% desconto no segundo produto.
Consolidação do Datawarehouse diferencial de gestão e do Bunisses Inteligence,
este projeto permitiu a adoção de um conjunto de ferramentas para análises gerenciais
dos principais indicadores de desempenho operacional (abastecimento, ruptura,
estoque), financeira (vendas, margem de lucro) e de análise do cliente (perfil de
consumo, criação de campanhas, resultados de campanha) com informações atualidades
diariamente. Esse programa é acessado em media por 800 usuários, diretores, gerentes e
Em 2005 a projeção feita de Companhai Brasileira de Distribuição é de em 2006
trocar sistema DOS para LINUX (isto já ocorre). Para a diretoria de TI esse sistema
permite uma capacidade maior de armazenagem. Esse sistema foi adotado somente nos
caixas, o restante do equipamento continua sendo utilizado sistema Microsoft.
Outro serviço oferecido aos clientes e acesso à Internet por meio de banda larga
sem fio oferecido nas lojas Pão de Açúcar, reforça o conceito da rede de oferecer
soluções diferenciadas que facilitem o dia-a-dia de seus clientes. Com essa tecnologia,
equipamentos portáteis, como notebooks e palm-tops, equipados com placa Wi-Fi,
podem ser conectados à Internet nos aconchegantes Snacks (cafeterias) das lojas, sem a
necessidade de cabos para a transferência de dados.
"Este serviço permite que nossos clientes, em meio às compras ou durante uma
pausa para o lanche, acessem seus e-mails, paguem suas contas ou dêem uma olhada em
sites de notícias, com todo conforto e comodidade", explica Sylvia Leão, diretora de
Operações da rede Pão de Açúcar.
A utilização do serviço é simples. Basta estar na área de cobertura dentro de uma
dessas lojas com um notebook ou computador de mão (PDA) compatível com a
172
tecnologia Wi-Fi, cadastrar-se e adquirir o cartão pré-pago virtual. A conexão à internet
em banda larga garante a navegação em alta velocidade.
Para o ano de 2006 será consolidado o projeto iniciado em 1995 pelo Grupo
Pão de Açúcar de uma central de serviços compartilhadas (CSC). Está central tem
como objetivo concentrar os serviços que são utilizados por toda a Companhia. Para
esta central foram transferido todos os serviços que não dependem de tomada de
decisão. Os departamentos envolvidos são compras, recursos humanos, contabilidade e
administração de contratos de serviços.
Em entrevista fornecida mão jornal Valor o diretor de Tecnologia de Informação
do grupo Pão de Açúcar Ney Santos afirma que todo o sucesso da Companhia nesta
área, reside na idéia da participação de todos nos projetos, da mesma forma que nenhum
projeto de tecnologia surge sem a participação de sua equipe. Segundo Santos este é o
segredo do sucesso. Esta união permitiu através da tecnologia, criar os valores
confiabilidade, segurança e confiança.
Os altos investimentos dos últimos cinco anos que somaram R$ 3,9 bilhões em
expansão, tecnologia e serviços (CBD. Relatório Anual, 2001, p. 8), as novas aquisições
de empresas e o aporte em recursos e know how do grupo Casino fizeram com que o
Pão de Açúcar tivesse uma grande expansão na década de 90 e início de 2000
patrimônios, número de lojas, área de vendas quanto do número de funcionários.
No entanto, deve-se dar destaque especial para o aumento do patrimônio que,
com o aporte do grupo Casino, passou de 971 milhões para 2,6 bilhões de reais entre
1998 e 1999. Outro fato que chama a atenção é o resultado conseguido a partir da
reestruturação do Grupo. Observando o número de funcionários, que estava em 54.479
antes da crise e chegou a 17.641 em 1992 e que quase recuperou o auge novamente em
2001, ao chegar a um total de 52.060 colaboradores. O mesmo pode ser visto em relação
ao número de lojas que chegou a 626 no auge da expansão do Grupo, em 1985, caindo
para 217 no momento da crise mais forte e que aumentou para a 443 em 2001.
Pelos dados das aquisições efetivadas nos últimos anos, a não ser que aconteçam
mudanças bruscas, é de se prever que em breve será superado o auge histórico, tanto do
número de funcionários como de lojas. Após experimentar diferentes formatos de lojas,
o Pão de Açúcar chegou em 2001 com quatro modelos de lojas diferentes para atender
ao público. As lojas Extra, no ramo de hipermercados, apresentando ampla variedade de
produtos alimentícios e não alimentícios, num total de 55 estabelecimentos, somando
427.418 m2.
Segue-se o modelo de supermercados de vizinhança, sob a bandeira Pão de
Açúcar, com 176 lojas, com área de vendas de 219.559 m2, que se destacam pelo
elevado sortimento, de produtos diferenciados e de qualidade, pelo ambiente inovador e
atendimento personalizado aos clientes. A terceira bandeira é o Barateiro, com 150
supermercados populares, com área de vendas total de 178.074 m2, que oferecem
produtos de qualidade com diferencial de preços, presença de produtos de marca
própria, em ambiente simples, prático e familiar.
Por fim, a bandeira Eletro, com 62 lojas especializadas em eletroeletrônicos,
somando 41.229 m2, que se diferenciam pela excelência no atendimento ao cliente e
pelo layout inovador. (CBD. Relatório Anual, 2001, p. 12).
Na reestruturação, muitas lojas foram fechadas, ocasião em que o Pão de Açúcar
também decidiu reduzir sua abrangência geográfica no país, priorizando o sudeste.
Pelos dados de seu último relatório anual, pode-se acompanhar a localização das lojas
de cada bandeira pelos estados brasileiros, destacando-se a nítida preferência pela
atuação em São Paulo e Rio de Janeiro. O primeiro destes Estados é o único em que
173
estão presentes as quatro bandeiras, além de conter a maioria das lojas (332 sobre um
total de 443). Segue-se o Rio de Janeiro onde a CBD atua com três de suas bandeiras,
somando 47 lojas no total. Somente estes dois estados representam, portanto, 85,5% das
lojas do grupo. Logicamente, São Paulo e Rio de Janeiro destacam-se nas vendas, por
possuírem maior número de lojas bem como, maior concentração de pessoas com alto
poder aquisitivo. A estratégia do Grupo, em termos de ocupação do espaço, está correta,
uma vez que são os Estados do país que concentram maior percentual de geração do
PIB e ali está localizada a população com maior poder aquisitivo nacional.
Outra análise que chama a atenção é sobre o modelo de loja e sua contribuição
no percentual de vendas da CBD. Apesar dos hipermercados somarem apenas 55 lojas,
representando 12,4% do total de 443, foram responsáveis por quase metade das vendas
da empresa, demonstrando que é um modelo de loja altamente competitivo.
Segue-se, em termos de importância, a bandeira Pão de Açúcar que, com 176
lojas, 39,7%, representou cerca de um terço das vendas totais. A bandeira Barateiro,
apesar de contar com 150 lojas, 33,8%, vendeu menos de 15% do total. A bandeira
Eletro, não pertencente ao setor alimentício, mesmo contando com 62 lojas, 13,9% , não
chegou a cinco por cento das vendas.
Por fim, merece destaque outra mudança estratégica no grupo, que é a solução
antecipada da passagem do poder da segunda para a terceira geração. Como a
experiência do próprio Grupo demonstrou, cerca de uma década atrás, disputas pelo
poder podem prejudicar muito a empresa, a solução foi de profissionalizar a
administração empresarial. Foi esta atitude que gerou a diferença estratégica do Pão de
Açúcar, cuja decisão é tomada num momento em que a CBD tornou-se novamente a
maior empresa do ranking nacional e tem ótimas perspectivas de crescimento.
O esforço da Companhia em investir nas pessoas (seu público interno) foi
reconhecido em 2000 e 2001, quando a CBD foi eleita pela revista Exame em 2001
como umas das 100 melhores empresas para se trabalhar, numa pesquisa realizada com
os funcionários, que demonstraram satisfação e orgulho em pertencer ao Grupo.
Outro fato importante para a CBD em 2001, foi a criação de seu Código de
Ética, que sistematiza e reforça os valores sempre defendidos pela Companhia. O
código define os princípios que devem orientar o trabalho e as relações na empresa e a
conduta ética que cada funcionário deve adotar para melhorar a qualidade dos produtos
e serviços, bem como a construção da sociedade brasileira. Explicita o que a Companhia
considera ético em suas ações e na postura profissional em todos os relacionamentos –
com funcionários, fornecedores, clientes, comunidade, imprensa, órgãos públicos e
acionistas. Cada funcionário do Grupo recebeu um exemplar do código, o que foi
seguido de reuniões de orientação. A linha é "ser o melhor, sim, mas não a qualquer
preço". (CBD, Relatório Anual, 2001, p.45).
I Os investimentos realizados pela CBD, em 2002, excluindo as aquisições,
totalizaram R$ 83,0 milhões. O montante foi direcionado principalmente para abertura
de novas lojas, reforma de pontos já existentes, conversão de redes adquiridas, além de
investimentos em tecnologia, logística e aquisição de terrenos. A aquisição da rede Sé
Supermercados foi o destaque do ano. O preço de compra foi R$ 375 milhões, incluindo
a absorção de passivos financeiros, no valor de R$ 124,4 milhões. Com 60 lojas em
operação, em 16 municípios do Estado de São Paulo, incluindo a capital, a rede Sé
atingiu um faturamento bruto de R$ 1 bilhão em 2001.
A partir de dois de março de 2003, o grupo deixou de ter o comando de Abílio
Diniz como aconteceu na última década, para ser administrado por um executivo
profissional, de fora da família, Augusto. Cruz começou a trabalhar como contínuo aos
174
15 anos no Banco do Brasil. Formou-se em economia pela Universidade de São Paulo
(fez doutorado pelo Insead, na França, mas não defendeu a tese) e por sete anos
trabalhou na assessoria econômica da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo.
Outros três anos foram passados na contabilidade da Secretaria de Planejamento de São
Paulo. Em 1984, foi para a iniciativa privada, construindo carreira na Tintas Coral e no
grupo Bunge. Chegou ao Pão de Açúcar em setembro de 1994, atuando em duas áreas
vitais para a companhia: finanças e tecnologia. Sua primeira tarefa foi cuidar do
lançamento de ações na Bolsa de Nova York. Esteve envolvido na negociação da
entrada do grupo francês Casino como sócio do Pão de Açúcar. De 1995 a 1998, Cruz
comandou a área de logística, outro pilar estratégico da empresa. “Com as inovações em
logística e tecnologia, o índice de ruptura (falta de produto nas lojas), que já foi de 15%,
passou para 2%”, afirmou o diretor em entrevista à revista Exame (08/1999). Sob a nova
direção, a mudança na gestão administrativa do Pão de Açúcar passou a agir da seguinte
forma: os acionistas controladores (família Diniz) foram afastados das funções
executivas; começou a funcionar três comitês (executivo, financeiro e de
desenvolvimento e marketing) para servir de ponte entre o conselho de administração e
a presidência do grupo. Abílio e seus filhos Ana Maria e João Paulo Diniz participam
desses comitês; Abílio assumiu a presidência do conselho de administração no lugar do
pai, Valentim dos Santos Diniz, que foi nomeado presidente honorário; o cargo de vice-
presidente administrativo-financeiro, até então ocupado por Augusto Cruz.
Em dezembro de 2003 foi celebrado a associação com a Sendas, rede varejista
com 43 anos de atuação no Estado do Rio de Janeiro representou, para a CBD, um
importante passo estratégico rumo ao crescimento e à consolidação de sua liderança no
mercado nacional.
A nova sociedade, denominada Sendas Distribuidora S.A., previu a união das
atividades operacionais das duas redes no Estado do Rio de Janeiro. O capital foi
compartilhado em partes iguais (50%) pelas duas companhias e a administração ficou
sob o comando da CBD. A empresa nasceu com um faturamento bruto anual de R$ 3,5
bilhões e um total de 106 lojas. Além do forte apelo regional da marca Sendas no
mercado carioca, a Sendas Distribuidora contou ainda com os benefícios obtidos a partir
da sinergia com as operações corporativas da CBD.
Em 2004, com vendas brutas de R$15, 3 bilhões e market share de 16% a
Companhia Brasileira de Distribuição foi líder do setor varejista de alimentos do Brasil.
A rede está presente em 12 estados, com cerca de 64 000 mil colaboradores, 12 Centros
de distribuição e 551 lojas distribuídas pelas Regiões Sul, Sudoeste, Centro Oeste e
Nordeste, que totaliza 1,14 milhões de metros quadrados de área de vendas.
Sua atuação é sustentada pelo equilíbrio de participação dos modelos
supermercado e hipermercado e por uma estrutura multiforma, que permite atender às
expectativas e necessidades de consumidores de diferentes classes socioeconômicas:
supermercado da vizinhança (Pão de Açúcar) supermercados populares (Comprebem e
Sendas), hipermercado (Extra) e loja de produtos eletroeletrônicos. Em 2004 o Grupo
fechou parceria com o Itaú, segundo maior banco privado do País, em ativos totais, para
a criação de nova companhia direcionada à ampliação de produtos e serviços financeiros
oferecidos aos seus clientes. (CBD. Relatório Anual 2004, p.5).
Outro fato importante na administração do grupo é a de reforçar a imagem de
suas marcas. Em 2004, a CBD deu continuidade ao caminho iniciado em 2001, que
revolucionou o conceito de marca própria dentro da Companhia, buscando oferecer ao
consumidor produtos com a mesma qualidade das marca lideres e com preços
diferenciados.
175
No primeiro semestre de 2005, no dia 04 de Maio o Grupo francês Casino, o
quinto maior supermercadista da França, pagou 407 milhões de euros (R$ 1,30 bilhão)
para adquirir ações que lhe darão o direito de dividir o controle do grupo CBD
(Companhia Brasileira de Distribuição) com a família do empresário Abílio Diniz.
O grupo CBD engloba as redes Pão de Açúcar, Extra, Eletro, CompreBem Barateiro e
Sendas. O Casino, que já detinham 27,4% das ações da CBD, aumentou sua
participação para 34,3%. O acordo irá dar ao grupo Casino 50% dos direitos de voto na
empresa que controla a CBD.
Conforme reportagem da revista Veja de Maio de 2005 o Grupo francês vai
dividir o controle do Pão de Açúcar e poderá assumi-lo a partir de 2013. Antes, o Grupo
Casino tinha 24% das ações com direito a voto, agora detém 50% das ações com direito
a voto e a partir de 2013 terá direito de comprar o controle da Companhia.
O acerto envolve troca de ações, US$ 884 milhões para Abilio e o compromisso
de expandir a rede brasileira. Serão investidos R$ 2,5 bilhões para abrir 40
hipermercados e 120 supermercados entre 2006 e 2009. Mais de 30 mil empregos
devem surgir com as novas unidades. Na tabela abaixo, por meio da apresentação do
último relatório de demonstração de operações financeiras do Grupo, apresenta a
“sólida estrutura de capital” onde veremos a estrutura de capital da Companhia sendo
consolidado ano-a-ano, possibilitando à organização investir em seus colaboradores e na
organização.
176
Quadro nº14 - Demonstração de operações financeiras
Operações financeiras
(em
milhares
de R$)
9 Meses
05
2004 (*) 2003 (*) 2002 (*) 2001 2000 1999
(Legislação Societária )
Vendas
Brutas
11.598.884 15.297.446 12.788.363 11.154.079 9.532.606 9.051.765 6.943.176
Vendas
Líquidas
9.640.410 12.565.017 10.806.339 9.454.669 8.054.853 7.629.965 5.803.209
Lucro bruto 2.884.957 3.673.542 3.042.082 2.645.081 2.247.201 2.101.434 1.567.416
EBITDA 857.224 1.044.139 901.723 781.190 641.509 604.393 423.476
Lucro
líquido
192.192 369.830 225.545 245.122 250.733 332.252 62.032
Lucro
líquido /
1.000
ações
1,69 3,26 1,99 2,17 2,22 3,09 0,64
(% de
vendas
líquidas)
Lucro bruto 29,9% 29,2% 28,2% 28,0% 27,9% 27,5% 27,0%
EBITDA 8,9% 8,3% 8,3% 8,3% 8,0% 7,9% 7,3%
Lucro
líquido
2,1% 2,9% 2,1% 2,6% 3,1% 4,3% 1,1%
Total de
ativos
10.485.737 10.442.878 8.939.904 9.187.690 7.281.139 6.691.053 5.154.220
Total do
patrimônio
líquido
4.243.192 5.758.240 3.768.422 3.592.040 3.403.890 2.962.603 2.315.436
Número de
lojas
555 551 497 500 443 416 349
Número de
funcionários
63.185 63.484 55.557 57.898 52.060 50.106 39.642
Área de
vendas (m
2
)
1.178.669 1.144.749 982.701 979.723 866.280 815.291 663.237
Número de
transações
(milhões)
387 517 439 406 354 332 256
Fonte: Adaptação do site http://www.cbd-ri.com.br/port/conheca/perfil.asp
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
