( PDF ) Alianças estratégicas que usam a web e seu impacto para a construção de vantagens competitivas em empresas de TI

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Universidade Presbiteriana Mackenzie

Faculdade de Ciências Econômicas, Contábeis e Administrativas

Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas

Alianças estratégicas que usam a web e seu impacto para a

construção de vantagens competitivas em empresas de TI

Conceição Aparecida Pereira Barbosa

São Paulo

2006

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Conceição Aparecida Pereira Barbosa

Alianças estratégicas que usam a web e seu impacto para a

construção de vantagens competitivas em empresas de TI

Dissertação de Mestrado apresentada ao

Programa de Pós-Graduação em

Administração de Empresas da

Universidade Presbiteriana Mackenzie para

a obtenção do título de Mestre em

Administração de Empresas.

Orientador: Prof Dr. Moisés Ari Zilber

São Paulo

2006

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Reitoria da Universidade Presbiteriana Mackenzie

Professor Dr. Manasses Claudino Fontelis

Coordenadora Geral da Pós-Graduação

Professora Dra. Sandra Maria Dotto Stump

Diretor da Faculdade de Ciências Econômicas,

Contábeis e Administrativas

Professor Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes

Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em

Administração de Empresas

Professora Dra. Eliane Pereira Zamith Brito

Dedicar

Este trabalho a quem me apoiou seria óbvio. E pouco.

Portanto, eu o dedico às pessoas que não acreditaram que eu

conseguiria, como mostra de um pouco do que sou capaz.

Às pessoas que me apoiaram e acreditaram que eu chegaria aqui,

como minhas filhas, pais, amigos, irmãos, professores e

profissionais das empresas que participaram, ofereço minha

gratidão eterna e dedico tudo mais o que eu puder ser nesta vida.

Devo meu sucesso a essas pessoas. Este trabalho é tão somente o

registro escrito de um momento. Apenas um retrato em um álbum

cheio de recordaçoes e ainda com páginas a completar.

A vocês, pessoas que estiveram ao meu lado, entrego o albúm de

fotografias da minha vida para que vocês possam completá-lo

comigo.

A inesquecível Elis Regina disse no passado e eu faço minhas

suas palavras:

“Sou como o assum-preto que precisa cantar muito mais depois

que lhe furam os olhos”.

Eu consegui.

Agradeço

Ao Deus que habita em mim e que me deu coragem para

continuar;

Às minhas filhas, Fernanda e Marisa, pela paciência com que

sobreviveram às privações que tivemos que enfrentar ao longo

deste período;

Às amigas inestimáveis Claudia A. Serrano e Priscila Spirlandelli

que choraram comigo na pior fase do trabalho e que arregaçaram

as mangas para me ajudar a chegar aqui;

Aos queridos amigos George A. Piaulino e Sérgio L. Seloti Jr.

que sabiam como dizer a coisa certa na hora certa e me

empurravam para a frente por acreditarem que eu conseguiria;

Ao meu orientador, Professor Moisés Ari Zilber, que me

presenteou com o desafio que fez com que eu quebrasse as

minhas barreiras do conhecimento e me superasse ao fazer este

trabalho;

À querida Professora Eliane P. Z. Brito que apostou em minha

capacidade quando viabilizou minha permanência no curso, ao me

recomendar para a bolsa de estudos, e por pegar em minha mão

para me ajudar a levantar em um momento em que eu estava de

joelhos, desistindo;

Aos Professores Alberto L. Albertin e Roberto G. Moori pelas

valiosas contribuições oferecidas como membros da banca de

qualificação;

Ao Professor Denis Mello e sua equipe, pela contribuição e apoio

ao trabalho;

À Dagmar Dollinger pela apoio, presteza e interesse com que me

orientou quanto às questões regimentais;

Aos amigos João Paulo Gomes, Sérgio K. Mikio e Mércia De

Martini pelas contribuições técnicas;

À Universidade Presbiteriana Mackenzie pela acolhida e por me

dar o orgulho de poder dizer que sou Mackenzista;

E, especialmente, aos queridos profissionais das empresas que ora

me fizeram sorrir, quando eu não sentia vontade, ora chorar de

emoção pelo carinho com que escreveram mensagens me

apoiando nesta jornada. Sem sua participação o trabalho estaria

inviabilizado;

É...seu Francisco, dona Marieta, dona Nadeje, o que seria de mim

sem vocês? Pai, Mãe e Tia, nem sei como agradecer. Eu amo

vocês.

A todos muito, muito obrigada mesmo!

Sumário

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................... 14

2 O ESTUDO............................................................................................................ 19

2.1 O PROBLEMA DE PESQUISA, OBJETIVOS DO ESTUDO E HIPÓTESES.... 19

2.1.1 Variáveis em estudo e suas definições operacionais............................................... 21

3 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................ 23

3.1 A QUESTÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS.......................................... 23

3.1.1

Perspectivas exógenas.............................................................................................

3.1.2 Perspectivas endógenas.......................................................................................... 37

3.2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS QUE USAM A WEB........................................... 56

3.2.1

Contexto e razões para a formação de alianças.....................................................

3.2.2

O perfil das alianças: objetivos, vulnerabilidades e desafios.................................

3.2.3

O ambiente web.......................................................................................................

3.2.3.1

A criação da web e seus desdobramentos...............................................................

3.2.3.2

A estratégia e a Internet..........................................................................................

3.2.4

Alianças estratégicas e o virtual.............................................................................

3.2.4.1

Configurações de negócios virtuais........................................................................

3.3 DESENVOLVIMENTO DA TEORIA................................................................... 105

4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS....................................................... 109

4.1 POSICIONAMENTO EPISTEMOLÓGICO.......................................................... 109

4.1.1

Senso comum e ciência............................................................................................

110

4.2 NATUREZA DO ESTUDO.................................................................................... 112

4.3 PLANO AMOSTRAL............................................................................................. 112

4.4 ESTRATÉGIA E DESEMPENHO DA COLETA DE DADOS ........................... 114

4.4.1

Instrumento de coleta..............................................................................................

116

4.4.2 Resultado da coleta de dados.................................................................................. 118

4.5 ANÁLISE DE DADOS........................................................................................... 118

5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS.................................. 121

5.1 ANÁLISE DESCRITIVA....................................................................................... 121

5.1.1

Perfil dos respondentes...........................................................................................

121

5.1.2

Perfil das empresas.................................................................................................

122

5.1.3

Perfil das alianças...................................................................................................

124

5.1.4

Análise das escalas..................................................................................................

130

5.1.4.1

Avaliação das vantagens competitivas....................................................................

130

5.1.4.2

Avaliação da aliança estratégica............................................................................

135

5.2 ANÁLISE MULTIVARIADA................................................................................ 140

5.2.1

Análise fatorial........................................................................................................

141

5.2.2

Regressão múltipla..................................................................................................

149

5.2.3

Correlação canônica...............................................................................................

179

CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES DO ESTUDO E SUGESTÕES PARA

ESTUDOS FUTUROS

184

REFERÊNCIAS.................................................................................................... 191

Apêndice A:

Questionário..................................................................................... 200

Apêndice B:

Mensagem para disseminação por contato indireto via meio

eletrônico.........................................................................................

203

Apêndice C:

Home page da pesquisa...................................................................

204

Apêndice D:

Codificação dos itens do questionário............................................. 205

Apêndice E:

Relação das empresas participantes................................................. 209

Apêndice F:

Avaliação das Vantagens Competitivas segundo grupos de uso

predominante da web.......................................................................

211

Apêndice G:

Avaliação da Aliança Estratégica segundo grupos de uso

predominante da web.......................................................................

218

Apêndice H:

Análise fatorial de vantagens e alianças ......................................... 222

Apêndice I:

Glossário de termos utilizados na teoria de regressão múltipla....... 235

Apêndice J:

Escores e Histogramas dos fatores de vantagens e alianças ........... 238

Apêndice K:

Análise por Regressão Múltipla ..................................................... 241

Apêndice L:

Teste para Uso Predominante da Web............................................. 256

Lista de Figuras

Figura 1 – Relação entre as variáveis.......................................................................... 21

Figura 2 – Espectro dos arranjos cooperativos............................................................ 59

Figura 3 – Região de incidência das alianças e características envolvidas ................. 60

Figura 4 – Tipologia B-web ........................................................................................ 95

Figura 5 – Referencial do estudo ................................................................................ 108

Lista de Gráficos

Gráfico 1 – q-q plot para o resíduo do modelo para Fortalecimento da

Competitividade .......................................................................................

152

Gráfico 2 – q-q plot para o resíduo do modelo para Eficiência no Uso dos Recursos 154

Gráfico 3 – q-q plot para o resíduo do modelo para Perspectiva de Gestão................ 155

Gráfico 4 – q-q plot para o resíduo do modelo para Aprimoramento da Produção e

Distribuição ..............................................................................................

156

Gráfico 5 – q-q plot para o resíduo do modelo para Aproveitamento da Informação. 157

Gráfico 6 – q-q plot para o resíduo do modelo para Relação entre Custo e

Posicionamento ........................................................................................

159

Gráfico 7 – q-q plot para o resíduo do modelo para Potencial de Imitação /

Replicação ................................................................................................

160

Gráfico 8 – qq-plot para o resíduo do modelo para Fortalecimento da

Competitividade - modelo 2 ....................................................................

162

Gráfico 9 – qq-plot para o resíduo do modelo para Eficiência no Uso dos Recursos

– modelo 2 ...............................................................................................

163

Gráfico 10 – qq-plot para o resíduo do modelo para Perspectiva de Gestão

– modelo 2 .............................................................................................

164

Gráfico 11 – qq-plot para o resíduo do modelo para Aprimoramento da Produção e

Distribuição – modelo 2 .........................................................................

165

Gráfico 12 – qq-plot para o resíduo do modelo para Aproveitamento da Informação

– modelo 2 .............................................................................................

166

Gráfico 13 – qq-plot para o resíduo do modelo para Relação entre Custo e

Posicionamento – modelo 2 ...................................................................

167

Gráfico 14 – qq-plot para o resíduo do modelo para Potencial de Imitação /

Replicação - modelo 2 ..........................................................................

169

Lista de Quadros

Quadro 1 – Características dos modelos b-web .......................................................... 97

Quadro 2 – Fatores críticos de sucesso e características da virtualidade das redes

estratégicas virtuais ..................................................................................

Quadro 3 – Vetores e estágios da organização virtual................................................. 98

Quadro 4 – Índice de importância das razões para formação das alianças ................. 127

Quadro 5 - Resumo dos resultados da análise fatorial ................................................ 149

Quadro 6 – Comparativo dos modelos de regressão para os fatores de Vantagens

Competitivas ............................................................................................

169

Quadro 7 – Impacto dos fatores de aliança sobre os fatores de vantagens – Segundo

modelo de regressão ................................................................................

171

Quadro 8 - Resumo dos resultados da regressão múltipla .......................................... 178

Quadro 9 – Resultado da correlação canônica através da comparação de pares ........ 182

Quadro 10 - Resumo dos resultados da correlação canônica ..................................... 183

Lista de Tabelas

Tabela 1 – Cruzamento do faturamento anual bruto com a configuração do negócio 123

Tabela 2 – Participação percentual de empresas que selecionaram a variável para

atribuir o grau de importância às razões para formação da aliança .........

126

Tabela 3 – Cruzamento do faturamento anual bruto com uso predominante do

ambiente web para relacionamento ..........................................................

129

Tabela 4 – Percentual de respostas nas categorias referentes às vantagens

competitivas ..............................................................................................

131

Tabela 5 – Percentuais de concordância com as assertivas de vantagens

competitivas acima de 80% ......................................................................

134

Tabela 6 – Teste qui-quadrado para assertivas de vantagens e predomínio no uso da

web ............................................................................................................

135

Tabela 7 – Percentual de respostas nas categorias referentes à aliança estratégica .... 136

Tabela 8 – Percentuais de concordância com as assertivas de alianças estratégicas

acima de 80% ............................................................................................

139

Tabela 9 – Teste qui-quadrado para assertivas de alianças e predomínio no uso da

web ............................................................................................................

140

Tabela 10 – Análise fatorial de vantagens competitivas (modelo 1) .......................... 145

Tabela 11 – Análise fatorial de vantagens competitivas (modelo 2) e fatores

determinados ...........................................................................................

145

Tabela 12 – Análise fatorial de aliança estratégica e fatores determinados ............... 147

Tabela 13 – ANOVA para a variável Uso Predominante da Web ............................. 176

Tabela 14 – Teste da significância das correlações canônicas obtidas entre os

fatores de vantagens competitivas e de alianças estratégicas .................

180

Tabela 15 – Correlação canônica entre os fatores de vantagens competitivas e de

alianças estratégica .................................................................................

180

Tabela 16 – Matriz de correlação entre cada par canônico e as variáveis originais ... 181

Resumo

Este trabalho objetiva discutir a relevância da web para a gestão de alianças

estratégicas entre empresas de Tecnologia da Informação para verificar o predomínio de sua

utilização e o quanto isto impacta na competitividade da empresa, a fim de responder à

seguinte pergunta problema: qual a contribuição de alianças estratégicas que usam a web na

construção de vantagens competitivas?

A importância desta análise relaciona-se ao fornecimento de subsídios sobre a constituição de

alianças estratégias, e as fontes de vantagens decorrentes deste arranjo de negócios quando

usam a web, para empresas que têm a intenção de participar e, no entanto, não têm clareza

sobre os benefícios que podem obter com isto. A revisão teórica aponta que, diante de um

cenário de rápida transformação, a formação de alianças estratégicas é um poderoso

instrumento para a empresa elevar rapidamente suas capacidades. Por esse motivo, este

trabalho investiga as razões para formação, o uso predominante da web nesse arranjo e as

vantagens observadas pelas empresas, focalizando sempre a aliança mais forte. Importava

analisar se existe uma diferença significativa entre o uso da web seja como ferramenta ou

como o principal driver do negócio em vista do conflito de opinião de diversos autores sobre

o uso estratégico da Internet, ora pela discussão sobre a adoção em indústrias existentes, ora

pela criação de novos modelos de negócios, temas extensamente discutidos neste trabalho.

A pesquisa de campo foi direcionada a gestores de empresas de TI e obteve o retorno de 121

empresas de diversos portes, localização no território nacional e configurações, desde

empresas 100% físicas até empresas 100% virtuais. Tem o cunho quantitativo, com

questionário elaborado para também viabilizar a análise estatística através de diferentes

métodos. Assim, as informações geradas foram analisadas pelo método descritivo, análise

fatorial, regressão múltipla e correlação canônica.

Alguns resultados chamaram a atenção: mesmo dentre as empresas de Tecnologia da

Informação o uso predominante concentra-se mais em comunicações mais simples do que

complexas e transações comerciais, realizadas por aplicativos mais sofisticados, o que

também denotou o caráter de ferramenta que esta tecnologia assume para essas empresas.

Essa condição levou a um segundo resultado, de certa forma, surpreendente: no arranjo de

negócios analisado a web não desempenha um papel relevante para a obtenção de vantagens,

o que contradiz algumas vertentes teóricas que afirmam que é imperativa a adoção desta

tecnologia como condição para as empresas sobreviverem no mercado.

O trabalho finaliza comentando os impactos desse arranjo de negócios nas empresas

pesquisadas, à luz dos objetivos e hipóteses definidas e expõe alguns limites e possibilidades

para o estudo.

Palavras-chave: Gestão e Desenvolvimento de Mercados; Alianças Estratégicas, Vantagens

Competitivas; Uso da Web; Tecnologia da Informação.

Abstract

The goal of this work is to debate the relevance of the web for the management of

strategic alliances among Information Technology companies to check the predominance of

its use and how much impact it has in the competitiveness of the company in order to answer

the following research question: which is the contribution of strategic alliances that use the

web for the building of competitive advantages?

The importance of this analysis is related to the supply of data about the constitution of

strategic alliances, and the sources of advantages derived from this combination of businesses

when they use the web and aimed at companies whose objective is to participate, and

nonetheless they do not have a clear vision about the benefits that they can obtain with it. The

theoretical review indicates that before a scenario of rapid change, the formation of strategic

alliances is a powerful instrument for the company to enhance its capacities quickly. For this

reason, this work investigates the causes for the formation, the predominant use of the web in

this combination, and the advantages observed by the companies, always focusing on the

strongest alliance. What really mattered was to analyze if there is a significant difference

between the use of the web either as a tool or as the main business driver of the business,

considering the conflict of opinion among several authors about the strategic use of the

Internet, be it through the debate about the adoption in different existing industries, be it

through the creation of new models of businesses, which are extensively debated themes of

this work.

The field research was directed at company managers of IT and had a feedback of 121

companies of different sizes, location in different parts of the national territory and different

configurations, ranging from 100% physical companies to 100% virtual ones. It had the

quantitative mark, with a questionnaire elaborated in order to make it possible the statistic

analysis through different methods, as well. Thus, the information obtained was analyzed by

the descriptive method, factorial analysis, multiple regression and canonic correlation.

Some results were striking: even among Information technology companies the predominant

use concentrates more on simple levels of communication than on complex ones and

commercial transactions, made through more sophisticated devices, what also denoted the

character of tool that this technology assumes for these companies. This condition led us to a

second result, somehow astonishing: in the combination of businesses analyzed, the web does

not have a relevant role to obtain advantages, what contradicts some theoretical viewpoints

that state that it is imperative to adopt this technology as a condition for the survival of the

companies in the market.

This work ends commenting the impacts of this combination of businesses in the researched

companies, taking into consideration the defined objectives and hypothesis and it exposes

some limits and possibilities for the study.

Key words: Management and Development of Markets; Strategic Alliances, Competitive

Advantages; Use of the Web; Information Technology.

1 INTRODUÇÃO

O contexto econômico em que emergiram os conceitos de Adam Smith, quando havia

uma demanda ilimitada para os produtos, em que não se falava em competição internacional,

competição através da inovação, necessidade de mudanças rápidas por causa da tecnologia e

em que os ciclos de vida de produto eram longos o suficiente para garantirem a lucratividade

mudou drasticamente com a era da informação (SONES, 2000). Para Schumpeter (2002), as

bases do capitalismo criam as inovações necessárias à sua existência e incentivam o

desenvolvimento dessas inovações, oferecendo oportunidades de novos negócios.

Means e Schneider (2001) denominam de Meta-Capitalismo as mudanças gerenciais e

econômicas que objetivarão alavancar o capital financeiro, humano e de marca das empresas

para que consigam mercados maiores, possam melhorar produtos ou serviços e aprimorar o

desempenho da cadeia de suprimentos para fazerem frente às inovações e transformações

contínuas, à maior eficiência dos mercados, operações, processos administrativos e

aprimoramento constante das estratégias de retenção de clientes, como representação do que

chamam de revolução no business-to-business, que exigirá das empresas velocidade e

flexibilidade como resposta.

Esse fenômeno de mudança nos mercados demanda o ajuste das empresas a um novo

paradigma para sobrevivência, cujo denominador comum entre empresas grandes e pequenas

ancora-se na busca de eficiência dos sistemas organizacionais através da aplicação da

tecnologia da informação para tornar as empresas flexíveis o suficiente para responderem

rapidamente às mudanças do ambiente (SONES, 2000).

Kalakota e Robinson (2001) apontam que a migração para o virtual, transformando os

negócios em e-negócios, é a condição necessária para a sobrevivência dos empreendimentos

no futuro, que serão baseados em um novo modelo que busca a maximização de valor para o

cliente e a lucratividade.

Outro fator que fomenta esta reavaliação dos negócios é a mudança profunda dos

hábitos dos consumidores que agora querem minimizar a perda de tempo, ter o direito de

escolher o preço certo e ser tratados como únicos, o que faz com que a empresa bem sucedida

seja aquela que dê exatamente o que o consumidor quer, quando ele quer, independente do

meio – on-line ou físico – para esse contato (GRIFFITHS, 2001).

É um momento de transição que viabiliza às empresas influenciarem o futuro dessa

economia baseada em informação (NALEBUFF e BRANDENBURGER, 1997). É também

um momento em que se obtém vantagens competitivas a partir da alteração das bases de

competição não tanto pelo reconhecimento de novos mercados ou tecnologias, mas pelo

movimento agressivo para explorá-los (BESANKO et al, 2004).

Esta mudança provocada pelas forças integrativas da tecnologia viabiliza a alta

qualidade na coordenação e comunicação entre indivíduos e entidades que antes apenas

poderiam atuar isoladamente, e é um fator que favorece a cooperação, dando oportunidade aos

pequenos e médios negócios de participarem, por prover uma fonte de sustentabilidade para

as empresas neste mercado volátil (SONES, 2000).

O contexto da economia digital, que leva à desestabilização da proposta de valor e, ao

mesmo tempo, permite que novos valores sejam criados a partir de novas relações, altera as

fontes de geração de vantagem competitiva e configura uma nova arena para geração de

inovação a partir de novos modelos de negócios baseados nessas plataformas digitais

(TAPSCOTT, TICOLL e LOWY, 2001).

Deste cenário emerge o conceito de negócios baseados na web que define as diferentes

configurações que um negócio pode assumir a partir do momento que investe na

conectividade com seus alvos de interesse (TAPSCOTT, TICOLL e LOWY, 2001).

Uma configuração de negócios passível de obter benefícios com essa conectividade e

que também traduz a idéia de cooperação é a aliança estratégica, definida como uma relação

bilateral caracterizada pelo comprometimento de duas ou mais empresas parceiras para

atingirem um objetivo comum e na qual há o vínculo para que os parceiros reúnam ativos

especializados e capacidades (JORDE e TEECE, 1989; PYKA e WINDRUM, 2003).

A literatura revisada para este trabalho sugere que as alianças estratégicas emergem

como uma possibilidade das empresas rapidamente incorporarem as habilidades necessárias

para competirem, o que reforça a idéia de Besanko et al. (2004) quanto à forma como as

empresas exploram novos mercados e tecnologias para alterarem as bases de competição.

Além disto, são um importante instrumento para que as empresas solidifiquem suas posições

no mercado a fim de que possam ingressar nas comunidades de valor agregado que

fortalecerão os negócios entre empresas e reduzirão a intermediação com o objetivo de melhor

atender o cliente (MEANS e SCHNEIDER, 2001).

A literatura sobre vantagem competitiva aponta que as fontes para a sua construção

podem advir das partes componentes da cadeia de valor (PORTER, 1996b), de recursos e

capacidades (BARNEY, 1991; GRANT, 1991; COLLIS e MONTGOMERY, 1997; TEECE

et al., 1997), de competências essenciais (HAMEL e PRAHALAD, 1990, 1995) ou da posição

ocupada no mercado (PETERAF, 1993; PORTER, 1991).

Também discute a integração de teorias sobre construção de vantagens que tanto

focalizam os aspectos externos à empresa, como a análise da indústria e conflito estratégico,

como os aspectos internos, descritos pela teoria de recursos, das capacidades dinâmicas e

competências essenciais, unidas sob um paradigma integrativo que defende a visão do todo

como forma de garantir a competitividade da empresa em um ambiente mais instável.

Assim, este estudo analisa as alianças estratégicas, em empresas de Tecnologia da

Informação, que utilizam o ambiente web, em diferentes níveis de interação e sua relação com

o potencial competitivo das empresas, sob a óptica dos gestores dessas alianças. Seu propósito

é discutir as razões para a formação de alianças estratégicas, focos de conflito e vantagens que

as norteiam e como esse arranjo de negócios, quando baseado na web, impacta na construção

de vantagens competitivas a partir da avaliação da visão de gestores de 121 empresas,

independente do porte ou da localização no território nacional.

Desta forma, tem como principal objetivo verificar, junto a empresas que atuam em

tecnologia da informação tanto para o provimento de serviços como de produtos, a

contribuição que as alianças estratégicas baseadas na web oferecem para a construção de

vantagens competitivas a partir da seguinte pergunta problema: Qual a contribuição das

alianças estratégicas, que usam o ambiente web, para a construção de vantagens competitivas?

A relevância do estudo está relacionada à crescente incorporação da tecnologia aos

negócios e à necessidade de se elucidarem os mecanismos de construção de modelos que

façam frente a esse fato, mas que sejam direcionados para a obtenção efetiva de resultados e

elevação do potencial competitivo e construção de vantagens.

Todos esses fatores expostos sinalizam que o trabalho não só terá importância

acadêmica como estímulo à pesquisa do que se configura como novas fronteiras a serem

visualizadas a partir da incorporação da tecnologia aos negócios, mas terá relevância ao

esclarecer ao ambiente empresarial, sob o ponto de vista prático, as vantagens que podem ser

obtidas com a formação de parcerias e a influência do uso da web para isso. Em termos

sociais, contribui para o entendimento do papel do consumidor como objeto de

direcionamento da empresa que, agora, assume o papel de co-autor da criação e renovação da

empresa, produtos e serviços, produtor e consumidor ao mesmo tempo, conforme citam

Prahalad e Ramaswamy (2004), aspecto que eleva seu senso de respeito como cidadão que

tem voz ativa para construir aquilo que consome.

Além disso, contribui com o fomento à tecnologia emanado pela Lei 10.973 de

incentivo à inovação e pesquisa científica e sancionada pelo Governo Federal em 02 de

dezembro de 2004 (BRASIL, 2004) como forma de capacitar e elevar a autonomia

tecnológica do país, inclusive através de alianças estratégicas e projetos de cooperação.

Depois destas considerações iniciais, cabe descrever a estrutura do trabalho:

O capítulo 2 trata da elucidação do problema, bem como da definição dos objetivos

específicos, hipóteses e variáveis que nortearam a pesquisa de campo;

O referencial teórico, na seqüência, aborda os aspectos relacionados às alianças que

usam a web e à questão das vantagens competitivas.

No capítulo 4, são esclarecidos os procedimentos metodológicos sobre os quais o

estudo se fundamenta, abrangendo as estratégias para coleta e análise de dados.

Por fim, os dados obtidos são analisados, face à revisão teórica realizada, seguidos das

conclusões, limitações do estudo, referências bibliográficas e apêndices.

2 O ESTUDO

A perspectiva positivista considera que a realidade tem uma essência própria,

independente da percepção dos indivíduos e define que a atividade científica deve buscar a

resolução ou correção de inadequações ou inconsistências nas teorias existentes e entre teorias

e fatos, para incrementar o conhecimento acerca da estrutura subjacente a esta realidade

(ALLARD-POESI e MARÉCHAL, 2001).

Sua premissa é a de que sob a realidade há uma estrutura invariante, objetiva, e dessa

forma essa perspectiva visa a analisar a interdependência entre elementos presentes ou como a

modificação em um elemento modifica o outro e o próprio conjunto (GIL, 1999; LAKATOS e

MARCONI, 2001).

Seguindo essa diretriz, este estudo explorou a formação de alianças estratégicas que

usam a web e se a formação amplia a dinamicidade das capacidades das empresas

participantes e fomenta a construção de vantagens competitivas.

2.1 O problema de pesquisa, objetivos do estudo e hipóteses

Ao se estabelecer uma relação entre o perfil peculiar de uma aliança estratégica que

utiliza o ambiente web com o caráter heterogêneo e dinâmico dos recursos como fonte de

vantagem competitiva, foi levantado o seguinte questionamento: Qual o impacto das alianças

estratégicas, que usam o ambiente web, para a construção de vantagens competitivas?

Esta análise contribui para o aprimoramento de estudos sobre modelos de negócios

que usam ambientes virtuais como foco principal de sua atividade ou como um modelo

vinculado ao modelo existente e que avaliam a efetividade da formação de alianças

estratégicas e seu impacto para a criação de vantagens competitivas.

Ao elucidar as vantagens relacionadas à formação de alianças estratégicas e como isso

ocorre com o uso da web, fornece ao administrador elementos não só para avaliar alianças das

quais sua empresa participa, bem como esclarece ao participante potencial de uma aliança

quais são as prováveis vantagens a serem obtidas com este arranjo de negócios.

Ao analisar esta temática junto ao universo das empresas de Tecnologia da

Informação, este trabalho visa a apoiar o incentivo à inovação e à pesquisa científica e

tecnológica no ambiente produtivo, dispostos na Lei nº. 10.973, de 02 de dezembro de 2004,

sancionada pelo Governo Federal do Brasil, que em seu capítulo II, Artigo 3

. determina que

as unidades federativas e agências de fomento poderão apoiar a formação de alianças

estratégicas e projetos de cooperação com a finalidade de gerar produtos e processos

inovadores, conforme o Parágrafo Único do mesmo Artigo, bem como apoiarem redes,

projetos internacionais, empreendedorismo tecnológico e ambientes de inovação, como

parques tecnológicos e incubadoras de empresas (BRASIL, 2004).

Este estudo objetivou verificar, segundo a óptica dos gestores, se a aliança estratégica

baseada em ambiente web contribui para a construção de vantagens competitivas.

Especificamente:

a) Verificou as razões para formação de alianças;

b) Verificou o grau de uso da web;

c) Verificou os tipos de alianças formadas;

d) Identificou se há um tipo de relação predominante com o uso da web, para transações

ou comunicações;

e) Verificou se as empresas alcançam vantagens competitivas com as alianças que usam

a web.

Com base na revisão teórica preliminar, problema e objetivos especificados foi possível a

formulação das seguintes hipóteses para verificação:

1) A formação de alianças que usam a web contribui positivamente para construção de

Vantagens Competitivas;

2) As empresas tendem a focalizar a eficiência operacional ou a redução de custos ao

participarem de uma aliança que usa a web;

3) As relações para transações tendem a predominar em detrimento do uso para

comunicação entre os envolvidos.

2.1.1 Variáveis em estudo e suas definições operacionais

Variável é uma classificação “discernível em um objeto de estudo e passível de

mensuração” (LAKATOS e MARCONI, 2001, p. 137). Pode ser independente quando afeta

outra variável, ou dependente, quando é afetada por outra variável e modifica-se como

conseqüência ou resposta à alteração na variável independente, o que estabelece uma relação

causal entre elas (GIL, 1999; LAKATOS e MARCONI, 2001; KERLINGER, 1979).

Com base no problema proposto, duas variáveis ficam evidentes e podem ser

relacionadas: alianças estratégicas com o uso do ambiente web e vantagens competitivas. Este

estudo propõe a seguinte relação entre essas variáveis, demonstrada na Figura 1 sem, no

entanto, tratar este aspecto de maneira determinística, já que os métodos estatísticos utilizados

no estudo e descritos no capitulo 4, geram relações matemáticas que não necessariamente

implicam em relações de causalidade, mais adequadamente identificadas com equações

estruturais (KLEINBAUM et al., 1998):

Variável independente

Aliança estratégica com o

uso da web

Variável dependente

Vantagens

Com

etitivas

Figura 1 – Relação entre as variáveis

Fonte: a autora

Definição operacional é “uma ponte entre conceitos ou constructos e observações”

(KERLINGER, 1979, p.47). Sintetiza o que o pesquisador deve medir e valida a medida, ou

seja, especifica as atividades do pesquisador para medir uma variável ou manipulá-la. Existem

dois tipos: mensuração, que descreve como uma variável pode ser mensurada e

experimentação, que descreve detalhes de como o investigador manipula a variável, dando

detalhes de como os sujeitos podem ser recompensados ou não por comportamentos

específicos (KERLINGER e LEE, 2000).

A importância da definição operacional não deve ser valorizada em excesso, já que

esta definição pode limitar a significação dos constructos e pode não expressar a riqueza e

diversos aspectos de algumas variáveis (KERLINGER e LEE, 2000).

As variáveis do estudo foram definidas operacionalmente de acordo com os seguintes

itens:

1. Variável independente - Alianças com o uso da web: fundamentos para

funcionamento; nível de confiança entre as partes; nível de virtualidade;

independência e autonomia das partes; grau de risco e conflito existente;

semelhança entre parceiros; predominância de um tipo específico de arranjo

cooperativo;

2. Variável dependente - Vantagens Competitivas: fatores de fortalecimento da

competitividade a partir do estabelecimento da parceria; grau de eficiência no uso

de recursos; elevação do conhecimento gerencial, agilidade, flexibilidade e

potencial de inovação; melhor aproveitamento da informação; ganhos de escala e

escopo; grau de transferência de capacidades e imitabilidade dos recursos;

elevação e compartilhamento do conhecimento; estabelecimento de posição no

mercado.

3 REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 A questão das Vantagens Competitivas

Os estudos sobre estratégia têm sido objeto de diferentes teorias que, embora possam

parecer conflitantes, resguardam-se sob o paradigma do comportamento estratégico que as

colocam em uma perspectiva comum, tornando-as complementares (ANSOFF, 1987), e que

tanto deriva da análise de aspectos internos como externos à organização, baseados na

tradição econômica, que enfatiza a importância dos fatores de mercado para o sucesso da

empresa, bem como em aspectos comportamentais e sociológicos que observam o ajuste dos

fatores organizacionais ao ambiente como determinante desse sucesso (HANSEN e

WERNERFELT, 1989).

Um exemplo prático desse suposto conflito emerge na distinção entre operação e

estratégia e fica evidenciado pelo argumento de Porter (1996a) que ao diferenciar a eficiência

operacional, executar atividades similares melhor que os concorrentes, do conceito de

posicionamento, executar atividades diferentes das executadas pelos rivais ou atividades

similares de maneiras diferentes, alega que a eficiência operacional é uma condição

necessária, porém, que não garante a lucratividade da empresa e logo não se configura como

ação estratégica.

Esta visão de Porter é contestada por Sull (2004), que afirma que a eficácia

operacional decorre da execução bem-sucedida das ações, que consiste na velocidade com que

as empresas definem, implantam e concluem melhorias, e na agilidade com que reiniciam o

processo de maneira mais rápida que os concorrentes, obtendo, como resultado, um ganho de

vantagem em eficiência, no qual o que vale é o impacto cumulativo que acaba propiciando um

distanciamento dos concorrentes mais lentos.

Mintzberg et al. (2000) também contestam a menor ênfase atribuída à eficiência

operacional por Porter em seus escritos, argumentando que “melhorias na eficácia operacional

podem ser um tipo de estratégia” (MINTZBERG et al, 2000, p.94) e que restringir o enfoque

à análise de poucas variáveis não dá a dimensão do que seja a realidade como um todo.

Ansoff (1987) aproxima operação e estratégia ao propor que o processo estratégico

comporta três sub-atividades: percepção da necessidade de ação, decisão sobre a ação a ser

tomada e sua execução, e ao argumentar que a perspectiva paradigmática deve ser ancorada

na interdependência dinâmica destes fatores e no seu progresso não de forma sequencial, mas

de maneira paralela, sempre associando estratégia e operação, porque operação e estratégia

competem pelos mesmos recursos da organização, em especial como resultado de ambientes

turbulentos e com intensa competição (ANSOFF, 1987). Outro aspecto relevante para tal

consideração é que quando o cenário opera em regimes de mudança rápida, a base de

competição é a inovação, há a rivalidade por preço e performance, retornos crescentes e a

destruição criativa das competências existentes (TEECE et al 1997).

Ansoff (1984) introduz a idéia de que o desenvolvimento simultâneo da estratégia e de

capacidades seja um poderoso fator para economizar tempo. Ansoff (1987) ainda define que o

potencial de uma capacidade influenciar o comportamento estratégico depende do preparo

gerencial, aspirações de acionistas, da estrutura de poder, da cultura e da habilidade da

empresa para resolução de problemas impregnada nos sistemas de trabalho e estrutura que

comporiam forças ativas, por influenciarem a mudança, e forças inerciais, resultantes do

momento histórico da empresa. Além disso, considera a ação do ambiente externo sobre

estratégia, que seria influenciada e influenciaria não só as capacidades, mas este mesmo

ambiente.

A necessidade da análise profunda do contexto, resultado de um conjunto de

interações físicas, psicológicas e sociológicas (HANSEN e WERNERFELT, 1989), e

intenções da empresa no mercado como fatores direcionadores da estratégia, tem como

destaque a função do executivo como propulsor e condutor do processo que já havia sido

abordada por Chandler (2001a). Os aspectos principais dessa abordagem relacionam-se à

maneira como as empresas promovem a integração vertical, via combinação e consolidação, e

como o fluxo de dados e informações deve acontecer, obedecendo a linhas de autoridade e

responsabilidade na estrutura (CHANDLER, 2001a).

Essa relação entre estratégia e estrutura, em que a adoção de uma nova estratégia

requer que a estrutura seja remodelada ou substituída e que a falha neste sentido gera a

concentração e inadequação das atividades operacionais, o que pode levar em caso de

crescimento à insuficiência econômica da empresa (CHANDLER, 2001a), encontra eco na

proposta de estratégias emergentes e de moldagem dessas estratégias de acordo com

Mintzberg (1987) que define que a estratégia pode emergir em resposta a uma determinada

situação ou pode acontecer de maneira deliberada através de um processo de formulação

seguido da implantação e que se essas intenções planejadas não produzem as ações desejadas,

as empresas ficam com estratégias não realizadas.

Ansoff et al. (1990) ampliam essa visão, adotada originalmente por Chandler em 1962,

e cunham o termo capacidade organizacional justamente para definir os fatores-chave que têm

alta interdependência com a estratégia: gerentes, cultura, base de informação, sistemas,

estrutura e capacidade de gestão.

As decisões gerenciais sobre os recursos e capacidades acontecem sob a incerteza

sobre economia, indústria, leis, ambiente tecnológico, comportamento dos concorrentes e

preferências do consumidor; complexidade da inter-relação de causas que delineiam o

ambiente da empresa, interações competitivas que fomentam percepções diversas acerca

destes ambientes e conflitos intraorganizacionais entre tomadores de decisão e quem é afetado

por elas (AMIT e SCHOEMAKER, 1993), aspectos que exemplificam os componentes que

caracterizam a indústria, a posição relativa de mercado da empresa e a qualidade ou

quantidade de seus recursos disponíveis (HANSEN e WERNERFELT, 1989), ou seja, que

envolvem decisões operacionais e estratégicas.

Essa proposta de associação entre operação e estratégia representaria, assim, uma

visão integrativa da análise das influências internas e externas como fatores de influência na

competitividade da empresa, compondo, portanto, o arcabouço para o estabelecimento da

estratégia.

Dessa forma, os estudos teóricos sobre estratégia atuam sob um paradigma integrativo

ainda que especificamente defendam diversos enfoques. Barney (1991), por exemplo,

argumenta que o modelo de recursos tanto pode basear-se na teoria organizacional como nas

teorias de comportamento para identificar recursos que sejam valiosos, raros, imperfeitamente

imitáveis e não substituíveis.

Grant (2002) aponta que apesar das decisões estratégicas serem muito dependentes da

habilidade da empresa em estabelecer vantagens competitivas em mercados e setores

específicos, a pesquisa em estratégia apresenta uma dicotomia na abordagem entre as questões

relacionadas ao escopo, ou estratégia corporativa, e aquelas relacionadas aos mercados e

setores em que se competirá, ou estratégia competitiva.

Rumelt (2003) exemplifica essas divergências ao comentar que a literatura associa o

que seja vantagem competitiva ao conceito de criação de valor, criticando as discordâncias

entre as diversas definições atribuídas à vantagem competitiva e à forma como valor é

conceituado ou medido, sobre o significado de ganhos, sobre o conceito de custo de

oportunidade e se vantagem competitiva significa ganhar o jogo ou ter os recursos distintivos

suficientes para manter a posição.

A maior ou menor consideração da maneira como o ambiente e capacidades

influenciam e são influenciados pela estratégia da empresa é o que delineia as divergências

teóricas sobre estratégia, potencial competitivo da empresa e vantagens competitivas,

discutidos a seguir.

Tais divergências, oriundas desse balanceamento diferenciado entre fatores internos e

externos têm sua origem nas orientações utilizadas como norteadoras das teorias. Teece et al.

(1997) estabelecem uma diferenciação dessas teorias a partir de unidades fundamentais de

análise: indústrias, empresas e produtos; recursos; e processos, posição e caminho,

distribuídos entre modelos de estratégia que enfatizam a exploração do poder de mercado e

outros que enfatizam a eficiência interna. Ansoff (1987), por sua vez, estabelece uma

diferenciação a partir da óptica científica e sob uma fundamentação mais comportamental,

envolvendo o processo de decisão, poder, cultura e pressão do ambiente. Mintzberg et al.

(2000) classificam dez escolas de estratégia, três delas agrupadas como prescritivas, que se

ocupam mais em como as estratégias devem ser criadas; seis como descritivas, que abordam

como as estratégias são, de fato, formuladas; e a última que é uma combinação das outras e

busca uma visão integrativa entre elas.

Grant (2002) salienta que as economias de escopo em recursos e capacidades e o papel

dos custos de transação, como questões da estratégia corporativa, foram desdobrados em uma

vasta gama de disciplinas e teorias ao longo do tempo. Por sua vez, Whittington (2002)

apresenta conceitos de estratégias fundamentados em duas dimensões: resultados (busca de

maximização de lucros x outras possibilidades) e processo de elaboração da estratégia

(deliberado x emergente). São eles: a) clássica ou racional: análise racional, distanciamento

entre concepção e execução e compromisso com a maximização do lucro; b) evolucionária ou

fatalista: independente do método adotado, só as melhores empresas sobreviverão e os

mercados é que garantem a maximização do lucro; c) processualista ou pragmática:

estratégias e vantagens competitivas são devidas às imperfeições dos processos

organizacionais e do mercado e d) sistêmica ou relativista: estratégias ocorrem devido a

determinados contextos sociológicos e são peculiares a eles.

Este trabalho parte da visão de Teece et al. (1997) em sua diferenciação entre modelos

de estratégia que enfatizam a exploração de poder de mercado: análise das indústrias e

conflito estratégico e os que enfatizam eficiência interna: Resource-based View e as

capacidades dinâmicas, que serão denominados a partir de agora como perspectivas exógenas

e endógenas, respectivamente, para explorar os fatores relacionados às fontes de vantagem

competitiva e de competitividade das empresas.

3.1.1 Perspectivas exógenas

Ansoff (1990) afirma que a estratégia em si, quando não explicitada, seja por compor

um conceito privado aos gestores ou por ter um sentido mais difuso, representa uma vantagem

competitiva da empresa, embora ele mesmo admita que esta explicitação, com conseqüente

acúmulo de contribuições importantes de todas as esferas funcionais na empresa, também

possa ser um fator de sucesso.

Sinaliza que um paradoxo acontece quando se considera o caráter sistêmico,

representado pela estratégia, “que dá coerência e direção ao crescimento de uma organização

complexa” (ANSOFF, 1990, p. 97) vis-à-vis à viabilidade de garantir esta coerência e direção

sem a explicitação da estratégia.

Para responder a esta questão, recorre à natureza do crescimento da empresa e à

dinamicidade do ambiente. Caso o mercado esteja em expansão, a demanda altere-se

lentamente e a tecnologia seja estável, a empresa poderia alterar a estratégia de maneira

gradativa, alcançando uma aprendizagem e adaptação de maneira informal que garantiriam a

coerência de comportamento e coordenação, consubstanciando uma estratégia estável e

implícita. Por outro lado, defende que mudanças rápidas e descontínuas no ambiente, ou

quando a própria empresa precisa mudar radicalmente em função de novas exigências

impostas pela sociedade, requerem que a empresa desenvolva uma estratégia unificadora e

explícita, porque a empresa ficará diante da necessidade de definir a melhor direção para o

crescimento futuro e de reunir as pessoas em direção a essa estratégia, questões que

sintetizariam a essência da formulação e implantação das estratégias.

A partir destas considerações, Ansoff (1990) sinaliza que dois tipos de estratégias são

possíveis:

1) Estratégia de carteira: focaliza a empresa como um conjunto de áreas estratégicas

de negócios que se posicionam entre quatro componentes:

a) vetor de crescimento geográfico: que define a abrangência e direcionamento

dos negócios. Cabe observar que este vetor deriva do conceito original de

vetor de crescimento, representado na matriz produto-missão e que foi

ampliado pelo autor para tecnologias/produtos/serviços x necessidades de

mercado x área geográfica;

b) vantagem competitiva: o sucesso em determinadas ou todas atividades da

empresa;

c) sinergias entre atividades;

d) flexibilidade estratégica que poderá ser por diversificação do alcance

geográfico, necessidades atendidas e tecnologias ou alcançada por recursos e

competências facilmente transferíveis entre áreas estratégicas do negócio.

Aponta, entretanto, que a otimização de um componente prejudica o desempenho dos

outros o que requer uma posição de equilíbrio entre os quatro fatores.

2) Estratégia competitiva: observa qual enfoque a empresa utilizará para ser bem-

sucedida em cada área estratégica. Nesse caso, amplia a ênfase em preço e

minimização de custos da teoria microeconômica para determinar quatro

possibilidades:

a) maximização da participação no mercado;

b) crescimento;

c) diferenciação de mercado;

d) diferenciação de produtos e serviços.

Ansoff (1990) argumenta ainda que a amplificação das mudanças e seu

comportamento descontínuo intensificaram a preocupação quanto à avaliação do

comportamento competitivo das empresas nas áreas tradicionais do negócio, o que

direcionaria a ênfase da análise à reavaliação das estratégias contidas na carteira existente,

antes de qualquer mudança na carteira, ao invés da linha tradicional de diversificação e

internacionalização anteriormente utilizadas como potenciais de ampliação e sustentação do

negócio. Propõe que a combinação de análise do perfil de potencialidades e competitividade

(avaliação de forças e fraquezas em relação à concorrência nas dimensões administração geral

e finanças, pesquisa e desenvolvimento, operações e marketing e características do ambiente

futuro de concorrência da empresa) com a análise do potencial das áreas estratégicas do

negócio (nas dimensões estrutura de produtos e mercados, crescimento e rentabilidade,

tecnologia, investimentos, marketing, concorrência e perspectiva estratégica) viabilizariam

uma previsão da posição competitiva da empresa como um todo e de seus negócios em

particular.

Essa perspectiva exógena à empresa parte do enfoque da ocupação de posições

privilegiadas de mercado (PORTER, 1991; PETERAF, 1993) e define que o sucesso da

empresa é uma função de duas áreas: a atratividade da indústria e a posição da empresa nessa

indústria (PORTER, 1991).

Deriva do paradigma estruturalista que conjuga os fatores estrutura, condução e

performance para fundamentar o conceito de análise estrutural das indústrias e determina que

a performance das empresas em indústrias ou mercados particulares depende da direção de

compradores e vendedores em assuntos como práticas de preços e políticas, coordenação

inter-organizacional tácita e explícita, compromisso com pesquisa e desenvolvimento,

propaganda e estratégias de produto, investimentos em melhoria da produção (TEECE, 1984).

Ainda segundo o autor, esta direção, por sua vez, depende da estrutura do mercado,

considerando o número e distribuição de compradores e vendedores, o grau de diferenciação

de produtos, a existência de barreiras bloqueando a entrada de novas empresas, o grau de

integração vertical e a proporção de custos fixos e variáveis associada à tecnologia da

indústria. Teece (1984) acrescenta que a transposição desse paradigma para a gestão

estratégica focaliza o incremento de lucros pela contenção ou restrição da ação de

competidores através da elevação de barreiras de entrada a fim de defender a empresa das

forças competitivas.

Porter (1979, 1991, 1999) sintetiza esse paradigma argumentando que a empresa

precisa encontrar a melhor posição de defesa diante das forças competitivas: a) poder de

barganha de compradores e b) de fornecedores; c) ameaça de produtos substitutos; d) ameaça

de novos entrantes e e) rivalidade entre concorrentes existentes, que atuam para determinar a

lucratividade final na indústria.

Entretanto, o modelo de Porter contém limitações que envolvem a não consideração de

fatores que afetam a demanda, o foco da indústria como um todo, ao invés de empresas

isoladamente, e a não explicitação do papel do governo, exceto quando ele está na posição de

comprador ou fornecedor (BESANKO et al., 2004).

Besanko et al. (2004) determinam mais claramente como essas forças atuam,

definindo como principal fator considerado pelo modelo a análise quanto à possibilidade de

erosão da lucratividade da indústria como resultado dos movimentos entre competidores e

pressões exercidas por fornecedores e clientes, e estabelecem um modelo prático para

checagem das cinco forças.

As forças da indústria podem ser sinteticamente definidas como:

1) Rivalidade interna: como as empresas estão distribuídas no mercado, seu critério

de competição, analisada essencialmente a partir das variáveis relacionadas a preço

e à sua ausência, e as condições que a fomentam;

2) Novos entrantes: reduzem a lucratividade dos concorrentes presentes, pois

pulverizam a demanda de mercado entre mais empresas e diminuem a

concentração de mercado pelo aumento da rivalidade;

3) Produtos substitutos: atuam similarmente aos novos entrantes ao impactar a

demanda de produtos/serviços;

4) Poder de barganha de fornecedores e clientes: relacionado ao tamanho e poder

financeiro de fornecedores e compradores e sua força para interferir em custos e

preços. (BESANKO et al., 2004)

A maneira de neutralizar essas ameaças à lucratividade consiste na definição de

estratégias relacionadas a custo ou criação de vantagens por diferenciação, além da

observação da atuação em mercados em que as forças sejam menos severas ou pela tentativa

de alterá-las (BESANKO et al., 2004; PORTER, 1991).

Dessa forma, as empresas atingem uma vantagem quando incrementam eficiências,

capitalizam economias de escala e atuam para serem líderes de mercado a partir de baixos

custos ou quando enfatizam a exclusividade de seus produtos/serviços, vendendo-os a

premium price, implementando uma orientação geral para a diferenciação e observando um

escopo competitivo com alvos mais ou menos ampliados, neste segundo caso resultando um

enfoque em custos ou em diferenciação (PORTER, 1991).

As fontes de diferenças entre competidores tanto poderiam ser originadas na eficiência

operacional ou pela melhor prática, como pelo posicionamento estratégico definido

(PORTER, 1996a, 1999) e a atratividade da indústria estaria relacionada a impedimentos

estruturais, ou barreiras de entrada como economias de escala, patentes, curva de experiência,

reputação de marca (PORTER, 1991; GRANT, 1991), que viabilizariam um ambiente mais

propício para a criação de vantagens competitivas (PORTER, 1991; TEECE et al., 1997).

Barney (1991) contesta a idéia de que a barreira por si só seja fonte de vantagem competitiva,

argumentando que só o será se os recursos não estiverem distribuídos homogeneamente entre

os competidores e quando estes recursos não sejam perfeitamente móveis.

As empresas atingiriam vantagens sustentáveis não pela posse ou controle de recursos

únicos ou difíceis de imitar ou pela impossibilidade dos competidores os replicarem, mas

porque estes competidores não teriam o incentivo para tal, seja por economias de escala ou de

escopo, o que faria da posição privilegiada da empresa no mercado a fonte de vantagem

sustentável (COOL et al., 2002). A ênfase dos economistas para explicar a vantagem

competitiva está mais em assumir que poucos fatores de produção têm um fornecimento

inelástico do que para reconhecer recursos como imóveis ou inimitáveis (BARNEY, 2002).

Porter (1989) também atribuiu as vantagens competitivas à efetiva combinação do

contexto nacional e da estratégia da empresa para assegurar o alcance de vantagens

competitivas internacionais.

Outra perspectiva exógena, o conflito estratégico, parte da abordagem da teoria dos

jogos para analisar a interação competitiva entre empresas rivais baseada em que a empresa

ficaria apta a aumentar seus lucros ao manipular o ambiente de mercado, devido à habilidade

intelectual do gestor em jogar (TEECE et al., 1997).

A teoria estuda “as interações entre os participantes cujos retornos dependem das

opções uns dos outros e que levam esta interdependência em conta quando procuram

maximizar seus respectivos retornos” (GHEMAWAT, 2000, p. 84), contudo, sem observar a

significância de como novos fluxos de rendimentos são criados e protegidos, exceto pela

abordagem feita por Nalebuff e Brandenburger (TEECE et al., 1997) que é apresentada neste

trabalho principalmente por apresentar o conceito de rede de valor.

A teoria dos jogos não cooperativos é a forma de modelar e analisar situações em que

cada jogador depende de suas crenças e expectativas acerca do jogo dos oponentes, não sob a

crença arbitrária acerca dos movimentos destes oponentes, mas pela tentativa de prever a

jogada usando o conhecimento sobre as regras e a partir da premissa que o outro jogador

tomará decisões racionais e que tentará fazer suas próprias previsões e maximizar seus gastos

(FUDENBERG e TIROLE, 1989).

O equilíbrio nos modelos de comportamento estratégico depende, fundamentalmente,

da crença que um rival tem sobre a atuação do outro em determinada situação. Todavia, essa

abordagem ignora a competição como um processo que envolve o desenvolvimento, acúmulo,

combinação e proteção de capacidades e habilidades únicas, como se o sucesso resultasse de

sofisticados movimentos e contra-movimentos e focaliza o posicionamento de mercado mais

do que o desenvolvimento de ativos únicos que possibilite uma posição superior (TEECE et

al., 1997). Uma abordagem mais recente enfatiza os benefícios obtidos ao se extrapolar as

idéias de competição e cooperação (TEECE et al, 1997; GHEMAWAT, 2000; NALEBUFF e

BRANDENBURGUER, 1996, 1997), para uni-las em uma visão de co-opetição em que é

estabelecida uma rede de valor formada por clientes, fornecedores, concorrentes, a empresa e

complementadores, ou empresas que oferecem produtos complementares ao da empresa

principal da rede (NALEBUFF e BRANDENBURGUER, 1996).

Ao analisar os negócios como um jogo, a partir da teoria dos jogos de John von

Neumann e Oscar Morgenstern, Nalebuff e Brandenburguer (1996, 1997) salientam que

algumas peculiaridades ficam evidentes: nem sempre há ganhadores e perdedores e não

existem regras pré-fixadas, ou seja, a ação muda o jogo. Já Ghemawat (2000) afirma que

esses jogos têm soma zero, por darem oportunidades à competição e à cooperação, tanto

podem ser estruturados de maneira livre como baseado em regras.

Nalebuff e Brandenburger (1996, 1997) descrevem o processo de jogo que tem, além

dos jogadores, o valor adicionado que cada um agrega, regras que estruturam a interação entre

eles e que é influenciado pelas percepções ou crenças dos jogadores e seu escopo ou limites e

vínculos com outros jogos. O jogo estabelece uma relação de competição ou

complementariedade entre os players, de acordo com a preferência do consumidor, ou seja,

sob a óptica de um player uma empresa é complementadora quando o consumidor valoriza o

produto de sua empresa mais do que o da outra e se transforma em um competidor quando a

situação se inverte, estabelecendo uma relação de opostos que é determinada, desta forma,

pela perspectiva dos consumidores e fornecedores, pois a mesma lógica se aplica ao

fornecimento, ou seja, se o consumidor utiliza produtos de fornecedores que valorizam o

produto do player, esses fornecedores são complemento e se transformam em competidores

quando o consumidor adquire os produtos que desvalorizam o produto do player.

A empresa deve definir uma estratégia para cada relação na rede de valor a fim de

determinar quem representa complemento ou é competidor e poder descobrir o que o mercado

não está suprindo. Identificar os complementadores na rede de valor viabiliza a lucratividade

do negócio, principalmente porque a variável preço oscilará para baixo quando a empresa

determiná-la de maneira independente desses complementos, já que os players tentarão

compensar a redução de margem pelo aumento de lucratividade via incremento no market-

share. Por outro lado, a elevação de preços pode tornar o pacote total de produtos e

complementadores muito caro (NALEBUFF e BRANDENBURGER, 1996, 1997).

Existem três possibilidades para a empresa adequar-se a esta situação e estabelecer o

melhor pacote, ou seja, com maior lucratividade e menor preço ao consumidor: fazer sozinha,

formar uma aliança para projetos ou formar um novo negócio com uma empresa

complementar (NALEBUFF e BRANDENBURGER, 1996, 1997).

Este enfoque visa a discutir de que maneira tornar a fatia de mercado maior para

outros e como ganhar com isso. Identificar a cadeia de valor da empresa e as cadeias de

fornecedores e consumidores como mapas de relações auxilia a ampliar o foco, incorporando

a idéia de cooperação e entendendo o negócio a partir de uma perspectiva externa que provê

um referencial comum para a discussão da estratégia. Tudo consistirá, então, em avaliar o

tamanho do mercado, como será dividido e as possíveis perdas da empresa e de outras pela

não participação no jogo, analisados à luz do conceito de valor adicionado que implicará em

avaliar a rede de valor inteira e identificar onde esse valor agregado se origina, tanto para

limitar o valor agregado de outros jogadores ou ampliá-lo para o cliente (NALEBUFF e

BRANDENBURGER, 1996, 1997).

Gerar a lealdade do consumidor pela recompensa seria uma forma de criar valor, pois

ele investiria no relacionamento, resultando em uma forma de diferenciação para empresa

através desse relacionamento que será, conseqüentemente, fonte de valor agregado. Contudo,

a empresa deve criar as circunstâncias que preservem esse valor, que não é perene,

reestruturando o jogo pela mudança de regras, fortalecendo a marca ou ainda atuando no

meio-ambiente com o objetivo de evitar que o valor se torne uma commodity. Caso a empresa

não tenha um valor agregado, precisa desenvolver mecanismos para mudar o jogo

(NALEBUFF e BRANDENBURGER, 1996, 1997).

Em síntese, essas abordagens sugerem que uma empresa obtém uma vantagem

competitiva sustentável quando implementa estratégias que exploram suas forças, ao

responder às oportunidades ambientais, enquanto neutraliza ameaças externas e evita

fraquezas internas (BARNEY, 1991). Além disso, aliam escolhas entre vantagens de custo ou

de diferenciação e entre amplo ou estreito escopo de atuação no mercado (GRANT, 1991).

3.1.2 Perspectivas endógenas

O trabalho de Wernerfelt (1984) é o que estabelece uma primeira relação entre

lucratividade e recursos ao definir uma forma de avaliar a posição em recursos da empresa.

Fundamenta-se no conceito tradicional de estratégia de K. Andrews, em The concept of

corporate strategy (1971), que se baseia na posição dos recursos da empresa (forças e

fraquezas), como também incorpora os conceitos de E. G. Penrose, em The theory of the

growth of the firm (1959), que focaliza a empresa como um conjunto de recursos, acenando

também com a consideração das estratégias gerenciais para o desenvolvimento de novas

capacidades (WERNERFELT, 1984).

Sua abordagem pretendeu diferenciar-se da tradicional análise em termos de produto-

mercado e do subseqüente desenvolvimento dos enfoques teóricos em aspectos externos à

empresa, e atestou ser possível serem estabelecidas barreiras de recursos que teriam certa

analogia com as barreiras de entrada, descritas por Porter (1991), para caracterizar a visão

baseada em recursos, ou Resource-based View, para a qual o tipo, magnitude e a natureza dos

recursos e capacidades da empresa são fatores importantes para sua lucratividade (AMIT e

SCHOEMAKER, 1993).

Essa visão aproxima-se das estratégias genéricas de Porter (1991) de liderança em

custo, diferenciação ou enfoque, mas diferencia-se quanto à origem da lucratividade, que

aconteceria mais a partir da propriedade de recursos escassos do que pelo estabelecimento de

uma posição no mercado (TEECE et al., 1997). A apropriação de recursos dar-se-ia, então,

pela exploração de recursos específicos existentes ou controlados pela empresa (TEECE et al.,

1997; AMIT e SCHOEMAKER, 1993; COLLIS, 1991).

Essa visão é análoga à proposta de Ansoff (1990) de direcionar a análise

prioritariamente para reavaliação das estratégias contidas na carteira existente, antes de

qualquer mudança na carteira.

De acordo com o RBV, recursos específicos seriam os determinantes da vantagem

competitiva e performance (WERNERFELT, 1984; PETERAF, 1993) e as empresas rivais

competiriam com base em seus recursos e capacidades (WERNERFELT, 1984; BARNEY,

1991; AMIT e SCHOEMAKER, 1993; COLLIS e MONTGOMERY, 1997; PETERAF e

BERGEN, 2003).

Outra aproximação com a análise da indústria atribui à teoria baseada em recursos o

potencial emprego para identificação de competidores indiretos, ou substitutos, dificilmente

identificáveis principalmente em ambientes com competição dinâmica em que a

heterogeneidade é constantemente introduzida. Comparar com base em similaridades em

produto pode dar uma visão sobre os atuais competidores; no entanto, comparar com base nas

capacidades, através da equivalência em capacidades e correspondência nas necessidades dos

clientes atendidos, provê informações sobre os potenciais competidores, dando maior clareza

quanto a ameaças competitivas mais indiretas (PETERAF e BERGEN, 2003).

A evolução dos estudos a partir do trabalho inicial de Wernerfelt (1984) foi o que

atribuiu às empresas um caráter de heterogeneidade no controle de recursos estratégicos

(BARNEY, 1991; TEECE et al., 1997; COOL et al., 2002), aspecto fundamental da teoria de

recursos (PETERAF, 1993) e que estes recursos poderiam não ser móveis entre as empresas,

o que perpetuaria essa heterogeneidade, premissas opostas às estabelecidas pelo modelo de

análise da indústria (BARNEY, 1991). Por essa razão, a identificação de competidores deve

acontecer a partir da análise em nível de empresa e não de mercados ou indústria (PETERAF

e BERGEN, 2003).

Esses dois aspectos são relevantes para o potencial de competição da empresa que não

pode esperar obter uma vantagem sustentável quando os recursos estratégicos estão também

distribuídos entre os competidores ou sejam altamente móveis, porque, assim, todas estariam

aptas a implantar estratégias semelhantes ou incrementar a eficiência da mesma forma

(BARNEY, 1991).

Dados esses fatores, considera-se uma vantagem competitiva sustentável quando, além

da empresa implementar uma estratégia de criação de valor não simultaneamente com

qualquer concorrente real ou potencial, esse concorrente não estiver apto a duplicar esta

estratégia, aspecto que não vincula a manutenção da vantagem a um período de tempo, mas ao

potencial de duplicação (BARNEY, 1991) e, sob essa óptica, os recursos devem ser únicos

para que produzam uma vantagem competitiva sustentável (COOL et al., 2002).

A perspectiva inicial da Resource-based View tinha como foco a geração de ganhos

Ricardianos e recursos que gerassem vastos montantes de valor por longos períodos. Esses

recursos, quando existentes, deveriam ser raros (COLLIS e MONTGOMERY, 1997).

A ênfase na escassez, ou no caráter raro do recurso, implicava que as empresas com

recursos (disponibilidades) valiosos necessariamente teriam uma vantagem se os

competidores não tivessem acesso a recursos (alternativas) do mesmo tipo (PETERAF,

1993). Posteriormente, observou-se que a maior parte dos recursos apenas proveria ganhos

Schumpeterianos, ganhos que acontecem entre a criação da inovação, sua difusão e imitação,

portanto, de mais curta duração (COLLIS e MONTGOMERY, 1997). Daí decorre o

argumento de Peteraf e Bergen (2003) quando enfatizam que a escassez não deve ser quanto

ao tipo de recurso, mas em termos de sua função ou uso.

Isso faz com que apenas a heterogeneidade dos recursos possa garantir a uma empresa

a vantagem do first-mover (BARNEY, 1991). Ser um first-mover não implica em ser o

primeiro a fazer um produto, mas em ser o primeiro a “desenvolver um conjunto integrado de

capacidades funcionais importantes para comercializar um novo produto em volume para os

mercados mundiais” (CHANDLER, 2002, p. 18-19) ou estabelecer uma vantagem expressiva

sobre os concorrentes, notadamente em atividades funcionais colocadas em prática antes de

outras empresas e relacionadas à produção, à distribuição, às compras, à pesquisa, à área

financeira e à administração geral (CHANDLER, 2001b). É também ter a flexibilidade e

capacidade de resposta que lhe permita a criação de novas vantagens tão rápido quanto as

antigas vantagens sejam erodidas pelos competidores (GRANT, 1991). São empresas que

investem em: a) produção - o suficiente para alcançar vantagens de custos de escala e escopo;

b) marketing para produtos específicos, distribuição e redes de compras e c) recrutamento e

organização da gerência necessária para supervisionar e coordenar as atividades funcionais e

alocar recursos para a produção e distribuição futuras; três fatores fundamentais para o

alcance de vantagens competitivas em escala, escopo ou ambos. (TEECE, 1993)

Algumas características qualificam os recursos de acordo com abordagens

diferenciadas nas teorias. Collis e Montgomery (1997) definem os recursos como ativos

tangíveis, intangíveis e capacidades organizacionais e o que os tornam fonte de vantagem

competitiva sustentável localiza-se na intersecção de três dimensões: demanda pelos

consumidores (ou a contribuição que um recurso dá para atender a uma necessidade do

consumidor melhor do que os competidores), não replicação por concorrentes (pela escassez

ao longo do tempo de determinado recurso) e apropriação pela empresa da lucratividade

gerada.

Para Barney (1991) e Amit e Schoemaker (1993), os recursos devem conter quatro

atributos para que tenham o potencial de sustentar uma vantagem: a) serem valiosos para

gerarem o aproveitamento de oportunidades e neutralizarem ameaças; b) serem raros; c)

imperfeitamente imitáveis e d) insubstituíveis.

Os recursos valiosos e raros só se tornam fontes de vantagem competitiva sustentável

caso as empresas que não os têm não possam obtê-los. O caráter não substituível vincula-se à

impossibilidade de uma empresa imitar uma outra, mesmo com recursos similares ou que

substituam o recurso originalmente utilizado pela empresa detentora da vantagem. Dessa

forma, a empresa não pode esperar obter uma vantagem sustentável quando os recursos

estratégicos estão também distribuídos entre os competidores ou sejam altamente móveis,

porque, assim, todas estariam aptas a implantar estratégias semelhantes ou incrementar a

eficiência da mesma forma (BARNEY, 1991).

Os recursos seriam imperfeitamente imitáveis por uma ou pela combinação de três

razões: a) a habilidade para obter o recurso depende de condições históricas únicas; b) a posse

do recurso e a vantagem competitiva geram ambigüidade causal, ou seja, não há a perfeita

clareza se o recurso presente está ligado à vantagem existente, o que dificulta às empresas que

pretendam imitar saberem que ação tomar para duplicar a estratégia (BARNEY, 1991;

COLLIS e MONTGOMERY, 1997). Nesse caso, a sustentação da vantagem se dá quando

tanto a empresa que detém o recurso como as que não o têm não conseguem estabelecer este

vínculo entre recurso e vantagem de maneira perfeita, o que torna este recurso inimitável; c) a

complexidade social, que envolve relações interpessoais, cultura e reputação perante

fornecedores e clientes (BARNEY, 1991).

Dessa forma, recursos podem ser definidos como fatores disponíveis que são de

propriedade ou são controlados pela empresa para serem convertidos em bens ou serviços, ou

inputs para o processo produtivo, consistindo-se, inclusive, do know-how comercializável,

dos ativos físicos e financeiros e capital humano (AMIT e SCHOEMAKER, 1993; GRANT,

1991; HELFAT e PETERAF, 2003). Teece et al. (1997) acreditam que a denominação

recurso seja mal empregada e propõem que a idéia seria melhor expressada como ativos

específicos da empresa que sejam difíceis, senão impossíveis, de serem imitados ou

transferidos por causa de custos de transação, custos de transferência e do conhecimento

tácito embebido nesses ativos, muito embora continuem a usar a palavra recurso para manter a

aderência com a abordagem do RBV.

Cool et al. (2002) definem recursos como todos os ativos, capacidades, competências,

conhecimento e reputação que pertencem ou são controlados pela empresa e que a habilitam a

conceber estratégias que incrementem a eficiência e eficácia do negócio.

Chandler (2002) defende as capacidades aprendidas como fontes de forças

competitivas das empresas industriais e destaca que a criação dessas capacidades fundamenta-

se em três tipos de conhecimento para formar uma base de aprendizagem que não só

estabelece a direção, mas os limites do caminho em função das barreiras de entrada que cria :

1) Conhecimento técnico: relativo ao conhecimento nas disciplinas científicas, de

engenharia, nas organizações profissionais;

2) Conhecimento funcional: relativos ao produto e que tem como resultado

capacidades de desenvolvimento, de produção e de marketing;

3) Conhecimento gerencial: baseado no conhecimento e experiência gerenciais. As

capacidades aprendidas da alta gerência são os fatores decisivos para a saúde e o

crescimento de longo prazo da empresa.

Grant (1991), reportando-se a Hofer e Schendel, em Strategic Formulation: Analistic

Concepts (1978), assume que os recursos agrupam-se em seis categorias: financeiros, físicos,

humanos, tecnológicos, organizacionais e de reputação, que são considerados recursos

estratégicos da empresa quando são relevantes para a concepção e implementação de

estratégias (BARNEY, 1991). O desafio da empresa estaria em identificar quais os ativos

estratégicos - ou o conjunto de recursos difíceis de imitar, escassos, apropriáveis pela empresa

e especializados - fundamentam a construção de uma vantagem competitiva sob o ponto de

vista da criação e proteção de ganhos econômicos (AMIT e SCHOEMAKER, 1993) e

maximização de rendimentos ao longo do tempo (GRANT, 1991).

Assim, o potencial de um conjunto de recursos para realizar determinada tarefa ou

atividade é a fonte para as capacidades e estas são a principal fonte para a vantagem

competitiva. Contudo, não se restringe à simples junção dos recursos, mas também aos

padrões complexos de coordenação entre pessoas e destas com outros recursos o que requer a

aprendizagem por repetição (GRANT, 1991). Para Peteraf e Bergen (2003) as capacidades

devem ser definidas não em termos de tipos de recursos, mas em termos de suas

funcionalidades e usos, o que daria aos gestores não só uma visão das oportunidades, mas das

ameaças relacionadas a essas capacidades. Estariam ligadas à habilidade da empresa em

coordenar atividades, a partir dos recursos, para atingir uma finalidade (HELFAT e

PETERAF, 2003).

Observe-se que a definição de capacidade pela óptica da Resource-based View

engloba a abordagem inicial de Ansoff et al. (1990), previamente descrita neste trabalho.

Já as capacidades consideradas estratégicas compõem as competências essenciais da

empresa, as que fundamentam o acúmulo de habilidades que deleguem à empresa a

capacidade de rapidamente adaptar-se às mudanças do mercado (HAMEL e PRAHALAD,

1990, 1995) e o grau com que se tornem distintivas depende do quanto sejam específicas à

empresa e da dificuldade dos competidores as replicarem (TEECE et al., 1997).

A relação entre recursos e lucratividade, anteriormente proposta por Wernerfelt

(1984), é retomada por Grant (1991) quando discute que essa relação emerge naturalmente na

gestão estratégica de recursos e diz respeito à identificação de oportunidades de economia,

pela habilidade de maximizar a produtividade de recursos tangíveis e o emprego mais intenso

ou lucrativo dos recursos existentes.

Ao definir uma capacidade como sendo, dada a sua natureza, um conjunto de rotinas,

aspecto corroborado por Teece at al. (1997) que acrescentam que as rotinas viabilizam

atividades distintivas, Grant (1991) estabelece uma relação entre recursos, capacidades e

vantagem competitiva, que considera: a) a habilidade da empresa em alcançar cooperação e

coordenação nas equipes como componente central da relação entre recursos e capacidades,

aspecto reiterado por Amit e Schoemaker (1993); b) as compensações entre eficiência e

flexibilidade em vista da habilidade da empresa em articular suas capacidades diante do

conhecimento tácito impregnado em suas rotinas e c) as economias advindas da experiência e

o grau de complexidade das capacidades (GRANT, 1991).

O resultado seria a construção de capacidades que gerariam um alto nível de

confiabilidade em serviços, inovações em produto, flexibilidade na fabricação, poder de

resposta diante das tendências de mercado e ciclos de desenvolvimento de produtos mais

curtos (AMIT e SCHOEMAKER, 1993).

Grant (1991) afirma que os recursos e capacidades apropriados para sustentarem uma

vantagem devem ser: a) duráveis; b) transparentes; c) que detenham baixo potencial de

transferência e d) baixo potencial de replicação.

Ao contrário de Grant (1991) que, na identificação das capacidades, afirma que o

trade-off entre eficiência e flexibilidade requer que pelo menos um número limitado de rotinas

seja executado em sua máxima performance, Porter (1996a) afirma que a empresa constrói

sua vantagem a partir de todas as suas atividades.

Porter (1996b) inicia uma aproximação com os conceitos que enfatizam a eficiência

operacional quando refina sua análise sobre essa eficiência ao definir o modelo de cadeia de

valor em que segmenta a empresa, para direcionar-se à liderança em custo, em diferenciação

ou enfoque, em atividades de apoio e primárias, ainda assim mantendo o argumento de que a

busca dessa eficiência deve focalizar o estabelecimento de uma posição de mercado.

O posicionamento estratégico distinto para sustentar diferenças estaria ancorado em

diferenças estratégicas a partir de atividades e dos valores que a empresa escolhe oferecer ao

cliente em detrimento de outros. Assim, tanto vantagem competitiva como estes trade-offs

dependeriam do ajuste de várias atividades e não de atividades isoladas. Sob essa óptica, o

alcance da vantagem competitiva seria analisado a partir das atividades e da cadeia de valor

(PORTER, 1999).

Observe-se que a distinção que Porter fez entre eficiência operacional e

posicionamento tem nova perspectiva quando o atual contexto do uso de tecnologia da

informação é introduzido. Para Porter (1999), muitas dessas ferramentas são usadas para

elevar a eficiência operacional mais do que para estabelecer um posicionamento distinto de

mercado. O risco, já que todas as empresas tenderiam a usar a TI da mesma forma, estaria na

homogeneização da competição, redução das escolhas para o consumidor e início de uma

rivalidade destrutiva, o que contraria a premissa de que operação não é estratégica.

Por essa razão, a empresa deveria investir na continuidade da estratégia com o

concomitante incremento em sua habilidade para conduzi-la (PORTER, 1999), dando a

entender que o autor admite que o aspecto operacional é também componente da estratégia.

Por sua vez, Barney (1991) afirma que um sistema de processamento de informação

que seja bem impregnado no processo de decisão formal e informal da gestão pode ter um

potencial de sustentar uma vantagem.

Amit e Schoemaker (1993) e Peteraf e Bergen (2003) consideram que a perspectiva de

recursos é complementar à análise da indústria, muito embora Teece et al.(1997) pontuem que

em alguns aspectos são também competitivas e que a astúcia estaria em lançar mão do

enfoque mais apropriado de acordo com o problema sob análise.

Grant (1991) contraria a idéia de que apenas os recursos existentes devem ser

considerados. Segundo ele, pensá-los de uma maneira estratégica deve considerar não só o

desenvolvimento dos recursos presentes, mas o desenvolvimento da base de recursos de modo

a ampliar as vantagens competitivas e oportunidades da empresa para que possa sustentar

vantagens mesmo diante da competição e evolução dos requisitos do consumidor. A

capacidade de inovar continuamente e sofisticar os fatores de produção garantiriam o

potencial de empresas e nações estabelecerem e manterem o sucesso competitivo

internacionalmente (PORTER, 1989).

Assim sendo, a suposição central do RBV é que, mesmo em um contexto de

equilíbrio, as empresas diferenciam-se pelos recursos e capacidades que controlam e que essa

assimetria coexistirá até o momento em que haja uma mudança externa ou ocorra um choque

Schumpeteriano, em que a inovação seja a fonte de criação de valor (AMIT e ZOTT, 2001).

Isso significa que uma vantagem apenas se sustentará enquanto competidores não

puderem duplicá-la, o que não anularia os benefícios obtidos pela empresa detentora da

vantagem, ou enquanto não houver uma mudança imprevista na estrutura econômica da

indústria, nesse caso, anulando a vantagem em seu potencial competitivo (BARNEY, 1991).

Todos os aspectos críticos relacionados ao crescimento da empresa, como liderança,

visão, foco estratégico, entre outros, além das vantagens competitivas, são colocados à prova

em contextos em que tecnologia e condições de mercado mudam freqüentemente, o que faz

com que as empresas enfrentem uma dualidade entre operar eficientemente no momento

presente e sustentar o sucesso de modelos de negócios enquanto incorpora inovações

disruptivas

que as habilitem a competir no futuro (PAAP e KATZ, 2004).

Especificamente sobre o recurso tecnológico, Porter (1985) esclarece que é um forte

determinante de barreiras de entrada, porque pode aumentar ou diminuir a escala de qualquer

atividade da cadeia de valor. Já Chandler (2002) atribui a criação de uma barreira de entrada

em um setor tecnologicamente novo à capacidade de a empresa criar uma base integrada de

aprendizagem e um fluxo contínuo de fundos.

Porter (1985) estabelece uma associação do que fomenta uma vantagem competitiva a

partir do uso da tecnologia, argumentando que o seu impacto para uma vantagem estará

relacionado à contribuição que trará para que a empresa defina uma posição em custo ou

entende-se por tecnologias disruptivas o efeito que algumas tecnologias parecem exercer em mercados afetados

pela base de inovação tecnológica, e o retrocesso de empresas que competem nestes mercados quando falham em

adotar a tempo a nova tecnologia (PAAP e KATZ, 2004), que tira o lugar da tecnologia principal (ADNER,

2002). Falham não por desconhecerem a tecnologia mas por não visualizarem mudanças nas condições de

mercado ou nas necessidades do consumidor (PAAP e KATZ, 2004).

diferenciação, desde que influencie os fatores direcionadores de custo ou da singularidade das

atividades de valor. Afirma que, freqüentemente, a tecnologia pode ser diretamente a fonte de

vantagem competitiva quando é o driver principal e não apenas empregada em uma atividade

de valor que resultará em drivers como escala, interrelações ou tempo, pois refletirá uma

escolha independente de outros drivers como, por exemplo, a descoberta de uma tecnologia

melhor para a execução de uma atividade. A tecnologia empregada por compradores e

fornecedores também afetará as vantagens. Algumas situações relacionadas à tecnologia

favoreceriam a sustentação de uma vantagem competitiva:

1) quando a mudança tecnológica por si reduz custo ou eleva a diferenciação e não

pode ser imitada. Cabe observar que Barney (1991) argumenta que a tecnologia

física é, por si, imitável e que a inimitabilidade estaria, de fato, na forma como o

recurso é explorado pelas pessoas. Essa complexidade social é que poderia ser a

fonte de vantagem;

2) quando a mudança de uma atividade de valor ou de um produto influencia os

drivers de custo ou singularidade de uma atividade em favor da empresa;

3) quando a mudança tecnológica é pioneira e gera vantagens do first-mover e

4) quando aumenta a atratividade de toda a estrutura da indústria após sua difusão.

A dualidade entre administrar a eficiência operacional do hoje, ao mesmo tempo em

que deva haver um compromisso com a criação de rupturas no futuro, resulta na

transformação da noção de capacidades essenciais presentes para capacidades dinâmicas, pois

o acúmulo de ativos estratégicos já não é o suficiente para garantir a manutenção da vantagem

(TEECE et al., 1997).

Algumas características definem as empresas vencedoras neste mercado global: tempo

de resposta, rapidez e flexibilidade na inovação de produtos associados à capacidade gerencial

para coordenar e realocar competências internas e externas (TEECE, et al, 1997).

Essas novas formas para alcançar vantagens competitivas podem ser denominadas de

capacidades dinâmicas. Dinâmica pela capacidade de renovar tão logo haja mudanças no

ambiente e capacidade por enfatizar o papel central da gestão estratégica para adequação

interna da empresa para ir ao encontro destas mudanças (TEECE et al., 1997).

As capacidades dinâmicas fundamentam-se no processo gerencial e organizacional,

envolvem adaptação e mudança (HELFAT e PETERAF, 2003) e objetivam a integração,

coordenação, reconfiguração e transformação de outros recursos e capacidades que habilitam

a empresa a criar e capturar “ganhos Schumpeterianos” (TEECE et al., 1997; AMIT e ZOTT,

2001) ou os ganhos que são auferidos no período entre a inovação introduzida e sua difusão

(COLLIS e MONTGOMERY, 1997) e podem ser vistas como uma abordagem emergente e

potencialmente integrativa para o entendimento das novas fontes de vantagens competitivas

(TEECE et al., 1997).

Essas capacidades estão assentadas sobre fundamentos a partir dos quais as vantagens

distintivas e difíceis de replicar podem ser criadas, mantidas e incrementadas. O que é

distintivo não pode ser comprado com a aquisição da empresa ou de subunidades o que, na

óptica de Teece et al. (1997) decorre do fato de que cada empresa tem um modo muito

peculiar de agir e que considerar a replicação a melhor prática, apenas seria uma ilusão,

porque as capacidades precisam ser entendidas em termos da estrutura organizacional e do

processo gerencial que suportam a atividade produtiva.

Por isso, propõem para esse entendimento que os fatores determinantes das

competências distintivas e capacidades dinâmicas sejam agrupados em três categorias

(TEECE et al., 1997):

1) Os processos organizacionais e gerenciais, que têm três perspectivas de análise:

a. O conceito estático de coordenação e integração: vantagens estratégicas

requerem a integração de atividades externas e tecnologias. A diferença entre

empresas é gerada pela forma como são organizadas pelos gestores, o que faz

as rotinas terem um caráter muito peculiar. A noção de que competências e

capacidades decorrem de formas distintas de coordenação ajuda a explicar

por que e como uma mudança, mesmo sutil, pode interferir

significativamente na empresa. Estes processos tendem a ser altamente

coerentes e isso torna difícil a imitação;

b. O conceito dinâmico de aprendizagem: processo social e coletivo de

experimentação e repetição que melhora e agiliza a performance da empresa

através das contribuições para o entendimento de problemas complexos;

c. O conceito transformacional de reconfiguração: habilidade de perceber a

necessidade de alterar a configuração da estrutura de ativos da empresa de

acordo com a percepção que se tenha do ambiente.

2) A posição específica da empresa: posse de determinados ativos que definem a

vantagem competitiva em qualquer período de tempo. São eles: ativos

tecnológicos; complementares; financeiros; relacionados à reputação; estruturais;

institucionais; posição de mercado e fronteiras organizacionais: grau de integração

da empresa e como essa integração é gerenciada, exemplificados pela tecnologia,

propriedade intelectual, ativos complementares, base de consumidores e relações

com fornecedores e complementadores (TEECE et al. 1997);

3) As alternativas estratégicas ou caminho:

a. Dependência do caminho percorrido: a posição atual da empresa é sempre

definida pelo caminho que percorreu previamente e isso não pode ser

desconsiderado, já que as limitações em seu comportamento futuro decorrem

das decisões tomadas e do repertório de rotinas implantado previamente.

Essa dependência do caminho também limita o potencial de aprendizagem

pois, quando vários aspectos do ambiente de aprendizagem da empresa

mudam ao mesmo tempo, a habilidade de estabelecer relações de causa e

efeito confunde-se, porque não há estruturas cognitivas previamente

formadas para consolidar o novo conhecimento. Outro aspecto relacionado

corresponde ao aumento de importância dessa experiência prévia se houver a

opção para ampliar os retornos. As fontes de ampliação são múltiplas e a

posição prévia da empresa também pode afetar sua capacidade para explorar

estes retornos crescentes;

b. Oportunidades tecnológicas: podem não ser completamente externas à

indústria, não apenas porque algumas empresas podem investir em pesquisa

básica, mas porque essas oportunidades freqüentemente são alimentadas pela

própria atividade de inovação. Reconhecê-las está diretamente relacionado

ao quanto a empresa esteja próxima dos contextos de pesquisa, o que

impactará em suas opções relacionadas à pesquisa e ao desenvolvimento;

c. Avaliação: a empresa não é vista como a soma de suas partes e nem como

um time unido por contratos. Dessa forma, a performance é muito mais

ameaçada por variações no ambiente do que pela perda de indivíduos-chave,

já que a substituição de pessoas é mais rápida do que a transformação da

empresa para adequar-se ao novo ambiente. Por essa razão, mesmo que se

observe a coerência e racionalidade da empresa, seu comportamento e

performance dificilmente serão replicados (transferência ou reemprego de

competências de um contexto econômico para outro) ou imitados (replicação

feita por um competidor) (TEECE et al. 1997).

Se Teece et al. (1997) avançam ao atribuírem um caráter dinâmico ao conceito de

capacidades definido pela teoria baseada em recursos, em que capacidades dinâmicas fazem

mudar capacidades não dinâmicas, Helfat e Peteraf (2003) dão um passo além, ao

argumentarem que a heterogeneidade proposta por tal teoria decorre de ciclos na criação das

capacidades, propondo uma visão dinâmica baseada em recursos ao definirem o ciclo de vida

das capacidades para que haja uma linguagem comum sobre a sua evolução.

Sua abordagem parte da premissa de que enquanto algumas capacidades dizem

respeito especificamente à adaptação, aprendizagem e mudanças em processos, todas têm o

potencial de acomodar a mudança. Da mesma forma que Wernerfelt (1984) busca a

convergência entre produtos e recursos, Helfat e Peteraf (2003) recorrem ao ciclo de vida do

produto para justificarem os estágios de evolução das capacidades, muito embora admitam

que os conceitos tenham elementos-chave que os diferenciam como o fato de uma capacidade

servir para uma gama simultânea de produtos, o que dá ao ciclo de capacidades um caráter

mais extenso ao longo do tempo por possibilitar no estágio, após a maturidade, que a empresa

retire a capacidade, limite sua ação, renove, replique, reempregue ou a recombine. Todavia,

ressaltam que os antecedentes históricos, assim como Teece et al. (1997), Ansoff (1987),

Barney (1991) e Collis e Montgomery (1997) apontam, interferirão na forma como a evolução

acontecerá.

Sejam as capacidades operacionais mais relacionadas às rotinas, ou dinâmicas, que

constroem, integram ou reconfiguram as capacidades operacionais, o fato é que ambas podem

executar atividades individuais ou então coordenarem atividades, nesse caso, a partir da

coordenação de esforços de pessoas ou times de trabalho. O ciclo de vida das capacidades é a

evolução das capacidades que coordenam os times e as etapas desse ciclo refletem dois tipos

de efeitos: aqueles que trazem a ameaça da obsolescência e os que trazem novas

oportunidades de crescimento ou mudança (HELFAT e PETERAF, 2003).

Helfat e Peteraf (2003) reconhecem que a teoria dinâmica de recursos ainda não

responde às questões relativas às vantagens competitivas e desvantagens ao longo do tempo,

mas que o ciclo de vida das capacidades explica a emergência e sustentação da

heterogeneidade das capacidades e as fontes de heterogeneidade para as empresas que têm

essas capacidades.

Várias dessas abordagens endógenas buscaram aproximações com as abordagens

exógenas, não só para encontrarem fundamento em suas proposições como para

demonstrarem a convergência e possibilidade integrativa entre as duas linhas de análise.

A própria evolução dos negócios e ambientes negociais provocou uma revisão pelos

autores de suas visões iniciais que parecem convergir para os apontamentos já citados de

integração de variáveis endógenas e exógenas à empresa.

Ansoff et al. (1990) revêem seu conceito de planejamento estratégico para um modelo

mais multidisciplinar de gestão estratégica que pretende a mesma integração defendida por

Teece et al.(1997). Porter (1989, 1992) revisa as teorias sobre estratégia propondo uma teoria

dinâmica que lide simultaneamente com estas variáveis, enfatizando o papel do ambiente

como provedor do insight: a) que fundamenta a vantagem competitiva, e b) fornece os inputs

necessários à ação e ao acúmulo de conhecimento e habilidades e das forças necessárias à

continuidade, argumentando que um sistema dinâmico centra-se em partes que se reforçam

mutuamente: estratégia-estrutura da empresa, rivalidade, condições da demanda, condições

dos fatores de produção, gerais e especializados, e indústrias de apoio e relacionadas.

Wernerfelt (1995) faz uma releitura do RBV dez anos após sua implantação para

concluir que muitos aspectos da gestão estratégica poderão ser analisados sem referência à

heterogeneidade das empresas, questão central da Resource-based View, contudo,

argumentando que as estratégias baseadas na heterogeneidade entre as empresas acontecerão

mais de forma automática do que definida, o que faz da visão de recursos condição implícita

para o fazer melhor e que isso está intrinsecamente relacionado ao sucesso e manutenção da

empresa.

A pressão da competição intensa faz com que a empresa tome uma série de medidas

que objetivam incrementar sua habilidade para lidar com esse fato e as empresas mais

motivadas são aquelas com orientação estratégica mais forte e mais focada (AUGER et al.

2003).

Adner (2002) defende que o contexto da demanda afeta tanto o sucesso imediato das

atividades da empresa como a natureza das atividades futuras, o que faria de uma visão

baseada na demanda um aspecto complementar à visão baseada em recursos, pois trataria de

verificar a validação da oferta pelo mercado, enquanto a Resource-based View verificaria

como a empresa cria essa oferta, aspecto que Peteraf e Bergen (2003) corroboram com a

adoção do modelo para identificação de competidores indiretos.

Vasconcelos e Brito (2004) em adição a essa visão integrativa ressaltam o componente

temporal como fator condicionante da sustentabilidade de uma vantagem, que só seria

sustentável caso o diferencial observado se mantivesse durante todo um período determinado,

atribuindo às discussões sobre vantagens a idéia de que o desempenho superior deva ser

medido a partir da vantagem competitiva resultante, e que esta medida viabilizaria estimar as

vantagens componentes dessa resultante.

A revisão elaborada partiu da premissa da integração entre os modelos teóricos que

enfatizam as variáveis de mercado e os que dão ênfase às variáveis internas como forma de

ressaltar a necessidade de uma visão abrangente para analisar as empresas no atual contexto

de competição e de conectividade dos negócios, que requer um potencial de transformação e

adequação muito mais rápido do que em ambientes de maior estabilidade, principalmente

porque essas adequações exigem uma mudança na maneira como pessoas atuam e na forma

como os relacionamentos sejam estabelecidos já que é também necessária a agilização na

capacidade de aprender da organização.

Esta revisão mostrou que competências são peculiares a cada empresa, portanto, não

são adquiridas facilmente. Aponta também que a criação de uma capacidade obedece a um

fluxo de aprendizagem que faz com que a empresa, para manter-se competitiva, deve investir

não só no aumento da eficiência no momento presente, mas nas habilidades para antever o

futuro, identificando, inclusive, concorrentes potenciais e que não estejam na mesma

indústria.

A flexibilidade da empresa e agilidade necessária na alocação e recombinação de

recursos, características da conceituação sobre capacidades dinâmicas, justificariam a

formação de alianças de negócios, aspecto presente na literatura revisada que sugere que a

formação de alianças é uma fonte potencial para a geração de vantagens por propiciar

flexibilidade, redução dos custos de transação, manutenção do enfoque da empresa nas

competências essenciais, redução da necessidade da verticalização e economias diversas,

conforme apresentado a seguir.

Grant (2002) conjectura que as condições organizacionais como estrutura, sistemas e

cultura são fatores que limitam a habilidade da empresa em alcançar altos níveis de

performance em uma gama abrangente de capacidades e que a necessidade de unir economias

de escopo com a vantagem da especialização de capacidades distintivas contribui para a

formação de modelos híbridos, nem baseadas em mercados nem em hierarquias e capazes de

evitar tanto os custos de transação associados com contratos de mercado como a

inflexibilidade dos custos associados à total internalização das atividades, as alianças ou

redes, ressaltando o caráter de organização ao redor de uma empresa principal e os

mecanismos através dos quais as capacidades organizacionais são integradas entre múltiplas

empresas e reconfiguradas para produzirem diferentes tipos de produtos.

O caráter raro e oneroso para imitar faz da flexibilidade e opções reais fontes para

sustentação de vantagens. Ser flexível implica em ter a opção de adiar investimentos em uma

estratégia para momentos mais oportunos; ter a opção de ampliar esses investimentos; de

contratar mantendo o investimento atual; de suspender determinada estratégia e reativá-la

quando for mais oportuno; poder abandonar uma estratégia ou expandi-la além das fronteiras

atuais. Implementar essa flexibilidade requer organizações estruturadas de maneira flexível

que, em geral, ampliarão suas estruturas com várias alianças estratégicas, enfatizarão

controles gerenciais flexíveis e recompensarão funcionários através de mecanismos não

financeiros e incentivos. (BARNEY, 2002)

Nalebuff e Brandenburger (1996, 1997) afirmam que existem três possibilidades para

a empresa adequar-se às oscilações de preço provenientes das relações com

complementadores e concorrentes e estabelecer o melhor pacote, ou seja, com maior

lucratividade e menor preço ao consumidor: fazer sozinha, formar uma aliança para projetos

ou formar um novo negócio com uma empresa complementar.

Chandler (2002, p.20) não cita diretamente a formação de alianças, mas propõe que os

first-movers devem desenvolver relacionamentos que atendam suas necessidades através da

“criação de um vínculo de suporte – interconectado e complementar (e não competitivo)”, o

que as transformariam em empresas centrais, e justifica que o procedimento de integração e

coordenação pode gerar economias de escala e escopo e avanços contínuos do conhecimento

proprietário.

A abrangência proposta por Helfat e Peteraf (2003) na definição do conceito do ciclo

de vida das capacidades incorpora a aplicabilidade do conceito para o desenvolvimento de

caminhos e capacidades que ultrapassem os limites da empresa como as que envolvem

alianças estratégicas ou cadeias de suprimento.

Porter (1989) contraria a pertinência da formação de alianças como forma de a

empresa atingir vantagens que, para ele, não é uma solução definitiva justamente porque

envolve altos custos de coordenação, cria outros competidores (aspecto que encontra certa

ressonância quando avaliado à luz da análise de Peteraf e Bergen (2003) que propõem que

recursos e capacidades não devem ser avaliados pelo seu tipo mas pelo uso, o que

potencialmente pode ser encontrado em uma empresa participante da aliança e que não seja

um concorrente direto), reduz a lucratividade e que, pelo contrário, a empresa perde vantagens

competitivas quando compartilha habilidades e ativos que foram estratégicos para a

construção dessas vantagens (aspecto contestável a partir da análise de Teece et al. (1997)

quanto à discussão sobre replicação), contexto que não transforma a empresa em líder, mas a

aproximaria da mediocridade. Ao afirmar que a competição é dinâmica, o autor pontua que

aquisições e alianças resultam de empresas que valorizam a estabilidade, mas que estas

empresas complacentes perderão daquelas que vêm de um ambiente mais dinâmico, ou seja,

mais competitivo.

Esse conflito de percepções acerca das vantagens e desvantagens da formação de

alianças para a construção ou perda de vantagens competitivas introduz a discussão a seguir

sobre alianças baseadas no ambiente web.

3.2 Alianças estratégicas que usam a web

A literatura apresenta opções para a empresa atingir vantagens através de estratégias

competitivas como integração vertical, liderança em custo, diferenciação de produtos e

flexibilidade (BARNEY, 2002).

Contudo, diante da economia global, as empresas ficam frente à necessidade de

possuírem múltiplas fontes de vantagens e a construção de relacionamentos colaborativos com

fornecedores, clientes e competidores pode viabilizá-las (CLARKE-HILL et al., 2003).

Para tal, as empresas precisam desenvolver habilidades para criarem e sustentarem

colaborações que lhes dêem um significativo suporte competitivo (KANTER, 1994), o que

faz com que a colaboração e a cooperação possam ser consideradas a contraparte da busca por

vantagens competitivas por complementarem alguma competência ou recurso da empresa em

particular (CLARKE-HILL et al., 2003) e da mesma forma, por neutralizarem problemas de

apropriação, já que os custos de desenvolvimento de pesquisa e manufatura podem ser

divididos, e evitarem que haja duplicação de esforços para empresas diferentes

desenvolverem a mesma coisa (JORDE e TEECE, 1989).

Barney (2002) afirma que o uso de estratégias cooperativas é uma alternativa viável -

as empresas trabalham juntas para um objetivo em comum - e que essas estratégias podem ser

agrupadas em duas categorias: estratégias colusivas e alianças estratégicas.

A primeira categoria existe quando as empresas de uma mesma indústria unem-se para

reduzirem a competitividade da indústria através de colusões explícitas, acordos ou quando

negociam diretamente a produção e preços, e através de colusões tácitas, quando coordenam

suas estratégias de preço e produção a partir da observação das decisões de outras empresas

(BARNEY, 2002).

Com relação a esse segundo caso, Fudenberg e Tirole (1989) contestam, afirmando

que a colusão tácita é uma estratégia não-cooperativa, por se tratar da observação do

comportamento do competidor, entretanto admitem que a teoria dos jogos repetidos provê

uma maneira mais simples de entender os efeitos de competição de longa duração, que seria o

ambiente propício para gerar mútua dependência entre empresas com mais tempo de mercado

e para a existência desse tipo de colusão. Afirmam que, sob certas circunstâncias, a repetição

pode permitir que a cooperação seja o termo de equilíbrio, embora não elimine o equilíbrio

estático não-cooperativo, pois esse caráter cooperativo dar-se-ia pela visão freqüente pela

empresa dos mesmos movimentos no ambiente em infinitos períodos de tempo.

As colusões geram um impacto negativo para o consumidor e também para as

empresas que, ao estabeleceram acordos ilícitos, tendem a ser menos competitivas

(DUSSAUGE e GARRETTE, 1999).

A segunda categoria, as alianças estratégicas, acontece entre várias empresas que

cooperam sem focalizarem a redução da competição, não necessariamente envolve empresas

da mesma indústria e tanto pode ocorrer em termos de uma área de negócio específica como

em termos da corporação como um todo (BARNEY, 2002).

A abordagem prévia deste trabalho menciona que as alianças formam uma fonte

potencial para a geração de vantagens por propiciar flexibilidade, redução dos custos de

transação, manutenção do enfoque da empresa nas competências essenciais, redução da

necessidade da verticalização e economias diversas (GRANT, 2002; BARNEY, 2002;

NALEBUFF e BRANDENBURGER, 1996, 1997; CHANDLER, 2002).

Kanter (1994), por sua vez, elucida que a característica intrínseca às alianças e a que

lhe dará o potencial efetivo para transformar-se em uma vantagem é a construção e o

fortalecimento de vantagens colaborativas pelo conhecimento e gestão dos aspectos humanos

relacionados às alianças.

Doz e Hamel (1998) questionam se uma aliança pode ser definida a partir de um

conjunto de contratos ou como uma instituição separada, como uma joint venture. O primeiro

caso implica em acordos legais sobre contribuições e benefícios mútuos, o segundo envolve a

institucionalização, ou a criação legal de uma entidade separada. Para eles, três contingências

podem influir na governança da aliança, na modelagem dos contratos, dificultando ou

tornando a aliança ineficiente e contribuindo para a institucionalização:

a) integração de tarefas: execução conjunta de tarefas comuns que implica na

integração de processos e não apenas em sua coordenação;

b) otimização conjunta contra a incerteza: quanto maior a incerteza acerca da

natureza e valor de tendências futuras, mais difícil a administração de contratos

pré-estabelecidos, o que pode fazer com que a aliança não possa lidar com

incertezas a longo prazo;

c) urgência na tomada de decisões: quanto maior, maior a necessidade da

institucionalização.

A integração de tarefas requer uma interação forte entre as partes, mais facilmente

obtida por uma entidade independente; as incertezas demandam um conjunto de contribuições

e benefícios mais atingíveis através de igualdade nos acordos e um plano de

compartilhamento de lucros, e a urgência nas decisões requer uma gestão autônoma com o

poder de tomar decisões-chave sem reportar-se às empresas coligadas.

Dessa forma, quanto mais as contingências forem elevadas, mais o acordo cooperativo

estaria propenso à institucionalização. A confiança pré-existente entre as partes é um quarto

fator que também influencia a profundidade desse arranjo, porque facilita lidar com altos

níveis de incerteza de maneira mais informal.

Contractor e Lorange (2002) propõem que uma aliança estaria situada num espectro de

arranjos cooperativos, desenvolvido segundo a complexidade da relação, conforme

demonstrado na Figura 2:

Contrato

único

Contratos

“relacionais”

de curto prazo

Contratos de

relacionamento de

médio prazo

(ex: licenças)

Contratos de médio

a longo prazo para

relações de

fornecimento

Joint

ventures

Fusão completa,

aquisição ou

subsidiária de

campo

Maior

ALIANÇA

Expectativa de longevidade da aliança

Tamanho típico

Compromisso mútuo entre as partes

Mais curta/menor

Figura 2 – Espectro dos arranjos cooperativos

Fonte: adaptado de CONTRACTOR e LORANGE (2002)

Dussauge e Garrette (1999) estabelecem que o elemento chave para caracterizar uma

aliança é o quanto as empresas envolvidas permanecem independentes, apesar de acordos que

as unam, e uma de suas características é um certo grau de reversibilidade das escolhas

estratégicas, bem como as contribuições que devem ser recíprocas entre os parceiros e uma

relação mais balanceada, ou igualitária. Uma empresa pode, em principio, iniciar com a

colaboração antes de decidir pela formação da aliança e avançar até onde seja possível a

reversão.

Nos arranjos colaborativos iniciais, a tradicional expansão internacional através de

joint ventures implicava na passividade do parceiro local e eram caracterizados também mais

por uma visão defensiva que objetivava eliminar ameaças criadas pela competição do que

visando a posicionar as empresas envolvidas.

Conjugando a discussão desses autores, pode-se propor o seguinte esquema,

apresentado na Figura 3:

Contrato

único

Contratos

“relacionais”

Contratos de

relacionamento

médio prazo

Contratos de

médio a longo

prazo para

relações de

fornecimento

Joint

ventures

Fusão completa,

aquisição ou

subsidiária

Mais curta/

menor

Maior

ALIANÇAS

Expectativa de longevidade da aliança

Tamanho típico

Compromisso mútuo entre as partes

Integração de tarefas

Ação conjunta quanto à incerteza

Urgência na tomada de decisões

Confiança

Reciprocidade na colaboração

Igualdade na relação

endência

Acordos legais

Institucionalização

Figura 3 – Região de incidência das alianças e características envolvidas

Fonte: a autora, baseada em CONTRACTOR e LORANGE (2002); DOZ e HAMEL (1998); DUSSAUGE

e GARRETTE (1999)

Para Dussauge e Garrette (1999) a teoria dos custos de transação contribui para o

melhor entendimento do momento em que alianças acontecem, porque a empresa oscilará

entre evitar os custos de atuar com outros no mercado ou internalizar as atividades, caso o

custo seja menor do que o previsto com os contratos com outras empresas parceiras. As

alianças apareceriam como uma solução intermediária. Nessa visão, uma aliança apenas

serviria para minimizar custos.

No entanto, a verdadeira aliança estratégica objetiva criar e desenvolver a posição

competitiva das empresas envolvidas em um ambiente altamente competitivo. É definida

como estratégica quando contribui significativamente para as estratégias das empresas e

quando envolve a junção e combinação das capacidades dos parceiros e o compartilhamento

de competências para expandir e diversificar os recursos da empresa a fim de que esta alcance

vantagens, conforme a Resource-based view (DUSSAUGE e GARRETTE, 1999).

É esta segunda categoria de estratégias cooperativas, as alianças estratégicas, que será

discutida a seguir, com a inclusão de outro componente utilizado como meio de transações e

comunicação: a web.

3.2.1 Contexto e razões para a formação de alianças

A perspectiva inicial da abordagem desenvolvida para este estudo baseia-se nas

considerações feitas por Kanter (1996).

A globalização trouxe consigo quatro processos que viabilizam às empresas

disponibilizarem ao consumidor individual e clientes empresariais um maior número de

opções: a) mobilidade de capital, mão-de-obra e idéias; b) simultaneidade na disponibilidade

de bens e serviços em muitos lugares ao mesmo tempo; c) desvio dos concorrentes pelo uso

de canais alternativos e de novas tecnologias e d) pluralismo pela dispersão de centros

executores de atividades antes mais monopolizadas. Esse contexto exige a transformação das

empresas para um perfil cosmopolita. Negócios cosmopolitas que disseminam conceitos,

integram atividades dispersas pelo mundo que “estão ligados a um mundo mais amplo e são

capazes de se movimentar entre vários lugares” (KANTER, 1996, p. 57).

Esta condição requer das empresas a ampliação do escopo geográfico e serem mais

inovadoras para que possam identificar e atender clientes também mais cosmopolitas.

Conectadas em redes, estarão aptas a buscar recursos que agreguem valor ao negócio.

Outro fator que motiva essa mudança é a presença crescente de empresas

internacionais nos territórios de origem das empresas. Ao ingressarem com outros padrões,

muitas vezes com recursos diferentes e maiores, trazem novas opções aos clientes, cada vez

mais exigentes. Dessa forma, uma empresa deve ser concebida para atuar mundialmente,

não só porque pode atender a demandas externas, mas para que também possa alterar essas

demandas.

Fornecedores locais passam a competir pelos negócios locais com perda de vantagem

e em mercados pulverizados interna e externamente, o que reduz a importância de operações

com fornecedores locais das empresas com sedes em outras localidades. Contudo, a

proximidade ao cliente ainda é um fator importante, o que não atribui uma vantagem de

imediato ao fornecedor local, mas que acontecerá desde que ele tenha capacidade de atender a

padrões mundiais. Assim, uma grande empresa-cliente estimulará fornecedores globais a

instalarem-se em regiões próximas em detrimento de fornecedores locais que não a supram

com insumos que a habilitem a competir mundialmente.

A empresa-cliente quer o fornecimento just-in-time por empresas que sejam as

melhores do mundo em termos de qualidade, serviços adicionais, entrega em qualquer lugar e

que sejam “parceiros especialistas no negócio do cliente” (KANTER, 1996, p. 105), aspecto

que a Nova Economia, via tecnologia, viabiliza ao reduzir as restrições para a competição sem

fronteiras por empresas hábeis em fazê-lo (MEANS e SCHNEIDER, 2001).

O resultado disso são a colaboração e transações entre fornecedores e clientes

evoluindo para um menor número de relacionamentos que estejam mais próximos e, portanto,

tendo uma carga mais pesada de exigências a atender. Para manter-se, o fornecedor precisa

redefinir seu papel para se tornar indispensável ao cliente, inovando ou sendo um parceiro que

executa operações essenciais para ele, por exemplo (KANTER, 1996).

Essa perspectiva relacional com fornecedores ou clientes contrasta com a idéia de que

é só a empresa que decide qual o melhor canal de venda para distribuição dos produtos, por

exemplo, pois ela deve considerar a complexidade dos requisitos do usuário e a multiplicidade

de diferentes atividades envolvidas no contexto das empresas para atender a isso (FORD et al,

2003) a fim de que possa atuar para minimizar os custos de transação decorrentes de uma

alocação imprópria dos fatores de produção que podem gerar valor (COASE, 1993).

Ao mesmo tempo, esse ambiente dinâmico e competitivo limita a autonomia da

empresa que fica à mercê de um processo mais oneroso para centralizar todas as atividades

que precisa realizar, ainda que tenha a capacidade para lidar com elas ou que assuma os riscos

e custos inerentes a uma aquisição, o que faz com que o estabelecimento de parcerias, mesmo

sendo arranjos mais limitados, propicie a flexibilidade necessária para atuação nesse ambiente

e permita à empresa a manutenção de sua independência (KANTER, 1990, 1997).

Pelo fato de os clientes quererem o melhor, a cooperação aparece na forma de

parcerias entre fornecedores e clientes em redes que possibilitam também às pequenas

empresas participantes terem acesso aos melhores recursos disponíveis (KANTER, 1996).

Essa “teia global de relações com fronteiras pouco definidas” proporciona vantagens,

mas também apresenta vulnerabilidades. No entanto, as redes tornam-se uma necessidade

porque nesse contexto, o sucesso para as empresas que atuam isoladamente é mais difícil

(KANTER, 1996, p. 119).

Assim sendo, a estratégia de cooperação habilita aos parceiros conseguirem uma

posição forte no mercado, atuando juntos, mais do que conseguiriam se atuassem

isoladamente (DAI e KAUFFMAN, 2003).

Ao afirmarem que as fontes de criação de valor e capacidades podem estar além dos

limites da empresa, Gulati, Nohria e Zaheer (2000) chamam a atenção para a formação de

redes estratégicas como foco para a obtenção de um recurso ou capacidade controlada por

outro, e as definem como compostas por vínculos interorganizacionais duradouros, que têm

significâncias para as empresas participantes e que incluem alianças estratégicas, joint

ventures, relações de longa duração entre comprador e fornecedor e outros vínculos

semelhantes.

Ford et al. (2003) argumentam que redes são extensas e não são definidas por uma

única empresa, nem mesmo se restringem às empresas diretamente relacionadas. Redes são

complexas e o gerenciamento de suas relações e ações afetará as empresas que não estejam

diretamente envolvidas, criando toda uma série de novas implicações e possibilidades. Os

autores afirmam ainda que considerar uma empresa como o centro da rede, ou que a rede seja

definida a partir de uma empresa, gera uma visão incompleta e distorcida do mundo que a

rodeia e das influências atuais e potenciais sobre ela.

Os autores citam problemas de interação e dependência entre as empresas, ao falarem

da idéia de que as empresas são independentes nos negócios e reforçam o fato de que as ações

das empresas afetam outras empresas. Além disto, a independência em uma rede é limitada

pelos seus recursos, que definem limites para ação, envolvendo elementos de cooperação e

conflito entre as partes (FORD et al., 2003). Nalebuff e Branderburger (1996) tratam desse

novo tipo de relacionamento como rede de valores.

As alianças estratégicas emergem desse cenário como forma de empresas juntarem

forças para aproveitarem oportunidades e fugirem de riscos e incertezas. São grupos de

empresas constituídas em redes contra outros grupos também formados assim. Essas

formações podem apoiar o conceito do negócio, expandir mercados e distribuição, oportunizar

intercâmbio formal e informal de pessoas e idéias, viabilizar o compartilhamento de recursos

escassos e possibilitar que empresas atendam

aos critérios para parcerias com os melhores do mundo: inovação contínua, padrões

de qualidade mundiais, serviços que oferecem valor agregado e capacidade de

trabalhar de forma cooperativa, ampliando assim o suprimento de conceitos,

competências e conexões (KANTER, 1996, p. 125).

Kanter (1997, p. 114) comenta os “limites imprecisos” desses relacionamentos em que

a empresa perde parte de sua autonomia em detrimento do fortalecimento dos laços com

outras empresas e pelo compartilhamento de algumas decisões. Esses limites mais se

caracterizam como sobreposições e interpenetração de atividades e muitas vezes geram, ao

longo do tempo, um vínculo muito maior entre as pessoas que participam das atividades da

aliança do que propriamente entre as empresas do acordo, já que, para a autora, a eficácia da

aliança dependeria de uma base sólida de confiança entre pessoas que se conheçam além dos

papéis desempenhados.

A autora pondera que, embora as exigências legais de confidencialidade e contratos

estipulados atribuam a esses relacionamentos um caráter formal de compartilhamento, a “teia

de projetos sobrepostos, planejamento em conjunto, incentivos de carreira e relacionamentos

sociais” formam um conjunto de acordos informais entre as partes (KANTER, 1997, p. 115).

A formação de alianças tem como fatores motivadores dois tipos de características:

ambientais e organizacionais (ZAMAN E MAVONDO, 2001). Dentre as características

ambientais, podem ser citadas as rápidas mudanças no ambiente ocasionadas pela

globalização (OHMAE, 1989), bem como incertezas, quedas de barreiras comerciais

internacionais, tecnologia e economias de escala (DEVLIN e BLEACKLEY, 1988;

FORREST, 1990; HAGEDOORN e SCHAKENRAAD, 1994). As características de cunho

organizacional abrangem as possibilidades de focarem-se nas habilidades e competências

centrais (OHMAE, 1989); no aumento do poder no mercado (HAMEL et. al. 1989; SHAN

1990) e na própria cultura organizacional (NICHOLSON et al., 2001).

Yoshino e Rangan (1996) afirmam que as alianças estratégicas são parcerias

comerciais que visam a aumentar a eficácia das estratégias das organizações ao propiciarem o

intercâmbio mútuo e benéfico de tecnologias, qualificações ou produtos, podendo variar desde

um contrato entre empresas até a criação de uma joint venture. A razão para sua existência

deve ser, então, para estabelecer ou reforçar algum requisito relacionado com a performance

das empresas e não pela mera transferência de tecnologia (HAMEL et al., 1989).

Alcançar novas oportunidades de negócio, bem como atingir novos mercados, são os

principais fatores citados por Doz e Hamel (2000) como motivadores para a formação de

alianças estratégicas. Dai e Kauffman (2003) citam como outra vantagem potencial de uma

aliança permitir que a empresa obtenha o acesso a novas oportunidades de rendimentos em

novos mercados ou novas habilidades através dos parceiros.

Outro aspecto que contribui para a formação de alianças é o seu dinamismo, seja por

favorecer à empresa participante obter a capacidade de prover a si mesma com o recurso,

dispensando a necessidade do parceiro, seja por aprofundar a interdependência tendo como

resultado a fusão entre os participantes (KANTER, 1997).

Hagedoorn e Schakenraad (1994) afirmam que formar alianças requer um forte apoio

administrativo e organizacional, demanda um cuidado no monitoramento e que tal estrutura

normalmente é mais viável em empresas maiores. Porém, os autores concluem que o tamanho

das empresas não tem um efeito comprovado sobre a lucratividade da aliança. Afirmam que o

que de fato impacta a lucratividade das empresas é formar alianças de tecnologia, pois

parecem ser mais lucrativas do que as alianças simples ou mesmo ser o principal player de

uma rede. Os autores também notam que a intensidade da aliança tende a aumentar à medida

que as empresas envolvidas crescem em tamanho.

Kanter (1997) contesta que essa formação apenas seja viável para empresas grandes e

aponta que benefícios como flexibilidade e velocidade no acesso a novas capacidades, sem o

risco e a responsabilidades inerentes à propriedade do negócio, viabilizam às pequenas

empresas competirem com grandes empresas.

Johanson e Mattson (2001) tratam o tema sob a óptica do conceito de vantagem

cooperativa, afirmando que uma aliança deve trazer vantagem não apenas para um dos

parceiros, mas também sobre o desempenho coletivo da aliança. O conceito também é

abordado por Doz e Hamel (2000) quando afirmam que é muito importante ter claro o que se

pretende, qual a intenção estratégica por trás da formação de uma aliança a fim de que se

obtenha sucesso. O arcabouço estratégico deve estar presente e claro quando da formação da

aliança, de forma a aumentar as chances de sucesso do empreendimento e a arquitetura

estratégica deve possuir uma boa compreensão das oportunidades à disposição da empresa. Os

gerentes dessas alianças devem ter em mente que a criação de valor deve beneficiar também o

parceiro, sendo necessária uma visão muito mais ampla do alcance de suas ações.

3.2.2 O perfil das alianças: objetivos, vulnerabilidades e desafios

Independente da estratégia e configuração estrutural que uma aliança tenha, sua

implementação representa um desafio para a maior parte das empresas por causa de diferenças

culturais, barreiras de comunicação, suspeitas sobre as razões do parceiro e uma oposição

latente das empresas participantes, fatores reforçados pela tensão gerada quando os parceiros

são competidores (KELLY et al., 2002).

Doz e Hamel (2000) levantam dois pontos interessantes acerca de alianças estratégicas

que as diferenciam das demais estratégias. Um deles é a grande incerteza e ambigüidade

existente no relacionamento entre os parceiros, aspecto corroborado por Kelly et al. (2002).

Outro ponto é o modelo de criação e captura de valor, que não é predeterminado justamente

em função das incertezas inerentes ao relacionamento. Dessa forma, as alianças estratégicas

caracterizam-se como estratégias muito peculiares dentro da administração e devem ser

gerenciadas a partir do reconhecimento de seu caráter único, muito embora “muitas das

características que levam à gestão de uma aliança bem sucedida sejam as mesmas que

mantêm uma boa gestão interna” (DOZ e HAMEL, 2000, p.241).

A redução dessa ambigüidade é um estágio crítico no início da aliança e depende da

definição de regras, determinação de caminhos coletivos de interpretação e criação de um

quadro de referência ou uma identidade para o empreendimento (KELLY et al., 2002).

Além desse caráter peculiar, Yoshino e Rangan (1996) caracterizam uma aliança

estratégica afirmando que é necessária a simultaneidade de três fatores. O primeiro deles é a

independência jurídica que deve continuar existindo entre as empresas, apesar da aliança.

Dessa forma, são excluídas da definição as fusões, em que a empresa anterior deixa de existir

para dar lugar a uma nova entidade; e as aquisições, quando a empresa adquirida passa a ser

subsidiária da adquirente, porém não as participações acionárias, cujo controle permanece

independente (JORDE e TEECE, 1989; KANTER, 1990, 1997; YOSHINO e RANGAN,

1996; DUSSAUGE e GARRETTE, 1998).

O segundo fator é o compartilhamento. Ambas as empresas devem se beneficiar dos

resultados da aliança, bem como compartilharem o seu controle. Assim, a parceria teria um

contorno mais sólido, com um envolvimento maior das partes. Por fim, Yoshino e Rangan

(1996) afirmam que as empresas devem contribuir continuamente em uma ou mais áreas, a

fim de fomentarem a manutenção da aliança no decorrer do tempo.

Dessa forma, a aliança pode ser definida como uma relação bilateral caracterizada pelo

comprometimento de duas ou mais empresas parceiras para atingirem um objetivo comum e

na qual há o vínculo para que os parceiros reúnam ativos especializados e capacidades

(JORDE e TEECE, 1989; PYKA e WINDRUM, 2003). Jorde e Teece (1989) afirmam que o

objeto da transação não existe até que o acordo seja firmado e ressaltam que observaram esse

tipo de formação mais freqüentemente nas indústrias de alta tecnologia. Bamford et al. (2002)

citam três características inerentes às alianças: a) acordos entre duas ou mais empresas que

envolvem a disponibilização de recursos para criar um valor compartilhado; b) acordos em

que os termos não estão completamente especificados e acordados e c) decisões

compartilhadas para gerenciar o negócio e compartilhar o valor.

Pyka e Windrum (2003) concluem esse raciocínio ao afirmarem que o objetivo de uma

aliança também estaria relacionado à manutenção do foco da empresa em suas principais

habilidades e competências, enquanto adquire outros componentes ou capacidades a partir da

relação com outras empresas, que não poderiam ser obtidos de maneira mais eficiente, por

trocas de mercados ou fusões e aquisições e argumentam que a vantagem competitiva da

aliança dependerá do quanto os ativos complementares dos parceiros estejam eficientemente

alinhados.

Cravens et al. (1996) definem, a partir de estudos sobre redes, dois vetores que

explicam a formação de tipos diferenciados de redes: a volatilidade da mudança

organizacional (alta a baixa) e o tipo de relação em rede entre os membros (de transação a

colaboração) e apontam que relações colaborativas de longo prazo entre empresas com alta

especificidade de ativos em ambientes com alta volatilidade geram redes flexíveis que

envolvem a formação de alianças como método. Caso o ambiente seja mais estável, as

alianças podem emergir do que os autores caracterizam como redes virtuais, assim

denominadas para descrever empresas que, apesar de terem a capacidade para incrementar

suas atividades internamente, vinculam-se a outras que atuam como uma reserva para ajudá-

las a superarem riscos e incertezas do ambiente, bem como obterem novas habilidades e

recursos requeridos pelo desenvolvimento tecnológico.

Kanter (1990, 1997) completa essas visões admitindo que os benefícios da aliança

dependem fundamentalmente do seu propósito, que poderá variar desde um relacionamento

com menor sobreposição e cooperação até relacionamentos mais sobrepostos, aparentemente

sendo o que tem maior potencial de oferecer benefícios duradouros aos participantes.

Kanter (1997) identifica em sua análise três categorias de parcerias entre esses limites:

1) alianças de serviços multiorganizacionais (consórcio entre empresas): empresas de

um mesmo setor unem-se para estabelecerem uma nova organização, controlada

por todas. Nesse caso, a interdependência entre os parceiros é pouca e é mais

difícil obter a concordância sobre o que seja mais adequado para todos, o que faz

com que sejam entidades com gerenciamento mais dificultado, e pode resultar na

perda de interesse ou do comprometimento. Dado seu caráter limitado, essa

modalidade torna possível a aliança entre concorrentes com o propósito de elevar o

desempenho como um todo ao oferecer o benefício da obtenção de mais escala

pela partilha de recursos, caso especialmente atraente em setores em que o

desenvolvimento de novas tecnologias é fundamental e oneroso. “Os consórcios

são a versão mais forte das alianças mais fracas”, o ingresso é mais restrito, seus

custos são altos e seu significado é estratégico por não objetivar benefícios

generalizados, mas “benefícios específicos para empresas específicas” (KANTER,

1997, p. 119);

2) alianças oportunistas (joint ventures): a oportunidade de ganhar vantagem

competitiva rapidamente, ainda que seja uma vantagem temporária, leva as

empresas a buscarem alianças que objetivem o desenvolvimento de

empreendimentos, dando aos parceiros a rapidez na mobilidade em direção aos

seus objetivos. Ganhar escala é um fator motivador para que as empresas busquem

a soma das competências com parceiros mais experientes, ao invés de obterem

empréstimos ou buscarem investimentos, em setores em que haja menor taxa de

inovação tecnológica. No entanto, outras forças principais impulsionam essa

formação: transferência de tecnologia, acesso a novos mercados ou ambos,

especialmente em ambientes mais dinâmicos (KANTER, 1997). A cooperação é a

forma mais rápida para novos competidores ganharem tecnologia e acesso ao

mercado (HAMEL et al., 1989). Um parceiro quer aprender algo com o outro ou

ter acesso rápido a outros mercados, dadas as desvantagens inerentes ao ingresso

em mercados em que a empresa não estava presente antes. No entanto, a

comparação entre custos e benefícios dessa formação ainda não é uma questão

perfeitamente clara, pois não há certeza com relação ao quanto de

comprometimento efetivo está envolvido nestas alianças (KANTER, 1997);

3) alianças entre os envolvidos (fornecedores, clientes e funcionários): movidas pela

qualidade e inovação, surgem quando são necessários investimentos semelhantes

por parte dos envolvidos para atingirem complementariedade em processos de

negócios de empresas que estão “inseridas em diferentes estágios da cadeia de

criação de valor” (KANTER, 1997, p. 122). A aproximação com fornecedores é

motivada pela necessidade de maior investimento em tecnologia para elevar a

qualidade ou atuar em just-in-time; com clientes, para conhecer em tempo hábil as

mudanças nas exigências, bem como aproveitar seu potencial como fonte de idéias

para inovação; com funcionários, para colaborar na mudança de regras ou

condições de trabalho, objetivando melhorar a competitividade (KANTER, 1997).

Doz e Hamel (2000) sintetizam os objetivos para formação das alianças, com vistas à

obtenção de valor, em blocos distintos:

1) Cooptação: concorrentes potenciais são transformados em aliados e fornecedores e

há a aproximação com complementadores, para criarem uma rede de valor mais

forte. Os autores citam exemplos de antigos príncipes e guerreiros que observavam

que a melhor maneira de neutralizar um inimigo seria trazendo-o para junto de si.

Dessa forma, apresentam dois tipos de cooptação: de concorrentes e de

complementadores;

2) Co-especialização: visa à criação de valor através da sinergia resultante da

combinação de recursos, habilidades e conhecimento. Cada parceiro coopera com

um recurso único, diferente dos demais, de forma que a soma das partes gere

maior valor do que gerariam estando separadas;

3) Aprendizagem e internalização: esse objetivo parece ser o de mais longo prazo

dentre os três, uma vez que um parceiro visa a aprender com o outro determinadas

habilidades ou conhecimentos e internalizar isso na organização, expandindo seus

benefícios para além das fronteiras da aliança. Uma vez aprendidos e

internalizados, tais recursos passam a fazer parte da organização de tal modo que,

mesmo com o fim da parceria, a empresa continue a usufruir os benefícios

oriundos disso.

Hamel et al. (1989) afirmam que a colaboração é a competição de forma diferente.

Dessa forma, justificam que os objetivos para a formação da aliança devem considerar que a

harmonia não é a mais importante medida do sucesso, que a cooperação tem limites porque as

empresas precisam defender-se contra a concessão competitiva e que a aprendizagem com o

outro deve reger o vínculo.

Sejam com competidores, clientes, fornecedores ou complementadores, as alianças

com parceiros externos impactam nos papéis internos das empresas participantes de acordo

com o nível de cooperação, interferindo na amplitude das mudanças e no grau de ruptura com

a hierarquia tradicional, pois os relacionamentos em parceria são “ostensivamente mais

igualitários”, o que afeta principalmente o poder, já que parceiros não podem ser vistos como

adversários. Esse fato requer uma nova atitude quanto à forma como as partes se relacionam,

principalmente com a busca de símbolos de igualdade e honra aos valores do outro

(KANTER, 1997, p. 150).

Há uma responsabilidade intrínseca nesta mudança de papéis que diz respeito não só a

evitar um dano material ou persuadir outras partes não envolvidas quanto à pertinência das

decisões que precisam ser tomadas, mas garantir a resolução de problemas sem que estes se

configurem como objeto de críticas mútuas. Esses fatores demonstram a diminuição da

autonomia, redução da ação unilateral e a exigência quanto ao desenvolvimento de

habilidades diferentes principalmente das pessoas que atuam junto aos parceiros, pois a

autoridade e comando dão lugar à influência e à negociação (KANTER, 1997).

Outro ponto a considerar é a tendência quanto ao aumento das exigências por maior

integração intraorganizacional para que não haja o risco de a comunicação ser ineficiente ou

impossível de gerenciar, em vista dos vários vínculos unindo os parceiros, o que também

comprometeria a confiança que leva tempo para se desenvolver e que também depende do

grau de conhecimento acerca das implicações dos relacionamentos obtidos ao longo do tempo

(KANTER, 1997).

Hamel et al. (1989) afirmam que o ganho mútuo apenas acontecerá se houver

convergência nos objetivos estratégicos dos parceiros mas divergência nos objetivos

competitivos, se o tamanho e o poder de mercado dos parceiros for pequeno se comparado

com os líderes e se cada parceiro acreditar que pode aprender com o outro, ao mesmo tempo

em que resguarde suas habilidades a partir da limitação da transparência, mesmo

considerando que muitas das habilidades que migram de uma empresa para outra não estão

presentes nos contratos formais, o que requer atenção quanto ao papel desempenhado pelos

condutores da aliança.

Pelo exposto, há que se considerar que uma aliança, dada toda a sua complexidade,

está sujeita a instabilidades e pode se tornar frágil. Doz e Hamel (2000) identificam cinco

fatores de instabilidades principais que podem afetar as alianças estratégicas:

1) Mercados emergentes: atuar em mercados em que os produtos ainda estão em fase

de consolidação e aceitação pode ser uma fonte de grande instabilidade. Alianças

formadas nesses ambientes estão sujeitas às incertezas do próprio mercado,

afetando diretamente sua performance e sucesso;

2) Tecnologias emergentes: em mercados mais maduros, as tecnologias emergentes

podem ser uma fonte de instabilidade. A despeito das necessidades daquele

determinado mercado serem conhecidas, novas tecnologias continuam sendo uma

incógnita e podem gerar turbulências para a aliança;

3) Concorrência: por mais sólida e bem gerenciada que seja uma aliança, como em

qualquer outra relação de mercado, a concorrência tem um papel muito grande no

seu sucesso, visto que pode definir as condições de mercado e competição onde a

aliança pretende atuar, causando complicações ou, até mesmo, impedindo seu

sucesso;

4) Parceiros: Doz e Hamel (2000) lembram ainda que, em muitos casos, os próprios

parceiros – ou o relacionamento entre eles – surge como fonte de instabilidade da

aliança. O comprometimento de cada parceiro está ligado às possíveis opções que

ele deseja manter abertas fora do âmbito da aliança;

5) Mudanças regulatórias: não só como fonte de instabilidade das alianças, mas do

mercado em geral, as mudanças de regulamentação podem ocasionar

instabilidades que levam a aliança ao fracasso, inviabilizando-a técnica ou

economicamente.

Kanter (1997) cita que algumas vulnerabilidades nos relacionamentos podem atingir a

parceria e destaca que mudanças estratégicas, diferentes níveis de comprometimento,

desequilíbrio de recursos, desequilíbrio de informações, desequilíbrio de benefícios, confiança

prematura, lealdades conflitantes, sub-gerenciamento, falta de comprometimento na alocação

de recursos, conflitos sobre o escopo, integração insuficiente, ausência de uma estrutura

comum e políticas internas são fatores que atingem severamente uma aliança formada e que

podem comprometer consideravelmente o seu desempenho.

Com o passar do tempo, as parcerias tradicionais vêm dando lugar a novas alianças

cada vez mais complexas e amplas e que demandam novos enfoques acerca do tema.

Um aspecto é a visão evolucionária de meta-mercados, conjunto de comunidades de

valor agregado, ou redes terceirizadas complexas que se concentram na otimização da cadeia

de suprimentos direcionando o capital humano para o cliente e alavancando o capital de

marca para retê-lo, pela maior proximidade, e o capital financeiro pelo aumento da receita

com adoção de novos canais, resultado da desintermediação, delineada por Means e Schneider

(2001), que defendem que a habilidade de formar alianças rapidamente deve fazer parte do

processo estratégico das empresas que objetivem melhoras drásticas na maneira como

contribuem para a cadeia de valor ou nas interfaces com outros participantes da comunidade e

dos meta-mercados, os quais serão selecionadas para participar não só devido a suas

capacidades como pelas alianças que criaram e como estas podem contribuir, por oferecerem

capacidade de reserva de produção ou habilidades específicas, principalmente em processos

ou tecnologia, para aumentar o valor da comunidade, ou do meta-mercado, como um todo.

Outra das principais mudanças refere-se ao relacionamento entre os parceiros. Se antes

havia uma colaboração simples, uma interdependência e um sentido de confiança, as novas

alianças apresentam grandes ambigüidades e complexidades, como as relações de colaboração

e concorrência simultâneas e o risco de uma dependência desequilibrada entre os parceiros,

com falta de transparência de interesses em lugar da simples relação de confiança existente

até então (DOZ e HAMEL, 2000).

Para melhor entendimento desse aumento de complexidade, segue uma abordagem

sobre o caráter simultâneo de cooperação e competição que também delineia a existência das

novas alianças.

Em suas definições, Kanter (1997) não trata especificamente das parcerias entre

empresas concorrentes, assunto abordado por Dussauge e Garrete (1998), que ressaltam no

conflito de interesses e objetivos e na natureza ambígua das relações que dá a transparecer que

estas relações resultam no fortalecimento de um parceiro em detrimento do outro. Esses

autores identificam três classes de parcerias envolvendo rivais: a) alianças para

compartilhamento de suprimentos: objetivam o ganho de escala em um determinado

componente ou em algum estágio da produção; b) alianças quase concentradas: empresas

contribuem com capacidades e ativos parecidos para desenvolver, fabricar e comercializar um

produto em comum, também objetivando ganhos de escala, mas na produção e

comercialização de um produto ou linha de produto; c) alianças para penetração no mercado:

empresas que têm ativos e habilidades diferentes e que aproveitam a complementariedade

entre os parceiros. Um parceiro objetiva comercializar um produto desenvolvido pelo outro

parceiro em novos mercados geográficos a que tenha acesso privilegiado. Trata-se mais de um

acordo comercial.

Clarke-Hill et al. (2003) discorrem sobre a natureza do paradoxo, presença simultânea

de elementos contraditórios ou mutuamente excludentes, que envolve a competição e a

cooperação entre os parceiros. Alegam que as empresas já enfrentam a dualidade quando

precisam continuamente balancear sua conduta considerando mudança e estabilidade ou

coletividade e individualidade, por exemplo, dando a entender que é condição de uma aliança

gerir posturas conflitantes.

O comportamento dos concorrentes é antagônico e, em determinadas condições de

competição, caracterizado pelo cálculo, barganha, manobras e uso do poder. Por outro lado,

em condições de cooperação, o comportamento é movido pela confiança, comprometimento,

reciprocidade e coordenação conjunta para alcance de objetivos (CLARKE-HILL et al.,

2003).

Sob o ponto de vista estratégico, a colaboração é permeada pelo risco do oportunismo,

maior ameaça para a sobrevivência da aliança (DAS e RAHMAN, 2002). Assim, a empresa

move-se de uma postura para outra, dependendo das circunstâncias, e participa de uma rede

de relações colaborativas que paradoxalmente reduz o custo de transação e incrementa o valor

de transação, mas que também pode gerar a redução do bem-estar do consumidor pelo

estabelecimento de redes monopolizadas. Não cabe à empresa escolher entre cooperar ou

competir, mas gerenciar a tensão entre as duas coisas (CLARKE-HILL et al., 2003).

A presença de investimentos próprios aumenta o controle e monitoração dos direitos

pelos parceiros, enquanto contratos exclusivos aumentam o nível de compromisso com a

relação. Ambos os mecanismos vinculam as empresas e as tornam mais próximas e

interdependentes. Isso objetiva proteger os investimentos em relacionamentos contra um

potencial oportunismo e funciona como estímulo aos parceiros para que invistam nessa

relação de benefícios mútuos (DAI e KAUFFMAN, 2003).

Clarke-Hill et al. (2003) definem quatro categorias de interações que podem predizer o

resultado de uma aliança:

1) Alta cooperação/baixa competição: se a aliança for bem sucedida, ao longo do

tempo haverá a pressão pela fusão das empresas;

2) Alta cooperação/alta competição: aparentemente as empresas mantêm a tensão sob

controle, mas concentram-se em aprender rapidamente uma com a outra, com

receio de que o parceiro mude de posição;

3) Baixa cooperação/baixa competição: a aliança deixará de estar nas prioridades dos

principais gestores e atingirá resultados limitados;

4) Baixa cooperação/alta competição: alto risco de um parceiro apropriar-se das

habilidades e conhecimento da outra parte, condição particularmente observada em

alianças de tecnologia quando uma das partes tem mais poder e domina a relação.

Pyka e Windrum (2003) atribuem às alianças um caráter de auto-organização que se

baseia na estabilidade obtida através de uma abertura termodinâmica – geração e difusão de

novas tecnologias entre diferentes setores industriais e entre as indústrias e domínios

científicos - com o ambiente externo. Os autores estabelecem um paralelo com a física para

considerarem a interação entre as mudanças no ambiente externo e interno das empresas,

alegando que a crescente incerteza tecnológica, redução do ciclo de vida de produtos e a

necessidade de dominar e lidar com múltiplas tecnologias fazem com que as alianças

ofereçam um meio para reduzir o risco da exposição a novas tecnologias e perante a crescente

influência do processo de inovação, levando a empresa a manter uma relativa estabilidade

interna enquanto pode, simultaneamente, obter lucros superiores com alta participação em

produtos e processos de inovação.

Essa visão reforça, em parte, o argumento de Porter (1989) que defende que a

competição é dinâmica, pontua que aquisições e alianças resultam de empresas que valorizam

a estabilidade, mas que, sendo complacentes, perderão daquelas que vêm de um ambiente

mais dinâmico, ou seja, mais competitivo, como já relatado neste trabalho.

Sob outro ângulo, reforça o que foi anteriormente mencionado sobre Kanter (1997), no

que diz respeito à flexibilidade e velocidade no acesso a novas capacidades sem o risco e

responsabilidades referentes à propriedade.

Pyka e Windrum (2003) defendem que a partir da perspectiva da Resource-based

view, ao qual atribuem um caráter mais estático, a lucratividade superior não seria atingida,

pois só decorre do desenvolvimento radical de novos produtos, tendo como base a rápida

mudança tecnológica e a rápida difusão de novas idéias e tecnologias, para alcançar

segmentos privilegiados do mercado ou conter a entrada de competidores. Dentro dessa

premissa, a análise dos autores tem mais aproximação com as capacidades dinâmicas já

descritas neste trabalho.

Para os autores, as alianças são o produto da interação de empresas heterogêneas e sua

operacionalização não só depende do entendimento dessa heterogeneidade, mas das regras

que norteiem a interação entre as empresas ou o quanto as decisões para cooperar são

influenciadas pela cooperação já presente na indústria, e como a interdependência no processo

decisório pode conduzir à convergência necessária ao equilíbrio para que as alianças

prevaleçam.

Pyka e Windrum (2003) ainda atribuem a esse caráter auto-organizador dois outros

aspectos: um deles é a não linearidade das interações decorrentes das diferenças entre os

recursos das empresas. À medida que a aliança avança, as empresas aprendem umas com as

outras e reduzem o que as diferencia, o que tem o potencial de reduzir a atratividade e

estabilidade da aliança e o interesse em cooperar, aspecto que reforça a intenção muitas vezes

oportunista, conforme Clarke-Hill et al. (2003), que o participante pode ter ao ingressar em

uma aliança estratégica.

O outro aspecto relaciona-se às estruturas cooperativas que emergem como

instituições, caracterizadas como a regularidade no comportamento e/ou ações dos indivíduos

ou grupos que estão sob um conjunto de circunstâncias similares e que têm uma influência

importante nas expectativas dos indivíduos quanto ao futuro. Essa institucionalização interfere

no comportamento do conjunto de empresas participantes ou potenciais participantes uma vez

que, havendo a perspectiva de ganhos, o número de empresas aliadas cresce e cresce o ganho

com o comportamento cooperativo, tornando a aliança mais atraente para outras empresas

(PYKA e WINDRUM, 2003). Nesse caso, a eficiência da aliança também estaria vinculada à

eficiência nas relações (DAI e KAUFFMAN, 2003).

Pyka e Windrum (2003) comentam esse aspecto para afirmarem que a especificidade

de ativos e a respectiva coordenação de custos podem ser suplantadas por outros fatores,

como as micro e macro interações que definem a institucionalização do comportamento

cooperativo ou competitivo entre as empresas.

Os autores complementam que essa condição contesta a idéia de que a especificidade

dos ativos desestabiliza a aliança, de acordo com a teoria dos custos de transação ou que,

apesar da especificidade, as alianças podem ser estáveis quando distribuem igualmente os

benefícios para os participantes, conforme a teoria baseada em recursos.

Dussauge e Garrette (1998), em seu estudo sobre alianças entre empresas rivais,

afirmam que predizer o sucesso ou falha de uma aliança é difícil principalmente porque, neste

caso, a noção de sucesso é ambígua, já que leva em conta a performance do projeto ou

empreendimento, mas raramente leva em conta o impacto que a colaboração exerce sobre os

vários parceiros.

Esses autores identificaram cinco possibilidades de evolução das alianças: a)

naturalmente chega ao fim quando as razões para sua formação foram alcançadas; b) os

parceiros decidem estender ou ampliar a colaboração durante sucessivos projetos; c)

interrupção prematura por um dos parceiros antes que os primeiros resultados sejam

alcançados; d) continuidade do projeto por apenas uma das partes após a saída do outro

parceiro antes de algum resultado alcançado e e) compra de um parceiro pelo outro.

Seja com o intuito de cooperar ou competir, o fato é que com o advento das

comunicações em rede as empresas passaram a ter outras alternativas para formação de

acordos de negócios não necessariamente restritos ao ambiente de tecnologia mas baseados

nele. Estas novas configurações são discutidas a seguir após uma abordagem sobre a web.

3.2.3 O ambiente WEB

As novas dinâmicas, regras e drivers para o sucesso, determinadas pela economia

digital, reforçam o papel da estratégia pela necessidade de as empresas não redesenharem seus

processos de controle de custos, mas de mudarem seus modelos de negócios focalizando a

criação de valor (TAPSCOTT, 1997), já que a explosão geométrica das atividades da Internet

redefiniu a cadeia de valor que ora desafia os modelos de transação dos economistas pelos

custos próximos a zero (SONES, 2000), alterou a forma como compradores e vendedores

trocam informações e mudou a estrutura de distribuição (KIANG e CHI, 2001).

A incorporação da tecnologia para a geração de e-negócios, caracterizados por

relacionamentos virtuais viabilizados por redes corporativas ou com transmissão de

informações através de Internet, têm gerado uma dinâmica organizacional diferenciada que

motiva um crescente acirramento competitivo, caracterizado pela elevação contínua das

informações a serem processadas e pela transformação nas relações entre empresas,

fornecedores e clientes. Davenport e Beck (2002) sinalizam que a velocidade e o grau de

complexidade dos negócios, principalmente pela crescente competição, maior exigência do

consumidor, redução dos ciclos de vida e a necessidade de resposta rápida, desafiam a

empresa a lidar com uma torrente de informações disponíveis, gerando uma crescente

escassez de atenção por parte de todos os alvos de interesse da empresa (DAVENPORT e

BECK, 2002; TAPSCOTT, TICOLL e LOWY, 2001).

Para Means e Schneider (2001), o uso da Internet pela comunidade de valor agregado

otimiza continuamente toda empresa participante, pois não há o investimento direto de

capital, o que faz com que empresas com menos capital e detentoras de marca sejam mais

eficazes que empresas integradas verticalmente.

Um meta-mercado se diferenciará de acordo com a “sua capacidade de elaborar e

integrar para a comunidade uma plataforma de tecnologia que torne as comunidades de valor

agregado interoperáveis na extremidade dianteira e, ao mesmo tempo, as integre nos sistemas

de compradores e vendedores na extremidade oposta”, extrapolando o atual enfoque na

melhoria da eficácia nas transações, fluxo de trabalho ou migração de canal de compra e

venda para a Internet, observado nos negócios business to business (B2B), e que muitas vezes

geram mais custos que benefícios às empresas (MEANS e SCHNEIDER, 2001, p. 59).

3.2.3.1 A criação da web e seus desdobramentos

Castells (2000) discorre sobre as condições que geraram esse novo cenário, afirmando

que resulta da exponencial transformação tecnológica, observada nas duas últimas décadas do

século XX, que criou uma linguagem comum em que a informação é gerada, armazenada,

recuperada, processada e transmitida e o conhecimento é aplicado para gerar novos

conhecimentos e tecnologias, em um ciclo que se realimenta cada vez mais rapidamente e é

sua a perspectiva descrita a seguir.

Tecnologias não são ferramentas, mas processos para serem desenvolvidos por

usuários e criadores que tendem a ter o mesmo papel em uma integração crescente entre seres

humanos e máquinas. A força do corpo humano foi ampliada com as novas formas de energia

e movimento semelhante se observa com a tecnologia da informação “rumo à expansão da

mente humana” (CASTELLS, 2000, p.75)

Para o autor, a difusão veloz da tecnologia define um contorno diferenciado ao que se

denomina revolução da tecnologia da informação, se comparado ao que é relatado sobre a

primeira e a segunda revoluções industriais, que tiveram como traço comum uma

transformação sem precedentes, mediante os padrões históricos vigentes, pelo aumento

repentino e inesperado de aplicações tecnológicas que transformou os processos de produção

e distribuição. Contudo, a realimentação do processo só acontecia mais imediatamente quanto

mais próximos fossem os locais de inovação, produção e utilização.

As descobertas ocorreram em agrupamentos que interagiam e que tinham as condições

e ambientes propícias para tal desenvolvimento. Essa interatividade e a dependência do

ambiente adequado são fatores fundamentais para a compreensão da atual revolução.

A revolução da tecnologia da informação teve como principais eixos para

transformação na capacidade de gerar, processar e transmitir informação três áreas de

desenvolvimento tecnológico: microeletrônica, computação e telecomunicações.

Castells (2000, p. 76) cita que o transístor foi a primeira unidade que possibilitou o

“processamento de impulsos elétricos em velocidade rápida e em modo binário de interrupção

e amplificação, permitindo a codificação da lógica e da comunicação com e entre máquinas”,

dispositivos também chamados de semicondutores ou chips, atualmente compostos de

milhares de transistores.

A seguir, foi criado o circuito integrado e o que causou a verdadeira “revolução dentro

da revolução”, o microprocessador, que podia incluir um computador em um chip e que

transformou toda a indústria da computação por também ter estimulado a redução do tamanho

dos equipamentos, que de microcomputadores passaram a ter o nome genérico de computador

pessoal (PC). A difusão maciça dos PC, oportunizada pelo fato de não terem sido criados com

tecnologia proprietária, ampliou-se com o desenvolvimento dos softwares de sistemas

operacionais. A partir de então, os computadores passaram a ser concebidos para

funcionamento em rede, com mobilidade cada vez maior, e o potencial de compartilhamento

em rede mudou drasticamente a era dos computadores “ao transformar o processamento e

armazenamento de dados centralizados em um sistema compartilhado e interativo de

computadores em rede” (CASTELLS, 2000, p. 79-80).

As telecomunicações também sofreram a revolução pela combinação das tecnologias

de roteadores e comutadores eletrônicos (ou nós) e por novas tecnologias de transmissão,

como fibra óptica, laser e transmissão por pacotes digitais que ampliaram consideravelmente a

capacidade das linhas de transmissão.

O que se observou foi uma relação sinérgica entre microeletrônicos, computação e

telecomunicações. À medida que um se desenvolvia, propulsionava o desenvolvimento dos

outros. A transmissão com base na optoeletrônica (fibra óptica e laser) combinada com

arquiteturas avançadas de comutação e roteamento forma a base da Internet, resultado da

convergência de todas tecnologias eletrônicas para comunicação interativa.

A Internet (Interconnection between computer networks) é, assim, um grupo de

protocolos de conectividade, interoperabilidade e apresentação para comunicação entre

pessoas, pessoas e máquinas e máquinas e máquinas (TERRA e GORDON, 2002). Foi

concebida como um modelo não hierárquico, sem um ponto central, de modo que a falha um

em nível não destrua o sistema de comunicação como um todo. Outro aspecto é a transmissão

por pacotes, ou seja, os conteúdos são fragmentados em unidades menores, o que viabiliza

não só o tráfego da informação, mesmo em rotas de transmissão congestionadas, como admite

que equipamentos com diferentes níveis de velocidade possam manter-se conectados

(CASTELLS, 2000; PINHO, 2003).

Dessa forma, a Internet, ou a “rede das redes” (PINHO, 2003, p. 19) é a rede composta

por todos os servidores, equipamentos mais potentes que têm a “função de conectar os

computadores isolados” (LIMEIRA, 2003, p. 23), cujo fluxo de comunicação ocorre por linha

telefônica, cabos de TV, linhas de fibra óptica e sinais de microondas, satélites, rádio e

infravermelho, denominados tecnologias sem fios, ou wireless (LIMEIRA, 2003).

Após a criação da web, surgiram outras redes baseadas nos padrões e tecnologias da

Internet: as intranets e as extranets.

As informações que transitam por uma intranet são exclusivas a uma empresa e suas

equipes para comunicação por correio eletrônico, acesso a informações sobre a empresa,

grupos de discussão e conversas on-line. As principais vantagens para a empresa residem,

conforme Pinho (2003):

a) na maior segurança com relação a informações sigilosas, garantida por acesso

através de senha ou por grupos de usuários com acessos específicos;

b) na maior largura de banda pelo uso do padrão Ethernet, que possibilita alta

velocidade por linhas de transmissão dedicadas e maior quantidade de informação

transferida em um determinado intervalo de tempo;

c) na melhoria das comunicações internas pela agilidade, facilidade de

compartilhamento e possibilidade de colaboração;

d) na atualidade das informações, que acontecem imediatamente após o comando;

e) na redução de custos de distribuição a despeito dos investimentos iniciais para

implantação, as despesas com materiais de divulgação interna caem drasticamente;

f) na maior participação por viabilizar o trabalho em grupo e ser uma ferramenta

poderosa de gestão pela interatividade que proporciona para os usuários.

Conforme o autor, as extranets são as redes exclusivas para acesso pelos parceiros de

negócios da empresa cujas vantagens principais associam-se à agilidade na troca de

informações, redução de custos, facilidade no acesso, redução da burocracia e do fluxo de

papéis, além de permitirem a disponibilização de materiais diversos, pedidos de compra e

outros documentos, também através do mesmo procedimento de segurança usado na intranet.

As três redes, Internet, intranet e extranet, podem ser unidas em uma interface web única para

acesso pelos usuários, sejam clientes, colaboradores ou visitantes para dar origem ao portal

corporativo.

3.2.3.2 A estratégia e a Internet

O nível profundo de integração tem acelerado transformações nos negócios como a

maior integração entre atividades e componentes da cadeia de valor; a formação de

organizações virtuais; a formação de mercados conectados eletronicamente (e-mercados) e a

união de parceiros para compartilhamento de informações e conhecimento com o objetivo de

desenvolver produtos. Esta era das redes evolui pelos avanços na tecnologia da informação e

pelos altos níveis de colaboração inter e intra-empresa que “são necessários para criar mais

produtos e serviços intensivos em conhecimento que estão mudando as fronteiras tradicionais

da empresa” (TERRA e GORDON, 2002, p. 24).

Uma importante polêmica quanto à Internet e seu papel nos negócios foi estabelecida

em 2001, ano seguinte ao da “explosão da bolha”, expressão cunhada para descrever a queda

vertiginosa dos índices da NASDAQ, a bolsa de negócios da web. De um lado, envolveu

Michael Porter e de outro, David Ticoll e também teve como cenário as discussões sobre a

evolução do uso da Internet, exemplificadas pelas idéias de Don Tapscott, sintetizadas a

seguir.

Tapscott (2001a) corrobora com a visão de outros autores quando afirma que o uso da

web para transações e comunicações reduzem os custos de transação, permite a inovação mais

efetiva e gera ganhos pela nova maneira de aprofundar o relacionamento com o consumidor.

Além dissso, a Internet impacta a arquitetura da empresa, pois as relações assumem maior

importâcia pelo decréscimo do custo de compartilhamento do conhecimento, colaboração e

engrenagem dos processos de negócios que fazem com que as empresas possam concentrar-se

em suas competências essenciais, criarem parcerias ou delegações através de outsourcing

(TAPSCOTT, 2001e) e transformam os clientes em ativos que devem ser desenvolvidos

(TAPSCOTT, 2001d).

O autor (2001b, 2001c) ainda comenta a mudança exponencial na inovação dos

modelos de negócios, pois os dispositivos móveis, acesso à banda larga, redes sem fios e o

poder da computação impregnado em todas as formas de produção estariam convergindo para

uma vasta rede global que denomina de hypernet.

Ticoll (2001a), em sua análise, adota uma perspectiva abrangente ao considerar que

inovações ocorrem para atender a necessidades não satisfeitas, que as recessões são cíclicas,

pois cada período de expansão gera inflação, excesso de produção e retração no mercado de

trabalho, e alega que os preços altos resultam de modelos de negócios desalinhados do poder

que a tecnologia oferece para modificar os custos de produção. Defende que, antes que um

novo ciclo recessivo se inicie, o excesso de bens deve ser comercializado e que as indústrias

devem enxugar suas estruturas antes que a economia retome o crescimento. Para isso, cita que

os gestores devem ter três focos de atenção: a) maior intimidade com o consumidor; b)

inovação na produção e c) busca de eficiência operacional, precisando, para isso, fortalecer o

poder dos negócios que usam a Internet como forma de a empresa lidar com esse contexto,

enfatizando a criação de business web, ou “sistema distinto de fornecedores, distribuidores,

provedores de serviços comerciais, provedores de infra-estrutura e consumidores que usam a

Internet para as principais comunicações e transações de negócios” (TAPSCOTT et al., 2001,

p. 17), modelo mais detalhadamente abordado na sequência deste trabalho.

Porter (2001) ressalta que é um perigo acreditar que a Internet muda tudo, e que as

regras anteriores sobre empresas e competição se tornam obsoletas, porque as decisões

incorretas de muitas empresas pontocom e pioneiras levaram à erosão da atratividade da

indústria e das vantagens competitivas. Afirma que é retórica tratar de nova economia,

estratégias de e-business e indústria da Internet definindo-a como uma tecnologia

viabilizadora, ou um conjunto poderoso de ferramentas que pode ser usado de maneira sábia

ou não em qualquer indústria, que tende a alterar a sua estrutura, reduzindo sua lucratividade e

a habilidade das empresas para estabelecerem vantagens operacionais que possam ser

sustentáveis. Dessa forma, o como aplicá-la é a questão, pois ganhar vantagem competitiva

não requer uma mudança radical nos negócios, mas sim a construção da estratégia baseada em

princípios provados, já que a Internet raramente seria por si uma vantagem competitiva.

O autor comenta os sinais distorcidos de mercado pela adoção da nova tecnologia,

como preços artificialmente baixos, a lealdade do consumidor, frágil porque este tenderia a

voltar aos canais convencionais, e receitas auferidas em ações ao invés de dinheiro. Além

disso, práticas de fornecimento que artificialmente baixaram custos e métricas financeiras

irreais.

Ele propõe um retorno aos dois drivers de lucratividade que, segundo ele, estão acima

da tecnologia, tipo de negócio e que são universais: estrutura da indústria e vantagem

competitiva sustentável, para argumentar o como a Internet pode ser usada para criar valor,

partindo da premissa de que a criação de valor econômico viria do seu uso e não da posse da

tecnologia em si.

Sob o ponto de vista da análise da indústria, Porter afirma que os novos negócios

baseados na rede são reconfigurações de indústrias existentes e que por alguma razão sofriam

algum tipo de retração. Se, de um lado, a Internet expande mercado, de outro, reduz a

lucratividade, pois apresenta um paradoxo: seus benefícios, como disponibilidade da

informação, mais facilidade nas vendas, marketing e distribuição, mais facilidade nas

transações entre compradores e vendedores, tornam mais difícil reverter esses benefícios em

lucros.

Ele avalia que a Internet deve ser analisada tendo-se em mente as consequências

estruturais a longo prazo, também porque a lealdade do consumidor declinará, à medida que

se torne mais familiarizado com a tecnologia, uma vez que perceberá que o custo de troca é

baixo.

Defende ainda que é um mito a idéia de obter a posição de first-mover pelo

aproveitamento dos efeitos de rede, em que produtos tornam-se mais valiosos quanto mais os

consumidores os comprarem, pois depende também da elevação de barreiras de entrada pela

propriedade desses efeitos, porque o caráter aberto da Internet dificulta a captura de

benefícios do efeito de rede.

Outro ponto que considera é a fragilidade de parcerias que usam a Internet, já que

ampliá-las com produtores complementares tenderia a aumentar os problemas estruturais da

indústria, porque as empresas também teriam que lidar com potenciais objetivos conflitantes

ao mesmo tempo que teriam que educar os parceiros acerca dos seus negócios. Também

critica a prática do outsourcing, que daria à empresa a idéia de um empreendimento virtual,

porque concorrentes teriam acesso aos mesmos vendedores e itens adquiridos seriam mais

homogêneos, reduzindo assin o caráter distinto da empresa e aumentanto a competição de

preços, além de dar a oportunidade a novos entrantes de ingressarem sem precisar construir

suas próprias capacidades.

Em termos de vantagem competitiva, parte do princípio que atingir e sustentar níveis

mais altos de eficiência operacional do que os concorrentes é a fonte para construção de

vantagens e que a natureza das aplicações na Internet torna mais difícil sustentar vantagens

operacionais porque sua abertura, combinada com softwares avançados, ferramentas de

desenvolvimento e modularidade aumenta a facilidade para as empresas desenharem e

implementarem aplicações. Dessa forma, as melhorias em eficiência operacional são

rapidamente disseminadas, fazendo com que as empresas convirjam para as mesmas

aplicações, obtendo os mesmos benefícios.

Em síntese, afirma que a Internet frequentemente não é disruptiva para indústrias

existentes ou empresas estabelecidas, que terão mais sucesso caso a usem para reconfigurar as

atividades tradicionais ou quando encontram novas combinações com os negócios existentes.

Menciona que a Nova Economia é a velha economia com acesso à nova tecnologia,

que a evolução é mudar de e-negócio para negócio e que a Internet só se transforma em

vantagem caso esteja integrada à estratégia geral da empresa. Para ele, as atividades virtuais

não eliminam a necessidade de atividadades no mundo físico, devem complementá-las.

Em resposta a Porter, Ticoll (2001b) tece uma crítica ao que chama de ortodoxia

irracional, alegando que Porter divide o mundo entre os guardiões das empresas pontocom e

os sábios tradicionalistas como ele e afirma que a análise do autor falha por duas razões:

subestima o que a Internet é e em que se baseia e nega seu impacto na estratégica competitiva.

Para Ticoll, Porter cometeu um erro em pensar na Internet como algo imutável ao longo do

tempo, como se tendesse a permanecer apenas como um conjunto de computadores

conectados, e ensaia uma previsão de que em 2005 o telefone, rádio, televisão e outras

tecnologias de comunicação seriam incorporadas a ela.

Para ele, essa questão teria levado Porter ao segundo erro: negar que a complexa e

contínua expansão dos meios de comunicação tenha iniciado profundas mudanças na estrutura

de empresas vencedoras, que passam a focalizar suas competências essenciais e estabelecerem

parcerias para a execução do restante de suas atividades, aproveitando o potencial da Internet

para tornar isso mais fácil e menos oneroso, citanto exemplos concretos de empresas que já

estavam atuando dessa forma. Finaliza sua crítica, comentando que quem se sentisse

confortável com a idéia de que a Internet apenas pode melhorar o negócio, mas que não é uma

ameaça ou uma força fundamental de mudança, estava correndo um risco.

Como já mencionado anteriormente, Porter (1985) argumenta que a tecnologia só é

fonte de vantagem caso seja o principal driver e não apenas utilizada em uma atividade de

valor. O autor afirma que várias situações relacionadas à tecnologia favoreceriam a

sustentação de uma vantagem, dentre elas quando a mudança tecnológica é pioneira e gera

vantagens do first-mover e quando aumenta a atratividade de toda a estrutura da indústria após

a sua difusão.

Nessa análise que faz sobre estratégia e Internet, Porter aparentemente nega que seja

vista pelo seu potencial de ser o principal driver ou mesmo de aumentar a atratividade da

indústria justamente porque não considera modelos de negócios que sejam totalmente

concebidos na Internet, analisando-a à luz de modelos convencionais e dando a ela apenas o

papel de ferramenta.

Pelo panorama de mercado desde então, é de se supor que, se de um lado as empresas

ainda permanecem cautelosas quanto à incorporação da Internet em suas práticas, o que ainda

não resultou na transformação radical dos modelos de negócios, defendidas por vários autores

como Tapscott, Ticoll, Kalakota e Robinson, entre outros, de outro, as críticas feitas por

Porter também não se concretizaram em sua totalidade, mesmo o autor tendo apontado

justamente como fragilidades o que aqueles autores ressaltaram como características

intrínsecas ou vantagens dessas novas configurações de negócios, do que se pode inferir que

há um movimento de transição em curso. Essas condições dão a este estudo justamente a

possibilidade de verificar como isso acontece na prática, não só em termos do nível de

incorporação da tecnologia web, especificamente na gestão de alianças estratégicas, mas se

isso traz vantagens para a empresa.

Na sequência, e revisados os temas alianças estratégicas e ambiente web, este estudo

tratará de tecer considerações a respeito do contexto e características que definem as empresas

virtuais e sobre como a disseminação do uso da web como veículo transacional modifica os

modelos de negócios diante de novas perspectivas oferecidas pela tecnologia.

3.2.4 Alianças estratégicas e o virtual

Discutir alianças baseadas na web implica, prioritariamente, na análise do que seja a

virtualidade intrínseca ao processo.

Lévy (1996) caracteriza a virtualidade como desterritorialização com relativa

independência do espaço-tempo de referência e chama a atenção para conversão do interior ao

exterior e vice-e versa, denominado efeito moebius, em que não há limites ou distinção entre

esses lugares e tempos.

A intensidade do uso de tecnologias de informação e comunicação para se interagir

com os diversos públicos de interesse da empresa define seu grau de virtualidade e algumas

tecnologias permitem o alcance dessa virtualidade por darem suporte à interação e cooperação

de forma síncrona (em tempo real), como por exemplo, uma conferência por telefone, ou

assíncrona (momentos diferentes), como por exemplo, o e-mail (STEIL e BARCIA, 1999).

Mowshowitz (1997) cita que o enfoque na organização virtual torna explícita a

necessidade da gestão para explorar e rastrear requisitos abstratos necessários para que alguns

objetivos sejam realizados enquanto investiga e especifica meios concretos que satisfaçam

esses requisitos. Isso significa que o autor atribui maior ou menor virtualidade à empresa a

partir de sua capacidade de dissociar as necessidades dos mecanismos para atendê-las de

modo que o gestor tenha uma gama disponível de meios para atender à mesma necessidade,

lançando mão do que seja mais adequado no momento. Esse potencial de substituição envolve

flexibilidade, favorece relações temporárias baseadas mais em acordos explícitos do que

implícitos. O primeiro passo para criar uma estrutura virtual é a empresa ganhar experiência

gerencial ao identificar funções e contratar empresas externas para fazê-las.

Chandrashekar e Schary (1999) atribuem três sentidos para a virtualidade: a) toda

comunicação por computador que substitua a participação humana, portanto, mais relacionada

a processos; b) o vínculo com outra empresa para uma determinada atividade, que dá um

caráter virtual à relação pela independência do espaço-tempo e c) empresas organizadas a

partir de transações mediadas pela comunicação via computador.

Sob o ponto de vista da estrutura, a virtualidade interfere na organização da empresa

por eliminar as restrições espaço-tempo tradicionais, permitindo que haja o desenvolvimento

de novas formas de coordenação e interação, o que limita a existência da hierarquia da

estrutura piramidal e dá lugar à estrutura em rede (STEIL e BARCIA, 1999).

Essa estrutura em rede é permeada por relações verticais, ligando fornecedores e

consumidores, por exemplo, e horizontais, com competidores atuais ou potenciais, provedores

de serviços e outros. É uma condição que favorece a realização dos objetivos da rede de

negócios no que diz respeito ao ganho de flexibilidade para agilmente adaptar-se às rápidas

mudanças e aumento da intensidade da competição, para desenvolver habilidades e recursos

necessários a fim de identificar e conduzir inovações que tenham sucesso comercial e alcançar

eficiências e economias operacionais para elevar o valor ao consumidor, aos acionistas e

demais públicos de interesse da empresa (CRAVENS et al., 1996).

3.2.4.1 Configurações de negócios virtuais

Kalakota e Robinson (2001) atribuem como contexto para formação desses novos

negócios a emergência de relacionamentos mais intrincados e comprometidos que resultam na

difusão de clusters, ecossistemas de negócios, coalizões, redes cooperativas ou outsourcing

sempre objetivando criar valor, denominando como business webs essas redes de relações

conhecidas, vínculos de negócios, consumidores e fornecedores para criar um único

organismo de negócios.

Tapscott et al. (2001, p. 17) evoluem nessa definição e, como já mencionado,

denominam a business web (B-web) como “um sistema distinto de fornecedores,

distribuidores, provedores de serviços comerciais, provedores de infra-estrutura e clientes que

usam a Internet para suas principais comunicações e transações de negócios” ancorada em três

estruturas básicas: empreendimentos, equipes e indivíduos interligados em rede (componentes

fundamentais); as próprias b-webs e o ambiente da indústria.

As B-webs possuem estruturas e processos altamente maleáveis e adaptáveis ao

contexto; requerem menos capital físico e possibilitam maior potencial de retorno, pois os

custos evoluem a uma taxa linear. Os clientes, por sua vez, ganham em benefícios tangíveis

(custo, qualidade) e intangíveis (informações, controle, relacionamento). Já as empresas

devem cultivar relacionamentos de confiança bidirecionais que demonstrem real valor.

Dois processos antagônicos podem ocorrer: a desintermediação e a reintermediação

(cada intermediário tem um lugar dependendo da situação e das necessidades dos clientes).

Os autores citam também uma forma de fusão digital entre as entidades de negócios,

através do compartilhamento e difusão da informação. Essas características desafiam os

modelos de controle de mercado baseado em bens, como relatórios puramente financeiros ou

contábeis.

Propõem, também, uma taxonomia da B-web que gera uma nova tipologia de

negócios (Figura 4) baseada em duas dimensões que as diferenciam: o controle, que diz

respeito à economia, e a integração de valor, ou o benefício que um usuário ganha de um bem

ou serviço, pois “as organizações podem mudar a base de competição de um tipo para outro à

medida que se movem do mundo físico para uma abordagem baseada na web”; a inovação é a

base de vantagem competitiva e “alianças tornam-se altamente visíveis como poderosos e

dinâmicos propulsores de mudanças” (TAPSCOTT et al., 2001, p. 28).

ÁGORA

AGREGAÇÃO

REDE

DISTRIBUTIVA

ALIANÇA

CADEIA DE

VALOR

baixa alta

auto-organizada

hierarquizada

Integração de valor

Controle

ÁGORA

AGREGAÇÃO

REDE

DISTRIBUTIVA

ALIANÇA

CADEIA DE

VALOR

baixa alta

auto-organizada

hierarquizada

Integração de valor

Controle

Figura 4 – Tipologia B-web

Fonte: adaptado de TAPSCOTT et al., 2001, p. 28

Tapscott et al. (2001) definem assim as cinco configurações de B-web:

1) Ágora: Mercados em que compradores e vendedores se encontram para negociar

livremente e atribuir valor aos bens. “Em conjunto ‘descobrem’ o preço através de

negociações à vista.” (TAPSCOTT et al., 2001, p. 32). Sua principal proposta de

valor é a liquidez pela combinação de compradores, vendedores e mecanismos

para descoberta de preço. Envolvem praticidade, baixos custos de distribuição e

Marketing, alto volume de informações sobre o negócio e entretenimento. Tipos de

ágoras: mercados abertos, leilão vendedor, leilão comprador e bolsas.

2) Agregação: É o intermediário que agrega valor entre produtores e consumidores. O

líder assume a responsabilidade pela seleção de produtos e serviços, visando

segmentos de mercado específicos, fixa preços e assegura o cumprimento. As

agregações definem a melhor combinação entre seleção, organização,

aproximação, preço, praticidade e atendimento. Tipos de agregações:

superagregações (eficiência de escala e grandes retornos sobre investimentos –

ganham através das margens de produtos); E-sources (atuam nas decisões de

compra complexas e com maior risco – ganham através e transações); E-brokers

(reduzem custo de procura e avaliação – ganham por comissões); B-webs de

integração (racionalizam processo antes desconexos – ganham dos clientes por

simplificar ou dos fornecedores por agregarem clientes); Hubs da indústria

(agregam informações e serviços e intermediam relações B2B – ganham

porcentagens por transação ou cobram de vendedores o acesso aos segmentes de

mercado de interesse); Portais de consumidores e hubs (conteúdo e serviços

agregados gratuitos – ganham com propaganda, páginas patrocinadas e links).

3) Cadeia de Valor: Provedores de contexto que produzem uma proposta de valor

altamente integrada para atender a um conjunto específico de necessidades do

cliente e onde o vendedor tem a palavra final sobre os preços. “As cadeias de valor

transformam a gestão de controle do comando, centralizada, fabricação-para-

estoque em B-webs eficientes e interligadas em rede que funcionam como redes de

atendimento ao cliente.” (TAPSCOTT et al., 2001, p. 123).

4) Alianças: Busca a alta integração de valor sem controle hierárquico a fim de obter

colaboração através da criatividade para atingimento de uma meta compartilhada

por uma comunidade. O ciclo de valor é acelerado e perene: aumenta o valor, o

uso aumenta, o mercado cresce. Tipos: alianças de design, alianças de produção,

jogos online e videogames, comunidades de discussão, comunidades de prática.

5) Redes Distributivas: Servem a outras B-webs, distribuindo e entregando bens dos

provedores aos usuários. Tipos: distribuidores de bens de fluxo contínuo e

divisíveis (como energia); entregadores de conteúdo (serviços de despachos e

postais); alavancadores de capital em troca de juros ou garantindo e assumindo

riscos (bancos e companhias de seguros).

O Quadro 1 a seguir, demonstra as principais características de cada um desses

modelos citados acima:

Quadro 1 – Características dos modelos b-web

Agora Agregação Cadeia de valor Aliança Rede

distributiva

Tema principal

Precificação

dinâmica

Seleção e

praticidade

Integração do

processo

Criatividade Alocação /

Distribuição

Proposta de

valor

Liquidez –

converter os

bens em um

preço desejável

Otimização da

seleção,

organização,

preço,

praticidade da

parceria e

atendimento

Design e entrega

de um produto

ou serviço

integrado que

atenda a um

conjunto

específico de

necessidades do

consumidor

Colaboração

criativa para uma

meta

compartilhada

por uma

comunidade de

contribuintes

Facilita o

intercâmbio e a

entrega de

informações,

bens e serviços

Papel do cliente

Player do

mercado

Comprador Propulsor de

valor

Contribuinte Remetente /

Beneficiário

Foco do

conhecimento

Timing

Informações do

mercado

Segmentação de

mercado

Ofertas do

fornecedor

Atendimento

Inovação

Gestão da cadeia

de suprimento

Comunidade

Criatividade

Padrões e papéis

Otimização da

rede

Visibilidade e

transparência

Processo

principal

Descoberta do

preço

Requer parceria Design do

produto

Gestão da cadeia

de conhecimento

Inovação Distribuição

Exemplos

Classificados no

Yahoo!

eBay

Priceline

AdAuction

NASDAQ

MetalSite

FreeMarkets

Amazon.com

Chemdex

HomeAdvisor

Webvan

E*Trade

Travelocity

WSJI

Cisco Systems

Dell Computer

General Motors

Celestica

Bidcom

America Online

NetNoir

Linux

MP3

Wintel

Enron

UPS

AT&T

Wells fargo

Internet

Fonte: adaptado de Tapscott er al., 2001, p. 30-31

Pitassi e Macedo-Soares (2003) distinguem uma rede estratégica tradicional (RE) de

uma rede estratégica completamente virtual (RECV) pelo grau com que usam a Internet como

meio para transações. Os autores propõem alguns tipos de redes virtuais e os caracterizam

apontando os fatores de sucesso, conforme Quadro 2, a seguir:

Quadro 2 – Fatores críticos de sucesso e características da virtualidade das redes estratégicas virtuais

Tipos de REV

Fatores Críticos de Sucesso Características da Virtualidade

Genéricos - Plataforma de TI adequada

- Cultura voltada à colaboração

- Especialização e compartilhamento

- Independência entre soluções e meios

- Processos de negócio definidos a partir

das necessidades do consumidor final

Co-aliança - Seleção dos parceiros

- Gestão do processo de P&D

- Qualidade dos times virtuais

- Independência de tempo e espaço

Constelação-

valor

- Consolidação econômica do padrão

tecnológico

- Mecanismos de coordenação adequados

- Hiperestratégia

Corretor virtual - Padrões abertos para a troca de

informações

- Um novo protocolo cultural

- Hub-integrador

- Potencial de substituição das conexões

- Auto-gestão

Fonte: Pitassi e Macedo-Soares (2003, p. 94)

Pitassi e Macedo-Soares (2003) concluem que uma cultura organizacional aberta à

colaboração e uma boa infra-estrutura de tecnologia da informação são fatores críticos para o

sucesso de uma Rede Estratégica Virtual, mas o tipo específico de rede virtual adotada

também influencia o sucesso da operação.

Venkatraman e Henderson (1998) entendem que a virtualidade é uma estratégia que

reflete três vetores interdependentes que possibilitam a criação de novos modelos de

negócios: a) o vetor de interação com o consumidor; b) a configuração dos ativos e c) a

influência do conhecimento, que se desenvolvem ao longo de três estágios. A abordagem

destes autores é sintetizada no Quadro 3:

Quadro 3 – Vetores e estágios da organização virtual

Vetores e características

Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3

Interação com o

consumidor (encontro

virtual)

Experiência remota de

produtos e serviços

Customização dinâmica Comunidades de

consumidores

Configuração de ativos

(fornecimento virtual)

Módulos de fornecimento

Interdependência de

processos

Coalisões de recursos

Influência do

conhecimento (expertise

virtual)

Especialidade na tarefa Ativo corporativo Comunidades de

profissionais

especializados

FOCO

Tarefa Empresa Inter-organizacional

OBJETIVOS

Aumento de eficiência

operacional

Aumento do valor

econômico adicionado

Inovação e crescimento

sustentáveis

Fonte: Adaptado de Venkatraman e Henderson, 1998, p. 34.

Os autores comentam que ainda não é possível unir estas diferentes atividades em uma

única plataforma tecnológica, o que, de fato, transformaria a empresa em uma organização

virtual. Contudo, salientam que a Internet oferece essa possibilidade de integração e que é um

desafio para as empresas assegurarem a devida consistência interna desses vetores e

observarem o perfil de virtualidade de competidores e empresas do mercado.

Especificamente, em vista do escopo deste trabalho, será considerado o vetor de

configuração de ativos que se refere ao como a empresa obtém capacidades complementares

através de uma rede de fornecedores e subcontratados.

Conforme os autores, o primeiro estágio focaliza os benefícios oferecidos por

eficientes módulos-padrão de fornecimento ou componentes. Um exemplo é o EDI

(Electronic Data Interchange), módulo para troca eletrônica de dados que teve um importante

papel na redução de níveis de estoques de produtos.

O segundo estágio focaliza o uso de sistemas que viabilizam a interdependência entre

as empresas para que possam atuar visando à delegação de processos para provedores

externos que têm todo o controle sobre eles (outsourcing).

O terceiro estágio focaliza o estabelecimento de uma rede de recursos, que transforma

a empresa em um conjunto de capacidades e relacionamentos. Posicionar a empresa em uma

rede extensa de recursos no mercado é um driver para a vantagem competitiva. O desafio

administrativo é posicionar a empresa nesse processo dinâmico de mudanças rápidas dos

recursos da rede.

Venkatraman e Henderson (1998) alertam que estas coalisões tornam clara outra

característica da organização virtual: a pouca distinção entre a competição e a cooperação.

Desta forma, saber onde adicionar valor é um fator importante nesse contexto de co-opetição

e um desafio para quem estabelece as regras é manter a habilidade de coordenar regras

internas e externas quando o ambiente muda.

100

Kanter (1987) define que os efeitos da tecnologia da informação recaem em duas

categorias: a eficiência de transação e o controle da comunicação. No primeiro caso, para

tornar o processo mais eficiente, seja por dar-lhe mais velocidade, propiciar mais informações

para conduzi-lo ou por elevar a habilidade para execução de ajustes de acordo com mercados

locais. Já no segundo caso, trazendo a vantagem de não só coletar e processar um volume

elevado de informações, mas direcionar as informações certas para as pessoas certas a fim de

melhorar o negócio. Nesse caso, a importância das informações é o que faz a diferença.

A autora pondera que as vantagens relacionadas à eficiência nas transações declinam à

medida que outras empresas passem a adotar o mesmo enfoque, mas que as vantagens a partir

do controle da comunicação tendem a ser ilimitadas.

Amit e Zott (2001) argumentam que, com o advento da tecnologia da informação em

rede, mais do que focalizar relacionamentos, as redes estratégicas focalizam transações,

porém que a perspectiva das transações é complementar à perspectiva dos relacionamentos.

Os autores adotam os seguintes enfoques para descreverem essas transações: a) estrutura da

transação: partes que participam das trocas, a maneira como estão vinculadas, a seqüência de

trocas e o mecanismo adotado; b) conteúdo da transação: bens ou informações que serão

trocados e os recursos e capacidades requeridos para tais trocas e c) governança da transação:

como o fluxo de informação, recursos e bens são controlados pelas partes e como é a

organização legal do acordo e os incentivos aos participantes.

Essa visão das transações viabiliza a proposição de modelos de negócios que

complementam a noção de redes estratégias, já que um modelo representa a maneira de a

empresa realizar negócios e faz parte de suas escolhas estratégicas ao lado de questões como o

que o negócio será e como competirá no mercado, fato que estabelece uma importante relação

entre o modelo e a performance da empresa (ZOTT e AMIT, 2002).

Essa abordagem objetiva definir modelos específicos de negócios de acordo com a

101

ênfase em determinado tipo de transação e seu impacto na performance.

No modelo baseado em eficiência, a estrutura, conteúdo e governança terão como

enfoque a redução dos custos de transação. Apresentará as seguintes características:

1) Velocidade da transação: especialmente importante em indústrias em que o

suprimento de informações atuais seja relevante;

2) Grau de automação: permite que sejam reduzidos custos com estoques, pedidos,

reposições e evitados erros de transação;

3) Amplitude e profundidade das informações fornecidas: o uso de softwares

sofisticados como filtros, rastreadores e selecionadores de dados elevam a

habilidade para entender o comportamento e as necessidades de parceiros e

consumidores;

4) Facilidade de acesso a potenciais participantes da transação: extensão de parceiros

e consumidores que podem ser alcançados e/ou elevação dos serviços oferecidos

(ZOTT e AMIT, 2002)

Já no modelo baseado em complementariedades tanto recursos e capacidade como

produtos e serviços são combinados. Dessa forma, estrutura, conteúdo e governança atuam

para ampliar a extensão do que seja oferecido como forma de gerar valor para aumentar o

interesse pelo consumidor em pagar mais pela oferta da empresa, ampliando o escopo para

aumento de receitas. Apresentará as seguintes características:

1) Combinação de recursos e capacidades: diferentes tecnologias associadas para

fornecer produtos e serviços únicos;

2) Combinação de produtos e serviços: oferta de produtos complementares (ZOTT e

AMIT, 2002).

Um terceiro modelo proposto pelos autores focaliza os incentivos aos consumidores e

parceiros para que repitam as transações e não mudem para empresas rivais (lock-in). Os

102

atributos definidos são:

1) Incentivos diretos: programas de fidelidade, ofertas customizadas, garantias,

serviços e políticas de devolução;

2) Crença e confiança: uso de terceiros para monitorar, mediar ou arbitrar a adoção

de programas de adesão e desligamento, taxar transações, assegurar marca ou

reputação, por exemplo;

3) Efeitos de rede: tanto podem ser favoráveis, quando a rede adquire um tamanho

que desestimule a saída de um participante por causa dos benefícios que oferece,

como desfavoráveis, pelos custos que a empresa tem antes que a rede tenha um

tamanho que seja lucrativo;

4) Investimentos prévios: investidores podem ser convidados a investirem tempo,

esforços, dinheiro ou ativos mais especializados e aceitarão diante da perspectiva

de ganhos futuros (ZOTT e AMIT, 2002).

O último modelo baseia-se na inovação em estrutura, conteúdo ou governança.

Consiste na concepção e adoção de novos caminhos para conduzir as trocas, seja pela conexão

de partes não conectadas, pela ligação dos participantes em novos meios ou pela definição de

novos mecanismos de transação. Apresenta os seguintes parâmetros:

1) Inovação radical: um mercado totalmente novo pela mobilização dos

consumidores para um novo tipo de produto ou serviço. Esse modelo pode resultar

em ganhos Schumpeterianos;

2) Inovação incremental: envolve inovações em transações nos mercados existentes e

pode ser entendida como a criação de novas formas de enfatizar a eficiência,

complementariedades e a contenção da migração de clientes e parceiros (ZOTT e

AMIT, 2002).

Dai e Kauffman (2003) propõem quatro tipos de configurações de negócios que usam

103

o conceito de alianças entre empresas business-to-business baseadas na web:

1) Marketing: para promover produtos e serviços;

2) Participação: para criar relacionamentos cooperativos entre as empresas virtuais

com outras empresas que compram ou vendem seus produtos;

3) Funcionalidade: para elevar as funcionalidades a fim de facilitar as transações on-

line;

4) Conexão: para estabelecer vínculos com parceiros cujos clientes estejam

integrados ou preferem o acesso a mercados eletrônicos dos quais a empresa faz

parte.

Através das alianças de marketing e conexão, a empresa objetivará aumentar o alcance

a potenciais compradores em outros mercados e obter recursos comerciais a serem

empregados na entrega de produtos e serviços aos consumidores. As alianças de

funcionalidade habilitam a empresa a desenvolver serviços que oferecem a compradores e

fornecedores e têm o sentido principal de fazer com que a empresa obtenha recursos

tecnológicos que não tem. Já a aliança de participação fortalece o relacionamento entre as

empresas e os clientes que usam mercados eletrônicos para transações entre empresas e

também para ganhar acesso a outro recurso crítico: os recursos relacionais (DAI e

KAUFFMAN, 2003).

Dessas considerações, pode-se concluir que as alianças estratégicas favorecem todos

os estágios das organizações virtuais por estabelecerem relações entre parceiros. Também

pode-se depreender que as alianças têm um caráter de virtualidade implícito, de acordo com a

proposição de Chandrashekar e Schary (1999) que pode se acentuar a partir do uso da web

como canal mediador de comunicações e transações.

Ao agruparem caracteristicas específicas para proporem novos modelos de negócios

baseados na web, Tapscott et al. (2001) divergem da conceituação convencional de aliança e

104

determinam as características desse modelo como mais pertinentes à definição que atribuem à

cadeia de valor. Contudo, há que se considerar que o conceito de aliança pode ser incorporado

a essas especificações dos novos modelos baseados na web, já que potencialmente quaisquer

deles também podem beneficiar-se com a formação de alianças, na forma como já

conceituado neste trabalho.

Means e Schneider (2001) parecem tratar melhor essa vinculação entre o arranjo de

negócios do mundo físico com a migração para o mundo virtual quando definem, como já

citado neste trabalho, que a formação prévia de alianças favorece a participação de uma

empresa nas comunidades de valor agregado, última instância da evolução das configurações

de negócios conectados em rede, caracterizados pelo alto nivel de interação e terceirização de

atividades.

No conjunto, todas estas propostas têm o objetivo de elevar o potencial de criação de

valor para o cliente.

Esta revisão objetivou discutir os elementos relacionados às fontes de vantagem

competitiva e os aspectos inerentes à formação e perfil de alianças estratégicas, seus riscos,

benefícios, oportunidades e desvantagens, introduzindo a web como canal mediador de

transações e comunicação. Ao tecer um panorama acerca da organização virtual, tornou

explícito que a própria constituição das alianças apresenta um traço de virtualidade devido ao

tipo de relações em rede estabelecidas. Por outro lado, esse caráter virtual também incorpora a

adoção de mecanismos de tecnologia para que a empresa possa fazer frente aos fatores que

impulsionam a competição, como mudanças rápidas no ambiente e a necessidade da rápida

aquisição de recursos para competir em um ambiente de inovação constante.

105

3.3 Desenvolvimento da teoria

Finalizada a revisão teórica sobre os temas vantagens competitivas e alianças

estratégicas que usam a web, esta seção tem a finalidade de esclarecer o conjunto de conceitos

que norteiam a execução da pesquisa de campo.

O problema delimitado para este estudo: qual a contribuição de alianças estratégicas

que usam a web para a construção de vantagens competitivas? associa as duas variáveis

analisadas segundo a seguinte perspectiva: dado que a formação de uma aliança pode ser a

estratégia adotada para atenuar os efeitos da competição, e que o uso da web poderia ser um

fator modificador, ver a influência desse arranjo na configuração interna da empresa para

identificar as razões e benefícios obtidos com isso foi o escopo pretendido para verificar a

construção de vantagens competitivas a partir da adoção do arranjo de negócios, analisado sob

a perspectiva dos gestores de alianças de empresas de Tecnologia da Informação.

A revisão sobre vantagens competitivas aponta dois enfoques, denominados neste

trabalho de perspectivas exógena e endógena, o primeiro tratando da exploração de poder de

mercado e o segundo, da eficiência interna, que podem ser unidos sob uma visão integrativa,

principalmente quando o cenário de atuação da empresa caracteriza-se por alta

competitividade e turbulência, já que ambas competiriam pelos mesmos recursos da empresa.

Dessa forma, não só há que se considerar os aspectos inerentes à indústria em que a empresa

está inserida, mas a configuração interna do negócio e como a empresa adapta-se nesse

ambiente para que se possam avaliar as prováveis fontes de vantagens competitivas.

A visão exógena aponta que vantagens podem ser obtidas quando a empresa encontra

a melhor posição de defesa diante das forças competitivas representadas pela rivalidade entre

concorrentes, ameaça de novos entrantes e produtos substitutos e poder de barganha de

fornecedores e clientes, através do incremento de eficiências, ganhos de escala, baixos custos

106

ou diferenciação.

Do ponto de vista do conflito estratégico, outra vertente da perspectiva exógena, o

desenvolvimento da visão simultânea de cooperação e competição objetiva identificar

complementadores e competidores a fim de estabelecer uma rede de agregação de valor e

fortalecer a posição da empresa no mercado.

A visão endógena avalia os recursos e capacidades como fatores a serem trabalhados

para a obtenção de vantagens que viriam da escassez, heterogeneidade, valor, inimitabilidade

e do caráter insubstituível de recursos e do potencial desse conjunto de recursos ser fonte de

capacidades, também considerando a habilidade da empresa em alcançar a cooperação e

coordenação das equipes, além do correto balanceamento entre a necessidade de eficiência e

flexibilidade requeridas como foco para a gestão.

Contudo, não se pode apenas atuar objetivando a eficiência no momento presente. A

dualidade entre administrar o presente ao mesmo tempo em que se focaliza o futuro

transforma a noção de capacidades presentes para capacidades dinâmicas, ou capacidades

integradas, coordenadas, reconfiguradas e transformadas para que a empresa possa obter

“ganhos Schumpeterianos”, aspectos que agregam os componentes de flexibilidade, agilidade

e potencial de inovação como fatores também influenciadores para a criação de vantagens.

A conceituação sobre as vantagens competitivas, notadamente o que trata sobre

capacidades dinâmicas, remete à idéia de que a implementação de alianças é uma forma de a

empresa concentrar-se no que é essencial e não precise desenvolver internamente as

capacidades complementares às competências essenciais da empresa. Em paralelo, atenuar o

poder de barganha do fornecedor, tornando-o um aliado e prover novas alternativas ao cliente,

nesse caso, aliando-se com fornecedores, empresas complementares ou concorrentes.

A revisão sobre alianças estratégicas que usam o ambiente web define que aliança é

uma forma de arranjo cooperativo caracterizado por uma relação bilateral em que duas ou

107

mais empresas tenham um objetivo em comum e seja estabelecido um vínculo para reunião de

ativos e capacidades. Além disso, também considera o grau de independência das partes, a

reciprocidade das colaborações, a igualdade no comando e o nível de confiança conseguido.

Pode surgir da necessidade da empresa em reduzir os custos de transação, no entanto,

apenas torna-se estratégica quando a combinação de capacidades e compartilhamento de

competências expande e diversifica os recursos para que a empresa alcance vantagens

competitivas. Nesse caso, objetivando também criar uma rede de valor mais forte, obter a

sinergia de recursos ou elevar o conhecimento e sua internalização para proveito posterior dos

benefícios.

Assim sendo, uma aliança estará situada segundo um espectro de possibilidades que

conjuga todos esses fatores.

A web emerge como uma tecnologia que tem acelerado as transformações nos

negócios ao possibilitar maior integração entre atividades e componentes da cadeia de valor,

seja pela formação de empresas virtuais que a usam como o principal componente, pelo

aumento de conectividade para transações e comunicações entre mercados ou pelo maior

potencial de compartilhamento de informações e conhecimento, possibilitando maior nível de

colaboração inter e intra-empresas.

Com a incorporação da web, novos modelos de negócios foram desenvolvidos e

modelos atuais foram reconfigurados. Os novos modelos, essencialmente nela baseados,

compreendem uma vasta gama de arranjos possíveis e o próprio conceito de aliança fica

difuso perante essas novas propostas.

Após este panorama sobre o escopo teórico do trabalho, segue o referencial definido

(Figura 5), que apresenta os conceitos-chave utilizados, com os respectivos autores.

A pesquisa de campo deste trabalho verifica em que medida o caráter virtual, sob o

ponto de vista de tecnologias para comunicação e transações oferecidas pela tecnologia web,

108

impregnado nos negócios e, portanto, também nas alianças estratégicas, contribui para a

criação de vantagens competitivas e é apresentada a seguir, após os procedimentos

metodológicos e fundamentação epistemológica do trabalho.

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

QUE USAM A WEB

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Acordos conforme o grau de:

Integração das tarefas

Confiança

Colaboração

Igualdade

Dependência

Compartilhamento (CONTRACTOR

e LORANGE, 2002; DOZ e

HAMEL, 1998; DUSSAUGE e

GARRETTE, 1999)

Razões para formação:

(KANTER, 1995, 1997; OHMAE,

1989; HAMEL et al. 1989; SCHAN,

1990; DAI e KAUFFMAN, 2003;

PYKA e WINDRUM, 2003; DOZ e

HAMEL, 2000)

Tipos de arranjo:

Alianças de serviços

multiorganizacionais

Alianças oportunistas (joint ventures)

Alianças com envolvidos (KANTER,

1997)

WEB

Grau de virtualidade da aliança

Configuração de ativos

(VENKATRAMAN e

HENDERSON, 1998)

Tipos de uso

Transações e comunicações

(KANTER, 1987)

Tecnologia como apoio ou como

driver principal (PORTER, 1985,

1999; TICOLL, 2001b)

Perspectiva exógena

Posição no mercado: custos ou

diferenciação (PORTER, 1991)

Competição e cooperação

(NALEBUFF e

BRANDENBURGER, 1996, 1997)

Reputação (PORTER, 1991;

GRANT, 1991)

Perspectiva endógena:

Resource-based View (BARNEY,

1991; COLLIS e MONTGOMERY,

1997; COOL et al. 2002)

Capacidades dinâmicas (TEECE et

al., 1997; HELFAT e PETERAF,

2003)

Flexibilidade e agilidade

(CHANDLER, 2002; GRANT,

1991)

Potencial de inovação (TEECE et

al.1997; AMIT e ZOTT, 2001)

Cooperação e Coordenação

(GRANT, 1991)

Eficiência operacional como

estratégia (MINTZBERG et al.,

2000; PORTER, 1999, 2001)

Conhecimento gerencial

(CHANDLER, 2002)

VANTAGENS

COMPETITIVAS

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

QUE USAM A WEB

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Acordos conforme o grau de:

Integração das tarefas

Confiança

Colaboração

Igualdade

Dependência

Compartilhamento (CONTRACTOR

e LORANGE, 2002; DOZ e

HAMEL, 1998; DUSSAUGE e

GARRETTE, 1999)

Razões para formação:

(KANTER, 1995, 1997; OHMAE,

1989; HAMEL et al. 1989; SCHAN,

1990; DAI e KAUFFMAN, 2003;

PYKA e WINDRUM, 2003; DOZ e

HAMEL, 2000)

Tipos de arranjo:

Alianças de serviços

multiorganizacionais

Alianças oportunistas (joint ventures)

Alianças com envolvidos (KANTER,

1997)

WEB

Grau de virtualidade da aliança

Configuração de ativos

(VENKATRAMAN e

HENDERSON, 1998)

Tipos de uso

Transações e comunicações

(KANTER, 1987)

Tecnologia como apoio ou como

driver principal (PORTER, 1985,

1999; TICOLL, 2001b)

Perspectiva exógena

Posição no mercado: custos ou

diferenciação (PORTER, 1991)

Competição e cooperação

(NALEBUFF e

BRANDENBURGER, 1996, 1997)

Reputação (PORTER, 1991;

GRANT, 1991)

Perspectiva endógena:

Resource-based View (BARNEY,

1991; COLLIS e MONTGOMERY,

1997; COOL et al. 2002)

Capacidades dinâmicas (TEECE et

al., 1997; HELFAT e PETERAF,

2003)

Flexibilidade e agilidade

(CHANDLER, 2002; GRANT,

1991)

Potencial de inovação (TEECE et

al.1997; AMIT e ZOTT, 2001)

Cooperação e Coordenação

(GRANT, 1991)

Eficiência operacional como

estratégia (MINTZBERG et al.,

2000; PORTER, 1999, 2001)

Conhecimento gerencial

(CHANDLER, 2002)

VANTAGENS

COMPETITIVAS

Figura 5 – Referencial do estudo

Fonte: a autora

109

4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo aborda a definição epistemológica do trabalho bem como descreve os

parâmetros e o processo de pesquisa em si.

4.1 Posicionamento epistemológico

A prática demonstra que os estudos de administração, em sua maioria, adotam o

paradigma funcionalista (CARRIERI e LUZ, 1998), que é fortemente enraizado na sociologia

da regulação e analisa seu objeto de verificação sob uma óptica objetivista, já que provê

explicações sobre o status quo, a ordem e integração social, o consenso, a solidariedade e a

satisfação de necessidades. Deriva dos conceitos centrais da sociologia, através do caráter

ontológico realista, do positivismo sob o ponto de vista epistemológico, da visão determinista

em termos da natureza humana e que parte, metodologicamente, de um enfoque nomotético (a

verdade por si). (BURREL e MORGAN, 1979)

Trata, portanto, de uma orientação fortemente pragmática e que busca entender a

sociedade naquilo que gera conhecimento que possa ser colocado em prática e que entende

que as leis que governam a realidade existem, mesmo que ainda não descobertas, e que são o

pré-requisito para a geração de um novo conhecimento. (BURREL e MORGAN, 1979;

GIROD-SÉVILLE e PERRET, 2001).

110

4.1.1 Senso comum e ciência

Em vista do caráter recente do contexto deste trabalho não ser ainda objeto de teoria

formal, relacionando-se mais ao senso comum, quando se trata de ambientes virtuais, mesmo

assim cabem as reflexões a seguir acerca da validade de seu estudo.

Entendendo senso comum como o conhecimento de caráter mais prático do que

científico e que a tradição da ciência ocidental consiste em questionar a insuficiência desse

modo de gerar conhecimento, procurando distinguir-se inclusive ao evitar imitar seu caráter

empírico, mesmo ancorando-se em bases metodológicas (MATTOS, 2003), é de se supor que

não possa haver aproximação com a ciência que, como esse, também resultaria da

aprendizagem por ensaio e erro (GEWANDSZNAJDER, 2002). Popper (1999, p. 16) delimita

mais claramente essa idéia ao afirmar que o método científico é o “desenvolvimento crítico

consciente do método de `ensaio e erro`”, de modo que o grau de objetividade da ciência

estaria relacionado à objetividade do método crítico.

Dessa forma, o ideal de uma objetividade crítica não resultaria de tentativas

individuais, mas do relacionamento cooperativo e, por vezes, competitivo entre cientistas, e

requereria uma isenção de valores nem sempre passível de acontecer no estudo das ciências

sociais (POPPER 1999).

Mattos (2003) considera inicialmente que, do ponto de vista do desenvolvimento do

conhecimento, a atual conformação das organizações tem usado cada vez mais uma

formulação teórica em seus processos comunicativos, o que afasta a definição estrita de senso

comum.

A discussão então avalia que o cerne do debate, que questiona o senso comum como

gerador de conhecimento, é baseado na força ou fragilidade argumentativa deste, ou seja, na

sustentação dos conceitos que o explicam e na lógica do próprio discurso.

111

Nessa discussão, Mattos (2003) baseia-se no discurso de Popper quando expõe sobre a

necessária criticidade na interpretação dos fatos que no senso comum é permeada pela

subjetividade inerente aos sentidos humanos envolvidos, para argumentar o porquê da

observação de parte dessa lógica não ser pura, aspecto que Popper (1999, p. 25) ressalta ao

atribuir como papel do criticismo científico conseguir a desvinculação da idéia de valores e

desvalores essencialmente científicos de valores e desvalores extra-científicos, situação que a

própria inviabilidade de acontecer de maneira definitiva sinaliza que “a pureza da ciência pura

é um ideal presumivelmente inalcançável”.

Conseqüentemente, se a explicação do senso comum é muito mais baseada em

interpretações subjetivas e se, ao mesmo tempo, não se pode desconsiderar sua existência já

que faz parte da realidade, fica nítida a necessidade de se encontrar um ponto de convergência

com a ciência, ou mesmo algo que os aproxime.

Popper (1999) discorre sobre a tensão entre conhecimento e ignorância, como

condutores a problemas e soluções experimentais, que nunca é superada dado que o

conhecimento consistiria apenas de sugestões para soluções a serem experimentadas, o que

lhe daria a possibilidade de ser um erro, ou um caso de ignorância. Mattos (2003) condensa as

idéias de Popper que parte, então, do princípio de que o conhecimento é, em essência, uma

expectativa por confirmação, que se constrói a partir de erros e acertos (o que lhe dá um

caráter conjectural, já que as observações dos fatos teóricos tenderiam a não apresentar o

mesmo resultado, dependendo das circunstâncias), de que toda descoberta encerra um acento

de intuição e de que nenhuma teoria poderia ser provada por indução, para chegar à conclusão

de que as observações só podem provar a inverdade de uma teoria, ou seja, falseá-la, ou então

refutá-la.

Assim, o progresso no conhecimento poderia vir de qualquer instância, prática ou

teórica, já que a ênfase conservadora que quer observar o porquê as coisas funcionam é

112

substituída pelo enfoque do porquê não funcionam, proposto pela falseabilidade de Popper, o

que valida o aprendizado pela experiência negativa.

Dessa maneira, os saberes prático e científico podem ser aproximados justamente pelo

princípio da falseabilidade de Popper e do caráter de refutabilidade de uma teoria.

Essas considerações iniciais sintetizam a orientação epistemológica para este trabalho,

que parte do método hipotético-dedutivo testando hipóteses a partir da exploração dos dois

focos de saber e que não pretende validar o modelo aliança baseada em ambientes virtuais,

mas reconhecê-lo na prática e associá-lo à variável vantagens competitivas.

4.2 Natureza do estudo

O trabalho é quantitativo-descritivo e uma pesquisa baseada em exploração de

conteúdo, método que objetiva revelar a composição do objeto em estudo e focalizar a relação

de causalidade entre variáveis, base adequada quando existe pouco ou inexiste material

empírico ou referenciais teóricos (GRENIER e JOSSERAND, 2001). Dado esse caráter, foi

limitado às definições realizadas a partir da revisão da literatura e das variáveis e hipóteses

descritas.

4.3 Plano amostral

O estudo focaliza empresas que atuam no segmento de Tecnologia da Informação e

que oferecem soluções para o cliente, pessoa física ou empresarial, através de serviços

(consultorias, integração, Internet) combinados com produtos (hardware e software) e que,

para isso, utilizam a formação de alianças. Foram consideradas empresas independentemente

do porte, composição financeira ou localização no território nacional e que utilizam alianças

113

estratégicas como modelo de parceria, independente do grau de uso da web ou da modalidade

de aliança estabelecida.

Uma das razões para essa definição baseou-se na revisão da literatura que aponta que o

compartilhamento de tecnologias é uma das razões para a formação de alianças (YOSHINO e

RANGAN, 1996; KANTER, 1997; HAMEL et al., 1989) e que esse segmento é um dos que

têm mais probabilidade de gerar alianças mais duradouras e lucrativas (HAGEDOORN e

SCHAKENRAAD, 1994; JORDE e TEECE, 1989; PYKA e WINDRUM, 2003). Alianças

nessa área tendem a focalizar a inovação, elevar o valor para o cliente ou buscar a eficiência

(ZOTT e AMIT, 2002).

A outra razão estava vinculada aos incentivos à inovação e à pesquisa científica e

tecnológica no ambiente produtivo dispostos na Lei nº. 10.973, de 02 de dezembro de 2004,

sancionada pelo Governo Federal do Brasil , já mencionada anteriormente neste trabalho.

As 1.513 empresas contatadas constam do Guia de Compras Informática & Telecom

2005 (IDG, 2005). Dessa maneira, o estudo partiu de uma amostra não-probabilística pela

impossibilidade de se delimitar o número total de empresas que compõem a população de

empresas de TI estabelecidas no país. Objetivou obter as informações dos responsáveis pelas

alianças estratégicas das empresas pesquisadas, independente de cargos ocupados ou funções

exercidas na aliança, e a técnica de seleção utilizada foi a amostragem por quotas: em

princípio selecionada e contatada a amostra por julgamento, a partir da escolha de elementos

representativos dessa população de interesse ou que foram apropriados por outras razões

(MALHOTRA, 2001; ROYER e ZARLOWSKI, 2001) para posterior seleção de elementos

com base na conveniência ou julgamento (MALHOTRA, 2001), condição mais claramente

explicada no item a seguir.

114

4.4 Estratégia e desempenho da coleta de dados

Como o trabalho não intencionava verificar as motivações relacionadas ao

comportamento dos respondentes, foi fundamentado na maior objetividade possível para

formulação dos itens avaliados. A coleta de dados primários aconteceu de acordo com as

seguintes condições:

1) Elaboração de questionário estruturado com o uso de perguntas fechadas e duas

escalas não-comparativas de classificação por itens (Likert) (MALHOTRA,

2001);

2) Preparação da home page e configuração do banco de dados para armazenagem

das respostas. O questionário via sistema não permitia que o respondente

avançasse em dois casos: se deixasse a resposta em branco ou fizesse o

preenchimento incorreto.

3) Elaboração de um projeto prévio de coleta de dados com previsão de duração de

um mês, a contar do início da aplicação do pré-teste tendo como meta a obtenção

de, no mínimo, 120 questionários com respostas válidas, já que foram definidas

vinte e quatro assertivas para vantagens competitivas, a fim de atender ao

definido por Hair Jr. et al. (2005, p. 98) que mencionam que “(...) de preferência

o tamanho da amostra deve ser maior ou igual a 100. Como regra geral, o

mínimo é ter pelo menos cinco vezes mais observações do que o número de

variáveis a serem analisadas, e o tamanho mais aceitável teria uma proporção de

dez para um.”;

4) Aplicação de pré-teste, para validação e adequação de conteúdo e verificação

quanto ao entendimento das questões propostas, em entrevistas pessoais com

sete empresas adequadas ao perfil do estudo, que resultou na alteração de

115

algumas questões propostas e revisão das instruções de preenchimento;

5) Preparação do cadastro das empresas e configuração de grupos de e-mails para

remessa sem identificação das empresas recebedoras;

6) Encaminhamento da primeira mensagem por correio eletrônico, disponibilizando

o link de acesso à home page da pesquisa, dados de contato da pesquisadora e

informando que os resultados seriam disponibilizados a todos os participantes;

7) A partir do retorno de e-mails inválidos, foi formado um segundo cadastro com

185 empresas para contato por telefone e qualificação do respondente para

encaminhamento do link de acesso formando uma amostra recrutada, o que

permitiu maior controle (MCDANIELS e GATES, 2003): após qualificação, a

população-alvo recebia mensagens personalizadas encaminhando o link para

acesso ou, posteriormente, o questionário por e-mail;

8) Em paralelo, as empresas com e-mails válidos receberam uma segunda

mensagem.

9) Em vista da demora no retorno e por sugestão de uma empresa participante, o

questionário foi formatado em um editor de texto e encaminhado com uma

terceira mensagem para todas as empresas;

10) Inserção no sistema dos questionários anexados como respostas aos e-mails

encaminhados;

11) Análise estatística dos dados obtidos, através de planilha eletrônica e software

SPSS, e verificação das hipóteses, analisadas individualmente, portanto, sem o

intuito de esclarecer as interações, sinergias, moderações e mediações que

operavam entre elas (CHARREIRE e DIRIEUX, 2001);

12) Ao longo de todo o período de coleta, foi feito um atendimento pessoal, por e-

mail ou telefone, a todas as empresas que necessitavam de mais esclarecimentos,

116

bem como às que queriam confirmar a procedência e honestidade da proposta.

Ao todo foram geradas três mensagens padrão. Posteriormente foram formatadas cerca

de dez mensagens diferentes para as empresas pelo entendimento de que eram sensíveis a

diferentes apelos de comunicação, além das outras preparadas para atender a necessidades

específicas das empresas.

4.4.1 Instrumento de coleta

Neste estudo de cunho quantitativo, o instrumento de pesquisa foi um questionário

com perguntas fechadas (APÊNDICE A) encaminhado ao respondente com uma mensagem

eletrônica (primeiro modelo apresentado no APÊNDICE B) que explicava a natureza da

pesquisa e alguns conceitos-chave para melhor compreensão dos objetivos.

O respondente tinha acesso ao site (APÊNDICE C) com mais detalhes sobre o projeto

e reforço quanto às instruções para preenchimento do instrumento de pesquisa. As respostas

foram armazenadas em banco de dados configurado com o objetivo de agilizar e facilitar o

tratamento e análises posteriores.

Para efeito de validação das informações, o respondente tinha que preencher

obrigatoriamente um breve questionário de identificação com nome, nome da empresa, cargo

ocupado, e-mail de contato, cidade e Estado e assinalar se a empresa utilizava a web para

relacionamento com os parceiros. A negativa a esta última pergunta encaminhava o

respondente para o final.

O questionário dividia-se em três partes.

Na primeira, havia a delimitação do perfil do negócio; a segunda configurava o perfil

da aliança e a terceira era composta por duas escalas Likert com seis categorias de respostas

nas afirmativas para aferir o impacto da aliança baseada na web para construção de vantagens

117

competitivas. Uma das escalas focalizava vantagens competitivas e continha vinte e quatro

assertivas. A segunda escala, com vinte assertivas, enfocava alianças estratégicas.

Para melhor entendimento, a escala Likert é uma escala:

1) não-comparativa: o objeto a ser classificado é analisado sem comparação com

outro ou com algum padrão especificado;

2) de classificação por itens: apresenta números ou descrições sucintas associadas às

categorias;

3) em que o entrevistado indica seu grau de completa discordância até completa

concordância para uma série de afirmativas, relacionadas ao objeto de estudo. A

cada afirmação é atribuído um escore numérico que pode variar de um número

negativo a um positivo (-2 a +2) ou ter uma seqüência crescente (1 a 5). Tanto

pode ser feita uma análise de perfil, quando é considerado o resultado de cada

item, como atribuído um escore resultante do somatório de todos os itens

(MALHOTRA, 2001; COOPER e SCHINDLER, 2003).

As escalas do estudo foram formatadas com seis categorias, pois o objetivo era ter a

possibilidade de fazer uma análise a partir de técnicas estatísticas mais elaboradas, aspecto

favorecido pelo maior número de categorias e pelo número de assertivas definidas. A escolha

pelo número par de categorias decorreu do intuito de forçar a resposta dos entrevistados para

evitar o risco de se obter uma posição média que distorcesse os resultados e análises

posteriores, bem como pelo fato de não se esperar dos respondentes que não tivessem opinião

formada sobre o assunto (MALHOTRA, 2001).

Todos os três conjuntos de questões foram pré-codificados (APÊNDICE D) e essas

codificações foram integradas ao arquivo de dados preparado para armazenar as respostas

automáticas (COOPER e SCHINDLER, 2003).

118

4.4.2 Resultado da coleta de dados

O prazo previsto de um mês para a coleta de dados, desde a aplicação do pré-teste, foi

cumprido, tendo como resultado a participação de 136 empresas (APÊNDICE E), 121 das

quais com questionários válidos, ou seja, que afirmaram usar a web para se relacionarem com

parceiros, quantidade que configurou uma amostra válida perante a configuração das escalas

definidas no instrumento de pesquisa.

Vinte empresas acessaram o ambiente on-line de respostas e não finalizaram o

preenchimento, apesar de contato posterior por e-mail encaminhando o questionário em

anexo, e cerca de cinqüenta comprometeram-se por telefone a participar e não o fizeram.

4.5 Análise dos dados

O pré-teste aplicado também foi realizado para fornecer subsídios para a delimitação

do método de análise mais apropriado. Dada a formatação prevista do questionário, foram

definidas duas linhas de análise estatística para avaliação:

1) Estatística descritiva: cálculo de freqüências para verificar a distribuição da

população pesquisada nas variáveis (GIL, 1999) e cruzamentos entre algumas

variáveis a fim de obter as freqüências entre elas.

2) Técnicas multivariadas:

a. Análise fatorial: “para reduzir a complexidade das variáveis a maior simplicidade

(...) e determinar o número e natureza das variáveis subjacentes a um grande

número de variáveis ou medidas” (KERLINGER, 1980, p. 203) ou reduzir e

sumarizar dados a partir do exame do conjunto de relações interdependentes

objetivando identificar os fatores que explicam as correlações entre as variáveis,

119

identificar um conjunto menor de variáveis não correlacionadas que podem

substituir as variáveis correlacionadas em análise multivariada posterior ou extrair

um conjunto menor de variáveis para uso posterior em uma análise multivariada

(MALHOTRA, 2001);

b. Análise da regressão: para análise das relações associativas entre uma variável

dependente e uma ou mais variáveis independentes (regressão bivariada ou

múltipla, respectivamente), que objetivam explicar a existência, a intensidade e a

forma da relação, os valores da variável dependente e controlar outras variáveis

independentes (MALHOTRA, 2001) para que o efeito conjunto das variáveis

independentes sobre a variável dependente seja aferido, bem como a contribuição

de cada variável independente e as combinações entre elas (KERLINGER, 1980).

Essas associações não implicam em causalidade, mas, relações matemáticas entre

as variáveis. A observação faz-se necessária, pois uma relação causal requer que

uma mudança na variável independente sempre produza uma mudança na variável

dependente, relação mais apropriadamente analisada por equações estruturais

(KLEINBAUM et al., 1998). Kleinbaum et al. (1998) observam as seguintes

aplicações para a análise de regressão: a) caracterizar a relação entre as variáveis

dependentes e independentes para determinar a extensão, direção e força da

associação; b) definir uma fórmula quantitativa para descrever a variável

dependente como função de variáveis independentes; c) além de descrever a

relação entre as variáveis, controlar os efeitos de outras variáveis que possam ter

relação com a variável dependente; d) determinar quais são as variáveis

importantes para descrever ou predizer a variável dependente; e) determinar o

melhor modelo matemático para descrever a relação; f) comparar várias relações

de regressão derivadas; g) obter os efeitos interativos de duas ou mais variáveis

120

independentes que dizem respeito a uma variável dependente e h) obter uma

estimativa válida e precisa de um ou mais coeficientes de regressão de uma gama

mais extensa de coeficientes de um dado modelo.

c. Correlação canônica: Estatística associada à análise discriminante, “técnica onde a

variável dependente é categórica e as variáveis prognosticadoras ou independentes

têm natureza intervalar” (MALHOTRA, 2001, p. 482). Este método objetiva

quantificar a força da relação entre dois conjuntos de variáveis (dependentes e

independentes), funcionando como uma extensão da regressão múltipla, e

estabelece a inter-relação entre estes conjuntos (HAIR JR. et al., 2005).

121

5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

Os resultados serão apresentados e discutidos em duas partes:

Na primeira, serão analisados a partir da estatística descritiva e na segunda, por análise

fatorial, regressão múltipla e correlação canônica.

5.1 Análise descritiva

Foram enviadas mensagens eletrônicas para 1.513 empresas e 220 dos e-mails

retornaram como inválidos, seja por erros no cadastro ou pelo fechamento das empresas.

Desse último conjunto 185 empresas compuseram o cadastro para contatos por telefone que

ocorreram em paralelo ao reenvio de mensagens para as demais empresas. Cento e trinta e

seis empresas retornaram, ou 9% do total de empresas contatadas, e 121 questionários foram

considerados válidos, ou 8% do total de contatos, em vista da resposta positiva a uma questão

usada como filtro que solicitava ao respondente afirmar ou negar se a empresa utilizava a web

para relação com parceiros.

A seguir são apresentadas as distribuições das freqüências, e alguns cruzamentos

preliminares, das respostas obtidas nos blocos: perfil dos respondentes, perfil das empresas,

perfil das alianças e das escalas de avaliação das vantagens competitivas e da aliança

estratégica.

5.1.1 Perfil dos respondentes

A função de gestor de aliança, perfil necessário ao estudo, é desempenhada nas

empresas por diversos cargos: técnicos (0,85%), analistas/consultores (5,93%), assessores

122

(2,54%), coordenadores (1,69%), gerentes (26,27%), diretores (50%), presidentes (4,24%) e

sócio/proprietários (8,48%), distribuídos nas áreas: administrativa (43,70%), Tecnologia da

Informação (11,76%), Marketing/comercial/negócios (31,94%), alianças (6,72%), engenharia

(1,68%), Recursos Humanos (2,52%) e financeira (1,68%).

Empresas de 13 Estados (AM, BA, CE, ES, MG, MT, PB, PE, PR, RJ, RS, SC e SP) e

do Distrito Federal responderam e 61,76% delas estão localizadas no Estado de São Paulo.

5.1.2 Perfil das empresas

O primeiro bloco de perguntas objetivou definir um perfil das empresas respondentes,

cujos resultados são apresentados a seguir:

1) Participação acionária: 82,7% têm capital 100% nacional, 3,3% são mistas e

14% são multinacionais;

2) Faturamento anual bruto: 39,7% têm faturamento até R$700 mil, 32,2% faturam

de R$700 mil a R$6,125 milhões, 15,7% situam-se de R$6,125 milhões a R$35

milhões e 12,4% faturam acima de R$35 milhões por ano;

3) Setor(es) de atividade (admitida mais de uma resposta): 65,7% prestam serviços,

26,2% trabalham no comércio e 8,1% são indústrias;

4) Ramo(s) de negócio (admitida mais de uma resposta): 12,1% trabalham com

hardware, 28,7% produzem softwares, 16,2% atuam com serviços de Internet,

15% são integradoras e atuam com redes e 28% prestam serviços de consultoria;

5) Configuração do negócio:

a. Exclusivamente no ambiente físico: 10,8%;

b. No ambiente físico e com participação na Internet: site institucional e/ou portal

corporativo (com intranet e/ou extranet): 59,2%;

123

c. No ambiente físico e com participação na Internet: site institucional e/ou portal

corporativo (com intranet e/ou extranet) e com comércio eletrônico: 25%;

d. Exclusivamente no ambiente web: 5%.

Do cruzamento entre o faturamento e a configuração do negócio observa-se que

apenas atuam exclusivamente no ambiente web as empresas com faturamento até R$6,125

milhões, conforme destaque em azul na Tabela 1. 84,2% das empresas já incorporam a web

em seus modelos de negócio e a configuração com maior incidência é de empresas

estabelecidas no ambiente físico e presentes na Internet com site ou portal corporativo,

conforme destacado em vermelho na mesma tabela.

Poucas empresas permanecem apenas baseadas no ambiente físico e pela apresentação

dos dados pode-se cogitar o caráter gradativo da incorporação desta tecnologia.

Tabela 1 – Cruzamento do faturamento anual bruto com a configuração do negócio

Configuração do negócio

Faturamento anual bruto

Exclusivamente

no ambiente

físico

No ambiente

físico e na

internet-site

e/ou portal

No ambiente

físico e na internet

(site, portal e com.

eletrônico)

Exclusiva-

mente no

ambiente

WEB

Total

Até R$ 700 mil N

6 26 13 3

% Linha

12,5% 54,2% 27,1% 6,3%

100,0%

% Coluna

46,2% 36,6% 43,3%

50,0% 40,0%

De R$ 700 mil a R$

6,125 milhões

4 21 10 3

% Linha

10,5% 55,3% 26,3% 7,9%

100,0%

% Coluna

30,8% 29,6% 33,3%

50,0% 31,7%

De R$ 6,125 mihões a

R$ 35 milhões

1 15 3 0

% Linha

5,3% 78,9% 15,8% ,0%

100,0%

% Coluna

7,7% 21,1% 10,0% ,0%

15,8%

Acima de R$ 35

milhões

2 9 4 0

% Linha

13,3% 60,0% 26,7% ,0%

100,0%

% Coluna

15,4% 12,7% 13,3% ,0%

12,5%

Total

13 71 30 6 120

% Linha

10,8% 59,2% 25,0% 5,0% 100,0%

% Coluna

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Fonte: a autora

124

Para verificar a relação estatística entre as variáveis foi realizado o teste de qui-

quadrado. Este teste avalia a significância estatística da associação entre as duas variáveis em

uma tabela de dupla entrada. A hipótese nula, de não haver associação entre as variáveis, será

rejeitada quando o “valor calculado da estatística de teste for maior que o valor crítico da

distribuição qui-quadrado com o número adequado de graus de liberdade”, que resulta do

produto no número de linhas (r) menos um, pelo número de colunas (c) menos um

(MALHOTRA, 2001, p. 412).

Neste caso, o valor calculado foi de 5,574, com um nível de significância de 0,805, o

que demonstra que as duas variáveis não se relacionam estatisticamente.

5.1.3 Perfil das alianças

O segundo bloco de perguntas objetivou delimitar o perfil das alianças realizadas e

verificar as razões para a formação dessas por grau de importância, conforme resultados a

seguir:

1) Tipo(s) de aliança em que a empresa participa (admitida mais de uma resposta):

33,9% fazem alianças com fornecedores, 25,5% têm alianças com clientes, 10%

estabelecem alianças com concorrentes e 30,6% o fazem com empresas

complementadoras;

2) Modalidade de aliança mais forte: Nessa questão, quatro empresas que

responderam via arquivo de texto assinalaram mais de uma alternativa, em que

pese a orientação fosse para preenchimento de apenas uma alternativa. Pelo fato

desse resultado não comprometer a análise final, foi mantido. Assim, o resultado é

que 39,2% das empresas afirmam que aliança mais forte é com fornecedores,

27,2% é com clientes, 2,4% afirmam ser com concorrentes e 31,2% citam as

125

empresas complementadoras como o principal enfoque de suas alianças;

3) Configuração da aliança estabelecida: Também nessa questão, sete empresas

que responderam via arquivo de texto assinalaram mais de uma alternativa em que

pese a orientação fosse para preenchimento de apenas uma alternativa. Pelo fato

desse resultado não comprometer a análise final, foi mantido.

a. Consórcio entre empresas de um mesmo setor para estabelecer uma nova

organização: 9,4%

b. Cooperação para o desenvolvimento de empreendimentos (joint venture):

20,3% e

c. Busca de aprimoramento de processos de negócios em ação complementar

com envolvidos (fornecedores/clientes/funcionários): 70,3%.

4) Tempo de existência da aliança mais forte: 14% das alianças formadas têm

menos de um ano de existência, 34,7% têm de 1 a 3 anos e 51,2% têm alianças há

mais de três anos;

5) Uso predominante do ambiente web para relacionamento com o(s)

parceiro(s):

a. As transações e comunicações são realizadas 100% pela web: 9,2%;

b. Apenas transações comerciais e/ou troca eletrônica de dados: 4,2%;

c. Parte das transações comerciais, troca eletrônica de dados, troca de

documentos, correio eletrônico e/ou outro sistema de contato: 40,3%;

d. Troca eletrônica de dados, troca de documentos, correio eletrônico e/ou outro

sistema de contato (chat, voz sobre IP, etc): 30,3%;

e. Troca de documentos, correio eletrônico e/ou outro sistema de contato (chat,

voz sobre IP, etc): 12,6%;

f. Apenas correio eletrônico e/ou outro sistema de contato (chat, voz sobre IP,

126

etc): 3,4%.

Duas empresas deixaram esta questão em branco.

6) Razão(ões) para a formação da aliança: nessa questão os respondentes foram

orientados a selecionar três itens e atribuírem o escore de 1 para o mais importante

até 3 para o menos importante. A Tabela 2 demonstra a importância relativa de

cada item, determinada de acordo com os escores atribuídos, e o Quadro 4 os

prioriza através do agrupamento de todas as ponderações para determinar as três

principais razões para a formação das alianças para o conjunto das empresas,

segundo o grau de importância. Para efeito de tabulação e preparação do Quadro 4

os valores foram invertidos de modo que a nota 1 passou a valer para a menor

importância até 3, para a maior importância, pela necessidade de se atribuir a nota

0, como não importante, às variáveis não selecionadas para que fossem excluídas

na composição final dos resultados.

Tabela 2 – Participação % de empresas que selecionaram a variável para atribuir o grau de importância

às razões para formação da aliança

Razão

123

Ampliar da região geográfica de atuação 27,3 6,6 9,9

Desenvolver novos produtos e/ou serviços 37,2 10,7 10,7

Compartilhar custos de pesquisa N 2,5 6,6

Compartilhar custos de produção 2,5 5 6,6

Gerar intercâmbio formal e informal de pessoas e idéias 4,1 5 7,4

Elevar a eficiência operacional 22,3 24 6,6

Focalizar as habilidades essenciais da empresa 15,7 7,4 9,1

Compartilhar tecnologias 7,4 12,4 8,3

Aprender com o parceiro 8,3 5,8 10,7

Compartilhar a comunicação de produtos e serviços 7,4 9,1 12,4

Reduzir custos gerais 17,4 9,9 15,7

% de empresas que selecionaram

o grau de importância

Fonte: a autora

127

Quadro 4 – Índice de importância das razões para formação das alianças

Razão

ndice de

importância

Desenvolver novos produtos e/ou serviços 1,44

Elevar a eficiência operacional 1,21

Ampliar da região geográfica de atuação 1,05

Reduzir custos gerais 0,88

Focalizar as habilidades essenciais da empresa 0,71

Compartilhar tecnologias 0,55

Compartilhar a comunicação de produtos e serviços 0,53

Aprender com o parceiro 0,47

Gerar intercâmbio formal e informal de pessoas e idéias 0,30

Compartilhar custos de produção 0,24

Compartilhar custos de pesquisa 0,12

Fonte: a autora

Ressaltam-se aqui as pontuações obtidas para elevação de eficiência operacional e

redução de custos gerais que ocuparam a segunda e a quarta posição, respectivamente,

resultado que demonstra que a Hipótese 2 deste estudo foi parcialmente confirmada, fator que

reitera a idéia de que as empresas tendem a juntar forças mais para aproveitarem

oportunidades e fugirem de riscos e incertezas, conforme Kanter (1996), neste caso

desenvolvendo novos produtos ou serviços ou ampliando a região de atuação.

As empresas também consideram relevante o enfoque nas habilidades essenciais,

aspecto que pode ser uma fonte de vantagem competitiva (GRANT, 2002; BARNEY, 2002;

NALEBUFF e BRANDENBURGER, 1996, 1997; CHANDLER, 2002).

Nesse grupo pesquisado o compartilhamento de custos de produção teve a pontuação

significativamente inferior, condição que pode ser atribuída ao fato de apenas 8,1% das

empresas pesquisadas serem indústrias.

A pontuação para compartilhamento de custos de pesquisa também chama a atenção.

Em que pese as considerações a seguir não terem sido objeto de verificação em campo e a

amostra não ser probabilística, a ressalva pode ser pertinente. Pode-se atribuir esta pontuação

à baixa tradição de investimentos feitos em pesquisa por empresas no Brasil ou à hipótese de

128

haver pouco interesse em construir conhecimento, fatores que reduzem expressivamente a

possibilidade da indústria de gerar inovações, o que justifica o interesse do Governo Federal

em fomentar a inovação e pesquisa científica para capacitar e elevar a autonomia tecnológica

no país (BRASIL, 2004).

Pela distribuição das pontuações iniciais pode-se observar que as alianças do estudo

são mais formadas para combinar, expandir e diversificar os recursos da empresa

(DUSSAUGE e GARRETTE, 1999).

A menor pontuação para razões que envolvem compartilhamento e aprendizagem, que

também poderiam contribuir para a elevação do potencial estratégico das alianças e

consequente ampliação da possibilidade de construir vantagens competitivas, e que não são

cogitadas pelas empresas como razões para formar uma aliança, leva ao questionamento

quanto ao conhecimento que as empresas têm sobre essas outras possibilidades ou se,

deliberadamente, optam pelas alternativas mais citadas, aspectos não verificados neste estudo.

Outra observação relacionada à incorporação de atividades on-line nas práticas das

empresas, de acordo com seu porte, pode ser obtida pelo cruzamento das respostas sobre

faturamento bruto anual e uso predominante da web para relacionamento com os parceiros,

conforme Tabela 3.

129

Tabela 3 – Cruzamento do faturamento anual bruto com uso predominante do ambiente web para

relacionamento

Uso predominante do ambiente web para relacionamento

Total

Transações

comunicaçõ

es 100%

pela WEB

Apenas

transações

comerciais

e/ou troca

eletrônica

de dados

Parte de

transações

comerciais,t

roca elet. de

dados/doc.,

correio

Troca de

dados,

doc.,

correio

Troca de

doc.,

correio

Apenas

correio

e/ou outro

sistema de

contato

Faturamento

anual bruto

Até R$ 700 mil N

5 1 18 16 5 1

% Linha

10,9% 2,2% 39,1% 34,8% 10,9% 2,2%

100,0%

% Coluna

45,5% 20,0% 37,5% 44,4% 33,3% 25,0%

38,7%

De R$ 700 mil a

R$ 6,125 milhões

5 2 13 11 7 1

% Linha

12,8% 5,1% 33,3% 28,2% 17,9% 2,6%

100,0%

% Coluna

45,5% 40,0% 27,1% 30,6% 46,7% 25,0%

32,8%

De R$ 6,125

mihões a R$ 35

milhões

0 0 10 6 2 1

% Linha

,0% ,0% 52,6% 31,6% 10,5% 5,3%

100,0%

% Coluna

,0% ,0% 20,8% 16,7% 13,3% 25,0%

16,0%

Acima de R$ 35

milhões

1 2 7 3 1 1

% Linha

6,7% 13,3% 46,7% 20,0% 6,7% 6,7%

100,0%

% Coluna

9,1% 40,0% 14,6% 8,3% 6,7% 25,0%

12,6%

Total

11 5 48 36 15 4 119

% Linha

9,2% 4,2% 40,3% 30,3% 12,6% 3,4% 100,0%

% Coluna

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Fonte: a autora

Independente da configuração do negócio ser mais ou menos virtual, a observação do

uso da web para relacionamento é um fator importante neste estudo a fim de se delimitar mais

claramente se existem diferenças significativas de acordo com o porte da empresa. Pelos

resultados obtidos pode-se ver que das empresas que usam a web para troca de documentos e

correio eletrônico, 46,7% têm faturamento entre R$700 mil e R$6,125 milhões e 33,3%

faturam até R$700 mil. Esta posição se inverte quando se acrescenta a este uso a troca de

dados feita eletronicamente.

Nesse caso as empresas menores correspondem a 44,4% do total de respondentes

contra 30,6% das empresas na segunda faixa de faturamento.

130

Quando também são incorporadas parte das transações comerciais, as empresas entre

R$6,125 e R$35 milhões representam 20,8% do total de respondentes para este quesito.

No geral 70,6% das empresas estão situados entre esses dois níveis de uso, de correio

eletrônico a troca de dados e de correio eletrônico a parte das transações comerciais, com

predominância no segundo nível descrito.

Diante da baixa incidência de empresas que usam a web apenas para transações ou

troca eletrônica de dados (4,2%) pode-se concluir que a Hipótese 3 também foi rejeitada já

que o predomínio de uso é para comunicação ou também considera a comunicação.

Neste caso o nível de significância mensurado pelo teste de qui-quadrado revelou o

não relacionamento estatístico entre as variáveis após o resultado de 0,740.

5.1.4 Análise das escalas

Tanto as assertivas de vantagens competitivas como de alianças foram agrupadas em

tabelas em que as freqüências das respostas a cada categoria são apresentadas na forma

percentual, conforme Tabelas 4 e 7, respectivamente. As categorias foram denominadas como

discordância total (1) a concordância total (6).

5.1.4.1 Avaliação das vantagens competitivas

As empresas analisadas tenderam a atribuir um maior nível de concordância às

assertivas apresentadas conforme destacado na Tabela 4 nas marcações em vermelho, para

percentual mais alto, e em azul para a segunda categoria escolhida. As maiores tendências de

discordância estão relacionadas a duas assertivas: a) a que trata da clareza que as empresas

têm quanto aos ganhos obtidos e b) a que identifica se há desestímulo dos concorrentes em

131

copiar a empresa após a aliança em vista das economias atingidas.

Tabela 4 – Percentual de respostas nas categorias referentes às vantagens competitivas

Fonte: a autora

Esses itens demonstram o menor potencial para alcance de vantagens por fatores como

ambigüidade causal (BARNEY, 1991; COLLIS e MONTGOMERY, 1997) ou posição

privilegiada no mercado atingida por economias de escala ou escopo (COOL et al., 2002),

aspectos que podem ser considerados à luz da discussão de Porter (2001) sob dois focos: a

terceirização de atividades através de parcerias que daria o acesso mais igualitário aos

fornecedores para todas as empresas, condição que tenderia a homogeneizar a conduta de

todos no mercado e reduziria o caráter distinto da empresa, e a disseminação rápida das

melhorias em eficiência operacional que estimularia as empresas a convergirem para as

mesmas soluções.

132

As maiores concordâncias estão relacionadas a duas assertivas a) a que atribui à

cooperação e coordenação da aliança a maior agilidade no mercado e b) a que identifica

melhoria no potencial de desenvolvimento de produtos e serviços. Estas assertivas sinalizam o

fortalecimento do potencial de atingir vantagens pela elevação de capacidades, conforme

Grant (1991) e Amit e Schoemaker (1993).

Agrupadas segundo o uso predominante da web pelas empresas, as assertivas

referentes às vantagens têm um nível de discordância ou concordância conforme apresentado

na Tabela 5, disponíveis na íntegra no APÊNDICE F. Para efeito desta análise estão

considerados os percentuais de concordância acima de 80% e estão destacados em vermelho

os resultados mais altos entre todos os grupos analisados.

1. O primeiro grupo de empresas, as que têm 100% de transações e comunicações

realizadas pela web, reconhece como principal aspecto o potencial de ganhos com

a inovação, o que remete à revisão sobre capacidades dinâmicas que atuam para a

criação de “ganhos Schumpeterianos” (TEECE et al., 1997; AMIT e ZOTT, 2001);

2. O segundo grupo de empresas, as que apenas usam a web para transações e troca

eletrônica de dados, corresponde ao grupo que mais benefícios observa com a

formação da aliança já que as empresas ressaltam doze assertivas como as mais

relevantes e que, no conjunto, demonstram o potencial de vantagens relacionados

aos recursos e capacidades existentes;

3. O terceiro grupo, empresas que têm parte das transações e a troca eletrônica de

dados, de documentos, correio eletrônico e/ou outro sistema de contato, e que

concentra 40,3% das empresas participantes, vê os aspectos relacionados à

melhoria no potencial de desenvolvimento de produtos e/ou serviços, o

fortalecimento da empresa no mercado, a elevação da agilidade e flexibilidade via

cooperação e coordenação da aliança e a oferta de produtos diferenciados como as

133

principais vantagens obtidas com a aliança;

4. O grupo que usa a web para troca eletrônica de dados, troca de documentos,

correio eletrônico e/ou outro sistema de contato dá ênfase à cooperação e

coordenação, potencial de desenvolvimento de produtos e serviços, uso eficiente

da tecnologia e fortalecimento da empresa no mercado;

5. Já o grupo que utiliza a web para troca de documentos, correio eletrônico e/ou

outro sistema de contato sinaliza, de forma diferente dos outros grupos, a elevação

de aspectos mais relacionados a processos como a integração das atividades,

melhoria na produção e benefícios obtidos com a disseminação do conhecimento.

6. Por último, o grupo que apenas usa a web para correio eletrônico e/ou outro

sistema de contato aparenta ser o grupo que mais vantagem vê no conhecimento

obtido para aproveitar oportunidades e solidificar a experiência e ação no mercado

obtendo uma melhoria na imagem da empresa.

134

Tabela 5 – Percentuais de concordância com as assertivas de vantagens competitivas acima de 80%

Resultado Total Disc. Conc.

A cooperação e coordenação da aliança elevaram a agilidade da empresa no mercado 17,8 82,2

A empresa melhorou seu potencial de desenvolvimento de produtos e/ou serviços 19,3 80,7

Grupo de empresas que tem transações e comunicações 100% pela web

Disc. Conc.

A aliança ampliou o potencial de ganho da empresa com inovações 9,1

90,9

100

Grupo de empresas que tem apenas transações comerciais e/ou troca eletrônica de dados pela web

Disc. Conc.

A cooperação e coordenação da aliança elevaram a agilidade da empresa no mercado 0

Com a formação da aliança, a empresa ficou mais ágil para lidar com as mudanças do mercado 0

A aliança dá à empresa flexibilidade e velocidade para atingir capacidades que aceleram a obtenção de gan

O conhecimento técnico e gerencial da empresa aumentou com a aliança 20

A empresa melhorou seu potencial de desenvolvimento de produtos e/ou serviços 20 80

Toda tecnologia aplicada à aliança é usada eficientemente 20 80

O conhecimento obtido com os parceiros ajudará a empresa a ser mais competitiva no futuro 20

A empresa melhorou seu potencial de produção 20 80

Os clientes da empresa ficaram mais satisfeitos desde que a empresa participa da aliança 20

A imagem da empresa no mercado melhorou após a aliança 20 80

A empresa melhorou seu potencial de distribuição 20

A aliança ampliou o potencial de ganho da empresa com inovações 20 80

Grupo de empresas que tem parte das transações comerciais, troca eletrônica de dados, troca de

documentos, correio eletrônico e/ou outro sistema de contato

Disc. Conc.

A empresa melhorou seu potencial de desenvolvimento de produtos e/ou serviços 14,6 85,4

A aliança tornou a empresa mais forte no mercado 16,7

A cooperação e coordenação da aliança elevaram a agilidade da empresa no mercado 17 83

Depois da aliança a empresa pôde oferecer produtos diferenciados 18,8

Grupo de empresas que tem troca eletrônica de dados, troca de documentos, correio eletrônico e/ou

outro sistema de contato (chat, voz sobre IP, etc)

Disc. Conc.

A cooperação e coordenação da aliança elevaram a agilidade da empresa no mercado 13,9 86,1

A empresa melhorou seu potencial de desenvolvimento de produtos e/ou serviços 19,4 80,6

Toda tecnologia aplicada à aliança é usada eficientemente 19,4

A aliança tornou a empresa mais forte no mercado 19,4 80,6

Grupo de empresas que tem troca de documentos, correio eletrônico e/ou outro sistema de contato

(chat, voz sobre IP, etc)

Disc. Conc.

A cooperação e coordenação da aliança elevaram a agilidade da empresa no mercado 13,3 86,7

A empresa melhorou seu potencial de produção 13,3

Os objetivos da aliança foram disseminados para todos que dela participam 20

O conhecimento obtido com os parceiros ajudará a empresa a ser mais competitiva no futuro 20

As atividades da aliança são integradas de maneira eficiente 20

A aliança tornou a empresa mais forte no mercado 20 80

Grupo de empresas que tem apenas correio eletrônico e/ou outro sistema de contato (chat, voz

sobre IP, etc)

Disc. Conc.

A empresa melhorou seu potencial de desenvolvimento de produtos e/ou serviços 0 100

O conhecimento obtido com os parceiros ajudará a empresa a ser mais competitiva no futuro 0 100

Uma oportunidade favoreceu a formação da aliança por empresas que estavam aptas para aproveitá-la 0

A experiência acumulada com a aliança dificulta aos concorrentes competirem com a empresa 0 100

A imagem da empresa no mercado melhorou após a aliança 0

Com a formação da aliança, a empresa ficou mais ágil para lidar com as mudanças do mercado 0 100

100

83,3

81,3

80,6

86,7

100

Fonte: a autora

135

Os testes de qui-quadrado das assertivas e uso predominante da web são apresentados

na Tabela 6 onde se observa que não há relação estatística entre uso predominante da web e

quaisquer das assertivas.

Tabela 6 – Teste qui-quadrado para assertivas de vantagens e predomínio no uso da web

Assertivas de avaliação das vantagens competitivas - Qui-quadrado

Teste qui-

quadrado de

Pearson

gl p Intervalo de confiança

Lim inf. Lim. Sup.

O conhecimento técnico e gerencial da empresa aumentou com a aliança 3,418 5 0,658 0,646 0,670

Os objetivos da aliança foram disseminados para todos que dela participam 1,244 5 0,952 0,947 0,958

A redução de custo obtida permitiu à empresa ficar melhor posicionada no mercado 0,873 5 0,982 0,978 0,985

Depois da aliança a empresa pôde oferecer produtos diferenciados 4,199 5 0,525 0,512 0,538

Apesar de haver um ganho, não dá para identificar como a aliança favoreceu a empresa 4,310 5 0,523 0,510 0,536

A empresa melhorou seu potencial de desenvolvimento de produtos e/ou serviços 4,219 5 0,523 0,510 0,535

A cooperação e coordenação da aliança elevaram a agilidade da empresa no mercado 7,576 5 0,168 0,158 0,178

A aliança tem um eficiente sistema de informações para subsidiar as decisões 4,435 5 0,507 0,495 0,520

Toda tecnologia aplicada à aliança é usada eficientemente 4,344 5 0,516 0,503 0,529

O conhecimento obtido com os parceiros ajudará a empresa a ser mais competitiva no futuro 0,244 5 0,818 0,808 0,828

A aliança favoreceu à empresa ser a primeira a oferecer novas alternativas ao mercado 1,522 5 0,928 0,921 0,934

As atividades da aliança são integradas de maneira eficiente 3,627 5 0,631 0,618 0,643

Uma oportunidade favoreceu a formação da aliança por empresas que estavam aptas para aproveitá-la 7,734 5 0,169 0,160 0,179

A empresa melhorou seu potencial de produção 5,437 5 0,374 0,362 0,387

Os clientes da empresa ficaram mais satisfeitos desde que a empresa participa da aliança 1,807 5 0,908 0,900 0,915

A aliança tornou a empresa mais forte no mercado 2,002 5 0,883 0,874 0,891

A experiência acumulada com a aliança dificulta aos concorrentes competirem com a empresa 5,156 5 0,417 0,404 0,429

A imagem da empresa no mercado melhorou após a aliança 6,445 5 0,266 0,255 0,277

As economias atingidas com a aliança desestimulam os concorrentes a copiarem a empresa 7,370 5 0,189 0,179 0,199

A empresa melhorou seu potencial de distribuição 5,866 5 0,329 0,317 0,341

Com a formação da aliança, a empresa ficou mais ágil para lidar com as mudanças do mercado 5,383 5 0,381 0,369 0,394

As equipes das empresas participantes são bem coordenadas e atuam de maneira coesa na aliança 3,034 5 0,722 0,711 0,734

A aliança ampliou o potencial de ganho da empresa com inovações 4,812 5 0,455 0,442 0,468

A aliança dá à empresa flexibilidade e velocidade para atingir capacidades que aceleram a obtenção de gan

2,640 5 0,783 0,773 0,794

gl = grau de liberdade

p = nível descritivo

Fonte: a autora

5.1.5.2 Avaliação da aliança estratégica

As empresas analisadas tenderam a atribuir um maior nível de concordância às

assertivas apresentadas, conforme destacado na Tabela 7 nas marcações em vermelho, para

percentual mais alto, e em azul para a segunda categoria escolhida. As tendências de

discordância estão relacionadas a três assertivas: a) a que identifica o interesse da empresa

mais forte no próprio ganho; b) a que afirma não ser possível confiar plenamente nas

empresas parceiras e c) a que afirma que há desentendimentos quanto à melhor forma de

atuar.

136

Tabela 7 – Percentual de respostas nas categorias referentes à aliança estratégica

Fonte: a autora

Esses aspectos são ressaltados por Kanter (1997) como os fatores de vulnerabilidade

das alianças. A discordância no grupo pesquisado denota que há tendência à igualdade nas

relações permeada pela confiança entre as partes e o intuito de obterem ganhos mútuos. Por

outro lado, ressalte-se que esta confiança é relativa já que um número expressivo de empresas

concorda que não revela todas as informações aos parceiros.

As maiores concordâncias estão relacionadas a três assertivas a) a que identifica que a

aliança não interferiu na independência da empresa; b) a que afirma que a empresa tem mais

capacidade para atender os clientes e c) a que afirma que a empresa tem uma participação

bem definida e sólida na aliança.

Essas assertivas sinalizam que as alianças estão provendo a empresa com a cooperação

necessária para oferecerem o melhor ao cliente, que a necessária mudança de papéis e a

conseqüente diminuição da autonomia não prejudicaram a independência dos participantes

(KANTER, 1990, 1997) e que esta posição sólida pode ser um vetor para a obtenção de

137

vantagens competitivas (VENKATRAMAN e HENDERSON, 1998).

Dado o fato que 70,3% das empresas utilizam a aliança para aprimoramento de

processos em ação complementar com envolvidos o que, segundo Kanter (1997) acontece

entre empresas em diferentes estágios da cadeia de criação de valor, pode-se cogitar que em

que pese mais da metade das empresas terem a aliança mais forte formada há mais de três

anos, as alianças situam-se no estágio mais elementar, conforme Figura 3 previamente

comentada neste trabalho, razão também do menor compartilhamento de informação, da

maior independência e confiança relativa.

Agrupadas segundo o uso predominante da web pelas empresas, as assertivas

referentes às alianças têm um nível de discordância ou concordância conforme apresentado na

Tabela 8, disponíveis na íntegra no APÊNDICE G. Para efeito desta análise estão

considerados os percentuais de concordância acima de 80% e estão destacados em vermelho

os resultados mais altos entre todos os grupos analisados.

1. O primeiro grupo de empresas, as que têm 100% de transações e comunicações

realizadas pela web, reconhece como principais aspectos a maior capacidade de

atender os clientes e a manutenção da independência da empresa;

2. O segundo grupo de empresas, as que apenas usam a web para transações e troca

eletrônica de dados, concorda com mais características que estariam presentes nas

alianças formadas destacando-se a questão da confiança, possibilidade do parceiro

tornar-se concorrente, a independência e participação bem definida da empresa;

3. O terceiro grupo, empresas que têm parte das transações e a troca eletrônica de

dados, de documentos, correio eletrônico e/ou outro sistema de contato, ressalta o

maior potencial de atendimento ao cliente oferecido pela aliança;

4. O grupo que usa a web para troca eletrônica de dados, troca de documentos,

correio eletrônico e/ou outro sistema de contato dá ênfase ao fortalecimento,

138

independência e a monitoração com foco em resultados positivos;

5. O grupo que utiliza a web para troca de documentos, correio eletrônico e/ou outro

sistema de contato assemelha-se muito ao grupo anterior e ressalta o

comprometimento entre as partes;

6. Por último, o grupo que apenas usa a web para correio eletrônico e/ou outro

sistema de contato concorda mais veementemente com as questões relacionadas à

confiança, aumento do potencial de competição, independência,

comprometimento, definição na participação e monitoração focalizando resultados.

139

Tabela 8 – Percentuais de concordância com as assertivas de alianças estratégicas acima de 80%

Percentual

Resultado Total

Disc.

Conc.

A aliança não interferiu na independência da empresa 14,3 85,7

A empresa tem mais capacidade para atender os clientes do que antes da aliança 15,1 84,9

Grupo de empresas que tem transações e comunicações 100% pela web

Disc.

Conc.

A empresa tem mais capacidade para atender os clientes do que antes da aliança 18,2 81,8

A aliança não interferiu na independência da empresa 18,2 81,8

Grupo de empresas que tem apenas transações comerciais e/ou troca eletrônica de dados pela web

Disc.

Conc.

Existe confiança entre as pessoas que se relacionam na aliança 0

Os parceiros da empresa após a aliança poderão ser concorrentes no futuro 0

A aliança não interferiu na independência da empresa 0

A empresa tem uma participação bem definida e sólida na aliança 0

Os parceiros são muito diferentes entre si 20

O nível de cooperação entre as empresas participantes é alto 20

Pode-se dizer que os relacionamentos entre os participantes fluem sem conflito 20

Todas as empresas que participam da aliança aumentaram seu potencial de competição no mercado 20 80

A aliança evitou que a empresa fizesse gastos desnecessários 20

A aliança é cuidadosamente monitorada para que seja bem sucedida 20 80

Grupo de empresas que tem parte das transações comerciais, troca eletrônica de dados, troca de

documentos, correio eletrônico e/ou outro sistema de contato

Disc.

Conc.

A empresa tem mais capacidade para atender os clientes do que antes da aliança 12,5 87,5

Grupo de empresas que tem troca eletrônica de dados, troca de documentos, correio eletrônico

e/ou outro sistema de contato (chat, voz sobre IP, etc)

Disc. Conc.

A aliança não interferiu na independência da empresa 8,3 91,7

A empresa tem mais capacidade para atender os clientes do que antes da aliança 13,9 86,1

A empresa tem uma participação bem definida e sólida na aliança 13,9 86,1

Todas as empresas que participam da aliança aumentaram seu potencial de competição no mercado 16,7 83,3

Cada empresa parceira da aliança coopera com algo que só ela tem 16,7 83,3

A aliança é cuidadosamente monitorada para que seja bem sucedida 17,6 82,4

Grupo de empresas que tem troca de documentos, correio eletrônico e/ou outro sistema de contato

(chat, voz sobre IP, etc)

Disc.

Conc.

Existe confiança entre as pessoas que se relacionam na aliança 13,3 86,7

A aliança não interferiu na independência da empresa 13,3 86,7

A empresa tem uma participação bem definida e sólida na aliança 13,3 86,7

A empresa tem mais capacidade para atender os clientes do que antes da aliança 20 80

Cada empresa parceira da aliança coopera com algo que só ela tem 20 80

As empresas participantes são comprometidas com os resultados da aliança 20 80

A aliança é cuidadosamente monitorada para que seja bem sucedida 20 80

Grupo de empresas que tem apenas correio eletrônico e/ou outro sistema de contato (chat, voz

sobre IP, etc)

Disc.

Conc.

Existe confiança entre as pessoas que se relacionam na aliança 0

Todas as empresas que participam da aliança aumentaram seu potencial de competição no mercado 0

A empresa tem mais capacidade para atender os clientes do que antes da aliança 0

A aliança não interferiu na independência da empresa 0

Cada empresa parceira da aliança coopera com algo que só ela tem 0

As empresas participantes são comprometidas com os resultados da aliança 0

A empresa tem uma participação bem definida e sólida na aliança 0

A aliança é cuidadosamente monitorada para que seja bem sucedida 0

100

Fonte: a autora

140

Os testes de qui-quadrado das assertivas e uso predominante da web são apresentados

na Tab

abela 9 – Teste qui-quadrado para assertivas de alianças e predomínio no uso da web

.2 Análise Multivariada

O conjunto de análises a seguir procura determinar as relações matemáticas entre as

assertiv

Assertiv de avaliação da aliança estratégica - Qui-quadrado

ela 9 na qual se observa que uma assertiva tem significância quanto ao uso da web:

Cada empresa parceira da aliança coopera com algo que ela só tem.

e qu

quadrado de

Pearson

gl p Intervalo de confiança

Lim inf. Lim. Sup.

Os parceiros são muito diferentes entre si 3,108 5 0,706 0,694 0,718

O nível de cooperação entre as empresas participantes é alto 2,189 5 0,835 0,825 0,844

Pode-se dizer que os relacionamentos entre os participantes fluem sem conflito 1,147 5 0,955 0,950 0,960

Existem problemas de gerenciamento da aliança 2,809 5 0,751 0,740 0,763

Existe confiança entre as pessoas que se relacionam na aliança 4,792 5 0,446 0,433 0,459

Todas as empresas que participam da aliança aumentaram seu potencial de competição no mercado 7,196 5 0,199 0,188 0,209

Os parceiros da empresa após a aliança poderão ser concorrentes no futuro 7,044 5 0,220 0,209 0,231

Após a aliança a empresa corre menos riscos 3,138 5 0,692 0,680 0,704

Nem todas as informações são reveladas aos parceiros da aliança 0,703 5 0,991 0,989 0,994

A empresa tem mais capacidade para atender os clientes do que antes da aliança 3,781 5 0,585 0,573 0,598

A aliança não interferiu na independência da empresa 4,370 5 0,478 0,465 0,491

A aliança evitou que a empresa fizesse gastos desnecessários 4,894 5 0,436 0,423 0,448

A empresa mais forte da aliança só objetiva o próprio ganho 9,425 5 0,082 0,075 0,089

Cada empresa parceira da aliança coopera com algo que só ela tem 14,556 5 0,010 0,007 0,012

A autoridade está igualmente distribuida entre as empresas parceiras 4,702 5 0,470 0,457 0,483

iras

uar

As empresas participantes são comprometidas com os resultados da aliança 4,990 5 0,428 0,415 0,441

A empresa tem uma participação bem definida e sólida na aliança 9,054 5 0,101 0,094 0,109

A aliança é cuidadosamente monitorada para que seja bem sucedida 8,568 5 0,120 0,111 0,128

Não é possível confiar plenamente nas pessoas das empresas parce 5,316 5 0,390 0,377 0,402

Há desentendimentos entre os parceiros quanto à melhor forma de at 0,831 5 0,980 0,976 0,984

Fonte: a autora

as de vantagens competitivas e de alianças estratégicas a fim de se obter as melhores

associações entre as variáveis e identificar o impacto destas alianças, quando usam a web, na

construção de vantagens competitivas.

141

5.2.1 nálise fatorial

A análise fatorial é uma técnica que objetiva condensar variáveis a fim de que sejam

constru

issa é a realização de um teste de adequacidade, para verificar a

validad

stra, Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) indica que

valores

s assertivas de Vantagens Competitivas, o KMO foi de 0,897 e o teste Bartlett

apontou

ação há que se interpretar os fatores criados para verificar se o

ídos fatores que agreguem o conjunto de variáveis afins, formando novas variáveis que

são independentes entre si, de modo que se obtenha o menor número de variáveis possíveis

que expliquem o máximo número de informações de todos os dados (MALHOTRA, 2001;

HAIR JR. et al., 2005).

A primeira prem

e do uso da análise fatorial, que identifica se há correlação entre as variáveis. Caso as

mesmas sejam totalmente independentes não é possível a construção de fatores. Uma boa

análise fatorial resulta de um alto nível de correlação entre variáveis que podem ser reduzidas

(HAIR JR. et al., 2005, MALHOTRA, 2001).

A medida de adequacidade da amo

altos, entre 0,5 e 1,0, tornam a análise fatorial apropriada (MALHOTRA, 2001). O

teste Bartlett de esfericidade “fornece a probabilidade estatística de que a matriz de correlação

tenha correlações significantes entre pelo menos algumas das variáveis” (HAIR JR. et al.,

2005, p. 98).

Para a

um nível descritivo menor que 0,05, indicando a adequacidade da realização da

análise fatorial no conjunto de afirmativas sobre essas vantagens. Para as assertivas sobre

alianças estratégicas, o KMO foi de 0,841 e o teste Bartlett também obteve um nível

descritivo menor que 0,05. Estes resultados rejeitam a hipótese de que não haver correlação

logo, ambos os testes favorecem a realização da análise fatorial. Os resultados totais estão

disponíveis no APÊNDICE H.

Identificada a alta correl

142

conjunt

riância para definir com quantos fatores se

vai trab

e método nos dados em análise gerou quatro fatores (valores 9,375;

2,051;

iz latente, pode subestimar o número de

fatores.

essa forma, outra possibilidade é usar o critério da percentagem da variância

explica

eis de explicar (MALHOTRA,

2001).

Malhotra (2001) e Hair Jr. et al. (2005) recomendam a rotação para que a matriz de

fatores

o de agrupamentos formados faz sentido.

O primeiro aspecto é explicar o total da va

alhar. O método da raiz latente define que todos os fatores cujos autovalores, quantia

de variância explicada por um fator, forem maiores que 1 devem ser utilizados, pois indicam

que a parcela da variabilidade explicada por ele é maior do que de uma variável isolada

(HAIR JR. et al, 2005).

A aplicação dess

1,381 e 1,152) para vantagens competitivas que resultam em 60,69% de explicação o

que, na prática significaria desprezar quase 40% dos dados porque os 60,69% explicam o

total. Para alianças, cinco fatores explicam 63,30%.

Hair Jr. et al. (2005) cita que o método de ra

da, em que o pesquisador determina o percentual mínimo de explicação desejado. Para

Hair Jr. et al. (2005), 60% é um nível satisfatório quando se trata de ciências sociais em vista

da imprecisão das informações. Neste estudo foi determinado que o percentual mínimo de

70% deveria explicar a variabilidade total, o que gerou sete fatores que explicam 72,27% da

variabilidade original para vantagens e 72,30% para alianças.

No entanto, ainda assim esses fatores podem ser difíc

fique mais simples e fácil de interpretar. O processo VARIMAX de rotação minimiza

o número de variáveis, pois aumenta os valores altos e reduz os valores baixos, maximizando

a soma das variâncias de cargas exigidas da matriz fatorial, para extremar os valores, o que

possibilita identificar e interpretar melhor cada um dos fatores.

143

vantagens mudou de 40,76%

para 20

gerada a Matriz de Cargas Fatoriais Rotacionadas (MCFR) que

determ

Hair Jr. et al. (2005, p. 103) “cargas fatoriais são a correlação de cada

variáve

explicam apenas a maior parte da variação requer que seja

verifica

e vantagens e

aliança

tores foram calculadas

as com

Nos dados em estudo, a distribuição do primeiro fator de

,51%, por exemplo, Dessa forma, a distribuição da variabilidade fica melhor sem que

o total da variância seja alterado, de modo que o maior percentual de variância representa o

fator mais importante.

Feito isto, foi

ina o percentual de correlação da variável com o fator, também disponível no

APÊNDICE H.

Segundo

l com o fator. Indicam o grau de correspondência entre a variável e o fator, sendo que

cargas maiores fazem a variável representativa do fator”. Recomenda que, do ponto de vista

prático, cargas de ± 0,50 ou mais têm significância prática. Assim, “(...) quanto maior o valor

absoluto da carga fatorial, mais importante a carga na interpretação da matriz fatorial. Como a

carga fatorial é a correlação da variável e do fator, a carga ao quadrado é a quantia de

variância total da variável explicada pelo valor”, ou seja, “uma carga de 0,50 denota que 25%

da variância é explicada pelo valor”. Sob o ponto de vista estatístico, os autores propõem que

em uma amostra de 120 elementos, as cargas fatoriais de ± 0,50 ou mais são significantes

(HAIR JR. et al., 2005, p. 107).

A redução a fatores que

do se o restante da informação está distribuído entre todas as variáveis.

No estudo, a redução a sete fatores que explicam 72,27% e 72,30% d

s, respectivamente, gerou a perda de quase 28% de informação.

Para verificar se essa informação estava distribuída entre os fa

unalidades, “porção da variância que uma variável compartilha com todas as outras

variáveis consideradas” (MALHOTRA, 2001, p. 505). Hair Jr. et al. (2005) sugere que um

patamar de correlação de, no mínimo, 50% determina a explicação de uma variável por um

144

Se a mesma está pouco explicada é porque é uma variável que deve ser analisada em

separad

aliança

udar

signific

s sobre as vantagens competitivas, comentados até aqui, resultaram do

modelo

fator.

o, pois uma parte, chamada específica, não é bem capturada por quaisquer dos fatores.

Não se pode considerar os fatores e a variável em separado porque a mesma foi utilizada para

compor o total dos cálculos, logo deve-se reespecificar o modelo fatorial com a eliminação da

mesma, caso o índice de comunalidade seja baixo ou haja pouca relevância para a pesquisa.

No estudo, em que pese a assertiva de vantagens competitivas Com a formação d

a empresa ficou mais ágil para lidar com mudanças do mercado ter tido uma

comunalidade de 58,7%, portanto, dentro do limite previsto, foi eliminada em vista da

distribuição da correlação entre os fatores ter sido difusa entre os mesmos, com cargas

fatoriais abaixo de 0,50, na primeira matriz de cargas e por não interferir na análise final.

Com a retirada de uma variável, a ordem das variáveis não deve m

ativamente, o que denotaria a instabilidade dos dados e fragilidade da análise fatorial.

No estudo não houve significativa variação de uma tentativa para a outra, como pode ser

observado pela comparação da Tabela 10, primeiro modelo fatorial, com a Tabela 11,

segundo modelo. Também consta desta segunda tabela a denominação atribuída aos fatores ao

final do processo.

Os número

reespecificado.

145

Tabela 10 – Análise fatorial de vantagens competitivas (modelo 1)

Rotated Component Matrix(a) - Tentativa 1 -Vantagens Competitivas

123456

A experiência acumulada com a aliança dificulta aos concorrentes competirem com a empresa 84% 1% 9% 12% 14% 16% 13%

A imagem da empresa no mercado melhorou após a aliança 78% 1% 22% 20% 30% 9% 1%

A aliança favoreceu à empresa ser a primeira a oferecer novas alternativas ao mercado 76% 26% 5% -10% 2% 4% 22%

A aliança tornou a empresa mais forte no mercado 73% 31% 23% 17% 3% 18% -7%

Depois da aliança a empresa pôde oferecer produtos diferenciados 64% 4% 42% 4% 1% 6% -30%

A aliança ampliou o potencial de ganho da empresa com inovações 55% 47% 33% 11% -2% 18% -2%

A empresa melhorou seu potencial de desenvolvimento de produtos e/ou serviços 51% 35% 47% 16% -4% 6% -16%

Com a formação da aliança, a empresa ficou mais ágil para lidar com as mudanças do mercado 40% 36% 24% 33% 18% 25% 18%

Toda tecnologia aplicada à aliança é usada eficientemente 11% 85% 11% 6% 3% 17% 8%

As equipes das empresas participantes são bem coordenadas e atuam de maneira coesa na aliança 16% 72% 15% 25% 20% 8% -14%

As atividades da aliança são integradas de maneira eficiente 10% 68% 22% 17% 37% 11% -14%

O conhecimento obtido com os parceiros ajudará a empresa a ser mais competitiva no futuro 54% 58% 32% 5% 0% -11% -8%

Os objetivos da aliança foram disseminados para todos que dela participam 33% 49% 21% 9% 44% -19% -24%

A aliança dá à empresa flexibilidade e velocidade para atingir capacidades que aceleram a obtenção de gan

44% 45% 43% 6% 18% 25% 14%

O conhecimento técnico e gerencial da empresa aumentou com a aliança 36% 15% 69% 9% 4% -11% -2%

A cooperação e coordenação da aliança elevaram a agilidade da empresa no mercado 7% 15% 64% 18% 9% 48% -11%

Os clientes da empresa ficaram mais satisfeitos desde que a empresa participa da aliança 30% 25% 60% 10% 25% 13% 4%

A empresa melhorou seu potencial de produção 14% 25% 57% 52% 15% -6% 7%

A empresa melhorou seu potencial de distribuição 10% 18% 18% 77% 16% 16% 2%

Uma oportunidade favoreceu a formação da aliança por empresas que estavam aptas para aproveitá-la 20% 18% 6% 33% 73% 12% -1%

A aliança tem um eficiente sistema de informações para subsidiar as decisões -6% 39% 34% -25% 52% 29% 13%

A redução de custo obtida permitiu à empresa ficar melhor posicionada no mercado 34% 19% 3% 14% 13% 79% 3%

As economias atingidas com a aliança desestimulam os concorrentes a copiarem a empresa 34% 5% 4% 25% -8% 9% 75%

Apesar de haver um ganho, não dá para identificar como a aliança favoreceu a empresa -28% -33% -10% -34% 9% -11% 63%

Componentes

Fonte: a autora

Tabela 11 – Análise fatorial de vantagens competitivas (modelo 2) e fatores determinados

Rotated Component Matrix(a) -

Tentativa

- Vantagens Competitivas

Componentes Fatores resultantes

Eliminando a assertiva: Com a formação da aliança a empresa ficou mais ágil para lidar com

as mudanças de mercado

1234567

A experiência acumulada com a aliança dificulta aos concorrentes competirem com a empresa 84% 0% 8% 10% 17% 15% 14%

Fortalecimento

da competitividade

A imagem da empresa no mercado melhorou após a aliança 78% 2% 22% 18% 32% 10% 3%

A aliança favoreceu à empresa ser a primeira a oferecer novas alternativas ao mercado 76% 26% 4% -8% 2% 5% 24%

A aliança tornou a empresa mais forte no mercado 74% 30% 22% 17% 4% 17% -6%

Depois da aliança a empresa pôde oferecer produtos diferenciados 65% 4% 40% 6% -1% 5% -30%

A aliança ampliou o potencial de ganho da empresa com inovações 57% 45% 34% 8% -1% 17% -4%

A empresa melhorou seu potencial de desenvolvimento de produtos e/ou serviços 52% 35% 46% 19% -4% 5% -14%

Toda tecnologia aplicada à aliança é usada eficientemente 12% 85% 10% 8% -2% 18% 10%

Eficiência no uso

dos recursos

As equipes das empresas participantes são bem coordenadas e atuam de maneira coesa na aliança 17% 71% 16% 23% 22% 8% -13%

As atividades da aliança são integradas de maneira eficiente 10% 69% 22% 16% 35% 13% -12%

O conhecimento obtido com os parceiros ajudará a empresa a ser mais competitiva no futuro 55% 59% 31% 8% -1% -10% -6%

Os objetivos da aliança foram disseminados para todos que dela participam 32% 52% 22% 10% 42% -17% -21%

O conhecimento técnico e gerencial da empresa aumentou com a aliança 37% 14% 69% 8% 6% -14% -4% Perspectiva de gestão

A cooperação e coordenação da aliança elevaram a agilidade da empresa no mercado 8% 16% 62% 23% 8% 48% -9%

Os clientes da empresa ficaram mais satisfeitos desde que a empresa participa da aliança 31% 26% 61% 11% 21% 13% 4%

A aliança dá à empresa flexibilidade e velocidade para atingir capacidades que aceleram a obtenção de gan

44% 43% 45% 2% 17% 23% 11%

A empresa melhorou seu potencial de distribuição 10% 19% 16% 76% 21% 17% 4%

A empresa melhorou seu potencial de produção 14% 26% 55% 56% 14% -4% 10%

Uma oportunidade favoreceu a formação da aliança por empresas que estavam aptas para aproveitá-la 19% 20% 9% 26% 76% 13% 0%

A aliança tem um eficiente sistema de informações para subsidiar as decisões -7% 41% 38% -26% 42% 31% 14%

A redução de custo obtida permitiu à empresa ficar melhor posicionada no mercado 34% 19% 4% 13% 12% 80% 4%

Relação entre custo

e posicionamento

As economias atingidas com a aliança desestimulam os concorrentes a copiarem a empresa 34% 4% 3% 25% -7% 9% 77%

Apesar de haver um ganho, não dá para identificar como a aliança favoreceu a empresa -30% -33% -7% -38% 8% -11% 62%

Aproveitamento

da informação

Potencial de imitação/

replicação

Aprimoramento da

produção e distribuição

Fonte: a autora

146

Foram denominados os seguintes fatores para vantagens competitivas: fortalecimento

da competitividade, eficiência no uso dos recursos, perspectiva de gestão, aprimoramento da

produção e distribuição, aproveitamento da informação, relação entre custo e posicionamento

e potencial de imitação/replicação, conforme Tabela 11, descritos a seguir.

O primeiro fator de vantagens competitivas, Fortalecimento da Competitividade está

relacionado às teorias que tratam de diferenciação (PORTER, 1991), elevação do poder de

resposta pela flexibilidade e agilidade (GRANT, 1992; TEECE, 1993), potencial de

pioneirismo (CHANDLER, 2002), poder de conter a ação de competidores pela elevação de

barreiras de entrada em experiência e reputação (TEECE, 1984; PORTER, 1991; GRANT,

1991) e potencial de inovação (TEECE et al., 1997).

O segundo fator de vantagens competitivas, Eficiência no Uso dos Recursos, está

relacionado às teorias sobre explicitação da estratégia para atuar em ambientes de rápidas

mudanças (ANSOFF, 1990), uso dos recursos (BARNEY, 1991), capacidades dinâmicas

relacionadas à configuração para melhor aproveitamento dos ativos (TEECE et al., 1997).

O terceiro fator, Perspectiva de Gestão relaciona-se a aprendizagem (CHANDLER,

2002), e estímulo à cooperação e coordenação (GRANT, 1991) para a obtenção ágil de

capacidades específicas decorrente do melhor uso dos ativos (TEECE et al., 1997) com

enfoque na demanda (ADNER, 2002).

O quarto fator de vantagens competitivas, Aprimoramento da Produção e Distribuição,

está relacionado às teorias de alocação de recursos para atingir economias de escala e escopo

(CHANDLER, 2001b; TEECE, 1993).

O quinto fator de vantagens competitivas, Aproveitamento da Informação, relaciona-

se ao processamento eficiente da informação com o uso de tecnologia (BARNEY, 1991;

PORTER, 1999) e visão do ambiente para subsídio à ação (PORTER, 1989).

O sexto fator de vantagens competitivas, Relação entre Custo e Posicionamento, está

147

relacionado à obtenção de liderança em custos (PORTER, 1991).

O sétimo fator de vantagens competitivas, Potencial de Imitação/Replicação, está

relacionado às teorias sobre a posse de recursos que sejam imóveis pela falta de interesse do

concorrente em obtê-los (COOL et al., 2002) e ambigüidade causal (BARNEY, 1991;

COLLIS e MONTGOMERY,1997).

Na seqüência, a Tabela 12 demonstra os fatores definidos para alianças estratégicas,

resultado do primeiro modelo de análise: base de funcionamento, nível de confiança,

resultado do intercâmbio, autonomia na participação, semelhança entre parceiros, potencial de

enfrentar riscos, nível de concordância no relacionamento, descritos a seguir.

Tabela 12 – Análise fatorial de aliança estratégica e fatores determinados

Rotated Component Matrix(a) -

Tentativa 1

- Aliança

Componentes Fatores resultantes

1234567

As empresas participantes são comprometidas com os resultados da aliança 83% -16% 3% 29% 6% 7% 0% Base de funcionamento

O nível de cooperação entre as empresas participantes é alto 82% -12% 6% 14% -14% 10% 13%

A aliança é cuidadosamente monitorada para que seja bem sucedida 81% -7% 15% 9% 0% 9% -4%

Existe confiança entre as pessoas que se relacionam na aliança 79% -15% 18% 2% -11% 2% 24%

Todas as empresas que participam da aliança aumentaram seu potencial de

competição no mercado

74% 0% 9% -13% 10% 0% 19%

A empresa tem uma participação bem definida e sólida na aliança 71% -11% 24% 31% 12% 13% -5%

Não é possível confiar plenamente nas pessoas das empresas parceiras -33% 76% 0% 6% 2% 2% -17% Nível de confiança

A empresa mais forte da aliança só objetiva o próprio ganho -36% 74% 10% -4% 4% 10% 0%

Nem todas as informações são reveladas aos parceiros da aliança 4% 68% 20% -36% 14% 5% -7%

Há desentendimentos entre os parceiros quanto à melhor forma de atuar 1% 66% -43% 22% 5% 4% -28%

Existem problemas de gerenciamento da aliança -11% 56% -14% 27% 11% -42% 31%

Os parceiros da empresa após a aliança poderão ser concorrentes no futuro 15% 56% -17% -1% 44% -5% -1%

A aliança não interferiu na independência da empresa 22% -10% 70% 6% 31% 3% 29% Resultado do intercâmbio

A aliança evitou que a empresa fizesse gastos desnecessários 17% -5% 69% 40% -4% 13% -15%

A empresa tem mais capacidade para atender os clientes do que antes da aliança 50% 23% 59% -2% -18% 1% 3%

Cada empresa parceira da aliança coopera com algo que só ela tem 21% 10% 20% 78% -12% 4% 3%

A autoridade está igualmente distribuida entre as empresas parceiras 52% -24% 4% 55% 29% 15% 18%

Os parceiros são muito diferentes entre si -7% 22% 10% -6% 82% 3% -11%

Semelhança

entre parceiros

Após a aliança a empresa corre menos riscos 18% 10% 7% 11% 3% 90% 12%

Potencial de

enfrentar riscos

Pode-se dizer que os relacionamentos entre os participantes fluem sem conflito 33% -20% 11% 7% -14% 13% 77%

Nível de concordância

no relacionamento

Autonomia na

participação

Fonte: a autora

O primeiro fator de alianças estratégicas, Base de Funcionamento, está relacionado à

colaboração estabelecida por vínculos de confiança (KANTER, 1994, 1997), ganhos mútuos

(JOHANSON e MATTSON, 2001), organização administrativa (HAGEDOORN e

148

SCHAKENRAAD, 1994), papel da empresa na aliança (VENKATRAMAN e HENDERSON,

1998) e comprometimento (DAI e KAUFMANN, 2003).

O segundo fator de alianças estratégicas, Nível de Confiança, relaciona-se ao nível de

comprometimento, equilíbrio das informações, confiança ao tempo certo, lealdades não

conflitantes (KANTER, 1997).

O terceiro fator de alianças estratégicas, Resultado do Intercâmbio, refere-se ao grau

com que a cooperação auxilia a empresa a ter uma posição mais forte sem que ocorram

perdas. (DAI e KAUFMANN, 2003).

O quarto fator de alianças estratégicas, Autonomia na Participação, relaciona-se a

exclusividade do que é oferecido à aliança (DOZ e HAMEL, 2000) e da manutenção da

autoridade de maneira equilibrada entre as partes (KANTER, 1997).

O quinto fator de alianças estratégicas, Semelhança entre os Parceiros, está

relacionado ao entendimento da heterogeneidade dos parceiros como fator influenciador da

interação (PYKA e WINDRUM, 2003).

O sexto fator de alianças estratégicas, Potencial de Enfrentar Riscos, relaciona-se ao

grau de proteção que a aliança oferece à empresa (PYKA e WINDRUM, 2003).

O sétimo fator de alianças estratégicas, Nível de Concordância no Relacionamento,

está relacionado à imprecisão dos limites do relacionamento como contexto para gerar

conflitos (KANTER, 1997) e ao equilíbrio na gestão de posturas conflitantes (CLARKE-

HILL et al., 2004).

O Quadro 5, a seguir, apresenta a síntese dos resultados da análise fatorial:

149

Quadro 5 - Resumo dos resultados da análise fatorial

Assertivas Testes Fatores definidos

Vantagens competitivas

(24 assertivas)

KMO – 0,897

Teste Bartlett - nível descritivo menor

que 0,05

Percentual de explicação dos fatores:

72,27% da variabilidade original

Cálculo de comunalidades com

correlações acima de 50%

Definição dos fatores a partir do modelo

reespecificado com a exclusão de uma

assertiva que apresentou correlação difusa

entre os fatores e cuja exclusão não

prejudicou o conteúdo da análise.

Sete fatores assim denominados:

Fortalecimento da competitividade

Eficiência no uso dos recursos

Perpectiva de gestão

Aprimoramento da produção e

distribuição

Aproveitamento da informação

Relação entre custo e

posicionamento

Potencial de imitação/replicação

Alianças estratégicas

(20 assertivas)

KMO – 0,841

Teste Bartlett - nível descritivo menor que

0,05

Percentual de explicação dos fatores:

72,30% da variabilidade original

Cálculo de comunalidades com

correlações acima de 50%

Definição dos fatores a partir do primeiro

modelo fatorial elaborado

Sete fatores assim denominados:

Base de funcionamento

Nível de confiança

Resultado do intercâmbio

Autonomia na participação

Semelhança entre os parceiros

Potencial de enfrentar riscos

Nível de concordância no

relacionamento

Fonte: a autora

Posteriormente, visando verificar a relação entre os fatores de vantagens competitivas

com os fatores de aliança estratégica, foram gerados os escores de cada fator para todos os

indivíduos da amostra a partir do método de Bartlett. Com o objetivo de se verificar a

distribuição destes escores, foram calculados os valores mínimo e máximo dos fatores, bem

como os histogramas, apresentados no APÊNDICE J. Para a identificação das relações entre

os diversos fatores foi utilizado o método de regressão múltipla, descrito a seguir.

5.2.2 Regressão múltipla

Utilizada para verificar a relação entre uma variável dependente (critério) e múltiplas

variáveis independentes (preditoras), o método de regressão múltipla objetiva a previsão dos

valores da variável dependente a partir das variáveis independentes que, ponderadas, formam

150

o modelo de regressão, “uma combinação linear das variáveis independentes que melhor

prevê a variável dependente” (HAIR JR. et al., 2005, p. 136; MALHOTRA, 2001).

Para sua realização é necessária a classificação das variáveis em dependentes e

independentes. Como já sugerido neste trabalho, mediante o problema de pesquisa proposto

foram aqui consideradas como variáveis dependentes os fatores relacionados às vantagens

competitivas e como independentes os fatores sobre alianças, inclusive com a inserção

posterior do resultado de uso predominante da web para definir se as alianças que usam a web

contribuem para a construção de vantagens competitivas.

Os principais conceitos utilizados estão apresentados no Glossário, no APÊNDICE I.

Os cálculos preliminares objetivam determinar um ponto de referência com o qual se

compara a habilidade preditiva dos modelos de regressão. Pode-se partir da “a) previsão como

ponto de referência sem uma variável independente, usando apenas a média; b) previsão

usando uma única variável independente e c) previsão usando várias variáveis independentes

– regressão múltipla” (HAIR JR. et al., 2005, p. 137).

Para este estudo, inicialmente, visando verificar o comportamento de cada fator de

vantagens competitivas em relação aos fatores de aliança estratégica, foram construídos

gráficos de dispersão entre cada um dos fatores de vantagens competitivas e cada um de

alianças estratégicas tendo sido observado gráficos com pontos muito dispersos, o que indicou

a pouca capacidade preditiva individual de cada fator de aliança estratégica sobre os fatores

de vantagens competitivas, justificando a realização da análise de regressão múltipla como

forma de verificar o quanto as variáveis independentes, em conjunto, influenciariam cada uma

das variáveis dependentes.

Para identificação dos modelos de regressão finais foi utilizado o método de seleção

backward, “método de seleção de variáveis para inclusão no modelo de regressão que começa

incluindo todas as variáveis independentes no modelo e então elimina as que não oferecem

151

uma contribuição significativa para a previsão” (HAIR JR. et al., 2005, p. 133). Tal método

tem por objetivo a identificação de um modelo parcimonioso, utilizando o menor número de

variáveis de forma a obter o melhor ajuste possível.

É apresentado neste trabalho apenas o cálculo final que restringe as variáveis

independentes àquelas que efetivamente influenciaram a variável dependente.

A seguir são apresentados resultados para cada um dos fatores de Vantagens

Competitivas, cujo glossário de termos está disponível no APÊNDICE I e as tabelas no

APÊNDICE K:

a) Fortalecimento da Competitividade

Para este fator o R

, do modelo final, foi de 0,228 e a ANOVA mostrou que o modelo

ajustado apresentou uma variabilidade total explicada significativamente superior a da média

(F = 10,42, p < 0,001);

A equação inicialmente determinada apresenta a seguinte configuração:

εββ

+++

++=

....

....Re....

543210

ConcNivRiscEnfPot

ParcSemPartAutsIntercNivelConfBaseFuncCompetFort

onde: é o fator de Vantagem Competitiva que corresponde ao Fortalecimento da

Competitividade;

..CompetFort

é o fator de Aliança que corresponde a Base de Funcionamento;

.BaseFunc

.NivelConf

é o fator de Aliança que corresponde a Nível de Confiança;

sIntercRe

. é o fator de Aliança que corresponde a Resultado do Intercâmbio;

..PartAut

é o fator de Aliança que corresponde a Autonomia na Participação;

..ParcSem

é o fator de Aliança que corresponde a Semelhança com o Parceiro;

RiscEnfPot ..

é o fator de Aliança que corresponde a Potencial de Enfrentar Riscos;

..ConcNiv

é o fator de Aliança que corresponde a Nível de Concordância no Relacionamento;

corresponde ao erro aleatório

Após o processo de seleção backward apenas três fatores influenciaram este fator com

os seguintes coeficientes de regressão: base de funcionamento (0,426); nível de confiança

(0,198) e semelhança entre os parceiros (0,150). Assim a forma do modelo para

Fortalecimento da Competitividade foi assim definida:

152

++= ......

5210

ParcSemNivelConfBaseFuncCompetFort

Desta forma, o fator de Fortalecimento da Competitividade pôde ser estimado como

segue:

...150,0..198,0..426,0034,0.. ParcSemNivelConfBaseFuncCompetFort

+−=

Isto significa que o aumento de uma unidade no indicador de Base de Funcionamento

implica no aumento do indicador de Fortalecimento da Competitividade, por exemplo. Após o

ajuste do modelo, visando verificar as suposições de normalidade, homocedasticidade e

independência, foi realizada uma análise de resíduos, não tendo sido identificado problemas

de outliers (valores discrepantes), nem tão pouco de independência (Durbin-Watson = 1,7).

Visando verificar a suposição de normalidade dos resíduos, foi construído o gráfico de quantis

(q-q plot), não tendo sido identificado problemas:

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Fortalecimento da competitividade

Observed Cum Prob

1,0,8,5,30,0

Expected Cum Prob

1,0

0,0

Gráfico 1 – q-q plot para o resíduo do modelo para Fortalecimento da Competitividade

Fonte: a autora

b) Eficiência no Uso dos Recursos

Para este fator o R

do modelo final, foi de 0,415 e a ANOVA mostrou que o modelo

ajustado apresentou uma variabilidade total explicada significativamente superior a da média

(F = 25,06, p < 0,001);

153

A equação inicialmente determinada apresenta a seguinte configuração:

εββ

+++

++=

....

....Re...Re.

543210

ConcNivRiscEnfPot

ParcSemPartAutsIntercNivelConfBaseFunccUsoEfic

onde: é o fator de Vantagem Competitiva que corresponde à Eficiência no Uso dos Recursos

.Re. cUsoEfic

Após o processo de seleção backward, apenas três fatores influenciaram este fator com

os seguintes coeficientes de regressão: base de funcionamento (0,613); nível de confiança (-

0,234) e nível de conflito no relacionamento (0,173). Assim a forma do modelo para

Eficiência no Uso dos Recursos foi assim definida:

++= .....Re.

7210

ConcNivNivelConfBaseFunccUsoEfic

Desta forma, o fator de Eficiência no Uso dos Recursos pôde ser estimado como

segue:

...173,0..234,0..613,0011,0.Re. ConcNivNivelConfBaseFunccUsoEfic

−

+−=

Observe-se que, neste caso o aumento de uma unidade no indicador de Nível de

Confiança implica na redução do indicador Eficiência no uso dos Recursos.

Após o ajuste do modelo, visando verificar as suposições de normalidade,

homocedasticidade e independência, foi realizada uma análise de resíduos, não tendo sido

identificado problemas de outliers (valores discrepantes), nem tão pouco de independência

(Durbin-Watson = 1,7). Visando verificar a suposição de normalidade dos resíduos, foi

construído o gráfico de quantis (q-q plot), não tendo sido identificado problemas:

154

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Eficiência no uso dos recursos

Observed Cum Prob

1,0,8,5,30,0

Expected Cum Prob

1,0

0,0

Gráfico 2 – q-q plot para o resíduo do modelo para Eficiência no Uso dos Recursos

Fonte: a autora

c) Perspectiva de Gestão

Para este fator o R

do modelo final, foi de 0,120 e a ANOVA mostrou que o modelo

ajustado apresentou uma variabilidade total explicada significativamente superior a da média

(F = 72,65, p = 0,001);

A equação inicialmente determinada apresenta a seguinte configuração:

εββ

+++

++=

....

....Re....

543210

ConcNivRiscEnfPot

ParcSemPartAutsIntercNivelConfBaseFuncGesPersp

onde:

é o fator de Vantagem Competitiva que corresponde à Perspectiva de Gestão

..GesPersp

Após o processo de seleção backward, apenas dois fatores influenciaram este fator com

os seguintes coeficientes de regressão: base de funcionamento (0,292) e nível de confiança

(0,202). Assim a forma do modelo para Perspectiva de Gestão foi assim definida:

++= ....

210

NivelConfBaseFuncGesPersp

Desta forma, o fator de Perspectiva de Gestão pôde ser estimado como segue:

..202,0..292,0002,0.. NivelConfBaseFuncGesPersp

−=

155

Após o ajuste do modelo, visando verificar as suposições de normalidade,

homocedasticidade e independência, foi realizada uma análise de resíduos, não tendo sido

identificado problemas de outliers (valores discrepantes), nem tão pouco de independência

(Durbin-Watson = 1,7). Visando verificar a suposição de normalidade dos resíduos, foi

construído o gráfico de quantis (q-q plot), não tendo sido identificado problemas.

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Perspectiva de retorno

Observed Cum Prob

1,0,8,5,30,0

Expected Cum Prob

1,0

0,0

de gestão

Gráfico 3 – q-q plot para o resíduo do modelo para Perspectiva de Gestão

Fonte: a autora

d) Aprimoramento da Produção e Distribuição

Para este fator o R

do modelo final, foi de 0,032 e a ANOVA que o modelo ajustado

apresentou uma variabilidade total explicada significativamente superior a da média (F=

36,05, p = 0,060).

A equação inicialmente determinada apresenta a seguinte configuração:

εββ

+++

....

....Re....Pr.

543210

ConcNivRiscEnfPot

ParcSemPartAutsIntercNivelConfBaseFuncDisoAprim

onde: é o fator de Vantagem Competitiva que corresponde ao Aprimoramento na Produção

e Distribuição

..Pr. DisoAprim

Após o processo de seleção backward, apenas um fator influencia este fator com o

seguinte coeficiente de regressão: base de funcionamento (0,191). Assim a forma do modelo

156

para Aprimoramento na Produção e Distribuição foi assim definida:

= ...Pr.

BaseFuncDisoAprim

Desta forma, o fator de Aprimoramento da Produção e Distribuição pôde ser estimado

como segue:

..191,0004,0..Pr. BaseFuncDisoAprim +=

Após o ajuste do modelo, visando verificar as suposições de normalidade,

homocedasticidade e independência, foi realizada uma análise de resíduos, não tendo sido

identificado problemas de outliers (valores discrepantes), nem tão pouco de independência

(Durbin-Watson = 1,7). Visando verificar a suposição de normalidade dos resíduos, foi

construído o gráfico de quantis (q-q plot), não tendo sido identificado problemas:

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Aprimoramento da produção e distribuição

Observed Cum Prob

1,0,8,5,30,0

Expected Cum Prob

1,0

0,0

Gráfico 4 – q-q plot para o resíduo do modelo para Aprimoramento da Produção e Distribuição

Fonte: a autora

e) Aproveitamento da Informação

Para este fator o R

do modelo final, foi de 0,051 e a ANOVA mostrou que o modelo

ajustado apresentou uma variabilidade total explicada significativamente superior a da média

(F = 5,79, p = 0,018).

A equação inicialmente determinada apresenta a seguinte configuração:

157

εββ

+++

++=

....

....Re....

543210

ConcNivRiscEnfPot

ParcSemPartAutsIntercNivelConfBaseFuncInfAprov

onde:

é o fator de Vantagem Competitiva que corresponde ao Aproveitamento da Informação

..InfAprov

Após o processo de seleção backward, apenas um fator influencia este fator com os

seguintes coeficientes de regressão: nível de concordância no relacionamento (0,223). Assim

a forma do modelo para Aproveitamento da Informação foi assim definida:

++= ....

ConcNivInfAprov

Desta forma, o fator de Aproveitamento da Informação pôde ser estimado como segue:

...223,0005,0.. ConcNivInfAprov +=

Após o ajuste do modelo, visando verificar as suposições de normalidade,

homocedasticidade e independência, foi realizada uma análise de resíduos, não tendo sido

identificado problemas de outliers (valores discrepantes), nem tão pouco de independência

(Durbin-Watson = 1,7). Visando verificar a suposição de normalidade dos resíduos, foi

construído o gráfico de quantis (q-q plot), não tendo sido identificado problemas:

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Aproveitamento da informação

Observed Cum Prob

1,0,8,5,30,0

Expected Cum Prob

1,0

0,0

Gráfico 5 – q-q plot para o resíduo do modelo para Aproveitamento da Informação

Fonte: a autora

158

f) Relação entre custo e posicionamento

Para este fator o R

do modelo final, foi de 0,059 e a ANOVA mostrou que o modelo

ajustado apresentou uma variabilidade total explicada significativamente superior a da média

(F = 6,71, p = 0,11).

A equação inicialmente determinada apresenta a seguinte configuração:

εββ

+++

++=

....

....Re...Re

543210

ConcNivRiscEnfPot

ParcSemPartAutsIntercNivelConfBaseFunclCtoPos

onde:

é o fator de Vantagem Competitiva que corresponde Relação entre Custo e

Posicionamento

.RelCtoPos

Após o processo de seleção backward, apenas três fatores influenciaram este fator com

os seguintes coeficientes de regressão: resultado do intercâmbio (0,250). Assim a forma do

modelo para Relação entre Custo e Posicionamento foi assim definida:

++= sInterclCtoPos Re.Re

Desta forma, o fator de Relação entre Custo e Posicionamento pôde ser estimado

como segue:

.Re.250,0014,0.Re sInterclCtoPos

Após o ajuste do modelo, visando verificar as suposições de normalidade,

homocedasticidade e independência, foi realizada uma análise de resíduos, não tendo sido

identificado problemas de outliers (valores discrepantes), nem tão pouco de independência

(Durbin-Watson = 1,7). Visando verificar a suposição de normalidade dos resíduos, foi

construído o gráfico de quantis (q-q plot), não tendo sido identificado problemas:

159

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Relação entre custo e posicionamento

Observed Cum Prob

1,0,8,5,30,0

Expected Cum Prob

1,0

0,0

Gráfico 6 – q-q plot para o resíduo do modelo para Relação entre Custo e Posicionamento

Fonte: a autora

g) Potencial de Imitação/Replicação

Para este fator o R

do modelo final, foi de 0,115 e a ANOVA mostrou que o modelo

ajustado apresentou uma variabilidade total explicada significativamente superior a da média

(F = 4,61, p = 0,004);

A equação inicialmente determinada apresenta a seguinte configuração:

εββ

+++

....

....Re...Re.Im.

543210

ConcNivRiscEnfPot

ParcSemPartAutsIntercNivelConfBaseFuncpliPot

onde:

é o fator de Vantagem Competitiva que corresponde a Potencial de

Imitação/Replicação

.Re.Im. pliPot

Após o processo de seleção backward, apenas três fatores influenciaram este fator com

os seguintes coeficientes de regressão: base de funcionamento (-0,217), nível de confiança

(0,225) e autonomia na participação (0,174). Assim a forma do modelo para Potencial de

Imitação/Replicação foi assim definida:

= .....Re.Im.

4210

PartAutNivelConfBaseFuncpliPot

Desta forma, o fator de Potencial de Imitação/Replicação pôde ser estimado como

segue:

160

..174,0..225,0..217,0002,0.Re.Im. PartAutNivelConfBaseFuncpliPot

−−=

Após o ajuste do modelo, visando verificar as suposições de normalidade,

homocedasticidade e independência, foi realizada uma análise de resíduos, não tendo sido

identificado problemas de outliers (valores discrepantes), nem tão pouco de independência

(Durbin-Watson = 1,7). Visando verificar a suposição de normalidade dos resíduos, foi

construído o gráfico de quantis (q-q plot), não tendo sido identificado problemas:

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Potencial de imitação/replicação

Observed Cum Prob

1,0,8,5,30,0

Expected Cum Prob

1,0

0,0

Gráfico 7 – q-q plot para o resíduo do modelo para Potencial de Imitação/Replicação

Fonte: a autora

Após o delineamento, tendo em vista o baixo poder explicativo dos fatores de aliança

estratégica sobre os fatores de vantagens competitivas, procurou-se identificar, dentre as

variáveis de perfil, outras variáveis que pudessem melhorar o grau de explicação dos modelos

ajustados. Para tanto, devido a impossibilidade de inclusão de todas as variáveis simultâneas

no modelo, foram feitos testes de comparação de médias dos fatores de vantagens

competitivas para cada uma das demais variáveis do estudo a fim de se selecionar apenas as

variáveis que apresentassem a maior possibilidade de contribuição para o modelo. Desta

forma, foram realizados os seguintes testes:

161

a) Teste t: para as variáveis setor de atividade, ramo de negócio, modalidade de

aliança, razões para formação;

ANOVA: para as variáveis faturamento, participação acionária, configuração

do negócio, tipo de aliança, tempo da aliança e uso da web.

Individualmente foram identificadas diferenças significativas nas seguintes variáveis:

faturamento superior a R$35 milhões, prestação de serviços, comércio, integração e rede,

aliança com cliente, aliança com concorrente, consórcio, aliança com menos de um ano,

ampliação da região geográfica, desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços,

compartilhamento dos custos de produção, elevação da eficiência operacional,

compartilhamento de tecnologia, aprendizagem com o parceiro, compartilhamento da

comunicação e redução de custos gerais.

Assim, foram incluídas as variáveis supracitadas como variáveis de controle nos

modelos iniciais de cada fator de vantagens competitivas em função de todos os fatores de

aliança estratégica. Para a inclusão destas variáveis de controle foram utilizadas variáveis

indicadoras (variáveis dummies), tendo sido obtido, após o método backward, os seguintes

modelos finais:

a) Fortalecimento da Competitividade: o modelo final gerou o acréscimo das variáveis:

Compartilhamento dos custos de produção; Compartilhamento de tecnologia; Aprendizagem

com o parceiro, com os seguintes parâmetros:

: 0,341

ANOVA: Significante (F = 7,54, p < 0,001)

A equação resultante foi:

..531,0.590,0.Pr508,0

..192,0Re150,0.185,0.423,0247,0..

ParAprendCompTecodCompCt

ParcSemsIntercNivelConfBaseFuncCompetFort

++−

+−=

onde:

é o fator de Vantagem Competitiva que corresponde ao Fortalecimento da

Competitividade;

..CompetFort

162

é o fator de Aliança que corresponde a Base de Funcionamento;

.BaseFunc

.NivelConf

é o fator de Aliança que corresponde a Nível de Confiança;

sIntercRe

. é o fator de Aliança que corresponde a Resultado do Intercâmbio;

..ParcSem

é o fator de Aliança que corresponde a Semelhança com o Parceiro;

.Pr odCompCt

é a variável que corresponde a Compartilhamento dos Custos de Produção;

.CompTec

é a variável que corresponde a Compartilhamento de Tecnologia;

..ParAprend

é a variável que corresponde a Aprendizagem com o Parceiro;

Novamente, visando a verificação das suposições de normalidade, homocedasticidade e

independência, uma análise de resíduos foi realizada, não tendo sido observado a existência

nem de valores discrepantes, nem tão pouco de heterocedasticidade. O gráfico q-q plot pra a

checagem da normalidade não apresentou problemas, conforme pode ser visto no gráfico 8:

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Fortalecimento da competitividade

Observed Cum Prob

1,0,8,5,30,0

Expected Cum Prob

1,0

0,0

Gráfico 8 – q-q plot para o resíduo do modelo para Fortalecimento da Competitividade – modelo 2

Fonte: a autora

b) Eficiência no Uso de Recursos: o modelo final gerou o acréscimo das variáveis Aliança –

Consórcio, Compartilhamento dos custos de produção; Aprendizagem com o parceiro, com os

seguintes parâmetros:

: 0,481

ANOVA:

Significante (F = 15,92, p < 0,001)

163

A equação resultante foi:

..352,0.Pr585,0

.575,0..184,0.240,0.583,0047,0.Re.

ParAprendodCompCt

ConsorConcNivNivelConfBaseFunccUsoEfic

−+

−

onde:

é o fator de Vantagem Competitiva que corresponde à Eficiência no Uso dos Recursos

.Re. cUsoEfic

é o fator de Aliança que corresponde a Base de Funcionamento;

.BaseFunc

.NivelConf

é o fator de Aliança que corresponde a Nível de Confiança;

..ConcNiv

é o fator de Aliança que corresponde a Nível de Concordância no Relacionamento;

.Pr odCompCt

é a variável que corresponde a Compartilhamento dos Custos de Produção;

é a variável que corresponde a Consórcio;

Consor

..ParAprend

é a variável que corresponde a Aprendizagem com o Parceiro;

Posteriormente ao ajuste do modelo, a análise de resíduos foi realizada, não tendo sido

observado a existência nem de valores discrepantes, nem tão pouco de heterocedasticidade. O

gráfico q-q plot pra a checagem da normalidade não apresentou problemas, conforme pode ser

visto no gráfico 9:

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Eficiência no uso dos recursos

Observed Cum Prob

1,0,8,5,30,0

Expected Cum Prob

1,0

0,0

Gráfico 9 – q-q plot para o resíduo do modelo para Eficiência no Uso dos Recursos – modelo 2

Fonte: a autora

c) Perspectiva de Gestão: o modelo final gerou o acréscimo das variáveis Ramo de Negócio

– Integração e Rede, Tempo de aliança menor que 1 ano, com os seguintes parâmetros:

: 0,151

164

ANOVA: Significante (F = 6,28, p = 0,001)

A equação resultante foi:

ATemMendIntBaseFuncGesPersp 1.582,0.Re357,0.255,0067,0..

−

−=

onde:

é o fator de Vantagem Competitiva que corresponde à Perspectiva de Gestão; ..GesPersp

é o fator de Aliança que corresponde a Base de Funcionamento;

.BaseFunc

dInt Re

é a variável que corresponde a Integração e Redes;

ATemMen 1.

é a variável que corresponde a Tempo Menor de 1 Ano;

Posteriormente ao ajuste do modelo, a análise de resíduos foi realizada, não tendo sido

observado a existência nem de valores discrepantes, nem tão pouco de heterocedasticidade. O

gráfico q-q plot pra a checagem da normalidade não apresentou problemas, conforme pode ser

visto no gráfico 10:

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Perspectiva de retorno

Observed Cum Prob

1,0,8,5,30,0

Expected Cum Prob

1,0

0,0

de gestão

Gráfico 10 – q-q plot para o resíduo do modelo para Perspectiva de Gestão – modelo 2

Fonte: a autora

d) Aprimoramento da Produção e Distribuição: o modelo final gerou o acréscimo das

variáveis: Setor de atividades – prestação de serviços, Compartilhamento de comunicação,

com os seguintes parâmetros:

: 0,136

165

ANOVA: Significante (F = 4,13, p = 0,004)

A equação resultante foi:

CompComestServRiscEnfPotBaseFuncDisoAprim 360,0.Pr831,0..162,0.190,0656,0..Pr. −

+−=

onde:

é o fator de Vantagem Competitiva que corresponde ao Aprimoramento na Produção

e Distribuição;

..Pr. DisoAprim

é o fator de Aliança que corresponde a Base de Funcionamento;

.BaseFunc

RiscEnfPot ..

é o fator de Aliança que corresponde a Potencial de Enfrentar Riscos;

estServPr

é a variável que corresponde a Prestação de Serviços;

CompCom

é a variável que corresponde a Compartilhamento da Comunicação;

Posteriormente ao ajuste do modelo, a análise de resíduos foi realizada, não tendo sido

observado a existência nem de valores discrepantes, nem tão pouco de heterocedasticidade. O

gráfico q-q plot pra a checagem da normalidade não apresentou problemas, conforme pode ser

visto no gráfico 11:

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Aprimoramento da produção e distribuição

Observed Cum Prob

1,0,8,5,30,0

Expected Cum Prob

1,0

0,0

Gráfico 11 – q-q plot para o resíduo do modelo para Aprimoramento da Produção e Distribuição –

modelo 2

Fonte: a autora

e) Aproveitamento da Informação: o modelo final gerou o acréscimo das variáveis: Tipo de

aliança – com concorrente, desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços, elevação da

166

eficiência operacional, com os seguintes parâmetros:

: 0,131

ANOVA: Significante (F = 3,97, p = 0,005)

A equação resultante foi:

EOElevodServDesNConcorreNivelConfInfAprov .370,0.Pr346,0417,0.204,0500,0.. −

−

onde:

é o fator de Vantagem Competitiva que corresponde ao Aproveitamento da Informação; ..InfAprov

é o fator de Aliança que corresponde a Nível de Confiança;

.NivelConf

Concorre

é a variável que corresponde a Concorrentes;

é a variável que corresponde a Desenvolvimento de Novos Produtos e/ou Serviços;

Pr odServDesN

ElevEO

é a variável que corresponde a Elevação da Eficiência Operacional;

Posteriormente ao ajuste do modelo, a análise de resíduos foi realizada, não tendo sido

observado a existência nem de valores discrepantes, nem tão pouco de heterocedasticidade. O

gráfico q-q plot pra a checagem da normalidade não apresentou problemas, conforme pode ser

visto no gráfico 12:

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Aproveitamento da informação

Observed Cum Prob

1,0,8,5,30,0

Expected Cum Prob

1,0

0,0

Gráfico 12 – q-q plot para o resíduo do modelo para Aproveitamento da Informação – modelo 2

Fonte: a autora

f) Relação entre Custo e Posicionamento: o modelo final gerou o acréscimo das variáveis:

167

Setor de atividade – comércio, Aliança – consórcio e redução de custos gerais, com os

seguintes parâmetros:

: 0,225

ANOVA: Significante (F = 6,05, p < 0,001)

A equação resultante foi:

dCtGerConsor

ComercsIntercBaseFunclCtoPos

Re435,0.973,0

.496,0Re210,0.162,0459,0.Re

+−=

onde:

é o fator de Vantagem Competitiva que corresponde Relação entre Custo e

Posicionamento;

.RelCtoPos

.BaseFunc

é o fator de Aliança que corresponde a Base de Funcionamento;

sIntercRe

. é o fator de Aliança que corresponde a Resultado do Intercâmbio;

.Comer

é a variável que corresponde a Comércio;

é a variável que corresponde a Consórcio;

Consor

dCtGerRe

é a variável que corresponde a Redução de Custos Gerais;

Posteriormente ao ajuste do modelo, a análise de resíduos foi realizada, não tendo sido

observado a existência nem de valores discrepantes, nem tão pouco de heterocedasticidade. O

gráfico q-q plot pra a checagem da normalidade não apresentou problemas, conforme pode ser

visto no gráfico 13:

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Relação entre custo e posicionamento

Observed Cum Prob

1,0,8,5,30,0

Expected Cum Prob

1,0

0,0

Gráfico 13 – q-q plot para o resíduo do modelo para Relação entre Custo e Posicionamento – modelo 2

Fonte: a autora

168

g) Potencial de Imitação/Replicação: o modelo final gerou o acréscimo das variáveis Ramo

de negócio – integração e rede, Tipo de aliança – com cliente, elevação da eficiência

operacional, aprendizado com o parceiro e redução de custos gerais, com os seguintes

parâmetros:

: 0,299

ANOVA: Significante (F = 6,20, p < 0,001)

A equação resultante foi:

dCtGerAprendParElevEO

CliendIntNivelConfBaseFuncpliPot

Re397,0524,0466,0

.475,0Re435,0.190,0.193,0245,0.Re.Im.

+−−

−−=

onde:

é o fator de Vantagem Competitiva que corresponde a Potencial de

Imitação/Replicação;

.Re.Im. pliPot

é o fator de Aliança que corresponde a Base de Funcionamento;

.BaseFunc

.NivelConf

é o fator de Aliança que corresponde a Nível de Confiança;

dInt Re

é a variável que corresponde a Integração e Redes;

.Clien

é a variável que corresponde a Clientes;

EOElev.

é a variável que corresponde a Elevação da Eficiência Operacional;

AprendPar

é a variável que corresponde a Aprendizagem com o Parceiro;

dCtGerRe

é a variável que corresponde a Redução de Custos Gerais;

Posteriormente ao ajuste do modelo, a análise de resíduos foi realizada, não tendo sido

observado a existência nem de valores discrepantes, nem tão pouco de heterocedasticidade. O

gráfico q-q plot pra a checagem da normalidade não apresentou problemas, conforme pode ser

visto no gráfico 14.

169

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Potencial de imitação/replicação

Observed Cum Prob

1,0,8,5,30,0

Expected Cum Prob

1,0

0,0

Gráfico 14 – q-q plot para o resíduo do modelo para Potencial de Imitação/Replicação – modelo 2

Fonte: a autora

Os modelos estão comparados no Quadro 6 para melhor visualização.

Quadro 6 - Comparativo dos modelos de regressão para os fatores de Vantagens Competitivas

Fatores de Vantagem Competitiva

Fortalecimento da Competitividade

Equação 1 (R

: 0,228)

...150,0..198,0..426,0034,0.. ParcSemNivelConfBaseFuncCompetFort

+−=

Equação 2 (R

: 0,341)

..531,0.590,0.Pr508,0

..192,0Re150,0.185,0.423,0247,0..

ParAprendCompTecodCompCt

ParcSemsIntercNivelConfBaseFuncCompetFort

++−

+−=

Eficiência no Uso dos Recursos

Equação 1 (R

: 0,415)

...173,0..234,0..613,0011,0.Re. ConcNivNivelConfBaseFunccUsoEfic

−

+−=

Equação 2 (R

: 0,481)

..352,0.Pr585,0

.575,0..184,0.240,0.583,0047,0.Re.

ParAprendodCompCt

ConsorConcNivNivelConfBaseFunccUsoEfic

−

170

Quadro 6 - Comparativo dos modelos de regressão para os fatores de Vantagens Competitivas – cont.

Perspectiva de Gestão

Equação 1 (R

: 0,120)

..202,0..292,0002,0.. NivelConfBaseFuncGesPersp

−=

Equação 2 (R

: 0,151)

ATemMendIntBaseFuncGesPersp 1.582,0.Re357,0.255,0067,0..

−

+−=

Aprimoramento da Produção e Distribuição

Equação 1 (R

: 0,032)

..191,0004,0..Pr. BaseFuncDisoAprim +=

Equação 2 (R

: 0,136)

CompCom

estServRiscEnfPotBaseFuncDisoAprim

360,0

.Pr831,0..162,0.190,0656,0..Pr.

−

Aproveitamento da Informação

Equação 1 (R

: 0,051)

...223,0005,0.. ConcNivInfAprov

Equação 2 (R

: 0,131)

EOElevodServDesNConcorreNivelConfInfAprov .370,0.Pr346,0417,0.204,0500,0.. −

−

Relação entre Custo e Posicionamento

Equação 1 (R

: 0,059)

.Re.250,0014,0.Re sInterclCtoPos

Equação 2 (R

: 0,225)

dCtGerConsor

ComercsIntercBaseFunclCtoPos

Re435,0.973,0

.496,0Re210,0.162,0459,0.Re

+−=

Potencial de Imitação/Replicação

Equação 1 (R

: 0,115)

..174,0..225,0..217,0002,0.Re.Im. PartAutNivelConfBaseFuncpliPot

−−=

Equação 2 (R

: 0,299)

dCtGerAprendParElevEO

CliendIntNivelConfBaseFuncpliPot

Re397,0524,0466,0

.475,0Re435,0.190,0.193,0245,0.Re.Im.

+−−

−−=

Fonte: a autora

171

Dado que o segundo modelo, com o acréscimo de outras variáveis, demonstrou uma

elevação do R

ampliando, portanto, o poder preditivo da equação de regressão, e que teve o

maior resultado para as equações de Fortalecimento da Competitividade e Eficiência no Uso

dos Recursos, é o modelo usado como referência para as análises a seguir.

O Quadro 7 apresenta o comportamento dos sinais desse segundo modelo, a partir do

qual pode-se tecer os seguintes comentários:

Quadro 7 – Impacto dos fatores de aliança sobre os fatores de vantagens – Segundo modelo de regressão

Fatores de vantagem

Fatores da Aliança Fort. Comp. EficUsoRec PerspGes AprimProDis AprovInf RelCtoPos PotImiRepl

BaseFunc

++++ +-

NívelConf.

+ ++

Res Inter

AutPar

SemParc

PotEnfRisc

NivConc

PrestServ

Comer

IntRed

Clien

Concorre

Consor

TemMen1A

AprendPar

CompCom

CompCtProd

CompTec

DesNProdServ

ElevEO

RedCtGer

Configuração

Tempo

Razões

Outras variáveis

Setor

Ramo

Modalidade

Fonte: a autora

172

a) Fortalecimento da competitividade

Observando os resultados obtidos, pode-se concluir que quatro fatores de aliança

estratégica apresentaram um efeito positivo sobre os fatores de vantagens: base de

funcionamento, nível de confiança, resultado da interação e semelhança com o parceiro, no

sentido de que um aumento destes fatores provoca um aumento neste fator de vantagem.

Dessa forma, esses fatores, que tratam da colaboração por meio de confiança (KANTER,

1994, 1995), ganhos mútuos (JOHANSON e MATTSON, 2001), organização administrativa

(HAGEDOORN e SCHAKENRAAD, 1994), papel da empresa na aliança

(VENKATRAMAN e HENDERSON, 1998), comprometimento (DAI e KAUFMANN,

2003), equilíbrio de informações, confiança ao tempo certo, lealdades não conflitantes

(KANTER, 1997), cooperação para a obtenção de uma posição mais forte sem que ocorram

perdas (DAI e KAUFMANN, 2003) e entendimento da heterogeneidade dos parceiros como

fator influenciador da interação (PYKA e WINDRUM, 2003), influenciam positivamente em

diferenciação (PORTER, 1991), elevação do poder de resposta pela agilidade e flexibilidade

(GRANT, 1992; TEECE, 1993), potencial de pioneirismo (CHANDLER, 2002), poder de

conter a ação de competidores pela elevação de barreiras de entrada em experiência e

reputação (TEECE, 1984; PORTER, 1991; GRANT, 1991) e potencial de inovação (TEECE

et al., 1997).

Há ainda a influência positiva quando as razões para a formação da aliança são

Aprender com o Parceiro e Compartilhar Tecnologia. Já o Compartilhamento dos Custos de

Produção tem um efeito negativo sobre o fator provavelmente devido à necessidade de maior

formalidade no acordo pelo envolvimento financeiro, que poderia tornar as decisões menos

ágeis.

b) Eficiência no Uso dos Recursos

Doz e Hamel (1998) afirmam que em face à elevação de contingências e incertezas os

173

acordos tendem a ser mais institucionalizados e argumentam que a confiança pré-existente

também interfere na profundidade do arranjo por viabilizar um tratamento mais informal

nesse contexto. Na regressão, o fator Nível de Confiança interfere de maneira negativa no

fator Eficiência no Uso dos Recursos. Paradoxalmente, enquanto a aliança fica mais formal os

laços tendem a se tornar mais informais (DOZ e HAMEL, 1998), o que poderia resultar em

condescendência entre as partes e consequente perda de eficiência, aspecto não verificado

neste estudo.

Por outro lado, o fator Nível de Concordância no Relacionamento, que se relaciona à

precisão dos limites de atuação e equilíbrio na gestão de posturas conflitantes (CLARKE-

HILLet al., 2004), impacta positivamente nesse fator de vantagens, como também o fator

Base de Funcionamento.

Das demais variáveis, quando a configuração da aliança for um consórcio entre

empresas de um mesmo setor para a formação de uma nova organização e haja a intenção de

aprender com o parceiro a influência é negativa justamente porque requerem mais tempo para

execução e o fator em tela tratar da explicitação da estratégia (ANSOFF, 1990), uso dos

recursos (BARNEY, 1991) e capacidades dinâmicas (TEECE et al., 1997) para atuar em

ambientes de rápidas mudanças. Já o Compartilhamento dos Custos de Produção exerce uma

influência positiva.

c) Perspectiva de Gestão

Além do fator Base de Funcionamento, esse fator de vantagens sofre o efeito positivo

caso o ramo de negócio seja Integração e Redes.

O impacto negativo é a influência do Tempo da Aliança Menor que 1 ano sobre o

fator, que leva a considerar a inexperiência da gestão decorrente do menor tempo de

existência da aliança. Quanto mais se elevar essa variável, menor será o resultado observado

no fator de vantagem.

174

d) Aprimoramento da Produção e Distribuição

Esse fator sofre o efeito positivo não só de Base de Funcionamento, mas do fator

Potencial de Enfrentar Riscos, que se relaciona ao grau de proteção que a aliança oferece à

empresa (PYKA e WINDRUM, 2003). O aprimoramento nessas áreas pode dar à empresa o

potencial de gerar uma diferença sobre os concorrentes (CHANDLER, 2001b) e está

relacionado à alocação de recursos para atingir economias de escala e escopo (CHANDLER,

2001b; TEECE, 1993).

Das demais variáveis há que se considerar o efeito positivo caso a empresa seja

prestadora de serviços, o que se apresenta como uma condição questionável por se tratar desse

fator. Outra variável é a razão Compartilhamento da Comunicação que tem um efeito positivo

sobre o fator uma vez que esses aprimoramentos ampliam o potencial de atendimento da

demanda que deve ser informada sobre isto.

e) Aproveitamento da Informação

Nesse caso, o fator que exerce um efeito positivo é o Nível de Confiança, que

congrega o nível de comprometimento, equilíbrio das informações, confiança ao tempo certo

e lealdades não conflitantes (KANTER, 1997). O único impacto da formação de alianças com

concorrentes identificado na pesquisa foi quanto a esse fator, que congrega o processamento

eficiente da informação (BARNEY, 1991; PORTER, 1999) e a visão do ambiente para

subsídio à ação (PORTER, 1989). O impacto negativo denota a abertura que uma aliança dá a

competidores para acesso a informações mútuas.

Ainda sobre esse fator de vantagens cabe observar os impactos negativos do

Desenvolvimento de Novos Produtos/Serviços e de Elevação da Eficiência Operacional como

razões para formação. Estes dois fatores pressupõem o compartilhamento imediato do

conhecimento da empresa, nem sempre revertido em aprendizagem para os participantes.

175

f) Relação entre Custo e Posicionamento

Além dos fatores Base de Funcionamento e Resultado da Intercâmbio, que trata do

grau de cooperação atingido como propulsor de melhor posicionamento sem que ocorram

perdas (DAI e KAUFMANN, 2003), geram um efeito positivo nesse fator a empresa ser do

comércio, atuar em Integração e Redes, estabelecer alianças com clientes e objetivar reduzir

custos gerais com essa aliança. O efeito negativo ocorre se a aliança objetivar a aprendizagem

com o parceiro ou buscar a elevação da eficiência operacional, condição última que parece

contraditória já que o princípio explícito nesse fator de vantagem é a obtenção de liderança

em custos.

g) Potencial de Imitação/Replicação

Um ponto relevante é a influência negativa do fator Base de Funcionamento sobre o

fator Potencial de Imitação/Replicação ao que se pode argumentar que quanto maior for o

nível de organização, colaboração, clareza nos papéis desempenhados na aliança, maior

explicitação sobre a forma de atuar, menor a possibilidade de se obter ganhos por

ambigüidade causal e de se inibir a ação dos concorrentes uma vez que, diante da clareza do

arranjo, poderia haver o estímulo à imitação.

Nesse fator os efeitos positivos decorrem do Nível de Confiança, se o ramo for de

Integração e Redes, se a aliança é com cliente e foi formada objetivando redução de custos

gerais. Aprender com o parceiro e elevar a eficiência operacional são variáveis que têm um

efeito negativo sobre esse fator.

Três variáveis, em que pese sua significância, não constaram de quaisquer dos

modelos: faturamento superior a R$35 milhões, ampliação da região geográfica e participação

acionária. O fator Autonomia na Participação, que trata de exclusividade no que é oferecido à

aliança (DOZ e HAMEL, 2000) e equilíbrio de autoridade entre as partes (KANTER, 1997)

não tem efeito sobre os fatores de vantagens neste segundo modelo.

176

Em relação a análise do impacto do uso predominante da web sobre os fatores de

vantagens competitivas, utilizando-se o resultado obtido a partir das ANOVAs, verifica-se

que esta variável não foi estatisticamente significante para a construção de vantagens

competitivas na forma usada pelas empresas pesquisadas, cujos resultados para significância

são exibidos na Tabela 13 e com as demais informações disponíveis no APÊNDICE L. Essa

condição faz rejeitar a primeira hipótese deste trabalho que afirma que o uso da web por

alianças estratégicas contribui positivamente para a construção de vantagens competitivas.

Tabela 13 – ANOVA para a variável - Uso Predominante da Web

ANOVA

F Sig.

Fortalecimento da

competitividade

1,243 ,294

Eficiência no uso dos

recursos

1,000 ,422

Perspectiva de

retorno

,446 ,816

Aprimoramento da

produção e

distribuição

1,402 ,230

Aproveitamento da

informação

,936 ,461

Relação entre custo e

posicionamento

,431 ,826

Potencial de

imitação/replicação

,670 ,647

Fonte: a autora

Cabe ressaltar que, no grupo pesquisado, poucas empresas têm a Internet como

principal driver logo se pode considerar que, dentre as diferentes aplicações como as já

mencionadas neste trabalho nos diversos modelos de negócios, para efeito deste grupo tão

somente atua como uma ferramenta complementar ao negócio, aspecto que chama a atenção

para estas perspectivas de análise:

Porter (1985) menciona que a tecnologia só poderá ser fonte direta de vantagens

caso seja o principal driver ou favorecer a sustentação de uma vantagem a) se

177

contribuir para reduzir o custo ou elevar a diferenciação; b) quando contribui para

mudar uma atividade de valor influenciando drivers de custo ou diferenciação; c)

quando é pioneira e gera vantagens do first-mover e d) quando eleva a atratividade

da indústria depois de sua difusão;

Barney (1991) argumenta que a tecnologia é imitável e a complexidade social

envolvida, ou seja, a forma como o recurso é utilizado é que poderia gerar

inimitabilidade. Peteraf e Bergen (2003) corroboram esse argumento alegando que

as funcionalidades e o uso de recursos dão ao gestor uma visão de oportunidade e

das ameaças relacionadas às capacidades, como também o faz Porter (2001);

Porter (2001) chama a atenção para o fato de que o potencial de disseminação da

Internet tende a tornar mais difícil a reversão de mais informações, facilidades nas

vendas, marketing, distribuição e transações em lucros para a empresa.

A pesquisa de campo com as empresas demonstrou que a web é mais utilizada para

comunicação entre os envolvidos das alianças (86,6% das empresas pesquisadas) e menos

para transações comerciais com graus mais altos de virtualidade, o que pressupõe um uso

muito semelhante entre as empresas, principalmente levando-se em conta o fato de que a força

de uma aliança também estaria no nível de confiança entre as partes que, a medida que

evoluísse, poderia contribuir para uma maior migração de aplicações para ao virtual.

Este aspecto leva a ser cogitada a hipótese de que se a web, em seus diferentes usos,

não for aplicada como um driver do negócio não contribuirá para a construção de vantagens.

Outra condição também está relacionada ao elevado grau de disseminação que esta

tecnologia já atingiu no mercado e que tendeu a tornar as empresas mais homogêneas do que

diferentes, o que descaracterizaria heterogeneidade, inimitabilidade, escassez, valor e não

substituição, como apregoados pela Resouce-based View.

Se de um lado a web aumenta as oportunidades para as empresas menores, sob o ponto

178

de vista de melhor inserção no mercado, por outro também as expõe a uma concorrência que

as nivela com empresas com maior porte.

O Quadro 8, a seguir, apresenta a síntese dos resultados da análise de regressão:

Quadro 8 - Resumo dos resultados da regressão múltipla

Método de seleção

A identificação dos modelos finais de regressão ocorreu a partir do

método de seleção backward.

Modelos de

regressão

O modelo 1 de regressão foi elaborado a partir dos fatores de alianças,

como variáveis independentes, e de vantagens competitivas, como

variáveis dependentes.

Em vista do baixo poder explicativo desse modelo foram incluídas

outras variáveis para composição do modelo 2: setor de atividade,

ramo de negócio, modalidade da aliança, razões para formação,

faturamento, participação acionária, configuração do negócio, tipo de

aliança, tempo de existência e uso da web.

Testes

Para todos os modelos foram verificadas as suposições de

normalidade, homocedasticidade e independência e em nenhum foram

observados valores aberrantes ou heterocedasticidade. A checagem da

normalidade também não apresentou problemas.

Resultados

Os modelos finais alcançaram maior poder preditivo para os fatores

Fortalecimento da Competitividade e Eficiência no Uso dos Recursos.

O fator de alianças Base de Funcionamento foi o que exerceu maior

influência nos fatores de vantagens, apenas não tendo afetado o fator

Aproveitamento da Informação e afetado negativamente o fator

Potencial de Imitação/replicação.

Outro fator de aliança relevante foi Nível de Confiança.

A principal constatação foi de que o Uso da Web não é uma variável

estatisticamente significante para a construção de vantagens no grupo

pesquisado

Fonte: a autora

Finalmente, apesar de terem sido detectadas relações entre os fatores de aliança

estratégica e os fatores de vantagens competitivas, o baixo grau de explicação obtido em cada

uma das equações de regressão (fato que não prejudica os resultados obtidos tendo em vista a

validade das suposições do modelo de regressão, bem como o baixo impacto percebido com a

inclusão das variáveis de controle), sugere uma última análise adicional visando a

identificação da relação entre os fatores de vantagens competitivas e aliança estratégica, que

179

foi realizada através da correlação canônica, descrita a seguir.

5.2.3 Correlação canônica

A correlação canônica é uma técnica que relaciona conjuntos de múltiplas variáveis

dependentes e independentes, estabelecendo a inter-relação entre estes conjuntos. Objetiva

quantificar a força da relação entre dois conjuntos de variáveis e relaciona-se a diversos

métodos de dependência como a análise fatorial (na criação e composição das variáveis), e

regressão múltipla (ao mensurar a força da relação), identificando as combinações lineares

que maximizam a correlação entre esses dois conjuntos de variáveis (HAIR JR. et al., 2005).

Dessa associação são geradas funções canônicas, que se baseiam na correlação entre

duas variáveis estatísticas canônicas, uma para variáveis dependentes e outra, para

independentes chamadas de pares canônicos. Como o intuito é maximizar a correlação não há

ênfase em qualquer variável estatística em particular, ou seja, qualquer variável de um

conjunto se relaciona com todas as variáveis de outro (HAIR JR. et al., 2005).

Em termos de interpretação, 0,05 é o nível de significância estatística aceito. Outra

condição a observar é e existência de sinais diferentes, já que variáveis com peso de mesmo

sinal demonstram uma relação direta, e sinais diferentes, uma relação inversa. A magnitude

dos valores é outro aspecto a ser observado.

Nesta análise, foram utilizadas diretamente o conjunto de variáveis originais

(assertivas sobre vantagens competitivas e aliança estratégica), tendo sido observado a

formação de 3 pares canônicos com nível descritivo significativamente diferente de zero,

conforme Tabela 14. O primeiro par canônico apresentou uma correlação de 94,1%, tendo o

segundo apresentado uma correlação de 77,6% e o terceiro de 74,8%, conforme Tabela 15.

180

Tabela 14 – Teste da significância das correlações canônicas obtidas entre os fatores de vantagens

competitivas e de alianças estratégicas

Raizes Lamda de Teste F gl gl nível

Wilks numerador denominador descritivo(p)

1 TO 20 ,00018 1,68814 480,00 1078,02 ,000

2 TO 20 ,00155 1,31545 437,00 1038,45 ,000

3 TO 20 ,00389 1,22829 396,00 997,81 ,006

4 TO 20 ,00883 1,14806 357,00 956,10 ,054

5 TO 20 ,01859 1,06760 320,00 913,30 ,233

6 TO 20 ,03712 ,97996 285,00 869,41 ,577

7 TO 20 ,06508 ,91259 252,00 824,40 ,809

8 TO 20 ,11154 ,82830 221,00 778,25 ,955

9 TO 20 ,17172 ,76169 192,00 730,93 ,989

10 TO 20 ,25783 ,67753 165,00 682,41 ,999

11 TO 20 ,35439 ,60890 140,00 632,62 1,000

12 TO 20 ,47412 ,52192 117,00 581,51 1,000

13 TO 20 ,56805 ,48257 96,00 528,96 1,000

14 TO 20 ,65686 ,44805 77,00 474,85 1,000

15 TO 20 ,75111 ,39205 60,00 418,96 1,000

16 TO 20 ,84117 ,31622 45,00 360,96 1,000

17 TO 20 ,90626 ,25386 32,00 300,31 1,000

18 TO 20 ,94561 ,22101 21,00 236,01 1,000

19 TO 20 ,97569 ,17125 12,00 166,00 ,999

20 TO 20 ,99424 ,09739 5,00 84,00 ,992

Fonte: a autora

Tabela 15 – Correlação canônica entre os fatores de vantagens competitivas e de alianças estratégicas

Pares Autovalores % var. % Acumulada Corr.Canônica Raiz

Canônicos quadrada

Corr.Ca

1 7,700 46,378 46,378 ,941 ,885

2 1,516 9,130 55,508 ,776 ,603

3 1,268 7,638 63,147 ,748 ,559

4 1,106 6,659 69,806 ,725 ,525

5 ,997 6,005 75,811 ,707 ,499

6 ,753 4,538 80,349 ,655 ,430

7 ,714 4,300 84,649 ,645 ,417

8 ,540 3,250 87,899 ,592 ,350

9 ,501 3,020 90,919 ,578 ,334

10 ,375 2,256 93,175 ,522 ,272

11 ,338 2,035 95,210 ,503 ,253

12 ,198 1,193 96,403 ,407 ,165

13 ,156 ,942 97,345 ,368 ,135

14 ,143 ,864 98,209 ,354 ,125

15 ,120 ,722 98,931 ,327 ,107

16 ,077 ,466 99,397 ,268 ,072

17 ,043 ,262 99,659 ,204 ,042

18 ,032 ,192 99,851 ,176 ,031

19 ,019 ,114 99,965 ,137 ,019

20 ,006 ,035 100,000 ,076 ,006

Fonte: a autora

181

Em que pese tenham sido demonstrados seis pares na Tabela 16 em vista da alta

correlação que representam mais de 80% do total, apenas os três primeiros são analisados,

pois apresentaram níveis compatíveis de significância.

Tabela 16 – Matriz de correlação entre cada par canônico e as variáveis originais

Variable 123456 Covariate 123456

CONHEC -49% -8% 4% 12% -4% 2% DIF -3% 30% -15% -21% -32% 7%

DISSE -62% 1% -20% 37% 2% 23% COOP -76% -28% 10% 21% 15% 0%

POSIC -52% -16% -37% -29% -27% -29% SEMCONF -25% -10% -13% 26% 28% 42%

PRODIF -59% 32% 0% 1% -24% 9% GER -6% 3% 14% -53% -28% 23%

GANID 60% -21% -10% -24% 7% 37% CONF -67% 0% -27% 28% -10% 9%

POTEN -76% 15% 17% 13% -2% 2% POTCOMP -89% 0% 4% 3% -9% -3%

CAGIL -57% 14% -33% -7% -12% -6% CONCFU -7% 27% 7% -31% 17% 29%

SIN -27% 6% -19% 23% 11% 27% MERIS -32% -30% -30% -14% 24% 16%

USOTEC -64% -11% -18% 13% 9% 24% NREVEL -8% 25% 1% -19% -36% 25%

CONFUT -71% 1% 4% 20% -15% 16% MAISCAP -53% 23% -41% 16% 7% -20%

PRIM -54% -5% 23% -27% -34% 18% INDEP -35% 7% -49% 10% 3% 24%

INTEGRAD -65% -13% -8% 38% 16% 2% EGAST -44% 14% -44% -36% 43% 0%

OPMER -43% 1% -25% -13% 25% 22% GANFORT 22% -4% -7% -37% -18% 6%

POTPRO -49% 20% 12% 4% 19% 16% UNIC -35% 20% 21% -21% 29% 18%

SATIS -51% -5% -6% 19% 14% 23% AUTOR -51% 2% -9% -20% 9% 13%

FORTME -76% 2% -1% -1% -5% -6% NAOCONF 27% 37% 5% -35% -8% -12%

EXPER -58% -21% -2% -11% -11% 3% DESENT 9% 14% 20% -22% -10% 17%

IMAG -60% 16% -2% 5% -4% 10% COMPRO -71% 6% 18% 16% 3% 16%

ECON -26% -12% 23% -55% 1% 28% DEFSOL -60% 29% -6% 26% 5% 26%

DIST -38% 20% -9% 1% 35% -31% MONIT -70% -12% -4% 16% -9% 22%

AGIL -58% -11% -20% -27% 46% -14%

COESA -72% -40% 8% 15% 22% 2%

GANOVA -80% 12% -2% -13% 16% 9%

FLEX -72% 3% -3% -9% 32% 10%

Fonte: a autora

Analisando-se os valores das correlações entre cada um dos pares canônicos e as

variáveis originais da Tabela 16, pode-se identificar que o primeiro par canônico relaciona as

assertivas que compõem os fatores Fortalecimento da Competitividade e Eficiência no Uso

dos Recursos com frases relacionadas ao engajamento, cooperação e monitoramento da

aliança. Tal resultado corrobora com o anteriormente obtido a partir do modelo de regressão

para os fatores Fortalecimento da Competitividade e Eficiência no Uso dos Recursos, o qual

apontou como principal influenciador pelas alianças o fator Base de Funcionamento.

182

As relações estabelecidas são demonstradas no Quadro 9.

Quadro 9 – Resultado da correlação canônica através da combinação de pares

A empresa melhorou seu potencial de desenvolvimento de produtos e/ou serviços 2

Toda tecnologia aplicada à aliança é usada eficientemente 2, 4

As atividades da aliança são integradas de maneira eficiente 2, 4

A aliança tornou a empresa mais forte no mercado 2

As equipes das empresas participantes são bem coordenadas e atuam de maneira coesa na aliança 1,3

A aliança ampliou o potencial de ganho da empresa com inovações 2

A aliança dá à empresa flexibilidade e velocidade para atingir capacidades que aceleram a obtenção de ganhos 2

Alianças

O nível de cooperação entre as empresas participantes é alto

Todas as empresas que participam da aliança aumentaram seu potencial de competição no mercado

As empresas participantes são comprometidas com os resultados da aliança

A aliança é cuidadosamente monitorada para que seja bem sucedida

Vantagens

Depois da aliança a empresa pôde oferecer produtos diferenciados

As equipes das empresas participantes são bem coordenadas e atuam de maneira coesa na aliança 2

Alianças

Os parceiros são muito diferentes entre si

O nível de cooperação entre as empresas participantes é alto

Após a aliança a empresa corre menos riscos

Não é possível confiar plenamente nas pessoas das empresas parceiras

A empresa tem uma participação bem definida e sólida na aliança

Vantagens

A redução de custo obtida permitiu à empresa ficar melhor posicionada no mercado 4

A cooperação e coordenação da aliança elevaram a agilidade da empresa no mercado 4

Alianças

Após a aliança a empresa corre menos riscos

A empresa tem mais capacidade para atender os clientes do que antes da aliança

A aliança não interferiu na independência da empresa

A aliança evitou que a empresa fizesse gastos desnecessários

Par 1

Par 2

Par 3

Vantagens Relação

Fonte: a autora

Observe-se que nesta relação entre pares, as assertivas de vantagens do par 1 fazem

parte do conjunto de assertivas dos fatores Fortalecimento da Competitividade e Eficiência no

Uso dos Recursos, e as de aliança fazem parte do fator Base de Funcionamento, definidos pela

fatorial e analisados na regressão.

A correlação canônica mostrou que assertivas de alianças estão efetivamente

influenciando as assertivas de vantagens competitivas. Assim, como na regressão, essa análise

expõe a influência que a organização da aliança exerce sobre a melhoria de eficiência e força

183

da empresa no mercado.

Embora os demais pares apresentem magnitude e nível de significância compatíveis

com a análise, por demonstrarem a forte relação estatística, não viabilizam a análise sob o

ponto de vista prático.

O Quadro 10 sintetiza os resultados dessa análise:

Quadro 10 - Resumo dos resultados da correlação canônica

Das inter-relações entre as assertivas de vantagens e alianças surgiram 3 pares canônicos,

que apresentaram nível descritivo significativamente diferente de zero, com alto percentual

de correlação (94,1%, 77,6% e 74,8%).

Apenas o primeiro par viabilizou a análise prática que demonstrou que as assertivas que

tratam da organização da aliança influenciam as assertivas de vantagens que abrangem a

melhoria de eficiência e força da empresa no mercado.

Este resultado veio ao encontro do resultado da análise de regressão que ressaltou o maior

poder predidivo dos modelos de Fortalecimento da Competitividade e Eficiências no Uso

dos Recursos e a importância dos fatores Base de Funcionamento e Nível de Confiança,

relacionada às alianças.

Fonte: a autora

Finalizadas estas análises são apresentadas as conclusões acerca do estudo bem como

as limitações e propostas de desenvolvimento para estudos futuros.

184

Conclusões, limitações do estudo e sugestões para estudos futuros

Este estudo procurou tecer um panorama acerca do impacto de alianças estratégicas

que usam a web para a construção de vantagens competitivas, sob a perspectiva de gestores de

alianças em empresas de TI.

O trabalho verificou que as três principais razões para a formação de alianças são: a)

desenvolvimento de produtos/serviços; b) elevação da eficiência operacional e c) ampliação

da região geográfica de atuação.

Verificou o grau de uso da web, desde correio eletrônico até aplicações 100% virtuais,

e identificou que o predomínio de uso pelas empresas pesquisadas é exclusivamente para

comunicações em 46,3% das empresas, seguido de comunicações e parte de transações

comerciais, com 40,3% das empresas respondentes.

Identificou ainda que as empresas formam alianças preferencialmente com

fornecedores e complementadores. Esse tipo de arranjo com concorrentes apenas acontece em

2,4% das empresas, aspecto que demonstra que no grupo pesquisado ainda não se considera

os benefícios de se unir visões de competição e cooperação para o estabelecimento de uma

rede de valor, conforme sugerem Nalebuff e Brandenburguer (1996).

Identificou que as alianças podem, de fato, contribuir para a construção de vantagens

competitivas e discutiu em que medida isso pode acontecer de acordo com algumas situações

específicas, a partir das análises fatorial, regressão múltipla e correlação canônica:

A análise fatorial partiu das vinte e quatro assertivas de vantagens e vinte

assertivas de alianças para formar sete fatores para cada variável utilizados na

regressão:

Vantagens competitivas: fortalecimento da competitividade, eficiência

no uso dos recursos, perspectiva de gestão, aprimoramento da produção

185

e distribuição, aproveitamento da informação, relação entre custo e

posicionamento e potencial de imitação/replicação;

Alianças estratégicas: base de funcionamento, nível de confiança,

resultado do intercâmbio, autonomia na participação, semelhança entre

os parceiros, potencial de enfrentar riscos e nível de concordância entre

os parceiros

2. A análise de regressão apresentou um baixo poder explicativo no primeiro modelo

elaborado, condição que levou à inclusão de outras variáveis e resultou na

preparação de um segundo modelo que, reforçando o primeiro, demonstrou o

maior poder do fator de aliança relacionado à organização (base de

funcionamento) como principal influenciador dos fatores de vantagens;

3. Em vista dessa situação foi realizada a análise por correlação canônica a fim de se

observar a confirmação ou não do que os modelos de regressão sinalizavam. O que

ficou mais evidente nessa análise é que as variáveis de vantagens relacionadas à

melhoria de eficiência e força da empresa no mercado efetivamente se

correlacionam com as varáveis de alianças que tratam da organização, aspecto que

confirmou a análise de regressão.

Em que pese, sob o ponto de vista teórico, haver o indício de que o uso da web poderia

gerar vantagens para a empresa, a pesquisa de campo mostrou que nesse grupo isso não

acontece, aspecto que refuta a primeira hipótese definida de que o uso da web por alianças

estratégicas em empresas de TI contribui positivamente para a construção de vantagens

competitivas.

A segunda hipótese foi parcialmente comprovada já que, entre as três principais razões

para a formação das alianças, a eficiência operacional aparece como segunda alternativa. A

redução de custos, também sugerida na hipótese aparece como a quarta razão.

186

A terceira hipótese também foi refutada uma vez que as empresas, mesmo desse

segmento, usam a web predominantemente para comunicação e não para transações, como

pressuposto. Sobre isso, cabe citar Kanter (1987) que afirma que os efeitos da tecnologia da

informação são gerar a eficiência na transação e permitir o controle da informação. No

primeiro caso, com tendência à maior homogeneização das empresas, mas, no segundo, com

potencialidades ilimitadas. Uma vez que a pesquisa demonstrou que o uso da web não causa

impacto sobre as vantagens competitivas pode-se considerar que é o uso semelhante pelas

empresas do estudo, mesmo para comunicação, que não o faz ser uma fonte de vantagem, o

que reitera o argumento de Barney (1991) ao afirmar que a complexidade social existente no

uso da tecnologia, mais do que a posse, é a condição para gerar inimitabilidade e consequente

potencial para gerar uma vantagem.

A literatura revisada sugere que a formação de alianças é uma fonte potencial para a

geração de vantagens por propiciar flexibilidade, redução dos custos de transação,

manutenção do enfoque da empresa nas competências essenciais, redução da necessidade da

verticalização e economias diversas. A extensa discussão sobre os fatores e o conjunto de

análises realizadas neste trabalho atribui, dentre as características da aliança, que sua

estruturação é essencial para fundamentar a construção de vantagens, tendo a confiança como

segundo fator preponderante para isso.

A avaliação final deste trabalho leva a considerar que os elementos componentes das

alianças que mais predisporiam as empresas a obterem vantagens são: a colaboração

construída a partir de vínculos de confiança, o enfoque em ganhos mútuos, a organização

administrativa, a clareza do papel da empresa na aliança, o comprometimento, a cooperação

para a obtenção de uma posição mais forte sem que ocorram perdas, o entendimento da

heterogeneidade dos parceiros como fator influenciador da interação e o equilíbrio na gestão

de conflitos. Esses elementos impactariam mais fortemente a construção de vantagens

187

relacionadas com a diferenciação, elevação de flexibilidade e agilidade, potencial de se atingir

vantagens do first-mover, elevação de barreiras em experiência e reputação e potencial de

inovação. Impactariam positivamente ainda no grau de explicitação da estratégia, no uso dos

recursos para a obtenção de capacidades dinâmicas (integrar, coordenar, reconfigurar e

transformar recursos e capacidades para a criação e captura dos ganhos decorrentes da

inovação antes que seja difundida), a fim de melhor aproveitar os ativos justamente porque

viabiliza à empresa agir em ambientes de rápida mudança.

Um segundo conjunto de elementos das alianças (equilíbrio na distribuição das

informações, a confiança construída ao tempo certo e lealdades não conflitantes), em que pese

exerça influência positiva sobre o primeiro conjunto de potenciais vantagens apresentado,

impactaria negativamente no fator Eficiência no Uso dos Recursos, que congrega o quanto a

estratégia é explicitada, o uso dos recursos e a obtenção de capacidades dinâmicas. Esse

aspecto leva a considerar que o entendimento adequado do elemento confiança nas relações é

o efetivo influenciador do sucesso da aliança, sob o ponto de vista da precisão dos limites e

nível de relacionamentos das pessoas, aspecto que vem ao encontro do argumento de Kanter

(1997) de que a eficácia dessa dependeria de uma base sólida de confiança entre pessoas que

se conheçam além dos papéis desempenhados. Embora não verificado neste estudo representa

um importante enfoque a ser verificado por outro trabalho.

De todos os fatores analisados, o fator de aliança Base de Funcionamento, que abrange

a colaboração estabelecida por vínculos de confiança, ganhos mútuos, organização

administrativa, papel da empresa na aliança e comprometimento, é o que exerce a influência

mais abrangente para a construção de vantagens.

Dentro da visão integrativa proposta por este trabalho, com a junção das perspectivas

exógena e endógena, observa-se a mescla de variáveis de uma e de outra como passíveis de

influência pelos fatores de aliança, traduzidas nos fatores Fortalecimento da Competitividade

188

e Eficiência no Uso dos Recursos, para os quais os modelos de regressão tiveram maior

potencial preditivo. O segundo fator teve predominância, o que sinaliza que a força do

impacto de uma aliança estaria primeiro relacionada à perspectiva endógena e depois à

exógena.

A complexa discussão sobre modelos virtualizados de negócios objetivou não só dar

um panorama acerca de novas possibilidades, mas principalmente ressaltar que a virtualização

proposta pelos autores tem sua força relativizada ao grau e intenção com que as partes

convergem para um objetivo em comum, baseadas em confiança e pretensão de ganhos

mútuos. Sob esta perspectiva há que se resgatar as opiniões de Michael Porter, discutidas

neste trabalho, que propõe que a incorporação da web objetiva reconfigurar negócios em

indústrias existentes, principalmente pelo fato da maior parte das empresas ainda não ter

transposto a fronteira da virtualização da maneira como Tapscott, Ticoll, Kalakota e

Robinson, Amit e Zott, entre outros, pontuam, lembrando que esses autores dão ênfase mais

às transações do que visualizando essa tecnologia com ênfase em comunicações.

O aspecto mais relevante neste estudo foi identificar que o uso da web pelas empresas

analisadas não contribui para a construção de vantagens de qualquer ordem, o que remete à

discussão quanto ao seu uso como ferramenta ou driver principal do negócio. Nessa pesquisa

ficou evidente seu uso como ferramenta de comunicação, o que faz prevalecer os pressupostos

de Porter e, sob essa perspectiva, estudos futuros poderiam verificar junto a empresas que a

utilizam como principal driver ou associada ao principal driver se essas obtêm vantagens com

isso.

Em síntese, o uso da web poderia ser um fator gerador potencial de vantagens desde

que fôsse o principal driver ou colaborasse diretamente com o principal driver do negócio,

caso seu uso para comunicações tivesse uma tônica diferenciada e o uso para transações

efetivamente contribuísse para a elevação de eficiência. Outro aspecto relacionado a essa

189

questão é se o melhor aproveitamento do recurso se dá a medida que aumenta o grau de

confiança entre as partes, ou seja, se há uma tendência à virtualização do relacionamento,

condição que dispensaria o contato pessoal direto, decorrente do estreitamento dos laços entre

as partes.

Com relação às razões para formação dos arranjos cabe questionar se as empresas

conhecem outras possibilidades, se conhecem o potencial de uma aliança ou se,

propositadamente, optam pelas razões mais citadas, situação não verificada neste trabalho,

mas que pode ser sugerida como perspectiva para investigações futuras uma vez que ficou

evidente o predomínio das razões desenvolvimento de novos produtos/serviços, aumento da

eficiência operacional e ampliação da região geográfica como as mais importantes, práticas

que denotam mais a busca de melhoria da performance da empresa do que o

compartilhamento de recursos para busca de inovações ou o enfoque nas competências

essenciais da empresa, razão esta elencada como a quinta mais importante e com quase

metade da pontuação da primeira razão.

O estudo também sinalizou que as alianças analisadas são mais elementares e

informais, com menor compartilhamento de informação, maior independência das partes e

confiança relativa, devido ao tempo de existência (51,2% das empresas estão na aliança há

mais de três anos) e a sua configuração estar mais relacionada à busca de aprimoramento

(70,3% das empresas) do que propriamente a arranjos mais institucionalizados, o que poderia

lhes conferir maior formalidade. Contudo, não verifica o quanto esta informalidade observada

impactou a avaliação das vantagens.

O estudo também não discute as percepções de cargos diferentes, ressaltando o fato de

que o gestor da aliança foi solicitado a responder, função não necessariamente ocupada na

forma de um cargo. Poucas foram as empresas em que o respondente, de fato, ocupava

especificamente o cargo de gestor de alianças. Esta situação pode ter trazido um viés em

190

termos de compreensão das alianças sob um ponto de vista mais aprofundado. Outro fator foi

a distribuição dos elementos da amostra estar desproporcional entre empresas de diferentes

portes, o que também pode ter trazido um viés em termos da relevância atribuída às variáveis

das escalas.

Uma outra perspectiva para análise futura é o aprofundamento do que foi aqui

condensado sob os fatores Base de Funcionamento e Nível de Confiança, como forma de se

estabelecer um arcabouço de recomendações para a constituição de uma aliança que, de fato,

seja estratégica, por criar e desenvolver a posição competitiva da empresa por meio da junção

e combinação das capacidades dos parceiros e o compartilhamento de competências, para

expandir e diversificar os recursos da empresa (DUSSAUGE e GARRETE, 1999), já que

foram aqui identificados como os fatores mais relevantes para a construção de vantagens,

mesmo porque conhecer melhor a dinâmica e os limites de uma aliança pode favorecer,

inclusive, a adoção mais freqüente por empresas concorrentes.

Da maneira como foi concebido, salvo algumas alterações necessárias para ser

direcionado a segmentos específicos, este foi um estudo que poderá ser aplicado junto a

qualquer indústria que faça uso de alianças estratégicas.

Como consideração final cabe ressaltar a expectativa deste estudo contribuir para uma

melhor compreensão do uso da web e da formação de alianças estratégicas, e quais as

vantagens obtidas com isto, inclusive por empresas não participantes de alianças, o que lhe

daria a condição de ter, efetivamente, contribuído para o desenvolvimento pretendido pelo

Governo Federal para a indústria brasileira de Tecnologia da Informação.

191

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200

APÊNDICE A – Questionário

Perfil do respondente

Nome:

Cargo na empresa:

e-mail de contato

Nome da empresa:

Localização: Cidade Estado:

A empresa utiliza a web para relacionar-se S N Se a resposta for NÃO, você será direcionado(a) para o final

com parceiros? Obrigada!

Bloco 1 - Perfil da empresa (selecione o item que mais se adeque à empresa)

1 Participacão acionária

1 100% nacional 2 mista 3 multinacional

2 Faturamento anual bruto

1 até R$700 mil

2 de R$700 mil a R$6,125 milhões

3 de R$ 6,125 milhões a R$ 35 milhões

4 acima de R$ 35 milhões

3 Setor(es) de atividade (admitida mais de uma resposta)

3 prestação de serviços 4 comércio 5 indústria

4 Ramo(s) de negócios (admitida mais de uma resposta)

6 hardware

7 software

8 Internet

9 integração e redes

10 consultoria

5 Configuração do negócio. Empresa baseada:

1 exclusivamente no ambiente físico

2 no ambiente físico e com participação na Internet: site institucional e/ou

portal corporativo (com intranet e/ou extranet)

3 no ambiente físico e com participação na Internet: site institucional e/ou

portal corporativo (com intranet e/ou extranet) e com comércio eletrônico

4 exclusivamente no ambiente web

201

Bloco 2 - Perfil da aliança

6 Tipos de aliança em que a empresa participa (admitida mais de uma resposta)

12 com fornecedores 13 com clientes 14 com concorrentes

15 com complementadores (empresas que oferecem produtos complementares aos da empresa).

ATENÇÃO:

Caso mais de uma resposta tenha sido assinalada nesta questão, prossiga a partir da questão 7

considerando a modalidade de

ALIANÇ

MAIS FORTE

da empresa.

Se apenas uma resposta foi assinalada na questão 6,

REPIT

o resultado na questão 7 e prossiga.

7 Modalidade de aliança MAIS FORTE

1 com fornecedores 2 com empresas clientes 3 com concorrentes

4 com complementadores

8 Configuração da aliança estabelecida

1 consórcio entre empresas de um mesmo setor para estabelecer uma nova organização

cooperação para o desenvolvimento de empreendimentos (joint venture )

3 busca de aprimoramento de processos de negócios em ação complementar com envolvidos (fornecedores/clientes/funcionários)

9 Tempo de existência da aliança mais forte

1 menos de 1 ano 2 de 1 a 3 anos 3 mais de 3 anos

10 Uso PREDOMINANTE do ambiente web para relacionamento com o(s) parceiro(s)

1 as transações e comunicações são realizadas 100% pela web

2 apenas transações comerciais e/ou troca eletrônica de dados

3 parte das transações comerciais, troca eletrônica de dados, troca de documentos, correio eletrônico e/ou outro sistema de contato

4 troca eletrônica de dados, troca de documentos, correio eletrônico e/ou outro sistema de contato (chat, voz sobre IP, etc)

5 troca de documentos, correio eletrônico e/ou outro sistema de contato (chat, voz sobre IP, etc)

6 apenas correio eletrônico e/ou outro sistema de contato (chat, voz sobre IP, etc)

11 Escolha apenas TRÊS ALTERNATIVAS que melhor expliquem o que motivou a formação da aliança mais forte

e as enumere de acordo com os seguintes graus de importância:

1 para a mais importante; 2 para importância média e 3 para menor importância

20 ampliar da região geográfica de atuação

21 desenvolver novos produtos e/ou serviços

22 compartilhar custos de pesquisa

23 compartilhar custos de produção

24 gerar intercâmbio formal e informal de pessoas e idéias

25 elevar a eficiência operacional

26 focalizar as habilidades essenciais da empresa

27 compartilhar tecnologias

28 aprender com o parceiro

29 compartilhar a comunicação de produtos e serviços

30 reduzir custos gerais

202

Bloco 3 - Avaliação das vantagens competitivas

123456

31 O conhecimento técnico e gerencial da empresa aumentou com a aliança

32 Os objetivos da aliança foram disseminados para todos que dela participam

33 A redução de custo obtida permitiu à empresa ficar melhor posicionada no mercado

34 Depois da aliança a empresa pôde oferecer produtos diferenciados

35 Apesar de haver um ganho, não dá para identificar como a aliança favoreceu a empresa

36 A empresa melhorou seu potencial de desenvolvimento de produtos e/ou serviços

37 A cooperação e coordenação da aliança elevaram a agilidade da empresa no mercado

38 A aliança tem um eficiente sistema de informações para subsidiar as decisões

39 Toda tecnologia aplicada à aliança é usada eficientemente

40 O conhecimento obtido com os parceiros ajudará a empresa a ser mais competitiva no futuro

41 A aliança favoreceu à empresa ser a primeira a oferecer novas alternativas ao mercado

42 As atividades da aliança são integradas de maneira eficiente

43 Uma oportunidade favoreceu a formação da aliança por empresas que estavam aptas para aproveitá-la

44 A empresa melhorou seu potencial de produção

45 Os clientes da empresa ficaram mais satisfeitos desde que a empresa participa da aliança

46 A aliança tornou a empresa mais forte no mercado

47 A experiência acumulada com a aliança dificulta aos concorrentes competirem com a empresa

48 A imagem da empresa no mercado melhorou após a aliança

49 As economias atingidas com a aliança desestimulam os concorrentes a copiarem a empresa

50 A empresa melhorou seu potencial de distribuição

51 Com a formação da aliança, a empresa ficou mais ágil para lidar com as mudanças do mercado

52 As equipes das empresas participantes são bem coordenadas e atuam de maneira coesa na aliança

53 A aliança ampliou o potencial de ganho da empresa com inovações

54 A aliança dá à empresa flexibilidade e velocidade para atingir capacidades que aceleram a obtenção de ganhos

Prezado (a) respondente,

Pontue cada afirmativa relacionada às vantagens a partir do seguinte critério:

(discordância total) a

(concordância total)

FAÇA O PREENCHIMENTO CONSIDERANDO A ALIANÇA MAIS FORTE ESTABELECIDA

Bloco 4 - Avaliação da aliança estratégica

123456

55 Os parceiros são muito diferentes entre si

56 O nível de cooperação entre as empresas participantes é alto

57 Pode-se dizer que os relacionamentos entre os participantes fluem sem conflito

58 Existem problemas de gerenciamento da aliança

59 Existe confiança entre as pessoas que se relacionam na aliança

60 Todas as empresas que participam da aliança aumentaram seu potencial de competição no mercado

61 Os parceiros da empresa após a aliança poderão ser concorrentes no futuro

62 Após a aliança a empresa corre menos riscos

63 Nem todas as informações são reveladas aos parceiros da aliança

64 A empresa tem mais capacidade para atender os clientes do que antes da aliança

65 A aliança não interferiu na independência da empresa

66 A aliança evitou que a empresa fizesse gastos desnecessários

67 A empresa mais forte da aliança só objetiva o próprio ganho

68 Cada empresa parceira da aliança coopera com algo que só ela tem

69 A autoridade está igualmente distribuida entre as empresas parceiras

70 Não é possível confiar plenamente nas pessoas das empresas parceiras

71 Há desentendimentos entre os parceiros quanto à melhor forma de atuar

72 As empresas participantes são comprometidas com os resultados da aliança

73 A empresa tem uma participação bem definida e sólida na aliança

74 A aliança é cuidadosamente monitorada para que seja bem sucedida

Prezado (a) respondente,

Pontue cada afirmativa relacionada às característica da aliança s a partir do seguinte critério:

(discordância total) a

(concordância total)

FAÇA O PREENCHIMENTO CONSIDERANDO A ALIANÇA MAIS FORTE ESTABELECIDA

203

APÊNDICE B – Mensagem para disseminação por contato indireto via meio eletrônico

Olá,

No contexto atual, novas configurações de negócios permitem que uma empresa

rapidamente consiga o que precisa quando desenvolve parcerias. Fala-se que é vantajoso

para as empresas formarem alianças e que alianças em TI tendem a apresentar resultados

positivos.

Será que alianças estratégicas que usam o ambiente web

geram vantagens para as empresas de TI?

É isto o que quero verificar.

Meu nome é Conceição Barbosa e conduzo um estudo orientado pelo Prof. Dr. Moisés Ari

Zilber, da Universidade Presbiteriana Mackenzie/SP, que trata de identificar que tipo de

vantagens uma empresa de TI obtém ao formar uma aliança utilizando a web.

Por que isto vai ser bom para as empresas?

Para compreenderem melhor seu ambiente competitivo e conhecerem as vantagens obtidas

com as alianças;

Para saberem o quanto as relações via web ampliam o potencial de sucesso de uma parceria;

Por que o Governo Federal sancionou uma lei de incentivo à Tecnologia da Informação

(10.973/04) para elevar a autonomia tecnológica do país, inclusive através de alianças

estratégicas e projetos de cooperação, ou seja,

este estudo será, sobretudo, útil para as empresas.

Por que é importante que sua empresa participe?

1) Se sua empresa tem parcerias de negócios, sejam com fornecedores, clientes, concorrentes ou

empresas complementares, então tem uma experiência para ser compartilhada;

2) Quanto mais empresas participarem, mais confiáveis serão os resultados, portanto, mais úteis para

todos;

3) Sua empresa receberá os resultados do estudo tão logo seja finalizado.

Como participar:

Sua empresa deve fazer parte de alianças de negócios;

A pessoa que responder deve ser o(a) responsável pela formação e/ou manutenção

da(s) aliança(s).

Caso não seja você, solicito que encaminhe esta mensagem;

Agora é só CLICAR AQUI para participar. Não serão mais do que 15 minutos.

Obrigada por me apoiar neste projeto. Estou à disposição para esclarecimentos.

Sucesso!

Conceição Barbosa*

conbarbosa@estrategiaonline.com.br

*Especialista em Estratégia, Marketing e e-Educação. Apresentou o trabalho: Gestão do Conhecimento e a

sustentação das vantagens competitivas no XI Seminario de Gestión Tecnológica da Asociación Latino-

Iberoamericana de Gestión Tecnológica (ALTEC) em outubro de 2005.

204

APÊNDICE C – Home Page (www.estrategiaonline.com.br/pesquisa)

205

APÊNDICE D – Codificação dos itens do questionário

Questão Número

variável

Descrição do código Nome da

variável

Perfil da empresa

1 1 Participacão acionária

1 = 100% nacional

2 = mista

3 = multinacional

PART

2 2 Faturamento

1 = até R$700 mil

2 = de R$700 mil a R$6,125 milhões

3 = de R$ 6,125 milhões a R$ 35 milhões

4 = acima de R$ 35 milhões

FAT

3 Setor(es) de atividade (admitida mais de uma resposta)

3 Prestação de serviços

SETPRE

4 Comércio

SETCOM

5 Indústria

SETIND

4 Ramo(s) de negócios (admitida mais de uma resposta)

6 Hardware

HARD

7 Software

SOFT

8 Internet

NET

9 Integração e redes

INTEGRA

10 Consultoria

CONSULT

5 11 Configuração do negócio. Empresa baseada:

1 = exclusivamente no ambiente físico

2 = no ambiente físico e com participação na Internet: site

institucional e/ou portal corporativo (com intranet e/ou

extranet)

3 = no ambiente físico e com participação na Internet: site

institucional e/ou portal corporativo (com intranet e/ou

extranet) com comércio eletrônico

4 = exclusivamente no ambiente web

CONFIG

Perfil da aliança

6 Alianças estratégicas em que a empresa participa

12 Com fornecedores

ALFOR

13 Com clientes

ALCLI

14 Com concorrentes

ALCONC

15 Com complementadores

ALCOMP

7 16 Modalidade mais forte

1 = com fornecedores

2 = com clientes

3 = com concorrentes

4 = com complementadores

FORTE

8 17 Tipo de aliança estabelecido

1 = consórcio entre empresas de um mesmo setor para

estabelecer uma nova organização

2 = cooperação para o desenvolvimento de

TIPO

206

empreendimentos (joint venture)

3 = busca de complementariedade entre envolvidos

(fornecedores, clientes, funcionários)

9 18 Tempo de existência

1 = menos de um ano

2 = 1 a 3 anos

3 = mais de 3 anos

TEMPO

10 19 Uso predominante de ambiente web para relacionamento

com o(s) parceiro(s)

1 = todas transações e comunicações realizadas 100% pela

web

2 = apenas transações comerciais e/ou troca eletrônica de

dados

3 = parte das transações comerciais, troca eletrônica de

dados, troca de documentos, correio eletrônico e/ou outro

sistema de contato

4 = troca eletrônica de dados, troca de documentos, correio

eletrônico e/ou outro sistema de contato (chat, voz sobre IP,

etc)

5 = troca de documentos, correio eletrônico e/ou outro

sistema de contato (chat, voz sobre IP, etc)

6 = correio eletrônico e/ou outro sistema de contato (chat,

voz sobre IP, etc)

WEB

11 Razão ou razões para a formação da aliança

20 Ampliar da região geográfica de atuação

GEO

21 Desenvolver de novos produtos e/ou serviços

PROSERV

22 Compartilhar custos de pesquisa

PESQ

23 Compartilhar custos de produção

PRODU

24 Gerar intercâmbio formal e informal de pessoas e idéias

INTER

25 Elevar a eficiência operacional

EOPER

26 Focalizar as habilidades essenciais da empresa

HABIL

27 Compartilhar tecnologias

TECNO

28 Aprender com o parceiro

APRENDE

29 Compartilhar a comunicação de produtos e serviços

COMUNI

30 Reduzir custos gerais

REDU

Assertivas relacionadas às vantagens competitivas

31 O conhecimento técnico e gerencial da empresa aumentou

com a aliança

CONHEC

32 Os objetivos da aliança foram disseminados para todos que

dela participam

DISSE

33 A redução de custo obtida permitiu à empresa ficar melhor

posicionada no mercado

POSIC

34 Depois da aliança a empresa pôde oferecer produtos

diferenciados

PRODIF

35 Apesar de haver um ganho, não dá para identificar como a

aliança favoreceu a empresa

GANID

36 A empresa melhorou seu potencial de desenvolvimento de

produtos e/ou serviços

POTEN

37 A cooperação e coordenação da aliança elevaram a

CAGIL

207

agilidade da empresa no mercado

38 A aliança tem um eficiente sistema de informações para

subsidiar as decisões

SIN

39 Toda tecnologia aplicada à aliança é usada eficientemente

USOTEC

40 O conhecimento obtido com os parceiros ajudará a empresa

a ser mais competitiva no futuro

CONFUT

41 A aliança favoreceu à empresa ser a primeira a oferecer

novas alternativas ao mercado

PRIM

42 As atividades da aliança são integradas de maneira eficiente

INTEGRA

43 Uma oportunidade favoreceu a formação da aliança por

empresas que estavam aptas para aproveitá-la

OPMER

44 A empresa melhorou seu potencial de produção

POTPRO

45 Os clientes da empresa ficaram mais satisfeitos desde que a

empresa participa da aliança

SATIS

46 A aliança tornou a empresa mais forte no mercado

FORTME

47 A experiência acumulada com a aliança dificulta aos

concorrentes competirem com a empresa

EXPER

48 A imagem da empresa no mercado melhorou após a aliança

IMAG

49 As economias atingidas com a aliança desestimulam os

concorrentes a copiarem a empresa

ECON

50 A empresa melhorou seu potencial de distribuição

DIST

51 Com a formação da aliança, a empresa ficou mais ágil para

lidar com as mudanças do mercado

AGIL

52 As equipes das empresas participantes são bem

coordenadas e atuam de maneira coesa na aliança

COESA

53 A aliança ampliou o potencial de ganho da empresa com

inovações

GANOVA

54 A aliança dá à empresa flexibilidade e velocidade para

atingir capacidades que aceleram a obtenção de ganhos

FLEX

Assertivas relacionadas às características da aliança

55 Os parceiros são muito diferentes entre si

DIF

56 O nível de cooperação entre as empresas participantes é alto

COOP

57 Pode-se dizer que os relacionamentos entre os participantes

fluem sem conflito

SEMCONF

58 Existem problemas de gerenciamento da aliança

GER

59 Existe confiança entre as pessoas que se relacionam na

aliança

CONF

60 Todas as empresas que participam da aliança aumentaram

seu potencial de competição no mercado

POTCOMP

61 Os parceiros da empresa após a aliança poderão ser

concorrentes no futuro

CONCFU

62 Após a aliança a empresa corre menos riscos

MERIS

63 Nem todas as informações são reveladas aos parceiros da

aliança

NREVEL

64 A empresa tem mais capacidade para atender os clientes do

que antes da aliança

MAISCAP

65 A aliança não interferiu na independência da empresa

INDEP

66 A aliança evitou que a empresa fizesse gastos

desnecessários

EGAST

208

67 A empresa mais forte da aliança só objetiva o próprio

ganho

GANFORT

68 Cada empresa parceira da aliança coopera com algo que só

ela tem

UNIC

69 A autoridade está igualmente distribuida entre as empresas

parceiras

AUTOR

70 Não é possível confiar plenamente nas pessoas das

empresas parceiras

NAOCONF

71 Há desentendimentos entre os parceiros quanto à melhor

forma de atuar

DESENT

72 As empresas participantes são comprometidas com os

resultados da aliança

COMPRO

73 A empresa tem uma participação bem definida e sólida na

aliança

DEFSOL

74 A aliança é cuidadosamente monitorada para que seja bem

sucedida

MONIT

209

APÊNDICE E – Relação das empresas participantes

ITS - Instituto de Tecnologia de Software LPrint Informática e Engenharia Ltda

Acenet do Brasil Ludvik Consultoria em Informática Ltda

Aleriant do Brasil Maquimp Comercial Importadora Ltda

Alusa Engenharia Marbie Systems

AMS Public Mark Informática S/C Ltda

Animus Tecnologia da Informação Master Tecnologia em Software Ltda

AsGa Maxxdata Solutions and Technology

Bea Systems Microsul Serviços e Equipamentos para Informática Ltda

Belfort Systems Midbyte Informatica Ltda

Beyond Marketing e Consultoria Ltda MOP Consultores Associados Ltda

BizSolution Comunicação Digital MRM Telecom. Coml. e Serv. Ltda

Bonfim sistemas Ltda MrSoft Desenvolvimento

BRISA - Sociedade para o Desenvolvimento da TI MSA-INFOR Sistemas e Automação Ltda

Bull Ltda Multisys Tecnologia em Informática Ltda

Castwork Informática Multsoluções

CBSP-Casablanca Service Provider NCR Brasil Ltda

Cernet Tecnologia e Sistemas netsafe informatica ltda

Commit Consultores de Empresas Ltda Open Communications Security

COMPUSHOP Orsa Consultoria Ltda

Consinco Tecnologia e Sistemas P3D

Criatec Peregrine Systems do Brasil Ltda

Dados Ligados Análise e Programação Ltda Perseus Tecnologia da Informação S/A

Dialeto.Net PHAF Automação

Digiweb Brasil Ltda Planejo Informática Ltda

Directnet Plug In AS - Internet Corporativa

Domínio Consultoria em Informação Ltda Portal Company Ltda

Dr Mac Telecomunicações Power Imaging

EDS Eletronic Data System power line informatica ltda

Eletronic Data Center ProcessMind Consultoria e Tecnologia

Eletropaulo Telecounicações Quest Software do Brasil

Embria Technologies R.W. Rossle Informática

EMS Private RB2COMM Engenharia de Sistemas

Estratégia Assessoria de Comunicação RD Brasil

Execplan RSI Sistemas

Fácil Informática Ltda SafeNet Brasil

Formatto Net Sankha FinancialCenter

Formax Software SAP

Fregni Jara Informatica - FJ REDEmpresa Set Assessoria e Comércio em Informática Ltda

Gates Tecnologia SetWeb

Gedas do Brasil Ltda Siemens Ltda

Gerais Informática Ltda Skill Computer Services Ltda

Gerbô Engenharia de Informática Ltda Sky Software Informática S/S Ltda

Gidel Informática e Assessoria Ltda SMD-Direct

Griaule Tecnologia Ltda Softcorp

Guerreiro Teleconsul Spool Informática Comércio e Serviços Ltda

Helmut Mauell do Brasil Ind. e Com. Ltda Suporte Computadores Ltda

Hitachi Data Systems do Brasil Symnetics Ltda

210

Hitech Eletronica Indl. Coml. Ltda T Services Engenharia e Comércio Ltda

HSI Informática Industrial Ltda Technoeasy Tecnologia em Informática

HTS Consultoria em Informática Ltda TELCOMP

Huawei do Brasil Telecomunicações Ltda TS Soluções Tecnologicas ltda

IDS Scheer South America Update Tecnologia Ltda

Informatelco Tecnologia Vecthos Soluções em Informática Ltda

InfraC orp Soluções Corporativas VinhaNet Informática Ltda

Ingram Micro Brasil Vixteam Consultoria e Sistemas

Inter Commerce Technologies VMP Serviços de Informática Ltda

IOS Informática Org. e Sistemas Ltda WA Sistemas

IS Brasil Software e Serviços em Informática Ltda Waytec Tecnologia em Comunicação Ltda

IShop21 Comércio Eletrônico Ltda WBI Brasil

Jacada Inc. WGr Consultoria e Sistemas

K&N Com. e Serv. em Informática Ltda WHD Comunicação

Leads S/A Workfusion Interactive Serviços de Informática

Lidercomp Informática LTDA Workload Technology Com. e Serv. de Informática Ltda

Light Infocon Tecnologia S/A WPD Tecnologia

Linkware Informática S.A. Yoshitec Informática Ltda

Logus Automation Parts Ltda

211

APÊNDICE F – Avaliação das Vantagens Competitivas segundo grupos de uso

predominante da web (os percentuais em vermelho indicam o maior nível de

concordância dentre todos os grupos)

Resultado Total

Percentual

Disc. Conc.

A cooperação e coordenação da aliança elevaram a agilidade da empresa no

mercado

17,8 82,2

A empresa melhorou seu potencial de desenvolvimento de produtos e/ou serviços 19,3 80,7

A aliança tornou a empresa mais forte no mercado 20,2 79,8

O conhecimento obtido com os parceiros ajudará a empresa a ser mais competitiva no

futuro

22,7 77,3

Depois da aliança a empresa pôde oferecer produtos diferenciados 24,6 75,4

A imagem da empresa no mercado melhorou após a aliança 26,1 73,9

Os clientes da empresa ficaram mais satisfeitos desde que a empresa participa da

aliança

27,1 72,9

A aliança dá à empresa flexibilidade e velocidade para atingir capacidades que

aceleram a obtenção de ganhos

28,6 71,4

O conhecimento técnico e gerencial da empresa aumentou com a aliança 29,7 70,3

Toda tecnologia aplicada à aliança é usada eficientemente 29,7 70,3

Com a formação da aliança, a empresa ficou mais ágil para lidar com as mudanças do

mercado

29,7 70,3

Os objetivos da aliança foram disseminados para todos que dela participam 30,3 69,7

A empresa melhorou seu potencial de produção 30,3 69,7

A aliança ampliou o potencial de ganho da empresa com inovações 30,3 69,7

As atividades da aliança são integradas de maneira eficiente 31,9 68,1

A empresa melhorou seu potencial de distribuição 34,2 65,8

As equipes das empresas participantes são bem coordenadas e atuam de maneira

coesa na aliança

36,1 63,9

A redução de custo obtida permitiu à empresa ficar melhor posicionada no mercado 36,4 63,6

Uma oportunidade favoreceu a formação da aliança por empresas que estavam aptas

para aproveitá-la

37 63

A aliança tem um eficiente sistema de informações para subsidiar as decisões 39 61

A experiência acumulada com a aliança dificulta aos concorrentes competirem com a

empresa

41,2 58,8

A aliança favoreceu à empresa ser a primeira a oferecer novas alternativas ao

mercado

52,1 47,9

Apesar de haver um ganho, não dá para identificar como a aliança favoreceu a

empresa

68,4 31,6

As economias atingidas com a aliança desestimulam os concorrentes a copiarem a

empresa

70,6 29,4

212

Grupo de empresas que tem transações e comunicações 100% pela web

Percentual

Disc. Conc.

A aliança ampliou o potencial de ganho da empresa com inovações 9,1 90,9

A aliança tornou a empresa mais forte no mercado 27,3 72,7

Os objetivos da aliança foram disseminados para todos que dela participam 36,4 63,6

A empresa melhorou seu potencial de desenvolvimento de produtos e/ou serviços 36,4 63,6

O conhecimento obtido com os parceiros ajudará a empresa a ser mais competitiva no

futuro

36,4 63,6

Os clientes da empresa ficaram mais satisfeitos desde que a empresa participa da

aliança

36,4 63,6

A experiência acumulada com a aliança dificulta aos concorrentes competirem com a

empresa

36,4 63,6

As equipes das empresas participantes são bem coordenadas e atuam de maneira coesa

na aliança

36,4 63,6

A aliança dá à empresa flexibilidade e velocidade para atingir capacidades que aceleram

a obtenção de ganhos

36,4 63,6

O conhecimento técnico e gerencial da empresa aumentou com a aliança 40 60

A redução de custo obtida permitiu à empresa ficar melhor posicionada no mercado 45,5 54,5

Depois da aliança a empresa pôde oferecer produtos diferenciados 45,5 54,5

A cooperação e coordenação da aliança elevaram a agilidade da empresa no mercado 45,5 54,5

A aliança tem um eficiente sistema de informações para subsidiar as decisões 45,5 54,5

Toda tecnologia aplicada à aliança é usada eficientemente 45,5 54,5

As atividades da aliança são integradas de maneira eficiente 45,5 54,5

Com a formação da aliança, a empresa ficou mais ágil para lidar com as mudanças do

mercado

45,5 54,5

Apesar de haver um ganho, não dá para identificar como a aliança favoreceu a empresa 54,5 45,5

A empresa melhorou seu potencial de produção 54,5 45,5

A imagem da empresa no mercado melhorou após a aliança 54,5 45,5

A aliança favoreceu à empresa ser a primeira a oferecer novas alternativas ao mercado 63,6 36,4

Uma oportunidade favoreceu a formação da aliança por empresas que estavam aptas

para aproveitá-la

63,6 36,4

A empresa melhorou seu potencial de distribuição 63,6 36,4

As economias atingidas com a aliança desestimulam os concorrentes a copiarem a

empresa

90,9 9,1

213

Grupo de empresas que tem apenas transações comerciais e/ou troca eletrônica

de dados pela web

Percentual

Disc. Conc.

A cooperação e coordenação da aliança elevaram a agilidade da empresa no mercado 0 100

Com a formação da aliança, a empresa ficou mais ágil para lidar com as mudanças do

mercado

0 100

A aliança dá à empresa flexibilidade e velocidade para atingir capacidades que

aceleram a obtenção de ganhos

0 100

O conhecimento técnico e gerencial da empresa aumentou com a aliança 20 80

A empresa melhorou seu potencial de desenvolvimento de produtos e/ou serviços 20 80

Toda tecnologia aplicada à aliança é usada eficientemente 20 80

O conhecimento obtido com os parceiros ajudará a empresa a ser mais competitiva no

futuro

20 80

A empresa melhorou seu potencial de produção 20 80

Os clientes da empresa ficaram mais satisfeitos desde que a empresa participa da

aliança

20 80

A imagem da empresa no mercado melhorou após a aliança 20 80

A empresa melhorou seu potencial de distribuição 20 80

A aliança ampliou o potencial de ganho da empresa com inovações 20 80

Os objetivos da aliança foram disseminados para todos que dela participam 40 60

A redução de custo obtida permitiu à empresa ficar melhor posicionada no mercado 40 60

Depois da aliança a empresa pôde oferecer produtos diferenciados 40 60

Apesar de haver um ganho, não dá para identificar como a aliança favoreceu a

empresa

40 60

A aliança tem um eficiente sistema de informações para subsidiar as decisões 40 60

As atividades da aliança são integradas de maneira eficiente 40 60

A aliança tornou a empresa mais forte no mercado 40 60

A experiência acumulada com a aliança dificulta aos concorrentes competirem com a

empresa

40 60

As equipes das empresas participantes são bem coordenadas e atuam de maneira

coesa na aliança

40 60

A aliança favoreceu à empresa ser a primeira a oferecer novas alternativas ao

mercado

60 40

Uma oportunidade favoreceu a formação da aliança por empresas que estavam aptas

para aproveitá-la

60 40

214

Grupo de empresas que tem parte das transações comerciais, troca eletrônica

de dados, troca de documentos, correio eletrônico e/ou outro sistema de

contato

Percentual

Disc. Conc.

A empresa melhorou seu potencial de desenvolvimento de produtos e/ou serviços 14,6 85,4

A aliança tornou a empresa mais forte no mercado 16,7 83,3

A cooperação e coordenação da aliança elevaram a agilidade da empresa no

mercado

17 83

Depois da aliança a empresa pôde oferecer produtos diferenciados 18,8 81,3

O conhecimento obtido com os parceiros ajudará a empresa a ser mais competitiva no

futuro

22,9 77,1

O conhecimento técnico e gerencial da empresa aumentou com a aliança 25 75

A imagem da empresa no mercado melhorou após a aliança 25 75

Os clientes da empresa ficaram mais satisfeitos desde que a empresa participa da

aliança

25,5 74,5

A aliança ampliou o potencial de ganho da empresa com inovações 27,1 72,9

A aliança dá à empresa flexibilidade e velocidade para atingir capacidades que

aceleram a obtenção de ganhos

27,1 72,9

A empresa melhorou seu potencial de distribuição 28,3 71,7

Os objetivos da aliança foram disseminados para todos que dela participam 31,3 68,8

A empresa melhorou seu potencial de produção 31,3 68,8

Toda tecnologia aplicada à aliança é usada eficientemente 31,9 68,1

Com a formação da aliança, a empresa ficou mais ágil para lidar com as mudanças do

mercado

31,9 68,1

A redução de custo obtida permitiu à empresa ficar melhor posicionada no mercado 36,2 63,8

As atividades da aliança são integradas de maneira eficiente 37,5 62,5

Uma oportunidade favoreceu a formação da aliança por empresas que estavam aptas

para aproveitá-la

37,5 62,5

A experiência acumulada com a aliança dificulta aos concorrentes competirem com a

empresa

39,6 60,4

As equipes das empresas participantes são bem coordenadas e atuam de maneira

coesa na aliança

41,7 58,3

A aliança tem um eficiente sistema de informações para subsidiar as decisões 45,8 54,2

A aliança favoreceu à empresa ser a primeira a oferecer novas alternativas ao

mercado

50 50

As economias atingidas com a aliança desestimulam os concorrentes a copiarem a

empresa

70,8 29,2

Apesar de haver um ganho, não dá para identificar como a aliança favoreceu a

empresa

72,3 27,7

215

Grupo de empresas que tem troca eletrônica de dados, troca de documentos,

correio eletrônico e/ou outro sistema de contato (chat, voz sobre IP, etc)

Percentual

Disc. Conc.

A cooperação e coordenação da aliança elevaram a agilidade da empresa no mercado 13,9 86,1

A empresa melhorou seu potencial de desenvolvimento de produtos e/ou serviços 19,4 80,6

Toda tecnologia aplicada à aliança é usada eficientemente 19,4 80,6

A aliança tornou a empresa mais forte no mercado 19,4 80,6

O conhecimento obtido com os parceiros ajudará a empresa a ser mais competitiva no

futuro

22,2 77,8

A imagem da empresa no mercado melhorou após a aliança 22,2 77,8

Depois da aliança a empresa pôde oferecer produtos diferenciados 22,9 77,1

As atividades da aliança são integradas de maneira eficiente 25 75

Os clientes da empresa ficaram mais satisfeitos desde que a empresa participa da

aliança

25 75

As equipes das empresas participantes são bem coordenadas e atuam de maneira

coesa na aliança

25 75

A aliança tem um eficiente sistema de informações para subsidiar as decisões 25,7 74,3

O conhecimento técnico e gerencial da empresa aumentou com a aliança 27,8 72,2

Com a formação da aliança, a empresa ficou mais ágil para lidar com as mudanças do

mercado

27,8 72,2

Os objetivos da aliança foram disseminados para todos que dela participam 30,6 69,4

A empresa melhorou seu potencial de produção 30,6 69,4

A aliança dá à empresa flexibilidade e velocidade para atingir capacidades que

aceleram a obtenção de ganhos

30,6 69,4

A redução de custo obtida permitiu à empresa ficar melhor posicionada no mercado 33,3 66,7

Uma oportunidade favoreceu a formação da aliança por empresas que estavam aptas

para aproveitá-la

33,3 66,7

A empresa melhorou seu potencial de distribuição 33,3 66,7

A aliança ampliou o potencial de ganho da empresa com inovações 36,1 63,9

A experiência acumulada com a aliança dificulta aos concorrentes competirem com a

empresa

41,7 58,3

A aliança favoreceu à empresa ser a primeira a oferecer novas alternativas ao

mercado

47,2 52,8

Apesar de haver um ganho, não dá para identificar como a aliança favoreceu a

empresa

65,7 34,3

As economias atingidas com a aliança desestimulam os concorrentes a copiarem a

empresa

66,7 33,3

216

Grupo de empresas que tem troca de documentos, correio eletrônico e/ou outro

sistema de contato (chat, voz sobre IP, etc)

Percentual

Disc. Conc.

A cooperação e coordenação da aliança elevaram a agilidade da empresa no mercado 13,3 86,7

A empresa melhorou seu potencial de produção 13,3 86,7

Os objetivos da aliança foram disseminados para todos que dela participam 20 80

O conhecimento obtido com os parceiros ajudará a empresa a ser mais competitiva no

futuro

20 80

As atividades da aliança são integradas de maneira eficiente 20 80

A aliança tornou a empresa mais forte no mercado 20 80

Depois da aliança a empresa pôde oferecer produtos diferenciados 26,7 73,3

A empresa melhorou seu potencial de desenvolvimento de produtos e/ou serviços 26,7 73,3

Uma oportunidade favoreceu a formação da aliança por empresas que estavam aptas

para aproveitá-la

26,7 73,3

Os clientes da empresa ficaram mais satisfeitos desde que a empresa participa da

aliança

26,7 73,3

A imagem da empresa no mercado melhorou após a aliança 26,7 73,3

Toda tecnologia aplicada à aliança é usada eficientemente 33,3 66,7

A empresa melhorou seu potencial de distribuição 33,3 66,7

Com a formação da aliança, a empresa ficou mais ágil para lidar com as mudanças do

mercado

33,3 66,7

A aliança dá à empresa flexibilidade e velocidade para atingir capacidades que

aceleram a obtenção de ganhos

33,3 66,7

A redução de custo obtida permitiu à empresa ficar melhor posicionada no mercado 40 60

As equipes das empresas participantes são bem coordenadas e atuam de maneira

coesa na aliança

40 60

A aliança ampliou o potencial de ganho da empresa com inovações 40 60

O conhecimento técnico e gerencial da empresa aumentou com a aliança 46,7 53,3

A aliança tem um eficiente sistema de informações para subsidiar as decisões 46,7 53,3

A aliança favoreceu à empresa ser a primeira a oferecer novas alternativas ao

mercado

60 40

A experiência acumulada com a aliança dificulta aos concorrentes competirem com a

empresa

60 40

Apesar de haver um ganho, não dá para identificar como a aliança favoreceu a

empresa

80 20

As economias atingidas com a aliança desestimulam os concorrentes a copiarem a

empresa

80 20

217

Grupo de empresas que tem apenas correio eletrônico e/ou outro sistema de

contato (chat, voz sobre IP, etc)

Percentual

Disc. Conc.

A empresa melhorou seu potencial de desenvolvimento de produtos e/ou serviços 0 100

O conhecimento obtido com os parceiros ajudará a empresa a ser mais competitiva no

futuro

0 100

Uma oportunidade favoreceu a formação da aliança por empresas que estavam aptas

para aproveitá-la

0 100

A experiência acumulada com a aliança dificulta aos concorrentes competirem com a

empresa

0 100

A imagem da empresa no mercado melhorou após a aliança 0 100

Com a formação da aliança, a empresa ficou mais ágil para lidar com as mudanças do

mercado

0 100

O conhecimento técnico e gerencial da empresa aumentou com a aliança 25 75

Os objetivos da aliança foram disseminados para todos que dela participam 25 75

A redução de custo obtida permitiu à empresa ficar melhor posicionada no mercado 25 75

Depois da aliança a empresa pôde oferecer produtos diferenciados 25 75

A cooperação e coordenação da aliança elevaram a agilidade da empresa no

mercado

25 75

A aliança tem um eficiente sistema de informações para subsidiar as decisões 25 75

As atividades da aliança são integradas de maneira eficiente 25 75

A empresa melhorou seu potencial de produção 25 75

A aliança tornou a empresa mais forte no mercado 25 75

As economias atingidas com a aliança desestimulam os concorrentes a copiarem a

empresa

25 75

A aliança dá à empresa flexibilidade e velocidade para atingir capacidades que

aceleram a obtenção de ganhos

25 75

Toda tecnologia aplicada à aliança é usada eficientemente 50 50

A aliança favoreceu à empresa ser a primeira a oferecer novas alternativas ao

mercado

50 50

Os clientes da empresa ficaram mais satisfeitos desde que a empresa participa da

aliança

50 50

A empresa melhorou seu potencial de distribuição 50 50

As equipes das empresas participantes são bem coordenadas e atuam de maneira

coesa na aliança

50 50

A aliança ampliou o potencial de ganho da empresa com inovações 50 50

Apesar de haver um ganho, não dá para identificar como a aliança favoreceu a

empresa

75 25

218

APÊNDICE G – Avaliação da Aliança Estratégica segundo grupos de uso predominante

da web (os percentuais em vermelho indicam o maior nível de concordância dentre

todos os grupos)

Resultado Total

Percentual

Disc.

Conc.

A aliança não interferiu na independência da empresa 14,3 85,7

A empresa tem mais capacidade para atender os clientes do que antes

da aliança

15,1 84,9

A empresa tem uma participação bem definida e sólida na aliança 21 79

Existe confiança entre as pessoas que se relacionam na aliança 21,8 78,2

Todas as empresas que participam da aliança aumentaram seu potencial

de competição no mercado

24,4 75,6

A aliança é cuidadosamente monitorada para que seja bem sucedida 29,1 70,9

A aliança evitou que a empresa fizesse gastos desnecessários 29,4 70,6

As empresas participantes são comprometidas com os resultados da

aliança

30,3 69,7

O nível de cooperação entre as empresas participantes é alto 32,2 67,8

Cada empresa parceira da aliança coopera com algo que só ela tem 33,6 66,4

Nem todas as informações são reveladas aos parceiros da aliança 34,5 65,5

Pode-se dizer que os relacionamentos entre os participantes fluem sem

conflito

37,8 62,2

Os parceiros são muito diferentes entre si 42,9 57,1

Os parceiros da empresa após a aliança poderão ser concorrentes no

futuro

42,9 57,1

A autoridade está igualmente distribuida entre as empresas parceiras 42,9 57,1

Existem problemas de gerenciamento da aliança 44,5 55,5

Após a aliança a empresa corre menos riscos 50,4 49,6

A empresa mais forte da aliança só objetiva o próprio ganho 58 42

Não é possível confiar plenamente nas pessoas das empresas parceiras 61,3 38,7

Há desentendimentos entre os parceiros quanto à melhor forma de atuar 63 37

219

Grupo de empresas que tem transações e comunicações 100% pela web

Percentual

Disc.

Conc.

A empresa tem mais capacidade para atender os clientes do que antes da aliança 18,2 81,8

A aliança não interferiu na independência da empresa 18,2 81,8

Os parceiros são muito diferentes entre si 27,3 72,7

Nem todas as informações são reveladas aos parceiros da aliança 27,3 72,7

O nível de cooperação entre as empresas participantes é alto 30 70

Existem problemas de gerenciamento da aliança 36,4 63,6

Existe confiança entre as pessoas que se relacionam na aliança 36,4 63,6

A aliança é cuidadosamente monitorada para que seja bem sucedida 36,4 63,6

Todas as empresas que participam da aliança aumentaram seu potencial de

competição no mercado

45,5 54,5

A empresa mais forte da aliança só objetiva o próprio ganho 45,5 54,5

As empresas participantes são comprometidas com os resultados da aliança 45,5 54,5

A empresa tem uma participação bem definida e sólida na aliança 45,5 54,5

A aliança evitou que a empresa fizesse gastos desnecessários 54,5 45,5

Cada empresa parceira da aliança coopera com algo que só ela tem 54,4 45,5

Os parceiros da empresa após a aliança poderão ser concorrentes no futuro 63,6 36,4

Após a aliança a empresa corre menos riscos 63,6 36,4

A autoridade está igualmente distribuida entre as empresas parceiras 63,6 36,4

Não é possível confiar plenamente nas pessoas das empresas parceiras 63,6 36,4

Há desentendimentos entre os parceiros quanto à melhor forma de atuar 72,7 27,3

Pode-se dizer que os relacionamentos entre os participantes fluem sem conflito 36,4 6,6

Grupo de empresas que tem apenas transações comerciais e/ou troca

eletrônica de dados pela web

Percentual

Disc.

Conc.

Existe confiança entre as pessoas que se relacionam na aliança 0 100

Os parceiros da empresa após a aliança poderão ser concorrentes no futuro 0 100

A aliança não interferiu na independência da empresa 0 100

A empresa tem uma participação bem definida e sólida na aliança 0 100

Os parceiros são muito diferentes entre si 20 80

O nível de cooperação entre as empresas participantes é alto 20 80

Pode-se dizer que os relacionamentos entre os participantes fluem sem conflito 20 80

Todas as empresas que participam da aliança aumentaram seu potencial de

competição no mercado

20 80

A aliança evitou que a empresa fizesse gastos desnecessários 20 80

A aliança é cuidadosamente monitorada para que seja bem sucedida 20 80

Nem todas as informações são reveladas aos parceiros da aliança 40 60

A empresa tem mais capacidade para atender os clientes do que antes da aliança 40 60

A empresa mais forte da aliança só objetiva o próprio ganho 40 60

Cada empresa parceira da aliança coopera com algo que só ela tem 40 60

As empresas participantes são comprometidas com os resultados da aliança 40 60

Existem problemas de gerenciamento da aliança 60 40

Após a aliança a empresa corre menos riscos 60 40

A autoridade está igualmente distribuida entre as empresas parceiras 60 40

Não é possível confiar plenamente nas pessoas das empresas parceiras 60 40

Há desentendimentos entre os parceiros quanto à melhor forma de atuar 60 40

220

Grupo de empresas que tem parte das transações comerciais, troca

eletrônica de dados, troca de documentos, correio eletrônico e/ou outro

sistema de contato

Percentual

Disc.

Conc.

A empresa tem mais capacidade para atender os clientes do que antes da aliança 12,5 87,5

A aliança não interferiu na independência da empresa 20,8 79,2

Todas as empresas que participam da aliança aumentaram seu potencial de

competição no mercado

22,9 77,1

Existe confiança entre as pessoas que se relacionam na aliança 25 75

A aliança evitou que a empresa fizesse gastos desnecessários 27,1 72,9

A empresa tem uma participação bem definida e sólida na aliança 27,1 72,9

As empresas participantes são comprometidas com os resultados da aliança 35,4 64,6

Existem problemas de gerenciamento da aliança 37,5 62,5

Os parceiros da empresa após a aliança poderão ser concorrentes no futuro 37,5 62,5

Nem todas as informações são reveladas aos parceiros da aliança 37,5 62,5

O nível de cooperação entre as empresas participantes é alto 39,6 60,4

Pode-se dizer que os relacionamentos entre os participantes fluem sem conflito 39,6 60,4

A aliança é cuidadosamente monitorada para que seja bem sucedida 41,7 58,3

A autoridade está igualmente distribuida entre as empresas parceiras 43,8 56,3

Os parceiros são muito diferentes entre si 45,8 54,2

A empresa mais forte da aliança só objetiva o próprio ganho 47,9 52,1

Cada empresa parceira da aliança coopera com algo que só ela tem 47,9 52,1

Após a aliança a empresa corre menos riscos 52,1 47,9

Não é possível confiar plenamente nas pessoas das empresas parceiras 52,1 47,9

Há desentendimentos entre os parceiros quanto à melhor forma de atuar 62,5 37,5

Grupo de empresas que tem troca eletrônica de dados, troca de documentos,

correio eletrônico e/ou outro sistema de contato (chat, voz sobre IP, etc)

Percentual

Disc.

Conc.

A aliança não interferiu na independência da empresa 8,3 91,7

A empresa tem mais capacidade para atender os clientes do que antes da aliança 13,9 86,1

A empresa tem uma participação bem definida e sólida na aliança 13,9 86,1

Todas as empresas que participam da aliança aumentaram seu potencial de

competição no mercado

16,7 83,3

Cada empresa parceira da aliança coopera com algo que só ela tem 16,7 83,3

A aliança é cuidadosamente monitorada para que seja bem sucedida 17,6 82,4

Existe confiança entre as pessoas que se relacionam na aliança 22,2 77,8

A aliança evitou que a empresa fizesse gastos desnecessários 25 75

As empresas participantes são comprometidas com os resultados da aliança 25 75

O nível de cooperação entre as empresas participantes é alto 27,8 72,2

Nem todas as informações são reveladas aos parceiros da aliança 33,3 66,7

Os parceiros da empresa após a aliança poderão ser concorrentes no futuro 44,4 62,5

Pode-se dizer que os relacionamentos entre os participantes fluem sem conflito 38,9 61,1

Os parceiros são muito diferentes entre si 41,7 58,3

A autoridade está igualmente distribuida entre as empresas parceiras 41,7 58,3

Após a aliança a empresa corre menos riscos 44,4 55,6

Existem problemas de gerenciamento da aliança 52,8 47,2

Há desentendimentos entre os parceiros quanto à melhor forma de atuar 61,1 38,9

A empresa mais forte da aliança só objetiva o próprio ganho 63,9 36,1

Não é possível confiar plenamente nas pessoas das empresas parceiras 75 25

221

Grupo de empresas que tem troca de documentos, correio eletrônico e/ou

outro sistema de contato (chat, voz sobre IP, etc)

Percentual

Disc.

Conc.

Existe confiança entre as pessoas que se relacionam na aliança 13,3 86,7

A aliança não interferiu na independência da empresa 13,3 86,7

A empresa tem uma participação bem definida e sólida na aliança 13,3 86,7

A empresa tem mais capacidade para atender os clientes do que antes da aliança 20 80

Cada empresa parceira da aliança coopera com algo que só ela tem 20 80

As empresas participantes são comprometidas com os resultados da aliança 20 80

A aliança é cuidadosamente monitorada para que seja bem sucedida 20 80

A aliança evitou que a empresa fizesse gastos desnecessários 26,7 73,3

A autoridade está igualmente distribuida entre as empresas parceiras 26,7 73,3

Pode-se dizer que os relacionamentos entre os participantes fluem sem conflito 33,3 66,7

Nem todas as informações são reveladas aos parceiros da aliança 33,3 66,7

Todas as empresas que participam da aliança aumentaram seu potencial de

competição no mercado

40 60

Após a aliança a empresa corre menos riscos 40 60

Existem problemas de gerenciamento da aliança 46,7 53,3

Os parceiros são muito diferentes entre si 53,3 46,7

Os parceiros da empresa após a aliança poderão ser concorrentes no futuro 53,3 46,7

Não é possível confiar plenamente nas pessoas das empresas parceiras 53,3 46,7

Há desentendimentos entre os parceiros quanto à melhor forma de atuar 60 40

A empresa mais forte da aliança só objetiva o próprio ganho 86,7 13,3

O nível de cooperação entre as empresas participantes é alto 26,7 7,3

Grupo de empresas que tem apenas correio eletrônico e/ou outro sistema de

contato (chat, voz sobre IP, etc)

Percentual

Disc.

Conc.

Existe confiança entre as pessoas que se relacionam na aliança 0 100

Todas as empresas que participam da aliança aumentaram seu potencial de

competição no mercado

0 100

A empresa tem mais capacidade para atender os clientes do que antes da aliança 0 100

A aliança não interferiu na independência da empresa 0 100

Cada empresa parceira da aliança coopera com algo que só ela tem 0 100

As empresas participantes são comprometidas com os resultados da aliança 0 100

A empresa tem uma participação bem definida e sólida na aliança 0 100

A aliança é cuidadosamente monitorada para que seja bem sucedida 0 100

O nível de cooperação entre as empresas participantes é alto 25 75

Nem todas as informações são reveladas aos parceiros da aliança 25 75

A autoridade está igualmente distribuida entre as empresas parceiras 25 75

Os parceiros são muito diferentes entre si 50 50

Pode-se dizer que os relacionamentos entre os participantes fluem sem conflito 50 50

Existem problemas de gerenciamento da aliança 50 50

Os parceiros da empresa após a aliança poderão ser concorrentes no futuro 50 50

A aliança evitou que a empresa fizesse gastos desnecessários 50 50

Após a aliança a empresa corre menos riscos 75 25

A empresa mais forte da aliança só objetiva o próprio ganho 75 25

Não é possível confiar plenamente nas pessoas das empresas parceiras 75 25

Há desentendimentos entre os parceiros quanto à melhor forma de atuar 75 25

222

APÊNDICE H – Análise fatorial de vantagens e alianças

Vantagens competitivas

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

Adequacy.

,897

Approx. Chi-Square

1383,598

253

Bartlett's Test of

Sphericity

Sig.

,000

COMUNALIDADES

Initial Extraction

O conhecimento técnico e

gerencial da empresa

aumentou com a aliança

1,000 ,663

Os objetivos da aliança

foram disseminados para

todos que dela participam

1,000 ,678

A redução de custo obtida

permitiu à empresa ficar

melhor posicionada no

mercado

1,000 ,827

Depois da aliança a

empresa pôde oferecer

produtos diferenciados

1,000 ,671

Apesar de haver um ganho,

não dá para identificar como

a aliança favoreceu a

empresa

1,000 ,741

A empresa melhorou seu

potencial de

desenvolvimento de

produtos e/ou serviços

1,000 ,661

A cooperação e

coordenação da aliança

elevaram a agilidade da

empresa no mercado

1,000 ,713

A aliança tem um eficiente

sistema de informações

para subsidiar as decisões

1,000 ,682

Toda tecnologia aplicada à

aliança é usada

eficientemente

1,000 ,804

O conhecimento obtido com

os parceiros ajudará a

empresa a ser mais

competitiva no futuro

1,000 ,761

223

A aliança favoreceu à

empresa ser a primeira a

oferecer novas alternativas

ao mercado

1,000 ,710

As atividades da aliança são

integradas de maneira

eficiente

1,000 ,720

Uma oportunidade

favoreceu a formação da

aliança por empresas que

estavam aptas para

aproveitá-la

1,000 ,749

A empresa melhorou seu

potencial de produção

1,000 ,727

Os clientes da empresa

ficaram mais satisfeitos

desde que a empresa

participa da aliança

1,000 ,606

A aliança tornou a empresa

mais forte no mercado

1,000 ,754

A experiência acumulada

com a aliança dificulta aos

concorrentes competirem

com a empresa

1,000 ,794

A imagem da empresa no

mercado melhorou após a

aliança

1,000 ,802

As economias atingidas

com a aliança desestimulam

os concorrentes a copiarem

a empresa

1,000 ,797

A empresa melhorou seu

potencial de distribuição

1,000 ,721

As equipes das empresas

participantes são bem

coordenadas e atuam de

maneira coesa na aliança

1,000 ,685

A aliança ampliou o

potencial de ganho da

empresa com inovações

1,000 ,675

A aliança dá à empresa

flexibilidade e velocidade

para atingir capacidades

que aceleram a obtenção de

ganhos

1,000 ,681

224

Variância Total Explicada

Component Initial Eigenvalues

Extraction Sums of

Squared Loadings

Rotation Sums of

Squared Loadings

Total

% of

Variance

Cumulative

Total

% of

Variance

Cumulative

Total

% of

Variance

Cumulative

9,375 40,762 40,762 9,375 40,762 40,762 4,719 20,518 20,518

2,051 8,916 49,678 2,051 8,916 49,678 3,576 15,548 36,066

1,381 6,005 55,683 1,381 6,005 55,683 2,738 11,906 47,972

1,152 5,007 60,690 1,152 5,007 60,690 1,537 6,684 54,656

,964 4,190 64,880 ,964 4,190 64,880 1,419 6,170 60,826

,867 3,772 68,651 ,867 3,772 68,651 1,318 5,728 66,555

,833 3,623 72,274 ,833 3,623 72,274 1,315 5,720 72,274

,776 3,375 75,649

,665 2,891 78,540

,602 2,617 81,157

,594 2,582 83,739

,527 2,289 86,028

,470 2,043 88,072

,416 1,810 89,882

,376 1,635 91,517

,360 1,565 93,082

,298 1,295 94,377

,277 1,205 95,582

,262 1,140 96,722

,245 1,063 97,786

,203 ,881 98,667

,166 ,721 99,388

,141 ,612 100,000

Matriz de cargas fatoriais rotacionadas (MCFR)

Component

1 2 3 4 5 6 7

A experiência acumulada

com a aliança dificulta aos

concorrentes competirem

com a empresa

,839 ,003 ,083 ,104 ,170 ,155 ,140

A imagem da empresa no

mercado melhorou após a

aliança

,777 ,024 ,225 ,177 ,323 ,102 ,033

A aliança favoreceu à

empresa ser a primeira a

oferecer novas alternativas

ao mercado

,755 ,264 ,044 -,081 ,016 ,045 ,244

225

A aliança tornou a empresa

mais forte no mercado

,742 ,300 ,221 ,170 ,044 ,173 -,056

Depois da aliança a

empresa pôde oferecer

produtos diferenciados

,646 ,038 ,397 ,061 -,014 ,051 -,296

A aliança ampliou o

potencial de ganho da

empresa com inovações

,566 ,453 ,337 ,085 -,005 ,166 -,039

A empresa melhorou seu

potencial de

desenvolvimento de

produtos e/ou serviços

,524 ,345 ,456 ,190 -,042 ,050 -,142

Toda tecnologia aplicada à

aliança é usada

eficientemente

,117 ,854 ,103 ,080 -,020 ,183 ,098

As equipes das empresas

participantes são bem

coordenadas e atuam de

maneira coesa na aliança

,166 ,712 ,157 ,227 ,222 ,084 -,134

As atividades da aliança são

integradas de maneira

eficiente

,098 ,693 ,223 ,165 ,351 ,127 -,119

O conhecimento obtido com

os parceiros ajudará a

empresa a ser mais

competitiva no futuro

,547 ,308 ,085 -,015 -,103 -,056 ,587

Os objetivos da aliança

foram disseminados para

todos que dela participam

,318 ,517 ,219 ,095 ,424 -,172 -,210

O conhecimento técnico e

gerencial da empresa

aumentou com a aliança

,366 ,142 ,691 ,085 ,057 -,141 -,041

A cooperação e

coordenação da aliança

elevaram a agilidade da

empresa no mercado

,082 ,158 ,623 ,229 ,076 ,476 -,090

Os clientes da empresa

ficaram mais satisfeitos

desde que a empresa

participa da aliança

,305 ,263 ,609 ,105 ,206 ,134 ,043

A aliança dá à empresa

flexibilidade e velocidade

para atingir capacidades

que aceleram a obtenção de

ganhos

,444 ,433 ,449 ,015 ,170 ,231 ,111

A empresa melhorou seu

potencial de distribuição

,105 ,186 ,164 ,758 ,208 ,171 ,039

A empresa melhorou seu

potencial de produção

,145 ,260 ,548 ,555 ,138 -,041 ,098

226

Uma oportunidade

favoreceu a formação da

aliança por empresas que

estavam aptas para

aproveitá-la

,188 ,199 ,094 ,258 ,763 ,126 -,004

A aliança tem um eficiente

sistema de informações

para subsidiar as decisões

-,069 ,414 ,379 -,262 ,421 ,313 ,136

A redução de custo obtida

permitiu à empresa ficar

melhor posicionada no

mercado

,343 ,191 ,035 ,134 ,124 ,798 ,040

As economias atingidas

com a aliança desestimulam

os concorrentes a copiarem

a empresa

,343 ,043 ,027 ,251 -,071 ,094 ,774

Apesar de haver um ganho,

não dá para identificar como

a aliança favoreceu a

empresa

-,299 -,328 -,070 -,375 ,082 -,110 ,616

Component Transformation Matrix

Component 1 2 3 4 5 6 7

,615 ,515 ,453 ,248 ,225 ,196 -,030

,718 -,546 -,120 -,113 -,265 -,048 ,294

-,172 ,021 -,118 ,031 ,329 ,463 ,795

-,169 -,586 ,417 ,638 ,140 ,122 -,114

-,176 -,047 ,748 -,433 -,118 -,317 ,325

-,004 ,214 -,164 ,518 -,046 -,714 ,383

,130 -,211 -,085 -,248 ,857 -,346 -,123

Component Score Coefficient Matrix

Component

1 2 3 4 5 6 7

O conhecimento técnico e

gerencial da empresa

aumentou com a aliança

-,008 -,107 ,438 -,068 -,036 -,236 ,022

Os objetivos da aliança

foram disseminados para

todos que dela participam

,051 ,125 -,068 -,056 ,333 -,307 -,117

A redução de custo obtida

permitiu à empresa ficar

melhor posicionada no

mercado

,039 -,045 -,165 -,009 -,043 ,723 -,066

227

Depois da aliança a

empresa pôde oferecer

produtos diferenciados

,176 -,163 ,149 -,083 -,061 ,011 -,252

Apesar de haver um ganho,

não dá para identificar como

a aliança favoreceu a

empresa

-,067 -,064 ,172 -,260 ,188 -,104 ,467

A empresa melhorou seu

potencial de

desenvolvimento de

produtos e/ou serviços

,064 ,028 ,149 ,031 -,185 -,045 -,076

A cooperação e

coordenação da aliança

elevaram a agilidade da

empresa no mercado

-,160 -,139 ,374 ,038 -,120 ,400 -,072

A aliança tem um eficiente

sistema de informações

para subsidiar as decisões

-,149 ,079 ,215 -,406 ,284 ,203 ,105

Toda tecnologia aplicada à

aliança é usada

eficientemente

-,087 ,452 -,137 -,019 -,249 ,063 ,147

O conhecimento obtido com

os parceiros ajudará a

empresa a ser mais

competitiva no futuro

,095 ,224 ,002 -,047 -,158 -,222 ,018

A aliança favoreceu à

empresa ser a primeira a

oferecer novas alternativas

ao mercado

,248 ,091 -,154 -,157 -,040 -,064 ,169

As atividades da aliança são

integradas de maneira

eficiente

-,087 ,236 -,072 ,002 ,162 -,016 -,042

Uma oportunidade

favoreceu a formação da

aliança por empresas que

estavam aptas para

aproveitá-la

,016 -,111 -,148 ,093 ,690 -,046 -,027

A empresa melhorou seu

potencial de produção

-,130 -,032 ,260 ,398 -,043 -,196 ,162

Os clientes da empresa

ficaram mais satisfeitos

desde que a empresa

participa da aliança

-,051 -,066 ,326 -,078 ,055 ,005 ,060

A aliança tornou a empresa

mais forte no mercado

,192 ,009 -,086 ,018 -,075 ,062 -,061

A experiência acumulada

com a aliança dificulta aos

concorrentes competirem

com a empresa

,285 -,143 -,146 -,013 ,136 ,039 ,045

A imagem da empresa no

mercado melhorou após a

aliança

,235 -,197 -,056 ,017 ,276 -,036 -,023

228

As economias atingidas

com a aliança desestimulam

os concorrentes a copiarem

a empresa

,047 ,050 -,047 ,246 -,163 -,046 ,617

A empresa melhorou seu

potencial de distribuição

-,086 -,046 -,084 ,629 ,038 ,029 ,067

As equipes das empresas

participantes são bem

coordenadas e atuam de

maneira coesa na aliança

-,052 ,280 -,136 ,083 ,033 -,048 -,045

A aliança ampliou o

potencial de ganho da

empresa com inovações

,089 ,109 ,033 -,070 -,163 ,057 -,015

A aliança dá à empresa

flexibilidade e velocidade

para atingir capacidades

que aceleram a obtenção de

ganhos

,015 ,063 ,150 -,162 -,001 ,090 ,098

Component Score Covariance Matrix

Component 1 2 3 4 5 6 7

1,000 2,274E-16 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

2,274E-16 1,000 2,495E-16 ,000 ,000 ,000 ,000

,000 2,495E-16 1,000 ,000 ,000 1,502E-16 ,000

,000 ,000 ,000 1,000 ,000 ,000 ,000

,000 ,000 ,000 ,000 1,000 1,415E-16 ,000

,000 ,000 1,502E-16 ,000 1,415E-16 1,000 ,000

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 1,000

229

Análise Fatorial - ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

Adequacy.

,841

Approx. Chi-Square

1003,003

190

Bartlett's Test of

Sphericity

Sig.

,000

COMUNALIDADES

Initial Extraction

Os parceiros são muito

diferentes entre si

1,000 ,746

O nível de cooperação entre

as empresas participantes é

alto

1,000 ,760

Pode-se dizer que os

relacionamentos entre os

participantes fluem sem

conflito

1,000 ,785

Existem problemas de

gerenciamento da aliança

1,000 ,702

Existe confiança entre as

pessoas que se relacionam

na aliança

1,000 ,746

Todas as empresas que

participam da aliança

aumentaram seu potencial

de competição no mercado

1,000 ,624

Os parceiros da empresa

após a aliança poderão ser

concorrentes no futuro

1,000 ,562

Após a aliança a empresa

corre menos riscos

1,000 ,884

Nem todas as informações

são reveladas aos parceiros

da aliança

1,000 ,666

A empresa tem mais

capacidade para atender os

clientes do que antes da

aliança

1,000 ,686

A aliança não interferiu na

independência da empresa

1,000 ,732

A aliança evitou que a

empresa fizesse gastos

desnecessários

1,000 ,703

230

A empresa mais forte da

aliança só objetiva o próprio

ganho

1,000 ,705

Cada empresa parceira da

aliança coopera com algo

que só ela tem

1,000 ,724

A autoridade está

igualmente distribuida entre

as empresas parceiras

1,000 ,764

Não é possível confiar

plenamente nas pessoas

das empresas parceiras

1,000 ,714

Há desentendimentos entre

os parceiros quanto à

melhor forma de atuar

1,000 ,745

As empresas participantes

são comprometidas com os

resultados da aliança

1,000 ,809

A empresa tem uma

participação bem definida e

sólida na aliança

1,000 ,700

A aliança é cuidadosamente

monitorada para que seja

bem sucedida

1,000 ,702

Variância Total Explicada

Component Initial Eigenvalues

Extraction Sums of

Squared Loadings

Rotation Sums of

Squared Loadings

Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

6,208 31,042 31,042 6,208 31,042 31,042 4,761 23,805 23,805

2,816 14,080 45,122 2,816 14,080 45,122 2,962 14,809 38,614

1,385 6,924 52,046 1,385 6,924 52,046 1,787 8,936 47,550

1,244 6,218 58,264 1,244 6,218 58,264 1,574 7,872 55,421

1,007 5,034 63,298 1,007 5,034 63,298 1,204 6,018 61,439

,975 4,875 68,173 ,975 4,875 68,173 1,099 5,494 66,933

,825 4,125 72,298 ,825 4,125 72,298 1,073 5,365 72,298

,749 3,743 76,041

,693 3,467 79,509

,615 3,076 82,585

,560 2,802 85,386

,513 2,567 87,954

,433 2,164 90,118

,391 1,956 92,073

231

,365 1,827 93,900

,310 1,549 95,449

,284 1,422 96,872

,262 1,311 98,182

,195 ,977 99,160

,168 ,840 100,000

Matriz de Cargas Fatoriais Rotacionadas (MCFR)

Component

1 2 3 4 5 6 7

As empresas participantes

são comprometidas com os

resultados da aliança

,829 -,160 ,027 ,294 ,059 ,071 ,000

O nível de cooperação entre

as empresas participantes é

alto

,822 -,120 ,058 ,139 -,144 ,098 ,131

A aliança é cuidadosamente

monitorada para que seja

bem sucedida

,810 -,074 ,147 ,091 -,003 ,093 -,044

Existe confiança entre as

pessoas que se relacionam

na aliança

,786 -,152 ,184 ,022 -,111 ,019 ,242

Todas as empresas que

participam da aliança

aumentaram seu potencial

de competição no mercado

,743 ,001 ,091 -,130 ,096 -,002 ,193

A empresa tem uma

participação bem definida e

sólida na aliança

,709 -,110 ,238 ,309 ,120 ,129 -,047

Não é possível confiar

plenamente nas pessoas

das empresas parceiras

-,329 ,756 ,001 ,060 ,017 ,023 -,172

A empresa mais forte da

aliança só objetiva o próprio

ganho

-,365 ,741 ,102 -,037 ,044 ,100 ,003

Nem todas as informações

são reveladas aos parceiros

da aliança

,040 ,684 ,203 -,359 ,140 ,053 -,066

Há desentendimentos entre

os parceiros quanto à

melhor forma de atuar

,006 ,656 -,431 ,219 ,047 ,044 -,279

Existem problemas de

gerenciamento da aliança

-,109 ,563 -,139 ,270 ,114 -,415 ,308

Os parceiros da empresa

após a aliança poderão ser

concorrentes no futuro

,154 ,561 -,171 -,008 ,438 -,050 -,005

232

A aliança não interferiu na

independência da empresa

,223 -,097 ,701 ,061 ,309 ,033 ,285

A aliança evitou que a

empresa fizesse gastos

desnecessários

,174 -,052 ,686 ,399 -,037 ,131 -,148

A empresa tem mais

capacidade para atender os

clientes do que antes da

aliança

,500 ,234 ,591 -,023 -,175 ,011 ,032

Cada empresa parceira da

aliança coopera com algo

que só ela tem

,213 ,103 ,200 ,781 -,123 ,037 ,029

A autoridade está

igualmente distribuida entre

as empresas parceiras

,521 -,236 ,037 ,547 ,288 ,150 ,175

Os parceiros são muito

diferentes entre si

-,069 ,221 ,099 -,058 ,817 ,025 -,107

Após a aliança a empresa

corre menos riscos

,179 ,099 ,066 ,112 ,035 ,900 ,121

Pode-se dizer que os

relacionamentos entre os

participantes fluem sem

conflito

,325 -,200 ,105 ,067 -,142 ,127 ,766

Component Transformation Matrix

Component 1 2 3 4 5 6 7

,830 -,333 ,290 ,243 -,027 ,144 ,190

,250 ,872 ,164 ,184 ,322 ,088 -,069

-,346 -,069 ,896 -,157 ,050 ,196 ,080

-,297 -,064 ,033 ,903 -,205 ,149 -,163

,071 ,340 ,100 -,088 -,883 -,159 ,239

-,060 -,031 ,159 ,230 ,230 -,859 ,356

-,182 ,056 -,221 ,076 ,138 ,384 ,862

Component Score Coefficient Matrix

Component

1 2 3 4 5 6 7

Os parceiros são muito

diferentes entre si

-,032 -,075 ,054 -,040 ,707 ,014 -,064

O nível de cooperação entre

as empresas participantes é

alto

,215 ,052 -,093 -,033 -,145 ,009 ,001

233

Pode-se dizer que os

relacionamentos entre os

participantes fluem sem

conflito

-,057 ,045 -,056 ,003 -,083 ,114 ,778

Existem problemas de

gerenciamento da aliança

-,030 ,226 -,081 ,246 ,029 -,395 ,423

Existe confiança entre as

pessoas que se relacionam

na aliança

,192 ,044 ,002 -,115 -,108 -,071 ,111

Todas as empresas que

participam da aliança

aumentaram seu potencial

de competição no mercado

,227 ,064 -,051 -,221 ,058 -,072 ,092

Os parceiros da empresa

após a aliança poderão ser

concorrentes no futuro

,106 ,162 -,150 -,031 ,300 -,048 ,058

Após a aliança a empresa

corre menos riscos

-,070 ,059 -,100 ,002 ,003 ,884 ,154

Nem todas as informações

são reveladas aos parceiros

da aliança

,098 ,264 ,150 -,312 -,015 ,044 -,030

A empresa tem mais

capacidade para atender os

clientes do que antes da

aliança

,115 ,175 ,352 -,136 -,253 -,104 -,083

A aliança não interferiu na

independência da empresa

-,096 -,051 ,413 -,015 ,275 -,063 ,222

A aliança evitou que a

empresa fizesse gastos

desnecessários

-,090 -,024 ,438 ,235 -,065 ,007 -,253

A empresa mais forte da

aliança só objetiva o próprio

ganho

-,085 ,272 ,109 ,002 -,086 ,129 ,131

Cada empresa parceira da

aliança coopera com algo

que só ela tem

-,077 ,066 ,073 ,547 -,144 -,049 ,001

A autoridade está

igualmente distribuida entre

as empresas parceiras

,008 -,107 -,117 ,334 ,296 ,070 ,115

Não é possível confiar

plenamente nas pessoas

das empresas parceiras

-,038 ,265 ,057 ,075 -,117 ,047 -,062

Há desentendimentos entre

os parceiros quanto à

melhor forma de atuar

,112 ,228 -,291 ,162 -,070 ,070 -,198

As empresas participantes

são comprometidas com os

resultados da aliança

,207 -,020 -,116 ,088 ,048 -,032 -,138

234

A empresa tem uma

participação bem definida e

sólida na aliança

,138 -,024 ,042 ,104 ,089 ,011 -,181

A aliança é cuidadosamente

monitorada para que seja

bem sucedida

,232 ,028 -,015 -,075 -,033 -,012 -,193

Component Score Covariance Matrix

Component 1 2 3 4 5 6 7

1,000 ,000 -1,126E-16 -1,250E-16 ,000 ,000 ,000

,000 1,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

-1,126E-16 ,000 1,000 ,000 ,000 ,000 ,000

-1,250E-16 ,000 ,000 1,000 ,000 ,000 ,000

,000 ,000 ,000 ,000 1,000 ,000 ,000

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 1,000 ,000

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 1,000

235

APÊNDICE I – Glossário de termos utilizados na teoria de regressão múltipla

Análise de variância

(ANOVA):

“Duas estimativas independentes da variância para a variável

independente são comparada, uma que reflete a variabilidade

geral de respondentes dentro dos grupos (MS

– quadrado

médio dentro do grupo) e outra que representa as diferenças

entre grupos atribuíveis aos efeitos de tratamento (MS

B –

quadrado médio entre grupos) (...) É empregada para

determinar a probabilidade de que diferenças em médias ao

longo de diversos grupos ocorram apenas devido a um erro

amostral” (HAIR JR. et al., 2005, p. 275).

Backward:

“Método de seleção de variáveis para inclusão no modelo de

regressão que começa incluindo todas as variáveis

independentes no modelo e então elimina as que não oferecem

uma contribuição significativa para a previsão” (HAIR JR. et

al., 2005, p. 133). O

Categoria de referência:

O nível omitido (que recebe todos os zeros) no modelo de

regressão de uma variável não-métrica a partir da utilização

de variáveis dicotômicas e que serve de base para as

comparações dos efeitos das demais categorias da variável

independente (HAIR JR. et al., 2005).

Coeficiente de

determinação (R

“Medida de proporção da variância da variável dependente

em torno de sua média que é explicada pelas variáveis

independentes. O coeficiente pode variar de 0 a 1”. Quanto

mais alto, “maior o poder de explicação da equação de

regressão e, portanto, melhor a previsão da variável

dependente.” (HAIR JR. et al. 2005, p. 132);

Coeficiente de regressão

“Valor numérico da estimativa do parâmetro diretamente

associado com uma variável independente (...) representa o

montante da variação na variável dependente em relação a

uma unidade de variação da variável independente” (HAIR

JR. et al., 2005, p. 133).

Coeficiente de regressão

padronizado (ß):

“(...) permite uma comparação direta entre coeficientes e seus

poderes relativos de explicação da variável dependente (...),

(...) usam dados padronizados e podem ser diretamente

comparados” (HAIR JR. et al., 2005, p. 132).

Constante:

Termo que designa o intercepto (b

) na equação de regressão.

“Valor no eixo Y (eixo da variável dependente) onde a reta

definida pela equação de regressão Y= b

+ b

cruza o eixo.

È descrito pelo termo constante na equação de regressão”

(HAIR JR. et al., 2005, p. 134).

Erro padrão:

“Distribuição esperada de um coeficiente de regressão

estimado. (...) denota a amplitude esperada do coeficiente em

múltiplas amostras de dados. É útil em testes estatísticos de

significância que procuram ver se o coeficiente é

significantemente diferente de zero (ou seja, se a amplitude

esperada do coeficiente contém o valor de zero em um dado

nível de confiança). O valor t de um coeficiente de regressão

é o coeficiente dividido por seu erro padrão” (HAIR JR. et al.,

2005, p. 133).

236

Estatística Wald:

“Teste usado em regressão logística (...), ou para outros

modelos de regressão, (...) para a significância do coeficiente

logístico. Sua interpretação é semelhante aos valores F ou t

usados para o teste de significância de coeficientes de

regressão. (...) Ela fornece significância estatística para cada

coeficiente estimado, de modo que o teste de hipóteses pode

ocorrer como acontece na regressão múltipla” (HAIR JR. et

al., 2005, p. 207; 235).

Forma geral do modelo de

regressão múltipla:

XXXXY ...

2322110

, em que Y

representa a variável dependente (critério), X a variável

independente (preditora) e ε o resíduo.

Homocedasticidade

“Descrição de dados para os quais a variância dos termos de

erro (e) aparece constante no intervalo de valores de uma

variável independente. A suposição de igual variância do erro

da população ε (onde ε é estimado a partir de e) é essencial à

aplicação adequada de regressão linear. Quando os termos de

erro têm variância crescente ou flutuante, diz-se que os dados

são heterocedásticos (HAIR JR. et al., 2005, p. 134).

Independência:

“Suposição crítica de ANOVA ou MANOVA que requer que

as medidas dependentes para cada respondente sejam

totalmente não-correlacionadas com as respostas de outros

respondentes na amostra. Uma falta de independência afeta

severamente a validade estatística da análise a menos que uma

ação corretiva seja realizada” (HAIR JR. et al., 2005, p. 273).

Multicolinearidade:

Relação entre múltiplas variáveis independentes. “(...) ocorre

quando qualquer variável independente é altamente

correlacionada com um conjunto de outras variáveis

independentes” (HAIR JR. et al., 2005, p. 133).

Outlier (observação atípica

ou valor discrepante):

“Em termos estritos, uma observação que tem uma diferença

substancial entre o valor real para a variável dependente e o

valor previsto. Casos que são substancialmente ‘diferentes’,

em relação às variáveis dependentes ou às independentes,

também são chamados de atípicos” (HAIR JR. et al., 2005, p.

134).

q-qplot (quantis):

Gráfico de probabilidade

normal

“Comparação gráfica da forma de distribuição da amostra em

relação à distribuição normal. No gráfico, a distribuição

normal é representada por uma reta com inclinação de 45º. A

verdadeira distribuição é representada em contraste com essa

reta, de modo que quaisquer diferenças são mostradas como

desvios da reta, tornando a identificação de diferenças

bastante simples” (HAIR JR. et al., 2005, p. 134).

Resíduo (e ou ε):

Erro na previsão de dados da amostra. Considerando que um

erro aleatório acontecerá, assume-se que esse erro é uma

estimativa do verdadeiro erro aleatório na população (ε) e não

apenas o erro na previsão da amostra (HAIR JR. et al., 2005).

Resíduo estudantizado:

Resíduo padronizado. “Difere de outros métodos na maneira

como calcula o desvio-padrão usado em padronização. Para

minimizar o efeito de uma única observação atípica, o desvio-

padrão residual para a observação i é computado a partir de

estimativas de regressão, omitindo-se a i-ésima observação o

237

cálculo das estimativas de regressão” (HAIR JR. et al., 2005,

p. 135).

Soma de quadrados:

Da regressão: “soma das diferenças quadradas entre a média e

valores previstos da variável dependente para todas as

observações. Representa a quantia de melhoramento na

explicação da variável dependente atribuível à(s) variável (s)

independente (s)”.

Dos resíduos: “Soma dos erros de previsão (resíduos) ao

quadrado em todas as observações. É usada para denotar a

variância na variável dependente ainda não explicada”.

Do total: “quantia total de variação existente a ser explicada

pelas variáveis independentes. Esse ponto de referência é

calculado somando-se as diferenças quadradas entre a média e

valores reais para a variável dependente em todas as

observações” (HAIR JR. et al., 2005, p. 135-136).

Teste t:

“Teste para avaliar a significância estatística da diferença

entre duas médias amostrais para uma única variável

dependente.O teste t é um caso especial de ANOVA para dois

grupos ou níveis de uma variável de tratamento. (...) A

estatística t avalia a significância estatística da diferença entre

dois grupos em uma única variável dependente”. (HAIR JR. et

al., 2005, p. 273-274).

Valores parciais F:

“È um valor calculado para todas as variáveis simplesmente

simulando que cada uma seja a última a entrar na equação.

Ele fornece a contribuição adicional de cada variável acima de

todas as outras na equação” (HAIR JR. et al., 2005, p. 136).

Variável dummy

(indicador):

Variável utilizada para, com outras variáveis, gerar uma

medida composta, que incropora ao modelo de regressão as

variáveis não-métricas, a fim de evitar que apenas uma

medida represente o conceito, o que facilita ao pesquisador

especificar mais precisamente as respostas desejadas pois não

se baseará em uma resposta mas na resposta média ou típica

do conjunto de respostas (HAIR JR. et al., 2005, p. 24-29).

VIF:

Fator de inflação da variância. Indica o “efeito que as outras

variáveis independentes têm sobre o erro padrão de um

coeficiente de regressão. (...) valores altos indicam um alto

grau de colinearidade ou multicolinearidade entre as

variáveis independentes” (HAIR JR. et al., 2005, p. 133-134).

238

APÊNDICE J – Escores e Histogramas dos fatores de vantagens e alianças

Testes preliminares

Média Mediana

Desvio

padrão

Mínimo Máximo

Válidos Não-Válidos

Fortalecimento da competitividade

112 9 ,00 ,0572921 1,00000000 -2,50 1,90

Eficiência no uso dos recursos

112 9 ,00 ,0764115 1,00000000 -2,46 1,94

Perspectiva de gestão

112 9 ,00 ,0658860 1,00000000 -2,52 2,06

Aprimoramento da produção e distribuição

112 9 ,00 -,0503842 1,00000000 -2,85 2,59

Aproveitamento da informação

112 9 ,00 -,0212737 1,00000000 -2,74 2,43

Relação entre custo e posicionamento

112 9 ,00 ,0224603 1,00000000 -2,77 3,32

Potencial de imitação/replicação

112 9 ,00 ,0471606 1,00000000 -2,08 2,61

Base de funcionamento

118 3 ,00 ,0474131 1,00000000 -3,48 1,95

Nível de confiança

118 3 ,00 -,1202002 1,00000000 -2,57 2,35

Resultado do intercâmbio

118 3 ,00 ,0644745 1,00000000 -3,83 2,64

Autonomia na participação

118 3 ,00 ,1587444 1,00000000 -3,49 1,85

Semelhança entre parceiros

118 3 ,00 ,1588155 1,00000000 -2,95 3,20

Potencial de enfrentar riscos

118 3 ,00 ,0338049 1,00000000 -2,34 2,24

Nível de concordância no relacionamento

118 3 ,00 ,0352287 1,00000000 -3,71 2,68

Distribuição das Frequências

Fortalecimento da competitividade

2,00

1,75

1,50

1,25

1,00

,50

,25

0,00

,25

-,50

,75

1,00

1,25

1,50

-1,7

2,00

2,25

-2,50

Fortalecimento da competitividade

Frequency

Std. Dev = 1,00

Mean = 0,00

N = 112,00

Eficiência no uso dos recursos

2,00

1,75

1,50

1,25

1,00

,50

,25

0,00

,25

-,50

,75

1,00

1,25

1,50

-1,7

2,00

2,25

-2,50

Eficiência no uso dos recursos

Frequency

Std. Dev = 1,00

Mean = 0,00

N = 112,00

239

Perspectiva de retorno

,00

1,7

1,50

1,25

1,00

,75

,50

0,0

,25

-,5

-,75

1,00

1,25

1,50

1,75

2,00

-2,2

-2,50

Perspectiva de retorno

Std. Dev = 1,00

Mean = 0,00

N = 112,00

de gestão

Aprimoramento da produção e distribuição

,25

1,75

1,25

,75

,25

,75

-1,75

-2,25

-2,75

Aprimoramento da produção e distribuição

Frequency

Std. Dev = 1,00

Mean = 0,00

N = 112,00

Frequency

de gestão

Aproveitamento da informação

2,25

1,75

1,25

,25

-,25

-1,25

-1,75

Aproveitamento da informação

Frequency

Std. Dev = 1,00

Mean = 0,00

N = 112,00

Relação entre custo e posicionamento

3,2

1,7

,25

-1,25

-1,75

-2,75

Relação entre custo e posicionamento

Frequency

Std. Dev = 1,00

Mean = 0,00

N = 112,00

Base de funcionamento

1,00

,50

0,0

-1,00

-1,50

-2,00

-3

Base de funcionamento

Frequency

Std. Dev = 1,00

Mean = 0,00

N = 118,00

Potencial de imitação/replicação

2,25

1,75

,50

,25

,00

-,25

-,50

-,75

1,0

1,25

1,5

1,7

,00

Potencial de imitação/replicação

Frequency

Std. Dev = 1,00

Mean = 0,00

N = 112,00

240

Base de funcionamento

,00

,50

,00

,50

,00

,50

Base de funcionamento

Frequency

Std. Dev = 1,00

Mean = 0,00

N = 118,00

Resultado do intercâmbio

2,75

1,75

1,25

,75

,25

-,2

-,75

-1,

-2,25

-2,

-3,25

-3,

Frequency

Std. Dev = 1,00

Mean = 0,00

N = 118,00

Nível de confiança

,75

,50

,00

-,50

,75

,00

-1,25

1,5

,75

-2,00

2,25

Nível de confiança

Frequency

Std. Dev = 1,00

Mean = 0,00

N = 118,00

Resultado do intercâmbio

Autonomia na participação

Semelhança entre parceiros

1,50

1,00

,50

0,00

-1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

-3,5

Autonomia na participação

Frequency

Std. Dev = 1,00

Mean = 0,00

N = 118,00

3,00

2,50

2,00

1,00

,50

,00

1,00

-1,5

2,00

2,50

-3,0

Semelhança entre parceiros

Frequency

Std. Dev = 1,00

Mean = 0,00

N = 118,00

Potencial de enfrentar riscos

2,25

1,50

,50

0,00

-,25

-1,00

-1,75

2,00

Potencial de enfrentar riscos

Frequency

Std. Dev = 1,00

Mean = 0,00

N = 118,00

Nível de conflito no relacionamento

Nível de concordância no relacionamento

2,25

1,25

,25

-,7

-1,75

,25

-2,75

,25

-3,

Frequency

Std. Dev = 1,00

Mean = 0,00

N = 118,00

Nível de conflito no relacionamento

Nível de concordância no relacionamento

241

APÊNDICE K – Análise por Regressão Múltipla

Modelos de Regressão dos fatores de Vantagens Competitivas com os fatores de Alianças

Estratégicas

Fortalecimento da Competitividade

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate Change Statistics Durbin-Watson

R Square

Change

F Change df1 df2

Sig.

F Change

,477 ,228 ,206 ,88834175 -,008 1,061 1 105 ,305 1,776

ANOVA

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Regressio

24,666 3 8,222 10,419 ,000

Residual

83,650 106 ,789

Total

108,316 109

Model Coeficientes

Coeficientes

padronizados t p

Erro

padrão B VIF

5 Constante

-,034 ,085 -,406 ,685

Base de

funcionamento

,426 ,090 ,404 4,733 ,000 1,001

Nível de

confiança

,198 ,084 ,201 2,350 ,021 1,001

Semelhança

entre parceiros

,150 ,085 ,151 1,768 ,080 1,000

Casewise Diagnostics

Case Number Std. Residual

Fortalecimento

competitividade

-3,410 -2,50270

Residuals Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value

-1,3868341 ,9990430 -,0208702 ,47570614 110

242

Residual

-3,0291052 2,0052843 ,0000000 ,87603157 110

Std. Predicted Value

-2,871 2,144 ,000 1,000 110

Std. Residual

-3,410 2,257 ,000 ,986 110

Eficiência no uso dos recursos

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate Change Statistics Durbin-Watson

R Square

Change

F Change df1 df2

Sig.

F Change

,644 ,415 ,398 ,77159082 -,010 1,737 1 105 ,190 2,194

ANOVA

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Regressio

44,766 3 14,922 25,064 ,000

Residual

63,107 106 ,595

Total

107,873 109

Coefficients

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

5 (Constant)

-,011 ,074 -,150 ,881

Base de

funcionamento

,613 ,078 ,583 7,848 ,000 ,999 1,001

Nível de confiança

-,234 ,073 -,238 -3,201 ,002 ,999 1,001

Nível de

concordância no

relacionamento

,173 ,074 ,174 2,347 ,021 ,999 1,001

Residuals Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value

-1,8122032 1,3385662 ,0101739 ,64085661 110

Residual

-1,8563595 1,6474459 ,0000000 ,76089851 110

Std. Predicted Value

-2,844 2,073 ,000 1,000 110

Std. Residual

-2,406 2,135 ,000 ,986 110

243

Perspectiva de gestão

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate Change Statistics Durbin-Watson

R Square

Change

F Change df1 df2

Sig.

F Change

,346 ,120 ,103 ,95259131 -,009 1,060 1 106 ,306 1,856

ANOVA

Model

Sum of

Squares

df Mean Square F Sig.

Regressio

13,185 2 6,592 7,265 ,001

Residual

97,095 107 ,907

Total

110,280 109

Coefficients

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

6 (Constant) -,002 ,091 -,022 ,982

Base de

funcionamento

,292 ,096 ,275 3,031 ,003 ,999 1,001

Nível de

confiança

,202 ,090 ,203 2,236 ,027 ,999 1,001

Casewise Diagnostics

Case Number Std. Residual

Perspectiva de

retorno

121

-3,249 -2,48711

Residuals Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value

-1,0163214 ,7885383 ,0020802 ,34779652 110

Residual

-3,0945051 2,0455029 ,0000000 ,94381147 110

Std. Predicted Value

-2,928 2,261 ,000 1,000 110

Std. Residual

-3,249 2,147 ,000 ,991 110

Aprimoramento da produção e distribuição

244

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate Change Statistics Durbin-Watson

R Square

Change

F Change df1 df2

Sig.

F Change

,180 ,032 ,023 ,99539995 -,022 2,494 1 107 ,117 1,868

ANOVA

Model

Sum of

Squares

df Mean Square F Sig.

Regressio

3,572 1 3,572 3,605 ,060

Residual

107,009 108 ,991

Total

110,580 109

Coefficients

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

7 (Constant)

,004 ,095 ,040 ,968

Base de

funcionamento

,191 ,101 ,180 1,899 ,060 1,000 1,000

Residuals Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value

-,5049664 ,3704643 ,0078026 ,18101465 110

Residual

-2,6689875 2,7666669 ,0000000 ,99082338 110

Std. Predicted Value

-2,833 2,003 ,000 1,000 110

Std. Residual

-2,681 2,779 ,000 ,995 110

245

Aproveitamento da informação

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate Change Statistics Durbin-Watson

R Square

Change

F Change df1 df2

Sig.

F Change

,226 ,051 ,042 ,97145790 -,023 2,641 1 107 ,107 2,043

ANOVA

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Regressio

5,470 1 5,470 5,796 ,018

Residual

101,923 108 ,944

Total

107,393 109

Coefficients

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

7 (Constant) ,005 ,093 ,054 ,957

Nível de

concordância no

relacionamento

,223 ,093 ,226 2,408 ,018 1,000 1,000

Residuals Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value

-,8238534 ,6027596 ,0125577 ,22402029 110

Residual

-2,5634975 2,6917560 ,0000000 ,96699140 110

Std. Predicted Value

-3,734 2,635 ,000 1,000 110

Std. Residual

-2,639 2,771 ,000 ,995 110

246

Relação entre custo e posicionamento

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate Change Statistics Durbin-Watson

R Square

Change

F Change df1 df2

Sig.

F Change

,242 ,059 ,050 ,97373547 -,016 1,822 1 107 ,180 2,178

ANOVA

Model

Sum of

Squares

df Mean Square F Sig.

Regressio

6,366 1 6,366 6,715 ,011

Residual

102,401 108 ,948

Total

108,768 109

Coefficients

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

7 (Constant)

,014 ,093 ,153 ,879

Resultado do

intercâmbio

,250 ,096 ,242 2,591 ,011 1,000 1,000

Casewise Diagnostics

Case Number Std. Residual

Relação entre

custo e

posicionament

3,246 3,32245

Residuals Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value

-,9414685 ,4934903 ,0048581 ,24167684 110

Residual

-2,6357214 3,1608660 ,0000000 ,96925850 110

Std. Predicted Value

-3,916 2,022 ,000 1,000 110

Std. Residual

-2,707 3,246 ,000 ,995 110

247

Potencial de imitação/replicação

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate Change Statistics Durbin-Watson

R Square

Change

F Change df1 df2

Sig.

F Change

,340 ,115 ,090 ,96147416 -,019 2,338 1 105 ,129 1,880

ANOVA

Model

Sum of

Squares

df Mean Square F Sig.

Regressio

12,796 3 4,265 4,614 ,004

Residual

97,990 106 ,924

Total

110,786 109

Coefficients

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

5 (Constant)

-,002 ,092 -,017 ,987

Base de

funcionamento

-,217 ,097 -,204 -2,231 ,028 ,996 1,004

Nível de

confiança

,225 ,091 ,225 2,467 ,015 ,999 1,001

Autonomia na

participação

,174 ,092 ,174 1,899 ,060 ,997 1,003

Residuals Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value

-,9190454 ,9467134 -,0042529 ,34262478 110

Residual

-2,0348036 2,4321275 ,0000000 ,94815055 110

Std. Predicted Value

-2,670 2,776 ,000 1,000 110

Std. Residual

-2,116 2,530 ,000 ,986 110

248

Modelos de Regressão dos fatores de Vantagens Competitivas com os fatores de Alianças

estratégicas e variáveis relativas aos perfis da empresa e da aliança

Fortalecimento da Competitividade

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

Change Statistics Durbin-Watson

R Square

Change F Change df1 df2

Sig.

F Change

,584 ,341 ,296 ,83654594 -,013 2,029 1 101 ,157 1,975

ANOVA

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Regressio

36,936 7 5,277 7,540 ,000

Residual

71,381 102 ,700

Total

108,316 109

Coefficients

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

17 (Constant) -,247 ,102 -2,416 ,017

Base de

funcionamento

,423 ,086 ,402 4,916 ,000 ,968 1,033

Nível de confiança ,185 ,080 ,188 2,316 ,023 ,978 1,023

Resultado do

intercâmbio

,150 ,088 ,146 1,709 ,091 ,888 1,127

Semelhança entre

parceiros

,192 ,085 ,193 2,264 ,026 ,892 1,122

Compartilhamento

custos de produção

-,508 ,275 -,171 -1,845 ,068 ,755 1,324

Compartilhamento

de tecnologia

,590 ,199 ,265 2,960 ,004 ,809 1,237

Aprendizado com o

parceiro

,531 ,204 ,224 2,595 ,011 ,867 1,154

Casewise Diagnostics

Case Number Std. Residual

Fortalecimento

competitividade

-3,591 -2,50270

249

Residuals Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value

-1,7534008 1,7075057 -,0208702 ,58211717 110

Residual

-3,0036731 1,8098292 ,0000000 ,80923868 110

Std. Predicted Value

-2,976 2,969 ,000 1,000 110

Std. Residual

-3,591 2,163 ,000 ,967 110

Eficiência no uso de recursos

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

Change Statistics Durbin-Watson

R Square

Change F Change df1 df2

Sig.

F Change

,694 ,481 ,451 ,73707415 -,009 1,848 1 102 ,177 2,111

ANOVA

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Regressio

51,916 6 8,653 15,927 ,000

Residual

55,958 103 ,543

Total

107,873 109

Coefficients

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

18 (Constant) ,047 ,086 ,547 ,585

Base de

funcionamento

,583 ,076 ,554 7,699 ,000 ,972 1,029

Nível de

confiança

-,240 ,070 -,245 -3,427 ,001 ,988 1,012

Nível de

concordância no

relacionamento

,184 ,072 ,186 2,567 ,012 ,960 1,042

Aliança -

Consórcio

-,575 ,248 -,167 -2,320 ,022 ,974 1,026

Compartilhament

o custos de

produção

,585 ,229 ,197 2,556 ,012 ,849 1,177

250

Aprendizado com

o parceiro

-,352 ,178 -,149 -1,978 ,051 ,885 1,129

Residuals Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value

-2,2626979 1,5135659 ,0101739 ,69013815 110

Residual

-1,5296232 1,5084163 ,0000000 ,71650057 110

Std. Predicted Value

-3,293 2,178 ,000 1,000 110

Std. Residual

-2,075 2,046 ,000 ,972 110

Perspectiva de gestão

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

Change Statistics Durbin-Watson

R Square

Change F Change df1 df2

Sig.

F Change

,388 ,151 ,127 ,93987106 -,018 2,267 1 105 ,135 1,905

ANOVA

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Regressio

16,644 3 5,548 6,281 ,001

Residual

93,636 106 ,883

Total

110,280 109

Coefficients

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

21 (Constant) -,067 ,122 -,546 ,586

Base de

funcionamento

,255 ,096 ,240 2,653 ,009 ,978 1,022

Ramo de

negócio-

integração e rede

,357 ,184 ,175 1,942 ,055 ,989 1,011

Tempo da aliança

menor que 1 ano

-,582 ,263 -,200 -2,212 ,029 ,984 1,016

251

Casewise Diagnostics

Case Number Std. Residual

Perspectiva de

retorno

121

-3,378 -2,48711

Residuals Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value

-1,2271727 ,7405357 ,0020802 ,39076529 110

Residual

-3,1744709 2,1362951 ,0000000 ,92684681 110

Std. Predicted Value

-3,146 1,890 ,000 1,000 110

Std. Residual

-3,378 2,273 ,000 ,986 110

Aprimoramento da produção e distribuição

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate Change Statistics Durbin-Watson

R Square

Change

F Change df1 df2

Sig.

F Change

,369 ,136 ,103 ,95380531 -,019 2,376 1 104 ,126 1,855

ANOVA

Model

Sum of

Squares

df Mean Square F Sig.

Regressio

15,057 4 3,764 4,138 ,004

Residual

95,523 105 ,910

Total

110,580 109

Coefficients

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

20 (Constant) -,656 ,356 -1,843 ,068

Base de

funcionamento

,190 ,097 ,178 1,949 ,054 ,985 1,015

Potencial de

enfrentar riscos

,162 ,092 ,162 1,766 ,080 ,983 1,017

Setor de

atividade-

,831 ,356 ,215 2,331 ,022 ,965 1,036

252

prestação de

serviços

Compartilhament

o de

comunicação

-,360 ,201 -,164 -1,787 ,077 ,972 1,029

Residuals Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value

-1,3061521 ,6656084 ,0078026 ,37166896 110

Residual

-2,6332221 2,3071842 ,0000000 ,93614072 110

Std. Predicted Value

-3,535 1,770 ,000 1,000 110

Std. Residual

-2,761 2,419 ,000 ,981 110

Aproveitamento da informação

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

Change Statistics Durbin-Watson

R Square

Change F Change df1 df2

Sig.

F Change

,363 ,131 ,098 ,94250216 -,021 2,518 1 104 ,116 2,022

ANOVA

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Regressio

14,120 4 3,530 3,974 ,005

Residual

93,273 105 ,888

Total

107,393 109

Coefficients

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

20 (Constant) ,500 ,193 2,592 ,011

Nível de

concordância no

relacionamento

,204 ,094 ,206 2,181 ,031 ,926 1,080

Tipo de aliança -

com concorrente

-,417 ,219 -,177 -1,904 ,060 ,959 1,043

Desenvolv.novos

prod.

-,346 ,190 -,173 -1,821 ,071 ,917 1,090

Elevação da

eficiência

-,370 ,186 -,187 -1,992 ,049 ,942 1,061

253

operacional

Residuals Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value

-,9727269 ,8867691 ,0125577 ,35992456 110

Residual

-2,4150183 2,5431864 ,0000000 ,92504691 110

Std. Predicted Value

-2,737 2,429 ,000 1,000 110

Std. Residual

-2,562 2,698 ,000 ,981 110

Relação entre custo e posicionamento

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

Change Statistics Durbin-Watson

R Square

Change F Change df1 df2

Sig.

F Change

,475 ,225 ,188 ,90008436 -,010 1,353 1 103 ,247 1,998

ANOVA

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Regressio

24,512 5 4,902 6,051 ,000

Residual

84,256 104 ,810

Total

108,768 109

Coefficients

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

19 (Constant)

-,459 ,140 -3,275 ,001

Base de

funcionamento

,162 ,093 ,154 1,734 ,086 ,950 1,052

Resultado do

intercâmbio

,210 ,090 ,204 2,324 ,022 ,970 1,031

Setor de

atividade-

comércio

,496 ,180 ,243 2,761 ,007 ,959 1,042

Aliança -

Consórcio

,973 ,305 ,281 3,190 ,002 ,959 1,043

254

Redução de

custos gerais

,435 ,180 ,217 2,417 ,017 ,928 1,078

Casewise Diagnostics

Case Number Std. Residual

Relação entre

custo e

posicionamento

-3,088 -2,77403

3,340 3,32245

Residuals Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value

-1,0939244 1,7373259 ,0048581 ,47421599 110

Residual

-2,7794881 3,0059474 ,0000000 ,87919789 110

Std. Predicted Value

-2,317 3,653 ,000 1,000 110

Std. Residual

-3,088 3,340 ,000 ,977 110

Potencial de imitação/replicação

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate Change Statistics Durbin-Watson

R Square

Change

F Change df1 df2

Sig.

F Change

,547 ,299 ,251 ,87275980 -,012 1,726 1 101 ,192 1,767

ANOVA

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Regressio

33,091 7 4,727 6,206 ,000

Residual

77,694 102 ,762

Total

110,786 109

255

Coefficients

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

17 (Constant)

-,245 ,189 -1,297 ,198

Base de

funcionamento

-,193 ,091 -,181 -2,121 ,036 ,940 1,064

Nível de

confiança

,190 ,086 ,191 2,204 ,030 ,917 1,090

Ramo de

negócio-

integração e rede

,435 ,177 ,212 2,461 ,016 ,924 1,082

Tipo de aliança -

com cliente

,475 ,172 ,234 2,753 ,007 ,951 1,051

Elevação da

eficiência

operacional

-,466 ,177 -,232 -2,630 ,010 ,887 1,127

Aprendizado com

o parceiro

-,524 ,202 -,219 -2,588 ,011 ,963 1,039

Redução de

custos gerais

,397 ,183 ,196 2,174 ,032 ,848 1,179

Residuals Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value

-1,2896110 1,3069738 -,0042529 ,55098881 110

Residual

-2,1579068 1,9882855 ,0000000 ,84427042 110

Std. Predicted Value

-2,333 2,380 ,000 1,000 110

Std. Residual

-2,473 2,278 ,000 ,967 110

256

APÊNDICE L – Teste para Uso Predominante da Web

Test of Homogeneity of Variances

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

Fortalecimento da

competitividade

1,722 5 104 ,136

Eficiência no uso dos

recursos

,856 5 104 ,513

Perspectiva de retorno

,563 5 104 ,728

Aprimoramento da

produção e distribuição

1,272 5 104 ,282

Aproveitamento da

informação

,304 5 104 ,910

Relação entre custo e

posicionamento

,532 5 104 ,752

Potencial de

imitação/replicação

1,400 5 104 ,230

ANOVA

Sum of

Squares

df Mean Square F Sig.

Between Groups

6,118 5 1,224 1,243 ,294

Within Groups

102,368 104 ,984

Fortalecimento da

competitividade

Total

108,486 109

Between Groups

5,088 5 1,018 1,000 ,422

Within Groups

105,863 104 1,018

Eficiência no uso dos

recursos

Total

110,951 109

Between Groups

2,321 5 ,464 ,446 ,816

Within Groups

108,319 104 1,042

Perspectiva de

retorno

Total

110,640 109

Between Groups

6,803 5 1,361 1,402 ,230

Within Groups

100,925 104 ,970

Aprimoramento da

produção e

distribuição

Total

107,728 109

Between Groups

4,688 5 ,938 ,936 ,461

Within Groups

104,195 104 1,002

Aproveitamento da

informação

Total

108,882 109

Between Groups

2,250 5 ,450 ,431 ,826

Within Groups

108,562 104 1,044

Relação entre custo e

posicionamento

Total

110,811 109

Between Groups

3,408 5 ,682 ,670 ,647

Within Groups

105,714 104 1,016

Potencial de

imitação/replicação

Total

109,122 109

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