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UFRRJ
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E
ESTRATÉGIA EM NEGÓCIOS
DISSERTAÇÃO
Cultura Organizacional: Estudo de Caso das
Estratégias e Ações para Mudança de Cultura com
Foco em Gestão Estratégica de Pessoas
Maria Aparecida Magalhães Salles
2007
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2
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUAMNAS E SOCIAIS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E ESTRATÉGIA EM
NEGÓCIOS
CULTURA ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASO DAS
ESTRATÉGIAS E AÇÕES PARA MUDANÇA DE CULTURA COM
FOCO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
MARIA APARECIDA MAGALHÃES SALLES
Sob a Orientação da Professora
Ana Alice Vilas Boas
Dissertação submetida como requisito
parcial para obtenção do grau de
Mestre em Gestão e Estratégia em
Negócios,
no Curso de Pós-Graduação
em Gestão e Estratégia de Negócios,
Área de concentração em Estratégia em
Negócios.
Seropédica, RJ
Março de 2007
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3
UFRRJ / Biblioteca Central / Divisão de Processamentos Técnicos
658.4
S168c
T
Salles, Maria Aparecida Magalhães, 1964-
Cultura organizacional: estudo de caso
das estratégias e ações para mudança de
cultura com foco em gestão estratégica de
pessoas / Maria Aparecida Magalhães
Salles. – 2007.
64 f.
Orientadora: Ana Alice Vilas Boas.
Dissertação (mestrado) – Universidade
Federal Rural do Rio de Janeiro,
Instituto de Ciências Humanas e Sociais.
Bibliografia: f. 57-58.
1. Cultura organizacional – Teses. 2.
Cultura organizacional – Administração de
pessoal – Teses. 3. Pesquisa
organizacional - Teses. I. Boas, Ana
Alice Vilas, 1965- II. Universidade
Federal Rural do Rio de Janeiro.
Instituto de Ciências Humanas e Sociais.
III. Título.
Bibliotecário: _______________________________ Data: ___/___/______
4
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO E ESTRATÉGIA DE
NEGÓCIOS
MARIA APARECIDA MAGALHÃES SALLES
Dissertação/Tese submetida como requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em
Gestão e Estratégia em Negócios
, no Curso de Pós-Graduação em Gestão e Estratégia de
Negócios, área de Concentração em Estratégia em Negócios.
DISSERTAÇÃO (TESE) APROVADA EM 22/03/2007
________________________________
Ana Alice Vilas Boas Ph.D. UFRRJ
(Orientador)
________________________________
Diva Lopes da Silveira Ph.D. UFRRJ
________________________________
Beatriz Wey Dra. UBM
5
DEDICATÓRIA
Dedico essa dissertação a meus pais, pela
oportunidade do conhecimento e as minhas
filhas Julia e Lara, para que sejam incentivadas
na busca do conhecimento.
“Nunca considere o estudo como um dever,
mas como uma oportunidade invejável para
aprender.” Albert Einstein
6
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus que sempre me acompanhou
em minha jornada. Agradeço também, a todas
as pessoas que contribuíram direta ou
7
RESUMO
SALLES, Maria Aparecida Magalhães.
Cultura Organizacional: estudo de caso das e
estratégias e ações para mudança de cultura com foco em gestão estratégica de pessoas.
2007, 64 p Dissertação (Mestrado em Gestão e Estratégia em Negócios, Gestão e Estratégia
em Negócios) Instituto de Ciências Humanas e Sociais Universidade Federal Rural do Rio de
Janeiro, Seropédica, RJ, 2007.
Esse trabalho foi realizado em uma organização - aqui determinada Empresa KA, para
preservar a privacidade da mesma, situada na região sul fluminense com forte presença no
mercado nacional, e que está implantando uma nova gestão, com foco em pessoas. A Empresa
KA está aproximadamente cinco anos inserindo em seu contexto mudanças culturais
significativas, em consonância com as novas estratégias organizacionais. Dessa forma, foi
considerada uma base sólida para a realização de pesquisa que permite analisar estratégias e
ações que venham apoiar a mudança de cultura em organizações que visam atuar com foco em
gestão estratégica de pessoas. Os procedimentos metodológicos adotados neste estudo se
fundamentam na metodologia de estudo de caso e partem de uma pesquisa bibliográfica,
análise documental, e pesquisa de campo contendo entrevistas e aplicação de questionário. Os
resultados encontrados referem-se a ações que foram implementadas pela empresa para mudar
a cultura organizacional. As mais citadas foram: EAPS (37,5%), Regras de Ouro (26,4%), 7S
(25,5%), Mapa Estratégico (20,7%), e a Manutenção Autônoma (20,7%). Além dessas ações,
várias outras foram apontadas pelos entrevistados. Esse trabalho permitiu identificar indícios
para elaboração de uma metodologia para mudança de cultura organizacional. Percebe-se que
a aplicação de várias ações concomitantes, que favoreçam a visão de todo grupo das
mudanças que estão ocorrendo na organização, ações essas que valorizem as pessoas e seu
comprometimento com o trabalho podem ser consideradas estratégias metodológicas que
favorecem e impactam positivamente no ambiente para que as mudanças internas ocorram
dentro das expectativas dos gestores e transforme uma cultura antiga em uma nova cultura. A
importância desse trabalho reside no fato de outras organizações, ao pensarem em mudança de
cultura organizacional com foco em gestão estratégica de pessoas, devem aplicar estratégias e
ações, que impactem diretamente no reconhecimento da mudança como um fato,
considerando também a humanização do trabalho, o desenvolvimento das pessoas. Pois essas
ações, efetivamente trazem resultados em termos econômicos para as organizações. Ou seja,
em melhoria considerável nos índices de produção como se pode observar nos resultados
dessa pesquisa. Conclui- se que a mudança de gestão tradicional, para gestão com foco em
pessoas, oportuniza para os indivíduos a vivência de uma ruptura em um processo que vinha
enraizado ao longo dos anos, e esse novo modelo favorece a melhoria de qualidade de vida no
trabalho, gerando motivação e comprometimento, que contribuem para aumento da qualidade,
da produtividade e da rentabilidade para os acionistas e da satisfação dos colaboradores.
Palavras-chave:
Cultura Organizacional. Inovações. Comportamento.
8
ABSTRACT
SALLES, Maria Aparecida Magalhães. Organizational Culture: a case study, strategy
and action for cultural change with focus on strategic people management.
2007, 64 pp.
Dissertation (Master in Management and Strategy in Business) Institute of Social Human
Science/Federal Rural University of Rio de Janeiro, Seropédica, RIO DE JANEIRO, 2007.
This work was developed at an organization – here called - Company KA, to preserve its
privacy. Situated in the south region of the Rio de Janeiro state with strong presence in the
national market, and now starting a new management focusing upon people. The Company
KA has been approximately five years, introducing in its context significant cultural changes,
in accordance with new organizational strategies. Thus, it was considered a solid base for this
research accomplishment, allowing to analyze strategies and actions which come to support
the cultural changes in organizations, aimed at the strategic management of people. The
adopted method of procedures in this study are the case study and the bibliographic,
documental and field research through interviews and application of questionnaires. The
collected data loc uses upon the actions which had been implemented by the company to
change the organizational culture. The most appointed actions were: EAPS (37.5%), Gold
Rules (26.4%), 7S (25.5%), Strategic Map (20.7%)and the Independent Maintenance (20.7%).
Besides these actions, several others have been appointed by the interviewed ones. This work
identifieal as methodology for change organizational culture the application of some
concomitant actions which favor the group vision of changes occurring inside the
organization. These actions value people and thee commitment with the work, and
methodological strategies favoring and impacting positively the environment, so that internal
changes can occur writ the managers expectations and transform an old culture into a new
one. The importance of this work, is the fact that other organizations, when thinking about
changing their organizational culture focus pad upon the strategic-people-management, may
apply strategies and actions, impacting directly the recognition of this change as a fact, and
considering the humanization of work procedures and people development. Therefore, these
actions bring effective results for the economy of the organizations. This is a considerable
improvement in the production of indisces, as one can observe in this research results. It may
be concluded that changing the traditional management into a new one with focus on the
people, gives to the individuals an opportunity to experience a rupture-of-process which came
rooted throughout the years. This new model favors the improvement of life quality in the
work environment, generating motivation and commitment that contribute for the quality and
productivity increase yielding the satisfaction to both the shareholders and the collaborators.
Keywords
: Organizational culture. Innovations. Behaviors.
9
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 1
1.1 Formulação Do Problema.
1.2 Objetivos 1
1.2.1 Objetivo Geral 1
1.2.2 Objetivos Específicos 1
1.3 Justificativa 2
1.4 Suposição 3
2. REFERÊNCIAL TEÓRICO 4
2.1 Evolução das Teorias de Administração 4
2.2 Organizações e Conceituação 9
2.1 Cultura Organizacional 10
2.1.6 Componentes da Cultura Organizacional 13
a)Valores Individuais versus Valores Organizacionais 13
b) O trabalho e o trabalhador 15
c) Crenças e pressupostos 17
d) Ritos, rituais e cerimônias 17
e) Histórias e Mitos 17
2.3.2 Estudos práticos sobre cultura organizacional 18
2.2 Gestão estratégica de pessoas 18
2.4.1 Poder, liderança e cultura 21
2.4.2 Valorização das pessoas 21
2.3 Processos de Mudança Organizacional 23
2.3.6 Estratégias para mudança 26
2.5.2 Ações aplicadas para a mudança 29
2.6 Comprometimento & mudança 30
2.7 Cultura & aprendizagem organizacional
31
3. METODOLOGIA 33
3.1 Pesquisa qualitativa 33
3.2 Pesquisa quantitativa 34
3.3 Pesquisa bibliográfica 34
3.4 Estudo de Caso 34
3.4.1 Documentação 35
3.4.2 Entrevista semi-estruturada 35
3.4.3 Observação Assistemática 36
3.4.4 Escala de Likert 37
3.5 População e Amostra 38
3.6 Instrumentos de Coleta de Dados 39
3.7 Análise de dados 39
3.8 Limitações do estudo 39
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO 40
4.1. Realidade e objeto do Estudo 40
4.1.1 Antecedentes históricos 40
4.1.2 Análise da Cultura da Empresa KA
40
4.2 Resultados da analise Quantitativa 41
4.3 Análise das Entrevistas 52
5. CONCLUSÃO 56
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 57
APENDICES
59
APENDICE A 60
APENDICE B 64
10
1 INTRODUÇÃO
1.1 Formulação do Problema
O tema Cultura Organizacional tem sido estudado por diversos autores, tendo em vista
a importância do mesmo, quando se procura entender as organizações e o comportamento
organizacional, principalmente, diante das mudanças que as organizações estão enfrentando
para se adaptarem às novas exigências do mercado e da concorrência.
As Empresas, principalmente as multinacionais e casos específicos de Empresas
nacionais, estão sempre procurando investir em tecnologia de ponta, visando estarem aptas ao
mercado nacional e internacional. Dessa forma, muitas tecnologias e projetos vêm sendo
implantados nas organizações na busca de inovações, sejam tecnológicas ou comportamentais.
Algumas inovações apresentam um bom índice de aceitação pelos funcionários, contudo,
tendem a não ser mantidas, devido a dificuldades relacionadas aos fatores culturais que
impedem a manutenção e a continuidade de novos processos ou de mudanças
comportamentais.
Na fase de implantação de novas tecnologias e/ou mudança comportamental, que
necessariamente envolvem as pessoas, deve ser considerada com grande relevância a Cultura
Organizacional vigente na Empresa, pois caso isso não aconteça as novas implantações não
terão os efeitos desejados, ou poderão ter pouca eficácia para a Empresa.
Atualmente, com toda evolução no que se refere ao conhecimento e informação, os
profissionais estão cada vez mais, buscando, se sentirem valorizados e reconhecidos no
ambiente profissional em que atuam. Sob essa óptica, os profissionais somente mostrar-se-ão
comprometidos com qualquer processo de mudança, a partir do momento em que se sintam
inseridos na mesma como parte valorizada e destacada do processo.
Segundo Cerqueira (1999:4):
É irreversível o avanço da conscientização do homem, em termos da
necessidade dele viver em um ambiente em que possa ser valorizado como
pessoa, através de mais reconhecimento, mais participação, mais
transparência das atitudes gerenciais que lhe atingem, onde seja eliminada a
mentira e prepotência hierárquica.
De acordo com o autor citado, é de fundamental importância que as pessoas da
organização participem das mudanças, a fim de perceberem que são valorizados e que as
transformações ocorram em um contexto de transparência de atitudes para com todos da
pirâmide organizacional.
Cabe nesse momento questionar: Quais estratégias e ações realmente poderão
favorecer a transição de uma cultura antiga para uma nova cultura organizacional? Essa
questão está no cerne do objetivo dessa dissertação.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
- Analisar estratégias e ações organizacionais que venham a apoiar mudança de
cultura em organizações que visam atuar com foco em gestão estratégica de
pessoas.
1.2.2 Objetivos específicos
- Definir os fatores que favorecem e que impedem a implantação de uma nova
cultura organizacional.
11
- Identificar os benefícios práticos que estratégias e ações utilizadas para
implantação de mudanças de gestão, trazem para o contexto e cultura
organizacionais.
- Identificar indícios para elaboração de uma metodologia para alterar a cultura
organizacional em organizações que pretendem investir em gestão de
pessoas, como estratégia de desenvolvimento e competitividade.
1.3 Justificativa
A todo o momento, surgem novas tecnologias, sejam elas relacionadas a máquinas ou
à gestão de pessoas. Quando se refere a pessoas, muitos aspectos relacionados a mudanças já
foram desmistificados por estudiosos dos temas: cultura, mudança e comportamento
organizacional. Sabe-se que processos de mudança se caracterizam por modificação em
valores, atitudes e comportamentos que está há muito tempo enraizado no contexto
organizacional e no comportamento dos membros da organização. Dessa forma, dificilmente
se pode falar em mudança na organização sem abordar o tema Cultura Organizacional.
Atualmente, essas mudanças estão cada vez mais rápidas, as pessoas têm pouco tempo
para se adaptarem às inovações e, constantemente, novas propostas surgem para serem
implantadas. Sendo assim, mesmo com muitos estudos relacionados ao tema, torna-se
premente desenvolver metodologias que possibilitem efetiva implantação e manutenção de
inovações tecnológicas e comportamentais. Para tanto, é necessário conhecer, analisar e
entender estratégias e ações a serem utilizadas na organização que favoreçam a implantação
de uma nova cultura organizacional.
Parte-se da premissa de que toda Empresa ao elaborar um projeto de gestão de
mudanças deverá aprofundar-se no conhecimento do ambiente em que esta inserida, ou seja, a
cultura organizacional dominante, para que possa conhecer e prever com o máximo de
fidedignidade, com quais reações, resistências e obstáculos estarão lidando ao implantar uma
nova cultura organizacional.
Conforme Carvalho (2004:7):
De nada adianta um programa de desenvolvimento organizacional bem
montado e melhor apresentado se, ao mesmo tempo, não existe uma
consciência empresarial e individual voltada para aceitar as alterações
substanciais necessárias para uma nova mentalidade de agir.
Portanto, para esse mesmo autor, é necessária uma atitude empresarial para atualizar,
com base nas mudanças de gestão, os conceitos, valores, normas e procedimentos que foram
divulgados, valorizados e cobrados por anos, dentro do contexto organizacional. Conceitos
que foram transmitidos por seu maior gestor, o dono da empresa, o presidente, o supremo
absoluto para os funcionários.
Faz-se necessária preocupação para que os funcionários não evidenciem que, de
repente, a grosso modo, segundo a visão dos próprios funcionários, a cúpula da organização
simplesmente resolveu mudar a forma de lidar com os acontecimentos, com a disciplina, com
os comportamentos e nem perguntaram, por exemplo, se era isso mesmo que o “seu João” –
funcionário da Empresa há 18 anos – gostaria ou acreditaria ser importante. Faz-se mister,
nesse momento, alterações para uma nova mentalidade de agir.
As questões a serem respondida nessa dissertação são: Quais estratégias e ações
poderão ser utilizadas para favorecer o processo de mudança, para manter o equilíbrio, gerar
segurança e credibilidade para as novas propostas? Quais são os mecanismos que irão
favorecer o fim do caos e a estabilização “emocional” da organização? Como essas ações
auxiliarão na definição de novos conceitos, valores, atitudes e comportamentos, para balizar a
cultura organizacional?
12
Estabelecer uma nova cultura organizacional envolve muitas questões, leva tempo,
persistência e determinação, pois se lida com pessoas e não com máquinas, onde se insere
uma nova informação, salva e pode desligar a máquina no tempo que se achar conveniente.
Sabe-se que gestão de mudança voltada para estratégia de pessoas envolve mudança de
crenças, atitudes, valores, enfim a base cultural em que uma organização foi sustentada por
muitos anos.
É fundamental que, ao iniciar um projeto de gestão de mudanças, a organização tenha
como foco o ambiente em que as pessoas estão inseridas e em qual ambiente essas pessoas
estarão inseridas ao final do processo de mudança.
Acredita-se que, as mudanças organizacionais, solicitadas pelos novos tempos de
globalização, somente serão efetivas e duradouras, se for considerado o fator cultura
organizacional.
Segundo Freitas (1991:18):
No Brasil, o tema cultura organizacional é, ainda, tratado de maneira
bastante secundária. O material disponível nas bibliotecas restringe-se a
poucas publicações estrangeiras. Nas escolas de Administração existe uma
tendência a se queimar etapas e incluir temas que estão sendo desenvolvidos
em países mais avançados, temas esses nem sempre compatíveis com a
nossa realidade mais próxima. No entanto, essa mistura é justificável à
medida que ela espelha uma outra faceta do capitalismo brasileiro, que é a
convivência do tradicional com o moderno, englobando empresas que,
poder-se-ia dizer, se situam em estágio pré-taylorista e grandes empresas
transnacionais que operam com recursos extremamente sofisticados.
De acordo com a autora acima, existe um misto de atitudes entre as organizações
brasileiras, que vão do tradicional ao moderno no que se refere aos métodos de administração,
contudo, é premente a necessidade dessas organizações atualizarem-se diante dos novos
cenários internacionais. Em função disso, acredita-se que esse estudo poderá ser de grande
valia para os meios acadêmicos e para aplicabilidade efetiva nas organizações, visto que,
norteará os estudos de nossos acadêmicos no sentido de vislumbrarem estratégias e ações que
podem apoiar e sustentar a mudança cultural e de gestão estratégica de pessoas, que tem
norteado a maioria dos acontecimentos organizacionais em empresas voltadas para métodos
mais modernos de administração e a vida dos indivíduos, em tempos de globalização.
1.4 Suposição
Nesse trabalho supõe-se que, em processos de mudança de cultura organizacional, com
foco em gestão estratégica de pessoas, é preponderante conhecer, analisar, entender e utilizar
estratégias e ações adequadas, voltadas para o desenvolvimento de pessoas e sua adaptação à
nova gestão, para que, as mudanças sejam internalizadas por todos os membros da
organização e se tornem efetivas e duradouras.
13
2. REFERÊNCIAL TEÓRICO
Este capítulo destaca os principais estudos e publicações que tratam do tema Cultura
Organizacional e Mudança. Na primeira seção, são apresentadas e conceituadas as principais
teorias que conduziram aos estudos da cultura organizacional. Em seguida, na segunda seção,
são apresentadas e conceituadas definições sobre as organizações. Na terceira seção, são
apresentadas e conceituadas definições e componentes da cultura organizacional e estudos
práticos relacionados ao tema. Na quarta seção, será abordado o tema gestão estratégica de
pessoas, que propõe uma mudança estratégica de foco na gestão organizacional que, supõe-se
requerer uma mudança de valores individuais e organizacionais, para que ocorra a transição de
uma cultura para outra. Na quinta seção, são apresentados conceitos, processos e ações
envolvidas em mudanças organizacionais. Na sexta seção, são abordados conceitos que
associam mudança organizacional, com comprometimento e envolvimento das pessoas, e da
organização em busca dos mesmos objetivos. E para finalizar, na sétima seção, são
apresentados conceitos que, associam cultura, mudança e aprendizagem nas organizações,
como uma rede interligada de conexões, que objetivam levar a organização a aumentar o nível
de competitividade no mercado empresarial, através da gestão de pessoas, buscando o
comprometimento de todos os envolvidos nos processos produtivos.
2.1 Evolução das Teorias de Administração
Para iniciar o referencial teórico desse estudo, escolheu-se o tema Evolução das
Teorias de Administração, pois sabe-se que a base para todo estudo organizacional, deve
fundamentar-se na evolução da administração das organizações, enquanto sistema, estrutura e
funcionalidade.
Essas teorias, ao longo de décadas, procuram definir e atualizar-se a cada mudança no
contexto mundial das organizações. Chiavenato (2000:1), a respeito das teorias da
administração, afirma que: “[...] é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo
da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações
lucrativas (empresas) ou se nas organizações não lucrativas.”
De acordo com esse mesmo autor, a administração recebeu influencia da filosofia,
desde Sócrates, passando por Platão até Aristóteles.
No que se refere à evolução das teorias administrativas, Kwasnicka (2003) indica a
influência da evolução das antigas civilizações com base em princípios administrativos. A
autora cita como exemplo os egípcios que, durante a construção das pirâmides, praticavam
ações que garantiam a legitimação das teorias administrativas, tais como: reconhecer o valor
do planejamento das atividades; a utilização de uma pessoa que comandasse os trabalhadores;
a divisão de atividades e responsabilidades.
Esses são alguns indicadores da necessidade humana de administrar as ações
relacionadas aos grupos, que se unem em torno de um objetivo em comum. Portanto, conclui-
se que a origem das Teorias de Administração está arraigada na necessidade de normatizar
ações que garantam a estabilidade de um sistema social, organizado em torno de um objetivo
em comum.
No entanto, segundo Kwasnicka (2003:14), ”Três aspectos que regem as ações do
homem foram esquecidos ou ignorados pelos egípcios: poder, dinheiro e satisfação do
trabalhador.” Esses aspectos, tendem a influenciar as relações existentes entre os envolvidos
em atingir metas e objetivos comuns, dentro de um contexto organizacional. Portanto com a
14
evolução das teorias de administração, foram estudados e pesquisados, no que se refere a sua
influência no contexto interno e externo a realidade organizacional.
Conforme Chiavenato (2000:19):
Através dos séculos, as normas administrativas e os princípios de
organização pública foram se transferindo das instituições do Estado (como
era no caso de Atenas, Roma etc.) para as instituições da Igreja Católica e
organizações militares. [...] A organização militar influenciou as teorias da
Administração ao longo do tempo.
Uma das contribuições da organização militar é o princípio de direção, do poder, da
disciplina, em que o soldado deve saber o que se espera dele e o que ele deve saber para
desempenhar suas atribuições de soldado. Sob esse prisma, pode-se perceber a importância do
poder, na evolução das teorias de administração, como referiu-se o autor.
Outros princípios que nortearam as organizações foram os princípios hierárquicos e de
liderança, sob a influência política do estado e da família.
Kwasnicka (2003:17) afirma que:
Esses princípios nortearam a evolução da sociedade através dos séculos, do
período medieval ao mercantilista, tendo seu grande despertar no principio
do século XVI, com as grandes descobertas por meio da navegação e das
invenções, iniciando-se assim o que podemos chamar de primórdios da
Revolução Industrial.
Surgiu, neste momento, uma nova concepção de trabalho, que modificou a estrutura
social e comercial da época, a chamada Revolução Industrial, que contribuiu para
fundamentar as teorias de administração.
Nessa fase, conforme cita Kwasnicka (2003:17), “situam-se os sistemas de produção
industrial, que, como as civilizações, passaram por diversas fases. No inicio, predominou o
sistema familiar, que em algumas sociedades persiste até hoje.”
Chiavenato (2000) situa essa época como dos pioneiros e empreendedores, que através
de suas inovações, influenciaram o desenvolvimento das teorias administrativas, devido ao
desenvolvimento de novos negócios, fazendo com que essas teorias fossem utilizadas e
comprovadas pelos novos empreendedores.
Já na virada do século XX, conforme esse mesmo autor, os ditos capitães das
indústrias – pioneiros – deram lugar para os organizadores. Inicia-se então, uma nova era, a
era da competição
Cabe nesse ponto, dar um salto na história da evolução das teorias de administração, e
passar para a fase dos primeiros estudos formais da administração, quando surgia a
Administração Científica, com a publicação por Frederick Winslow Taylor, chamado Pai da
Administração Científica, em 1911, dos Princípios da Administração Científica.
Segundo Chiavenato (2000:21), os economistas clássicos liberais também
influenciaram as teorias administrativas, “
Adam Smith
apregoa que a origem da riqueza das
nações reside na divisão do trabalho e na especialização das tarefas, [...] que, mais tarde,
Taylor
e
Gilbreth
iriam desenvolver como base fundamental da
Administração Científica
.”
De acordo com Kwasnicka (2003:19):
Taylor foi o precursor do estudo sobre tempos e movimentos, sobre o
trabalho e sobre o processo empresarial. Ele achava que cada funcionário
poderia ser treinado para ser o melhor em alguma função, e que era
responsabilidade da administração identificar essas possibilidades e
proporcionar oportunidades de melhoria.
15
Taylor estava interessado em melhorar a qualidade do produto e reduzir os custos de
produção, o que ainda continua sendo o grande interesse de todos os empresários, assim como
dos administradores. Kwasnicka (2003:19) analisa que, na visão de Taylor, as dificuldades
com a qualidade dos produtos e dos custos “decorriam da falta de padrões de desempenho e
eficiência e necessidade de orientação para a tomada de decisão mais conscientes e dirigidas
para problemas específicos.”, problemas esses, que dificultavam a interação entre o operário e
o sistema produtivo.
Sabe-se que para eliminação desses problemas, Taylor (1911) criou os princípios
administrativos que foram compartilhados com outros teóricos, tais como: Frank e Gilbreth
(1911) e Morris Cooke (1911).
Kwasnicka (2003), em seus estudos, defende que, com apoio da teoria clássica, da
organização formal, das regras, das políticas e procedimentos rígidos, consegue-se estabelecer
comportamentos aceitáveis de interação entre as unidades organizacionais e os membros
dessas unidades. Revela-se, então, conforme a autora, as intenções de Taylor, seus princípios e
de seus seguidores. Os pontos definidos por Taylor em sua teoria, apontam princípios,
baseados em um método mais adequado de realizar determinadas tarefas, na seleção e
desenvolvimento adequado do trabalhador para desempenho da tarefa, na grande cooperação
entre supervisores e trabalhadores, que gerou a divisão do trabalho, segundo a qual
supervisores tinham por objetivo a responsabilidade de planejar, preparar e controlar o
trabalho e os trabalhadores de executá-los.
Taylor contribuiu muito para o desenvolvimento das organizações, bem como para a
evolução das teorias de administração, pois iniciou o pensamento sistemático, baseado em um
método eficaz de desempenhar a tarefa e na escolha da pessoa certa para o desempenho da
mesma. Supõe-se que faltou a Taylor uma fórmu6.17(f)3.2168u6.1(s)-4.6166(250]TJ80762( )-79.78720511(u6.1(s)-4.6166(250]8( )-186.17(T)94(a)7.o168)91.4051(oa)7.824)-101.064(c)-2.80ua)-2.80892(do )-79.7872(do )-79.7872(t)1.40511(r)3.21279(a)7.-186.17(f)3.21279(o168)91.405132(c)7.83068(l)-9.23(-)3.21279(s)-4.6178(e)7.82938se.0204(e)-2.80762(m)1.424 itemaadaatda,e q5(i)1.40381( )250]TJ-302.52 -( )-303.191(e)-13.4433(a)7..82938( )-186.1h-9.23449(i)1.40051831.40511(da)-2.80762(de)7.-2.80762(r)3.21279(ou ns)-4.61789(a)7.83068(b(r)3.21279(a)0051831F).83068(b79( )-186.17(um)1(a)11(a)7.83068( )-186.17(f))1.40251(e)-2.80762(m)1.40511(a)7.83068jeoreobj-2.80762(ã)7.88.191(ob83068(poi)-9.23319(o )-164.894(da)-2.80762( )-164.89i)1.40511(nt)1.40568lermi(e)7.83068( 204(e)-2.l)6.0204(e.0-69.1489(c204(e)-2.õ)3.21279(i)-9.23579(c)7.82808(ul68l)-383(i)-9.235hu15(s)-4.61724(i)1.404n.80827(vol)1.40381(uç)-)3.21279b12.84 Td[[(K)9.2344924(i)1.4049( )-90.425s e que5.31915(e)a21(r)3.2101le pe9(e)7.83068(a)-2.80762(-2.80762(u)7.83068(r)3.21279(m))3.21279bico(or)3.21279(,)5.3191 deeriudprinis a4.61724(u.(T)-6.0204(a)7.830681.e)7.65977(-)3.21279(l)-9(a)7.828dore a4 Td[(de)-2.80827(s)19( )250]TJ-293.88 -12.02105(e)-2..80827(s)6.02105(e)peylorlimrtaslor
16
Pode-se dizer que, essas abordagens sendo definidas e compreendidas quase que
simultaneamente, tendem a demorar anos para serem absorvidas, tanto na teoria, quanto na
prática e foi, dessa forma, que ocorreu dentro das organizações.
Enquanto a abordagem científica se desenvolvia, surgia também a abordagem
burocrática, através dos conceitos de Weber, que foi um dos primeiros a escrever sobre a
teoria administrativa Kwasnicka (2003) define a contribuição de Weber na análise do papel do
líder em uma organização, como e por que as pessoas reagiam à determinada forma de
autoridade.
Weber realizou estudos sobre a Burocracia que também contribuíram para o
desenvolvimento das teorias administrativas. Segundo Chiavenato (2000:208), “Para
Weber
, a
burocracia
é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na
previsibilidade
do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização.”
Nesse ponto, faz-se necessário analisar as contribuições da teoria tradicional para a
administração.
De acordo com Chiavenato (2000:214):
A Teoria Tradicional – cujos três modelos clássicos são os de Taylor
(Administração Científica), Fayol (Teoria Clássica) e de Weber (Modelo
Burocrático) – focalizou as estruturas internas, abordando os problemas
organizacionais em termos de sistemas fechados. O termo “teoria da
máquina” (proposto por Worthy em 1950) é aplicável aos três modelos que
abordam a organização, embora constituída por pessoas, como uma máquina
para cumprir uma tarefa.
Percebe-se que as três abordagens, procuraram encontrar uma forma mais dinâmica e
eficaz da máquina funcionar, ou seja, com melhores resultados, atingindo índices elevados de
produtividade, rapidez e qualidade, desconsiderando ou colocando o papel do homem como
secundário no funcionamento interno da mesma.
Nota-se que as teorias administrativas sofreram influências de várias posições
filosóficas, sociológicas e até das ciências do comportamento, porém, sabe-se que os pontos
de vista dos autores clássicos, nunca deixaram de influenciar a evolução da teoria, isso
também se reflete, na abordagem neoclássica.
Sendo assim, Chiavenato (2000:109), ao analisar a abordagem neoclássica, afirma que:
A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da abordagem
clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas
administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em outros
termos, a Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica colocada em um
novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de
todas as demais teorias administrativas.
Ressurge, assim, a Teoria Neoclássica sob a influência desses dois teóricos – Taylor e
Fayol -. Kwasnicka (2003:73) defende também essa abordagem de Chiavenato da teoria
neoclássica, quando afirma que: “O neoclassicismo não é um movimento novo na teoria
administrativa. [...] É copiar os grandes mestres Taylor e Fayol.”
Então para resumir, Kwasnicka (2003:74) afirma que:
as contribuições da escola neoclássica aproximam-se muito das teorias
comportamentais e, portanto, fundamentam-se nas ciências humanas para se
compreender melhor a dinâmica da organização. Isso é demonstrado pela
preocupação com a visão da realidade organizacional de seus membros, cuja
vida tem muitos outros centros de interesse fora do ambiente de trabalho.
17
De qualquer forma, mesmo que a abordagem neoclássica seja considerada uma revisita
à escola clássica, também contribuiu para a evolução das teorias administrativas.
A evolução das teorias administrativas tem grande influência também da abordagem
das Relações Humanas, que possivelmente muito contribuiu para uma nova visão de gestão
organizacional, a gestão de pessoas.
Sabe-se que a abordagem das Relações Humanas abriu um espaço diferenciado para as
pessoas dentro do âmbito administrativo, sendo assim, é de fundamental importância para esse
estudo, o estreitamento com alguns fundamentos dessa abordagem que influenciaram, de
forma bem diferenciada, o desenvolvimento das teorias administrativas.
Conforme Kwasnicka (2003:75):
O desenvolvimento dessa abordagem exigiu a atenção de psicólogos,
sociólogos, antropólogos, cientistas, políticos, professores e praticantes de
administração. A abrangência do tema foi grande, mas poucas áreas foram
evidenciadas. Grande ênfase foi dada aos estudos de grupos informais,
satisfação do empregado, tomada de decisão do grupo e estilos de liderança.
Apesar das descobertas dos psicólogos sobre a natureza da percepção e
motivação e sua introdução na literatura organizacional, o foco do
movimento de relações humanas recai mais sobre o grupo do que sobre o
indivíduo e mais sobre a democracia do que sobre a liderança autocrática.
Relativamente pouca atenção foi dada à estrutura organizacional.
A análise de Chiavenato (2000) sobre a Teoria das Relações Humanas, reporta-se a
uma reação e oposição à abordagem Clássica da Administração. Ainda, conforme esse autor, a
teoria clássica nunca foi muito aceita nos Estados Unidos e o surgimento de outra teoria que
humanizasse o trabalho foi bem vinda nesse país.
Sabe-se que a experiência de
Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo (1924), foi
fundamental, para se delinear a influência de fatores psicológicos no desenvolvimento de
atividades profissionais.
A partir dessa experiência, pode-se concluir que existe uma relação entre a produção e
a integração social, assim como, o comportamento social dos empregados em grupos
informais influencia na produção e no desempenho desses mesmos funcionários, que as
recompensas e punições sociais definem um padrão de comportamento dentro do grupo de
trabalho, que, consequentemente, influencia diretamente a produtividade. Enfim, está claro
que, essa experiência contribuiu para o desenvolvimento das teorias administrativas.
De acordo com Chiavenato (2000:82):
Com o advento da Teoria das Relações Humanas uma nova linguagem passa
a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação,
liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os
conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho,
departamentalizaçao, princípios gerais de Administração etc. passam a ser
contestados. Subitamente explora-se o reverso da medalha.
A partir daí, surge, conforme esse mesmo autor, uma nova concepção sobre a natureza
do homem, sendo visto como ser social, que possui sentimentos, são motivados por
necessidades, é influenciado por grupos sociais e suas normas. Mesmo com essa visão
humanística, a teoria das relações humanas sofreu críticas.
Conforme afirma Kwasnicka (2003:83):
Uma das críticas partiu da própria burguesia, que via essa abordagem muito
demagógica por envolver os sindicatos e suas reivindicações no estudo do
problema do homem no trabalho. Essa mesma crítica atacou principalmente
o sistema de participação dos operários na administração, hoje visto como
co-gestáo. Outra crítica é o não - reconhecimento de Mayo das condições
econômicas, sociais ou políticas da sociedade, preferindo uma sociedade
18
não estabelecida dentro desses valores, mais sólidas ligações sociais. Tal
fato provocou pesadas críticas sobre a irrealidade da teoria, ou seja, a não-
consideraçao da realidade da sociedade.
Essa mesma autora analisa que os empresários da época, adotam uma atitude mais
política em relação às proposições de Mayo, não as rejeitando integralmente, contudo,
admitindo que são impossíveis de serem colocadas em prática.
Evidencia-se, nesse contexto, uma resistência de ambos os lados, da burguesia que
sofre pressão social e dos empresários que tendem a acreditar que essas teorias, dificilmente
seriam aplicáveis. Entretanto, mais um passo foi dado para a humanização do trabalho, e a
desmistificação da teoria da máquina, com essa evolução das teorias de administração.
Na realidade, pode-se acreditar que o desenvolvimento das teorias administrativas
foram fundamentais para o entendimento das organizações e da evolução do contexto que
estão inseridas, assim como do processo que envolve as relações entre trabalho e trabalhador e
como essas se desenvolveram ao longo dos anos, principalmente após a Revolução Industrial.
Segundo Kwasnicka (2003:139), "Podemos observar que a evolução das teorias
administrativas obteve grande avanço nas últimas décadas. Pesquisas e evidências
demonstram que não há uma forma única de estruturar uma organização, como se pensava
anteriormente.” A abordagem sistêmica reflete esse pensamento e define que uma organização
é um sistema interdependente, ou seja, o resultado de interações entre ela mesma e o ambiente
que a envolve.
Nesse ponto, nota-se que a evolução de um sistema necessariamente não elimina outro,
muitas vezes, é apenas incorporado, ou mesmo adaptado. Um grande risco que se corre na
mudança de gestão nas organizações, é quando a cultura não se atualiza e se tenta fazer uma
evolução administrativa, em cima de outra, gerando o caos cultural na organização.
Cabe, nesse momento, entender um pouco mais sobre as organizações e sua
conceituação, para perceber, a importância do desenvolvimento das teorias administrativas
para o desenvolvimento corporativo atual, bem como, para entender como uma cultura nasce,
cresce e desenvolve no contexto organizacional.
2.2 Organizações e Conceituação
Para melhor entender a cultura organizacional, deve-se primeiro discorrer sobre
organizações e a sua conceituação. Para Moura (1978: 40), “Toda organização depende de
alguma forma de seu ambiente, adotando em maior ou menor grau, estratégias para lidar com
as pressões e desafios.”.
Sendo assim, torna-se necessário normatizar ações para que esse meio organizacional
venha a atingir seus objetivos. Para tanto, a organização deverá ser estabelecida através de
normas, procedimentos e valores, ditados por uma base administrativa. Segundo Chiavenato
(2000:56), “A
Teoria Clássica
concebe a
organização
como uma estrutura de órgãos e cargos,
com uma forma e disposição das partes, além do inter-relacionamento entre essas partes. Essa
maneira de conceder a estrutura organizacional é influenciada pelas concepções antigas de
organização (como a organização militar e eclesiástica) tradicionais, rígidas e hierarquizadas.”
De acordo com Kanaane (1999), as organizações estão vivas e possuem uma sinergia
própria, que reúne papéis incorporados por indivíduos em determinado contexto, esses papéis
vão definir o lugar ocupado por cada membro desta organização, desenhando desta forma um
organograma interno, que delimita ações e responsabilidades no âmbito organizacional, sendo
assim, Kwasnicka (2003:13) afirma que:
Historicamente, o fenômeno da industrialização é relativamente recente.
Antes da industrialização, as organizações humanas eram fundamentalmente
a família, a tribo, a Igreja, o Exército e o Estado. Desde o princípio, o
19
homem sentiu necessidade de organizar-se para as campanhas militares, para
os problemas familiares, para a administração governamental e para a
operação de sua religião, decorrendo daí as primeiras noções de
organização.
Sabe-se que as organizações foram evoluindo, aplicando os princípios das teorias
administrativas. De acordo com Kwasnicka (2003), nas premissas da teoria clássica a
estrutura organizacional deve ser simples, com poucos níveis, mas com uma definição forte e
presente de autoridade, bem como responsabilidade, para que os objetivos organizacionais
sejam atingidos. Kwasnicka (2003:150) define organização como: “coordenação de diferentes
atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com
o ambiente. Envolve sistemas mecânicos
versus
sistemas orgânicos”
Para essa autora, a organização envolve transações planejadas com o ambiente, através
de contribuições individuais das pessoas. Já para Chiavenato (2000:56), “A
organização
se
caracteriza por uma
divisão do trabalho
claramente definida. [...] A
divisão do trabalho
conduz à
especialização
e à
diferenciação
das tarefas, ou seja, à heterogeneidade.”
Já a contribuição de Lacombe (2005:8) humaniza um pouco mais o conceito de
organização, quando cita que “As organizações são constituídas de pessoas. São elas que
agem que tomam as decisões. Nada acontece em uma organização até que as pessoas tomem
decisões e ajam em seu nome.” Esse autor ainda afirma que são essas mesmas organizações
que executam todas as atividades da sociedade atual, e que é formada por um grupo de
pessoas, que buscam atingir objetivos comuns. Lacombe inclui nesta definição todas as
categorias de organização, desde as famílias, até as associações culturais, cooperativas,
organizações governamentais e não- governamentais etc.
Os três autores definem claramente o que é uma organização, sendo assim, a
organização não é passiva a tudo que acontece em seu contexto interno e sim ativa, tem vida
própria influenciada por uma série de nuances, que variam desde seu fundador, seus
componentes, até o contexto e cenário onde esteja inserida, e a todo o momento, surgem
influências que ditam novos parâmetros e rumos para uma organização. De acordo com
Kwasnicka (2003:147), “Mudanças, desenvolvimentos, geração de conflitos, dinâmica grupal,
são todos tópicos que refletem a evolução organizacional” e ao pensar ou dissertar sobre
mudanças é fundamental conhecer a cultura organizacional, pois todo e qualquer
desenvolvimento dentro das organizações implica necessariamente em mudança cultural.
Segundo Kwasnicka (2003:18)
Nada nesse mundo é estanque. Tudo se move e sempre se pensa que o
movimento é para melhor; nesse movimento é que se criam as histórias. O
passado de qualquer coisa constitui a história dessa coisa. Na administração,
não poderia ser diferente. Tanto a empresa como os homens que a
administram estão em constante movimentação e produzem sua própria
história.
E para entender também da história das organizações, faz-se necessário conhecer a
cultura organizacional e seus componentes.
2.3 Cultura Organizacional
Entende-se por cultura organizacional o conjunto de valores e crenças que norteiam,
identificam e diferenciam uma organização de outra. Esses valores e crenças são baseados e
referenciados nos fundadores da organização e transmitidos através de histórias, rituais,
linguagem e símbolos materiais, para os colaboradores e norteiam as ações e comportamentos
desses indivíduos no âmbito organizacional.
Segundo Schein (1986, apud FLEURY, 1996: 20):
20
cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos (basic
assumptions) que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender
como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que
funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a
novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em
relação a esses problemas.
A cultura organizacional é aprendida através da passagem desses pressupostos básicos
para os membros da organização, passagem essa que é realizada através de normas,
procedimentos e também através da disseminação dos valores organizacionais.
Kanaane (1999: 39) refere-se à cultura organizacional “como sendo composta de três
dimensões:
material
– sistema produtivo;
psicossocial
– sistema de comunicação e interação
dos envolvidos e
ideológica
– sistema de valores vigentes na organização.”, que são
transmitidos aos colaboradores e os posicionam sobre os comportamentos esperados e
valorizados dentro do sistema organizacional em que estão inseridos. Determina-se dessa
forma como funcionam as estratégias produtivas, como se espera que sejam transmitidas às
informações, como deverão ser realizadas as interações e quais são os valores estabelecidos
ideologicamente pelos fundadores.
Barbosa (2002), diferencia o termo cultura organizacional, de cultura corporativa e de
cultura empresarial. Ao referir-se à cultura organizacional, divide o interesse pelo termo e
pelo seu significado em três períodos: o primeiro, na década de 1960, quando o termo surge
no âmbito das práticas de desenvolvimento organizacional, no qual era necessário construir
organizações, com a implantação de valores humanísticos; o segundo, na década de 1980, até
meados de 1990, considerado um momento de intensa competitividade para empresas norte-
americanas, devido à competição com os produtos japoneses. A cultura nesse momento surge
como um norteador para tempos de instabilidade, principalmente, no que se refere a novos
valores para enfrentar a concorrência japonesa; e o terceiro período refere-se ao fim dos anos
90 até a atualidade. Esse momento do conceito de cultura organizacional apresenta
continuidade e diferenças em relação aos anteriores. De acordo com Barbosa (2002:27), “A
continuidade encontra-se, ainda, na percepção da cultura como uma variável com valor
instrumental, no sentido de ser capaz de intervir substancialmente na realidade e ter valor e
diferencial competitivo.”. Ou seja, a cultura nesse momento, prima por estabelecer mudanças
de valor e por ter um diferencial competitivo, contudo, sempre próximo de valores intangíveis
incluindo, nesse caso, uma atmosfera psicológica, como define Kwasnicka (2003:150), a
cultura organizacional, é um “Modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus
participantes, ou seja, a atmosfera psicológica característica de cada organização.” Essa
atmosfera psicológica compõe-se dos valores, crenças, ritos que constitui uma identidade
organizacional.
Quando se refere a valores, julga-se necessário analisar que, no âmbito organizacional,
encontram-se reunidos os valores individuais – valores que o indivíduo traz consigo
estabelecidos dentro de sua cultura familiar e até mesmo como reflexo da cultura da
comunidade social, religiosa, econômica e psicológica em que está inserido – e os valores
organizacionais – valores preconizados através do fundador da organização, que se
estabelecem através de influências internas – do própris
21
brasileiro.” Esse estudo de caso pretende estudar uma organização brasileira e a mudança
estabelecida em sua cultura organizacional, para iniciar uma nova gestão. E para se falar em
mudança, é premente conhecer a cultura que está viva no contexto organizacional. De acordo
com Tavares (2002:57), “Qualquer organização ou grupo de pessoas, interagindo
ordenadamente na busca de um objetivo comum, tem cultura, uma vez eu ela faz parte da
história humana e de um contexto muito maior, que é em si um repositório de cultura.” Sendo
assim, todas as organizações, até mesmo de pequenos grupos possuem um cultura, ou seja, um
quadro de referências.
Sobre o quadro de referências, Lacombe (2005:229) afirma que:
As decisões de uma empresa são tomadas de acordo com um quadro de
referências determinado por sua cultura. A condução da equipe e as ações
realizadas na busca de resultados são condicionadas por essa cultura. É fato
amplamente conhecido que as prioridades dos valores variam de uma
empresa para outra, dando origem à cultura empresarial ou organizacional.
Uma cultura bem definida garante consistência e coerência nas ações e
decisões, proporcionando, em média, melhores condições para alcançar as
metas aprovadas.
De acordo com o autor, uma cultura deve ser bem definida para garantir consistência e
coerência interna, visando possibilitar atingir as metas determinadas. Segundo Lacombe
(2005:229), pode-se definir cultura organizacional como: “Conjunto de valores em vigor
numa empresa, suas relações e sua hierarquia definindo padrões de comportamento e de
atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração.” Essas
decisões também vão contribuir para definir uma visibilidade cultural na organização. Ou
seja, segundo Robbins (2004), existem características que são inerentes a cada organização,
que definem claramente os seus parâmetros culturais, que influenciam o clima e todo o
ambiente organizacional interno.
De acordo com Lacombe (2005:230):
Há três níveis em que as culturas atuam. 1. Primeiro nível. Artefatos
visíveis: comportamentos e criações.
Dentro de uma visão ampla, a cultura
é vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as
histórias, lendas, rituais e cerimônias. São apenas os sintomas da cultura,
seus artefatos visíveis; o que realmente importa são as premissas básicas que
estão por trás dessas aparências, isto é, aquilo que justifica os valores e as
expectativas. [...] 2.Segundo nível. Valores visíveis e conscientes.
Correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, à capacidade
de inovação, à lealdade; à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e
problemas entre outros. Esses valores se manifestam também na estrutura
organizacional, nas políticas, nas normas e nos mecanismos para o exercício
da autoridade. [...] 3. Premissas básicas. Essas premissas dizem respeito ao
que se pensa sobre a natureza humana, sobre a existência e as relações
sobrenaturais, sobre o relacionamento com o ambiente, sobre a natureza das
relações humanas e da intimidade entre as pessoas e da atividade humana,
do trabalho e do divertimento; da realidade e da ética, os quais constituem o
terceiro nível da cultura.
Esses três níveis atuam de forma a estabelecer a cultura de uma organização. Bertero
(1996:39) acrescenta ainda que:
A formação de uma cultura organizacional é um processo no qual entram
diversas variáveis na própria medida em que a cultura é vista como a
decantação, sob a forma de valores, crenças e mitos, de um processo
relativamente longo de adaptação externa e integração interna da
organização, e não há como excluir as dimensões ambientais como
impactando a cultura organizacional.
22
Neste sentido, ao conceituar cultura deve-se considerar os efeitos que o ambiente
externo tem sobre a cultura da organização, uma vez que é primordial que, organizações
estejam engajadas em processos de mudança com vistas a novos tempos administrativos, e
que seus administradores entendam a importância de ajustar a cultura interna aos novos
tempos.
O poder do fundador da organização está presente em todos os momentos de
formação e transformação da cultura organizacional, desde os processos de recrutamento e
seleção, até o próprio modelo de negócio. Segundo Bertero (1996:39), “As atitudes do
fundador, comportamento, sua visão do mundo, da natureza humana e do próprio negócio,
acabam por ir moldando a organização e vão lenta e gradativamente se impondo, como
valores e crenças.”
O fundador vai buscar pessoas que tenham afinidade com seus pensamentos e
métodos, para compor o “corpo organizacional” e possam difundir suas atitudes e visão do
mundo, ou seja, o fundador “modela” a organização conforme seus parâmetros pessoais e
profissionais. Esse modelo vai sendo transmitido de geração a geração, segundo Kotter e
Heskett (1994:4): “A cultura representa os padrões de comportamento ou o estilo de uma
organização que os empregados, de forma automática, incentivam os novos colegas a seguir.”
É importante nesse ponto conhecer um pouco mais sobre os componentes da cultura
organizacional, para que se possa entender a dinâmica e o funcionamento interno de uma
organização e seus rituais para a mudança em seu contexto.
2.3.1 Componentes da cultura organizacional
Alguns autores como Robbins (2004), Freitas (1991) e Fleury (1996) definem alguns
componentes da cultura organizacional. Apresenta-se nesse capítulo alguns desses
componentes.
a) Valores individuais
versus
valores organizacionais
Ao analisar os valores organizacionais, pode-se concluir que, desde a revolução
industrial, bem como dos estudos de Taylor, que preconizavam as estratégias, as estruturas e
os sistemas, abolindo de certa forma as reações humanas e problemáticas do contexto
organizacional, pois existe uma valorização dos resultados e da produtividade em detrimento
da realização profissional e pessoal do trabalhador.
Conforme Ghoshal et al (2002: 21): “Como os trabalhadores das linhas de montagem
de Henry Ford, todos os funcionários eram peças substituíveis”. Assim as pessoas eram
substituíveis, como as peças de uma grande engrenagem “a máquina organizacional”. Essa
forma de pensar continuou sendo difundida, através de outras tantas ferramentas defendidas
por diversos teóricos no mundo organizacional.
Ghoshal et al (2002:19) afirmam que:
na década de 1980, impulsionados por acionistas vociferantes pela
competição global, os gerentes concentraram-se em acentuar a
competitividade, melhorando sua eficiência operacional. Para tanto,
reuniram uma série de técnicas, como qualidade total, a melhoria contínua e
a reengenharia de processos [...], em geral economizaram em tudo o que
podiam [...]. O resultado foi à vitória – parcial [...] Consegui-se extrai valor,
mas a que preço?
O preço foi pago pela maioria dos trabalhadores. Cabe, nesse momento, analisar os
valores individuais, conforme Robbins (2004:17-18), “A compreensão de que os valores
23
individuais variam entre si, mas costumam refletir os valores da sociedade na qual o individuo
foi criado, é ajuda valiosa para a explicação, e a previsão de comportamentos.” Percebe-se
que muitos trabalhadores da chamada “geração veterana” têm como valor a fidelidade e
lealdade aos patrões. Isso porque vieram de uma cultura em que as relações eram
estabelecidas com base na confiança recíproca, valores inestimáveis para os mesmos. Ao
ingressar no mundo organizacional, viviam do paternalismo tosco, autoritário, centralizador e
massificante, mascarado por trocas significativas para a sobrevivência dos mesmos. Essas
gerações pagaram um preço insuportável para se manterem empregáveis, viviam sob a mira
da substituição, eram submissos e tinham auto-estima baixa.
Surge, então a geração dos
boomers
, cujo individualismo e competitividade,
preconizados por uma cultura cada vez mais materialista, transformam trabalhadores em
competidores incansáveis, na busca do sucesso e realização profissional, impulsionados por
empresas que preconizavam a competitividade em detrimento da cooperação, a lealdade dos
mesmos era pela sua carreira.
A geração X teve sua vida direcionada pela globalização e o acesso a novas
tecnologias. Procuram equilibrar o trabalho e a vida social, com menos disposição em
sacrificar o lazer pelos aumentos salariais. A lealdade se volta para os relacionamentos.
Ocorre uma mudança de valores individuais, influenciada por valores internos e externos as
organizações.
Por fim, surge a chamada geração da tecnologia, que busca o sucesso financeiro,
influenciada pela facilidade na aquisição de novas alternativas tecnológicas e comodidades
associadas. A orientação dessa geração se volta para o trabalho em equipe, a lealdade é para si
mesmo e para os relacionamentos. Inicia-se assim, um novo relacionamento entre organização
e geração da tecnologia, a relação da troca. Essa geração fica na organização, desde que se
beneficie do relacionamento, a partir do momento em que este relacionamento não satisfaz,
busca outra organização para se relacionar, e a recíproca em relação à organização também
ocorre.
A relação entre organização e pessoas com as organizações e o trabalho, sempre foi
embasada em valores e esses foram transformando-se, ao longo dos anos, sobre o impacto das
mudanças mundiais, tecnológicas e culturais, que refletiram diretamente na relação das
pessoas com o trabalho e, conseqüentemente, com as organizações.
Ghoshal et al (2002), propõem que essa relação com as empresas seja modificada por
uma relação mais positiva e para que isso aconteça, faz-se necessário o rompimento do
contrato antigo e o estabelecimento de um novo contrato moral com os funcionários,
substituindo a exploração paternalista, pela criação de valor em uma relação em que os
destinos são compartilhados, ou seja, uma relação profissional.
Para efetivar esse novo contrato, será necessário conquistar e incentivar novamente as
pessoas, para que elas acreditem no valor que agregam às organizações e aos processos, para
que deixem de acreditar serem meros coadjuvantes desse filme organizacional, através de
crenças disseminadas por décadas a fio. A posição agora é passar as pessoas de coadjuvantes
para artistas principais na direção do sucesso organizacional e na manutenção da
competitividade empresarial.
Segundo Ghoshal et al (2002: 21), “A diferença entre o antigo e o novo não é apenas
econômica, mas também filosófica.” Com referência à analise de Ghoshal et al, as estruturas
de controle de comportamento praticado anteriormente nas empresas, substituía a autonomia,
evitando assim que as pessoas criassem um novo valor, pois a necessidade primária era
eliminar qualquer desperdício seja de tempo, de material ou qualquer outra coisa que não
gerasse eficiência nas atividades.
Atualmente, algumas organizações já procuram incentivar as pessoas a trabalharem
coletivamente em prol de objetivos e valores compartilhados, identificados nesta premissa
como
empowerment
, que significa, permitir que as pessoas façam uso do poder, do
24
conhecimento e das habilidades que já possuem, com autonomia, no desenvolvimento de suas
atividades profissionais. Segundo Noer (1997: 22), “O antigo contrato psicológico entre o
25
qualidade de vida no trabalho. Neste sentido, a auto-realização mobilizou os trabalhadores a
estabelecerem uma nova relação com sua fonte de renda. Morgan (1996, apud LACOMBE,
2003:316), sugere algumas medidas a serem adotadas pela organização no que se refere à
motivação, entre elas estão:
a) auto-realização: estímulo ao completo comprometimento; o trabalho
como dimensão importante na vida do empregado.
b) auto-estima: cargos que permitam realização, autonomia e
responsabilidade; trabalho que valoriza a identidade.
Os princípios de Fayol favorecem a auto-realização e a auto-estima do trabalhador,
conforme referido por Morgan, cujas as pessoas dentro do contexto organizacional poderiam
estabelecer um novo relacionamento com seu trabalho. Com base nesses princípios, as
organizações procuraram oferecer novas perspectivas no que se refere à qualidade de vida
dentro das organizações. Parte-se então, para uma mudança no contexto organizacional, tanto
no que se refere aos valores organizacionais, que deixam de se basear somente no foco
produção e vislumbra-se a possibilidade de inserir de forma mais dinâmica a participação
efetiva do trabalhador nas tomadas de decisão, modificando seus valores, no que se refere ao
comprometimento, com seu próprio desenvolvimento em prol de novos resultados para as
organizações, que é base para a gestão com foco em pessoas. Contudo, a mudança de valor,
não é fácil, e para essas mudanças se tornarem duradoras, os investimentos em informação e
ações para disseminar novas crenças e referenciais são grandes, para ambos os lados:
organização e pessoas.
Tais mudanças são baseadas também em novas premissas organizacionais, na
profissionalização dos trabalhadores, para a funcionalidade das novas tecnologias. Nesse
ponto, as necessidades tanto de trabalhadores quanto de trabalho se cruzam, ou seja, o
trabalhador necessita de uma relação mais saudável no âmbito profissional, na qual vislumbre
mais qualidade de vida e as organizações necessitam de profissionais, competentes e hábeis
no desempenho de suas atribuições. Surge, então a necessidade de ressignificar essa relação
entre trabalho e trabalhador.
Isso envolve a necessidade de mudança na cultura organizacional, o que modifica toda
a estrutura embasada em crenças, valores e comportamentos, como se refere Schein (1986,
apud FLEURY, 1996:20), ao enfatizar que a cultura organizacional está relacionada
diretamente a princípios básicos que um grupo descobriu para lidar com interferências
externas e internas. Logo, para modificar esses princípios, faz-se mister gerar o caos que
determina qualquer funcionalidade de uma mudança.
De acordo com Morin (2005:64):
Para que um trabalho tenha sentido, é importante que quem o realize saiba
para onde ele conduz; em outras palavras, é essencial que os objetivos sejam
claros e valorizados e que os resultados tenham valor aos olhos de quem o
realiza. Para que um trabalho seja satisfatório para quem o realiza, parece ser
importante que ele apele para suas competências.
Para que o trabalho seja prazeroso para o trabalhador, provavelmente, ele deve ser
ressignificado internamente e culturalmente dentro da organização. Para isso, faz-se
necessário modificar crenças e pressupostos estabelecidos, ao longo dos anos, sobre trabalhar.
É partir de um princípio de dor e sofrimento, para o principio do prazer e da satisfação em
relação à atividade profissional que realiza. Cabe, neste momento, entender um pouco mais
sobre crenças e pressupostos.
26
c) Crenças e pressupostos
Conforme se evidenciou no componente valores individuais
versus
valores
organizacionais, os valores são internalizados ao logo dos anos, na relação trabalho e
trabalhador. Contudo
Schein (1984, apud FREITAS, 1991:19):
advoga que são os pressupostos, e não os valores, os pontos centrais de uma
cultura. Quando algum grupo ou uma organização resolve seus problemas
coletivos, este processo inclui alguma visão de mundo, algum mapa
cognitivo, algumas hipóteses sobre a realidade, e, se o sucesso na resolução
dos problemas ocorre, aquela visão de mundo passa a ser considerada como
sendo correta e valida.
Dessa forma, faz-se mister entender como essas crenças e pressupostos são
estabelecidos. De acordo com Freitas (1991), esses termos são utilizados para expressar aquilo
que é entendido como verdade para a empresa. É fundamental que a organização dissemine
essas crenças, ou seja, as suas verdades, atuando na prática conforme o discurso, para que se
efetivem as verdades estabelecidas.
Verdades essas que são disseminadas ao longo dos anos pela organização. Sabe-se que,
para uma cultura ser considerada forte, os membros dessa cultura devem identificar essa
cultura, em seu âmbito de convivência social interna nas organizações. Isso somente vai
acontecer com a preconização de todas as crenças e pressupostos disseminados pela cúpula da
organização.
Os ritos, rituais e cerimônias certamente, favorecem o estabelecimento dessas crenças
e pressupostos, como é descrito a seguir.
d) Ritos, rituais e cerimônias
Esse componente da cultura faz-se presente em todas as atividades e/ou ações que se
repetem com um objetivo estabelecido, conforme Robbins (2004:249) “São seqüências
repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da organização,
os objetivos mais importantes, as pessoas que são importantes e as que são dispensáveis.”
Freitas (1991) defende a idéia de que esse componente torna a cultura organizacional
mais tangível e mais coesa, ou seja, mais próxima e coerente com a realidade dos membros da
organização, visto que podem ser vivenciadas e transmitidas às gerações, bem como
favorecerem o reconhecimento de alguns indivíduos no contexto interno. Como exemplo,
pode-se citar as empresas como McDonald e Bob’s, que identificam membros que se
destacam em termos de produtividade, com a foto exibida para todos.
Esses membros, conseqüentemente, fazem história na empresa e podem repassá-las
aos novos integrantes da organização.
e) As historias e mitos
As histórias e mitos têm o sentido de perpetuar e valorizar eventos, feitos e realizações
de seus membros ou até mesmo da própria organização. Segundo alguns autores, como
Robbins (2004) e Freitas (1991), essas historias são como mapas e circulam na organização,
auxiliando o indivíduo a saber como as coisas foram ou são feitas por determinado grupo em
determinado contexto (temporal).
Tendo em vista todos esses componentes e seus reflexos na vida organizacional das
empresas e de seus membros, percebe-se que qualquer mudança significativa na cultura de
uma organização, necessariamente
,
envolverá
esses componentes como parâmetros. Estes
devem ser considerados para que, as mudanças sejam efetivas e duradouras. Desafio que
27
muitas organizações não conseguem levar adiante, por terem dificuldades em estabelecer
estratégias e ações, que realmente concretizem essas mudanças.
A grande maioria das organizações não consegue estabelecer mudanças duradouras em
seus processos e procedimentos, provavelmente, por não considerarem
todas as faces da
cultura organizacional e a importância da mudança ou do ressignificar em todas essas faces da
cultura organizacional.
2.3.2 Estudos práticos sobre cultura organizacional
Tavares (2002) cita o caso da SEMCO, para exemplificar uma situação de mudança a
partir de exigências externas. Refere-se a uma inescapável reformulação de seus pressupostos
que atingem internamente a organização.
Tavares (2002:39), referindo-se a mudanças na SEMCO, afirma que:
As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam, isto é,
através da ação coletiva guiada por ‘modeladores’ (heróis civilizadores ou
mitológicos) que interpretam a realidade, transformam sua interpretação em
ação visível, através do exemplo vivido e inteligível para o grupo como um
todo, permitindo uma orientação no agir e interagir do cotidiano da empresa.
Kotter e Heskett (1994) citam em seu livro, “A cultura corporativa e o desempenho
empresarial”, algumas empresas de grande porte que associaram as melhorias de desempenho
a importantes mudanças culturais, como a: American Express; Xerox; Bankers Trust e British
Airways, dentre outras. Segundo esses mesmos autores, esses casos mostram porque
importantes mudanças culturais parecem ser raras, mas são viáveis e podem ser associadas à
melhoria no desempenho, da produtividade e também da qualidade de vida no trabalho, desde
que venham associadas a estratégias e ações, como ocorre com a organização objeto, dessa
pesquisa
2.4 Gestão estratégica de pessoas
Sabe-se que o objetivo das organizações gira em torno da produtividade e,
conseqüentemente, da rentabilidade para os seus acionistas. Os princípios básicos da
administração apregoam a necessidade das organizações utilizarem de forma adequada seus
recursos para que alcancem rentabilidade e a sobrevivam no mundo competitivo dos negócios.
O fundador da administração científica, Frederick W. Taylor (1856-1915) desenvolveu
princípios básicos, que são conhecidos em todos os âmbitos administrativos, e serviu como
base para muitas organizações administrarem esses recursos. Dentre eles, pode-se citar a
utilização de métodos científicos para determinar o melhor modo de executar cada tarefa e a
de atribuir toda a
responsabilidade pela organização do trabalho aos gerentes e não aos
trabalhadores. Dessa forma, o foco dos administradores da produção era determinar qual o
melhor método para se realizar uma tarefa, de forma que fosse rentavelmente produtiva e
eficaz, assim como, que a responsabilidade pelas ações a serem tomadas recaia sobre os
supervisores e gerentes, sem contar com a participação dos trabalhadores. A produção era
racionalizada e a participação do efetivo operacional era somente na execução das tarefas,
conforme fossem determinadas.
Wagner III e Hollenbeck (2006:9) afirmam que:”Segundo Taylor, a rentabilidade de
uma empresa poderia ser assegurada apenas pela descoberta da ‘melhor maneira’ de executar
cada trabalho.” Como já visto, na seção que se refere à evolução das teorias administrativas,
aos gerentes cabia ensinar as técnicas aos trabalhadores e utilizar um sistema de recompensas
e punições para que as mesmas fossem por eles utilizadas, permanecendo os gerentes, dessa
28
forma, no controle total das decisões a serem tomadas, e os trabalhadores sendo meros
executores, sem participação efetiva e criativa no trabalho que executavam.
Ao mesmo tempo em que a abordagem taylorista ganha força nos meios
administrativos e organizacionais, surgem estudos referentes a um aumento da eficiência
voltada para os procedimentos gerenciais.
Limongi-França (2004:27) afirma que:
Após essa postura fragmentada, surge um movimento que enfatiza as
relações humanas e abre espaço, mais para frente, para as questões relativas
à saúde física e mental ou psicológica do trabalhador. Esse movimento foi
iniciado por Elton Mayo e seus colaboradores, em Hawthorne.
Os estudos de Mayo contribuíram para o desenvolvimento de procedimentos que
favoreceriam uma nova visão na administração. Foram os estudos de Mayo em Hawthorne
que, segundo Wagner III e Hollenbeck (2006:15) “levantaram sérias questões sobre o enfoque
da eficiência da abordagem da administração científica e dos princípios da administração.”
Conforme esses autores, nesse momento, os estudos de Mayo, “estimularam o debate sobre a
importância da satisfação humana e do desenvolvimento pessoal no trabalho.”
Abre-se uma porta para que os estudiosos das questões humanas, correlacionem
trabalho com qualidade de vida, ampliando o sentido do indivíduo dentro das organizações e
lançando luz para o que se entende hoje por Gestão de pessoas. A partir daí, conforme
Limongi-França (2004:45): “A produtividade não está somente associada a processos de
produção, mas a todo um conjunto de atividades de gestão, entre outras. [...] a produtividade é
intrínseca às condições físicas, mentais e ambientais do mundo do trabalho.” Percebe-se,
nesse contexto, a necessidade de ampliar o foco, ou seja, partir de um foco baseado somente
na produção, para um foco mais amplo que valorize as pessoas, com recursos favoráveis ao
desenvolvimento organizacional, conseqüentemente com resultados mais competitivos.
Somam-se a esses estudos, os princípios definidos por Fayol em sua abordagem dos
princípios da administração. Fayol definiu 14 Princípios, conforme Wagner III e Hollenbeck
(2006: 11):
Alguns desses princípios, concorreram de forma favorável para a
modificação de conceitos voltados somente para a racionalização do
trabalho, ampliando o foco de produção para outras variáveis que
interferiam no resultado final da organização. Entre elas está a participação
do trabalhador dentro do contexto produtivo nas organizações.
Cabe neste ponto, citar alguns desses princípios: a divisão de trabalho, cujas tarefas
deixam de ter um componente somente repetitivo, seriam divididas em especializadas e
simplificadas, selecionando melhor a mão de obra para a realização das mesmas; o de
equidade que seria a aplicação de regras instituídas, onde entrariam também o respeito e a
justiça; a estabilidade da ocupação, cujos trabalhadores, além de selecionados de acordo com
a tarefa, teriam treinamento diferenciado para desempenhá-las, com tempo para se adaptarem
aos seus cargos; a iniciativa por meio da qual os membros da organização devam ser
incentivados a pensar por si mesmos, o que contribuiria para a melhoria da criatividade e o
desenvolvimento de talentos na organização e, finalmente, o espírito de equipe, através do
qual os gerentes devem favorecer o companheirismo, desenvolvendo o espírito de equipe para
atingir as metas organizacionais.
Pode-se dizer que essas abordagens, sendo definidas e compreendidas quase que
simultaneamente, tendem a demorar anos para serem absorvidas, tanto na teoria, quanto na
prática e foi, dessa forma, que ocorreu dentro das organizações. A evolução dessas
abordagens, que partiram de uma visão mecanicista e repetitiva, bem como tecnológica, para
uma visão mais especialista e humanista, onde o patrimônio pessoas, foi valorizando-se ao
longo do desenvolvimento dos estudos, associados aos resultados, dentro do âmbito
29
organizacional, recaem sobre a valorização das pessoas, que está, fundamentalmente, baseada
em um novo enfoque adotado pelas organizações e que se refere à Gestão de Pessoas.
Segundo Dutra (2002: 44):
Essa é a grande transformação conceitual na gestão de pessoas, em que elas
passam a ser agentes de sua própria gestão, em conjunto com a empresa. Os
modelos tradicionais não conseguem traduzir isso; portanto, pensar a gestão
de pessoas com base em uma visão funcionalista e /ou sistêmica não dá
conta da realidade; passa a ser fundamental a inclusão no modelo das
pessoas como agentes do processo.
Conforme esse mesmo autor, as pessoas têm papel fundamental nessa nova gestão. É
premente que uma organização que atue com foco em gestão de pessoas, atenda as
necessidades das pessoas. Esse é o âmbito de estudo deste trabalho: analisar quais ações essa
organização, objeto do presente estudo, está efetivamente utilizando para gerir uma
organização com foco em gestão de pessoas e quais as estratégias estabelecidas para modificar
sua cultura organizacional, através dessas ações.
Nessa abordagem, a análise de Dutra (2002:24) conclui que:
As empresas passaram, a partir de então a depender cada vez mais do grau
de envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos
estratégicos e negócios. Esse envolvimento e comprometimento passaram a
ser vital para:
. produtividade e nível de qualidade dos produtos e serviços;
. velocidade na internalização de novas tecnologias;
. otimização da capacidade instalada;
. criação de oportunidades para a aplicação das competências
organizacionais
. velocidade de resposta para o ambiente/mercado.
Para que novos paradigmas de relacionamento entre trabalho e trabalhador sejam
estabelecidos, uma nova relação de comprometimento e envolvimento deverá ser construída
de ambas as partes, organizações e funcionários. Segundo George (1968 apud DUTRA,
2002:27), “De forma geral, vamos verificar que, embora a gestão com pessoas remonte à
antiguidade”, completa Dutra (2002:27), “somente no final do século passado é que essa
questão assume a relevância necessária para merecer uma sistematização dos conhecimentos
acumulados até então.” É de fundamental importância a adoção de uma nova estratégia para
gerir pessoas comprometidas e envolvidas com o objetivo organizacional, não como meros
expectadores, mas como parte integrante dessa grande engrenagem que, acompanhando a
evolução das teorias administrativas, reconhece a importância das pessoas em seu contexto
atual.
Pode-se citar aqui uma das premissas defendidas por Dutra (2002), no que se refere à
estratégia para se investir, estrategicamente, em gestão de pessoas é necessário mudar o foco.
Dutra (2002:46) afirma que:
Foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no modelo
constituído por partes desarticuladas entre si. Não é possível pensar hoje
uma parte da gestão de pessoas desarticulada de outra; é fundamental que
uma alavanque a outra, gerando um efeito sinergético. [...] Além de
pensarmos o foco na integração, é fundamental atentarmos também para o
foco no estratégico.
Nesse sentido, parece claro que se estabeleça uma nova liderança organizacional que
circule esse novo foco para a gestão.
30
2.4.1 Poder, liderança e cultura
Desde os tempos mais primórdios da humanidade, sabe-se que as pessoas são
influenciadas pelos líderes através do poder de que dispõem. De acordo com Lacombe (2005),
existem três tipos de poder a saber: o poder legítimo que é conferido de acordo com a posição
hierárquica ocupada pelo indivíduo dentro da organização; o poder referente que ocorre em
virtude da afeição e do respeito que as pessoas tem pelo líder e o poder do saber, que é
baseado nos conhecimentos que a pessoa possui.
Para efetivamente, atuar de forma condizente com a gestão estratégica de pessoas, é
fundamental que o líder exercite a liderança, utilizando o poder legitimo conferido por sua
posição hierárquica na organização, atuando com o poder referente durante sua gestão para
que todos o reconheçam e o respeitem como um modelo por seu caráter, força e
personalidade, bem como sua capacidade de agir e sua ousadia, revelando carisma diante dos
envolvidos com a equipe, e qui ecda4-2.80892(r)3.2189(m)1.40511(a)7.833319(ode)7.8302(r)3.2u11(o )-132.979(c)-2.383(i)]TJ30762(ç)7.83068(ã).83068(t)-9.2331-7.42557.234(e)7.82o021(be)7.8306021(r)3.21019(,)5.3191(r)3.21279(e)-2.80762319(da)768(t)-9.23319(e)7.834.61789(a)7.8374(pode)-2.808it i
31
Sendo assim, Dutra (2002) revela que a valorização das pessoas concretiza-se através
de recompensas, oferecidas pela organização, como contrapartida por seu trabalho, e essas
pessoas sentir-se-ão valorizadas realmente quando o atendimento de suas expectativas forem a
nível não só econômico, mas de crescimento pessoal e profissional, além de reconhecimento e
possibilidade de expressar-se no trabalho.
Segundo Dutra (2002), existem algumas idéias-força que enfatizam a importância da
valorização das pessoas nesse novo modelo de Gestão.
Dutra (2002:42) sintetizou-as da seguinte forma:
.desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar
condições necessárias para que empresa e pessoas possam desenvolver-se
mutuamente nas relações que estabelecem. [...];
.satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar a um só tempo os
objetivos estratégicos e negociais da organização e o projeto profissional e
de vida das pessoas. Cabe enfatizar que estão incluídas aqui todas as pessoas
que tenham relação de trabalho com a organização, independentemente de
seu vinculo empregatício. Somente desse modo à gestão de pessoas fará
sentido para a organização e para as pessoas;
.consistência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda, oferecer parâmetros
estáveis no tempo para que, dentro de uma realidade cada vez mais
turbulenta, seja possível à empresa e às pessoas ter referenciais para se
posicionarem de forma relativa em diferentes contextos e momentos dessa
realidade.
Dutra define, ainda, algumas premissas relativas a essa mudança de contexto, que se
referem à valorização de pessoas, premissas essas que servem de base para o apoio e a
construção de um modelo de gestão de pessoas, que desempenhe papel estratégico na
organização.
Uma de suas premissas iniciais é o foco no desenvolvimento em vez de foco no
controle. Sabe-se que a evolução das teorias administrativas trilhou esse caminho, rendendo-
se ao desenvolvimento de novas relações no trabalho e, conseqüentemente, à diminuição do
controle e maior investimento no desenvolvimento das pessoas.
Outra premissa defendida por Dutra (2002:44) é “O foco no processo em vez de foco
nos instrumentos”. Para esse autor, existem algumas ferramentas que são desenvolvidas ao
longo do processo de gestão de pessoas que procuram valorizar as pessoas e seu envolvimento
nesses processos através da utilização dessas ferramentas. Isso leva ao desenvolvimento de
características tais como a transparência e a simplicidade, que possibilitam o maior
comprometimento com as ações implementadas para melhorar processos e,
conseqüentemente, aumentar produtividade e lucratividade das empresas.
Uma terceira premissa, defendida por esse mesmo autor, é que o foco de interesse não
deve voltar-se somente para a empresa, mas deve conciliar-se com os interesses de todos os
envolvidos nos processos. Sabe-se porém, que, essa tarefa não é fácil, visto que, como afirma
Dutra (2002:45), “Os modelos tradicionais não conseguem contemplar esse dinamismo,
estabelecendo proposições conceituais e operacionais rígidas e burocráticas.” Percebe-se
então, que as empresas tendem ainda a conviver contextualmente com dois modelos de
conduta, o que gera um caos cultural. É necessário então que as organizações que pretendem
investir em seu desenvolvimento delineiem um só postulado a seguir, e mais necessário ainda
que as pessoas envolvidas sejam informadas e introduzidas nesse novo contexto a ser trilhado.
Parece-nos claramente que Tavares (2002:4) comunga com as definições de Dutra
sobre essa nova gestão quando afirma que:
Mais do que inovação tecnológica, mesmo naqueles segmentos onde o
melhoramento possa vir incorporado na máquina, é um novo modelo de
32
gestão que se impõe para a conquista desta produtividade, que é a base para
a permanência num ambiente de aceleração de competitividade.
Essa mesma autora acredita que os desafios atuais para as empresas é modificar o
modelo de gestão atual, seja no âmbito das relações internas ou externas. E para que aconteça
esse ajustamento, é necessário um ambiente modificado, seja nos padrões de pensamento,
comportamento, posturas dentre outros.
Segundo Morin (2005:64), “No momento em que os administradores pensam em fazer
mudanças nas organizações, deveriam projetar meios para valorizar o trabalho e lhe dar um
sentido.”
Cabe então, neste momento, entender um pouco mais sobre os processos de mudança e
suas nuances para a organização.
2.5 Processos de Mudança Organizacional
Normalmente, o processo tradicional de mudança ocorre de forma unilateral, cujas
mudanças são impostas sem levar-se em conta o indivíduo e o ambiente em que ele está
inserido, há muitos anos, nem mesmo os impactos que estas mudanças acarretarão na vida
profissional e pessoal dos funcionários dessa organização.
Sabe-se que a inércia individual e/ou grupal pode gerar resistências à mudança de
forma avassaladora, impedindo qualquer projeto de decolar rumo ao sucesso, pois, a força do
hábito é uma barreira quase intransponível.
É fato que, ótimas idéias foram “por água abaixo”, devido à inabilidade e/ou
inexperiência de alguns gestores, que compraram um pacote de eficientes programas voltados
para gestão de pessoas, mas que deixaram de lado o ambiente em que esses programas iriam
ser implantados. Ou seja, não consideraram como fator significativo a cultura organizacional,
antes de implantar essas novas idéias. Dessa forma, os funcionários encaram esses programas,
como mais uma onda, que vai passar pela empresa e que poderá arrastar algumas pessoas, mas
a maioria continuará onde e como está, não permitindo que isso afete de forma significativa
suas rotinas.
Sabe-se de antemão que a mudança organizacional ameaça as oligarquias, ameaça o
poder existente, ameaça os pequenos feudos estabelecidos por anos a fio. Gera insegurança,
ansiedade, descrédito, falsos rumores, ou seja, inúmeras dúvidas nos indivíduos.
Segundo Carvalho (2004: 7):
Na origem de toda mudança estrutural ou individual, esta presente o
mecanismo básico que leva o objeto dessa mudança de uma situação para
outra, ou seja, PERDA DE EQUILIBRIO EM FACE DE UMA NOVA
REALIDADE.
É necessário, considerar a força cultural existente dentro de uma organização para
efetuar qualquer mudança, caso contrário não terá efeito duradouro. Ou seja, se a organização,
efetivamente, estiver interessada em implantar um novo sistema de gestão, terá que estar
ciente que também definirá uma nova cultura organizacional e terá que lidar com as
conseqüências que esta decisão trará.
Possivelmente, somente a posteriori é que a alta direção da Empresa vai dar-se conta
dos estragos causados por uma mudança baseada em imposições e até mesmo em
“modismos”.
A priori, todos os escalões de gestores das organizações querem implantar as
mudanças e visualizam sempre resultados imediatos neste sentido, contudo, mudar uma
cultura que levou anos para ser solidificada, não acontece com o “estalar dos dedos”. Deverá
ser acompanhada e monitorada de forma intermitente, para que, alguns rumos sejam
33
acertados, até concluírem-se as mudanças, e até mesmo para que elas sejam estabilizadas e
incorporadas pela organização como um todo. Conforme Moura (1978:40), “Outro ponto
significativo seria relativo aos resultados esperados, tanto em termos de novos
comportamentos, atitudes, etc., como em termos de tempo para obtenção desses resultados.”
Sobre essa condição, Kwasnicka (2003:150) afirma que: “[...] mudança:
Adaptabilidade ao surgimento de forças que vêm de fora ou de alguma parte da organização”.
Sabe-se de antemão que qualquer adaptabilidade a uma nova realidade não é tarefa fácil, para
ninguém, muito menos para um cenário que envolve pessoas. Contudo, as transformações, se
impõem a cada momento no contexto organizacional, é fato que o enfrentamento se faz
necessário.
Segundo Fischer (1992 apud DUTRA, 2002:23):
As organizações vêm passando por grandes transformações em função de
pressões que recebem tanto do contexto externo quanto do contexto interno.
As mudanças por que passam as organizações não estão limitadas a suas
estruturas organizacionais, seus produtos ou seus mercados, mas afetam
principalmente seus padrões comportamentais ou culturais e seus padrões
políticos ou relações internas e externas de poder. Essas mudanças não são
de natureza episódica, mas processos contínuos na vida das empresas.
Mudanças que envolvem a transformação de uma cultura existente, em outra
desconhecida de todos. Em essência essas mudanças são normalmente baseadas em teorias
proferidas, ditadas, conforme o ambiente externo pressiona a organização, apontando uma
fraqueza estratégica a ser administrada. Mas na prática, a efetivação dessas mudanças somente
acontecerá com a participação não apenas teórica dos envolvidos, mas com a ressignificação
do novo contexto cultural, por toda a organização, a iniciar-se pela transformação de valores
antigos em novos valores organizacionais e transmitidos efetivamente a todos os funcionários
da organização, através de estratégias e ações.
Kotter e Heskett (1994) dividem o pensar em cultura organizacional em dois níveis,
que divergem em termos de visibilidade e resistência a mudanças. Esses autores definem o
primeiro nível, como um nível mais visível e superficial, e como sendo a representação de
padrões de comportamento ou estilo da organização que os funcionários incentivam os
colegas a seguir. O segundo nível, como mais profundo e arraigado, que se refere a valores
que são compartilhados pelas pessoas, em um grupo e que tendem a persistir com o tempo
mesmo quando mudam os membros do grupo, nesse nível a resistência à mudança é maior.
Mudança pode significar desaprender algo que levou anos para aprender, envolve,
conseqüentemente, o segundo nível, ou seja, mais profundo e arraigado. Isso pode ocasionar
conflitos, divergências, e exigem esforços de ambas as partes envolvidas. Para as
organizações se manterem ativas e vivas faz-se necessário a mudança. E, quando mudar
envolve pessoas, valores e crenças, o dispêndio de energia é muito maior.
Segundo Chiavenato (2002: 125):
Se pretendemos modernizar as nossas empresas, devemos começar pelas
pessoas que nelas trabalham. A modernização passa antes pela cabeça das
pessoas e pela sua competência para chegar posteriormente às máquinas, aos
equipamentos, aos métodos, aos processos, aos produtos e aos serviços.
A garantia de sucesso no mundo empresarial não depende atualmente, somente das
modernização das tecnologias.
De acordo com Salles e Vilas Boas (2006:4)
:
34
A mudança organizacional advém de um processo de transição estabelecido como
estratégia no ambiente organizacional, para adaptações inerentes ao mundo empresarial.
Mudanças são necessárias no decorrer da existência de uma organização, visando à
sobrevivência diante de novos contextos mundiais.
Para Chiavenato (2000: 291):
Mudança é a transição de uma situação para outra diferente ou passagem de
um estado para outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação,
perturbação, interrupção. O mundo atual se caracteriza por um ambiente
dinâmico em constante mudança e que exige das organizações uma elevada
capacidade de adaptação, como condição básica de sobrevivência.
Adaptação, renovação e revitalização significam mudança.
Esta citação mostra que, em todo processo de mudança são necessários atos que
trazem outras variáveis, que mobilizam a transformação de organizações, indivíduos, cultura
e, enfim, todo o contexto onde esta mudança ocorre. Mudar não é fácil, principalmente no que
se refere à cultura organizacional, visto que, preconizam valores e crenças disseminados ao
longo de uma existência organizacional. Partindo deste pressuposto, a mudança
organizacional gera o caos, pois objetivos e estratégias estabelecidas, com o decorrer da
existência organizacional, devem ser revistos e refeitos, enfim transformados.
Isto envolve quebra de modelos mentais em todos os níveis organizacionais. Senge
(1990:42) afirma que: “Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados,
generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir.”
Esses modelos mentais agem diretamente sobre o comportamento das pessoas, em algumas
ocasiões, sem que a pessoa se dê conta de que está sendo guiada por esses pressupostos
culturais impregnados em si mesmas. Não é fácil modificar valores, pois a mudança é bem
significativa, o indivíduo precisa aprender uma nova forma de ver algo velho, conhecido. Isso
denota tempo e disposição, necessários em qualquer mudança.
Chiavenato mostra que a mudança deve ser vista como um processo e não apenas
como um ato ou fato. A mudança traz em seu bojo outras variáveis que, entrelaçadas, vão
permitir descrever e entender as etapas em si e as conseqüências destas para o desenrolar das
mudanças como um todo. Ocorre, portanto, uma perda de equilíbrio, que aponta para a
instabilidade, que deve ser administrada pela organização de forma coesa, dentro da estratégia
já estabelecida para a mudança.
Não se pode pensar em mudança, sem traçar uma estratégia com focos a serem
observados, medidos e controlados, visto que, ao administrar uma mudança, deve-se iniciar o
processo pela explicação. Ou seja, deve estar claro para todos a necessidade da mudança,
deve-se prever o caos, devido à necessidade do desequilíbrio que a mudança sugere, e devem-
se utilizar estratégias e ações, para controlar as variáveis inerentes a esse processo como um
todo.
Outro cuidado que se deve tomar é que mudança de comportamento não significa,
necessariamente, mudança cultural, seria um grande erro acreditar nesse fato
.
Freitas
(1991:117) afirma que: “Para que a mudança de comportamento produza uma transformação
cultural, é necessário que as justificativas do comportamento também sejam mudadas.”
Lacombe (2005:233-234) comunga com a afirmação de Freitas quando afirma que:
Uma das maiores dificuldades que uma organização pode encontrar é mudar
sua cultura. Deve-se lembrar que as decisões sobre as pessoas que foram
admitidas se basearam, implícita ou explicitamente, na cultura existente, e
que permaneceram na organização as pessoas que já possuíam ou que se
35
adaptaram ou aceitaram os valores e princípios em vigor. Assim, mudar a
cultura significará mudar a forma de pensar e agir das pessoas e, em alguns
casos, trocar essas pessoas. A mudança de cultura desafia hábitos enraizados
de pensamento e ação. O que se confronta não é só o comportamento, mas
os sentimentos que dão suporte ao pensamento habitual.
Schein (2000 apud LACOMBE, 2005) reforça essa posição quando afirma que a
cultura da organização pode mudar, mas, requer esforços e não acontece da noite para o dia.
E, conseqüentemente, é muito ameaçadora para a comunidade organizacional.
Para que as mudanças efetivamente ocorram, dependem de fatores internos muito mais
do que os externos. Um desses fatores se refere à força ou fraqueza da cultura em questão.
Quanto mais antiga for uma organização, em termos de idade, mais forte é sua cultura e
quanto mais nova, mais frágil sua cultura. Conseqüentemente, mudar uma cultura forte é
muito mais difícil.
Alguns autores dividem a cultura em fraca e forte. Robbins (2004) define uma cultura
fraca, como aquela que não estabelece para seus membros valores bem definidos e
normalmente são representadas por organizações jovens, ou que tenham muita rotatividade.
Por outro lado, uma cultura forte, traz em seu bojo uma presença de valores fortemente
arraigados em seus membros. Para Kotter e Heskett (1994:17), “[...] as firmas de culturas
fortes são vistas por quem está de fora como tendo um certo ‘estilo’ – o ‘jeito de fazer as
coisas”. Conforme esses mesmos autores, essas culturas ditas como fortes tendem a ser mais
resistentes a mudanças. Dessa forma, faz-se premente, estabelecer estratégias para a mudança.
2.5.1 Estratégias para mudança
Um dos “gurus” atuais sobre estratégias discorda um pouco da importância da
estratégia como posição isolada. Segundo Welch (2003 apud LACOMBE, 2005:363),
“Estratégias não valem nada se não tivermos boas pessoas. Em meu modo de pensar, as
pessoas devem vir em primeiro lugar. As estratégias vêm depois.” Parece claro que, para
Welch, de nada adiantam as estratégias, se não tiverem pessoas para colocá-las em prática.
Sendo assim, é essencial envolver as pessoas nas estratégias, principalmente, nas estratégias
para mudança. Segundo Pfeffer (1998 apud LACOMBE, 2005:364), “Se a empresa quer obter
vantagem competitiva, deve procurar manter os ativos humanos que para isso contribuem, em
vez de devolvê-los ao mercado para trabalhar para competidores”
Nesse sentido, de acordo com Kwasnicka (2003:145):
As mudanças são processos de transformação de comportamento de um
indivíduo, grupo ou entidade social, como organização.
Nunca uma mudança pode ser considerada final. Ela é sempre um
movimento continuo de correção de rumos. [...] Isso porque nenhum ser
social, individuo, grupo ou instituição é estático; são seres dinâmicos por
natureza,[...]
Ora, se essas mudanças modificam o comportamento do grupo, conseqüentemente,
geram insegurança, ninguém se sente seguro diante de mudanças, pois existe sempre uma
alteração do
status quo
gerando medo do desconhecido, do futuro imprevisível. Sendo assim,
as estratégias para mudança devem ser tratadas considerando os aspectos comportamentais e
psicológicos de todos os envolvidos no processo, independente de seu cargo dentro do
contexto organizacional. Enfim, essas estratégias devem envolver todos, começando pela alta
direção até os níveis operacionais e, se possível, envolver também terceiros e fornecedores,
atingindo também os clientes.
Outra barreira para a mudança é a maturidade organizacional que, também pode gerar
dificuldades para a inovação. Ou seja, a organização deve estar pronta para uma mudança,
36
preparada para enfrentar esse desafio, o desafio do desenvolvimento, do crescimento. De
acordo com Carvalho (2004:7), “De nada adianta um programa de desenvolvimento
organizacional bem montado e melhor apresentado se, ao mesmo tempo, não existe uma
consciência empresarial e individual voltada para aceitar as alterações substanciais necessárias
para uma nova mentalidade de agir.”
Segundo Kotter e Heskett (1994:5), “A estratégia é apenas a lógica para conseguir
movimento em alguma direção. As crenças e práticas exigidas em uma estratégia poderão ser
ou não compatíveis com a cultura da firma.” Conforme esses autores, normalmente novas
estratégias, ainda não estão em consonância com a cultura. Sendo assim, a empresa tem
dificuldades em implantar essas novas estratégias, exatamente porque os padrões de
comportamento de uma estratégia não são ainda padrões culturais, visto que precisam atuar
nos dois níveis já evidenciados no capítulo sobre mudança, no qual esses mesmos autores
consideram o nível mais profundo que se refere a valores mais resistente à mudança, o mais
difícil de ser estabelecido. Resta, então, aos envolvidos com o planejamento estratégico da
organização visualizar ações condizentes com o estabelecimento de uma nova cultura que
favoreça a implementação das estratégias e a internalização pelos membros da organização.
No presente estudo de caso, percebe-se que a organização traçou um plano de ação que
favorecesse o estabelecimento de novas estratégias tecnológicas e de gestão, conforme se
identifica no capítulo Resultados e Discussão deste trabalho, em consonância com as
observações de Kotter e Heskett.
Cabe, nesse momento, entender um pouco sobre estratégia em tempos de globalização,
de acordo com Serra e Torres (2003:5): “Estratégia empresarial é o conjunto dos meios que
uma organização utiliza para alcançar seus objetivos.” Sendo assim, as estratégias para
mudança de cultura organizacional devem estar baseadas em processos que envolvem
decisões e que definem os meios a serem utilizados para alcançar o sucesso no
empreendimento. Essas decisões devem também levar em conta o impacto sobre o
desempenho das pessoas em termos de produtividade e qualidade nas tarefas. Segundo Kotter
e Keskett (1994:12), “A cultura corporativa pode ter impacto significativo no desempenho a
longo prazo de uma firma.”
Essa visão é compartilhada também por Gordon (1985) que teve, parte de seus estudos
sobre o relacionamento entre cultura corporativa, setor da indústria e performance da
organização, analisados por (FREITAS, 1991:106) que conclui: “Sendo então a cultura
definida pelos administradores, a partir da visão estratégica e em consonância com o mercado
no qual a organização opera, ela é para o autor uma variável que afeta decisivamente o
desempenho organizacional.”
Sendo assim, faz parte da administração estratégica de uma organização, que tem
como visibilidade o mercado globalizado e competitivo investir em mudanças culturais, para
aumentar suas forças e reduzir suas fraquezas, com relação ao contexto externo.
Como contra ponto, essa mesma autora evidencia os estudos de Barner (1986), que
entendem que a cultura pode ser fonte de vantagem competitiva, desde que seja passível de
avaliação quantitativa, se for passível de administração e mudança planejada. Mesmo assim,
defende Barner (1986), gera apenas o retorno econômico normal a longo prazo. Freitas
(1991) não evidencia em sua obra objetos de pesquisa de Barner (1986) que reforcem essa
teoria. A autora afirma que as pesquisas no sentido de não associar cultura com desempenho
são fracas e passiveis de pontos divergentes.
Atualmente, segundo Chiavenato (2000:444), “A velocidade da mudança e os desafios
do mundo globalizado estão conduzindo a um sentido de emergência quanto à adaptabilidade
das organizações, como condição para que sobrevivam no novo ambiente de negócios.”.
Percebe-se então, que a necessidade de um retorno econômico pelos empresários, clama por
novas estratégias para a adaptação aos novos tempos e de forma rápida e contínua. Para tanto,
faz-se premente gerenciar essas mudanças e a própria cultura da organização. Fleury (1996)
37
afirma que é possível gerenciar a cultura de uma organização, entretanto, a questão se torna
mais complexa quando a proposta é de mudança de padrões culturais. Isso porque sabe-se que
envolve a mudança de valores, rituais, práticas organizacionais e outros fatores no processo de
criação de cultura. Sendo assim, quando uma organização se propõe a modificar sua cultura, é
fundamental primar pela estratégia, para que os resultados esperados sejam atingidos dentro
das expectativas dos dirigentes.
Conforme Fleury (1996:26), “É neste quadro de mudança que se vão tecendo os
elementos simbólicos de um novo paradigma cultural: é um processo de criação conjunta,
para o qual não existem receitas prontas” Percebe-se que é necessário construir estratégias,
também com base em resultados das ações implementadas e essas estratégias devem contar
com a participação de todos os “artistas organizacionais”. Ou seja, desde dirigentes, gestores
ao operacional, é uma teia que não se pode tecer sozinho.
De acordo com Chiavenato (2000), algumas dessas adaptações enfocam a ênfase nas
equipes de trabalho e na consolidação da doutrina do conhecimento, que envolve cada vez
mais uma porcentagem maior dos trabalhadores e significa um envolvimento maior a nível
intelectual, criativo e inovador do trabalhador nas tomadas de decisão. Essas premissas devem
ser consideradas como estratégia para mudança. Segundo Hammer (1994 apud Senge, 1999:
23), “A mudança radical na forma de execução do trabalho leva inevitavelmente à definição
de novos trabalhos com novas exigências de habilidades que, por sua vez, demandam novos
tipos de pessoas.” Percebe-se, necessariamente, o estabelecimento de novos valores para
preservar estrategicamente novos talentos na organização.
Outra estratégia sugerida seria a de Kwasnicka (2003), na qual as organizações
deveriam desenvolver respostas rápidas e eficazes para administrar conflitos decorrentes de
mudanças externas e internas. E uma alternativa para isso seria a renovação continua através
do desenvolvimento organizacional, onde agentes de mudança, indivíduos que planejam com
base em ciência comportamental, processos preparatórios para mudanças eficazes, garantiria o
desempenho eficaz dos membros das organizações diante das mudanças. Novamente, as
pessoas surgem no processo como atores principais, segundo Pettigrew (1996:145):
A mudança estratégica deve ser vista agora como um processo humano
complexo em que todos desempenham sua parte: a percepção diferenciada,
as buscas por eficiência e poder, as habilidades de liderança visionária, a
duração das mudanças e processos sutis que gradativamente preparam o
momento propício de apoio para a mudança e, então, a implementação
vigorosa da mudança.
Ainda, conforme esse autor, a cultura é aceita implicitamente, sendo muito difícil
modificar ‘coisas’ implícitas do pensamento e comportamento das pessoas, pois essas ‘coisas’
não emergem facilmente para discussão. Sendo assim, as mudanças sofrem as barreiras
impostas de forma implícita, seja ela individual, por hábito, por segurança, por fatores
econômicos, ou medo do desconhecido ou pelos grupos internos, que vivem da inércia
estrutural, que são influenciados pelo poder, pela política. Esses indivíduos e grupos não se
dispõem a abandonar suas crenças e pressupostos resistindo bravamente a estratégias e ações
para a mudança. Sendo assim, qualquer estratégia para mudança deve ter como premissa a
superação das resistências individuais e em grupo para as mudanças. O foco e a intensidade de
ações deve ser constante e com manutenção programada.
Outro fator impactante na implantação de estratégias para mudança refere-se às
subculturas existentes nas organizações. Segundo Pettigrew (1996:148), “A maioria das
empresas não possui apenas uma única cultura organizacional, porém, em qualquer época
podem apresentar diferentes conjuntos de crenças e pressupostos, ou seja, uma série de
subculturas.”
38
2.5.2 Ações aplicadas para a mudança
Historicamente, sabe-se que os investimentos no desenvolvimento das pessoas era
posto de lado pelas organizações em beneficio da tecnologia. Logo, investir em novas
tecnologias sempre foi prerrogativa organizacional, não que isso tenha mudado. Mas para o
bem das pessoas, as organizações entenderam que estrategicamente é fundamental investir no
desenvolvimento das pessoas, para que elas lidem eficazmente com as novas tecnologias. Para
isso, foi necessária uma evolução, ou até mesmo uma revolução nas organizações. Faz-se
premente investir no desenvolvimento organizacional, ora isso é uma estratégia para o
crescimento, a competitividade e a manutenção da competitividade global.
Kwasnicka (2003:145) afirma que:
Nenhuma evolução ocorre isolada: se, por um lado, estamos vendo a
evolução das teorias organizacionais, por outro podemos afirmar que existe
preocupação com o desempenho e a eficácia organizacional. Por trás de toda
essa tecnologia de como administrar melhor surgiu uma corrente
instrumentalista com a preocupação de munir o administrador de
ferramentas que permitissem avaliar tanto o desempenho da organização
com o dele próprio. Para isso, contamos com a grande contribuição dos
comportamentalistas, que procuraram entender melhor o comportamento do
homem dentro do processo de mudança, advindo daí a prática do
Desenvolvimento Organizacional (DO).
Pode-se compreender que, atualmente, os mentores intelectuais das ações que efetivam
as mudanças estratégicas no âmbito organizacional, são as pessoas envolvidas com o
Desenvolvimento Organizacional, o chamado DO como sugere Kwasnicka. Essa mesma
autora indica que a forma correta para se obter bons resultados, é efetuar através de pesquisas
de atitudes, laboratórios de sensibilidade, avaliações de personalidade, buscando
coerentemente a evolução dos grupos de trabalho para que permita uma coesão e
conseqüentemente o desenvolvimento da organização.
Existe uma necessidade premente, de direcionar as pessoas para o desenvolvimento
que agregue valor às organizações, para que essas mesmas pessoas consigam utilizar as
tecnologias disponíveis para o bom desempenho, gerando efetivamente melhores resultados
em nível de produtividade. Ora, para buscar o desenvolvimento das pessoas é necessário
engajá-las nesse processo, através de sensibilizações, com se refere Kwasnicka (2003),
portanto, tornam-se necessárias ações nesse sentido.
Segundo Dutra (2002:126), “As organizações modernas estão cada vez mais
preocupadas em direcionar os investimentos no desenvolvimento humano, de modo, que eles
agreguem valor para as pessoas e para a empresa.” Dutra é assertivo ao definir o
posicionamento das organizações, no que se refere ao desenvolvimento. Porém, afirma que,
ainda não se observa uma implementação de sistemas de gestão, que possam efetivamente,
assegurar bons resultados nesse sentido. Ou seja, provavelmente, as organizações ainda não
encontraram ações efetivas, que garantam o empenho das pessoas em seu desenvolvimento, e
que concorram para o crescimento do desempenho organizacional. O presente estudo de caso
visa, exatamente, conhecer quais ações podem tornar-se estratégicas para a mudança de
cultura organizacional com foco estratégico em gestão de pessoas.
Tavares (2002:37) afirma que:
Uma organização, ao se transformar numa cultura, cria um conjunto de
ações relativas a seu posicionamento externo e à sua coordenação interna,
de caráter ideológico, comportamental e material, que proporciona sua
sobrevivência, manutenção e crescimento. Essas ações são executadas,
testadas e avaliadas, e então retidas e transmitidas socialmente, como o
modo apropriado de lidar com os problemas de ajustamento externo e de
39
relacionamento interno (bem como de pensar e de sentir a respeito do
mundo organizacional).
Conforme Tavares, deve-se então, no processo de mudança estabelecer novas ações
para transformar uma cultura antiga, numa nova cultura e, de acordo com Senge (1999), as
mudanças não devem ocorrer somente nas organizações, mas também dentro das pessoas. E
modificar pessoas-valores, crenças, paradigmas – sugere ações estrategicamente elaboradas e
planejadas para manutenção das mudanças. Ainda, de acordo com Senge (1999:23), “Só
mudando nossa forma de pensar é que poderemos modificar políticas e praticas
profundamente enraizadas. Só mudando nossa forma de interagir poderemos estabelecer
visões e compreensões compartilhadas, e novas capacidades de ação coordenada.”
No capítulo de Resultados e Discussão do presente estudo, estarão elencadas as ações
identificadas no estudo de caso, observado. Elas poderão servir de referência para outras
organizações em processos de mudança cultural, com o mesmo foco que o objeto desta
pesquisa.
Para falar sobre ações para mudança é fundamental referir-se ao comprometimento das
pessoas com a mudança, que é tema do próximo item no referencial teórico.
2.6 Comprometimento & Mudança
Nenhuma mudança ocorre em lugar algum sem o comprometimento dos envolvidos,
sejam pessoas, sejam organizações. Para tanto é necessária uma revisão de conceitos,
paradigmas e como se refere Kwasnicka (2003), revisão nos hábitos, na mentalidade, nos
valores e consequentemente nas atitudes das pessoas. Sendo assim, a cada ação na direção da
mudança, envolve uma reação de todos os envolvidos. Isso implica no comprometimento e
envolvimento das pessoas com as mudanças.
Segundo Dutra (2002), o envolvimento não se dá somente através de belos discursos
feitos pelo diretor ou o mais alto cargo da organização, nem com a oferta de novos salários,
benefícios ou outras facilidades, mas pela compreensão das pessoas dos objetivos e
expectativas advindos com as mudanças, bem como do entendimento por todos das vantagens
concretas para cada um na sua relação com a empresa, em tempo real e em termos de futuro.
Se não for dessa forma, dificilmente as pessoas se comprometem com as mudanças.
Neste mundo globalizado, as pessoas têm uma nova relação com seu trabalho e estão
cada vez mais tomando posse da gestão de seu desenvolvimento, conforme afirma Dutra
(2002:48): “As pessoas estão adquirindo consciência de seu papel e passam a cobrar de si
mesmas a gestão de sua carreira, e da empresa, as condições objetivas de desenvolvimento
profissional.” Como afirma o autor, as empresas devem criar o espaço e estimular o
desenvolvimento das pessoas, oferecendo as condições necessárias para que isso aconteça.
Faz-se necessária uma interação contínua entre empresa e pessoas, para gerar o
comprometimento para as mudanças. Somente dessa forma, a empresa conseguirá segundo
Dutra (2002:48) “alavancar sua competitividade por meio das pessoas.”
De acordo com Tavares (2002:5):
O envolvimento necessário do trabalhador para atender às novas exigências
dos processos produtivos precisa ser criado. Isto pode ser feito quando a
cultura da organização passa a considerar que, ao transpor os portões da
empresa, o homem que ali adentra (para ocupara qualquer posição
hierárquica) é um ser completo, carregando consigo sua memória, seus
sentimentos, seu corpo e não somente aquele fragmento que o capacita a
adicionar a máquina, a obedecer ou definir regulamentos e normas.
40
Para que isso ocorra, é extremamente necessário associar mudança de cultura com
aprendizagem organizacional, ou seja, faz-se premente, aprender a aprender novas formas de
desenvolvimento dentro das organizações.
2.7 Cultura & Aprendizagem Organizacional
O movimento das relações humanas, que teve início com Elton Mayo (1924), em
Hawthorne, quando se defendeu a importância da satisfação humana e o desenvolvimento as
pessoas no trabalho, seguido pela contribuição da visão comportamental para a teoria
administrativa e consequentemente para o âmbito organizacional, contribuiu para a
necessidade de uma inovação cultural.
Esse movimento vem de encontro à opinião de Lívia Barbosa (2002), quando se refere
aos períodos de utilização do conceito de cultura organizacional. Neste sentido, esse período
de valorização das pessoas, favoreceu o inicio de um movimento que atualmente chama-se de
gestão do conhecimento, que envolve a aprendizagem, ou seja, educação para a mudança.
Sabe-se que qualquer mudança para se tornar efetiva sugere um novo aprendizado, que
envolve uma nova “educação”.
Ao lado das mudanças na estrutura organizacional, tais como algumas teorias
inovadoras, cita-se a teoria z de Ouchi (1982) e abordagens de teóricos da nova administração,
tal como Peter Drucker (1997). Essas novas abordagens, referem-se a alterações na relação
trabalho/trabalhador, satisfação e insatisfação com trabalho, a mudanças no ambiente do
trabalho, no ambiente organizacional, a utilização de estratégias educacionais, ou até mesmo
uma nova abordagem das tarefas com propôs Chris Argyris (1964) ao falar de
job
enlargement
– segundo a qual as pessoas não se limitam a uma tarefa, mas realizam diversas
atividades correlatas e seqüenciais – e o
job enrichment
– em que ocorre uma ampliação
vertical do trabalho – propondo então mudanças na organização e distribuição de tarefas, em
estudos subseqüentes. Esses conceitos se desdobraram em
empowerment
, ou seja, uma teoria
que sustenta a motivação individual e os resultados tendem a melhorar quando são dadas as
pessoas oportunidade de participar das decisões sobre seu trabalho.
Todas essas transformações no âmbito das teorias administrativas, suscitaram
alterações na questão da cultura organizacional. Consequentemente também, na aprendizagem
organizacional, pois, se ao longo dessa dissertação referiu-se à cultura organizacional como
um conjunto de valores que são aprendidos, para qualquer mudança nesse âmbito, sugere-se
um novo aprendizado.
Segundo Senge (1998 apud Lacombe, 2005:346), “Para terem sucesso,
as
organizações têm que descobrir como cultivar o comprometimento e a capacidade de
aprender em todos os níveis”.
Lacombe (2005:346) complementa, dizendo que: “Além da
capacidade de aprender, temos que acrescentar a de armazenar, recuperar e transferir os
conhecimentos. O capital já não é rei; as competências das pessoas o são. [...] a empresa de
sucesso é a que consegue aprender eficazmente.” e ainda pode-se acrescentar que para
aprender a organização tem que resignificar o conhecimento existente dentro do novo
contexto ao qual vai se inserir.
Senge, (1999: 24) afirma que:
As mudanças culturais que surgem quando as pessoas começam a
operar com uma verdadeira orientação para a aprendizagem variam de
empresa para empresa, mas, de um modo geral, representam profundas
mudanças universais na cultura tradicional da gestão no Ocidente.
Empreender tais mudanças é uma tarefa audaciosa, talvez até
disponível, para as empresas, trabalhando sozinhas.
41
É necessário criar uma cultura de aprendizagem organizacional, que possa auxiliar a
organização nos novos tempos de mudança. Para Dutra (2002), é fundamental a criação de
uma cultura de aprendizagem nas organizações, pois, daí advêm as respostas a um ambiente
exigente, complexo e dinâmico. Somente com o estabelecimento de novos vínculos de
comprometimento mútuo é que as organizações poderão garantir mudanças duradouras em
sua gestão organizacional. Para tanto, se faz necessário investir fortemente na aprendizagem
organizacional.
De acordo com Dutra (2002:23):
Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um
processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu
patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e
preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer
na organização, quer fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua
capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado,
capacitando a organização para enfrentar novos desafios. Esse processo, que
é natural em qualquer comunidade, pode ser gerenciado e potencializado
com efeitos benéficos para a organização e para as pessoas.
Pode-se comparar essa citação de Dutra com a afirmação de Semler (1988 apud
ZABOT e SILVA, (2002:38): “Numa economia na qual a única certeza é a incerteza, a única
fonte segura de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento”. E esse conhecimento
tem que ser um caminho de via dupla. Ou seja, tanto a organização deve adquirir novos
conhecimentos, como o trabalhador nela inserido também, pois, a vantagem competitiva está
no mercado capitalista dos negócios e, paralelamente, no mercado de trabalho.
Segundo Chiavenato (2000:450):
A aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma organização.
Toda organização precisa inovar e aprender a enfrentar os desafios que
bloqueiam o seu progresso. A vantagem competitiva de uma organização
somente é sustentável através do que ela sabe, como ela consegue utilizar
aquilo que sabe e a rapidez com que aprende algo novo.[...] a aprendizagem
organizacional busca desenvolver o conhecimento e desenvolver habilidades
que capacitem as pessoas a compreender e a agir eficazmente dentro das
organizações. Uma organização de aprendizagem constrói relações
colaborativas no sentido de dar força aos conhecimentos, experiências,
capacidades e maneiras de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar.
Melhorar os processos de comunicação que levam as pessoas a articular e
refinar suas aspirações e objetivos para melhor alcançá-los.
Diante do exposto nesta base teórica, fica evidente que a cultura organizacional
depende de vários fatores e condicionantes, em que o papel das pessoas é extremamente
determinante. A cultura depende das pessoas e, ao mesmo tempo, o agir das pessoas
determina a cultura. Cabe à organização, compreender o significado das pessoas em todo esse
processo. É a evolução disseminada pelas novas teorias da administração . E nesse processo, a
busca por novos conhecimentos é fundamental.
42
3 METODOLOGIA
Os procedimentos metodológicos a adotados neste estudo se fundamentam na
metodologia de estudo de caso e partem de uma pesquisa bibliográfica, análise documental, e
pesquisa de campo, contendo entrevistas e aplicação de questionário. Para Tripodi et al (1975,
apud MARCONI; LAKATOS 2002:84), “as pesquisas de campo dividem-se em três grandes
grupos: quantitativo-descritivas, exploratórias e experimentais.” Nesta dissertação será
utilizada a pesquisa de campo Quantitativo-Descritivas que, segundo Marconi e Lakatos
(2002:84):
consistem em investigações de pesquisa empírica cuja principal finalidade é
o delineamento ou análise das características de fatos ou fenômenos, a
avaliação de programas, ou o isolamento de variáveis principais ou chave.
Qualquer um desses estudos pode utilizar métodos formais, que se
aproximam dos projetos experimentais, caracterizados pela precisão e
controle estatísticos, com a finalidade de fornecer dados para a verificação
de hipóteses. Todos eles empregam artifícios quantitativos tendo por
objetivo a coleta sistemática de dados sobre populações, programas ou
amostras de população e programas.
Foi utilizada a pesquisa de campo exploratória que, para Marconi e Lakatos, (2002:85)
se refere a:
são investigações de pesquisa empírica cujo objetivo é a formulação de
questões ou de um problema, com tripla finalidade: desenvolver hipóteses,
aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou
fenômeno para a realização de uma pesquisa futura mais precisa ou
modificar e clarificar conceitos. Empregam-se geralmente procedimentos
sistemáticos ou para a obtenção de observações empíricas ou para análise de
dados (ou ambas, simultaneamente). Obtém-se frequentemente descrições
tanto quantitativas quanto qualitativas do objeto de estudo, e o investigador
deve conceituar as inter-relações entre as propriedades do fenômeno, fato ou
ambiente observado. Uma variedade de procedimentos de coleta de dados
pode ser utilizada, como entrevista, observação participante, análise de
conteúdo etc..., para estudo relativamente intensivo de um pequeno número
de unidades, mas geralmente sem o emprego de técnicas probabilísticas de
amostragem.
3.1 Pesquisa Qualitativa
Para Richardson (1999, apud LAKATOS; MARCONI, 2004:271), a pesquisa
qualitativa:
pode ser caracterizada como uma tentativa de uma compreensão detalhada
dos significados e características situacionais apresentadas pelos
entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de
características e comportamentos.
Dessa forma, utilizou-se nesta dissertação a pesquisa qualitativa com o objetivo de
compreender de forma detalhada o significado da utilização de algumas ações para a
mudança, e o que acarretou no comportamento e na atitude das pessoas. Sendo assim,
conforme afirma Minayo (2002, apud LAKATOS; MARCONI, 2004:271), a pesquisa
qualitativa “responde a questões particulares”, motivos estes que estão embasados em valores,
atitudes e crenças identificadas de forma única pelos entrevistados, que não podem ser
43
identificados através da utilização de método quantitativo. Segundo Menga (1986, apud
Lakatos; Marconi (2004:271), o estudo qualitativo “é o que se desenvolve numa situação
natural; é rico em dados descritivos, tem um plano aberto e flexível e focaliza a realidade de
forma complexa e contextualizada.” Sendo assim, esta forma de pesquisa torna-se
imprescindível neste estudo.
3.2 Pesquisa Quanti –qualitativa
Utiliza-se a pesquisa quantitativa dentro do modelo de pesquisa de campo com intuito
de investigar e delinear fatos e fenômenos do estudo de caso. De acordo com Marconi e
Lakatos (2002:84), a pesquisa quantitativo-descritivo divide-se em quatro grupos. Nesta
dissertação são utilizados como referência os estudos de verificação de hipótese que, segundo
Marconi e Lakatos (2002:84):
São aqueles estudos quantitativo-descritivos que contêm, em seu projeto de
pesquisa, hipóteses explícitas que devem ser verificadas. Essas hipóteses são
derivadas da teoria e, por esse motivo, pode, consistir em declarações de
associações entre duas ou mais variáveis, sem referência a uma relação
casual entre elas.
Utiliza também como referência os estudos de descrição de população que, como afirma
Marconi e Lakatos (2002: 84-85):
são os estudos quantitativo-descritivos que possuem, como função
primordial, a exata descrição de certas características quantitativas de
populações como um todo, organizações ou outras coletividades específicas.
Geralmente contêm um grande número de variáveis e utilizam técnicas de
amostragem para que apresentem caráter representativo. Quando pesquisam
aspectos qualitativos como atitudes e opiniões, empregam escalas que
permitem a quantificação.
3.3 Pesquisa Bibliográfica
Segundo Cervo (2002:65):
A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de
referências teóricas publicadas em documentos. Pode ser realizada
independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental.
Em ambos os casos, busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou
científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou
problema.
Neste estudo de caso, a pesquisa bibliográfica referenciou o tema, identificando
autores que oferecem contribuições culturais e científicas a respeito do tema central da
dissertação, no caso cultura organizacional e também temas que influenciem diretamente a
abordagem do tema central.
3.4 Estudo de Caso
Para Yin (2005:20), “Como estratégia de pesquisa, utiliza-se o estudo de caso em
muitas situações para contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais,
organizacionais, sociais, políticos e de grupo, além de outros fenômenos relacionados.” Nesta
dissertação, baseado em Yin (2005:20): “As evidências para um estudo de caso podem vir de
seis fontes distintas: documentação - informativos e avaliações formais da amostra; entrevista
semi-estruturada, – realizada com amostra para coleta de dados quantitativa; pesquisa
qualitativa; pesquisa quantitativa; observação assistemática e observação participante.
44
A seguir, o investigador vai apresentar a contribuição de cada uma dessas seis fontes,
para essa dissertação.
3.4.1 Documentação
A documentação no presente caso se refere a informativos e avaliações formais da
amostra. De acordo com Cervo (2002:67) na pesquisa documental: “são investigados
documentos a fim de se poder descrever e comparar usos e costumes, tendências, diferenças e
outras características. Estuda a realidade presente, e não o passado, como ocorre com a
pesquisa histórica.”
Nesse sentido, a documentação sobre dados secundários utilizada nesse estudo se
refere à pesquisa de clima, relatórios, avaliações, informativos utilizados para divulgar as
ferramentas e como forma de comunicação informal na organização. Essa documentação
secundária permitiu contextualizar o cenário antes da pesquisa, durante e depois da pesquisa
subsidiado a análise de dados primários que são as informações das entrevistas e
questionários, considerados fontes primárias de dados.
3.4.2 Entrevista semi-estruturada
Conforme afirma Cervo e Bervian (2002:46), ”A entrevista não é simples conversa. É
conversa orientada para um objetivo definido: recolher, por meio do interrogatório do
informante, dados para a pesquisa.” Sendo assim, nesta fase da metodologia foi utilizado um
roteiro com as questões inerentes aos objetivos da pesquisa.
Cervo (2202:46) afirma que se devem adotar alguns critérios para o preparo e a
realização da entrevista:
a)o entrevistador deve planejar a entrevista, delineando cuidadosamente o
objetivo a ser alcançado.
b)obter, sempre que possível, algum conhecimento prévio acerca do
entrevistado.
c)marcar com antecedência o local e horário para entrevista. Qualquer
transtorno poderá comprometer os resultados da pesquisa
d)criar condições, isto é, uma situação discreta, para a entrevista, pois será
mais fácil obter informações espontâneas e confidenciais de uma pessoa
isolada do que de uma pessoa acompanhada ou em grupo.
e)escolher o entrevistado de acordo com sua familiaridade ou autoridade em
relação ao assunto escolhido.
f)fazer uma lista de questões, destacando as mais importantes.
g)Assegurar um número suficiente de entrevistados, o que dependerá
da viabilidade da informação a ser obtida.
Neste sentido, no que se refere ao item a), as entrevistas foram agendadas com
antecedência dentro das possibilidades do entrevistado, para assegurar que o item b) fosse
atendido; o entrevistador foi o próprio pesquisador que já conhecia previamente a população a
ser entrevistada, visto que, essa população é uma parcela reduzida de funcionários, ligados à
gestão da empresa e a atividades de suporte técnico que, no passado, exerciam também
atividade de gestão em um segundo e terceiro escalão dentro da escala hierárquica. Para
atender ao item c), d) e e), as entrevistas foram agendadas via contato pessoal com o
entrevistado e foram realizadas em local reservado e de forma individual. Quanto aos itens f)
e g), as questões abordadas estão diretamente relacionadas ao tema da pesquisa, e o número
de entrevistados foi definido conforme amostra ideal para realização da pesquisa, de acordo
com a população total.(veja item 3.5).
45
De acordo com Lakatos e Marconi (2004:279), a entrevista despadronizada ou semi-
estruturada “também chamada de assistemática, antropológica e livre – quando o entrevistador
tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direção que considere adequada. É
a forma de poder explorar mais amplamente a questão.” De acordo com esta afirmação, esse
tipo de entrevista, ampliará nesta pesquisa a exploração do tema pela pesquisadora.
Conforme Ander-Egg (1978, apud LAKATOS; MARCONI 2004:279), “este tipo de
entrevista apresenta três modalidades: focalizada [...], clínica [...] e não dirigida [...]”. Neste
estudo de caso, foi utilizada a modalidade focalizada que segundo Ander-Egg (1978, apud
LAKATOS; MARCONI 2004:279):
Quando há um roteiro de tópicos relativos ao problema a ser estudado e o
entrevistador tem liberdade de fazer as perguntas que quiser, sobre as
razões, motivos, esclarecimentos. Para isso, fazem-se necessárias certas
qualidades ao pesquisador com habilidade e perspicácia.
Baseando-se nas afirmações de Ander-Egg, definiu-se o roteiro a ser seguido de acordo
com o problema da pesquisa, assim como, assegurou-se que a pesquisadora se revelasse hábil
e perspicaz na condução das entrevistas, visto que já é uma atividade da pesquisadora, como
profissional de Recursos Humanos.
Segundo Lakatos e Marconi (2004:280), a entrevista oferece vantagens tais como
“possibilitar a coleta de dados importantes que não se encontram em fontes documentais”,
bem como favorece a exploração mais dinâmica do tema, explorando de forma mais
abrangentes dados relacionados à pesquisa quantitativa. Contudo, Lakatos e Marconi
(2004:280), também se referem às limitações tais como: “quando há dificuldade de expressão,
de comunicação ou incorporação clara dos significados, levando a uma falsa interpretação.”.
Neste sentido, para amenizar esse tipo de limitação, as entrevistas foram aplicadas aos
gestores, que já possuem um grau de escolaridade que infere certa clareza no que se refere à
comunicação e ao significado das palavras e conotação das mesmas.
3.4.3 Observação assistemática
Neste estudo de caso, a observação foi outra técnica de pesquisa utilizada que,
conforme Lakatos e Marconi (2004:275), consiste em “uma técnica de coleta de dados para
conseguir informações utilizando os sentidos na obtenção de determinados aspectos da
realidade.” Aproveitou-se o fato de que a pesquisadora possuía acesso direto à organização,
bem como, atuou diretamente com algumas ações para a mudança na cultura organizacional.
Sendo assim, a pesquisadora observou assistemáticamente às mudanças que ocorrem na
organização, e as estratégias e ações utilizadas para implantar a nova gestão, pois ela atua
como consultora de desenvolvimento humano organizacional e acompanha a evolução da
nova gestão organizacional, desde agosto de 2002.
Lakatos e Marconi (2004:276) afirmam que a vantagem da observação é que “estuda
uma ampla variedade de fenômenos, permitindo identificar conjunto de atitudes e
comportamentos e pode perceber sinceridade nas respostas”. Existem também limitações para
esse tipo de técnica. Segundo Lakatos e Marconi (2004:276) a “duração variável, pode ser
demorada, pois os aspectos da vida cotidiana nem sempre são acessíveis e pode ter restrições
no campo temporal e espacial.” Neste sentido, acredita-se que no caso desta pesquisa
específica, pelo fato da organização estar passando por uma reestruturação cultural num
período relativamente extenso as observações serão vistas no sentido de fortalecer a pesquisa
qualitativa e quantitativa, quanto às ferramentas utilizadas para a mudança na gestão e o
enquadramento destas nas metas traçadas. Sendo assim, a temporalidade influenciará
positivamente nos resultados, pois evidenciará a validade ou não da utilização de tais
46
ferramentas em processos de transição de cultura organizacional com foco estratégico em
gestão de pessoas.
Segundo Lakatos e Marconi (2004: 276):
A técnica da Observação... Assistemática..., consiste em recolher e registrar
fatos da realidade sem que o pesquisador utilize meios técnicos especiais ou
precise fazer perguntas diretas... a Observação Participante implica a
interação entre o investigador e grupos sociais, visando coletar modos de
vida sistemáticos, diretamente do contexto ou situação específica do grupo.
Neste estudo de caso, utilizou-se a técnica da triangulação, que, segundo Lakatos e
Marconi (2004: 283), “consiste na combinação de metodologias diversas no estudo de um
fenômeno. Tem por objetivo abranger a máxima amplitude na descrição, explicação e
compreensão do fato estudado”. Buscou-se utilizar fontes e métodos com referência aos
quatro tipos de triangulação: informações, referentes à amostra pesquisada; pesquisa
qualitativa, utilizando-se a escala de Likert, que dizem respeito a uma série de afirmações
relacionadas com o objeto pesquisado, e entrevista semi-estruturada.
3.4.4 Escala de Likert
Conforme Oliveira (2001):
A escala de Likert se baseia na premissa de que a atitude geral se remete as
crenças sobre o objetivo da atitude, a força que mantém essas crenças e aos
valores ligados ao objeto.
As escalas de Likert, ou escala somatória, tem semelhança com as escalas de
Thurstone, pois dizem respeito a uma série de afirmações relacionada com o
objeto pesquisado, isto é, representam várias assertivas sobre um assunto.
Porém, ao contrário das escalas de Thurstone, os respondentes não apenas
respondem se concordam ou não com as afirmações, mas também informam
quais seu grau de concordância ou discordância. É atribuído um número a
cada resposta, que reflete a direção da atitude do respondente em relação a
cada afirmação. A somatória das pontuações obtidas para cada afirmação é
dada pela pontuação total da atitude de cada respondente. Chismal
(1973,p.174 a 176) coloca que as escalas de Likert são mais populares que
as escalas de Thurstone, porque além de serem confiáveis, são mais simples
de construir e permitem obter informações sobre o nível dos sentimentos dos
respondentes, o que dá mais liberdade a eles, que não precisam se restringir
ao simples concordo/discordo, usada pela escala de Thurstone.
Uma vantagem da escala de Likert é que ela fornece direções sobre a atitude
do respondente em relação a cada afirmação, sendo ela positiva ou negativa.
Uma desvantagem associada a essa escala ocorre quando há um problema de
interpretação que não existe na escala de Thurstone. Segundo Churchill
(1998,p.258), uma pontuação de 9.2 na escala de Thurstone representa uma
atitude favorável, já na escala de Likert poderia haver confusão para
determinar o que uma pontuação de 78 pontos significa dentro de uma
escala de 20 afirmações, por ex. não é possível afirmar que essa pontuação
represente uma atitude favorável, tendo como base à pontuação máxima de
100 (20x5).
Optou-se nesta pesquisa pela escala de Likert, devido ao fato de as respostas dos
indivíduos terem sido localizada diretamente em termos de atitude, coerente com o foco da
pesquisa.
47
3.5 População e Amostra
Abordou-se, nesta dissertação, o estudo de caso de uma organização - que se
determinou denominar de Empresa KA, para preservar a privacidade da mesma -, situada na
região sul fluminense com forte presença no mercado nacional, e que está implantando uma
nova gestão, com foco em pessoas. A Empresa KA está, há aproximadamente cinco anos,
inserindo em seu contexto mudanças culturais significativas, em consonância com as novas
estratégias organizacionais. Dessa forma, foi considerada uma base sólida para a realização de
pesquisa que permite analisar estratégias e ações que venham apoiar a mudança de cultura em
organizações que visam atuar com foco em gestão estratégica de pessoas.
A população alvo desta pesquisa foi composta pelos operadores da referida empresa,
sediados em 4 gerências. A amostra para pesquisa foi definida conforme a formula abaixo. De
acordo com Cervo e Bervian (2002:73) a “População pode referir-se a um conjunto de
pessoas, de animais ou de objetos que representem à totalidade de indivíduos que possuam as
mesmas características definidas para um estudo”. Contudo, como a população total abrange
788 funcionários operacionais, foi estipulada uma amostragem que conforme Selltiz (1976,
apud CERVO; BERVIAN, 2002:73) é “... a coleta de dados de uma parte da população,
selecionada, segundo critérios que garantam sua representatividade.” Por outro lado, na
pesquisa qualitativa será utilizada a técnica da entrevista semi-estruturada e a população a ser
pesquisada será composta de operadores que exercem atividades formais de liderança, assim
como gestores ligados a setores produtivos, e seguirá os mesmos parâmetros de amostragem
definidos por Selltiz. Este estudo de caso baseado na definição de Selltiz sobre amostragem
utilizou como base estatística para a amostra, as referências de Stevenson (1981: 213),
conforme a fórmula:
N = Tamanho da população
E
o
= Erro amostral tolerável
n
o
= Primeira aproximação do tamanho da amostra
n = Tamanho da amostra
E
o=
4% = 0,04
N = 788
n
o
= 1
E
o
²
n = N.n
o
N+n
o
n
o
= 1 = 1 = 1 = 625 funcionários
E
o
² (0,04)² 0,0016
n = 788 x 625 = 492500 = 348,54 = 349 funcionários
788 + 625 1413
Dessa forma, a amostra utilizada na pesquisa quantitativa foi de 349 pesquisados,
contudo, foram validados durante a pesquisa 352 (trezentos e cinqüenta e dois) questionários.
(Apêndice A)
Na pesquisa qualitativa, foi utilizado um roteiro para entrevista semi-estruturada,
conforme Apêndice B. A amostra total a ser entrevistada foi de 7 gestores, abrangendo três
gerentes de produção das áreas pesquisadas, um gerente corporativo para projeto relacionado
gestão de pessoas, um consultor interno de recursos humanos, dois suportes técnicos ligados
às gerências.
48
3.6 Instrumentos de Coleta de Dados
Foram utilizados como instrumentos de pesquisa:
a) um formulário, com questões fechadas segundo escala de Likert (Apêndice A), relacionadas
à cultura, mudança, gestão, ações identificadas para implantação das mudanças e questões
abertas relacionadas ações implantadas para o processo de mudança cultural e implantação
da nova gestão e os benefícios práticos que trouxeram para o contexto e cultura
organizacional.
b) um roteiro de entrevista semi-estruturada (Apêndice B), com questões relacionadas à
cultura, mudança, gestão, estratégias e ações identificadas para a implantação das mudanças e
eficácia dessas ações no processo de mudança cultural e implantação da nova gestão e os
benefícios práticos que trouxeram para o contexto e cultura organizacional.
c) observação assistemática e participativa, foi realizada através do contato formal que a
pesquisadora tem com a amostra pesquisada, como consultora da organização objeto de
estudo.
3.7 Análise de Dados
A análise dos dados foi realizada através da tabulação dos dados numéricos, de forma
a apresentar as freqüências e os percentuais de respostas dos entrevistados. A partir da
análise, geraram-se tabelas e gráficos que ajudaram a visualizar os resultados do grupo em
questão. De acordo com Cervo e Bervian (2002:74), a análise de dados ocorre
depois de coletados e tabulados os dados e expostos em tabelas de forma
sintética, eles devem ser submetidos ou não, conforme o caso, ao tratamento
estatístico (Marinho,1980, p.66). Todas as informações reunidas nos passos
anteriores devem ser comparadas entre si e analisadas.
A análise de dados foi realizada conforme indicações do autor. Esse mesmo autor,
afirma que “a análise, a partir da classificação ordenada dos dados, do confronto dos
resultados, das tabelas e das provas estatísticas, quando empregadas, procura verificar a
comprovação ou não das hipóteses de estudo.” Neste sentido, a análise de dados foi utilizada
com o propósito de comprovar as hipóteses do estudo.
As respostas das perguntas abertas foram analisadas a fim de sistematizar o conteúdo
delas, através do agrupamento das palavras que têm o mesmo significado. Os dados foram
comparados de modo a permitir uma melhor descrição dos resultados.
3.8 Limitações do Estudo
Considera-se um dos fatores que poderiam dificultar o estudo, a atuação da mestranda
na empresa, pois, poderia de alguma forma, impactar no sentido de ela posicionar-se de forma
positiva às mudanças e seus impactos culturais e influenciar, tendencialmente, a análise dos
resultados.
49
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Este capítulo aborda os principais resultados da pesquisa de campo e permite uma
conexão com o referencial teórico apresentado neste trabalho.
Conforme Cervo e Bervian (2002:74), a discussão dos resultados “é a generalização
dos resultados obtidos pela análise.” A proposta deste capítulo, é também a de fazer
inferências e generalizações, com base nos resultados alcançados.
4.1. Estudo de Caso
4.1.1 Antecedentes históricos
A empresa estudada está entre as principais organizações nacionais de seu segmento
no país, tendo iniciado suas atividades na região sul fluminense em meados de 1940.
A empresa garantiu bons resultados com sua implantação e ao longo de setenta anos
sustentou sua produção, vivendo também momentos de incertezas, como todas as empresas no
país em determinados momentos de sua existência.
Após vinte anos de existência, com o país vivendo uma época de hiperinflação, resolve
investir em novas instalações para aumentar a capacidade produtiva.
Conta atualmente com cerca de 1.000 funcionários e com filiais estrategicamente
espalhadas nas principais capitais do país, atendendo atualmente cerca de 10.000 clientes.
Nos últimos dez anos, a empresa tem investido pesadamente na modernização e
inovação de sua tecnologia, processos e produtos e para tanto resolveu investir na
profissionalização de sua gestão. Iniciando um processo de mudança de cultura organizacional
e de foco de gestão.
4.1.2 Análise da cultura da empresa KA
A empresa pesquisada mantinha uma cultura tradicionalmente paternalista, visto que,
fundamentava-se na gestão da produção e da fidelidade de seus funcionários. As admissões
realizadas eram baseadas no feudo familiar, em que o pai trazia seus filhos, irmãos, tios e
sobrinhos para a organização. Isso ficou bem claro, quando a pesquisadora realizou trabalho
de consultoria que envolveu entrevista com um percentual de aproximadamente 50% do grupo
operacional e constatou não somente através dos mesmos sobrenomes, mas também com a
confirmação dos participantes do processo, os laços consangüíneos que uniam os familiares.
Dessa forma, fica claro nesse momento, a perpetuação de uma cultura familiar dentro
do contexto organizacional. Para confirmar esse fato, tem-se o relato do entrevistado nessa
pesquisa, que mostra que as pessoas eram contratadas devido ao grau de parentesco e as
situações organizacionais também eram resolvidas dessa forma. Por exemplo, se o filho estava
com problemas no trabalho, o pai era convocado para intervir na situação.
A maioria dos funcionários, possuía apenas o ensino fundamental. Era política da
empresa não admitir para seu quadro operacional funcionários que possuíssem mais que a
quarta série primária. Nos relatos, advindos dos trabalhos de consultoria, os funcionários mais
antigos, com melhor escolaridade, admitem que omitiam um conhecimento maior para
garantir sua permanência nos quadros da empresa.
A política de recursos humanos, garantia que a grande massa operacional,
permanecesse em seus postos, sem expectativas e avanço de cargo ou função, reflexos das
teorias administrativas utilizadas no país na época.
A preocupação com a gestão desses recursos humanos foi impulsionada pelas
mudanças no ambiente externo da organização, e a decisão pelos fundadores da empresa de
optar pela governança corporativa, assumindo um posicionamento profissional, tanto no
50
sentido gerencial, administrativo, quanto no sentido operacional. Nesse momento, a produção
continua como foco de gestão, mas a era da profissionalização, garante a entrada de um novo
pensar em gestão, o pensar no desenvolvimento e manutenção dos recursos humanos, que
associada ao poder visionário de seu fundador, estabeleceu novos parâmetros de atuação,
modificando a gestão existente, para uma gestão profissional do grupo de negócios.
Com objetivo de atingir a governança, foram estipuladas algumas metas:
profissionalização da gestão dos negócios; garantir a perenidade e crescimento dos negócios;
consolidação a empresa como um grupo e expandir fronteiras. Para tanto, a organização
procurou implementar novas estratégias, através do planejamento estratégico e da modificação
de seu processo operacional ao nível de distribuição de tarefas e desenvolvimento de pessoas.
Ou seja, a utilização do projeto de Equipes de Alta Performance que atua com o
empowerment
, significa fazer com que as pessoas utilizem seu poder, seu potencial no
desenvolvimento de suas atividades, com autonomia, iniciativa e com condições de tomar
decisões e arcar com a responsabilidade e o comprometimento por essas decisões. Acredita-se
que essa, foi e está sendo a grande virada na cultura dessa organização.
A proposta foi de desenvolver uma reestruturação operacional e organizacional,
investindo em várias frentes de captação tecnológica, fator que imediatamente demandou em
mão de obra mais qualificada, justificando o investimento em treinamento operacional e
consequentemente incentivo para ampliação do nível educacional dos recursos humanos.
Atualmente, como outras empresas do mesmo setor, existe uma mistura de pessoas
oriundas de multinacionais, até mesmo concorrentes, que já se caracterizavam por adotar
políticas de gestão de recursos humanos modernos e consolidados. Isso veio reforçar a
necessidade de que a cultura da organização fosse moldada na nova mentalidade dos
dirigentes e também para manter os talentos internos e a captação de novos profissionais no
mercado de trabalho.
Enfim, com todo esse investimento tecnológico, fez-se necessária uma nova
mentalidade operacional e administrativa e a criação de uma nova cultura adequada à nova
realidade e desafios organizacionais. Justifica-se desta forma, esta unidade desta grande
organização ser foco de estudo para essa dissertação.
Em termos de organograma, houve as fortes mudanças no contexto dessa organização,
o organograma anterior sugeria vários níveis de hierarquia dentro da unidade fabril: Diretor
Industrial, Gerente Geral, Gerente de Produção, Coordenador de Produção, Supervisor de
Produção, Líder de Produção, Encarregado de Produção, Operador e Auxiliar de Operador. Na
atualidade a empresa, já minimizou essa distância hierárquica. Atualmente, o organograma é
composto de Diretor Industrial, Gerente Geral, Gerente de Produção, Operador Líder e
Operador. Nessa nova hierarquia, o líder também opera os equipamentos, como o operador
que também participa das decisões, em uma gestão mais cooperativa. Percebe-se a redução
significativa de quatro elos nessa cadeia de comando.
4.2 Resultados da análise dos questionários
Para fins de análise da pesquisa, as questões foram separadas em blocos. No primeiro
bloco, são apresentadas às questões e resultados quantitativos referentes à mudança de cultura
e de foco de gestão. No segundo bloco, são apresentadas as questões e resultados que
relacionam mudança de cultura, com mudança na relação com o trabalho e na relação com a
chefia. Por fim no terceiro e último bloco, são apresentadas questões e resultados referentes às
ações implantadas pela empresa para a mudança de cultura e seu impacto no âmbito
organizacional. No tratamento dos dados da pesquisa, optou-se por destacar os seguintes
índices: concordo plenamente e concordo, para fins de análise.
51
Após a análise quantitativa dos resultados da pesquisa, são analisados os resultados
das questões abertas que se referem às ações implantadas para a mudança de cultura e os
benefícios positivos gerados por essas ações no âmbito organizacional.
A seguir, são apresentadas as questões e resultados quantitativos relacionados à mudança de
cultura e de foco na gestão.
Quadro 1 – Questões referentes à cultura e gestão
Questões Abordadas
1. Está ocorrendo uma mudança de cultura organizacional na empresa, atualmente.
2. O foco da cultura organizacional da empresa anteriormente era somente em produção.
3. O foco da cultura organizacional da empresa na atualidade é nas pessoas.
Com base nessas questões foram encontrados os seguintes resultados, demonstrados
nos gráficos.
Os resultados do Gráfico 1 indicam que 40% (138) dos pesquisados concordam
plenamente que esta ocorrendo mudança cultural na organização, e 49% (172) concordam
com essa afirmativa. Ao cruzar os dados encontrados no Gráfico 2 – foco anterior em
produção -, com os dados dos resultados encontrados no Gráfico 3 – foco atual em pessoas -,
29% (101) concordam plenamente que o foco anterior era em produção e 57% (198)
concordam com essa afirmativa, bem como 31% (104) concordam plenamente que o foco
atual é em pessoas e 58% (202) concordam com essa afirmativa. Isso indica que a maioria
dos pesquisados, no que se refere à mudança de cultura e foco de gestão, identificam que a
empresa na qual trabalham está passando por uma mudança de cultura organizacional e de
foco de gestão.
Percebe-se através desses resultados que as ações implementadas pela empresa para
mudar a cultura e a gestão estão encontrando consonância no ambiente organizacional, ou
seja, os funcionários através das ações implantadas para as mudanças, percebem que a
organização que trabalham, passa por um momento de transformação.
Gráfico 1
40%
49%
7%
3%
1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
CP C I D DP
Gráfico 2
29%
57%
7%
6%
1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
CP C I D DP
Gráfico 1: Atualmente esta ocorrendo mudança Gráfico 2: O foco anterior da cultura organizacional
cultural na organização era somente em produção
Gráfico 3
31%
58%
6%
4%
1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
CP C I D DP
Gráfico 3: O foco atual da cultura organizacional é
nas pessoas
Legenda
CP Concordo Plenamente
C Concordo
I Indiferente
D Discordo
DP Discordo Plenamente
52
Pode-se concluir que, para mudar, é necessário incluir ações que impactem, de tal
forma no ambiente, que as pessoas percebam as modificações estruturais nos valores e crenças
organizacionais, visto que nos resultados da pesquisa encontrou-se uma grande maioria
identificando a mudança estrutural no que se refere a cultura e gestão. Carvalho e Serafim
(2004:7), afirmam que: “De nada adianta um programa de desenvolvimento organizacional
bem montado e melhor apresentado se, ao mesmo tempo, não existe uma consciência
empresarial e individual voltada para aceitar as alterações substanciais necessárias para uma
nova mentalidade de agir.” Sendo assim, as empresas que visam mudar estrategicamente seu
foco de gestão, deverão identificar ações que possibilitem a mudança com visibilidade para
todos os envolvidos no processo. Ações, que marquem de forma efetiva o processo de
mudança, tanto que, nessa pesquisa, os funcionários apontaram um total de cinqüenta e seis
ações nesse sentido.
Quadro 2 – Questões referentes mudança de cultura versus relação com o trabalho, qualidade de vida e
relacionamento com chefia
4. Atualmente, minha relação com o trabalho melhorou em comparação à época em que fui admitido na empresa.
5. A melhoria de minha relação com o trabalho está diretamente relacionada com a mudança cultural que vem
ocorrendo na empresa.
8. A mudança na cultura da empresa modificou as condições de qualidade de vida no trabalho.
9. As novas formas de relacionamento entre chefia e funcionário (maior liberdade de expressão de idéias) são
reflexos da nova cultura implantada na organização.
O Gráfico 4 mostra a melhoria de relação com o trabalho em comparação com a época
da admissão do funcionário. Trinta e seis por cento dos respondentes (125) concordam
plenamente e 51% (178) dos pesquisados concordam que a relação deles com o trabalho
melhorou, em comparação à época em que foi admitido na empresa. Pode-se perceber que a
satisfação no trabalho tem relação direta com a gestão aplicada ao tocante operacional, de
acordo com os estudos referentes a evolução das teorias administrativas, todo acordo entre
trabalho e trabalhador na chamada “teoria da máquina”como se refere Chiavenato (2000), não
levava em consideração a questão da satisfação no trabalho, com a evolução das teorias
administrativas, até aos tempos atuais, a visão de satisfação no trabalho foi incorporada ao
contexto organizacional e tem uma parcela de contribuição importante para o desempenho do
trabalhador em suas atividades e para sua produtividade em termos de resultados, associados a
lucratividade, sendo assim, atualmente a satisfação no trabalho tem importância estratégica
para que a empresa atingir suas metas finais de produção.
Robbins (2004) se refere a esse termo, satisfação no trabalho, como a atitude da pessoa
em relação ao seu trabalho e associa que uma pessoa com alto nível de satisfação no trabalho
apresenta atitudes positivas em relação a esse trabalho e, conseqüentemente, supõe-se que
melhore seus resultados. Isso que pode ser constatado no resultado das entrevistas realizadas
com os gestores desses funcionários pesquisados no presente estudo.
Gráfico 4
36%
51%
8%
4%
1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
CP C I D DP
Gráfico 4: A relação com o trabalho melhorou em comparação com à época de admissão
53
Percebe-se que a mudança na cultura, visando à gestão com foco em pessoas, acarreta
uma nova visão do trabalho para o trabalhador. Pode-se considerar esse resultado como um
beneficio positivo para os mesmos, conforme resultados da questão no que se refere a
benefícios advindos das mudanças de cultura onde citam melhores condições de trabalho, de
vida, de clima, enfim de relação com o trabalho.
Ao analisar os resultados do Gráfico 5, percebe-se que 23% (79) concordam
plenamente e 62% (217) dos pesquisados concordam que, a melhoria de relação com o
trabalho está diretamente relacionada à mudança cultural que vem ocorrendo na empresa.
Pode-se confirmar que houve uma melhoria de relação entre trabalho e trabalhador como
mostra o Gráfico 4 e que esses trabalhadores afirmam que essa mudança é conseqüência da
mudança de cultura. Ou seja, quando no referencial teórico afirmou-se que para transformar
um modelo de gestão baseado em valores paternalistas e ao mesmo tempo coercitivos, seria
necessário que o trabalhador percebesse a valorização de si mesmo, como pessoa nesse novo
contexto e que isso somente poderia acontecer através de uma mudança de mentalidade.
Gráfico 5
23%
62%
9%
5%
1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
CP C I D DP
Gráfico 5: A melhoria da relação com o trabalho está diretamente ligada com a mudança de cultura
As organizações interessadas em mudar sua gestão, deverão dar crédito a uma nova
mentalidade, através de ações, que deixem isso bem claro para as pessoas, envolvidas no
processo e isso somente vai acontecer, com efetivos investimentos.
Os trabalhadores da organização pesquisada informaram, que entre os benefícios
advindos das ações para a mudança está o de um clima mais interativo entre os funcionários,
percebe-se então, que quando as pessoas podem trabalhar em ambientes onde sentem maior
liberdade de ação, maior interação com as pessoas, podem dizer que a relação com o trabalho
melhorou, pois a falta de cooperação entre os pares, a competitividade desmedida, a falta de
trabalho em equipe gera no ser humano um grande desconforto emocional.
Esses dados estão de acordo com a análise de Dutra (2002), quando o autor conclui
que as empresas que envolvem e comprometem as pessoas com seus objetivos tendem a gerar
maior desempenho e produtividade e concomitantemente, maior satisfação profissional,
melhorando efetivamente as relações entre trabalho e trabalhador, como evidenciados nessa
pesquisa.
Ao comparar os dados do Gráfico 6, nota-se que 24% (80) dos pesquisados
concordam plenamente e 65% (229) concordam que a mudança de cultura modificou as
condições de qualidade de vida no trabalho com os dados do Gráfico 7, pois 29% (102)
concordam plenamente e 58% (204) concordam que as novas formas de relacionamento
entre chefia e funcionário são reflexos da mudança cultural. Isso indica que a mudança
cultural na organização pesquisada, não somente melhorou a relação do trabalhador com seu
trabalho, mas também impactou de forma positiva em sua qualidade de vida, que também tem
relação com a condição de melhora no relacionamento com chefia, pois conforme Limongi-
França (2004), todos os aspectos que impactam na vida do trabalhador, sejam eles físicos e/ou
emocionais, concorrem contra ou a favor para a qualidade de vida no mesmo.
De acordo com Senge (1999: 23):
54
Só mudando nossa forma de pensar é que poderemos modificar políticas e
práticas profundamente enraizadas. Só mudando nossa forma de interagir
poderemos estabelecer visões e compreensões compartilhadas, e novas
capacidades de ação coordenada.
Gráfico 6
24%
65%
6.00%
4%
1.00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
CP C I D DP
Gráfico 7
29%
58%
7.00%
4%
1.00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
CP C I D DP
Gráfico 6: A mudança na cultura modificou as Gráfico 7: As novas formas de relacionamento
condições de qualidade de vida no trabalho entre chefia e funcionário são reflexos da nova cultura
Percebe-se pelos resultados, nesses dois gráficos, que ao mudar os valores, muda-se a
relação das pessoas com seu trabalho e, conseqüentemente, a forma de pensar e agir. Contudo,
a prática também é fundamental. Neste sentido, os líderes também modificaram sua forma de
atuação, melhorando a relação com seus funcionários, compartilhando mais as decisões e
efetivamente permitindo maior liberdade de expressão. Ou seja, reflexo da mudança cultural
identificada pelos envolvidos com a pesquisa
.
Quadro 3 – Perguntas referentes a ações implantadas pela empresa para mudança de cultura e seu impacto no
âmbito organizacional.
6. A empresa implantou ações para modificar a cultura organizacional.
7. As ações adotadas pela empresa para modificar a cultura organizacional valorizam mais as pessoas que nela
trabalham.
10. As ações implementadas pela empresa para mudar a cultura organizacional, trouxeram benefícios positivos,
fazendo com que melhorasse minha relação com meu trabalho.
11. As ações implementadas pela empresa para mudar a cultura organizacional contribuíram para o aumento da
produtividade.
O Gráfico 8 mostra que 21% (72) dos pesquisados concordam plenamente e 66%
(230) concordam que a empresa implementou ações para mudar a cultura organizacional.
Fica claro que, se o objetivo da empresa nesse momento era evidenciar para todos que uma
mudança estava ocorrendo, 87% (302) dos pesquisados concordam que realmente ações
foram implantadas, isso significa que estas foram de forte impacto e estabeleceram paras
esses pesquisados que realmente uma mudança está ocorrendo na empresa que trabalham.
Essas ações foram citadas pelos entrevistados em pergunta aberta no questionário, foram
indicadas pelos pesquisados 56 ações, estabelecidas pela empresa para mudar a cultura
organizacional. Aquelas com percentual acima de 20% são comentadas a seguir.
Ao comparar os resultados do Gráfico 8, com os resultados do Gráfico 9, nota-se que
22% (79) concordam plenamente e 65% (226) concordam que as ações adotadas pela
empresa para modificar a cultura organizacional. Eles valorizam mais as pessoas que nela
trabalham, evidenciam-se a mudança de foco de cultura, sugerida no item: análise da cultura
da organização pesquisada.
55
Gráfico 8
21%
66%
7%
5%
1%
0%
10%
2 0%
3 0%
4 0%
50%
6 0%
70%
8 0%
9 0%
100%
CP C I D DP
56
Percebe-se pelos resultados que uma organização, quando implementa novos valores
relacionados a uma nova cultura e ações bem disseminadas e aplicadas, tende a gerar
benefícios que contribuem diretamente para a melhoria da relação entre trabalho e
trabalhador, elevando o índice de satisfação dos funcionários com seu trabalho e,
conseqüentemente aumentando a produtividade. Dado evidenciado no resultado do Gráfico
11, em que 33% (113) dos pesquisados concordam plenamente e 57% (203) concordam
que as ações implementadas pela empresa para mudar a cultura organizacional contribuíram
para o aumento da produtividade.
Atende-se, nesse momento, à necessidade da organização e de seus acionistas, que é,
investir para aumentar a produtividade e, nesse ponto, percebe-se que investir em pessoas gera
aumento de produtividade e isso fica bem claro para todos os envolvidos no processo, desde
os funcionários operacionais, até os gestores que nas entrevistas confirmam esse aumento
significativo na produtividade em decorrência das mudanças de cultura e de foco de gestão.
Gráfico 11
33%
57%
5,00%
4%
1,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
CP C I D DP
Gráfico 11
: As ações implementadas para mudar a cultura organizacional contribuíram para aumentar a produtividade
Cabe nesse momento analisar um pouco essa estratégia utilizada pela empresa para
efetuar a mudança. Percebe-se que a empresa optou por impactar seu contexto com diversas
ações que permitisse aos envolvidos no processo, uma visibilidade da mudança, ou seja, essas
ações acontecem de tal forma, que fica praticamente impossível não percebê-las.
Dutra (2002:42) sintetizou essas estratégias da seguinte forma:
.desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar
condições necessárias para que empresa e pessoas possam desenvolver-se
mutuamente nas relações que estabelecem. [...];
.satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar a um só tempo os
objetivos estratégicos e negociais da organização e o projeto profissional e
de vida das pessoas. Cabe enfatizar que estão incluídas aqui todas as pessoas
que tenham relação de trabalho com a organização, independentemente de
seu vinculo empregatício. Somente desse modo à gestão de pessoas fará
sentido para a organização e para as pessoas;
.consistência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda, oferecer parâmetros
estáveis no tempo para que, dentro de uma realidade cada vez mais
turbulenta, seja possível à empresa e às pessoas ter referenciais para se
posicionarem de forma relativa em diferentes contextos e momentos dessa
realidade.
De fato, a empresa desenvolve seus movimentos para a mudança, baseada nessas
estratégias de Gestão de pessoas. E o resultado tem sido bem favorável, as organizações
atingem melhores índices de desempenho e produtividade e as pessoas são valorizadas,
revelam satisfação em seu desenvolvimento profissional. Esse é o novo contrato a que se
refere Ghoshal et al (2002), em que a diferença entre o antigo e o novo é filosófica, ou seja, de
valores internalizados por ambas as partes. Vale a pena valorizar as pessoas, pois elas
retribuem com seu comprometimento para que a organização atinja as metas estabelecidas em
suas estratégias.
57
Ações implementadas pela empresa para mudar a cultura organizacional
Das ações que foram implementadas pela empresa para mudar a cultura
organizacional, as mais citadas foram EAPS (37,5%), Regras de Ouro (26,4%), 7S (25,5%),
Mapa Estratégico (20,7%), e a Manutenção Autônoma (20,7%), conforme mostra o Quadro 4
abaixo. Além dessas ações, várias outras foram apontadas pelos entrevistados.
Dentre as ações citadas, optou-se para apresentar e comentar aquelas que foram
citadas com índice igual ou superior a 20%, num total de 543 citações, pois dentro do
questionário cada pesquisado poderia responder até cinco ações. As demais estão citadas no
Quadro 4.
As ações mais citadas são as seguintes: Implantação do projeto de Equipes de Alta
Performance, é um modelo de gestão de equipes auto-gerenciáveis, onde os envolvidos
participam efetivamente dos processos produtivos, sendo incentivados a dar idéias, ter
iniciativa e a agir com autonomia. Esse modelo busca o comprometimento e atua de forma a
incentivar a mobilização das pessoas para a ação.
Segundo Chiavenato: (2000:443):
Nunca se falou tanto em equipes como agora. As organizações estão
migrando velozmente pra o trabalho em equipe. O objetivo: obter a
participação das pessoas e buscar respostas rápidas às mudanças no
ambiente de negócios e que permitam atender às crescentes demandas dos
clientes.[...] Mas não basta desenvolver equipes. É necessário levá-las a
um desempenho excelente.
Certamente, a formação de Equipes de Alta Performance eleva a participação no
ambiente de trabalho em que atuam. As Regras de Ouro são disseminadas na organização para
garantir procedimentos que preservam a vida dos funcionários, através da segurança interna na
organização.
A implantação dos 7s, que são sete sensos, assim definidos pela organização: senso de
propriedade, cada um deve sentir-se dono de sua área de trabalho; senso de utilização consiste
em eliminar tudo o que não tem utilidade; senso da ordenação, um lugar para cada coisa e
cada coisa em seu lugar, facilitando o desempenho dos funcionários em suas atividades,
ajudando-os a melhorar sua qualidade de vida no ambiente de trabalho; senso da limpeza, se
preocupar com a limpeza, manutenção e conservação do ambiente de trabalho; senso da
saúde, eliminar tudo e qualquer situação que ameaça a saúde; senso da autodisciplina, baseado
em maturidade e ações de educação e treinamento, e por fim senso de superação, que tem foco
na melhoria continua e excelência operacional. Essas são as ações, que indicaram para os
funcionários a mudança cultural e de foco e que, em suma, trouxeram nova realidade para os
envolvidos no que se refere à qualidade de vida no trabalho.
O mapa estratégico, que foi apontado também pelos gestores como uma ação que deu
maior visibilidade do negócio da empresa para os funcionários, além do que permitiu que
todos participassem e se interessassem pelas metas pretendidas a médio/longo prazo, não
somente no nível da própria gerência, mas nível de unidade e de corporação.
Quanto à maior utilização do treinamento e de ações que buscam o desenvolvimento
profissional dos funcionários, Lacombe (2005: 313) afirma que: “A prioridade que a empresa
dá ao treinandidas
58
Quadro 4 Ações implementadas pela organização para mudar a cultura organizacional (continua)
Ações Nº de
respondentes
Percentual
EAPS – Equipes de alta performance 132 37,5%
Regras de Ouro – Programa de segurança 93 26,4%
7S – Programa de qualidade 90 25,5%
Mapa estratégico 82 23,2%
Treinamentos 73 20,7%
Manutenção autônoma 73 20,7%
Ginástica Laboral 68 19,3 %
Valorização do colaborador 62 17,6%
Código de Conduta 55 15,6%
Diálogo com o funcionário 51 14,4%
Comprometimento da empresa com o colaborador 50 14,2%
Programa de avaliação de Desempenho 45 12,7%
Qualificação dos colaboradores 44 12,5%
Modernização dos equipamentos 43 12,2%
NOSA ISO 140001 – Programa de qualidade 41 11,6%
Reuniões mensais/ semanais 41 11,6%
Projetos para melhorar a qualidade de vida 39 11%
Participação 38 10,7%
Plano de cargos e salários 36 10,2%
Diálogo aberto com o Gestor
35 9,9%
Capacitação dos funcionários
30 8,5%
Novas tecnologias
28 7,9%
Ensino a distância
28 7,9%
Melhorias contínuas
26 7,3%
Pesquisa ambiental
25 7,1%
Mudança da cultura mental 25 7,1%
SEREU – Programa de valores Votorantim 23 6,5%
Palestras 23 6,5%
Programa de qualidade 23 6,5%
Novo perfil de função 23 6,5%
Implantação dos líderes 22 6,2%
Diretrizes de segurança 22 6,2%
Diálogo aberto 20 5,6%
Revista e jornal informativo 18 5,1%
Riscos críticos 18 5,1%
Conscientização dos funcionários 16 4,5%
OPT´S – Observação planejada de trabalho 16 4,5%
SGV (Sistema de Gestão Votorantim) 16 4,5%
Preparar o ambiente 15 4,2%
TRM Relações Humanas - Treinamento 15 4,2%
Inclusão de esporte e lazer 14 3,9%
Soluções de problemas TRM - Treinamento 13 3,6%
ORT´S – Observação de risco de trabalho 13 3,6%
Programas esportivos 13 3,6%
Mudança de gestão 12 3,4%
Foco no cliente 11 3,1%
GQI (Gestão de Qualidade Integrada) 9 2,5%
59
Quadro 4
(continuação)
Participação no lucro da empresa 8 2,2%
Relação de entendimento entre gerência e funcionário 8 2,2%
Extinção dos supervisores 8 2,2%
Ações sociais 7 1,9%
Ergonomia 6 1,7%
Matriz de competências 5 1,4%
SSMA (Saúde, Segurança e Meio Ambiente) 5 1,4%
Acesso à faculdade 4 1,1%
Sistema de gestão 4 1,1%
Percebe-se que todas essas cinqüenta e seis ações elencadas pelos trabalhadores
operacionais dessa organização, fazem parte dos pressupostos de Dutra (2002), quando este
cita que o grau de envolvimento e comprometimento das pessoas nas organizações está
diretamente relacionado com a velocidade na internalização de novas tecnologias, abordadas
pelos pesquisados quando esses se referem aos treinamentos, tais como de manutenção
autônoma, a qualificação e capacitação dos funcionários.
Dutra (2002) também cita a otimização da capacidade instalada, e os funcionários são
reflexos disso quando, citam como ações a modernização dos equipamentos e implantação de
novas tecnologias. Outro item, citado pelo autor seria a criação de oportunidades para
aplicação de novas competências, citada também pelos pesquisados, quando se referem a
ações de diálogo com os funcionários, diálogo aberto com o gestor, reuniões semanais/
mensais, participação e até um novo perfil para a função.
Benefícios, que essas ações trouxeram para melhorar sua relação com seu trabalho
Percebe-se que os benefícios identificados pelos pesquisados foram mais numerosos
do que as ações. Isso reflete que uma ação pode ter mais de um benefício positivo, se for bem
disseminada e aceita pelos envolvidos no processo.
Os resultados aqui encontrados em forma de benefícios positivos, devido às ações
implantadas para as mudanças são a recompensa que os trabalhadores visualizam por seu
envolvimento nas ações implantadas na organização para a mudança.
Refletem o que Dutra (2002), definiu no capítulo valorização de pessoas, o
trabalhador sente-se valorizado com recompensas por sua dedicação ao trabalho, ou seja, a
recompensa através do incentivo ao desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional,
assim como o incentivo a participação efetiva nas estratégias empresarias.
Outra premissa defendida por esse mesmo autor é que o foco de interesse não deve
voltar-se somente para a empresa, mas deve-se conciliar com os interesses de todos os
envolvidos nos processos. Quando os funcionários conseguem abstrair de um movimento
organizacional benefícios efetivos para si próprio, significa que superaram a barreira entre
fazer pelo patrão e fazer por uma troca saudável de relacionamento, organização pessoas.
Optou-se nessa parte da pesquisa para apresentar os benefícios citados num percentual
igual ou acima de 15%, num total de 437 citações, pois dentro do questionário cada
pesquisado poderia responder até cinco benefícios. São eles: trabalho em equipe,
multifuncionalidade, melhores condições de trabalho, maior liberdade de expressão,
autonomia e para finalizar e expressar o significado global de todos os benefícios citados:
melhor condição de vida, é tudo que todos os trabalhadores almejam ao longo de sua carreira
profissional.
60
Quadro 5 Benefícios que as ações da empresa trouxeram para melhorar sua relação com seu trabalho
(continua)
Benefícios
Nº de respondentes Percentual
Trabalho em equipe 95 26,9%
Multifuncionalidade 80 22,7%
Melhores condições de trabalho 75 21,3%
Maior liberdade de expressão 69 19,6%
Autonomia 63 17,8%
Melhores condições de vida 55 15,6%
Liberdade de comunicação 48 13,6%
Relação de interação entre os funcionários 43 12,2%
Informações mais rápidas e claras 43 12,2%
Liderança 39 11%
Maior envolvimentos dos colaboradores 38 10,7%
Melhor comunicação 38 10,7%
Liberdade 38 10,7%
Comprometimento 38 10,7%
Maior oportunidade de crescimento
35 9,9%
Ser atendido por problemas pessoais e profissionais
35 9,9%
Melhor desempenho
35 9,9%
Melhoria de clima no ambiente de trabalho
33 9,3%
Cooperativismo
33 9,3%
Responsabilidade
33 9,3%
Motivação
32 9%
Melhor clima entre os colaboradores
30 8,5%
Conhecimento sobre objetivos e metas da empresa
30 8,5%
Crescimento pessoal
28 7,9%
Maior oportunidade de conhecimento
28 7,9%
Interação com outras áreas
28 7,9%
Maior produtividade
25 7,1%
Observação dos resultados (transparência)
25 7,1%
Ênfase no Comportamento Humano
25 7,1%
Bem estar entre os funcionários
25 7,1%
Iniciativa
25 7,1%
Companheirismo
24 6,8%
Segurança
22 6,2%
Participação nas decisões
22 6,2%
Maior responsabilidade pelos resultados
20 5,6%
Distribuição de responsabilidade
20 5,6%
Família e comunidade mais próximas à empresa
20 5,6%
Quebra de hierarquia
20 5,6%
Aumento da auto-estima dos funcionários
20 5,6%
Humildade entre os companheiros
20 5,6%
Menor distância entre os funcionários
20 5,6%
Credibilidade
20 5,6%
Empregabilidade
18 5,1%
Flexibilidade
17 4,8%
61
Quadro 5
(continuação)
Maior poder de decisão
16 4,5%
Facilidade de expressar as idéias
15 4,2%
Conhecimento técnico
13 3,6%
Bem estar
13 3,6%
Respeito às pessoas
12 3,4%
Valorização dos funcionários
11 3,1%
Crescimento profissional
11 3,1%
Maior capacidade de negociação
10 2,8%
Melhores salários
10 2,8%
Maior satisfação dos colaboradores
10 2,8%
Prazer em trabalhar
7 1,9%
Divisão de tarefas
7 1,9%
Foco nas Pessoas
6 1,7%
Qualidade no trabalho
6 1,7%
Clareza nas informações
6 1,7%
Melhor conhecimento
5 1,4%
Organização no ambiente de trabalho
5 1,4%
Facilidade de comunicação
5 1,4%
Aumento do serviço
5 1,4%
Possibilidade de suprir as necessidades
5 1,4%
Melhor Cultura
5 1,4%
Pessoas mais interessadas
5 1,4%
Pessoas mais capacitadas
5 1,4%
Saber o que é certo e o que é errado
4 1,1%
Agilidade
2 0,5%
Aperfeiçoamento
1 0,2%
Sinergia
1 0,2%
Criatividade 1 0,2%
Diretrizes criadas 1 0,2%
4.3 Análise das Entrevistas
Optou-se por analisar as respostas dos entrevistados de forma única, ou seja, todas a
respostas foram analisadas não individualmente por entrevistado, mas agrupadas. A pergunta
1 se referiu ao fato de estar ou não correndo mudança cultural na organização. Todos os
entrevistados foram unâmines respondendo sim a essa questão.
No que se refere à segunda questão, qual era o foco anterior da empresa um dos
entrevistados refere-se ao foco anterior como um foco em produção e em de todaem
62
fidelidade, e mantendo somente o parâmetro produção. Com a perda do parâmetro fidelidade
para os profissionais da empresa, a sobrevivência agora depende de sua profissionalização e
não mais dos vínculos familiares. Esse fato impacta diretamente nas reações internas para a
mudança, cujo o
status quo
dos indivíduos muda, devido à mudança de referencias internas na
organização. O poder da família é substituído, internamente pelo poder da especialização e do
desenvolvimento.
Nesse momento, a fala do entrevistador vai ao encontro dos estudos de Robbins (2004)
sobre a nova geração, a da “tecnologia”: em que a relação de troca entre organização e
trabalhador se refere aos benefícios práticos que uma parte pode oferecer para outra. Ou seja,
conforme a fala do entrevistado, as ações da empresa em termos de mudança de cultura para
mudança de gestão, destaca o desenvolvimento de um plano de cargos e salários e de
benefícios, que fosse atrativo para os novos profissionais de mercado, seguindo a política de
profissionalização da organização. Isso, sob a análise do entrevistado, também beneficiou os
funcionários antigos da empresa, mas ao mesmo tempo, forçou um desacomodar desses
mesmos funcionários, para os ajustes às novas tendências internas. A ameaça agora não é mais
do feudo familiar e sim da falta de competência e especialização. Além da ação voltada para
cargos e salários, outra importante ação foi a do mapa estratégico que deu visibilidade para os
novos profissionais do posicionamento da empresa no mercado competitivo, ação citada
também pelos demais entrevistados.
Nessa questão, os demais entrevistados responderam que o foco anterior era em
resultados e não em pessoas.
Na terceira questão, em que se pergunta “qual é o foco atual da cultura
organizacional?”, A maioria dos entrevistados respondeu que o foco atual é no
desenvolvimento das pessoas. Um deles, como evidenciado acima, também citou o
desenvolvimento, mas também a profissionalização e não a fidelidade. Citaram também a
participação efetiva dos funcionários no negócio da empresa, com maior envolvimento para
atingir as metas e maior parceria entre as áreas envolvidas na produção. O foco ainda continua
sendo produção com resultados financeiros para o acionista, mas com a profissionalização, as
pessoas têm agora oportunidade de desenvolvimento diante de novos desafios
organizacionais.
Quando, fez-se referência à evolução das teorias da administração, evidenciou-se de
acordo com Kwasnicka (2003), que Frederick W. Taylor já estava interessado em melhorar a
qualidade do produto e reduzir os custos de produção. E a aplicação de ações para implantar
essa nova cultura na organização, voltada para gestão de pessoas, atinge também esse objetivo
de Taylor, visto que todos os entrevistados afirmam terem aumentado a produção em termos
de toneladas e reduzido o custo com produtividade. Ou seja, hoje produzem mais toneladas de
produto, com uma mão de obra menor e mais especializada. Contudo, Taylor não conseguiu
chegar ao cerne da questão das tomadas de decisão para problemas específicos, que envolviam
a interação do operário e o sistema produtivo. Ficou evidenciado nas entrevistas, que a
visibilidade pelos operários do mapa estratégico da empresa, assim como a participação em
decisões que estimulem o cumprimento das metas, respondem a essa questão de Taylor.
Comprova-se, desta forma, a necessidade do envolvimento dos operários na visão
estratégica da organização para atingir as metas esperadas.
Para a quarta pergunta, sobre as ações e estratégias utilizadas para a mudança, as
respostas foram a implantação do projeto de Equipes de Alta Performance, o mapa estratégico
visível a todos os funcionários, a política de cargos e salários e o exercício da liderança. Essas
ações identificadas pelos gestores, estão em consonância com as ações apontadas pelos
operadores, as quais são identificadas com estratégias importantes para efetuar a mudança.
Ao cruzar os dados da quinta questão, que se refere ao impacto dessas ações na
produtividade e no clima da gerência, de acordo com todos os gestores entrevistados, das
áreas produtivas, houve um considerável aumento da produtividade, em torno de 10%,
63
número esse visível através de indicadores. Contudo, alguns entrevistados afirmam que
existem consideráveis melhorias que não são passíveis de mensuração numérica, somente a
nível de observação do contexto interno da área, que segundo eles, impactam diretamente no
clima da gerência.
Segundo todos entrevistados, a implantação da nova gestão é um grande aliado a essas
melhorias, sem dúvida, foram as ações implantadas para as mudanças, principalmente no que
se refere às Equipes de Alta Performance e ao Mapa Estratégico, que permitiram maior
visibilidade para os operadores no envolvimento e comprometimento, para atingir as metas
da empresa.
Essas afirmações confirmam, as pesquisas de Kotter e Heskett (1994), que validam a
associação de melhorias de desempenho produtivo, como reflexo de importantes mudanças
culturais.
Na questão 7, que se refere ao impacto dessas ações nas pessoas, todos responderam
que o impacto foi positivo, pois as pessoas estão mais motivadas, mais comprometidas com
seu próprio desenvolvimento, mais engajadas a trabalhar de forma mais responsável. Assim, a
empresa está mais competitiva, melhor para se trabalhar.
Um dos pontos citados pelos entrevistados foi a gestão com mais transparência nas
informações e até na divulgação do mapa estratégico. Isso vem ao encontro às premissas de
Dutra (2002), que se refere que para mudança de foco, deve-se partir para o processo,
utilizando algumas ações para valorizar as pessoas e seu envolvimento nesses processos.
Isso leva ao desenvolvimento de características tais como a transparência e
simplicidade, que possibilitam o maior comprometimento com as ações implementadas para
melhorar processos e conseqüentemente aumentar produtividade e lucratividade das empresas.
Confirmado, através dos dados dessas pesquisas.
Para a pergunta 8, que se refere aos aspectos positivos para o negócio da empresa, os
entrevistados citaram o considerável aumento na produtividade – tonelada/hora/homem –
tornando a empresa mais competitiva. A redução de custos, de acidentes, o fato da empresa,
ter pessoas mais capacitadas para solução de problemas e tomadas de decisão, são fatores que
impactam de forma positiva para o negócio.
Na pergunta 9, que se refere aos impactos negativos para o negócio, de todos os
entrevistados somente um deles salientou que em todo processo de mudança se deve respeitar
o tempo de adaptação das pessoas ao novo processo, sendo assim é importante não perder o
controle da situação, fazendo sempre uma análise crítica do processo. Isso comprova que o
investimento em pessoas não impacta de forma negativa no negócio da organização. Ao
contrário, conforme as respostas à questão oito, os efeitos efetivam os desejos tanto da
organização quanto das pessoas. Contudo, como visto no referencial teórico, toda mudança
demanda tempo para adaptação e a empresa não deve perder de vista os resultados e alinhar as
mudanças conforme a necessidade da situação.
Nas questões 10 e 11 que se referem aos impactos da mudança na vida profissional e
pessoal dos entrevistados, todos informaram que os impactos foram positivos. Colocaram os
mesmos diante de novos desafios, sejam eles profissionais e/ou pessoais. Houve também uma
elevação da auto-estima, pois, sentiram-se valorizados com as novas políticas de
desenvolvimento de pessoas, através da mobilização para as mudanças. Nesse sentido, a
empresa deixou o poder nas mãos das pessoas, para que as mesmas demonstrassem seu
potencial, como se refere Argyris (1964) ao falar de empowerment.
Na questão 12, que se refere aos benefícios práticos que as ações para mudança
trouxeram para melhorar a relação com o trabalho, os entrevistados citaram a autonomia para
tomar decisão, agregar as habilidades técnicas, as habilidades para lidar com pessoas, um
novo desafio, o ambiente participativo, onde o gestor conta com a divisão de tarefas e
responsabilidades com a equipe.
64
Isso não acontecia na cultura anterior, e principalmente o exercício da liderança,que
significa para eles, enxergar de uma melhor forma o que é fazer gestão, que gerenciar é para
papeis, fazer gestão é lidar com pessoas.
Para finalizar, a última questão solicitou sugestões aos entrevistados para contribuição
a pesquisa. Uma das sugestões foi divulgar os resultados da pesquisa para que todos
pudessem ter uma visão da evolução das mudanças que vêm ocorrendo; outra sugestão foi
incluir no trabalho referencial sobre o exercício da liderança em gestão de pessoas. Ou seja, a
importância do “apoiador” do processo, como citou um dos entrevistados, que tende a dar
segurança em tempos de “mares agitados”, o que já foi efetuado; outra sugestão foi a de que é
importante que em todas as mudanças saiba-se dosar as ações, pois, o receio é que a
valorização das pessoas, possa tornar-se um falar e não um fazer. Ou seja, “quero que faça,
mas não dou exemplo.” Esse, com certeza, é um dos grandes riscos de processos de mudança,
principalmente, no que se refere às pessoas. Ou seja, é fácil tentar mudar um contexto cultural
dentro da organização, mas se as ações não ocorrerem de forma dosada e ponderada podem
tornar-se lugar comum e perder o efeito. É necessário, pois, ter um nível de conscientização de
todos os envolvidos, trata-se de uma mudança filosófica.
Por fim identifica-se como indícios de metodologia para a mudança de cultura
organizacional, a aplicação de várias ações concomitantes, que favoreçam a visão de todo
grupo da mudança que está ocorrendo na organização. Logo, ações que valorizem as pessoas e
seu comprometimento com o trabalho são estratégias metodológicas que favorecem e
impactam positivamente ambiente para que as mudanças internas ocorram dentro das
expectativas dos gestores e transformem uma cultura antiga em uma nova cultura.
Dessa forma, a suposição desse estudo de caso de que, em processos de mudança de
cultura organizacional, com foco em gestão estratégica de pessoas é preponderante conhecer,,
analisar, entender e utilizar estratégias e ações , voltadas para o desenvolvimento de pessoas e
sua adaptação à nova gestão, para que, as mudanças sejam internalizadas por todos os
membros da organização e se tornem efetivas e duradouras, foi confirmada através dos
resultados da pesquisa quanti-qualitativa com os operadores e através dos resultados das
entrevistas com os gestores.
Tratando-se de cultura, é fundamental ter em mente que a cultura é aprendida, e este
nível de aprendizado não deve ser simplificado, ele é complexo e a mudança somente vai
ocorrer a médio/longo prazo, isso, dependendo do investimento organizacional. Nesse sentido,
seja ele econômico ou estratégico, faz-se mister identificar ações que fortalecem e efetivem
essas mudanças.
65
5 CONCLUSÃO
Neste capítulo apresentar-se um resumo dos resultados conforme especificado por
Cervo (2002:74)
a conclusão deve apresentar um resumo dos resultados mais significativos
da pesquisa e sintetizar os resultados que conduzirão à comprovação ou
rejeição da hipótese de estudo. Deve fazer inferências que os dados
alcançados permitem e indicar aspectos que mereçam mais estudos e
aprofundamento
A importância desse trabalho reside no fato de outras organizações, ao pensarem em
mudança de cultura organizacional com foco em gestão estratégica de pessoas, devem aplicar
estratégias e ações que impactem diretamente no reconhecimento da mudança como um fato,
mas dever-se a considerar a humanização do trabalho, o desenvolvimento das pessoas, pois
essas ações, efetivamente trazem resultados em termos econômicos para as organizações, ou
seja, melhoria considerável nos índices de produção como pode-se observar nos resultados
dessa pesquisa. Resultados esses que desmistificam a crítica da burguesia, conforme
Kwasnicka (2003), para a aplicabilidade de conceitos de relações humanas para as
organizações, como evidenciou-se no estudo da evolução das teorias administrativas desse
trabalho.
Sabe-se, pois que nenhuma mudança se torna efetiva, se não for assimilada e
ressignificada internamente, esse é um dos cuidados que mudanças de foco de gestão devem
ter.
A empresa KA, tem considerado esses cuidados na implantação da mudança cultural,
procurando gerenciar os processos e resultados, mensurando o impacto no comportamento das
pessoas.
Percebe-se também que empresa KA tem procurado atuar de forma transparente, para
que todos os envolvidos no processo de transformação e mudança sejam agentes ativos e
parceiros – organização e pessoas – para que a mudança seja efetiva e duradoura, até que
novas necessidades surjam e rupturas ocorram.
Pode-se concluir que a mudança de gestão tradicional para gestão com foco em
pessoas, oportuniza para os indivíduos a vivência de uma ruptura em um processo que vinha
enraizado ao longo dos anos, e esse novo modelo favorece a melhoria de qualidade de vida no
trabalho, gerando motivação e comprometimento, que contribuem para aumento da qualidade,
da produtividade e da rentabilidade para os acionistas e da satisfação dos colaboradores.
5.1 Sugestão para novos pesquisadores
Sugere-se que outros pesquisadores realizem pesquisa em organizações que estejam
mudando seu foco e que tenham oportunidade de continuar estudos, que detectem como a
manutenção desse processo pode ser realizada ao longo dos anos para realmente cristalizar a
mudança.
66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Cultura e empresas
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Pensamento
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São Paulo: Campus, 2002.p.21
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século XXI. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
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KWASNICKA, Eunice Lacava.
Teoria geral da administração
: uma síntese. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2003.
LACOMBE, Francisco J. Masset.
Recursos humanos
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Saraiva, 2005.
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: princípios e
tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
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Metodologia científica
. 4 ed. São Paulo:
Atlas, 2004.
67
__________.
Técnicas de pesquisa
: planejamento e execução de pesquisa, amostragens e
técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2002.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Qualidade de vida no trabalho – QVT: conceitos e
práticas nas empresas da sociedade pós-industrial. 2. ed.São Paulo: Atlas, 2004.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa:
planejamento e execução de pesquisas, amostragem e técnicas de pesquisas, elaboração,
análise e interpretação de dados. São Paulo: Atlas, 2002.
MORIN, Estelle M. Os sentidos do trabalho. In: WOOD JR., Thomaz.
Gestão empresarial
:
comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 2005. p.63
MOURA, Paulo C. da Costa. O beneficio das crises: desenvolvimento organizacional e
mudança planejada. Rio de Janeiro. LTC, 1978.
NOER, David M. Rompendo barreiras
68
APÊNDICES
A. Questionário aplicado na pesquisa
B. Roteiro entrevista semi-estruturada aplicada na pesquisa
69
Apêndice A – Questionário aplicado na pesquisa
Instruções Gerais
Antes de iniciar o preenchimento, leia atentamente as informações abaixo:
1. A metodologia utilizada na pesquisa garante a confidencialidade das informações,
portanto não é necessário colocar seu nome, nem qualquer tipo de informação.
2. As questões devem ser respondidas preenchendo-se com um ”X” os espaços
apropriados no questionário, em uma escala de 1 a 5. Escolha a resposta que mais se
aproximar do modo como VOCÊ se sente em relação ao que foi perguntado.
3. Lembre-se! Cada questão só admitirá uma única resposta. Serão anuladas aquelas que
tiverem mais de uma marcação e as que estiverem em branco. Também serão
desconsiderados os questionários que tenham marcações da mesma resposta em todas
as questões (por exemplo, todas com resposta “3”).
QUESTÕES
1. Está ocorrendo uma mudança de cultura organizacional na empresa, atualmente.
5. ( ) Concordo plenamente
4. ( ) Concordo
3. ( ) Indiferente
2. ( ) Discordo
1. ( ) Discordo Plenamente
2. O foco da cultura organizacional da empresa anteriormente era somente em produção.
5. ( ) Concordo plenamente
4. ( ) Concordo
3. ( ) Indiferente
2. ( ) Discordo
1. ( ) Discordo Plenamente
70
3. O foco da cultura organizacional da empresa na atualidade é nas pessoas.
5. ( ) Concordo plenamente
4. ( ) Concordo
3. ( ) Indiferente
2. ( ) Discordo
1. ( ) Discordo Plenamente
4. Atualmente, minha relação com o trabalho melhorou em comparação à época em que fui admitido
na empresa.
5. ( ) Concordo plenamente
4. ( ) Concordo
3. ( ) Indiferente
2. ( ) Discordo
1. ( ) Discordo Plenamente
5. A melhoria de minha relação com o trabalho está diretamente relacionada com a mudança cultural
que vem ocorrendo da empresa.
5. ( ) Concordo plenamente
4. ( ) Concordo
3. ( ) Indiferente
2. ( ) Discordo
1. ( ) Discordo Plenamente
6. A empresa implantou ações para modificar a cultura organizacional.
5. ( ) Concordo plenamente
4. ( ) Concordo
3. ( ) Indiferente
2. ( ) Discordo
1. ( ) Discordo Plenamente
71
7. As ações adotadas pela empresa para modificar a cultura organizacional valorizam mais as
pessoas que nela trabalham.
5. ( ) Concordo plenamente
4. ( ) Concordo
3. ( ) Indiferente
2. ( ) Discordo
1. ( ) Discordo Plenamente
8. A mudança na cultura da empresa modificou as condições de qualidade de vida no trabalho.
5. ( ) Concordo plenamente
4. ( ) Concordo
3. ( ) Indiferente
2. ( ) Discordo
1. ( ) Discordo Plenamente
9. As novas formas de relacionamento entre chefia e funcionário (maior liberdade de expressão de
idéias) são reflexos da nova cultura implantada na organização.
5. ( ) Concordo plenamente
4. ( ) Concordo
3. ( ) Indiferente
2. ( ) Discordo
1. ( ) Discordo Plenamente
10. As ações implementadas pela empresa para mudar a cultura organizacional, trouxeram benefícios
positivos, fazendo com que melhorasse minha relação com meu trabalho.
5. ( ) Concordo plenamente
4. ( ) Concordo
3. ( ) Indiferente
2. ( ) Discordo
1. ( ) Discordo Plenamente
11
As ações implementadas pela empresa para mudar a cultura organizacional contribuíram para o
aumento da produtividade.
5. ( ) Concordo plenamente
4. ( ) Concordo
3. ( ) Indiferente
2. ( ) Discordo
1. ( ) Discordo Plenamente
72
3 Você sabe quais foram às ações que foram implementadas pela empresa para
mudar a cultura organizacional? Em caso afirmativo. Cite-as abaixo.
1 - ________________________________________________________________
2 - ________________________________________________________________
3 - ________________________________________________________________
4 - ________________________________________________________________
5 - ________________________________________________________________
4 Quais os benefícios, que essas ações trouxeram para melhorar sua relação
com seu trabalho?
1 - ________________________________________________________________
2 - ________________________________________________________________
3 - ________________________________________________________________
4 - ________________________________________________________________
5 - ________________________________________________________________
73
Apêndice B – Roteiro de entrevista semi-estruturada aplicada na pesquisa
ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
Cargo: Ano de Admissão:
QUESTÕES
1. Atualmente, esta ocorrendo uma mudança de cultura organizacional na empresa?
2. Qual era o foco anterior da cultura organizacional?
3. Qual é o foco da cultura organizacional da empresa na atualidade?
4. Quais ações (ferramentas) e estratégias foram e estão sendo implementadas para a mudança na
cultura organizacional?
5. Qual o impacto dessas ações (ferramentas) na produtividade da organização?
6. Qual o impacto dessas ações (ferramentas) no clima organizacional?
7. Qual o impacto dessas ações (ferramentas) nas pessoas (funcionários)?
8. Quais são os aspectos positivos da mudança na cultura organizacional para o negócio da
empresa?
9. Quais são os aspectos negativos da mudança na cultura organizacional para o negócio da
empresa?
10. Qual o impacto da mudança na cultura organizacional na sua vida profissional?
11
Qual o impacto da mudança na cultura organizacional na sua vida pessoal?
12
Quais os benefícios práticos, que essas ações trouxeram para melhorar sua relação com seu
trabalho?
13
Que sugestões ou comentários você poderia fazer ou acrescentar que pudessem contribuir com
esta pesquisa?
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