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Júlio Henrique Machado Máximo
COMPETÊNCIAS FAVORÁVEIS À IMPLANTAÇÃO DE UM CLUSTER:
UM ESTUDO NO PÓLO DE CONFECÇÕES DE DIVINÓPOLIS
Pedro Leopoldo
Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo
2006
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Júlio Henrique Machado Máximo
COMPETÊNCIAS FAVORÁVEIS À IMPLANTAÇÃO DE UM CLUSTER:
UM ESTUDO NO PÓLO DE CONFECÇÕES DE DIVINÓPOLIS
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado Profissional em Administração das
Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo,
como requisito parcial para a obtenção do
grau de Mestre em Administração.
Área de concentração: Gestão de pessoas
Orientadora: Profª Drª Vera L. Cançado
Pedro Leopoldo
Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo
2006
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Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo
Mestrado Profissional em Administração
Júlio Henrique Machado Máximo
Competências favoráveis à implantação de um cluster: um estudo
no pólo de confecções de Divinópolis
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração da
Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo, como requisito parcial à obtenção do
Título de Mestre em Administração.
Aprovada em 23 / 02 / 2006, pela Banca Examinadora constituída pelos seguintes
professores:
CONCEITO:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Profª Drª Liliane de Oliveira Guimarães
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Profª Drª Valéria Maria Martins Júdice
Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Profª Drª Vera L. Cançado
Orientadora
AGRADECIMENTOS
À minha esposa Rosangela e minhas filhas Rosália e Clara, pelo apoio e
compreensão nesta jornada, em todos os momentos, sempre com muito amor e
paciência. Tudo por vocês.
À minha família pelo irrestrito apoio, incentivos e orações. Obrigado
Em especial à Profª Drª Vera L. Cançado, pelos ensinamentos, firmeza e exemplo,
sempre com dedicação e presteza.
Aos amigos professores das Faculdades Integradas do Oeste de Minas - FADOM,
pela energia, pela torcida e contribuições importantes nesta missão.
À diretoria e equipe administrativa da FADOM, que me proporcionaram as condições
para desenvolver esta jornada.
Àqueles que acreditam e lutam pelo bem.
Aos meus pais, Darcy e Daniel.
À Rosangela, Rosália e Clara.
“Planejar significa projetar um futuro desejado
e identificar as maneiras para realizá-lo”.
George Steiner
RESUMO
Diante dos novos desafios e ameaças inerentes à intensificação da globalização, as
empresas vêm buscando manter ou aumentar sua competitividade, mediante a
formação de redes de empresas, consórcios e alianças estratégicas ou a adoção de
diversos tipos de arranjos produtivos locais e/ou clusters. A formação de clusters
auxilia na busca pela competitividade, por meio da atuação estruturada entre os
agentes econômicos de uma determinada região. Caracteriza-se como um
agrupamento ou aglomerado de empresas em torno de um negócio (setor). Para a
formação de um cluster é necessário que as empresas e seus dirigentes assumam
papéis relevantes neste processo. Nesse sentido, para o exercício desses papéis
faz-se necessário o desenvolvimento e uso de competências em nível tanto
individual como organizacional. A competência individual refere-se aos
conhecimentos, atitudes e habilidades do indivíduo, mobilizados em um contexto
definido; e a competência organizacional é concretizada no patrimônio de
conhecimentos que balizam as vantagens competitivas da organização no contexto
em que está inserida. Este trabalho tem como objetivo principal identificar as
competências individuais e organizacionais favoráveis à implantação de um cluster
no pólo de confecções de Divinópolis, cidade situada na região Centro-Oeste de
Minas Gerais. Para tal, foi realizado um estudo de campo de caráter qualitativo e
quantitativo, utilizando-se de entrevistas com empresários e dirigentes de entidades
de fomento, desenvolvimento e sindicais que atuam neste pólo de confecções. Foi
também aplicado um questionário para o levantamento das competências individuais
e organizacionais atuais a essa amostra selecionada. Os resultados indicam que os
empresários acreditam possuir um domínio bom das competências individuais,
porém apresentam atitudes e comportamentos antagônicos aos interesses coletivos,
essenciais à busca da condição de cluster. O desenvolvimento é buscado de forma
individual e desarticulada, existindo o medo de cooperar. Isso reflete nas
competências organizacionais do pólo, caracterizando uma grande dificuldade de
articulação na busca de melhorias conjuntas ou, mesmo, no compartilhamento de
informações e técnicas que pudessem beneficiar e fortalecer as empresas de forma
conjunta. Tal comportamento torna o aprendizado mais difícil e demorado, o que
afeta negativamente a capacidade de organização das empresas e dificulta a
formação de redes fortes e competitivas de empresas.
Palavras-chave: Cluster, arranjos produtivos locais (APL), competências individuais,
competências organizacionais.
ABSTRACT
Before the new challenges and threats related to intense process of globalization,
companies have been trying to keep or increase their competitiveness, through
formation of chains, pools and strategic alliances or adoption of a variety of local
productive arrangements and/or clusters. Cluster formation helps in the search of
competitiveness, through structured action among economic agents of a specific
region. It is characterized as a conglomerate of companies around a business
(sector). For a cluster formation, it’s necessary that companies and their general
managers take over relevant roles in this process. For the exercise of those roles, it’s
necessary the development and use of either individual or organizational
competencies. Individual competence is referred to one’s knowledge, attitudes and
abilities within a definite context; organizational competence based on knowledge
which determines the competitive advantages of organization in the context in which
it’s inserted. This study has as main purpose to identify the individual and
organizational competencies which are favorable for the implantation of a cluster in
the clothing business in Divinópolis, which is a city situated in the middle-west of
Minas Gerais state. A field study, which was qualitative and quantitative, was carried
out. Interviews, with businessmen and general managers who deal with the clothing
business of increase, development and union entities, were made. A questionnaire
was also prepared in order to conduct a survey into present individual and
organizational competencies for this selected sample.
The results indicate that the businessmen believe they have individual competence
despite having antagonistic attitudes and behavior towards group’s interests which
are essential in search of cluster. They search for development in an individual and
disarticulated way and the fear to cooperate is also present. All these reflect on
organizational competencies of clothing business and it characterizes a great
difficulty to articulate the search of group improvement, or even the sharing of
information and techniques which could bring benefits and it could strengthen
companies jointly. Such behavior makes the learning process harder and longer,
which affects the organizational capacity of companies negatively and it makes it
harder to form strong and competitive companies.
Key words: Cluster, local productive arrangements, individual’s competencies,
organizational competencies.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Tipos de redes de empresas .................................................... 26
Figura 2 - Cadeia de valor genérica em negócios industriais ................... 30
Figura 3 - Cadeia de valor genérica em negócios industriais e indicação
de áreas para compartilhamento .............................................. 33
Figura 4 - Ciclo de vida de um cluster ....................................................... 47
Figura 5 - Ciclo de estratégia: competência .............................................. 58
Figura 6 - Ciclos permanentes de Aprendizagem e mudança .................. 66
Figura 7 - Modelo de pesquisa .................................................................. 73
Gráfico 1 - Resultado global da competência de visão estratégica ............ 112
Gráfico 2 - Resultado global da competência de planejamento ................. 114
Gráfico 3 - Resultado global da competência de técnica ........................... 116
Gráfico 4 - Resultado global da competência de comunicação ................. 118
Gráfico 5 - Resultado global da competência de negociação .................... 119
Gráfico 6 - Resultado global da competência de trabalho em equipe ........ 121
Gráfico 7 - Resultado da competência de processos ................................. 125
Gráfico 8 - Resultado da competência de técnicas .................................... 126
Gráfico 9 - Resultado da competência de serviços .................................... 127
Gráfico 10 - Resultado da competência de organização .............................. 129
Gráfico 11 - Resultado da competência social ............................................. 130
Quadro 1 - Maneira como a cooperação pode adicionar valor aos
produtos .................................................................................... 34
Quadro 2 - Métodos apropriados para o aproveitamento do capital ........... 40
Quadro 3 - Tipos de clusters ....................................................................... 45
Quadro 4 - Competências de negócio ........................................................ 59
Quadro 5 - Competências sociais ............................................................... 60
Quadro 6 - Tipos de estratégia e formação de competências .................... 61
Quadro 7 - As dimensões da competência organizacional na formulação
das estratégias .........................................................................
64
Quadro 8 - Formulação do roteiro de entrevistas – formação de clusters .. 76
Quadro 9 - Formulação das questões sobre competências individuais ..... 77
Quadro 10 - Formulação das questões sobre competências
organizacionais ......................................................................... 78
Tabela 1 - Competências organizacionais – classificação de Zarifian ...... 124
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIT - Associação Brasileira da Indústria têxtil
ACID - Associação Comercial e Industrial de Divinópolis
APL - Arranjo produtivo local
ATMI - Americam Textile Manufacturers Institute
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CAMARADIV - Câmara Municipal de Divinópolis
FADOM - Faculdades Integradas do Oeste de Minas
FJP - Fundação João Pinheiro
FIEMG - Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INDI - Instituto de Desenvolvimento Industrial de Minas Gerais
ONGS - Organizações não governamentais
IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
P&D - Planejamento e desenvolvimento
PME’s - Pequenas e Médias Empresas
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SECEX - Secretaria de Comércio Exterior
SENAI - Serviço Nacional da Indústria
SINVESD - Sindicato da Indústria do Vestuário de Divinópolis
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 13
2 REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................. 22
2.1 Da organização singular para o coletivo: a formação dos clusters........ 22
2.1.1 Competitividade e formação de redes de empresas............................. 23
2.1.2 Vantagem competitiva na cadeia de valor..............................................
28
2.1.3 A cultura e o capital social nas redes..................................................... 36
2.1.4 Os vários conceitos de clusters.............................................................. 41
2.1.5 O conceito de cluster segundo Porter....................................................
48
2.2 O conceito de competências....................................................................... 52
2.2.1 Competências individuais........................................................................ 54
2.2.2 Competências organizacionais................................................................ 60
3 METODOLOGIA.............................................................................................. 69
3.1 Caracterização da pesquisa........................................................................ 69
3.2 Unidade de análise e observação............................................................... 70
3.3 Modelo de pesquisa..................................................................................... 71
3.4 Coleta de dados............................................................................................ 74
3.5 Tratamento e análise dos dados................................................................. 79
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS............................... 81
4.1 Caracterização do setor de confecção...................................................... 81
4.1.1 O setor no Brasil....................................................................................... 81
4.1.2 O setor em Minas Gerais .........................................................................
84
4.1.3 Caracterização da Cidade de Divinópolis..............................................
86
4.1.4 Caracterização do pólo de confecções de Divinópolis.........................
89
4.2 Percepções sobre os fatores favoráveis à formação de um cluster no pólo
de confecção de Divinópolis....................................................................
92
4.3 Percepção sobre as competências individuais........................................
110
4.3.1 Competências de negócio.......................................................................
111
4.3.2 Competências técnicas...........................................................................
115
4.3.3 Competência social..................................................................................
117
4.4 Competências organizacionais..................................................................
123
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................
133
REFERÊNCIAS...................................................................................................
141
APÊNDICES .......................................................................................................
145
13
1 INTRODUÇÃO
As crescentes turbulências, a intensificação dos processos de globalização, a
complexidade maior das estruturas organizacionais e as maiores exigências de valor
agregado nos produtos e serviços vêm desencadeando novas configurações de
relacionamentos, impondo às empresas e aos indivíduos a constante busca de
formas mais eficazes de avaliar e de valorizar os ativos que estão fazendo a
diferença para a competitividade. Os ativos humanos, que compõem o quadro de
colaboradores das organizações, assim como o relacionamento entre as
organizações, têm-se destacado nessas agregações de valores e de competitividade
(CASTELLS, 1999; DRUCKER, 2000; DUTRA, 2004).
Para fazer frente aos novos desafios e ameaças, as empresas vêm buscando
construir diversas formas de associação para a formação de redes de empresas,
consórcios e alianças estratégicas, assim como para a criação de diversos tipos de
sistemas econômicos locais e/ou clusters, dentre outros (CASAROTTO FILHO;
PIRES, 2001; PORTER, 1998).
O interesse pelas abordagens de clusters é crescente no Brasil. Uma grande
diversidade de organizações multilaterais e governamentais, e de instituições
privadas e do terceiro setor reorienta as suas ações sob o enfoque da
sustentabilidade e do envolvimento de atores, a partir da geração de emprego e
renda (CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001).
14
Os sistemas econômicos locais competitivos estão associados a uma grande
diversidade de formas de ação que partem do reconhecimento da complexidade
representada por situações novas, que exigem a capacidade de proposição e de
ação em vários níveis da microrregião onde se localizam as empresas.
(CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001)
Evidencia-se a relevância do papel do sistema político e administrativo para
viabilizar processos de transformação das sociedades locais, além da importância
da compreensão das reações dos sistemas organizados diante das estimulações de
um ambiente em evolução. Resgata-se, ainda, a importância do ator e da ação
social nos processos de transformação de um território, não como unidade
geopolítica, mas como um sistema de interdependências em que as estratégias de
atores individuais e coletivos contribuem para sua organização e valorização
(CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001; HADDAD, 2002; PORTER, 1998).
A expressão arranjo produtivo local – APL, tem sido utilizada como sinônimo do
termo cluster, sendo a primeira preferida pelas entidades setoriais, órgãos de
fomento e instituições públicas e privadas, e a segunda mais disseminada nas
camadas empresariais. Cluster é uma palavra de origem anglo-saxônica, cuja
aplicação de seu conceito teórico foi assimilada por alguns autores e órgãos de
fomento e de desenvolvimento.
Ambas as terminologias possuem vários graus de desenvolvimento em seus
conceitos, desde a simples análise de competitividade de um setor ao conceito de
desenvolvimento local pleno, considerando toda a sua abrangência, existindo,
15
portanto, diferenças nas abordagens. (REDE DE PESQUISA EM SISTEMAS
PRODUTIVOS E INOVATIVOS LOCAIS - REDESIST, 2005)
Vários autores publicaram estudos sobre a competitividade das empresas e regiões
em cluster, originando abordagens conceituais diferenciadas sobre o tema. Para
Porter (1998), cluster é um agrupamento ou aglomerado de empresas em torno de
um negócio (setor). As empresas são diferentes, mas o negócio é o mesmo,
concentrado em uma região determinada. Por exemplo, um cluster de vestuário
agregaria empresas como fábricas de tecidos, estamparias, fábricas de botões e
aviamentos, costureiras, modistas, designers, confecções, tinturarias e lojas de
vestuário.
Portanto, cada empresa cuida de uma parte cada vez menor, mais especializada.
Diversas empresas confeccionam partes de um produto final acabado, o que não
impede a concorrência entre elas. Assim, a concorrência não tem mais a
característica da singularidade de uma única empresa, acontecendo agora em níveis
mais amplos, como cadeias de valor, redes associativas ou, mesmo, entre clusters.
A competitividade de uma empresa (ou região) depende de fatores micro e
macroeconômicos. Para enfrentar e melhor controlar ou utilizar esses fatores no seu
ambiente, as empresas devem buscar a associação entre si para incrementar o
desenvolvimento de seus negócios (PORTER, 1998).
O relato de experiências de territórios que conheceram alguma forma de crise de
desenvolvimento e que buscaram fórmulas inovadoras para dinamizar os seus
espaços sociais e econômicos, tentando corrigir disfunções herdadas do passado,
16
sugere um esquema de análise socioeconômica que se centra no desenvolvimento
de competitividade das empresas inseridas no território. Como exemplo, cita-se o
caso de Nova Serrana, no estado de Minas Gerais, que, de um pólo não
especializado de calçados de todos os tipos, tornou-se a cidade hoje reconhecida
como “Capital nacional do calçado esportivo”, um cluster de sucesso. (FEDERAÇÃO
DAS INDÚSTRIAS DE MINAS GERAIS - FIEMG, 2000)
A busca dos incentivos para apoiar a multiplicação de organizações em
determinadas localidades, não deve fazer o papel de compensar maus êxitos do
mercado, mas financiar mercados lucrativos, porém incertos, como qualquer outro
negócio. As organizações desbravadoras têm seu importante papel e são as
maiores beneficiárias; as entidades de classe e outros órgãos coletivos são
considerados necessários e apropriados para fomentar a concentração de empresas
em um determinado setor. (CARDOSO; GUIMARÃES, 2005).
Nas associações do tipo cluster, os participantes têm sido impelidos a superar suas
diferenças e a cooperar, buscando suplantar as dificuldades de crédito, tecnologia,
mercados, matérias-primas, qualificação de mão-de-obra, comercialização e
distribuição, entre outras. Dessa forma, as parcerias entre empresas e instituições
produtivas (instituições de fomento, como: associações comerciais e industriais,
sindicatos setoriais, cooperativas de crédito e entidades, privadas e ou
governamentais) mostram-se como uma alternativa viável para a equalização dos
fatores competitivos. Essas parcerias trazem soluções pelo compartilhamento de
informações e de projetos gerenciais e pela diluição de riscos, agregando
17
flexibilidade industrial, logística e comercial às empresas (CASAROTTO FILHO;
PIRES, 2001).
O cluster está apoiado no conceito da vantagem competitiva. Quando um
aglomerado de indústrias, de qualquer tipo de negócio, começa a operar sob o
conceito de cluster, a vantagem competitiva de todos os seus componentes é
melhorada. O desenvolvimento da região onde se encontra tal aglomerado destaca-
se pela especialização em um determinado negócio, além de ter a sua economia
fortalecida e de melhorar os índices de desenvolvimento, localizado especificamente
na área de abrangência do cluster (PORTER, 1998).
Entretanto, a formação de um cluster não é garantida somente pela criação das
condições para que o desenvolvimento local ocorra, como concentração geográfica,
atividades que se complementam e foco em uma determinada atividade econômica.
É necessário que as empresas e seus dirigentes assumam papéis relevantes neste
processo, desenvolvendo competências especificas. Corrêa (1999) assinala que
uma das condições para a formação de cluster é o desenvolvimento da cultura da
competência. A cultura da competência refere-se às competências essenciais de
cada componente da rede, desde os aspectos estruturais e materiais, como
instalações e equipamentos, até os intangíveis, como know how e gestão de
processos e de pessoas. Nesse sentido, levanta-se a questão central desta
dissertação: Quais são as competências, tanto em nível tanto individual como
organizacional, necessárias para a formação de um cluster em determinada região?
18
Nos contextos de complexidades, organizações diversas começam a se voltar para
a implantação de modelos estruturados de gestão por competências, que se
destacam como instrumentos adequados para produzir benefícios concretos aos
negócios, na medida em que permitem a identificação e a disseminação das
competências individuais e organizacionais. Esse modo de encarar o funcionamento
das empresas leva os administradores a repensarem o papel das pessoas no
processo de trabalho. Assim, elas tornam-se um importante ativo, na medida que
geram efetivamente o diferencial competitivo que toda organização busca em suas
estratégias, passando então a serem vistas com a mesma importância estratégica
dos demais recursos de competitividade, como os financeiros e tecnológicos
(DUTRA, 2004).
As competências podem ser classificadas em dois níveis distintos: individual e
organizacional. A competência individual refere-se a conhecimentos, julgamentos ou
força e a sua efetiva utilização para resolver problemas no trabalho, segundo Fleury
e Fleury (2000). A competência organizacional pode ser vista como a forma pela
qual a empresa supera seus concorrentes em algum fator competitivo que os
clientes valorizam, segundo Mills et al. (2002)
1
apud Fernandes (2004). As
competências individuais e organizacionais estão fortemente correlacionadas,
gerando um “circulo virtuoso em que as estratégias definem as competências e
estas se refletem nas escolhas das estratégias” (FLEURY; FLEURY, 2000, p.11).
1
MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M. Competing through competences. London: Hodder &
Houghton, 2002.
19
Acredita-se assim que a maior competitividade de uma determinada região deve
estar relacionada ao somatório dos resultados alcançados pelas competências das
empresas desta região e dos indivíduos que compõem as empresas. Ou seja, para
se estabelecer um cluster em determinada região é necessário que as empresas se
agrupassem em torno de competências complementares – as competências
essenciais do cluster, a exemplo do que é definido como competências essenciais
da organização. Para que essas competências se viabilizem, é necessário que os
empresários que compõem as empresas desenvolvam competências individuais
para essa formação coletiva.
No estado de Minas Gerais e outros estados, algumas cidades conseguiram se
organizar em cluster, auferindo vantagens competitivas e estratégicas sobre as
demais regiões concorrentes. A cidade de Divinópolis, apesar de abrigar um pólo de
confecção regional, respondendo por uma considerável participação na economia
local e em seu entorno, bem como por sua influência social, não obteve sucesso em
diversos programas de integração das forças produtivas do setor. Os programas
coordenados pelo Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI, local, pelo
Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE, local e pela
Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais – FIEMG, Regional Centro-
Oeste não obtiveram a adesão do empresariado do setor. Rodadas de negócios,
oficinas de qualidade, oficinas de design e programas de capacitação, tanto pessoal
quanto empresarial, contaram com uma pequena participação do setor
confeccionista da cidade (SISTEMA BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS - SEBRAE, 2003).
20
Diante desse contexto, decidiu-se desenvolver uma pesquisa de campo, de caráter
qualitativo e quantitativo, com o objetivo de verificar se existem no pólo de
confecções de Divinópolis as competências individuais e organizacionais favoráveis
para a implantação de um cluster.
Como objetivos específicos, pretende-se:
a) caracterizar o setor de confecção da região de Divinópolis;
b) identificar as competências individuais atuais dos empresários do setor de
confecção de Divinópolis;
c) identificar as competências organizacionais atuais;
d) identificar se as competências individuais e organizacionais existentes são
capazes de contribuir para formação de um cluster de confecção em
Divinópolis.
Foi desenvolvido um estudo de campo, de caráter qualitativo e quantitativo, com a
realização de entrevistas e a aplicação de questionários a empresários e dirigentes
de entidades. Os empresários foram intencionalmente selecionados dentre as
empresas filiadas ao Sindicato das Indústrias de Vestuário de Divinópolis -
SINVESD. Foram também entrevistados dirigentes das entidades de fomento,
desenvolvimento e sindicais que atuam no pólo de confecções de Divinópolis.
Os resultados deste trabalho podem lançar luz sobre temas emergentes de gestão
organizacional, contribuindo para a compreensão da relação entre competências e o
desenvolvimento de clusters, o que constitui uma abordagem ainda não explorada
na teoria. Em termos de aplicação, podem contribuir para alavancar a
21
competitividade atual ou futura do setor, diagnosticando-se forças e fraquezas atuais
e identificando-se os fatores favoráveis à implantação de um cluster na região de
Divinópolis.
Esta dissertação está estruturada em quatro capítulos, além desta Introdução. No
Capítulo 2, é apresentado o referencial teórico, que se baseia na compreensão dos
conceitos de cluster, de arranjo produtivo local e de competências individuais e
organizacionais. No Capítulo 3, são discutidos os aspectos metodológicos da
pesquisa, sua caracterização, as técnicas de coleta de dados, a forma de tratamento
e a análise dos dados. No Capítulo 4, são apresentados os resultados obtidos no
trabalho de campo. O Capítulo 5 apresenta as considerações finais deste trabalho,
com base nas análises realizadas.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, são apresentados os referenciais teóricos dos temas abordados
neste trabalho, sob as perspectivas de diversos autores:
a) cooperação entre empresas, formação de redes, sistemas produtivos locais e
cluster, e as vantagens de se operar nestas configurações;
b) concepção dos conceitos de competências individuais e organizacionais,
suas origens e conceitos correlatos.
2.1 Da organização singular para o coletivo: a formação dos clusters
Cluster é uma palavra de origem anglo saxônia que na aplicação de seu conceito
teórico foi assimilada por alguns autores e órgãos de fomento e desenvolvimento.
Entretanto, com a aplicação do conceito em vários níveis das camadas
empresariais, no Brasil, passou-se a utilizar a expressão “Arranjo produtivo Local”
como sinônimo de cluster, como já mencionado anteriormente.
Ambas as expressões possuem vários graus de desenvolvimento em seus
conceitos, desde a simples análise de competitividade de um setor ao conceito de
desenvolvimento local pleno, considerando toda a sua abrangência (REDESIST,
2005).
A diferença da abordagem do desenvolvimento local para a abordagem de cluster ou
de cadeia produtiva são os objetivos de suas análises, planejamento e tipo de
intervenção. A abordagem de cluster busca melhorar competitividade de
23
determinada região, enquanto as de desenvolvimento local buscam a qualidade de
vida da região. A abordagem e os mecanismos de integração do Desenvolvimento
local é fruto de um planejamento territorial mais amplo que a análise da cadeia
produtiva ou análise de cluster (CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001).
Portanto, apesar de conceitualmente diferenciadas, ambas as terminologias podem
ser utilizadas como sinônimos. A expressão “Arranjo Produtivo local” é
preferencialmente utilizada pelas entidades setoriais, órgãos de fomento e
Instituições públicas e privadas, sendo mais disseminada no Brasil. Neste trabalho,
em função de seus objetivos, será adotada a abordagem de clusters, entendida
como uma associação com outras empresas, na forma de cadeias produtivas,
consórcios e ou redes de empresas que comungam objetivos compatíveis e
convergentes. Um cluster pode envolver várias redes, múltiplos consórcios ou várias
cadeias produtivas, ou uma única unidade de cada forma de atuação. Dessa forma,
podemos perceber como as redes de empresas, consórcios e cadeias de produção
tornam-se componentes dos clusters.
2.1.1 Competitividade e formação de redes de empresas
Diante da atual complexidade dos mercados e das novas exigências em termos de
velocidade e complexidade das respostas, Drucker (2000) afirma que as empresas,
para enfrentar a forte concentração econômica, terão de se apoiar em alianças,
parcerias e empreendimentos conjuntos, enfim, em relações entre empresas ou
organizações que poderão estar localizadas em diferentes partes do globo. A
cooperação pode ser considerada uma base para os sistemas produtivos, além da
24
própria capacidade de produção, ajudando a enfrentar as novas dificuldades
gerenciais, o surgimento e utilização de novas tecnologias e as novas demandas
dos mercados em sua dinâmica.
Essa perspectiva é convergente com a de Castells (1999) que afirma que as
transformações das organizações têm como objetivo lidar com as incertezas
causadas pelo ritmo veloz das mudanças nos ambientes econômico e cultural,
buscando a redução de custos e a flexibilidade de atendimento. Para o autor, a
globalização, representada pela crescente interdependência das economias
mundiais, junto com a redução das distâncias, a eliminação das fronteiras
econômicas e as conseqüências disso em termos de competitividade, induz a novas
tendências. A primeira foi a migração do modelo fordista taylorista para uma
produção em massa flexível, ajustada ao interesse e desejo dos clientes. A segunda
foi a utilização de subcontratação por grandes empresas das pequenas, que, com
maior flexibilidade e custos menores, possibilitam ganhos à grande empresa, com a
formação das redes empresariais.
As opções de modelos para a formação de redes organizacionais são várias:
alianças estratégicas, joint ventures, modelos de licenciamento, franquias,
subcontratação de serviços ou de produção, redes de empresas para pesquisa e
desenvolvimento, distribuição, compras, vendas, cooperativas, etc. Segundo
Castells (1999), esse novo modelo de organização, representado pelas redes,
apresenta sete grandes tendências:
a) organização em torno do processo, não da tarefa;
b) hierarquia horizontal;
25
c) gerenciamento de equipes;
d) medida de desempenho pela satisfação do cliente;
e) recompensa com base no desempenho do grupo;
f) maximização dos contatos com fornecedores e clientes; e
g) informação, treinamento e retreinamento dos envolvidos em todos os níveis.
As redes, segundo Casarotto Filho e Pires (2001), são mecanismos (sistemas ou
métodos, dependendo da análise) utilizados com grande eficácia e eficiência na
capacitação e suporte às empresas nas variáveis estratégicas e gerenciais, e na
busca de vantagens competitivas sustentáveis, como: novas tecnologias, inovações
em produtos, serviços, processos, atualização gerencial, busca e análise
informativa, institucionalização de relações de colaboração e co-produção e
internacionalização. Essas vantagens competitivas também são utilizadas para a
defesa e conservação de seus mercados em face de investida de concorrentes
próximos ou internacionais.
De acordo com a variação dos tipos de produtos e da função dos participantes,
Casarotto Filho e Pires (2001) apontam duas configurações básicas de redes:
a) horizontalizada, em que todos fazem o mesmo produto, podendo assumir os
papéis relacionados a aquisição de matéria-prima, criação da marca do
produto para grandes lotes de vendas, chegando até a representar a marca
regional, realização de exportações e tutela de qualidade para todas as
empresas associadas; e
b) verticalizadas, em que a produção de componentes e serviços está distribuída
entre os participantes da cadeia, cada um desempenhando uma parte do
26
processo de produção para uma empresa coordenadora da cadeia (rede top
down).
Casaroto Filho e Pires (2001) ainda caracterizam dois tipos diferentes de rede em
que as pequenas empresas podem se inserir: rede top down e rede flexível (FIG. 1).
FIGURA 1 - Tipos de redes de empresas
Fonte: CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001, p. 36.
Empresa - Mãe
Modelo de rede top down, ou modelo japonês
União de todas, atrás de uma liderança, sincronização, negação das
divergências, impedimento de conflitos.
Rede flexível de empresas.
Cooperação
27
Na rede top down, uma empresa coordenadora, ou empresa-mãe, necessita de
fornecedores e subfornecedores, funções que podem ser assumidas pela pequena
empresa. Neste tipo de rede, fornecedores e suas seqüências são altamente
dependentes da estratégia da empresa-mãe ou coordenadora, tendo pouca ou
nenhuma influência no destino da rede.
Na rede flexível, a base de várias economias altamente desenvolvidas, como a da
região chamada “Terceira Itália”, as empresas se unem em um consórcio que pode
ter objetivos amplos ou restritos. Nesse tipo de consórcio, várias empresas podem
produzir partes de um produto, que poderá ser montado e comercializado por outras.
O consórcio pode simular uma grande empresa, porém com maior flexibilidade e
possibilidade de atendimento a pedidos diferenciados, significando maior valor
agregado a seus componentes.
O relacionamento entre as empresas é baseado na cooperação, necessitando de:
troca de informações entre as várias empresas formadoras do consórcio; de
estabelecimento de intercâmbio de idéias; de desenvolvimento de visão estratégica;
de definição de áreas de atuação; de análise conjunta de problemas e soluções em
comum e de definição das contribuições dos parceiros. A cooperação ainda significa:
abandonar o individualismo; saber tolerar e ceder; aceitar que o concorrente é
semelhante; e banir as expressões do tipo “cada um por si e Deus por todos” ou a
máxima da concorrência perfeita “todos contra todos”, segundo Casarotto Filho e
Pires (2001).
28
É importante ressaltar que a cooperação entre as empresas, ao contrário do senso
comum, não demanda a união de todos a partir de uma liderança, ou que as ações
sejam totalmente sincronizadas em conjunto, ou, ainda, que se baseie na ausência
de conflitos entre parceiros ou na negação de interesses divergentes.
Para haver um processo de mobilização social e política para a cooperação efetiva,
é importante sensibilizar as lideranças locais a buscarem resultados a serem
compartilhados com a comunidade de agentes econômicos e sociais locais
(HADDAD, 2002).
As empresas em busca da formação das redes objetivam aumentar as suas
capacidades de competição, o que propicia o aumento das vantagens competitivas
de todas, atuando em conjunto, pelo efeito da sinergia gerada entre elas. A
cooperação entre empresas e a atuação em rede geram o resultado objetivado de
melhoria das capacidades de competição. Na atuação em forma de cluster, também
existe a melhoria da capacidade de competição das empresas, porém de forma mais
ampla e estruturada, como será tratado no próximo tópico.
2.1.2 Vantagem competitiva na cadeia de valor
As operações de qualquer empresa podem ser divididas em uma série de
atividades, como operários trabalhando, vendedores visitando clientes, técnicos
intervindo em processos, especialistas criando produtos e contadores levantando
recursos financeiros. Nesta concepção de modelo, as empresas criam valor para
seus clientes, desempenhando todas essas atividades de maneira eficiente. Para
29
gerar e manter a vantagem competitiva sobre seus rivais, uma empresa tem que
fornecer valor aos clientes, desempenhando suas atividades mais eficientemente do
que seus concorrentes, por meio de um custo menor ou de uma forma diferenciada,
segundo Porter (1992).
A cadeia de valor é uma representação detalhada e sistemática das atividades de
uma empresa que ajuda a identificar a contribuição de cada atividade para o valor
que o cliente atribui ao produto. O livro Vantagem Competitiva dedica-se à utilização
desse conceito na especificação, implementação da estratégia da empresa e
geração de resultados, sendo válido na análise da geração dos resultados
empresariais (PORTER, 1992).
Genericamente, um negócio de qualquer espécie (indústria, comércio ou prestação
de serviços) pode ser dividido em funções chaves, como: pesquisa e
desenvolvimento – P & D, logística de aquisições, produção, tecnologia de gestão,
logística de distribuição e marketing. Cada uma dessas funções, por sua vez, é
composta por diversas outras subfunções. Classicamente, podem ser agrupadas em
estruturas funcionais ou departamentalizadas (PORTER, 1992). Adotando-se o
conceito de cadeia de valor, essas funções podem ser agrupadas de forma
diferenciada, visando produzir com alto valor agregado, conforme apresentado na
FIG. 2.
30
FIGURA 2 - Cadeia de valor genérica em negócios industriais
Fonte: CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001, p. 43.
Produzir com alto valor agregado é ofertar produtos que, em sua produção,
beneficiem-se de todos os passos, da esquerda para a direita. As atividades iniciais
da cadeia são funções importantes, como o desenvolvimento de novos produtos e a
aquisição de matérias-primas. A primeira é uma forte agregadora de valor ao
produto; a segunda, por sua capacidade de impactar o preço final do produto, pode
torná-lo mais competitivo ou não. Pressupõe-se que o produto será resultado de um
sistema otimizado, a partir de um ótimo em cada um de seus componentes. Esses
resultados são obtidos pela empresa ao beneficiarem-se de competências ótimas
em suas atividades de logística, do setor comercial e de produção, tendo como
conseqüência não somente um ótimo produto, mas também um preço competitivo,
de modo que o cliente atribua a ele mais valor (PORTER, 1992).
Na prática, o grande problema das empresas é a impossibilidade de ter completo
domínio de todas as competências necessárias nas várias etapas da cadeia de
valor, incluindo a gestão destas. Verifica-se, hoje, uma complexidade de funções,
levando as empresas cada vez mais a dependerem de alianças, trabalhando de
Operação
P&D:
Atualização
setorial
Desenvolvimen
to de produtos
tecnologia de
processos
Logística de
Aquisições
-Compras
-Estocagem de
materiais
-transporte de
materiais
Produção
-Produção
interna
-Custos
-Flexibilidade
-Logística de
produção
-Produção
externa
Logística de
distribuição
-Estocagem de
produtos
-Transporte de
produtos
-Redes de
Distribuição
Marketing
-Atualização
setorial
-Marcas
-Vendas
-Atendimento
-Assistência
TECNOLOGIA DE GESTÃO: Qualidade, Planejamento, Gestão
Financeira
Infra
Estrutura
31
forma associada e cooperativa com as demais empresas de sua cadeia de valor. Por
isso, é pouco provável que a empresa possa dominar economicamente cada etapa
da cadeia de valor, comprometendo sua competitividade (CASAROTTO FILHO;
PIRES, 2001; FLEURY; FLEURY, 2000).
Para se desenvolver novos produtos, é preciso ter a competência de monitorar o
mercado, acompanhando as tendências e tecnologias. Isso seria mais facilmente
desenvolvido por uma empresa especializada, associada a uma rede, que
dispusesse de pessoas capacitadas para esses papéis, habilitadas a realizar
intercâmbios e pesquisas com eficiência e eficácia.
Para a redução dos custos, a compra em escalas maiores, além de possibilitar um
custo menor nas compras, pode permitir uma melhor gestão de estoques para a
empresa. Comprar em grande quantidade com baixos níveis de estoque
individualmente é muito difícil de ser conseguido por uma empresa, especialmente
se for pequena. Dessa forma, operar associada a uma rede permitiria a combinação
desses ganhos, auferindo competitividade de custos de aquisição e de
armazenagem às empresas.
As funções finais da cadeia de valor como marketing e a logística de distribuição são
tão importantes quanto às das etapas iniciais, segundo Porter (1992). São difíceis de
serem bem desempenhadas pela empresa isoladamente. A função de marketing
engloba as definições de preço, promoção, formas de distribuição, características
dos produtos, metas de atendimento e inovações, além de conhecimentos do
32
mercado, suas características, consumidores e comportamento. A logística envolve,
além dos conhecimentos de marketing, distribuição, transportes e produção.
O exercício tanto das funções iniciais como das finais exige aprimoramento contínuo
das pessoas que as desempenham. Além da constante capacitação que envolve
treinamentos e dedicação de tempo, os recursos para isso podem ser pesados para
cada empresa individualmente, porém se compartilhados, via consórcio ou rede de
empresas, podem ser amenizados (CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001; PORTER
1992).
Em razão de tais características, as funções iniciais e finais da cadeia de valor,
principalmente por agregarem muito valor à empresa, são mais indicadas para
serem compartilhadas ou potencializadas de forma coletiva. Elas podem ser
classificadas em funções que seriam mais bem desempenhadas em rede e em
funções que podem ser compartilhadas di
33
FIGURA 3 - Cadeia de valor genérica em negócios industriais e indicação de
áreas para compartilhamento
Fonte: CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001, p. 47.
A cooperação pode agregar valor de diversas formas aos integrantes da cadeia, pois
as empresas nem sempre dispõem das competências e recursos necessários para
fazê-lo de forma independente. À medida que as empresas aprendem a organizar
seus recursos, podem determinar se há vantagens de buscar novas relações
interempresariais. Segundo Fleury e Fleury (2000, p. 40): “Isso envolve para a
criação de relações horizontais, ou seja, relações de parceria (alianças, joint
ventures, fusões), ou verticais consubstanciadas na formação de cadeias de
fornecimento e/ou distribuição (as chamadas “cadeias produtivas”)”.
O QUADRO 1 mostra como a cooperação entre as empresas pode agregar valor
aos produtos finais.
Operação
P&D:
Atualização
setorial
Desenvolvimen
to de produtos
tecnologia de
processos
Logística de
Aquisições
-Compras
-Estocagem de
materiais
-transporte de
materiais
Produção
-Produção
interna
-Custos
-Flexibilidade
-Logística de
produção
-Produção
externa
Logística de
distribuição
-Estocagem de
produtos
-Transporte de
produtos
-Redes de
Distribuição
Marketing
-Atualização
setorial
-Marcas
-Vendas
-Atendimento
-Assistência
TECNOLOGIA DE GESTÃO: Qualidade, Planejamento, Gestão Financeira.
Infra
Estrutura
+ + - -
34
QUADRO 1
Maneira como a cooperação pode adicionar valor aos produtos
Etapa da
Cadeia
Objetivo Cooperação para
Iniciais (repasse para
o consórcio)
Ação no momento certo
Novos níveis de desempenho
Custos e riscos menores
Maior valor para o cliente
Linha de produtos mais forte
Melhor suprimento
Redução de custos de insumos
Evitar atrasos no desenvolvimento
Criar mais opções
Compartilhar planos avançados
Assumir compromissos antecipados
Combinar competências
Compartilhar desenvolvimento
Melhorar a utilização
Aumentar a compreensão
Desenvolver novos produtos
Comercializar produtos de terceiros
Oferecer uma gama maior de produtos
Fortalecer os vínculos de suprimento
Ganhar poder de compra
Facilitar pedidos e entregas
Finais (repasse para
o consórcio)
Melhor imagem do produto
Melhor cobertura do mercado
Abertura de novos canais
Menos barreiras de entradas em negócios
Explorar novas oportunidades e novos
mercados
Fazer propagando conjunta
Combinar recursos de vendas
Combinar produtos
Compartilhar canais de outras empresas
Obter as forças necessárias
Realizar experiências conjuntas
Intermediárias
(compartilhamento
direto)
Maior capacidade
Novos processos
Maior eficiência
Novas práticas
Partilhar recursos sub-utilizados
Compartilhar Know-How
Dividir riscos de desenvolvimento
Utilizar melhores competências de cada
empresa
Desenvolver padrões comuns
Gestão (repasse para
o consórcio)
Melhor estratégia competitiva
Melhor gestão de RH
Aceleração da curva de aprendizado
Melhor padrão de qualidade
Geração de mais receitas
Redução de custos e riscos
Redução de custos financeiros
Obter maior flexibilidade com menores
custos
Compartilhar funções de RH
Estudar práticas de parceiros
Compartilhar padrões
Aplicar recursos sub-utilizados
Dividir custos e riscos
Reduzir a exposição dos investimentos
Negociar recursos conjuntamente
Fonte: CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001, p. 46.
No compartilhamento da fase inicial da cadeia de valor, é interessante que seja
constituída uma empresa que represente a rede ou o consórcio para que compras
de maior volume sejam realizadas, permitindo melhores condições para a redução
35
de custos, pelo efeito de escala sobre os volumes comprados. A representatividade
desta empresa permitiria intercâmbios de informações de tecnologia que gerem
acesso a novos produtos ou serviços.
Nas funções finais da cadeia de valor, o acesso a funções mais complexas e
especializadas, difíceis de serem obtidas pelas empresas, dá-se pela utilização de
organizações especialistas de marketing e de logística de distribuição.
Nas funções intermediárias da cadeia de valor, pode ser utilizada a opção de
compartilhar meios ou processos de produção, com o aproveitamento de ociosidade
da capacidade de alguma empresa ou, mesmo, de know how
2
desenvolvido em
conjunto.
Na gestão, que se inicia na estratégia, monitoramentos setoriais e mercadológicos, e
análises especializadas podem ser alcançados de forma constante e estruturada. Os
benefícios desses monitoramentos e análises, que devem ser funções da entidade
representativa da rede ou consórcio, permitirão a tomada de decisões mais rápidas
e seguras, refletindo em fatores favoráveis à qualidade dos produtos, à qualidade da
mão-de-obra e à obtenção de recursos financeiros (CASAROTTO FILHO; PIRES,
2001).
As empresas em cooperação devem ter uma liderança, uma coordenação, de modo
que a gestão da rede/consórcio seja iniciada pela estratégia, que deverá ser
convergente, para que as empresas participantes alcancem seus objetivos. Como
2
Conhecimentos
36
exemplos de funções a serem exercidas pela entidade representativa do consórcio
ou rede citam-se o monitoramento setorial, o mercadológico e o tecnológico, que
exigem conhecimento e ações técnicas exploratórias, como a análise de cenários, a
gestão da qualidade, a preocupação com recursos humanos e a obtenção de
recursos financeiros em condições favoráveis.
A criação de cooperação e de atividades de benefício coletivo requer a proatividade
das empresas, por meio de compromissos, em todos os níveis da cadeia de valor,
além de grande perseverança e persistência na busca dos resultados de
competitividade melhorada. O sucesso nos relacionamentos de longo prazo
depende do relacionamento colaborativo dos atores econômicos e institucionais com
mesmos interesses, bem como da disponibilidade de informações que possam
sustentar o processo decisório em sua dinâmica (CASAROTTO FILHO; PIRES,
2001). Assim, pode-se concluir pela importância de se investir na criação de uma
cultura e de um capital social específicos que dêem sustentação à atuação nas
redes de empresas e agrupamentos industriais, tipo clusters.
2.1.3 A cultura e o capital social nas redes
As redes não são formadas somente por acordos objetivos e pela busca de
resultados puramente. São mais complexas do que a objetividade e os números.
Corrêa (1999) afirma que o surgimento e a manutenção das redes dependem de três
aspectos culturais distintos: a cultura da confiança; a cultura da competência; e a
cultura da tecnologia da informação.
37
A cultura da competência está ligada às competências essenciais de cada
componente da rede, desde os aspectos estruturais e materiais, como instalações e
equipamentos, até os intangíveis, como know how e gestão de processos e de
pessoas.
A cultura da confiança refere-se aos aspectos de cooperação entre os componentes
das redes, ou parceiros, que envolvem valores das pessoas e das empresas, bem
como seus interesses. O conhecimento sobre as pessoas e as empresas que têm
objetivos comuns é de extrema importância para a formação dessa cultura, sendo os
elos de confiança fundamentais entre os parceiros (CORRÊA, 1999). Para Haddad
(2002), as chances de cooperação são muito reduzidas se não for instaurado um
clima de confiança, com o abandono das atitudes defensivas.
A cultura da tecnologia da informação está focada na otimização dos fluxos de
comunicação, que são vitais para os a criação de redes. Deve-se ter clareza sobre
quais informações deverão ser repassadas aos membros da rede e sobre a forma
de sua transmissão, assim como sobre os meios de comunicação a serem utilizados.
Deve-se, ainda, estar atento a como e onde deverão ser gerados e mantidos os
bancos de dados relativos à rede e a quais serão as regras de acesso,
estabelecendo-se um arquivo dos conhecimentos das empresas e de suas relações
em rede, aprendizados em equipes e conhecimento sobre clientes e mercados
(CORRÊA, 1999).
Para Fukuyama (2000), à medida que as economias se desenvolveram, tornando-se
complexas, as informações e seus requisitos tiveram um crescimento exponencial. A
38
administração moderna precisa de competências tecnológicas em níveis mais
amplos, mas precisa também focar em informações geradas na economia local. O
autor considera a rede não como uma organização formal, e sim como capital social,
como uma relação moral de confiança: “uma rede é um grupo de agentes individuais
que têm em comum normas ou valores além daqueles necessários às transações
habituais de mercado” (FUKUYAMA, 2000, p. 209).
Nas redes, as relações são estabelecidas muito mais em base informal do que por
meio de normas e acordos formalizados, sendo a reciprocidade um valor muito
importante. Na medida em que as redes são vistas como grupos que têm em
comum, normas e valores informais, os canais alternativos que provêm o fluxo da
informação dentro e através das empresas se tornam essenciais.
Nas redes estruturadas como capital social, a autoridade é interiorizada, o que, de
certa forma, permite o auto-gerenciamento e a auto-organização, exigindo posturas
baseadas em confiança e respeito mútuo. Se a informação for mais livre, sem
restrições à propriedade intelectual, pode haver um nível maior de troca de
informações. A rede como capital social permite que as empresas obtenham
melhores resultados do que se fossem fortemente baseadas em estruturas e normas
formais. É difícil transformar idéias em riqueza na ausência de conexões sociais
(FUKUYAMA, 2000).
O capital social de uma empresa pode ser visto também como o conhecimento e a
informação que as organizações podem ter acesso, por intermédio de seus
funcionários e de seus vínculos formais e informais com agentes externos como
39
parceiros de negócios, clientes e pessoas de outras organizações que mantêm
contato com a empresa. A importância crescente do conhecimento, para a obtenção
de diferenciais competitivos sustentáveis, por meio do capital social, ressalta a
necessidade da sua melhor gestão. Assim, o capital social é visto como “um meio
básico pelo qual as organizações importam conhecimento externo para a empresa”
(ANAND; MANZ; GLICK, 2002, p. 59).
Nas redes de empresas, cada vez mais, os empresários necessitam de
conhecimentos e tecnologias para alavancar a competitividade de seus negócios, ao
mesmo tempo em que buscam enxugar as estruturas de suas empresas; ou seja,
obter um menor número de gerentes e funções especialistas na organização. Isso se
dá em função das tendências atuais de globalização, pressão crescente da
concorrência e rápida evolução das tecnologias. Esses conhecimentos e as novas
tecnologias podem ser alcançados com um melhor aproveitamento do capital social
das empresas para tornar suas ações mais eficazes, conforme apresentado no
QUADRO 2. O conhecimento pode ser de duas naturezas: o explícito e o tácito. O
conhecimento explícito pode ser obtido por meio de recursos não pessoais, como
livros e relatórios. O conhecimento tácito exige maior comunicação entre as
pessoas, de forma a permitir a existência de interação entre os indivíduos, ou seja,
relacionamentos (ANAND; MANZ; GLICK, 2002).
40
QUADRO 2
Métodos apropriados para o aproveitamento do capital
Fonte: ANAND; MANZ; GLICK, 2002, p. 61.
O QUADRO 2 mostra que quanto maior for a busca por alianças estratégicas e por
melhores resultados nas cooperações, em que se exige grande volume de
conhecimentos envolvidos, mais será necessário desenvolver o conhecimento tácito.
Para adquirir este conhecimento, que não é encapsulado no conhecimento formal e
no conhecimento explícito, exigem-se melhores níveis de comunicação e
convivência e a geração de relacionamentos fortes e duradouros, com grande
intensidade de aprendizado.
As empresas que pretendem manter vantagens competitivas de forma sustentável
deverão desenvolver as capacidades de identificar, acessar, comunicar, criar e
A
lianças estratégicas
Exemplos de conhecimento buscado:
experiência para desenhar, produzir e
promover produtos no mercado em um
novo país; conhecimento necessário
para desenvolver tecnologia nova e
revolucionária (e.g., tecnologia de
DVD).
Intercâmbio eletrônico de informações
entre as organizações (e.g., EDI e
XML)
Exemplos de conhecimento buscado:
relatórios de crédito sobre amostras de
consumidores; comportamento/satisfação
do consumidor no ponto de venda do
varejo (em empresas de produtos de
consumo).
Contatos sociais informais
(conversas por telefone, e-mail),
relatórios, publicações técnicas.
Exemplos de conhecimento buscado:
crescimento no volume de vendas da
concorrência, novas promoções de
vendas sendo lançadas pela
concorrência.
A
proveitamento dos parceiros e
investidores da organização, equipes
inter-organizacionais, encaixe
de especialistas na organização
(consultores e trabalhadores de
conhecimento-contingente).
Exemplos de conhecimento buscado:
reação provável do governo à proposta
de fusão de grandes empresas,
adequação de novo design de produto,
opiniões legais.
Tipo de
conhecimento
Tácito Explícito
Alto
Quantidade de
conhecimento
necessária
Baixo
41
administrar o conhecimento em seus membros e em seus processos. O
conhecimento tem se tornado o recurso central na Era da Informação. Por isso,
obtê-lo e administrá-lo são os pontos mais críticos do sucesso organizacional de
longo prazo.
Para que uma empresa seja membro efetivo de uma rede ou de um cluster, terá de
ser um agente capacitado a articular-se em uma cadeia de valor. Para tal, é
necessário que tenha tido um aprendizado forte em cooperação e em
relacionamento com outras empresas, realizando suas tarefas, dando sustentação
às demais empresas da cadeia de valor e sendo sustentadas pelas demais
empresas em suas tarefas nesta mesma cadeia. Quanto maior for a capacidade de
sustentar as demais empresas envolvidas na cadeia de valor e por elas ser
sustentada, melhores serão as capacidade e os resultados do cluster como um todo.
2.1.4 Os vários conceitos de clusters
O estudo dos clusters adquiriu destaque, nacional e internacional, pela importância
dos impactos na geração de emprego, crescimento econômico, desenvolvimento
tecnológico e exportações (SUZIGAN; GARCIA; FURTADO, 2000).
As abordagens sobre cluster são variadas em função do que se pretende analisar e
da abrangência da análise. Existem abordagens muito amplas e complexas que
incluem até a melhoria da qualidade de vida das pessoas que atuam no cluster, a
partir dos resultados econômicos por ele gerados, como também existem
abordagens mais específicas, que visam analisar características diferenciadoras
42
como capacidade de inovação, ou de competitividade entre outras. As mais simples
das abordagens podem analisar tão somente as cadeias de valor que compõem o
cluster, sendo que as diferenças entre estas abordagens estão ligadas ao número
de agentes analisados e à abrangência do campo de análise.
Cluster é definido por Ruas (1995) como um conjunto de empresas geograficamente
concentradas que atuam em um mesmo segmento de indústria, no qual há a
predominância de pequenas e médias empresas - PME. De acordo com o autor,
essas empresas se caracterizam pela lógica da especialização flexível:
a) especialização da produção entre empresas diferentes, no nível da divisão
vertical da cadeia de produção, envolvendo artigos de todos os tipos,
fornecedores industriais, fornecedores de matéria-prima, componentes,
máquinas e serviços, além do comércio, exportação, financiamento e apoio
tecnológico;
b) grande flexibilidade de quantidade e diferenciação;
c) divisão da produção por empresas diferentes no nível horizontal, por meio de
contratações e complementaridades;
d) competição dos complexos de maior sucesso em outras dimensões além do
preço;
e) falta de proteção das empresas em relação a novos entrantes no mercado; e
f) acesso a redes de informação e serviços.
As inter-relações empresariais que caracterizam os clusters podem ocorrer por meio
de vínculos verticais, horizontais e multilaterais, segundo Lins (2000). O autor
caracteriza os clusters a partir de seus elementos constituintes:
43
a) concentração geográfica de empresas, principalmente pequenas e médias,
setorialmente especializadas;
b) relações interempresas a montante e a jusante (fornecedores/clientes), quer
mercantis, quer não mercantis, no interior do cluster;
c) desintegração vertical da produção em nível de empresa, com especialização
em fases do processo produtivo;
d) oferta in loco de serviços especializados de apoio às atividades produtivas e
também voltados à comercialização em mercados distantes, inclusive no
exterior;
e) competição cooperativa entre os agentes econômicos;
f) identidade sociocultural, relacionada a um passado histórico comum, que
contribui para catalisar as relações entre os atores sociais, os quais tendem a
uma ação conforme um código de comportamento via de regra implícito; e
g) instituições públicas e privadas locais que sustentam as ações dos agentes
no interior da região geográfica.
As inter-relações verticais são à frente (ou a jusante), com clientes e traders
3
, ou à
trás (a montante), com fornecedores e subfornecedores. As ações de marketing
conjuntas, as aquisições coletivas de insumos e a utilização comum de máquinas e
equipamentos especializados são consideradas ligações horizontais. Os vínculos
multilaterais, realizados por instituições que têm atuação por todo o cluster, como
associações empresariais e administração local, colocam-se lado a lado em
colaboração do tipo público-privada.
3
Agentes exportadores.
44
Essa perspectiva é convergente com o conceito adotado por Haddad (2002, p. 45):
Um cluster é constituído pelas industrias exportadoras inter-regionais e
internacionais que compõe o núcleo do cluster e assim o caracterizam, além
das industrias e atividades de serviços correlatas à cadeia produtiva. Inclui,
contudo instituições de suporte fundamental em termos de pesquisas,
treinamento de mão de obra, logística de transporte, formação de
empreendedores, infra-estrutura especializada, etc.
Os clusters se situam entre dois tipos de redes específicos: micro e macro. Por
microrrede entende-se uma associação de empresas visando garantir
competitividade do conjunto. Já as macrorredes são associações formadas por meio
de mecanismos de integração de todas as entidades representativas de uma região,
visando a seu desenvolvimento (CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001).
Um cluster pode conter várias redes ou consórcios ou corresponder a uma única
rede/consórcio de maiores proporções. Essa única rede pode vir a ser confundida
com o próprio cluster se for uma grande rede de marca regional, abrangendo
fabricantes, fornecedores, fabricantes de equipamentos, instituições de suporte, etc.
Pode também não conter sequer uma única rede/consórcio completos, quando as
relações de parcerias são meramente comerciais e negociais (CASAROTTO FILHO;
PIRES, 2001).
Crocco (2001) propõe uma classificação de tipos de clusters, apresentada no
QUADRO 3: informal, organizado e inovativo. Essa classificação se dá em função do
tamanho das empresas, da existência de liderança, da capacidade de inovação, do
nível de cooperação e competição entre as empresas locais, e do volume de
exportação.
45
QUADRO 3
Tipos de clusters
CLUSTERS
INFORMAIS
CLUSTERS
ORGANIZADOS
CLUSTER
INOVATIVOS
TAMANHO DAS
EMPRESAS
Micro, pequenas e médias Pequenas e
médias
Pequenas, médias
e grandes
EXISTÊNCIA DE
LIDERANÇA
Baixo nível de
Liderança
Baixo a médio Alto nível de
liderança
CAPACIDADE
INOVATIVA
Pequena capacidade inovativa Alguma Contínua
COOPERAÇÃO Baixos índices de cooperação
e especialização
Alguma a alta Alta
COMPETIÇÃO Alta competição Alta Media a alta
EXPORTAÇÃO Pouca ou nenhuma exportação Média a alta Alta
FONTE: Elaboração própria a partir de Crocco et al. (2001).
Para vários autores, a iniciativa para a formação de um cluster é endógena, com a
ação dos agentes privados que querem melhorar a competitividade das empresas e
da região de abrangência do cluster. Para tanto, é fundamental que a liderança do
processo seja desses agentes privados, a quem cabe a iniciativa da criação e
implantação do cluster, por meio de entidade independente do governo. Para tal, os
critérios diretivos básicos devem ser técnicos e respaldados em algumas
competências, como a capacidade de desenvolver perspectiva estratégica na
implantação do conceito de cluster e a habilidade de implantar o conceito, de
mobilizar recursos e de administrar conflitos internos (CASAROTTO FILHO; PIRES,
2001; FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DE MINAS GERAIS - FIEMG, 2000;
PORTER, 2000).
46
O planejamento de um cluster, para Haddad (2002), é a potencialização máxima da
capacidade de negociação dos atores sociais de uma região com as instituições
públicas e privadas que permitem e controlam o acesso a recursos humanos,
financeiros, organizacionais e tecnológicos, por exemplo, aos instrumentos fiscais,
financeiros subsidiados e regulatórios, indispensáveis para viabilizar os objetivos e
metas de um cluster.
Apesar da iniciativa para a formação do cluster ser de natureza endógena, é
indispensável o apoio institucional, representado pelas redes de instituições
públicas, privadas e pelas organizações não governamentais - ONGS. Estas
instituições atuam no cluster como estimuladoras e catalisadoras da integração e da
colaboração entre os agentes (agências em todos os níveis do governo e da
iniciativa privada), inclusive mediando eventuais conflitos de interesses entre as
empresas e instituições, tendo em vista a sustentabilidade do processo
(CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001; FIEMG, 2000; PORTER, 1998).
O cluster se desenvolve sobre uma vocação regional e pode conter empresas
fabricantes do produto final, verticalizando serviços a jusante, ou fornecedores a
montante, além de incluir associações de apoio privadas ou públicas. “Um cluster
não necessariamente contém toda uma cadeia produtiva”, conforme afirma
Casarotto Filho e Pires (2001, p. 69). A FIG. 4 mostra a evolução do cluster durante
seu ciclo de vida.
47
FIGURA 4 - Ciclo de vida de um cluster
Fonte – CASAROTTO FILHO; PIRES 2001, p. 70.
Concluindo, observa-se que vários conceitos foram abordados neste trabalho.
Utilizando-se o glossário de arranjos e sistema produtivos locais da Rede de
Pesquisa em Sistemas Produtivos e Inovativos Locais - REDESIST (2005, p. 5-19),
busca-se clarear esses conceitos e justificar a opção adotada para o
desenvolvimento desta dissertação:
a) Rede de Empresas: São arranjos interorganizacionais, com base na
articulação, formal ou não, entre empresas autônomas. Surgem de
vínculos sistemáticos entre empresas, possuindo diversas formas:
aquisição de capital social, alianças estratégicas, terceirização de
produção ou serviços. Podem assumir dimensões espaciais distintas
como: locais, regionais, nacionais e internacionais. Para pequenas
empresas normalmente fazem parte do entorno de empresas maiores
para o fornecimento de produtos ou serviços.
b) Sistema Produtivo Local SPL: São considerados os conjuntos de
agentes econômicos, políticos, sociais que apresentam vínculos
significativos de produção, cooperação, interação e aprendizagem, e
que estejam em um mesmo território. Incluem empresas produtoras de
bens e serviços, insumos, equipamentos, as empresas de
comercialização e os clientes, cooperativas, associações, e várias
organizações de fomento setorial, treinamento e capacitação de
PRÉ CLUSTER
Poucas empresas
isoladas voltadas a
um mesmo produto
NASCIMENTO DO
CLUSTER
Maior concentração
de empresas e fortes
relações comerciais
DESENVOLVIMENTO
DO CLUSTER
Aumento da
concentração com
verticalização e
início de formação
de consórcios
CLUSTER
ESTRUTURADO
Consórcios formali-
zados, sistema local
estruturado, forte
parceria público-
privada.
Empresas
Instituições
48
recursos humanos. Também considera organizações de pesquisa e
desenvolvimento, informações e financiamento.
c) Arranjos Produtivos Locais – APL: São considerados como o Sistema
produtivo local, porém de forma fragmentada e sem significativa
articulação dos agentes.
d) Cluster: Aglomeração territorial de empresas com características
similares, podendo em algumas concepções enfatizar mais na
concorrência do que na cooperação, sendo que em algumas
abordagens a inovação é considerada de maneira simplificada,
necessariamente não contempla outros tipos de agentes, além das
empresas, tais como organizações de ensino e pesquisa,
desenvolvimento, financiamento, promoção, etc.
e) Aglomerados: Concentração territorial de agentes econômicos, políticos
e sociais (as empresas, organizações privadas e públicas). Além do
foco na proximidade territorial, centra na formação economias oriundas
da proximidade geográfica dos agentes, considerando acesso a
conhecimento e capacitação de mão de obra e das organizações
especializadas, matérias primas e equipamentos entre outros. O
aglomerado amplia a chances de sobrevivência e desenvolvimento das
empresas sendo um gerador de vantagens competitivas, muito
significativas para a micro e pequena empresa.
Os vários conceitos apresentados, entre eles arranjos produtivos locais,
aglomerados produtivos e sistema produtivos locais, abrangem uma gama mais
ampla de agentes econômicos que o conceito de cluster. Pelo objetivo proposto
neste trabalho – analisar as competências necessárias ao desenvolvimento do pólo
de confecções de Divinópolis –, o conceito de cluster foi adotado para a abordagem
do problema. Assim, a abordagem escolhida para analisar clusters é a da Economia
de Empresas, na qual se destacam as contribuições de Porter (1998), que
constituirá o modelo a ser adotado nesta dissertação. A convergência na literatura
sobre o tema justifica a adoção dessa perspectiva de análise para o
desenvolvimento deste trabalho.
2.1.5 O conceito de cluster segundo Porter
A competitividade de uma empresa (ou de uma região) depende de uma série de
fatores. Existem diversas dimensões da competitividade, ligadas às políticas de
49
compras, marketing, serviços, recursos humanos, controle de qualidade e outras
dimensões organizacionais, isto é, da estrutura produtiva. Segundo Porter (1992),
existem cinco forças estruturais que influem na determinação das regras
competitivas:
a) potenciais entrantes no mercado (possibilidade de novos concorrentes);
b) atuais rivais: rivalidade com relação aos concorrentes existentes;
c) mercado consumidor: perfil e poder dos clientes;
d) relações com o mercado fornecedor: poder de negociação; e
e) existência de produtos substitutos.
Para enfrentar essas formas estruturais, as vantagens das empresas no seu
ambiente são mais bem desenvolvidas quando se organizam em clusters. Um
cluster é um pólo industrial com um forte grau de especialização, agrupamentos
regionais, redes de empresas e serviços. Segundo Porter (1998, p. 515):
Clusters são concentrações geográficas de organizações e instituições de
certo setor, abrangendo uma rede de indústrias inter-relacionadas e outras
entidades importantes para a competitividade. Eles incluem por exemplo,
suprimentos de insumos especializados, tais como componentes,
maquinários e serviços, fornecedores de infra-estrutura especializada.
Muitas vezes também, os clusters permeiam os canais de distribuição e os
consumidores, envolvendo paralelamente os fabricantes de produtos
complementares e organizações responsáveis por normas técnicas,
tecnologia ou insumos comuns. Muitos clusters incluem instituições
governamentais e outras como universidades, institutos de normas técnicas,
celeiros de idéias, empresas de treinamento e as associações comerciais
que provêm treinamento, educação, informação, pesquisa e suporte técnico,
especializado.
No cluster, esse conjunto de empresas e entidades interage, gera e captura
sinergias, com potencial de atingir crescimento competitivo, em uma localidade
geográfica definida. As empresas estão próximas e pertencem à cadeia de valor de
50
um setor industrial, tendo-se dessa forma, uma concentração geográfica de
empresas e de outras entidades. Essa concentração inclui, freqüentemente,
universidades, associações comerciais, fornecedores especializados, instituições
governamentais e outras instituições que promovam treinamento, educação,
informação, pesquisa e/ou apoio técnico, segundo (PORTER, 1998).
Essa interação pode gerar: melhor acesso a dados e a funcionários especializados,
bens públicos e informação; redução do custo das operações e aumento da
comunicação e inovação. A forte pressão da competição dos rivais locais enriquece
a habilidade das empresas e incentiva o desenvolvimento de produtos e serviços, a
atração de capital, o acesso à mão-de-obra mais qualificada e a criação de
empreendedores, entre outros benefícios.
Porter (1992, 1998) apresenta os clusters como uma vantagem competitiva de
regiões, fruto da harmonia entre concorrência e cooperação, que permite explorar as
competências locais. Três aspectos relacionados com a formação dos clusters são
destacados pelo autor na alavancagem da competitividade: impacto na
produtividade e na escala, impacto na inovação e impacto na formação de novos
negócios. Esses impactos gerados pela formação dos clusters são capazes de
alterar a composição das cinco forças competitivas, no que concerne à análise
estrutural da indústria do mesmo setor.
Para Porter (1998), os clusters propiciam uma nova forma de diálogo entre os
setores público e privado. Surge neste contexto um papel importante do Governo: o
de legislador, tanto no que concerne às regras de competição (leis de proteção à
51
propriedade intelectual, antitruste, etc) como na definição da política industrial para o
incentivo à formação e ao crescimento dos clusters (isenções, incentivos fiscais,
etc). Uma política pública que incentive o desenvolvimento de um cluster pode ser
uma importante estratégia do Estado para estabelecer a vantagem competitiva de
uma empresa ou de uma região. Cabe ressaltar ainda o papel de financiamento, por
meio de suas agências e bancos.
Há de se observar que o próprio Porter (2000) redefine o conceito de cluster,
levando-se em conta os efeitos da abertura comercial que provém da intensificação
da globalização, da evolução das comunicações e de suas tecnologias, e das
quedas de custos de transportes, possibilitando acesso mais fácil a insumos e aos
demais mercados. Este conceito passa a assentar-se na noção dos aglomerados,
para os quais a região econômica se torna mais importante do que apenas para a
concentração geográfica das empresas. Os aglomerados representam uma maneira
própria de organizar os dados econômicos e de visualizar a economia, alinhando-se
melhor com a natureza da competição e com as fontes de vantagem competitiva.
Esses aglomerados podem abranger empresas de pequeno, médio e grande porte,
variando em estágios de evolução (desenvolvimento). O uso do conceito de
aglomerado permite acompanhar a evolução das fronteiras, quando surgem novas
empresas e os setores deslocam essas fronteiras. Os aglomerados podem assumir
vários graus de desenvolvimento, dependendo de seu grau de sofisticação e forma
composição.
52
Sendo assim, o conceito de cluster pode atravessar os limites distritais, estaduais e,
até, nacionais, em função de suas associações e complementações entre as
indústrias e instituições que são mais importantes para a competição. Aglomerados
incluem empresas de produto ou serviços finais, fornecedores de insumos
especializados, componentes, equipamentos e serviços, instituições financeiras,
empresas em setores correlatos, distribuidores e clientes (a jusante), fabricantes de
produtos complementares, fornecedores da infra-estrutura especializada, instituições
governamentais e outras (PORTER, 2000).
A formação de um cluster não é garantida somente pela criação das condições para
que o desenvolvimento local ocorra, sendo necessário que também as empresas e
seus dirigentes assumam papéis relevantes neste processo. Para a discussão
desses papéis, de acordo com a questão levantada neste trabalho, opta-se por focar
a concepção de competências em nível individual e organizacional.
2.2 O conceito de competências
O tema “Gestão de Pessoas” tem sido discutido permeado por temas como “Gestão
Estratégica”, “Competências” e “Gestão por Competências” no decorrer dos últimos
anos. Diversos trabalhos (Brandão, 2001; Dutra 2004; Fleury; Fleury 2000) vêm
analisando os conceitos envolvidos nesses temas, nos seus diferentes aspectos de
entendimento e aplicação ao contexto empresarial.
53
O conceito de competência está em construção, de acordo com Le Boterf (1998)
4
,
apud Fleury e Fleury (2000, p. 17). Dessa forma, os vários autores que tratam do
tema apresentam múltiplos conceitos, que tornam difícil a interpretação e
comparação entre si. Para evitar isso, retoma-se a origem do conceito da
competência na organização, assim como as propostas posteriores apresentadas
por autores diversos, dando-se ênfase especial à abordagem de Fleury e Fleury,
(2000).
O debate sobre competência nos Estados Unidos foi iniciado por McClelland (1973)
5
,
apud Dutra (2004). A competência é considerada como uma característica já
presente na pessoa que pode ser relacionada com o desempenho superior na
realização de uma atividade ou em uma situação específica. Diferenciam-se, assim,
os conceitos de aptidões, habilidades e conhecimentos. Aptidão é considerada como
um talento nato da pessoa, que pode vir a ser desenvolvido a partir de suas
habilidades e de seus conhecimentos. Habilidade é a apresentação de um talento
específico na prática; e conhecimento tudo aquilo que a pessoa necessita saber
para desempenhar uma atividade específica.
O conceito de competência é pensado como um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que legitimam um desempenho superior. Essa abordagem
trata a competência como um estoque de recursos que o indivíduo possui. A
avaliação dessa competência individual é feita em relação ao conjunto de tarefas do
cargo ou posição ocupada pela pessoa (FLEURY; FLEURY, 2000).
4
LE BOTERF, G. De la compétence à la navigation profissionnele. Paris: Les Éditions
D´Organisation, 1998.
5
McCLELLAND, D.C. 1973. Testing for competence rather than Intelligence. American Psychologist,
Washington, v. 28, p. 1-14, 1973.
54
Durand
6
(1998), apud Brandão (2001), conceitua competências baseando-se nestas
três dimensões interdependentes: conhecimentos (saber o que fazer), habilidades
(saber como fazer) e atitudes (querer fazer). No ambiente de trabalho, exige-se da
pessoa a utilização não apenas de conhecimentos, mas também de habilidades e
atitudes adequadas à situação. Esse conceito também pode ser aplicado à equipe
de trabalho e à organização como um todo, uma vez que as crenças e os valores
compartilhados pela equipe de trabalho influenciam o comportamento e o
desempenho de seus integrantes.
A competência pode ser categorizada em dois níveis distintos, ocorrendo um
processo mútuo de influências entre as competências do individuo e as
competências da organização, em ambos os sentidos, segundo Dutra (2004):
a) competência individual – conhecimentos, atitudes e habilidades do indivíduo,
mobilizados em um contexto definido; e
b) competência organizacional – concretizada no patrimônio de conhecimentos
que balizam as vantagens competitivas da organização no contexto em que
está inserida.
2.2.1 Competências individuais
Em função das mutações ocorridas no mundo do trabalho, Zarifian (2001) afirma que
não é mais possível que o trabalho seja entendido como um conjunto de tarefas
6
DURAND, T. Forms of incompetence. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON COMPETENCE-
BASED MANAGEMENT, 4., 1998., Oslo. Proceedings... Oslo: Norwegian School of Management,
1998.
55
associadas a uma função ou cargo, mas sim como mobilizações do indivíduo frente
uma situação profissional em constante mutação e instabilidade. Para fazer face a
essa maior complexidade, emerge o modelo de competências. “A competência é o
entendimento prático de situações, que se apóia nos conhecimentos adquiridos e os
transforma com tanto mais força quanto maior a diversidade das situações”,
segundo Zarifian (2001, p. 72). Para o autor, três mutações principais no mundo do
trabalho justificam a emergência desse modelo:
a) a noção de evento: tudo que ocorre de maneira imprevista, não programada,
vindo a perturbar a rotina do sistema organizacional, ultrapassando a
capacidade normal de assegurar a estabilidade. Isso implica que a
competência não pode estar contida nas definições de uma atividade, uma
vez que a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para solucionar
as novas situações de trabalho;
b) comunicação: ser capaz de compreender os outros e a si mesmo, de
convergir em acordo sobre os objetivos da organização e de partilhar normas
comuns para a sua gestão; e
c) a noção de serviço “ser capaz de compreender e suprir a necessidade de um
cliente externo ou interno da organização” é essencial e deve estar presente
em todas as atividades.
Como antecedente da sua definição de competência, Zarifian (2001, p. 68) ressalta
que “competência é tomar a iniciativa e o assumir responsabilidade do individuo
diante das situações profissionais com as quais se depara”. Assim, ela não pode ser
estabelecida a partir de uma prescrição na função ou cargo, e sim no contexto do
indivíduo e sua ação na empresa em ambientes instáveis e imprevisíveis.
56
O individuo é um ser com uma formação complexa e os ambientes que freqüenta
influenciam de forma continuada sua evolução e desenvolvimento, e, por
conseqüência, seus saberes e suas capacidades, habilidades e atitudes. Segundo
Le Boterf (1995)
7
, apud Fleury e Fleury (2000, p. 20), a competência será o resultado
da convergência desses três eixos distintos: o indivíduo, com sua história pessoal e
sua socialização, a sua formação educacional e as suas experiências das
profissões. Para o autor, “A competência é um saber agir de forma responsável,
sendo por isso reconhecido pelos outros. Implica em saber como mobilizar, integrar
e transferir recursos, conhecimentos e habilidades, dentro de um contexto
profissional definido”.
As competências dos indivíduos precisam ser contextualizadas e praticadas, pois o
conhecimento, o know how, não tem, por si só, a condição de competência. A noção
de competência individual é constantemente “associada a verbos como: saber, agir,
mobilizar, integrar, engajar, assumir, ter”, segundo Fleury e Fleury (2000, p. 21).
Observa-se que essas competências não são conhecimentos ou habilidades
apenas; são conhecimentos e habilidades na ação, no contexto organizacional, e
nesse sentido são desenvolvidas dentro de cada organização, conforme ressalta Le
Boterf (1995)
7
apud Fleury e Fleury (2000). As competências individuais serão,
então, diferentes conforme a atuação de cada pessoa em dada situação ou em uma
ou outra organização.
7
LE BOTERF, G. De la competence:essai sur un attracteur étrange. Paris: Les Éditions
D´Organisation, 1995.
57
Sob essa visão da relação indivíduo–empresa, Fleury e Fleury (2000, p. 21)
conceituam competências como: “um saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Para os
autores, a introdução da expressão agregar valor implica que o desenvolvimento e a
combinação das competências individuais devem resultar no desenvolvimento de
competências organizacionais e de competências essenciais alinhadas à estratégia
organizacional.
As competências não são inatas. Elas precisam ser buscadas e organizadas para
que se possam controlar os resultados delas obtidos. Nesse sentido, as
competências estão intimamente ligadas ao aprendizado. O desenvolvimento do
indivíduo em seus ambientes de aprendizagem, pessoal e profissional, em contato
com uma multiplicidade de fontes de conhecimentos, de especialidades e de
experiências, faz com que ele construa a sua competência. “Ele as combina em si
mesmo segundo uma alquimia que é muito difícil decodificar”, conforme destaca
Zarifian (2001, p.115).
O principal objetivo dos processos de aprendizagem é manter a dinâmica entre
estratégia da organização e as competências. As constantes evoluções das
competências permitem o redirecionamento das estratégias competitivas de forma
sistemática, o que implica novas direções para a formação das competências. O
processo é representado na FIG. 5.
58
Figura 5 – Ciclo de estratégia: competência
Fonte: FLEURY; FLEURY, 2000, p. 133.
Fleury e Fleury (2000) categorizaram as competências individuais em três grandes
grupos: as competências de negócios; as competências técnicas profissionais; e as
competências sociais.
Por competências de negócio os autores consideram aquelas relacionadas ao
entendimento do negócio, seus objetivos, seus clientes, as relações com os
mercados e seus competidores, bem como o relacionamento com os demais
agentes sociais envolvidos nos diversos ambientes, como o político e o social. O
QUADRO 4 apresenta uma descrição das competências de negócio.
Estratégia
Competências
Sistema de
operações
59
QUADRO 4
Competências de negócio
subdivisão Conjunto de competências
Visão estratégica
Inter-relacionada às capacidades de conhecer o negócio, os
ambientes internos e externos da organização; à identificação de
oportunidades e de ameaças; à identificação de pontos fortes e
fracos. Conseguir ainda, ter clareza, bem como, comprometimento
com os objetivos e com os valores da organização. Sendo capaz de
auxiliar os demais profissionais envolvidos para reconhecerem o
significado de sua área de atuação, bem como as
responsabilidades e contribuições esperadas de cada um;
identificar as mudanças ambientais e as competências necessárias
advindas destas mudanças, assumindo tais responsabilidades;
mobilizando as pessoas envolvidas nas mudanças organizacionais.
Planejamento
Relacionada à capacidade de estruturar sistematicamente as
ações, para potencializar as oportunidades e pontos fortes,
minimizar e ou eliminar as ameaças e pontos fracos. Deve também,
estabelecer mecanismos para controlar e avaliar as ações;
maximizar o uso dos recursos disponíveis.
Fonte: FLEURY; FLEURY, 2000.
As competências técnico-profissionais dizem respeito à possibilidade de deter
conhecimentos e informações técnicas específicas do negócio de cada área em que
se atua, utilizando-os constantemente para o cumprimento das atividades, na busca
de solução de problemas ou na elaboração e implementação de produtos e projetos.
Ainda, inclui a disponibilização destes conhecimentos desenvolvidos, internamente
ou não, dando garantias de sua circulação no negócio e entre seus envolvidos.
As competências sociais, classificadas segundo Fleury e Fleury (2000), são aquelas
indispensáveis à interação com as pessoas. São compostas por três subdivisões,
conforme apresentado no QUADRO 5.
60
QUADRO 5
Competências Sociais
subdivisão Conjunto de competências
Comunicação
Capacidade de compreender a totalidade do processo de
comunicação, garantindo o correto entendimento da mensagem
pelos demais membros da organização, e expressando de modo
claro idéias, com a utilização de técnicas apropriadas para cada
situação.
Negociação
Embasada na capacidade de articular e discutir; influenciar
positivamente outras pessoas buscando estimular com efetividade
para atingir os objetivos propostos da organização. Conduzir
processos de consenso e convergência; buscando a satisfação
entre as partes envolvidas no negócio e principalmente para a
organização nos ambientes externos e internos do negócio; com
coerência de forma a obter a persuasão das pessoas para
incorporarem idéias e pontos de vista diversos dos seus.
Trabalho em equipe
Consiste em criar e operar em grupos de pessoas com habilidades
e conhecimentos diversos, complementares entre si gerando
sinergia para o processo. Ter ainda a habilidade em manter tais
grupos atuantes em conjunto eficientemente, controlando excessos
ou omissão nas participações dos integrantes, solucionando
conflitos.
Fonte: FLEURY; FLEURY, 2000.
Os conjuntos de competências descritos acima, juntamente com as estratégias de
negócios em um relacionamento, permitem o desenvolvimento das competências
organizacionais, que serão tratados no próximo tópico.
2.2.2 Competências organizacionais
A competência organizacional refere-se aos conhecimentos que balizam as
vantagens competitivas da organização no contexto em que está inserida. A
competitividade tem sido incrementada com os avanços das tecnologias de
comunicação e transportes, o que tem tornado a vantagem competitiva uma
ferramenta comum de utilização pelas empresas em nível global. Assim, as
61
estratégias competitivas têm ascendido em importância e abrangência. Fleury e
Fleury (2000) classificam as estratégias competitivas em três categorias: excelência
operacional; inovação em produtos; e orientada para serviços, conforme
apresentado no QUADRO 6.
QUADRO 6
Tipos de estratégia e formação de competências
Competências essenciais
ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
OPERAÇÕES
PRODUTO
MARKETING
EXCELÊNCIA
OPERACIONAL
Manufatura de classe
mundial
Inovações incrementais
Marketing de produto
Para mercados de massa
INOVAÇÃO EM
PRODUTO
Scale up e fabricação
Primária
Inovações
Radicais
62
relação preço/qualidade. De acordo com Hayes e Upton (1998)
9
, apud Fleury e
Fleury (2003, p. 134);
Eficiência operacional superior fortalece a posição competitiva da empresa
e, quando baseada nas capacidades dos seus recursos humanos e nos
seus processos operacionais, dificulta a imitação pelos concorrentes. Por
essa razão pode prover a base para uma vantagem competitiva sustentável,
mesmo que a companhia adote a mesma posição competitiva de uma ou
mais concorrentes.
Na estratégia de inovação em produto, as empresas criam novos conceitos de
produtos para os seus clientes e para mercados definidos, sendo que a competência
preponderante é a de P & D. As empresas buscam as informações relevantes em
laboratórios de pesquisa e desenvolvimento, enquanto que na estratégia de
excelência operacional as informações vêm do Marketing. As empresas que
competem com foco nesta estratégia buscam garantir a continuidade de seu
sucesso na concepção de novos produtos e de seus respectivos processos de
produção, associando inovação a uma alta lucratividade. Aqui, deve-se buscar
clientes mais propensos à inovação.
Já na estratégia de orientação para clientes, segundo Fleury e Fleury (2003), as
empresas estão voltadas para o atendimento do desejo dos clientes, de forma a se
especializar não somente em satisfazer, mas também em antecipá-los, atuando
muito próximas a eles. A competência essencial é o Marketing, que inicia os
processos de projeto do produto, passando pelas operações, na obtenção de uma
solução específica para um cliente (seja um produto, um processo ou um
componente), atendendo de forma proativa. Pode apresentar várias formas de
9
HAYES, R.; UPTON, D. Operations based estrategy. Califórnia Management Review, v. 40, n. 4, p.
8-25, 1998.
63
organização, como: House in plants
10
; criar operações dentro das plantas dos
clientes; e desenvolver produtos totalmente customizados, não necessariamente de
classe mundial, dentre outros.
Fleury e Fleury (2000) propõem os seguintes passos para compreender as escolhas
de estratégias e sua relação com as competências, que são percebidos de forma
mais ou menos explícitos, variando de empresa para empresa;
a) definir a estratégia do negócio;
b) identificar as competências essenciais e as competências das várias áreas da
empresa; e
c) buscar o alinhamento entre as competências individuais, com as
competências essenciais e das áreas da empresa.
As empresas podem combinar diferentes estratégias ou variar entre elas, sendo a
tipologia somente uma forma de organizar as informações de cada tipo de
estratégia. Na visão de Porter (1989), as competências da organização são
determinadas pelas oportunidades de mercado/produto, considerando as
características e tendências do setor em que a empresa está inserida.
No atual contexto complexo, é imprescindível que a organização consiga criar e
manter um portfolio de atividades diferenciadoras de seus concorrentes que permita
criar maior valor para os clientes, os mercados e a sociedade na qual está inserida,
as chamadas “competências organizacionais”. Este processo é caracterizado pelos
10
House in Plants – tradução: fábricas em casa – são unidades operacionais de fornecedores,
localizadas dentro das instalações físicas dos clientes.
65
Prahalad e Hamel (1990) deram contribuição significativa para a construção do
conceito de competência organizacional ao proporem o conceito de competências
essenciais (core competences). Eles afirmam que as competências essenciais não
correspondem a uma tecnologia específica. Podem ser o resultado da excelência em
qualquer função, técnica ou administrativa, do negócio e são resultantes do
aprendizado coletivo na organização, especialmente da coordenação das diversas
habilidades de produção e de integração de múltiplas correntes de tecnologia. É,
assim, fundamental o modo de gerir as empresas e agregar valor.
Competência essencial seria a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos
em produtos e serviços, de acordo com Prahalad e Hamel (1990). A competitividade
de uma organização é determinada pela inter-relação dinâmica entre as
competências organizacionais e a estratégia competitiva. Eles diferenciam
competências organizacionais e competências essenciais, uma vez que estas
últimas seriam aquelas que obedecem a três critérios: oferecem reais benefícios aos
consumidores; são difíceis de imitar; e dão acesso a diferentes mercados.
Ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências
essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função – as
competências organizacionais. Dessa maneira, pode-se dizer que a organização
possui diversas competências organizacionais, localizadas em suas diversas áreas,
como marketing, produção e distribuição. Dessas, apenas algumas são as
competências essenciais, aquelas que diferenciam e que garantem à empresa uma
vantagem competitiva sustentável.
66
O desenvolvimento de competências organizacionais se dá pela aprendizagem
organizacional. A FIG. 6 mostra como se dão os ciclos permanentes de
aprendizagem e mudança nas organizações.
FIGURA 6 - Ciclos permanentes de Aprendizagem e mudança
Fonte: FLEURY; FLEURY, 2001, p. 38.
Nesse ciclo, verifica-se que, para ser competitiva, uma empresa precisa gerir o
processo de aprendizagem, que é sistêmico e contínuo, dominando cada parte em
separado. Porém, simultaneamente, precisa estar repensando o todo, na busca pela
eficiência. A aprendizagem gera mudanças nas atividades da empresa de forma
contínua. À medida que as mudanças vão avançando na organização, é preciso que
a empresa reavalie e altere seus sistemas internos, buscando a adequação às
solicitações das mudanças.
MUDANÇAS INTEREMPRESARIAIS
Horizontais: formação de redes (alianças, fusões, aquisições)
ção de redes
67
Zarifian (2001) complementa essa abordagem ao analisar a passagem da
competência individual para competências organizacionais (ou da organização como
ele denomina), necessárias ao bom desenvolvimento das atividades empresariais. O
autor classifica as competências organizacionais em:
a) competências sobre processos – são os conhecimentos sobre o processo de
trabalho, em níveis mais profundos;
b) competências técnicas – são os conhecimentos específicos sobre o trabalho
que deve ser realizado nos seus atos técnicos;
c) competências sobre a organização – dizem respeito a saber organizar os
fluxos de trabalho e de negócio;
d) competências de serviço – buscam aliar a competência técnica à avaliação do
impacto do serviço/produto sobre o cliente; e
e) competências sociais – dizem respeito ao saber ser, incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas nos campos da autonomia,
responsabilidade e comunicação.
Observa-se que todas as áreas de competências identificadas por Zarifian (2001)
dependem, em grande medida, da ação das pessoas no seu contexto da
organização e do contexto da organização no seu mercado. Nesse sentido, pode-se
concluir que o desenvolvimento das competências organizacionais está intimamente
relacionado ao desenvolvimento das competências individuais e das condições
dadas pelo contexto, como já foi citado anteriormente. Esse contexto compreende
recursos tangíveis e intangíveis, bem como os processos decorrentes do exercício
do trabalho individual e em grupo (ainda que não sejam grupos formalmente
estruturados). As competências organizacionais se originam dos diferentes arranjos
68
que acontecem – planejados ou não – entre as pessoas, os recursos e os
processos.
No decorrer desse capitulo, foram analisados conceitos referentes à formação das
redes, à cultura e o capital social nas redes, aos vários conceitos de cluster, às
competências individuais e organizacionais, suas relações e interações com o
aprendizado. No próximo capítulo, será apresentada a metodologia utilizada neste
trabalho, ressaltando-se os aspectos teóricos que possibilitaram a formatação do
modelo de pesquisa.
69
3 METODOLOGIA
Neste capítulo, é apresentada a metodologia adotada neste trabalho. Esta pesquisa
tem como objetivo principal analisar as competências individuais e organizacionais
favoráveis à formação de um cluster no pólo de confecção da cidade de Divinópolis.
Faz-se a caracterização da pesquisa, da unidade de análise e de observação;
apresenta-se o modelo, a estratégia de coleta de dados e o método de análise e
interpretação dos dados.
3.1 Caracterização da pesquisa
Para atingir o objetivo proposto, foi realizado um estudo de campo de caráter
qualitativo, com suporte quantitativo, no setor de confecções da cidade mineira de
Divinópolis. Buscou-se não somente a mensuração dos fenômenos – competências
individuais e organizacionais para o desenvolvimento de um cluster –, mas também
a sua compreensão de forma mais aprofundada. O estudo de campo, segundo Gil
(1999, p. 72), é recomendado por procurar “muito mais o aprofundamento das
questões propostas [...], estuda-se um único grupo ou comunidade em termos de
sua estrutura social, ou seja, ressaltando a interação de seus componentes”.
As pesquisas podem ser classificadas em três níveis: exploratórias, descritivas e
explicativas. Neste trabalho, para o alcance dos objetivos propostos, optou-se pela
abordagem explicativa, uma vez que tem como objetivos: identificar os fatores que
determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos, aprofundar o
70
conhecimento da realidade e explicar a razão e o porquê das coisas, podendo-se
aplicar métodos qualitativos e/ou quantitativos (GIL, 1999).
Esta pesquisa também pode ser considerada como descritiva, pois tem a intenção
de levantar as opiniões, atitudes e crenças de um determinado grupo sobre aspectos
ligados à criação e desenvolvimento de clusters, como cooperação, organização e
competitividade. Segundo Gil (1999), a pesquisa descritiva tem como característica
a descrição de uma determinada população e/ou fenômeno, podendo ainda
estabelecer as relações entre as variáveis.
3.2 Unidade de análise e observação
A unidade de análise da pesquisa é constituída pelo pólo confeccionista de
Divinópolis, em Minas Gerais. Divinópolis é o centro do pólo que abrange várias
cidades em seu entorno, sendo o setor de confecção de grande participação na vida
econômica e social local.
O universo da pesquisa é formado por 204 empresas filiadas ao Sindicato das
indústrias do vestuário de Divinópolis – SINVESD, e por dirigentes de organizações
e instituições ligadas ao setor de confecções, como associações comerciais,
cooperativas de crédito, agências de desenvolvimento e fomento econômico, que
atuam no pólo de confecções de Divinópolis.
A unidade de observação é constituída pelos empresários do setor de confecções; e
dirigentes de instituições públicas e privadas atuantes no setor de confecções.
71
3.3 Modelo de pesquisa
A partir do referencial teórico apresentado, optou-se por adotar o conceito de cluster
de Porter (1998), por considerá-lo mais adequado aos objetivos do estudo proposto.
São características dos clusters:
a) concentrações geográficas de organizações e instituições de certo setor,
abrangendo uma rede de indústrias inter-relacionadas e outras entidades
importantes para a competitividade;
b) incluem por exemplo, suprimentos de insumos especializados, tais como
componentes, maquinários e serviços, fornecedores de infra-estrutura
especializada;
c) permeiam os canais de distribuição e os consumidores, envolvendo
paralelamente os fabricantes de produtos complementares e organizações
responsáveis por normas técnicas, tecnologia ou insumos comuns; e
d) incluem instituições governamentais e outras como universidades, institutos
de normas técnicas, celeiros de idéias, empresas de treinamento e as
associações comerciais que provêm treinamento, educação, informação,
pesquisa e suporte técnico, especializado.
Para analisar as competências favoráveis para que o pólo de confecções de
Divinópolis venha a se transformar em um cluster, optou-se pela utilização do
conceito de competência individual de Fleury e Fleury (2000, p. 21) “um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social
ao indivíduo”. Esse conceito é o mais adequado para o objeto de estudo deste
72
trabalho, que pretende focar empresas em contextos complexos, mutantes e
competitivos, nos quais a agregação de valor é preponderante.
Por competências organizacionais, toma-se o conceito de Zarifian (2001, p. 134-
139), que distingue diversos níveis:
a) competências sobre processos – são os conhecimentos sobre o processo de
trabalho, em níveis mais profundos;
b) competências técnicas – são os conhecimentos específicos sobre o trabalho
que deve ser realizado nos seus atos técnicos;
c) competências sobre a organização – dizem respeito a organizar os fluxos de
trabalho e de produção;
d) competências de serviço – buscam aliar a competência técnica à avaliação do
impacto deste produto ou serviço sobre o cliente; e
e) competências sociais – dizem respeito ao saber ser, incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas nos campos de autonomia,
responsabilidade e comunicação.
Com base nos conceitos de competência individual de Fleury e Fleury (2000) e de
competência organizacional de Zarifian (2001), relacionando-os ao conceito de
cluster de Porter (1998), foi construído um modelo de pesquisa (FIG. 7), cujo
objetivo é ilustrar, de forma gráfica, como o estudo será realizado.
73
FIGURA 7 – Modelo de pesquisa
Fonte: Elaboração própria.
Competências :
INDIVIDUAIS
Fleury e Fleury
(2000)
ORGANIZACIO-
NAIS
Zarifiam (2001)
“Cluster”:
Porter (1998)
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS
ENCONTRADAS EM CAMPO
IDENTIFICAR SE AS COMPETÊNCIAS EXISTENTES SÃO
CAPAZES DE CONTRIBUIR PARA A IMPLANTAÇÃO DO
“CLUSTER DIVINÓPOLIS”
VERIFICAR SE EXISTEM AS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E
ORGANIZACIONAIS FAVORÁVEIS PARA O CLUSTER
Existem as competências individuais e as competências
organizacionais favoráveis para implantação de um cluster no setor
de confecção na cidade de Divinópolis?
74
O modelo mostra que, a partir dos conceitos de competências individuais e
organizacionais e de sua relação com o conceito de cluster, procurou-se buscar as
competências favoráveis à formação de um cluster. Na pesquisa de campo na
cidade de Divinópolis e seu contexto, buscou-se identificar as competências
existentes no setor de confecções da cidade. Após a pesquisa de campo, os
resultados foram analisados e comparados com as competências favoráveis, de
forma a diagnosticar a situação atual. Esses dados poderão, futuramente, serem
usados para sugerir possíveis ações que levem ao alcance da condição de cluster
para o setor de confecções de Divinópolis.
3.4 Coleta de dados
Para este trabalho, foram levantados dados primários e secundários, utilizando-se
de vários instrumentos, como entrevistas e questionários, bem como levantamentos
documentais e pesquisa em bancos de dados e relatórios.
Segundo Gil (1999), a entrevista é uma forma de interação social, na qual o
investigador se apresenta ao entrevistado e lhe formula questionamentos para
conseguir dados, sendo que uma das partes busca dados e a outra é a fonte das
informações. Godoy (1995) afirma que na entrevista identifica-se uma forma de
abordagem que vem se mostrando e se afirmando como uma tentativa de
investigação mais abrangente para a descoberta e compreensão do que se passa
nos contextos organizacionais e sociais, em pesquisas qualitativas. Ambos os
autores são corroborados por Yin (2001), ao dizer que as entrevistas são uma das
mais importantes fontes de informação. A entrevista, como técnica de coleta de
75
dados, é muito adequada na obtenção de informações sobre o que as pessoas
conhecem, sentem, realizam ou pretendem realizar, assim como suas explicações
sobre os acontecimentos precedentes.
O questionário, segundo Gil (1999), é um instrumento utilizado para o levantamento
de opiniões, crenças, sentimentos, interesses e expectativas. Apresenta vantagens,
como atingir grande número de pessoas, mesmo que dispersas, não exige
treinamento dos pesquisadores, garante anonimato dos pesquisados e diminui a
exposição do pesquisador da influência do entrevistado.
Para o levantamento dos dados primários sobre as competências individuais e
organizacionais e sobre as relações de cooperação e formação de cluster no setor,
foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com pessoas chaves das empresas e
das entidades representativas do setor:
a) quatro dirigentes das entidades SINVESD, SEBRAE, ASSOCIAÇÃO
COMERCIAL E INDUSTRIAL DE DIVINÓPOLIS - ACID e FIEMG (APÊNDICE
A); e
b) 21 empresários (APÊNDICE B).
Os 21 empresários foram intencionalmente selecionados entre os 204 afiliados ao
SINVESD, de forma a representarem vários dos tipos de empresas que constituem o
pólo de Divinópolis. Assim, as empresas escolhidas representam os vários elos da
cadeia produtiva de confecção, como confecção, estamparia, lavanderia, varejo de
confecções, atacado de tecidos e aviamentos. O mesmo processo de seleção
intencional foi aplicado para a seleção dos dirigentes das entidades e instituições de
76
classe, de fomento, de crédito e sindicais. Foi também considerado o critério de
acessibilidade.
Para a elaboração do roteiro das entrevistas, foram considerados os conceitos de
Porter (1998), levantando-se aspectos relacionados a especialização técnica,
relacionamento, cooperação e competitividade entre empresas. O QUADRO 8
mostra as questões e suas bases teóricas, componentes dos APÊNDICES A e B.
QUADRO 8
Formulação do roteiro de entrevistas – formação de clusters
Questões Teoria de embasamento
01, 02, 03, 04 Identificação dos objetivos, fins e tamanho, tipo de atuação
05, 06, 07, 08 Participação efetiva das empresas
09, 10, 11, 12, 13, 14, Estratégias para formação do cluster
15, 16, 17, 19, 23, Relacionamento entre os agentes
18, 20, 21, 22, 24, 25 Incentivos à cooperação
Fonte: Elaboração própria.
Foram também aplicados questionários a essa amostra selecionada de dirigentes de
entidades (APÊNDICE C) e de empresários (APÊNDICE D). Os questionários foram
elaborados a partir da classificação dos conceitos de competências individuais de
Fleury e Fleury (2000), conforme demonstra o QUADRO 9.
77
QUADRO 9
Formulação das questões sobre competências individuais
Questões Referencial de teoria
1, 2, 3 e 4 Competências individuais de negócios, Visão estratégica
5, 6, 7 e 8 Competências individuais de negócios, Planejamento
9 Competências individuais Técnicas
10 e 11 Competências individuais sociais, de comunicação
12 Competências individuais sociais, de negociação
13 e 14 Competências individuais sociais, de trabalho em equipe
Fonte: Elaboração própria.
O questionário sobre competências organizacionais foi elaborado a partir da
classificação de Zarifian (2001), sendo também consideradas as dimensões das
competências na formulação das estratégias da organização, indicadas por Fleury e
Fleury (2000), cujo objetivo é mensurar e mapear as competências organizacionais,
conforme demonstrado no QUADRO 10. Esse questionário foi aplicado somente aos
empresários (APÊNDICE E), pois se referem a aspectos de operação e de
processos muito particulares de cada empresa e difíceis de serem percebidos e
avaliados pelos dirigentes de entidades, que lidam, na maior parte das vezes, com
os empresários em ambientes de negócios externos às empresas.
78
QUADRO 10
Formulação das questões sobre competências organizacionais
Questões Referencial de teoria
1, Competência organizacional sobre processos
2, Competência organizacional sobre técnicas.
3, Competências organizacionais de organização
4 Competência organizacional de serviços
8, 9 e 10 Competências organizacionais sociais
5 Saber agir
6 Saber mobilizar-se
7 Saber aprender
8 Ter visão estratégica
9 Assumir responsabilidades
10 Saber comunicar
Fonte: Elaboração própria.
Para ambos os questionários, de competências individuais e de competências
organizacionais, foi aplicado um pré-teste com um grupo de cinco empresários do
setor que estudam nas Faculdades Integradas do Oeste de Minas - FADOM, tendo
sido realizados ajustes na redação de algumas questões que permitiam
entendimentos diferentes aos pretendidos pelo autor do trabalho.
Os dados secundários foram obtidos em pesquisas documentais, realizadas na
Câmara de Vereadores de Divinópolis, bem como em documentos e relatórios sobre
os assuntos da pesquisa no SEBRAE/MG e na FIEMG. Também foram consultados
os relatórios de dados econômicos e sociais da Fundação João Pinheiro - FJP, do
Instituto de Desenvolvimento Industrial de Minas Gerais – INDI, e do Instituto de
Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA. Foram consultados documentos físicos como
79
também sites eletrônicos destes órgãos, para permitir a caracterização do Pólo de
confecção de Divinópolis, seu contexto, características econômicas e sociais.
3.5 Tratamento e análise dos dados
A análise dos dados tem como objetivo organizar e classificar os dados de forma a
permitir o fornecimento de respostas ao problema estudado e a interpretação dos
dados na busca por um sentido mais amplo das respostas e conhecimentos obtidos
anteriormente, segundo Gil (1999).
Tanto os dados primários como os secundários obtidos na pesquisa de campo foram
analisados utilizando-se o método de confrontação da triangulação, preconizado por
Yin (2001). O método de triangulação consiste em utilizar como fontes de evidências
e de confrontação os diversos dados obtidos. Ele é utilizado para aumentar a
abrangência da descrição, explicação e compreensão do foco do estudo. Foi
realizada a confrontação desses dados primários e secundários entre si e com os
conceitos teóricos de competências individuais de Fleury e Fleury (2000), de
competências organizacionais de Zarifian (2001) e de competências importantes
para a formação de cluster de Porter (1998).
Os dados primários obtidos nos questionários aplicados aos empresários foram
tratados de forma quantitativa, visando à mensuração das competências individuais
e organizacionais encontradas em campo. Para análise dos dados quantitativos, foi
utilizada a estatística descritiva, com a distribuição de freqüência por categoria de
resposta – nenhuma a total. Esses resultados foram confirmados ou confrontados
80
com as declarações obtidas nas entrevistas. Para a análise dos dados das
entrevistas, foram construídas as categorias segundo o modelo de pesquisa
proposto e agrupadas as falas dos entrevistados, de maneira a se estabelecer uma
relação entre a teoria e a realidade pesquisada.
81
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo, são apresentadas as características dos setores têxteis brasileiro e
mineiro, bem como da cidade e do pólo de confecções de Divinópolis, e a evolução
histórica até os dias atuais, para que seja possível a contextualização da pesquisa e
de sua importância. São também apresentados os resultados da pesquisa de campo
relativos às competências individuais e organizacionais atuais com as respectivas
análises qualitativas e quantitativas.
4.1 Caracterização do setor de confecção
4.1.1 O setor no Brasil
A indústria de confecção de vestuário pode ser considerada uma das mais antigas e
tradicionais da história do mundo, bem como das organizações. Constitui ainda hoje
uma grande fonte de trabalho e renda, principalmente para os países em
desenvolvimento, nos quais sua presença é mais marcante. No total do produto
interno bruto - PIB - mundial, a indústria têxtil/vestuário representa 8,3% dos
produtos manufaturados comercializados e 5,7% da produção manufaturada do
planeta, gerando 14% dos empregos mundiais. Dados do American Textile
Manufacturers Institute – ATMI, revelam que no ano de 2000 a industria
têxtil/vestuário movimentou 365 bilhões de dólares, sendo que 157,5 bilhões no
setor têxtil e de 198,9 bilhões de dólares no de vestuário (GORINI, 2000).
82
O Brasil não é exceção neste perfil histórico, sendo o setor de vestuário um dos
mais tradicionais na sua historia e economia. Foi a indústria de maior participação no
setor de transformação do país até 1939, desenvolvendo todos os elos da cadeia de
valor têxtil, que vai desde a produção de fibras, passando pelos filamentos e fios, até
o setor de confecção, com seus vários componentes (GORINI, 2000).
Na década de 60, o governo brasileiro, num esforço de modernização industrial,
incentivou a abertura de novas indústrias do segmento no país, bem como a
importação de máquinas e de tecnologia para as indústrias já existentes.
Atualmente, o setor tem uma participação bem mais modesta, dada a recente crise
da década de 1990, quando foram abertos os mercados brasileiros para a
importação de uma grande gama de produtos, incluindo os têxteis.
O estudo da Associação brasileira da Indústria têxtil - ABIT, dados setoriais da
cadeia têxtil 2004 e o estudo do Instituto de Desenvolvimento Industrial de Minas
Gerais – INDI – Panorama da indústria têxtil 1997-2000, indicam que, apesar de o
setor vestuário ter sido um dos mais atingidos pela abertura das importações, houve
uma modernização do parque industrial a partir de 1999, proporcionada tanto pelo
desempenho comercial do setor como pela produtividade e tecnologia dos
equipamentos importados, voltando a apresentar superávit comercial como também
pela desvalorização cambial. Entretanto, o desempenho da indústria em 2002 foi
inferior aos resultados de 2001, principalmente o setor de vestuário, que cresceu seu
saldo comercial (SECRETARIA DO COMÉRCIO EXTERIOR - SECEX, 2003).
83
Uma das características marcantes da indústria têxtil/vestuário no Brasil são as
aglomerações locais de indústrias, gerando referências regionais. As principais
estão localizadas em: São Paulo capital; Americana – São Paulo e região; Vale do
Itajaí – Santa Catarina; e Fortaleza – CE (GORINI, 2000).
No setor de confecção, as empresas são de pequeno porte e em grande número,
em função das características do processo produtivo. O setor de fiação e tecelagem
nacional segue as tendências internacionais de se tornar mais intensivo em capital
em função dos altos custos de maquinário e da escala necessária para a obtenção
da lucratividade. Já o setor de confecção, por sua vez, é um ramo mais pulverizado,
sendo o seu foco principal o mercado interno, buscando mercados externos somente
para compensar crises no mercado interno (GORINI, 2000).
Conforme afirmam Hiratuka e Garcia (1995), as exportações estão concentradas em
um pequeno número de empresas, o que indica uma forte relação entre a
capacitação produtiva e o porte da empresa. Aquelas com melhor produtividade,
capacitação tecnológica e participação de mercado são as empresas de maior porte
e com marcas estabelecidas no mercado.
A modernização e a atualização tecnológica, observadas principalmente no setor de
vestuário, dão-se em função da importação de máquinas, sem a participação
expressiva dos produtores de equipamentos nacionais. Ainda assim, esses fatores
são considerados muito aquém do avanço tecnológico obtido pelos paises
desenvolvidos (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA TEXTIL - ABIT, 2004).
84
No setor de confecções, ao contrário do de fiação e tecelagem, que busca escala
produtiva e técnica, tem se intensificado a terceirização, privilegiando estratégias de
atuação com ativos imateriais, como design, marcas e desenvolvimento de produtos
diferenciados. Tal tendência de foco em ativos intangíveis tem sido verificada até
nas indústrias de confecção de capital e controle estrangeiro no país, cujas
atividades baseadas em uso de capital humano intensivo, como costuras, tem sido
terceirizadas e/ou substituídas por componentes importados semi-acabados,
permitindo a concentração destas empresas nas atividades que mais agregam valor,
como desenvolvimento das coleções e busca de maior compreensão das tendências
de moda e de canais de comercialização e distribuição. Estas empresas
permanecem com a parte estratégica de seus negócios, ou seja, a coordenação da
cadeia de valor do negócio, sua logística, controle de volumes de produção, prazos,
custos e qualidade, entre várias outras, que são de suma importância para o
reconhecimento do design e da marca (CRUZ; MOREIRA, 2003).
Essa concentração nas atividades estratégicas e imateriais tem assumido maior
importância e amplitude, permitindo o deslocamento, principalmente, das etapas
produtivas materiais para regiões mais competitivas em mão-de-obra e incentivos,
notadamente para região nordeste (CRUZ; MOREIRA, 2003).
4.1.2 O setor em Minas Gerais
O setor têxtil em Minas Gerais vem atravessando períodos difíceis. Segundo dados
do INDI (2000), Minas Gerais teve um desempenho no setor têxtil/vestuário inferior
ao nacional, com quedas na participação total de mercado muito acima da média
85
nacional. A partir de 2000, houve uma recuperação expressiva, retomando índices
de produtividade e lucratividade melhores, embora abaixo dos apresentados no
início da década de 1990.
Com a retomada da produção e das vendas, somada à modernização tecnológica e
à desvalorização do real, a indústria mineira teve sua competitividade ampliada no
mercado internacional. O faturamento bruto cresceu 65,5% e as exportações
cresceram 151,9% entre 1997 e 2000. No mesmo período, a produtividade foi de
74,9% por empregado e a ociosidade da capacidade de produção instalada caiu
7,95% (INDI, 2000). Cabe ressaltar que este crescimento de exportações está
vinculado às grandes e médias empresas, tendo sido inexpressivo nas confecções e
pequenas empresas, que apresentam o maior número de posições de trabalho em
relação ao capital investido e o melhor potencial de agregação de valor.
Assim, apesar do aumento da produtividade e da melhoria tecnológica das
empresas e equipamentos, segundo o INDI (2000), o setor de fiação e tecelagem
reduziu o número de vagas de trabalho em relação aos meados da década de 1990,
enquanto que o setor de confecção teve um expressivo aumento.
O mercado consumidor do setor de confecção e têxteis mineiro continua sendo a
região Sudeste, com aumento da participação nas exportações. A implantação de
novas unidades industriais está ligada à obtenção de vantagens regionais, na busca
de redução de custos e aumento de competitividade (INDI 2000).
86
4.1.3 Caracterização da cidade de Divinópolis
A cidade de Divinópolis, localizada no caminho mais utilizado de entrada e saída do
sertão mineiro no século XVIII, era tida como um ponto de apoio para os tropeiros,
soldados e viajantes. Era estrategicamente localizada para as atividades de
transporte de mercadorias e continua sendo ainda hoje principalmente nos modais
rodoviário e ferroviário. Com a chegada da Ferrovia Centro-Oeste, em 1890, a
cidade deu um grande salto de desenvolvimento socioeconômico. Seguiram-se a
emancipação do município, em 1911, com a elevação à condição de cidade, em
1915, e a criação de comarca, em 1936 (CÂMARA MUNICUPAL DE DIVINÓPOLIS -
CAMARADIV, 2005).
A ferrovia permitiu a instalação de um grande número de indústrias na região,
principalmente as de siderurgia e metalurgia, com o desenvolvimento com um bom
número de empregos e melhoria na qualidade de vida do município, o que permitiu a
elevação do índice de desenvolvimento social. No final da década de 1970, os
problemas econômicos do setor de siderurgia levaram ao fechamento de diversas
empresas e à demissão de muitos operários (CAMARADIV, 2005).
As condições de fechamento de empresas, somadas à proximidade de Belo
Horizonte, geraram condições favoráveis à implantação das primeiras fábricas de
confecções e ao seu desenvolvimento. Com a consolidação dos pioneiros, novas
empresas de confecção e afins foram sendo abertas, numa quantidade crescente
nas últimas três décadas, conformando o pólo de confecções como é reconhecido
hoje. A forma de desenvolvimento espontâneo, mesmo sem uma orientação
87
estratégica, não impediu que este segmento se tornasse muito relevante na
economia de Divinópolis. Hoje, aproximadamente 30 mil pessoas estão envolvidas
nesta atividade, direta ou indiretamente (CAMARADIV, 2005).
Divinópolis está localizada no centro-oeste de Minas Gerais, distante 110 km de
Belo Horizonte, pela rodovia MG–050. Sua população, no último censo de 2000, é
de 183.962 habitantes, ocupando uma área total de 708,9 km
2
. Possui uma taxa de
alfabetização de 94,2% e um número significativo de indústrias instaladas: 1.082 do
setor de transformação. O PIB do município é composto por: atividade industrial -
51,5%; serviços - 46,9%; e agropecuário - 1,6%. Notadamente, há uma
preponderância da indústria e de serviços na economia do município (FUNDAÇÃO
JOÃO PINHEIRO - FJP, 2000).
Divinópolis é o pólo da região Centro-Oeste de Minas (INSTITUTO DE PESQUISA
ECONOMICA APLICADA - IPEA, 2003; INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA
E ESTATÍSTICA - IBGE, 2000; FJP, 2000). Está inserida em um importante parque
industrial do estado, que agrega os setores de móveis, gases industriais, rações,
ferro gusa, laticínios, fiação e tecelagem, têxteis, vestuário, curtumes, cal e cimento.
Conta também com uma robusta infra-estrutura de rodovias, ferrovias, instituições de
saúde e escolas de ensino fundamental e superior.
O setor têxtil de Divinópolis atua nos segmentos de moda, em malha e jeans,
possuindo a possibilidade de desenvolvimento mais acentuado, baseando-se na
cooperação dos seus diversos agentes da cadeia de valor da indústria de confecção.
De acordo com a Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG,
88
2000), um dos possíveis caminhos é a associação com grandes empresas ou o
estabelecimento de consórcios de produção e comercialização, interna e externa
(exportação), semelhante ao pólo calçadista já instalado na mesma região.
Divinópolis pode buscar o desenvolvimento sustentável, para melhorar as condições
de competitividade de suas empresas de vestuário, a partir das práticas de cluster,
uma vez que a cidade foi considerada como um cluster potencial pela FIEMG (2000)
no projeto Cresce Minas. O Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas
Empresas - SEBRAE a FIEMG, o Banco Nacional de Desenvolvimento – BNDES, e
outras instituições defendem o desenvolvimento de arranjos produtivos locais para a
implantação de novos modelos socioeconômicos. Essas entidades chamam essa
forma de organização de Arranjo Produtivo Local - APL. Para efeito deste trabalho
tendo em vista os conceitos apresentados, é mais adequado utilizar a denominação
cluster.
Com vistas à implementação do cluster na cidade, o SEBRAE realizou, em 2003, o
Diagnóstico Empresarial Integrado, indicando oportunidades, futuras e potenciais, e
ganhos de sinergia na cadeia de valor, o que permitiria o aumento da
competitividade e a melhoria do posicionamento da cadeia têxtil/vestuário. O
fortalecimento dos elos da cadeia permitiria o aumento da competitividade dos
produtos nos mercados interno e externo, com reflexos positivos no
desenvolvimento local e até regional.
89
4.1.4 Caracterização do pólo de confecções de Divinópolis
Para melhor compreensão do universo pesquisado neste trabalho, serão
apresentados dados do Relatório do Diagnóstico Empresarial Integrado, realizado
pelo SEBRAE em 2003 com 25 empresas do setor têxtil/vestuário, abordando os
seguintes temas: estratégias e planos, mercado, relação com fornecedores, gestão
tecnológica e gestão da inovação.
No intuito de abordar a cadeia produtiva confeccionista, resultante do processo de
terceirização e da própria divisão do trabalho, bem como da inter-relação entre os
agentes envolvidos, foi analisado o setor de confecção/vestuário, que oferece uma
grande gama de produtos. Os indicadores de desempenho levantados indicam que a
indústria de confecção de Divinópolis se mantém vulnerável a fatores externos e
ainda com pouca mobilidade e capacidade de adaptação às exigências econômicas.
Percebeu-se uma grande heterogeneidade entre as empresas, nas características
conceituais, de tipos, estruturais e operacionais, e nas esferas dos sistemas
produtivos, de qualidade e de tecnologia.
O diagnóstico mostra que o pólo é constituído por micro e pequenas empresas em
sua grande maioria, com uma participação de 92% em entidades de classe. Os que
não participam (8%) disseram que as entidades são fracas ou pouco comprometidas
com seus componentes. Os resultados indicam que 62,5% desejam adquirir algum
tipo de financiamento para investimentos e caixa.
90
No quesito de gestão empresarial, quando questionados sobre ”identificação de
oportunidades”, somente 20% das empresas se baseiam em dados e informações, o
que pode evidenciar um comprometimento operacional. Ainda quanto à “estratégia e
planos”, somente 4% afirmaram possuir plano de negócios ou estratégia, com
análises de mercado, sobre a concorrência, análises financeiras, dos fornecedores e
funcionários. O estudo mostra que 28% das empresas mostraram-se
comprovadamente flexíveis, 56% se diziam flexíveis, porém sem comprovar, e os
16% restantes mostraram-se parcialmente flexíveis e capazes de adequar-se às
necessidades do mercado.
No quesito de “tomada de decisões”, ainda na gestão empresarial, 36% dos
empresários admitiram ter dificuldades em tomar decisões e 60% apresentaram
firmeza na tomada de decisões; 64% alegaram, sem comprovar, que tomam as
decisões com a participação dos funcionários.
No quesito “melhoria de produtividade e qualidade”, 52% das empresas não
possuem nenhum programa de melhoria, 4% comprovaram ter um programa de
melhoria, sendo que 28% atendem parcialmente a este requisito e 16% alegam ter
um plano de melhoria.
O diagnóstico aponta para a fragilidade das empresas do pólo de confecções de
Divinópolis, podendo-se destacar que a maioria das empresas não tem
planejamento e muitas ainda não conseguiram definir seu negócio ou área de
atuação.
91
No quesito “Clientes e Mercado”, a pesquisa revelou que 60% das empresas não
possuem, ou possuem parcialmente, uma estratégia de marketing e de
comercialização de seus produtos; os 40% restantes alegam possuir algum tipo de
estratégia. Porém, somente 20% apresentaram alguma evidência objetiva. No
quesito “Cadastro de clientes atualizado da empresa”, 60% têm seus cadastros
atualizados, sendo que um terço destes tem práticas inovadoras e pró-ativas de
atuação. Os demais 40% apresentam algum tipo de atualização dos cadastros,
mesmo que de forma parcial.
No quesito de “Conhecer os concorrentes dentro do mercado que atuam”, somente
8% demonstraram objetivamente conhecer seus concorrentes, sendo que destes a
metade tem sistemas de ação proativos; 48% disseram conhecer a concorrência,
sem, contudo, comprovar isto; e o restante disse conhecer parcialmente os
concorrentes.
No quesito “Se a empresa adota algum método para a definição de preço”, fica claro
o amadorismo presente no pólo, uma vez que 24% não apresentaram nenhum tipo
de metodologia; 40% disseram, mas não comprovaram que adotam uma
metodologia de preços; e somente 4% dos 36% restantes disseram praticar a
metodologia correta, utilizando serviços de consultores externos.
No quesito “Planos de distribuição definidos”, 4% das empresas não têm nenhum
tipo de plano definido; 12% têm requisitos parciais de atendimento; 44% disseram
ter este item definido porém sem apresentar comprovação objetiva; e os 32%
92
restantes apresentaram comprovação objetiva de planos em ação, sendo que um
quarto deles possui práticas e sistemas inovadores de fazê-lo.
No quesito “Se a empresa desenvolve seus produtos e serviços de acordo com a
demanda de mercado”, 4% das empresas atendem parcialmente; 44% dizem
atender, sem, entretanto, ter evidências objetivas disto; e 48% disseram e
comprovaram ter este processo sendo desenvolvido e aplicado. Do total analisado,
somente 4% possuem processos que podem ser considerados inovadores neste
item.
No quesito “Perfil definido do cliente”, 8% disseram que atendem a esta condição,
contudo sem comprovar; 16% comprovaram esta condição parcialmente; e 48%
comprovaram ter o perfil de seus clientes definidos, sendo que 28% do total
apresentaram práticas proativas e diferenciadas de fazê-lo.
O diagnóstico amostral do SEBRAE identifica o pólo de confecções de Divinópolis
como frágil e susceptível à concorrência de outras regiões por não ter bons níveis de
tecnologia, de gestão, de planejamento e de qualidade. Também indica uma baixa
capacidade de inovação em produtos e processos produtivos. Melhores condições
nestes quesitos devem ser buscadas, por ser este um item básico na manutenção e
no desenvolvimento de empresas de confecção, refletindo como um todo no pólo de
confecção de Divinópolis.
4.2 Percepções sobre os fatores favoráveis à formação de um cluster no pólo
de confecção de Divinópolis
93
Esses resultados são relativos às entrevistas realizadas com 21 empresários e com
quatro dirigentes de entidades. Foram levantados aspectos relacionados a:
caracterização das empresas, participação, estratégias para formação de um cluster,
relacionamento entre agentes e incentivos à cooperação, tendo como base os
conceitos de Porter (1998).
Dentre as 21 empresas selecionadas intencionalmente, há empresas entre dois e 29
anos de mercado, variando entre micro e pequeno porte. O numero de empregados
varia de três a setenta, em diversas atividades relacionadas ao setor de confecção
como lavanderias, distribuidores de tecidos, bordados industriais, indústria de
estamparias, comércio de aviamentos, confecções de jeans e malha.
No quesito “Identificação dos objetivos, fins, tamanho e tipo de atuação”, verificou-se
que os empresários não tem clareza quanto a esses itens, sendo que alguns deles
não conseguiram definir objetivamente os próprios negócios ou o tipo de atuação
das empresas. As informações que envolviam números como tempo de mercado,
números de funcionários, números de clientes entre outras foram mais facilmente
encontradas e fornecidas com maior grau de certeza e clareza.
Nas empresas pesquisadas, foram percebidos diversos estilos de gestão, com maior
ou menor grau de profissionalização, emprego de técnicas de gestão de tradicionais
a modernas e gestores capacitados ou não em termos acadêmicos. Nesta
miscelânea de estilos e formas de gestão foi possível verificar que o uso de técnicas
e processos de gestão modernos é percebido, no pólo de Divinópolis, pelos
empresários e dirigentes de entidades, em níveis e amplitudes muito variados entre
94
as empresas, gerando uma forte heterogeneidade nos graus de inovação, qualidade,
aceitação pelo mercado, custos e resultados empresariais.
Segundo declaração de um dirigente de entidade “os contrastes técnicos entre as
empresas de confecção de Divinópolis são muitos e de grande intensidade”. Esta
situação gera vários tamanhos de uma peça para uma mesma referência (por
exemplo: o tamanho “grande” é diferente entre as marcas) e uma não uniformização
dos padrões de qualidade dos produtos, sendo vista pela maior parte dos
entrevistados empresários e dirigentes, como conseqüência da atuação
individualizada e amadorística das empresas.
Entrevistas com os dirigentes de entidades apontam alguns casos de empresas de
Divinópolis que têm sucesso como organização confeccionista. Eles destacam a
atuação de algumas empresas em quesitos como inovação, qualidade e modelos de
gestão diferenciados, porém são características percebidas aqui e acolá no setor de
confecção, frutos de uma distinção particular de uma ou outra empresa, e não uma
característica geral do setor. “Uns poucos dirigentes de entidades e alguns
empresários, mesmo que muito interessados, não conseguem carregar todo o setor
nas costas”, afirmou um dos empresários entrevistados.
Entretanto, mesmo nesses casos ainda se percebe algum grau de “amadorismo”, ou
seja, empresas que apresentam dificuldades de planejamento, atuando ainda por
empirismo, por “tentativa e erro”, que preferem a atuação individual a atuar em
conjunto com outras empresas de confecção. Segundo os entrevistados, empresas
de confecção tidas como de referência em Divinópolis têm notadamente um
95
diferenciado desempenho de resultados operacionais (qualidade, inovação, custos
de produtos) e financeiros (lucros e rentabilidade) superiores, porém são poucas em
relação ao setor como um todo.
Muitas das empresas do setor de confecções de Divinópolis não têm organização
empresarial, seja por serem negócios familiares, não profissionalizados, seja por
serem dirigidas por pessoas não preparadas para administrar uma empresa, de
acordo com alguns dos dirigentes de entidades, estando, ainda, intimamente ligada
às relações de poder e de propriedade, difíceis de mudar nas empresas.
As informações levantadas nas entrevistas revelam que são poucos os empresários
do setor de confecção de Divinópolis que têm a definição dos objetivos de seu
negócio e o reconhecimento da sua área de atuação e do seu potencial de mercado.
A maior parte dos empresários tem grande dificuldade de entender o ambiente de
negócios no qual atua. De acordo com um empresário considerado como referência
positiva no setor, “as empresas de Divinópolis estão perdendo espaço e importância
no mercado em função de produzirem roupas, e não moda”. Segundo o mesmo
empresário, sendo corroborado por outros entrevistados, vender moda é ter
identidade própria, criar para o cliente, inovando para gerar um valor muito maior do
que simplesmente produzir roupas. Foi também mencionada a questão de copiar
modelos de outras marcas e de, literalmente, falsificar marcas de renome nacional e
internacional no pólo de Divinópolis por diversos dos entrevistados. Essa prática é
tida como resultado da não homogeneidade da compreensão do conceito de fazer
moda.
96
Alguns empresários e dirigentes de entidades observaram que há uma grande
distorção entre a forma como os empresários e o mercado vêem as empresas “Os
empresários acham que vender para qualquer um é esperteza e lucro rápido,
entretanto, o mercado de moda repudia isto”. Várias atitudes reconhecidas como
prejudiciais às empresas são vistas com naturalidade por elas. O fato de venderem
para sacoleiras com desconto de atacado (o que não atrai o consumidor final, que
paga melhor pelas peças, e assim agrega valor às marcas locais), considerado um
“desserviço” ao mercado cliente, foi citado por alguns dirigentes e empresários nas
entrevistas.
Conforme salienta Zarifian (2001), as empresas têm de se preocupar com a própria
imagem e com o seu entorno, desenvolvendo as chamadas competências de
serviço, consideradas como “proceder com suas relações com outros, com
civilidade”. Daí que a atenção, o respeito e a generosidade com o outro serem
pontos muito importantes. Necessita também da compreensão e do conhecimento
dos problemas ligados à utilização desse serviço no modo de vida clientes. Para a
compreensão sobre os clientes, é necessário que as empresas tenham sistemas de
informação que permitam a compreensão sobre a expectativa de utilização de seus
produtos.
Os resultados do trabalho de campo corroboram as conclusões do Diagnóstico
Amostral do SEBRAE, apresentado na seção anterior, sobre o pólo ser composto
por micro e pequenas empresas, com grande heterogeneidade nas características
estruturais, conceituais, de tipos, e operacionais, bem como em relação aos
aspectos de sistemas produtivos, de qualidade e de tecnologia. Na questão de
97
gestão empresarial, a pesquisa do SEBRAE mostrou que somente 20% das
empresas se baseiam em dados e informações para identificar oportunidades, e que
somente 4% das empresas possuem planos de negócios ou estratégia definidos, o
que confirma a dificuldade encontrada pelos empresários no entendimento do
próprio negócio e do mercado onde atuam. Algumas dessas dificuldades de gestão
podem ser atribuídas à ausência de conhecimentos e habilidades, como também de
não buscar os meios para satisfazer estas necessidades de conhecimentos e
habilidades, ou seja, problemas de atitudes.
Acompanhar tendências de mercado e das novas tecnologias, difundir os
conhecimentos gerados pelos componentes das cadeias de valor e das redes de
empresas é de fundamental importância para a formação de clusters, conforme
salientam Casarotto Filho e Pires (2001) e Fukuyama (2000). Entretanto, as
entrevistas apontam percepções distorcidas das empresas, em função de problemas
de comunicação com todos os envolvidos no negócio, principalmente com seus
mercados. A conseqüência disso é que as empresas estão assumindo estratégias
equivocadas, na visão dos seus próprios clientes. Fleury e Fleury (2000) apontam a
importância de se conhecer a linguagem dos negócios e dos mercados, sabendo
ouvir e comunicar-se eficientemente com os stakeholders
11
, o que pode ser
configurada como uma das fragilidades do empresariado em relação ao seu próprio
negócio e que afeta de maneira forte e negativa o desenvolvimento de clusters.
De forma pontual e ainda muito esparsa, pôde ser observado o uso de terceirização,
criação e manutenção de parcerias, em algumas empresas do pólo de Divinópolis,
11
São todos os envolvidos com o negócio: os acionistas, os empregados, os clientes, a sociedade, os
governos e todos os demais elementos que se situam no ambiente em que ele está inserido.
98
porém não de forma sistematizada como preconiza Porter (1992). Com o aumento
da complexidade das situações empresariais em função dos avanços da tecnologia
empresarial e de informação, a busca de parcerias de produção e gestão deveria ser
mais intensa que o observado no trabalho de campo.
As empresas do pólo, principalmente as micro e pequenas, não possuem as
competências necessárias em todas as fases da cadeia de valor. As incipientes
terceirizações e parcerias realizadas pelos empresários de Divinópolis não
caracterizam a formação da cadeia produtiva, o que pode comprometer a otimização
dos resultados esperados, conforme preconizado pro Casarotto e Pires (2001) e
Porter (1992). A formação de cadeias produtivas eficientes exige ainda capacitação
das pessoas, o que também não foi percebido no pólo de Divinópolis.
Quando se foca a “Participação efetiva das empresas”, de acordo com a visão dos
dirigentes de entidades entrevistados, o maior problema do empresariado do pólo de
confecções é a não mobilização da categoria como grupo e a incapacidade de atuar
em conjunto de maneira a obter vantagens para o segmento. Dos dirigentes
entrevistados, 75% afirmaram que os empresários têm uma grande dificuldade de se
articular e executar atividades de forma organizada em grupos de empresas, mesmo
que os interesses sejam comuns.
Os dirigentes também afirmaram que o empresário alega sentir-se sozinho na
direção de seu negócio. Entretanto, eles percebem que, apesar dos empresários
reclamarem de problemas comuns, não aceitam a proposta de uma busca conjunta
de solução, por não conseguirem se enxergar como setor. Essa incapacidade de
99
pensar de forma coletiva foi classificada por um dos entrevistados como “defesa” do
empresário em relação às formas ou estratégias de atuar que ele não conhece ou
domina.
Verifica-se que, segundo alguns dirigentes de entidade entrevistados, não conhecer
as formas de atuação em grupos organizados de empresas é um problema, sendo
natural para quem não teve uma preparação adequada para gerir um negócio.
Porém, para os dirigentes, não querer buscar este conhecimento é uma atitude
comum aos empresários de Divinópolis. Os dirigentes que tocaram neste assunto
vêem esta situação como problema de atitude dos empresários, que desejam os
benefícios de se atuar em cluster sem estarem dispostos, contudo, a buscar tal
condição, permitindo que comportamentos de egoísmo e de oportunismos sejam
praticados dentro do setor.
As entrevistas tanto com empresários como com dirigentes de entidades apontam a
existência de grande número de empresas informais, ou seja, sem registro formal
legal no pólo de confecções de Divinópolis. Esse grau de informalidade pode ser um
fator de enfraquecimento das entidades sindicais de classe e de fomento econômico
no pólo em questão.
Foi também ressaltado por todos os empresários e por alguns dirigentes de
entidades que o setor de confecção da cidade é permeado por “aventureiros” –
como eles chamam as pessoas que sem nenhum tipo de preparação para serem
empresários atuam e investem no setor. Consideraram este tipo de “perfil” de
empresário pouco ou nada comprometido com o setor em si, imediatistas e
100
caçadores de lucro rápido. Algumas empresas trabalham com a “falsificação e cópia
de marcas famosas”. Tais atitudes, de acordo com empresários e dirigentes,
contribui para denegrir a imagem do setor, dificultando a integração e aumentando a
desconfiança entre as empresas.
Os efeitos dessa desunião entre as empresas e da informalidade afetam também a
capacidade de coordenação dos esforços em gerar cooperação para a busca de
parcerias e empreendimentos conjuntos capazes de enfrentar as concentrações
econômicas de outras regiões, nas novas demandas dos mercados modernos,
conforme apontado por Drucker (2000).
De acordo com Lins (2000); Porter (1998); Ruas (1995), algumas condições para a
definição de um cluster estão presentes no pólo de confecção de Divinópolis como:
concentração geográfica, a especialização de produção das empresas, identidade
sócio cultural, o passado histórico comum, fornecedores especializados diversos,
instituições publicas e privadas de suporte e universidades. Essas características
podem auxiliar no desenvolvimento de um cluster, contudo as suas simples
existências não garantem a sua formação do cluster.
Segundo Porter (1998), as empresas e entidades precisam interagir de forma a
gerar e controlar as sinergias desta interação, sendo este processo de interação
endógeno. No trabalho de campo foi percebido, e a análise posterior dos dados
coletados confirmou que este processo de interação é fraco e diluído entre uma
pequena parte dos integrantes do pólo de Divinópolis, sendo este um dos
dificultadores do alcance da condição de cluster. As inter-relações entre as
101
empresas no pólo de Divinópolis não favorecem o processo de desenvolvimento de
um cluster, uma vez que se percebe uma incapacidade de real mobilização coletiva
e integração entre as empresas.
Em relação às “Estratégias para a formação de um cluster”, segundo um empresário
entrevistado, “O empresariado na sua grande maioria não sabe o que é um cluster”,
sendo uma decepção para ele observar que “Os poucos que o sabem, querem as
vantagens da condição de cluster, porém não buscam esta condição, esperando que
ela aconteça através dos outros”. Este fato é confirmado por vários dos dirigentes de
entidades entrevistados, que afirmam encontrar grande dificuldade de organizar
eventos de desenvolvimento para o setor em função das “atitudes e visões
individualistas” dos empresários.
Os entrevistados, empresários e dirigentes de entidades, abordaram um rol de
atitudes das empresas que são consideradas danosas aos interesses de um cluster:
a) o desenvolvimento buscado de forma individualista;
b) não compartilhar informações e processos;
c) focar na intensidade de produção e não em características de marca e
qualidade;
d) medo de atuar em grupos;
e) trabalhar com caixa dois/informalidade;
f) misturar as finanças da empresa com as do empresário e vice e versa; e
g) não querer planejar e agir em grupo, entre outras.
102
Essas fragilidades somente serão superadas se o setor se organizar e mobilizar,
alcançando um melhor nível de cooperação entre seus integrantes. A articulação de
cadeias de valor e a convergência de objetivos serão alcançados, se as empresas
quiserem melhorar a sua competitividade e a do pólo como região de abrangência
do cluster. As instituições públicas e privadas de suporte, embora seja um processo
endógeno ao pólo, devem atuar como catalisadoras e estimuladoras dos esforços de
cooperação, mediando conflitos e promovendo a sustentação do processo
(CASAROTTO FILHO; PIRES 2001; FIEMG 2000; PORTER, 1998). A participação
das instituições públicas e privadas tem sido percebida, mesmo que timidamente,
pelos empresários e dirigentes de entidade, conforme analisado no item seguinte.
Verifica-se, ao abordar o “Relacionamento entre os agentes”, que a participação de
entidades como Prefeitura Municipal, Associação Comercial e industrial, SEBRAE,
FIEMG, SINVESD e SENAI, presentes no pólo de confecção de Divinópolis, foi
mencionada pelos dirigentes de entidades entrevistados. Eles evocaram a
participação ativa das entidades do setor, visando planejar e fomentar a geração de
um cluster, de maneira a agregar novos investimentos públicos e ações estratégicas
de desenvolvimento. Em todas as entrevistas com os dirigentes de entidades foram
feitas menções ao SEBRAE e à FIEMG, percebidos como os principais órgãos
coordenadores da busca por um cluster de confecção em Divinópolis. Foram feitas
criticas quanto à forma de operacionalização das ações, que são terceirizadas ou
quarteirizadas, gerando longos processos de contratação e demoras. Os dirigentes
afirmaram ser difícil a coordenação das atividades entre as entidades, em função de
serem ações compartilhadas e que necessitam de agendas em comum e vontade
política por parte de cada uma delas.
103
No entanto, os empresários, em sua grande maioria, percebem a atuação das
entidades na definição das estratégias ainda de forma muito difusa ou vaga. Os
empresários deixaram transparecer nas entrevistas que não conseguem perceber a
liderança ou coordenação de alguma entidade específica na busca pelo
desenvolvimento de um cluster. Foi ainda comentado por alguns dos empresários
que as entidades não têm interesse na ação setorial, sendo, às vezes, utilizadas
como “trampolim” para atividades de intenção política de seus atuais ocupantes.
Fatos como o esvaziamento do SINVESD, que já chegou a ter 620 associados em
1999 e na data da entrevista com seu presidente contava com 204 empresas
associadas, apontam para esta incapacidade de atuação de forma conjunta das
empresas do setor. Nas palavras do presidente do SINVESD, “existe a cultura do
individualismo para otimizar o resultado da empresa”, mesmo o empresariado
sabendo que quanto mais organizado o setor, com maior participação, maior seria a
facilidade e o volume de recursos atraídos para o desenvolvimento de todos.
Um empresário disse não ser fácil conseguir a cooperação das empresas
associadas ao SINVESD, que seriam aproximadamente 18% das empresas do
setor, o que leva a imaginar o grau de dificuldade da participação do setor como um
todo ou, pelo menos, com a grande maioria.
Os dirigentes de entidades afirmam que apesar de estarem realizando diversas
ações que poderiam contribuir para a agregação das empresas, não encontram
respaldo no meio empresarial. Foi observado pelos dirigentes de entidades que
quando são criadas oportunidades para a realização de feiras e oficinas para a troca
104
de experiências e o desenvolvimento de cooperação, empresas diferenciadas
estrategicamente que poderiam repassar suas experiências, não comparecem.
Também a grande maioria das demais empresas do setor também não participa
desses eventos coordenados por entidades como o SENAI, SEBRAE e FIEMG,
mesmo com subsídios para incentivo à participação empresarial.
Eles ainda comentaram que o uso de tecnologias modernas de comunicação, como
telefones celulares, aparelhos de fax e internet, e de outros diversos veículos de
comunicação, como mídia impressa, é comum e constante no pólo de confecção de
Divinópolis. Ainda assim, os empresários não respondem aos comunicados das
entidades, nos níveis considerados satisfatórios pelos dirigentes.
Assim, a maioria dos dirigentes de entidades afirma que a comunicação é truncada e
falha. Entre os empresários, percebe-se ser a comunicação um dos grandes
dificultadores da mobilização do setor. Alguns comentam que existe um baixo nível
de compreensão sobre as ações das entidades perante as empresas, não havendo
a certeza se isto é resultado de uma incapacidade de entendimento por parte do
empresariado ou de uma falha de comunicação por parte das próprias entidades.
Um dirigente de entidade disse ainda que “o não entendimento pelos empresários
das solicitações de maior empenho junto às instituições é uma mera atitude de
conveniência destes”, sendo percebido como descaso por parte dos empresários em
geral.
Alguns empresários ainda reclamam da falta de ação das entidades presentes no
pólo de Divinópolis, de ações mais específicas de desenvolvimento do setor, como
105
financiamentos subsidiados ou acesso a novas tecnologias. Entretanto no trabalho
de campo não foi percebido nenhum tipo de mobilização dos empresários, junto às
entidades presentes no pólo ou a formação de alguma outra entidade do tipo
organizações não governamentais – ONGS, para alcançar tais anseios.
Pode-se concluir que o relacionamento entre os agentes não vem contribuindo para
o desenvolvimento de um cluster na região. Conforme afirma Haddad (2002), o
processo de geração de cluster não deve ser imposto por estruturas externas, mas
necessita do apoio dessas entidades. É um processo endógeno, que não surge em
ambiente onde haja apatia, conformismo, inércia e desconfiança por parte dos
agentes da região. Mas, a participação das entidades é de suma importância na
formação do cluster como Casarotto Filho; Pires (2001); FIEMG (2000); Porter
(1998), afirmam. Haddad (2002) destaca que as instituições têm um papel de
representação, negociada com os demais agentes econômicos da região que abriga
o cluster, sendo, portanto alçada à condição de representante dos componentes do
cluster. Essas instituições têm de ser capaz de atrair com maior dinâmica e
propriedade, recursos de várias naturezas - humanos, financeiros, de qualidade, de
tecnologia e de inovação. Têm ainda que atuar de forma favorável junto aos órgãos
fiscais e regulatórios, indispensáveis para viabilizar o cluster. Apesar de ser
reconhecer, principalmente, o SEBRAE e a FIEMG como as instituições
coordenadoras da busca do cluster, as ações desenvolvidas ainda são consideradas
incipientes. Assim, pode-se concluir que o aparato institucional, capaz de
representar o cluster, catalisando e estimulando ações que beneficiem a região do
pólo, existe, mas não está desempenhando o seu papel ainda, por falta da
106
mobilização dos empresários do setor e de representatividade do setor pelas
entidades.
Na análise do quesito “Incentivo à cooperação”, alguns dirigentes de entidades
afirmaram não perceber a troca de informações e experiências entre as empresas
do pólo de confecções de forma constante e sistemática, e sim ocasionalmente, em
função da conveniência do empresário. Apenas um dirigente de entidades, afirmou
que “existem empresas já integradas na troca de experiências e informações de
mercado”. Pode-se detectar uma maior busca pela cooperação entre aquelas
empresas apontadas como empresas referências de sucesso do pólo de confecções
de Divinópolis. Mas, observou-se que apesar de existir o desejo de cooperação por
parte dos empresários, os mesmos não agem de acordo com seus objetivos.
Nos casos das empresas que conseguiram desenvolver cadeias de valor bem
estruturadas, os entrevistados afirmaram que o empresário nesta condição tem
medo de compartilhar seu conhecimento e informações com as outras empresas,
por não desejarem ser “passado para trás” pelos outros empresários, considerados
como concorrentes. O empresário procede com ”egoísmo”, não compartilhando as
informações que melhorariam os resultados e os indicadores econômicos e
estratégicos do setor, mesmo para as empresas que não são seus concorrentes
diretos. A maior parte dos empresários e dirigentes de entidades reconhece que
existem algumas empresas que atuam de forma estratégica perante fornecedores,
buscando os melhores disponíveis no mercado. Foca também seus parceiros e
clientes, buscando as mais modernas tendências de qualidade, de moda e de
107
preços entre outras, em nível global. Entretanto, essas empresas não repassam seu
know how.
Os dirigentes apontaram que os empresários sentem medo em trocar informações
que possam ser utilizadas para superá-los pelas outras empresas, que eles
entendem como concorrentes. Este fato é um grande inibidor dos projetos que o
SEBRAE, o SENAI e a FIEMG buscam implementar para homogeneizar e melhorar
a qualidade e os processos produtivos no pólo de confecção. Outro fator de
dificuldade citado pela unanimidade dos dirigentes é a baixa participação dos
empresários nesses processos.
Nas entrevistas com os empresários, observou-se a busca de vantagens para si e
sua própria empresa – ou seja, uma atitude de querer ganhar sozinho. Muitos dos
empresários deram a entender que não se disporiam a negociar para várias
empresas ou em conjunto com outras empresas. Disseram estar buscando nas
negociações o melhor para o seu negócio, mesmo que isso possa prejudicar outro
componente da cadeia produtiva, como fornecedores, governo e clientes.
Ao ser abordada sobre a questão de unir forças para alcançar ganhos por meio de
negociações coletivas das empresas do pólo, a maioria dos empresários disse não
acreditar em seu sucesso, citando como justificativas a baixa mobilização dos
empresários do setor e a “incapacidade” de mobilização por parte das entidades
sindicais, de fomento e desenvolvimento econômicos locais.
108
A cooperação entre os empresários e as entidades de fomento, desenvolvimento e
sindicais, existe, mas de forma deficitária e sem uma coordenação da liderança que
potencialize os resultados.
Por outro lado, a competição entre as empresas é muito forte, em alguns casos
chegando a ser predatória. Isso é analisado pelos dirigentes como conseqüência
das atitudes e ações individualistas dos empresários, como também da falta de
confiança entre eles. Um dos dirigentes referiu-se aos empresários como “órfãos da
cultura de cooperação”, o que abre muitas oportunidades para que concorrentes de
outras regiões consigam superá-los em “sua própria casa”.
Caracteriza-se assim, através da análise das entrevistas, a desconfiança dos
empresários em relação aos parceiros, fornecedores, clientes e entidades do setor.
Em alguns dos casos observados, fornecedores e outras empresas do setor foram
descritos como concorrentes da lucratividade no negócio, tornando assim mais difícil
trabalhar uma cultura de cooperação. Essa desconfiança é fator inibidor para a
formação de clusters. Autores com Correa (1999); Fukuyama (2000); Haddad (2002)
enfatizam a confiança como indispensável para que haja cooperação, trabalho em
grupo e, conseqüentemente, a formação de parcerias ou redes. A cultura da
confiança, conforme Casarotto Filho; Pires (2001), Corrêa (1999), envolve os valores
das pessoas e das empresas, além de seus interesses. As chances de cooperação
serão muito reduzidas se não forem abandonadas as atitudes defensivas e se não
houver um clima de confiança (HADDAD, 2002).
109
Levando-se em consideração todas as informações levantadas e a classificação
apresentada por Crocco et al. (2001), pode-se concluir que existe um cluster
informal no pólo de confecções de Divinópolis. O pólo de confecções de Divinópolis
é formado por micro, pequenas e médias empresas, com um ambiente com baixo
nível de liderança, com pequena e localizada capacidade de inovação, uma alta
competição entre as empresas e ainda pouca ou nenhuma exportação.
Tomando como referência o ciclo de vida de um cluster, apresentado por Casarotto
Filho e Pires (2001), poder-se-ia concluir que o pólo de confecções de Divinópolis
caminha da fase pré-cluster – poucas empresas isoladas, voltadas a um mesmo
produto – para a fase de nascimento do cluster - maior concentração de empresas e
fortes relações comerciais. Observa-se já atuação de algumas instituições e
entidades que podem dar o suporte e desenvolver condições favoráveis ao cluster.
Embora algumas condições e características necessárias à formação de um cluster
estejam presentes no pólo de confecções de Divinópolis, foi verificada uma
heterogeneidade muito grande em relação às empresas tanto em termos estruturais
quanto em termos de gestão, culturas, comportamentos e resultados. Constatou-se
que o amadorismo está presente na gestão de grande parte das empresas, e que
impera a cultura do individualismo, da desconfiança e da competição predatória
entre as diversas empresas. Foram observados problemas de desenvolvimento de
estratégia e de comunicação, o que afeta a capacidade de aprendizado e a inovação
no setor. Poucas são as empresas que conseguiram desenvolver uma cadeia
produtiva que permita a agregação de valor aos produtos. Essas empresas, apesar
de serem referência no pólo, não compartilham suas experiências vitoriosas por
110
medo da concorrência. Constatou-se também a existência de um grande número de
empresas informais no pólo de Divinópolis e a prática de cópia ou mesmo a
falsificação de marcas famosas, o que prejudica a imagem do setor e gera mais
desconfiança entre os empresários.
A participação dos empresários e das empresas nos movimentos coordenados pelas
entidades de fomento, de desenvolvimento e sindicais para melhoria das condições
de desenvolvimento e competitividade do pólo de confecções é muito baixa. Esses
fatores dificultam a mobilização da categoria para o desenvolvimento de um cluster
na região.
4.3 Percepção sobre as competências individuais
As competências individuais foram analisadas a partir dos resultados dos
questionários aplicados aos 21 empresários e aos quatro dirigentes de entidades
ligadas ao setor de confecção, confrontados com os resultados das entrevistas
realizadas.
Competências individuais são aquelas relacionadas ao indíviduo de forma pessoal.
Englobam as relações entre conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizadas no
contexto de trabalho. Refletem-se nos comportamentos e no entendimento prático
das situações.
Classificam-se, segundo Fleury e Fleury (2000), em:
111
a) de negócio, subdivididas em: competências de visão estratégica e
competência de planejamento;
b) técnico-profissionais; e
c) sociais, subdivididas em competências de comunicação, de negociação e
competência de trabalho em equipe.
4.3.1 Competências de negócio
Em termos de avaliação quantitativa da competência de visão estratégica, conforme
apresentado no GRAF. 1, 40,5% dos empresários acreditam ter domínio total desta
competência, o que não é respaldado pelas respostas dos dirigentes de entidades.
Os dirigentes percebem que os empresários têm essa competência desenvolvida
totalmente, em uma quantidade muito inferior à avaliação dos empresários sendo
maior as porcentagens da avaliação “pouco” domínio, ou domínio “razoável”, em sua
visão.
112
0,0
3,6
22,6
33,3
40,5
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
NENHUMA POUCO RAZOÁVEL MUITO TOTAL
%
GRÁFICO 1 – Resultado global da competência de visão estratégica
Fonte: Dados dos questionários.
Apesar de não terem avaliado positivamente os empresários nesta competência,
vários dirigentes das entidades declararam nas entrevistas que eles são “de certa
forma capacitados e conseguem bons resultados em suas empresas”. Esse
comentário deve ser apreciado de forma pontual no pólo, não sendo esta
característica comum à maioria das empresas.
Os empresários afirmaram que conhecem com clareza os objetivos do negócio e
que estão comprometidos com a sua consecução, como também estão cientes das
responsabilidades e contribuições que deles se espera. Porém, isso não se revelou
coerente com as respostas dos dirigentes de entidade sobre estas questões. A
comparação dos resultados mostra que os empresários se percebem como mais
bem preparados (73,8% – “muito” ou “total” domínio) em relação à avaliação dos
dirigentes que é muito inferior à avaliação dos empresários. A mesma discrepância é
observada em relação à capacidade de identificar as necessidades de mudança
113
para enfrentar os desafios que surgem no negocio e mobilizar para projetos de
transformação.
Tanto os dados das entrevistas como os do Diagnóstico Amostral do SEBRAE
indicam que os empresários foram condescendes ao se avaliarem quanto ao
domínio da competência de visão estratégica. As conclusões indicam dificuldades
em termos tanto da condução do próprio negócio quanto da visão do setor como
uma coletividade que, se atuasse em conjunto, obteria sinergias e vantagens
competitivas para as empresas e para a região.
O indivíduo, com a sua formação social e como os seus saberes e as suas
capacidades, é influenciado pelo ambiente em que vive e atua. Em um ambiente
com baixo nível de profissionalismo, de acirrada competição e de pouca confiança
entre os empresários, como ocorre no pólo de Divinópolis, não se detectou a
capacidade de mobilizar, de se integrar e de transferir recursos, conhecimentos e
habilidades, conforme preconizado pelos autores (LÊ BORTEF, 1995; FLEURY;
FLEURY, 2000).
Ainda segundo os conceitos de Fleury e Fleury (2000), não se identificaram nos
empresários do pólo a capacidade de reconhecer as responsabilidades e de
oferecer as contribuições esperadas. Também, não foram identificadas as
competências de perceber, de se adaptar às mudanças ambientais e tampouco de
mobilizar as pessoas para as mudanças do ambiente. Conclui-se que, de forma
geral, não se pode dizer que os empresários do pólo detenham a competência de
visão estratégica.
114
Em relação à competência planejamento, 60,7% dos empresários responderam que
a detêm “muito” ou totalmente, ficando o percentual restante dividido entre “pouco”,
com 7,1%, “razoável”, com 27,4 %, e 4,8% com “nenhuma’, conforme apresentado
no GRÁF. 2.
4,8
7,1
27,4
22,6
38,1
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
NENHUMA POUCO RAZOÁVEL MUITO TOTAL
%
GRÁFICO 2 – Resultado global da competência de planejamento
FONTE: Dados dos questionários.
Os empresários se consideram altamente capacitados para criar e sistematizar
ações que permitam aproveitar as oportunidades, com a maximização dos pontos
fortes e a redução ou eliminação das ameaças ao negócio, indicando que têm “total”
ou “muito” domínio desta competência (60,7%). O mesmo percentual é apontado
para a compreensão dos objetivos do negócio em relação ao mercado, como
também em relação à compreensão do ambiente político social do seu negócio.
Novamente, acontece uma considerável discrepância na comparação com a
avaliação dos dirigentes. Somente uma pequena parte dos dirigentes apontam que
115
os empresários têm domínio “total” da competência planejamento. Para a maioria
dos dirigentes, os empresários foram avaliados com “pouco” ou “razoável” domínio
desta competência.
Estes resultados, em grande medida, confirmam os dados do Diagnóstico Amostral
do SEBRAE, que conclui que o pólo de confecções de Divinópolis é frágil, pois a
maioria das empresas não apresenta capacidade de planejamento. Os dados das
entrevistas apontam sérias deficiências dos empresários quanto a esta competência,
em nível tanto de aplicação dentro de própria empresa como na visão do setor como
um pólo com vocação para o desenvolvimento de um cluster. Há de se ressaltar que
essa dificuldade em relação ao planejamento conjunto na região é potencializada
pelos aspectos do individualismo e do medo de compartilhar e de cooperar. Os
autores citados sobre os diversos conceitos de redes e de cluster focam a
necessidade de um planejamento conjunto dos agentes econômicos de uma
determinada região, ficando assim patente a importância desta competência para o
alcance da condição de cluster.
4.3.2 Competências técnicas
As competências técnicas referem-se à forma como conhecimentos específicos e
informações técnicas do negócio e de cada área são utilizadas, auxiliando na busca
de soluções para problemas ou na elaboração e implementação de produtos e
projetos. Ainda, inclui a capacidade de disponibilizar esses conhecimentos
específicos desenvolvidos tanto na empresa como na comunidade empresarial. O
116
GRÁF. 3 apresenta os resultados da avaliação dos empresários em relação a esta
competência.
1,6
9,5
22,2
28,6
38,1
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
NENHUMA POUCO RAZOÁVEL MUITO TOTAL
%
GRÁFICO 3 – Resultado global da competência técnica
Fonte: Dados dos questionários.
Os empresários se avaliam como fortes detentores desta competência, com 66,7%
de “muito” ou “total” domínio. Na comparação com a avaliação efetuada pelos
dirigentes de entidades, este percentual cai consideravelmente, sendo que os
dirigentes indicaram a inexistência de empresários com domínio “total” desta
competência no pólo de Divinópolis. Segundo os dirigentes, a maior parte dos
empresários apresenta “pouco” domínio da competência técnica.
A análise das competências técnicas em confronto com os resultados do
Diagnóstico Amostral confirma a opinião dos dirigentes de entidades de que os
117
empresários não têm tal competência bem desenvolvida. O Diagnóstico atesta que
somente 4% das empresas têm programas de melhoria da qualidade e da
produtividade, atividades eminentemente técnicas, sendo que 54% afirmaram não
ter nenhum tipo de programa ou ação de desenvolvimento com essas
características. Nas entrevistas com os dirigentes de entidades, foi afirmado que o
emprego de modernas técnicas nas diversas atividades das empresas é percebido
de forma muito pontual em empresas que se destacam no mercado.
4.3.3 Competência social
A competência de comunicação (GRÁF. 4) refere-se à capacidade de compreender
a totalidade do processo de comunicação, garantindo o correto entendimento das
mensagens pelos demais membros da organização, e de expressar de modo claro
idéias, com a utilização de técnicas apropriadas para cada situação.
118
0,0
2,4
31,0 31,0
35,7
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
NENHUMA POUCO RAZOÁVEL MUITO TOTAL
%
GRÁFICO 4 – Resultado global da competência de comunicação
Fonte: Dados dos questionários.
A competência comunicação teve o domínio avaliado com “muito” ou “total” por
66,7% dos empresários, com “razoável” por 3% e “pouco” por 2,4%. A situação se
inverte na avaliação dos dirigentes: nenhuma parte dos empresários possui “muito”
ou “total” e a grande maioria dos empresários possui “pouco” domínio. Estes dados
mostram como são discrepantes as visões dos empresários e dos dirigentes,
contrariando-se nas entrevistas, que detectaram problemas de comunicação em
relação tanto ao mercado e clientes como às empresas e entidades de apoio e
fomento do pólo.
Vários autores, como Casarotto Filho e Pires (2001); Corrêa (1999); Fukuyama
(2000); Haddad (2002), ressaltam a importância desta competência nos dias de
hoje, em função do avanço das tecnologias e das mudanças nos sistemas
119
produtivos, que tornam mais complexos os trabalhos e as funções, dependentes da
quantidade e qualidade de informações disponíveis. Para a formação e o
desenvolvimento das redes de cooperação, essa competência é essencial.
A competência negociação está embasada na capacidade de articular e discutir,
assim como no poder de influenciar positivamente as outras pessoas do ambiente
de negócios, buscando estimular com efetividade para atingir os objetivos propostos
120
Nesta competência, os empresários se avaliaram com “muito” ou “total” domínio
(66,7%) ou “razoável” (33,3%). Já na avaliação pelos dirigentes de entidades,
somente uma pequena parte dos empresários se enquadram nesta classificação,
enquanto que a grande maioria deles apresentam “pouco” ou “razoável” domínio
pelos empresários.
Os resultados da entrevista confirmam essa contradição, uma vez que se detectou a
resistência dos empresários para negociações conjuntas, focando ganhos para o
próprio negócio, mesmo que em detrimento da cadeia produtiva. Detecta-se o medo
de serem “enganados” ou, mesmo, “superados” por seus pares. A falta de confiança
entre os empresários reflete-se em sua forma de negociar e de buscar resultados,
quase sempre de maneira individual, dificultando um projeto de cluster.
Esta competência tem uma inter-relação maior com a competência de comunicação.
Autores como Casarotto Filho e Pires, (2001); Corrêa (1999); Fukuyama (2000);
Porter (1998), ressaltam a necessidade da negociação como fator crítico de sucesso
para a formação de parcerias e redes, que constituem a base de operação e ponto
de origem para alcançar a condição de cluster.
A competência de trabalho em equipe (GRÁF. 6) consiste em criar e operar grupos
de pessoas com habilidades e conhecimentos diversos, complementares entre si,
gerando sinergia para o processo, além de ter a habilidade para manter os grupos
atuando em conjunto eficientemente, controlando excessos ou omissão nas
participações dos integrantes e solucionando conflitos.
121
4,8
7,1
31,0 31,0
26,2
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
NENHUMA POUCO RAZOÁVEL MUITO TOTAL
%
GRÁFICO 6 – Resultado global da competência de trabalho em equipe
Fonte: Dados dos questionários.
Para 57,2% dos empresários ocorre “muito” ou “total” domínio desta competência,
contra 31% para “razoável”, 7% para “pouco” e 4,8% para “nenhum” domínio desta
competência. Novamente, observa-se grande discrepância em relação à avaliação
dos dirigentes de entidades: nenhuma parte dos empresários com “muito” ou “total”
domínio desta competência, uma pequena parte com “razoável”, sendo que a maior
parte foi considerada com “pouco” ou “nenhum” domínio da competência.
Os próprios empresários reconheceram nas entrevistas as dificuldades por eles
enfrentadas para delegar funções e atividades, o que os faz atuar muito no sentido
operacional do negócio, assumindo e não compartilhando tarefas que poderiam ser
muito bem executadas pela equipe. Percebe-se que o empresariado não enxerga
seus pares, fornecedores e, mesmo, clientes como parceiros, e sim como
122
concorrentes diretos de sua lucratividade e rentabilidade. Isso se reflete nas atitudes
e comportamentos de negociação de forma a defender a si mesmo e o seu negócio.
A capacidade de atuar em equipe, seja no planejamento ou na execução das
atividades, é uma das formas de criar redes de empresas, consórcios e clusters.
Para que haja a mobilização de uma determinada sociedade, é necessária a
atuação em conjunto, criando-se uma competitividade cooperada que beneficie
todos os integrantes e estabelecendo-se sistemas de controle participativos, por
meio de processos de negociação, segundo Casarotto Filho; Pires, (2001); Porter
(1998).
Como mostram os gráficos e as análises apresentados, há uma grande disparidade
entre o modo como o empresário se percebe e como ele é percebido pelos
dirigentes de entidades, percepção esta respaldada pelos resultados do Diagnóstico
e das entrevistas. Apesar de a avaliação de todas as competências terem
apresentado uma discrepância considerável, a aquelas com a maior e a menor
classificação foram coincidentes tanto para os empresários como para os dirigentes
de entidade, respectivamente, a competência de visão estratégica e a competência
de trabalho em equipe.
As diferenças verificadas podem indicar uma distância no relacionamento entre
esses agentes, empresários e dirigentes de entidades, um baixo grau de maturidade
e confiança que não permite a troca de informações e que leve ao entendimento da
real condição e capacidade de cada um dos agentes. Os resultados apontam para
uma situação de comunicação fraca e de convivência distante entre estes dois
123
agentes, o que prejudica o relacionamento e, conseqüentemente, o aprendizado
entre eles. Essa é uma barreira a ser superada para que consigam obter uma
cooperação estruturada e sistêmica que permita a formação do cluster. Os clusters
são baseados em cooperação efetiva entre diversos agentes, sendo, portanto,
necessário o desenvolvimento desta competência tanto para empresários como para
os dirigentes de entidade.
Segundo a teoria, as competências individuais existem somente se houver as ações
de mobilizar, de integrar e de transferir recursos, conhecimentos e habilidades em
um contexto definido (FLEURY; FLEURY 2000; ZARIFIAN, 2001). A partir dos dados
levantados, não se pode comprovar a existência das competências individuais
aplicadas para a busca da condição de cluster no pólo de confecções de Divinópolis.
As competências organizacionais também foram mensuradas, aplicando-se o
questionário somente aos empresários, uma vez que os dirigentes de entidades não
teriam conhecimento suficiente para avaliar. Os resultados são apresentados e
analisados na próxima seção.
4.4 Competências organizacionais
Os dados sobre o nível atual das competências organizacionais foram obtidos a
partir da aplicação do questionário aos 21 empresários. As competências
organizacionais foram classificadas de acordo com os critérios de Zarifian (2001),
sendo subdivididas em: de processos; técnicas; de organização; de serviços; e
sociais. Foram também avaliadas as competências, segundo Fleury e Fleury
124
(2001), no que se refere a saber agir, mobilizar-se, comunicar, aprender, assumir
responsabilidades e ter visão sistêmica.
A TAB. 1 apresenta os resultados da avaliação dos empresários sobre as
competências organizacionais, classificadas segundo Zarifian (2001).
TABELA 1
Competências organizacionais – classificação de Zarifian
Fonte: Elaboração própria.
A competência de processos diz respeito ao conhecimento profundo dos processos
de trabalho da empresa. O GRÁF. 7 apresenta os resultados da avaliação dos
empresários a respeito desta competência.
PROCESSOS TÉCNICAS SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO SOCIAIS
Nenhuma 0,0
0,0 4,8 1,6 4,8
Pouco 4,8
4,8 0,0 7,9 2,4
Razoável 28,6
14,3 9,5 25,4 19,0
Muito 33,3
42,9 23,8 34,9 31,0
Total 33,3 38,1 61,9 30,2 42,9
125
0,0
4,8
28,6
33,3 33,3
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
NENHUMA POUCO RAZOÁVEL MUITO TOTAL
%
GRÁFICO 7 – Resultado da competência de processos
Fonte: Dados dos questionários.
Para 66,6% dos empresários suas empresas têm “muito” ou “total” domínio desta
competência; para 33,4%, “razoável” ou “pouco”. O confronto deste resultado com o
Diagnóstico Amostral indica uma grande discrepância. Para este, somente 20% das
empresas têm processos de identificação de oportunidades; 4% possuem processo
de planejamento estratégico, processos de melhoria e processo de definição de
preços; e 60% não possuem processos de marketing e de comercialização de seus
produtos definidos. As entrevistas indicam que poucas empresas do setor
conseguiram desenvolver a cadeia de valor e que a maior parte é administrada de
forma amadorística.
A competência técnica (GRÁF. 8) refere-se aos conhecimentos específicos e às
ações que devem ser realizados para o desempenho das funções na empresa,
126
permitindo que ela alcance uma integração dos métodos e das ferramentas de
execução e de mensuração e controle do desempenho operacional.
0,0
4,8
14,3
42,9
38,1
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
NENHUMA POUCO RAZOÁVEL MUITO TOTAL
%
GRÁFICO 8 – Resultado da competência de técnicas
Fonte: Dados dos questionários.
Os empresários afirmam que suas empresas têm “muito” e “total” domínio desta
competência (81,0%), sendo as demais cl
127
de melhoria da produtividade e da qualidade, como já dito anteriormente, atividades
estas eminentemente técnicas.
A competência de serviço (GRÁF. 9) refere-se à capacidade de alinhar os
conhecimentos técnicos à prática e de avaliar os resultados dos produtos e serviços
oferecidos.
4,8
0,0
9,5
23,8
61,9
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
NENHUMA POUCO RAZOÁVEL MUITO TOTAL
%
GRÁFICO 9 – Resultado da competência de serviços
Fonte: Dados dos questionários.
Apesar de 85,7% dos empresários terem avaliado que têm “muito” ou “total” domínio
desta competência, foi a primeira competência na qual surgiu a classificação
“nenhum” domínio (4,8%).
128
Os resultados das entrevistas não respaldam essa avaliação, na medida em que
demonstram que não há uma proximidade entre empresas e clientes, sendo que
muitos empresários desconhecem as demandas de mercado. No Diagnóstico, pode-
se perceber mais claramente estas dificuldades: somente 20% das empresas se
baseiam em dados e informações para identificar oportunidades de mercado e 28%
mostram-se flexíveis ao mercado, sendo que 52% da empresas não têm nenhum
tipo de programa de melhoria da qualidade e da produtividade, o que agregaria
maior valor para os clientes. Também se verifica nos resultados do Diagnóstico que
somente 60% das empresas possuem cadastro atualizado e que somente 8%
conhecem a concorrência dentro de seus mercados,
A competência de organização diz respeito ao saber organizar os fluxos de trabalho
e de negócio. O resultado da avaliação dos empresários é apresentado no GRÁF.
10.
129
1,6
7,9
25,4
34,9
30,2
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
NENHUMA POUCO RAZOÁVEL MUITO TOTAL
%
GRÁFICO 10 – Resultado da competência de organização
Fonte: Dados dos questionários.
A competência de organização foi apontada com “muito” ou “total” domínio por
65,1% das empresas. Também nessa competência 1,6% dos empresários afirmou
não haver domínio nenhum desta competência nas empresas.
Muitos empresários e dirigentes de entidades entrevistados afirmaram haver
problemas de gestão, de capacidade técnica e de produção nas empresas. Alegam
que os empresários são pouco ou nada preparados para a função de direção de
empresas, aspecto também comprovado pelos resultados do Diagnóstico Amostral.
As competências sociais (GRÁF. 11) dizem respeito ao saber ser, incluindo atitudes
que sustentam o comportamento das pessoas nos campos de autonomia, tomada
de decisão, responsabilidade e comunicação.
130
4,8
2,4
19,0
31,0
42,9
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
NENHUMA POUCO RAZOÁVEL MUITO TOTAL
%
GRÁFICO 11 – Resultado da competência social
Fonte: Dados dos questionários.
Os resultados indicam que 73,9% das empresas consideram ter “muito” e “total”
domínio, conclusão que também diverge dos dados levantados nas entrevistas. As
empresas refletem o comportamento de seus dirigentes, e percebe-se no pólo de
Divinópolis que elas atuam sozinhas, ou seja, cada uma por si, não permitindo que
melhorias que afetariam todo o setor e a região, que somente podem ser obtidas
com atuação conjunta, sejam alcançadas com menor esforço e tempo. Observam-se
também problemas relativos à imagem do setor, uma vez que verificaram-se no pólo
de Divinópolis práticas que os clientes percebem como pejorativas, como, vender
para sacoleiras com desconto de atacado, vender somente em lojas próprias,
restringindo o alcance do cliente aos produtos e cópia ou falsificação de marcas
famosas.
131
As competências organizacionais foram classificadas pelos empresários, da maior
para a menor, na respectiva ordem: de serviços, 85,7%; técnica, 81,0%; social,
73,9 %; de processos, 66,6%; e de organização, 65,1%.
Os dados da pesquisa não indicam uma orientação definida para uma ou mais
estratégias – excelência empresarial, inovação em produto ou orientação para
clientes. (FLEURY; FLEURY, 2000).
Quando se analisam as dimensões das competências organizacionais na
formulação das estratégias, pode-se compreender mais as competências
organizacionais encontradas no pólo de Divinópolis. Na dimensão saber agir, foi
verificada a incapacidade das empresas de lidar com as complexidades e
diversidades de componentes do pólo, bem como de aplicar uma visão sistêmica e,
a partir daí, atuar nos tempos corretos.
Na dimensão saber mobilizar-se, verifica se que as empresas não conseguem
entender as diversas fontes de recursos que a mobilização do setor auferiria à
região como um todo, perdendo também ao não conseguirem formar parcerias de
longo prazo, dificultando assim a formação da cadeia de valor.
Na dimensão saber comunicar, conclui-se que as empresas não dominam a
linguagem de negócios e dos mercados, deixando com isso de captar as
comunicações de alteração de necessidades, de comportamentos, de desejos dos
mercados, não atendendo assim às solicitações dos stakeholders.
132
Na dimensão saber aprender, as empresas não conseguiram ainda criar uma cultura
de aprendizagem organizacional, pelos diversos problemas de relacionamento e
comunicação descritos no decorrer do trabalho, deixando de criar mecanismos e
sistemas que permitam e mantenham um aprendizado de forma sistêmica.
Na dimensão assumir responsabilidades, percebeu-se que as empresas empenham-
se ou responsabilizam-se pelo processo de formação de um cluster, não tendo
capacidade de perceber os reflexos de suas decisões atuais para o futuro da
empresa, bem como do pólo de confecção.
Na dimensão ter visão estratégica, verificou se que a maioria das empresas não tem
a definição do próprio negócio, nem o conhecimento profundo deste, como também
não conseguem conhecer o seu ambiente de atuação, perdendo assim a
oportunidade de obter vantagens competitivas.
Concluindo, ao analisar-se o pólo de confecções de Divinópolis, verifica-se,
novamente, a impossibilidade de afirmar existirem as competências organizacionais,
mesmo porque, já que estas se baseiam nas competências individuais, também não
confirmadas pelos dados da pesquisa.
133
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo visa apresentar as considerações finais sobre a análise realizada das
competências individuais e organizacionais existentes para a implantação de um
cluster de confecção na região de Divinópolis. A partir dos resultados apresentados,
pôde-se concluir que o modelo de pesquisa é adequado, tendo-se atingido o objetivo
geral e os específicos propostos:
a) caracterizar o setor de confecção da região de Divinópolis;
b) identificar as competências individuais atuais dos empresários do setor de
confecção de Divinópolis;
c) identificar as competências organizacionais atuais;
d) identificar se as competências individuais e organizacionais existentes são
capazes de contribuir para formação de um cluster de confecção em
Divinópolis.
Os principais conceitos teóricos sobre cluster e competências individuais e
organizacionais foram discutidos, optando-se por adotar as abordagens de Porter
para o primeiro tema e as abordagens de Fleury e Fleury e de Zarifian para o
segundo. A partir dessas referências, realizou-se o estudo de campo no pólo de
confecções de Divinópolis, utilizando dados de fontes secundárias – documentos,
relatórios e informações oriundas de sites pertinentes – e de fontes primárias –
entrevistas e questionários aplicados a 21 empresários e quatro dirigentes de
entidades. Para a análise dos resultados, foi adotada a triangulação desses dados,
confrontando-a com a teoria, mapeando-se assim as competências individuais e
organizacionais necessárias à formação do cluster na região.
134
Divinópolis é hoje a cidade principal da região Centro-Oeste do estado de Minas
Gerais, com um setor de confecções expressivo, com atuação nos segmentos de
jeans, malha e moda em geral. Possui uma infra-estrutura de apoio e fomento aos
negócios, com presença atuante de diversas entidades, como SEBRAE, FIEMG e
ACID, além de exibir um sistema de ensino considerável, com a presença de três
universidades. O setor de confecção começou a desenvolver-se no final da década
de 1970, quase que casualmente, a partir do fechamento de diversas empresas da
indústria siderúrgica. Empresas de confecção e afins foram sendo abertas, numa
quantidade crescente nas últimas três décadas, conformando o pólo de confecções,
como é reconhecido hoje. A cidade foi considerada como um cluster potencial pela
FIEMG, no ano de 2000, que apontou que uma das formas para melhorar as
condições de competitividade de suas empresas e de buscar o desenvolvimento
sustentável seria o desenvolvimento de uma rede de relações entre as diversas
empresas da cadeia produtiva. Entretanto, os resultados do Diagnóstico Empresarial
Integrado, realizado pelo SEBRAE Minas (2003) indicaram deficiências que foram
comprovadas e aprofundadas por esta pesquisa. O pólo é composto por micro e
pequenas empresas, com grande heterogeneidade nas características estruturais e
operacionais, bem como em relação aos sistemas produtivos, de qualidade e de
tecnologia. A maior parte das empresas apresenta problemas de gestão, sendo
administradas de forma amadorística. As principais deficiências encontradas
referem-se a planejamento e marketing, e a qualidade e inovação tecnológica,
implicando baixa capacidade de inovação em produtos e processos.
As entrevistas com empresários e dirigentes de entidades revelaram que, de forma
pontual e ainda muito esparsa, observam-se a terceirização e a criação e
135
manutenção de parcerias em algumas empresas do pólo, não caracterizando,
entretanto, a formação da cadeia produtiva. As empresas aí situadas não possuem
as competências necessárias em todas as fases da cadeia de valor. Algumas
poucas empresas, apontadas como referência de sucesso, conseguiram
desenvolver esse processo adequadamente, mas não compartilham suas
experiências com outras empresas do pólo, consideradas como concorrentes. Os
dados indicam também que a interação entre os integrantes do pólo de confecção
de Divinópolis – empresas e entidades – não gera a cooperação necessária para a
obtenção das possíveis sinergias.
A partir desses dados, conclui-se que as condições para a formação de um cluster,
de acordo com Porter, estão presentes no pólo de confecção de Divinópolis, como a
especialização da produção e das empresas, a concentração geográfica com limites
definidos, a identidade sociocultural e origens históricas comuns, fornecedores
especializados em diversos níveis, instituições publicas e privadas de suporte de
formação de mão-de-obra, financiamento e fomento, além de universidades.
Detectaram-se problemas mais sérios nas inter-relações em diversos níveis entre as
empresas presentes no pólo de confecção.
A simples existência dessas características não configura a existência de um cluster
no pólo de confecção de Divinópolis. Para que isto ocorra, é necessário que as
empresas, os empresários e as instituições públicas e privadas de suporte,
juntamente com os demais agentes econômicos e sociais do pólo, articulem suas
ações de forma planejada e estratégica, em cooperação sistematizada, para que
136
consigam gerar melhores condições de competitividade para todos os integrantes do
pólo de confecção.
Assim, pode-se concluir que existe um cluster informal no pólo de confecções de
Divinópolis, segundo a classificação de Crocco et al. (2001): micro e pequenas
empresas, baixo nível de liderança e mobilização, pequena e localizada capacidade
de inovação e de exportação e alta competição entre as empresas. Ou, ainda,
tomando como referência o ciclo de vida de um cluster apresentado por Casarotto
Filho e Pires (2001), verifica-se que o pólo de confecções de Divinópolis caminha da
fase pré-cluster – poucas empresas isoladas, voltadas a um mesmo produto – para
a fase de nascimento do cluster - maior concentração de empresas e fortes relações
comerciais, com a atuação ainda incipiente de algumas instituições e entidades que
podem dar o suporte e desenvolver condições favoráveis ao desenvolvimento de um
cluster.
Em relação à identificação da existência das competências individuais, os resultados
do questionário demonstram uma discrepância entre a percepção dos dirigentes de
entidades e a dos empresários. Isso poderia ser explicado pelo fato de os dirigentes,
por sua formação acadêmica e experiências de mercado mais sólidas, apresentarem
uma visão mais globalizada e com maior amplitude. Entretanto, essa discrepância
de visões reflete uma realidade: a falta de macrovisão dos empresários, que se
restringem ao ambiente interno de suas empresas. Outra explicação possível para
tal discrepância seria um menor rigor do empresário ao se avaliar; ou seja, uma
avaliação condescendente, comprovada pelo confronto com os dados levantados
nas entrevistas.
137
A análise das competências individuais não comprova a existência dessa
competência entre os empresários do pólo de confecções de Divinópolis.
Considerando-se que competência individual é a capacidade de mobilizar, integrar e
transferir recursos, conhecimentos e habilidades em um contexto definido, podem-se
identificar alguns poucos empresários que apresentam essas competências
aplicadas ao seu próprio negócio, embora não se possa observar a aplicação dessa
competência para a busca da condição de cluster no pólo
Não se percebe a criação de uma cultura de confiança que permita a cooperação
entre os componentes do pólo. Os empresários do setor de confecção podem até
querer as vantagens de se trabalhar nas condições de cluster, mas não se dispõem
a assumir o papel de agente atuante neste processo, demonstrando atitudes de forte
individualismo e de pouco compromisso com os resultados do setor como um todo.
Os empresários, apesar de apresentarem conhecimentos e habilidades, ainda não
apresentam um dos principais elementos favoráveis ao cluster: a atitude, ou seja, o
“querer fazer”. Existe, portanto, um ambiente favorável, mas não as competências
favoráveis, consideradas ainda como insuficientes para a gestão de cada empresa
quanto mais para ação conjunta necessária ao cluster.
Os resultados apontam para a prioridade do desenvolvimento das competências de
comunicação e do trabalho em equipe, por terem apresentado as menores e as mais
discrepantes avaliações. As demais competências individuais, analisadas sob a
mesma ótica, devem ser consecutivamente desenvolvidas na seguinte seqüência:
de negociação, de planejamento, técnica e de visão estratégica.
138
Na análise das competências organizacionais, verifica-se o reflexo da deficiência
das competências individuais, uma vez que há uma forte interdependência entre
elas. Apesar de os empresários terem se avaliado positivamente quanto ao domínio
das competências, os dados qualitativos não comprovam esses resultados. Segundo
as respostas dos questionários, os empresários acreditam ter maior domínio das
competências de serviço e técnicas, seguidas das competências sociais, de
processo e de organização, esta última com a mais baixa avaliação.
Por outro lado, os dados das entrevistas revelam deficiências na aplicação dessas
competências, não indicando uma orientação definida para uma ou mais estratégias
– de excelência empresarial, de inovação em produto ou de orientação para clientes.
A análise da dimensão das competências organizacionais na formulação das
estratégias indica deficiências:
a) na dimensão de saber agir, a incapacidade das empresas do pólo de lidar
com as complexidades e diversidades e de aplicar uma visão sistêmica;
b) na dimensão saber mobilizar-se, não se observa uma ação conjunta das
empresas, ou capacidade de negociação, ou a formação de parcerias,
dificultando a formação da cadeia de valor;
c) na dimensão saber comunicar, as empresas não dominam a linguagem de
negócios e dos mercados, não atendendo às solicitações dos stakeholders;
d) na dimensão saber aprender, não se estabeleceu uma cultura de
aprendizagem organizacional, pelos diversos problemas de relacionamento
e comunicação;
139
140
Apesar dos resultados do trabalho não comprovarem a existência das competências
no pólo, em nível teórico, pode-se estabelecer uma relação entre competências
individuais e organizacionais e a capacidade de formação de um cluster. O
estabelecimento de competências individuais e organizacionais adequadas poderá
gerar as condições favoráveis à formação de parcerias e redes para a cooperação
efetiva e de forma estruturada, o que potencializará as possibilidades de
desenvolv.6( para a capacidade)-3.9( dep8 à forma)]3ao 00113 Tw2eleetêais ad-(en]TJ17.465mzt2tó5i0 Tc0.413s-f2i8orTarauiforv. e a capacidade)-3.3 Te5vsides para a22.025 0tivaoesides
141
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ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica, São Paulo: Atlas, 2001.
197p.
145
APÊNDICES
146
APÊNDICE A
Roteiro para entrevista com dirigentes de entidades
1. Caracterize sua instituição.
2. Quantos associados têm a instituição?
3. Qual é a participação de sua instituição junto ao setor de confecção?
4. Qual a visão de futuro você tem do setor de confecção de Divinópolis?
5. Qual o grau de participação efetiva dos filiados?
6. Como sua instituição é vista pelos filiados?
7. Como você vê a participação de seus filiados?
8. Qual o nível de informalidade no setor de confecção de Divinópolis?
9. Você conhece o conceito de cluster, ou Arranjo Produtivo Local ou
Aglomerado produtivo?
10. Qual a sua opinião sobre a possibilidade de implantação do modelo de cluster
no setor de confecção de Divinópolis?
11. Os agentes envolvidos com o setor querem operar em cluster? Quais sim,
quais não?
12. Quais as vantagens que o modelo traria?
13. Quais as facilidades de se implementar o modelo em Divinópolis?
14. Quais as dificuldades de implementar o modelo de cluster no setor de
confecção de Divinópolis?
15. Como é o relacionamento da sua instituição com as instituições públicas?
16. Como é o relacionamento da sua instituição com as instituições privadas?
17. Existe alguma política pública de incentivo ao setor de confecção de
Divinópolis?
18. Existe algum projeto de sua instituição de incentivo ao setor de confecção de
Divinópolis?
19. Quais as organizações, instituições
147
APÊNDICE B
Roteiro da entrevista com os empresários
1. Caracterize sua empresa.
2. Quantos funcionários têm a empresa?
3. Qual é a participação de sua empresa junto ao setor de confecção?
4. Qual a visão de futuro você tem do setor de confecção de Divinópolis?
5. Qual o grau de participação efetiva de sua empresa no setor?
6. Como sua empresa é vista pelos outros empresários?
7. Como você vê a participação dos outros empresários?
8. Qual o nível de informalidade no setor de confecção de Divinópolis?
9. Você conhece o conceito de cluster, ou Arranjo Produtivo Local ou
Aglomerado produtivo?
10. Qual a sua opinião sobre a possibilidade de implantação do modelo de cluster
no setor de confecção de Divinópolis?
11. Os empresários e instituições envolvidas com o setor querem operar em
cluster? Quais sim, quais não?
12. Quais as vantagens que o modelo traria?
13. Quais as facilidades de se implementar o modelo em Divinópolis?
14. Quais as dificuldades de implementar o modelo de cluster no setor de
confecção de Divinópolis?
15. Como é o relacionamento da sua empresa com as instituições públicas?
16. Como é o relacionamento da sua empresa com as instituições privadas?
17. Existe alguma política pública de incentivo ao setor de confecção de
Divinópolis?
18. Existe algum projeto de sua empresa que incentive a cooperação ao setor de
confecção de Divinópolis?
19. Quais as instituições tem presença ou atuação real no setor de confecção de
Divinópolis?
20. Que tipo de influencia estas instituições ou organizações fazem à cooperação
entre as empresas no setor de confecção de Divinópolis?(positiva, negativa
ou neutra).
21. As empresas locais têm procurado cooperar entre si?
22. Quais as formas de cooperação entre empresas, você percebe no setor de
confecção de Divinópolis?
23. Como se relacionam os empresários e as instituições em Divinópolis?
24. Existe alguma entidade que catalisa a cooperação das empreses do setor de
confecção de Divinópolis?
25. Qual o grau de competição, entre os empresários do setor de confecção de
Divinópolis?
148
APÊNDICE C
Para dirigentes de entidades
Responda o questionário abaixo, sobre as competências dos empresários, do setor de confecções,
de Divinópolis, considerando a seguinte escala:
1. Nenhum (a), 2 - Pouco(a), 3 – Razoável, 4 - Muito(a), 5 - Total
Questões 1 2 3 4 5
1. Conhecer o negócio, o ambiente interno e externo da empresa, identificando
ameaças, oportunidades, pontos fracos e pontos fortes.
1 2 3 4 5
2. Clareza e comprometimento sobre objetivos e valores, auxiliando os demais
empresários na descoberta do significado das áreas de atividade, das
responsabilidades e contribuições esperadas.
1 2 3 4 5
3. Identificar a necessidade de mudanças e as competências necessárias para
enfrentar os desafios do negócio.
1 2 3 4 5
4. Assumir responsabilidades e mobilizar os demais empresários nos projetos
de transformação organizacional
1 2 3 4 5
5. Capacidade de estruturar e sistematizar ações para aproveitar oportunidades
e pontos fortes e minimizar ameaças e pontos fracos.
1 2 3 4 5
6. Estabelecer mecanismos de controle e avaliação das ações, otimizando
recursos existentes.
1 2 3 4 5
7. Qual o grau de compreensão sobre os objetivos em relação ao ‘mercado,
incluindo clientes e competidores?
1 2 3 4 5
8. Qual o grau de compreensão sobre o ambiente político e social em que está
inserido o negócio?
1 2 3 4 5
9. Qual o domínio que eles tem sobre:
• deter informações e conhecimentos técnicos relativos a sua área
1 2 3 4 5
• Qual o domínio que eles tem sobre:
Utilizá-los e atualizá-los constantemente visando ao cumprimento das atividades,
resolução de problemas técnicos e desenvolvimento de projetos/produtos.
1 2 3 4 5
• Qual o domínio que eles tem sobre:
Disponibilizar os novos conhecimentos desenvolvidos interna ou externamente,
garantindo sua circulação.
1 2 3 4 5
10. Compreensão sobre o processo de comunicação em sua totalidade,
garantindo o entendimento das mensagens pelos demais membros do
mercado.
1 2 3 4 5
11. Capacidade de expressar idéias de modo claro e, utilizando técnicas de
comunicação apropriadas para cada situação.
1 2 3 4 5
12. A capacidade de discutir, estimular e influenciar positivamente outras
pessoas a colaborarem efetivamente, para atingir os objetivos coletivos,
negociar.
1 2 3 4 5
13. Criar e trabalhar com grupos de pessoas que detenham habilidades e
conhecimento diversos e complementares, propiciando o surgimento de
sinergia.
1 2 3 4 5
14. Habilidade em manter tais grupos trabalhando em grupo eficientemente,
controlando participações excessivas e convidando membros silenciosos a
participar, resolvendo conflitos.
1 2 3 4 5
149
APÊNDICE D
Competências individuais para empresários.
Responda o questionário abaixo, sobre suas competências, considerando a seguinte
escala, para sua competência em:
a. - Nenhum (a), 2 - Pouco(a), 3 – Razoável, 4 - Muito(a), 5 - Total
Questões 1 2 3 4 5
1. Conhecer o negócio, o ambiente interno e externo da empresa, identificando
ameaças, oportunidades, pontos fracos e pontos fortes.
1 2 3 4 5
2. Clareza e comprometimento sobre objetivos e valores, auxiliando os demais
profissionais na descoberta do significado das áreas de atividade, das
responsabilidades e contribuições esperadas.
1 2 3 4 5
3. Identificar a necessidade de mudanças e as competências necessárias para
enfrentar os desafios do negócio.
1 2 3 4 5
4. Assumir responsabilidades e mobilizar os demais profissionais nos projetos
de transformação organizacional
1 2 3 4 5
5. Capacidade de estruturar e sistematizar ações para aproveitar oportunidades
e pontos fortes e minimizar ameaças e pontos fracos.
1 2 3 4 5
6. Estabelecer mecanismos de controle e avaliação das ações, otimizando
recursos existentes.
1 2 3 4 5
7. Qual o seu grau de compreensão sobre os objetivos em relação ao mercado,
incluindo clientes e competidores?
1 2 3 4 5
8. Qual o grau de compreensão sobre o ambiente político e social em que está
inserido o seu negócio?
1 2 3 4 5
9. Qual o domínio que você tem sobre:
• Deter informações e conhecimentos técnicos relativos a sua área
1 2 3 4 5
• Qual o domínio que você tem sobre as informações e conhecimentos
técnicos para:
Utilizá-los e atualizá-los constantemente visando ao cumprimento das atividades,
resolução de problemas técnicos e desenvolvimento de projetos/produtos.
1 2 3 4 5
• Qual o domínio que você tem sobre:
• Disponibilizar os novos conhecimentos desenvolvidos interna ou
externamente, garantindo sua circulação.
1 2 3 4 5
10. Compreensão sobre o processo de comunicação em sua totalidade,
garantindo o entendimento das mensagens pelos demais membros da
organização.
1 2 3 4 5
11. Capacidade de expressar idéias de modo claro e, utilizando técnicas de
comunicação apropriadas para cada situação.
1 2 3 4 5
12. Sua capacidade de discutir, estimular e influenciar positivamente outras
pessoas a colaborarem efetivamente, para atingir os objetivos
organizacionais, conduzir processos de obtenção de consenso, objetivando
resultados satisfatórios para as partes envolvidas e, principalmente para a
organização, em situações internas e externas, argumentar coerentemente,
de forma a persuadir as pessoas na venda de idéias, e aceitar pontos
diversos dos deles.
1 2 3 4 5
13. Criar e trabalhar com grupos de pessoas que detenham habilidades e
conhecimento diversos e complementares, propiciando o surgimento de
sinergia.
1 2 3 4 5
14. Habilidade em manter tais grupos trabalhando em grupo eficientemente,
controlando participações excessivas e convidando membros omissos a
participar, resolvendo conflitos.
1 2 3 4 5
150
APÊNDICE E
Questionário de avaliação de Competências organizacionais para os Empresários
Responda o questionário abaixo, sobre as competências de sua empresa,
considerando a seguinte escala:
1 - Nenhum(a), 2 - Pouco(a), 3 – Razoável, 4 - Muito(a), 5 - Total
Questões 1 2 3 4 5
1. Qual o nível de conhecimento profundo, dos processos de trabalho da
organização?
1 2 3 4 5
2. Qual o nível de conhecimentos técnicos específicos sobre o trabalho que
deve ser realizado?
1 2 3 4 5
3. Qual o nível de conhecimento de saber organizar os fluxos de trabalho, de
todas as áreas da empresa?
1 2 3 4 5
4. Qual o nível de capacidade de impactar o cliente positivamente, a partir dos
conhecimentos técnicos da empresa?
1 2 3 4 5
5. Qual o nível de conhecimento para saber tratar a complexidade a
diversidade; saber prospectar para poder antecipar-se; agir em tempo com
visão global?
1 2 3 4 5
6. Qual o nível de conhecimento para entender e saber utilizar diferentes fontes
de recursos; buscar parcerias e saber integra-las ao negócio?
1 2 3 4 5
7. Qual o nível de conhecimento para saber criar e manter uma cultura
organizacional, sistemas e mecanismos requeridos para o processo de
aprendizagem?
1 2 3 4 5
8. Qual o nível de conhecimento e entendimento profundo, do negócio da
empresa e seu ambiente; identificando vantagens competitivas e
oportunidades?
1 2 3 4 5
9. Qual a capacidade de saber avaliar as conseqüências das decisões, tanto no
plano interno, quanto no plano externo da organização?
1 2 3 4 5
10. Qual a capacidade de conhecer as diversas linguagens de negócios e dos
mercados, saber ouvir e comunicar-se eficientemente com todos os
componentes dos ambientes de negócios (funcionários, agentes
econômicos, instituições, fornecedores, clientes e com a sociedade em
geral)?
1 2 3 4 5
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