( PDF ) Análise dos fatores que influenciam na satisfação no trabalho: um estudo de caso

Download PDF

ads:

Ana Carolina de Jesus Gonçalves

Análise dos fatores que influenciam na satisfação no

trabalho: um estudo de caso

Pedro Leopoldo

Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo

2006

ads:

Livros Grátis

http://www.livrosgratis.com.br

Milhares de livros grátis para download.

Ana Carolina de Jesus Gonçalves

Análise dos fatores que influenciam na satisfação no

trabalho: um estudo de caso

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado

Profissional em Administração das Faculdades

Integradas de Pedro Leopoldo, como requisito

parcial para obtenção do título de Mestre em

Administração.

Área de concentração: Gestão e Competitividade

Orientadora: Profª Dr.ª Vera L. Cançado

Pedro Leopoldo

Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo

2006

ads:

G635r

2006

Gonçalves, Ana Carolina de Jesus, 1975 -

Análise dos fatores que influenciam na satisfação no

trabalho: um estudo de caso / Ana Carolina de Jesus

Gonçalves. - 2006.

114 f.: il., enc.

Orientador: Vera L. Cançado

Dissertação (Mestrado Profissional em Administração).

Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo

1. Satisfação no trabalho - Teses. 2. Absenteísmo – Teses . 3. Turnover -

Teses. 4. Administração - Teses I. Cançado, Vera L. II. Faculdades Integradas

de Pedro Leopoldo. III.Título

CDD: 658.314

Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo

Mestrado Profissional em Administração

Ana Carolina de Jesus Gonçalves

Análise dos fatores que influenciam na satisfação no trabalho:

um estudo de caso

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração das

Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo, como requisito parcial à obtenção do

Título de Mestre em Administração.

Aprovada em 24 / 08 / 06, pela Banca Examinadora constituída pelos seguintes

professores:

CONCEITO:

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

Prof. Lúcio Flávio Renault de Moraes

Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

Prof. Anderson de Souza Sant’Anna

Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

Profª Drª Vera L. Cançado

Orientadora

A Deus,

Aos meus pais Mª Auxiliadora

e Antônio Emílio,

À minha irmã Ana Célia.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização de

mais um projeto. Em especial ...

a minha grande amiga Patrícia Ferreira, cuja colaboração foi indispensável neste

percurso, desde o momento da inscrição para este mestrado até a conclusão da

dissertação; ela sabe o quanto me ajudou.

a minha prima-irmã Ângela Patrícia, pelo apoio incondicional a tudo em minha vida e

pela torcida do meu sucesso, e à toda sua (nossa) família pelo suporte emocional

sempre constante, em especial ao otimismo da Tia Marta.

a amiga Adriana Bittencourt, que apostou em mim, numa nova oportunidade e pela

qual sou muito agradecida. Nossa amizade foi se solidificando aos poucos e me é

muito cara e, na oportunidade, agradeço à empresa pelo reconhecimento do meu

trabalho; agradeço a todos os funcionários que, mesmo anonimamente, contribuíram

com suas opiniões, dando respaldo a esta pesquisa.

ao meu noivo Maurício Ferraz, pela compreensão e torcida na fase decisiva deste

trabalho.

a minha orientadora, a professora Vera Cançado, que sempre se mostrou solícita e,

acima de tudo, profissional desde o primeiro contato e me ajudou a construir um

trabalho do qual me orgulho tanto.

ao grande amigo Leonardo Espi, que se tornou meu irmão, por tudo que fez e faz

para me ajudar, pela alegria contagiante, pelos conselhos sábios e pela presença

que, tenho certeza, permanecerá por perto, para sempre em minha vida.

aos novos amigos que fiz durante o curso, Emerson, Fabiana, Gabriela e Fábio, que

transformaram as aulas de sábado em momentos descontraídos de aprendizagem.

Aos profissionais Alaíde Maria Horta Fonseca de Oliveira e Marli Tiago de Souza,

responsáveis pela revisão, conferência, normalização e formatação; Marta Martins

Gonçalves Teixeira, responsável pela revisão de português e Eder Lindsay

Magalhães Balbino, responsável pelo tratamento estatístico utilizado nos dados

obtidos nesta pesquisa.

a todos os professores e funcionários das Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo

que muito contribuíram para a minha evolução, durante todo o curso.

“O homem é o que ele acredita”

Anton Tchecov

RESUMO

A presente dissertação analisou o construto da satisfação no trabalho, procurando

detectar os fatores que influenciam na satisfação do funcionário, de modo a

favorecer sua permanência na empresa. Considera-se a satisfação como resultante

da discrepância entre expectativas (E) e resultados (R). A conseqüência da sua

presença ou não interfere nas taxas de absenteísmo e turnover. Adotou-se o Modelo

das Dimensões Básicas da Tarefa, de Hackman e Oldman, associado ao de Cooper,

Sloan e Williams, resultando na associação de fatores contextuais, de conteúdo e

gerenciais. Foi realizado um estudo de caso de caráter qualitativo e quantitativo na

WFM Ltda., uma distribuidora de bens de consumo não-duráveis, de médio porte,

sediada em Belo Horizonte. A coleta de dados foi realizada por meio de um

questionário aplicado a 24 funcionários internos da empresa, e por meio de

entrevistas semi-dirigidas com cinco destes funcionários, que foram deliberadamente

selecionados; utilizou-se, ainda, a observação direta. Os resultados demonstraram

um baixo grau de satisfação dos funcionários da WFM Ltda., principalmente em

relação aos fatores de contexto: possibilidade de crescimento, supervisão,

segurança no trabalho, remuneração e ambiente de trabalho. Ficou evidenciado que

mesmo havendo um baixo grau de satisfação, os funcionários da WFM Ltda.

permanecem na empresa, o que contraria a teoria: em tese, um baixo grau de

satisfação provocaria um alto índice de turnover; no caso estudado. A permanência

dos funcionários dever-se-ia ao absenteísmo sem punições disciplinares, à

proximidade residência-local de trabalho da maioria dos funcionários e ao

coleguismo entre eles. O confronto entre realidade e expectativas permitiu a

construção de um grid de avaliação do grau de satisfação do funcionário na

empresa, relacionado ao ambiente organizacional: ambiente rico, de privação, de

indiferença ou de pouca demanda.

Palavras-Chave: Satisfação, Absenteísmo, Turnover.

ABSTRACT

The present dissertation analyzed the topic of satisfaction at work, by trying to detect

which factors influence the employees’ degree of fulfillment, thus favoring their

permanence in the company. Satisfaction is here understood as being the resultant

of the discrepancy between expectation (E) and results (R). The consequence of its

presence or absence interferes with the absenteeism and turnover rates. We have

adopted Hackman and Oldman’s Basic Dimension Task Model associated with

Cooper, Sloan and Williams’ model, which resulted in an association of contextual,

content and management factors. A quality and quantity oriented case study was

carried out at WFM Ltd., a medium-sized, non-durable consumer goods distribution

company based in Belo Horizonte. The data collection was made by means of a

questionnaire applied among 24 of the company’s internal employees, and also

through semi-directed interviews with five of them, who were deliberately chosen.

Direct observation was also used. The results show a low level of satisfaction among

the employees at WFM Ltd., especially in relation to contextual factors: growth

perspectives, supervision, work security, payment, and work atmosphere. It has been

made evident that despite the low level of satisfaction among these workers they did

not quit the company, which contradicts the theory: theoretically, a low level of

satisfaction should generate a high turnover rate; in this particular case. Their

permanence can be explained by factors such as absenteeism without disciplinary

punishment, workplace-dwelling closeness, and comradeship among the employees.

The confront between reality and expectations made it possible to formulate an

evaluating grid of the level of satisfaction of those workers related to the

organizational atmosphere: a rich, depriving, indifferent, or little demanding

atmosphere.

Keywords: Satisfaction, Absenteeism, Turnover.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Teoria das hierarquias das necessidades de Maslow................................26

Figura 2: Respostas à insatisfação no trabalho.........................................................46

Figura 3: Causas do Absenteísmo.............................................................................51

Figura 4: Esquema teórico da pesquisa.....................................................................63

Figura 5: Organograma da WFM Ltda.......................................................................65

Figura 6: Localização das equipes de vendas da WFM Ltda....................................73

Figura 7: Satisfação x Ambiente da empresa...........................................................96

Gráfico 1: Discrepância entre resultados – expectativas...........................................82

Gráfico 2: Relação entre Realidade X Expectativas..................................................87

Quadro 1: Fatores higiênicos e motivacionais...........................................................24

Quadro 2: Modelo das dimensões básicas das tarefas.............................................34

Quadro 3: Fatores determinantes da satisfação no trabalho.....................................37

Quadro 4: Influências sobre o absenteísmo..............................................................52

Quadro 5: Divisão da classificação das questões do questionário............................66

Quadro 6: Classificação de porte das empresas.......................................................74

Quadro 7: Satisfação X Ambiente da empresa........................................................108

Tabela 1: Dados demográficos da amostra...............................................................80

Tabela 2: Média das questões sobre satisfação no trabalho.....................................83

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 13

2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................ 20

2.1 Trabalho: conceito e contextualização ............................................................................ 20

2.2 Satisfação no trabalho ..................................................................................................... 23

2.3 Mensuração da satisfação no trabalho ............................................................................ 32

2.3.1 Fatores determinantes da satisfação ......................................................................... 36

2.3.1.1 Fatores de conteúdo .......................................................................................... 36

2.3.1.2 Fatores de contexto ........................................................................................... 38

2.3.1.3 Fatores associados à gerência ........................................................................... 40

2.3.2 Fatores conseqüentes ................................................................................................ 44

Ativo ...................................................................................................................................... 44

COMUNICAÇÂO ................................................................................................................ 45

SAÍDA .................................................................................................................................. 45

Destrutivo .............................................................................................................................. 45

Construtivo ............................................................................................................................ 45

NEGLIGÊNCIA .................................................................................................................... 45

LEALDADE ......................................................................................................................... 45

Passivo ................................................................................................................................. 45

2.3.2.1 Absenteísmo ...................................................................................................... 46

2.3.2.2 Turnover ............................................................................................................ 54

2.3.3 Resultados de outras pesquisas ................................................................................ 57

3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 60

3.1 Caracterização do estudo ................................................................................................ 60

3.2 Esquema da pesquisa ...................................................................................................... 61

SATISFAÇÃO .......................................................................................................... 62

S = E – R ................................................................................................................... 62

Turnover ................................................................................................................................ 62

3.3 Unidade de análise e observação .................................................................................... 62

Sup. TLMK ............................................................................................................... 64

3.4 Técnica de levantamento de dados .................................................................................. 64

3.5 Análise dos dados ............................................................................................................ 68

4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................................. 71

4.1 Descrição da Empresa ..................................................................................................... 71

4.2 Cálculo da Taxa de Absenteísmo e do Turnover ............................................................ 75

4.3 Resultados dos questionários .......................................................................................... 78

4.3.1 Caracterização da população pesquisada ................................................................. 78

4.3.2 Avaliação do grau de satisfação ............................................................................... 79

4.4 Resultados das entrevistas e observação ......................................................................... 88

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 93

5.1 CONCLUSÕES .............................................................................................................. 97

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 100

APÊNDICES ....................................................................................................................... 103

ANEXOS ............................................................................................................................. 107

1 INTRODUÇÃO

Em uma economia global cada vez mais competitiva, que tem no conhecimento um

de seus mais importantes fatores de produção e competitividade, as pessoas se

destacam não apenas pelo seu valor produtivo como também pela criatividade e

capacidade de inovação. Segundo Muchinsky (2004), por mais que uma empresa

disponha de uma larga variedade de recursos, sejam eles financeiros, tecnológicos

ou políticos, são as pessoas que trabalham nesta empresa que farão a diferença na

prestação dos serviços, bem como na utilização consciente de seus recursos.

Além do alto custo tributário envolvido na manutenção de um quadro de pessoal,

existem outros para que um funcionário possa atingir o seu ápice produtivo,

englobando recrutamento, treinamento, adaptação e, principalmente, o tempo

necessário para que um funcionário se adeqüe à cultura da organização. Quando

um funcionário se desliga da empresa, todo este investimento se perde, sendo,

portanto, o seu desligamento oneroso (MUCHINSKY, 2004).

Daí a necessidade de manter o funcionário satisfeito com a organização, o que

requer fomentar um ambiente propício e fornecer os recursos necessários para

mantê-lo satisfeito de maneira que ele queira permanecer na organização. Tem de

haver uma reciprocidade entre o funcionário e a organização, conforme afirma

Aquino (1980, p. 39): “a integração entre indivíduo e organização como um processo

de vantagens recíprocas, entre a organização e os empregados, com o atendimento

dos objetivos da empresa e das necessidades da mão-de-obra”.

Existem diversos estudos publicados sobre a satisfação das pessoas no trabalho

(GRAÇA, 1999; FALLER, 2004; MAESTRO FILHO, 2004; SANT’ANNA, 2002 dentre

outros). O estudo pioneiro, realizado por Herzberg (1997) preconiza que as

necessidades dos indivíduos podem ser classificadas em fatores que levam à

satisfação no trabalho e em fatores motivacionais. A satisfação no trabalho está

relacionada com as condições nas quais o trabalho é realizado – supervisão,

relações interpessoais, condições físicas, salários, benefícios, entre outros. Estas

condições podem ser chamadas de fatores higiênicos, pois estão relacionados com

a necessidade de se afastarem de condições desagradáveis. Já a motivação no

trabalho está diretamente relacionada com a tarefa ou o trabalho em si e trata das

necessidades de desenvolvimento do potencial humano e da realização de

aspirações individuais, liberdade, criatividade e inovação.

Satisfação no trabalho é um fenômeno complexo e de difícil definição, por se tratar

de um estado subjetivo, podendo variar de pessoa para pessoa, de circunstância

para circunstância e ao longo do tempo para a mesma pessoa. A satisfação está

sujeita à influências de forças internas e externas ao ambiente de trabalho imediato

(MARTINEZ, 2002).

Para Del Cura (1994) O homem avalia suas experiências no trabalho utilizando a

bagagem de atitudes, crenças e valores que traz consigo, o que resulta em um

estado emocional que, se agradável, produz satisfação, se desagradável, leva à

insatisfação.

Segundo Graça (1999), a satisfação é uma atitude que pode ser verbalizada e

medida por intermédio de opiniões e percepções e, como tal, é distinta de um

comportamento diretamente observável. Pode-se definir a satisfação no trabalho

como uma forma de balanço ou auto-avaliação, relativa ao grau de realização das

necessidades, preferências e expectativas profissionais. É uma forma de perceber

ou sentir que aquilo que o indivíduo recebe – sucesso, dinheiro, segurança,

amizade, prestígio, autonomia no trabalho, oportunidade de trabalhar em equipe,

tarefas interessantes e estimulantes, reconhecimento profissional, desenvolvimento

de uma carreira, entre outros – é justo ou está de acordo com aquilo que esperava

obter – por comparação com outra pessoa de relevância para ela, na mesma

situação e em função dos investimentos feitos na organização onde trabalha.

Para o autor, a satisfação profissional é resultante da discrepância entre

expectativas (E) e resultados (R), ou seja, E-R. Um indivíduo estará satisfeito quanto

menor for o grau de discrepância entre as variáveis (E=R ou quando E<R); e não

estará satisfeito quanto maior for a discrepância (E>R).

Já que a satisfação no trabalho pode ser definida como uma forma de balanço ou

auto-avaliação, relativa ao grau de realização das necessidades, preferências e

expectativas profissionais, neste trabalho utilizaremos a expressão “realidade” para

referir ao “resultado” proposto por Graça (1999) na equação acima.

Desta forma, as organizações têm de estar atentas para minimizar essas

discrepâncias, buscando fomentar um ambiente propício à satisfação profissional.

As conseqüências da satisfação no trabalho impactam diretamente os resultados

organizacionais, podendo manifestar-se por meio do absenteísmo e turnover. O

absenteísmo e o turnover são assim, uma preocupação importante para a alta

gerência e para o setor de recursos humanos da empresa, pois a satisfação do

funcionário no trabalho os afeta diretamente, podendo alterar o nível de produção da

empresa (WERTHER; DAVIS, 1983).

Frente a essas observações, surge a questão norteadora desta dissertação: Quais

são os fatores que influenciam na satisfação do funcionário, criando condições

favoráveis para a sua permanência na organização?

Para responder a essa questão, foi realizado um estudo de caso na empresa WFM

Ltda. Esta empresa é uma distribuidora de bens de consumo não duráveis (produtos

de limpeza e alimentação), sediada em Belo Horizonte, fundada há oito anos. Em

dezembro de 2005 a empresa contava com um quadro de 28 funcionários internos,

além de 80 funcionários externos e representantes comerciais autônomos,

totalizando 108 pessoas com diferentes vínculos de trabalho.

Para fins desta dissertação, foram levados em consideração apenas os funcionários

internos, com contrato de trabalho regido pela Consolidação das Leis do Trabalho -

CLT. Esses funcionários desenvolvem suas atividades no mesmo local e estão

expostos regularmente à mesma cultura, estando diretamente submetidos aos

fatores de satisfação controláveis descritos anteriormente.

Ao analisar os documentos do departamento pessoal da WFM Ltda, percebe-se que

o turnover e o absenteísmo são altos. A análise dos cartões de ponto e do arquivo

do departamento pessoal da empresa indica a existência de poucos atestados

médicos e de freqüentes atrasos na chegada ao trabalho. É norma da empresa

conceder dez minutos de tolerância no início da jornada, levando em conta

imprevistos fora do controle do funcionário, trânsito, por exemplo. Uma característica

dessa empresa é a de não descontar financeiramente os atrasos que ultrapassem

esta tolerância, nem aplicar punições. Ocorre uma compensação com eventuais

horas extras, o que faz parte do banco de horas. Existe, porém, a cobrança verbal

por parte da gerência e das chefias diretas pela pontualidade dos funcionários o que,

na realidade, não surte o efeito esperado – o cumprimento correto dos horários

estipulados pela empresa. Vale a ressalva de que a diretoria não controla essas

informações.

Robbins (1998) aponta que há uma relação entre o grau de satisfação do funcionário

e o turnover e absenteísmo. Assim, é de se esperar que ambos os índices sejam

altos caso se detecte alto grau de insatisfação ou, ao contrário, ambos devem ser

baixos. Com base nesses dados preliminares, levanta-se a suposição de que haja

uma relação entre o grau de insatisfação no trabalho na WFM Ltda e o alto

absenteísmo.

A partir dessas constatações, esta pesquisa tem como objetivo principal:

Identificar quais são os fatores que influenciam na satisfação do funcionário,

criando condições favoráveis à sua permanência na organização.

E, como objetivos secundários:

a) caracterizar a organização onde será desenvolvida esta pesquisa;

b) calcular as taxas de absenteísmo e turnover na WFM Ltda;

c) identificar os fatores condicionantes de satisfação no trabalho na WFM

Ltda;

d) identificar os fatores condicionantes do absenteísmo;

e) identificar os fatores condicionantes do turnover; e

f) identificar as situações favoráveis à permanência dos funcionários na

WFM Ltda.

Para o levantamento dos dados secundários, foram analisados cartões de ponto,

arquivos do departamento pessoal e documentação formal da empresa. Os dados

primários foram levantados por meio de observação ativa, de questionários

aplicados em todos os funcionários e chefias do corpo funcional interno e de

entrevistas semi-dirigidas realizadas com funcionários intencionalmente

selecionados. Os diversos dados levantados foram cruzados e confrontados com a

teoria, de forma a construir uma explanação sobre os fatores que contribuem para a

permanência dos funcionários na empresa WFM Ltda.

O presente trabalho é composto de cinco capítulos, sendo que neste primeiro está

contida a apresentação geral do estudo, com destaque para a exposição do tema

abordado, o problema de pesquisa e seus objetivos. No segundo capítulo apresenta-

se a fundamentação teórica, abordando a conceituação sobre trabalho e sobre

satisfação no trabalho. No terceiro capítulo, a metodologia utilizada foca a descrição

da unidade de análise e observação, a apresentação do esquema de estudo, a

forma de coleta e de tratamento dos dados. No quarto capítulo apresenta-se a

descrição da empresa onde foi realizado o estudo de caso e os resultados da

pesquisa. O quinto e último capítulo contém as considerações finais.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo é apresentada a fundamentação teórica, abordando a conceituação

sobre trabalho e sobre satisfação, descrevendo e analisando os fatores

antecedentes e conseqüentes da satisfação no trabalho.

2.1 Trabalho: conceito e contextualização

Para compreender os fatores condicionantes de satisfação no trabalho e que

favorecem a permanência do funcionário em uma empresa, a relação do indivíduo

com o trabalho e o significado do trabalho são elementos centrais; deve-se levar em

conta que o trabalho é uma das mais importantes maneiras do homem se posicionar

como indivíduo, é algo que completa e dá sentido à vida (MARTINEZ, 2002).

Na língua portuguesa, a palavra trabalho originou-se do latim vulgar tripalium,

embora seja, às vezes, associada a trabaculum. Tripalium era um instrumento feito

de três paus aguçados, com pontas de ferro, com o qual os antigos agricultores

batiam os cereais para processá-los. Os dicionários, porém, registram tripalium

apenas como instrumento de tortura, o que teria sido originalmente ou se tornado

depois do uso na agricultura. Associa-se também à palavra trabalho o verbo do latim

vulgar tripaliare, que significa justamente torturar. Portanto, é por causa da utilização

desse instrumento como meio de tortura que a palavra trabalho significou, por muito

tempo e até os dias atuais, padecimento, cativeiro e castigo (MUCHINSKY, 2004).

Por outro lado, na era moderna, o trabalho tornou-se a mais significativa das

atividades humanas, pois ele produz vida e, portanto, é uma atividade essencial ao

desenvolvimento humano e a sua realização. O trabalho passou então a ser

considerado como parte da competência humana no processo de construção da

sociedade (MARX, 1998). Apesar das criticas à relação capital/trabalho, Marx

considerou o trabalho como uma possibilidade para a satisfação humana. Os

homens interagem com a natureza e com os indivíduos, tornando o trabalho um

processo de produção e reprodução da vida, e aí está para Marx, a principal

atividade humana.

Existem várias perspectivas para a significação do trabalho: “Por que se trabalha?” e

“Qual o significado do trabalho?” Na perspectiva religiosa – católica, predominante

no Brasil - entendia-se que o trabalho era uma forma de punição pelo pecado

original; era uma obrigação ou um dever de construir o reino de Deus. Sendo assim,

o trabalho era bom e se fosse árduo melhor, sendo considerado um processo

deliberadamente carregado de dificuldades, ou seja, um meio de facilitar o

desenvolvimento pessoal diante de Deus. Nesse contexto a pobreza estava

associada ao estado de graça e os valores humanos estavam acima dos valores

econômicos (MUCHINSKY, 2004).

Em oposição à perspectiva católica, a perspectiva protestante exaltou o trabalho

como fonte de acumulação de riquezas e como sinal de eleição por Deus. A moral

protestante legitimou o sucesso de uma minoria de ricos: fez da riqueza um indício

de salvação e estigmatizou a pobreza como sinal de danação (SROUR, 2000).

Já na perspectiva econômica é o trabalho que proporciona os recursos financeiros

para sustentar a vida e as aspirações de melhoria da qualidade de vida material.

Nessa linha de raciocínio, a definição é a troca de trabalho por pagamento. Ao

enfocar a perspectiva psicológica, Muchinsky (2004) afirma que o trabalho é

encarado como uma fonte de identidade e união com outros indivíduos, além de ser

também fonte de realização pessoal. Num sentido mais amplo, o trabalho tem efeito

de conferir um ritmo temporal às vidas, dando uma estrutura de tempo.

Assim, o trabalho pode ter valor intrínseco, valor instrumental, ou ambos. O valor

intrínseco do trabalho é aquele que um indivíduo dá à realização do

mesmo, em si e

por si. Já o valor instrumental está em prover as necessidades da vida e servir de

canal para os talentos, as habilidades e os conhecimentos do indivíduo

(MUCHINSKY, 2004).

O significado básico do trabalho para a maior parte dos indivíduos está ligado ao

valor intrínseco, às necessidades econômicas (dinheiro para alimentação, moradia,

ou seja, sustento próprio e da família). Entretanto, deve-se levar em consideração o

que o trabalho proporciona além do dinheiro, como realização pessoal, honrarias,

contatos sociais, dentre outros (DERESKY, 2004).

local onde o indivíduo trabalha é onde ele passa a maior parte do seu tempo. A

escolha profissional e o que ele faz vai implicar na sua realização e na sua

produção. O trabalho deve ser, também, uma fonte de prazer para o indivíduo. Para

que o funcionário possa ter uma vida mais equilibrada, é importante ter suas funções

bem delineadas e bem traçadas e os seus objetivos pessoais e profissionais

claramente definidos (BARTH, 2004).

2.2 Satisfação no trabalho

A abordagem sobre satisfação tem seus primórdios com a Teoria dos Dois Fatores,

quais sejam, os motivacionais e os higiênicos, proposta pelo psicólogo industrial

Frederick Herzberg, em 1950, e que contribuiu para a compreensão do

comportamento das pessoas no trabalho. Por meio de estudos sobre o

comportamento humano nas organizações é que se concluiu que satisfação e

insatisfação podem ser entendidas a partir de escalas diferenciadas, como se

demonstrará (FALLER, 2004).

A partir de suas pesquisas, Herzberg (1997, p. 61) concluiu que os fatores que

produzem satisfação no trabalho são distintos daqueles que produzem insatisfação.

Dessa forma, sua teoria tornou-se conhecida como a teoria dos dois fatores:

higiênicos e motivadores, conforme apresentado no Quadro 1:

QUADRO 1

Fatores higiênicos e motivacionais

Fatores higiênicos Fatores motivacionais

Política administrativa da empresa

Supervisão

Relações interpessoais

Status

Processos administrativos

Condições de trabalho

Salário

Segurança no trabalho

Conquistas, mérito

Realização

Desenvolvimento e progresso

Possibilidade de crescimento

Reconhecimento

O trabalho em si

Responsabilidade

Fonte: HERZBERG, 1997.

Os fatores higiênicos abrangem os aspectos extrínsecos da tarefa, ou seja, aspectos

que não constituem parte intrínseca às atividades desenvolvidas no trabalho. Estão

relacionadas com as condições sob as quais as tarefas são executadas, como a

política de administração da empresa, a supervisão, os relacionamentos

interpessoais, as condições de trabalho, o salário, o status e a segurança no

trabalho. A sua ausência é capaz de levar à insatisfação. Já os fatores motivacionais

abrangem os aspectos responsáveis pela satisfação propriamente dita,

compreendendo as seguintes dimensões: liberdade para criar, inovar e procurar

formas próprias e únicas de atingir os resultados de uma tarefa; realização;

reconhecimento; responsabilidade; possibilidade de crescimento, desenvolvimento

ou progresso e outros fatores, em geral, intrínsecos ao próprio trabalho.

A eliminação da insatisfação não age como fator para melhorar o desempenho, não

atuando como determinante nos resultados pessoais e de trabalho. Já os fatores de

satisfação são considerados influências positivas na motivação para que as pessoas

atinjam níveis altos de produtividade. Uma das mais importantes revelações obtidas

através deste estudo é que os fatores que desagradam aos trabalhadores não são

simplesmente o oposto dos fatores que os satisfazem (HERZBERG, 1997).

Estudos de Oliveira e Rodrigues y Rodrigues (2004) comprovam que com os fatores

higiênicos atendidos, a empresa tem apenas a garantia da não insatisfação dos

funcionários. Para ter garantia da satisfação é necessário investir nos fatores

motivacionais.

Para melhor compreensão das teorias de motivação e satisfação, recorre-se à

alguns autores que desenvolveram estudos sobre estes temas:

Um desses estudos é a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, que é

provavelmente um dos teóricos motivacionais mais conhecidos. Maslow acreditava

que todos os indivíduos apresentavam uma hierarquia de cinco necessidades que

precisavam ser satisfeitas e, à medida que cada uma delas é satisfeita, a seguinte

se torna dominante, o indivíduo move-se para o topo da pirâmide, conforme

demonstrado na FIG 1:

FIGURA 1 - Teoria das Hierarquias das Necessidades de Maslow

Fonte: ROBBINS, 2002.

As necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo de todas as

necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as

necessidades de alimentação, sono, repouso, abrigo, desejo sexual, etc...

Auto-realização

Estima (ego)

Sociais (amor)

Segurança

Fisiológicas

Necessidades

Secundárias

Necessidades

Primárias

Já as necessidades de segurança constituem o segundo nível e são caracterizadas

pela necessidade de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou

privação, a fuga ao perigo, doença, desemprego, roubo, etc...

As necessidades do terceiro nível são as sociais, que surgem no comportamento

quando as necessidades mais baixas se encontram relativamente satisfeitas. Dentre

elas estão as necessidades de associação, participação, aceitação por parte dos

companheiros, troca, amizade, afeto e amor.

As necessidades de estima são as relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo

se vê e se avalia. Envolve a auto apreciação, autoconfiança, o anseio de aprovação

social, respeito, status, prestígio, consideração e orgulho.

Já as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia, são

as de auto-realização. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio

potencial e de continuamente auto-desenvolver-se. Essa tendência geralmente se

expressa através do impulso da pessoa tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o

que pode ser.

São chamadas de primárias as necessidades fisiológicas e as de segurança, porque

se referem à própria sobrevivência do indivíduo. Essas são satisfeitas quase sempre

externamente, através de, por exemplo, remuneração, permanência no emprego,

acordos salariais, etc... Já as necessidades secundárias são ligadas ao

comportamento do indivíduo sob o ponto de vista psicológico e social. São as

necessidades que motivam o comportamento, dando-lhe direção e conteúdo, são

satisfeitas internamente.

Mancini (1999), relaciona cada nível da pirâmide com as necessidades dos

funcionários e com a realidade das empresas, entende que as necessidades

fisiológicas seriam ligadas a salário e a benefícios, da mesma maneira, as

necessidades de segurança estariam vinculadas a assuntos como segurança no

trabalho, planos de previdência, períodos de folga suficientes, dentre outros.

Já as necessidades sociais estariam associadas a um senso de participação,

amizade com colegas e relacionamento com os superiores hierárquicos. As

necessidades de auto-estima podem ser satisfeitas pelo reconhecimento e elogio

por parte dos superiores e colegas, juntamente com perspectivas de transferências

de cargos e promoções.

Finalizando, as necessidades de auto-realização podem ser atingidas quando se

proporcionam trabalhos gratificantes e interessantes, nos quais as habilidades são

utilizadas de maneira ampla. Os fatores motivacionais da teoria de Herzberg,

explicitados anteriormente, estariam incluídos nesse nível da pirâmide de Maslow.

A explicação de motivação mais amplamente aceita é a Teoria da Expectativa, de

Victor Vroom. Nesta teoria há o argumento de que a força de uma tendência para

atuar de uma certa forma depende da força de uma expectativa de que o ato será

seguido por um dado resultado e da atração que aquele resultado exerce no

indivíduo. (ROBBINS, 1998)

Oliveira e Rodrigues y Rodrigues (2004) resumem esta teoria afirmando que o

funcionário será motivado a produzir mais quando acreditar que o esforço resultará

em uma boa avaliação de desempenho que resultará em recompensas

organizacionais, e estas satisfarão suas metas pessoais.

Robbins (2002) descreve as três relações presentes nesta teoria:

a) Relação esforço-desempenho: a probabilidade percebida pelo indivíduo de

que o dispêndio de uma determinada quantidade de esforço resultará em

desempenho.

b) Relação desempenho-recompensa: o grau em que o indivíduo acredita que

um determinado nível de desempenho resultará na consecução de um

resultado desejado.

c) Relação recompensa-metas pessoais: o grau em que as recompensas

organizacionais satisfazem as metas ou necessidades pessoais e a

atratividade dessas recompensas potenciais para o indivíduo.

Para o autor, esta teoria ajuda a explicar por que muitos funcionários não estão

motivados em seus empregos e apenas fazem o mínimo necessário. A chave para a

teoria da expectativa é o entendimento das metas de um indivíduo e a ligação entre

esforço e desempenho, entre desempenho e recompensas e,finalmente, entre as

recompensas e a satisfação individual de meta.

Ao pesquisar na literatura, percebe-se em vários autores e estudos a existência da

associação entre motivação e satisfação, e de várias definições para o termo

satisfação.

Segundo Muchinsky (2004), satisfação refere-se ao grau de prazer que um

funcionário sente com seu cargo. Para Werther e Davis (1983), é a maneira

favorável ou desfavorável dos funcionários considerarem seu trabalho. Robbins

(2002) define a satisfação como um processo dinâmico resultante da associação de

variáveis como: trabalho mentalmente desafiador, recompensas justas, condições de

trabalho apoiadoras e colegas que dêem apoio. E a satisfação gera conseqüências,

interferindo diretamente na produtividade, no absenteísmo e no turnover.

Segundo Robbins (1998), o termo satisfação no trabalho refere-se à atitude geral do

funcionário em relação a seu emprego. A atitude refere-se a uma intenção de

comportar-se de uma certa maneira com alguém ou alguma coisa. Cabe salientar,

que atitude diz respeito a uma idealização sobre o que se deve ou não fazer, sobre o

que é certo ou errado; já o termo comportamento refere-se às ações realmente

praticadas pelo indivíduo. Pode ocorrer de a atitude não se concretizar no

comportamento (MUCHINSKY, 2004).

Graça (1999) concorda com essa perspectiva, ao afirmar que satisfação é uma

atitude que pode ser verbalizada e medida por intermédio de opiniões e percepções

e, como tal, é distinta de um comportamento diretamente observável. Nesse sentido,

a satisfação está relacionada à percepção e/ou sentimento daquilo que o funcionário

recebe de forma justa ou de acordo com as expectativas: dinheiro, segurança no

emprego, condições de trabalho, conforto, autonomia, desenvolvimento e

reconhecimento profissional.

Neste trabalho será adotado o conceito desenvolvido por Graça (1999), que

considera a satisfação profissional como resultante da discrepância entre

expectativas (E) e resultados (R), ou seja, E-R. Um indivíduo estará satisfeito

quando menor for o grau de discrepância entre as variáveis (E=R ou quando E<R); e

não estará satisfeito quando maior for a discrepância entre as variáveis (E>R),

conforme apresentado na fórmula:

Onde:

Sf – Satisfação

E – Expectativa

R - Resultado

A satisfação está diretamente relacionada ao desempenho dos indivíduos na

empresa, sendo a compreensão do que a provoca importante na gestão de recursos

humanos. Segundo Werther e Davis (1983, p. 310) “o nível de satisfação de uma

pessoa torna-se retroinformação que afeta o desempenho futuro, e assim o

relacionamento desempenho-satisfação se torna contínuo”.

O acompanhamento da satisfação ou não do funcionário deve ser feito

sistematicamente, porque a satisfação no trabalho afeta diretamente a rotatividade,

o número de ausências, as queixas formais e outros assuntos vitais para a área de

recursos humanos. Os empregados quando satisfeitos tendem a ser mais

Sf = E = R

Sf = E - R + Sf = E < R

- Sf = E > R

produtivos, criativos e comprometidos com seus empregadores. As políticas

administrativas da empresa podem ser uma das fontes de insatisfação para os

empregados, sendo importante aprofundar nesse tema (NASCIMENTO, 2003).

Conforme afirma Sant’anna (2002, p. 97):

As conseqüências da satisfação no trabalho têm sido apontadas como de

suma importância, seja para a organização, em termos de suas potenciais

implicações sobre a eficiência, produtividade, qualidade das relações de

trabalho, níveis de absenteísmo/turnover e comprometimento

organizacional; seja em termos de seus possíveis impactos sobre a saúde

e bem-estar dos trabalhadores.

A área de recursos humanos, através de suas ações junto com a alta gerência, pode

criar condições favoráveis para a manutenção de um ambiente organizacional

propício para que os funcionários exerçam suas atividades com pleno uso de suas

qualificações e habilidades e no propósito de colaborar para que as metas

organizacionais sejam alcançadas, segundo Muchinsky (2004).

Em muitas empresas são

realizados periodicamente levantamentos de satisfação no

cargo e estudos de outros índices, tais como opiniões e atitudes dos funcionários,

com o objetivo de conhecer os sentimentos e julgamentos dos funcionários. As

políticas e as atividades de pessoal têm grande impacto sobre o clima de uma

organização para as pessoas. Clima organizacional é o que o ambiente tem de

favorável ou desfavorável para as pessoas em uma organização (WERTHER;

DAVIS, 1983).

Existe um número significativo de modelos destinados à investigação da satisfação

no trabalho, mas todos passíveis de críticas ao desconsiderarem algumas variáveis

importantes que afetam diretamente a satisfação (SANT’ANNA, 2002).

Vários estudiosos analisaram o modelo proposto por Hackman e Oldman (1975),

como é o caso de Luthans e Kreitner (1975)

citados por Maestro Filho (2004) que

afirmaram ser o modelo um instrumento ágil e de maior amplitude, elaborado com a

finalidade de identificar os comportamentos básicos dos indivíduos nas

organizações, colocando-se, segundo eles, como uma evolução à altura do modelo

ortodoxo de enriquecimento do trabalho proposto anteriormente por Herzberg

(1997).

Após análise da literatura atual, Sant’anna (2002) conclui que o Modelo das

Dimensões Básicas da Tarefa, desenvolvido e validado por Hackman e Oldham

(1975) e traduzido e adaptado para a língua portuguesa por Moraes e Kilimnik

(1989), é ainda considerado um dos mais abrangentes instrumentos para a

mensuração do grau de satisfação no trabalho.

Esse é um dos principais modelos que orientam a pesquisa desenvolvida nesta

dissertação.

2.3 Mensuração da satisfação no trabalho

O modelo de Hackman e Oldham (1975) foi desenvolvido para avaliar a qualidade

de vida no trabalho, estabelecendo uma relação entre as dimensões da tarefa que

influenciam os estados psicológicos críticos que, por sua vez, determinam os

resultados pessoais e de trabalho. Nesse modelo, defendido por Sant’anna (2002) e

por Maestro Filho (2004) como o mais adequado para se avaliar a satisfação, ela se

LUTHANS, F. e KREINTNER, R. Organizational behavior modification and beyond. Glenview: Scott,

Foresman, 1975.

apresenta como conseqüência de dimensões da tarefa e de estados psicológicos

críticos, sendo descrita como resultados pessoais e do trabalho. No QUADRO 2, a

partir de Robbins (1998), são sintetizadas as principais variáveis do modelo.

QUADRO 2

Modelo das Dimensões Básicas das Tarefas

Dimensões da Tarefa

Estados Psicológicos

Críticos

Resultados Pessoais e de

Trabalho

Variedade de habilidades

Identidade da tarefa

Significado da tarefa

Percepção da

Significância do trabalho

Inter-relacionamento

Autonomia

Percepção da

responsabilidade

pelos resultados

Feedback do próprio

trabalho

Feedback extrínseco

Conhecimento dos reais

resultados do trabalho

Satisfação geral

com o trabalho

Motivação interna

do trabalho

Produção do trabalho

de alta qualidade

Absenteísmo e

rotatividade baixa

Fonte – HACKMAN, 1975, p 161.

As dimensões da tarefa relacionadas à variedade de habilidade, identidade da tarefa

e significado da tarefa associam-se para criar um trabalho que seja significativo para

o funcionário. Se essas três características existem em um cargo, pode-se prever

que o funcionário o verá como importante, digno de valor, dotando-o de significação.

Os cargos que possuem autonomia dão aos seus ocupantes um sentimento de

responsabilidade pessoal pelos resultados e quando se fornece feedback, os

funcionários saberão a eficácia com que estão desempenhando suas funções.

Quanto mais esses três estados psicológicos estão presentes, maiores poderão ser

a motivação, o desempenho e a satisfação do empregado, e menores o seu

absenteísmo e a probabilidade de deixar a empresa (ROBBINS, 1998).

A positividade pessoal e o resultado do trabalho (alta motivação interna, alta

satisfação no trabalho, alta qualidade no desempenho e baixo absenteísmo e

turnover) são obtidos quando os três estados psicológicos estão presentes num

determinado trabalho e apresentam resultados positivos. Os três estados

psicológicos, segundo Moraes e Kilimnik (1994) são:

a) significação percebida: grau em que o indivíduo percebe o trabalho como

importante, valioso e significativo;

b) responsabilidade percebida: até que ponto o indivíduo se sente

pessoalmente responsável pelos resultados do trabalho que executa.

c) conhecimento dos resultados do trabalho: em que medida o indivíduo

entende, em uma base regular, o quanto está efetivamente executando a

tarefa.

A presença desses três estados psicológicos faz o indivíduo se sentir satisfeito e

internamente motivado, proporcionando reflexos positivos para a empresa em

termos de qualidade dos serviços, assiduidade e baixa rotatividade de pessoal

(MAESTRO FILHO, 2004; MORAES; KILIMNIK, 1994, SANT’ANNA, 2002). Quanto

maior for a intensidade da presença desses estados nos indivíduos, maior será o

estado motivacional interno para o trabalho. Trata-se da motivação baseada no

trabalho em si e não em recompensas extrínsecas controladas.

Os resultados pessoais e de trabalho referem-se a um grupo de variáveis que foram

incorporadas ao modelo com objetivo de identificar as reações afetivas pessoais ou

sentimentos que uma pessoa obtém ao desempenhar o seu trabalho e gerar

resultados como produção de alta qualidade e absenteísmo e turnover baixos.

Segundo Moraes e Kilimnik (1994), essas variáveis são:

a) satisfação geral com o trabalho: medida geral do nível em que o indivíduo

está satisfeito com o seu trabalho;

b) motivação interna para o trabalho: grau em que o indivíduo está auto-

motivado para o trabalho;

c) produção de trabalho de alta qualidade: grau em que é produzido trabalho

considerado de alta qualidade;

d) absenteísmo e turnover baixos: nível de ausência e turnover de pessoal.

A partir dessas referências, Sant’Anna (2002) e Maestro Filho (2004) concluem que

a satisfação no trabalho é causada pela associação de fatores relacionados ao

trabalho em si (conteúdo), fatores organizacionais (contexto) e fatores relacionados

à gerência.

Esses fatores podem ser classificados como antecedentes ou determinantes da

satisfação no trabalho e são apresentados no QUADRO 3:

QUADRO 3

Fatores Determinantes da Satisfação no trabalho

Fatores de conteúdo Fatores de contexto Fatores associados à gerência

*Variedade de habilidades

*Significado da tarefa

*Identidade da tarefa

*Inter relacionamento

*Autonomia

*Feedback extrínseco

*Feedback intrínseco

*Possibilidade de crescimento

*Supervisão

*Segurança no trabalho

*Remuneração

*Ambiente

*Apoio e liderança recebida

*Comunicação e o modo como

as informações circulam

*Como os conflitos são

resolvidos

*Como as mudanças e

inovações são implementadas

*Grau de participação permitida

nas decisões relativas ao

trabalho.

Fonte – SANT’ANNA (2002); MAESTRO FILHO (2004).

Os determinantes da satisfação no trabalho são fatores presentes na rotina do

funcionário que em conjunto influenciam na sua satisfação. Far-se-á a descrição de

cada um desses fatores.

2.3.1 Fatores determinantes da satisfação

Conforme o exposto, a satisfação surge de um conjunto complexo de circunstâncias.

Apesar de concordarem com o fato de que a satisfação decorre de uma série de

variáveis de contexto, aliadas às influências ambientais e a fatores associados ao

conteúdo do trabalho em si, alguns autores tais como Werther e Davis (1983) e

Maestro Filho (2004) reconhecem que o principal determinante do grau de satisfação

no trabalho é o seu conteúdo. Para esta dissertação, considera-se que a satisfação

é a decorrência da associação de fatores de conteúdo, fatores do contexto e fatores

associados à gerência.

2.3.1.1 Fatores de conteúdo

Em relação aos fatores de conteúdo, foram identificadas sete dimensões da tarefa,

determinantes principais do grau de satisfação, segundo Maestro Filho (2004);

Moraes e Kilimnik (1994) e Sant’anna (2002):

a) Variedade de habilidades: nível em que o trabalho requer uma variedade de

atividades diferentes para a sua execução, por intermédio do envolvimento e

uso de várias habilidades e talentos por um mesmo indivíduo;

b) Identidade da tarefa: nível em que o trabalho requer que seja executada uma

porção completa e identificável, isto é, realizada do início ao fim, com o

objetivo de alcançar resultados consideráveis;

c) Significado da tarefa: nível em que o trabalho tem impacto significativo na

vida ou no trabalho de outras pessoas, sejam elas membros ou não da

organização;

d) Inter-relacionamento: nível em que o trabalho possibilita ao funcionário lidar

diretamente com outras pessoas, inclusive clientes da organização;

e) Autonomia: nível em que o trabalho proporciona ao indivíduo independência e

liberdade de programação e definição de procedimentos para a sua

realização, possibilita ao trabalhador experimentar o crescimento da

responsabilidade no seu trabalho;

f) Feedback extrínseco: nível em que o trabalhador recebe informações claras e

precisas sobre seu desempenho, seja por intermédio de seus colegas,

superiores ou clientes da organização;

g) Feedback intrínseco ou do próprio trabalho: nível em que a própria execução

do trabalho fornece ao trabalhador informações diretas e suficientes sobre a

efetividade de seu desempenho.

2.3.1.2 Fatores de contexto

Ao mencionar os fatores de contexto diretamente relacionados à satisfação no

trabalho, a supervisão, o ambiente de trabalho, a remuneração e a possibilidade de

crescimento devem ser ressaltados. A insatisfação com esses fatores pode interferir

negativamente, dentre outros aspectos, na vontade do funcionário em permanecer

na organização e no seu compromisso com a mesma (SANT’ANNA, 2002).

Supervisão - pode ser entendida como o respeito, o tratamento justo, o apoio

recebido dos superiores, a competência e a sua qualidade, conforme Sant’anna

(2002). Ela tem influência direta na relação funcionário/organização. O tipo de

liderança exercida pelos gerentes de médio e de alto escalão norteia a organização,

desempenhando um papel importante, como componente para criar a cultura da

empresa e preparar o ambiente no qual todos os funcionários trabalham

(MANN,1995). Segundo Fournies (1992, p. 33), “uma fonte de insatisfação em

muitas organizações está ligada a gerentes que se utilizam do sistema G, B e A -

gritar, berrar e ameaçar”.

Ambiente – refere-se ao ambiente físico e suas condições e também às relações

interpessoais, grupais e intergrupais, podendo ter um impacto direto sobre a

satisfação no trabalho, segundo Sant’anna (2002). Para Huse e Cummings (1985)

citado por Moraes e Kilimnik (1994, p. 32), “a melhoria das condições de trabalho

produz efeitos positivos, tornando os trabalhadores mais satisfeitos no desempenho

de suas atividades”.

HUSE, E. e CUMMINGS, T. Organization deveploment and change. Minessota: West Publishing,

1985.

Remuneração - engloba o salário, as gratificações e os benefícios, sendo uma

maneira da empresa melhorar o desempenho, a motivação e a satisfação do

funcionário, segundo Sant’anna (2002). Remuneração é o que os empregados

recebem em troca de seu trabalho, sejam salários por hora ou ordenados periódicos

(WERTHER e DAVIS, 1983). Quando a remuneração é feita de maneira coerente

com o mercado de trabalho, os empregados têm mais probabilidade de estar

satisfeitos com os objetivos organizacionais. Em contra partida, quando os

programas de remuneração são mal administrados, podem conduzir a uma alta

rotatividade e absenteísmo, mau desempenho e insatisfação no cargo (WERTHER e

DAVIS, 1983).

Ocorre discriminação com relação à remuneração quando se pagam salários muito

diferentes a dois funcionários que executam trabalhos semelhantes, ou quando se

paga salários muito parecidos a dois funcionários que executam trabalhos diferentes

(FOURNIES, 1992). Surge a insatisfação porque as necessidades do funcionário

são afetadas pelos níveis absoluto e relativo de recompensa. Quando o total, ou o

montante absoluto de recompensa, é muito baixo, os funcionários não podem

satisfazer suas necessidades fisiológicas ou de seguridade. Uma fonte comum de

insatisfação está localizada na recompensa relativa, que é a remuneração de um

funcionário comparada com a dos outros (WERTHER e DAVIS, 1983).

Segurança no trabalho – é considerada como sendo a estabilidade e a segurança

quanto ao futuro profissional (SANT’ANNA, 2002). O temor de não encontrar um

emprego equivalente em algum lugar incita a estabilidade profissional; quanto maior

a oferta de emprego no mercado de trabalho, menor o nível de satisfação com o

trabalho. Gera insegurança para o funcionário trabalhar em uma empresa com alta

rotatividade, fazendo com que este trabalhe desmotivado e não apresente todo o

seu potencial, logo pode se constatar que a estabilidade no emprego também tem

sua importância: ao sentir-se seguro em seu local de trabalho, o funcionário fará

suas atividades de forma calma e precisa

(LÉVY-LEBOYER, 1994 e SANT’ANNA,

2002).

Um funcionário que se destaca em determinada empresa, chama a atenção também

do mercado. Se ele é destaque é porque tem talento, ou seja, tem algo que pode ser

atrativo para a concorrência. O trabalho do setor de Recursos Humanos e da

organização como um todo é importante nesta hora; é preciso saber manter o

funcionário satisfeito, com o desejo de permanecer na empresa, para não perdê-lo

para seu concorrente (BARTH, 2004).

Possibilidade de crescimento – corresponde à capacidade de superar a própria

habilidade individual e aprender novas técnicas. O sentimento de perspectiva de

crescimento profissional na empresa é um grande impulsionador e proporciona forte

satisfação nos funcionários. A possibilidade de crescimento é um fator que se

expressa não apenas em uma ascensão dentro do organograma da empresa, mas

na quantidade de desafios e no aumento de responsabilidade (BARTH, 2004).

2.3.1.3 Fatores associados à gerência

O estudo de Cooper; Sloan; Williams

(1988) citado por Maestro Filho (2004)

contempla as variáveis associadas à gerência que também influenciam na satisfação

do funcionário. São estas: apoio e liderança recebida dos superiores, a comunicação

e o modo como as informações circulam na empresa, o modo como os conflitos são

COOPER, C.L.; SLOAN, S.J.; WILLIAMS, J. Occupational stress indicator management guide.

Windsor: NFER – Nelson, 1988.

resolvidos na organização, a maneira como as mudanças e inovações são

implementadas na empresa e o grau de participação permitida aos trabalhadores

nas decisões relativas ao seu trabalho.

Apoio e liderança – a liderança é um processo vital na direção do trabalho nas

organizações, não precisando ser um fenômeno restrito exclusivamente a cargos de

nível superior. O ideal é que ela seja um processo que possa se manifestar em

todos os níveis hierárquicos da organização.

O líder eficaz está atento às necessidades dos colaboradores para poder prover

condições adequadas para o bom desempenho. Quando líderes e funcionários falam

a mesma língua, o relacionamento é otimizado e a produtividade e satisfação

aumentam significativamente (BARTH, 2004).

Comunicação e o modo como as informações circulam – em equipes de

trabalho bem-sucedidas, a comunicação interpessoal é descrita como franca,

contínua e constante. Os membros da equipe devem participar de reuniões formais,

regularmente agendadas, realizadas para discutir o progresso da equipe, comunicar

os problemas que estão enfrentando e solicitar conselhos e sugestões

(MUCHINSKY, 2004). A falta de comunicação adequada é um problema da maioria

das organizações, quando os administradores e até mesmo outros empregados não

compreendem como é importante partilhar as informações com os outros. Numa

equipe todos os membros precisam saber o que se está fazendo, para que os

integrantes possam trabalhar melhor em conjunto, integrados a um objetivo em

comum (WERTHER; DAVIS, 1983).

Conflitos – a presença do conflito na organização é inevitável; o que importa é

como este conflito será administrado pela equipe, assim como a atitude da equipe

perante o mesmo. O conflito pode ser visto como algo que os membros do grupo

procuram eliminar ou como uma oportunidade de aprender uns com os outros.

Muchinsky (2004, p. 412) completa ao afirmar que existem dois tipos de conflito:

O conflito benéfico: refere-se à situações em que dois ou mais membros

têm idéias e interesses opostos, mas estão motivados a compreender as

opiniões e os interesses dos outros. Os membros da equipe tentam

compreender as perspectivas um do outro e procuram tomar uma decisão

mutuamente satisfatória.

O conflito concorrente: os membros em desacordo vigorosamente

defendem suas respectivas posições e tentam impô-la. Eles procuram as

fraquezas nos argumentos uns dos outros em vez de modificar suas

próprias conclusões. Eles poderão recorrer ao uso da autoridade formal

para impor suas próprias soluções.

Culturas organizacionais caracterizadas por baixa confiança, ambigüidade de

papéis, sistemas de avaliação de desempenho não-claros (ambíguos), práticas de

alocação de recompensas soma-zero, tomada de decisão democrática, altas

pressões para desempenho e gerentes seniores em serviço próprio podem criar

campo fértil para a politicagem (ROBBINS, 1998).

Mudanças e inovações - Se o mundo do trabalho está passando por uma mudança

tumultuada, certamente ela influenciará as características dos indivíduos que

prosperarão nesse novo ambiente. Ela também influenciará os atributos dos

indivíduos que as organizações considerarão desejáveis e a avaliação dos

candidatos; mais do que nunca a adaptabilidade, será um atributo perseguido nos

funcionários (MUCHINSKY, 2004).

Um dos maiores desafios organizacionais é gerenciar o processo de mudança. A

primeira preocupação das pessoas é ter informações sobre a mudança; a seguir

vem a preocupação com o impacto pessoal, como as pessoas serão afetadas; a

terceira refere-se à implementação da mudança, o “como”; a seguir vêm as

preocupações com os benefícios trazidos pela mudança. As duas últimas

preocupações focam o envolvimento de outros, e como potencializar o plano original

para obter resultados ainda mais positivos. O uso de estilos de liderança adequados

permite que não só seja reduzida a resistência à mudança como que essa ganhe

impulso e se consolide (BARTH, 2004).

Participação – funcionários motivados e talentosos precisam ter a oportunidade de

tomar decisões reais, participar efetivamente das decisões da organização. De nada

adianta dispor de funcionários inteligentes, treinados, informados e comprometidos

se não podem participar de uma tomada de decisão. Também é fundamental que as

contribuições feitas pelos empregados sejam colocadas em prática, ou até mesmo

refletidas. Se nada acontecer, é provável que o funcionário se sinta frustrado e

desmotivado.

Estes fatores podem ser relacionados às necessidades secundárias da pirâmide de

Maslow, onde encontramos também as necessidades de auto-estima,

reconhecimento por parte do grupo em geral e por parte dos superiores também; as

necessidades secundárias são ligadas ao comportamento do indivíduo sob o ponto

de vista psicológico e social, são satisfeitas internamente.

“Uma pessoa com um alto nível de satisfação no trabalho tem atitudes positivas em

relação ao emprego, ao passo que uma pessoa que está insatisfeita com o seu

trabalho tem atitudes negativas quanto ao emprego” (ROBBINS, 1998, p. 93). Estas

atitudes podem interferir diretamente na rotina da empresa, provocando situações

emergentes para a gerência e para o departamento de recursos humanos.

Para Muchinsky (2004), a relação entre o quanto o funcionário gosta ou não do seu

trabalho e o quanto ele se retrai ou se aproxima dele em determinadas

circunstâncias tem atraído considerável atenção dos profissionais não só da área de

Recursos Humanos, pois existe uma relação direta entre satisfação e

comportamento do funcionário, que pode ou não afetar a produtividade do mesmo.

Além dos fatores determinantes da satisfação no trabalho, pode-se analisar também

os fatores conseqüentes, tema desenvolvido na próxima seção.

2.3.2 Fatores conseqüentes

A insatisfação no trabalho pode ser expressa de várias maneiras, conforme FIG. 2,

que apresenta quatro respostas que variam em um continum que vai do

comportamento construtivo ao destrutivo e da atividade à passividade.

Ativo

FIGURA 2 - Respostas à insatisfação no trabalho

Fonte: ROBBINS, 2002, p. 77.

Segundo Robbins (1998), frente à insatisfação, o individuo poderá emitir os

seguintes comportamentos:

a) saída: Comportamento direcionado a sair da organização, incluindo procurar

uma nova posição ou pedir demissão. A insatisfação é expressa por meio de

comportamento orientado a deixar a empresa. Identifica-se neste

comportamento o turnover;

b) comunicação: Comportamento ativo e construtivo de melhorar as condições,

incluindo sugerir melhoramentos, discutir problemas com superiores e

algumas formas de atividades sindicais;

c) lealdade: Comportamento passivo, mas o funcionário otimistamente espera

por condições de melhoraria, incluindo falar pela organização face à crítica

externa e confiar na organização e sua administração para “fazer o que é

certo”. Interfere na produtividade, já que o funcionário não se empenha mais

que o necessário e apenas executa o mínimo esperado para seu cargo. A

insatisfação é expressa por meio de espera passiva pela melhoria das

condições;

Passivo

Destrutivo Construtivo

SAÍDA

COMUNICAÇÂO

LEALDADENEGLIGÊNCIA

d) negligência: Passivamente, o funcionário permite que as condições piorem,

incluindo absenteísmo ou atrasos crônicos, esforço reduzido e índice de erros

aumentado.

Com base nessa perspectiva e tendo como referência os objetivos desta

dissertação, serão abordados em maior profundidade o absenteísmo e o turnover.

Segundo Robbins (1998) e Muchisky (2004) existe uma relação negativa constante

entre satisfação, absenteísmo e turnover, que são chamados de comportamentos de

afastamento porque refletem o distanciamento do funcionário de uma condição

nociva de trabalho, temporária (absenteísmo) ou permanentemente (turnover).

2.3.2.1 Absenteísmo

O absenteísmo, também denominado como ausência, é uma expressão utilizada

para designar as faltas dos trabalhadores ao local de trabalho. Num sentido mais

amplo, constitui a soma dos períodos em que os trabalhadores da organização se

encontram ausentes, seja por motivo legal, seja por atraso ou devido a algum motivo

interveniente (NASCIMENTO, 2003).

O absenteísmo, conforme Guimarães Sobrinho (2003), refere-se à ausência ao

trabalho por qualquer razão: doenças, acidentes de trabalho, direitos legais (doação

de sangue, participação em júris ou eleição, maternidade, etc), fatores sociais

(doenças de parentes, por exemplo), e fatores culturais extras ou intra-empresariais

(emendar feriados, copa do mundo, feriados religiosos não oficiais, dentre outros).

Constitui um revelador sensível da adaptação dos funcionários às suas tarefas e da

sua satisfação ao realizá-las; é visto como um sintoma significativo dos conflitos de

motivação e satisfação, sendo um mecanismo flexível de regulação da atividade

humana (SOUTO, 1980).

“O absenteísmo geralmente é punido com atos disciplinares ou por demissão, uma

vez que é um comportamento facilmente observável e obviamente prejudicial”

(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 122).

Lee e Ericksen

(1990), citado por Nascimento (2003) mencionam estudos que

indicam haver uma relação inversamente proporcional entre o absenteísmo e a

satisfação no trabalho. As ausências dos funcionários podem ser consideradas uma

forma de se afastar de pequenas situações indesejáveis. A observação de fatores

como condições de trabalho, natureza da supervisão, estilos de liderança,

participação na tomada de decisões e relacionamentos profissionais pode ajudar a

entender o impacto do absenteísmo nas organizações.

Esses autores consideram que de uma forma mais específica as causas mais

conhecidas do absenteísmo são as posições forçadas, os movimentos de força

exigidos pelo trabalho, a pressão psicológica, a tensão e o medo da perda do

emprego. Avalia-se, também, que o absenteísmo não está associado à negligência e

à preguiça e sim a problemas, em grande parte, relacionados ao trabalho.

LEE, J. B.; ERICKSEN, L. R. The effects of a policy change on three types of absenteeism. J. Nurs.

Adm. V. 20, n. 7/8. p. 37-40. July/Aug. 1990.

Toda ausência traduz uma relação determinada entre o indivíduo e a situação com a

qual ele é confrontado, e por isso, para compreender o absenteísmo deve-se

considerar a situação, o indivíduo e a relação entre ambos. McDonald e Shaver

(1981), citado por Nascimento (2003), classificam as causas das ausências não

previstas em:

a) causas intrínsecas: estão relacionadas à natureza e às condições do

trabalho e refletem a satisfação do trabalhador, entre elas: o trabalho em

si; supervisão ineficiente; falta de controle; sobrecarga de trabalho e

exaustão física;

b) causas extrínsecas: estão principalmente relacionadas às políticas de

pessoal da organização: políticas de pessoal condolentes com as faltas;

políticas liberais em fornecer licenças de saúde; falta de canais de

comunicação da administração; falta de seleção, treinamento e orientação

adequados; falta de perspicácia em alocar o funcionário em setores

apropriados;

c) causas de personalidade: dizem respeito ao comportamento do

trabalhador; funcionários que criam conflito entre os membros do grupo;

personalidade mais propensa às faltas como: hipocondríaco, imaturo,

fugitivo, abusivo e desmotivado; problemas pessoais relacionados ao

abuso de droga e álcool.

Os fatores de conteúdo, contexto e os associados à gerência podem ser

desmembrados nas causas das ausências, já que são fatores determinantes da

satisfação e a presença ou a ausência dessa interfere na freqüência das ausências.

MC DONALD, A.C.; SHAVER, A.V. An Absenteeism central program. J. Nurs Adm. Billerica, v. 11, n.

5, p. 13-18, may. 1981.

Dentro dos fatores associados à gerência, a supervisão é analisada como uma

causa importante do absenteísmo, segundo pesquisa desenvolvida por Gerstenfeld

(1978, p.38):

[...] fatores relacionados ao absenteísmo estavam fortemente ligados a

problemas com a chefia em alguns empregados, enquanto que outros

mostravam pequena ou nenhuma relação. A satisfação de um empregado

com a companhia em geral não mostrava relação com seu índice de

ausências. Não há também relações aparentes entre a atitude do

trabalhador frente a sua carga de trabalho, ou a relação do seu salário com

o absenteísmo. Há, entretanto, forte relação entre a atitude do trabalhador

em face de seu supervisor imediato e suas faltas. Os trabalhadores que

sentem que seus chefes são freqüentemente injustos são geralmente os

mesmos que apresentam registros de comparecimento pobres.

Observa-se a dificuldade de encontrar o agente causador da ausência do funcionário

no seu local de trabalho, como um dos maiores problemas encontrados nas

empresas. A avaliação dos fatores que incitam às ausências e a causa desses,

interferem na produtividade e nos aspectos subjetivos relacionados ao alto índice de

absenteísmo.

Na FIG. 3 há a descrição de algumas causas do absenteísmo, segundo Souto

(1980):

FIGURA 3 - Causas do Absenteísmo

Fonte: Souto, 1980, p. 3.

O absenteísmo é um problema que compromete seriamente a organização do

trabalho, tanto na questão econômica quanto na questão humana. Sob o ponto de

vista econômico, o funcionário deixa de produzir, diminuindo a produção, e

conseqüentemente aumentando o custo operacional da empresa e sobrecarregando

os outros funcionários. Do ponto de vista da questão humana, procura-se buscar as

causas que podem estar envolvidas com essa problemática (NASCIMENTO, 2003).

Souto (1980) aponta algumas influências regionais, organizacionais e pessoais que

atuam sobre o absenteísmo, aumentando sua incidência, conforme descrição no

QUADRO 4:

ABSENTEÍSMO

Causas Intra-Organizacionais Causas Extra-Organizacionais

- Insatisfação no trabalho

- Falta de liderança ou

supervisão

- Antiguidade

- Quebra de coesão do

grupo

- Tratamento injusto

- Idade

- Causas por doença

• Doenças em geral

• Lesão por acidente

• Alcoolismo

- Problemas de transporte

- Problemas domésticos

- Sexo

QUADRO 4

Influências sobre o Absenteísmo

Regionais Organizacionais Pessoais

Geografia Tipo e tamanho Sexo, idade, status

Cultura Atitude gerencial Ocupação e tempo de

serviço

Estação do ano Qualidade no gerenciamento Sistema de horas de

trabalho

Nível sanitário Política de pessoal Nível salarial

Endemias Suplementação do pagamento

das ausências por doença

Condições de

assistência médica

Desenvolvimento Suplementação das

aposentadorias

Responsabilidades

familiares

Estado da economia Serviço médico Personalidade

Atitude de perícia médica

da Previdência Social

Turnover no trabalho Possibilidade de

recreação e vida social

Problemas de urbanização Lazer

Fonte: SOUTO, 1980, p. 4.

Classificam-se como fatores regionais, também os que englobam as incidências em

relação ao clima, como exemplo: os períodos de chuvas abundantes, a

predominância do frio que atinge temperaturas muito baixas, fazendo com que os

funcionários se ausentem do trabalho por falta de condições de translado adequado

ou por motivos de doenças sazonais que afetam seu organismo.

Com relação às questões organizacionais, nota-se que a problemática do

absenteísmo pode ser agravada pela influência do mercado de trabalho que vem se

tornando cada vez mais competitivo, gerando uma sobrecarga física e mental no

funcionário levando-o a se ausentar do trabalho.

Fatores pessoais são aqueles que afetam o funcionário e/ou família em relação à

doença, óbito, nascimento, casamento, dentre outros, todos descritos na

Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, como ausências legais.

Existem classificações para os diversos tipos de absenteísmo e estão relacionados

ao comportamento pessoal do funcionário e da empresa. Os principais tipos são

atribuídos às doenças, aos acidentes de trabalho e de trajeto, levando-se em

consideração as ausências legais e ilegais. Existem, ainda, variáveis que

influenciam nesses tipos de absenteísmo que são a idade, o sexo, o grau de

responsabilidade e a distância entre a residência e o local de trabalho, sem contar

os fatores ambientais de frio, chuva e sol forte.

Para McDonald e Shaver (1981), o absenteísmo está dividido em duas categorias: o

absenteísmo controlável e incontrolável, o primeiro diz respeito às faltas por

características do ambiente de trabalho e comportamento do trabalhador, o segundo

caracteriza-se por doença do trabalhador ou de seus familiares, acidentes, funerais,

audiências judiciais, tempestades ou outras ocorrências inesperadas, sendo essas

ausências consideradas legais.

A taxa de absenteísmo (TA) é um indicador utilizado na Administração de Recursos

Humanos para avaliar o desempenho da empresa como um todo.

Esta taxa de ausência pode ser calculada através do emprego da fórmula que indica

a relação percentual entre a média de ausências em determinado período e o

número de empregados fixos no período considerado, conforme Teixeira e Oliveira

et al. (2000), na fórmula abaixo:

Onde:

TA: Taxa de ausências ou de absenteísmo no período

Ea: número médio de empregados ausentes

Ef: número de empregados fixos

O indicador (TA), mostra a percentagem do efetivo de empregados que esteve

ausente, no período estudado. Por exemplo: se uma empresa, com 800 funcionários

teve um índice de absenteísmo de 2% ao mês, significa que 16 empregados, em

média, estiveram ausentes permanentemente no período estudado.

Deve-se ressaltar que a ausência não se refere somente a faltas integrais - todo o

dia de trabalho - mas também aos atrasos nas chegadas, às saídas antecipadas, ao

prolongamento do horário de almoço, aos atestados médicos, enfim às ausências no

posto de trabalho, independente da duração das mesmas.

Existem outras formas de quantificar o absenteísmo; também pode-se calcular esta

taxa, considerando-se ao invés dos funcionários ausentes, as horas perdidas, de

acordo com a fórmula utilizada por Marras (2000), conforme a fórmula:

TA = Ea / Ef x 100

TA = Nhp / NhP x 100

Onde:

TA: Taxa de ausências ou de absenteísmo

Nhp: número de horas perdidas no período avaliado

NhP: número de horas planejadas para o período

As horas planejadas são as horas produtivas no período, como por exemplo, 220

horas por mês, ou uma jornada de 44 horas semanais ou até mesmo as oito horas

diárias.

Nesta pesquisa será utilizada a fórmula empregada por Marras (2000) que leva em

consideração o número de horas planejadas e perdidas em determinado período.

Será calculado o absenteísmo da WFM Ltda no ano de 2005.

Segundo Robbins (1998) o outro comportamento de afastamento é o turnover, que

será discutido na próxima seção.

2.3.2.2 Turnover

O número de funcionários desligados da empresa em determinado período

comparadamente ao quadro médio de efetivos, ou a ausência definitiva do

funcionário do seu local de trabalho é o chamado turnover ou rotatividade, que hoje

é um dos maiores problemas gerenciais das empresas (ROBBINS, 2002).

Segundo Robbins (2002), a maioria das empresas apresenta problemas

organizacionais sérios, no que tange a motivação e a satisfação para o trabalho.

Observa-se, ainda, a dificuldade de encontrar o agente causador da ausência

definitiva do funcionário no local de trabalho.

O comportamento de afastamento ou o turnover, segundo Lucena (1995), significa

investimentos perdidos, desperdiçados, que não retornam à empresa, podendo

afetar o nível de produtividade, a continuidade da empresa e de seus resultados, ao

elevar o custo do processo de desligamento e de novas contratações. O controle e a

eliminação do turnover deveriam ser o objetivo e a política de qualquer empresa que

reconhece ser sua força de trabalho o recurso fomentador do negócio e a causa de

seu sucesso.

O turnover pode ser controlado pela organização através de saídas estimuladas,

quando os funcionários que não apresentam características de desempenho e

potencial adequado são demitidos Dessa maneira, a organização consegue reter e

motivar os profissionais de melhor desempenho, mais qualificados e com potencial

para crescer e contribuir mais efetivamente para o desenvolvimento da empresa. O

turnover pode ser provocado pelo mercado, quando a empresa perde seus melhores

profissionais para os concorrentes e para o mercado em geral, porque não dispõe de

políticas e critérios para motivá-los e retê-los. É o caso do funcionário que pede

demissão (LUCENA, 1995).

O gerenciamento efetivo do turnover e do absenteísmo é de fundamental

importância na medida em que fornece embasamentos eficazes para a elaboração

de reformulação das políticas e práticas de recursos humanos nas empresas. Uma

das práticas usuais da Administração de Recursos Humanos é o cálculo da taxa de

turnover ou de rotatividade. Segundo Teixeira e Oliveira et al. (2000, p. 161) “a

rotatividade de pessoal expressa a relação percentual entre desligamentos e o

número médio de funcionários que compõem o quadro de pessoal, considerando um

determinado período de tempo, que pode ser mensal ou anual”. Este indicador (TT)

pode ser obtido através da seguinte equação descrita na fórmula:

Onde:

TT: Taxa de Turnover

D: demissões no período considerado

Em: número médio do quadro de pessoal

Alguns autores consideram outras variáveis, Marras (2000), por exemplo, sugere

uma fórmula levando em consideração os funcionários demitidos, demissionários ou

ambos, conforme a fórmula abaixo:

Onde:

TT: Taxa de Turnover

Nd: número de desligados (somente demitidos, somente demissionários ou ambos)

Eip: número de efetivos no início do período

Efp: número de efetivos no fim do período

TT = D / Em x 100

TT = Nd / [( Eip + Efp) / 2 ] x 100

Nesta pesquisa será analisado o turnover a partir da fórmula indicada acima por

Marras (2000), por considerá-la mais completa ao discriminar as variáveis:

funcionários demitidos e demissionários.

Com base na teoria de satisfação apresentada e nas suas conseqüências diretas na

gestão organizacional, pode-se repensar a relação do indivíduo com a organização,

buscando conhecer, com maior profundidade, quais fatores afetam a satisfação no

trabalho. Ou seja, novas formas de compreensão e relacionamento precisam ser

estabelecidas para uma coexistência mais harmoniosa entre as organizações, a

tecnologia, a estrutura do trabalho e o homem, este último podendo ser considerado

como fator decisivo e estratégico para o sucesso de qualquer organização

(MORAES; KILIMNIK, 1994).

A seguir serão apresentados os resultados de pesquisas sobre o tema satisfação.

2.3.3 Resultados de outras pesquisas

Em sua tese de doutorado, Maestro Filho (2004, p. 103-108) fez um levantamento

bibliográfico dos principais trabalhos realizados no Brasil e no exterior, sobre o tema

satisfação no trabalho (QUADRO 7, ANEXO A). Tal pesquisa foi realizada na base

de dados EBSCO HOST (Research data base), PROQUEST e diversos sites de

Universidades Brasileiras, tais como: USP, UFRGS, UFSC, UFPE, UFRJ, PUC,

dentre outras. As referências bibliográficas do quadro são apresentadas no ANEXO

Complementando o QUADRO 7 (ANEXO A), acrescenta-se o estudo desenvolvido

por Sant’anna (2002), que teve como objetivo investigar as relações entre as

variáveis competências individuais, modernidade organizacional e satisfação do

trabalhador no e com o seu trabalho, numa amostra de 654 profissionais de

organizações mineiras, matriculados em cursos de pós graduação lato-sensu em

administração; estudo de campo realizado através da técnica de Survey de natureza

descritiva. Utilizou-se um questionário como instrumento básico de coleta de dados.

Foi possível constatar a existência de relações positivas e lineares entre as três

variáveis, bem como a existência de relação de dependência entre as variáveis

modernidade e satisfação no e com o trabalho.

Já a pesquisa feita por Maestro Filho (2004) teve como objetivo investigar as

relações entre as variáveis: grau de inovação das práticas de treinamento,

desenvolvimento e educação, grau de modernidade organizacional e grau de

satisfação no e com o trabalho, com uma amostra de 595 profissionais de diversas

empresas mineiras, matriculados em cursos de pós-graduação lato-sensu em

administração. A pesquisa utilizou enfoque quantitativo, com a aplicação de

questionários e análise multivariada. Foi observada a existência de uma

hetereogeneidade de estágios com relação à aplicação das práticas inovadoras de

treinamento, desenvolvimento e educação. O mesmo ocorreu com relação à

modernidade. O grau de satisfação no trabalho foi considerado moderado.

Analisando o QUADRO 7 (ANEXO A), fica evidente que inúmeros fatores podem

exercer influência na satisfação do funcionário no trabalho, como por exemplo:

relações interpessoais, liderança, trabalho em si, salário, reconhecimento, condições

de trabalho, segurança, ambiente de trabalho, clima organizacional, dentre outros.

No presente trabalho foram considerados um grande número destes fatores

conforme descrição anterior, na seção 2.3.

No próximo capítulo será apresentada a metodologia utilizada para esta pesquisa.

3 METODOLOGIA

Neste capítulo são descritas as características básicas da pesquisa, as técnicas e

instrumentos que foram adotados para a coleta de dados, ou seja, são explicitados

os aspectos metodológicos utilizados.

3.1 Caracterização do estudo

Para a realização da pesquisa empírica, optou-se pelo método de estudo de caso,

descritivo – explicativo, de caráter quantitativo e qualitativo. Buscou-se conhecer a

realidade da empresa, fazendo uma descrição literal e factual do objeto de estudo,

explicando a relação entre o grau de satisfação e seus conseqüentes turnover e

absenteísmo.

É indicado o método do estudo de caso uma vez que se pretende pesquisar eventos

contemporâneos, em situações onde os comportamentos relevantes não podem ser

manipulados, mas onde é possível se fazer observações diretas e entrevistas

sistemáticas (YIN, 2001). Segundo Gil (1999, p. 72-73) “o estudo de caso é

caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de

maneira a permitir conhecimento amplo e detalhado sobre o mesmo”.

Este estudo pode ser caracterizado como descritivo, pois permitiu enunciados

caracterizadores sobre a população de funcionários respondentes; e como

explicativo, já que foi realizado o cruzamento da variável satisfação no ambiente de

trabalho em relação a outras variáveis comportamentais contidas no questionário e

nas entrevistas (GIL, 2002).

Dentro do parâmetro qualitativo, “o estudo de caso se tornou relevante por

contemplar um foco bem delimitado, devendo ter seus contornos claramente

definidos no desenrolar do estudo” (LUDKE; ANDRÉ, 1988, p. 17). Estes autores

caracterizam o estudo de caso como uma possibilidade às descobertas, à realidade

pesquisada de forma aprofundada e mais completa possível através do uso de

várias fontes e instrumentos de pesquisa e coleta de dados.

Optou-se pela análise de caráter qualitativo dos dados coletados, uma vez que se

trata de uma pesquisa que afere o comportamento dos indivíduos envolvidos em um

determinado contexto de trabalho (COLLIS; HUSSEY, 2005).

Encontra-se detalhado na próxima seção o esquema teórico da pesquisa utilizado

neste trabalho.

3.2 Esquema da pesquisa

Em conformidade com os objetivos deste estudo e levando em consideração as

variáveis definidas para a sua execução, foi elaborado um esquema teórico,

conforme FIG. 4:

FIGURA 4 - Esquema teórico da pesquisa

Fonte: Elaboração própria

Por meio do esquema apresentado, buscou-se analisar a relação entre os fatores

antecedentes, que provocariam ou não a satisfação no trabalho e mediante a

presença ou não desta, verificar o aumento ou diminuição dos fatores conseqüentes.

3.3 Unidade de análise e observação

FATORES

ANTECEDENTES

Fatores de Contexto

-Supervisão

-Ambiente

-Remuneração

-Segurança no trabalho

-Possibilidade de

crescimento

Fatores de Conteúdo

-Variedade de habilidades

-Identidade da tarefa

-Significado da tarefa

-Inter-relacionamento

-Autonomia

-Feedback extrínseco

-Feedback intrínseco

Fatores associados à

Gerência

-Apoio e liderança

-Comunicação e modo

como as informações

circulam

-Conflitos

FATORES

CONSEQUENTES

Absenteísmo

TA = Nhp / NhP x 100

Turnover

TT = Nd / [(Eip+Efp)/2] x 100

SATISFAÇÃ

S = E – R

S = E = R

S = E < R

S = E > R

O estudo de caso foi realizado na empresa WFM Ltda, uma distribuidora de bens de

consumo não duráveis (alimentos e produtos de limpeza em geral), sediada em Belo

Horizonte e fundada há oito anos.

WFM Ltda é um nome fictício adotado para referir-se ao objeto de estudo, com o fim

de preservar a empresa real, levando-se em consideração os aspectos éticos

profissionais e acadêmicos. Apesar do nome ser fictício todos os dados relatados

referem-se a uma empresa real.

O seu quadro de funcionários em dezembro de 2005 era composto da seguinte

forma: 28 funcionários internos e 80 funcionários externos e representantes

comerciais, totalizando 108 pessoas. O organograma (FIG. 5 ) apresenta o quadro

de pessoal da empresa.

A pesquisa foi realizada apenas com os funcionários internos, uma vez que estes

estão expostos regularmente à mesma cultura, pois desenvolvem suas atividades no

mesmo local.

FIGURA 5 - Organograma da WFM Ltda

Fonte: Elaboração própria.

3.4 Técnica de levantamento de dados

Para o levantamento de dados foram utilizadas técnicas complementares como a

aplicação de questionários estruturados, entrevistas semi-dirigidas, observação

direta e levantamento de dados secundários (cartões de ponto e arquivo do

departamento pessoal).

O questionário é uma técnica de levantamento de dados que apresenta uma série

de vantagens para o processo da pesquisa, sendo que, para esse trabalho, levou-se

em consideração o fato de garantir o anonimato, não expondo os funcionários

pesquisados à influência das opiniões e do aspecto pessoal do entrevistador (GIL,

1999).

Diretor

Ger. Vendas

Ger. Adm.

Coord.

Merchand

Promotor

Anal. RH

Ger. Área

Sup. TLMK

Repres. Comercial

Op. TLMK

Chf.

Fin

Chf.

Fatur

Chf.

Info

Chf.

Logist

Chf.

Arm

Secret

vendas

Recepcionista

Auxiliares Administrativos

Aux

Motorista

Boy

Funcionários Internos Funcionários Externos e Autônomos

Para a elaboração do questionário, optou-se pela adaptação das questões da versão

reduzida do questionário JDS (Job Diagnostic Survey), elaborado originalmente por

Hackman e Oldman (1975), e traduzido para a língua portuguesa por Moraes e

Kilimnik (1989).

Além dos fatores de contexto e de conteúdo propostos por Hackman e Oldman

(1975), o questionário também contemplou algumas variáveis constantes da escala

de mensuração da satisfação do trabalho proposta por Cooper; Sloan; Williams

(1988), que buscaram diagnosticar a satisfação dos profissionais pesquisados em

relação aos fatores associados à gerência.

Tendo como base essas referências, o questionário desta pesquisa (APÊNDICE A)

foi dividido em quatro grupos, conforme QUADRO 5:

QUADRO 5

Divisão e classificação das questões do questionário

Fatores Questões

Fatores de Conteúdo 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 16, 23, 26 e 31

Fatores de Contexto 4, 10, 14, 17, 19, 21, 22, 28, 29, 30 e 32

Fatores associados à gerência 13, 18, 20, 24, 27, 33

Aspectos gerais da satisfação 15 e 25

Fonte: Elaboração própria.

A adaptação mais significativa feita ao questionário original foi a inserção de duas

colunas de respostas, nas quais os respondentes deveriam pontuar, de acordo com

a escala que varia de 1 a 7, cada afirmativa, tanto com relação às expectativas

quanto aos resultados. Essa adaptação fundamentou-se no conceito de satisfação

proposto por Graça (1999) e adotado por esta pesquisa: satisfação refere-se à

percepção do indivíduo sobre o grau de realização de suas necessidades,

expectativas e preferências profissionais, podendo ser avaliada como a discrepância

entre as expectativas (E) e resultados (R). Para facilitar o entendimento dos

respondentes, no questionário ao invés de se utilizar a palavra Resultado também se

utilizou a palavra Realidade.

O pré-teste do questionário foi realizado com pessoas que não integram a rotina da

empresa, mas que exercem atividade profissional semelhante, em outra empresa.

Optou-se por essa estratégia em função do número reduzido da população a ser

pesquisada. Esse pré-teste - realizado em novembro de 2005 - revelou que não

havia necessidade de modificação na estrutura do questionário, tendo sido realizada

poucas correções de caráter gramatical e ortográfico.

O questionário foi aplicado na segunda quinzena de dezembro de 2005, quando dois

dos 28 funcionários internos se encontravam afastados pelo Instituto Nacional de

Seguro Social - INSS - afastamento em função de doença adquirida por motivos

externos à empresa e conseqüente apresentação de atestado médico por mais de

15 dias. Foram distribuídos em horário de trabalho pela própria pesquisadora que os

deixou para entrega posterior das respostas.

Os funcionários levaram, em média, uma semana para devolver o instrumento.

Assim que terminavam de responder colocavam o questionário dentro de um

envelope na mesa de trabalho da autora, independente da sua presença. Dos 26

questionários entregues, 24 foram devidamente respondidos, sendo, portanto, esta a

população da pesquisa desenvolvida na WFM Ltda que, como mencionado

anteriormente, focou apenas os funcionários internos da empresa.

Visando aprofundar e explicar os resultados dos questionários, após esta etapa,

foram realizadas entrevistas semi-dirigidas com cinco funcionários escolhidos

intencionalmente, de acordo com critérios como: cargo de chefia ou

maior tempo de

empresa – dois chefes de departamento e três funcionários com mais de cinco anos

de empresa. As entrevistas (APÊNDICE B) foram feitas no mês de janeiro de 2006,

gravadas com a autorização dos entrevistados e transcritas na íntegra. Nesta

pesquisa foram utilizados trechos das entrevistas para confrontar com os dados

obtidos nas outras fontes de informação.

Houve uma certa resistência por parte desses funcionários em fazer as entrevistas,

justificativas como falta de tempo e excesso de serviço foram dadas para adiar o

agendamento das entrevistas que seriam realizadas. As falas foram muito sucintas e

pobres o que dificultou em parte o trabalho.

Segundo Collins e Hussey (2005, p. 162):

As entrevistas permitem que o pesquisador faça perguntas mais complexas

e perguntas de seguimento, o que não é possível em um questionário.

Conseqüentemente, mais informações podem ser obtidas. Uma entrevista

pode permitir um grau mais alto de confidência nas respostas do que

respostas de questionário e pode levar em conta comunicações não-verbais

do entrevistado, como sua atitude e comportamento.

Foi utilizada também a observação ativa, que viabilizou o acesso a dados do grupo

pesquisado, além de proporcionar o contato com informações de domínio privativo e

a captação dos comentários que esclarecem o comportamento dos observados.

Segundo Gil (1999, p. 113):

a observação participante, ou observação ativa, consiste na participação

real do conhecimento na vida da comunidade, do grupo de uma situação

determinada. Neste caso, o observador assume, pelo menos até certo

ponto, o papel de membro do grupo. Daí porque se pode definir observação

participante como a técnica pela qual se chega ao conhecimento da vida de

um grupo a partir do interior dele mesmo.

[...] A observação participante

pode assumir duas formas distintas: a) natural, quando o observador

pertence à mesma comunidade ou grupo que investiga; b) artificial, quando

o observador se integra ao grupo com o objetivo de realizar uma

investigação

Deste modo, decidiu-se pela observação ativa em sua forma natural, uma vez que a

pesquisadora é funcionária da empresa foco desta pesquisa, sendo responsável

pela área de Recursos Humanos e Departamento de Pessoal e tem permissão para

participação na rotina da empresa, bem como acesso aos funcionários

entrevistados, além de poder atuar ativamente nas rotinas de gestão de pessoal da

WFM Ltda. A observação ativa teve início em outubro de 2005, prolongando-se até o

mês de janeiro de 2006, tendo como referência o esquema teórico da pesquisa.

3.5 Análise dos dados

Os dados quantitativos foram analisados por meio de estatística descritiva e analítica

e receberam tratamento estatístico por meio do pacote Statistical Package for the

Social Sciences –SPSS

A mensuração dos fatores de Conteúdo, Contexto e Gerência foi realizada pelo

cálculo da média aritmética e pela diferença entre a avaliação das expectativas (E) e

realidade (R). A média geral dos fatores gerou o índice denominado Grau de

Satisfação do Trabalhador no seu Trabalho.

Os gráficos e tabelas apresentados nesta pesquisa têm a finalidade de sintetizar o

conjunto das informações captadas junto aos funcionários da WFM Ltda por

intermédio das respostas dadas aos questionários aplicados. Estão apresentados os

gráficos dos dados considerados mais relevantes para as análises conclusivas do

estudo.

Como o sigilo foi assegurado aos funcionários da WFM Ltda optou-se, no momento

da tabulação dos dados, pela identificação de cada questionário por um número

seqüencial de 1 a 24, forma pela qual as respostas que, por ventura, necessitassem

ser transcritas seriam referenciadas, mantendo preservada a identidade de todos os

funcionários.

Os dados levantados nas entrevistas semidirigidas com os funcionários

selecionados por tempo de serviço ou cargo de chefia, conforme descrito

anteriormente, foram confrontados com as respostas dos questionários, com a

análise do ambiente, realizada durante o período de observação ativa e com a

teoria.

A estratégia utilizada foi a construção de explanação. Segundo Yin (2001), explicar

um fenômeno significa determinar um conjunto de elos causais, buscando diversas

fontes de evidência. Esse procedimento é especialmente aplicado para o estudo de

casos explanatórios, uma vez que seu objetivo não é concluir o estudo, mas o

desenvolvimento de idéias para eventuais novos estudos.

A elaboração de uma explanação assemelha-se ao processo de aprimorar um

conjunto de idéias, nas quais um aspecto importante é levar em consideração outras

explanações presumíveis ou concorrentes (YIN, 2001).

No estudo de caso em questão levou-se em conta essas orientações, sendo que

após as análises exploratórias realizadas junto ao objeto de estudo foi construído um

relatório que apresentou os dados apurados bem como as sugestões de melhoria

para os problemas identificados.

4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo é feita a descrição da empresa onde foi realizado o estudo de caso e

são apresentados os resultados da pesquisa.

4.1 Descrição da Empresa

A WFM Ltda é uma distribuidora de bens de consumo não duráveis, sediada em

Belo Horizonte. Foi fundada há oito anos em 16 de dezembro de 1997 e conforme

Contrato Social, o objetivo da empresa é “comércio, distribuição e representação

comercial de produtos alimentícios, higiene, limpeza, conservas, doces, perfumaria,

artigos de armarinho, bebidas, transportes em geral, serviços de consultoria e

assessoria”

Compra produtos diretamente das indústrias e revende para o pequeno e médio

varejo de toda Minas Gerais, trabalha com o mix das marcas Assolan e Bombril

(produtos de limpeza), LaVioletera e BioLivas (azeitonas e azeites), Grendene

(sandálias), Doces Viçosa (doce de leite), Microlite (pilhas e lanternas), dentre outras

marcas.

A WFM Ltda tinha em dezembro de 2005 um quadro de 28 funcionários internos,

além de oitenta funcionários externos e representantes comerciais autônomos;

destes setenta fazem parte da equipe de vendas (representantes comerciais,

Dados levantados a partir do site da empresa, de documentos oficiais e documentos do

departamento de pessoal.

3ª Alteração Contratual, 21 dez. 2004.

operadoras de telemarketing, promotores e coordenador de merchandising) e 10 são

os motoristas e o motoboy, totalizando 108 pessoas.

A empresa atua em todo o estado de Minas Gerais com sete equipes de vendas

alocadas em pontos estratégicos, atendendo assim, 388 cidades mineiras, conforme

FIG. 6, o que demanda viagens de até cinco dias dos motoristas, uma equipe de

representantes e promotores residentes nas principais cidades atendidas pela

empresa.

FIGURA 6 - Localização das equipes de vendas da WFM Ltda

Fonte: Site oficial da empresa. Acesso em dez. 2005.

Os representantes comerciais passam via site da empresa os pedidos para o

departamento de faturamento, que dá entrada no sistema, emite a nota fiscal e o

mapa de carregamento direcionado para o departamento de armazém; toda a

logística é responsabilidade da WFM Ltda, não gerando custo adicional para o

cliente. O departamento financeiro é responsável pelo cadastro, liberação de crédito

para o cliente e cobrança. Todas as atividades da empresa estão envolvidas de

alguma maneira no processo de: cadastro do representante comercial e do cliente,

venda, entrada do pedido, carregamento, entrega e cobrança.

A clientela foco da empresa são os pequenos e médios varejos com até cinco

máquinas registradoras. Na época possuía 5.682 cadastros de clientes ativos em

seu sistema e se encontrava em fase de expansão da equipe de vendas,

o que,

conseqüentemente, ampliaria o número de clientes e de representantes comerciais e

dependendo da necessidade dos promotores de venda

Pode-se classificar uma empresa tanto pelo número de funcionários quanto pelo

faturamento anual. A classificação de porte de empresa adotada pelo Banco

Nacional de Desenvolvimento Social –BNDES, e aplicável à indústria, comércio e

serviços, conforme a Carta Circular número 64/02, de 14 de outubro de 2002 é

descrita no QUADRO 6:

QUADRO 6

Classificação de porte das empresas

Microempresa Receita operacional bruta anual ou anualizada até R$1.200 mil

(um milhão e duzentos mil).

Pequenas Empresas Receita operacional bruta anual ou anualizada superior a

R$1.200 mil (um milhão e duzentos mil) e inferior ou igual a

R$10.500 (dez milhões e quinhentos mil reais).

Médias Empresas Receita operacional bruta anual ou anualizada superior a

R$10.500 (dez milhões e quinhentos mil reais) e inferior ou

igual a R$60 milhões (sessenta milhões de reais).

Grandes Empresas Receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$60

milhões (sessenta milhões de reais).

Fonte: < www.bndes.gov.br>.

A WFM Ltda faturou R$23.420.000,00 (vinte e três milhões, quatrocentos e vinte mil

Reais) no ano de 2005, de acordo com o Balanço Social (2005), o que a classifica

como empresa de médio porte.

O departamento de Recursos Humanos da WFM Ltda foi criado no ano 2000, com o

objetivo de diminuir o passivo trabalhista da empresa, sistematizando algumas

práticas ao ser interface da contabilidade terceirizada - organizar e manter o arquivo

de toda documentação dos funcionários e representantes comerciais, notificar junto

à contabilidade as ocorrências de férias, atestados e licenças médicas, aumentos de

salário, mudanças de cargo, admissões e demissões, advertências e aviso prévio,

colher assinatura dos representantes comerciais nos contratos de prestação de

serviço e nos distratos - e também do jurídico - providenciar toda documentação

necessária para apresentar em audiências trabalhistas, indicar e fornecer os dados

das testemunhas da empresa e nomear um preposto para comparecer a essas

audiências.

As atividades do departamento de RH estão mais voltadas para as rotinas de

departamento de pessoal. De acordo com a classificação feita por Ulrich (1998), o

departamento de Recursos Humanos da WFM Ltda tem a função de administrar a

infra-estrutura organizacional da empresa, ou seja, um papel tradicional de RH.

Nesse sentido, o profissional de RH tem como meta conceber e desenvolver

processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar, promover e gerir o fluxo

de funcionários na empresa. Assim, alguns procedimentos estratégicos do RH ficam

em segundo plano, tais como a elaboração de um programa formal de promoção e a

avaliação periódica dos funcionários, e outros, como a pesquisa de clima

organizacional nem são praticados.

Apesar da autora deste pesquisa estar inserida neste departamento de RH cuja

característica é de ser burocrático, regido por regras tradicionais, ainda não

dispondo dos instrumentos referidos acima, foi possível no convívio com os

funcionários, identificar alguns fatores que revelam a cultura e o estilo de trabalho da

WFM Ltda, a saber: a maioria dos funcionários tem apenas o 2º grau e não têm

como planejamento a médio prazo ingressar em uma faculdade, o objetivo principal

deles é a subsistência, o que é respaldado pela fala de Deresky (2004) ao afirmar

que o significado básico do trabalho para a maior parte dos indivíduos está ligado ao

valor intrínseco, às necessidades econômicas, ou seja, dinheiro para alimentação e

moradia; sustento próprio e da família.

Far-se-á agora o cálculo da taxa do absenteísmo e do turnover.

4.2 Cálculo da Taxa de Absenteísmo e do Turnover

Ao analisar os arquivos e documentos do departamento pessoal da WFM Ltda

(documentação referente ao ano de 2005) percebe-se que o turnover e o

absenteísmo são altos. Com base nas fórmulas propostas por Marras (2000),

calculou-se a taxa de absenteísmo e turnover na empresa, no ano de 2005.

TA = Nhp / NhP x 100

TA = 17.457 / 80.520 x 100

TA = 21,68% a.a

Onde:

TA: Taxa de ausências ou de absenteísmo

Nhp: número de horas perdidas no período avaliado

NhP: número de horas planejadas para o período

As horas perdidas foram calculadas através da análise dos cartões de ponto do ano

de 2005, dos funcionários internos, e as horas programadas foram calculadas

através da fórmula:

NhP : Horas do mês X média de funcionários do período X nº de meses

NhP: 220 x 30,5 x 12

NhP: 80.520

Vale a ressalva de que a taxa de absenteísmo calculada não se refere apenas às

ausências integrais de dias de trabalho, mas principalmente aos atrasos diários.

A análise da documentação da empresa indica a existência de poucos atestados

médicos e de freqüentes atrasos na chegada ao trabalho. A maioria (75%) dos

funcionários mora próximo à empresa, num raio médio de três kilometros da

empresa, e faz o trajeto á pé

. É norma conceder 10 minutos de tolerância no início

da jornada, levando em conta imprevistos fora do controle do funcionário, tais como

problemas no trânsito. Uma característica desta empresa é de não descontar

Dados levantados a partir da observação da autora e de documentos do departamento de pessoal.

financeiramente os atrasos que ultrapassem esta tolerância, nem aplicar punições

disciplinares.

O que acontece é uma compensação com eventuais horas extras, o que faz parte do

banco de horas utilizado na empresa, devidamente regulamentado pela convenção

coletiva do Sindicato dos Empregados do Comércio. Mas existe a cobrança verbal

por parte da gerência e dos chefes de setor pela pontualidade dos funcionários.

Essa cobrança não surte o efeito esperado: diminuição dos freqüentes atrasos na

chegada ao trabalho. Vale a ressalva de que a diretoria não controla estas

informações, ficando a cargo dos chefes de setor e gerência administrativa.

Neste trabalho foi considerado atraso quando se ultrapassava a tolerância de 10

minutos.

A taxa de turnover foi calculada utilizando também a fórmula apresentada por

Marras (2000):

TT = Nd / [( Eip + Efp) / 2 ) ] x 100

TT = 5 / [(33 + 28) / 2] x 100

TT = 5 / 30,5 x 100

TT = 16,4% a.a

Onde:

TT: Taxa de Turnover

Nd: número de desligados (somente demitidos, somente demissionários ou ambos)

Eip: número de efetivos no início do período

Efp: número de efetivos no fim do período

O número de funcionários demitidos no ano de 2005 foi quatro, sendo que apenas

um funcionário nesse período pediu demissão, totalizando cinco o número de

funcionários desligados em 2005.

4.3 Resultados dos questionários

Nesta seção são analisados os resultados obtidos com a aplicação dos

questionários e a confrontação com a teoria.

4.3.1 Caracterização da população pesquisada

Conforme os resultados obtidos, os funcionários internos da WFM Ltda estão

concentrados na faixa etária compreendida entre os vinte e 45 anos de idade,

situando-se a média em torno dos trinta anos, sendo a maioria solteira (62,5%). Em

relação ao sexo, a população é pouco equilibrada: do total de entrevistados 62,5%

são mulheres e 37,5% homens, revelando que, em seu ambiente interno, a empresa

possui quase o dobro de funcionários do sexo feminino em comparação ao número

de funcionários do sexo masculino. O grau de instrução é mediano, uma vez que só

20,8% dos respondentes não possui 2º grau completo, conforme apresentado na

TAB. 1, juntamente com todos os dados demográficos da amostra:

TABELA 1

Dados Demográficos da Amostra

Fonte: Dados da pesquisa

O índice de desligamentos por iniciativa dos próprios funcionários é pequeno,

conforme cálculos mostrados anteriormente quando se calculou a taxa de turnover e

é confirmada pelo fato de 41,7% dos funcionários estarem na empresa há mais de

cinco anos, sendo que a empresa foi fundada há somente oito anos. Por outro lado,

os dados indicam também uma certa estagnação na função, uma vez que 45,8%

dos funcionários está na mesma função há mais de três anos.

4.3.2 Avaliação do grau de satisfação

A análise dos resultados da pesquisa demonstrou uma incoerência na fórmula de

cálculo do grau de satisfação, adotada por esta dissertação, a partir do referencial

Casos

masculino

37,50%

até 25 anos

25,00%

feminino

62,50%

de 26 a 30

41,70%

Total

100,00%

de 31 a 35

20,80%

BASE (total da amostra)

100,00%

de 36 a 45

12,50%

Total

100,00%

BASE (total da amostra)

100,00%

Casos

solteiro

62,50%

1º grau incompleto

8,30%

casado

33,30%

1º grau completo

4,20%

separado

4,20%

2º grau incompleto

8,30%

Total

100,00%

2º grau completo

54,20%

BASE (total da amostra)

100,00%

3º grau incompleto

16,70%

3º grau completo

8,30%

Total

100,00%

BASE (total da amostra)

100,00%

Casos

até 06 meses

16,70%

de 6 meses a 01 ano

8,30%

Casos

2 anos

16,70%

até 06 meses

20,80%

3 anos

8,30%

de 6 meses a 01 ano

16,70%

4 anos

8,30%

2 anos

16,70%

5 anos

25,00%

3 anos

25,00%

7 anos

4,20%

5 anos

12,50%

8 anos

12,50%

8 anos

8,30%

Total

100,00%

Total

100,00%

BASE (total da amostra)

100,00%

BASE (total da amostra)

100,00%

Faixa etáriaSexo

Escolaridade

Tempo de empresa

Tempo de cargo

Estado civil

de Graça (1999). Segundo o autor, a satisfação profissional é resultante da

discrepância entre expectativas (E) e resultados ou realidade (R), ou seja, E-R. Um

indivíduo estará satisfeito quanto menor for o grau de discrepância entre as variáveis

(E=R ou quando E<R); e não estará satisfeito quanto maior for a discrepância (E>R).

Ao se aplicar a fórmula proposta nesta dissertação, considerando-se a escala Likert

do questionário, verificava-se que quando o resultado da diferença entre expectativa

e realidade fosse zero (0) ou negativo, o individuo estaria satisfeito. Entretanto, o

resultado zero (0) indica indiferença ou neutralidade. Graficamente, o resultado

negativo tende a indicar insatisfação. Assim sendo, propõe-se que a fórmula seja

revista, sem prejuízo ou alteração da concepção teórica, conforme fórmula:

Assim, resultados negativos indicam insatisfação enquanto os positivos, satisfação,

em uma escala que varia de menos a mais sete, conforme apresentado, em recorte,

no GRAF. 1:

Sf = E = R

Sf = E - R + Sf = E < R

- Sf = E > R

Neutralidade: R = E

Sf = R-E + Sf = R > E

- Sf = R < E

-2,50

-2,00

-1,50

-1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

Questões

Gráfico 1: Discrepância entre realidade – expectativas

FONTE: Dados da pesquisa

Gráfico 1: Discrepância entre Resultados – Expectativas

Fonte: Dados da pesquisa

GRÁFICO 1: Discrepância entre realidade – expectativas

Fonte: Dados da pesquisa

Observa-se no GRAF. 1 que somente quatro questões apresentam uma diferença

positiva, o que indicaria satisfação no trabalho e uma questão apresenta o resultado

desta discrepância nulo (0,00), ou seja, na grande maioria das respostas percebe-se

a presença de insatisfação (R<E).

A tabulação da pesquisa apresentou resultados que demonstram que os

funcionários da empresa WFM Ltda estão insatisfeitos com o seu trabalho, conforme

TAB. 2.

TABELA 2

Médias das questões sobre satisfação no trabalho

Fonte: Dados da pesquisa.

Questão Expect Real R-E

FATORES DE CONTEÚDO

5,05

4,77

-0,28

1 - Tenho oportunidade de ajudar outras pessoas enquanto estou trabalhando. 5.92 5.08 -0.21

2 - Os resultados do meu trabalho podem afetar o trabalho de outras pessoas. 5.13 5.75 0.62

3 - Meu trabalho exige muito conhecimento e habilidade. 5.54 4.83 -0.71

5 - Meu trabalho exige muita interação com outras pessoas. 6.13 5.46 -0.67

6 - Meu trabalho é feito de maneira que o faço do início ao fim. 5.58 4,00 -1.58

7 - O meu próprio trabalho oferece oportunidades de perceber como estou

saindo, na sua realização.

5.71 5.38 -0.33

8 - * O meu trabalho é simples e repetitivo.

3,12 2,83 -0.29

9 - * Meus chefes e meus colegas, quase nunca me falam sobre como estou

me saindo.

2,71 2,5 -0.21

11 - Meu trabalho pode afetar várias outras pessoas. 4.83 5.63 0.80

12 -* Meu trabalho em sí não tem muito significado e importância na maioria

das vezes.

3,79 4,37 0.58

16 - Minha opinião a meu respeito melhora quando faço bem meu trabalho. 5.88 5.58 -0.3

23 - Me sinto infeliz quando descubro que não fiz meu trabalho da maneira

esperada.

5.08 4.96 -0.12

26 - Enfrento desafios para realizar este trabalho. 5.38 4.83 -0.55

31 - Estou satisfeito com a oportunidade de conhecer outras pessoas ao fazer

meu trabalho.

5.88 5.63 -0.25

FATORES DE CONTEXTO

5,29

3.89

-1,4

4 - Ao fazer meu trabalho me sinto útil à empresa. 6.25 5.25 -1

10 - Estou satisfeito com o respeito e o tratamento que recebo dos meus

chefes. 6,00 4.17 -1.83

14 - É comum meus chefes falarem comigo o que eles pensam sobre meu

desempenho no trabalho. 5.42 3.79 -1.63

17 - Tenho segurança quanto ao meu futuro nesta empresa. 5.46 3.42 -2.04

19 - Tenho possibilidade de crescimento pessoal ao realizar meu trabalho. 5.54 4.63 -0.91

21 - * Freqüentemente penso em largar este trabalho.

3,79 2,87 -0.92

22 - Sinto uma sensação de realização ao desempenhar meu trabalho. 5.71 4.96 -0.75

28 - * A maioria das pessoas que fazem este serviço freqüentemente pensam

em deixar este trabalho.

2,67 2,67 0,00

29 - Tenho segurança neste emprego. 5.79 3.29 -2.5

30 - Estou satisfeito com o salário e benefícios que eu recebo. 5.92 3.58 -2.34

32 - Minhas expectativas são atendidas com a realização do meu trabalho. 5.71 4.17 -1.54

FATORES ASSOCIADOS À GERÊNCIA

4,70

3,81

-0,89

13 - Só falto ao serviço em último caso. 6.17 5.88 -0.29

18 - Estou satisfeito com o apoio e a liderança que eu recebo dos meus chefes. 5.67 4.33 -1.34

20 - * Quando preciso chego atrasado ou falto ao meu serviço.

3,21 2,62 -0.59

24 - Participo das decisões a respeito do meu trabalho. 5.25 3.29 -1.96

27 - * Fico infeliz quando preciso atrasar ou faltar ao meu serviço.

1,79 2,25 0.46

33 - Quando tenho algum problema, converso com meus chefes. 6.08 4.46 -1.62

ASPECTOS GERAIS DE SATISFAÇÃO

5,53

3,98

-1,55

15 - De uma maneira geral estou bastante satisfeito com meu trabalho. 5.88 4.54 -1.34

25 - A maioria das pessoas está muito satisfeita com este trabalho. 5.17 3.42 -1.75

GRAU DE SATISFAÇÃO

5,14

4,11

-1,03

As questões 8 – O meu trabalho é simples e repetitivo; 9 – Meus chefes e meus

colegas, quase nunca me falam sobre como estou me saindo; 12 – Meu trabalho em

si não tem muito significado e importância na maioria das vezes; 20 – Quando

preciso chego atrasado ou falto ao meu serviço; 21 – Freqüentemente penso em

largar este trabalho; 27 – Fico infeliz quando preciso atrasar ou faltar ao meu serviço

e 28 – A maioria das pessoas que fazem este serviço freqüentemente pensam em

deixar este trabalho, são questões invertidas, ou seja, por causa do seu sentido

inverso, sua pontuação foi invertida também.

Considerando-se a satisfação geral como a média de todas as questões dos

questionários respondidos, observa-se um grau de insatisfação, uma vez que há

uma discrepância entre as expectativas e a realidade (-1,03). A avaliação da

expectativa é maior que a da realidade, indicando que a empresa não vem

atendendo às necessidades dos funcionários. As perguntas 15 e 25, que avaliam a

satisfação de forma direta e abrangente, comprovam o grau de insatisfação no

trabalho, evidenciando-se a maior discrepância entre a expectativa e a realidade

encontrada nos resultados dos três fatores (-1,55).

Os resultados indicam que os fatores de contextos são os que mais contribuem para

o grau de insatisfação dos funcionários da WFM Ltda (-1,4). Destacam-se as

questões 29 – Tenho segurança neste emprego (-2,5); questão 30 – Estou satisfeito

como o salário e benefícios que eu recebo (-2,34); e questão 17 – Tenho segurança

quanto ao meu futuro nesta empresa (-2,04), com as menores médias. Essas

questões estão relacionadas aos fatores de higiene e segurança na Hierarquia de

Maslow e aos fatores higiênicos da teoria de Herzberg (1997).

Por outro lado, as questões 28 - A maioria das pessoas que fazem este serviço

freqüentemente pensam em deixar este trabalho (0,00), e 21 – Freqüentemente

penso em largar este trabalho (-0,92) indicam que, apesar dos fatores negativos

vivenciados na empresa, não há a intenção em abandoná-la. Esse resultado é

coerente com o índice de turnover de 16,4% ao ano.

No grupo de perguntas dos fatores associados à gerência (-0,89), observa-se que a

relação subordinados/chefia está comprometida de acordo com a análise das

questões 33 – Quando tenho algum problema converso com meus chefes (-1,62); e

18 – Estou satisfeito com o apoio e a liderança que eu recebo dos meus chefes

(-1,34). Há insatisfação também quanto à participação nas decisões, questão 24

(-1,96).

Destaca-se a questão 27, com média positiva, mas trata-se de uma questão

invertida – Fico infeliz quando preciso atrasar ou faltar ao meu serviço (0,46). Neste

caso o resultado da discrepância entre expectativa e realidade é positivo, indicando

que os funcionários não se sentem incomodados com seus atrasos ou faltas. Essa

percepção é confirmada pela questão 20 – Quando preciso chego atrasado ou falto

ao meu serviço, com média negativa (-0,59), o que indica que os funcionários têm

uma expectativa maior em relação aos atrasos e faltas do que efetivamente ocorre

na realidade.

Há de se ressaltar que a taxa de absenteísmo (TA: 21,68% a.a) indica o volume de

atrasos que ocorrem na empresa, uma vez que a análise dos cartões de ponto

revelou pouca ausência devido a afastamentos por acidente ou doença.

Pode-se supor que uma das válvulas de escape para o grau de insatisfação seja a

utilização de mecanismos de atrasos e faltas.

Os resultados da pesquisa indicam que há um menor grau de insatisfação com os

fatores de conteúdo (-0,28). Observa-se que três questões apresentam um resultado

positivo, indicando satisfação: questão 2 – Os resultados do meu trabalho podem

afetar o trabalho de outras pessoas (0,62); questão 11 – Meu trabalho pode afetar

várias pessoas (0,80) e questão invertida 12 – Meu trabalho em si não tem muito

significado e importância na maioria das vezes (0,58).

Entretanto ao se analisar o conteúdo das respostas, verifica-se que os respondentes

estão afirmando que há uma maior expectativa em relação à interação e à

interdependência do trabalho que executam com o trabalho de outras pessoas.

Assim os resultados parecem indicar uma alta exigência de interação entre as

tarefas e pessoas, na medida que afirmam que a realidade exige mais do que seria

a expectativa dos funcionários.

A análise dos resultados sobre a relação entre a avaliação da realidade e a

expectativa, por meio do gráfico de dispersão (GRAF. 2), permite caracterizar o

ambiente da empresa no tocante aos fatores de satisfação no trabalho.

GRÁFICO 2 – Relação entre Realidade X Expectativas

Fonte: Dados da pesquisa.

O quadrante 1 (inferior – esquerdo): ambiente de indiferença, com baixa avaliação

da expectativa e da realidade; o funcionário não tem suas expectativas satisfeitas

ou como são baixas, o que obtém na realidade não chega a provocar satisfação.

Na WFM Ltda, pode-se observar que as questões relativas às faltas e aos atrasos,

bem como a intenção de turnover se encontram neste quadrante, o que pode indicar

uma acomodação em relação a esses fatores. A empresa não estimula, não cobra e

também os funcionários não têm grandes expectativas em relação à questão.

2 4

No quadrante 2 (superior – esquerdo): ambiente de pouca demanda, onde há um

alto grau de satisfação e baixa expectativa, indicando a possibilidade de satisfação,

quando R>E.

Há de se analisar a questão das expectativas baixas, uma vez que o funcionário

pode até estar satisfeito, mas em função do baixo grau de exigência, caracterizando-

se assim um ambiente empresarial de pouca demanda, mais laisse-faire.

Na WFM Ltda, os resultados indicam que pode se tratar de um ambiente onde os

funcionários têm pouca confiança e/ou conhecimento da importância do seu trabalho

dentro do processo geral de produção da empresa, visto que as expectativas foram

sobrepujadas pela realidade. Observa-se ainda uma exigência maior de interação

entre tarefas e pessoas, conforme analisado anteriormente.

No quadrante 3 ( superior – direito): ambiente de privação, com alta avaliação da

expectativa e baixa da realidade, o funcionário não obtém o que desejaria. Quando

R<E, caracteriza-se a insatisfação. De maneira geral, esse ambiente é propício à

insatisfação.

Na WFM Ltda, observa-se que os respondentes não estão satisfeitos com o seu

trabalho, acentuando-se questões relacionadas a fatores de contexto: salário,

segurança, relacionamento e feedback da chefia; manifesta-se também insatisfação

em relação à fragmentação no processo de trabalho e grau de participação.

O quadrante 4 (inferior – direito): ambiente rico, com alta avaliação da expectativa e

da realidade. O funcionário pode ter suas expectativas, que são altas, superadas,

pela realidade, o que caracteriza a satisfação (R>E). Nesse ambiente há um alto

investimento nos fatores de conteúdo, de contexto e associados à gerência.

Destaque-se, ainda na observação do GRÁF. 2, que os fatores de contexto são os

que revelam a maior freqüência no quadrante 4: ambiente de privação (inferior –

direito) – onde a realidade não atinge as expectativas dos funcionários, estando

abaixo do desejado, ou seja, presença de insatisfação. Essa constatação revela que,

mesmo inconscientemente os funcionários da WFM Ltda não encontram satisfação

em seu ambiente de trabalho e, apesar disto, não buscam novas oportunidades por

contarem com uma gerência flexível que não lhes cobra em demasiado a

responsabilidade com suas atividades e horários.

4.4 Resultados das entrevistas e observação

Por meio das entrevistas foi possível identificar fatores que comprometem a

satisfação do funcionário da WFM Ltda no ambiente de trabalho, como por exemplo

a falta de retorno às reivindicações e de confiança nos gestores, a baixa

remuneração e a falta de incentivos, como se pode observar nas seguintes

declarações:

[...] me desanima muito quando prometem alguma coisa que sabemos que não será

cumprida, já prometeram premiação várias vezes e nada, daí quando prometem

qualquer coisa, já não acredito.”(Informação verbal)

Entrevista realizada na empresa estudada – entrevistado 5.

[...]sei que tá difícil para todo mundo, mas acho que tem outras empresas que

pagam melhor que aqui, não que eu ache que meu salário é baixo, mas pode

melhorar (pausa) sempre pode né?” (Informação verbal)

[...] tem quatro anos que faço o mesmo serviço, as vezes me dá preguiça pensar

que se ficar na empresa mais cinco anos vou continuar fazendo a mesma coisa...”

(Informação verbal)

Os resultados do trabalho desenvolvido por Food Engineering

(2003) apud Maestro

Filho (2004) revelaram cinco fatores essenciais para a satisfação dos empregados:

mais reconhecimento, melhores benefícios, aumento do período de férias, melhoria

da comunicação, maior autoridade e responsabilidade na tomada de decisões.

Percebe-se que a falta de reconhecimento por parte dos superiores é um fator que

conduz à insatisfação, como ilustrado na fala do funcionário:

“uma coisa que me chateia é não receber nenhum elogio mesmo quando tenho

certeza de que fiz um bom trabalho [...]” (Informação verbal)

O reconhecimento é um dos fatores causadores de satisfação; ter o próprio trabalho

reconhecido é uma das expectativas do funcionário, refletindo positivamente na

auto-avaliação, na auto-estima, na auto-confiança e também atendendo às

necessidades de prestígio e consideração (FALLER, 2004).

Por outro lado observa-se uma acomodação do funcionário, que apesar de

insatisfeito, sente-se tranqüilo com o baixo grau de cobranças e exigência com

relação a seu horário de trabalho.

Entrevistas realizadas na empresa estudada – entrevistados 2,4.

ANNUAL salary & Job satisfaction over pay. Food Engeneering, v.75, n.12, p.30-34, dec.2003.

Entrevista realizada na empresa estudada – entrevistado 1.

[...] é bom trabalhar num lugar onde temos liberdade com relação ao nosso horário,

ninguém te cobra ou desconta do seu salário se você chegou uns minutos atrasado,

se o seu serviço está em dia, está tudo bem.” (Informação verbal)

Comparando-se essas observações com as taxas de absenteísmo (21,68% a.a) e

turnover (16,4% a.a) pode-se inferir que o absenteísmo funcionaria como uma

válvula de escape para a insatisfação no trabalho, prevenindo o abandono da

empresa. Dos cinco funcionários que saíram da empresa em 2005, somente um

pediu demissão, conforme cálculo apresentado na seção 4.2.

Assim, o absenteísmo é alto, porém o funcionário sente-se confortável em trabalhar

em uma empresa onde esse problema não traz conseqüências, sendo, na maioria

das vezes, contornado pelos chefes de setor sem punições disciplinares. Essa

constatação é reforçada pela observação ativa, realizada e confirmada pela análise

dos resultados dos questionários, uma vez que são essas as questões que

compõem o quadrante 1 – ambiente de inércia: não há nem satisfação nem

insatisfação.

Nota-se que a insatisfação foi manifestada mais clara e abertamente nos

questionários do que nas entrevistas semidirigidas, nas quais nenhum dos

entrevistados afirmou textualmente estar insatisfeito com seu trabalho, embora já

tenha sido citado a resistência desses funcionários em participar das entrevistas,

protelando seu agendamento e dando respostas pobres e muito objetivas.

Entrevista realizada na empresa estudada – entrevistado 3.

Essa baixa rotatividade é justificada com base nos seguintes aspectos observados

pela pesquisadora e relatados nas entrevistas semidirigidas: grande número de

funcionários reside nas proximidades da empresa, o que não os motiva a procurar

outro emprego com características semelhantes, mas distante de suas moradias.

Como a maioria dos funcionários está na empresa há mais de dois anos (75%)

percebe-se o espírito de companheirismo e amizade entre eles funcionando também

como um incentivo à permanência.

[...] moro perto da empresa e de alguns colegas também, acaba que vira tudo uma

coisa só, a gente tá junto tanto no trabalho quanto na vizinhança [...] de colega

passa a ser amigo que freqüenta sua casa.” (Informação verbal)

[...] uma vantagem de trabalhar aqui é que moro perto, almoço em casa todos os

dias e isso para quem tem filho pequeno e que tem que buscar e levar na escola é

muito bom.” (Informação verbal)

Confrontando o resultado dos questionários com as percepções colhidas das

entrevistas e da observação ativa foi possível constatar que apesar do alto índice de

insatisfação no trabalho, os funcionários da WFM Ltda não se desligam da empresa

em decorrência da flexibilidade no controle do absenteísmo.

Desta maneira foi possível verificar nas entrevistas, que grande parte dos

funcionários permanecem na empresa por causa dos fatores extrínsecos ao

trabalho, por exemplo, pelo fato da empresa ser perto de casa e porque o salário,

apesar de não ser o desejado, financia a sobrevivência com dignidade e permite

planejamento de um futuro melhor em outro ambiente.

Entrevistas realizadas na empresa estudada – Entrevistados 2, 3.

[...] tenho mulher e dois filhos pequenos, que dependem de mim para comer, tenho

que trabalhar para sustentar minha família.” (Informação verbal)

De outro lado, as razões de insatisfação são claramente percebidas durante as

entrevistas e, quase todas estão intrinsecamente relacionadas ao trabalho, sendo

exemplo de algumas delas o fato de o funcionário não ter voz ativa em suas

reivindicações; promessas de melhorias de qualidade no trabalho não cumpridas;

promoções financeiras potencializadas e também não cumpridas; bem como

premiações que deixam de ser concedidas pelos resultados não atenderem

integralmente a expectativa do diretor, apesar de trazerem grandes benefícios para

a WFM Ltda.

Concluindo, cabe ressaltar que alguns dos problemas identificados pela autora, tais

como a falta de feedback, insegurança em manter o emprego e as poucas

possibilidades de crescimento na empresa são confirmadas pelas respostas aos

questionários.

Entrevista realizada na empresa estudada – Entrevistado 1.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao final do processo de observação ativa foi possível à autora a elaboração de

algumas conclusões acerca da realidade pesquisada, a partir das quais acredita-se

ser possível apresentar sugestões de melhoria aos processos da WFM Ltda e ainda

sugerir novas pesquisas a serem realizadas neste ambiente.

Investigado o grau de satisfação dos funcionários da WFM Ltda e os fatores que

conduzem a ela ou não, passa-se aos principais achados e conclusões, à luz do

referencial teórico utilizado. O objetivo deste estudo foi identificar quais os fatores

influenciam na satisfação do funcionário, criando condições favoráveis a sua

permanência na empresa.

A análise dos resultados permitiu constatar que o conceito geral de satisfação

proposto por Graça (1999), que pode ser calculado através da aplicação da fórmula

E-R, onde (E) representa as expectativas do profissional e (R) os resultados obtidos,

é adequado para mensurar o grau de satisfação.

No entanto, ao se aplicar a fórmula proposta pelo autor referido neste trabalho,

levando-se em consideração a escala Likert adotada no questionário, observou-se

que o resultado da diferença entre expectativa e realidade sendo zero (0) ou

negativo, levaria a crer que o indivíduo estaria satisfeito. O resultado zero (0),

porém, indica indiferença ou neutralidade, sendo que, graficamente, esse resultado

negativo tende a indicar insatisfação; o que fez com que se utilizasse a fórmula de

modo inverso, ou seja, calculando-se a discrepância entre R-E, sem que isso

trouxesse algum prejuízo ou alteração da concepção teórica.

Para uma compreensão mais abrangente do cenário pesquisado, vinculou-se ao

conceito utilizado por Graça (1999), o estudo desenvolvido por Sant’anna (2002) e

Maestro Filho (2004), no qual satisfação é resultado da associação entre fatores de

conteúdo (variedade de habilidades, significado e identidade da tarefa, inter-

relacionamento, autonomia, feedback extrínseco e intrínseco); contexto

(possibilidade de crescimento, supervisão, segurança no trabalho, remuneração e

ambiente) e fatores associados à gerência (apoio e liderança recebida,

comunicação, conflitos, mudanças, inovação e participação).

A partir da base teórica empregada e da observação ativa ficou evidenciado que na

empresa pesquisada as taxas de turnover (16,4% a.a) e absenteísmo (21,68%) são

altas, porém o funcionário sente-se confortável em trabalhar em um ambiente onde a

questão do absenteísmo não traz conseqüências negativas para o mesmo, sendo,

na maioria das vezes, contornado pelos chefes de setor sem punições disciplinares,

ao contrário do que acontece na maioria das outras empresas.

Com base nos resultados apresentados pelos questionários, entrevistas e

observação ativa, foi possível, respondendo à pergunta de pesquisa previamente

formulada, concluir que os fatores que influenciam na satisfação do funcionário

criando condições favoráveis para a sua permanência na organização são: o

absenteísmo sem punição disciplinar, a proximidade da residência da maioria dos

funcionários à empresa e o coleguismo.

Poder-se-ia inferir que os fatores de conteúdo também influenciam positivamente na

permanência dos funcionários na WFM Ltda, uma vez que o grau de insatisfação

neste fator é menor (-0,28) que o encontrado nos outros fatores (contexto: -1,4 e

associados à gerência: -0,89); no entanto durante as entrevistas semidirigidas foi

possível constatar que esse não é um dado verdadeiro, uma vez que a fala dos

funcionários revela insatisfação em relação a esses, principalmente no que se refere

ao feedback e autonomia.

Os resultados da pesquisa realizada permitiram avançar e propor um grid, por meio

do confronto entre realidade e expectativas que permite analisar a satisfação do

funcionário com relação ao ambiente da empresa, conforme FIG. 7:

FIGURA 7: Satisfação X ambiente da empresa

Fonte: Elaboração própria

Sete

Realidade

Expectativas

Indiferença

Privação

Pouca

Demanda

Rico

1 3

Embora esta pesquisa tenha sido elaborada por meio de um estudo de caso, não

podendo ter seus resultados generalizados a outras empresas, o grid apresentado

considera uma classificação dos quadrantes que permite uma generalização teórica:

a) O quadrante 1 (inferior – esquerdo): ambiente de inércia indicando baixo grau

de avaliação em relação à realidade e às expectativas. Ou seja, a realidade

não proporciona satisfação, mas por outro lado, também não há expectativa

que a proporcione; assim, a empresa não oferece estímulos à satisfação,

podendo-se caracterizar um ambiente de inércia.

b) No quadrante 2 (superior – esquerdo): ambiente de pouca demanda onde o

funcionário tem baixas expectativas e essas são superadas na realidade, ou

seja, caracteriza-se um ambiente de pouca demanda, onde pode haver

satisfação. Observa-se ainda uma exigência maior de interação entre tarefas

e pessoas.

c) No quadrante 3 ( superior – direito): ambiente de privação, observa-se um alto

grau de avaliação das expectativas e baixo grau da realidade. Esse quadrante

caracteriza o ambiente de insatisfação, conforme conceito teórico adotado por

esta dissertação (R<E).

d) O quadrante 4 (inferior – direito): ambiente rico, caracteriza-se pelo alto grau

de avaliação da realidade e das expectativas. Esse ambiente pode ser

caracterizado como propício à satisfação; propício, uma vez que na avaliação

do funcionário, a expectativa ainda pode ser maior que a avaliação da

realidade.

Destaque-se, ainda que na WFM Ltda os fatores de contexto foram os que

revelaram a maior freqüência no quadrante 4 do grid, o que possibilita caracterizar

um ambiente de insatisfação na WFM Ltda no tocante a estes fatores, no qual a

realidade revelada pela empresa não atinge as expectativas dos funcionários,

ficando constantemente abaixo do desejado. Tal constatação revela que, mesmo de

forma inconsciente, os funcionários da WFM Ltda não encontram satisfação em seu

ambiente de trabalho e se permanecem na empresa é, em parte, por contarem com

uma gerência flexível e com superiores que não lhes cobra, em demasiado,

responsabilidade em suas atividades.

5.1 CONCLUSÕES

Após os relatos apresentados sob a luz da perspectiva apresentada por Graça

(1999) foi possível concluir, em resposta aos objetivos secundários desta pesquisa,

que na WFM Ltda, aparentemente não existem fatores condicionantes da satisfação

no trabalho dos funcionários, sendo que a permanência desses na empresa se deve

ao fato de morarem perto do local de trabalho, do coleguismo presente entre eles e

da alta taxa de absenteísmo.

Observa-se ainda que esta alta taxa de absenteísmo - que tem como característica,

que merece ser destacada, os constantes atrasos e não a ausência de um dia inteiro

de trabalho – decorre do fato de não existirem punições disciplinares para os

funcionários que incorrem nessa prática prejudicial à empresa, e nem mesmo a

emissão de relatório desse fato pelos chefes de departamento ao diretor.

Nesta empresa há uma relação entre uma satisfação baixa, absenteísmo e turnover

altos, contrariando a teoria de que “a satisfação está negativamente relacionada com

o turnover, mas a sua correlação é mais forte do que aquela encontrada com o

absenteísmo” (ROBBINS, 2002, p.76), desta maneira pode-se inferir que nessa

empresa o absenteísmo funciona como uma “válvula de escape” à insatisfação,

impactando positivamente a permanência dos funcionários na organização.

Em que pese esse alto grau de insatisfação registrado e a alta taxa de turnover

encontrada, é importante que se registre que a maioria das demissões são

motivadas pela empresa e não pela insatisfação de funcionário que solicita seu

desligamento, o que leva a concluir que apesar da elevada insatisfação, há uma

certa acomodação do quadro de funcionários da WFM Ltda, o que pôde ser

comprovado nos dados da pesquisa que revelaram que 41,7% desses contam mais

de cinco anos de serviço na empresa.

Já se levar em consideração à perspectiva apresentada por Hackman e Oldman

(1975) o mesmo estudo feito na WFM Ltda, observa-se que há satisfação dos

funcionários desta empresa no trabalho; uma vez que numa escala de 01 à 07

todos os fatores pesquisados alcançaram pontuação acima da média (3,5): fatores

de conteúdo (4,77); fatores de contexto (3,89); fatores associados à gerência (3,81);

aspectos gerais de satisfação (3,98 e grau de satisfação (4,11). Das trinta e três

perguntas, vinte e três delas obteve pontuação acima da média (3,5).

Finalmente entende-se que, se de interesse da empresa, uma atitude a ser tomada

seria o reconhecimento e se possível a aceitação das opiniões dos funcionários, que

não vêem suas reivindicações acolhidas pela chefia direta nem pela diretoria; outra

atitude seria ou cumprir as promessas feitas ou não fazê-las, já que o não

cumprimento delas foi citado nas entrevistas como fator que causa insatisfação.

Em se tratando de políticas de recursos humanos, a aplicação periódica de

pesquisas de clima organizacional detectaria esse nível de insatisfação, o que

possibilitaria um diagnóstico recorrente e formal e um conseqüente planejamento de

soluções.

No intuito de dar continuidade e aprofundar as conclusões alcançadas nesse

trabalho, sugerem-se novas pesquisas em um número maior de empresas, focando

a utilização e validação do grid construído com base nos dados obtidos neste

trabalho, onde há a associação da satisfação do funcionário com o trabalho e o

ambiente da empresa.

Considerando a metodologia adotada – estudo de caso com observação direta –

ficou inviável mensurar tais fatores de satisfação em ambientes tão diversificados

quanto os dos trabalhos externos. O grupo de autônomos, tradicionalmente, mantém

relações pouco estáveis com a empresa, sendo, portanto, interessante avaliá-los.

REFERÊNCIAS

AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administração de recursos humanos: uma introdução.

São Paulo: Atlas, 1980. 270p.

BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO. Disponível em

http://www.bndes.gov.br. Acesso em: 05 jan.2006.

BARTH, Peter. A jornada para a liderança eficaz. Disponível em

http://www.rhcentral.com.br/pen/pen.asp?ano=6&numero=67&pagina=35. Acesso

em: 28 set. 2005.

CARTA Circular n

64/02. Disponível em:

http://www.bndes.gov.br/clientes/porte/porte.asp Acesso em: 05 jan. 2006.

COLLIS, Jill e HUSSEY, Roger; Pesquisa em Administração: um guia prático para

alunos de graduação e pós-graduação. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. 349p.

COOPER, C. L.; SLOAN, S. J.; WILLIAMS, J. Occupational stress indicator

management guide. Windsor: NFER – Nelson, 1988.

DEL CURA, Mª Leonor Araújo. Satisfação profissional do enfermeiro. 1994. 89f.

Dissertação (Mestrado em enfermagem psiquiátrica) – Escola de Enfermagem de

Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 1994.

DERESKY, Helen. Administração global – estratégica e interpessoal. Porto Alegre:

Bookman, 2004. 375p.

FALLER, Bruno César. Motivação no serviço público: um estudo de caso da

Secretaria de administração da Prefeitura Municipal de santa Cruz do Sul. 2004.

106f. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) – Escola de

Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004.

FOURNIES, Ferdinand F. Como conseguir melhores desempenhos de seus

empregados. São Paulo: Makron Books, 1992. 215p.

GERSTENFELD, A. Absenteísmo. Revista Dirigente Industrial. Boston, v. 19, n. 2.

p.38. mar,1978.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas,

2002. 175p.

________. Métodos e técnicas de pesquisa social. SãoPaulo: Atlas, 1999. 206p.

GRAÇA, Luiz. Satisfação profissional: o melhor do SNS somos nós. Textos sobre

saúde e Trabalho, 26, 1999. Disponível em:

<http://www.ensp.unl.pt/luis.graça/textos26html>. Acesso em: 28 set. 2005.

100

GUIMARÃES SOBRINHO, T. Controle do absenteísmo. Disponível em

http://www.tgs.med.br/tech_produtos_6.htm Acesso em: 03 de set. 2005.

HACKMAN, J.R.; OLDMAN, G.R. Development of the job diagnostic survey. Journal

of Applied Psychology, Arlington, VA, v. 60, n. 2, p. 159-170, 1975.

HERZBERG, F. Mais uma vez: Como motivar seus funcionários

In: VROOM, Victor

H. Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997. p.55-81.

LÉVY-LEBOYER, Claude. A crise das motivações. São Paulo: Atlas, 1994. 138p.

LUCENA, Maria Diva S. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas,

1995. 265p.

LUDKE, M. e ANDRÉ, M. Pesquisa em Educação: abordagens avaliativas. São

Paulo: EPU, 1988. 99p.

MAESTRO FILHO, Antônio Del. Modelo relacional entre motivação organizacional,

práticas inovadoras de treinamento e satisfação no trabalho. 2004. 281f. Tese

(Doutorado em Administração) – Centro de Pós-Graduação e Pesquisa Federal em

Administração, Faculdade de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Minas

Gerais, 2004.

MANCINI, W. Fatores motivacionais para o trabalho dos servidores fiscais.

Florianópolis: Insular, 1999. 135p.

MANN, Rebecca B. Comportamentos conflituosos: como lidar com “empregados-

problema”. São Paulo: Nobel, 1995. 182p.

MARRAS, Jean Pierre; Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000. 327p.

MARTINEZ, Mª Carmem. As relações entre a satisfação com aspectos psicossociais

no trabalho e a saúde do trabalhador. 2000. 243f. Dissertação (Mestrado em

Epidemiologia) – Faculdade de Saúde Pública, Universidade de São Paulo, Ribeirão

Preto, 2002.

MARX, K. A ideologia alemã. São Paulo: Martins Fontes, 1998. 119p.

MCDONALD, A. C.; SHAVER, A. V. An absenteeism central program. J. Nurs. Adm.,

Billerica, v. 11, n. 5, p. 13-18, may 1981.

MILKOVICH, George T. e BOUDREAU, John W. Administração de recursos

humanos. São Paulo: Atlas, 2000. 534p.

MORAES, Lucio Flávio Renault de; KILIMNIK, Zélia M. A qualidade de vida no

trabalho burocrático automatizado. Belo Horizonte: CEPEAD⁄ UFMG, 1989.

(Relatório de Pesquisa)

101

_________. Comprometimento organizacional, qualidade de vida e stress no

trabalho: uma abordagem de diagnóstico comparativo. Belo Horizonte: CEPEAD⁄

UFMG, 1994. (Relatório de Pesquisa)

MUCHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. São Paulo: Thomson, 2004. 508p.

NASCIMENTO, Gilza Marques do. Estudo do absenteísmo dos trabalhadores de

enfermagem em uma unidade básica e distrital de saúde do município de Ribeirão

Preto-SP. 2003. 187f. Dissertação (Mestrado em Enfermagem) – Escola de

Enfermagem de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2003.

OLIVEIRA, Ualison Rédula de; RODRIGUES Y RODRIGUES, Martius Vicente. A

competitividade das organizações ligada ao capital humano através da motivação e

da satisfação dos funcionários. [2004]. Disponível em: <

www.cpge.aedb.br> Acesso

em: 21 jun. 2005.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

489p.

________. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2002. 489p.

SANT’ANNA, Anderson S. Competências individuais requeridas, modernidade

organizacional e satisfação no trabalho: uma análise de organizações mineiras

sobre a ótica dos profissionais da área de administração. 2002. 365f. Tese

(Doutorado em Administração) – Centro de Pós-Graduação e Pesquisa em

administração, Faculdade de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Minas

Gerais, 2002.

SOUTO, D. F. Absenteísmo, preocupações constante das organizações: temas de

Saúde Ocupacional. Eletrobrás. Gridis, 1980. Disponível em:

http://www.funcoge.org.br/csst/html/gridis.html Acesso em 28 set. 2005.

SROUR, Robert Henry. Ética empresarial – posturas responsáveis nos negócios, na

política e nas relações pessoais. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 286p.

TEIXEIRA, S.M.F.; OLIVEIRA, Z.M.C. et. al. Administração aplicada às unidades de

alimentação e nutrição. São Paulo: Ateneu, 2000. 219p.

ULRICH, David. Os campeões de recursos humanos. Inovando para obter os

melhores resultados. São Paulo: Futura. 1998. 340p.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2001. 205p.

WERTHER, William B.; DAVIS, Keith. Administração de pessoal e recursos

humanos. São Paulo: McGraw-Hill, 1983. 499p.

102

APÊNDICES

103

APÊNDICE A – DADOS SOBRE O FUNCIONÁRIO

Você não será identificado pelo nome, sua identidade será mantida em sigilo total.

Marcar um “X” nas respostas abaixo:

1. SEXO

( ) Masculino ( ) Feminino

2. FAIXA ETÁRIA

( ) Até 25 anos ( ) De 36 a 45 anos

( ) De 26 a 30 anos ( ) Mais de 46 anos

( ) De 31 a 35 anos

3. ESTADO CIVIL

( ) Solteiro (a) ( ) Separado (a)

( ) Casado (a) ( ) Viúvo (a)

4. ESCOLARIDADE

( ) 1

grau incompleto ( ) 2

grau completo

( ) 1

grau completo ( ) 3

grau incompleto

( ) 2

grau incompleto ( ) 3

grau completo

5. TEMPO QUE TRABALHA NA EMPRESA

( ) Até 06 meses ( ) 03 anos ( ) 06 anos

( ) De 6 m. a 01 ano ( ) 04 anos ( ) 07 anos

( ) 02 anos ( ) 05 anos ( ) 08 anos

6. TEMPO EM QUE OCUPA O SEU ATUAL CARGO

( ) Até 06 meses ( ) 03 anos ( ) 06 anos

( ) De 6 m. a 01 ano ( ) 04 anos ( ) 07 anos

( ) 02 anos ( ) 05 anos ( ) 08 anos

7. FOI PROMOVIDO?

( ) Sim ( ) Não

104

No questionário estão listadas afirmações que podem ser utilizadas para descrever

um trabalho.

Você deverá utilizando a escala que vai de 01 a 07 indicar o grau de satisfação que

se aplica às suas expectativas e à sua realidade de acordo com cada afirmação.

Seja o mais honesto possível.

não se aplica às vezes se aplica se aplica

de modo algum e às vezes não se aplica

inteiramente

1-------------------2----------------3------------------4----------------5---------------6----------------7

EXPECT REALID.

Tenho oportunidade de ajudar outras pessoas enquanto estou trabalhando

Os resultados do meu trabalho podem afetar o trabalho de outras pessoas

Meu trabalho exige muito conhecimento e habilidade minha

Ao fazer meu trabalho me sinto útil à empresa

Meu trabalho exige muita interação com outras pessoas

Meu trabalho é feito de maneira que eu o faço do início ao fim

O meu próprio trabalho oferece oportunidades de eu mesmo perceber

como estou saindo, na sua realização

O meu trabalho é simples e repetitivo

Meus chefes e meus colegas, quase nunca me falam sobre

como estou me saindo

Estou satisfeito com o respeito e o tratamento que recebo dos meus chefes

Meu trabalho pode afetar várias outras pessoas

Meu trabalho em si não tem muito significado e importância

na maioria das vezes

Só falto ao serviço em último caso

É comum meus chefes falarem comigo o que eles pensam sobre

meu desempenho no trabalho

De uma maneira geral estou bastante satisfeito com meu trabalho

Minha opinião a meu respeito melhora quando faço bem meu trabalho

Tenho segurança quanto ao meu futuro nesta empresa

Estou satisfeito com o apoio e a liderança que eu recebo dos meus chefes

Tenho possibilidade de crescimento pessoal ao realizar meu trabalho

Quando preciso chego atrasado ou falto ao meu serviço

Freqüentemente penso em largar este trabalho

Sinto uma sensação de realização ao desempenhar meu trabalho

Me sinto infeliz quando descubro que não fiz meu trabalho

da maneira esperada

Eu participo das decisões a respeito do meu trabalho

A maioria das pessoas está muito satisfeita com este trabalho

Enfrento desafios para realizar este trabalho

Fico infeliz quando preciso atrasar ou faltar ao meu serviço

A maioria das pessoas que fazem este serviço freqüentemente pensam

em deixar este emprego

Tenho segurança neste emprego

Estou satisfeito com o salário e benefícios que eu recebo

Estou satisfeito com a oportunidade de conhecer outras pessoas

ao fazer meu trabalho

Minhas expectativas são atendidas com a realização do meu trabalho

Quando tenho algum problema, converso com meus chefes

105

APÊNDICE B – ROTEIRO DA ENTREVISTA

1. Qual o seu cargo?

2. Há quanto tempo você trabalha da WFM Ltda?

3. Por que você trabalha nesta empresa?

4. Como o trabalho se insere no seu projeto de vida?

5. Você se considera satisfeito com o seu trabalho?

6. Quais os fatores que causam satisfação no seu trabalho? Quais são os

fatores que causam insatisfação no seu trabalho?

7. Como você avalia suas condições de trabalho?

8. Que expectativas você tem em relação ao seu trabalho? Você consegue

alcançar estas expectativas?

106

ANEXOS

107

ANEXO A – PRINCIPAIS TRABALHOS SOBRE SATISFAÇÃO

QUADRO 7

Principais trabalhos sobre satisfação

(continua)

Autores Objetivos – Metodologia do trabalho Resultados obtidos

Pook, Laszlo A. et

al. (2003)

Estudar os fatores tradicionais: idade, tempo de

serviço, gênero, nível de educação e posição

hierárquica na organização como preditores da

satisfação no trabalho em três países (Hungria,

Polônia e Romênia). Estudos comparativos de

casos.

Os resultados sugeriram que, nos países

estudados, estes fatores são preditores da

satisfação no trabalho, com pesos

diferenciados. A satisfação no trabalho,

não necessariamente, implica satisfação

com outros fatores.

Barling, Julian e

kelloway, E. Kevin

(2003)

Estudar as relações entre trabalho de\ alta

performance, satisfação no trabalho e danos

ocupacionais. Análise de regressão múltipla e

análise de correlações.

Os resultados do estudo revelaram que o

trabalho de alta performance tem influência

direta e indireta sobre os danos

ocupacionais e reflexos nos níveis de

satisfação no trabalho.

Bajpai, Naval e

Srivastava,

Deepaq (2003)

Estudar o grau de satisfação no trabalho em

duas instituições financeiras públicas e duas

privadas na Índia, em uma amostra de cem

empregados. Análise multivariada com

utilização da ANOVA.

Resultados indicaram que as ameaças de

demissão e turnover de alta freqüência

influenciam em maior escala a insatisfação

no trabalho do que melhores condições de

trabalho e progressões verticais. Os

resultados indicaram também que a

segurança no trabalho, políticas de

benefícios e estabilidade no emprego,

aumentam o grau de satisfação.

Ibraim, Mohamed

E. et al. (2004)

Estudar as relações entre satisfação no

trabalho e performance dos funcionários do

governo (UAE). A amostra foi de 382

funcionários (administrativos, gerentes,

supervisores e chefes de departamentos).

Estudo quantitativo – descritivo utilizando

análise de regressão e análise fatorial.

Os resultados indicaram que existem

relações significativas entre a performance

e a satisfação no trabalho. Foram também

identificados efeitos significativos entre

performance, nacionalidade, posição

hierárquica e alguns aspectos da

satisfação, tais como: satisfação com

salários e benefícios, satisfação com

desenvolvimento profissional e satisfação

com ambiente de trabalho.

Half, Robert

(2004)

Identificar que fatores contribuem

significativamente para a satisfação no trabalho

e motivação. Survey envolvendo 40% dos

empregados da Nova Zelândia.

Os resultados revelaram que somente 17%

dos trabalhadores consideram o salário

como motivador, dependendo do tipo de

trabalho, 13% consideram o horário

flexível, 42% da amostra estudada

disseram que as pessoas trabalham em

um ambiente de trabalho competitivo,

tendo como causas as influencias da

economia, o medo de perder o emprego e

a reorganização da empresa.

Nelson, B. (2004) Identificar as relações entre a valorização

(reconhecimento) do empregado e da

performance do trabalho (desempenho).

Estudo longitudinal realizado durante treis anos

(2000 – 2002).

Os resultados revelaram que 90% dos

gerentes entrevistados acreditam que

valorizar e recompensar os empregados

ajuda na motivação; 84% notaram que as

recompensas não-monetárias contribuem

para aumentar a performance; 80%

afirmaram que o reconhecimento de um

trabalho bem feito torna mais fácil a

continuidade do trabalho; 69% afirmaram

que as recompensas não-monetárias

ajudam os gerentes a atingirem suas

metas e 77% notaram que o

reconhecimento ajuda a tornar os

empregados mais produtivos.

108

QUADRO 7

Principais trabalhos sobre satisfação

(continua)

Autores Objetivos – Metodologia do trabalho Resultados obtidos

Spinelli, Michael

A.; Gray George

R. (2003)

Estudar o grau de satisfação dos treinadores

do mercado de varejo e os impactos na

eficiência e eficácia de suas habilidades.

Survey utilizando o Minnesota Satisfacions

Questionaire – MSQ – aplicado em uma

amostra de 96 treinadores.

Os resultados reforçaram a idéia de que as

recompensas intrínsecas, dentro de um

ambiente econômico volátil, são muito

importantes para os empregados.

Food Engineering

(2003)

Analisar os fatores que compõem o grau de

satisfação no trabalho dos empregados na

indústria alimentícia. Survey aplicado em uma

amostra de 459 respondentes: supervisores de

produção, gerentes de logística, vice-

presidentes de produção.

Os resultados revelaram cinco fatores

essenciais para a satisfação dos

empregados: mais reconhecimento,

melhores benefícios, aumento do período

de férias, melhoria da comunicação, maior

autoridade e responsabilidade na tomada

de decisões.

Huang, Y. H. et

al. (2003)

Avaliar as relações existentes entre o status do

cargo e a satisfação no trabalho. Survey

efetuado com uma amostra de 1.607

empregados em treze companhias de

transporte marítimo e terrestre.

Os resultados demonstraram que o nível

de satisfação no trabalho dos empregados

de tempo integral é influenciado pelo grau

de percepção que eles têm das ameaças

de perder o emprego.

Korunka, Christian

et al. (2003)

Investigar os efeitos da tensão sobre os

empregados na implementação New Public

Management –NPM em uma organização

pública municipal de uma cidade da Áustria.

Amostra de 257 empregados. Estudo

quantitativo – descritivo longitudinal.

O estudo revelou que os efeitos das

mudanças organizacionais dependem do

contexto da implementação dessas

mudanças, das estratégicas de

implementação, do conteúdo e das

dimensões contextuais do trabalho. A

modelagem por equações estruturais

confirmou que o contexto organizacional

exerce influência significativa no processo

de implementação do NPM.

McCullloch,

Malcom C. (2003)

Examinar as relações existentes entre a

satisfação no trabalho e turnover (retenção de

empregados). Estudo longitudinal tendo como

amostra quatorze call centers.

Foi constatada a existência de correlações

significativas entre satisfação no trabalho e

retenção de empregados. Os resultados

demonstraram, também que a afirmativa

“empregado feliz é empregado produtivo”

não é verdadeira.

Huang, Xu; Van

de Vliert, Evert

(2003)

Estudar as relações existentes entre as

características do trabalho e a satisfação do

empregado. Amostra de 10.292 empregados

em 49 países (transacional). Foi utilizada a

técnica de análise multinível e realizado um

survey com aplicação de questionários.

Os resultados mostraram que existe uma

forte relação entre as características

intrínsecas do trabalho e o nível de

satisfação nos países ricos, onde os

governos aplicam mais recursos em

programas de bem-estar social.

Bessokirnaia,

Galina P.;

Temnitski,

Aleksander.

(2002)

Identificar os fatores que contribuem para a

satisfação no trabalho e para a satisfação com

a vida. Estudo longitudinal, baseado nos

resultados de um estudo de seis empresas

industriais do Moscou (1993 – 1994) e outros

surveys de empresas do setor de confecção.

O medo de perder o emprego tem

contribuído para a diminuição dos níveis de

satisfação no trabalho. O estudo das

empresas industriais de Moscou mostrou

que 2/3 dos gerentes consideram que o

medo de perder o emprego tem contribuído

para o aumento da produtividade. A queda

das garantias de emprego e as demissões

em massa têm criado um clima de

desconfiança e ansiedade nos

trabalhadores.

109

QUADRO 7

Principais trabalhos sobre satisfação

(continua)

Autores Objetivos – Metodologia do trabalho Resultados obtidos

Parente, Paulo

Costa (2000)

Mostrar as formas de utilização dos modelos

Logit ordenados para analisar a satisfação no

trabalho. Amostra foi selecionada entre os

trabalhadores de uma grande empresa de

transporte da área metropolitana de Lisboa –

Portugal.

Os resultados obtidos permitiram concluir

que, salvo algumas exceções, o nível de

satisfação dos trabalhadores não varia de

acordo com o sexo, idade e tempo de

serviço na empresa, mas o mesmo não se

verifica com relação ao nível hierárquico,

habilitações e local de trabalho.

Costa, Silva

Generali; Santos,

Francisco Araújo

(2004)

Discutir a Teoria de Flow (aspectos intrínsecos

da motivação) como uma contribuição para o

estudo da satisfação no trabalho.

Contextualização teórica.

O estudo permitiu compreender as origens

da teoria de Flow e buscou inseri-la no

contexto das demais teorias motivacionais.

Estefano, Elizete

V. V. (1996)

Investigar quais são os fatores que provocam

satisfação e insatisfação no trabalho nos

funcionários de uma biblioteca universitária. Os

dados obtidos junto aos recursos humanos

numa perspectiva botton – up (de baixo para

cima)

Os resultados do estudo revelam que o

fator, “condições de trabalho” é o principal

responsável pela insatisfação dos recursos

humanos. Os fatores “trabalho em si” e

“relações interpessoais” são os que mais

contribuem para a satisfação dos recursos

humanos.

Santos Júnior,

Aldo A.;

Zimmermann,

Raquel (2002)

Diagnosticar a QVT e o grau de satisfação no e

com o trabalho dos funcionários da Empresa

Brasileira de Correios e Telégrafos (Região

operacional 08 – Santa Catarina). Pesquisa

exploratória, análise qualitativa.

Os resultados indicaram que as agências

da ECT apresentam funcionários

insatisfeitos com relação ao indicador

econômico. As agências de Itajaí e

Jaraguá do Sul apresentam baixa

satisfação quanto os indicadores político e

sociológico e uma delas apresentou baixa

satisfação em todos os indicadores de

QVT.

Soriano, Jeane

Barcelos;

Winterstein, Pedro

José (2002)

Comparar o grau de satisfação e significação

do trabalho do professor de educação física

com professores de outros componentes

curriculares. Amostra de 236 professores, 113

de educação física, 62 de matemática, 61 de

português de 1º e 2º grau. Foi utilizado o teste

T, análise de variância (ANOVA).

Os resultados indicaram uma diferença

significante nos escores de satisfação,

apontando uma tendência de maior

satisfação no trabalho dos professores de

educação física.

Maciel, Ticiana R.

Santos (2002)

Estudar o grau de satisfação no trabalho,

opinião sobre condições de trabalho e seus

impactos no sentimento de satisfação de

funcionários de uma unidade de alimentação e

nutrição hospitalar.

Verificou-se que o grau de satisfação no

trabalho da amostra é médio se for

considerado como uma perspectiva

positiva. Verificou-se, também, que as

condições de trabalho na unidade de fato

interferem no sentimento de satisfação de

seus funcionários.

Stotz, Maria do

Rosário (2003)

Apresentar a articulação entre o trabalho e

sublimação, como uma possibilidade de

satisfação pulsional. Interpretação

hermenêutica do mito de Prometeu.

O estudo revelou que o trabalho será

sublimatório e equilibrante quando frente

ao intervalo entre a sua organização

prescrita e a sua organização real, o

sujeito trabalhador pode interpretar as

possibilidades de atividades a serem

realizadas e operacionalizá-las em ações.

Requena, Ivan

Bim (2003)

Confirmar a necessidade das organizações

modernas de conduzir seus trabalhadores a um

nível elevado de desenvolvimento,

compromisso, responsabilidade, lealdade e

iniciativa. Estudo de caso. Amostra de 153

funcionários. Análise qualitativa.

Os resultados confirmaram um elevado

nível de satisfação e compromisso dos

funcionários quando aliados às aceitáveis

condições de desenvolvimento pessoal,

participação, reconhecimento e

aprendizagem.

110

QUADRO 7

Principais trabalhos sobre satisfação

(continua)

Autores Objetivos – Metodologia do trabalho Resultados obtidos

Araldi, Dane Block

(2004)

Estudar questões ergonômicas, qualidade de

vida no trabalho e grau de satisfação com o

trabalho. Estudo quali – quantitativo. Pesquisa

de campo com 19 funcionários do setor de

lavoura e estiva de São Sepé (SP). Utilização

de entrevistas, observações e questionários.

Os resultados revelaram que o item de

maior insatisfação dos funcionários dos

dois setores foi a questão da saúde. A

QVT foi o item de maior satisfação.

Klaue, Eduardo

Gomes (2003)

Demonstrar o grau de satisfação do corpo

funcional no tocante ao desenvolvimento e

aprimoramento da qualidade de vida dos

trabalhadores da SANEPAR (Cia de

saneamento do Paraná). Estudo de caso

exploratório e descritivo. Amostra de 276

colaboradores da empresa.

Os resultados apontaram para a

necessidade eminente de expandir as

oportunidades de crescimento interno de

seus colaboradores, considerando o

elevado nível de capacitação adquirido por

grande parte do corpo funcional da

empresa, causado principalmente por

planos de incentivos, notadamente o

programa de incentivo à educação.

Peres, Cláudio

Cezar (2003)

Analisar o grau de satisfação dos operadores

de uma empresa de telemarketing com filial no

Rio Grande do Sul, enfatizando o sistema das

pausas para descanso no trabalho. Utilização

da observação direta, entrevista e

questionários aplicados em 170 teleoperadores

dos três turnos de trabalho.

Constatou-se que o sistema de pausas

utilizado pela empresa (pausa particular de

cinco minutos) não satisfaz às

necessidades dos funcionários, não é

compatível com a natureza da sua

atividade e não atende os dispositivos do

Ministério do Trabalho e não contribui para

a satisfação no trabalho.

Diffini, Cristiane

Dornelles Remião

(2002)

Identificar o nível de satisfação no trabalho dos

funcionários públicos de uma instituição de

ensino superior, tendo como base as principais

teorias motivacionais. A amostra foi composta

por 116 funcionários técnicos – administrativos

da Escola de engenharia da universidade

Federal do Rio Grande do Sul.

Os resultados possibilitaram a identificação

do nível de satisfação no trabalho dos

funcionários, bem como o levantamento

dos fatores de trabalho que eles

consideram mais importantes.

Martinez, Maria

Carmem (2002)

Analisar as relações entre satisfação e os

aspectos psicossociais no trabalho e saúde do

trabalhador. Estudo transversal junto aos

empregados de uma empresa de autogestão

em saúde e previdência privada em São Paulo.

Utilização de entrevistas exploratórias (42),

questionários auto-aplicados (227) e análise

ergonômica de 43 postos de trabalho.

As percepções dos empregados

confirmaram a teoria. A satisfação no

trabalho esteve associada com aspectos

da saúde mental e com a capacidade para

o trabalho. Esta associação ocorre

independentemente de aspectos

sociodemográficos e funcionais.

Regiani, Maria

Cláudia (2002)

Levantar quais são os fatores que causam

satisfação e insatisfação no trabalho dos

professores em estágio intermediário de

carreira (seis a doze anos) e como esses

fatores interferem em suas práticas

pedagógicas. Pesquisa qualitativa de natureza

interpretativa. Amostra intencional de 14

participantes. Utilização de entrevistas semi-

estruturadas.

Os resultados apontaram os fatores

“trabalho em si” e “progresso” como os

principais responsáveis pela satisfação no

trabalho. O fator “salário” seguido do fator

“participação” são aqueles que mais

contribuem para a insatisfação dos

professores.

111

QUADRO 7

Principais trabalhos sobre satisfação

(conclusão)

Autores Objetivos – Metodologia do trabalho Resultados obtidos

Dias, Giselda

Sallon (2001)

Identificar e analisar o nível de satisfação e

qualidade de vida no trabalho, utilizando o

modelo teórico de Walton (1973). A amostra foi

composta por professores do curso de

administração de uma universidade pública e

de uma privada, localizadas no Rio Grande do

Sul. Pesquisa de natureza descritiva e

comparativa, com enfoque quantitativo

(Survey).

Constatou-se que os professores da

universidade privada apresentaram nível

de satisfação no trabalho superior aos

professores da universidade pública.

Entretanto, existem pontos críticos de

insatisfação nas duas universidades.

Grosseman,

Suely; Patrício,

Zuleika Maria

(2001)

Compreender junto a profissionais médicos, os

significados do desejo de ser médico e sua

satisfação com o trabalho. Pesquisa qualitativa,

estudo de multicasos com entrevistas semi-

estruturadas em profundidade. Amostra de 25

médicos que atuam em Santa Catarina, nas

áreas de pediatria, clínica médica, cirurgia,

ginecologia/obstetrícia e saúde pública.

Emergiram fatores limitantes da satisfação

com o trabalho: a dificuldade em lidar com

o paciente, a desvalorização profissional, a

disseminação do saber médico, as

dificuldades em selecionar informações, o

excesso de carga de trabalho e prejuízo da

qualidade de vida.

Alberto, Laura

Cristina Foz

Rodrigues (2000)

Estudar os determinantes da felicidade no

trabalho e sua busca como fator de

diferenciação nas trajetórias profissionais.

Estudo exploratório e qualitativo realizado com

profissionais engenheiros. Utilização de

entrevistas semi-abertas.

Observou-se que o trabalho é importante

para os indivíduos, sendo caracterizado

por uma relação emocional que possibilita

momentos específicos de felicidade e

fases de carreira.

Domingues,

Simone (2000)

Verificar a relação existente entre as

condicionantes organizacionais relativas a

satisfação e motivação das servidoras SMDSC

de palhoça, com a qualidade do atendimento

prestado aos usuários.

Os resultados evidenciaram que faz-se

necessária a implementação de programas

que visem a valorização, capacitação e

melhoria de desempenho das servidoras,

promovendo um aumento da satisfação e

motivação.

Del Cura, Maria

Leonor de Araújo

(1999)

Identificar e avaliar os sentimentos do

profissional enfermeiro do hospital das clínicas

da faculdade de medicina de Ribeirão Preto,

com relação à satisfação no trabalho.

População de 91 profissionais. Utilização do

questionário de medida de satisfação no

trabalho (qmst).

Os resultados permitiram observar que, de

maneira geral, os enfermeiros estão

satisfeitos com o seu trabalho,

especialmente nos seus aspectos

intrínsecos (realização, reconhecimento e

autonomia).

Dias, Terezinha

Alves (1999)

Analisar a satisfação do enfermeiro em suas

relações de trabalho, dentro da visão

interacionista. Utilização de questionários

contendo questões abertas e fechadas.

Amostra de 25 enfermeiros de um hospital

público Estadual do Paraná.

Detectou-se a relação de insatisfação com

fatores organizacionais e sociais. A

satisfação apareceu relacionada aos

fatores intrínsecos a realização da tarefa

em si.

Winderl, Heidrun;

Bárbara Roswitha

(1995)

Compreender melhor a influência do estilo de

liderança sobre os subordinados,

especialmente na questão da satisfação no

trabalho, por intermédio de uma pesquisa

contextual e obter uma metodologia que sirva

para estudos e pesquisas na área da avaliação

de superiores.

Constatou-se a existência de relações

entre estilo de liderança e a satisfação no

trabalho em uma empresa brasileira em

mudança organizacional.

Fonte: MAESTRO FILHO, 2004, p. 103-108.

112

ANEXO B – REFERÊNCIAS - TESE DE DOUTORADO - MAESTRO FILHO,

Antônio Del. Modelo relacional entre motivação organizacional, práticas inovadoras

de treinamento e satisfação no trabalho. 2004. 281f. Tese (Doutorado em

Administração) – Centro de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração,

Faculdade de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Minas Gerais, 2004.

ALAVI, Sayyd H. R.; ASKARIPUR, J.M.R. The relationship between self-esteem and

job satisfaction of personnel in government organizations. Public Personnel

Management, Washington, v. 32, n. 4, p. 591, winter 2003.

ALBERTO, Laura Cristina Foz Rodrigues. Os determinantes da felicidade no

trabalho: um estudo sobre a diversidade nas trajetórias profissionais de engenheiros.

2000. 123f. Dissertação (Mestrado em Psicologia Social) – Instituto de Psicologia,

Universidade de São Paulo, 2000.

ARALDI, Dane Block. Análise das questões ergonômicas, qualidade de vida no

trabalho e diagnóstico sócio-econômico que importam aos trabalhadores de uma

empresa rural na formação de lavouras de arroz irrigado – estudo de caso. 2004.

261f. Dissertação (Mestrado Profissionalizante em Engenharia) – Escola de

Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2004.

BAJPAI, Naval; SRIVASTAVA, Deepak. Sectorial comparison of factors of

influencing job satisfaction in indian banking sector. Singapore Management Review,

Singapore, v. 26, n. 2, p.89-99, 2004.

BARLING, Julian; KELLOWAY, E. K.; IVERSON, R.D. High-quality work job

satisfaction, and occupattional injuries. Journal of Applied Psychology, Washington,

v. 88, n. 2, p. 276-283, 2003.

BARNS, Emma. Being one of the best to work has financial rewards too. Campaign

(UK), n. 13, p. 19, mar. 2004.

BESSOKIRNAIA, G. P.; TEMNITSKII, A. L. Job satisfaction and satisfaction with life.

Sociological Research, New York, v. 40, n. 4, p. 6-12, jul./aug. 2001.

COSTA, Silvia Generali. Flow: uma contribuição ao estudo da satisfação no trabalho.

Revista FSG, v. 2, texto 4, 2004.

DEL CURA, Maria Leonor Araújo. Satisfação profissional do enfermeiro. 1994. 89f.

Dissertação (Mestrado em Enfermagem Psiquiatrica). Escola de Enfermagem de

Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 1994.

DIAS, Giselda Sallon. Qualidade de vida no trabalho de professores de

administração de empresa: a relação entre a universidade pública e privada. 2001.

100f. Dissertação (Mestrado Profissionalizante em Engenharia) – Escola de

Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001.

113

DIAS, Terezinha Alves. Fatores determinantes de satisfação nas relações de

trabalho entre enfermeiros do hospital regional de Cascavel. 1999. 127f. Dissertação

(Mestrado em Enfermagem Psiquiatrica) - Escola de Enfermagem de Ribeirão Preto,

Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 1999.

DIFINI, Cristiane Dornelles Remião. Avaliação da satisfação e motivação dos

técnicos administrativos em uma instituição de ensino superior: um estudo de caso.

2002. 150f. Dissertação (Mestrado Profissionalizante em Engenharia) – Escola de

Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegra, 2002.

DOLLIVER, Mark. El trabajo la satisfaccion. Adweek, New York, v.45, n. 13, p. 37,

mar. 2004.

DOMINGUES, Simone. A satisfação e motivação no trabalho e a relação com o

atendimento prestado: um estudo de caso. 2000. 109f. Dissertação (Mestrado em

Engenharia de Produção) – Centro Tecnológicos da Universidade Federal de Santa

Catarina, Florianópolis, 2000.

ESTEFANO, Elizete Vieira Vitorino. Satisfação dos recursos humanos no trabalho:

um estudo de caso na biblioteca central da Universidade Federal de Santa Catarina.

Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) – Centro Tecnológico da

Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996.

GOODWIN, Bill. Staff rate job satisfaction over pay. Computer Weekly, p. 57, mar.

2004.

GROSSEMAN, Suely. Satisfação com o trabalho: do desejo à realidade de ser

médico. 2001. 282f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Centro

Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001.

H & HN: Study confirms strong link between patient and employee satisfaction.

Hospital & Health Networks, v. 78, n. 1, p. 67, jan. 2004.

HALF, Robert. Money can’t buy your job satisfaction. Chartered Accountants Journal,

p. 47, may 2004.

HUANG, Xu; VAN DE VLIERT, E. Where intrinsic job satisfaction fails to work:

national moderators of intrinsic motivation. Journal of Organizational Behavior, v. 24,

p. 159, mar. 2003.

IBRAIM, Mohamed E. et. al. Job satisfaction and performance of government

employees in UAE. Journal of Management Research, v. 4, n. 1, p. 7-12, apr. 2004.

KLAUE, Eduardo Gomes. Análise do grau de satisfação dos funcionários da

Companhia de Saneamento do Paraná – Sanepar, após a implantação das unidades

de negócio., 2003. 177f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) –

entro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003.

114

KORUNKA, C. et al. Employee strain and job satisfaction related to an

implementation of quality in public service organization: a longitudinal study. Work

and Stress, v.17 n.1, p. 52-72, jan./mar. 2003.

LASCHINGER, H. K. et al. A longitudinal analysis of the impact of workplace

empowerment on work satisfaction. Journal of Organizational Behavior, v. 25, p. 527,

jun. 2004.

MACIEL, Ticiana Regina Santos. Fatores interferentes na satisfação dos

trabalhadores de uma unidade de alimentação e nutrição hospitalar. 2002. 95f.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Centro tecnológico,

Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2002.

MARTINEZ, Maria Carmem. As relações entre a satisfação com aspectos

psicossociais no trabalho e a saúde do trabalhador. 2002. 243f. Dissertação

(Mestrado em Epidemiologia) – Faculdade de Saúde Pública, Universidade de São

Paulo, São Paulo, 2002.

MC CULLOCH, Malcom C. Job satisfaction, myths e reality. Call Center Magazine, p.

12, nov. 2003.

NELSON, Bob. Healthcare Registration, p. 3-7, may 2004.

PARENTE, Paulo Costa. Um estudo sobre a satisfação no trabalho: uma aplicação

do modelo logit ordenado. Revista de Estatística, n. 21, maio/ago. 2000.

PERES, Cláudio Cezar. Avaaliação da satisfação com o sistema de pausas no

trabalho – teleatendimento / telemarketing. 2003. 163f. Dissertação (Mestrado

Profissionalizante em Engenharia) - Escola de Engenharia, Universidade Federal do

Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2003.

POOK, Laszlo A. E FUSTOS, Janos. The impact of gender bias on job satisfaction.

Human Systems Management, Amsterdam, v. 22, n.1, p. 37-50, 2003.

SANTOS, Jr., ALDO A.; ZIMMERMANN, R. Qualidade de vida no trabalho na

empresa brasileira de correios e telégrafos sediada na região operacional 08.

Revista Administração On Line, v. 3, n. 4, out/dez. 2002. Disponível em:

<http://www.fecap.br/adm_online/>.

SORIANO, Jeane Barcelos e WINTERSTEIN, Pedro José. Satisfação no trabalho do

professor de educação física. Revista Paulista de Educação Física, São Paulo, v. 12,

n. 2, p. 145-59, jul./dez. 1998.

SPINELLI, Michael A.; GRAY, George R. How important is compensation for job

satisfaction of retail trainers? Some evidence. Employee Benefit plan review, New

York, v.58, n.5, p. 29-31, nov. 2003.

STOTZ, Maria do Rosário. O trabalho como uma possibilidade de satisfação

pulsional: sublimação. 2003. 197f.Tese (Doutorado em Engenharia da Produção) -

Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003.

115

24th ANNUAL salary & Job satisfaction survey. Food Engeneering, v.75, n.12, p.30-

34, dec. 2003.

WINDERL, Heidrun Bárbara Roswitha.A influência da liderança sobre a satisfação:

um estudo sobre a relação entre estilo de liderança no trabalho de funcionários em

diversos departamentos de uma empresa brasileira em mudança organizacional.

1995. 156f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia,

Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1995.

116

Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
 
Milhares de Livros para Download:
 
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas

Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
 
 