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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ESTRATÉGIAS TECNOLÓGICAS EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS DA
INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA BRASILEIRA: ESTUDOS DE CASO EM
EMPRESAS DO SEGMENTO DE MOTORES DE AUTOMÓVEIS
ALINE LAMON CERRA
TESE DE DOUTORADO
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ESTRATÉGIAS TECNOLÓGICAS EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS DA
INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA BRASILEIRA: ESTUDOS DE CASO EM
EMPRESAS DO SEGMENTO DE MOTORES DE AUTOMÓVEIS
Aline Lamon Cerra
Tese de Doutorado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal de São Carlos,
como parte dos requerimentos para a obtenção do
título de Doutor em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Alceu Gomes Alves Filho
Agência Financiadora: CAPES
São Carlos-SP
2005
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Ficha catalográfica elaborada pelo DePT da
Biblioteca Comunitária/UFSCar
C417et
Cerra, Aline Lamon.
Estratégias tecnológicas em cadeias de suprimentos da
indústria automobilística brasileira: estudos de caso em
empresas do segmento de motores de automóveis / Aline
Lamon Cerra. -- São Carlos : UFSCar, 2005.
215 p.
Tese (Doutorado) -- Universidade Federal de São Carlos,
2005.
1. Gestão de suprimentos. 2. Gestão da cadeia de
suprimentos. 3. Fornecedores. 5. Estratégia tecnológica. I.
Título.
CDD: 658.7 (20
a
)
“De tudo, ficaram três coisas:
A certeza de que estamos começando...
A certeza de que é preciso continuar...
A certeza de que seremos interrompidos antes de terminar...
Portanto, devemos:
Fazer da interrupção um caminho novo...
Da queda um passo de dança...
Do medo, uma escada...
Do sonho, uma ponte...
Da procura, um encontro.”
Fernando Pessoa
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Professor Dr. Alceu Gomes Alves Filho, pela oportunidade e pelos
ensinamentos recebidos neste trabalho. Sua orientação ao longo do mestrado, e agora no
doutorado, trouxe um aprendizado significativo para a minha formação enquanto
pesquisadora.
À CAPES- Fundação Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de nível
Superior, pelo suporte financeiro.
Aos professores Maria Rita Pontes Assumpção e Mauro Rocha Cortês, pelas
sugestões ao trabalho.
Aos professores do Grupo de Pesquisa sobre a Indústria Automobilística,
Edemilson Nogueira, Paulo Eduardo Gomes Bento, Alessandra Rachid e Rosângela
Vanalle.
Ao professor Glen Hoetker, da University of Illinois at Urbana-Champaign, pela
oportunidade e orientação nas atividades desenvolvidas em meu projeto de Visiting
Scholar/ CAPES na referida escola norte-americana.
Ao Departamento de Engenharia de Produção da UFSCar por fornecer estrutura
para o desenvolvimento dos meus projetos de mestrado e de doutorado.
Aos profissionais das empresas do setor automobilístico que nos receberam para
responder os questionários utilizados na pesquisa.
Agradeço à Patrícia Bonadio, amiga e companheira de trabalho desde o
mestrado, pelo apoio e contribuições.
Aos amigos Roberta Araújo Resende e Jonas Lucio Maia, pela convivência e
pelas etapas de trabalho compartilhadas durante o meu doutorado.
Às amigas Cláudia Escrivão e Cristiane Tomeo, por terem compartilhado
comigo as aflições na reta final de redação da tese.
Sobretudo, sou grata à minha família: meus pais Elza e Mercio Cerra, pelo
apoio, paciência e compreensão, e aos meus irmãos Ricardo e Mateus Lamon Cerra. O
Rica sempre presente nos momentos de dificuldades! E a todos os demais que fazem
parte dela, especialmente às tias Marci e Irene, pelo amor dedicado durante os
momentos mais difíceis de minha vida. Agradeço também aos meus sogros e amigos
Marli e Geraldo Ribatski.
Especialmente ao Gherhardt Ribatski que, mesmo distante, nunca esteve
ausente, sempre apoiando, dando exemplo e incentivando.
À Deus, por iluminar e abençoar o meu caminho.
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO
01
1.1 – Objetivos 02
1.2 – As hipóteses do trabalho 03
1.3 – Método 09
1.4 – Estrutura do Trabalho 13
2- ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
14
2.1 – Introdução 14
2.2 – Conceitos 14
2.2.1 – Conhecimento Organizacional e as Competências 14
2.2.2 – Aprendizagem Organizacional 20
2.2.3 – Tecnologia 23
2.2.4 – Inovação Tecnológica 26
2.2.5 – Desenvolvimento de Produtos na Indústria Automobilística e o
envolvimento de fornecedores
29
2.2.6 – Fontes de Tecnologia 32
2.2.7 – Trajetórias Tecnológicas 41
2.3 – O Conceito de Estratégia Tecnológica (ET) 43
2.4 – Considerações Finais do Capítulo 49
3 – CADEIAS DE SUPRIMENTOS
51
3.1 – Introdução 51
3.2 – A Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) 52
3.2.1 – As origens do termo Gestão da Cadeia de Suprimentos 52
3.2.2 – Conceitos, Pressupostos e Implantação da Gestão da Cadeia de
Suprimentos
54
3.2.3 - Outsourcing 59
3.3 – Economia de Custos de Transação (ECT) 66
3.3.1 – Perspectiva Institucional para o estudo de cadeias de suprimentos 66
3.3.2 – ECT e os recursos da firma 73
3.3.3 – ECT e cooperação entre firmas 75
3.3.4 – ECT e relações de longo prazo entre firmas 77
3.3.5 – ECT e confiança entre firmas 79
3.4 – Considerações Finais do Capítulo
80
4 - ESTRATÉGIAS TECNOLÓGICAS NO CONTEXTO DA
CADEIAS DE SUPRIMENTOS DE MONTADORAS DE MOTORES
– ESTUDOS DE CASO
83
4.1 - Contexto da Indústria Automobilística pós anos 90 85
4.2 - Descrição das empresas 93
4.2.1 - Montadora 1 95
4.2.2 – Montadora 2 101
4.2.3 – Empresa 3 107
4.2.4 – Empresa 4 113
4.2.5 – Empresa 5 117
4.2.6 – Empresa 6 121
4.2.7 – Empresa 7 125
4.2.8 – Empresa 8 129
4.2.9 – Empresa 9 133
4.2.10 – Empresa 10 134
4.3 – Tabelas: descrição comparativa das características relevantes das
empresas estudadas
138
4.4 – Análise dos Estudos de Caso 156
4.4.1 – Análise das Estratégias Tecnológicas das empresas a partir do
estudo das Capacidades Tecnológicas
156
4.4.2 – Análise das Cadeias de Suprimentos 163
4.4.3 – Análise das Estratégias Tecnológicas das empresas que compõem o
primeiro nível de suprimentos
168
4.4.4 – Análise das Estratégias Tecnológicas das empresas que compõem o
segundo nível de suprimentos
170
4.4.5 – Estratégias Tecnológicas nas Cadeias de Suprimentos – uma análise
comparativa
171
4.5 - Pesquisa de campo sobre Estratégia Tecnológica em cadeias de
suprimentos
172
4.6 – Considerações Finais do Capítulo 175
5 – CONCLUSÕES
178
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
185
Apêndices
199
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1- Esforços para ampliação das capacidades
tecnológicas.
47
Quadro 3.
1- Vantagens e Riscos relativos às práticas de
outsourcing.
64
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 - Tipos de projeto encontrados na indústria
automobilística.
31
Tabela 4.1 - Vendas de automóveis de 1000 cc nacionais.
90
Tabela 4.2 - Vendas de automóveis de 1000 cc importados.
90
Tabela 4.3 - Total de vendas de automóveis de 1000 cc.
91
Tabela 4.4 - Produção das montadoras por combustível.
92
Tabela 4.5 - Características gerais dos fornecedores estudados.
95
Tabela 4.6 - Características gerais das montadoras de motores.
139
Tabela 4.7 - Capacidade de Inovação das montadoras de motores.
139
Tabela 4.8 - Capacidade de Investimento das montadoras de
motores.
140
Tabela 4.9 - Capacidade de Produção e Adaptação das montadoras
de motores.
140
Tabela 4.10 - Capacidade de Exploração e Proteção das montadoras
de motores.
141
Tabela 4.11 - Estrutura das cadeias de suprimentos das montadoras
de motores.
141
Tabela 4.12 - Relações entre empresas nas cadeias de suprimentos 142
das montadoras.
Tabela 4.13 - Características gerais dos fornecedores.
144
Tabela 4.14 - Capacidade de Inovação dos fornecedores.
145
Tabela 4.15 - Capacidade de Investimento dos fornecedores.
148
Tabela 4.16 - Capacidade de Produção e Adaptação dos
fornecedores.
149
Tabela 4.17 - Capacidade de Exploração e Proteção dos
fornecedores.
150
Tabela 4.18 - Estrutura da cadeia de suprimentos dos fornecedores.
151
Tabela 4.19 - Relações entre empresas nas cadeias de suprimentos
dos fornecedores.
155
Tabela 4.20 - Tipologias de Estratégias Tecnológicas dos
fornecedores estudados.
162
Tabela 4.21 - Estratégias Tecnológicas dos fornecedores do primeiro
nível de suprimentos.
170
Tabela 4.22 - Estratégias Tecnológicas dos fornecedores do segundo
nível de suprimentos
171
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1- Definição de tecnologia.
25
Figura 2.2 - Matriz de inovação, capacidades e formas
organizacionais.
35
Figura 2.3- Abordagem de Pesquisa para a análise de Estratégias
Tecnológicas.
48
Figura 3.1- Principais pressupostos da Gestão da Cadeia de
Suprimentos.
58
Figura 3.2- Passos para a implementação da GCS.
60
Figura 3.3- Starbust como modelo organizacional de
outsourcing.
61
Figura 3.4- Spider’s Web como modelo organizacional de
outsourcing.
62
Figura 3.5- Tipologia de estruturas de governança.
80
Figura 4.1- Relações de fornecimento entre as empresas das
Cadeias de Suprimentos.
94
Figura 4.2- Estratégias Tecnológicas nas Cadeias de Suprimentos
estudadas – uma abordagem comparativa.
172
NOMENCLATURA
ABIFA - Associação Brasileira da Indústria de Fundição de Alumínio
ANFAVEA – Associação Brasileira das Empresas de Veículos Automotores
CC – Cilindrada
CKD – Completely Knocked Down
CT – Custos de Transação
DP- Desenvolvimento de Produtos
EDI – Eletronic Data Interchange
ECT – Economia de Custos de Transação
ET – Estratégia Tecnológica
GCS – Gestão da Cadeia de Suprimentos
H1 – Hipótese 1
H2 – Hipótese 2
IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
TI – Tecnologia da Informação
RESUMO
ESTRATÉGIAS TECNOLÓGICAS EM CADEIAS DE SUPRIMENROS DA INDÚSTRIA
AUTOMOBILÍSTICA BRASILEIRA: ESTUDOS DE CASO EM EMPRESAS DO
SEGMENTO DE MOTORES DE AUTOMÓVEIS: Este trabalho tem por objetivo geral
identificar e analisar as estratégias tecnológicas (ETs) de duas montadoras de motores e de
alguns de seus fornecedores de primeiro e segundo níveis, discutindo as relações entre as
estratégias tecnológicas da montadora e de seus fornecedores em cada uma das cadeias
produtivas estudadas e, em um segundo momento, comparando os dois conjuntos
(combinações) de estratégias tecnológicas adotadas nessas cadeias. Foram delineadas duas
hipótese: (1) as montadoras automobilísticas no Brasil possuem ETs diferentes no que se
refere ao desenvolvimento e produção de motores; (1a) a cada tipo de ET corresponde uma
necessidade de esforço para manutenção e desenvolvimento das diferentes capacidades
tecnológicas internamente e em parceria (ou em conjunto) com fornecedores; (2) os conjuntos
de ETs nas cadeias são diferentes; variam as ETs entre fornecedores e também devem ser
distintas as influências que cada montadora exerce sobre cada fornecedor. Para analisar tais
hipóteses, foram realizadas revisões bibliográficas acerca dos tópicos associados ao tema e
uma pesquisa de campo envolvendo estudos de caso em duas cadeias, comandadas por
montadoras com estratégias diferentes, com diferentes níveis de integração vertical, que
representam configurações distintas. Foram então realizados estudos de caso nas duas
montadoras e em alguns de seus fornecedores (de primeiro e segundo níveis, em cada cadeia),
fundamentados em entrevistas semi-estruturadas. Os resultados indicam que, em geral, as
estratégias dessas montadoras são muito semelhantes e orientadas para a competitividade
local. As diferenças ocorrem em função das estruturas de suas cadeias de fornecedores e de
suas políticas de suprimentos. A Montadora com maior número de fornecedores de menor
porte e com capacidades tecnológicas limitadas, deve despender esforço maior para
desenvolvê-los e garantir um desempenho adequado dos mesmos. A Montadora que possui
uma proporção maior de fornecedores de grande porte e mais capacitados tecnologicamente,
por sua vez, deve despender esforços relativamente maiores nas negociações (das transações)
com fornecedores, mas seu esforço para desenvolvê-los seria muito menor. As Estratégias
Tecnológicas dos fornecedores variam quanto ao grau de domínio e complexidade de
tecnologia de produto e processo e, também, conforme repassam ou não conhecimentos
tecnológicos aos seus fornecedores.
Palavras Chaves: Estratégia Tecnológica. Capacidades Tecnológicas. Gestão da Cadeia de
Suprimentos. Economia de Custos de Transação. Indústria Automobilística.
Abstract
TECHNOLOGICAL STRATEGIES IN SUPPLY CHAINS FROM THE BRAZILIAN
AUTOMOTIVE INDUSTRY: CASE STUDIES IN COMPANIES FROM THE
AUTOMOTIVE ENGINE SEGMENT. The prime objective of this work is to identify and
analyze the technological strategies (TSs) of two car-engine assemblers and some of
their first and second-tier suppliers, discussing the relations between the technological
strategies of each assembler and its suppliers in each supply chain studied and, as a
second objective, comparing the two sets (combinations) of technological strategies
adopted in those chains. Two hypotheses were formulated: (1) The automotive
assemblers set up in Brazil have different TSs regarding the development and
production of engines; (1a) To each type of TS is assigned a necessary effort to
maintain and develop the several technological capabilities, either internally or in
partnership (together) with suppliers; (2) The sets of TSs in the chains are different. The
technological strategies vary among the suppliers, and must be distinct the influences
each assembler exerts on each supplier. To analyze such hypotheses, a literature review
on the issues concerning this theme was carried out, as well as a field research. Such
research comprised case studies in two chains, led by assemblers with distinct
strategies, with different levels of vertical integration, representing distinct
configurations. The case studies were conducted in the two assemblers and some of
their suppliers (from the first and second tiers, in each chain), based on semi-structured
interviews. The results indicate that, in general, the strategies undertaken by those
assemblers are very similar and oriented towards local competitiveness. The differences
occur as a result of their supply chain structures and their supplying policies. The
assembler with a greater number of small-sized suppliers, with limited technological
capabilities, must make a greater effort to develop them and to assure their adequate
performance. The assembler with a greater number of large-sized suppliers, more
technologically capable, must make a relatively bigger effort to negotiate (the
transactions) with the suppliers, but a much lower effort to develop them. The
technological strategies of the suppliers vary in the degree of ownership and
technological complexity of product and process, as well as in the fact of transferring
(or not) technological knowledge to their suppliers.
Keywords: Technological Strategies, Technological Capabilities, Supply Chain
Management, Transaction Cost Economics, Automotive Industry.
1 – INTRODUÇÃO
A partir dos anos 90, novos investimentos em mercados emergentes se tornaram
estratégicos não somente para as montadoras, mas também para os fornecedores, filiais
de empresas multinacionais. Como conseqüência, o setor automotivo desses países tem
sofrido alterações estruturais no que tange ao número e tamanho das empresas dentro do
setor e ao padrão de relacionamento que ocorre entre elas.
Na indústria automobilística brasileira, as Estratégias Tecnológicas (ETs) das
empresas vêm sendo influenciadas por alterações nas cadeias de suprimentos resultantes
da instalação de novas montadoras e da consolidação e desnacionalização do setor de
autopeças, bem como do impacto de fenômenos específicos ao cenário brasileiro como
a utilização dos motores de 1000 cc e bi-combustíveis.
O processo de reestruturação produtiva nas empresas do setor de autopeças tem
ocorrido, em grande medida, em decorrência das inovações introduzidas pelas empresas
montadoras, suas principais clientes que exercem grande pressão sobre os fornecedores,
sobretudo na fixação dos preços e as especificações técnicas, de forma a garantir um
controle mais sistêmico do processo produtivo ao longo da cadeia (PREVITALLI,
2000).
Este trabalho visa identificar e analisar as Estratégias Tecnológicas de duas
montadoras de motores e de alguns de seus fornecedores de primeiro e segundo níveis,
discutindo as relações entre as Estratégias Tecnológicas da montadora e de seus
fornecedores em cada uma das cadeias produtivas estudadas e, em um segundo
momento, comparando os dois conjuntos (combinações) de Estratégias Tecnológicas
adotadas nessas cadeias.
Com o intuito de investigar as Estratégias Tecnológicas (ETs) das empresas,
foram feitas questões referentes às suas Capacidades Tecnológicas, tendo sido dada
maior atenção à Capacidade de Inovação. Esta focalização tornou-se necessária no
decorrer da pesquisa de campo, dada a grande quantidade de informações e de detalhes
a ser considerada em cada uma das empresas da amostra. Soma-se a isso o fato dos
entrevistados apresentarem restrições quanto ao tempo disponível para a pesquisa.
Mais importante do ponto de vista das questões de pesquisa aqui consideradas, é
possível observar que as montadoras de automóveis no Brasil estabeleceram, durante o
2
período, novos tipos de relações com fornecedores de autopeças, em suas cadeias
industriais, implementando possivelmente Estratégias Tecnológicas apropriadas ao
novo ambiente competitivo.
A relevância do tema Estratégia Tecnológica, e em particular das relações entre
estratégias de diferentes empresas que compõem cadeias industriais, e o fato das
atividades tecnológicas no setor automobilístico corresponderem a uma parcela
substancial do esforço considerado como de inovação realizado na indústria brasileira
como um todo justificam a realização desta pesquisa exploratória.
1.1 - Objetivos
Este projeto de pesquisa tem por objetivo geral identificar e analisar as
estratégias tecnológicas de pelo menos duas montadoras de motores e de alguns de seus
fornecedores de primeiro e segundo níveis, discutindo as relações entre as estratégias
tecnológicas da montadora e de seus fornecedores em cada uma das cadeias produtivas
estudadas e, em um segundo momento, comparando os dois conjuntos (combinações) de
estratégias tecnológicas adotadas nessas cadeias.
Este objetivo se desdobra em alguns objetivos específicos:
• identificar e discutir as características gerais das cadeias de suprimentos e das
estratégias competitivas no setor das montadoras de motores de automóveis;
• analisar se a coordenação de atividades e processos ocorre não apenas dentro de
uma organização, mas entre as principais organizações que compõem as cadeias (ou
cada cadeia) de suprimentos,
• identificar características e fatores que diferenciem substancialmente duas cadeias
de suprimentos a serem selecionadas para estudos de caso;
• identificar características e fatores que diferenciem substancialmente as empresas
fornecedoras que serão objeto de estudos de caso mais aprofundados e detalhados;
• identificar e discutir as ETs das montadoras e dos fornecedores escolhidos nas duas
cadeias;
3
• discutir semelhanças e diferenças entre as ETs das duas montadoras de motores e
entre as ETs dos fornecedores e as possíveis causas dessas semelhanças e
diferenças;
• verificar as influências das montadoras de motores sobre as ETs dos fornecedores e
discutir os dois conjuntos de relações entre montadoras e fornecedores nas duas
cadeias, destacando semelhanças e diferenças;
• identificar e analisar a influência que as montadoras de motores exercem no
desenvolvimento tecnológico do setor de autopeças fornecedoras;
• indicar e discutir a possível adequação e os impactos dos diferentes tipos de ETs nos
diferentes contextos das empresas.
1.2 - As hipóteses do trabalho
As hipóteses que norteiam esta proposta de pesquisa são apresentadas a seguir e
foram fundamentadas em uma revisão de literatura sobre a reestruturação da indústria
automobilística brasileira a partir da década de 90, sobre Estratégia Tecnológica (ET),
Gestão de Cadeias de Suprimentos (GCS) e Economia de Custos de Transação (ECT).
A Indústria Automobilística Nacional, seguindo uma tendência mundial, vive,
desde o início da década de 90, um processo reconhecido como de “Reestruturação
Produtiva” (ROTTA e BUENO, 2000).
A literatura sobre a indústria automobilística brasileira (POSTHUMA, 1997;
RACHID, 2000; QUADROS et al, 2000) indica que este período foi marcado
principalmente por uma onda de investimentos em novas plantas, em novas regiões,
com a entrada no mercado brasileiro de montadoras que aqui ainda não possuíam
unidades produtivas, ou em modernização significativa de plantas antigas. Estes
investimentos resultaram em novas configurações das cadeias de suprimentos.
No período em questão, as montadoras de automóveis ganharam poder em
relação aos fornecedores de autopeças no Brasil. Segundo ALVES FILHO et al (2001),
as montadoras buscam controlar preços, qualidade, logística e tecnologia de seus
fornecedores através de três conjuntos de mecanismos: definidos pelo mercado e pela
regulação, definidos pela indústria automobilística como um todo e definidos pelas
4
estratégias das empresas. De acordo com os autores, os mecanismos definidos pelas
estratégias de cada montadora vão requerer papéis diferenciados das empresas que
compõem as cadeias industriais.
Para RACHID (2000), as montadoras ganharam poder tanto em relação aos
fornecedores multinacionais como principalmente em relação aos nacionais, pois a
presença de capital nacional no setor ficou cada vez mais restrita a pequenas e, no
máximo, médias empresas, que produzem componentes menos sofisticados e de menor
valor agregado, no segundo ou terceiro nível da cadeia de fornecimento. Portanto, nas
áreas de maior conteúdo tecnológico praticamente só permaneceram empresas
multinacionais no primeiro nível de fornecimento das montadoras de automóveis.
Com esse poder acumulado e comandando os investimentos feitos, as
montadoras de automóveis puderam definir, em grande parte, as configurações
1
das
cadeias de suprimentos no setor. Segundo ALVES FILHO et al (2000a), as
configurações das cadeias foram sendo definidas nas negociações das montadoras com
seus fornecedores principais, especialmente nas ocasiões em que novas plantas estavam
sendo instaladas, e as características principais destas cadeias derivam dos níveis
escolhidos de duas variáveis principais: da terceirização (outsourcing) dos componentes
principais ou subsistema do produto (automóvel ou motor) e das parcerias com
fornecedores.
Desse modo, também os papéis atribuídos às novas plantas e àquelas que foram
modernizadas, a tecnologia empregada e os acordos estabelecidos para (re)localização
de alguns fornecedores influenciaram a configuração resultante das cadeias de
suprimentos e o grau de controle das montadoras sobre fornecedores.
O aumento da concorrência no mercado brasileiro a partir da década de 90
atraiu investimentos também no segmento de motores para automóveis, especialmente
no segmento de baixa cilindrada (para os carros ditos populares). Neste segmento,
diferentemente do que ocorre com as montadoras de automóveis, não foram
implantados arranjos como consórcio modular
2
ou condomínio industrial
3
, mas as
1
Configuração consiste no processo de decisão sobre locação e uso da capacidade produtiva, quanto aos
recursos tecnológicos e atividades desempenhadas (PORTER, 1990 apud ASSUMPÇÃO, 2001).
2
Consórcio Modular: projeto e processo de produção são divididos em subsistemas ou módulos e
trabalhadores dos fornecedores trabalham diretamente na planta da montadora, fazendo a montagem dos
subsistemas e a montagem destes no produto final. Ex.: VW-Caminhões – Resende/RJ (ALVES FILHO
et al, 2001).
5
diferentes montadoras têm implementado modelos distintos quanto aos níveis de
outsourcing, os níveis de parceria (de design e produção) com fornecedores e quanto ao
número de fornecedores por componente ou peça adquirida (ALVES FILHO et al,
2001). Distintas configurações foram, portanto, implementadas nas cadeias de
suprimentos.
Segundo SALERNO et al (1998), há uma tendência das montadoras de
automóveis adquirirem cada vez mais subconjuntos de maior valor agregado. Mas,
outra especificidade do segmento de motores é que as iniciativas a este respeito ainda
são incipientes.
O resultado é que, no segmento de motores, as empresas apresentam estratégias
competitivas distintas, empregam modelos de organização de produção diferenciados
nessas plantas, implementam políticas diferentes de suprimentos e utilizam sistemas
também diferentes para a logística (ALVES FILHO et al 2000b).
Quanto ao design
4
dos produtos, segundo HUMPREY e SALERNO (2000)
houve uma tentativa de padronização; porém, adaptações locais foram necessárias no
Brasil, dada as preferências dos consumidores locais, as diferentes condições das
estradas e as características de materiais locais. Para estes autores, adaptações locais
visam, freqüentemente, reduzir custos.
No que se refere à localização das atividades de Pesquisa & Desenvolvimento
(P&D)
5
das empresas automobilísticas que operam no Mercosul, as principais
tendências são muito influenciadas pelas distintas estratégias de globalização adotadas
pelas montadoras (QUADROS et al, 2000). Segundo os resultados da pesquisa realizada
por estes autores, a GM e a Fiat adotaram um enfoque multi-regional de globalização,
com maior autonomia concedida a suas divisões regionais ou subsidiária local, e
aumentaram suas atividades tecnológicas, especialmente relacionados com o
desenvolvimento de produtos, assim como ampliaram seus staffs de engenheiros nos
3
Condomínio Industrial: um pequeno conjunto de fornecedores diretos da montadora está instalado
fisicamente ao lado da montadora e dentro dos muros que delimitam a sua planta. Estes fornecedores
abastecem a montadora geralmente com sistemas em uma base just in sequence, diretamente ao lado da
linha de montagem, mas eles não participam da linha de montagem do veículo. A montagem final
permanece a cargo da montadora (PIRES, 2004).
4
Design: consiste no resultado do desenvolvimento, ou seja, as informações detalhadas sobre o produto
ou processo de fabricação.
5
P&D: são todas as atividades de investigação, básica ou aplicada, realizadas com vistas à aquisição de
novos conhecimentos tecnológicos e/ou funcionais para serem incorporados em novos produtos e
processos, ou ainda, para aperfeiçoamento dos existentes (QUADROS et al, 1999).
6
anos recentes. A Ford adotou uma estratégia trans-nacional de globalização e diminuiu
o tamanho e a qualidade de sua área de P&D.
A VW, no início de suas operações no Brasil, optou por realizar localmente
certas atividades de Desenvolvimento de Produtos (DP)
6
, que a princípio eram
essencialmente adaptações de produtos e que ao longo do tempo resultaram em
competências técnicas e gerenciais para projetos. Tais atividades diminuíram após a
abertura do mercado, porém foram retomadas no início dos anos 2000 (DIAS e
SALERNO, 2003).
Durante este mesmo período, novas montadoras surgiram no cenário brasileiro
(Renault e PSA, Peugeot Citroen, Toyota, Honda e Daimler Chrysler), centralizando em
suas matrizes estrangeiras as atividades de engenharia
7
, sobretudo em relação aos
estágios do processo de DP (CONSONI, 2004).
DIAS (2003) confirmou os resultados de QUADROS et al (2000): as matrizes
das companhias automobilísticas possuem diferentes estratégias de divisão e localização
de atividades de desenvolvimento tecnológico e de projeto de produto com relação às
suas subsidiárias brasileiras.
Desse modo, tem-se que algumas montadoras tendem a contribuir mais do que
outras para o desenvolvimento tecnológico brasileiro. As conclusões do trabalho de
CONSONI (2004) apontam para a existência de uma variedade de graus de capacidades
na indústria automotiva brasileira, que dependem tanto do estoque de conhecimento que
a montadora já acumulou, quanto ao tipo de inserção que a subsidiária terá nas
estratégias da corporação. Este último fator parece ter relação, até recentemente, com o
tamanho do mercado brasileiro e do Mercosul e com a participação da subsidiária nestes
mercados.
Com base nestas informações, pode-se dizer que as diversas montadoras de
motores instaladas no Brasil possuem estruturas de P&D diferenciadas e, portanto,
pode-se supor que as ETs nessa área sejam diferentes e sejam condicionadas pelas
estratégias corporativas e competitivas das matrizes e pelos papéis atribuídos às plantas
montadoras de motores aqui instaladas e aos seus produtos (motores). As montadoras
6
DP: é o processo pelo qual uma organização transforma dados sobre oportunidades de mercado e
possibilidades técnicas em bens e informações para a fabricação de um produto comercial (CLARK e
FUJIMOTO, 1991).
7
Engenharia: é referenciado como a atividade de projeto em si.
7
adotam ETs diferentes, dependendo de com que intensidade e como cada montadora
pretender dominar, proteger ou repassar a tecnologia sobre subsistemas, sobre
componentes individuais e sobre a arquitetura e conjunto do sistema motor.
A literatura sobre Gestão da Cadeia de Suprimentos, como se verá no Capítulo
3, também pode auxiliar na compreensão das tendências e das diferenças no plano das
novas configurações das cadeias e das novas relações com fornecedores. Segundo
CHRISTOPHER (1992), o conceito de GCS introduz uma importante mudança no
modelo competitivo, na medida em que considera que a competição no mercado passa a
ocorrer entre cadeias de suprimentos e não apenas entre empresas individuais.
O setor de autopeças é composto por vários segmentos heterogêneos e o padrão
de concorrência em cada segmento apresenta especificidades como características
técnicas do produto, número de fabricantes e nível de verticalização das montadoras nos
itens relativos a cada segmento, dentre outras (QUADROS et al, 2000). Estes
fornecedores de autopeças possuem diferentes capacidades tecnológicas. Para
IGLECIAS e ALVES FILHO (2000), fornecedores com capacidades tecnológicas fortes
tendem a assumir a responsabilidade pelos produtos fornecidos, enquanto que
fornecedores com capacidades tecnológicas mais fracas são encorajados pelas
montadoras a desenvolvê-las, pelo menos no que tange aos processos de fabricação.
Alguns dos fornecedores produzem componentes importantes para motores
(como, por exemplo, embreagens e pistões) das diversas montadoras de motores. Mas,
mesmo com diversos fornecedores comuns, parece plausível a proposição de que,
conforme a participação de outros tipos de fornecedores no primeiro nível hierárquico e
conforme os tipos de parcerias que adotam com fornecedores e as políticas de
suprimentos que procuram implementar, as montadoras comandam cadeias e impõem
padrões de comportamento distintos, podendo-se afirmar que tais padrões devem
implicar em níveis de eficácia também diferentes, o que significa que em certa medida a
competição ocorre de fato entre as cadeias no segmento de motores.
A Economia de Custos de Transação, como se verá no Capítulo 3, enquanto
perspectiva teórica para pesquisa em cadeias de suprimentos, considera que economias
de custos de transação podem ser alcançadas quando os custos de se manter um
relacionamento contínuo são menores que os custos relacionados à procura, avaliação,
seleção e desenvolvimento de novos fornecedores; também considera as implicações
8
das escolhas organizacionais em desenvolver uma transação ou atividade internamente
ou no mercado e pode auxiliar a avaliar como vários tipos de investimentos com outras
firmas podem contribuir para a formação de capacidades de longo prazo.
Verifica-se que as montadoras de motores no Brasil especificam criteriosamente
a maneira como as partes e componentes devem ser desenhados e manufaturados por
aqueles que desejam tornar-se fornecedores. De modo geral, elas tendem a manter o
controle das especificações sobre partes e componentes e reduzir o número de
fornecedores diretos, mas constata-se que implementam estratégias bastante diferentes,
estando algumas mais dispostas do que outras em transferir tecnologia para
fornecedores ou estabelecer uma relação em que os fornecedores se responsabilizem
totalmente pela tecnologia do componente ou subsistema.
Observam-se comportamentos diferenciados das montadoras com relação à
gestão da tecnologia sobre motores, havendo também uma variação conforme o
fornecedor e os tipos de componentes que fabrica. Mas, como os motores fazem parte
do foco da competição entre empresas no mercado brasileiro, a transferência de
tecnologia, pelo menos em aspectos centrais do sistema (ou da arquitetura do) motor,
segundo ALVES FILHO et al (2001), não acontece.
É preciso ainda considerar que o domínio tecnológico das montadoras, por
razões históricas, é maior e mais homogêneo no que se refere à tecnologia metal-
mecânica, ainda predominante no sistema motor, mas é menor e diferenciado quando se
trata da tecnologia microeletrônica, cuja importância no sistema motor e no sistema
automóvel é crescente. Segundo IGLECIAS e ALVES FILHO (2000), no setor
microeletrônico é mais fácil identificar fornecedores com capacidades tecnológicas,
particularmente em produto e tecnologia de processo, no mesmo nível ou até em nível
superior ao das montadoras.
Pode-se supor que as montadoras de motores terão alguma influência quanto à
estratégia tecnológica sobre alguns de seus fornecedores, mas será necessário investigar
quais são e como são implementadas em cada planta as diferentes ETs, como se
combinam e como a montadora exerce seu papel de coordenação tecnológica.
Considerando todos esses fatores e em síntese, parte-se nesta proposta de
pesquisa das hipóteses:
9
H1: As montadoras automobilísticas possuem ETs diferentes no que se refere ao
desenvolvimento e à produção de motores.
Essas diferenças estão associadas e são influenciadas por diferenças em suas
estratégias competitivas, nas configurações das cadeias de suprimentos, em suas
políticas de fornecimento (único, duplo ou múltiplo) e nos níveis de parceria e tipos de
relações que estabelecem com seus fornecedores, no seu poder de barganha em relação
aos fornecedores, na especificidade de ativo, no grau de autonomia (descentralização)
tecnológica que subsidiárias no Brasil (de montadoras e fornecedores) possuem em
relação às respectivas matrizes, nas trajetórias tecnológicas implementadas, nas
direções estratégicas definidas pelas montadoras e nas formas de organização da
produção implementados.
H1a: A cada tipo de ET corresponde uma necessidade de esforço para manutenção
e desenvolvimento das diferentes capacidades tecnológicas internamente e em
parceria (ou em conjunto) com fornecedores.
Mas observa-se que, dado o nível de competição no segmento de motores, pelo
fato da tecnologia sobre motores ser estratégica, os programas de terceirização e de
transferência de tecnologia são implementados de modo mais lento e cauteloso nessa
área.
H2: Os conjuntos de ETs nas cadeias são diferentes, pois variam as ETs entre
fornecedores e também devem ser distintas as influências que cada montadora exerce
sobre cada fornecedor.
1.3 - Método
A literatura sobre relações de Estratégias Tecnológicas em cadeias de
suprimentos ainda é incipiente, o que demanda a análise de conceitos oriundos de
campos de estudo complementares. Desse modo, algumas abordagens teóricas foram
estudadas e combinadas de modo a sustentar um método de investigação a respeito
dessas relações em empresas das cadeias de motores do setor automobilístico.
10
Foi realizada uma pesquisa bibliográfica da literatura sobre Estratégia
Tecnológica (ET), Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) e
Economia de Custos de Transação.
Foram também utilizadas informações de estudos empíricos recentes sobre o
setor automobilístico e sobre o segmento de motores realizados por uma equipe de
pesquisadores do DEP-UFSCar (“O Consórcio Modular e seus impactos na cadeia de
suprimentos da fábrica de motores VW-São Carlos”).
Para estudar Estratégia Tecnológica, o debate partiu de conceitos gerais
relacionados a conhecimento, competências, aprendizado, tecnologia. Tratou-se também
de um aspecto importante da ET que diz respeito às decisões entre desenvolver
capacidades tecnológicas internamente ou adquiri-las de fontes externas. Assim, a
importância da criação de conhecimento interorganizacional e a emergência da
cooperação interfirmas foram abordadas.
Considerando que não existe uma definição universal para Estratégia
Tecnológica, adotou-se a seguinte: A ET “inclui planos, programas, esforços e ações da
empresa para manter ou ampliar sua capacidade tecnológica, tanto no âmbito das
atividades de P&D como nas demais áreas da empresa, para a implementação da
mudança técnica” (ALVES FILHO, TORKOMIAN e NOGUEIRA, 2001).
Conforme mencionado anteriormente, este estudo compreende relações de
Estratégias Tecnológicas em cadeias de suprimentos e por isso se tornou relevante
estudar as cadeias e as relações das empresas que as compõem.
Iniciou-se esta análise a partir da perspectiva da Gestão da Cadeia de
Suprimentos (Supply Chain Management), que surgiu na literatura em meados da década
de 80 (COOPER, LAMBERT e PAGH, 1997) e tem como foco as interações entre as
empresas da cadeia. A GCS abrange a coordenação
8
de atividades e processos não
apenas dentro de uma organização, mas entre todas as que compõem a cadeia de
suprimentos, partindo do pressuposto de que há benefícios significativos a serem obtidos
quando há uma direção estratégica para toda uma cadeia (em direção à satisfação dos
clientes finais).
8
Coordenação consiste na habilidade de transmitir informações, estímulos e controles ao longo das etapas
seqüenciais que integram o conjunto de atividades necessárias para atender o mercado. O conjunto dessas
etapas constitui a cadeia de suprimentos (FARINA e ZYLBERSTAJN, 1994 apud SILVA e
FISCHMANN, 1999).
11
Estes pressupostos teóricos que norteiam a GCS foram considerados importantes,
porém, insatisfatórios para abordar as relações de empresas dentro de cadeias de
suprimentos, e por isso conceitos que têm origem na Economia de Custos de Transação
foram estudados.
A ECT, considerada uma ramificação da Economia Institucional, tem se
mostrado de modo geral uma teoria importante para pesquisa em cadeias de suprimentos,
podendo ser utilizada para: avaliar a qualidade e riqueza das relações entre empresas
compradoras e vendedoras; considerar as implicações das escolhas organizacionais em
desenvolver uma transação ou atividade internamente à empresa, no mercado ou através
de formas híbridas; e auxiliar a avaliar como vários tipos de investimentos com outras
firmas podem contribuir para a formação de capacidades de longo prazo.
Foi realizado, além de uma revisão bibliográfica acerca dos tópicos associados ao
tema, um estudo exploratório. Deste modo, o trabalho se estrutura basicamente em duas
partes: revisão bibliográfica acerca dos tópicos associados ao tema e pesquisa de
campo.A pesquisa de campo, tendo sido realizada por meio de estudos de caso, pode ser
caracterizada como qualitativa, descritiva (ou exploratória), com o objetivo de discutir e
verificar as hipóteses formuladas no trabalho.
Segundo LAZZARINI (1997), os métodos denominados qualitativos
caracterizam-se por um foco maior na compreensão dos fatos do que propriamente na
sua mensuração. Ele é empregado, segundo RICHARDSON (1985), em casos onde a
riqueza dos detalhes é mais relevante do que as informações quantitativas.
As características básicas da pesquisa qualitativa são (GODOY, 1995):
• tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento
fundamental;
• é descritiva;
• os pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na análise de seus dados.
O método de estudo de caso é apropriado à investigação de um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto real, por meio de múltiplas fontes de evidência:
entrevistas, observações, documentos, etc (YIN, 1989 apud LAZZARINI, 1997). Para o
autor, a possibilidade de se utilizar várias fontes de evidência é considerada uma das
particularidades (e vantagens) da pesquisa baseada em estudos de caso.
12
A pesquisa descritiva ou exploratória, de acordo com CERVO e BERVIAN
(1983), designa situações em que a pesquisa é realizada por meio de observações,
registros, análise e correlações de dados em situações em que há pouco conhecimento
sobre o assunto estudado.
Os estudos de caso foram realizados através de entrevistas semi-estruturadas com
a utilização de um questionário (Apêndice C), formulado a partir da revisão da literatura,
em duas montadoras de motores e oito fornecedores.
Nas empresas, as pessoas entrevistadas foram aquelas ligadas à tecnologia de
produtos e processos, diretores industriais e gerentes de compra e de produção.
No que diz respeito às Estratégias Tecnológicas (ETs) das empresas, foram
feitas questões referentes às suas Capacidades Tecnológicas, tendo sido dada maior
atenção à Capacidade de Inovação. Esta focalização tornou-se necessária no decorrer
da pesquisa de campo, dada a grande quantidade de informações e de detalhes a ser
considerada em cada uma das empresas da amostra. Soma-se a isso o fato dos
entrevistados apresentarem restrições quanto ao tempo disponível para a pesquisa.
Desse modo, os questionários utilizados nas entrevistas foram sendo
reformulados à medida que foram sendo aplicados nas empresas.
Para investigar as características relevantes das cadeias de suprimentos dessas
empresas, além de considerar ambas as correntes de pensamento citadas, as questões
foram subdivididas em duas partes, a primeira abordando a estrutura da cadeia produtiva
de cada empresa e a segunda envolvendo as relações entre as empresas que as compõem.
Foram analisados:
• a Estratégia Tecnológica de cada empresa;
• as relações no interior de cada cadeia; e
• os conjuntos (de Estratégias Tecnológicas e de relações entre Estratégias
Tecnológicas) das duas cadeias, comparando-os.
O método da pesquisa de campo encontra-se detalhado no Capítulo 4, dedicado
aos estudos de caso.
13
1.4 - Estrutura do Trabalho
Inicialmente, no Capítulo 2, procura-se apresentar os temas relacionados à
Estratégia Tecnológica, partindo-se de conceitos gerais relacionados a conhecimento,
competências e capacidades, tecnologia e chegando-se a um conceito de ET. A partir do
conceito adotado é estabelecida uma Abordagem de Pesquisa que é tomada como base
para realizar a investigação das ETs junto às empresas do segmento de motores para
automóveis.
O Capítulo 3, destinado ao tema das cadeias de suprimentos, são apresentados
alguns conceitos relativos à Gestão da Cadeia de Suprimentos e à Economia de Custos
de Transação. Consideramos que, de forma complementar, as duas abordagens
representam fontes para compreensão das estruturas e das relações entre empresas nas
cadeias de suprimentos.
O Capítulo 4 é dedicado à pesquisa de campo, apresentando os casos de duas
cadeias de montadoras de motores instaladas no Brasil.
No Capítulo 5 tem-se as conclusões e considerações finais do trabalho, com os
possíveis desdobramentos para futuros trabalhos.
14
2 – ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
2.1 – Introdução
Os temas relacionados à tecnologia e à gestão de tecnologia ganharam relevo
nos últimos anos, quando a tecnologia passou a ser entendida como fator crucial de
competitividade em diversos setores econômicos, e pode-se constatar que a literatura
sobre tais temas tornou-se mais rica e densa.
No que se refere à Estratégia Tecnológica, a literatura, embora tenha evoluído,
ainda pode ser considerada incipiente. Não há ainda um conceito consagrado de ET,
embora algumas proposições tenham sido feitas, e as lacunas são ainda maiores quando
tratamos das relações entre Estratégias Tecnológicas de diferentes empresas que
compõem cadeias industriais.
Este capítulo tem por objetivo apresentar e discutir a literatura que trata de
Estratégia Tecnológica (ET), partindo de conceitos gerais relacionados a conhecimento,
competências, aprendizado, tecnologia, e chegando a um conceito de ET. Com base no
conceito de ET adotado, uma Abordagem de Pesquisa foi apresentada com o intuito de
ser utilizada como referência para os elementos constituintes de uma ET que devem ser
analisados na prática.
2.2- Conceitos
2.2.1 – Conhecimento Organizacional e as Competências
Conhecimento organizacional pode ser definido como o fruto das interações que
ocorrem no ambiente de negócios, desenvolvido por meio de processos de
aprendizagem. (GREEN e COOPER, 1998; FLEURY e OLIVEIRA JR, 2001).
Segundo DAVEMPORT e PRUSAK (1998), o conhecimento, nas organizações,
costuma estar embutido não só em documentos, mas também em rotinas, processos,
práticas e normas organizacionais; ele existe dentro das pessoas, faz parte da
15
complexidade e imprevisibilidade humanas e pode ser avaliado pelas decisões ou
tomada de ações às quais leva.
OLIVEIRA JR (2001), ao abordar o conhecimento, sugere a existência de dois
pressupostos básicos: 1) que conhecimento é um recurso que pode e deve ser gerenciado
para melhorar o desempenho da empresa e 2) que a fonte do novo conhecimento na
empresa é sempre um processo de aprendizagem organizacional sobre o qual esta
também pode e deve tentar ter mais influência.
Além de conhecimento organizacional, existem na literatura vários outros
termos, como por exemplo “recursos”, “ativos”, “habilidades”, “competências”,
“capacidades”, e não há um consenso a respeito do significado deles.
Recursos incluem, segundo BARNEY (1991), todos os ativos, capacidades,
processos organizacionais, informações, conhecimento, etc, controlados pela firma,
possibilitando conceber e implementar estratégias que melhoram suas eficácias e
eficiências.
Para BOGAERT, MARTENS e VAN CAUWENBERGH (1994) ativos
intangíveis consistem nos direitos de propriedade intelectual, tais como patentes,
trademarks e copyrights; e ativos estratégicos consistem em ativos de alto valor para a
firma para a oportunidade (estratégica) em um dado período de tempo.
DOSI, NELSON e WINTER (2000) discutem algumas destas terminologias.
Segundo eles, as habilidades situam-se no nível individual assim como as rotinas estão
para o nível organizacional; neste contexto, eles consideram que quando rotinas
organizacionais não excluem a possibilidade de envolver consciência em certas
decisões, elas podem ser tratadas como capacidades organizacionais. As rotinas,
segundo CORIAT (2000), servem para explicar como e porque firmas diferem umas das
outras e são a chave para o entendimento de como as firmas evoluem.
DOSI, NELSON e WINTER (2000) discutem que há exemplos em que a palavra
competência é usada como sinônimo de capacidade, como também há casos em que são
tratados como termos distintos. Segundo DURAND (1998), a literatura reconhece
muitas diferentes distinções em volta do conceito de competência, algumas relatam mais
especificamente para conhecimento e outras para recursos ou ativos.
Para NONAKA e TAKEUCHI (1997), a distinção entre competência e
capacidade organizacional não é muito clara, pois os dois conceitos enfatizam os
16
aspectos “comportamentais” da estratégia, ou seja, “como” a empresa opta por competir
e não “onde” escolhe competir.
FLEURY e FLEURY (2000: 21) definem competência como “um saber agir
responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor à organização e valor social
ao indivíduo”. Para WILLIAMSON (1999), competência acarreta coordenação e
aprendizado, baseia-se em habilidades, recursos e rotinas, e é julgada em comparação
com rivais.
O artigo de PRAHALAD e HAMEL (1990) popularizou o termo “competências
essenciais”, segundo o qual, para serem “essenciais”, as competências devem responder
a três critérios): oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover
acesso a diferentes mercados.
Segundo FLEURY e OLIVEIRA JR (2001:15), “as competências essenciais da
empresa são compostas por conjuntos de conhecimentos e todo conhecimento é fruto de
aprendizagem”. Segundo os autores, as competências essenciais são entendidas como a
aprendizagem coletiva na organização.
Alguns autores (QUINN, 1990; AAKER, 1989; HAMEL e PRAHALAD, 1994;
PFEFFER, 1994 apud TERRA 1999) compartilham uma mesma linha de pensamento
na qual as empresas necessitam de poucas competências essenciais para obterem
vantagens competitivas sustentáveis. Assim, o fator crítico de êxito empresarial passa a
ser a capacidade das empresas em dominar um conjunto limitado de habilidades que são
importantes para seus clientes. Contradizendo as conclusões destes autores, PATEL e
PAVIT (2000) indicam que em setores de produtos e sistemas de produção complexos,
como por exemplo o automobilístico e o de aeronaves, firmas requerem ampla gama de
competências tecnológicas que as possibilitem estimular e integrar melhorias
tecnológicas pelos seus fornecedores de materiais, componentes, subsistemas e
equipamentos de produção. A noção de “fazer ou comprar” aplica-se a atividades de
produção, mas não é adequada para tratar de competências tecnológicas.
Segundo LEONARD (1998), as competências essenciais são fomentadas pelas
atividades de criação do conhecimento, mas também são importantes para que essas
atividades aconteçam.
17
BRANDÃO e GUIMARÃES (2001) concluem que o desafio das organizações
está relacionado à gestão de competências associada a práticas de aprendizagem
coletiva, dentre outras, que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento
profissional e estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente
competências mas também a compartilhá-las.
Para TEECE, PISANO e SHUEN (2000), competências podem gerar vantagem
competitiva e rendimentos apenas se estiverem baseadas num conjunto de rotinas,
habilidades e ativos complementares que sejam difíceis de imitar, as quais os autores
denominam “competências distintivas” (competencies distinctive).
TUSHMAN e ANDERSON (1986) fazem distinção entre “competências
intensificadoras” (competence-enhancing) e “competências destrutivas” (competence-
destroying), associando a esta última o problema das descontinuidades tecnológicas.
Assim, enquanto as competências destrutivas (criação de uma nova classe de produtos)
são iniciadas por novas firmas e estão associadas com o aumento da turbulência
ambiental, as competências intensificadoras (criação de um novo modo de fazer um
dado produto) são iniciadas por firmas existentes e estão associadas com diminuição da
turbulência ambiental.
A questão da descontinuidade tecnológica foi estudada empiricamente por
ANDERSON e TUSHMAN (1990): descontinuidades tecnológicas desencadeiam um
período de efervescência (caracterizado pela competição entre regimes tecnológicos e
competição dentro de um novo regime técnico), que é fechado pela emergência de um
design dominante (o qual estabelece dominância em uma classe de produtos); segue-se
um período de mudança técnica (incremental) o qual se quebra com a próxima
descontinuidade tecnológica. Neste contexto os autores sugerem que as firmas
desenvolvam diversas competências ao mesmo tempo.
Para PAVITT (1987) apud DOGSON (1989), competências destrutivas são
agora raras, dada a sistemática, variada e contínua acumulação de competências
tecnológicas em grandes firmas. Segundo PATEL e PAVITT (2000), embora avanços
radicais possam destruir parte das competências da firma, improvável que destrua todas,
onde tais avanços podem ser combinados com competências estabelecidas; assim, estes
autores dizem que o termo “competências aumentativas” (competence augmenting)
pode ser mais apropriado que competências destrutivas.
18
TEECE et al (1997:515) apud DANNELS (2002), afirma que “... escolhas sobre
domínio de competências são influenciadas por escolhas passadas. Em um dado período
no tempo, firmas devem seguir uma trajetória de desenvolvimento de competência. Esta
trajetória define não apenas quais escolhas serão abertas para a firma hoje, mas também
coloca limites em seu repertório interno para ser adequado no futuro. Assim, firmas a
longo prazo fazem compromissos quase irreversíveis para certos domínios de
competências”. Neste contexto, DANNELS (2002) introduz o conceito de
“competências de segunda ordem” (second order competence), que consiste na
competência do aprendizado exploratório e pode ajudar firmas a escapar de ciladas
deixadas pelas atuais competências. Em outras palavras, consiste no uso do aprendizado
exploratório (aprender com experiências) para que a firma explore novo mercado ou
nova tecnologia.
Competências essenciais podem realçar ou inibir a inovação de produtos, no
último caso tornando-se “inflexibilidades essenciais” (core rigidities). Isto pode ocorrer,
segundo LEONARD-BARTON (1992), em projetos com falta de alinhamento com as
quatro seguintes dimensões das competências essenciais da firma: 1) emprego de
conhecimento e habilidades; 2) sistemas técnicos; 3) sistemas administrativos; e 4)
sistemas e normas.
Segundo LEONARD-BARTON (1995), projetos de desenvolvimento de novos
produtos, novos processos de produção, experimentações de todos os tipos, novos
conhecimentos e fontes externas de tecnologia e atuações em novas áreas geográficas
protegem a firma contra as inflexibilidades e capacidades são encorajadas a emergirem.
Autores como KOGUT e ZANDER (1992) apud KOGUT e ZANDER (1993)
apontam para a existência de “competências combinatórias” (combinative capabilities),
enfatizando a habilidade da firma em manipular a mudança de velhas capacidades
transformando-as em novas; neste contexto, considera-se que firmas produzem novas
capacidades combinando capacidades existentes (e novo conhecimento).
ZARIFIAN (1996) apud BRANDÃO e GUIMARÃES (2001), ao definir
competência, baseia-se na premissa de que, em um ambiente dinâmico e competitivo,
não é possível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades
predefinidas e estáticas. Assim, competência, para o autor, significa “assumir
responsabilidades frente a situações de trabalho complexas”, e “uma competência pode
19
ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo”. O autor sugere a existência de
competências organizacionais e humanas.
DOSI e TEECE (1993) apud PATEL e PAVIT (2000) distinguem
“competências econômico-sociais” de “competências técnicas”.
Segundo FLEURY e OLIVEIRA JR (2001), o produto que sustenta a liderança
de uma empresa hoje dificilmente continuará sustentando por mais dois ou três anos e,
neste contexto, são as competências essenciais que gerarão os produtos que
proporcionarão vantagem competitiva no futuro.
Neste contexto, as “capacidades dinâmicas” (dynamic capabilities) são
compreendidas de tal forma que o termo “dinâmica” refere-se à capacidade da firma em
renovar suas competências em congruência com as mudanças do ambiente. As
“capacidades dinâmicas” consistem na habilidade da firma em reconfigurar,
redirecionar, transformar e apropriadamente moldar e integrar “competências
essenciais” existentes com recursos externos e estratégicos e ativos complementares
para adequar-se às mudanças do ambiente (TEECE, PISANO e SHUEN, 2000).
Para estes autores, elas também refletem a habilidade organizacional em realizar
novas e inovadoras formas de vantagem competitiva, apesar das trajetórias tecnológicas
e inflexibilidades essenciais em processos tecnológicos e organizacionais das firmas.
Segundo OJODE (2000), tais capacidades dinâmicas asseguram o aprendizado
organizacional que mantém flexibilidade para responder com novo mix de produtos e
atenuar perigos de “core rigidities”.
Para LEI, HITT e BETTIS (2001), as competências essenciais dinâmicas são
atributos internos que podem ajudar as empresas a reduzirem as incertezas do ambiente
competitivo; parte-se do pressuposto de que o estabelecimento de rotinas dinâmicas seja
a base para canalizar recursos em habilidades da empresa. O desenvolvimento dessas
competências pode, segundo os autores, produzir novas habilidades ou novos produtos e
mercados imprevistos pelos concorrentes. Como resultado, a empresa pode estar em
posição superior ao perceberem o valor de seus investimentos e reduzir a incerteza de
suas estratégias futuras.
Para DANNELS as capacidades dinâmicas chamaram a atenção para a
necessidade de renovar competências da firma em mudanças de ambiente e estudiosos
20
de Visão Baseada em Recursos começaram a enfatizar a natureza dinâmica das
capacidades, questionando como as capacidades e recursos evoluem no tempo.
A gestão de competências, segundo BRANDÃO e GUIMARÃES (2001), pode
ser visualizada como uma tecnologia derivada da Visão Baseada em Recursos
(Resource-Based Management Theory). Essa teoria argumenta que certos atributos
organizacionais (recursos) são condicionantes do sucesso da empresa com relação à
concorrência.
Com base nos trabalhos de vários autores, FLEURY e OLIVEIRA JR (2001)
concluíram que a principal contribuição da Visão Baseada em Recursos é mostrar a
importância de um recurso que seja difícil de imitar, transferir, comprar, vender ou
substituir e que possua uma integração sistêmica com outros recursos da empresa.
Parte-se do pressuposto de que se obtém certa vantagem competitiva a partir do
domínio de algumas competências essenciais. Segundo PENROSE (1959) apud
DANNELS (2002), a direção da inovação da firma não é casual, mas é proximamente
relacionada com a natureza dos recursos existentes e tipo e variedade de serviços
produtivos que eles podem apresentar.
2.2.2 - Aprendizagem Organizacional
Aprendizagem organizacional pode ser definida como os meios das firmas
construírem e suplementarem suas bases de conhecimento em tecnologia, produtos e
processos, e desenvolver e melhorar o uso de amplas habilidades de sua força de
trabalho (DODGSON, 1991 apud CHIESA e BARBESCHI, 1994).
De acordo com TERRA (1999), a revisão de literatura indica que o processo de
aprendizado individual ocorre de forma análoga ao processo organizacional, estando
ambos associados a mudanças de modelos mentais, mapas cognitivos e de
comportamentos, assim como a busca de grandes desafios e resoluções de tensões
internas.
BELL (1985) apresenta diferentes processos pelos quais indivíduos (ou
organização através dos indivíduos) adquirem diferentes mecanismos de aprendizagem:
21
• Mecanismo “aprender ao pesquisar” (learning by researching) – desenvolvimento
interno de atividades de P&D para a geração de novos produtos e processos ou para
melhorias existentes.
• Mecanismo “aprender ao operar” (learning by operation) – a execução de uma dada
operação em um determinado período gera um fluxo de informações e
conhecimentos que permite que tal operação seja feita de uma forma melhor num
segundo momento.
• Mecanismo “aprender ao mudar” (learning by changing) – ocorre quando a empresa
busca mudar as características de suas operações de uma maneira sistemática.
• Mecanismo “aprendizagem pela análise do desempenho” (system performance
feedback) - através de um sistema de monitoração regular do desempenho dos
sistemas da empresa pode-se obter informações para entender como e porque o
desempenho dos mesmos variam e como é possível manipulá-los.
• Mecanismo “aprender ao treinar” (learnng througt training) – trata-se de fornecer
internamente através de cursos, estágios em ouras empresas, etc, treinamento aos
seus funcionários para que os mesmos possam realizar suas operações de uma forma
melhor e ganhar um maior entendimento do processo sendo empreendido.
• Mecanismo “aprender por contratação” (learning by hiring) – apropriando-se de
conhecimentos e habilidades disponíveis no ambiente contratando as pessoas que o
detêm.
• Mecanismo “aprender por busca” (learning by searching) – tratado como
transferência de tecnologia, onde informações codificadas chegam à empresa e
precisam ser decodificadas, entendidas, incorporadas e registradas.
POSSAS (1989), ao descrever a abordagem de “paradigmas e trajetórias
tecnológicas” de G. Dosi, cita três modalidades de mecanismos de aprendizado:
• Investimento em P&D: o mais estudado na literatura e economicamente mais
importante meio de aprendizado, não apenas por envolver dispêndios significativos,
mas por representar o principal mecanismo cumulativo de aprendizado, através da
acumulação tácita de conhecimentos que realimenta o processo de busca de
inovações e aperfeiçoamento de produtos e processos.
• Processos informais de acumulação de conhecimento tecnológico: não envolvem
destinação específica de recursos e um formato organizacional definido, mas podem
22
ser de extrema importância no desenvolvimento de novos produtos e processos que
já tenham sido incorporados; exemplos típicos são os processos de learning by
doing e learning by using.
• Desenvolvimento de externalidades intra e interindustriais: inclui difusão de
informação, mobilidade de mão-de-obra especializada e crescimento de serviços
especializados.
Segundo FLEURY e FLEURY (1997), o processo de aprendizagem em uma
organização não apenas envolve a elaboração de mapas cognitivos, que possibilitem
compreender melhor o que está acontecendo em seu ambiente externo e interno, como
também a definição de novos comportamentos, que comprovam a efetividade do
aprendizado.
Para MCGREE e PRUSAK (1994), todas as organizações aprendem, e o que
está em jogo é a crescente necessidade de ser mais explícito, sistemático e eficiente no
seu aprendizado.
A aprendizagem organizacional tem como pré-requisito para sua alavancagem a
gestão de pessoas, por meio da aprendizagem individual e do desenvolvimento das
pessoas (RHINOW (1998) apud MUNDIM (2001)).
Para o processo de aprendizagem e inovação, SENGE (1991) propõe cinco
disciplinas:
1- Domínio pessoal: para aprender a esclarecer e aprofundar continuamente objetivos
pessoais, concentrar energias, desenvolver a paciência e ver a realidade de forma
objetiva.
2- Modelos mentais: são idéias profundamente arraigadas, generalizações, ou mesmo
imagens que influenciam o modo de encarar o mundo e atitudes. Portanto, devem
ser trazidos à superfície e questionados.
3- Objetivo comum: objetivos individuais devem ser transformados em objetivos
comuns, através de uma técnica que consiste em buscar ‘imagens do futuro’ que
promovam um engajamento verdadeiro ao invés de simples consentimento.
4- Aprendizado em grupo: vital, pois a unidade fundamental de aprendizagem nas
organizações modernas é o grupo, e não os indivíduos. O aprendizado em grupo
requer: o diálogo (a capacidade de os membros de um grupo levantarem idéias
23
preconcebidas e participarem de um ‘ raciocínio em grupo’) e a discussão
(contraparte necessária do diálogo).
5- Raciocínio sistêmico: estrutura conceitual, um conjunto de conhecimentos e
instrumentos, que tem por objetivo tornar mais claro o conjunto e mostrar as
modificações a serem feitas a fim de melhorá-lo. Trata-se da quinta disciplina, que
integra as outras quatro fundindo-as num conjunto coerente de teoria e prática,
evitando que elas sejam vistas isoladamente.
Uma empresa competitiva precisa administrar um processo de aprendizagem
sistêmico, no qual se aprende em cada uma das áreas da atividade empresarial
isoladamente e, ao mesmo tempo, repensa-se o conjunto, buscando desempenho cada
vez mais eficiente.
Segundo FLEURY e FLEURY (1997), a aprendizagem no sistema de produção
deve estar associada e balizada pela aprendizagem na empresa como um todo, o que
implica na busca de integração organizacional para atingir objetivos compartilhados,
seguindo uma estratégia para qual cada pessoa e cada unidade organizacional saibam
como contribuir.
O objetivo de uma abordagem sistêmica do conhecimento, segundo SPENDER
(2001: 39), “é desenvolver um modelo conceitual em que os gerentes possam identificar
(1) novos modelos organizacionais, (2) problemas gerenciais peculiares ao
conhecimento e suas diferenças de outros ativos da organização e (3) novas heurísticas
ou formas de aconselhamento que ampliam seu entendimento, opções, meios de
influência e compreensão das situações sob sua responsabilidade”.
2.2.3 - Tecnologia
Tecnologia é um recurso de vital importância para as organizações. Gerenciar
este recurso para a vantagem competitiva implica na sua integração com a estratégia da
firma (BULGELMAN, MAIDIQUE, WHEELWRIGHT, 1998). Para estes autores,
tecnologia refere-se a conhecimento prático e teórico, habilidades e artefatos que podem
ser usados para desenvolver produtos e serviços tanto quanto sua produção e sistemas
de entrega.
Tecnologia pode ser definida como ferramentas, instrumentos e conhecimentos
que agem como mediadores entre inputs e outputs (tecnologia de processo) e/ou que
24
criam novos produtos ou serviços (tecnologia de produto) (ROSEMBERG, 1972 apud
THUSMAN e ANDERSON, 1986).
Segundo DOSI (1984), tecnologia é um conjunto de conhecimentos “práticos”
(relativos a problemas concretos e instrumentos) e “teóricos” (mas praticamente
aplicáveis embora não necessariamente aplicados), know-how, métodos, procedimentos,
experiências, sucessos e fracassos e também instrumentos e equipamentos. Desse modo,
inclui a percepção de um limitado conjunto de possíveis alternativas tecnológicas e de
uma estimativa de como poderá ser o desenvolvimento futuro (estimado).
Tecnologia é uma combinação de meios, tais como hardware, software e
habilidades, associadas a uma competência técnica específica. É composta por pessoas,
sistemas e processos (PRETORIUS, WET, 1999). Tecnologias diferentes podem ser
associadas de quatro modos: i) uma associação dependente, ou seja, onde uma
tecnologia depende da outra; ii) duas tecnologias podem ser suplementares uma a outra;
iii) diferentes tecnologias podem ser completamente independentes no relacionamento
entre elas; iv) duas tecnologias podem ser competitivas uma a outra e assim uma pode
substituir outra.
Para DUSSAGE, HART, RAMANANTSOA (1992), tecnologia é o processo no
qual, através de explícita ou implícita pesquisa e desenvolvimento (a aplicação do
conhecimento científico) permite uma produção comercial de produtos (mercadorias) e
serviços. A figura a seguir ilustra a definição. De acordo com ela é possível observar
que o conceito sugerido por estes autores aponta para uma relação entre conhecimento
científico, capacidades técnicas e produção industrial.
Para denotar os motivadores e as forças que suportam a adoção de uma nova
tecnologia por parte de uma empresa, SCHON (1967) introduziu o conceito de
technology-push e market-pull.
25
Segundo esse conceito, a decisão referente à adoção de uma nova tecnologia na
empresa pode: (MUNRO e NOORI, 1998):
• technology-push – se originar no reconhecimento de como uma nova tecnologia
pode prover uma melhoria de desempenho da empresa;
• market-pull – se originar na identificação de deficiências do desempenho da
empresa ou na percepção de novas oportunidades que podem, em ambos os casos,
ser exploradas a partir da adoção de novas tecnologias.
VASCONCELLOS (1989) apud VASCONCELOS, WAACK e PEREIRA
(1990) indica a auditoria tecnológica como um insumo indispensável para o
delineamento do plano estratégico tecnológico da empresa, definindo-a como um
processo que tem por finalidade registrar e avaliar, sistemática e periodicamente, o
potencial tecnológico da empresa, contribuindo para assegurar que a tecnologia seja
utilizada de forma eficaz para o atendimento dos objetivos organizacionais.
Segundo BULGELMAN, MAIDIQUE, WHEELWRIGHT (1998), um
importante elemento da integração da tecnologia a estratégia é a capacidade de
desempenhar sistematicamente prospecção tecnológica.
Tecnologia sozinha não garante o sucesso de companhias. Habilidades
gerenciais, capacidades de marketing e organização que suporte também são requeridos
(BYARS, RUE e ZAHRA, 1996). Também, executivos devem desenvolver uma
Estratégia Tecnológica que guie o desenvolvimento, aquisição e uso eficaz de recursos
Fig. 2.1: Definição de tecnologia (DUSSAGE, HART, RAMANANTSOA, 1992).
CONHECIMENTO CIENTIFICO
TECNICAS
EXISTENTES
PROBLEMAS
A SEREM
RESOLVIDOS
P&D
PROCESSO
TECNOLOGIA
26
tecnológicos da firma. Isto ajuda a companhia a gerenciar dinâmicas interfaces entre sua
tecnologia, estratégias competitivas e mercados.
2.2.4 – Inovação Tecnológica
A intensa rivalidade espalhada pelo mundo tem destacado a necessidade de
estratégias para desenvolver, comercializar e gerenciar inovações tecnológicas
(ERICKSON, 1991 apud ZAHRA, SISODIA e DAS, 1994).
Os assuntos e problemas associados à tecnologia e inovação tecnológica fazem
parte das tarefas gerenciais em todas as firmas e não apenas das de alta tecnologia
(BULGELMAN, MAIDIQUE e WHEELWRIGHT, 1998; FORD, 1989), embora estas
ultimas possam ser definidas como aquelas que “realizam esforços tecnológicos
significativos e concentram suas operações na fabricação de novos produtos”
(FERNANDES et al, 2000:29).
DRUCKER (1985) define inovação como uma ferramenta específica de
empreendedores, que significa o aproveitamento das mudanças como oportunidades
para diferentes negócios, diferentes produtos e serviços.
NELSON e WINTER (1982) apud RACHID (2000) tratam a inovação como a
mudança da rotina organizacional, considerando a rotina como “a forma de se fazer as
coisas”.
Para CAMARGOS (2000), no processo de inovação, deve-se reconhecer a
estrutura organizacional como um aspecto importante interno às empresas, na medida
em que contribui para o alcance de rapidez e flexibilidade.
A crescente importância da inovação e a conseqüente aceleração das mudanças
dentro das organizações impõem um novo desafio relativo à definição de estruturas
organizacionais normalmente configuradas para situações de estabilidade (TIDD,
BESSANT e PAVITT, 2001).
FREEMAN (1984) classifica inovação:
• Inovações incrementais: refere-se aos esforços exercidos continuamente em direção
ao aperfeiçoamento de produtos e processos existentes;
27
• Inovações radicais: refere-se ao lançamento no mercado de novos produtos e
processos, podendo mobilizar radicalmente a dinâmica da competição em
determinados setores;
• Inovações revolucionárias: inovações intensivas em ciências.
Outras classificações de inovação foram feitas.
CLARK (1987) descreve 4 categorias de inovação:
1- Arquitetural (architectural): tecnologia radical aplicada para novos mercados;
2- Nicho (niche creation): aprimoramento da tecnologia aplicada para novos grupos
de consumidores e novas aplicações;
3- Regular (regular): aprimoramento da tecnologia aplicada para mercados e
consumidores existentes;
4- Revolucionária (revolutionary): mudança perturbadora na tecnologia aplicada para
mercados existentes e consumidores.
Segundo CLARK (1987) estas categorias diferem no modo em que elas criam
valor e incerteza e nos investimentos demandados. Tais investimentos envolvem o
desenvolvimento, criação e reabastecimento das capacidades produtivas e criativas da
firma; além disso, requer um completo entendimento dos negócios e o modo que firmas
competem e o modo que pretendem competir a longo prazo.
Este autor, em um mais recente trabalho (HENDERSON e CLARK, 1990),
distingue o produto como um todo – o sistema, e o produto em suas partes – os
componentes, estabelecendo os seguintes tipos de Inovações Tecnológicas:
- Incremental
- Modular
- Arquitetural
- Radical
Inovações Radical e Incremental são pontos extremos nas dimensões
Sistemas/Componentes. Inovação Incremental consiste em refinar designs e
componentes estabelecidos. Inovação Modular envolve mudanças em componentes
essenciais sem alterar toda a arquitetura do produto. Inovação Arquitetural muda com a
configuração dos produtos, mas tem pequeno impacto na formação da base dos
componentes.
28
Na indústria automobilística existem dezenas de componentes tecnológicos
combinados juntos em um grande sistema. Inovações podem ocorrer em ambos: a) nos
conceitos essenciais associados com componentes individuais e b) no modo como tais
componentes são combinados no grande sistema – a arquitetura.
Neste mesmo contexto tem-se a classificação feita por BURGELMAN,
MAIDIQUE e WHEELWRIGHT (1998), que também considera, além das inovações
radicais e incrementais, as arquiteturais, consistindo esta última em reconfigurações nos
sistemas de componentes que constituem o produto.
TEECE (2000) indica que diferentes arranjos organizacionais são adequados a
diferentes tipos de ambientes competitivos e diferentes tipos de inovação tecnológica.
Neste contexto o autor sugere a existência de dois tipos de inovação:
• Autônoma: pode ser realizada sem modificar outros componentes ou itens de
equipamento.
• Sistêmica: requer reajustes significativos de outras partes do sistema.
BELL e PAVITT (1993) não reconhecem a distinção entre inovação e difusão
tecnológica porque entendem que o processo de difusão envolve muito mais do que
apenas escolher a tecnologia a ser adotada, adquiri-la juntamente com o know-how
necessário para operacionalizá-la, incluindo também mudanças técnicas contínuas e
incrementais; assim, a inovação continua durante o processo de difusão (inovação
incremental). Estes autores definem aprendizagem tecnológica (ou acumulação
tecnológica) como qualquer processo pelo qual os recursos para gerar e administrar
mudanças técnicas são aumentados ou estreitados.
Segundo FLEURY e FLEURY (1997), o conceito de inovação “deve estar
profundamente imbricado no conceito de aprendizagem”. Inovação envolve, segundo
CASSIOLATO e LASTRES (2000), aprendizado e criação do conhecimento, de novas
e diferentes competências relacionadas ao desenvolvimento e implementação de
produtos e processos.
A visão sistêmica da inovação, para CASSIOLATO e LASTRES (2000), se
preocupa não apenas com o desempenho da firma isoladamente mas, principalmente,
com a integração das firmas em complexas relações econômicas e sociais com o seu
ambiente.
29
Para PAVITT, ROBSON e TOWNSEND (1989) apud DODGSON (1989), uma
inovação bem sucedida se baseia em três fatores: efetivos elos horizontais, internamente
entre P&D, produção e marketing, e, externamente com consumidores e outras fontes de
competências técnicas e científicas relevantes; as características do chamado “business
inovator”, responsável pelos resultados da inovação; e, finalmente, pela velocidade e
flexibilidade das tomadas de decisão.
2.2.5 – Desenvolvimento de Produtos na Indústria Automobilística e o
envolvimento dos fornecedores
CLARK e FUJIMOTO (1991) indicam as seguintes etapas ligadas ao processo
de Desenvolvimento de Produtos (DP):
1) Conceito do produto – estágio em que o conceito é criado e todas as
possibilidades para a criação de um novo produto são analisadas. Procura-se definir,
simular e analisar os objetivos dos consumidores, as possibilidades tecnológicas
disponíveis, a viabilidade econômica do projeto, a região em que o produto será
lançado, o segmento de mercado, o tamanho e o grau de sofisticação tecnológica
incorporado nos componentes, dentre outras especificações.
2) Planejamento do produto – estágio em que se procura obter consistência
entre os detalhes do desenvolvimento, relacionando o conceito à engenharia do
produto. Especificam-se os custos e as metas de desempenho, a escolha dos
componentes, o estilo e o layout do veículo.
3) Engenharia do produto – estágio em que se implementa o projeto definido
nas etapas anteriores. Compreende os ciclos de projeto (produção de desenhos para
cada componente e sistema), prototipagem e testes.
4) Engenharia do processo – estágio em que todas as informações acumuladas
sobre o produto são convertidas em informações sobre ferramentas, equipamentos,
softwares utilizados na produção, qualificação requerida e procedimentos padrões de
operação que serão empregados durante as etapas de produção até seu lançamento
no mercado. Ocorre a interação entre a engenharia do produto e a fábrica.
A eficiência na realização das atividades que caracterizam os quatro estágios do
ciclo do desenvolvimento de novos produtos, e a conseqüente redução do ciclo que
30
engloba individualmente cada atividade, são amplamente dependentes do grau de
integração e cooperação entre as diversas áreas funcionais e da sintonia com agentes
externos que atuam nesse processo (fornecedores e empresas de engenharia), de forma
que as atividades ocorram sempre em paralelo, e não em seqüência.
A simultaneidade entre as atividades ocorre de forma mais efetiva entre os
estágios finais do DP, ou seja, entre a engenharia do produto e do processo, de forma
que haja uma completa sincronia entre as especificações acerca do produto e sua
posterior manufaturabilidade, já na fábrica (CLARK e FUJIMOTO, 1991).
Mesmo que os estágios e as respectivas atividades apontadas por Clark e
Fujimoto (1991) possam ser identificadas e detalhadas, segundo CONSONI (2004), as
montadoras tendem a utilizar formas particulares para gerenciar e administrar esse
processo. Neste contexto, as orientações, valores, ações, práticas, qualificações e
competências certamente variam entre as empresas, como também variam as
características sócio, econômicas e políticas do mercado em que as montadoras operam.
O envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de produto pode
contribuir significativamente para a melhoria do desempenho do processo em termos de
tempo e qualidade. Além disso, segundo TOLEDO et al (2005), a especialização dos
fornecedores pode permitir inovações tecnológicas mais rápidas e liberar a empresa para
se especializar naquilo que é o core business dela.
RAGATZ et al (1997) apud ASSUMPÇÃO (2003), indicam que quanto mais
cedo no processo de desenvolvimento do produto for estabelecida a integração entre
clientes e fornecedores no projeto de novos produtos, mais efetiva será a redução de
custos e de tempo de desenvolvimento dos mesmos.
Para TOLEDO et al (2005), de acordo com a Tabela 2.1 a seguir, na indústria
automobilística podem ser identificados três tipos de projetos, de acordo com o fluxo de
informações entre a montadora e os fornecedores de autopeças envolvidos:
Um modo de relacionamento entre montadora e fornecedor que leva em conta o
desenvolvimento de produto conjunto é denominado co-design.
KESSELER, 1997 apud TOLEDO et al, 2005 indica as seguintes características
do co-design:
• As solicitações ao fornecedor são feitas mais cedo, incluindo especificações sobre
preço-alvo e descrição funcional do produto;
31
Tabela 2.1: Tipos de projeto encontrados na indústria automobilística
Tipo de Projeto Característica
Principal
Principal Vantagem Principal
Desvantagem
Peça de propriedade do
fornecedor
Peça ou sistema
desenvolvidos e
manufaturados pelo
fornecedor.
Custo resultante da
economia de escala,
pois a peça é produzida
para mais de um
cliente.
Montadora não controla
a peça ou sistema.
“black box”
Envolvimento do
fornecedor nas
primeiras etapas de
PDP. Comunicação
clara e intensa entre as
partes. Grande
responsabilidade do
fornecedor. Solução
conjunta de problemas.
Peça ou sistema
customizado com alta
qualidade.
Informação passada
para o fornecedor. Pode
gerar dependência do
fornecedor.
Peça de controle
detalhado pelo cliente
ou “gray box”
Projeto do produto da
montadora.
Envolvimento tardio no
PDP.
Garantia da qualidade.
Preservação das
capacidades de projeto
da montadora. Maior
poder de barganha da
montadora.
Montadora perde o foco
de suas atividades
principais.
Fonte: TOLEDO et al, 2005.
• a escolha do fornecedor é feita pelo departamento de projetos e não somente pelo
departamento de compras/suprimentos;
• transferência de know-how para o fornecedor;
• poucos fornecedores por produto (um ou dois);
• presença de representantes dos fornecedores na equipe de projeto da montadora, que
tem responsabilidade direta pelo desenvolvimento do automóvel;
• um gerente de projeto é nomeado no fornecedor;
• o fornecedor tem autonomia para escolha dos métodos e técnicas a serem utilizadas
no desenvolvimento do sistema ou subsistema, mas ele tem a obrigação de ser claro
nessa escolha;
• comunicação intensa entre as duas partes;
32
• flexibilidade de solicitações por parte da montadora, ocorrendo mudanças durante o
projeto mediante acordo entre as partes;
• integração mais cedo dos aspectos financeiros com os aspectos técnicos do projeto;
e
• validação dos resultados obtidos como um processo contínuo ou interativo.
Um aspecto importante do co-design, segundo TOLEDO et al (2000), é que os
contratos são de longo prazo e os aspectos técnicos e financeiros são discutidos
conjuntamente, de forma a existir uma garantia maior para o fornecedor no
relacionamento com a montadora.
2.2.6 - Fontes de Tecnologia
Um tema importante referente à Estratégia Tecnológica diz respeito às decisões
entre desenvolver capacidades tecnológicas internamente ou adquiri-las através de
meios externos.
Não há um consenso sobre quais são as fontes de tecnologia possíveis às firmas,
sendo que diversos autores as classificam de acordo com diferentes critérios.
Por exemplo, DUSSAGE, HART e RAMANANTSOA (1992) classificam os
meios através dos quais firmas adquirirem tecnologia de acordo com a “autonomia”
tecnológica que tais meios fornecem:
1) Desenvolvimento interno de tecnologia: proporciona à firma maior liberdade na
subseqüente aplicação da tecnologia e reforça as vantagens competitivas que tal
tecnologia pode criar. Envolve maior risco ou dificuldade quanto à antecipação de
resultados dos projetos ou à previsão do número de aplicações resultantes.
2) Aquisição da tecnologia desejada: o custo da aquisição freqüentemente é elevado.
3) Joint-ventures ou alianças: muitas firmas juntam forças para desenvolver novas
tecnologias com a vantagem de partilhar custos e reduzir riscos. Segundo
HARRIGAN (1986:126), joint ventures envolvem duas ou mais firmas ativas como
parceiras e são particularmente apropriadas quando projetos envolvem grandes
incertezas, inovações tecnológicas caras, ou altos custos de informações. “É um
meio de suplementar recursos e capacidades da firma”. Permitem que firmas
33
mantenham inovações tecnológicas fornecendo meios de partilhar custos de seus
desenvolvimentos.
4) Contratos externos de P&D: firmas podem subcontratar entidades como
laboratórios, centros de pesquisa, universidades, etc, para desenvolver uma
tecnologia particular. Este modo é mais efetivo quando há desenvolvimento de
capacidades internas acompanhando o processo.
5) Licenças: a firma pode ter acesso a tecnologias desenvolvidas por firmas em outras
indústrias ou por competidores do mesmo negócio que operam em outras áreas
geográficas. O pagamento de taxas é freqüentemente ligado aos lucros.
6) Private label: quando a firma compra mercadorias ou componentes acabados para
ser montados e vendidos sob a marca da firma.
BANERJEE (2000) sintetiza as principais fontes de tecnologia da seguinte
forma, que serão adotadas neste trabalho:
a- internamente, através de desenvolvimento e aquisição de conhecimento e
habilidades;
b- alianças estratégicas e colaborações com outras organizações; e
c- externamente pela compra de tecnologia necessária ou componentes.
A matriz da Figura 2.2 ilustra como TEECE (2000) combina formas
organizacionais (denominadas Silicon-Valley, Multiprodutos, Alianças e Virtual), fonte
das capacidades requeridas (existentes internamente, fora da firma ou a ser criadas
internamente) e os dois tipos de inovação – autônoma e sistêmica.
Inovações autônomas têm como resultado produtos e processos melhorados que
se ajustam confortavelmente ao sistema existente. Inovações sistêmicas, por outro lado,
resultam em mudanças tecnológicas que requer diferentes configurações de sub-
sistemas.
Estes tipos de forma organizacionais sugeridos pelo autor serão sintetizados a
seguir, dando seqüência a figura mencionada.
• Multiprodutos – estas empresas são verticalmente integradas, internamente
focalizadas e burocratizadas. Podem conduzir grandes projetos e também ajudar a
estabelecer padrões importantes para a evolução da tecnologia. O processo de
decisões é lento e ponderado, e se adaptam `as incertezas. Os contratos são internos
e seus recursos especializados são protegidos. Exemplos de empresas: IBM, N.V.
34
Phillips e Dupont. Suportam inovações sistêmicas, que são favorecidas pelas
estruturas integradas, e são capazes de utilizar tecnologia in-house e obter lucros
através da venda de produtos.
• Silicon-Valley – as tomadas de decisões são usualmente simples e informais,
hierarquia superficial e significativa autonomia local; a comunicação e a
coordenação entre funções são relativamente rápidas. Podem ter sucesso em regimes
de rápidas mudanças tecnológicas e são altamente inovadoras. Possuem recursos
altamente especializados, porém, sem proteção da propriedade intelectual devida, o
que implica em alguns riscos estratégicos para estas firmas. Exemplos de empresas:
Intel, Sun Microsystems, Raychem, Genentech, Microsoft, Cisco e Yahoo. São
capazes de realizar inovações autônomas utilizando-se de recursos internos da firma
e da arquitetura existente; podem realizar inovações sistêmicas, favorecidas pela
eficiente coordenação entre funções que possuem, mas para isso necessitam de
novas capacidades.
• Virtual – por serem empresas que fazem subcontratações, a questão-chave é se
capacidades inovadoras de tais empresas são prejudicadas pela ausência de
operações de produção e outras capacidades internas. Elas têm a capacidade de ser
muito criativas e de se sobressair em atividades inovadoras, ao estabelecer forte
aliança com produtores de componentes. Estas firmas necessitam de capacidades de
fora, adquiridas através de alianças nas quais partilham ganhos da inovação,
utilizando-se da arquitetura existente; em outras palavras, suportam inovações
autônomas.
• Alianças – empresas que, como as virtuais, estabelecem alianças e possuem fortes
compromissos com outras empresas. A eficiência neste caso não depende apenas da
eficácia desta forma de contrato, mas também dos recursos e capacidades que
podem ter acesso. Exemplos de empresas são firmas americanas de biotecnologia
que estabelecem alianças com as quais tem grande dependência. Suportam tanto
inovações autônomas quanto sistêmicas. Requer que capacidades sejam criadas,
juntando-se a empresas mais experientes para o produto em questão com o objetivo
de acrescentar algo novo a ele.
35
A grande contribuição deste estudo realizado por TEECE (2000) diz respeito a,
segundo o próprio autor, considerar que a forma organizacional e a fonte das
capacidades requeridas são importantes determinantes da inovação.
Fontes internas e externas de tecnologia
JONES, LANCTOT, TEEGEN (2000) realizaram um estudo empírico que
abrangeu uma variedade de indústrias. Os principais resultados deste trabalho apontam
para as seguintes afirmações: a) as firmas com grande disponibilidade de recursos
internos são menos inclinadas à fontes externas de tecnologia; b) a aquisição externa de
tecnologia não pode ser observada como uma panacéia e grande cuidado deve ser
tomado para assegurar o sucesso da firma e, do mesmo modo, firmas podem errar
desenvolvendo internamente. Segundo os autores, a aquisição externa de tecnologia
complementa e alavanca, mas não necessariamente suplanta o desenvolvimento de
capacidades internas. Além disso, a habilidade da firma para integrar e fazer uso efetivo
de recursos adquiridos externamente é ainda dependente em parte da quantia e
qualidade de conhecimentos internos; desse modo, conhecimento interno afetaria o
relacionamento entre fonte externa de tecnologia e desempenho da firma.
S
M
V
A
A,S
S
Capacidades existem
internamente
Capacidades fora da
firma
Capacidades devem
ser criadas
Autônoma Sistêmica
Tipos de inovação
Fig. 2.2: Matriz de inovação, capacidades e formas organizacionais (TEECE,2000).
S “Sillicon Valley”
M “Multiprodutos Integrada”
A “Alianças”
V “Virtual”
36
Dentro de um sistema de aprendizado, o conhecimento interno pode ajudar a
firma a valorizar, selecionar e mobilizar capacidades externas. Simultaneamente, firmas
podem desenvolver a habilidade de interagir com outras para melhor gerenciar seu
aprimoramento de competências internas (LORENZONI e LIPPARINI, 1999).
Tem-se o conceito de capacidade de absorção (absorptive capability), que se
baseia na premissa de que organizações necessitam de conhecimentos adquiridos
anteriormente para assimilarem e explorarem um novo conhecimento (COHEN e
LEVINTHAL (1990). A capacidade de absorção é influenciada pela participação
histórica em específicos mercados de produtos, linhas de P&D, e outras atividades
técnicas, ou seja, a habilidade de absorver capacidades de parceiros depende de relações
anteriores com outras firmas (MOWERY, OXLEY e SILVERMAN, 1996; POWELL,
KOPUT e SMITH-DOERR, 1996). A capacidade de absorção resulta, segundo estes
autores, de um processo prolongado de investimentos, onde a acumulação de
conhecimentos dentro da firma e seu desenvolvimento segue trajetórias tecnológicas.
A análise empírica realizada por COHEN e LEVINTHAL (1990) quanto a
investimentos em P&D demonstrou que a capacidade de absorção tem influência sobre
o cálculo da firma nas decisões sobre alocação de recursos para atividades inovadoras;
de fato, firmas são sensíveis a características do ambiente de aprendizado no qual elas
operam.
Concordando com a importância de se acumular habilidades dentro da firma,
SENKER (1989) afirma que expertise tecnológica estabelecida in-house e um pré-
requisito para a adoção da estratégia tecnológica. Em seu estudo, o autor identificou que
apenas as firmas com longa tradição em investimentos em expertise técnica são aptas a
construir estratégia competitiva com a dimensão tecnológica. Para PAVITT, ROBSON
e TOWSEND (1989), a posição tecnológica de cada firma é fortemente condicionada
pela natureza e extensão de sua tecnologia acumulada.
Segundo TEECE (2000), tecnologia freqüentemente evolui seguindo certas
trajetórias. O significado da acumulação de competências tecnológicas é questionado
por HOBDAY (1989). Em um estudo com empresas da indústria de semicondutores na
Europa, o autor identificou que alianças tecnológicas podem representar oportunidades
para firmas, independente de suas forças tecnológicas. DODGSON (1989), mediante as
opiniões opostas destes dois autores, indicou que não são puramente as competências
37
tecnológicas acumuladas que fornecem a base para a diversificação com sucesso, mas
deve-se acrescentar também habilidades gerenciais acumuladas, conhecimento do
mercado e a experiência da organização frente a mudanças no mercado.
ZAHRA e NIELSEN (2002) propõem a integração de fontes internas e externas
de produção para a sobrevivência de firmas em mercados competitivos. Isto se da
através de “Comercialização de Tecnologia - CT” (Technology Commercialization),
definida por estes autores como “processo de adquirir idéias, aumentá-las com
conhecimentos complementares, desenvolver e produzir produtos vendáveis e vendê-los
no mercado”.
ZAHRA E NIELSEN (2002) concluíram que a integração formal rende maiores
sinergias entre as fontes de capacidades internas e externas, as quais promovem a CT.
Já os mecanismos informais não ajudam na assimilação de fontes externas e necessita
de confiança baseada no compartilhamento de experiências e metas.
Para HARRIGAN (1983), até mesmo onde estágios de integração de firmas
incluem muitas atividades in-house, eles ainda usam fontes externas para processos
suplementares ou obter matérias-primas adicionais. Estratégias verticais devem portanto
ter variações, permitindo firmas a fazer ou comprar componentes ou serviços conforme
as necessidades, dependendo dos benefícios em que tais opções resultariam.
Colaborações interfirmas são utilizadas para ganhar acesso a capacidades de
outras firmas, permitindo intensiva exploração de capacidades existentes dentro de cada
firma ((GRANT e BADEN-FULLER, 1995; SHAVER e YEUNG, 1996) apud
(MOWERY, OXLEY e SILVERMAN, 1996)).
“Capacidade interna e colaboração externa não são substitutos um do outro, mas
sim complementares” (MOWERY e ROSENBERG, 1989; AURORA e
GAMBARDELLA, 1994 apud POWELL, KOPUT e SMITH-DOERR, 1996:119).
Quanto ao desenvolvimento interno de tecnologia, a necessidade de controle
vertical, segundo HARRIGAN (1983), muda conforme a indústria envolvida e
conforme a posição da firma dentro da mudança. Neste contexto, inovação tecnológica
pode mudar a demanda por produtos das indústrias, o que pode mudar também
estruturas de custos na produção e poder de barganha das firmas. Assim, firmas que
tiveram vantagens competitivas no passado talvez as percam senão atualizar
continuamente seus produtos, processos e arranjos verticais. Cada nova decisão de
38
investimento é também tempo apropriado para rever estratégias considerando a
integração vertical. Para este autor, o uso efetivo de integração vertical requer um ajuste
ótimo do grau de transferências internas entre varias funções de desempenho in-house
tão bem quanto a revisão das formas utilizadas para controlar estas trocas.
Já a aquisição externa de tecnologia envolve a compra de tecnologia ou
componentes necessários.
As fontes externas possibilitam a firma a desenvolver capacidades necessárias
rapidamente, levando a flexibilidade e reduzindo custos (GIL LA FE, 1999 apud
ZAHRA e NIELSEN, 2002). No entanto, algumas fontes externas são mais fáceis de
serem imitadas.
Outro aspecto de orientação tecnológica externa é o relacionamento entre firmas
e pesquisas de universidades. A academia pode ajudar companhias em problemas
técnicos específicos e eles podem fornecer conhecimento de pesquisas científicas para
que futuras tecnologias possam vir a emergir.
Adquirindo tecnologia através da cooperação com outras firmas
Segundo NONAKA e NISHIGUSHI (2001), a criação de conhecimento intra-
organizacional é considerada muito importante e agora há também um consenso a
respeito da importância da criação de conhecimento interorganizacional, da emergência
da cooperação, refinamento, transferência e difusão de novo conhecimento. Para os
autores, houve uma simultânea evolução das organizações envolvidas, as quais
aprendem juntas umas com as outras.
Estabelecer alianças estratégicas é uma estratégia central para muitas firmas
contemporâneas (HARRIGAN, 1988; PARKHE, 1993; POWEL, 1990 apud
EISENHARDT e SCHOONHOVEN, 1996).
DUSSAUGE, HART e RAMANANTSOA (1992) definem aliança tecnológica
como “relações onde firmas cooperam, com base em suas capacidades tecnológicas”.
HAGEDOORN e NARULA (1996) tratam dessas relações entre firmas como parcerias
tecnológicas estratégicas, definindo-as como “cooperação interfirmas para a qual uma
combinada atividade tecnológica inovadora ou uma troca de tecnologia é no mínimo
parte do acordo”. Segundo DUSSAUGE, HART e RAMANANTSOA (1992), existem
39
diferentes tipos de alianças tecnológicas, com diversos objetivos estratégicos. Tais
objetivos tem 3 principais desenvolvimentos:
1- Globalização de mercados: aumentar o mercado para seus produtos e recuperar
investimentos de P&D e capacidade de produção, assim como monitorar toda
emergência de tecnologia de rivais ou complementares a sua.
2- Mudança tecnológica: para proporcionar investimentos visando manter-se lado-a-
lado às mudanças, firmas são forçadas a reunir seus recursos e dominar
tecnologias-chaves.
3- Emergência de novos mercados: para manter-se competitivas, firmas desenvolvem
capacidades complementares.
Os motivos que levam firmas a cooperar em seus esforços inovadores envolvem
questões relevantes para o entendimento de assuntos práticos em gestão estratégica e
conhecimento teórico das fronteiras organizacionais da firma (HAGEDOORN, 1993).
Este autor realizou uma pesquisa do tipo survey cuja amostra envolveu mais de
4000 alianças estratégicas em diferentes indústrias (incluindo a indústria
automobilística) e os resultados apontaram como seguintes os principais motivos pelo
quais firmas cooperam: complementaridade tecnológica e redução de período de tempo
de inovação como os mais importantes motivos, seguidos de necessidade de acesso a
mercado.
Até mesmo firmas com vastas atividades de P&D e capacidade tecnológica usam
estratégias cooperativas para suplementar capacidades internas (in-house)
(HARRIGAN, 1986; LINK e BAUER, 1989 apud HAGEDOORN e NARULA, 1996;
(FRIAR e HORWITCH, 1985; HAGERDOORN e SCHAKENRAAD, 1990;
CAINARCA, COLUMBO e MARIOTTI, 1992 apud FOLTA, 1998)), onde parceiros
podem oferecer: a habilidade de manufaturar produtos equivalentes a preço
relativamente menor; ou credibilidade entre consumidores, como a necessidade de
difundir padrões tecnológicos (HARRIGAN, 1986).
Colaboração em desenvolvimento tecnológico não é apenas uma característica
de enormes projetos envolvendo firmas multinacionais, mas também pequenas firmas
que desejam suplementar seus limitados recursos.
40
Tem sido discutido que alianças fornecem a plataforma para a aprendizagem
organizacional, dando as firmas acesso às habilidades e competências de seus parceiros
(KOGUT, 1988 ; WESTNEY, 1980 apud TSANG 2002).
Segundo POWELL, KOPUT e SMITH-DOERR (1996), colaborações
interorganizacionais não são simplesmente meios de compensar falta de habilidades
internas e nem deveriam ser vistas como uma serie de transações distintas.
HAGEDOORN e NARULA (1996) indicam duas categorias básicas de parcerias
tecnológicas estratégicas: a) modos interorganizacionais onde riscos e ganhos de
investimentos de acionistas são partilhados, em particular joint ventures; b) alianças
contratuais que cobrem grupos relativamente grandes de parcerias sem que partilhem
riscos e ganhos de investimentos, tais como acordos de desenvolvimento, contratos de
P&D, etc.
De acordo com HAGEDOORN e NARULA (1996), a escolha por particulares
modos de cooperação varia com características do setor industrial. Setores industriais de
alta tecnologia, caracterizados por maiores incertezas ambientais, são mais aptos a
acordos mais informais de cooperação, ao passo que joint ventures oferecem melhores
condições para parcerias em ambientes setoriais mais estáveis, indústrias maduras.
STEENSMA e CORLEY (2000) realizaram um estudo relatando níveis de
interdependência organizacional entre firmas que desejam explorar uma dada tecnologia
e firmas que possuem este know-how tecnológico. Baseando-se na Abordagem Baseada
em Recursos, os resultados da pesquisa conduzida pelos autores sugerem que se a
tecnologia desejada é difícil de imitar, firmas terão desempenho superior adotando
parcerias onde há grande proximidade nas relações interfirmas (tightly coupled) com a
empresa que possui a tecnologia desejada. Este tipo de parceria implica em rica
comunicação entre os indivíduos que possuem o know-how e aqueles que querem
explorá-los, onde ambos se beneficiam mutuamente do desenvolvimento de produtos ou
processos. Por outro lado, os benefícios de uma relação com menos compromisso são
particularmente críticos quando a direção tecnológica e desconhecida; se o know-how é
relativamente fácil de imitar, parcerias com menor proximidade nas relações interfirmas
(loosely coupled) são mais adequadas.
41
2.2.7 - Trajetórias Tecnológicas
As capacidades de hoje são semeadas na experiência de ontem (PISANO, 2000).
Escolhas tecnológicas são influenciadas por escolhas passadas (TEECE, PISANO e
SCHUEN (2000). Neste sentido, considera-se o aprendizado interno como elemento
fundamental para o sucesso (PAVITT, 1990), dada a natureza acumulativa das
competências específicas da firma e as inevitáveis incertezas que cercam as atividades
inovadoras.
Segundo DOSI (1982) apud (TEECE, 2000), tecnologia freqüentemente evolui
seguindo certas trajetórias, com base no que pode ser pensado como um “paradigma
tecnológico”. Um paradigma tecnológico consiste em um padrão de soluções para
problemas técnicos; dentro de um dado paradigma, esforços de pesquisa são canalizados
ao longo de certas trajetórias. Neste contexto, segundo TEECE (2000), o
desenvolvimento tecnológico da firma, dentro de um paradigma particular, procede
cumulativamente ao longo de uma trajetória definida pelo paradigma.
As principais trajetórias tecnológicas seguidas por firmas em função de sua
atividade principal são (PAVITT, ROBSON e TOWSEND, 1989):
• Dominado por fornecedores (Supplier-dominated): Novas tecnologias vêm dos
fornecedores de equipamentos, materiais, software e outros inputs. Por
conseqüência, as oportunidades da firma para vantagens tecnológicas são poucas e
geralmente relativas a tecnologia de processo, mais do que de produtos. A principal
ameaça para firmas que seguem esta trajetória tecnológica vem dos fornecedores
que tem o controle da tecnologia em questão. O número de inovações é baixo.
Exemplos: indústrias de papel, agricultura e construção.
• Intensivo em Escala (Scale-intensive): tecnologia é desenvolvida, aplicada e
melhorada em função de investimentos e atividades produtivas, relativos a sistemas
complexos de produção em larga escala. As principais fontes de novas tecnologias
são os departamentos de engenharia, design e fornecedores de inputs especializados,
todos contribuindo para avanços em conhecimentos e técnicas da firma. As ameaças
para empresas que seguem esta trajetória tecnológica são pequenas, dado o número
relativamente pequeno de fornecedores tecnologicamente fortes e a natureza
42
amplamente diferente destes com processos, produtos e mercados da empresa. O
número de inovações e médio. Exemplos: indústria de alimentos, veículos e metais.
• Fornecedores especializados (Specialised-suppliers): as vantagens tecnológicas
baseiam-se na capacidade de melhorar o desempenho de inputs especializados
(máquinas, instrumentações, materiais, softwares) em sistemas de produção
complexos. O foco principal está nas inovações de produtos, e as principais fontes
de tecnologia são escritórios de design e de engenharia, e sistemas de atividades de
consumidores. As principais ameaças para empresas que seguem este tipo de
trajetória tecnológica vem de firmas tecnologicamente dinâmicas nestes setores. O
número de inovações é alto para médio. Exemplos: mecânica e engenharia.
• Baseado em ciência (Science-based): a base para a exploração de tecnologias
essenciais consistem em atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) in-house,
emergindo avanços científicos em física, química e (crescentemente) biologia. Por
conseqüência, possibilitando a diversificação horizontal em mercados de novos
produtos. As principais ameaças para firmas que seguem este tipo de trajetória
tecnológica vem de outras firmas “baseada em ciência”, diversificadas
horizontalmente no mercado desses produtos. O número de inovações é alto.
Exemplos: indústria química e eletroeletrônica.
Ricas oportunidades tecnológicas estão associadas à firmas que seguem
trajetórias dos tipos “baseada em ciência” e “fornecedores especializados”, com
grandes oportunidades para inovação de produtos e altas ameaças de outras firmas
horizontalmente diversificadas. Com menos oportunidades tecnológicas têm-se firmas
que seguem a trajetória “dominado por fornecedores”, sob a ameaça de entrada de
outros fornecedores. “Intensivo em escala” foca melhorias complexas e, junto com
“fornecedores especializados”, podem explorar oportunidades para fusão com avanços
tecnológicos radicais.
Em “intensivo em escala” e “dominado por fornecedores” as principais direções
do movimento são a montante nas relativas tecnologias de produção enquanto que
“baseado em ciência” e “fornecedores especializados” há também movimentos
tecnológicos a montante, mas eles são relativamente menos importantes que a jusante
ou horizontal.
43
Segundo PAVITT, ROBSON e TOWSEND (1989), firmas podem seguir mais
de uma trajetória tecnológica. Por exemplo, uma grande firma de computadores pode ao
mesmo tempo ser “baseada em ciência” (eletrônicos) e “intensivo em escala”.
Além da natureza das competências tecnológicas acumuladas deve-se
considerar, segundo PAVITT (1990), que o tamanho da firma possui forte influência
sobre o potencial tecnológico e as oportunidades de mercado a serem explorada por ela.
De modo geral, pequenas firmas são especializadas em suas ETs e concentradas em
atividades de inovações de produtos; buscam encontrar e manter um estável nicho de
produto e se beneficiarem do uso da experiência. Já as grandes firmas geralmente são
caracterizadas por ampla gama de atividades tecnológicas, realizando atividades de
P&D; buscam novos mercados e exploram oportunidades tecnológicas.
2.3 – O conceito de Estratégia Tecnológica (ET)
Segundo ZAHRA, SISODIA e DAS (1994); BURGELMAN, MAIDIQUE e
WHEELWRIGHT (1998), a literatura sugere a necessidade das empresas empregarem
tecnologia estrategicamente, ligando-a a estratégia competitiva da empresa, garantindo
assim que tecnologia e estratégia dêem suporte uma à outra, capacitando (habilitando) a
empresa para os melhores resultados em suas metas. A natureza desta ligação é
usualmente articulada na ET da firma.
Para FORD (1989), o desenvolvimento da ET forçará a empresa não apenas a
analisar sua posição no mercado e os produtos que vende, mas também a analisar os
produtos e produção tecnológicos em que se baseia, questionando se estes estão sendo
devidamente explorados. A preocupação não se restringe à exploração das tecnologias;
a ET também ajuda a evitar crises causadas por negligenciar da tecnologia na qual a
empresa se baseia. O autor adverte que é fácil a empresa se iludir sobre a real posição
tecnológica e por isso uma efetiva avaliação tecnológica é necessária.
De acordo com DODGSON (1989), gerenciar tecnologia estrategicamente
envolve o desenvolvimento de novas competências e habilidades, incluindo: avaliação
tecnológica; construção e obtenção de benefícios de elos colaborativos e integração
destes com expertise interna; e integração da estratégia tecnológica com a estratégia
competitiva.
44
Para PAVITT (1990), uma gestão de tecnologia bem sucedida requer: a) a
capacidade de integrar grupos funcionais e especialistas para a implementação de
inovações; b) contínuo questionamento da conveniência das divisões de mercado
existentes, missões e habilidades para exploração de oportunidades tecnológicas; e c)
boa vontade para visualizar a longo prazo a acumulação tecnológica dentro da firma.
Segundo ZAHRA, SISODIA e DAS (1994), o gerenciamento da ET pode ser
considerado um dos mais importantes desafios enfrentados pelas empresas em seus
esforços para responder à competição global.
No que se refere à estratégia tecnológica (ET), a literatura, embora tenha
evoluído, ainda pode ser considerada incipiente. De acordo com KANTROW apud
CLARK et al (1995), os resultados das pesquisas são insatisfatórios para orientar a
prática nas empresas de formulação da estratégia e da gestão de tecnologia. Neste
mesmo sentido BANERJEE (2000) afirma que nenhum método formal ou processo é
disponível, como no caso de desenvolvimento estratégico da manufatura, para ajudar
gerentes a desenvolverem ET; segundo este autor, o que são disponíveis são alguns
meios para identificar fatores que são relevantes na formulação de políticas
tecnológicas, como por exemplo o conceito de ciclo de vida da tecnologia, processos de
aquisição e desenvolvimento tecnológico.
Não há ainda um conceito consagrado de ET, embora algumas proposições
tenham sido feitas:
FORD (1989) afirma que a ET consiste em políticas, planos e processos para a
aquisição e para o gerenciamento de conhecimentos e habilidades da empresa e na
exploração destes para o lucro.
Para PORTER (1985), a ET é o enfoque que a empresa adota para o
desenvolvimento e uso da tecnologia, constituindo elemento essencial de sua estratégia
competitiva.
Para BYARS, RUE e ZAHRA (1996: 303), a ET consiste no “plano de longo
prazo da companhia que guia seus desenvolvimentos e uso eficaz de recursos
tecnológicos, capacidades e habilidades perseguindo as metas do negócio”.
Estratégia Tecnológica é um portfólio de escolhas e planos que a empresa utiliza
para dirigir as ameaças e oportunidades tecnológicas em seu ambiente externo
(MAIDIQUE, PATCH, 1988 apud ZAHRA, RAJENDRA, SISODIA, DAS, 1994).
45
A ET consiste em decisões inter-relacionadas da empresa em escolhas
tecnológicas, nível de desenvolvimento tecnológico, tempo de introdução de novos
produtos/serviços e organização para a aplicação e desenvolvimento de tecnologia
(BULGEMAN, ROSENBLOOM, 1989 apud ZAHRA, RAJENDRA, SISODIA, DAS,
1994).
Para IGLECIAS (2001:33), a estratégia tecnológica consiste no “conjunto de
políticas, planos e ações realizadas para aumentar, manter e explorar as capacidades
tecnológicas e a base tecnológica da empresa, de modo a proporcionar vantagem
competitiva”.
Adotamos o seguinte conceito: A ET inclui planos, programas, esforços e ações
da empresa para manter ou ampliar sua capacidade tecnológica, tanto no âmbito das
atividades e P&D como nas demais áreas da empresa, para a implementação da
mudança técnica (ALVES FILHO, TORKOMIAN e NOGUEIRA, 2001).
Para ALVES FILHO, TORKOMIAN e NOGUEIRA (2001), a mudança técnica
“engloba a criação de novas técnicas, produtos, processos e sistemas e, também
mudanças não necessariamente novas, seja do ponto de vista da empresa, seja em
relação às fronteiras internacionais”. Trata-se, segundo BELL e PAVITT (1993), de
qualquer maneira na qual uma nova tecnologia é incorporada às capacidades de
produção das firmas e às economias.
Segundo DOSI (1984), a mudança técnica não ocorre casualmente. Ocorre de
dois modos: 1) as direções da mudança técnica são freqüentemente definidas pelo
estado-da-arte da tecnologia já em uso; 2) a probabilidade de firmas e organizações
realizarem avanços tecnológicos e, entre outras coisas, função do nível tecnológico já
realizado por eles.
A mudança técnica inclui mudanças radicais ou incrementais que podem ser
realizadas tanto no produto quanto no processo de produção existente ou ainda na
gestão da empresa.
Com base nestes conceitos apresentados, é possível sugerir que alguns autores
não distinguem a mudança técnica de inovação: para RACHID (2000), “a inovação não
se restringe a idéias inéditas e ao desenvolvimento e introdução iniciais de produtos e
processos, mas envolve também a adoção de tecnologias já existentes e constantes
adaptações a que estas estão sujeitas”. Do mesmo modo, para CASSIOLATO e
46
LASTRES (2000), inovação “é o processo pelo qual as empresas dominam e
implementam o design e a produção de bens e serviços que sejam novas para elas,
independentemente do fato de serem novos para seus concorrentes domésticos ou
internacionais”.
Vale ressaltar que, para ALVES FILHO (1991), mudança ou inovação
tecnológica consiste no “processo que leva a uma nova aplicação (inovação) do
conhecimento e seu posterior aperfeiçoamento”. Trata-se, portanto, de mudanças no
corpo de conhecimento em um campo específico.
Quanto à capacidade tecnológica, BELL e PAVITT (1993) a definem como os
“recursos necessários para gerar e administrar mudanças técnicas, incluindo habilidades,
conhecimentos e experiências e estruturas e links institucionais”. A mudança técnica,
segundo estes mesmos autores trata-se de qualquer maneira na qual uma nova
tecnologia é incorporada dentro da capacidade de produção de firmas e economias.
DAHLMAN, ROSS-LARSON e WESTPHAL (1987), WESTPHAL, KIM e
DAHLMAN (1985) apud ALVES FILHO (1991) sugerem três tipos de capacidades
abarcadas pela ET:
• Capacidade de Inovação: para criar novas tecnologias, desenvolver novos produtos
ou serviços. Trata-se da capacidade para introduzir mudanças técnicas (radicais ou
incrementais).
• Capacidade de Investimento: para adquirir tecnologia, para substituir, expandir e
implantar instalações, adaptadas às condições de investimento;
• Capacidade de Produção e adaptação: para operar as instalações produtivas, tendo
em vista a obtenção de eficiência produtiva; abrange, além da produção, as possíveis
adaptações da tecnologia.
FORD (1989) sugere uma quarta capacidade, a Capacidade de Exploração e
Proteção de Tecnologias, para vender ou prestar serviços no mercado a partir de
tecnologias dominadas e também para implementar medidas que impeçam que
conhecimentos adquiridos sejam copiados por concorrentes.
As fronteiras entre esses quatro tipos de capacidade tecnológica não são claras,
mas é certo que investimentos e esforços específicos são requeridos para cada tipo de
capacidade (WESTPHAL, KIM e DAHLMAN (1985) apud ALVES FILHO (1991)).
Estas capacidades não estão isoladas e há relações e sinergias entre elas.
47
Os esforços das empresas para ampliação das capacidades tecnológicas estão
sintetizados no quadro a seguir:
Quadro 2.1- Esforços para ampliação das capacidades tecnológicas.
Capacidades Esforços
Inovação
As principais formas de aumento dessa capacidade estão relacionadas aos
processos de aprendizagem, aos investimentos em pesquisa e às políticas
internas de incentivo à introdução dessas inovações (mudanças técnicas).
Investimento
As principais formas de aumento dessa capacidade estão relacionadas aos
projetos de aquisição de nova tecnologia para a empresa.
Produção/Adaptação
O aumento desta capacidade está relacionado principalmente com a
aprendizagem e políticas internas que incentivem a introdução de mudanças.
Exploração
O acúmulo desta capacidade se dá principalmente através do acúmulo de
experiências anteriores e políticas para exploração externa da tecnologia.
Proteção
O aumento desta capacidade se faz principalmente através de investimentos
para manter os detentores do conhecimento na empresa.
Fonte: adaptada de IGLECIAS, 2001: 37.
Além de não existir ainda na literatura um consenso sobre o conceito de ET,
segundo ALVES FILHO (1991), há uma supervalorização de questões concernentes à
Capacidade de Inovação, em detrimento das demais capacidades tecnológicas.
A partir do conceito de ET apresentado, utilizamos a seguinte Abordagem de
Pesquisa descrita na próxima figura.
Conforme demonstra a figura, são consideradas as seguintes categorias de
elementos de uma Estratégia Tecnológica: processos de manutenção e ampliação das
capacidades tecnológicas, as capacidades tecnológicas e inovação tecnológica.
O processo de manutenção ou ampliação das Capacidades Tecnológicas
constitui a aprendizagem tecnológica (PAVITT e BELL, 1993), entendida pelos autores
como qualquer processo pelo qual as capacidades de uma empresa são aumentadas ou
diminuídas.
Os mecanismos de aprendizagem aqui considerados encontram-se detalhados na
seção 2.2.2 deste capítulo. Trata-se dos mecanismos de aprendizagem apresentados por
BELL (1985): aprender ao pesquisar, aprender ao operar, aprender ao mudar,
aprender pela análise de desempenho, aprender ao treinar, aprender ao contratar e
aprender por busca.
48
Fig. 2.3: Abordagem de Pesquisa para a análise de ETs (adaptada de RIEG, 2004).
Os mecanismos aprender pela análise de desempenho, aprender ao operar e
aprender ao mudar, por possuírem características semelhantes, estão agrupados, de
acordo com RIEG (2004), em um único mecanismo, aprender ao analisar. Estes
mecanismos têm como resultados informações advindas de análises e observações das
atividades realizadas na empresa.
Do mesmo modo, os mecanismos aprender ao treinar e aprender ao contratar
foram agrupados em um único, aprender ao gerar recursos humanos. Estes
mecanismos têm como finalidade aumentar conhecimentos e habilidades dos
funcionários (e através deles, da organização) em áreas específicas e chaves para a
empresa ao longo do tempo (RIEG, 2004).
O mecanismo operar ao pesquisar diz respeito ao desenvolvimento interno de
P&D para a geração de novos produtos e processos ou para melhorias existentes. O
PROCESSOS DE
MANUNTENÇÃO
E AMPLIAÇÃO
CAPACIDADES
TECNOLÓGICAS
INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA
Estratégia Tecnológica
Aprender ao
pesquisar
Aprender por
busca
Aprender ao
gerar
recursos
humanos
Aprender ao
analisar
Capacidade de
Inovação
Capacidade de
Investimento
Capacidade de
Produção/
Adaptação
Capacidade de
Exploração /
Proteção
Inovação /
Mudança
Técnica
49
mecanismo aprender por busca geralmente é tratado como transferência de tecnologia,
onde informações codificadas chegam à empresa e precisam ser decodificadas,
entendidas e registradas.
Como podem ser observadas na Figura 2.3, as setas que se encontram entre os
diferentes mecanismos de manutenção e ampliação de capacidades e as próprias
capacidades se direcionam nos dois sentidos, ou seja, dos mecanismos para as
As próprias capacidades vêm interligadas, refletindo a contribuição que uma
dada capacidade pode dar à manutenção ou ampliação de outra capacidade (mesmo
porque uma capacidade pode ser necessária para o empreendimento de um determinado
mecanismo de aprendizagem que vá gerar outra capacidade). Por exemplo, a capacidade
de produção e adaptação de uma empresa certamente interfere na sua capacidade de
inovação, ou seja, de desenvolver novos produtos. E ainda, a capacidade de
investimento de uma empresa pode interferir no processo aprender pela busca a ser
realizado por ela para ampliar a capacidade de produção e adaptação.
As inovações tecnológicas na figura encontram-se posicionadas de forma a
ultrapassar o limite do quadro que restringe o conceito de Estratégia Tecnológica. Isto
porque a inovação tecnológica pode ser entendida como resultado da ET e ao mesmo
tempo parte integrante da mesma. Integrante, pois a inovação tecnológica realizada
certamente terá um impacto nas capacidades dessa empresa e na implementação da ET.
Pode-se utilizar a Abordagem de Pesquisa da Figura 2.3 como referência para os
elementos constituintes de uma Estratégia Tecnológica que devem ser analisados na
prática.
2.4 - Considerações Finais do Capítulo
Neste capítulo discutiu-se a literatura que trata de Estratégia Tecnológica (ET) e
temas relacionados. Iniciou-se o debate partindo de conceitos gerais relacionados a
conhecimento, competências, aprendizado, tecnologia.
Tratou-se também neste capítulo de um aspecto importante da ET que diz
respeito às decisões entre desenvolver capacidades tecnológicas internamente ou
adquiri-las através de meios externos. Assim, abordou-se a importância da criação de
conhecimento interorganizacional e a emergência de cooperação interfirmas.
50
Este trabalho considera que não existe uma definição universal para Estratégia
Tecnológica. Desta forma, adotou-se a seguinte definição de ET que direciona a
pesquisa empírica:
A ET inclui planos, programas, esforços e ações da empresa para manter ou
ampliar sua capacidade tecnológica, tanto no âmbito das atividades e P&D como nas
demais áreas da empresa, para a implementação da mudança técnica (ALVES FILHO,
TORKOMIAN e NOGUEIRA, 2001).
Com base nesta definição, uma Abordagem de Pesquisa foi apresentada e
utilizada como referência para os elementos constituintes de uma ET que devem ser
analisados na prática. Esses elementos da ET consistem em: processos de manutenção e
ampliação das capacidades tecnológicas (Mecanismos de Aprendizagem), as
Capacidades Tecnológicas e a Inovação Tecnológica.
No decorrer da pesquisa de campo, focalizamos a análise das ETs das empresas
no estudo de suas Capacidades Tecnológicas. Este fato será explicado e justificado nos
capítulos finais do presente trabalho.
Para estudar as Capacidades Tecnológicas das empresas, foram realizadas
entrevistas com a utilização de um Questionário (Apêndice C), baseado conceito de ET
adotado e nos indicadores apresentados no Quadro 2.1 deste capítulo, que sintetiza os
esforços da empresa que são relacionados à ampliação de cada uma das Capacidades
Tecnológicas.
O próximo capítulo completa a revisão bibliográfica, ao explorar mais
especificamente a estrutura e as relações entre empresas dentro de cadeias de
suprimentos.
51
3 – CADEIAS DE SUPRIMENTOS
3.1 – Introdução
Este trabalho visa promover um debate em torno das relações de Estratégias
Tecnológicas em cadeias de suprimentos, e por isso tornou-se relevante estudar as
cadeias e as relações das empresas que as compõem.
Este capítulo contempla duas abordagens diferentes que podem auxiliar na
compreensão de relações entre empresas dentro de cadeias de suprimentos. A primeira
abordagem a ser tratada, a Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain
Management), considera que a competição no mercado ocorre no nível das cadeias
produtivas e não apenas no nível das empresas (CHRISTOPHER, 1992). Assim, GCS
abrange a coordenação de atividades e processos não apenas dentro de uma
organização, mas entre todas as que compõem a cadeia de suprimentos, partindo do
pressuposto de que há benefícios significativos a serem ganhos ao tentar dirigir
estrategicamente toda uma cadeia em direção à satisfação dos clientes finais.
Para complementar este capítulo, passou-se a estudar a Economia dos Custos de
Transação, que tem se mostrado uma perspectiva teórica importante para pesquisa em
cadeias de suprimentos, podendo ser utilizada para avaliar a qualidade e riqueza das
relações entre compradores e vendedores, considerar as implicações das escolhas
organizacionais em desenvolver uma transação ou atividade internamente, no mercado
ou por meio de formas híbridas, como também pode auxiliar a avaliar como vários tipos
de investimentos com outras firmas podem contribuir para a formação de capacidades de
longo prazo. Considera-se que economias de custos de transação podem ser alcançadas
quando se analisa se os custos de manter um relacionamento contínuo são menores que
os custos relacionados à procura, avaliação, seleção e desenvolvimento de habilidades
de novos fornecedores.
Essas duas abordagens são apresentadas a seguir.
52
3.2 – A Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)
3.2.1 - As origens do termo Gestão da Cadeia de Suprimentos
Durante as décadas de 50 e 60, a maioria dos produtores enfatizava o sistema de
produção em massa, visando minimizar custos unitários de produção, havendo pequena
diversidade de produtos e pouca flexibilidade de processos. As atividades de
Desenvolvimento de Produtos eram pouco freqüentes e baseadas exclusivamente em
tecnologia e capacidade internas. Segundo TAN (2002), neste período utilizavam-se
excesso de inventários para proteger gargalos das operações e manter equilíbrio do
fluxo da linha de produção, o que implicava em grandes investimentos.
Os compradores procuravam reduzir o poder dos fornecedores mantendo
múltiplas fontes de suprimentos, concentrando baixo volume de compras em cada
fornecedor (DOWLATSHAHI, 1999).
Neste período, partilhar tecnologia e expertise com consumidores ou
fornecedores era considerado um risco inaceitável.
Já na década de 70, gerentes passaram utilizar o MRP (Material Requirements
Planning) e outros conceitos de gestão de materiais, visando melhorar desempenho.
A competição global dos anos 80 forçava as firmas a oferecer baixos custos, alta
qualidade, produtos mais confiáveis e com maior flexibilidade de design.
No trabalho de PORTER (1980), os compradores e os fornecedores foram
identificados como duas das cinco forças competitivas de uma dada indústria. De
acordo com o modelo deste autor, se há poucos compradores em uma determinada
indústria, o poder de barganha destes compradores aumenta, na medida em que os
fornecedores são forçados a melhorar a qualidade dos produtos e reduzir custos. Por
outro lado, havendo poucos fornecedores, estes passam a ter maior poder de barganha,
podendo oferecer produtos com menores níveis de qualidade e preços mais altos.
O JIT (Just-In-Time) e outros programas começaram a ser utilizados levando a
menores inventários e, com isso, os produtores perceberam os benefícios potenciais e a
importância das relações cooperativas entre compradores e fornecedores.
53
Parcerias com fornecedores imediatos surgiram, contribuindo para as origens do
termo Supply Chain Management (TAN, 2002).
Neste contexto, os fornecedores se tornaram responsáveis pela qualidade,
entrega, embalagem, design dos produtos e inventários (DOWLATSHAHI, 1999).
A evolução da Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) prosseguiu nos anos 90,
conforme as empresas iam adotando as chamadas best practices na gestão de seus
recursos, incluindo fornecedores no processo. Apareceram os primeiros relatos de
empresas que envidaram esforços, já consoantes com esta abordagem, e superando a
visão tradicional orientada excessivamente para problemas internos, focalizando a
gestão de suas relações com as demais empresas que compõem as cadeias de
suprimentos.
Segundo EULÁLIA, BREMER e PIRES (2000), a GCS também pode ser
entendida como a lógica progressão dos desenvolvimentos alcançados na gestão da
logística.
Assim, na primeira fase, havia a Gestão da Distribuição Física, que integrava as
atividades de estocagem e transporte e proporcionava redução de estoques devido ao
uso de transportes mais rápidos, freqüentes e confiáveis.
A segunda fase, o estágio da Logística, foi acrescida da gestão da manufatura,
compras e pedidos de clientes, o que foi possível através de práticas como EDI
(Eletronic Data Interchange), comunicações globais e crescente disponibilidade de
ferramentas computacionais para análise de dados.
Já a terceira e atual fase, a Gestão da Cadeia de Suprimentos, é acrescida de um
lado pelos fornecedores, e de outro pelos clientes.
Para ALVES FILHO et al (2001:62), “o conceito de logística desenvolve-se de
modo paralelo e complementar ao de gestão de materiais e dá origem ao conceito de
gestão da cadeia de suprimentos”.
Segundo COOPER, LAMBERT e PAGH (1997), muitos autores entendem o
conceito de GCS como uma extensão de logística ou sinônimo de logística, mas está
claro que é necessário algum nível de coordenação de atividades e processos dentro e
entre organizações na cadeia de suprimentos que se estende além de logísticas. GCS
abrange a coordenação de atividades e processos não apenas dentro de uma
organização, mas entre todas as que compõem a cadeia de suprimentos.
54
Alguns autores entendem que as origens da GCS não se restringem ao campo da
logística.
De acordo com CROOM et al (2000), o conceito de GCS não é completamente
compreendido, não existindo uma definição universal para ele. Os autores apontam
como motivos a serem apontados o caráter multidisciplinar e sua evolução ao longo do
tempo.
CROOM et al (2000), no que se refere ao caráter multidisciplinar, relatam
trabalhos nos seguintes campos: suprimentos; logística e transportes; marketing;
comportamento organizacional; organização industrial; teoria de contingência; gestão
estratégica; melhores práticas; engenharia de sistemas; sociologia institucional; redes;
economia dos custos de transação; e o desenvolvimento da economia.
3.2.2 – Conceitos, pressupostos e implantação da Gestão da Cadeia de Suprimentos
Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estágios (clientes, varejistas,
distribuidores, fabricantes e fornecedores) envolvidos, direta ou indiretamente, no
atendimento de um pedido ao cliente (CHOPRA e MEINDL, 2003). Pode ser vista,
segundo LUMUS, VOKURKA e ALBER (1998), como uma rede de entidades que
abrange todo o fluxo de materiais e informações.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos é um conceito desenvolvido com um
enfoque holístico, que gerencia além das fronteiras da empresa; reconhece-se que há
benefícios significativos a serem ganhos ao tentar dirigir estrategicamente toda uma
cadeia em direção à satisfação dos clientes finais (SLACK et al, 1997; LUMUS,
VOKURKA e ALBER, 1998).
Para RUDBERG e OLHAGER (2003), a Gestão da Cadeia de Suprimentos
inclui a integração de todas as funções e processos de negócios de toda a cadeia de
suprimentos, incluindo marketing, produção, distribuição, etc.
O objetivo principal da GCS é tornar os processos de negócios mais eficientes e
eficazes, reduzindo custos, níveis de estoque, melhorando a qualidade e criando
vantagem competitiva e valor para a cadeia de suprimentos (ALVES FILHO et al,
2001).
Assim, a Gestão da Cadeia de Suprimentos pode ser definida como “a integração
dos principais processos que gerenciam os fluxos bidirecionais de materiais,
55
informações e financeiro no âmbito intra-empresa e entre empresas participantes da
cadeia de suprimentos até atingir os consumidores finais, cujo objetivo principal é
agregar valor aos acionistas e aos clientes ao longo destes processos” (PEDROSO,
2002:21).
Os pressupostos que se inter-relacionam e que constituem a abordagem de GCS
podem ser assim sintetizados:
• Competição entre cadeias de suprimentos: a competição no mercado ocorre no nível
das cadeias e não apenas no nível das empresas (CHRISTOPHER, 1992).
• Coordenação da cadeia de suprimentos: para que haja coordenação da cadeia, todos
os estágios devem realizar ações que, em conjunto, aumentem os lucros da cadeia de
suprimentos. Isto requer que cada estágio leve em consideração o impacto que suas
ações exercem sobre outros estágios (CHOPRA e MEINDL, 2003). Assim, a falta
de coordenação ocorre quando cada estágio da cadeia de suprimentos otimiza
apenas seu próprio objetivo sem considerar o impacto na cadeia inteira e também
quando há distorção de informações na cadeia.
• Alinhamento das estratégias das empresas da cadeia de suprimentos: reconhece-se a
importância do alinhamento das estratégias das empresas com a da cadeia de
suprimentos para melhoria de desempenho na relação entre fornecedores e clientes
(HANDFIELD e NICHOLS (1999) apud ASSUMPÇÃO (2003)). Segundo os
autores, esse alinhamento proporciona habilidades para melhoria de desempenho da
empresa desde que haja clareza na visão de seu papel na cadeia de suprimentos e
realização conjunta de atividades de aprendizado e inovação.
Para alcançar o alinhamento estratégico, a empresa deve garantir que suas
habilidades na cadeia de suprimentos apóiem sua habilidade de satisfazer os
segmentos de cliente-alvo (CHOPRA e MEINDL, 2003).
A estratégia competitiva da companhia define um conjunto de necessidades de
consumidores a serem satisfeitas através de seus produtos e serviços.
Decisões da estratégia da cadeia de suprimentos inclui os fornecedores, operações e
logística, inventário e fluxo de informação.
A estratégia da cadeia de suprimentos deve ter as mesmas metas da estratégia
competitiva. Isto implica em consistência entre prioridades de consumidores que a
56
estratégia competitiva está designada a satisfazer e a capacidade da cadeia de
suprimentos que a estratégia da cadeia de suprimentos aponta construir.
• Cooperação na cadeia de suprimentos: para uma efetiva racionalização da cadeia de
suprimentos faz-se necessário uma verdadeira cooperação entre as firmas envolvidas
no fornecimento do produto final (LAMMING, 1993), e por isso as empresas
passaram a investir em parcerias.
Parceria, segundo LAMMING apud SLACK et al (1997), p.433, pode ser definida
como “o compartilhamento de riscos e recompensas de tecnologia e inovação,
levando a redução de custos, ao aprimoramento na entrega e na qualidade e à
ampliação de vantagem competitiva sustentada” e, segundo CALABRESE
(2003:68), “parceria pode ser vista como caminho comum de aprendizado
recíproco”.
Parcerias são motivadas, segundo (KOGUT, 1988; HAGEDOORN, 1993;
EISENHARDT e SCHOONHOVEN, 1996) apud LORENZONI a LIPPARINI,
1999), dentre outras coisas, pela necessidade de realizar eficácia na produção,
partilhar riscos de P&D, ganhar acesso a novos mercados e habilidades, comprimir o
tempo de desenvolvimento de novos produtos e buscar novas oportunidades
tecnológicas.
• Outsourcing: pode ser definido, em linhas gerais, como a transferência da produção
de mercadorias e serviços que tem sido desempenhada internamente para a parte
externa da empresa (ELLRAM e BILLINGTON, 2000).
Para PIRES (2000), outsourcing vai além do conceito de terceirização, na medida
em que significa uma opção por uma relação de parceria resultante de uma decisão
estratégica entre dois ou mais membros da cadeia produtiva.
• Fluxo bidirecional de produtos e informações: existência de um fluxo bidirecional
de produtos (materiais e serviços) e informações entre todas as empresas
pertencentes a cadeia de suprimentos (COOPER, LAMBERT e PAGH, 1997).
PEDROSO (2002) indica, além destes, a existência do fluxo financeiro.
• Redução do número de fornecedores: o número de fornecedores tende a diminuir
(TAN, 2002) e eles passam a ser hierarquizados de acordo com o nível que ocupam
na cadeia (ELLRAN, 1991 apud MIRANDA, 2002). PIRES (2004) indica a
tendência de uma reestruturação e consolidação da base de fornecedores e clientes,
57
com o objetivo de definir um conjunto de empresas (fornecedores e clientes) com os
quais deseja construir parcerias.
• Relações de longo prazo e baseadas em confiança: segundo CHRISTOPHER
(1992), ao fazer a seleção de fornecedores e também ao procurar os critérios para a
redução da base de fornecedores, a organização deve buscar aqueles que sejam
capazes de aceitar o desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo com
base na confiança mútua. Tipicamente, o comprador de hoje está procurando uma
garantia de que o fornecedor possa satisfazer consistentemente padrões de qualidade
predeterminados.
• Desenvolvimento de fornecedores: as empresas têm investido no desenvolvimento
de fornecedores, que, segundo HANDFIELD et al (2000), abrange qualquer
atividade que um comprador empreende para melhorar as capacidades de
desempenho de um fornecedor para satisfazer as suas necessidades de compras em
curto prazo ou longo prazo. Com freqüência, são feitas avaliações formais dos
fornecedores e muitas empresas têm estabelecido programas de treinamentos para
seus fornecedores para auxiliá-los a alcançar metas de desempenho superiores.
• P&D e desenvolvimento de produtos em conjunto: outra prática que tem se
expandido no contexto da GCS é o envolvimento conjunto das empresas em P&D
(ELLRAN, 1991 apud MIRANDA, 2002) e o envolvimento de fornecedores no
processo de desenvolvimento e fabricação de novos produtos (TAN, 2002;
COOPER, 1997).
• Gerenciamento interorganizacional de custos: o gerenciamento dos custos também
deve abranger toda a cadeia de suprimentos e cobrir todos os aspectos da cadeia de
valor dos produtos e serviços da firma. Segundo COOPER e SLAGMULDER
(1999), a gestão interorganizacional de custos é uma abordagem para custos na qual
vantagens são obtidas das sinergias existentes nas redes de fornecedores; tais
sinergias são realizadas pela coordenação de atividades. Segundo os autores,
sofisticados programas de gerenciamento de custos deveriam ser espalhados pela
rede de fornecedores. Entretanto, tais programas ainda não são verificados em
cadeias de suprimentos, mas sim em operações na cadeia imediata.
• Tecnologias de Informação (T.I.): T.I. como por exemplo o EDI e a Internet, têm
alterado as formas de coordenação entre os diferentes elos da cadeia de suprimentos.
58
A coordenação pode ser entendida como “a habilidade de transmitir informações,
estímulos e controles ao longo das etapas seqüenciais que integram o conjunto de
atividades necessárias para atender o mercado” (FARINA e ZYLBERSTAJN, 1994
apud SILVA e FISCHMANN, 1999). O conjunto destas etapas constitui a cadeia de
suprimentos.
A Figura a seguir sintetiza os principais pressupostos da GCS, agrupados em
quatro subconjuntos relacionados, respectivamente, (1) ao ambiente competitivo, (2) ao
alinhamento estratégico das organizações e à repartição dos ganhos, (3) à estrutura da
cadeia e (4) às relações entre as empresas da cadeia:
Figura 3.1: Principais pressupostos da Gestão da Cadeia de Suprimentos (ALVES
FILHO et al, 2004).
O primeiro subconjunto de pressupostos se refere à maneira que as companhias e
pesquisadores percebem o ambiente competitivo. Conforme já mencionado, tal
ambiente passou por um processo de reestruturação, de forma que a competição ocorre
entre cadeias inteiras, e não mais entre empresas isoladas.
59
O segundo grupo de pressupostos deriva do primeiro. Se agora a competição
ocorre entre cadeias inteiras, as companhias devem ter suas estratégias alinhadas, de
forma que ações individuais gerem ganhos para toda a cadeia. A contrapartida do
alinhamento estratégico seria uma distribuição de ganhos equânime entre as empresas,
de acordo com os esforços e investimentos feitos por cada uma.
O terceiro subconjunto contempla aspectos relativos à estrutura, isto é, o papel que
cada companhia e unidade produtiva devem desempenhar dentro das cadeias. Ele inclui
a existência de um pequeno número de fornecedores hierarquizados, a integração de
processos e atividades através da cadeia, a ocorrência de um fluxo bidirecional eficiente
de materiais e informação, e os esforços que cada companhia realiza de forma a reduzir
sua própria complexidade (reduzindo assim a complexidade da cadeia como um todo).
O quarto grupo se refere às relações entre as companhias dentro da cadeia de
suprimentos. Ele lida com o estabelecimento de relações cooperativas e de longo prazo,
assim como parcerias entre as empresas.
A respeito do estabelecimento de medidas de desempenho da cadeia de
suprimentos, é possível observar que estas variam conforme o trabalho de alguns
autores. Por exemplo: custos (DAMME e ZON, 1999), eficiência na utilização de
recursos, saídas/ serviços aos clientes e flexibilidade às mudanças do ambiente
(BEAMON, 1999), níveis de estoque, tempo, atendimento aos pedidos, qualidade, foco
no cliente, satisfação dos clientes (RAMDAS e SPERKMAN, 2000).
ROOS (1998) apud SCRAMIM (2003), estabelece um fluxograma de ações
coordenadas para uma implantação da GCS que busca um direcionamento estratégico
para a cadeia de suprimentos como um todo, embora reconheça a falta de um caminho
ideal para uma implantação eficaz da GCS (Figura 3.2):
3.2.3 – Outsourcing
Dentre as práticas da GCS citadas, atenção especial será dada ao outsourcing,
que pode ser entendido como uma forma das empresas se alinharem para o
estabelecimento de relacionamento colaborativo e interdependente. A finalidade da
prática de outsourcing vai ao encontro com o ponto fundamental da GCS, o de como
60
melhor alinhar as atividades das empresas que compõem uma cadeia produtiva
buscando atender mais efetivamente o cliente final (EULÁLIA, BREMER e PIRES,
2000).
1 – Criar plano
de educação para
SCM
2-Definir a visão
da cadeia de
suprimento
3-Avaliar
Estratégias
Competitivas
4-Estratégia para
adicionar valor
ao cliente final
6- Buscar uma
gestão segura dos
negócios
7- Criação de
“equipes inter-
elos” na cadeia
5 – Definir a
cadeia de
suprimento
10- Definir medições
de desempenho para
a cadeia
9 – Implementar
a Estratégia de
SCM
8 – Criar uma
rede de
informações
* detalhamento dos
requisitos do SCM;
* seleção de pessoal
a ser treinado.
* explorar as
possibilidades
competitivas;
* mudança radical
de pensamento.
* avaliar forças e
fraquezas dos
concorrentes;
* avaliar forças e
metas internas.
* Definir as funções de
liderança de gestão;
* gerência participativa
entre os participantes da
cadeia.
* Escolher as
parcerias;
* definição de
sinergias necessárias
para a cadeia de
suprimentos.
* Definir claramente a
direção estratégica;
* definir os
indicadores de
desempenho.
* Equipes de
processos entre os
diversos elos da
cadeia entre todos
os participantes.
* Definir uma rede
de informações/
comunicações;
* uso da Tecnologia
de Informação.
* Desenvolver um
plano de
implantação.
* Esboçar medições de
desempenho entre os
elos da cadeia de
suprimento.
Fig. 3.2: Passos para a implementação da GCS (ROSS, 1998 apud SCRAMIM, 2003).
61
Outsourcing significa a opção por terceirizar alguns produtos e serviços da
empresa, o que inclui critérios para a escolha de fornecedores, assim como
considerações sobre a tecnologia empregada por eles e suas tendências. As decisões
entre desenvolver capacidades tecnológicas internamente ou terceirizar se trata de um
tema importante referente à Estratégia Tecnológica, objeto de estudo deste trabalho.
Além desses fatores, consideramos que o nível de outsourcing de uma dada
cadeia de suprimentos tem impacto sobre a estrutura desta cadeia e sobre as relações
entre as empresas que a compõem.
Neste contexto, apresentamos uma breve revisão da literatura a respeito de
outsourcing, começando pelo estudo de QUINN (2000).
Segundo este autor, muitas companhias têm concordado que adequada atenção a
interfaces de outsourcing a montante e relacionamentos cooperativos com parceiros a
jusante baixam os custos da inovação e expandem enormemente o valor da inovação
para consumidores. Tais relacionamentos trariam benefícios tanto na introdução inicial
do produto como também em subseqüentes modificações dos produtos.
Assim, este autor identificou dois tipos organizacionais para outsourcing:
Fig. 3.3: Starbust como modelo organizacional de outsourcing (QUINN, 2000).
N
N
N
N
N
N
competencias
essenciais
segundo nivel
de terceirizacao
nova
companhia
ou alianca
N
62
Fig. 3.4: Spider’s Web como modelo organizacional de outsourcing (QUINN, 2000).
O primeiro, tipo circular e de organizações independentes, denominado por
QUINN (2000) de Starbust (Fig.3.3), trabalha muito bem com competências essenciais
muito caras e complexas, muitos produtos distintos e múltiplos mercados
independentes. A empresa central investe em alianças com múltiplos nós a jusante.
Cada nó representa uma presença empreendedora para explorar inovação em seus
mercados. Cada nó se combina com outras unidades externas com capacidades
complementares as suas. Ambos, o centro e os nós exploram novos conceitos e recursos
a montante e a jusante.
O segundo tipo, Sistema ou empresas Spider’s Web (Fig.3.4), são adequados
quando o conhecimento reside em muitos centros dispersos, são requeridos por um
tempo e propósito limitados e deve fluir interativamente entre os múltiplos nós, dando
origem ao formato de rede de outsourcing. Eles podem dispersar riscos e reduzir
investimentos para unidades individuais. Podem também estimular muitos diferentes
inovadores, multiplicando o número de oportunidades para a inovação e aumentar
exponencialmente a probabilidade de invenções revolucionárias. No entanto, as metas e
práticas das organizações participantes raramente são completamente congruentes,
podendo prejudicar uma as outras. Por isso requer esforços para construir um senso de
partilhar interesses, com claros entendimentos e compromissos para metas mutuamente
compatíveis e definidas com propósito específico. Cada nó representa um centro de
N
N
N
N
N
N
contato
pessoal
N
N
63
conhecimento, que trabalha intimamente com outros nós para resolver problemas
específicos de curto-prazo. Não havendo um propósito específico, os nós podem operar
praticamente independentes.
QUINN e HILMER (1994) propõem que a firma combine duas estratégias para
alavancar habilidades e recursos além dos níveis disponíveis: 1) concentrar os recursos
da firma em um conjunto de competências essenciais; e 2) terceirizar estrategicamente
outras atividades (outsourcing). A alavancagem sugerida pelos autores ocorre, segundo
eles, de quatro modos:
a) ao concentrar seus investimentos em esforços no que a empresa faz melhor (nas
competências essenciais), maximizam-se retornos em recursos internos;
b) competências essenciais, quando bem desenvolvidas, fornecem formidáveis
barreiras contra competidores atuais e futuros que tentem expandir nas áreas de
interesse da firma, facilitando e protegendo vantagens estratégicas;
c) pela utilização de investimentos de fornecedores externos, com suas inovações e
capacidades especializadas, que seriam acessíveis a altos custos ou até mesmo
impossíveis de serem desenvolvidos internamente; e
d) com a redução dos riscos relativos ao investimento e criação de melhores respostas
as necessidades dos consumidores. Os riscos relativos ao desenvolvimento de uma
nova tecnologia ou componente passam a ser espalhados entre um número de
fornecedores.
Esta combinação é sintetizada por COX (2001) no que é denominado na
literatura por Cadeia de Suprimentos Integrada (Integrated Supply Chain Management–
ISCM), caracterizada do seguinte modo por este autor:
• concentração em competências essenciais;
• outsourcing de competências não-essenciais para fornecedores;
• concentração de recursos em um número limitado de fornecedores estratégicos;
• melhoria de desempenho de fornecedores e da cadeia de suprimentos através de
atividades proativas de desenvolvimento de fornecedores.
QUINN (1999) sugere que a combinação de competências essenciais com
estratégia de outsourcing possibilita, além das vantagens mencionadas, eliminar
inflexibilidade, burocracia e instalações para explorar recursos de seus consumidores e a
tecnologia da cadeia de suprimentos.
64
ANDERSON JR e ANDERSON (2000) propõem: a) que a empresa tenha uma
visão de longo prazo, pois ganhos financeiros iniciais podem não justificar erros
futuros; b) não terceirize competências essenciais; c) terceirize parcialmente outras
competências, ou seja, que se mantenha conhecimento suficiente sobre suas
partes/componentes e serviços para manter baixos custos e se prevenir da dependência
do fornecedor; d) tenha dois fornecedores para um mesmo commodity; e e) desenvolva
alianças estratégicas com fornecedores críticos.
Uma vez implementado o processo do outsourcing, surge a necessidade de uma
adequada fase de gestão do mesmo. A gestão do outsourcing trata de uma atividade
contínua e dinâmica que segue as bases atuais que regem as relações de parcerias
conduzidas com sucesso (PIRES, 2004).
A revisão de literatura, sintetizada no quadro a seguir, demonstrou que existem
vantagens e riscos relativos às práticas de outsourcing, e que os pontos de vista a este
respeito variam entre os autores:
Quadro 3.1: Vantagens e Riscos relativos às práticas de outsourcing.
Autores Vantagens relativas às
práticas de outsourcing:
Autores Riscos relativos às
práticas de
outsourcing:
QUINN e HILMER
(1994)
Quando bem combinadas,
competências essenciais e
estratégia de outsourcing
levam a maiores retornos de
capital, menores custos e
riscos, maior flexibilidade e
melhores respostas às
necessidades de
consumidores.
ANSARI,
LOCKWOOD e
MODARRESS
(1999)
Acrescentam uma
pequena vantagem
competitiva se a empresa
não possuir uma visão
clara de suas
competências e
conhecimento de onde
pode competir.
(CLARK e
FUJIMOTO, 1991;
D’AVENI e
ILLINITCH, 1992;
HARRIGAN, 1983;
HELPER e SAKO,
1995; NISHIGUCHI,
1994 e WOMACK,
JONES e ROOS,
1990) apud
(LEIBLEIN, REUER e
DALSACE, 2002).
Contribuem para o acúmulo
de conhecimento externo,
auxiliam a coordenação e a
comprimir ciclos de
desenvolvimento de
produtos.
QUINN e HILMER,
1994.
Pode resultar na
depreciação das
capacidades existentes ou
na perda de oportunidades
para desenvolver novas
capacidades.
65
Quadro 3.1 (continuação): Vantagens e Riscos relativos às práticas de outsourcing.
Autores Vantagens relativas às
práticas de outsourcing:
Autores Riscos relativos às
práticas de
outsourcing:
ANSARI,
LOCKWOOD e
MODARRESS, 1999.
Além de reduzirem custos,
proporcionam habilidades
para a empresa alcançar
melhorias duradouras em
desempenho empresarial.
ZAHRA e NIELSEN
(2002)
No que se refere as
inovações radicais de
produtos e patentes, têm
um resultado negativo.
Fontes externas de
tecnologia talvez não
rendam conhecimento
tácito, ou porque itens
adquiridos são
componentes
padronizados ou são
vendidos sem que os
fornecedores
compartilhem
conhecimento com a
firma.
QUINN, 1999;
LEAVY, 1996 apud
EULALIA, BREMER
e PIRES, 2000.
Substancialmente baixam
custos, aumentam a
capacidade de inovação e
proporcionam maior
qualidade do produto.
ANDERSON JR e
ANDERSON
(2000).
a) podem levar a perda de
domínio no mercado
quando o fornecedor
absorve a transferência de
tecnologia e difunde entre
seus competidores; b)
podem tornar a empresa
muito dependente do
fornecedor, que passa a
obter maior poder de
barganha e o comprador
pode perder sua
habilidade até mesmo em
determinar o custo do
componente; e c) a
vantagem em “comprar” a
um preço menor que
“fazer” pode não
compensar a perda de
habilidade de “saber
fazer” e, portanto, do
“saber custear”.
66
Quadro 3.1 (continuação): Vantagens e Riscos relativos às práticas de outsourcing.
Autores Vantagens relativas às
práticas de outsourcing:
Autores Riscos relativos às
práticas de
outsourcing:
QUINN, 1999.
Expandem considerável-
mente a flexibilidade para
responder a mudanças em
tecnologia ou demanda.
Baixam riscos, aumentam a
oportunidade para criar valor
adicionado aos produtos e
expandem a oportunidade de
partilhar retornos.
QUINN e HILMER
(1994).
Perda de habilidades
críticas, ou seja, perda de
flexibilidade na intro-
dução de novos designs
conforme desejar e perda
de controle sobre os
fornecedores, consideran-
do que as prioridades de
fornecedores podem ser
diferentes das da firma em
questão. Há riscos relacio-
nados ao outsour-cing,
como também sempre há
riscos e custos relativos a
produção interna do
componente em questão.
Segundo PIRES (2004), as decisões relativas as práticas de outsourcing não se
resumem a uma simples questão que diz respeito a competências essenciais ou não-
essenciais - outras questões de caráter estratégico como a absorção de novas
competências e a exploração de novas oportunidades de negócios devem ser
adequadamente consideradas.
Para uma melhor compreensão do assunto, podemos recorrer a alguns
pressupostos da próxima abordagem teórica deste capítulo, ou seja, da Economia dos
Custos de Transação, segundo a qual:
Deve-se considerar, dentre outros fatores, o grau de confiança entre as partes
envolvidas nas trocas e que a especificidade dos ativos envolvidos nas transações pode
levar a mudanças na posição de poder entre comprador e fornecedor. O comportamento
oportunista também deve ser levado em conta nestas decisões (LONSDALE, 2001).
3.3 - Economia de Custos de Transação (ECT)
3.3.1- Perspectiva Institucional para o estudo de cadeias de suprimentos
Uma outra perspectiva para o estudo de cadeias de suprimentos é a Institucional,
que auxilia no entendimento das diferentes formas de coordenação a que as
67
organizações estão sujeitas e das diferentes formas de conexões entre empresas (ou
unidades produtivas) em uma determinada cadeia (TRIENEKENS, 1999).
Durante a metade dos anos 70, desenvolveu-se a teoria do Novo
Institucionalismo, a qual não representou um rompimento acentuado com o passado. A
Nova Economia Institucional (NEI), segundo JOSKOW (1995) apud FARINA,
AZEVEDO e SAES (1999:27) “é uma extensão da Moderna Organização Industrial,
enriquecendo-a com uma especificação mais completa e detalhada do ambiente
institucional e das variáveis transacionais, que caracterizam a organização das firmas e
dos mercados, além de incorporar os efeitos retroalimentadores e as interações entre o
ambiente institucional e as estruturas, o comportamento e o desempenho das
organizações”.
A Nova Economia Institucional trabalha, segundo FARINA, AZEVEDO e SAES
(1999), em um ambiente de racionalidade limitada, caracterizado pela incerteza e
informação imperfeita. As instituições, segundo NORTH (1994), são formadas para
reduzir incertezas por meio da estruturação das interações humanas.
ECT é uma ramificação da Nova Economia Institucional (RING e VAN DE
VEN, 1992), que assume que a transação deve ser a unidade básica de análise, segundo
uma dimensão estática (SKJOETT-LARSEN (1999) apud PEDROSO (2002)).
“A ECT estuda como parceiros em uma transação protegem-se dos riscos
associados às relações de trocas” (KLEIN e SHELANSKI (1994:2) apud FARINA,
AZEVEDO e SAES (1999).
A peculiaridade da análise de WILLIAMSON (1996) está em promover a
centralidade nos custos de transação em lugar dos custos de produção. Como ressaltado
por SCOTT apud HALL (1990), “a perspectiva do custo de transação assume que o que
é crítico não é a produção, mas sim o intercâmbio de bens e serviços e as estruturas que
governam estes intercâmbios”.
ECT tem como ponto de partida, segundo TRIENEKENS (1999), a análise de
decisões do tipo “make or buy”, ou seja, a decisão entre produzir internamente ou
terceirizar, e a extensão em que se realiza a terceirização (outsourcing). De acordo com
WILLIAMSON (1981) apud ELLRAM e BILLINGTON (2000), estas decisões
dependem dos custos de transação envolvidos.
68
Dentro deste contexto, segundo NORTH (1990:34), “as instituições fornecem a
estrutura para as trocas que (junto com a tecnologia empregada) determina os custos de
transação e custos de transformação (produção)”. Como as instituições resolvem
problemas de coordenação e produção é determinado pela motivação dos jogadores, a
complexidade do ambiente, a habilidade dos jogadores decifrarem e ordenarem o
ambiente (medida e execução).
Estudiosos da ECT focalizam as regras formais (contratuais e legais) associadas
com a propriedade, porque um dos propósitos da lei contratual é facilitar as trocas
(WILLIAMSON,1979 apud MCNALLY, 2002). ECT explora os custos econômicos
associados com as estruturas de governança que são requeridas para completar a
transação, predizendo que a forma organizacional que minimiza custos de transação será
escolhida (MCNALLY, 2002).
Assim, a principal questão que a ECT trabalha, segundo WILLIAMSON (1994),
é alinhamento de transações (as quais diferem em seus atributos), com estruturas de
governança (as quais diferem em seus custos e competências).
De acordo com Teoria de Custos de Transação, atores econômicos têm a
capacidade de considerar o futuro e reconhecer riscos contratuais e oportunidades de
investimentos. Segundo WILLIAMSON (1999), este reconhecimento virá como produto
de experiência. A idéia é aprender através da experiência para descobrir mais sobre o
ambiente, fornecedores e rivais.
Os custos de transação
O conceito de custo de transação tem sido amplamente utilizado pelos
institucionalistas da escolha racional e considera que a firma (organização) é composta
por várias transações, que seriam unidades básicas de análise.
Os custos de transação podem ser generalizadamente representados em termos de
dois componentes maiores (CLEMONS et al (1993) apud GROVER e MALHOTRA
(2003)):
69
, onde
• Custos de coordenação são os custos de trocas de informações entre agentes e da
incorporação das informações nos processos de decisão da firma. No caso de uma
transação entre um produtor e um fornecedor pode incluir custos de trocas de
informações de produtos, preço, disponibilidade, demanda e também os custos
envolvidos em mudanças rápidas do projeto.
• Risco da Transação inclui o risco de que outras partes na transação poderão fugir das
responsabilidades combinadas. A assimetria de informação aumenta o risco da
transação.
Os custos de transação podem ser decompostos em 4 custos separados (WILLIAMSON,
1985; NORTH, 1990; DYER (1997):
• Custos de Busca (Search costs): inclui os custos para reunir informações para
identificar e avaliar o potencial de negociação de parceiros;
• Custos de Contratação (Contracting costs): referem-se aos custos associados com a
negociação e escritos no acordo;
• Custos de Monitoramento (Monitoring costs): referem-se aos custos associados com
a monitoria do acordo, visando assegurar que cada grupo cumpra predeterminado
conjunto de obrigações;
• Custos de Sanção (Enforcement costs): custos associados com barganha ex post e
sanciona o parceiro que não apresenta desempenho de acordo com o que foi
predeterminado.
Estruturas de Governança
Segundo BARNEY (1999), governança consiste em mecanismo usado pelas
firmas mediante a realização de trocas econômicas com a finalidade de atenuar a ameaça
de oportunismo. A finalidade da salvaguarda é fornecer, a um custo mínimo, o controle
Custos de Transação = custo de coordenação + risco da transação
70
e confiança que são necessários para as pessoas envolvidas na transação acreditarem que
o envolvimento nas trocas será melhor opção do que não fazê-lo.
Segundo LEIBLEIN, REUER e DALSACE (2002), o desempenho tecnológico
diminui quando salvaguardas contratuais são inadequadas para os riscos de uma dada
mudança. Por exemplo, ao utilizar uma estrutura de governança simples, sem a
salvaguarda adequada, em um relacionamento de trocas complexas envolvendo
transação de investimentos específicos, tal transação será exposta a riscos; por outro
lado, ao se adotar uma estrutura de governança excessivamente complexa para um
relacionamento simples, tem-se uma perda em flexibilidade devido a imposição de
controle burocrático.
Williamson vêm conceitualizando estruturas de governança considerando três
formas, onde o método para determinar eficiências de cada uma delas consiste em
examinar os custos de transação envolvidos (BARNEY, 1999; MCNALLY, 2002):
• Mercado spot: transações nas quais ocorre uma instantânea transferência de produtos
ou serviços, ou seja, transações em que os atos de compra e venda se resolvem em
um único instante.
• Integração Vertical (hierarquia): organização interna que envolve contínua
propriedade de produtos ou serviços que poderiam ser vendidos para outros
indivíduos ou firmas; mecanismo utilizado para gerenciar trocas econômicas dentro
das próprias fronteiras da firma.
• Híbrida: formas de transação que combinam aspectos de mercado e integração
vertical; mecanismo utilizado para gerenciar trocas econômicas através de
subcontratações, alianças e franquias, dentre outras.
Deve-se considerar que diferentes estruturas de governança representam soluções
distintas para vários problemas de contratação (WILLIAMSON, 1991).
Especificidade dos ativos
Especificidade dos ativos deve ser considerada em ambiente de racionalidade
limitada, com possibilidade de ações oportunistas e com alto grau de incerteza
(comportamental) na transação. Consiste em investimentos duráveis comprometidos em
71
uma transação específica. Na presença de ativos específicos são elaborados contratos
com salvaguardas para proteger estes investimentos de não continuidade das transações.
A especificidade dos ativos refere-se a ativos que quando utilizados para outro
fim, que não aquele inicialmente acordado, sofrem perda de valor (SCRAMIM, 2003).
Quando duas partes ou mais realizam investimentos específicos pode surgir uma
situação de dependência mútua e provavelmente terão incentivos para que o contrato
não seja rompido e continue indefinidamente ou por um tempo pré-determinado.
Conforme a especificidade dos ativos aumenta, mais complexas estruturas de
governança (ou seja, contratos mais complexos) são requeridos para atenuar caras
barganhas sobre lucros de ativos específicos (WILLIAMSON, 1985). Quanto maior a
especificidade, maiores serão os riscos e problemas de adaptação e, portanto, maiores os
custos de transação.
WILLIAMSON (1979) apud (DYER e OUCHI, 1993; DYER, 1996) identificou
três tipos de especificidade dos ativos:
• Especificidade locacional (site specificity)- refere-se à situação em que sucessivos
estágios de produção que são imóveis por natureza são localizados próximos a
outros para melhorar coordenação e economizar em custos de inventários e
transportes;
• Especificidade de ativos físicos ( physical asset specificity) - refere-se a
investimentos específicos de capital (isto é, em maquinaria customizadas,
ferramentas, etc). Permite, por exemplo, a diferenciação de produtos e pode
melhorar a qualidade aumentando a integridade do produto;
• Especificidade de ativos humanos (human asset specificity)- refere-se a know-how
específico acumulado pelas pessoas envolvidas nas transações em relações de longo
prazo.
Mais três tipos de especificidade de ativos são considerados por WILLIAMSON
(1991:281):
• Ativos Dedicados: refere-se a investimento do qual o retorno está relacionado a uma
transação particular, sendo relevante individualmente;
• Especificidade de marca: tem como exemplo as franquias, onde transações baseadas
na concessão de uso de uma determinada marca por terceiros são realizadas.
72
• Especificidade Temporal: o valor de uma transação depende do tempo em que ela se
processa.
Cada um destes tipos de investimento, segundo DYER (1996), provoca efeitos
diferenciados no desempenho da firma, como por exemplo: especificidade locacional
pode levar a economias em custos de inventário e transporte; especificidade de ativos
humanos pode aumentar velocidade de desenvolvimento de novos produtos; e
especificidade de ativos físicos pode levar a melhoria da qualidade dos produtos.
Custos de transação mais baixos são associados a mercado como estrutura de
governança, ao passo que custos de transação mais altos associam-se a integração
vertical (GROVER e MALHOTRA, 2003).
“Na ECT se desenvolve um grande esforço de pesquisa para incorporar teorias
de inovação tecnológica na determinação dos custos de transação e das estruturas de
governança, na medida que pode alterar a especificidade dos ativos” (FARINA,
AZEVEDO e SAES, 1999).
Fatores ambientais e comportamentais
Fatores ambientais (especificidade dos ativos, incerteza e a freqüência na qual
as transações ocorrem) e comportamentais (racionalidade limitada e oportunismo)
afetam custos de transação (WILLIAMSON 1985).
Especificidade dos ativos: ativos não reempregáveis a não ser com perdas de
valor. Quando os investimentos realizados não podem ser utilizados de forma
alternativa sem que haja uma perda considerável, a parte responsável por estes
investimentos fica em uma situação sujeita a uma ação oportunista das demais partes.
Incerteza: a incerteza característica de uma transação pode ser determinante na
escolha de uma estrutura de governança. O papel que a incerteza representa é o de
revelar os limites da racionalidade e é resultante da assimetria informacional (FARINA,
AZEVEDO e SAES, 1999).
Freqüência das relações: a repetição de uma mesma espécie de transação é um
dos elementos relevantes para a estrutura de governança adequada a essa transação.
Envolve a diluição dos custos de adoção de um mecanismo complexo por várias
transações, e também a possibilidade de construção de reputação por parte dos agentes
73
envolvidos na transação. Possibilita que as partes adquiram conhecimento umas das
outras (reduzindo incerteza), que se crie uma reputação em torno de uma marca ( o que
cria um ativo específico) e que se crie, em alguns casos, um compromisso confiável de
continuidade da relação (FARINA, AZEVEDO e SAES, 1999). Transações apresentam
diferentes níveis de freqüência – algumas se resolvendo em um único ponto no tempo e
outras sendo recorrentes.
Racionalidade limitada: considera-se que os indivíduos agem racionalmente,
mas de modo limitado. O recurso “racionalidade” é escasso, implicando custos à sua
utilização.
Oportunismo: considera-se que não há restrições ao comportamento egoísta dos
agentes econômicos, o que implica em dizer que as partes podem se aproveitar de uma
negociação, impondo perdas à (s) sua (s) contraparte (s) na transação.Uma parte pode
agir aeticamente antes de se efetivar a transação (oportunismo ex-ante) ou o
comportamento aético pode ser verificado durante a vigência do contrato (oportunismo
ex-post).
Racionalidade limitada e ações oportunistas aumentam os custos de transação, e
estes custos são mais altos quanto mais alta for a especificidade dos ativos e a incerteza
envolvidas na transação (GROVER e MALHOTRA, 2003).
Devido à racionalidade limitada dos tomadores de decisão, a distribuição
assimétrica de informação e a inabilidade de especificar completamente o
comportamento dos agentes nas presenças de múltiplas contingências, a ECT considera
que todos os contratos são incompletos e portanto sujeitos a renegociações e
possibilidade de comportamento oportunista (LEIBLEIN e MILLER, 2003).
3.3.2 - ECT e os recursos da firma
Segundo WILLIAMSON (1999), sob o ponto de vista da ECT, muito da
literatura a respeito das capacidades da firma não tem recebido devida atenção, e maior
ênfase tem sido dada para o potencial do oportunismo. Por isso, WILLIAMSON (1999)
identifica as competências da firma como elemento a ser incorporado nos cálculos de
ECT, atribuindo grande importância ao aprendizado organizacional. Segundo o autor,
74
“governança e competências são ao mesmo tempo complementares e rivais”. A
“governança é mais microanalítica (a transação é a unidade básica de análise) e adota
uma abordagem econômica para avaliar o comportamento das organizações, enquanto
que as competências são mais complexas (rotina é a unidade de análise) e são mais
relacionadas com processos (especialmente aprendizagem) e elementos da estratégia”
(WILLIAMSON, 1999:1106).
Para CONNER e PRAHALAD (1996), custos de transação e atritos dentro de
relações contratuais surgem de razões que não se restringem ao oportunismo, pois as
partes envolvidas no contrato podem ter diferentes conhecimentos em relação à
transação que as levam a diferentes expectativas quanto aos ganhos futuros, e, portanto,
razões baseadas em conhecimento e a própria racionalidade limitada também
influenciam. O comportamento altruísta não implica na ausência de custos de transação.
Segundo KOGUT e ZANDER (1993), a velocidade e eficiência da criação e
transferência do conhecimento dentro da firma também determinam suas fronteiras,
negando a crença de que as fronteiras da firma podem ser explicadas apenas pela criação
de mecanismos de governança para restringir o oportunismo.
CONNER e PRAHALAD (1996) partem do pressuposto de que o modo
organizacional através do qual os indivíduos cooperam afetam o conhecimento que eles
aplicam nas atividades do negócio e acrescentam, concordando com BARNEY (1996),
que há necessidade de construir uma teoria da firma mais geral que inclua a Abordagem
Baseada em Recursos para desenvolvimento das competências..
Segundo LEIBLEIN e MILLER (2003), enquanto a ECT enfatiza relações entre
características de transações isoladas e a probabilidade de comportamento oportunista ex
post, a VBR enfatiza a oportunidade de criar vantagem competitiva explorando recursos
únicos das firmas por meio de incentivos, controles administrativos e mecanismos de
adaptação oferecidos pela competição.
Segundo GRANT e BADEN-FULLER (2000), a ECT oferece poderosas
ferramentas para analisar custos de transação em mercados, mas não explica
satisfatoriamente os fatores que determinam custos administrativos dentro das firmas.
Segundo eles, firmas não existem simplesmente para evitar custos de transação em
mercados – existem para empreender diferentes tipos de atividades econômicas que
ocorrem dentro de mercados. Firmas existem como instituições para produzir
75
mercadorias e serviços porque elas permitem eficiência na integração de conhecimento.
Assim estes autores também se baseiam na Visão Baseada em Recursos: se
conhecimento é um recurso vital para a firma e se a tarefa da produção é, dentre outras
coisas, integrar ampla gama de conhecimento, é necessário que se entenda melhor o
processo através do qual conhecimento é integrado.
WINTER (1988) apud GARVIS e BOGNER (1998) aponta que a abordagem
dos custos de transação da firma está mal orientada porque negligencia o efeito
acumulativo do conhecimento da firma.
3.3.3- ECT e cooperação entre firmas
A abordagem da ECT possui uma natureza estática (GHOSAL e MORAM, 1995
apud EISENHARDT e SCHOONHOVEN, 1996; WILLIAMSON, 1999), focando
transações particulares (RING e VAN DE VEN, 1992; LORENZONI e LIPPARINI,
1999), não sendo portanto apropriada para entender processos de aprendizado e
inovação quando conhecimento é mais amplamente distribuído dado que o locus da
inovação se encontra em um sistema de relações interorganizacionais (ZAJAC e
PLSEN, 1993; POWEL, KOPUT e SMITH- DOERR, 1996).
Segundo PISANO (1990), custos de transação afetam decisões da firma quanto a
expandir suas fronteiras de P&D em um subcampo particular de nova tecnologia ou
conseguir as capacidades relevantes de fontes externas. Segundo o autor, quando P&D
pode ser eficientemente governada por contratos, a sobrevivência de firmas depende
muito mais da habilidade de selecionar parceiros e gerenciar relações cooperativas do
que a habilidade de desenvolver novas capacidades de P&D.
DYER (1997), ao estudar relações interfirmas na indústria automobilística, não
observou que os custos de transação necessariamente aumentam com o aumento da
especificidade dos ativos. Para WILLIAMSON (1985), custos de transação aumentam
conforme aumenta a especificidade dos ativos devido à presença de oportunismo
envolvido nas transações. DYER (1997) realizou um estudo exploratório envolvendo
transações de 50 fornecedores com montadoras, nos E.U.A. e no Japão. O grupo japonês
(Toyota e Nissan) apresentou-se com maior especificidade de ativos e com menores
76
custos de transação, quando comparado ao grupo americano (Chrysler, GM e Ford).
Atribuiu-se isto aos seguintes fatos:
• japoneses realizam repetidas transações com pequeno número de fornecedores,
quando comparados aos americanos;
• altos volumes de trocas entre as partes envolvidas nas transações;
• extensa informação interfirmas e reduzida assimetria de informação;
• boa reputação e confiança: salvaguardas não contratuais;
• investimentos em ativos coespecializados, envolvendo relações de longo prazo com
maior interdependência entre partes envolvidas nas transações.
Isto significa que diferentes salvaguardas podem ser empregadas para controlar o
oportunismo e que elas apresentam custos diferenciados resultando em custos de
transação diferenciados em diferentes horizontes de tempo.
Os estudos de NESHEIM (2001) e FOLTA (1998) apontam para os mesmos
resultados. Segundo o autor, quanto mais alto o grau de especificidade dos ativos, mais
próximas são as relações entre a firma e seus fornecedores.
Segundo COMBS e KETCHEN JR (1999), sob certas condições, a
especificidade dos ativos encoraja a cooperação interfirmas: quando ambas firmas em
um acordo cooperativo investem em ativos específicos, os ativos formam uma
dependência recíproca incentivando cada parceiro a evitar o oportunismo.
Examinando decisões de investimentos, MÉNARD (2002) sugere a existência de
duas estratégias que criam dependência mútua entre firmas: uma estratégia onde cada
parceiro desenvolve recursos, criando complementaridades, ou uma outra estratégia
onde parceiros reúnem recursos, diversificando seus investimentos. Para este autor, a
intensidade da interdependência destes investimentos dentro de arranjos híbridos reflete
nos específicos modos de governança escolhidos, particularmente no seu grau de
centralização e focalização.
Para DYER (1996), transações envolvendo investimentos específicos são mais
prováveis de resultarem em vantagens competitivas quando as partes envolvidas têm
desenvolvido salvaguardas nas quais pode controlar o oportunismo a um custo
relativamente baixo e as tarefas/atividades são caracterizadas por um alto grau de
interdependência.
77
Neste sentido, GRANT e BADEN-FULLER (2000) discutem: firmas têm
vantagens sobre mercados e alianças em termos de eficiência em integração de
conhecimento, por mais prontamente utilizar-se de rotinas como mecanismos de
integração e por poder criar um forte regime de apropriabilidade, ou seja, utilização do
conhecimento resultante desta interação. Entretanto, as conclusões do estudo destes
autores apontam para o fato de que alianças estratégicas têm se tornado crescentemente
importante, resultando não apenas na transferência de conhecimento entre parceiros,
mas também melhorando a eficiência da utilização de conhecimento de cada parceiro
através da integração de conhecimento e assim explorando oportunidades de mercado.
Segundo OJODE (2000), firmas buscam rendimentos econômicos de recursos
estratégicos e para isso analisam o ambiente no qual estão inseridas e avaliam, segundo
CHI (1994), os custos de transação envolvidos em contratos com outras firmas buscando
acesso a recursos, ou adquirindo-os, seja por meio de fusões ou de alianças estratégicas.
Partem também do pressuposto de que as alianças estratégicas levam a menores custos
de transação em relação ao recurso envolvido.
Pode-se observar que ECT constitui uma importante abordagem teórica no
estudo de alianças estratégicas, enfatizando eficiência em custos de transação como
motivação para a cooperação.
No entanto, nota-se que a lógica da minimização dos custos de transação deve
considerar outras vantagens estratégicas de alianças tais como aprendizado, criação de
legitimidade e entrada rápida em mercados (EISENHARDT e SCHOONHOVEN,
1996). Por isso, estes autores também sugerem uma aproximação da ECT com a VBR.
3.3.4- ECT e relações de longo prazo entre firmas
Para HOETKER (2002 a), a literatura sobre relações interfirmas (GULATI,
1995; RING e VAN de VEM, 1994) tem argumentado que a ECT fecha os olhos para o
fato de que transações passadas entre um comprador e um fornecedor podem guiar
processos que alteram o cálculo para futuras transações.
SCRAMIM (2003), em sua análise teórica dos pressupostos da ECT, relaciona
formas intermediárias (híbridas) de estruturas de governança com transações de alta
freqüência, onde a questão da necessidade de compromisso com horizonte de tempo
78
deve ser considerada pelo menos no tempo suficiente para recuperar um retorno
financeiro mínimo sobre o capital investido pelos agentes econômicos envolvidos
(investimentos em ativos específicos).
Vale ressaltar que diferentes tipos de incerteza afetam a duração dos contratos
(AZEVEDO e ROCHA, 2003).
Repetidas transações entre firmas, com o decorrer do tempo, levam a custos de
transação mais baixos, permitindo que os atores econômicos ganhem vantagem
subcontratando fornecedores que desenvolvem suas próprias competências
(LORENZONI e LIPPARINI, 1999).
Para HELPER (1987) apud SWAMINATHAN, HOETKER e MITCHELL
(2002), relações de longo prazo com fornecedores podem ter desempenho superiores
aos de curto prazo quando: produtos são complexos, tecnologia está mudando, existe
uma interação complicada entre os componentes, ou quando o relacionamento
comercial requer habilidades humanas especializadas. Para SWAMINATHAN,
HOETKER e MITCHELL (2002) os benefícios da relação de longo prazo surgem de
três fontes relacionadas: o desenvolvimento de conhecimento de cada parceiro, o
desenvolvimento de confiança e o desenvolvimento de relações de rotinas específicas.
KOTABE, MARTIN e DOMOTO (2003) examinaram relacionamentos entre
compradores e fornecedores do setor automobilístico no Japão e nos E.U.A., analisando
duas formas de trocas de conhecimentos envolvidas nestas relações: a) troca de
conhecimentos técnicos e b) trocas onde ocorre transferência de tecnologia; neste
contexto, eles consideraram a duração do relacionamento (se e de longo prazo ou não),
com atenção especial para melhoria de desempenho de fornecedores. Os resultados do
survey realizado indicam que a duração da relação não é significativa para efeitos de
trocas de conhecimentos técnicos, oposto ao que ocorre em trocas de conhecimentos
tecnológicos, nos quais os efeitos positivos aumentam conforme a duração também
aumenta. A análise empírica confirma que transferência de conhecimento pode ser
associada com melhoria de desempenho de fornecedores em ambos países estudados.
79
3.3.5 – ECT e confiança entre firmas
Muitos produtores reconhecem que suas capacidades para tornarem-se
competidores classe mundial estão baseadas em alto grau em suas habilidades em
estabelecer altos níveis de confiança e cooperação com seus fornecedores (BUONO,
1997 apud MCHUGH, HUMPHREYS e MCIVOR, 2003).
Confiança, em relações comprador-fornecedor, pode ser importante fonte de
vantagem competitiva porque (DYER e CHU, 2000): a- proporciona menores custos de
transação (SAKO, 1991; BARNEY e HANSEN, 1994; DYER, 1996; ZAHEER, MC
EVILY e PERRONE, 1998); b- facilita investimentos em relações que envolvem ativos
específicos (ASANUMA, 1989; DYER, 1996); c- leva a desempenho superior das
rotinas para partilhar informações (AOKI, 1988; FRUIN, 1992; CLARK e FUJIMOTO,
1991; NISHIGUSHI, 1994).
Neste contexto, confiança para DYER e CHU (2000) consiste na confiança de
um grupo de que o outro grupo com o qual ele se relaciona nas trocas, não irá explorar
suas vulnerabilidades (DORE, 1983; SAKO, 1991; RING e VAN DE VAN, 1992;
SABEL, 1993; BARNEY e HANSEN, 1994).
DYER e CHU (2000) realizaram uma pesquisa envolvendo compradores e
fornecedores do setor automobilístico no Japão, Estados Unidos e Coréia. Os resultados
obtidos indicaram que: o ambiente institucional tem importante influência no
desenvolvimento de confiança interorganizacional, mas práticas específicas das firmas
talvez tenham uma importância mais significativa, devido ao fato da pesquisa revelar
que produtores japoneses transplantados nos Estados Unidos terem construído níveis
mais altos de confiança com fornecedores americanos do que os próprios produtores
americanos construíram. Estes autores atribuem como fatores determinantes principais
deste maior nível de confiança obtido pelos produtores japoneses a assistência que estes
dispensam aos fornecedores; os relacionamentos de longo prazo; e o processo de
seleção de fornecedores que realizam.
Segundo RING e VAN DE VEN (1992), relações interorganizacionais podem
ser governadas por dois, menos explorados, tipos de contrato: recorrentes e relacionais.
80
Segundo RING e VAN DE VEN (1992), o principal modo de controle entre as
partes é a confiança, que é considerada mais alta em contratos recorrentes e relacionais
como meios de governança.
Contratos do tipo recorrentes envolvem repetidas trocas de ativos que têm graus
moderados de especificidade (recursos idiossincráticos). A duração destes contratos e de
relativamente curto prazo, onde as partes se vêem como autônomas, legalmente iguais.
Já os contratos relacionais, envolvem alta especificidade de ativos, tendendo a envolver
contratos de longo prazo. A propriedade, produtos ou serviços juntamente desenvolvidos
e trocados nestas transações acarretam investimentos altamente específicos, em ventures
que não podem ser completamente especificadas ou controladas pelas partes no avanço
de sua execução. Como conseqüência, as partes destes contratos são expostas a uma
variedade de riscos muito maior que se utilizassem mercado ou hierarquia.
3.5 – Considerações Finais do Capítulo
De forma complementar, as duas abordagens representam fontes para
compreensão das estruturas e das relações entre empresas nas cadeias de suprimentos.
Elas apresentam elementos diferentes e que podem ser utilizados conjuntamente para a
compreensão da problemática das relações entre empresas.
Hierarquia
Mercado
Recorrente Relacional
baixo alto
alta
baixa
Confiança entre as
p
artes
Fig. 3.5: Tipologia de estruturas de governança (RING e VAN DE VEN, 1992).
Risco do negócio
81
A abordagem da Gestão da Cadeia de Suprimentos tem como elementos a
orientação da cadeia voltada para os clientes finais e a busca de eficiência nos processos
que envolvem a cadeia. Baseia-se nos seguintes pressupostos: a) a competição ocorre
entre cadeias de suprimentos, e não apenas no nível das empresas; b) existe a
necessidade de haver uma coordenação de toda a cadeia; c) as estratégias das empresas
que compõem a cadeia devem estar alinhadas; d) as relações entre as empresas de uma
dada cadeia devem se basear em cooperação e parcerias; e) outsourcing; f) redução da
base de fornecedores; g) fluxo bidirecional de produtos, informações e financeiro; h)
relações de longo prazo e baseadas em confiança entre as empresas; i) desenvolvimento
de fornecedores; j) P&D e desenvolvimento de produtos em conjunto com os
fornecedores; l) gestão interorganizacional de custos; m) uso de T.I. que facilitam a
coordenação entre as empresas da cadeia de suprimentos.
A GCS tem como uma de suas principais práticas o outsourcing. As decisões
entre desenvolver capacidades tecnológicas internamente ou terceirizar (outsourcing) se
trata também de um tema importante referente à Estratégia Tecnológica, objeto de
estudo deste trabalho.
A ECT utiliza-se de elementos como a racionalidade limitada e o
comportamento oportunista para explicar a existência de custos de transação. Tais
custos variam conforme a intensidade de elementos como a incerteza, freqüência e
especificidade de ativos. De acordo com a importância de cada elemento, um
mecanismo é escolhido dentre as formas de coordenar uma transação – mercado spot,
hierarquia ou formas híbridas.
Com bases nestes elementos, a ECT considera as implicações das escolhas
organizacionais em desenvolver uma transação ou atividade internamente ou no
mercado (outsourcing) e pode auxiliar a avaliar a qualidade e riqueza das relações entre
empresas da cadeia de suprimentos. A ECT compreende um grande esforço de pesquisa
para incorporar teorias de inovação tecnológica na determinação dos custos de transação
e das estruturas de governança, na medida que pode alterar a especificidade dos ativos
(FARINA, AZEVEDO e SAES, 1999).
Práticas tratadas na GCS tais como relações cooperativas, de longo prazo e
baseadas em confiança entre firmas, assim como análise de decisões do tipo make or
buy também são analisadas em ECT.
82
Enquanto para a GCS as unidades de análise são os processos, entendidos como
o conjunto de atividades desempenhadas na cadeia para atingir certas metas, para a ECT
as unidades de análise são as transações (TRIENEKENS, 1999). As duas abordagens
oferecem elementos para o estudo das relações entre empresas em cadeias de
suprimentos, assim como oferecem elementos que ajudam no entendimento das relações
entre Estratégias Tecnológicas de diferentes empresas dentro de cadeias de suprimentos.
O estudo destas abordagens tem como propósito identificar e discutir a estrutura
das cadeias de suprimentos que serão estudadas, assim como as relações entre as
empresas que as compõem. Neste contexto de empresas (ou unidades produtivas)
envolvidas em cadeias de suprimentos, as relações entre as Estratégias Tecnológicas das
empresas serão analisadas.
83
4 – ESTRATÉGIAS TECNOLÓGICAS NO CONTEXTO DAS CADEIAS DE
SUPRIMENTOS DE MONTADORAS DE MOTORES – ESTUDOS DE CASO
O objetivo deste capítulo é apresentar os casos de duas cadeias de fornecedores
de montadoras de motores instaladas no Brasil e analisá-los com a finalidade de
identificar: a) as Estratégias Tecnológicas (ETs) de cada empresa, b) as relações das
ETs no interior de cada cadeia de suprimentos estudada e c) os conjuntos de ETs e de
relações entre ETs das duas cadeias, comparando-as, para a verificação das hipóteses do
trabalho.
Os estudos de caso foram realizados em duas montadoras de motores para
automóveis, quatro fornecedores de primeiro nível e em dois fornecedores que, além de
fornecerem diretamente às montadoras, podem também ser considerados fornecedores de
segundo nível delas, na medida em que também fornecem componentes para empresas
de autopeças fornecedoras diretas das montadoras. Além dessas empresas, estudou-se
também dois fornecedores de segundo nível.
Apenas uma das empresas de primeiro nível e uma de segundo nível, dentre os
fornecedores estudados, possuem capital de origem nacional, sendo os demais
subsidiárias de empresas multinacionais.
Tentou-se realizar entrevistas em outros fornecedores nacionais de primeiro
nível, mas não houve concordância por parte de seus proprietários em participar da
pesquisa.
Dentre estes fornecedores, alguns pertencem às duas cadeias (dentre outras) e
outros são exclusivos de apenas uma delas (embora possam fornecer a outras
montadoras).
Foram conduzidas entrevistas semi-estruturadas que duraram cerca de uma hora
cada, com a utilização de um questionário formulado a partir da revisão da literatura.
Conforme tratado no Capítulo 2, adotou-se neste trabalho um conceito de ET
que considera a existência de três categorias de elementos: a) os mecanismos de
manutenção e ampliação das Capacidades Tecnológicas, ou seja, os Mecanismos de
Aprendizagem, b) as Capacidades Tecnológicas (Capacidade de Inovação, Capacidade
84
de Investimento, Capacidade de Produção e Adaptação e Capacidade de Exploração e
Proteção) e c) a Inovação Tecnológica.
Com o intuito de investigar as Estratégias Tecnológicas (ETs) das empresas,
foram feitas questões referentes às suas Capacidades Tecnológicas, tendo sido dada
maior atenção à Capacidade de Inovação. Esta focalização tornou-se necessária no
decorrer da pesquisa de campo, dada a grande quantidade de informações e de detalhes
a ser considerada em cada uma das empresas da amostra. Soma-se a isso o fato dos
entrevistados apresentarem restrições quanto ao tempo disponível para a pesquisa.
Foram investigadas também as características das cadeias de suprimentos dessas
empresas com base no referencial teórico da Gestão da Cadeia de Suprimentos e da
Economia de Custos de Transação, que compõem o Capítulo 3 do trabalho. Além de
considerar ambas as correntes de pensamento citadas, subdividiu-se as questões em
duas partes, a primeira abordando a estrutura da cadeia produtiva de cada empresa e a
segunda envolvendo as relações entre as empresas que as compõem.
O número de entrevistas variou conforme a empresa (detalhes Anexo IV). As
entrevistas não puderam ser gravadas devido, em alguns casos, às regras das empresas e,
em outros, por preferência dos entrevistados. Desse modo as informações obtidas foram
apenas anotadas no decorrer das entrevistas.
As duas cadeias escolhidas, dentre as sete existentes no Brasil, foram aquelas
que, a partir de uma avaliação inicial, apresentaram diferenças entre si, ou seja, são
comandadas por montadoras com estratégias, níveis de integração vertical e
configurações distintas.
As montadoras escolhidas pertencem ao grupo das que se instalaram no Brasil
logo no início do desenvolvimento da Indústria Automobilística do país e que
apresentam investimentos em P&D menos centralizados na matriz estrangeira, quando
comparados aos realizados pelas montadoras que aqui se instalaram após os anos 90.
Buscando selecionar os fornecedores da amostra estudada, escolheu-se,
majoritariamente, empresas que produzem componentes considerados tecnologicamente
estratégicos para motores (de acordo com o MANUAL TÉCNICO da METAL LEVE
S.A. e descritos no Apêndice I) e também empresas que compõem o segundo nível de
85
fornecimento, onde predominam-se empresas que fornecem produtos tecnologicamente
menos sofisticados.
Os fornecedores se diferenciam quanto ao porte, localização e papéis
desempenhados nas cadeias, dentre outros fatores já mencionados.
Para analisar as ETs das empresas, no âmbito das cadeias de suprimentos, partiu-
se inicialmente da análise individual das ETs das empresas do primeiro nível de
fornecimento. Para isso, as Capacidades Tecnológicas dessas empresas foram
comparadas e as trocas de conhecimentos e/ou tecnologias que elas realizam com seus
clientes e também com seus fornecedores foram consideradas.
Do mesmo modo fez-se a análise das ETs das empresas que compõem o segundo
nível.
Em seguida, a estrutura das duas cadeias de suprimentos e também as relações
entre empresas no interior de cada uma delas foram analisadas. Finalmente, foi feita
uma análise comparativa dos conjuntos de ETs das duas cadeias de suprimentos
estudadas.
Este capítulo está subdividido em cinco seções. A primeira delas aborda
sucintamente o contexto da Indústria Automobilística Mundial após anos 90, indicando
suas principais tendências e as particularidades que o setor vem apresentando no Brasil,
em especial o segmento nacional de motores para automóveis, foco desta pesquisa. A
segunda é dedicada à descrição dos estudos de caso, onde as características relevantes
das empresas estudadas são apresentadas. Posteriormente, na terceira seção, as
principais características dessas empresas são resumidas em tabelas. A quarta seção é
dedicada à análise dos casos propriamente dita. Em seguida, são feitas as considerações
finais do capítulo.
4.1 - Contexto da Indústria Automobilística pós anos 90
Desde a década de 80, têm sido observadas mudanças nas relações entre
montadoras de automóveis e seus fornecedores, em grande parte devido à difusão no
ocidente de práticas oriundas da indústria japonesa (ALVES FILHO et al, 2001). Estas
86
práticas consistem em variantes do modelo de organização da produção e do trabalho
denominado “lean production” (produção enxuta) por WOMACK, JONES e ROOS
(1997), “systemofacture” por HOFFMAN e KAPLINSKY (1998), ou ainda “post-
industrial” por DOLL e VONDEREMBSE (1991).
Na indústria automobilística global, pôde-se verificar desde então diversas
mudanças sendo implementadas ao longo das cadeias produtivas com impactos nas
relações interfirmas. Algumas dessas mudanças são: (a) desverticalização da estrutura
da empresa, (b) focalização, (c) terceirização (outsourcing) e subcontratação, (d)
realocação de unidades produtivas para estado ou regiões mais atrativas e (e) políticas
de internacionalização (PREVITALLI, 2000).
As montadoras passaram a contar, segundo ALVES FILHO et al (2001), com
um número menor de fornecedores diretos de componentes, os chamados fornecedores
de primeiro nível, que, por sua vez, subcontratam uma série de outras empresas
menores, os fornecedores secundários e terciários, alguns muito pequenos. Segundo
MCMILLAN (1990), quanto mais baixa a posição do fornecedor na hierarquia, menos
sofisticados tecnologicamente são os produtos por ele fornecidos.
Novas formas de coordenação organizacional e de informação foram
implantadas, visando estimular a cooperação de fornecedores desde estágios iniciais das
atividades de Desenvolvimento de Produtos (DP) (co-design), melhorando a velocidade
e eficiência do processo, reduzindo estoques e realizando entregas just-in-time nas
atividades de montagem (VOLPATO, 2003).
Segundo LUNG (2003), o setor automobilístico vem sendo reconfigurado,
devido à a necessidade de criar formas reativas da organização da produção num
contexto de inovação permanente, em que novos conhecimentos derivam da
combinação e mobilização de competências diversificadas. O autor indica os segmentos
de componentes microeletrônicos e de Tecnologia de Informação como os
desenvolvimentos tecnológicos relevantes nesse ambiente.
Outra tendência são as estratégias de modularização, isto é, os fornecedores de
primeiro nível passam a entregar módulos (complexos de partes já montadas e testadas)
às montadoras e também passam a coordenar os fornecedores de segundo e terceiro
níveis (VOLPATO, 2003). De acordo com esse autor, essa mudança aponta para a
87
redução de custos e simplificação organizacional, proporcionando menores linhas de
montagem, menores investimentos em maquinaria, menos trabalhadores na linha e
menores inventários devido às entregas sincronizadas.
Novos investimentos em mercados emergentes se tornaram estratégicos não
somente para as montadoras, mas também para os fornecedores e para as filiais de
empresas transnacionais. Como conseqüência, o setor automotivo desses países tem
sofrido alterações estruturais, no que tange ao número e tamanho das empresas dentro
do setor e ao padrão de relacionamento que ocorre entre elas.
A indústria automobilística nacional, seguindo a tendência mundial, vive
também, desde o início da década de 90, um processo reconhecido como
“Reestruturação Produtiva”, resumido basicamente como um novo padrão de
relacionamento entre empresas montadoras de autoveículos e autopeças (ROTTA e
BUENO, 2000).
No Brasil, com a abertura da economia, a partir de 1990, a indústria
automobilística passou por uma reestruturação importante, quando diversas montadoras
instalaram unidades produtivas em regiões sem tradição no setor automobilístico. Nesse
período, as montadoras de automóveis experimentaram um processo de crescimento e
investimento, enquanto que o setor de autopeças atravessava um período de
consolidação e desnacionalização (POSTHUMA, 1997).
Para RACHID (2000), as montadoras ganharam poder tanto em relação aos
fornecedores multinacionais como principalmente em relação aos nacionais, pois a
presença de capital nacional no setor ficou cada vez mais restrita a pequenas e, no
máximo, médias empresas, com produtos menos sofisticados e de menor valor
agregado, no segundo ou terceiro nível da cadeia de fornecimento. Portanto, nas áreas
de maior conteúdo tecnológico praticamente só permaneceram empresas multinacionais
no primeiro nível de fornecimento das montadoras de automóveis.
Com esse poder acumulado e comandando os investimentos feitos, as
montadoras puderam definir, em grande parte, as configurações das cadeias industriais
no setor. Segundo ALVES FILHO et al (2000a), as configurações das cadeias
produtivas foram sendo definidas nas negociações das montadoras com seus
fornecedores principais, especialmente nas ocasiões em que novas plantas estavam
sendo instaladas, e as características principais destas cadeias derivam dos níveis
88
escolhidos de duas variáveis principais: da terceirização (outsourcing) dos componentes
principais ou subsistema do produto (automóvel ou motor) e das parcerias com
fornecedores. Desse modo, também os papéis atribuídos às novas plantas e àquelas que
foram modernizadas, a tecnologia empregada e os acordos estabelecidos para
relocalização de alguns fornecedores influenciaram a configuração resultante das
cadeias de suprimentos e o grau de controle das montadoras sobre fornecedores.
O aumento da concorrência no mercado brasileiro, a partir da década de 90,
atraiu investimentos também no segmento de motores para automóveis, foco deste
estudo, especialmente no segmento de baixa cilindrada (para os carros ditos populares).
Nas cadeias de suprimentos do segmento de motores, diferentemente do que
ocorre entre as montadoras de automóveis, não foram implantados arranjos como o
consórcio modular ou condomínio industrial. As iniciativas quanto ao fornecimento de
subconjuntos de maior valor agregado ainda são incipientes e as montadoras de motores
têm implementado modelos distintos quanto ao número de fornecedores por
componente ou peça adquirida.
Esse contexto de intensificação da competição internacional e também da
competição interna revelou às montadoras instaladas no Brasil necessidades urgentes de
melhorias nos padrões locais de qualidade e produtividade.
O motor constitui um sistema considerado estratégico para a competitividade das
montadoras de automóveis, sendo composto por um grande número de componentes
(especialmente no segmento metal-mecânico), de modo que a estratégia de DP dessas
montadoras deva estar alinhada à estratégia de suprimentos.
CONSONI (2004) considera as atividades de Desenvolvimento de Produtos
(DP) como elemento chave para a competição no setor. No que diz respeito à pesquisa
tecnológica (pesquisa básica e aplicada), tende a permanecer majoritariamente sob a
responsabilidade das matrizes.
Segundo a pesquisa empírica dessa autora, as atividades de DP mais complexas
que podem ser identificadas no Brasil têm sido o resultado do processo de acúmulo de
aprendizagem em gerar respostas locais às demandas do mercado nacional, que se
consolidam em capacidades em várias etapas do processo de DP.
A política tributária instituída na década de 90, que isentou os veículos com
motorização de até 1000 cilindradas das alíquotas do IPI, resultou em diminuição
89
significativa dos preços de mercado desses modelos. Essa medida governamental
direcionada ao setor automotivo brasileiro teve impactos significativos para as
estratégias de atuação local das montadoras, sobretudo em relação às atividades de DP,
com a atração de investimentos para o segmento de motores para automóveis.
A partir de 1993, o número total de veículos vendidos no Brasil cresceu
continuamente até 1997. Isto porque, em 1992, foi firmado um Acordo Automotivo que
previa a redução em 22% do preço dos veículos leves. No ano seguinte, houve um
segundo acordo, e a redução do IPI (imposto sobre produtos industrializados) dos
veículos com até 1000 cilindradas para 0,1%.
Em 1995, foi criado o Regime Automotivo, impondo uma série de medidas para
atrair investimentos de montadoras, o que levou à modernização de plantas existentes
no Brasil e a implantação de novas.
A partir do final de 1997, reverteu-se a tendência de crescimento, e os principais
fatores apontados para este fato foram: desemprego crescente, redução da renda média,
nível elevado de endividamento dos consumidores e o aumento da taxa de juros, com a
conseqüente redução do acesso ao crédito (SANTOS, 2000 apud ALVES FILHO et al,
2001), justificando também o aumento do interesse por veículos mais baratos e
econômicos.
Vale ressaltar que a participação em vendas (%) de automóveis de até 1000
cilindradas aumentou continuamente até o ano 2001, mesmo em períodos em que a
produção total decresceu.
Como os “carros populares” respondem por grande parcela do crescimento de
vendas, a maioria das montadoras criaram versões de 1000 cilindradas para seus
modelos de menor porte e vêm introduzindo diferenciações no acabamento e na
potência dos motores.
As vendas totais, que voltaram a crescer no ano 2000, tornaram a decrescer até o
ano 2003 e se elevaram em 2004.
Apesar do decréscimo dos últimos anos, as vendas internas de veículos de 1000
cilindradas correspondem a 57,3% do total:
90
Tabela 4.1: Venda de automóveis de 1000 cc nacionais (unidades).
Ano Automóveis de 1000 cc Total de Automóveis Participação em %
1990
23.013 532.791 4,3
1991
67.292 583.072 11,5
1992
92.573 577.305 16,0
1993
241.964 850.562 28,4
1994
447.867 975.697 45,9
1995
595.845 1.106.591 53,8
1996
701.440 1.245.972 56,3
1997
871.873 1.361.106 64,1
1998
702.927 967.055 72,7
1999
605.635 898.584 67,4
2000
754.419 1.075.832 70,1
2001
878.260 1.176.557 74,6
2002
801.869 1.163.717 68,9
2003
699.930 1.082.332 64,7
2004
741.562 1.263.447 58,7
Fonte: ANFAVEA – Anuário da Indústria Automobilística Brasileira, 2005.
Tabela 4.2: Venda de automóveis de 1000 cc importados (unidades).
Ano Automóveis de 1000 cc Total de Automóveis Participação em %
1990
... 115 ...
1991
7 14.820 0,0
1992
386 19.659 2,0
1993
1.547 53.266 2,9
1994
3.058 151.976 2,0
1995
6.253 300.482 2,1
1996
1.678 159.573 1,1
1997
8.246 208.621 4,0
1998
45.547 244.830 18,6
1999
19.810 113.263 17,5
2000
23.785 100.942 23,0
2001
42.129 118.539 35,5
2002
18.266 65.429 27,9
2003
7.500 36.271 20,7
2004
443 32.353 1,4
Fonte: ANFAVEA – Anuário da Indústria Automobilística Brasileira, 2005.
91
Tabela 4.3: Total de vendas de automóveis de 1000 cc (unidades).
Ano Automóveis de 1000 cc Total de Automóveis Participação em %
1990
23.013 532.906 4,3
1991
67.299 597.892 11,3
1992
92.959 596.964 15,6
1993
243.511 903.828 26,9
1994
450.925 1.127.673 40,0
1995
602.098 1.407.073 42,8
1996
703.118 1.405.545 50,0
1997
880.119 1.596.727 56,1
1998
748.474 1.211.885 61,8
1999
625.445 1.011.847 61,8
2000
777.604 1.176.774 66,1
2001
920.389 1.295.096 71,1
2002
820.135 1.229.146 66,7
2003
707.430 1.118.603 63,2
2004
742.005 1.295.800 57,3
Fonte: ANFAVEA – Anuário da Indústria Automobilística Brasileira, 2005.
O início dos anos 90 foi marcado com uma crise de abastecimento do álcool
como combustível, fazendo com que a maioria da produção automotiva no Brasil
passasse a ser de carros à gasolina. A partir de 2004, a indústria sucroalcooleira
expandiu sua produção consideravelmente, passando a ter vistas também à exportação.
Em 2002 foi definido que veículos com sistema flex fuel seriam tributados como
carros a álcool, em que a incidência dos impostos (ex. IPI) é menor.
Conforme indica a tabela a seguir, os carros flex fuel foram lançados em 2003, e
sua produção aumentou significativamente no ano posterior:
92
Tabela 4.4- Produção das Montadoras por Combustível.
Automóveis Comerciais Leves Automóveis e Comerciais Leves
Ano
Gasolina Álcool Flex
fuel°
Diesel Gasolina Álcool Flex
fuel°
Diesel Gasolina Álcool Flex
fuel°
Diesel
2000
96,6 0,7 ... 2,7 66,0 0,3 ... 33,7 92,1 0,6 ... 7,2
2001
97,7 1,0 ... 1,3 69,4 1,7 ... 28,9 94,1 1,1 ... 4,8
2002
95,8 3,2 ... 1,0 66,8 4,8 ... 28,5 92,7 3,3 ... 3,9
2003
94,1 2,1 2,6 1,1 66,9 1,5 4,3 27,3 90,7 2,0 2,9 4,4
2004
79,3 2,8 16,1 1,8 57,5 0,4 15,6 26,5 75,9 2,5 16,0 5,6
° Flex fuel: Gasolina/álcool em qualquer mistura num único tanque de combustível.
Fonte: ANFAVEA – Anuário da Indústria Automobilística Brasileira, 2005.
No início da era flex, o direito de escolha diante da bomba era privilégio de
proprietários de carros 1.0 e 1.6. A partir de 2004, podem ser encontrados em versões de
motores de maiores cilindradas.
Atualmente a Magneti Marelli está testando o Tetrafuel, um software totalmente
desenvolvido no Brasil que permite que o motor seja abastecido com álcool, gasolina,
nafta (gasolina pura) e gás natural. A previsão da empresa é a de que o lançamento do
produto aconteça em 2005.
Desse modo, podemos dizer que no segmento de motores para automóveis a
tendência das montadoras transferirem mais competências à fornecedores especializados
de fato vem ocorrendo, no caso de alguns componentes.
Adaptando-se às condições locais de mercados e insumos, as montadoras
realizaram desenvolvimentos importantes, envolvendo de algum modo os seus
fornecedores.
O setor de autopeças é composto por vários segmentos heterogêneos e o padrão
de concorrência em cada segmento apresenta especificidades como características
técnicas do produto, número de fabricantes e nível de verticalização das montadoras nos
itens relativos a cada segmento, dentre outras (QUADROS et al, 2000). Estes
fornecedores de autopeças possuem diferentes capacidades tecnológicas. Para
IGLECIAS e ALVES FILHO (2000), os fornecedores com capacidades tecnológicas
fortes tendem a assumir a responsabilidade pelos produtos fornecidos, enquanto que
93
fornecedores com capacidades tecnológicas mais fracas são encorajados pelas
montadoras a desenvolver capacidade tecnológica, pelo menos no que tange aos
processos de fabricação.
4.2 - Descrição das empresas
Conforme indica a figura, os estudos de caso foram realizados em duas
montadoras de motores para automóveis, cinco fornecedores de primeiro nível e em dois
fornecedores que, além de fornecerem diretamente às montadoras, podem também ser
considerados fornecedores de segundo nível delas, na medida em que também fornecem
componentes para empresas de autopeças fornecedoras diretas das montadoras. Além
dessas empresas, estudou-se também dois fornecedores de segundo nível, sendo que um
deles pertence à cadeia da Montadora 1 e o outro é um fornecedor exclusivo de um
fornecedor de primeiro nível que serve ambas as montadoras estudadas, a Empresa 8.
Vale ressaltar que a Empresa 6, embora forneça componentes tanto às
montadoras de motores quanto às empresas de autopeças, não os fornece para nenhum
fornecedor de primeiro nível da amostra aqui estudada.
Alguns dos fornecedores são exclusivos da Montadora 1 (embora possam
fornecer a outras, exceto a Montadora 2), e portanto fazem parte da Cadeia 1. Alguns
fornecedores estudados fornecem tanto para a Montadora 1 quanto para a Montadora 2, e
portanto fazem parte das duas cadeias estudadas.
As empresas 4 e 5, embora forneçam para as duas montadoras, mantém a
Montadora 2 como cliente principal, e por isso encontram-se posicionadas mais à direita
da figura. Do mesmo modo, a Empresa 7 está mais voltada à Cadeia 1.
94
Figura 4.1: Relações de fornecimento entre as empresas das Cadeias de Suprimentos.
Já a Empresa 8 está situada no centro da figura, por pertencer às duas cadeias
igualmente.
Os produtos fabricados pela Montadora 1 são motores 1.0 cc a 1.8 e também
uma linha de motores 2.0 a 2.4.
Os produtos fabricados na planta estudada da Montadora 2 são motores 1.0 cc a
1.6, compreendendo 26 modelos de motores.
A Tabela 4.5 sintetiza as características gerais dos fornecedores estudados, que
serão descritos na seção a seguir:
MONTADORAS
DE MOTORES
FORNECEDORES
DE PRIMEIRO
NÍVEL (first tier)
FORNECEDORES
DE SEGUNDO
NÍVEL (second tier)
CADEIA 1 CADEIA 2
Fornecimento
M1 M2
3
10
4
5
7 6
8
9
Fornecimento exclusivo
95
Tabela 4.5 – Características gerais dos fornecedores estudados.
Empresa
3
Empresa
4
Empresa
5
Empresa
8
Empresa
6
Empresa
7
Empresa
9
Empresa
10
Nível de
forneci-
mento
1° nível
1° nível
1° nível
1° nível
1° nível e
2° nível
1° nível e
2° nível
2° nível
(exclusivo
da
Empresa
8).
2° nível
Origem
do capital
estrangeiro estrangeiro nacional estrangeiro estrangeiro estrangeiro nacional estrangeiro
Segmento
eletrônico
Metal-
mecânico
Metal-
mecânico
Metal-
mecânico
Metal-
mecânico
Metal-
mecânico
Metal-
mecânico
eletrônico
Principais
produtos
Baterias,
bombas,
módulos e
filtros de
combustí-
vel,
injetores,
válvulas de
injeção
eletrônica,
distribui-
dor de
ignição,
módulo
eletrônico
de ignição,
tecnologia
flex fuel,
dentre
outros.
Diversos
modelos
de embrea-
gens : para
veículos de
passeio,
veículos
pesados,
agro-
negócios e
também
para o
mercado
de
reposição.
Blocos de
motores,
cabeçotes,
bielas,
carcaças
de
transmis-
são
(câmbio),
coletores,
dentre
outros.
Pistões e
cilindros
de
alumínio.
A empresa
adquire
externa-
mente
compo-
nentes tais
como
pinos e
anéis de
segmento
que são
agregados
aos pistões
para serem
entregues
às
montado-
ras
(módulos).
Carcaça de
transmis-
são
(câmbio),
chassis,
suspensões
cárter de
óleo e
componen-
tes
agregados
do motor.
Molas para
embrea-
gens e
molas para
motores.
Além da
linha de
produtos
automoti-
vos, o foco
deste
estudo, a
empresa
possui uma
linha de
produtos
de
compres-
sores para
condicio-
nadores de
ar.
Retira os
refugos da
Empresa 8,
realiza o
processo
de fusão e
retorna o
material na
forma
líquida.
Na linha
automoti-
va produz
vários
modelos
de came de
aceleração,
vários
modelos
de válvulas
borboleta,
engrena-
gens para
carros de
injeção
eletrônica,
bicos
injetores e
filtros de
combustí-
vel.
4.2.1 - Montadora 1
Características Gerais
A Montadora 1 é uma subsidiária do setor automobilístico que concentra a
produção dos motores em uma única planta no Brasil.
96
Os principais produtos são motores e transmissões.
Existem basicamente duas famílias de motores:
• Família 1: motores de baixa e média cilindradas (1.0 cc, 1.4, 1.6 e 1.8).
• Família 2: motores de alta cilindrada (1.8, 2,0, 2.2 e 2.4).
A Família 1 possui capacidade instalada para produzir 600.000 motores/ano,
trabalhando em três turnos. Já a Família 2 tem capacidade de 305.000 motores/ano,
também em três turnos de trabalho .
Os investimentos da empresa em novas máquinas e o volume de produção vêm
crescendo continuamente desde o ano 2000. A tendência é a de que a empresa não
trabalhe com capacidade ociosa.
A planta toda, envolvendo a montadora de motores, transmissões e automóveis,
possui um total de cerca de 1.800 funcionários.
A exportação de motores, transmissões e componentes é de aproximadamente
20% da sua produção total.
Estratégia Tecnológica
Capacidade de Inovação:
A Montadora 1 realiza no Brasil atividades de pesquisa tecnológica, mas estas
atividades estão concentradas no centro de P&D da matriz, no exterior.
Possui no Brasil um setor estruturado para atividades de Desenvolvimento de
Produtos, que conta com um total de aproximadamente 900 pessoas, dentre elas 430 são
engenheiros e os demais são técnicos.
Deste total de pessoas, há 190 voltadas para desenvolvimento de motores, fora
alguns projetistas que são contratados temporariamente. Nos últimos quatro anos, este
número aumentou em 50 pessoas, dado o aumento da diversidade dos produtos e da
autonomia tecnológica crescente da empresa.
97
Considerando o total de pessoas trabalhando no desenvolvimento de motores, 80
são engenheiros, 20 deles com pós-graduação, e 13 são técnicos.
O restante das pessoas do setor exerce atividades como planejamento, serviços
jurídicos, finanças, recursos humanos e T.I.
A empresa possui autonomia tecnológica em relação à matriz no exterior para
realizar inovações em motores, a partir de outros já existentes.
Nos motores são feitas melhorias tais como aumento da potência, melhorias do
sistema, melhorias no consumo, dentre outras.
A subsidiária brasileira se destaca em relação à corporação quanto a motores a
álcool, bi-combustíveis e de baixas cilindradas.
Para alguns dos componentes que a montadora deixou de fazer internamente, ela
cede o design do produto ao fornecedor que passou a ser responsável, e este desenvolve
o projeto de fabricação e pode alterar aspectos do design do produto em concordância
com a montadora.
Na maioria dos casos, os fornecedores dominam a tecnologia dos produtos e
processos dos componentes destinados à montadora. Neste relacionamento, a troca de
informações entre as empresas é grande durante a fase de desenvolvimento de um novo
componente para o motor. Assim, sempre que um novo motor é projetado, a montadora
passa aos fornecedores as especificações sobre o produto que cada um deles deve
obedecer, de modo a adaptarem-se a este novo motor.
9
Em alguns casos parece haver maior proximidade entre a equipe de
desenvolvimento de produtos da montadora com a equipe do fornecedor envolvido. Um
exemplo é a tecnologia dos motores bi-combustíveis. Este tipo de relacionamento está
detalhado na seção 4.2.3, que trata da descrição da empresa fornecedora da tecnologia
bi-combustível para a Montadora 1.
9
Nas empresas visitadas, este tipo de relacionamento é conhecido como co-design, denominação que não
adotamos neste trabalho. Embora não tenhamos investigado se características de co-design ocorreram na
prática destas empresas, entendemos que as relações existentes entre a montadora e os fornecedores
durante a fase de DP não são estreitas como sugere o conceito de co-design. Vale ressaltar que, segundo
TOLEDO et al (2005), praticamente não existem na literatura estudos empíricos sobre a adoção de
formas de desenvolvimento de produto conjunto no setor automotivo brasileiro.
98
A montadora tem autonomia para realizar inovações em processos de produção,
conjuntamente com o setor de manufatura. Entretanto, os processos não passam por
inovações radicais, apenas ganham maior flexibilidade.
Os projetos recentes da montadora consistem em desenvolver uma nova versão
dos motores 1.0 cc a 1.8, buscando maior potência e economia. Um exemplo de
inovação que estes novos modelos de motores receberão é a troca do coletor de
alumínio para o coletor de plástico.
A Montadora 1 valoriza a troca de informações entre os departamentos e os
funcionários da empresa, e existe um “Sistema de Sugestões”, através do qual todos os
funcionários podem dar opiniões que podem gerar melhorias. Também troca
informações com as unidades montadoras de automóveis e com os fornecedores.
Além disso, há uma preocupação constante no acompanhamento dos produtos
dos concorrentes.
Capacidade de Investimento:
Embora possua autonomia tecnológica, a montadora busca novas tecnologias em
outras unidades da corporação e na matriz.
Não possui relações com centros de pesquisa ou universidades para
desenvolvimento de projetos ou aquisição de tecnologia, apenas realiza testes em
dinamômetros em parceria com uma universidade.
Capacidade de Produção e Adaptação
Há grande proximidade entre as áreas de engenharia e de manufatura, dada a
preocupação no sentido de que tecnologias sejam mais facilmente aplicadas na
produção.
A montadora investe em treinamentos de funcionários voltados à melhorias de
produtos e processos, que abrangem os diversos cargos da empresa, de acordo com as
necessidades do momento.
99
Assim, no nível gerencial, as pessoas são estimuladas a fazer especializações e/o
pós-graduação, sendo que o número de pessoas com estas qualificações aumentaram; já
no nível operacional, os gastos com treinamentos estão diminuindo.
Capacidade de Exploração e Proteção
Não existem na empresa projetos de exploração comercial de tecnologias
dominadas, ou seja, não compra ou licencia tecnologias de produto e processo
desenvolvidas por outras empresas para incorporar em seus próprios produtos e
processos e também não explora (vende) tecnologias por ela desenvolvidas.
A montadora terceirizou grande parte dos componentes para motores, mas
manteve internamente o desenvolvimento e produção de alguns cuja tecnologia é
considerada estratégica para os motores, com o propósito de impedir que conhecimentos
adquiridos sejam copiados por concorrentes.
Os novos projetos são mantidos em sigilo pela equipe de desenvolvimento de
produtos.
Cadeia de Suprimentos
Estrutura da Cadeia de Suprimentos
Seu cliente é a montadora de automóveis, com a qual a montadora de motores
tem contato permanente. Além disso, fornece motores 1.8 para uma montadora de
automóveis de outra marca e exporta CKD (Completely Knocked Down – motores
desmontados)
A Montadora 1 faz internamente a fundição de alguns componentes para
motores, tais como: bloco do motor, cabeçote, árvore de manivelas (girabrequim), eixo
comando, carcaça do eixo comando e biela. Outros componentes, como por exemplo a
carcaça de transmissão (câmbio), carter de óleo e alguns componentes agregados do
motor são fundidos na Empresa 6.
100
Em 1994, a empresa terceirizou a usinagem. Assim, a montadora faz a fundição
dos coletores de admissão e entrega a peça bruta para a Empresa 5 fazer a usinagem.
Terceirizar a fundição é uma estratégia da corporação. Supõe-se que em um
período de dois anos a produção destes componentes serão terceirizados.
Possui aproximadamente 100 fornecedores diretos, e pretende reduzir o número
deles. A intenção é concentrar o fornecimento de cada componente em um único
fornecedor, desde que este tenha capacidade de produção suficiente para suprir a
demanda da montadora.
Assim, a empresa na maioria dos casos tem único fornecedor para cada
componente adquirido.
Os fornecedores principais se localizam próximos à planta da montadora,
facilitando a resolução de problemas. Além disso, alguns fornecedores possuem
funcionários residentes na planta da montadora.
Possui Lojas de Conveniência (parte da planta da montadora onde os
fornecedores mantêm e administram estoques). A montadora paga aos fornecedores
pelas peças à medida que as vão retirando das Lojas de Conveniência.
A maioria dos fornecedores da empresa é de grande ou médio porte e possui
capacidade tecnológica para desenvolver seus produtos.
Não existem fornecedores exclusivos desta montadora, embora seja o cliente
principal de alguns deles.
Relações entre empresas na Cadeia de Suprimentos
Os contratos da montadora com os fornecedores são estabelecidos para o período
de um ano, porém com possibilidades de renovação.
A troca de informações com os fornecedores acontece via e-mail e fax e EDI.
Os critérios da empresa para selecionar fornecedores são preço, capacidade
tecnológica e qualidade. A cotação é feita entre fornecedores nacionais e estrangeiros,
desde que estes apresentem certificação ISO /TS 16 946.
101
A montadora avalia periodicamente seus fornecedores através de auditorias da
qualidade, e, a partir desta avaliação, os classifica com base nos pontos fortes e fracos
que apresentam.
Atualmente não realiza programas de desenvolvimento de fornecedores
10
.
O desenvolvimento de fornecedores é um fato raro, mas já ocorreu. Nestes
(poucos) casos, a montadora cedeu know-how e equipamentos, sendo estes últimos
ressarcidos ao longo do tempo.
A montadora impõe aos fornecedores requisitos quanto às quantidades e prazos
de entregas de seus produtos.
A empresa não se relaciona com empresas de outros níveis da cadeia, apenas
com fornecedores diretos.
4.2.2 – Montadora 2
Características Gerais
A Montadora 2 é uma subsidiária de uma multinacional do setor automobilístico
que concentra a produção dos motores do Brasil em duas plantas.
Em uma planta, a mais antiga delas, tem-se a produção de transmissões e
também de motores.
Na planta mais moderna, existe uma divisão em duas linhas de motores, sendo a
primeira delas o foco do nosso estudo, aqui tratada como Montadora 2, fabricando:
• motores 1.0 cc e 1.4, parte deles exportada, e motores 1.6 para veículos do
mercado brasileiro.
10
Desenvolvimento de fornecedores: abrange qualquer atividade que um comprador empreende para
melhorar as capacidades de desempenho de um fornecedor para satisfazer as suas necessidades de
compras em curto prazo ou longo prazo (HANDFIELD et al, 2000). Nas empresas estudadas, verificamos
a existência de investimentos feitos pela montadora em máquinas e equipamentos, assim como em know-
how, com o intuito de tornar um dado fornecedor capaz de produzir componentes dentro de suas
exigências.
102
Neste conjunto de motores mencionados existe uma grande variedade de
modelos, ou seja, compreende 25 modelos de motores.
A segunda linha de produtos fabrica motores de maiores cilindradas, como os
motores 1.8, 1.8 Turbo, 1.9 diesel, outros tipos de motores diesel e 2.0 2L. Compreende
17 modelos de motores.
Essas duas linhas de motores operam com estratégias distintas, pois a segunda
trabalha com volumes mais baixos de produção.
A capacidade da Montadora 2 corresponde a 600 motores/turno, trabalhando em
três turnos de trabalho diariamente; Cada turno produz 550 motores, devido ao mix da
produção.
A exportação de motores corresponde aproximadamente 2500 unidades/mês.
Possui cerca de 450 funcionários na Produção.
Estratégia Tecnológica
Capacidade de Inovação
A Montadora 2 possui um centro de P&D no Brasil, mas concentra as atividades
de P&D na matriz.
Atualmente existem no Brasil cerca de 680 pessoas trabalhando na engenharia
de produtos (veículos e motores), dentre as quais 550 são engenheiros.
No que diz respeito especificamente a motores, a Montadora 2 possui um setor
de atividades voltado a desenvolvimento de produtos estruturado, que conta com um
total de aproximadamente 180 pessoas, fora alguns projetistas que são contratados
temporariamente. Este setor é bastante integrado com a engenharia da matriz no exterior
e a diversidade de produtos tem crescido muito.
Nos últimos quatro anos, este número diminuiu, quando a empresa reduziu em
20% o seu quadro de funcionários. Dentre o total de pessoas, todos são engenheiros,
108 deles com pós-graduação. Grande parte dos engenheiros fez curso técnico antes da
graduação.
103
A subsidiária brasileira se destaca em relação à corporação no desenvolvimento
de motores a álcool e os motores bi-combustíveis, além de motores 1.0 cc inexplorados
pela concorrência, como por exemplo o motor 1.0 Turbo (que atualmente deixou de ser
produzido) e motores 1.0 com 16 válvulas (exportação). Destaca-se também pelo motor
1.4, desenvolvido para um veículo a ser utilizado na Europa.
É pioneira na produção dos modelos 1.0 cc com 16V e 1.0 16V Turbo, além dos
motores bi-combustíveis no Brasil.
Os projetos recentes em que a montadora está trabalhando são: adequação de
novas emissões de poluentes de motores, motores a gás, o motor para um carro que será
exportado e a adequação de transmissões a novos tipos de motores.
Para determinados componentes terceirizados, a montadora cede o design do
produto e o fornecedor desenvolve o projeto de fabricação, podendo alterar aspectos do
design do produto em concordância com a montadora. A montadora pode, também,
ceder o know-how do processo de fabricação.
Há casos em que os fornecedores dominam a tecnologia dos produtos e
processos dos componentes destinados à montadora. Neste relacionamento, a troca de
informações entre as empresas é grande durante a fase de desenvolvimento de um novo
componente para motor. Assim, quando um novo motor é projetado, logo no início a
montadora passa aos fornecedores as especificações que o produto que cada um deles
deve obedecer, de modo a adaptarem-se a este novo motor.
Em determinados casos há maior proximidade entre a equipe de
desenvolvimento de produtos da montadora e a equipe do fornecedor envolvido. Um
exemplo é a tecnologia dos motores bi-combustíveis.
A montadora tem autonomia para realizar inovações em processos de produção,
conjuntamente com o setor de manufatura.
Terceiriza parte significativa de seus componentes, fazendo internamente apenas
a usinagem do bloco do motor.
Na planta, as trocas de informações entre os departamentos e entre os
funcionários da empresa são bastante valorizadas, e existe um “Sistema de Geração de
104
Idéias” e um “Programa de Reconhecimento” através do qual todos os funcionários
podem dar opiniões que podem gerar melhorias.
Também troca informações com a montadora de automóveis e com os
fornecedores. Além disso, há uma preocupação constante no acompanhamento dos
produtos dos concorrentes.
Capacidade de Investimento:
Embora possua autonomia tecnológica, a montadora busca novas tecnologias na
matriz estrangeira. Engenheiros da empresa fazem estágios na matriz.
Não possui relações com centros de pesquisa ou universidades para
desenvolvimento de projetos ou aquisição de tecnologia, apenas realiza testes em
dinamômetros em parceria com uma universidade.
Capacidade de Produção e Adaptação
A área de Engenharia da montadora uniu-se à área de Planejamento, passando a
haver um supervisor responsável pela a implementação de novos projetos na fábrica.
Assim o setor passou a ter mais autonomia para planejar e realizar mudanças nos
processos de produção.
A Engenharia passou a ser composta por: a) engenheiros de processos
(responsáveis pelas três linhas de produção – usinagem, montagem parcial de motores e
montagem final); e b) engenheiros industriais (responsáveis pelas interfaces entre as
linhas de produção, dentre outras atividades).
Os engenheiros de processos trabalham junto com os lideres de produção (das
linhas de produção), de modo que os problemas identificados são tratados, desde o
início, por funcionários dessas duas áreas.
Na fábrica, as iniciativas de melhorias no produto e no processo de produção
estão condicionadas a melhorias (ou pelo menos a manutenção) dos índices de
desempenho da produção. Segundo o entrevistado, “os volumes de produção
105
estabelecidos pela área da Produção ditam as regras do jogo, onde a Engenharia atua
como uma área de apoio”.
Assim, no nível gerencial as pessoas são estimuladas a fazer especializações e/o
pós-graduação; no nível operacional, os gastos com treinamentos se mantém constantes
desde o início da produção da fábrica.
Capacidade de Exploração e Proteção
Não existem na empresa projetos de exploração comercial de tecnologias
dominadas, ou seja, não compra ou licencia tecnologias de produto e processo
desenvolvidas por outras empresas para incorporar em seus próprios produtos e
processos e também não explora (vende) tecnologias por ela desenvolvidas.
A montadora terceirizou grande parte dos componentes para motores, mas
manteve internamente o desenvolvimento e produção de alguns cuja tecnologia é
considerada estratégica para os motores, com o propósito de impedir que conhecimentos
adquiridos sejam copiados por concorrentes.
Os novos projetos são mantidos em sigilo pela equipe de desenvolvimento de
produtos.
Cadeia de Suprimentos
Estrutura da Cadeia de Suprimentos
O cliente é a montadora de automóveis, com a qual a montadora de motores
possui contato permanente. Exporta motores para outras unidades da corporação.
A empresa faz a usinagem dos blocos dos motores internamente e terceiriza os
demais componentes, inclusive a fundição.
Possui aproximadamente 129 fornecedores diretos, dentre eles fornecedores que
prestam serviços de fundição. Grande parte deles são empresas nacionais.
106
O número total de fornecedores aumentou nos últimos anos, dada a
diversificação dos modelos e o aumento da nacionalização dos produtos. Deve-se
considerar também que a montadora possui, para a maior parte dos itens terceirizados,
dois fornecedores por componente.
A empresa possui um conjunto de fornecedores heterogêneo, pois as empresas
variam quanto ao porte, conteúdo tecnológico, etc. Possui fornecedores que são
empresas de grande porte e com capacidade tecnológica para desenvolver os
componentes e também possui empresas que em algum momento receberam auxilio da
montadora para adquirirem o know-how para o desenvolvimento dos componentes.
A empresa possui um, dois ou três fornecedores para um tipo de componente
que terceiriza, dependendo do componente. Isto incentiva a competição entre os
fornecedores, levando a montadora a um maior poder de negociação.
Existem fornecedores que trabalham quase exclusivamente com esta montadora,
existindo fornecedores que têm aproximadamente 90% de seu faturamento em função
da Montadora 2.
Há casos em que a montadora faz investimentos no fornecedor (máquinas,
equipamentos, recursos humanos, etc). Neste caso é comum haver apenas um
fornecedor por componente, pois seria caro para a empresa duplicar os investimentos.
Embora não seja comum à empresa manter contatos com outros níveis da cadeia
de suprimentos, uma exceção ocorre na compra de um módulo
11
que é constituído pelas
seguintes peças: cabeçote de alumínio, eixo comando, biela, parafusos, tuchos e
válvulas, dentre outros. A Montadora 2 compra a peça bruta (fundida) de um fornecedor
(de segundo nível) e envia para um outro fornecedor (de primeiro nível, a Empresa 5)
fazer a usinagem e a montagem do módulo.
Relações entre empresas na Cadeia de Suprimentos
A troca de informações com os fornecedores acontece via EDI e fax.
Os contratos da montadora com os fornecedores são formais.
11
Módulo ou sistema: neste trabalho estes conceitos serão usados indistintamente, significando um
conjunto ou subconjunto de partes que têm uma função no produto final.
107
Os critérios da empresa para selecionar fornecedores são preço, qualidade e
capacidade tecnológica.
Os diversos departamentos da montadora fazem uma avaliação dos fornecedores
quando pretendem selecionar algum novo fornecedor.
A montadora avalia periodicamente seus fornecedores através de auditorias da
qualidade, e, a partir desta avaliação classifica os fornecedores com base nos pontos
fortes e fracos que apresentam.
Atualmente não realiza programas de desenvolvimento de fornecedores, mas no
inicio da produção da fábrica auxiliou parte dos fornecedores a adquirirem o know-how
para a produção dos componentes a serem fornecidos para a montadora.
A Montadora 2 possui maior poder de barganha com aqueles fornecedores que a
tem como um cliente muito importante (quando o faturamento da empresa depende da
Montadora 2 como cliente, ou aqueles que foram desenvolvidos por ela).
Empresas “maiores” estão mais adiantadas em termos de normas e
procedimentos (incluindo da qualidade), o que facilita as negociações, segundo os
entrevistados.
A empresa não se relaciona com empresas de outros níveis da cadeia, apenas
com fornecedores diretos.
4.2.3 - Empresa 3
Características Gerais
A Empresa 3 é uma subsidiária de uma multinacional do setor automobilístico
que produz componentes eletrônicos para motores no Brasil em três plantas, uma delas
dedicada a abastecer o mercado de reposição.
Os principais produtos para motores são:
a) Baterias;
108
b) Componentes:
- Componentes relacionados aos combustíveis: bombas e módulos de combustível, filtro
de combustível, injetores, válvulas de injeção de combustível, conversor catalítico.
- Componentes relacionados ao ar: sensor de oxigênio, válvula de controle de pressão da
marcha lenta, distribuidor de ignição (rotor, tampa e anel), módulo eletrônico de
ignição.
- Tecnologia dos motores bi-combustivel
12
(flex fuel).
Fabrica bombas e módulos de combustível desde 1991, com lançamentos
específicos para o mercado brasileiro e o nosso tipo de combustível.
A empresa possui uma capacidade de produção instalada para 30 milhões de
baterias automotivas por ano e 7,5 milhões de componentes para motores.
A Empresa 3 é responsável pela tecnologia dos motores bi-combustível (flex-
fuel) da Montadora 1. Mas a Montadora 2 foi a primeira a lançar o motor bi-
combustível no Brasil.
O motor bi-combustível funciona de maneira similar a um motor a gasolina
convencional, que serviu de base para o desenvolvimento do sistema flex fuel. O que
muda é a central eletrônica que gerencia o funcionamento.
A central identifica a proporção da mistura álcool-gasolina e ajusta o
funcionamento do motor, alterando o ponto de ignição, o tempo de injeção de
combustível e a abertura e o fechamento das válvulas.
No Brasil, a mistura álcool e gasolina pode ser feita em qualquer proporção.
12
A tecnologia conhecida como bi-combustíveis (flex fuel) nasceu de pesquisas realizadas nos Estados
Unidos, Europa e Japão no final da década de 80. Buscava-se uma solução para o problema de falta de
infra-estrutura de distribuição e abastecimento para o uso do metanol e etanol, que inviabilizava o uso e
expansão desses combustíveis. Nos Estados Unidos, uma lei de 1988 estimulou o desenvolvimento dessa
tecnologia, que possibilitou o uso de misturas de álcool-gasolina, até o limite de 85% de álcool. Tal limite
foi estabelecido com o propósito de facilitar a partida do motor em condições extremas de frio, comum
em diversas regiões daquele país. Em 1992, a General Motors introduziu a tecnologia flex fuel no
mercado norte-americano. Em seguida, outros fabricantes passaram também a disponibilizar produtos
com características semelhantes. No Brasil, diferentemente do que ocorreu nos EUA, os estudos para a
aplicação dessa tecnologia se iniciaram em empresas de autopeças, especificamente na Bosch, em 1991.
Em 1994, essa tecnologia estava pronta para ser comercializada, mas na época não houve interesse por
parte do governo (dada a forma de tributação diferenciada para este motor) nem por parte das montadoras
(que não viam vantagem em investir nesse novo sistema, por não terem nenhum incentivo adicional). Em
1999 a Magneti Marelli anunciou também dispor dessa tecnologia. Em 2002 foi definido que veículos
com sistema flex fuel seriam tributados como carros a álcool, em que a incidência de impostos (ex. IPI) é
menor.
109
No motor, algumas mudanças são feitas: o coletor de admissão foi alterado para
receber a partida a frio, o tamanho e a vazão dos bicos injetores é maior, as válvulas de
escape, a linha de alimentação e a bomba de gasolina receberam revestimento anti-
corrosão. O tempo de abertura e fechamento das válvulas foi modificado. As velas de
ignição contam com três eletrodos de platina, com prolongamento maior para melhorar
a queima na câmara de combustão.
Assim, após o fornecedor desenvolver os componentes, passa a trabalhar em
conjunto com a montadora para que seja feita a aplicação de todo o sistema;
normalmente são necessários entre 18 e 24 meses de trabalho em conjunto para validá-
lo.
Estratégia Tecnológica
Capacidade de Inovação
A Empresa 3 possui um setor de atividades voltado a desenvolvimento de
produtos e de processos estruturado, que conta com aproximadamente 126 pessoas,
bastante integradas com os engenheiros da matriz no exterior. Nos últimos quatro anos,
o número de pessoas dobrou, com o aumento das aplicações dos produtos da empresa
no mercado.
O setor de atividades de desenvolvimento (de produtos e de processos) da
empresa possui 91 pessoas com Curso Superior, 8 Mestres e 12 Doutores, além de 15
Técnicos .
Existem laboratórios voltados ao desenvolvimento de componentes para
veículos: a) Laboratório de Software e Calibração; b) Laboratório para ensaios de
motor; c) Laboratório para ensaios de chassis, d) Laboratórios para análise de
componentes relacionados a combustíveis; e) Laboratórios para análise de componentes
relacionados à ar e e) Laboratório para testes de baterias e ignição.
A empresa possui autonomia tecnológica em relação à matriz no exterior para
realizar inovações em produtos a partir de outros já existentes, com base em
especificações dos clientes. A autonomia é maior para inovações em processos de
produção.
110
As inovações partem das especificações e normas que são impostas pelas
montadoras, quando estas necessitam que um novo produto se adapte a um novo motor
que está sendo desenvolvido. Tais especificações incluem, por exemplo, as dimensões
do componente a ser desenvolvido, o tipo de combustível do motor, uma discriminação
dos módulos de controle eletrônico, etc.
Assim, a (s) montadora (s) troca (m) muitas informações com o fornecedor
durante a fase de desenvolvimento de novos motores. O novo componente é testado
junto às montadoras, cujos procedimentos variam de cliente para cliente.
Em determinados casos, as especificações das montadoras fazem com que a
Empresa 3 repasse algumas exigências para alguns de seus fornecedores. Além disso,
cede para alguns de seus fornecedores o design do produto, como ocorre com a Empresa
10.
Embora a empresa não tenha revelado quais são os projetos atuais em que está
trabalhando, citou exemplos de projetos desenvolvidos recentemente, como por
exemplo os componentes aplicados em todos os produtos da Família 1 da Montadora 1 (
incluindo tecnologias bi-combustíveis).
A Empresa 3 pode ser considerada um Centro de Excelência no
desenvolvimento de tecnologia bi-combustíveis e também se destaca pelo seu
Laboratório de Calibração e Software. Foi pioneira no desenvolvimento de bombas para
álcool.
A empresa domina a tecnologia de seus produtos e o desenvolvimento de
produtos em conjunto com outra (s) empresa (s) não é uma prática comum.
São realizados na empresa eventos periódicos de Kaizen, através dos quais os
funcionários dão sugestões que em alguns casos geram melhorias no processo de
produção.
Capacidade de Investimento
Embora possua autonomia tecnológica, a empresa busca novas tecnologias na
matriz estrangeira.
111
Além disso, há bastante trocas de informações com as montadoras e os
fornecedores.
Não possui relações com centros de pesquisa ou universidades para
desenvolvimento de projetos ou aquisição de tecnologia, apenas realiza testes
específicos em laboratórios.
Capacidade de Produção e Adaptação
Há grande proximidade entre as áreas de engenharia e de manufatura, dada a
preocupação no sentido de que tecnologias sejam mais facilmente aplicadas na
produção.
A empresa investe em treinamento de funcionários, voltados para melhorias de
produtos e processos. A meta é oferecer no mínimo 100 horas/ homem / ano.
No nível administrativo, composto na maior parte por funcionários jovens, as
pessoas são estimuladas a fazer especializações, pós-graduação e cursos de idiomas.
Para estimular a participação dos demais funcionários existe um “Banco de
Idéias”, onde as sugestões que são aplicadas proporcionam algum tipo de recompensa.
Capacidade de Exploração e Proteção
Não existem na empresa projetos de exploração comercial de tecnologias
dominadas, ou seja, não compra ou licencia tecnologias de produto e processo
desenvolvidas por outras empresas para incorporar em seus próprios produtos e
processos e também não explora (vende) tecnologias por ela desenvolvidas.
Há a preocupação de manter as informações seguras e para isso os funcionários
são obrigados a seguir tal conduta.
A Empresa 3, em sua planta, evita que os clientes tenham acesso aos produtos de
seus concorrentes.
Cadeia de Suprimentos
112
Estrutura da Cadeia de Suprimentos
A Empresa 3 tem a Montadora 1 como seu principal cliente, além de mais duas
montadoras, o que não inclui a Montadora 2. Para a Montadora 2, a empresa fornece
uma parcela muito pequena da produção de baterias, consistindo numa relação
insignificante de fornecimento.
Possui 279 fornecedores, sendo que outra planta da Empresa 3 constitui um de
seus fornecedores importantes.
As distâncias entre a empresa e seus fornecedores variam bastante, estando a
maior parte deles no estado de São Paulo.
A maioria dos fornecedores são empresas multinacionais que possuem em média
250 funcionários cada, embora haja também pequenas empresas (as chamadas empresas
familiares) e componentes importados.
A Empresa 3 possui apenas um fornecedor para cada item adquirido, podendo
haver mais que um em alguns casos especiais.
Não possui fornecedores exclusivos, mas alguns componentes da empresa são
produzidos exclusivamente para a Montadora 1.
Existem engenheiros da Empresa 3 residentes em alguns clientes.
Na maior parte dos casos fornece componentes para motores, mas também
fornece módulos ou sistemas.
Relações entre empresas na Cadeia de Suprimentos
A Empresa 3 recebe os pedidos das montadoras via EDI e envia pedidos aos
seus fornecedores através de QAD, um software adquirido pela empresa.
Os contratos de fornecimento são formais.
A empresa seleciona fornecedores com base em requisitos de qualidade, como
por exemplo a certificação ISO 9000, e com um pouco menos de rigor exige a
certificação ISO/TS 16949. Para selecionar um fornecedor, consulta uma lista global de
fornecedores aprovados e classificados de acordo com seu desempenho em relação aos
requisitos estabelecidos.
113
Recebe periodicamente auditorias dos clientes e possui contatos informais com
as montadoras e com os fornecedores para resolução de eventuais problemas
relacionados aos produtos transacionados.
Periodicamente, a empresa avalia seus fornecedores. O foco da avaliação é
qualidade, mas preços e prazos de entrega também são considerados.
A empresa não se relaciona com empresas de outros níveis da cadeia, apenas
com clientes e fornecedores diretos.
4.2.4 - Empresa 4
Características Gerais
A Empresa 4 é uma subsidiária de uma multinacional do setor automobilístico
que produz todos os produtos relacionados à embreagem, concentrando a produção de
embreagens do Brasil em duas plantas.
Os principais produtos são embreagens para veículos leves, veículos pesados,
agro-negócios e também peças para o mercado de reposição, envolvendo duas linhas
principais:
Linha Leve:
* 30 famílias de platôs e 30 famílias de discos.
Linha Pesada:
* 30 famílias de platôs e 30 famílias de discos.
A exportação de embreagens corresponde aproximadamente a 25% do
faturamento da empresa.
Existe na empresa uma grande preocupação com a qualificação dos funcionários.
Há a intenção de futuramente a empresa ser um fornecedor sistemista, dada uma
joint venture realizada com uma empresa que produz câmbio.
114
Estratégia Tecnológica
Capacidade de Inovação
A Empresa 4 possui no Brasil um setor de atividades voltado a desenvolvimento
de produtos e de processos estruturado, que conta com um total de aproximadamente 40
pessoas, bastante integradas com os engenheiros da matriz no exterior. Comparado há
quatro anos atrás, este número permaneceu estável, apesar do aumento da diversidade
dos produtos da empresa.
Na planta estudada existem 4 engenheiros com pós-graduação e um deles
responsável pela ligação com o setor de desenvolvimento da outra unidade e da matriz
no exterior.
A empresa possui autonomia tecnológica em relação a matriz no exterior para
realizar inovações em embreagens, a partir de outras já existentes e de especificações
dos clientes.
É considerado um centro de excelência na área de materiais de revestimento,
sendo que 50% da produção é exportada.
A empresa foi pioneira na criação de um kit completo do produto, composto de
um disco, um platô e um rolamento. O kit possui um sache de graxa especial, necessária
para a lubrificação do sistema de acionamento para que não haja problemas
operacionais.
As inovações de produtos partem das especificações que são impostas pelas
montadoras, quando estas necessitam de uma nova embreagem que se adapte a um novo
motor que está sendo desenvolvido. Neste contexto, a empresa também passa
especificações para seus fornecedores, para que estes forneçam componentes que se
adaptem a nova embreagem.
A empresa seleciona fornecedores que possuem capacitação tecnológica
necessária para estas inovações.
115
Lançamentos recentes da empresa foram embreagens do Fiesta Sedam motor 1.6
L Ro Cam Flex Fuel, do Fox 1.0 L, Twingo 1.0, Clio 1.0, Kangoo 1.0 e Peugeot 1.0 cc.
Recentemente a empresa lançou um kit Garfo de Embreagens para veículos
equipados com motores 1.0 / 1.6 / 1.8 e 2.0. Este produto é voltado para a manutenção
corretiva, considerando que a troca do garfo de embreagem é de fundamental
importância para o funcionamento do pedal.
Os projetos recentes em que a montadora está trabalhando são embreagens para
vários motores bi-combustíveis e para pick-ups.
Possui autonomia para realizar inovações em processos de produção,
conjuntamente com o setor de manufatura.
A empresa terceiriza parte significativa de seus componentes, porém mantendo o
domínio tecnológico daqueles que considera estratégicos (core).
Valoriza a troca de informações entre os departamentos e os funcionários da
empresa, realizando eventos periódicos de Kaizen, através dos quais os demais
funcionários dão sugestões que geram melhorias.
Também troca informações com as montadoras de motores e com os
fornecedores. Além disso, há alguma preocupação quanto ao acompanhamento dos
produtos dos concorrentes.
Capacidade de Investimento:
Embora possua autonomia tecnológica, a empresa busca novas tecnologias na
matriz estrangeira. Engenheiros da empresa fazem estágios na matriz.
Não possui relações com centros de pesquisa ou universidades para
desenvolvimento de projetos ou aquisição de tecnologia.
Capacidade de Produção e Adaptação
Há grande proximidade entre as áreas de engenharia e de manufatura, dada a
preocupação no sentido de que tecnologias sejam mais facilmente aplicadas na
produção.
116
A empresa investe em treinamentos de funcionários, voltados para melhorias de
produtos e processos.
No nível gerencial, as pessoas são estimuladas a fazer especializações e/o pós-
graduação, onde o número de pessoas com estas qualificações aumentaram.
No nível operacional a meta é a de cada ano aumentar os gastos com
treinamentos.
Existe um “Plano de Remuneração por Habilidades e Competências” através do
qual funcionários vão estabelecendo e cumprindo metas de melhoria da sua
qualificação.
Capacidade de Exploração e Proteção
Não existem na empresa projetos de exploração comercial de tecnologias
dominadas, ou seja, não compra ou licencia tecnologias de produto e processo
desenvolvidas por outras empresas para incorporar em seus próprios produtos e
processos e também não explora (vende) tecnologias por ela desenvolvidas.
A empresa domina a tecnologia considerada estratégica para embreagens com o
propósito de impedir que conhecimentos adquiridos sejam copiados por concorrentes.
Cadeia de Suprimentos
Estrutura da Cadeia de Suprimentos
Os clientes são todas as montadoras de motores instaladas no Brasil, exceto a
Fiat, para a qual fornece apenas peças para o mercado de reposição.
Possui aproximadamente 70 fornecedores diretos, sendo que a outra planta é um
fornecedor importante.
O número total de fornecedores aumentou nos últimos anos. Embora a empresa
possua um fornecedor para cada item que terceiriza, passou a manter três fornecedores
capacitados para o fornecimento de cada item. Assim, se o fornecedor ativo apresentar
117
alguma restrição, outros fornecedores podem ser rapidamente acionados para suprir a
demanda.
Relações entre empresas na Cadeia de Suprimentos
A troca de informações com clientes e fornecedores acontece via EDI, telefone e
e-mail.
A empresa tem contatos informais com engenheiros das montadoras para
resolução de eventuais problemas relacionados aos produtos a elas fornecidos.
Os contratos tanto com clientes quanto com fornecedores são formais e contém
prazos de entrega e custos pré-estabelecidos.
O critério da empresa para selecionar fornecedores é preço.
Recebe periodicamente das montadoras auditorias para avaliação da qualidade
de produtos e/ou processos de produção.
A empresa avalia periodicamente seus fornecedores através de auditorias da
qualidade.
A empresa não possui programas de desenvolvimento de fornecedores.
Atende aos requisitos das montadoras quanto a quantidade e prazos de entrega
dos produtos e mantém estoques de dois dias em média (dependendo da montadora).
A empresa não se relaciona com empresas de outros níveis da cadeia, apenas
com fornecedores diretos.
4.2.5- Empresa 5
Características Gerais
A Empresa 5 consiste em uma empresa de capital nacional, especialista em
usinagem. Posteriormente, passou a realizar também processos de fundição.
118
Seus principais produtos são cabeçotes, bielas, carcaça de transmissão (cambio)
e coletores, dentre outros.
Possui cerca de 550 funcionários e desde 1998 obteve a certificação das normas
de qualidade exigidas pelos clientes.
Estratégia Tecnológica
Capacidade de Inovação
A Empresa 5 não realiza atividades de pesquisa tecnológica (P&D) internamente
e possui um setor destinado às atividades da Engenharia conta com cerca de 11 pessoas,
das quais 2 possuem curso superior e o restante é técnico.
Os designs dos produtos são cedidos pelos clientes, e portanto a empresa não
possui autonomia tecnológica para desenvolvê-los.
A empresa é especialista em usinagem e trabalha com ferramental próprio.
Assim, possui autonomia para realizar inovações em processos de produção.
Vale ressaltar que no inicio da produção da fábrica a empresa recebeu auxílio da
Montadora 2 para desenvolver seus processos de produção.
Capacidade de Investimento
Clientes e fornecedores são as fontes das inovações tecnológicas da Empresa 5.
Os clientes cedem o design dos produtos e especificações a serem seguidas e, no
início da produção da planta, deram sugestões visando melhorias nos processos de
produção.
Já os fornecedores, especialmente os de máquinas e ferramentas, são fontes de
conhecimentos utilizadas para acompanhar as novidades que surgem em tecnologias de
processos.
Além disso, a Empresa 5 visita outras empresas, inclusive no exterior, buscando
conhecer tecnologias mais atuais.
119
Capacidade de Produção e Adaptação
A empresa trabalha com equipes de trabalho multifuncionais (compostas por
funcionários das diversas áreas da empresa), dada a preocupação no sentido de que
tecnologias sejam mais facilmente aplicadas na produção.
A empresa constantemente adquire novas máquinas, visando obter maior
flexibilidade de processo de produção.
Os funcionários operacionais da empresa recebem treinamentos visando
melhorias em qualidade e segurança do trabalho.
Além disso, existe uma “Caixa de Sugestões”, onde os funcionários depositam
idéias que podem gerar melhorias.
Capacidade de Exploração e Proteção
Não existem na empresa projetos de exploração comercial de tecnologias
dominadas, ou seja, não compra ou licencia tecnologias de produto e processo
desenvolvidas por outras empresas para incorporar em seus próprios produtos e
processos e também não explora (vende) tecnologias por ela desenvolvidas.
Não existem medidas que visem que conhecimentos da empresa não sejam
passados para os concorrentes.
Cadeia de Suprimentos
Estrutura da Cadeia de Suprimentos
A Montadora 2 foi seu primeiro cliente, o qual ajudou a empresa a desenvolver
seus processos de produção. Este relacionamento será mais bem detalhado no item a
seguir, que trata das relações entre as empresas na cadeia de suprimentos.
120
Para a Montadora 2, considerada seu principal cliente, a empresa entrega um
módulo composto pelo cabeçote de alumínio, eixo comando de válvulas, biela,
balancins e parafusos, dentre outros componentes.
Possui fornecedores de matérias-primas e de máquinas, estando estes últimos
localizados próximos à empresa.
A Montadora 2 compra o componente fundido de um fornecedor (de segundo
nível) e a entrega (em consignação) para a Empresa 5 fazer a usinagem e a montagem
do módulo.
As relações com outros clientes, dentre os quais está a Montadora 1, surgiu
depois das negociações da Empresa 5 com a Montadora 2.
A Montadora 1 faz a fundição dos coletores de admissão internamente e entrega
a peça bruta para a Empresa 5 fazer a usinagem.
Relações entre empresas na Cadeia de Suprimentos
No início da produção da Empresa 5, a Montadora 2 a auxiliou, tornando-a
capacitada para fornecer-lhe peças dentro das especificações requeridas.
Além de ceder o design do produto, engenheiros da Montadora 2 visitavam
constantemente a empresa e acompanhavam o desenvolvimento dos processos de
produção, principalmente no que dizia respeito à inspeção dos produtos.
A Montadora 2 entregava o design do produto e, em seguida, a Empresa 5
entregava-lhe alguns protótipos.
Em sua planta, a montadora fazia alguns testes e normalmente retornava os
protótipos sugerindo alterações. Com o passar do tempo, a Empresa 5 foi melhorando
seus processos e passou a opinar sobre alguns aspectos do design dos produtos, quando
haviam detalhes que eram inerentes aos seus processos.
De acordo com a avaliação de fornecedores feita pela Montadora 2, a Empresa 5
inicialmente foi classificada como C e passou para A algum tempo depois. Durante este
período, obteve certificações de normas da Qualidade.
121
A equipe da Engenharia da Empresa 5 tem contato com a Engenharia da
montadora para discutir aspectos da tecnologia do produto. No que diz respeito aos
processos de produção, a Empresa 5 se relaciona com o pessoal da área da Qualidade de
montadora.
A Montadora 2 impõe à empresa os preços dos produtos e requisitos de qualidade.
Para a Montadora 1, conforme já mencionado, a Empresa 5 passou a fornecer
recentemente os coletores de admissão usinados.
4.2.6– Empresa 6
Características Gerais
A Empresa 6 é uma subsidiária de uma multinacional do setor automobilístico
que concentra a produção (fundição sob pressão) em uma única planta no Brasil.
Iniciou a produção de componentes em ligas leves para veículos comerciais
leves e pickups no Brasil em 1952.
Os principais produtos são: carcaça de transmissão (câmbio), chassis e
suspensão, diferenciais para pickups, carter de óleo e agregados do motor (tampa do
motor, etc).
Dentre os componentes considerados mais importantes para o funcionamento do
motor está o carter.
A empresa possui cerca de 450 funcionários, sendo 10% deles administrativos.
O número total de funcionários é flutuante, pois existem funcionários temporários.
Tem a capacidade instalada para produzir 16.000 toneladas por ano, mas
trabalha com 20% da capacidade ociosa.
Exporta 60% da produção.
Para as montadoras de motores Tritec e Daimler Chrysler fornece peças que são
exportadas, e, portanto a Empresa 6 considera como se fossem itens exportados.
122
Estratégia Tecnológica
Capacidade de Inovação
A Empresa 6 possui um setor de atividades voltado a desenvolvimento de
processos de produção estruturado, que conta com um total de aproximadamente 7
pessoas, bastante integradas com os engenheiros da matriz no exterior.
Dentre o total de pessoas, 5 são projetistas, um gerente e um coordenador.
Dentre os projetistas, existe um engenheiro elétrico com pós-graduação, um
tecnólogo e cinco técnicos de nível médio.
Não existe nenhum laboratório e a empresa possui uma patente. Em média, dois
novos produtos são lançados a cada ano.
Recentemente houve uma reestruturação do pessoal da empresa, quando houve
troca de funcionários no departamento de Engenharia. Vale ressaltar que o número de
pessoas envolvidas neste setor permaneceu estável após as mudanças.
A empresa possui autonomia tecnológica em relação a matriz para realizar
inovações em processos de produção.
A Empresa 6 não realiza o desenvolvimento de produtos, apenas recebe o design
do produto do cliente e, após analisarem a viabilidade da produção, adequam tal design
ao processo de fundição da fábrica.
Desenvolvido o processo de produção, os investimentos em ferramental são
feitos pelo cliente em questão, e após isto é feito um lote de 300 peças do produto. O
ferramental pode levar até seis meses para ser completamente desenvolvido.
A empresa denomina este tipo de relacionamento com clientes de Engenharia
Simultânea
13
.
13
Engenharia Simultânea pode ser definida como o projeto simultâneo de um produto e seu processo de
manufatura. Inclui, segundo ASHLEY apud PRASAD, 1996, valores de trabalho em equipe, tais como
cooperação, confiança e compartilhamento. No caso da Empresa 6 com seus clientes, embora a troca de
informações seja grande entre as equipes responsáveis respectivamente pelo design do produto e o design
do processo, estes não são feitos simultaneamente.
123
Em alguns casos, a Empresa 6 pode repassar a alguns de seus fornecedores a
demanda por novos insumos.
O foco da empresa é a melhoria de processos. Com isso houve uma redução dos
índices de refugos de 8% para 4%, e o ciclo de produção aumentou de 20 produtos/hora
para 25 produtos hora, tendo a meta de chegar a 30.
Os projetos atuais da empresa são novas carcaças de transmissões e processos de
usinagem.
Há grande troca de informações com os fornecedores, principalmente com
fornecedores de moldes.
Capacidade de Investimento
A empresa tem condições de analisar a fabricação de novos produtos junto aos
clientes, sem precisar da aprovação da matriz, que trabalha com outro tipo de liga
(magnésio).
Mesmo assim, a troca de informações com a matriz é grande.
Não possui relações com centros de pesquisa ou universidades, possuindo
apenas troca de informações com a ABIFA (Associação Brasileira da Indústria de
Fundição em Alumínio).
Capacidade de Produção e Adaptação
A empresa consiste em uma unidade produtiva, adaptando seus processos de
produção ao (s) design (s) do (s) cliente (s).
Assim, tem como foco as melhorias no processo de produção. Os investimentos
em treinamento dos funcionários são crescentes, assim como os incentivos para cursos,
faculdades, especializações, pós-graduações e cursos de língua estrangeira.
Existem idéias de funcionários que foram incorporadas nos processos de
produção da empresa, como por exemplo na substituição de moldes.
124
Capacidade de Exploração e Proteção
Não existem na empresa projetos de exploração comercial de tecnologias
dominadas, ou seja, não compra ou licencia tecnologias de produto e processo
desenvolvidas por outras empresas para incorporar em seus próprios produtos e
processos e também não explora (vende) tecnologias por ela desenvolvidas.
Não existe este tipo de preocupação. Ao contrário, prioriza as trocas de informações.
Cadeia de Suprimentos
Estrutura da Cadeia de Suprimentos
Seus clientes são tanto as montadoras de motores quanto das empresas de
autopeças fornecedoras das montadoras.
A maior parte do faturamento da empresa se dá em função das montadoras de
motores, onde a Montadora 1 é seu principal e mais exigente cliente. Já a Montadora 2
deixou de ser cliente da empresa há dois anos, porque, segundo o entrevistado “esta
montadora foi o pior cliente que tivemos... em termos inclusive de atrasos de
pagamento”.
O restante do faturamento da empresa está voltado às empresas de autopeças,
onde a empresa inclui as montadoras Tritec e Daimler Chrysler.
Possui dez fornecedores, dentre os quais três são fornecedores de ligas de
alumínio, empresas de médio porte (200 a 300 funcionários) e capital nacional.
Um destes fornecedores de alumínio é também fornecedor direto da Montadora
1 e uma outra montadora.
Os outros sete fornecedores produzem o que chamam de “produtos agregados”,
que são bujões, pinos, dentre outros.
Assim, exceto para as ligas de alumínio, possui um fornecedor para cada item
comprado.
125
Não é um fornecedor de módulos ou sistemas, e também não possui estes tipos
de fornecedores.
Não fornece nenhum item exclusivamente para um cliente e nem possui
fornecedores exclusivos.
Relações entre empresas na Cadeia de Suprimentos
Maior proximidade dos clientes, já que eles dominam a tecnologia do produto e
investem no ferramental da empresa.
Em alguns casos o custo do ferramental é pago antecipadamente, em outros, é
descontado mensalmente no custo dos produtos.
É avaliada pelos clientes com base em auditorias periódicas.
Não se relaciona com outros níveis da cadeia.
4.2.7– Empresa 7
Características Gerais
A Empresa 7 é uma subsidiária de uma multinacional do setor automobilístico
que concentra a produção em uma única planta no Brasil.
Os principais produtos são divididos em duas linhas:
Linha Automotiva: molas (para motores, embreagens, sistemas de injeção,
suspensão, outras) e compressores para condicionadores de ar;
Linha de produtos de compressores para condicionadores de ar (refrigeração
doméstica e comercial).
É composta por cerca de 300 funcionários.
Existe na empresa uma grande preocupação com o atendimento aos clientes.
126
Na linha automotiva, especialmente a produção de molas que é o foco deste
estudo, seus clientes são principalmente as empresas de autopeças e as montadoras de
motores.
Estratégia Tecnológica
Capacidade de Inovação
A Empresa 7 possui um setor de atividades voltado a desenvolvimento de
produtos estruturado, que conta com um total de aproximadamente 6 pessoas, bastante
integradas com os engenheiros da matriz no exterior. Nos últimos quatro anos, este
número diminuiu devido à maior interação com o Centro de Pesquisa do exterior.
Dentre o total de pessoas, 4 são engenheiros com pós-graduação e 2 são
técnicos.
A empresa possui autonomia tecnológica em relação a matriz no exterior para
realizar inovações em produtos, a partir de outros já existentes e de especificações dos
clientes.
As inovações de produtos partem das especificações que são impostas pelos
clientes, quando estes necessitam de uma nova mola que se adapte a uma nova
embreagem ou novo motor que estão sendo desenvolvidos. Neste contexto, a empresa
também passa especificações para seus fornecedores, para que estes forneçam
componentes ou matérias-primas que se adaptem aos novos produtos. Em alguns casos,
desenvolve fornecedores para estas adaptações.
Tratam-se de inovações incrementais associadas a novos materiais e novos
processos de produção.
Tem autonomia para realizar inovações em processos de produção,
conjuntamente com o setor de manufatura, e em alguns casos patentes foram geradas.
Valoriza a troca de informações entre os departamentos e os funcionários da
empresa. Por ser relativamente pequena, não existem na empresa distâncias entres os
127
diversos níveis hierárquicos, razão pela qual algumas idéias de funcionários de cargos
operacionais já geraram melhorias.
Também troca informações com clientes e com os fornecedores.
Capacidade de Investimento
Embora possua autonomia tecnológica, a empresa busca novas tecnologias no
Centro de Desenvolvimento do exterior.
Além disso, preocupa-se com a troca de informações com os clientes (autopeças
e montadoras) e com os fornecedores. Em alguns casos desenvolve produtos em
conjunto com clientes e/ou fornecedores, conforme já foi mencionado.
Para algumas aplicações especificas, possui relações com centros de pesquisa ou
universidades para desenvolvimento de projetos ou aquisição de tecnologia, fazendo
algumas parcerias com a Unicamp.
Capacidade de Produção e Adaptação
Há grande proximidade entre as áreas de engenharia e de manufatura, dada a
preocupação no sentido de que tecnologias sejam mais facilmente aplicadas na
produção.
O trabalho da empresa é bastante especializado e por isso funcionários de cargos
operacionais recebem treinamentos e passam por períodos de experiências quando estão
sendo contratados. A empresa também investe em treinamentos de funcionários
contratados, voltados para melhorias de produtos e processos.
Dentre o número total de funcionários, aproximadamente 10% deles recebem
bolsas para cursos de inglês ou para cursar engenharia.
Os funcionários que ocupam cargos administrativos são estimulados a fazerem
especializações e/ou pós-graduação, desde que o objeto de estudo seja aplicado à
empresa, e com isso o número de pessoas com estas qualificações aumentou.
128
Capacidade de Exploração e Proteção
Não existem na empresa projetos de exploração comercial de tecnologias
dominadas, ou seja, não compra ou licencia tecnologias de produto e processo
desenvolvidas por outras empresas para incorporar em seus próprios produtos e
processos e também não explora (vende) tecnologias por ela desenvolvidas.
A empresa domina a tecnologia considerada estratégica para seus produtos com
o propósito de impedir que conhecimentos adquiridos sejam copiados por concorrentes.
Cadeia Suprimentos
Estrutura da Cadeia de Suprimentos
No setor automobilístico, fornece para empresas de autopeças e montadoras de
motores, totalizando 70 clientes.
Dado o volume total de produção, 28% é destinado á empresas de autopeças e
9% diretamente para as montadoras de motores. A maior parte da produção da empresa
concentra-se em compressores.
A Empresa 4 é o seu quarto maior cliente em vendas, e a Montadora 1 é o
décimo. Vale ressaltar que a Empresa 3 também é um cliente importante.
Possui aproximadamente 15 fornecedores diretos, dos quais seis são
fornecedores de componentes da linha automotiva e consistem em empresas
siderúrgicas.
O número total de fornecedores diminuiu nos últimos anos.
A empresa possui três fornecedores de matérias-primas para molas e não existem
fornecedores que trabalham exclusivamente para ela.
Não possui fornecedores módulos ou sistemas.
129
Relações entre empresas na Cadeia de Suprimentos
Recebe periodicamente dos clientes auditorias para avaliação da qualidade de
produtos e/ou processos de produção.
Os funcionários da empresa mantém contatos informais com engenheiros dos
clientes para resolução de eventuais problemas relacionados aos produtos a elas
fornecidos.
Em alguns casos, alguns clientes indicam algumas técnicas da produção a serem
adotadas pela empresa.
A troca de informações com as montadoras é via EDI, e com os fornecedores é
através de fax.
O critério da empresa para selecionar fornecedores é preço.
Os contratos da empresa são específicos para cada cliente e cada fornecedor.
A empresa avalia periodicamente seus fornecedores através de auditorias da
qualidade e negocia com eles o volume e a freqüência das entregas dos seus produtos.
A empresa não realiza programas de desenvolvimento de fornecedores.
Atende aos requisitos dos clientes quanto à quantidade e prazos de entrega dos
produtos e mantém estoques de cinco dias (em média).
A empresa não se relaciona com empresas de outros níveis da cadeia; tem
contato com as montadoras de motores apenas quando exerce o papel de fornecedor de
primeiro nível, de molas para motores.
4.2.8 – Empresa 8
Características Gerais
A Empresa 8 é uma subsidiária de uma multinacional do setor automobilístico
que concentra sua produção em uma única planta no Brasil.
130
Iniciou a produção de pistões e cilindros de alumínio no Brasil em 1968.
A empresa possui cerca de 1300 funcionários, que trabalham em dois turnos de
produção. A capacidade instalada de produção é a de 14,5 milhões de pistões/ano,
produzindo um total de 13,8 milhões de pistões ao ano.
As exportações da Empresa 8 correspondem a cerca de 55% de seu volume de
produção e 5% é destinado ao mercado de reposição. A produção restante é destinada à
montadoras de motores instaladas no Brasil.
Estratégia Tecnológica
Capacidade de Inovação
A Empresa 8 possui um setor de atividades voltado a pesquisa e
desenvolvimento de produtos e processos estruturado, que conta com um total de
aproximadamente 23 pessoas, fora 5 estagiários. As relações desse setor com o centro
de pesquisa da matriz estrangeira são bastante estreitas.
As pessoas que atuam nesse setor da subsidiária brasileira têm curso superior e
dois deles fizeram pós-graduação. Todos recebem treinamentos, periodicamente.
A empresa possui autonomia tecnológica para desenvolver os produtos que são
destinados ao mercado nacional, com base em especificações estabelecidas pelos
clientes, e também para realizar inovações nos seus processos de produção. Parte dos
produtos exportados utiliza tecnologia desenvolvida no Brasil, e outra parte utiliza o
design cedido pela matriz estrangeira.
A empresa possui uma grande diversidade de produtos, considerando que cada
novo modelo de motor geralmente requer um pistão diferenciado.
A tecnologia dos processos de produção é toda desenvolvida no Brasil, com a
utilização de máquinas e ferramentas de fundição diferentes das existentes na matriz.
Embora seus fornecedores sejam responsáveis pela tecnologia dos produtos e/ou
componentes, a Empresa 8 envia-lhes sugestões quanto à mudanças de materiais ou
mesmo design.
131
Capacidade de Investimento
A empresa desenvolve produtos e processos localmente, havendo grande troca
de informações com a matriz estrangeira.
Não possui relações com centros de pesquisa ou universidades. Apenas recorre à
Unicamp e ao IPT para auxílio em análises de materiais.
Capacidade de Produção e Adaptação
Engenheiros da área da Produção acompanham o desenvolvimento de novos
produtos e processos realizados pela Engenharia desde suas fases iniciais, com o intuito
de que novas tecnologias sejam mais facilmente implementadas na fábrica.
A empresa possui programas de Melhoria Contínua, através do qual utiliza
idéias geradas por funcionários que são incorporadas aos processos de produção. Alem
disso, os funcionários passam por treinamentos que visam a melhoria da qualidade da
mão-de-obra.
Capacidade de Exploração e Proteção
Não existem na empresa projetos de exploração comercial de tecnologias
dominadas, ou seja, não compra ou licencia tecnologias de produto e processo
desenvolvidas por outras empresas para incorporar em seus próprios produtos e
processos e também não explora (vende) tecnologias por ela desenvolvidas.
Não há preocupação no sentido de proteger conhecimentos, pois, segundo o
entrevistado, os concorrentes também possuem todo o know-how necessário para a
fabricação de pistões automotivos.
Cadeia de Suprimentos
132
Estrutura da Cadeia de Suprimentos
Seus clientes no mercado nacional são as montadoras de motores, exceto a Fiat e
a Peugeot.
Para as montadoras 1 e 2, estudadas neste trabalho, a Empresa 8 fornece a
mesma parcela da produção, que corresponde a 5% de seu volume de produção para
cada uma delas.
A Montadora 1 compra da Empresa 8 cerca de 100% dos pistões utilizados em
algumas linhas de motores. Já a Montadora 2, devido à política de duplo fornecimento,
adquire da Empresa 8 cerca de 50% dos pistões utilizados em todos os seus motores,
comprando os outros 50% restantes de um segundo fornecedor.
Tanto a Montadora 1 quanto a Montadora 2 se localizam a uma distancia media
de 150 km da Empresa 8.
Para a Montadora 1, a empresa fornece um modulo composto por pistão, anel de
segmento e pino. Estes dois últimos componentes a Empresa 8 adquire externamente.
O módulo que a Empresa 8 fornece à Montadora 2 é constituído pelo pistão e o
pino.
Segundo os entrevistados, a tendência é a de que a empresa agregue cada vez
mais produtos ao pistão. A título de exemplo, a Empresa 8 chegou a agregar a biela ao
pistão destinado a um certo cliente.
A empresa possui aproximadamente 30 fornecedores ativos. Seu principal
insumo é o alumínio, para o qual possui apenas um fornecedor.
Possui dois fornecedores de pinos e dois fornecedores de anéis de segmento.
Recentemente o número de fornecedores aumentou, quando a empresa passou a
selecionar novos, visando reduzir custos.
Embora possua alguns fornecedores nacionais, a maioria deles constitui
empresas multinacionais que também fornecem diretamente às montadoras
automobilísticas.
A Empresa 8 planeja implementar o Condomínio Industrial, situando
fornecedores importantes dentro de suas própria planta. Atualmente possui um
133
fornecedor dentro de sua planta, a Empresa 9 descrita a seguir, que se trata de um
fornecedor exclusivo.
Relações entre empresas na Cadeia de Suprimentos
Periodicamente as montadoras realizam na Empresa 8 auditoras de processos. Já
as auditorias de produtos são realizadas pelo órgão de certificação da ISO /TS.
Não se relaciona com outros níveis da cadeia de suprimentos, apenas com
clientes e fornecedores diretos.
4.2.9– Empresa 9
Características Gerais
A Empresa 9, nacional, foi criada em 2003 para prestar serviços de fusão à
Empresa 8, situando-se dentro da planta desse seu cliente exclusivo.
Toda a produção refugada da Empresa 8 é retirada e enviada ao processo de
fusão da Empresa 9, sendo, em seguida, retornado em estado líquido para que seja
reaproveitado.
Esta localização proporciona menores custos com transporte e logística.
A intenção é a de que a empresa passe a ter outros clientes, desde que 70% de
seus serviços sejam destinados à Empresa 8.
Possui 18 funcionários na Produção, dois para serviços de manutenção e seis
ocupam cargos administrativos.
Estratégia Tecnológica
Não são realizadas na empresa atividades de Desenvolvimento de Produtos.
134
Existe uma pessoa responsável pelos processos de produção, o entrevistado,
segundo o qual “os processos são muito simples”.
As máquinas utilizadas, embora sejam de propriedade da Empresa 9, foram
indicadas pela Empresa 8.
O engenheiro mecânico responsável (o entrevistado) estabelece a temperatura da
fusão, o modo de compor a carga dentre outras medidas, visando obter maior
produtividade.
Cadeia de Suprimentos
Estrutura da Cadeia de Suprimentos
A Empresa 9 possui apenas um cliente, a Empresa 8, embora pretenda ter outros.
Possui alguns fornecedores de gás.
Relações entre empresas na Cadeia de Suprimentos
O processo de fusão da Empresa 9 é alinhado ao processo de fundição da
Empresa 8, de modo que a Empresa 9 esteja sempre retirando os refugos e entregando o
material liquido na quantidade e tempo certos.
A empresa não passa por nenhum tipo de avaliação do cliente e não possui
certificações de normas de qualidade.
4.2.10 – Empresa 10
135
Características Gerais
A Empresa 10 é uma subsidiária de uma multinacional do setor automobilístico
que concentra a produção no Brasil em uma única planta, desde 1999. Conta com cerca
de 70 funcionários.
Existem duas linhas de produto: médica/ farmacêutica, constituindo 50% do
volume de produção, e a linha automotiva, com os outros 50% do volume total de
produção da empresa.
Na linha automotiva, o foco deste estudo, tem-se vários modelos de válvulas de
admissão (também chamadas de válvulas borboleta), vários modelos de came de
aceleração, engrenagens intermediárias (Contact Less), bicos injetores e filtros de
combustível.
Estratégia Tecnológica
Capacidade de Inovação
A Empresa 10 possui um setor de atividades voltado a Desenvolvimento de
Produtos que se juntou ao setor responsável pela Qualidade. Este setor é bastante
integrado à matriz e conta com três pessoas:
* Gerente de Desenvolvimento – Engenheiro Mecânico com Pós-Graduação;
* Supervisor da Qualidade – Técnico especialista em materiais plásticos e
Qualidade;
* Projetista – Engenheiro Mecânico.
Possui um laboratório para avaliação dos produtos e estão implementando um
outro laboratório, destinado à validação dos produtos.
O setor passou por mudanças significativas nos últimos anos, quando se uniu à
área da Qualidade e remanejou e diminuiu o número das pessoas envolvidas.
Não há nenhum registro de patentes na Empresa 10.
136
A princípio, todo desenvolvimento tecnológico dos produtos da Empresa 10
vinham da matriz na Europa. Com o decorrer do tempo, a empresa passou a desenvolver
tecnologia internamente e diz possuir atualmente know-how superior ao da matriz no
desenvolvimento de filtros de combustíveis.
A forma mais comum de desenvolvimento de novos produtos na empresa é o
que chama de “Design Review”. Neste caso, a empresa recebe dos clientes o design do
produto, o avalia e tem autonomia para alterá-lo. Além disso, é responsável pelo
processo de produção.
Existem também casos onde o cliente cede o design do produto, mas não dá
autonomia para a empresa modificá-lo. Um exemplo deste relacionamento ocorre com a
Empresa 3, ao ceder o projeto das válvulas de borboleta e do came de aceleração. A
empresa 10 é responsável pelo processo de produção.
Para alguns produtos, como por exemplo a válvula de borboleta fornecida à uma
empresa concorrente da Empresa 3, a Empresa 10 utiliza um design proveniente da sua
matriz.
Em alguns casos, há o aperfeiçoamento de alguns projetos da matriz realizado
com a participação de clientes.
A forma menos comum de desenvolvimento de produtos é a interna. Um
exemplo de desenvolvimento local é o filtro de combustível (gasolina) fornecido para o
mercado de reposição de vários clientes.
Os projetos atuais em que a Empresa 10 vem trabalhando são os
desenvolvimentos de novos filtros de combustíveis e novos projetos para a área de
carburação.
As inovações realizadas nos processos de produção são incrementais.
A empresa apresenta uma fase de expansão, com alteração do layout e
investimentos em novas máquinas para a produção de novas linhas de produtos.
137
Capacidade de Investimento
A Empresa 10 busca por novas tecnologias na sua matriz estrangeira e nos
relacionamentos com clientes.
Não possui relações com centros de pesquisas ou universidades para
desenvolvimento de projetos ou aquisição de tecnologia.
Capacidade de Produção e Adaptação
A empresa investe em treinamentos de funcionários, voltados para melhorias de
produtos e processos.
Oferece cursos terceirizados e também desenvolvidos internamente, visando
melhorias tanto em aspectos tecnológicos dos produtos e processos de produção, como
também para aspectos operacionais dos mesmos.
Capacidade de Exploração e Proteção
Não existem na empresa projetos de exploração comercial de tecnologias
dominadas, ou seja, não compra ou licencia tecnologias de produto e processo
desenvolvidas por outras empresas para incorporar em seus próprios produtos e
processos e também não explora (vende) tecnologias por ela desenvolvidas.
Todos os novos projetos são mantidos em sigilo dentro do setor responsável.
Cadeia de Suprimentos
Estrutura da Cadeia de Suprimentos
Os principais clientes são a Empresa 3 e seus concorrentes, além de fornecer
produtos para a matriz estrangeira. Também importa alguns componentes da matriz.
Portanto, a empresa é um fornecedor de segundo nível das montadoras de
motores.
138
Possui cerca de 50 fornecedores, a maioria deles empresas multinacionais que
possuem certificações ISO 9000. O número total de fornecedores vem aumentando, com
o aumento da diversidade de produtos fabricados na empresa.
A empresa não possui funcionários residentes na planta de clientes e não é um
fornecedor exclusivo de nenhum deles.
Relações entre empresas na Cadeia de Suprimentos
Os contratos com os clientes são informais, constituindo em acordos comerciais
que consideram a ocorrência de flexibilidade de mix e de volume de produção. Esta
flexibilidade tem origem nas montadoras, que pressionam seus fornecedores diretos, e é
repassada para os fornecedores de segundo nível.
Seus clientes realizam auditorias da Qualidade periodicamente na empresa e a
troca de informações é grande. Deste modo, a empresa troca informações com clientes a
respeito de aspectos técnicos dos produtos transacionados, como também discutem a
viabilidade de novos projetos e a avaliação do fornecimento em vigor.
A Empresa 10 seleciona seus fornecedores com base em custo e qualidade. Com
base nestes critérios a empresa também avalia seus fornecedores periodicamente, porém
sem classificá-los. Possui um fornecedor para cada item adquirido externamente.
4.3 – Tabelas: descrição comparativa das características relevantes das empresas
estudadas.
Com o intuito de sintetizar e comparar as características relevantes das empresas
estudadas são apresentadas as tabelas a seguir: a) das montadoras de motores; b) dos
fornecedores.
Legenda
= : idem a primeira célula à esquerda.
... : não realiza a atividade em questão.
139
Tabela 4.6: Características Gerais das Montadoras de Motores.
Montadora 1 Montadora 2
Principais Produtos
Motores 1.0 cc a 1.8.
Motores 2.0 a 2.4.
Motores 1.0 cc a 1.6.
Projetos Recentes
Novas versões de motores 1.0 cc
a 1.8, com maior potência e
economia.
Motores a gás, motores menos
poluentes e motores para
exportação.
Tabela 4.7: Capacidade de Inovação das Montadoras de Motores.
Montadora 1 Montadora 2
Setor responsável pelas
atividades de Desenvolvimento
de Motores no Brasil
Possui um total de 190 pessoas,
além de projetistas contratados
periodicamente.
Bastante interação do setor com
a matriz.
O numero de pessoas aumentou
nos últimos anos.
Possui um total de 180 pessoas,
além de projetistas contratados
periodicamente.
Bastante interação do setor com
a matriz.
O numero de pessoas diminuiu
nos últimos anos.
Autonomia Tecnológica da
subsidiária (produtos)
Possui autonomia tecnológica
(mediante a matriz estrangeira)
para desenvolver motores a
partir de outros existentes.
=
Autonomia Tecnológica da
subsidiária (processos)
Possui autonomia local para
realizar inovações incrementais
nos processos de produção.
=
Desenvolvimentos tecnológicos
locais
• Motores a álcool;
• Motores 1.0 cc;
• Motores bi-
combustíveis (flex
fuel).
• Motores a álcool;
• Motores 1.0 cc
turbo;
• Motores 1.0 cc
com 16V;
• Motores bi-
combustíveis (flex
fuel
140
Tabela 4.8: Capacidade de Investimento das Montadoras de Motores.
Montadora 1 Montadora 2
Busca de novos conhecimentos
e/ou tecnologias
A subsidiária possui bastante
interação com a matriz
estrangeira e troca informações
com a equipe de
desenvolvimento de produtos
dos fornecedores.
=
Tabela 4.9: Capacidade de Produção e Adaptação das Montadoras de Motores.
Montadora 1 Montadora 2
Medidas implementadas
visando a obtenção de
eficiência produtiva
Proximidade entre as áreas de
Engenharia e de produção, para
que tecnologias sejam mais
facilmente aplicadas na
produção. Investe em
treinamentos de funcionários
operacionais e parte dos
funcionários administrativos é
estimulada a fazer pós-
graduação ou especialização em
universidades.
A área de Engenharia uniu-se a
área de Planejamento, passando
a ter mais autonomia para
planejar e realizar mudanças. Os
responsáveis pela Engenharia
trabalham junto com os
responsáveis pelas linhas de
produção, de modo que
eventuais problemas são tratados
desde o início de uma
perspectiva abrangente. As
melhorias no produto e no
processo de produção estão
condicionadas a melhorias dos
índices de desempenho de
produção. Investe em
treinamentos de funcionários
operacionais e parte dos
funcionários administrativos é
estimulada a fazer pós-
graduação ou especialização em
universidades.
141
Tabela 4.10: Capacidade de Exploração e Proteção das Montadoras de Motores.
Montadora 1 Montadora 2
Exploração de Tecnologias
Não realiza a exploração
comercial de tecnologias (não
compra ou licencia tecnologias
de produtos e processos
desenvolvidas por outras
empresas para incorporar em
seus próprios produtos e
processos) e também não explora
(vende) tecnologias por ela
desenvolvidas.
=
Medidas implementadas para
que conhecimentos adquiridos
não sejam copiados por
concorrentes
Novos projetos são mantidos em
sigilo pela equipe de
desenvolvimento.
=
Tabela 4.11: Estrutura das Cadeias de Suprimentos das Montadoras de Motores.
Montadora 1 Montadora 2
Clientes
A montadora de automóveis, do
grupo ao qual pertence, além de
uma montadora de automóveis
de outra marca, para a qual
fornece motores 1.8.
Motores para exportação.
A montadora de automóveis do
grupo ao qual pertence.
Fornecedores diretos
100 fornecedores.
Pretende concentrar os
componentes terceirizados em
um número menor de
fornecedores.
129 fornecedores.
O numero total de fornecedores
tem permanecido estável nos
últimos anos.
Numero de fornecedores por
componente adquirido
externamente
Possui um fornecedor para cada
componente que adquire
externamente.
Na maioria dos casos possui dois
fornecedores por componente
terceirizado, mas pode haver três
ou mesmo um.
142
Montadora 1 Montadora 2
Porte dos principais
fornecedores
Os fornecedores são empresas de
grande e médio portes, quase
todos empresas multinacionais.
A maioria são empresas de
médio e grande portes, mas há
também empresas pequenas,
geralmente de capital nacional.
Funcionários residentes
Há funcionários de fornecedores
residentes na planta da
montadora.
=
Fornecedores exclusivos
Não possui fornecedores
exclusivos, embora seja o cliente
principal de alguns.
Possui fornecedores quase-
exclusivos, destinando à
Montadora 2 cerca de 90% de
seu volume total de produção.
Tabela 4.12 – Relações entre empresas nas Cadeias de Suprimentos das Montadoras.
Montadora 1 Montadora 2
Seleção de fornecedores
(critérios considerados no
processo de seleção, em ordem
de importância para a
montadora)
Seleciona fornecedores com base
em critérios de qualidade
(exigindo deles a certificação
ISO/TS 16946), alem de critérios
tais como preços mais baixos e
capacidade tecnológica.
Seleciona fornecedores com base
em critérios como preço,
qualidade e capacidade
tecnológica.
Avaliação de fornecedores
Avalia fornecedores ativos de
acordo o cumprimento de normas
de qualidade e os classifica de
acordo com tais critérios. Para
isso, realiza auditorias nos
fornecedores.
=
143
Montadora 1 Montadora 2
Desenvolvimento de
fornecedores
Raros os casos de
desenvolvimento de
fornecedores, embora alguns
tenham ocorrido.
Quando deu início à produção de
sua fábrica, a montadora
desenvolveu um conjunto de
fornecedores.
Relações com outros níveis da
cadeia de suprimentos
A montadora se relaciona apenas
com clientes e fornecedores
diretos.
Pode intervir em alguma
negociação entre um fornecedor
direto com outro de segundo
nível de suprimento, de modo a
facilitar e/ou agilizar uma dada
transação.
A montadora se relaciona apenas
com clientes e fornecedores
diretos.
Uma exceção ocorre quando a
montadora compra materiais de
um fornecedor de segundo nível
e entrega para um fornecedor de
segundo nível (Empresa 5) fazer
a usinagem e a montagem.
Pode intervir em alguma
negociação entre um fornecedor
direto com outro de segundo
nível de suprimento.
144
Tabela 4.13: Características Gerais dos Fornecedores.
Fornecedor
3
Fornecedor
4
Fornecedor
5
Fornecedor
6
Fornecedor
7
Fornecedor
8
Fornecedor
9
Fornecedor
10
Principais
Produtos
Baterias,
bombas,
módulos e
filtros de
combustível;
sensor de
oxigênio;
distribuidor de
ignição e
módulo
eletrônico de
ignição.
Tecnologia dos
motores bi-
combustíveis.
Diversos
modelos de
embreagens
(para veículos
de passeio,
veículos
pesados, agro-
negócios) e
peças para o
mercado de
reposição.
Blocos de
motores,
cabeçotes,
bielas, carcaças
de transmissão
(câmbio),
coletores, etc.
Carcaça de
transmissão
(câmbio),
chassis,
suspensão,
carter de óleo e
agregados do
motor.
Na linha
automotiva faz
molas para
embreagens e
molas para
motores.
Pistões e
cilindros
automotivos
(de alumínio).
Retira os
refugos da
Empresa 8,
realiza o
processo de
fusão e retorna
o material na
forma líquida.
Na linha
automotiva faz
vários modelos
de came de
aceleração,
vários modelos
de válvulas
borboleta,
engrenagens
para carros com
injeção
eletrônica,
bicos injetores
e filtros de
combustível.
Projetos
Recentes
Não informou.
Embreagens
para motores
bi-combustíveis
e pick-ups.
...
Novos modelos
de câmbio e
processos de
usinagem.
Não informou.
Cada novo
modelo de
motor requer
um novo pistão.
...
Novos filtros de
combustível e
novos projetos
em carburação.
145
Tabela 4.14: Capacidade de Inovação dos Fornecedores.
Fornecedor
3
Fornecedor
4
Fornecedor
5
Fornecedor
6
Fornecedor
7
Fornecedor
8
Fornecedor
9
Fornecedor
10
Setor responsável
pelas atividades
de
Desenvolvimento
de Produtos
(DP)
Possui um total
de 126 pessoas.
Bastante
interação com a
matriz.
O número de
pessoas dobrou
nos últimos
anos.
Possui um
total de 50
pessoas.
Bastante
interação com
a matriz.
O número de
pessoas se
manteve
estável nos
últimos anos.
Possui um
total de 11
pessoas.
Possui um
total de 7
pessoas.
Bastante
interação com
a matriz.
O número de
pessoas se
manteve
estável nos
últimos anos,
mas houve
troca de
pessoal.
Possui um
total de 6
pessoas.
Bastante
interação com
a matriz.
O número de
pessoas
diminuiu nos
últimos anos,
conforme
aumentou a
interação com
o Centro de
pesquisa da
matriz.
Possui um total
de 23 pessoas,
fora 5
estagiários.
Bastante
interação com
a matriz.
O número de
pessoas se
mantém
estável.
Há um
engenheiro
mecânico, o
proprietário da
empresa,
responsável
pela produção
da fábrica.
O setor de DP
uniu-se ao setor
responsável pela
Qualidade. Possui
um total de 3
pessoas. Com a
união, o número
de pessoas
envolvidas
diminuiu e
algumas pessoas
foram
substituídas.
146
Fornecedor
3
Fornecedor
4
Fornecedor
5
Fornecedor
6
Fornecedor
7
Fornecedor
8
Fornecedor
9
Fornecedor
10
Autonomia
Tecnológica
(Produtos)
Possui
autonomia
tecnológica em
relação a matriz
estrangeira para
desenvolver
produtos a partir
de outros já
existentes
(desenvolvidos
na matriz) e de
especificações
de clientes
(montadoras).
=
O design dos
produtos
fabricados pela
empresa é
cedido pelos
seus clientes.
Possui
autonomia
para avaliar e
adaptar
projetos de
produtos dos
clientes aos
seus processos
de produção.
Possui
autonomia
para realizar
inovações em
produtos a
partir de
especificações
de clientes, ou
do uso de
novos
materiais e/ou
processos de
fabricação.
Possui
autonomia
tecnológica em
relação a
matriz para
desenvolver
produtos a
partir de outros
existentes
(desenvolvidos
na matriz) e de
especificações
de clientes.
Parte dos
produtos
exportados
utiliza design
desenvolvido
na matriz.
...
A forma mais
comum de DP é a
adaptação de
designs cedidos
pelos clientes.
Em alguns casos,
os clientes cedem
o design não
permitindo que
sejam feitas
modificações.
Há produtos que
utiliza tecnologia
da matriz e ainda,
alguns (raros)
desenvolvimentos
locais.
147
Fornecedor
3
Fornecedor
4
Fornecedor
5
Fornecedor
6
Fornecedor
7
Fornecedor
8
Fornecedor
9
Fornecedor
10
Autonomia
tecnológica
(Processos)
Possui
autonomia
tecnológica em
relação a matriz
estrangeira para
realizar
inovações
incrementais em
processos de
produção.
=
Possui
autonomia
para inovações
em processos.
As montadoras
auxiliam a
empresa a
desenvolver
seus processos.
=
=
=
...
=
Desenvolvimentos
Locais
Pioneira no
Brasil no
desenvolvimento
de bombas a
álcool. Outro
desenvolvimento
importante é a
tecnologia bi-
combustível.
Utilização de
novos
materiais de
revestimento.
Produtos
fabricados
com design de
clientes.
Produtos
fabricados
com design de
clientes.
Novos tipos de
molas, de
acordo com a
demanda dos
clientes.
Grande
variedade de
modelos de
pistões,
projetados e
fabricados em
função da
diversidade de
modelos de
motores.
...
Novos filtros de
combustível
(gasolina) para o
mercado de
reposição.
148
Tabela 4.15: Capacidade de Investimento dos Fornecedores.
Fornecedor
3
Fornecedor
4
Fornecedor
5
Fornecedor
6
Fornecedor
7
Fornecedor
8
Fornecedor
9
Fornecedor
10
Busca por
novos
conhecimentos
e/ou
tecnologias
A subsidiária
possui bastante
interação com a
matriz e troca
informações
com a equipe de
desenvolvimento
das montadoras
e dos
fornecedores.
=
Troca
informações
com clientes e
fornecedores,
principalmente
com os
fornecedores
de máquinas.
Visita outras
empresas
visando
acompanhar as
novidades em
tecnologias de
processos e/ou
máquinas.
A subsidiária
possui bastante
interação com a
matriz e troca
informações
com a equipe de
desenvolvimento
dos clientes e
dos
fornecedores,
especialmente
dos fornecedores
de moldes.
A subsidiária
possui bastante
interação com a
matriz e troca
informações
com a equipe de
desenvolvimento
dos clientes e
dos
fornecedores.
=
...
A subsidiária
possui bastante
interação com a
matriz e troca
informações
com a equipe de
desenvolvimento
dos clientes e
dos
fornecedores.
149
Tabela 4.16: Capacidade de Produção e Adaptação dos Fornecedores.
Fornecedor
3
Fornecedor
4
Fornecedor
5
Fornecedor
6
Fornecedor
7
Fornecedor
8
Fornecedor
9
Fornecedor
10
Medidas
implementadas
visando a
obtenção de
eficiência
produtiva
Proximidade
entre as áreas
de Engenharia e
de Produção,
para que
tecnologias
sejam mais
facilmente
aplicadas na
produção.
Investe em
treinamento de
funcionários
operacionais e
funcionários
administrativos
fazem pós-
graduação ou
especialização.
=
Proximidade
entre as áreas
de Engenharia e
de Produção,
para que
tecnologias
sejam mais
facilmente
aplicadas na
produção.
Investe em
treinamento de
funcionários
operacionais,
visando
melhorias em
Qualidade e
Segurança do
trabalho.
A área de
Engenharia é
voltada à
melhorias em
processos de
produção.
Investe em
treinamento de
funcionários
operacionais e
funcionários
administrativos
fazem pós-
graduação ou
especialização.
=
=
...
A área da
Engenharia se
unificou com a
área da
Qualidade, e
este novo setor
é voltado
principalmente
à melhorias em
processos de
produção.
Investe em
treinamentos de
funcionários.
150
Tabela 4.17: Capacidade de Exploração e Proteção dos Fornecedores.
Fornecedor
3
Fornecedor
4
Fornecedor
5
Fornecedor
6
Fornecedor
7
Fornecedor
8
Fornecedor
9
Fornecedor
10
Exploração
comercial de
tecnologias
dominadas
Não explora
tecnologias (não
compra ou
licencia
tecnologias de
produtos e
processos
desenvolvidas
por outras
empresas para
incorporar em
seus próprios
produtos e
processos) e
também não
explora (vende)
tecnologias que
desenvolve.
=
=
=
=
=
=
=
151
Fornecedor
3
Fornecedor
4
Fornecedor
5
Fornecedor
6
Fornecedor
7
Fornecedor
8
Fornecedor
9
Fornecedor
10
Medidas
implementadas
para que
conhecimentos
adquiridos não
sejam copiados
Os novos
projetos são
mantidos em
sigilo pela equipe
de
desenvolvimento.
=
...
...
=
...
...
=
Tabela 4.18: Estrutura da Cadeia de Suprimentos dos Fornecedores.
Fornecedor
3
Fornecedor
4
Fornecedor
5
Fornecedor
6
Fornecedor
7
Fornecedor
8
Fornecedor
9
Fornecedor
10
Nível de
fornecimento
Fornecedor de
primeiro nível.
=
=
Fornecedor de
primeiro nível.
Fornecedor de
segundo nível.
Fornecedor de
segundo nível.
Fornecedor de
primeiro nível.
=
Fornecedor de
segundo nível.
Fornecedor de
segundo nível.
152
Fornecedor
3
Fornecedor
4
Fornecedor
5
Fornecedor
6
Fornecedor
7
Fornecedor
8
Fornecedor
9
Fornecedor
10
Clientes
A Montadora 1
é seu principal
cliente, além de
outras duas
montadoras
(exceto a
Montadora 2).
Todas as
montadoras de
motores, exceto
uma, para a
qual fornece
apenas peças de
reposição.
Outras
montadoras de
motores, além
das Montadoras
1 e 2.
As montadoras
de motores e
também
algumas
empresas de
autopeças.Seu
principal
cliente é a
Montadora 1.
Seus principais
clientes são as
empresas de
autopeças, com
destaque para
Empresa 4.
Fornece
também para as
montadoras,
dentre as quais
a Montadora 1.
Todas as
montadoras
exceto a Fiat e
a Peugeot.
A Empresa 8.
Seus clientes
são empresas
de autopeças,
dentre elas a
Empresa 3.
Fornecedores
diretos
279
fornecedores.
O número de
fornecedores
tem
permanecido
estável nos
últimos anos.
70
fornecedores.
O número
aumentou
quando
selecionou
outros
(reserva).
A Montadora 2
compra a
matéria-prima e
entrega em
consignação
para a Empresa
5 fazer a
usinagem e a
montagem do
módulo.
17
fornecedores.
Um deles
fornece
também para a
Montadora 1.
6 fornecedores.
O número de
fornecedores
diminuiu nos
últimos tempos.
Possui 30
fornecedores. A
empresa
compra
materiais e
também
componentes
que são
agregados aos
pistões.
Fornecedores
de gás.
50
fornecedores.
O número deles
vem
aumentando
com o aumento
da diversidade
de produtos.
153
Fornecedor
3
Fornecedor
4
Fornecedor
5
Fornecedor
6
Fornecedor
7
Fornecedor
8
Fornecedor
9
Fornecedor
10
Número de
fornecedores
por
componente
adquirido
Possui um
fornecedor por
componente
adquirido
externamente,
mas em casos
especiais pode
ter mais.
Possui um
fornecedor por
componente,
mas mantém
outros
disponíveis
para o
fornecimento.
Não há regra,
depende do
componente.
Possui três
fornecedores de
alumínio. Para
os
componentes,
possui um
fornecedor por
item.
Possui três
fornecedores de
arames para
molas.
Para alumínio
possui um
fornecedor.
Possui 2
fornecedores de
pinos e 2 de
anéis de
segmento.
Possui um
fornecedor por
item adquirido
externamente,
mas em casos
especiais pode
ter mais.
Porte dos
principais
fornecedores
A maioria são
empresas
multinacionais
de médio
porte,mas
também há
pequenas
empresas.
=
Os principais
fornecedores
são empresas
de médio porte.
Empresas
siderúrgicas.
Apenas
fornecedores
com
certificações
ISO 9000, a
maior parte
empresas
multinacionais
que fornecem
às montadoras.
Os principais
fornecedores
são empresas
multinacionais
com
certificações
das normas
ISO.
154
Fornecedor
3
Fornecedor
4
Fornecedor
5
Fornecedor
6
Fornecedor
7
Fornecedor
8
Fornecedor
9
Fornecedor
10
Funcionários
residentes
Possui um
funcionário
residente na
planta da
Montadora 1.
Não há
funcionário de
fornecedor
residente em
sua planta.
Não há
funcionário
residente em
planta de
clientes. Na há
em sua planta
funcionários
residentes de
fornecedores.
Não há
funcionário
residente em
planta de
clientes.
Recebe em sua
planta
funcionários
visitantes de
clientes.
Não há
funcionário
residente em
planta de
clientes. Na há
em sua planta
funcionários
residentes de
fornecedores
Não há
funcionário
residente em
planta de
clientes. Na há
em sua planta
funcionários
residentes de
fornecedores
Não há
funcionário
residente em
planta de
clientes. Na há
em sua planta
funcionários
residentes de
fornecedores
A empresa se
localiza dentro
do terreno de
seu principal
cliente, mas
não há
funcionários
residentes em
ambas.
Não há
funcionário
residente em
planta de
clientes. Na há
em sua planta
funcionários
residentes de
fornecedores
Fornecedores
exclusivos
Não é
fornecedor
exclusivo de
clientes, mas há
itens exclusivos
da Montadora
1.
Não possui
fornecedores
exclusivos.
Não é
fornecedor
exclusivo de
nenhuma
empresa.
Não possui
fornecedores
exclusivos.
Não é
fornecedor
exclusivo de
nenhuma
empresa.
Não possui
fornecedores
exclusivos.
Não é
fornecedor
exclusivo de
nenhuma
empresa.
Não possui
fornecedores
exclusivos.
Não é
fornecedor
exclusivo de
nenhuma
empresa.
Não possui
fornecedores
exclusivos.
Não é
fornecedor
exclusivo de
nenhuma
empresa.
Possui
fornecedor
exclusivo (a
Empresa 9).
É fornecedor
exclusivo da
Empresa 8.
Pretende ter
outros clientes.
Não é
fornecedor
exclusivo de
nenhuma
empresa.
Não possui
fornecedores
exclusivos.
155
Tabela 4.19: Relações entre empresas nas Cadeias de Suprimentos dos Fornecedores.
Fornecedor
3
Fornecedor
4
Fornecedor
5
Fornecedor
6
Fornecedor
7
Fornecedor
8
Fornecedor
9
Fornecedor
10
Seleção de
fornecedores
Seleciona
fornecedores
com base em
critérios de
qualidade.
Seleciona
fornecedores
com base em
preços.
Não faz
seleção de
fornecedores.
Não obtivemos
informações na
empresa.
Seleciona
fornecedores
com base em
preços.
Está
selecionando
novos
fornecedores
com o objetivo
de reduzir
custos.
Não faz seleção
de fornecedores.
Seleciona
fornecedores
com base em
preços e
critérios de
qualidade.
Avaliação de
fornecedores
Recebe
auditorias
periódicas das
montadoras e
faz auditorias
nos
fornecedores.
=
Recebe
auditorias
periódicas de
clientes.
Não avalia
fornecedores.
Recebe
auditorias
periódicas de
clientes.
Não avalia
fornecedores.
Recebe
auditorias
periódicas de
clientes.
Avalia
fornecedores e
negocia
periodicamente
volumes e
prazos de
entrega.
Recebe
auditorias
periódicas das
montadoras.
Avalia
fornecedores
de acordo com
o cumprimento
de normas de
certificação
ISO/TS.
Não é avaliado
pelo cliente e
nem avalia
fornecedores.
Recebe
auditorias
periódicas de
clientes.
Avalia
fornecedores
periodicamente
quanto à
qualidade e
preço dos
componentes
adquiridos.
156
4.4 - Análise dos Estudos de Caso
Serão analisadas as Estratégias Tecnológicas de cada uma das empresas (item 4.4.1)
e serão comparadas as características das cadeias de suprimentos de cada uma destas
montadoras (item 4.4.2), para posteriormente analisarmos as Estratégias Tecnológicas das
empresas no contexto das cadeias de suprimentos.
Para analisar as Estratégias Tecnológicas no âmbito das cadeias de suprimentos,
partiremos da análise no primeiro nível de fornecimento, composto pelas Empresas 3, 4, 5, 6 ,
7 e 8 (item 4.4.3) e, em seguida, faremos a análise das empresas que compõem o segundo
nível de fornecimento, composto pelas Empresas 6, 7, 9 e 10 (item 4.4.4).
Finalmente, teremos uma análise comparativa das Estratégias Tecnológicas de cada
uma das cadeias de suprimentos (item 4.4.5).
4.4.1 - Análise das Estratégias Tecnológicas das empresas a partir do estudo das
Capacidades Tecnológicas
A análise das Estratégias Tecnológicas (ETs) das empresas, apresentada a seguir,
parte do estudo de suas Capacidades Tecnológicas.
Conforme já mencionado, o foco da análise reside nas Capacidades Tecnológicas,
com maior atenção dada à Capacidade de Inovação, em detrimento aos outros dois elementos
constituintes do conceito de Estratégia Tecnológica adotado. Os dois elementos, não
claramente investigados na pesquisa de campo e não considerados na análise, consistem nos
Mecanismos de Aprendizagem e na Inovação Tecnológica, sendo esse último considerado ao
mesmo tempo parte da ET e também resultado da mesma.
Esta focalização tornou-se necessária no decorrer da pesquisa de campo, dada a
grande quantidade de informações e detalhes a serem considerados. Soma-se a isso o fato dos
entrevistados apresentarem restrições quanto ao tempo disponível para a pesquisa.
Desse modo, no que diz respeito à Estratégia Tecnológica, em cada empresa foram
tratadas as questões referentes às suas Capacidades Tecnológicas.
157
Vale ressaltar que, exceto as Empresas 5 e 9, as empresas estudadas são subsidiárias
de empresas multinacionais
14
que iniciaram suas atividades produtivas no Brasil em períodos
diferentes, a partir de tecnologias desenvolvidas em suas respectivas matrizes.
Nas empresas, mesmo naquelas que apresentaram um departamento de Engenharia
mais estruturado, não foi possível identificar com clareza a existência e/ou o volume de
pessoas envolvidas em pesquisa tecnológica (pesquisa básica e aplicada), embora alguns
entrevistados tenham “achado que tais atividades aconteçam”.
Segundo CONSONI (2004), há pelo menos duas razões que explicam este fato: a)
procura-se não reproduzir no Brasil pesquisas que já são feitas no exterior; b) considera-se
que as instalações no Brasil são relativamente pequenas se comparadas aos centros de P&D
que estão localizados no exterior, onde há toda uma estrutura montada no sentido de
favorecer esses desenvolvimentos.
Como conseqüência, as matrizes e centros externos de pesquisas continuam a ser
fonte de informação e de conhecimentos tecnológicos para as subsidiárias instaladas no
Brasil, tanto para as montadoras quanto para os fornecedores estudados. Exceções são as
empresas 5 e 9, empresas nacionais com uma única planta instalada no Brasil, onde também
não se realiza atividades de pesquisa tecnológica.
Quando as atividades destas subsidiárias se iniciaram no Brasil, houve uma tentativa
de padronização do design. No entanto, adaptações locais foram necessárias, dada as
preferências dos consumidores locais por veículos de baixo custo, as diferentes condições dos
combustíveis e das estradas, as características de materiais locais e especificações em relação
a regras locais em segurança e poluição.
Tais adaptações propiciaram o início das atividades locais de Desenvolvimento de
Produtos. Desse modo, os conhecimentos tecnológicos acumulados no Brasil estavam
limitados a esforços localizados de adaptação dos produtos e dos processos de manufatura às
condições locais de mercados e insumos, e que se sustentavam a partir da incorporação de
tecnologias geradas no exterior.
Essas empresas foram, com o passar do tempo, ampliando as atividades da
engenharia local, embora mantendo relações com os centros de pesquisas das matrizes.
14
A expressão multinacional é aqui utilizada para se referir a qualquer empresa que mantenha unidades
produtivas fora do país de origem.
158
Assim, recorremos à expressão utilizada por QUADROS et al (2000) apud
CONSONI (2004), ou seja, p&D, indicando que estas empresas realizam muito mais
Desenvolvimento do que pesquisa.
As duas montadoras estudadas iniciaram os investimentos em atividades de
engenharia de produto no Brasil em períodos diferentes, sendo a Montadora 1 a pioneira
delas, e realizaram desenvolvimentos locais importantes, especialmente em motores de baixas
cilindradas e de combustíveis flexíveis. Vale ressaltar que a Montadora 2 foi a pioneira no
lançamento de motores 1.0 cc e bi-combustíveis.
Assim como ocorre com as montadoras, as empresas fornecedoras estudadas
apresentam setores de atividades de Desenvolvimento de Produtos estruturados, integrados
com a matriz no exterior (exceto as empresas 5 e 9) e voltados para o aumento da diversidade
de produtos locais.
Na Empresa 5, diferentemente das demais empresas que transferem tecnologias de
suas respectivas matrizes, a transferência de tecnologias se dá através de seus clientes. Já na
outra empresa nacional, a Empresa 9, não existem atividades de engenharia, ou seja, não
desenvolvem produtos e processos de produção, além de não realizarem inovações
incrementais nos mesmos.
A Capacidade de Inovação de cada fornecedor é de certo modo orientada pela
Capacidade de Inovação das montadoras. Quando as montadoras decidem lançar um novo
modelo de motor, repassam à cadeia de suprimentos a demanda por novos componentes.
As empresas fornecedoras possuem autonomia local para desenvolver novos
produtos a partir de outros já existentes (possivelmente desenvolvidos em algum momento
pela matriz no exterior) ou, no caso de alguns fornecedores, a partir do design cedido pelas
montadoras, além de desenvolverem inovações incrementais em processos de produção. Há
ainda casos de fornecedores que necessitam do auxílio de montadoras para gerar melhorias
nos processos de produção, além de receberem destas o design dos produtos.
Desse modo, observamos que a demanda local, de certa forma, determina e orienta a
direção, acúmulo e evolução das capacidades tecnológicas dessas empresas.
Diferenças entre as empresas são verificadas quando observamos que algumas
realizaram desenvolvimentos locais mais expressivos do que outras (Inovações
159
Tecnológicas), fato que parece estar diretamente relacionado ao porte e qualificação do
pessoal de seus setores destinados às atividades de desenvolvimento de produtos.
As duas montadoras e a Empresa 3 possuem setores de atividades de
Desenvolvimento de Produtos com um número maior de pessoas, tendo a maioria delas pós
graduação, e, por conseguinte, desenvolvimentos tecnológicos locais (produtos e processos)
de maior expressão.
No caso do desenvolvimento da tecnologia bi-combustível realizado pela Empresa
3, encontramos um caso de maior proximidade entre as equipes de desenvolvimento de
produtos do fornecedor e da Montadora 1. Isso ocorre porque a tecnologia flex fuel acarreta
algumas mudanças nos motores e, assim, a troca de informações entre as empresas envolvidas
é muito grande.
A Empresa 4 possui um setor de atividades de Desenvolvimento de Produtos com
um número intermediário de pessoas envolvidas, quando comparada às demais empresas
estudadas. A diversidade de produtos da empresa vem crescendo com a demanda local, assim
como a autonomia tecnológica da subsidiária em relação à matriz.
Com setores de atividades de Desenvolvimentos de Produtos mais enxutos,
encontramos as empresas 5, 6, 7, 8 e 10. Na Empresa 9 existe apenas um engenheiro
responsável pelos processos de produção, não havendo portanto um setor destinado às tais
atividades.
A Empresa 5 não possui autonomia tecnológica para desenvolver os projetos dos
produtos. Com o design de produtos cedidos pelos clientes, atualmente realiza inovações
incrementais em processos de produção. Vale ressaltar que, no início das atividades desta
empresa, a Montadora 2 cedeu-lhe também o as máquinas, ferramentas e o know-how dos
processos de produção.
A Empresa 6, assim como a Empresa 5, não possui autonomia tecnológica para
desenvolver os projetos dos produtos. Com o design de produtos cedidos pelos clientes, a
empresa realiza inovações incrementais para os processos de produção, após avaliar a
viabilidade do projeto em questão a ser fabricado na empresa.
A Empresa 7 realiza inovações incrementais em molas, não constituindo portanto
desenvolvimentos tecnológicos de maior expressão.
160
A Empresa 8 domina a tecnologia de seus produtos e processos de produção.
Entretanto, para uma parcela dos produtos que são exportados, utiliza o design do produto
cedido pela matriz estrangeira.
Já a Empresa 10, na maioria dos casos avalia projetos de clientes, podendo alterá-los
ou não, e desenvolve inovações nos processos de produção dos mesmos.
A maioria dessas empresas, no que diz respeito à Capacidade de Investimento, busca
conhecimentos e tecnologia em suas matrizes, conforme já foi mencionado, e também através
de trocas de informações com clientes e fornecedores. Na Empresa 5, a busca por novos
conhecimentos se restringe aos clientes e fornecedores.
Quanto à Capacidade de Produção e Adaptação, visando a obtenção de eficiência
produtiva, estas empresas investem em treinamentos de funcionários, tanto no nível
operacional quanto no administrativo. Neste último, são crescentes os incentivos para que os
funcionários façam cursos de especializações ou pós-graduação, além dos cursos de idiomas.
Estas empresas possuem programas que visam captar dos funcionários sugestões que podem
levar a melhorias.
Estas empresas possuem autonomia tecnológica para realizarem inovações em
processos de produção. Entretanto, tratam-se de inovações incrementais e há grande interação
entre as áreas de Engenharia e de Produção, para que novas tecnologias sejam mais
facilmente aplicadas na Produção.
Nas empresas 5 e 6, os setores destinados às atividades de engenharia são voltado
apenas para inovações e melhorias de processos de produção, não havendo portanto
atividades de desenvolvimento de produtos.
A Empresa 10, na maioria dos casos, apenas desenvolve processos para a produção
de componentes cujo design foi cedido por cliente.
Existem fornecedores, dentre os quais se enquadrava a Empresa 5 no início de suas
atividades produtivas, que possuem know-how limitado para a produção dos componentes
destinados às montadoras. Em alguns desses casos, a (s) montadora (s) envia (m) engenheiros
e até mesmo máquinas e equipamentos à (s) planta (s) desse (s) fornecedor (es) com o
objetivo de torná-lo (s) capacitado (s) à produção dos componentes de acordo com as suas
exigências.
161
A Empresa 9 foi criada para servir a Empresa 8, a qual indicou as máquinas a serem
utilizadas nos processos de produção.
Analisando a Capacidade de Exploração dessas empresas, observamos que nenhuma
delas realiza a exploração comercial de tecnologias dominadas (não compram ou licenciam
tecnologias de produtos e processos desenvolvidas por outras empresas para incorporar em
seus próprios produtos e processos) e também não exploram (vendem) tecnologias por elas
desenvolvidas.
Quanto à Capacidade de Proteção, com exceção das Empresas 5, 6 e 9 que não
desenvolvem projetos de produtos, as demais empresas estudadas procuram manter os novos
projetos em sigilo pelas equipes de desenvolvimento de produtos.
Consideramos que as informações obtidas a respeito dessas Capacidades
Tecnológicas (Investimento, Produção e Adaptação, Exploração e Proteção) são insuficientes
para fazermos uma análise aprofundada nas empresas. Assim focalizamos a análise na
Capacidade de Inovação
Vale ressaltar que, conforme mencionado no Capítulo 2, as fronteiras entre os quatro
tipos de capacidades não são claras e não podemos olhá-las de maneira isolada, sendo que as
relações e sinergias existentes entre elas devem ser consideradas (WESTPHAL, KIM e
DAHLMAN, 1985 apud ALVES FILHO, 1991).
Assim, em uma primeira análise, consideramos que as Estratégias Tecnológicas das
empresas que fornecem componentes diretamente à (s) montadora (s) vão variar de acordo
com as seguintes situações: a) as montadoras especificam aos fornecedores como devem ser
os produtos, e estes os desenvolvem e produzem; b) as montadoras cedem o design do
produto e os fornecedores se responsabilizam apenas pelo processo de produção e a
fabricação; e c) as montadoras cedem o design do produto e também o know-how do processo
de produção.
Conforme demonstra o Quadro a seguir, três tipos de Estratégias Tecnológicas dos
fornecedores diretos (de primeiro nível) das montadoras podem ser observados, variando
quanto ao grau de domínio e complexidade de tecnologia de produto e processo:
As Estratégias Tecnológicas das montadoras vão variar conforme estas passam mais
ou menos tecnologia para seus fornecedores, ou seja, se possuem mais fornecedores que
executam seus próprios projetos ou se transferem tecnologia à maior parte deles.
162
Estes fornecedores podem executar Estratégias Tecnológicas ET “PPr”, tendo
autonomia tecnológica para realizar inovações em seus produtos e processos de produção, ou
Estratégias Tecnológicas ET “ P P
r
”, onde apenas fabricam componentes cuja tecnologia do
produto e do processo de produção são de domínio dos clientes. Há também fornecedores que
possuem Estratégias Tecnológicas ET “ P Pr”, os quais têm autonomia tecnológica para
realizar inovações em processos de produção, mas os
designs dos produtos pertencem aos
clientes.
Tabela 4.20: Tipologias de Estratégias Tecnológicas dos fornecedores estudados.
ET “P Pr”
ET “
P
Pr” ET “
P P
r
”
Design do Produto
Pertence ao
Fornecedor
Pertence à
Montadora
Pertence à
Montadora
Design do Processo
de Produção
Pertence ao
Fornecedor
Pertence ao
Fornecedor
Pertence à
Montadora
Produção/fabricação
do componente
fornecido à (s)
Montadora (s).
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Empresas
Empresas 3, 4, 7 e
8.
Empresa 6.
Empresa 5.
As Empresas 9 e 10 não foram incluídas nesta classificação por não manterem
relações diretas com as montadoras. Vale ressaltar que apresentam ETs diferentes, o que será
detalhado no item 4.4.
3, que trata das ETs dos fornecedores de segundo nível.
163
4.4.2 - Análise das Cadeias de Suprimentos
Os estudos de caso foram conduzidos em duas Cadeias de Suprimentos (Cadeia1 e
Cadeia 2), comandadas, respectivamente, pelas Montadoras 1 e 2.
Procurou-se analisar o relacionamento destas montadoras com seus fornecedores a
partir do ferramental de análise provido pelas teorias da Economia de Custos de Transação e
da Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Os estudos demonstraram que essas montadoras apresentam diferentes níveis de
terceirização na fabricação dos componentes para motores.
A Montadora 1 terceirizou a usinagem dos componentes para motores e faz
internamente alguns componentes fundidos como: bloco do motor, cabeçote, árvore de
manivelas (girabrequim), eixo comando, carcaça do eixo comando e biela. Além desses, a
Montadora 1 compra o coletor de escape já usinado e faz a montagem.
Terceirizar a fundição é uma estratégia corporativa desta montadora. Supõe-se que
em um período de dois anos estes componentes serão terceirizados.
Já a Montadora 2 pode ser considerada como uma das montadoras de motores,
dentre as instaladas no Brasil, com maior nível de terceirização na fabricação dos
componentes principais. Desde o início da produção da fábrica, faz a usinagem dos blocos
dos motores internamente e terceiriza os demais componentes, inclusive a fundição.
No segmento de motores, diferentemente do que ocorre entre as montadoras de
automóveis, nas cadeias de suprimentos não foram implantados arranjos como o consórcio
modular ou condomínio industrial, as iniciativas quanto ao fornecimento de subconjuntos de
maior valor agregado ainda são incipientes. Uma iniciativa de implantação de Condomínio
Industrial pôde ser verificada na planta da Empresa 8, onde há uma empresa fornecedora
dentro da planta e há intenções de ampliar o número delas.
As montadoras têm implementado modelos distintos quanto ao número de
fornecedores por componente ou peça adquirida.
A Montadora 1 possui aproximadamente 100 fornecedores diretos, e pretende
reduzir o número deles, com a intenção de concentrar o fornecimento de cada componente em
164
um único fornecedor, desde que este tenha capacidade de produção suficiente para suprir a
demanda da montadora.
Desse modo, a Montadora 1 possui, predominantemente, um fornecedor por
componente terceirizado.
Já a Montadora 2 possui 129 fornecedores diretos e vem aumentando o número
deles, conforme tem aumentado a diversidade de seus produtos. A política de suprimentos
desta montadora consiste em ter, predominantemente, dois fornecedores por tipo de
componente terceirizado e deste modo incentivar a concorrência entre eles, aumentando
assim seu poder de barganha frente às negociações. Para alguns componentes, a Montadora 2
possui apenas um, ou até mesmo três fornecedores.
Ambas as montadoras não possuem fornecedores exclusivos, mas existem casos em
que um determinado fornecedor considera uma das montadoras como seu principal cliente, ou
que produz um determinado tipo de componente exclusivamente para um cliente.
Outro aspecto comum é o fato destas montadoras estarem localizadas próximas de
seus fornecedores principais, o que implica na existência de especificidade locacional,
facilitando a resolução de possíveis problemas e proporcionando economias de custos de
transportes.
A Montadora 1 possui engenheiros de alguns fornecedores principais residentes em
sua planta, para facilitar troca de informações e agilizar a solução de problemas.
Estas duas cadeias apresentam diferenças quanto ao porte e capacidade tecnológica
dos fornecedores que as compõem.
Enquanto a Montadora 1 concentra sua base de suprimentos em fornecedores de
maior porte e capacidade tecnológica, preferencialmente empresas multinacionais e
certificadas em normas de qualidade, a Montadora 2, embora também possua esse tipo de
fornecedores, procura desenvolver um número significativo de empresas pequenas, as
chamadas empresas familiares, a fim de torná-las capazes de lhe fornecer os componentes
dentro de suas exigências.
O desenvolvimento de fornecedores não parece ser preocupação principal das
montadoras, mas este tipo de suporte parece ocorrer de maneira intensa em alguns casos,
quando o desenvolvimento de um fornecedor (por alguma razão) interessa para a montadora.
165
Sintetizando as diferenças apresentadas quanto às suas estruturas das cadeias
estudadas, observamos que a Montadora 2 possui um grau maior de terceirização, adota a
política de ter dois fornecedores (ou mais) por componente adquirido externamente e possui
um número maior de pequenas empresas (e menos capacitadas tecnologicamente) na
composição da cadeia. Tais diferenças nas estruturas das cadeias implicam em certas
diferenças nas relações entre as empresas que as compõem:
A Montadora 1 procura estreitar relações com um número menor de fornecedores
cuidadosamente selecionados, com base em relações de longo prazo, e onde os fornecedores
assumem responsabilidades quanto à tecnologia (na grande maioria dos casos), qualidade,
entrega e embalagem dos componentes fornecidos, além dos inventários. Nestes casos, a
montadora teria certa dificuldade para substituir um fornecedor, se necessário.
Já a Montadora 2 combina relacionamentos similares aos observados entre
Montadora 1 e seus fornecedores com relacionamentos com empresas pequenas, dependentes
da montadora e desenvolvidos por ela em algum momento. E ainda, ao adotar como política
de suprimentos a prática de possuir dois fornecedores por componente comprado, procura
ampliar seu poder de barganha com os fornecedores, incentivando uma certa concorrência
entre eles e mantendo menor dependência dos mesmos.
Em algumas empresas pequenas, geralmente de capital nacional, a Montadora 2
investiu em máquinas e equipamentos, conhecimentos tecnológicos (para produtos e
processos de produção), auxiliou na certificação de normas de qualidade e enviou
engenheiros à planta destas empresas para pessoalmente ajudarem a implementar as
melhorias almejadas.
Neste tipo de relacionamento entre a montadora e um fornecedor, verifica-se uma
maior especificidade de ativos, físicos (investimentos específicos de capital, isto é, máquinas
e equipamentos) e humanos (específico
know-how que é transferido para o fornecedor).
Em contrapartida, a Montadora 2 passou a ter um elevado poder de barganha em
relação as empresas por ela desenvolvidas, ao ponto de estabelecer inclusive os preços pagos
pelos componentes delas adquiridos. Para esses componentes, a Montadora 2 possui apenas
um fornecedor.
A Montadora 1 também desenvolveu alguns de seus fornecedores, mas foram casos
bastante raros, segundo os entrevistados.
166
A Empresa 5 foi desenvolvida pela Montadora 2 e só a partir disso obteve outros
clientes, dentre os quais a Montadora 1, quando esta terceirizou a usinagem dos coletores de
admissão. Nesta terceirização, a Empresa 5 recebeu a tecnologia e as máquinas necessárias.
A Montadora 2 retira diariamente em seus fornecedores a quantidade de peças
necessárias, através do sistema
milk run. Já a Montadora 1, possui Lojas de Conveniência
(partes da planta da montadora onde os fornecedores mantêm e administram estoques), sendo
que montadora paga aos fornecedores pelas peças à medida que as vão retirando dessas Lojas
de Conveniência.
Os critérios utilizados por ambas as montadoras para selecionar fornecedores são
preço, qualidade e capacidade tecnológica. A ordem de importância desses critérios variou
em cada empresa segundo o ponto de vista de diferentes entrevistados, em função do setor da
empresa que cada um trabalha.
As duas montadoras avaliam seus fornecedores periodicamente, através de
auditorias da Qualidade, classificando-os de acordo com o desempenho de cada um deles
frente aos cumprimentos das normas exigidas. A grande maioria dos fornecedores diretos
destas montadoras faz essas auditorias em seus fornecedores, os fornecedores de segundo
nível das montadoras.
As questões de incerteza e racionalidade limitada, assim como a possibilidade de
comportamentos oportunistas por parte dos agentes, possuem pouca influência nas relações
das montadoras com seus fornecedores, por tratar-se na grande maioria dos casos de relações
entre organizações de renome e, sobretudo, com reputação mútua construída durante anos (e
que possivelmente já havia um bom relacionamento entre a matriz do fornecedor com a
matriz da montadora no país de origem). Além disso, as montadoras possuem certo
conhecimento dos processos e formas de produção dos componentes providos por estes
fornecedores, embora em grande parte dos casos não detenha a tecnologia necessária para
produzi-los.
No caso de empresas desenvolvidas pela (s) montadora (s), uma ação de má fé
poderia acarretar a falência da fábrica. Por outro lado, a montadora também não possui
interesse em atitudes oportunistas, pois não conseguiria obter maior retorno sobre o
investimento inicial feito para o desenvolvimento do fornecedor, e também não conseguiria
auferir reduções de custos trazidas pelo poder de barganha que possui frente ao fornecedor,
poder que permite a ela estabelecer reduções progressivas no preço pago pelos componentes.
167
Embora a base de observação empírica possa ser considerada limitada para fazer
recomendações sobre GCS, é importante enfatizar que os estudos de caso realizados nas
montadoras de automóveis incluíram questões que envolviam tanto os clientes quanto os
fornecedores, de forma a cobrir as cadeias de suprimentos.
De acordo com a literatura de Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS), parte-se do
pressuposto de que a competição ocorre entre cadeias inteiras e que as companhias devem ter
suas estratégias alinhadas, de forma que ações individuais gerem ganhos para toda a cadeia. A
contrapartida do alinhamento estratégico seria uma distribuição de ganhos equânime entre as
empresas, de acordo com os esforços e investimentos feitos por cada uma, que não ocorre na
prática dessas empresas.
Observou-se através dos estudos de caso realizados que os contatos das montadoras
restringem-se aos seus fornecedores diretos, ou seja, estas empresas não se relacionam com
os demais níveis da cadeia de suprimentos.
Uma exceção pode ser verificada na Montadora 2, que compra as matérias-primas
(de um fornecedor de segundo nível) e as repassa para um outro fornecedor (de segundo
nível) fazer a usinagem e a montagem do módulo.
Podem ocorrer casos em que a montadora intervém em alguma negociação entre um
fornecedor direto e um fornecedor de segundo nível, utilizando-se de seu poder de negociação
para pressionar o fornecedor de segundo nível a solucionar rapidamente um eventual
problema do fornecimento de seu componente.
Isto pode corroborar a proposição de ALVES FILHO
et al (2001), que sugere que
nem todos os elos da cadeia devem ser coordenados e integrados e, assim, determinar quais
partes da cadeia merecem mais atenção depende de uma série de fatores que devem ser
analisados de acordo com as capacidades da empresa e o grau de importância para ela no
momento.
A teoria de GCS sugere também a existência de um pequeno número de
fornecedores hierarquizados, a integração de processos e atividades através da cadeia, a
ocorrência de um fluxo bidirecional eficiente de materiais e informação, e os esforços que
cada companhia realiza de forma a reduzir sua própria complexidade (reduzindo assim a
complexidade da cadeia como um todo).
168
No que se refere às relações entre as companhias dentro da cadeia de suprimentos, a
GCS indica o estabelecimento de relações cooperativas e de longo prazo, assim como
parcerias entre as empresas.
Os estudos demonstram que os fornecedores em geral são dependentes das
estratégias das montadoras, aceitando exigências quanto a especificações técnicas e qualidade
dos produtos fornecidos, além de preços e prazos de entrega dos mesmos. Esta dependência é
ainda maior no caso dos fornecedores que foram, em algum momento, desenvolvidos pela (s)
montadora.
Flexibilidade, aspecto muito enfatizado pelos entrevistados, tem impacto na
estrutura das cadeias de suprimentos e nos relacionamentos entre as empresas que as
compõem. Assim, uma estratégia que parece ser adotada pelas montadoras estudadas é
repassar a necessidade de flexibilidade para os mesmos. Desta forma, a montadora atribui a
seus fornecedores imediatos a responsabilidade por aumentar flexibilidade e repassar esta
demanda ao longo das camadas inferiores da cadeia.
Considerando que os fornecedores principais normalmente atendem várias
montadoras e implementam estratégias que têm de ser compatíveis com a de seus clientes,
pode-se dizer que o conjunto de montadoras de algum modo controla as cadeias de
fornecedores, até mesmo no caso de fornecedores de grande porte ou tecnologicamente
autônomos.
4.4.3 - Análise das Estratégias Tecnológicas das empresas que compõem o primeiro nível
de suprimentos
No item 4.4.1 deste capítulo, foram feitas as análises das Estratégias Tecnológicas de
cada uma das empresas estudadas, onde as relações entre as montadoras e seus fornecedores
diretos foram abordadas.
Agrupando as empresas estudadas segundo as similaridades apresentadas entre suas
Estratégias Tecnológicas, obtivemos: um grupo formado pelas Empresas 3, 4, 7 e 8,
apresentando uma Estratégia Tecnológica denominada ET “P Pr”, composta por empresas que
são responsáveis pelo tecnologia do produto e do processo de produção, além da fabricação
dos componentes; um segundo grupo, composto pela Empresas 6, apresentando uma
Estratégia Tecnológica tratada como ET “
P
Pr”, onde as empresas recebem das montadoras o
169
design do produto e são responsáveis pelo processo de produção e a fabricação dos
componentes em questão; e em um terceiro agrupamento encontramos a Empresa 5,
apresentando uma Estratégia Tecnológica “P P
r
”, por ter recebido dos clientes o design dos
produtos e dos processos de produção. Nota-se que a Empresa 10 aparece nos dois grupos.
Nesta seção, dedicada à análise das Estratégias Tecnológicas das empresas que
compõem o primeiro nível de fornecimento (ver Figura 4.
1), serão incluídas as análises das
relações destes fornecedores com os seus fornecedores (os fornecedores de segundo nível das
montadoras).
Deste modo, os agrupamentos das empresas segundo as similaridades das ETs
estabelecidos no item 4.4.
1 serão agora desdobrados.
A Empresa 3 se diferencia dos demais fornecedores estudados por duas razões:
primeiramente, pelo fato de possuir relações mais próximas com a montadora durante a fase de
desenvolvimento de novos produtos, já que modificações nos motores são necessárias com a
aplicação da tecnologia
flex fuel; segundo, porque esta empresa cede para alguns de seus
fornecedores (como, por exemplo, o faz para a Empresa 10) o
design do produto para que eles
se responsabilizem pelo processo de produção e a fabricação do componente. Assim,
consideramos que a Empresa 3 possui uma Estratégia Tecnológica ET “P Pr F”.
A Empresas 4 domina a tecnologia dos produtos e processos de produção das
embreagens fornecidas às montadoras, mas, diferentemente da Empresa 3, não cede o
design
de produtos aos seus fornecedores. Trataremos a Estratégia Tecnológica da Empresa 4 como
ET “P Pr
F”.
A Empresa 5 não domina a tecnologia dos produtos, adquiriu a tecnologia dos
processos de produção através de seus clientes (inicialmente pela Montadora 2) e, assim, não
cede conhecimentos tecnológicos aos seus fornecedores. Sua Estratégia Tecnológica será aqui
conhecida como ET “
P P
r
”.
As Empresas 6 e 7 serão aqui tratadas apenas como fornecedores de primeiro nível
das montadoras.
A Empresa 6 recebe das montadoras o
design do produto e domina a tecnologia
necessária para os processos de produção dos componentes fornecidos. Esta empresa não cede
aos seus fornecedores a tecnologia dos produtos por eles fabricados. Chamaremos a Estratégia
Tecnológica da Empresa 6 como ET “
PPr”.
170
As Empresas 7 e 8, assim como a Empresa 4, dominam a tecnologia dos produtos e
processos de produção dos componentes fornecidos às montadoras e não cedem o
design de
produtos aos seus fornecedores. Trataremos a Estratégia Tecnológica das Empresas 7 e 8 como
ET “ P Pr
F”.
Assim, temos o novo agrupamento das empresas:
Tabela 4
.21: Estratégias Tecnológicas dos fornecedores do primeiro nível de suprimentos.
ET “P Pr F” ET “P Pr F ”
ET “P Pr” ET “ P P
r
”
Fornecedores de
Primeiro nível
Empresa 3. Empresas 4, 7 e 8
.
Empresa 6. Empresa 5.
4.4.4- Análise das Estratégias Tecnológicas das empresas que compõem o segundo nível
de suprimentos
Aqui serão analisadas as Estratégias Tecnológicas das empresas fornecedoras de
segundo nível das montadoras, onde serão consideradas as relações destas empresas com seus
clientes (os fornecedores de primeiro nível das montadoras) e seus fornecedores.
As Empresas 6 e 7 são aqui tratadas como fornecedores de segundo nível das
montadoras, não variando os aspectos de suas Estratégias Tecnológicas apresentados enquanto
assumiam o papel de fornecedores de primeiro nível:
A Empresa 6 recebe dos clientes o
design do produto e domina a tecnologia
necessária para os processos de produção dos componentes fornecidos. Esta empresa não cede
aos seus fornecedores a tecnologia dos produtos por eles fabricados. Chamaremos a Estratégia
Tecnológica da Empresa 6 como ET “
PPr”.
A Empresa 7 domina a tecnologia dos produtos e processos de produção dos
componentes fornecidos às empresas de autopeças e não cede o
design de produtos aos seus
fornecedores. Trataremos a Estratégia Tecnológica da Empresas 7 como ET “P Pr
F”.
A Empresa 9, não realizando atividades de engenharia de produto e processo, possui
um tipo de Estratégia Tecnológica que prioriza a Capacidade de Produção e Adaptação,
buscando implementar medidas visando melhorar a produtividade da fábrica. Sua ET será aqui
tratada como ET “
p
r
p”.
171
A Empresa 10, para a grande maioria dos componentes que fabrica, recebe dos
clientes o
design do produto, domina a tecnologia necessária para os processos de produção e
não cede aos seus fornecedores a tecnologia dos produtos por eles fabricados. No entanto, em
alguns casos é também responsável pelo design dos produtos e por isso trataremos a Estratégia
Tecnológica da Empresa 10 como ET “
PPr e P Pr F”.
Assim, temos mais um agrupamento de empresas:
Tabela 4.22: Estratégias Tecnológicas dos fornecedores do segundo nível de
suprimentos.
ET “P Pr F ”
ET “ PPr” ET “PPr
P Pr F ”
ET “ p
r
p ”
Empresas
Empresa 7 Empresa 6 Empresa 10 Empresa 9
4.4.5 - Estratégias Tecnológicas nas Cadeias de Suprimentos – uma análise comparativa
A análise das Estratégias Tecnológicas das montadoras, no contexto das cadeias de
suprimentos, permite-nos identificar diferenças entre as estratégias destas duas montadoras
estudadas.
Considerando as tipologias de Estratégias Tecnológicas estabelecidas nas seções
anteriores deste capítulo, especialmente nas Tabelas 2 e 3, temos a seguinte comparação das
cadeias estudadas na Figura 4
.2:
A Montadora 1 concentra sua base de suprimentos em fornecedores de maior porte e
capacidade tecnológica, preferencialmente empresas multinacionais e certificadas em normas
de qualidade.
A Montadora 2, embora possua a maioria de seus fornecedores de maior porte e
capacidade tecnológica, preferencialmente empresas multinacionais e certificadas em normas
de qualidade, procura desenvolver um número significativo de empresas pequenas, as
chamadas empresas familiares, a fim de torná-las capazes de lhe fornecer os componentes
dentro de suas exigências.
A montadora com maior número de fornecedores de menor porte e de capacitação
tecnológica limitada, deve despender esforço maior para desenvolvê-los e garantir um
172
desempenho adequado dos mesmos. A montadora que possui uma proporção maior de
fornecedores de grande porte e mais capacitados tecnologicamente, por sua vez, deve
despender esforços relativamente maiores nas negociações (das transações) com
fornecedores, mas seu esforço para desenvolvê-los seria muito menor.
Figura 4.2: Estratégias Tecnológicas nas Cadeias de Suprimentos estudadas – uma
abordagem comparativa (Elaborada pela autora).
4.5- Pesquisa de campo sobre Estratégia Tecnológica em cadeias de suprimentos
Considerou-se oportuno fazer, neste momento de elaboração desta tese, uma breve
reflexão sobre o método adotado para a elaboração dos estudos de caso, deixando-se
MONTADORAS
DE MOTORES
FORNECEDORES
DE PRIMEIRO
NÍVEL (first tier)
FORNECEDORES
DE SEGUNDO
NÍVEL (second tier)
CADEIA 1 CADEIA 2
Fornecimento
M1 M2
P Pr F
P Pr
P Pr
F
P Pr F
P P
r
P Pr F
P
Pr
P Pr F
p
r
p
Fornecimento exclusivo
173
indicações de possíveis aperfeiçoamentos metodológicos para a realização de futuros
trabalhos.
Um determinado método foi adotado para a elaboração dos estudos de caso aqui
apresentados, realizados em empresas de duas cadeias de suprimentos do segmento de
produção de motores para automóveis. Esse método está descrito no capítulo introdutório
desta tese de doutorado, e as atividades realizadas para a pesquisa de campo encontram-se
detalhadas no início deste capítulo. O conjunto de etapas e atividades foi inicialmente
estabelecido apenas a partir da consulta a textos sobre metodologia científica, já que não foi
possível encontrar, na literatura sobre estratégia tecnológica, trabalhos empíricos que
abordassem objeto de estudo igual ou semelhante.
Conforme já mencionado, para a elaboração do método da pesquisa, algumas
correntes teóricas foram estudadas e combinadas, tendo sido estruturados, a partir delas, os
roteiros de pesquisa. Estes foram então sendo aperfeiçoados conforme iam sendo aplicados
nas primeiras empresas entrevistadas, incluídas na amostra, e algumas modificações foram
realizadas em função das principais dificuldades que até foram identificadas e, também, do
conhecimento já adquirido sobre o tema e sobre o segmento de motores, no próprio processo
de realização da pesquisa de campo.
Buscou-se selecionar duas montadoras que “comandassem” cadeias de suprimentos
com configurações distintas e alguns fornecedores de ambas as cadeias que fossem
considerados importantes sob o ponto de vista das tecnologias usadas no setor e que
apresentassem também diferenças entre si.
Muitas das empresas fornecedoras contatadas não aceitaram participar da pesquisa.
Dentre as empresas que concordaram em participar da pesquisa, e aqui se incluem as
montadoras de motores, a grande maioria apresentou muitas restrições quanto ao tempo
disponível para as entrevistas, além de dificuldades para agendar as datas de realização das
mesmas.
Além disso, as pessoas entrevistadas nas diversas empresas tinham papéis e funções
nas organizações diferenciados e pertenciam, também, a diferentes níveis hierárquicos nas
áreas tecnológicas e de gestão de suprimentos. Assim, para uma mesma pergunta feita nas
entrevistas, diferentes respostas eram obtidas em função do posicionamento organizacional
dos entrevistados, e este fato gerou a necessidade de aperfeiçoamento dos roteiros.
174
Nessas condições, no que diz respeito à Estratégia Tecnológica, não foi possível
levantar todas as informações previamente contidas nos roteiros. Dentre as categorias de
elementos que se pretendia investigar na prática das empresas, de acordo com o conceito de
ET adotado, apenas o estudo das Capacidades Tecnológicas (com ênfase na Capacidade de
Inovação) foi satisfatoriamente realizado para a elaboração de uma análise comparativa.
Vale ressaltar que todos os elementos constituintes da ET são interligados e, desse
modo, todos eles foram pelo menos indiretamente envolvidos nos estudos de casos.
Já as questões referentes às cadeias de suprimentos, além de abordar os aspectos da
cadeia como um todo, previamente estabelecidos nos roteiros, passaram a incluir no decorrer
da pesquisa algumas questões referentes aos relacionamentos entre as empresas pertencentes
à amostra estudada. Dada a especificidade destas questões, elas não se encontram nos roteiros
de pesquisa (Apêndice C), mas foram importantes para a análise posteriormente feita.
O método utilizado gerou resultados interessantes, na medida em que considerou em
profundidade os papéis desempenhados pelos fornecedores de primeiro e segundo níveis das
montadoras nas atividades tecnológicas locais e permitiu fazer algumas generalizações sobre
o comportamento tecnológico das empresas em cadeias de suprimentos da indústria
automobilística.
Esses resultados poderiam ter ainda fundamentação mais consistente se tivessem
sido entrevistadas mais pessoas pertencentes às funções da área tecnológica de cada empresa,
para que os demais elementos da ET fossem devidamente investigados. Isto, entretanto, não
foi possível devido às restrições já mencionadas, colocadas pelas próprias empresas. Supõe-se
também que o conjunto de resultados poderia ser ampliado se a amostra envolvesse outras
empresas nacionais e fornecedores de outros segmentos tecnológicos, como, por exemplo, o
de componentes produzidos com materiais poliméricos.
As condições de acesso às informações, via entrevistas, delimitam, portanto, o que é
possível discutir a partir desse tipo de pesquisa. Dadas estas restrições, duas recomendações
podem ser deixadas então para trabalhos futuros no tema desta tese, que abrange dois objetos
inter-relacionados: estratégia tecnológica e cadeia de suprimentos.
A primeira diz respeito ao levantamento dos condicionantes dados pelas
características das cadeias, além daqueles que poderiam ser classificados como no âmbito
(nível) setorial – no caso deste trabalho, a indústria automobilística. O levantamento das
175
características estruturais e relacionais das cadeias selecionadas é imprescindível para a
realização da análise.
No estudo feito nesta tese, observamos que, por tratarem-se de cadeias de
suprimentos complexas, as próprias empresas conhecem pouco as características estruturais
de elos com os quais não têm relações diretas. Mas o levantamento dessas informações é
crucial para a compreensão do posicionamento e do poder relativo de cada empresa na cadeia.
Esse levantamento é, entretanto, difícil de ser realizado, pois exige uma combinação de dados
que podem ser obtidos de fontes secundárias e de outros que só podem ser levantados
diretamente nas empresas.
Além disso, observamos que, para a obtenção de informações relevantes sobre as
relações entre empresas pertencentes a cadeias de suprimentos só se dispõe de um único
meio: entrevistas. Sujeitas às dificuldades já apontadas.
A segunda recomendação de certo modo decorre da primeira, pois, havendo a
limitação de tempo para a realização de um pequeno conjunto de entrevistas em cada
empresa, será necessário balancear o quanto se pode obter de informações sobre as
características da cadeia em que a empresa está inserida com aquelas referentes ao objeto
específico de estudo – no caso desta tese, estratégia tecnológica. O foco em um ou poucos
elementos do objeto é então praticamente inevitável.
De modo geral, em estudos conduzidos por um ou poucos pesquisadores, deve-se
balancear a extensão com que as cadeias de suprimentos são estudadas (muitos ou poucos
elos) com a extensão do objeto (funções ou processos) (poucos ou muitos elementos)
investigado no interior de cada empresa.
4.6 – Considerações Finais do Capítulo
Acreditava-se que as subsidiárias mantinham-se totalmente dependentes das suas
empresas matrizes quanto ao desenvolvimento de produtos tecnologicamente mais
sofisticados e à introdução de processos de produção mais inovadores. Entretanto, no Brasil
esta concepção vem se tornando equivocada.
A princípio houve uma tentativa de padronização do
design, porém adaptações locais
foram necessárias no Brasil.
176
Assim, as capacidades tecnológicas acumuladas nesses países estavam limitadas a
esforços localizados de adaptação dos produtos e dos processos de manufatura às condições
locais de mercados e insumos, e que se sustentavam a partir da incorporação de tecnologias
geradas no exterior.
Novos investimentos em mercados emergentes tornaram-se estratégicos não apenas
para montadoras, mas também para os fornecedores de primeiro níveis e subsidiárias de
companhias transnacionais. Conseqüentemente, as indústrias automobilísticas destes países
têm sido estruturalmente transformadas.
A pesquisa empírica de DIAS e SALERNO (2003) indica que as razões que levam
uma firma transnacional a descentralizar o desenvolvimento de seus produtos globais vão
além dos motivos comumente alegados na literatura - necessidade de estar próximo ao
mercado e acesso à tecnologia local. Para os autores, a decisão sobre centralizar ou não o
desenvolvimento de produtos globais relaciona-se a opções estratégicas que visam aumentar a
competitividade da empresa. Desse modo, a busca pela redução do tempo de
desenvolvimento também é um fator de descentralização, quando os produtos destinados aos
mercados das subsidiárias sofrem muitas adaptações com relação aos produzidos pelos
centros de projeto e quando o tempo for dimensão competitiva importante para a empresa.
A acumulação de capacidades e recursos em uma subsidiária não é um processo
necessariamente interligado ou de desenvolvimento concomitante aos demais, pois os
recursos são, principalmente, o resultado da acumulação interna de capacidades e, portanto,
dependentes da acumulação do desenvolvimento criativo e de suas novas combinações
(GOMES, 2003).
As montadoras estudadas realizaram desenvolvimentos locais importantes,
especialmente em motores de baixas cilindradas e de combustíveis flexíveis. Neste contexto,
elas envolveram de algum modo seus fornecedores de componentes para motores. Em alguns
casos, as montadoras especificam aos fornecedores como devem ser os produtos, e estes os
desenvolvem e produzem; em outros casos, as montadoras cedem o
design do produto e os
fornecedores se responsabilizam apenas pela produção. Há ainda casos em que a Montadora 2
desenvolve os fornecedores para torná-los capazes de lhe fornecer componentes dentro de
suas especificações.
177
De modo semelhante, as duas montadoras de motores estudadas adotam uma
estratégia competitiva que enfatiza a diferenciação de produtos, a descentralização de
design
e redução de custos, ambas exercendo controle direto sobre seus fornecedores de primeiro
nível, que por sua vez repassam as pressões das montadoras aos seus fornecedores.
A estratégia Tecnológica constitui um dos meios de desdobramento das estratégias
competitivas das empresas através das medidas e práticas adotadas. Verificamos que a
Estratégia Tecnológica das montadoras influenciam as Estratégias Tecnológicas dos
fornecedores.
Em síntese, as estratégias competitivas destas montadoras são muito semelhantes,
mas os desdobramentos são diferentes: elas implementam diferentes políticas de suprimentos
e configurações de cadeias, com as montadoras estabelecendo diferentes padrões de relação
com fornecedores, adotando Estratégias Tecnológicas distintas.
A Montadora 2, com maior número de fornecedores de menor porte e de capacitação
tecnológica limitada, deve despender esforço maior para desenvolvê-los e garantir um
desempenho adequado dos mesmos. A Montadora 1, que possui uma proporção maior de
fornecedores de grande porte e mais capacitados tecnologicamente, por sua vez, deve
despender esforços relativamente maiores nas negociações (das transações) com
fornecedores, mas seu esforço para desenvolvê-los seria muito menor.
As Estratégias Tecnológicas dos fornecedores de primeiro nível variam quanto ao
grau de domínio e complexidade de tecnologia de produto e processo, e também conforme
repassam ou não conhecimentos tecnológicos aos seus fornecedores.
Existem mais fornecedores que executam seus próprios projetos no primeiro nível,
onde os produtos são tecnologicamente mais sofisticados, quando comparados aos do
segundo nível de fornecimento.
178
5 - CONCLUSÕES
Uma importante questão que orientou o desenvolvimento desta tese foi a
necessidade de se ter melhor compreensão das relações entre Estratégias Tecnológicas (ETs)
em cadeias de suprimentos, especialmente entre montadoras e fornecedores.
Há várias pesquisas no país que abordam os esforços tecnológicos e particularmente
as atividades de P&D realizadas por subsidiárias de montadoras de automóveis atuantes no
Brasil. Algumas delas (QUADROS
et al, 2000; DIAS, 2003; CONSONI, 2004) constataram
que os esforços tecnológicos ocorrem essencialmente em Desenvolvimento de Produtos (DP),
mas não são despendidos no desenvolvimento da pesquisa tecnológica ou mesmo com o
incremento da P&D local.
Os resultados do trabalho de SALERNO
et al (2001), que envolve um número
elevado de empresas, abrangendo montadoras de automóveis e empresas de autopeças,
indicam que a concepção do produto e a elaboração de desenhos de engenharia (
proxy de
projeto detalhado) ficam nas matrizes dessas empresas. Segundo eles, na maioria dos casos, a
participação local das subsidiárias refere-se menos a atividades de desenvolvimento
stricto
sensu e mais a projeto detalhado de aplicações locais. Além disso, as atividades da engenharia
brasileira concentram-se em atividades de projeto de processo e não em projeto de produto.
Nosso estudo, conduzido em montadoras de motores para automóveis e alguns de
seus fornecedores, apresenta resultados similares, indicando que essas empresas concentram
as atividades de pesquisa tecnológica nas matrizes e desenvolvem produtos locais a partir de
outros existentes (desenvolvidos inicialmente nas matrizes estrangeiras).
Vale ressaltar que as pesquisas realizadas no país, entretanto, não consideram em
profundidade os papéis desempenhados pelos fornecedores que compõem as cadeias de
suprimentos das montadoras nas atividades locais de desenvolvimento de produtos. Além
disso, embora várias pesquisas abordem as montadoras de automóveis, são raros os estudos
que focalizam o segmento de motores para automóveis. Desse modo, além da própria
pesquisa realizada nesta tese, só pudemos utilizar informações de um único estudo empírico,
realizado por uma equipe de pesquisadores do DEP-UFSCar: “O Consórcio Modular e seus
impactos na cadeia de suprimentos da fábrica de motores VW-São Carlos”.
O motor constitui um sistema considerado estratégico para a competitividade das
montadoras de automóveis, sendo composto por um grande número de componentes
179
(especialmente no segmento metal-mecânico), de modo que a estratégia de DP dessas
montadoras deva ter o papel de alinhar as estratégias de fornecedores e, ao mesmo tempo,
deve ser estar alinhada à sua estratégia de suprimentos.
Esta tese buscou analisar as Estratégias Tecnológicas de duas montadoras de
motores e de alguns de seus fornecedores de primeiro e segundo níveis, discutindo as relações
entre as ETs da montadora e de seus fornecedores em cada uma das cadeias estudadas e, em
um segundo momento, comparando os dois conjuntos (combinações) de ETs adotadas nessas
cadeias.
O debate em torno das relações de ETs em cadeias de suprimentos é considerado
objeto de estudo ainda pouco explorado na literatura. Assim, algumas abordagens teóricas
foram estudadas e combinadas de modo a sustentar um método de investigação a respeito
dessas relações em empresas das cadeias de motores do setor automobilístico brasileiro.
O Capítulo 2 é dedicado ao estudo da Estratégia Tecnológica e temas relacionados.
Considerando que não existe uma definição universal para Estratégia Tecnológica, adotamos
uma, e com base nela utilizamos uma
Abordagem de Pesquisa que serviu como referência
para os elementos constituintes de uma ET a serem analisados na prática.
A
Abordagem de Pesquisa aqui adotada considera as seguintes categorias de
elementos de uma ET: a) processos de manutenção e ampliação das Capacidades
Tecnológicas, que constituem os Mecanismos de Aprendizagem; b) as Capacidades
Tecnológicas e c) a Inovação Tecnológica.
O Capítulo 3 compreende duas correntes de pensamento que tratam das cadeias de
suprimentos. Iniciamos o referencial teórico do capítulo com a teoria da Gestão da Cadeia de
Suprimentos - GCS. Tendo sido os pressupostos teóricos que norteiam a GCS considerados
insatisfatórios para abordar as estruturas e relações de empresas dentro de cadeias de
suprimentos, conceitos que têm origens na Economia de Custos de Transação foram também
estudados. Estas duas correntes apresentam elementos diferentes e que podem ser utilizados
conjuntamente para a compreensão do tema.
Nas empresas, foram conduzidas entrevistas semi-estruturadas, com a utilização de
um questionário formulado a partir da revisão da literatura. A realização de um estudo
qualitativo, baseado em entrevistas com os principais atores que atuam (principalmente) nas
áreas de Engenharia e Compras/Suprimentos das empresas, foi a opção escolhida para buscar
elementos para a análise.
180
Com o intuito de investigar as Estratégias Tecnológicas (ETs) das empresas, foram
feitas questões referentes às suas Capacidades Tecnológicas, tendo sido dada maior atenção à
Capacidade de Inovação. Esta focalização tornou-se necessária no decorrer da pesquisa de
campo, dada a grande quantidade de informações e de detalhes a ser considerada em cada
uma das empresas da amostra. Soma-se a isso o fato dos entrevistados apresentarem
restrições quanto ao tempo disponível para a pesquisa.
Para investigar as características relevantes das cadeias de suprimentos dessas
empresas, além de considerar ambas as correntes de pensamento citadas, subdividiu-se as
questões em duas partes, a primeira abordando a estrutura da cadeia produtiva de cada
empresa e a segunda envolvendo as relações entre as empresas que as compõem.
Os estudos de caso, relatados no Capítulo 4, foram realizados em duas montadoras de
motores para automóveis
, quatro fornecedores de primeiro nível e em dois fornecedores que,
além de fornecerem diretamente às montadoras, podem também ser considerados fornecedores
de segundo nível delas, na medida em que também fornecem componentes para empresas de
autopeças fornecedoras diretas das montadoras. Além dessas empresas, foram também
estudados dois fornecedores que pertencem ao segundo nível de suprimentos.
Estudos empíricos realizados entre as mondadoras de automóveis instaladas no
Brasil revelam que essas empresas possuem diferentes graus de conhecimento acumulado,
que se relacionam com distintas estratégias de produtos e localização de P&D (CONSONI,
2004). Consoni analisa o comportamento dessas empresas organizando-as em dois grupos: as
veteranas (com investimentos em P&D menos centralizados no exterior) e as entrantes (que
se instalaram no Brasil a partir dos anos 90, apresentando extrema centralização das
atividades de engenharia no exterior, sobretudo em relação aos estágios de DP).
A literatura (QUADROS
et al, 2000; CONSONI, 2004) indica que as estratégias de
localização de atividades de DP adotadas pelas montadoras veteranas, onde as empresas
estudadas se enquadram, variaram no decorrer do tempo. O estudo aqui realizado, entretanto,
não é longitudinal, tratando apenas das características recentes das empresas estudadas, e,
assim, as mudanças ocorridas ao longo do tempo não puderam ser observadas em
profundidade.
Quanto às atividades delegadas pelas matrizes às estruturas locais de
Desenvolvimento de Produtos das duas montadoras de motores estudadas, constatou-se que
ambas apresentam autonomia crescente em relação às suas respectivas matrizes no exterior
181
para desenvolverem produtos a partir de outros já existentes. Ambas possuem também
autonomia para desenvolverem inovações incrementais em processos de produção.
Tais resultados estão de acordo com a pesquisa realizada junto às montadoras de
automóveis por CONSONI (2004), na medida em que estudamos duas das montadoras
veteranas, especificamente aquelas que descentralizaram as atividades de DP. Essas empresas
realizaram desenvolvimentos locais importantes, especialmente em motores de baixas
cilindradas e de combustíveis flexíveis.
Assim, a análise do nosso estudo revela que, de modo semelhante, as duas
montadoras de motores adotam estratégias que enfatizam a diferenciação de produtos, a
descentralização de
design e a redução de custos, ambas procurando exercer controle direto
sobre seus fornecedores de primeiro nível, que, por sua vez, tendem a repassar as pressões das
montadoras aos seus fornecedores.
Apesar das semelhanças mencionadas, as montadoras apresentam diferenças quanto
à gestão de suprimentos e ao relacionamento com fornecedores: elas implementam diferentes
políticas de suprimentos e configurações de cadeias, com as montadoras estabelecendo
diferentes padrões de relação com fornecedores, adotando, portanto, Estratégias Tecnológicas
distintas.
Assim, a
Hipótese 1 de que “As montadoras automobilísticas possuem ETs
diferentes no que se refere ao desenvolvimento e à produção de motores”
foi verificada
parcialmente, na medida em que os resultados mostram que há diferenças, mas há também
semelhanças importantes.
Nas cadeias de suprimentos do segmento de motores, diferentemente do que ocorre
entre as montadoras de automóveis, não foram implantados arranjos como o consórcio
modular ou condomínio industrial. As iniciativas quanto ao fornecimento de subconjuntos de
maior valor agregado ainda são incipientes e as montadoras de motores têm implementado
modelos distintos quanto ao número de fornecedores por componente ou peça adquirida.
Verificamos que as Estratégias Tecnológicas das montadoras influenciam as
Estratégias Tecnológicas dos fornecedores - elas envolvem de algum modo seus fornecedores
de componentes para motores nos seus desenvolvimentos locais de produtos. Em alguns
casos, as montadoras especificam aos fornecedores como devem ser os produtos, e estes os
desenvolvem e produzem (denominamos a Estratégia Tecnológica desses fornecedores de ET
“P Pr”; esses fornecedores podem passar (ET “P Pr F”) ou não (ET “P Pr
F ”) conhecimentos
182
para seus fornecedores, ou seja, para os fornecedores de segundo nível das montadoras. Em
outros casos, as montadoras cedem o
design do produto e os fornecedores se responsabilizam
apenas pela produção (denominamos a Estratégia Tecnológica desses fornecedores de ET
“ P Pr”). E ainda há casos em que as montadoras auxiliam os fornecedores no
desenvolvimento de um novo componente e também no seu respectivo processo de produção
(ET “
P P
r
”). Neste último tipo de ET, embora a empresa não desenvolva produtos e
processos, possui certa capacitação tecnológica, necessária à troca de informações com a (s)
montadora (s) e também para dar suporte à produção da fábrica.
Encontramos também na amostra estudada uma empresa que predominantemente
recebe o
design dos produtos das montadoras, mas em alguns casos é responsável por ele,
apresentando, portando, mais que um tipo de ET, dentre as mencionadas.
Por fim, denominamos de ET “
p
r
p ” (com letras minúsculas) a Estratégia
Tecnológica de um fornecedor de segundo nível, exclusivo de uma empresa de autopeças
estudada, que não desenvolve nem produtos nem processos de produção, e apenas visa
aumentar a produtividade de sua fábrica. Diferentemente de empresas com estratégia “
P P
r
”
(com letras maiúsculas), esta não possui nenhuma capacitação tecnológica em
desenvolvimento de produtos e processos.
Embora o conjunto de empresas aqui analisadas não demonstre claramente isto, as
informações obtidas nas montadoras indicam que a Montadora 2 possui um número mais
elevado de fornecedores com ET “
P P
r
” do que as demais montadoras de motores, apesar de
possuir vários fornecedores com ET “P Pr”.
Já a Montadora 1 possui um conjunto maior de fornecedores cuja Estratégia
Tecnológica se enquadra na tipologia ET “P Pr”.
Diferenças também podem ser verificadas quando olhamos as cadeias sob a ótica dos
níveis de fornecimento. As empresas que compõem o primeiro nível de fornecimento das
montadoras apresentam graus mais elevados de domínio e complexidade de tecnologia de
produto e processo, quando comparadas às empresas do segundo nível.
Tal conclusão reforça a
Hipótese 1a, de que “A cada tipo de ET corresponde uma
necessidade de esforço para a manutenção e desenvolvimento das diferentes capacidades
tecnológicas internamente e em parceria (ou em conjunto) com fornecedores”.
183
Embora uma das montadoras apresente maior nível de terceirização na fabricação
dos componentes para motores, a terceirização é uma tendência corporativa da outra empresa
estudada.
A tendência à terceirização por parte das montadoras parecem estar relacionadas: a)
ao fato dos custos de transação serem inferiores aos de produção, na medida em que as
montadoras possuem grande poder de negociação com seus fornecedores; b) ao fato dos
componentes fornecidos serem fabricados por meio de processos em que os equipamentos, os
recursos humanos e outros ativos relevantes possuem importante dimensão genérica, na
medida em que podem servir também a outras montadoras, o que confere ganhos de escala e
de eficiência para essas empresas; c) ao fato de existirem componentes em que as montadoras
não dominam a tecnologia necessária para produzi-los, o que implicaria em altos custos ou
até mesmo na impossibilidade de serem desenvolvidos internamente por elas; e d) ao fato das
montadoras poderem dessa forma concentrar seus investimentos em suas competências
essenciais, maximizando os
retornos em recursos internos.
As montadoras têm implementado modelos distintos quanto ao número de
fornecedores por componente ou peça adquirida. Enquanto uma das montadoras concentra
sua base de suprimentos em fornecedores de maior porte e capacidade tecnológica,
preferencialmente empresas multinacionais e certificadas em normas de qualidade, a outra
montadora, embora também possua esses tipos de fornecedores, procura desenvolver um
número significativo de empresas pequenas, as chamadas empresas familiares, a fim de torná-
las capazes de lhe fornecer os componentes dentro de suas exigências.
A montadora com maior número de fornecedores de menor porte e de capacitação
tecnológica limitada deve despender esforço maior para desenvolvê-los e garantir um
desempenho adequado. Já a montadora que possui uma proporção maior de fornecedores de
grande porte e mais capacitados tecnologicamente, por sua vez, deve despender esforços
relativamente maiores nas negociações (das transações) com fornecedores, mas seu esforço
para desenvolvê-los seria muito menor.
A
Hipótese 2 é clara neste sentido, ao assinalar que “Os conjuntos de Estratégias
Tecnológicas nas cadeias de suprimentos são diferentes”. Variam as ETs entre fornecedores
e também devem ser distintas as influências que cada montadora exerce sobre cada
fornecedor.
184
Espera-se que essa tese possa preencher uma lacuna, ao fornecer novos elementos
para se pensar as relações de Estratégias Tecnológicas em cadeias de suprimentos e,
especificamente, no segmento de motores.
A base de observação empírica desta tese pode ser considerada limitada, pois
estamos estudando apenas um conjunto limitado de fornecedores de cada uma das
montadoras. No entanto, vale ressaltar que os estudos de casos conduzidos nas duas
montadoras envolvem questões que abrangem as cadeias de suprimentos dessas montadoras e
a amostra de empresas contém fornecedores diferentes quanto ao segmento (metal-mecânico
e eletrônico), ao porte, às capacidades tecnológicas, à origem do capital, às localizações e aos
papéis desempenhados nas cadeias.
Trabalhos futuros poderiam ser realizados, abrangendo:
• Um estudo aprofundado das demais Capacidades Tecnológicas e das inter-
relações entre elas;
• Um estudo envolvendo os demais elementos que constituem a Estratégia
Tecnológica, ou seja, os Mecanismos de Aprendizagem e as Inovações
Tecnológicas;
• Uma comparação entre todas as montadoras de motores instaladas no Brasil;
• Um estudo das relações entre ETs de montadoras e fornecedores,
envolvendo: a) outras empresas fornecedoras de capital nacional; b) outros
fornecedores do segmento de componentes microeletrônicos; c) fornecedores
de outros segmentos, como por exemplo o de componentes produzidos com
materiais poliméricos. Há informações obtidas em uma das montadora que
indicam a tendência de alguns motores utilizarem coletores de plástico, ao
invés de alumínio.
185
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APÊNDICE A - Glossário
Fundição de metais: qualquer processo de fusão de metais e vazamento dos mesmos em
moldes, com a finalidade de produzir as formas sólidas requeridas (KONDIC, V. Princípios
Metalúrgicos de Fundição. Edusp. Ed. Polígono, 1973).
Operações de usinagem: são aquelas que, ao conferir à peça a forma, ou as dimensões ou
acabamento, ou ainda uma combinação qualquer destes três itens, produzem cavaco
(FERRARESI, D. Fundamentos da Usinagem dos Metais. V.1, Ed. Edgard Blucher Ltda,
1997).
Cilindrada: unidade de medida dos cilindros do motor. Refere-se ao volume deslocado do
pistão no cilindro. É geralmente divulgada em centímetros cúbicos ou em litros.
Filtro de combustível: é instalado após a bomba de combustível e é responsável pela
retenção de possíveis partículas, antes que chegue à válvula injetora.
Válvula de injeção de combustível: é uma válvula eletromagnética comandada pelo módulo
de controle eletrônico, que abre a passagem de combustível pressurizado ao ser energizada e
fecha mecanicamente pela ação da mola interna. É a peça responsável pela dosagem de
combustível no motor.
Conversor catalítico: é o componente responsável pela transformação de gases poluentes
emitidos pelo motor em gases inofensivos.
Sensor de oxigênio: é um sensor de material cerâmico e mede a concentração de oxigênio
nos gases de escapamento comparando com o ar externo gerando uma determinada voltagem.
200
Válvula de controle da marcha lenta: consiste em um motor bipolar, com duas bobinas, que
comanda o movimento axial de um êmbolo, tem como função controlar a rotação da marcha
lenta.
Distribuidor de ignição: é responsável pela correta distribuição de energia para o motor.
Este componente é composto por uma tampa, rotor, uma bobina impulsora, eixo magnetizado,
uma peça polar fixa e um módulo eletrônico de ignição.
Módulo eletrônico de ignição: é responsável por energizar a bobina de ignição, através do
atracamento do circuito primário da mesma.
Embreagens: são a ligação entre o motor e a transmissão. Elas possibilitam a transferência
de potência e torque do motor para a transmissão de forma progressiva, fazendo com que o
veículo possa ser colocado em movimento confortavelmente. Quando o pedal da embreagem
é pressionado, interrompe-se esse fluxo de potência e torque para possibilitar as mudanças de
marcha. Elas são basicamente compostas por um disco, um platô e um rolamento de
embreagens embora existam outras composições, dependendo da necessidade de aplicação do
veículo.
Cabeçotes: são uma espécie de tampa do motor.
Bielas: constituem o braço de ligação entre o pistão e o eixo de manivelas; recebe o impulso
do pistão, transmitindo-o ao eixo de manivelas.
Carter: constitui a parte inferior do bloco, cobrindo os componentes inferiores do motor, e
onde está depositado o óleo lubrificante.
201
Válvulas de admissão, ou válvulas borboleta: abrem-se para permitir a entrada da mistura
combustível/ar no interior do cilindro.
Came de aceleração: é a peça responsável pela abertura da válvula de admissão durante a
aceleração. Estes componentes constituem parte da válvula de injeção de combustível,
produzida pela Empresa 3.
Pistões: é a parte móvel da câmara de combustão, recebe a força de expansão dos gases
queimados, transmitindo à biela, por intermédio de um pino de aço (pino do pistão). É, em
geral, fabricado em liga de alumínio.
202
APÊNDICE B
Relação das empresas e número de entrevistas realizadas
Montadora 1 ..................................................................................10 entrevistas
Montadora 2 ............................................... ...................6 entrevistas
Fornecedor 3......................................................................4 entrevistas
Fornecedor 4.................................. ...................................4 entrevistas
Fornecedor 5......................................................................3 entrevistas
Fornecedor 6 .....................................................................5 entrevistas
Fornecedor 7 .....................................................................4 entrevistas
Fornecedor 8......................................................................3 entrevistas
Fornecedor 9.................................................. ...................1 entrevista
Fornecedor 10 ...................................................................2 entrevistas
Total ............................................................................... 42 entrevistas
Relação dos Entrevistados na Montadora 1:
M 1_ E1: Gerente Executivo de Engenharia
M 1_E2: Gerente da Engenharia de PTO – Motor, Câmbio e Eixo
M 1_E3: Engenheiro de Novos Projetos
M 1_E4: Engenheiro Industrial
M 1_E5: Gerente de Produção - Diretor Industrial
M 1_E6: Supervisor de Compras
M 1_E7: Supervisor de Compras
M 1_E8: Supervisor de Qualidade Assegurada
M1_E9: Supervisor de Qualidade Assegurada – Peças
M 1_E10: Gerente de Recursos Humanos
203
Relação de Entrevistados na Montadora 2:
M 2_E1: Engenheiro de Processos e Montagem de Motores
M 2_E2: Engenheiro de Desenvolvimento de Produtos
M 2_ E3: Gerente de Compras
M2_E4: Gerente - Assessoria Técnica de Manufatura
M2_E4: Gerente da Qualidade
M 2_E6: Supervisor – Controle de Produção e Materiais
Relação dos Entrevistados no Fornecedor 3:
F 3_E1: Supervisor do Grupo de Gerenciamento de Projetos
F 3_E2: Supervisor de Compras
F 3_E3: Supervisor da Qualidade
F 3_ E4: Supervisor da Logística
Relação dos Entrevistados no Fornecedor 4:
F 4_E1: Gerente da Planta
F 4_ E2: Gerente de Recursos Humanos
F 4_ E3: Gerente de Compras
F 4_ E4: Gerente de Qualidade
Relação dos Entrevistados no Fornecedor 5:
F 5_E1: Analista de Processos
F 5_E2: Gerente de Produção
F 5_E3: Gerente de Compras e Logística
Relação dos Entrevistados no Fornecedor 6:
F 6_E1: Diretor Comercial
F 6_E2: Supervisor de Projetos
204
F 6_E3: Gerente de Contas
F 6_E4: Gerente de Operações
F 6_E5: Gerente da Garantia da Qualidade
Relação dos Entrevistados no Fornecedor 7:
F 7_E1: Gerente de Desenvolvimento de Produtos
F 7_E2: Gerente de Vendas
F 7_E3: Gerente de Qualidade
F 7_E4: Gerente de Compras e Logística
Relação dos Entrevistados no Fornecedor 8:
F8_E1: Gerente de Compras
F8_E2: Gerente de Exportação
F8_E3: Gerente de Engenharia de Produto
Relação dos Entrevistados no Fornecedor 9:
F9_E1: Gerente Industrial
Relação dos Entrevistados no Fornecedor 10:
F 8_E1: Gerente de Desenvolvimento de Produtos e Qualidade Assegurada
F 8_E2: Gerente de Compras
205
APÊNDICE C - Questionários
Identificação das empresas
* Ano de fundação:
* Origem do capital:
* Capacidade instalada de produção:
* Produção atual:
* N
° de funcionários: (produção/administração/vendas)
* Produtos :
* Clientes
* Exportação:
Questionário – Estratégias Tecnológicas das Montadoras de Motores
1. Quais são as atividades de P&D realizadas no Brasil e em que unidade (s) se
situam ?
2.
No que diz respeito à estrutura do setor responsável pelas atividades de
desenvolvimento de produtos:
2.1. Tem laboratórios? Quais?
2.2. Quantas pessoas trabalham nesse setor (função/área)?
2.3. Quantas possuem nível superior?
2.4. Quantas possuem pós-graduação?
a.
Quantos são técnicos de nível médio?
b.
Quais são os investimentos em P&D?
c.
Número de patentes -
206
d.
Lançamento de novos produtos-
3.
Ocorreram mudanças significativas nessa estrutura nos últimos 4 anos ? Quais
os fatores determinantes das mudanças (se ocorreram)?
4.
Quais são as competências tecnológicas que a subsidiária brasileira tem se
destacado em relação a matriz? A subsidiária é considerada centro de
excelência na produção de alguma parte do motor?
5.
A subsidiária brasileira tem atualmente maior autonomia para o
desenvolvimento de produtos ou de processos (em relação à matriz)? Por que?
Dê exemplos.
6.
Quais as razões para a participação da subsidiária brasileira (custos mais
baixos, competências, etc)?
7.
Em qual (is) projeto (s) estão trabalhando nos últimos anos?
8.
Como são feitos os projetos de novos produtos (PDP – Processo de
Desenvolvimento de Produtos)? Como é o processo?
9.
Quando a empresa inicia o desenvolvimento de um novo produto, como os
fornecedores são integrados a este processo?
10.
Como é feito o planejamento dos processos produtivos?
11.
Algumas idéias de trabalhadores da empresa já foram incorporadas em
produtos e/ou processos? Com que freqüência isso ocorre? Dê exemplos.
12. As pessoas do setor de desenvolvimento de produtos trocam informações com
pessoas que trabalham nas empresas de fornecedores? Com quais pessoas de
quais setores?
207
13. Existe alguma relação da empresa com centros de pesquisas ou universidades,
para o desenvolvimento de projetos e/ou aquisição de tecnologia? Quais?
14. A empresas faz alianças estratégicas para o desenvolvimento de novas
tecnologias de produto e processo?
15.
Existem componentes que são considerados estratégicos cuja tecnologia vem
exclusivamente do fornecedor?
16. Existem atividades de P&D conjuntas com fornecedor? Como se desenvolvem
essas atividades?
17.
Quantos são os fornecedores de componentes que usam tecnologia cedida pela
montadora (o projeto é exclusivo da montadora)?
a.
Fornecedores de capital nacional:
b.
Fornecedores multinacionais:
18. Quais são os gastos com capacitação e treinamento da força de trabalho que
visam mudanças incrementais em produtos e/ou processos? Qual a percentagem
de trabalhadores que recebem?
19. Existem na empresa projetos de exploração comercial de tecnologias
dominadas? (compra ou licencia tecnologias de produto e processo desenvolvidos
por outras empresas para incorporar em seus próprios produtos e processos) Já
houve?
20. Quais as medidas implementadas para que o conhecimento adquirido não seja
passado para a concorrência?
208
Questionário - Cadeias de Suprimentos das Montadoras
21. Quanto aos Fornecedores diretos:
a)
Qual o número de fornecedores? Este número aumentou ou
diminuiu? Que fatores determinaram esta variação?
b)
Qual o porte dos principais fornecedores?
c)
De modo geral, qual o número de fornecedores por item? Quais
os benefícios e os riscos associados a tal prática?
d)
Existem fornecedores exclusivos (exclusividade total ou por
item)? Quantos?
e)
Quantos fornecedores executam seus próprios projetos?
f)
Com quantos fornecedores a montadora de motores realiza co-
design (projeto conjunto/ parceria no desenvolvimento)?
g)
Quantos fornecedores apenas produzem um componente a partir
de um projeto desenvolvido exclusivamente pela montadora?
h)
Existem fornecedores de sistemas? Quantos? Quais são os
sistemas?
i)
Existem fornecedores de módulos? Quantos? Quais são os
módulos?
j)
Existem fornecedores em condomínio industrial? Quantos?
k)
Quantos fornecedores prestam serviços de manufatura
(usinagem, montagem, tratamento térmico) à montadora de
motores?
l)
Quantos fornecedores participam diretamente das atividades de
montagem de motores na planta (em condomínio ou consórcio)?
m)
A empresa se relaciona com os fornecedores de segundo nível?
Como se caracteriza esta relação?
22.
Que tipos de recursos os fornecedores alocam na empresa?
23.
Os fornecedores de componentes têm profissionais residentes na planta da
montadora de motores?
209
24.
Quais são os critérios determinantes para se decidir entre produzir ou comprar?
25.
De modo geral, o relacionamento entre a montadora e seus fornecedores
multinacionais no Brasil se assemelha ao relacionamento praticado com estes
mesmos fornecedores no exterior?
26.
Como ocorre o processo de seleção dos fornecedores?
27.
Considerando que seja necessário adquirir um novo componente, inexistente no
mercado, quais critérios são considerados primordiais no processo de seleção do
fornecedor? Exemplificar.
28.
A montadora de motores trabalha com contratos que regem o relacionamento
com seus fornecedores? No que consistem e o que incluem (quantidades
mínimas, preços, prazos, vigência, etc.)? E com quantos fornecedores não
existem contratos? Nesse caso, como a empresa monitora o relacionamento?
29.
Como é feita a avaliação do desempenho dos fornecedores? O sistema de
avaliação é o mesmo para todos os fornecedores? Quais são os critérios
avaliados e que ferramentas são empregadas na avaliação?
30.
A empresa tem um sistema de classificação dos fornecedores? No caso da
resposta ser positiva, de que forma tal sistema pode interferir em futuras
decisões relacionadas ao fornecimento? Quais são os benefícios proporcionados
aos fornecedores melhores classificados?
31.
O que pode acontecer com um fornecedor que tenha apresentado um mal
desempenho? Exemplifique.
210
32.
Que tipos de informações são trocados entre a montadora e seus fornecedores (p.
ex., estratégias, projetos, normas, volume de produção)? Como ocorre esse
repasse e de que forma tais informações são atualizadas?
33.
Em que aspectos os fornecedores têm poder de negociação com a montadora?
Ilustre.
34.
De que forma e com que freqüência os fornecedores costumam se reunir com a
montadora objetivando solucionar problemas? Os fornecedores também são
incentivados pela empresa a se reunir entre si para estes fins? De que modo a
montadora interfere nessa ação?
211
Estratégias Tecnológicas de Fornecedores
1 Quais são as atividades de P&D realizadas no Brasil e em que unidade (s) se
situam ?
2. No que diz respeito à estrutura do setor responsável pelas atividades de
desenvolvimento de produtos:
2.1. Tem laboratórios? Quais?
2.2. Quantas pessoas trabalham nesse setor (função/área)?
2.3. Quantas possuem nível superior?
2.4. Quantas possuem pós-graduação?
2.5. Quantos são técnicos de nível médio?
3. Ocorreram mudanças significativas nessa estrutura nos últimos 4 anos ? Quais os
fatores determinantes das mudanças (se ocorreram)?
4. Quais são as competências tecnológicas que a subsidiária brasileira tem se
destacado em relação a matriz? A subsidiária é considerada centro de excelência na
produção de algum componente ?
5. A subsidiária brasileira tem atualmente maior autonomia para o desenvolvimento
de produtos e/ou de processos (em relação à matriz)? Por que? Dê exemplos.
Produtos
Processos
6. Quais as razões para a participação da subsidiária brasileira (custos mais baixos,
competências, etc)?
7. Em qual (is) projeto (s) estão trabalhando nos últimos anos?
8. Como são feitos os projetos de novos produtos (PDP)?
212
9. Quando a montadora inicia o desenvolvimento de um novo produto, como a
empresa é integrada a este processo?
10. Como é feito o planejamento dos processos produtivos?
11. Alguma montadora investiu recursos financeiros na empresa? Explique.
12. As pessoas do setor de desenvolvimento de produtos trocam informações com
pessoas que trabalham nas empresas de fornecedores? Com quais pessoas de quais
setores?
13. Algumas idéias de trabalhadores da empresa já foram incorporadas em produtos
e/ou processos? Com que freqüência isso ocorre? Dê exemplos.
14. Existe alguma relação da empresa com centros de pesquisas ou universidades,
para o desenvolvimento de projetos e/ou aquisição de tecnologia? Quais?
15. A empresas faz alianças estratégicas para o desenvolvimento de novas
tecnologias de produto e processo?
16. Quais são os gastos com capacitação e treinamento da força de trabalho que
visam mudanças incrementais em produtos e/ou processos? Qual a percentagem de
trabalhadores que recebem?
17. Existem na empresa projetos de exploração comercial de tecnologias
dominadas? (compra ou licencia tecnologias de produto e processo desenvolvidos
por outras empresas para incorporar em seus próprios produtos e processos) Já
houve?
18. Quais as medidas implementadas para que o conhecimento adquirido não seja
passado para a concorrência?
213
Cadeias de Suprimentos dos fornecedores
Quanto aos Fornecedores diretos:
a) Qual o número de fornecedores? Este número aumentou ou diminuiu em relação a
2001? Que fatores determinaram esta variação?
b) Qual o porte dos principais fornecedores?
c) De modo geral, qual o número de fornecedores por item? Quais os benefícios e os
riscos associados a tal prática?
d) Existem fornecedores exclusivos (exclusividade total ou por item)? Quantos?
e) Quantos de seus fornecedores executam seus próprios projetos (dominam a
tecnologia dos produtos que lhe fornecem) ?
f) Com quantos fornecedores a empresa realiza co-design (projeto conjunto/ parceria no
desenvolvimento)?
g) Quantos fornecedores apenas produzem um componente a partir de um projeto
desenvolvido exclusivamente pela sua empresa?
h) Existem fornecedores de sistemas? Quantos? Quais são os sistemas?
i) Existem fornecedores de módulos? Quantos? Quais são os módulos?
j) Existem fornecedores em condomínio industrial? Quantos?
k) A empresa se relaciona com os fornecedores de segundo nível? Como se caracteriza
esta relação?
214
Quanto as relações da empresa com a montadora
a) É um fornecedor exclusivo das montadoras (exclusividade total ou por item)? De
quais?
b) A empresa domina a tecnologia dos produtos fornecidos as montadoras de motores?
c) A empresa realiza co-design (projeto conjunto/ parceria no desenvolvimento) junto
com as montadoras de motores?
d) A empresa produz algum componente a partir de um projeto desenvolvido
exclusivamente pela montadora?
e) É fornecedor de sistemas? Quais são os sistemas?
f) É fornecedor de módulos? Quais são os módulos?
g) É um fornecedor que trabalha em condomínio industrial?
h) Aloca algum tipo de recurso (máquinas, equipamentos, profissionais) na planta da (s)
montadora (s)?
i) Presta serviços de manufatura (usinagem, montagem, tratamento térmico) à (s)
montadora (s) de motores?
j) Como são os contratos feitos com a(s) montadora (s)? O que estes contratos incluem?
Qual a vigência ?
k) É avaliado pela (s) montadora (s)? De que forma e com base em quais aspectos?
l) Que tipo de informações são trocadas com a (s) montadora (s) ?
215
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