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FUNDAÇÃO PEDRO LEOPOLDO
Centro de Pós-Graduação - CEP
Mário Eudo de Castro Lima
A CONTRIBUIÇÃO DA MELHORIA CONTÍNUA
PARA A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO EM UM
PROCESSO INDUSTRIAL TÊXTIL
Pedro Leopoldo
2006
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Mário Eudo de Castro Lima
A CONTRIBUIÇÃO DA MELHORIA CONTÍNUA
PARA A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO EM UM
PROCESSO INDUSTRIAL TÊXTIL
Dissertação apresentada ao Programa de
Mestrado Profissional em Administração da
Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo,
como requisito parcial à obtenção do título
de Mestre em Administração.
Área de concentração: Gestão da Inovação
e Competitividade.
Orientadora: Dra. Maria Celeste Reis Lobo
de Vasconcelos
Pedro Leopoldo
2006
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FOLHA DE APROVAÇÃO
A CONTRIBUIÇÃO DA MELHORIA CONTÍNUA PARA A CRIAÇÃO DE
CONHECIMENTO EM UM PROCESSO INDUSTRIAL TÊXTIL
Mário Eudo de Castro Lima
Projeto aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em
Administração junto ao Programa de Mestrado Profissional em Administração da
Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo, em 20 de setembro de 2006, pela
seguinte comissão de professores:
Profa. Dra. Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos
- Orientadora -
Profa. Dra. Valéria Maria Martins Judice
Prof. Dr. Ronaldo Darwich Camilo
Pedro Leopoldo
2006
A minha esposa, Helena,
e meus filhos, Guilherme e Gustavo,
pela paciência e compreensão
pelo meu distanciamento durante este projeto.
Aos meus pais,
pela dedicação, interesse e exemplo constantes
de caráter e amor incondicional
pelo bem-estar e desenvolvimento dos filhos.
Aos meus irmãos,
pela demonstração de apoio e companheirismo
em mais esta etapa da minha vida.
AGRADECIMENTOS
À Profa. Maria Celeste, pela sábia e dedicada orientação.
Ao amigo José Marcos, cujo apoio e trabalho foram primordiais na montagem
deste projeto.
Aos professores e companheiros do mestrado, pela partilha de conhecimento.
Aos colegas de trabalho, que compartilharam sua sabedoria e conhecimento nos
momentos de maior necessidade.
E principalmente a Deus, sem o qual tudo isto não seria possível.
“EU PENSO, EU POSSO”.
W
ATTY
P
IPER
.
RESUMO
A literatura tem mostrado que a melhoria contínua é uma ferramenta
importante para a adaptação das organizações em um mercado que se
transforma constantemente. Como a utilização desse tipo de melhoria, contribui
como um ferramental na criação, compartilhamento e utilização do conhecimento
em um processo industrial têxtil. Essa é a principal abordagem desta dissertação.
A partir da aplicação de ferramentas estatísticas simples às atividades industriais
de acabamento de uma empresa têxtil, foi desenvolvido um processo de melhoria
contínua específico ao contexto da organização selecionada para este estudo.
Com o objetivo de se verificar a contribuição dessa melhoria à geração, ao
compartilhamento e à utilização de conhecimento, foram selecionados dois
grupos específicos para análise detalhada. Com o intuito de aproveitar as
habilidades e expertise dos trabalhadores, avaliou-se, por meio de entrevistas e
observação participante, a contribuição da constituição dos grupos formados por
trabalhadores da unidade de produção efetivamente no processo de melhoria
contínua, para iniciar o processo de criação/ disseminação do conhecimento. A
pesquisa evidenciou que, como seqüência da melhoria iniciada, estabeleceu-se
uma fase de transformação do conhecimento tácito em explícito. Em seguida,
após sua aprovação pelos grupos, esse conhecimento criado foi registrado
(codificado) em procedimentos operacionais padrão (POPs) para poder ser
compartilhado. Evidenciou-se, assim, que o processo de melhoria contínua por
meio dos grupos efetivamente criou ferramentas para o compartilhamento dos
registros para todos os colaboradores que necessitavam desse conhecimento
para melhorias do processo industrial. O resultado final, demonstrado pela análise
do desempenho de dois grupos estudados, foi a constatação da contribuição da
melhoria contínua na criação, compartilhamento e utilização do conhecimento no
processo industrial têxtil, verificando-se substancial melhoria tanto nos índices
históricos de qualidade dos produtos, quanto no desempenho e eficiência geral do
processo industrial. Foi evidenciada, também, a satisfação da participação dos
operadores nos grupos de melhoria, pelo seu comprometimento na aplicação das
ações desenvolvidas.
Palavras-chave: Melhoria contínua. Criação e compartilhamento de
conhecimento. Aprendizagem.
ABSTRACT
The literature review has shown that continuous improvement is a very
important tool for organizational adaptation in an ever changing market. The
principal aim of this dissertation is to analyze how the utilization of this type of
improvement can contribute to knowledge creation, dissemination and utilization in
industrial processes of the textile sector. By means of simple statistics tools,
specific continuous improvements were developed in the finishing industrial
processes of a textile company which was selected for analysis. In the aim of
verifying the contribution of this type of improvement to knowledge generation,
sharing and utilization, two specific working groups were chosen for detailed
analysis. With the help of interviews carried out with a leadership group and use of
participant observation, the constitution and development of improvement working
groups were studied in their abilities and expertise of effectively contributing to
knowledge creation and dissemination processes. The research has evidenced
that subsequent to continuous improvement, knowledge transformation processes
from tacit to explicit forms have been established within the studied groups. In the
following, after approval of these working groups, the created knowledge was
registered (codified) into standard operational processes (sops) to be thus shared.
The continuous improvement processes observed through the working groups
have created codified tools for sharing registered knowledge with all collaborators
that needed it, so that industrial process improvement would progress along time.
The results, as shown by the analyzed performance of two selected groups, for
which detailed research was carried out, evidenced effective contribution of
continuous improvement to knowledge creation and utilization, within the studied
textile industrial processes. Increased rates of better quality products in company’s
tracking records, as well as better performance and greater general efficiency in
industrial processes were found. Additionally, personal satisfaction has increased
for the participant members in the improvement groups, as shown by their
personal commitment to the developed actions.
Keywords: Continuous improvement. Knowledge creation. Learning.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Referencial do uso da informação nas estratégias das
organizações.....................................................................................................
43
Figura 2 – Processo de melhoria contínua....................................................... 66
Figura 3 – Organograma do setor de acabamento da têxtil............................ 73
Gráfico 1 - Segunda qualidade relativa a todas as manchas da produção......
113
Gráfico 2 - Segunda qualidade relativa a todas as quebraduras da produção.
116
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1 – Tópicos para observação dos grupos de melhoria contínua......... 78
Quadro 2 – Pesquisa empírica empresa Têxtil – instrumento de coleta de
informações................................................................................................
93
Quadro 3 – Síntese comparativa entre Garvin (2000), Imai (1994) e Nonaka
e Takeuchi (1997) na implantação da melhoria contínua.........................
97
Quadro 4 - Síntese comparativa entre Garvin (2000), Imai (1994) e Nonaka
e Takeuchi (1997) após implantação da melhoria contínua......................
109
Tabela 1 – Índice de segunda qualidade provocada por tecidos manchados
na Têxtil...............................................................................................
112
Tabela 2 – Índice de segunda qualidade provocada por tecidos quebrados
(com vincos) na têxtil....................................................................
115
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PCP Planejamento e controle da produção
PDCA Planejar – Fazer – verificar – agir
POP Procedimento operacional padrão
PTE Padrões técnicos
RH Recursos Humanos
SDCA Padronizar – fazer – verificar – agir
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................... 14
1.1 Investigação............................................................................................. 19
1.2 Problema de pesquisa............................................................................. 20
1.3 Justificativa...............................................................................................
20
1.4 Objetivos .................................................................................................. 21
1.4.1 Objetivo principal...................................................................................
21
1.4.2 Objetivo secundário.............................................................................. 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................ 23
2.1 O caminho de Deming para a melhoria contínua.................................... 25
2.2 As organizações vistas como cérebros....................................................
27
2.2.1 A aprendizagem das organizações e o processo de aprender a
aprender.........................................................................................................
30
2.2.2 As organizações vistas como sistemas holográficos........................... 32
2.3 A importância da informação nas organizações do conhecimento......... 35
2.3.1 A melhoria da comunicação em equipe................................................ 38
2.3.2 As organizações e a informação...........................................................
40
2.4 Definindo conhecimento para a organização...........................................
44
2.5 Criando conhecimento organizacional produtivo.................................... 46
2.6 A empresa que aprende......................................................................... 50
2.7 O processo de melhoria contínua – Kaizen.............................................
58
2.7.1 O processo de melhoria contínua – modelo ocidental.......................... 58
2.7.2 O processo de melhoria contínua – Kaizen – Modelo oriental..............
62
2.8 Modelo de melhoria contínua – Kaizen para criação do conhecimento...
67
2.9 Contribuição do referencial teórico para a pesquisa................................
69
3 METODOLOGIA ...................................................................................... 72
3.1 Apresentação da instituição pesquisada................................................ 72
3.2 Tipo de pesquisa e método..................................................................... 74
3.3 Coleta de dados....................................................................................... 76
3.3.1 Ferramenta de melhoria contínua – Semana e Ano kaizen..................
78
3.3.1.1 A programação de uma Semana Kaizen – melhoria contínua...........
80
3.3.1.2 Estrutura do grupo de melhoria contínua – kaizen............................
81
3.3.1.3 Os passos para a melhoria contínua................................................. 82
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................. 84
4.1 Histórico de formação dos grupos de melhoria contínua – kaizen..........
85
4.2 Análise dos dados coletados de 2003 a 2005......................................... 88
4.2.1 Formação de grupos para solução de problemas (criação
do conhecimento)..........................................................................................
89
4.2.2 Negociação dentro dos grupos............................................................. 91
4.2.3 Identificação do problema no local de trabalho.....................................
92
4.2.4 Discussão do problema.........................................................................
93
4.2.5 Planejamento das ações.................................................................... .. 94
4.2.6 Execução das ações............................................................................. 96
4.3 Análise dos questionários com as lideranças.......................................... 98
4.3.1 A determinação dos objetivos do grupo e o trabalho para seu
atingimento fortalecem a sensação de trabalho em equipe...........................
100
4.3.2 Os membros do grupo compartilham e coordenam melhor as suas
respectivas funções.......................................................................................
101
4.3.3 É melhorada a comunicação entre a mão-de-obra e a administração,
bem como de funcionários de diferentes idades...........................................
102
4.3.4 Melhora-se muito o moral..................................................................... 104
4.3.5 Os operários adquirem novas habilidades e conhecimento,
desenvolvendo atitudes cooperativas............................................................
105
4.3.6 O grupo sustenta a si próprio e resolve problemas que, em outros
tempos, seriam deixados para a administração............................................
106
4.3.7 Relações entre mão-de-obra e administração são muito melhoradas..
107
4.4 Análise dos resultados dos trabalhos em grupo...................................... 109
5 CONCLUSÕES ......................................................................................... 118
5.1 Principais contribuições .......................................................................... 119
5.2 Sugestão para trabalhos futuros..............................................................
122
5.3 Limitações do trabalho.............................................................................
124
REFERÊNCIAS............................................................................................. 125
ANEXOS E APÊNDICE................................................................................ 131
14
1 INTRODUÇÃO
A indústria têxtil sempre teve no Brasil um enfoque profundamente
mecanicista, nos moldes taylorianos (ANGELONI, 2003). Como um setor
tradicional na economia brasileira, sempre utilizou mão-de-obra abundante e sem
necessidade de especialização. É um segmento econômico de grande influência
na sociedade brasileira, principalmente por garantir a manutenção de milhares de
empregos e ser um setor de grande geração de impostos (GIROLETI, 2002). Com
a abertura do mercado brasileiro ao mundo, no início da década de 1990, e a
necessidade de se adaptar aos novos produtos e concorrentes que apareceram
em seu mercado, a indústria têxtil brasileira teve que buscar o realinhamento dos
seus sistemas gerenciais e processos industriais.
O objetivo principal era sua adaptação aos novos mercados, muito mais
competitivos
1
. A indústria brasileira, de modo geral e entre elas a têxtil,
encontrava-se, naquele momento, com o maquinário tecnologicamente defasado,
assim como desatualizado em seu corpo técnico, devido ao monopólio exercido
pela indústria têxtil e às restrições aos importados, que deixaram o mercado
brasileiro isolado durante décadas (CASTRO, 2003).
A atualização do parque industrial têxtil tornou-se uma necessidade
iminente. Aos empresários desse setor restava a opção de se fazerem
investimentos em maquinários modernos e eficientes, caso contrário, ficariam em
desvantagem tecnológica, não conseguindo se igualar aos custos de seus
concorrentes internacionais que entravam no mercado brasileiro. A atualização
dos maquinários foi feita em curto espaço de tempo, por algumas médias e
1
http://www.textilia.net/indes.asp?plc_opçao=13&plc_w06_ukey=star_star_
15
grandes empresas. Aproveitando-se da paridade entre o Real e o Dólar, os
empresários brasileiros renovaram seu parque industrial com novas tecnologias,
novos bens de capital e financiamentos internacionais (CASTRO, 2003). Iniciou-
se na década de 1990 um novo momento na indústria têxtil brasileira, maquinário
de fiação, tecelagem, acabamento e confecção, moderno e eficaz.
Com base nesse quadro, não houve, nas décadas de 1980 e 1990,
preocupação gerencial em qualificar a mão-de-obra para as necessidades
tecnológicas, gerando, assim, um distanciamento entre a nova necessidade de
especialização que surgia no mercado e a força trabalhadora disponível.
Conforme será discutido na abordagem atual do mercado, esse distanciamento se
mostraria efetivamente no princípio do século XXI.
No contexto atual de mercado, para uma indústria manter vantagem
competitiva baseada exclusivamente em tecnologia, é praticamente impossível,
pois os concorrentes copiam e aperfeiçoam novos produtos e métodos de
produção rapidamente. O mercado consumidor, cada vez mais, exige maior valor
agregado pela capacidade de inovação constante nas empresas e em seus
produtos, tornando as mesmas competitivas em um mercado que muda com
rapidez nunca antes pensada.
Para atender essa nova necessidade do mercado, a indústria tem que
procurar formas que possam garantir sua diferenciação perante seus
concorrentes. Em termos técnicos, todos se equiparam. A tecnologia está
disponível para quem quer e pode investir. A diferenciação no mercado passa
para outro grau de entendimento. Se tecnicamente não existe diferenciação entre
os concorrentes, a única possibilidade de diferenciação será criada a partir das
forças internas e expertises disponíveis em cada indústria individualmente.
16
Cria-se dessa forma a necessidade de adaptações internas, nas quais o
principal ator passa a ser a pessoa que detém, desenvolve e repassa seu
conhecimento na organização ou em qualquer ambiente que esteja. Desta forma,
um dos principais geradores de valor passa a ser o conhecimento ou, mais
especificamente, quem o possui. Não apenas o conhecimento encontrado em
livros ou na web, mas a notícia, a opinião, a diversão, a comunicação, o
conhecimento criado, mantido e compartilhado por todos (STEWART, 1998).
A forma encontrada para gerar valor passa então a ser o indivíduo, que
conhece o processo, a tecnologia disponível e está em contato direto com o
processo produtivo. Esse indivíduo aprende dia após dia, muitas vezes
inconscientemente, como acertar o sistema para melhor atingir os objetivos da
indústria e de gerar valor com a velocidade e necessidade que o mercado
consumidor está impingindo às indústrias, em especial, neste trabalho, a indústria
têxtil. Essa melhoria diária das práticas de trabalho, também conhecida como
melhoria contínua, é definida por Imai (1994) como kaizen.
A melhoria contínua definida por Imai (1994) pode ser dividida entre
kaizen e inovação. Kaizen em japonês significa: Kai – mudança; e Zen – melhor,
para melhor entendimento, melhoria contínua das práticas de trabalho. Kaizen,
então, seriam pequenos melhoramentos feitos no processo produtivo, industrial
ou administrativo, como resultado de esforços contínuos dos indivíduos. Esses
esforços contínuos gerados por melhoramentos individuais também são
considerados por Imai (1994) como inovação e chamados por ele de inovação
incremental, dentro de um processo ou sistema produtivo. A inovação, para esse
autor, que envolve uma melhoria disruptora em um processo, como resultado de
um grande investimento em nova tecnologia, equipamento ou sistema
17
administrativo é chamada por ele de inovação disruptora. A implantação de um
processo de melhoria contínua ou a inovação incremental de um processo
industrial vai sempre depender da necessidade do momento na indústria e poderá
ser facilitada pelo estágio do conhecimento em que vive a organização.
O ponto de partida para a melhoria é a descoberta da necessidade.
Isto provém da descoberta de um problema ou não conformidade, como também
é conhecido. A melhoria contínua ou kaizen enfatiza a conscientização ou
conhecimento do problema pelos componentes da organização, oferecendo
indícios para sua identificação. Quando identificado o problema, o mesmo precisa
ser resolvido. Portanto, a melhoria contínua – kaizen é um processo de resolução
de problemas. A cada resolução de uma não conformidade, novos patamares de
conhecimento organizacional são atingidos, o mesmo acontecendo com cada
participante na resolução dos mesmos, ampliando-se, assim, a satisfação
individual dos componentes da organização.
A ferramenta do processo de melhoria contínua, quando bem aplicada e
utilizada na organização, depois de implantada a inovação incremental ou kaizen,
poderá levar à inovação disruptora. Seria como um processo natural, pois a
mesma estará embasada em um processo de conhecimento sólido e contínuo de
resolução de problemas cujo resultado maior poderá ser a inovação disruptora
com um rendimento privilegiado em relação à inovação somente pela atualização
tecnológica aplicada em um processo (IMAI, 1994).
Em 1911, Frederic Winslow Taylor
2
(apud MOTTA, 1991) publicou
“Princípios da Administração Científica”, onde são lançadas algumas das bases
do movimento de administração científica, fazendo parte da escola clássica da
2
TAYLOR, F.W. – Os princípios da administração científica. 1911, apud MOTTA (1991). São
lançadas as bases da administração científica da escola clássica de administração.
18
administração. Taylor define que: “a principal função do administrador é
determinar a única maneira certa de executar o trabalho, ou seja, se descoberta
esta maneira e adotada, ela maximizará a eficiência no trabalho” (MOTTA, 1991,
p.7).
Para Taylor (1911 apud MOTTA, 1991), além de determinar a única
maneira certa para exercer a função, era também necessário encontrar quem
pudesse realizá-la e, segundo o autor, “existem pessoas ideais para cada tipo de
trabalho”. Com isso, os administradores, tornar-se-iam muito mais importantes e
seriam peça chave no cumprimento de seu resultado. Operários deveriam
executar estritamente as operações planejadas pelos seus chefes, sem
questionar se atenderiam ou não as necessidades da empresa.
Esta pesquisa, além de pretender comprovar que a melhoria contínua –
kaizen contribui para a criação do conhecimento, também tentará demonstrar que
os processos e sistemas industriais aos quais Taylor se referiu não têm como ficar
estagnados em uma economia em que a necessidade de aperfeiçoamento dos
produtos e métodos de produção é cada vez mais rápida em um momento
caracterizado pela mobilidade, livre fluxo de idéias e tecnologia amplamente
disponível (PRUSAK ,1998).
O desenvolvimento deste trabalho ocorrerá em uma empresa do setor
têxtil, mais especificamente uma indústria produtora de tecidos planos
3
para as
indústrias de confecção. A base do estudo será a aplicação de uma abordagem
de melhoria contínua, onde serão utilizados os princípios dos conceitos relativos à
gestão do conhecimento empresarial, com o objetivo de se alinhar o
3
Tecidos planos – tecidos produzidos pelo trabalho de entrelaçamento entre fios de urdume,
comprimento do tecido e fios de trama, fios transversais na largura do tecido.
19
desenvolvimento dos processos industriais e contribuir para os objetivos
estratégicos da unidade da empresa em estudo.
Estabelecidos os objetivos neste capítulo, será mostrado no capítulo 2 o
referencial teórico, que dará suporte, a partir de vários autores, à teoria
desenvolvida para a aplicação da melhoria contínua e à criação do conhecimento.
No capítulo 3 será apresentada a metodologia utilizada para a pesquisa, para a
coleta e levantamento dos dados e para aplicação e avaliação da melhoria
contínua e criação do conhecimento. No capítulo 4 os resultados serão avaliados
e o capítulo 5 será reservado para as conclusões.
1.1 Investigação
Em face da realidade dinâmica do mercado têxtil, seus clientes,
técnicas, metodologias e competição, a área industrial passa a desempenhar
papel decisivo como agregadora de valor ao produto final.
Para atender a essa nova necessidade, busca-se então a inovação
incremental dos processos produtivos com a estruturação do processo de
melhoria contínua da produção como parte da estratégia do negócio, não como
uma atividade isolada.
No caso da unidade da têxtil, nome fictício da empresa em estudo, ela é
formada por colaboradores antigos, alguns vindos da empresa original, com
ampla experiência e conhecimento do processo. Também possui colaboradores
mais novos, com pouca experiência e, em alguns casos, sem conhecimento do
processo, devido à idade do maquinário.
20
A situação da empresa têxtil é interessante para a aplicação de um
processo de melhoria contínua, pois, segundo a definição de Imai (1994), trata-se
de uma operação fixada em um nicho de mercado. A empresa selecionada como
estudo de caso encontra-se tecnicamente defasada. Adicionalmente,
competidores estrangeiros começam a competir no mercado, gerando um
ambiente propício à aplicação do processo de melhoria contínua e condução do
estudo. Portanto, é gerada a oportunidade de se criar ambiente propício à
explicitação e utilização do conhecimento individual e expertise, ou seja, o
compartilhamento de conhecimento entre colaboradores novos e antigos.
1.2 Problema de pesquisa
Quais são as contribuições do processo de melhoria contínua para a
criação de novos conhecimentos em uma empresa do setor têxtil?
1.3 Justificativa
Em um mercado de alta competitividade, composto principalmente de
commodities, como o do setor têxtil, e utilizando tecnologia de terceira geração, a
principal diferenciação pode passar a ser produzida pelo conhecimento gerado
pelos seus colaboradores e disseminado objetivamente pela empresa por meio de
uma ferramenta de melhoria contínua. Segundo Stewart (1998), os ativos
intangíveis - habilidades, capacidades, expertise, culturas, lealdades e vários
21
outros - são os ativos de conhecimento que compõem o capital intelectual e que
contribuem para o sucesso ou o fracasso da organização.
Sendo assim, a implantação de novas ferramentas de gestão, tal como
de melhoria contínua, serve para desenvolver o conhecimento na organização,
estimular a troca desse conhecimento entre os indivíduos, melhorando a expertise
geral e o trabalho em equipe, desenvolvendo o aprendizado organizacional e até
o individual. Também ajuda a melhorar o comprometimento do indivíduo em
relação à equipe e à empresa como um todo, atingindo, assim, os objetivos
estratégicos.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo principal
Identificar as principais contribuições geradas pela aplicação da
ferramenta de melhoria contínua para a criação do conhecimento em uma
empresa do setor têxtil.
1.4.2 Objetivos secundários
• Analisar a aplicação da ferramenta de melhoria contínua no processo de
produção de uma empresa do setor têxtil.
22
• Analisar como os processos e sistemas industriais, através da melhoria
contínua, podem agregar valor ao produto final em uma empresa têxtil.
• Mostrar a melhoria dos resultados obtidos no processo industrial têxtil,
através da aplicação de um processo de melhoria contínua.
23
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Os programas de melhoria contínua nas empresas proliferam à medida
que as organizações se esforçam para aprimorar-se e conquistar novos trunfos.
Felizmente, a quantidade de casos de sucessos vem aumentando, estando ainda
um pouco abaixo dos casos de fracassos, pois a maioria das empresas ainda não
captou a verdade básica, ou seja, a essência da transformação dos modos de
produção modernos. A melhoria contínua exige comprometimento da organização
com o aprendizado, a informação, a geração do conhecimento e sua gestão
(GARVIN, 2000).
Para Garvin (2000), a solução de problemas e a melhoria nos produtos
ou em processos exigem nova visão de mundo e novas formas de atuação
compatíveis entre si. Na falta de aprendizado, as empresas e as pessoas
simplesmente repetem as velhas práticas. As mudanças são apenas cosméticas e
as melhorias efêmeras.
Alguns poucos executivos visionários reconheceram a conexão entre
aprendizado e melhoria contínua, começando a refocalizar as organizações em
torno dessa realidade. Acadêmicos se juntaram a essa nova visão e aderiram às
“empresas criadoras de conhecimento” e “organizações que aprendem”. Nos
setores em rápida mutação, essas idéias disseminam-se rapidamente. De acordo
com Imai (1994, p. 24), porém, os processos de melhoria contínua – kaizen são
especialmente indicados para atuações em setores da economia de crescimento
lento, caracterizadas por altos custos de energia e materiais, excesso de
24
capacidade e mercados estagnados, processos defasados tecnicamente, onde a
inovação incremental se faz mais presente no dia-a-dia da organização.
Para desenvolvimento do referencial teórico como suporte do processo
de melhoria contínua – kaizen, será primeiramente apresentada a proposta de
Deming
4
(1951, apud SCHERKENBACH, 1993), chamada “ciclo de Deming ou
PDCA”, pois é um dos pensamentos iniciais e base de aplicação de um processo
de melhoria contínua, juntamente com o sistema SDCA definido por Imai (1994).
Em seguida será feita a apresentação da metáfora de Morgan (1996),
das organizações vistas como cérebros e sistemas holográficos para a melhor
compreensão do sistema de criação do conhecimento e sistema de aprendizagem
organizacional. Também será abordada a importância da informação no processo
de criação do conhecimento e no processo decisório da organização e sua
importância no processo de melhoria contínua.
Seguindo, será tratado o processo de criação e desenvolvimento do
conhecimento nas organizações, a importância da empresa que aprende e como
colocar a organização nessa condição, por meio da visão de vários autores. A
apresentação do kaizen como um processo de melhoria contínua definido por
vários autores, sua aplicação no processo produtivo de uma empresa têxtil para
criação do conhecimento encerrará o referencial.
4
DEMING, W.E. Elementary Principles of the Statistical Control of Quality. Nippon Kagaku
Gijutsu Remmei. Tokyo, 1951.
25
2.1 O caminho de Deming para a melhoria contínua
No caminho para o processo de melhoria contínua, segundo Deming
5
(1986, apud SCHERKENBACH, 1993), os gerentes precisam conquistar um
“saber profundo” nos seguintes tópicos:
• teoria do conhecimento, para entender como as pessoas, as organizações
e os povos aprendem, comunicam-se e gerenciam as informações para o
benefício do todo;
• pensamento sistêmico, que privilegia a visão holística dos diversos
sistemas ou processos e fornece a compreensão de que o todo é maior
que a soma das partes;
• pensamento estatístico, para que se possa entender a viabilidade como um
elemento natural de todos os sistemas;
• pensamento de psicologia, que irá fornecer o embasamento necessário
sobre o inter-relacionamento humano, como as pessoas trabalham,
sentem, desejam e se motivam.
A melhoria contínua é um processo de mudanças dentro da
organização como um todo e deve ser orientado por metas objetivas e globais,
não pode ser localizado, deve haver um objetivo maior, compartilhado pela
diretoria da empresa, que gere melhoria em relação à situação anterior. O ciclo
Deming ou PDCA (planejar, fazer, checar, agir), em inglês plan, do, check e act
(SCHERKENBACH, 1993), define com propriedade as oito etapas necessárias
para o desenvolvimento de um plano de melhoria contínua, conforme se segue:
5
DEMING, W.E. Out of Crisis. MIT. Center for advanced engineering study. Cambridge, 1986.
26
• Planejar (plan) - desenvolver um plano de melhoria
Etapa 1: identificar a oportunidade de melhoria.
Etapa 2: documentar o processo atual.
Etapa 3: criar um ponto de vista do processo melhorado.
Etapa 4: definir a abrangência do esforço de melhoria.
• Agir (do) - pôr o plano em prática.
Etapa 5: conduzir as mudanças propostas em pequena escala, com os
clientes e por certo período de tempo.
• Estudar (check) - estudar os resultados.
Etapa 6: observar o que foi aprendido sobre a melhoria do processo.
• Executar (act) - adaptar o processo, com base no conhecimento recém-
adquirido
Etapa 7: operacionalizar a nova combinação de recursos.
Etapa 8: repetir as etapas (ciclo) na próxima oportunidade.
Conforme Scherkenbach (1993, p.68) o processo de mudança é a base
da melhoria contínua e envolve três aspectos humanos: o físico, o emocional e o
lógico. Pessoas e culturas diferentes partilham os mesmos conceitos, mas usam
palavras, metáforas ou símbolos diferentes para representá-los.
Para alterar padrões de comportamento e arquétipos de personalidade,
esses três aspectos devem ser afetados. Como as organizações são formadas
por pessoas, será utilizada como base para facilitação do estudo a metáfora das
organizações vistas como cérebros e sistemas holográficos (MORGAN, 1996),
para melhor desenvolvimento da idéia das mudanças estruturais e intrínsecas nas
organizações que passam por um processo de melhoria contínua.
27
2.2 As organizações vistas como cérebros
Em um famoso experimento, o psicólogo americano Karl Lashley,
(MORGAN, 1996) removeu crescentes quantidades de cérebros de ratos que
haviam sido ensinados a correr em um labirinto. Descobriu que, a menos que não
se removesse o córtex visual, não os cegando, poderia remover 90% do córtex
dos ratos sem deterioração significativa da sua capacidade de encontrar o
caminho dentro do labirinto. Não existe máquina feita pelo homem para a qual
isso seja verdade. Se removerem-se nove décimos de um rádio, ele não dará
mais sinal. Parece que cada pedaço específico de memória está distribuído nas
diversas partes do cérebro como um todo. O cérebro repousa sobre padrões de
crescente refinamento e não, como fazem as máquinas feitas pelo homem, sobre
cadeias de causa e efeito.
À medida que organizações são construídas sobre princípios
mecanicistas, desenvolve-se uma racionalidade “instrumental”, na qual se
valorizam as pessoas com habilidade de se encaixarem e contribuírem para a
operação de uma estrutura pré-determinada. Essa situação atende a uma
atividade fixa em um ambiente estável, mas quando a situação desestabiliza, as
organizações que trabalham dentro desses moldes acabam encontrando muitos
problemas (MOTTA, 1991).
Sob circunstâncias que mudam, é importante que os elementos da
organização sejam capazes de questionar a propriedade daquilo que estão
fazendo e modifiquem sua ação para levar em conta novas situações. Isso requer
uma atividade organizacional que seja “substancialmente” racional, no sentido de
que a ação manifesta a inteligência das relações dentro das quais a ação é
28
desejada: a ação substancialmente racional não é empreendida cegamente, mas
dentro de uma consciência de que seja apropriada (SCHERKENBACH, 1993).
É precisamente por esse tipo de capacidade que o cérebro é
conhecido. O cérebro é um sistema que dá início à ação inteligente,
permanecendo supremo entre todos os sistemas naturais e os criados pelo
homem de que se tem conhecimento. Dessa forma, o cérebro oferece uma
metáfora muito consistente para a organização, como se as mesmas fossem
cérebros criando formas de organização que difundam capacidades semelhantes
às do cérebro, ao invés de confiná-las em unidades ou partes específicas.
Sempre se concebeu o cérebro como um sistema de processamento de
informações. Ele tem sido visto como um computador complexo, um aparelho
telefônico, um sistema de televisão, uma sofisticada biblioteca com avançado
sistema de armazenamento e outras formas. Mais recentemente, tem sido
considerado um sistema holográfico, onde a imagem projetada como em um disco
fotográfico pode ser iluminada para recriar a informação original, holograma. Caso
ele se quebre em diversas partes, cada parte isoladamente pode recriar o
holograma original a partir de qualquer uma dessas partes.
Nesta mesma linha de raciocínio, considerando-se a metáfora das
organizações como cérebros e cada parte sendo constituída por uma pessoa que
tem seu próprio conhecimento, quando essa pessoa começa a compartilhar seu
conhecimento com o grupo, inicia-se o processo de melhoria continua, mesmo
sendo um compartilhamento informal de troca de informação. Cada parte
completa individualmente o todo, que é a organização, transformando seus
conhecimentos pessoais (tácitos) em conhecimento coletivo (explícito), com o
29
objetivo de melhorar o trabalho e os processos como um todo (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
A partir do processo de troca de informação e criação do conhecimento,
a cibernética conduz a teoria da comunicação e aprendizagem, ressaltando
quatro princípios chave.
• que os sistemas devem ter a capacidade de sentir, monitorar e explorar
aspectos significantes do seu ambiente;
• que eles devem também ser capazes de relacionar essa informação com
as normas operacionais que guiam o sistema comportamental;
• que eles devem ser capazes de detectar desvios significativos dessas
normas;
• que eles devem ser capazes de iniciar ação corretiva quando são
detectadas discrepâncias.
Se essas quatro condições forem satisfeitas, um processo contínuo de
troca de informação é criado entre um sistema e o seu ambiente, permitindo ao
sistema monitorar mudanças e iniciar respostas apropriadas, criando um processo
de melhoria contínua e de criação de conhecimento. Dessa forma, o sistema pode
operar de maneira inteligente e auto-reguladora. Sistemas cibernéticos mais
avançados, tais como o cérebro humano ou computadores mais complexos,
possuem essa capacidade. É esse tipo de habilidade de autoquestionamento que
permite a esses sistemas “aprender a aprender” e se auto-organizar.
30
2.2.1 A Aprendizagem das organizações e o processo de aprender a aprender
A capacidade de aprender varia de uma organização para outra.
Algumas organizações tornaram-se proficientes na aprendizagem de circuito
único, desenvolvendo a habilidade de perscrutar o ambiente, de estabelecer
objetivo e de monitorar o desempenho geral do sistema em relação a esses
objetivos. Esses objetivos foram institucionalizados a partir de indicadores de
vendas, despesas, lucros e outros indicativos de desempenho que asseguram
que as atividades organizacionais mantenham-se dentro dos limites estabelecidos
em processos orçamentários gerais (MORGAN,1996).
Já a aprendizagem em circuito duplo depende da habilidade de se
“olhar duplamente” a situação, questionando-se a relevância das normas de
funcionamento. Entretanto, a habilidade de atingir resultados em termos de
aprendizagem de circuito duplo é comprovadamente mais imprevista. Segundo
Morgan (1996), algumas organizações têm sido bem sucedidas,
institucionalizando sistemas que revêem e desafiam normas básicas, políticas e
procedimentos operacionais em relação a mudanças que ocorrem em seus
ambientes, por exemplo, encorajando o debate contínuo e a inovação. Muitas
empresas falham em fazer isso, notadamente as organizações burocráticas, pois
seu modus operandi tradicional obstrui o processo de aprendizagem. Três tipos
de obstruções merecem especial atenção, pois podem atingir organizações não-
burocráticas.
Primeiro, enfoques burocráticos nas organizações impõem estruturas
fragmentadas de pensamento, não encorajando os empregados a pensarem por
si mesmos. Objetivos organizacionais, metas, estruturas e papéis criam padrões
31
claramente definidos de atenção e responsabilidade, fragmentando o interesse no
que a organização está produzindo. Quando as divisões hierárquicas são
claramente definidas e exercidas, as informações e os conhecimentos raramente
fluem de maneira livre, provocando uma visão setorial muitas vezes diferente da
realidade do todo organizacional. Desenvolvem-se, assim, sistemas políticos que
provocam ainda maiores barreiras na forma de aprendizagem. A racionalidade
limitada cria barreiras, sendo os empregados encorajados a manter um lugar pré-
determinado no todo, sendo recompensados por isso.
Segundo, a aprendizagem em circuito duplo muitas vezes é impedida,
pois os empregados são mantidos como responsáveis por seus desempenhos
num sistema que pune as falhas e recompensa o sucesso, gerando, a partir daí,
formas fraudulentas de se autoproteger. Cria-se nesse sistema a tentação de
sempre informar ao gerente somente o que ele gostaria de ouvir. Se os sistemas
de imputabilidade fomentam esse tipo de defesa, uma organização raramente
será capaz de tolerar altos níveis de incerteza.
Terceiro, há defasagem entre o que as pessoas dizem e aquilo que
fazem. Indivíduos, grupos e departamentos podem desenvolver teorias que, ao
serem utilizadas, efetivamente os impedem de compreender e lidar com os seus
problemas. A aprendizagem de circuito duplo requer que se ligue esse hiato entre
a teoria e a realidade, de tal forma que se torne possível desafiar os valores e as
normas embutidas nas teorias utilizadas, assim como aquelas que são adotadas.
Uma nova filosofia de administração é necessária para dar raízes ao
processo de organizar sob forma de investigação aberta. O processo de aprender
a aprender é contingente à habilidade de permanecer aberto às mudanças que
estão ocorrendo no ambiente e à habilidade de desafiar hipóteses operacionais
32
de maneira mais fundamental. Desta forma, os sistemas holográficos contribuem
de maneira positiva na iniciação do compartilhamento das informações,
facilitando, desta forma, a aprendizagem organizacional, pois a informação do
todo sempre estará circulando pelas partes componentes do sistema de acordo
com as capacidades requeridas.
2.2.2 As organizações vistas como sistemas holográficos
Um disco holográfico abrange todas as informações necessárias à
produção de uma imagem completa em cada uma das suas partes, tal qual o
funcionamento de um cérebro. É possível estender essa imagem para criar uma
visão da organização na qual as capacidades requeridas no todo estão embutidas
nas partes, permitindo, assim, ao sistema aprender e se auto-organizar-se, bem
como manter um sistema completo de funcionamento mesmo quando partes
significativas funcionarem mal ou forem removidas.
Nas organizações, construindo-se padrões de rica condutividade entre
partes semelhantes, sistemas especializados ou genéricos podem ser criados.
Também existe a possibilidade de reorganizar a estrutura interna e as funções de
forma que elas aprendam a enfrentar desafios impostos por novas solicitações. O
princípio holográfico tem muito a contribuir nesse sentido (MORGAN, 1996)
Por causa disso, as capacidades do cérebro já estão distribuídas
através das organizações modernas, pois todos os funcionários possuem
cérebros e os computadores são essencialmente cérebros eletrônicos. Dessa
forma, aspectos do todo já estão embutidos nas partes. Portanto, o
33
desenvolvimento das organizações holográficas baseia-se na realização de um
potencial já existente, como facilitar a auto-organização.
Princípios de planejamento holográfico (MORGAN,1996):
• garanta o todo em cada parte;
• crie conexão e redundância;
• crie simultaneamente especialização e generalização;
• crie a capacidade de auto-organização.
A partir da forma pela qual o cérebro está organizado e dos princípios
da cibernética, são identificados quatro princípios de interação. O princípio das
funções redundantes mostra um meio de se construírem os todos em cada parte,
criando redundância e condutividade, bem como especialização e generalização.
O princípio da variedade de requisito ajuda a promover orientações práticas para
o planejamento das relações da parte-todo, mostrando quanto do todo deve estar
presente em cada parte. Os princípios do aprender a aprender e da mínima
especialização crítica mostram como se podem desenvolver capacidades de auto-
organização.
A partir de estudos de organizações altamente inovadoras e em busca
da excelência, Thomas Peters e Robert Waterman (MORGAN, p.109-110, 1996)
substituíram o rigoroso pré-planejamento e o controle cerrado do trabalho por um
processo de aprendizagem de ação mais experimental que é identificado com a
auto-administração holográfica. Enfatizam a habilidade dessas organizações de
desenvolverem um sentido comum de identidade, missão e “cultura corporativa”,
que também têm identificação com o modelo holográfico.
34
As tecnologias de microprocessamento que difundem a informação,
comunicações e controle introduzidos nas organizações são fortes tendências
holográficas. Essas tecnologias criam a capacidade das redes de informação de
trocarem e interbloquearem controles que tornam muitos aspectos da hierarquia
desnecessários. Essa quebra da hierarquia facilita a comunicação entre os atores
do sistema, possibilitando, desta forma, uma condição facilitadora para criação da
comunicação, gerando o início do processo de criação do conhecimento com
vistas à melhoria do processo, conforme a proposta do ciclo de Deming
(SCHERKENBACH, 1993).
A criação do conhecimento só é possível por meio da troca de
informações facilitada por sistemas de comunicação eficazes. As informações,
quando internalizadas pelas pessoas, são modificadas e adaptadas através dos
conhecimentos e experiências anteriores de cada indivíduo; e depois de
processadas por ele, criam um novo nível de conhecimento, que é repassado
para o grupo, criando-se o processo de trocas e crescimento coletivo.
O processamento de informações relevantes ao sistema facilita a
criação do conhecimento que, por sua vez, irá induzir a tomada de decisões de
forma mais consistente, pois está baseada num contexto criado a partir do
compartilhamento do conhecimento, facilitando, desta forma, a manutenção ou a
criação do processo de melhoria contínua na organização.
35
2.3 A Importância da informação nas organizações do conhecimento
As organizações são sistemas de informações, de comunicação e de
tomada de decisão. Nas organizações mecanicistas, esses sistemas são
altamente rotinizados. Nas organizações matriciais e orgânicas, são mais
temporários e fluem livremente. Enquanto as primeiras são baseadas em
informação e sistemas de tomada de decisão, que são altamente programados e
pré-planejados, segundo Morgan (1996), as últimas são tipicamente baseadas em
processos mais flexíveis e temporários. Nas organizações orgânicas, a prudência
e o julgamento são mais enfatizados, bem como maior confiança é depositada no
feedback do que na programação como um meio de controle.
Independentemente do sistema que prevalece na organização, se
mecanicista ou orgânico, sua base está na informação e na forma como a mesma
é disponibilizada aos seus usuários. Saber distinguir entre dados, informação e
ruído, é importante no processo de gestão da informação para a criação do
conhecimento, pois a distinção bem feita levará a organização a tomadas de
decisão mais precisas. Portanto, tais conceitos serão definidos para que sejam
evitadas dúvidas no processo de comunicação.
Para Devenport (1998, p.2), “dados são um conjunto de fatos distintos e
objetivos, relativos a eventos”. É a matéria prima bruta, sem significado,
desvinculada de realidade; quando armazenada é a matéria prima da informação.
Nas organizações, dados geralmente são armazenados ou lançados
em algum sistema pelos setores produtores dos mesmos, tais como setor de
finanças, contabilidade, marketing, produção, entre outros. Geralmente, são
36
disponibilizados a partir de pedidos de computadores pessoais, da intranet ou
internet, dependendo da situação de cada empresa.
Todas as organizações precisam de dados e alguns setores industriais
são dependentes deles. Os registros e manutenção de dados são de importância
vital para o sucesso das organizações e sua gestão.
Algumas empresas acumulam dados para criarem a ilusão de exatidão
científica. Dados em excesso podem dificultar a identificação e a extração de
significado de dados que realmente importam. Dados descrevem apenas parte do
acontecimento, não fornecem julgamento nem interpretam qualquer base
sustentável para tomada de decisão. Dados não podem dizer o que fazer, mas
são matéria-prima para a criação da informação (DAVENPORT, 1998),
A informação é o resultado do encontro de uma situação de decisão
com um conjunto de dados, ou seja, são dados contextualizados que visam a
fornecer solução para determinada situação de decisão ou problema
(MacDONOUGH apud LUSSATO, 1991). A informação pode então ser
considerada como dados processados e contextualizados por um indivíduo com
determinado conhecimento.
Para Malhotra (1993), informação é a matéria-prima para obter-se
conhecimento (ANGELONI, 2003).
O grande desafio na tomada de decisão nos processos de melhoria
contínua é o de transformar dados em informação e informação em
conhecimento, minimizando as interferências individuais em um processo de
transformação.
Para Lago (2001), Davenport (1998) e Pereira e Fonseca (1997), dotar
os dados, as informações e os conhecimentos de relevância não é tão simples
37
quanto parece. As características individuais que formam o modelo mental de
cada pessoa podem acarretar distorções individuais que poderão criar problemas
no processo de comunicação. Para evitar essas distorções, deve-se ter
consciência de que:
[...] existem diferenças entre o que queremos dizer e o que realmente
dizemos; entre o que dizemos e o que os outros ouvem; entre o que
ouvem e o que escutam; entre o que entendem e lembram: entre o que
lembram e retransmitem;
- as pessoas só escutam aquilo que querem e como querem, de acordo
com suas próprias experiências, paradigmas e pré-julgamentos;
- existem informações que os indivíduos não percebem e não vêem e
não ligam; informações que vêem e não entendem ou não decodificam;
informações que vêem e usam; informações que procuram; informações
que advinham;
- nosso estado de espírito e humor pode afetar a maneira como lidamos
com a informação;
- as abordagens informacionais normalmente privilegiam os atributos
racionais, seqüenciais e analíticos da informação e de seu
gerenciamento, em detrimento a outros igualmente importantes, senão
mais, como os relacionados às abordagens intuitivas e não lineares
(ANGELONI, 2003, p.18).
Desta forma o decisor deve estar consciente de que o maior desafio é o
de aceitar as distorções que ocorrem no processo de codificação/ decodificação
na obtenção dos dados, informações e conhecimentos pelos indivíduos e de que
existem formas para amenizá-las no processo decisório para a melhoria contínua.
Em um processo decisório, a importância de se terem dados,
informações e conhecimentos disponíveis no momento certo é o diferencial.
Infelizmente, os mesmos normalmente encontram-se dispersos, fragmentados e
armazenados nos indivíduos e sofrem interferência de seus modelos mentais.
Para amenizar essa situação, o processo de comunicação e o trabalho
em equipe desempenham papel importante na resolução de algumas dessas
dificuldades no processo de tomada de decisão. Pelo processo de comunicação
pode-se buscar o consenso que permitirá prever a adequação dos planos
individuais de ação em função do convencimento e não da imposição e pelo
38
trabalho em equipe, segundo Gutierrez (1999), é possível obter o maior número
de informações e perspectivas de análises possíveis, pois a discussão em equipe
valida propostas mais convincentes no confronto argumentativo.
A melhoria da comunicação e o envolvimento das pessoas no processo
de melhoria contínua para a tomada de decisão alavanca a qualidade das
decisões organizacionais e merece acompanhamento mais abrangente.
2.3.1 A Melhoria da comunicação em equipe
O processo de comunicação é seqüência de acontecimentos no qual
dados, informações e conhecimentos são transmitidos de um emissor para um
receptor.
Para Davenport (1998), uma das características da informação consiste
na dificuldade de sua transferência com absoluta fidelidade e sendo o
conhecimento a informação dotada de valor, consequentemente a transmissão
fica mais difícil.
A informação torna-se provida de valor porque alguém deu a ela um
contexto, um significado, acrescentou sua própria sabedoria, gerando
conhecimento. O conhecimento, por sua vez, é tácito e de difícil explicitação. Para
Nonaka e Takeuchi (1997), “quem quer que já tenha tentado transferir
conhecimento entre pessoas ou grupos sabe como é árdua a tarefa. Os
receptores devem não apenas usar a informação, mas também reconhecer o que
de fato constitui conhecimento”.
39
Para melhorar a qualidade da comunicação, as pessoas devem
desenvolver as habilidades de se expressar e de ouvir. Geralmente, estão
predispostas a defender seus pontos de vista, portanto, enquanto um está
apresentando suas idéias, o outro já está pensando em sua argumentação para
defender seu ponto de vista, interferindo na qualidade da comunicação. Uma
relação comunicativa realmente eficaz ocorre quando as pessoas estão livres de
autodefesas e buscando chegar a um acordo sobre determinada situação de
decisão, ouvindo e respeitando outros pontos de vista. Apoiando esse conceito,
Gutierrez (1999, p.38) pressupõe que “um conjunto de pessoas, com preparação
intelectual, informações e interesse em chegar a um acordo, debate todas as
alternativas possíveis até constituir um plano de ação coletivo consensual.”
O indivíduo passa a contribuir para o benefício do todo e para a
melhoria contínua do processo, segundo Piaget apud Gutierrez (1999, p.41),
“quando conseguem, no processo do diálogo, colocar-se no lugar do outro e
perceber, a partir dessa nova perspectiva, suas razões e interesses”.
Partindo-se do princípio de que ninguém é capaz de deter todas as
informações e conhecimentos organizacionais e que nem sempre essas
informações estão explicitadas e disponíveis, a tomada de decisão em equipe é
uma forma de superar as barreiras das informações e conhecimentos parciais;
compartilhando informações no grupo cria-se mais conhecimento (ANGELONI,
2003).
Segundo Angeloni (2003), nos processos de melhoria a partir de
decisões tomadas por equipes heterogêneas, compostas de mulheres, homens,
jovens, idosos, tende-se a resultados de melhor qualidade. Pessoas com pontos
de vista e experiências diferentes decodificam a situação de decisão de maneira
40
diferente. Ouvir e compreender essas visões leva ao aprimoramento da tomada
de decisão para o melhoramento contínuo. Decisões tomadas em equipes tendem
a ser mais sólidas que as tomadas individualmente, apesar de levarem mais
tempo.
Quando se fala em melhoria contínua e nos processos de tomada de
decisão, a gestão da informação passa a ter papel fundamental nesse processo,
agregando valor e facilitando a troca de informações e o compartilhamento do
conhecimento, principalmente para o trabalho em equipe e suporte dos tomadores
de decisão para a gestão das organizações.
2.3.2 As organizações e a informação
Cohen (2002) identificou que as empresas utilizam atualmente a
informação visando a seis estratégias genéricas: redução de custos, criação de
valor, inovação, redução de risco, virtualização e diferenciação de produto. E
ainda afirmou que se destacam as empresas que conseguem criar a interação
entre os atores econômicos, tirar proveito da interconectividade e sincronizar suas
operações em um processo de melhoria contínua.
A informação é capaz de reduzir os custos em qualquer parte da
organização (PORTER, 1985b). Em um processo industrial, por exemplo, a
redução dos custos pode ser viabilizada pelo processamento de informações
necessárias para o melhoramento contínuo e controle de estoques de matéria-
prima, índices de qualidade e reprocessos, hora/máquina disponível,
produtividade, controle de set-up, etc. A redução de custo pelo uso estratégico da
41
informação acarreta ganho para a competitividade da organização e contribui para
agregação de valor para o produto e na própria cadeia de valor da empresa.
Valor é quanto os consumidores estão dispostos a pagar a mais por um
produto ou serviço (PORTER, 1985a). Um negócio torna-se lucrativo à medida
que o valor criado ultrapassa seus custos. E o uso intensivo da tecnologia da
informação possibilita a ampliação desse ganho; e quando acompanhada de um
processo de melhoria contínua pode alavancar a performance da empresa.
Contribuindo ainda mais nesse processo, as organizações devem
separar os recursos focados no produto para uma estratégia de recursos voltados
para o cliente e ao mesmo tempo unificar as informações sobre os clientes
dispersas na empresa, de forma a maximizar sua utilidade e aplicação em grupos
de melhoria contínua. A criação de valor pela informação se dá a partir da
conexão das várias atividades geradoras de valor, formando um sistema de
atividades que possam caracterizar o negócio como único e tornar difícil sua
replicação.
O uso da informação proporciona novos tipos de produtos e serviços, o
que leva à customização em massa e à inovação (ALTER, 1996). Na economia
da informação, as empresas estão inovando com o processo de melhoria
contínua na interação entre os seus departamentos de desenvolvimento de
produtos e a engenharia de produção, evitando, assim, o tradicional desperdício
produzido no processo de tentativa e erro (EPPINGER, 2001).
Para Lemos (1999), é necessário considerar que uma empresa não
inova sozinha, pois as fontes de informações, conhecimentos e inovação podem
se localizar tanto dentro quanto fora dela. O processo de inovação é, portanto,
interativo, realizado a partir da contribuição dos indivíduos, grupos de melhoria,
42
agentes econômicos e sociais com diferentes tipos de informações e
conhecimentos, capazes de reduzir ou minimizar em muito os riscos inerentes de
inovações.
Virtualizar significa ter nova forma de operar (GARTNER GROUP,
1999). Uma integração virtual significa ganho em velocidade, agilidade e foco em
competências. As seguintes características determinam a virtualização:
• velocidade – os negócios são processados em minutos ou horas;
• estratégia – focada em competências e na criação de elos com
fornecedores, subcontratados e parceiros, com o objetivo de fortalecer o
modelo de negócio com a competência de agentes externos;
• customização – através do relacionamento com clientes pela web e com a
cadeia de valor estabelecida;
• arquitetura de TI componentizada – na qual diversos aplicativos se inter-
relacionam buscando ligar clientes, fornecedores, parceiros e funções
internas, de forma a otimizar a capacidade dos sistemas;
• equipes – providas de ferramentas e sistemas de comunicações,
garantidas por cultura distinta que promove respostas rápidas, qualidade
empresarial e foco no cliente.
A diferenciação de produto ou serviço por meio da informação é uma
estratégia que visa a conquistar vantagem competitiva (PORTER, 1985). Novos
produtos têm sido ofertados através do reconhecimento, do compartilhamento e
do desenvolvimento de diferentes conteúdos informacionais dentro da
organização pelas equipes formadas para o processo de melhoria contínua.
43
Inicia-se, desta forma, a discussão de que dado, informação e
conhecimento são elementos essenciais para o desenvolvimento de melhorias e
na tomada de decisões, portanto, não podem ficar confinados na cabeça dos
indivíduos. Devem, sim, ser compartilhados por processos de melhoria contínua e
de sistemas de comunicação bem estabelecidos, desde que na cultura da
organização não se considerem dados, informações e conhecimentos como forma
de poder.
O uso das informações predispõe as organizações a alcançarem
melhor posicionamento competitivo no mercado, direcionando seus esforços para
as seis estratégias genéricas abordadas (FIG. 1).
FIGURA 1 – Referencial do uso da informação nas estratégias das organizações.
Fonte: Cohen (2002).
44
O
trabalho em equipe desenvolvido a partir do processo de melhoria
contínua, com base na gestão de informações, prepara a organização para
suportar o crescente volume e rapidez de informações e a gerar conhecimento
relevante ao ambiente organizacional. O grande diferencial está em conseguir
separar as informações significativas para a criação e desenvolvimento do
conhecimento na empresa, conseguindo atingir seus objetivos estratégicos.
2.4 Definindo conhecimento para a organização
A transformação da informação em conhecimento pelo indivíduo ocorre
a partir dos seguintes trabalhos mentais ou rotinas organizacionais
(DAVENPORT, 1998)
• Comparação: de que forma as informações relativas a essa situação se
comparam a outras situações conhecidas?
• Conseqüências: que implicações essas informações trazem para as
decisões e tomadas de ação?
• Conexões: quais as relações desse novo conhecimento com o
conhecimento já acumulado?
• Conversação: o que as outras pessoas pensam dessa informação?
Para as pessoas, o conhecimento é mais amplo, profundo e rico do que
os dados e informação. Segundo Davenport (1998, p.6):
Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada,
valores, informação contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas
experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos
45
conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só
em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos,
práticas e normas organizacionais (DAVENPORT, 1998, p.6).
O conhecimento pertence às pessoas, está dentro delas, fazendo parte
da complexidade e imprevisibilidade humanas, os ativos do conhecimento não
são identificáveis como algo definível ou concreto. Fica claro que as atividades
criadoras de conhecimento são produzidas pelas pessoas e compartilhadas entre
elas, por simples contato ou por sistemas de aprendizado
.
Já
Nonaka e Takeuchi (1997) vêem o conhecimento como sendo
basicamente tácito, ou seja, dificilmente visível e exprimível. O conhecimento
tácito é altamente pessoal e difícil de se formalizar, dificultando sua transmissão e
compartilhamento com os outros. Fazem parte dessa categoria as conclusões,
insights e palpites. O conhecimento tácito está enraizado nas ações e
experiências do indivíduo, suas emoções, seus valores e ideais. Como exemplos,
têm-se as habilidades de um artesão que, depois de anos de experiência, possui
o “know how”, ou seja, capacidade informal ou de difícil definição.
O conhecimento tácito contém uma importante dimensão cognitiva,
consistindo em esquemas, modelos mentais, crenças e percepções tão
arraigadas que são tomadas como certas. Essa dimensão cognitiva do
conhecimento tácito reflete a imagem que o indivíduo tem da realidade (o que é) e
a visão deste do futuro (o que deveria ser). Esses modelos implícitos moldam a
forma com que as pessoas percebem o mundo.
O conhecimento explícito é a outra parte importante da formação do
conhecimento, juntamente com o conhecimento tácito, segundo Nonaka e
Takeuchi (1997). O conhecimento explícito pode ser processado por um
computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em bancos de dados,
46
também é passado no convívio social e através da comunicação falada e escrita.
A criação ou desenvolvimento do conhecimento nas organizações acontece na
conversão de conhecimento tácito, pela ação realizada em nome desse
conhecimento, em conhecimento explícito, que reinterpretado transforma-se em
tácito. O reconhecimento do conhecimento tácito e sua importância dão origem a
uma perspectiva completamente diferente da organização, pois a mesma passa a
ser vista como um organismo vivo, formada por pessoas que adquirem e
transformam o conhecimento de acordo com sua realidade pessoal e não como
uma máquina de processamento de informações.
Nessa perspectiva, o compartilhamento e a compreensão do que a
empresa representa e o que realmente quer são definidos como missão e visão
por Tavares (2005). Como resposta tanto para o mercado como para seus
colaboradores, passa a ser o resultado do processamento de informações
objetivas em um processo de melhoria contínua para a criação do conhecimento.
A transformação da missão e visão da empresa, na realidade, acontece quando
se transforma o conhecimento em ação na organização. Inicia-se, dessa forma, o
desenvolvimento do processo para a criação do conhecimento na organização.
2.5 Criando conhecimento organizacional produtivo
Nas organizações, o conhecimento é valioso por estar associado à
ação, muito mais do que os dados e informações. O conhecimento deve ser
avaliado pelas decisões e tomadas de ações às quais leva. O grau maior de
conhecimento leva à eficiência mensurável em desenvolvimento de produtos e na
47
sua produção. Decisões são mais acertadas quando ele é usado em relação a:
estratégia, clientes, concorrentes, distribuição e ciclos de vida dos produtos e
serviços (DAVENPORT, 1998).
Em uma economia de incertezas o conhecimento é fonte segura de
vantagem competitiva. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), as empresas
de sucesso são aquelas que criam novos conhecimentos, compartilham-nos por
toda a organização e os incorporam em novos produtos e inovação contínua,
essas são atitudes de uma empresa “criadora de conhecimento”.
O conhecimento pode ser desenvolvido ao longo do tempo através da
experiência ou ação em relação ao que fizemos e ao que aconteceu conosco no
passado. “Experiência” e “expert” são palavras relacionadas, derivadas do latim,
que significam “submeter a teste”. Expertos ou expert são pessoas com profundo
conhecimento, que foram testadas e treinadas pela experiência (DAVENPORT,
1998).
A criação de novos conhecimentos, segundo Nonaka e Takeuchi
(1997), não é apenas o processamento de informações objetivas. É dependente
do aproveitamento dos insights, das intuições e dos palpites tácitos e por vezes
subjetivos dos diversos colaboradores, que transformam essas contribuições em
testes, possibilitando seu uso em toda a organização.
Numa abordagem mais holística efetuada pelas empresas japonesas,
não se considera a empresa uma máquina, mas um organismo vivo, sendo,
portanto, capaz de desenvolver um senso de identidade e um propósito
fundamental coletivos. Sob esse aspecto, a empresa criadora de conhecimento
envolve tanto ideais quanto idéias e isto fomenta a inovação, tanto incrementais
quanto disruptoras. Criar novos conhecimentos significa recriar a organização e
48
todas as pessoas que a compõem, em um processo ininterrupto de melhoria
contínua, tanto pessoal quanto organizacional (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Na empresa criadora de conhecimento, a geração de conhecimento não
é atividade da área de pesquisa e desenvolvimento, marketing ou planejamento
estratégico. É, na verdade, uma forma de comportamento, pois todos são
trabalhadores do conhecimento, ou seja, empreendedores (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997). Segundo os autores, o conhecimento deve ser construído por
si mesmo, com interação intensiva e trabalhada entre os membros da
organização. A participação externa também é muito importante, pois sem a
colaboração de fornecedores, clientes, rivais e especialistas externos o
compartilhamento de experiências poderá enfraquecer a internalização das
habilidades externas, dificultando o crescimento e atualização do conhecimento
na organização.
O conhecimento possui a verdade fundamental, ou seja, saber o que
realmente funciona e o que não funciona. Segundo Davenport (1998), a
importância da experiência e da verdade fundamental no conhecimento é indicar
a capacidade do conhecimento de lidar com a complexidade. Geralmente, decide-
se melhor sabendo mais do que sabendo menos, não se deve fingir que algumas
complexidades não existem, para facilitar a decisão. Para Karl Weick (apud
DAVENPORT, 1998, p.11):
Quando as pessoas evitam a comparação, criam-se ilusões de
exatidão..., mas num ambiente dinâmico, competitivo e em contínua
mudança, as ilusões de exatidão têm vida curta, desfazendo-se sem
aviso prévio. Confiar numa única e indiscutível fonte de dados pode dar
às pessoas a sensação de onisciência, mas como aqueles dados têm
falhas não reconhecidas, eles levam a atos incompatíveis com a
realidade (WEICK apud DAVENPORT 1998, p.11).
49
O discernimento no conhecimento julga novas situações e informações
à luz do que já é conhecido e julga a si mesmo e se aprimora em novas situações
e informações. O conhecimento pode ser comparado a um ser vivo que, em
contato com o meio ambiente, interage e se modifica.
O conhecimento se desenvolve pelo processo de tentativa e erro e
experiência e observação. A heurística, na linguagem da comunidade de
inteligência artificial, ou normas práticas, são atalhos para soluções de problemas
advindos da vivência de soluções anteriores por trabalhadores experientes
(DAVENPORT, 1998), os quais, dotados de conhecimento, aplicam padrões pré-
desenvolvidos apropriadamente. Não há necessidade de se iniciar a construção
de uma nova resposta a cada nova situação.
As organizações são constituídas por pessoas com diferentes valores e
crenças que influenciam seus pensamentos e atos. Essas pessoas “vêem”
diferentes coisas em uma mesma situação e organizam seu conhecimento em
função de seus valores. Sendo assim, as organizações montam suas histórias a
partir dos atos e palavras das pessoas que as formam através da expressão de
seus valores e crenças corporativas (DAVENPORT, 1998).
Segundo Kleiner e Roth (2000), a experiência é a melhor mestra; por
que esse ditado não é aplicado na vida corporativa? Após algum grande evento
positivo ou negativo, as empresas continuam tropeçando, esquecidas das crises
já vividas. Erros se repetem, mas não as decisões inteligentes. Ou pior, as velhas
maneiras de pensar continuam atuantes e em condições de disseminar os
mesmos erros. Falta o compartilhamento ou uma forma de repassar esse
conhecimento para gerar o aprendizado individual e coletivo. Faltam ferramentas
50
para captar e disseminar a experiência corporativa, falta aprendizagem
organizacional.
Quando se fala em aprendizagem organizacional ou uma forma de se
compartilhar o conhecimento individual em um mundo interligado e com negócios
cada vez mais complexos e dinâmicos, o trabalho e os trabalhadores precisam
ligar-se em profundidade à aprendizagem. Segundo Senge (1998), as empresas
de sucesso serão as que descobrirem como cultivar nas pessoas o
comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da
organização, compartilhando o conhecimento individual para a criação do
conhecimento coletivo, desenvolvendo um sistema de aprendizagem
organizacional que consiga criar, desta forma, a empresa que aprende.
2.6 A empresa que aprende
Peter Senge (1998, p.37) define organizações que aprendem como:
Organizações nas quais as pessoas expandem continuamente sua
capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se
estimulam padrões de pensamentos novos e abrangentes, a aspiração
coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a
aprender juntas (SENGE, 1998, p.37).
As organizações, para terem sucesso, precisam desenvolver e cultivar
nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis
da organização. Aprender faz parte da natureza humana. A equipe que produz
resultados excelentes não começou excelente, aprendeu a produzir resultados
excelentes (SENGE, 1998).
51
Segundo os engenheiros, uma nova idéia só é inventada quando
funciona comprovadamente em laboratório. Essa nova idéia só se torna inovação
quando é iniciada sua reprodução em escala industrial a custo acessível. Sendo a
inovação muito importante ou disruptora, conforme Christensen e Scott (2005),
ela será uma “inovação básica”, criando um novo setor da economia ou
transformando um já existente. Nesse mesmo sentido, as organizações que
aprendem foram inventadas, mas não constituem inovação (SENGE, 1998).
Para a Engenharia, quando se passa da idéia da invenção para a
inovação, é necessária a junção de diversas “tecnologias componentes”. Essas
tecnologias são resultados de pesquisas, desenvolvimentos, progressos de
diversos campos de pesquisa, que formam, em conjunto, um sistema de
tecnologias imprescindíveis ao sucesso umas das outras (GRAHAM apud
SENGE, 1998). Nessa mesma linha de pensamento, Senge (1998) acredita que
existem cinco “tecnologias componentes” que estão convergindo para inovar as
organizações que aprendem. Apesar de serem desenvolvidas individualmente,
cada uma delas é muito importante no desenvolvimento e sucesso das outras,
como em qualquer sistema. Cada “tecnologia componente” representa uma
dimensão vital (SENGE, 1998, p.40) na construção das organizações realmente
capazes de aprender e ampliar continuamente suas aspirações e metas. Essas
cinco disciplinas são definidas por esse autor como:
A) Pensamento sistêmico
É um quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e
ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajuda a
ver como devem ser modificados. Para Nonaka e Takeuchi (1997), é o
52
conhecimento explícito que é transmissível em linguagem formal e sistemática,
com o intuito de facilitar a visão na organização do sistema de aprendizagem e
em quais pontos poderão ser feitas intervenções quando necessárias. Como
exemplo, quando se vê o céu carregado de nuvens escuras, sabe-se que vai
chover. É sabido que, após a tempestade, a água da chuva irá alimentar os
lençóis d’água a quilômetros de distância e que pela manhã tudo voltará ao
normal. Só é possível entender o sistema da tempestade contemplando o todo; as
partes individualmente não traduzem a realidade. O mesmo ocorre nos sistemas
das organizações e nos seres humanos que a compõem, pois todos estão ligados
por fios invisíveis de ações inter-relacionadas, que normalmente levam anos para
manifestar seus efeitos umas sobre as outras.
B) Domínio pessoal
É a disciplina de esclarecimento contínuo e aprofundamento da visão
pessoal, concentração de energias, desenvolvimento de paciência e da visão
objetiva da realidade. Pessoas com alto nível de domínio pessoal conseguem
concretizar suas metas. Também é considerado o alicerce espiritual da
organização, sendo que sua capacidade e comprometimento em aprender não
poderão ser maiores que a de seus integrantes. O domínio pessoal esclarece
quais são as coisas realmente importantes para o indivíduo, levando-o a viver
direcionado as suas mais altas aspirações. Normalmente, a organização não
propicia espaço para o desenvolvimento do domínio pessoal, embora a
aprendizagem organizacional esteja diretamente ligada à aprendizagem individual
e ao seu desenvolvimento.
53
C) Modelos mentais
São pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou
mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. São as
expressões de crenças e valores definidas por Davenport, (1998). É também
definido por Nonaka e Takeuchi (1997, p.65), como conhecimento tácito, que é
pessoal, específico ao contexto e, assim, difícil de ser formulado e comunicado.
Esses modelos mentais ou crenças e valores definem o comportamento dos
indivíduos e destes nas organizações, que são influenciadas por todos. Muitas
idéias novas não são postas em prática devido à dificuldade de mudança, imposta
por modelos mentais implícitos e profundamente arraigados na organização. O
início do trabalho com modelos mentais consiste em virar o espelho para dentro;
aprender a levar nossas imagens internas do mundo para fora e mantê-las sob
rígida análise, construindo conversas ricas em aprendizado, equilibrando
indagação e argumentação e que as pessoas estejam abertas para expor seus
próprios pensamentos e a adquirir influências dos outros.
D) A construção de uma visão compartilhada
Ter uma imagem compartilhada do futuro é uma capacidade das
organizações, que dá idéia de liderança a qual se pretende atingir. Quando existe
visão compartilhada genuína, as pessoas dão tudo de si e aprendem porque
querem e não porque são obrigadas. A prática da visão compartilhada estimula o
compromisso e o envolvimento, em lugar da mera aceitação. É difícil visualizar
uma organização que tenha mantido posição de liderança com ausência de
metas, valores e missões profundamente compartilhada na organização. As
pessoas precisam estar reunidas em torno de uma identidade e um senso de
54
destino comum. Sempre se opta por perseguir um objetivo nobre, não apenas nas
crises, mas o tempo todo. O que falta é algo que traduza a visão individual em
visão compartilhada, com um conjunto de princípios e práticas orientadoras.
E) Aprendizagem em equipe
As equipes podem aprender e normalmente nos negócios aprendem
muito mais rápida e eficientemente do que se o trabalho fosse individualmente
produzido e imposto pela liderança. Quando ocorre o aprendizado em equipe, ele
não só produz resultados muito bons, como seus integrantes crescem com mais
rapidez. O aprendizado em equipe começa pelo diálogo, pelo pensamento em
conjunto, deixando de lado suas idéias pré-concebidas. Para os gregos, dia-logos
era o livre fluxo de significado em um grupo, permitindo novas idéias e
percepções que os indivíduos não teriam sozinhos. A disciplina do diálogo deve
reconhecer os padrões de interação que dificultam a aprendizagem em equipe.
Os padrões de defesa estão profundamente enraizados na forma de operação da
equipe. Não sendo detectados impedem o aprendizado, se detectados podem
acelerar o processo de aprendizagem. A aprendizagem em equipe é vital, pois as
equipes são as unidades de aprendizagem fundamental nas organizações
modernas.
A prática de uma disciplina não consiste na cópia de “um modelo” de
sucesso. Normalmente, as inovações gerenciais são descritas como as “melhores
práticas” das empresas líderes. Senge (1998) acredita que essas descrições
podem causar mais danos do que benefícios, levando à eterna tentativa de
imitação de modelo, que pode não ser o ideal para o crescimento de uma
determinada organização, por não ser compatível com sua realidade. Certamente
55
não se pode alcançar a grandeza individual somente copiando uma “grande
personalidade”. A convergência das cinco disciplinas de aprendizagem não criará
a organização que aprende, mas uma onda de experimentação e progresso.
De acordo com Senge (1998), o pensamento sistêmico é a quinta
disciplina que integra todas as outras, transformando-as em um corpo coerente de
teoria e prática. Ampliando-se cada uma delas, o pensamento sistêmico mostra
constantemente que a soma das partes pode exceder o todo.
As novas idéias são essenciais para o desenvolvimento do
aprendizado. Criações originais, por meio de percepções súbitas de idéias ou
acessos de criatividade, podem também ser geradas por fontes externas à
organização. Independentemente da origem, as novas idéias podem ser a fonte
das melhorias organizacionais. Conforme Senge (1998), deve-se trabalhar a
aprendizagem em equipe, sendo que nesta a participação de pessoas,
independentemente da origem - se internas ou externas à organização - e suas
idéias têm que ser compartilhadas para criação e prática de novos conhecimentos
(DAVENPORT, 1999). Sem mudanças nos métodos de trabalho, tudo se limita a
potencial de melhoria.
Numa empresa, o conhecimento precisa ser compartilhado, ser parte da
memória coletiva, tornando-se base das percepções compartilhadas. A criação de
um ambiente no qual as pessoas tenham a oportunidade de dispor de seus
conhecimentos livremente é um passo para a empresa iniciar um grande
processo de mudança, criando, assim, espaço para desenvolvimento do ser vital
da organização (FIRSTENBERG; RUBINSTEIN; MOSHE, 2000). Para Garvin
(2000), são os blocos de construção das organizações que aprendem.
56
Segundo Firstenberg, Rubinstein, Moshe (2000), organização provém
da palavra “organismo”, que significa um ser vital, vivo. Uma empresa sintonizada
com as idéias de seu pessoal é um organismo. Sendo um organismo e para
sobreviver eficazmente, a empresa precisa estar acompanhando o seu espaço,
ou seja, estar em sintonia com o seu mercado externo, fornecedores, clientes e
concorrentes e ao mesmo tempo estar em perfeita harmonia com seus órgãos
internos, tais como seus lideres, colaboradores e processos e estes em perfeito
estado de diálogo entre si. Garvin (2000) relata que o aproveitamento entusiástico
do conhecimento alheio está substituindo a síndrome do não inventado aqui. Na
empresa pensante, a interação dos membros é estimulada, bem-vinda e
recompensada. A verdade é que a conversa incita a criatividade e a inovação.
Parte-se para a visão compartilhada definida por Senge (1998), em que as
pessoas dão tudo de si e aprendem porque querem, formando, assim, um
organismo em harmonia (FIRSTENBERG; RUBINSTEIN; MOSHE, 2000).
A empresa que aprende transforma-se gradativamente, com a
aquisição e formação de conhecimentos, em uma empresa pensante que
reconhece mudanças quando elas estão ocorrendo. É da natureza da mente
humana que o pensamento necessite de rótulos. Se existe um rótulo para algo, o
ser humano é capaz de lidar mentalmente com a realidade; sem esse rótulo a
classificação de objetos não existe para a mente humana.
Firstenberg, Rubinstein e Moshe (2000, p.24) definem ser pensante o
que avalia os rótulos com todo o cuidado para ter a certeza de que não se estão
desvirtuando os processos de pensamento. Um mesmo pensamento pode ser
rotulado de diversos modos. É o que Garvin (2000) chama de solução de
problemas de maneira sistemática, em que a aplicação de métodos científicos,
57
utilização de dados ao invés de pressupostos e uso de ferramentas estatísticas
simples auxiliam na manutenção da exatidão e precisão dos fatos para que ocorra
o aprendizado.
A menos que se esteja pensando conscientemente no processo, perde-
se a noção de que há diferentes pontos de vista e de que existem múltiplas
maneiras de se ver uma mesma situação. E que todas podem ser válidas. Não é
uma questão de certo ou errado, mas de atingirem-se os objetivos por intermédio
do pensar as realidades conforme são interpretadas e criadas pelas pessoas
envolvidas (FIRSTENBERG; RUBINSTEIN; MOSHE, 2000). É o pensamento
sistêmico definido por Senge (1998) que é compartilhado para esclarecer os
padrões como um todo e que ajudar a ver como modificá-los efetivamente.
O pensamento criativo possui um processo muito diferente do
pensamento racional. O primeiro exige que se formem novas categorias e rótulos,
enquanto que o segundo depende de rótulos e categorias preestabelecidos. O
pensamento racional leva ao encontro de similaridades entre experiências novas
e anteriores para que possam ser tratadas da mesma forma, enquanto o
pensamento criativo procura as diferenças entre experiências, buscando maneiras
singulares de interpretar situações e agir em relações a elas. O pensamento
racional confirma; o criativo inventa. Os dois são necessários ao pensamento
(FIRSTENBERG; RUBINSTEIN; MOSHE, 2000, p.36).
As organizações que aprendem são habilidosas em cinco atividades
principais: (GARVIN, 2000, p.55):
• Solução de problemas de maneira sistemática.
• Experimentação de novas abordagens.
• Aprendizado com as próprias experiências e antecedentes.
58
• Aprendizado com as experiências e melhores práticas alheias.
• Transferência de conhecimentos rápida e eficiente em toda a organização.
As empresas serão mais eficazes na gestão do aprendizado e criação
do conhecimento, segundo Garvin (2000), mediante a criação de sistemas ou
processos de melhorias contínuas que suportem essas atividades e as integrem
de maneira contínua nas operações cotidianas das mesmas.
2.7 O processo de melhoria contínua – kaizen
2.7.1 O processo de melhoria contínua – modelo ocidental
Os programas de treinamento das empresas concentram-se
basicamente em técnicas de solução de problemas, recorrendo a exercícios e a
exemplos práticos. Garvin (2000) propõe atividades baseado na filosofia e nos
métodos do movimento da qualidade para a solução de problemas de maneira
sistemática, amplamente aceitas, que incluem:
• Trabalhar com métodos científicos, e não com estimativas, para o
diagnóstico de problemas (o que Deming chama de ciclo “planejar, fazer,
verificar, agir”).
• Ter dados no lugar de pressupostos, como base do processo decisório
(“gestão baseada em fatos”).
59
• Utilizar ferramentas estatísticas simples (histogramas, gráficos de Pareto,
correlações, diagramas de causa e efeito) para organizar dados e extrair
inferências (ANEXO A).
Essas ferramentas são relativamente diretas e de fácil comunicação,
entretanto, o desenvolvimento da necessária atitude mental é algo mais difícil. Os
colaboradores devem ser mais disciplinados no raciocínio e mais atentos aos
detalhes, insistindo na obtenção de provas, mesmo que a sabedoria convencional
as considere desnecessárias. Caso contrário, a organização poderá continuar
prisioneira de fatos intuitivos e do raciocínio tortuoso, impedindo o aprendizado.
A atividade de experimentação envolve a busca sistemática e o teste de
novos conhecimentos. É essencial a utilização do método científico e os paralelos
em relação à solução de problemas de maneira sistemática. A experimentação
geralmente almeja o aproveitamento de oportunidades e a ampliação de
horizontes e não somente a resolução de problemas e dificuldades de processo.
A experimentação geralmente utiliza programas de melhorias contínuas,
geralmente destinados a produzir, de forma ininterrupta, ganhos incrementais no
conhecimento, principalmente em fábricas e oficinas (GARVIN, 2000)
Os processos de melhoria contínua, quando bem sucedidos,
apresentam características em comum, como, assegurar um fluxo constante de
novas idéias, mesmo que sejam de fora da organização. Os colaboradores devem
sentir que os benefícios da experimentação excedem os custos, para se sentirem
aptos a colaborar. Nessa situação, os gerentes devem manter a responsabilidade
e o controle sobre os experimentos, procurando não tolher a criatividade com
punições por fracassos.
60
Os programas de melhoria contínua necessitam de gerentes e
funcionários treinados nas funções necessárias à execução e avaliação dos
experimentos. Tais habilidades geralmente precisam ser aprendidas, como
métodos estatísticos, técnicas de gráficos, análises de processos e técnicas de
criatividade para manter o fluxo de novas idéias.
Garvin (2000) referencia que os programas de melhorias contínuas
buscam evoluir do conhecimento superficial para a compreensão profunda.
Consiste em saber distinguir como as coisas são feitas, “know how”, e saber por
que as coisas ocorrem, “know why”. O “saber como” baseia-se em normas de
comportamento, padrões de prática e ajustes de equipamentos. O “saber por que”
capta as relações de causa e efeito e admite exceções, adaptações e eventos
inesperados.
No aprendizado com as próprias experiências, as empresas devem
analisar seus sucessos e fracassos de maneira sistemática e registrar seus
ensinamentos abertamente e de forma acessível aos seus funcionários. O
objetivo é o de se evitarem erros do passado atrapalhando o presente e
impedindo o desenvolvimento do futuro ou, conforme citação do filósofo George
Santayana, apud Garvin (2000), “os que não conseguem lembrar-se do passado
estão condenados a repeti-lo.” Garvin, (2000, p.65) descreve o cerne da
abordagem como:
Uma atitude mental que... capacita a empresa a reconhecer o valor do
fracasso produtivo, em contraste com o sucesso improdutivo. O
fracasso produtivo é aquele que induz a novas idéias e conhecimentos,
agregando valor à sabedoria predominante na organização. O sucesso
improdutivo ocorre quando algo dá certo, mas ninguém sabe como ou
por que (GARVIN, 2000, p.65).
61
Para que o aprendizado seja mais que um assunto local, a transferência
de conhecimentos deve acontecer de forma eficiente e rápida por toda a
organização. As idéias compartilhadas causam mais impacto do que quando
mantidas em poucas mentes. Para o compartilhamento, utilizam-se
apresentações orais ou escritas, programas de rodízio de pessoal, programas de
educação e treinamento e programas de padronização. A abordagem dependerá
do sistema de comunicação adotado em cada empresa e sua necessidade de
compartilhamento do conhecimento adquirido.
Garvin (2000) observou que, infelizmente, nem todo processo de
melhoria contínua pode ser acompanhado de imediato ou apresenta resultados
visíveis imediatamente após sua implantação. Diante desse fato, é necessário
que se adote um referencial mais abrangente para o monitoramento do progresso.
Em geral, o aprendizado organizacional pode ser monitorado em três
fases seqüenciais ou superpostas. Na primeira, cognitiva, os colaboradores
assimilam as novas idéias, ampliando seus conhecimentos, e começam a pensar
de maneira diferente. Na segunda, comportamental, os colaboradores
internalizam as novas idéias, alterando seu comportamento. Na terceira fase,
melhoria do desempenho, as mudanças de comportamento podem acarretar
melhorias quantificáveis nos resultados: qualidade superior, melhor entrega,
aumento da participação de mercado ou outros ganhos tangíveis. Como as
mudanças cognitivas e comportamentais precedem as melhorias de desempenho,
a completa auditoria do processo de melhoria contínua deve abranger as três
fases (GARVIN, 2000).
Ferramentas como levantamentos, questionários e entrevistas são úteis
para avaliação das fases cognitiva e comportamental. No nível cognitivo, o foco
62
se concentra nas atitudes e na profundidade da compreensão, por exemplo: será
que os colaboradores entenderam o significado do autogerenciamento e do
trabalho em equipe? No nível comportamental, os levantamentos e questionários
podem ser complementados pela observação direta, não existe substituto para a
observação dos empregados em ação (GARVIN, 2000)
2.7.2 O processo de melhoria contínua – kaizen – modelo oriental
Os processos de melhoria contínua – kaizen, quando bem sucedidos,
devem assegurar um fluxo constante de novas idéias, inclusive de fora da
organização, sempre baseados em normas comportamentais, padrões de prática
e de ajustes de equipamentos, captando as relações de causa e efeito, admitindo
exceções, adaptações e eventos inesperados (IMAI, 1994).
Nonaka e Takeuchi (1997) verificaram que o elemento crítico desse
processo é o comprometimento pessoal, o senso de identidade dos empregados
com a empresa. Da mesma forma que as pessoas, a organização é capaz de
desenvolver senso de identidade e propósito fundamental coletivos.
Criar novos conhecimentos significa recriar a organização e todas as
pessoas que a compõem em um processo ininterrupto de auto-renovação pessoal
e organizacional. É a aplicação do processo de melhoria contínua – kaizen, para o
desenvolvimento de todos e principalmente da organização. Dessa forma, o
processo de melhoria contínua leva à criação do conhecimento e esse novo
conhecimento instiga os indivíduos à criação de novos processos de melhoria
contínua; um está intrinsecamente vinculado ao outro.
63
O modelo proposto por Nonaka e Takeuchi (1997) para a criação do
conhecimento está ancorado no pressuposto de que o conhecimento humano é
criado e expandido através da interação social entre os indivíduos ou, mais
especificamente, interação entre o conhecimento tácito e conhecimento explícito.
Por exemplo, quando se compartilha o conhecimento sobre os desejos de
clientes, este pode se transformar em conhecimento conceitual explícito sobre o
conceito de um novo produto através da socialização e externalização.
Esse conhecimento conceitual torna-se uma diretriz para a criação do
conhecimento sistêmico através da combinação. Por exemplo, o conceito de um
novo produto guia a fase de combinação, na qual tecnologias de componentes já
existentes são combinadas, para a criação de um protótipo.
O processo de produção simulada para um novo produto transforma-se
em conhecimento operacional para a produção em massa desse produto através
da internalização. O conhecimento operacional baseado na experiência muitas
vezes dá origem a um novo ciclo de criação do conhecimento. Como exemplo, o
conhecimento operacional tácito dos usuários a respeito de um produto
freqüentemente é socializado, iniciando-se, assim, o processo de melhoria
contínua de um produto existente ou o desenvolvimento de uma inovação.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a organização não pode
criar conhecimento sozinha. O conhecimento tácito individual é a base da criação
do conhecimento na organização. A organização tem que mobilizar o
conhecimento tácito ampliando-o. A isso os autores chamam de “espiral do
conhecimento”, que começa no nível individual e se amplia entre seções,
departamentos, divisões e na organização. Um exemplo desse processo é o
64
desenvolvimento de produtos, que envolve uma comunidade interativa de
indivíduos com históricos e modelos mentais completamente diferenciados.
A função da organização, no processo de criação do conhecimento
organizacional, é o de viabilizar condições capacitadoras. São cinco condições
em nível organizacional que promovem a espiral do conhecimento, conforme
Nonaka e Takeuchi (1997) e também definido como filosofia kaizen de melhoria
contínua por Imai (1994).
A primeira condição, a intenção, é definida como a aspiração de uma
organização às suas metas. Os esforços para alcançar a intenção assumem a
forma de estratégia empresarial. Do ponto de vista da criação do conhecimento
organizacional, a essência da estratégia está em criar capacidade organizacional
de adquirir, criar, acumular e explorar conhecimento. Sem a intenção não se pode
julgar a veracidade de um determinado conhecimento ou o valor da informação ou
do conhecimento percebido ou criado.
A segunda condição é a autonomia. No nível individual, todos os
membros de uma organização devem agir de forma autônoma conforme as
circunstâncias. Indivíduos autônomos atuam como parte da estrutura holográfica,
na qual o todo e cada parte compartilham as mesmas informações. Idéias
originais emanam de indivíduos autônomos, difundem-se dentro da equipe,
transformando-se em idéias organizacionais.
Em uma organização, uma ferramenta poderosa para a criação de
circunstâncias nas quais os indivíduos possam agir de forma autônoma é a
equipe auto-organizada ou equipe kaizen de melhoria contínua (IMAI, 1994),
composta geralmente de indivíduos de diferentes áreas da organização, que se
juntam para a resolução, implantação ou adaptação de projetos de inovação.
65
A terceira condição para promover a espiral do conhecimento são a
flutuação e o caos criativo, que estimulam a interação entre a organização e o
ambiente externo. A flutuação trata-se de uma ordem cujo padrão é difícil de
prever inicialmente (GLEIK, 1987, apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997). A flutuação
também é definida por Firstenberg, Rubinstein e Moshe (2000) como um estado
de incerteza, uma situação confusa e indefinida, em que o problema não é
exatamente definido, é o princípio do estado de caos. É comum uma flutuação
ambiental iniciar um colapso dentro da organização a partir do qual é preciso criar
o novo conhecimento. Alguns chamam esse fenômeno de criação de “ordem a
partir do caos”.
A quarta condição é a de redundância, que é a existência de
informações que excedem as exigências operacionais imediatas dos membros da
organização. Para que se crie o conhecimento organizacional, é preciso que o
conceito criado por um indivíduo ou grupo seja compartilhado por outros, que
talvez não necessitem de utilizar o conceito imediatamente.
O compartilhamento de informações redundante promove o
compartilhamento de conhecimento tácito, pois os indivíduos conseguem sentir o
que os outros estão tentando expressar. Esse processo acelera a criação do
conhecimento. A redundância é importante no estágio de desenvolvimento do
conceito, quando é essencial expressar imagens baseadas no conhecimento
tácito.
A quinta condição diz respeito à variedade de requisitos. Ashby (1956)
apud Nonaka e Takeuchi (1997) comenta que a diversidade interna de uma
organização deve corresponder à variedade e à complexidade do ambiente para
permitir que ela enfrente os desafios impostos pelo ambiente. Ou seja, as
66
informações devem fluir livremente em todos os níveis da organização, facilitando,
assim, o trabalho, e reduzindo etapas desnecessárias.
Para Imai, (2000), para implantar-se um processo de melhoria contínua
é preciso que exista estabilidade nesse processo. O ciclo PDCA definido por
Deming (SCHERKENBACH, 1993) para Imai (1994) consiste no processo de
melhoria, pois, para o autor, qualquer processo de trabalho, no início, é instável,
portanto, é necessário que esse processo seja estabilizado em um sistema
definido por ele como SDCA (padronizar - fazer - verificar - agir), ou seja, o
processo deve estar padronizado para depois de estabilizado conseguir-se a
melhoria. O ciclo SDCA padroniza e estabiliza os processos atuais, referindo-se à
manutenção, enquanto o PDCA os melhora. Inicia-se, assim, o processo de
melhoria contínua (FIG. 2).
FIGURA 2 – Processo de melhoria contínua.
Fonte: adaptado do ciclo PDCA – Deming (SCHERKENBACH, 1993) e ciclo SDCA (IMAI, 1994).
67
2.8 Modelo de melhoria contínua – kaizen para criação do conhecimento
Nonaka e Takeuchi, (1997) apresentaram um modelo integrado
composto de cinco fases para criação de conhecimento organizacional, que
compreende:
• Compartilhamento do conhecimento tácito.
• Criação de conceitos.
• Justificação dos conceitos.
• Construção de um arquétipo.
• Difusão interativa do conhecimento.
Segundo os autores, o processo de criação do conhecimento
organizacional começa com o compartilhamento do conhecimento tácito, que
corresponde à etapa de socialização, o conhecimento dos indivíduos precisa ser
ampliado dentro da organização.
Na segunda fase, o conhecimento tácito compartilhado, desenvolvido
por uma equipe auto-organizada é convertido em conhecimento explícito por meio
de um novo conceito, conforme o processo de externalização. Esse conceito
precisa ser justificado na terceira fase, quando a organização determina se existe
viabilidade no novo conceito.
A quarta fase, estando o conceito aprovado, é convertê-lo em um
arquétipo, assumindo a forma de um protótipo, um mecanismo ou processo
operacional, um novo valor para a organização ou um sistema organizacional.
Na última fase, o conhecimento criado é ampliado para a organização
como um todo - ou para setores ou para as outras pessoas que fazem parte do
68
processo ou até para atores externos - constituindo o que os autores chamam de
difusão interativa do conhecimento. Esses atores externos podem ser clientes,
empresas afiliadas, universidades e outros.
Imai (1994) ressalta que as atividades em pequenos grupos
multifuncionais, sejam os mesmos informais ou formalmente constituídos e auto-
organizados, representam uma maneira informal e sem confrontações de
resolução dos problemas e introdução de melhoramentos.
As vantagens das atividades em pequenos grupos tornam-se aparentes
logo após o seu início (IMAI, 1994).
• A determinação dos objetivos do grupo e o trabalho para a realização deles
fortalecem a sensação de trabalho em equipe.
• Os membros do grupo compartilham e coordenam as suas respectivas
funções de maneira melhor.
• É melhorada a comunicação entre a mão-de-obra e a administração, bem
como entre operários de diferentes idades.
• Melhora-se muito o moral.
• Os operários adquirem novas habilidades e conhecimento, desenvolvendo
atitudes cooperativas.
• O grupo sustenta a si próprio e resolve os problemas que, em outros
tempos, seriam deixados para a administração.
• As relações entre mão-de-obra e administração são muito melhoradas.
Os grupos multifuncionais, devido à sua diversidade de componentes,
facilitam o desenvolvimento de novas idéias, pois o não conhecimento da área em
si ajuda a expressar opiniões sem constrangimento em relação ao conhecimento
69
mais profundo da área em questão. “Existem muitas maneiras de se ver uma
situação e todas podem estar corretas” (FIRSTENBERG; RUBINSTEIN; MOSHE,
2000).
2.9 Contribuição do referencial teórico para a pesquisa
Os processos de melhoria contínua – kaizen estão se disseminando
nas empresas a partir da maior necessidade dessas em se aprimorar e conquistar
novas posições de mercado. Criar novos conhecimentos, aprender a aprender e
compartilhar os novos conhecimentos são condições até pouco tempo
desconhecidas por muitas empresas. Garvin (2000) sugere que para que
realmente se passe do conceito e inicie-se o processo de criação do
conhecimento, as organizações devem passar para a ação que seja de fácil
aplicação. Segundo o autor, é necessário criar na organização que aprende a
habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimentos, sendo a mesma capaz de
modificar o seu comportamento, refletindo, assim, seus novos conhecimentos e
idéias.
Imai (1994) e Garvin (2000) propõem que as atividades de melhoria
contínua - kaizen para criação do conhecimento sejam baseadas na filosofia e
nos métodos do movimento da qualidade, amplamente conhecidas e aceitas.
Além das já mencionadas (adoção do PDCA, da informação substituindo os
pressupostos e de ferramentas estatísticas simples), seriam elas:
• Assegurar um ambiente de confiança através do fluxo constante de novas
idéias entre os participantes.
70
• Saber reconhecer o valor da informação antes de julgar a veracidade do
conhecimento.
• Criar autonomia aos membros das equipes para disponibilização de seus
conhecimentos individuais.
• Criar condições de compartilhamento fácil e produtivo na organização para
transferência dos novos conhecimentos criados pelos grupos.
• Padronizar os processos criados no ciclo SDCA – padronizar, fazer,
verificar e agir, gerando, assim, nova oportunidade de se criarem melhorias
através da padronização.
Garvin (2000) propõe a medição do aprendizado na organização em
três fases: na primeira, cognitiva, os membros da organização são expostos a
novas idéias, ampliam seus conhecimentos e começam a pensar de maneira
diferente. A segunda fase é comportamental, os colaboradores internalizam novas
idéias e alteram comportamentos. A terceira é de melhoria de desempenho,
quando as mudanças de comportamento acarretam melhorias quantificáveis nos
resultados: qualidade superior, entrega no prazo, aumento de participação de
mercado, redução de custos e outros ganhos. Como as fases cognitiva e
comportamental precedem à fase de melhoria de desempenho, a medição do
aprendizado deve incluir cada uma das três fases, sendo a terceira fase de
mensuração mais objetiva.
Ferramentas como levantamentos, questionários e entrevistas são
indicadas para esse propósito. Para a fase cognitiva, o foco seriam a atitude e a
profundidade de compreensão. Na fase comportamental, a complementação da
observação direta do local de trabalho traz mais retorno junto com os
levantamentos e questionários. Os indicadores de desempenho utilizados pela
71
empresa podem ser utilizados, assim como novos indicadores podem ser
propostos pelos grupos quando da implantação das melhorias.
A melhoria contínua – kaizen gera benefícios em uma abordagem
simples e com objetivos claros. Entre eles, é possível destacar algumas mais
importantes, inclusive para a conscientização das lideranças (IMAI, 1994).
• As necessidades de melhoria em um processo são identificadas com mais
facilidade pelas pessoas que trabalham no processo.
• Alguém no processo está sempre pensando em todo tipo de problema e
solução.
• A resistência à mudança é minimizada.
• Um ajuste contínuo torna-se possível.
• É possível obter soluções baseadas na realidade.
• As soluções são simples e práticas, voltadas para o método.
• As pessoas começam a gostar de melhorar, ficando inspiradas.
• A consciência da melhoria contínua – kaizen e a eficiência no trabalho
podem ser simultaneamente ampliadas.
• Os trabalhadores podem pensar em melhoria enquanto trabalham.
• Nem sempre é necessário obter aprovação da alta gerência para efetuar
mudanças.
A criação do conhecimento nas empresas não acontece do dia para a
noite. Os exemplos de sucesso são os produtos de atitudes, comprometimentos e
processos gerenciais cuidadosamente implantados. Qualquer empresa que queira
transformar-se em uma organização criadora de conhecimentos deve começar
com passos simples.
72
3 METODOLOGIA
3.1 Apresentação da instituição pesquisada
A empresa têxtil objeto deste estudo, que terá o nome fictício de Têxtil,
possui maquinário desatualizado tecnologicamente em relação aos seus maiores
concorrentes, pois não sofreu a atualização ocorrida em seu mercado na década
de 1990 e precisa modificar a visão que o mercado tem em relação aos seus
produtos. Além disso, é oriunda de processo falimentar, tendo sido adquirida
pelos novos proprietários com o intuito de recuperar sua imagem e posição de
mercado.
A unidade de acabamento, uma das unidades industriais da Têxtil, é o
alvo do estudo e aplicação do processo de melhoria contínua - kaizen. O
organograma da unidade (FIG. 3) à época da implantação do processo de
melhoria contínua era o seguinte: gerente de produção, supervisores de
qualidade, de produção, de planejamento e controle de produção, de laboratório e
de manutenção; líderes de turno A, B e C; operadores de produção. Contava,
ainda, com o apoio da área de recursos humanos, com o trabalho direto no
processo industrial do supervisor de treinamento.
73
FIGURA 3 - Organograma do setor de acabamento da têxtil.
Fonte: elaborado pelo autor (2006).
Possui o maquinário mais antigo, entre as unidades, além de ser a
única capaz de atender à necessidade de mudança proposta em sua estratégia
de reposicionamento no mercado. A necessidade de inovação, requerida pelo
mercado, em seus produtos deve ser acompanhada por seus colaboradores e
pelo processo na área industrial. Para que isso ocorra, foi efetuada a implantação
da ferramenta de melhoria contínua, visando à otimização do processo produtivo
em qualidade, produtividade, entregas e redução de custos, ou seja, o
cumprimento dos objetivos estratégicos da produção final.
Como estratégia para diferenciação, a empresa posicionou-se no
mercado como produtora de “tecidos e idéias”. Ela passou a vender “soluções”
para a indústria de confecção, ou seja, um novo conceito de valor para seus
clientes. Tal mudança tornou o conhecimento vital para a organização, fazendo
com que todas as áreas mudassem seu comportamento, inclusive a área de
74
produção. O comportamento do setor industrial teve que mudar e se integrar à
estratégia organizacional, conforme Prahalad (2005)
6
: “se o perfil inovador está
em mutação para atender mercados emergentes, a cadeia produtiva não poderia
ficar estagnada. Produtor e consumidor precisam interagir.”
3.2 Tipo de pesquisa e método
A partir da proposta de Vergara (2005), é possível classificar esta
pesquisa em dois aspectos, quanto aos fins e quanto aos meios de investigação.
Quanto aos fins, ou objetivo específico, definido por Gil (1999), ela é
exploratória, pois tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos e idéias, propiciando a resolução e formulação de problemas
mais precisos para estudos posteriores, sendo flexível em seu planejamento. A
pesquisa exploratória proporciona visão geral do tipo aproximativo, acerca de
determinado fato. Contribui em pesquisas cujo tema é pouco explorado e com
dificuldade de se formularem hipóteses precisas e operacionalizáveis.
Esta pesquisa também é definida por Gil (1999) como descritiva, pois
tem como objetivo primordial o estabelecimento de relações entre variáveis, e
contribui nos processos de aplicação prática, caso do presente projeto.
Quanto aos meios ou delineamento da pesquisa, definidos por Gil
(1999), esta pesquisa é bibliográfica, documental, participante e um estudo de
caso.
6
http://www.intermangers.com.br em 14/11/2005
75
Sendo assim, todo o referencial teórico para embasamento do estudo
foi feito por meio de pesquisa bibliográfica, tal como revisão da literatura
disponível em livros, artigos de revistas e periódicos, anais de congressos,
dissertações, teses e publicações sobre o assunto e via internet. Para Gil (1999),
a pesquisa bibliográfica é o conjunto de materiais que contém informações já
elaboradas a respeito do tema pesquisado.
A pesquisa documental está também caracterizada neste trabalho, pois
foram utilizados dados e documentos produzidos na empresa pesquisada, que
não receberam organização e nem tratamento analítico e publicação (GIL, 1999;
SANTOS, 1998).
A caracterização desta pesquisa como um estudo de caso se deu
através da realização do projeto em uma empresa do setor têxtil no mercado
mineiro, onde foi efetuada a investigação de um fenômeno contemporâneo no seu
contexto da vida real, segundo a definição de Yin (2001).
Yin (2001) relata que, como investigação, o estudo de caso baseia-se
em várias fontes de evidências e beneficia-se do desenvolvimento prévio de
propostas teóricas para conduzir a coleta e análise de dados a partir da
metodologia criada para a pesquisa.
De acordo com a definição de Scharamm (1971) apud Yin (2001), a
essência de um estudo de caso é que ele tenta esclarecer uma decisão ou um
conjunto de decisões, ou seja, o motivo pelo qual foram tomadas, como foram
implementadas e com quais resultados. A limitação do estudo de caso está na
dificuldade de generalização dos resultados obtidos (GIL, 1999).
Esta pesquisa pode ser classificada como aplicada, pois possui como
característica principal o interesse na aplicação, utilização e conseqüências
76
práticas dos conhecimentos (GIL, 1999). Estando seu desenvolvimento voltado
para aplicação imediata em uma realidade circunstancial, pode ser considerada
uma pesquisa aplicada.
Devido ao fato de o pesquisador estar inserido no quadro de
funcionários da empresa pesquisada, fica caracterizada a pesquisa participante
(YIN, 2001). A pesquisa participante proporciona adequada participação do
pesquisador dentro dos grupos observados, estabelecendo confiança e condições
favoráveis à melhor captação da informação.
3.3 Coleta de dados
Por se tratar de um estudo de caso exploratório, a aplicação do
processo de melhoria contínua – kaizen teve lugar na unidade de acabamento de
uma empresa têxtil em Belo Horizonte e o acompanhamento ocorreu entre janeiro
de 2004 e junho de 2005. Para o objetivo deste projeto, foram analisados os
resultados de dois processos de melhoria contínua – kaizen: “kaizen – anti-
manchas” e “kaizen – anti-quebraduras”.
Garvin (2000) observou que a mensuração de um processo de melhoria
contínua não é possível de acompanhamento imediato, isto é, logo após a sua
implementação. Devido a tal impossibilidade, foi adotado o referencial de abril de
2003, início do processo da melhoria contínua, até junho de 2005, quando o
processo foi encerrado. A monitoração do processo acontece, segundo o mesmo
autor, em três estágios seqüenciais ou superpostos já mencionados: a fase,
cognitiva (os colaboradores assimilam as novas idéias ampliando seus
77
conhecimentos e começam a pensar de maneira diferente); a fase
comportamental (os colaboradores internalizam as novas idéias, alterando seu
comportamento; a terceira fase (melhoria do desempenho e mudanças de
comportamento podem acarretar melhorias quantificáveis nos resultados:
qualidade superior, melhor entrega ou outros ganhos tangíveis).
A coleta de dados foi feita em duas etapas, por meio de dois
instrumentos de coleta. Na primeira, utilizou-se o instrumento de coleta 1
(QUADRO 1), caracterizado pelo acompanhamento das reuniões efetuadas e
pelos resultados obtidos até o final dos trabalhos dos dois grupos já definidos.
Nas reuniões foram observados os comportamentos dos participantes e seus
comentários foram anotados, relativamente à possibilidade de criação do
conhecimento, ao compartilhamento de informações, ao processo de
aprendizagem dos participantes dos grupos de trabalho e ao processo de
integração das pessoas e equipes, conforme a metodologia apresentada no
subitem 3.3.1. São transcritos para o trabalho os comentários de quatro
colaboradores de diversas áreas do processo produtivo e de um fornecedor de
produtos químicos.
Na segunda etapa empregou-se o instrumento de coleta 2 (APÊNDICE
A), caracterizado por questionário aplicado ao término do trabalho na têxtil no ano
de 2005. Foi realizada uma pesquisa de campo com as cinco principais lideranças
da área industrial e de recursos humanos utilizando questionário aberto. Os
cincos respondentes são oriundos dos setores de planejamento e controle de
produção, treinamento industrial, produção, segurança do trabalho e recursos
humanos. Foram escolhidos para avaliar-se a percepção em relação ao
desenvolvimento dos operadores quanto às melhorias propostas por Imai (1994).
78
O QUADRO 1 contém as informações sobre os instrumentos de coleta
de dados para a pesquisa empírica na empresa têxtil.
QUADRO 1
Pesquisa empírica empresa Têxtil - instrumentos de coleta de informações
Instrumentos de
coleta
Instrumento 1 Instrumento 2
Caracterização
geral
Acompanhamento das reuniões
e andamento de grupos
específicos de melhoria contínua
(QUADRO 1) .
Questionário (APÊNDICE
A) para grupo de liderança.
Forma de
utilização
Acompanhamento de dois
grupos de melhoria contínua:
kaizen antimanchas
kaizen antiquebraduras.
Aplicada a cinco líderes da
área industrial, o
questionário foi respondido
individualmente.
Objetivo Avaliar a criação do
conhecimento a partir da
proposta de Nonaka e Takeuchi
(1997) e Imai (1994), definido no
subitem 2.7.2.
Determinar se as sete
vantagens definidas por
Imai (1994) no subitem
2.8,
das atividades de pequenos
grupos, são percebidas
pelas lideranças.
Fonte: elaborado pelo autor (2006).
3.3.1 Ferramenta de melhoria contínua – Semana e Ano kaizen
A metodologia desenvolvida para o estudo de caso – Semana Kaizen –,
como o próprio nome diz, é aplicada no prazo de uma semana comercial, ou seja,
de segunda à sexta-feira em reuniões diárias de no máximo duas horas de
duração. O Ano Kaizen foi adotado no trabalho, pois, conforme Garvin (2000), os
resultados da aplicação de um processo de melhoria contínua só são
quantificáveis após um determinado período de tempo, neste caso três períodos
de um ano.
79
São formados grupos com aproximadamente 10 funcionários, em
média, dos diversos setores da produção e administração, independentemente de
seu cargo ou função, nível de escolaridade, tempo de casa ou setor de atuação.
O objetivo desses grupos é o estudo para a solução de problemas já pré-definidos
pela gerência, geralmente qualidade da produção e do processo, para facilitar,
inicialmente, a aplicação do método. No futuro, quando a metodologia estiver
assimilada pelos colaboradores, eles mesmos formarão o grupo a partir das
necessidades verificadas no dia-a-dia.
Na primeira reunião dos grupos, a metodologia é apresentada por um
monitor, o tema do grupo é passado e é realizada uma visita ao local onde ocorre
o problema, para análise e conhecimento, principalmente para os participantes
que não são provenientes da área. Também é eleito o líder e o co-líder do grupo,
que terão como funções marcar as reuniões, passar as atas, criar os controles
para informação do andamento do grupo e o estágio do trabalho para todos os
participantes. Deverá ser traçada a meta a ser cumprida, em percentual, tempo ou
a melhor forma de se expressar uma medida eficaz para o acompanhamento dos
resultados a serem obtidos em um período definido de tempo de atuação do
grupo.
Nas reuniões seguintes são definidas as possíveis causas do problema,
por meio de brainstorming (ANEXO C), suas soluções, o que deverá ser feito, se
mudanças no processo, treinamento operacional ou o que quer mais que seja
possível para se atingirem as metas determinadas. Através de plano de ação
(ANEXO B) montado, o trabalho deverá ser desenvolvido e aplicado pelo próprio
grupo e somente haverá ajuda externa quando houver necessidade de alguma
função na qual não haja qualquer capacitação no grupo.
80
Na última reunião da semana, o trabalho é fechado e uma nova reunião
deve ser marcada para no máximo 30 dias. Todo planejamento definido na
semana deverá ser posto em prática e o trabalho deve ser monitorado e passado
para todos, conforme definido na Semana Kaizen. Ao final do tempo definido pelo
grupo para sua atuação, haverá uma última reunião em que os resultados
alcançados serão mostrados a todos.
3.3.1.1 A programação de uma Semana Kaizen – melhoria contínua
Na Semana Kaizen as atividades são programadas para serem
realizadas durante a jornada de trabalho de cada funcionário participante, ficando
o mesmo disponível no período para atuação no grupo de melhoria. A base do
trabalho do grupo é o ciclo PDCA, que será usado na definição do trabalho e
depois será feito o ciclo SDCA, cujo objetivo é manter o processo de acordo com
o que foi definido ao final do trabalho do grupo. Seqüencialmente, o processo foi o
seguinte:
Segunda-feira – treinamento nos conceitos da metodologia kaizen;
Terça-feira – o grupo faz a análise do processo e formula melhorias;
Quarta-feira – promoção das mudanças no processo e implantação de melhorias;
Quinta-feira – efetuam-se medições e há refinamento do trabalho pelo
acompanhamento no local;
Sexta-feira – preparação e apresentação das melhorias efetuadas e seus
resultados aos responsáveis pelo setor junto com o planejamento de
acompanhamento e ações futuras.
81
3.3.1.2 Estrutura do grupo de melhoria contínua - kaizen
O grupo de melhoria contínua – kaizen é formado a partir da
necessidade de determinado setor ou de determinado problema que se pretenda
resolver, por estar gerando anomalias ou refugo, atrapalhando de alguma forma a
qualidade do produto final. Para resolução do problema, alguns funcionários são
convidados ou se apresentam para formação do grupo. Para participar do
processo não há regra, qualquer funcionário, independentemente do cargo,
função, setor ou tempo de casa pode participar. O grupo terá a seguinte
constituição:
Líder – cuja função será a coordenação dos trabalhos do grupo. Deve conhecer o
setor e os problemas na prática e fará o PDCA (planejar – fazer – verificar
– agir); será eleito pelos participantes ou indicado pelo monitor.
Co-líder – sua função é auxiliar e acompanhar de perto o grupo, dando retorno de
todo o andamento das fases aos participantes e ao líder; deverá aplicar o
SDCA (padronizar – fazer – verificar – agir).
Participantes – cinco a oito pessoas poderão participar do grupo, deverão ter
pessoas da área de origem do problema e pessoas de outros setores que
não conhecem o setor ou o problema (equipe multidisciplinar). É também
necessária a participação de um mecânico para poder aplicar as
mudanças necessárias imediatamente.
82
3.3.1.3 Os passos para a melhoria contínua
Os passos para a melhoria contínua são definidos por uma seqüência
de atividades que o grupo deve cumprir para alcançar as metas estabelecidas por
seus participantes na terceira reunião. É a constituição do ciclo do PDCA e do
SDCA, em fases bem distintas e objetivas, visando à solução dos problemas
levantados pelo grupo. A atuação é a seguinte:
• Primeiro Passo – selecionar uma área, um alvo e estabelecer uma meta
de melhoria (início do PDCA - Deming);
• Segundo Passo – compreender a situação atual;
• Terceiro Passo – ir à raiz do problema;
• Quarto Passo – simular e confirmar processos;
• Quinto Passo – prevenir a repetição dos processos;
• Sexto Passo – padronizar os métodos de melhorias (início do SDCA).
Quando atingido e efetuado o sexto passo, fecha-se o ciclo do PDCA e
inicia-se o ciclo do SDCA conforme definido por Imai (1994). A padronização do
processo modificado é efetuada pela implantação e treinamento do pessoal
envolvido, por meio do procedimento operacional padrão (POP) no processo
trabalhado pelo grupo. A melhoria contínua está iniciada, pois quando houver a
redundância e se retornar ao ciclo PDCA, uma nova melhoria será iniciada,
promovendo, assim, o ciclo de melhoria contínua.
O QUADRO 2 identifica na aplicação da ferramenta de melhoria
contínua os tópicos para observação do comportamento dos participantes dos
83
grupos de trabalho e dos resultados no processo dos dois grupos de melhoria
contínua, kaizen antimanchas e kaizen antiquebraduras.
QUADRO 2
Tópicos para observação dos grupos de melhoria contínua
Fase Na implantação dos
grupos de trabalho
Após implantação dos
grupos de trabalho
I Cognitiva:
observação da
assimilação de novas
idéias pelos
participantes dos
grupos.
Negociação dentro dos
grupos, identificação dos
problemas no local do
trabalho, discussão do
problema e planejamento
das ações.
Melhoria do moral do grupo.
II Comportamental:
internalização das
novas idéias e mudança
de comportamento.
Planejamento das ações,
execução das ações.
Atitudes cooperativas,
iniciativa na resolução de
problemas, melhoria da
relação e comunicação
entre mão-de-obra e
administração,fortalecimento
do trabalho em equipe.
III Melhoria do
desempenho
Observação dos
resultados produzidos
pela introdução da
melhoria.
Avaliação do resultado
obtido ao final da aplicação
da ferramenta para os
grupos de kaizen
antimanchas e kaizen
antiquebraduras.
Avaliação do resultado
obtido ao final da aplicação
da ferramenta para os
grupos de kaizen
antimanchas e kaizen
antiquebraduras.
Fonte: elaborado pelo autor (2006).
84
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados da análise documental e
de campo.
Para identificar a contribuição do processo de melhoria contínua –
kaizen para a criação, compartilhamento e registro do conhecimento, foram
analisadas todas as etapas necessárias à implementação da melhoria contínua
pelas três fases propostas por Garvin (2000), mencionadas anteriormente.
O subitem 4.1 é resultado da pesquisa documental e mostra o histórico
da implementação do processo de melhoria contínua na empresa. No subitem 4.2
é feita a análise dos dados coletados de 2003 a 2005, obtidos em pesquisa
documental, comentários e opiniões dos trabalhadores e fornecedor, coletadas a
partir de acompanhamentos dos grupos às reuniões, para fechar o resultado na
primeira e segunda fases.
O subitem 4.3 apresenta resultados para a segunda fase também, pois
ocorre a análise do questionário proposto (APÊNDICE A) para avaliação da
percepção da supervisão e gerência em relação ao processo de melhoria
contínua na proposta de Imai (1994) das vantagens das atividades de pequenos
grupos.
Na terceira fase, apresentada no subitem 4.4, procede-se à análise da
melhoria dos resultados obtidos de dados quantitativos do processo produtivo da
Têxtil em relação aos índices de qualidade durante o período de aplicação do
processo de melhoria contínua – kaizen de 2003 a 2005.
85
4.1 Histórico de formação dos grupos de melhoria contínua – kaizen
Os grupos de melhoria contínua, após o nascimento das idéias de
formação em março de 2003, passaram por diferentes fases até atingir o estágio
em que o desempenho das tarefas estavam plenas e favorecia a organização, o
que aconteceu no ano de 2004. O ano de 2003 serviu de preparação e
conhecimento, pelos colaboradores, da metodologia da ferramenta de melhoria
contínua – kaizen. Nesse ano os participantes dos grupos conheceram as
ferramentas estatísticas (BRASSARD, 1985) apresentada no ANEXO A e
aprenderam a utilizá-las o mais objetivamente possível. Os dados aqui
mencionados foram coletados pelo autor desta dissertação em arquivo da
gerência da área.
A primeira reunião ocorrida em abril de 2003 contou com a
apresentação da metodologia de melhoria contínua – kaizen e explicações de
como seriam formados os grupos de trabalhos. Estavam presentes
aproximadamente 23 pessoas e, dentre estas, um grupo de trabalho foi formado
focando o defeito de manchas, constituído de 12 participantes. O grupo formado
foi dividido conforme a estrutura proposta: um líder, um co-líder, um mecânico e
os demais participantes entre colaboradores que conheciam e que não conheciam
o problema.
O processo de melhoria contínua - kaizen, baseado nas reuniões,
iniciou suas atividades no dia 19 de maio de 2003, com a formação do primeiro
grupo: “kaizen antimanchas”, que tinha o objetivo de reduzir os índices de tecidos
manchados na produção, estabelecendo metas e formando um plano de ação a
86
ser cumprido. O grupo teve durante o mês de maio de 2003 seis reuniões,
totalizando sete horas de trabalhos focados nesse defeito.
O segundo grupo de trabalho foi formado no dia 24 de maio de 2003,
“kaizen antiquebraduras”, com o objetivo de reduzir os índices de tecidos
marcados por vincos na produção, chamados comumente de “quebraduras”. O
grupo, formado por 12 participantes, trabalhou em seis reuniões, totalizando sete
horas trabalhadas.
Os dois grupos comprometeram-se a se reunir no início de todo mês,
em dias distintos, para analisarem seus resultados e acompanharem o
andamento dos planos de ação.
Iniciou-se o mês de junho de 2003 com a formação do terceiro grupo de
melhoria contínua - kaizen focando os defeitos causadores dos tecidos fora de
largura. O grupo “kaizen na largura”, com seis colaboradores num trabalho
semanal de sete horas, teve o objetivo de reduzir os índices de reprocessos dos
artigos acima ou abaixo da largura e também o índice de segunda qualidade por
este problema.
Por solicitação do grupo “kaizen antiquebraduras” e por constar em seu
plano de ação, iniciou-se no dia 10 de junho de 2003 um treinamento prático e
teórico da correta utilização da máquina de costura em toda a empresa, incluindo-
se as unidades do interior. Foram treinados 85 colaboradores nesse mês, com
total de 38 horas na unidade da capital e 16 horas nas duas unidades da empresa
localizadas no interior.
Houve também, nesse mês, a formação do quarto grupo kaizen de
trabalho focalizado, “kaizen marca de costura”, cujo objetivo era reduzir o volume
87
de tecido classificado como de segunda qualidade
7
por esse defeito. O grupo
contou com sete colaboradores, num total de sete horas trabalhadas na semana.
No dia 18 de agosto de 2003, formou-se o quinto grupo kaizen de
trabalho, “Kaizen Skew”
8
, que tinha o objetivo de reduzir os índices de tecidos
reprocessados por movimentos fora de especificações. O grupo contou com nove
colaboradores que trabalharam na semana cerca de sete horas.
Por constar no plano de ação desse grupo e por ser de necessidade
imediata, formulou-se um treinamento com os colaboradores das máquinas:
ramas, lavadeiras
9
e o laboratório de testes químico e físico. Esse treinamento foi
administrado para 32 colaboradores, perfazendo um total de quatro horas.
Foram realizadas no mês de dezembro de 2003 reuniões de avaliação
dos resultados das equipes de trabalho em dias alternados, com seus respectivos
colaboradores. Em seguida, elaborou-se um planejamento para o ano seguinte
com várias propostas dos colaboradores presentes.
Propostas estabelecidas para o ano de 2004 pelos colaboradores
participantes dos grupos durante a reunião de fechamento do ano de 2003:
• Acompanhamento de artigo específico, pois na sua origem está com
problemas de estrutura.
• Trabalhar grupo sobre peças viradas.
• A manutenção preventiva ser prioritária, trabalhando nos pontos mais
críticos.
• Melhorar a qualidade dos tecidos na preparação.
• Verificar a qualidade dos produtos químicos.
7
Classificação dos tecidos que apresentam qualquer tipo de defeito.
8
Skew: tipo de inclinação do tecido plano que deve ter acompanhamento laboratorial.
9
Rama: máquina de amaciamento. Lavadeira: máquina de lavagem.
88
• Melhorar a qualidade da revisão dos tecidos.
• Trabalhar os testes de estiramentos dos artigos.
• Ter segurança no teste de Skew, ou seja, o resultado emitido pelo controle
de processo tem que ser o valor aplicado na máquina.
• Rever treinamento operacional do teste de Skew.
• Montar grupos de trabalhos: “kaizen de comunicação”, “kaizen da estação
de repouso”, “kaizen da tecelagem”, “kaizen do depósito de tecido cru” e
outros.
• Trabalhar a estrutura dos líderes e quebrar certos paradigmas como o
“medo”.
• Intensificar os trabalhos do grupo de “kaizen - antimanchas”.
4.2 Análise dos dados coletados de 2003 a 2005
O ano de 2004 foi marcado por fases importantes desde a
normatização e desempenho dos grupos de trabalho até a coesão e a
identificação dos membros da equipe. Relações mais próximas entre os
membros, sentimentos e cooperações freqüentemente surgiram entre os grupos.
A troca de informações tendia a ser mais aberta e espontânea, havendo mais
tolerância nas divergências dos grupos com os outros setores. As lideranças dos
grupos definiam juntos os papéis, as tarefas e as responsabilidades de cada um
no grupo, assim como as cobranças dos planos de ação dos grupos feitos pelo
grupo.
89
O desempenho dos grupos e a execução das atividades, uma vez tendo
sido aceitas e transformadas em normas de comportamento e metas a serem
atingidas, era repassado pelas lideranças. Todo o grupo ficava voltado para a
realização das tarefas. Pode-se dizer que foi a fase em que os grupos entraram
em sintonia entre si e entre os colaboradores participantes.
Os comentários aqui analisados foram obtidos de anotações durante as
reuniões dos grupos, mais especificamente kaizen antimanchas e kaizen
antiquebraduras, ou de depoimentos espontâneos dos participantes dos grupos,
sem indução por qualquer pessoa ou condição. Esses comentários iniciaram-se
após a estabilização do processo de melhoria contínua – kaizen,
aproximadamente no primeiro bimestre de 2004, quando os grupos estavam
sendo formados por pessoas que realmente queriam fazer parte do contexto,
queriam integrar-se. Excetuando-se os primeiros dois grupos de trabalhos, todos
os outros posteriormente foram formados por voluntários.
As seis etapas necessárias à implementação do processo de melhoria
contínua – kaizen são discutidas uma a uma, conforme os tópicos a seguir.
Somente a sétima etapa, relativa aos resultados obtidos, será discutida à parte,
no subitem 4.4.
4.2.1 Formação de grupos para solução de problemas (criação do conhecimento)
A geração de conhecimento através da solução de problemas é
ampliada quando se trabalha em grupo, pois a oportunidade de troca de
conhecimentos é muito maior com maior número de pessoas pensando e
90
trocando informações objetivas. É criada uma nova forma de comportamento, pois
todos são trabalhadores do conhecimento, ou seja, empreendedores, conforme
ressaltado por Angeloni (2003) e Nonaka e Takeuchi (1997).
O conhecimento deve ser construído por si mesmo, com interação
intensiva e trabalho dos membros dos grupos. A participação externa por meio de
fornecedores, clientes e especialistas fortalece a internalização das habilidades
externas, facilitando a atualização da organização e seu crescimento. Os
colaboradores assimilam as novas idéias, ampliando seus conhecimentos e
começando a pensar de forma diferente, contribuindo, assim, para a fase
cognitiva. Os depoimentos a seguir ilustram este fato:
Aqui você tem a total liberdade, você decide o que é bom para o tecido
junto com os colegas de trabalho, o grupo que participo, o kaizen de
quebraduras, já desempenhou algumas tarefas importantes na minha
máquina e ela ficou boa. Você tem responsabilidade porque é bom, se
acontecer coisa ruim você é responsável também (Trabalhador IV,
2004).
Com as mudanças que estão ocorrendo ficou muito mais fácil nosso
trabalho no desenvolvimento de novos processos e produtos.
Anteriormente, os funcionários fugiam da gente com medo que os
chefes os pegassem “conversando” com os técnicos, deixando de fazer
seu serviço. Agora eles se sentem mais confiantes, pois sabem que o
que todos querem é que eles se conheçam para fazer sua parte
bem(Fornecedor de produtos químicos, 2004).
O comentário do fornecedor de produtos químicos corrobora a análise
comportamental, pois mostra a mudança ocorrida no comportamento dos
operadores, que passaram a procurar sua ajuda com o objetivo de melhorar seu
desempenho geral.
91
4.2.2 Negociação dentro dos grupos
O ambiente de negociação nos grupos que foram formados dependeu
do estilo pessoal dos membros que compunham a equipe, bem como das regras
gerais da empresa às quais estavam submetidos esses grupos de trabalho. O
comportamento dos participantes começou a mudar conforme o aprimoramento
do conhecimento nos grupos, os colaboradores começaram a entender melhor o
que se devia fazer e os meios de que dispunham para isso.
Nessa fase, os grupos passaram por conflitos internos e externos, pois
estavam mexendo com aspectos e características pessoais como o orgulho das
pessoas de outros setores que, de certa forma, também estavam envolvidos no
processo. O conflito, uma vez identificado, era passado para o gerente do
processo produtivo, que agia como membro de apoio de todos os grupos.
Iniciava-se um processo de ajuste ou negociação - ajuste no sentido de
estabelecer o que seria realizado, por quem e de qual maneira.
O depoimento do gerente mostra a importância da etapa de negociação
para a criação do conhecimento, com a reflexão sobre o pensamento sistêmico e
dos modelos mentais definidos por Senge (1998):
Primeiramente, o trabalhador, seja ele do meu setor ou de outro setor,
tem que estar susceptível a todas as inovações, todas as modificações,
treinamento, todas estas técnicas novas, ele tem que ter total abertura
para estar recebendo tudo isso. Um trabalhador bastante ativo tem que
ser bastante participativo, tem que gostar da empresa, tem que estar
vestindo a camisa da empresa, e também tem que estar participando de
todos estes projetos da empresa. Agora, o importante é ter mente
aberta quando ele está recebendo treinamento, recebendo orientações,
recebendo coisas novas e ferramentas novas que são colocadas”.
(Gerente, 2003).
92
A aceitação de inovações e modificações de comportamento através de
treinamentos e conhecimento de técnicas novas identifica a contribuição na fase
cognitiva e comportamental da análise de Garvin (2000).
4.2.3 Identificação do problema no local de trabalho
A partir do momento em que o grupo identifica o problema no local de
trabalho, os colaboradores iniciam o processo de ampliação de seus
conhecimentos e começam a mudar seu comportamento, pois estão vendo outras
situações e passam a compreender o processo de outra forma.
Para Garvin (2000), os colaboradores devem ser mais disciplinados no
raciocínio e mais atentos aos detalhes, insistindo na obtenção de provas, mesmo
que a sabedoria convencional as considere desnecessárias. Caso contrário, a
organização poderá ficar prisioneira da intuição e do raciocínio tortuoso,
impedindo a criação do conhecimento.
O próximo depoimento ilustra a participação do funcionário buscando
alternativas de participação e sugestão de idéias, mesmo não tendo certeza do
fato:
Para permanecer na empresa, você tem que ser participativo, participar
de tudo que puder dentro da firma. Conforme disse o gerente, você tem
que participar. Se você não disser nada, não tentar mostrar onde está o
problema, você vai ficando um zero à esquerda e é preferível você ser
reconhecido do que não reconhecido (Trabalhador II, 2004).
A empresa criadora do conhecimento envolve tanto ideais quanto
idéias, fomentando, desta forma, a inovação incremental. No caso deste projeto,
essa abordagem só é possível quando se passa a enxergar a empresa como um
93
organismo vivo, composta de seres humanos, desenvolvendo, assim senso de
identidade e propósito fundamental coletivos. Como um organismo em plena
capacidade de funcionamento, a empresa deve estar em harmonia com o seu
espaço tanto externo quanto interno (FIRSTENBERG; RUBINSTEIN; MOSHE,
2000).
Antes eu era operador de alvejamento, só um operador. Hoje não! Eu
sou o J.oão Batista
10
, operador do alvejamento. Então, quando falam
João Batista, o operador do alvejamento, eles sabem quem é.
Antigamente não. Era o operador e pronto, você não tinha muita
autonomia (Trabalhador I, 2004).
Esse depoimento ilustra a importância da descoberta, pelo operador, da
sua identidade e do seu papel e importância no contexto do processo. Ele
percebe que não é apenas mais um, mas que faz parte de um contexto maior,
conforme definido por Davenport (1998).
4.2.4 Discussão do problema
A principal contribuição deste subitem para criação do conhecimento é
justamente a ampliação do conhecimento, ou seja, cognitiva e comportamental.
Nessa fase, os operadores discutem as possíveis causas da formação de um
problema, criando a oportunidade de se desenvolver conhecimento individual a
partir da visão que os outros têm do problema, ou seja, saber respeitar a opinião
dos outros.
Possuir visão compartilhada de futuro é uma capacidade das
organizações, que dá a idéia de liderança a qual se pretende atingir. Ter visão
10
João Batista: é um nome fictício do operador do alvejamento.
94
compartilhada faz as pessoas se envolverem com os problemas e iniciar o
processo de aprendizagem porque querem e não porque são obrigadas. A prática
da visão compartilhada estimula o compromisso e o envolvimento no lugar da
mera aceitação do problema. O depoimento a seguir mostra a satisfação do
funcionário, provavelmente contribuindo até com a melhoria do desempenho
pessoal:
Antes a sua opinião não valia muito, não. Você era o empregado e
pronto. Hoje não, por parte da chefia e com essa gerência que está aí, o
que você fala eles escutam. Quando você trabalha tipo eu, oito anos na
máquina, eu tenho que conhecer a máquina. A política de trabalho aqui
é: você tem opinião própria, você pode questionar, você tem liberdade
de ir à sala do gerente conversar, dar uma opinião (Trabalhador III,
2004).
Aceitar a opinião alheia é uma mudança comportamental que, como
benefício, traz a melhoria de produtividade. Não é uma questão de certo ou
errado, mas de atingir os objetivos por intermédio do pensar as realidades
conforme são interpretadas e criadas pelas pessoas envolvidas (FIRSTENBERG;
RUBINSTEIN; MOSHE, 2000).
4.2.5 Planejamento das ações
O planejamento de ações é a forma como o conhecimento é
compartilhado a partir de ações oriundas do trabalho do grupo ao identificar as
soluções para seu problema. O plano de ação (ANEXO B), por meio de suas
perguntas, direciona as ações que o grupo deve adotar, através do responsável
pela ação, cobrando resultados efetivos. O planejamento das ações muda o
comportamento e faz com que os operadores tenham mudança de idéias e
95
conceitos, pois começam a assumir a responsabilidade pelo que estão
planejando.
O pensamento sistêmico definido por Senge (1998) é um quadro de
referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas
desenvolvidas para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como
devem ser modificados. Esses depoimentos corroboram com os comentários:
A máquina não funciona sozinha, então a visão que você tem do seu
pessoal é a seguinte: ele é um colaborador seu e ele está no dia-a-dia
com você e você tem que investir nele, tem que melhorar o nível dele e
a empresa não funciona só de máquina. O capital humano é
extremamente importante e nenhuma empresa será grande se ela não
tiver realmente um capital humano muito grande, isso não há dúvida
nenhuma, e quem não tiver essa visão não vai a lugar nenhum (Gerente
do RH, 2004).
O planejamento das ações a serem realizadas é justamente a boa
realização de um plano de ação pelo grupo. Se o grupo não estiver de
acordo, com datas combinadas e fechadas com os responsáveis pela
tarefa ou tarefas, o planejamento poderá não ser aplicável ou não ser
efetuado pelo responsável (Gerente, 2004).
O comentário da gerente do RH mostra que com a melhoria do
conhecimento individual a empresa cresce como um todo e proporcionalmente ao
crescimento do seu colaborador, ou seja, o conhecimento da empresa é do
tamanho do conhecimento de seus trabalhadores.
A responsabilidade pela efetivação das ações do grupo é posta em
dúvida pelo gerente ao questionar o envolvimento e aceitação por todos do grupo
do que deverá ser feito individualmente pelos membros no plano de ação, o que
vai de encontro aos conceitos de Imai (1994) sobre a efetiva participação e
envolvimento dos colaboradores.
96
4.2.6 Execução das ações
A transferência ou compartilhamento de conhecimentos deve acontecer
de forma eficiente e rápida por toda a organização (GARVIN, 2000). As idéias
compartilhadas causam mais impacto do que quando mantidas em poucas
mentes. Para o compartilhamento utilizam-se apresentações orais ou escritas,
programas de rodízio de pessoal, programas de educação e treinamento e
programas de padronização. A abordagem dependerá do sistema de
comunicação adotado em cada empresa e sua necessidade de compartilhamento
do conhecimento adquirido.
A execução das ações dependia unicamente da programação dos
planos de ação (ANEXO B) de cada grupo e das datas fechadas para conclusão
de cada tarefa, conforme exemplo:
Foi iniciado no dia 10 de junho de 2003 um treinamento prático e teórico
da correta utilização da máquina de costura em toda a empresa. Foram treinados
85 colaboradores nesse mês na unidade da capital e nas duas unidades
localizadas no interior.
A mudança de comportamento do grupo de trabalho gerou a interação
com outros trabalhadores das demais unidades, proporcionando a criação de
conhecimento e o pensamento no seu cliente. A partir do momento da proposta
do treinamento para os fornecedores, no caso as unidades de tecelagem, as
mudanças de pensamento e no comportamento começam a atingir outro patamar
muito mais elevado de interação e compartilhamento de conhecimento entre os
colaboradores da empresa.
97
Conforme foi acompanhado nos depoimentos, houve interação entre os
conhecimentos tácitos e explícitos, de acordo com a proposta de Nonaka e
Takeuchi (1997), propiciando, dessa forma, a criação de novos conhecimentos e
inovação, neste caso inovação incremental.
O QUADRO 3 mostra, de forma sintética, a comparação entre as
ferramentas de melhoria definidas por Garvin (2000), de implantação de melhoria
contínua definida por Imai (1994) e de criação do conhecimento por Nonaka e
Takeuchi (1997).
QUADRO 3
Síntese comparativa entre Garvin (2000), Imai (1994) e Nonaka e Takeuchi (1997)
na implantação da melhoria contínua
Fase Implantação dos grupos
de melhoria contínua
Criação do conhecimento
Formação de grupos para a
solução de problemas.
Criação do conhecimento
através de novas idéias.
Negociação dentro dos
grupos.
Aprendizagem e
compartilhamento do
conhecimento.
Identificação dos problemas
no local do trabalho.
Socialização e
compartilhamento do
conhecimento.
I Cognitiva:
Assimilação de
novas idéias pelos
participantes dos
grupos.
Discussão do problema. Flutuação e caos criativo.
Planejamento das ações. Registro e externalização do
conhecimento.
II Comportamental:
Internalização das
novas idéias e
mudança de
comportamento.
Execução das ações. Criação de conhecimento
tácito e explícito.
III Melhoria do
desempenho
Observação dos
resultados
produzidos pela
introdução da
melhoria.
Desempenho obtido ao final
da aplicação da ferramenta
para os grupos de kaizen
antimanchas e quebraduras
Resultado obtido pela criação
do conhecimento.
Fonte: elaborado pelo autor (2006).
98
4.3 Análise do questionário com as lideranças
O objetivo deste questionário foi o de avaliar se todas as propostas
definidas por Imai (1994) foram atingidas e se a melhoria contínua – kaizen
realmente havia atingido o objetivo no processo da empresa, conseguindo criar o
ambiente proposto na metodologia e se as lideranças perceberam tais mudanças.
É interessante notar que essas lideranças, em sua maioria, já estavam na
empresa antes do início da implantação do processo de melhoria contínua, sendo
relevante sua contribuição no processo final.
Cada respondente sabia o objetivo do questionário e ficou livre para
responder com tranqüilidade e pensar sobre o processo como um todo. A
identificação dos funcionários foi efetuada através da função e não pelo nome,
preservando, assim a identidade dos mesmos. É necessário ressaltar que o
questionário havia sido proposto para ser respondido inicialmente por toda a
liderança industrial e alguns operadores que haviam sido líderes de grupo de
trabalho, o que daria um total de 15 pessoas. Infelizmente, ao receber as
respostas, percebeu-se que a maioria não havia conseguido interpretar as
questões corretamente, inviabilizando, assim, sua adoção no trabalho. Para
avaliação do questionário, somente foi possível a utilização de cinco
respondentes.
Os respondentes foram: supervisor de planejamento e controle da
produção (PCP), 12 anos de empresa, era funcionário da antiga organização;
supervisora de segurança, 10 anos de empresa, também funcionária anterior ao
processo de concordata; supervisor de produção, cinco anos de empresa;
supervisor de treinamento, cinco anos; gerente de RH, um ano e meio - quando
99
chegou já se havia iniciado o processo de melhoria contínua, mas auxiliou muito
no desenvolvimento dos grupos.
Todos os respondentes participaram de algum grupo, como eram
supervisores não chegaram a ser líderes, para evitar a inibição dos participantes
das equipes ou até para não constranger o pessoal, por ocuparem posição de
chefia na empresa. Excetuando-se a gerente de RH, nenhuma outra gerência
participou integralmente dos grupos de melhoria, a participação era restrita à
primeira reunião, quando eram apresentados os objetivos do trabalho e qual a
visão da gerência em relação aos grupos que estavam sendo constituídos. Essa
restrição deveu-se justamente para propiciar ambiente mais favorável à troca
natural de idéias, sem pressões por algum motivo. Em alguns treinamentos
anteriores, foi observado que algumas pessoas simplesmente travavam quando
em uma sala com a gerência ou diretoria da empresa.
São descritos a seguir os resultados do questionário aplicado com o
objetivo de conhecer a percepção dos líderes da empresa Têxtil sobre a melhoria
contínua e os seus benefícios para o trabalho em equipe e criação do
conhecimento.
As questões foram formuladas levando-se em consideração as sete
vantagens das atividades em pequenos grupos, que ficam aparentes logo após o
início de sua aplicação (IMAI, 1994) e dispostas nos sete tópicos a seguir.
Como o questionário foi aplicado ao final do processo de melhoria
contínua, é conveniente destacar que houve praticamente 100% de aceitação em
relação às vantagens das atividades em pequenos grupos observadas pelas
lideranças. É necessário que seja esclarecido que durante o ano de 2003, o
tempo utilizado com os grupos foi para construir o processo de aquisição de
100
conhecimento e formas de aprendizagem e compartilhamento, sem o qual este
resultado final possivelmente não seria obtido.
4.3.1 A determinação dos objetivos do grupo e o trabalho para seu atingimento
fortalecem a sensação de trabalho em equipe
Esta análise levou em consideração as questões 1 e 2 do questionário
para avaliação do processo (APÊNDICE A).
Todos responderam positivamente a esse item, inclusive com
comentário unânime de que houve maior comprometimento de todos os
participantes, que os grupos ficaram mais focados na busca de resultados e que
houve mais interação das pessoas, que começaram a falar a mesma linguagem,
facilitando o trabalho de todos.
Quase todos os participantes começaram a agir como “agentes de
mudança”, compartilhando positivamente a experiência dos grupos de melhoria
contínua, o que facilitou a ampliação do projeto rapidamente.
Foi percebida a sensação de valorização pessoal, pois conseguiram
expor suas idéias e sugestões para melhoria na realização de seu trabalho. Como
essas sugestões, em quase todos os casos, foram imediatamente implantadas,
resolvendo-se os problemas citados por eles, esse fato aumentou o
comprometimento do pessoal, principalmente nos resultados gerados. Em
conseqüência, os colaboradores passaram a se sentir parte integrante do
resultado da empresa, integrando toda a equipe na busca do objetivo. Essa
resposta pode ser observada no comentário do supervisor de treinamento:
101
Os grupos de trabalho ficaram mais sintonizados com os objetivos dos
setores que atuavam através da participação dos colaboradores e de
sua valorização como membro do grupo. Atuavam como uma espécie
de “agente de mudanças”. Percebeu-se maior comprometimento
através dos índices estabelecidos e planos de ações realizados para a
sua busca (Supervisor de Treinamento, 2005).
Senge (1998), ao definir a disciplina de aprendizagem em equipe,
propõe que normalmente as equipes nos negócios aprendem muito mais rápida e
eficientemente do que se o trabalho fosse individualmente produzido e imposto
pela liderança. Quando ocorre o aprendizado em equipe, ele não só produz
resultados muito bons, como seus integrantes crescem mais rapidamente. O
aprendizado em equipe começa pelo diálogo, pelo pensamento em conjunto,
deixando de lado suas idéias pré-concebidas. Para os gregos, dia-logos era o
livre fluxo de significado em um grupo, permitindo novas idéias e percepções que
os indivíduos não teriam sozinhos.
4.3.2 Os membros do grupo compartilham e coordenam melhor as suas
respectivas funções
A questão 3 do questionário (APÊNDICE A) propiciou a análise deste
tópico, mostrando que houve significativa melhoria no desempenho das funções.
Os participantes também tiveram a oportunidade de tirar ou esclarecer suas
dúvidas nos grupos. A participação de funcionários de outros setores facilitou
muito o esclarecimento de dúvidas, pois o pessoal de manutenção presente nas
reuniões facilitava esse esclarecimento. Houve também divulgação de materiais
mais interessantes nos quadros de avisos de informações dos grupos para os
102
outros funcionários que não haviam participado dos grupos. O depoimento que se
segue ilustra bem esse fato, comprovando a situação de compartilhamento e
melhoria no desempenho das funções:
Os colaboradores que participaram foram treinados e orientados a fazer
a coisa certa, ou seja, a lutarem pela melhoria e bem-estar no ato da
operação da máquina. Houve os que divulgaram no quadro do kaizen
informações sobre o equipamento, fazendo relatórios para o plano de
ação e segurança do trabalho. Em reuniões com a participação de
gerentes (produção, RH e manutenção) comentaram sobre os
problemas operacionais, defeitos das máquinas, falhas de líderes, etc.,
tudo visando à melhoria e ao aumento de produção e da qualidade. Isso
trouxe melhor desempenho (Supervisor de Produção, 2005).
Uma empresa sintonizada com as idéias de seu pessoal é um
organismo. Como tal, e para sobreviver eficazmente, precisa estar
acompanhando o seu espaço, ou seja, estar em sintonia com o seu mercado
externo, fornecedores, clientes e concorrentes e ao mesmo tempo estar em
perfeita harmonia com seus órgãos internos, como seus lideres, colaboradores e
processos - e estes em perfeito estado de diálogo entre si. Quando os
colaboradores percebem a oportunidade que a convivência lhes permite,
começam realmente a se comportar de forma mais produtiva, tanto em relação a
si mesmo como em relação ao processo. Os colaboradores começam a se ajudar
mutuamente (FIRSTENBERG; RUBINSTEIN; MOSHE, 2000).
4.3.3 É melhorada a comunicação entre a mão-de-obra e a administração, bem
como de funcionários de diferentes idades
A análise deste tópico é proporcionada pelas questões 4, 5 e 6 do
questionário (APÊNDICE A).
103
A principal contribuição neste item foi a melhora obtida principalmente
dos operadores, ao começarem a falar a mesma linguagem, entendendo-se
melhor. Os coordenadores dos grupos davam suporte aos participantes em
informações no quadro de avisos dos grupos de melhoria contínua – kaizen, onde
todas as informações necessárias ao andamento do grupo eram disponibilizadas,
como: metas, resultados obtidos semanalmente e acumulado, projeções e várias
outras. Isso possibilitou mais troca de informações entre os funcionários, de
forma mais técnica e objetiva, uniformizando e melhorando a comunicação entre
todos.
Houve mais aproximação entre os operadores e suas lideranças, devido
ao melhor entendimento de todas as partes das necessidades da empresa,
melhorando a comunicação entre eles. A comunicação passou a existir, ao invés
de somente cobrança por resultados. Os resultados deveriam ser obtidos por
todos, os operadores passaram a dar sugestões aos líderes. Os depoimentos
ilustram bem a situação:
Houve uma maior aproximação das lideranças junto aos seus
colaboradores, com melhora na comunicação entre eles (Gerente de
RH, 2005).
Como o programa permite que todos tenham acesso às informações,
como metas, resultados, projeções, etc., é comum que os funcionários
troquem as informações de forma técnica, melhorando e uniformizando
a comunicação entre os colaboradores (Supervisor de Produção, 2005).
Segundo Angeloni (2003), os processos de melhoria a partir de
decisões tomadas por equipes heterogêneas compostas de mulheres, homens,
jovens e idosos tendem a resultados de melhor qualidade. Pessoas com pontos
de vista e experiências diferentes decodificam a situação de decisão de maneira
diferente. Ouvir e compreender essas visões leva ao aprimoramento da tomada
de decisão para o melhoramento contínuo.
104
O processo de melhoria contínua – kaizen visa ao cumprimento das
metas projetadas pela administração. Isso força naturalmente a quebra de
barreiras devido à conscientização dos colaboradores em relação aos objetivos
gerais. Pelo fato de haver colaboradores da área administrativa da empresa
participando nos grupos, a comunicação passa a ser mais fluída, pois todos
começam a se entender melhor.
4.3.4 Melhora-se muito o moral
A sétima questão do (APÊNDICE A) propicia a análise deste item,
mostrando que durante o processo de melhoria contínua – kaizen, as pessoas
começaram a se sentir parte do processo, pois suas opiniões e idéias estavam
sendo ouvidas e aproveitadas. Isso melhorou a auto-estima do grupo. Os próprios
colaboradores passaram a ser os multiplicadores no processo.
O fato de os próprios colaboradores poderem coordenar os grupos e o
respeito adquirido pelos membros cria equilíbrio para os participantes. O ambiente
fica mais comunicativo e saudável. O pessoal chegou a repassar treinamentos ou
a procurar formas de realmente ajudar seus companheiros. Os problemas
passaram a ser compartilhados por todos e não por pessoas ou processos
individualmente.
Essa situação pode ser ilustrada com o comentário da gerente de
RH:
As pessoas começaram a se sentir parte do processo, que as suas
opiniões e idéias eram ouvidas. Com isto melhorou a auto-estima do
grupo (Gerente de RH, 2005).
105
Em uma empresa, as informações precisam ser compartilhadas, ser
parte da memória coletiva, tornando-se base das percepções compartilhadas. A
criação de um ambiente no qual as pessoas tenham a oportunidade de dispor de
seus conhecimentos livremente é um passo para a empresa iniciar um grande
processo de mudança. Cria-se, desta forma, espaço parao desenvolvimento do
ser vital da organização (FIRSTENBERG; RUBINSTEIN, MOSHE, 2000). Para
Garvin (2000), são os blocos de construção das organizações do conhecimento.
4.3.5 Os operários adquirem novas habilidades e conhecimento, desenvolvendo
atitudes cooperativas
As questões 8 e 9 (APÊNDICE A) contribuem para análise deste item,
comprovado pela realização das tarefas dos planos de ação. Verificou-se
preocupação com o resultado final - todos em busca do mesmo objetivo, sendo
isto possível somente com a colaboração de todos. O sentimento comum era de
que “hoje eu vou ajudar porque amanhã posso ser eu a precisar de ajuda no meu
setor” (comentário de colaborador, 2004).
A aquisição ou ampliação de habilidades foi conseqüência do processo,
pois participaram pessoas de todos os níveis sociais e culturais no trabalho, todos
trabalhavam buscando o mesmo resultado e todos aprenderam a manusear e
compreender várias ferramentas da qualidade que em muitos casos nem
imaginariam em conhecer. O treinamento operacional acabou sendo o ponto forte,
foi dividida em duas etapas: uma teórica, com apostilas, e outra pratica, com a
106
formatação dos POPs e os padrões técnicos (PTE). O depoimento a seguir ilustra
bem esse processo:
Nós tivemos pessoas de todos os níveis sociais e culturais envolvidas
neste trabalho, onde todos trabalhavam buscando o mesmo resultado e
todos aprenderam a manusear muitas ferramentas da qualidade que
com certeza nunca pensaram em conhecer (Supervisor do PCP, 2005).
Nonaka e Takeuchi (1997) preconizaram que, para que se crie o
conhecimento organizacional, é preciso que o conceito criado por um indivíduo ou
grupo seja compartilhado por outros, que talvez não necessitem utilizar o conceito
imediatamente.
4.3.6 O grupo sustenta a si próprio e resolve problemas que, em outros tempos,
seriam deixados para a administração
A análise do item é propiciada pela 10ª questão (APÊNDICE A). Após
terem passado pelo processo de melhoria contínua – kaizen, houve significativa
melhora na resolução de problemas, principalmente devido às orientações,
comprometimento e melhora na comunicação entre líderes e setores. Como há a
criação do conhecimento e sua disponibilização a todos os participantes, o “know
how” – saber como – e “know why” – saber por que permanecem com os
colaboradores, sendo sempre usado quando há necessidade (GARVIN, 2000). O
próximo comentário sugere que a continuidade do processo possibilita a
resolução de problemas:
Acredito que a filosofia do kaizen deve ser reforçada a cada momento, a
pessoa não perde as habilidades adquiridas, mas se não forem
estimuladas elas podem ficar adormecidas (Supervisora do Trabalho,
2005).
107
4.3.7 As relações entre mão-de-obra e administração são muito melhoradas
A 11
a
questão (APÊNDICE A) mostra que as necessidades de
discussão dos melhoramentos fizeram com que os colaboradores procurassem a
administração, melhorando a comunicação entre os setores. Foi praticamente
eliminada a barreira de comunicação, todos sabiam a princípio o que se estava
buscando, portanto, as dificuldades de entendimento tenderam a diminuir. O
depoimento do supervisor de produção corrobora esse achado:
A empresa mudou a sua cara, fazendo com que os operadores de chão
de fábrica buscassem e discutissem sempre junto à diretoria e gerência
o implemento ou aprovação de um dos itens do plano de ação que
havia sido elaborado por eles mesmo (Supervisor de Produção, 2005).
Para melhorar a qualidade da comunicação, as pessoas tiveram que
desenvolver as habilidades de se expressar e de ouvir. Angeloni (2003) propõe
que geralmente as pessoas estão predispostas a defender seus pontos de vista,
logo, enquanto uma está apresentando suas idéias, o outro já está pensando em
sua argumentação para defender seu ponto de vista, interferindo na qualidade da
comunicação. Uma relação comunicativa realmente eficaz ocorre quando as
pessoas estão livres de autodefesas e buscando chegar a um acordo sobre
determinada situação de decisão, ouvindo e respeitando outros pontos de vista. A
visão compartilhada faz com que as pessoas contribuam de forma mais eficaz
com seu conhecimento, quebrando barreiras e facilitando a troca de
conhecimentos, vivências e experiências que em outros tempos nem admitiriam
ser possível.
As pessoas passam a contribuir para o benefício do todo e para a
melhoria contínua do processo “quando conseguem, no processo do diálogo,
108
colocar-se no lugar do outro e perceber, a partir dessa nova perspectiva, suas
razões e interesses” (PIAGET apud GUTIERREZ, 1999, p.41).
Conforme ficaram constatadas nas questões, as vantagens das
atividades de pequenos grupos multifuncionais, devido à sua diversidade de
componentes, facilitam o desenvolvimento de novas idéias, pois o não
conhecimento da área em si ajuda a expressar opiniões sem constrangimento em
relação ao conhecimento mais profundo da área em questão (IMAI, 1994). De
acordo com Firstenberg, Rubinstein e Moshe (2000), “existem muitas maneiras de
se ver uma situação e todas podem estar corretas”.
O QUADRO 4 mostra a comparação entre as ferramentas de melhoria
contínua definidas por Garvin (2000), as melhorias protagonizadas após a
implantação, definidas por Imai (1994), e de criação do conhecimento definido por
Nonaka e Takeuchi (1997).
109
QUADRO 4
Síntese comparativa entre Garvin (2000), Imai (1994) e Nonaka e Takeuchi (1997)
após a implantação da melhoria contínua
Fase Após implantação dos
grupos de melhoria contínua
Criação do conhecimento
Melhoria do moral do grupo. Criação de ambiente de
aprendizagem.
I Cognitiva:
Assimilação de
novas idéias pelos
participantes dos
grupos.
Aquisição de habilidade e
conhecimento gerando atitudes
cooperativas.
Redundância e autonomia.
Iniciativa na resolução de
problemas.
Autonomia, flutuação e caos
criativo.
Melhoria da relação entre mão-
de-obra e administração.
Compartilhamento de
informações.
Fortalecimento do trabalho em
equipe.
Autonomia,
compartilhamento do
conhecimento explícito.
Melhoria da comunicação entre
mão-de-obra e administração
Compartilhamento de
informações.
II Comportamental:
Internalização das
novas idéias e
mudança de
comportamento.
Os participantes compartilham
e coordenam suas funções de
maneira melhor.
Redundância e
compartilhamento de
conhecimento tácito.
Fonte: elaborado pelo autor(2006)
4.4 Análise dos resultados dos trabalhos em grupo
Neste item são apresentados os resultados obtidos da aplicação do
processo de melhoria contínua – kaizen para os dois grupos de melhoria contínua
– kaizen, “kaizen – antimanchas” e “kaizen – antiquebraduras”. São avaliados os
resultados que os grupos alcançaram no decorrer do período de
acompanhamento do processo.
De acordo com Garvin (2000), o processo de melhoria contínua não
pode ser acompanhado de imediato ou não apresenta resultados visíveis
110
imediatamente após sua implantação. Diante deste fato, é necessário que se
adote um referencial mais abrangente para o monitoramento do progresso.
Um dos resultados obtidos foi a elaboração de normas e procedimentos
a partir das ações que foram organizadas pelo grupo seguido de treinamento dos
operadores para registro, tornando-se procedimento operacional padrão da área
(POP) e implantado no processo. Ressalta-se que a etapa de elaboração de POP
é fundamental para o registro do conhecimento da equipe: Os procedimentos
operacionais listados a seguir foram desenvolvidos pelo grupo “Kaizen
antimanchas” e transformados em POP no setor.
• Chegue dentro da seção e à sua máquina pelo menos “cinco minutos”
antes de iniciar o seu turno de trabalho.
• Pratique sempre organização e limpeza de sua máquina e em volta dela.
• Mantenha-se sempre na postura de pé na frente ou na saída da máquina,
preocupando-se em fazer o patrulhamento e revisão do tecido, em curtos
períodos de tempos.
• Faça as anotações de sua produção na folha de produção. E nas ordens
de beneficiamento
11
anote as anomalias de seu processo, juntamente com
os dados do artigo. Nunca se esqueça de avisar ao seu encarregado
(líder) das anomalias ocorridas no processo, assim como de colher sua
assinatura na ordem de beneficiamento e sua autorização para continuar o
processo.
11
Ordem de beneficiamento ou ordem de serviço é uma autorização para processar os artigos.
111
• Só pare sua máquina com a “guia” ou “ponteira
12
”, para evitar a queima ou
a mancha pela parada. Também, quando houver parada por manutenção
corretiva na máquina.
• Retirar amostra do tecido manchado de graxa ou óleo no primeiro
processo em que o tecido passar, caso este esteja manchado. O objetivo é
analisar a mancha e averiguar sua origem.
• Colocar sempre um plástico no chão, evitando que o tecido suje ao fazer
passamento do tecido no castelo
13
de entrada e foulard
14
das ramas.
• Não colocar peças de manutenção em cima da mesa da máquina de
costura, pois pode conter graxas/ óleos que sujarão o tecido;
• Costure sempre em linha reta. E nunca deixe de verificar se as
extremidades dos tecidos estão bem costuradas, evitando que se rasguem
na máquina provocando quebraduras e manchas.
A TAB. 1 mostra os resultados do grupo “Kaizen antimanchas”, relativos
ao trabalho em equipe proporcionado por ações tomadas pelo grupo para
alcançar a meta estipulada pelo mesmo em 2,70%, ou seja, o equivalente a
aproximadamente 25.000 metros/ mês de tecidos com manchas de diversos tipos.
É possível notar a evolução positiva, abaixo da meta estipulada pelo
grupo, no índice de segunda qualidade
15
para o ano de 2004, com o atendimento
das metas. Para o ano de 2005, houve crescimento do defeito, provavelmente
12
Ponteira: pedaço de tecido resistente, geralmente de poliéster, que serve para iniciar o
processo.
13
Castelo: é a parte superior, com vários cilindros na entrada das máquinas têxteis.
14
Foulard: é uma prensa com dois cilindros de borracha, utilizado para retirar o excesso de
líquido.
15
Índice de segunda qualidade – percentual de material produzido fora de especificação em
relação à produção total no processo.
112
devido à situação de descontinuidade dos grupos de melhoria contínua. A FIG. 3
mostra um gráfico com a visão da evolução da segunda qualidade dos anos de
2003 a 2005, relativa à meta estabelecida pelo grupo “Kaizen antimanchas”.
É possível observar no GRAF. 1 que durante o período de maio de
2003 a junho de 2005, vigência do processo de melhoria contínua kaizen
antimanchas, o resultado de qualidade manteve-se ou abaixo ou muito próximo
da meta estipulada pelo grupo - o que não ocorre fora desse período, quando o
nível de segunda qualidade tende a subir além da meta estipulada.
113
GRÁFICO 1 - Segunda qualidade relativa a todas as manchas da produção.
Fonte: Têxtil, gerente, 2006
.
As ações foram definidas pelo grupo “kaizen antiquebraduras” para
registro do conhecimento segundo normas e procedimentos do setor, sendo
efetuado em seguida treinamento dos operadores, tornando-se procedimento
operacional padrão da área, implantada no processo:
• Informar, anotando nas ordens de beneficiamento e levando ao
conhecimento do setor de PCP, a quantidade em metros de tecido com
quebraduras e as máquinas que provavelmente provocaram tal vinco.
• Colocar um cilindro “rosca”
16
dentro da caixa de vaporização
17
para abrir
os tecidos (esse cilindro só existe na saída da máquina de alvejar tecido).
• Disponibilizar um operador auxiliar para as máquinas mercerizadeira e de
alvejamento contínuo.
16
Cilindro “rosca”: é uma espécie de cilindro que tem roscas sem-fim, em forma de espiral saindo
do meio do cilindro para as extremidades.
17
Caixa de vaporização: é o local da máquina de alvejar tecidos onde ocorrem as reações
químicas.
114
• Redesenhar, modificando o formado da peça “tirador de ourela”
18
,
principalmente para o processo dos artigos com lycra, evitando que saia,
que se solte do tecido dentro da máquina.
• Conscientizar os operadores da inspeção e limpeza dos roletes das
máquinas a cada troca de rolo de tecido processado.
• Orientar e cobrar a atenção dos operadores e também da liderança nos
processos.
• Colocar avisos nas máquinas de costura, chamando a atenção para
efetuarem costura perfeita, sem pontos quebrados ou com curvas.
• Colocar quadros de avisos na produção informando, dando feedback aos
operadores.
• Conscientizar e cobrar o cumprimento do plano de manutenção preventiva
e corretiva.
• Conscientizar os operadores e lideranças de que máquina sem condições
de rodar, ou seja, com o funcionamento precário, deve ficar parada. A
máquina deve ser entregue para a manutenção corretiva. Não tentar o
funcionamento à base de “gambiarras” ou “jeitinho”, pois as conseqüências
podem ser danosas aos tecidos.
A TAB. 2 mostra os resultados do grupo “kaizen antiquebraduras”,
relativos aos trabalhos em equipe e proporcionados pelas ações desenvolvidas
pelo grupo para alcançar a meta estipulada por eles em 2,0%, ou seja, o
equivalente a 30.000 metros/ mês de tecidos com víncos de diversos tipos.
18
Tirador de ourela: peça de ferro ou celeron (resina e madeira prensada) utilizada para desdobrar
as extremidades dos tecidos dentro das máquinas em movimento.
115
É possível notar a evolução, abaixo da meta estipulada pelo grupo, no
índice de segunda qualidade dos tecidos com quebraduras no ano de 2004, com
atendimento das metas. Para o ano de 2005, foi constatado crescimento do
defeito provavelmente devido à interrupção do processo de melhoria contínua. O
GRAF. 1 permite a visibilização da evolução da segunda qualidade dos anos de
2003 a 2005 em relação à meta proposta pelo grupo. Já o GRAF. 2 mostra que
durante o período de maio de 2003 a junho de 2005, vigência do processo de
melhoria contínua kaizen antiquebraduras, o resultado de qualidade manteve-se
ou abaixo ou muito próximo da meta estipulada pelo grupo, o que não acontece
fora desse período, quando o nível de segunda qualidade tende a subir além da
meta estipulada.
116
GRÁFICO 2 - Segunda qualidade relativa a todas as quebraduras da produção.
Fonte: Têxtil, gerente, 2006
.
Em ambos os casos, os resultados atingidos durante a aplicação do
processo de melhoria contínua – kaizen apresentaram melhora substancial no
quesito qualidade do processo. Essa melhora de qualidade foi obtida pela
participação das pessoas nos grupos. Suas idéias foram postas em prática e os
resultados vieram em conseqüência dessa participação. Como não foi possível a
participação de todos os envolvidos, as ações propostas, depois de comprovada
sua eficácia, foram transformadas em procedimentos operacionais, registradas e
transmitidas através de treinamento aos colaboradores que faziam parte do
processo estudado pelos colegas que participaram do grupo de melhoria.
No caso do grupo de quebraduras, um dos operadores prontificou-se
em fazer acompanhar 100% dos tecidos que entravam no processo, com o
objetivo de verificar se eles já vinham do processo anterior com vincos ou
dobraduras que pudessem provocar vincos no final do processo de acabamento.
Em função desse acompanhamento, foi passado para o setor de tecelagem um
mapa de todas as peças processadas em um determinado período, com os
117
problemas encontrados, criando-se, assim, a oportunidade para o setor de iniciar
o processo de revisão mais apurada dos tecidos produzidos.
De acordo com os resultados obtidos, ficam comprovados os três
estágios definidos por Garvin (2000). A melhoria do desempenho é conseqüência
das mudanças de comportamento causadas pela assimilação de novos
conhecimentos que, por sua vez, foram gerados pelos trabalhos em grupo, os
quais foram registrados a partir da implantação dos procedimentos operacionais e
repassados por compartilhamento para os demais integrantes no processo.
No caso deste projeto, a comparação pode ser mais bem observada
quando a partir do mês de junho de 2005 o processo de melhoria contínua –
kaizen foi interrompido na unidade da Têxtil, propiciando visão imediata da
alteração dos resultados mensais.
O próximo capítulo conclui o trabalho, apresenta suas contribuições e
limitações e faz sugestão para trabalhos futuros para instituições, organizações,
pesquisadores e profissionais envolvidos com o assunto.
118
5 CONCLUSÕES
Para que os objetivos propostos desta dissertação fossem alcançados,
foi realizado um estudo de caso com acompanhamento e análise dos resultados
da aplicação do processo de melhoria contínua, pesquisa de documentos da
empresa, anotações dos depoimentos dos operadores e entrevistas com chefias
do setor produtivo, a comprovação dos objetivos traçados.
A Têxtil, objeto de aplicação do projeto de melhoria contínua – kaizen,
oportunizou a aplicação do modelo proposto, visando a avaliar a contribuição do
processo de melhoria contínua para a criação do conhecimento organizacional,
envolvendo a área industrial.
Nas organizações do conhecimento, o fator humano é evidenciado por
ser o elo de ligação entre a informação, a aprendizagem e a ação, pois, conforme
Malhotra (1993), o conhecimento é a informação em ação. Se a ação não for
incentivada, principalmente em grupo, perde-se a capacidade de criação de
conhecimento através de melhorias contínuas no processo. Esse conceito ficou
demonstrado no projeto, pois, à medida que os processos de melhoria contínua
progrediam na criação de novos conhecimentos, era criado um ambiente gerador
de novas necessidades de melhoria e de conhecimento por toda a área produtiva.
Nesse contexto, pode-se concluir que os objetivos propostos no início
deste projeto foram atingidos, pois o processo de melhoria contínua – kaizen
contribuiu para a criação do conhecimento em um processo industrial têxtil, aliado
aos conceitos de gestão da informação e de aprendizagem organizacional. O
objetivo principal foi demonstrado por meio dos trabalhos práticos desenvolvidos
119
nos grupos e na comprovação das análises efetuadas no capítulo 4,
consolidando-se com base no referencial teórico.
Conforme analisado, o processo de melhoria contínua contribui na
geração de valor no produto final, com a melhoria da qualidade do produto e do
processo. A produtividade é aumentada devido à redução de retrabalho por
problemas de qualidade do produto final.
Ressalte-se que, com a aplicação do processo de melhoria contínua, o
processo de crescimento deixa de ser individual e passa a ser do grupo como um
todo. A criação do conhecimento parte da interação entre os indivíduos, gerando
a oportunidade de vivenciar experiências enriquecedoras e de crescimento
individual.
Para finalizar, a competência fundamental para assegurar a
continuidade e prosperidade da empresa a longo prazo é a capacidade de se criar
conhecimento da forma mais simples que, neste caso, seria através da aplicação
de processos de melhoria contínua.
5.1 Principais contribuições
Para a empresa, uma das principais contribuições que se conseguiu
com este projeto foi propor um processo de melhoria contínua – kaizen que
pudesse criar, compartilhar e registrar novos conhecimentos em uma indústria
têxtil, contribuindo nas práticas de gestão do conhecimento. A proposta do
processo de melhoria contínua – kaizen foi conseguida com a metodologia
120
aplicada e comprovada pela análise e comparação das bases do referencial
teórico e dos resultados obtidos.
O acompanhamento dos grupos de melhoria contínua possibilitou visão
assertiva do comportamento humano, principalmente do nível operacional,
quando designado como responsável, mesmo que de forma parcial, pelas suas
atividades diárias. Esse enfoque foi muito enriquecedor e mostrou que, quando
solicitados a participar, os colaboradores a princípio se mostraram desconfiados,
pois não estavam acostumados a esse tipo de ação.
Com o tempo e a formação de novos grupos, foi sendo criado um
ambiente de confiança, no qual trabalhadores com mais experiência começaram a
expor o seu conhecimento, criando um processo de compartilhamento de idéias.
Esse compartilhamento iniciou o processo de crescimento individual e depois
coletivo, as idéias começaram a ser discutidas e afinadas com a realidade do
processo, conseguindo-se, assim, resultados muito bons, conforme análise
efetuada.
O compartilhamento de informações por parte da gerência industrial
também propiciou melhora do ambiente industrial. Sabendo quais as metas da
empresa e suas necessidades e sabendo que para atingirem-se as metas o
trabalho de cada operador era importante, estes começaram a participar de forma
mais construtiva no processo industrial como um todo.
No acompanhamento dos trabalhos de melhoria dos grupos, foi
possível detectar a melhora gradual na participação dos colaboradores. De
acordo com os resultados obtidos pelos grupos, que eram expostos nos quadros
para conhecimento de todos, os operadores começaram a sentir a
121
responsabilidade de seu trabalho, tanto em grupo como individualmente. Os
resultados obtidos e analisados no item 4.3 corroboram essa perspectiva.
Para a academia, a principal contribuição que fica é a de proporcionar
em um ambiente industrial a aplicação pratica do referencial teórico de vários
autores. Foi muito construtivo trabalhar e confrontar as teorias de Senge (1998) e
Nonaka e Takeuchi (1997) com os modelos aplicados de Garvin (2000), Imai
(1994) e Firstenberg, Rubinstein e Moshe (2000). A fusão da teoria com a prática
propiciou um trabalho interessante e de relevância, principalmente para a área
industrial têxtil.
Para o autor, o processo de aprendizagem proporcionado pelo projeto
foi de extremo valor profissional. Conseguir transferir a base teórica para um
projeto prático foi muito interessante e instigante, pois a criação da “Semana
Kaizen” foi uma forma de se poder driblar a falta de funcionários com
disponibilidade para participar dos grupos. Um outro fator interessante foi a
utilização das ferramentas da qualidade definidas por Deming no início da década
de 60, muito conhecida e difundida nas organizações, como uma das bases para
a mensuração e orientação dos grupos de melhoria contínua.
O desenvolvimento deste projeto também propiciou ao autor novas
oportunidades profissionais, tanto no setor acadêmico como de consultoria de
empresas, pois, independentemente do projeto ter ocorrido em uma indústria
têxtil, devido ao seu referencial teórico e área de abrangência tem a possibilidade
de desenvolvimento em outros setores da indústria, inclusive no setor
administrativo/ econômico, com vistas à otimização de processos.
122
5.2 Sugestão para trabalhos futuros
Trabalhos visando ao aprofundamento dos processos de melhoria
contínua – kaizen seriam muito bem-vindos, pois é uma área não muito
pesquisada e que possibilita uma infinidade de combinações com outras áreas de
conhecimento e outros setores da economia.
Um tema interessante seria o aprofundamento do estudo do processo
de melhoria contínua - kaizen como uma ferramenta para geração de inovação,
pois, segundo Imai (1994), a inovação disruptora é uma conseqüência natural do
processo de melhoria contínua – kaizen.
A vinculação da área de criação de conhecimento com os processos de
melhoria contínua pode ser tema de estudo aprofundado dando ênfase aos
processos administrativos. Geralmente, as pesquisas sobre melhoria contínua
estão sempre voltadas para a área industrial.
O desenvolvimento de investigações sobre a utilização da informação
no processo de criação do conhecimento e melhoria contínua seria importante,
pela abordagem aplicativa.
Para outras áreas de pesquisa, propõe-se um estudo do
comportamento dos operadores com baixo nível de escolaridade, pois, no caso da
Indústria Têxtil, o nível de escolaridade dos operadores é o de primeiro grau
incompleto. Apesar disso, a participação e a vontade de aprender foram um
diferencial marcante no andamento dos grupos. Havia operadores com mais
instrução, mas geralmente as idéias e as maiores exposições vinham com mais
naturalidade dos indivíduos com grau mais baixo de instrução.
123
Outro detalhe intrigante e que talvez possa ser objeto de estudo é que
os melhores resultados aconteceram justamente nos grupos em que não havia
chefia ou liderança participando. Aparentemente, os grupos formados somente
por operadores ficavam mais à vontade para discutir e expor suas idéias, sem
medo de críticas, apesar de todo início de reunião ser muito bem explicitado que
eram pessoas que estavam ali - e não cargos.
A disponibilização eficiente da informação pode também ser objeto de
estudo acadêmico, pois, conforme verificado no andamento da aplicação do
processo de melhoria contínua e da criação do conhecimento, a informação
exerceu papel fundamental desde o início do processo. A necessidade de se
coletarem informações relevantes a cada processo iniciado foi dificultada
principalmente pelos participantes, muitas vezes por não conhecerem sequer o
sistema mais adequado ou disponível para a coleta de informações relevantes.
Os treinamentos, em alguns casos, tiveram que ser estendidos para poder
capacitar alguns membros a terem condições de entendimento e de coleta mais
direcionada, evitando-se perder tempo com dados irrelevantes ao processo.
A disponibilização da informação e a forma como pode ela ser
abordada para obter-se o maior grau de atenção possível e evitar que seja
monótona também podem ser objeto de estudo, uma vez que se percebeu que,
de acordo com o tamanho do texto, a disposição nos quadros ou a necessidade
da informação muitas vezes passava despercebida pelo receptor.
124
5.3 Limitações do trabalho
A principal limitação do estudo de caso, de acordo com Yin (1981, apud
GIL, 1999), é a dificuldade de generalização, pois, segundo os autores, o estudo
de caso fornece uma base muito frágil para a generalização.
A limitação oriunda do fato do autor da dissertação ser funcionário da
empresa pesquisada é questionada atualmente por vários acadêmicos, pois, a
coleta de dados pode ser efetuada sem intervenção como pesquisador e o projeto
pode ser aplicado de forma natural e não em ambiente tipo pesquisador x
pesquisado, fortalecendo os resultados obtidos.
A quantidade de entrevistas realizadas é também um fator limitador,
pois só se conhece o ponto de vista dos cinco entrevistados. Isso ocorreu pela
dificuldade de entendimento dos conceitos por outros respondentes, limitando,
assim, o número de entrevistados.
Considerando-se as limitações, este trabalho mostrou a possibilidade
da criação de conhecimento e do desenvolvimento de novas idéias, tendo em
vista que está procurando resposta para o problema proposto mediante o
emprego de procedimentos científicos, gerando, dessa forma, oportunidade única
de aprendizagem.
125
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. Acesso em: 14/11/2005.
SARAIVA, Luiz A. S. et al. Dimensões dos discursos em uma empresa têxtil
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SFEZ, L. Critique de la décision. Paris: Seuil, 1984.
SIEGFRIED, T. O bit e o pêndulo: a nova física da informação. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
SHAPIRO, C.; VARIAN, H.R. A economia da informação como os princípios
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SIMON, H. Administrative behavior: a study of decision-making processes in
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SVEIB, K.E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando
patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus. 1998.
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http://www.informal.com.br, em mai/2006.
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TEXTÍLIA NET.
http://www.textilia.net/indes.asp?plc_opcao=13&plc_w06_ukey=star_star_
, em
maio/2006.
ZWASS, V. Management informations systems. Duabuque: Wm. C. Brown,
1992.
131
ANEXOS E APÊNDICE
ANEXO A - FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS PARA CONTROLE DE
QUALIDADE
1 FLUXOGRAMA
É utilizado para identificar o fluxo atual ou fluxo ideal de acompanhamento
de qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios. O fluxograma é
uma representação gráfica mostrando todos os passos de um processo.
Apresenta excelente visão do processo e pode ser uma ferramenta útil para
verificar como os vários passos do processo estão relacionados entre si:
Utilização/ Interpretação:
• Define claramente os limites do processo.
• Utiliza símbolos simples.
• Assegura soluções para todas as alternativas.
• Usualmente, uma única seta sai do retângulo processo. De outra forma,
deve ser necessário o losango decisão.
132
2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Emprega-se quando é necessário identificar, explorar e ressaltar todas as
causas possíveis de um problema ou condição específica.
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação
entre o “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para
esse efeito.
O efeito, ou problemas, é colocado do lado direito do gráfico e os grandes
contribuidores ou “causas” são listados a esquerda.
Utilização/ Interpretação:
• Não sair da área de responsabilidade do grupo.
• Se as idéias surgem muito lentamente, usar as categorias. Ex: quais as
causas e efeitos provocados no item material?
• Utilizar o mínimo de palavras possível.
• Deve haver concordância geral quanto à definição do problema.
133
3 HISTOGRAMA
Aplica-se quando existe necessidade de encontrar e mostrar distribuição de
dados por gráfico de barras com certo número de unidade por categoria.
Um histograma envolve a medição de dados, tais como temperatura,
dimensões, etc. e mostra a sua distribuição. Um histograma revela quanto de
variação existe em qualquer processo. Um histograma tem a seguinte forma:
Utilização/ Interpretação:
• Número de classes (barras no gráfico) determina quanto do modelo será
visível.
• Alguns processos são naturalmente inclinados, nem todas as curvas têm
forma de sino.
• - Desconfiar da precisão dos dados se as classes pararem em um ponto,
sem um decréscimo nos valores;
• - Se ocorrerem picos duplos é sinal de que os dados provem de duas ou
mais fontes.
134
4 DIAGRAMA OU GRÁFICO DE PARETO
Adota-se quando é necessário ressaltar a importância relativa entre vários
problemas ou condições, no sentido de escolher o ponto de partida para a
solução de um problema, avaliar um progresso ou identificar a causa básica de
um problema.
O diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais,
que permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade.
Utilização/ Interpretação:
• Eventos mais freqüentes ou de custo mais não são sempre os mais
importantes.
• Marcar o gráfico com clareza, mostrando a unidade de medida ($, %, ou
quantidade).
135
5 CARTA DE TENDÊNCIA
Utiliza-se quando há necessidade de executar de forma mais simples
possível um indicador de tendências em relação a pontos observados durante um
período de tempo específico.
A carta de tendência é empregada para representar dados visualmente e
para monitorar um sistema a fim de observar ao longo do tempo a existência de
alterações na média esperada. É usada em ocorrências como: paradas de
máquina, produção, refugo, produtividade, que variam com o tempo.
Utilização/ Interpretação:
• Um ponto marcado indica a medição, a quantidade observada ou a
amostragem em cada período.
• Os pontos devem ser unidos para facilitar sua análise e interpretação.
• O período de tempo estabelecido e a unidade de medida precisam ser
claramente indicados.
• A coleta de dados deve estar numa determinada ordem. Uma vez traçada
uma característica ao longo do tempo, a seqüência dos pontos é
fundamental.
136
ANEXO B - PLANO DE AÇÃO OU 5W E 1H
O plano de ação é escolhido para direcionar e identificar quais problemas
serão abordados para efetuarem-se modificação, acompanhamento, manutenção
ou que tenha sido planejado para determinado setor.
A montagem do plano de ação consiste em responder objetivamente as
seis perguntas propostas:
O que? – determinar o que deve ser feito.
Para que? – definir o objetivo.
Como? – como deverá ser feito.
Quem? – definir um responsável.
Quando? – definir o tempo necessário.
Onde? – definir em qual lugar será feito.
Status – situação em que se encontra no momento de avaliação.
Utilização/ Interpretação:
• Empregado como ferramenta de suporte para os grupos de melhoria
contínua.
• Facilita o entendimento do plano e a quem deve ser cobrado quando não
está no prazo.
• É disponibilizado rapidamente para todo o pessoal e pode ser colocado em
quadro de gestão a vista.
137
ANEXO C - BRAINSTORMING
O brainstorming é utilizado para auxiliar um grupo a criar tantas idéias
quanto possível no menor espaço de tempo. pode ser usado de duas formas:
Estruturado – nesta forma todas as pessoas do grupo devem dar uma
idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso
geralmente obriga até mesmo os tímidos a participar.
Não-estruturado – nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão
as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isto tende a criar uma
atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação dos mais
extrovertidos.
Em ambos os métodos aceitam-se as seguintes regras gerais:
Nunca criticar idéias
Escrever em um flip-chart ou quadro todas as idéias. A exposição das idéias a
todos ao mesmo tempo evita mal-entendido e serve de estímulo a novas idéias.
• Todos devem concordar com a questão ou então esta deve ser repensada.
Reescrever a nova redação.
• Escrever as palavras do participante. Nunca interpretar.
• O brainstorming deve durar no máximo 15 minutos.
138
APÊNDICE A - Questionário para avaliação do processo de melhoria
contínua – kaizen
Nome:
Setor:
1) Com a formação e andamento dos grupos de melhoria, foi percebida melhora
na determinação dos objetivos dos grupos?
2) Com o trabalho dos grupos melhorou a sensação de trabalho em equipe dos
participantes?
3) Houve melhora no desempenho das funções do pessoal que participou do
grupo de trabalho?
4) Foi percebida melhoria na comunicação entre os funcionários?
5) Melhorou a comunicação entre os funcionários e lideranças?
6) Foi percebida melhoria na comunicação entre os funcionários e a
administração?
7) O “moral” do pessoal participante dos grupos melhorou?
8) Os participantes dos grupos modificaram suas atitudes em relação à
cooperação? Passaram a cooperar mais uns com os outros?
9) Houve melhora nas habilidades do pessoal participante dos grupos de kaizen?
10) Os ex-participantes de grupo de melhoria estão mais independentes na
resolução de problemas que costumavam passar para a chefia?
11) O relacionamento entre os operadores e a administração melhorou?
Seus comentários:
139
658.4038 LIMA, Mário Eudo de Castro
L732c A contribuição da melhoria contínua para a criação
do conhecimento em um processo industrial têxtil.
Pedro Leopoldo: Fipel, 2006.
130p.
Dissertação: Mestrado Profissional em Administração.
1. Gestão da Inovação. 2. Competitividade.
I.VASCONCELOS, Drª. Maria Celeste Reis Lobo de,
orientadora.
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