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ESTRATÉGIAS GENÉRICAS NO VAREJO
ALIMENTÍCIO DE
HORTIFRUTIGRANJEIROS: UM ESTUDO
COMPARATIVO ENTRE SUPERMERCADOS
DE DIFERENTES PORTES
MARCELO FERREIRA TREZZA KNOP
2007
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MARCELO FERREIRA TREZZA KNOP
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS NO VAREJO ALIMENTÍCIO DE
HORTIFRUTIGRANJEIROS: UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE
SUPERMERCADOS DE DIFERENTES PORTES
Dissertação apresentada à Universidade Federal de
Lavras como parte das exigências do curso de
Mestrado em Administração, área de concentração em
“Organizações, mudanças e gestão estratégica”, para a
obtenção do título de “Mestre”.
Orientador
Prof. Dr. Luiz Marcelo Antonialli
LAVRAS
MINAS GERAIS – BRASIL
2007
Ficha Catalográfica Preparada pela Divisão de Processos Técnicos da
Biblioteca Central da UFLA
Knop, Marcelo Ferreira Trezza
Estratégias genéricas no varejo alimentício de hortifrutigranjeiros: um
estudo comparativo entre supermercados de diferentes portes / Marcelo
Ferreira Trezza Knop.
– Lavras : UFLA, 2007.
181 p. : il.
Orientador: Luiz Marcelo Antonialli.
Dissertação (Mestrado) – UFLA.
Bibliografia.
1. Hortifrutigranjeiros. 2. Supermercado. 3. Estratégias. I. Universidade
Federal de Lavras. II. Título.
CDD-338.174
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MARCELO FERREIRA TREZZA KNOP
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS NO VAREJO ALIMENTÍCIO DE
HORTIFRUTIGRANJEIROS: UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE
SUPERMERCADOS DE DIFERENTES PORTES
Dissertação apresentada à Universidade Federal de
Lavras como parte das exigências do curso de
Mestrado em Administração, área de concentração em
“Organizações, mudanças e gestão estratégica”, para a
obtenção do título de “Mestre”.
APROVADA em 1
o
de fevereiro de 2007.
Prof. Dr. Ricardo de Souza Sette UFLA
Prof. Dr. José Humberto Viana Lima Júnior UFJF
Prof. Dr. Luiz Marcelo Antonialli
UFLA
Orientador
LAVRAS
MINAS GERAIS – BRASIL
2007
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho, primeiramente, a DEUS, responsável pela minha vida, por
grandes momentos de felicidade, aprendizado e vitórias; por estar ao meu lado
em todos os momentos, não em forma física, mas, em espírito, fazendo-SE sentir
profundamente.
Especialmente A minha mãe, Vanda e a meu pai, Milton, exemplos de união,
luta, persistência, sabedoria e vitória, insistindo sempre em direcionar-me para
os melhores caminhos. A vocês, pais amados, dedico mais essa minha vitória.
À minha noiva, amiga e companheira Fernanda, que me apoiou em todos os
desafios propulsores à caminhada do saber. Desejo, sempre, contar com sua
força motivadora nesse caminho do conhecimento.
A meu irmão, amigo e parceiro Guilherme, por ser tão presente e importante na
minha vida E por mostrar-me que somente com muita dedicação e esforço
conseguimos romper as barreiras da busca do saber.
A meu irmão Daniel.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador Luiz Marcelo Antonialli, por ter me acompanhado durante
estes anos do mestrado da melhor maneira possível.
Aos professores Ricardo Sette e José Humberto, por se disponibilizarem a
participar da banca examinadora e, conseqüentemente, por contribuírem com
este trabalho.
Aos professores do Programa de Pós-Graduação em Administração, por
contribuírem para a minha formação, não só como acadêmico, mas,
principalmente, como ser humano.
Aos funcionários do DAE, especialmente à secretária da pós-graduação
Elizabete (Bete), que sempre mostrou-se disponível para ajudar, demonstrando,
assim, como um bom trabalho pode ser realizado.
Aos gerentes e proprietários dos supermercados estudados, pela disponibilidade
e valiosa colaboração que tornaram este trabalho possível.
Aos meus amigos do mestrado, pelos diversos aprendizados compartilhados.
A todos que contribuíram para que essa etapa da minha vida se concretizasse da
melhor forma possível.
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS..........................................................................
ii
LISTA DE TABELAS...........................................................................
iv
LISTA DE FIGURAS............................................................................
v
RESUMO................................................................................................
vi
ABSTRACT............................................................................................
vii
1 INTRODUÇÃO................................................................................... 01
1.1 Objetivo da pesquisa.......................................................................... 02
1.1.1 Objetivo geral................................................................................. 02
1.1.2 Objetivos específicos...................................................................... 03
1.2 Justificativa da pesquisa.................................................................... 04
2 REFERENCIAL TEÓRICO....................................................
14
2.1 Pequenas e médias empresas, varejo de alimentos e gestão
estratégica................................................................................................ 14
2.2 As pequenas e médias empresas (PME’s)......................................... 14
2.2.1 Importância econômica e social...................................................... 14
2.2.2 Características e particularidades.................................................... 19
2.3 O setor varejista................................................................................. 26
2.3.1 Características, evolução e conceitos.............................................. 26
2.3.2 Classificações e formatos................................................................ 29
2.3.3 O setor varejista de alimentos e os supermercados......................... 38
2.4 Estratégia empresarial........................................................................ 47
2.4.1 Estratégias emergentes e deliberadas.............................................. 60
2.4.2 Estratégias genéricas....................................................................... 64
2.4.2.1 A Tipologia de Porter.................................................................. 68
2.4.2.2 A Tipologia de Mintzberg............................................................ 74
2.4.2.3 A Tipologia de Miles, Snow, Meyer e Coleman Jr..................... 76
3 METODOLOGIA...............................................................................
85
3.1 Tipo de pesquisa................................................................................ 86
3.2 Objetos de estudo e amostragem....................................................... 91
3.3 Técnicas de coleta de dados............................................................... 91
3.4 Análise e interpretação dos dados...................................................... 94
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO........................................................
99
4.1 Supermercado A: Caracterização do supermercado e do setor de
hortifrutigranjeiros...................................................................................
99
4.1.1 Estratégias adotadas pelo supermercado no
segmento..................................................................................................
104
4.2 Supermercado B: Caracterização do supermercado e do setor de 117
hortifrutigranjeiros...................................................................................
4.2.1Estratégias adotadas pelo supermercado no
segmento..................................................................................................
121
4.3 Supermercado C: Caracterização do supermercado e do setor de
hortifrutigranjeiros...................................................................................
131
4.3.1 Estratégias adotadas pelo supermercado no segmento................... 134
4.4 Supermercado D: Caracterização do supermercado e do setor de
hortifrutigranjeiros...................................................................................
141
4.4.1 Estratégias adotadas pelo supermercado no
segmento..................................................................................................
143
4.5 Comparativo das abordagens estratégicas adotadas pelos
supermercados estudados.........................................................................
150
5. CONCLUSÕES.................................................................................. 157
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................. 162
7. ANEXOS............................................................................................. 177
7.1 Questionários.....................................................................................
178
i
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS
ABINEE - Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica
ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
FLV – Frutas, Legumes e Verduras
ICMS – Imposto sobre circulação de mercadorias e serviços
IPC – Índice de Preços ao Consumidor
MSs – Marcas de supermercados
OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development
PES – Planejamento estratégico situacional
PIB – Produto Interno Bruto
PME’s – Pequenas e médias empresas
RBV – Resource Based View
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
ii
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Classificação do porte das empresas conforme
SEBRAE................................................................................................
20
QUADRO 2 Classificação do porte das empresas segundo o
BNDES..................................................................................................
21
QUADRO 3 Critérios quantitativos, qualitativos e mistos para
definição das pequenas e médias empresas (PME’s).............................
24
QUADRO 4: Classificação do setor varejista alimentício com loja,
segundo a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)............ 32
QUADRO 5 Os tipos de varejo com loja............................................... 36
QUADRO 6 Os tipos de varejo sem loja............................................... 37
QUADRO 7 Síntese da expansão dos supermercados nos Brasil.......... 41
QUADRO 8 As dez escolas de pensamento estratégico........................ 55
QUADRO 9 Dimensões do ciclo adaptativo e características dos
tipos estratégicos.................................................................................... 82
QUADRO 10 Caracterização dos produtos da sessão
hortifrutigranjeiros da empresa A.......................................................... 102
QUADRO 11 Estratégias genéricas adotadas no segmento hortifruti
pela empresa A....................................................................................... 114
QUADRO 12 Caracterização dos produtos da sessão
hortifrutigranjeiros da empresa B.......................................................... 118
QUADRO 13 Estratégias Genéricas adotadas no segmento hortifruti
pela empresa B.......................................................................................
127
QUADRO 14 Caracterização dos produtos da sessão
hortifrutigranjeiros da empresa C.......................................................... 131
QUADRO 15 Estratégias genéricas adotadas no segmento hortifruti
pela empresa C....................................................................................... 137
QUADRO 16 Estratégias genéricas adotadas no segmento hortifruti
pela empresa D.......................................................................................
146
QUADRO 17 Estratégias genéricas adotadas pelos supermercados
baseado em Miles et al. (1978).............................................................. 149
QUADRO 18 Estratégias genéricas adotadas pelos supermercados
baseado em Porter (2004)...................................................................... 151
QUADRO 19 Estratégias genéricas adotadas pelos supermercados
baseado em Mintzberg (1988; 2006)..................................................... 152
QUADRO 20 Visão geral das estratégias adotadas pelas empresas no
setor........................................................................................................ 153
iii
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Participação dos setores selecionados da economia no
PIB brasileiro......................................................................................... 43
TABELA 2 Números de empregos diretos de setores selecionados da
economia................................................................................................ 44
iv
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Fluxo das atividades macro do comércio varejista............. 29
FIGURA 2 Formação da estratégia como um processo único............... 56
FIGURA 3 Estratégias deliberada e emergente..................................... 60
FIGURA 4 Elementos básicos da indústria e sua Influencia sobre a
empresa................................................................................................... 67
FIGURA 5 Três estratégias genéricas.................................................... 72
FIGURA 6 O Ciclo Adaptativo.............................................................. 77
v
RESUMO
KNOP, Marcelo Ferreira Trezza. Estratégias genéricas no varejo alimentício
de hortifrutigranjeiros: um estudo comparativo entre supermercados de
diferentes portes. 2007. 181p. Dissertação (Mestrado em Administração) –
Universidade Federal de Lavras, Lavras, MG.
1
O presente trabalho procura responder se há ou não diferenças estratégicas
adotadas no varejo de hortifrutigranjeiros por supermercados de diferentes
portes (dois pequenos e dois médios). Nesse sentido, foram adotadas quatro
tipologias estratégicas, denominadas estratégias genéricas, ou seja, aquelas que
podem ser aplicadas a todos os tipos de empresas. Conseqüentemente, foram
aplicadas as tipologias de Porter (2004), Mintzberg (1988; 2006) e Miles et al.
(1978). A primeira enfatiza que as empresas devem buscar estratégias de
liderança em custo ou diferenciação ou enfoque, visando enfrentar as cinco
forças competitivas; a segunda, que é um refinamento da primeira tipologia,
destaca que uma empresa pode diferenciar-se no mercado competitivo por meio
da qualidade de seus produtos, do preço, da imagem, do design, do suporte e da
não-diferenciação dos mesmos. Já a terceira tipologia destaca como as empresas
estudadas se posicionam no seu ambiente competitivo, destacando que as
mesmas podem adotar estratégia prospectora, defensiva, analítica e reativa, na
solução dos seus problemas empreendedores, de engenharia e administrativos.
Os resultados da pesquisa mostram posicionamentos distintos das PMEs com
relação a como estas definem no setor seu domínio de produto/mercado e
constroem mecanismos para atingi-lo. Assim, as pequenas empresas
apresentaram um comportamento conservador, enquanto as médias são mais
agressivas, isto é, as primeiras buscam estabilidade, e as segundas, crescimento.
Com relação às demais estratégias adotadas, pode-se dizer que foram
encontradas algumas similaridades, mas também diferenças. Como similaridade
pode-se destacar a adoção da estratégia de diferenciação pelas empresas A, B e
C, no que tange à qualidade e suporte, e, como diferença, a adoção da estratégia
de enfoque em custo no setor pela empresa D. É importante esclarecer também
que uma tipologia serviu como complemento para as outras e que verificou-se a
importância de um relacionamento mais próximo entre empresa
varejista/fornecedor e empresa varejista/cliente, visando à efetividade das ações
das mesmas no setor.
1
Comitê orientador: Prof. Dr. Luiz Marcelo Antonialli (Orientador) – UFLA; Prof. Dr.
Ricardo de Souza Sette – UFLA; Prof. Dr. José Humberto Vianna Lima Júnior – UFJF.
vi
ABSTRACT
KNOP, Marcelo Ferreira Trezza. Generic strategies in the retail alimentary
trade of fruits and vegetable farmers: a comparative study between
supermarkets of different carriages. 2007. 181 p. Dissertation (Marter’s in
Administration) – Universidade Federal de Lavras, Lavras
2
.
The present work is going to answer existence or not of strategic differences
adopted in the retail trade of fruits and vegetable farmers by supermarkets of
different carriages. Aiming at answer this problem was carried out a
comparative study of the strategies adopted by four supermarkets of different
carriages, specifically trying the retail trade of fruits and vegetable farmers. For
it reach this objective were adopted four strategic typologies, named generic
strategies, or be, those that can be applied to all of the kinds of companies.
Consequently, they were adopted the typologies of Porter (2004); Mintzberg
(1988; 2006) and Miles et al. (1978). First it emphasizes that the companies
should seek strategies of leadership in cost or differentiation or approach, aiming
at face the five competitive forces; to second, that is a refinement of the first
typology, detaches that a company can differentiate itself in the competitive
market through the quality of his products, of the price, of the image, design,
support and through the not-differentiation of the same. Already to third
typology is going to detach like the companies studied are positioned in his
competitive environment, detaching that the same can adopt strategy prospector,
defensive, analytic and reactivates in the solution of the his entrepreneurial
problems, of engineering and administrative. The results of the research show
distinct positionings of the PME' s regarding as the definite company in his
sector domain of product/market and work mechanisms for reached him. Like
this, the small company presented a conservative behavior, while the medium
more aggressive saints, this is, the first sought stability, and the second, growth.
With relation the too strategies adopted by the companies, is able to be said that
were found some similarities, but also differences. As similarity is able to be
detached the adoption of the strategy of differentiation by the companies A, B
and C in what plays to the quality and support; and, as difference, the adoption
of the strategy of approach in the sector by the company D. It is important clear
also that a typology served like complement for the other.
2
Guindance Commitee: Prof. Dr. Luiz Marcelo Antonialli (Major Professor) – UFLA;
Prof. Dr. Ricardo de Souza Sette – UFLA; Prof. Dr. José Humberto Vianna Lima Júnior
– UFJF.
1
1 INTRODUÇÃO
As pequenas e médias empresas (PMEs) são destacadas na literatura
como aquelas que possuem grande flexibilidade, capacidade empreendedora
(Borini & Sadzinski, 2004) e simplicidade em suas operações, podendo, assim,
adaptar-se às transformações conjunturais de seu ambiente. Ao mesmo tempo,
elas são delineadas como empresas que apresentam um comportamento
conservador e pouco agressivo diante do mercado cada vez mais competitivo, o
que dificulta seu crescimento (Farias Filho et al., 1999). Desse modo, pode-se
destacar, com base nessas proposições, que, apesar de possuírem grandes
capacidades competitivas, as PMEs apresentam dificuldades de expansão e até
de sobrevivência no mercado cada dia mais saturado e concorrido.
Destacando especificamente o setor varejista de alimentos de pequenos e
médios supermercados, esta situação se agrava um pouco mais. Isso porque o
setor varejista de alimentos (de pequenos e médios) atual é muito pulverizado,
apresentando vários concorrentes, como verdurões, mercearias, feiras livres,
hortifrutigranjeiros e também outros supermercados compactos e convencionais,
ou seja, pequenos e médios supermercados. As PMEs supermercadistas ainda
têm que competir com empresas com melhores características estruturais, como
as de grande porte, ou seja, os hipermercados.
Nesta linha de pensamento, Soifer (2002) destaca que o pequeno
comerciante brasileiro teve que enfrentar, no final da década de 1990, o que o
industrial passou nos anos 1960-80, ou seja, a tendência a ser sufocado pelas
cadeias de supermercados, quase sempre de capital estrangeiro.
Complementando, Monash (1990) afirma que, durante o período do governo
Collor (1990-1992), abriu-se o mercado brasileiro para os produtos importados
(mercadorias) e também para grandes empresas, visando oferecer à população
uma ampla gama de escolhas. Sesso Filho (2003) também destaca a grande
2
competitividade presente no setor varejista de supermercados, apontando que,
entre os anos de 1996 e 2000, houve um aumento de 40% do número de lojas do
setor, devido, principalmente, às baixas barreiras de entrada no mesmo.
Conseqüentemente, os varejistas de alimentos tiveram que lidar, no final
da década de 1990 em diante, com duras questões de eficiência e serviços, a fim
de sobreviver e, possivelmente, crescer.
Levy e Weitz (2000) enfatizam que, neste ambiente dinâmico, alguns
empresários lançaram novas companhias e conceitos, tornando-se, assim, líderes
no seu setor, enquanto empresas tradicionais tiveram que reestruturar seus
negócios para não irem à falência.
Destarte, tanto as pequenas quanto as médias empresas
supermercadistas, ou seus proprietários, gerentes, funcionários em geral, etc.,
inseridas nesse ambiente altamente dinâmico e cada vez mais concorrido, têm
que desenvolver estratégias competitivas, visando à sobrevivência e à
manutenção, no mercado, de seus empreendimentos com lucro.
Nesse cenário, o problema da presente pesquisa baseia-se na seguinte
questão: considerando-se especificamente o setor alimentício de
hortifrutigranjeiros, há diferenças nas estratégias genéricas adotadas por
supermercados de diferentes portes?
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo geral
Foi objetivo geral deste trabalho identificar as estratégias genéricas
adotadas por supermercados de diferentes portes (pequenos e médios),
considerando-se as especificidades do varejo alimentício de hortifrutigranjeiros.
1.1.2 Objetivos específicos
Especificamente, buscou-se:
3
• caracterizar o portifólio de produtos e serviços do segmento alimentício de
hortifrutigranjeiros oferecidos pelos supermercados;
• identificar as principais estratégias adotadas pelos supermercados estudados
e classificá-las na tipologia de emergentes e ou deliberadas;
• comparar, com base em diversas abordagens teóricas, as estratégias
genéricas adotadas pelos supermercados de pequeno e médio porte no varejo
de hortifrutigranjeiros.
Para atingir os objetivos propostos, esta pesquisa foi dividida nas
seguintes partes: no referencial teórico, primeiramente, fez-se uma
contextualização das pequenas e médias empresas, destacando sua importância
para a economia dos países e também suas características e particularidades
destacadas na literatura; em seguida, enfatizou-se o setor varejista e, mais
especificamente, suas classificações e formatos, abrindo caminho para uma
contextualização do varejo de alimentos e dos supermercados. Na seqüência,
abordou-se a estratégia empresarial, com ênfase nas origens do termo e também
no seu desenvolvimento no meio acadêmico e empresarial, caminhando,
conseqüentemente, para a busca de suas definições e apresentou-se uma revisão
de literatura no que tange às estratégias deliberada e emergente e também das
estratégias genéricas, em que foram apresentados os conceitos e particularidades
das mesmas. Isso abriu caminho para destacar as tipologias de estratégias
genéricas de Porter (2004), Mintzberg (1988; 2006) e Miles et al. (1978) que,
juntamente com as estratégias deliberadas e emergentes, formam o recorte
teórico do estudo. Na seqüência, apresentou-se a metodologia da presente
pesquisa e, mais especificamente, em qual paradigma a pesquisa
predominantemente se encontra, o tipo de pesquisa, o objeto de estudo e a
amostragem da mesma, as técnicas de coleta de dados e, como a análise e a
4
interpretação dos dados coletados foram realizadas. No seguimento,
apresentaram-se e discutiram-se os resultados da pesquisa, realizando-se a
comparação das estratégias adotadas pelos quatro supermercados estudados,
com base no recorte teórico utilizado. Finalmente, apresentaram-se as
conclusões da pesquisa.
1.2 Justificativas da pesquisa
Até pouco tempo atrás, não era reconhecido o importante papel social e
econômico que as empresas de pequeno porte (pequenas e médias empresas)
desempenhavam para os países. Todavia, percebe-se, hoje, devido aos resultados
das diversas pesquisas realizadas, a inquestionável importância destas empresas
para a sociedade e para a economia dos países.
Nesse sentido, este trabalho se justifica, primeiramente, devido à
constatação da importância das pequenas e médias empresas no cenário sócio-
econômico brasileiro, no que diz respeito à distribuição de emprego e renda
(Lima, 2001). Desse modo, a importância do segmento das empresas de pequeno
porte é inquestionável, pois, ele ocupa 60% de toda a mão-de-obra do mercado
formal do Brasil (SEBRAE/NA). De acordo com a OECD
3
(2000), as pequenas
e médias empresas respondem por mais de 95% das firmas e por 60%-70% dos
empregos gerados na economia dos países da Comunidade Econômica Européia.
Dessa forma, com o aumento da importância do papel das empresas de
pequeno porte, tanto no cenário nacional quanto internacional, há também a
necessidade de mais estudos relacionados a este tipo de empreendimento. Isso
porque pode-se notar que, apesar da importância destas, tanto no âmbito social
quanto econômico brasileiro, o número de pesquisas que enfatizam tais
configurações organizacionais ainda é restrito a alguns autores e escolas.
3
Organisation for Economic Co-operation and Development.
5
Nessa linha de pensamento, Russo (2002) destaca que, em todo país
desenvolvido, existe o entendimento de que as empresas de pequeno porte
constituem a base da economia de mercado. Desse modo, nestes países, há
grande preocupação em estudar este segmento, visando conhecer suas
necessidades, com o principal objetivo de criar instrumentos de apoio ao seu
desenvolvimento. No Brasil, esta mesma característica justifica o seu estudo,
pois, a geração de emprego e renda de empreendimentos de pequeno porte
(pequenos e médios) no país, como visto, é significativa. Conseqüentemente,
destacar as diferentes especificidades das pequenas e médias empresas e de sua
gestão torna-se um imperativo. Tais especificidades podem estar incrustadas nas
suas relações com as forças ambientais (políticas e econômicas) e ou com seus
aspectos organizacionais (estrutura, estratégia, tecnologia).
Podem-se considerar, também como justificativa plausível para o estudo,
os grandes desafios (novas práticas de gestão e estratégia, a crescente introdução
de novos produtos e a formação de redes de hipermercados, tanto nacionais
quanto internacionais no país, etc.), que vêm sendo enfrentados pelos pequenos e
médios supermercados. Estes, a todo o momento, buscam adaptar-se a essa nova
realidade que aumentou consideravelmente a competitividade no setor.
Nesse sentido, mesmo diante da importância, tanto das pequenas e
médias empresas quanto do varejo de alimentos no Brasil, pouco se tem
estudado sobre estes fenômenos. Torna-se relevante, portanto, mais estudos que
compreendam as especificidades destas empresas supermercadistas, visando seu
aprimoramento.
6
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A presente dissertação objetivou identificar as estratégias genéricas
adotadas por supermercados de diferentes portes (pequenos e médios),
considerando-se especificamente o varejo alimentício de hortifrutigranjeiros,
como já destacado na introdução.
No intuito de responder à problemática de pesquisa e também aos
objetivos propostos, esse texto abordará três grandes temas presentes na
literatura de administração e teoria das organizações. Esses temas são: as
pequenas e médias empresas (PMEs), o varejo de alimentos (supermercados) e a
estratégia empresarial.
Como será visto a seguir, muitos trabalhos, em âmbito nacional e
internacional, abordam esses temas, ora de forma separada, ora imbricados, para
o delineamento do referencial teórico de suas pesquisas. Tais estudos
contribuíram, e ainda contribuem, para a construção de um cenário rico em
discussões e debates, visando sempre o aprimoramento da compreensão dos
fenômenos organizacionais.
2.1 Pequenas e médias empresas, varejo de alimentos e gestão estratégica
Alguns estudos envolvendo as pequenas e médias empresas e a gestão
estratégica podem ser identificados, possibilitando, assim, a ampliação do
conhecimento sobre o tema a ser explorado.
Albuquerque (2004), discutindo propostas de melhoria no
gerenciamento de informações internas visando à administração estratégica das
pequenas empresas, constatou que as empresas pesquisadas apresentam mais
facilidades do que dificuldades para o aprimoramento do processo de gestão
estratégica da informação. Todavia, constatou-se também que os dirigentes das
empresas de pequeno porte não têm plena consciência dos benefícios que o
7
gerenciamento da informação pode trazer. Desse modo, este autor apresenta
cinco propostas para a melhoria do gerenciamento estratégico das informações
nas empresas de pequeno porte, que são: conscientização dos dirigentes em
relação à relevância do processo de gerenciamento da informação; identificação
das informações estratégicas a partir da compreensão do funcionamento da
empresa; aperfeiçoamento dos instrumentos de coleta de dados; tratamento dos
dados dispersos e ampliação da memória organizacional e exibição das
informações em relatórios, formulário e gráficos, visualizados na tela do
computador ou impressos em papel.
Gimenez (1997) destaca que as estruturas cognitivas dos dirigentes das
empresas de pequeno porte podem influenciá-los e conduzi-los a diferentes
escolhas estratégicas. Os resultados do estudo delinearam que as estratégias
prospectoras estariam relacionadas a ambientes inovadores e os ambientes
“tradicionais” às estratégias defensivas, e que o comportamento dos executivos
frente à tomada de decisão influencia o próprio futuro da empresa.
Gimenez et al. (1999) também analisam empresas de oito ramos de
atividades (inclusive supermercados) sob a perspectiva da teoria de Miles e
Snow (1978)
4
e destacam, em suas conclusões, que houve a ocorrência dos
quatro tipos estratégicos (defensivo, analítico, prospector e reativo) nas
empresas estudadas. Revelam também que o desempenho das empresas que
adotaram estratégias reativas foi menos eficaz, em termos de crescimento,
confirmando assim as proposições do modelo.
Migliato (2004) aprimora em seu estudo a aplicação da metodologia de
planejamento estratégico empresarial às pequenas empresas, introduzindo,
assim, elementos do planejamento estratégico situacional (PES). Nos resultados
da pesquisa, este autor constatou que a pequena empresa possui algumas
4
MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure and process. New
York: McGraw-Hill, 1978.
8
especificidades que influenciam o desenvolvimento de seu processo de
elaboração de estratégia, como, por exemplo, o comportamento de seu dirigente
que, de acordo com o mesmo, é muito espontâneo. Desse modo, o autor conclui
seu estudo enfatizando que o método PES, por apresentar algumas ferramentas
que exploram a forma natural de o dirigente da pequena empresa elaborar suas
estratégias, pode contribuir para o aprimoramento da adequação e da aplicação
da metodologia de planejamento estratégico nas mesmas.
Antonialli (1997) analisou o processo de elaboração do planejamento
estratégico para uma pequena empresa rural. Os resultados do estudo
demonstraram que o planejamento estratégico mostrou-se um instrumento
gerencial bastante útil para a pequena empresa, pois motivou os empresários a
estabelecerem objetivos, metas e ações de longo prazo, de forma consciente,
organizada e, principalmente, formalizada.
Seguindo este raciocínio, os trabalhos de Menezes e Almeida (1997) e
Oliveira (1997) destacam que, em virtude da crescente competitividade nas
organizações e da globalização, novas exigências e competências estão sendo
requeridas das pequenas e médias empresas, para que estas permaneçam no
mercado. Estes trabalhos enfatizam a necessidade de que essas empresas de
pequeno porte adotem um sistema de informação gerencial, visando uma maior
“vigilância” do ambiente.
Cancellier et al. (2005) também destacam, em seu estudo, a relação das
empresas de pequeno porte, do monitoramento ambiental e de sistemas de
informações gerenciais. Os resultados da pesquisa mostram que a pequena
empresa estudada concentra seu esforço de monitoramento nas questões
consideradas mais importantes (do dia-a-dia), fazendo uso de variados tipos de
fontes de informação, e que os sistemas de monitoramento ambiental
encontrados na literatura apresentam limitações, quando aplicados em pequenas
empresas.
9
Cavedon & Ferraz (2005) enfocam a relevância das representações
sociais como mediação entre o saber institucionalizado sobre estratégia e as re-
significações atribuídas a esse conhecimento no cotidiano organizacional. O
trabalho destes autores revelou que a estratégia, como conceito que pressupõe
cursos de ação visando à manutenção e à posterior expansão do negócio, é re-
significada pela mediação da violência que atravessa o contexto no qual as
empresas pesquisadas se situam.
Dando prosseguimento a esta revisão de literatura, serão destacados,
agora, trabalhos que envolvam o varejo alimentício e, mais especificamente, os
supermercados. Do mesmo modo que acontece com os trabalhos envolvendo
pequenas e médias empresas, a literatura a este respeito está, na maior parte das
vezes, relacionada à outra teoria, como, por exemplo, estratégia, sistemas de
informação, marcas, entre outros, como será visto a seguir.
Com o objetivo de verificar quais barreiras percebidas pelos
consumidores inibem os mesmos a utilizarem o meio eletrônico para realizarem
suas compras de supermercado, van der Linden (2004) realizou um estudo
exploratório e verificou que fatores, como desconhecimento dos sites de compra,
hábito de procurar promoções nos supermercados, a questão de não estar vendo
os produtos, entre outros, podem ser barreiras à realização de compras virtuais
em supermercados. Nesta mesma linha de pensamento, Vrechopoulos et al.
(2004) realizaram um estudo sobre a importância do formato do layout virtual
das lojas de armazéns e ou mercearias (grocery) como influência na hora das
compras. Neste sentido, é por meio da análise dos três mais conhecidos layouts
físicos de armazéns e ou mercearias (forma livre, grade/rede, “pista de corrida”),
transformados em layouts virtuais, que os autores concluem que este aspecto
afeta significativamente o comportamento de compra online dos consumidores.
Todavia, de acordo com os autores, as predições generalizadas na literatura do
10
varejo convencional, relatando diferenças entre os resultados das empresas em
relação ao seu layout, não podem ser generalizadas no varejo alimentício virtual.
Wilder (2003), em seu estudo sobre a formação de redes de pequenos
supermercados, visando ao aumento de competitividade dos mesmos, destaca
que, entre os benefícios observados com a formação da rede, podem-se observar:
aumento do poder de barganha e redução dos custos de negociação e propaganda
e, também, a possibilidade de melhorar a administração das lojas pelas trocas de
experiências que ocorrem durante as reuniões nas associações. Dentre as
adversidades, o autor destaca as discordâncias ocorridas dentro do grupo e os
problemas tributários que inviabilizam as compras conjuntas nas associações
estudadas.
Conduzindo sua discussão também em direção aos supermercados,
Chaves (2002) explora, em seu estudo, a necessidade de que essas empresas
otimizem a gestão de suas operações, devido, principalmente, à diminuição de
suas margens de lucro, motivada pela variação do IPC e de outros índices.
Baseando-se nisso, a autora elaborou um estudo, buscando identificar quais
variáveis são utilizadas nas decisões de compra dos supermercados. Para isso,
utilizou dezessete variáveis de decisão (freqüência de compras, volume de
compras, natureza da demanda, preços, tipos de produtos, estoques, distribuição
dos produtos, fornecedor, organização de compras, estilo do comprador,
sistemas de informações, prazos de pagamento, qualidade, mix dos produtos,
frete e seguros, impostos e validade dos produtos) e constatou que, nas empresas
pesquisadas, elas destacam-se como importantes no processo de decisão de
compras dos supermercados, mas, são utilizadas de forma diferenciada. Dessa
forma, caracteriza impactos diferenciados nos resultados das áreas de compras
das empresas estudadas.
Ferreira (2000) e Lima (2005) também estudaram o setor de
supermercados, enfocando aspectos estratégicos dos mesmos. Nesse sentido,
11
Ferreira (2000) buscou entender, em seu trabalho, como a automação comercial
participa na elaboração de estratégias competitivas em redes de supermercados
do estado de Minas Gerais. Este autor constatou que a automação comercial
auxilia as redes de supermercados na elaboração de suas estratégias. Todavia, a
automação ainda é usada como instrumento de controle, segundo a visão do
paradigma fordista e não dentro do paradigma flexível proposto como sendo
originário da tecnologia da informação.
Lima (2005), estudando os supermercados (pequenos, médios e grandes)
sob o enfoque da competição baseada em recursos (RBV), objetivou avaliar a
relação entre estratégia e estrutura organizacional. Os resultados do trabalho
identificaram a importância da dimensão estratégica no processo de tomada de
decisão e a adequação de seus recursos em relação à heterogeneidade de suas
estruturas. Nesse sentido, a autora concluiu que as empresas consideradas
adotam formas diferenciadas de coordenar, controlar, comunicar e repassar as
informações, cada uma construindo sua própria trajetória.
Sesso Filho (2003) realizou um estudo sobre o setor supermercadista,
objetivando analisar o impacto das modificações deste setor sobre a economia,
utilizando a teoria insumo-produto. As principais conclusões da pesquisa são de
que o setor supermercados teve grande importância na geração de emprego,
renda, produção e imposto sobre circulação de mercadorias e serviços (ICMS),
no período de 1990–1999 e que seu PIB setorial é de, aproximadamente, 5% do
produto interno bruto nacional.
Pesquisando também o setor supermercadista, Pereira (2001) analisou
produtos sob marcas de supermercados (de propriedade ou controladas) por
meio do composto mix de marketing. Esta autora, dentre suas várias conclusões,
verificou que os produtos comercializados com as marcas dos supermercados
pesquisados apresentam bom nível de qualidade, apesar de serem vendidos a
preços de 5% a 20% inferiores aos dos líderes do mercado, devido às reduções
12
de custo obtidas na comercialização. A distribuição destes também mostrou-se
vantajosa para os supermercadistas, na medida em que incentiva a lealdade de
seus clientes à loja. A mesma autora contatou, também, que a compra das
marcas de supermercados (MSs) está relacionado a julgamento de valor, ou seja,
à avaliação conjunta de preço e qualidade. Por fim, a autora enfatiza que a
maioria dos entrevistados emitiram julgamento positivo em relação às MSs e
que não foram obtidas evidências de que tais compradores tivessem perfil
diferenciado quanto às suas características socioeconômicas e comportamentais.
Pode-se destacar também o trabalho de Ângelo et al. (2003) que procura
analisar como o tempo de permanência nas áreas de compras dos supermercados
e a importância da disposição dos produtos nos corredores e gôndolas afetam os
gastos totais dos consumidores, dando especial atenção aos gastos não
planejados. Os autores verificaram que os gastos são muito sensíveis ao tempo
de permanência dos consumidores na loja e, também, quanto à disposição dos
produtos, observou-se que, para o grupo daqueles que gastam menos que o
planejado, a colocação de produtos complementares próximos reduz os gastos.
Visando à complementação desta revisão de literatura, serão destacados,
agora, trabalhos que envolvam gestão estratégica de forma geral e, mais
especificamente, as estratégias genéricas, como alguns trabalhos já enfatizados
anteriormente, como os de Gimenez (1997) e Gimenez et al. (1999).
Almeida (1999) investiga as decisões de alguns grandes bancos,
relativamente aos seus produtos e serviços ofertados, bem como seu público-
alvo e abordagens de custos, por meio de diversas abordagens teóricas (Miles e
Snow, Mintzberg, Prahalad e Hamel, Porter). O principal objetivo do trabalho,
alcançado no final do artigo, foi buscar pontos de similaridade entre as
tipologias, visando enriquecer a análise das estratégias adotadas por grandes
bancos privados.
13
Utilizando também a tipologia de estratégias genéricas de Miles e Snow
em uma indústria de serviços em crescimento, Parnell & Wright (1993)
sugerem, em seus resultados, que a combinação de estratégias é um meio viável
para sustentar a vantagem competitiva das empresas. Este resultado, ou seja, a
combinação de estratégias, também foi mencionada por Almeida (1999) nas
considerações finais de sua pesquisa.
Também em direção à aplicação de tipologias estratégicas genéricas nas
organizações, Kotha & Vadlamani (1995) analisaram, em seu artigo, empresas
de manufatura sob a visão das tipologias estratégias genéricas de Porter
(liderança em custo, diferenciação e enfoque) e Mintzberg (diferenciação em
qualidade, suporte, design do produto, imagem e não diferenciação). Os
resultados da pesquisa apresentam-se favoráveis à aplicação da tipologia de
Mintzberg, não ocorrendo o mesmo com as estratégias genéricas de Porter. Os
autores enfatizam, ainda, que se devem buscar validações adicionais das
tipologias existentes na literatura, visando revitalizar as pesquisas em estratégias
genéricas.
Como se pôde perceber com base na revisão de literatura, existe um
número razoável de trabalhos envolvendo os temas abordados nesta dissertação.
Todavia, não foi encontrado artigo, dissertação ou tese que abordasse as
estratégias adotadas por supermercados de diferentes portes (pequenos e médios)
no segmento de hortifrutigranjeiro, o que motivou ainda mais a realização deste
estudo.
14
2.2 As pequenas e médias empresas (PMEs)
2.2.1 Importância econômica e social das PMEs
As pequenas e médias empresas são consideradas um dos pilares de
sustentação da economia nacional e mundial, devido, principalmente, à sua
abrangência, quantidade e capacidade de adaptação a novos desafios. Lustosa
(1984) destaca que não é de hoje que as empresas de pequeno porte estão
entranhadas no processo econômico do país, pois, desde meados do século
XVIII estas empresas (tecelagens, fiações, forjarias, fundições, olarias e o
comércio) estão presentes no cenário brasileiro.
Nesse sentido, vários estudos convergem na direção de que, como parte
da comunidade empresarial, as pequenas e médias empresas contribuem de
forma inquestionável para o bem-estar econômico e social da nação, no que diz
respeito à distribuição de emprego e renda (Cândido & Abreu, 2000; Lima,
2001; OECD, 2000; Soifer, 2002; Terence & Filho, 2001). Nesse sentido, pode-
se destacar que essas empresas são relevantes no contexto sócio-econômico dos
diversos países, sendo identificadas como base da estabilidade política e força
propulsora do desenvolvimento (Terence & Filho, 2001).
Nesta mesma linha de pensamento, Solomon (1986) afirma que foram as
empresas de pequeno porte (que de acordo com o mesmo, são as micro,
pequenas e médias empresas) o ponto de partida do desenvolvimento da maior
parte dos países industrializados de hoje, pois, elas difundiram as habilidades e
os valores que forneceram meios para a acumulação inicial de poupanças
domésticas para investimentos.
Visando destacar a importância das pequenas e médias empresas, o
SEBRAE/MG enfatiza que 60% de toda a mão-de-obra do mercado formal do
Brasil está concentrada nas empresas de pequeno porte. A OECD (2000), em
âmbito internacional, destaca que elas respondem por mais de 95% das firmas e
15
por 60%-70% dos empregos gerados na economia dos países da Comunidade
Econômica Européia
.
Nessa linha de pensamento, Longenecker, Moore e Petty (1997)
afirmam que as pequenas empresas são responsáveis por considerável parte da
‘produção’ total de bens e serviços, sendo sua contribuição econômica geral
similar àquela das grandes empresas.
Neste sentido, alguns autores destacam que as pequenas e médias
empresas oferecem consideráveis contribuições para as economias dos países, na
medida em que fornecem novos empregos (Leone, 1991; Lima, 2001; Terence &
Filho, 2001) introduzem inovações, estimulam a competição, auxiliam as
grandes empresas e produzem bens e serviços com eficiência (Longenecker et
al., 1997; Solomon, 1986).
Muitas vezes, as empresas de pequeno porte acrescentam empregos,
enquanto as grandes corporações se achatam e demitem funcionários. Embora
essa conclusão pareça controvertida, ela recebeu apoio de pesquisas recentes que
comprovam que o grosso dos empregos vem de pequenos empreendimentos
5
(Longenecker et al., 1997; Montaño, 2001; Soifer, 2002; Solomon, 1986).
Montaño (2001:93), referindo-se especificamente às pequenas empresas,
esclarece que:
Como geradora de emprego, a pequena empresa
neutraliza ou ameniza os efeitos negativos do
desenvolvimento capitalista, expresso no desemprego
estrutural, na automação e na flexibilização do contrato
de trabalho.
As empresas de pequeno porte também introduzem inovações no
mercado, prestando grande contribuição para elevar o padrão de vida das
populações. O autor continua o raciocínio e destaca que muitos avanços
5
Consideradas as devidas proporções.
16
científicos foram originados por inventores independentes e pequenas
organizações (Solomon, 1986).
Como destacado anteriormente, estas empresas também estimulam a
competição econômica. Longenecker et al. (1997) citam o exemplo de que,
quando um mercado é composto de poucas grandes empresas, estas podem
estabelecer altos preços, conter desenvolvimentos tecnológicos, excluir novos
concorrentes. Desse modo, para que a competição melhore, há necessidade de
empresas de pequeno porte no mercado (Longenecker et al., 1997; Solomon,
1986; Soifer, 2002).
As empresas de pequeno porte também desempenham um papel muito
importante no auxílio das grandes empresas. Isso porque algumas funções
podem ser desempenhadas mais habilmente por elas e, caso fossem removidas
do cenário contemporâneo, as grandes empresas encontrariam grandes
dificuldades, pois, seriam sobrecarregadas com uma miríade de atividades,
desempenhando-as ineficientemente (Longenecker et al., 1997; Pinheiro, 1996;
Solomon, 1986). Nesse sentido, Migliato (2004) destaca que o movimento
estratégico das grandes empresas em busca de maior flexibilidade faz com que
estas compartilhem com terceiros (no caso, pequenas e médias empresas) suas
necessidades, qualificando-as e aumentando, conseqüentemente, o número de
subcontratações e parcerias.
Por fim, a existência das empresas de pequeno porte em um cenário
competitivo evidencia sua condução de forma eficiente. Isso porque, se essas
empresas fossem ineficientes em suas atividades e não oferecessem nenhuma
contribuição para a economia, seriam forçadas, pelos concorrentes mais fortes, a
sair dos negócios rapidamente (Longenecker et al., 1997).
17
Tentando sintetizar a importância das PMEs, o Banco do Brasil
6
, em
1979 (citado por Pinheiro, 1996), realizou um estudo que, dentre outras
ressalvas, destacava a importância das empresas de pequeno porte para a
economia do país, conforme especificado abaixo:
• atendimento das necessidades de consumo de grande parte da população
de baixa renda;
• atuação fomentadora no que tange ao desenvolvimento de áreas
periféricas;
• fixação de renda em áreas pouco desenvolvidas, tentando atenuar os
desequilíbrios regionais;
• função complementar à grande empresa;
• instrumento de políticas de desconcentração espacial das atividades
econômicas;
• maior capacidade de absorção de mão-de-obra.
Dando prosseguimento a este raciocínio, Mendes (2003) comenta que as
empresas de pequeno porte fornecem emprego aos jovens, às pessoas não
qualificadas e aos dispensados das grandes empresas, sendo responsáveis pela
melhor distribuição de renda e maior mobilidade social no país. Essa opinião é
corroborada pelo BNDES (2003), que destaca que o aumento da quantidade de
pessoas nas empresas de pequeno porte, entre os anos de 1999 e 2000, superou a
diminuição dos empregos nas grandes empresas, nos mesmos anos.
Montaño (2001) também compartilha dessas concepções, ao destacar
que a significação das pequenas empresas se deduz no momento em que se entra
em contato com a sua realidade. De acordo com o mesmo, as pequenas empresas
6
BANCO DO BRASIL S/A. Diretoria de Planejamento. Coordenadoria de Análise Sócio
Econômica. Micro, pequenas e médias empresas: uma abordagem analítica das suas
dificuldades e das possíveis medidas para soluciona-las nas áreas gerenciais, de
produção, de mercado, fiscal, e financeira. Brasília, 1979.
18
têm uma relevância que é mais que econômica, pois é também social. Isso
porque estas, além de constituírem grande parte das unidades produtivas,
empregam grande número de trabalhadores, respondendo, assim, pela alocação
de notáveis postos de trabalho.
Desse modo, em função da grande atuação das empresas de pequeno
porte em todo o território brasileiro e mundial, ou seja, em âmbito local, regional
e global, esforços devem ser feitos para sensibilizar o governo, os legisladores e
a população em geral sobre a importância destas empresas para o
desenvolvimento dos países.
Soifer (2002) compartilha dessa concepção ao expressar que as
empresas de pequeno porte são de extrema importância para a democracia e a
estabilidade econômica e social de um país, e também para a estabilidade da
oferta de mão-de-obra, para a descentralização do poder econômico e para a
arrecadação em muitos municípios.
Albuquerque (2004) enfatiza que, apesar da grande importância sócio-
econômica das empresas de pequeno porte no Brasil, pouco tem sido feito para
incluir essa categoria de empresas nas políticas econômicas e governamentais do
país. Também poucos são os estudos conduzidos pelas instituições de ensino e
pesquisa para o entendimento das especificidades destas empresas que tanto
contribuem para o desenvolvimento da sociedade brasileira.
Com base na afirmação deste último autor, segue um levantamento
teórico que caracterizará as especificidades estruturais das empresas de pequeno
porte (PMEs), visando, assim, obter uma completa contextualização das mesmas
para a condução deste estudo cuja ênfase do mesmo recai sobre elas.
19
2.2.2 Características e particularidades das PMEs
Na literatura destinada a enfatizar as pequenas e médias empresas não se
encontra uma visão unívoca a respeito de sua configuração, ou seja, cada autor
ou estudo destaca um tipo específico de definição sobre as mesmas. Isso está
relacionado com a diversidade de objetivos que os pesquisadores desejam
alcançar, assim como o ângulo sobre o qual se quer estudar este tipo de
configuração empresarial (Leone, 1991; Lima, 2001).
Desse modo, especificar qualquer padrão de tamanho para definir as
empresas de pequeno porte é algo necessariamente arbitrário, pois, são adotados
padrões diferentes para propósitos diferentes (Leone, 1991; Lima, 2001;
Longenecker et al., 1997).
Vários procedimentos já foram utilizados para estabelecer a medida de
tamanho para estas empresas, sem, no entanto, poderem ser considerados
corretos e definitivos. Lima (1999) destaca que os exemplos mais comuns para
enfatizar estas configurações empresariais são o número de empregados e o
montante financeiro de vendas. Outras características também podem ser
enfatizadas, como, por exemplo, o valor dos ativos da empresa, o seguro da
força de trabalho, o volume de depósitos da empresa (Longenecker et al. 1997),
o valor do capital social e o ativo imobilizado (Leone, 1991) e também o valor
do passivo e o patrimônio líquido da mesma (Dutra & Guagliardi, 1984). No que
tange aos pequenos e médios supermercados, objetos de estudo desta pesquisa,
os critérios mais adotados para especificar o tamanho dos mesmos são o número
de check-outs
7
, a área de vendas por m
2
e o número de itens e de sessões do
estabelecimento (ABRAS, 2004). O porte das empresas, de acordo com o
número de empregados (1) e de acordo com a receita operacional bruta anual
8
7
Check-out: caixas registradoras sobre balcão na saída das lojas.
8
Receita operacional bruta anual “é a receita auferida no ano-calendário com o produto
da venda de bens e serviços nas operações de conta própria, o preço dos serviços
prestados e o resultado nas operações em conta alheia, não incluídas as vendas
20
das mesmas (2) está caracterizado nos Quadros 1 e 2. Pode-se perceber que no
Quadro 2, quando o porte da empresa é medido pela sua receita bruta, não há
especificação de qual setor esta participa. Neste sentido, os valores são
ampliados para todos os setores.
QUADRO 1 – Classificação do porte das empresas conforme SEBRAE
Microempresa
Pequena
empresa
Média
empresa
Grande
empresa
Comércio
Até 9
empregados
10 a 49
empregados
50 a 99
empregados
Acima de 99
empregados
Serviço
Até 9
empregados
10 a 49
empregados
50 a 99
empregados
Acima de 99
empregados
Indústria
Até 19
empregados
20 a 99
empregados
100 a 499
empregados
Acima de
499
empregados
Fonte: SEBRAE (2002)
canceladas e os descontos incondicionais concedidos”(Disponível em: <http//www.
bndes.gov.br>. Acesso: em abril 2006).
21
QUADRO 2 – Classificação do porte das empresas, segundo o BNDES
Receita operacional bruta anual
Microempresa Até R$ 1.200.000, mil reais.
Pequena empresa
De R$ 1.200.000, mil reais a
R$10.500.000, mil reais.
Média empresa De R$ 10.500.000, a R$ 60 milhões.
Grande empresa Superior a R$ 60 milhões.
Fonte: BNDES (2002)
Esta falta de precisão e de consenso para a definição de critérios está
diretamente relacionada à diversidade de tipos de empresas que operam em
diferentes segmentos do mercado (Lima, 1999) e também à diversidade de
objetivos que os pesquisadores desejam alcançar, assim como ao ângulo sob o
qual se quer estudar este tipo de configuração empresarial, como já destacado
anteriormente (Leone, 1991; Lima, 2001; Longenecker et al., 1997).
Tentando solucionar essa querela que abrange a definição do que sejam
uma pequena e uma média empresa, principalmente no que tange ao seu porte,
alguns autores propõem a adoção de critérios quantitativos, juntamente com
critérios qualitativos (critério misto), apontando assim uma solução (Leone,
1991; Lima, 2001; Rattner
9
citado por Cera & Filho, 2003).
Leone (1991) enfatiza que as vantagens e as desvantagens da adoção de
cada um desses critérios (quantitativo, qualitativo, misto) demonstram a
importância de se buscar um critério homogeneizador que defina a empresa de
pequeno porte. Deste modo, para este autor, os critérios quantitativos são
critérios econômicos. Eles determinam o porte das empresas, sendo fáceis de
9
RATTNER, H. (Coord) Pequena empresa: o comportamento empresarial na
acumulação e na luta pela sobrevivência. São Paulo: Editora Brasiliense, 1985.
22
coletar. Além disso, oferecem a oportunidade de medidas de tendência no tempo
e análises comparativas, pois são de uso corrente em todos os setores, ou seja,
governo, universidades e órgãos de fomento. Todavia, ainda de acordo com a
autora, os critérios quantitativos são de muitos tipos e tocam em diversos
componentes da atividade empresarial, como já enfatizado acima.
Montaño (2001) indaga que, embora o critério quantitativo (tratando do
número restrito de empregados na pequena empresa) tenha a tendência de
mostrar aos pesquisadores uma realidade empírica, nem todas as empresas de
pequeno porte cumprem essa generalidade e, também, nem todas as empresas
que apresentam poucos contratados são empresas de pequeno porte. Nessa linha
de pensamento, Solomon (1986:32) destaca que “nenhuma das definições
quantitativas de pequena empresa pode ser considerada universalmente
satisfatória”.
No que tange aos critérios qualitativos, estes também são utilizados para
definir o porte de uma empresa (Leone, 1991; Lima, 2001). Esses critérios, de
acordo com Leone (1991), apresentam uma imagem mais fiel da empresa, pois
enfatizam sua estrutura interna, sua organização e seus estilos de gestão.
Continuando seu raciocínio, Leone (1991) destaca que os critérios
qualitativos são mais sincronizados com os estilos de direção, o perfil e as
atitudes dos dirigentes destas empresas e suas atitudes em relação ao ambiente
externo. A autora enfatiza, ainda, que, enquanto os critérios quantitativos
fornecem uma imagem estática da empresa, os critérios qualitativos oferecem
uma visão mais de movimento, mostrando, assim, a natureza íntima de sua
atividade.
Bortoli Neto
10
, citado por Albuquerque (2004), refere-se ao critério
qualitativo como sendo o diferencial das empresas de pequeno porte em relação
10
BORTOLI NETO, A. de. Tipologia de problemas das médias e pequenas empresas.
1980. Dissertação. (Mestrado em Administração) - FEA/USP, São Paulo, 1980.
23
às grandes empresas. Desse modo, o autor destaca que existem características
distintas que são pertinentes à direção destas empresas, pois as atribuições do
dirigente das mesmas, mais a relação entre a direção e a propriedade são pontos
capazes de distinguir esses tipos de organizações. A centralização das decisões e
o relacionamento direto entre os dirigentes e funcionários são critérios que
servem como ilustração.
Munier
11
, citado por Lima (2001:429), comenta que “é a natureza da
empresa, mais do que seu tamanho, que deve ser levada em conta se queremos
evitar erros analíticos”. Corroborando com esta afirmação, Soifer (2002) é
enfático ao afirmar que, no mundo inteiro, o que caracteriza as empresas de
pequeno porte é que estas recebem grande influência de seus proprietários e
colaboradores e, também, do mercado em que atuam e do nicho em que se
concentram.
Desse modo, Lima (2001) propõe que as formas de definição de
pequenas e médias empresas passem, no Brasil, a considerar também critérios
qualitativos. Esses critérios, para o autor, são: independência da propriedade e da
administração; administração personalizada; pequena parcela de mercado e
dependência de uma fonte interna de capital para financiar seu crescimento. É
importante mencionar que nenhum destes critérios pode, sozinho, caracterizar o
que seja uma pequena e média empresa (Dutra & Guagliardi, 1984).
Por fim, muitos estudiosos preferem utilizar critérios mistos ou
combinados para definir o tamanho das empresas. Nesta linha, autores como
Leone (1991), Lima (2001) e Rattner, citado por Cera & Filho (2003) propõem a
adoção deste critério. Desse modo, a adoção de critérios mistos combina
indicadores econômicos com características sociais e políticas, constituindo,
assim, uma conjugação de critérios qualitativos e quantitativos independentes
11
MUNIER, F. Théorie évolutionniste de la firme et innovation technologique: une
application à la PME vers une générique de la théorie de la conhérence. Actes du
Deuxième Congrès Francophone de la PME (Paris). 1995, p. 775-777.
24
entre si (LEONE, 1991). As características quantitativas, qualitativas e mistas
para a definição das empresas de pequeno porte (PMEs) são apresentadas no
Quadro 1.
QUADRO 3: Critérios quantitativos, qualitativos e mistos para a definição das
pequenas e médias empresas (PMEs).
Critérios
quantitativos
Critérios
qualitativos
Critérios mistos
Pequenas e
médias empresas
(PMEs)
Número de
empregados,
montante
financeiro de
vendas, valor dos
ativos da empresa,
seguro da força de
trabalho, volume
de depósitos da
empresa, valor do
capital social e
ativo imobilizado,
n
o
de check-outs
(supermercados).
Estrutura interna
(independência da
propriedade e da
administração);
estilos de gestão
(administração
personalizada); as
atitudes do
dirigente em
relação ao
ambiente externo;
o relacionamento
entre os dirigentes
e os funcionários;
pequena parcela
de mercado; fonte
interna de capital
para financiar seu
crescimento.
A adoção destes
critérios inclui,
para a definição
das PMEs, os
critérios
qualitativos e
quantitativos
independentes
entre si.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Como se pode perceber, pelos dados deste Quadro, classificar as
empresas de pequeno porte não é uma tarefa fácil, pois existem várias linhas de
pensamento e, conseqüentemente, vários critérios envolvendo-as.
No entanto, juntamente com os critérios quantitativos (nesse caso, n
o
de
check-outs), esta pesquisa seguirá as perspectivas de Carson (2005), Bawmback
25
(1983) e Mintzberg (1995) que destacam particularidades congruentes para
definir as empresas de pequeno porte, ou seja, utilizam critérios qualitativos.
Neste sentido, Mintzberg (1995) sugere que a estrutura simples é
caracterizada como uma organização que apresenta pequena hierarquia
gerencial, pouca diferenciação entre as unidades e divisão do trabalho não
rigorosa. Sua coordenação é efetivada por supervisão direta e o poder na tomada
de decisões tende a estar centralizado no executivo principal, o qual detém
grande amplitude de controle.
Carson (2005) argumenta que, com bastante freqüência, as atividades
nas pequenas e médias empresas não são desempenhadas com auxílio de
“conhecimento reconhecidamente técnico”.
Em somatório com estas perspectivas acima, podem-se destacar aquelas
enfatizadas por Bawmback (1983) que destaca as empresas de pequeno porte
como aquelas que são ativamente administradas por seus proprietários,
fortemente personalizadas e predominantemente locais no que se refere ao seu
campo de atuação.
Serão adotados, neste estudo, então, critérios qualitativos e quantitativos
para a caracterização das pequenas e médias empresas do setor varejista de
alimentos - supermercados. Estes critérios para caracterizar as PMEs podem ser
adotados em sua totalidade ou também parcialmente.
Nesse sentido, Leone (1991) deixa claro que quaisquer que sejam os
critérios adotados para definir o tamanho ou porte das empresas, o que sempre se
deseja é tirar conclusões quanto ao comportamento dessas unidades
empresariais. Então, a definição dessas formações empresariais tem que estar
ajustada a esse objetivo primeiro.
26
2.3 O setor varejista
2.3.1 Características, evolução e conceitos
De acordo com Peterson e Balasubramanian (2002), não há dúvidas de
que as características do varejo no século XXI são muito diferentes das
características do varejo no século XX e, conseqüentemente, o varejo no século
XX apresentou características distintas do varejo do século XIX.
Kumar (2005), citando o exemplo da expansão mundial de grandes
varejistas como Carrefour, Metro e Wal-Mart, destaca que o desenvolvimento do
varejo global é um fenômeno inexorável que vem ocorrendo há duas décadas.
Nesse sentido, o setor varejista, um dos maiores setores da economia mundial
(Barbosa e Teixeira, 2005), está atravessando um período de mudanças
drásticas, ou seja, empresários do ramo estão realizando grandes inovações por
meio das novas tecnologias, estruturas e modelos de gestão (Kumar, 2005; Levy
& Weitz, 2000; Parente, 2000). Conseqüentemente, os varejistas tradicionais
estão se adaptando a essa nova realidade, fazendo com que estas organizações
apresentem estruturas muito similares umas das outras (Barbosa e Teixeira,
2005).
Corroborando com o exposto acima, Ferreira (2000) destaca que a
adaptação aos novos “paradigmas”, mais do que uma necessidade, tornou-se
vital para os varejistas. De acordo com o mesmo, o surgimento de novas formas
de varejo está relacionado à turbulência pela qual passou este setor e também
pela busca de diferenciação e, conseqüentemente, de vantagem competitiva entre
os concorrentes. Pode-se dizer, então, que o setor varejista atual apresenta uma
dinâmica altamente competitiva, devido ao amplo número de opções de compra
que os clientes têm à sua disposição (Figueiredo et al., 2002).
Nesta linha de pensamento, Gonçalves (1995) enfatiza que muitos
estudos destacam que novos formatos varejistas têm sido formados a uma
27
velocidade cada vez maior, visando ocupar nichos de mercado não percebidos,
abandonados ou mal atendidos pelo varejo tradicional.
É importante deixar claro que todas estas alterações e evoluções que
vêm ocorrendo no setor varejista têm como principal objetivo
[...] a busca de maior eficiência operacional e de
melhorias na gestão de empresas, de forma a
capacitá-las a obter vantagens comparativas mais
sustentáveis cada vez mais centradas na estrutura de
custos, qualidade e serviços oferecidos do que em
sortimento e preços, que tendem a ser muito parecidos
(Santos & Gimenez, 2002, p.6).
Parente (2000) enfatiza que, realizando um retorno à década de 1960,
poder-se-ia observar que a maioria dos atuais formatos de formatos varejistas
que existem hoje (shopping centers, ou super e hipermercados, ou lojas de
conveniência, ou lanchonetes fast food, entre outros) não existiam naquela
época. Continuando seu raciocínio, o autor afirma que o varejo é, certamente,
uma das atividades empresariais que mais vêm respondendo às modificações do
ambiente tecnológico, econômico e social em que está inserido. Desse modo,
Levy & Weitz (2000, p. 23) destacam que “a mercearia da esquina evoluiu para
um negócio internacional”.
É nesse sentido que Peterson & Balasubramanian (2002) clamam por
uma coerente e consistente definição de varejo, bem como para uma teoria
baseada nesta definição.
Destarte, devido a todas essas transformações no setor, pode-se perceber
que, na busca para uma melhor definição para varejo e varejista, encontra-se
uma pluralidade de conceitos. Essas diferentes definições refletem diferentes
perspectivas no varejo, como também suas dinâmicas e transformações
(Peterson & Balasubramanian, 2002).
28
Os autores enfatizam, então, que uma definição consensual, entre outras
coisas, permitirá uma identificação objetiva, a medição e uma quantificação do
fenômeno do varejo, tanto teoricamente quanto no contexto prático (Peterson &
Balasubramanian, 2002). Continuando sua linha de pensamento, estes mesmos
autores enfatizam que uma nova definição de varejo deve refletir o que o varejo
‘realmente é’, destacando o que é conhecido e o que precisa ser conhecido sobre
o varejo, pois, sem uma definição unificada, um coerente corpo de conhecimento
sobre o setor não evoluirá.
Em busca deste conceito homogeneizador proposto pelos autores
supracitados, elucidar-se-ão alguns conceitos, como, por exemplo, o destacado
por Levy & Weitz (2000, p.27), que conceituam o varejo como “um conjunto de
atividades de negócios que adiciona valor a produtos e serviços vendidos aos
consumidores para seu uso pessoal e familiar”.
Parente (2000, p.22) enfatiza que o varejo corresponde a “todas as
atividades que englobam o processo de venda de produtos e serviços para
atender a uma necessidade pessoal do consumidor final”. Ele destaca, ainda,
que o varejista está englobado no sistema de distribuição e localiza-se entre o
produtor e o consumidor, funcionando como um elo entre o nível do consumo e
o nível do atacado ou da produção.
Outra definição, agora destacada por Wingate
12
, citado por Peterson &
Balasubramanian (2002), destaca o varejista como qualquer indivíduo, firma ou
corporação que realiza o último passo no marketing de mercadorias do produtor
para o consumidor. Este compra de um atacadista ou de um fabricante e vende
direto para o consumidor.
Pode-se perceber, então, que, entre estas várias definições de varejo e
varejista, há uma convergência no que tange à afirmação de que o varejista e,
conseqüentemente, o varejo apresentam-se na forma do intermediário, ou seja,
12
WINGATE, John W. Manual of Retail Terms. New York: Prentice-Hall, 1931.
29
estes se localizam entre quem produz e quem consome produtos ou serviços em
caráter definitivo.
As atividades macro do comércio varejista estão caracterizadas na
Figura 1.
FIGURA 1 – Fluxo das atividades macro do comércio varejista
Fonte: Adaptado de Chaves (2002)
Estas várias definições de varejo supracitadas e presentes na literatura
sobre o tema estão correlacionadas aos vários tipos de varejo, sua evolução e
transformações. Nesse sentido, os vários formatos varejistas serão destacados a
seguir, visando uma melhor compreensão destas estruturas organizacionais.
2.3.2 Classificações e formatos
Dentre as várias configurações empresariais presentes no setor varejista,
pode-se destacar que o mesmo se subdivide de acordo com sua propriedade
(independentes, redes, franquias, departamentos alugados, sistemas verticais de
marketing) (Parente, 2000) e de acordo com o seu formato, ou seja, varejo com
loja (alimentício, não-alimentício, e de serviços) e varejo sem loja (marketing
Produtores/
atacadistas
Mercadoria
Clientes
Em
p
resa Vare
j
ista
Prestação de serviço
de com
p
ra
Prestação de serviço
de venda
30
direto, vendas diretas, máquinas de vendas e varejo virtual) (Levy & Weitz,
2000; Parente, 2000).
Cada uma dessas classificações e formatos será, de forma sucinta,
detalhada a seguir para uma maior compreensão da dinâmica e da composição
do setor. Inicialmente, serão comentados os varejistas de acordo com o tipo de
propriedade e, em seguida, serão categorizados os dois principais sistemas
varejistas que, como já enfatizado, são o varejo com e sem loja.
Parente (2000), analisando o varejo pelo tipo de propriedade, caracteriza
primeiramente, os varejistas independentes, ou seja, aqueles que possuem apenas
uma loja ou, de acordo com Sesso Filho (2003), número igual ou menor que seis
lojas. Parente (2000) enfatiza que estas são empresas pequenas, com
administração familiar e que utilizam poucos recursos tecnológicos. Levy &
Weitz (2000) destacam também que estes pequenos varejistas são muito
flexíveis e, conseqüentemente, não estão ‘presos’ a regras burocráticas que
restringem a localização da loja ou o tipo de mercadoria vendida.
Já as redes operam mais de uma loja sob a mesma direção (Parente,
2000), ou mais de seis lojas, conforme a exposição de Sesso Filho (2003). Desse
modo, à medida que o número de empresas da rede aumenta, esta começa a
exercer um maior poder de barganha sobre seus fornecedores, conseguindo,
assim, melhores condições de compra. As redes podem também ser formadas
entre grupos de empresas (Mintzberg et al., 2006), como acontece com algumas
redes de supermercados no Brasil (Super Mais, Rede Unida, Rede Amiga, etc.)
que se formam por meio da união de pequenos proprietários independentes.
Com relação à franquia, segundo Levy e Weitz (2000), este é um acordo
feito por meio de contrato, no qual o franqueador permite que um franqueado
opere um ponto de venda de varejo usando o nome e o formato mantidos pelo
franqueador. Parente (2000) enfatiza que existem dois tipos de acordos de
franquias, ou seja, a produto/marca, na qual os franqueados, apesar de
31
adquirirem a identidade de seus fornecedores, apresentam certa autonomia em
relação aos mesmos, e aquela em formato de negócios, na qual o franqueado
deverá adotar o formato do negócio estabelecido pelo franqueador, fazendo,
assim, com que o franqueado atinja um nível alto de coordenação.
No que tange aos departamentos alugados, como o próprio nome diz,
estes “são departamentos dentro de uma loja de varejo que são operados e
gerenciados por uma outra empresa” (Parente, 2000, p.28). Essa forma de
varejo ocorre quando o varejista não tem conhecimento ou não consegue operar
departamentos com alto grau de especialização, como, por exemplo, padarias,
lanchonetes e floriculturas, entre outras.
Já no sistema de marketing vertical, todos os membros do canal
(varejistas, atacadistas e produtores) se unem por meio de um sistema integrado,
procurando, assim, eliminar desperdícios e retrabalho, visando,
conseqüentemente, maximizar os resultados do canal (Parente, 2000).
Como destacado anteriormente, o varejo também pode ser classificado
de acordo com o seu formato, ou seja, varejo com loja (alimentício, não-
alimentício, e de serviços) e varejo sem loja (marketing direto, vendas diretas,
máquinas de vendas e varejo virtual) (Levy & Weitz, 2000; Parente, 2000).
O varejo com loja, como o próprio nome diz, é aquele no qual as
relações entre o varejista e o consumidor final ocorrem em um ambiente físico,
como, por exemplo, um supermercado, lojas de conveniência, lojas de
departamento, etc. Este pode ser classificado em varejo alimentício, não
alimentício e de serviços, como já especificado anteriormente.
Parente (2000) destaca que os tipos de varejo alimentício com loja no
Brasil podem ser classificados em diversas categorias, como bares, mercearias,
padarias, minimercados, lojas de conveniência, supermercados, superlojas,
clubes atacadistas e hipermercados, e cada uma dessas configurações varejista
apresenta suas especificidades.
32
Na Tabela 3 é classificado o setor varejista alimentício com loja,
diferenciando-o de acordo com a tipificação dos formatos de loja, número de
itens e check-out, de acordo com Brito (1998).
QUADRO 4: Classificação do setor varejista alimentício com loja, segundo a
Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS).
Formato das lojas N
o
de check-outs
Área de vendas (m
2
), n
o
de itens e sessões
Loja de conveniência 1-2
Normalmente localizada
em postos de
combustíveis ou áreas de
grande concentração
populacional. Apresenta
linha reduzida produtos
(cerca de 1.000 itens),
enfatizando bebidas,
salgadinhos e snacks.
Ausência de não-
alimentos.
Loja de sortimento
2-4
Opera com cerca de 700
itens, basicamente de
mercearia e poucos
produtos perecíveis. É
uma loja de desconto.
Supermercado compacto
2-6
Instalado em área de 300
a 700 m
2
, com média de
4.000 itens ofertados.
Pode dispensar uma das
cinco seções tradicionais.
Supermercado convencional
...continua...
7-20
Area de vendas de 700 a
2.500 m
2
e média de
9.000 itens ofertados. É
composto das cinco
seções tradicionais
(mercearia, carne, frutas,
legumes e verduras, frios
e laticínios, não-
alimentos e, às vezes,
padaria).
33
Superloja 25-37
Área de vendas de até
4.500 m
2
, com 20.000
itens, em média,
ofertados. Apresenta
linha completa de
produtos de alimentação,
com ênfase em
perecíveis. Enfatiza
produtos prontos,
semiprontos e
congelados. Apresenta
também setor de bazar,
que pode representar
10% das vendas.
Hipermercado
50 ou +
Funciona com cinco
departamentos, ou seja,
perecíveis, mercearia,
têxtil, bazar e
eletrodomésticos.
Apresenta dimensões
acima de 5.000 m
2
,
operando com cerca de
35.000 itens, com linha
completa de alimentação
e quase completa de não
alimentos.
Loja de depósito
...continua...
30 - 50
Área de vendas de 4.000
a 7.000 m
2
, com n
o
médio
de 7.000 itens ofertados,
apresentando seções
como mercearia,
hortifruti, carnes e aves,
têxtil, frios e laticínios,
bazar e eletrônicos.
34
Clube atacadista
25 - 35
Área de vendas de 5.000
a 12.000 m
2
, em média,
com 5.000 itens,
apresentando seções
como mercearia, bazar,
carnes e aves, têxtil, frios
e laticínios e eletrônicos.
Fonte: Adaptado de Brito (1998)
No que tange ao varejo não alimentício com loja, Parente (2000)
enfatiza que esta configuração não apresenta o grau de desenvolvimento que se
observa no varejo alimentar. Ele destaca, ainda, que os dois principais formatos
de varejo não alimentício encontrados no Brasil são as lojas especializadas e as
lojas de departamento.
Já o varejo de serviços com loja consiste na prestação de serviços como
principal atividade, como, por exemplo, os salões de beleza, as clínicas médicas,
academias de ginástica, etc. Levy e Weitz (2000, p.62) enfatizam que existem
quatro importantes diferenças na natureza da oferta fornecida pelos varejistas de
serviços e de mercadorias, ou seja, o fato de os primeiros (1) serem intangíveis,
(2) terem produção e entrega simultânea, (3) serem perecíveis e (4) apresentarem
inconsistência nas ofertas aos clientes.
Em se tratando do varejo sem loja, esta é uma forma de varejo em que as
vendas são feitas aos consumidores sem o uso de lojas. Podem ser definidos em
termos da mídia que utilizam para se comunicarem com os seus clientes (Levy
& Weitz, 2000).
Parente (2000) destaca que muitos analistas sustentam que o varejo sem
loja se tornará a próxima revolução no setor, pois, ele permite que os
consumidores comprem produtos e serviços sem ter que sair de casa. O mesmo
35
autor enfatiza, ainda, que o varejo sem loja ocorre por meio de quatro
configurações principais, que são o marketing direto, as vendas diretas, as
máquinas de vendas e o varejo virtual.
O marketing direto é adequado para aqueles consumidores interessados
em conveniência e que apresentam certa dificuldade de encontrar tempo para ir
às compras (Parente, 2000). Este tipo de varejo sem loja pode ser realizado por
meio do envio de catálogos e de malas diretas para o consumidor final (Levy e
Weitz, 2000).
No que tange à venda direta, segundo Parente (2000), este é um sistema
de venda ao consumidor que envolve explicações pessoais e demonstração de
produtos e serviços. Na concepção de Levy e Weitz (2000), este tipo de venda é
uma forma muito interativa de varejo, pois, um número considerável de
informações é levado aos clientes por meio de argumentações cara a cara com o
vendedor. Desse modo, este sistema oferece ao consumidor não somente a
conveniência da realização da compra em casa, mas também um processo
decisório mais facilitado (Parente, 2000).
Com relação às máquinas automáticas ou vending machines, este é um
formato de varejo sem lojas em que a mercadoria é alocada em uma máquina e
liberada aos clientes quando os mesmos depositam dinheiro ou usam seu cartão
de crédito (Levy e Weitz, 2000). É encontrado em locais de grande circulação,
como aeroportos, escolas e rodoviárias, ofertando, principalmente revistas,
refrigerantes, sucos, etc. (Parente, 2000).
No que concerne ao varejo virtual, Parente (2000) destaca que este tipo
de varejo sem loja apresentou, nos últimos anos, um acelerado crescimento,
devido ao grande interesse despertado nos diversos setores varejistas. Grewal et
al. (2004) afirmam que nenhuma outra inovação no varejo ganhou tanta atenção
do público em geral quanto o varejo eletrônico, pois este tipo de transação
comercial aumenta a área de atuação das empresas que o possuem. Nesse
36
sentido, a loja eletrônica torna-se uma expansão da própria empresa varejista
(van der Linder, 2004).
No varejo virtual, Levy e Weitz (2000) destacam a compra interativa em
casa, na qual o varejista e o cliente comunicam-se por meio de um sistema
eletrônico interativo, ou seja, em respostas às perguntas dos clientes, o varejista
transmite informações para a TV ou o computador do mesmo.
As característica do varejo com loja e sem loja, respectivamente, estão
ilustradas nos Quadros 5 e 6.
QUADRO 5: Os tipos de varejo com loja
Varejo alimentício com loja (os diferentes
formatos de loja existem em virtude da área
de vendas, número médio de itens oferecidos,
número de check-outs
13
e sessões da loja).
Bares, mercearias, padarias,
minimercados, lojas de
conveniência, supermercados
compactos, supermercados
convencionais, superlojas,
hipermercados, clubes
atacadistas e lojas de
depósito.
Varejo não-alimentício com loja (os
diferentes formatos de loja existem em
virtude da quantidade de linhas de produtos).
Lojas especializadas e lojas
de departamento.
Varejo de serviços com loja
Principais atividades estão
relacionadas à prestação de
serviços aos consumidores
finais.
Fonte: Elaborado pelo autor.
13
Check-out: caixas registradoras sobre balcão na saída das lojas.
37
QUADRO 6: Os tipos de varejo sem loja
Marketing direto
Sistema de marketing interativo que
usa veículos de comunicação para
realizar vendas.
Venda direta
Venda direta ao consumidor, com
explicações pessoais e
demonstrações.
Máquinas automáticas de vendas (ou
vending machines)
Máquinas de venda nas quais os
consumidores compram diretamente
os produtos, utilizando moedas,
cartões de crédito, etc.
Varejo eletrônico
Por meio da internet, são oferecidos
aos consumidores produtos e
serviços.
Fonte: Elaborado pelo autor
Outros autores, como, por exemplo, Saab e Gimenez (2000), citam
outras classificações varejistas, baseadas em sua área, ou seja, pequenos médios
e grandes e, de acordo com a sua localização, isto é, lojas de rua, galerias
comerciais, centros comerciais, strip centers (junto a grandes lojas), e shopping
centers. Continuando seu raciocínio, os autores destacam que as variáveis
utilizadas para a segmentação do comercio varejista são: produto vendido,
atendimento, serviços agregados, preço, proximidade com o consumidor, mix de
mercadorias e número de itens.
Dessa forma, tentando sintetizar as características que segmentam o
comércio varejista, Chaves (2002, p. 43) caracteriza-o como:
• especializado X não-especializado – ou seja, varejistas que trabalham
como uma linha de produtos ou com várias;
38
• alimentos X não-alimentos – que, como o próprio nome diz,
comercializa ou não alimentos;
• seleção assistida X auto-serviços – possui um vendedor acompanhando
as compras do consumidor, ou o consumidor escolhe sozinho suas
compras;
• convencional X de desconto;
• vizinhança X não vizinhança – isto é, está próximo a uma área
residencial ou não;
• soft line X full line – em relação à quantidade de marcas e produtos, que
podem ser completas ou parciais.
Uma outra segmentação que pode diferenciar os tipos de comércio
varejista é a diferenciação entre varejo de produtos X de serviços (Chaves,
2002), como já destacado anteriormente.
Como se pôde perceber, o varejo tem grande importância para a
economia dos países, pois, seus vários formatos e configurações têm apresentado
um crescimento exponencial. Todavia, dentre os vários formatos destacados, dá-
se ênfase, neste estudo, ao varejo de alimentos com loja e, mais especificamente
aos supermercados (compactos e convencionais), ou seja, aos pequenos e médios
supermercados, pois, estes são o objeto de estudo da presente pesquisa.
2.3.3 O setor varejista de alimentos e os supermercados
Nas três primeiras décadas do século XX, o varejo nos Estados Unidos
foi caracterizado por lojas independentes e cadeias de mercearias que utilizavam
o serviço de atendimento no balcão. Estes formatos de varejo ofereciam vários
serviços aos seus consumidores, como, por exemplo, atendimento personalizado,
pedido por telefone, crédito e entrega em domicilio (Cyrillo, 1987). É nesse
sentido que Levy e Weitz (2000) e Goldman et al. (2002), enfatizando as
39
mudanças ocorridas no varejo de alimentos e, mais especificamente com o
advento dos supermercados, destacam que, antes de 1930, a maioria dos
alimentos era comprada em pequenos mercados de vizinhança, mas, estes foram
substituídos por grandes supermercados de auto-atendimento que oferecem
preços consideravelmente baixos.
A expressão auto-serviço (self-service), sistema no qual o consumidor,
ou cliente, escolhe os produtos sem a ajuda de funcionários, foi utilizado pela
primeira vez em 1912, nos Estados Unidos, identificando, assim, a forma de
operar de suas lojas. Como pioneiros no uso desse sistema surgiram os primeiros
supermercados (King Kuler e Big Bear), abertos na década de 1930, nos EUA
(ABRAS, 2004). Zimermman
14
, citado por Barbosa e Teixeira (2005), afirma
que a expressão supermercado tem suas origens no início do século XX, tendo
sua concepção acompanhado o surgimento da indústria.
Stilman
15
, citado por Chaves (2002), enfatiza que o processo de
evolução dos supermercados pode ser dividido em três períodos. O primeiro
período, chamado de fase do pioneirismo, tem como espaço temporal o início,
até 1929. Este período é caracterizado pela existência de poucas lojas
concentradas em Los Angeles, de proprietários independentes, que vendiam
produtos em geral.
No segundo período, 1930-1935 (fase de implantação), surgiu um
grande número de lojas que tornaram a concorrência mais acirrada, fazendo com
que as primeiras cadeias de lojas emergissem. Os estabelecimentos desse
período localizavam-se em fábricas e armazéns abandonados, possuindo
estruturas muito simples, com produtos de baixos preços.
O terceiro período, conhecido como fase de consolidação, ocorreu na
década de 1936 em diante. Nesta fase, as pequenas lojas foram, aos poucos,
14
ZIMERMMAN, M. M. Los supermercados. Madrid: Rialp, 1959. 409 p.
15
STILMAN, M. O comércio varejista e os supermercados na cidade de São Paulo.
Volume I. São Paulo, 1962.
40
substituídas por supermercados. De acordo com a Abras (2004), a denominação
supermercado (supermarket) surgiu da influência do cinema, no qual a palavra
“super” era muito empregada.
Em se tratando do contexto brasileiro, os supermercados surgiram na
década de 1950, mas, somente no final da década de 1960 estes se
desenvolveram mais rapidamente, estabelecendo-se como principal
equipamento
16
de distribuição de alimentos no país (Sesso Filho, 2003).
Cyrillo (1987) destaca que o surgimento dos supermercados no Brasil
está alinhado ao final da década de 1940 e, mais especificamente
em 1947 e 1949, em São Paulo, onde foram montadas
duas lojas varejistas com a adoção parcial do auto-
serviço. Mas, foi em janeiro de 1953, na cidade de São
José dos Campos, que se instalou o primeiro
supermercado característico, pertencente à Tecelagem
Paraíba (Cyrillo, 1987, p. 39).
Sesso Filho (2003), baseando-se na literatura sobre o tema (
Abras,
2004;
Cyrillo, 1987), destaca que a expansão do setor supermercadista no Brasil
foi afetada por várias mudanças macroeconômicas pelas quais passou a
sociedade brasileira, como, por exemplo, inflação, mudanças de impostos,
desenvolvimento da indústria de alimentos e planos de estabilização. Nesse
sentido, o autor afirma que pode-se dividir o advento e a evolução dos
supermercados no Brasil em cinco fase, quais sejam:
• 1952-65 – fase de introdução dos supermercados no Brasil;
• 1965-74 – rápida expansão do setor supermercadista;
• 1975-85 – desaceleração do crescimento do setor;
16
O termo equipamento se refere à fórmula de comercialização utilizada pelo setor
supermercadista e se diferencia de outras por características como auto-serviço,
utilização de gôndolas para a exposição dos produtos, e disponibilidade de cestas e
carrinhos para os clientes.
41
• 1986-94 – adaptação do setor à crise econômica no país; e
• 1995 – modernização do setor supermercadista.
A evolução do setor supermercadista, com base em Sesso Filho (2003),
está sintetizada na Quadro 7.
QUADRO 7: Síntese da Expansão dos Supermercados no Brasil
Período Características
1952-65 – introdução dos
supermercados no Brasil
Necessidade de atender ao grande
volume comercializado; barreiras de
entrada.
1965-74 – Rápida expansão do setor
supermercadista
Diminuição das barreiras de entrada;
abertura de loja de formato
hipermercado; simpatia do novo
regime; concentração do setor;
consolidação da posição como
principal equipamento de
comercialização do varejo.
1975-85 – Desaceleração do
crescimento
Introdução das lojas de sortimento
limitado; acelerado processo de fusões
e aquisições.
1986-94 – Adaptação à crise
econômica
Aumento do número de lojas de
sortimento limitado; expansão das
maiores empresas; diminuição do
crescimento do setor.
1995 - Modernização
Uso de novas tecnologias;
modificações nas relações com
fornecedores;
novo processo de fusões e aquisições;
rápido lançamento de novos produtos;
maior conhecimento do consumidor;
migração de poder de mercado da
indústria para o varejo.
Fonte: Adaptado de Sesso Filho (2003).
42
Pode-se perceber, então, que o setor supermercadista, como o varejo em
geral, evoluiu e ganhou novos contornos e formatos, formando uma verdadeira
parceria de qualidade, prestação de serviços, inovações e tecnologia (ABRAS,
2004), localização (Parente & Kato, 2001), sem jamais perder o foco no cliente,
pois ele é o rei de toda esta história que começou no Brasil em 1953 (ABRAS,
2004).
Dando continuidade a esta contextualização do setor supermercadista, será
abordada a sua importância para o país, sua evolução e, conseqüentemente, os
seus conceitos, para que uma visão mais abrangente sobre este setor possa
emergir.
Pode-se dizer que o setor varejista de alimentos confirma sua
importância fundamental no cenário econômico brasileiro. Essa grande
importância do setor de alimentos para o país pode ser justificada pelo grande
peso que os gastos em alimentos ocupam nas compras dos consumidores de
baixa renda. Nesse sentido, algumas pesquisas têm demonstrado que, em virtude
da renda ainda baixa da população brasileira, os gastos familiares no varejo
alimentício têm superado os gastos no varejo de não alimentos (Parente, 2000;
Ângelo, Siqueira & Fávero, 2003). Desse modo, no total de empresas varejistas
e no varejo de alimentos em geral na América Latina, os supermercados são o
formato dominante (Reardon & Berdegué, 2002).
Wilder (2003) é enfático ao afirmar que, para a economia brasileira, o
setor de auto-serviço tem grande destaque na comercialização de bens de
consumo diário e de forma geral. Lepsch
17
, citado por Wilder (2003),
enfatizando também a importância do setor supermercadista para a economia do
país, afimra que este era responsável, no início dos anos 1980, pela venda de
17
LEPSCH, S. L. Precificação em supermercados: um estudo exploratório junto a vinte
empresas brasileiras. 1999. 98 p. Dissertação (Mestrado em Economia Aplicada).
Departamento de Economia, Administração e Contabilidade – USP, São Paulo, 1999.
43
75% dos bens de consumo diário comercializados no varejo. No final daquela
mesma década, essa porcentagem foi expandida para 82,6% e, no final dos anos
1990, esse setor respondia por 86,1% do volume total de vendas de bens de
consumo diário. Segundo a Abras, no ano de 2002, o setor supermercadista
representou 6,1% do PIB, graças a um faturamento de 79,8 bilhões, advindos de
69 mil lojas que empregam 700 mil trabalhadores diretos. Pode-se afirmar,
então, que o setor varejista de supermercados é o segmento mais importante do
varejo brasileiro e seu crescimento não é fato recente (Ângelo et al., 2003).
Lepsch, citado por Wilder (2003), enfatizando a importância do setor
para a economia brasileira, destaca que ele possui uma relevante participação no
produto interno bruto do país e também na geração de empregos para a
população. Nesse sentido, o autor faz uma comparação entre o setor
supermercadista e dois outros setores (eletroeletrônico e automotivo), visando
reafirmar, mais uma vez, a importância dos supermercados para o país. Os dados
das Tabelas 1 e 2 revelam a importância do setor.
TABELA 1 – Participação dos setores selecionados da economia no PIB
brasileiro
Setores 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Supermercados
8,90% 7,00% 6, 00 % 6,10% 6,30% 6,20% 6,20%
Eletroeletrônicos
7, 00% 5,40% 4,70% 4,80% 4,30% 4,70% 4,90%
Automotivos
4,40% 3,90% 3,80% n.d. n. d. n. d. n. d.
Fonte: Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica – ABINEE
(2002); ABRAS (2002).
Nota: n. d. (não disponível).
44
TABELA 2 – Números de empregos diretos de setores selecionados da
economia
Empregos
Diretos
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Superm.
655.200 625.000 655.000 666.752 670.086 701.622 710.743
Eletroel.
174.100 163.500 153.000 142.800 134.200 139.900 131.100
Automotivos
104.614 101.857 104.941 83.049 85.100 85.257 85.257
Fonte: Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica – ABINEE
(2002); ABRAS (2002).
É importante comentar também que os supermercados, desde o processo
de abertura econômica, vêm passando por um período de grandes
transformações, com o principal objetivo de alcançarem vantagens competitivas
ou de se manterem no mercado, cada vez mais pulverizado e competitivo.
Pereira (2001) destaca que, em função de todas as modificações ocorridas no
varejo, o supermercado assumiu outras funções, como, por exemplo, o
desenvolvimento de produtos, função desempenhada outrora tradicionalmente
pela indústria.
Ferreira (2000) e Ferreira e Arkader (2003) concordam com essa visão
ao enfatizarem que a estabilização e o processo de abertura econômica
resultaram em uma competição mais acirrada no varejo supermercadista,
introduzindo assim uma nova realidade nas operações de varejo de alimentos.
Ou seja, estes, em um cenário de preços estáveis e pressões competitivas,
tiveram que lidar com questões de eficiência e agregação de serviços. Segundo
ainda esses autores, os supermercadistas têm passado por mudanças estruturais e
gerenciais significativas, a fim de alcançarem, ao mesmo tempo, custos baixos e
melhores serviços aos clientes (Ferreira e Arkader, 2003). De acordo com
Goldman et al. (2002), eles têm direcionado seu foco para determinados
produtos, como os perecíveis.
45
Reardon e Berdegué (2002) destacam que, em uma década de
globalização, os varejistas da América Latina fizeram todas as mudanças que os
varejistas dos Estados Unidos levaram cinqüenta anos para realizar. Essas
mudanças organizacionais, acompanhadas por uma intensa competição, têm
motivado mudanças nos sistemas de aquisição de suprimentos dos
supermercados, em direção a sistemas centralizados e regionalizados, e também
o uso de atacadistas especializados (Reardon et al., 2004). Conseqüentemente, a
utilização de marcas próprias, abertura de capital, entrega em casa, investimento
em serviços, foco em conveniência e na venda de perecíveis são alguns fatores
que estão gerando influência no setor no presente e contribuindo para as
modificações futuras (Ferreira, 2000).
É neste contexto que os supermercados modernos são vistos por
economistas, planejadores e profissionais como um rico local para as compras
(Reardon et al., 2004). Colla e Dupuis (2002), destacando a rede de
hipermercados Carrefour, enfatizam que, depois de quarenta anos de existência,
os hipermercados têm demonstrado suas habilidades para virem a ser
considerados como uma máquina de guerra, tanto em âmbito nacional quanto
internacional.
Após essas várias mudanças que ocorreram no varejo alimentício, com
lojas e, mais especificamente, nos supermercados, várias definições do termo
podem ser encontradas na literatura sobre o tema. Wilder (2003) destaca que a
grande diversidade de características, principalmente no que tange ao tamanho
das lojas e aos produtos vendidos, dificulta a definição do setor supermercadista.
Levy e Weitz (2000) enfatizam que um supermercado convencional é
uma loja de alimentos de auto-serviço que oferece produtos comestíveis, carnes
e produtos agrícolas, tendo vendas anuais acima de US$2 milhões em área
menor que, aproximadamente, 1.800 metros quadrados. É importante destacar
46
que este conceito pode apresentar variações em decorrência de fatores
geográficos, sociais e econômicos de cada país ou região.
Na concepção de Kotler (1998, p. 298), supermercados “são grandes
lojas de baixo custo, pequena margem de lucro, elevado volume de auto-serviço,
que oferecem uma ampla variedade de produtos alimentícios, produtos de
limpeza e de uso doméstico”. Esta definição já apresenta uma maior correlação
com a realidade brasileira.
Parente (2000) considera um supermercado convencional a loja de porte
médio, essencialmente de alimentos e com uma boa diversificação de produtos.
De acordo com a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS,
2004), supermercados são lojas de auto-serviços alimentares que possuem, no
mínimo, dois check-outs.
Na concepção de Zimmerman, um supermercado é um estabelecimento
de venda a varejo, com muitas sessões, que vendem alimentos e outras
mercadorias, com estacionamento apropriado, possuindo uma receita mínima de
US$250 mil por ano (citado por Barbosa & Teixeira, 2005).
Neste trabalho, será adotado o conceito de supermercado que o enfatiza
como lojas alimentícias de 2 a 29 check-outs (Abras) e uma larga variedade de
produtos alimentícios (perecíveis e não perecíveis), de higiene pessoal e de
limpeza, nas quais o consumidor não conta com um vendedor direto para
auxiliá-lo no processo de compra. Todavia, este auxílio pode ocorrer
esporadicamente no processo de compra/venda.
Pode-se concluir, então, que os supermercados apresentam certas
características, como auto-atendimento, praticidade, eficiência e rapidez nas suas
operações, serviços de entrega, variedade e sortimento de produtos e preços
competitivos, comercializando, principalmente, alimentos. Algumas dessas
características podem ser consideradas posições estratégicas, como será
enfatizado a seguir.
47
2.4 Estratégia empresarial
A busca pela origem da estratégia pode ser conduzida por vários
caminhos. Desse modo, alguns autores argumentam que ela emerge da
competição, sendo, portanto, anterior à história. Outros enxergam nos confrontos
militares sua gênese.
A competição tem início com o surgimento da vida, sendo estabelecida,
portanto, muito antes das organizações e de suas táticas. Há, contudo, pontos de
contato entre a rivalidade natural e a rivalidade empresarial. Henderson (1998),
recuperando um princípio da biologia, afirma que adversários que buscam seu
sustento de modo idêntico não podem coexistir e precisam diferenciar-se o
bastante para possuir uma vantagem única.
Ao citar “A Origem das Espécies”, de Charles Darwin, o autor nos leva
a pensar que, com a adequação de alguns termos, o recorte abaixo poderia ter
sido extraído de um handbook de administração estratégica.
Alguns cometem o erro fundamental de considerar as
condições físicas de uma região como as mais
importantes para os seus habitantes; penso,
entretanto, que não se pode pôr em dúvida que a
natureza dos demais habitantes com as quais cada um
tem que competir é normalmente um elemento muito
mais importante para o sucesso (Darwin, citado por
Henderson, 1998, p. 09).
Já, etimologicamente, a palavra estratégia deriva do grego stratos agein,
que significa o exército que avança (Bernardes, 2005; Bracker, 1980). Desse
modo, pode-se perceber que o vínculo entre a atividade militar e a estratégia não
é recente. Conseqüentemente, o termo strategos designou a função do general (a
arte do general) (Bethlem, 1981), ou seja, os strategos eram os comandantes que
exerciam a administração de tribos e possuíam poderes militares e políticos.
48
Grave & Mendes (2001) destacam que, no século V a.C., strategos relacionava-
se à capacidade gerencial, de liderança e poder; a estratégia emerge como meio
de “um vencer o outro”, dando origem a um instrumento de vitória na guerra.
Ainda com relação ao surgimento do termo, Bracker (1980) enfatiza que o verbo
grego stratego significa planejar a destruição dos inimigos, com a utilização
efetiva de recursos.
Foi baseado nessas concepções que Sun Tzu, um samurai chinês,
aproximadamente no século V a.C., escreveu o mais antigo tratado de estratégia
militar propriamente dito, desenvolvendo, assim, treze artigos sobre A Arte da
Guerra. Entendendo que a inteligência se encontra no cerne da estratégia, Tzu
percebe que o supremo ato da guerra é subjugar o inimigo sem lutar. Percebe-se,
então, que o pensamento de Sun Tzu estava centrado em uma visão intelectual
da guerra, ou seja, na importância da doutrina, da inteligência (conhecer o
inimigo, conhecer a si) e no pensar antes do agir (Tzu, 2000).
Estes valores expostos por Sun Tzu, no século V a.C., permanecem
enraizados nos fundamentos da concepção estratégica dos dias atuais, isto é, na
coesão interna para se relacionar com o externo, também nos avanços sobre o
externo e, principalmente, na habilidade e na inteligência (Bernardes, 2005).
Mais tarde, a estratégia é retratada como a destreza no emprego de
forças para sobrepor uma posição, buscando criar um sistema unificado de
governança, visando o domínio sobre certas cidades, localizadas em pontos
privilegiados. O principal objetivo era assegurar o comércio lucrativo (Grave &
Mendes, 2001). Os autores ainda acrescentam que, já nesta época, ocorreram
algumas (re)significações conceituais do termo, ou seja, o stratego não era
considerado apenas como um chefe militar, mas também como um chefe
político, alguém que, embora não estivesse na linha de frente, guardava
elementos primaciais da estratégia.
49
Pode-se destacar, então, que a palavra estratégia, de acordo com estas
vertentes de pensamento, nasce para fazer referência à inteligência de comando e
da administração político-militar, sendo relacionada também à importância
atribuída ao líder (Bernardes, 2005; Mintzberg et al., 2000). Nessa mesma linha
de pensamento, Grave e Mendes (2001) destacam que a estratégia tem sua
origem relacionada a (1) uma ordem superior; (2) uma mediada de ação e (3) um
meio de comandar.
Evered (1983) também observou a presença dessas características nos
primeiros pensamentos de estratégia, quando expõe que:
Inicialmente, strategos, referiu-se a um papel – um
general em comando de um exército. Mais tarde, veio
significar a arte do general, ou seja, as skills
psicológica e comportamental com as quais ele
ocupava o papel. Ao tempo de Péricles – 450 a.C.,
significava skill gerencial – administração, liderança,
discurso, poder. E, ao tempo de Alexandre – 330 a.C.,
referia-se a skill de empregar forças para sobrepor-se
a oposição e para criar um sistema unificado de
governança global (Evered, 1983, p. 58).
Desse modo, percebe-se que o entendimento do significado originário de
estratégia passa pelos estudos de natureza militar, mitológica e biológica, entre
outros. É importante deixar claro que estes significados primeiros do termo
exerceram certa influência na formação do pensamento estratégico
contemporâneo (Bernardes, 2005; Fernandez, 2004), alvo deste estudo.
Camargos e Dias (2003) destacam que o advento da estratégia está
relacionado a várias fases e significados, evoluindo, assim, de um conjunto de
ações e manobras militares para uma disciplina de conhecimento administrativo,
ou seja, a administração estratégica e seus correlatos, dotada de conteúdo,
50
conceitos e razões práticas, que vem conquistando espaço tanto no âmbito
acadêmico quanto no empresarial.
Conseqüentemente, é importante dar continuidade às origens do
pensamento estratégico, mas, agora, direcionando seu surgimento e
desenvolvimento para os meios empresarial e acadêmico.
Na visão de Bracker (1980), uma das primeiras aplicações da estratégia
para o mundo dos negócios ocorreu quando Sócrates consolava Nichomachies,
um militar grego que perdeu uma eleição para a posição de general para
Antisthenes, uma homem de negócios (businessman) grego. De acordo com o
autor, Sócrates comparou as tarefas do general e do homem de negócios e
mostrou ao primeiro (general) que, no ocorrido, um (businessman) havia
planejado o uso de seus recursos para alcançar seus objetivosO autor destaca que
esse ponto de vista foi perdido, devido a vários propósitos, com a “queda” da
cidade grega e somente veio à tona novamente com o advento da revolução
industrial.
Já correlacionando o surgimento da estratégia no meio empresarial a
períodos menos remotos, a maior parte dos autores concorda que as primeiras
referências sobre o tema datam o século XX e, mais especificamente, das
décadas de 1950/1960 (Ansoff, 1987; Gheamawat, 2000; Vasconcelos, 2001).
Montgomery & Porter (1998) destacam que a moderna noção de
estratégia empresarial tem como marco o trabalho liderado por Kenneth
Andrews e Roland Christensen, na Harvard Business School. A preocupação
destes pesquisadores, no início da década de 1960, consistia em pensar as
empresas de forma holística, integrando suas áreas funcionais. Nesta linha de
pensamento, Gheamawat (2000) enfatiza que a Harvard Business School foi a
primeira escola a destacar que os gerentes deveriam ser treinados para pensar
estrategicamente, e não somente para agir como administradores funcionais.
51
Nesta abordagem, a formulação de estratégias envolve o confronto de
pontos fortes e fracos da empresa com oportunidades e ameaças externas. Desta
idéia simples, porém revolucionária, emergiu a matriz SWOT, que reúne as
iniciais de Strength (força), Weakness (fraqueza), Opportunity (oportunidade) e
Threat (ameaça) que, segundo Gheamawat (2000), busca maximizar a adaptação
de uma organização ao seu ambiente.
A partir deste ponto, o debate sobre estratégia empresarial cresce
exponencialmente. Disciplinas acadêmicas, como política de negócios e gestão
estratégica, são organizadas e seu conteúdo torna-se cada vez mais complexo e
multifacetado. É importante destacar que, no Brasil, os cursos sobre estratégia
empresarial acompanhavam as temáticas ensinadas nas escolas norte-
americanas, baseando-se assim apenas em estudos de caso, não havendo,
conseqüentemente, sistematização e conteúdo teórico formalizado, pressupondo
que a vivência com a realidade forneceria a perspectiva estratégica (Bertero et
al., 2005).
Continuando esta linha do tempo, Zacarelli (1995) e Bertero et al.
(2005) destacam que momento decisivo na consolidação do campo da estratégia
foi a edição, em 1965, do livro “Estratégia Empresarial”, de Igor Ansoff
18
. Nesta
obra, o autor apresenta a estratégia por meio de uma maior sistematização, ou
seja, destaca a estratégia como um esforço de coordenação e controle
19
(é
importante ter em mente que os primeiros estudos sobre estratégia tinham, de
início, uma concepção completamente deliberada da mesma, e o termo estratégia
deliberada nem ainda existia. Deste modo, usava-se somente o termo
“Estratégia” [Prado Jr., 2003]). Outros momentos importantes nesse contexto
18
Juntamente com Alfred Chandler e Keneth Andrews exerceu um papel fundamental
nos primeiros estudos sobre estratégia.
19
Todavia, de acordo com BERTERO et al. (2005), o que se denominava planejamento
tinha uma relação estreita com o enfrentamento de situações duvidosas sobre o futuro
dos ambientes de negócio, ou seja, tinha mais as características de uma programação de
etapas seqüenciais para a resolução de problemas pré-definidos.
52
foram a realização do “Seminário Internacional de Administração Estratégica”,
em 1973, na Universidade de Vanderbilt; a publicação, em 1980, de “Estratégia
Competitiva”, em que Michael Porter estabelece conceitos inovadores,
agregando assim na discussão sobre estratégia a análise econômica, fornecendo
um arcabouço teórico mais sólido sobre a área e elevando-a do nível de
instrumentalidade absoluta em que se encontrava com o trabalho de Ansoff; a
edição de “Vantagem Competitiva das Nações”, em 1990, em que Porter amplia
a teoria estratégica para questões macroeconômicas; a constatação, pela revista
Business Week, em 1993, de que o planejamento estratégico deixou de ser o
serviço de maior receita nas empresas européias de consultoria; o lançamento,
neste mesmo ano, de “The Rise and Fall of Strategic Planning”, no qual
Mintzberg demonstrou a precariedade dos conceitos de planejamento estratégico
e a publicação, em 1994, de “Competindo pelo Futuro”, obra na qual Hamel e
Prahalad consagraram novas visões, como competências essenciais e arquitetura
estratégica.
Foi também na década de 1990 que começaram a emergir as primeiras
críticas aos modelos de posicionamento, especialmente no que se refere às
concepções de Porter. Todavia, de acordo com Bertero (2005), tais críticas ainda
não parecem abalar o prestígio que a abordagem de Porter acabou conquistando
na gestão estratégica. Isso ocorreu devido ao fato de que a teoria enfatizada por
Porter atende às expectativas dos profissionais de administração em geral, qual
seja, é uma teoria que tem explicações e permite que se entenda, codifique e
decodifique a realidade, sendo assim tranqüilamente aplicada. Essa perspectiva
pode ser constatada por meio das pesquisas realizadas por Bignetti e Paiva
(2002) e Rodrigues Filho (2004), a respeito dos trabalhos sobre estratégia no
Brasil. De acordo com os mesmos autores, o pensamento atual sobre estratégia
no país está ancorado nos trabalhos de Porter e também nos de Mintzberg,
considerando a quantidade de trabalhos nos quais os mesmos foram citados.
53
Pode-se concluir, com base no exposto, que várias definições de
estratégia podem emergir, devido às várias concepções de sua origem e,
conseqüentemente, às várias correntes teóricas e linhas de pensamento advindas
(Ansoff, 1987; Betis & Prahalad, 1995; Cabral, 1998; Camargos & Dias, 2003;
Chrisman et al., 1988; Mintzberg, 1987). Pode-se dizer, então, que a estratégia
apresentou longas distinções históricas e que, felizmente, a mesma está
experimentando novas formas de ecletismo (Mintzberg & Lampel, 1999). Desse
modo, pode-se afirmar que não existe um conceito único e definitivo de
estratégia, pois este termo foi e é norteado por vários significados, diferentes em
sua amplitude e complexidade no decorrer do desenvolvimento da administração
estratégica (Bertero, 1995; Camargos & Dias, 2003; Whittington, 2002).
Nessa linha de pensamento, a estratégia, em seu significado original, ou
seja, pré-Mintzberg, era considerada simplesmente uma intenção. Era
considerada também de forma subjetiva, isto é, um plano sobre a forma de se
atingir certo objetivo no que tange a eventos futuros, sendo considerada,
portanto, uma interpretação daquilo que pode ser feito ou daquilo que pode
acontecer, podendo ser irrealista ou até mesmo impossível (Mariotto, 2001;
2003).
A inovação feita por Mintzberg neste campo de atuação pode ser
percebida como uma tentativa de introduzir objetividade no conceito de
estratégia, de maneira que possa ser vista por um observador externo imparcial
(Mariotto, 2001; 2003). Todavia, o autor enfatiza que a estratégia, como um
instrumento que uma empresa pode utilizar para atingir de forma mais efetiva
seus objetivos, pode ser tanto objetiva quanto subjetiva.
Pode-se dizer, então, que o campo da estratégia, devido às várias
concepções e linhas de pesquisa que dela se originaram, é povoado por uma
pluralidade de paradigmas que são, muitas vezes, conflitantes. Essas diferentes
formas de pensar e interpretar o que seja estratégia caracteriza as diferentes
54
correntes de pensamento presentes no campo, o que acaba por polarizar estas
compreensões. Desse modo, devido aos diferentes contextos de estudo, quer na
esfera teórica, ou na prática das empresas, uma elaboração conceitual única para
o termo torna-se uma incógnita.
Mintzberg e Lampel (1999) e Mintzberg et al. (2000) identificaram dez
escolas de pensamento no campo da administração estratégica, dividindo-as em
escolas prescritivas e descritivas. Conseqüentemente, estes autores apresentam
três escolas de natureza prescritiva, ou seja, que tratam a estratégia como
tentativas deliberadas de ação, como a escola do design (que vê a formação da
estratégia como um processo de concepção), a escola do planejamento (para
quem a formação da estratégia é um processo formal) e a escola do
posicionamento (que caracteriza a estratégia como um processo analítico); e
seis escolas de natureza descritiva, como a empreendedora, que trata a
estratégia como um processo visionário; a cognitiva, para a qual a formação da
estratégia é um processo mental; a de aprendizado, que vê a estratégia como um
processo emergente; a do poder, que caracteriza a estratégia como um processo
de negociação, conflito e disputa de poder; a cultural, que concebe a formação
da estratégia como um processo coletivo a ambiental, que trata a formação da
estratégia como um processo reativo. Por fim, o autor destaca a escola da
configuração, que concebe a formação da estratégia como um processo
integrado de transformação.
No Quadro 8 estão sintetizadas as características das dez escolas de
pensamento estratégico.
55
QUADRO 8 – As dez escolas de pensamento estratégico
Escola de pensamento estratégico Características
Design
Estratégia como um processo de
concepção
Planejamento
Estratégia como um processo formal
Posicionamento
Estratégia como um processo
analítico
Empreendedora
Estratégia como um processo
visionário
Cognitiva Estratégia como processo mental
Aprendizado
Estratégia como um processo
emergente
Poder
Estratégia como processo de
negociação, conflito e disputa de
poder.
Cultural
Estratégia como processo coletivo
Ambiental Estratégia como processo reativo
Configuração
Estratégia como processo integrado
de transformação
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em Mintzberg et al. (2000).
Mintzberg e Lampel (1999) enfatizam que, apesar das diferenças das
premissas apresentadas pelas escolas de pensamento estratégico, muitas delas
são claramente estágios ou aspectos da formação desse processo. Isso porque, de
acordo com os mesmos, a formação da estratégia é um “julgamento” de design,
uma visão intuitiva e um aprendizado emergente; ela ocorre tanto sobre a
transformação quanto para a perpetuação; envolve a cognição individual e a
interação social; cooperação tanto quanto conflito; ela tem que incluir a análise
antes e a programação depois, tão bem como a negociação durante e tudo isso
deve ocorrer em resposta ao que possa ser demandado pelo ambiente.
56
Essas correlações entre as escolas, ou seja, a visualização da estratégia
como um processo único estão sintetizadas na Figura 2.
É importante deixar claro que este processo pode inclinar-se pelos
atributos de uma escola ou de outra, ou seja, em direção à escola empreendedora
durante o começo ou quando haver a necessidade de uma dramática
“reviravolta” ou em direção à escola do aprendizado, ou seja, dentro de
condições dinâmicas, quando predições são impossíveis de realizar. Algumas
vezes, o processo estratégico tem que ser mais individualmente cognitivo que
socialmente interativo. Outras, deve ser mais racionalmente deliberado (como,
por exemplo, em indústrias de produção em massa). Também, o ambiente pode,
algumas vezes, focalizar uma grande demanda e, outras vezes, líderes
empreendedores podem manobrar com facilidade. Desse modo, pode-se concluir
que há indefinidos estágios e períodos no processo estratégico, não em um senso
absoluto, mas como tendências reconhecíveis (Mintzberg e Lampel, 1999).
Baseando-se neste contexto, Mintzberg (1987a) e Mintzberg et al.
(2000; 2006) enfatizam que a estratégia requer uma série de definições, ou seja,
57
de acordo com os mesmos, a estratégia é um plano, ou seja, uma direção, uma
ação para o futuro, um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo
do tempo; uma posição, isto é, a localização de determinados produtos em
determinados mercados; uma perspectiva, ou seja, a maneira fundamental de
uma empresa fazer as coisas e um truque, isto é, uma manobra específica para
enganar um concorrente.
Seguindo esta linha de raciocínio, Mintzberg (1987b) destaca que como
plano ou padrão, mais especialmente como posição ou perspectiva, uma
estratégia define a organização, proporcionando às pessoas uma caracterização
para compreender e diferenciar uma empresa das outras. É importante esclarecer
que estas definições (5 Ps) podem apresentar correlações, como ocorre nas
escolas de pensamento estratégico, como destacado anteriormente. Carrol (1987)
e Oliveira (2005) compartilham dessa visão, ou seja, de acordo com os mesmos,
qualquer análise estratégica envolve o uso de alguns desses conceitos de forma
interligada.
Christensen
20
, citado por Almeida (1999), conceitua estratégia como
políticas centrais que apresentam relações com as principais atividades da
empresa (marketing, produção, compras, P&D, pessoal, relações trabalhistas)
que são estabelecidas, de forma a diferenciar uma empresa da outra, incluindo o
planejamento da dimensão, da forma e do clima organizacionais.
Na visão de Oliveira (2005, p.28) estratégia empresarial é:
a ação básica estruturada e desenvolvida para
alcançar, de forma adequada e, preferencialmente,
diferenciada, os objetivos idealizados para o futuro,
no melhor posicionamento da empresa para o
ambiente.
20
CHRISTENSEN, C. R.; ANDREWS, K. R.; BOWER, J. L.; HAMERMESH, R. G.;
PORTER, M. E. Business policy: text and cases. Richard D. Irving Inc, 1965.
58
Para Inkpen e Choudhury (1995), estratégia é identificada ou definida
por meio do “exame” dos elementos organizacionais, como suas linhas de
produtos, mercados, canais de distribuição, alocação de recursos financeiros,
operacionalização dos seus objetivos e dos planos e políticas que guiam as
decisões organizacionais.
Mintzberg (1978) definiu primeiramente estratégia como um padrão em
uma sucessão de decisões e, mais tarde, juntamente com Waters, como um
padrão em uma sucessão de ações (Mintzberg e Waters, 1985). Com essa
definição, o autor deixa claro que, em qualquer organização real, não é mais
preciso verificar uma seqüência de ações estabelecidas previamente em um
plano para que possa ser chamada de estratégia (Mariotto, 2003).
Complementando a concepção de estratégia proposta por Mintzberg (1978),
Snow e Hambrick (1980) e Hambrick (1983) destacam a estratégia como um
padrão em sucessão de decisões que (a) guia a organização em direção ao seu
alinhamento com o ambiente e (b) molda seus procedimentos e políticas
internas. Ou seja, para estes autores, a estratégia é um mecanismo de adaptação.
Mintzberg (1996), tentando delinear um conceito de estratégia
homogeneizador entre aprendizado e planejamento, destaca que
[...] a concepção de uma estratégia recente ou original
é realizada através de um processo criativo (de
síntese), para o qual não há técnicas formais
(análise), e que, programar esta estratégia em toda
uma organização complexa para atingir o ambiente
externo é requerido uma boa quantidade de análise
formal [...] (Mintzberg, 1996, p.92).
Pode-se perceber, então, que, para se conceituar a “expressão” estratégia
empresarial, deve-se considerar a identificação e a interação de algumas
palavras-chave, como, por exemplo: posicionamento da empresa no ambiente;
interação entre aspectos internos e externos; abordagem de futuridade ou de
59
antevisão; maneira de alcançar um resultado ou objetivo; formação das
principais ações da empresa (Oliveira, 2005) e, também, mudanças,
competitividade, desempenho, missão, objetivos, resultados, integração e
adequação organizacional (Camargos e Dias, 2003).
Desse modo, tentando encontrar um conceito homogeneizador para este
estudo, a estratégia pode ser concebida como todas as ações desempenhadas nas
empresas (por seus proprietários, gerentes e funcionários em geral), para que
estas consigam apresentar algum tipo de vantagem competitiva (isto é, “a
ocorrência de níveis de performance acima da média de mercado em função das
estratégias adotadas pelas firmas” (Vasconcelos e Cyrino, 2000, p.20) sobre
seus concorrentes, para que as mesmas consigam manter seus clientes e atrair
novos, visando, conseqüentemente, se manter no mercado com lucro. Estas
ações podem ser planejadas ou não, ou seja, podem ser emergentes e ou
deliberadas.
2.4.1 Estratégias emergentes e deliberadas
Na percepção de Mintzberg (1978), dois tipos de estratégia podem ser
identificados, que são estratégias intencionadas e estratégias realizadas. De
acordo com o mesmo, essas duas concepções podem ser combinadas em três
caminhos, isto é, (1) estratégias intencionadas que foram realizadas – estas
podem ser chamadas estratégias deliberadas; (2) estratégias intencionadas que
não foram realizadas – estas podem ser chamadas de estratégias não-realizadas;
e (3) estratégias realizadas que nunca foram intencionadas – que podem ser
chamadas de estratégias emergentes.
Percebe-se, então, que as estratégias deliberada e emergente podem ser
consideradas como dois fins ao longo de um contínuo em que as estratégias do
mundo real situam-se. Nesse sentido, é por meio da comparação entre estratégia
intencionada com estratégia realizada que se pode conceber a distinção entre
60
estratégias deliberadas – realizadas como intencionadas – e estratégias
emergentes, ou seja, padrões ou consistências realizadas na falta de intenções
(Mintzberg & Waters, 1985; Mintzberg, 1987).
A polaridade existente entre estratégias emergente e deliberada está
sintetizada na Figura 3.
FIGURA 3: Estratégias deliberada e emergente
_____________________________________________________________
_______________________________________________________________
Fonte: Mintzberg (1987)
Nesse sentido, uma estratégia emergente é uma estratégia não planejada,
no sentido de uma linha de ação que só é percebida como estratégica por uma
empresa na medida em que ela vai se desdobrando ou, até mesmo, depois que
ocorreu; uma estratégia deliberada, de forma oposta, é um padrão de ação
seguido de acordo com um plano (Mintzberg, 1978).
Estratégia
realizada
Estratégia
não-realizada
Estraté
g
ia deliberada
Estratégia
emergente
Estratégia
intencionada
61
Nessa linha de pensamento, Prado Jr. (2003), fazendo uma comparação
entre os pressupostos das estratégias deliberada e emergente, enfatiza que a
concepção de estratégias na visão deliberada seria um processo
preponderantemente analítico e restrito à alta gestão, sendo instrumentalizado
por técnicas de análise de competitividade fundamentadas em uma lógica
puramente racional e econômica. Já os defensores da visão emergente, de acordo
com o mesmo, não se mostram convencidos de que esse tipo de idéia seja capaz
de tratar adequadamente alguns aspectos que os mesmos consideram
fundamentais para uma verdadeira compreensão dos fenômenos gerenciais
considerados como estratégicos. A estratégia não existiria, portanto, apenas em
função da capacidade de análise e planejamento circunscrito a poucos
indivíduos, ou seja, ela também se formaria a partir do reconhecimento ou
identificação na organização de um padrão bem mais amplo de decisões, de
caráter operacional, e tomadas sem um cálculo estratégico formalizado e
previamente divulgado. Nessa concepção (emergente), a estratégia tomaria
forma também em razão da capacidade de ajuste, adequação e aprendizagem da
organização como um todo, incluindo-se, necessariamente, uma série de outros
atores organizacionais que não somente os componentes da alta direção (Prado
Jr. 2003).
Participando desta conversação, ou seja, defendendo uma perspectiva de
aprendizado quanto às estratégias organizacionais Mintzberg (1996:92)
esclarece que “[...] é claro, que nós precisamos pensar. É claro que nós
queremos ser racionais. Todavia, há um complicado mundo afora [...]”. As
estratégias emergentes surgem, então, das atividades diárias das empresas,
representando, algumas vezes, o inesperado, as “idéias soltas” (Osborn, 1998).
Visando esclarecer um pouco mais estas definições, pode-se destacar o
conceito enfatizado por Borges Jr. e Luce (2000:38), para os quais a estratégia
deliberada “é aquela na qual a empresa antecipa os acontecimentos do meio
62
ambiente e desenvolve um plano de ação prévio para responder a esses eventos
de forma a maximizar os seus resultados”. Nesta linha de pensamento, os
autores, ao enfatizarem a estratégia emergente, destacam que emergente vem do
verbo emergir, ou seja, vir à tona, aflorar, surgir, aparecer, caracterizando assim
maior flexibilidade e autonomia de ação. É nesse sentido que Camargos e Dias
(2003) destacam que qualquer organização, de forma consciente ou não, adota
uma estratégia, considerando-se que a não adoção de estratégias de forma
deliberada por uma organização pode ser entendida como estratégia.
Continuando este raciocínio, é importante destacar que uma estratégia,
para ser perfeitamente deliberada, isto é, para que a estratégia realizada seja
conduzida exatamente como intencionada, três condições devem ser satisfeitas.
Primeiro, devem existir intenções precisas em uma organização, articuladas em
um concreto nível de detalhes e também não podem haver dúvidas sobre o que
foi desejado antes que qualquer ação for realizada; segundo, por causa das
empresas significarem ação coletiva, não é possível disseminar alguma dúvida
sobre as intenções serem organizacionais ou não; terceiro, essas ações coletivas
devem ser realizadas conforme intencionadas, o que significa que nenhuma
força externa (de mercado, tecnológica ou política) poderia interferir nelas.
Nesta mesma linha de pensamento, ou seja, para uma estratégia ser
perfeitamente emergente, deve haver consistência nas ações a todo tempo e a
falta de intenção sobre elas (Mintzberg e Waters, 1985). Os autores continuam
seu raciocínio e destacam que é improvável encontrar perfeitas estratégias
deliberadas nas empresas e, também, é muito difícil imaginar uma ação com
total falta de intenção. O que eles querem enfatizar é que se espera encontrar
tendências na direção de estratégias emergentes e deliberadas, em vez de formas
ideais das mesmas.
Desse modo, a administração das estratégias deliberadas e emergentes
em qualquer empresa é de extrema importância para seus objetivos, ou seja,
63
estas visam fundamentalmente à consistência no longo prazo (deliberada) e à
flexibilidade no curto prazo (emergente) (Borges Jr. e Luce, 2000), sendo
ambas, aspectos ou componentes de um mesmo fenômeno (Prado Jr., 2003).
Nesta mesma linha de pensamento, Cabral (1998) destaca que a
estratégia real é produto da interação entre as estratégias pretendidas, planejadas
e as estratégias emergentes (adaptativas ou reativas), sendo o pensamento, o
instrumento apropriado à sua construção.
À guisa de uma possível conclusão do que foi exposto sobre o tema,
pode-se dizer que a diferença fundamental entre a estratégia deliberada e a
emergente é que a primeira foca na direção e no controle, tendo desejado as
coisas feitas e a segunda revela a noção de aprendizado estratégico, sendo ambas
de suma importância quando o assunto tratado corresponde às estratégias
empresariais.
Após toda essa discussão envolvendo a estratégia empresarial, desde o
seu surgimento e pressupostos, passando pelos seus conceitos, até o
entendimento do que seja estratégia deliberada e emergente, caminhar-se-á para
a noção de estratégias genéricas, que também faz parte do recorte teórico
escolhido para a condução deste estudo.
2.4.2 Estratégias genéricas
Na percepção de Murray (1988), foi no ano de 1980 que a noção de
estratégia genérica começou a abranger a área de política de negócios das
empresas. Zaccarelli e Fishman (1994) destacam que o conceito e o uso de
estratégias genéricas surgiram praticamente juntos com o planejamento
estratégico, que foi enfatizado, primeiramente, no livro Corporate Strategy de
Ansoff, sendo também adotados por Porter, em seu livro “Estratégia
Competitiva”. Ansoff
21
, citado por Kotha & Vadlamani (1995), também deixa
21
ANSOFF, I. Corporate strategy. New York: McGraw, 1965.
64
claro que a noção de estratégia genérica é tão antiga quanto a própria idéia de
estratégia.
O advento da noção de estratégias genéricas teve como principal
objetivo oferecer uma estrutura teórica para a disciplina estratégica que, até
então, não tinha como sustentáculo uma fundamentação teórica básica (Murray,
1988).
Seguindo este raciocínio, ou seja, caminhando na defesa da adoção de
estratégias genéricas, White (1986) é enfático ao dissertar que qualquer tentativa
de categorizar o complexo fenômeno da estratégia empresarial em um limitado
número de tipos estratégicos necessariamente envolverá a simplificação. Isso
porque é necessário concentrar certos aspectos da postura estratégica
empresarial enquanto outros devem ser ignorados, isto é, a importância do uso
de tipologias de estratégias genéricas está na redução do vasto leque de
combinações que o pesquisador teria que considerar, revelando, assim, sua
preferência por determinado conjunto de variáveis.
Costa & Silva (2002) constataram que, em busca do sucesso continuado,
os estudiosos da administração estratégica têm aplicado os mais variados tipos
de estratégias a empresas semelhantes e, ao mesmo tempo, os mais variados
tipos de empresas têm adotado estratégias semelhantes. O que os autores querem
deixar claro é que muitas empresas e estudiosos da estratégia empresarial têm
adotado tipologias estratégicas, ou seja, um conjunto de estratégias genéricas
capazes de descrever os comportamentos estratégicos das organizações.
É importante enfatizar que o enfoque em estratégias genéricas apresenta
a vantagem de sistematizar o estudo, procurando, assim, identificar pontos
comuns nos padrões de decisões que justifiquem sua aglutinação em grupos,
formando, conseqüentemente, uma taxonomia útil para análise (Almeida, 1999).
Pode-se ter como exemplo a categorização feita por Mintzberg & Waters (1985)
que “gerou” oito tipos de processos de formação de estratégias (planejada,
65
empreendedora, ideológica, guarda-chuva, desconectada, consensual e imposta),
as quais podem ser confundidas ou consideradas estratégias genéricas.
Pode-se considerar, então, que se tornou comum encontrar, na literatura,
o uso de taxonomias de estratégias genéricas (Hatten & Schendel, 1977;
Karnani, 1984; Miller & Dess, 1993). Nesse sentido, uma estratégia genérica
pode ser caracterizada como uma categorização ampla de escolhas estratégicas
que podem ser aplicadas a qualquer empresa, em qualquer tipo de indústria e em
qualquer estágio de desenvolvimento das mesmas (Herbert & Deresky, 1987).
Ou seja, poderiam ser identificados padrões estratégicos que capturariam a
essência das diversas atitudes competitivas da maioria das empresas (Costa &
Silva, 2002). Nesse sentido, Porter (2004) destaca que as estratégias genéricas
são utilizadas para criar uma posição defensável para uma empresa a longo
prazo e, conseqüentemente, para superar seus concorrentes.
Zaccarelli & Fishman (1994), White (1986), Murray (1988) e Parnell &
Wright (1993) enfatizam, ainda, que a estratégia de uma empresa pode ser
considerada como a junção de várias estratégias genéricas compatíveis entre si e
adequadas às particularidades da empresa e, conseqüentemente, à situação do
ambiente em que estão inseridas.
É importante destacar também autores como Chrisman et al. (1988) que,
verificando a confiabilidade das tipologias estratégicas genéricas, deixam claro
que uma classificação deve atender aos objetivos básicos de diferenciação,
identificação, generalização e recuperação da informação. Essa diferenciação
está relacionada ao caráter distinto de cada uma das classes, enquanto que
generalização refere-se à possibilidade de realização de estudos comparativos
baseados nesta classificação. Uma classificação atingirá o objetivo de
identificação se, após a realização de estudos comparativos, mantiver sua
consistência. Finalmente, é necessário que um sistema de classificação seja
capaz não apenas de acumular conhecimento, mas também de permitir sua
66
recuperação. O alcance deste objetivo permitirá generalizações advindas de
estudos comparativos.
Os autores esclarecem ainda que, para que esses quatro objetivos sejam
alcançados, é necessário que este sistema de classificação possua certos
atributos. O primeiro atributo corresponde à existência de características-chave
que possibilitem a identificação de semelhanças dentro de um grupo, assim
como diferenças entre grupos. A simplicidade da classificação também é
necessária, pois, deve haver um pequeno número de classes, sem o
comprometimento da abrangência do modelo. O terceiro atributo, a estrutura
hierárquica, facilita a recuperação da informação e também simplifica a
utilização do sistema. O quarto atributo, ou seja, a capacidade de dinamismo, é
de suma importância, pois, a classificação de estratégias genéricas deve ser útil
para avaliar não apenas as estratégias passadas da empresa, como também suas
estratégias futuras. Isso traz uma dificuldade ao uso de tipologias, pois, nem
sempre o sistema de classificação consegue preencher todos esses requisitos
(Chrisman,et al., 1988).
Como poderá ser observado a seguir, esta pesquisa realizará um recorte
teórico nas tipologias estratégicas de Porter (2004), Mintzberg (1988; 2006) e
Miles et al. (1978), sendo estas consideradas estratégias genéricas, como já
destacado acima.
Nesse sentido, é importante ressaltar que, embora seja reconhecido que
as estratégias empresariais não são estáticas, mas sim formuladas e
implementadas a todo tempo, padrões de ação consistentes e inter-relacionados
podem ser encontrados, o que confirma a existência de tipos estratégicos
genéricos (Herbert & Deresky, 1987).
É importante esclarecer que o uso das diferentes abordagens e autores
não tem a intenção de destacar os pontos fortes e fracos dos mesmos, mas, sim,
67
buscar pontos de similaridade e complementaridade que permitam enriquecer a
análise proposta.
2.4.2.1 A tipologia de Porter
O marco inicial das contribuições de Porter para a gestão estratégica está
relacionado à sua ênfase na análise estrutural da indústria por meio da
identificação de seus atributos. Na visão deste autor, a orientação estratégica de
uma empresa resulta do equacionamento dinâmico das forças que nela atuam,
isto é, compradores, fornecedores, produtos substitutos, entrantes potenciais e
organizações concorrentes. Desse modo, o conjunto de ações ofensivas e
defensivas que comportam a estratégia de uma empresa visa não apenas garantir
uma posição sólida para a mesma no mercado, mas também incrementar sua
competitividade frente aos concorrentes (Porter, 2004).
Os elementos básicos de uma indústria e sua influência sobre
determinada empresa podem ser vistos na Figura 4.
FIGURA 04: Elementos básicos da indústria e sua influencia sobre a
empresa.
Fonte: Silva (1988)
Empresa
Clientes/In
termediári
os
Fornecedores
Mercado Final
Com
p
etidores
Produtos
Substitutos
Novos
concorrentes
68
Pode-se dizer, então, que o impacto da perspectiva de Porter, iniciada há
vinte anos, ainda se faz fortemente presente nos diais atuais, sendo tão profunda
a ponto de, para muitos, o modelo tornar-se sinônimo de gestão estratégica
(Bertero et al., 2005). Bignetti & Paiva (2002) deixam claro que a perspectiva de
análise competitiva de Porter, o autor mais citado por pesquisadores brasileiros,
é empregada, por exemplo, para identificar as forças ambientais que influenciam
a concorrência das empresas e para a análise da competitividade de empresas de
diversos portes e dos mais variados setores. Silva (1988) já enfatizava que a
literatura sobre estratégia competitiva (EC) recebeu uma abrangência muito
grande com a publicação do livro de Porter (Estratégia Competitiva), enfocando
a questão da estratégia de uma empresa no locus onde esta se desenrola, ou seja,
no âmbito do mercado e ou da indústria da qual a empresa faça parte.
Desse modo, Porter (2004) apresenta uma análise das estratégias
competitivas baseada em cinco dimensões, ou seja, ameaça de novos entrantes,
poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos e serviços substitutos,
poder de barganha dos clientes e rivalidade entre os competidores. De acordo
com o mesmo, a estratégia competitiva significa a escolha deliberada de um
conjunto diferenciado de atividades em relação aos seus concorrentes, visando à
entrega de um produto ou serviço de valor único, definindo, assim, um
posicionamento estratégico (Porter, 2004). Ou seja, a estratégia, de acordo com
esta perspectiva, é uma escolha de otimização entre tipos gerais de combinações
entre produtos e mercados (Vasconcelos & Cyrino, 2000). A vantagem
competitiva surge, fundamentalmente, do valor que uma empresa tem ao criar
condições para seus compradores. Esta vantagem pode tomar a forma de preços
inferiores ao da concorrência, por meio de benefícios equivalentes, ou de
fornecimento de benefícios únicos, que mais do que compensam um preço-
prêmio (Motta, 1995).
69
Porter (2004) destaca que, para que as ‘indústrias
22
’ enfrentem as cinco
forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas para superar
as outras empresas, que são: a estratégia de liderança em custo, a estratégia de
diferenciação e estratégia de enfoque. As duas primeiras buscam a vantagem
competitiva em um limite amplo de segmentos, enquanto a estratégia de enfoque
visa a uma vantagem de custo ou a uma diferenciação em segmento de mercado
específico (Motta, 1995). Pode-se dizer, então, que o “crédito” pela articulação
do conjunto das três estratégias genéricas e suas validações em uma tipologia
testável caminha em total direção a Michael Porter (Kotha & Vadlamani, 1995).
A liderança em custo, que se tornou bastante conhecida na década de
1970, consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria por meio
de um conjunto de políticas funcionais em busca deste objetivo. Nesse sentido, a
liderança em custo exige, entre outras coisas, um controle rígido dos custos e das
despesas gerais, a minimização do custo em áreas como assistência, força de
vendas, publicidade. Conseqüentemente, custo baixo em relação aos
concorrentes torna-se tema central de toda a estratégia, embora qualidade,
assistência e outras questões não possam ser totalmente ignoradas. O autor
continua seu raciocínio e enfatiza que uma posição de baixo custo coloca a
empresa em posição favorável contra compradores poderosos, pois, estes
somente podem exercer seu poder para baixar os preços ao nível do concorrente
mais eficiente. Isso também ocorre na defesa da empresa contra fornecedores
poderosos, ou seja, o baixo custo traz maior flexibilidade para a empresa
enfrentar os aumentos dos custos dos insumos (Porter, 2004).
Jarillo
23
, citado por Cabral (1998), enfatiza que a estratégia genérica de
liderança em custo pode apresentar risco, ou seja, a possibilidade da empresa
22
Quando o termo indústria for utilizado neste estudo, deve-se incluir também empresas
do comércio varejista.
23
JARILLO, J. Estratégias para ambientes muito competitivos. Administração de
Empresas. Nova Cultural, v. 1, p. 97-108, 1988.
70
enfatizar custos em detrimento de outros aspectos pode levá-la a uma situação
em que esta tem capacidade de gerar produtos altamente competitivos em termos
de custo, porém, em completa desarmonia com as expectativas do mercado.
A segunda estratégia genérica apresentada por Porter (2004) é a
diferenciação, ou seja, diferenciar o produto ou serviço que a empresa oferece,
criando, assim, algo que seja considerado único para todo o mercado, ou seja,
um produto que seja considerado único pelos clientes. Nesse sentido, a
diferenciação torna-se uma estratégia competitiva atraente quando as
necessidades e preferências dos clientes são diversas demais para serem
satisfeitas por produtos padronizados (Cabral, 1998) e ou quando estes
consumidores tomam suas decisões de compra, dando importância para os
atributos do produto e não somente baseados em preço (Murray, 1988). Os
métodos para a empresa atingir esta diferenciação podem ser realizados de
várias formas, ou seja, por meio da imagem da marca, das peculiaridades do
produto, serviços sob encomenda, serviços de pré e pós-venda, formas de
pagamento, dentre outras dimensões (Porter, 2004; Murray, 1988).
Porter (2004:39) enfatiza que “a diferenciação proporciona isolamento
contra a rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores com
relação à marca, como também à conseqüente menor sensibilidade ao preço”.
Porter (2004) entende que as empresas devem buscar todas as
oportunidades de custo que não sacrifiquem a diferenciação, bem como explorar
todas as possibilidades de diferenciação que não sejam dispendiosas. O autor
deixa claro que, embora não possa existir mais do que uma empresa líder em
custo, é possível que haja várias empresas seguindo e obtendo sucesso com uma
estratégia de diferenciação.
Por fim, a última estratégia genérica apresentada por Porter (2004) está
relacionada ao enfoque de um determinado grupo comprador, um segmento da
linha de produtos ou um mercado geográfico. Esta estratégia baseia-se na idéia
71
de que a empresa é capaz de atender ao seu alvo ou nicho, de forma mais efetiva
do que seus concorrentes que estão competindo de forma mais ampla, ou seja,
tentando atender a um público maior. Nessa linha de pensamento, a empresa
consegue atingir a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu
público-alvo particular, ou por ter custos mais baixos na obtenção desse alvo.
Quando baseada em custos baixos, uma estratégia de enfoque depende
da existência de um segmento comprador cujas exigências podem ser atendidas
mais economicamente do que aquelas do resto do mercado. Do mesmo modo,
quando baseada em diferenciação, uma estratégia de enfoque depende da
existência de um segmento comprador que exija produtos com atributos únicos.
Sua essência é consistente com a redução do mercado, até um ponto em que a
empresa possa tornar-se líder de determinado segmento (Thompson e
Strickland
24
, citados por Cabral, 1998).
As três estratégias genéricas (de custo, diferenciação e enfoque)
propostas por Porter (2004) estão caracterizadas na Figura 5.
24
THOMPSON, A.; STRICKLAND, A. Strategic Management: concepts and cases.
8
th
edn. Chicago:Irwin, 1995.
72
FIGURA 5: Três estratégias genéricas
___________________________________________________________
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade observada
pelo cliente
Posição de baixo custo
No âmbito
de toda a
indústria
Apenas um
segmento
particular
________________________________________________________________
Fonte: Adaptado de Porter (2004)
É importante deixar claro também que, a partir da década de 1990,
começaram a emergir as primeiras críticas, no que tange à tipologia enfatizada
por Porter, como, por exemplo, o trabalho de Kotha & Vadlamani (1995) que
destacam uma diminuição na aplicação da tipologia do autor a trabalhos mais
recentes. No entanto, tais críticas ainda não abalaram o prestígio que essa
abordagem acabou conquistando na gestão estratégica, pois, a teoria enfatizada
pelo autor atende às expectativas dos profissionais de administração em geral,
qual seja, é uma teoria que tem explicações e permite que se entenda, codifique e
decodifique a realidade, sendo assim facilmente aplicada (Bertero et al., 2005).
A
L
V
O
E
S
T
R
A
T
É
G
I
C
O
DIFERENCIA
Ç
ÃO
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
ENFO
Q
UE
73
Como será visto a seguir, a próxima tipologia, ou seja, aquela proposta
por Mintzberg (1988
25
; 2006), é um refinamento da estratégia genérica de
diferenciação proposta por Porter.
2.4.2.2 A tipologia de Mintzberg
Mintzberg destaca uma visão mais crítica no que tange às estratégias
genéricas de Porter. Nesse sentido, entre outros autores que apresentam
complementos e refinamentos a esta tipologia, pode-se destacar seu trabalho, ou
seja, Mintzberg (1988
26
; 2006) apresenta, de forma mais detalhada, a estratégia
de diferenciação anteriormente enfatizada.
Mintzberg entende que a maioria das estratégias é falha, seja por
focarem de maneira muito estreita alguns tipos especiais de estratégias, seja por
proporem agregações arbitrárias (citado por Carneiro et al., 1997).
Desse modo, Mintzberg (2006) destaca que, na concepção da literatura
de gestão estratégica, uma empresa distingue-se das outras no mercado
competitivo no momento em que consegue diferenciar suas ofertas de alguma
maneira. Assim, Mintzberg (1988, apud Carneiro et al., 1997; 1998) e Mintzberg
(2006) destacam que uma empresa pode diferenciar suas ofertas de seis maneiras
básicas, ou seja, pela diferenciação por preço, pela diferenciação por imagem,
pela diferenciação por qualidade, pela diferenciação por design, pela
diferenciação por suporte e pela não diferenciação.
A diferenciação por preço destaca que, se os demais atributos do
produto/serviço forem iguais, ou não muito diferentes aos dos de seus
concorrentes, os consumidores tenderão a preferir aquele que exibir um preço
mais baixo. A empresa poderia, então, obter lucros maiores que os seus
25
Citado por Carneiro et al. (1997; 1998).
26
Generic strategies: toward a comprehensive framework. In: SHRIVASTAVA, P.
(Ed.). Advances in strategic management. Greenwich, Conn.: Jay Press, 1988. v. 5. p.
1-67.
74
concorrentes, se a queda na margem bruta fosse compensada pelo aumento do
volume de vendas ou, de forma complementar, se a empresa fosse capaz de
desenvolver uma estrutura produtiva que lhe permitisse um custo de produção
mais baixo que o de seus concorrentes.
Uma empresa também pode diferenciar seu produto por meio da sua
imagem, ou seja, ela pode desenvolver uma imagem que torne seu produto
distinto dos demais. Isso pode ser alcançado por meio de propaganda, de
técnicas de promoção, isto é, apresentação e embalagem do produto, ou inclusão
de detalhes que, embora não melhorem o desempenho do produto, o tornam
mais atrativo para alguns clientes.
Outra forma de diferenciar o produto de uma empresa sem ter,
necessariamente, que alterar seus atributos intrínsecos é oferecer algo mais,
junto com o mesmo. Mintzberg, citado por Carneiro et al. (1997), classifica essa
estratégia genérica de diferenciação por suporte ou diferenciação periférica. Essa
diferenciação pode ser realizada pela ampliação do nível de serviços agregados
ao produto, como, por exemplo, prazo de entrega menor, financiamento à venda
e assistência técnica pré e pós-venda.
Já a diferenciação por qualidade está relacionada às características do
produto que o tornam melhor que os dos concorrentes. É importante destacar
que este tipo de diferenciação não torna o produto fundamentalmente diferente,
mas, apenas, melhor. Neste sentido, o produto possui confiabilidade inicial,
maior durabilidade a longo prazo, e ou desempenho superior. Ao contrário da
diferenciação por imagem, que está relacionada a investimentos em propaganda
e promoção, a diferenciação por qualidade advém dos atributos do próprio
produto (Mintzberg, citado por Carneiro et al., 1997).
No que tange à diferenciação baseada em design, esta se caracteriza por
oferecer algo que seja realmente diferente, ou seja, que se destaque do “design
dominante”, oferecendo, assim, características únicas. O(s) produto(s) de uma
75
empresa diferenciado(s) por design deve(m) apresentar característica(s)
distinta(s) dos produtos concorrentes, que substituam esses, não por atributos
ligados à qualidade, e sim por serem diferentes.
Por fim, a estratégia de não-diferenciação caracteriza-se por acompanhar
e imitar os lançamentos dos concorrentes e apoiar seus próprios lançamentos
com ações inovadoras e eficientes de marketing, caso haja espaço suficiente no
mercado para produtos concorrentes (Mintzberg citado por Carneiro, 1997).
A estratégia de não-diferenciação assemelha-se ao conceito de meio-
termo desenvolvido por Porter (2005). Todavia, duas diferenças merecem
destaque, pois, (1) Mintzberg, citado por Carneiro (1997), considera que a
estratégia de não-diferenciação pode ser desenvolvida explicitamente, enquanto
Porter (2004) considera o meio-termo como resultante da implementação
inadequada de uma das estratégias genéricas “ideais” e (2) ao contrário de Porter
(2004), Mintzberg, citado por Carneiro (1997), não enfatiza a estratégia de não-
diferenciação a um desempenho inferior aos das demais estratégias supracitadas.
Nesta linha de pensamento, ou seja, dando prosseguimento à ênfase nas
estratégias genéricas e, conseqüentemente, nas taxonomias dos diversos autores
citados, a atenção será voltada, agora, para a tipologia de Miles et al. (1978).
2.4.2.3 A tipologia de Miles, Snow, Meyer e Coleman Jr.
A tipologia de Miles et al. (1978) tem chamado a atenção dos
pesquisadores em administração estratégica, pois, ao contrário da enfatizada por
Porter (2004), essa é apresentada de forma mais abrangente, oferecendo,
conseqüentemente, melhores qualidades conceituais para um agrupamento de
empresas mais preciso (Gimenez et al., 1999). O ponto forte desta taxonomia é
que ela conduz a relacionamentos entre estratégia, estrutura e processos, de
forma que analisa as organizações como universos integrados em interação com
seus ambientes (Gimenez et al., 1999), reconhecendo a inseparabilidade da
76
estratégia com o contexto onde esta é formada e implementada (Ginsberg,
1984). Desse modo, a estrutura teórica proposta por Miles et al. (1978) trata de
caminhos alternativos nos quais as organizações definem seus domínios de
produto/mercado (estratégia) e ‘constroem’ mecanismos (estruturas e processos)
para perseguir estas estratégias.
É nesse sentido que Miles et al. (1978) desenvolveram o ciclo
adaptativo, ou seja, um modelo geral do processo adaptativo, consistente com a
perspectiva da escolha estratégica dos estudos organizacionais. Os proponentes
desta perspectiva enfatizam que o comportamento organizacional é apenas
parcialmente predeterminado pelas condições ambientais, sendo as escolhas
feitas pelos dirigentes principais das empresas pontos críticos na determinação
das estruturas e processos organizacionais. Continuando sua linha de
pensamento, os autores destacam que, embora essas escolhas sejam numerosas e
complexas, elas podem ser vistas como três amplos “problemas” de adaptação
organizacional, ou seja, o problema empreendedor (com a definição de um
domínio de produto/mercado, ou seja, um produto e/ou serviço específico e um
mercado-alvo ou segmento de mercado); o problema de engenharia (com a
escolha de sistemas técnicos, como por exemplo, novos meios de comunicação e
informação e controles articulados que operacionalizem soluções gerenciais no
que tange ao problema empreendedor) e o problema administrativo (relacionado
à estrutura e aos processos organizacionais que permitirão à organização
continuar evoluindo).
Na Figura 6 está representada, de forma esquemática, o que Miles et al.
(1978) denominaram de ciclo adaptativo. Para estes autores, esse ciclo deve ser
percebido como um modelo geral da fisiologia do comportamento
organizacional, estando os três problemas (empreendedor, de engenharia e
administrativo) intimamente interligados. Apesar de a adaptação iniciar-se pela
77
fase empreendedora, seguida pela de engenharia e, depois, pela administrativa,
os autores deixam claro que o ciclo pode iniciar-se também pelas outras fases.
FIGURA 06: O ciclo adaptativo
Fonte: Miles e Snow (1978) citado em Gimenez (1999)
Miles et al. (1978), visando esclarecer quais estratégias as empresas em
seus ambientes empregam na solução de seus problemas empreendedor, de
engenharia e administrativo, propuseram uma tipologia de estratégias genéricas
que chamaram de estratégias competitivas, em oposição às estratégias
corporativas. Nesse sentido, Hambrick (1983) destaca que estratégias
corporativas estão relacionadas às decisões que uma determinada empresa toma
no que tange ao tipo de negócio que vai atuar e, as estratégias competitivas
relacionam-se a como a organização compete em determinado negócio.
O PROBLEMA
EMPREENDEDOR
Escolha do domínio de
produtos e mercados
O PROBLEMA
ADMINISTRATIVO
Seleção de áreas para
inovação futura e
racionalização de
estrutura e processo
O PROBLEMA
DE
ENGENHARIA.
Escolha de
tecnologia para
produção e
distribuição
78
Desse modo, os autores propõem a existência de quatro tipos de
estratégias competitivas genéricas que podem ser adotadas pelas empresas, ou
seja, estratégia defensiva, estratégia prospectora, estratégia analítica e estratégia
reativa. É importante deixar claro que a relação entre os quatro tipos de
estratégia e o ambiente é conceito central no modelo de Miles et al. (1978) e que
a principal dimensão de análise desta tipologia é a orientação da empresa em
relação à questão produto-mercado. Essa relação produto-mercado é
acompanhada por mecanismos complementares, tais como estruturas e processos
organizacionais voltados para a implementação da estratégia, como destacado
anteriormente.
Na estratégia defensiva, a empresa procura localizar e manter uma linha
de produtos/serviços relativamente estável, com enfoque mais limitado que seus
concorrentes, tentando assim proteger seu domínio por meio do preço e da
qualidade dos produtos e ou serviços. Ou seja, atua de modo conservador,
especialmente no que concerne a produtos e mercados. Desse modo, não procura
estar entre os líderes, restringindo-se ao que sabe fazer bem, delimitando, assim,
um espaço estável de mercado para si.
Neste tipo de estratégia, o problema empreendedor relaciona-se a como
confirmar uma porção de mercado, com o objetivo de criar um domínio estável
no ambiente onde a empresa está inserida. Já o problema de engenharia está
relacionado à produção de bens e serviços de forma mais eficiente possível,
podendo ser resolvido por meio da adoção de uma tecnologia altamente
eficiente. No que tange ao problema administrativo, este está relacionado a
como alcançar o controle severo da organização, de forma a garantir eficiência
por meio da implementação de controles centralizados e da ênfase em certas
áreas funcionais, como, por exemplo, finanças e produção.
Já na estratégia prospectiva, a empresa responde às suas escolhas de
maneira que é quase o oposto do enfocado na estratégia defensiva. Desse modo,
79
amplia continuamente sua linha de produtos e ou serviços, ou seja, procura por
novas oportunidades, tendências e alterações no ambiente. Nesse sentido, os
autores deixam claro que a capacidade principal da empresa prospectora inclui a
busca e a exploração de novas oportunidades de produtos e mercados.
De acordo com Miles et al. (1978), devido ao fato de a busca dessas
novas atividades não serem limitadas para o domínio corrente da organização, as
empresas com estratégia prospectiva são, freqüentemente, as criadoras de
mudança nas suas respectivas indústrias. Assim, a reputação de inovador é
essencial para o sucesso do prospector, à medida que lhe permite cativar os
clientes ávidos por novidades, dispostos a pagar um preço prêmio. No entanto,
Miles et al. (1978:551) deixam claro que “para um prospector, manter uma
reputação de inovador no desenvolvimento de produtos e mercados deve ser tão
importante ou até mais importante que alta lucratividade”.
Com relação aos problemas empreendedor, de engenharia e
administrativo, o prospector caracteriza o primeiro por meio da localização e
exploração de novas oportunidades de produto e mercado, ficando a solução
deste problema condicionada ao composto de produtos atuais e futuros. O
problema de engenharia consiste em evitar comprometimentos de longo prazo
com relação a uma dada tecnologia, pois, as tecnologias serão constantemente
revistas em função dessa visão de futuro. Por fim, o problema administrativo do
prospector está relacionado à criação de processos que facilitem as operações da
empresa, em vez de controlá-las, pois esta busca, a todo o momento, novas
oportunidades por produtos e ou mercados (Miles et al., 1978).
No que tange à estratégia analítica, a empresa procura manter uma linha
limitada de produtos/serviços relativamente estável e, ao mesmo tempo,
adicionar um ou mais novos produtos/serviços que foram bem sucedidos em
outras empresas do setor. Assim, a empresa que adota essa estratégia assume
uma postura ambígua, pois procura manter, por um lado, certa estabilidade
80
frente a alguns produtos e mercados e, por outro, busca novas oportunidades
com produtos e mercados bem sucedidos no setor. Nesse sentido, a estratégia
analítica é uma combinação única dos tipos estratégicos prospectores e
defensivos, e representa uma alternativa viável em relação àquelas outras
estratégias. Isto é, de acordo com Miles et al. (1978:553). “um experiente
analisador (analyser) combina os pontos fortes do prospector (prospector) e do
defensor (defender) dentro de um mesmo sistema”. Todavia, é importante deixar
claro que o “analisador” vai em direção a novos produtos e mercados somente
depois de estes mostrarem-se viáveis (Miles et al., 1978).
Seu problema empreendedor está relacionado a como identificar e
explorar novas oportunidades de produto e mercado, mantendo uma base firme
de produtos e clientes tradicionais. Com relação ao problema de engenharia da
empresa com estratégia analítica, este está relacionado a como alcançar e
garantir um equilíbrio entre as demandas conflitantes por flexibilidade e
estabilidade tecnológica. Do mesmo modo, seu problema administrativo consiste
em como criar estruturas e processos diferenciados, de forma a acomodar, ao
mesmo tempo, as áreas dinâmicas e estáticas da empresa.
Por fim, na estratégia reativa, o comportamento é mais inconsistente do
que os outros tipos, pois a empresa não arrisca em novos produtos/serviços, a
não ser quando ameaçada por competidores. Desse modo, ela pode ser
considerada uma espécie de não estratégia. Sua característica principal é esperar
para ver e responder somente quando forçada por pressões competitivas para
evitar a perda de clientes importantes e ou manter lucratividade. De acordo com
os autores, este não é um tipo estratégico puro, mas residual, e não congruente
com a postura de resposta ao ambiente. Isto é, os reativos, na prática, não
possuem uma estratégia definida ou não possuem nenhuma estratégia (Miles et
al., 1978).
81
Pode-se dizer, então, que os tipos estratégicos identificados por Miles et
al. (1978) se diferenciam na forma como algumas das dimensões dos problemas
empreendedor, de engenharia e administrativo são resolvidas. Uma síntese
teórica entre as categorias estratégicas identificadas pelos autores supracitados,
reproduzida por Contant, Mokwa e Varadarajan (1990), é mostrada no Quadro 5.
É importante deixar claro que, nesta dissertação, será considerada
somente a inter-relação entre os problemas empreendedor e administrativo das
empresas pesquisadas em seus contextos ou ambientes. Isso porque esta
pesquisa não está considerando os supermercados pesquisados como um todo,
como fizeram Gimenez et al. (1999), mas, somente o segmento de
hortifrutigranjeiros. Desse modo, pode-se perceber que o problema de
engenharia enfatizado por Miles et al. (1978), no seu modelo, não apresenta
grande importância quando se estuda um segmento como este.
Não se pretende, aqui, mutilar a tipologia dos autores supracitados.
Todavia, como esta tipologia apresenta-se como genérica e sua teoria não
contradiz sua aplicação em segmentos específicos de empresas, achou-se
conveniente tal aplicação. Pode-se justificar esta atitude também por meio da
própria teoria dos autores, pois, de acordo com os mesmos, é importante deixar
claro que a principal dimensão de análise desta tipologia é a orientação da
empresa em relação à questão produto-mercado (Miles et al., 1978).
Uma vez apresentados os aspectos teóricos ligados às pequenas e médias
empresas (PMES), passando pelo varejo e varejo de alimentos – supermercados,
chegando até alguns pressupostos e vertentes da estratégia empresarial, é
necessário, agora, apresentar os postulados teóricos referentes à metodologia da
presente pesquisa.
82
QUADRO 9: Dimensões do ciclo adaptativo e características dos tipos
estratégicos.
Fonte: Contant, Mokwa e Varadarajan (1990).
TIPOS ESTRATÉGICOS
Componentes
do ciclo
adaptativo
Dimensões Defensiva Prospectora Analítica Reativa
Domínio de
produtos e
mercados
Estreito e
cuidadosamente
focado
Amplo e em
expansão
contínua
Segmentado e
cuidadosamente
ajustado
Irregular e
transitório
Postura de
sucesso
Proeminente
em seu
mercado
Ativa iniciação de
mudança
Seguidores
cuidadosos de
mudanças
Investidas
oportunistas e
postura da
adaptação
Monitorame
nto
ambiental
Baseado no
domínio e forte
monitoramento
organizacional
Orientado para o
mercado/busca
agressiva
Orientado para
a concorrência e
completo
Esporádico e
dominado por
tópicos
específicos
Problema
empreendedor
e soluções
Crescimento
Penetração
cuidadosa
Desenvolvimento
de produtos e
mercados e
diversificação
Penetração
assertiva e
cuidadoso
desenvolviment
o de produtos e
mercados
Mudanças
apressadas
Objetivo
tecnológico
Eficiência de
custos
Flexibilidade e
inovação
Sinergia
tecnológica
Desenvolviment
o e conclusão de
projetos
Amplitude
tecnológica
Tecnologia
única/focal
Tecnologias
múltiplas
Tecnologias
inter-
relacionadas
Aplicações
tecnológicas
mutáveis
Problema de
Engenharia e
Soluções
Anteparos
tecnológicos
Programas de
manutenção e
padronização
Habilidades de
pessoal técnico
Incrementalism
o e sinergia
Habilidade de
experimentar e
improvisar
soluções.
Coalizão
dominante
Finanças e
produção
Marketing e P&D
Pessoal de
planejamento
Solucionadores
de problemas
Planejament
o
De dentro para
fora/dominado
por controle
Busca de
problemas e
oportunidades
Abrangente
com mudanças
incrementais
Orientado por
crises e
desarticulado
Estrutura
Funcional/autor
idade de linha
Por produtos e ou
mercados
Dominada por
assessores/orien
tada por matriz
Autoridade
formal
rígida/desenho
operacional
solto
Problemas
Administrativo
e Soluções
Controle
Centralizado,
formal e
ancorado em
aspectos
financeiros
Desempenho do
mercado/volume
de vendas
Métodos
múltiplos/
cálculo de
riscos
cuidadosos
Evitar
problemas/resol
ver problemas
remanescentes
83
3 METODOLOGIA
Antes de adentrar para a discussão e o esclarecimento do tipo de
pesquisa realizada, dos objetos de estudo, das técnicas de coleta de dados
utilizadas e os métodos de análise e interpretação dos dados da pesquisa, é de
extrema importância ressaltar em qual paradigma este estudo
predominantemente se baseia.
Na concepção de Guba e Lincoln (1994), um paradigma de pesquisa
constitui um sistema de crenças básicas, ou seja, uma visão de mundo que guia o
pesquisador. Desse modo, ao assumir essa definição de paradigma, se admite
também que objetos de pesquisa, problemas pesquisados e métodos de coleta e
análise dos dados pesquisados serão influenciados pela visão de mundo do
pesquisador. Isso porque, de acordo com estes autores , esse sistema de crenças
se baseia em pressupostos ontológicos, epistemológicos e metodológicos, por
meio dos quais os pesquisadores explicitam suas concepções sobre a natureza da
realidade, a natureza da relação sujeito e objeto pesquisado e a forma pela qual o
pesquisador buscará apreender a realidade, respectivamente.
É nesse sentido que Burrel e Morgan
27
, citados por Morgan (2005),
enfatizam que a teoria social em geral e a teoria das organizações poderiam ser
analisadas de acordo com quatro amplas visões de mundo refletidas em
diferentes suposições metateóricas que destacam a natureza de ciência, a
dimensão subjetivo-objetiva, a natureza da sociedade e a dimensão da regulação-
mudança radical. Essas quatro amplas visões de mundo ou paradigmas –
funcionalista, interpretativista, humanista radical e estruturalista radical –
refletem distintas escolas de pensamento, abordagens e perspectivas (Morgan,
2005).
27
BURREL, G.; MORGAN, G. Sociological paradigms and organizational analysis.
London, and Exeter, NH: Heinemann, 1979.
84
Nesta linha de pensamento, esta pesquisa adotou a abordagem e a
perspectiva do paradigma funcionalista. Este paradigma “é baseado na
suposição de que a sociedade apresenta existência concreta e real, e um caráter
sistêmico orientado para produzir um sistema social ordenado e regulado”
(Morgan, 2005, p.61). Desse modo, o comportamento dos seres humanos na
sociedade é sempre caracterizado como algo demarcado por um contexto de
mundo real de relacionamentos concretos e tangíveis, baseando-se
ontologicamente na crença de uma ciência social objetiva. Nesse sentido, a
perspectiva funcionalista é reguladora e prática em sua orientação básica e,
conseqüentemente, preocupa-se em entender a sociedade de maneira a gerar
conhecimento empírico útil (Morgan, 2005).
Reconhecendo o paradigma predominante nesta pesquisa, pode-se
caminhar, agora, para um maior detalhamento das questões metodológicas da
mesma.
3.1 Tipo de pesquisa
Optou-se, neste estudo, pela realização de uma pesquisa de cunho
qualitativo (Bogdan & Biklen, 1994).
De acordo com Alencar (2000), a partir da década de 1970, a utilização
das análises de cunho nitidamente qualitativo vem crescendo nos estudos
relacionados ao comportamento humano. Godoy (1995a) corrobora com esta
visão ao enfatizar que, somente nos últimos trinta anos, a pesquisa qualitativa
começou a ganhar um espaço reconhecido em áreas como a psicologia, a
educação e a administração de empresas. Especificamente no campo da
administração de empresas, culminou com a publicação, em 1979, de um
número da revista Administrative Science Quarterly totalmente dedicado ao
tema “qualitative methodology”.
85
Os estudos de campo qualitativos, como o próprio nome diz, baseiam-se
em dados qualitativos, ou seja, são aqueles que não são expressos por números,
ou, então, os números representam um menor papel de análise na pesquisa
(Moreira, 2000). Conseqüentemente, neste tipo de pesquisa, não se procura
enumerar ou medir os eventos estudados, nem empregar instrumental estatístico
na análise dos dados. Em vez disso, ela envolve a obtenção de dados descritivos
sobre pessoas, lugares e processos interativos por meio do contato direto do
pesquisador com a situação estudada, procurando, assim, compreender os
fenômenos segundo a perspectiva do(s) participante(s) da situação em estudo
(Godoy, 1995c).
Assim, a pesquisa qualitativa pode ser definida como
[...] aquela que privilegia a análise de microprocessos,
através do estudo das ações sociais individuais e
grupais, realizando um exame intensivo dos dados, e
caracterizada pela heterodoxia no momento da
análise (Martins, 2004, p.289).
É importante destacar também que este estudo, de acordo com seus
objetivos, apresenta característica de pesquisa descritiva. A pesquisa descritiva
detalha fatos e fenômenos de uma determinada realidade (Triviños, 1992), ou
seja, o seu principal objetivo é a descrição de algo (Malhotra, 2001). De acordo
com Mattar (2001), o pesquisador que adota a pesquisa descritiva em seus
estudos precisa saber o que pretende com a pesquisa, ou seja, quem ou o quê
deseja medir, quando e onde o fará, como o fará e por que deverá fazê-lo. É
importante esclarecer também que esta pesquisa foi conduzida por meio de um
corte transversal no tempo (Malhotra, 2001) na realidade das empresas
estudadas, ou seja, os resultados que serão encontrados são o reflexo do
momento em que os dados foram coletados.
86
A presente pesquisa enquadra-se também na tipologia do estudo de caso,
especificamente, estudo multicasos. O método de estudo de caso (Yin, 2005) se
propõe a investigar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real, no
qual os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente percebidos. Este é
realizado por meio do uso de múltiplas fontes de evidências, como documentos,
registros de arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e
artefatos físicos, entre outros. Além da atenção do pesquisador destinada a essas
fontes em particular, alguns princípios predominantes são importantes para a coleta
de dados no estudo de caso. Incluem-se aqui o uso de: várias fontes de evidência (ou
seja, evidências provenientes de duas ou mais fontes, mas que focam o mesmo
conjunto de fatos), uma reunião formal de diferentes evidências a partir do relatório
final do estudo de caso e um encadeamento das evidências, isto é, a realização de
ligações explícitas entre as questões feitas, os dados coletados e as conclusões a que
se chegou (Yin, 2005).
Conseqüentemente, um estudo de caso se caracteriza como um método de
pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente, visando ao
exame detalhado de um ambiente, de um simples sujeito ou de uma situação em
particular (Godoy, 1995b). Nesse sentido, Stake (1994) disserta que o estudo de caso
é utilizado por muitos na medida em que destaca a atenção para questões que
especificamente podem ser aprendidas por um caso único. O autor deixa claro
também que o estudo de caso qualitativo é caracterizado pelo gasto substancial de
tempo do pesquisador em contato com as atividades e operações do caso estudado,
refletindo, revisando significados, entre outros.
Para Yin (2005), o estudo de caso tem se tornado o método preferido por
pesquisadores que querem responder a questões do tipo ‘como’ e ‘por que’ certos
fenômenos ocorrem, quando existe pouca possibilidade de controle sobre os eventos
estudados e quando o foco de interesse está sobre fenômenos atuais, que podem ser
analisados somente em algum contexto de vida real. Godoy (1995b) destaca, ainda,
87
que quando dois ou mais sujeitos ou instituições estão envolvidos na pesquisa, pode-
se falar de casos múltiplos. Desse modo, podem-se encontrar pesquisadores cujo
principal objetivo seja descrever mais de um sujeito, organização ou evento, e
aqueles que pretendem estabelecer comparações, como é o caso desta dissertação.
Ou seja, nesta foi realizado um estudo de caso descritivo múltiplo, em que os dados
da pesquisa são apresentados em seções separadas, relatando cada um dos casos
individualmente, mas também consta no relatório um capítulo ou uma seção que
apresenta a análise e os resultados dos dados de forma cruzada.
É importante deixar claro também que, para que o estudo de caso tenha
validade e confiabilidade, devem ocorrer uma preparação para o mesmo, isto é,
um treinamento para um estudo de caso específico (para que o pesquisador
compreenda os conceitos básicos, terminologias e pontos relevantes referentes
ao estudo), o desenvolvimento de um protocolo para a investigação (a discussão
da literatura e estruturas teóricas relevantes e discussão aprofundada dos tópicos
do protocolo), a triagem das indicações para o estudo de caso e a condução de
um estudo de caso final (Yin, 2005).
Este mesmo autor destaca, ainda, que o protocolo é uma das táticas
principais para aumentar a confiabilidade da pesquisa de estudo de caso, e
destina-se a orientar o pesquisador ao realizar a coleta de dados a partir de um
estudo de caso único (mesmo que o caso pertença a uma série de casos em um
estudo de casos múltiplos). Desse modo, visando elucidar um pouco mais o
conteúdo geral do protocolo de estudo de caso, Yin (2005:94) apresenta as
seguintes seções presentes no mesmo, ou seja, o protocolo deve ter:
• uma visão geral do projeto de estudo de caso, ou seja, os objetivos do
projeto, questões do estudo de caso e leituras necessárias relacionadas
ao tópico que está sendo investigado;
88
• procedimentos de campo – acesso aos locais do estudo de caso, fontes
gerais de informações e advertências de procedimentos;
• questões do estudo de caso (as questões específicas que o pesquisador
do estudo de caso deve manter em mente ao coletar os dados e as fontes
em potencial de informações ao se responder cada questão);
• guia para o relatório do estudo de caso (esboço, formato para os dados,
uso e apresentação de informações bibliográficas).
Com essas orientações em mente e utilizando a estratégia de basear-se
nas proposições teóricas do estudo (Yin, 2005), pode-se caminhar mais
tranqüilamente no que tange à realização de um estudo de caso de qualidade, ou
seja, que apresente confiabilidade. Esse tipo de estratégia (baseando-se em
proposições teóricas), de acordo com Yin (2005), é a primeira e a mais utilizada
por pesquisadores que adotam o método do estudo de caso. Os objetivos e
projetos originais do estudo baseiam-se em proposições como essas que, por sua
vez, refletem o conjunto de questões da pesquisa e as revisões feitas na literatura
sobre o assunto.
Pode-se dizer, então, que o propósito do estudo de caso não é representar
o mundo, mas representar o(s) caso(s), buscando-se, assim, não a generalização,
mas, experiências particulares (Stake, 1994). De acordo com Laville e Dionne
(1999), é nessa singularidade que residem a força e a fraqueza deste método.
Isso porque existe a possibilidade de aprofundamento na análise, devido ao fato
de o pesquisador se concentrar em um caso, mas, ao mesmo tempo, estes
resultados não podem ser generalizados, pois, as conclusões são válidas apenas
para o(s) caso(s) considerado(s).
89
3.2 Objeto de estudo e amostragem
Os objetos de estudo da presente pesquisa são quatro supermercados,
dois de pequeno porte e dois de médio porte, localizados no interior de Minas
Gerais, sendo dois em Lavras, um em Juiz de Fora e um na cidade de Mar de
Espanha.
No que tange ao tipo de amostragem do estudo, optou-se pela amostra
não probabilística por conveniência. A amostragem não-probabilística, de
acordo Mattar (2001), é aquela em que a seleção dos elementos da população
para compor a amostra depende, ao menos em parte, do julgamento do
pesquisador ou do entrevistador no campo. De acordo com o mesmo, nesse tipo
de amostragem, não há chance conhecida de que um elemento qualquer da
população venha a fazer parte da amostra.
Com relação à amostragem por conveniência, Malhotra (2001) enfatiza
que esta procura obter uma amostra de elementos convenientes, sendo a seleção
das unidades amostrais deixada a cargo do entrevistador. Nesse sentido, com a
utilização de amostras por conveniência, o pesquisador não pode incorrer em
generalizações e inferências que envolvam o total da população.
3.3 Técnicas de coleta de dados
As técnicas de coleta de dados utilizadas na presente pesquisa foram a
entrevista e a observação não-participante.
A entrevista é o método de coleta de informações mais utilizado nas
pesquisas sociais. Ela pode ser empregada como técnica principal de um estudo
ou mesclada com outras técnicas (Alencar, 2000). Desse modo, a entrevista é
definida como um processo de interação social entre duas pessoas, no qual uma
delas, o entrevistador, tem o objetivo de obter informações por parte da outra (o
entrevistado). Essas informações são obtidas por meio de um roteiro de
90
entrevista, de acordo com uma problemática central e, conseqüentemente, com
uma lista de pontos previamente estabelecidos (Haguette, 1987).
Alencar (2000) destaca também que o questionário e o roteiro são os
instrumentos mais comuns na entrevista em que existe um contato face a face
entre o entrevistador e o entrevistado. Este pode ser estruturado, semi-
estruturado ou misto. No questionário misto são elaboradas questões
estruturadas e semi-estruturadas. Dependendo da natureza da pesquisa, este
questionário pode conter escalas para captar as atitudes de um entrevistado sobre
um dado objeto e questões abertas para coletar informações relacionadas com
razões, motivos e experiências.
As entrevistas realizadas denominam-se também focadas, pois, são
realizadas em um período de tempo relativamente curto (uma hora; uma hora e
meia). Nesse caso, as entrevistas assumem o caráter de uma conversa informal.
Todavia, elas se baseiam no conjunto de perguntas retiradas das proposições
teóricas norteadoras do estudo que se originaram no protocolo do estudo de caso
(Merton, Fiske e Kendall
28
,citados por Yin, 2005).
Desse modo, para a condução desta pesquisa, foram entrevistados os
proprietários/dirigentes dos pequenos supermercados e, nos médios
supermercados, os responsáveis pela administração dos mesmos e pela categoria
de hortifrutigranjeiros. Assim, foram realizadas, ao todo, sete entrevistas com os
representantes ou proprietários dos quatro supermercados estudados, como já
destacado anteriormente. É importante destacar também que todas as entrevistas
foram gravadas.
Como já enfatizado acima, a outra técnica de coleta de dados utilizada
neste estudo é a observação. Godoy (1995b) afirma que a observação tem um
papel essencial no estudo de caso, pois, quando se observa, procura-se apreender
28
MERTON, R. K.; FISKE, M.; KENDALL, P. L. The focused interview: a manual of
problems and procedures, 2 ed. New York: Free Press, 1990.
91
aparências, eventos e ou comportamentos. Seguindo este raciocínio, pode-se
caracterizar a técnica de observação como participante e não participante
(Godoy, 1995b; Alencar, 2000; Stacey, 1977).
De acordo com Alencar (2000), na observação não-participante, o
pesquisador encontra-se presente no local onde o indivíduo ou o grupo
observado desenvolvem suas ações. No entanto, ele não se faz passar por
membro do grupo, ou seja, não realiza as ações que os membros dos grupos
desenvolvem. Stacey (1977) corrobora a concepção de Alencar ao enfatizar que,
na observação não-participante, o observador está onde seus sujeitos estão, mas,
este não é um entre eles e não está inteiramente junto com os demais
observados. Godoy (1995b), seguindo este raciocínio, enfatiza que, na
observação não-participante, o pesquisador atua apenas como espectador atento,
baseado nos objetivos da pesquisa e em um roteiro de investigação.
Por fim, pode-se dizer que coletar dados por meio de observações pode
ocorrer durante a permanência do pesquisador no campo, esteja ele realizando
entrevistas, aplicando questionários ou outra técnica qualquer de coleta de dados
(Vergara, 2005).
Desse modo, a escolha das duas técnicas de coleta de dados representa o
caráter qualitativo da pesquisa e também evita tendências resultantes de uma
fonte única. Todavia, organizar e analisar todo o material obtido por meio de
observação e entrevistas não são tarefas fáceis e exigem a aplicação de uma
metodologia da qual a análise de conteúdo faz parte (Godoy, 1995b).
3.4 Análise e interpretação dos dados
Os dados coletados na presente pesquisa foram analisados segundo o
método da análise de conteúdo. Godoy (1995b) enfatiza que a análise de
92
conteúdo tem sido uma das técnicas
29
mais utilizadas para a interpretação dos
dados obtidos por meio de entrevistas e de pesquisa documental. Nesta linha de
pensamento, Minayo (2004) e Dellangnelo & Silva (2005) destacam que,
embora também seja bastante utilizada em pesquisas de natureza quantitativa, a
análise de conteúdo é um dos métodos mais comumente adotados no tratamento
de dados de pesquisas qualitativas.
Godoy (1995a) destaca que, para a análise de conteúdo, qualquer
comunicação que vincule um conjunto de significações de um emissor para um
receptor pode, a princípio, ser decifrada por essa técnica. Assim, o pesquisador
busca compreender as características, estruturas e ou modelos que estão por trás
dos fragmentos de mensagem tomados em consideração.
Nesse sentido, Minayo (2004) afirma que a análise de conteúdo busca
ultrapassar o nível do senso comum e do subjetivismo na interpretação e
alcançar uma vigilância crítica em relação à comunicação de documentos, textos
literários, biografias, entrevistas e observação.
Desse modo, a análise de conteúdo pode ser conceituada como um
conjunto de técnicas de análise das comunicações, visando, por meio de
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens, obter indicadores, quantitativos ou não, que permitam a “inferência”
de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção das mensagens
(Bardin, 2004).
Pode-se dizer que as diversas definições da análise de conteúdo
acompanham perspectivas de pesquisas qualitativas ou quantitativas, visões mais
objetivas ou subjetivas da realidade e enfoques que podem estar localizados em
diferentes paradigmas da análise organizacional (Dellangnelo & Silva, 2005).
Todavia, estas mesmas autoras argumentam que a análise de conteúdo pode ser
29
GODOY (1995b) define a análise de conteúdo como uma técnica de pesquisa,
enquanto BARDIN (2004) e MINAYO (2004) admitem-na como método de pesquisa.
93
aplicada em qualquer área de pesquisa de interesse nos estudos organizacionais,
devido à amplitude de temas a ela relacionados.
É importante esclarecer que a utilização da análise de conteúdo prevê
três fases fundamentais (Bardin, 2004), a saber:
(i) a pré-análise – fase que pode ser identificada como uma fase de
organização, ou seja, nela estabelece-se um esquema de trabalho que
deve ser preciso, com procedimentos bem definidos, embora
flexíveis. Na maior parte dos casos, esta fase envolve: a leitura
flutuante, na qual deve haver um contato exaustivo com o material
de análise; a constituição do corpus, que envolve a organização do
material de forma a responder a critérios de exaustividade,
representatividade, homogeneidade e pertinência; a formulação de
hipóteses e objetivos, ou de pressupostos iniciais flexíveis que
permitam a emergência de hipóteses a partir de procedimentos
exploratórios; a referenciação dos índices e elaboração dos
indicadores a serem adotados na análise e a preparação do material
ou, se for o caso, edição (Bardin, 2004). Considerando-se uma
perspectiva mais qualitativa, pode-se esclarecer que hipóteses nem
sempre são definidas e indicadores nem sempre são quantitativos
(Dellangnelo e Silva, 2005);
(ii) a exploração do material – fase em que os dados brutos do material
são codificados para se alcançar o núcleo de compreensão do texto.
A codificação envolve procedimentos de recorte, contagem,
classificação, desconto ou enumeração, em função de regras
previamente formuladas (Bardin, 2004). De acordo com
Dellangnelo e Silva (2005), é nesta fase que o pesquisador deixa
claro os procedimentos utilizados para sustentar suas conclusões e
considerações. É importante deixar claro aqui que, embora Bardin
94
(2004) fale da categorização como um processo na etapa de análise,
esta também é considerada uma das técnicas próprias da análise de
conteúdo, como a análise de enunciação ou de expressão
(Dellangnelo e Silva, 2005);
(iii) o tratamento dos resultados obtidos e interpretação – nessa fase, os
dados brutos são submetidos a operações estatísticas (pesquisa
quantitativa) ou à leitura das ausências e presenças (pesquisa
qualitativa), a fim de se tornarem significativas e válidas as
informações obtidas. A partir dessas informações, o pesquisador
propõe suas inferências e ou realiza suas interpretações de acordo
com o quadro teórico e os objetivos propostos, ou identifica novas
dimensões teóricas sugeridas pela leitura do material (Bardin, 2004).
É importante destacar que existem várias técnicas na análise de conteúdo
(análise categorial; análise de avaliação ou representacional; análise da
expressão; análise das relações; e análise da enunciação) que atuam no sentido
de promover o alcance e a compreensão dos significados manifestos e latentes
no material de comunicação (Minayo, 2004; Dellangnelo & Silva, 2005).
Desse modo, nesta pesquisa foi utilizada a técnica de análise categorial,
que é conduzida por meio da divisão do texto em unidades, ou seja, em
categorias segundo reagrupamentos analógicos (Bardin, 2004). De acordo com
Minayo
30
, citada por Dellangnelo & Silva (2005):
a palavra categoria, em geral, se refere a um conceito
que abrange elementos ou aspectos com
características comuns ou que se relacionam entre si.
Essa palavra está ligada à idéia de classe ou série. As
categorias são empregadas para se estabelecer
30
MINAYO, M. C de S. (Org.). Pesquisa social: teoria, método e criatividade. 10. ed.
Petrópolis: Vozes, 1998.
95
classificações. Nesse sentido, trabalhar com elas
significa agrupar elementos, idéias ou expressões em
torno de um conceito capaz de abranger tudo isso
(Minayo, 1998, p. 70 apud Dellangnelo e Silva, 2005).
Assim, a categorização tem como objetivo primeiro fornecer, por
condensação, uma representação simplificada dos dados brutos, por meio do
isolamento dos mesmos e da repartição destes, procurando impor uma certa
organização às mensagens (BARDIN, 2004).
Dentre as várias possibilidades de categorização, a análise temática foi
utilizada neste estudo, dividindo-se, assim, os relatos coletados em unidades de
significação (BARDIN, 2004). Na visão de Richardison
31
, citado por
Dellangnelo e Silva (2005), a análise temática consiste em isolar os temas de um
texto e retirar as partes utilizáveis, de acordo com o problema pesquisado.
Seguindo este raciocínio, Bardin (2004) afirma que a análise de
conteúdo é transversal, isto é, recorta o conjunto das entrevistas realizadas por
meio de uma grade de categorias projetada sobre os conteúdos. Desse modo, a
grade de categorias utilizada nesta pesquisa será a fechada. De acordo com
Vergara (2005), na grade fechada definem-se, de forma preliminar, as categorias
relacionadas aos objetivos de pesquisa, identificando-se, assim, os elementos a
serem integrados nas categorias já estabelecidas.
A unidade de codificação (Bardin, 2004) utilizada nesta pesquisa para a
organização dos resultados foi o tema. De acordo com Berelson
32
, citado por
Bardin (2004), um tema é uma afirmação acerca de um assunto, ou seja, uma
frase, uma frase composta, um resumo ou uma frase condensada, por influência
da qual pode ser afetado um vasto conjunto de informações singulares.
31
RICHARDSON, R. J. et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas,
1999.
32
BERELSON, B. Content analysis in communication research. Nova York, III.
Univ. Press, 1952, Hafner Publ. Co., 1971.
96
Conseqüentemente, a interpretação dos resultados ocorreu por meio do
emparelhamento (pattern-matching), sendo realizada, assim, a associação dos
resultados ao referencial teórico utilizado, procedendo-se, posteriormente, à
comparação (Laville e Dionne, 1999).
Finalizando, pode-se concluir pela total efetividade tanto o método de
estudo de caso, para coleta e apresentação dos dados, quanto de análise de
conteúdo, para a interpretação dos mesmos, ou seja, estes métodos foram
essenciais na ponte entre referencial teórico–metodologia–resultados e
discussão.
97
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Antes de apresentar os resultados da pesquisa, é importante esclarecer
alguns pontos, visando a um maior entendimento e ao detalhamento desta
dissertação.
Nesse sentido, é importante enfatizar que foram escolhidas, por
conveniência, empresas supermercadistas (duas pequenas e duas médias)
situadas em diferentes cidades de Minas Gerais, visando enriquecer a análise
comparativa proposta e aumentar a confiabilidade dos resultados apresentados.
Desse modo, é importante deixar claro, primeiramente, que as empresas
pesquisadas apresentam certas características no setor de hortifrutigranjeiros,
condizentes com o contexto em que estão inseridas, com seu público-alvo
(apesar de venderem para todas as classes sociais) e com sua posição no
mercado.
Outra questão a ser levantada está relacionada às médias empresas
supermercadistas estudadas. Isso porque, apesar de serem predominantemente
locais, estas empresas possuem lojas em várias regiões de determinada cidade e
em cidades diferentes, ou seja, em contextos competitivos distintos, o que pode
influenciar a adoção de produtos e ou serviços diferentes na sessão de
hortifrutigranjeiros dos supermercados.
Por esse motivo, foram levados em consideração, na presente pesquisa,
um único supermercado de cada uma das redes e, mais especificamente, o
supermercado onde se localizava, de forma conjunta, o escritório central da rede,
isto é, onde seus gerentes administrativos, de categoria e ou de compras se
localizavam.
No que tange às pequenas empresas estudadas, o pressuposto
preponderante para a escolha das mesmas, sem desconsiderar os demais
98
adotados no referencial de PMEs, foi a presença diária do proprietário na loja à
frente dos negócios.
Outra consideração importante a ser feita está relacionado à “separação”
das pequenas empresas das médias, para análise dos dados, apesar da presença
conjunta destas configurações empresariais na literatura sobre o tema. Alguns
critérios, como a presença diária do dono na empresa (caracterizando a pequena
empresa), o número de check-outs, a presença ou não das cinco sessões
tradicionais (mercearia, carnes, frutas, legumes e verduras, frios e laticínios,
não-alimentos e, às vezes, padaria) no supermercado e, por fim, caso preciso, o
número de itens vendidos na empresa e sua área de vendas podem ser
considerados.
Todas essas características, visando separar as pequenas das médias
empresas na apresentação dos resultados desta dissertação, baseiam-se em
pressupostos da caracterização dos supermercados compactos e convencionais
realizada pela Abras (2004).
Com essas considerações em mente pode-se caminhar para a
apresentação e a discussão dos resultados desta pesquisa.
4.1 Supermercado A: caracterização do supermercado e do setor de
hortifrutigranjeiros
Caracterização
O supermercado A é uma média empresa (com oito check-outs)
pertencente a uma rede de supermercados que está presente em cinco cidades de
Minas Gerais (Juiz de Fora, Ponte Nova, Viçosa, Cataguases e Ubá). Esta rede
possui dezenove lojas, uma central de distribuição e um escritório central.
Todavia, pode-se considerá-la como predominantemente local (Bawmback,
1983), pois, quinze de seus supermercados estão localizados na cidade de Juiz de
Fora.
99
No que tange à estrutura hierárquica, a empresa é composta por duas
diretorias (comercial/administrativa e financeira), postos que são ocupados pelos
proprietários da rede, além de departamento de compras, cinco gerências
(administrativa, TI, expansão, marketing e recursos humanos) e de
coordenadores e pessoal da base.
Com relação à divisão do trabalho na empresa, constatou-se que esta, em
níveis hierárquicos superiores, é rigorosa, isto é, apresenta a relação “uma
pessoa, um cargo”. Todavia, esta divisão não é muito fixa (Mintzberg, 1995) em
níveis hierárquicos mais baixos. Por exemplo, o funcionário que atua no setor de
hortifrutigranjeiros, chamado na empresa de auxiliar operacional, também
realiza outras atividades relacionadas à organização do supermercado de forma
geral. Como comentou o gerente da categoria hortifrutigranjeiros:
[...] éh, aqui o nosso funcionário, ele... ele é... ah..
auxiliar operacional, né? Tá certo?Então, auxiliar
operacional é... atinge tanto a parte de banca, quanto
a parte de organização da loja, né?
Pode-se observar também que os proprietários da empresa compõem a
administração da mesma (Bawmback, 1983), participando integralmente das
principais decisões. Nas palavras do gerente administrativo:
[...] o J., ele sempre deixa muito bem claro,
obviamente, que eles são diretores, e eles é... dão a
opinião final. Mas, tanto o J. quanto o P. eles
precisam realmente de uma avaliação da base, da staff
da empresa. [...] Eles participam integralmente! São
dois diretores extremamente ativos, né?, nas
operações da empresa. O J. mais ligado à área
administrativa e comercial e o P. na área financeira,
mas todos dois atuam, sistematicamente, nos
processos da empresa.
100
Em se tratando especificamente da sessão de hortifrutigranjeiros, deve-
se comentar, a priori, a importância do segmento para a empresa. Essa
importância está relacionada à atração do cliente para dentro do mesmo. Isso
porque os hortifrutigranjeiros são alimentos perecíveis, que não podem ser
adquiridos em grandes lotes, como as compras de não perecíveis. Desse modo,
eles têm que ser comprados frescos e, conseqüentemente, atraem os clientes
todos os dias ou quase todos os dias da semana para dentro do supermercado,
tornando-se, assim, uma sessão estratégica.
Nas palavras do gerente da categoria hortifrutigranjeiros e do gerente
administrativo do supermercado:
O hortifruti, hoje, no mercado em geral, ele é o, o
grande chamarisco, né? Ele faz aquele tipo... aquelas
oferta tipo... boi de piranha mesmo pra chamar o
cliente, né?(Gerente de categoria)
Bom, o hortifrutigranjeiro é... é uma das categorias
né?, apesar da sua participação ser pequena hoje, ela
participa em torno de seis a dez por cento, é... da
venda de uma loja, mas ela é uma categoria
imprescindível. É o que a gente chama hoje de
categoria de atração, né? Hoje é... é... um
supermercado que realmente tem que ter no seu mix a
parte de hortifrutigranjeiro, porque o cliente, ele é... é
um segmento que traz o cliente a todo momento, né?
Normalmente o cliente vai buscar o hortifruti quase
que todos os dias, né?, a sua parte de
hortifrutigranjeiro diariamente ou de dois em dois, ou
de três em três dia. Então, é uma categoria que ela...
atrai cliente, né?[...] Eu não consigo enxergar um
supermercado de médio ou grande porte que não
tenha o hortifruti (Gerente Administrativo)
101
Devido a essa grande importância do segmento para o supermercado, o
setor está sendo terceirizado para uma empresa especializada no varejo de
hortifrutigranjeiros. Essa firma, de acordo com o gerente administrativo do
supermercado, é uma empresa de renome no Brasil, responsável pelo setor de
hortifruti de vários supermercados.
Hoje a gente tá com um trabalho um pouco diferente
na parte de hortifruti. Hoje a gente tem uma empresa
especializada, trabalhando com praticamente metade
das nossas lojas, que é a B., né? Uma empresa
especialista na área de hortifrutigranjeiro, ta?, uma
empresa de renome no Brasil, tem vários
supermercados que trabalham com essa empresa, e é
muito comum, né? A gente libera o espaço, né? E eles
obviamente trabalham os produtos, né?, e nós fazemos
aí o acompanhamento das promoções, dos preços que
eles praticam (Gerente Administrativo).
Todavia, é importante deixar claro que este processo ainda está em
negociação. Desse modo, somente a metade das lojas da rede é administrada por
essa empresa. No supermercado objeto de estudo da pesquisa, o setor ainda é
gerenciado internamente. Como o próprio gerente administrativo e da categoria
hortifruti comentam:
Nós tamos com hoje, com a metade das lojas
terceirizadas com a B., ainda partindo pra uma
negociação cem por cento. Inclusive a nossa loja do
Jóquei (Gerente administrativo).
Fazemos as duas coisas. Nós fazemos a medição pra
vê qual que tá sendo (Voz divertida) mais vantagem
pra gente. (Gerente da categoria)
102
Oliveira (2005) comenta que a estratégia empresarial consiste na ação
básica desenvolvida pela empresa para alcançar seus objetivos futuros, visando
ao melhor posicionamento desta no ambiente.
Visando caracterizar um pouco mais a sessão de hortifrutigranjeiros do
supermercado, é importante esclarecer que esta apresenta uma variedade média
33
de produtos no setor e alguns serviços aos consumidores. Pôde-se perceber
também, por meio de observação não-participante, que o supermercado trabalha
com produtos de categoria A
34
.
Todos os produtos do setor de hortifrutigranjeiros comercializados pelo
supermercado objeto de estudo no momento da pesquisa estão caracterizados no
Quadro 6.
QUADRO 10: Caracterização dos produtos da sessão hortifrutigranjeiros
PRODUTOS ESPECIFICAÇÃO
Frutas
Maçã (nacional, argentina e verde);
mamão (amazonas e papaia);
mexerica; melão; manga; laranja
(pêra, serra d’água, baía); goiaba;
kiwi; abacaxi; abacate; banana (prata,
nanica e três quinas); melancia; coco
(verde e seco); morango; maracujá;
limão; uva (rubi, rosada), pêra.
Legumes
Batata; ervilha; jiló; abobrinha;
vagem; pimentão (verde e vermelho);
cebola; cenoura; alho; couve-flor;
beterraba; repolho; moranga; batata
doce; chuchu; pepino; berinjela;
batata baroa; rabanete; quiabo;
tomate; inhame.
Verduras
Cheiro verde; coentro; louro;
manjericão; salsa; rúcula; couve;
33
Até três variedades de um mesmo produto, como, por exemplo, maçã (gala, nacional e
argentina); banana (prata, nanica e três quinas).
34
Produtos em ótimo estado de conservação, qualidade e tamanho, classificados como
produtos de categoria A (CAT. A).
103
alface; espinafre; rúcula, almeirão.
Granjeiros
Ovos (vermelho e branco); caipira.
Ovo de codorna.
Fonte: Elaborado pelo autor
Com relação aos serviços que a empresa disponibiliza para seus
consumidores no setor, podem-se destacar produtos em embalagens especiais
(com frutas ou legumes selecionados), balança perto da sessão para pesagem e
conferência e funcionário localizado próximo à sessão para auxiliar os clientes
no momento das compras, caso necessário. Essa parte será especificada quando
da identificação das estratégias da empresa no setor, que será realizada a seguir.
4.1.1 Estratégias adotadas pelo supermercado no segmento
Como se pôde perceber com a caracterização do setor de
hortifrutigranjeiros do supermercado A, este é de extrema importância para o
funcionamento diário da empresa, pois, esta categoria leva os clientes
diariamente à loja. Tornando-se, assim, um segmento estratégico para o
supermercado.
Nesse sentido, entre as diversas estratégias adotadas no setor pelo
supermercado, pode-se dizer, preliminarmente, que a empresa apresenta
predominantemente posição estratégica analítica (Miles et al., 1978) com relação
a produtos e mercados. Ocorre, conseqüentemente, esse posicionamento também
no que tange às estruturas e processos que visam à alocação dos produtos no
setor.
A empresa, no setor, também realiza um trabalho intenso de redução de
custos, apesar de esta não ser sua posição estratégica definida. A empresa busca,
a todo momento, a diferenciação (Porter, 2004) de seus produtos, principalmente
no que tange à qualidade (de forma mais acentuada), preço e suporte (Mintzberg,
2006).
104
Para um maior detalhamento das estratégias e ou ações adotadas pela
empresa no setor visando ser mais “atraentes” que seus concorrentes, estas serão
discutidas em tópicos, ou seja, de acordo com as categorias de análise
estabelecidas, baseadas no referencial teórico utilizado.
- Solução dos problemas empreendedor e administrativo – estratégia
analítica
O supermercado, no setor de hortifrutigranjeiros, adota estratégia
analítica, ou seja, procura manter uma linha de produtos/serviços relativamente
estável, adicionando no seu portfólio um ou mais novos produtos/serviços que
foram bem sucedidos em outras empresas do setor, após uma análise cuidadosa
(Miles et al., 1978).
Nas palavras do gerente administrativo do supermercado
A inovação é importante também é imprescindível em
qualquer segmento, mas, a estabilidade, também, ela é
importante, porque, é... ahh... isso, inclusive, é uma
reclamação do cliente, de hoje, encontrar um produto
na loja e na semana que vem volta pra busca esse
produto e não existe esse produto mais, né? Então, o
que acontece é que você tem que manter os produtos
que, normalmente, são produtos atrativos, são
produtos que vendem e busca, obviamente, sempre,
novas oportunidades de negócio.
Essa constatação do posicionamento analítico do supermercado no setor
de hortifruti também é corroborada pelo gerente da categoria e pelo gerente de
compras.
A empresa, no setor, adota novos produtos e serviços,
mas... somente depois de uma análise cuidadosa
(Gerente da categoria).
105
[...] porque, nem todos os produto, é bom pra mim. É,
exatamente, você tem que analisar o que é bom pra
você... você analisa o produto dentro do próprio
sistema... pra vê onde ele te dá o retorno (Gerente de
compras).
Esse posicionamento analítico (Miles et al., 1978) adotado na solução do
seu problema empreendedor faz, como já dito, com que a empresa adote uma
linha de produtos e serviços estáveis e, ao mesmo tempo, acrescente inovações
que foram bem sucedidas em outras empresas/concorrentes e/ou que se mostram
viáveis, adotando-as ou não após uma análise cuidadosa. Essas características
são constantemente enfatizadas pelo gerente administrativo e de compras do
supermercado.
É o que a empresa realmente trabalha, né?, e manter
é, para o seu consumidor final, é... condição de tá.. de
encontrar sempre na empresa aqueles produtos que
melhor se encaixam com a sua... com a sua vida
doméstica, né?, aqueles produtos que ele... que
realmente ele compra, né? que ele gosta de utilizar,
que ele gosta de degustar, mas trazendo sempre
novidades, né? O cliente busca isso, o cliente que sabe
o que tá acontecendo no mercado, o que de novo tem
no mercado e ele gosta de experimentações... Então,
acho que o supermercado realmente tá bem dentro [...]
(Gerente administrativo).
O supermercado não vai trazer uma nova fruta
imediatamente. Vai analisa primeiro a aceitação da
fruta. É, se eu vê que é... se você, no seu analise, você
fize e vê assim.. “Opa, essa fruta é boa pra mim lá, eu
vó vender bastante essa fruta lá” (Gerente de
compras).
106
Nesse sentido, como enfatizam Miles et al. (1978), a empresa apresenta
características ambíguas, pois, ao mesmo tempo em que mantém no seu
portfólio uma linha de produtos estáveis, busca por novas oportunidades e
tendências no mercado. Nas palavras do gerente administrativo:
O que eu tenho que faze é estar atualizado, buscar
novidades e verifica a possibilidade de trazer essas
novidades pra dentro do seu mercado. É viável? É
viável. Então, vamos implantar, né? Faz uma análise,
faz um estudo, verifica aí novamente os pontos chaves
dessa nova implementação [...] (Gerente
administrativo).
Essas novas tendências e oportunidades são verificadas por meio do
monitoramento que a empresa realiza no seu mercado/ambiente (que foi
classificado pelo gerente administrativo e da categoria da empresa como médio),
ou seja, a empresa gasta um tempo razoável (Contant et al., 1990) no
monitoramento de mudanças no setor de hortifrutigranjeiros e em empresas
concorrentes, confirmando, assim, sua estratégia analítica no setor.
Isso pode ser verificado observando-se as seguintes palavras do gerente
da categoria:
Num vou dizer que eu vou todo dia dentro da loja
deles, mas eu to sempre olhando, o que eles tão
aprontando, né? Entendeu?(Gerente da categoria)
Por exemplo, o patrão tem hora que bota todo mundo
aqui e vai todo mundo pra São Paulo. Vai vê o que
acontece, que que tá acontecendo lá em São Paulo. Aí
eu te pergunto: o que que nós temo a vê com São
Paulo? Não, é justamente porque eles sabem que o
concorrente também faz isso, entendeu? Ele fala
assim, oh, de repente ele pega aqui cinqüenta, bota
107
dentro do ônibus e leva pra lá. Fala: “Vamo vê o que
o pessoal tá arrumando lá” (Gerente de categoria).
Pode-se dizer que a empresa mantém este mesmo posicionamento
estratégico analítico no que tange à solução dos seus problemas administrativos.
Isso pôde ser observado quando do questionamento feito aos entrevistados sobre
seus esforços como gerentes em relação aos concorrentes no setor. Nas palavras
do gerente administrativo:
Age-se com base nas oportunidades, do mercado, e na
busca daquelas oportunidades que se mostram
potenciais e, ao mesmo tempo, protegendo uma
posição financeira segura... isso é sempre muito
importante (Gerente administrativo).
De acordo com Miles et al. (1978), a estratégia analítica é uma
combinação única dos tipos estratégicos prospectores e defensivos, e representa
uma alternativa viável àquelas outras estratégias. Isto é, de acordo com Miles et
al. (1978:553) “um experiente analisador (analyser) combina os pontos fortes
do prospector (prospector) e do defensor (defender) dentro de um mesmo
sistema”.
Após analisar o posicionamento estratégico do supermercado no setor e
verificar que o mesmo apresenta estratégica analítica em relação aos seus
produtos/mercados e, conseqüentemente, na solução de seu problema
empreendedor e administrativo, realiza-se a análise dessa empresa, baseada nas
outras tipologias em estudo, ou seja, a de Porter (2004) e a de Mintzberg (1988
35
e 2006).
35
Citado por CARNEIRO et al. (1997; 1998).
108
Diferenciação
Como já enfatizado preliminarmente, o supermercado, no setor de
hortifrutigranjeiros, realiza um trabalho muito intenso de diferenciação (Porter,
2004; Mintzberg, 2006) de seus produtos e serviços. Mais especificamente, a
empresa busca diferenciar seu portfólio de produtos por meio de qualidade
(principalmente), preço e suporte (Mintzberg, 2006).
O binômio qualidade e preço sempre acompanha o discurso dos
entrevistados, mostrando, assim, sua importância como diferencial para o
supermercado no segmento.
A questão da qualidade dos produtos é sempre muito focada, tendo sido
pronunciada diversas vezes durante a entrevista pelo gerente administrativo e da
categoria.
É uma categoria bastante importante, uma categoria
que você tem que trabalhar muito a questão de
qualidade, né?... porque hoje o cliente realmente
compra aquilo que tá bom, né?, aquele produto que
realmente tá bem visto[...](Gerente administrativo).
O que acontece muito nessa área de hortifruti é que
você vê bastante promoções e produtos de qualidade
diferenciada...Então, você vê, às vezes, um
concorrente anunciando uma batata, uma cebola, né?,
uma cenoura, com diferenciação muito grande de
preço, e, você vai perceber, o produto é bem aquém
daquele produto que nós estamos vendendo em nossas
bancas. Então, a gente tem realmente que trabalhar
isso, mostrar pro cliente que, em alguns casos, existe
essa diferença de qualidade. Então, é... ah... pode
acontecer, né?, diferenciações de preços em função
da, da diferença extrema de qualidade também que
acontece nesse segmento (Gerente administrativo).
[...] é...mais...melhor qualidade... primeiramente
melhor qualidade.Hoje em dia, o primero passo é
109
qualidade... porque se cai a qualidade, o cliente num
vai gostar, entendeu?(Gerente da categoria).
Mintzberg (2006) e Porter (2004) deixam claro que uma empresa
distingue-se das outras no mercado competitivo no momento em que consegue
diferenciar suas ofertas de alguma maneira. Mintzberg (1988
36
) caracteriza esse
comportamento de estratégia de diferenciação por qualidade. Essa estratégia está
relacionada às características do produto que o tornam melhor que os dos
concorrentes, fazendo-os possuir maior confiabilidade inicial e maior
durabilidade a longo prazo.
Como destacado anteriormente, a empresa tenta também diferenciar seus
produtos no segmento por meio do preço. De acordo com o gerente
administrativo:
O Ceasa, é... por ser uma categoria, como eu já falei,
de atração, né?, uma categoria que visa atrair o
público pra dentro da loja, pra que esse público
conheça a loja e passe a ser um cliente fiel, passe a
comprar, inclusive, mercadorias de outro setor, nós
não podemos deixar de falar no preço, né?,
importantíssimo hoje. Então, é... a empresa trabalha
realmente numa política de buscar pro cliente o menor
preço possível (Gerente administrativo).
Nós trabalhamos hoje com uma campanha forte na
terça-feira, que é a “Terça na Feira”... e, nesse dia, a
gente realmente consegue uma negociação especial, a
gente, abaixa as margens bastante, sabe?, realmente,
pra atrair esse consumidor e ter um nível de
comparação razoável pra concorrência, né? Isso é
imprescindível! (Gerente administrativo).
36
Citado por CARNEIRO et al. (1997; 1998).
110
O supermercado chega a adotar no setor preço abaixo de custo, visando
atrair o cliente, no que tange ao quesito preço. Percebe-se, desse modo, a busca,
por parte da empresa, por uma estratégia de diferenciação por preço no
segmento. Mintzberg (1988; 2006) destaca que, na estratégia de diferenciação
por preço, se os demais atributos do produto/serviço forem iguais, ou não muito
diferentes aos dos de seus concorrentes, os consumidores tenderão a preferir
aquele que exibir um preço mais baixo.
Nas palavras do gerente administrativo e da categoria hortifruti:
E ainda existem casos, inclusive, que o supermercado
chega a vender a preço de custo, né?, o produto que
ele compro, e, às vezes, até abaixo... que a gente
chama de investimento, né? Existem produtos que, às
vezes, a gente perde, né?, éh... na margem final, ou
seja, entre o preço de custo e o preço de venda, eu
vendo mais barato que o preço de custo exatamente
pra quê? Pra que eu atraia esse cliente pra loja
(Gerente administrativo).
Nós, às vezes, compra, como eu te falei, por um e
vende por oitenta, ou por noventa, justamente o quê?
Pra cair o preço, nem que a gente consiga, entendeu?
Mas, aí, se faz um investimento... Perco um pouco...
faz um investimento, que num é perda, é investimento,
entendeu? Perda é quando cê joga fora, aquilo ali cê
num tá jogando fora... Tá ganhando... Cê ta ganhando
com outros produtos... é investimento (Gerente da
categoria).
Visando à efetividade das suas estratégias de diferenciação em qualidade
e preço (Mintzberg, 2006), a empresa dedica-se a certas ações, como, por
exemplo, num relacionamento mais próximo com os fornecedores e no controle
do transporte e chegada das mercadorias, ou seja, em um controle de perdas
muito rígido.
Nas palavras do gerente administrativo, da categoria e do de compras:
111
Hoje, o supermercado trabalha com uma gerência de
prevenção de perdas, né?, um departamento que cuida
basicamente de as ações voltadas a prevenir perdas...
E o Ceasa, é um dos grandes vilões, né?, por ser
mercadorias ali de durabilidade pequena, né? A
empresa busca fornecedores que tenham realmente...
que forneçam produtos de qualidade, é... novas formas
de trabalhar a parte de transporte desses produtos,
pra que os produtos cheguem aqui no mercado em
condições de venda e que eles tenham condições de se
manter na loja, em condições de venda também, né? A
manipulação, a parte de estocagem, né?, de fazer um
bom gerenciamento de categoria, pra comprar a
quantidade ideal que eu vendo, até a próxima compra,
não mantendo estoques exagerados, né? (Gerente
administrativo)
Foi centralizado os produtos, que era longe da loja.
Por exemplo: eu comprava um produto seu e você
entregava numa loja e eu não via, eu só ia ver depois
que tava na banca... Como que eu ia te
devolver?(Gerente da categoria)
Hoje, por exemplo, uma coisa... caixa de madeira.
Hoje, a maioria dos nossos produtos aqui é caixa
plástica, entendeu? Isso num cai, num perde. A de
madeira arrebenta um prego, cai uma tábua, então,
cai a metade do produto no chão. Aqui, hoje,
passamos tudo pra caixa plástica (Gerente de
compras).
Todavia, deve-se deixar claro que a estratégia de diferenciação por
qualidade (Mintzberg, 2006) apresenta uma maior importância para o
supermercado no setor, comparada à estratégia de diferenciação em preço
(Mintzberg, 2006).
Bom, o que o supermercado faz, é... como eu te falei...
é sempre busca, leva pra esse cliente, produtos de
112
qualidade, com os menores preços. Sempre qualidade
e preço, nessa ordem (Gerente administrativo).
A qualidade é... a qualidade é mais importante que o
preço. Num adianta você querer paga vinte centavos
numa coisa que num presta (Gerente da categoria).
Como destacado anteriormente, a empresa também adota, no setor,
estratégia de diferenciação por suporte (Mintzbreg, 1988
37
; 2006). Essa
estratégia pode ser percebida, primeiramente, por meio da constatação da
existência de produtos em embalagens especiais (com frutas ou legumes
selecionados) e de pré-prontos (legumes descascados e cortados), o que, no
supermercado, é conceituado de “picadinho”.
Hoje, o hortifrutigranjeiro, ele deixou de ser aquele...
“Ceasa”, né? Que o cliente vai lá e faz a sua
escolha..., como um sacolão, né? Hoje, você tem que
dar alternativas até em função de públicos
diferenciados. Você tem públicos que são mais
exigentes, que não têm tempo pra escolher. Então, nós
trabalhamos com bandejas, né? Já com preços e pesos
já pré-definidos, né? Com mercadorias selecionadas,
né? (Gerente administrativo).
Temos o produto embalado na bandejinha intera e ele
picado... ele picado, ele fatiado, ele ralado, entendeu?
Aquele cliente... que já quer aquele produto... é... pra
gente atender o cliente melhor.. dar mais comodidade
ao cliente, né? Entendeu? Às vezes, ele quer chegar lá,
que uma saladinha pronta pra hora, num quer... Num
quer ralar, num quer suja a mão, então, tá lá
prontinho (Gerente da categoria).
37
Citado por Carneiro et al. (1997; 1998).
113
A empresa tenta diferenciar-se também, como já enfatizado, por meio
da colocação de balança perto da sessão para pesagem e conferência, ou seja,
para que os consumidores levem a quantidade de produtos que realmente
necessitam ao caixa e, pela presença de funcionários localizados próximos à
sessão de hortifruti para auxiliar os clientes no momento das compras, caso
necessário.
De acordo com Mintzberg, citado por Carneiro et al. (1997), uma outra
forma de diferenciar o produto de uma empresa sem ter, necessariamente, que
alterar seus atributos intrínsecos é oferecer algo mais junto com o mesmo. O
autor classifica essa estratégia genérica de diferenciação por suporte ou
diferenciação periférica. Essa diferenciação é realizada pela ampliação do nível
de serviços agregados ao produto.
Realizando uma breve ressalva das estratégias adotadas pela empresa no
setor, com base nas tipologias estratégicas adotadas, pode-se dizer que, de
acordo com Miles et al. (1978), o supermercado adota estratégia analítica na
solução de seus problemas empreendedor e administrativo. De acordo com
Porter (2004), a empresa adota diferenciação de seus produtos no mercado;
sendo essa diferenciação realizada pelo setor foca em qualidade, preço e suporte
(Mintzberg, 1988
38
; 2006).
No Quadro 7 estão sintetizadas as estratégias adotadas pelo
supermercado no setor de hortifrutigranjeiros no período estudado, com base no
recorte teórico utilizado como norteador das questões de pesquisa e nas
categorias teóricas.
38
Citado por Carneiro et al. (1997; 1998).
114
QUADRO 11: Estratégias genéricas adotadas no segmento hortifruti
Miles et al.(1978) Porter (2004)
Mintzberg (1988;
2006)
Supermercado
A
Estratégia analítica
Estratégia de
diferenciação
Estratégia de
diferenciação por
qualidade, preço
e suporte
Fonte: Elaborado pelo autor
Visando responder de forma completa aos objetivos específicos da
corrente pesquisa, é importante esclarecer também que todas as estratégias
adotadas pela empresa no setor estão em um contínuo entre estratégias
deliberadas e emergentes. Ou seja, a empresa adota tanto o planejamento quanto
o aprendizado, no que tange às suas ações no setor.
Estratégias deliberadas e ou emergentes
Como já destacado, o supermercado trabalha tanto com o planejamento
quanto com o aprendizado, visando à efetividade de suas ações no setor. Ou
seja, a empresa trabalha tanto com estratégias deliberadas quanto emergentes.
Entretanto, é importante deixar claro que o dia-a-dia, ou seja, o pensamento
emergente, torna-se muito importante para uma melhor condução do setor, na
visão dos entrevistados.
As duas coisas juntas, né?. Existe uma série de
atividades que foram implantadas na empresa que são
sugestões dos próprios colaboradores, inclusive em
função do próprio trabalho do dia-a-dia. Na
realidade, a gente começa a aprender... é.... muito..
é... na operação do dia-a-dia, né? Você começa a
sentir que, de repente, poderia ser feito de uma outra
forma... é... em função também das estratégias, né?,
que a empresa prevê, que a empresa faz, né? (Gerente
administrativo).
115
As estratégias deliberada e emergente podem ser consideradas como
dois fins ao longo de um contínuo em que as estratégias do mundo real situam-se
(Mintzberg e Waters, 1985; Mintzberg, 1987).
Nesse sentido, a empresa trabalha no setor com um departamento de
prevenção de perdas e com indicadores de desempenho, tentando colocar em
prática o que foi planejado em conjunto. Nas palavras do gerente administrativo:
Nós temos, como eu te falei, nós temos um
departamento de prevenção de perdas. Esse
departamento, ele faz o acompanhamento sistemático
em termo de números dessas perdas, né? Existem os
indicadores de desempenho. Esse grupo trabalha essa
questão de perdas, ou seja, que vai levar as ações,
definidas pela direção, pela gerência, né?, pela
supervisão. Vai acompanhar, vai aplicar junto com
seus colaboradores, inclusive dissemina essas ações
dentro da loja, e que vai trazer idéias também, porque
as pessoas que efetivamente executam o trabalho, elas
têm muito mais condições de dizer pra gente quais são
as melhores alternativas (Gerente administrativo).
É... o dia-a-dia, se você deixar tudo pro final do mês,
depois, você vai fazer o quê? No outro mês, você vai
recuperar o quê? Não vai fazer nada (Gerente da
categoria).
De acordo com Mintzberg (1978), uma estratégia deliberada é um
padrão de ação seguido de acordo com um plano, e uma estratégia emergente é
uma linha de ação que só é percebida como estratégica por uma empresa na
medida em que ela vai se desdobrando ou, até mesmo, depois que ocorreu. Ou
seja, elas surgem das atividades diárias das empresas, representando, algumas
vezes, o inesperado, as “idéias soltas” (Osborn, 1998).
116
Finalizando, pode-se dizer que as estratégias adotadas no setor pelo
supermercado são produto da interação entre as estratégias pretendidas, as
estratégias planejadas e as estratégias emergentes (Cabral, 1998).
4.2 Supermercado B: caracterização do supermercado e do setor de
hortifrutigranjeiros
Caracterização
O supermercado B é uma média empresa (com 24
39
check-outs)
pertencente a uma rede de supermercados que está presente em duas cidades de
Minas Gerais.
Esta rede possui seis lojas, sendo cinco localizadas na cidade de Lavras
e uma na cidade de Perdões. O supermercado apresenta também uma central de
distribuição nas proximidades de Lavras. Neste sentido, pode-se considerar a
empresa como predominantemente local (Bawmback, 1983), pois, cinco de seus
supermercados estão localizados em uma única cidade.
Sua estrutura hierárquica apresenta-se de forma simples, ou seja, a
mesma é composta por cinco gerências (operacional, comercial, recursos
humanos, financeira e de logística), pelos supervisores e o pessoal de base.
Constatou-se, por meio de observação não participante, que, na empresa,
não existe uma rigorosa divisão do trabalho no que se refere ao pessoal da linha
de frente. Isso porque esses funcionários exercem várias funções dentro da
empresa, ou seja, trabalham em praticamente todos os setores do supermercado.
Nas palavras do gerente operacional:
Tem momento do dia, aí, que você não tem nenhum
cliente dentro da loja. Essa loja aqui, principalmente,
tem hora que cê entra aqui não tem nenhum cliente
39
Apesar de a empresa apresentar esse grande número de check-outs, somente metade
ou menos da metade deles é ocupada por funcionários do supermercado.
117
dentro da loja. Então, normalmente, aproveita-se o
tempo ocioso dessas pessoas, pra fazer uma,
verificação de data, uma... verificação... algum
controle que a gente tem, né? e de..., por exemplo, tem
o controle de datas aqui. ... Normalmente, a gente usa
pessoal ocioso, né?
Mintzberg (1995) sugere que as pequenas e médias são geralmente
caracterizadas por uma estrutura simples, com pequena hierarquia gerencial e
divisão do trabalho não rigorosa.
Continuando esta contextualização, mas, caminhando para a
caracterização do setor de hortifrutigranjeiros da empresa, pode-se dizer que o
mesmo é considerado muito importante para o supermercado, sendo trabalhado e
desenvolvido. Percebe-se, então, a grande importância do segmento como
atrativo para que os consumidores freqüentem o supermercado regularmente.
Nas palavras do gerente operacional
Inclusive, um dos trabalhos bons que nós temos aí é a
área de hortifruti, né?, que é onde deu continuidade...
A empresa que, ao adquirir o supermercado, deu
continuidade ao trabalho que tava sendo feito aí,
buscou algumas melhorias [...] O FLV
40
, como é
chamado hoje, né?, ele é a vitrine da loja, né?. Hoje,
‘cê’ pode dizer que o hortifruti na loja, hoje, é um
cartão de visita da empresa, cê entendeu? (Gerente
operacional)
Todo este trabalho é feito, pois, o setor apresenta status de inovador, ou
seja, de sempre apresentar variedades diferentes e diferenciadas de frutas,
legumes e verduras no seu portfólio. Deve-se esclarecer que este apresenta
40
Sessão de frutas, legumes e verduras.
118
grande
41
variedade de produtos no setor e serviços aos consumidores,
comercializando somente produtos de categoria A
42
.
Seguindo a caracterização do setor hortifruti do supermercado estudado,
no quadro 8 são caracterizados todos os produtos do setor de hortifrutigranjeiros
comercializados pelo supermercado objeto de estudo no momento da pesquisa.
QUADRO 12: Caracterização dos produtos da sessão hortifrutigranjeiros
PRODUTOS ESPECIFICAÇÃO
Frutas
Maçã (nacional, argentina, fugi e
verde); pêssego; nectarina; mamão
(amazonas e formoso); mexerica
(morcote, carioca, espanhola); melão
(pele de sapo, neti, orange, do norte);
manga (palmer, tomy, borbom, rosa);
laranja (pêra, serra d’água, baía,
kinkan, big-fruti); jabuticaba;
tamarindo; macadâmia; figo (roxo e
da índia); lima; goiaba; kiwi; abacaxi;
abacate; banana (prata, nanica, maçã
e da terra); melancia; coco (verde e
seco); morango; maracujá; marmelo;
pinha; temóia; limão (taiti; siciliano);
uva (thompson, rubi, brasil, rosada,
red); pêra (red, argentina, japonesa);
Legumes
...continua...
Batata-inglesa; batata-yacon; batata
miúda; ervilha; jiló; abobrinha
(paulista, itália, menina); vagem;
pimentão (verde, americana e
amarelo); cebola; cenoura; alho;
couve-flor; beterraba; repolho;
moranga; batata doce; chuchu;
pepino; pepino japonês; abóbora;
berinjela; batata-baroa ou fiúza;
41
Mais de três variedades de um mesmo produto, como, por exemplo, maçã (gala,
nacional, argentina e verde); banana (prata, nanica e três quinas, ouro).
42
Produtos em ótimo estado de conservação, qualidade e tamanho, classificados como
produtos de categoria A (CAT. A).
119
rabanete; quiabo; tomate (caqui,
italiano, cereja); inhame; mogango;
cará; mandioca; nabo .
Verduras
Cheiro verde; coentro; louro;
manjericão; salsa; rúcula; alface (lisa,
crespa, rocha, americana); espinafre;
rúcula, almeirão. Produtos orgânicos.
Granjeiros
Ovos (vermelho e branco).
Fonte: Elaborado pelo autor
No que tange aos serviços disponibilizados pela empresa no setor para
seus consumidores, podem-se destacar: elevada proporção de produtos em
embalagens especiais (como frutas ou legumes selecionados), semipreparados de
frutas (como figo e pêssego) e pesagem dos produtos feita por funcionários
especializados no próprio setor; havendo, conseqüentemente, funcionário
localizado próximo à sessão para auxiliar os clientes no momento das compras,
caso necessário.
Como será visto a seguir, estes serviços, que têm o objetivo de
acrescentar algo mais aos produtos do FLV do supermercado para diferencia-los,
estão ligados às estratégias adotadas pela empresa no setor.
4.2.1 Estratégias adotadas pelo supermercado no segmento
A caracterização do setor de hortifrutigranjeiros do supermercado B
deixou bem clara a sua extrema importância para a empresa como um todo. O
setor é até conceituado de “cartão de visita do supermercado”, pelo gerente
operacional, mostrando-se um segmento estratégico para o supermercado.
Desse modo, percebe-se que, entre as estratégias adotadas no setor pelo
supermercado, pode-se comentar que constatou-se a adoção de estratégia
prospectora pela empresa, ou seja, ela está constantemente em busca de novos
produtos em feiras, por meio da Associação Mineira de Supermercados e em
120
empresas de maior porte, localizadas em São Paulo. Busca, assim, se manter
inovadora e, conseqüentemente, impulsionadora de mudanças no ambiente
competitivo onde está inserida. Assim, a empresa quer ser apontada como a
única ou a primeira a disponibilizar determinado produto/serviço.
A empresa também faz um trabalho eficaz de redução de custos.
Todavia, esta não pode ser tomada como sua posição estratégica definida, mas
sim como uma tendência do setor. Isso porque a empresa concentra-se na
diferenciação (Porter, 2004) de seus produtos, principalmente no que tange à
qualidade (de forma mais acentuada) e ao suporte (Mintzberg, 2006).
Um maior detalhamento das estratégias e ou ações adotadas pela
empresa no setor será realizado a seguir, baseando-se nas categorias de análise
estabelecidas, retiradas do referencial teórico utilizado.
Solução dos problemas empreendedor e administrativo – estratégia
prospectora
Como destacado anteriormente, foi constatado que a empresa adota, no
setor estudado, posicionamento estratégico prospectivo para a solução de seus
problemas empreendedor e administrativo.
Especificamente no que tange ao problema empreendedor, ou seja,
relação produto/mercado, a empresa busca constantemente por inovações em
feiras, associações e em outras empresas de maior porte, especializadas em
hortifrutigranjeiros. Conseqüentemente, a estratégia adotada não pode ser
considerada somente analítica, pois, não acompanha as ações das empresas do
seu contexto ou ambiente competitivo, mas, busca estar à frente destas, ou seja,
é motivador de mudança no seu ambiente competitivo.
Nas palavras do gerente operacional:
O setor trabalha com produtos e serviços em
constante inovação e mudança contínua..., pois, ...
121
olha,... as tendências de mercado hoje, é..., elas nos
cobram isso automaticamente...esses produtos e
serviços aí, é... A inovação, ela tem que ser... no dia-a-
dia porque o que você faz bem hoje, já não é o
suficiente. O setor tá sempre inovando, isso aí é
ponto... porque, já que nós somos uma empresa líder
no segmento, nós temos que fazer o que for possível
(Gerente Operacional).
Na estratégia prospectiva, a empresa amplia continuamente sua linha de
produtos e ou serviços, ou seja, procura por novas oportunidades, tendências e
alterações no ambiente. As capacidades principais da empresa prospectora são a
busca e a exploração de novas oportunidades de produtos e mercados (Miles et
al., 1978).
Tem uns produtos aí que, por ser tão importante aqui
pra meia dúzia de clientes (formadores de opinião),
num passa disso, a gente tem o produto ali, até
sabendo que ele vai dá prejuízo. Mas, como o prejuízo
é pequeno, compensa procê ter aquele cliente ali do
seu lado.
Agora, tem coisa que a gente comprou que
adaptou muito bem. Nós achamos que não ia adaptar,
igualzinho o Big-fruti (Gerente operacional).
De acordo com Miles et al. (1978:551) “para um prospector, manter
uma reputação de inovador no desenvolvimento de produtos e mercados deve
ser tão importante ou até mais importante que alta lucratividade”.
Pode-se perceber, com o discurso do gerente de operações do
supermercado, que o setor da empresa apresenta-se no mercado como inovador e
motivador de mudanças, quando se fala do segmento. Nesse sentido, a empresa
monitora continuamente o que vem ocorrendo no setor, em busca de novidades
no que tange a produtos e ou serviços. Este trabalho também é realizado por
122
fornecedores e nas associações de que a empresa participa (como a Associação
Mineira de Supermercados). Este ainda complementa:
Olha, a gente busca sempre, já que nós lideramos,
né?, na cidade, a gente tem de buscar num líder
também (grandes empresas especializadas no
segmento)...ações que possam nos ajudar a continuar
naquele status ali, né? Naquela posição.
Porque
importante pra nós é “Eu só encontro isso aqui no
supermercado B”.
Assim, o cliente sabe, ele vai
comentar sempre que só no supermercado que tem
aquele determinado produto (Gerente operacional).
Para Miles et al. (1978), pelo fato de a busca por essas novas
oportunidades não ser limitada ao domínio corrente da organização, as empresas
com estratégia prospectiva são, freqüentemente, as criadoras de mudança no
ambiente onde estão inseridas.
Seguindo este raciocínio, ou seja, caminhando para os processos e ou
procedimentos tomados pela empresa no setor, visando manter seu
posicionamento inovador, pode-se dizer que esta concentra-se na busca de novos
produtos, ou seja, na identificação de tendências e oportunidades do ambiente.
Para isso, a empresa busca o envolvimento dos gerentes de compras, que
acompanham todo o processo, isto é, desde as compras dos produtos até o
controle de perdas nas bancas, e de todos os envolvidos no setor.
Nas palavras do gerente operacional:
[...] porque essa preocupação de inovação, é, de ‘tá’
buscando novos produtos e prestação de serviços,
é
um trabalho que não pode parar, ele tem que ser
duradouro. Todo tempo a gente tá buscando...
quebrando cabeça. Digo a gente, pois, a avaliação da
performance do setor é descentralizado e
123
participativo, né?, encorajando alguns membros da
empresa a se envolverem (Gerente operacional).
Na concepção de Miles et al. (1978), a solução do problema
administrativo da empresa que adota estratégia prospectora está relacionada à
criação de processos que facilitem as operações da empresa, em vez de controlá-
las, pois esta busca, a todo o momento, novas oportunidades por produtos e ou
mercados.
Dando continuidade ao propósito da pesquisa, será feita a análise desse
setor da empresa, com base nas outras tipologias de administração estratégica
em estudo.
Diferenciação
Como destacado de forma sucinta anteriormente, o supermercado busca
no setor a diferenciação (Porter, 2004; Mintzberg, 2006) de seus produtos. Ainda
de forma mais específica, a empresa busca diferenciar seu portfólio de produtos
por meio de qualidade (principalmente) e suporte (Mintzberg, 2006).
A diferenciação por qualidade (Mintzberg, 2006) e variedade dos
produtos é considerada quesito de grande importância para os gerentes de
operações e de compras, sendo, conseqüentemente, a principal estratégia adotada
pela empresa no setor. Isso porque, como destacado anteriormente, a empresa
posiciona-se como líder no ambiente competitivo onde está inserida, não
querendo, assim, sair deste status.
Nas palavras do gerente operacional e de compras:
Hoje, se você tem um hortifruti bem trabalhado, com
um mix de produtos bom, com qualidade, né?, de
124
primeira, é, você tem um, é, um cartão de visita
(Gerente de compras).
Já havia uma preocupação de trabalhar com
qualidade. Toda a vida houve essa preocupação, né?,
é, agora, e agora, nós assumimos aí, a partir do ano
passado, nós estamos tentando dar continuidade
naquilo que já era bom (Gerente operacional).
A diferenciação por qualidade está relacionada às características do
produto que o tornam melhor do que os dos concorrentes, fazendo com
apresentem confiabilidade inicial, maior durabilidade a longo prazo, e ou
desempenho superior (Mintzberg, citado por Carneiro et al., 1997).
Nossa preocupação maior é com qualidade, você
entendeu? O supermercado tem uma tradição aí e nós
não podemos deixar essa tradição cair... nós...
primeira coisa que a gente visa é, realmente, a
qualidade do produto. A qualidade tem que estar na
ponta, pois, trata-se de um produto altamente
perecível, um produto... é que, se não for atraente pro
consumidor, não vende
(Gerente operacional).
[...] são todos produtos de primeiríssima qualidade.
Produto ruim, ele nem entra na banca. Se ele for
identificado, ele nem entra nas vastas, né? (Gerente de
compras)
De acordo com Mintzberg, citado por Carneiro et al. (1997), a
diferenciação por qualidade advém dos atributos do próprio produto,
diferenciando-o, assim, dos seus concorrentes.
Para atingir esta diferenciação por qualidade, o supermercado realiza
ações que dão suporte a esta estratégia. Assim, a empresa realiza parcerias com
produtores da região, que plantam exclusivamente para o supermercado e
constantes treinamentos com os envolvidos no hortifruti (pessoal que manipula e
125
expõe os produtos) e, principalmente, com os compradores. De acordo com o
gerente de operações:
É onde a nossa preocupação de... ‘tá’ dando o suporte
pro pessoal nosso de área de venda, principalmente,
que é o que lida com o produto, dando suporte aos
nossos compradores... sempre visando à qualidade
(Gerente operacional).
Como havia sido enfatizado também, a empresa adota, no setor,
estratégia de diferenciação por suporte (Mintzberg, 1988
43
; 2006). Essa
estratégia pôde ser percebida, primeiramente, pela constatação da existência de
muitos produtos em embalagens especiais (com frutas ou legumes selecionados)
e de pré-prontos (de pêssego e figo), pela pesagem dos produtos no próprio
setor, realizada por funcionários qualificados e pela existência de um lavatório,
para que o cliente lave as mãos, após realizar as compras no setor.
Com relação às embalagens especiais, o gerente de compras comenta
que:
Nós embandejamos esse tipo de produto, né?
Essencialmente, um produto melhor de qualidade, um
produto selecionado, né? Então, tem aquele, aquele
cliente que não gosta de perder tempo com seleção de
produto na banca, e, e, é,... não importa de pagar um
pouquinho mais caro por isso (Gerente de compras).
Uma característica do setor que chamou a atenção está relacionada à
pesagem dos produtos. Isso porque os mesmos são pesados no próprio setor, por
funcionários especializados, caracterizando um diferencial competitivo. Ou seja,
43
Citado por Carneiro et al. (1997; 1998).
126
a empresa adiciona algo mais aos produtos do setor, visando ser mais atraente
que seus concorrentes.
Os produtos são pesados na área de venda mesmo, do
hortifruti.
É uma tendência de mercado ta..., acabar
com a pesagem na hora do check-out... e começar lá
no setor de FLV. É uma tendência de mercado,
entendeu?(Gerente operacional)
Na visão de Mintzberg (2006), uma forma de diferenciar o produto de
uma empresa, sem ter necessariamente que alterar seus atributos intrínsecos, é
oferecer algo mais junto com o mesmo, ou seja, adotar a estratégia genérica de
diferenciação por suporte ou diferenciação periférica.
Seguindo este raciocínio, foi constatado também, por meio de
observação não-participante, que, no setor de hortifruti da empresa, há um local
com pia, sabonete e papel toalha, para que os clientes possam limpar-se após as
compras. A empresa mostra, então, que investe na estratégia de diferenciação
periférica (Mintzberg, 2006), tentando assim ser inovadora e, conseqüentemente,
adicionar algo mais aos produtos do segmento.
De acordo com Mintzberg (1988
44
; 2006), essa diferenciação pode ser
realizada por meio da ampliação do nível de serviços agregados ao produto,
como, por exemplo, prazo de entrega menor, financiamento à venda, pré e pós-
venda.
Visando sintetizar as estratégias adotadas pela empresa no setor, com
base nas tipologias estratégicas adotadas, pode-se dizer que, de acordo com
Miles et al. (1978), o supermercado adota estratégia prospectiva na solução de
seus problemas empreendedor e administrativo. De acordo com Porter (2004), a
44
Citado por Carneiro et al. (1997; 1998).
127
empresa adota diferenciação de seus produtos no mercado, sendo focando em
qualidade e suporte (Mintzberg, 1988
45
; 2006).
No Quadro 8 estão sintetizadas as estratégias adotadas pelo
supermercado, no setor de hortifrutigranjeiros, no período estudado, com base
no recorte teórico utilizado.
QUADRO 13: Estratégias genéricas adotadas no segmento hortifruti
Miles et al.(1978) Porter (2004)
Mintzberg (1988;
2006)
Superm. B
Estratégia
prospectiva
Estratégia de
diferenciação
Estratégia de
diferenciação por
qualidade e
suporte
Fonte: Elaborado pelo autor
Com o objetivo de responder, de forma completa, às questões de
pesquisa, é importante esclarecer também que as estratégias adotadas pela
empresa no setor são predominantemente emergentes. Todavia, o supermercado
também trabalha com planejamento, mas, de forma menos acentuada. Estas
serão mais discutidas no tópico a seguir.
Estratégias deliberadas e ou emergentes
O setor de hortifruti do supermercado B é marcado pela preponderância
da estratégia emergente, mas, algumas ações também são deliberadas (aqui
tomadas como planejadas), principalmente no que tange à quebra, ou seja, ao
controle de perdas dos produtos.
É um setor que é mais é no ‘feeling’ mesmo, no dia-a-
dia, né? Você não tem muita condição de ‘tá’
programando não (Gerente de compras).
45
Citado por Carneiro et al. (1997; 1998).
128
Quero relatório deles toda semana, se ‘tá’ bom, se ‘tá’
ruim... o quê que pode melhorar, né? Isso é cobrado
dos nossos encarregados de loja. Cada uma loja tem
um encarregado, né?, e eu sempre cobro deles nesse
sentido (Gerente operacional).
Uma estratégia emergente é uma estratégia não planejada, no sentido de
uma linha de ação que só é percebida como estratégica por uma empresa na
medida em que ela vai se desdobrando ou, até mesmo, depois que ocorreu
(Mintzberg, 1978). Nesse sentido, pode-se dizer que as estratégias emergentes
surgem das atividades diárias das empresas, representando o inesperado, as
“idéias soltas” (Osborn, 1998). A estratégia, não existiria, portanto, apenas em
função da capacidade de análise e planejamento circunscrito a poucos
indivíduos. Ela também se formaria a partir do reconhecimento ou da
identificação, na organização, de um padrão bem mais amplo de decisões, de
caráter operacional e tomadas sem um cálculo estratégico formalizado e
previamente divulgado (Prado Jr., 2003).
Ao contrário, a estratégia deliberada é aquela na qual a empresa tenta
antecipar os acontecimentos do meio ambiente. Nesse sentido, desenvolve um
plano de ação prévio para responder a esses eventos de forma a maximizar os
seus resultados” (Borges Jr. & Luce, 2000).
A empresa, no setor, apresenta, então, um duplo comportamento, apesar
de haver a predominância do aprendizado, ou seja, das estratégias emergentes
nas ações do setor. De acordo com o gerente operacional:
Tem que acontecer pra depois...você tem uma média,
né? Você vai apurar pra ver se saiu da média. Então,
não tem jeito ‘docê’ fazer uma previsão (Gerente
operacional).
Sintetizando as ações estratégicas adotadas no setor pelo supermercado,
129
podem-se aproveitar as idéias de Borges Jr. & Luce (2000:38), para quem a
estratégia deliberada “é aquela na qual a empresa antecipa os acontecimentos
do meio ambiente e desenvolve um plano de ação prévio para responder a esses
eventos de forma a maximizar os seus resultados”. E a estratégia emergente, que
vem do verbo emergir, ou seja, vir à tona, aflorar, surgir, aparecer, caracteriza
uma ação mais flexível e autônoma.
4.3 Supermercado C: caracterização do supermercado e do setor de
hortifrutigranjeiros
Caracterização
O supermercado C é uma pequena empresa (com três check-outs),
localizada em uma cidade do interior de Minas Gerais. Caracterizando-se, assim,
como uma empresa local. Apresenta uma estrutura hierárquica muito simples, ou
seja, é formada somente por seu proprietário, pessoal de escritório, caixas e
atendentes em geral e o motorista, que realiza diversas funções.
É importante deixar claro também que o proprietário da empresa está à
frente dos negócios, dedicando-se exclusivamente à administração diária da
mesma.
Mintzberg (1995) sugere que as pequenas e médias empresas são,
geralmente, caracterizadas por uma estrutura simples, com pequena hierarquia
gerencial e divisão do trabalho não rigorosa. Sua coordenação é efetivada por
supervisão direta e o poder na tomada de decisões tende a estar centralizado no
executivo principal, o qual detém grande amplitude de controle.
Em somatório com esta perspectiva, Bawmback (1983) enfatiza que as
empresas de pequeno porte, como aquelas que são ativamente administradas por
seus proprietários, são fortemente personalizadas e predominantemente locais,
no que se refere ao seu campo de atuação.
130
Em se tratando especificamente do setor de hortifrutigranjeiros do
supermercado, pode-se dizer que este se apresenta como muito importante para o
supermercado, pois está sempre atraindo os clientes. Este setor é também o que
traz maiores margens de lucros para a empresa. De acordo com o proprietário:
Nós fazemos um trabalho bem pesado em cima de
hortifruti. É uma das coisas boas da nossa empresa
assim. O trabalho que a gente faz melhor na nossa
empresa é essa gama de hortifrutigranjeiro. Porque é
um produto que toda pessoa compra... que movimenta.
Então, é um produto que a gente vende o mês inteiro.
As pessoas, mesmo com um poder aquisitivo baixo,
elas sempre deixam um pouquinho pra fazer essa
compra (Proprietário).
O proprietário enfatiza muito a questão da tradição do supermercado no
setor. Isso porque, de acordo com o mesmo, o supermercado possui quase trinta
anos de existência, o que foi acompanhado pelo setor de hortifruti.
Conseqüentemente, por situar-se em uma pequena cidade do interior e ser uma
das únicas empresas que possuem caminhão e motorista próprios para buscar as
mercadorias na Ceasa, a empresa “construiu”, com os anos, a tradição de ter o
FLV sempre fresco, principalmente nas segundas e nas quintas-feiras.
Visando caracterizar um pouco mais a sessão de hortifrutigranjeiros do
supermercado, é importante esclarecer que esta apresenta uma pequena
46
variedade de produtos e também poucos serviços aos consumidores,
comercializando somente produtos de categoria A
47
.
46
Menos de três variedades de um mesmo produto, como, por exemplo, maçã (nacional
e argentina); banana (prata e nanica).
47
Produtos em ótimo estado de conservação, qualidade e tamanho, classificados como
produtos de categoria A (CAT. A).
131
No Quadro 9 estão caracterizados todos os produtos do setor de
hortifrutigranjeiros comercializados pelo supermercado no momento da
pesquisa.
QUADRO 14: Caracterização dos produtos da sessão hortifrutigranjeiros
PRODUTOS ESPECIFICAÇÃO
Frutas
Maçã (nacional e argentina,); mamão
(amazonas e formoso); mexerica
(morcote); goiaba; abacaxi; banana
(prata e nanica); melancia; coco
(verde e seco); morango; maracujá;
laranja (pêra e lima); pêra (argentina).
Legumes
Batata inglesa; batata-doce; couve-
flor; jiló; abobrinha (menina); vagem;
pimentão verde; cebola; cenoura;
alho; beterraba; repolho; moranga;
batata-doce; chuchu; pepino; abóbora;
berinjela; batata-baroa ou fiúza;
quiabo; tomate; inhame; mandioca.
Verduras
Cheiro verde; salsa; (alface lisa e
crespa); espinafre; couve, almeirão.
Taioba; agrião; mostarda.
Granjeiros
Ovos (vermelho e branco).
Fonte: Elaborado pelo autor
Com relação aos serviços disponibilizados pela empresa no setor, para
seus consumidores, pode-se dizer que a empresa disponibiliza apenas
funcionários para pesagem e embalagem no próprio setor; há, assim, funcionário
localizado próximo à sessão, para auxiliar os clientes no momento das compras,
caso necessário.
Dando continuidade à apresentação do setor de hortifruti da empresa C,
serão apresentadas as estratégias adotadas no mesmo, de acordo com as
abordagens estratégicas referenciadas.
132
4.3.1 Estratégias adotadas pelo supermercado no segmento
Como visto, o setor de hortifrutigranjeiros do supermercado C é
importante para o funcionamento diário da empresa, ou seja, este setor leva os
clientes com freqüência à loja. Pode-se considera-lo, então, um segmento
estratégico para a empresa.
Nesse sentido, entre as diversas estratégias adotadas, no setor, pelo
supermercado, com base nas tipologias estratégicas em estudo, pode-se dizer que
a empresa apresenta posição estratégica defensiva (Miles et al., 1978) com
relação a produtos e mercados e, conseqüentemente, em relação às estruturas e
processos que visam à alocação de seus produtos no setor.
A empresa busca também a diferenciação (Porter, 2004) de seus
produtos, principalmente no que tange à qualidade e suporte (Mintzberg, 2006).
Todavia, realiza um controle de custos no setor, visando sempre sua redução,
apesar de não ser uma estratégia definida.
Visando um maior refinamento das estratégias e ou ações adotadas pela
empresa no setor, estas serão discutidas de acordo com as categorias de análise
estabelecidas, com base no referencial teórico utilizado.
Solução dos problemas empreendedor e administrativo – estratégia
defensiva
A empresa, visando solucionar seus problemas empreendedor e
administrativo no setor, adota posicionamento estratégico defensivo. Desse
modo, atua de modo conservador, especialmente no que concerne a produtos e
mercados (Miles et al., 1978).
A gente não varia muito, mesmo porque... isso aí, no
interior, você não pode varia muito não. Há uma boa
quantidade de itens, né?, que já são tradicionais, mas
não varia muito do tradicional não (Proprietário).
133
Especificamente na solução do problema empreendedor no setor, a
empresa caminha de forma cuidadosa, baseando-se em um forte monitoramento
interno. Assim, ela não amplia sua linha de produtos/serviços, mantendo-os
estáveis. De acordo com o proprietário da empresa
Que a gente num varia muito não. O portfólio é mais
ou menos constante... É claro que um, um, um item ou
outro, mais isso aí! A condição que existe no nosso
povo não é pra coisa sofisticada não, mas é... é o
comum mesmo, o tradicional (Proprietário).
De acordo com Miles et al. (1978), neste tipo de estratégia, o problema
empreendedor relaciona-se a como confirmar uma porção de mercado, com o
objetivo de criar um domínio estável no ambiente onde a empresa está inserida.
O discurso do proprietário-dirigente da empresa deixa ainda mais claro o
posicionamento defensivo da empresa, pois, de acordo com o mesmo:
Não tem assim, uma quantidade imensa de itens, mas,
com qualidade. A gente procura trabalha em cima
disso aí com produtos de melhor qualidade
(Proprietário).
Na estratégia defensiva, a empresa procura localizar e manter uma linha
de produtos/serviços relativamente estável, com enfoque mais limitado que seus
concorrentes, tentando, assim, proteger seu domínio por meio do preço e ou da
qualidade dos produtos e ou serviços (Miles et al., 1978).
Caminhando para uma maior especificação da estratégia defensiva
adotada pela empresa no setor, pode-se dizer que este mesmo posicionamento é
mantido pela empresa na solução do seu problema administrativo. Isso porque
ela procura manter no setor uma posição financeira segura, por meio de
134
controles de custos e de qualidade dos produtos. Isso tudo é realizado pelo
proprietário da empresa ou por supervisão deste, o que confirma, mais uma vez,
o posicionamento adotado.
A questão é a manutenção mesmo... manutenção de
uma posição, é... Sem pensar muito em inovar muito, o
produto. Então, a gente pensa muito mesmo é em fazer
uma manutenção na posição financeira... no
segmento, controlando custo e qualidade... tentando!
(Proprietário)
Existe um rapaz que faz a relação do que ‘tá’
precisando. Então, é, ele tem a liberdade de escolha
do produto. Só que aí entra a minha gerência, a gente
analisa, vê se num tá sobrando, né?, as perdas e a
parte financeira, ela é centralizada comigo. A
responsabilidade de pagamento é minha... Pega,
agenda pagamento, vê a data de pagamento, isso aí
sou eu (Proprietário).
De acordo com Miles et al. (1978), a solução do problema
administrativo da empresa com estratégia defensiva está relacionado a como
alcançar o controle severo da organização, de forma a garantir eficiência por
meio da implementação de controles centralizados e da ênfase em certas áreas
funcionais, como finanças e produção.
Continuando a discussão sobre os resultados da pesquisa, será feita a
análise do setor da empresa, com base nas outras tipologias de administração
estratégica em estudo.
Diferenciação
Como destacado anteriormente, quando da caracterização do setor, o
supermercado busca no mesmo a diferenciação (Mintzberg, 2006; Porter, 2004)
de seus produtos. Especificamente, a empresa busca diferenciar seu portfólio de
135
produtos por meio de qualidade (principalmente) e suporte (Mintzberg, 2006).
Todavia, é importante deixar claro que a principal estratégia adotada pela
empresa no segmento está relacionada à busca constante da melhor qualidade de
seus produtos.
Eu acho que o trabalho nosso melhor é o diferencial
por qualidade mesmo. Lá na Ceasa, o que se olha
mais é a qualidade dos produtos do que propriamente
o preço, que, às vezes, o preço tá melhor de um, mas
você vai olhar a qualidade, tá inferior (Proprietário).
A diferenciação por qualidade está relacionada às características do
produto que o tornam melhor que os dos concorrentes, baseando-se, assim, em
atributos que advêm do mesmo (Mintzberg, citado por Carneiro et al., 1997).
Confirmando a estratégia da empresa no setor, o proprietário deixa ainda
mais clara a questão da qualidade de seus produtos e sua não adoção de uma
estratégia de diferenciação por preço.
É, a qualidade... preço eu não sei! Não sei te dizer.
Agora, qualidade eu te diria que é muito boa, porque
o produto tá chegando na hora. O funcionário vai lá
buscar essa mercadoria, traz, ela é escolhida, ela é
olhada e sempre traz a melhor... e o freguês já pega
ela descarregando, ela chegando. Ela não é guardada,
ela simplesmente chega aqui e ela é comprada na
hora. Então, a qualidade é muito boa (Proprietário).
A diferenciação torna-se uma estratégia competitiva atraente quando os
consumidores tomam suas decisões de compra dando importância para os
atributos do produto, e não somente baseados em preço (Murray, 1988).
Para atingir a diferenciação por meio da qualidade dos seus produtos no
setor, a empresa tem funcionário especializado que realiza as compras.
Apresenta também uma relação mais próxima com seus fornecedores da Ceasa,
136
somente adquirem produtos de primeira linha e, com relação às verduras, tem
plantação própria, garantindo maior confiabilidade da procedência das mesmas.
Constatou-se também que a empresa adota, de forma mais tímida,
estratégia de diferenciação por suporte. Isso porque, por ser uma empresa de
pequeno porte, esta mantém um contato mais próximo com os clientes,
principalmente no momento da pesagem e embalagem dos produtos que são
realizados no próprio setor e não nos check-outs do supermercado.
O caixa não é lugar de se conversar muito. E a pessoa
já passou pelo setor lá, e chega lá, como é que ela vai
volta pra trás com um produto que não era aquele que
ela ‘tava’ levando? Aí, você, tendo uma pessoa que
atende, que conhece, que sabe de onde veio o produto,
que hora que chegou, se alguém já levou, se gostou
daquele produto..., que tem produto que a pessoa fica
na dúvida se leva ou se num leva, entendeu? Essa
informação que o funcionário dá, ela é muito
importante, ela é relevante (Proprietário).
De acordo com Mintzberg, citado por Carneiro et al. (1997), outra forma
de diferenciar o produto de uma empresa, sem ter necessariamente que alterar
seus atributos intrínsecos, é oferecer algo mais junto com o mesmo. Essa
diferenciação pode ser realizada por meio da ampliação do nível de serviços
agregados ao produto, como, por exemplo, prazo de entrega menor,
financiamento à venda, assistência técnica, pré e pós-venda.
Recapitulando as estratégias adotadas pelo supermercado no setor, com
base nas tipologias estratégicas adotadas, pode-se dizer que, de acordo com
Miles et al. (1978), o mesmo adota estratégia defensiva na solução de seus
problemas empreendedor e administrativo. De acordo com Porter (2004), a
137
empresa busca a diferenciação de seus produtos no mercado e, na concepção de
Mintzberg (1988
48
; 2006), esta diferenciação foca em qualidade e suporte.
No Quadro 9 estão sintetizadas as estratégias adotadas pelo
supermercado no setor de hortifrutigranjeiros, no período estudado.
QUADRO 15: Estratégias genéricas adotadas no segmento hortifruti
Miles et al. (1978) Porter (2004)
Mintzberg (1988;
2006)
Superm. C
Estratégia
defensiva
Estratégia de
diferenciação
Estratégia de
diferenciação por
qualidade e
suporte
Fonte: Elaborado pelo autor
Visando responder de forma completa os objetivos específicos da e
pesquisa, é importante esclarecer também que há a predominância de estratégias
emergentes no setor. Essa característica da empresa será mais especificada a
seguir.
Estratégias deliberadas e ou emergentes
De acordo com o proprietário da empresa, no setor, não há como pensar
a longo prazo, devido, principalmente, à sazonalidade dos produtos. Nesse
sentido, as estratégias adotadas têm caráter emergente, ou seja, estão
relacionadas ao aprendizado, ao dia-a-dia, não havendo, portanto, planejamento
formal.
Não, de maneira alguma, de forma alguma. Isso aí é o
dia-a-dia mesmo. Hortifruti é dia-a-dia. É questão
mais é do dia-a-dia, é aquela coisa, é a semana. Ali, é
48
Citado por Carneiro et al. (1997; 1998).
138
a semana, e contando sempre um pouco com o que
sobrou da semana passada: ‘Oh, traz menos porque
sobrou, houve uma certa rejeição desse produto essa
semana’ (Proprietário).
De acordo com Mintzberg (1978), estratégias realizadas que nunca
foram intencionadas podem ser chamadas de estratégias emergentes. Ou seja,
são padrões ou consistências realizadas na falta de intenções (Mintzberg e
Waters, 1985; Mintzberg, 1987).
Aquela coisa... a gente evita pensar muito lá na frente
né? A atenção nossa seria mais no dia-a-dia.
Infelizmente, não dá pra pensar muito no futuro. Você
não sabe o quê que vai ‘vim’. Realmente, hoje, a gente
‘tá’ pensando no que a gente vai vender na segunda-
feira. Pra semana que vem, nós vamos ver a situação
que vai ta, semana que vem (Proprietário).
Nesse sentido, uma estratégia emergente é uma estratégia não planejada,
no sentido de uma linha de ação que só é percebida como estratégica por uma
empresa, na medida em que ela vai se desdobrando ou, até mesmo, depois que
ocorreu (Mintzberg, 1978). A estratégia não existiria, portanto, apenas em
função da capacidade de análise e planejamento circunscrito a poucos
indivíduos, ou seja, ela também se formaria a partir do reconhecimento ou
identificação na organização de um padrão bem mais amplo de decisões, de
caráter operacional e tomadas sem um cálculo estratégico formalizado e
previamente divulgado (Prado Jr., 2003).
Desse modo, todas as ações da empresa no setor, como visto,
apresentam características da estratégia emergente.
139
4.4 Supermercado D: caracterização do supermercado e do setor de
hortifrutigranjeiros
Caracterização
O supermercado D é uma pequena empresa de bairro (com dois check-
outs) localizada na cidade de Lavras, MG. Pode-se caracterizá-la, assim, como
uma empresa local.
Sua estrutura hierárquica é muito simples, por ser uma empresa familiar.
Nesse sentido, a empresa é composta por seu proprietário, que administra a
empresa, sua esposa e filhas, que cuidam da parte financeira, os caixas e o
pessoal de atendimento das sessões presentes no supermercado.
Bawmback (1983) destaca as empresas de pequeno porte como aquelas
que são ativamente administradas por seus proprietários, fortemente
personalizadas e predominantemente locais, no que se refere ao seu campo de
atuação.
É importante deixar claro também que todos na empresa (inclusive seu
proprietário) realizam diversas funções, dependendo da necessidade do
momento, demonstrando assim uma divisão do trabalho quase inexistente na
empresa.
Mintzberg (1995) sugere que as pequenas e médias são, geralmente,
caracterizadas por uma estrutura simples, com pequena hierarquia gerencial e
divisão do trabalho não rigorosa.
Com relação à sessão de hortifrutigranjeiros do supermercado D é
importante deixar claro que esta apresenta-se de forma diferente. Ou seja, o setor
de hortifruti do supermercado apresenta uma variedade restrita de produtos, de
categoria B
49
. Mais especificamente, a empresa trabalha no setor com a batata
inglesa, a cebola, alho e a banana.
49
Produtos em bom estado de conservação e qualidade, mas, de tamanho inferior,
classificados como produtos de categoria B (CAT. B).
140
De acordo com o proprietário da empresa, isso nem sempre foi assim.
Isso porque o mesmo já teve na empresa um setor de hortifrutigranjeiros com
uma variedade completa de produtos, o que não dera muito certo, ou seja, de
acordo com o mesmo, havia pouco giro e, conseqüentemente, muita perda na
sessão, por se tratar de perecíveis.
Hoje, o hortifruti no caso aí eu trabalho com pouca
coisa é... como diz, é um produto perecível, né?
Porque, um tempo atrás, eu trabalhei com verdurão...
Então, a perda é, como se diz, é...perde mesmo, né?
Então, a gente procura trabalha com, produto que,
num dá perda, né? Às vezes a gente deixa até a
desejar, mas, coisa perecível a gente tem que
trabalhar com menos, né, menos possível.
É nesse sentido que Oliveira (2005) comenta que a estratégia
empresarial consiste na ação básica desenvolvida pela empresa para alcançar
seus objetivos futuros, visando ao melhor posicionamento desta no ambiente.
Desse modo, devido ao contexto competitivo que está inserido e a
grandes perdas passadas que o setor contabilizou, o proprietário deliberou
trabalhar somente com os quatro produtos enfatizados anteriormente.
Então, a gente acaba que não pode ficar sem esse
produto, que é um produto que em termo de compra,
é..., então, o freguês necessita, né?, desse produto. O
giro é meio lento, então, como se diz, tinha que ter
uma aceitação melhor. Há um tempo atrás eu já
trabalhei, sabe?, com mais verduras, frutas, aí, mas,
num foi satisfatório a venda.
141
Essa característica que distingue o supermercado D, pois, na maior parte
das vezes, é a sessão de hortifruti que atrai os clientes para dentro do
supermercado, o que não ocorre com o mesmo.
Dando prosseguimento à discussão dos resultados da pesquisa, serão
apresentadas as estratégias adotadas pela empresa no setor, de acordo com as
tipologias estratégicas adotadas.
4.4.1 Estratégias adotadas pelo supermercado no segmento
Como já destacado anteriormente, a empresa no setor mantém uma linha
restrita de produtos e serviços, mantendo-se, assim, nesta posição.
Nesse sentido, a empresa foca em um determinado tipo de público
comprador ou região da cidade, pois, como já dito, situa-se em um bairro da
cidade de Lavras, MG.
Mais especificamente, o proprietário da empresa foca em custos,
tentando, assim, ter os preços mais atraentes para aquele público em seu
ambiente competitivo.
Conseqüentemente, de acordo com as tipologias estratégicas utilizadas
como recorte teórico deste estudo, a empresa no setor mantém posição
estratégica defensiva na solução dos seus problemas empreendedor e
administrativo (Miles et al., 1978). Seguindo este raciocínio, pode-se dizer que o
proprietário foca em custos (Porter, 2004), tentando, assim, atingir seu público
alvo com preços mais baixos que seus concorrentes. Ou seja, de acordo com
Mintzberg (2006) a empresa busca no setor diferenciação por preço.
Essas estratégias adotadas pela empresa no setor serão mais
especificadas a seguir.
142
Solução dos problemas empreendedor e administrativo – estratégia
defensiva
Como destacado acima, a empresa no setor adota estratégia defensiva
(Miles et al., 1978) na solução dos seus problemas empreendedor e
administrativo.
Como visto, a empresa mantém uma linha muito restrita e estável de
produtos no setor, posicionando-se de forma a garantir rígido controle de custos.
A linha é muito restrita. Pouca variedade. Era..., como
se diz..., era mais legumes. Mas aí, como se diz, num
saiu bem, né? A perda muito grande, e aí eu optei a
trabalha com... só com esses itens. Com produto
estável. Sempre estável (Proprietário).
Na estratégia defensiva, a empresa procura localizar e manter uma linha
de produtos/serviços relativamente estável, com enfoque mais limitado que seus
concorrentes, tentando, assim, proteger seu domínio por meio do preço e da
qualidade dos produtos e ou serviços. Ou seja, atua de modo conservador,
especialmente no que concerne a produtos e mercados (Miles et al., 1978).
Resolvi focar num produto que atende os clientes
através de preço, principalmente! Então, eu, não tem
intenção de volta, com essa linha (Proprietário).
Nesae tipo de estratégia, o problema empreendedor relaciona-se a como
confirmar uma porção de mercado, com o objetivo de criar um domínio estável
no ambiente onde a empresa está inserida (Miles et al., 1978).
Outra característica da empresa no setor, que confirma o posicionamento
estratégico defensivo da empresa, está relacionada à forte centralização das
decisões no proprietário do supermercado.
143
As decisões são centralizadas em mim... são
direcionadas a mim (Proprietário).
O problema administrativo da empresa que adota estratégia defensiva
está relacionado a como alcançar o controle severo da organização, de forma a
garantir eficiência por meio da implementação de controles centralizados e da
ênfase em certas áreas funcionais, como, por exemplo, finanças e produção
(Miles et al., 1978).
Continuando a apresentação e a discussão das estratégias adotadas pelo
supermercado D no setor de hortifrutigranjeiros, serão apresentadas as demais,
com base no referencial teórico em análise.
Enfoque em custo
Como enfatizado anteriormente, o supermercado D localiza-se em um
bairro da cidade de Lavras, MG, atendendo, especificamente, os moradores
daquela região geográfica.
Conseqüentemente, por localizar-se em um bairro popular, o proprietário
da empresa resolveu adotar a estratégia de enfoque em custos (Porter, 2004),
tentando manter a posição que tem no mercado e evitar perdas.
É muito raro os clientes me cobrarem outras
variedades. Muito raro acontece isso. Coisa perecível
a gente tem que trabalhar com menos, né?, menos
possível. Aqui, pelo menos, essas simples é...
hortifruti, aí, tem que ter, né?, pra atender. Se não,
perde muito (Proprietário).
A estratégia genérica de enfoque está relacionada a enfocar um
determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um
144
mercado geográfico. Nesse sentido, a estratégia da empresa consiste em
satisfazer melhor às necessidades de seu público alvo, por apresentar custos mais
baixos que seus concorrentes, para atingir este alvo (Porter, 2004).
Procuramos ter os custos mais baixos para atender
nosso cliente... por causa da concorrência, né? Senão
a gente fica fora do mercado, né? (Proprietário)
Quando baseada em custos baixos, uma estratégia de enfoque depende
da existência de um segmento comprador, cujas exigências podem ser atendidas
mais economicamente do que aquelas do resto do mercado (Thompson e
Strickland
50
, citados por Cabral, 1998).
Como será destacado a seguir, a empresa busca esta contensão de custos,
visando atender ao público do bairro (seu público-alvo) com preços menores do
que seus concorrentes.
Diferenciação em preço
Como destacado anteriormente, a empresa, no setor, adota uma linha de
produtos bem restrita, objetivando evitar perdas. Desse modo, como visto
também, ela busca a constante diminuição de seus custos, tentando, assim,
atingir seu público, ou seja, os moradores do bairro, com preços mais baixos que
os da concorrência. Pode-se dizer, então, que, de acordo com Mintzberg (1988
51
;
2006), a empresa busca, no setor, diferenciação por preço.
Aqui, foco no preço. No preço. Até tive outro
fornecedor aí, mas o preço dele era, era muito alto.
50
THOMPSON, A.; STRICKLAND, A. Strategic Management: concepts and cases.
8
th
edn. Chicago:Irwin, 1995.
51
Citado por Carneiro et al. (1997; 1998).
145
Então, eu optei até, até ficar sem o produto, no caso
da banana, né?(Proprietário)
Mintzberg (1988; 2006) enfatiza que, na estratégia de diferenciação por
preço, se os demais atributos do produto/serviço forem iguais, ou não muito
diferentes aos dos de seus concorrentes, os consumidores tenderão a preferir
aquele que exibir um preço mais baixo.
A qualidade também é importante. Mas tem muitos
clientes que, às vezes, como se diz, opta pelo preço,
né? Então, a gente busca ter um preço mais accessível
né?, pra chamar a atenção, né? Sempre um agrado
pro cliente do bairro, né? (Proprietário)
Assim, a empresa obteria seus lucros se a queda na margem bruta fosse
compensada pelo aumento do volume de vendas ou se a empresa fosse capaz de
desenvolver uma estrutura que lhe permitisse um custo mais baixo que o de seus
concorrentes (Mintzberg, 1988; 2006).
Para atingir estas estratégias, a empresa, no setor, mantém um portfólio
muito restrito (como já visto) e também mantém um relacionamento mais
próximo com seus fornecedores, principalmente os rurais, visando sempre à
obtenção de melhores preços aos consumidores.
Pode-se dizer, em retrospectiva, que a empresa, apesar de manter uma
linha muito restrita de produtos no setor, adota certas estratégias no mesmo.
Conseqüentemente, de acordo com Miles et al. (1978), ela posiciona-se de forma
defensiva no que tange à solução de seus problemas empreendedor e
administrativo; enfoca em custos (Porter, 2004), visando ter uma estrutura mais
enxuta e, conseqüentemente, tenta diferenciar-se por preço (Mintzberg, 2006),
objetivando ser mais atraente que seus concorrentes nesse quesito.
146
No Quadro 10 estão destacadas as estratégias adotadas pelo
supermercado, no setor de hortifrutigranjeiros, no período estudado.
QUADRO 16: Estratégias genéricas adotadas no segmento hortifruti
Miles et al. (1978) Porter (2004)
Mintzberg (1988;
2006)
Superm. D
Estratégia
defensiva
Estratégia de
enfoque em custo
Estratégia de
diferenciação por
preço
Fonte: Elaborado pelo autor
Visando responder, de forma completa, os objetivos específicos da
pesquisa é importante esclarecer também que há a predominância de estratégias
emergentes no setor da empresa. Essa característica será mais bem discutida a
seguir.
Estratégias emergentes e ou deliberadas
Devido à grande simplicidade das ações da empresa no setor e de as
decisões estarem sempre centradas nas mãos do proprietário, pode-se dizer que
há a predominância do pensamento emergente na empresa e, principalmente, nas
ações direcionadas ao setor.
O setor é no dia-a-dia, né? De acordar, às vezes, com
a procura, né, a gente tenta, como diz, servir o cliente,
né? Mas, não tem planejamento não! (Proprietário)
As estratégias adotadas pela empresa no setor são emergentes, ou seja,
são padrões ou consistências realizadas na falta de intenções (Mintzberg e
Waters, 1985; Mintzberg, 1987), isto é, são estratégias realizadas que não foram
intencionadas (Mintzberg, 1978).
147
Porque... por causa também de ser perecível, né?Aí
não tem como. Como eu disse, é do dia-a-dia mesmo.
São coisas de momento... momentânea mesmo, né?
(Proprietário)
Borges Jr. e Luce (2000), ao enfatizarem a estratégia emergente,
destacam que emergente vem do verbo emergir, ou seja, vir à tona, aflorar,
surgir, aparecer, caracterizando assim maior flexibilidade e autonomia de ação.
É nesse sentido que Camargos e Dias (2003) destacam que qualquer
organização, de forma consciente ou não, adota uma estratégia, considerando-se
que a não adoção de estratégias de forma deliberada, por uma organização, pode
ser entendida como estratégia.
Conseqüentemente, o aprendizado ou o emergir predominam como
balizador das estratégias adotadas pelo proprietário e funcionários da empresa no
setor, caracterizando assim suas ações.
4.5 Comparativo das abordagens estratégicas adotadas pelos
supermercados estudados
O objetivo geral desta pesquisa é identificar as estratégias genéricas
adotadas por supermercados de diferentes portes (pequenos e médios),
considerando-se as especificidades do varejo alimentício de hortifrutigranjeiros.
Para atingir este objetivo, foram utilizadas três tipologias estratégicas,
chamadas estratégias genéricas, ou seja, uma categorização ampla de escolhas
estratégicas que podem ser aplicadas a qualquer empresa, em qualquer tipo de
indústria e em qualquer estágio de desenvolvimento das mesmas (Herbert &
Deresky, 1987).
Conseqüentemente, foram adotadas, no recorte teórico do presente
estudo, as estratégias genéricas de Porter (2004), Mintzberg (1988
52
; 2006) e
52
Citado por Carneiro et al. (1997; 1998).
148
Miles et al. (1978), tipologias estas que representaram muito bem a realidade dos
quatro supermercados estudados. Isto é, cada tipologia apresentou-se como
complemento para a outra, enriquecendo o estudo.
Especificamente tratando da tipologia de Miles et al. (1978), em que as
pequenas e médias empresas apresentaram mais diferenças nas estratégias
adotadas, pode-se dizer que as pequenas empresas apresentaram, no setor, um
comportamento mais conservador, ou seja, adotam um portfólio estável de
produtos, tentando, assim, manter sua posição no mercado.
Nesse sentido, o supermercado C e o supermercado D adotam estratégia
defensiva na solução dos seus problemas empreendedor e administrativo. Ou
seja, as empresas procuram localizar e manter uma linha de produtos/serviços
relativamente estável com enfoque mais limitado que seus concorrentes,
tentando assim proteger seus domínios por meio do preço e da qualidade dos
produtos e ou serviços. Ou seja, atuam de modo conservador, especialmente no
que concerne a produtos e mercados (Miles et al., 1978). Esse comportamento é
muito acentuado na empresa D, onde grandes prejuízos relacionados ao setor
fizeram com que o proprietário diminuísse drasticamente seu portifólio,
mantendo-o bem restrito.
No que tange às médias empresas supermercadistas estudadas, o mesmo
não pode ser dito. Isso porque ambas as empresas apresentam um
comportamento mais agressivo no que tange a produtos e mercados,
principalmente no que se refere à empresa B.
A empresa A situa-se no ponto médio do contínuo (estratégia
prospectora/defensiva), pois, ao mesmo tempo, adota uma linha de produtos
estáveis e busca por inovações bem sucedidas em empresas do seu ambiente
competitivo.
149
De acordo com Miles et al. (1978), esse posicionamento pode ser
conceituado de estratégia analítica. Assim, a empresa procura manter uma linha
limitada de produtos/serviços relativamente estável e, ao mesmo tempo,
adicionar um ou mais novos produtos/serviços que foram bem sucedidos em
outras empresas do setor. A empresa que adota essa estratégia assume uma
postura ambígua, pois, procura manter por um lado certa estabilidade frente a
alguns produtos e mercados e, por outro, busca novas oportunidades com
produtos e mercados bem sucedidos no setor.
Já no setor de hortifruti da empresa B, há um comportamento totalmente
inovador. Desse modo, a empresa busca estar à frente dos seus concorrentes com
relação a produtos e mercados, adotando, de acordo com Miles et al. (1978),
estratégia prospectora.
Nesse sentido, a empresa amplia continuamente sua linha de produtos e
ou serviços, ou seja, procura por novas oportunidades, tendências e alterações no
ambiente. Miles et al. (1978) deixam claro que as capacidades principais da
empresa prospectora são a busca e a exploração de novas oportunidades de
produtos e mercados.
O Quadro 10 sintetiza as estratégias adotadas pelos supermercados A, B,
C, D no setor de hortifrutigranjeiros, baseando-se na tipologia de Miles et al.
(1978).
QUADRO 17: Estratégias genéricas adotadas pelos supermercados
Supermercado
A
Supermercado
B
Supermercado
C
Supermercado
D
MILES et
al. (1978)
Estratégia
analítica
Estratégia
prospectora
Estratégia
defensiva
Estratégia
defensiva
Fonte: Elaborado pelo autor
150
Como destacado acima, as pequenas empresa adotam no setor um
comportamento conservador, enquanto as médias empresas adotam um
posicionamento mais agressivo no que tange a produtos e mercados. Percebe-se,
então, que as médias empresas, baseadas nesta tipologia de administração
estratégica, estão em busca de crescimento, enquanto as pequenas buscam se
manterem estáveis.
Dando continuidade à comparação das estratégias adotadas por
supermercados de diferentes portes no setor de hortifruti, estes serão analisados,
agora segundo a tipologia de Porter (2004).
Com a aplicação desta tipologia à realidade das empresas estudadas,
puderam-se perceber pequenas diferenças e também similaridades adotadas,
tanto pelas pequenas quanto pelas médias empresas supermercadistas no setor
pesquisado.
Conseqüentemente, tanto a empresa A quanto a B e a C buscam a
diferenciação (Porter, 2004) de seus produtos e serviços, tentando, assim, serem
mais atraentes que seus concorrentes no setor.
Porter (2004) destaca que, na estratégia de diferenciação, a empresa
busca diferenciar seu produto ou serviço, criando, assim, algo que seja
considerado único para todo o mercado, ou seja, um produto que seja
considerado único pelos clientes. Conseqüentemente, a diferenciação torna-se
uma estratégia competitiva atraente quando as necessidades e as preferências dos
clientes são diversas demais para serem satisfeitas por produtos padronizados
(Cabral, 1998) e ou quando estes consumidores tomam suas decisões de compra
dando importância para os atributos do produto e não somente baseados em
preço (Murray, 1988). A diferenciação pode ser alcançada por meio da imagem
da marca, das peculiaridades do produto, serviços sob encomenda, serviços de
pré e pós-venda, formas de pagamento, dentre outras dimensões (Porter, 2004;
Murray, 1988).
151
Seguindo a descrição e a comparação das estratégias genéricas adotadas
pelas empresas baseando-se em Porter (2004), pode-se dizer que somente a
empresa D assume posição distinta da demais, pois, adota estratégia de enfoque
em custos (Porter, 2004) no setor, visando atingir seu público-alvo pelo quesito
preço baixo.
Na estratégia genérica de enfoque em custos, a empresa foca um
determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um
mercado geográfico. Esta estratégia baseia-se na idéia de que a empresa é capaz
de atender ao seu alvo ou nicho de forma mais efetiva do que seus concorrentes
que estão competindo de forma mais ampla. Nesta linha de pensamento, a
empresa consegue os custos mais baixos na obtenção de seu alvo (Porter, 2004).
No Quadro 11 são apresentadas as estratégias adotadas pelas empresas
no setor de hortifrutigranjeiros, com base em Porter (2004).
QUADRO 18: Estratégias genéricas adotadas pelos supermercados
Supermercado
A
Supermercado
B
Supermercado
C
Supermercado
D
PORTER
(2004)
Estratégia de
diferenciação
Estratégia de
diferenciação
Estratégia de
diferenciação
Estratégia de
enfoque em
custos
Fonte: Elaborado pelo autor
Seguindo este raciocínio e caminhando para a comparação das
estratégias dos supermercados estudados com base em Mintzberg (1988
53
;
2006), pode-se dizer que foram encontradas mais similaridades do que
diferenças nas estratégias adotadas pelos pequenos e médios supermercados no
setor.
53
Citado por Carneiro et al. (1997; 1998).
152
Os supermercados A e B, ou seja, as médias empresas buscam
diferenciar-se, principalmente, por meio da qualidade (Mintzberg, 2006) dos
seus produtos. Estas empresas ainda buscam no setor a estratégia de
diferenciação por suporte e, especificamente, tratando da empresa A, estratégia
de diferenciação por preço (Mintzberg, 2006).
O mesmo ocorre com a pequena empresa C, que tenta diferenciar-se por
qualidade e suporte e a empresa D, que busca diferenciar-se por meio do preço
de seus produtos.
Todavia, é importante deixar claro que as estratégias de diferenciação
por suporte adotadas pelas pequenas e médias empresas possuem algumas
diferenças. Isso porque, nas pequenas empresas, a diferenciação por suporte está
relacionada a um relacionamento mais próximo do consumidor por meio de seu
atendimento no próprio setor, estratégia esta que já está sendo adotada pela
média empresa B e também de forma mais tímida na empresa A. As médias
empresas também apresentam produtos em embalagens especiais,
semipreparados, local para higiene após as compras (em se tratando de empresa
B), ou seja, estruturas e processos que os pequenos supermercados não possuem.
As estratégias genéricas adotadas pelas empresas no setor de
hortifrutigranjeiros, baseado em Mintzberg (1988; 2006) estão destacadas no
Quadro 12.
QUADRO 19: Estratégias genéricas adotadas pelos supermercados
Supermercado
A
Supermercado
B
Supermercado
C
Supermercado
D
MINTZBERG
(1988; 2006)
Estratégia de
diferenciação
qualidade;
preço e
suporte.
Estratégia de
diferenciação
qualidade e
suporte.
Estratégia de
diferenciação
qualidade e
suporte.
Estratégia
diferenciação
em preço.
Fonte: Elaborado pelo autor
153
As diferenças e similaridades entre as estratégias adotadas por pequenas
e médias empresas do ramo supermercadista, especificamente tratando-se do
setor hortifruti, estão sintetizadas no Quadro 13, que descreve as estratégias
adotadas pelas empresas, com base em Miles et al. (1978), Porter (2004) e
Mintzberg (1988; 2006).
É importante voltar a dizer que as tipologias adotadas para o estudo
caracterizaram muito bem as estratégias adotadas nos setores das empresas
estudadas, sendo uma complemento das outras.
QUADRO 20: Visão geral das estratégias adotadas pelas empresas no setor.
Supermercado
A
Supermercado
B
Supermercado
C
Supermercado
D
Miles et al.
(1978)
Estratégia
analítica
Estratégia
prospectora
Estratégia
defensiva
Estratégia
defensiva
Porter
(2004)
Estratégia de
diferenciação
Estratégia de
diferenciação
Estratégia de
diferenciação
Estratégia de
enfoque em
custos
Mintzberg
(1988;
2006)
Estratégia de
diferenciação
qualidade;
preço e
suporte.
Estratégia de
diferenciação
qualidade e
suporte.
Estratégia de
diferenciação
qualidade e
suporte.
Estratégia
diferenciação
em preço.
Fonte: Elaborado pelo autor
Estas estratégias adotadas pelas pequenas e médias empresas
supermercadistas apresentam algumas diferenças no que tange às suas ações
motivadoras. Isto é, nos pequenos supermercados, há a predominância de
estratégias emergentes como norteadoras das ações no setor e, nos médios, há
tanto o planejamento quanto o vir a ser, ou seja, o emergente.
154
Pôde-se constatar, assim, que as médias empresas já apresentam uma
administração mais profissional, adotando meios como indicadores de
desempenho, fazendo parcerias, ou seja, tentando, juntamente com o
aprendizado do dia-a-dia, ter uma visão mais de longo prazo, visando,
conseqüentemente, à maximização das operações do setor. Isso porque, como
visto, este setor mostrou-se de grande importância para três (A, B, C) dos quatro
supermercados pesquisados.
Já as pequenas empresas estudadas, nas quais os proprietários tendem a
centralizar as decisões, o setor é trabalhado de forma emergente, sendo as
estratégias implementadas fruto do aprendizado, isto é, padrões ou consistências
realizadas na falta de intenções (Mintzberg & Waters, 1985; Mintzberg, 1987).
155
5 CONCLUSÕES
Identificar e discutir estratégias adotando, para isso, um referencial
teórico, é uma forma de manter o pensamento ordenado e sistematizado, para
que o conhecimento gerado possa ser utilizado para comparações, contribuindo,
assim, para o aprimoramento da compreensão das estratégias nas organizações.
Na aplicação de tipologias para a identificação das estratégias genéricas
adotadas por supermercados de diferentes portes (pequenos e médios), verificou-
se que a aplicação deste conhecimento sistematizado permitiu a obtenção
detalhada das estratégias adotadas pelos mesmos no varejo alimentício de
hortifrutigranjeiros, sob diferentes pontos de vista, permitindo explorar o que há
de melhor em cada uma delas.
Nesse sentido, pode-se dizer que as três tipologias de estratégias
genéricas utilizadas como recorte teórico representaram bem os setores das
quatro empresas estudadas. Desse modo, foram identificadas diferenças, mas
também similaridades nas estratégias adotadas pelos supermercados objeto de
estudo, de acordo com os objetivos propostos.
No que tange à tipologia de Miles et al. (1978), como visto, as médias
empresas apresentam um comportamento mais agressivo no setor
(principalmente no que tange à empresa B) e as pequenas, um comportamento
bastante conservador, mantendo uma linha estável de produtos e serviços no
varejo de hortifrutigranjeiros. Observam-se, assim, posicionamentos distintos
entre as pequenas e médias empresas, pois, as primeiras buscam a estabilidade e
as segundas, crescimento.
Com relação às demais tipologias adotadas, ou seja, a de Porter (2004) e
Mintzberg (1988; 2006), foram encontradas na análise similaridades e diferenças
entre as estratégias adotadas pelos supermercados.
No que tange às similaridades, pode-se destacar que, de acordo com
Porter (2004), as empresas A, B e C adotam estratégias de diferenciação no
156
setor. Conseqüentemente, somente a empresa D adota estratégia diferente, ou
seja, adota estratégia de enfoque em custos. Seguindo este raciocínio, pode-se
dizer que a diferenciação por qualidade e por suporte (Mintzberg, 2006) é uma
estratégia adotada pelas empresas A, B e C, no setor. No entanto, é importante
dizer também que, no que tange à estratégia de diferenciação por suporte, as
médias empresas adotam mais ações que as pequenas, buscando se destacar
ainda mais por esta estratégia, pois, possuem mais recursos.
A empresa A ainda busca diferenciação por preço, estratégia esta
também adotada pela empresa D. Assim, baseando-se em Mintzberg (2006),
pode-se dizer também que as pequenas e médias empresas adotam algumas
estratégias em comum, mas também outras distintas. Todavia, de acordo com
essa tipologia, há mais semelhanças do que diferenças nas estratégias adotadas
pelos pequenos e médios supermercados.
Conseqüentemente, ao responder ao primeiro objetivo específico, ou
seja, caracterizar o portfólio de produtos e serviços do segmento alimentício de
hortifrutigranjeiros, esta pesquisa demonstrou que, em relação aos pequenos, os
médios supermercados apresentam um portfólio mais desenvolvido, isto é, com
uma gama maior de produtos e serviços voltados à satisfação de seus
consumidores.
Foram identificadas também as principais estratégias adotadas por
empresas do setor varejista de supermercados (objetivo número dois), sendo,
posteriormente, classificadas de acordo com a tipologia de emergentes e ou
deliberadas.
Nesse sentido, a empresa A adota estratégia analítica com relação a seus
produtos e mercados, e estratégia de diferenciação (por qualidade, preço e
suporte). Ou seja, esta mantém uma linha de produtos estáveis no setor e, ao
mesmo tempo, adiciona aqueles que foram bem sucedidos em empresas
concorrentes; dedica-se a certas ações, como, por exemplo, num relacionamento
157
mais próximo com os fornecedores e no controle do transporte e chegada das
mercadorias, ou seja, em um controle de perdas muito rígido e, por fim, a
empresa disponibiliza, para seus consumidores, no setor, produtos em
embalagens especiais (com frutas ou legumes selecionados), balança perto da
sessão para pesagem e conferência e funcionário localizado próximo à sessão
para auxiliar os clientes no momento das compras, caso necessário. Pode-se
dizer que estas ações estão localizadas no contínuo deliberado/emergente, isto é,
a empresa utiliza tanto o planejamento quanto o aprendizado para a condução do
setor de forma efetiva.
A empresa B adota estratégia prospectora com relação a seus produtos e
mercados, ou seja, posiciona-se como uma empresa inovadora no setor. Busca
também diferenciar seus produtos e serviços e, mais especificamente, busca
diferenciá-los pela qualidade e suporte, adotando, conseqüentemente, estratégias
deliberadas e emergentes, com maior ênfase para as segundas. Nesse sentido, a
empresa participa constantemente de feiras, em busca de novidades; realiza
também parcerias com produtores da região, que plantam exclusivamente para o
supermercado e realiza constantes treinamentos com os envolvidos nos
hortifrutigranjeiros (pessoal que manipula e expõe os produtos) e,
principalmente, com os compradores. O setor também disponibiliza muitos
produtos em embalagens especiais (com frutas ou legumes selecionados) e de
pré-prontos (de pêssego e figo), pesagem dos produtos no próprio setor,
realizada por funcionários qualificados e local para que o cliente lave as mãos,
após as compras no setor.
Já as empresas C e D adotam estratégia defensiva na solução dos seus
problemas empreendedor e administrativo, ou seja, comportam-se de forma
conservadora com relação a produtos e mercados, adotando, assim, uma linha de
produtos e serviços bastante estável. A empresa C também busca a diferenciação
de seus produtos por meio da qualidade e do suporte. Todavia, a estratégia de
158
suporte adotada pela empresa no setor condiz com suas capacidades, ou seja, não
é tão desenvolvida como nas médias empresas (A e B).
Para atingir a diferenciação por meio da qualidade dos seus produtos no
setor, a empresa tem funcionário especializado que realiza as compras; apresenta
também uma relação mais próxima com seus fornecedores da Ceasa; somente
adquire produtos de primeira linha e, com relação às verduras, tem plantação
própria, garantindo maior confiabilidade quanto à sua procedência. Suas ações
baseiam-se em estratégias emergentes, ou seja, no aprendizado do dia-a-dia.
Já a empresa D busca a estratégia de enfoque em custo no setor e,
conseqüentemente, diferencia-se dos seus concorrentes pelo preço de seus
produtos. Para isso, seu proprietário busca constantemente redução dos custos do
setor, visando sempre à diminuição dos mesmos. A principal ação do
proprietário, nesse sentido, fim está relacionada à oferta de produtos mais
“duráveis” nos hortifrutigranjeiros, como batata, cebola e alho. Da mesma forma
que ocorre na empresa C, o setor da empresa D baseia-se no aprendizado, isto é,
nas estratégias emergentes.
No geral, ou seja, fazendo-se uma comparação entre as estratégias
genéricas adotadas no varejo alimentício de hortifrutigranjeiros, com base em
diversas abordagens teóricas (objetivo número três), pode-se dizer que há
algumas diferenças nas estratégias adotadas por PMEs supermercadistas,
principalmente no que tange ao seu posicionamento produto/mercado. Todavia,
como visto, similaridades também tornaram-se presentes, como, por exemplo, as
estratégias de diferenciação por qualidade e suporte, que foram constatadas nos
três (A, B, C) dos quatro setores das empresas estudadas.
Embora potencialidades e limitações das diferentes tipologias de
administração estratégica tornem-se evidentes, este estudo serviu para mostrar a
complementaridade entre elas, ou seja, deixou bem claro que existem interfaces
entre as teorias utilizadas no estudo.
159
Mas, ao mesmo tempo, não se deve deixar de levar em consideração
outras diversas abordagens sobre estratégia que poderiam contribuir para estudos
futuros no setor, como a teoria da visão baseada em recursos (RBV), por
exemplo.
Contribuições e limitações do trabalho também podem ser relacionadas.
Com relação às contribuições, pode-se repetir a importância do uso das
tipologias de administração estratégica utilizadas no estudo (visando à
comparação dos estudos) e sua complementaridade; a possibilidade da
identificação das estratégias adotadas por pequenas e médias empresas
supermercadistas, especificamente tratando do setor de hortifrutigranjeiros e a
possibilidade da continuidade dessas configurações empresariais baseadas neste
e em futuros estudos complementares sobre o setor destas empresas.
No que concerne às limitações do estudo, pode-se relatar que os
resultados da pesquisa correspondem ao período de tempo em que a mesma foi
realizada. Nesse sentido, eles também não podem ser extrapolados para outras
empresas, pois, correspondem somente à realidade daquelas que foram
estudadas. Isso porque nenhum procedimento estatístico foi utilizado nesta
dissertação, abrindo caminho, conseqüentemente, para estudos futuros, com uma
amostragem probabilística, por exemplo.
Finalmente, pode-se concluir, com base no referencial teórico, na
metodologia e nos resultados da pesquisa, que existem diferenças nas estratégias
adotadas por pequenas e médias empresas supermercadistas, mas também
similaridades, de acordo com o recorte teórico utilizado. Ainda, que o setor de
três das quatro empresas estudadas busca um relacionamento mais próximo,
tanto com fornecedores quanto com clientes, visando à sua condução de forma
efetiva.
160
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175
ANEXOS
176
QUESTIONÁRIO MISTO
Pesquisa: Estratégias genéricas no varejo alimentício de hortifrutigranjeiros: um
estudo comparativo entre supermercados de diferentes portes.
PARTE I: Caracterização do Supermercado
Supermercado: _______________ Entrevistado: ____________
Cargo
Cidade: __________________ Formação: _______________
1.1 Pedir para o entrevistado contar uma breve história do supermercado.
1.2 Possui outras lojas? ( ) Não ( ) Sim, quantas ____ Quantas em outras
cidades ___ ? Quais cidades?
1.3 Número de check-outs da loja _______ .
1.4 Como você caracteriza a estrutura da empresa, ou seja, sua hierarquia
gerencial (pequena X grande) e divisão do trabalho (rigorosa X não rigorosa)?
1.5 As decisões tomadas na empresa estão diretamente ligadas ao executivo
principal ou proprietário da empresa?
PARTE II: Caracterização do portfólio de produtos/serviços do segmento
de hortifrutigranjeiros.
2.1 Pedir para o entrevistado falar do segmento de forma geral (importância para
o supermercado como um todo; produtos e serviços do segmento).
2.2 Produtos (frutas, legumes e verduras) Observação participante
2.3 Serviços (embalagem especial, embalagem com marca própria, local para
higiene após as compras, local próprio para pesagem e embalagem, funcionário
próximo à sessão para auxiliar os clientes no momento das compras – caso
necessário). Observação participante e entrevista
177
PARTE III: Posição competitiva da empresa frente aos concorrentes.
3.1 Liderança em Custo
( ) 3.1.1 A empresa busca ter os custos mais baixos do mercado visando à
competitividade ou assume outro posicionamento? Se sim, como. Se não, qual o
outro posicionamento. (D, E)
( ) 3.1.2 A empresa tem como objetivo aproximar-se ou integrar-se ao (s)
fornecedor (es) visando a diminuição dos custos nas mercadorias adquiridas? (D,
E)
( ) 3.1.3 A empresa adota a compra de grandes volumes e ou variedades de
mercadorias do (s) fornecedor (es) visando o mesmo fim? (D, E)
( ) 3.1.4 A empresa compra diretamente do produtor visando à diminuição dos
custos na aquisição dos produtos (FLV)? (D, E)
( ) 3.1.5 Se a empresa realmente buscar a estratégia de liderança em custo, pedir
ao entrevistado que fale quais outras ações a empresa realiza visando ao mesmo
fim. (D, E)
( ) 3.1.6 A empresa adota uma política agressiva de preços baixos todos os dias,
visando tornar a sessão “um atrativo” para os clientes virem ao supermercado e
adquiram outros produtos? Se sim, por que? Se não, por que? (D, E)
3.2 Enfoque
( ) 3.2.1 Os produtos (frutas, legumes e verduras) vendidos no supermercado
visam atingir somente a um público específico? Se sim, por que? (D,E)
( ) 3.2.2 O supermercado comercializa somente produtos básicos e de preços
mais acessíveis? Se sim, por que? (D,E)
( ) 3.2.3 Ou a empresa trabalha somente com produtos diferenciados para um
determinado grupo de clientes? (D, E)
178
3.3 Diferenciação
( ) 3.3.1 A empresa busca diferenciar seus produtos em relação aos da
concorrência, ou seja, visa torna-los, de alguma forma, “mais atraentes” ? Se
sim, como? (D, E)
( ) 3.3.2 O supermercado adota no seu portfólio produtos orgânicos? Se sim, por
que? Se não, por que? (D, E)
( ) 3.3.3 A empresa adquire variedades ou tipos diferentes do mesmo produto?
Qual a finalidade desta ação? Se não, por que? (D, E)
( ) 3.3.4 Alguns produtos são colocados em embalagens especiais? Se sim, quais
e por que? Se não, por que? (D, E)
( ) 3.3.5 Há produtos que são embalados com a marca da empresa (marca
própria)? Se sim, quais e por que? (D, E)
( ) 3.3.6 A pesagem e embalagem dos produtos são realizados em locais
próprios ou nos check-outs da loja? Por que? (D, E)
( ) 3.3.7 Verificar se há na empresa locais (próximos à sessão de
hortifrutigranjeiros) para os clientes se limparem (como por ex. pias com
sabonetes e toalhas de papel) após realizarem suas compras. (D, E)
( ) 3.3.8 O supermercado possui funcionário próximo à sessão de hortifruti apto
a tirar possíveis dúvidas dos clientes sobre a origem do produto, a diferença
entre as variedades de uma mesma fruta, legume ou verdura, etc? (D, E)
( ) 3.3.9 A empresa comercializa somente produtos de primeira linha, ou
também produtos de segunda linha? Por que? (D, E)
( ) 3.3.10 A empresa utiliza o preço como estratégia de diferenciação frente aos
concorrentes? (D, E)
( ) 3.3.11 As FLV (frutas, legumes e verduras) estão sempre frescas na banca?
Se sim, o que a empresa faz para mantê-las sempre neste estado? (D, E)
54
54
Estratégias deliberadas e ou emergentes
179
PARTE IV: Caracterização das ações estratégicas adotadas pela empresa
4.1 Emergentes e/ou Deliberadas
4.1.1 As ações desempenhadas pela empresa discutidas nas questões anteriores
ocorreram de acordo com um plano ou emergiram com a experiência dos
membros da organização? Ou será que houve a predominância da junção entre
planejamento e aprendizado nestas ações?
PARTE V: Caracterização da relação entre empresa e ambiente
competitivo.
5.1 Problema Empreendedor
5.1.1 A empresa procura manter uma linha de produtos/serviços mais estável
que seus concorrentes? Se sim, por que? Se não, por que?
5.1.2 Os produtos e serviços do supermercado relacionados com os da
concorrência podem ser caracterizados como:
(a) Produtos e serviços em constante inovação e mudança contínua; (P)
(b) Produtos e serviços estáveis, mas ao mesmo tempo com um toque de
inovação, ou seja, com a adoção de novos produtos e serviços; (A)
(c) Produtos e serviços bem focados e relativamente estáveis e
consistentes; (D)
(d) Produtos e serviços que somente respondem às oportunidades e
ameaças do ambiente. (R) (Qualquer que seja a resposta, perguntar o porquê).
5.1.3 A empresa procura estar entre os líderes de mercado no segmento ou
restringe-se ao que sabe fazer bem, ou melhor, que qualquer de seus
concorrentes? Caso encolhesse o segundo caso, a empresa estaria delimitando
um espaço estável de mercado para si? Por que?
5.1.4 Em relação aos seus concorrentes, a empresa tem uma imagem no mercado
como uma empresa que:
(a) Oferece menos produtos ou uma linha estável, mas que tem
qualidade elevada ou baixos preços; (D)
(b) Adota inovações no que tange a novos produtos e ou serviços, mas,
somente depois de uma análise cuidadosa; (A)
(c) Somente reage motivada por oportunidades ou ameaças presentes no
mercado para manter ou aumentar sua posição; (R)
180
(d) Tem uma reputação de inovador e criativo quando se fala do
segmento. (P) (Qualquer que for a resposta, perguntar o porquê, ou seja, o que
levou o entrevistado a fazer esta associação).
5.1.5 O supermercado amplia continuamente sua linha de produtos e serviços do
segmento, visando ser o inovador do setor? Se sim, por que. Se não, por que?
5.1.6 A empresa, ao mesmo tempo em que mantém uma linha estável de
produtos e serviços, adiciona ao seu portfólio produto e serviços que foram bem
sucedidas nos concorrentes? Se sim, por que? Se não, por que?
5.1.7 Ou será que a empresa arrisca-se em novos produtos e mercados somente
quando ameaçada por concorrentes? Se sim, por que? Se não, por que?
5.1.8 O total de tempo que o supermercado gasta no monitoramento das
mudanças e tendências no segmento de hortifruti no mercado/ambiente pode ser
descrito como:
(a) Longo: A empresa monitora continuamente o mercado/ambiente; (P)
(b) Mínimo: A empresa realmente não gasta muito tempo monitorando o
mercado/ambiente; (D)
(c) Médio: A empresa gasta um razoável tempo monitorando o
mercado/ambiente; (A)
(d) Esporádico: A empresa algumas vezes gasta uma grande parte de
tempo e, outras vezes, gasta pouco tempo monitorando o mercado/ambiente. (R)
(Qualquer que for a resposta, perguntar o porquê).
5.2 Problema Administrativo
5.2.1 Em relação aos concorrentes da empresa no segmento presentes no
mercado, o supermercado se prepara para o futuro através da:
(a) Identificação das melhores soluções possíveis para aqueles
problemas ou desafios que requerem imediata atenção; (R)
(b) Identificação das tendências e oportunidades no mercado/ambiente, o
que pode resultar na adoção de produtos inovadores para o setor e segmento; (P)
(c) Identificação de problemas que, se resolvidos, manterão e, então,
aperfeiçoarão as ofertas correntes de produtos e ou serviços e posição de
mercado da empresa (D)
(d) Identificação de tendências no setor que outras empresas verificaram
ser consistentes, enquanto também resolve problemas relacionados à corrente
oferta de produtos e serviços da empresa e as necessidades de seus correntes
181
consumidores. (A) (Qualquer que for a resposta, perguntar o porquê desta
atitude).
5.2.2 Em relação aos concorrentes do supermercado no segmento, o gerente e
ou proprietário da empresa tende a se concentrar na (s):
(a) Manutenção de uma posição financeira segura no segmento através
de medidas de controle de custos e qualidade; (D)
(b) Análise das oportunidades no mercado/ambiente e a seleção daquelas
oportunidades que se mostraram potenciais e, ao mesmo tempo, protegendo uma
posição financeira segura; (A)
(c) Atividades que mais necessitam de atenção, que trazem as
oportunidades ou problemas que a empresa tem que confrontar no dia-a-dia; (R)
(d) Aquisição de novos produtos e a expansão deste em novos mercados
ou segmentos. (P)
(Por que esta atitude?)
5.2.3 Os procedimentos usados na empresa para avaliar a performance do
segmento são melhores descritos como:
(a) Descentralizados e participativos, encorajando alguns membros
organizacionais e se envolverem; (P)
(b) Fortemente orientado em direção àquelas necessidades relatadas e
que demandam atenção imediata; (R)
(c) Altamente centralizado e com responsabilidade primária no
executivo principal/proprietário; (D)
(d) Centralizado quando se trata de produtos e ou serviços estáveis, e
mais participativo quando se trata de produtos e/ou serviços mais novos. (A)
(Por que este processo ocorre assim?)
