ads:
UFRRJ
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO
ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS
DISSERTAÇÃO
Estratégia empresarial: um panorama das
empresas de geração de energia elétrica do Brasil
Deividy Attila Marcelino
2007
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA
DE NEGÓCIOS
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: UM PANORAMA DAS EMPRESAS
DE GERAÇÃO DE ENERGIA ELÉTRICA DO BRASIL.
DEIVIDY ATTILA MARCELINO
Sob a Orientação do Professor
Francisco Paulo de Melo Neto
Dissertação submetida como
requisito parcial para obtenção
do grau de Mestre em
Administração, no Programa de
Pós-Graduação em Gestão
Estratégica de Negócios
Seropédica, RJ
Março de 2007
ads:
ii
658.4012
M314e
T
Marcelino, Deividy Attila, 1974-
Estratégica empresarial : um panorama das
empresas de geração de energia elétrica no Brasil /
Deividy Attila Marcelino. – 2007.
57 f.
Orientador: Francisco Paulo de
Melo Neto.
Dissertação (mestrado) –
Universidade Federal Rural do Rio
de Janeiro, Instituto de Ciências
Humanas e Sociais.
Bibliografia: f. 53-56.
1. Planejamento estratético –
Teses. 2. Energia elétrica –
Produção - Estudo de casos -
Teses. I. Melo Neto, Francisco
Paulo de, 1948. II. Universidade
Federal Rural do Rio de Janeiro.
Instituto de Ciências Sociais e
Humanas. III. Título.
iii
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIENCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E ESTRATÉGIA EM NEGÓCIOS
DEIVIDY ATTILA MARCELINO
Dissertação submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gestão e Estratégia em Negócios,
como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre.
DISSERTAÇÃO APROVADA EM 19/03/2007.
Profº Francisco Paulo de Melo Neto
Presidente e Orientador
UFRRJ
Profº Silvestre Prado de Souza Neto
Membro Interno
UFRRJ
Profª Maylta Brandão dos Anjos
Membro externo
UNIPLI
iv
À minha filha Camila,
A educação se faz com exemplos.
Que este trabalho possa demonstrar que
com dedicação e persistência os objetivos
vão, um a um, sendo alcançados na nossa
vida.
v
AGRADECIMENTOS
A conclusão deste trabalho representa a superação de mais uma etapa na minha
vida e para que isto acontecesse, pude contar com o apoio de algumas pessoas que
contribuíram para a construção desta dissertação.
O Mestrado propicia mais do que simplesmente informação, propicia
desenvolvimento da conscientização e amadurecimento das idéias. Agradeço ao corpo
Docente do PPGEN pelo desenvolvimento do curso e em especial aos professores Marcos
Souza e Silvestre pelas contribuições relevantes e pela pronta colaboração.
Agradeço, também, ao Corpo Discente pelos debates e troca de experiências e em
especial ao Rodrigo pela competência para representar a turma e ao Márcio Flávio pelas
orientações para finalizar os trâmites internos de elaboração da dissertação.
A família é a base que proporciona o estudo, pois a família estruturada e harmônica
constrói a tranqüilidade necessária para que a dedicação possa se concretizar. Assim,
agradeço aos meus pais, meus irmãos e a família de uma forma geral que me incentivaram
nesta jornada.
Agradeço a minha filha Camila que me ajudou a digitar algumas partes deste
trabalho e a que mais diretamente sentiu os meus momentos de ausência e de falta de
atenção, embora eu estivesse sempre tão perto.
Um ponto de apoio é fundamental para os momentos em que não se encontra
respostas ou quando tudo parece confuso. A companheira verdadeira é aquela que sabe
aconselhar, elogiar e criticar nos momentos adequados. Agradeço a Alice que com a sua
sabedoria foi fundamental para manter o rumo e a continuidade desta jornada.
Não se conclui uma obra sem se colocar o primeiro tijolo. Agradeço a todas as
demais pessoas que não citei, mas que de alguma forma acrescentaram, mesmo que apenas
um único tijolo, nesta obra e contribuíram para a realização deste trabalho.
vi
RESUMO
MARCELINO, Deividy Attila. Estratégia Empresarial: um panorama das empresas de
geração de energia elétrica do Brasil. 2007. 57p. Dissertação (Mestrado Profissional em
Gestão e Estratégia de Negócios). Instituto de Ciências Humanas e Sociais, Universidade
Federal Rural do Rio de Janeiro, Seropédica, RJ.
O objetivo deste estudo é traçar um panorama das estratégias empresariais do segmento de
geração de energia elétrica, fazendo uma comparação entre os dados obtidos na pesquisa, a
partir de 2001. A análise é baseada no nível de verticalização, na região de atuação no país
e na tecnologia (hidrelétrica, termelétrica ou alternativa) utilizada pelas empresas. Essas
variáveis são comparadas ao ROE de cada empresa e paralelamente à composição do seu
capital. Para isso, a amostra possui três empresas privadas, três públicas estaduais e três
públicas federais, de forma que se mantenha um equilíbrio na análise. A metodologia
consiste em um estudo de multicasos com o levantamento de dados através de formulários.
Os resultados obtidos demonstram que os melhores desempenhos não dependem da
composição do capital da empresa, mas sim, de sua visão estratégica. Ou seja, as empresas
que buscam se adaptar, aproveitando as novas oportunidades do mercado, têm os maiores
retornos sobre o Patrimônio Liquido. Tal constatação reforça as Teorias de Inovação de
Valor de Kim & Maubourgne, onde as empresas rompem com a ordem vigente e criam
novas fronteiras de mercado.
Palavras-chave: Estratégia, Setor Elétrico, Geração de Energia.
vii
ABSTRACT
MARCELINO, Deividy Attila. Estratégia Empresarial: um panorama das empresas de
geração de energia elétrica do Brasil. 2007. 57p. Dissertação (Mestrado Profissional em
Gestão e Estratégia de Negócios). Instituto de Ciências Humanas e Sociais, Universidade
Federal Rural do Rio de Janeiro, Seropédica, RJ.
The objective of this study is to draw a panorama of the business strategies in the segment
of electric power generation, making a comparison among the data obtained in the
research, starting from 2001. The analysis is based on the vertical integration level, in the
participation area in the country and in the technology (hydroelectric power, thermoelectric
or alternative) used by the companies. Those variables are compared to the ROE of each
company and to the composition of its Social Capital. For that, the sample contains three
private companies, three public state companies and three public federal companies, so that
it establishes a balance in the analysis. The methodology consists of a multicases study
with the survey of data by formularies. The obtained results demonstrate that the best
performance don't depend on the composition of the company´s Social Capital, but
depends on its strategic vision. In other words, the companies that adapt to the market,
taking advantage new opportunities, have the largest Return on Equity. That verification
reinforces the Theories of Innovation of Value of Kim & Maubourgne, where the
companies break up with the effective order and create new market borders.
Word-key: Estrategy, Electric Industry, Electric Power Generation.
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 As quatro hierarquias de planejamento 10
Figura 2 Forças que dirigem a concorrência na indústria 12
Figura 3 Três estratégias genéricas 14
Figura 4 Cadeia de valor 15
Figura 5
Busca simultânea de diferenciação e baixo custo 20
Figura 6 Estratégia do oceano vermelho versus estratégia do oceano azul 21
Figura 7 Gráfico de participação na transmissão 43
Figura 8 Gráfico de matriz energética 48
Figura 9 Gráfico do ROE em 5 anos 49
ix
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1 Principais empresas do setor de energia elétrica 31
Quadro 2 Eletricidade mais cara 33
Tabela 1 Matriz de energia elétrica 33
Quadro 3 Maiores geradoras 36
Quadro 4 Amostras da pesquisa 36
Quadro 5 Participação no segmento de transmissão 42
Quadro 6 Empresas que atuam na distribuição 44
Quadro 7 Estado de atuação das empresas 46
Quadro 8 Matriz energética das empresas 47
Quadro 9 Retorno sobre o Patrimônio Líquido 49
x
LISTA DE SIGLAS
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social
CEMIG Companhia Energética de Minas Gerais
CEEE Companhia Estadual de Energia Elétrica do Rio Grande do Sul
CESP Companhia Energética de São Paulo
CHES Companhia Hidro Elétrica do São Francisco
COPEL Companhia Paranaense de Energia
EPE Empresa de Pesquisa Energética
MME Ministério de Minas e Energia
ONS Operador Nacional do Sistema
OPEP Organização dos Países Exportadores de Petróleo
PIB Produto Interno Bruto
PND Plano Nacional de Desestatização
PPP Parcerias Público Privadas
PROINFA Programa de Incentivo de Fontes Alternativas
ROE Retorno sobre o Patrimônio Líquido
SIN Sistema Interligado Nacional
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 1
1.1 Contextualização 1
1.2 Objetivos 3
1.3 Relevância e contribuições do tema 3
1.4 Problema de estudo 3
1.5 Delimitação de estudo 4
2. REVISÃO DE LITERATURA 5
2.1 Estratégia empresarial 5
2.1.1 Introdução 5
2.1.2 Definição 6
2.1.3 Estrutura organizacional 7
2.1.4 Planejamento estratégico 9
2.1.5 Posicionamento 11
2.1.6 Aprendizagem organizacional 16
2.1.7 Valor para o cliente 17
2.2 O setor elétrico brasileiro 23
2.2.1 Histórico do setor 23
2.2.2 O segmento de geração de energia elétrica na atualidade 31
3. METODOLOGIA 35
3.1 Tipo de pesquisa 35
3.2 Critério de escolha da amostra 36
3.3 Coleta e análise dos dados 37
3.4 Limitações do método 38
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO 39
4.1 Descrição das amostras 39
4.1.1 As empresas federais 39
4.1.2 As empresas estaduais 40
4.1.3 As empresas privadas 41
4.2 Análise das variáveis 42
4.2.1 Modelo Organizacional 42
4.2.2 Dispersão geográfica 45
4.2.3 Matriz energética das empresas 47
4.2.4 Retorno sobre o Patrimônio Líquido 49
5. CONCLUSÕES 51
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 53
ANEXOS 57
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
O tema “energia” entrou com toda a força no novo século e o petróleo ainda se
mantém como a principal fonte energética mundial, no Brasil ele responde por 42% da
matriz energética. Mas, por ser uma fonte muito utilizada e não renovável de energia, ele
provoca instabilidade nos mercados mundiais, principalmente com os anúncios da OPEP
(Organização dos Países Exportadores de Petróleo), que possuem o controle das principais
reservas mundiais e podem reduzir a produção de barris para aumentar o preço.
As fontes tradicionais de geração, como petróleo, gás e carvão, dão sinais claros de
que se esgotarão e obrigam governos e empresas a buscar novas saídas para manter o
mundo no rumo do crescimento econômico. O caso dos Estados Unidos é exemplar. Donos
de 40% da frota global de automóveis, os americanos viram suas reservas de petróleo
reduzirem rapidamente nas últimas décadas. De 10% de todo o petróleo disponível no
mundo nos anos 80, os Estados Unidos têm hoje apenas 2%. O gás também está acabando
e, como conseqüência, seus preços dispararam. Em 2005, a conta de gás do americano
ficou, em média, 35% mais cara. Petróleo e gás são os pilares do modelo energético da
maior economia do mundo, responsáveis, por exemplo, pelo sistema de aquecimento das
casas, pelo abastecimento da frota e pelo funcionamento das máquinas da maior parte da
indústria dos Estados Unidos.
O Brasil atrai a atenção internacional à medida que o álcool se torna uma
alternativa viável aos combustíveis derivados do petróleo, tendo em vista que seu principal
insumo, a cana-de-açúcar, se constitui de uma fonte renovável. A produção nacional de
automóveis bi-combustível vem se consagrando como uma inovação tecnológica a ser
seguida por outros países. Com o bio-diesel não é diferente, e a recém decisão de sua
utilização nas frotas de caminhões nacionais demonstra que esse combustível traçará o
caminho já feito pelo álcool.
Empresários que nada tinham a ver com esse setor – como Bill Gates, o fundador
da Microsoft, e Larry Page e Sergey Brin, criadores do Google – recentemente anunciaram
o interesse em investir na produção de álcool. Diante do encarecimento da energia
tradicional e da ameaça de crise no abastecimento, até mesmo o estigma das usinas
nucleares arrefeceu. Recentemente, o governo do presidente George W. Bush lançou um
projeto para a construção de 2 000 usinas atômicas.
A energia é necessária não só para movimentar as frotas dos países, mas a
economia como um todo. A eletricidade é, atualmente no mundo, um dos pilares
responsável por sustentar o crescimento econômico dos países, podendo-se até medir o
grau de desenvolvimento econômico de um país através de seu consumo de energia
elétrica.
Isto torna o setor elétrico estratégico para o crescimento do país, visto que à medida
que a economia cresce é necessário que também cresça o fornecimento de energia para
sustentar o acréscimo na demanda que inevitavelmente acompanha o PIB (Produto Interno
Bruto).
Graças ao imenso potencial hidráulico e a investimentos na construção de usinas
em épocas de menor rigor ambiental, o país tem mais de 70% de sua matriz energética
baseada em hidrelétricas, uma das formas mais limpas e baratas de gerar energia.
Entretanto, o Brasil é uma exceção ao modelo energético mundial. Na França, por
exemplo, cerca de 80% de sua energia é gerada por usinas nucleares, com a crise de
2
abastecimento, o país começa a ser copiado pelos vizinhos da União Européia. Na China,
cerca de 75% de sua geração de energia depende do carvão mineral, para reduzir essa
dependência, o país investiu na construção de Três Gargantas, que será a maior hidrelétrica
do mundo.
Devido ao impacto ambiental provocado pelas hidrelétricas e termelétricas, a
energia nuclear volta a ser discutida mundialmente. O Brasil possui dentro de um conjunto
de galpões em Itaguaí, no interior do Rio de Janeiro, uma das principais polêmicas do setor
energético brasileiro. Lá estão armazenados mais de 700 milhões de dólares em
equipamentos para a construção da usina nuclear Angra 3. Apesar de estarem há 20 anos
sem uso, as turbinas e os reatores ainda podem sair dos galpões e entrar em funcionamento,
pelo menos é o que prevê o plano decenal do Ministério de Minas e Energia, que estima
em 1,6 bilhão de dólares o investimento necessário para concluir a usina.
Vários países do mundo enfrentam um dilema semelhante. A tecnologia nuclear
perdeu seu encanto nos anos 80, especialmente após o vazamento na então usina soviética
de Chernobyl, que matou 50 pessoas e contaminou outras milhares em 1986. Na época,
ONGs ambientalistas, como o Greenpeace, organizaram protestos mundo afora e forçaram
países a desativar parte de suas usinas.
Nos últimos anos, no entanto, a visão em relação à tecnologia nuclear tem mudado.
Líderes do próprio movimento ambiental já admitem apoiar a retomada da construção de
novas usinas. Trata-se da única fonte de energia capaz de produzir em larga escala,
excluindo-se as hidrelétricas, sem contribuir para o agravamento do efeito estufa.
Especialistas do setor lembram também que a energia nuclear chega a custar a metade do
preço daquela gerada a partir do gás. Recentemente, a China anunciou investimento de 50
bilhões de dólares na construção de 36 usinas atômicas até 2020. A Índia quer mais 20
reatores na próxima década e os Estados Unidos, onde não se erguia uma usina nuclear há
mais de duas décadas, vão destinar 6 bilhões de dólares para incentivar a produção desse
tipo de energia.
Atualmente, no Brasil, há um esforço para aplicar os recursos necessários para
superar as deficiências de infra-estrutura que travam o país, como é ocaso da energia
elétrica. Mas os avanços poderiam ser mais significativos. Há investidores interessados na
implementação de parcerias público-privadas (PPPs), cuja lei foi aprovada em dezembro
de 2004, mas aguarda regulamentação. Se, finalmente, a lei sair do papel, novas obras
poderão tornar-se realidade antes do previsto.
As estratégias formuladas pelas empresas são de fundamental importância para a
ampliação de energia elétrica no Brasil, incluindo a geração, a transmissão e a distribuição,
onde cada etapa da cadeia tem suas próprias características e peculiaridades.
A estratégia empresarial é um tema que vem sendo discutido há décadas, para as
empresas ela não é apenas uma arma para vencer a concorrência ou aumentar a
participação no mercado, mas também uma questão de sobrevivência. Ela se torna mais
importante à medida que os mercados estão cada vez mais competitivos e instáveis, como é
o caso do setor de energia elétrica brasileiro.
3
1.2 Objetivos
Este trabalho tem como objetivo geral traçar um panorama que se propõe a analisar
as estratégias das empresas que atuam no segmento de geração do setor de energia elétrica
brasileira.
Para isso, os objetivos específicos que darão suporte ao objetivo geral serão os
seguintes:
a) Analisar a estratégia de verticalização das empresas dentro da cadeia,
levantando a participação nos segmentos de transmissão e distribuição de
energia elétrica.
b) Levantar a atuação geográfica das empresas dentro do país e suas intenções
de expansão.
c) Distinguir as estratégias de matriz energética utilizada (hidrelétrica,
termelétrica ou alternativa) por essas empresas.
d) Comparar as estratégias com uma medida de eficiência organizacional.
e) Verificar o desempenho das empresas de acordo com a composição do seu
capital social (pública federal, pública estadual ou privada).
1.3 Relevância e contribuições do tema
Visto que o setor elétrico brasileiro possui uma grande complexidade, e em
particular o segmento de geração, pois ele possui um novo marco regulatório,
reconfigurando a participação dos agentes do setor. Este trabalho visa contribuir com um
maior diagnóstico sobre esse segmento do setor de energia elétrica, possibilitando uma
compreensão maior do segmento para que as empresas públicas e privadas possam
desenvolver alternativas estratégicas com maior chance de sucesso.
1.4 Problema de estudo
Em 1999, o governo iniciou um processo de privatizações que trouxe grandes
mudanças no perfil geral das empresas que atuam no setor. O segmento de geração de
energia elétrica era dominado pelas empresas públicas estaduais e federais. Entretanto, a
partir de 1999 passaram a atuar outras empresas no segmento. Essas empresas são
constituídas de capital privado e entraram no setor adquirindo empresas públicas. Com
essas alterações, as empresas do setor deixaram de ter uma característica básica de modelos
de estrutura organizacional para diversas outras alternativas, de acordo com a estratégia de
cada uma.
A entrada de outros entes governamentais e a criação de um marco regulatório em
2004 trouxe novas incertezas ao setor.
Com todas essas alterações e com a participação de empresas diversas atuando em
um setor que tinha um comportamento bastante homogêneo, faz-se necessário o estudo dos
modelos estratégicos das empresas, para que dentro da diversificação das mesmas, se
encontre os melhores modelos de estratégia empresarial aplicados no segmento de geração
de energia elétrica.
4
1.5 Delimitação de estudo
Este trabalho se limitará ao segmento de geração de energia elétrica, visto que dos
três segmentos do setor: geração, transmissão e distribuição. O de geração atravessa
maiores dificuldades, porque nos últimos três anos, os investimentos em novos projetos
foram quase nulos, possibilitando a nova ameaça de racionamento. O novo modelo do
segmento foi regulamentado em 2004, o que ainda traz incertezas, por ser muito recente. O
segmento de transmissão é responsável pelo deslocamento da energia elétrica pelo país e
devido às novas regras implantadas em 1999, vem recebendo investimentos da iniciativa
privada, o que vêm garantindo a expansão das linhas de transmissão. O segmento de
distribuição faz com que a energia elétrica chegue ao consumidor final e apesar da forte
queda causada pelo programa de racionamento de 2001, se recuperou da crise. Portanto, a
pesquisa se limita ao segmento de geração de energia elétrica.
Além disso, esse trabalho também se limita ao território nacional, visto que cada
país possui a sua própria legislação para regulamentar o setor e sua própria estratégia para
abastecer o país com a energia elétrica necessária para manter o desenvolvimento
econômico. A limitação regional foi descartada para que se pudesse ampliar o números da
amostra e permitir uma comparação mais eficiente.
A pesquisa abrangerá o período posterior a 2000, porque a partir dessa data que as
empresas particulares começaram a se consolidar no setor como resultado das
privatizações.
5
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Estratégia Empresarial
2.1.1 Introdução
O tema da estratégia vem sendo discutido há muito tempo e sofrendo influência não
apenas de vários autores, mas de diversas áreas da ciência. Atualmente, a formulação de
estratégias trata de valores e da visão, de competência e de capacidades, e também, de
militares e de religiosos, de crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de
equilíbrio interrompido, de organização industrial e de revolução social (MINTZBERG et
al., 2000, P.16).
Apesar de todos esses temas serem debatidos amplamente na atualidade, a
estratégia não é um assunto novo. O estudo das estratégias parece ter tido seu início em
escritos antigos, dos quais o exemplo mais conhecido e difundido é A Arte da Guerra, de
Sun Tzu, um general-filósofo que teria vivido na China cerca de 500 anos a.C. e que
redigiu um compacto manual constituído de treze capítulos (CLARET, 2004, p. 11). O
livro de Sun Tzu enfatiza as estratégias que devem ser utilizadas por governantes e
exércitos em situações do cotidiano e em momentos de crises e guerras, e que implicam na
manipulação efetiva e eficaz dos recursos escassos, onde vencer a concorrência significa
sobrevivência. Em decorrência dessa abordagem, o livro tem se tornado muito conhecido e
utilizado como referência em estudos sobre estratégias.
Um outro estrategista militar muito influente no ocidente foi Von Clausewitz
(1780-1831), um oficial de origem prussiana e que sofreu muitas derrotas para o exército
napoleônico, tornando-o prisioneiro e propiciando as bases para que ele escrevesse a sua
obra prima “On War”.
Clausewitz procurou substituir a visão estabelecida de estratégia militar por um
conjunto de princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito da guerra. Enquanto
seus antecessores viam a estratégia como uma atividade de resolução de problemas, ele
afirmava que ela era ilimitada e criativa, devido às tensões e contradições inerentes à
guerra como atividade humana e social (MINTZBERG et al., 2000, p.72).
Percebe-se assim, que a estratégia é de suma importância há muito tempo, e
atualmente ela atua nas grandes questões empresariais, libertando as pessoas para que
atuem nos detalhes. A importância estratégica também está na relação entre estabilidade e
mudança, porque apesar dos conceitos estratégicos estarem baseados na estabilidade, a
estratégia em si focaliza a mudança. Entretanto, mudar a estratégia é extremamente
complicado, principalmente quando as estratégias estão na mente das pessoas. Como
estado mental, ela pode cegar e levar a organização a um abismo sem volta (MINTZBERG
et al., 2000, p.22-23).
Na atualidade, já existem autores trabalhando com novos conceitos, como Kim e
Mauborgne. Para eles as empresas estão concorrendo umas com as outras numa
competição acirrada em busca de crescimento sustentável e lucrativo, em uma luta por
vantagens competitivas, disputando fatias de mercado e batalhando por diferenciação.
Contudo, a luta por lucros potencialmente menores nesses mercados demonstra a baixa
probabilidade das estratégias convencionais de gerar rentabilidade no futuro. Os autores
argumentam que as estratégias de sucesso, não serão as que combatem os concorrentes,
mas sim, as que exploram as potencialidades ainda inexploradas do mercado (KIM &
MAUBOUGNE, 2005).
6
2.1.2 Definição
A definição de estratégia empresarial é bastante complexa devido às constantes
mudanças em seus conceitos ao longo do tempo e as diversas correntes teóricas sobre o
assunto. Entretanto, para se formar uma teoria de base, foram levantados os conceitos dos
principais autores da área.
Para uma mais fácil compreensão utilizou-se do critério cronológico, de forma que
se inicie pelos conceitos mais antigos que influenciaram as empresas de uma forma geral,
conforme a seqüência abaixo:
Na década de 60, Chandler (1962, p.13), autor clássico da linha mais formal do
pensamento estratégico, desenvolveu o conceito de que a estratégia é “a determinação das
metas e dos objetivos básicos de uma empresa para o longo prazo, assim como a adoção
de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários para atingir essas metas”. O
conceito de Chandler trata a estratégia como um processo de concepção, onde os objetivos
e metas são os direcionadores para os cursos de ação que necessitam dos recursos
alocados.
Outro autor clássico, Igor Ansoff (1983), ressalta que “a estratégia é um conjunto
de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial”. Este conceito
dá uma característica formal à estratégia quando o autor a trata como um conjunto de
regras e acrescenta a incerteza junto com a tomada de decisão. .
Na década de 80, um outro influente conceito surge com Porter (1996), em que,
“estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente
de atividades”. O conceito de Porter estabelece uma relação de posicionamento, feito por
uma análise diante da concorrência. Entretanto, Ohmae (1988, p.149-156) ressalta que para
se constituir uma estratégia real, em primeiro lugar devem estar: a atenção total voltada às
necessidades dos clientes, a análise completa de como a empresa pode responder a tais
necessidades, a vontade de repensar o que os produtos são e o que eles fazem e a forma de
organizar a unidade de negócios. Dar uma resposta ao que os concorrentes fazem é
simplesmente reação e deve, em grau de prioridade, vir após essa estratégia real. Assim, a
criação de uma estratégia de valor agregado é feita a partir do melhor entendimento de
como fornecer valor aos clientes. Nesse contexto, voltar-se para a estratégia significa um
profundo conhecimento do significado do produto.
Dentro desse contexto de definição do conceito de estratégia, vale ressaltar as duas
posições divergentes de Porter e Ohmae. Enquanto Ohmae (1988) sustenta que a estratégia
tem como finalidade essencial o foco nos clientes, não devendo colocar a competição em
primeiro lugar, pois a estratégia deve objetivar evitar a competição sempre que possível,
Porter apresenta uma visão contrastante ao afirmar que “a essência da formulação
estratégica é lidar com a competição” (1998, p. 11).
Já para os autores Hamel e Prahalad (2002) que, numa abordagem menos racional e
economicista, ressaltam que a competitividade empresarial é resultado da criação de
competências distintivas e que a estratégia é fruto do pensamento coletivo. Assim, os
autores voltam-se para o ambiente interno da organização apostando na capacidade de
pensar diferente acerca do futuro, conceituando a estratégia como um processo de
aprendizagem coletiva. Hamel e Prahalad passam a se apoiar no conceito de estratégia
emergente, explicado a seguir:
7
A estratégia deliberada focaliza o controle – certificando-se de que as
intenções gerenciais são realizadas em ação – ao passo que a estratégia
emergente focaliza o aprendizado – vir a entender através da execução
de ações regidas pelas intenções (MINTZBERG
et al., 2000, p.143).
Conforme transcrito acima, os estudos sobre estratégias emergentes têm entre seus
principais defensores Henry Mintzberg. Este autor questiona severamente outros autores da
escola do pensamento estratégico, por considerarem os processos de formulação e
implementação como necessariamente separados e independentes. Refuta, portanto, o
entendimento do processo de formação da estratégia apenas por meio de mecanismos
formais e planejados, como as reuniões anuais de planejamento estratégico. Mintzberg et
al. (2000, p.17), entende estratégia como um “padrão, isto é, uma consistência em
comportamento ao longo do tempo”. E complementarmente a esse conceito que envolve o
padrão de comportamento, Quinn (2001, p.20) ressalta que estratégia é “o padrão ou plano
que integra as principais metas, políticas e seqüências de ações de uma organização em
um todo coerente”.
2.1.3 Estrutura organizacional
Chandler (1962) fez um levantamento histórico sobre a relação entre as mudanças
estruturais e a estratégia de negócios, estudando a experiência de quatro grandes empresas
americanas: a Du Pont, a General Motors, a Standard Oil Co. (New Jersey) e a Sears
Roebuck Co. Ele examinou e comparou essas organizações, demonstrando como a sua
estrutura foi sendo continuamente adaptada e ajustada à sua estratégia. A conclusão de
Chandler é que “a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo
gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica”. Para ele, a estrutura
organizacional corresponde ao desenho da organização, ou seja, à forma organizacional
que ela assumiu para integrar os seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano
global de alocação de recursos para atender as demandas do ambiente.
Chandler dividiu em quatro fases o processo histórico que envolveu as grandes
organizações:
A primeira fase foi a de acumulação de recursos, iniciada após a guerra de Secessão
americana (1865), com a expansão da rede ferroviária, o que provocou o fortalecimento do
mercado para ferro e aço, além do moderno mercado de capitais. Com a migração rural e o
início da migração européia, a principal característica do período foi o rápido crescimento
urbano facilitado pela estrada de ferro. Nesta fase, as empresas preferiram ampliar suas
instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com as
matérias-primas favoreceu o crescimento das áreas de compras e aquisição de empresas
fornecedoras que detinham o mercado de matérias primas, incentivando o controle por
integração vertical que permitiu a economia de escala (CHANDLER, 1962, p.380-396).
A segunda fase foi à racionalização do uso dos recursos, iniciada em pleno período
da integração vertical, onde as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e
precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os
custos precisavam ser contidos através de uma estrutura funcional, com clara definição de
linhas de autoridade e comunicação. Os lucros dependiam da racionalização da empresa e
sua estrutura deveria ser adequada às variações do mercado. Para reduzir essas variações,
as empresas se voltaram para o planejamento e controle da produção, com a determinação
de prazos; para a organização, com a criação de departamentos funcionais; e para a
8
coordenação, incentivando o relacionamento de fabricação e engenharia, desenho de
produto e comercialização, compras e fabricação (CHANDLER, 1962, p.380-396).
A terceira fase foi a continuação do crescimento, onde a reorganização geral das
empresas permitiu o aumento de eficiência nas vendas, compras, produção e distribuição,
reduzindo as diferenças de custo entre as várias empresas. Com isso, o mercado foi se
tornando saturado e os lucros baixaram, diminuindo as oportunidades de reduzir ainda
mais os custos. Daí, a decisão de diversificar e buscar novos produtos e novos mercados.
Como a velha estrutura funcional criada na fase anterior não estava ajustada para essa
diversificação, a nova estratégia de diversificar provocou o surgimento de departamentos
de pesquisa e desenvolvimento (P&D), engenharia de produto e desenho industrial
(CHANDLER, 1962, p.380-396).
A quarta e última fase foi a racionalização do uso de recursos em expansão, onde a
ênfase se concentra na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e
novos mercados. Os canais de autoridade e comunicação da estrutura funcional eram
inadequados para responder à crescente complexidade de produto e operações e levaram à
estrutura divisional departamentalizada. A General Motors e a DuPont foram pioneiras na
estrutura multidepartamentalizada, em que cada linha de produtos passou a ser
administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff
necessárias. Logo, surgiu a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em
expansão com a preocupação crescente com o planejamento a longo prazo, a administração
voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão, formando de um lado,
a descentralização das operações e, de outro, a centralização de controles administrativos
(CHANDLER, 1962, p.380-396).
Os diferentes tipos de estruturas organizacionais foram necessários para avançar
com diferentes estratégias e enfrentar diferentes ambientes. A alteração ambiental é o fator
principal da estrutura:
Durante todo o tempo em que uma empresa pertence a uma indústria
cujos mercados, fontes de matérias-primas e processos produtivos
permanecem relativamente invariáveis, são poucas as decisões
empresariais que devem ser tomadas... Mas quando a tecnologia, os
mercados e as fontes de suprimento mudam rapidamente, os defeitos
dessa estrutura tornam-se mais evidentes (CHANDLER, 1962, p.41).
Em resumo, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias e as
novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais.
Entretanto, Mintzberg et al. (2000) faz diversas críticas ao conceito de que a
estrutura deve seguir a estratégia e por ela ser determinada, ressaltando que o passado da
organização deve contar e que a estrutura organizacional é parte desse passado. Ele
contrapõe a idéia de que a estratégia deve preceder a estrutura porque isso é o mesmo que
afirmar que a estratégia deve ter precedência sobre as capacidades estabelecidas da
organização, as quais, estão embutidas em sua estrutura. Mintzberg acrescenta ainda, que a
estrutura pode ser algo maleável, mas não pode ser alterada a vontade, apenas porque um
líder concebeu uma nova estratégia. O autor afirma que muitas organizações foram
prejudicadas devido a esse tipo de pensamento, concluindo que
“a estrutura segue a
estratégia assim como o pé esquerdo segue o direito ao se caminhar”. Assim, o
desenvolvimento da estratégia e o projeto da estrutura suportam a organização, bem como
9
se apóiam mutuamente, onde a formação da estratégia é um sistema integrado, não uma
seqüência arbitrária (MINTZBERG, 2000 et al., p.35-36).
2.1.4 Planejamento estratégico
O planejamento estratégico surge em 1965, quando Ansoff publica o livro
Corporate Strategy, mas os conceitos lançados nessa década só vêm realmente a
influenciar de modo significativo as empresas na década de 70. Desde então, passaram a
existir centenas de modelos diferentes de planejamento estratégico. Entretanto, para
Mintzberg et al (2000, p.45), as idéias básicas são as mesmas: pegar o modelo SWOT,
dividi-lo em etapas claramente delineadas, articular essas etapas com muitas listas de
verificação e técnicas, dando atenção especial à fixação de objetivos no início, e à
elaboração de orçamentos e planos operacionais no final.
Mas uma dúvida que sempre ocorre e que vale a pena esclarecer, consiste em
definir as diferenças entre plano estratégico, táticos e operacionais. Eles podem ser
explicados da seguinte forma: o plano estratégico é pertinente à organização como um
todo, enquanto os planos táticos estão relacionados com as diversas áreas da organização.
Por exemplo, um plano financeiro e um plano de marketing são planos táticos. Para
operacionalizar os planos táticos, são preparados os planos operacionais, que orientam a
alocação de recursos para cada parte dos planos táticos (ACKOFF, 1966, p.48-61).
Contudo, entre os autores, ainda existem muitas dúvidas e divergências sobre a
aplicação de diversos outros conceitos que envolvem o planejamento estratégico.
Mintzberg em 1994 escreveu um livro chamado Ascensão e queda do planejamento
estratégico, argumentando com base em uma série de evidências coletadas nas histórias da
imprensa popular e constatações empíricas de pesquisas, que demonstram que apesar de
dizerem que o planejamento estratégico compensa, nunca o fizeram.
De fato, segundo o próprio criador do tema, Igor Ansoff (1990), somente um
número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro planejamento estratégico. A grande
maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a
Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.
De acordo com Mintzberg et al (2000, p.55), o planejamento estratégico enfrentou
problemas no início dos anos 80, quando sua aplicação foi reduzida em muitas empresas,
inclusive na General Electric que tinha tradição nesta técnica desde o início do seu
surgimento.
Na década de 90, as críticas a importância do planejamento estratégico continuou a
crescer. Alguns teóricos (MINTZBERG, 1994; HAMEL, 1998), discutem os motivos que
levaram a decadência desse instrumento, inclusive considerando que os planejadores
representam uma espécie em extinção (HAMEL, 1998). Uma das alegações que procura
justificar esse declínio do planejamento estratégico refere-se ao fato de que o ambiente
competitivo que as organizações enfrentam atualmente é muito diferente daquele
enfrentado pelas organizações em um passado não muito distante. Atualmente, um
conjunto grande e complexo de novas idéias e temas relativos ao conteúdo da estratégia,
tais como conhecimento, competências, networks, ecossistemas e coalizões competitivas
tornaram-se um obstáculo para os administradores, ou conforme exposto por Hamel
(1998), “managers simply do not know to do with all the wonderful concepts”, o que têm
dificultado uma visão mais holística da organização em seu ambiente e a implantação de
novas técnicas administrativas. Ou ainda, conforme exposto por Porter (1996), permitir
uma diferenciação mais clara entre estratégia competitiva e eficiência operacional e todas
10
as técnicas e ferramentas de gestão como gestão da qualidade total, benchmarking,
outsourcing, entre outras.
Outro aspecto abordado mais detalhadamente por Mintzberg (1994) refere-se as
“armadilhas” envolvidas no planejamento estratégico. O engodo do planejamento
estratégico está em pensar que pelo fato da análise envolver síntese, planejar
estrategicamente é fazer estratégia. Esse erro é resultante de três suposições incorretas, que
são: adivinhar é possível; os estrategistas podem ser imparciais com os assuntos de suas
estratégias e acima de tudo, que o processo de criação das estratégias pode ser formalizado.
Além disso, para Mintzberg et al (2000, p.49), o planejamento estratégico fica
dividido da seguinte forma: de um lado ficam as estratégias e programas sobre o rotulo de
planejamento de ação, que estão ligadas à tomada de decisões antes do fato em questão
dirigir o comportamento; do outro lado, estão os objetivos e orçamentos rotulados
“controle de desempenho”, que são concebidos para avaliar os resultados do
comportamento após o fato, conforme a Figura 1.
Figura 1 As quatro hierarquias de planejamento.
Fonte: Mintzberg (2000, p.51).
Mintzberg (1994) argumenta que os gestores das organizações precisam, contudo,
saber diferenciar o planejamento estratégico do pensamento estratégico. Este último
representa a síntese, envolvendo intuição e criatividade, enquanto o primeiro representa o
processo analítico; as estratégias de maior sucesso são visões e não planos (MINTZBERG;
1994).
Albrecht (1994) concorda que muitos líderes organizacionais tendem a confundir
orçamento com planejamento. E acrescenta que nas instituições estatais, por exemplo, em
11
que os orçamentos são quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de
pagamento, o líder simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte,
com correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de vida. Todos eles
compõem seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de
um ano para outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas,
levando-as a pensar que estão planejando, mas de fato freqüentemente há muito pouco ou
nenhum planejamento.
2.1.5 Posicionamento
O posicionamento estratégico não é uma novidade da atualidade, Sun Tzu e
Clausewitz já estudaram as estratégias de posicionamento há alguns séculos. Entretanto,
nos anos 80, o posicionamento estratégico empresarial entra em voga graças a Michael
Porter, que publicou dois livros: Estratégia competitiva em 1980 e Vantagem competitiva
em 1985.
As obras de Porter ofereceram uma base para um conjunto de conceitos sobre o
qual construir ou não uma estrutura integrada por si mesma. O mais importante entre esses
conceitos foi seu modelo de análise competitiva, seu conjunto de estratégias genéricas e
sua noção da cadeia de valor.
O modelo de análise competitiva de Porter (1991) identifica cinco forças no
ambiente de uma organização que influenciam a concorrência. Elas estão descritas a
seguir:
Novos Entrantes. Para Porter, as novas empresas que entram para uma indústria
trazem o desejo de ganhar parcela de mercado e freqüentemente recursos substanciais, o
que ocasiona a queda dos preços ou os custos dos participantes podem ser inflacionados,
reduzindo, assim, a rentabilidade. A ameaça de entrada em uma indústria depende das
barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode
esperar da parte dos concorrentes já existentes. Se as barreiras são altas, o recém-chegado
pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva; neste caso, a ameaça de
entrada é pequena (1991, p.25).
Poder de negociação dos fornecedores. Como os fornecedores querem cobrar os
preços mais altos possíveis por seus produtos, surge naturalmente uma luta de poder entre
as empresas e seus fornecedores. A vantagem pende para o lado que tem mais opções,
assim como menos a perder com o término da relação (1991, p.43-47).
Poder de negociação dos compradores. Os clientes de uma empresa querem
sempre que os preços baixem ou que a qualidade suba. A capacidade para fazer com que
isso aconteça, depende do quanto compram, de até que ponto estão bem informados, da sua
disposição para experimentar alternativas e assim por diante (1991, p.40-42).
Pressão dos produtos substitutos. Em uma indústria, todas as empresas estão
competindo de forma mais ampla, incluindo nessa concorrência os produtos substitutos.
Eles reduzem os retornos potenciais da indústria, porque colocam um teto nos preços que
as empresas podem colocar para obter lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-
desempenho, oferecidas pelos substitutos, maior será a pressão sobre os lucros da indústria
(1991, p.39).
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes. A rivalidade entre os
concorrentes assume a forma de disputa por posição. Ela ocorre porque um ou mais
concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar a sua
12
posição. Em muitas indústrias, os movimentos competitivos de uma empresa têm efeitos
muito grandes em outras empresas e na própria indústria, podendo provocar retaliações ou
movimentos defensivos por parte dos concorrentes (1991, p.34).
Figura 2 Forças que dirigem a concorrência na indústria.
Fonte: Porter (1991)
Para Porter (1991), as peculiaridades de cada uma dessas forças podem explicar por
que as empresas adotam uma determinada estratégia. Por exemplo, se o poder de barganha
dos fornecedores é alto, uma empresa pode procurar seguir uma estratégia de integração
vertical para trás e fornecer a si mesma.
Mintzberg (2000 et al., p.83) deduz nos trabalhos de Porter que dada a gama das
forças externas possíveis, pode-se imaginar que a gama de estratégias possíveis é um tanto
grande. Mas para Mintzberg, Porter assume justamente a posição oposta quando diz que
somente umas poucas estratégias genéricas sobrevivem à concorrência a longo prazo.
Porter e Mintzberg também se contrapõem em relação ao foco na estratégia. Para
Mintzberg et al. (2000, p.90), o foco de Porter é estreito e orientado para o econômico,
principalmente o quantificável, em oposição ao social e ao político, tendenciando a
estratégia a ser utilizada, já que custos contam com mais dados factuais do que a
diferenciação pela qualidade.
Outro conceito amplamente difundido por Porter (1991, p.49), é o de estratégias
genéricas, onde ele diz que as empresas devem optar por liderança no custo total,
diferenciação ou enfoque. Cada uma é relatada por Porter da seguinte forma:
A estratégia de liderança no custo total ganhou notoriedade na década de 70,
quando o conceito de curva de experiência foi amplamente utilizado pelas empresas. Esta
estratégia visa atingir o menor custo possível mediante a utilização de políticas e processos
que orientem a companhia para suas atividades-fim. A liderança no custo total exige que a
empresa disponha de ampla capacidade instalada para atender grandes demandas, o que
possibilita economias de escala e reduções de custo em função da experiência adquirida.
13
Ainda que os atributos de qualidade e atendimento ao cliente sejam importantes, o foco
desta estratégia é o baixo custo para conquistar clientes sensíveis ao preço. A ação das
forças competitivas impacta a rentabilidade da indústria; contudo, a posição de baixo custo
permite a obtenção de retornos acima da média e protege a empresa dos concorrentes, pois
custos mais baixos viabilizam o lucro, mesmo quando os competidores já os consumiram
(PORTER, 1991, p.50).
A liderança no custo total estabelece barreiras de entrada na forma de economias de
escala e vantagens de custos, além de defender a empresa contra compradores e
fornecedores poderosos. A posição de baixo custo também favorece a empresa em relação
aos produtos substitutos da concorrência, e assim acaba por proteger a empresa contra as
cinco forças competitivas, pois a negociação é limitada ao ponto em que os lucros do
concorrente mais eficiente são eliminados; nesse caso, as pressões competitivas atingem
primeiramente os concorrentes menos eficientes (PORTER, 1991, p.50).
O estabelecimento da estratégia de baixo custo é viabilizado pela alta participação
de mercado ou por outras vantagens, como facilidade de acesso aos insumos, produção
simplificada e aumento de volume pelo atendimento dos principais clientes da indústria.
Em contrapartida, buscar uma posição de baixo custo exige elevados investimentos em
equipamentos, políticas agressivas de preços e assimilação de prejuízos iniciais, para
expandir o volume e usufruir de economias nas compras, o que proporciona mais reduções
nos custos e margens mais elevadas. Estas podem ser reinvestidas em modernos
equipamentos para sustentar a posição de liderança no custo total (PORTER, 1991, p.50-
51).
A estratégia de diferenciação visa diferenciar a oferta da empresa pelo
estabelecimento de diferenciais competitivos, os quais podem ocorrer por meio de
diferentes dimensões, dentre as quais destacam-se as marcas e o atendimento
personalizado. Contudo, a diferenciação ideal ocorreria em várias dimensões. Ainda que o
foco desta estratégia seja a diferenciação, a empresa não pode desconsiderar os custos
(PORTER, 1991, p.51-52).
Atingir a posição de diferenciação viabiliza a obtenção de retornos acima da média
e também proporciona uma posição favorável à empresa para que ela se defenda contra as
cinco forças competitivas. A diferenciação proporciona maiores margens, o que permite
melhor relacionamento com os fornecedores e limita o poder de negociação dos
compradores, em razão da falta de opções e menor sensibilidade aos preços (PORTER,
1991, p.52).
A adoção da estratégia de diferenciação conflita com o interesse de aumentar a
participação relativa de mercado, pois quanto maior a parcela de mercado, menor será a
exclusividade, implicando em um trade-off com a posição de baixo custo, uma vez que a
empresa precisa desempenhar atividades mais onerosas para buscar a posição de
diferenciação (PORTER, 1991, p.52).
Existem pelo menos duas pesquisas que não sustentam a teoria de Porter, entre elas
está uma pesquisa feita por Hall (1980, p.75-78), onde o autor pesquisou 64 empresas que
pertenciam às oito maiores indústrias americanas e identificou que aquelas que obtiveram
maiores lucros haviam adotado uma posição de baixo custo ou de diferenciação. Contudo,
o autor também identificou que algumas empresas foram bem sucedidas adotando uma
posição simultânea de baixo custo e diferenciação, o que demonstra que essas duas
estratégias não são necessariamente inconsistentes.
A outra pesquisa foi a de White (1986, p.217-231), que estudou 69 unidades de
negócios e identificou que 19 delas conquistaram vantagem competitiva por intermédio da
14
combinação das posições de baixo custo e diferenciação, fato que predominou nas
empresas que obtiveram os mais elevados retornos sobre os investimentos.
Complementando, Hill (1988, p.401-412), diz que a busca simultânea das posições
de baixo custo e diferenciação deve considerar os efeitos da diferenciação sobre a
demanda, os custos e os lucros. O autor destaca que a diferenciação pode ser uma forma de
a empresa alcançar uma posição de baixo custo. Além disso, existem situações em que a
sustentação da vantagem competitiva somente é possível mediante a busca simultânea de
baixo custo e diferenciação.
A estratégia de enfoque concentra suas atenções em um grupo específico de
compradores, ou em um segmento da linha de produtos, ou ainda em uma determinada área
geográfica. O estabelecimento da posição de enfoque pode ocorrer de várias formas.
Enquanto as estratégias de liderança no custo total e diferenciação procuram alcançar a
indústria como um todo, a estratégia de enfoque concentra-se no atendimento eficiente de
um alvo específico. Para viabilizar a busca dessa posição competitiva, os processos
operacionais são estabelecidos de acordo com essa especificidade (PORTER, 1991, p.52).
A posição de enfoque pressupõe que é mais viável atender um alvo estratégico mais
específico de forma eficaz do que procurar cobrir a indústria como um todo. Dessa forma,
a empresa pode não atingir uma posição de baixo custo ou diferenciação em toda a
indústria, mas pode estabelecer uma ou ambas as posições em seu alvo específico, o que
proporciona retornos acima da média (PORTER, 1991, p.53).
Figura 3 Três estratégias genéricas.
Fonte: Porter (1991, p.53).
As estratégias genéricas representam formas alternativas para as empresas se
defenderem das forças competitivas que atuam na indústria ou influenciá-las a seu favor. A
busca de uma posição intermediária demonstra uma indefinição estratégica, sendo
entendida pelo mercado como posicionamento estratégico pobre (PORTER, 1991, p.55).
Para Porter (1991, p.55-58), o meio-termo não proporciona escala suficiente para o
alcance de participação de mercado elevado e o usufruto dos benefícios das vantagens de
baixo custo. Além disso, a empresa que adota a estratégia de meio-termo não consegue
realizar uma oferta diferenciada ao mercado, fato que dificulta a conquistar da lealdade dos
consumidores e gera inconsistências. Destaque-se, ainda, que a indefinição estratégica
15
reduz a rentabilidade da empresa e compromete suas possibilidades de sucesso, além de
exigir tempo e muito esforço para reposicionar a organização.
Ainda que cada estratégia genérica exija o desempenho de diferentes atividades
para conquistar e sustentar a vantagem competitiva, existem somente três condições nas
quais se torna possível buscar simultaneamente as posições de baixo custo e diferenciação:
a primeira é quando os concorrentes estão no meio-termo, porque eles não têm poder para
conduzir a empresa para uma posição de custo ou diferenciação; a segunda é quando a
posição de custo é fortemente afetada pela parcela de mercado ou quando existem inter-
relações importantes entre indústrias que podem ser exploradas por um concorrente, mas
não pelos outros; e a terceira é quando uma empresa realiza uma importante inovação
tecnológica, porque isso torna possível reduzir o custo e também estabelecer diferenciação
(PORTER, 1996).
O terceiro conceito, também amplamente difundido por Porter (1996), é o referente
a uma estrutura que chamou de “cadeia de valor”. Esse conceito estabelece que as
atividades de uma empresa podem ser divididas em primárias e de suporte, conforme a
Figura 4.
As atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o
cliente e incluem: a logística de fora para dentro, envolvendo o recebimento e
armazenamento; as operações, que envolve a transformação do produto; a logística de
dentro para fora, envolvendo o processamento de pedidos e a distribuição física; marketing
e vendas, envolvendo instalações de produtos, propaganda, etc; e serviços, envolvendo as
atividades de pós-venda.
Figura 4 Cadeia de valor.
Fonte: Porter (1991, p.3).
Já as atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias, incluindo
suprimento, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e provisão
da infra-estrutura da empresa. A margem no lado direito da figura indica que as empresas
alcançam margens de lucro baseadas em como é gerenciada a cadeia de valor. As linhas
pontilhadas da figura pretendem demonstrar que todas as atividades de suporte podem ser
associadas a cada uma das atividades primárias e também dar suporte a toda a cadeia, com
16
exceção da infra-estrutura, porque ela é mostrada aplicando-se à cadeia inteira, em vez de a
qualquer das suas partes. Para Porter (1996, p.33), a cadeia de valor provê uma maneira
sistemática de examinar todas as atividades desempenhadas pela empresa e como elas
interagem entre si. Mas, em sua visão, a totalidade da cadeia de valor deve ser considerada.
2.1.6 Aprendizagem organizacional
Prahalad e Hamel (1990) apontam a necessidade de se repensar o conceito de
corporação em si e concebê-la em termos de competências centrais (core competence).
Eles delineiam a necessidade de identificar, cultivar e explorar as competências centrais da
corporação, ou seja, aquelas que tornam o crescimento possível.
Esses conceitos se tornaram muito popular nos dias atuais e disseminaram a idéia
de que a estratégia depende de aprendizado e este depende das capacidades. C.K.Prahalad
e Gary Hamel, os maiores responsáveis pela divulgação dessas idéias na comunidade de
negócios, trouxeram essa influência, principalmente, através das publicações de uma série
de artigos altamente influentes na Harvard Business Review, inclusive "The Core
Competence of the Corporation" (1990) e "Strategy as Stretch and Leverage" (1993), além
de um livro publicado em 1994, intitulado Competing for the Future.
Eles definem competência central como "aprendizado coletivo da organização,
especialmente de como coordenar aptidões de produção diversas e integrar múltiplas
correntes de tecnologia” (PRAHALAD & HAMEL, 1990, p.82).
Segundo os autores, para serem centrais, as competências devem responder a três
critérios: primeiro, uma competência central deve ser versátil e proporcionar acesso a uma
ampla variedade de mercados; segundo, ela deve oferecer reais benefícios aos
consumidores; e terceiro, ela deve ser difícil de imitar. Uma competência central não é
constituída por uma habilidade ou tecnologia isolada, mas sim, por uma complexa
harmonização de múltiplas habilidades e tecnologias (PRAHALAD & HAMEL, 1990,
p.83-84).
Para Prahalad e Hamel, tais competências centrais envolveriam a comunicação, o
envolvimento e o profundo comprometimento em trabalhar através das fronteiras
organizacionais. Assim, elas estão associadas à organização do trabalho e à entrega de
valor, sendo um fator de inter-relação entre os negócios de uma empresa e o motivador
para o desenvolvimento de novos negócios (1990, p.82).
Além disso, no curto prazo a competitividade de uma empresa vem de seus
atributos preço/desempenho em produtos existentes, porém, a longo prazo, a
competitividade vem da capacidade de formar, a custos menores e com maior velocidade
do que os concorrentes, as competências centrais que propiciam produtos que não podem
ser antecipados. Então, valorizar somente a visão em curto prazo, pode implicar em perda,
ao longo do tempo, das competências centrais da empresa, dada a tendência dos padrões
convergirem, tornando-se cada vez menos, fontes de vantagens (PRAHALAD & HAMEL,
1992, p.168-170).
Para descrever a organização diversificada, os autores usam a metáfora de uma
grande arvore, onde o tronco e os galhos principais são os produtos centrais da
organização, os galhos menores são as unidades de negócio e as folhas, flores e frutos são
os produtos finais, enquanto que a competência central é a raiz que alimenta a árvore:
17
A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os
principais galhos são produtos centrais, os ramos menores são unidades
de negócios, as folhas, as flores e as frutas são produtos finais. O sistema
de raizes que provê nutrientes, sustento e estabilidade é a competência
central. Você pode deixar de ver a força dos concorrentes olhando
somente para seus produtos finais assim como deixa de ver a força de
uma árvore se olhar somente para suas folhas (PRAHALAD & HAMEL,
1990, p.82).
Prahalad e Hamel (1990, p.79-91) acreditam que as unidades de negócio devem
mudar a forma pela qual são gerenciadas e expandir sua forma de administrar para além de
suas próprias unidade, pois assim como as corporações deveriam ter uma carteira de
produtos e negócios, também deveriam ter uma carteira de competências. A administração
focalizada na unidade de negócios atrapalha o desenvolvimento de competências centrais
para a corporação, na medida que procuram somente a maximização do lucro interno da
unidade e buscam inovações que estiverem à mão como a simples melhoria de produtos,
ou então, procuram fazer pequenas expansões geográficas de seus mercados. A corporação
deve desenvolver uma arquitetura estratégica baseada na competência central que dê a
lógica para a diversificação do produto e do mercado revelando uma direção ampla, mas
sem revelar cada passo.
Assim, para Prahalad e Hamel a vantagem competitiva deriva de capacidades
profundamente enraizadas que estão por trás dos produtos de uma empresa. Elas permitem
que ela se diversifique em novos mercados através da reaplicação e reconfiguração daquilo
que faz melhor. Além disso, como essas competências são "ocultas" (como as raízes de
uma árvore), não é fácil imitá-as. Assim sendo, o segredo do sucesso não está em grandes
produtos, mas sim em um conjunto único de capacidades que permitem à empresa criar
grandes produtos. Portanto, os executivos são encorajados a ver sua empresa como um
portfólio de recursos e capacidades que podem ser combinados de várias maneiras e não
como uma coleção de produtos ou divisões de negócios.
Nesse contexto, as competências de uma organização poderão proporcionar a
liderança em um setor. Prahalad e Hamel (1990, p.79-91) enfatizam ainda que cultivar a
competência central não significa gastar mais que os concorrentes em P&D (pesquisa e
desenvolvimento), ou ter custos compartilhados, ou se integrar verticalmente. Uma
competência central provê acesso à ampla variedade de mercados, é uma significativa
contribuição para os benefícios percebidos pelos clientes do produto final e deve ser de
difícil imitação pelos concorrentes.
2.1.7 Valor para o cliente
Adrian Slywotzky lançou o conceito de “migração do valor”, que deu nome a seu
livro lançado em 1997. Para ele, durante décadas, muitos líderes de sucesso em seu setor
aplicavam uma única concepção do negócio dominante que representava suas principais
escolhas e pressupostos, como: fabricação integrada, P&D internos, força de vendas direta,
ampla linha de produtos, uma hierarquia organizacional de comando e controle e um
mecanismo de recaptura do valor baseado em um preço unitário. Para Slywotzky a
concepção do negócio é definida da seguinte forma:
18
Uma concepção do negócio é a totalidade de como uma empresa
seleciona seus clientes, define e diferencia suas ofertas, define as tarefas
que realizará e as que terceirizará, configura seus recursos; entra no
mercado, cria utilidade para os clientes e captura lucros (SLYWOTZKY,
1997, p.4).
O autor (1997, p.27) acrescenta que por diversos motivos econômicos importantes,
amplamente relacionados com as vantagens genuínas das economias de escala, essa
concepções do negócio fundamental funcionava extremamente bem no passado.
Entretanto, seu sucesso, adormeceu os sentidos e criou uma idéia dominante, de que era
assim que se fazia negócios, onde os elementos fundamentais de concepção eram
considerados "dados".
Slywotzky ressalta que não são apenas os produtos que passam por ciclos que vão
do crescimento à obsolescência, mas que as concepções do negócio também passam por
ciclos e chegam à obsolescência. Isso se deve ao fato de que as questões que são mais
importantes para os clientes, incluindo o produto ou o serviço oferecido, têm uma
tendência natural a mudar e as concepções do negócio tendem a ser fixas. Para ele:
“quando o mecanismo que casa a concepção do negócio de empresa com a estrutura das
prioridades do cliente se desfaz, inicia-se a Migração do Valor” (SLYWOTZKY, 1997,
p.4).
Dentro desse conceito, as empresas podem oferecer produtos, podem oferecer
tecnologia, mas a oferta encontra-se dentro de um abrangente sistema de atividades e
relacionamentos que representam a concepção do negócio da empresa (SLYWOTZKY,
1997, p.4).
Para Slywotzky, é importante determinar qual é o padrão da mudança que os
clientes precisam, desejam e estão dispostos a pagar e que concepções do negócio
respondem de forma mais eficaz a esse padrão em mudança. Os gerentes devem criar um
"filme" de seu cliente, ou seja, uma imagem estratégica, precisa e factível (1997, p.13).
Além disso, a alta gerência precisa entender a direção e a velocidade da Migração do Valor
em seu setor, porque sem essa compreensão, o esforço cuidadoso realizado por milhares de
trabalhadores não gerará resultado algum, levando milhares de empregos e bilhões de
dólares de valor de mercado a correrem um risco desnecessário. Ele conclui que:
“investem-se enormes recursos: sem gerar retorno algum e perdem-se oportunidades para
novo crescimento do valor” (1997, p.12-13).
Portanto, a compreensão das prioridades dos clientes exige que se compreenda mais
do que simplesmente as necessidades do cliente. Visto que, necessidade refere-se aos
benefícios e às características dos produtos que os clientes gostariam de comprar. Neste
sentido, o autor critica a maioria das pesquisas porque: “grande parte das pesquisas de
mercado concentra-se nas necessidades. Mas o que os clientes realmente querem é
resultado de um complexo sistema decisório” (SLYWOTZKY, 1997, p.14). Essas decisões
são influenciadas por diversos fatores externos, como: regulamentações, comoditização,
ofertas de novos fornecedores e de fornecedores existentes, tecnologia e custos fatoriais.
Esses fatores são processados através das lentes refratárias do sistema decisório do cliente,
apresentando um conjunto de prioridades do cliente claras e bem-definidas (1997, p.14-
15).
Então, as mudanças nas prioridades dos clientes causam o processo de Migração do
Valor, criando oportunidades para novas concepções do Negócio. Os beneficiários muitas
vezes ignoram essas oportunidades, criando aberturas significativas para os novatos
(SLYWOTZKY, 1997, p.15).
19
Para Slywotzky uma concepção do negócio só pode existir em três fases
relacionados à Migração do Valor. Esses estados descrevem seu poder relativo de criação
de valor com base em sua capacidade de satisfazer às prioridades dos clientes melhor do
que os concorrentes e, assim, conquistar retornos maiores. As fases são as seguintes
(SLYWOTZKY, 1997, p.6-7):
Primeira fase - Influxo de valor. Nessa fase inicial, a empresa começa a absorver o valor
de outras partes de seu setor porque sua concepção do negócio demonstra ser superior no
sentido de atender às prioridades, dos clientes. Em geral, um concorrente que causa uma
Migração do Valor, emprega uma nova concepção do negócio respondendo às prioridades
do cliente que os concorrentes estabelecidos não identificaram ou deixaram de lado. O
valor flui para essas concepções devido à sua economia superior e ao crescente
reconhecimento de sua capacidade de satisfazer aos clientes.
Segunda fase - Estabilidade. A fase da estabilidade é caracterizada por concepções do
negócio que se ajustam às prioridades do cliente e pelo equilíbrio competitivo geral. Essa
fase pode variar em duração dependendo da velocidade de mudança nas prioridades do
cliente e do surgimento de novas e eficazes concepções do negócio. Durante a fase de
estabilidade, o valor continua na concepção do negócio, mas as expectativas de um
crescimento futuro relativamente moderado impedem que o valor flua para a empresa.
Terceira fase – Escoamento do valor. Nesta fase o valor começa a se afastar das
atividades tradicionais da organização, aproximando-se de concepções do negócio que
satisfazem de forma mais eficaz as prioridades dos clientes. Embora possa começar
lentamente, o escoamento do valor se acelera à medida que uma concepção do negócio se
torna cada vez mais obsoleta.
Slywotzky (1997, p.7) esclarece que à medida que uma concepção do negócio
passa pelas três fases da Migração do Valor, a tarefa da gerência muda. Em cada fase, os
gerentes precisam adotar atitudes drasticamente diferentes, que determinam quem serão os
vencedores e os perdedores nesse processo. Entretanto, o novo jogo do negócio tem sido
demasiadamente desorientador para os investidores e executivos porque é diferente,
baseado em um conjunto novo e fundamentalmente diferente de pressupostos sobre o que é
importante (1997, p.11).
A mudança é o ponto de partida para a compreensão da Migração do Valor, visto
que: “Diferentes fatores, que exigem uma mentalidade diferente, são o que conta hoje. A
mentalidade precisa se concentrar em entender: onde está o valor de um setor atualmente
e onde estará no futuro”. (SLYWOTZKY, 1997, p.12).
Slywotzky não acredita que o valor desapareça, mas que ele se move, e às vezes
rapidamente, rumo a novas atividades e habilidades e rumo a novas concepções do negócio
cuja superioridade no sentido de atender às prioridades do cliente possibilita a geração de
lucros. “Em alguns casos, os clientes são os únicos beneficiários da Migração do Valor,
pois as atuais concepções do negócio do setor proporcionam ao cliente grande utilidade,
mas não conseguem recapturar essa utilidade sob a forma de preços e lucros”. O autor
acrescenta que, embora crie uma enorme vulnerabilidade econômica, o processo de
Migração do Valor abre grandes novos espaços para oportunidades.
Outro importante conceito, que envolve o valor ao cliente na estratégia, é o de Kim
e Maubourgne (2005, p.12) em seu livro A estratégia do oceano azul, onde eles ressaltam
que a diferenciação entre os vencedores e os perdedores ocorre na maneira de encarar a
estratégia. As empresas que se perderam na disputa de mercado adotaram uma abordagem
convencional, empenhando-se para vencer a concorrência por meio da construção de
posições defensáveis no âmbito da ordem setorial vigente. As empresas criadoras de novas
20
oportunidades não recorreram aos concorrentes como paradigmas. Em vez disso, adotaram
uma lógica estratégica diferente, que os autores denominaram “inovação de valor”,
conforme a transcrição abaixo:
Nós a chamamos inovação de valor, pois em vez de se esforçarem para
superar os concorrentes, concentraram o foco em tornar a concorrência
irrelevante, oferecendo saltos no valor para os compradores e para as
próprias empresas, que assim desbravaram novos espaços de mercado
inexplorados (KIM & MAUBOURGNE, 2005, p.12).
Para Kim e Maubourgne (2005, p.12), a Inovação de Valor atribui a mesma ênfase
ao valor e à inovação. Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em
escala incremental, algo que aumenta o valor, mas não é suficiente para sobressair-se no
mercado. A inovação sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismos
ou futurismos que talvez se situem além do que os compradores estejam dispostos a aceitar
e a comprar. Eles acrescentam que nesse sentido, é importante não confundir inovação de
valor e os conceitos de inovação de tecnologia e pioneirismo no mercado.
O estudo desses autores mostra que a diferenciação entre vencedores e perdedores
não é nem o ineditismo tecnológico nem a rapidez de entrada no mercado. Entretanto, às
vezes tais fatores estão presentes, no entanto, com freqüência, não são relevantes. Para
eles: “A inovação de valor ocorre apenas quando as empresas alinham inovação com
utilidade, com preço e com ganhos de custo” (KIM & MAUBOURGNE, 2005, p.13).
Kim e Maubourgne ressaltam que a inovação de valor é uma nova maneira de
raciocinar sobre a execução da estratégia, que resulta na criação de um novo espaço de
mercado e no rompimento com a concorrência, porque ela desafia um dos dogmas mais
comuns da estratégia baseada na concorrência: o trade-off valor-custo. Eles contrapõem
Porter (1991, p.52), quando ele diz que as empresas, quando comparadas aos concorrentes,
devem ser capazes de criar mais valor para os clientes, a custo mais alto, ou de criar o
mesmo valor para os clientes, a custo mais baixo. Assim, estratégia é escolher entre
diferenciação e liderança de custos. Kim e Maubourgne acreditam que, as empresas que
buscam a inovação de valor perseguem a diferenciação e a liderança de custos ao mesmo
tempo (2005, p.13).
Figura 5 Busca simultânea de diferenciação e baixo custo.
Fonte: Kim & Maubourgne (2005, p.16).
21
Como mostra a Figura 5, a inovação de valor consiste em reduzir os custos e, ao
mesmo tempo, aumentar o valor para os compradores. Para os autores essa é a maneira
como se empreende um salto de valor tanto para a empresa quanto para os compradores:
Como o valor para os compradores decorre da utilidade e do preço dos
produtos e serviços e o valor para a empresa resulta do preço em
comparação com os custos, só se alcança a inovação de valor quando
todo o sistema de atividades da empresa, envolvendo utilidade, preço e
custo, se alinha de maneira adequada (KIM & MAUBOURGNE, 2005,
p.16).
Kim e Maubourgne trabalham em sua obra A estratégia do oceano azul com uma
metáfora do oceano azul e do oceano vermelho, onde eles ressaltam que aquela consiste
em reduzir os custos e, ao mesmo tempo, aumentar o valor para os compradores, sendo
essa a maneira como se empreende um salto de valor tanto para a empresa quanto para os
compradores. “É essa abordagem de sistema integral que converte a criação de oceanos
azuis em estratégia sustentável. A estratégia do oceano azul integra todo o espectro de
atividades funcionais e operacionais da empresa” (KIM & MAUBOURGNE, 2005, p.16).
Em contraposição a estratégia do oceano azul, está a estratégia do oceano
vermelho, que os autores descrevem como baseada na concorrência, onde se presume que
as condições estruturais do setor estão predeterminadas e que as empresas são forçadas a
competir segundo tais características, pressuposto que se fundamenta no que os
acadêmicos chamam de visão estruturalista ou determinismo ambiental. Em contraposição,
a inovação de valor se escora na visão de que as fronteiras do mercado e a estrutura do
setor não são dados e podem ser reconstruídos pelas ações e crenças dos atores setoriais.
No oceano vermelho, a diferenciação é onerosa porque as empresas competem em função
das mesmas regras de melhores práticas, neste caso, as escolhas estratégicas das empresas
são buscar a diferenciação ou o baixo custo. No mundo reconstrucionista o alvo estratégico
é criar novas regras de melhores práticas, rompendo o trade-off valor custo vigente e
criando oceanos azuis (KIM & MAUBOURGNE, 2005, p.17-18).
Figura 6 Estratégia do oceano vermelho versus estratégia do oceano azul.
Fonte: Kim & Mauborgne (2005, p.17).
22
Nesse sentido, a inovação de valor é mais do que inovação. É estratégia que abarca
todo o sistema de atividades da empresa. A inovação de valor exige que a empresa
reoriente todo o sistema para empreender um salto no valor, para os compradores e para ela
própria. Na falta dessa abordagem holística, a inovação continuará fora do núcleo da
estratégia (KIM & MAUBOURGNE, 2005, p.17).
23
2.2 O setor elétrico brasileiro
2.2.1 Histórico do setor
A Intervenção do Estado no Setor de Energia Elétrica nos Anos 50
Após o fim da Segunda Grande Guerra, criou-se um sério desequilíbrio entre o
ritmo de crescimento da demanda e a capacidade geradora instalada, ou seja entre a
demanda e a oferta. Esse desajuste determinou um período de crise no setor elétrico,
principalmente nos grandes centros consumidores, o qual se prolongou praticamente por
toda a década de 1950.
Pelo lado da demanda, entre os principais fatores de crescimento, estão o processo
de urbanização, a ampliação do consumo de bens duráveis de consumo e, acima de tudo, o
processo de industrialização. Esses fatores passaram a impor um ritmo de crescimento da
demanda, que rompia seus parâmetros históricos, forçando a realização de investimentos
em novas usinas hidrelétricas com tamanhos médios maiores do que os vigentes até então.
Pelo lado da oferta, as empresas estrangeiras de energia elétrica não atendiam ao
crescimento da demanda, basicamente porque a ampliação da oferta exigiria um volume de
recursos financeiros muito elevado. Conforme assinala Castro (1985), além da questão do
quantum financeiro, a remuneração esperada do capital investido mostrava-se inferior a
outras aplicações no mercado financeiro nacional e internacional.
Outro fator relevante, que corrobora o desinteresse do capital privado estrangeiro
em investir em novas usinas hidrelétricas, está associado a uma vantagem econômica
oriunda do próprio conceito de monopólio natural. Os dois grupos estrangeiros, que
atuavam nesta época no país (Light e Amforp), detinham áreas de concessão localizadas
nos segmentos de mercado que mais demandavam energia elétrica no país. Assim sendo,
podiam contar com a expansão da capacidade geradora, e fazer uso dela, proveniente de
áreas geográficas sob responsabilidade de outros atores econômicos. Por conseguinte, tais
empresas não precisavam se responsabilizar diretamente pela totalidade dos investimentos
necessários à ampliação da geração de eletricidade, já que dominavam os mercados
consumidores. Essa estratégia de mercado das empresas estrangeiras, foi definida por
Castro (1986) como o "pacto da clivagem". Por essa divisão do mercado, o Estado ficava
com a responsabilidade dos investimentos em geração-transmissão e o capital privado
concentrava seus investimentos na distribuição.
Desde o pós-guerra até meados dos anos 60, os principais centros econômicos do
país conviveram com uma crise de oferta de eletricidade. Uma alternativa adotada foi a
imposição de uma severa política de racionamento que impunha cortes no fornecimento de
eletricidade, provocando prejuízos ao próprio processo de industrialização. No cerne dessa
crise estavam as empresas estrangeiras, que foram objeto de uma forte campanha de teor
ideológico nacionalista. Grupos políticos uniram-se para denunciar a incapacidade da
atuação dessas empresas, que, ao mesmo tempo, eram acusadas de realizar grandes lucros.
Numa primeira fase (1945-64), os investimentos das empresas estrangeiras não
foram suspensos, mas eram insuficientes. O montante de investimentos mostrou-se
marginal em relação às necessidades impostas pelo processo de industrialização. A partir
de 1965, pode-se afirmar que, concretamente, os investimentos privados foram substituídos
pelos recursos públicos. Nesse sentido, as causas da intervenção do Estado estavam
associadas, por um lado, ao desinteresse do capital privado em arcar com vultosos
investimentos de baixa rentabilidade, e, por outro, ao processo de industrialização que
24
passou a receber prioridade da política econômica, principalmente a partir do Segundo
Governo Vargas (CASTRO & FRANCESCUTTI, 1998, p.3-4).
Um exemplo merece ser citado na medida em que ilustra o argumento do
desinteresse do capital estrangeiro. A usina hidrelétrica de Furnas foi responsável pela
retomada do equilíbrio entre a oferta e a demanda de eletricidade na região Sudeste. Sua
construção, iniciada em 1957, veio atender à demanda das importantes áreas de concessão
de São Paulo (Light e Amforp) e da empresa estadual Cemig, responsável por boa parte do
consumo do Estado de Minas Gerais. A capacidade instalada de Furnas representava, à
época, cerca de 75 % do total da capacidade geradora instalada do grupo Light. Essa
capacidade fora construída ao longo de mais de cinqüenta anos de investimentos. Este é
um exemplo do "pacto da clivagem". A Light e a Amforp participaram do capital das
Centrais Elétricas de Furnas, inicialmente com 60 % do capital, mas em menos de 4 anos
esta participação reduziu-se a somente 2%, devido aos constantes aumentos de capital
necessários à construção da usina e das linhas de transmissão para Minas, São Paulo e Rio
de Janeiro (CONTRIM, 1994).
O resultado desse aparente confronto entre Estado e capital privado foi uma ação
direta e intervencionista do Estado na formação de uma nova estrutura produtiva do setor
elétrico, por conta das razões e motivações mencionadas acima. O marco consolidador
dessa nova fase do processo de desenvolvimento do setor elétrico foi a constituição da
Eletrobrás, em 1962. A nova fase acompanhou em grande parte o projeto elaborado
durante o Segundo Governo Vargas por sua equipe econômica, denominado Plano
Nacional de Eletrificação (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, 1954; TENDLER, 1968).
A posição e atuação da Eletrobrás foi decisiva para a consolidação da nova
estrutura produtiva e financeira do setor elétrico. O papel da Eletrobrás foi reforçado com o
advento de uma nova política econômica, imposta pelo regime militar a partir de 1964, que
reforçou a posição do Estado nesse setor de infra-estrutura, e o principal instrumento para
o setor elétrico foi a Eletrobrás. Ela iniciou e consolidou a modelagem de uma nova
estrutura produtiva do setor elétrico cujas principais características de acordo com Castro
(1998, p.4-5), são citadas a seguir:
Destaca-se, em primeiro lugar, a prioridade atribuída à opção hidráulica, em
oposição à termelétrica, que, embora implicando maiores gastos em capital fixo, acabou se
revelando a mais acertada, a médio e longo prazos, tendo em vista especialmente a crise do
petróleo.
Em segundo lugar, a estratégia de construir grandes usinas geradoras de alcance
regional em termos de mercado consumidor. Buscava-se, ao mesmo tempo, obter ganhos
de economia de escala e atender tanto à demanda reprimida quanto à demanda derivada do
rápido crescimento associado à fase de recuperação da economia brasileira.
Em terceiro lugar, a Eletrobrás tornou-se a empresa holding estatal, graças à criação
de uma nova estrutura de organização do setor elétrico: grandes empresas públicas e suas
subsidiárias eram responsáveis pela geração e transmissão de eletricidade (Furnas, Chesf,
Eletrosul, Eletronorte); no plano estadual, prevaleciam empresas distribuidoras com
composição de capital dividido entre a Eletrobrás e os respectivos governos estaduais. Esse
modelo apresentava algumas diferenças explicadas pela herança histórica, particularmente
em São Paulo.
Em quarto lugar, a constituição de um padrão de financiamento do setor elétrico
conjugando recursos de diferentes fontes: tarifária, impostos, empréstimos compulsórios e
empréstimos do sistema financeiro internacional. Esse padrão de financiamento mostrou-se
eficiente até o início da década de 1980.
25
Segundo o novo modelo, a Eletrobrás tornou-se o principal fator decisório do setor
elétrico, impondo um sistema de planejamento cujos resultados podem ser medidos e
avaliados por duas variáveis: a expansão da capacidade geradora instalada e o volume de
investimentos aplicados no setor elétrico.
Os Anos de Crise
A crise do setor elétrico pode ser localizada principalmente na década de 1980, e
apresenta vários fatores explicativos. No entanto, a causa central se encontra na crise
mundial que, ao afetar diretamente as condições e parâmetros das finanças públicas
federais e estaduais, se transformou no elemento decisivo da reversão da capacidade e da
estrutura de financiamento do setor. De certa forma, o que se pode denominar
genericamente de crise do Estado agiu como um notável pano de fundo no
desenvolvimento do setor elétrico. Outros fatores que também contribuíram para a crise de
acordo com Castro (1998; p.5-6), são analisados a seguir.
O setor elétrico tem como uma de suas características mais marcantes a adoção de
um planejamento de médio e longo prazo, em função do tempo necessário à construção de
novas unidades produtivas. Um exemplo é o Plano 1990, formulado em 1974, que
estimava e definia os parâmetros econômico-financeiros do setor. Esse instrumento de
planejamento setorial, executado basicamente pela Eletrobrás, desempenhou um papel
muito importante na superação da crise de energia e na retomada do crescimento no
período anterior à deflagração da crise dos anos 80.
O primeiro choque do petróleo, em fins de 1973, não afetou de modo tão drástico a
economia brasileira devido basicamente a dois fatores. O primeiro foi o "Milagre
Econômico", que, no período de 1968 a 1973, levou o PIB a crescer a uma taxa média
anual superior a 10%. O segundo foi o esforço de investimento imposto pelo II PND
(Plano Nacional de Desenvolvimento). Porém, o segundo choque do petróleo e a crise do
México em 1982 tiveram reflexos significativos e depressivos sobre a economia brasileira,
destacando-se a aceleração do processo inflacionário, a redução das taxas de crescimento
do PIB, o desemprego, o desequilíbrio das contas públicas, etc.
Quanto ao setor elétrico, a redução do crescimento econômico fez com que a
demanda apresentasse taxas declinantes de crescimento, gerando capacidade ociosa no
sistema elétrico. Essa capacidade ociosa implicava o aumento dos prazos de maturação do
capital investido e a diminuição da capacidade de autofinanciamento, entre outros
problemas. Além disso, produziu-se um descompasso entre as metas de planejamento,
definidas e influenciadas por uma superestimação das estimativas das variáveis
macroeconômicas por parte das autoridades governamentais da área econômica, e as
efetivas taxas de crescimento da demanda de energia elétrica. (PRADO, 1996, p. 11-71).
Como conseqüência, o setor passou a comprometer recursos financeiros na
execução de obras que tiveram seus cronogramas de execução alongados, exigindo maiores
custos financeiros. Pode-se citar como exemplo os investimentos nas obras da usina
hidrelétrica de Tucuruí, iniciada em 1975 e cuja primeira etapa de construção só foi
concluída em fins de 1984, atrasando-se as obras em cerca de quatro anos. Outro exemplo
é o da interligação das regiões Norte-Nordeste com Sul-Sudeste.
Um fator adicional que contribui para a crise foi o comprometimento do setor com
duas obras consideradas monumentais: Itaipú e o Programa Nuclear Brasileiro. A decisão
de realizar essas obras não foi tomada, inicialmente, no âmbito do setor; seus desígnios
foram traçados em instâncias do poder militar, alimentadas pelo projeto ideológico do
"Brasil Grande Potência", que marcou e norteou a presença dos militares desde que
assumiram o poder. A reversão das condições econômicas nos anos 80 deixou uma pesada
26
herança que agiu como um complicador no equilíbrio da equação financeira do setor,
principalmente por causa do aumento dos custos de financiamento. No caso da usina
nuclear de Angra dos Reis o retorno dos investimentos não se realizou praticamente até
hoje (CASTRO, 1998, p. 6).
A crise econômica mundial repercutiu direta e indiretamente sobre o setor elétrico,
na medida em que ocorreu uma elevação do custo do financiamento no mercado financeiro
internacional. O agravamento do desequilíbrio das contas externas do país levou as
autoridades de política econômica a utilizarem o setor como instrumento para a captação
de recursos externos com a finalidade de contribuir para o equilíbrio da balança de capital.
Desse modo, a holding do setor, Eletrobrás e suas empresas controladas, foram induzidas a
um nível de endividamento superior às suas necessidades. Em 1974, o setor elétrico era
responsável por 6,8 % do total de recursos externos captados por toda a economia
brasileira. Em 1984, essa participação elevou-se para 28,6% (LIMA, 1995, p. 125).
No plano interno ao setor, ou seja na contabilidade das empresas e da holding do
setor, chama a atenção o agravante das condições de financiamento. Os contratos básicos
de financiamento foram firmados no mercado de taxas flutuantes e em condições
desfavoráveis em relação às taxas de juros. O resultado dessa política foi o aumento da
participação dos custos financeiros, em especial dos juros, no passivo da Eletrobrás e de
suas empresas controladas, implicando uma efetiva mudança e deterioração do perfil do
financiamento.
Em sentido análogo, o setor elétrico foi também utilizado como instrumento de
combate ao processo inflacionário. As autoridades governamentais subordinaram a política
tarifária à política antiinflacionária, o que acabou por corroer a base de autofinanciamento.
Se em 1975 a taxa de remuneração sobre o capital investido era de 12 % a.a., em 1983, ela
passou para 6% a.a. (LIMA, 1995, p. 126). Segundo dados consolidados por Zendron
(1996), no período de 1980-1989 as tarifas médias reais reduziram-se em torno de 30 %.
Outro fator que contribuiu para o acirramento da crise financeira do setor foi a
diminuição do aporte financeiro do governo (federal e estadual). Essa redução se deveu à
crise das finanças públicas: diminuição da receita e aumento das despesas, em especial das
rubricas relacionadas com o endividamento público (juros e amortização).
Assim sendo, a capacidade ociosa do sistema elétrico, a subordinação das tarifas à
política antiinflacionária, a indução aos empréstimos externos a taxas de juros flutuantes,
levaram a um quadro de estrangulamento econômico-financeiro. Conforme assinala Lima:
A conseqüência desse processo foi o estreitamento acentuado do
horizonte financeiro do setor de energia elétrica, que enveredou pelo
caminho do endividamento de curtíssimo prazo, quando os pilares da
sua estrutura de financiamento já se encontravam totalmente
comprometidos (LIMA, 1995, p. 127).
Outro fator que contribuiria para a deterioração do modelo centrado na Eletrobrás
foi a relação com as grandes empresas estaduais, notadamente dos estados de São Paulo e
Minas Gerais. Por conta desse modelo centralizador, os reflexos da crise se fizeram sentir
diretamente sobre estas empresas, obrigando-as a se sujeitarem a decisões externas aos
seus espaços de atuação, comprometendo seu poder de decisão na ampliação da capacidade
instalada, bem como na rentabilidade dos seus investimos.
Em relação à rentabilidade dos investimentos, destaca-se a Reserva Global de
Reversão (RGR), que obrigava as empresas mais lucrativas a formarem um fundo para
27
equalizar o preço da energia elétrica em todo o território nacional. Com a diminuição da
rentabilidade das empresas do setor, a RGR passou a ser um foco de disputa entre as
empresas estaduais e a Eletrobrás.
Em suma, a própria Eletrobrás reconheceu a gravidade do problema e as suas
conseqüências sobre o setor de energia elétrica, e propôs uma nova estrutura para o setor:
O esgotamento da política de financiamento do setor, desde o final de 70 e o
prolongamento durante toda a década de 80, identificado no baixo nível tarifário e na
eliminação progressiva das fontes de financiamento do setor (imposto único, empréstimo
compulsório, recursos fiscais, etc.) desencadeou a necessidade de construção de um novo
pacto entre os diversos agentes interligados com o setor e de adoção de uma nova estrutura
de financiamento para a expansão do setor de energia elétrica (ELETROBRÁS, 1992, p.6).
A Privatização na década de 90
Conforme descrito anteriormente, as condições de funcionamento do setor elétrico
se deterioraram ao longo da década de 1980. As soluções alternativas para a crise foram se
delineando no sentido de uma mudança qualitativa na atuação do Estado no setor. A nova
estrutura construída durante a segunda metade da década em questão, voltou-se para a
diminuição da participação e intervenção direta do Estado, substituindo-a por uma função
de agente regulador e financiador. Este processo recebeu o nome de privatização.
As principais razões dessa solução alternativa de privatização já foram apresentadas
anteriormente. Todavia, outros fatores explicativos merecem destaque e análise.
Em primeiro lugar, cabe assinalar, em um nível mais geral e externo à economia
brasileira, a "onda neoliberal", que passou a dominar o cenário econômico mundial
derivado da derrocada do socialismo e do fenômeno da globalização. A crítica à qualquer
tipo de intervencionismo do Estado na economia passou a ter um peso muito grande e a
influenciar as decisões de política econômica dos países em desenvolvimento.
A segunda relaciona-se diretamente com o agravamento do déficit público. O
crescimento do déficit, deixou poucas alternativas às autoridades fazendárias, conforme
mostraram Matos Filho e Oliveira (1996, p. 7-9). As possibilidades de ampliação da receita
tributária estavam limitadas pela própria redução da atividade econômica e pela
incapacidade de articulação política para a aprovação de uma reforma tributária que
introduzisse uma nova estrutura tributária. No plano das despesas, o governo central
enfrentava dificuldades de inelasticidade para reduzir gastos, em especial nas rubricas de
juros e amortização dos títulos públicos.
Assim sendo, a venda de ativos públicos passou a ser uma opção importante em
virtude de dois fatores. Por um lado, diminuiria as necessidades de aportes financeiros para
atender às exigências de novos investimentos. Por outro, a entrada dos recursos oriundos
das vendas — receitas de capital — possibilitaria abater parte da dívida pública, reduzindo,
por conseguinte, os gastos com juros.
Outro fator importante a ser assinalado é uma certa ineficiência das empresas do
setor, por conta de diferentes causas: influência política nas políticas de emprego; atuação
dos lobbys e formação de cartéis das empresas de construção pesada; a despreocupação
com os custos de produção; etc. Um exemplo deste tipo de comportamento pode ser
constatado no depoimento do presidente da CESP:
28
O sistema foi construído num período em que os recursos eram
infinitos, o custo de oportunidade inexistente e a ociosidade era
estratégica. É o oposto do setor empresarial, no qual os recursos são
sempre limitados, os custos de oportunidade são avaliados
instantaneamente e a ociosidade ... alguém paga por ela. E o sistema de
remuneração garantida fez com que o setor se perdesse no excesso da
regulamentação, na falta da visão empresarial. O mundo mudou e o
setor elétrico não (...) no caso, a Cesp contava com uma frota de aviões
e uma oficina para aeronaves maior do que de algumas companhias
aéreas. Diversas atividades desenvolvidas pela empresa não estavam de
acordo com seu objeto social e foram eliminadas. Na medida que
cortamos esses gastos, passamos também a ter sobra de pessoal. Mas o
corte foi decorrência do planejamento feito. Das 19.700 pessoas no
começo da gestão passamos a 10.600. Houve redução de 38% na folha
de pagamento; os 470 departamentos foram reduzidos para 250, com
292 gerentes, e na folha de assessores, do número inicial de 627.
(MATARAZZO, 1997).
No inicio da década de 1990, Castro (1998, p. 10) ressalta que o setor elétrico
apresentava-se estruturado da seguinte forma: a geração-transmissão da energia elétrica era
feita por empresas “verticalizadas”, isto é, normalmente abrangendo todas essas atividades
no Sul, Sudeste e Centro-Oeste, participando do sistema integrado, com base de geração
hidráulica, complementada por pequena geração térmica a carvão, óleo combustível e
nuclear. Duas empresas, Furnas e Eletrosul (controladas pela Eletrobrás) eram
exclusivamente geradoras, juntamente com a Binacional Itaipu.
O Nordeste e parte do Norte eram atendidos através de outro sistema integrado, de
geração hidrelétrica, fornecido pela usina hidrelétrica Tucuruí (maior usina nacional da
Eletronorte) e pelas usinas do Rio São Francisco, da Chesf. Concessionárias controladas
pelos Estados faziam a distribuição de energia dentro dos seus limites geográficos.
Na maior parte da região Norte e algumas áreas do Centro-Oeste proliferaram —
devido à extensão territorial e à floresta amazônica — sistemas isolados, com geração
térmica a óleo diesel e combustível. As empresas estaduais desta região eram
“verticalizadas”, mas apresentavam grandes dificuldades econômicas devido ao mercado
rarefeito e ao elevado custo de geração, diminuído pelo mecanismo da conta de consumo
de combustível que finalmente rateava o custo de geração por todos consumidores do país.
A presença da Eletronorte, controlada da Eletrobrás, nesta região, responsabilizava-se
parcialmente pela geração e pela distribuição, como nas capitais de Manaus e Boa Vista.
As empresas privadas — grupos nacionais de pequeno porte, que não foram
absorvidas pela intervenção do Estado nos anos 60/70 — localizaram-se principalmente
nas regiões Sul e Sudeste, havendo somente uma no Centro-Oeste e outra no Nordeste.
O cronograma do processo de privatização, que passou a alterar a estrutura
produtiva descrita acima, apresentou os seguintes fatos mais relevantes:
1988. A nova Constituição, promulgada em 1988, define, através do artigo 175, a
licitação para concessão de serviço público, abrindo o setor para as empresas privadas.
1990. Lei 8031, de 12/4/1990, institui o Programa Nacional de Desestatização
(PND), para “privatização” das empresas controladas direta ou indiretamente pela União e
instituídas por lei ou ato do Poder Executivo; ou criadas pelo setor privado e que, por
qualquer motivo, passaram ao controle, direto ou indireto, da União. Considera
29
“privatização” a alienação por parte da União de direitos que assegurem, diretamente ou
através de outras empresas controladas, a preponderância nas deliberações sociais e o
poder de eleger a maioria dos administradores da sociedade. E estende seus dispositivos,
no que couber, à alienação das participações minoritárias diretas e indiretas da União. O
PND define os seguintes objetivos:
I - reordenar a posição estratégica do Estado na economia, transferindo à iniciativa
privada atividades indevidamente exploradas pelo setor público;
II - contribuir para a redução da dívida pública, concorrendo para o saneamento das
finanças do setor público;
III - permitir a retomada de investimentos nas empresas e atividades que vierem a
ser transferidas à iniciativa privada;
IV - contribuir para a modernização do parque industrial do País, ampliando sua
competitividade e reforçando a capacidade empresarial nos diversos setores da economia;
V - permitir que a Administração Pública concentre seus esforços nas atividades em
que a presença do Estado seja fundamental para a consecução das prioridades nacionais;
VI - contribuir para o fortalecimento do mercado de capitais, através do acréscimo
da oferta de valores mobiliários e da democratização da propriedade do capital das
empresas que integrarem o Programa.
A descrição dos fatos mais importantes do processo de privatização do setor
elétrico no período de 1988-1996 indica claramente a determinação do governo federal de
repassar o controle do processo de expansão da capacidade produtiva para a iniciativa
privada nacional e estrangeira. Mostra também a necessidade de criar um novo arcabouço
jurídico que permita a propriedade privada desse setor de infra-estrutura. Entretanto, deve-
se assinalar que esse processo foi realizado sem que as atribuições do Estado, como agente
regulador, fossem definidas antes da venda dos ativos públicos.
Em 1997, o processo de privatizações ganhou maior velocidade. Foram leiloadas
nove empresas, envolvendo recursos da ordem de R$11 bilhões, com ágios sobre os preços
mínimos estabelecidos variando de 21 % (Centrais Elétricas de Mato Grosso) a 96 %
(Empresa de Energia de Sergipe). A venda mais importante foi a da Companhia Paulista de
Força e Luz (CPFL) por R$ 3 bilhões, com ágio de 70 %, para um grupo brasileiro (VBC
Energia).
No segmento das empresas nacionais, sobressai a VBC Energia. Criada em 1996,
esta empresa originou-se da união do capital de três grandes grupos nacionais: o maior
banco privado, o Bradesco, o maior grupo industrial, a Votorantim e uma das maiores
empresas de construção pesada, a Camargo Corrêa. A VBC realizou, em março de 1997,
seu primeiro negócio no ramo da eletricidade, adquirindo a Dynamis Energética (ex-
Nacional Energética, pertencente ao Banco Nacional, liquidado, que passou a chamar-se
Serra da Mesa). Posteriormente, em outubro de 1997, a VBC participou da compra da
Companhia Norte-Nordeste de Distribuição de Energia Elétrica, uma das empresas
resultantes da cisão da Companhia Estadual de Energia Elétrica do Rio Grande do Sul
(CEEE). Finalmente, em novembro de 1997, a VBC Energia arrematou a Companhia
Paulista de Força e Luz; com isso, no espaço de um ano, ela já se tornou uma das
principais empresas do setor elétrico brasileiro.
Por outro lado, algumas empresas elétricas privadas têm assumido o controle de
outras companhias do setor, indicando um rápido processo de redefinição da estrutura de
propriedade no setor elétrico.
O governo federal desenvolveu esforços para tornar as empresas de energia elétrica
mais "atraentes" do ponto de vista econômico. Para tanto recorreu a duas instituições
30
públicas de peso em atuações específicas. A primeira é a Eletrobrás. Com a finalidade de
atrair investidores para o setor elétrico e valorizar os ativos, a Eletrobrás deu início, desde
1997, a um programa visando a recuperação técnica e o saneamento financeiro de diversas
empresas estaduais incluídas na lista para desestatização. Essa ação se deu através da
gestão compartilhada e da "federalização", ou seja, transferência ou promessa de
transferência do controle dos governos estaduais para a Eletrobrás no período que
antecedesse à privatização.
Com o mesmo objetivo, no âmbito de suas próprias empresas controladas, a
Eletrobrás, dando prosseguimento ao Plano Nacional de Desestatização, atuou na cisão da
parte nuclear de Furnas (impedida de privatização por restrição constitucional); na divisão
da Eletrosul em duas empresas, uma de geração e outra de transmissão; na criação das
subsidiárias integrais de distribuição, Manaus Energia S/A e Boa Vista Energia S/A, da
Eletronorte.
Outra instituição que vinha desenvolvendo atuação importante era o BNDES -
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social. Além de ser o órgão executor
do PND, o BNDES criou linha especial de financiamento de médio prazo para os grupos
vencedores dos leilões, em montante equivalente a 50 % do valor da venda. Além disso,
vinha atuando junto aos governos estaduais, incentivando as privatizações e garantindo
adiantamento de recursos por conta da venda de empresas concessionárias (CASTRO &
FRANCESCUTTI, 1998, p.14).
O ano de 1998 era esperado pelas autoridades governamentais como aquele a partir
do qual o processo de privatização seria acelerado. As estimativas indicavam que seria
oferecido, em leilão, grande número de empresas distribuidoras estaduais e, no nível
federal, seriam vendidas empresas genuinamente geradoras. Contudo, as condições do
mercado financeiro internacional, abalado pelas crises nos países asiáticos, iniciadas em
1997, desestimulou o interesse do capital estrangeiro, único com capacidade de aportar
recursos no montante necessário para a privatização das empresas.
O quadro do setor de energia elétrica mudou radicalmente a partir dos anos 80
devido à conjugação de variáveis exógenas e endógenas ao setor. A principal característica
da estrutura adotada para dar solução à crise do setor foi a privatização das empresas
distribuidoras e geradoras existentes e a permissão para a participação da iniciativa privada
na ampliação da capacidade instalada, por intermédio de licitações. O papel do Estado no
setor foi se modificando, deixando de ter uma ação direta e intervencionista para ser o
agente regulador.
31
2.2.2 O segmento de geração de energia elétrica na atualidade
Apesar da energia elétrica ser fundamental para o crescimento do país, o governo
não vem fazendo os investimentos necessários para garantir o abastecimento nos próximos
anos, o que torna ainda mais importante as estratégias desenvolvidas pelas empresas do
setor. Por exemplo, calcula-se que o parque gerador nacional necessite de 3000 megawatts
para acompanhar o crescimento do consumo, sendo exigido investimentos de 13 bilhões de
reais por ano (EXAME, n.856, 2005, p.94).
Diversas empresas atuam nesse segmento, contudo, pode-se destacar as dez
maiores geradoras de energia elétrica do país, conforme o Quadro 1:
Quadro 1 Principais empresas do setor de energia elétrica
Geradoras
Potência
instalada
(MW)
Número
de
usinas
Capital Controlador País
Itaipú Binacional 12.600 1 Público Eletrobrás/Ande Brasil/Paraguai
Chesf 10.615 15 Misto Eletrobrás Brasil
Furnas 9.656 12 Misto Eletrobrás Brasil
Eletronorte 8.046 10 Misto Eletrobrás Brasil
Cesp 7.455 6 Misto Governo de São Paulo Brasil
Cemig 6.662 46 Misto Governo de Minas Gerais
Brasil
Tractebel Energia 6.503 11 Privado Grupo Suez França
Copel 4.546 19 Misto Governo do Paraná Brasil
AES Tietê 2.651 10 Privado AES EUA
Duke Energy Intenational 2.299 8 Privado Duke Energy Corporation
EUA
Fonte: Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL (2006)
O potencial de energia elétrica, instalado no Brasil é de 91.714 MW e as empresas
citadas no Quadro 1, possuem uma potência instalada de 62.305 MW
1
, correspondendo a
68 % desse total.
A participação de novas empresas ou consórcios no segmento depende de
concessões, adquiridas nos leilões de energia. O governo mudou a regra para os leilões,
que antes eram ganhos pelo maior preço para a exploração da concessão, mas percebeu-se
que os valores pagos nessas concessões eram repassados as tarifas, penalizando o
consumidor final. Atualmente, os leilões são ganhos por quem oferece a menor tarifa,
baixando o custo da energia para o consumidor final.
A responsabilidade pela realização dos leilões é da ANEEL (Agência Nacional de
Energia Elétrica) que possui como suas principais funções a regulamentação e a
fiscalização do setor de energia elétrica nacional. A sua criação em 1996 foi motivada pela
intenção do Governo Federal de privatizar o setor, entretanto, a privatização de fato foi
incipiente. No governo seguinte, o programa de desestatização do setor foi suspenso.
A execução de estudos para a definição da Matriz Energética com indicação das
estratégias a serem seguidas e das metas a serem alcançadas, dentro de uma perspectiva de
longo prazo, fica a cargo da EPE (Empresa de Pesquisa Energética), criada em 2004 para
1
Subtraído 6.300 MW referente a 50 % de Itaipu que pertencem ao Paraguai.
32
suprir a falta de planejamento do setor. Anteriormente, o planejamento era feito pela
Eletrobrás, mas com o programa de privatizações, o planejamento foi interrompido, até o
funcionamento da EPE que passou a executar estudos de planejamento integrado dos
recursos energéticos e da expansão do setor elétrico (geração e transmissão). Além disso, a
EPE promove estudos de potencial energético, incluindo inventário de bacias hidrográficas
e de campos de petróleo e de gás natural; e de viabilidade técnico-econômica e sócio-
ambiental de usinas (EPE, 2006).
As conseqüências da falta de planejamento foi sentida pelo país em 2001 com a
falta de energia, levando o governo a por em prática um programa de racionamento de
energia elétrica. Essa falta de energia trouxe prejuízos ao setor, que teve suas margens de
lucro reduzidas; ao crescimento econômico do país; e aos consumidores, que tiveram um
acréscimo em suas contas para financiar o investimento na expansão do fornecimento de
energia.
Outro agente que passou a atuar em 1998 no setor de energia elétrica é o ONS
(Operador Nacional do Sistema) que foi criado com a função de operar o Sistema
Interligado Nacional (SIN) e administrar a rede básica de transmissão de energia elétrica,
que também pertenciam às funções da Eletrobrás (MME, 2006). Mas com a entrada de
empresas privadas no setor, foi criado esse órgão para que o transito da energia elétrica do
país pudesse ser feito por um agente que não tem atividade econômica no setor.
A Eletrobrás ficou com as funções de holding das empresas estatais federais, de
administradora de encargos e fundos setoriais, de comercializadora da energia da ITAIPU
Binacional e da energia de fontes alternativas contempladas pelo Programa de Incentivo de
Fontes Alternativas – PROINFA.
O novo marco regulatório de 2004 foi criado em virtude da mudança de Governo
ocorrida em 2003. O até então Governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso
priorizou a privatização do setor. Entretanto, com a posse do Presidente Luís Inácio Lula
da Silva, o programa de desestatização foi encerrado, necessitando, portanto, de novas
regras para o setor. Com isso, criou-se um novo marco regulatório, que passou a utilizar o
setor público como instrumento para garantir a estabilidade da oferta e evitar a explosão
das tarifas. A evolução das tarifas é uma séria preocupação do Governo, por poder
comprometer as metas inflacionárias fixadas pelo Banco Central e impedir a redução da
taxa de juros do país. O planejamento da expansão do setor elétrico volta a ser da
responsabilidade direta de um organismo federal (CASTRO, 2004).
Com o marco regulatório, a intenção do Governo é ampliar a participação dos
agentes privados no setor, mas dentro de novas regras que evitarão novas crises e
aumento excessivo das tarifas. Dadas as características técnicas do setor, intensiva em
capital e longo prazo de maturação, e do fato de que a base produtiva brasileira é hidráulica
(cerca de 90 % da oferta de energia do Brasil), o novo marco regulatório permite a maior
participação do governo na política setorial e a interação entre agentes públicos e privados
como fatores de estabilidade e garantia de crescimento do setor elétrico e da economia
brasileira (CASTRO, 2004).
De acordo com a EPE, a produção de energia no Brasil está se tornando cada vez
mais cara porque a maior parte das obras que envolvem bons aproveitamentos hidrelétricos
já foram construídas. As novas usinas estão cada vez mais distantes dos centros de
consumo, aumentando os custos com a transmissão. As termelétricas são mais flexíveis em
termos de construção e não dependem das chuvas como as hidrelétricas, mas possuem
gastos permanentes com combustíveis como gás, diesel ou óleo. As energias alternativas
geradas por vento, sol e ondas do mar podem ser uma opção no futuro, mas ainda não são
33
viáveis economicamente e demandam grandes investimentos em pesquisas. Portanto, o
aumento do preço da energia elétrica pode ser estimado conforme o Quadro 2.
Quadro 2 Eletricidade mais cara
Eletricidade mais cara
Projeção de preços de energia para os próximos anos – em
R$/MWh
2005 58
2008 66
2010 74
2013 85
2014 103
2019 123
Fonte: Empresa de Pesquisa Energética
As fontes renováveis de energia são cada vez mais importantes no Brasil e no
mundo, visto que as fontes não-renováveis estão cada vez mais escassas. Portanto, os
investimentos também devem caminhar na direção dos projetos com energia renovável.
Atualmente, o Brasil possui 47% de energia renovável em sua matriz energética e mais de
84 % em sua matriz elétrica (EXAME, n.856, 2005, p.95).
Tabela 1 Matriz de energia elétrica
Tipo de fonte Característica
Porcentagem
Hidráulica Renovável 84
Nuclear Não-renovável 4
Gás natural Não-renovável 4
Petróleo Não-renovável 3
Carvão mineral Não-renovável 1
Outras fontes Mista 4
Fonte: Ministério de Minas e Energia (2004).
Outra questão importante se refere ao crescimento da consciência ambiental
brasileira e mundial. As licenças ambientais estão mais difíceis de serem conseguidas, já
que a legislação sobre o assunto vem se tornando cada vez mais exigente. Nos últimos
anos, o aquecimento do planeta se acentuou e foi apontado como a principal causa de
desastres naturais. Especialistas não hesitam em apontar o uso exagerado de combustíveis
fósseis como o petróleo, o gás e o carvão, como os principais causadores do efeito estufa.
Portanto, as estratégias do setor caminharão na busca de fontes de energia menos
agressivas ao meio ambiente.
O setor de energia elétrica possui 80 % de sua geração nas mãos do Estado, mais
precisamente sob a gestão das empresas estatais (EXAME, n.856, 2005, p.94). Elas vivem
um dilema desde a sua criação, onde devem representar dois papéis: o primeiro é ser uma
empresa, portanto deve ter fins lucrativos, sobrevivendo com a sua própria receita,
34
aproveitando as oportunidades de mercado e disputando clientes; o segundo papel se refere
ao fato de serem estatais, portanto estão a serviço do governo e conseqüentemente a
serviço da população, realizando ações que a população necessita, mas que não interessa a
iniciativa privada justamente porque trazem baixos retornos ou simplesmente não trazem
retorno algum. Isso não quer dizer que as empresas estatais não atuem em projetos de alta
rentabilidade, e sim, que a iniciativa privada não atua em projetos de baixa rentabilidade,
mas que alguém tem que fazê-lo, cabendo essa missão para as empresas do governo.
35
3. METODOLOGIA
São inúmeros os conceitos sobre pesquisas, mas no geral, no âmbito da atividade
cientifica, ela se refere ao processo inquiridor de fenômenos com o propósito de
compreendê-los e explicá-los. Como afirma Selltiz, a finalidade da pesquisa é “descobrir
respostas para questões, mediante a aplicação de métodos científicos” (1965, p.5).
Para Trujillo (1974, p.171), a pesquisa tem como objetivo “tentar conhecer e
explicar os fenômenos que ocorrem no mundo exitencial”, ou seja, como esses fenômenos
operam, qual a sua função e estrutura, quais as mudanças efetuadas, por que e como se
realizam, e até que ponto podem sofrer influencias ou ser controlados.
Bunge (1972, p.9), entende que a pesquisa possui duas finalidades: “acumulação e
compreensão” dos fatos levantados. Esse levantamento de dados se faz por meio de
hipóteses precisas, formuladas e aplicadas sob a forma de respostas as questões (problema
de pesquisa).
Diante do exposto, pode-se entender que a pesquisa cientifica supõe uma
convergência de teoria e fenômenos particulares. A teoria como sistema de proposições de
certo grau de generalização requer confirmação ou refutação através de pesquisa.
Essa pesquisa baseia-se em uma teoria, que serve de ponto de partida para a
investigação bem-sucedida do problema. A teoria, sendo instrumento da ciência, é utilizada
para conceituar os tipos de dados a serem analisados. Para ser válida, a pesquisa apóia-se
em fatos observados e provados em seus resultados.
3.1 Tipo de pesquisa
A pesquisa utilizada neste trabalho é qualitativa. Nas pesquisas qualitativas, o
pesquisador colhe e analisa vários dados com a finalidade de entender a dinâmica do
fenômeno em estudo. Os métodos qualitativos não empregam um instrumental estatístico
como base do processo de análise de um problema e não pretende numerar ou medir
unidades ou categorias homogêneas. (RICHARDSON, 1989, p.38).
Nesta pesquisa foi utilizado o estudo de caso, mais especificamente o estudo de
multicasos. Um estudo de caso é uma investigação empírica que: investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre
o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos (YIN, 2001).
Segundo Gil (1990, p.46), o Estudo de Caso é caracterizado pelo estudo profundo
e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimento mediante os
outros delineamentos considerados. Este delineamento se fundamenta na idéia de que a
análise de uma unidade de determinado universo possibilita a compreensão da
generalidade do mesmo ou, pelo menos, o estabelecimento de bases para uma investigação
posterior, mais sistemática e precisa.
O método de múltiplos casos será utilizado como estratégia de pesquisa. A
importância de se realizar múltiplos estudos de caso parte das seguintes premissas: a)
existe pouca informação sobre o tema, logo, mais de uma empresa analisada pode trazer
informações complementares sobre um assunto pouco explorado e b) um estudo de caso
único poderia gerar distorções na análise devido às peculiaridades da empresa analisada
(YIN, 2001). Por certo o estudo de múltiplos casos não abandona esta possibilidade, mas
ajuda a minimizar o problema. Este mesmo autor destaca que os estudos de casos múltiplos
funcionam de forma a gerar resultados similares ou contrastantes em relação ao previsto no
36
início do trabalho. Esta característica contribuiu no sentido de melhor formar o quadro
sobre o assunto em questão.
Além disso, o estudo de caso é a estratégia de pesquisa mais apropriada, na medida
em que, o mesmo se mostra adequado a estudos caracterizados pela sua complexidade
(YIN, 2001).
3.2 Critério de escolha da amostra
A amostra foi escolhida com base nos seguintes critérios:
Primeiro, foram escolhidas as dez maiores empresas do segmento de geração de
energia de acordo com o potencial elétrico instalado, conforme o Quadro 3:
Quadro 3 Maiores geradoras
Geradoras
Potência
instalada
(MW)
Geradoras
Potência
instalada
(MW)
Itaipú Binacional 12.600 Cemig 6.662
Chesf 10.615 Tractebel Energia 6.503
Furnas 9.656 Copel 4.546
Eletronorte 8.046 AES Tietê 2.651
Cesp 7.455 Duke Energy Intenational 2.299
Fonte: Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL (2006)
Em seguida foram analisadas as particularidades das empresas para manter um
equilíbrio da amostra. Neste caso, a empresa Itaipu Binacional foi retirada porque sua
criação objetivou explorar apenas o potencial local, não sendo permitida por lei, a ela,
disputar novas concessões. Além disso, a retirada de Itaipu permitirá que se equilibre a
amostra com três empresas públicas federais, três empresas públicas estaduais e três
empresas particulares, conforme o Quadro 4:
Quadro 4 Amostras da pesquisa
Empresas Composição do Capital
Chesf
Furnas
Eletronorte
Pública Federal
Cesp
Cemig
Copel
Pública Estadual
Tractebel Energia
AES Tietê
Duke Energy Intenational
Particular
Fonte: Elaboração própria.
37
Essa divisão permite analisar se a composição do capital a qual a empresa pertence,
tem influência em sua estratégia. Tal divisão não elimina a análise individual, e sim,
acrescenta um subtipo que pode ser relevante na análise.
A representatividade da amostra está no somatório do seu potencial instalado de
56.005 MW, o que representa 61 % do país.
3.3 Coleta e análise dos dados
Os dados foram coletados a partir de um formulário (ver Anexo). Este formulário
contém diversas perguntas que foram respondidas pelo próprio pesquisador de acordo com
a pesquisa documental. De cada pergunta foi coletado nove dados, referentes a cada
empresa da amostra. As perguntas tem como objetivo subsidiar três primeiras variáveis da
pesquisa.
A primeira variável se refere ao modelo organizacional como estratégia da
empresa, levantando questões como estratégia de verticalização, terceirização, holding,
entre outras. Como, o segmento de geração não sobrevive sem a transmissão e sem a
distribuição, o funcionamento da cadeia é estratégico para estas empresas. Portanto, é
necessário saber se elas atuam apenas na geração, deixando para terceiros a
responsabilidade do desenvolvimento dos outros dois segmentos ou se a empresa é
verticalizada para garantir a energia produzida até o consumidor final. Ou ainda, se ela é
uma empresa que faz parte de um grupo que segmenta o setor, atuando de forma
estratégica com empresas diferentes através de uma holding. Os dados desta variável foram
coletados dos sites das próprias empresas.
Na segunda variável é analisada a dispersão geográfica da empresa, ou seja, em que
regiões ela atua e se atua de forma localizada em uma determinada região ou se a empresa
se dispersa em varias regiões do país. Os dados tem como base, a pesquisa no site da
ANEEL, com informações referentes a 2006.
A terceira variável se refere ao modelo de matriz energética das empresas. A
tendência indica que as fontes alternativas de energia, como a eólica e a solar, participarão
cada vez mais do mercado à medida que a consciência ambiental for crescendo e o avanço
tecnológico for reduzindo os custos associados. Além disso, os recursos não-renováveis
tendem a diminuir sua participação no mercado, visto que, estes não podem ser repostos
pela natureza. Assim, os preços desses recursos (petróleo, gás, nuclear e carvão vegetal)
tendem a aumentar, elevando os custos das usinas que utilizam esses tipos de insumos. As
usinas consideradas na pesquisa são as reconhecidamente em atividade pela ANEEL em
2006.
Essas três variáveis são formadas pelas informações obtidas no formulário
2
e são
associadas a uma quarta que medirá o nível de eficiência da empresa. Existem algumas
medidas que são muito utilizadas nestes casos, como lucro, faturamento, retorno sobre
ativos, entre outras. Entretanto, o setor elétrico possui algumas características, entre elas, a
necessidade de altos investimentos com um retorno de longo prazo. Então, um índice que
mensurasse o retorno seria o mais adequado para uma comparação entre as empresas. A
amostra possui empresas públicas que recebem investimento do Governo e empresas
privadas que fizeram investimento na compra, manutenção e expansão das empresas que
antes eram públicas. Por essas características, o índice mais adequado para essa pesquisa é
2
Ver o Anexo na página 78.
38
o Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE)
3
. Esse índice mede o retorno que os
proprietários estão recebendo pelo investimento que fizeram (GITMAN, 2002, p.123).
Geralmente, quanto mais alta a taxa de retorno, melhor para os proprietários. O ROE pode
ser calculado da seguinte forma:
ROE = Lucro Líquido depois do imposto de renda
Patrimônio Líquido
Os dados financeiros para cálculo do ROE foram obtidos das publicações do
anuário “Séries”, onde a UFRJ faz um levantamento financeiro de todas as empresas do
setor elétrico.
Ao final pode-se analisar a relação entre as variáveis e associá-las a composição de
capital da empresa (pública federal, pública estadual ou particular).
Não é objetivo deste trabalho, analisar a eficiência de nenhuma empresa, pois o
conceito de eficiência é muito amplo e muito discutível do ponto de vista teórico. A
intenção é comparar os resultados das variáveis com apenas uma medida de eficiência, que
neste caso possibilita a conexão do resultado das variáveis com o retorno que os
proprietários vêm recebendo.
3.4 Limitações do método
O método aplicado apresenta algumas limitações que devem ser consideradas.
As empresas da amostra estão distribuídas por todo território do Brasil, isso se deve
a característica do setor elétrico brasileiro, onde as fontes de energia são majoritariamente
de hidrelétricas, necessitando explorar os diversos rios dispersos geograficamente no país.
Essa diversidade geográfica impossibilita a aplicação de entrevistas, levando a coleta de
dados secundários. O levantamento aprofundado de dados secundários através de
formulários tem a intenção de promover uma base de dados consistente para a análise.
O trabalho não tem a intenção de fazer um estudo aprofundado nas nove empresas
da amostra, e sim, proporcionar um panorama do segmento de geração. Para um estudo
aprofundado, a metodologia aplicada deve ser um estudo de caso único, mas esse também
possui suas limitações, principalmente quando se quer generalizar os resultados obtidos.
3
Sigla vinda do inglês Return on Equity.
39
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Descrição das amostras
As empresas serão descritas com base em seus históricos, nas regiões em que
atuam, no seu modelo de integração vertical e no número e tipo de usinas que utilizam.
Para maior facilidade as empresas foram divididas nos três tópicos seguintes, de acordo
com a composição de seu capital.
4.1.1 As empresas federais
Chesf - Companhia Hidro Elétrica do São Francisco
A Chesf, subsidiária da Centrais Elétricas Brasileiras S/A – Eletrobrás, é uma
empresa federal de economia mista e foi criada em outubro de 1945, com a missão de
produzir, transmitir e comercializar energia elétrica para a Região Nordeste do Brasil.
Além de atender tradicionalmente aos estados da Bahia, de Sergipe, de Alagoas, de
Pernambuco, da Paraíba, do Rio Grande do Norte, do Ceará e do Piauí, com a abertura
permitida pelo novo modelo do Setor Elétrico Brasileiro, a Chesf tem contratos de venda
de energia em todos os submercados do sistema interligado nacional.
A Chesf, além de atuar na geração, também atua diretamente na transmissão de
energia, mas não participa mais da distribuição da energia elétrica, porque essa foi objeto
da desestatização ocorrida no país na década de 90.
Na sua matriz energética, a Chesf possui 15 usinas, sendo 14 hidrelétricas e 1
termelétrica.
Furnas- Centrais Elétricas S.A.
Furnas nasceu com o desafio de sanar a crise energética que ameaçava, em meados
da década de 50, o abastecimento dos três principais centros sócio-econômicos brasileiros:
São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte.
Com o objetivo de construir e operar no rio Grande a primeira usina hidrelétrica de
grande porte do Brasil (Usina Hidrelétrica de Furnas), foi criada em fevereiro de 1957, a
empresa Central Elétrica de Furnas que começou a funcionar efetivamente em 1963, em
Passos (MG). Em 1971, com a sede transferida para o Rio de Janeiro, a empresa ganhou
um novo nome: Furnas - Centrais Elétricas S.A., que melhor expressa a proposta de
construção de um conjunto de usinas.
Furnas é uma empresa federal de economia mista e controlada pela holding
Eletrobrás, para atuar prioritariamente na região sudeste. Atualmente, a empresa atua no
Distrito Federal e nos estados de São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Espírito Santo,
Goiás, Tocantins, Mato Grosso, Paraná e Rondônia. Além da geração, Furnas também
participa diretamente da transmissão de energia elétrica.
Furnas possui 10 usinas hidrelétricas e 2 termelétricas, totalizando 12 usinas na sua
matriz energética.
40
Eletronorte – Centrais Elétricas do Norte do Brasil
A Eletronorte é mais uma concessionária de serviço público de energia elétrica, que
é uma sociedade anônima de economia mista federal, subsidiária da Eletrobrás. Criada em
20 de junho de 1973, com sede no Distrito Federal, a Eletronorte atua na Região
Amazônica, nos estados do Acre, Amapá, Amazonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará,
Rondônia, Roraima e Tocantins.
Além da geração, a Eletronorte atua diretamente na transmissão e por meio de suas
subsidiárias integrais Boa Vista Energia S.A. e Manaus Energia S.A., também atua na
distribuição de energia elétrica.
O seu parque gerador possui 10 usinas, sendo 4 hidrelétricas e 6 termelétricas na
sua matriz.
4.1.2 As empresas estaduais
Cesp - Companhia Energética de São Paulo
A CESP foi constituída, em 1966, como Centrais Elétricas de São Paulo a partir da
fusão de 11 empresas de energia elétrica. O objetivo era centralizar o planejamento e
racionalização dos recursos do estado de São Paulo no setor energético. Em 1977, a razão
social da CESP foi alterada para Companhia Energética de São Paulo.
O governo do Estado de São Paulo promoveu, a partir de 1996, o processo de
privatização do setor de energia do Estado. Em 1999, a CESP passou por uma cisão parcial
e foram criadas três empresas de geração e uma de transmissão de energia elétrica. A
empresa de transmissão, chamada de Companhia de Transmissão de Energia Elétrica
Paulista foi privatizada recentemente. Das empresas de geração, duas foram privatizadas
em 1999: a Companhia de Geração de Energia Elétrica Paranapanema, que passou a ser a
Duke Energy, e a Companhia de Geração de Energia Elétrica Tietê, que passou a ser a
AES Tiête. O Governo do Estado de São Paulo decidiu em 2001, adiar a realização do
leilão de venda de ações do restante do capital social da CESP.
Devido às privatizações, a CESP, hoje, conta com apenas uma empresa de geração
de energia com usinas hidrelétricas localizadas no Estado de São Paulo, não tendo
participação na transmissão e na distribuição. O seu controle acionário pertence ao Estado
de São Paulo. A sua matriz energética é totalmente hidráulica, com 6 usinas.
Cemig- Companhia Energética de Minas Gerais
A Cemig foi fundada em 1952, pelo então governador de Minas e, depois,
presidente do Brasil, Juscelino Kubitscheck, com o objetivo de dar suporte a um amplo
programa de modernização, diversificação e expansão do parque industrial do Estado.
Em dezembro de 2004, a Cemig passou por uma reestruturação, deixando de ser
uma empresa integrada para desmembrar-se em duas subsidiárias integrais: Cemig
Distribuição de Energia S.A. e Cemig Geração e Transmissão S.A. Atualmente, a Cemig
atua em geração nos estados de Santa Catarina, Rio de Janeiro, Espírito Santo e Minas
Gerais. O seu controle acionário pertence ao Estado de Minas Gerais.
A Cemig possui 46 usinas, sendo 43 hidrelétricas, 2 termelétricas e 1 eólica.
41
Copel - Companhia Paranaense de Energia
Em 1954, o Governo Estadual do Paraná criou a Copel – Companhia Paranaense de
Energia Elétrica (hoje apenas Companhia Paranaense de Energia). A Copel é uma empresa
de economia mista do governo e atua somente dentro do Estado do Paraná.
A Copel atua na transmissão através da empresa Copel Transmissão S.A. e atua na
distribuição através da Copel Distribuição S.A., juntamente com a Copel Geração S.A.,
elas são controladas pela Copel holding.
Seu parque gerador é composto por 19 usinas em operação, sendo 18 hidrelétricas e
01 termelétrica.
4.1.3 As empresas privadas
Tractebel Energia
A Tractebel surge no Brasil em 1998 quando é adquirida a empresa federal Gera
Sul que era subsidiária da estatal Eletrosul. A aquisição foi devido ao programa de
privatizações do Governo Federal.
A Tractebel atua apenas no segmento de geração, não participando da transmissão e
distribuição. O seu controle acionário pertence ao Grupo Suez de nacionalidade francesa e
a empresa atua nos Estados do Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Mato Grosso do
Sul e Goiás.
Seu parque gerador possui 11 usinas, sendo composto por 5 hidrelétricas e 6
termelétricas.
AES Tiête
A AES Tietê surgiu em 1999, quando o grupo AES adquiriu a Companhia de
Geração de Energia Elétrica Tietê, uma das três empresas criadas no processo de cisão da
Companhia Energética de São Paulo (CESP) para privatização. A empresa, atualmente
denominada AES Tietê atua no estado de São Paulo e é controlada pelo grupo americano
AES, que também controla a empresa de geração AES Uruguaiana e a empresa de
transmissão AES Eletropaulo.
Sua matriz energética é totalmente hidráulica, com 10 usinas hidrelétricas.
Duke Energy Brasil
A Duke Energy iniciou suas operações no Brasil ao adquirir, em 1999, a então
chamada Companhia de Geração de Energia Elétrica Paranapanema que foi a primeira
geradora de energia da CESP a ser transferida para a iniciativa privada, também dentro do
Programa Estadual de privatização.
A Duke Energy atua no segmento de geração no Estado de São Paulo, não tendo
participação na transmissão e na distribuição. A empresa pertence à holding americana
Duke Energy Corporation que atua mundialmente no setor de energia.
Seu parque é compostos de 8 usinas hidrelétricas situadas ao longo do rio
Paranapanema.
42
4.2 Análise das variáveis
4.2.1 Modelo Organizacional
Este tópico visa a analisar o modelo das empresas da amostra sobre a ótica da
verticalização. No caso do setor elétrico, a cadeia de produção possui três segmentos bem
definidos: a geração, a transmissão e a distribuição. As empresas estudadas foram
escolhidas com base na sua capacidade de gerar eletricidade, conforme descrito no capítulo
anterior. Portanto, sabendo que são grandes geradoras, cabe analisar as suas participações
na transmissão e na distribuição.
Para Porter (1991), a cadeia de valor é definida como um jogo de atividades
discretas que devem ser realizadas para projetar, construir e distribuir um produto ou
serviço. Cada uma dessas atividades incluídas na cadeia de valor deve ser realizada com o
objetivo de fornecer um produto ou serviço. Uma empresa pode tomar decisões diferentes
para acrescentar valor à cadeia. O nível de integração vertical define o número de fases na
cadeia de valor de um produto ou serviço que uma empresa decide participar. Quanto
maior o número de fases na cadeia de valor, mais integrada verticalmente é a empresa.
Transmissão
A presença das empresas de geração no segmento de transmissão, pode se dar de
três formas: a empresa pode não participar; pode participar diretamente, ou seja, o negócio
da empresa, além da geração, inclui a transmissão de energia; ou pode participar
indiretamente, ou seja, a empresa não atua na transmissão, mas ela juntamente com uma
empresa de transmissão são controladas pela mesma holding. Essa participação pode ser
vista no Quadro 5.
Quadro 5 Participação no segmento de transmissão
Empresas Participação Característica
Cesp
Não
Tractebel
Não
Duke
Não
Cemig
Sim Participação direta
Copel
Sim Participação indireta através da holding
Aes Tietê
Sim Participação indireta através da holding
Eletronorte
Sim Participação direta
Chesf
Sim Participação direta
Furnas
Sim Participação direta
Fonte: Elaborado pelo autor
Com base na participação das empresas, obtém-se a distribuição demonstrada na
Figura 7.
43
Participação na Transmissão
Sem
participação
33%
Participação
direta
45%
Participação
indireta
22%
Figura 7 Gráfico de participação na transmissão
Fonte: Elaborado pelo autor.
Dentro do modelo organizacional do setor elétrico, é possível fazer algumas
constatações sobre a verticalização das empresas. As empresas do Governo Federal (Chesf,
Furnas e Eletronorte) seguem o mesmo modelo, participando diretamente da transmissão.
Essas três empresas estão sob controle da mesma holding, a Eletrobrás. Entretanto, o
modelo administrado pela holding não é a de uma empresa de geração e outra de
transmissão, e sim, de várias empresas que atuam diretamente na transmissão e na geração.
Com isso, cada empresas garante a transmissão da sua própria energia elétrica gerada.
As empresas estaduais seguem modelos de verticalização distintos. Isso se deve ao
fato de que cada empresa está subordinada a um estado da federação diferente e cada
estado segue a sua própria política energética. O estado de São Paulo optou por privatizar o
setor, e com isso, só restou a parte de geração sob controle estatal (CESP), o estado saiu de
um modelo verticalizado para uma única empresa de geração.
O estado de Minas Gerais optou por manter a geração e a transmissão juntas, sob
controle da Cemig. Já o estado do Paraná, fez a mesma opção, entretanto optou por criar
empresas diferentes (a Copel Geração e a Copel Transmissão) sob a administração de uma
controladora (Copel holding). Como se pode notar, as empresas estaduais utilizam modelos
de verticalização heterogêneos, de acordo com a intenção de cada estado.
As grandes empresas privadas também possuem diferenças em seus modelos,
entretanto é possível notar que nenhuma das três possui uma participação direta na
transmissão. A única que participa no segmento de transmissão é a AES Tietê, que o faz
através de sua controladora AES, onde a holding possui uma empresa de transmissão: a
AES Eletropaulo. A Tractebel e a Duke também são controladas por holding (Grupo Suez
e Duke Energy Corporation, respectivamente). Entretanto, nenhuma das duas holding
possui participação na transmissão de energia.
Como análise mais geral, é possível destacar que 67 % das empresas da amostra,
ainda tentam garantir a transmissão da energia que produzem, e que 45% fazem essa
garantia de forma direta.
44
Distribuição
A distribuição é a terceira etapa da cadeia, vindo logo após a transmissão, e tem
como função, distribuir a energia elétrica para os consumidores. A Lei nº 10.848, de março
de 2004, definiu o novo modelo do setor elétrico, obrigando as empresas integradas a se
desverticalizarem. Com essa Lei, as empresas que atuam na geração e na transmissão, não
podem atuar diretamente na distribuição. Como este segmento é o mais atraente para
investimentos privados, ele foi o principal alvo do programa de desestatização e
conseqüentemente foi onde a participação do capital privado mais cresceu.
Como as empresas não podem atuar diretamente na transmissão por força de lei,
pode-se dividi-las em empresas que atuam (de forma indireta) e empresas que não atuam,
conforme o Quadro 6.
Quadro 6 Empresas que atuam na distribuição
Empresas Participação
Cesp
Não
Tractebel
Não
Duke
Não
Cemig
Sim
Copel
Sim
Aes Tietê
Não
Eletronorte
Sim
Chesf
Não
Furnas
Não
Fonte: Elaborado pelo autor
Pode-se perceber que apenas 33% das grandes empresas de geração, chegam a
atuar até a distribuição. O que demonstra que o segmento de distribuição possui uma
participação de empresas menores, muito maior do que na geração e transmissão.
Nenhuma grande empresa privada de geração está atuando na distribuição,
demonstrando que elas estão focalizadas no negócio de geração, com exceção da Aes
Tietê, que também participa da transmissão indiretamente, através da sua holding.
As empresas estaduais são as mais verticalizadas, em parte isto se deve por conta
das suas próprias histórias. A Cemig e a Copel continuam controlando toda a cadeia de
produção, sendo que a Cemig se dividiu em duas empresas, uma de geração e transmissão
e a outra de distribuição. Ambas são controladas pelo Estado de Minas Gerais. Já a Copel,
foi dividida em quatro empresas, uma para cada segmento, e uma como holding para
coordenar as outras. A Cesp ficou com um modelo bem diferente das outras, visto que, ela
foi desmembrada e as partes foram sendo vendidas pelo estado.
O modelo seguido pelas empresas federais Chesf e Furnas não contempla a
participação na distribuição de energia. Entretanto, a Eletronorte, que faz parte do mesmo
grupo (Eletrobrás), possui empresas de distribuição como suas subsidiárias. Essa diferença
no modelo, se deve as características da região onde a Eletronorte atua. Como a região
45
norte possui em sua ampla maioria, um sistema isolado de distribuição, a Eletronorte busca
garantir a distribuição por meios próprios, através de empresas controladas.
4.2.2 Dispersão geográfica
A dispersão geográfica pode ser analisada pela distribuição das empresas geradoras
de energia elétrica pelo território nacional. As empresas foram criadas para explorar a
geração de energia em uma determinada área, no entanto algumas se expandiram e
passaram a atuar em outras regiões. Essa decisão de expandir a sua atuação ou de
permanecer em um determinado território é conseqüência da estratégia que a empresa
considera melhor.
De acordo com Porter (1999) o aparente paradoxo entre a globalização da
competição e a grande importância da localidade, pode ser resolvido através do
reconhecimento de que o paradigma que governa a competição entre localidades
transferiu-se da vantagem comparativa para uma noção mais ampla de vantagem
competitiva.
O mencionado autor pontua também que há um impressionante processo de
localização da vantagem competitiva. As empresas devem explorar as vantagens
comparativas de muitas localidades para evitar a desvantagem. No entanto seus trunfos em
relação aos concorrentes geralmente situam-se na vantagem competitiva da localidade,
para o aumento da produtividade. Sem uma base doméstica fundamentalmente sólida, a
capacidade da área de negócios em termos de crescimento da produtividade e de rapidez na
inovação ficará comprometida.
As vantagens duradouras de uma localidade resultam de um ambiente em que as
empresas sejam capazes de operarem produtivamente e de inovarem-se constantemente,
além de aprimorarem suas formas de competição para chegar a níveis mais sofisticados,
permitindo assim o aumento da produtividade e da competitividade.
Porter (1999) destaca quatro aspectos de um ambiente ou localidade (nacional,
estadual ou local), que definem o contexto para o crescimento, inovação, produtividade e
competitividade, proporcionando vantagem competitiva para as organizações ali presentes:
condição dos fatores; contexto para a estratégia e rivalidade das empresas; condições da
demanda e os setores correlatos e de apoio. Estes no conjunto foram denominados de “as
quatro faces do Diamante”, e ajudam a explicar por que as empresas situadas em
determinadas localidades são capazes de inovar e de se aprimorar de forma consistente em
determinados setores.
As condições dos fatores incluem: os recursos naturais, humanos, e de capital;
infra-estrutura física, administrativa, de informação, e tecnológica; e a presença de insumos
especializados e de instituições responsáveis pela sua criação e renovação. As regiões não
herdam os fatores de produção mais importantes para a competição sofisticada; ao
contrário devem criá-los.
De acordo com Porter (1999), as condições da demanda resultam da existência de
clientes locais sofisticados e exigentes, pois estes pressionam pela melhoria, forçando as
instituições e produtores a constantemente estarem inovando e melhorando seus produtos.
A evolução exige o desenvolvimento da rivalidade local. Esta deve deslocar-se dos salários
baixos para os custos totais baixos, o que exige o aprimoramento da eficiência na
fabricação e na prestação de serviços.
46
Em última instância, ela também deve ir além dos aspectos de custo, para incluir a
diferenciação. Por diferenciação descreve-se a singularidade que uma empresa incorpora às
suas ofertas.
A vantagem diferencial ocorre quando a empresa é capaz de obter, em função da
sua diferenciação no mercado, em preço mais alto e que supere o custo do fornecimento da
diferenciação (CRAIG e GRANT, 1999).
Porter (1999, p.100-110) pontua que o contexto para a estratégia e rivalidade das
empresas reflete como as empresas de determinada região são constituídas, organizadas e
gerenciadas, assim como as regras, os incentivos e os costumes da localidade e o tipo e
intensidade da rivalidade existente entre elas. Os rivais locais empurram uns aos outros
para a melhoria contínua de suas atividades.
Os setores correlatos e de apoio são a ultima face do Diamante do modelo de Porter
(1999, p.100-110), que resultam da presença local de fornecedores especializados e
capazes, que por estarem próximos, dispõem de mecanismos que reduzem os custos,
agilizam inovações e o fluxo de informações e estimulam a colaboração científica; setores
de apoio como associações e órgãos de classe correntes.
As associações ou os órgãos coletivos institucionalizam os elos da atividade da
localidade, além de proporcionar um foro neutro para a identificação das necessidades,
limitações e oportunidades comuns.
Concluindo, pode-se dizer que a competição se torna cada vez mais nacional e
global; mas, em geral, as forças cruciais da vantagem competitiva são locais.
Elas se situam nas massas críticas de habilidade altamente especializadas e inter-
relacionadas, de tecnologias aplicadas, de empresas, de fornecedores e de instituições
existentes na localidade.
A análise foi feita levando-se em consideração os estados em que as empresas
atuam, conforme o Quadro 7, e como se chegou a configuração atual.
Quadro 7 Estado de atuação das empresas
Empresas Estados em que atuam
Cesp
SP
Tractebel
PR, SC, RS ,MS e GO
Duke
SP
Cemig
MG, SC, RJ e ES
Copel
PR
Aes Tietê
SP
Eletronorte
AC, AP, AM, MA, MT, PA, RO, RR e TO
Chesf
BA, SE, AL, PE, PB, RN, CE e PI
Furnas
DF, SP, MG, RJ, ES, GO, TO, MT, PR e RO
Fonte: Elaborado pelo autor
Existem quatro empresas dentro da amostra que atuam dentro de um único estado,
duas estaduais e duas privadas. A lógica das empresas privadas pode ser explicada pela
estratégia de focalizar a sua atuação em determinada região. Entretanto, percebe-se uma
diferença entre a Duke e a Aes Tietê. A Duke comprou parte da Cesp no processo de
privatização e desde então se manteve com a intenção de explorar esse empreendimento. A
47
Aes comprou uma outra parte da Cesp, no mesmo processo de privatização. Entretanto, a
Aes, além de explorar o empreendimento, iniciou uma expansão dentro do próprio estado
de atuação (São Paulo), com a autorização pela Aneel da construção de quatro pequenas
centrais hidrelétricas no estado.
A Tractebel, a terceira empresa privada da amostra, optou por outra estratégia.
Como ela surgiu da compra de uma empresa já geograficamente dispersa na região sul,
ampliou sua área de atuação, adquirindo usinas em Mato Grosso do Sul e Goiás.
As empresas estaduais foram concebidas para atuarem na exploração de energia
elétrica em seus próprios estados, para garantir o abastecimento dos mesmos. Mas as
regras do setor foram se modificando e com a integração da transmissão entre o norte e o
sul do país, a energia produzida pode ser deslocada para o sul, sudeste, nordeste, centro-
oeste e parte da região norte, trazendo diversas formas de pensar a atuação das empresas
estaduais. São Paulo optou pela privatização da Cesp, fazendo com que a parte
remanescente fique na exploração das usinas que possui, aguardando uma provável
privatização futura. O Paraná optou por manter a estatal sob o controle do governo e
atuando dentro do estado. Minas Gerais manteve a Cemig estatal, mas permitiu a sua
expansão para outros estados, o que inclui, Sta. Catarina, Rio de Janeiro e Espírito Santo.
As empresas federais continuam basicamente com a mesma estratégia de geração
de energia, desde a criação da Eletrobrás. A Chesf explora a geração na região nordeste,
Furnas explora a região sudeste e centro-oeste e a Eletronorte explora a geração da região
norte. A região sul ficou sem um representante da Eletrobrás, uma vez que, a geração da
Eletrosul foi privatizada.
4.2.3 Matriz energética das empresas
Para gerar energia, as empresas podem se utilizar de usinas hidrelétricas,
termelétricas, eólicas, solares, nucleares, entre outras fontes. As usinas nucleares são de
exploração exclusiva do governo federal, as outras são livres para a exploração da
iniciativa privada e do Estado.
As empresas em estudo constituem suas fontes de energia conforme o Quadro 8:
Quadro 8 Matriz energética das empresas
Empresas
Usinas
Hidrelétricas
Usinas
Termelétricas
Outras
Usinas
Total
Cesp
6 0 0 6
Tractebel
5 6 0 11
Duke
8 0 0 8
Cemig
43 2 1 46
Copel
18 1 0 19
Aes Tietê
10 0 0 10
Eletronorte
4 6 0 10
Chesf
14 1 0 15
Furnas
10 2 0 12
Total
118 18 1 137
Fonte: Elaborado pelo autor
48
Nas empresas da amostra predominam a energia das hidrelétricas e em proporção
bem inferior as termelétricas como segunda fonte, como pode ser visto na Figura 8.
Matriz Energética
Outras Usinas
1%
Hidrelétricas
86%
Termelétricas
13%
Figura 8 Gráfico de matriz energética
Fonte: Elaborado pelo autor.
A matriz energética de cada empresa está ligada a região do pais onde elas atuam,
uma vez que, a estratégia para a fonte de energia deve levar em consideração os recursos
naturais disponíveis e as características de cada região.
As empresas Cesp, Duke e Aes Tietê geram toda energia que produzem, a partir da
força das quedas d´água de rios utilizando-se das usinas hidrelétricas. As três empresas são
as únicas da amostra que suas fontes são 100% hidrelétricas e também são as únicas que
atuam exclusivamente no Estado de São Paulo.
A Eletronorte e a Tractebel são as únicas que não possuem as usinas hidrelétricas
em maior número na sua matriz. Ambas possuem um maior número de usinas
termelétricas, mas por motivos diferentes. A Eletronorte possui termelétricas para atuar no
sistema isolado da região norte, ou seja, as termelétricas da Eletronorte visam a atender a
cidades ou pequenas áreas que não estão conectados a rede de transmissão do restante do
país. Já a Tractebel possui um maior número de termelétricas para aproveitar o carvão
mineral do sul do país como principal insumo dessas usinas, diferentemente da Eletronorte,
onde todas as suas termelétricas são movidas a óleo diesel.
As estatais Copel, Chesf e Furnas possuem a maioria das usinas hidrelétricas e
poucas termelétricas, como a matriz brasileira. Dentro desse grupo também está a Cemig,
mas com uma particularidade: é a única empresa da amostra que possui uma usina em
operação com energia alternativa. A usina eólica situada em Gouveia-MG produz 1000
kW, aproveitando o potencial dos ventos brasileiros, como outras 13 usinas deste tipo em
operação no país.
49
4.2.4 Retorno sobre o Patrimônio Líquido
O ROE das empresas da amostra foram analisados durante o período de 2001 a
2005. Os resultados obtidos estão no Quadro 9.
Quadro 9 Retorno sobre o Patrimônio Líquido
2001
2002
2003
2004
2005
Chesf
-1,1
0,8
8
7,7
6,4
Furnas
8,1
5
9,7
5,3
6,5
Eletronorte
-0,5
-11,1
-3
-12,3
-3,8
Cesp
-8,2
-52,7
8,8
0,5
-2,8
Cemig
6,9
-17,6
18,3
19,1
13,9
Copel
9,4
-6,8
3,5
7,3
8,9
Aes
5,3
-0,6
44
63,6
54,8
Duke
1
-2,7
3,8
2,1
5,1
Tractebel
19,8
-6,6
19,9
27,8
24,4
Fonte: Séries 2003,2004, 2005 e Exame Melhores & Maiores 2006.
Para melhor compreensão dos resultados apresentados no Quadro 9, durante o
período analisado, os valores foram transferido para a Figura 9.
ROE em 5 anos
-60
-40
-20
0
20
40
60
80
2001 2002 2003 2004 2005
Anos
ROE (%)
Chesf
Furnas
Eletronorte
Cesp
Cemig
Copel
Aes
Duke
Tractebel
Figura 9 Gráfico do ROE em 5 anos
Fonte: Elaborado pelo autor.
O que o gráfico mostra nitidamente e de maneira geral é uma acentuada queda no
ROE em 2002. Essa queda ocorre em virtude do racionamento que se inicia em 2001 e
vem a afetar as contas de praticamente todas as empresas do setor em 2002, trazendo fortes
prejuízos para essas empresas.
A Aes Tiête era uma empresa que apresentava um ROE mediano entre as empresas
da amostra em 2001, mas que passou a crescer de forma acentuada a partir de 2002 e o seu
50
desempenho a coloca como a empresa de melhor retorno da amostra desde 2003. A
diferença entre a Aes Tiête e a média da amostra é bastante significativa, demonstrando
que sua estratégia consegue trazer um alto retorno para os proprietários a 3 anos. A
estratégia da Aes Tiête de expandir a sua atuação, mas mantendo o foco em hidrelétricas
no Estado de São Paulo, demonstrou que essa estratégia pode trazer altos retornos para os
acionistas, sem esquecer que grande parte da transmissão de São Paulo está sob influencia
da holding que controla a Aes Tiête.
A Tractebel é outra empresa privada que teve um desempenho muito bom no ROE.
Atuando na região sul do país e com o foco apenas na geração. A empresa iniciou uma
expansão que passou a incluir usinas em Mato Grosso do Sul e Goiás. A rentabilidade alta
é conseguida com hidrelétricas e termelétricas na sua matriz energética, antes mesmo do
racionamento de energia.
O melhor desempenho do setor público é o da Cemig, demonstrando que empresas
públicas podem atingir retornos que chegam a 19%. A estratégia da Cemig, de manter-se
verticalizada em Minas Gerais, garante a ela, a distribuição de sua energia produzida. Mas
a empresa não se limita a esse estado, expandindo sua geração para Santa Catarina, Rio de
Janeiro e Espírito Santo. A estratégia da Cemig, incluiu a operacionalização de uma usina
de fonte alternativa, sendo a única empresa da amostra que fez essa opção.
A Copel, Furnas e Chesf são empresas públicas que tiveram um desempenho muito
parecido, mas bem abaixo da Cemig. As três possuem uma estrutura mais verticalizada que
Aes Tiête e a Tractebel e um ROE mais constante e mais baixo que as duas empresas
privadas.
A Duke, terceira empresa privada da amostra, teve um desempenho constante, mas
um pouco inferior as três empresas públicas anteriores. A estratégia da Duke de manter-se
atuando com o foco nas mesmas usinas que foram adquiridas na época da privatização, traz
retornos baixos para a empresa.
A Cesp é uma empresa que vem apresentando prejuízos. A privatização do restante
da companhia fez com que a parte que não foi privatizada, ficasse sem estratégia e sem
investimentos, aguardando a privatização da última parte da empresa.
A Eletronorte é uma empresa com prejuízos constantes devido a sua área de
atuação. Como energia elétrica melhora a vida das pessoas e a região norte possui muitas
comunidades ribeirinhas de difícil acesso, a estratégia da Eletronorte, de levar eletricidade
para essas regiões, se torna muito mais uma estratégia de política de governo, do que
propriamente uma estratégia empresarial, e conseqüentemente o retorno passa a não ser o
objetivo que manteria a existência da empresa.
51
5. CONCLUSÕES
O segmento de geração possui empresas com estratégias bem diferentes. Essas
diferenças são acentuadas pelo fato de que o setor é disputado por empresas públicas e
privadas, mas independentemente da composição do capital dos proprietários (públicos ou
privados) as empresas podem ter retornos bastante satisfatórios. O caso da Cemig é um
exemplo de que embora a empresa seja do governo, seus retornos sobre o investimento são
significativos se comparados ao segmento em estudo. A Aes Tietê e a Tractebel provariam
a eficiência da gestão privada sobre a pública, se a Duke não tivesse demonstrado um
desempenho tão mediano, muito inferior as duas primeiras, deixando claro que: nem
sempre as empresas privadas obtém o melhor retorno.
A Eletronorte chama a atenção pelo seu constante resultado negativo, isto é em
parte compreensível, uma vez que, o Governo necessita atuar em políticas sociais, o que é
uma das razões de sua existência. É, também, inquestionável que as comunidades distantes
que estão na região da Floresta Amazônica, muitas delas ribeirinhas, necessitam de energia
elétrica para ter uma qualidade de vida melhor e que a transmissão e a geração (que é
basicamente feita por termelétricas) nestas regiões possui custos mais elevados. Entretanto,
o que não é compreensível, é que o Governo se utilize de uma empresa pública para
realizar essas ações. A empresa, mesmo que pública, possui a necessidade de gerar lucro, o
que mantém a sua própria sobrevivência. A Eletronorte foge as regras de mercado e com
isso puxa o valor das ações da Eletrobrás para baixo, pois os investidores não estão
interessados em ações sociais e sim, em ações lucrativas. As influências políticas devem
ser minimizadas nas estatais, pois elas se constituem como empresas e para que possam ser
lucrativas devem atuar como tal.
Outro caso que demonstra um grande insucesso recente, é o caso da Cesp. Não é
objetivo deste trabalho analisar se as empresas do setor deveriam ou não ser privatizadas,
mas é muito claro que uma vez inicializada a privatização, como no caso da Cesp, onde
quase toda a empresa foi vendida, é um erro manter o que restou sob controle estatal. A
Cesp demonstra não ter nenhum planejamento para o seu futuro, ficando apenas
aguardando a privatização. Acontece que, esta demora se reflete diretamente nos resultados
da empresa, trazendo prejuízos para o Estado, para os funcionários, para o setor e para a
sociedade. Portanto, ao se optar por privatizar qualquer empresa do setor, essa opção deve
ocorrer de forma acelerada e bem estudada, para que as empresas não fiquem sem
investimento e sem objetivos por anos, como também foi o caso da Eletrobrás na virada do
século.
Os resultados da pesquisa demonstram que as empresas da amostra estão atuando
muito timidamente na energia alternativa, principalmente na eólica, onde o Brasil já possui
14 usinas em operação e que apenas uma apareceu nos resultados da amostra, através da
Cemig. As outras 13 usinas estão nas mãos de empresas empreendedoras de novas
tecnologias e centros de pesquisas. A energia alternativa (eólica, solar, do mar, etc.) é a
energia do futuro, porque são fontes renováveis a longo prazo e principalmente por
questões ambientais a curto prazo.
Porter destacou em seus estudos, a importância de controlar a cadeia de produção
para superar o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, garantindo o produto até
o consumidor final. Contudo, esta estratégia não se mostrou eficaz no setor elétrico, uma
vez que, as empresas que obtiveram os melhores retornos, não foram necessariamente as
mais verticalizadas. A Aes Tietê possui participação apenas na transmissão e mesmo
assim, através de sua holding e a Tractebel atua apenas na geração de energia, e ambas
52
apresentam os melhores resultados da pesquisa. A Eletronorte é a empresa mais
verticalizada estudada e obteve resultados bastante negativos, o que demonstra que a
verticalização não garante o melhor retorno para os proprietários.
As empresas com melhores resultados são as que têm procurado se expandir sem
perder o foco, Prahalad & Hamel (1990) abordaram esta estratégia no conceito de
Competência Central como foi discutido na Revisão de Literatura. Ter foco possibilita a
empresa a aprofundar o seu conhecimento de tal forma que fica muito difícil dos
concorrentes acompanharem. Esse é o caso da Aes Tietê que está fazendo uma expansão
dentro do próprio Estado de São Paulo com a criação de novas pequenas centrais
hidrelétricas. A Tractebel é outra empresa que procurou a expansão atuando somente na
geração e que atravessou a fronteira do sul do país para atuar em Mato Grosso do Sul e em
Goiás.
A Cemig é a única empresa estadual que rompeu as fronteiras de seu estado, Minas
Gerais, para buscar oportunidades em outras regiões. Os resultados da pesquisa reforçam
os conceitos de Kim & Maubourgne (2005), onde as empresas precisam inovar
constantemente, buscando sempre novas oportunidades. Elas devem romper as fronteiras
de mercado, essas fronteiras não são apenas territoriais, como os estados em que atuam,
mas também fronteiras impostas pela própria visão do mercado. A energia alternativa é
uma forma de buscar novas oportunidades através da inovação e rompendo com as práticas
tecnológicas já estabelecidas das hidrelétricas e termelétricas.
Recomendações de pesquisa
No desenvolvimento desta pesquisa foram observados alguns pontos que merecem
um maior estudo e, portanto, são recomendados para pesquisas futuras.
Após uma visão panorâmica do setor, pôde-se distinguir o perfil das empresas da
amostra. A Tractebel e principalmente a Aes Tietê obtiveram resultados muito bons e
necessitam de um estudo de caso para cada uma. O estudo de caso permitiria um
entendimento mais detalhado dos seus resultados. A mesma recomendação, também, é
feita para a Cemig, pela ótica governamental, onde o seu desempenho frente a outras
empresas do governo no mesmo segmento merece um maior aprofundamento.
Outra sugestão importante é que o estudo possa ser reaplicado nos segmentos de
transmissão e distribuição, trazendo uma visão panorâmica do setor elétrico como um todo.
Nesta pesquisa, percebeu-se que a energia alternativa, que está sendo tão discutida
no momento e que é tida como solução para o futuro do planeta e das empresas, está
entrando em operação de forma muito lenta pelas principais empresas de geração de
energia elétrica do país. Um estudo sobre a participação da energia alternativa, com uma
visão, também, sobre os pequenos empreendedores, traria grandes contribuições
científicas.
53
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ACKOFF, R. L. The meaning of strategic planning. MicKinsey Quaterly. Summer 1966.
AES TIETÊ. Quem somos?. Disponível em: <http://www.aestiete.com.br/a empresa/quem
somos>. Acesso em: 10 ago. 2006.
ALBRECHT, Karl. Programando o futuro. São Paulo : Makron Books, 1994.
ANEEL – AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA. Banco de informações
de geração. Disponível em <http://www.aneel.gov.br>. Acesso em: 22 de out. 2006.
ANSOFF, H. Igor. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1983.
ANSOFF, H. Igor. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo
: Atlas, 1990.
BUNGE, Mario. Teoria y Realidad. Barcelona: Ariel. 1974.
CASTRO, Nivalde José de. O Setor de energia elétrica no Brasil: A transição da
propriedade privada á propriedade pública (1945-1961). 1985. Dissertação de mestrado -
Instituto de Economia, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 1979.
______ . O Pacto da clivagem no setor de energia elétrica do Brasil: 1945-1962. Anais
do 1º Seminário Nacional de História da Energia, Eletropaulo, SP, outubro 1986.
______. O novo marco regulatório do setor elétrico do Brasil. IFE, Rio de Janeiro, n.
1298, 03 mar 2004.
CASTRO, Nivalde José de; FRANCESCUTTI, Fábio G. Algumas considerações sobre as
transformações recentes do Setor de Energia Elétrica no Brasil. In:III Encontro de
Economistas de Língua Portuguesa, 3, 1998, Macau.
CEMIG. A Cemig. Disponível em: <http://www.cemig.com.br>. Acesso em: 10 ago.
2006.
CESP. A empresa. Disponível em: <http://www.cesp.com.br/a empresa/histórico>. Acesso
em: 10 ago. 2006.
CHANDLER, Alfred D. Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the
American Industry Enterprise. Cambridge –Massachusetts: M.I.T Press, 1962.
CONTRIM, John R. A História de Furnas - das origens `a fundação da empresa. Rio
de Janeiro: Comitê Brasileiro do Conselho Mundial de Energia, 1994.
COPEL. História da Copel. Disponível em: <http://www.copel.com/a copel/sobre a
copel/história da copel>. Acesso em: 10 ago. 2006.
54
CRAIG, James; GRANT, Robert. Gerenciamento estratégico. Trad. João Carlos Hoehne.
São Paulo: Littera Mundi, 1999.
ELETROBRÁS – CENTRAIS ELÉTRICAS BRASILEIRAS. Plano 2015, a questão
econômico-financeira. Rio de Janeiro: Diretoria Econômico-Financeira, 1992
EPE – EMPRESA DE PESQUISA ENERGÉTICA. Quem somos. Disponível em:
<http://www.epe.gov.br/QUEMSOMOS.htm>. Acesso em: 30 de jul. 2006.
EXAME. Infra-Estrutura. Rio de Janeiro: Ed. Abril, n. 856, nov. 2005. Anuário.
EXAME. Melhores e Maiores. Rio de Janeiro: Ed. Abril, n. 871A, jul. 2006. Anuário.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 7 ed. São Paulo:
Harbra, 2002
HALL, William K. Survival strategies in a hostile environment. Harvard Business
Review, September/October, 1980.
HAMEL, Gary. Strategy innovation and the quest for value. Sloan Management Review,
vol. 39, issue 2, p. 78, winter98.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para
obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 13 ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2002
.
HILL, Charles W. L. Differentiation versus low cost or differentiation and low cost: a
contingency framework. The Academy of Management Review, v. 13, n. 3, July 1988.
KIM, W. Chan; MAUBORGNER, Renée. A estratégia do oceano azul: como criar
novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
LIMA, José Luiz. Políticas de governo e desenvolvimento do setor de energia elétrica.
Rio de Janeiro: Centro de Memória da Eletricidade no Brasil, 1995.
MATARAZZO, Andrea. Mudança na CESP. Brasil Energia. 204, out. 1997.
MATOS FILHO, J.C.; OLIVEIRA, C.W.A. O Processo de privatização das empresas
estatais brasileiras. Rio de Janeiro: IPEA, 1996. (Texto de discussão nº 422)
MINTZBERG, Henry. The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review,
v. 72, n. 1, p. 107-114, jan./Feb. 1994.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia:
um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MME–MINISTÉRIO DE MINAS E ENERGIA. ONS. Disponível em:
<http://www.mme.gov.br>. Acesso em: 30 de jul. 2006.
55
MME–MINISTÉRIO DE MINAS E ENERGIA. Balanço Energético Nacional 2004.
Disponívelem: <http://www.mme.gov.br>. Acesso em: 30 de jul. 2006.
OHMAE, K.Getting Back to Strategy. Harvard Business Review, v. 66, n.6, Nov/Dec
1988.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio
de Janeiro: Campus, 1996.
______. E.Como as forças competitivas moldam a estratégia. In: MONTGOMERY, C;
PORTER, M. Estratégia: A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Ed. Campus,
1998. p. 11-27.
______. What is strategy? Harvard Business Review, vol. 74, issue 6, p61, 18p,
Nov/Dec96.
______. Clusters e Competitividade. HMS, São Paulo, v. 3, n.15, jul/ago 1999.
PRADO, Sérgio. Aspectos Federativos do investimento estatal. In AFFONSO, R.B.A. e
SILVA, P.L.B. (org.) Empresas estatais e federação. São Paulo: Fundap, 1996.
PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. Harvard
Business Review, v. 68, n. 3, May/Jun 1990.
______. Capabilities-based competition. Harvard Business Review, v. 70, n. 3, maio-
junho 1992
PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA. Plano Nacional de Eletrificação e Centrais Elétricas
Brasileiras. Rio de Janeiro: Departamento de Imprensa Nacional, 1954.
QUINN, James Brian. Estratégias para mudança, in: O processo da estratégia. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
RICHARDSON, Roberto Jerry. Pesquisa social. métodos e técnicas. 2 ed. São Paulo:
Atlas, 1989.
SELLTIZ, C. et al. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo: Herder, 1965.
SÉRIES 2003 UFRJ – ELETROBRÁS. Rentabilidade sobre o patrimônio. Disponível
em: <http://www.eletrobras.com/Informes/Séries/ Séries 2003> Acesso em: 15 ago. 2006.
SÉRIES 2004 UFRJ – ELETROBRÁS. Rentabilidade sobre o patrimônio. Disponível
em: <http://www.eletrobras.com/Informes/Séries/ Séries 2004> Acesso em: 15 ago. 2006.
56
SÉRIES 2005 UFRJ – ELETROBRÁS. Rentabilidade sobre o patrimônio. Disponível
em: <http://www.eletrobras.com/Informes/Séries/ Séries 2005> Acesso em: 15 ago. 2006.
SLYWOTZKY, Adrian. Migração de valor: Como se antecipar ao futuro e vencer a
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
TENDLER, Judith. Eletric power in Brasil: entrepreneurship in the public sector.
Cambridge: Massachusetts: Harvard University Press, 1968.
TRACTEBEL ENERGIA. Histórico. Disponível em:
<http://www.tractebel.com.br/historico>. Acesso em: 10 ago. 2006.
TRUJILLO FERRARI, Afonso. Metodologia da ciência. Rio de Janeiro: Kennedy, 1974.
TSU, Sun. A arte da Guerra (com prefácio de CLARET, Martin). São Paulo: Editora
Martin Claret, 2004.
WHITE, Roderick. E. Generic business strategies, organizational context and performance:
an empirical investigation. Strategic Management Journal, v. 7, n. 3, May/June 1986.
YIN, Robert K. Estudo de caso. 2ª ed. São Paulo: Bookman, 2001.
ZENDRON, Patrícia. O Setor de energia elétrica brasileiro na década dos 80. Rio de
Janeiro: Instituto de Economia-UFRJ, 1996. Disponível em: <Http://www.ie.ufrj.br>.
Acesso em: 29 de out. 2006.
57
ANEXO
FORMULÁRIO PARA A COLETA DE DADOS DAS EMPRESAS DO SETOR ELÉTRICO
Empresa
Capital
Modelo Organizacional
Grau de verticalização
Atua na transmissão Como?
Atua na distribuição Como?
Dispersão Geográfica
Estados de atuação
Matriz Energética
Nº de hidrelétricas
Nº de Termelétricas
Outras Quais?
ROE
Anos 2001 2002 2003 2004 2005
ROE
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
