( PDF ) Fatores-chave de sucesso na comercialização eletrônica de flores. Um estudo multicaso no varejo

Download PDF

ads:

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

FATORES-CHAVE DE SUCESSO NA COMERCIALIZAÇÃO ELETRÔNICA DE

FLORES: UM ESTUDO MULTICASO NO VAREJO

LUCIANO VAN DEN BROEK

SÃO CARLOS

2006

ads:

Livros Grátis

http://www.livrosgratis.com.br

Milhares de livros grátis para download.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

FATORES-CHAVE DE SUCESSO NA COMERCIALIZAÇÃO ELETRÔNICA DE

FLORES: UM ESTUDO MULTICASO NO VAREJO

Luciano van den Broek

SÃO CARLOS

2006

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Engenharia de

Produção da Universidade Federal de

São Carlos, como parte dos requisitos

para obtenção do título de Mestre em

Engenharia de Produção.

Orientadora: Andrea Lago da Silva

ads:

Ficha catalográfica elaborada pelo DePT da

Biblioteca Comunitária da UFSCar

B865fs

Broek, Luciano van den.

Fatores-chave de sucesso na comercialização eletrônica

de flores: um estudo multicaso no varejo / Luciano van den

Broek. -- São Carlos : UFSCar, 2007.

235 f.

Dissertação (Mestrado) -- Universidade Federal de São

Carlos, 2006.

1. Gerenciamento da informação. 2. Objetivos de

desempenho. 3. Comércio eletrônico. 4. Flores. 5. Canais de

distribuição. I. Título.

CDD: 658.4038 (20

)

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Rod. Washington Luis, Km. 235 - CEPo 13565-905 - São Carlos - SP - Brasil

Fone/Fax: (016) 3351-8236 13351-8237 13351-8238 (ramal: 232)

Em ail : [email protected]

+--1

FOLHA DE APROVAÇÃO

Aluno(a):Luciano van den Broek

DISSERTAÇÃODE MESTRADODEFENDIDAE APROVADAEM26/10/2006 PELA

.>".

COMISSÃO JULGADORA: .,

oVlJ;ltCt J~

Praf3Dr3Andrea Laijoda Silva

Orientador(a) PPGEP/UFSCar

f'AQS)~ (h~

Prof3 Dr3 Rosane Lúcia Chicarelli Alcântara

PPGEP/UFSCar

Praf. Dr. Luiz Carlo

EAESP/FGV-SP

--.a

~@~p

Prat. Dr. Evaristo Marzabal Neves

ESALQ/USP

Prat. Dr.

Coorde

Dedico esta dissertação aos meus pais, Mario e Celina,

que sempre apoiaram e incentivaram os meus sonhos e projetos.

Também aos meus irmãos, Roberto e Daniel pela amizade sincera.

Minha dívida com vocês é inesgotável!

Agradecimentos

A Deus, por sempre me acompanhar.

Aos meus pais, por sempre me proporcionarem o que realmente precisava, e não o que queria.

Aos meus irmãos, Roberto e Daniel, pela amizade e pelos momentos de descontração entre os

períodos de estudo.

À minha família de Holambra I, Tante Anne Marie, Jony, Marco e Verônica, pelo apoio, afeto

e confiança.

À tia Maria, tio Tomodi, tia Helena, tio Jorge, Mariane, Alessandro, Nilton, Júnior, José

Henrique, Marcelo, Sueli’s e Márcio, pela força que sempre me deram.

À Tânia, pelo amor, compreensão e por tornar minha vida mais feliz.

À professora Andrea Lago da Silva, pela orientação, amizade, paciência e por sempre me

incentivar a dar o melhor de mim.

Aos professores Rosane Lúcia Chicarelli Alcântara e Luiz Carlos Di Serio, pelas valiosas

contribuições ao trabalho.

Ao professor Evaristo Marzabal Neves, eterno orientador, conselheiro, mestre e amigo.

Ao professor Mario Otávio Batalha, pelas aulas, dicas e ótimos momentos de entretenimento

junto ao pessoal do Gepai.

Aos gerentes das empresas que compuseram a amostra da pesquisa, pela oportunidade e

incentivo ao trabalho.

Ao Francisco (Chico) Bongers e Antônio Hélio Junqueira, pelas imprescindíveis orientações e

contribuições relacionadas ao mercado de flores e plantas ornamentais.

Ao professor José Vicente Caixeta Filho, pela orientação e incentivo em aulas e iniciação

científica durante minha graduação na Esalq.

Aos amigos do Gepai, Renata (Bicu Doce), Thaís (Gud Gud), Luana, José (Iogurte), Rúbia,

Gisele, Carla e Cris, pelo apoio em “qualquer hora”.

Aos amigos do DEP, Tunicu, Smolka, Luciana, Beto, Gustavo e Tati, pela amizade e

inúmeros momentos de descontração, nesse período.

Aos amigos Rodolfo (Íngua), Dennyel (Koalhado) e Denise (Vira-Lata), por me incentivarem

e apoiarem desde a época de graduação.

Aos amigos-irmãos de Piracicaba da república ΠK-Reta, especialmente aos colegas Tempêro

e Afluente, companheiros das horas boas e não tão boas. Também às agregadas Malu (Diq-

Vigarista) e Mari.

À minha família piracicabana, Dona Cida, Guiherme (Miqlutio) e Tiago (Xureq), pelo

carinho, cuidado e inesquecíveis almoços e jantares.

À Tuiga e ao Fuinha por sempre me apoiarem, incentivarem e orientarem.

Aos amigos do Aikikaizen Dojo, Sensei Humberto, Roney, Fernando, Anderson, Paulo,

Joseildo, Carlos Eduardo, Rafael, Raquel, Fabrício, Leandro e Rosemberg, pela amizade,

conselhos e treinos.

Aos amigos de São Carlos; da república do Lennon, da república do Joãozinho, da república

da Laurinha e do Instituto Aiki, pelos importantíssimos momentos juntos.

Aos amigos esalqueanos Gustavo (Jauru), Maria Cândida (Uau), Rafael (Arisko), Maurício

Felipe (Fulano), Alf (Et-imoso), Pedro (Gorgonzola - o chofer), Bruno (TDP), Marina

(Kirovi), Luiz (Kulista), pela longa amizade que não conhece limites de tempo e distância.

Aos amigos de Holambra II, Thiago, Michael, Cristiano, Matheus, Flávio, Marcela, Estela,

Daniela, Luana, Renata, Michele, Yudith, Patrick, Thomas, Márcio, Maurício, Pedrinho e

Diego, meus mais antigos amigos.

Ao eterno amigo Leandro (Mirixica).

Aos mestres: chefes João Boliviano, Pedrinho e Timo e professoras Joana e Edmea, por

sempre acreditarem em mim.

À Universidade Federal de São Carlos, em especial ao Departamento de Engenharia de

Produção e a seus professores e funcionários pelo suporte e oportunidade de crescimento

pessoal e profissional durante o curso do mestrado.

Ao pessoal do Cepea/Esalq-USP, professor Geraldo Sant`ana de Camargo Barros, professor

Sérgio de Zen, Bianchi (buddy and English teacher), às minhas amigas e corretoras de

português, Ana Paula e Paola, aos “chefes” Mauro e Lucilio, e aos amigos Márcia (Oxici),

Guilherme (Todanu), Thiago (Baraio), Leandro (Toró), João Paulo (Barba), Juliana (Iena),

Ana Júlia, Lucas, Matheus, Fábio e a toda a equipe Grãos-Cepea pela compreensão, apoio e

por me estimularem a buscar novos caminhos e desafios.

A todas as pessoas que, de alguma forma, contribuíram para o meu crescimento enquanto ser

humano.

“Não deves acreditar nas respostas.

As respostas são muitas e a tua pergunta é única e insubstituível.”

(Mário Quintana)

RESUMO

Este trabalho, através de um estudo multicaso, identifica os fatores-chave de sucesso das

empresas que operam o varejo eletrônico de flores. A análise tem como parâmetro as

estratégias de marketing-mix e de logística utilizadas pelo setor. Na seqüência, buscam-se os

objetivos de desempenho priorizados pelas empresas e por seus stakeholders. A partir da

identificação dos fatores-chave de sucesso do comércio eletrônico de flores, são feitas

recomendações para a melhoria do desempenho tanto das empresas que operam esse formato

de varejo como daquelas que, de maneira direta ou indireta, relacionam-se com essas

companhias. Para tanto, o trabalho tem sustentação na revisão teórica e na análise empírica. A

revisão bibliográfica aborda as teorias relacionadas aos canais de distribuição, comércio

eletrônico, marketing-mix, logística, objetivos de desempenho e fatores-chave de sucesso. A

análise empírica reúne um estudo multicaso com quatro empresas que operam o varejo

eletrônico de flores, entrevista pessoal com um especialista em mercado de flores e uma

observação participante do pesquisador. Buscou-se verificar a lacuna entre a teoria e o que

realmente ocorre nesse tipo de empreendimento. Por fim, a elaboração de sugestões e

recomendações às empresas varejistas é feita a partir da junção das duas bases da dissertação:

revisão bibliográfica e análise empírica.

Palavras-chave: Fatores-chave de sucesso. Objetivos de desempenho. Comércio eletrônico.

Varejo eletrônico. Canais de distribuição. Flores. Marketing-mix.

ABSTRACT

This work, through a multi-case study, aimed to identify the success key-factors of the

companies who operate the flowers electronic retail business. Such analysis adopts as a

parameter the strategies of marketing-mix and logistic used by the sector in question. In this

context, this work aimed to find out the performance targets prioritized by the companies and

its stakeholders. The Identification of the flowers electronic retail success key-factors focus

on elaborating recommendations to improve the performance of the flowers electronic retail

companies as well as of companies which directly or indirectly relate to them. To do so, this

work has basis on both the theoretical revision and the empirical analysis. The bibliographical

revision approaches the theories related to the distribution channels, electronic commerce,

marketing-mix, logistic, performance targets and success key-factors. The empirical analysis,

through a multi case study with four flowers electronic retail companies, using an personal

interview with a specialist in flowers trading and an author’s observation, intended to verify

the gap between the theory and practice in this type of enterprise. Finally, the elaboration of

suggestions and recommendations to the retail companies is made based on the intersection of

the two dissertation basis: the bibliographical revision and on the empirical analysis.

Key-words: Key-success factors. Performance objectives. Electronic commerce. Electronic

retail. Marketing channels. Flowers. Marketing-mix.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1.1 – Esquema geral da dissertação. ........................................................................37

FIGURA 2.1 – Tópicos abordados no referencial teórico.......................................................38

FIGURA 2.2 - Representação típica de diferentes estruturas de canal....................................40

FIGURA 2.3 – Fluxos de marketing em canais de distribuição..............................................42

FIGURA 2.4 – Classificação das instituições varejistas .........................................................45

FIGURA 2.5 – As dimensões do comércio eletrônico ............................................................57

FIGURA 2.6 - Componentes de um ciclo de pedido.............................................................123

FIGURA 2.7 – Objetivos estratégicos amplos para uma operação aplicados a stakeholders137

FIGURA 4.1 – O varejo eletrônico de flores no Brasil .........................................................160

FIGURA 4.2 – O organograma típico de uma empresa que opera o varejo eletrônico de flores

........................................................................................................................................170

FIGURA 4.3 – Áreas comumente abrangidas pelos sistemas de entrega do varejo eletrônico

de flores ..........................................................................................................................185

FIGURA 4.4 – O marketing-mix, a logística, os objetivos de desempenho e os fatores-chave

de sucesso do varejo eletrônico de flores .......................................................................195

LISTA DE QUADROS

QUADRO 2.1 – Classificação do comércio eletrônico pela natureza da transação ................60

QUADRO 2.2 – Outros modelos de varejo eletrônico ............................................................66

QUADRO 2.3 – Mecanismos de segurança no comércio eletrônico.......................................78

QUADRO 2.4 – Sugestões de conteúdo para relações públicas eletrônicas .........................104

QUADRO 4.1 – As empresas da pesquisa ............................................................................159

QUADRO 4.3 – Sistemas de entrega de produtos no varejo eletrônico de flores.................185

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ANPAD Associação Nacional dos Programas de Pós-

Graduação em Administração e áreas afins

ARPA Advanced Research Projects Agency

ASP Application Service Providers

B2B Business to Business

B2B2C Business to Business to Consumers

B2C Business to Consumers

B2E Business to Employees

C2C Consumers to Consumers

CE Comércio Eletrônico

CEAGESP Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais do

estado de São Paulo

CEASA Centro Estadual de Abastecimento S.A.

CEPEA Centro de Estudos Avançados em Economia

Aplicada – Esalq/USP

DNS Domain Name System

E-book Electronic Book

E-commerce Electronic Commerce

ESALQ Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz”

E-Tailing Electronic Tailing

E2E Employees to Employees

EUROMA European Operations Management Association

FCS Fatores-chave de sucesso

FEA Faculdade de Economia Administração e

Contabilidade da USP

FGV Fundação Getúlio Vargas

GCS Gestão da Cadeia de Suprimentos

GEPAI Grupo de Estudos e Pesquisas Agroindustriais –

Engenharia de Produção /UFSCar

G2C Government to Consumers

HTML Hypertext Markup Language

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IBRAFLOR Instituto Brasileiro de Floricultura

NASA National Aeronautics and Space Administration

PC Personal Computer

SCM Supply Chain Management

SIMPOI Simpósio de Administração de Produção,

Logística e Operações Internacionais

SMS Short Message Service

TI Tecnologia de Informação

UFSCar Universidade Federal de São Carlos

UFSC Universidade Federal de Santa Catarina

UNIMEP Universidade Metodista de Piracicaba

USP Universidade de São Paulo

www World Wide Web

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..............................................................................................................17

1.1 Apresentação ............................................................................................................17

1.2 Problema a ser estudado ...........................................................................................21

1.3 Questão da pesquisa .................................................................................................27

1.4 Justificativa e relevância do trabalho........................................................................28

1.5 Objetivos...................................................................................................................35

1.6 Esquema geral da dissertação...................................................................................37

2 REFERENCIAL TEÓRICO .........................................................................................38

2.1 Canais de distribuição...............................................................................................38

2.1.1 Definições e aspectos gerais.............................................................................38

2.1.2 Os agentes do canal ..........................................................................................42

2.1.3 Instituições varejistas e surgimento do varejo eletrônico.................................44

2.2 Comércio eletrônico .................................................................................................53

2.2.1 Definições e aspectos gerais do comércio eletrônico.......................................53

2.2.2 Varejo eletrônico ..............................................................................................62

2.2.3 Varejo eletrônico de flores ...............................................................................68

2.2.4 Tecnologia envolvida no varejo eletrônico ......................................................71

2.3 Marketing-mix e logística no varejo eletrônico........................................................78

2.3.1 Conceitos gerais sobre marketing-mix .............................................................78

2.3.2 O “produto” no varejo eletrônico .....................................................................80

2.3.3 O “preço” no varejo eletrônico.........................................................................88

2.3.4 A “comunicação” no varejo eletrônico.............................................................94

2.3.5 A “distribuição” no varejo eletrônico.............................................................109

2.3.6 A logística no varejo eletrônico......................................................................116

2.4 Varejo eletrônico: fatores-chave de sucesso...........................................................136

2.4.1 Identificando os objetivos de desempenho e os fatores-chave de sucesso.....136

2.4.2 Os riscos percebidos no varejo eletrônico......................................................143

3 METODOLOGIA DA PESQUISA.............................................................................147

3.1 Tipo e design de pesquisa.......................................................................................147

3.2 Fontes de dados ......................................................................................................150

3.3 População e tamanho da amostra............................................................................154

3.4 Procedimento de coleta de dados............................................................................155

3.5 Análise dos dados e apresentação dos resultados...................................................157

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO .................................................................................159

4.1 Caracterização das empresas pesquisadas..............................................................159

4.2 Os objetivos............................................................................................................160

4.2.1 Identificar como as empresas operam o varejo eletrônico de flores...............160

4.2.2 Entender como as empresas que operam o varejo eletrônico de flores se

estruturam em relação ao suprimento de flores e outros produtos. ................................163

4.2.3 Analisar as decisões em termos de produto, preço, comunicação e distribuição

para comercialização eletrônica de flores.......................................................................168

4.2.4 Entender como as empresas se estruturam em relação à logística de entrega no

caso do varejo eletrônico de flores. ................................................................................182

4.2.5 Destacar quais são os objetivos de desempenho priorizados pelas empresas.186

4.2.6 Identificar os riscos percebidos pelos clientes e sua influência nos objetivos de

desempenho no varejo eletrônico de flores. ...................................................................188

4.2.7 Analisar o caso de empresas que passaram a operar o varejo eletrônico de

flores a partir do varejo físico (floricultura ou garden center, por exemplo) e sua

influência nos objetivos de desempenho. .......................................................................190

4.2.8 Identificar os fatores-chave de sucesso das empresas que operam com o varejo

eletrônico de flores e propor um conjunto de recomendações para sua melhoria..........191

5 CONCLUSÕES.............................................................................................................197

5.1 Contribuições da pesquisa ......................................................................................197

5.2 Limitações e sugestões para trabalhos futuros .......................................................198

5.3 Considerações finais...............................................................................................199

APÊNDICES.........................................................................................................................215

1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo, encontram-se a apresentação do trabalho, seguida pela

descrição do problema a ser estudado e pela exposição da questão que levou ao

desenvolvimento da presente pesquisa. A seguir, encontram-se a relevância e justificativa do

tema e os objetivos gerais e específicos abordados. Por último, está exposto um esquema geral

do trabalho, no intuito de facilitar a compreensão de toda a dissertação.

1.1 Apresentação

A partir do século XVIII, ocorreram inúmeras transformações de ordem sócio-

econômica decorrentes da industrialização. Essas transformações complementaram o processo

de transição da estrutura feudal para a capitalista, que já se evidenciava na Baixa Idade Média.

A revolução comercial e o colonialismo subseqüentes fizeram com que o capitalismo

alcançasse, no século XVIII, um grande desenvolvimento – denominado Industrialismo ou

Primeira Revolução Industrial - verificado inicialmente na Inglaterra. A revolução industrial

veio tirar a indústria do âmbito das casas e oficinas. As máquinas automáticas substituíram o

trabalho manual e as fábricas surgiram como a melhor forma de reunir as máquinas e os

trabalhadores, para operá-las de forma cada vez mais produtiva.

Desde então, transformações sócio-econômicas e políticas vêm sendo cada vez

mais constantes e globais. Nesse contexto, conforme Sheth et al. (1999), nos anos que

antecederam a Segunda Guerra Mundial, deu-se o início da Era da Informação. Nesse

período, aqueles que tinham mais acesso à informação passavam a deter tecnologias que

influenciavam todos os meios na escala de produção. A partir da década de 1990, com o

advento da Internet, a Era da Informação ganhou força.

Segundo Turban et al. (2003), no atual estágio da Era da Informação, idéias

inovadoras e o uso inteligente da informação fazem toda a diferença em um mercado muito

competitivo, complexo, globalizado e voltado para o cliente.

Dessa forma, as empresas precisam reagir de modo rápido aos problemas e às

oportunidades que surgem nesse ambiente empresarial moderno. O ritmo e a magnitude das

mudanças que afetam as organizações continuam aumentando, gerando mais insegurança nas

operações e estratégias empresariais, impondo pressões sobre as empresas. De forma análoga,

conforme Pigatto e Alcântara (2003), as alterações no hábito de consumo da população e uma

nova estrutura concorrencial, provocada pela concentração nos principais canais de

distribuição, fazem com que as empresas varejistas, juntamente com seus fornecedores

(indústria e atacado), busquem formas alternativas de atender o mercado e aumentar a sua

competitividade.

As mudanças pelas quais passam as organizações são reflexo direto das

alterações no ambiente (MINTZBERG, 1992; LEVY; WEITZ, 2000). De acordo com Silva

(1996, p. 26), “[...] estas mudanças exigem que as empresas se adaptem, buscando novas

formas de competir e se diferenciar da concorrência.”

Segundo Aaker (1988), a análise do ambiente compreende a tarefa de

identificar e compreender suas oportunidades e ameaças emergentes, assim como avaliar

tendências e estimar as probabilidades de ocorrência desses fatos e seus possíveis impactos na

organização. De acordo com o mesmo autor, um conjunto de cinco áreas relevantes pode ser

identificado, representando dimensões importantes para as estratégias organizacionais. São

elas: as dimensões econômica, governamental, demográfica, cultural e tecnológica.

Tratando-se da dimensão econômica e governamental, a partir da estabilização

da moeda brasileira, com o estabelecimento do Plano Real na década de 90, reflexos positivos

foram vistos nas vendas de produtos industrializados de consumo e no comércio em geral. A

população passou a ter maior poder de compra com a queda da inflação, resultando na

expansão e crescimento da maioria dos mercados de consumo (NOGUEIRA, 1995;

GONZALIS, 1997). Surge nesse período um consumidor mais atento aos preços praticados,

mas também exigente, buscando serviços diferenciados e demandando produtos de qualidade

(GHISI, 2001).

Em termos da dimensão demográfica, mudanças com impactos significativos

no comércio varejista foram observadas. Observou-se o aparecimento de famílias menores,

grande número de pessoas morando sozinhas e uma maior participação da mulher no mercado

de trabalho (SILVA, 1996). Estes fatores mudaram o perfil de quem compra no varejo, como

o tempo gasto na compra e o que se gasta com atividades domésticas. Conforme a autora, com

o advento da estabilidade e o alinhamento dos preços, fatores como qualidade, variedade,

atendimento, proximidade, serviços, rapidez de passagem no caixa e formas de pagamento

passaram a ser importantes para o consumidor do varejo. O tempo gasto em atividades

domésticas, como compras de supermercado e preparação de alimentos, passou a ser crítico

para os consumidores. Hopping (2000) cita o exemplo do tempo de preparo de um jantar de

uma família norte americana. No final do século dezenove, levava cerca de cinco horas para

ser preparado; nos anos 50, o seu preparo levava apenas duas horas. Atualmente uma refeição

pode ser preparada em apenas alguns minutos e as pessoas ainda reclamam do tempo que ela

leva para ficar pronta.

Segundo Bongers (2000), com o aumento do poder de compra o consumidor

brasileiro passou a adquirir bens superiores ou de luxo - bens cujo efeito-renda é positivo com

valor maior que um. Ou seja, quando a renda aumenta, o consumo desses bens, que não são de

primeira necessidade (como por exemplo: artigos de presente; roupas de grife; e carros de

luxo) aumenta consideravelmente (FERGUSON, 1980). Verificou-se também nesse período a

influência de hábitos de consumidores estrangeiros, já que o brasileiro passou a fazer mais

viagens internacionais nesse período. Dentre esses bens superiores, destaca ainda o autor,

encontram-se as flores, que geralmente estão associadas com valores estéticos e intelectuais,

que podem indicar mudanças na dimensão cultural.

Na dimensão tecnológica, desde a década de 1980, o varejo brasileiro tem

incorporado novas tecnologias de forma crescente. A busca, num primeiro plano, é por

melhoria da eficiência interna (balanças eletrônicas, terminal ponto de venda, máquinas de

preencher cheques, leitora óptica e código de barras). Na segunda etapa desse processo, que se

inicia na metade da década de 90, a inovação tecnológica passou a ser utilizada como uma

forma de agregar valor ao cliente, por meio de informação, serviços e facilidades, e com o

advento da Internet, em especial depois da popularização da World Wide Web em 1994, vindo

a desenvolver o conceito de varejo eletrônico (GONÇALVES; GONÇALVES FILHO, 1995;

PEATTIE; PETERS, 1997).

O varejo eletrônico, de acordo com Parente (2000, p. 41), pode ser entendido

como “[...] o formato de varejo que oferece pela Internet produtos e serviços, possibilitando

que consumidores finais comprem e completem a transação por meio de um sistema

eletrônico interativo." Este, considerado pelos especialistas como o novo canal de

distribuição, vem sendo amplamente difundido como ferramenta comercial, mostrando-se

crescente em diversos setores (PARENTE, 2000; ROSENBLOOM, 2002; COUGHLAN et

al., 2002; TURBAN et al., 2003; TURBAN; KING, 2004; CATALINI, 2004; SAMANIEGO

et al., 2006; TZONG-RU; JAN-MOU, 2006). Esses autores destacam que muitas empresas

são bem-sucedidas no comércio eletrônico. Dentre estas estão os leilões da eBay, a AOL,

General Electric, IBM, Intel, Dell e as nacionais Americanas.com, Companhia Brasileira de

Distribuição (inclui as redes Pão de Açúcar, Sendas, Extra e Compre Bem) e Submarino.

O varejo eletrônico já passou pela fase de euforia e em seguida, pela de

ceticismo (CAGLIANO et al., 2005). Atualmente, está numa fase de consolidação por meio

do desenvolvimento e da sofisticação dos processos anteriormente realizados em um ambiente

com menor apoio da infra-estrutura de tecnologia de informação (ALBERTIN; MOURA,

2002; ARNOTT; BRIDGEWATER, 2002; CATALINI et al., 2004; CAGLIANO et al.,

2005). Conforme Coughlan et al. (2002, p.369), “[...] o comércio eletrônico é uma tendência

que tem crescido tanto no varejo ao consumidor final quanto no comércio entre empresas.”

Nesta fase de consolidação, algumas dificuldades como o crescente aumento da

concorrência, tanto nos canais tradicionais quanto nos eletrônicos, a falta de confiança na

segurança e integridade dos dados da Internet por parte dos usuários e a problemática da

logística de distribuição, se não forem bem gerenciadas podem ser a diferença entre o sucesso

e a falência de empresas que investem nesse novo canal, que dá origem ao objeto deste

projeto, o varejo eletrônico, e mais especificamente o varejo eletrônico de flores. Segundo

Aki (2000a, p.101) “[...] as vendas de flores via Internet no Brasil podem ser estimadas em

torno de 0,5% a 0,8% do total do varejo.” Estes percentuais, conforme Junqueira (2006),

devem representar hoje entre 50 milhões e 80 milhões de Reais ao ano.

1.2 Problema a ser estudado

De acordo com Rosenbloom (2002), cinco vantagens são freqüentemente

mencionadas sobre o varejo eletrônico. No canal eletrônico existe a possibilidade de

ampliação do escopo e do alcance da empresa, que passa a competir no mercado global.

Existe também, neste caso, a conveniência na busca e aquisição de produtos para o

consumidor final, assim como o processamento mais rápido das transações. De modo geral,

observa-se um aumento da eficiência e flexibilidade no processamento de informações.

Verifica-se também a possibilidade do desenvolvimento de ofertas personalizadas em larga

escala, baseadas no banco de dados dos clientes. E por fim, há em alguns casos a diminuição

dos custos com vendas e distribuição, pela possibilidade de centralização de estoque e maior

eficiência na distribuição, seja pela eliminação de intermediários ou pela reintermediação, que

pode tornar a distribuição mais eficiente.

Entretanto, a possibilidade de redução dos custos relacionados com a

distribuição e logística deve ser atentamente analisada. Caso os gerentes de logística consigam

diminuir o número de intermediários do canal, otimizar seu uso ou ainda utilizar um canal de

distribuição já estruturado para o varejo físico (caso das empresas que operam tanto o varejo

tradicional quanto o eletrônico – empresas de clique e cimento), esses custos podem ser

realmente diminuídos. No entanto, em certos casos, os custos podem ficar inalterados ou até

maiores. A possibilidade de redução de custos de distribuição e de logística está mais bem

discutida nas seções 2.3.5 (distribuição no varejo eletrônico de flores) e 2.3.6 (logística no

varejo eletrônico de flores).

Rosenbloom (2002) também menciona cinco desvantagens desses canais.

Observa-se que, no caso de produtos não digitalizáveis (músicas, softwares e livros

eletrônicos são alguns exemplos de produtos digitalizáveis) falta contato com o produto real e

a posse deles não é imediata. No caso desses produtos, o atendimento dos pedidos e a

logística não acontecem com a mesma velocidade e eficiência da Internet. Na via eletrônica,

existe também desordem, confusão e incômodo, pois os consumidores deparam-se com uma

desconcertante variedade de escolha, tornando a busca pelo produto longa e extensa, fazendo

com que muitos sites paguem enormes comissões de vendas e taxas de propaganda para

conseguir espaço em sites de alto tráfego ou mecanismos de busca e homepages de

provedores de serviços online. Deve-se levar em conta também que, muitas vezes, a

“navegação na rede” nem sempre é um processo tranqüilo, pois há sites que oferecem

informações limitadas, escolhas complexas ou confusas, material obsoleto e downloads

lentos.

Outra desvantagem do canal eletrônico é a falta de abordagem dos motivos

para se fazer compras, que vão além da aquisição de produtos, pois o desejo de adquiri-los é

apenas uma parte de um conjunto complexo de motivos pessoais e sociais para ir às compras,

como por exemplo, a fuga da rotina, o contato com outras pessoas, entretenimento ou o puro

prazer de barganhar. Vale lembrar que os clientes ainda têm preocupações com a segurança ao

fornecer seus dados, principalmente na compra de produtos de empresas desconhecidas, que

só existem no ciberespaço.

De acordo com Aki (2000c, p.11) “[...] na comercialização eletrônica de flores,

alguns pontos críticos como a audiência do site devem ser observados, destacando quais

fatores são importantes para torná-lo atrativo aos clientes.” Existe também a típica falta de

fidelidade e freqüência por parte dos compradores de flores. Outro ponto importante é a

logística de entrega dos produtos, que se não for bem estruturada pode acabar gerando

insatisfação nos clientes, por causa de entregas fora do prazo ou perda de qualidade do

produto. A falta de profissionalização no desenvolvimento de um novo negócio

(aparentemente requer que se monte um site apenas) é outro fato que colabora para o fracasso

dessas iniciativas.

Por esses e outros fatores, muitos consumidores ainda sentem medo ou

preferem comprar pelo varejo tradicional. Entretanto, segundo Parente (2000), o grande

desafio das empresas de varejo eletrônico é pensar como atingir o mercado potencial de

milhões de consumidores do Brasil. Este “atingir” envolve definir um produto adequado ao

público-alvo escolhido, posicioná-lo em termos de preço e estabelecer comunicação

adequada, escolhendo a melhor maneira de distribuir. Estas decisões nem sempre são fáceis

de serem tomadas em empresas ditas “tradicionais”. Na implantação das iniciativas de varejo

eletrônico então, outros aspectos devem ser considerados, a exemplo do que outros autores já

pesquisaram a respeito do tema na relação entre empresas e na relação com o consumidor

final (SILVA, 1999; PARENTE, 2000; AKI, 2000b; REEDY et al., 2001; SILVA et al., 2001;

ROSENBLOOM, 2002; CAGLIANO et al., 2005; SAMANIEGO, et al., 2006; TZONG-RU;

JAN-MOU, 2006, YU, 2006).

Conforme Maia et al. (2002), a utilização do varejo eletrônico é uma das

melhores estratégias das quais as empresas podem lançar mão hoje em dia para ganhar

vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. A concorrência, porém, é também

grande entre as empresas varejistas, e no caso específico do varejo eletrônico de flores, de

acordo com Aki (2000b), já no início do ano 2000 existiam de cerca de 300 sites que

ofereciam flores no Brasil.

As mudanças no mercado consumidor, assim como a exposição dos

consumidores locais a novos produtos, vêm demandando uma reestruturação do setor

(floricultura), a começar por um esforço coordenado visando aumentar a qualidade e a

produtividade ao longo de toda a cadeia produtiva e demais elementos sistêmicos. Entre

alguns exemplos encontram-se a logística de suprimento e entrega, a relocalização da

produção, transportes, diversificação do produto, embalagens adequadas, equipamentos de

refrigeração e conservação, insumos como sementes e mudas, além das estruturas de

comercialização - que afetam e determinam o nível de produtividade.

Devem ser levados em conta, ainda, o aspecto promocional para atrair e manter

o consumidor fiel, assim como devem ser também estudadas as melhores estratégias de

precificação dos produtos de modo a maximizar o lucro para o empresário e ao mesmo tempo

criar um produto valorizado pelo cliente. Todos estes aspectos acabam por criar oportunidades

e desafios que terão de ser enfrentados pelos mais diversos formatos varejistas que

comercializam flores no Brasil. Os que estiverem mais bem preparados e adequados para os

potenciais clientes melhor se posicionarão no mercado.

O problema, nesse caso, é que se essas ações forem mal planejadas e/ou

gerenciadas, as estratégias relacionadas com o marketing-mix (produto, preço, comunicação e

distribuição) e a logística no varejo eletrônico de flores podem representar o sucesso ou o

fracasso do empreendimento. Segundo Chesbrough e Teece (2002) e Turban e King (2004), a

partir de 1999, com a euforia do comércio eletrônico, diversas empresas, especialmente as de

varejo eletrônico, começaram a falir. Chaffey (2005) cita como exemplos de “espetaculares

fracassos” os casos da Boo.com, Peapod e Clickmango, entre outras. É conhecido ainda o fato

de mesmo para empreendimentos ligados ao varejo tradicional, a maioria das empresas abre

falência nos primeiros anos de vida, seja por falta de planejamento ou conhecimento dos

aspectos prioritários relacionados com o negócio.

Neste sentido, mostra-se relevante identificar os objetivos que as operações

produtivas necessitam perseguir para satisfazer seus stakeholders, gerenciando a empresa de

maneira eficiente internamente e eficaz no seu relacionamento com parceiros comerciais e

clientes.

Conforme Oliveira (1996) pode-se afirmar que o exercício sistemático do

planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e,

conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios

estabelecidos para a empresa. Para tanto, a empresa precisa ter claramente definido os seus

objetivos de desempenho. Slack et al. (2002) destacam a importância de cinco objetivos de

desempenho básicos que se aplicam a praticamente todos os tipos de operações produtivas. É

importante que os diretores de uma empresa saibam quais dentre esses cinco objetivos são

mais importantes para seu empreendimento, de modo a focar suas forças e definir o conjunto

de estratégias mais adequado.

Os objetivos de desempenho apresentados por esses autores são: qualidade -

satisfazer a seus consumidores fornecendo bens e serviços isentos de erro; rapidez - quanto

tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços;

confiabilidade - fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou

serviços prometidos; flexibilidade – capacidade de alterar o que a operação faz, como faz ou

quando faz; custos – produzir um bem ou serviço mais barato.

Apontados os principais objetivos de desempenho relacionados com o varejo

eletrônico de flores, podem-se identificar os fatores-chave para o sucesso de empresas que

operam o comércio eletrônico de flores no varejo. Os fatores-chave de sucesso são definidos

como o conjunto de abordagens de ação relacionadas com a estratégia, com as capacidades

competitivas e com os resultados do negócio que cada empresa tem de construir para ser mais

competente, e possa, assim, garantir lucratividade e sucesso em relação a seus concorrentes

(THOMPSON JR.; E. STRICKLAND III, 2000).

A correlação entre objetivos de desempenho, marketing-mix e logística é alta.

Marketing e logística dispõem de ferramentas ou meios para que grande parte dos objetivos

de desempenho priorizados pela empresa seja atingida. Kotler e Armstrong (2003)

consideram o marketing-mix um conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza

para perseguir seus objetivos no mercado-alvo. Para os autores, o marketing-mix encerra a

idéia de um conjunto de instrumentos ou de parâmetros decisórios. Por outro lado, autores

como Dornier et al. (2000), Christopher (2001) e Ballou (2004) destacam que a logística é o

instrumento pelo qual a empresa atinge seus objetivos de suprimento e entrega, agregando

valor de tempo e lugar ao produto.

Dessa forma, a partir de um suprimento constante de flores frescas, um quadro

de floristas profissional e criativo, além de uma equipe de atendentes telefônico/ online

eficiente (estratégias relacionadas com a variável produto / serviço) pode-se agregar valor de

maneira significativa aos objetivos de qualidade, flexibilidade e confiabilidade do varejo

eletrônico de flores.

As estratégias relacionadas com o preço do produto afetam a flexibilidade e os

custos da empresa. Mensagens informativas, propagandas personalizadas ou qualquer outra

forma adequada de comunicação conquistam a confiança do consumidor quando os

mecanismos de segurança do site são apresentados nesses materiais de divulgação, e o

processo de pagamento eletrônico passa a ser visto pelo consumidor de forma positiva. Da

mesma forma, a logística de entrega das flores pode interferir na rapidez, flexibilidade,

confiabilidade e custo.

Dentro deste contexto, pode-se dizer que o problema de grande parte das

empresas que operam o varejo eletrônico de flores é a indefinição ou falta de foco nos pontos-

chave desse tipo de empreendimento, já que muitos dos gerentes dessas empresas visualizam

apenas de maneira empírica alguns dos fatores-chave para o sucesso do negócio.

Este trabalho busca preencher a lacuna existente entre o ferramental teórico dos

fatores-chave de sucesso e o caso das empresas que operam o varejo eletrônico de flores, ao

analisar os resultados de estudos de casos reais com algumas empresas do setor. Buscou-se

escolher empresas que fossem consideradas referências nacionais no assunto, contribuindo,

assim, para uma melhor compreensão de seus fatores-chave de sucesso.

1.3 Questão da pesquisa

“A questão ou pergunta formulada na pesquisa é o ponto de partida do qual se

estruturam as explicações, as hipóteses e a natureza dos dados que a respondam” (MOURA

CASTRO, 1978, p.34).

A pergunta que deu origem a esta pesquisa e que serviu de base para a

estruturação do presente projeto pode ser formulada a seguir:

Quais os fatores-chave de sucesso de empresas que utilizam o canal eletrônico

para comercialização de flores no varejo?

1.4 Justificativa e relevância do trabalho

A floricultura, em seu amplo sentido, abrange o cultivo de flores e plantas

ornamentais com variados fins, que incluem desde as culturas de flores para o corte à

produção de mudas arbóreas (MARQUES, 2002). Em termos genéricos, o complexo flores,

no Brasil, inclui desde os produtores de insumos, responsáveis pelo suprimento e produção até

a infra-estrutura básica de transporte, incluindo os produtores das flores e os canais de

distribuição e consumo.

Vários autores (AKI, 1999; MARQUES, 2002; GROOT, 2003) destacam que

infelizmente não existem estatísticas oficiais acerca do tamanho do mercado brasileiro de

flores e plantas ornamentais; existem apenas estimativas e projeções de mercado.

Conforme Junqueira (2006), estima-se que o mercado brasileiro de flores

movimente atualmente o equivalente a US$ 1,1 bilhão anuais no varejo. De acordo com o

consultor do IBRAFLOR, na composição dos preços e das margens de comercialização ao

longo da cadeia de flores no Brasil, esses preços correspondem de 3,5 a 4 vezes o preço

vigente no atacado. Seguindo esse raciocínio, a movimentação atacadista no mercado interno

equivaleria a um valor entre US$ 275 milhões e US$ 314 milhões. Por sua vez, o valor de

atacado representa de 1,5 vezes a 1,8 vezes o valor recebido pelos produtores. Dessa forma,

pode-se estimar que os valores anuais movimentados pelos produtores esteja na faixa de

US$ 153 milhões e US$ 209 milhões.

A participação do complexo flores no Produto Interno Bruto (PIB) nacional é

pouco representativa. A partir de dados do Centro de Estudos avançados em Economia

Aplicada (2006) e de Junqueira (2006), observou-se que este setor representou apenas 0,13%

do total do PIB brasileiro ou 0,46% do PIB do agronegócio nacional, em 2005. Apesar disso,

as transações financeiras do setor de flores têm crescido tanto no mercado interno como

externo. Além disso, a floricultura mostra-se importante para a diversificação do agronegócio

nacional, para que esse não fique atrelado somente às grandes atividades exportadoras do país,

como por exemplo, soja, cana de açúcar, carnes, café e laranja.

O cultivo de flores e plantas ornamentais mostra-se também como uma boa

opção para o pequeno produtor rural, que pelo fato de dispor de pequena área para criação ou

cultivo, precisa exercer alguma atividade que agregue maior valor, gerando maior

lucratividade por área. É o caso da floricultura, que em 2000 dispunha de 4.500 hectares

plantados no país (MOTOS, 2001), e em 2004 foi responsável pela geração de mais de 120

mil empregos, dos quais 58 mil (48,3 %) estão localizados na produção, 4 mil (3,3%) no

atacado, 51 mil (42,5%) no comércio varejista e 7 mil (5,9%) em outras funções,

principalmente nos segmentos de apoio (SEBRAE, 2005).

De acordo com dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística),

citado em SEBRAE (2005), a atividade emprega em média, duas vezes mais trabalhadores do

que a agropecuária nacional, predomina em propriedades com menos de 10 hectares e é um

ramo que emprega proporcionalmente maior número de mulheres. A produção de flores e

plantas ornamentais propicia rendimentos entre R$ 50 mil a R$ 100 mil por hectare, gerando,

na média nacional, 3,8 empregos diretos por hectare, que vem a equivaler a 14,2 empregos

numa propriedade dedicada à floricultura (sendo que o tamanho médio de uma propriedade

dedicada ao cultivo de flores e plantas ornamentais é de 3,7 hectares). Ainda, 94,4% desses

empregos são preenchidos com mão-de-obra permanente, essencialmente contratada (81,3%),

enquanto que o trabalho familiar responde por 18,7% do total empregado, caracterizando-se,

assim, o seu inquestionável papel e importância sócio-econômica (SEBRAE, 2005).

A partir de dados básicos do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e

Comércio - Secretaria de Comércio Exterior (2006) verificou-se que em 2001 o volume total

das exportações de flores e plantas ornamentais foi de US$ 13,2 milhões e o valor das

exportações brasileiras foi crescente desde então, atingindo em 2005 o patamar de US$ 25,8

milhões em valor total, uma elevação de 95,45% em cinco anos. Kiyuna (2002) destaca a

importância do estado de São Paulo nas exportações de flores e plantas ornamentais (em 2001

o estado foi responsável por 72,4% das exportações brasileiras).

O estado de São Paulo é responsável por cerca de 70% da produção brasileira

de flores e plantas ornamentais (FNP Consultoria & Comércio, 2001). Segundo Anefalos

(2004), os principais centros atacadistas de comercialização também encontram-se no estado.

Entre esses, destacam-se o Veiling Holambra, a CEAGESP (Companhia de Entrepostos e

Armazéns Gerais do estado de São Paulo), o CEASA (Centro Estadual de Abastecimento

S.A.) Campinas e a Floranet (também localizada em Holambra-SP).

De acordo com Claro (1998), a distribuição de flores no varejo é feita

principalmente através de floriculturas (55%) e decoradores (20%). Outros importantes canais

são as funerárias, com 10% das vendas e o varejo de auto-serviço - principalmente super e

hipermercados - com 8%. Os outros canais somam juntos os 7% restantes.

Por outro lado, há no varejo uma tendência de crescimento dos canais

eletrônicos. Conforme Quelch e Klein (1996) e Arnott e Bridgewater (2002), desde a

popularização da Internet no início da década de 1990, o foco de utilização da rede vem

evoluindo de simplesmente informacional para transacional. Segundo pesquisa divulgada pelo

site da Ebit (RAIO-X, 2006), atualmente existem no Brasil mais de 4,7 milhões de e-

consumidores. Além disso, o brasileiro já vem desenvolvendo o hábito de pagar contas, fazer

transferências de valores e até declaração de Imposto de Renda via meio eletrônico

(PARENTE, 2000). Estes dados mostram o crescimento da penetração do uso de

computadores para a resolução de questões mais corriqueiras das vidas das pessoas.

Em 2005 o varejo eletrônico movimentou cerca de R$ 2,5 bilhões, tendo um

aumento de 43% em relação a 2004 (RAIO-X, 2006). Em cinco anos (de 2001 a 2005), o

faturamento do varejo eletrônico nacional cresceu 355%. Para 2006, segundo a mesma fonte,

a previsão de crescimento está na casa dos 56% e o faturamento do setor deve chegar a R$ 3,9

bilhões. De acordo com esta previsão, pode-se concluir que ainda existe um número grande de

potenciais clientes para o comércio eletrônico.

A evolução acelerada do comércio eletrônico nos anos anteriores a 2004 criou

para o setor uma série de desafios. Consumidores mais certos de seus direitos e conhecedores

do serviço prestado pelo varejo eletrônico se tornaram mais exigentes. Isso se refletiu no grau

de satisfação apontado pelo índice E-bit/PwC (PricewaterhouseCoopers, encontrado em

Raio-X, 2005). Em 2004 houve pequena oscilação no grau de satisfação do e-consumidor.

Durante os 12 meses do ano, entre 86% e 87% das pessoas que compraram produtos pela

Internet revelaram estar satisfeitos com suas compras (RAIO-X, 2005). Conforme a mesma

fonte, dessa forma, fica evidente que ainda há muito trabalho para o varejo eletrônico. Os

principais pontos de atenção são a melhora na experiência de navegação do site (tanto em

performance quanto em usabilidade), no atendimento e no pós-venda – principalmente no

sistema de embalagem e entrega dos produtos (RAIO-X, 2005).

Quando se trabalha com flores, conforme Claro (1998, p.13), “[...] o objetivo

imediato é atingir a emoção das pessoas de forma positiva, uma vez que as flores sempre

estão relacionadas com a beleza e suavidade.” Ainda, além dos valores emocionais que estas

representam, Leszczyñska-Borys e Borys (1994) comentam sobre os valores que as flores e

plantas ornamentais representam, tais como: valores estéticos e intelectuais, dados por sua

arquitetura, suas cores e muitas vezes seu perfume; valores medicinais; valores ecológicos,

dados por sua capacidade de purificação do ar, do solo e da água; e valores econômicos,

podendo ser utilizadas como enfeites, adornos em jardins, presentes, e matéria-prima para

perfumes, cosméticos e remédios.

De acordo com Aki (2000c), como as flores são produtos muitas vezes tratados

como artigos de presente, tornam-se altamente adequados para o ambiente de vendas na

Internet. Vale destacar que a venda a distância já é praticada pelo mercado de flores há alguns

anos, por meio de telefone. A partir da constatação do autor, percebe-se que esses fatores,

somados ao surgimento e desenvolvimento da Internet de banda larga (em 2004, cerca de 75%

dos internautas entre 15 e 30 anos e 83% dos com mais de 50 anos tinham acesso a Internet

via banda larga, conforme Raio-X, 2005), são oportunidades que também favorecem o

crescimento do varejo eletrônico de flores.

Okuda (1997) ressalta ainda a importância de campanhas de marketing

institucional que façam o consumidor desvincular compra de flores e plantas com datas

especiais, ou seja, a intenção é que o produto deixe de ser consumido somente nestas datas

para fazer parte da lista de compras do consumidor. Uma das vertentes a ser trabalhada nesta

pesquisa é a definição do conjunto de ações em termos de comunicação ou promoção; ou seja,

este trabalho mostrará quais os esforços nesse sentido seriam mais adequados às empresas de

varejo eletrônico.

Tratando-se do varejo eletrônico em geral, segundo Raio-X (2005), além das

campanhas publicitárias, as lojas precisam se esforçar para dar ao consumidor que realiza sua

primeira compra no varejo eletrônico, uma ótima experiência de compra. Nesse caso,

experiência de compra começa no momento em que o consumidor entra no site da loja,

encontra facilmente o que procura, consegue concluir sem problemas e dificuldade a compra,

solicita informações ao atendimento e recebe tudo o que comprou dentro da data prometida.

Dessa forma, o presente estudo abordará também questões relacionadas com a estrutura

tecnológica e o capital humano necessários para possibilitar essa ótima experiência de compra

para o consumidor.

De forma similar, a presente pesquisa aborda questões relacionadas com

gestão, compreendendo: a variável produto (envolvendo design e layout do site, a qualidade

do produto vendido e sua embalagem); as estratégias de preço (visando atrair e manter os

clientes) e o sistema de distribuição e logística envolvidas no suprimento e entrega das flores

(e artigos vendidos conjuntamente), e assim identificar seus pontos fortes e fracos, propondo

recomendações para a solução desses “gargalos”.

Não podem ser deixados de lado também os riscos inerentes ao varejo

eletrônico de flores. Conforme Di Serio e Sampaio (2001), os riscos referem-se à

possibilidade de que os elementos acordados entre as partes não ocorram; no caso do varejo

eletrônico de flores existem riscos de entrega fora do prazo, ou de entrega sem os padrões de

qualidade pré-estabelecidos, já que as flores são altamente perecíveis. Existem também os

riscos de não pagamento e de falta de suprimento de matérias primas, entre outros. De acordo

com o grau de risco percebido pelo cliente, os objetivos de desempenho da empresa são

alterados, o que gera uma imagem negativa da empresa e a perda de confiança pelo

consumidor. A teoria relacionada com os riscos percebidos pelo cliente será utilizada como

ferramenta auxiliar na identificação das estratégias de marketing-mix e logística que fazem do

varejo eletrônico de flores um sucesso no que diz respeito à minimização dos riscos

percebidos pelo cliente.

No entanto, embora existam muitas oportunidades para as empresas que

operam o varejo eletrônico de flores, muitas empresas são mal-sucedidas e outras até abrem

falência por não terem em mente os fatores-chave de sucesso do empreendimento. Muitos

varejistas conhecem empiricamente alguns dos fatores-chave que diferenciam as empresas

bem-sucedidas das demais; entretanto, raros são os casos de gerentes que baseiam o

planejamento estratégico e as táticas operacionais da empresa nos fatores-chave de sucesso, e

que tenham os objetivos de desempenho priorizados por seus stakeholders.

Neste sentido, percebe-se a falta de um conhecimento mais aprofundado sobre

os fatores-chave de sucesso de empresas que operam o varejo eletrônico de flores. No âmbito

acadêmico não se conhece ainda nenhum estudo relacionado com as implicações do

marketing-mix e seus quatro componentes: produto, preço, comunicação e distribuição no

varejo eletrônico de flores. Questões relacionadas com a operação de logística das empresas

de varejo eletrônico de flores também têm sido pouco estudadas. Dessa maneira, o presente

trabalho, com caráter exploratório e explanatório, mostra-se importante pelo seu ineditismo,

abrindo possibilidades de futuros projetos, tanto acadêmicos como mais relacionados com

gestão de negócios.

A carência de livros, artigos, dissertações e teses sobre o tema, a importância

do assunto e o exponencial crescimento tanto da floricultura quanto do varejo eletrônico, e a

necessidade de maior aprofundamento das publicações encontradas reforça a necessidade de

que novos estudos relacionados com os fatores-chave de sucesso no varejo eletrônico de

flores sejam iniciados.

Em termos práticos, a realização da presente pesquisa, feita com empresas

paulistas, justifica-se, dentre outras razões, pela importância do estado de São Paulo na

produção e comercialização de flores. As análises e conclusões realizadas neste trabalho

ajudarão as empresas instaladas a melhor aproveitarem estas oportunidades, por meio de uma

maior compreensão a respeito da estrutura e funcionamento do canal eletrônico de flores,

posicionando-se fortemente nos mercados-alvo e gerando vantagens competitivas. Além

disso, a maior parte das empresas de varejo eletrônico tem sede na região da grande São

Paulo, já que tem a maior densidade populacional e índice de distribuição da população

urbana nacionais, de acordo com dados do censo populacional do IBGE – Instituto Brasileiro

de Geografia e Estatística (IBGE, 2000).

Em um ambiente de competição, como é o varejo eletrônico de flores, em que a

inovação é importante, a habilidade organizacional de aumentar todas as fontes de

conhecimento torna-se a base da empresa inovadora. Essas transformações oferecem uma

oportunidade e obrigação para que acadêmicos e profissionais obtenham uma melhor

compreensão e entendimento de sua natureza (GOBBO JUNIOR; VASCONCELOS, 2002).

Assim, a identificação dos fatores-chave de sucesso mostra-se de suma importância para o

entendimento da problemática apresentada, fornecendo subsídios informacionais à gestão das

práticas de comercialização eletrônica de flores no varejo.

Tais identificações são importantes também para todos aqueles que de forma

direta ou indireta (produtores, centros de distribuição, empresas atacadistas, varejistas,

transportadoras, consumidores, etc.) atuam no canal eletrônico de distribuição de flores. O

trabalho como um todo serve de subsídio informacional para uma melhor compreensão sobre

o canal, apoiando o planejamento estratégico e tático das empresas agentes, reduzindo os

riscos de conflito e falência.

1.5 Objetivos

O objetivo geral deste trabalho é identificar os fatores-chave de sucesso das

empresas que operam o varejo eletrônico de flores. Tal análise terá como parâmetro as

estratégias de marketing-mix e de logística utilizadas pelo setor em questão. Na seqüência,

buscar-se-ão os objetivos de desempenho priorizados por essas empresas.

Como objetivos específicos pretende-se:

• identificar como as empresas operam o varejo eletrônico de flores;

• entender como as empresas que operam o varejo eletrônico de flores se estruturam

em relação ao suprimento de flores e outros produtos;

• analisar as decisões em termos de produto, preço, comunicação e distribuição para

comercialização eletrônica de flores;

• entender como as empresas se estruturam em termos de logística de entrega no caso

do varejo eletrônico de flores;

• destacar quais são os objetivos de desempenho priorizados pelas empresas;

• identificar os riscos percebidos pelos consumidores em relação ao varejo eletrônico

de flores e sua influência nos objetivos de desempenho priorizados pelas empresas;

• analisar empresas que passaram a operar o varejo eletrônico de flores a partir do

varejo físico (floricultura ou garden center por exemplo) e sua influência nos objetivos de

desempenho.

A partir dos objetivos acima pretende-se propor um conjunto de recomendações para

a melhoria do desempenho das empresas que operam o varejo eletrônico de flores.

1.6 Esquema geral da dissertação

A dissertação está organizada conforme indicado na figura 1.2.

Capítulo 1: INTRODUÇÃO

Apresentação. Problema a ser estudado. Questão da pesquisa. Justificativa e

relevância do trabalho. Objetivos. Esquema geral da dissertação.

Capítulo 2: REFERENCIAL TEÓRICO

Canais de distribuição. Comércio eletrônico. Marketing-mix e logística no

varejo eletrônico. Varejo eletrônico: fatores chave de sucesso

Capítulo 3: METODOLOGIA DA PESQUISA

Tipo e design de pesquisa. Fontes de dados. População e tamanho da

amostra. Procedimento de coleta de dados. Análise dos dados e

apresentação dos resultados.

REFERÊNCIAS

APÊNDICES

Apêndice A – Roteiro do questionário apresentado às pessoas-chave das empresas que operam o

varejo eletrônico de flores

Apêndice B - Roteiro do questionário apresentado ao especialista no mercado de flores

Apêndice C – Protocolo de pesquisa

Capítulo 4: RESULTADOS E DISCUSSÃO

Caracterização das empresas pesquisadas. Os objetivos.

Capítulo 5: CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES

Contribuições da pesquisa. Limitações e sugestões para trabalhos

futuros. Considerações finais.

Fonte: elaborado pelo autor do trabalho

FIGURA 1.1 – Esquema geral da dissertação.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo serão retratados os principais referenciais teóricos que

fundamentaram este estudo. A Figura 2.1 representa graficamente os tópicos a serem

abordados.

Fonte: elaborado pelo autor do trabalho

FIGURA 2.1 – Tópicos abordados no referencial teórico

2.1 Canais de distribuição

2.1.1 Definições e aspectos gerais

Segundo Neves (1999), os canais de distribuição são um dos tópicos mais

antigos na bibliografia sobre marketing, sendo até considerados uma de suas vertentes

2.4 Objetivos

de desempenho e

fatores chave de

sucesso no varejo

eletrônico de flores

2.1 Canais de

distribuição

2.2 Comércio

Eletrônico

2.3 Marketing- mix

e logística no

varejo eletrônico

2.1.1 Definições e

aspectos gerais

2.1.2 Os agentes do

canal

2.1.3 Instituições

varejistas e surgimento

do varejo eletrônico

2.2.1 Definições e

aspectos gerais do

comércio eletrônico

2.2.2 Varejo eletrônico

2.2.3 Varejo eletrônico

de flores

2.2.4 Tecnologia

envolvida no varejo

eletrônico

2.3.1 Conceitos gerais

sobre marketing-mix

2.3.2 O “produto” no

varejo eletrônico

2.3.3 O “preço” no varejo

eletrônico

2.3.4 A “comunicação”

no varejo eletrônico

2.3.5 A “distribuição” no

varejo eletrônico

2.4.1 Identificando os

objetivos desempenho e os

fatores-chave de sucesso

2.4.2 Os riscos percebidos

no varejo eletrônico de

flores

originais. Estes podem ser definidos, de acordo com Rosenbloom (2002, p.27), como sendo

“[...] uma organização contatual externa que a administração opera para alcançar seus

objetivos de distribuição.” Ou ainda, conforme o mesmo, “[...] pode-se pensar em um canal de

distribuição como a estrada por onde passa o produto ao mover-se do produtor para o

consumidor final.” Stern et al. (1996), Berman (1997) e Coughlan et al. (2002) destacam

também que canais de distribuição são compostos por um conjunto de agentes e instituições

interdependentes que compartilham objetivos comuns e realizam todas as atividades

necessárias para tornar os produtos e serviços disponíveis para o uso e consumo.

Além dos já citados acima, vários outros autores como Parente (2000), Slack et

al. (2002) e Kotler e Armstrong (2003) enfatizam que os canais de distribuição são formados

por diferentes níveis, que compõem sua estrutura. “Estrutura de canal, por sua vez, pode ser

definida como o grupo de membros do canal para o qual foi alocado um conjunto de tarefas

de distribuição.” (ROSENBLOOM 2002, p.37). Dessa maneira, os canais de distribuição

podem ser descritos pelo número de níveis de canal envolvidos; assim, cada um dos

intermediários de marketing que realizam algum tipo de trabalho para aproximar o produto e

sua posse do comprador final é um nível do canal. A figura 2.2 mostra estruturas de canais

com diferentes níveis, e dessa maneira, podem existir os chamados canais de distribuição

diretos, onde não existe nenhum nível intermediário entre o fabricante e o consumidor, e os

canais de distribuição indiretos, que podem conter um ou mais níveis intermediários.

________________________________________________________________________

2 níveis 3 níveis 4 níveis 5 níveis

Fonte: Rosenbloom (2002, p.38).

FIGURA 2.2 - Representação típica de diferentes estruturas de canal

Os conceitos de canal apresentados acima indicam que várias empresas estão

envolvidas no processo de distribuição, a fim de satisfazer aos usuários finais no mercado,

sejam eles consumidores ou compradores empresariais. Stern et al. (1996) acrescentam que os

canais de distribuição satisfazem à demanda não apenas por meio de produtos e serviços no

local, em quantidade, qualidade e preço correto, mas têm papel fundamental no estímulo à

demanda. Para tanto, são necessárias atividades promocionais como propaganda, promoção de

venda, merchandising, dentre outras. Os mesmos autores afirmam que os canais de

distribuição desempenham, cada vez mais, um papel importante para a empresa, podendo ser

o fator mais relevante para o desenvolvimento da sua participação de mercado. Os canais de

distribuição permitem obter vantagem competitiva sobre as demais companhias, visto que por

Fabricante

Fabricante Fabricante Fabricante

Varejista

Atacadista

Consumidor

Agente

Consumidor

mais que o design e layout dos produtos sejam copiados, e a qualidade e preços diminuídos,

os canais de distribuição podem representar um diferencial estratégico para a empresa.

Coughlan et al. (2002) destacam que o desenho da estrutura do canal de

distribuição de uma empresa tem fundamental importância. Segundo os autores, esta é uma

ferramenta que possibilita a análise e gestão do canal, pois sem uma base estrutural para

análise, podem ser ignorados elementos importantes dos processos de projeto inicial e seu

gerenciamento posterior ao longo do tempo, fazendo com que muitas vezes, canais sejam

construídos ou gerenciados de modo inadequado.

Essas definições evidenciam que um canal de distribuição representa um

processo ou fluxo e não um acontecimento isolado. Na verdade, de acordo com Couglan et al.

(2002), existem diversos fluxos de marketing em um canal. Esses fluxos são processos que

fluem por meio do canal, sendo feitos em diferentes pontos de tempo por diferentes membros

de canal. Os mesmos autores revelam ainda que existem basicamente oito fluxos universais,

apresentados na figura 2.3, que representam um canal hipotético contendo produtores,

atacadistas, varejistas e consumidores.

Conforme demonstra a figura, alguns fluxos movem-se para frente no canal

(posse física, propriedade e promoção), ao passo que os outros se movem para trás, partindo

do usuário final (pedido e pagamento). Outros ainda podem mover-se nas duas direções ou

são engajados por pares de membros de canal (negociação, financiamento e risco). Existe

ainda um importante fluxo que envolve todas as atividades de valor agregado do canal: o

fluxo de informações, que é omitido da figura 2.3. As informações podem fluir entre todos os

pares possíveis de membros do canal, tanto de modos rotineiros quanto especializados.

Quando utilizadas da maneira adequada, as informações podem ajudar a gerenciar melhor os

custos de desempenho dos oito fluxos clássicos, como por exemplo reduzindo custos totais de

posse física por meio de estoques menores.

A troca de informações dos produtores a respeito de produto e a habilidade

para vender com seus distribuidores, representantes independentes de vendas e varejistas,

possibilita aumentos no desempenho do fluxo de promoção por esses intermediários. Os

consumidores podem ainda fornecer informações sobre tendências no canal, aperfeiçoando a

habilidade dele de fornecer serviços valorizados.

Fonte: Coughlan (2002, p.25).

FIGURA 2.3 – Fluxos de marketing em canais de distribuição

2.1.2 Os agentes do canal

De acordo com Bowersox e Cooper (1992), Berman (1997) e Rosenbloom

(2002), os membros participantes de um canal de distribuição dividem-se em dois grupos. O

primeiro é composto pelos agentes primários: produtores e fabricantes; intermediários

(atacadistas e varejistas principalmente); e usuários finais (clientes de empresas ou

consumidores individuais). Estes correspondem aos membros que participam diretamente do

canal, assumindo todos os riscos pela posse do produto. O segundo grupo conta com a

Posse física

Propriedade

Promoção

Negociação

Financiamento

Risco

Pedido

Pagamento

Posse física

Propriedade

Promoção

Negociação

Financiamento

Risco

Pedido

Pagamento

Posse física

Propriedade

Promoção

Negociação

Financiamento

Risco

Pedido

Pagamento

Subsistema do canal comercial

participação dos chamados facilitadores, especialistas ou agentes secundários: empresas de

transporte, companhias de seguro, instituições financeiras, consultores, empresas de

Tecnologia de Informação, prestadoras de serviços logísticos integrados, agências de

propaganda e de pesquisa de mercado, etc. Ou seja, são aqueles que participam indiretamente

do canal, através de prestação de serviços aos agentes primários, não assumindo o risco da

posse do produto.

Os produtores e fabricantes são o elo inicial de um canal de distribuição. Estes

consistem em empresas envolvidas na extração, cultivo ou criação de produtos e prestação de

serviços. “Essa categoria inclui empresas ligadas à agricultura, silvicultura, pesca, mineração,

construção, indústria e alguns setores de serviços.” (ROSENBLOOM, 2002, p.47). Segundo

Bowersox e Cooper (1992), como os fabricantes produzem antecipadamente à demanda ou ao

consumo, existe risco no caso de as previsões de venda não ocorrerem conforme o planejado.

Machado (2004) destaca que uma forma de gerenciar este risco é a estruturação dos canais de

distribuição de modo a garantir a colocação dos produtos nos mais diversos mercados

disponíveis. Os fabricantes e produtores buscam assim, por meio do canal de distribuição,

uma fatia maior de mercado, ampliar a linha de produtos e desenvolver atividades

promocionais.

Os intermediários constituem-se por qualquer membro de canal que não seja o

fabricante ou o usuário final (COUGHLAN et al., 2002). De acordo com Machado (2004), o

objetivo desses intermediários está na busca de margens de mercado, exclusividade na

distribuição, giro de estoque e promoções comerciais.

O atacado refere-se aos estabelecimentos comerciais que não vendem produtos

para os consumidores domésticos finais. Em vez disso, essas empresas vendem produtos

basicamente para outras empresas: varejistas, comerciantes, empreiteiros, usuários industriais,

usuários institucionais e usuários comerciais (COUGHLAN et al., 2002). Os mesmos autores

destacam também que o atacado está intimamente associado aos bens tangíveis, ou seja,

empresas atacadistas vendem insumos físicos e outros produtos para outras empresas, criando

valor agregado por meio do fornecimento de serviços, ou seja, de fluxos de canal. Esse valor

agregado, segundo Berman (1997), está relacionado com a melhoria da coordenação entre a

produção e o consumo, visando a reduzir irregularidades na oferta e demanda, e à redução do

diferencial de serviço realizado com o esperado pelos consumidores.

Atacadistas são especialmente adequados para executar tarefas de distribuição

para produtores ou fabricantes, tais como o fornecimento de cobertura de mercado, os

contatos de vendas, a manutenção de inventário, o processamento de pedidos, a coleta de

informações de mercado e a oferta de suporte aos consumidores. Para seus clientes, os

atacadistas são igualmente adequados para executar com eficiência tarefas de distribuição,

como assegurar a disponibilidade do produto, fornecer serviço ao cliente, estender crédito e

assistência financeira, oferecer conveniência de sortimento, fragmentar volumes e ajudar os

clientes com aconselhamentos e suporte técnico (ROSENBLOOM, 2002).

2.1.3 Instituições varejistas e surgimento do varejo eletrônico

O varejo, que é o setor focado neste estudo, consiste em todas as atividades que

englobam o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal

do consumidor final (PARENTE, 2000). O autor acrescenta ainda que os varejistas compram,

recebem e estocam produtos de fabricantes ou atacadistas para oferecer aos consumidores a

conveniência de tempo e lugar para a aquisição dos produtos, além de assumirem cada vez

mais um importante papel na identificação das necessidades do consumidor e na definição do

que deverá ser produzido para atender às expectativas do mercado. Os intermediários

varejistas, de acordo com o autor, podem ser classificados de acordo com vários critérios,

conforme ilustrado na figura 2.4 abaixo.

Fonte: Parente (2000, p.25)

FIGURA 2.4 – Classificação das instituições varejistas

A seguir, as diferentes formas de varejo, apresentadas na figura 2.4, serão

descritas em detalhes, conforme definições de Parente (2000). Dependendo do tipo de

propriedade, as instituições de varejo podem ser classificadas em independentes, cadeias,

franquias, alugadas, ou de propriedade de um fabricante ou atacadista. Os varejistas

independentes têm apenas uma loja, e geralmente são empresas pequenas, com administração

familiar, que em geral utilizam baixo nível de recursos tecnológicos. As redes, por outro lado,

operam mais de uma loja sob a mesma direção (como por exemplo C&A, Carrefour, Fórum).

Instituições

Varejistas

Instituições sem

Lojas

Instituições com

Lojas

Classificação de

acordo com a

propriedade

•Marketing Direto

•Vendas Diretas

• Máquinas de Venda

• Varejo Virtual

• Alimentícias

• Não Alimentícias

•Serviços

• Independentes

• Redes

• Franquias

• Departamentos Alugados

• Sistemas Verticais de

Marketing

Conforme o número de unidades aumenta, a rede começa a ter maior economia de escala, seja

por meio de um maior poder de barganha com seus fornecedores, conseguindo melhores

condições de compra, descontos em propaganda, nos investimentos em tecnologia e gestão,

ou ainda em logística e pesquisa de marketing. Operar mais de uma loja, entretanto, gera

alguns desafios como as dificuldades no controle das operações, na flexibilidade e na

adequação às diferentes características de mercado de cada unidade.

As franquias correspondem a um sistema no qual pequenos empresários podem

se beneficiar por serem parte de uma grande instituição de cadeia de varejo. A franquia requer

um relacionamento contínuo e integrado entre franqueador e franqueado, permitindo ao

franqueado conduzir um certo negócio de acordo com um padrão de procedimentos e marca

definidos pelo franqueador. Alguns exemplos de sistema de franquias no Brasil são: O

Boticário, Água de Cheiro, McDonald’s e Habib’s.

Os departamentos de alugados são departamentos dentro de uma loja de varejo,

operados e gerenciados por outra empresa. O procedimento torna-se adequado quando o

varejista não tem a competência de gerir adequadamente departamentos que exigem um alto

grau de especialização como jóias, sapatos, peixaria, padaria, floricultura e lanchonete, por

exemplo. Dessa maneira, a loja garante a satisfação do consumidor nesse setor, sem os riscos

de sua operação.

O sistema de marketing vertical, que surgiu em virtude dos desperdícios

existentes nos canais de marketing convencionais, trabalha com um sistema integrado entre

varejistas, atacadistas e produtores, procurando eliminar o retrabalho e os desperdícios, para

otimizar os resultados do canal. Nesse sistema, um dos membros assume a posição de

“capitão” e consegue desenvolver cooperação e alinhar as atividades com os objetivos dos

membros do canal. No Brasil, os grandes fabricantes de bens de consumo como a Unilever,

Coca-Cola e Sadia conseguem elevado nível de cooperação dos varejistas em relação ao

abastecimento, esforço promocional, planogramas e troca de informações de mercado. Por

outro lado, o IGA (Aliança Internacional de Varejo) vem promovendo o desenvolvimento de

cadeias voluntárias patrocinadas por atacadistas – um atacadista organiza uma cadeia

voluntária de varejistas independentes e lhes oferece melhores condições de abastecimento e

apoio tecnológico e mercadológico. São exemplos destes os atacadistas Ciro, Pennacchi e

Vila Nova.

As instituições com loja classificam-se em varejo alimentício, não alimentício

e serviços. O varejo alimentício brasileiro apresenta-se muito desenvolvido, sendo que as

empresas que operam no Brasil têm acompanhado as tendências mundiais, apresentando uma

variedade muito completa de formatos de lojas que atendem às diversas características e

necessidades de mercado. Dentre esses modelos, podem ser encontrados: bares, que em geral

servem lanches e bebidas para consumo local e oferecem uma linha restrita de mercearia de

consumo imediato, concentrada em cigarros, balas, chocolates e salgadinhos; mercearias, que

oferecem uma linha básica de produtos de mercearia, frios, laticínios e bazar; padarias, que

têm um formato peculiar, já que boa parte de sua receita é proveniente da fabricação e venda

de pães e bolos, porém, também comercializam uma grande variedade de lanches e produtos

básicos de mercearia.

Existem também os minimercados, que freqüentemente são encontrados nos

bairros de classe baixa e apresentam a linha de produtos de uma mercearia, porém, já adotam

o sistema de auto-serviço, com apenas um check-out (caixa registradora sobre balcão na saída

da loja); lojas de conveniência, que se localizam principalmente em postos de gasolina e

enfrentam como concorrentes os super e hipermercados que passaram a funcionar 24 horas e

as padarias, com seu atendimento personalizado e maior variedade de produtos. Já os

supermercados caracterizam-se pelo sistema de auto-servico, check-outs e produtos dispostos

de maneira acessível, que permitem aos fregueses “auto-servirem-se”, utilizando cestas e

carrinhos. Podem ser classificados como supermercados compactos - quando têm de dois a

seis check-outs e apresentam uma linha completa, porém compacta de produtos alimentícios -,

ou como supermercados convencionais - quando ainda apresentam o caráter essencialmente

de loja de alimentos, apresentando boa variedade de produtos, porém com maior porte, sendo

por isso também classificados como supermercados de porte médio.

Outros tipos de varejo alimentício com lojas são as superlojas - que

caracterizam-se como grandes supermercados, de cerca de 4 mil m

e 30 check-outs,

oferecendo completa linha de produtos perecíveis e também uma gama razoável de produtos

não alimentícios, inclusive têxteis e eletrônicos - e os hipermercados - que são uma espécie

de superloja com uma área maior (cerca de 10.000 m

) e com variedade muito mais ampla de

produtos (cerca de 50 mil itens), principalmente relacionado com o setor de não-alimentos.

Segundo dados do Ranking Abras 2005 (2005), em 2004, entre as maiores empresas

hipermercadistas brasileiras estavam respectivamente a Companhia Brasileira de Distribuição

(inclui as redes Pão de Açúcar, Sendas, Extra e Compre Bem), o Carrefour, a Wal-Mart Brasil

(Inclui a aquisição da rede Bompreço) e Big (Grupo Sonae). Existem ainda grandes lojas

como o Sam’s Club, Makro e Atacadão, que realizam tanto vendas no varejo como no

atacado. Estas, conhecidas como clubes atacadistas, apresentam um sortimento bastante

compacto, instalações despojadas, limitada gama de serviços e preços especialmente baixos.

Tratando-se do varejo não alimentício com lojas, no Brasil este setor não

apresenta o grau de desenvolvimento ou maturidade que se observa no varejo alimentar.

Modelos de loja de não alimentos encontrados no Brasil são: lojas especializadas, que

dominam o varejo de não-alimentos no país e concentram suas vendas em uma linha de

produtos, tais como brinquedos, calçados, móveis, livros e confecções; lojas de departamento,

que são lojas de grande porte, como Riachuelo, C&A e Pernambucanas, que apresentam

grande variedade de produtos e oferecem ampla gama de serviços aos consumidores e são

estruturadas em bases departamentais; mini lojas de departamento, também conhecidas como

“magazines”, como Ponto Frio, por exemplo, que são modelos rústicos e compactos de lojas

de departamento de linha limitada.

Os “matadores de categoria” ou Category Killers, são outra forma de varejo

não alimentício com lojas. São megalojas especializadas em determinadas categorias de

produtos altamente competitivas como, por exemplo, a Kalunga, a Saraiva e as Casas Bahia.

Outros modelos desse tipo de varejo são ainda; as lojas de desconto, que são versões

despojadas e mais eficientes da loja de departamento, que utiliza o sistema auto-serviço e é

direcionada para o segmento sensível a preço; e lojas de fábrica, que são de propriedade de

fabricantes, como as lojas de confecções da Vila Romana, em São Paulo, e vendem

exclusivamente sua linha de produtos.

Por outro lado, grande parte das atividades varejistas consiste na prestação de

serviços, em que diferentemente do varejo de produtos, o consumidor não adquire a posse dos

bens comprados, mas seus benefícios, como em salões de beleza, clínicas médicas e

academias de ginástica, por exemplo. Entretanto, nem sempre é fácil separar o varejo de

serviços do varejo de produtos. Muitos formatos varejistas apresentam uma combinação

dessas duas atividades, tal como em uma loja de produtos animais, em que parte da atividade

refere-se aos serviços de banho, tosa, consulta veterinária, e parte à venda de produtos; ou

restaurantes, em que a venda dos produtos está integrada à venda dos serviços; ou ainda as

papelarias, que vendem material para escritório e oferecem os serviços de máquinas

copiadoras.

De uma maneira geral, a maior parte das vendas varejistas ainda é realizada por

lojas físicas. Porém, existem técnicas de venda que permitem aos consumidores comprar

produtos e serviços sem ter de deixar suas casas. Estas são conhecidas como práticas de

varejos sem loja. Algumas destas existem há muito tempo, como é o caso da venda direta, que

se constitui em um sistema direto de venda ao consumidor que envolve explicações pessoais e

demonstração de produtos e serviços. Assim, o contato pessoal pode ser realizado na casa do

consumidor, no escritório ou por telefone. Muitas grandes empresas vêm-se apoiando

integralmente nesse modo de fazer varejo, como a Avon e Natura.

Uma forma distinta de varejo sem loja é o marketing direto. Neste sistema, que

já vem sendo praticado há algum tempo, o vendedor utiliza um ou mais veículos de

comunicação para produzir um contato com cliente e conseguir um pedido de compra. Ou

seja, o varejista tradicionalmente comunica suas ofertas através de catálogos enviados por

mala direta, revista, jornal, rádio e televisão e os consumidores efetuam seus pedidos pelo

correio ou telefone.

Fatores ambientais relacionados com as dimensões econômica, governamental,

demográfica, cultural e tecnológica, já mencionados, estão associados às crescentes

exigências do consumidor moderno e vêm provocando mudanças no varejo com um todo

(HOPPING, 2000; KINSEY; ASHMAN, 2000; TURBAN et al., 2003). Estas mudanças,

segundo Hopping (2000), vêm sendo cada vez mais rápidas. Isso se deve em parte ao ritmo de

vida acelerado do cidadão moderno, que não pode “perder tempo” fazendo compras ou

preparando suas refeições diárias, por exemplo.

De acordo com Kinsey e Ashman (2000), o uso da tecnologia no varejo teve

início na década de 70, com a utilização dos códigos de barra e scanners na leitura de preços

de produto em supermercados. Depois vieram as caixas registradoras eletrônicas e os sistemas

computadorizados, tornando o processo de pagamento e o controle das vendas mais

dinamizado e controlado. No Brasil, a incorporação de novas tecnologias vem ocorrendo de

forma crescente desde a década de 1980. A busca, num primeiro plano, foi por melhoria da

eficiência interna - balanças eletrônicas, terminal ponto de venda, máquinas de preencher

cheques, leitora óptica e código de barras (GONÇALVES; GONÇALVES FILHO, 1995).

Os fatores ambientais e o progresso tecnológico citados acima vêm provocando

o nascimento de novas formas de varejo, principalmente associadas ao varejo sem loja, como

o uso das máquinas automáticas de venda ou vending machines, por exemplo. Estas vêm

sendo crescentemente utilizadas no Brasil para a venda de refrigerantes, sucos e café, e são

encontradas em locais de grande circulação, como em estações rodoviárias, aeroportos,

escolas e hospitais (PARENTE, 2000). Nesse sistema, o consumidor pode comprar produtos

ou serviços por meio de máquinas e efetua o pagamento com dinheiro, fichas compradas

antecipadamente, ou por meio de cartões de crédito. Outro impacto relacionado com os

avanços tecnológicos e com as exigências do consumidor vem sendo observado no sistema

marketing direto. A partir da segunda metade da década de 1990, com a vinda da World Wide

Web, o consumidor vem utilizando a Internet para receber catálogos de venda e efetuar

pagamento pelos produtos e serviços adquiridos por meio de um computador.

Segundo Turban et al. (2003), esta é a era da informação, em que idéias

inovadoras e o uso inteligente da informação fazem toda a diferença em um mercado super

competitivo, complexo, globalizado e voltado para o cliente. Dessa forma, as empresas

precisam reagir de modo rápido aos problemas e às oportunidades que surgem desse ambiente

empresarial moderno. O ritmo e a magnitude das mudanças que afetam as organizações

continuam aumentando, gerando mais insegurança nas operações e estratégias empresariais,

impondo pressões sobre as empresas. Segundo esses autores, as organizações podem

responder reativamente a uma pressão já existente, ou de modo proativo a uma pressão

esperada. “[...] As reações das empresas são facilitadas pela Tecnologia de Informação (TI),

que em um amplo contexto, é um conjunto dos componentes tecnológicos individuais,

normalmente organizados em sistemas de informação baseados em computador.” (TURBAN

et al., 2003, p.5).

A busca de vantagens competitivas tem levado as empresas a agregar

diferenciais, em termos de serviços ou de novas tecnologias. As novas tecnologias, em

especial, têm a capacidade de corroer, equalizar ou impulsionar a vantagem competitiva de

uma empresa, e elas têm sido o principal fator observado em termos de mudanças na maneira

de organizar as atividades econômicas das organizações (MARCOVITCH, 1992; PICOT et

al., 1996). Conforme Silva (1996), elas são um fator importante a ser considerado na

viabilização da sobrevivência e crescimento das organizações.

Dentre as inovações tecnológicas no varejo, a que mais vem tendo destaque é o

varejo eletrônico, que é a forma mais moderna e inovadora de varejo sem loja, a qual só se

tornou possível e economicamente viável devido ao desenvolvimento da TI. Segundo Parente

(2000), varejo virtual ou eletrônico pode ser entendido como o formato de varejo que oferece

pela Internet produtos e serviços, possibilitando que consumidores finais comprem e

completem a transação por meio de um sistema eletrônico interativo.

Seybold e Marsahk (2000) complementam ainda que varejo eletrônico pode ser

entendido como a realização de negócios eletronicamente, envolvendo todas as atividades

ligadas ao processo de negócio como marketing, vendas, pedidos, manufaturas, serviço ao

cliente e suporte pós-venda. Entretanto, o varejo eletrônico é apenas uma das diversas formas

existentes de comércio eletrônico. Compreender o comércio eletrônico em termos gerais,

assim como as particularidades do ambiente e do processo de comercialização de produtos,

serviços e informações pela Internet é fundamental para o adequado entendimento das

operações de varejo eletrônico e das especificidades do varejo eletrônico de flores.

2.2 Comércio eletrônico

2.2.1 Definições e aspectos gerais do comércio eletrônico

Conforme Turban et al. (2003, p.285) “[...] uma das mudanças mais radicais

que atualmente permeiam o mundo dos negócios é o surgimento do comércio eletrônico.” O

impacto do comércio eletrônico (e-commerce ou CE) sobre aquisições, compras, colaboração

comercial, atendimento ao cliente e prestação de diversos serviços é tão drástico que afeta,

ainda que de maneiras diferentes, praticamente todas as organizações.

Segundo Turban e King (2004), comércio eletrônico pode ser definido como o

processo de compra, venda e troca de produtos, serviços, informações por redes de

computadores ou pela Internet. De forma similar, de acordo com Albertin (1999, p.15), “[...]

comércio eletrônico é a realização de toda a cadeia de valor dos processos de negócio num

ambiente eletrônico, por meio da aplicação intensa das tecnologias de comunicação e de

informação, atendendo aos objetivos de negócio.”

Partindo-se do ponto de vista da teoria dos canais de distribuição, Rosenbloom

(2002, p.365) define canais de marketing eletrônicos como “[...] o uso da Internet para tornar

o produto disponível de tal forma que o mercado-alvo, com acesso a computadores, possa

comprar e completar a transação de compra por meios eletrônicos.” Lowenthal (2005) destaca

que as finalidades dos canais eletrônicos podem ser agrupadas em três frentes: informação,

transação e relacionamento. Uma empresa que utiliza qualquer uma dessas três frentes com

um determinado público-alvo representa um esforço direcionado ao e-business. De acordo

com Turban e King (2004), muitos preferem utilizar o termo e-business como uma definição

mais ampla de comércio eletrônico que não inclui simplesmente a compra e venda de

produtos e serviços, mas também a prestação de serviços a clientes, a cooperação com

parceiros comerciais e a realização de negócios eletrônicos dentro de uma organização. No

presente trabalho, é utilizada a conotação mais ampla de comércio eletrônico, basicamente

como um sinônimo de e-business.

Segundo Cabral e Yoneyama (2001), a Internet foi idealizada em 1969 com

propósitos estratégicos pelo Departamento de Defesa dos E.U.A. (Advanced Research

Projects Agency – ARPA), formando a Arpanet, que quando criada contava com os seguintes

nós: Universidade da Califórnia, em Los Angeles e Santa Bárbara, Stanford Research Institute

e Universidade de Utah. O sistema baseava-se no fato de as redes de computadores serem, do

ponto de vista físico, menos vulneráveis, já que a destruição dos equipamentos de dada área

geográfica ainda permitiria o funcionamento do restante da rede.

As aplicações de comércio eletrônico começaram no início da década de 70

com a transferência eletrônica de fundos. Entretanto, seu emprego limitava-se a grandes

corporações e a algumas pequenas empresas inovadoras. Surgiu então o intercâmbio

eletrônico de dados (EDI) que adicionou outros tipos de processamento de transações e

estendeu a participação a todos os setores. Porém, foi no início dos anos 90, a partir da

expansão da Internet, e com a popularização da World Wide Web que as aplicações do

Comércio eletrônico se expandiram rapidamente (TURBAN et al., 2003).

A Internet nasceu estatal e acadêmica. Não foi uma rede planejada para se

tornar uma plataforma para negócios ou sequer para uso empresarial. De início, houve até

polêmica e resistência da comunidade acadêmica a respeito do uso comercial da rede. Esse

fato foi superado pela força das empresas diante do gigantesco apelo que o novo meio

fornecia, capaz de alcançar milhões de pessoas e, conseqüentemente, gerar inúmeras

oportunidades de negócios (CATALINI et al., 2004).

No início, as empresas tradicionais experimentaram a nova tecnologia e

priorizaram participações institucionais na rede. Rapidamente, entretanto, o acelerado

crescimento do número de usuários da Internet fez com que novas empresas surgissem. Essas,

criadas com foco na exploração de oportunidades de negócios eletrônicos, ficaram conhecidas

como empresas pontocom, que compunham, juntamente com as empresas de TI, o que viria a

ser chamado de nova economia (CATALINI et al., 2004).

Os autores acima destacam ainda que ao longo da segunda metade da década

de 1990 até abril de 2000 houve uma supervalorização das empresas pontocom. A Internet,

sendo uma tecnologia nova, permitindo comunicação interativa e distribuição de informações

a um custo irrisório e a uma velocidade sem precedentes, era sinônimo de sucesso garantido.

Neste sentido, surgiram novos negócios, considerando-se que as velhas leis econômicas

estavam superadas, inúmeras novas oportunidades estavam abertas e os riscos altíssimos

foram praticamente esquecidos. O fenômeno se perpetuou por tanto tempo e afetou tanto as

economias americana e mundial que preocupou seriamente o Banco Central dos E.U.A., cujo

então presidente, Alan Greenspan, na falta de uma explicação para a alta incrível das ações

pontocom e de empresas de tecnologia em geral, batizou o momento de “exuberância

irracional”. Porém, após surgirem empresas sem planejamento estratégico, sem modelos de

negócios realmente consistentes, sem foco nenhum e incapazes de gerar lucro, muitas

empresas pontocom abriram falência. “[...] Bilhões de dólares foram perdidos e, de uma hora

para outra, os investimentos em negócios relacionados com a Internet passaram a ser mal

vistos.” (CATALINI et al., 2004, p.18).

As empresas que tiveram um melhor planejamento estratégico, conseguindo

gerar vantagens competitivas através do comércio eletrônico, não focando apenas em

tecnologia, mantiveram-se no mercado e hoje vários exemplos de negócios eletrônicos podem

ser citados como lucrativos, como os leilões da eBay (www.ebay.com), líder no mercado de

leilões e de grandes varejistas brasileiros que, em 2003 já alegavam lucratividade, o

Submarino (www.submarino.com.br) e a Americanas.com (www.americanas.com.br). Mesmo

que não façam vendas diretas na Internet, praticamente todas as empresas do mundo estão

utilizando a rede de alguma forma: para divulgação, para contato com clientes, para compras

e interação com fornecedores, entre outras aplicações (CATALINI et al., 2004).

Segundo Turban e King (2004), o comércio eletrônico pode exibir diversas

formas, dependendo do grau de digitalização (transformação de físico em digital) de três

fatores ou dimensões: do produto ou serviço vendido, do processo e do agente intermediário

de entrega (figura 2.5). Na forma tradicional de comércio, essas três dimensões são físicas, já

onde existe comércio eletrônico puro todas essas dimensões são digitais. Se houver ao menos

uma dimensão digital, porém não todas, a situação é considerada como comércio eletrônico

parcial. Por exemplo: comprar um livro no site Submarino é CE parcial, pois o livro em forma

física é entregue pelo correio convencional. No entanto, a compra de um e-book (livro

eletrônico) do Submarino ou de um software da Best Buy – nesse caso, bestbuy.com -

(www.bestbuy.com) é CE puro, pois o produto, sua entrega, e seu pagamento são digitais.

De acordo com Cabral e Yoneyama (2001) e Maia et al. (2001), os agentes

podem ser digitais à medida que programas sofisticados podem gerar automaticamente o

produto ou atender o cliente, como nos casos de ingressos de teatro, horóscopo, consulta a um

banco de informações, conversão de moeda, matrícula em um curso, etc. Os processos digitais

são os elementos que caracterizam o comércio eletrônico, em todas as suas manifestações:

pedido, pagamento, solicitação de informações, suporte, etc; no caso de produtos puramente

digitais, até a entrega do produto (download, attachment). Os produtos puramente digitais, no

entanto, ocupam apenas espaço físico virtual, podendo ser enviados pela rede de

computadores. Alguns exemplos de produtos digitais são: jornais, boletins informativos,

manuais técnicos, livros eletrônicos, áudio, vídeo, jogos interativos, Chat, telemedicina,

teleconferência, educação à distância, leilões, moedas eletrônicas, encomendas, busca de

dados, etc.

Fonte: Adaptado de Turban e King (2004, p.4)

FIGURA 2.5 – As dimensões do comércio eletrônico

Os mesmos autores destacam que as organizações totalmente físicas são

chamadas de organizações de tijolo e cimento (brick and mortar) ou organizações da velha

economia, enquanto as devotadas exclusivamente ao CE são organizações virtuais on-line

puras (click and click). As organizações de clique e cimento (click and mortar), por sua vez,

são aquelas que realizam algumas atividades de comércio eletrônico, mas cujos principais

negócios são realizados fisicamente. Muitas empresas de tijolo e cimento têm se tornado aos

poucos de clique e cimento, como a Qantas Airlines (www.qantasairlines.com) e a livraria

Barnes and Noble (www.barnesandnoble.com), por exemplo.

Conforme Turban e King (2004), sistemas transacionais modernos incluem

recursos para processamento de pedidos e pagamentos, logística, gerenciamento de estoque e

uma infinidade de outras transações eletrônicas. Na maioria dos casos, a empresa deve

reproduzir virtualmente todos os seus negócios físicos e projetar outros tantos mais que

somente poderão ser executados eletronicamente. O ambiente moderno inclui acesso

sofisticado a informações sobre pedidos, expedição, produtos e muito mais, por meio de

páginas Web, telefones normais, telefones celulares habilitados para Internet e agendas

eletrônicas digitais. Diante de todas essas variáveis, os desafios para implementar o CE

podem ser enormes.

De acordo com esses autores, os ganhos reais dos varejistas tradicionais virão

da alavancagem dos benefícios de sua presença física e de sua presença eletrônica. Os sites

freqüentemente oferecem melhor preço e sortimento, ao passo que as lojas reais oferecem

pessoal confiável e oportunidade para os clientes examinarem os itens antes de comprar. O

exame físico é crítico para vestuário e equipamentos ergonômicos, por exemplo, mas não para

mercadorias genéricas, como músicas ou software.

Estratégias de “clique e cimento” oferecem ao mesmo tempo as vantagens

peculiares do varejo físico e eletrônico. Dessa forma, um cliente que visita a loja física e não

compra um produto de interesse pode comprá-lo posteriormente pelo canal eletrônico ou vice-

versa. Seja a compra feita virtualmente ou na loja, o cliente deve beneficiar-se da existência

de ambas as possibilidades. Conforme Rayport e Sviokla (1995), os executivos precisam ficar

atentos em como suas empresas podem criar valor tanto no varejo físico como no eletrônico.

Por exemplo, clientes que compram pela Internet devem ter a possibilidade de devolver itens

em uma loja real. Além disso, combinar ambos os canais pode melhorar o estoque de itens

disponíveis - empresas de venda por mala direta bem estabelecidas, como a americana Eddie

Bauer (www.eddiebauer.com), têm uma vantagem distintiva devido à imediata

disponibilidade dos sistemas de processamento de pedidos e pagamentos, bem como à

experiência em gerenciamento de suprimento. Muitas lojas reais como a BestBuy

(www.bestbuy.com) agora dispõem de terminais na loja para fazer pedidos a partir do site,

caso os itens não estejam disponíveis no estabelecimento. Muitas empresas enviam o produto

ao domicílio do cliente ou à loja, para que ele possa avaliá-lo antes de comprar. Desnecessário

dizer que os preços devem ser consistentes para evitar conflitos de canal (ver seção 2.3.3).

Implementar o canal virtual a partir do canal físico pode ser uma ótima

estratégia (RAYPORT; SVIOKLA, 1995; CHESBROUGH; TEECE, 2002; TURBAN;

KING, 2004; CATALINI, 2004), pois o canal físico existente (ver seção 2.4.6 sobre logística

no comércio eletrônico de flores), o conhecimento das características e peculiaridades do setor

e a prévia experiência em administração de empresas reduzem os risco de falência.

Sob a perspectiva da natureza da transação, Turban e King (2004) classificam

as transações eletrônicas em 12 tipologias diferentes. Essas são brevemente descritas no

quadro 2.1.

QUADRO 2.1 – Classificação do comércio eletrônico pela natureza da transação

TIPOLOGIA DESCRIÇÃO

C.E. ENTRE EMPRESAS

(BUSINESS-TO-BUSINESS - B2B)

duas ou mais empresas fazem transações ou colaboram

eletronicamente.

COMÉRCIO COLABORATIVO

(C COMMERCE)

parceiros de negócio colaboram eletronicamente,

geralmente entre parceiros de negócios na mesma cadeia

de suprimentos.

VAREJO ELETRÔNICO

(BUSINESS-TO-CONSUMERS - B2C)

os vendedores são organizações e os compradores são

pessoas físicas.

C.E CONSUMIDOR-EMPRESA

(CONSUMERS-TO-BUSINESS C2B)

clientes com uma necessidade particular por um produto

ou serviço e as organizações concorrem para fornecer o

produto ou serviço aos clientes

C.E. ENTRE CONSUMIDORES

CONSUMERS-TO-CONSUMERS (C2C)

um indivíduo vende produtos ou serviços a outros

indivíduos

GOVERNO-PARA-CIDADÃOS (G2C)

E PARA OUTROS

o governo presta serviços a seus cidadãos por intermédio

de tecnologias de comércio eletrônico

COMÉRCIO MÓVEL (M-COMMERCE)

o comércio eletrônico ocorre num ambiente de

comunicação sem fio, como utilizando telefones

celulares para acesso a Internet.

C.E. EMPRESA-EMPRESA-CONSUMIDOR

BUSINESS-TO-BUSINESS-TO-CONSUMER (B2B2C)

uma empresa oferece produtos ou serviços a uma

empresa que seja sua cliente, a qual, por sua vez,

mantém seus próprios clientes, para os quais o serviço ou

produto é repassado.

C.E. INTRANEGÓCIOS (ORGANIZACIONAL) abrange todas as atividades internas que envolvem a

troca de produtos, serviços ou informações entre

diferentes unidades e indivíduos de uma organização.

C.E. EMPRESA-EMPREGADOS

(BUSINESS-TO-EMPLOYEES - B2E)

os serviços, informações ou produtos são destinados aos

funcionários da organização.

C.E. NÃO COMERCIAL

(NONBUSINESS)

utilizado por instituições não-comerciais, como as

acadêmicas, aquelas sem fins lucrativos, as religiosas, as

sociais e as agências do governo, que utilizam o CE para

reduzir despesas ou aprimorar suas operações e serviços.

C.E. ENTRE BOLSAS

(EXCHANGE-TO-EXCHANGE - E2E)

um mercado eletrônico público com diversos

compradores e vendedores.

Fonte: Adaptado de Turban e King (2004, p.6).

Dentre as muitas formas de se realizar comércio eletrônico, o comércio

eletrônico entre empresas, segundo Retter e Calyniuk (1998), Cunningham (2000), Forrester

Research (2003), Turban e King (2004), Tzong-Ru e Jan-Mou (2006), configura-se como o

responsável pela maior parte das transações eletrônicas no mundo. Conforme Holzmüller e

Schüchter (2002), este tem sido um dos tópicos mais discutidos nos últimos tempos. O

comércio eletrônico entre empresas envolve transações que podem ser realizadas entre uma

empresa e os membros de sua cadeia de suprimento, bem como entre uma empresa e outra

qualquer. Nesse contexto, o termo empresa indica qualquer organização, privada ou pública,

com ou sem fins lucrativos.

Segundo Turban e King (2004), os tipos básicos de comércio eletrônico entre

empresas podem ser “lado da venda”, onde existe um vendedor para muitos compradores,

“lado da compra”, quando há um comprador para muitos vendedores, “Bolsas”, agregando

muitos vendedores e muitos compradores e “comércio colaborativo”, onde há a comunicação

e compartilhamento de informação, projeto e planejamento entre as empresas participantes.

Leilão é um mecanismo de mercado pelo qual um vendedor oferece um

produto para venda e os compradores fazem lances um após o outro, até que se atinja o preço

definitivo. O leilão é um método de comércio estabelecido há gerações e lida com produtos e

serviços para os quais os canais de marketing convencionais não são eficientes nem eficazes

(TURBAN; KING, 2004).

Segundo os mesmos autores, a Internet fornece uma infra-estrutura para

executar leilões a um custo mais baixo que os leilões tradicionais, com ampla variedade de

serviços de apoio e uma quantidade muito maior de compradores e vendedores.

Os mercados eletrônicos (e-marketplaces) públicos englobam muitos

vendedores e muitos compradores. Conhecidos como “bolsas” (exchanges), à semelhança das

bolsas de valores, em geral pertencem a terceiros e são por eles gerenciados; o governo ou o

próprio dono da empresa é responsável por regulamentá-las. Pelo fato de existirem muitos

compradores e muitos vendedores, as bolsas são também conhecidas como leilões duplos.

De acordo com Holzmüller e Schüchter (2002), no início, o comércio

eletrônico entre empresas era visto de maneira eufórica, dadas as possíveis economias de

tempo e custo de comunicação, mas hoje muitos observadores e estudiosos têm uma visão

mais cética. Segundo esses autores, o desafio do comércio eletrônico entre empresas é dar

suporte ou implementar a coordenação entre empresas. Para que essa coordenação seja eficaz

e eficiente, deve haver uma base tecnológica adequada. Ou seja, a Tecnologia de Informação

(TI) precisa estar moldada de forma a permitir um constante fluxo de informações em todas as

etapas da transação. Falhas e problemas relacionados com TI, aliados à impessoalidade do

sistema, já que o contato pessoal é drasticamente diminuído ou até extinto nesses casos,

podem ser catalisadores de muitos fracassos relacionados com o comércio eletrônico entre

empresas. Nesses casos, acaba havendo um contra-senso entre as expectativas dos

compradores e vendedores envolvidos no processo e os resultados experimentados pelos

mesmos, decorrendo em declarações negativas sobre o valor do comércio eletrônico entre

empresas (HOLZMÜLLER; SCHÜCHTER, 2002).

2.2.2 Varejo eletrônico

Como discutido anteriormente, a maior parte das vendas no varejo ainda é feita

por meio de lojas que os clientes têm de visitar para poder fazer uma compra. As vendas por

catálogo livram o varejista da necessidade de ter uma loja física a partir da qual possa

distribuir os produtos. Para o cliente, a vantagem é poder consultar os catálogos quando

quiser, em vez de ter de se deslocar até a loja. Logo, com a presença da Internet, o próximo

passo lógico para o varejo seria passar para a venda eletrônica. Este tipo de venda é

denominado varejo eletrônico ou e-tailing e possibilita ao fabricante vender diretamente ao

cliente, eliminando o intermediário.

Os modelos de negócio de varejo eletrônico podem ser classificados de

diversos modos. Turban e King (2004) classificam o varejo eletrônico pelos itens vendidos

(varejo eletrônico geral versus varejo eletrônico especializado), pelas regiões que cobrem

(global versus regional), por modelo de receita e por canal de distribuição. Esses dois últimos

modelos apresentados (receita e canal de distribuição) serão discutidos a seguir.

Entre os modelos típicos de varejo eletrônico baseados na receita, estão:

• venda de produtos - cobram diretamente dos clientes os produtos e serviços que eles

compram;

• assinatura - arrecadam uma tarifa de assinatura fixa mensal ou anual pelo serviço que

prestam ao cliente;

• modelo de tarifa por transação - cobram uma tarifa de serviço baseada no volume e

valor das transações oferecidas;

• modelos sustentados por propaganda – em vez de cobrar dos usuários, a empresa o

faz dos anunciantes;

• modelos de patrocínio - algumas empresas podem patrocinar um varejo eletrônico por

razões não financeiras (como por exemplo, para finalidades de comunicação), esse

modelo é usualmente uma fonte suplementar de receita.

Outro modo comum de classificação dos modelos de negócios de comércio

eletrônico é segundo o canal de distribuição. Nesse caso, são distinguidas três categorias:

marketing direto, casos em que fabricantes como Dell, Nike, Lego ou Sony vendem

diretamente a clientes individuais por meio de sites corporativos; comércio eletrônico puro -

sem lojas reais, apenas presença de vendas eletrônicas. A Amazon.com e o Submarino.com

são exemplos típicos de comércio eletrônico puro; e os varejistas de “cliques e cimento”,

compostos pelos varejistas tradicionais que têm um site suplementar, como o Wal-Mart.com e

Homedepot.com.

Empresas de marketing direto recebem pedidos diretamente de consumidores,

evitando a tradicional distribuição no atacado. A expressão marketing direto refere-se a

vendas por catálogos e mala direta, apoiadas, se necessário, pela interação com o cliente por

telefone. A Internet representa outro mecanismo para a interação entre fabricantes e clientes.

Empresas cujos negócios por mala direta já estão estabelecidos e maduros têm vantagem

distintiva nas vendas online, em função do sistema já existente para processamento de

pagamentos, administração de estoque e processamento de pedidos. Nesse sistema, os

intermediários tradicionais são muitas vezes eliminados ou “desintermediados”.

Desintermediação é, segundo esses autores, a remoção de camadas de organizações ou de

processos de negócios responsáveis por certos estágios intermediários em dado canal de

distribuição.

Quando os fabricantes conectam-se diretamente com os consumidores,

encurtando o canal, processos ineficientes podem ser eliminados, o prazo de entrega pode ser

reduzido e as partes podem desenvolver relacionamentos mais próximos entre si. A Dell

Computers firmou-se como um dos mais bem-sucedidos varejos eletrônicos do mundo por

vender, com lucro, milhões de computadores pela Internet. Além das vantagens de custo, as

partes envolvidas no marketing direto têm maior oportunidade de influenciar-se mutuamente.

Vendedores podem entender melhor seu mercado devido à conexão direta com os

consumidores, enquanto estes obtêm mais informações sobre os produtos por meio de sua

conexão direta com os fabricantes.

Por outro lado, os consumidores dispõem de uma ampla oferta de empresas que

vendem eletronicamente. Portanto, é necessário um novo tipo de assistência que possa ser

fornecida pelos intermediários tradicionais. Nesse caso, os intermediários tradicionais se

encaixam em novos papéis, agregando valor e assistência às compras eletrônicas. Esse

processo é denominado reintermediação. Dessa forma, a Internet oferece ao intermediário

novas maneiras de gerar receitas. Questões relacionadas a desintermediação e reintermediação

serão mais bem discutidas na seção 2.3.5, relacionadas com a distribuição dos produtos

comprados via varejo eletrônico.

Os varejos eletrônicos puros têm a vantagem do baixo custo de despesas

indiretas e dos processos simplificados. Os formatos de varejo eletrônico puro podem ser:

gerais, quando vendem uma ampla gama de produtos a um grande número de consumidores,

como a Amazon.com, por exemplo; especializadas ou de nicho, quando vendem a um

segmento de mercado específico, já que com experiência na área, reúnem os itens cuja

demanda é maior e utilizam as práticas mais efetivas para atrair seus clientes potenciais.

Alguns exemplos de segmento de mercado nos quais atuam são flores, produtos eletrônicos de

consumo, hardware e software, automóveis e vestuário. Segundo os autores, muitas dessas

empresas especializadas não conseguiriam sobreviver no mundo real, pois não teriam clientes

suficientes, como é o caso da CatToys.com (www.cattoys.com), que é um varejo eletrônico

especializado em brinquedos para gatos.

Os varejistas de “clique e cimento” vendem em lojas reais ou por telefones

atendidos por operadores humanos, telefones com programas pré-gravados, pela Internet,

utilizando sites interativos, ou por dispositivos móveis. A empresa que opera lojas reais e um

site de varejo eletrônico também é chamada de loja multicanal. Embora existam vantagens

práticas em ser uma empresa vendedora virtual, como baixos custos indiretos, há também

certas desvantagens, como maiores dificuldade em administrar os canais e conflito entre eles

(discutidos na seção 2.2.1 e 2.3.3).

Segundo os mesmos autores, existem ainda outros modelos de varejo

eletrônico, que são listados e descritos no quadro 2.2.

QUADRO 2.2 – Outros modelos de varejo eletrônico

Nome do modelo Descrição Exemplos

Shopping center eletrônico Semelhante ao shopping center

normal, porém, online. Alguns

fornecem apenas links para as

lojas, em outros as compras

podem ser feitas.

www.mallchoicemall.com

www.fashionmall.com

www.beaultyjungle.com

www.saraiva.com.br

www.submarino.com.br

www.americanas.com.br

Corretoras de transações Fazem a mediação eletrônica

entre compradores e

vendedores. Popular em

serviços, viagens, mercado de

empregos, ações, seguros, etc.

www.rumbo.com.br

Portais de informação Além de informações, a maioria

provê links para comerciantes,

que pagam uma comissão por

esse serviço (marketing

afiliado). Alguns oferecem

hospedagem e software. Outros

também vendem mercadorias.

www.store.yahoo.com

www.cepea.esalq.usp.br

www.beefpoint.com.br

www.milkpoint.com.br

www.agripoint.com.br

Portais de comunidade Combinam serviços de

comunidade com vendas ou

marketing afiliado.

www.hometownconnections.com

www.holambra.com.br

www.maisinterior.com.br

Criadoras ou disseminadoras de

conteúdo

Oferecem informações de

interesse geral (notícias,

cotações da bolsa). Fazem parte

de cadeias de comunicação.

www.espn.com

www.reuters.com

www.cnn.com

www.estadao.com.br

www.folha.com.br

Marketing viral

Utilizam e-mail ou SMS para

anunciar. Também podem

vender diretamente ou via

afiliadas.

www.blueskyfrog.com

www.vivo.com.br

www.tim.com.br

www.claro.com.br

Criadoras de mercado

Criam e gerenciam mercados de

muitos-para-muitos

www.chemconnect.com

sites de leilão: www.ebay.com ,

www.dellauction.com e

www.mercadolivre.com.br

sites que agregam compradores e/ou

vendedores: www.ingrammicro.com

Fabricação sob encomenda Fabricantes que personalizam

seus produtos e serviços via

pedidos eletrônicos.

www.dell.com

www.nike.com

www.jaguar.com

www.chevrolet.com.br

Provedoras de serviços Oferecem pagamentos,

processamento de pedidos

(entrega) e segurança

eletrônica.

www.paypal.com

www.netship.com

www.serasa.com.br

www.tecban.com.br

Fonte: Adaptado de Turban e King (2004, p.82).

De acordo com Silva et al. (2001), as inovações da era da informação também

são sentidas no segmento agroindustrial, já que nesse setor, as cadeias agroalimentares têm

buscado uma coordenação cada vez maior. A disponibilidade de informações, a busca de

parcerias e a adoção de mecanismos diferenciados de comercialização são algumas ações que

visam a melhorar tal coordenação. Dessa maneira, sites e portais relacionados com

agronegócio, e sistemas de comercialização ou de troca de informações baseados na Internet

tornam-se ferramentas importantes no auxílio aos seus atores na busca de eficiência produtiva.

Os sites brasileiros de agronegócio são bastante heterogêneos quanto ao

conteúdo técnico, às informações disponibilizadas, atualização de dados e formas de comércio

eletrônico (SILVA et al., 2001). Segundo os mesmos autores, do mesmo modo, os objetivos

também diferem entre institucionais e comerciais. Dentre os comerciais, a maioria é voltada à

produção e disponibilização de conteúdo, com serviços de acompanhamento de mercado para

as principais commodities e insumos agrícolas, artigos técnicos, notícias, classificados e

vendas de banner.

Como o conceito de agronegócio é abrangente, sendo composto pela soma de

operações de produção e distribuição de suprimentos agrícolas, pelas operações de produção

nas unidades agrícolas, pelo armazenamento, processamento e distribuição dos produtos

agrícolas e itens produzidos a partir deles (DAVIS; GOLDBERG, 1957), por definição, o

varejo eletrônico no agronegócio brasileiro deve incorporar, entre outros, sites de casas

agropecuárias; clínicas veterinárias, empresas de consultoria agrícola e pecuária; pet shops;

floriculturas; varejo alimentício; sites com conteúdo informativo (governamentais,

agroeconômicos, bolsas de valores e de futuros, meteorológicos, técnicos, etc.); sites de

bancos ou outras instituições financiadoras, como cooperativas de crédito, ou até mesmo

cooperativas agropecuárias e agroindustriais que têm também a função de gerar maior

competitividade a seus cooperados; sites de comercialização de produtos agroindustriais; sites

ligados a outros membros do canal de distribuição como empresas de transporte e logística e

segurança no transporte de cargas agroindustriais.

Boteon (2004) destaca que os endereços eletrônicos apresentaram um rápido

crescimento entre 1999 e 2000, diminuíram seu ritmo a partir de então e, em novembro de

2002 catalogavam-se 2.878 sites referentes ao agronegócio, destes, 117 eram empresas

ligadas a conteúdos agroeconômicos. A autora destaca ainda que a principal função destes é

facilitar o acesso ao conteúdo, já que poucos contribuíram para a ampliação das fontes

primárias de informação. Os resultados da pesquisa da autora indicam que os agentes ligados

ao agronegócio (consultores, técnicos e analistas de mercado, entre outros) de maneira geral

consomem mais informação digital que os produtores. Além disso, a escolaridade apresenta-

se como uma restrição ao acesso a esta tecnologia pelo público rural.

2.2.3 Varejo eletrônico de flores

É importante também destacar que o comércio eletrônico possui mais impactos

em alguns setores que em outros. A questão é: “Quais são os fatores que determinam esse

nível de impacto?” Strader e Shaw (1997) descobriram que esses fatores se encaixam dentro

de quatro categorias: características do produto, do setor, do fornecedor e do consumidor.

Dessa maneira, algumas empresas obtêm mais êxito operando fora do contexto do comércio

eletrônico.

Esse é o caso do comércio eletrônico de flores entre empresas. Conforme

Tzong-Ru e Jan-Mou (2006), embora existam centenas de sites de empresas que operam o

varejo eletrônico de flores, as compras no atacado ainda são feitas de maneira tradicional. No

Brasil, o comércio eletrônico de flores entre empresas tem encontrado resistências por parte

das empresas clientes, uma vez que a necessidade de vistoriar os lotes – de um produto

perecível e com grande variação de qualidade - é um requisito cultural. Segundo Aki (2000b),

três iniciativas ligadas a grupos de produtores, a FLORANET, o VEILING-Holambra e o

CEASA (Centro Estadual de Abastecimento S.A.) virtual de Campinas estavam em

andamento em 1999. Hoje, porém, apenas o VEILING-Holambra comercializa flores

eletronicamente e mesmo assim, somente como instrumento complementar ao seu sistema de

leilão holandês (VEILING HOLAMBRA, 2004). O CEASA virtual nunca foi implementado e

a FLORANET, que é a única empresa que tinha no comércio eletrônico sua base de

funcionamento, opera num sistema de bolsa virtual. Entretanto, desde abril de 2003 não opera

mais no canal eletrônico.

No caso da FLORANET, mesmo depois de rompida a barreira da necessidade

de se vistoriar os lotes pelos compradores atacadistas e da implementação de um sistema de

padronização e controle de qualidade confiável, os compradores ainda requerem a presença de

corretores. Estes têm papel fundamental na intermediação dos produtos, gerando maior

confiabilidade, fazem com que os preços pagos aos produtores sejam mais elevados e

transmitem informações ao longo da cadeia. E esse foi o principal motivo pelo qual a empresa

optou por “voltar no tempo” e utilizar um sistema de intermediação via telefone, menos

impessoal. Problemas tecnológicos, porém, também contribuíram para a mudança; o fato de o

sistema muitas vezes ser lento, ou ficar inoperante, causava irritação e frustração nas partes

envolvidas, fazendo com que “negócios” muitas vezes fossem perdidos por problemas

relacionados com tecnologia de informação.

Segundo Strader e Shaw (1997) pode-se observar que o ambiente cultural no

qual o setor se insere é de fundamental importância, ainda mais se forem levados em conta os

motivos para se fazer compras, que vão além da aquisição de produtos, como o prazer de

barganhar, por exemplo. E no caso da maioria dos produtos agropecuários, tratando-se

principalmente das vendas dos produtores ao atacado, mesmo depois de vencidas várias

barreiras, as partes envolvidas ainda não estão dispostas a abrir mão do prazer de barganhar e

não têm total confiança e afinidade com o esse novo ambiente digital.

Conforme Aki (2000c), no comércio eletrônico de flores apenas as transações

entre empresas e entre empresa e consumidores têm relevância. Apesar de no Brasil o

comércio eletrônico de flores entre empresas não ter se desenvolvido, vender flores no varejo

eletrônico tem-se mostrado altamente adequado no país. O autor ressalta que a maior parte

dos sites relacionados com varejo eletrônico de flores (cerca de dois terços do total de 300

identificados) não são de floriculturas físicas, mas de empresas que operam somente o canal

eletrônico.

O mesmo autor destaca ainda que os sites podem ser classificados em 4 grupos

diferentes. Os designados por Oi são os sites que cumprem apenas a função de divulgação da

loja física, através de uma homepage, não realizando nenhuma transação e geralmente

montados pelos próprios floristas, com baixos custos. Os conhecidos como Álbum de família

são os casos das lojas que montam um showroom eletrônico e apresentam seus produtos e

ofertas, porém, o fechamento do negócio é feito via telefone. As lojas “virtuais” compõem o

conjunto de sites que fazem todo o processo, desde a oferta até o recebimento da venda.

Existem também os portais que funcionam como shopings centers temáticos, agregando mais

conteúdo e serviços relacionados com flores.

Cada um desses grupos tem estratégias diferentes no que se refere aos tipos de

produto oferecidos, bem como embalagem, preços oferecidos, como será feita a promoção,

onde o site será hospedado e divulgado e quais serão as estratégias de distribuição dos

produtos, os acordos com transportadoras, ou floriculturas em diferentes locais.

2.2.4 Tecnologia envolvida no varejo eletrônico

Apesar de a tecnologia associada ao mecanismo de operação dos sites de

comércio eletrônico não ser o foco do estudo, ela é fundamental para o estudo e entendimento

dos fatores-chave de sucesso do varejo eletrônico de flores, já que se configura como a base

por trás do processo de funcionamento e operacionalização de um site. Não é intenção do

presente item discutir a fundo os aspectos técnicos relacionados com tecnologia envolvida no

comércio eletrônico, mas sim descrevê-los de forma sucinta, fornecendo o conhecimento

básico necessário para o entendimento do assunto. Estudar e entender a base tecnológica

envolvida no comércio eletrônico possibilita a compreensão de aspectos relacionados com a

facilidade de navegação de um site, velocidade de navegação ou aspectos visuais como

recursos audio-visuais disponíveis, que entre outros, podem estar entre alguns dos recursos ou

ferramentas que compreendem os fatores de sucesso envolvidos no varejo eletrônico. O item,

baseado em sua grande maioria em Catalini et al. (2004), apresenta o alicerce por trás de

elementos como navegabilidade do site, seu estilo e design, segurança, mecanismos de

pagamento e busca de informação, entre outros.

A tecnologia da Internet revolucionou a forma de se trabalhar com os

computadores, que deixaram de ser apenas máquinas para armazenar e processar informações

e passaram a ser utilizados como ferramentas de comunicação. Os computadores em rede,

conectados, tornaram-se um mecanismo de disseminação de informações, colaboração e

interação, independentemente da localização geográfica (CATALINI et al., 2004, p.62). Hoje,

a aplicação mais comum da Internet é a World Wide Web. Esta foi concebida no início da

década de 1980 por Tim Bernes-Lee, que trabalhava no Centre Européen de Reserche

Nucléaire (Cern). A Web nos permite acessar o conteúdo de variadas mídias por meio de um

tipo de programa chamado browser, ou navegador, em português (MARTINS JUNIOR, 2003;

CATALINI et al., 2004). Conforme os autores, em 1992 foi criado o Mosaic, o primeiro

navegador amplamente difundido, e posteriormente, o Netscape. Hoje, o navegador mais

utilizado é o Internet Explorer, desenvolvido pela Microsoft.

As páginas da web são escritas numa linguagem chamada Hypertext Markup

Language (HTML), além de utilizarem diversas outras tecnologias integradas, como o HTML

dinâmico (para a criação de páginas mais interativas), o Macromedia Flash (para animações) e

o Java (para oferecer aplicações diversas dentro das páginas). Para visualizarmos as páginas,

utilizamos os navegadores. Estes buscam essas páginas em computadores servidores

conectados permanentemente à Internet. Assim, cada um desses sites tem um endereço único,

e pode ser acessado pelo seu nome (por exemplo www.uniflores.com.br) ou pelo seu endereço

IP, expresso por um número. Usualmente, para acesso às páginas e arquivos desses

computadores servidores, utiliza-se seu nome, que é muito mais fácil de ser memorizado que

seu respectivo número. O Domain Name System (DNS) é um dos mecanismos mais

importantes da rede, provendo de forma descentralizada e muito rápida a tradução dos

endereços IP dos computadores em seus respectivos nomes.

Nos sites mais acessados, aos quais milhares de navegadores solicitam páginas

ao mesmo tempo, é comum o uso de diversos servidores web para dar conta da demanda.

Esses servidores ficam distribuídos por vários computadores interligados. Esses conjuntos são

chamados de web farms. Num web farm, o trabalho de entrega das páginas é dividido entre os

vários servidores, melhorando a performance e reduzindo os riscos de defeitos tirarem o site

do ar.

A cada arquivo entregue pelo servidor web para um usuário, é gerada uma

anotação em um arquivo de registro histórico, o chamado log de servidor. Este é peça

fundamental para a análise dos resultados e estatísticas de acesso de um site. Um último

recurso fundamental para que se entenda o funcionamento da web é a tecnologia dos cookies.

Os cookies são arquivos geralmente pequenos, enviados pelo servidor web para o navegador

do usuário, contendo informações que em um próximo acesso do usuário, o site irá reconhecê-

lo, permitindo a observação de seu comportamento de navegação. Apesar de serem muito

importantes para a construção de um banco de dados e assim possibilitarem um atendimento

personalizado ao usuário, tal iniciativa levanta questões sobre ética e privacidade,

principalmente se o cliente não é avisado que está sendo observado.

Nos sites, podemos pesquisar, consultar preços e comprar produtos e serviços.

A tecnologia por trás das aplicações de comércio eletrônico é, em grande parte, a mesma

empregada para a criação de páginas comuns, informativas. Entretanto, as necessidades

específicas do comércio eletrônico incentivaram que programas sofisticados de controle de

lojas fossem criados. Esses programas nada têm a ver com os servidores web que fazem a

entrega das páginas aos navegadores. Eles funcionam nos bastidores, e são responsáveis pela

administração da loja, desde as suas vitrines virtuais até o controle dos estoques, preços,

consultas a bases de informação dos produtos e muito mais.

O acesso à Internet pode se dar por diversos meios. Um deles é a conexão

discada. Nesse tipo de conexão, o computador conecta-se a um provedor de acesso por meio

de uma linha telefônica comum. É o método mais barato para os usuários eventuais da rede,

mas oferece uma conexão lenta e freqüentemente instável. Outras opções para usuários

domésticos são as conexões a cabo, por rádio, por satélite, por redes sem fio ou redes

cabeadas em condomínio. Cada uma tem suas vantagens e desvantagens e nem sempre estão

disponíveis em todas as regiões. Os usuários corporativos conectam-se, quase sempre, por

meio da rede local de sua empresa, que por sua vez está ligada à Internet por meio de

conexões dedicadas com provedores de acesso.

Guiados pela crescente demanda por hospedagem de sites, empresas de

telecomunicação, a maior parte dos provedores de acesso e algumas empresas especializadas

passaram a oferecer serviços de hospedagem de sites, comumente chamados de hosting. A

hospedagem, dependendo das necessidades de cada organização pode ser feita em

computadores exclusivos, computadores compartilhados, ou por meio do serviço de co-

location, em que o cliente é dono dos computadores e aluga apenas a infra-estrutura para sua

hospedagem.

Algumas empresas também oferecem serviços de Application Service

Providers (ASP) ou Provedores de Aplicação de Serviço, em português, para o comércio

eletrônico. Nesse caso, os clientes terceirizam a própria aplicação de comércio eletrônico. O

modelo permite que os computadores onde estão as aplicações sejam utilizados por vários

clientes, que dividem seu custo. Assim, fica viabilizada a hospedagem de sites de comércio

eletrônico para empresas com baixa capacidade de investimento ou volume de negócios

online.

Conforme Vidotti e Sanches (2004), o surgimento de ferramentas que

permitem a construção rápida de páginas e sites culminou em aumento constante, exponencial

e descontrolado dos mesmos, gerando um caos informacional desse mundo digital, onde a

busca de informações relevantes e a navegação podem se tornar uma tarefa difícil aos

internautas. Um estudo desenvolvido por Aggarwal et al. (2001) estimou a existência de mais

de 1 bilhão de páginas na web, a uma incrível taxa de crescimento de aproximadamente 1

milhão por dia.

Diante desse imenso leque de opções, o internauta fica perdido e a busca por

informações torna-se prejudicada e dificultada pela avalanche de informações disponível.

Visando a facilitar a busca por informações na rede, surgiram os mecanismos de busca na

Internet e hoje vários são os endereços de busca disponíveis na Internet, como Google,

Altavista e Yahoo, que possibilitam a localização de páginas baseadas em palavras-chave,

fornecidas pelo usuário. A eficiência desses agentes depende da escolha de um conjunto de

palavras pelo usuário, que provavelmente contarão com a descrição textual do conteúdo

procurado. Em outras palavras, tais agentes estabelecem comparações léxicas do conjunto de

palavras com o conteúdo das páginas na Internet (MARTINS JUNIOR, 2003).

Outro objetivo desses mecanismos de busca é ordenar ou classificar os sites de

acordo com critérios objetivos de relevância, já o valor de um site está diretamente associado

ao seu volume de tráfego. Nos primórdios da web, os principais sites de busca constituíam-se

de diretórios, compilados manualmente e a quantidade de sites existentes era baixa. Hoje,

parte do Yahoo, Cadê e Aonde.com ainda utilizam esse sistema (Neosite, 2005). Com o

crescimento da web, os diretórios foram dando lugar às Search Engines, que dependiam de

um algoritmo para avaliar a relevância das páginas. A origem do problema das Search

Engines é: como avaliar o conteúdo de uma página? Como saber se determinada página é

relevante para uma pesquisa por determinada palavra-chave? Atualmente, existem

basicamente dois tipos de site de busca que se diferenciam pela forma como os sites são

cadastrados em sua base.

Sites como o Google e Altavista utilizam spiders. São softwares que trabalham

como robôs acessando e lendo o conteúdo de todos os sites da Internet que encontram pela

frente. As informações coletadas do site do usuário servirão de base para as buscas no

sistema. Este sistema é automatizado, e caso existam sites com links para o site do usuário é

bem provável que sua página seja acessada por um destes robôs sem que tenha se cadastrado

no site de busca. De tempo em tempo o site do usuário é visitado novamente, e as informações

são atualizadas na busca (NEOSITE, 2005).

O Google é hoje o endereço de busca mais popular e utilizado da Internet

(MARTINS JUNIOR, 2003; VIDOTTI; SANCHES, 2004; NEOSITE, 2005). Este utiliza o

conceito de popularidade de um link (link popularity): se vários sites apontam um link para

uma página A, essa página deve ser de boa qualidade. O Google leva ainda o conceito de

popularidade de um link um passo adiante, e implementa o ranking de páginas (PageRank).

Em vez de apenas contar o número de links para determinada página, o Google passou a

avaliar a qualidade dos links: ter um único link em uma página de alta qualidade (ou de alto

PageRank) como a página da Yahoo! ou a página da NASA tem mais valor do que as

centenas de links artificiais forjados entre parceiros (já que esses links têm provavelmente um

baixo PageRank).

A par do PageRank, o Google passou a dar especial atenção ao texto âncora (o

texto que aparece nos links). Essa idéia de que o texto âncora é uma descrição concisa mas

acurada do conteúdo de uma página já era conhecida pela Altavista, mas ganhou ênfase com o

Google. Esses são alguns dos fatores que explicam o crescimento e o sucesso da Google.

Outro ponto de importância diz respeito a questões relacionadas com a

segurança no varejo eletrônico. Mongiello (2006) ressalta que assuntos relacionados com

confiança e segurança nas transações eletrônicas configuram-se como os maiores desafios da

nova economia. Como a Internet não foi concebida para um ambiente comercial,

originalmente criada para fornecer serviços básicos de correio eletrônico, transferência de

arquivos e compartilhamento de impressoras, e foi projetada para uso de uma comunidade

restrita de usuários que confiavam mutuamente entre si, hoje, com seu exponencial

crescimento é vulnerável a vários tipos de ataques. Pelo fato de a Internet ser considerada um

sistema aberto, baseado em computadores e redes, as mesmas tecnologias que possibilitam o

acesso remoto à informação podem ser usadas para o ataque a sistemas de segurança (SILVA

FILHO, 2000).

Conforme o autor, as principais conseqüências da insegurança no contexto do

comércio eletrônico são: consumidores e fornecedores podem sofrer prejuízos monetários e

até serem acusados de crimes que não cometeram, em face da interferência de alguém nos

mecanismos de segurança; o clima de insegurança na Internet faz com que muitas empresas

existentes (ou prestes a existir) não adiram a negócios eletrônicos, o que retarda o crescimento

dos benefícios advindos da rede mundial; de modo igual, os consumidores, desconfiados,

preferem não fazer compras eletrônicas.

Para lidar com as essas situações, já existem sistemas de segurança

extremamente eficazes (CATALINI, et al. 2004, p.68). Esses sistemas ou mecanismos

referem-se a técnicas que asseguram que dados armazenados num computador ou

transferência de mensagens não sejam acessados (lidos) ou comprometidos. A maioria das

medidas de segurança envolve encriptação de dados e senhas. A encriptação ou cifragem é a

transformação de dados para uma forma ilegível e não acessível, a menos que se tenha o

respectivo mecanismo de decifragem. A senha é um código secreto que possibilita a um

usuário o acesso a um determinado programa ou sistema. Além dessas medidas, convém

referir-se aos protocolos de segurança, baseados em algoritmos de encriptação e às barreiras

físicas (SILVA FILHO, 2000).

O quatro 2.3, a seguir, descreve os principais mecanismos de segurança

utilizados no comércio eletrônico.

QUADRO 2.3 – Mecanismos de segurança no comércio eletrônico

Mecanismos de segurança no comércio

eletrônico

Descrição

Barreiras físicas ou lógicas (firewalls)

Dispositivo (exs.: computador, no caso das

barreiras físicas e software, no caso das barreiras

lógicas) inserido entre a rede de uma organização e

o resto da Internet, com o propósito de restringir o

acesso de estranhos à rede interna (intranet)

Criptografia de chave única Usa uma chave de decifragem única que ambos o

emissor e o receptor possuem

Criptografia de chave pública

Usa uma chave de decifragem pública conhecida

por todos e uma chave privada que apenas quem

recebe a mensagem encriptada conhece

Protocolos (regras) de autenticação

É uma forma de se verificar se a identidade de uma

pessoa é verdadeira, sendo responsável pela troca

de informações criptografadas entre os

navegadores e os servidores (ex.; SSL, S-http,

SET, S/MIME, Ipsec)

Certificados digitais

Funciona como se fosse uma cédula de identidade,

associando a identidade de um titular a um par de

chaves eletrônicas (uma pública e outra privada)

que, usadas em conjunto, fornecem a comprovação

da identidade

Assinaturas digitais

Consiste em um código que pode ser enviado

juntamente com uma mensagem que identifica de

forma única o emissor da mensagem

Selos digitais

Gera chancelas cronológicas que associam data e

hora a um documento digital sob a forma de

criptografia forte

Fonte: Adaptado de Silva Filho (2000)

2.3 Marketing-mix e logística no varejo eletrônico

2.3.1 Conceitos gerais sobre marketing-mix

Segundo Kotler e Armstrong (2003, p.47), “[...] marketing-mix consiste em

tudo que a empresa pode fazer para influenciar a demanda de seu produto.” As diversas

possibilidades podem ser agrupadas em quatro grupos de variáveis conhecidas como os ‘4Ps’:

produto, preço, praça ou distribuição e promoção ou comunicação.

De acordo com os mesmos autores, entende-se como produto a combinação de

bens e serviços que a empresa oferece para o mercado-alvo (variedade, qualidade, design,

características, nome da marca, embalagem e serviços). A variável preço corresponde ao

montante em dinheiro que os clientes têm de pagar para obter um produto (lista de preço,

descontos, subsídios, prazo de pagamento e condições de crédito). Praça ou distribuição

envolve as atividades da empresa que tornam o produto disponível aos consumidores-alvo

(canais, cobertura, locais, estoque, transporte e logística). A promoção ou comunicação, no

entanto, engloba as atividades que comunicam os pontos fortes do produto e convencem os

clientes-alvo a comprá-lo (propaganda, vendas pessoais, promoção de vendas e relações

públicas).

Peattie e Peters (1997) destacam que o marketing-mix e a informática sempre

tiveram forte proximidade. No primeiro estágio ou era da informática (do início da década de

1960 ao início da década de 1980), as enormes e dispendiosas estruturas computacionais

possibilitaram oportunidades para o desenvolvimento de produtos mais flexíveis e de maior

qualidade, em função de maior provisão e processamento mais rápido de informações. Já a

segunda era, que foi da metade da década de 1980 à metade da de 1990, simbolizada pelo PC

(personal computer) ou computador pessoal, descentralizou a informática das grandes

empresas. Os PCs tiveram importante papel para que informações relativas aos padrões de

compra dos consumidores fossem mais bem analisados. Os PCS ainda permitiram a edição

eletrônica de textos, planilhas e gráficos, facilitando muito a gerência e lançamento de

estratégias de produto, preço, comunicação e distribuição. Entretanto, o uso dos PCs para

melhorar e facilitar a comunicação dentro e fora das empresa ainda estava muito limitada às

grandes corporações.

Conforme os autores, apesar de estimularem e incentivarem as estratégias de

marketing-mix, as duas primeiras eras da informática serviram apenas de base ao que estava

por vir. O desenvolvimento da TI desde a segunda metade da década de 1990 revolucionou o

marketing –mix. A terceira era da informática, com a difusão da Internet, possibilitou às

empresas e ao varejo comunicarem-se de maneira global, muito mais intensamente, além de

permitirem o contato direto com o consumidor.

Tradicionalmente, de acordo com Evans e Wurster (1999), a quantidade de

produtos que um varejista poderia oferecer em um local era inversamente proporcional à

quantidade de informações do produto que este poderia oferecer em suas estratégias de

comunicação. Segundo os mesmo autores, a Internet eliminou esse tradeoff. Teoricamente, o

varejo eletrônico permitiria a uma empresa oferecer um leque tão grande de produtos quanto

os grandes formatos de varejo físico, provendo ao mesmo tempo informações muito mais

detalhadas de cada um dos produtos oferecidos. Em função da maior riqueza, velocidade e

facilidade na transferência de informações, o preço e estratégias de distribuição também são

alterados, adaptando-se ao ambiente da nova economia.

2.3.2 O “produto” no varejo eletrônico

Conforme Catalini et al. (2004:105), no contexto do marketing-mix o termo

produto é bem abrangente, incluindo bens tangíveis, serviços, idéias, pessoas e lugares. Ou

seja, produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou

consumo e para satisfazer um desejo ou uma necessidade (KOTLER; ARMSTRONG, 2004,

p.). Catalini et al. (2004) ressaltam ainda que todas essas configurações de produto estão

presentes na Internet: www.siciliano.com.br vende livros, CDs, DVDs; www.decolar.com

intermedeia serviços de viagens como passagens aéreas, hospedagem e aluguel de veículos;

www.centraldeideias.com vende idéias para montar o próprio negócio; www.lula.org.br

apresenta a biografia do presidente da república assim como seu programa de governo e as

estatísticas da eleição de 2002; www.portal2003.salvador.ba.gov.br oferece informações

turísticas.

Segundo Rayport e Sviokla (1995), no ambiente da Internet a informação pôde

verdadeiramente transformar-se em produto, possibilitando o surgimento de alguns serviços

que são viáveis apenas nesse canal: caso dos mecanismos de busca como www.google.com;

dos agentes de comparação de preços de produtos à venda em varejistas virtuais, como

www.buscape.com.br; dos portais de mercados empresariais, como

www.mercadoeletronico.com.br; dos leilões reversos, como www.priceline.com (um exemplo

típico de comércio eletrônico entre consumidor e empresa – C2B). Ainda, outros serviços já

existentes no mercado tradicional físico ganharam nova formatação e impulso na Internet,

como os leilões online (www.mercadolivre.com.br) e as rádios eletrônicas personalizáveis,

como www.usinadosom.com.br (CATALINI et al., 2004, p.106).

Segundo Turban e King (2004), tratando-se especificamente dos produtos

físicos e serviços tradicionais, ou seja, aqueles comuns ao varejo clássico ou tradicional, os

que mais se destacam no ambiente do comércio eletrônico são: computadores e equipamentos

eletrônicos, artigos esportivos, material de escritório, livros, música, brinquedos, artigos de

saúde, beleza e entretenimento, peças de vestuário, serviços de viagens, ações, serviços

bancários, venda de imóveis, seguros e carros. Além disso, conforme estes autores, muitos

outros produtos, que vão de flores e produtos alimentícios a ração para animais de estimação,

são oferecidos pela Internet. À medida que um número cada vez maior de varejistas começa a

vender pela Internet praticamente qualquer item disponível em lojas reais também poderá ser

vendido pelo canal eletrônico.

Segundo Boyer et al. (2003) e Catalini et al. (2004), mesmo para os produtos

em que a Internet apresenta-se apenas como mais um canal de distribuição, caso de livros,

CDs e DVDs por exemplo, sua utilização possibilita a adição de serviços únicos, viabilizados

pela tecnologia, na criação de um banco de dados personalizado, com o conhecimento

histórico, perfil e comportamento de um cliente. Isso possibilita a oferta de produtos mais

adequados ou de versões mais apropriadas, avisos de lançamentos de produtos de interesse,

sugestões relacionadas com o histórico e o perfil, indicações baseadas em perfis similares,

personalização do site e sua comunicação, preços especiais de acordo com o relacionamento,

reconhecimentos e bonificações diversas, etc. Ou seja, permite a personalização da oferta de

valor ao cliente.

Tratando-se das empresas que comercializam flores pela Internet, a maioria

delas não vendem somente flores. Elas agregam valor à variável produto e vendem: flores e

chocolate, flores e confeitaria – bolos, tortas, brownies, etc. -, flores e pelúcia – ursinhos e

bonecos Disney, por exemplo -, flores e bebidas – principalmente vinhos e champagnes -,

flores e outros, como produtos de perfumaria – sachês de lavanda, sabonetes hidratantes,

perfumes e colônias, jóias, livros, CDs, DVDs e cartões, entre muitos outros. Tais sites

especializados na venda de flores junto de outros artigos para presente oferecem ainda opções

e produtos diferenciados para ocasiões e momentos especiais como: aniversários, aniversários

de namoro e casamento, ocasiões românticas, agradecimento, chá de bebê, dia das mães, dia

das sogras, páscoa judaica, etc.

Outra questão importante relacionada com o produto é a marca. Ao criar novos

produtos para venda eletrônica as empresas enfrentam diversas questões relacionadas com a

marca: se devem aproveitar marcas existentes (www.pontofrio.com.br) ou criar novas para a

Internet (como o www.paodeacucar.com.br, da Companhia Brasileira de Distribuição); se

devem ou não unir sua marca à de outras empresas (marcas combinadas, como a união da rede

de TV americana NBC com a Microsoft no site MSNBC); e que nome de domínio utilizar em

seu site (CATALINI et al., 2004, p.107). Nestas decisões, é importante lembrar que a marca e

sua imagem normalmente fazem parte dos benefícios desejados pelo usuário. Isso ocorre

porque em geral, as pessoas querem ter certeza de que podem confiar nas empresas com que

fazem negócios (PEATTIE; PETERS, 1997; ALLEN; FJERMESTAD, 2001; CATALINI et

al., 2004; TURBAN; KING 2004).

Catalini et al. (2004) destacam que para se poder optar pelo uso de uma marca

já conhecida ou para se desenvolver uma nova marca para a Internet duas questões centrais

devem ser consideradas. A primeira, favorável ao uso de marcas reconhecidas, está

relacionada com os investimentos em comunicação a serem feitos, os quais são bem menores,

pois ganha-se a vantagem de uma imagem já construída. Por outro lado, uma empresa pode

não querer usar a marca no ambiente eletrônico por diversas razões. Dentre elas estão o risco

de insucesso em um ambiente desconhecido para a empresa, o que poderia contaminar a

imagem da marca no mundo físico; a possibilidade de reposicionamento inadvertido da

imagem de uma marca tradicional, devido a um grande sucesso na Internet e o conflito com

seus canais já estabelecidos, a não ser que a empresa aborde um público diferente do seu

usual.

Conforme Ries e Ries (2000), um critério para se decidir utilizar ou não uma

nova marca é identificar quais são os objetivos com o canal eletrônico. Se for um novo canal

para um negócio antigo, a marca antiga é adequada. Entretanto, se a Internet for utilizada para

o estabelecimento de um novo negócio, uma nova marca deve ser adotada.

Como já citado anteriormente, existem casos em que as empresas decidem criar

uma nova marca para a Internet. Nestes casos, devem considerar que um bom nome é de

fundamental importância para sua imagem. De acordo com Strauss e Frost (2001) é

interessante que o nome sugira algo sobre o produto ou serviço oferecido, diferencie a oferta

de seus concorrentes e possa ser protegido legalmente. Ainda, é interessante que seja curto,

fácil de ser memorizado e pronunciado, de ser localizado em sites de busca, e que permita boa

tradução para os idiomas das localidades onde se pretenda atuar, no caso de haver interesse

em se aproveitar ao máximo o alcance mundial que a rede propicia.

Além da marca, outra forma importante de agregar valor para o cliente é por

meio de design e estilos distintivos de produto. Dessa forma, como destacam Turban e King

(2004, p.212), “[...] algumas empresas têm reputação devido a seu estilo e seu design

notáveis, como a Black & Decker para os equipamentos e as ferramentas sem fio, a

Tramontina para talheres e acessórios de cozinha e a Apple para computadores e acessórios de

informática.”

Segundo os autores, design é um conceito mais amplo que estilo. Estilo

simplesmente descreve a aparência de um produto. Pode atrair o olhar ou gerar indiferença.

Um estilo sensacional pode prender a atenção e produzir uma sensação estética agradável,

mas não faz necessariamente com que um produto funcione melhor. Diferentemente do estilo,

o design é mais do que algo externo e estético, pois atinge precisamente a espinha dorsal de

um produto. Um bom design contribui tanto para a utilidade do produto quanto para sua

aparência.

Um bom estilo e um bom design podem atrair a atenção, melhorar o

desempenho do produto, cortar custos de produção e dar à mercadoria forte vantagem

competitiva no mercado alvo.

Finalmente, mas fundamental para a contenção e proteção, transporte e

promoção do produto, encontra-se a embalagem. Esta envolve o projeto e a produção do

recipiente ou envoltório de um produto. Pode incluir o recipiente da mercadoria (o tubo que

contém o creme dental Colgate), uma embalagem secundária que é descartada quando o

produto está prestes a ser usado (a caixinha de papelão que contém o tubo de Colgate) e a

embalagem de transporte, que serve para armazenar, identificar e despachar o produto (uma

caixa de papelão com seis dúzias de tubos de creme dental Colgate). Rotulagem, informações

impressas na embalagem ou que a acompanham também fazem parte dela (KOTLER;

ARMSTRONG, 2004, p.218).

Tradicionalmente, a função primordial da embalagem era conter e proteger o

produto. Nos últimos tempos, entretanto, numerosos fatores transformaram a embalagem em

uma importante ferramenta de marketing. Embalagens inovadoras podem conferir à empresa

uma vantagem sobre seus concorrentes. A orientação estratégica das empresas em relação à

embalagem implica na identificação e no desenvolvimento de soluções específicas e sistemas

de embalagem que, além de condicionarem o produto de maneira adequada, maximizem o

valor do produto final. Desta forma, atraem a atenção do consumidor, descrevem o produto,

seus atributos e qualidades, alavancando, assim, a competitividade da empresa em função da

promoção da sua imagem e do produto (FLEURY; FLEURY, 2003).

Desenvolver uma boa embalagem para um novo produto exige tomar muitas

decisões. Primeiramente, a empresa deve estabelecer o conceito da embalagem, que determina

o que a embalagem deve ser e fazer para o produto. Assim, pode-se decidir se a sua principal

função deve ser oferecer proteção ao produto (importantíssimo na logística de entrega dos

produtos do varejo eletrônico – seção 2.3.6), apresentar uma nova maneira de serviço, sugerir

certas qualidades do produto ou outra coisa qualquer. Em seguida, devem ser tomadas

decisões sobre elementos específicos da embalagem, como tamanho, formato, materiais, cor,

texto e selo da marca. Esses elementos devem funcionar em conjunto para dar sustentação à

posição do produto e à estratégia de marketing. A embalagem deve ser consistente com a

propaganda, o preço e a distribuição do produto (KOTLER; ARMSTRONG, 2004, p.219).

Nos últimos anos, questões relacionadas com a segurança do produto e a

responsabilidade sócio-ambiental são preocupações que também chegaram à confecção das

embalagens. Assim, atualmente existem embalagens “à prova de crianças”, que são difíceis de

abrir, embalagens feitas com material reciclado, e embalagens assépticas, que permitem que

leite, suco de frutas e outros líquidos perecíveis sejam servidos sem refrigeração ou

conservantes, entre alguns exemplos.

No caso do varejo eletrônico de flores, devido ao fato de as flores serem

entregues em domicílio, há a necessidade de uma embalagem adequada ser desenvolvida para

que os produtos cheguem ao seu destino com a qualidade esperada pelo consumidor, ao

efetuar a compra.

Quando se trata da variável produto, esta engloba ainda os serviços, que se

caracterizam, em sua maioria, pelo encontro entre fornecedor e cliente (FITZSIMMONS;

FITZSIMMONS, 2000, p.223). A fim de possibilitar o encontro entre fornecedor e cliente ou

ainda toda a administração de uma empresa que opera o varejo eletrônico de flores, o uso

eficaz dos recursos humanos é essencial. Vários autores (NORMANN, 1993; GIANESI;

CORRÊA, 1994; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000) destacam que a administração

dos recursos humanos é um assunto estratégico da administração.

Conforme Normann (1993), uma força de trabalho competente e dedicada é um

recurso-chave. Não obstante os equipamentos e a tecnologia serem novos elementos

importantes para muitos tipos de serviços, como é o caso do varejo eletrônico, as pessoas

continuam exercendo seus papéis que, embora diferentes, são ainda chave para

empreendimentos bem-sucedidos. Elas são essenciais para analisar e interpretar o que está

ocorrendo no mercado, suas capacidades criativas são exigidas para projetar e ajustar os

produtos oferecidos e o sistema de prestação de serviços, sua capacidade de discriminação

constrói o “ajuste” entre o produto e as necessidades do consumidor e elas são a “face” da

organização de serviços em seus relacionamentos e principalmente em momentos de

dificuldade (NORMANN, 1993, p.79).

Segundo Gianesi e Corrêa (1994, p.144), o comportamento dos funcionários é

parte integrante do processo de serviço, influenciando fortemente a maneira pela qual os

consumidores percebem a qualidade do produto entregue e / ou do serviço prestado, mesmo

nos casos em que a componente mais relevante do serviço seja o bem facilitador, como no

comércio em geral. Nesse sentido, num sistema de operações que tenha baixo contato com o

consumidor (caso limite representado pela manufatura), os recursos humanos precisam

predominantemente possuir qualificações técnicas, ligadas à execução de suas tarefas

produtivas; enquanto num sistema de operações com alto contato com o consumidor (caso de

boa parte das operações de serviço), a mão-de-obra direta deve possuir qualificações técnicas

e saber interagir adequadamente com o cliente.

Os mesmos autores destacam que as principais decisões referentes à gestão da

força de trabalho são a seleção, a avaliação, a recompensa e o desenvolvimento dos

funcionários. Dessa forma, a empresa deve procurar selecionar as pessoas mais capazes de

executar as tarefas definidas pela estrutura; motivar os funcionários com recompensas justas;

treinar e desenvolver os funcionários para garantir desempenho futuro; e avaliar os

funcionários de modo a justificar as recompensas.

As funções de seleção e desenvolvimento são ambas importantes na tarefa da

prover recursos humanos para o sistema de operações. As qualificações da força de trabalho,

necessárias para a produção de determinado serviço, podem ser obtidas pelo desenvolvimento

/ treinamento dos funcionários existentes ou pela seleção de novos profissionais no mercado

de trabalho. Para que estas duas funções sejam executadas de maneira eficaz, é necessário que

se estabeleça o que se espera da força de trabalho ou quais são as qualificações necessárias

para o desempenho desejado. Sendo a mão-de-obra um recurso fundamental para o sucesso do

serviço, o conceito do serviço deve procurar atender não só às expectativas dos consumidores

mas também às expectativas dos funcionários. Este requisito está ligado à necessidade de

determinado grau de motivação dos recursos humanos, para que o contato com o cliente gere

uma percepção de qualidade em relação ao serviço prestado. A motivação está condicionada

principalmente às recompensas que são oferecidas ao pessoal, em função da avaliação de seu

desempenho. Estas recompensas podem ser dos seguintes tipos: pagamento em diversas

formas; promoção, vertical ou horizontal; reconhecimento da gerência; oportunidade de

carreira; reconhecimento dos consumidores; sentimento de eficácia pessoal; oportunidade de

crescimento, em termos de qualificação ou conhecimento; segurança; responsabilidade;

respeito e amizade dos companheiros.

Finalmente, o sistema de avaliação tem como uma de suas responsabilidades

tornar o processo de desenvolvimento / treinamento eficaz. O treinamento, conforme vários

autores (NORMANN, 1993; GIANESI; CORRÊA, 1994; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS,

2000), é fundamental para o sucesso das operações de serviços. A avaliação de desempenho

dos funcionários deverá indicar, principalmente, quais os pontos fracos do serviço que devem

ser aprimorados.

2.3.3 O “preço” no varejo eletrônico

Segundo Cabral e Yoneyama (2001), um mercado pode ser influenciado por

vários fatores. Dentre estes, os mais importantes e conhecidos são: o número de empresas que

atuam nesse mercado, assim como o tamanho e a interdependência destas; a homogeneidade

ou heterogeneidade dos bens comercializados; o número de consumidores e o nível de

informações que dispõe a respeito dos bens. Um modelo para estudar o funcionamento dos

mercados é dado pela teoria microeconômica clássica. Esta os classifica em mercados de

concorrência perfeita e mercados imperfeitos - onde se enquadram os monopólios e

oligopólios, por exemplo. Na análise econômica, o tipo de mercado no qual uma empresa atua

afeta de forma estratégica sua habilidade de definir seus preços.

A concorrência perfeita é uma concepção idealizada; na prática, os mercados

altamente concorrentes são idealizações. Há sempre um certo grau de imperfeição envolvido.

Entretanto, esta estrutura de mercado é de grande utilidade, em função da força de seus

princípios e de seu poder de generalização (CABRAL; YONEYAMA 2001).

Em concorrência perfeita, as hipóteses geralmente são: grande número de

compradores e vendedores; produtos homogêneos; informação completa sobre o produto e

ausência de externalidades. Ou seja, além dos produtos serem idênticos, cada uma das

empresas é tão pequena em relação à dimensão do setor que as suas decisões não têm nenhum

impacto sobre o preço de mercado, o que faz com que os agentes sejam meros tomadores de

preço - price takers – (PINDYCK; RUBINFELD, 2002).

O ambiente virtual parece favorecer a satisfação de algumas dessas hipóteses,

fazendo a Internet e o comércio eletrônico se aproximarem do que poderia ser considerado

uma base de teste para mercados perfeitos, porque exibe muitas de suas características

(RAYPORT; SVIOKLA, 1995; PEATTIE; PETERS, 1997; CABRAL; YONEYAMA, 2001;

CATALINI et el., 2004).

Segundo Strauss e Frost (2001), os especialistas, no entanto, dividem suas

opiniões quanto a Internet ser ou não um mercado perfeito. Os autores destacam que aqueles

que defendem que a Internet aproxima-se do mercado perfeito argumentam que ela apresenta

preços mais baixos devido à existência de agentes de compra e de leilões reversos (como no

C2B ou no B2B, por exemplo); a concorrência acirrada, pelo fato do ambiente poder tornar a

oferta real mais aparente e porque são usados agentes de comparação de preços; aos custos

operacionais mais baixos (auto serviço, incluindo a entrada do pedido), à possibilidade de

estoques just in time; a custos fixos menores, por não precisarem de ponto comercial; a custos

de distribuição reduzidos no caso de produtos digitais; à alta elasticidade-preço - quando os

consumidores são muito sensíveis a alterações de preço; a alterações freqüentes de preço, mas

com variações menores.

Os mesmos autores afirmam que os especialistas que não concordam que ela

seja um mercado perfeito argumentam que a Internet não apresenta uma pequena dispersão de

preços - que é uma importante característica da existência de mercado perfeito. Esses

especialistas têm algumas teorias que procuram justificar a maior dispersão de preços do

ambiente digital. Uma destas está relacionada com a imaturidade do mercado online. Se essa

explicação for verdadeira, então à medida que os negócios e consumidores se tornem mais

experientes no meio, pode-se esperar que a dispersão de preços diminua.

Outra justificativa é a precificação eletrônica, pois na Internet é possível

encontrar o mesmo produto disponível com preço fixo em um site, atualizado de forma

dinâmica em outro ou ainda em sistemas de leilão reverso, com grandes variações entre esses

mercados. Essa dispersão de preços pode ocorrer também pelo fato de as opções de remessa

variarem muito, de acordo com o local e o tempo de entrega. Existem ainda fatores

relacionados com os motivos que levam o consumidor a preferir comprar por um determinado

site, como a marca, valor agregado (segurança, facilidade de navegação, etc.) ou por

recomendações e indicações, mantendo a dispersão de preços por parte de alguns desses sites

diferenciados.

Catalini et al. (2004) destacam, porém, que mesmo apresentando preços mais

baixos na grande maioria dos casos, se alguns fatores não forem cuidadosamente observados,

os preços dos produtos comercializados eletronicamente podem ser inflacionados. Dentre

estes fatores destacam-se: custo de distribuição para os indivíduos; vendas comissionadas, já

que muitos sites pagam comissão a outros pela indicação de clientes em seus programas de

associados (ou afiliados); desenvolvimento e manutenção desses sites e investimentos em

propaganda.

Quando se trata de produtos não homogêneos ou diferenciáveis, como são os

casos de buquês e arranjos florais, empresas diferentes podem cobrar preços diferentes por

produtos parecidos. Isso pode ocorrer em virtude de uma empresa estar tentando ganhar

clientes de suas concorrentes ou devido ao fato de clientes serem leais a determinadas marcas,

artista ou florista e empresas, permitindo que algumas empresas cobrem preços mais altos que

a concorrência.

Conforme os autores acima citados, independente da classificação do comércio

eletrônico em mercado perfeito ou imperfeito, são possíveis diversas estratégias de

precificação para o varejo eletrônico. Estas, segundo Strauss e Frost (2001), são basicamente

as mesmas utilizadas nos canais tradicionais. Dentre elas está a estratégia de “preços de

penetração”, que consiste na cobrança de um preço baixo para um novo produto, com o

propósito de ganhar participação de mercado, e parece ser uma estratégia particularmente

eficaz num ambiente sensível a preço como a Internet (PEATTIE; PETERS, 1997, p.148). Já

o skimming ou desnatação de mercado é outra estratégia que visa a introduzir novos produtos

com preços altos e reduzi-los conforme ocorra o lançamento de modelos mais novos. Isso é

possível para produtos que desfrutem de vantagens tecnológicas, o que torna a imitação pelos

concorrentes mais difícil.

Outra estratégia utilizada é a liderança em preço, que com a existência dos

agentes de comparação de preço, é tentadora. É preciso, porém, que a empresa que pretende

utilizá-la seja líder em custos e se possível, compense sua perda por meio de receitas de

propaganda no site. Neste caso, a situação pode se mostrar frágil, pois dificulta o investimento

nas melhorias necessárias para a manutenção da liderança de custos. O negócio, nesta

posição, é constantemente desafiado pelo segundo colocado em preços, que também recebe

uma boa parcela das vendas, e por microempresários empreendedores, que na maioria dos

casos, embora não tenham a escala do grande produtor / vendedor, têm custos fixos muito

menores.

Existem também as estratégias de preços promocionais – estas são utilizadas na

Internet para encorajar a primeira compra, para facilitar a repetição de negócios ou para fechar

uma venda. Tais estratégias na Internet são interessantes, pois a partir do momento que o

usuário se sentiu satisfeito com a experiência de compra ele pode preferir permanecer fiel a

um varejista eletrônico a arriscar suas informações de crédito e receber um atendimento ruim

em outro lugar. Outras táticas são ainda a precificação segmentada – na Internet é possível

ajustar os preços de acordo com o perfil histórico do cliente, sua localização ou por produto; e

a precificação dinâmica – viabilizada pela Tecnologia de Informação; nesse caso, os preços

podem mudar com o tempo e conforme o usuário, baseados, por exemplo, no volume ou no

histórico de suas compras.

É de fundamental importância fazer a distinção entre “preço” e “valor”. A

variável “preço” está relacionada com os bens e serviços em um nível que atraia

consumidores e possa gerar lucros pelas vendas, enquanto que “valor” refere-se à visão que o

consumidor possui dos benefícios percebidos, ou a função e atributos do produto ou serviço.

Quando o valor percebido pelo cliente é igual ou excede o preço, o consumidor é motivado e

levado a comprar (AL-MUDIMIGH et al., 2004). Pelo fato de o preço ser uma tentativa que o

vendedor faz para precificar o valor percebido pelo cliente, as estratégias de preço estão entre

os fatores-chave de sucesso para uma empresa varejista.

No varejo eletrônico de flores, a precificação pode ser influenciada pelos

custos envolvidos em todo o processo, desde o suprimento das matérias-primas (flores,

chocolates, livros, CDS, pelúcias, etc.), dos custos de montagem do arranjo ou cesta

escolhidos e os seus custos de entrega e, da sensibilidade dos gerentes da empresa em

reconhecer o nível ótimo de preço, de forma a criar valor ao cliente, gerando a máxima

lucratividade para a empresa. Neste caso, basicamente todas as estratégias citadas acima

podem ser utilizadas.

No caso do comércio eletrônico o varejista deve ficar atento ainda aos conflitos

de canal que podem ocorrer dependendo da estratégia de preço que este opte por utilizar,

dependendo dos canais onde atua. Muitos varejistas tradicionais estabelecem um novo canal

de marketing quando começam a vender eletronicamente. Nesses casos, pode ocorrer conflito

de canal. De acordo com Coughlan et al. (2002, p.196), “[...] o conflito de canal surge quando

o comportamento de um membro de canal se opõe ao de sua contraparte de canal.” Ele é

centrado no oponente e é direto, e o objetivo buscado é controlado pela contraparte. Dessa

maneira, o conflito de canal acontece quando o membro de um canal vê seu parceiro como

adversário ou oponente. A explicação é que as partes interdependentes em níveis diferentes do

mesmo canal (de baixo para cima e de cima para baixo) tentam bloquear umas às outras.

Dessa maneira, um conflito ocorre quando um membro do canal percebe que as ações de

outro membro estão impedindo a realização de suas metas (ROSENBLOOM, 2002, p.115).

Embora muitas vezes associado como prejudicial para a coordenação de um

relacionamento e para o desempenho dentro do canal, o conflito muitas vezes torna um

relacionamento melhor. Isso representa um conflito funcional (útil). O conflito funcional

ocorre quando os membros de canal reconhecem a contribuição de todos e entendem que o

sucesso de cada parte depende das outras (COUGHLAN, 2002, p.198). Webb (2002, p.97)

destaca ainda que “[...] sem a presença de qualquer conflito, os membros do canal tendem a se

tornar passivos e pobres em criatividade.”

Conforme Turban e King (2004), um outro tipo de conflito de canal pode

ocorrer dentro de uma empresa de “clique e cimento” entre os departamentos dos canais

eletrônico e físico. Dessa maneira, por exemplo, o departamento do canal eletrônico pode

querer oferecer preços mais baixos e ter mais publicidade que o do canal físico, o qual, por

sua vez, pode querer o mesmo para si. Como os dois departamentos estão concorrendo em

mercados diferentes, precisam de estratégias diferentes. O conflito ocorre quando os recursos

corporativos são limitados e a ação de um departamento é realizada às custas de outro. Pode

haver, também, conflito de pessoal, quando os quadros querem juntar-se ao novo

departamento do canal eletrônico, orientado para o futuro, e os que permanecem na parte do

canal físico sentem-se desprezados.

Segundo Webb (2002, p.98), “[...] o elemento chave para introduzir a Internet

em um canal tradicional já existente é entender o que os consumidores em cada um dos canais

valorizam e se os atuais canais (antes da introdução do novo canal - eletrônico) estão

atendendo às suas necessidades e expectativas.” Assim, os agentes do canal devem iniciar

com uma adequada segmentação de mercado e prover canais de distribuição que atendam às

necessidades dos mercados alvo maneira mais conveniente possível. Segundo os autores,

prover múltiplos canais é a melhor maneira de os fabricantes servirem efetivamente uma base

diversificada de consumidores.

2.3.4 A “comunicação” no varejo eletrônico

De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p.363), o marketing moderno exige

mais do que apenas desenvolver um bom produto, atribuir-lhe um preço competitivo e colocá-

lo à disposição dos clientes-alvo. As empresas também precisam comunicar-se com os

clientes existentes e potenciais, e aquilo que comunicam não deve ser deixado ao acaso. Para

a maioria das empresas, a questão não é se, mas quanto ganharão e de que maneiras farão a

comunicação. Todos os seus esforços de comunicação devem ser combinados em um

programa de comunicação de marketing consistente e coordenado.

O consumidor de hoje tem poder de escolha e de compra como nunca visto

antes. Segundo Sleight (2001, p.9), os clientes jamais tiveram tantas opções de produtos,

serviços e fornecedores. Eles podem escolher redes digitais que oferecem acesso instantâneo

às informações e assim comparar itens para decidir a compra. Seus concorrentes estão no

mundo inteiro, apesar de nem sempre estarem dispostos a atender determinadas regiões do

globo. Dessa forma, é importante manter uma estratégia para atrair novos clientes; mas, mais

importante ainda é a empresa não se esquecer dos seus clientes antigos, mantendo-os em

primeiro lugar para que permaneçam fiéis.

Segundo Kotler e Armstrong (2003), comunicação ou composto promocional

consiste em uma composição de instrumentos de comunicação como propaganda, venda

pessoal, promoções de venda, relações públicas e marketing direto que a empresa utiliza com

o propósito de atingir seus objetivos de marketing. De acordo com Crosier (2005, p.296), “[...]

em um conceito mais abrangente, considera nove ingredientes importantes para o mix

promocional: propaganda, publicidade, marketing direto, patrocínio, exposições, embalagem,

merchandising no ponto de venda, promoção de vendas e venda pessoal.”

Conforme Kotler e Armstrong (2003) entende-se como propaganda a

promoção via um anúncio em um meio de propaganda escolhido que garante a exposição a

um público geral ou a um público-alvo específico, em troca de uma taxa de veiculação

cobrada pelo dono da mídia, mais o custo da produção do anúncio. Já a publicidade é

promoção via um comunicado à mídia noticiosa escolhida que o expõe a um público-alvo

conhecido, se a notícia merecer uma menção editorial, em troca do custo da produção e

distribuição do comunicado. O marketing direto envolve contatos diretos com consumidores

individuais cuidadosamente definidos como alvo com o objetivo de obter resposta imediata e

cultivar relacionamentos duradouros, fazendo uso do telefone, do correio, do fax, do e-mail,

da Internet e de outras ferramentas para se comunicar diretamente com consumidores

específicos.

Patrocínio é a promoção via associação com uma entidade, evento ou atividade

que normalmente expõe a mensagem a um público-alvo primário por meio do logotipo do

patrocinador e a um público-alvo secundário, por meio de referência ao patrocinador na

cobertura da mídia associada, em troca do preço de um contrato de patrocínio negociado mais

o custo da produção da identificação visual associada do patrocinador. As exposições dizem

respeito às promoções via expositores e à presença de representantes de venda em um estande

de exposição, em troca de uma taxa cobrada pelo espaço ocupado na exposição mais o custo

de construção e instalação do estande e do estoque em exposição.

A embalagem, ingrediente das variáveis produto (acondicionamento),

distribuição e logística (proteção), também age como instrumento promocional, pois garante

via exposição a exibição a clientes no ponto de venda, em troca do custo do projeto (design) e

produção da embalagem. Já o merchandising no ponto de venda é a promoção via várias

formas de exposição que age junto aos clientes como um lembrete de mensagens

promocionais notadas anteriormente, em troca do custo de produção do material usado. A

promoção de vendas, por sua vez, consiste em incentivos de curto prazo para estimular a

compra ou a venda de um produto ou serviço. Finalmente, a venda pessoal, como o próprio

nome diz, é a apresentação pessoal feita pela força de vendas da empresa com o propósito de

efetuar vendas e desenvolver relacionamentos com os clientes.

As relações públicas compõem outro conjunto de instrumentos considerados

por Kotler e Armstrong (2003) e dizem respeito ao desenvolvimento de boas relações com os

diversos públicos da empresa pela obtenção de publicidade favorável, construção de uma boa

imagem coorporativa e administração ou impedimento da disseminação de boatos, histórias

ou eventos desfavoráveis à empresa. Profissionais compenetrados de qualquer área devem

querer entender o contexto econômico, cultural e social dentro do qual trabalham. Aqueles

cuja responsabilidade é desenvolver o mix promocional precisam fazer isso, pois sua

atividade é abertamente persuasiva e muito pública.

Markillie (2005) ressalta que a oferta de produtos e serviços disponíveis vêm se

multiplicando, porém, ao mesmo tempo os consumidores vêm se tornando cada vez mais

céticos em relação aos apelos promocionais feitos pelas empresas. Esses consumidores

admiram propagandas criativas e que entretêm, mas nada garante que mais garrafas de

cerveja, telefones celulares, carros ou flores sejam vendidos em função delas. Este poder de

barganha do consumidor moderno é em grande parte possível devido ao advento da Internet e

do comércio eletrônico, que possibilita a troca de informações em tempo “zero” e a custo

muito mais baixo (ALLEN; FJERMESTAD, 2001; YU, 2006).

Atualmente, conforme Crosier (2005), a visão tradicional de mídia de

propaganda como algo que abrange somente imprensa, cartazes, televisão, rádio e cinema

deve ser abandonada e o conceito deve ser ampliado de modo a abranger qualquer

organização que detenha o direito de vender tempo e espaço nessas novas mídias. Dessa

forma, um banner de propaganda encontrado quando se visita um site pode ser considerado,

sob muitos aspectos, o equivalente cibernético de um cartaz percebido em meio à confusão

visual de um ambiente urbano moderno. São apenas manifestações diferentes de um único

ingrediente do mix, do mesmo modo que um telefonema de televendas ou uma mensagem

“lixo” de e-mail nada mais são do que variações modernas da mala direta como veículo para

iniciativas de marketing direto.

Segundo Catalini et al. (2004), avaliando-se a utilização de cada um dos

componentes do composto promocional ao ambiente da Internet, é possível perceber que

propaganda, publicidade, patrocínio, promoção de vendas, relações públicas, marketing direto

e o merchandising no ponto de venda têm seus correspondentes no ambiente eletrônico. A

venda pessoal, entretanto, considerada como aquela empreendida por uma equipe de vendas, é

vista pela maioria dos especialistas como inexistente nesse ambiente, pelo antagonismo da

impessoalidade da comunicação intermediada por computador com a proximidade possível

através de um contato face a face.

No entanto, segundo os mesmos autores, alguns profissionais do marketing

eletrônico, todavia, argumentam que tal situação vem sendo amenizada e já se encaminha para

uma solução bem próxima do conceito teórico. Já existe tecnologia que possibilita o

monitoramento em tempo real do comportamento do usuário por uma equipe de operadores

remotos e, quando adequado, a apresentação de janelas de chats para interação entre eles e os

consumidores, podendo dispor inclusive da imagem do operador e de navegação conjunta no

site. Ainda, muitas vezes pode-se recorrer a um call center tradicional para auxiliar nas

vendas e no serviço pós venda. Conforme estes autores, todos os grandes varejistas

eletrônicos brasileiros utilizam essa estratégia.

A seguir, será mostrada uma breve aplicação dos componentes do composto

promocional – propaganda, publicidade, patrocínio, marketing direto, promoção de vendas,

relações públicas e merchandising no ponto de venda – à Internet.

Turban e King (2004, p.133) definem propaganda como a tentativa de

distribuir informações para efetuar uma transação comprador-vendedor. Segundo Catalini et

al. (2004, p.122), “[...] é considerada propaganda eletrônica todo espaço pago por

patrocinador identificado, na rede ou em e-mail, onde se conclui que o próprio site da empresa

não é visto como tal, bem como banners da empresa ou de seus produtos que sejam nele

colocados.” Nesse caso, se a promoção for comunicada via mídia noticiosa na Internet

(jornais, programas, etc.), existe publicidade eletrônica. Os mesmos autores destacam que

existem basicamente quatro formas de se utilizar a Internet para propaganda e marketing

direto: patrocínios, banners, interstícios e correio eletrônico.

O patrocínio, além de ser um método de propaganda adequado ao ambiente

virtual devido à necessidade de conteúdo do meio, é uma prática que agrada aos anunciantes,

pois não só aumenta sua exposição como cria uma impressão de que o site endossa seus

produtos (CATALINI et al. 2004, p.123). O patrocínio de conteúdo, por meio de um site, atrai

bastante tráfego e gera receitas pela venda de espaço publicitário a outras empresas. Baseia-se

no modelo de negócios da mídia tradicional e é utilizado por alguns dos sites mais valorizados

na rede, incluindo os maiores portais – pontos de acesso, por meio de um navegador Web

(browser) a informações (TURBAN; KING, 2004, p.38) – como: AOL, UOL, Yahoo!, Ibest,

entre outros. Diversos jornais e revistas eletrônicas também utilizam esse modelo. Na

verdade, a maior parte do conteúdo na Internet é financiado pela propaganda (CATALINI et

al., 2004).

Existem, porém, preocupações com as questões éticas dos patrocínios quando

os usuários não conseguem identificar facilmente o patrocinador do conteúdo. Isso pode nem

ser visto como um problema, já que muitos usuários percebem a rede como um gigantesco

anúncio. No entanto, quando um conteúdo publicitário é passado como se fosse gerado

localmente, existe o risco potencial de reduzir a credibilidade do site e, assim, danificar a

imagem de sua marca.

Os banners referem-se aos mais diversos formatos e modelos de propaganda

em sites. São basicamente propagandas visuais em espaço delimitado dentro de uma página

em um site. O conceito é similar ao dos painéis de rua – conhecidos como outdoors – mas, por

serem “clicáveis” possibilitam acesso a outras informações de interesse do anunciante, como

seu site. São imagens de tamanhos variados que buscam chamar a atenção dos usuários para

produtos e serviços de anunciantes. Os banners podem ser inseridos dentro de páginas ou em

janelas que se abrem quando o usuário navega no site. Às vezes, são também veiculados

dentro de mensagens de correio eletrônico. Os tamanhos dos banners são padronizados pelo

“Interactive Advertising Bureau” (Agência Interativa de Propaganda - www.iab.com), de

100

forma a facilitar a veiculação de um mesmo banner em diversos sites. Os tamanhos mais

comuns são:

• banners cheios (full banners);

• semi banners(half banners);

• botões quadrados (square buttons);

• arranha-céus (skycrapper - banners realmente altos e que ocupam toda a lateral da

página).

O mercado utiliza os nomes em inglês, e o formato exato de cada um pode ser

conferido no site da Interactive Advertising Bureau. Apesar da padronização, a maior parte

dos veículos aceita adaptar-se para trabalhar com tamanhos diferentes, cobrando preços mais

elevados.

A efetividade de um banner está intimamente relacionada com três fatores: seu

conteúdo, seu formato e o veículo onde está exposto. Assim, um anunciante pode fazer uma

campanha exibindo seu banner apenas para o universo de usuários interessados em um

determinado assunto. Isso é possível porque muitos sites obtêm informações sobre os

interesses de seus usuários. Por exemplo, a Ford poderia exibir um banner apenas para os

usuários que fizessem uma busca pela palavra “carro” no site “Google” (www.google.com ou

www.google.com.br). Essa é uma forma de segmentar o público que irá visualizar o banner,

tornando-o muito mais efetivo. A maioria dos sites de busca permite esse tipo de ação.

Outra forma de aumentar a efetividade de um banner é utilizar formatos

alternativos, maiores ou com destaque especial, tal como o expandable banner – banner

expansível – que se torna maior quando o usuário passa o cursor sobre ele.

O preço para a veiculação de banners varia conforme seu modelo (tamanho,

tecnologia utilizada, interação com a página, local de exibição dentro da página, etc.), e o

quão visitado é o local de sua exibição. A exibição unitária de um banner costuma ser mais

101

barata num site genérico, como um portal horizontal, por exemplo, do que num site voltado

para o público específico, como num portal para agronegócio. Mesmo dentro de um único

site, nas suas áreas mais genéricas, nas quais há visitantes de todos os perfis, o preço da

veiculação unitária do banner é menor que nas áreas mais específicas, onde se concentra um

determinado perfil de usuários. Obviamente, a veiculação em áreas mais específicas, nas quais

se encontra o público-alvo do banner, costuma gerar retornos mais eficazes para a empresa.

Os Interstícios são anúncios que aparecem enquanto a página do site visitado

está sendo carregada, de forma separada da própria página, em outra janela, ou “sobre” a

página, diferentemente dos banners, que fazem parte da própria página visitada.

A variação mais comum dos interstícios são as janelas pop-up (janelas que

aparecem junto ao site utilizado), detestadas pela maior parte dos usuários, pois necessitam

ser fechadas e aumentam o tempo necessário para carregar a página onde se localizam. Apesar

disso, elas normalmente são efetivas, isto é, têm um índice de “cliques” maior que muitos

outros formatos de banners e, por isso, bastante utilizadas. Existe ainda uma nova geração de

interstícios criados pela Unicast (www.unicast.com), chamada superstitials (super

interstícios), que têm algumas vantagens. Ao se utilizar a tecnologia flash (tecnologia que

possibilita a criação de animações eletrônicas), obtêm-se maiores recursos de entretenimento

e rapidez, como se fossem mini-vídeos que se fecham após um certo tempo predeterminado –

normalmente 15 segundos de exposição. Além disso, eles são montados “por trás” da página e

só aparecem quando estão totalmente carregados no computador do usuário. Isso significa que

eles não aumentam o tempo que a página visitada leva para carregar, nem passam essa

impressão aos usuários.

O correio eletrônico, ou e-mail, surgido no início da década de 1970 e

inicialmente utilizado exclusivamente para fins acadêmicos e pessoais, é hoje amplamente

utilizado para fins comerciais (CATALINI et al., 2004). Segundo os autores, as mensagens

102

eletrônicas oferecem grandes benefícios, pois têm baixo custo, o processo de envio é simples

e rápido, podem ser inteiramente personalizadas e atingem os clientes em segundos. Apesar

disso, o uso eficiente do correio eletrônico exige cuidados. É importante a criação de uma

política adequada à organização para sua utilização. O uso inadequado das mensagens pode

desgastar a marca, pelo incômodo causado aos clientes.

Apesar de a boa prática de mercado indicar que as empresas devem sempre

evitar o envio de mensagens não solicitadas, essa não é a opção de muitas organizações.

Ainda que a ação possa ser danosa para a marca, em muitos casos os benefícios superam em

muito o inconveniente, se a ação for analisada estritamente do ponto de vista financeiro.

Uma mensagem eletrônica comercial, quando enviada sem autorização para

uma grande quantidade de pessoas, é chamada de spam. Já as mensagens totalmente

autorizadas, as quais o leitor concordou com seu conteúdo e freqüência, podendo solicitar o

término do seu envio a qualquer momento, são usualmente chamadas de informativos ou

newsletters, configurando uma forma de marketing de permissão. Os informativos são uma

ótima opção para as empresas que não desejam causar danos à sua marca. O que caracteriza

os informativos é a clareza sobre a freqüência e sobre o conteúdo que será enviado.

Existe, no entanto, um espectro de possibilidades intermediárias entre os spams

e os informativos, como são os casos de empresas que vendem listas de usuários que

aceitaram receber mensagens sobre um determinado tema, em troca de serviços gratuitos ou

outros benefícios. Nestes casos, as mensagens foram autorizadas.

Tratando-se da promoção de vendas, conforme Kotler e Armstrong (2003),

estas podem ser traduzidas em incentivos de curto prazo, para experimentação ou compra

mais rápida ou em maior quantidade. De acordo com Catalini et al. (2004), as táticas

eletrônicas mais utilizadas são cupons descontos em compras futuras, visando estimular a

repetição e podem ser em formato de códigos fornecidos através de e-mail ou de formulários

103

inseridos na embalagem da compra, ou impressos a partir do site para posterior apresentação

nas lojas reais.

Outras formas de promoção de vendas eletrônicas são os concursos / sorteios,

que podem ter como objetivo construir banco de dados para marketing de permissão,

conseguir retorno freqüente dos usuários ou gerar tráfego no site, visando obter

experimentação pela primeira visita ou para aumento dos indicadores a serem apresentados

para anunciantes, entre outros propósitos; e as amostras / demonstração, que consistem em

técnicas que podem ser utilizadas na Internet apenas para produtos digitais, como software,

música, texto, como os trechos de pesquisas oferecidos em www.ibope.com.br. Como no

ambiente tradicional, visam a oferecer experimentação, mas também tangibilizar o produto

oferecido e facilitar ao comprador a tomada de decisão em um processo de compra

intermediado pela máquina. Como o custo da cópia digital é praticamente zero, esta técnica é

particularmente adequada na Internet.

Todo conteúdo que não seja considerado propaganda, promoção de vendas ou

que não tenha cunho transacional é definido como relações públicas (CATALINI et al., 2004,

p.135). Com o objetivo de criar uma atitude positiva, de boa vontade em relação à empresa e

suas marcas e produtos, o desenvolvimento de relações públicas eletrônicas pode contemplar

diversas atividades. Isto significa que um site institucional, onde se encontra conteúdo grátis

publicado pelas empresas para informar, persuadir ou entreter é relações públicas; ou em

eventos especiais, tais como a apresentação de desfiles, como já feito pela Victoria Secret

para audiências em todo o mundo, e lançamentos de novos produtos ou modelos em feiras,

como experimentado pela GM nos E.U.A, em tempo real. Relações públicas, de acordo com

os mesmos autores, consiste em uma ferramenta de comunicação com vários stakeholders –

indivíduos envolvidos numa organização, sociedade, etc. e que, portanto, têm

responsabilidade e interesse em seu sucesso (CAMBRIDGE UNIVERSITY PRESS, 2004,

104

p.1236) como investidores, funcionários, fornecedores, mídia e a sociedade em geral,

conforme alguns exemplos no quadro 2.4.

QUADRO 2.4 – Sugestões de conteúdo para relações públicas eletrônicas

Stakeholder Conteúdo eletrônico

Acionistas Relatórios financeiros, alterações na administração,

atividades da empresa

Empregados Obrigações, benefícios, diretório de empregados, informação

sobre a empresa, materiais de treinamento

Mídia Notícia / press releases (textos para a imprensa), material de kit

para mídia, informação para contato

Consumidores e

compradores

empresariais

Eventos online, brochureware (um tipo de brochura colocada

online com conteúdo estático), informação sobre produtos,

localizadores de revendas, testemunhos, serviço ao consumidor,

informações sobre formas de utilização dos e produtos,

listas de discussão e suporte sobre o produto

Fornecedores Informações sobre novos produtos, notícias sobre a empresa

Comunidade Programas sociais, notícias locais relacionadas à empresa,

oportunidades de emprego

Fonte: Adaptado de Strauss e Frost (2001, p.232) e Catalini et al. (2004, p.135).

As técnicas acima descritas são formas de promoção da empresa no ambiente

da Internet, seja por meio de banners ou “pop ups” em portais, endereços em sites de busca,

e–mails ou outras ferramentas. Porém, apesar de a Internet ser um dos mais importantes

canais promocionais para uma empresa que opera com o varejo eletrônico, ela não é a única.

Para o consumidor que já tem o costume de efetuar ou que pelo menos já “navega” na rede, a

Internet mostra-se como um importantíssimo canal promocional; porém, para aqueles que não

têm o hábito de utilizar a Internet, outros canais promocionais fazem-se necessários para que

novos consumidores sejam atraídos. Entre esses outros canais encontram-se a mídia impressa

105

de alcance geral e especializadas (jornais e revistas), panfletos e folhetins, outdoors,

programas televisivos e de rádio.

Outro componente promocional muitas vezes deixado de lado, mas também de

grande importância, é o merchandising ou merchandising no ponto-de-venda, que de acordo

com Blessa (2003, p.18) pode ser definido como qualquer técnica, ação ou material

promocional usado no ponto-de-venda, ou ainda como qualquer estabelecimento comercial

que exponha serviços ou produtos para a venda aos consumidores - que proporcione

informação e melhor visibilidade a produtos, marcas ou serviços, com o propósito de motivar

e influenciar as decisões de compra dos consumidores. Dessa forma, o conjunto de atividades

de marketing e comunicação destinadas a identificar, controlar, ambientar e promover marcas,

produtos e serviços na loja física ou virtual, dando apresentação destacada a seus produtos,

criando espaço e visibilidade, de maneira tal que acelere sua rotatividade é considerado

merchandising.

Devido à sua interface com outras estratégias promocionais, o conceito de

merchandising acaba muitas vezes sendo confundido com o de promoção de vendas. O que

precisa ser entendido é que o merchandising está acima da promoção de vendas e usa-a como

meio para efetivar sua estratégia. O merchandising tanto pode usar a propaganda (quando

divulga ofertas na mídia) como a promoção de vendas (quando utiliza-se de preços mais

baixos ou brindes) para ampliação de sua estratégia (BLESSA, 2003, p.20). O que diferencia

ainda promoção de vendas e merchandising é que este constitui-se como a soma de ações

promocionais e materiais de ponto-de-venda que controla o último estágio da comunicação

mercadológica, ou seja, a hora da compra. Por definição, conforme a autora, a promoção de

vendas acrescenta algum benefício ao produto por tempo determinado, ao passo que o

material do ponto-de-venda pode ser um display que dure anos, uma embalagem ou um cartaz

não promocional.

106

Outro conceito muitas vezes confundido com o merchandising propriamente

dito é o merchandising editorial ou tie-in, como é conhecido em outros países. Quando se fala

de propaganda na TV, fala-se de todo comercial que aparece nos intervalos, entre um

programa e outro. Entretanto, quando se fala de merchandising editorial, fala-se das aparições

sutis de um refrigerante no bar da telenovela, da sandália que a atriz “sem querer” mostra ou

da roupa que veste, trata-se também da logomarca estampada virtualmente no meio da quadra

de um evento esportivo, numa demonstração de produto dentro de um programa de auditório,

etc. Resumidamente, esta é uma ação integrada ao desenvolvimento do esquema editorial, por

encomenda e possui custos mais elevados que os da propaganda em si, pois é “digerida” pelo

público com muito mais facilidade do que os comerciais comuns nos intervalos. Porém,

apesar do nome, essas ações não têm nenhuma relação com o merchandising em si (BLESSA,

2003, p.21).

O consumidor interpreta como sinais de qualidade de um produto a marca, o

preço, a aparência física e a reputação do ponto-de-venda no qual é oferecido. O consumidor,

em outras palavras, utiliza-se de pistas como embalagem, marca, preço, peça promocional,

ingredientes ou componentes do produto, para inferir qualidade. Portanto, os investimentos

nessas “pistas”, são cativadores de percepção e impulsionadores de venda para toda a

trajetória desse produto nos pontos-de-venda (BLESSA, 2003, p.28). Dentre as técnicas mais

importantes de merchandising, encontram-se técnicas ligadas à comunicação, ao layout da

loja e à exibitécnica.

As técnicas de comunicação incorporam as indicações e identificações que são

de grande valia para a satisfação do consumidor. São consideradas identificações não só as

placas suspensas que definem os grupos de produtos como as informativas, as de propaganda,

as de vantagens e as de ofertas. É importante também que o item preço seja adequadamente

informado ao consumidor, pois é ele que pode decidir a compra. Outras estratégias

107

comunicativas são os tablóides, malas diretas e material promocional. É importante enfatizar

que a comunicação de qualquer material promocional ou informativo deve ser simples e

objetiva. Devido ao meio em que ela é inserida, entre milhares de marcas e embalagens, deve

ter cores vibrantes ou contrastantes, seu texto deve ser curto, fácil e com letras grandes, para

que possa ser notado e bem memorizado. Ainda, ao enviar malas diretas ou tablóides para os

consumidores de uma região específica, faz-se necessário avaliar o perfil do mesmo, suas

necessidades e interesses.

Um layout de loja é uma planta baixa com a localização dos equipamentos

(gôndolas, check-outs, seções, etc.) necessários para o planejamento de seu bom

funcionamento e de circulação de público. Para projetar um layout eficiente, é preciso

equilibrar dois objetivos: incentivar os consumidores a moverem-se por ele para que comprem

mais do que haviam planejado, num fluxo estimulante entre corredores e espaços; criar esses

espaços valorizando os outros mais preciosos onde ficam as mercadorias expostas, criando um

clima agradável às compras.

Entretanto, é na exibitécnica ou técnica de exibição de produtos que são

aplicadas as técnicas mais agressivas e vitais do merchandising. A exposição de produtos bem

planejada e bem feita chama a atenção dos consumidores e impulsiona-os a comprar, já que

mercadoria não exposta não vende. A exibitécnica incorpora a exposição e ambientação de

linhas, formas de disposição de produtos e inúmeras técnicas para sua exposição, como

arrumação em gôndola e vitrinismo.

Ambientações decorativas externas e as vitrines têm a incumbência de atrair os

consumidores para dentro da loja. Por sua vez, as ambientações internas servem para

informar, seduzir e aclimatar o consumidor, que já está predisposto a comprar dentro da loja.

Uma boa disposição de produtos na loja deve permitir fácil acesso aos produtos, assim como

boa visibilidade a eles. Os produtos podem ser expostos em pontos normais – onde são

108

colocados de forma permanente e onde o consumidor está acostumado a encontrá-los -, em

pontos promocionais – onde é exposto por tempo limitado, destacando-o de sua posição

normal -, ou de outras formas, por categoria, preço, etc. A arrumação em gôndolas é

responsável pela arrumação das mercadorias nas prateleiras e o vitrinismo tem a função de

atrair os consumidores pelo dinamismo e rotatividade, trocando seus produtos

periodicamente.

Segundo a autora, como nenhum outro, o ponto-de-venda no varejo representa

o momento e o lugar para onde convergem todos os elementos que compõem a venda: o

produto, o consumidor e o dinheiro. No caso do varejo eletrônico, apesar de os produtos não

digitalizáveis não estarem prontamente disponíveis, o merchandising mostra-se como um

conjunto importante de ferramentas promocionais e grande parte de suas técnicas podem ser

incorporadas a esse canal. Entre alguns exemplos estão o layout e design do site, assim como

a disposição de seus produtos e informações sobre os mesmos, já que os sites de venda no

varejo eletrônico funcionam como vitrines eletrônicas, promoções de venda instituídas pelo

site e características das embalagens dos produtos comercializados, entre muitas outras

técnicas que podem ser adaptadas ao varejo eletrônico (discutidas previamente).

Todas essas estratégias podem ser utilizadas para o varejo eletrônico de flores.

Neste caso, além das estratégias promocionais via Internet, revistas de alcance geral e

especializadas, panfletos, ou outdoors, a empresa pode divulgar o seu site por meio de

exposições, ou seja, em eventos do setor, como encontros ou cursos para floristas e

decoradores ou exposições de flores e plantas ornamentais, por exemplo.

109

2.3.5 A “distribuição” no varejo eletrônico

Segundo Rosenbloom (2002), o comércio eletrônico pode mudar a combinação

do Marketing-mix, especificamente a variável distribuição. Esta pode assumir papel maior em

relação às outras três variáveis. Isso ocorre porque a Internet, com sua vasta capacidade de

transmitir informações, pode reduzir o peso dos três primeiros compostos como base para

ganhar uma vantagem competitiva sustentável.

Como citado no capítulo anterior, o comércio eletrônico pode ser considerado

puramente digital, quando as três dimensões do comércio (produto, agentes e processo) são

digitais. Nesse caso, a Internet pode ser considerada um canal de distribuição completo,

incluindo a distribuição física do produto: transferência de propriedade e posse, como nos

casos de venda, ou transferência de produtos digitalizáveis como texto, imagens e sons,

vídeos, músicas, cursos, e para alguns serviços, como a venda de passagens aéreas, por

exemplo. Para esses produtos, a entrega eletrônica reduz os custos de distribuição

significativamente em relação à alternativa de envio da forma tradicional, que envolveria

custos de conversão do conteúdo para uma mídia - impressa, disquete ou CD-ROM -,

empacotamento e posterior remessa (CATALINI et al., 2004). Dessa forma, vários autores

(RAYPORT; SVIOKLA, 1995; PEATTIE; PETERS, 1997; PAUWELS; DANS, 2001;

ALLEN; FJERMESTAD, 2001) ressaltam que nas transações de produtos e serviços diversos

o ambiente de negociação vem gradativamente se transformando de mercado físico (market

place) para mercado eletrônico (market space).

Na maior parte das vezes, porém, apenas alguns participantes do canal estão na

Internet. Por essa razão, apesar de originalmente ter sido previsto que a Internet iria eliminar

os intermediários, possibilitando a desintermediação nos canais de distribuição, o que se viu

110

em muitos casos foi a criação de novos intermediários eletrônicos, o que de acordo com

Turban et al. (2003) ficou conhecido como reintermediação.

Os intermediários desempenham um papel importante no comércio. Estes,

conforme Turban e King (2004) proporcionam basicamente dois tipos de serviço: (1)

fornecem informações relevantes sobre demanda, abastecimento, preços e requisitos, de modo

a ajudar vendedores e compradores a entrar em contato; (2) oferecem serviços de valor

agregado, como consultoria ou assistência na identificação de um parceiro de negócios. O

primeiro tipo de serviço pode ser totalmente automatizado, e é provável que seja assumido por

mercados eletrônicos, infomediários (intermediários que controlam o fluxo de informação e as

vendem) e portais que fornecem serviços gratuitos ou mediante pequenas comissões. Já o

segundo tipo requer habilidades específicas, como conhecimento do setor, dos produtos e das

tendências tecnológicas, e por isso só pode ser parcialmente automatizado.

Turban e King (2004) acreditam que intermediários que fornecem apenas (ou

principalmente) o primeiro tipo de serviço podem ser eliminados – um fenômeno chamado

desintermediação. Por exemplo: corretores de ações que simplesmente executam as transações

tendem a desaparecer. Por outro lado, corretores que fornecem o segundo tipo de serviço ou

gerenciam intermediação eletrônica não estão apenas sobrevivendo, como também podem

estar prosperando. Esse fenômeno é chamado de reintermediação.

De acordo com Quelch e Klein (1996), a Internet provoca uma mudança no

papel dos intermediários, oferecendo novas oportunidades para reintermediação, como, por

exemplo, nos casos em que o número de participantes no mercado é enorme, dando espaço

aos corretores, assim como acontece no mercado de ações, ou quando são trocados complexos

produtos de informação. Por outro lado, em um mercado eletrônico, produtores e

consumidores podem interagir diretamente entre si. Os produtores fornecem informações aos

clientes, que escolhem entre os produtos disponíveis. Em geral os produtores definem preços,

111

mas algumas vezes estes são decididos por negociação. No entanto, em alguns casos as

interações diretas são indesejáveis ou inviáveis, tornando-se necessária à intermediação.

Os intermediários, sejam humanos ou eletrônicos, entram em jogo para

solucionar as limitações existentes nas interações diretas. Turban e King (2004) destacam que

dentre essas limitações as mais importantes são: custos de busca, pois pode ser caro para

fornecedores e consumidores encontrarem uns aos outros, assim como é muito difícil para o

fabricante estimar a demanda de novos produtos ou de novos nichos de mercado; falta de

privacidade, pois tanto o comprador como o vendedor podem querer permanecer anônimos ou

pelo menos proteger informações relevantes para sua área de atuação; falta de informação, já

que o comprador pode precisar de mais informações além das que o vendedor pode ou quer

fornecer, tais como qualidade do produto, produtos concorrentes ou satisfação dos clientes.

Por outro lado, o site da empresa, entre outros pontos, deve ser atraente,

possibilitar ao consumidor ter uma idéia exata do que estará comprando, dos prazos de

entrega do produto e ter navegabilidade rápida e fácil. Além disso, ele deve ser totalmente

seguro em relação aos sistemas de pagamento, oferecer serviços de atendimento ao cliente e

permitir a construção de um banco de dados que possa gerar um marketing personalizado ao

cliente. Nesse ponto, o layout, ou maneira como os itens ou ícones são arranjados ou

disponibilizados no site, tem importância decisiva para apresentar um design atraente ao

consumidor.

Lohse e Spiller (1998) destacam que o layout de um site tem influência crítica

no tráfego e nas vendas, enquanto que Burke (2002) ressalta que as características ligadas ao

layout do site determinam o “desejo” de compra pela Internet. Taylor e England (2006)

destacam que quanto mais difícil e complexo o processo de busca e compra no site, menores

são as chances do consumidor efetuar uma compra ou voltar a fazê-la. Os autores reforçam

112

ainda as vantagens de sites com layout simples, que facilitam o processo de compra, sem

entretanto deixar de ser atraentes.

Um exemplo é o estudo feito por Vrechopoulos et al. (2004) no Reino Unido e

na Grécia, onde foram feitas análises comparativas entre layouts de loja no varejo físico e sua

correspondência com os sites do varejo virtual. Conforme os autores, os três mais importantes

layouts de um varejo físico são: em grade ou rede (grid) – este layout é composto por um

arranjo retangular de prateleiras ou mostruários com longos corredores, geralmente paralelos

uns aos outros e seu uso é amplamente difundido no varejo alimentício, como mercados e

supermercados. Este layout facilita a rotina, o comportamento planejado, possibilitando ao

consumidor a compra dos produtos pré-selecionados (na lista de compras) com velocidade e

flexibilidade (LEVY; WEITZ, 2000); livre (freeform) – constituído por um fluxo livre e

assimétrico de prateleiras ou mostruários e corredores, empregando uma variedade grande de

tamanhos, formatos e estilos de mostruários / prateleiras e é amplamente difundido em

grandes lojas de departamento. Este layout, conforme Levy e Weitz (2000), parece aumentar

o tempo que os consumidores desejam gastar para fazer as compras, que por ter uma estrutura

simples, facilita a busca pelos produtos; pista de corrida ou butique (racetrack/boutique) –

este layout é organizado em áreas individuais semi-separadas, cada uma construída ao redor

de um tema específico, dentro da loja. Segundo Lewison (1994), o varejista que adota esse

layout cria uma experiência de compra não usual, interessante e que entretém o consumidor

(ver ilustrações dos três tipos de layout apresentados no Apêndice A, questão 48).

De acordo com os resultados obtidos com o estudo, um layout misto, que

agregue características dos layouts em grade, e livre, tem mostrado ser o modelo emergente e

atraente, além de fácil e rápido de se utilizar. Os mesmos autores, porém, alertam que deve-se

ter cuidado quando se utilizam estratégias do varejo físico tradicional no varejo eletrônico.

113

Conforme os autores, muitos casos de falência ocorreram devido a estratégias simplistas de

“copiar e colar” sem uma correta adaptação ao complexo ambiente do varejo eletrônico.

Outros fatores importantes que podem diferenciar o site são suas certificações

de qualidade e de segurança. O selo de avaliação da qualidade do site da empresa E-bit é um

importante exemplo, já que gera informações detalhadas sobre as empresas que operam o

comércio eletrônico a partir de avaliações de qualidade feitas pelo próprio e-consumidor

(RAIO-X, 2006).

Por outro lado, existe no mercado uma série de empresas atuando no ramo dos

certificados digitais. A crescente busca por esses certificados, em uma tentativa de se garantir

e mostrar segurança tanto para fins comerciais quanto acadêmicos, ampliou o mercado para

essas empresas, que vêm crescendo juntamente com a demanda para essas soluções

viabilizadoras do comércio por meio da Internet. Esses certificados nada mais são que

ferramentas baseadas em criptografia, que tentam manter indecifráveis as mensagens que

trafegam na Internet (FERRO, 2003).

Conforme o autor, essas entidades desempenham um papel fundamental em

relação aos aspectos de segurança de transações. São atualmente conhecidas como

Autoridades Certificadoras. Essas empresas são, basicamente, empresas de tecnologia que a

aplicam nesse campo específico, especializando-se em garantir a segurança no ambiente da

Internet que, como já mencionado, quando criado não exigia a segurança necessária

atualmente.

A procura por certificados cresce na mesma medida do crescimento da oferta

de serviços e transações pela Internet (MONGIELLO, 2006). O “Veri Sign” a “Thawte” e o

“Loca Web” são exemplos de selos de garantia de segurança no comércio eletrônico. Todos

esses oferecem praticamente o mesmo serviço com pequenas variações. Existem desde

certificados gratuitos para pessoas físicas até certificados mais complexos para corporações

114

cujo fluxo de acessos ao site é muito grande, passando por outros modelos de certificados

menos poderosos, até sites que possuem um nível menor de acessos.

Um fator que aumenta a importância dos certificados é o pagamento eletrônico,

que é um tema que preocupa muito os consumidores e muitas vezes é apontado como fator de

desistência das compras via Internet. Segundo pesquisa realizada por Gonçalves et el. (1998),

a segurança na transmissão dos dados surge como o grande desafio para um crescimento

efetivo das transações comerciais no varejo eletrônico. De acordo com estudo realizado por

Black (2005), nos E.U.A., apesar da crescente confiança no comércio eletrônico,

consumidores do gênero feminino, com menor nível educacional e de menor poder aquisitivo,

estão entre os grupos mais reticentes em aderir ao comércio eletrônico e a seus sistemas de

pagamento eletrônico.

Conforme Catalini et al. (2004), inicialmente, os varejistas eletrônicos

disponibilizavam apenas a opção de pagamento por cartão de crédito. No entanto, as

preocupações dos usuários quanto à questão da segurança do meio fizeram surgir alternativas

de pagamento e mesmo de financiamento. Pode-se citar a opção de impressão dos carnês de

boletos de cobrança bancária pelo usuário ou de seu envio por correio tradicional, ou a

possibilidade de programação eletrônica de débito em conta corrente. Entretanto, o pagamento

com cartão de crédito continua a ser a forma de financiamento mais popular na Internet,

inclusive em países de cultura mais tradicional e conservadora como a China e o Brasil

(CATALINI, 2004; YU, 2006). Felizmente, a tecnologia que garante a segurança das

transações online tem feito grandes avanços (ver seção 2.2.4 sobre a tecnologia envolvida no

varejo eletrônico).

Uma forma distinta de pagamento, criada a partir do desenvolvimento do

comércio eletrônico é o dinheiro virtual. Existe mais de uma dezena de sites especializados

em dinheiro eletrônico. Alguns estão vinculados às instituições financeiras, outros fazem

115

interligação entre clientes e lojas. Há dois tipos distintos de dinheiro virtual: identificado e

anônimo. Dinheiro virtual identificado contém informações acerca da pessoa que

originalmente sacou o dinheiro do banco, além de permitir ao banco rastrear o dinheiro ao

longo da cadeia econômica. Já o dinheiro virtual anônimo trabalha exatamente como o papel

moeda. Uma vez sacado do banco, pode ser gasto ou transacionado sem deixar pista (SILVA

FILHO, 2000).

De acordo com Kovacs e Farias (2004), as empresas que pretenderem entrar no

setor de comércio eletrônico devem comprovar aos seus consumidores em potencial que seus

sites são confiáveis, pois, segundo Engel et al. (1995), o risco percebido - crença de que a

compra de um produto ou serviço venha a ter conseqüências negativas (Solomon, 1998) –

pode influenciar como os clientes irão responder às atividades de marketing.

Conforme Catalini et al. (2004), menos lembrada, mas nem por isso menos

importante, é a preocupação dos vendedores em relação ao recebimento do pagamento com

cartão de crédito: como eles podem saber se estão em negociação com um portador de cartão

válido e que legitime a transação? Os grandes varejistas têm poder de transação suficiente

para obter uma conexão direta junto aos grandes bancos de dados das bandeiras de cartões e

garantir, ao menos, que o cartão é válido e ativo, antes de iniciar o atendimento ao pedido. Os

menores, contudo, têm sua operacionalização dificultada, pois precisam utilizar os meios

manuais disponíveis aos varejistas tradicionais, o que reduz sua eficiência e eficácia. Outro

problema para os varejistas eletrônicos na aceitação de pagamentos através de cartão de

crédito é a falta de certeza quanto ao recebimento do valor – como não há assinatura que

garanta a transação, qualquer valor questionado ou não reconhecido pelo cliente não é pago ao

estabelecimento. O prejuízo nesses casos é sempre do varejista.

116

2.3.6 A Logística no varejo eletrônico

Dada a importância do suprimento e entrega no varejo eletrônico de flores,

optou-se, neste estudo, pelo uso de um conceito mais amplo que do componente

“distribuição” do marketing-mix: o da logística no varejo eletrônico. Este conceito incorpora a

idéia de colocar o produto certo, no local correto, no momento adequado e ao menor preço

possível, desde as fontes de matéria-prima até o consumidor final (BALLOU, 1993; VIANA,

2002).

De acordo com Blythe e Zimmerman (2005), o termo logística é emprestado da

terminologia militar. Entretanto, enquanto os generais e marechais dos tempos remotos

compreenderam os papéis críticos da logística, deslocando grandes quantidades de materiais e

pessoas a grandes distâncias, em tempo relativamente curto, estranhamente, somente num

passado recente é que as organizações empresariais reconheceram o impacto vital que o

gerenciamento logístico pode ter na obtenção da vantagem competitiva. Em parte, deve-se

esta falta de reconhecimento ao baixo nível de compreensão dos benefícios da logística

(CHRISTOPHER, 2001, p.1). Até recentemente, muitas empresas focaram sua atenção nas

funções de marketing, finanças e produção. Essa atitude é justificada até certo ponto pelo fato

de que, se uma empresa não é capaz de produzir e vender seus produtos, pouco mais importa.

Contudo, essa abordagem falha em reconhecer a importância das atividades que devem

ocorrer entre pontos e momentos de produção (suprimento) e pontos e momentos de compra

de produtos (demanda). Essas são atividades de operações e logística. Afetam a eficiência e

eficácia tanto de marketing quanto de produção. Afetam a natureza e os momentos dos fluxos

de caixa de uma empresa e, finalmente, afetam a lucratividade da empresa (DORNIER et al.,

2000, p.27).

117

Conforme Ballou (2004), a definição de logística identifica aquelas atividades

que são de importância primária para o atendimento dos objetivos logísticos de custo e nível

de serviço. Estas atividades-chave são: transportes, manutenção de estoques e processamento

de pedidos. Essas atividades são consideradas primárias porque ou elas contribuem com a

maior parcela do custo total das logísticas ou elas são essenciais para a coordenação e o

cumprimento da tarefa logística.

Transporte refere-se aos vários métodos para se movimentar produtos.

Algumas das alternativas populares são os modos rodoviário, ferroviário e aeroviário. A

administração da atividade de transporte geralmente envolve decidir-se quanto ao método de

transporte, aos roteiros e à utilização da capacidade dos veículos, visto que para a maioria das

firmas, o transporte é a atividade logística mais importante simplesmente porque ela absorve,

em média, de um a dois terços dos custos logísticos.

Em relação à manutenção de estoques, para que se atinja um grau razoável de

disponibilidade de produto, é necessário manter estoques, que agem como amortecedores

entre a oferta e a demanda. Enquanto o transporte adiciona valor de “lugar” ao produto, o

estoque agrega valor de “tempo”. Para agregar este valor dinâmico, o estoque deve ser

posicionado próximo aos consumidores ou aos pontos de manufatura. O número normalmente

grande desses pontos de estoque e os altos custos associados para manter esses produtos

armazenados, em geral entre 25% e 30% do valor do produto por ano requerem administração

cuidadosa. A administração de estoques envolve manter seus níveis tão baixos quanto

possível, ao mesmo tempo que provê a disponibilidade desejada pelos clientes.

De acordo com Ballou (2004), tratando do processamento de pedidos, seus

custos tendem a ser pequenos quando comparados aos custos de transporte ou de manutenção

de estoques. Contudo, processamento de pedidos é uma atividade logística primária. Sua

importância deriva do fato de ser um elemento crítico em termos do tempo necessário para

118

levar bens e serviços aos clientes. É também a atividade primária que inicializa a

movimentação de produtos e a entrega de serviços.

Conforme o autor, essas três atividades primárias são apoiadas por uma série

de atividades adicionais como armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteção,

obtenção, programação de produção e manutenção de informação. Essas atividades estão

intimamente relacionadas com as atividades primárias citadas, como é o caso da

armazenagem, que se refere à administração do espaço necessário para manter estoques e o

manuseio de materiais, que diz respeito à movimentação do produto no local de estocagem.

As atividades de obtenção e programação do produto estão relacionadas com a manutenção de

estoques e processamento de pedidos. A primeira trata das fontes de suprimento, das

quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o produto

é comprado; enquanto a segunda lida com a distribuição, ou fluxo de saída. Esta refere-se às

quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando e onde devem ser fabricadas.

Outras atividades ainda, como embalagem de proteção e manutenção de

informação, além de se relacionarem com as atividades logísticas primárias de transporte e

estoque/processamento de pedidos respectivamente, têm uma forte conexão com outras áreas.

A embalagem de proteção se faz presente também nas variáveis produto (seção 2.3.2) e

distribuição (seção 2.3.5) do marketing-mix e a manutenção ou fluxo de informação é

indispensável nas relações entre os membros do canal de distribuição (seção 2.1.1).

Atualmente, a dinamicidade do mercado e o cada vez maior grau de exigência

dos clientes, têm provocando uma diminuição dos ciclos de vida dos produtos, exigindo

respostas mais eficazes da gestão de materiais, da produção e da distribuição física, ou seja,

da logística como um todo, surgindo o conceito de logística integrada, que considera como

elementos de um sistema todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam

119

o fluxo de produtos, desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo

final, assim como os fluxos de informações necessárias à gestão (VIANA, 2002).

Segundo Christopher (2001), a logística possibilita a alavancagem de algumas

vantagens competitivas para as empresas, já que são consideráveis as oportunidades de

melhor utilização da capacidade de redução de estoques e maior integração com os

fornecedores em nível de planejamento. Da mesma forma, as perspectivas de aumento da

vantagem de valor no mercado, através de um serviço superior ao cliente, não devem ser

subestimadas. De maneira análoga, os autores destacam que as organizações que serão líderes

de mercado no futuro serão aquelas que procurarão e atingirão os picos gêmeos da excelência:

conseguirão tanto a liderança de custos como a liderança de serviços.

Conforme Dornier et al. (2000), um modelo que serve de ferramenta para

otimizar e gerenciar o fluxo de materiais envolve as dimensões funcional, setorial e

geográfica. A dimensão funcional enfatiza a natureza interfuncional da logística. Grande

parte das organizações está segmentada em áreas de atividades discretas como marketing,

finanças e manufatura, por exemplo. O processo logístico cruza as áreas funcionais, e assim

permite a criação de importantes interfaces. As empresas devem evitar delegar predominância

gerencial sobre essas interfaces para uma área funcional. Isso serviria apenas para subotimizar

o desempenho geral rumo aos objetivos da corporação. As empresas devem criar incentivos

para a cooperação entre as funções.

A dimensão setorial, ou integração entre empresas, refere-se aos esforços de

parceiros do canal de distribuição para coordenar e gerenciar suas atividades como uma única

entidade, em vez de gerenciá-las como atividades separadas. A idéia principal é de que os

mercados industriais são formados por fornecedores, clientes ou, mais genericamente, por

compradores e vendedores. Relacionamentos duradouros são benéficos para todas as partes

envolvidas.

120

Finalmente, existe a dimensão geográfica da logística, que envolve a

necessidade de identificar e analisar os fatores que diferem entre outras regiões geográficas

(nações ou diferentes estados num mesmo país) que influenciam na efetividade dessas

funções. Tais fatores incluem produtividade do trabalhador, adaptabilidade do processo,

regulamentações e assuntos governamentais, disponibilidade de transporte, cultura e assim

por diante. Essa dimensão envolve ainda as distâncias envolvidas nas operações; conforme

estas aumentam, maior a importância do transporte e distribuição. Nesses casos, a eficiência e

efetividade da função de logística têm maior impacto no lucro da empresa. Por fim, bens e

mercados dispersos geograficamente são muito mais difíceis de gerenciar e servir.

Mas como a logística pode tornar-se um fator-chave de sucesso? Ela interfere

em quatro dos objetivos de desempenho de uma empresa, ou seja, com exceção da qualidade

intrínseca do produto, a logística interfere na flexibilidade, confiabilidade, rapidez e custos de

uma empresa. De acordo com Ballou (2004), uma das razões do esforço logístico é o nível de

serviço. Este refere-se à qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado. É o

resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma. É o desempenho oferecido pelos

fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O nível de serviço logístico é,

portanto, fator-chave do conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem a seus

clientes para assegurar sua fidelidade. Como o nível de serviço logístico está associado aos

custos de prover esse serviço, o planejamento da movimentação de bens e serviços está com

as necessidades de desempenho dos clientes no atendimento de seus pedidos.

O nível de serviço tem muitas dimensões, mas a média e a variabilidade do

tempo de preenchimento e entrega do pedido, a exatidão com que os pedidos são preenchidos

e as condições com que os produtos chegam são suas principais incumbências. Estes são os

elementos do nível de serviço que costumam estar sob controle da logística e que são em geral

facilmente mensuráveis.

121

Ballou (2004) destaca que o número de vendas aumenta conforme o nível de

serviço da distribuição física também aumenta. Isso deve-se ao fato de os compradores serem

sensíveis ao serviço que recebem de seus fornecedores (WILLET; STEPHENSON, 1969). O

nível de serviço da distribuição física pode ser aumentado por transporte especial, maior

disponibilidade de estoque, processamento mais rápido de pedidos e menor perda ou dano de

transporte, por exemplo. Por outro lado, quanto maiores os níveis de serviço logístico,

maiores os custos. Isso porque, via de regra, transporte mais rápido custa mais do que

transporte lento. Maior nível de estoque tem custo de manutenção maior do que pequenos

estoques. O moderno enfoque integrado da administração logística sugere que as necessidades

de serviço dos clientes devem ser satisfeitas dentro de limites razoáveis de custo. Ou seja, o

custo de estabelecer certo nível de serviço deve ser contrabalançado com vendas potenciais

para aquele serviço, de maneira a dar a máxima contribuição nos lucros.

Dessa forma, é importante que os gerentes de logística consigam identificar o

que é mais valorizado pelos clientes de sua empresa. Se são os fatores de rapidez ou

flexibilidade de entrega ou as entregas no prazo prometido, que garantem confiabilidade, por

exemplo. Caso o prazo entre os pedidos e a entrega seja curto, ou o produto seja perecível,

fatores como agilidade e velocidade de entrega são aspectos muito valorizados. Se o produto é

frágil, uma embalagem adequada é fundamental. Caso estes ou outros aspectos que elevem os

níveis de serviços não sejam valorizados pelos consumidores, a empresa pode passar a

atualizar estratégias logísticas menos focadas no nível de serviço oferecido, podendo reduzir

seus custos logísticos.

Para tanto, faz-se necessário que sejam estabelecidos patamares de atividades

logísticas que proporcionem o nível de serviço logístico planejado. Entretanto, de acordo com

Ballou (1993), antes de iniciar essas medidas, é importante identificar os elementos-chave que

determinam o serviço. É preciso determinar as necessidades de serviço dos clientes e como

122

elas podem ser medidas. Somente após o conhecimento dessas necessidades é que a

administração pode fixar os padrões de nível de serviço e planejar serviços extraordinários,

quando o sistema de distribuição falha ou os produtos devem ser recolhidos do mercado.

Muitos dos elementos tangíveis do nível de serviço podem ser identificados se

for acompanhado o tempo do ciclo do pedido, ou seja, o tempo transcorrido entre a colocação

do pedido pelo cliente até sua entrega (FLEURY, 2003). A figura 2.6 mostra um sistema de

distribuição em que um distribuidor de varejo coloca uma ordem de ressuprimento no

depósito. Caso toda ou parte da ordem não possa ser preenchida com estoques locais, os itens

faltantes são transmitidos para os estoques da fábrica. Os itens em falta são despachados

diretamente da fábrica.

Cada evento do ciclo, identificado na figura 2.6 requer um intervalo de tempo

para seu término. A soma dos tempos individuais representa o tempo total para o cliente

receber seu pedido. Os elementos individuais do ciclo de pedido são controlados pelo pessoal

de logística por meio da escolha e do projeto dos métodos de transmissão de ordens, dos

níveis de estoque, dos procedimentos de processamento de pedidos e dos modos de entrega.

Como estes são diretamente controlados pelo profissional de logística e como o tempo de

ciclo é medido pelo cliente, eles devem ser considerados fundamentais para estabelecer e

controlar o nível de serviço logístico. Outros fatores, tais como freqüência de visitas de

vendedores, restrições de tamanho de lote, condições de compra e habilidade para

consolidação de pedidos, também podem ser importantes na consideração do nível de serviço,

além do tempo de ciclo.

123

Fonte: Ballou (1993, p.82)

FIGURA 2.6 - Componentes de um ciclo de pedido

Segundo Sherer (2005) e Giunipero (2006), dentre os fatores que têm

impulsionado o desenvolvimento da logística em todo o mundo um dos mais importantes é o

uso crescente e inteligente da informação, que se tornou possível graças ao enorme

desenvolvimento das tecnologias de informação, onde a Internet e o comércio eletrônico têm

importante destaque.

Conforme Fleury (2003), o desenvolvimento da logística vem provocando

alterações inerentes ao ciclo do pedido. Nesse contexto, uma primeira etapa, anterior à

transmissão do pedido, não pode ser deixada de lado. Essa primeira etapa consiste na

CLIENTE

Varejista

Distribuidor

Transmissão do pedido

Pedido do cliente

Entrega do Pedido

Entrega dos itens faltantes

Transmissão dos

itens em falta

ARMAZÉM

Processamento e

Montagem do pedido

FÁBRICA

Processamento e montagem

do pedido a partir do estoque

ou produção caso não haja

estoque

Tempo total do ciclo de pedido

Transmissão

do pedido

Processamento

e montagem

do pedido

Tempo para

Aquisição de

estoque adicional

Tempo de entrega

a. Consolidação do pedido

b. Transmissão do pedido

ao depósito

a. Preparação do manifesto

b. Liberação do crédito

c. Montagem do pedido no

depósito

a. Se item em falta,

tempo adicional

para conseguir

estoque da fábrica

a. Tempo de entrega a partir do

depósito

b. Tempo de entrega a partir da

fábrica

c. Processamento da entrega no

cliente (recepção)

124

preparação do pedido, que tem início a partir da identificação de uma necessidade de

aquisição de produtos ou serviços, e se completa com a seleção de potenciais fornecedores. A

identificação da necessidade pode ser provocada pelos mais variados estímulos: a visita de um

vendedor; a consulta a um catálogo; a leitura de um anúncio em jornal ou revista; a exposição

a um anúncio de TV ou rádio; o recebimento de uma mensagem via Internet ou a constatação

de que chegou o momento de repor estoques. O desenvolvimento da Internet vem

possibilitando um enorme avanço desta primeira etapa do ciclo do pedido, pois amplia e

agiliza as atividades de identificação de fornecedores e acesso às informações sobre as

características dos produtos e serviços oferecidos.

Uma vez decidida a aquisição dos produtos ou serviços tem início a segunda

etapa do ciclo, ou seja, a transmissão do pedido para o fornecedor. Anteriormente ao

desenvolvimento dos modernos sistemas de comunicação, esta etapa se caracterizava pela

lentidão e alta suscetibilidade a erros. Isto porque os pedidos eram formalizados através do

preenchimento de formulário em papel, e o seu envio pelos vendedores, ou via postal. O

desenvolvimento dos telefones e dos call centers, assim como dos computadores portáteis e

da Internet, vêm causando uma revolução nesta etapa do ciclo do pedido. Esta revolução

impacta diretamente a facilidade e a velocidade com que os pedidos são formalizados e

transmitidos, assim como os erros que se reduzem em conseqüência da diminuição do número

de intervenções humanas no processo. Se no passado o tempo de preparação e transmissão era

medido em dias ou semanas, hoje, com o uso dos modernos sistemas de comunicação, e em

especial da Internet, o tempo pode ser medido em minutos, trazendo enorme agilidade ao

processo logístico.

A terceira etapa, que ocorre após o recebimento do pedido por parte do

fornecedor, consiste no processamento e montagem do pedido. Em geral esta etapa exige a

digitação dos dados do pedido no sistema, a fim de que se possa dar início ao processamento

125

pelo fornecedor. Nos casos em que o pedido é efetuado via Internet, esta etapa tende a ser

automatizada, dispensando o processo de digitação.

Após a entrada do pedido, diversas verificações e decisões precisam ser

efetuadas antes que o pedido seja confirmado, e a sua expedição seja autorizada. Duas das

mais importantes verificações que necessitam ser feitas dizem respeito à disponibilidade de

estoques e a confirmação do crédito do cliente. Nos casos de produtos feitos por encomenda, a

verificação da disponibilidade de estoques é substituída pela verificação do status da

programação de produção. A estimativa da data de entrega deve ser calculada durante esta

fase, com base na disponibilidade atual de estoques, nos pedidos pendentes e no status da

produção.

Uma vez confirmada a existência de crédito e a disponibilidade de estoque

pode ser dada a partida nas atividades físicas de separação, embalagem e expedição do

pedido. Paralelamente a estas atividades físicas de movimentação de materiais torna-se

necessário programar o transporte e emitir a documentação legal, envolvendo o conhecimento

de cargas e nota fiscal. O ciclo se completa com o transporte e entrega da mercadoria, e o

pagamento da nota fiscal por parte do cliente.

Por simplicidade de análise, o sistema logístico pode ser dividido em dois

segmentos: logística de suprimento ou de entrada e a distribuição física ou logística de saída.

A logística de suprimento envolve o fornecimento de todos os materiais e componentes

necessários para a fabricação dos produtos, enquanto que a distribuição física engloba a forma

como os produtos manufaturados movem-se a partir da montagem final, por meio do projetos;

especificações e métodos de produção dos produtos; programação; processamento de pedidos;

fabricação; gestão de estoques; controle de qualidade; manutenção; transporte e expedição

(DORNIER et al., 2000; GOMES; RIBEIRO, 2004). Observa-se, dessa forma, a logística

126

como uma função bem mais ampla em um sistema produtivo, sendo responsável por

praticamente todas as atividades ligadas diretamente à operacionalização da produção.

Tratando da logística de suprimentos Dornier et al. (2000) destacam que

durante a década de 1980, muitas indústrias mudaram radicalmente sua estrutura de

manufatura como uma resposta estratégica para a globalização de mercados e aumento na

competição. Conseqüentemente, a partir dos anos 90, a organização competitiva típica passou

a ser enxuta e flexível, ao invés de grande e robusta, como era durante os anos 70. Para muitas

empresas, a chave para a reestruturação bem-sucedida tem sido o foco nas competências

básicas ou atividades estrategicamente importantes e a fuga de funções não básicas. Os

autores citam, como exemplo, o caso de muitos fabricantes que estão agora terceirizando

atividades não básicas que costumavam tratar dentro da empresa, e a logística de suprimentos

tem sido uma dessas.

Os autores ressaltam ainda que uma explicação comum para as mudanças nas

atividades de terceirização é o sucesso das empresas japonesas no mercado mundial durante a

década de 1980 – graças, em grande parte, à estrutura de seus sistemas de manufatura ou sua

pirâmide de fornecedores. A pirâmide de fornecedores é o sistema de grupos de fornecedores

necessários para fabricar um produto final. O grupo mais alto da pirâmide é a unidade de

montagem final (produto acabado), que fornece aos usuários finais. Cada grupo da pirâmide

alimenta o produto / material para o grupo imediatamente seguinte. Usando esse modelo, as

empresas japonesas tipicamente produzem produtos com alto conteúdo de materiais

terceirizados. Como resultado, seus sistemas operacionais são mais estáveis, mais ágeis,

flexíveis, inovadores e eficientes, tanto em custo quanto em administração (DORNIER, 2000,

p.262).

Dessa forma, o sistema, numa integração quase vertical, por meio de contratos

de maior prazo, tem um número mais enxuto de fornecedores selecionados que tornam-se

127

mais envolvidos e comprometidos com a empresa, buscando por meio do compartilhamento

de informações, a busca de “melhoria contínua” – kaizen em japonês - e a resolução conjunta

dos problemas.

O sistema de distribuição física está intimamente ligado aos canais de

distribuição escolhidos pela empresa (tópico discutido na seção 2.1 e no item sobre

distribuição no varejo eletrônico, discutido na seção 2.3.5). Conforme Dornier et al. (2000), o

tipo de canal de distribuição escolhido afeta todas as outras variáveis no marketing-mix e a

escolha desses canais compromete a empresa por um longo período de tempo. Além disso, as

subseqüentes características logísticas dos atores no canal de distribuição influenciam a

concepção e, em última instância, a gestão da rede, que é composta de instalações logísticas e

meios de transporte.

Segundo os autores, as instalações de armazenagem atualmente podem

desempenhar muitas funções que vão além da estocagem de produtos e preparação do pedido

– que são customização e montagem do produto e pré ou pós manufatura. Os armazéns em

particular estão sofrendo grandes mudanças, em virtude da crescente especialização, da

grande gama de produtos demandados pelos clientes e das mudanças nas áreas geográficas

que cobrem. Ao mesmo tempo, os meios de transporte mudaram consideravelmente sob a

influência da desregulamentação, que no Brasil teve grande impacto durante a década de

1990. Essas mudanças reconfiguraram o modo pelo qual a distribuição física operava, nos

Estados Unidos, Europa e Brasil, assim como no restante do planeta. Em particular, o nível de

concentração em grandes varejistas mudou o número de pontos de varejo e toda a dinâmica do

processo de logística de saída.

Finalmente, assim como na logística de suprimentos, é considerada a tendência

em empresas de todo o mundo em terceirizar serviços logísticos por meio do que é conhecido

como logística terceirizada. No varejo eletrônico, assim como em muitas empresas varejistas

128

tradicionais, muitas vezes a distribuição física é feita por meio de empresas transportadoras

contratadas, que compartilham com o varejista a responsabilidade pela entrega do produto

com a qualidade prometida, no prazo especificado.

A importância estratégica da logística e da gestão da cadeia de suprimentos é

comprovada tanto na área acadêmica como na prática (DORNIER et al., 2000;

CHRISTOPHER, 2001; BALLOU, 2004). dessa forma, não é surpresa que no contexto do

varejo eletrônico esta represente um fator chave de sucesso (REYNOLDS, 2001; LEE;

WHANG, 2001).

No caso do varejo eletrônico, para a maioria dos produtos, a logística de

suprimentos e a distribuição física estão intimamente relacionadas, e a empresa varejista, na

maioria dos casos, apenas atua como intermediária no processo de venda do atacadista ao

consumidor final ou faz pequenas modificações nos produtos para agregar valor a eles. Este é

o caso do varejo eletrônico de flores, em que a empresa varejista compra flores e outros

artigos de presente de empresas atacadistas ou grandes varejistas, monta um buquê, cesta ou

arranjo floral, o embala, e o entrega ao consumidor final, mantendo dessa forma um estoque

mínimo de flores e outros artigos – visto que as flores e os artigos alimentícios oferecidos são

altamente perecíveis.

Deve-se ressaltar, que quando se trata da logística de suprimentos no caso do

varejo eletrônico, deve-se procurar ter um grupo comprometido de fornecedores para garantir

o fornecimento dos produtos aos clientes, ou ainda a manutenção de estoque – mesmo que

reduzido -, para evitar o problema da entrega dos produtos comercializados via varejo

eletrônico sem a qualidade e fora do prazo prometidos. Este, de acordo com Leme e Soares

(2002), Webb (2002), Tamimi et al. (2003), Smith e Smith (2005) e Sherer (2005) vem

mostrando ser um “gargalo”, ou ponto fraco preocupante. Conforme apresentam Mann et al.

129

(2000, p.71), “[...] o comércio eletrônico, em especial o varejo eletrônico, cria novos desafios

para a logística de fornecimento e entrega dos produtos.”

Como citado no tópico “preço no varejo eletrônico”, o consumidor precisa

“perceber” o valor de um produto ou serviço, motivando-o a fazer ou refazer a compra, caso

suas expectativas sejam atendidas ou superadas. Conforme Al-Mudimigh et al. (2004), a

estratégia de precificação é critica no que diz respeito à percepção de valor pelo cliente.

Segundo esses autores, para criar valor ao cliente uma empresa deve preocupar-se em agregar

valor ao produto ou serviço, diferenciando-o de modo a provocar um crescente senso de valor

percebido pelo cliente ou reduzir os custos de produção e distribuição para que possa, assim,

diminuir o seu preço de venda. Para ambas as táticas, um adequado planejamento e

gerenciamento logístico podem diminuir os seus custos ou aumentar substancialmente o valor

do produto ou serviço, seja pelo fato de a otimização das atividades logísticas poder reduzir

substancialmente os custos de suprimento e entrega ou pelo fato de as entregas serem feitas no

prazo e com o produto intacto gerarem maior valor agregado ao produto.

No varejo físico tradicional, geralmente é o comprador quem deve

pessoalmente carregar e pagar o produto comprado (escolhendo os produtos e pagando por

eles no caixa) e sua entrega (transportando esses produtos à sua casa ou destino), tendo ainda

custos relacionados com o tempo despendido para todo o processo de compra. Já no caso do

comércio eletrônico, porém, a responsabilidade pela coordenação e efetuação do pedido,

assim como sua entrega é toda da empresa vendedora. Muitas vezes, entretanto, essas

empresas não são eficientes e tampouco eficazes em realizar a entrega do pedido no tempo

determinado, fazendo com que dessa forma, muitos clientes desistam ou fiquem insatisfeitos

com o serviço enfim realizado.

Tais desistências ou insatisfações apresentam uma série de justificativas.

Dentre elas, pode-se destacar segundo Santos (2000), o excesso de exigências feitas aos

130

consumidores por parte da empresa vendedora; os altos custos do frete, que não compensam;

as compras canceladas pelo fato de o produto não estar disponível no estoque; o tempo de

espera e o grande número de endereços incorretos e incompletos. Dessa forma, o autor

ressalta que as justificativas relacionadas conduziram os envolvidos com o comércio

eletrônico a perceber que o insucesso do negócio residia na falta de agilidade da entrega de

suas mercadorias.

Drucker (1999) destaca também que o grande diferencial de uma empresa de

comércio eletrônico está na qualidade e aprimoramento da sua distribuição e no

aperfeiçoamento constante dos seus prazos de entrega, para que tais fatores não impeçam o

seu sucesso futuro. O autor enfatiza ainda que as empresas não devem manter o foco naquilo

que elas forem capazes de produzir, mas sim naquilo que forem capazes de entregar.

Conforme Rebouças (2000), a compra de um presente para o Natal via

comércio eletrônico, que chega mais de vinte dias depois de ocorrido o evento, não pode mais

ser justificado por desculpas como: “o Brasil é um país muito grande”, “o transporte interno é

deficitário”, “os fornecedores não tem estoque”, “não são muitos os entregadores que

conseguem atravessar a última quadra até sua casa”. Isso porque é justamente o ambiente do

comércio eletrônico que promete eliminar as distâncias – foram mais rápidas em oferecer

conveniência do que praticá-la – segundo o autor. Este ressalta ainda que cada vez mais as

empresas que operam com o varejo eletrônico estão competindo menos em produto e

qualidade, e mais na velocidade de atendimento do seu mercado.

Um conceito utilizado por pesquisadores e especialistas em logística no

comércio eletrônico é o “last mile logistics”, logística da última milha, como é conhecido. Ou

seja, a última etapa da logística de entrega. “A última milha” é o elo de ligação entre o

processo de pedido eletrônico e a entrega do produto físico (ESPER et al, 2003). A logística

da última milha tornou-se um fator-chave de sucesso para o varejo eletrônico e tem grande

131

relevância para o Marketing-mix de qualquer empresa ligada ao canal eletrônico (KOTZAB;

MADLBERGER, 2001). Graves problemas logísticos, especialmente durante períodos de alta

demanda como as festas de final de ano ou outras datas especiais, mostram que os

consumidores que se desapontaram por causa de um serviço de entrega ruim dificilmente

voltaram a realizar compras online (LEE; WHANG, 2001; BROMAGE, 2001).

De acordo com Bayles (2001) e Reynolds (2001), para que a logística da

última milha no comércio eletrônico seja eficiente e eficaz uma série de medidas precisa ser

considerada: tempo de entrega (tempo entre o pedido e a entrega ou a possibilidade de se fixar

uma data de entrega, por exemplo); confiabilidade de entrega (nesse caso, há a necessidade de

checagem da disponibilidade de produtos e o tempo de manuseio do pedido, entre outros);

flexibilidade de entrega (em relação à data e o local de entrega, por exemplo); qualidade da

entrega (sem erros e sem danificar os produtos); e informação (relativas à data, horário e

especificações da entrega, e para que possa-se traçar rotas de entrega , por exemplo). Para que

as exigências relacionadas com o nível de serviço da logística de entrega da última milha

sejam atendidas, o varejista eletrônico precisa decidir-se quanto as melhores estratégias a

serem utilizadas. Dessa forma, o varejista precisa, por exemplo, decidir qual o espaço

geográfico que pretende atingir (REYNOLDS, 2001), e quais as opções de entrega dos

produtos que disponibilizará (entrega em domicílio, despache por correio, entrega num ponto

comum de recepção). Outro importante ponto é a terceirização dos serviços logísticos, ou o

estabelecimento de parcerias ou acordos comerciais com empresas que trabalham no mesmo

ramo, principalmente quando se pretende atingir um grande espaço geográfico, já que, na

maioria dos casos, construir e manter a infra-estrutura necessária para a entrega é muito

custoso. Um ponto importante que não pode ser deixado de lado é a logística relacionada com

a devolução dos produtos ou logística reversa, que precisa ser bem administrada para não

causar ou diminuir ao máximo as impressões negativas dos clientes quanto à imagem da

132

empresa (esse fato relaciona-se com imagem de confiabilidade da empresa, citada na seção

2.1).

Finalmente, outros fatores-chave na logística da última milha são a

determinação das taxas de entrega e o desenvolvimento de um modelo de precificação para os

serviços logísticos (BALLOU, 2004). Isso pode ser aplicado não somente à entrega dos

produtos, mas também aos serviços adicionais como entrega expressa e entrega em finais de

semana (BAYLES, 2001; REYNOLDS, 2001).

De acordo com Lee e Whang (2001), dois conceitos para fazer esse último

estágio logístico eficiente são: preferir o uso dos fluxos de informação aos fluxos de

deslocamento de produto e, utilizar e/ou adaptar os canais físicos de distribuição já existentes

o máximo possível, até a última milha ou fase da entrega. Esses dois conceitos estão

amarrados a cinco diferentes estratégias: adiamento ou retardamento logístico (logistics

postponement), desmaterialização (dematerialization), intercâmbio ou troca de recursos

(resource exchange), carregamentos valorizados ou emprestados (leveraged shipments) e os

modelos de tijolo e cimento (click and mortar).

O primeiro conceito, que diz respeito ao uso otimizado da informação, leva em

conta a complexidade do ciclo logístico, principalmente quando se trata do varejo eletrônico e

suas peculiaridades. Com a disponibilização de um banco de dados constantemente atualizado

e confiável, em relação às demandas do consumidor final, pode-se entregar um produto de

forma mais direta, em um menor prazo, diminuindo os custos e aumentando a eficiência.

Dessa forma, as empresas coletam informações ao longo da cadeia de suprimentos e as

utilizam para montar ou alocar o produto final demandado, aumentando a eficiência por meio

de um deslocamento mais direto do produto, ou seja, com um mínimo de intermediários

possível. Essa estratégia é conhecida como retardamento ou adiamento logístico. Nesse caso,

a empresa adia as decisões de entrega o máximo possível, até que ela tenha todas as

133

informações necessárias (local e horário de entrega, embalagem, características peculiares do

produto, informações relacionadas com os fornecedores de cada um dos componentes –

matérias primas – que compõem o produto final, etc.), para entregar tudo o que foi pedido

(produto, prazo de entrega, etc.) com o menor custo.

As empresas devem também procurar, sempre que possível, transformar os

fluxos físicos de distribuição em fluxos de informação. Se um produto físico pode ser

transformado em digital (como, por exemplo um CD, que pode ser convertido em formato

MP3), pode “viajar” instantaneamente pelos canais eletrônicos de distribuição. Logicamente

essa desmaterialização não pode ser feita para todos os tipos de produto e serviço, mas à

medida em que os fluxos físicos puderem ser transformados em digitais, a empresa pode

evitar os “engarrafamentos logísticos”, as entregas atrasadas e reduzir drasticamente os custos

com a logística da última milha. Bens de informação como dados, softwares e músicas são

candidatos naturais a essa estratégia, por serem facilmente desmaterializados.

O segundo conceito está relacionado com o uso ou adaptação dos recursos

existentes para que se possa completar o processo de pedido. Uma estratégia que combina

ambos os conceitos é o intercâmbio ou troca de recursos – resourse exchange. O produto

demandado pelo consumidor pode ser estocado em diferentes locais. Nesse caso, como o

produto pode ser estocado em diversos locais, pode-se por meio da otimização do fluxo de

informações (que pode ser viabilizado pela utilização da Tecnologia de Informação – TI

citado na seção 2.3.3), montar uma rede de fornecedores (da própria empresa ou terceirizados)

e assim, conforme as demandas do consumidor forem chegando, o sistema informacional

mostra quais os fornecedores mais próximos a esse cliente. Logo após o pedido, o sistema

processa as informações contendo as especificações dos produtos demandados e essas

informações fluem através da rede a fim de encontrar o local mais apropriado, que possibilite

a entrega do produto com todas as especificações pedidas, ao menor custo possível. Dessa

134

forma, de acordo com Lee e Whang (2001), o fluxo de informações diminui ao máximo a

distribuição dos produtos físicos. Desta forma, pode-se verificar que o conceito de

intercâmbio ou troca de recursos está intimamente relacionado com o conceito de adiamento

logístico, citado acima.

Outra forma de adaptar os recursos existentes para a logística da última milha é

fazer uso dos canais físicos de distribuição já existentes para a entrega de outros produtos.

Apesar de se gerar um incremento de custo, a estratégia gera uma economia de escopo, pelo

fato de o custo incremental ser muito menor do que o custo de se criar e manter um canal

totalmente novo para a distribuição do novo produto. Essa estratégia é conhecida como

carregamentos valorizados ou emprestados (leveraged shipments), sendo que muitas vezes,

num mesmo carregamento, são entregues diversos produtos, dentre eles o “novo produto”.

Caso o canal de distribuição já estruturado contemple apenas a entrega dos

produtos dos fornecedores aos varejistas ou outros locais de entrega selecionados, adicionar a

entrega ao cliente final pode ser muito custoso, dessa forma, a logística da última milha passa

a ser ineficiente. Se, por outro lado, essas lojas ou locais de entrega forem próximas e de

acesso fácil aos fornecedores, a solução pode ser fazer com que o consumidor percorra a

última milha de entrega e ele mesmo pegue o produto pedido. Apesar dessa estratégia gerar

algumas desvantagens, já que obriga o consumidor a se deslocar até loja, tirando sua

comodidade e fazendo-o “perder tempo”, os custos de entrega são visualmente diminuídos e a

diminuição nos preços dos produtos é repassada ao consumidor final. Esse tipo de estratégia é

conhecido como modelo de tijolo e cimento (click and mortar).

Conforme os mesmos autores, várias empresas utilizam essas estratégias ou as

misturam e adaptam-nas à sua realidade, como é o caso da maioria das empresas que operam

com o varejo eletrônico de flores. Como o propósito de quem compra flores via varejo

eletrônico é, na maioria das vezes, o de presentear alguém, especialmente em datas especiais,

135

a entrega do produto no prazo prometido é de fundamental importância para a satisfação do

consumidor, e conseqüentemente para a manutenção da imagem e confiabilidade da empresa.

Dessa forma, o varejo eletrônico de flores, praticamente em sua totalidade, oferece ao

consumidor a escolha do local (geralmente para todos os estados do Brasil e às vezes até para

outros países), além do dia e horário de entrega. Desnecessário ressaltar que por esses

motivos, a logística de fornecimento e entrega das flores é assunto que deve ter atenção

especial.

Devido aos entraves logísticos acima citados, muitas empresas optam por fazer

acordos comerciais com diversas empresas ao longo de sua rede de distribuição. No caso do

varejo eletrônico de flores, como muitas empresas têm uma área de distribuição bastante

ampla, são feitos arranjos ou acordos com floriculturas existentes nas cidades onde o

consumidor deseja que as flores sejam entregues, ou em certos casos, com as floriculturas

mais próximas do local de entrega escolhido. Por meio destes acordos, a confecção do buquê

(principal item vendido nos sites de venda de flores), por exemplo, assim como sua entrega no

local, data e hora definidos pelo consumidor, ficam sob responsabilidade da floricultura.

Esses arranjos podem, todavia, ter alguns problemas quanto à sua

padronização, já que existe uma enorme dificuldade em se manter o mesmo padrão de

qualidade para produtos tão perecíveis quanto as flores, principalmente tratando-se de uma

área de distribuição com enorme dimensão e variação edafoclimática – variação de classe de

solo e clima -, onde existem diversos sistemas de produção, transporte e conservação das

plantas colhidas. Dessa forma, é de extrema importância que esses acordos sejam feitos de

forma a proporcionar a menor variação possível entre o produto à venda - descrito e exposto

no site - com o efetivamente entregue. Essa possível variação de padronização deve ser

previamente advertida ao consumidor no site da empresa.

136

Muitas vezes ainda, como os sites oferecem a opção de vender flores

específicas em conjunto com outros produtos diferenciados e ainda mais específicos – como,

por exemplo, vender um mix de rosas, alstroemérias, lírios, lisianthus e folhagens em vaso de

porcelana branco com prato, ou uma cesta de café da tarde com arranjo de lírios, gérberas e

orquídeas -, estes modelos ficam disponíveis para entrega apenas em algumas regiões, já que

nestes casos, é muito mais difícil padronizar e disponibilizar as flores específicas e os

produtos que as acompanham, numa dimensão geográfica tão grande. Nos exemplos acima

citados, os produtos são disponíveis em alguns sites, e apenas para a Grande São Paulo e

Grande Rio de Janeiro, respectivamente.

Outra estratégia utilizada por algumas empresas, visando a manter a

padronização e aumentar o leque de produtos oferecidos a todas as regiões de entrega são as

entregas via serviços de entrega ou correios expressos. Conforme o Ministério das

Comunicações (2006), esses serviços são aqueles especialmente indicados para quem deseja

enviar documentos ou mercadorias a outras regiões ou países em um curtíssimo espaço de

tempo e com alto nível de qualidade. Dentre os serviços de entrega encontram-se, por

exemplo, o Federal Express – FEDEX, o DHL Express, e o UPS. Apesar das vantagens destes

serviços, é importante destacar que as entregas, em grande parte, são mais custosas e têm um

prazo maior que as feitas por meio de acordos com varejistas físicos.

2.4 Varejo eletrônico: fatores-chave de sucesso

2.4.1 Identificando os objetivos de desempenho e os fatores-chave de sucesso

Conforme Slack et al. (2002), qualquer gerente de produção precisa tomar

providências para contribuir com a competitividade de sua empresa, independente de sua área

137

de atuação - administrador hospitalar, por exemplo, ou gerente de produção de uma fábrica de

carros, gerente de operações de uma empresa de ônibus urbanos, gerente de supermercado ou

de qualquer outra instituição varejista.

De acordo com os autores, essas providências estão relacionadas com os

interesses dos stakeholders da empresa e formam o pano de fundo para todo o processo

decisório da produção. Alguns stakeholders são internos, como os empregados da operação;

outros são externos, como a sociedade ou grupos comunitários, ou ainda, os acionistas da

empresa. Alguns stakeholders externos possuem um relacionamento comercial direto com a

empresa, como os fornecedores da produção e os consumidores que irão receber os produtos

ou serviços. A figura 2.7 ilustra alguns principais grupos de stakeholders e alguns dos

aspectos do desempenho da operação produtiva em que eles terão interesse.

FONTE: Slack (2002, p.69)

FIGURA 2.7 – Objetivos estratégicos amplos para uma operação aplicados a

stakeholders

Sociedade

• Aumentar o nível de emprego

• Aumentar o bem-estar da comunidade

• Produzir produtos sustentáveis

• Garantir um ambiente limpo

Fornecedores

• Continuar o negócio

• Desenvolver capacidade

de fornecimento

• Fornecer informação

transparente

Acionistas

• Valor econômico/retorno

sobre o investimento

• Valor ético/retorno sobre

o investimento

Empregados

• Continuidade de emprego

•Pagamento justo

• Boas condições de trabalho

• Desenvolvimento de pessoal

Consumidores

• Especificação apropriada

de produto ou serviço

• Qualidade consistente

• Entrega rápida

• Entrega confiável

• Flexibilidade

• Preço aceitável

138

A fim de satisfazer os interesses desses stakeholders – destacando os interesses

do consumidor final principalmente, é importante que sejam claramente definidos os objetivos

de desempenho da empresa. Dessa forma, Slack et al. (2002) destacam a importância de cinco

objetivos de desempenho básicos que se aplicam a todos os tipos de operações produtivas.

Esses objetivos são: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos.

Qualidade significa “fazer certo as coisas”, satisfazer a seus consumidores

fornecendo bens e serviços isentos de erro, “adequados a seus propósitos”. Isso é proporcionar

uma vantagem de qualidade para a empresa. Em alguns casos, a qualidade é a parte mais

visível de uma operação. Além disso, é algo que o consumidor considera relativamente fácil

de avaliar na operação. Em função disso, ela exerce grande influência sobre a satisfação ou

insatisfação do consumidor. Produtos e serviços de boa qualidade significam alta satisfação

do consumidor e ainda, a probabilidade de o consumidor retornar. Inversamente, má

qualidade reduz as chances de o consumidor retornar.

A qualidade pode ainda reduzir custos, pois quanto menos erros em cada

microoperação ou unidade de produção, menos tempo será necessário para a correção e

conseqüentemente, menos confusão e irritação. Entretanto, custos crescentes não são a única

conseqüência da má qualidade. Em uma floricultura ou supermercado, por exemplo, pode

significar flores ou bens em falta nas prateleiras, o que resulta em perda de faturamento e

irritação dos consumidores. Lidar com esse problema pode dispersar a atenção da

administração, que deixa de cuidar de outras partes de operação da loja. Isso pode significar o

cometimento de mais erros. Um ponto importante ainda é que o objetivo de desempenho da

qualidade envolve um aspecto externo que lida com a satisfação do consumidor e um aspecto

interno que lida com a estabilidade e eficiência da organização.

Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber

seus produtos ou serviços. O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços

139

para os consumidores é que ele enriquece a oferta. Para a maioria dos bens e serviços, quanto

mais rápidos estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a

comprá-los. A rapidez da operação interna também é importante. A resposta rápida aos

consumidores externos é auxiliada, sobretudo pela rapidez da tomada de decisão,

movimentação de materiais e das informações internas da operação.

Entretanto, a rapidez interna pode ter benefícios complementares como redução

de estoques e redução de riscos. Quando centenas de produtos movimentam-se diariamente

pela fábrica, esse tempo de espera resulta em estoques maiores de peças e produtos. Por outro

lado, se a espera pode ser reduzida (pela movimentação e processamento de peças em lotes

menores, por exemplo), as peças se movimentarão com mais rapidez na fábrica e, como

resultado, o estoque entre os estágios do processo será reduzido. Por outro lado, quanto mais

longo o período de previsão dos eventos, maior o risco. Ou seja, quanto mais à frente a

companhia previr a demanda, mais provavelmente cometerá erros. Isso tem implicações

importantes na rapidez de execução de qualquer operação. No caso de uma fábrica de

automóveis, por exemplo, se o tempo total necessário para a porta completar seu percurso

pela fábrica for de seis meses, estará passando pela primeira operação seis semanas antes de

atingir seu destino final. A quantidade de portas processadas será determinada pela previsão

de demanda feita seis semanas antes. Quase certamente a fábrica estará fabricando o número

errado de portas porque a previsão estará errada. Alternativamente, caso o período total de

fabricação das portas for de uma semana apenas, as portas processadas no primeiro estágio

serão previstas apenas com uma semana de antecedência. Sob essas circunstâncias, é mais

provável que o número e os tipos de portas processadas sejam os necessários.

Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores

receberem seus bens ou serviços prometidos. Os consumidores só podem julgar a

confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Ao selecionar o

140

serviço pela primeira vez, o consumidor não terá qualquer referência do passado quanto à

confiabilidade. Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser mais importante do

que qualquer outro critério. Não importa quão barata seja uma passagem de ônibus ou sua

rapidez se o serviço estiver atrasado e os veículos estiverem sempre lotados, obrigando os

passageiros a tomar táxi.

A confiabilidade na operação interna tem efeito similar. Os clientes internos

julgarão o desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade entre as

microoperações na entrega pontual de materiais e informações. As operações que possuem

confiabilidade interna maior são mais eficazes do que as que não possuem, pelo fato de a

confiabilidade gerar economia de tempo, dinheiro e dar estabilidade. Nesses casos, por conta

de uma falha de confiabilidade de fornecimento, parte significativa do tempo das operações

será destinada à reprogramação dos serviços; o uso ineficaz de tempo será transformado em

custo operacional extra. As peças de reposição podem custar mais para serem entregues com

urgência, os funcionários de manutenção receberão pagamento mesmo quando não houver

serviços ou peças com que trabalhar, assim como alguns outros custos fixos não serão

diminuídos. A perturbação causada nas operações pela falta de confiabilidade vai além do

tempo e custo. Afeta a “qualidade” do desempenho em tempo da operação. Se tudo em uma

operação for perfeitamente confiável, e assim permanecer por algum tempo, haverá um nível

de confiança entre as diferentes partes da operação. Não haverá “surpresas” e tudo será

previsível.

Flexibilidade significa capacidade de mudar a operação. Pode ser alterar o que

a operação faz, como faz ou quando faz. Especificamente, a mudança deve atender a quatro

diferentes tipos de exigência. A primeira é a flexibilidade de produzir ou gerar produtos ou

serviços diferentes; a segunda está relacionada com a flexibilidade de composto ou mix, ou

seja, produzir uma ampla variedade ou composto de produtos e serviços; a terceira é a

141

flexibilidade de volume ou a produção de quantidades ou volumes diferentes de produtos ou

serviços, e a última relaciona-se com a flexibilidade de entrega, quando se tem diferentes

tempos de entrega.

O desenvolvimento de uma operação flexível pode também trazer vantagens

aos clientes internos da operação. Dessa forma, a flexibilidade de operações pode agilizar a

resposta, caso um hospital precise enfrentar um repentino fluxo de pacientes procedentes de

um acidente, por exemplo. A flexibilidade economiza tempo quando as estruturas e

equipamentos de uma fábrica, por exemplo, são flexíveis e permitem a produção de um amplo

mix de produtos sem a necessidade de paralisação do sistema para sua reconfiguração. E por

fim, a flexibilidade mantém confiabilidade quando eventos imprevistos perturbam os planos.

Finalmente, tratando-se de custos, para as empresas que concorrem diretamente

em preço, o custo será seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir

seus bens e serviços, menor pode ser o preço para seus consumidores. Mesmo as empresas

que concorrem em outros aspectos que não o preço estarão interessadas em manter seus

custos baixos. É importante destacar ainda que cada um dos objetivos de desempenho

descritos anteriormente possui vários efeitos externos e internos, e todos eles afetam os

custos. Dessa forma, operações de alta qualidade que não desperdiçam tempo ou esforço de

retrabalho, operações rápidas que reduzem o nível de estoque em processo, bem como os

custos administrativos indiretos, operações confiáveis que não causem surpresas

desagradáveis aos clientes ou operações flexíveis que adaptam-se rapidamente às

circunstancias mutantes e não interrompem o restante da operação global, podem reduzir de

forma significativa os custos operacionais de uma empresa.

É importante ainda, para qualquer forma de negócio, que seja representada a

importância relativa dos objetivos de desempenho para que seja planejada a melhor estratégia

para a empresa. Conforme Thompson Jr. e Strickland III (2000, p.1), a estratégia da empresa

142

consiste do conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes

executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratégia, em verdade, é o

planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado,

promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.

Para que sejam atingidos os objetivos de desempenho que a empresa julga

importantes e prioritários, os gerentes da empresa devem escolher atentamente as estratégias

de marketing-mix e a logística.

Como já mencionado, as estratégias relacionadas com as quatro variáveis do

marketing-mix (produto, preço, comunicação e distribuição) e a logística possuem

correspondência com os cinco objetivos de desempenho já apresentados. Dependendo das

estratégias de produto utilizadas, pode-se afetar os objetivos de qualidade, flexibilidade e

confiabilidade de uma empresa. Já as estratégias relacionadas com o preço afetam a

flexibilidade e os custos da empresa. A comunicação afeta a confiabilidade do

empreendimento e por fim, a distribuição, assim como a logística, afetam os objetivos de

rapidez, flexibilidade, confiabilidade e custo. Dessa forma, identificando quais as estratégias

de marketing-mix e logística utilizadas por uma empresa, pode-se identificar quais são os

objetivos de desempenho priorizados e valorizados por uma empresa e assim identificar os

fatores-chave de sucesso de um empreendimento. Os fatores-chave de sucesso são definidos

como o conjunto de abordagens de ação relacionadas com a estratégia, com as capacidades

competitivas e com os resultados do negócio que cada empresa constrói para ser mais

competente, para que possa assim, garantir lucratividade e sucesso em relação a seus

concorrentes (THOMPSON JR.; STRICKLAND III, 2000).

Conforme os mesmos autores, os gerentes que erram o diagnóstico sobre quais

fatores são realmente cruciais para o sucesso competitivo de longo prazo ficam sujeitos a

utilizar estratégias mal concebidas para perseguir metas competitivas de menor importância.

143

Normalmente, uma empresa que compreende os fatores-chave de sucesso ligados ao seu ramo

de negócio pode conseguir vantagem competitiva sustentada treinando sua estratégia nos

fatores-chave de sucesso do negócio; devotando suas energias a eles, passa a ser

distintivamente melhor que as rivais na obtenção de sucesso. Na verdade, a utilização de um

ou mais dos fatores-chave de sucesso como pedra angular para a estratégia da empresa

normalmente é um aspecto necessário para qualquer jogo gerencial vitorioso. Muito

raramente uma indústria ou empresa tem mais de três ou quatro fatores-chave de sucesso – a

identificação dos fatores-chave de sucesso serve para julgar sobre as coisas que são mais

importantes para o sucesso competitivo e as que são menos importantes. A compilação de

uma lista de todos os fatores que constituem apenas um pequeno problema anula a finalidade

de concentrar a atenção do gerente nos fatores verdadeiramente cruciais para o sucesso

competitivo de longo prazo.

Desenvolvido por Rockart (1978), o fatores-chave de sucesso, ou fatores-

críticos de sucesso (FCS) é um método empírico baseado em entrevistas que provê técnicas

estruturadas passíveis de serem utilizadas por entrevistadores na identificação das prioridades

gerenciais. Os resultados, que são posteriormente confrontados para verificação das

interseções, poderão ser utilizados no planejamento e construção de sistemas de informação

gerenciais; num sistema top-down de desdobramento: indústria, empresa, departamento e

indivíduos. A maioria dos gerentes utiliza o conceito de FCS, mesmo que implicitamente.

Mas, uma vez explicitados, a alocação de recursos poderá ser mais corretamente definida.

2.4.2 Os riscos percebidos no varejo eletrônico

Não podem ser deixados de lado ainda os riscos inerentes ao varejo eletrônico

de flores. Identificar os riscos, principalmente os relacionados com o cumprimento dos

144

objetivos de desempenho priorizados no empreendimento, é fundamental para que os fatores-

chave de sucesso venham a se concretizar.

Conforme Di Serio e Sampaio (2001, p.56), esses riscos referem-se à

possibilidade de os elementos acordados entre as partes não ocorram. Os riscos trazem

incerteza. Esta traz problemas devido aos distúrbios inesperados das transações e às

dimensões necessárias para as estruturas de monitoramento e controle. Se forem grandes,

acabam sendo onerosas. O alto grau de incerteza traz alto custo de transação. Há basicamente

dois tipos de incerteza: a de contingência (estado da natureza) e a de comportamento

estratégico (comportamento dos rivais). Ou seja, as transações com maior incerteza

demandam estruturas de controle mais complexas, com custo muito elevado, interferindo na

forma como as transações ocorrerão (NEVES, 1995). Uma transação entre dois elementos de

um sistema agroindustrial não se dá sem custos. Antes do início da transação, existem os

custos da procura, obtenção da informação, do conhecimento do parceiro, entre outros. São os

custos de transação ex-ante (NEVES, 1995). Já os custos ex-post são os custos de mensuração

e monitoramento do desempenho, custos de renegociações, etc (SMORIGO, 2000).

A minimização dos riscos implica na redução dos custos de transação,

representando um elemento de eficiência na concorrência entre empresas. No caso do varejo

eletrônico de flores, existem riscos de entrega fora do prazo, ou de entrega sem os padrões de

qualidade pré-estabelecidos, já que as flores são altamente perecíveis; existem também os

riscos de não pagamento e de falta de suprimento de matérias primas, entre outros (DI

SERIO; SAMPAIO, 2001, p.56).

Segundo Williamson (1991), a teoria dos custos de transação estuda como os

parceiros se protegem dos riscos em suas relações comerciais. De acordo com o grau de risco

percebido pelo cliente, os objetivos de desempenho da empresa são alterados, gerando

principalmente uma imagem negativa da empresa e a perda de confiança pelo consumidor.

145

Apesar de os riscos relacionados com o varejo eletrônico de flores

representarem custos de transação, para o presente trabalho esses riscos serão tratados e

analisados sob a ótica da teoria dos riscos percebidos pelo cliente e não sob o foco da teoria

da nova economia institucional e dos custos de transação. Conforme Solomon (1998), o risco

percebido pode ser entendido como a crença de que a compra de um produto ou serviço venha

a ter conseqüências negativas. Essa teoria tem como foco a percepção do cliente e do que este

acredita ser mais importante e decisivo quando opta por comprar ou não determinado bem ou

serviço, por meio de determinado canal, influenciando de maneira direta os objetivos de

desempenho da empresa varejista.

Tratando especificamente do ambiente do comércio eletrônico, Kovacs e Farias

(2004), analisando indivíduos que nunca compraram via varejo eletrônico e indivíduos que já

o fizeram, destacam que a satisfação e a perda da socialização são aspectos importantes a

serem trabalhados para o incentivo dos indivíduos que nunca compraram pela rede. Por sua

vez, os riscos físicos – relacionados com danos provocados por mau acondicionamento ou

transporte - e, principalmente os de futura oportunidade perdida – encontrar posteriormente

um produto melhor fora da rede ou o mesmo produto com preço melhor fora da rede - e da

proteção da informação – interceptação de dados pessoais e financeiros - devem ser

analisados para a criação de estratégias de redução de risco tanto para os que compram quanto

para os que ainda não compraram por este meio.

Os resultados da pesquisa dos autores indicam que os riscos influenciam a

decisão de adquirir produtos e serviços pela rede, havendo uma relação inversa entre o risco

percebido e a predisposição para a compra por esse canal. Liebermann e Stashevsky (2002),

de forma análoga, em um estudo realizado em Israel, mostram o efeito negativo dos riscos

percebidos em relação à predisposição para comprar via varejo eletrônico. Os autores

destacam que a violação de informações relativas ao número do cartão de crédito e dados

146

pessoais são os principais riscos percebidos tanto pelos clientes que nunca efetuaram uma

compra via Internet quanto para o grupo de pessoas que já efetuou pelo menos uma compra

via canal eletrônico. Ainda, segundo Liao e Cheung (2001), em estudo feito em Cingapura,

outro importante risco percebido pelo consumidor é o risco de não entrega ou entrega fora do

prazo.

Dessa forma, uma empresa que opera o varejo eletrônico de flores deve lançar

mão de estratégias que além de minimizarem os riscos inerentes ao varejo eletrônico,

comuniquem de maneira eficiente aos clientes e potenciais clientes a existência de tais

mecanismos de segurança eletrônica, transporte e logística, a fim de aumentar o consumo e a

confiança dos clientes em relação à empresa. Conforme estudo feito por Park e Jung (2003),

na Coréia e nos Estados Unidos, os mecanismos de segurança e logística já tiveram grande

avanço e melhoria ao longo dos últimos anos em todo o mundo. O importante agora é utilizar

adequadamente as ferramentas de marketing, de modo a promover o varejo eletrônico,

trazendo e estimulando consumidores ao canal eletrônico.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Este capítulo apresenta a metodologia de pesquisa utilizada na elaboração deste

trabalho. A explicitação da metodologia a ser utilizada para a realização desta pesquisa pode

ser considerada uma etapa fundamental, no sentido de esclarecer como se pretende tratar o

problema colocado (SILVA, 1999). Para descrever o método adotado por esta pesquisa, este

capítulo está subdividido em cinco itens. O primeiro descreve o tipo e o design de pesquisa

empreendida. O segundo trata das fontes secundárias e primárias de dados consultados. O

terceiro capítulo segue apresentando a população e o tamanho da amostra. O quarto apresenta

os procedimentos de coleta de dados e o quinto, a análise dos dados e a apresentação dos

resultados.

3.1 Tipo e design de pesquisa

Conforme a definição de Moura Castro (1978, p.36), a pesquisa, é do tipo

teórica-empírica, partindo de uma formulação teórica e posteriormente confrontando-a com os

fatos reais, por meio da observação empírica.

De acordo com Miles, citado em Ghauri et al. (1995, p.85), “[...] a pesquisa

qualitativa é adequada em estudos de assuntos complexos, como o comportamento humano ou

organizacional, permitindo que o pesquisador obtenha informações muito mais detalhadas.”

Segundo o mesmo autor, “[...] a grande vantagem desse tipo de pesquisa para o estudo das

organizações é a riqueza dos detalhes obtidos, da sua abordagem holística e o fluxo temporal

das transformações que não é perdido na coleta de dados.” Dados os objetivos desta pesquisa,

que envolve a análise dos componentes do marketing-mix e logística dentro da estrutura das

148

empresas que operam com a comercialização eletrônica de flores, a pesquisa qualitativa é o

caminho mais adequado.

O design mais apropriado para esta pesquisa é o estudo de caso, o qual objetiva

a obtenção de um conhecimento mais aprofundado de uma realidade delimitada (TRIVIÑOS,

1990, p.133). Segundo Yin (2001, p.27) o estudo de caso é uma pesquisa de natureza empírica

que investiga um fenômeno atual dentro da situação onde ele ocorre, especialmente quando os

limites entre o fenômeno e o contexto não são claros. Ainda conforme o autor, existem

situações em que uma estratégia de pesquisa específica possui uma vantagem distintiva. Para

o estudo de caso, isso ocorre quando se faz uma questão do tipo “como” ou “por quê” sobre

um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou

nenhum controle (YIN, 2001, p.28).

O estudo realizado também será do tipo multicaso. Este método parece

adequado pois, segundo Boyd (1987, p.73) “[...] ele pode ser útil na descoberta de três fatores:

fatores que são comuns a todos os casos no grupo escolhido, fatores que não são comuns a

todos, mas apenas em alguns subgrupos e fatores que são únicos num caso específico.” De

forma geral o estudo multicaso permite uma maior abrangência dos resultados, ultrapassando

os limites de unicidade obtidos quando se restringe a uma empresa.

Conforme citado anteriormente, o comércio eletrônico pode exibir diversas

formas, dependendo do grau de digitalização (transformação de físico em digital) de três

fatores ou dimensões: do produto ou serviço vendido, do processo e do agente intermediário

de entrega (figura 2.5). Na forma tradicional de comércio, essas três dimensões são físicas, já

onde existe comércio eletrônico puro todas essas dimensões são digitais. Se houver ao menos

uma dimensão digital, porém não todas, a situação é considerada como comércio eletrônico

parcial. As organizações totalmente físicas são chamadas de organizações de tijolo e cimento

ou organizações da velha economia, enquanto as devotadas exclusivamente ao comércio

149

eletrônico são organizações eletrônicas puras ou empresas de clique e clique. As organizações

de cliques e cimento, por sua vez, são aquelas que realizam tanto atividades de comércio

eletrônico quanto físico.

A empresa que opera com o varejo eletrônico de flores pode ser de clique e

clique, quando apenas intermedeia o processo de compra e venda de flores, entre clientes

presenteadores e lojas físicas nas diversas regiões de entrega. Dessa forma, além do processo

de venda, os produtos e o agente de entrega são digitais, já que não há qualquer contato com o

produto físico (flores e outros produtos). Entretanto, a maior parte das empresas que atuam

com o varejo eletrônico de flores possui um galpão próprio para a confecção dos buquês,

arranjos florais e cestas, para entregas na área ao redor deste galpão (grandes centros

populacionais). Neste caso, as empresas são de clique e cimento. As empresas de clique e

cimento podem ainda atuar apenas no canal eletrônico ou podem atuar também com o varejo

físico, caso de floriculturas ou garden centers, que também têm a opção de compra por

Internet.

Dentre as empresas pesquisadas nesse trabalho, uma atua como clique e clique

e outras três no sistema de clique e cimento: entre estas últimas, uma opera também com o

varejo físico (floricultura tradicional) e apenas faz entregas na região onde está inserida. As

duas restantes não possuem loja física.

Neste sentido, o estudo multicaso torna-se mais apropriado, visto que se

procuram investigar com maior profundidade poucas empresas, que operam diferentes

modelos de varejo eletrônico de flores. Busca-se entender por que ou como essas empresas

tornaram-se bem-sucedidas, identificando assim, seus fatores-chave de sucesso.

150

3.2 Fontes de dados

Sobre os diferentes temas (objetivos de desempenho, fatores-chave de sucesso,

estratégia, cadeia de flores, canais de distribuição, comércio eletrônico, riscos percebidos,

marketing-mix e logística) e o setor alvo da pesquisa (varejo) buscaram-se dados secundários.

Conforme Bryman (1989), os dados secundários são baseados em pesquisa de arquivos que

podem ser históricos ou recentes, estatísticas e estudos previamente realizados. Ainda, de

acordo com Ghauri et al. (1995, p.54), dados secundários podem ser definidos como

informações coletadas por outros, em geral com propósitos diferentes dos nossos. Segundo

Silva (1999), é importante considerar tal característica, pois deve-se ter cautela com possíveis

interpretações dadas por quem os pesquisou, além de se observar que em alguns casos, nem

sempre a fonte é isenta ou confiável.

Já os dados primários são aqueles que o pesquisador elabora no estudo, ou seja,

com interação entre o pesquisador e o objeto de pesquisa (BRYMAN, 1989). Esses, conforme

Churchill Jr. (1983, p.168), são obtidos diretamente a partir dos sujeitos que se deseja

pesquisar e sobre eles.

• Dados secundários

Para esse estudo, buscaram-se dados secundários sobre o assunto (objetivos de

desempenho, fatores-chave de sucesso, estratégia, cadeia de flores, canais de distribuição,

comércio eletrônico, riscos percebidos, varejo, marketing-mix e logística – tópicos abordados

na introdução e no referencial teórico), em livros, revistas, jornais, periódicos, dissertações,

teses, anais de congressos, instituições ligadas ao setor estudado, que viessem a contribuir

com o trabalho proposto. A partir desse estudo, podem-se direcionar as etapas seguintes, ou

seja, escolher os agentes sobre os quais serão coletados os dados primários. Em termos de

dados secundários, foram pesquisados:

151

• livros acadêmicos, tais como Parente, 2000; Coughlan et al., 2002; Rosenbloom,

2002; Slack et al., 2002; Kotler e Armstrong, 2003; Turban e King, 2004 e

Catalini et al. 2004;

• periódicos e anais de congressos realizados no Brasil e no exterior (como

Congresso Brasileiro de Economia e Sociologia Rural, Encontro Nacional da

ANPAD, International PENSA Congress, EUROMA International Conference e

SIMPOI);

• jornais (Folha de São Paulo e O Estado de São Paulo), revistas (Exame, The

Economist), periódicos internacionais (Decision Support Systems, Electronic

Commerce Research and Applications, Harvard Business Review, Industrial

Marketing Management, Information and Management, Integrated

Manufacturing Systems, International Journal of Operations e Production

Management, Journal of Brand Management, Journal of Business Logistics,

Journal of the Academy of Marketing Science, Marketing Intelligence &

Planning, MIT Sloan Management Review, Supply Management, Technology in

Society, entre outros) revistas especializadas (Revista Frutas & Legumes, Super

Hiper, Frota&CIA), periódicos nacionais (Administração da Produção e

Sistemas de Informação, Agroanalysis, Gestão & Produção, Informações

Econômicas, Preços Agrícolas, RAE-eletrônica – FGV -, Revista Chapingo –

México -, Revista Brasileira de Horticultura Ornamental), e Boletins agrícolas;

• banco de dados de bibliotecas de diversas universidades, tais como University of

Florida, USP (ESALQ e FEA), UFSCar, UFSC e UNIMEP/Piracicaba,

dissertações de mestrado, teses de doutorado, artigos dos centros de estudos das

universidades e

152

• publicações de entidades especializadas (E-bit, Centro de Estudos Avançados em

Economia Aplicada, Flower Council of Holland, Instituto Brasileiro de

Floricultura, Instituto de Economia Agrícola).

• Dados primários

Os dados primários foram obtidos por meio de pesquisa de campo. Os

questionários utilizados são de caráter semi-estruturado e foram aplicados in loco pelo

pesquisador. Os questionários foram previamente submetidos a teste piloto para sanar falhas e

problemas de compreensão. A última versão dos questionários está disponível no apêndice A.

O teste piloto foi realizado em agosto de 2005 mediante entrevista pessoal com

o gerente geral de uma empresa de clique e cimento que opera o varejo eletrônico de flores.

Nesse teste, a primeira versão do questionário foi testada e os primeiros resultados foram

apresentados no exame de qualificação, realizado em agosto de 2005.

A pesquisa de campo foi feita por meio de entrevista pessoal com um

especialista em mercado e comercialização de flores, e com gerentes de empresas varejistas

especializadas no comércio eletrônico de flores. Dada a impossibilidade de estudo e avaliação

do comportamento e preferências do consumidor final foi feita também uma observação

participante do pesquisador, por meio de compras eletrônicas de buquês de rosas vermelhas

em três das empresas estudadas na pesquisa.

As entrevistas pessoais da pesquisa foram realizadas durante o mês de

fevereiro de 2006. O especialista em mercado e comercialização de flores entrevistado

atualmente trabalha como gerente comercial de uma empresa atacadista, situada na cidade de

São Paulo-SP, que possui entre seus clientes várias empresas que operam o varejo eletrônico

de flores.

Todas as empresas que operam o varejo eletrônico de flores da amostra são da

região da grande São Paulo. A escolha dos municípios dessa região deu-se por diversos

153

fatores. Dentre eles, destaca-se o fato de a maior parte das empresas relacionadas com o

varejo eletrônico de flores ter sede na região, já que esta tem os maiores índices nacionais de

densidade populacional e distribuição da população urbana, de acordo com dados do censo

populacional do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - 2000 (IBGE, 2000).

Também foi considerada a limitação de tempo, facilidade de acesso e distância desses

municípios em relação à cidade de São Carlos.

A observação participante do autor, que optou por assumir o papel de cliente

presenteador no varejo eletrônico de flores, foi uma maneira de verificar algumas das

informações fornecidas pelos gerentes entrevistados. Tal ensaio, conforme Martins (1994), é

uma forma de observação na qual o observador é parte do contexto que está sendo observado.

Neste caso, o papel do observador participante foi parte integrante da estrutura social ou canal

de distribuição, já que ele assumiu o papel do consumidor final, conferindo o atendimento, a

qualidade do produto e o prazo de entrega, entre outros fatores.

Os pedidos foram feitos todos na tarde de um dia do mês de março de 2006,

para entrega na manhã do dia seguinte. O local estabelecido para entrega foi a sala do Grupo

de estudos e pesquisas Agroindustriais - GEPAI, no departamento de Engenharia de Produção

da UFSCar, em São Carlos-SP. Dentre as quatro empresas da amostra desta pesquisa, três

fazem entregas para a cidade de São Carlos. O autor realizou compras eletrônicas diretamente

através dos sites dessas três empresas, encomendando buquês de rosas vermelhas. É

importante ressaltar que o buquê de rosas vermelhas é um dos produtos mais vendidos e

padronizados nas vendas eletrônicas, sendo por essas razões o produto escolhido para as

compras.

Duas semanas após as entrevistas, posteriormente à construção de um esquema

representativo da estrutura geral de funcionamento do varejo eletrônico no Brasil (apresentado

154

na figura 4.1 – O varejo eletrônico de flores no Brasil), o autor verificou com os gerentes

entrevistados, via e-mail, a representabilidade e aplicação de tal modelo.

3.3 População e tamanho da amostra

A população dessa pesquisa é composta pelas empresas que comercializam

flores no varejo eletrônico. A amostra, de caráter não probabilístico e intencional, foi

composta pela empresa do teste piloto e outras três empresas.

Das quatro empresas da amostra do trabalho, uma atua com o varejo eletrônico

puro e as outras três no sistema de clique e cimento. Entre essas últimas, uma opera também

com o varejo físico (possui floricultura tradicional) e apenas faz entregas para região da

Grande São Paulo. As duas outras, apesar de possuírem um galpão para confecção dos buquês

e arranjos florais para entrega de pedidos da região da grande São Paulo, não possuem loja

física.

Todas as empresas foram escolhidas por uma amostragem por conveniência e

especificidade. Nesta pesquisa, esta técnica foi a mais apropriada, pois permitiu a seleção de

componentes da amostra de acordo com as características necessárias para a obtenção de

casos considerados típicos nesta população (SELLTIZ el al, 1974, p.584).

Para definição da amostra buscaram-se alguns critérios chave:

• empresas cujos principais itens comercializados fossem flores e plantas ornamentais;

• empresas cujo link aparecesse nas duas primeiras páginas listadas quando buscavam-se

sites relacionados com o varejo eletrônico de flores no Brasil, no endereço de busca Google

(www.google.com.br). Destaca-se que o Google é o endereço de busca mais popular da

Internet e classifica um site de acordo com o número de links em outras páginas que

direcionem a ele;

155

• empresas que fossem avaliadas como empresas diamante ou ouro no site da E-bit

empresa;

• empresas que operassem o varejo eletrônico de flores há pelo menos 2 anos;

• empresas que tivessem sede nos municípios da grande São Paulo;

• uma empresa que operasse o varejo eletrônico puro (clique e clique);

• três empresas que operassem o varejo eletrônico no sistema clique e cimento, sendo

dentre essas:

- duas empresa que não dispusessem de loja física (floricultura tradicional ou garden

center) e cuja distribuição abrangesse, no mínimo, todo o território brasileiro;

- uma empresa que operasse o varejo eletrônico de flores, que dispusesse de loja física

(floricultura tradicional ou garden center).

Como já destacado anteriormente, foi também realizada uma entrevista pessoal

com um especialista em mercado e comercialização de flores. Foi ainda realizada pelo autor

deste trabalho uma observação participante de compra de buquês de rosas em três das

empresas entrevistadas. Posteriormente às entrevistas, houve ainda verificação via e-mail da

estrutura geral de funcionamento do varejo eletrônico no Brasil, com todos os gerentes

entrevistados.

3.4 Procedimento de coleta de dados

A coleta de dados deu-se por meio de uma entrevista pessoal. O instrumento de

coleta foi um questionário semi-estruturado, não disfarçado. Como o nome sugere, os dados

foram coletados a partir das respostas obtidas daquelas pessoas que teriam as informações

desejadas. Questionários semi-estruturados são mais adequados quando numa pesquisa se

busca obter informações sobre o que o entrevistado sabe, crê ou espera, sente ou deseja,

156

pretende fazer, faz ou fez (SELLTIZ, 1974, p.54). Conforme Triviños (1990), para alguns

tipos de pesquisa qualitativa, a entrevista semi-estruturada é um dos principais meios para se

realizar a coleta de dados, ao mesmo tempo em que valoriza a presença do pesquisador,

oferece todas as perspectivas possíveis para que o entrevistado alcance a liberdade e a

espontaneidade necessárias, enriquecendo a pesquisa.

Conforme Aaker e Day (1990), esse método é menos estruturado e mais

intensivo que as entrevistas com base em um questionário padronizado. Também de acordo

com os autores, vale ressaltar que o método possui um grande potencial para novos insights e

perspectivas sobre o assunto estudado.

A entrevista semi-estruturada partiu de certos questionamentos básicos,

apoiados em teorias e hipóteses que interessavam à pesquisa. Especificamente, as perguntas

das entrevistas às pessoas-chave das empresas que operam o varejo eletrônico de flores –

disponíveis no apêndice A - foram resultantes da teoria sobre objetivos de desempenho,

canais de distribuição, varejo, comércio eletrônico, cadeia de flores, riscos percebidos e

principalmente marketing-mix e logística. Na presente pesquisa, foram entrevistadas aquelas

pessoas que supostamente “conhecessem” bem os assuntos abordados e sua evolução nas

empresas. Para tanto, por meio de um contato inicial através de e-mail ou telefone foram

identificadas essas pessoas-chave. Em seguida, deu-se o agendamento das entrevistas. Os

entrevistados receberam um protocolo de pesquisa, disponível no apêndice C, com o intuito

de esclarecer os objetivos da entrevista, garantir o sigilo sobre as informações e sobre a

identidade da empresa.

Para a entrevista com o especialista em flores, utilizou-se o questionário

apresentado no apêndice B, baseado principalmente nas teorias relacionadas com os objetivos

de desempenho, canais de distribuição, varejo, cadeia de flores, e logística de suprimento.

157

3.5 Análise dos dados e apresentação dos resultados

De acordo com Yin (2001), a análise dos dados consiste no exame,

categorização, tabulação, ou de outra maneira, recombinar as evidências para discutir as

proposições iniciais do estudo. Segundo Triviños (1990, p.170), a pesquisa qualitativa se

desenvolve de forma dinâmica, em contínua retroalimentação entre a coleta e tratamento dos

dados e esta característica permite ao pesquisador correlacionar os dados coletados. O estudo

do marketing-mix no comércio eletrônico de flores, assim como de aspectos relacionados com

a logística, apoiado na pesquisa empírica permitiu uma análise coerente dos dados obtidos,

possibilitando fazer algumas recomendações.

Conforme Yin (2001), a análise das informações de um estudo multicaso é uma

das etapas menos trabalhadas e mais difíceis de ser realizada quando esse design de pesquisa é

adotado. O autor ressalta que existem poucas fórmulas pré-estabelecidas, levando o

pesquisador a depender sobremaneira do seu próprio estilo e rigor. No entanto, Yin (2001

sugere duas estratégias gerais para conduzir a análise de estudos multicasos: o uso de

proposições teóricas e perguntas ou a descrição do caso. Neste trabalho, é utilizada a segunda

estratégia: descrição do caso. Com isso, os dados desta pesquisa são analisados e comparados

de forma que sejam verificadas as semelhanças, diferenças e particularidades.

Na apresentação dos resultados, os relatórios individuais dos estudos de casos,

desenvolvidos com base nas entrevistas realizadas com pessoas chave nas empresas, no

material fornecido e nas observações diretas do entrevistador, não fazem parte dessa

dissertação, para manter a confidencialidade prometida e proteger a identidade dos

participantes.

Também de forma a preservar a confidencialidade das informações obtidas,

pelo fato de serem muitas as ações estratégicas adotadas pelas empresas, os quatro estudos de

158

caso não serão identificados e a discussão dos resultados obtidos não irá retratar uma empresa

específica ou revelar a identidade do informante/ entrevistado.

Para facilitar o entendimento da discussão dos resultados alguns

esclarecimentos a respeito da metodologia utilizada se fazem necessários. Esta dissertação

analisa quatro empresas do setor, ou seja, foram estudados quatro diferentes modelos de

operar o varejo eletrônico de flores.

Embora outras importantes empresas do setor não façam parte da amostra

pesquisada, as opiniões a respeito e as suas estruturas operacionais e logísticas foram obtidas

por meio dessas entrevistas e pelo contato com um especialista em floricultura que atualmente

opera como atacadista privado e entrega flores e plantas ornamentais para seis importantes

empresas que operam com o varejo eletrônico de flores.

Os dados obtidos em cada um dos relatórios foram analisados e as informações

obtidas comparadas entre si para indicar similaridades e diferenças na forma como o processo

se desenvolve. Essa etapa foi desenvolvida através do agrupamento, em forma de respostas

aos objetivos colocados no item 1.5, dos dados contidos nos relatórios das entrevistas

pessoais.

Como resultado, com as informações originadas em cada entrevista e

trabalhadas como descrito anteriormente, foi construído um corpo básico desse processo,

baseado no atendimento dos objetivos apresentados. O conteúdo de cada resposta sumariza e

sintetiza os pontos mais relevantes das opiniões de cada um dos agentes envolvidos.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Este capítulo detalha os resultados da pesquisa empírica realizada com as

empresas que operam com o varejo eletrônico de flores e sua subseqüente análise. Os dados

são tratados de forma consolidada, mantendo-se a confidencialidade das empresas

pesquisadas, já que alguns dados são considerados estratégicos por elas.

Primeiramente as empresas participantes são identificadas e brevemente

descritas. Posteriormente, o capítulo segue apresentando os resultados de forma a atender aos

objetivos da pesquisa, já apresentados no item 1.5.

4.1 Caracterização das empresas pesquisadas

Como já apresentado no capítulo anterior, foram entrevistados gerentes de

quatro empresas que operam o varejo eletrônico de flores. O quadro 4.1 a seguir mostra de

forma geral a caracterização dessas empresas.

QUADRO 4.1 – As empresas da pesquisa

Classificação da empresa Possui loja física Área de entrega

Empresa A

clique e clique não nacional e internacional

Empresa B

clique e cimento não nacional e internacional

Empresa C

clique e cimento não nacional e internacional

Empresa D

clique e cimento sim regional

Fonte: Elaborado pelo autor

160

4.2 Os objetivos

4.2.1 Identificar como as empresas operam o varejo eletrônico de flores.

A figura 4.1 a seguir apresenta um fluxograma representativo do varejo

eletrônico de flores em seus diferentes formatos. O fluxograma apresenta o processo que vai

desde o pedido feito pelo cliente presenteador até a sua entrega. A figura mostra também as

fontes de suprimento de flores e plantas e de outros produtos no varejo eletrônico de flores.

Fonte: Elaborada pelo autor

FIGURA 4.1 – O varejo eletrônico de flores no Brasil

Velling Holambra

Floranet

Ceagesp

Ceasa-Campinas

Centro de

distribuição

internacional

Fornecedores de

produtos

complementares

• Bebidas;

• Pelúcias;

• Chocolates;

• Jóias;

• Livros;

• Outros

Atacadista

Privado

Velling Holambra

Floranet

Ceagesp

Ceasa-Campinas

Centro de

distribuição

internacional

Fornecedores de

produtos

complementares

• Bebidas;

• Pelúcias;

• Chocolates;

• Jóias;

• Livros;

• Outros

Atacadista

Privado

Pedido

(Cliente presenteador)

Pedido

(Cliente presenteador)

Varejo Eletrônico

Flores

Varejo Eletrônico

Flores

Intermediário

internacional

(no continente ou

país de entrega)

Intermediário

internacional

(no continente ou

país de entrega)

Consumidor final

(Cliente presenteado)

Consumidor final

(Cliente presenteado)

Varejo físico

(Região de entrega)

Floricultura

Garden Center

Varejo físico

(Região de entrega)

Floricultura

Garden Center

Serviço de

entrega

• Fedex

•DHL

•UPS

Entrega

própria

Serviço de

entrega

• Fedex

•DHL

•UPS

Entrega

própria

Entrega

própria

161

O processo inicia-se com o pedido feito pelo cliente presenteador. Este, de

acordo com os entrevistados, é em sua grande maioria do gênero masculino (cerca de 70% a

80% das vendas), acessa o site de uma empresa que opera o varejo eletrônico de flores e

escolhe então o produto (buquê, arranjo, cesta, etc.), o local, a data e o horário de entrega. A

partir da confirmação de pagamento, a empresa inicia então o processamento do pedido.

As empresas de clique e cimento que operam o varejo eletrônico de flores

possuem um galpão ou área próprios para a confecção dos produtos - buquês, arranjos florais,

cestas de flores com produtos diversos, etc. Os produtos confeccionados nesses locais

geralmente são entregues por meio de frota de distribuição da própria empresa, atendendo os

locais de entrega situados na região próxima a esses galpões, que geralmente fica nos grandes

centros populacionais como São Paulo e Rio de Janeiro.

Entretanto, para períodos de maior demanda, como Dia das Mães, Natal e Dia

dos Namorados, muitas empresas contratam serviços de entrega terceirizados, como serviços

de empresas transportadoras ou de taxistas dispostos a fazer entregas. Não é interessante

manter frota própria de veículos, nem uma equipe maior de motoristas para atender os poucos

períodos de pico de entrega durante o ano. Dessa forma, terceirizar os serviços de entrega

nesses períodos mostra-se uma estratégia interessante para redução de custos fixos,

diminuindo ao mesmo tempo a ociosidade dos veículos e dos motoristas. Faz-se necessário,

contudo, que as empresas contratadas para esses serviços estejam comprometidas com as

estratégias de entrega e atendimento ao cliente, garantindo a qualidade dos produtos e

serviços entregues, assim como a confiança dos clientes na empresa.

Um outro sistema de entrega utilizado por algumas empresas de tijolo e

cimento que atinge não apenas a área ao redor do galpão de confecção, mas praticamente todo

o território nacional, são os serviços de entrega ou correios expressos, como o oferecido pelo

FEDEX, pelo DHL ou pelo UPS.

162

Entretanto, para entrega de pedidos longe da área de confecção, as empresas

geralmente operam em um sistema de parceria com o varejo físico (floricultura ou garden

center) no próprio local de entrega, ou próximo a ele. A partir de então, os responsáveis pelas

floriculturas ou garden centers se encarregam da confecção e entrega do produto pedido ao

cliente presenteado. Se por um lado os serviços de correio expresso garantem maior

padronização dos produtos e maior controle de qualidade, por outro, os acordos comerciais ou

parcerias com floriculturas físicas, próximas aos locais de entrega, geram menores custos e

maior agilidade no processo. Esses dois sistemas de entrega são discutidos no tópico sobre a

estrutura logística deste capítulo.

No caso das entregas internacionais, a empresa, na maioria dos casos, entra em

contato com um intermediador internacional (Interflora ou FTP, por exemplo) e este

intermedeia o processo contatando o varejo físico mais próximo à região de entrega no país de

destino. Algumas empresas varejistas, no entanto, entram em contato diretamente com

floricultura ou garden center no país de entrega.

As empresas de clique e cimento que operam o varejo eletrônico de flores e as

lojas do varejo físico são supridas por flores e plantas e por produtos complementares como

bebidas, pelúcias, chocolates, jóias, presentes e livros, dentre outros. O suprimento de flores e

plantas, como apresentado na figura 1.1 da seção 1.4. (justificativa e relevância do trabalho)

provém principalmente de atacadistas privados ou diretamente de Centros de Distribuição. Já

o suprimento dos produtos que são vendidos junto às flores (aqui denominados

complementares) é proveniente de distribuidores distintos, que são atacadistas ou grandes

varejistas principalmente.

163

4.2.2 Entender como as empresas que operam o varejo eletrônico de flores se

estruturam em relação ao suprimento de flores e outros produtos.

O suprimento de flores e plantas ornamentais enviado às empresas de clique e

cimento é feito por meio de compras semanais de atacadistas privados ou de centros de

distribuição. Neste trabalho, foram analisadas empresas situadas na região da grande São

Paulo. Conforme os entrevistados, por motivos relacionados com o preço dos produtos, com a

distância e facilidade de acesso aos centros de comercialização, os gerentes de grande parte

das empresas que operam o varejo físico e eletrônico de flores optam pelo suprimento de

flores e plantas provenientes de locais próximos aos galpões de confecção dos produtos. Para

a maior parte das empresas que prioriza tais pontos, a CEAGESP é o fornecedor (centro de

distribuição) que melhor preenche esses requisitos.

Outra forma de organização do suprimento, segundo os entrevistados, é a

compra de flores e plantas de atacadistas privados. Neste caso, observam-se basicamente dois

grupos de atacadistas. De um lado existem os atacadistas preocupados com a qualidade dos

produtos, assim como seu suprimento de maneira constante. Estes são supridos

principalmente por centros especializados em comercialização de flores e plantas ornamentais

como Veiling Holambra e a Floranet. Por outro lado, existem os atacadistas preocupados

principalmente com custos, sendo conhecidos como oportunistas, especuladores ou

“aventureiros” (SÁ et al., 2005). Esses agentes baseiam suas compras na CEAGESP e na

CEASA Campinas.

A CEAGESP (Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais do estado de São

Paulo), localizada na cidade de São Paulo, concentra a produção de produtos

hortifrutigranjeiros oriunda de várias regiões, facilitando a atividade dos compradores. Porém,

a falta de padrões de classificação e o longo período de comercialização prejudicam a

164

aparência dos produtos, atributo essencial para a comercialização de flores (ANEFALOS,

2004). Conforme o atacadista privado entrevistado, esse não é um centro especializado na

comercialização de flores e plantas ornamentais e, portanto, não exige um padrão de

qualidade muito alto dos produtores ou atacadistas que possuem banca ali.

Segundo Arruda et al. (1996) e Machado (2004), os CEASA’s (Centro

Estadual de Abastecimento S.A.) foram criados para prover uma estrutura pública onde a

comercialização privada de produtos hortifrutigranjeiros poderia ocorrer de forma

competitiva, aumentando a transparência e o acesso dos produtores. Porém, à imagem da

CEAGESP, hoje as estrutura das CEASA’s estão associadas a uma imagem de ineficiência,

formação de grupos de interesse, perdas físicas no processo de comercialização e inoperância

dos agentes públicos, inicialmente vistos como protetores dos interesses da sociedade. Um de

seus principais entrepostos está localizado em Campinas, no interior do Estado de São Paulo,

próximo às principais regiões produtoras de flores e plantas.

Na CEAGESP e na CEASA Campinas podem ser encontradas flores e plantas

com diversos níveis de qualidade e preço. Conforme o especialista em mercado de flores

entrevistado, “como o consumidor brasileiro ainda está adquirindo o hábito de comprar flores,

este geralmente não consegue diferenciar os diversos níveis de qualidade de uma flor”. Dessa

forma, muitos atacadistas e varejistas compram flores nesses centros para diminuir seus custos

de suprimento, e o varejo eletrônico segue essa tendência.

Algumas empresas de clique e cimento, entretanto, visando atender a um grupo

de clientes mais exigente - que percebe mais benefícios do que custos numa relação de troca,

o “valor superior” do produto e a sua qualidade - adquirirem suas flores e plantas ornamentais

de bancas (na CEAGESP ou CEASA Campinas) que oferecem produtos de qualidade

superior, de centros especializados em comercialização de flores e plantas ornamentais

(Veiling Holambra e Floranet) ou de atacadistas privados que compram flores nesses centros.

165

O VEILING Holambra, que é parte integrante da Cooperativa Agropecuária

Holambra (SP), é o principal centro de comercialização de flores e plantas do Brasil, sendo

responsável por cerca de 35% do mercado nacional. Concentrando a produção de cerca de 260

fornecedores da macro região de Holambra e outras regiões produtoras, que distribuem seus

produtos por meio de 225 empresas de pequeno, médio e grande porte, para todo o território

nacional e Mercosul (VEILING HOLAMBRA, 2004). O trabalho realizado no VEILING

Holambra vai desde o recebimento dos produtos até a sua comercialização, que pode ser

operacionalizada por quatro diferentes sistemas, dos quais se destaca o sistema de leilão

holandês reverso (VEILING HOLAMBRA, 2002).

A FLORANET é uma empresa que tem como missão gerar vantagens

competitivas aos membros da Cooperflora, um grupo de produtores de flores e plantas de

Holambra-SP. A FLORANET procura extrair do mercado as melhores condições de preço aos

seus produtores associados e busca um melhor fluxo de informações ao longo de toda a cadeia

de flores, trazendo as demandas e tendências do consumidor final ao produtor (FLORANET,

2004).

Ao contrário das compras dos outros produtos que acompanham os arranjos

florais, a freqüência de compras de flores e plantas ornamentais é alta, por causa da alta

perecibilidade das plantas. É necessário que se tenha em mente que mesmo depois de

colhidas, as flores continuam vivas e por isso precisam de energia para manter suas estruturas

morfológicas e seus processos bioquímicos. Dessa maneira, faz-se necessário uma redução

das atividades biológicas para minimizar o consumo dessas reservas energéticas e fazer com

que a planta mantenha-se vistosa por mais tempo. Para tanto, é necessário que as chamadas

cadeias do frio e da água sejam mantidas, de maneira que após a colheita as plantas fiquem

sob baixa temperatura e com um contínuo fornecimento de água, até serem compradas pelo

consumidor final.

166

Apesar de se ter consciência da importância e das vantagens da refrigeração, os

agentes do canal de distribuição de flores e plantas ornamentais ainda precisam aprender a

utilizar esse tipo de tecnologia. Os grandes centros de distribuição (Veiling Holambra,

CEASA Campinas, CEAGESP e Floranet) já têm ou estão implementando o sistema. O

problema, porém, está nas fases posteriores da cadeia, onde maiores esforços são necessários,

como por exemplo, o resfriamento no transporte ao varejo ou aos aeroportos. O ideal seria que

o resfriamento fosse mantido em toda a extensão da cadeia após a colheita, inclusive nos

galpões dos aeroportos e no próprio varejo físico.

Por causa da perecibilidade, o suprimento de flores e plantas ornamentais ao

varejo eletrônico de flores precisa ter, no mínimo, freqüência semanal. As empresas de clique

e cimento da amostra fazem suas compras de flores de 2 a 6 vezes por semana e todas as

empresas entrevistadas procuram ao máximo manter as cadeias do frio e da água até o

momento da entrega ao cliente presenteado. Para garantir tais condições, as empresas dispõem

de câmaras frias nos galpões de confecção dos arranjos florais e as caçambas dos utilitários da

frota de entrega são internamente revestidas com isolante térmico, além de contínuo

suprimento de água.

Contudo, é difícil garantir que tais cadeias sejam mantidas nas floriculturas ou

garden centers que mantêm parceria com a empresa. Seria necessário que visitas pessoais a

esses parceiros fossem feitas periodicamente, para checar as condições de condicionamento e

armazenamento das plantas. Uma forma indireta de verificação se dá através do retorno dado

tanto pelos clientes presenteadores quanto pelos presenteados, em relação à qualidade do

produto entregue.

Mesmo com a necessidade de constante suprimento de flores e plantas, não há

contrato formal entre os atacadistas e o varejo eletrônico. Os entrevistados alegam que essa é

uma característica cultural do setor, e que não há necessidade de tais contratos, devido à

167

confiança estabelecida entre o atacadista e o varejista. Entretanto, conforme o especialista em

mercado de flores entrevistado, em grande parte dos casos também não há fidelidade ou

exclusividade nas transações entre os atacadistas e os varejistas eletrônicos.

É importante lembrar também que o cultivo de flores é sazonal. Dessa maneira,

nem sempre é possível garantir a disponibilidade de um determinado tipo de flor ou planta, ou

pelo menos da cor escolhida. Em parte dos casos, o que ocorre nesses períodos é uma forte

restrição de oferta desses produtos específicos, principalmente nos centros não especializados

em comercialização de flores e plantas ornamentais. Nesses casos, reconhecendo maior

demanda atacadista e oferta restrita por parte de seus produtores cooperados, o Veiling

Holambra e a Floranet acabam priorizando as vendas aos seus atacadistas “fiéis”, como uma

forma de motivação e cooperação (SÁ et al., 2005). Dessa forma, os atacadistas oportunistas

muitas vezes ficam sem essas plantas, substituindo-as por similares ou por outras de qualidade

inferior.

Desse modo, para os casos de empresas que focam constância na oferta de

produtos de qualidade, recomenda-se o suprimento de flores e plantas via atacadistas mais

“profissionais”. De maneira análoga, recomenda-se também o estabelecimento de contratos

formais ou no mínimo, acordos informais com os atacadistas privados. Através dessas

medidas, podem-se diminuir os riscos de suprimento (qualidade dos produtos e freqüência de

suprimento) e consequentemente os custos de transação dessas empresas.

O suprimento dos produtos complementares entregues em conjunto que não

são perecíveis (CDs, livros, pelúcia, jóias, etc.), ou menos perecíveis (chocolate, doces,

bebidas, etc.), por outro lado, pode ser feito com menor freqüência. As empresas entrevistadas

possuem sistemas informatizados (softwares) que indicam níveis e períodos de compra para a

reposição desses estoques.

168

4.2.3 Analisar as decisões em termos de produto, preço, comunicação e distribuição

para comercialização eletrônica de flores.

Produto

As empresas que operam o varejo eletrônico de flores podem vender buquês,

arranjos florais e cestas de flores, entre outros produtos. De certa maneira, esses produtos

nada mais são do que combinações de flores e plantas associadas a itens diversos, que vão

desde simples cartões a bebidas importadas ou jóias com pedras preciosas. Entretanto, todos

os entrevistados concordam que vendem muito mais do que apenas flores e artefatos –

vendem “presentes” e a idéia de presentear está associada à satisfação, alegria e gratidão de

um segundo cliente, ou um cliente indireto, o presenteado.

Tendo consciência do valor do produto, as empresas que operam o varejo

eletrônico de flores (todas as entrevistadas), procuram formas variadas de destacar o valor do

seu produto. Como nas vendas eletrônicas o cliente não tem contado direto com o produto,

não podendo assim ver e checar pessoalmente a sua qualidade (a não ser que o cliente compre

via Internet após checar pessoalmente a qualidade da flor numa floricultura que atue nos

canais físico e eletrônico) os sites das empresas que operam o varejo eletrônico de flores

geralmente possuem um álbum ou mostruário dos produtos disponíveis para cada região de

entrega. Nestes devem ser contidas fotos nítidas e descrição detalhada das características do

produto, como tamanho da cesta, seus produtos, número de botões de rosa ou hastes de

gérbera por buquê, características do vinho ou pelúcia que acompanham o produto, etc., numa

tentativa de criar a “visualização” do valor do produto.

Por outro lado, é importante destacar que, conforme os entrevistados, o cliente

presenteador deseja que o presenteado receba flores de qualidade igual ou superior às vistas

169

no site. Ainda mais importante que a qualidade do produto mostrado no site é a qualidade do

produto entregue.

Entre todo o leque de produtos disponíveis para compra, os buquês são os itens

de maior destaque, correspondendo de 40% a 70% das vendas, seguidos pelos arranjos florais

e as cestas. É importante ressaltar que os buquês, arranjos e parte das cestas são constituídos

de flores cortadas, tornando-as ainda mais perecíveis, ao contrário das flores em vaso, que não

são tão perecíveis.

Os recursos humanos do varejo eletrônico de flores

A fim de oferecer produtos e serviços de qualidade, gerando o adequado valor

de “presente” ao cliente que presenteia, a empresa precisa ter um quadro de funcionários e

uma equipe gerencial correspondente. As empresas de clique e cimento geralmente possuem

um quadro de funcionário enxuto; entretanto, três tipos de funcionários são sempre

necessários: os atendentes, os floristas e os motoristas/ entregadores. As empresas de clique e

clique, por outro lado, têm apenas atendentes, já que atuam somente como intermediários

entre o cliente presenteador e o varejo físico, sem contato direto com o produto em sua forma

física. A figura 4.2 a seguir, mostra de forma geral o organograma típico de uma empresa que

opera o varejo eletrônico de flores.

170

Fonte: Elaborada pelo autor

FIGURA 4.2 – O organograma típico de uma empresa que opera o varejo eletrônico de

flores

Os atendentes são os funcionários responsáveis por dar partida ao processo de

compra, a partir da identificação do pedido e verificação de seu pagamento. Esses

funcionários fazem também um importante trabalho de retaguarda, contatando as floriculturas

e garden centers parceiros ou os floristas da própria empresa, a fim de iniciar o procedimento

de confecção do produto pedido. Estes profissionais são responsáveis ainda pelo contato com

agentes dos vários serviços de entrega. São eles também que atendem os clientes e suas

dúvidas, seja por chats e e-mails ou via telefone, exercendo ao mesmo tempo o papel de

funcionários da retaguarda e da linha de frente.

Assim como os atendentes, o motorista também possui dupla função em uma

empresa de clique e cimento típica, atuando na retaguarda e na linha de frente. Este, além de

ser responsável pela acomodação e transporte do produto até o local de entrega é também o

entregador do produto, sendo o único a ter contato direto com o cliente presenteado.

Gerência

Atendentes Floristas Motoristas/Entregadores

Linha de frente/retaguarda Linha de frente/retaguardaRetaguarda

funcionários de empresas de clique e clique e de clique e cimento funcionários exclusivos de empresas de clique e cimento

gerente geral e subgerentes

171

É importante verificar que tanto os atendentes quanto os

motoristas/entregadores têm contato direto com os clientes; dessa forma, habilidades como

boa comunicação e capacidade de relacionamento são fundamentais a esses profissionais.

O florista ou artista floral é o responsável pela arte dos buquês e arranjos

florais e pela confecção das cestas e de outros produtos pedidos. Os floristas, ao contrário dos

motoristas e atendentes, geralmente atuam apenas como funcionários de retaguarda. Estes,

além de ter conhecimento de vários tipos de flores e plantas e noções estéticas sobre harmonia

entre tipos de flores, cores e de arranjos e materiais para utilização, devem ser criativos,

caprichosos e abertos a novas tendências.

Todos esses funcionários têm papel fundamental na manutenção da imagem da

empresa. Os floristas são em parte os responsáveis pela qualidade do produto entregue. Por

outro lado, os atendentes e os entregadores têm contato direto com os clientes, sendo quem

gera confiabilidade aos consumidores, pela qualidade do atendimento e do serviço de entrega

dentro dos prazos estabelecidos.

Para tanto, o relacionamento e comunicação entre os membros da gerência e

os funcionários e mesmo entre estes últimos deve ocorrer sempre de maneira contínua e

harmônica, a fim de evitar ou minimizar a ocorrência de conflitos e assimetria de

informações. Com o objetivo de atender aos anseios e desejos do consumidor, os atendentes

devem procurar sempre estar atentos às preferências dos clientes, verificando as novas

tendências do mercado consumidor e comunicando-as à gerência e diretamente aos floristas.

De maneira similar, os motoristas/entregadores devem comunicar à equipe as queixas e

elogios relacionados com o produto e serviço entregues.

Se as empresas que operam com o varejo eletrônico de flores possuem um

quadro enxuto de funcionários, sua equipe gerencial é ainda mais enxuta, sendo que em certos

casos não há uma delimitação clara entre funcionários e gerentes, como ocorre em uma das

172

empresas entrevistadas, que tem uma equipe total composta por três pessoas, e estas exercem

ao mesmo tempo a função de atendentes e de subgerentes.

Uma equipe enxuta possibilita certos benefícios, como menores trâmites

burocráticos e menores riscos relacionados com a assimetria de informações, gerando menos

custos de transação. Entretanto, segundo os gerentes entrevistados, dois fatores são

importantes para que tais equipes operem adequadamente, de maneira eficaz e eficiente. O

primeiro fator é o conhecimento global de todas as áreas gerenciais da empresa (marketing,

logística, finanças, etc.) e a “autorização de poder”, conhecida também como empowerment,

ou que dá poderes de decisão (até certo limite) a gerentes e ou funcionários. Desta forma,

caso um dos gerentes esteja impossibilitado temporariamente de tomar alguma decisão ou

gerenciar um setor, outro(s) pode(m) substituí-lo. Estas estratégias visam a reduzir ao máximo

o número de agentes insubstituíveis, reduzindo os riscos inerentes ao varejo eletrônico de

flores. Uma competência importante para esses funcionários multifuncionais é a flexibilidade.

A escolha dos funcionários ocorre a partir de uma pré-seleção feita por uma

agência de empregos. Esta agência indica uma certa quantidade de currículos ao setor de

Recursos Humanos da empresa, que através de uma nova filtragem, escolhe os “melhores”

para entrevista pessoal com a Diretoria Geral da Empresa.

Após seleção, ocorre o treinamento prático dos funcionários. Nesses casos,

geralmente o funcionário encarregado do setor (em que o funcionário irá trabalhar –

motorista, telefonista, florista) é quem treina o(s) novo(s) funcionário(s). O monitoramento

dos funcionários é feito de forma direta e indireta. Como o quadro de funcionários é enxuto,

torna-se mais fácil para que a gerência avalie e monitore o desempenho de seus funcionários

diretamente por meio de observação diária.

A forma indireta de monitoramento dos funcionários dá-se pelo retorno dos

clientes presenteadores e presenteados. De acordo com dois dos entrevistados “Os clientes

173

podem falar bem ou mal do produto e serviço entregues”. Ou “Os clientes compradores dão

suas opiniões em relação ao produto entregue, que é confeccionado pelos floristas, ou do

prazo e atendimento de entrega, que são feitos pelo motorista ou entregador, ou ainda, do

atendimento eletrônico e telefônico, realizados por operadores de telemarketing”.

Ambas as formas de monitoramento podem ser consideradas como formas

coercitivas de poder, já que obrigam os funcionários a manterem o nível de qualidade de seu

serviço e consequentemente do produto entregue. Por outro lado, algumas formas são

destacadas como importantes para a motivação dos funcionários: a segurança em continuar no

emprego, a recompensa financeira – por meio de salário, participações e bônus -, e o ambiente

familiar de trabalho, já que as empresas têm número pequeno de funcionários (se comparadas

a empresas multinacionais ou multinacionais de grande porte).

Preço

O cliente que opta pelo varejo eletrônico de flores está disposto a pagar um

“bônus” pela comodidade e qualidade do serviço oferecido, não tendo, portanto, o custo ou

preço do produto presenteado como principal preocupação. Dessa forma, é importante

destacar que o preço do produto oferecido ao consumidor não pode ser muito reduzido, pois

pode induzir o cliente presenteador a associar os baixos preços a uma baixa qualidade do

produto.

A maioria das empresas, entretanto, utiliza a estratégia de preços promocionais

para estimular uma segunda compra ou próximas compras (a promoção geralmente é para um

número limitado de opções, em muitos casos, apenas para certas regiões). Nesses casos, o

cliente consumidor não associa a promoção a produtos de baixa qualidade, já que tais

174

promoções são esporádicas. Entretanto, caso uma empresa “abuse” de estratégias de redução

de preços, essas chances podem aumentar consideravelmente.

Existem diferentes graus de homogeneidade entre os produtos vendidos no

varejo eletrônico de flores. Quando se trata de produtos pouco homogêneos, como são os

casos dos produtos mais específicos e diferenciados, que incorporam de maneira mais intensa

a arte floral, empresas diferentes podem cobrar preços distintos por produtos aparentemente

similares. Isso pode ocorrer em virtude de uma empresa ter como estratégia ganhar clientes de

suas concorrentes ou devido ao fato de clientes serem leais a determinadas marcas, artista ou

florista e empresas, permitindo que algumas empresas cobrem preços mais altos que a

concorrência. No entanto, no caso de produtos mais homogêneos como buquês de rosas

nacionais vermelhas (um dos produtos mais vendido por essas empresas, conforme os

entrevistados), por exemplo, os preços entre as empresas precisam estar próximos, pois o

produto aproxima-se de uma commodity.

Comunicação

Conforme já destacado, a comunicação ou composto promocional consiste em

uma composição de instrumentos de comunicação como propaganda, venda pessoal,

promoções de venda, relações públicas e marketing direto que ela utiliza com o propósito de

atingir seus objetivos de marketing.

No caso do varejo eletrônico de flores, ou de inúmeras outras configurações de

varejo eletrônico, a comunicação em seus vários formatos é priorizada no ambiente

eletrônico, pois segundo os entrevistados “quem compra pela Internet, acessa a rede

praticamente todos os dias e, portanto, o meio mais direto de comunicação é a rede” ou “a

mensuração desse tipo de comunicação é muito mais simples e imediata”. Dentro desse

175

ambiente, de acordo com os entrevistados, as formas de comunicação mais importantes são os

links patrocinados (pagos) em sites de busca ou portais (Google, Overture – Yahoo e UOL), o

endereçamento do site em sites de busca como o Google, Overture – Yahoo e UOL (gratuito)

e os banners da empresa em sites de busca ou portais eletrônicos. Esses banners não são

padronizados, conforme as exigências de cada um dos sites de busca ou portais onde é feita a

promoção, monta-se um tipo de banner com dimensões próprias.

A utilização de spams, apesar de ser uma estratégia de promoção a custo

praticamente nulo e de grande alcance, não é utilizada por nenhuma das empresas amostradas.

Qualquer pessoa que possua um e-mail é diariamente “bombardeada” com dezenas de

mensagens eletrônicas não solicitadas: informações sobre produtos, propagandas de sites

novos espalhados pela rede, correntes de sorte, boatos diversos, etc. Todo este tráfego

acumulado nas caixas postais compromete o desempenho dos servidores de correio eletrônico

e da rede, provocando irritação no usuário da conta, obrigando-o a “perder tempo” todos os

dias limpando seu “lixo” postal. Dessa forma, essas estratégias promocionais, em vez de

promoverem o site, acabam gerando uma imagem negativa da empresa, principalmente no

caso de instituições que vendem produtos sofisticados como flores. De maneira similar às

estratégias de preço baixo, a utilização de spams pode induzir o cliente presenteador a

associar o conteúdo apelativo dos spams a empresas de baixa confiabilidade, visto que são

inúmeros os casos de sites de conteúdo pornográfico ou de comércio com legalidade duvidosa

que utilizam essas táticas.

A empresa D, que atua somente na região da Grande São Paulo, utiliza ainda

outra forma de promoção a partir da divulgação de uma lista de links de sites de outras

unidades que operam o varejo eletrônico ou físico de flores em diversas regiões do Brasil.

Como troca, o link do site da empresa D também é divulgado no site das outras companhias.

Formas de comunicação de baixo custo como esta são opções interessantes para empresas

176

regionais que, apesar de não terem o objetivo de ampliar sua área de cobertura (entrega),

buscam promover seu serviço a potenciais clientes de todo o Brasil que tenham interesse em

presentear alguém, na região de cobertura de sua unidade, com flores.

O varejo eletrônico de flores pode utilizar também instrumentos de

comunicação fora do ambiente eletrônico, onde as principais formas de promoção dão-se

através de outdoors localizados em avenidas movimentadas, ou propagandas estampadas em

táxis e ônibus, principalmente em grandes centros populacionais.

As estratégias citadas acima têm como objetivo atrair o cliente ao varejo

eletrônico, estimulando-o a realizar sua primeira visita ao site da empresa. Outras estratégias,

entretanto, que procuram manter o cliente navegando no site, estimulando-o a realizar a

compra, mostram-se igualmente importantes. Conforme os entrevistados, as ferramentas mais

importantes para esse tipo de estratégia são os serviços de suporte a venda (chats e call

centers), um layout atrativo e moderno, fotos de qualidade e a colocação de “caixa

registradora” somente na última etapa de todo o processo de compra, para não “assustar o

cliente”, desestimulando a compra.

O uso de fotos de qualidade (com alta definição e resolução), que mostrem a

qualidade do produto a ser entregue, também incita o cliente a continuar operando o site.

Os serviços de suporte a venda têm a função de tirar qualquer dúvida ou receio

do cliente em potencial. Estas dúvidas ou receios estão geralmente relacionados com a

segurança no ambiente eletrônico, a qualidade do produto a ser entregue e os prazos de

entrega. Segundo os entrevistados, os serviços de suporte agem como agentes que

contrabalanceiam a impessoalidade do comércio eletrônico, tornando-o mais próximo do

varejo físico tradicional. O fato de posicionar o caixa somente no final do processo de

compra, cumpre função similar, pois “dá ao processo um clima mais familiar”, segundo um

dos entrevistados.

177

Visando manter o cliente (após primeira compra), as empresas utilizam e-mails

informativos a partir de dados cadastrais dos clientes (newsletters), serviços de suporte pós-

venda (o pessoal do telemarketing telefona para clientes divulgando alguma promoção, ou

novo produto) e cupons de desconto (promoção de vendas). Esse tipo de estratégia atua

também como uma forma de lembrete, já que muitos não se sentirão estimulados a realizar

uma compra no momento em que receberem tal e-mail informativo. De acordo com um dos

entrevistados, dessa forma, “quando o cliente precisar presentear alguém ele se recordará da

existência do site da empresa”.

Uma estratégia semelhante, utilizada por grande parte das empresas que

vendem flores pela Internet, é a utilização dos e-mails informativos com o intuito de

“lembrar” os clientes que estes devem presentear pessoas especiais em datas especiais (Dia

das Mães, Dia dos Namorados e Natal principalmente). É interessante notar que em função da

mídia e das estratégias varejistas de comunicação, outras datas como o Valentine’s Day, dia

dos pais, dos avós, dos professores e a páscoa judaica, por exemplo, estão se tornando

especiais, e as estratégias comunicativas do varejo eletrônico de flores vêm seguindo essas

tendências.

Uma vantagem oferecida pelo comércio eletrônico é a possibilidade de um

retorno ou retroalimentação automática, permitindo a construção de um banco de dados com

informações relativas aos produtos preferidos e ferramentais promocionais mais eficientes

(via sistema de rastreamento do site e seu provedor).

As informações advindas desse banco de dados permitem à empresa

focalizarem-se nos produtos mais vendidos e permite-lhe a elaboração de estratégias

promocionais específicas para determinados nichos de clientes, oferecendo e-mails

informativos ou reconhecimento de cada cliente no site personalizado. Entretanto, os sites

dessas empresas não oferecem a possibilidade deste último recurso quando diferentes clientes

178

e perfis entram com seu login e senha. Os entrevistados alegam que fazem isso para respeitar

a privacidade do cliente. Uma das empresas já ofereceu esse serviço, mas teve de cancelá-lo

devido a reclamações e queixas de problemas afetivos (de relacionamento) e familiares.

Muitos dos clientes presenteadores dizem não querer de maneira alguma receber e-mails

informativos identificados ou qualquer outra forma de promoção que o identifique como

cliente de um “site que vende flores”. Dentre as empresas amostradas, duas outras pretendem

implantar esse serviço, mas de forma opcional.

Distribuição

Devido à importância da distribuição e entrega dos produtos no varejo

eletrônico de flores, optou-se neste estudo, além do uso do componente “distribuição” do

marketing-mix, pela discussão acerca dos aspectos relacionados com a logística no varejo

eletrônico de flores. Neste item sobre distribuição são destacadas as características do site, as

formas de pagamento e segurança do site, ao passo que no item ou objetivo seguinte é

abordado o ciclo logístico como um todo, desde o pedido á sua entrega, considerando-se ainda

suas atividades de apoio.

O varejo eletrônico agrega o valor da comodidade ao cliente presenteador

(comprar e mandar entregar via Internet), adicionando um valor muito maior ao produto

vendido e entregue.

A comodidade, segundo os entrevistados, é um dos principais fatores que

levam o cliente a optar pelo canal eletrônico. Para oferecer comodidade, as empresas devem

desenvolver sites que mostrem adequadamente o produto a ser entregue (por meio de

mostruário dos produtos com fotos e descrições detalhadas), que permitam a seleção dos

produtos a serem comprados, que permitam o pagamento eletrônico e que ofereçam interação

179

com agentes de venda (via telefone, chats, etc.). A intenção nesses casos é oferecer, na

medida do possível, uma experiência de compra mais interessante que a feita nos canais

tradicionais.

O site deve ser além de atraente (mostrando a qualidade dos produtos

vendidos), de fácil navegação, tornando o processo de compra simples e rápido. No

desenvolvimento de um site, as empresas devem combinar tais características de forma a

desenvolver um layout que atraia, mantenha o cliente navegando e o faça voltar para compras

futuras (ver formatos de layout na seção 2.4.2 – produto no varejo eletrônico de flores).

Na amostra da pesquisa, três das quatro empresas estudadas dão preferência

aos layouts do tipo Rede ou Grade, misturados ao Livre. Estes layouts valorizam o produto

vendido sem deixar de ser de fácil e rápida utilização. A outra empresa prefere seguir o layout

do tipo Pista de corrida/ Butique, que dá um peso maior à agilidade e facilidade de compra,

destacando, ao mesmo tempo, o valor e qualidade do produto. O varejista que adota esse

layout cria uma experiência de compra não usual, interessante e que entretém o consumidor.

Uma característica desejável para o cliente deste formato de varejo, é o

acompanhamento eletrônico do pedido. Esta opção gera ao presenteador, além da

comodidade, mais confiança na empresa, pois pode acompanhar o estágio em que seu pedido

se encontra: confirmação do pedido, processo de entrega e entrega efetivada. Das quatro

empresas estudadas, três permitem esse serviço, e a outra está estruturando seu site de modo a

viabilizar esse serviço.

Empresas que disponibilizam serviços de entrega mais amplos devem ter base

tecnológica mais desenvolvida, ou seja, um sistema que permita maior número de acessos e

opções de navegação via Internet. As três empresas entrevistadas que oferecem opções para

entrega em todo o território nacional e entregas internacionais possuem o Linux como sistema

operacional, o Apache como servidor WEB e a linguagem PHP. Já a empresa que opera com

180

entregas apenas da região da grande São Paulo utiliza um sistema operacional mais simples,

como o Windows 2003, tem o IIS como servidor WEB e o ASP como linguagem.

Importante ainda são os domínios e endereços de acesso do site. Muitas vezes o

internauta digita o endereço do site de maneira incorreta, às vezes trocando alguma(s) letra(s)

ou trocando apenas o domínio, já que muitas vezes se lembra do outdoor promocional da

empresa, colocado em uma avenida movimentada, ou lembra-se da conversa com um amigo,

que numa reunião informal citou-lhe o endereço do site.

Um exemplo foi dado por um dos entrevistados, que teve problemas com

clientes na região nordeste do país. Devido ao sotaque característico do nordestino, muitos

“possíveis clientes” deixaram de fazer suas compras devido a uma confusão com as vogais do

endereço de acesso ao site da empresa. Verificada a confusão, o diretor da empresa optou por

manter (pagar por) um conjunto de mais de dez endereços de acesso, de forma a maximizar as

chances de acesso ao site. “O custo para manter todo esse conjunto de endereços é mínimo, se

comparado ao que deixo de faturar por cliente que não consegue realizar uma compra, por

confundir o endereço ou o domínio de acesso ao site”, diz o diretor da empresa. De maneira a

garantir o acesso ao site, muitas empresas optam por manter vários endereços, que dão acesso

a um mesmo site. Entre os principais domínios de um site preocupado em manter e não perder

um cliente em potencial estão os: ponto com (.com), ponto com ponto br (.com.br) e o ponto

org (.org).

Em relação às formas de pagamento, os entrevistados apontam que o cartão de

crédito, seguido por boletos e depósitos bancários, são respectivamente os métodos mais

utilizados. O pagamento eletrônico, principalmente por cartões de crédito ou transferências

eletrônicas gera grande comodidade ao cliente consumidor. Pouco adianta o cliente ter a

comodidade de comprar o produto eletronicamente se tiver de ir posteriormente a um banco

para efetuar o depósito de um cheque ou pagamento de um boleto bancário.

181

É importante destacar que o pedido só é lançado após confirmação de

pagamento, para que os riscos de não pagamento sejam reduzidos ao máximo. O risco de não

pagamento, assim como outros riscos são mais bem discutidos no item sobre os riscos

percebidos pelos clientes e sua influência sobre os objetivos de desempenho no varejo

eletrônico de flores.

A distribuição está intimamente relacionada com a confiança no varejo

eletrônico. Entretanto, para que o cliente possa confiar nos mecanismos de pagamento

eletrônico, questões relacionadas com a segurança do site são fundamentais.

Entre os mecanismos de segurança escolhidos pelas empresas que operam o

comércio eletrônico de flores estão as barreiras físicas, as barreiras lógicas, criptografia de

chave única ou pública, protocolo e certificados digitais.

Uma das empresas vai ainda além, utiliza todos os recursos e ferramentas

listados acima e faz link diretamente com o site da empresa do cartão de crédito do cliente,

utilizando o Secure Electronic Transference – SET (Transferência Eletrônica Segura). Com

todas essas preocupações, a violação dos dados por hackers torna-se praticamente impossível.

Outro ponto importante diz respeito às entregas fora do prazo. No caso das

empresas amostradas, apenas uma pequena porcentagem dos pedidos é entregue fora do

tempo determinado (2% a 5%). Entretanto, caso estratégias que visem remediar tais falhas de

entrega não forem empregadas, esses clientes dificilmente voltarão a realizar uma nova

compra. Esses consumidores insatisfeitos podem ainda espalhar a idéia de uma empresa não

confiável a pessoas ou grupos com os quais se relacionam (potenciais clientes). Dessa forma,

mesmo que percentualmente irrisórios, todos os clientes prejudicados com entregas fora do

prazo devem tratados de maneira a não gerar opiniões negativas, ou de pelo menos amenizar

imagens de insegurança e irresponsabilidade.

182

As empresas da amostra utilizam como estratégias pedidos de desculpa,

associados a brindes, descontos em compras futuras e outros benefícios aos clientes. Em

última instância, as empresas podem ainda devolver o dinheiro ao consumidor.

4.2.4 Entender como as empresas se estruturam em relação à logística de entrega no

caso do varejo eletrônico de flores.

Segundo os gerentes entrevistados, os clientes presenteadores dificilmente

programam suas compras, e cerca de 80% dos pedidos são feitos no próprio dia ou no máximo

com um dia de antecedência (geralmente pede-se de manhã, para entrega à tarde, ou de

tarde/noite para entrega na manhã do dia seguinte), fazendo com que o tempo do ciclo do

pedido – prazo decorrido do pedido à entrega - seja muito curto.

As empresas que operam o varejo eletrônico de flores possuem basicamente

quatro diferentes sistemas de entrega: frota própria de distribuição, entrega via acordo com

floriculturas físicas, distribuição via serviços de entrega ou correio expresso e distribuição via

intermediários internacionais. Todos esses sistemas, entretanto, procuram se adequar à

condição de rapidez de entrega exigida pelos consumidores.

As entregas por meio de frota própria geram maior padronização e controle dos

produtos entregues (produtos o mais parecido possível com os mostrados no álbum dos sites),

já que nesses casos são entregues os artigos confeccionados no galpão da própria companhia,

sob supervisão da equipe de floristas, e em muitos casos, da própria gerência. Entregas por

meio de frota própria, normalmente são mais rápidas, quando o local de entrega é próximo.

Por esse motivo, esse sistema é utilizado quase que exclusivamente nas entregas regionais.

Entretanto, conforme o raio de entrega aumenta, tornando mais custosas as

entregas próprias, a empresa geralmente passa a realizar acordos com floriculturas ou garden

183

centers físicos situados nesses locais mais distantes. Através desses acordos, a empresa tem

grande economia de tempo e entrega. Um problema nesses casos é a maior dificuldade no

controle do padrão de qualidade, pela impossibilidade de acompanhamento direto nas

atividades de confecção e entrega dos produtos. Uma das maneiras de contornar esse

problema é restringir o leque de produtos para as entregas por meio desses tipos de acordo,

para produtos mais tradicionais ou de confecção mais “conhecida” como buquês de rosa,

cestas com produtos mais comuns, etc.

Uma forma indireta que visa manter o padrão de qualidade (principalmente

tratando-se de acordos com floriculturas em regiões distantes) dá-se por retorno dos clientes

(principalmente de quem encomendou o produto) e algumas empresas classificam as

floriculturas ou garden centers com que trabalham e podem descartar algumas, caso o nível

de serviço prestado não seja satisfatório.

Os serviços de entrega ou correios expressos, como o Federal Express –

FEDEX, o DHL e o UPS, possibilitam maior padronização do produto e o produto

confeccionado no galpão da empresa pode ser enviado para praticamente qualquer lugar.

Entretanto, caso os locais de entrega sejam muito distantes, esse sistema torna-se mais custoso

e as entregas mais demoradas.

Muitas das empresas que operam o varejo eletrônico de flores fazem entregas

no exterior por meio de um convênio internacional com empresas intermediadoras, como o

FTD e a Interflora. O pedido é repassado, então, a uma Central Internacional e enviado para a

floricultura mais próxima do local da entrega. Empresas como a Interflora e o FTD são

internacionalmente reconhecidas pela seriedade e qualidade de seus produtos e serviços.

Nesses casos, a maior parte dos pedidos é feita por brasileiros que moram no exterior e que

não dominam o idioma estrangeiro, procurando dessa forma um site brasileiro que ofereça

serviços de entrega de flores em seu país.

184

É interessante notar que em relação à observação participante do pesquisador,

que realizou compras de buquês de rosas vermelhas em três das empresas amostradas, o

sistema de entrega utilizado por todas essas foram os acordos com floriculturas físicas de São

Carlos. Neste caso, observou-se que cada uma dessas empresas realizou acordo com

floriculturas distintas da cidade. Em todos os casos, os buquês foram entregues no prazo

estabelecido e com a mesma qualidade vista no mostruário dos sites. O pagamento foi

efetuado por meio de cartão de crédito sem qualquer tipo de problema relacionado com

segurança ou operacionalização. Logo após o pagamento, o autor recebeu mensagens

eletrônicas confirmando o pagamento e o início do processamento do pedido.

O pesquisador procurou comprar também o mesmo tipo de produto através do

site de uma empresa que opera exclusivamente com o sistema de entrega via correio expresso.

Entretanto, dado o sistema priorizar a padronização e qualidade do produto, deixando a

rapidez em segundo plano, o serviço de entrega para o período seguinte estava indisponível. É

importante notar que em grande parte dos casos, conforme o especialista e os gerentes

entrevistados, geralmente os clientes que decidem presentear flores realizam seus pedidos

com pouca antecedência.

Independente do sistema de entrega, as empresas devem procurar sempre

priorizar a qualidade (do produto entregue e do atendimento de entrega) e as entregas dentro

do prazo. Vistos os diferentes sistemas de entrega, tem-se que cada um tem seus os pontos

fortes e fracos. O quadro 4.3 a seguir ilustra de maneira comparativa esses quatro sistemas.

185

QUADRO 4.2 – Sistemas de entrega de produtos no varejo eletrônico de flores

Entregas

regionais com

frota de

distribuição

própria

Acordos com

floriculturas ou

garden centers

físicos

Serviços de entrega (correios

expressos)

Intermediários

internacionais

Controle do

padrão de

qualidade dos

produtos

alto

baixo a médio

Alto

baixo a médio

Custos de

entrega

baixos

Proporcionalmente

crescentes em relação à

distância, mas geralmente

maiores se comparados às

entregas regionais via frota

própria.

baixos a médio

Agilidade e

rapidez de

entrega

alta

Proporcionalmente

decrescentes em relação à

distância, mas geralmente

menores se comparados aos

outros sistemas.

média a alta

Fonte: Elaborado pelo autor

Comparando os quatro sistemas de entrega pode-se estabelecer um modelo que

visa identificar as zonas ou regiões de atuação mais adequadas a cada um dos sistemas de

entrega, de maneira a equilibrar o nível de serviço e seus custos. A figura 4.3 ilustra esse

modelo.

Fonte: Elaborado pelo autor

FIGURA 4.3 – Áreas comumente abrangidas pelos sistemas de entrega do varejo

eletrônico de flores

186

Conforme apresentado na figura 4.3, a frota de distribuição própria é

praticamente exclusiva às entregas regionais. Os serviços de entrega geralmente atendem no

limite entre o regional e o nacional. As empresas podem utilizar esse sistema para entregas

regionais ou internacionais, mas precisam ter em mente que existem outros sistemas

comparativamente mais vantajosos. As entregas internacionais são geralmente realizadas por

intermediários internacionais, que são focados nesse tipo de entrega. Os acordos com

floriculturas ou garden centers físicos podem abranger toda a extensão nacional e inclusive

internacional. No entanto, as entregas regionais geralmente são mais vantajosas quando a

distribuição é feita por meio de frota própria. Uma exceção é o caso da empresa de clique e

clique, que por não operar o produto físico diretamente, não possui frota de entrega e

disponibiliza seus produtos totalmente via acordos nacionais e internacionais ou através de

intermediários internacionais.

A tecnologia de informação permite ainda que através de um software de

roteirizarão de entrega, de programas para encontrar a floricultura parceira mais próxima, ou

ainda de otimização do uso dos veículos de entrega, o nível de serviço logístico e os custos

sejam equilibrados dentro de cada sistema de entrega.

4.2.5 Destacar quais são os objetivos de desempenho priorizados pelas empresas.

Por meio do questionário elaborado (anexo), pôde-se verificar diretamente

(questões específicas relacionadas com os objetivos de desempenho) e indiretamente

(questões relacionadas com marketing-mix e logística) que entre os cinco objetivos de

desempenho citados em Slack et al. (2002), a “qualidade”, a “confiabilidade” e a

“flexibilidade” são os mais importantes para o varejo eletrônico de flores. O cliente

presenteador deseja que o presenteado receba flores com qualidade igual ou superior aos

187

mostrados no mostruário do site, na data e no período por ele (presenteador) estabelecido,

caso contrário, perde-se o valor do produto e do serviço comprados.

Tal valor, entretanto, só pode ser agregado por meio de uma equipe flexível.

Funcionários ou até mesmo gerentes insubstituíveis não podem existir em uma empresa que

deve sempre entregar produtos de qualidade no prazo determinado. Especialmente em

empresas com equipes enxutas como são as que operam o varejo eletrônico, os funcionários e

gerentes devem ser multifuncionais e compreender de maneira global ou holística o

funcionamento da empresa. Observa-se, dessa maneira, que a flexibilidade tem grande

influência na confiabilidade da empresa.

É importante também que haja flexibilidade no atendimento dos anseios e

desejos do cliente presenteador. Tal flexibilidade refere-se às opções de entrega com horário

específico, ou entregas fora dos horários convencionais, ou ainda às opções de ajuste no

arranjo, trocando o livro de uma cesta de café da manhã por um vinho chileno da safra de

2000, por exemplo. Pode-se perceber, assim, que a flexibilidade interfere diretamente na

qualidade do produto e serviço entregue.

O objetivo “rapidez” é indiretamente importante, já que afeta a

“confiabilidade”, pois os pedidos são em sua grande maioria feitos com pouca antecedência

(pedidos feitos de manhã para entrega na tarde do mesmo dia, ou pedidos feitos à tarde ou

noite para entrega na manhã do dia seguinte).

O objetivo “custos” é importante para a empresa, que deve sempre que possível

operar com baixos custos marginais. Entretanto, a empresa não deve procurar minimizar os

custos a ponto de prejudicar a qualidade do produto e do serviço entregue, tampouco a

confiabilidade da entrega, já que o cliente presenteador está disposto a pagar um “bônus” por

tal comodidade e não tem o custo ou preço do produto presenteado como principal

preocupação.

188

Dessa forma, a “qualidade”, a “confiabilidade” e a “flexibilidade” seriam os

objetivos de desempenho mais importantes em um empreendimento relacionado ao varejo

eletrônico de flores, seguidos pela rapidez e pelos custos respectivamente.

4.2.6 Identificar os riscos percebidos pelos clientes e sua influência nos objetivos de

desempenho no varejo eletrônico de flores.

Conforme os gerentes entrevistados, o principal risco percebido pelos clientes é

o de não entrega, seguido pelo de entrega sem os padrões de qualidade pré-estabelecidos. O

risco de não entrega está associado a possíveis problemas na logística de entrega e na

segurança no ambiente da Internet - pagamento e fornecimento de dados. Este risco influencia

diretamente a confiabilidade da empresa. Por outro lado, o risco de entrega sem os padrões de

qualidade pré-estabelecidos afeta o objetivo de desempenho “qualidade”. Em razão do grau de

importância dado pelos clientes à confiabilidade e à qualidade, são justamente esses os fatores

mais temidos pelos clientes que fazem compras de flores pela Internet.

Entretanto, os entrevistados alegam que, na realidade, esses riscos são

mínimos, pois mais de 95% de suas entregas ocorrem nos prazos prometidos e com a

qualidade desejada. Como já abordado, todos os sites possuem inúmeros mecanismos de

segurança e fazem questão de destacar a existência desses mecanismos. Utilizar um serviço

ou sistema de segurança que seja reconhecido pela Microsoft, por exemplo, é uma das

melhores formas de assegurar que um site e seus selos ou certificados de segurança sejam

bem vistos aos olhos do cliente presenteador. Mostrar segurança, qualidade dos produtos a

serem entregues e sistemas de distribuição eficazes são os mecanismos mais importantes para

reduzir os riscos percebidos pelo cliente que presenteia via Internet, influenciando sua

confiabilidade.

189

Entretanto, os gerentes entrevistados alegam que existem também os riscos

percebidos pela empresa. Entre esses, apesar de pequenos, estão incluídos os riscos de não

suprimento, por não haver contratos com clientes atacadistas, e o de não pagamento por parte

dos clientes presenteadores.

Uma boa equipe de floristas, boas e confiáveis fontes de suprimento, transporte

de flores via utilitários e não em motos, bem como motoristas que conheçam muito bem o

caminho, acordos bem estabelecidos com floriculturas em diversas regiões, ou com empresas

que operam os serviços de entrega expressa (FEDEX, DHL, UPS, etc.), são maneiras eficazes

de reduzir os riscos inerentes às entregas fora do prazo e sem o padrão de qualidade

estabelecido.

Tratando-se do risco de não pagamento por parte dos clientes, dois dos

gerentes entrevistados alegam que sofreram logro (calote) por parte dos clientes

inadimplentes. Atualmente, entretanto, essas empresas processam o pedido somente a partir

da confirmação do pagamento (esperam os cheques e depósitos bancários serem compensados

na conta bancária e confirmação de crédito para os pagamentos no cartão).

Contudo, os entrevistados reconhecem que mesmo depois de confirmados os

pagamentos via cartão de crédito, o cliente pode bloquear o seu pagamento, antes de sua

compensação. Em uma tentativa de redução deste risco específico, a empresa checa, na

medida do possível, os dados fiscais do cliente previamente. Tanto os riscos percebidos pelos

clientes quanto os percebidos pela empresa são reais e podem ocorrer. O importante, contudo,

é utilizar estratégias de maneira a reduzir fortemente a chance de ocorrência deles.

190

4.2.7 Analisar o caso de empresas que passaram a operar o varejo eletrônico de flores

a partir do varejo físico (floricultura ou garden center, por exemplo) e sua

influência nos objetivos de desempenho.

Das quatro empresas entrevistadas, somente uma possui loja física. Esta opera

tanto o canal físico quanto o eletrônico, mas os dois canais são gerenciados de maneira

distinta, como se fossem duas diferentes empresas, pois seus objetivos são distintos. O varejo

físico foca uma região específica da cidade de São Paulo, e o varejo eletrônico visa atender

toda a região da grande São Paulo. Os entrevistados dessa empresa alegam que uma das

vantagens em operar com o canal eletrônico após o estabelecimento e experiência nos dois

canais é a experiência prévia em se trabalhar com flores e as peculiaridades do produto e do

setor. Além disso, o fato de um dos canais já estar firmemente estabelecido diminui muito o

risco de falência, além de oferecer uma marca fortemente reconhecida no mercado. Os

gerentes apontam ainda, que apesar de administradas como empresas independentes, um canal

promove o outro, gerando benefícios mútuos. Pode-se perceber dessa forma, que neste caso,

há uma influência positiva, principalmente no início do empreendimento, dos objetivos

“qualidade” e “confiabilidade” da empresa. Dado o prévio conhecimento do setor de flores

pelos gerentes e funcionários da empresa, a aquisição de produtos de qualidade é facilitada.

Por outro lado, a imagem e marca estabelecida da empresa física geram maior confiabilidade

ao cliente presenteador, anulando a idéia de “empresa fantasma” ou de empresa de má índole.

Uma possível desvantagem em relação às empresas que passaram a operar o

canal eletrônico a partir do estabelecido e tradicional canal físico é a tendência em administrar

o canal eletrônico de maneira conservadora, principalmente em um setor extremamente

tradicional como é o de produção e comercialização de flores. É importante lembrar que

operar no canal eletrônico requer muito mais que dominar as peculiaridades inerentes à cadeia

de flores, é importante que se tenha em mente que além do alcance da rede ser muito maior,

191

no canal eletrônico a empresa trabalha com clientes diferenciados, preocupados mais com a

comodidade que com os custos. Dessa forma, no caso de floriculturas ou garden centers

físicos que passaram a operar o canal eletrônico, pode haver uma influência negativa no

objetivo “flexibilidade”, por causa dos padrões conservadores dos gerentes e

consequentemente de seus funcionários.

A estratégia de gerenciar os dois canais de maneira independente, utilizada pela

empresa entrevistada, mostra-se como uma tática interessante para evitar problemas

relacionados com uma forma conservadora de administração, despreocupada com a inovação.

Estratégias nessa linha tendem ainda a diminuir as chances de conflitos entre o canal físico e o

eletrônico, além de gerarem maior flexibilidade.

Os gerentes das outras três empresas entrevistadas afirmam que como atuam

somente com o canal eletrônico podem focar seu negócio nas particularidades do comércio

eletrônico, atuando como empresas da nova economia. Nestes casos, a empresa pode optar

por uma base tecnológica que ofereça maiores recursos e dê maior suporte ao sistema. A

empresa, nesses casos, deve procurar também ampliar os serviços e produtos oferecidos, a fim

de diferenciar-se de seus concorrentes que atuam nos dois canais.

4.2.8 Identificar os fatores-chave de sucesso das empresas que operam com o varejo

eletrônico de flores e propor um conjunto de recomendações para sua melhoria.

Identificar quais competências uma empresa precisa construir para ganhar e

manter uma vantagem competitiva num mercado em constante mutação é uma tarefa

complexa. Contudo, a qualidade, a confiabilidade e a flexibilidade parecem ser habilidades

relevantes no cenário competitivo do varejo eletrônico de flores, já que o consumidor deseja

receber flores com qualidade igual ou superior à destacada no site e no prazo prometido. Para

192

que um produto com qualidade seja entregue em tempo hábil, gerando confiabilidade a uma

empresa, a flexibilidade dos recursos humanos da empresa não pode ser deixada de lado. Ou

seja, a flexibilidade de toda a equipe responsável, entre outros aspectos, pela qualidade do

produto e pela entrega no prazo, contemplando desde os funcionários da retaguarda e da linha

de frente até os gerentes.

A capacidade de balancear os recursos disponíveis por meio da formação de

equipes eficientes é o elemento fundamental de uma empresa. Já que a formação de equipes

multifuncionais com capacidade em fluência de idéias, comprometida com a qualidade e a

confiabilidade da empresa, torna-se fundamental para uma empresa da nova economia.

As pessoas representam o que há de mais importante em um empreendimento.

Não basta ter os melhores processos e a melhor tecnologia se as pessoas falharem.

Administrar esse recurso é o maior desafio de um gerente. É atribuição dos gerentes garantir

que as pessoas alocadas no projeto sejam capazes de executar as tarefas conforme planejado,

bem como gerenciar a comunicação entre elas para que a informação possa fluir e atingir os

objetivos de qualidade e confiabilidade estabelecidos. Gerenciar conflitos, mudanças na

equipe, conduzir reuniões de forma objetiva, reconhecer os resultados superiores, fazer

aconselhamento e negociar são tarefas difíceis e igualmente importantes na gestão da

empresa.

Tendo em mente que o cliente que opta por comprar flores pela Internet deseja

receber produtos com qualidade e no prazo, e que esses fatores somente são possíveis por

meio da adequada gestão dos recursos humanos, mantendo sua flexibilidade, considera-se que

os fatores-chave de sucesso sob a ótica dos entrevistados são:

• atendimento de padrões de qualidade do produto entregue;

• entregas dentro do prazo (confiabilidade);

193

• flexibilidade dos recursos humanos atuantes no varejo eletrônico de

flores.

Após a identificação destes fatores-chave de sucesso (FCS), é importante que

se façam alguns comentários individuais a respeito deles.

Em relação ao primeiro e ao segundo FCS, pode-se dizer que o atendimento a

um padrão de qualidade pelo varejo eletrônico de flores e as entregas no prazo estabelecido

foram identificados como os fatores mais importantes no estudo realizado. Observa-se que o

cliente que compra flores pela Internet é um consumidor diferenciado, sendo necessário que

os requisitos de qualidade e as necessidades relacionadas com o prazo de entrega dos

produtos, ou seja, a confiabilidade, sejam atendidos, proporcionando uma maior satisfação

para aos clientes presenteador e presenteado.

O terceiro FCS identificado refere-se à flexibilidade dos Recursos Humanos

atuantes no varejo eletrônico de flores. As empresas devem se preocupar em contar com uma

equipe comprometida a trabalhar nas empresas. Este é um fator que se negligenciado, torna-se

extremamente agravante nestas empresas, já que sem funcionários capacitados para o

exercício de suas funções, ou eventualmente para outras, nenhum dos objetivos de

desempenho pode ser atendido.

Verificar os diversos formatos e acordos possíveis no varejo eletrônico de

flores, as tarefas de manutenção da qualidade do produto, assim como a garantia de entrega

dentro do prazo, de forma a gerar confiabilidade, nem sempre é tarefa fácil. Isto ocorre

principalmente nos acordos com floriculturas, garden centers ou intermediários

internacionais. Muitos dos entrevistados concordam que é mais fácil garantir e manter o

padrão de qualidade quando se tem galpão de confecção e frota próprios. “Assim, podemos

ver com os próprios olhos o que está acontecendo e se há algo errado, o que é praticamente

impossível quando temos um acordo com uma floricultura do outro lado do país ou do

194

mundo”, afirmou um dos entrevistados. Uma sugestão já utilizada por algumas empresas é a

categorização das empresas parceiras, a partir do retorno dos clientes (presenteador e

presenteado). Caso o produto e serviço oferecido pela empresa parceira não ofereça um

padrão mínimo de qualidade e confiabilidade, essa empresa deve ser substituída por outra que

opere na mesma região ou em uma região próxima.

Outro problema ocorre ainda nos sistemas de serviços de entrega (correios

expressos como FEDEX, DHL ou UPS, por exemplo). Se por um lado há uma maior garantia

da qualidade do produto a ser entregue (desde que a embalagem e o condicionamento do

produto na caixa sejam bem feitos e o transporte seja adequado), quando o local de entrega é

distante da área de confecção do arranjo, a entrega leva mais tempo, impossibilitando as

entregas “quase que imediatas” em arranjos e acordos com floriculturas e garden centers

nestes locais distantes. Esses aspectos, apesar de garantirem a “qualidade”, além de serem

mais custosos, podem prejudicar diretamente a “rapidez”, e indiretamente a “confiabilidade”.

Dessa forma, a empresa deve avaliar a relação custo/benefício para manter sob quaisquer

circunstâncias o padrão de qualidade via serviços de entrega.

Outro importante aspecto está relacionado com o comprometimento da equipe

em relação aos objetivos de qualidade e confiabilidade. A gerência da empresa deve estimular

esse comprometimento, não apenas por monitoração, que pode ser considerada uma forma de

motivação coercitiva, mas por motivações reais, como participações nos lucros da empresa,

ou pelo reconhecimento da gerência, plano de carreira, entre outros. Tais estímulos, aliados ao

treinamento da equipe, como cursos para floristas, cursos técnicos de comunicação,

telemarketing, ou até pós-graduações, geram maior capacitação profissional e podem

proporcionar inúmeras vantagens. Exemplos são a melhoria dos padrões profissionais dos

floristas, motorista e atendentes, possibilitando o aprimoramento dos produtos e serviços

195

oferecidos, economia de custos, uma vez que os erros são eliminados, gerando maior

qualidade e confiabilidade à empresa.

Dessa forma, a capacitação pode apresentar-se como um instrumento

administrativo de extrema importância para o aumento da produtividade do trabalho e, além

disso, pode ainda ser considerada como um fator de satisfação para a equipe.

A empresa deve focar sua equipe de modo a atender a esses anseios.

Certamente que outros fatores como a tecnologia envolvida no comércio eletrônico - base do

comércio eletrônico – também são importantes, mas esta também é administrada por pessoas.

De nada adiante o site ser atraente se as pessoas responsáveis em processar o pedido não o

fizerem de maneira adequada.

A figura 4.4 apresentada a seguir ilustra, de forma resumida, a influência do

marketing-mix e da logística nos objetivos de desempenho da empresa e consequentemente

em seus fatores-chave de sucesso.

Fonte: Elaborado pelo autor

FIGURA 4.4 – O marketing-mix, a logística, os objetivos de desempenho e os fatores-

chave de sucesso do varejo eletrônico de flores

Qualidade

Confiabilidade

Flexibilidade

Produtos de qualidade

Entregas no prazo

Flexibilidade dos

recursos humanos

Produto: flores e produtos

complementares de qualidade

Comunicação: comunicar os

mecanismos de segurança, não

utilizar promoção apelativa

Distribuição: site moderno e

atraente, segurança no

pagamento e fornecimento

de dados

Logística: suprimento constante,

entregas no prazo, equlibrar o

nível de serviço e os custos

Produto (Equipe): multifuncional,

comprometida, comunicativa

FATORES-CHAVE DE SUCESSO

OBJETIVOS DE DESEMPENHO

ELEMENTOS DE MARKETING-MIX

E LOGÍSTICA DESTACADOS

196

Tendo a figura 4.4 como base, a empresa que opera o varejo eletrônico de

flores pode estruturar seu planejamento estratégico de acordo com sua realidade, ou seja,

conforme sua classificação em clique e clique ou clique e cimento, com sua área de

abrangência, seus sistemas logísticos e quaisquer outros fatores específicos.

O mais importante é que a partir da identificação dos fatores-chave de sucesso

do varejo eletrônico de flores, as estratégias do marketing-mix e logística podem ser

articuladas de forma a garantir cada vez mais flexibilidade à equipe e qualidade e

confiabilidade aos clientes. Dessa forma, a empresa deve procurar desenvolver estratégias de

melhoria contínua na qualidade de seus produtos e serviços, além de buscar sempre atualizar e

modernizar o site e sua base tecnológica. Também desenvolver estratégias de comunicação

focadas de maneira a expor e divulgar qualidade, segurança e confiança. Com o propósito de

manter a confiabilidade da empresa, estratégias de comunicação apelativa devem ser evitadas.

Clientes diferenciados, como os que presenteiam flores via varejo eletrônico, não desejam

receber spams ou até mesmo ser “bombardeados” por e-mails informativos.

O preço, como já discutido anteriormente, não pode ser muito reduzido, pois o

cliente consumidor associará o preço menor a baixos índices de qualidade, enfraquecendo sua

confiança na empresa. A distribuição deve ser articulada de forma a facilitar o pagamento

eletrônico, garantindo cada vez mais segurança aos clientes, diminuindo ao mesmo tempo as

chances de calote ou logro à empresa. O sistema de suprimento dos produtos deve ser

estruturado de maneira a privilegiar a qualidade e a constância de entrega em vez de custos.

Outro importante ponto refere-se à escolha dos sistemas logísticos de entrega, que devem

equilibrar a rapidez e o controle de qualidade do produto entregue.

5 CONCLUSÕES

Neste capítulo são apresentadas as conclusões do trabalho com base na análise

dos dados da pesquisa. Foi dividido em três itens: contribuições da pesquisa, limitações e

sugestões para trabalhos futuros e considerações finais.

5.1 Contribuições da pesquisa

Este trabalho teve a intenção de mostrar quais são os fatores-chave de sucesso

de uma empresa que opera o varejo eletrônico de flores. O trabalho também mostrou de forma

geral como se dá a operacionalização do varejo eletrônico de flores no Brasil.

Acredita-se que o trabalho contribuiu tanto no meio acadêmico quanto no meio

empresarial. No meio acadêmico, o trabalho mostra um panorama geral do varejo eletrônico

de flores, servindo de base para estudos futuros, específicos para o setor de flores, ou ainda

para estudos relativos à teoria dos fatores-chave de sucesso. Além disso, com relação ao canal

de comercialização, o trabalho pode incentivar pesquisas futuras sobre outros formatos de

varejo eletrônico.

No meio empresarial, o trabalho pode ser utilizado para entender a

operacionalização do varejo eletrônico de flores, e desta forma, o empresário pode criar

estratégias focadas nos objetivos de desempenho e fatores-chave de sucesso previamente

identificados, de acordo com sua realidade específica. O trabalho pode ser útil também para

agentes a montante do canal. Desse modo, atacadistas privados e centrais de distribuição

podem se adaptar ou pelo menos adaptar certos setores às condições de qualidade e

confiabilidade exigidas pelo varejo eletrônico de flores.

198

5.2 Limitações e sugestões para trabalhos futuros

Uma das limitações do trabalho foi a impossibilidade de entrevistar um número

maior de empresas, incluindo empresas de outros locais além da cidade de São Paulo-SP. A

dificuldade de contato e acesso a certas empresas, e a restrição orçamentária para viagens a

locais mais distantes, dão suporte a essas limitações. Dada a dificuldade de acesso imposta

pelas empresas, não puderam ser estudados mais casos como o da empresa D, que é uma

empresa de clique e cimento que possui loja física, ou ainda outras empresas de clique e

clique, como é o caso da empresa A.

Devido a limitações orçamentárias, não puderam também ser entrevistados

diretamente o consumidor final e outros agentes do canal de distribuição de flores, como

agentes de centrais de distribuição ou outros atacadistas privados.

Para trabalhos futuros, recomenda-se a realização do estudo a partir de uma

amostra maior e mais abrangente, que inclua entrevistas aos diretores dos centros de

comercialização de flores e plantas e às floriculturas físicas parceiras em diferentes locais

(nacionais e internacionais) ou que sejam utilizados outros ferramentais teóricos, além do

marketing-mix e logística, para a identificação dos fatores-chave de sucesso no varejo

eletrônico de flores.

Como outra sugestão, recomenda-se a exploração sob o ponto de vista do

cliente consumidor, dos motivos que os levam a escolher determinado site, e sugestões para

melhorias no atendimento, levando em consideração os atributos da loja (site) e dos produtos.

199

5.3 Considerações finais

Compreendidos como variáveis cuja administração pode afetar de forma

significativa a posição competitiva das empresas dentro de seu campo de atuação, os fatores-

chave de sucesso subsidiam a tomada de decisão estratégica em áreas que os gestores

consideram decisivas para o sucesso do empreendimento.

Com relação ao objetivo geral do estudo de identificar os fatores-chave de

sucesso do varejo eletrônico de flores, pode-se dizer que esses fatores podem ser utilizados na

definição das necessidades informacionais dos gestores e na focalização de questões

estratégicas, gerando recursos ao sistema de inteligência competitiva das organizações.

A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa

consegue criar para seus clientes e que ultrapassa seus custos de produção. Como já

mencionado, este valor deve ser confrontado em relação a quanto os clientes estão dispostos a

pagar. No caso do varejo eletrônico de flores, os clientes presenteadores, que representam um

nicho de consumidores diferenciados, estão dispostos a pagar um bônus, principalmente pelo

comodismo oferecido pelo canal, associado à qualidade do produto e à confiabilidade na

empresa.

A excelência pode ser alcançada por meio de preços mais baixos que os da

concorrência ou pela diferenciação. A partir da liderança de custo, uma empresa que opera o

varejo eletrônico pode vir a alcançar e sustentar a liderança, podendo ser considerada como

um competidor acima da média, oferecendo seus produtos a preços mais baixos do que seus

concorrentes. Entretanto, no contexto do comércio eletrônico de flores, onde são vendidos e

entregues “presentes”, é a diferenciação proporcionada pela equipe que promove a qualidade

dos produtos, e a confiabilidade na entrega pode ser considerada como fator-chave de sucesso.

200

Enfim, com base nos objetivos de desempenho e, posteriormente, com a

identificação dos fatores-chave de sucesso, conclui-se que esta abordagem gerou um maior

conhecimento de questões-chave para que as empresas que operam o varejo eletrônico de

flores venham obter vantagens sobre os concorrentes. Também proporcionou uma análise de

informações para compreender o seu funcionamento e sua ligação com a cadeia produtiva

deste setor.

A empresa que opera o varejo eletrônico de flores pode estruturar seu

planejamento estratégico de acordo com sua realidade, ou seja, conforme sua classificação em

clique e clique ou clique e cimento, com sua área de abrangência, seus sistemas logísticos e

quaisquer outros fatores específicos. As sugestões apresentadas nos resultados desta pesquisa

são apenas algumas das inúmeras outras que podem ser apreciadas por estudiosos da área ou

gerentes de empresas que operam o varejo eletrônico de flores. O mais importante é ter em

mente os fatores-chave de sucesso identificados e os elementos que levaram à sua

identificação.

Mesmo que empiricamente as empresas amostradas e outras tantas que operam

o varejo eletrônico de flores tenham idéia de quais são seus fatores-chave de sucesso, a

visualização clara de um quadro como o apresentado na figura 5.1 permite a focalização nas

questões estratégicas da empresa, ou seja, nas poucas áreas onde os resultados, se

satisfatórios, possam garantir o sucesso organizacional, além de assegurar ou melhorar a

posição competitiva da empresa. Além de constituírem um importante ponto a ser observado

na elaboração do planejamento estratégico, os fatores-chave de sucesso têm grande valor na

busca por informações em questões fundamentais para a organização, ou seja, que podem

determinar o direcionamento na obtenção de vantagens competitivas em táticas ou operações

de curto prazo.

201

Dado a dinamicidade das transformações de ordem sócio-político-econômicas

já abordadas na introdução desta pesquisa, os fatores-chave dos empreendimentos podem se

alterar com o tempo, principalmente em empresas da nova economia, como as que operam o

varejo eletrônico. Entre essas transformações, o exponencial crescimento e as mudanças nos

padrões de consumo no varejo eletrônico, discutidos na justificativa do trabalho, têm

importante destaque. É importante lembrar que o varejo eletrônico representa menos de 1%

do varejo total, e que o varejo eletrônico de flores é um negócio relativamente recente. Dessa

forma, torna-se interessante que exercícios similares a esse sejam feitos de tempos em tempos

para que as empresas possam articular de maneira mais consciente seu planejamento

estratégico e suas táticas operacionais.

REFERÊNCIAS

AAKER, D. A. Strategic market management. 2. ed. NewYork: John Wiley & Sons, 1988.

AAKER, D. A.; DAY, G. S. Marketing research. 4. ed. New York: John Wiley & Sons,

1990.

AGGARWAL, C. C.; AL-GARAWI, F.; YU, P. S. Intelligent crawling on the World Wide

Web with arbitrary predicates. In: 10

WORLD WIDE WEB CONFERENCE (WWW10),

Hong Kong. Anais… Hong Kong, 2001.

AKI, A. Repensando a comercialização de flores: como o produtor pode combater a

inadimplência e as perdas, como o florista pode vencer a concorrência. Holambra: Heliza

Produções Gráficas, 1999.

______. Pare de pensar em vendas e comece a pensar em lucros. Holambra: Heliza

Produções Gráficas, 2000a.

______. Venda mais flores em 2001. Holambra: Heliza Produções Gráficas, 2000b.

______. Flores.com: o primeiro mapa de negócios para flores na Internet. Holambra: Heliza

Produções Gráficas 2000c.

ALBERTIN, A. L. Comércio eletrônico: modelo, aspectos e contribuições de sua aplicação.

São Paulo: Atlas, 1999.

ALBERTIN, A, L.; MOURA, R. M. Comércio eletrônico: mais evolução, menos revolução.

RAE-eletrônica, São Paulo, v.42, n.3, p. 114-117, jul. set.,2002.

ALLEN, E.; FJERMESTAD. J. E-commerce marketing strategies: an integrated framework

and case analysis. Logistics Information Management, v. 14, n. 1/2, p. 14-23, 2001.

AL-MUDIMIGH, A. S.; ZAIRI, M.; AHMED, A. M. M. Extending the concept of supply

chain: the effective management of value chains. International Journal of Production

Economics, v. 87, p. 309-320, 2004.

ANEFALOS, L. C. Modelo insumo-produto como instrumento de avaliação econômica

da cadeia de suprimentos: o caso da exportação de flores de corte, Piracicaba, 2004. 210 p.

Tese (Doutorado em Economia Aplicada). ESALQ/USP, Piracicaba. 2004.

ARNOTT, D. C.; BRIDGEWATER, S. Internet, interaction and implications for marketing.

Marketing Intelligence and Planning, v.20, n.2, p.86-95, 2002.

ARRUDA, S. T.; OLIVETTEM, P. A .; CASTRO, C. E. F. Diagnóstico da floricultura do

Estado de São Paulo. Revista Brasileira de Horticultura Ornamental, Campinas, v. 2, n. 2,

p. 1-18, 1996.

203

BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e

distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.

______________. Business logistics/supply chain management. 5. ed. Upper Saddle River:

Pearson Education, 2004.

BAYLES, D. E-Commerce logistics and fulfillment. Upper Saddle River: Preentice Hall,

2001.

BERMAN, B. Marketing channels. New York: John Wiley and Sons, 1997.

BLACK, G. S. Predictors of consumer trust: likelihood to pay online. Marketing Intelligence

& Planning, v.23, n.7, p. 648-658, 2005.

BLESSA, R. Merchandising no ponto-de-venda. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

BLYTHE, J.; ZIMMERMAN, A. Business-to-business marketing management: a global

perspective. London: Thomson Learning, 2005.

BONGERS, F.J.G. O desenvolvimento da floricultura no Brasil. IBRAFLOR Informativo,

v.5, n.19, maio, 2000. Disponível em <http://www.flortec.com.br/artigo04.htm> Acesso em:

27 out. 2004.

BOTEON, M. Mercado de informação digital agroeconômica, 2004, 90p. Tese (Doutorado

em Economia Aplicada). ESALQ/USP, Piracicaba. 2004.

BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B. Strategic marketing channel management. New

York: McGraw-Hill., 1992.

BOYD, H. W.; WESTFALL, R. Pesquisa mercadológica: textos e casos. 7. ed. Rio de

Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1987.

BOYER, K. K. et al. An exploratory analysis of extended grocery supply chain operations and

home delivery. Integrated Manufacturing Systems, v. 14, n.8, p. 652 – 651, 2003.

BRYMAN, A. Research methods and organization studies. New York: Routledge, 1989.

BROMAGE, N. Keep the customer satisfied. Supply Management, v. 6, n. 10, p. 34-36,

2001.

BURKE, R. R. Technology and the customer interface: what consumers want in the physical

and virtual store. Journal of the Academy of Marketing Science, v.30, n.4, p. 411-432, 2002.

CABRAL, A. S.; YONEYAMA, T. Economia digital: uma perspectiva estratégica para

negócios. São Paulo: Atlas, 2001.

204

CAGLIANO, R.; CANIATO, F.; SPINA, G. E-business strategy: how companies are shaping

their supply chain through the internet. International Journal of Operations & Production

Management, v.25, n.12, p. 1309-1327, 2005.

CAMBRIDGE UNIVERSITY PRESS. Cambridge advanced learner’s dictionary. 3. ed.

Printing. India: Thomson Press (India), 2004.

CATALINI, L. et al. E-commerce. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.

CENTRO DE ESTUDOS AVANÇADOS EM ECONOMIA APLICADA. PIB do

agronegócio 1994 a 2005 * Participação do Agro no PIB total. Disponível em: <

http://www.cepea.esalq.usp.br/pib/other/pib_agronegocio_1994_05.xls>. Acesso em: 20 jun.

2006.

CHAFFEY, D. E-marketing. In: BAKER, M. J. (Ed.) Administração de marketing. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2005. p. 454-476.

CHESBROUGH, H. W.; TEECE, D. J. Organization for innovation: when is virtual virtuous?

Harvard Business Review, v.80, n.8, p.127-134, 2002.

CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para

a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

CHURCHILL JR, G.A. Marketing research: methodological foundations, 3. ed. New York:

Dryden Press, 1983.

CLARO, D. P. Análise do complexo agroindustrial das flores do Brasil.1998. Dissertação

(Mestrado em Agronomia)- Universidade Federal de Lavras, Lavras, 1998.

COUGHLAN, A. et al. Canais de marketing e distribuição. Porto Alegre: Bookman, 2002.

CROSIER. K. Promoção: In BAKER, M.J. (Ed.) Administração de marketing. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2005. p.296-323.

CUNNINGHAM, M. J. B2B: how to build a profitable e-commerce strategy. Cambridge, MA:

Perseus Book Group, 2000.

DAVIS, J. H.; GOLDBERG, R. A. A concept of agribusiness. Boston: Harvard University,

1957.

DI SERIO, L. C; SAMPAIO, M. Projeto da cadeia de suprimento: uma visão dinâmica da

decisão fazer versus comprar. RAE-eletrônica, São Paulo, v.41, n.1, p. 54-66, jan-mar, 2001.

205

DORNIER, P. P. et al. Logística e operações globais: textos e casos. São Paulo: Atlas, 2000.

E-BIT. Disponível em: < http://www.ebit.com.br/ebit/html/quem_somos.asp>. Acesso em: 20

set. 2005.

ENGEL, J. F.; BLACKWELL, R. D.; MINIARD, P. W. Consumer behavior. 8. ed. Orlando:

The Dryden Press, 1995.

ESPER, T.L. et al. The last mile: an examination of effects on online retail delivery strategy on

consumers. Journal of Business Logistics, v. 24, n. 2, p. 177-192, 2003.

EVANS, P.; WURSTER, T. S. Getting real about virtual commerce. Harvard Business

Review, v. 77, n.6, p. 84-94, nov, 1999.

FERGUSON, C. E. Microeconomia. 3. ed. Rio de Janeiro: Forense-Universitária, 1980.

FERRO, W. R. Comércio eletrônico e a segurança da rede: uma visão tecnológica. In:

SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO – FEA-USP, 2003, Anais...São Paulo, 2003. 1 CD –

ROM.

FITZSIMMONS, J.A.; FITZSIMMONS M.J. Administração de serviços: operações,

estratégias e tecnologia de informação. Porto Alegre: Editora Bookman, 2000.

FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias competitivas e competências essenciais:

perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil. Gestão & Produção, v.10, n. 2,

p.129-144, ago., 2003.

FLEURY, P. F. O sistema de processamento de pedidos e a gestão do ciclo de pedido.

Artigos CEL 2003. Disponível em <http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-

public.htm>. Acesso em 20 jun 2006.

FLORANET. Disponível em:<http://www.floranet.com.br>. Acesso em: 20 mar. 2004.

FNP CONSULTORIA & COMÉRCIO. Agrianual 2001: anuário da agricultura brasileira.

São Paulo: Brasilform, 2001. p. 337-348.

FORRESTER RESEARCH. Estimates of the B2B market. Disponível em

<http://www.forrester.com>. Acesso em: 7 mar. 2003.

GHAURI, P.N.; GRONHAUG, K. Research methods in business studies: practical guide,

New York: Prentice Hall, 1995.

206

GHISI, F. A. A implementação do ECR (Efficient Consumer Response) no canal de

distribuição de produtos de mercearia básica: um estudo multicaso. 2001. 127 p.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)- Universidade Federal de São Carlos,

São Carlos, 2001.

GIANESI, I.G.N.; CORRÊA, H.L. Administração estratégica de serviços: operações para a

satisfação do cliente. São Paulo: Editora Atlas, 1994.

GIUNIPERO, L.; HANDFIELD, R. B.; ELTANTAWY, R. Supply management’s evolution:

key skill sets for the supply manager of the future. International Journal of Operations &

Production Management, v.26, n.7, p. 822-844, 2006.

GOBBO JUNIOR, J. A. ; VASCONCELLOS, M. A. Um estudo da inovação dentro de um

contexto de cadeias de suprimentos. In: SIMPÓSITO DE ADMINISTRAÇÃO DA

PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS (SIMPOI), 5., 2002, São

Paulo. Anais... São Paulo: FGV/EAESP, 2002. 1 CD – ROM.

GOMES, C. F. S.; RIBEIRO, P. C. C. Gestão da cadeia de suprimentos integrada à

tecnologia da informação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

GONÇALVES, C. A.; GONÇALVES FILHO, C. Tecnologia da informação e marketing:

como obter clientes e mercados. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.35,

n.4, p. 21-32, jul-ago, 1995.

GONÇALVES, C. et al. Comércio eletrônico na Internet: uma pesquisa exploratória no

mercado consumidor. In: ENCONTRO NACIONAL DA ANPAD, 1998, Foz do Iguaçu,

Anais... Foz do Iguaçu, 1998. 1 CD-ROM.

GONZALIS, A. V. Veja o desempenho dos produtos com o Real. Super Hiper, n. 260, p.

218-221, abr. 1997.

GOOGLE. Google. Disponível em <http://www.google.com.br.> Acesso em 5 maio 2005.

GROOT, E. Avaliação econômica da produção de rosa de corte (Rosa sp), em campo e

em estufa, sob condições de risco, no município de Holambra – SP: estudo de casos. 2003.

78 p. Dissertação (Mestrado em Economia Aplicada)- ESALQ/USP, Piracicaba, 2003.

HOLZMÜLLER, H. H.; SCHÜCHTER, J. Delphi study about the future of B2B marketplaces

in Germany. Electronic Commerce Research and Applications, v. 1, p. 2-19, 2002.

HOPPING D. Technology in retail. Technology in Society, v. 22, n.1, p. 63-74, 2000.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. População residente, por

sexo e situação do domicílio, população residente de 10 anos ou mais de idade, total,

alfabetizada e taxa de alfabetização, segundo os municípios. CENSO 2000. 2000.

Disponível em:

<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/popuulacao/censo2000/universo.php?tipo=31epagin

aatual=1euf=35>. Acesso em: 8 jun. 2005.

207

JUNQUEIRA. A. H. Estimativas sobre o mercado brasileiro de flores – 2006 [mensagem

pessoal]. Mensagem recebida por <lubroek@hotmail.com> em 12 fev. 2006.

KIYUNA, I. et al. Estimativa do valor do mercado de flores e plantas ornamentais do estado de

São Paulo, 2001. Informações Econômicas, São Paulo, v.32, n.5, p.7-22, maio, 2002.

KINSEY, J.; ASHMAN, S. Information technology in the retail food industry. Technology in

Society, v. 22, n.1, p. 83-96, 2000.

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall,

2003.

KOTZAB, H.; MADLBERGER, M. European retailing in e-transition?: an empirical

evaluation of Web-based retailing – indications from Austria. International Journal of

Physical Distribution & Logistics Management, v. 31, n.6, p. 440-462, 2001.

KOVACS, M. H.; FARIAS, S. A. Dimensões de riscos percebidos nas compras pela Internet.

RAE-eletrônica, São Paulo, v.3, n.2, p. 1-18, jul-dez., 2004.

LEE, H. L.; WHANG, S. Winning the last mile. MIT Sloan Management Review, v.42, n.4,

p. 54-62, 2001.

LEME, G.L.; SOARES, J.R.R. Logística e E-commerce: estudo de caso de uma empresa de

Piracicaba-SP. In: SIMPÓSIO INTERNACIONAL, 2., 2002, Piracicaba. Anais... Unimep-

Piracicaba, 2002. 1 CD – ROM.

LESZCZYÑSKA-BORYS.; BORYS, M. W. Reflexiones sobre los recursos genéticos de

México para la industria hortícola ornamental. Revista Chapingo, v.1, n.1, p.171-183, 1994.

LEVY, M.; WEITZ, B. A. Administração de varejo. São Paulo: Atlas, 2000.

LEWISON, D. M. Retailing. 5. ed. New York: Macmillan College Publishing Company,

1994.

LIAO, Z.; CHEUNG, M. T. Internet-based e-shopping and consumer attitudes: an empirical

study. Information & Management, v.38, n.5, p.299-306, 2001.

LIEBERMANN, Y.; STASHEVSKY, S. Perceived risks as barriers to internet and e-

commerce usage. Qualitative Market Research: an international journal, v.5, n.4, p.291-

300, 2002.

208

LOHSE, L. G.; SPILLER, P. Electronic shopping: how do customer interfaces produce sales

on the Internet. Communications of the ACM, v. 41, n.7, p. 81-87, 1998.

LOWENTHAL, R. (Org.) Brasil: showcase de competências em e-business. São Paulo: M.

Books do Brasil Editora, 2005.

MACHADO, M. D. Canais de distribuição para produtos da agricultura familiar: um

estudo em hortaliças. 2004. 190 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção).-

Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, 2004.

MAIA, M., PEREIRA, S.; DI SERIO, L. Tourism in the digital economy: a study of sites in

Brasil. In: BALAS CONFERENCE - BUSINESS ASSOCIATION OF LATIN AMERICA,

San Diego. Anais… San Diego, 2001. 1 CD - ROM.

MAIA, M., PEREIRA, S.; DI SERIO, L. Implications of the use of electronic commerce in

market direct companies: a case study In: CONGRESSO LATINO AMERICANO DE

ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO, 37., 2002, Porto Alegre. Anais… Porto Alegre, 2002. 1

CD - ROM.

MANN, C. L. et al. Global electronic commerce: a policy primer. Washington, DC: Institute

for International Economics, 2000.

MARCOVITCH, J. Competitividade e tecnologia no Brasil. São Paulo: Instituto de Estudos

Avançados/USP, out.,1992. (Série política científica e tecnológica).

MARKILLIE, P. Crowned at last. The Economist, London, v. 375, n. 8420, p. 1-16, 2, Abr.,

2005.

MARQUES, R.W.C., 2002. Avaliação da sazonalidade do mercado de flores e plantas

ornamentais no estado de São Paulo. 2002, 112 p. Dissertação (Mestrado em Economia

Aplicada) - ESALQ/USP, Piracicaba, 2002.

MARTINS, G. A. Manual para elaboração de monografias e dissertações. São Paulo:

Atlas, 1994.

MARTINS JUNIOR, J. Classificação de páginas na Internet. 2002, 81 p. Dissertação

(Mestrado em Ciência de Computação e Matemática Computacional) – ICMC/USP, São

Carlos, 2003.

209

MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO - SECRETARIA

DE COMÉRCIO EXTERIOR. Alice Web. Disponível em:

<http://aliceweb.desenvolvimento.gov.br/default.asp> Acesso em: 10 jun. 2006.

MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES. Portal de serviços e informações de governo.

Disponível em

<http://www.redegoverno.gov.br/defaultCab.asp?idservinfo=30232&url=http://www.correios.

com.br/produtos_servicos/catalogo/internacionais/correio_expresso/intl_correio_expresso.cfm

>. Acesso em: 20 jul. 2006.

MINTZBERG, H. The entrepreneurial organization. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The

strategy process: concepts and contexts. Englewood Cliffs, N.J. : Prentice Hall, 1992.

MONGIELLO, M. Finite-state verification of the ebXML protocol. Electronic Commerce

Reserch and Applications ,v.5, n.2, p.147-169, 2006.

MOTOS, J. R. Oportunidades de exportação de flores e plantas ornamentais. 2001.

Disponível em: <http://www.florabrasilis.com.br/portugues.htm>. Acesso em: 10 dez. 2004.

MOURA CASTRO, C . A prática da pesquisa. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1978.

NEOSITE. Como funciona o Google. Disponível em: <

http://neosite.ilogic.com.br/artigos/google.htm>. Acesso em: 20 out. 2005.

NEVES, M. F. Sistema agroindustrial citrícola: um exemplo de quase integração no

agribusiness. 1995. 116 p. Dissertação (Mestrado em Administração). – Faculdade de

Economia, Administração e Ciências Contábeis, Universidade de São Paulo, São Paulo. 1995.

___________. Um modelo para planejamento de canais de distribuição no setor de

alimentos. 1999. 187 p. Tese (Doutorado em Administração) – Faculdade de Economia,

Administração e Ciências Contábeis, Universidade de São Paulo, São Paulo.

NOGUEIRA, W. Real impulsiona as vendas do varejo. Super Hiper, n. 235, p.50-56, mar.

,1995.

NORMANN, R. Administração de serviços: estratégia e liderança na empresa de serviços.

São Paulo: Atlas, 1993.

OKUDA, T. Flores: atividade em expansão. Revista Frutas & Legumes, v.3, n.2, p.1-4, 1997.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 10 ed. São

Paulo: Atlas, 1996.

PARENTE, J. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.

210

PARK, C.; JUN, J-K. A cross-cultural comparison of Internet buying behavior effects of

Internet usage, perceived risks, and innovativeness. International Marketing Review, v.20,

n.5, p.534-553, 2003.

PAUWELS, K.; DANS, E. Internet marketing the news: leveraging brand equity from market

place to market space. Journal of Brand Management, v.8, n.4-5, p.303-314, 2001.

PEATTIE, K.; PETERS, L. The marketing mix in the third age of computing. Marketing

Intelligence & Planning, v.15, n.3, p.142-150, 1997.

PICOT, A.; RIPPERGER, T.; WOLFF, B. The fading Boundaries of the Firm: the role of

information and communication technology. JITE, v. 152, n.1, p. 66-79, mar., 1996.

PIGATTO, G.; ALCANTARA, R. L. C. Relacionamentos cooperativos nos canais de

distribuição: a identificação dos novos padrões. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DE

ECONOMIA E GESTÃO DE REDES AGROALIMENTARES – EGNA, 2003, 4., Ribeirão

Preto. Anais... FEARP/USP - Ribeirão Preto, 2003. 1 CD – ROM.

QUELCH, J. A.; KLEIN, L. The Internet and international marketing. Sloan Management

Review, v. 37, n.3, p. 60-75, 1996.

RAIO-X do Comércio Eletrônico Brasileiro 2004. Disponível em:

<http://www.ebitempresa.com.br>. Acesso em: 20 maio 2005.

RAIO-X do Comércio Eletrônico Brasileiro 2005. Disponível em:

<http://www.ebitempresa.com.br>. Acesso em: 9 jul. 2006.

RAYPORT, J. F.; SVIOKLA, J. J. Exploiting the virtual value chain. Harvard Business

Review., nov.-dec., 1995. (reprint number)

RANKING ABRAS 2005. Ranking ABRAS 2005. Super Hiper, n. 353, p.44-67, maio, 2005.

REBOUÇAS, L. A volta do leiteiro. Exame. 34, n.5, p.130-134. mar., 2000.

REEDY, J; SCHULLO, S; ZIMMERMAN, K. Marketing eletrônico. Porto Alegre:

Bookman, 2001.

RETTER, T.; CALYNIUK, M. Technology forecast: 1998. Menlo Park, CA: Price

Waterhouse, 1998.

211

REYNOLDS, J. Logistics and fulfillment for e-business. New York: CMP Books, 2001.

RIES, A.; RIES, L. The 11 immutable laws of internet branding. New York: Harper

Business, 2000.

ROCKART, J. A new approach to defining the chief executive’s information needs.

Mssachusetts: Center for Information Systems Research. Sloan School of Management.

Massachusetts Institute of Technology, 1978. Working Paper no. 37.

ROSEMBLOOM, B. Canais de marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.

SÁ, C. D.; BROEK, L. V.D.; SILVA, A. L. Cooperação e motivação na comercialização de

flores: um estudo multicaso. In: INTERNATIONAL PENSA CONGRESS – IPC, 2005. 6.,

Ribeirão Preto. Anais... FEARP/USP - Ribeirão Preto, 2005. 1 CD – ROM.

SAMANIEGO, M. J. G.; ARRANZ, A. M. G.; CABEZUDO, R. S. J. Determinants of internet

use in the purchasing process. Journal of Business & Industrial Marketing, v. 21, n. 3, p.

164-174, 2006.

SANTOS, V. Na velocidade do byte. Frota & Cia. 6, n.36, p.12-15, ago., 2000.

SEBRAE. Expansão da floricultura. Disponível em

<http://www.sebrae.com.br/br/revista_agro/expansao.asp>. Acesso em: 5 mar. 2005.

SEYBOLD, P.; MARSHAK, R. T. Clientes.com. São Paulo: Makron Books, 2000.

SELLTIZ, C. et al. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo: EPU, 1974.

SHERER, S. A. From supply-chain management to value network advocacy: implications for

e-supply chains. Supply Chain Management: An International Journal. v.10, n.2, p.77–83,

2005.

SHETH, J.; MITTAL, B.; NEWMAN, B. Customer behavior: consumer behavior and

beyond. USA: Drydeen Press, 1999.

SILVA, A. L. Tecnologia da informação no varejo: o caso do Pão-de-Açucar Delivery. In:

MARCOVITCH, J. (Org.) Tecnologia da informação e estratégia empresarial. São Paulo:

FEA/USP, 1996. p. 25-38.

212

____________. A adoção de tecnologia de informação em canais de distribuição. 1999.

155 f. Tese (Doutorado em Administração).- Faculdade de Economia, Administração e

Ciências Contábeis, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1999.

SILVA, A.L. et al. Portais verticais e comércio eletrônico voltado ao agronegócio. Preços

Agrícolas, Piracicaba, p. 3-7, maio-jul., 2001.

SILVA FILHO, A. A. Comércio eletrônico: marketing, segurança, aspectos legais e logística.

2000. 225 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)- Universidade Federal de

Santa Catarina, Mossoró. 2000.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo:

Atlas, 2002.

SLEIGHT, S. Como implantar o e-business. São Paulo: Publifolha, 2001.

SMITH, M. H., SMITH, D. I’m sorry we can’t deliver… fulfilling the E-business promise. In:

EUROPEAN OPERATIONS MANAGEMENT ASSOCIATION CONFERENCE

(EUROMA) – OPERATIONS AND GLOBAL COMPETITIVENESS, 2005. Budapest.

Anais… Budapest, 2005. 1 CD – ROM.

SMORIGO, J.N. Análise da eficiência dos sistemas de distribuição de flores e plantas

ornamentais no estado de São Paulo. 2000. 130f. Dissertação (Mestrado em Economia

Aplicada)- ESALQ/USP, Piracicaba, 2000.

SOLOMON, M. R. Consumer behavior: buying, having and being. 4. ed. New Jersey:

Prentice Hall, 1998.

STERN, L.; EL-ANSARY, A. I.; COUGHLAN, A. Marketing channels. 5. ed. Upper Saddle

River: Prentice Hall, 1996.

STRADER, T. J. ; SHAW, M. J. Characteristics of electronic markets. Decision Support

Systems, v. 21, n. 3, p.185-198, 1997.

STRAUSS, J.; FROST, R. E-marketing. 2. ed. Upper Saddle River: Prentice-Hall, 2001.

TAMIMI, N.; RAJAN, M.; SEBASTIANLLI, R. The state of online retailing. Internet

Research: Electronic Networking Applications and Policy, v. 13, n. 3, p.146-155, 2003.

213

TAYLOR, M, J.; ENGLAND, D. Internet marketing: web site navigational design issues.

Marketing Intelligence & Planning. v.24, n.1, p.77-85, 2006.

THOMPSON JR, A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: elaboração,

implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000.

TRIVIÑOS, A.N.S. Introdução à pesquisa em Ciências Sociais: a pesquisa qualitativa em

educação. São Paulo: Atlas, 1990.

TURBAN, E.; RAINER, R. K.; POTTER, R.E. Administração de tecnologia da informação.

Rio de Janeiro: Campus, 2003.

TURBAN, E.; KING, D. Comércio eletrônico: estratégia e gestão. São Paulo: Prentice Hall,

2004.

TZONG-RU, L.; JAN-MOU, L. Key factors in forming an e-marketplace: an empirical

analysis. Electronic Commerce and Applications, v. 5, n. 2, p.105-116, 2006.

UNITED STATES INTERNATIONAL TRADE COMMISSION. Industry & trade

summary: cut flowers. 2003. Disponível em:

<http://www.dataweb.usitc.gov/SCRIPTS/tariff/toc.html>. Acesso em: 5 mar. 2003.

VEILING HOLAMBRA. Catálogo de flores e plantas ornamentais 2002. Holambra, 2002.

VEILING HOLAMBRA. Disponível

em:<http://www.veiling.com.br/empresa.htm?i=50&j=2>. Acesso em: 10 ago. 2004.

VIANA, F. L. E. Entendendo a logística e seu estágio atual. Revista Científica da Faculdade

Lourenço Filho, v.2, n.1, p.1-9, 2002. Disponível em: <http:// www.flf.edu.br/rev_vol2.php

>. Acesso em: 15 abr. 2005.

VIDOTTI, S. A. B. G; SANCHES, S. A. S. Arquitetura da informação em Web Sites.

In: SIMPÓSIO INTERNACIONAL DE CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO PROF. PAULO

TARCÍSIO MAYRINK, 2004, 4., Marília, Anais...Marília, 2004. 1 CD - ROM.

VRECHOPOULOS, A. P. et al. Virtual store layout: an experimental comparison in the

context of grocery retail. Journal of Retailing, v. 80, n. p. 13-22, 2004.

WEBB, K. L. Managing channels of distribution in the age of electronic commerce.

Industrial Marketing Management, v.31, 2, p. 95-102, fev. 2002.

WILLET, R.P.; STEPHESO, P. R. Determinants of buyer response to physical distribution

service. Journal of Marketing Resarch, v.6, n.3, p. 279-283, aug., 1969.

214

WILLIAMSON, O.E. Strategizing, economizing and economic organization. Strategic

Management Journal, v. 12, p. 75-94, 1991. (special issue).

YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos, 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

YU, J. Marketing to chinese consumers on the internet. Marketing Intelligence & Planning,

v.24, n.4, p.380-392, 2006.

215

APÊNDICES

APÊNDICE A – Roteiro do questionário apresentado às pessoas-chave das empresas que

operam o varejo eletrônico de flores

DADOS GERAIS

Nome da empresa: __________________________________________________

Nome do entrevistado: _______________________________________________

Endereço da empresa: _______________________________________________

Endereço do Site: ___________________________________________________

Cep.: _______________ Cidade: ______________________ Estado: São Paulo

Tel.: _______________ Fax.: ________________ Data _____/_____/_________

Faturamento anual declarado em 2005 (valor em real): ___________________

QUESTÕES GERAIS

1-) Descrever um breve histórico da empresa:

2-) Qual o organograma da empresa?

3-) Quais seus pontos fortes e fracos em relação aos concorrentes?

4-) Quais os fatores que julga serem o sucesso da empresa?

5-) A empresa também opera o varejo físico (floricultura ou Garden Center)?

( ) Sim ( ) Não

6-) Por quê (Sim ou Não)?

216

7-) Caso sim à questão anterior, o varejo físico e o eletrônico têm o mesmo nome (marca)?

( ) Sim ( ) Não, qual? ______________________________________________

8-) Por quê (Sim ou Não)?

PRODUTO/ SERVIÇO

9-) Quais os principais produtos comercializados? (destacar os três mais relevantes em ordem

de importância - de 1 a 3, sendo 1 o mais importante e 3 o menos importante)

( ) Flores e livros;

( ) Flores e bebidas;

( ) Flores e pelúcias;

( ) Flores e chocolates;

( ) Flores e perfumes/ cosméticos;

( ) Flores e jóias;

( ) Cestas de café da manhã;

( ) Buquês;

( ) Arranjos florais;

( ) Vasos;

( ) Outro(s), qual(is)? ________________________________________

10-) Quanto percentualmente representam cada um dos principais produtos vendidos no

faturamento da empresa?

SERVIÇOS/CAPITAL HUMANO

11-) Quantos funcionários a empresa possui?

12-) Como funciona o processo de seleção dos funcionários da empresa?

13-) Quais os tipos de funcionários da empresa?

Linha de frente/ Front Office

217

( ) Telefonistas, responsáveis pelo call center , telemarketing, etc.

( ) Motorista / entregador

( ) Outro(s), qual(is)? ________________________________________

Retaguarda/ Back Office

( ) Florista / decorador

( ) Secretária

( ) Outro(s), qual(is)? ________________________________________

14-) Há treinamento dos funcionários?

( ) Sim Não ( )

25-) Caso sim à questão anterior, como ocorre esse treinamento?

a-) Linha de frente/ Front Office

- Telefonistas, responsáveis pelo call center , telemarketing, etc.

- Motorista / entregador

- Outro(s), qual(is)? ________________________________________

b-) Retaguarda/ Back Office

- Florista / decorador

- Secretária

- Outro(s), qual(is)? ________________________________________

16-) Como é trabalhada a motivação dos funcionários da linha de frente

da empresa? (destacar

os três mais relevantes em ordem de importância - de 1 a 3, sendo 1 o mais importante e 3 o

menos importante)

( ) Recompensa financeira, salários, participações, bônus;

218

( ) Promoção, vertical ou horizontal;

( ) Reconhecimento da gerência;

( ) Oportunidade de carreira;

( ) Reconhecimento dos consumidores;

( ) Sentimento de eficácia pessoal;

( ) Oportunidade de crescimento, em termos de qualificação ou conhecimento;

( ) Segurança;

( ) Responsabilidade;

( ) Respeito e amizade dos companheiros;

( ) Outro(s), qual(is)? ________________________________________

17-) Como é trabalhada a motivação dos funcionários da retaguarda

da empresa? (destacar os

três mais relevantes em ordem de importância - de 1 a 3, sendo 1 o mais importante e 3 o

menos importante)

( ) Recompensa financeira, salários, participações, bônus;

( ) Promoção, vertical ou horizontal;

( ) Reconhecimento da gerência;

( ) Oportunidade de carreira;

( ) Reconhecimento dos consumidores;

( ) Sentimento de eficácia pessoal;

( ) Oportunidade de crescimento, em termos de qualificação ou conhecimento;

( ) Segurança;

( ) Responsabilidade;

( ) Respeito e amizade dos companheiros;

( ) Outro(s), qual(is)? ________________________________________

18-) A empresa avalia o desempenho dos funcionários da retaguarda?

( ) Sim Não ( )

19-) Caso “Sim” a questão anterior, como e quando esta é feita?

219

20-) A empresa avalia o desempenho dos funcionários da linha de frente?

( ) Sim Não ( )

21-) Caso “Sim” a questão anterior, como e quando esta é feita?

22-) Quais os fatores de destaque da equipe gerencial da empresa?

PREÇO

23-) Qual (is) as estratégias de precificação dos produtos vendidos?

( ) Preços de penetração – preços mais baixos para um novo produto

( ) Desnatação (Skimming – preços mais altos para um novo produto)

( ) Liderança em preços – preços mais baixos que o dos concorrentes

( ) Preços promocionais – para estimular a primeira compra

( ) Preços promocionais – para estimular as próximas compras

( ) Outro(s), qual(is)? ________________________________________

24-) Caso a empresa opere no varejo físico e no eletrônico, há diferença de preço de um

mesmo produto, oferecido nos dois canais?

25-) Caso “Sim” a questão anterior, por quê? Isso gera algum problema ou conflito?

220

COMUNICAÇÃO

26-) Qual(is) os meios de propaganda mais utilizados para divulgar a empresa e mais

especificamente a operação virtual? (destacar os três mais relevantes em ordem de

importância - de 1 a 3, sendo 1 o mais importante e 3 o menos importante)

( ) Banners da empresa em sites de busca ou portais;

( ) Links da empresa em sites de busca ou portais;

( ) Endereço eletrônico da empresa listado em sites de busca ou portais;

( ) Spams;

( ) Panfletos;

( ) Exposições;

( ) Propagandas em revistas especializadas (do setor);

( ) Propagandas em revistas de conteúdo geral;

( ) Propagandas de TV;

( ) Propagandas de rádio;

( ) Outro(s), qual(is)? ________________________________________

27-) Quais as ferramentas de comunicação utilizadas para atrair e manter o cliente quando

este já estiver navegando no site da empresa? (destacar os três mais relevantes em ordem de

importância - de 1 a 3, sendo 1 o mais importante e 3 o menos importante)

( ) Interstícios “pop ups”;

( ) Serviços de suporte a venda e pós venda (chats e call centers);

( ) Embalagem com estampa promocional;

( ) E-mails informativos (news letters);

( ) Cupons de desconto (promoção de vendas);

( ) Concursos (promoção de vendas);

( ) Sorteios (promoção de vendas);

( ) Eventos online (relações públicas);

( ) Brochureware - brochura colocada online com conteúdo estático - (relações públicas);

( ) Informação sobre produtos (relações públicas);

( ) Localizadores de revendas (relações públicas);

221

( ) Testemunhos (relações públicas);

( ) Serviço ao consumidor (relações públicas);

( ) Informações sobre formas de utilização dos produtos (relações públicas);

( ) Listas de discussão e suporte sobre o produto (relações públicas);

( ) Vitrine expositiva (merchandising);

( ) Layout e Design atrativos (merchandising);

( ) Outro(s), qual(is)? ________________________________________

28-) Quais as ferramentas de comunicação utilizadas para manter o cliente quando este já

tiver feito a primeira compra - tendo assim seus dados cadastrados (destacar os três mais

relevantes em ordem de importância - de 1 a 3, sendo 1 o mais importante e 3 o menos

importante)?

( ) Interstícios “pop ups”;

( ) Serviços de suporte a venda e pós venda (chats e call centers);

( ) Embalagem com estampa promocional;

( ) E-mails informativos (news letters);

( ) Cupons de desconto (promoção de vendas);

( ) Concursos (promoção de vendas);

( ) Sorteios (promoção de vendas);

( ) Eventos online (relações públicas);

( )

Brochureware - brochura colocada online com conteúdo estático - (relações públicas);

( ) Informação sobre produtos

(relações públicas);

( ) Localizadores de revendas (relações públicas);

( )

Testemunhos (relações públicas);

( ) Serviço ao consumidor (relações públicas);

( ) Informações sobre formas de utilização dos produtos (relações públicas);

( ) Listas de discussão e suporte sobre o produto (relações públicas);

( ) Vitrine expositiva (merchandising);

( ) Layout e Design atrativos (merchandising);

( ) Outro(s), qual(is)? ________________________________________

29-) O site reconhece os diferentes clientes e perfis quando estes entram no site com seu login

e senha?

222

Sim ( ) Não ( )

30-) Caso “Sim” a questão anterior, qual sua forma de funcionamento?

31-) Caso haja hospedagem em sites de busca ou portais, Qual(is) são estes sites?

32-) A hospedagem é paga?

Sim ( ) Não ( )

33-) São priorizadas as formas de propaganda no ambiente da Internet?

Sim ( ) Não ( )

34-) Caso “Sim” à questão anterior, Porquê? __________________________________

35-) Há padronização do Banner?

Sim ( ) Não ( )

36-) Por quê (Sim ou Não) à questão anterior?

37-) São utilizados os pop ups?

Sim ( ) Não ( )

38-) Por quê (Sim ou Não) à questão anterior?

39-) Há personalização dos informativos ou Spams?

Sim ( ) Não ( )

40-) Por quê (Sim ou Não) à questão anterior?

223

41-) A empresa realiza algum estudo ou análise para se avaliar a resposta do consumidor a

alguns desses tipos de propaganda (qual o canal ou meio de comunicação que trás maior

retorno)?

Sim ( ) Não ( )

42-) Caso “Sim” a questão anterior, qual sua forma de funcionamento?

43-) A empresa mantém um banco de dados (estatísticas de compra, por exemplo) para

posteriormente oferecer propagandas com conteúdo personalizado?

Sim ( ) Não ( )

44-) Caso “Sim” a questão anterior, qual sua forma de funcionamento?

DISTRIBUIÇÃO

45-) Qual (is) são os domínios do site?

( ) .com;

( ) .com.br;

( ) .org;

( ) outro(s), qual(is)? ________________________________________

46-) Das características abaixo citadas, quais o site possui?

( ) Mostra endereço da loja física, caso possua;

( ) Tem um mostruário dos produtos, com fotos;

( ) Possibilita a seleção dos produtos a serem comprados;

( ) O pagamento pode ser feito diretamente pelo site;

( ) Possibilita acompanhamento online do pedido;

( ) Interação com agentes de venda (via telefone, chats ...);

224

47-) Quais as suas estruturas - bases tecnológicas?

Sistema Operacional

( ) Linux;

( ) FreeeBSD;

( ) Windows 2000/2003 Server;

( ) Outro(s), qual(is)? ________________________________________

Servidores WEB

( ) Apache;

( ) IIS;

( ) outro(s), qual(is)? ________________________________________

Linguagem

( ) PHP;

( ) ASP;

( ) outro(s), qual(is)? ________________________________________

48-) Qual o modelo (ou mix de modelos) seguido em relação ao layout do site?

( ) Rede ou Grade – Grid- arranjo retangular de prateleiras ou mostruários com longos corredores,

geralmente paralelos uns aos outros e seu uso é amplamente difundido no varejo alimentício, como mercados e

supermercados

Recebimento

Estoque

Frutas

Vegetais

Escritório e

Serviço ao

consumidor

Caixas Entrada

Saída

Livros, revistas, mostruários

225

( ) Livre – Free Form - constituído por um fluxo livre e assimétrico de prateleiras ou mostruários e

corredores, empregando uma variedade grande de tamanhos, formatos e estilos de mostruários/prateleiras e é

amplamente difundido em grandes lojas de departamento;

( ) Pista de corrida/ butique – racetrack/boutique

( ) Pista de corrida/ butique – racetrack/ boutique- organizado em áreas individuais

semi-separadas, cada uma construída ao redor de um tema específico, dentro da loja;

( ) Outro(s), qual(is)? ________________________________________

Recebimento, estoque, costura

Chapéus

bolsas

Vitrine

Calças

Saias

vestidos

Entrada

Jeans

Queima

estoque

Casual

Moda íntima

Vitrine

Provadores

Acessórios Tops

Tops

Caixa

Artigos

Esportivos

Joalheria

Acessórios

Artigos

Presente

Cosméticos

Vestidos

Calçados

Moda infantil

Bolsas

Moda

Fem.

SaiasBanho

Moda masc.

Caça e

Pesca

CDs

DVDs

226

49-) Quais os principais fatores considerados no desenvolvido o layout do site?

(destacar os três mais relevantes em ordem de importância - de 1 a 3, sendo 1 o mais

importante e 3 o menos importante)

( ) Facilidade de uso (navegação e compra) pelo consumidor;

( ) Tempo ( o processo de cadastro e compra é rápido);

( ) Entretenimento (fotografias dos produtos, animações em Flash, cartões virtuais ...);

( ) Informações (textos informativos em HTML, serviços de atendimento ao cliente chats,

“tira dúvidas”, e-mail ou call center;

( ) Outro(s), qual(is)? ___________________________________________________

50-) Caso atue no varejo físico também, quais as vantagens ou desvantagens de atuar nos dois

canais?

51-) Quais as opções de pagamento oferecidas? (destacar os três mais relevantes em ordem de

importância - de 1 a 3, sendo 1 o mais importante e 3 o menos importante)?

( ) Boleto bancário;

( ) Cartão de crédito;

( ) Reembolso postal;

( ) Programação eletrônica de débito em conta corrente;

( ) Dinheiro virtual identificado;

( ) Dinheiro virtual anônimo;

( ) Outro(s), qual(is)? ___________________________________________________

52-) Com que freqüência as entregas ocorrem no prazo prometido?

53-) Como são tratadas as entregas que ocorrem fora do prazo?

( ) Benefícios aos clientes

( ) Brindes

( ) Pedidos de desculpa

( ) Outro(s), qual(is)? ___________________________________________________

227

54-) Quais recursos são oferecidos ao consumidor?

( ) Balcão de dúvidas através de chats:

( ) Balcão de dúvidas através de serviço telefônico (0 800);

( ) Contato telefônico com o consumidor caso haja dificuldade em encontrar o local

de entrega;

( ) Rastreamento online do pedido;

( ) Outro(s), qual(is)? ___________________________________________________

55-) Existe o risco de não pagamento por parte dos clientes compradores?

Sim ( ) Não ( )

56-) Caso “Sim” a questão anterior, como este pode ser minimizado?

57-) Qual o risco de violação dos dados do cliente por hachers?

( ) nulo

( ) muito pequeno

( ) pequeno

( ) médio

( ) grande

( ) muito grande

58-) Quais os mecanismos de segurança empregados no site?

( ) Barreiras físicas (firewalls);

( ) Criptografia de chave única;

( ) Criptografia de chave pública;

( ) Protocolo (regras) de autenticação;

( ) Certificados digitais;

( ) Assinaturas digitais;

( ) Selos digitais;

( ) Outro(s), qual(is)? ________________________________________

228

59-) Existe algum selo que comprove a privacidade e a segurança da navegação e da compra?

( ) Sim ( ) Não

60-) Caso “sim” a questão anterior, qual(is)?

( ) E-bit;

( ) Verisign;

( ) Loca web;

( ) Outro(s), qual(is)? ________________________________________

61-) Quais os motivos da escolha deste?

QUESTÕES ENVOLVENDO LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

62-) Como funciona o processo de logística de suprimento?

63-) Como funciona o processo de distribuição física?

64-) Existem acordos com atacadistas fornecedores?

Sim ( ) Não ( )

65-) Caso “Sim” a questão anterior, qual sua forma de funcionamento?

66-) Qual a área de abrangência da entrega?

( ) Regional;

( ) Nacional;

( ) Internacional – quais países? __________________________________________

67-) Quais as vantagens e desvantagens dessa(s) escolha(s)?

229

68-) Qual o tempo de ciclo de pedido (tempo transcorrido entre a colocação do pedido pelo

cliente até sua entrega)? Para as diferentes regiões atendidas?

69-) Os pedidos são feitos com quanto tempo de antecedência?

70-) O que é priorizado no nível de serviço logístico?

( ) Qualidade;

( ) Entregas no prazo;

( ) Flexibilidade;

( ) Outro(s), qual(is)? ________________________________________

71-) Como a empresa equilibra o nível de serviço com os custos?

( ) Utiliza softwares para otimizar a entrega;

( ) Otimiza a carga;

( ) Utiliza meios de transporte mais baratos;

( ) Outro(s), qual(is)? ________________________________________

72-) Quais os sistemas de distribuição física?

( ) Distribuição própria – qual a área de abrangência? ________________________

( ) Arranjos, acordos com outras floriculturas ou garden centers;

( ) Serviços de entrega como FEDEX, UPS ou outros, quais? ___________________

( ) Outro(s), qual(is)? ___________________________________________________

73-) Caso exista a distribuição própria? Como esta funciona?

74-) Caso existam acordos com floriculturas ou garden centers (em cidades distantes,

emoutros estados ou países)? Como estes são estabelecidos?

75-) Como funcionam os serviços terceirizados de entrega de flores para o Brasil ou para o

exterior?

230

76-) Existe controle da cadeia do frio e da água no processo de manejo – confecção do buquê

ou arranjos e no transporte?

( ) Sim Não ( )

77-) Caso “Sim” a questão anterior, como esses controles são feitos?

78-) Existe estoque?

( ) Sim ( ) Não

79-) Caso “Sim” à questão anterior, como ele é gerenciado?

80-) Como a empresa mantém o padrão de qualidade dos produtos, já que o produto entregue

precisa ser idêntico ao visto pelo cliente nas fotos do site? (tratando-se de cada uma das

opções de entrega)

a-) na distribuição própria – ________________________________________________

b-) em arranjos, acordos com outras floriculturas ou garden centers - _______________

c-) em serviços de entrega como FEDEX, UPS ou outros - _______________________

d-) em outro(s), qual(is)? - _________________________________________________

81-) Quais os principais riscos percebidos pelo cliente (destacar os três mais relevantes em

ordem de importância - de 1 a 3, sendo 1 o mais importante e 3 o menos importante)?

( ) Riscos de não entrega;

( ) Riscos de entrega fora do prazo;

( ) Entrega sem os padrões de qualidade pré-estabelecidos;

( ) Riscos relacionados a segurança no fornecimento de dados e pagamento eletrônico;

( ) Outros, quais? ______________________________________________________

231

82-) Quais os principais riscos percebidos pela empresa (destacar os três mais relevantes em

ordem de importância - de 1 a 3, sendo 1 o mais importante e 3 o menos importante)?

( ) Riscos de não entrega;

( ) Riscos de entrega fora do prazo;

( ) Entrega sem os padrões de qualidade pré-estabelecidos;

( ) Riscos de não pagamento;

( ) Falta de suprimento de matérias primas;

( ) Outros, quais? ______________________________________________________

83-) Quais as medidas tomadas para minimizá-los?

( ) Controle via mercado - simples e requer consultar a própria experiência para continuar o

relacionamento ou mudar

( ) Controle trilateral - forma intermediária de controle, onde terceiros dão assistência, resolvem disputas

e avaliam o desempenho. (ex: arquiteto monitorando a obra)

( ) Controle bilateral - estrutura especializada de controle para o caso de transações recorrentes de ativos

médios ou muito específicos. Como as transações são recorrentes, permite que os custos da estrutura sejam

diluídos

( ) Controle unificado - dá-se em atividades integradas verticalmente

( ) Contratos

( ) Outro(s), qual(is)? ________________________________________

OBJETIVOS DE DESEMPENHO

83-) Qual(is) os objetivos de desempenho que considera mais importante para o sucesso da

empresa (destacar os três mais relevantes em ordem de importância - de 1 a 3, sendo 1 o mais

importante e 3 o menos importante)?

( ) Qualidade

( ) Rapidez

( ) Confiabilidade

( ) Flexibilidade

( ) Custos

232

APÊNDICE B – Roteiro do questionário apresentado ao especialista no mercado de flores

DADOS GERAIS

Nome da empresa: __________________________________________________

Nome do entrevistado: _______________________________________________

Endereço da empresa: _______________________________________________

Endereço do Site: ___________________________________________________

Cep.: _______________ Cidade: ______________________ Estado: São Paulo

Tel.: _______________ Fax.: ________________ Data _____/_____/_________

Faturamento anual declarado em 2005 (valor em real): ___________________

1-) Descrever um breve histórico da empresa:

2-) Qual o organograma da empresa?

3-) Como funciona o processo de logística de suprimento das flores e plantas (onde e como

são compradas as flores e plantas)?

4-) Quantas empresas que operam com o varejo eletrônico de flores compram flores/plantas

de sua empresa?

5-) Como funciona o processo de distribuição para essas empresas?

6-) As empresas que operam o varejo eletrônico de flores mantêm, no transporte ou

armazenagem, as cadeias do frio e da água?

7-) Qual a freqüência com que esses varejistas compram na empresa?

8-) Quais são os principais produtos comprados?

9-) Quais as outras fontes de suprimento de flores e plantas (centros de comercialização,

atacadistas, etc.) para as empresas que operam o varejo eletrônico de flores (em ordem de

importância)?

233

10-) Existem contratos com as empresas de varejo eletrônico de flores?

11-) Qual a freqüência e intensidade de compras de flores e plantas de “épocas específicas”?

12-) Quais os fatores que julga serem o sucesso da empresa?

13-) Quais os fatores que julga serem o sucesso das empresas que operam o varejo eletrônico

de flores?

234

APÊNDICE C – Protocolo de pesquisa.

PROTOCOLO DE PESQUISA

Este trabalho é parte dos requisitos do aluno Luciano van den Broek, aluno de

mestrado em Engenharia de Produção da UFSCar, para a conclusão da sua dissertação cujo

título é: “Fatores-chave de sucesso na comercialização eletrônica de flores: um estudo

multicaso no varejo”.

O objetivo geral deste trabalho é estudar, a partir de um estudo multicaso na

região da grande São Paulo, as estratégias de Marketing-mix e logística utilizadas pelo varejo

eletrônico de flores, para que assim, possa-se destacar quais são os objetivos de desempenho

priorizados pelas empresas e seus stakeholders, identificando seus fatores-chave de sucesso.

Como objetivos específicos pretende-se:

• identificar como as empresas operam o varejo eletrônico de flores;

• analisar a organização do suprimento de flores via varejo eletrônico,

• analisar as decisões em termos de produto, preço, comunicação e distribuição para

comercialização eletrônica de flores;

• entender como as empresas se estruturam em termos de logística de entrega e a

outros aspectos relevantes no caso do varejo eletrônico de flores;

• destacar quais são os objetivos de desempenho priorizados pelas empresas

• identificar os riscos percebidos pelos clientes e sua influência sobre os objetivos de

desempenho no varejo eletrônico de flores

• analisar as vantagens e desvantagens de a empresa passar a operar com o varejo

eletrônico de flores tendo sido um varejo convencional anteriormente (floricultura ou garden

center por exemplo) e sua influência nos objetivos de desempenho.

• a partir dos objetivos acima, pretende-se identificar os fatores-chave de sucesso das

empresas que operam com o varejo eletrônico de flores e propor um conjunto de

recomendações para sua melhoria.

É importante ressaltar que as informações fornecidas na entrevista serão

mantidas em sigilo. O aluno compromete-se a não divulgar o nome da pessoa entrevistada

nem a razão social da empresa e tampouco associará informações que permitam a

identificação da mesma. Ao final do trabalho, será fornecido um sumário executivo com as

principais conclusões obtidas.

235

A entrevista deve ser feita com uma pessoa que conheça o tema e sua evolução

na empresa. Para auxiliar a entrevista, o aluno terá a mão uma cópia do questionário e

fornecerá outra ao entrevistado, caso seja solicitado. Quando permitido, será utilizado um

gravador para que a entrevista seja agilizada e para que informações importantes não sejam

perdidas. Caso contrário, serão feitas anotações durante a entrevista.

Os tópicos a serem discutidos serão colocados no início da entrevista e não será

exercido nenhum tipo de influência nas respostas. O tempo máximo previsto para as

entrevistas é de cerca de uma hora. Porém, dependendo da disponibilidade da pessoa

entrevistada, esse tempo pode ser reduzido para aproximadamente 45 minutos.

Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
 
Milhares de Livros para Download:
 
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas

Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
 
 