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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A REESTRUTURAÇÃO DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS DE SEMENTES DE
MILHO HÍBRIDO NO BRASIL
Fernando Mayer Dias
SÃO CARLOS
2007
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A REESTRUTURAÇÃO DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS DE SEMENTES DE
MILHO HÍBRIDO NO BRASIL
Fernando Mayer Dias
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal de São Carlos, como parte dos
requisitos para a obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção.
Orientadora: Prof
a
. Dra. Maria Rita Pontes Assumpção
SÃO CARLOS
2007
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Ficha catalográfica elaborada pelo DePT da
Biblioteca Comunitária da UFSCar
D541rc
Dias, Fernando Mayer.
A reestruturação das cadeias de suprimentos de
sementes de milho híbrido no Brasil / Fernando Mayer Dias.
-- São Carlos : UFSCar, 2007.
166 f.
Dissertação (Mestrado) -- Universidade Federal de São
Carlos, 2007.
1. Gestão de suprimentos. 2. Gestão da cadeia de
suprimentos. 3. Oferta e procura. 4. Processos de negócios.
5. Integração. 6. Sementes – processamento. I. Título.
CDD: 658.7 (20
a
)
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Rod. Washington Luís, Km. 235 - CEPo 13565-905 - São Carros - SP - Brasil
Fone/Fax: (016) 3351-8236 /3351-8237 /3351-8238 (ramal: 232)
Email: [email protected]
.-'-
FOLHADE APROVAÇÃO
Aluno(a): Fernando Mayer Dias
DISSERTAÇÃODE MESTRADO DEFENDIDAE APROVADA EM05/03/2007 PELA
COMISSÃOJULGADORA:
(JAor30 j~
Pret. Dr.MárioOtávio Batalha
PPGEP/UFSCar
..
Dedico este trabalho
À Juliana e às minhas filhas Gabriela e
Maria Fernanda.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, que permitiu a realização de mais um sonho
em minha vida, dando-me forças e apoio nos momentos mais difíceis.
À Universidade Federal de São Carlos, em especial ao Departamento de
Engenharia de Produção, pela oportunidade de realização deste trabalho. Agradeço
especialmente a Marco Bertini, Alessandro, Raquel e Tiago pela atenção despendida em todas
as questões requeridas.
À minha orientadora, Prof
a
. Dr
a
. Maria Rita Pontes Assumpção, agradeço pela
dedicação e paciência na condução do trabalho. Seus ensinamentos despertaram em mim um
enorme ânimo e vontade de pesquisar e criar.
Aos professores do Departamento de Engenharia de Produção, meus mestres,
agradeço pelas habilidades adquiridas, pela dedicação e amor com que fazem seu trabalho.
Em especial, gostaria de agradecer à Prof
a
. Dr
a
. Andrea Lago da Silva e ao Prof. Dr. Mário
Otávio Batalha.
À Prof
a
. Dr
a
. Susana Carla Farias Pereira, de quem recebi grandes
contribuições para o trabalho, agradeço pela disponibilidade e dedicação.
Às Prof
as
. Valéria Vendrame e Carla Maria e à bibliotecária Teresa Lopes,
agradeço pela imensa ajuda e disponibilidade para as revisões.
Agradeço a todos os entrevistados que participaram desta pesquisa, em especial
ao Sr. Daniel Glat e aos amigos que fiz na Agromen.
Ao apoio de meu amigo Ari, que, durante nossas caminhadas pela vida, sempre
esteve ao meu lado.
À minha querida avó Venina, que, mesmo distante, sempre ofereceu palavras
de conforto e nunca me abandonou, uma grande prova de seu amor. Aos meus pais e irmãos,
Tuco, Gisele, Sérgio, Ives e Dani, pela amizade e apoio em todos os momentos.
À minha amada família, Juliana, Gabriela e Maria Fernanda, que souberam
entender minhas ausências e sempre apoiaram a realização deste trabalho, obrigado pelo
amor, paciência e atenção em todos os momentos de minha vida.
RESUMO
As mudanças no padrão da oferta e da demanda por produtos têm motivado as empresas na
busca por novas formas de gestão, capazes de integrar as organizações, baseadas no
desenvolvimento de relacionamentos com os parceiros de negócios. No setor de sementes de
milho híbrido no Brasil, essa busca se iniciou no final dos anos de 1990, quando houve uma
reestruturação do setor, gerando uma maior oferta de híbridos no mercado e o acirramento da
concorrência. A maior oferta de produtos associada às mudanças no perfil da demanda por
sementes têm resultado em dificuldades para as processadoras estabelecerem o mix para o
atendimento dos produtores rurais, gerando perdas na forma de estoques obsoletos. Este
trabalho realiza um estudo de múltiplos casos para esclarecer vínculos causais entre a
estrutura da cadeia de suprimentos e as perdas de sementes por obsolescência. Foram
identificados os membros participantes, as dimensões estruturais, a integração do processo de
gestão da demanda e os fluxos de produtos e informações. Os resultados desta pesquisa
indicam que o setor de sementes de milho híbrido nacional apresenta duas estruturas distintas
para a cadeia de suprimentos. Uma estrutura tradicional, que conta com a presença do varejo
para disponibilizar seus produtos ao mercado, e uma nova estrutura, que atende ao produtor
rural diretamente. Os resultados também apontam que as perdas de sementes de milho híbrido
no Brasil estão relacionadas à estrutura da cadeia de suprimentos. A presença de uma camada
de clientes imediata numerosa e a falta de colaboração entre processadora e varejo não
permitem que a processadora de sementes tenha visibilidade de sua demanda. As atividades
que compõem a gestão da demanda são realizadas principalmente pela processadora, com
uma estrutura de trabalho funcional e apresentando baixo nível de integração com o varejo. A
falta de informações sobre a demanda resulta na programação da produção de sementes
baseada nos pedidos das lojas, favorecendo maior distorção na estimativa da demanda,
gerando o efeito “chicote”. Além disso, leva a processadora de sementes a antecipar o estoque
baseada em previsões. A antecipação, além de aumentar o nível dos estoques, promove maior
risco de composição de estoques incorretos no varejo, principalmente porque se trata de um
produto inovador e de difícil previsão de vendas. Esses problemas não foram verificados na
estrutura que atende o produtor rural diretamente. Nesse caso, há maior integração do
processo de gestão da demanda, o que permite reduzir as perdas.
Palavras-chave: Gestão da cadeia de suprimentos. Estrutura. Processadora de sementes.
ABSTRACT
The changes in the supply and in the products demand have motivated the companies to look
for new ways of management, able to integrate the organizations, based on the development
of relationships with business partners. In the hybrid corn seeds sector in Brazil, this search
started in the end of nineties, when this sector was restructured, creating a new hybrid supply
in the market and raising the competition. The higher products supply associated with the
changes in the seeds demand profile has resulted in difficulties for the processors to establish
the mix in order to serve the farmers, creating wastes in obsolete stock forms. This paper
proposes a study of multiple cases in order to clarify casual links between the supply chain
structure and the obsolete seeds wastes. The participant members, the structural dimensions,
the integrations of the demand management process and the products and information flows
were all identified. The results of this research point out that the national hybrid corn seeds
sector shows two distinct supply chain structures. A traditional structure, that counts on the
presence of the retail to offer its products in the market, and a new structure which serves
directly the farmers. The results also point out that the waste of hybrid corn seeds in Brazil is
related to supply chain structure. The presence of a numerous immediate tier customers and
the lack of collaborative working between the processor and the retail blocks the processors’
demand visibility. The activities that form the demand management are made mainly by the
processor, with a functional work structure and showing a low level of integration with the
retail. The lack of information about the demand results in seeds production plan based on the
stores orders, raising the distortion on the demand estimate, creating the bullwhip effect.
Besides that, it leads the seeds processor to push inventory forward based on forecasting. The
push inventory raises the level of the stocks and causes a risk of incorrect stocks in the retail,
mainly because it is an innovative product with hard forecasting. These problems were not
verified in the structure that serves the farmer directly. In this case, there is a higher
integration of the demand management process, what allows a reduction of wastes.
Keywords: Supply chain management. Structure. Seed processors.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Os processos de negócios e a gestão da cadeia de suprimentos..............................25
Figura 2 – Perspectivas de pesquisa em cadeias.......................................................................27
Figura 3 – Arcabouço teórico para gestão da cadeia de suprimentos.......................................28
Figura 4 – Tipo de produto e estratégias para a cadeia de suprimentos...................................33
Figura 5 – Ilustração do efeito “chicote” na cadeia de suprimentos ........................................36
Figura 6 – Contribuições teóricas para o desenvolvimento da pesquisa..................................37
Figura 7 – Sub-processo estratégico da gestão da demanda e suas atividades.........................46
Figura 8 – Sub-processo operacional da gestão da demanda e suas atividades .......................47
Figura 9 – Sincronização da demanda com o suprimento........................................................49
Figura 10 – Contribuições teóricas para o desenvolvimento da pesquisa................................50
Figura 11 – Ponto de desacoplamento do pedido e estratégias para o estoque ........................56
Figura 12 – Contribuições teóricas para o desenvolvimento da pesquisa................................60
Figura 13 – Cadeia de suprimentos a ser estudada...................................................................64
Figura 14 – Típica cadeia de suprimentos de sementes de milho híbrido................................88
Figura 15 – Dimensões estruturais da cadeia de suprimentos da Agromen Sementes.............93
Figura 16 – A gestão da demanda da Agromen Sementes .......................................................94
Figura 17 – Integração do processo de gestão da demanda da Agromen Sementes ................99
Figura 18 – Estratégia para o estoque da Agromen Sementes ...............................................104
Figura 19 – Fluxos de produtos e informações na cadeia de suprimentos da Agromen
Sementes.........................................................................................................................105
Figura 20 – Dimensões estruturais da cadeia de suprimentos da Pioneer Sementes..............109
Figura 21 – A gestão da demanda da Pioneer Sementes........................................................114
Figura 22 – Integração do processo de gestão da demanda da Pioneer Sementes .................116
Figura 23 – Estratégia para o estoque da Pioneer Sementes ..................................................120
Figura 24 – Fluxos de produtos e informações na cadeia de suprimentos da Pioneer Sementes
........................................................................................................................................121
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Estrutura da dissertação..........................................................................................15
Quadro 2 – Os processos de negócios na cadeia de suprimentos.............................................40
Quadro 3 – Decisões estratégicas e principais variáveis ..........................................................59
Quadro 4 – Relação dos entrevistados nas empresas estudadas...............................................67
Quadro 5 – Formulação de padrões para análise dos resultados ..............................................68
Quadro 6 – Produção de milho dos principais países produtores.............................................70
Quadro 7 – Produção, importação e exportação de milho no Brasil........................................72
Quadro 8 – Estimativas de consumo de milho por segmento no Brasil...................................73
Quadro 9 – Exportações agropecuárias no Brasil.....................................................................74
Quadro 10 – Participação nas vendas do mercado de sementes...............................................83
Quadro 11 – Aplicação de componentes físicos e técnicos na gestão da demanda da Agromen
Sementes...........................................................................................................................98
Quadro 12 - Perdas de sementes por obsolescência (sacos de 20 kg) da Agromen Sementes
........................................................................................................................................101
Quadro 13 – Aplicação de componentes físicos e técnicos na gestão da demanda da Pioneer
Sementes.........................................................................................................................115
Quadro 14 – As dimensões estruturais das cadeias de suprimentos estudadas ......................126
Quadro 15 – A gestão da demanda de sementes de milho híbrido.........................................132
Quadro 16 – Conclusões sobre as proposições da pesquisa...................................................137
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Área plantada de grãos no Brasil – Safra 2004/2005............................................71
Gráfico 2 – Evolução da produção e produtividade de milho no Brasil...................................75
Gráfico 3 – Evolução da área plantada de milho no Brasil ......................................................76
Gráfico 4 – Produtividade dos principais países produtores de milho .....................................77
Gráfico 5 – Vendas efetivas de sementes de milho no Brasil ..................................................80
Gráfico 6 – Oferta e demanda por sementes de milho no Brasil..............................................82
Gráfico 7 – Número de cultivares de milho disponíveis no Brasil...........................................84
Gráfico 8 – Evolução de vendas de sementes de milho por segmento de mercado .................85
Gráfico 9 – Vendas de sementes da Agromen Sementes na safra 2004/2005..........................90
Gráfico 10 – Vendas de sementes da Pioneer Sementes na safra 2004/2005.........................107
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO...........................................................................................12
1.1 Definição do problema .......................................................................................................16
1.2 Objetivos do estudo ............................................................................................................17
1.3 Proposições da pesquisa .....................................................................................................18
1.4 Justificativas .......................................................................................................................18
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................22
2.1 Gestão da cadeia de suprimentos........................................................................................22
2.1.1 Estrutura da cadeia de suprimentos ..............................................................................29
2.1.2 Estrutura da cadeia de suprimentos e características do produto e da demanda ..........32
2.1.3 Processos de negócios ..................................................................................................37
2.1.3.1 O processo de gestão da demanda..........................................................................43
2.2 Estratégias logísticas ..........................................................................................................51
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA .......................................................................................61
3.1 Metodologia de pesquisa ....................................................................................................61
3.2 Componentes do estudo de caso.........................................................................................63
3.3 Delimitações do estudo.......................................................................................................69
3.4 Contexto do estudo: a produção brasileira de milho ..........................................................69
3.4.1 O mercado de sementes de milho no Brasil .................................................................78
3.4.2 A cadeia de suprimentos de sementes de milho ...........................................................86
CAPÍTULO 4 – RESULTADOS DA PESQUISA EMPÍRICA .........................................89
4.1 Agromen Sementes Agrícolas Ltda....................................................................................89
4.1.1 As dimensões estruturais da cadeia de suprimentos.....................................................90
4.1.2 A gestão da demanda....................................................................................................93
4.1.3 Os fluxos de produtos e de informações.......................................................................99
4.2 Du Pont do Brasil S/A – Pioneer Sementes......................................................................106
4.2.1 As dimensões estruturais da cadeia de suprimentos...................................................107
4.2.2 A gestão da demanda..................................................................................................110
4.2.3 Os fluxos de produtos e de informações.....................................................................117
4.3 Análise dos casos..............................................................................................................122
CAPÍTULO 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES ..........133
5.1 Considerações finais.........................................................................................................133
5.2 Limitações impostas ao estudo e sugestões para novas pesquisas ...................................138
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................139
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
A cultura do milho é uma das mais importantes para o Brasil em termos de
volume produzido e destino da produção. A produção brasileira é a terceira do mundo,
superada apenas pela produção americana e chinesa. Na safra 2004/2005 o país produziu 34,9
milhões de toneladas e abasteceu importantes cadeias produtivas de carnes de aves e de
suínos.
Diferentemente de outras culturas que utilizam propágulos vegetativos para sua
multiplicação (cana-de-açúcar e batata), a cultura do milho requer a utilização de sementes.
No Brasil, a taxa de utilização de sementes melhoradas é alta; segundo a Associação Paulista
de Produtores de Sementes e Mudas (2005), representa 85% de toda a área cultivada com o
cereal.
Tradicionalmente a atuação das empresas pioneiras na produção de sementes
de milho no Brasil foi caracterizada por uma estratégia empresarial que privilegiava a
adaptação de seus produtos às especificidades cultural e edafo-climática das regiões
produtoras. Essas empresas direcionavam seu foco para o mercado de sementes de milho
híbrido de baixo conteúdo tecnológico. A competitividade desses produtos baseava-se na
possibilidade de obter-se baixo custo de produção do milho, diferentemente do que é hoje,
também baseada no atributo produtividade (CASTRO; FONSECA, 1991).
A dimensão da área plantada e a alta taxa de utilização de sementes pela
cultura despertaram o interesse de grandes empresas (SANTINI, 2002). A partir de 1998, a
concorrência aumentou, ficando ainda mais acirrada com a abertura da economia brasileira.
Grupos transnacionais agroquímicos investiram na diversificação produtiva aproveitando-se
das oportunidades geradas pelo desenvolvimento da engenharia genética. Esses grupos, que
13
atuavam na área de defensivos agrícolas, vislumbraram também a possibilidade de venda
casada com sementes. Os investimentos no desenvolvimento de novos híbridos, mais
produtivos e com maior valor agregado, resultaram na grande proliferação de produtos no
mercado e a competição passou a ser por sementes de híbridos com maiores índices de
produtividade.
O padrão da demanda de sementes de milho no Brasil também mudou, na
medida em que o destino da produção migrou do nível de subsistência para o nível comercial.
Os produtores passaram a buscar produtos de maior valor agregado por seus atributos
específicos de produção e produtividade: tipo de grão e resistência às doenças.
O maior número de cultivares ofertados e as mudanças no padrão da demanda
impuseram uma complexidade antes inexistente para o atendimento do produtor de milho.
Esse fato, associado às mudanças no ambiente concorrencial e tecnológico, conduz as
empresas a refletirem sobre como estruturar suas cadeias de suprimentos para melhor atender
ao mercado. Nesse contexto se insere este estudo, que analisa a estrutura da cadeia de
suprimentos de sementes de milho híbrido no Brasil a partir de um estudo de múltiplos casos.
O trabalho está dividido em cinco capítulos (Quadro 1). Este primeiro capítulo,
após esta introdução e apresentação da estrutura da dissertação, também apresenta o
problema, os objetivos, as proposições e as justificativas da pesquisa.
O segundo capítulo apresenta o levantamento bibliográfico. Foram utilizadas
duas abordagens teóricas: gestão da cadeia de suprimentos e logística. Em gestão da cadeia de
suprimentos, o estudo foca questões estruturais abordando a identificação dos membros
participantes da cadeia, os processos de negócios e os componentes de gestão. Em logística,
este estudo aborda aspectos estratégicos para a alocação de estoque.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia de pesquisa, com descrição dos
meios adotados para adquirir, tratar e analisar os dados obtidos frente ao objetivo deste
14
trabalho. Esse capítulo também apresenta o contexto do estudo, destacando a importância da
cultura do milho para o país com foco na sua relação com importantes cadeias de suprimentos
ligadas à produção de carnes. São apresentadas as características do mercado de semente de
milho, a reestruturação do setor em 1998, bem como as principais características dessa cadeia
de suprimentos.
No quarto capítulo são apresentados os resultados da pesquisa empírica e a
análise dos casos frente à abordagem teórica utilizada.
No quinto capítulo são apresentadas as considerações finais, as limitações
impostas ao estudo e sugestões para novas pesquisas.
Quadro 1 - Estrutura da dissertação
Sugestões para novas pesquisas
Parte 2 - Resultados
CAPÍTULO 5
Considerações Finais
Limitações impostas ao estudo
CAPÍTULO 4
Apresentação e análise dos dados
Pesquisa qualitativa (2 empresas)
Análise dos casosProposições
CAPÍTULO 3
Metodologia
Fase
empírica
Contextos
metodológicos
Questões do estudo
Critérios para interpretação dos dados
Contexto do estudo
O mercado de sementes de milho no Brasil
A cadeia de suprimentos de sementes
JustificativasFase
teórica
Levantamento
bibliográfico
Logística
Definição do estudo
Apresentação do tema
Definição do problema
Objetivos
Unidade de análise
Parte 1 - Fundamentações
CAPÍTULO 2
Processo de gestão da demanda
Fundamentação Teórica
Gestão da cadeia de suprimentos
Processos de negócios
CAPÍTULO 1
Introdução
Proposições
16
1.1 Definição do problema
O aumento da concorrência e o maior número de cultivares ofertados somados
à extensão e variedade de condições edafo-climáticas das regiões produtoras, assim como a
segmentação dos produtores de milho quanto à sua capacidade tecnológica e destino da
produção resultam em dificuldade para estabelecer o mix requerido do produto para atender à
safra de milho. Esse cenário tem conduzido os gerentes das processadoras de sementes a
refletirem sobre a estrutura da cadeia de suprimentos.
Neves et al. (2003) descreveram as principais estruturas para distribuição de
insumos agrícolas no Brasil. Tradicionalmente, a mais utilizada pela indústria de insumos é a
distribuição intermediada pelo varejo (cooperativas agrícolas e revendedores). Porém, os
autores observaram que, em função do desenvolvimento tecnológico e da concentração
industrial, vêm ocorrendo muitas mudanças nessa estrutura, entre elas a distribuição direta
para o produtor rural.
A estrutura tradicional da cadeia de suprimentos de sementes de milho híbrido
conta com lojas de varejo de produtos agropecuários que mantêm estoques de sementes para
atender à demanda. A previsão de vendas é realizada para cada loja e serve para antecipar e
descentralizar os estoques. Quando a previsão supera a demanda ocorrem perdas de sementes
na forma de estoques obsoletos no final da safra.
O problema de pesquisa desta dissertação é a perda de sementes na forma de
estoques obsoletos. A obsolescência de sementes é decorrente da perda de validade dos lotes.
A ocorrência das perdas de estoques provoca um aumento dos custos para a processadora de
sementes.
17
Diante disso, este estudo pretende responder à seguinte questão: Como são
estruturadas as cadeias de suprimentos de sementes de milho híbrido no Brasil para diminuir
as perdas de sementes?
1.2 Objetivos do estudo
Considerando o problema proposto, este trabalho tem por objetivo principal
identificar como são estruturadas as cadeias de suprimentos de sementes de milho híbrido no
Brasil.
Esta pesquisa também apresenta os seguintes objetivos específicos:
a) identificar os membros participantes das cadeias de suprimentos de sementes de milho;
b) identificar as dimensões estruturais das cadeias de suprimentos;
c) descrever o processo de gestão da demanda por sementes;
d) analisar o nível de integração para o processo de gestão da demanda;
e) verificar como as diferentes estruturas das cadeias de suprimentos influenciam as formas
de gestão da demanda por sementes.
18
1.3 Proposições da pesquisa
Foram estabelecidas duas proposições concorrentes neste estudo, sendo que a
afirmação de uma é fortalecida com a negação da outra. A primeira é que as perdas de
sementes de milho híbrido no Brasil por obsolescência estão relacionadas à estrutura da
cadeia de suprimentos. A adoção de uma estrutura para a cadeia de suprimentos que permita à
processadora conhecer a demanda final por sementes, bem como as necessidades de estoques
na cadeia, permitindo que a movimentação do estoque seja baseada na demanda efetiva,
promove a redução das perdas de sementes por obsolescência. A segunda proposição,
considerada proposição concorrente, é que as diferentes estruturas adotadas para a cadeia de
suprimentos de sementes de milho híbrido no Brasil não interferem nas perdas de sementes
por obsolescência, sendo que essas estruturas permitem às processadoras de sementes o
conhecimento de sua demanda final e as necessidades de estoques na cadeia para o seu
atendimento. O estabelecimento de duas proposições, uma concorrente à outra, reforça a
indicação de adequação daquela que se quer afirmar (vide capítulo 3).
1.4 Justificativas
O desenvolvimento tecnológico e o aumento da concorrência têm provocado
profundas mudanças no padrão da oferta e da demanda por produtos. Essas mudanças geram
dificuldades para as empresas realizarem a programação da produção e do estoque. Nesse
19
novo ambiente, a gestão tradicional dessas atividades, internamente e de forma isolada, tem
gerado ineficiências.
Essa situação tem conduzido as empresas a refletirem sobre novas formas de
gestão. Considerando o enfoque sistêmico, o sucesso de uma organização fica condicionado à
sua capacidade de estruturar processos de negócios, baseado no desenvolvimento de
relacionamentos com parceiros na sua cadeia de suprimentos (CHRISTOPHER, 2000).
Atualmente é reconhecido que existem grandes benefícios em realizar a gestão
da cadeia de suprimentos. Esses benefícios estão ligados à satisfação efetiva dos
consumidores e à realização dessa tarefa de forma eficiente.
Em busca da eficiência, alguns autores dedicaram seus estudos à análise da
estrutura da cadeia de suprimentos. Fisher (1997) analisa essa questão sob o ponto de vista da
adequação da estrutura da cadeia à natureza da demanda e características do produto. Para
produtos funcionais, que atendem à demanda estável e previsível, a estrutura deve fazer alto
uso da capacidade produtiva e manter estoques no canal de distribuição, visando atender à
demanda, pela manutenção de produtos próximos aos clientes finais. Para produtos
inovadores, caracterizados por mudanças em cada ciclo de oferta, seja por sazonalidade ou
por inovações tecnológicas e por isso também caracterizada pela imprevisibilidade da
demanda, a estrutura deve ser orientada por políticas responsivas para atender à demanda
volátil, reduzindo a incerteza no seu atendimento, pela manutenção de informações sobre a
demanda.
Para Slack et al. (2002) a configuração da cadeia deve buscar a simplificação
dos fluxos de produtos e informações e favorecer o desenvolvimento de relacionamentos
próximos com os parceiros da rede. Para esses autores, à medida que a empresa focal aumenta
o número de fornecedores e/ou clientes em sua rede imediata, aumenta a complexidade em
20
administrar os relacionamentos, além de aumentar os pontos de contato que trariam
complexidade para o fluxo de produtos e informações.
Este estudo se justifica por realizar uma reflexão sobre as mudanças
observadas na estrutura da cadeia de suprimentos de sementes de milho híbrido no Brasil, que
por um lado permite ações mais responsivas e por outro aproxima os fabricantes de sementes
de seus clientes finais.
A realização deste estudo no complexo agroindustrial do milho é justificável
porque o milho constitui-se num dos cereais mais importantes para a alimentação humana e
animal em função de sua composição e valor nutritivo. O Brasil é o terceiro maior produtor
mundial de milho e atende ao mercado interno, constituído, principalmente, por produtores de
aves e suínos (ABIMILHO, 2005). Em 2004 as exportações brasileiras de carnes de aves e
suínos faturaram 3,5 bilhões de dólares, representando 12,9% do faturamento total das
exportações agropecuárias (BRASIL, 2005).
O principal problema do complexo agroindustrial do milho é a baixa
produtividade média no cultivo do grão (SOUSA et al., 1997), embora esse índice tenha
aumentado 62% entre as safras 1990/1991 e 2004/2005 (BRASIL, 2005). Apesar desse
aumento, a produtividade média nacional ainda é baixa quando comparada a dos principais
países produtores. Esse fato foi apresentado no estudo do Departamento de Agricultura dos
Estados Unidos (USDA, 2005), que comparou a produtividade de milho dos Estados Unidos,
França, China e Brasil, em três safras agrícolas, sendo 8.473, 8.870, 4.800, 3.167 kg por
hectare, respectivamente. A baixa produtividade de milho no Brasil ocorre porque há ainda
uma grande heterogeneidade de sistemas de produção de milho. A produção é bastante
pulverizada, sendo realizada por grande número de produtores de diferentes tamanhos e níveis
tecnológicos. Ainda existem áreas no norte e nordeste do país com baixo investimento em
tecnologia. A participação do pequeno produtor também é expressiva. Há um grande
21
potencial de ganho em produtividade de milho no Brasil à medida que aumenta a exploração
comercial da cultura do milho, que implica na adoção de novas tecnologias de produção para
atender ao mercado comprador de grãos. Esses fatos evidenciam uma grande mudança no
perfil dos produtores de milho e, conseqüentemente, na demanda por sementes de milho,
conforme Neves et al (2003) afirmam. Daí, a importância desta dissertação em sua proposta
de analisar as mudanças na estrutura da cadeia de suprimentos e verificar quais conseqüências
incorrem na gestão da demanda para diminuição das perdas de sementes por obsolescência.
O segmento processador de sementes, que faturou 1,08 bilhão de reais na safra
2004/2005 (APPS, 2005), tem um importante papel no aumento da produtividade de milho no
país, oferecendo produtos e serviços diferenciados para as diferentes regiões produtoras. A
maior disponibilidade de híbridos e as mudanças nas preferências dos produtores rurais,
observadas no final dos anos de 1990, impuseram uma complexidade antes inexistente para o
atendimento do mercado. Essas mudanças têm conduzido as processadoras a refletirem sobre
como gerenciar suas cadeias de suprimentos para melhor atender ao produtor rural e obter
maior competitividade para todo o complexo agroindustrial do milho.
Foram encontrados poucos trabalhos que estudaram o setor de sementes.
Segundo relatório setorial de Martinelli (2006), a maior oferta de estudos acadêmicos no setor
de sementes são os que se concentram nas áreas fito-biológicas e nos aspectos agronômicos
das sementes. Temas econômicos apresentam-se em segundo plano, não se constatando
grupos de estudos consolidados nessa área, embora haja algumas teses e dissertações sobre o
tema (SANTINI, 2002; FELTRE, 2005; JUNQUEIRA, 2006). Além disso, não foram
encontrados estudos abordando a estrutura da cadeia de suprimentos de sementes de milho
híbrido no Brasil com foco nas dimensões estruturais e na integração do processo de gestão da
demanda.
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica deste estudo. A seção 2.1
apresenta os conceitos de gestão da cadeia de suprimentos, a visão dos processos de negócios
e o processo de gestão da demanda. A seção 2.2 apresenta conceitos da logística empresarial
focando estratégias para o estoque.
2.1 Gestão da cadeia de suprimentos
A evolução do ambiente de negócios tem conduzido as empresas a refletirem
sobre novas formas de competição baseadas em rede de relacionamentos de negócios. O
sucesso então depende da habilidade dos gerentes em integrar a empresa aos seus
fornecedores e clientes, a cadeia de suprimentos (LAMBERT et al., 1998; CHRISTOPHER,
2000).
Slack et al. (2002) analisam essa questão sob o ponto de vista da produção.
Para esses autores, nenhuma operação produtiva pode existir isoladamente. As operações
fazem parte de uma rede de operações produtivas que inclui fornecedores e clientes, a rede de
suprimentos. Ao considerar toda a rede, a empresa passa a compreender como pode competir
mais efetivamente e auxilia na identificação de interações que contribuem para os objetivos de
desempenho das operações mais valorizados pelos clientes finais. Esses autores citam o custo,
a rapidez, a qualidade, a confiabilidade e a flexibilidade como objetivos de desempenho de
operações.
23
No nível estratégico, a empresa projeta sua rede de suprimentos. Slack et al.
(2002) recomendam que o projeto deve abordar três questões fundamentais: (1) a
configuração da rede, (2) a localização das operações e (3) a gestão da capacidade produtiva.
Na configuração da rede, a empresa pode decidir por coordenar os relacionamentos na rede,
integrar ou não um cliente ou fornecedor-chave e determinar o número de clientes ou
fornecedores diretos. Um exemplo da influência que as empresas podem exercer sobre a rede
é a redução do número de fornecedores diretos, fato que vem ocorrendo em muitos setores
produtivos.
Slack (1993) classifica a rede de suprimentos em três níveis:
a) rede interna: formada pelos fluxos de informações e de materiais entre departamentos ou
setores de operações internos à empresa;
b) rede imediata: formada pelas relações cliente-fornecedor imediato e uma empresa;
c) rede total: formada por todas as redes imediatas que compõem uma cadeia produtiva até o
mercado consumidor.
Para designar um ramo da rede industrial, Slack et al. (2002) usam o termo
cadeia de suprimentos (supply chain). A cadeia tem estrutura projetada para atender à
demanda de um mercado específico. Nesse sentido, rede industrial é considerada uma
categoria genérica de cadeia de suprimentos (ASSUMPÇÃO, 2003).
Handfield e Nichols (1999) definem cadeia de suprimentos como sendo aquela
que “abrange todas as atividades associadas ao fluxo e transformação de bens desde o estágio
das matérias-primas (extração) até o consumidor final, bem como o fluxo de informações
associadas a elas”.
Chopra e Meindl (2003) entendem a cadeia de suprimentos como a integração
de funções envolvidas, direta ou indiretamente, para o atendimento de um pedido de um
24
cliente. A cadeia envolve, além dos fornecedores e fabricantes, transportadoras, depósitos,
varejistas e os próprios clientes.
A gestão da cadeia de suprimentos vem sendo reconhecida como base para a
vantagem competitiva (CHRISTOPHER, 2000). Isso porque o nível de serviço ao cliente e os
custos totais dependem da integração dos processos-chave de negócios, ou seja, da gestão da
cadeia de suprimentos.
Cooper et al. (1997) mostraram que o termo gestão da cadeia de suprimentos é
recente, surgiu em 1982. Entretanto, seus aspectos fundamentais são estudados desde 1960
por pesquisadores de canais de marketing e de integração de sistemas. Na década de 1990,
pesquisadores iniciaram sua descrição usando a abordagem focada na gestão do fluxo de
materiais e informações. Na década de 1990 passou-se a considerar a integração dos
processos de negócios nos estudos em cadeia de suprimentos, como proposto por Lambert et
al. (1998) e apresentado na Figura 1.
25
Figura 1 – Os processos de negócios e a gestão da cadeia de suprimentos
Fonte: Lambert et al. (1998, p. 2)
Vários autores definem gestão da cadeia de suprimentos ou supply chain
management, como sendo:
A integração dos processos-chave de negócios desde os usuários finais até os
fornecedores que provêm produtos, serviços e informações que agregam valor para
os consumidores e outros stakeholders (THE GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM,
citado por LAMBERT et al., 1998, p. 1).
Uma filosofia de integração para a gestão do fluxo total no canal de distribuição
desde os fornecedores até o consumidor final (ELLRAM; COOPER, 1990, p. 2).
Uma rede de organizações envolvidas, através de ligações à montante e à jusante,
em diferentes processos e atividades que produz valor na forma de produtos e
serviços para o consumidor final (CHRISTOPHER, 1992, citado por
TRIENEKENS, 1999, p. 11).
Fluxo de Informações
Fornecedor
1a. Cam.
Fornecedor
2a. Cam.
Cliente
Cliente final
Em
p
resa Focal
Processos de negócios na cadeia de suprimentos
Gestão do relacionamento com o cliente
Gestão do servi
ç
o ao cliente
Gestão da demanda
Gestão de
p
edidos
Gestão do fluxo da manufatura
Gestão do relacionamento com fornecedor
Desenvolvimento de
p
roduto e comercializa
ç
ão
Gestão de retornos
Fluxo de
p
rodutos
Marketing
Finanças
P & D
Produção
Compras
Logística
26
Assim, o conceito de gestão da cadeia de suprimentos incorpora a gestão de
processos de negócios entre empresas em rede, para integração do fluxo total desde
fornecedores até o cliente final.
Trienekens (1999) observou que as definições de gestão da cadeia de
suprimentos ressaltam três aspectos:
a) as cadeias são orientadas para o consumidor final;
b) os processos de negócios são executados para atender ao consumidor;
c) é necessária a colaboração das organizações para a coordenação dos processos.
A partir dessas questões, Trienekens (1999) detectou diferentes perspectivas de
estudos em cadeias de suprimentos: (1) a institucional, que estuda as relações entre duas ou
mais organizações (organizações, departamentos e funções); (2) a de desempenho, que reflete
sobre os objetivos operacionais da cadeia; e (3) a de processos, em que as atividades são
analisadas em processos decisivos para o alcance dos objetivos da cadeia (Figura 2).
Neste trabalho a perspectiva dos processos será a mais usada para analisar a
estrutura da cadeia de suprimentos de sementes de milho híbrido no Brasil.
27
Figura 2 – Perspectivas de pesquisa em cadeias
Fonte: Trienekens (1999, p. 12)
Dentre as três perspectivas detectadas por Trienekens (1999), Cooper et al.
(1997) relatam a importância da perspectiva institucional. A implementação da gestão da
cadeia de suprimentos exige colaboração das organizações para a integração dos processos de
negócios no nível intra e interorganizacional.
Lambert et al. (1998) destacam a facilidade para a definição e o entendimento
do termo gestão da cadeia de suprimentos. Entretanto sua implementação é complexa. Por
isso propõem uma análise baseada em três elementos inter-relacionados: a estrutura da cadeia
de suprimentos, os processos de negócios e os componentes de gestão (Figura 3),
questionando:
a) Quem são os membros-chave da cadeia de suprimentos com os quais os processos de
negócios serão integrados?
Processo
Institucional
Desempenho
28
b) Quais processos deveriam ser integrados com cada um dos membros da cadeia de
suprimentos?
c) Qual nível de integração e gestão deveria ser aplicado a cada processo?
Figura 3 – Arcabouço teórico para gestão da cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de Lambert et al. (1998, p. 4)
Para Lambert et al. (1998) a combinação desses três elementos captura a
essência da gestão da cadeia de suprimentos. Os autores acreditam, ainda, que a
competitividade e a lucratividade podem ser aumentadas pela integração das atividades
internas e dos processos-chave de negócios.
Lambert et al. (1998) defendem que os estudos sobre a estrutura da cadeia de
suprimentos devem abordar os seguintes aspectos: (1) a identificação das empresas que atuam
Processos de
Ne
g
ócios da Cadeia
de Suprimentos
Componentes de
Gestão da Cadeia
de Suprimentos
Estrutura da
Cadeia de
Suprimentos
29
na cadeia, (2) as dimensões estruturais da cadeia e (3) os diferentes formatos de integração
dos processos de negócios.
2.1.1 Estrutura da cadeia de suprimentos
Na identificação das empresas que participam da cadeia de suprimentos,
Lambert et al. (1998) sugerem destacar apenas os membros primários, ou seja, aqueles que
desempenham atividades nos processos de agregação de valor e que são críticos para o
sucesso da empresa e da cadeia de suprimentos. Lambert et al. (1998) sugerem a
diferenciação de membros primários e de suporte. Para isso usam os trabalhos do Global
Supply Chain Forum, a cadeia de valor de Porter e a definição de processos de Davenport. Os
membros primários são empresas ou unidades de negócios que executam atividades
operacionais ou gerenciais que agregam valor ao longo da cadeia de suprimentos de
determinado produto e/ou serviço. Por exemplo, na cadeia de suprimentos de sementes de
milho híbrido, as processadoras de sementes desempenham atividades de beneficiamento e
embalagem das sementes. Essas atividades operacionais agregam valor e são importantes para
o processo de gestão da demanda. Assim, são considerados membros primários da cadeia. Em
contraste, os membros de suporte são empresas ou unidades de negócios que fornecem
recursos e/ou conhecimento suportando os membros primários da cadeia de suprimentos. As
empresas de transporte são consideradas membros de suporte na cadeia de suprimentos de
sementes de milho em decorrência da limitada participação no processo de agregação de
valor, embora seja uma atividade importante para a sincronização entre oferta e demanda.
30
Para Lambert et al. (1998), identificar os membros primários e de suporte é
importante para definir o ponto de origem e de consumo na cadeia de suprimentos. O ponto de
origem ocorre onde não existem outros fornecedores primários, ou seja, todos os fornecedores
do ponto de origem são de suporte. O ponto de consumo ocorre onde nenhum valor a mais é
adicionado ao produto e o produto é efetivamente consumido.
Lambert et al. (1998) explicam que descrever a estrutura da cadeia usando
todos os membros torna o trabalho complexo. Por isso recomendam considerar apenas os
membros primários. Essa consideração foi observada no trabalho de Spens e Bask (2002), que
confirmaram a complexidade dessa questão.
Três dimensões estruturais são importantes para descrever e analisar cadeias de
suprimentos: (1) a horizontal, (2) a vertical e (3) a posição da empresa focal na cadeia de
suprimentos, em relação aos pontos de origem das matérias-primas e de consumo de produtos.
A dimensão horizontal refere-se ao número de camadas ao longo da cadeia de
suprimentos. A cadeia pode ter uma estrutura horizontal longa com muitas camadas de
fornecedores e clientes, ou curta com poucas camadas.
A dimensão vertical refere-se ao número de clientes e fornecedores em cada
camada da cadeia. A cadeia pode ter uma estrutura vertical estreita, com poucas empresas em
cada camada, ou larga, com muitos fornecedores e/ou clientes em cada camada.
A posição da empresa focal indica se ela está mais próxima dos fornecedores
primários ou dos clientes finais (mercado), ou num ponto intermediário. Nos estudos de
Lambert et al. (1998), foram encontradas cadeias com diferentes dimensões estruturais. Como
regra geral, quando a dimensão vertical é larga, haverá maior intensidade de trabalho na
gestão de relacionamento com os parceiros, dado o maior número de transações a controlar.
Por essa razão, a tendência tem sido de diminuir o número de fornecedores para se ter menor
31
complexidade no relacionamento com os mesmos e intensificar o uso de tecnologia de
informação para facilitar essa gestão.
Slack et al. (2002) também abordaram essa questão em seus estudos. O
aumento dos pontos de contato da empresa focal faz aumentar a complexidade em lidar com
clientes e fornecedores. Esses autores recomendam que a configuração da cadeia deve
favorecer o desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo, com número menor de
parceiros e a simplificação dos fluxos de produtos e informações. Essas questões são
favorecidas quando há redução do número de clientes e fornecedores imediatos.
Lambert et al. (1998) identificaram também quatro diferentes formatos de
integração dos processos de negócios entre as empresas: (1) gestão; (2) monitoramento; (3)
sem integração e (4) integração de não-membros. Na integração de processos por gestão, as
transações da empresa com seus parceiros são construídas e administradas consubstanciando
um ambiente de colaboração entre as empresas. A empresa focal, no entanto, pode monitorar
o processo que embasa as transações com seus parceiros, sem gerenciá-los, com o objetivo
apenas de controle das ocorrências. A empresa focal apenas monitora essa integração. Podem
ocorrer situações em que a empresa focal não está ativamente envolvida com o processo de
negócio e este não é importante para seu monitoramento, delegando a responsabilidade pela
gestão e monitoramento desse processo para outros membros da cadeia. A integração de não-
membros se dá quando a empresa focal não tem nenhuma transação com a empresa, porém,
como o seu comportamento pode interferir no desempenho da cadeia, a empresa focal
acompanha sua atuação.
Os trabalhos de Cooper et al. (1997), Lambert et al. (1998) e Spens e Bask
(2002) serão utilizados nesta pesquisa para fundamentação teórica no mapeamento e análise
da estrutura da cadeia de suprimentos de sementes de milho híbrido no Brasil.
32
2.1.2 Estrutura da cadeia de suprimentos e características do produto e da demanda
Fisher (1997) contribui com outra abordagem aos estudos da estrutura da
cadeia de suprimentos. Para esse autor, tais estudos devem ser baseados na natureza da
demanda (estabilidade e previsibilidade) e nas características do produto (funcional ou
inovador). Produtos funcionais possuem longos ciclos de vida e satisfazem necessidades
básicas, além disso, atendem à demanda estável e previsível. Grande variedade de produtos
com curtos ciclos de vida caracterizam produtos inovadores que atendem à demanda volátil e
de difícil previsão.
Para produtos funcionais, a cadeia de suprimentos deve fazer alto uso da
capacidade produtiva com manutenção de estoques no canal de distribuição. A busca por
eficiência está ligada às baixas margens de lucro associadas a esse tipo de produto. As
informações da demanda devem fluir para coordenar as atividades de distribuição para
atender à demanda com baixo custo.
Para produtos inovadores, a cadeia de suprimentos deve ser orientada por
políticas responsivas. A informação antecipada de vendas possíveis e outros sinais do
mercado orienta a rápida reação da cadeia de suprimentos para atender à demanda volátil. Em
relação ao estoque e à disposição da capacidade produtiva, as decisões críticas estão ligadas à
sua localização com o objetivo de reagir rapidamente à demanda e agilizar o atendimento
(Figura 4).
33
Figura 4 – Tipo de produto e estratégias para a cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de Fisher (1997)
Fisher et al. (1994) contribuem com a indicação de três estratégias para a
gestão de incertezas inerentes aos produtos inovadores. Segundo esses autores, a cadeia deve
(1) reduzir, (2) evitar e (3) enfrentar as incertezas. Para isso, recomendam encontrar novas
fontes de informações sobre a demanda, aumentar a flexibilidade dos processos para seu
atendimento e manter excesso de capacidade e inventário, de modo a responder rapidamente
às necessidades.
Christopher (2000) destaca que, em algumas situações, a cadeia de suprimentos
pode demandar as duas estratégias citadas por Fisher (1997). Nesses casos, a estratégia
híbrida é apropriada, proporcionando agilidade para alguns produtos e eficiência para outros.
Com o objetivo de estudar a aplicabilidade da teoria de Fisher (1997) no setor
de sementes, Dias e Fonseca (2005) desenvolveram um estudo de caso para caracterizar o
perfil e o comportamento da demanda por sementes de milho híbrido. Os autores indicam
diferentes padrões para a demanda por sementes de milho que caracterizam diferentes
* Padrão de Demanda
* Margem
* Ciclo de Vida
Estabilidade de Demanda
Baixas Margens
Longos Ciclos de Vida
Instabilidade de Demanda
Altas Margens
Curtos Ciclos de Vida
Produtos Funcionais
Produtos Inovadores
Cadeia de Suprimentos
Eficiente
Cadeia de Suprimentos
Responsiva
Compatível
Compatível
Incompatível
* Padrão de Demanda
* Margem
* Ciclo de Vida
Estabilidade de Demanda
Baixas Margens
Longos Ciclos de Vida
Instabilidade de Demanda
Altas Margens
Curtos Ciclos de Vida
Produtos Funcionais
Produtos Inovadores
Cadeia de Suprimentos
Eficiente
Cadeia de Suprimentos
Responsiva
Compatível
Compatível
Incompatível
* Padrão de Demanda
* Margem
* Ciclo de Vida
Estabilidade de Demanda
Baixas Margens
Longos Ciclos de Vida
Instabilidade de Demanda
Altas Margens
Curtos Ciclos de Vida
Produtos Funcionais
Produtos Inovadores
Cadeia de Suprimentos
Eficiente
Cadeia de Suprimentos
Responsiva
Compatível
Compatível
Incompatível
34
segmentos de mercado. Segundo esses autores, quanto maior o conteúdo tecnológico e o
preço do produto, mais instável é sua demanda, por causa da grande variedade de produtos
(grande diferenciação), bem como mais altas são as margens de contribuição.
O objetivo principal da adequação da estrutura da cadeia de suprimentos
conforme as características do produto é a redução de recursos requeridos para o atendimento
de determinado nível de serviço ao consumidor. Os ganhos obtidos são caracterizados pela
melhoria da produtividade dos ativos, redução do tempo de entrega, incremento nas receitas e
redução de custos de inventário, transporte e armazenagem.
A preocupação com o desempenho da cadeia de suprimentos foi mostrada no
trabalho de Forrester (1961). Esse estudo mostrou que a gestão individualizada da produção e
dos níveis de inventário acarreta erros e distorções, problemas que são crescentes à montante
da cadeia de suprimentos. As flutuações e distorções causadas por uma mudança
relativamente pequena na demanda do cliente final aumentam à montante da cadeia de
suprimento. Esse fenômeno ficou conhecido como efeito bullwhip (do inglês, “chicote”).
O efeito “chicote” também foi estudado por Lee et al. (1997), que o
consideraram como conseqüência do comportamento dos gerentes dentro do contexto
estrutural da cadeia de suprimentos (Figura 5). Empresas que compartilham informações
sobre a demanda utilizam os pedidos de seus clientes diretos como fonte de informações para
a previsão de vendas, planejamento de capacidade, programação da produção e controle do
estoque. Caso não ocorra esse compartilhamento, pode haver distorções nos pedidos,
provocando o efeito “chicote”. Isso significa que o controle desse efeito requer mudanças na
estrutura da cadeia de suprimentos bem como no comportamento dos tomadores de decisão.
Lee et al. (1997) também descreveram as principais causas do efeito “chicote”:
deficiente atualização da previsão da demanda, processamento de pedidos por lotes, flutuação
de preços e política de racionamento de estoque. Para melhorar o desempenho da cadeia de
35
suprimentos e controlar o efeito “chicote”, os autores recomendam: (1) a troca de informações
entre os membros da cadeia (a informação da demanda deve fluir de jusante à montante); (2)
alinhamento do canal para coordenação das políticas de preços, de transportes e de
planejamento de estoque; (3) eficiência operacional em relação às atividades que melhoram o
desempenho da cadeia, seja reduzindo os custos ou o tempo de entrega.
36
Figura 5 – Ilustração do efeito “chicote” na cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de Lee et al. (1997)
Os trabalhos de Fisher et al. (1994), Fisher (1997), Dias e Fonseca (2005),
Forrester (1961) e Lee et al. (1997) serão utilizados na análise desta pesquisa para explicar
como as diferentes estruturas da cadeia de suprimentos influenciam a forma de gestão da
demanda por sementes de milho híbrido no Brasil (Figura 6).
Pedidos do consumidor
0
5
10
15
20
Tempo
Pedidos do Varejo
0
5
10
15
20
Tempo
Pedidos do Fabricante
0
5
10
15
20
Tempo
37
Figura 6 – Contribuições teóricas para o desenvolvimento da pesquisa
2.1.3 Processos de negócios
A forma tradicional de administração das organizações é baseada em funções.
Estas desempenham as várias etapas da atividade de agregação de valor. Essa forma de gestão
TRIENEKENS (1999)
Definição da perspectiva de pesquisa científica em cadeias: perspectiva dos processos
Abordagem para análise da estrutura da cadeia de suprimentos: foco na troca de informações
Abordagem para análise da estrutura da cadeia de suprimentos: foco no produto
FORRESTER (1961); LEE et al. (1997)
Metodologia para mapeamento da cadeia de suprimentos
D
efinição de membros primários, dimensões estruturais e integração dos processos de negócios
FISHER et al. (1994); FISHER (1997); DIAS E FONSECA (2005)
COOPER et al. (1997); LAMBERT et al. (1998); SPENS E BASK (2002)
38
dificulta o contato interdepartamental e interfuncional e a coordenação de todo processo de
agregação de valor.
A diferença entre orientação funcional e por processos está no fato de que a
abordagem por processos tem foco nas necessidades dos clientes finais. Então, a gestão da
cadeia de suprimentos é a integração dos processos de negócios.
Davenport (1993) definiu processos como sendo o “conjunto de atividades
estruturadas e relacionadas projetadas para produzir um resultado específico para um cliente
ou mercado”.
Cooper et al. (1997) entendem que um processo é uma série de atividades de
trabalho ao longo do tempo e espaço, com inputs e outputs claramente definidos. Os
processos de negócios da cadeia de suprimentos ultrapassam os limites intra e
interorganizacionais, independentemente da estrutura formal.
Slack et al. (2002) defendem que as operações de uma empresa devem ser
organizadas em torno dos processos-chave de negócios que adicionam valor ao cliente final,
ao contrário de serem organizadas em torno de funções e atividades que desempenham etapas
de agregação de valor. Para Burgess (1998), as organizações estruturadas por funções
fragmentam os processos, limitam a flexibilidade e são obstáculos para a redução do tempo de
entrega, fator decisivo para a determinação de estratégias de distribuição (WANKE; ZINN,
2004).
Trienekens (1999) destaca as seguintes características dos processos na cadeia
de suprimentos:
a) transformam recursos em produtos e serviços;
b) são orientados para os consumidores finais;
c) ultrapassam os limites funcionais intra e interorganizacionais;
d) são considerados unidades organizacionais;
39
e) possuem mecanismos internos de gestão sintonizados com mecanismos externos de
gestão.
Trienekens (1999) classifica os processos na cadeia de suprimentos segundo
sua participação na transformação de recursos e na gestão das operações. A partir dessa visão,
o autor sugere a divisão dos processos em processos físicos (produção e distribuição),
processos administrativos (apóiam os processos físicos) e processos de gestão (planejamento e
controle dos processos físicos e administrativos).
Outros autores apresentam perspectivas complementares. Baseados nos estudos
de caso de Lambert et al. (1998), o Global Supply Chain Forum identifica os seguintes
processos de negócios: gestão do relacionamento com clientes, gestão dos serviços aos
clientes, gestão da demanda, gestão de pedidos, gestão do fluxo de materiais e produtos,
gestão e desenvolvimento de fornecedores, desenvolvimento de produto e comercialização e
gestão de retornos (Quadro 2).
40
Quadro 2 – Os processos de negócios na cadeia de suprimentos
Fonte: Desenvolvido a partir de Lambert et al. (1998)
DescriçãoProcesso de Negócio
Gestão dos serviços aos clientes
Processo que faz a interface da empresa com seus clientes,
provendo-os com informações e produtos em conformidade
com o prometido.
Gestão do relacionamento com
clientes
Processo que oferece a estrutura para o desenvolvimento e
manutenção do relacionamento com os clientes. Foco na
identificação de clientes-chave para os quais são estabelecidas
metas.
Gestão do fluxo de materiais e
produtos
Processo que gerencia o fluxo de materiais na manufatura de
acordo com as necessidades dos clientes, desenvolvendo a
flexibilidade para atender aos mercados-alvo.
Gestão da demanda
Processo que busca balancear as necessidades dos clientes
com a capacidade de suprimento da cadeia, gerenciando
demanda e estoque de forma integrada.
Gestão de pedidos
Processo que visa atender às necessidades dos clientes em
termos de quantidade, prazo de entrega, qualidade, etc.,
expressos nos pedidos.
Gestão de retornos
Processo que trata dos fluxos de retornos de materiais e
produtos do cliente final para a cadeia de suprimentos
(montante).
Gestão e desenvolvimento de
fornecedores
Processo que define a forma de interação da empresa com seus
fornecedores, preocupando-se com o desenvolvimento de
parcerias de longo prazo.
Desenvolvimento de produto e
comercialização
Processo que trata do trabalho conjunto na cadeia de
suprimentos com o intuito de reduzir o tempo de
desenvolvimento e lançamento de novos produtos.
41
A integração dos processos de negócios pode variar conforme o caso ou setor.
Em alguns casos pode ser necessária a integração de apenas um processo de negócio, em
outros pode haver a necessidade de se envolverem múltiplos processos ou até mesmo todos
eles. Nem todos os membros da cadeia de suprimentos terão seus processos de negócios
integrados, são integrados somente aqueles relevantes para o processo de agregação de valor
(LAMBERT et al., 1998).
Para a gestão dos processos são empregados componentes de gestão físicos e
técnicos. Esses componentes são variáveis gerenciais por meio das quais os processos de
negócios são integrados e gerenciados. O nível de integração e gestão dos processos é função
do número de componentes e seu nível de aplicação. Para Lambert et al. (1998), são:
a) métodos de planejamento e controle: as atividades de planejamento e controle orientam a
organização dos processos da cadeia de suprimentos;
b) estrutura de trabalho: indica como a empresa desempenha suas atividades. As atividades
podem ser executadas com orientação funcional ou por processos;
c) estrutura organizacional: a presença de equipes multifuncionais, no nível intra e
interorganizacional, facilita a orientação por processos e é um indicador importante de
integração na cadeia;
d) estrutura para fluxo de informações: o tipo de informação compartilhada na cadeia de
suprimentos bem como a freqüência das atualizações das informações facilitam a
integração de processos na cadeia de suprimentos;
e) estrutura para fluxo de produtos: é a estrutura para o suprimento, produção e distribuição
de produtos na cadeia de suprimento.
Os componentes de gestão influenciam e são influenciados pelas políticas
sobre estoque, número de depósitos e estratégias de distribuição, como, por exemplo, o
postponement.
42
Spens e Bask (2002) utilizaram indicadores citados no trabalho de Lambert et
al. (1998) e desenvolveram uma metodologia para analisar o nível de aplicação dos
componentes de gestão na cadeia de suprimentos. O objetivo do trabalho de Spens e Bask
(2002) foi analisar a aplicabilidade desses conceitos em estudo de caso e para propósitos
gerenciais. Este estudo faz uso dessa metodologia para analisar a aplicação dos componentes
de gestão na cadeia de suprimentos de sementes de milho híbrido no Brasil.
Lambert et al. (1998) também citam componentes de gestão comportamentais:
métodos de gestão, estrutura de poder e liderança, estrutura de recompensa e risco, cultura e
atitude. Esses componentes comportamentais não serão abordados nesta dissertação.
Croxton et al. (2001) explicam a limitação em integrar a cadeia de suprimentos
baseada na dificuldade de entendimento dos processos-chave de negócios. Para facilitar este
entendimento, esses autores desenvolveram um estudo (tratado no próximo item) que
descreve os processos de negócios indicados pelo Global Supply Chain Forum.
Lambert et al. (1998) destacam a dificuldade de integração dos processos de
negócios com o cliente final quando a firma mantém um grande número de clientes
intermediários, como, por exemplo, lojas de varejo. Nesse caso, a empresa pode transferir a
responsabilidade dessa integração de processos para seus clientes diretos. Essa mesma
questão foi tratada no trabalho de Spens e Bask (2002), que identificaram muitas dificuldades
para integração dos processos de negócios quando a firma focal mantém grande número de
clientes e fornecedores imediatos. Essa situação demanda recursos e limita o número de
processos que serão administrados na cadeia.
43
2.1.3.1 O processo de gestão da demanda
A gestão da demanda é um conjunto de atividades que fazem a interface de
uma empresa com seu mercado consumidor, sincronizando as necessidades dos clientes com a
capacidade de suprimento de toda a cadeia, com o mínimo de distorções.
O processo não se limita a elaborar previsões, mas também associa o fluxo de
informações sobre a demanda e o fluxo físico para seu atendimento. Um dos seus principais
objetivos é a redução da variabilidade da demanda pelo aumento da flexibilidade das
operações e monitoramento do seu desempenho.
Slack et al. (2002) entendem que a gestão da demanda engloba a gestão da
carteira de pedidos e da previsão de vendas. Para esses autores a gestão da demanda inclui as
atividades de cadastramento de pedidos, a previsão de vendas, a promessa de entrega, o
serviço ao cliente e a distribuição física.
O trabalho de Croxton et al. (2002) apresenta em detalhes o processo de gestão
da demanda para mostrar como esse processo pode ser implementado e gerenciado na cadeia
de suprimentos. Para os autores, o processo de gestão da demanda inclui a previsão da
demanda e a sincronização com as operações de suprimento, de produção e de distribuição.
Um bom processo de gestão da demanda permite que a cadeia seja mais pró-ativa à demanda
dependente e mais reativa à demanda independente.
Slack et al. (2002) explicam a diferença entre a demanda dependente e a
independente. Demanda dependente é relativamente previsível devido à sua subordinação à
demanda de outro bem. Demanda independente é de difícil previsão.
Outros autores fazem as seguintes considerações sobre o tipo de demanda:
44
No caso da demanda ser gerada de muitos clientes, a maioria dos quais comprando
individualmente apenas uma fração do volume total distribuído pela empresa, a
demanda é denominada independente. No caso da demanda ser derivada das
exigências especificadas em uma programação de produção, denomina-se de
dependente (BALLOU, 2001, p. 224).
A expressão demanda dependente é empregada para identificar a demanda de
necessidades de componentes e materiais, em um ambiente baseado em prazos e
dependente da demanda de produtos acabados. Em outras palavras, a quantidade de
materiais e componentes que entram em uma instalação de produção depende da
quantidade de produtos acabados que se espera que saia dessa instalação
(BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 408).
A demanda por sementes de milho híbrido é considerada demanda dependente
da produção de milho grão. A demanda de semente de milho é dependente do planejamento
da safra de milho e poderia estar também associada à demanda por ração a base de milho para
produção de carnes de aves e de suínos.
A produção de milho no Brasil é realizada por um grande número de
produtores rurais de diferentes tamanhos, nível tecnológico e produtividade. O produtor rural
decide sobre a cultura a ser plantada (milho, soja, algodão, etc.), tamanho da área e
investimentos em função de variáveis econômicas, políticas, tecnológicas e ambientais.
Geralmente, essas decisões ocorrem a poucos dias da implantação efetiva da cultura
(JUNQUEIRA, 2006). Quando a processadora de sementes não conhece esses dados do
produtor de milho é difícil a previsão do mix de híbridos, bem como da quantidade necessária
para o atendimento da demanda, no tempo e no espaço. Assim, dados sobre a área de milho a
ser plantada e os tipos de sementes a serem usadas coletados do produtor rural são
informações importantes para o planejamento da produção de sementes de milho.
Outra alternativa para a acurácia da previsão da demanda por sementes de
milho seria sua subordinação à demanda de milho para suprir cadeias de suprimentos
específicas, como, por exemplo, as cadeias de aves e suínos, as maiores consumidoras de
45
milho no país. Essa alternativa, no entanto, não é praticada porque o produtor de milho no
Brasil não está integrado ao seu mercado comprador. Segundo Sousa et al. (1997), existem
poucas iniciativas de comercialização por contratos entre produtores e agroprocessadoras:
No tocante às relações contratuais na cadeia agroindustrial do milho envolvendo
produtores e processadoras, excetuando-se algumas empresas isoladas que praticam
a troca de sementes pelo grão, de um modo geral, é raro observar estes tipos de
contratos, havendo exceções quando há exigência de especificidades do produto.
Assim, no caso do milho commodity, as transações se dão via mercado, ou no
mercado spot, não havendo relações contratuais entre os segmentos. As operações
conhecidas por escambo, largamente difundidas entre produtores e compradores de
soja – e que implicam relações contratuais entre processadoras e produtores - não
tem despertado interesse aos agentes da cadeia do milho. Nestas operações, o
produtor assume o compromisso de entregar parte de sua produção na época da
colheita em troca do recebimento de insumos (como adubo, inseticidas, herbicidas
etc.), que viabilizarão o seu plantio (SOUSA et al., 1997, p. 385).
O processo de gestão da demanda exerce forte impacto na lucratividade da
empresa, de seus clientes e fornecedores. Disponibilizar o produto certo aumenta as vendas e
a satisfação dos clientes. Melhorar o desempenho das previsões reduz estoque de matérias-
primas e de produtos. A eficiência operacional reduz custos logísticos e melhora a utilização
de recursos (CROXTON et al., 2002).
O trabalho de Croxton et al. (2002) mostra a gestão da demanda dividida em
dois níveis: o estratégico e o operacional. No nível estratégico a equipe de trabalho estabelece
a estrutura para a gestão do processo (Figura 7). No nível operacional o processo é
programado para execução e é monitorado (Figura 8).
46
Figura 7 – Sub-processo estratégico da gestão da demanda e suas atividades
Fonte: Traduzido de Croxton et al. (2002, p. 54)
Para implementar o processo de gestão da demanda é necessário integrar a
empresa à cadeia de suprimentos. Para o desenvolvimento dessa integração, CROXTON et al.
(2002) indicam a necessidade de formação de uma equipe multifuncional, incluindo gestores
de outras funções (marketing, finanças, produção, compras e logística) e de representantes de
clientes e fornecedores da cadeia de suprimentos. No nível estratégico a equipe tem a
responsabilidade de desenvolver os procedimentos para a atuação do nível operacional e
Revisar as estratégias das firmas
Identificar os gargalos da cadeia
Determinar o foco e os objetivos do processo
Determinar o sistema de previsão
Determinar a fonte de dados
Determinar como os dados serão trocados
Determinar os procedimentos de sincronização
Determinar os requerimentos de longo prazo
Analisar as capacitações dos fornecedores e da manufatura
Determinar as potenciais interrupções no suprimento
Determinar a resposta para cada evento
Determinar os objetivos e métricas apropriadas
Sub-Processo Estratégico Atividades
Desenvolver o sistema de gestão de
contingências
Desenvolver sistema de medição de
desempenho
Determinar os objetivos e estratégias da
gestão da demanda
Determinar os procedimentos de previsão
Planejar o fluxo de informações
Determinar o procedimento de sincronização
47
checar se estão sendo implementados. No nível operacional a equipe tem a função de gestor
do processo (CROXTON et al., 2002).
Figura 8 – Sub-processo operacional da gestão da demanda e suas atividades
Fonte: Traduzido de Croxton et al. (2002, p. 61)
Com a finalidade de predizer o comportamento da demanda e determinar como
ela será sincronizada com a capacidade de suprimento da cadeia, é importante que a equipe
conheça as estratégias da empresa, as necessidades dos consumidores, a capacidade de
produção e a cadeia de suprimentos.
Coletar dados históricos
Coletar informações de vendas/marketing
Coletar informaçãoes dos clientes
Analisar os dados
Realizar a previsão
Identificar os erros e realizar feedback
Planejar a produção com as restrições de capacidade
Determinar os intervalos de tempo entre previsões
Atender à demanda
Identificar causas de variabilidade
Trabalhar para reduzir variabilidade
Identificar oportunidades para aumentar a flexibilidade
Calcular as métricas para o processo
Reduzir a variabilidade e aumentar a
flexibilidade
Medir o desempenho
Sub-Processo Operacional Atividades
Coleta de dados e informações
Previsão
Sincronização
48
O processo de gestão da demanda, no nível operacional, consiste nas seguintes
atividades: coleta de informações, previsão da demanda, sincronização da demanda com o
suprimento, redução da variabilidade, aumento da flexibilidade e medição de desempenho
(CROXTON et al., 2002).
A fonte de dados que serão o input da atividade de previsão da demanda pode
ser composta de dados históricos, projeções de vendas, planejamento de promoções, objetivos
corporativos, participação de mercado e pesquisa de mercado. O importante é conhecer qual
fonte de dados melhor representa a demanda. Quando são implantados programas de gestão
de inventário pelo vendedor (Vendor Management Inventory - VMI), o cliente é a fonte direta
de dados.
A etapa de previsão da demanda requer a determinação do método a ser
utilizado. Croxton et al. (2002) defendem que a escolha do método depende de fatores ligados
à estabilidade da demanda e ao volume de vendas. O resultado da previsão deve ser
compartilhado na cadeia de suprimentos.
A previsão da demanda e a capacidade da manufatura, dos fornecedores e da
distribuição, representam os inputs da atividade de sincronização (Figura 9). O output é o
planejamento da produção e da distribuição de produtos, incluindo políticas para o estoque e
sua localização. Essas políticas orientam as decisões sobre onde o estoque deverá ser
armazenado quando o suprimento for maior que a demanda e como realizar a reposição do
estoque quando a demanda for maior que o suprimento. As informações sobre planejamento
da produção e níveis de estoque devem ser compartilhadas na cadeia de suprimentos.
49
Figura 9 – Sincronização da demanda com o suprimento
Fonte: Adaptado de Croxton et al. (2002, p. 58)
A equipe do processo é também responsável por detectar fontes de
variabilidade da demanda e implementar soluções para reduzi-la. Quando a variabilidade for
inevitável, o processo deve adotar estratégias que tragam flexibilidade para uso da capacidade
das operações.
Finalmente, o desempenho do processo precisa ser mensurado, definindo-se
algumas métricas na etapa estratégica que serão implementadas pela cadeia de suprimentos.
As métricas mais comuns são níveis de estoque e atendimento da demanda.
Este estudo utiliza o trabalho de Croxton et al. (2002) para descrever o
processo de gestão da demanda e suas atividades na cadeia de suprimentos de sementes de
milho. A abordagem da integração dos processos de negócios pela aplicação dos componentes
de gestão, proposto por Lambert et al. (1998) e Spens e Bask (2002), contribui para análise da
Capacidade da
produção
Plano de atendimento
da demanda
Previsão
Capacidade de
distribuição
Capacidade de
suprimento
50
integração do processo de gestão da demanda que é parte constituinte da estrutura da cadeia
de suprimentos estudada (Figura 10).
Figura 10 – Contribuições teóricas para o desenvolvimento da pesquisa
Visão e definição de processos
LAMBERT et al. (1998)
DAVENPORT (1993); COOPER et al. (1997); LAMBERT et al. (1998)
SPENS E BASK (2002)
Identificação dos componentes de gestão para a integração dos processos de negócios
CROXTON et al. (2002)
Descrição do processo de gestão da demanda na cadeia de suprimentos
Metodologia para análise do nível de aplicação dos componentes de gestão
51
2.2 Estratégias logísticas
A distribuição física na era da intensa disputa pelo mercado e da grande
proliferação de produtos tornou-se uma atividade complexa, porque é difícil prever o mix, a
quantidade e o destino dos produtos para o atendimento da demanda. Por essa razão, muitas
empresas têm investido no desenvolvendo de modernas técnicas de previsão e na aplicação de
estratégias logísticas que tragam redução de incertezas.
Logística é:
O processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e
economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados
e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
propósito de atender às exigências dos clientes (COUNCIL OF LOGISTICS
MANAGEMENT, citado por BALLOU, 2001, p. 21).
A parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla o
eficiente e efetivo fluxo e estoque de bens, serviços e informações do ponto de
origem ao ponto de consumo para o atendimento das necessidades dos consumidores
(THE GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM, citado por LAMBERT et al., 1998, p.
3).
A missão da logística é disponibilizar o produto ou serviço requerido no lugar
certo, no tempo certo e nas condições desejadas pelos clientes, contribuindo com os melhores
resultados para a empresa.
Ballou (2001) classifica as atividades logísticas segundo sua contribuição no
custo logístico e sua importância para o desempenho da empresa. Segundo esse autor, as
atividades logísticas podem ser classificadas em atividades-chave e atividades de suporte. São
consideradas atividades-chave a determinação de padrões de serviço ao cliente, o transporte, a
52
administração de estoques e o processamento de pedidos. A armazenagem, o manuseio de
materiais, as compras, a embalagem, a cooperação com outros setores e a manutenção de
informação são consideradas atividades de suporte. A administração de estoques envolve a
definição das políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados, a previsão de
vendas, a determinação do mix de produtos nos pontos de estocagem, a definição do número,
tamanho e local dos pontos de estocagem e as estratégias para o estoque.
Para o projeto do sistema logístico, Ballou (2001) destaca a importância das
características do produto. Segundo o autor, essas características são os atributos do produto
em si e podem ser analisados em quatro categorias: (1) quociente peso-volume, produtos mais
densos apresentam boa utilização dos equipamentos de transportes e instalações de
estocagem, reduzindo os custos; (2) quociente valor-peso, produtos com baixo quociente
promovem a redução dos custos de estocagem, em contrapartida, aumentam o custo de
movimentação, como porcentagem de seus preços de venda. O alto quociente valor-peso dos
produtos tem um padrão inverso, com aumento do custo de estocagem e redução do custo de
transporte; (3) substituibilidade, característica presente em produtos com pouca ou nenhuma
diferença entre produtos concorrentes. Produtos que são facilmente substituídos no momento
da compra pelos clientes exigem ampla disponibilidade para não prejudicar as vendas; (4)
características de risco, como perecibilidade, inflamabilidade, valor e facilidade de roubo.
Quanto maior o risco ligado a esses fatores, maiores as restrições impostas ao sistema de
distribuição, com aumento nos custos de transporte e estocagem.
Estudando os riscos relacionados ao estoque, Zinn e Bowersox (1988)
explicam que a estratégia tradicional aplicada à distribuição física e à produção é a
antecipação de forma e de tempo. Nessa estratégia, a configuração final (forma) bem como o
planejamento da demanda para a distribuição física do produto (tempo) acontece antes do
recebimento do pedido do cliente. Ambas as formas de antecipação reduzem o tempo de
53
entrega, porém aumentam os riscos da produção e de composição de estoques incorretos ou
inadequados.
Nesse contexto, autores do marketing (ALDERSON, 1950; BUCKLIN, 1965)
iniciaram o estudo do postponement como forma de gerenciar esses riscos. Postponement é
uma estratégia logística e pressupõe que algumas atividades na cadeia de suprimentos são
adiadas até que a informação da demanda seja conhecida. A lógica do postponement é que os
riscos e as incertezas estão ligados à diferenciação (forma, lugar e tempo) de bens e ocorrem
durante os processos de manufatura e das operações logísticas. Adiar parte desses processos
até que se obtenha o compromisso do cliente pode reduzir riscos e incertezas ou eliminá-los
completamente (PAGH; COOPER, 1998).
Zinn e Bowersox (1988) descreveram cinco tipos do postponement. O
postponement de forma (produção, montagem, embalagem e etiquetagem) e o postponement
de tempo. No postponement de forma as operações que configuram o produto são realizadas
após a venda para o cliente. No postponement de tempo o envio do produto ocorre depois que
a demanda for conhecida.
Alderson (1950) foi o primeiro autor a relatar o conceito do postponement. Os
custos relacionados aos riscos e incertezas podem ser reduzidos pela aplicação dessa
estratégia. Para esse autor, o postponement é capaz de proporcionar eficiência para o canal de
distribuição porque retarda o processo de diferenciação até o momento da compra do produto
quando a demanda é previsível.
Para Zinn e Bowersox (1988), a estratégia do postponement é analisada do
ponto de vista da redução de custo para a distribuição física. Essa redução de custo pela
aplicação do postponement está ligada ao tipo de produto e às características da demanda,
principalmente ao nível de serviço ao cliente. O postponement de tempo afeta os custos de
transporte, estoque, depósitos e perdas de vendas. Usando um simulador computadorizado
54
para testar suas hipóteses, o estudo parte do pressuposto de que a aplicação do postponement
de tempo faz o custo de transporte e o custo de perder vendas aumentar e o custo de estoque e
depósitos reduzir. Os resultados indicaram a redução de custo mediante a aplicação do
postponement quando há incerteza de demanda. E, ainda, que empresas com produtos de alto
valor, com grande número de centros de distribuição e com grande flutuação de vendas devem
considerar seu potencial uso. Para esses autores a aplicação do princípio do postponement se
justifica dependendo do tipo de produto e das características da demanda. A definição da
estratégia está baseada nos custos. Cada tipo de postponement altera o custo de forma
diferente.
Bowersox e Closs (2001) consideram o postponement e a consolidação de
cargas como os pilares da logística baseada no tempo. Essa nova concepção de logística muda
a ênfase operacional e gerencial de ação antecipada para ação de resposta rápida. Esses
autores explicam que a logística baseada no tempo foi viabilizada pela disponibilidade de
informação na cadeia de suprimentos, após o desenvolvimento da tecnologia da informação,
que reduziu o custo de obter informações exatas e a tempo de promover ações que tragam
eficiência. Ao mesmo tempo, os custos para manutenção e movimentação de produtos
aumentaram. Essa é a razão pela busca em substituir recursos físicos por informações.
Bowersox e Closs (2001) explicam também a importância da obtenção de
economias de transporte no estabelecimento de uma estratégia logística. A abordagem
tradicional da economia de transporte enfatiza a movimentação de grandes cargas a distâncias
as mais longas possíveis. Normalmente, quanto maior a carga, menor é o frete por
tonelada/km. Nesse sentido, a logística por antecipação, que movimenta grandes cargas,
viabiliza a consolidação e reduz o custo de transporte. Por outro lado, o postponement gera
cargas pequenas (fracionadas) que são movimentadas em padrões irregulares.
55
Christopher (2000) cita o postponement como uma tática importante para
implementar políticas responsivas na cadeia de suprimentos. Segundo esse autor, a
implementação dessas políticas demanda a existência de uma estrutura com processos
integrados, de eficiente fluxo de informações e da visão baseada em rede, capaz de fazer a
leitura e responder à demanda real.
Van Hoek et al. (1998), estudando o postponement, também destacaram a
importância da tecnologia da informação na implementação da estratégia. Sua importância
está relacionada a disponibilizar as informações da demanda ao longo da cadeia de
suprimentos.
Christopher (2000) entende que o fluxo de informações na cadeia de
suprimentos é decisivo na determinação de estratégias para o estoque. Segundo esse autor, o
ponto em que as informações da demanda chegam na cadeia é conhecido como de-coupling
point (do inglês, “ponto de desacoplamento”). Quando esse ponto se localiza próximo do
cliente final, o estoque na cadeia de suprimentos deverá ser de produto acabado. Entretanto,
quanto mais à montante da cadeia o estoque será de materiais ou componentes de menor valor
agregado (Figura 11).
56
Figura 11 – Ponto de desacoplamento do pedido e estratégias para o estoque
Fonte: Christopher (2000, p. 41)
Alguns trabalhos relacionaram a implementação do postponement com
questões organizacionais e com a perspectiva de cadeia de suprimentos. Empresas que
possuem dificuldades para implementar essa nova perspectiva limitam o uso dessa estratégia
(VAN HOEK et al., 1998; CUNHA, 2002; CARDOSO, 2003).
O trabalho de Cunha (2002) avaliou os resultados da aplicação do
postponement para uma grande malharia e confecção de Santa Catarina. A aplicação do
postponement acarretou prejuízos para a empresa. Segundo a autora, esse fato foi resultado de
questões organizacionais. A administração da empresa é baseada em funções e os
departamentos não são integrados. Essa falta de integração se estende para os membros da
cadeia de suprimentos, o que dificulta a visibilidade da demanda, impede a coordenação da
cadeia de suprimentos e aumenta os custos.
Estoque
Estoque
Estoque
Estoque
Orientado
por
Previsão
Orientado
pela
Demanda
DistribuiçãoProdução Varejo
57
Cardoso (2003) realizou uma revisão literária sobre o postponement com o
objetivo de formular um arcabouço integrativo sobre o tema. Segundo a autora, as decisões de
postponement de tempo devem considerar quatro fatores: estágio, estrutura organizacional,
estrutura interorganizacional e questões internacionais. Estágio refere-se à extensão da
centralização do estoque. O estoque pode ser retido no fornecedor, na planta fabril ou em
depósitos avançados. Esse estudo relata ainda que a literatura sobre o postponement está mais
voltada para questões operacionais. Questões organizacionais e interorganizacionais vêm
sendo ignoradas pela academia.
A aplicação da estratégia do postponement acarreta redução dos riscos
inerentes à diferenciação de bens. No postponement de tempo, o estoque de produto não é
deslocado para o canal de distribuição em antecipação às vendas. Esse fato exerce forte
impacto na configuração do canal.
Bucklin (1965) apresentou um trabalho que descreve os efeitos do tempo para a
estrutura dos canais de distribuição. Segundo o autor, das interações econômicas entre a
função produção e a função marketing provém a força que configura a estrutura do canal de
distribuição. Uma das interações mais importantes para a determinação da estrutura do canal
de distribuição foi denominada pelo autor de princípio postponement - speculation (do inglês,
“adiamento-especulação”). Bucklin (1965) demonstrou que a presença do estoque
especulativo é função do tempo de entrega. Tempo de entrega longo reduz o custo do
vendedor e aumenta o custo do comprador. O estoque especulativo deve aparecer no canal de
distribuição se este reduzir a combinação do custo do comprador e do vendedor. Quando o
cliente requer um tempo de entrega curto, a antecipação do estoque minimiza o custo total de
distribuição e aparecem intermediários no canal. Porém, quando o cliente permite um tempo
de entrega longo, a estratégia do postponement reduz o custo e o canal pode ser direto.
Portanto, para Bucklin (1965), o tempo de entrega requerido pelo cliente determina a
58
estratégia logística que proporciona o menor custo de distribuição. A aplicação de uma ou
outra estratégia determina a presença ou não do estoque que demanda determinada estrutura
de canal de distribuição.
Wanke e Zinn (2004) também apontaram o tempo de entrega como fator
decisivo na determinação de estratégias logísticas. Esses autores estudaram os impactos das
características do produto, do processo e da demanda na definição dessas estratégias. Para os
autores, as três opções estratégicas possíveis são:
a) Produzir para o estoque ou para atender a pedidos;
b) Disposição lógica do estoque, push ou pull (do inglês, “empurrado” ou “puxado”);
c) Centralização ou descentralização do estoque.
Neste estudo, os termos pull e push foram descritos conforme trabalho de
Ballou (1992). A decisão push significa mover o produto com base em planejamento e
previsão. A decisão pull move o produto com base na demanda efetiva, em conformidade com
a estratégia do postponement.
Segundo Wanke e Fleury (1999), a decisão pull favorece a redução do estoque
total na cadeia de suprimentos. Essa questão é o cerne deste trabalho, que reflete sobre as
perdas de estoques de sementes na cadeia de suprimentos.
Wanke e Zinn (2004) concluíram que a decisão sobre qual estratégia logística
deve ser adotada decorre das variáveis relacionadas ao produto, ao processo e à demanda. A
decisão sobre produzir para o estoque ou para atender a pedidos depende das variáveis tempo
de entrega e coeficiente de variação de vendas (Quadro 3). Quanto maior o tempo de entrega
requerido pelo cliente e maior a variação nas vendas ao longo do ano, a melhor opção
estratégica é produzir para atender a pedidos. Para a decisão da disposição lógica do estoque,
as variáveis mais significativas são o tempo de entrega e a visibilidade de informação da
demanda. Quanto maior o tempo de entrega e a disponibilidade de informação da demanda,
59
melhor resultado se obtém com a movimentação do estoque após manifestação da demanda
(pull). Trabalhos de Sharman (1984) e Christopher (2000) comprovam essa teoria. Segundo
esses autores, as empresas preferem adotar a decisão push quando há baixa visibilidade de
informação da demanda. Como a informação não chega à montante da cadeia, o processo de
gestão da demanda depende de previsões para antecipar o estoque. Com relação à
centralização ou descentralização do estoque, o estudo concluiu que, quanto maior o tempo de
entrega e menor a rotação do estoque, a centralização é a melhor opção estratégica.
Quadro 3 – Decisões estratégicas e principais variáveis
Fonte: Wanke e Zinn (2004, p. 476)
O tempo de entrega ou tempo de ciclo do pedido é o tempo entre a colocação
de um pedido e o recebimento da mercadoria pelo cliente.
Ballou (2001) destaca que, em muitos setores, a maior parte do tempo de ciclo
do pedido refere-se ao processamento dos pedidos. Como o alto nível de serviço depende de
ciclos curtos e consistentes, a administração do processamento dos pedidos torna-se uma
ferramenta poderosa.
Esta pesquisa utiliza o referencial teórico da logística (Figura 12) para
fundamentar a relação entre estrutura da cadeia de suprimentos e estratégias de distribuição. A
Fazer para estoque ou para fazer
pedidos
Push vs Pull
Centralização ou Descentralização do
estoque
Tempo de entrega
Rotação do estoqueCoeficiente de variação de vendas
Tempo de entrega
Informação da demanda
Tempo de entrega
60
adoção de uma ou outra estratégia exerce forte impacto no desempenho logístico. Além disso,
a utilização da estratégia do postponement é um importante indicador de integração da cadeia
de suprimentos.
Figura 12 – Contribuições teóricas para o desenvolvimento da pesquisa
BOWERSOX E CLOSS (2001); CHRISTOPHER (2000); VAN HOEK et al. (1998) ;
WANKE E ZINN
(
2004
)
Abordagens que retratam a relação entre a estrutura da cadeia e a adoção de estratégias
logísticas
BALLOU (2001); LAMBERT et al. (1998)
Definição de logística e suas principais funções na cadeia de suprimentos
ALDERSON (1950); BUCKLIN (1965); PAGH E COOPER (1998); ZINN E BOWERSOX (1988)
Fundamentação teórica das estratégias logísticas de antecipação e o postponement
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA
Este capítulo apresenta quatro seções. A seção 3.1 apresenta o método de
pesquisa adotado e a justificativa de sua aplicação. A seção 3.2 apresenta os componentes do
estudo: as questões da pesquisa, as proposições teóricas, a unidade de análise, os critérios para
escolha e análise dos casos e as técnicas de coleta de dados. A seção 3.3 faz a delimitação
deste estudo. Por fim, para apresentar o contexto, a seção 3.4 apresenta informações sobre a
produção brasileira de milho, caracteriza o mercado de sementes de milho e a estrutura
tradicional da cadeia de suprimentos de sementes de milho híbrido no Brasil.
3.1 Metodologia de pesquisa
Metodologias de pesquisa podem ser classificadas de acordo com os tipos de
dados usados e o tipo de análise (ELLRAM, 1996). O dado pode ser do tipo empírico, que são
coletados no mundo real para análise, normalmente por meio de levantamentos e estudos de
caso. Pode ser também de tipo modelado, variando de dado hipotético ou real para ser
manipulado artificialmente por um modelo matemático.
Para dados empíricos pode-se usar análise quantitativa, qualitativa ou a
combinação de ambas. Resultados quantitativos são expressos em termos numéricos e
confiáveis. Resultados qualitativos são expressos verbalmente, com a finalidade de criar a
compreensão dos relacionamentos ou interações complexas.
62
Esta pesquisa faz uso de dados empíricos e realiza uma análise qualitativa para
explicar como são estruturadas as cadeias de suprimentos de sementes de milho híbrido no
Brasil para diminuir as perdas de sementes.
Yin (2001) cita as seguintes estratégias de pesquisa para estudar fenômenos
sociais: levantamentos de dados, pesquisas históricas, experimentos, análises de arquivos e
estudos de caso. Segundo esse autor, a escolha da estratégia de pesquisa depende de três
condições. A primeira é relativa ao tipo de questão da pesquisa. Esta pesquisa propõe uma
questão na forma “como”, indicando seu caráter explanatório. Para Yin (2001), essa opção
deve remeter à escolha da estratégia de pesquisa histórica, experimento e estudo de caso. A
segunda condição trata do controle que o pesquisador possui sobre os eventos
comportamentais. Este estudo não requer nenhum tipo de controle para sua realização. A
terceira condição refere-se ao foco em fenômenos contemporâneos em que se enquadra esta
dissertação. As três condições expostas indicam que a estratégia de estudo de caso é a opção
mais adequada para este estudo.
Yin (2001) aponta que os estudos de caso estão sendo cada vez mais utilizados
como ferramentas de pesquisa. Essa situação se deve à necessidade de se compreender
fenômenos sociais complexos, preservando as características holísticas dos eventos da vida
real.
Roesch (1999) também defende a aplicação dos estudos de casos,
especialmente para o estudo de processos. Esta dissertação utiliza a abordagem de processos
de negócios para explicar a estrutura da cadeia de sementes bem como o nível de integração
entre os membros participantes.
Diferentes estratégias de pesquisa podem apresentar propósitos diferentes:
exploratório, descritivo ou explanatório. Este estudo é caracterizado por caráter explanatório,
63
porque busca esclarecer como são estruturadas as cadeias de suprimentos de sementes de
milho e explicar vínculos causais entre a estrutura da cadeia e o problema da pesquisa.
3.2 Componentes do estudo de caso
Seguindo a abordagem de Yin (2001), os componentes deste estudo de caso
são: a questão do estudo, as proposições, a unidade de análise, a lógica que liga os dados às
proposições e os critérios para a interpretação dos resultados.
Esta pesquisa apresenta a seguinte questão: Como são estruturadas as cadeias
de suprimentos de sementes de milho híbrido no Brasil para diminuir as perdas de sementes ?
Foram estabelecidas duas proposições para esta dissertação. A primeira é que
as perdas de sementes de milho híbrido no Brasil por obsolescência, problema destacado neste
estudo, estão relacionadas à estrutura da cadeia de suprimentos. A adoção de uma estrutura
para a cadeia de suprimentos que permita à processadora conhecer a demanda final por
sementes, bem como as necessidades de estoques na cadeia, permitindo sua movimentação
baseada na demanda efetiva, promove melhor gestão da demanda e redução dessas perdas. A
segunda proposição, considerada proposição concorrente, é que as diferentes estruturas
adotadas para a cadeia de suprimentos de sementes de milho híbrido no Brasil não interferem
nas perdas de sementes por obsolescência, sendo que essas estruturas permitem que as
processadoras conheçam sua demanda final e as necessidades de estoques na cadeia para o
seu atendimento.
A unidade de análise desta pesquisa é a estrutura da cadeia de suprimentos de
sementes de milho híbrido nacional. O objeto de análise foi mapeado e seus membros
64
primários foram delimitados a partir da processadora de sementes, que neste estudo é a
empresa focal (Figura 13).
Neste trabalho entende-se a estrutura da cadeia de suprimentos conforme o
trabalho de Lambert et al. (1998): os membros participantes, as dimensões estruturais e a
integração dos processos de negócios. Neste estudo foi considerado apenas o processo de
gestão da demanda porque é o processo que melhor se relaciona com o problema da pesquisa.
Figura 13 – Cadeia de suprimentos a ser estudada
Empresa Focal
Membros Primários
Membros de Suporte
Cadeia de Suprimentos de Sementes de Milho
Híbrido
Processadora de
Sementes
P
r
o
d
u
t
o
r
d
e
S
e
m
e
n
t
e
s
Distribuição
P
r
o
d
u
t
o
r
R
u
r
a
l
Operador
Logístico
Operador
Logístico
Insumos
65
Para a definição das empresas que seriam estudadas, foram realizados contatos
com as maiores empresas produtoras de sementes de milho híbrido no Brasil. Esses contatos
foram decisivos para identificar duas principais estruturas de cadeia de suprimentos de
sementes: uma mais tradicional, com a presença do varejo como membro participante da
estrutura e outra em que a processadora atende ao produtor rural diretamente, sem a presença
do varejo. O contato com as empresas foi importante também para a percepção do problema
desta pesquisa.
Diante de duas estruturas bem caracterizadas, este estudo estabeleceu que a
empresa Du Pont do Brasil S.A. – Divisão Pioneer Sementes participaria da pesquisa por
representar a única estrutura de atendimento direto ao produtor rural. Para definir a empresa
que melhor representasse a estrutura de cadeia tradicional, foram utilizados dados de trabalhos
que estudaram o setor (SANTINI, 2002; APPS, 2005). Esses trabalhos apontaram a Agromen
Sementes Agrícolas como a maior empresa brasileira de sementes de milho híbrido do país.
Para a coleta de dados, durante a primeira etapa deste trabalho, foi realizada
uma revisão das referências bibliográficas previamente selecionadas sobre o tema da
pesquisa. Essa revisão serviu de base para a formulação do problema, bem como da
fundamentação teórica. Foram utilizadas teses, dissertações e artigos de periódicos nacionais e
internacionais que estudaram a gestão da cadeia de suprimentos, principalmente os que
abordaram aspectos estruturais da cadeia. Foram analisados também dados do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), do Ministério da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento (MAPA) e de associações setoriais (ABIMILHO, APPS e ABRASEM). Esse
trabalho foi decisivo para a elaboração do protocolo do estudo de caso e para a definição das
bases para análise das evidências. O protocolo do estudo de caso foi desenvolvido com o
objetivo de explicar como são estruturadas as cadeias de suprimentos de sementes de milho
híbrido no Brasil.
66
A segunda etapa da coleta de dados foi baseada na coleta de dados empíricos.
O trabalho de coleta de dados de campo foi realizado de janeiro de 2004 a junho de 2006
(Quadro 4). Em janeiro de 2004 foram realizados os primeiros contatos com a Agromen
Sementes, quando foram realizadas várias entrevistas não estruturadas com gerentes e
representantes da empresa com o intuito de obter dados relevantes sobre a estrutura da cadeia
de suprimentos. Foram visitadas a Unidade de Beneficiamento de Sementes (UBS) da
Agromen em Guaíra (SP) e a sede da empresa em Orlândia/SP para a realização das
entrevistas. Nas entrevistas foi aplicado um questionário (Apêndice A) com perguntas abertas
e fechadas. Foram visitadas, também, três lojas de varejo e cinco produtores rurais que faziam
parte da estrutura da cadeia da Agromen com a finalidade de se comprovarem os dados
fornecidos pela empresa. A pesquisa também teve a contribuição da observação participante
do autor no período de coleta de dados, importante para a validação dos resultados
(BRYMAN, 1989).
Em maio de 2006 foi marcada a primeira entrevista com o diretor presidente da
empresa Pioneer Sementes. Em junho de 2006 foi conduzida uma segunda entrevista para a
conclusão da coleta de dados. Foi aplicado o questionário em entrevista não estruturada
conduzida por telefone e gravada em fita cassete. Foram visitadas também três lojas de varejo,
cinco produtores rurais e um representante da empresa que faziam parte da estrutura de cadeia
da Pioneer Sementes para comprovar os dados obtidos.
67
Quadro 4 – Relação dos entrevistados nas empresas estudadas
Para estabelecer a lógica entre os dados coletados na pesquisa e as proposições,
bem como a forma de interpretar esses dados, este estudo formulou quatro padrões de efeito
(Quadro 5). Segundo Yin (2001), se existem padrões concorrentes, a técnica de adequação ao
padrão é uma maneira eficiente de relacionar dados às proposições. Os padrões foram
Agromen Sementes Agrícolas Gerente nacional de vendas
Gerente de vendas SP
Gerente administrativo
Gerente de produção
Gerente de UBS - Guaíra/SP
Representantes de vendas
Estrutura da Agromen
Agropecuária Lins (Lins/SP) Gerente da loja
Vale Rural (Candido Mota/SP) Gerente da loja
Prudensafra (Presidente Prudente/SP) Gerente da loja
Estrutura da Agromen
Antonio Carlos Bonini (Candido Mota/SP) Produtor rural
Odair Zanqueta (Candido Mota/SP) Produtor rural
Odair Casado (Candido Mota/SP Produtor rural
Salvatore Valone (Pedrinhas Paulista/SP) Produtor rural
Beatriz Junqueira (Lins/SP) Produtor rural
Pioneer Sementes
Diretor- presidente
Representante comercial
Estrutura da Pioneer
Soagril (Assis/SP) Vendedor
Prudensafra (Presidente Prudente/SP) Gerente da loja
Boasafra (Assis/SP) Gerente da loja
Estrutura da Pioneer
José Zanon (Palmital/SP) Produtor rural
Euclides Andreotti (Candido Mota/SP) Produtor rural
Roberto Tondato (Candido Mota/SP) Produtor rural
Júlio Siavolela (Cruzália/SP) Produtor rural
Leonardo Coda (Florínea/SP) Produtor rural
Empresa Cargo
68
elaborados selecionando variáveis relacionadas ao problema de pesquisa e baseados no
arcabouço teórico em que se fundamenta esta pesquisa.
Quadro 5 – Formulação de padrões para análise dos resultados
A estrutura da cadeia de
suprimentos permite que a
processadora conheça a demanda,
as necessidades de estoque na
cadeia e movimente o estoque
baseado na demanda efetiva ?
Sim Sim
A estrutura da cadeia de
suprimentos permite que a
processadora conheça a demanda,
as necessidades de estoque na
cadeia e movimente o estoque
baseado na demanda efetiva ?
Não Sim
Proposição sem efeito Caso 1 Caso 2
A estrutura da cadeia de
suprimentos permite que a
processadora conheça a demanda,
as necessidades de estoque na
cadeia e movimente o estoque
baseado na demanda efetiva ?
Não Não
Proposição com efeito Caso 1 Caso 2
A estrutura da cadeia de
suprimentos permite que a
processadora conheça a demanda,
as necessidades de estoque na
cadeia e movimente o estoque
baseado na demanda efetiva ?
Sim Não
69
3.3 Delimitações do estudo
Este estudo limita-se ao escopo da cadeia de suprimentos de sementes de milho
híbrido nacional. Não serão consideradas as cadeias de suprimentos de sementes de outras
culturas, nem mesmo a de variedades de milho. Uma outra delimitação do estudo se refere aos
participantes da cadeia de suprimentos. Serão considerados e analisados os membros
primários da cadeia de suprimentos quanto às funções exercidas para atendimento aos
produtores de grãos, situados à jusante da processadora de sementes. Os operadores logísticos,
apesar de participarem da cadeia de suprimentos, serão considerados membros de suporte e
são contratados e gerenciados pela processadora, não sendo objeto do estudo.
3.4 Contexto do estudo: a produção brasileira de milho
O milho representa um dos principais cereais cultivados em todo o mundo.
Fornece produtos amplamente utilizados na alimentação humana e animal, além de matérias-
primas para a indústria, em função da quantidade e da natureza das reservas acumuladas nos
grãos.
No Brasil, a cultura é uma das mais importantes em termos de volume
produzido e destino da produção. A produção nacional é a terceira do mundo (Quadro 6). Na
safra 2004/2005, o Brasil produziu 34,9 milhões de toneladas de milho, representando 30,8%
da produção nacional de grãos e 5% da produção mundial do cereal. Nessa mesma safra, a
70
cultura ocupou 12 milhões de hectares (Gráfico 1), representando 24,7% de toda a área
utilizada para a produção de grãos no país (BRASIL, 2005).
Quadro 6 – Produção de milho dos principais países produtores
Fonte: Elaborado a partir de dados de BRASIL (2005) e FAO (2005)
Safras EUA China Brasil México França
1995/1996
187,9 112,4 36,3 18,4 12,7
1996/1997
234,5 127,9 32,2 18,0 14,5
1997/1998
233,9 104,6 32,9 17,7 16,8
1998/1999
247,9 133,2 29,6 18,5 15,2
1999/2000
239,5 128,3 31,6 17,7 15,4
2000/2001
251,9 106,2 42,3 17,6 16,0
2001/2002
241,5 114,3 35,3 20,1 16,4
2002/2003
228,8 121,5 47,4 19,3 16,4
2003/2004
256,9 116,0 42,1 19,7 12,0
2004/2005
298,2 131,9 34,9 20,0 15,7
(milhões de toneladas)
Evolução da produção de milho dos principais países
produtores
0
50
100
150
200
250
300
19
95/1
996
1996/1997
19
97/
1998
19
98/1999
19
99
/2000
20
00
/2001
20
01/20
02
2002/2003
20
03/
2004
20
04/2005
milhões de toneladas
EUA China Brasil México França
71
Gráfico 1 – Área plantada de grãos no Brasil – Safra 2004/2005
Fonte: Elaborado a partir de dados de BRASIL (2005)
A produção nacional abastece principalmente o mercado interno. A
participação brasileira no mercado mundial de milho é pouco expressiva (Quadro 7). Vende-
se no mercado externo esporadicamente e compra-se quando necessário para o atendimento
de demandas específicas (SOUSA et al., 1997). Em 2004, o país exportou 5,03 milhões de
toneladas e importou 330 mil toneladas de milho. O Brasil exporta milho para Espanha,
Coréia do Sul e Irã e importa do Paraguai, Argentina e Estados Unidos (BRASIL, 2005).
-
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
Soja Milho Arroz Feijão Trigo Sorgo Aveia
mil hectares
72
Quadro 7 – Produção, importação e exportação de milho no Brasil
Fonte: Elaborado a partir de dados de BRASIL (2005)
A produção nacional de milho abastece principalmente as cadeias ligadas à
avicultura e à suinocultura (Quadro 8), setores de expressão na pauta de exportações do país.
Em 2004 as exportações nacionais de carne de aves faturaram 2,7 bilhões e as de carne de
suínos, 744 milhões de dólares (Quadro 9). Essas cifras representam juntas 12,9% do
faturamento gerado pelas exportações de produtos agropecuários do país (BRASIL, 2005).
Toneladas 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Produção
35.715.000 30.187.000 32.393.000 31.640.000 42.289.000 35.266.000 47.410.000 42.128.000 34.976.000
Importação
334.147 506.231 1.728.902 822.147 1.770.517 624.362 345.256 797.670 330.490
Exportação
351.116 358.204 7.171 7.517 6.699 5.628.978 2.746.990 3.566.232 5.030.999
0
10.000.000
20.000.000
30.000.000
40.000.000
50.000.000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Toneladas
Produção Importação Exportação
73
Quadro 8 – Estimativas de consumo de milho por segmento no Brasil
Fonte: Elaborado a partir de dados de ABIMILHO (2005)
Segmento 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Avicultura
12.529 12.786 13.479 14.500 15.427 16.162
Suinocultura
7.677 8.329 8.587 8.930 8.471 8.852
Pecuária
2.652 2.691 2.772 2.841 1.911 2.198
Outros animais
1.480 1.498 1.528 1.543 1.550 1.581
Consumo Industrial
4.150 4.000 4.050 4.090 4.152 4.256
Consumo Humano
1.458 1.476 1.505 1.514 1.530 1.568
Perdas/semente
859 850 998 913 1.660 1.429
Exportação
0 0 2.550 1.583 3.988 5.000
Outros
4.495 3.570 3.622 3.550 4.809 4.132
Total
35.300 35.200 39.091 39.464 43.498 45.178
Mil toneladas
0
5.000
10.000
15.000
20.000
1999 2000 2001 2002 2003 2004
mil toneladas
Avicultura Suinocultura Pecuária Consumo Industrial Perdas/semente
74
Quadro 9 – Exportações agropecuárias no Brasil
Fonte: Elaborado a partir de dados de BRASIL (2005)
Nos últimos anos, a produção nacional de milho aumentou significativamente.
De 1990 para 2004, esse aumento foi de 44,8% e está fundamentado no aumento da
produtividade rural (Gráfico 2). Nesse período houve redução da área plantada do cereal
(Gráfico 3).
Período 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Soja
1.018 2.452 2.178 1.593 2.188 2.726 3.032 4.290 5.395
Farelo de Soja
2.731 2.681 1.750 1.504 1.651 2.065 2.199 2.602 3.271
Carne de Aves
881 918 775 921 879 1.395 1.439 1.862 2.708
Açúcar
1.611 1.774 1.943 1.911 1.199 2.279 2.094 2.140 2.640
Café
1.722 2.749 2.335 2.233 1.563 1.213 1.201 1.316 1.759
Óleo de Soja
713 597 833 687 359 506 778 1.233 1.382
Fumo
1.029 1.091 940 893 813 921 978 1.052 1.380
Carne Bovina 152 148 219 326 333 501 508 727 1.371
Suco de Frutas
1.454 1.058 1.306 1.290 1.090 880 1.096 1.250 1.141
Carne Suína
122 142 148 115 163 346 469 527 744
(U$ milhões)
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
U$ milhões
Soja Farelo de Soja Carne de Aves Açúcar
Café Óleo de Soja Fumo Carne Bovina
Suco de Frutas Carne Suína
75
Gráfico 2 – Evolução da produção e produtividade de milho no Brasil
Fonte: Elaborado a partir de dados de BRASIL (2005)
O aumento da produtividade de milho no Brasil está ligado ao
desenvolvimento tecnológico. Nos últimos anos, a indústria de insumos promoveu grandes
avanços no desenvolvimento de híbridos mais produtivos e resistentes e nas técnicas de
manejo de pragas, plantas invasoras e fertilidade dos solos. Esse avanço tecnológico
promoveu forte impacto no sistema de produção de milho no país.
Tradicionalmente o milho é um produto de subsistência nas pequenas
propriedades agrícolas com a participação do pequeno produtor rural. Esse tipo de produção
adota pouca tecnologia. À medida que a exploração da cultura migra para o nível comercial,
ocorre maior emprego de tecnologia pelos produtores, o que faz aumentar a produtividade.
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Mil toneladas
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
kg / hectare
Produção de Milho Produtividade
76
Gráfico 3 – Evolução da área plantada de milho no Brasil
Fonte: Elaborado a partir de dados de BRASIL (2005)
Da safra 1990/1991 para a safra 2004/2005, a produtividade de milho no Brasil
aumentou de 1.791 kg para 2.908 kg por hectare. Apesar desse aumento (62%), a
produtividade média nacional ainda é baixa quando comparada aos principais países
produtores (Gráfico 4).
Estudos da EMBRAPA (2005) revelam que é possível produzir milho no Brasil
com altas produtividades. Nos estudos da safra 2004/2005, que avaliaram o desempenho dos
cultivares de milho no estado de São Paulo, alguns cultivares disponíveis produziram acima
de 8.000 kg por hectare, com média das avaliações de 6.927 kg por hectare. Resultados
semelhantes foram relatados pela empresa Pioneer Sementes (SEED NEWS, 2005).
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
20.000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Mil hectares
77
Gráfico 4 – Produtividade dos principais países produtores de milho
Fonte: Elaborado a partir de dados de USDA (2005)
No Brasil há ainda uma grande heterogeneidade de sistemas de produção de
milho, coexistindo diversos pacotes tecnológicos e diferentes tipos de produtor. A produção é
bastante pulverizada, sendo realizada por grande número de produtores de diferentes
tamanhos e produtividade. Ainda existem áreas de baixo investimento em tecnologia,
principalmente no norte e nordeste do país. A participação do pequeno produtor ainda é
expressiva. Há um grande potencial de ganho em produtividade à medida que aumenta a
exploração da cultura do milho no nível comercial.
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
EUA França China Brasil México
kg/hectare
2000/2001 2001/2002 2002/2003
78
3.4.1 O mercado de sementes de milho no Brasil
Diferentemente de outras culturas (cana-de-açúcar e batata), a implantação da
cultura do milho requer o uso de sementes. O mercado de sementes de milho no Brasil pode
ser dividido em dois segmentos: o de variedades e o de híbridos.
Uma variedade de milho é um conjunto de plantas com características comuns,
sendo um material geneticamente estável e que, por essa razão, com os devidos cuidados em
sua multiplicação, pode ser reutilizada sem nenhuma perda do potencial produtivo. As
variedades de milho são mais adequadas aos sistemas de produção de subsistência, com baixa
utilização de insumos e tecnologia.
Os híbridos são produtos de cruzamentos de linhagens endogâmicas e são
caracterizados pela homogeneidade dos produtos, elevada taxa de multiplicação e a existência
de um mecanismo natural de apropriação tecnológica. Esse mecanismo é garantido pela
impossibilidade de utilização da semente híbrida por mais de um ciclo produtivo, pois sua
reutilização acarreta grandes perdas na uniformidade e produtividade do produto. Os híbridos
podem ser classificados, conforme a forma de sua obtenção, em simples, triplo e duplo. Essa
seqüência reflete a produtividade dos híbridos e, conseqüentemente, seu preço. Os híbridos
simples são mais produtivos, uniformes e de maior valor que os triplos e duplos.
Sousa et al. (1997), avaliando o mercado de sementes de milho, identificaram
quatro segmentos, considerando a produtividade e demanda de conhecimento tecnológico
para seu uso:
a) altíssima tecnologia, com os seguintes produtos: híbridos simples de elevada
produtividade e alguns triplos de alta produtividade; este segmento representa 47% do
mercado de sementes de milho (APPS, 2005);
79
b) alta tecnologia: os produtos são os híbridos triplos com produtividade inferior ao simples
e duplos de alta produtividade; este segmento representa 22% do mercado;
c) média tecnologia: englobam híbridos duplos de menor tecnologia e são utilizados por
produtores com poucos recursos e dificuldade de acesso às inovações; representa 27% das
vendas;
d) baixa tecnologia: neste segmento os produtores possuem pouco controle sobre os seus
fatores de produção e utilizam apenas variedades; representa cerca de 4% do mercado de
sementes.
Na safra 2004/2005, foram cultivados 12 milhões de hectares com a cultura do
milho no Brasil. Dessa área, 9,8 milhões de hectares foram cultivados com híbridos, 400 mil
hectares com variedades e 1,8 milhão de hectares com sementes reaproveitadas pela própria
fazenda. Nesse período, o faturamento das processadoras de sementes foi de 1,08 bilhão de
reais (APPS, 2005).
80
Gráfico 5 – Vendas efetivas de sementes de milho no Brasil
Fonte: Elaborado a partir de dados de APPS (2005)
O processamento de sementes de milho no Brasil surgiu com a criação da
Agroceres, em 1945. Pioneira na produção e comercialização de híbridos de milho, até os
anos 1960 ela determinava os preços no mercado, dado que havia pouca concorrência
(CASTRO; FONSECA, 1991).
A atuação da Agroceres baseou-se em estratégia empresarial que privilegiou a
adaptação de seus híbridos às especificidades das regiões de produção e pela oferta de
sementes com custo baixo e não por alta produtividade (CASTRO; FONSECA, 1991). Dessa
forma, a empresa investiu no desenvolvimento e comercialização de híbridos de baixo nível
tecnológico, porém de grande estabilidade produtiva. Havia menor número de cultivares
disponível no mercado. Essa estratégia dirigiu o mercado de híbridos por muitos anos,
atrasando o lançamento de produtos de maior preço e tecnologia.
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Sacos de 20 kg
81
A partir de 1965, empresas transnacionais iniciaram seus investimentos no
setor, no Brasil, tais como as empresas norte-americanas Sementes Cargil e Pioneer Hy-bred.
Em 1971, ocorre a entrada das empresas Limagrain e Asgrow, em 1978, a Dekalb e, em 1979,
a Ciba-Geigy. Essas empresas foram atraídas por políticas e legislação que regulavam o
desenvolvimento de sementes, produção e comercialização (DUARTE, 2001).
Nos anos de 1990, a alta taxa de utilização de sementes pela cultura do milho
(Gráfico 6) despertou o interesse de grandes grupos empresariais. Empresas detentoras do
conhecimento em biotecnologia, visando à possibilidade de venda casada de sementes e
defensivos químicos para a cultura do milho, investiram no setor a partir de 1998. Nesse ano,
a empresa líder do setor, a Agroceres, é adquirida pela Monsanto e marca um intenso processo
de reestruturação do setor sementeiro nacional (SANTINI, 2002). Outros grupos
transnacionais agroquímicos também investiram no setor: a Du Pont, a Bayer, a Dow
Agrosciences e a Syngenta. Atualmente essas empresas detêm grande parte do mercado de
sementes de milho no país (Quadro 10), destacando a Monsanto com 48% de participação no
mercado brasileiro.
SANTINI (2002) caracteriza o mercado de sementes de milho híbrido como
moderadamente concentrado e, principalmente, oligopolizado, em que poucas empresas
lideram a concentração do setor. Segundo essa autora, as grandes empresas buscam maior
coordenação da cadeia produtiva agrícola do milho, abrangendo desde a geração das sementes
básicas (insumo para a produção de sementes comerciais) até o agricultor final. O objetivo é a
adoção de mecanismos de venda casada. O volume de agroquímicos que podem ser
negociados em conjunto com a semente (de resistência ou tolerância a determinado produto) é
superior à venda isolada de seus insumos químicos. Além disso, a utilização de uma mesma
estrutura de canais de comercialização e distribuição para vender sementes e agroquímicos
implica redução de custos operacionais.
82
Gráfico 6 – Oferta e demanda por sementes de milho no Brasil
Fonte: Elaborado a partir de dados de APPS (2005)
Evolução da Oferta e Demanda por Sementes de Milho no
Brasil
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
95/
96
96/97
97/
98
98/99
99/
2000
2000/
2001
2001/
2002
2002/2003
2003/2004
2004/
2005
toneladas
Volume de Oferta Volume Vendido
83
Quadro 10 – Participação nas vendas do mercado de sementes
Fonte: Elaborado a partir de dados de SANTINI (2002, p. 91)
A análise do mercado de sementes permite identificar duas grandes mudanças
nos últimos anos. A primeira foi o aumento do número de híbridos disponíveis no mercado
(Gráfico 7). A segunda foi o aumento de vendas de produtos de maior conteúdo tecnológico
(Gráfico 8).
Nos anos de 1990, as processadoras de sementes disponibilizavam cerca de 100
produtos no mercado com predominância de vendas por produtos de média tecnologia. Nessa
fase, o mercado de sementes era influenciado pela Agroceres, dado que as demais empresas
ainda adaptavam seus programas de melhoramento às realidades do mercado nacional. Havia
menor número de cultivares no mercado e prevalecia a oferta de produtos de menor preço.
Monsanto 48
Syngenta 14
Pioneer (Du Pont) 13
Dow Agrosciences 7
Agromen 6
Bayer 5
7
Empresas
Participação de Mercado
(%)
Outros: Unimilho,
Agroeste, Coodetec, Santa
Helena, Semealli, Balu,
entre outros.
84
Gráfico 7 – Número de cultivares de milho disponíveis no Brasil
Fontes: Elaborado a partir de dados de Machado Filho (1995); Cruz et al. (2005)
A partir de 1998, a concorrência ficou mais acirrada. O setor passou a oferecer
maior número de cultivares, disseminando maior diversidade de pacotes tecnológicos
adotados no setor produtivo. Na safra 2004/2005, as processadoras de sementes lançaram 32
novas cultivares e retiraram 35. Nessa mesma safra, as processadoras disponibilizaram 230
cultivares para o mercado. Desses, 37,6% são híbridos simples, 28,4% são triplos, 22,7% são
duplos e 11% são variedades (CRUZ et al., 2005). Nessa mesma safra, 60% das vendas de
sementes de milho estiveram baseadas em híbridos simples e triplos (APPS, 2005).
0
50
100
150
200
250
1988/
1989
1
989/1990
1990/1991
1991/1992
1992/
1993
1993/1994
1994/
1995
2002/2
003
2
003/2004
2004/2005
Total de Cultivares Lançamentos Retiradas
85
Gráfico 8 – Evolução de vendas de sementes de milho por segmento de mercado
Fontes: Elaborado a partir de dados de Machado Filho (1995); APPS (2005)
A maior disponibilidade de híbridos e as mudanças nas preferências dos
produtores rurais impuseram uma complexidade antes inexistente para o atendimento do
mercado. A demanda ficou instável, gerando maior margem de erro nas previsões,
características típicas de produtos inovadores (FISHER, 1997). Essas mudanças têm
conduzido as empresas a refletirem sobre como gerenciar suas cadeias de suprimentos para
melhor atender ao mercado.
No próximo item apresentam-se as características gerais da cadeia de
suprimentos de sementes de milho no Brasil em sua estrutura mais convencional, conforme
sua formação, a partir da atuação da Agroceres.
8%
4%
48%
27%
31%
22%
13%
47%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
% das vendas
Baixa Tecnologia
Média Tecnologia
Alta Tecnologia
Altíssima Tecnologia
1995 2005
86
3.4.2 A cadeia de suprimentos de sementes de milho
A cadeia de suprimentos de sementes de milho híbrido no Brasil foi formada
segundo modelo adotado pela empresa pioneira do setor, a Agroceres.
Segundo Castro e Fonseca (1991), a estrutura de distribuição dessa empresa foi
formada para intermediar as relações da empresa com o produtor rural e assegurar a
assistência técnica e as vendas. A compra de sementes era garantida pelo governo, tanto com
financiamento da produção como com regulamentação de estoque dos resultados da produção
pelo uso das sementes. A assistência técnica também era oferecida pelo governo. O varejo, em
formação na época, concorria para venda de sementes.
A importância dessas relações resultou na montagem de grandes estruturas de
comercialização, baseadas na pulverização de pontos de venda e nas economias de escopo,
pela venda do mix de produtos: sementes de hortaliças, forrageiras, defensivos e
medicamentos veterinários. Na era da modernização da agricultura brasileira, a processadora
de sementes tinha tudo assegurado (assistência técnica e pagamento de sementes via
financiamento do plantio de milho e estoque regulador gerenciado pelo governo federal). A
distribuição era de sementes de milho híbrido de baixo conteúdo tecnológico e atendia,
principalmente, pequenos produtores de grãos e em pequenos lotes.
As principais atividades da processadora de sementes estavam e ainda hoje
estão relacionadas ao beneficiamento, consistindo de secagem das espigas, debulha das
sementes, classificação das sementes por tamanho (peneiras), tratamento com inseticidas para
armazenagem, embalagem em sacos de 20 kg ou 60.000 sementes, etiquetagem e
armazenamento dos lotes. As sementes ficam armazenadas nas UBS em temperatura
ambiente. Nessas condições os lotes têm validade por 12 meses (BRASIL, 2006). A produção
87
de sementes era, e ainda hoje é, dessa forma, antecipada e baseada em previsões realizadas
por sua equipe de vendas.
A distribuição de sementes para o varejo, por sua vez, é baseada no histórico de
vendas de cada loja. A processadora de sementes envia o mix de produtos às lojas de varejo,
seguindo estratégia de consolidação de cargas. A processadora de sementes, assim, distribui a
carga para várias lojas, segundo seus pedidos, em mesmo roteiro de entrega. Esses pedidos
refletem a previsão de vendas do varejo.
Dessa forma, a estrutura convencional para distribuição de sementes de milho,
mostrada na figura 14, é baseada no modelo da Agroceres e se caracteriza por:
a) a produção de sementes é baseada em previsão e a processadora de sementes atende a um
grande número de pontos de venda, onde são mantidos estoques como antecipação às
necessidades das vendas;
b) a distribuição tem grande capilaridade e o estoque, mantido em temperatura ambiente, é
empurrado, mantendo-se descentralizado, em locais próximos aos locais de venda;
c) quando a previsão é maior que a demanda, ocorrem perdas de sementes (não são
reutilizadas na próxima safra).
Assim, essa estrutura apresenta grande perda de sementes por obsolescência ao
final de cada safra.
88
Figura 14 – Típica cadeia de suprimentos de sementes de milho híbrido
Estoque consignado
Remanejamento entre lojas
Produção de sementes
Pedido
Transporte de espigas
Carga consolidada
Beneficiamento de
sementes
Embalagem
Estoque
Temperatura ambiental
Pedido
Estoque obsoleto
Transporte
Carga fracionada
Estoque
Temperatura ambiental
Transporte
Carga consolidada
Estoque consignado
Temperatura ambiental
Processadora de
Sementes
Varejo Produtor Rural
Produtor de
Sementes
Planejamento da
produção
CAPÍTULO 4 – RESULTADOS DA PESQUISA EMPÍRICA
Este capítulo descreve as estruturas das cadeias de suprimentos de sementes de
milho para dois casos analisados, caracterizando-as conforme suas dimensões, seus processos
de gestão da demanda e como se dão os fluxos de materiais e de informações. Apresenta-se,
no final, uma síntese da análise dos casos. As empresas analisadas são: Agromen Sementes e
Du Pont do Brasil – Divisão Pioneer Sementes.
4.1 Agromen Sementes Agrícolas Ltda.
A Agromen Sementes é a maior empresa de capital nacional de sementes de
milho híbrido no Brasil (SANTINI, 2002; APPS, 2005). Possui sede administrativa em
Orlândia/SP e foi fundada na década de 1970, fazendo parte do grupo de empresas pioneiras
na produção de sementes de milho híbrido no país. Suas atividades estão concentradas no
desenvolvimento, produção e comercialização de sementes de milho e sorgo e na produção e
comercialização de sementes de soja. A Agromen também produz milho e soja em grãos e
atua nos setores sucroalcooleiro e de máquinas agrícolas.
Na safra 2004/2005, a Agromen vendeu 500 mil sacos de sementes de milho, o
que representou 6% de participação do mercado brasileiro de sementes de milho, com
faturamento de 40 milhões de reais. Emprega 300 funcionários e suas UBS possuem
capacidade de processamento de 1,2 milhão de sacos de sementes de milho por safra, com
utilização de apenas 42% dessa capacidade.
90
Na safra 2004/2005, a empresa comercializou produtos para quatro segmentos
de mercado, conforme mostrado no Gráfico 9. Observa-se que sua atuação é mais focada no
segmento de sementes de média tecnologia, correspondendo a 67% do total de sementes de
milho vendidas nessa safra.
Gráfico 9 – Vendas de sementes da Agromen Sementes na safra 2004/2005
4.1.1 As dimensões estruturais da cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos da Agromen Sementes é constituída por fornecedores
de insumos (fertilizantes, defensivos químicos e máquinas agrícolas), produtores de sementes,
7%
67%
7%
19%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
% das vendas
Baixa Tecnologia
Média Tecnologia
Alta Tecnologia
Altíssima Tecnologia
Safra 2004/2005
91
processadora de sementes, transportadoras, varejo de insumos agrícolas, governos de estado e
produtores rurais. Há também a atuação de atacadistas, que representam apenas 1,4% das
vendas totais de sementes da Agromen e focam o atendimento de pequenas lojas localizadas
na cidade de São Paulo. Como se trata de uma demanda específica e de pequena
representatividade na estrutura da Agromen, embora citada, não faz parte da análise desta
dissertação.
A Agromen possui quatro UBS localizadas nos municípios de Guaíra (SP),
Capinópolis (MG), Rio Verde (GO) e Campo Alegre de Goiás (GO). Nas UBS, são realizadas
as etapas de beneficiamento das sementes, desde o recebimento das espigas dos campos de
produção até a embalagem e o armazenamento. Os mesmos recursos utilizados pela Agromen
para produzir grãos (propriedades rurais, máquinas agrícolas, pessoal, etc.) são usados na
produção de sementes, que é própria, qual seja, a processadora de sementes é integrada
verticalmente à produção agrícola de sementes.
A processadora de sementes Agromen distribui seus produtos por meio de lojas
de varejo de produtos agropecuários espalhadas pelas diferentes regiões produtoras de milho
do país. Cada loja é responsável pelo recebimento e armazenamento dos lotes e pela venda e
transporte de sementes para os produtores rurais, seus clientes. Cada região apresenta
diferenças nas condições edafo-climáticas e no tamanho da área plantada para a cultura do
milho, assim como na capacidade tecnológica dos produtores rurais. Foi verificada a
predominância no atendimento de produtores rurais de menor capacidade tecnológica e que
compram em média 42 sacos de sementes (20 kg) por safra.
A Agromen também atende aos governos de Estado do Rio Grande do Sul e de
Santa Catarina, que adquirem sementes para repassar a pequenos produtores rurais.
A cadeia de suprimentos da Agromen Sementes é caracterizada pela pequena
dimensão horizontal. Sua estrutura é composta por apenas três camadas sendo duas à jusante
92
dela própria: clientes imediatos (lojas de varejo de insumos agrícolas e governos de Estado) e
os clientes finais (produtores rurais). A dimensão vertical, por outro lado, é larga. A Agromen
atende, na primeira camada à jusante, cerca de 700 lojas de varejo e dois governos de Estado.
Na segunda camada são atendidos 12.000 produtores rurais, intermediados pelas lojas de
varejo e governos de Estado (Figura 15).
A Agromen pode ser considerada o ponto de origem da cadeia de suprimento
de sementes de milho, sendo responsável pelas atividades de desenvolvimento e de produção
do milho que será beneficiado para obtenção das sementes. Os demais fornecedores da
Agromen podem ser considerados para suporte às suas atividades. O produtor rural é
considerado como o cliente final, ponto de consumo, ou seja, quando o produto semente é
efetivamente utilizado para produzir milho grão.
93
Figura 15 – Dimensões estruturais da cadeia de suprimentos da Agromen Sementes
4.1.2 A gestão da demanda
As atividades para a gestão da demanda da Agromen são desempenhadas pelos
seus setores de vendas e de processamento de sementes (Figura 16). Não foi observada a
existência de equipe de trabalho multifuncional, intra ou interorganizacional, que trabalhasse
conjuntamente para a realização desse processo.
As informações utilizadas para a previsão da demanda são provenientes do
setor de vendas da Agromen, baseados em dados históricos e projeção de vendas. Os dados
2
G
overnos
* Fornecedor de 1
a
. Camada
Em
p
resa Focal
Clientes de
1
a
. Camada
Clientes de
2
a
. Camada
4 UBS
Processadora
de Sementes
700 Lojas
Varejo
12.000
Produtores
Rurais
Unidade de
Beneficiamento de
Sementes
2
3
4
Cliente Final
1
Produção de
Sementes *
SC
5
RS
n
Cliente
Final
94
históricos refletem as vendas por híbrido e por loja de varejo nos últimos três anos.
Informações sobre os produtores rurais não são consideradas nesse procedimento.
Figura 16 – A gestão da demanda da Agromen Sementes
Atividades da processadora de sementes
Atividades do produtor de sementes
Atividades do varejo
Atividades do produtor rural
Produtor de
Sementes
Produção de Sementes
Medição de
desemepenho
Recebimento do
produto
Varejo
Coleta de
Dados
Previsão
Produtor Rural
Recebimento do
produto
Pedido
Legenda
Processadora de
Sementes
Coleta de
Dados
Previsão
Planejamento da
Produção
Gestão da Demanda
Dados históricos e
projeções
Previsão da demanda
Recebimento de espigas
Pedido
Classificação e
tratamento
Embalagem
Etapas iniciais do
beneficiamento
Dados históricos e
projeções
Previsão da demanda
Sincronização
95
A Agromen realiza a estimativa da previsão da demanda no mês de setembro,
quando então fornece o resultado para o planejamento da produção e beneficiamento de
sementes e para o planejamento da distribuição de sementes para atendimento da próxima
safra agrícola. A Agromen usa método qualitativo para estimar a demanda, realizado pela
equipe de vendas da empresa, que, além de considerar os dados históricos para projetar as
vendas futuras, faz consolidação do resultado junto aos seus vendedores com base na
percepção dos mesmos e seu conhecimento de cada região de atuação.
Os resultados dessa estimativa são, como já citado, usados no planejamento da
produção de sementes. A Agromen produz para o estoque, como as demais processadoras de
sementes de milho. Essa característica do setor deve-se ao fato de o tempo de ciclo do
processo produtivo de sementes de milho ser maior que o tempo necessário para entrega ao
produtor rural. O ciclo de produção da cultura de milho para obtenção de sementes requer
entre 120 a 150 dias e o tempo para seu beneficiamento, que, nessa empresa, é de 30 dias. A
produção de sementes é realizada nas propriedades rurais da Agromen, utilizando-se de área e
meios de produção próprios como os usados para produzir milho grão. O setor de produção da
Agromen elabora o plano de safra e executa as atividades inerentes ao processo produtivo nas
fazendas: preparo de solo, plantio de linhagens, manejo cultural e colheita de espigas. As
espigas para obtenção de sementes seguem para as UBS para o beneficiamento e
armazenagem das sementes. Os lotes de sementes armazenados são distribuídos para as lojas
de varejo como estoque em consignação, sendo que o volume enviado para cada loja
corresponde às expectativas de venda naquele local, conforme os pedidos recebidos do varejo.
Pelo fato de o volume enviado ser mantido como estoque consignado, pode-se considerar que
o estoque de sementes da Agromen é descentralizado e espalhado por todas as regiões
brasileiras. No caso do atendimento aos governos de estado, os lotes de produto seguem
faturados e são entregues diretamente nos locais designados para armazenagem.
96
O envio do estoque para o varejo e para os governos ocorre em antecipação às
vendas e distribuição aos produtores rurais (push). No caso de a demanda por determinado
híbrido ser maior que a disponibilidade local, é realizado deslocamento de sementes de uma
UBS ou remanejamento de outras lojas de varejo para reposição das necessidades da
localidade com falta de estoque.
A iniciativa da Agromen Sementes de sincronização do suprimento para
atendimento da demanda, dessa forma, caracteriza-se pela manutenção de estoque
descentralizado, próximo ao local de consumo. Pode-se dizer que essa iniciativa é orientada
para redução de custos, considerando-se que:
a) a distribuição às lojas de varejo ocorre pela consolidação de carga e programação de
roteiros para entrega;
b) a armazenagem do estoque consignado é da responsabilidade do varejista, vendedor ao
mercado final, que também é responsável pelo transporte na entrega ao comprador.
O único aspecto que poderia caracterizar flexibilidade na distribuição é a
realização de transferência de lotes entre UBS para formação do mix requerido na
distribuição. A Agromen coordena a transferência de tipos de sementes entre suas UBS de
modo que cada uma tenha disponibilidade de mix de produtos para distribuição regional e
atendimento às necessidades das lojas daquela região.
Embora a Agromen declare não possuir planos de contingências para responder
aos eventos que possam interromper o atendimento da demanda, ela tem a prática de
transferência de lotes entre locais para atender às faltas verificadas.
A Agromen adota duas medidas, utilizadas para o aprimoramento das
previsões, para avaliar seu desempenho no atendimento à demanda:
a) porcentagem de sementes vendidas em relação ao total de sementes produzidas e para
cada loja, em relação ao total de estoque que foi consignado;
97
b) porcentagem de sementes perdidas por obsolescência em relação ao total de sementes
produzidas.
Destacam-se os seguintes aspectos do processo de gestão da demanda da
Agromen (Quadro 11):
a) a responsabilidade pela gestão da demanda é da Agromen;
b) a previsão é elaborada por equipe de vendas que repassa os resultados para o setor de
produção de sementes, sendo caracterizada responsabilidade funcional e não por
processo;
c) os diferentes setores trabalham individualmente, caracterizando-se dessa forma a não
existência de equipes multifuncionais de trabalho;
d) não há compartilhamento de informações sobre a demanda para outros membros da
cadeia de suprimentos de sementes de milho. Embora isso, com certeza, é necessário o
monitoramento para controle do estoque consignado, descentralizado em todas as lojas
que fazem a distribuição de suas sementes;
e) a integração observada na cadeia de suprimentos é à montante, caracterizando-se
integração vertical, apesar de a sincronização entre suas operações (produção agrícola de
milho para obtenção de sementes e processamento de sementes) não ser submetida à
gestão de processos, é subordinada à estrutura funcional (Figura 17).
98
Quadro 11 – Aplicação de componentes físicos e técnicos na gestão da demanda da Agromen Sementes
Fonte: Adaptado de Spens e Bask (2002, p. 81)
Estrutura para o suprimento, produção e
distribuição na cadeia de suprimentos
Políticas para redução de estoques
Nível de produtos semi-
acabados à montante da cadeia
de suprimentos
Alto nível de estoque Médio nível de estoque
Centralizada e descentralizada Centralizada
Baixo nível de estoque
Antecipação de forma e tempo
Postponement
de forma e
tempo
Mix de antecipação e
postponement
Atualização das informações on-line
Freqüência na atualização das informações
Estrutura de distribuição Descentralizada
Alto
Estrutura para o fluxo de produtos
Indicador Baixo Médio
Nível de estoque na cadeia de
suprimentos
Freqüência na atualização das
informações
Atualização das informações
quando solicitado
Atualização das informações
em intervalos regulares
Alguns processos são
conduzidos pelo uso de
informações padronizadas
Alto nível de padronização de
informações em muitos processos no
nível intra e interorganizacional
(EDI e Internet).
O tipo de informação que é trocada entre os
membros da cadeia.
Foco em apenas um processo
Equipes de trabalho
interorganizacionais para todos os
processos
Estrutura para o fluxo de informações
Indicador Baixo Médio Alto
Nível de tecnologia da
informação utilizada
Baixo nível de padronização de
informações. Trabalho manual
é realizado nas atividades de
rotina
Uso de equipes multifuncionais é uma medida
do nível de integração na cadeia de
suprimentos.
Nível de equipes de trabalho
multifuncionais
interorganizacionais
Baixo
Não possui
Médio Alto
Nível de equipes de trabalho
multifuncionais
intraorganizacionais
Não possui
Equipes de trabalho realizam
apenas atividades de
planejamento
Equipes de trabalho executam
atividades entre departamentos
Como a firma executa suas atividades e tarefas.
Estrutura organizacional
Indicador
Alto
Tipo de estrutura
interorganizacional
Estrutura Funcional
Combinação de estrutura de
processos e funcional
Estrutura de processos
Estrutura de Trabalho
Indicador Baixo Médio
Foco no desempenho intra-
organizacional
Monitora relacionamentos
intraorganizacionais e
relacionamentos diretos
Sincroniza medidas
intraorganizacionais e
interorganizacionais com foco no
desempenho da cadeia de
suprimentos.
Define a melhor métrica de desempenho para
medir o sucesso da cadeia de suprimentos
Planejamento:
Orienta a organização ou a cadeia de
suprimentos para a direção planejada
Controle:
Controle: O nível de uso de
medidas como tempo de
entrega e estoque
Alto
Planejamento: Grau que as
empresas interagem para o
planejamento conjunto
Não realiza planejamento
conjunto
Para processos e/ou atividades
específicas
Com os membros-chave da cadeia
de suprimentos em nível estratégico
ou operacional
Indicador Baixo Médio
99
Figura 17 – Integração do processo de gestão da demanda da Agromen Sementes
Fonte: Adaptado de Lambert et al. (1998, p. 7)
4.1.3 Os fluxos de produtos e de informações
O planejamento da produção de sementes é realizado pela processadora de
sementes. Esse plano coordena o plantio das lavouras, sua condução, manejo e colheita de
espigas. Na Agromen, a produção de sementes é uma atividade integrada ao processamento de
AGROMEN SEMENTES
Varejo (Cooperativas e Revendas)
Governos de estado
Integração por gestão
Integração por monitoramento
Sem integração
Produtor Rural
1
2
3
n
100
sementes. As espigas colhidas no campo são enviadas às UBS. O transporte de espigas da área
agrícola até as UBS é realizado por frota rodoviária contratada e em carga consolidada.
Nas UBS, as espigas são encaminhadas para o despalhador, máquina que retira
as palhas das espigas para o processamento das sementes. Em seguida as espigas seguem em
esteiras para uma mesa de seleção e depois para o silo de secagem. A debulha ocorre depois
que as sementes atingiram a umidade ideal de processamento para evitar danos às sementes.
Depois as sementes são classificadas e os lotes são tratados com inseticidas e fungicidas para
a conservação das sementes no período de armazenamento. Nessa empresa, os lotes são
embalados em sacos de 20 kg e etiquetados. A fase de beneficiamento das sementes
representa uma etapa do processo de produção em que seria possível adiar a configuração do
produto (classificação, tratamento, embalagem e etiquetagem) até o recebimento dos pedidos
dos clientes. Entretanto, a empresa não adota essa estratégia.
Simultaneamente às atividades de beneficiamento ocorrem as análises de
germinação e do vigor das sementes. A partir dessas análises, os lotes adquirem validade de
12 meses, tratando-se, portanto, de produto perecível. A curta validade aliada ao fato de que a
demanda por sementes é sazonal acarreta riscos para a empresa. Quando a previsão de
produção e de vendas acarreta sobras, por apresentar estimativas maiores que a demanda
efetivada na safra, a semente não consumida perde validade, não podendo ser aproveitada na
safra seguinte. No quadro 12 são apresentas as perdas de sementes por obsolescência nessa
empresa. Observa-se que as perdas são significativas e maiores nos segmentos de maior
tecnologia. Nos segmentos de média e baixa tecnologia, as perdas por obsolescência chegam a
27% do total de semente produzida.
O armazenamento das sementes é realizado em armazéns próprios dentro das
UBS em paletes contendo 50 sacos. As sementes são armazenadas em temperatura ambiente,
não sendo mantidas sob refrigeração. O manuseio dos paletes é realizado por empilhadeiras. É
101
comum o fluxo de lotes de sementes entre as UBS da empresa para a formação do mix e
atendimento da demanda, transferência comumente feita em carga consolidada, usando
transporte rodoviário contratado. O armazenamento nas UBS é por curto período de tempo, já
que o estoque consignado é distribuído pelas lojas que venderão os produtos. Essa
distribuição também usa transporte rodoviário em carga consolidada, programando-se roteiros
de entrega aos varejistas de sementes, espalhados por todo o Brasil.
Quadro 12 - Perdas de sementes por obsolescência (sacos de 20 kg) da Agromen Sementes
As sementes são enviadas às lojas na forma de consignação em antecipação aos
pedidos dos produtores rurais. O volume de sementes enviado é baseado no pedido feito pela
Safra Produção Vendas Perdas % Perdas
2000/2001 832.211 685.513 146.698 17,63%
2001/2002 970.670 716.959 253.711 26,14%
2002/2003 1.013.018 840.244 172.774 17,06%
2003/2004 764.316 501.797 262.519 34,35%
2004/2005 707.065 517.801 189.264 26,77%
Segmento Produção Vendas Perdas % Perdas
Altíssima tecnologia 128.336 89.756 38.580 30,06%
Alta tecnologia 77.937 49.478 28.459 36,52%
Média tecnologia 451.889 342.867 109.022 24,13%
Baixa tecnologia 48.903 35.700 13.203 27,00%
Safra 2004/2005
102
loja. Para o atendimento dos estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina, a Agromen envia
o estoque antecipado, já faturado, para armazéns designados.
Essa prática caracteriza uma estratégia de disposição do inventário empurrado
(push) e armazenagem descentralizada. Geralmente essa opção resulta em maior nível de
estoque no canal de distribuição para atender à safra do milho. A armazenagem das lojas de
varejo também não possui refrigeração. Isso significa que os lotes que não forem vendidos
serão perdidos por obsolescência.
Enquanto o transporte de sementes das UBS para as lojas é realizado por frota
rodoviária contratada pela processadora em cargas consolidadas, o transporte das lojas para o
produtor rural ocorre em cargas fracionadas e com gestão e contratação feitas por cada
varejista. Em alguns casos, o próprio cliente (produtor rural) se encarrega de transportar o
produto comprado.
Como já observado, quando a demanda por um determinado híbrido supera a
previsão de vendas de um local de venda, há remanejamento de sementes para suprir essa
falta. Esse remanejamento de sementes é realizado pela Agromen, que contrata frota
rodoviária para transporte de carga fracionada. Quando a demanda é menor que a prevista
para determinado híbrido em uma loja e não é possível o remanejamento para outra loja, há
sobras de sementes no final da safra. Alguns desses lotes são remanejados para regiões de
plantio de safrinha. Os demais são recolhidos em cargas consolidadas e descartados na UBS
mais próxima (Figura 19).
O processamento de pedidos na Agromen é iniciado nos meses de junho e
julho. O vendedor da processadora visita as lojas de varejo para preparar os pedidos. Os
pedidos são preenchidos manualmente em formulários próprios e enviados por fax para a sede
da empresa. O original é enviado pelo correio convencional. O pedido reflete a previsão de
vendas da loja estimada pelo varejista, que define o mix e a quantidade de cada híbrido. A
103
equipe de venda, sediada na processadora de sementes, consolida esses pedidos e verifica suas
informações. Os setores de recebimento de pedidos, crédito e faturamento não são integrados
nessa atividade e são gerenciados de forma isolada. O pedido permanece em aberto até o mês
de setembro, quando é realizada a checagem de estoque. O setor de faturamento, depois da
decisão de atendimento dos pedidos, consolida as cargas e programa o roteiro de entrega. Não
há nenhum relatório da situação do pedido disponível para os clientes.
Na cadeia de suprimentos da Agromen Sementes não há compartilhamento de
informações sobre a demanda final. A empresa focal não conhece as necessidades específicas
dos produtores rurais. Depois que as sementes seguem para o varejo como estoque
consignado, o vendedor da Agromen visita as lojas para contagem do estoque com a
finalidade de programar o faturamento das sementes vendidas e o ressuprimento de produtos
no período de vendas. Dessa forma, a Agromen monitora a relação com o varejo, por meio de
seus representantes comerciais, para controle de seus estoques e do faturamento com as
vendas. Não há, porém, nenhuma padronização dessas informações bem como das regras para
sua atualização.
A Agromen, além de monitorar o estoque de sementes para controle da
disponibilidade e faturamento, também gerencia a movimentação entre as lojas e as UBS para
repor estoque quando necessário, decidindo o local que será abastecido com o híbrido em
falta, coordenando o transporte dessa transferência.
104
Figura 18 – Estratégia para o estoque da Agromen Sementes
Fonte: Adaptado de Christopher (2000, p. 41)
Estoque
Estoque
Estoque
Orientado
por
Previsão
Orientado
pela
Demanda
Produção Distribuição Varejo
Estoque da Agromen
105
Figura 19 – Fluxos de produtos e informações na cadeia de suprimentos da Agromen Sementes
Fluxo de informações
Fluxo de produtos
Atividades da processadora de sementes
Atividades do produtor de sementes
Atividades do varejo
Atividades do produtor rural
Estoque
(
Temperatura ambiental)
Pedido
Secagem
Estoque
(
Temperatura ambiental)
Debulha
Tratamento
Embalagem
Transporte de espigas
(
Carga consolidada)
Despalhamento
Seleção
Estoque consignado
Remanejamento entre lojas
Classificação
Transporte
(
Carga fracionada)
Estoque obsoleto
Transporte
(Carga consolidada)
Estoque consignado
(
Temperatura ambiental)
Pedido
Produtor Rural
Planejamento da
produção
Legenda
Produtor de
Sementes
Produção de sementes
Processadora de
Sementes
Varejo
106
4.2 Du Pont do Brasil S/A – Pioneer Sementes
A Pioneer Sementes possui capital americano e sede administrativa em Santa
Cruz do Sul/RS. Foi fundada na década de 1970 por meio de parceria comercial com a
Proagro - Comércio e Processadora Pró-Pecuária Ltda. Em 1972, formou-se a empresa
Proagro Pioneer S.A., com sede em Porto Alegre/RS. Em 1982, o controle acionário passou
integralmente para a Pioneer Hi-Bred International Inc., com sede nos Estados Unidos, e a
Proagro Pioneer deixou de existir, ficando instituída a Pioneer Sementes Ltda. Em 2005, a
Pioneer Sementes foi incorporada pela Du Pont do Brasil e sua nova razão social é Du Pont
do Brasil S/A – Divisão Pioneer Sementes.
As atividades da Pioneer Sementes no Brasil se concentram no melhoramento,
processamento e comercialização de sementes de milho, soja e sorgo. Na safra 2004/2005, a
empresa faturou 150 milhões de dólares, empregou 375 funcionários e vendeu 2.000.000 de
sacos de sementes de milho, representando 26% de participação no mercado. A empresa
comercializa produtos de maior conteúdo tecnológico, concentrando-se no segmento de
altíssima tecnologia (Gráfico 10).
As UBS da Pioneer possuem capacidade de processamento de 3.000.000 sacos
de sementes de milho híbrido por safra, cuja utilização é de 67% em média.
107
Gráfico 10 – Vendas de sementes da Pioneer Sementes na safra 2004/2005
4.2.1 As dimensões estruturais da cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos da Pioneer é constituída por fornecedores de insumos
(fertilizantes, defensivos químicos e máquinas agrícolas), produtores de sementes,
processadora, transportadoras, varejo de insumos agrícolas (revendas e cooperativas) e
produtores rurais.
A Pioneer possui cinco UBS localizadas nos municípios de Santa Cruz do
Sul/RS, Santa Rosa/RS, Formosa/GO, Itumbiara/GO e Brasília/DF. Nas UBS são realizadas
as etapas de beneficiamento das sementes, desde o recebimento das espigas dos campos de
produção até a embalagem.
0%
0%
15%
85%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
% das vendas
Baixa Tecnologia
Média Tecnologia
Alta Tecnologia
Altíssima Tecnologia
Safra 2004/2005
108
O principal canal de distribuição de sementes da Pioneer é o atendimento direto
ao produtor rural. Essa estrutura é responsável por 60% dos negócios da empresa, atendendo a
4.500 produtores rurais em todo o Brasil. Nesse canal de distribuição, foi verificada a
predominância no atendimento de produtores rurais de maior capacidade tecnológica e que
compram em média 267 sacos de sementes por safra.
A Pioneer também distribui suas sementes por intermédio de 900 lojas de
varejo, principalmente na região sul do país, responsáveis pela recepção e armazenagem dos
lotes, vendas e transporte de sementes para os produtores rurais. As vendas da Pioneer para as
lojas representam 40% do total dos negócios da empresa, atendendo a cerca de 10.000
produtores rurais. A decisão da Pioneer em atender clientes por intermédio do varejo é
explicada pela importância comercial e tecnológica de cooperativas e revendas junto aos
produtores rurais, principalmente da região sul do país. Nas demais regiões produtoras de
milho, para o atendimento de pequenos produtores, que compram até 30 sacos de sementes
por safra, a Pioneer também conta com o varejo que se responsabiliza pelo transporte de
sementes ao produtor. Nesse caso, as atividades de vendas e assistência técnica são realizadas
pelos representantes da Pioneer.
Assim, a dimensão horizontal da cadeia de suprimentos da Pioneer é estreita. A
Pioneer, como já observado, atende diretamente ao produtor rural ou vende seus produtos por
intermédio de lojas de varejo. A Pioneer, dessa forma, tem os produtores rurais como clientes
imediatos. A dimensão vertical da cadeia é larga. A empresa atende a 4.500 produtores rurais
e a 900 lojas de varejo. Essas lojas atendem a 10.000 produtores rurais (Figura 20).
Por possuir produtores rurais como clientes imediatos, pode-se afirmar que a
Pioneer está próxima do mercado. Além disso, à montante, a Pioneer possui fornecedores de
milho para obtenção de suas sementes. Esses fornecedores são produtores integrados, dado
que recebem da Pioneer tanto insumos como assistência técnica para a produção agrícola.
109
Considerando-os como o ponto de origem da cadeia e o produtor rural como o ponto de
consumo, pode-se indicar que a Pioneer posiciona-se em um ponto intermediário de sua
cadeia de suprimentos.
Figura 20 – Dimensões estruturais da cadeia de suprimentos da Pioneer Sementes
75 Produtores
de Sementes
Fornecedores
de 1
a
.
Camada
Empresa
Focal
Clientes de
1
a
. Camada
900 lojas de
Varejo
Clientes de
2
a
. Camada
5 UBS
Processadora
de Sementes
10.000
Produtores
Rurais
4.500
Produtores
Rurais
Unidade de
Beneficiamento de
Sementes
Cliente Final
n
1
Produção de
Sementes
Cliente Final
110
4.2.2 A gestão da demanda
As atividades para a gestão da demanda da Pioneer são coordenadas por uma
equipe de trabalho multifuncional interdepartamental. Essa equipe é formada por
representantes dos setores de vendas, de marketing, de produção e da gerência administrativa.
A previsão da demanda considera informações provenientes de várias fontes:
dados coletados no campo junto aos produtores rurais, projeções de vendas, planejamento das
promoções, objetivos corporativos e participação no mercado. Os dados coletados no campo
são os mais importantes para a empresa. O representante comercial da Pioneer visita os
produtores rurais e coleta dados que são transferidos diretamente para o sistema de
informações da Pioneer. Tais dados informam a expectativa de área de plantio e quantidade de
sementes, os híbridos, o tamanho preferencial das sementes, a época de plantio e o nível
tecnológico. As revendas e cooperativas fornecem a projeção de vendas para a próxima safra,
incorporadas na estimativa de demanda prevista pela Pioneer.
A previsão da demanda da Pioneer é estimada pela equipe multifuncional nos
meses de junho e julho e resulta em informações para o planejamento da produção e
distribuição de sementes. Embora haja tratamento quantitativo dos dados, a Pioneer utiliza
também método qualitativo para a previsão da demanda. O resultado da previsão não é
compartilhado com os parceiros de negócios da Pioneer.
A empresa considera a previsão da demanda uma tarefa complexa porque deve
conciliar três variáveis: o desempenho individual dos híbridos, a variação de híbridos que
serão requeridos pelo produtor rural e a área de milho a ser plantada.
111
A Pioneer faz avaliação de suas previsões para melhorar sua estimativa e
desempenho no atendimento à demanda. A empresa analisa, principalmente, a influência do
comportamento dos participantes pela previsão e coleta de dados e faz os ajustes necessários.
A empresa faz o planejamento da produção de sementes com base nas suas
previsões. A Pioneer produz para o estoque. A produção de sementes se inicia com o plantio
das linhagens nos meses de agosto e setembro e a colheita ocorre nos meses de dezembro e
janeiro. O beneficiamento das sementes é realizado nos meses de fevereiro e março para
serem vendidas nos meses de julho, agosto e setembro. A produção de sementes é realizada
por fornecedores integrados à Pioneer. Como já observado, os fornecedores recebem os
insumos e assistência técnica da empresa para a condução e colheita das lavouras. As espigas
colhidas seguem para as UBS para o beneficiamento e armazenagem das sementes.
A empresa envia o produto diretamente para seu cliente final, em volume que
reflete os pedidos dos produtores rurais coletados pelos representantes comerciais da Pioneer.
Nessa forma de distribuição, há centralização de estoque e sua movimentação é baseada na
demanda efetiva (pull).
Na outra estrutura de distribuição, intermediada por lojas de varejo, o estoque é
enviado em antecipação às vendas aos produtores rurais da região. Nessa circunstância, o
estoque é descentralizado e sua movimentação é baseada em previsões (push). Quando a
demanda por determinado híbrido é maior que o estoque, a reposição é realizada por nova
remessa proveniente das UBS ou por remanejamento de outras lojas de varejo. Quando a
demanda por determinado híbrido é menor que o estoque antecipado e não há remanejamento,
há retorno de sementes das lojas e perdas por obsolescência, tal como ocorre na estrutura da
Agromen Sementes.
Na distribuição direta ao produtor rural, pode-se afirmar que há sincronização
entre suprimento e demanda, caracterizada por ações responsivas. Há coleta de informações
112
para previsão da demanda e alta disponibilidade da capacidade produtiva e de estoque
(centralizado), observando-se aplicação do postponement de forma e tempo.
O postponement de forma é realizado nas UBS. As etapas de classificação e
tratamento das sementes são adiadas até a manifestação da demanda. O postponement de
tempo ocorre com a movimentação do pedido após sua aprovação com a venda para o
produtor rural já realizada.
A Pioneer possui um sistema de gestão de contingências para minimizar
problemas de suprimento de sementes. Esse sistema prevê a produção antecipada de
sementes, normalmente em agosto e setembro. Quando a empresa tem uma redução de
produtividade dos campos de sementes de híbridos que serão vendidos, ocorre um segundo
plantio, nos meses de fevereiro e março, que poderá suprir a demanda e evitar interrupções
para seu atendimento.
A Pioneer faz a medição de desempenho para atendimento da demanda com
base no desempenho de vendas. São analisadas, principalmente, vendas totais e retornos de
sementes do varejo.
A análise da gestão da demanda da Pioneer revela que a empresa apresenta
duas situações bem distintas (Figura 21). Na estrutura intermediada pelo varejo, o nível de
integração do processo de gestão da demanda é menor que o existente na distribuição direta
ao produtor rural. A distribuição indireta apresenta os seguintes aspectos:
a) não é realizada nenhuma atividade de planejamento em conjunto com o varejo;
b) a gestão da demanda é realizada principalmente pela processadora de sementes, com
informação sobre a projeção de vendas das regionais de vendas;
c) não há formação de equipes de trabalho multifuncional interorganizacional;
d) a Pioneer não repassa suas estimativas de demanda para as regionais de vendas;
e) o estoque é descentralizado com disposição push.
113
O atendimento direto ao produtor rural tem maior nível de integração, com
maior intensidade no repasse de informações do produtor rural para o sistema de informações
da Pioneer. Destacam-se os principais aspectos do canal de distribuição direto (Figura 22):
a) a gestão da demanda é conduzida por processo (conhecido na empresa como “supply
demand plan”), sendo elaborada por equipe de trabalho multifuncional
interdepartamental;
b) há padronização de informação sobre a demanda;
c) estoque centralizado com disposição pull;
d) ocorre o postponement de tempo e forma (Quadro 13).
Quanto às decisões sobre disponibilidade de estoques e produção de sementes,
os principais aspectos podem ser apontados como sendo:
a) a produção de sementes é realizada por produtores integrados, subordinados à decisão da
Pioneer e sob sua orientação técnica. Assim, a Pioneer gerencia seu elo à montante;
b) a produção de sementes apresenta flexibilidade para responder a necessidades imediatas
observadas no momento da safra. A Pioneer sincroniza medidas intraorganizacionais e
interorganizacionais;
c) a Pioneer monitora seu elo direto à jusante.
114
Figura 21 – A gestão da demanda da Pioneer Sementes
Legenda
Atividades da processadora de sementes
Atividades do produtor de sementes
Atividades do produtor rural
Atividades do varejo
Recebimento do
produto
Etapas iniciais de
beneficiamento
Tratamento
Embalagem
Pedido
Recebimento do
produto
Planejamento da
Produção
Pedido
Produção de Sementes
Recebimento de espigas
Sincronização
Projeções de vendas
(entre outros)
Coleta de
Dados
Previsão da demanda
Previsão
Processadora de
Sementes
Produtor Rural
Produtor de
Sementes
Medição de
desempenho
Recebimento do
produto
Varejo Produtor Rural
Coleta de
Dados
Dados históricos e
projeções
Previsão da demanda
Pedido
Previsão
115
Quadro 13 – Aplicação de componentes físicos e técnicos na gestão da demanda da Pioneer Sementes
Fonte: Adaptado de Spens e Bask (2002, p. 81)
Antecipação de forma e tempo
Postponement
de forma e
tempo
Mix de antecipação e
postponement
Estrutura de distribuição Descentralizada Centralizada e descentralizada Centralizada
Estrutura para o suprimento, produção e
distribuição na cadeia de suprimentos
Políticas para redução de estoques
Nível de produtos semi-
acabados à montante da cadeia
de suprimentos
Alto
Nível de estoque na cadeia de
suprimentos
Alto nível de estoque Médio nível de estoque Baixo nível de estoque
Estrutura para o fluxo de produtos
Indicador Baixo Médio
Atualização das informações
quando solicitado
Atualização das informações
em intervalos regulares
Atualização das informações on-line
Freqüência na atualização das informações
O tipo de informação que é trocada entre os
membros da cadeia.
Freqüência na atualização das
informações
Alto
Nível de tecnologia da
informação utilizada
Baixo nível de padronização de
informações. Trabalho manual
é realizado nas atividades de
rotina
Alguns processos são
conduzidos pelo uso de
informações padronizadas
Alto nível de padronização de
informações em muitos processos no
nível intra e interorganizacional
(EDI e Internet).
Estrutura para o fluxo de informações
Indicador Baixo Médio
Não possui Foco em apenas um processo
Equipes de trabalho
interorganizacionais para todos os
processos
Uso de equipes multifuncionais é uma medida
do nível de integração na cadeia de
suprimentos.
Nível de equipes de trabalho
multifuncionais
interorganizacionais
Baixo Médio Alto
Nível de equipes de trabalho
multifuncionais
intraorganizacionais
Não possui
Equipes de trabalho realizam
apenas atividades de
planejamento
Equipes de trabalho executam
atividades entre departamentos
Como a firma executa suas atividades e tarefas.
Estrutura organizacional
Indicador
Alto
Tipo de estrutura
interorganizacional
Estrutura Funcional
Combinação de estrutura de
processos e funcional
Estrutura de processos
Estrutura de Trabalho
Indicador Baixo Médio
Foco no desempenho intra-
organizacional
Monitora relacionamentos
intraorganizacionais e
relacionamentos diretos
Sincroniza medidas
intraorganizacionais e
interorganizacionais com foco no
desempenho da cadeia de
suprimentos.
Define a melhor métrica de desempenho para
medir o sucesso da cadeia de suprimentos
Planejamento:
Orienta a organização ou a cadeia de
suprimentos para a direção planejada
Controle:
Controle: O nível de uso de
medidas como tempo de
entrega e estoque
Alto
Planejamento: Grau que as
empresas interagem para o
planejamento conjunto
Não realiza planejamento
conjunto
Para processos e/ou atividades
específicas
Com os membros-chave da cadeia
de suprimentos em nível estratégico
ou operacional
Indicador Baixo Médio
116
Figura 22 – Integração do processo de gestão da demanda da Pioneer Sementes
Fonte: Adaptado de Lambert et al. (1998, p. 7)
Empresa
Focal
Clientes
de 1
a
.
Camada
Clientes
de 2
a
.
Camada
PIONEER SEMENTES
Varejo (Cooperativas e Revendas)
Integração por gestão
Integração por monitoramento
Sem integração
Produtor
Rural
1
n
1
Produtor
Rural
117
4.2.3 Os fluxos de produtos e de informações
O planejamento da produção de sementes é realizado pela equipe
multifuncional da processadora. Esse plano coordena o plantio das lavouras, sua condução,
manejo e colheita de espigas nos fornecedores cooperados.
As espigas colhidas nos fornecedores são enviadas às UBS por frota rodoviária
contratada pela processadora e em carga consolidada.
Nas UBS da Pioneer, o material colhido é encaminhado para o despalhador.
Em seguida as espigas seguem para uma mesa de seleção para a retirada de materiais com
defeitos. Essa seleção é realizada manualmente pelos funcionários da empresa. Depois as
espigas sadias seguem para um silo de secagem com a finalidade de adequar a umidade das
sementes para a próxima etapa, a debulha. Na debulha, as sementes são separadas do sabugo
para depois serem classificadas em diferentes tamanhos. Depois de classificados, os lotes são
tratados com inseticidas e fungicidas para a conservação das sementes no período de
armazenamento. Nessa empresa os lotes são embalados em sacos etiquetados contendo 60.000
sementes.
A Pioneer realiza o postponement de forma nas UBS. As fases de tratamento,
embalagem e etiquetagem são adiadas até o recebimento dos pedidos dos produtores rurais e
do varejo. Nesse sentido, a empresa se diferencia no mercado, pois também disponibiliza um
tratamento de sementes para plantio de acordo com as necessidades de seus clientes finais.
Simultaneamente às atividades de beneficiamento, ocorrem as análises de
germinação e do vigor das sementes. A partir dessas análises, os lotes possuem validade de 12
meses. O armazenamento das sementes é realizado em armazéns próprios dentro das UBS,
sendo que a maior parte dos lotes é mantida sob condições de refrigeração. Esse sistema de
118
armazenamento permite que a empresa mantenha lotes de sementes em condições de
comercialização por até quatro anos. Essa é uma estratégia importante para a empresa.
Quando a demanda por determinado híbrido é menor que a prevista, os lotes permanecem
armazenados sem o risco de ocorrerem perdas por obsolescência. O manuseio dos lotes é
realizado por empilhadeiras. Os lotes permanecem nas UBS até o recebimento dos pedidos
dos produtores rurais ou do varejo.
A Pioneer atende a produtores rurais em todo o Brasil. Entretanto, a empresa
apresenta uma restrição para entrega de pequenas cargas, abaixo de 30 sacos de sementes por
produtor rural. Nesse caso, o produto é enviado para uma loja de varejo mais próxima que faz
a entrega para o produtor e recebe por isso. Os lotes são enviados em cargas consolidadas por
frota rodoviária contratada. Essa prática caracteriza uma estratégia de centralização de
estoque e disposição pull, em que a movimentação do estoque só acontece depois que a
demanda é conhecida (Figura 23).
A empresa também atende a lojas de varejo. Para o atendimento das lojas, o
estoque é descentralizado e sua movimentação ocorre antes da venda ao produtor final (push).
Essa opção resulta em maior nível de estoque no canal de distribuição para atender à safra do
milho. A armazenagem das lojas de varejo não possui refrigeração. Isso significa que os lotes
que não foram vendidos serão perdidos por obsolescência. O transporte de sementes das UBS
para as lojas é realizado por frota rodoviária contratada pela processadora em cargas
consolidadas. O transporte das lojas para o produtor rural é realizado em cargas fracionadas e
com gestão e contratação das lojas. Quando a demanda supera a previsão de vendas de um
determinado híbrido em determinada loja, há o ressuprimento do estoque pela UBS ou pelo
remanejamento de sementes entre as lojas de varejo. Esse remanejamento de sementes é
executado pela processadora usando transportadoras contratadas em cargas fracionadas.
Quando a demanda é menor que a prevista para determinado híbrido em uma loja e não houve
119
remanejamento, há sobras de sementes no final da safra. As sobras são recolhidas por frota
rodoviária contratada em cargas consolidadas para serem descartadas nas UBS (Figura 24).
O processamento de pedidos nessa empresa se inicia nos meses de maio e
junho. O representante da Pioneer visita os produtores rurais e as lojas de sua região de
atuação para preparar os pedidos. Os pedidos são preenchidos no computador do
representante e enviados para a empresa via Internet. Na sede da empresa, são verificadas as
informações do pedido, o cadastro e crédito dos clientes. O setor de faturamento consolida as
cargas e programa o roteiro de entrega, que é realizada por frota rodoviária contratada. Na
região sul do país, a Pioneer inicia as entregas no mês de junho. Na região central do Brasil, a
empresa programa as entregas para agosto e setembro, mais próximo da época de utilização
da semente pelo produtor rural. O tempo de processamento de pedidos na empresa é curto.
Algumas vezes a entrega do produto ocorre um dia depois do pedido ter entrado no sistema da
Pioneer. O ponto de “gargalo” é o setor de crédito, pois muitas vezes são requeridos alguns
documentos específicos para a liberação do crédito do produtor rural.
A empresa apresenta um alto nível de serviço ao produtor rural, estando
presente até mesmo antes do processamento do pedido, realizando coleta das informações
sobre a próxima safra e oferecendo assistência técnica ao produtor rural. A Pioneer mantém
170 homens no campo treinados para prestar serviços ao produtor e oferecer informações
sobre o produto e o manejo da lavoura. Também disponibiliza um portal na Internet
(http://www.pioneersementes.com.br) para estreitar o relacionamento com seus clientes
diretos. Nesse portal, os clientes se cadastram e recebem informações sobre novas tecnologias
para uso das sementes.
A Pioneer conhece sua demanda e as necessidades de estoque na cadeia de
suprimentos. Isso porque seus representantes mantêm contato com os produtores rurais e
alimentam o sistema de informações da empresa. Esse sistema recebe informações sobre as
120
preferências dos produtores em relação aos híbridos de melhor desempenho na última safra,
preferências de tamanho de sementes, épocas de plantio e áreas de plantio para a próxima
safra para cada produtor. Quando o representante Pioneer atua com as lojas de varejo, as
informações do campo não chegam à empresa. As informações trocadas com as revendas são
baseadas nos pedidos e em projeção de vendas.
Figura 23 – Estratégia para o estoque da Pioneer Sementes
Fonte: Adaptado de Christopher (2000, p. 41)
Estoque
Estoque
Orientado
por
Previsão
Orientado
pela
Demanda
Estoque da Pioneer
Produção Distribuição Varejo
Estoque da Pioneer
121
Figura 24 – Fluxos de produtos e informações na cadeia de suprimentos da Pioneer Sementes
Legenda
Atividades da processadora de sementes
Atividades do produtor de sementes
Atividades do produtor rural
Atividades do varejo
Secagem
Debulha
Varejo Produtor Rural
Produtor de
Sementes
Processadora de
Sementes
Produtor Rural
Produção de Sementes
Planejamento da
Produção
Fluxo de informações
Estoque Climatizado
Transporte
(carga consolidada)
Despalhamento
Pedido
Seleção
Estoque Climatizado
Estoque
Remanejamento entre lojas
Transporte
Carga fracionada
Fluxo de informações
Pedido
Estoque
Temperatura ambiental
Pedido
Fluxo de informações
Estoque
Temperatura ambiental
Estoque
Temperatura ambiental
Classificação
Tratamento
Embalagem
Estoque Obsoleto
Transporte
(carga consolidada)
122
4.3 Análise dos casos
Esta dissertação apresenta como são estruturadas as cadeias de suprimentos de
milho híbrido no Brasil e verifica como as diferentes estruturas influenciam as formas de
gestão da demanda por sementes. Este estudo considera duas estruturas predominantes na
prática das processadoras de sementes de milho híbrido no Brasil, a estrutura adotada pela
Agromen e a adotada pela Pioneer. Essas estruturas são contrastantes, ou seja, a Agromen faz
distribuição indireta, contando fortemente com a presença do varejo para atender aos
produtores rurais e a Pioneer atende diretamente ao produtor rural. Essas empresas atuam em
diferentes segmentos de produtores rurais. A Agromen é voltada a produtores de média
tecnologia que demandam menor volume de sementes para sua safra de milho porque
cultivam menores áreas com a cultura. A Pioneer, por sua vez, já atende perfil diferente de
produtores rurais. São produtores que adotam mais intensamente novas tecnologias em seu
plantio e gestão de negócios, demandando sementes de maior conteúdo tecnológico e maior
volume para sua safra.
As estruturas das cadeias de suprimentos de sementes de milho no Brasil são
caracterizadas pela presença dos seguintes membros primários: os produtores de sementes, a
processadora de sementes, o varejo de produtos agrícolas (revendas e cooperativas) e os
produtores rurais. Na Agromen, a produção de sementes é integrada verticalmente ao
processamento de sementes, o que não ocorre na Pioneer, que conta com a participação de
produtores integrados por meio de ações coordenadas, tais como assistência técnica e
suprimento de insumos para o plantio de milho para obtenção de sementes. Pode-se dizer
assim que a Agromen é o ponto de origem de sua cadeia de suprimentos de sementes,
123
enquanto a Pioneer, pelo seu atendimento direto ao produtor rural, está mais próxima de seus
clientes finais, quando comparada à Agromen.
A localização das UBS da Agromen pode ser explicada por ter o plantio de
sementes integrado ao processamento, sendo seu o negócio. Sendo também produtora de
milho grão, utiliza sua infraestrutura agrícola para o cultivo de milho para obtenção de
semente. Das quatro UBS da empresa, duas estão localizadas nas regiões Sudeste do Brasil e
duas na região Centro-Oeste, em suas fazendas produtoras de sementes. A Pioneer possui três
UBS na região Centro-Oeste e duas unidades na região Sul. A localização das unidades de
beneficiamento da Pioneer decorre da proximidade de seus fornecedores integrados.
Na Agromen, os lotes de sementes são remetidos ao varejo, como estoque
consignado. A Pioneer envia seus lotes diretamente para os produtores rurais. Essa é a
diferença marcante entre as duas estruturas de distribuição. Enquanto a Pioneer atende a 60%
de sua demanda diretamente, sem a presença do varejo, a Agromen depende das lojas para
enviar o produto ao mercado.
A atuação do varejo é caracterizada pelas atividades de recepção e
armazenagem dos lotes de sementes, vendas, transporte de sementes e assistência técnica aos
produtores rurais.
Como observado, as empresas analisadas atendem a produtores com perfil
diferenciado quanto ao tamanho da área de cultivo de milho e ao nível tecnológico adotado na
produção agrícola. Assim, há predominância de grandes produtores no atendimento da
Pioneer, cujos volumes de compra correspondem, em média, a 267 sacos de sementes por
safra. Já a Agromen atende a produtores com áreas menores, que compram em média 42 sacos
de sementes por safra. Com isso, a Pioneer viabiliza a consolidação das cargas para entrega
direta ao produtor rural. Já na estrutura da Agromen, a entrega das sementes é
responsabilidade do varejo.
124
As estruturas das cadeias de sementes de milho híbrido no Brasil são
caracterizadas pela pequena dimensão horizontal. Enquanto a cadeia de suprimento da
Agromen, empresa responsável pela produção de sementes, tem, à jusante, o varejo para
intermediar seu atendimento ao produtor rural, a Pioneer apresenta, à montante, seus
fornecedores integrados para produção de sementes e atende diretamente ao produtor rural. A
opção de enviar o produto diretamente ao produtor rural eliminou uma camada de clientes na
estrutura da Pioneer e aproximou a empresa de seus clientes finais. No geral, pode-se dizer
que a pequena dimensão horizontal favorece a integração da cadeia de suprimentos de
sementes de milho pela maior proximidade das operações de produção e consumo.
A dimensão vertical da cadeia de suprimentos de sementes de milho no Brasil é
larga. A Agromen atende a 700 lojas de varejo e a 12.000 produtores rurais. A Pioneer tem
4.500 pontos de contato para atender a seus produtores rurais.
Pode-se afirmar, assim, que as cadeias de suprimentos de sementes de milho
das duas empresas analisadas são diferenciadas em suas dimensões horizontal, vertical e
posicionamento em relação à produção e consumo de sementes.
Lambert et al. (1998) ressaltam que uma cadeia de suprimento com dimensão
vertical larga tem maior custo associado à integração em suas operações. Por outro lado, a
intermediação no relacionamento direto com o cliente final dificulta o relacionamento
próximo, embora facilite a distribuição dos produtos, responsabilidade do intermediário. A
Pioneer resolveu o aspecto de custo para integrar seus clientes finais ao integrar o fluxo de
informações na coleta de dados para previsão da demanda. A grande vantagem é a maior
precisão no conhecimento da demanda. Essas questões podem ser observadas neste estudo. A
Agromen trabalha com 700 lojas de varejo para administrar seu estoque consignado. Sua
principal restrição para relacionar-se diretamente e ter maior integração com seus clientes
finais é a falta de sistema de informação para gestão de sua demanda desde o ponto de
125
consumo até a produção de sementes. A Pioneer, apesar de ter aumentado o número de
clientes imediatos, não apresenta essa limitação porque seu processo de gestão da demanda é
apoiado por sistema de informações que integra os eventos do ponto de consumo até o
planejamento da produção de sementes.
A falta de estrutura organizacional e de fluxo de informações revela a limitação
da Agromen para estar mais próxima do produtor rural e ter de manter o varejo intermediando
a venda de suas sementes para o atendimento de sua demanda. A Pioneer montou sua equipe
de representantes (estrutura de trabalho) possuindo estrutura organizacional para o fluxo de
informações e de sementes que facilitam a visibilidade dos eventos desde o produtor de milho
grão até a montante, para produção do milho para obtenção de sementes. Assim, é possível
maior integração na cadeia de suprimentos da Pioneer (Quadro 14).
126
Quadro 14 – As dimensões estruturais das cadeias de suprimentos estudadas
Essas diferenças são importantes para a análise de como são realizadas as
atividades da gestão da demanda nas diferentes estruturas.
A gestão da demanda na cadeia de suprimentos da Agromen é realizada
principalmente pela processadora de sementes e por uma estrutura funcional, com foco no
Número de camadas de clientes à
jusante da empresa focal
21
Dimensões estruturais Agromen Sementes Pioneer Sementes
Guaíra/SP, Capinópolis/MG, Rio
Verde/GO e Campo Alegre de
Goiás/GO
Santa Cruz do Sul/RS, Santa
Rosa/RS, Formosa/GO,
Itumbiara/GO e Brasília/DF
Localização das UBS
Esquema geral da cadeia
Produtores de sementes,
processadora, varejo de insumos
agrícolas e produtores rurais
Produtores de sementes,
processadora e produtores rurais
Número de UBS 4 5
Membros primários da cadeia de
suprimentos
Número de clientes de primeira
camada
700 4.500
0
Número de clientes de segunda
camada
12.000
Posicionamento da empresa focal na
cadeia de suprimentos
Ponto de origem da cadeia de
suprimentos
Ponto intermediário na cadeia de
suprimentos
Dimensão horizontal Curta Curta
Dimensão vertical
Larga na primeira camada de clientes
e muito larga na segunda camada de
clientes
Muito larga na primeira camada de
clientes
127
desempenho das atividades de produção e vendas. A gestão funcional na Agromen dificulta o
contato interdepartamental e a coordenação de todo o processo de agregação de valor. Nessa
estrutura, a atividade de planejamento não é realizada em conjunto com os demais membros
da cadeia. Não há a formação de equipes multifuncionais de trabalho, nem mesmo gestão por
processos. Foi detectada baixa aplicação de componentes de gestão físicos e técnicos,
demonstrando a falta de integração entre processadora de sementes e varejo. A empresa
monitora os estoques consignados que são descentralizados nas lojas de varejo por meio de
seus representantes comerciais, que fazem visitas para controle de volume, vendas e
faturamento. Os representantes repassam esses dados à Agromen via fax e correio
convencional.
A coleta de dados, a previsão da demanda, o planejamento e controle da
capacidade, da produção e do estoque são realizados pela Agromen baseado nos pedidos do
varejo, favorecendo maior distorção na estimativa de demanda, gerando o efeito “chicote”. As
ineficiências causadas por esse efeito estão relacionadas à produção de híbridos em
quantidades diferentes daquelas que serão demandadas, gerando perdas de sementes por
obsolescência quando o volume produzido supera a demanda.
O baixo nível de integração no fluxo de informações na cadeia de suprimentos
da Agromen e a não existência de colaboração entre a Agromen e o varejo dificultam
iniciativas para melhoria do desempenho das atividades. As informações não obedecem à
padronização, com dificuldade de uso de dados atualizados para basear suas decisões. As
informações sobre a demanda, suas preferências e necessidades não são compartilhadas na
cadeia da Agromen.
A falta de compartilhamento de informações sobre a demanda justifica a
política de posicionamento do estoque da Agromen. Os trabalhos de Sharman (1984),
Christopher (2000) e Wanke e Zinn (2004) explicam o comportamento da Agromen em enviar
128
o estoque para o varejo em antecipação às vendas. Como a informação da demanda não chega
à processadora de sementes, as atividades para o atendimento da demanda são orientadas pela
antecipação de estoque e sua descentralização próxima ao mercado. O posicionamento de
estoque em cada loja é definido conforme os pedidos das lojas. As distorções devem-se ao
fato de esses pedidos serem realizados com antecedência à safra.
O fato de o estoque da Agromen ser antecipado e descentralizado também faz
aumentar o nível de estoques na cadeia de suprimentos (WANKE; FLEURY, 1999; ZINN;
BOWERSOX, 1988) e o risco de composição de estoques inadequados (PAGH; COOPER,
1998), considerando a natureza inovadora do produto e as dificuldades para a previsão de sua
demanda. Além disso, como o armazenamento das sementes nas lojas não possui refrigeração,
os riscos de perdas por obsolescência aumentam. Ballou (2001) sugere que a questão da
perecibilidade do produto deve estar contemplada no projeto logístico. Para produtos
perecíveis maiores serão as restrições impostas ao sistema de distribuição, com aumento nos
custos de transporte e estocagem. Esse mesmo autor também sugere a análise do quociente
valor-peso do produto. Conforme verificado neste estudo, o mercado de sementes de milho
híbrido vem oferecendo produtos de maior conteúdo tecnológico e, portanto, com maiores
quocientes valor-peso. Há assim, um aumento do custo de estocagem e uma redução do custo
de transporte para o sistema logístico.
Burgees (1998) explica que a gestão funcional limita a flexibilidade de uma
organização. A estrutura da Agromen demonstra pouca flexibilidade para atender a seus
clientes. Foi observado que seu processamento de pedidos é lento e não foi verificada a busca
por novas fontes de informações sobre a demanda e pela aplicação do postponement de forma
e tempo. Segundo Bucklin (1965) e Wanke e Zinn (2003), a falta de flexibilidade para o
atendimento ao cliente justifica a prática de antecipação, que, por conseqüência, explica a
presença do varejo na cadeia de suprimentos.
129
As medidas de desempenho da gestão da demanda da cadeia da Agromen são
utilizadas apenas para o aprimoramento das atividades de previsão, sem nenhum impacto nas
atividades de sincronização entre suprimento e demanda.
A cadeia de suprimentos da Pioneer apresenta uma configuração diferente da
apresentada pela Agromen. A gestão da demanda é vista como um processo e coordenada por
uma equipe de trabalho multifuncional constituída por representantes de diferentes funções da
estrutura organizacional da Pioneer. Essa equipe utiliza, para gestão da demanda, tanto
componentes físicos como técnicos, o que, segundo Lambert (1998), demonstra maior
integração entre a processadora de sementes e o produtor rural, assim como com o produtor
de sementes. Pode-se dizer, então, que, nesse caso, há gestão da cadeia de suprimentos.
A coleta de dados para as previsões na Pioneer é realizada no campo, junto aos
produtores rurais. Esse é o principal aspecto diferenciador entre essa estrutura e a apresentada
na Agromen. A Pioneer conta com as informações coletadas diretamente do cliente final para
realizar a previsão de demanda e planejam a produção e processamento de sementes. Esse fato
permite à Pioneer minimizar distorções nos volumes de produção e de estoque para
atendimento das necessidades dos produtores.
A previsão da demanda e as atividades de planejamento e controle da
capacidade, da produção e do estoque são coordenadas pela equipe multifuncional da Pioneer.
O sistema de produção da processadora de sementes utiliza postponement de forma, o que
permite menores riscos. Essa estratégia é possível devido à capacidade da Pioneer em usar as
informações sobre sua demanda, com freqüente atualização. Há padronização nas
informações coletadas que são usadas nos sistemas de planejamento, que coordenam o envio
de sementes diretamente aos produtores rurais, caracterizando uma estratégia “pull” com
estoque centralizado.
130
A demanda por sementes de milho híbrido é caracterizada como demanda
dependente, podendo ter uma estimativa a partir dos dados coletados sobre a área a ser
plantada do produtor rural. Há grande número de cultivares de milho híbrido e renovação
constante do mix, com curto ciclo de vida. A escolha do híbrido é dependente da decisão do
produtor no momento da safra, sendo considerado produto sazonal. Por essas características, a
semente de milho pode ser considerada um produto inovador, sendo que sua cadeia de
suprimento deve ter estrutura para empreender ações responsivas (FISHER, 1997). Essas
ações respondem a informações sobre a demanda, bem como do conhecimento das
necessidades de estoque para seu atendimento, com redução dos riscos de composição
inadequada de estoques. A Pioneer, ao atender diretamente o produtor rural, tem acesso às
informações sobre as necessidades de sementes para a safra e pode ajustar o planejamento
agrícola para a produção de sementes de milho. Na safra, caso a previsão feita incorra em
necessidades de outros tipos, a Pioneer tem flexibilidade para estabelecer nova safra agrícola
de sementes a seus produtores integrados para reabastecimento, conforme sinalizado. Além
disso, a armazenagem refrigerada permite que as necessidades sejam supridas por sementes de
safras anteriores em estoque.
Assim, a Pioneer mantém maior integração tanto à montante quanto à jusante,
pois tem recursos para promover a integração com sua rede imediata. É o que ocorre em
outros setores industriais, como, por exemplo, nas indústrias de computadores DELL
COMPUTERS e APPLE COMPUTER, de acordo com Lee et al. (1997).
A maior proximidade da Pioneer com seus clientes, estabelecida por oferta de
assistência técnica e informação tecnológica no site da empresa, indica melhor nível de
serviço quando comparado ao oferecido pela Agromen, aumentando a integração com seus
clientes finais. A comunicação da Agromen com os produtores rurais é intermediada pelos
comerciantes das lojas de insumos agrícolas.
131
A influência que a estrutura da cadeia de suprimentos de sementes exerce nas
sobras de semente e sua obsolescência depende de como a gestão da demanda é exercida. Nos
casos analisados, observa-se que, na estrutura que distribui semente por intermédio do varejo,
não há gestão da demanda e compartilhamento de informações sobre a demanda entre os
membros participantes, caso da Agromen (Quadro 15). Ocorre apenas controle de vendas e
faturamento do estoque consignado, remetido às lojas como antecipação às vendas, não
existindo comprometimento do varejista com a colocação da semente, embora ele seja o
responsável pela entrega ao produtor, quando vendida. Na estrutura da Pioneer, com
distribuição direta, há gestão da demanda e movimentação dos lotes de sementes conforme
pedidos dos produtores rurais.
132
Quadro 15 – A gestão da demanda de sementes de milho híbrido
Gestão da demanda Agromen Sementes Pioneer Sementes
Estrutura de trabalho Funcional Processos
Equipes Multifuncionais Não apresenta Nível interdepartamental
Nível de tecnologia da informação
utilizada
Baixo nível de padronização de
informação
Alto nível de padronização da
informação
Freqüência na atualização das
informações
Atualização quando solicitado
Atualização das informações em
intervalos regulares
Nível de estoque de produtos
acabados
Alto Baixo
Integração das atividades para a
gestão da demanda
Baixo nível de integração Alto nível de integração
Estratégia de distribuição Antecipação de forma e de tempo Postponement de forma e de tempo
Estrutura de distribuição Descentralizada Centralizada
CAPÍTULO 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES
5.1 Considerações finais
O objetivo deste trabalho foi verificar se a estrutura da cadeia de suprimentos
de sementes de milho híbrido influencia o nível de sobras do produto no final da safra. Para
isso, foi usado o modelo de Lambert et al. (1998) para a gestão da cadeia de suprimentos,
considerando o detalhamento proposto por Croxton et al. (2002) para o processo da gestão da
demanda.
Foram analisadas duas importantes empresas processadoras de sementes de
milho híbrido. Essas empresas atuam em diferentes segmentos de mercado, sendo a Agromen
voltada a produtores de média tecnologia e que demandam menor volume de sementes para
sua safra, uma vez que cultivam menores áreas com essa cultura. A Pioneer, por sua vez, já
atende a perfil diferente de produtores rurais. São produtores que adotam mais intensamente
novas tecnologias em seu plantio e gestão de negócios, demandando sementes de maior
conteúdo tecnológico e maior volume para sua safra.
Essas diferenças exercem influência na estrutura da cadeia de suprimentos. A
Agromen atende a 12.000 produtores rurais de pequeno e médio porte e que compram, em
média, 42 sacos de sementes por safra. Conforme visto, a maior dimensão vertical exige
maior alocação de recursos para integração de operações na cadeia. Além disso, pequenas
cargas dificultam a consolidação dos embarques e a elaboração dos roteiros de entrega. Essas
questões foram resolvidas pela Agromen pela intermediação de vendas, distribuição e
assistência técnica pelo varejo. Essa intermediação, ao mesmo tempo em que facilita as
134
operações de vendas, distribuição e assistência técnica, dificulta o relacionamento próximo
com o cliente final. Conforme verificado, a demanda por sementes de milho híbrido é
considerada demanda dependente. Quando a processadora de sementes não conhece a
programação de produção de milho do produtor rural é difícil a previsão do mix de híbridos,
bem como da quantidade necessária para o atendimento da demanda, no tempo e no espaço.
A difícil previsão da demanda é agravada pelo aumento da oferta de cultivares
no mercado, tornando a demanda por sementes de milho híbrido mais instável, o que, por sua
vez, exige a aplicação de ações responsivas para o seu atendimento.
Lambert et al. (1998) e Christopher (2000) recomendam investimentos na
integração de operações para que as empresas tenham sucesso frente à evolução do ambiente
de negócios. Essa questão foi observada na Pioneer que realiza o processo de gestão da
demanda apoiado por uma equipe de representantes e por sistema de informações, integrando
os eventos do ponto de consumo até o planejamento da produção de sementes. Os pequenos
produtores (que compram até 30 sacos) também são atendidos por essa estrutura e apenas a
distribuição física, nesses casos, é realizada pelo varejo.
Dessa forma, esta pesquisa evidenciou duas estruturas distintas para a cadeia de
suprimentos de sementes de milho híbrido no Brasil. Uma estrutura tradicional, que conta
com a participação do varejo para disponibilizar seus produtos ao mercado, e uma nova
estrutura, que atende ao produtor rural diretamente, sem a presença do varejo.
Na estrutura tradicional, este estudo verificou que a presença de uma camada
de clientes imediata numerosa e a falta de uma estrutura organizacional e de fluxo de
informações revelam a limitação da processadora de sementes em ter acesso às informações
sobre a demanda e a necessidade de manter o varejo intermediando a venda de suas sementes
para o atendimento do produtor rural. Nessa estrutura, as atividades que compõem a gestão da
demanda são realizadas principalmente pela processadora, com uma estrutura de trabalho
135
funcional e apresentando baixo nível de integração com o varejo. A processadora apenas
monitora os estoques consignados para o controle de faturamento e ressuprimento.
A falta de compartilhamento de informações sobre a demanda à montante da
cadeia promove duas conseqüências para a gestão da demanda. Uma relacionada ao programa
de produção de sementes e outra relacionada à política de posicionamento do estoque, sendo
que ambas exercem influência nas perdas de estoques da processadora.
A previsão da demanda, base para a tomada de decisão para o planejamento e
controle da produção e do estoque, é realizada pela processadora que se baseia nos pedidos de
seus clientes imediatos, representados pelo varejo. Esse fato favorece maior distorção na
estimativa da demanda, gerando o efeito “chicote”. As distorções nas taxas de produção e no
estoque exercem influência nas sobras de sementes na safra.
A falta de informações sobre a demanda justifica a decisão da processadora em
antecipar o estoque de sementes na cadeia de suprimentos e sua descentralização próxima ao
mercado. A estratégia de antecipar e descentralizar o estoque faz aumentar o nível de estoque
e o risco de composição de estoques inadequados no varejo, principalmente porque se trata de
um produto inovador e de difícil previsão de demanda. Além disso, os riscos de perdas por
obsolescência aumentam porque se trata de um produto perecível mantido em estoque sem
refrigeração. Na safra 2004/2005, as perdas de sementes da processadora estudada foram de
26,7 % em relação ao total de sementes produzidas.
Este estudo também verificou que a estrutura que atende ao produtor rural
diretamente apresenta uma estrutura horizontal mais curta à jusante da processadora de
sementes. Apesar disso, a camada de clientes imediata é mais larga e tem maior custo
associado à integração em suas operações. Nesse caso, a processadora resolveu a questão do
custo para integrar seus clientes integrando o fluxo de informações na coleta de dados para a
previsão da demanda. Assim, é possível maior integração nessa cadeia de suprimentos, tanto à
136
montante quanto à jusante, reforçada pela oferta de assistência técnica e informação
tecnológica oferecida pela processadora aos produtores rurais.
A disponibilidade de informações sobre a demanda reduz distorções na
produção e manutenção de estoques de produtos acabados. Além disso, favorece a adoção da
estratégia do postponement de forma e de tempo, reduzindo os riscos de produção e
composição de estoques incorretos ou inadequados. A centralização do estoque permite maior
capacidade de resposta à demanda e menor nível de estoque de produtos acabados na cadeia.
E, finalmente, como o estoque permanece sob condições de refrigeração, as sementes que não
forem vendidas poderão ser reaproveitadas nas safras seguintes, o que reduz as perdas para o
setor.
As mudanças observadas na nova estrutura da cadeia de suprimentos de
sementes de milho híbrido estão orientadas por políticas responsivas, que buscam reduzir as
incertezas encontrando fontes de informações sobre a demanda, evitar as incertezas
aumentando a flexibilidade dos processos e enfrentar as incertezas com alta disponibilidade
de estoque e capacidade.
Diante do exposto, este estudo conclui que as perdas de sementes de milho
híbrido no Brasil estão relacionadas à estrutura da cadeia de suprimentos, confirmando a
proposição inicial formulada (Quadro 16).
137
Quadro 16 – Conclusões sobre as proposições da pesquisa
A estrutura da cadeia de
suprimentos permite que a
processadora conheça a demanda,
as necessidades de estoque na
cadeia e movimente o estoque
baseado na demanda efetiva ?
Sim Sim
A estrutura da cadeia de
suprimentos permite que a
processadora conheça a demanda,
as necessidades de estoque na
cadeia e movimente o estoque
baseado na demanda efetiva ?
Não Sim
Proposição sem efeito Caso 1 Caso 2
A estrutura da cadeia de
suprimentos permite que a
processadora conheça a demanda,
as necessidades de estoque na
cadeia e movimente o estoque
baseado na demanda efetiva ?
Não Não
Proposição com efeito Caso 1 Caso 2
A estrutura da cadeia de
suprimentos permite que a
processadora conheça a demanda,
as necessidades de estoque na
cadeia e movimente o estoque
baseado na demanda efetiva ?
Sim Não
138
5.2 Limitações impostas ao estudo e sugestões para novas pesquisas
A natureza complexa do assunto abordado e o fato de ser um tema emergente,
em que muitos conceitos ainda não são amplamente aceitos pela academia, impõem algumas
limitações a este estudo. No entanto, o tipo de pesquisa aqui empreendido pode servir como
base para outros trabalhos. Em outras palavras, o ponto central desta pesquisa, o de viabilizar
a condução dos casos de forma a esclarecer os vínculos causais entre a estrutura de cadeia de
suprimentos utilizada para o atendimento da demanda e as perdas de sementes, pode ser
trabalhado em pesquisas mais amplas, abrangendo outros casos e situações.
Este trabalho não teve a pretensão de ser exaustivo e abranger todas as
questões concernentes ao assunto. Os resultados desta pesquisa devem ser interpretados como
indicativos, suscetíveis de gerar outros pressupostos e pesquisas futuras. Não se constituem
conclusões, mas sim indagações que poderão ser utilizadas como ponto de partida para outras
investigações. Além disso, dada a natureza inovadora e complexa do assunto, novas propostas
de trabalho podem surgir como decorrência do estudo aqui empreendido.
Nesse sentido, uma sugestão de pesquisa decorrente deste estudo seria a
investigação de questões interorganizacionais em futuras pesquisas no setor de sementes,
procurando analisar o relacionamento entre as empresas na cadeia de suprimentos. Estudos
dessa natureza poderiam elucidar problemas de coordenação e integração dos agentes, frente
ao novo contexto tecnológico e concorrencial do setor.
139
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145
APÊNDICE A – PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO
1 - DADOS GERAIS
Empresa/Razão Social:
Endereço:
Bairro: Cidade:
Entrevistado:
Cargo/Função
E-mail: Telefone: ( ) Fax: ( )
Data da entrevista:
2 - CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
2.1 - Classificação do capital da empresa:
Nacional
Multinacional
2.2 – Culturas em que empresa atua
Milho híbrido
Milho variedade
Soja
Sorgo
Outras
2.3 - Estrutura
Número de funcionários: ____________ Faturamento anual: _____________________
146
UBS: _________________________________________________________________
Capacidade produtiva: _____________Capacidade ociosa: _____________
UBS: _________________________________________________________________
Capacidade produtiva: _____________Capacidade ociosa: _____________
UBS: _________________________________________________________________
Capacidade produtiva: _____________Capacidade ociosa: _____________
UBS: _________________________________________________________________
Capacidade produtiva: _____________Capacidade ociosa: _____________
2.4 - Participação do mercado de sementes de milho híbrido nacional:____________
2.5 - Atua no mercado de sementes nacional desde: ___________
2.6 - Outras atividades da empresa no Brasil
2.7 - Descreva a entrada da empresa no mercado de sementes de milho
147
3 - PRODUTOS QUE COMERCIALIZA (Safra 2004/2005)
3.1 - Híbridos de altíssima tecnologia (híbridos simples de elevada produtividade e alguns
triplos de alta produtividade)
Produto (Híbrido) Produção (sacos/ano) Vendas (sacos/ano)
148
3.2 - Híbridos de alta tecnologia (híbridos triplos com produtividade inferior ao simples e
duplos de alta produtividade)
Produto (Híbrido) Produção (sacos/ano) Vendas (sacos/ano)
3.3 - Híbridos de média tecnologia (híbridos duplos de menor produtividade)
Produto (Híbrido) Produção (sacos/ano) Vendas (sacos/ano)
149
3.4 - Variedades de milho
Produto (Variedade) Produção (sacos/ano) Vendas (sacos/ano)
4 - DESCRIÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
4.1 - Cite os fornecedores da empresa
150
4.2 - A empresa produz a própria semente? SIM NÃO
4.3 - Quantos produtores de sementes a empresa mantém? Qual a localização destes?
4.4 - Descreva as atividades desenvolvidas pela UBS
4.5 - Quantas lojas de varejo a empresa atende? _____ Qual o % das vendas? ____
4.6 - Quais são as atividades desenvolvidas pelo varejo?
151
4.7 - Quantos atacadistas a empresa atende? _____ Qual o % das vendas? _____
4.8 - Quais são as atividades desenvolvidas pelo atacado?
4.9 - Quantos produtores atende pelo atacado/varejo? __ Qual o % das vendas?__
4.10 - Quantos produtores rurais atende diretamente? __ Qual o % das vendas?__
4.11 - Qual o perfil do produtor rural que atende (tamanho e capacidade tecnológica)?
4.12 - Utiliza outro canal de venda de sementes?
152
4.13 - Em que regiões a empresa vende seus produtos?
4.14 - A empresa faz a gestão do transporte
Do produtor de sementes às UBS
Das UBS para as lojas
Das UBS para os produtores
5 - GESTÃO DA DEMANDA
5.1 - Origem dos dados para previsão da demanda
Dados históricos
Projeções de vendas
Planejamento das promoções
Objetivos corporativos
Participação de mercado
Pesquisa de mercado
5.2 - Compartilha dados com os demais integrantes da cadeia de suprimentos?
SIM NÃO
153
5.3 - Possui acesso às informações da demanda? SIM NÃO
5.4 - Setores responsáveis pela previsão
Vendas
Marketing
Finanças
Produção
Logística
Outros
5.5 - A previsão é compartilhada com os demais membros da cadeia de suprimentos?
SIM NÃO
5.6 - Os demais membros da cadeia participam da previsão? SIM NÃO
5.7 - Método de previsão adotado
5.8 - É realizada a análise de erros de previsões? SIM NÃO
5.9 - Quando são produzidas as sementes? _____
154
5.10 - Quando são beneficiadas as sementes? _____
5.11 - Como é posicionado o estoque?
5.12 - Como é a reposição do estoque?
5.13 - Existe alguma atividade para aumentar a flexibilidade?
5.14 - Como é feita a medição do desempenho da gestão da demanda?
5.15 - Existe algum mecanismo de gestão de contingências? SIM NÃO
155
5.16 - Quais são as perdas de sementes por estoques obsoletos (safra 2004/2005)?
5.17 - Qual o destino das sobras?
5.18 - A empresa realiza alguma atividade de planejamento em conjunto com os demais
membros da cadeia de suprimentos? SIM NÃO
5.19 - Quais atividades de planejamento são realizadas em conjunto?
Planejamento da coleta de dados para a previsão da demanda
Planejamento do fluxo de informações
Planejamento do método para a previsão da demanda
Planejamento da produção
Planejamento do estoque
Planejamento da distribuição
156
Planejamento para a gestão de contingências
Planejamento das métricas para a gestão da demanda
Outras
5.20 - Com quais membros da cadeia?
5.21 - A empresa realiza alguma atividade de controle em conjunto com os demais membros
da cadeia de suprimentos? SIM NÃO
5.22 - Que tipo de controle é realizado em conjunto?
5.23 - Com quais membros da cadeia?
157
5.24 - Como a firma executa suas atividades e tarefas
Estrutura funcional
Combinação de estrutura funcional e processos
Estrutura de processos
5.25 - Existem equipes de trabalho multifuncionais intraorganizacionais?
SIM NÃO
5.26 - Qual seu foco?
Intradepartamental para todas as atividades
Interdepartamental para atividades de planejamento
Interdepartamental para todas as atividades
5.27 - Existem equipes de trabalho interorganizacionais multifuncionais?
SIM NÃO
5.28 - Qual seu foco?
Um processo da cadeia de suprimentos
Todos os processos da cadeia de suprimentos
5.29 - Nível de tecnologia para a troca de informações na cadeia de suprimentos
Baixo nível de padronização de informações. Trabalho manual é rotina.
Alguns processos são conduzidos pelo uso de informações padronizadas.
Alto nível de padronização das informações em muitos processos (EDI e Internet)
158
5.30 - Quanto à freqüência na atualização das informações
Atualizações quando necessária.
Atualizações das informações em intervalos regulares.
Atualizações das informações on line.
5.31 – Possui centros de distribuição? Sim Não
5.32 – Quantos? _________
5.33 – Nível de estoque de produtos acabados
Alto
Médio
Baixo
5.34 – Disposição lógica do estoque
Push
Pull
Mix de push e pull
5.35 – Estrutura para distribuição
Descentralizada
Centralizada
Centralizada e Descentralizada
159
5.36 – Você considera que o varejo colabora para a gestão da demanda?
SIM NÃO
6 FLUXOS DE PRODUTOS E INFORMAÇÕES
6.1 – Como é o transporte do produtor de sementes para a UBS
Carga consolidada
Carga fracionada
Frota própria
Frota terceirizada
6.2 – Descreva as etapas de beneficiamento de sementes
6.3 – Qual é a validade das sementes beneficiadas? ________meses
6.4 – Adota o postponement de forma? SIM NÃO
6.5 – Qual tipo?
Etiquetagem
Embalagem
160
Montagem
Beneficiamento
6.6 – Descreva o armazenamento de sementes na empresa
6.7 – O armazenamento é refrigerado/climatizado? SIM NÃO
6.8 – Descreva a etapa de armazenamento na UBS
6.9 – Há fluxo de sementes entre UBS? SIM NÃO
6.10 – Como é o realizado
Carga consolidada
Carga fracionada
Frota própria
161
Frota terceirizada
6.11 – O estoque é enviado para o atacado/varejo
Consignado
Faturado
6.12 – O estoque é enviado para o atacado/varejo em
Carga consolidada
Carga fracionada
Frota própria
Frota terceirizada
6.13– O estoque é enviado para o atacado/varejo:
Disposição push
Disposição pull
6.14 – O estoque é enviado da loja para o produtor em
Carga consolidada
Carga fracionada
Frota própria
Frota terceirizada
6.15 – O estoque remanescente retorna para a UBS em
Carga consolidada
162
Carga fracionada
Frota própria
Frota terceirizada
6.16 – O remanejamento de estoque entre as lojas é realizado em
Carga consolidada
Carga fracionada
Frota própria
Frota terceirizada
6.17 – Descreva o processamento de pedidos da empresa
6.18 – Há algum tipo de troca de informações na cadeia de suprimentos? SIM NÃO
6.19 – A empresa tem acesso às informações da demanda? SIM NÃO
163
6.20 – Como é feita a troca de informações na cadeia?
6.21 – Descreva a assistência técnica prestada aos produtores
164
APÊNDICE B - CARTA DE SOLICITAÇÃO DE ENTREVISTA NAS PROCESSADORAS
DE SEMENTES
Prezado Senhor,
O Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São
Carlos – UFSCar, acompanhando as grandes questões que envolvem o setor sementeiro
nacional, está desenvolvendo uma pesquisa, no campus de São Carlos/SP, para conhecer
aspectos relevantes sobre a estrutura da cadeia de suprimentos de sementes de milho híbrido
no Brasil. O responsável pelo trabalho é o Prof. Fernando Mayer, mestrando nesta instituição,
sob orientação da Dra. Maria Rita Pontes Assumpção.
Neste sentido, considerando a atuação e importância desta empresa,
gostaríamos de contar com sua colaboração, concedendo-nos uma entrevista. O propósito da
entrevista é conhecer a estrutura da cadeia de suprimentos de sementes de milho.
O agendamento da entrevista será em local e data de sua conveniência. Todas
as informações obtidas na entrevista serão consideradas estritamente confidenciais. O sumário
dos resultados será disponibilizado a V.Sa.
Agradecemos antecipadamente sua participação neste importante estudo, certos
de que assim será possível obter melhor compreensão da estrutura da cadeia de suprimentos
de sementes no Brasil, o que, por sua vez, contribuirá para o desenvolvimento do setor e da
teoria sobre Supply Chain Management.
Cordialmente,
Fernando Mayer
Mestrando da UFSCar – Departamento de Engenharia de Produção
(17) 9775-6094
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