( PDF ) Aspectos logísticos do escoamento do açúcar paulista: trecho usina-porto de Santos

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ASPECTOS LOGÍSTICOS DO ESCOAMENTO DO AÇÚCAR PAULISTA:

TRECHO USINA-PORTO DE SANTOS

BRUNO POMPEU CORRÊA DA COSTA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ASPECTOS LOGÍSTICOS DO ESCOAMENTO DO AÇÚCAR PAULISTA:

TRECHO USINA-PORTO DE SANTOS

Bruno Pompeu Corrêa da Costa

Defesa de Mestrado apresentado

ao Programa de Pós-Graduação

em Engenharia de Produção da

Universidade Federal de São

Carlos, como parte dos requisitos

para a obtenção do título de

Mestre em Engenharia de

Produção.

Orientador (a): Profa. Dra. Maria Rita Pontes Assumpção

Agência Financiadora: CAPES/MEC

SÃO CARLOS - SP

2007

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Ficha catalográfica elaborada pelo DePT da

Biblioteca Comunitária da UFSCar

C837aL

Costa, Bruno Pompeu Corrêa da.

Aspectos logísticos do escoamento do açúcar paulista :

trecho usina-porto de Santos / Bruno Pompeu Corrêa da

Costa. -- São Carlos : UFSCar, 2007.

165 f.

Dissertação (Mestrado) -- Universidade Federal de São

Carlos, 2007.

1. Logística empresarial. 2. Operações logísticas

portuárias. 3. Comércio exterior. 4. Setor sucroalcooleiro. I.

Título.

CDD: 658.5 (20

)

~-1'

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Rod Washington Luis, Km 235 - CEPo

13565-905- São Carlos - SP - Brasil

Fone/Fax: (016) 3351-8236 /3351-8237/3351-8238 (ramal: 232)

Email:

[email protected]

FOLHA DE APROVAÇÃO

Aluno(a): Bruno Pompeu Corrêa da Costa

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO DEFENDIDA E APROVADA EM 28/02/2007 PELA

COMISSÃO JULGADORA:

I ~~w- ..

ProF DraMaria Rita Pontes As umpção

Orientador(a) PGEP/UFSCar

LL Uv' r

Pro . . Edemilson NógueVa

PPGEP/~FSCar

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~fã-de~

PPGN/UNISANTOS

DEDICATÓRIA

“Pai Nosso

Que estais no céu

Santificado seja o Vosso Nome

Venha a nós o Vosso Reino

Seja feita a Vossa Vontade

Assim na Terra como no Céu

O Pão nosso de cada dia nos dai hoje

Perdoa-nos as nossas ofensas

Assim como nós perdoamos a quem nos têm ofendido

E não nos deixeis cair em tentação

Mas livrai-nos do mal

Amém”

e Obrigado!

AGRADECIMENTOS

¾ À Profa. Maria Rita pela orientação e amizade;

¾ Ao Prof. Léo Robles pela co-orientação na cidade de Santos;

¾ Aos meus queridos Pais, Carlos Westone e Ecléia Pompeu, muito

obrigado por tudo, sempre;

¾ À minha amada esposa, Fabiana, por todas as nossas conquistas.

¾ Aos meus melhores amigos, porque velejar é imprescindível.

RESUMO

Esta dissertação trata dos aspectos logísticos da cadeia terrestre e

portuária de escoamento do açúcar paulista pelo Porto de Santos. A problemática desta

pesquisa considera as transformações políticas e econômicas resultantes da

desregulamentação do setor sucroalcooleiro, datadas do início da década de 90, e da

concessão dos serviços portuários na metade daquela década. Este novo ambiente

institucional possibilitou a ocorrência de novas formas organizacionais para a

coordenação das operações logísticas para exportação de commodities sucroalcooleiras

(açúcar e álcool) pelos portos brasileiros. Estudos multi-casos de cunho qualitativo

compõem a estratégia de pesquisa. As unidades de análise são compostas pelos

seguintes pares: i) terminais portuários açucareiros e a indústria sucroalcooleira paulista;

ii) terminais portuários e as trading companys agrícolas que operam no mercado

internacional de commodities. Os resultados servirão para a descrição dos processos e a

análise das relações envolvidos naquela cadeia logística, conforme: i) formas de

relacionamento entre os atores centrais, segundo as transações na cadeia de escoamento

do açúcar; ii) processos logísticos, considerando o grau de controle sobre os recursos e

competências (se desenvolvidos internamente ou terceirizados); iii) operações logísticas

nos terminais açucareiros santistas, segundo as diferenças na prestação de serviços que

agreguem, ou não, valor à carga embarcada. Estes resultados respondem à questão de

pesquisa: quais são os condicionantes (sob o ponto de vista de aspectos comerciais) que

interferem na organização e infra-estrutura disponibilizada para a logística de

escoamento para exportação do açúcar paulista? A construção de um modelo teórico

que associe a gestão da logística integrada aos fundamentos de comércio exterior guia

as linhas de argumentos, norteando a coleta e levantamento de dados e constatações

empíricas. O objeto de análise é o elo usina-porto, observando as estratégias comerciais

e de operações da logística para o mercado internacional da commoditie açúcar.

Palavras-chave: Logística integrada. Operações logísticas portuárias.

Comércio Exterior. Exportações de açúcar.

ABSTRACT

Addressees the systematization of logistical and commercial aspects of

São Paulo’s sugar exports through Santos Port facilities. Local political and economical

liberal transformations – that took place by the beginning of 90’s – had seen Estate

assets being given to private investments (both in agricultural and port operations). As a

result, this new institutional environment allowed the occurrence of hybrids corporate

structures to coordinate logistical sugar and alcohol-ethanol exports from inland

facilities to the Santos port. The main question is how this adaptation interferes on infra-

structural and operational logistics management derived from new transactions within

international sugar mayor traders. The main units of analysis are: i) São Paulo’s state

sugar producers (industrial plants) and port logistics providers; ii) port logistics

providers and food trading companies. Results shall foster the comprehension on

logistical process and relations amongst the three main actors across the sugar plants-

port facilities chain. There are three goals to be achieved: i) identify the total extent of

logistical domain across sugar’s distributional channels via port of Santos; ii) how

logistical assets and processes are developed or provided within those actors; iii)

describe the difference among Santos’ port operations service providers, in relation

value-added competitive basis. Theoretical framework blends logistics and supply chain

management with foreign trade prospects as a guideline to collect data and empirical

evidences. This works’ object is the São Paulo sugar plants-port of Santos facilities

logistics chain.

Key-words: Logistics management. Port logistics operations. Foreign

trade. Sugar exports.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1.1 – MODELO ESQUEMÁTICO DOS PRINCÍPIOS BÁSICOS DAS OPERAÇÕES GLOBAIS..........................5

FIGURA 2.1 – MODELO DE GESTÃO PORTUÁRIO BRASILEIRO.......................................................................18

FIGURA 2.2 – PRINCIPAIS PARTICIPANTES DE UMA TRANSAÇÃO DE LOGÍSTICA INTERNACIONAL. ...............31

FIGURA 2.3 – MODELO DE CARTA DE CRÉDITO (LETTER OF CREDIT – L/C). ...............................................40

FIGURA 3.1 – MODELO DAS QUATRO FORÇAS GLOBAIS...............................................................................44

FIGURA 3.2 – BARREIRAS À LOGÍSTICA INTERNACIONAL. ...........................................................................45

FIGURA 3.3 – RELAÇÃO DE RISCO-RETORNO NAS OPERAÇÕES GLOBALIZADAS...........................................56

FIGURA 3.4 – CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO INTERNACIONAIS..........................................................................59

FIGURA 3.5: SISTEMA LOGÍSTICO................................................................................................................68

FIGURA 3.6 – ATIVIDADES DO CICLO BÁSICO DE ATIVIDADES DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA..............................72

FIGURA 3.7 – NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS......................................................................73

FIGURA 3.8 – FUNCIONALIDADE DA INFORMAÇÃO......................................................................................76

FIGURA 3.9 – A PIRÂMIDE DE FATORES-CHAVE QUE SUSTENTAM O JIT. .....................................................78

FIGURA 4.1: ACESSOS FERROVIÁRIOS AO PORTO DE SANTOS......................................................................85

FIGURA 5.1 – PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS PORTUÁRIOS À MONTANTE E JUSANTE NA CADEIA

LOGÍSTICA DE ESCOAMENTO DO AÇÚCAR PELO PORTO DE SANTOS

..................................................108

FIGURA 5.2 – FLUXOGRAMA DO ESCOAMENTO DE AÇÚCAR PELO MODELO “FOB-ESTIVADO”..................113

FIGURA 5.3 – FLUXOGRAMA DO ESCOAMENTO DE AÇÚCAR PELO MODELO “DDP”...................................115

FIGURA 5.4 – PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS DE ESCOAMENTO DO AÇÚCAR

PARA EXPORTAÇÃO

. ........................................................................................................................134

FIGURA 5.5 – INTERFACES DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO COM OS PROCESSOS LOGÍSTICOS DE

“ELEVAÇÃO” DO AÇÚCAR................................................................................................................135

FIGURA 6.1: ESTÁGIOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS PARA OS CASOS “A”, “B” E

“C”..................................................................................................................................................148

LISTA DE TABELAS

TABELA 2.1 – PRINCIPAIS DESTINOS DAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS DE AÇÚCAR (JAN-SET 2006) ...........19

TABELA 2.2 – EVOLUÇÃO DAS EXPORTAÇÕES DE AÇÚCAR E ÁLCOOL PELOS PORTOS E TERMINAIS

BRASILEIROS

− 1998 A 2003 (NAVEGAÇÃO DE LONGO CURSO). .........................................................21

TABELA 2.3: EVOLUÇÃO DAS EXPORTAÇÕES DE AÇÚCAR, A GRANEL E ENSACADO, PELO PORTO DE SANTOS

(2000 – 2006)....................................................................................................................................24

TABELA 2.4 – EXPORTAÇÕES DE AÇÚCAR DE CANA, EM BRUTO, DE 2000 A 2003 (US$ 1000 – FOB).........25

TABELA 2.5 – PRINCIPAIS PARTICIPAÇÕES NA BALANÇA COMERCIAL BRASILEIRA (JAN-NOV 2006). ..........27

TABELA 4.1: CLASSIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS OPERACIONAIS RELATIVAS POR MODAL DE

TRANSPORTE

*....................................................................................................................................80

TABELA 4.2 – ESTRUTURA DE CUSTO DE CADA MODAL...............................................................................81

TABELA 4.3 – FRETES FERROVIÁRIOS NO ESTADO DE SÃO PAULO - PERÍODO DE 27/08/2005 A 23/09/2005.

..........................................................................................................................................................87

TABELA 4.4 – FRETES RODOVIÁRIOS DE AÇÚCAR (SACAS DE 50KG) – PERÍODO DE 27/08/2005 A

23/09/2005........................................................................................................................................87

TABELA 4.5 – FRETES RODOVIÁRIOS DE AÇÚCAR A GRANEL - PERÍODO DE 27/08/2005 A 23/09/2005.......88

TABELA 4.6 – COMPARATIVO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL – CARGA GERAL (AÇÚCAR

ENSACADO

) – 2003............................................................................................................................92

TABELA 4.7 – COMPARATIVO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL – AÇÚCAR A GRANEL

(2003). ..............................................................................................................................................93

TABELA 4.8 – MOVIMENTAÇÃO TOTAL DE AÇÚCAR POR SAFRAS, EM TONELADAS, PELO PORTO DE SANTOS.

..........................................................................................................................................................98

TABELA 5.1 – SÍNTESE DOS ESTUDOS DE CASO REALIZADOS.....................................................................107

TABELA 5.2 – CAPACIDADES ESTÁTICAS DE ARMAZENAGEM PARA AÇÚCAR A GRANEL, EM TONELADAS, NO

TRECHO USINA PORTO

......................................................................................................................123

LISTA DE GRÁFICOS E QUADROS

GRÁFICO 2.1 – MOVIMENTAÇÃO DE AÇÚCAR A GRANEL NOS PORTOS BRASILEIROS (EM TONELADAS). ......22

GRÁFICO 2.2 – MOVIMENTAÇÃO DE AÇÚCAR ENSACADO NOS PORTOS BRASILEIROS (SACOS DE 50 KG).....23

GRÁFICO 4.1 – PREÇOS / TARIFAS PORTUÁRIAS PARA MOVIMENTAÇÃO DE AÇÚCAR ENSACADO (2003)......95

GRÁFICO 4.2 – PREÇOS/TARIFAS PORTUÁRIAS PARA MOVIMENTAÇÃO DE AÇÚCAR A GRANEL (2003). .......96

GRÁFICO 4.3 – CONSIGNAÇÃO MÉDIA PARA O AÇÚCAR A GRANEL (2003). .................................................97

GRÁFICO 4.3 – EVOLUÇÃO DOS CUSTOS DE EMBARQUE DO AÇÚCAR A GRANEL PELO PORTO DE SANTOS

(1993 – 2002)..................................................................................................................................100

GRÁFICO 4.4 – CUSTOS DE EMBARQUE DO AÇÚCAR ENSACADO PELO PORTO DE SANTOS (1993 – 2002)..101

GRÁFICO 4.5 – EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO NACIONAL DE AÇÚCAR (1973-2003).......................................102

GRÁFICO 4.6 – EXPORTAÇÕES DE AÇÚCAR, A GRANEL E ENSACADO, PELO PORTO DE SANTOS EM TONEADAS

(1990 – 1999)..................................................................................................................................103

QUADRO 2.1 – COMPARAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DOS OPERADORES LOGÍSTICOS COM PRESTADORES DE

SERVIÇOS LOGÍSTICOS TRADICIONAIS

................................................................................................34

QUADRO 2.2 – TRANSFERÊNCIA DE RESPONSABILIDADE E CUSTOS ENTRE EXPORTADOR E IMPORTADOR..38

QUADRO 3.1 – CATEGORIAS DE DECISÕES NA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES LOGÍSTICAS..............................52

QUADRO 3.2 – CLASSIFICAÇÃO DE PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS................................................65

QUADRO 3.3 – QUESTÕES OPERACIONAIS DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA............................................................70

QUADRO 5.1 – ESTRATÉGIAS DE UTILIZAÇÃO E GARGALOS LOGÍSTICOS DO MODAL FERROVIÁRIO NO

TRECHO USINA PORTO DE

SANTOS...................................................................................................127

QUADRO 5.2 – CASOS DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO LOGÍSTICA NO TRECHO USINA-PORTO DE SANTOS. ...138

LISTA DE SIGLAS, SÍMBOLOS E ABREVIATURAS

ADM – Archer Daniels Midland

ANTAQ – Agência Nacional dos Transportes Aquaviários

B/L – Bill of Lading (Conhecimento de embarque marítimo)

CNI – Confederação Nacional da Indústria

CRM – Customer Relationship Management

ERP – Enterprise Resource Planning

ETA – Estimated Time at Arrival

FAPESP – Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado de São Paulo

FMS – Flexible Manufacturing Systems

IAA – Instituto de Açúcar e Álcool

SAG – Setor agroindustrial

JIT – Just-in-Time

LIS – Logistical Informational System

L/C – Letter of Credit (Carta de Crédito)

MDIC – Ministério da Indústria, Desenvolvimento e Comércio Exterior

MPS – Master Production Scheduling

MRP – Manufacturing Requirements Planning

RBV – Resource-Based-View

SIFRECA – Sistema de Informações de Fretes

TQM – Total Quality Management

TEAG – Terminal de açúcar do Guarujá

TEAÇU – Terminal de açúcar

UDOP – União das Destilarias do Oeste Paulista

UNICA – União da Indústria da Cana-de-Açúcar

USDA – United States Department of Agriculture

VHP – Very high polarization

VVHP – Very very high polarization

SUMÁRIO

1 - INTRODUÇÃO.......................................................................................................................1

1.1 - JUSTIFICATIVA ......................................................................................................................2

1.2 - OBJETIVO DO TRABALHO E QUESTÃO DA PESQUISA...............................................................3

1.3 - MODELO TEÓRICO ................................................................................................................4

1.4 - ESTUDO DO MÉTODO.............................................................................................................7

1.5 - ESTRATÉGIA DE PESQUISA.....................................................................................................8

1.6 - LEVANTAMENTO E COLETA DE DADOS ..................................................................................9

1.7 - ESTUDOS DE CASO...............................................................................................................10

1.7.1 Modelo de questionário.................................................................................................11

1.8 - ESTRUTURA DO TRABALHO.................................................................................................12

2 - CONDIÇÕES SISTÊMICAS DAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS DE AÇÚCAR ..14

2.1 - DESREGULAMENTAÇÃO DO SAG CANAVIEIRO....................................................................14

2.2 - DESREGULAMENTAÇÃO DAS OPERAÇÕES PORTUÁRIAS .......................................................16

2.3 - PANORAMA DAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS DE AÇÚCAR ..................................................19

2.3.1 Competitividade produtiva e logística paulistas............................................................24

2.4 - NEGOCIAÇÃO DO AÇÚCAR NO MERCADO INTERNACIONAL ..................................................28

2.5 - OPERAÇÕES E AGENTES DO COMÉRCIO EXTERIOR PARA EXPORTAÇÃO DE AÇÚCAR.............30

2.5.1 Indústria sucroalcooleira ..............................................................................................32

2.5.2 Trading companies........................................................................................................32

2.5.3 Operadores logísticos X prestadores de serviços de logística.......................................33

2.5.4 Despachantes Aduaneiros .............................................................................................35

2.5.5 Armadores .....................................................................................................................36

2.5.6 Termos Internacionais de Comércio..............................................................................36

2.5.7 Formas de pagamento...................................................................................................39

3 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: LOGÍSTICA...............................................................42

3.1 - ATUAÇÃO DA LOGÍSTICA EM ESCALA INTERNACIONAL .......................................................43

3.1.1 Conceito de estratégia de operações.............................................................................48

3.1.2 Formulação das estratégias de operações logísticas....................................................50

3.2 - CONTROLE DOS RECURSOS E ATIVIDADES LOGÍSTICAS........................................................55

3.2.1 Estratégias de canais de distribuição internacionais....................................................58

3.2.2 Contribuições da Visão Baseada em Recursos (Resource Based View – RBV) ............61

3.2.3 Terceirização das operações logísticas.........................................................................63

3.3 - GESTÃO (PROGRAMAÇÃO E CONTROLE) DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS ................................67

3.3.1 Gestão da cadeia de suprimentos..................................................................................67

3.3.2 Gestão da logística integrada........................................................................................71

4 - ESCOAMENTO DO AÇÚCAR PARA EXPORTAÇÃO .................................................79

4.1 - ANÁLISE DA INFRA-ESTRUTURA NO TRECHO USINA-PORTO DE SANTOS..............................80

4.1.1 Modais de transporte.....................................................................................................80

4.1.2 As vias de acesso ao Porto de Santos............................................................................83

4.1.3 Custos rodoviários e ferroviários..................................................................................87

4.1.4 Transporte marítimo......................................................................................................88

4.2 - COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO DAS OPERAÇÕES PORTUÁRIAS..........................................90

4.2.1 Análise da concorrência extra-portuária......................................................................91

4.2.2 Análise da concorrência intra-portuária.......................................................................97

5 - ANÁLISE DOS ESTUDOS MULTI-CASOS...................................................................105

5.1 - APRESENTAÇÃO DOS ESTUDOS DE CASO............................................................................105

5.2 - RELAÇÕES COMERCIAIS ....................................................................................................110

5.3 - PROCESSOS GERENCIAIS....................................................................................................120

5.3.1 Análise do controle de estoques no trecho usina-porto de Santos...............................120

5.3.2 Análise dos modais rodoviário e ferroviários no trecho usina-porto de Santos..........125

5.3.3 Manuseio e movimentação do açúcar para embarque................................................131

5.4 - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA GESTÃO DAS OPERAÇÕES PORTUÁRIAS.........................132

6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................141

6.1 - O CASO “B”.......................................................................................................................150

6.2 - CASOS “A” E “Z”. .............................................................................................................150

6.3 - OS CASOS “C” E “Y”.........................................................................................................151

6.4 - LIMITAÇÕES, TENDÊNCIAS E PERSPECTIVAS......................................................................152

6.5 - CONCLUSÕES ....................................................................................................................154

A -

REFERÊNCIAS..................................................................................................................156

B - ANEXO – MODELO DE QUESTIONÁRIO...................................................................160

1 - INTRODUÇÃO

No período compreendido pelas décadas de 1960 a 1980, o Governo

brasileiro subsidiou a produção e exportação de açúcar por meio de inúmeras ações. Por

exemplo, pela criação do Instituto de Açúcar e Álcool (IAA), do Programa Nacional de

Melhoramento da Cana-de-Açúcar (Planalsucar, de 1971) e do PROÁLCOOL.

Contudo, no início da década de 1990 houve a saída do Estado – ou

desregulamentação – daquele setor e a respectiva abertura comercial brasileira ao

mercado internacional. Como resultado, houve uma nova dinâmica para o setor

agroindustrial (SAG) canavieiro, estendida até a atualidade. O Estado passou, então, a

não mais interferir na fixação de cotas de produção e exportação de açúcar e álcool,

tampouco nos preços da cana, nem nos preços internos ou de exportação desses

produtos (FAPESP, 2003).

Concomitantemente à desregulamentação setorial, outra ganhava escopo:

a privatização dos serviços portuários no Brasil. O advento da Lei de Modernização dos

Portos (lei nº. 8.630 de 25 de fevereiro de 1993) dispôs, então, sobre o regime de

exploração dos portos e das instalações portuárias, visando estimular a livre-

concorrência no setor das operações de serviços portuários (SILVA e PORTO, 1999).

Este estudo delimita sua análise a partir da desregulamentação da

economia brasileira na década de 1990 até os dias atuais. Com um novo ambiente

institucional à frente, tanto o SAG da cana-de-açúcar, quanto o sistema portuário

brasileiro passaram a enfrentar novos desafios para o suprimento do açúcar ao mercado

internacional. Como, por exemplo, as usinas paulistas se organizaram para exportar o

açúcar sem a ingerência estatal? A análise desse período – por meio de um corte

histórico do tipo longitudinal – denota como aqueles processos de desregulamentação e

privatizações interferem no processo para exportação do açúcar paulista.

Atores centrais desta nova dinâmica (problemática), os terminais

portuários, as usinas de açúcar e álcool e as empresas comerciais exportadoras (trading

companies) são observados à luz de teorias que direcionem a compreensão de seus

relacionamentos logísticos e comerciais pós-desregulamentações.

1.1 - Justificativa

A relevância deste estudo está relacionada à vitalidade e grande projeção

externa do agronegócio brasileiro. Este representou, em 2003, 33,8% do PIB, 37% dos

empregos e 44% das exportações do País (ABAGRP, 2003). Neste contexto, o

complexo produtor de açúcar e álcool (commodities sucroalcooleiras) possui grande

importância para a economia nacional. Por exemplo, a participação do valor das

exportações de açúcar sobre o valor total da pauta de exportações brasileiras

correspondeu a 3,47% (1,35 US$ bilhão) no ano de 2003 (UDOP, 2003).

Líder das exportações mundiais de açúcar desde o início da década de

1990, o Brasil destina a maior parte dessas vendas (61%) para os seguintes países:

Arábia Saudita, Emirados Árabes e Irã (Oriente Médio); Nigéria, Egito e Marrocos

(África); destaque para a Rússia, principal importadora (Europa Oriental) e os EUA

(ASSUMPÇÃO, 2004).

A escolha do trecho usina-porto de Santos como objeto deste estudo

deve-se a dois fatores. Primeiro, pela liderança das usinas do Estado de São Paulo tanto

em volume de produção (60%) como em valor das exportações (58%) nacionais do

açúcar (dados com base no ano de 2003) (RADAR COMERCIAL, 2005). Segundo,

pelo papel de destaque daquele porto para a cadeia logística sucroalcooleira. Além de

maior porto da América Latina, é considerado como a maior plataforma de exportação

de açúcar do mundo (CODESP, 2005).

Estes são alguns dos fatores que suportam a competitividade do açúcar

paulista, frente às demais regiões produtoras (Estados do Nordeste, Centro-Oeste e

outros do Sudeste). Os mesmos dados denotam a importância de ter-se a integração do

processamento industrial da cana-de-açúcar com o escoamento da produção para

exportação; onde os portos assumem posições cada vez mais estratégicas, especialmente

após a desregulamentação do setor portuário.

1.2 - Objetivo do trabalho e questão da pesquisa

Tem-se como objetivo central a descrição dos processos e a análise das

relações envolvidas na cadeia logística – terrestre e portuária – de escoamento do açúcar

paulista pelo porto de Santos. Os aspectos comerciais são tratados conforme interfiram

nos aspectos logísticos configurados para o trecho analisado.

Os objetivos secundários prevêem as seguintes análises sobre o trecho

usina-porto de Santos:

• Formas de relacionamento entre os atores centrais, segundo as

transações na cadeia de escoamento do açúcar;

• Processos logísticos, segundo o grau de controle sobre os recursos

e competências (se desenvolvidos internamente ou terceirizados);

• Operações logísticas nos terminais açucareiros santistas, segundo

as diferenças na prestação de serviços que agreguem, ou não, valor

à carga embarcada.

A operacionalização da problemática remete à seguinte questão de

pesquisa: quais condicionantes (sobre os aspectos comerciais) interferem na

organização e infra-estrutura definidas para a logística de escoamento do açúcar paulista

pelo Porto de Santos?

Como pressuposto ao problema de pesquisa, afirma-se que a

configuração dos aspectos comerciais e estratégicos condiciona a estrutura e

organização do sistema logístico no trecho usina-porto de Santos para o escoamento do

açúcar paulista.

A revisão bibliográfica, por sua vez, fornece os argumentos para

manipular as variáveis e atingir os resultados esperados (ALVES, R., 1995).

1.3 - Modelo Teórico

Segundo Thiollent (1997), a competência do pesquisador perfaz a

percepção dos aspectos reais de um modo que seja relevante em função de determinado

propósito científico, que só pode ser definido à luz de uma teoria. Esta, por sua vez,

conduz o pesquisador ao estabelecimento da ordem, em resposta à problemática

observada.

A fundamentação teórico-conceitual desta abordagem encontra respaldo

nos princípios de gestão da logística global dados por Dornier et al (2000). Este propôs

um modelo com três pólos que compõem a gestão da logística global, a saber,

integração geográfica, setorial e funcional (Figura 1.1).

A compreensão da relação entre essas três áreas fundamenta: a análise

dos arranjos corporativos entre os atores da cadeia produtiva do açúcar; e o seu

respectivo escoamento para a venda internacional. Segundo o autor, “a integração destas

áreas assume diferentes configurações, dependendo de como os fatores ambientais –

correspondentes às três formas de integração do modelo – afetam as empresas

envolvidas” (DORNIER et al, 2000: 52).

Gestão das

operações

logísticas globais

Integração setorial Integração funcional

Integração geográfica

praça portuária

Logística

local

Logística

global

Planejamento

e controle do

fluxo de

cargas e

informações

Coordenação eficaz de

negociações com foco

nos clientes.

EXPORTADOR

IMPORTADOR

Fonte: Dornier et al (2000; 53), adaptado.

FIGURA 1.1 – MODELO ESQUEMÁTICO DOS PRINCÍPIOS BÁSICOS DAS OPERAÇÕES

GLOBAIS

A integração geográfica tem aumentado sua importância diante da

globalização produtiva. As empresas atuam em redes mundiais com ramificações em

diferentes locais ou regiões do mundo. Alguns exemplos são: a expansão das compras

(suprimento) em escalas globais; a coordenação das atividades de unidades produtivas

em diferentes continentes; e vendas em múltiplos mercados.

A integração funcional prevê a coordenação não apenas do fluxo físico

para movimentação de materiais e produtos para atendimento ao mercado, mas também

a integração do conhecimento (informações) necessário no processo de

desenvolvimento de novos produtos e nas campanhas promocionais. Para tal, a

coordenação de negociações entre os diferentes atores envolvidos é importante para a

eficácia do todo.

Em teoria, a integração setorial considera que cada ator participante da

cadeia produtiva e de suprimento do produto não aja individualmente em sua parte do

sistema do fluxo de materiais e de produto. Seguindo esse modelo, empresas líderes

diversificam suas atividades na logística global para coordenação de suas operações,

visando:

• Otimização do fluxo de produtos;

• Adequação da gama de produtos para atender a demanda.

Assim, o uso deste modelo, como aporte teórico conceitual, oferece

condições para análise da questão de pesquisa.

O desenvolvimento multidisciplinar desse construto teórico-conceitual

guiou a escolha do método mais adequado para a coleta de dados, visando a obtenção

dos resultados apresentados.

1.4 - Estudo do método

Segundo Chalmers (1995:28), “a dedução trata da derivação de leis e

teorias em busca de explicações e previsões acerca do fenômeno estudado”. O presente

estudo assume essa postura, considerando que o modelo teórico orienta a dedução

lógica sobre o resultado do relacionamento entre as variáveis consideradas na questão

da pesquisa.

A essência do estudo de caso está na tentativa de lançar luz sobre um

processo de tomada de decisão: por que foram tomadas, como foram implementadas?

Trata-se de um método que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu

contexto de vida real, especialmente quando suas fronteiras entre fenômeno e contexto

não estão bem claras (YIN, 1994). Entende-se que os objetivos deste estudo estão em

conformidade com esse método.

Yin (1994) ainda enumera três definições acerca dos estudos de casos: i)

cooperam com situações em que existam uma quantidade maior de variáveis em

detrimento dos dados disponíveis; ii) fazem uso de múltiplas fontes de evidência; iii)

beneficiam-se de desenvolvimentos teóricos prévios para guiar a coleta e análise de

dados. O mesmo autor pontua que os estudos de caso podem ser baseados em mix de

evidências, tanto quantitativas quanto qualitativas – como o faz este estudo,

combinando a interpretação de dados empíricos com informações inter-pessoais

extraídas por meio de entrevistas não-estruturadas.

Quanto às estratégias de pesquisas, Yin (1994) descarta sua classificação

em modo hierárquico, pois, quando combinadas, elas não se anulam. Por exemplo, é

possível realizar uma pesquisa do tipo survey com um estudo de caso, ou uma pesquisa-

ação após um levantamento do survey.

O questionário tipo survey, por exemplo, é utilizado neste estudo como

prévia às entrevistas semi-estruturadas. Visa à otimização do tempo de resposta dos

entrevistados, não prevendo relações de causa-efeito ou freqüência das respostas entre

os mesmos. Por outro lado, o método da pesquisa-ação não é adequado, dado que o

pesquisador não tem autonomia para interferir nas soluções que as empresas dão ao

problema de escoamento do açúcar para exportação.

1.5 - Estratégia de pesquisa

Em atenção aos objetivos previamente apresentados, esta pesquisa

assume uma abordagem qualitativa, ora de cunho exploratória – conduzida pela revisão

bibliográfica – ora descritiva, pautada pelos resultados do método de estudos multi-

casos.

As unidades de análise são compostas por dois pares dos seguintes

atores: i) os terminais açucareiros santistas e as usinas paulistas; ii) aqueles e as trading

companies instaladas no Brasil.

Os terminais santistas são comuns a ambas as abordagens em razão do

papel central que cumprem no objeto de estudo. São responsáveis pela interface

logística e comercial entre o suprimento do açúcar (usinas) e a distribuição (tradings)

para os importadores.

Para tanto, observa-se a cadeia logística terrestre e portuária para

escoamento do açúcar do ponto de vista dos grandes grupos sucroalcooleiros paulistas,

que façam uso dos serviços portuários prestados pelos terminais.

Pretende-se contribuir para o pouco conhecimento sobre as práticas de

operações logísticas voltadas para o comércio exterior entre os atores da problemática –

dado o caráter recente de seus acontecimentos (novo ambiente institucional). Foca-se,

portanto, na análise das operações e dos recursos logísticos que diferentes terminais

dispõem para prestar seus serviços àquela cadeia logística. Observam-se como esses

serviços possam se refletir em capacidade de competição entre os grupos empresariais

sucroalcooleiros paulistas.

A coordenação da presente estratégia de pesquisa mostra-se útil para a

análise da dinâmica dos atores envolvidos. Contudo, o método de múltiplos estudos de

caso traz algumas restrições inerentes, principalmente pela impossibilidade de

generalizações. Sendo assim, a validade externa deste estudo pode ocorrer pela

replicação do modelo teórico da exportação do açúcar para outras commodities,

ampliando seu escopo de uso.

1.6 - Levantamento e coleta de dados

Os instrumentos de coleta de dados são: questionário estruturado e

entrevistas abertas. O levantamento dos dados utilizou amostragem não probabilística,

qual seja intencional. Selltiz et al. (1965) acredita que isto não afeta os resultados, pois

as principais vantagens da amostragem não probabilística são conveniência e economia

– vantagens que podem superar os riscos existentes em não usar a amostragem

probabilística.

A coleta de dados, pautada pelo modelo teórico, abarca aspectos

exploratórios e descritivos. A fase exploratória é orientada pelo levantamento

bibliográfico (livros, revistas científicas, artigos, teses e outros) para identificação de

parâmetros e pontos críticos sobre as estratégias logísticas e comerciais para a

exportação do açúcar paulista. Esta etapa consolida a validade interna (constructo) do

modelo teórico.

Paralelamente, o conteúdo descritivo da pesquisa relata como a

intervenção do pesquisador na coleta de dados em pesquisa de campo auxilia na busca

por respostas com base em dados qualitativos.

De acordo com Vianna (2001, p.123):

“Na pesquisa qualitativa são analisadas situações a partir de seus dados

descritivos, buscando identificar relações, causas, efeitos, conseqüências e

outros aspectos considerados necessários à compreensão da realidade

estudada e que, geralmente envolve múltiplos aspectos”.

Esta última fase da pesquisa fornece subsídios para a apresentação e

análise dos resultados dos estudos de caso.

1.7 - Estudos de caso

O complexo portuário santista possui cinco terminais para embarque do

açúcar: sendo 1 (um) deles o cais público; e os demais de uso privativo. Em comparação

aos demais granéis sólidos (grãos em geral, minério-de-ferro), o açúcar tem-se mantido

como a principal carga granelizada em volume anual de movimentação naquele porto.

(CODESP, 2005).

Os estudos de caso buscam validar informações para a descrição das

relações logísticas e comerciais dos terminais santistas com as unidades produtoras, por

um lado, e com as tradings por outro. A parte exploratória da coleta de dados

complementou os argumentos teóricos para fundamentar a análise dessas relações,

conforme as metas estabelecidas pelos objetivos deste trabalho.

Os estudos de caso realizados abarcam ao menos três terminais

açucareiros que, agregados à outras evidências in loco junto às usinas do interior

paulista, conformaram a parte descritiva desta pesquisa.

As empresas abordadas pelos estudos de caso são as seguintes:

i. Três terminais portuários santistas;

ii. Duas usinas produtoras do Estado de São Paulo;

iii. Uma trading company do setor agrícola, brasileira, sediada na

cidade de São Paulo.

1.7.1 Modelo de questionário

As questões para levantamento dos dados junto àqueles grupos

empresariais foram elaboradas de acordo com os objetivos estabelecidos. De acordo

com Mattar (1994), as questões de pesquisa são indagações amplas que, para serem

respondidas, exigem a colocação de um conjunto de perguntas específicas no

questionário. No conteúdo dos questionários constam:

• Características gerais das empresas;

• Fatores determinantes do mercado de atuação;

• Grau de atuação no comércio internacional;

• Práticas para gestão da logística terrestre no trecho usina-porto de

Santos;

• Recursos e competências utilizadas pelas empresas para

coordenação na exportação de açúcar;

• Processos e procedimentos para a venda ao comércio internacional;

• Investimentos realizados em instalações para a cadeia logística de

escoamento do açúcar: equipamentos para operações logísticas na

origem e destino.

1.8 - Estrutura do Trabalho

Após a apresentação da problemática da dissertação, bem como da

questão da pesquisa, dos seus objetivos e dos quadros conceitual e metodológico para a

análise, este trabalho adota a seguinte estrutura.

O segundo capítulo aborda as condições sistêmicas das exportações

brasileiras de açúcar: marcos regulatórios; panorama das exportações paulista e nacional

de açúcar; as transações de commodities em bolsas de valores; e os principais agentes

das transações internacionais do açúcar.

A revisão teórica está concentrada no terceiro capítulo. Dividido em três

partes, desenvolve: i) conceitos e estratégias de operações logísticas; ii) o uso de

recursos e competências logísticas como fatores de competitividade – segundo a teoria

da Visão Baseada em Recursos (Resource Based View – RBV), da terceirização das

operações logísticas e o uso dos canais de distribuição internacionais; iii) e a gestão da

cadeia de suprimentos e logística integrada aplicadas à lógica do escoamento do açúcar

no trecho usina-porto.

O quarto capítulo destaca os componentes das operações logísticas ao

longo do trecho usina-porto de Santos (a infra-estrutura rodoviária e ferroviária

paulistas). Assim como a concorrência intra e extra-portuária santistas.

A análise dos estudos de caso ocorre no quinto capítulo. Apresentam-se

os resultados sobre as seguintes análises: as relações logísticas; o controle dos recursos

e processos; e o planejamento e controle do escoamento do açúcar no trecho usina-

porto, do ponto de vista da gestão integrada da informação logística.

O último capítulo traz as considerações finais, seguido das referências

bibliográficas e anexos.

2 - CONDIÇÕES SISTÊMICAS DAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS DE

AÇÚCAR

Este capítulo compõe-se de cinco partes que exploram as condições

sistêmicas das exportações brasileiras de açúcar.

As duas primeiras tratam da desregulamentação econômica iniciada pelo

governo brasileiro na década de 1990, que estabeleceu dois marcos regulatórios para o

setor sucroalcooleiro nacional. O primeiro, setorial, criando um novo ambiente

institucional para a produção e exportações de produtos do SAG da cana-de-açúcar. O

segundo, operacional, referente ao controle das operações portuárias e retro-portuárias

(respectivamente, áreas primárias e secundárias alfandegadas). Novos desafios foram

impostos ao suprimento do açúcar brasileiro ao mercado internacional.

A terceira parte apresenta o panorama das exportações brasileiras de

açúcar, com ênfase na competitividade produtiva e logística paulistas no trecho usina-

porto de Santos.

A quarta parte explora a dinâmica das negociações do açúcar no mercado

internacional, perfazendo a formação dos preços em bolsas de valores e as transações

inerentes a commodities agrícolas.

O último tópico apresenta as principais operações e os agentes do

comércio exterior envolvidos direta ou indiretamente nas exportações de açúcar.

2.1 - Desregulamentação do SAG canavieiro

Quanto ao primeiro ambiente institucional, o Estado passou, então, a não

mais interferir na fixação de cotas de produção e exportação de açúcar e álcool;

tampouco nos preços da cana, nem nos preços internos ou de exportação desses

produtos (FAPESP, 2003). Logo, o SAG canavieiro viu-se obrigado a criar novas

estratégias, articulando-se com outros atores sociais.

Essas estratégias dependem da capacidade de negociação com outros

atores locais e regionais. Nesta medida, criam-se instituições para representações

setoriais naquele espaço institucional, como a União da Agroindústria Canavieira de

São Paulo – ÚNICA (FAPESP, 2003).

Esta dissertação parte do pressuposto que o mesmo ocorra nas esferas

comercial e logística, respectivamente: para a coordenação de estrutura para venda e

negociação das commodities sucroalcooleiras no mercado externo; e na posse ou

terceirização de recursos logísticos para o escoamento desses produtos no trecho usina-

porto.

No curto espaço de uma década, o SAG da cana-de-açúcar defrontou-se

com o problema de desenvolver capacidades para competir no mercado internacional de

açúcar, tendo que optar por estratégias de operações logísticas que melhor se

adequassem aos seus interesses.

Como resultado, grupos de usinas brasileiras que visavam o mercado

internacional do açúcar passam a coordenar operações logísticas e comerciais para

apoio às exportações. As usinas submeteram-se ao aprendizado sobre os procedimentos

necessários às transações da logística internacional – que antes da desregulamentação

tinham estas operações subsidiadas e executadas pelo aparato estatal. Inclusive viram-se

obrigadas a assumir os custos necessários para a produção e distribuição do açúcar

(ASSUMPÇÃO, 2001).

Por outro lado, o enfraquecimento do papel do Estado – nas esferas de

produção e exportações do SAG da cana-de-açúcar – reforçou o desempenho dos portos

brasileiros como fator primordial para a competitividade do açúcar nacional no

comércio internacional.

2.2 - Desregulamentação das operações portuárias

Neste segundo plano institucional, o gap existente entre a infra-estrutura

portuária (com guindastes, gruas e equipamentos obsoletos) e o desenvolvimento

alcançado por outros segmentos da economia brasileira, em especial o agronegócio, foi

um dos principais pleitos à modernização portuária brasileira. Assim, em 25 de

fevereiro de 1993 entrou em vigor a Lei nº 8.630, dispondo sobre o regime de

exploração dos portos e das instalações portuárias, visando estimular a livre-

concorrência no setor portuário.

O principal intuito dessa reforma portuária foi reformular o modelo de

controle centralizado vigente até a extinção da Portobrás, em 1990, como exposto por

CAIXETA-FILHO e MARTINS (2001), quando ocorre:

• Criação de Conselhos de Autoridade Portuária, instituídos em cada

porto organizado ou no âmbito de cada concessão;

• Fomento da concorrência entre terminais (intraporto) e entre portos,

por meio do arrendamento de instalações e de terminais, em portos

públicos, a empresas privadas, assim como da permissão para

operação de carga de terceiros por parte de terminais privados;

• Transferência da operação de movimentação de carga para

operadores portuários privados;

• Transformação das Companhias Docas em administradores da

infra-estrutura portuária (das instalações de uso comum);

• Descentralização da gestão pública do setor, mediante a

estadualização e a municipalização de portos por meio de

delegação, por meio de convênios.

A reforma em questão definiu dois tipos de portos: o Porto Organizado,

cujo tráfego e operações portuárias estejam sob a jurisdição de uma Autoridade

Portuária; e a instalação Portuária de Uso Privativo exclusivo ou misto, explorado por

pessoa jurídica de direito público ou privado, dentro ou fora da área do Porto

Organizado (CAIXETA-FILHO e MARTINS, 2001).

A Figura 2.1 sintetiza a dinâmica atual desse modelo de gestão portuária

por meio de um fluxograma esquemático.

O porto organizado passou a ser dirigido por duas instituições: i) o

Conselho de Autoridade Portuária (CAP) e ii) a Administração Portuária. Existem 46

portos públicos no Brasil (incluindo portos secos e terminais hidroviários) (ANTAQ,

2004).

O Conselho de Autoridade Portuária (CAP) é composto por um

colegiado de representantes do Poder Público, dos Operadores Portuários, dos

Trabalhadores Portuários e Usuários dos Serviços Portuários com amplas competências

funcionais (por exemplo, homologação dos valores das tarifas portuárias e cumprimento

das normas de defesa ambiental).

TERMINAIS

DE USO

PRIVATIVO

AGENTES E

ARMADORES

CONTRATOS

TARIFAS

USUÁRIOS

PREÇOS

ÓRGÃOS

AMBIENTAIS

RECEITA

FEDERAL

TERMINAIS

DE USO

PRIVATIVO

PORTO ORGANIZADO

Administração Portuária

Conselho de Autoridade

Portuária - CAP

ANTAQ

Fonte: ANTAQ (2004).

FIGURA 2.1 – MODELO DE GESTÃO PORTUÁRIO BRASILEIRO.

A Administração Portuária é exercida pela União ou pela unidade

concessionária (com as funções de fixação dos valores e arrecadação das tarifas

portuárias, principalmente). Esta providência resultou na perda do poder de monopólio

de movimentação e armazenagem de mercadorias na área do porto e do cais público,

passando a ser possível a concorrência entre operadores portuários privados.

O Porto/Terminal de Uso Privativo (TUP), exclusivo ou misto, adquire

poder de arrendatário de instalações portuárias mediante autorização do Ministério

competente, que analisa individualmente a parte processual dos requerimentos. A lei

10.233/2002 estabeleceu a Agência Nacional dos Transportes Aquaviários – ANTAQ

como órgão regulador, normatizador e fiscalizador das entidades existentes dentro da

área denominada Porto Organizado. Uma de suas principais funções é a concessão de

exploração, ou construção e exploração de terminais de uso privativo mediante

cumprimento de inúmeras exigências processuais (ANTAQ, 2004).

A edição da Lei 8.630/93 tornou possível aos proprietários de terminais

de uso privativo movimentar cargas de terceiros nas suas instalações, além da

obrigatoriedade de movimentação de cargas próprias. Na ocorrência das duas

modalidades (carga de terceiro e própria) tem-se a exploração na modalidade mista.

Existem 87 (oitenta e sete) terminais de uso privativo autorizados no Brasil, embora

muitas das concessões não tenham se efetivado (ANTAQ, 2004).

O advento deste marco regulatório permitiu a expansão de atividades e

competências essenciais da produção de açúcar para as operações portuárias, até então

reguladas pelo Estado.

2.3 - Panorama das exportações brasileiras de açúcar

O Brasil lidera as exportações mundiais de açúcar desde a década de

1990. A Tabela 2.1 apresenta o ranking dos cinco principais destinos das exportações

brasileiras de açúcar:

ABELA 2.1 – PRINCIPAIS DESTINOS DAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS DE AÇÚCAR

(JAN-SET 2006)

DESTINOS T US$/FOB

PREÇO MÉDIO

(US$/TON)

RÚSSIA

3.568.281 1.053.549.387

265,25

NIGÉRIA

962.924 305.062.115

316,81

EMIR. ÁRABES

940.161 322.474.073

343

IRÃ

868.853 287.009.937

330,33

EGITO

815.728 253.033.020

310,19

TOTAL

14.623.746 4.824.862.870

329,23

Fonte: UNICA (2006).

O setor sucroalcooleiro nacional apresenta produtos bastante

competitivos no mercado internacional devido aos seus baixos custos de produção.

Situam-se entre 5,5 a 7,5 centavos de Dólar por libra/peso (o equivalente a R$0,36 a

R$0,485 por quilo), correspondentes à diferença dos custos de produção entre as

unidades mais eficientes e as menos eficientes (USDA, 2003).

Esta vantagem comparativa é alvo de barreiras tarifárias como forma de

resguardar economias locais incapazes de atingir a eficiência produtiva brasileira.

O comércio internacional de produtos agrícolas apresenta tendência de

ainda manter-se pautado em políticas protecionistas. Estas incluem o aumento na

concessão de subsídios, a imposição de tarifas e cotas de importação, ainda que tenha

havido avanços para dar fim a tais práticas. A colocação do açúcar brasileiro no

comércio internacional ainda enfrenta restrições tarifárias, até mesmo junto ao Mercosul

(ASSUMPÇÃO, 2004).

Em âmbito nacional, apresenta-se uma análise entre diferentes portos

brasileiros. Abrange as operações tanto para carga geral (açúcar ensacado) como para

granéis sólidos (açúcar a granel), ou ambos nas mesmas instalações portuárias e retro-

portuárias. Portos de outros Estados que concorrem com o açúcar escoado por Santos

são abordados para efeito de comparações, destacando-se a movimentação nos portos de

Paranaguá e Maceió.

Os dados da tabela 2.2 abrangem a movimentação dos portos e terminais

brasileiros que exportaram açúcar e álcool no período de 1998 a 2003. A partir do ano

de 2004, a fonte desses dados ocultou a indicação da natureza das cargas movimentadas

pelos portos nacionais, dificultando a análise dos anos subseqüentes nesta análise

comparativa.

Os dados da tabela 2.2 são ilustrados pelos gráficos 2.1 e 2.2,

respectivamente, referentes à movimentação de açúcar a granel e ensacado nos portos

brasileiros.

TABELA 2.2 – EVOLUÇÃO DAS EXPORTAÇÕES DE AÇÚCAR E ÁLCOOL PELOS PORTOS E

TERMINAIS BRASILEIROS

− 1998 A 2003 (NAVEGAÇÃO DE LONGO CURSO).

VOLUME EMBARCADO (açúcar em toneladas e álcool em m³)

PORTO/TERMINAL

CALADO

1998 1999 2000 2001 2002 2003

NATAL – RN

10 a 11.5m

Açúcar ensacado

– – 72.211 51.334 80.457 60.042

CABEDELO – PB

8,5 a 9,5m

Álcool

– – 37.380 32.517 52.986 90.532

RECIFE − PE

6,5 a 12m

Açúcar a granel

358.555 404.688 286.355 548.881 349.002 309.874

Açúcar ensacado

– – 82.179 76.909 176.354 125.464

SUAPE – PE

14m

Açúcar ensacado

– – 15.834 63.985 41.788 13.643

MACEIÓ − AL

10m

Açúcar demerara

818.460 827.777 823.269 1.297.105 1.196.796 1.250.362

Açúcar (ensacado)

28.000 24.000 14.000 46.000 260.000 225.831

Álcool hidratado

115.000 103.000 114.000 76.000 114.000 163.034

SANTOS − SP

8 a 13m

Açúcar (granel)

1.401.894 2.966.568 2.229.708 3.096.320 3.869.468 4.525.175

Açúcar (sacaria)

− −

1.225.202 2.008.285 2.657.279 2.041.959

PARANAGUÁ − PR

8 a 9m

Açúcar (granel)

2.128.760 2.407.355 1.062.798 2.194.812 2.194.248 1.420.774

ITAJAÍ − SC

10,5m

Açúcar e preparações*

(ensacados)

106.993 203.308 52.206 185.950 127.002 25.750

IMBITUBA – SC

8,5 a 13m

Açúcar ensacado

– – 30.910 6.171 70.068 –

* Utilizadas em amostras que não são soluções, mas misturas que podem precisar de preparações

especiais, tais como remoção de sólidos suspensos.

Fonte: ANTAQ (2005a).

A capacidade de movimentação de açúcar ensacado está presente em

mais portos que o açúcar a granel. O Porto de Santos, mesmo neste tipo de carga,

apresenta maior movimentação que os demais portos brasileiros.

Os Portos de Santos e de Paranaguá são os de maior movimentação de

açúcar a granel, seguido pelo Porto de Maceió (gráfico 2.1). Os dois primeiros têm

capacidade de atracação de navios maiores que o terceiro, devido ao maior calado –

distância vertical entre a superfície da água e a parte mais baixa do navio. Portos com

restrições de calado dificultam a entrada e saída de navios com carga total, que incorrem

em atrasos de até doze horas para a seqüência das operações na maré alta (preamar).

O Porto de Maceió, até 2004, exportou apenas o açúcar tipo Demerara,

pois apenas a partir daquela safra que as usinas alagoanas passaram a produzir o açúcar

tipo VHP – “Very High Polarization" (ASSUMPÇÃO, 2004).

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

4.000.000

4.500.000

5.000.000

1998 1999 2000 2001 2002 2003

TONELADAS

RECIFE - PE

MACEIÓ - AL

SANTOS - SP

PARANAGUÁ - PR

Fonte: ANTAQ (2005a).

GRÁFICO 2.1 – MOVIMENTAÇÃO DE AÇÚCAR A GRANEL NOS PORTOS BRASILEIROS (EM

TONELADAS

O Gráfico 2.2 denota o crescimento da participação do Porto de Maceió

na movimentação de açúcar ensacado em detrimento da movimentação apresentada no

Porto de Recife. Os Portos do Estado de Santa Catarina passaram a ter maior

movimentação em 2002, sendo que o Porto de Itajaí apresenta uma queda na

movimentação em razão do melhor desempenho dos portos concorrentes nos estados

nordestinos.

25000

50000

75000

100000

125000

150000

175000

200000

225000

250000

275000

1998 1999 2000 2001 2002 2003

TONELADAS

NATAL – RN

RECIFE - PE

SUAPE – PE

MACEIÓ - AL

ITAJAÍ - SC

IMBITUBA – SC

Fonte: ANTAQ (2005a).

Notas: os dados de movimentação do Porto de Santos não são apresentados para facilitar a visualização

dos demais portos.

GRÁFICO 2.2 – MOVIMENTAÇÃO DE AÇÚCAR ENSACADO NOS PORTOS BRASILEIROS

(SACOS DE 50 KG).

Atualmente, o porto de Santos possui cinco terminais especializados no

processamento e exportação de açúcar e vigora como a maior plataforma de exportação

de açúcar do mundo. O conjunto daqueles terminais açucareiros tem capacidade para

exportar até 20,2 milhões de toneladas anuais (CODESP, 2005).

A Tabela 2.3 ilustra o balanço das exportações de açúcar por esse porto

entre os anos 2000 a 2006, considerando o montante da movimentação do tipo a granel

e ensacado.

TABELA 2.3: EVOLUÇÃO DAS EXPORTAÇÕES DE AÇÚCAR, A GRANEL E ENSACADO,

PELO

PORTO DE SANTOS (2000 – 2006).

(*) Total acumulado no ano referente apenas ao açúcar a granel, valores do ensacado não computados.

Fonte: CODESP (2007).

Segundo estimativas da CODESP – Companhia Docas do Estado de São

Paulo – o escoamento do açúcar pelo cais do Porto de Santos será de 14 milhões de

toneladas até o fim do ano corrente. Caso a previsão se confirme, as exportações de

açúcar pelo cais santista terão atingido o crescimento de 235% em apenas sete anos.

(CODESP, 2007).

2.3.1 Competitividade produtiva e logística paulistas

Antes da desregulamentação dos setores econômico e portuário, as

exportações de açúcar e álcool eram exclusivamente feitas pelos estados nordestinos. A

Lei de Modernização dos Portos concedeu à iniciativa privada a exploração de serviços

retroportuários e portuários resultando, principalmente, na melhoria da prestação destes

serviços na baixada santista.

MERCADORIA 2000 2001 2002 2003 2004 2005 (*) 2006 (*)

AÇÚCAR 4.172.354 6.538.251 8.026.029 8.321.930 10.825.987 9.451.484 10.313.188

No curto espaço de quase duas décadas, o Estado de São Paulo se

destacou no processo “autônomo” de entrada no mercado internacional do açúcar.

Diferencia-se entre os principais Estados produtores por sua maior capacidade produtiva

e pela matriz de transportes privilegiada (estradas de rodagem, vias férreas, o Porto de

Santos e seus acessos).

A produção paulista de cana, álcool e açúcar constituem mais da metade

da produção brasileira (58%; 59% e 61%, respectivamente). Apenas em relação à região

Sudeste se obtém números ainda mais significativos: 88 % da produção de cana-de-

açúcar e 89% e 90% do álcool e do açúcar produzido no Brasil (ASSUMPÇÃO, 2004).

Nas demais regiões, destacam-se o Paraná, com 8% da produção nacional

de cana, representando 99,7% da produção Sul. Na região Nordeste, Alagoas participa

com 8,7% da produção nacional de cana, concentrando 99,7% da produção daquela

região. Esse Estado produz 55,7% do açúcar nordestino e responde por 10% da

produção nacional de açúcar (ASSUMPÇÃO, 2004).

Os dados da Tabela 2.4 analisam os valores (US$/FOB) das exportações

de açúcar de cana, em bruto, provenientes dos Estados do Paraná, Alagoas e São Paulo

em relação ao total exportado pelo Brasil no período 2000-2003.

TABELA 2.4 – EXPORTAÇÕES DE AÇÚCAR DE CANA, EM BRUTO, DE 2000 A 2003 (US$

1000 – FOB).

Exportações

Ano

Paraná Alagoas São Paulo

Sub-total (%)

São Paulo

Brasil

2000 - 167.499

411.018 53,9 761.491

2001 152.512 270.510

759.666 54,2 1.400.827

2002 128.550 175.580

690.234 62,1 1.111.343

2003 172.739 227.247

791.358 58,6 1.350.039

Fonte: RADAR COMERCIAL (2005).

Mesmo considerando os dois maiores Estados exportadores das regiões

Sul (Paraná) e Nordeste (Alagoas), o Estado de São Paulo desponta como líder em

valores de exportação de açúcar de cana, em bruto. As usinas paulistas foram

responsáveis, na média, por 57,2% dos valores totais exportados pelo Brasil no período

analisado.

Além de responder por mais da metade do retorno financeiro em vendas

externas, a região Centro-Sul (liderada pela produção paulista) também concentra a

maior parte dos investimentos em novas unidades e na expansão da produção.

Na safra de 2003/04, foi registrada a atuação de 320 unidades

processadoras de cana-de-açúcar no Brasil, das quais 226 encontram-se no Centro-Sul e

as demais no Norte-Nordeste (UNICA, 2006).

A concentração dos investimentos na região centro-sul se repete no

âmbito dos terminais portuários. O Gráfico 2.3 demonstra a participação nos

investimentos realizados (1993-2001) em terminais privativos, por regiões do País,

desde o início das adesões aos contratos de arrendamento (Lei nº. 8.630/93).

3,98%

10,48%

17,43%

0,63%

67,48%

NORTE NORDESTE CENTRO-OESTE SUDESTE SUL

Fonte: ANTAQ (2005b).

Gráfico 2.3 – Investimentos realizados desde os contratos de adesão (1993-2001).

Nota-se que a maior parcela refere-se aos portos da região Sudeste, com

67,48% do total de R$1.120.987 aplicados pelo setor privado, até o ano de 2001

(ANTAQ, 2005b).

Os investimentos estão, igualmente, em conformidade com a liderança

das regiões Sul e Sudeste na participação dos saldos positivos da balança comercial,

cujos portos movimentam 75% das cargas brasileiras via navegação de longo curso

(entre o Brasil e outros países) (ANTAQ, 2005b).

O Porto de Santos assume papel de destaque para as condições sistêmicas

do comércio exterior brasileiro, especialmente para as exportações de açúcar.

A Tabela 2.5 destaca a participação do Porto de Santos com 26,4% de

toda a movimentação comercial brasileira para o exterior – com referência ao período

de janeiro a novembro de 2006.

TABELA 2.5 – PRINCIPAIS PARTICIPAÇÕES NA BALANÇA COMERCIAL BRASILEIRA (JAN-

NOV 2006).

PARTICIPAÇÃO NA

BALANÇA COMERCIAL

US$* %

1 - SANTOS/SP 55,3 26,4

2 - VITÓRIA/ES 16,1 7,7

3 - PARANAGUÁ/PR 11,6 5,5

4 - ITAGUAÍ/RJ 9,8 4,7

5 - RIO DE JANEIRO/RJ 9,5 4,5

6 - RIO GRANDE/RS 9,2 4,4

7 - ITAJAÍ/SC 6,6 3,1

8 - SÃO LUIZ/MA 6,3 3

9 - ARATÚ/BA 5 2,4

10 - SÃO SEBASTIÃO/SP 4,3 2

10 - SÃO FRANCISCO/SC 4,3 2

*EM BILHÕES

Fonte: CODESP (2007).

O tópico seguinte aborda a natureza das transações de commodities

agrícolas; assim como os principais procedimentos e agentes componentes das

exportações nacionais de açúcar.

2.4 - Negociação do açúcar no mercado internacional

Segundo Azevedo (1997), o grande desafio da comercialização dos

produtos agroindustriais é a conciliação de uma demanda relativamente instável com

uma oferta agrícola que flutua sazonal e aleatoriamente, porque dependente de safras

agrícolas de outras regiões produtoras dispersas mundialmente.

Assim, alguns mecanismos de comercialização desses produtos foram

desenvolvidos, como: i) o mercado de futuros, cujo papel é a redução da incerteza

quanto às oscilações dos preços desses produtos; ii) os contratos de longo prazo, mais

preocupados com a qualidade e regularidade do suprimento de insumos; iii) e os

mercados de opções de compra e venda – que diferem do primeiro em dar o direito, mas

não a obrigação, de vender ou comprar o produto a um determinado preço mediante o

pagamento de um prêmio (AZEVEDO, 1997; MARQUES, 2003).

Esses mecanismos devem ser vistos como uma espécie de seguro contra

a queda de preços (para produtores) ou elevação nos custos dos produtos (para os

compradores). Nestas situações, é comum o ato de assumir uma posição de segurança

no mercado de futuros contra flutuações de preços e câmbios no mercado físico pelas

operações de hedging (AZEVEDO, 1997).

Os produtos negociados sob essas operações são denominados

commodities por atender, principalmente, aos seguintes fins:

• Padronização de qualidade, definição de quantidade, pontos de

entrega e data para encerramento dos negócios: permitem a oferta

pública (pregões) das mercadorias sem a necessidade de sua

presença física durante a negociação;

• Ponto de entrega: local de entrega física da mercadoria caso haja

interesse das partes – deve ser explícito no contrato para que as

partes calculem os custos de transporte (e outros custos associados)

caso haja entrega efetiva;

• Padronização dos contratos: possibilita a todos participantes a

revenda e recompra dos contratos – a Bolsa de futuros torna-se

apenas garantidora/formadora dos preços, sendo a entrega física

negociada com os clientes finais.

Idealmente, a transação é efetivada pelo exato preço do dia

correspondente na Bolsa. Entretanto, existe uma diferença nos preços devido a

transportes, impostos, concorrência local e outras variáveis determinantes para a base

dos preços.

Este comportamento é explicado pela diferença entre os preços nos

mercados físicos e futuro.

No primeiro tipo de mercado, os preços praticados são para entrega

imediata (mercado spot), enquanto que nos mercados futuros, os preços são para entrega

em uma data futura. “À medida que se aproxima a data do vencimento do contrato, estes

dois valores tendem a se aproximar, diferindo apenas por questões de transporte,

impostos, etc” (MARQUES, 2003). Segundo este autor, menos de 2% dos negócios

transacionados em mercados futuros são concretizados com a entrega física da

mercadoria – os demais são de cunho especulativo.

No Brasil, a formulação dessa base dos preços dos lotes de açúcar ocorre

com a emissão do Registro de Venda no SISCOMEX, a ser detalhada mais adiante.

Os preços do açúcar no mercado internacional formam-se através de dois

mecanismos: um fundamentado nas safras por países, na demanda mundial, e nos

volumes de exportações e estoques mundiais; o outro é influenciado pelo movimento de

fundos (portfolios ou carteiras de investimento). O primeiro tem nas bolsas de Nova

York e de Londres como principais pontos de fechamento de contratos (BELING,

2004). No Brasil, a Bolsa de Mercadorias & Futuros (BM&F) é, atualmente, a única

onde são realizados negócios com futuros agropecuários, classificando-se como a sexta

maior do mundo (MARQUES, 2003).

Em geral, para o setor sucroalcooleiro brasileiro, o fechamento dos

contratos no mercado futuro ocorre, em média, com um ano de antecedência à

concretização da entrega do produto, qual seja no início da safra, sendo referência para

o planejamento da produção.

2.5 - Operações e agentes do comércio exterior para exportação de açúcar

As operações de comércio exterior apresentam uma miríade de

procedimentos contratuais (i.e. cartas de crédito), burocráticos (i.e. despachos

aduaneiros) e logísticos (gestão do fluxo físico e de informações, contratação de

afretamentos) que devem ser administrados conjuntamente.

A Figura 2.2 ilustra a complexidade dessas operações, incluindo os

fluxos de produtos (linhas contínuas) e de informações (linhas pontilhadas).

AGÊNCIAS GOVERNAMENTAIIS

ESTRANGEIRAS

BANCOS ESTRANGEIROS

AGÊNCIAS GOVERNAMENTAIS

BANCOS DOMÉSTICOS

COMPRADORES

ESTRANGEIROS

TRANSPORTADORES

INTERNOS ESTRANGEIROS

PORTOS OU TERMINAIS

ESTRANGEIROS

PORTOS OU TERMIAIS

DOMÉSTICOS

TRANSPORTADORES

INTERNOS

FACILITADORES DE

EXPORTAÇÃO

VENDAS DOMÉSTICAS

Fonte: Lambert e Stock (1998: 672).

FIGURA 2.2 – PRINCIPAIS PARTICIPANTES DE UMA TRANSAÇÃO DE LOGÍSTICA

INTERNACIONAL

As transações para exportação do açúcar, em especial, envolvem os

seguintes atores: i) a indústria sucroalcooleira paulista (produtores da commodity); ii) as

trading companies que operam no mercado internacional de commodities; iii) os

operadores de serviços logísticos (como alguns portuários); iv) despachantes aduaneiros

para as commodities agrícolas; v) e o armador, agente econômico do transporte

marítimo. Os três primeiros são os atores que participam diretamente do escoamento do

açúcar no trecho usina – Porto de Santos.

As principais entidades econômicas envolvidas naquelas transações

internacionais são descritas a seguir. Também são apresentados os termos internacionais

do comércio internacional, ou INCOTERMS (International Comercial Terms) que

definem direitos e deveres entre as partes da negociação internacional, assim como as

formas de pagamento associadas à mesma.

2.5.1 Indústria sucroalcooleira

No cenário pós-desregulamentação, as usinas optam entre duas formas de

exportação: i) direta, pela qual o exportador conduz todo o processo de exportação,

desde os primeiros contatos com o importador até a conclusão da operação de vendas;

ii) indireta, quando a empresa utiliza os serviços de uma outra, cuja função é encontrar

compradores, para os seus produtos, em outros mercados (requerendo a participação de

uma empresa mercantil – trading company) (MDIC, 2005).

2.5.2 Trading companies

As trading companies são especializadas em procurar compradores para

os produtos, sendo responsáveis por todo ou pela maior parte do processo de

exportação, incluindo documentação, transporte terrestre e/ou inter-oceânico e

conhecimento de normas e regras do governo estrangeiro. As operações efetuadas por

tradings caracterizam-se, principalmente, por (MDIC, 2005):

• Exportação de produtos de diferentes fornecedores de forma

consolidada;

• Necessidade de menor capital de giro, devido às operações casadas;

• Estoques que permitam regularidade de fornecimento;

• Atuação em diversos mercados.

A colocação do açúcar brasileiro no mercado externo passa

necessariamente por essas tradings, que detêm os poderes de acesso aos mercados não-

tradicionais (que não se refiram aos Estados Unidos, União Européia e Japão),

principais países compradores do açúcar brasileiro.

2.5.3 Operadores logísticos X prestadores de serviços de logística

No trecho usina-porto de Santos, o escoamento de açúcar para

exportação conta com prestadores de serviços logísticos que atuam: no transporte

rodoviário e ferroviário; em estações de transbordo desde as regiões produtoras; e nas

operações portuárias, responsáveis pela elevação do açúcar no cais.

Os prestadores de serviços logísticos podem ser classificados como

tradicionais e não-tradicionais, este último referente aos operadores logísticos.

Robles (2001) destaca que o processo de transformação empresarial – de

prestador de serviços tradicionais a operador logístico integrado – se faz de forma

diferenciada e descontinuada. “O mercado mostra-se em evolução, tanto com os

prestadores de serviços, que vem incorporando novas habilitações, como nas empresas

contratantes, que vem se adaptando a uma abrangência maior das atividades

terceirizadas” (2001; 45).

Ao se pensar em serviços de logística integrada, deve-se avaliar a

complexidade dos serviços e o grau de comprometimento do prestador dos serviços

logísticos com o resultado final almejado pelo contratante.

Robles (2001), citando Fleury (1999), apresenta o operador logístico

como “um fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas ou

quase todas as necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada”

(FLEURY, 1999 apud ROBLES, 2001; 44).

O Quadro 2.1 apresenta uma síntese das principais características entre

ambos os agentes de serviços logísticos:

QUADRO 2.1 – COMPARAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DOS OPERADORES LOGÍSTICOS

COM PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS TRADICIONAIS

PRESTADOR DE SERVIÇOS

TRADICIONAIS

OPERADOR LOGÍSTICO INTEGRADO

Serviços genérico - commodities Serviços sob-medida, personalizados

Tende a se concentrar numa única atividade

logística; ex: transporte ou armazenagem

Oferece múltiplas atividades de forma integrada;

transporte, gerenciamento de inventário, sistemas,

armazenagem, etc

Contratante objetiva mitigação do custo

específico da atividade contratada

Objetivo é reduzir os custos totais da logística,

oferecendo melhor serviço e mais flexibilidade para

atendimento.

Contratos com duração de curto a médio prazos

(1 a 2 anos)

Contratos de serviços tendem a ser de longo prazo (2 a 5

anos)

Conhecimento limitado e especializado

(transporte, embalagem, etc)

Exigem capacitação ampla em planejamento

logístico;assim como de operação

Contratos apresentam tempo relativamente

menores em negociações

Negociações para contratos tendem a ser mais

demoradas

Acordos mais simples e custo de mudança

relativamente baixos

A complexidade dos acordos levam a custos de mudança

mais altos

Fonte: (RAZZAQUE & CHENG, 1998:91 apud ROBLES, 2001:45)

Ambos os agentes de logística ganham espaço e relevância no cenário

pós-desregulamentação pela crescente demanda por seus serviços prestados de apoio ao

escoamento do açúcar pelos portos brasileiros.

2.5.4 Despachantes Aduaneiros

Os despachantes aduaneiros cumprem duas funções críticas: i) viabilizar

a liberação do produto nas alfândegas; ii) e tratar da documentação necessária para os

embarques internacionais (LAMBERT e STOCK, 1998).

No Brasil essas operações são processadas por meio do Sistema

Integrado de Comércio Exterior – SISCOMEX. Este é um instrumento administrativo

que integra as atividades de registro, acompanhamento e controle das operações de

comércio exterior, mediante fluxo único, computadorizado, de informações. São

usuários deste sistema todos aqueles que realizam ou intervêm no processamento das

operações de comércio exterior (exportadores, importadores, órgãos governamentais,

despachantes, tradings nacionais) (MDIC, 2005).

Por este sistema, os exportadores (ou seus representantes legais)

formulam eletronicamente os Registros de Exportação, Registros de Venda, Registros

de Crédito, além da solicitação de despacho aduaneiro.

No caso das exportações de açúcar, a emissão do Registro de Venda

(RV) é relevante por conter o registro das bases de comercialização das commodities,

assegurando ao exportador e importador o direito de manter as condições da negociação

inalteradas até a efetivação do embarque.

As principais informações contidas no RV são: descrição da mercadoria,

nome do importador, data da venda, prazo de extensão (validade da RV), porto de

embarque, país de destino, período de embarque, peso líquido (toneladas) e o preço

unitário FOB (US$/t).

2.5.5 Armadores

O armador é a pessoa jurídica estabelecida e registrada com a finalidade

de realizar o transporte marítimo, local ou internacional, por meio de operação de

navios, que explora determinadas rotas e se oferece para transportar cargas de todos os

tipos de um porto para outro.

O armador não precisa necessariamente ser proprietário de todos os

navios que opera e pode se utilizar de navios afretados (frete integral) de terceiros para

compor sua frota.

Atuam como agentes logísticos no transporte marítimo de cabotagem

(realizado ao longo da costa brasileira), longo curso (entre os portos brasileiros e outros

países), ou de “feeder service” (transbordo de cargas de um navio “mãe” para outro

menor) (SILVA & PORTO, 1999).

2.5.6 Termos Internacionais de Comércio

Tratam das regras que definem direitos e obrigações das partes,

indicando em que local e momento se encerram as responsabilidades do vendedor e

iniciam as responsabilidades do comprador. As condições constam nos contratos de

compra e venda, ou outro documento que formalize o negócio, como o Registro de

Venda, específico para commodities.

Atualmente, 13 (treze) termos são aprovados pela Câmara de Comércio

Internacional – CCI (com base na publicação nº 560 – INCOTERMS 2000).

Os 13 INCOTERMS são os seguintes:

1. EXW: Ex-Works (a partir do local de produção).

2. FCA: Free Carrier (livre no transportador).

3. FAS: Free Alongside Ship (livre no costado do navio).

4. FOB: Free on Board (livre a bordo).

5. CFR: Cost and Freight (custo e frete).

6. CIF: Cost, Isurance and Freignt (custo, seguro e frete).

7. CPT: Carriage Paid to (transporte pago até).

8. CIP: Carriage and Insurance Paid to (transporte e seguro pagos até).

9. DAF: Delivered at Frontier (entregue na fronteira).

10. DES: Delivered Ex-Ships (entregue no navio).

11. DEQ: Delivered Ex-Quay (entregue a partir do cais).

12. DDU: Delivered Duty Unpaid (entregue direitos não pagos).

13. DDP: Delivered Duty Paid (entregue direitos pagos).

O Quadro 2.2 sintetiza todos os termos com indicações das obrigações e

riscos para os exportadores (E) e importadores (I).

Estas modalidades são úteis para a descrição dos relacionamentos

comerciais entre as usinas paulistas, as tradings agrícolas instaladas no Brasil e os

operadores portuários santistas na exportação do açúcar. Duas das prováveis

modalidades utilizadas entre aqueles atores são descritas a seguir:

• EX-WORKS (na fábrica ou local designado): representa o mínimo

de obrigações para o exportador que entrega a mercadoria ao

comprador no estabelecimento de origem; cabem ao comprador

todas as despesas e riscos, desde o recebimento até o destino final.

• FOB (free on board – livre a bordo): todas as providências e custos

necessários para a colocação da mercadoria a bordo do navio

ocorrem por conta do exportador, tais como a preparação e

embalagem da mercadoria, obtenção dos documentos para

embarque, transporte e seguro desde a fábrica até o local do

embarque e despesas portuárias (capatazia, armazenagem, taxas de

desembaraço alfandegário no porto de origem);

QUADRO 2.2 – TRANSFERÊNCIA DE RESPONSABILIDADE E CUSTOS ENTRE

EXPORTADOR E IMPORTADOR.

Serviços

EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP

Embalagem

E E

E E E E E E E E E

Carregamento

E E

E E E E E E E E E

Frete doméstico

na origem

E E

E E E E E E E E E

Desembaraço na

Exportação

E E

E E E E E E E E E

Frete Internacional

I I

E E E E E E E E E

Seguro

Internacional

I I

I E I E * * * * *

Desembaraço na

Importação

I I

I I I I I I I I E

Impostos na

Importação

I I

I I I I I I I I E

Frete doméstico

no destino

I I

I I I I I I I E / I E / I

Ponto crítico

Armazém

origem

Primeiro

transpor-

tador

longo

costado

navio

Amurada

do navio

Primeiro

transpor-

tador

Primeiro

transpor-

tador

Fronteir

A bordo

navio

destino

cais de

destino

Local

deter-

minado

destino

Local

deter-

minado

destino

Características

Grupo E

Origem

Grupo F

Transporte principal

não pago

Grupo C

Transporte principal pago

Grupo D

Destino

= Importador E = Exportador

∗

= Facultativo para o exportador

Fonte: Silva e Porto (1999; 142).

O Capítulo 5 lança mão desse aporte teórico para analisar quais dentre

essas modalidades ocorrem com maior freqüência nas negociações de compra e venda

do açúcar no mercado internacional.

2.5.7 Formas de pagamento

A modalidade de pagamento é influenciada pelas condições de mercado e

pelo grau de confiança entre as partes. É estabelecida nos contratos de compra e venda

internacional, ou equivalente.

A carta de crédito (Letter of Credit – L/C) é a modalidade que oferece

maiores garantias, condicionadas pelo recebimento contra o atendimento a todas as

exigências por ela convencionadas, para quaisquer produtos. A Figura 2.3 ilustra sua

dinâmica.

A carta de crédito define os termos e condições para financiamento da

produção atrelada à exportação: valor do crédito, prazo de validade para embarque da

mercadoria, prazo de validade para negociação do crédito, porto de embarque e de

destino, discriminação da mercadoria, quantidade, embalagem, permissão ou não para

embarques parciais e para transbordo, conhecimento de embarque, faturas, entre outras

exigências (MDIC, 2005).

Segundo Lambert e stock (1998; 700), “a documentação internacional é

muito mais complexa do que a doméstica porque cada país possui suas próprias

especificações e requisitos”. A carta de crédito, por exemplo, exige precisão absoluta,

pois erros podem resultar em atrasos de embarque ou penalidades.

1) Vendedor pede ao

comprador a abertura

da Carta de Crédito

L/C

2) Comprador pede ao

banco para abrir a

L/C de acordo

com os termos

da venda

4) O bando do vendedor

acrescenta confirmação

(garante o pagamento

ao vendedor) ou somente

avisa o vendedor

sobre a abertura da L/C

5) Vendedor efetua o

embarque e apresenta

a documentação ao

banco de acordo

com a L/C

6) O banco do vendedor

examina e aprova a

documentação, que

será enviada ao

banco por correio

ou courrier

7) O banco do comprador

examina e aprova a

documentação. Uma

vez aprovada, debita

o comprador e transfere

a quantia ao banco

do vendedor

3) Após a aprovação da

linha de crédito, o

banco do comprador

notifica o banco do

vendedor

8) No recebimento dos

fundos, o banco credita

na conta do vendedor

(se a L/C for confirmada,

o banco do vendedor

deve pagá-lo após

o item 6)

Fonte: Lambert e stock (1998: 675).

FIGURA 2.3 – MODELO DE CARTA DE CRÉDITO (LETTER OF CREDIT – L/C).

Dentre a documentação que compõem os termos descritos na L/C, o

conhecimento de embarque marítimo (Bill of Lading – B/L) – caso a opção de frete seja

marítima – ganha destaque entre os outros documentos por servir às seguintes funções

(MDIC, 2005):

• Servir como recibo de entrega da carga ao transportador;

• Evidenciar um contrato entre a companhia marítima e o usuário;

• Representar um título de propriedade da mercadoria (transferível e

negociável), em posse do comandante do navio no período de

trânsito;

Uma vez embarcada e verificada pelo o armador (status denominado

“Clean on Board” – livre à bordo), a carga segue para o porto de destino enquanto as

cópias negociáveis da B/L são repassadas ao exportador/embarcador para que as

apresente ao banco e receba o valor estipulado pela carta de crédito, também chamada

de crédito documentário (L/C).

O capítulo seguinte apresenta a revisão teórica acerca dos fundamentos

da logística que nortearam o desenvolvimento e conclusão deste trabalho.

3 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: LOGÍSTICA

Esta revisão bibliográfica compõe-se de três partes ambientadas à gestão

da cadeia logística de exportação do açúcar no trecho usina-porto de Santos.

A primeira apresenta os principais desafios e barreiras da globalização

econômica para a gestão da logística internacional. Para tanto, abrange o estudo do

modelo estratégico da logística de operações em escala global: evolução do conceito da

estratégia corporativa; e análise do modelo de formulação de estratégias das operações

logísticas globais.

Em seguida, são apresentados alguns modelos teóricos sobre diferentes

graus de inserção das empresas no mercado global, abordando diferentes canais de

distribuição internacionais como estratégia logística. A posse ou contratação de

competências logísticas no trecho usina-porto é guiada por fundamentos teóricos como

a Visão Baseada em Recursos (Resource Based View – RBV).

Encerra-se este capítulo com a revisão bibliográfica sobre a gestão

(programação e controle) das operações logísticas para o objeto de estudo. Para tanto,

são revisados os fundamentos da gestão da cadeia de suprimentos, da logística

integrada, dos ciclos de operações e das filosofias JIT (Just-in-Time) e LIS (Logistical

Informtational System) aplicadas à gestão das operações logísticas em escala

internacional.

3.1 - Atuação da logística em escala internacional

Segundo Dornier et al. (2000), dois fatores tem sido preponderantes para

o aumento da complexidade e importância da gestão dos fluxos na logística global.

O primeiro fator refere-se à intensificação do comércio internacional,

devido a abertura econômica e pela formação e crescimento dos blocos econômicos

(Mercosul, Nafta, União Européia). O segundo fator deve-se às novas características dos

fluxos globais. Estes necessitam de soluções flexíveis e rápidas para lidar com a

intensificação do tráfego, a conseqüente sobrecarga da capacidade da infra-estrutura em

muitas áreas e com o crescimento dos fluxos de retorno associados às preocupações

com o meio-ambiente.

Dornier et al. (2000) afirma que “a vasta maioria de fabricantes hoje

possui alguma forma de presença global – por meio de exportações, alianças

estratégicas, joint-ventures, ou como parte de uma estratégia comprometida com a

venda em mercados estrangeiros ou localização de plantas no exterior”. As empresas

são levadas a atuarem globalmente e devem preparar-se para tal. (DORNIER et al.,

2000; 140).

Lambert e Stock (1997), por sua vez, apontam o caso dos Estados

Unidos, em contínua mudança para uma economia baseada em tecnologias e serviços

(distribuindo ou contratando a produção mundialmente), cujas empresas sabem

claramente que a logística internacional se tornará a parte mais importante da função da

distribuição física. “Os desafios enfrentados pelos sistemas logísticos globalizados

variam muito de região para região, sendo absolutamente críticos nas atividades de

produção e de marketing em níveis globais” (BOWERSOX e CLOSS, 2001: 150).

Para Bowersox e Closs (2001; 154), “à medida que o comércio

internacional aumenta as necessidades logísticas também aumentam, em função de

cadeias de suprimento mais longas, de maior incerteza e com mais documentação”.

Mesmo que os princípios logísticos sejam semelhantes em ambas as esferas doméstica e

internacional, os ambientes operacionais são mais complexos (maior incerteza) e mais

caros (maiores níveis de serviço) para a última.

A incerteza decorre de distâncias maiores, de ciclos de atividades mais

longos e de menor conhecimento do mercado. Assim, os custos e graus de

complexidade são indicados por quatro “D’s”: i) Distância; ii) Documentação; iii)

Diversidade de cultura; e iv) Demanda de clientes (BOWERSOX e CLOSS; 2001).

Empresas que buscam expandir sua participação internacional devem

avaliar o equilíbrio de forças que as encorajam e as barreiras a serem transpostas para

desenvolverem capacidades logísticas com algum grau de inserção global.

No que tange o equilíbrio das forças que encorajam a internacionalização

das empresas, Dornier et al. (2000) propõe um modelo conceitual que engloba os

maiores fatores e forças motrizes por trás do processo de globalização (figura 3.1).

Fonte: Dornier et al. (2000: 144).

FIGURA 3.1 – MODELO DAS QUATRO FORÇAS GLOBAIS.

A Figura 3.1 ilustra os detalhes de cada componente (forças) do modelo

descrito. Foge do escopo desta seção analisá-los particularmente, pois o objetivo aqui é

considerar a coletividade dos fatores, ou driving forces, que impelem as empresas a

organizarem operações globalizadas.

O desenvolvimento de capacidades logísticas depende do balanço

conjuntural entre os custos de transposição de barreiras à logística global e as forças que

impelem as empresas a atuarem no comércio internacional. A Figura 3.2 ilustra esta

concepção criada por Bowersox e Closs (2001).

Fonte: Bowersox e Closs (2001; 129).

FIGURA 3.2 – BARREIRAS À LOGÍSTICA INTERNACIONAL.

A análise dessas barreiras auxilia na compreensão dos problemas

decorrentes do aumento da complexidade e incerteza no gerenciamento da logística

globalizada (BOWERSOX e CLOSS, 2001).

MERCADOS E

CONCORRÊNCIA

 Entrada

 Informação

 Formação de Preço

 Concorrência

BARREIRAS

FINANCEIRAS

 Previsão

 Deficiências

Institucionais

CANAIS DE

DISTRIBUIÇÃO

 Infra-estrutura

 Restrições de

comércio

BARREIRAS À

LOGÍSTICA

INTERNACIONAL

GERENCIAMENTO

DA LOGÍSTICA

GLOBALIZADA

VANTAGENS

POTENCIAIS

DO COMÉRCIO

INTERNACIOANAL

SUCESSO NAS

OPERAÇÕES

INTERNACIONAIS

Mercados e concorrência

• Dificuldades de entrada limitam o acesso aos mercados com

barreiras legais e físicas às importações: a União Européia, por

exemplo, exige o estabelecimento de instalações de produção ou

meios de distribuição próprios antes do acesso ao seu mercado;

• Ainda há pouca informação coordenada a respeito de exigências de

importação e de documentação entre os países: o não cumprimento

de exigências locais pode retardar ou até inviabilizar embarques,

uma vez que a documentação é crítica nos transportes

internacionais;

• A formação de preços internacionais é fortemente influenciada

pelas taxas de câmbio e pelas tarifas alfandegárias. Estas

constituem custos adicionais nas fontes de suprimento estrangeiras

e estão sujeitas a mudanças inesperadas, mudando bruscamente a

direção do fluxo e volume de comércio;

Barreiras financeiras

• A incerteza financeira, aliada à incerteza institucional, dificulta o

planejamento financeiro da produção, acarretando a necessidade de

manutenção de maiores estoques, maiores tempos de transporte e,

consequentemente, mais recursos financeiros para operar no

mercado globalizado;

Canais de distribuição

• Dificuldades na padronização de infra-estruturas nos canais de

distribuição abrangem diferenças nos equipamentos, no manuseio

de materiais, nas instalações portuárias e de armazenagem, e em

sistemas de informação;

• O aumento dos custos e tempo decorre da falta de padronização,

uma vez que as mercadorias acabam sendo manuseadas de diversas

formas conforme as restrições de cada operação logística ao longo

de sua trajetória até o cliente estrangeiro;

• Diferenças nos sistemas de informação (como diferentes padrões de

EDI – Electronic Data Interchange), por sua vez, dificultam a troca

de documentos e informações, reduzindo a visibilidade e

confiabilidade das operações logísticas;

• Acordos bilaterais de comércio, que limitam quantidades ou

exigem condições especiais para importação, aumentam a

complexidade da logística globalizada.

Em todos os casos, mudanças na estrutura desse ambiente internacional

(representado pelas “forças” e “barreiras”) ameaçam todas as estratégias estabelecidas

pelas empresas (ANDREWS, 1996).

3.1.1 Conceito de estratégia de operações

O tratamento teórico formal dado à estratégia corporativa teve início nos

anos 1960, nas figuras de Henry Mintzberg, Kenneth Andrews e Wickham Skinner

(pioneiro em abordar a manufatura como “elo perdido” na estratégia corporativa).

Mintzberg (1996) propôs cinco definições para estratégia, sendo um

marco na tentativa de se abranger as concepções do termo. Segundo o mesmo,

“estratégia pode ser entendida como plano de ações, táticas, padrões comportamentais,

posicionamento nos negócios e perspectiva de objetivos de longo-prazo da organização”

(MINTZBERG, 1996: 13).

Em essência, todas as estratégias são abstrações ou modelos ideais que

vislumbram resultados futuros positivos, independentemente das motivações

originárias. Os recursos que parecem ser táticos hoje podem não ser estratégicos

amanhã.

Andrews (1996: 43), por sua vez, compreendia a estratégia corporativa

como “um padrão de decisões na firma que determina e revela seus objetivos ou

propósitos (...) produzindo as principais políticas e planos para atingir metas”. Segundo

o mesmo autor, as inter-relações entre um conjunto de objetivos e políticas são

responsáveis pela cristalização de soluções no ambiente de atuação da firma. Para tanto,

esta deve realizar uma vigilância sistemática das mudanças e condicionantes ambientais

as quais quaisquer organizações estariam suscetíveis.

Já na década de 1980, o pensamento estratégico de Porter (1996) ganhou

evidência com seu modelo das cinco forças competitivas, focando a estratégia como um

posicionamento de ataque e defesa em relação aos concorrentes em busca das vantagens

competitivas no mercado. Porter (1996: 68) definiu que “a essência da estratégia é

escolher o que não fazer (...) senão a estratégia seria algo prescindível”. Estas escolhas

exigem compatibilidades entre as atividades da empresa, para que a estratégia se torne

diferenciadora e sustentável.

Nas duas últimas décadas (1990-2000) várias incursões tecnológicas

consolidaram o ainda vigente paradigma da estratégia de manufatura. A incessante

otimização da manufatura com novas técnicas gerenciais como: Just-in-time (JIT);

gestão da qualidade total (total quality management – TQM) e os sistemas flexíveis de

manufatura (flexible manufactruing systems – FMS) incrustaram o papel estratégico da

manufatura no direcionamento dos negócios das firmas. No entanto, também

alimentaram um crescimento tanto no volume quanto na complexidade das atividades

logísticas: produtos devem ser movidos de diferentes origens internacionais para

mercados cada vez mais difusos (DORNIER et al., 2000: 81).

Wickham Skinner foi pioneiro em sugerir a conexão da manufatura com

a estratégia corporativa. Segundo o mesmo, “a manufatura faz parte do conceito

estratégico que relaciona as forças e recursos da empresa às oportunidades do mercado”

(SKINNER, 1969: 15). Cada estratégia gera tarefas específicas na manufatura que, por

sua vez, geram trade-offs que devem ser levados em consideração pela alta gerência.

Traçando um paralelo com esse autor, Wheelright definiu que “a estratégia de

manufatura consiste em padrões de decisões em áreas centrais das operações

produtivas” (WHEELRIGHT,1984: 79).

Slack et al. (2002; 87) em seu manual de administração da produção

define estratégia como “o padrão global de decisões e ações que posicionam a

organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo

prazo”. O autor trata o conceito da estratégia de produção separando seu conteúdo de

seu processo, mas ressalta que as organizações devam trabalhar com ambas partes de

maneira concomitante.

No que tange seu conteúdo, são quatro as perspectivas sobre estratégia da

produção: i) top-down “de cima para baixo”) – o que a empresa deseja que as operações

façam; ii) bottom-up (“de baixo para cima”) – o que a experiência diária sugere que as

operações deveriam fazer; iii) exigências do mercado – o que o posicionamento de

mercado requer que as operações façam; iv) e recursos de operações – resource-based

view (visão baseada em recursos) – o que os recursos de operações podem fazer.

Já o processo da estratégia de produção abarca métodos para produção

de decisões específicas de “conteúdo”. Slack et al. (2002) adverte que as quatro

perspectivas, se vistas de forma isolada, não refletem uma visão geral da complexidade

do que seja a estratégia de produção.

As contribuições dos autores apresentadas neste tópico são

complementares, porque em cada firma as competências distintivas, recursos e valores

organizacionais são combinados de forma única e original. “Diferenças entre firmas são

tão numerosas quanto diferenças entre os indivíduos” (ANDREWS, 1996: 49).

3.1.2 Formulação das estratégias de operações logísticas

Neste tópico, a análise das estratégias corporativas é transposta para o

plano do gerenciamento dos sistemas logísticos.

Dornier et al. (2000: 84) fundamenta essa abordagem: “logística e

operações não podem ser relegados a uma função tática de curto prazo, mas devem ser

considerados como elemento facilitador crítico para atuação global da empresa”.

Segundo esse autor, a conexão da gestão das funções de operações

logísticas com a estratégia corporativa da organização, assim como de outras áreas

funcionais, é crítica para o sucesso de longo prazo da empresa.

Portanto, a estratégia de operações logísticas “deve englobar todas as

atividades críticas de operações logísticas da empresa, fornecendo-lhe um sentido de

unidade, direção e propósito” (DORNIER et al., 2000: 93). Este estudo entende o

campo das estratégias de operações logísticas da seguinte maneira:

• Padrão de decisões coerente, unificado e integrativo;

• Determina e revela o propósito das atividades de operações

logísticas de organização em termos dos objetivos de longo prazo

da empresa, programas de ação e prioridades de alocação de

recursos;

• Procura suportar ou atingir uma vantagem sustentada de longo-

prazo ao responder adequadamente às oportunidades e ameaças no

ambiente da empresa.

Dornier et al (2000) propõem um modelo que transforma as atividades

críticas de operações logísticas em categorias de decisões analíticas, estabelecendo doze

categorias de decisões decompostas em frações descritivas (quadro 3.1).

Os mesmo autores entendem que “o padrão coletivo de decisões nessas

áreas determina as capacidades estratégicas da função de operações logísticas”

(DORNIER et al. 2000: 94). Trade-offs ocorrem, sendo que alguns objetivos são

escolhidos em detrimento de outros visando a satisfação das prioridades competitivas

definidas pela empresa. A questão está em decidir quais capacidades ou recursos

estratégicos serão mais úteis para a empresa.

As doze categorias de decisões são separadas em dois grandes blocos:

decisões estruturais e decisões infra-estruturais. As últimas têm impacto irreversível de

longo prazo, sendo os “tijolos” dos sistemas de operações logísticas. Já as primeiras

englobam procedimentos e sistemas de controle alternativos, como funções mais táticas

de decisões contínuas que não requerem alto investimento de capital.

QUADRO 3.1 – CATEGORIAS DE DECISÕES NA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES LOGÍSTICAS.

INFRA-ESTRUTURA ESTRUTURA

ESTRUTURA INFRA-ESTRUTURA

Fonte: Dornier et al. (2000; 95), com adaptações.

Com base no modelo de Dornier et al (2000) é possível direcionar quais

elementos das categorias de decisão são mais importantes para a definição dos critérios

de desempenho da firma. Esses critérios podem ser classificados como ganhadores ou

qualificadores de pedidos. Os primeiros são considerados pelos consumidores como

razões-chave para compra final; os últimos não são os principais determinantes do

sucesso competitivo, mas possuem outras relevâncias.

Dornier et al. (2000) ressalta que a seleção de um critério ganhador –

combinação única das prioridades custo, qualidade, rapidez, confiabilidade e

flexibilidade – não seja o mais importante. Como a empresa define esse critério

ganhador no contexto de seu sistema logístico, sim, é mais importante. Pois os

elementos estruturais e infra-estruturais do processo decisório de cada empresa

manifestam-se de maneira única e resultam em estratégias de operações logísticas

específicas.

Por exemplo, decisões sobre o grau de integração vertical das empresas

geram impactos diferenciados sobre a confiabilidade do fornecedor e na qualidade e

custo dos produtos. Assim a empresa deve analisar esses fatores particularmente e

gerenciar suas operações logísticas da forma mais eficiente para atingir os canais de

distribuição mais adequados.

Na esfera competitiva, esses critérios de desempenho selecionados – em

resposta às preferências dos clientes e às manobras da concorrência – definem, em

última instância, as necessidades de seu sistema de operações e logística. Dornier et al.

(2000: 92) exemplifica que “se o critério ganhador para uma empresa é qualidade de

produto, os clientes provavelmente estariam dispostos a esperar a disponibilidade do

produto devido a sua elevada lealdade”.

Notam-se similitudes entre o método descritivo de Dornier et al. (2000) e

os princípios de estrutura e controle da logística internacional, dados por Harrison e

Hoek (2003: 145), a saber:

• O controle sobre os fluxos logísticos tem de ser centralizados para

otimizar os custos;

• O controle e a gestão do serviço prestado aos clientes têm de ser

localizados;

• A terceirização tem de ser coordenada em nível global;

• Os sistemas de informação logística têm de ser globais, vinculando

os sistemas de logística organizados globalmente aos sistemas de

atendimento ao cliente, por sua vez, organizados localmente.

Estes princípios norteiam as decisões de uma estratégia global pela

racionalização da obtenção de fontes de suprimento, produção e distribuição. São

também utilizados para determinar o equilíbrio adequado entre as cadeias de suprimento

global e localizada, com base em decisões sobre onde investir em instalações fabris,

onde obter sub-contratações e onde estabelecer instalações de consolidações

(HARRISON e HOEK, 2003).

Assim, pode-se definir como a empresa (no caso, os grupos

sucroalcooleiros paulistas) estabelece seus critérios competitivos no contexto de seu

sistema logístico em diferentes escalas de atuação internacional.

O resultado final de uma estratégia bem-sucedida conduz a organização a

avanços em termos de produtos ou processos, suportando as necessidades da empresa

melhor que as funções de operações e logística dos principais concorrentes. Zela, por

exemplo, não somente pela redução de custos nos transportes, mas também pela

coordenação das informações sobre os serviços logísticos (qualidade), assim como o

gerenciamento das capacidades e competências para sua realização (produtividade)

(DORNIER et al., 2000).

Assim, a gestão eficiente das operações logísticas de apoio ao

escoamento de açúcar incorpora estratégias corporativas que decidem:

• A escolha do canal de distribuição internacional mais adequado;

• A busca por recursos e competências distintivas;

• O desenvolvimento ou terceirização de recursos e processos

logísticos.

As bases teóricas da terceirização ou posse da gestão logística ao longo

do trecho usina-porto são revisadas, associando-se ao desempenho da cadeia logística

estudada.

3.2 - Controle dos recursos e atividades logísticas

Segundo Lambert e stock (1997; 682) “a organização e administração

apropriadas da função logística são importantes tanto internacional quanto localmente”.

Neste contexto, o caso do escoamento de açúcar paulista pelo porto de

Santos não é exceção. As mudanças decorrentes da construção de um novo ambiente

institucional no setor agroindustrial da cana-de-açúcar forçaram as usinas a reestruturar

sua organização logística, criando novas soluções para alcançar o mercado externo com

estratégias próprias de entrada no mercado internacional.

Bowersox & Closs (2001; 136) colocam que “a visão globalizada da

empresa determina a forma como o gerenciamento da logística trata as operações

internacionais” e, em seguida, apresentam os estágios que uma empresa pode trilhar

para abrir-se a operações internacionais.

A Figura 3.3 associa o risco-retorno das operações logísticas e comerciais

ao grau de internacionalização (entrada no mercado externo - estágios) das atividades

das empresas.

RISCO - RETORNO

RELACIONAMENTO

DISTANTE

ATIVIDADE

INTERNA DE

EXPORTAÇÃO

OPERAÇÕES

DESNACIONALIZADAS

OPERAÇÕES

EM PAÍS

ESTRANGEIRO

OPERAÇÕES COM

CONHECIMENTO

GENUINAMENTE

LOCAL

ESTÁGIO 1

ESTÁGIO 2

ESTÁGIO 4

ESTÁGIO 3

ESTÁGIO 5

Fonte: Bowersox & Closs (2001; 136).

FIGURA 3.3 – RELAÇÃO DE RISCO-RETORNO NAS OPERAÇÕES GLOBALIZADAS.

No primeiro estágio a empresa tem contrato com distribuidor

internacional que serve um país ou região, para distribuição de seus produtos. Neste

caso a empresa doméstica, provavelmente com pouca ou nenhuma experiência

internacional, vende ou consigna seus produtos a um especialista internacional

(geralmente uma trading company). Este aceita a responsabilidade de receber pedidos,

prover transporte internacional, completar documentações, coordenar a comercialização,

administrar estoques, faturamentos e dar suporte aos produtos.

O viés positivo desse posicionamento é a redução dos riscos associados

às vendas internacionais e às operações da logística global, não sendo necessários o

desenvolvimento de relacionamentos comerciais com os importadores. Por outro lado,

reduz-se a margem de contribuição da empresa doméstica, que também não tem o

controle logístico e tampouco conhece o mercado de seus produtos. É também o

importador o responsável pela logística interna para colocação do produto no meio em

que será exportado.

No segundo estágio a empresa doméstica, internaliza a logística interna

para exportação, adiantando capacitação de conhecimento sobre o comércio exterior,

por meio de assistência especializada em atividades de marketing, vendas e serviço ao

cliente, uma vez exportado o produto. Há um relativo aumento de margem de

contribuição para a empresa, que passa a investir no desenvolvimento de habilidades

para coordenar e gerenciar o transporte, podendo ou não ater-se ao preparo da

documentação internacional.

O terceiro estágio é caracterizado pelo desenvolvimento de operações

locais para comércio de seus produtos em países estrangeiros, quando a empresa

doméstica pode realizar operações de marketing/vendas, produção e distribuição,

sediadas no país de origem com apoio de terceiros no país destino.

No quarto estágio as operações internacionais são ainda mais

desnacionalizadas, instituindo-se práticas comerciais nos países destinos, requerendo

contratação de executivos, operadores logísticos e distribuidores locais.

No quinto e último estágio é criada uma matriz regional para

supervisionar a coordenação das operações descentralizadas em diferentes países, uma

vez que as fontes de suprimento e as decisões de marketing estão dispersas globalmente.

Cada estágio demanda decisões estratégicas de modo a capacitar a

empresa ao longo dos graus de atuação globalizada.

Este aporte teórico norteia a proposta de descrição dos processos e a

análise dos relacionamentos logísticos ao longo do escoamento do açúcar no trecho

analisado. Uma vez que não se sabe até que ponto (ou grau) aquelas operações estejam

globalizadas.

Pautando-se por esta relação risco-retorno, a escolha assertiva do canal

de distribuição para o mercado internacional torna-se crucial. O item a seguir apresenta

possíveis canais que podem ser adotados para gestão das transações logísticas

internacionais.

3.2.1 Estratégias de canais de distribuição internacionais

Uma vez iniciado o processo de entrada no mercado externo, faz-se

necessário adotar um canal de distribuição internacional que vincule a comercialização

do açúcar ao mercado externo.

Segundo Lambert e Stock (1998: 671), “as empresas que entram no

mercado internacional possuem quatro alternativas estratégicas de canal de

distribuição”: i) exportação; ii) licença; iii) joint-ventures; iv) propriedade (Figura 3.4).

RISCOS DA ESTRATÉGIA

ALTOBAIXO

BAIXO

ALTO

GRAU DE CONTROLE DOS RECURSOS LOGÍSTICOS E DE MARKETING

EXPORTAÇÃO

LICENCIADA

JOINT-VENTURE

PROPRIEDADE

Fonte: ilustração elaborada pelo autor.

FIGURA 3.4 – CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO INTERNACIONAIS

A primeira alternativa é a forma mais comum de distribuição para as

empresas que entram no mercado internacional. Requer o mínimo de conhecimento

sobre mercados estrangeiros, pois a empresa doméstica contrata os serviços de um

agente de transporte de carga internacional, um distribuidor, um despachante aduaneiro

ou uma trading para executar as funções de logística e marketing (negociação e venda

externa). Oferece menos riscos:

i. Não requer investimentos com instalações adicionais;

ii. Expõe-se minimamente às incertezas políticas de alguns ambientes;

iii. Não é difícil retirar-se do mercado estrangeiro se os incentivos de

lucro não forem suficientes.

Por outro lado, possui acesso mais restrito a alguns mercados e depende

muito da capacitação dos intermediários do produto exportado.

A segunda opção, de licença, permite que uma empresa licenciada

(doméstica) utilize os recursos de distribuição de sua licenciadora (estrangeira). Ao

contrário da exportação, a licença permite maior controle da empresa doméstica sobre o

processo de distribuição do produto. Ademais, não requer grandes desembolsos de

capital (risco menor) e confere maior flexibilidade de negociação da mercadoria.

Entretanto, não é possível desfazer o acordo rapidamente, havendo um risco grande do

licenciado absorver o know-how transferido pelo licenciador, tornando-se um futuro

concorrente.

A terceira alternativa, joint-venture, permite maior controle dos mercados

internacionais. Ocorre quando a empresa local pode não querer estabelecer uma fábrica

ou outra instalação em um mercado estrangeiro optando, portanto, pela sociedade

financeira que a coloca em termos de maior paridade com a empresa estrangeira. A

gerência local poderá exercer controle significativo sobre a distribuição de seus

produtos. Contudo, o risco é mais alto e a flexibilidade é mais baixa à empresa

doméstica, devido à posição estabelecida pela empresa estrangeira.

Pela quarta e última opção, a propriedade integral de uma subsidiária

estrangeira, oferece à empresa doméstica o mais alto grau de controle sobre as

estratégias internacionais de marketing e logística. Esta posse integral direta no mercado

estrangeiro permite maior eficiência com relação ao preço pela supressão dos custos de

transporte incorridos nas movimentações entre as plantas domésticas e no exterior. Por

outro lado, a empresa perde flexibilidade pelo comprometimento de longo prazo com o

mercado estrangeiro, além de não poder descartar instalações e equipamentos fixos

facilmente. Há também o risco do governo estrangeiro nacionalizar os bens da empresa

– caso raro que deve, contudo, ser levado em consideração antes da alocação de

investimentos.

Existem, igualmente, os agentes do comércio exterior, ou as organizações

que viabilizam a operacionalização desses canais (capitulo 2).

Para cada estratégia de canal, os vários elementos componentes de uma

transação logística internacional podem variar consideravelmente. Portanto, “somente

após uma análise completa de cada estratégia de entrada no mercado é que a empresa

deve decidir sobre um método de envolvimento internacional” (LAMBERT e STOCK,

1998; 676,677).

3.2.2 Contribuições da Visão Baseada em Recursos (Resource Based View –

RBV)

Para empresas produtoras de commodities agrícolas visando o mercado

internacional, a formulação e implementação de estratégias de operações logísticas

globais têm se mostrado críticas para sustentação de sua competitividade.

Especialmente quando os concorrentes possuem tecnologia e desempenho de produtos

equivalentes, como o caso das usinas brasileiras, produtoras das commodities açúcar e

álcool.

Olavarrieta e Ellinger (1997: 560) estabelecem que “o gerenciamento

eficiente da logística pode resultar em vantagens competitivas para a empresa, desde

que o projeto do sistema logístico seja orientado para atender às necessidades dos seus

clientes”. Logo, a empresa deve desenvolver competências sustentáveis para gestão de

suas operações logísticas.

Contudo, antes que decisões sejam tomadas, os pontos fortes e fracos da

empresa devem ser compreendidos em conjunto com seus recursos disponíveis (além

daqueles em uso). A estrutura, o comportamento e a cultura da organização delimitam,

invariavelmente, o que a mesma deseja fazer e o que realmente possa fazer

(ANDREWS, 1996).

A Visão Baseada em Recursos (Resource-based Theory – RBV) advoga

que a empresa sustenta sua competitividade em função dos recursos que dispõe para sua

atuação e pela capacidade de usá-los de forma efetiva (OLAVARRIETA e ELLINGER,

1997).

A empresa deve desenvolver capacitações distintivas (core capabilities)

por meio de processos de aprendizado, treinamento e outros, evitando que seja imitada

por suas concorrentes (OLAVARRIETA e ELLINGER, 1997). Esses autores destacam

a importância dos ativos logísticos, uma vez que o valor do produto entregue ao cliente

final está associado à capacidade logística para distribuí-lo.

Por exemplo, as usinas que estabelecem alianças com tradings para

atuação logística nos canais de escoamento para exportação; ou que adotem estruturas

específicas que lhes permitam aprender os procedimentos e regras do comércio

internacional, estão em vantagem sobre aquelas que não o fazem.

As capacidades logísticas são baseadas em (OLAVARRIETA e

ELLINGER, 1997):

i. Rotinas e processos organizacionais;

ii. Conhecimento tácito ou explícito;

iii. São difíceis de serem observadas e copiadas, por serem fruto da

trajetória tecnológica da firma.

Além desses fatores provenientes de construção social, existem os ativos

físicos que resultam de investimentos em capital ou pela escolha correta de parceiros

que detenham os recursos complementares para a prestação de serviços logísticos.

Associado a esses recursos logísticos há o desenvolvimento de outras competências para

atuação no comércio exterior, relacionadas às transações comerciais de venda e

tramitação de documentação para exportação (OLAVARRIETA e ELLINGER, 1997).

O item seguinte aborda a lógica da terceirização dos sistemas logísticos,

auxiliando na elaboração dos perfis e possíveis razões de terceirização dos serviços

logísticos ao longo do trecho usina-porto de Santos.

3.2.3 Terceirização das operações logísticas

A grande vantagem da terceirização das operações logísticas é a

possibilidade de otimizar o desempenho logístico pela especialização nestes serviços

logísticos por parte dos operadores. Da parte dos prestadores de serviços há a

possibilidade de ganhos de escala em suas atividades. Esta perspectiva tem firmado a

tendência de associação de fornecedores, produtores e intermediários comerciais com

empresas prestadoras de operações logísticas (ASSUMPÇÃO, 2004).

Dornier et al. (2000) relata um rápido crescimento na indústria de

serviços logísticos terceirizados dos operadores logísticos, ou Third party logistics

(3PL). Segundo esse autor, a terceirização das operações de frete, estocagem,

preparação de pedido, entrega final e demais serviços logísticos, em muitos casos, reduz

custos e aumenta os níveis de serviço com a melhoria em flexibilidade e gestão de

estoques. A natureza desses serviços prestados combina serviços físicos (armazenagem

e transporte) e gerenciais, com princípios da logística integrada.

Harrison e Hoek (2003) destacam que, hoje, a terceirização é um dos

elementos mais significativos da internacionalização, estendendo-se para além da

fabricação de componentes (contract manufacturing – “manufatura por contrato”) até as

atividades não centrais, como o atendimento aos clientes.

Dentre as alternativas que empreendem a terceirização, as parcerias, por

exemplo, permitem às empresas compreender melhor as necessidades uma da outra para

se alinharem de uma maneira mais coordenada, evitando fricções e identificando

oportunidades que agregam valor com sua aplicação. “Trabalhar em parceria com outras

empresas ao longo da rede ajuda a identificar e resolver problemas potenciais antes que

elas aconteçam” (HARRISON e HOEK, 2003; 146).

O Quadro 3.2 demonstra que quanto maior o grau de complexidade e

customização de serviços logísticos requeridos pela empresa, mais complexas serão as

atividades gerenciais destes serviços, requerendo também integração de armazenagem e

transporte, em base contratual.

Os riscos associados à terceirização estão diretamente relacionados ao

grau de visibilidade que o contratante possui sobre o fluxo de materiais (estoques e

demanda). Assim, “a contratação de serviços externos para logística requer que e a

empresa desenvolva funções de controle baseadas no fluxo de dados” (DORNIER et al.,

2000; 318).

QUADRO 3.2 – CLASSIFICAÇÃO DE PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS.

SERVIÇOS LOGÍSTICOS

CONTRATUAIS FÍSICOS

-TRANSPORTADOR CONTRATUAL

DEDICADO;

-ARMAZENAGEM DEDICADA

LOGÍSTICA CONTRATUAL

INTEGRADA

- ARMAZENAGEM E TRANSPORTE

INTEGRADOS;

-GESTÃO INTEGRADA DE

TRANSPORTADORES E MODAL.

SERVIÇOS BÁSICOS

- TRANSPORTE COMUM;

-ARMAZÉM PÚBLICO.

SERVIÇOS LOGÍSTICOS

CONTRATUAIS DE GESTÃO

- GESTÃO DO TRÁFEGO;

- GESTÃO DO ARMAZÉM;

- GESTÃO DA iMPORTAÇÃO

E EXPORTAÇÃO.

BAIXO

BAIXO ALTO

ALTO

SERVIIÇOS DE

GESTÃO

SERVIIÇOS

FÍSICOS

COMPLEXIDADE E CUSTOMIZAÇÃO

Fonte: Dornier et al. (2000; 317).

Segundo Christopher (1997), as decisões estratégicas precisam ser

tomadas centralmente, incluindo-se o monitoramento e controle do desempenho dos

operadores logísticos. A resposta às questões “por que” e “quando” terceirizar é baseada

em quatro dimensões:

i. Necessidades da empresa (a logística é uma competência básica?);

ii. Valores tangíveis (há vantagens mensuráveis para externalizar estas

atividades?);

iii. Comprometimento da gerência (é uma decisão estratégica que

demanda a criação de estrutura de controle? Qual é a importância

estratégica para a empresa e quais são as decorrências desta

decisão?);

iv. Capacidade do operador (existe qualificação para execução do

serviço?).

A resposta a estas questões é baseada na importância da logística sobre a

atividade econômica da empresa e indica o posicionamento que a empresa terá na

distribuição de seus produtos.

Dornier et al. (2000: 642) conclui que “o uso de um operador externo

para executar as operações logísticas não significa abandonar totalmente o interesse e a

responsabilidade pela logística”.

Feita a escolha pela terceirização, a empresa contratante deve

desenvolver e monitorar indicadores de desempenho (como qualidade do serviço, a

quantidade e os custos dessas operações) que zelem pela velocidade, confiabilidade e

simplicidade no compartilhamento de informações para a correção de problemas,

visando, por fim, a melhoria contínua nos níveis de serviços prestados ao cliente final.

Princípios básicos no projeto dessas medidas são apresentados para que

se melhor capture o valor adicionado pelo operador logístico e minimizados possíveis

pontos de fricção entre as partes (DORNIER et al., 2000):

• Uso de linguagem comum entre todos participantes do sistema

logístico;

• Uso de dados precisos;

• Coerência entre as diversas medidas (medidas diferentes levam a

objetivos diferentes);

• Uso simples e eficiente das medidas;

• Participação conjunta dos diferentes membros do sistema logístico

na definição dos indicadores logísticos.

Decisões acerca do controle dos recursos logísticos, tais como

desenvolvimento interno ou terceirização, devem ser apoiadas pelas estratégias de

operações logísticas.

Logo, a alternativa à ausência de recursos logísticos estratégicos e

críticos internamente à empresa determina o seu engajamento em parcerias, assim como

na definição de alianças com outras empresas mais capacitadas nessas atividades (a

exemplo da terceirização do sistema logístico). “O esforço de se encontrar ou criar uma

competência/capacidade que seja verdadeiramente distintiva pode conter a chave para o

sucesso atual ou para desenvolvimentos futuros (inovações) das empresas”

(ANDREWS, 1996: 49).

3.3 - Gestão (programação e controle) das operações logísticas

Esta sessão trata dos aspectos operacionais que organizam e coordenam

os recursos logísticos ao longo do trecho usina-porto para o escoamento do açúcar

paulista.

A fundamentação teórica à gestão desses recursos logísticos no trecho

analisado insere-se no campo geral da logística integrada, por sua vez inscrita no

contexto mais amplo da gestão das cadeias de suprimento.

3.3.1 Gestão da cadeia de suprimentos

Segundo Harrison e Hoek (2003; 27) “a tarefa logística de gerenciamento

de fluxo de materiais e do fluxo de informações é parte importante da tarefa mais geral

de gestão da cadeia de suprimento”. Esta gestão está relacionada a todo processo de

suprimento de matérias-primas, fabricação, embalagem e distribuição para o

consumidor final por meio do transporte, processamento de pedidos e gestão de

estoques.

Segundo Assumpção (1997), a logística é um processo produtivo criado

em função da gestão de fluxos que se adequem às restrições de custos da corporação. A

otimização desse fluxo deve garantir o mínimo custo de produção possível.

A Figura 3.5 ilustra a composição do sistema logístico que serve a três

áreas centrais: suprimento, apoio à produção e distribuição física.

A logística atua integrando essas áreas, gerenciando simultaneamente os

fluxos físicos e de informações no percurso dos diversos canais logísticos

(paralelamente às transações comerciais), que prestam serviços tanto à montante

(fornecedores) quanto à jusante (clientes).

SUPRIMENTO

AQUISIÇÃO DE

MATERIAS

APOIO À

PRODUÇÃO

DISTRIBUIÇÃO

FÍSICA

CANAIS DE

DISTRIBUIÇÃO

FORNECEDORES

CLIENTES

FLUXO FÍSICO

FLUXO DE INFORMAÇÕES

TRANSAÇÕES COMERCIAIS

TEMPO

Fonte: Assumpção (1997: 141), com adaptações.

FIGURA 3.5: SISTEMA LOGÍSTICO.

A dimensão tempo define o prazo que leva para se produzir algo,

passando-se pelas várias etapas entre um extremo e outro da cadeia de suprimentos,

servindo de medida da rapidez do atendimento à demanda final, uma vez que o conceito

de fluxo baseia-se nessas medidas de tempo (HARRISON e HOEK, 2003).

Dornier et al. (2000) definem que o pacote total de serviços logísticos é

resultado de uma seqüência lógica de passos intermediários, onde o prazo total de

entrega dos itens (prazo logístico) compreende a soma dos tempos intermediários de

entrega das diferentes entidades de trânsito envolvidas em determinada cadeia. “Assim,

a qualidade dos relacionamentos entre diferentes funções e partes determina o

desempenho geral da logística” (DORNIER et al., 2000; 42).

O apoio à manufatura se dá pelo gerenciamento de estoque em processo,

à medida que este flui entre as fases de fabricação, disponibilizando em tempo hábil o

que, quando e onde os produtos são fabricados.

O suprimento inclui todos os tipos de compras e organização de

materiais, peças e produtos acabados dos fornecedores onde e quando necessários.

A distribuição física é responsável pela movimentação de produtos

acabados para entrega aos clientes. É parte integrante do processo de marketing por

vincular um canal de distribuição a seus clientes, garantindo as estratégias de venda com

entregas no tempo e espaço dos clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001). (quadro 3.3).

Enquanto o canal de distribuição se ocupa dos aspectos mercadológicos

(gera e estimula a demanda), o canal logístico coordena as operações do fluxo logístico,

servindo de suporte ao primeiro (ASSUMPÇÃO, 1997).

QUADRO 3.3 – QUESTÕES OPERACIONAIS DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA.

DISTRIBUIÇÃO FÍSICA – Fornecimento de serviços ao cliente

 Ciclos de atividades: Recebimento e processamento de pedidos posicionamento

de estoques, armazenagem, manuseio e transporte dentro de um canal de

distribuição;

 Co-responsável pelo planejamento na formação de preços, níveis de serviço ao

cliente, padrões de entrega e apoio ao ciclo de vida;

 Objetivo central: ajudar na geração de receita com níveis estrategicamente

desejados de serviço ao cliente, ao menor custo total.

Fonte: Bowersox e Closs (2001; 46), adaptado.

Segundo Bowersox e Closs (2001), o fato dos ciclos de atividades de

distribuição física vincular um canal de distribuição aos seus clientes os torna mais

sujeitas ao erro do que as atividades de apoio à produção e de suprimento. Logo, os

mesmos autores propõem três ações para reduzir a variância operacional da distribuição

física e simplificar as transações respectivas, atentando para o modo como os clientes

fazem seus pedidos (transmissão de pedidos):

1. Realizar esforços para aperfeiçoar a correção das projeções da

demanda;

2. Adotar programas de coordenação do gerenciamento de pedidos

(com uso de sistemas de informação) com os clientes, para reduzir

a incerteza ao máximo (maior visibilidade);

3. Projetar os ciclos de atividades da distribuição física da maneira

mais flexível e ágil possível (mais simples e eficientes).

Segundo Assumpção (1997; 163), “a estratégia de distribuição física é

escolhida conforme a estratégia de negócios da empresa e dos resultados de análise de

compensação (trade-offs) entre custos de distribuição (transporte e processamento de

pedidos) e custos de armazenagem”. Logo, a estratégia da empresa define o nível de

serviço para atendimento ao cliente.

3.3.2 Gestão da logística integrada

Este estudo não comporta uma análise dos processos logísticos da cadeia

de abastecimento agroindustrial da cana-de-açúcar como um todo (do plantio à

exportação). Apreende, sim, a importância dos ciclos de atividades logísticas como

questões-chave no gerenciamento eficaz (a contento) e eficiente (otimização) da

logística de exportação do açúcar.

Bowersox e Closs (2001: 54) afirmam que a análise da integração

logística, em termos de ciclos de atividades, fornece uma perspectiva básica da

dinâmica, das interfaces e das decisões que devem ser combinadas para a criação de um

sistema operacional. “A estrutura dos ciclos de atividades é a base para a

implementação da logística integrada”.

Destacam-se três pontos para a compreensão da arquitetura do projeto e

controle operacional dos sistemas logísticos integrados (BOWERSOX & CLOSS,

2001):

1. O ciclo de atividades é a unidade fundamental para a análise de

funções logísticas;

2. A estrutura de ciclos de atividades em nós (elos) e vínculos (físicos

e informacionais) é basicamente a mesma, quer nos ciclos de apoio

à manufatura, à distribuição física, ou ainda ao suprimento.

Entretanto, há diferenças nos mecanismos específicos de controle

entre esses ciclos;

3. Independentemente da complexidade e estrutura do sistema

logístico, interfaces e processos de controle essenciais devem ser

identificados e avaliados como combinações de ciclos individuais

ao se buscar a integração dos processos.

Segundo Bowersox e Closs (2001), os ciclos de atividades abrangem

desde o processamento de pedidos dos clientes à entrega final das mercadorias (figura

3.6). Quando interligados, proporcionam a disponibilidade de produtos de maneira

econômica e em tempo hábil – influenciando diretamente no desempenho de marketing

e das vendas.

PROCESSAMENTO

DE PEDIDOS

SEPARAÇÃO

DE PEDIDOS

TRANSMISSÃO

DE PEDIDOS

TRANSPORTE DO PEDIDO

(MERCADORIA)

PEDIDO DO

CLIENTE

ENTREGA AO

CLIENTE

Fonte: Bowersox e Closs (2001; 57).

FIGURA 3.6 – ATIVIDADES DO CICLO BÁSICO DE ATIVIDADES DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA.

Além de impulsionar o ciclo de atividades, o processamento de pedidos

também reflete “a fonte real de informação para apoio às adaptações dos planos de

produção e de necessidade de materiais e produtos, sincronizando previsão de demanda

e oferta de produtos” (ASSUMPÇÃO, 1997; 162).

Uma das formas de equalização das dissonâncias entre a demanda e a

oferta de produtos é a existência de estoques nas interfaces. Quando comprometidos

com a distribuição física e, se corretamente posicionados, representam (potencialmente)

o valor máximo de agregação de valor ao cliente pelo processo logístico (BOWERSOX

e CLOSS, 2001).

A Figura 3.7 conjuga, por um lado, os aspectos operacionais e, por outro,

os de planejamento e coordenação (base da arquitetura do sistema de informação

logística).

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

RESTRIÇÕES DE

CAPACIDADE

NECESSIDADES

LOGÍSTICAS

NECESSIDADES

DE FABRICAÇÃO

POSICIONAMENTO

DE ESTOQUE

PROJEÇÕES

GERENCIAMENTO

DE PEDIDOS

PROCESSAMENTO

DE PEDIDOS

OPERAÇÕES DE

DISTRIBUIÇÃO

TRANSPORTE E

EXPEDIÇÃO

SUPRIMENTO

NECESSIDADES

DE SUPRIMENTO

GERENCIAMENTO

DE ESTOQUE

OPERAÇÕES

PLANEJAMENTO E COORDENAÇÃO

Fonte: Bowersox e Closs (2001; 47).

FIGURA 3.7 – NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS.

Ambos os aspectos ocorrem de maneira concomitante, sendo interligados

pelas projeções de demanda que resultam em formas particulares de posicionamento e

gestão de estoque.

Na produção, os planos derivam de necessidades logísticas e,

normalmente, resultam em posicionamento de estoque. Assim, se estabelece um

cronograma das necessidades de estoque que, por sua vez, orientam o plano mestre de

produção (MPS – Master Production Scheduling) e o planejamento das necessidades de

produção (MRP – Manufacturing Requirements Planning).

Ritzman e Krajewiski (2004) propõem três estratégias de fabricação,

todas tendo como objeto o controle de estoques em diferentes níveis, associados às

demandas específicas por volume e variedade diferentes para cada produto:

1. Estratégia de produzir para estoque: utilizada por empresas

industriais que mantêm itens em estoque para entrega imediata,

minimizando os prazos de entrega aos clientes. É viável para

produtos padronizados com grandes volumes e previsões de

demanda razoavelmente precisas. Empresas desse ramo podem

optar pela produção em massa, pois possuem ambiente estável e

previsível, executando tarefas repetitivas bem definidas, visando

qualidade consistente e custos baixos;

2. Estratégia de montagem por encomenda: aborda a fabricação de

produtos customizados a partir de relativamente poucos conjuntos e

componentes após o recebimento dos pedidos dos clientes.

Prioridades competitivas: customização e prazo de entrega rápido.

O processo industrial concentra-se na criação de quantidades

apropriadas de estoque para os processos de montagem. Estocar o

produto final é economicamente proibitivo. Em um extremo dessa

estratégia está a customização em massa, por meio da qual os

processos flexíveis da empresa geram produtos e serviços

customizados em grandes volumes a preços razoavelmente baixos.

Para tanto, sua utilização implica em adiar até o último momento

possível a tarefa de diferenciar um produto ou serviço para um

cliente específico;

3. Estratégia de fabricar por encomenda: comumente utilizada por

fabricantes que elaboram produtos de acordo com as especificações

dos clientes em pequenos volumes e com altíssima flexibilidade

nos processos. Prioridade competitiva: alto grau de customização e

alta qualidade, segundo os parâmetros estabelecidos pelo cliente.

Assumpção (1997) sustenta que o uso de tecnologias de informação e de

comunicação (códigos de barras, Electronic Data Interchange – EDI, sistemas

Intranet), assim como as novas filosofias para gestão pela filosofia JIT – Just in Time,

contribui, em boa medida, para a viabilização da integração entre os aspectos

operacionais e de planejamento do sistema logístico.

Segundo Bowersox e Closs (2001; 176), “o sistema de informação é a

conexão das atividades logísticas para a criação de um processo integrado”.

Esta integração é composta por quatro níveis de funcionalidade das

informações que conformam um corpo maior chamado LIS – Logistical Informational

System (Sistema de Informação Logística) (Figura 3.8).

•Formulação

de alianças

estratégicas

•Desenvolvimento e

aperfeiçoamento de

capacitações e oportunidades

•Análise do serviço ao cliente

focada e Baseada no lucro

•Progamação e roteamentode veículos

Gerenciamento e níveis de estoque

Configuração de redes / instalações

Integração vertical versus terceirização

•Mensuração Financeira Mensuração do serviço ao cliente

•Custo Mensuração da produtividade

•Gerenciamento de Ativos Mensuração da qualidade

•Entrada de pedidos Expedição

•Alocação de estoque Formação de preço e emissão de faturas

•Separação de pedidos Pesquisa entre os clientes

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

ANÁLISE DE

DECISÃO

CONTROLE

GERENCIAL

SISTEMA

TRANSACIONAL

Fonte: Bowersox e Closs (221; 177).

FIGURA 3.8 – FUNCIONALIDADE DA INFORMAÇÃO.

O sistema de informação logística deve incorporar seis princípios de

funcionalidade. Estes devem apoiar, adequadamente, tanto o planejamento e

coordenação, como as operações da empresa (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Os

princípios são:

1. Disponibilidade (realizar as operações em tempo hábil, monitorar o

status de pedidos e estoques);

2. Precisão (consistência e confiabilidade na troca de informações);

3. Atualização (feedback rápido de informações aos níveis

gerenciais);

4. Exceções (aperfeiçoamento do sistema);

5. Flexibilidade (adaptação às necessidades dos clientes);

6. Formato adequado (padronização das informações).

O sistema de informação logístico oferece visibilidade para o

planejamento e coordenação das operações para o escoamento do açúcar pelo Porto de

Santos. O pensamento enxuto (JIT), por sua vez, oferece agilidade para o controle das

operações, como o recebimento, armazenagem e embarque nos terminais açucareiros.

Aplicado à logística, o JIT pode ser concebido como uma pirâmide de

fatores-chave (Figura 3.9) que se concentram em demora mínima e estoque mínimo, que

podem resultar tanto em ciclos virtuosos (redução de atrasos diminuem estoques), como

viciosos (o contrário do anterior) (Harrison e Hoek, 2003).

O topo da pirâmide indica uma capacidade plena de produzir e entregar

de acordo com a demanda. Os níveis subjacentes sustentam a realização do JIT. A

simplicidade e visibilidade estão associadas aos sistemas de informação utilizados para

programar e controlar os processos logísticos.

JUST– IN–TIME

ATRASO ESTOQUE

MÍNIMO MÍNIMO

DEFEITOS TEMPO DE INATIVIDADE

MÍNIMOS MÍNIMO

SIMPLICIDADE E

VISIBILIDADE

NÍVEL 1

NÍVEL 2

NÍVEL 3

Fonte: Harrison e Hoek (2003; 190).

FIGURA 3.9 – A PIRÂMIDE DE FATORES-CHAVE QUE SUSTENTAM O JIT.

A seguir, apresenta-se a análise da infra-estrutura disponível para o

escoamento do açúcar para exportação no trecho usina-Porto de Santos: as vias de

escoamento; os modais de transporte; e as operações logísticas nos terminais

açucareiros. Este último ponto apresenta a análise comparativa da concorrência intra-

porto (entre os terminais açucareiros santistas) e extra-porto, com referência ao

desempenho operacional e aos custos portuários.

4 - ESCOAMENTO DO AÇÚCAR PARA EXPORTAÇÃO

A partir da década de 1990, o tráfego marítimo mundial aumentou

vertiginosamente. Ocorreram investimentos tecnológicos para suprirem a crescente

demanda por recursos logísticos com maior capacidade de carga por veículo de

transporte (navios graneleiros e porta-contêiner, por exemplo); e com aumento na

velocidade de deslocamento com menor consumo de energia (RODRIGUES, 2001).

A concorrência internacional, por outro lado, aumentou a exigência por

eficiência e qualidade no atendimento ao mercado de cargas marítimas, associadas às

diferentes estratégias comerciais globais. Houve o aperfeiçoamento no uso do contêiner,

por exemplo, dando novo fôlego à cadeia logística de transporte multimodal; (SILVA &

COCCO, 1999).

Estes progressos resultaram na redução do tempo de permanência dos

navios nos portos. Também resultaram na possibilidade de maior oferta ao suporte

logístico por sistemas multimodais no transporte inter-continental, levando empresas de

navegação marítima (de atuação global) a mudarem o foco dos seus negócios: do

transporte porto-a-porto, para o transporte porta-a-porta (RODRIGUES, 2001).

Coutinho e Ferraz (1994) destacam a condição de competitividade dos

portos na economia de um país e, particularmente, no sucesso das empresas nacionais.

Segundo aquele autor, os portos são “os principais aglutinadores da intermodalidade

logística, conjugando sistemas rodoviários, ferroviários, hidroviários, dutoviários e, até

mesmo, aeroportuários” (1994; 145). Assim, quanto mais eficiente e efetivo forem as

atividades portuárias, mais vantagens trará para a nação.

No Brasil, apenas com a promulgação da Lei 8.630/93 houve respaldo

legal para os investimentos privados (nacionais e estrangeiros) em operações portuárias.

4.1 - Análise da infra-estrutura no trecho usina-Porto de Santos.

Em função do objeto de pesquisa, explora-se a infra-estrutura disponível

para o escoamento do açúcar pelo porto de Santos.

4.1.1 Modais de transporte.

Integrantes da infra-estrutura de transportes, os modais rodoviários,

ferroviários, aeroviários, hidroviários (marítimo e fluvial) e dutoviários são

responsáveis pela movimentação de produtos de um local de origem até determinado

destino. A Tabela 4.1 apresenta as principais características operacionais desses modais.

TABELA 4.1: CLASSIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS OPERACIONAIS RELATIVAS POR

MODAL DE TRANSPORTE

Características

Operacionais

Ferroviário Rodoviário Aquaviário Dutoviário Aéreo

Velocidade (tempo de

movimentação)

3 2 4 5 1

Disponibilidade (capacidade

de atender qualquer

origem/destino)

2 1 4 5 3

Confiabilidade (possibilidade

de alteração da programação)

3 2 4 1 5

Capacidade (tamanho da

carga)

2 3 1 5 4

Frequência (quantidade de

movimentações programadas)

4 2 5 1 3

Total 14 10 18 17 16

(*) a menor pontuação indica melhor classificação.

Fonte: Bowersox e Closs (2001; 291)

Além desta função básica, os meios de transporte podem armazenar

temporariamente as cargas (estoque em trânsito) conforme melhore o desempenho ou

custo total para satisfazer os clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001).

Acrescentam-se às características operacionais dos modais, suas

respectivas estruturas de custo para, então, se obter um conjunto de fatores que

direcionem a escolha por vantagens e desvantagens de um modal em detrimento do

outro para movimentação de determinadas cargas.

Os dois primeiros modais sombreados (Tabela 4.2) referem-se àqueles

que disputam os fretes de açúcar internamente (trecho usina-porto) e, o seguinte, ao

modal (marítimo) que movimenta a maior parte das exportações brasileiras do mesmo

produto.

TABELA 4.2 – ESTRUTURA DE CUSTO DE CADA MODAL.

Fonte: Bowersox e Closs (2001; 291).

Dois princípios fundamentais regem as operações e o gerenciamento do

transporte: a economia de escala e a economia de distância.

MODAL ESTRUTURA DE CUSTOS

Altos custos fixos (locomotivas, terminais, vias férreas)

Ferroviário

Custo variável baixo (percursos confiáveis)

Custos fixos baixos (rodovias construídas e mantidas com fundos públicos)

Rodoviário

Custo variável médio (combustível, recapagem, reparos)

Custo fixo médio (navios e equipamentos de tração)

Aquaviário

Custo variável baixo (capacidade para transportar grande tonelagem)

Custo fixo mais elevado (direitos de acesso, controle ambiental, construção e

manutenção)

Dutoviário

Custo variável mais baixo (custo de mão-de-obra sem grande expressão)

Custo fixo baixo (aeronaves, manuseio do sistema de carga)

Aéreo

Alto custo variável (combustível, segurança, mão-de-obra, manutenção)

A primeira é obtida com a diminuição do custo de transporte por unidade

de peso com cargas maiores, uma vez que as despesas fixas de movimentação podem

ser diluídas por volume de carga proporcional maior. A segunda é caracterizada pela

diminuição do custo de transporte por unidade de distância. Distâncias mais longas

permitem que a despesa fixa seja distribuída por mais quilômetros, resultando em

menores taxas por quilômetro percorrido (BOWERSOX e CLOSS, 2001).

Estes conceitos são aplicados ao máximo no transporte das commodities

agrícolas, em especial nos granéis sólidos, por seu baixo valor agregado associado a

grandes quantidades de carga – caso do açúcar.

Para a movimentação dos granéis sólidos, a estrutura de custo do

transporte ferroviário (se eficientemente operado) poderá ter custos unitários reduzidos

para movimentações que envolvam grandes quantidades de cargas. Em relação ao

transporte rodoviário – sempre uma opção de porta a porta – o ferroviário apresenta

baixa flexibilidade, pela sua função de servir a rotas pré-determinadas. Com relação ao

transporte fluvial, em condições semelhantes de carga e distância, um conjunto de

barcaças consome menos da metade do combustível requerido por um comboio

ferroviário, por exemplo (CAIXETA-FILHO, 2005).

Como uma das atividades mais importantes nos escopo de atuação da

logística, a escolha dos modais não devem ser compreendidos apenas por suas

vantagens e desvantagens operacionais (custos do frete, tempo médio de entrega, perdas

e danos, tempo em trânsito, entre outras variáveis) isoladamente. O desempenho dos

mesmos dependerá de fatores externos, como tipo de embalagem a acondicionar,

veículo e vias utilizadas, sistemas de informação gerenciais disponíveis e a forma de

contrato pactuado entre as partes (CAIXETA-FILHO, 2005).

A definição acerca da matriz de transportes de um país interfere no

desempenho dos modais por sua infra-estrutura e perfil de uso.

Para o setor sucroalcooleiro paulista, a escolha entre os modais

rodoviários e ferroviários para o transporte do açúcar é estrategicamente importante,

uma vez que as usinas do oeste-paulista (principal região produtora do Estado) distam,

em média, 380 quilômetros do Porto de Santos. O açúcar da principal região produtora

do Estado de Alagoas percorre, aproximadamente, 88 quilômetros até o porto de Maceió

(COSTA e ASSUMPÇÃO, 2005).

Por outro lado, o diferencial do Porto de Santos quanto à eficiência

operacional frente aos demais portos brasileiros é um dos fatores que suportam a

competitividade do açúcar paulista, frente às demais regiões produtoras (Estados do

Nordeste, Centro-Oeste e outros do Sudeste) (ASSUMPÇÃO, 2004).

4.1.2 As vias de acesso ao Porto de Santos.

Além das estradas de rodagem que atravessam o Estado de São Paulo e

acessam a cidade de Santos pelas rodovias Anchieta e Imigrantes, o corredor de

exportação ferroviário sudeste (conhecido como “corredor de Santos”) servem como

principais vias de escoamento do açúcar paulista.

As ferrovias que atravessam o Estado de São Paulo e se encontram em

Santos são: a Ferrovia Centro Atlântica (FCA); e o Sistema Brasil Ferrovias, esta

composta pelo Ferronorte, que entronca na Ferroban e Novoeste (ABAGRP, 2003). Em

2006 o sistema Brasil Ferrovias foi adquirido pelo grupo ALL – América Latina

Logística.

Atualmente há três diferentes acessos ferroviários para a circulação de

cargas no Porto de Santos. Na área portuária convergem cargas de três ramais distintos.

Estes são afunilados nos ramais internos (margens direita e esquerda), que concorrem

com o trânsito rodoviário (passagens de nível), agravado, ainda pela falta de espaço para

manobras (AMORES, 2005).

O primeiro é composto por linha de bitola larga da MRS logística, cujo

trajeto perfaz a região metropolitana leste da Grande São Paulo – pela superposição de

linhas com os trens urbanos da CPTM – e a transposição da Serra do Mar por sistema de

cremalheira. O intercâmbio com o porto, na margem direita, é realizado no pátio da

mesma operadora, fronteiriço ao cais do Saboó.

O segundo acesso se dá via bitola larga da ALL, que transpõe a Serra do

Mar com linha dupla em simples aderência, após contornar a região metropolitana da

capital paulista sem interferência com os trens suburbanos (linha vermelha, figura 4.1).

A conexão com a zona portuária ocorre no mesmo pátio operado pela MRS. Já o

intercâmbio entre ambas as concessionárias ocorre, anteriormente, no pátio do Perequê.

Utilizando o mesmo ramal de bitola larga da ALL para transposição da

Serra do Mar, o terceiro acesso atravessa todo o conglomerado urbano de Santos e São

Vicente, em bitola estreita, para chegar diretamente ao pátio do estuário do porto de

Santos (linha verde da Figura 4.1). Entre os demais acessos, este é o de menor

capacidade operacional, em virtude do conflito do tráfego rodoviário com o tecido

urbano.

Fonte: ANTT (2005).

FIGURA 4.1: ACESSOS FERROVIÁRIOS AO PORTO DE SANTOS.

Para o acesso aos terminais de embarque ferroviário nas margens direita

e esquerda do porto, a maioria das cargas passa pelas linhas sob concessão da MRS

Logística, que constituem a chamada “ferradura de Santos” (contorno em azul da Figura

4.1) (ABAGRP, 2003).

Uma vez percorrido este trecho, o controle das operações ferroviárias

(abastecimento, apartações e remoções) no porto de Santos é de responsabilidade da

Portofer (controlada pelo grupo ALL), cujos serviços são ilustrados pela linha marrom

em ambas as margens.

As linhas férreas que servem à margem direita atendem os terminais

açucareiros ali situados, a saber: Teaçu 1, Teaçu 2, Teaçu 3, T-33, e ADM. Na margem

esquerda as linhas atendem ao TEAG (Terminal de açúcar do Guarujá) para açúcar a

granel.

Há dois anos, Robles e Guerise (2005) constataram que as vias de acesso

ao porto de Santos sofriam com o tráfego gerado e atraído de caminhões e de veículos

ferroviários, que afetavam operadores, usuários e a comunidade e cidades

circunvizinhas (Santos – Margem direita, Cubatão – Estuário e Guarujá – Margem

esquerda). Nos períodos de safra e de aumento dos volumes de exportação, a situação se

agravava.

A pouca disponibilidade de áreas de estacionamento de caminhões

(abarrotamento do trânsito de acesso aos cais) e as restrições de armazenagem

intermediária nas áreas primárias e secundárias (retroportuárias) do porto acentuava a

visão de incapacidade do escoamento de cargas por aquele porto (ROBLES e

GUERISE, 2005).

A falta de espaço físico para manobras de veículos e vagões permanece

conflituosa naquele porto. Entretanto, tem-se conhecimento que a chegada de veículos

com destino aos terminais açucareiros deixou de ser aleatória, passando a ser controlada

pela gestão logística daqueles terminais, conforme suas capacidades de recebimento

para o respectivo embarque das cargas. O capítulo seguinte retoma este ponto com a

apresentação dos resultados dos estudos de caso.

4.1.3 Custos rodoviários e ferroviários.

Além da distância geográfica natural das usinas paulistas até o porto de

Santos, esses problemas de infra-estrutura de transporte e acessos ao porto de Santos

agravam a estrutura de custos do escoamento do açúcar.

Em relação aos custos associados a esses fretes, o transporte ferroviário

tem-se mostrado mais competitivo que o rodoviário para aqueles produtos. A Tabela 4.3

apresenta valores com distâncias médias compatíveis àquelas com origem no Estado de

São Paulo.

TABELA 4.3 – FRETES FERROVIÁRIOS NO ESTADO DE SÃO PAULO - PERÍODO DE

27/08/2005 A 23/09/2005.

Produto Distância Média (Km) R$/t R$/t.Km Variação

açúcar (ensacado) 497 21,00 0,0423

açúcar (granel) 538 37,63 0,0699

Fonte: SIFRECA (2005).

Apesar de não refletirem distâncias exatamente iguais às anteriores, os

custos dos fretes rodoviários mostram-se superiores em relação aos ferroviários, tanto

para o açúcar ensacado, quanto para o granel. As Tabelas 4.4 e 4.5 sustentam esta

diferença, como apontada por Caixeta-Filho (2005) anteriormente.

TABELA 4.4 – FRETES RODOVIÁRIOS DE AÇÚCAR (SACAS DE 50KG) – PERÍODO DE

27/08/2005 A 23/09/2005.

Origem UF Destino UF R$/t R$/t.Km Variação

Maracaí SP Santos SP 52,25 0,1035

Pirassununga SP Santos SP 50,75 0,1894

Fonte: SIFRECA (2005).

TABELA 4.5 – FRETES RODOVIÁRIOS DE AÇÚCAR A GRANEL - PERÍODO DE 27/08/2005

23/09/2005.

Origem UF Destino UF R$/t R$/t.Km Variação

Adamantina SP Santos SP 64,50 0,1021

Colina SP Santos SP 62,00 0,1354

Lucélia SP Santos SP 63,00 0,1075

Morro Agudo SP Santos SP 60,00 0,1379

Sertãozinho SP Santos SP 57,00 0,1454

Fonte: SIFRECA (2005).

Observa-se que o custo de frete rodoviário do açúcar a granel é inferior

ao ensacado (50 kg).

4.1.4 Transporte marítimo.

Os serviços de transporte no longo curso podem ser contratados em dois

formatos (SILVA & PORTO, 1999):

• Os serviços tipo “liners”, pautados por rotas regulares; a maioria

dos navios “liners” opera com carga geral (especialmente

contêineres) em larga escala, com navios porta-contêineres ou

mega-cargueiros.

• Os serviços tipo “tramp”, sem regularidade com relação às rotas,

freqüências e tarifas de frete. Estas são estabelecidas diretamente

pelas condições do mercado de frete; sendo que seu afretamento é

feito por viagem, comparando-se a um carreteiro no transporte

rodoviário. A maioria dos navios “tramp” opera com granéis

sólidos (graneleiros), com baixos custos operacionais, por

transportarem grandes volumes de baixo valor agregado.

Além destes, existem os serviços marítimos tipo “industrials”

(industriais), referentes às frotas de navios pertencentes à empresa ou grupo, que

atendam à rotas definidas por seus proprietários (por exemplo, frota de navios da

Petrobrás S.A).

No transporte marítimo do açúcar brasileiro, a contratação dos serviços

tipo tramp predomina quase integralmente. Esses serviços refletem as rotas marítimas

das exportações brasileiras do açúcar. Países como Estados Unidos e União Européia –

além de imporem barreiras tarifárias ao açúcar brasileiro – aplicam restrições à

atracação desses navios em seus portos; seja por leis anti-terroristas (como o ISPS code)

e ambientais (que proíbem a atração de navios sem casco-duplo).

O contrato de afretamento deste transporte marítimo é denominado

charter party, que define as responsabilidades com relação aos serviços portuários.

Segundo o mesmo, prevalece a regra geral de que cabe aos donos das mercadorias, ou

aos afretadores do navio, a contratação e o pagamento do manuseio a bordo (estiva) e

em terra (capatazia) tanto no carregamento quanto na descarga do navio. Sob a

responsabilidade dos armadores ficam apenas os serviços e as despesas de entrada e

saída dos navios (ANTAQ, 2004).

Quando operam com o açúcar, esses contratos de afretamento utilizam o

modelo do Sugar Charter Party, cuja última versão data de 1999. Neste estão descritas,

por exemplo, as cláusulas que implicam em pagamento de multas ao embarcador por dia

de atraso no embarque do açúcar (demurrage); assim como o crédito em prêmio

(despatch) ao embarcador, caso o embarque do açúcar se efetive antes do prazo previsto

no contrato. O pagamento ou premiação são definidos pelo laytime (tempo de estadia)

do navio. Trata-se da contagem total do tempo, desde o momento em que o navio chega

à barra (canal de acesso ao porto) até a hora em que sai.

Em 2005, o valor médio diário do demurrage para o açúcar ensacado era

de US$ 6.000,00 e de US$ 20.000 para granel (proporcionais ao porte e custos do

navio). Já o despatch corresponde, em média, à metade do valor que seria pago por

demurrage (COSTA & ASSUMÇÃO, 2005).

4.2 - Comparação do desempenho das operações portuárias.

Para avaliação das atividades portuárias de exportação do açúcar é

apresentada, a seguir, uma análise comparativa das operações logísticas portuárias de

apoio (recepção, armazenagem e embarque) à exportação do açúcar a granel e ensacado.

São analisados os terminais do porto de Santos com operações tanto para carga geral

(açúcar ensacado), como para granéis sólidos (açúcar a granel), ou ambos na mesma

instalação industrial.

Portos de outros Estados que concorrem com o açúcar escoado por

Santos são abordados para efeito de comparação (concorrência extra-portuária).

Destaca-se, igualmente, a concorrência intra-portuária no cais santista para exportação

de açúcar.

4.2.1 Análise da concorrência extra-portuária.

Segundo o Sistema de Desempenho Operacional da ANTAQ (2005b), é

possível comparar o desempenho na exportação de açúcar (granel e ensacado) dos

principais portos brasileiros, com base em duas variáveis:

a. Indicadores de desempenho operacional;

b. Custos portuários.

Este estudo da ANTAQ considera a média das operações portuárias

ocorridas durante todo o ano, apresentando os resultados de acordo com os tipos de

cargas predominantes em cada porto e o tráfego marítimo da região.

Os indicadores de desempenho operacional abrangem os seguintes

critérios comparativos (ANTAQ, 2005b):

• Consignação média;

• Prancha média de atendimento;

• Tempo médio de espera para atracação;

• Atendimento ao tráfego.

A consignação média mede a quantidade de carga movimentada por

navio. O indicador prancha média de atendimento indica a produtividade no

atendimento à carga, representando a capacidade de elevação de açúcar nos navios

atracados naquele porto. O tempo médio de espera representa, como o nome indica, o

tempo médio em horas gasto em espera para atracação. O atendimento ao tráfego indica

o percentual da carga ou produto que cada terminal ou conjunto de berços atende para

movimentação de açúcar em relação à movimentação dos demais produtos também

atendidos.

As Tabelas 4.6 e 4.7 demonstram o desempenho operacional da

exportação de açúcar (granel e ensacado) entre o porto de Santos e seus principais

concorrentes para o ano de 2003.

É somente a partir de 2003 que o Porto de Vitória (ES) surge nas

estatísticas da ANTAQ com movimentação de açúcar ensacado. Os Portos de Natal

(RN), Recife (PE), Santos (SP) e Imbituba (SC) já constam das estatísticas daquela

agência nos anos anteriores. Com exceção do Porto de Santos, todos os portos da Tabela

4.6 possuem terminais totalmente dedicados à movimentação do açúcar ensacado.

TABELA 4.6 – COMPARATIVO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL –

CARGA GERAL

(AÇÚCAR ENSACADO) – 2003.

481.453,7013.75310055.0124Imbituba

------Transchem

------Corex

642.903,0021.945451.141.16052Teaçu 3

------Teaçu 2

1011.288,9011.40814342.23530Teaçu 1

------CARGILL

77821,110.160411.046.510103

Caís Público

(M.Direita)

Santos

------Múltiplo Uso

------Corex

Paranaguá

291.217,5010.439100135.71013Vitória

0932,812.89910077.3966Recife

211.061,2015.33210045.9953Natal

AÇÚCAR EM SACOS

ht/diat.%t.u.

Tempo

Médio de

Espera

Produti-

vidade

Consignação

Média

Atendimento

ao Tráfego

Qtd.

Movimen-

tadas

Frequência

de Navios

2003 (Jan. a Dez.)

PRODUTO

PORTO

TERMINAL

Obs: os terminais sem dados de referência não disponibilizaram seus valores no ano de referência,

segundo informações da fonte.

Fonte: ANTAQ (2005b).

O Porto de Santos leva desvantagens em relação aos demais portos nos

quesitos tempo médio de espera e consignação média, a menos o terminal TEAÇU 3,

que se destaque pela maior produtividade média por embarque diário.

Apesar desta desvantagem, o Porto de Santos é o que apresenta maior

freqüência de navios para movimentação de açúcar ensacado, sendo que os terminais

TEAÇU 2, Cargill e Corex (Corredor de Exportação) não apresentaram, em 2003,

movimentação neste tipo de carga.

O Cais Público santista é o mais concorrido quanto à freqüência de

navios, embora sua produtividade seja bem inferior aos demais terminais privativos. No

Porto de Santos, a movimentação de açúcar ensacado no cais público – se comparada à

movimentação de outros produtos – só é inferior à do TEACÚ 3. Este terminal se

destaca nos dados de consignação média e produtividade, sendo o terminal santista que

menos tempo de espera apresenta para atracação.

ABELA 4.7 – COMPARATIVO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL –

AÇÚCAR A GRANEL

(2003).

1079.915,4024.65110147.9056COREX

Paranaguá

3813.165,5032.404522.333.08972Teaçu 2

598.838,0029.20516700.91124Corex

209.369,2035.719331.464.49641Cargill

Santos

06.003,7014.702100249.94217

Term.

Açucareiro

Recife

AÇÚCAR

ht/diat.%t.u.

Tempo

Médio de

Espera

Produti-

vidade

Consignação

Média

Atendimento

ao Tráfego

Qtd.

Movimen-

tadas

Frequência

de Navios

2003 (Jan. a Dez.)

PRODUTO

PORTO

TERMINAL

Fonte: ANTAQ (2005b).

O açúcar a granel é, majoritariamente, movimentado por terminais

privativos. Destacam-se o TEAÇU 2 em quantidade movimentada e produtividade; e o

da Cargill por apresentar mais eficiência nas operações por seus dados de consignação

média e menor tempo de espera para atracação.

O terminal da Cargill dedica 1/3 de sua capacidade para movimentação

do açúcar a granel, enquanto que o TEAÇU 2 apresenta 52% de seu tráfego com este

tipo de produto. O braço portuário da ADM tem operações com açúcar a granel nos

Portos de Santos e Paranaguá.

A análise dos custos portuários, segundo o sistema de desempenho da

ANTAQ, abrange a movimentação de açúcar tanto ensacado e a granel. Os Gráficos 4.1

e 4.2 apresentam os custos portuários das operações nos terminais dos portos de Natal,

Recife, Vitória, Santos e Paranaguá (PR).

Para cada tipo de açúcar foram identificados os navios que

movimentaram estas cargas com base no ano de 2003 (medidas em toneladas para

granéis sólidos e para a carga geral).

Foram levantados os preços correspondentes aos valores médios

cobrados em 2003 para o atendimento aos navios. Nestes valores foram observadas: as

despesas de entrada e saída das embarcações nos portos; os preços cobrados pela

movimentação das cargas – que contempla as despesas com o uso da mão-de-obra; e as

taxas portuárias, incluindo também o uso de equipamentos e de manuseio das cargas

(ANTAQ, 2005b).

Observa-se que as tarifas portuárias são mais caras nos portos públicos

do sudeste para movimentação do açúcar ensacado. Já os preços dos serviços de

manuseio são consideravelmente maiores nos portos do Nordeste e de Paranaguá,

relativamente ao dos terminais de Santos. Pelo Gráfico 4.1, verifica-se que o TEAÇU 3

é o porto que apresenta custos mais competitivos para embarque de açúcar ensacado.

Natal Recife Vitória Teaçu 1 Teaçu 3 Cais público Corex Múltiplo Uso

Natal Recife Vitória Santos Santos Santos Paranaguá Paranaguá

PREÇOS 2003 (*) em R$ PÚBLICOS TARIFAS PORTUÁRIAS (2)

PREÇOS 2003 (*) em R$ PRIVADOS MANUSEIO (3)

PREÇOS 2003 (*) em R$ PRIVADOS ENTRADA E SAÍDA

PREÇOS 2003 (*) em R$ PRIVADOS SUB-TOTAL

PREÇOS 2003 (*) em R$ TOTAL SUB-TOTAL

R$/t

(*) valores médios;

(2) As despesas com atracação estão incluídas no item "manuseio";

(3) Inclui as despesas com defensas/amarradores e taxa de atracação.

Fonte: ANTAQ (2005b).

GRÁFICO 4.1 – PREÇOS / TARIFAS PORTUÁRIAS PARA MOVIMENTAÇÃO DE AÇÚCAR

ENSACADO

(2003).

Para o açúcar a granel (Gráfico 4.2), destaca-se que os terminais ADM,

Cargill, Teaçu 2 e Teaçu 3 possuem as tarifas mais competitivas entre os demais

terminais, assim como custos de manuseio e entrada e saída (serviços ao armador) mais

equilibrados, denotando ambiente de forte concorrência intra-porto.

Recife ADM

(T38/39)

Cargill Teaçu 2 Teaçu 3 Múltiplo

Uso

Corex

Santos Santos Santos Santos Paranaguá Paranaguá

MANUSEIO TARIFAS PORTUÁRIAS

ENTRADA E SAÍDA TOTAL (R$)

R$/t

Fonte: ANTAQ (2005b).

GRÁFICO 4.2 – PREÇOS/TARIFAS PORTUÁRIAS PARA MOVIMENTAÇÃO DE AÇÚCAR A

GRANEL

(2003).

Destaca-se que entre os terminais analisados, os de uso privativo

(excetuando-se os terminais de Recife e de Múltiplo Uso de Paranaguá) são mais

competitivos em todos os aspectos na movimentação de açúcar a granel.

A movimentação de açúcar a granel requer equipamentos e controle de

processos específicos, quais sejam, o uso de moegas rodo-ferroviárias para recepção,

esteiras e ship loaders para o embarque. A ausência desses equipamentos tecnologias

encarece o manuseio e as tarifas para movimentação desse tipo de carga (como é o caso

de Recife).

O Gráfico 4.3 cruza os dados de desempenho operacional com os preços

portuários.

CONSIGNAÇÃO MÉDIA (t/navio)

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

Recife ADM

(T38/39)

Cargill Teaçu 2 Teaçu 3 Múltiplo

Uso

Corex

Recife Santos Santos Santos Santos ParanaguáParanaguá

toneladas / navi

CONSIGNAÇÃO MÉDIA (t/navio)

Fonte: ANTAQ (2005b).

GRÁFICO 4.3 – CONSIGNAÇÃO MÉDIA PARA O AÇÚCAR A GRANEL (2003).

Este gráfico sugere que os terminais que operem com recursos logísticos

especializados possuem os melhores índices de consignação média, como é o caso dos

terminais da ADM, Cargill e Teaçu 2, todos operando no Porto de Santos.

4.2.2 Análise da concorrência intra-portuária.

O complexo portuário santista possui cinco terminais privativos (TUP) e

o cais público para escoar a produção do açúcar. O conjunto desses cinco terminais

especializados na movimentação de açúcar – Teaçu 1 (Grupo Nova América), Teaçu 2

(Cosan), Teaçu 3 (Copersucar), T-33 para ensacado e TEAG para granéis

(Cargill/Crystalsev) e ADM, somadas ao cais público, tornam o complexo santista a

maior plataforma de exportação desse produto no mundo. Com exceção dos terminais

Teaçu 1 e 3, os demais não movimentam exclusivamente açúcar.

Ademais, o açúcar mantém-se como a principal mercadoria escoada pelo

mesmo porto. No total acumulado para 2005 (janeiro a outubro), essa carga teve

aumento de 3,7% em relação ao mesmo período de 2004 (CODESP, 2005). A Tabela

4.8 apresenta a movimentação de açúcar (granel e ensacado) naqueles terminais

açucareiros.

TABELA 4.8 – MOVIMENTAÇÃO TOTAL DE AÇÚCAR POR SAFRAS, EM TONELADAS, PELO

PORTO DE

SANTOS.

Movimentação total de açúcar por safra – toneladas

2002/2003 2003/2004

2004/2005

Teaçu 1 (Nova América)

915.468 17% 716.166 8% 946.911 13%

Copersucar

927.534 17% 2.297.821 24% 158.0167 21%

Cosan

1.508.672 28% 2.913.452 31% 198.9509 27%

Cargill/Crystalsev

1.366.191 25% 2.391.791 25% 2.140.434 29%

Outros

706.657 13% 1.127.253 12% 780.403 10%

Total

5.424.521 100% 9.446.483 100% 7.437.424 100%

Movimentação total de açúcar granel – toneladas

2002/2003 2003/2004

2004/2005

Teaçu 1 (Nova América)

303.906 9% 107.634 2% 205.307 4%

Copersucar

0 0% 1.406.212 20% 836.505 16%

Cosan

1.508.672 43% 2.913.452 41% 1.989.509 39%

Cargill/Crystalsev

1.366.191 39% 2.062.153 29% 1.744.270 34%

Outros

314.565 9% 681.302 10% 342.561 7%

Total

3.495.168 100 7.170.753 100% 5.140.199 100%

Movimentação total de açúcar ensacado - toneladas

2002/2003 2003/2004

2004/2005

Teaçu 1 (Nova América)

611.562 25% 608.532 24% 719.561 28%

Copersucar

927.534 38% 891.609 36% 743.662 29%

Cosan

0 0% 329.638 13% 407.712 16%

Cargill/Crystalsev

497.925 21% 225.484 9% 250.979 10%

Outros

390.257 16% 445.951 18% 437.842 17%

Total

2.427.278 100% 2.505.380 100% 2.548.204 100%

Fonte: Robles e Guerise (2005).

O terminal da Cargill/Crystalsev lidera a movimentação total de açúcar

pelo porto de Santos com 29% das cargas na safra 2004/05. Este saldo de exportações

considera as exportações dos dois terminais da Cargill/Crystalsev: um para açúcar

ensacado na margem esquerda; e outro para granel na margem direita do porto de

Santos.

O terminal da Cosan lidera a movimentação de açúcar a granel, com 39%

dessas cargas. Os terminais da Copersucar e Nova América disputam a liderança das

exportações de açúcar ensacado por pequena margem, 28% e 29%, respectivamente.

Os gráficos 4.3, 4.4 demonstram a diminuição dos custos de embarque do

açúcar. O gráfico 4.5 demonstra a evolução do volume exportado de açúcar pelo Porto

de Santos. Nota-se que, a partir de atuação dos terminais sucroalcooleiros, há mudança

tanto no custo quanto no volume embarcado. Estes terminais acentuaram a participação

de usinas no comércio internacional das commodities sucroalcooleiras.

A redução dos custos portuários para embarque do açúcar nesse porto

representa um dos principais fatores (senão o mais importante) para se aferir os ganhos

competitivos com a concessão daquelas atividades à iniciativa privada.

Os Gráficos 4.3 e 4.4 apresentam, respectivamente, a gradual redução

dos custos (US$/t) de embarque do açúcar a granel e ensacado pelo porto de Santos no

período de 1993 a 2002.

A composição desses custos portuários refere-se apenas a parte de infra-

estrutura portuária terrestre, ou seja, às tarifas cobradas pela CODESP (autoridade

portuária) que incluem: a parte de mão-de-obra avulsa (capatazia e estiva do OGMO); e

os serviços de recepção, armazenagem e elevação (embarque) do açúcar, cobrados pelos

terminais privativos (operador logístico).

100

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

US$

Preço Mínimo

Preço Máximo

US$/t

Fonte: dados obtidos em pesquisa de campo (Santos – SP).

GRÁFICO 4.3 – EVOLUÇÃO DOS CUSTOS DE EMBARQUE DO AÇÚCAR A GRANEL PELO

PORTO DE SANTOS (1993 – 2002).

A este conjunto de serviços também se dá o nome de “tarifas de

mercado” para embarque dos produtos. Portanto, excluem-se: a remuneração do

terminal; o agenciamento marítimo; o despacho aduaneiro; o transporte terrestre até o

porto; a armazenagem na origem; tampouco a parte do transporte marítimo.

Em 1993, antes da privatização do sistema portuário nacional, o custo de

embarque do açúcar a granel (Gráfico 4.3) variava entre US$ 35,00/t e US$ 36,00/t no

porto de Santos. Com os investimentos privados nos terminais de açúcar os preços

caíram gradualmente ao patamar de US$ 12,00/t a US$ 10,50/t (mínimo).

A tendência para os embarques do açúcar ensacado é semelhante.

Conforme atesta o Gráfico 4.4, os custos declinaram de US$ 40,00/t para o patamar de

US$ 17,00/t em 2002.

101

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

US$

Preço Mínimo

Preço Máximo

US$/t

Fonte: dados obtidos em pesquisa de campo (Santos – SP).

GRÁFICO 4.4 – CUSTOS DE EMBARQUE DO AÇÚCAR ENSACADO PELO PORTO DE

SANTOS (1993 – 2002).

Em ambos os casos, a redução dos custos é explicada, principalmente,

pela adoção contínua da mecanização, automação das atividades nos terminais

privativos e pelo aumento da capacidade de processamento para grandes volumes de

exportação.

A partir do ano de 1991, os embarques de açúcar pelos portos brasileiros

retomaram o viés de crescimento, que se estendeu ao longo de toda aquela década

(inclusive para a atual década de 2000). Este incremento é explicado por dois fatos: i) a

saída do Estado na regulamentação do setor sucroalcooleiro; ii) a retomada dos preços

no mercado internacional e o respectivo aumento da produção nacional de açúcar,

conforme ilustra o Gráfico 4.5 (ASSUMPÇÃO, 2004).

102

Milhões de Toneladas

73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03

Safras

Fonte: Assumpção (2004).

GRÁFICO 4.5 – EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO NACIONAL DE AÇÚCAR (1973-2003).

A saída do Estado na regulamentação do setor sucroalcooleiro –

associada à desregulamentação dos serviços portuários – gerou alguns impactos já

descritos anteriormente.

No contexto das exportações de açúcar pelo porto de Santos, o Gráfico

4.6 aponta o salto dos embarques desse produto a partir de 1997. Crê-se que este

desempenho foi gerado e sustentado, principalmente, pelas operações dos terminais

privativos.

Entre o período de 1991 até 1997 as exportações de açúcar foram

realizadas majoritariamente pelo cais público santista (gráfico 4.6). A natureza dessas

operações remete às origens do porto de Santos; intensiva em mão-de-obra (arbitrada

pelos sindicatos) e de baixa tecnologia dos equipamentos. Até hoje são utilizados os

guindastes de bordo dos navios ou os equipamentos de terra (gruas) para içamento da

carga até os porões do navio, onde os sacos de açúcar são estivados um após o outro.

103

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

7000000

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

toneladas

SACOS

GRANEL

TOTAL

Fonte: CODESP (2005)

GRÁFICO 4.6 – EXPORTAÇÕES DE AÇÚCAR, A GRANEL E ENSACADO, PELO PORTO DE

SANTOS EM TONEADAS (1990 – 1999).

Um fator que encarece o custo do embarque do açúcar ensacado é a

estiva: 6 horas de trabalho avulso com 20 homens custam R$2.000,00 + 71,961% de

encargos trabalhistas + vale refeição + vale transporte + 50% adicional (se for noturno)

+ 150% (adicional se for domingo e noturno). Segundo dados de pesquisa de campo, a

estiva portuária, contratada pelo Porto Público, qual seja, não privativo, tinha práticas de

boicote da operação de estiva nos terminais privativos – obrigatoriamente escalados por

decisão judicial em favor do sindicato dos estivadores do porto de Santos.

Com a desregulamentação portuária, os embarques no cais público

concorreram com os terminais privativos.

No caso dos terminais açucareiros (privativos), a concorrência se deu a

partir de 1998, quando os primeiros arrendamentos resultaram em projetos e obras de

modernização daquelas infra-estruturas portuárias. A participação desses terminais é

evidenciada no Gráfico 4.6, quando o volume das exportações salta do patamar de 2,5

104

milhões de toneladas para sete milhões em 1999 (atualmente situando-se em 11 milhões

de toneladas anuais).

Estes resultados destacam que a concorrência entre os terminais santistas

fomenta a competitividade do corredor de exportação do açúcar paulista. A queda dos

custos de elevação está diretamente associadas à concorrência intra-portuária.

Este capítulo encerra a parte exploratória do estudo, referente à revisão

bibliográfica e empírica de dados. O capítulo seguinte apresenta e analisa os estudos de

caso.

105

5 - ANÁLISE DOS ESTUDOS MULTI-CASOS

Esta seção conforma a proposição central deste estudo em descrever os

processos e analisar as relações na cadeia logística terrestre e portuária de escoamento

do açúcar pelo porto de Santos.

As relações comerciais e logísticas são analisadas sob a ótica das

transações na cadeia de escoamento do açúcar no trecho usina-porto, quanto à forma e

propósito de arranjos organizacionais construídos entre os atores centrais da dinâmica.

Os processos logísticos são analisados do ponto de vista do grau de

controle sobre os seguintes recursos logísticos: fretes rodo e ferroviário; armazenagem

no interior e na retro-área portuária; e as próprias instalações e operações portuárias.

As operações logísticas portuárias são descritas segundo as diferenças na

prestação de serviços que agreguem, ou não, valor à carga embarcada. Analogamente,

são descritos os sistemas de informação que as diferentes empresas dispõem como

suporte à programação e controle do escoamento do açúcar pelo porto de Santos.

Com base na revisão bibliográfica prévia, explora-se a realidade do

objeto de pesquisa e sua linearidade, ou não, com as bases teóricas referenciais. Por

exemplo, ver-se-á como o uso de recursos e relações logísticas configuram-se como

capacidade de competição entre os terminais açucareiros santistas.

5.1 - Apresentação dos estudos de caso.

A análise dos estudos de caso baseia-se em dados empíricos e

informações coletadas em campo por meio de entrevistas abertas – antecedidas por

106

questionários semi-estruturados – durante o período de setembro de 2005 a abril de

2006.

Os estudos de caso abarcam 3 dos principais terminais açucareiros

santistas, duas grandes usinas do centro-oeste paulista – principal região produtora

daquele Estado – e uma trading company brasileira que faz intermediação na venda do

açúcar no exterior. A Tabela 5.1 sintetiza as características gerais dos mesmos.

Não é possível generalizar a atuação comercial e logística das usinas

paulistas na exportação de açúcar. Como se relacionam com seus parceiros comerciais e

controlam os processos logísticos ao longo do trecho usina-porto de Santos lhes é

particular, compreendidas isoladamente, caso a caso. Este problema é contornado ao se

focar na atuação das usinas associadas ou cooperadas, que seguem as diretrizes

estabelecidas por suas instituições representativas.

A descrição e análise dos processos e relações logísticas dos casos

estudados se dão por três conjuntos de casos. A Figura 5.1 os apresenta partindo do

ponto de vista dos terminais “A”, “B” e “C” sobre como prestam serviços que

agreguem, ou não, valor a carga embarcada.

Os esforços de programação e controle do sistema logístico são

centralizados nas operações portuárias para embarque do açúcar em conformidade com

os volumes, especificações e prazos estipulados nos contratos entre as usinas e as

tradings agrícolas instaladas no Brasil. Os operadores logísticos portuários possuem

papel central nestas transações.

107

TABELA 5.1 – SÍNTESE DOS ESTUDOS DE CASO REALIZADOS.

Estudos

de caso

Atividade

econômica

Local das

entrevistas

Foco das atividades para exportação de açúcar

Terminal

portuário

açucareiro

Santos - SP,

margem direita

Braço logístico portuário (terminal de uso privativo misto) de grupo de 3 (três usinas) na região de Assis - SP.

Capacidade de armazenagem retroportuária de 1.100.000 sacas de 50 kg e 160.000 mil toneladas de açúcar a

granel; capacidade de embarque, respectivamente, 5 a 6.000 t/dia de ensacado e 50 a 72.000 t/dia a granel;

Terminal

portuário

açucareiro

Santos - SP,

margem direita

Operadora portuária de granéis vegetais pertencente a grupo de usinas da região de Piracicaba (SP). A capacidade

estática do terminal portuário é de 215 mil toneladas de grãos (açúcar ou soja) a granel; embarca 40 mil toneladas

de açúcar a granel no período de 24 horas. Lidera o volume de exportações de açúcar a granel do porto de Santos.

Terminal

portuário

açucareiro

Santos - SP,

margem esquerda

Fruto de uma joint-venture entre grupo de nove usinas da região de Ribeirão Preto (SP). Possui um terminal em

cada margem do porto de Santos: à esquerda – Guarujá – possui o TEAG para movimentação exclusiva de açúcar

a granel e soja; à direita o T-33, especializado na movimentação de açúcar ensacado.

Usina Cooperada Pradópolis - SP

Uma das três maiores usinas do País; produz 462.000 t/ano de açúcar exclusivamente para exportação (100%

VVHP); embarque direto e transbordo ferroviário na própria planta; possui dois armazéns dedicados, uma para

110.000 t açúcar granel, e outra de 90.00 t para big-bags; todos embarques são realizados pelo terminal portuário

açúcareiro da cooperativa (31 usinas em São Paulo) em Santos.

Usina Associada

e Representante

Comercial

Sertãozinho – SP

Usina de grande porte, membro de associação comercial de 9 (nove) usinas sediada em Ribeirão Preto - SP; o

conjunto das usinas possui capacidade de armazenagem de 180 mil toneladas de açúcar a granel (VHP) para

exportação, podendo alcançar 250 mil toneladas ao todo; embarque preferencial da produção por 2 terminais

açucareiros (um à granel, outro ensacado) respectivamente nas margens esquerda e direita do Porto de Santos,

frutos de uma joint-venture com multinacional alimentícia para compartilhar operações portuárias.

Trading

Company

brasileira

São Paulo – SP

Braço comercial do grupo de 3 (três usinas) na região de Assis - SP. Embora pertença ao mesmo grupo detentor do

terminal “A”, é considerada unidade distinta de negócio, ainda que exerça atividades complementares à exportação

de açúcar.

Fonte: elaborado pelo autor.

108

Os comentários inseridos nas barras horizontais correspondem ao perfil

da atuação de cada terminal; como se relacionam e prestam seus serviços a seus

clientes. As legendas interpretam: i) o grau de controle sobre os recursos logísticos e de

marketing; ii) os possíveis canais de distribuição internacional vinculados à estratégia

de venda externa do açúcar; iii) e a dinâmica de triangulação entre os casos,

representada pela seta interligada.

•PRIORIZA JOINT-VENTURE (EMPRESA “Y”)

• ATENDE À TERCEIROS;

• AÇÚCAR ENSACADO E A GRANEL;

• DESCARGA RODO-FERROVIÁRIA.;

• EMBARQUE MECANIZADO.

• PARCERIA COM TRADINGS

ESTRANGEIRAS;

• APOIA VENDAS INTER-TRADING;

• LINE-UP DE NAVIOS PADRÃO;

•ATENDE DEMAIS TRADINGS.

• TRADING PRÓPRIA;

• APOIA VENDA DIRETA NO DESTINO;

• LINE-UP DE NAVIOS DIFERENCIADO;

•ATENDE DEMAIS TRADINGS.

•TRADING PRÓPRIA (EMPRESA “Z”);

• APOIA VENDAS INTER-TRADING;

• LINE-UP DE NAVIOS PADRÃO;

•ATENDE DEMAIS TRADINGS.

• PRIORIZA ORIGEM PRÓPRIA;

• ATENDE À TERCEIROS;

• APENAS AÇÚCAR A GRANEL;

• DESCARGA RODO-FERROVIÁRIA;

• EMBARQUE MECANIZADO.

• 94% ATENDIMENTO A TERCEIROS;

• ATENDE ORIGEM PRÓPRIA;

• AÇÚCAR ENSACADO E A GRANEL;

• DESCARGA RODO-FERROVIÁRIA;

• EMBARQUE MECANIZADO.

MONTANTE JUSANTE

LEGENDA:

GRAU DE CONTROLE SOBRE OS

RECUROS LOGÍSTICOS/MARKETING

CADEIA LOGÍSTICA INTERNA DE ESCOAMENTO DO AÇÚCAR

SERVIÇOS LOGÍSTICOS

SUPRIMENTO

DISTRIBUIÇÃO/

VENDAS

TRIANGULAÇÃO: TERMINAIS PORTUÁRIOS,

USINAS E TRADINGS ESTUDADAS

TERMI NAL

Fonte: elaborado pelo autor.

FIGURA 5.1 – PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS PORTUÁRIOS À MONTANTE E

JUSANTE NA CADEIA LOGÍSTICA DE ESCOAMENTO DO AÇÚCAR PELO PORTO DE SANTOS

À montante ocorre o suprimento por parte das usinas, correspondente ao

envio do açúcar das unidades produtoras até o porto, que deve ser recebido e

armazenado para consolidação de carga para o embarque. Já o embarque do açúcar

109

satisfaz a demanda de atendimento à fila de navios, ou line-up, viabilizando a

distribuição do produto por parte das tradings importadoras no exterior.

O Terminal “A” está inserido em um contexto de maior controle sobre os

recursos da cadeia logística interna por seu grupo corporativo. Além do terminal próprio

(logística portuária), o grupo produz (usinas associadas) e comercializa o açúcar

(trading “Z”).

À montante, 94% dos serviços prestados pelo terminal “A” dedicam-se a

terceiros, que podem ou não atrelar a venda do produto à trading do mesmo grupo. A

jusante, o terminal cumpre sua obrigação de colocar a carga contratada a bordo do navio

afretado pela trading importadora, mesmo que a negociação não tenha sido efetivada

por sua própria trading. Quando afretados, os navios transportam apenas um tipo de

carga em todos os seus porões; quando são fretados, podem receber cargas fracionadas,

de naturezas diferentes por porão.

O Terminal “B”, à montante, presta serviços dedicados às usinas do

grupo sucroalcooleiro do qual faz parte. Possui um perfil de movimentação exclusiva de

açúcar a granel, o que difere dos demais terminais.

O grupo em questão estende o controle de recursos logísticos e de

marketing apenas até o terminal, uma vez que não possui trading própria. Neste caso há

uma parceria com grandes tradings internacionais que buscam, na origem, o

fornecimento confiável do grupo que detém aquele terminal. Tem-se conhecimento que

uma trading agrícola européia é acionista daquele terminal, com 10% de participações.

Logo, os serviços logísticos daquele terminal estão majoritariamente definidos com

compradores garantidos, baseados em contratos de longa duração.

110

O terminal “B” pode, ademais, prestar seus serviços a outras usinas que

tenham vinculado sua carga à tradings diferentes.

Já o terminal “C” é fruto de uma joint-venture entre a entidade comercial

“Y” e multinacional alimentícia com larga experiência em embarques de commodities

agrícolas no País. Esta parceria prevê o compartilhamento das operações portuárias no

terminal “C”, que passou a priorizar o atendimento às usinas daquela entidade comercial

sem, contudo, deixar de embarcar a carga de seus clientes antigos. A experiência

internacional do terminal “C” junto aos mercados de afretamento marítimo possibilita

uma formação diferenciada do line-up de navios naquele terminal.

O caso “X” foi considerado à parte dos três grupos econômicos

anteriores. Este caso integra um grupo de usinas cooperadas, cuja instituição

representativa (cooperativa) detém um terminal açucareiro em Santos, responsável pelo

embarque da produção de todo o grupo sucroalcooleiro. Contudo, a administração do

terminal cooperado recusou-se a participar deste estudo, alegando sigilo industrial.

Logo, os dados referentes ao caso “X” dizem respeito apenas à estratégia de suprimento

do açúcar até o terminal cooperado.

O tópico a seguir analisa as transações da cadeia logística de escoamento

para exportação do açúcar pelo Porto de Santos, segundo a dinâmica de triangulação

apresentada na Figura 5.1.

5.2 - Relações comerciais

As tradings agrícolas, os terminais portuários e as usinas estão

interligados nas transações para venda do açúcar no mercado externo.

111

Há uma diferença conceitual entre as tradings agrícolas registradas no

Brasil e aquelas estrangeiras. A primeira intermedia a venda do açúcar para a segunda,

tratando do fornecimento desse produto conforme os prazos e condições assumidos nos

contratos com a última. Na maioria das modalidades de venda, a trading estrangeira

trata das operações de distribuição final do açúcar nos mercados consumidores externos.

A trading “Z”, brasileira, apresenta-se como uma prestadora dos

seguintes serviços:

• Serviços de financiamento para produção agrícola ou às operações

logísticas: pré-pagamento, fechamento de contratos, análise de

riscos;

• Serviço logístico: da porta da usina ao terminal portuário do grupo,

ou até o destino final;

• Serviço de operações financeiras: Fee (taxa) de comercialização

por ajustes e operações em nome do cliente no mercado financeiro.

A trading “Z” negocia diversos tipos de açúcares, como o VHP, VVHP o

refinado granulado e o cristal 150 e 100 de cor ICUMSA. O VHP e o VVHP são

produtos tipo exportação a granel, substitutos do antigo padrão Demerara, enquanto os

açúcares refinados granulado e cristal são embalados em sacas de 50 ou de 1.000kg (big

bags).

O portfolio de clientes da trading “Z” está dividido em dois grandes

grupos: i) referentes a usinas do seu mesmo grupo, que utilizam o próprio canal

logístico e comercial (produção-negociação-embarque); ii) usinas que não pertencem ao

112

grupo e decidem qual combinação de serviços contratarão: os serviços logísticos e/ou as

opções de financiamentos oferecidos para apoio às vendas do açúcar.

A trading “Z” declara como presta seus serviços para a maior

exportadora de açúcar ensacado individual (não-associada) do Estado de São Paulo:

“Este cliente é uma usina bem sólida, possui duas unidades e dificilmente se

consegue agregar os outros itens de serviço na comercialização do açúcar. No

item logística, ela tem sua própria estrutura, tem volume para isso. Entramos

apenas com a questão comercial, nem pré-pagamento ela quer. Fica restrito

às operações de trading. O nosso grupo é aberto a tudo isso, qualquer

modalidade que seja interessante para as usinas.”

O relacionamento entre usinas e tradings agrícolas registradas no Brasil

pode incorporar uma gama variada de serviços comerciais e logísticos. Muitas vezes, os

produtores de açúcar comprometem safras vindouras com o financiamento solicitado às

tradings. Nesta situação, estas usinas têm relacionamento distante com o comprador

estrangeiro, estando sujeitas a risco baixo, mas também baixa remuneração.

Por outro lado, a natureza das relações à jusante – entre a trading “Z” e

as estrangeiras – é pautada pela concentração do mercado na distribuição final, em

poder das grandes multinacionais alimentícias e suas trading companies.

Cerca de 90% das negociações da trading “Z” são de tipo “inter-trading”,

qual seja, a venda internacional do açúcar se dá pela negociação com a trading

estrangeira, importadora e distribuidora final do açúcar. A predominância dessa

transação é devido a trading “Z” ainda não possuir estrutura de clientes finais bem

desenvolvida como as tradings estrangeiras possuem.

O desenvolvimento de clientela internacional necessita expertise em

diferentes culturas, acesso a mercados consumidores em outros países e no afretamento

marítimo. Tradings estrangeiras possuem escala de trabalho mundial, com contratos de

113

afretamento anuais ou possuem frotas própria. A trading “Z” exemplifica as

dificuldades no afretamento de navios tipo bulk cargo (carga granelizada):

“São navios com capacidade, no mínimo, de 14.000 ton para ensacado e

45.000 ton para granel. Deve existir uma escala para poder fazer esse tipo de

trabalho com eficiência. Eventualmente podemos afretar um navio para fazer

uma carga específica, mas a nossa competitividade no afretamento é muito

diferente dessas tradings que já tem essa experiência. É um mercado muito

restrito”.

Em virtude dessas barreiras à entrada – tanto de desenvolvimento do

mercado para distribuição final como do afretamento de navios – a trading adota,

predominantemente, o formato “inter-trading” de venda, cuja principal modalidade

INCOTERMS é o FOB.

A falta de experiência no afretamento marítimo internacional, assim

como o acesso limitado aos mercados consumidores finais condiciona a atuação da

trading “Z” nos mercados internacionais. A Figura 5.2 ilustra a atuação da trading “Z”

que utiliza a modalidade FOB aplicada ao escoamento do açúcar.

PORTO DE

ORIGEM

PORTO DE

DESTINO

FRETE RODOVIÁRIO OU

FERROVIÁRIO

ELEVAÇÃO DA

CARGA

AFRETAMENTO DO ARMADOR;

AGENCIAMENTO MARÍTIMO;

DESPACHO ADUANEIRO

TRADING REGISTRADA

NO BRASIL (INTERMEDIÁRIA)

FOB ESTIVADO

TRADING REGISTRADA

NO BRASIL

USINA

BRASILEIRA

DISTRIBUIDOR

ESTRANGEIRO

(TRADING

AGRÍCOLA

INTERNACIONAL)

TRADING ESTRANGEIRA - IMPORTADORA

Fonte: elaborado pelo autor.

FIGURA 5.2 – FLUXOGRAMA DO ESCOAMENTO DE AÇÚCAR PELO MODELO “FOB-

ESTIVADO”.

114

Neste modelo (figura 5.2), a responsabilidade do embarcador (própria

usina ou representante comercial, neste caso a trading “Z”) se estende até o porão do

navio. O entrevistado da trading “Z” convenciona chamar esta modalidade de “FOB

estivado”, uma vez que a responsabilidade do embarcador se encerra com a carga

colocada à bordo e propriamente estivada, às custas do terminal de origem. A

responsabilidade de colocar o navio na barra (canal de acesso ao porto) e os custos de

atracação é assumida pela trading estrangeira.

A trading estrangeira agencia os navios e comunica a trading

fornecedora (brasileira) sobre o período em que se dará o embarque (geralmente com 10

dias de antecedência). A programação da janela portuária (período de embarque) e do

momento ETA (Estimated time at arrival – dia estimado de atracação) é repassada para

a CODESP, que gerencia a entrada e saída do navio com auxílio da praticagem (pilotos

marítimos). O terminal açucareiro tem seu line-up atualizado com as mesmas

informações e se prepara para abastecer o navio.

Conforme a Figura 5.2 procura demonstrar, o embarcador estende suas

obrigações até a murada do navio, assumindo maiores riscos sobre a operação,

aumentando seu poder de barganha para negociar os custos logísticos de exportação.

Neste caso, uma usina não-associada que não opte por desenvolver hnow-how logístico,

e tampouco possua capital de giro para arcar com os custos operacionais da logística

para embarque, pode terceirizar os três serviços prestados pela trading “Z”. A maior

parte da atuação da trading “Z” se dá desta forma.

Por outro lado, a menor parte das transações da trading “Z” ocorre no

formato “mini-trading”, quando a venda do açúcar é direta para clientes finais. Neste

caso, o acondicionamento do açúcar é feito em containeres. Neste padrão, a modalidade

115

declarada é definida conforme a transferência de responsabilidades e custos entre

exportador e importador.

A Figura 5.3 ilustra um caso cuja modalidade definida foi “DDP”. Nesta

situação o açúcar – embalado em sacas de 50 kg – é acondicionado em containeres

ainda nas dependências da usina.

USINA

BRASILEIRA

PORTO DE

ORIGEM

PORTO DE

DESTINO

DISTRIBUIDOR

ESTRANGEIRO

(TRADING

AGRÍCOLA

INTERNACIONAL)

FRETE RODOVIÁRIO OU

FERROVIÁRIO

ELEVAÇÃO DA

CARGA

AFRETAMENTO DO ARMADOR;

AGENCIAMENTO MARÍTIMO;

DESPACHO ADUANEIRO

TRADING REGISTRADA

NO BRASIL (INTERMEDIÁRIA)

EX-WORKS

TRADING REGISTRADA

NO BRASIL

“DDP”

Fonte: elaborado pelo autor.

FIGURA 5.3 – FLUXOGRAMA DO ESCOAMENTO DE AÇÚCAR PELO MODELO “DDP”.

Na modalidade “DDP”, o açúcar é entregue ao comprador (no caso, uma

trading agrícola registrada no Brasil) no estabelecimento do vendedor (usina). Cabe à

trading brasileira arcar com todas as despesas e riscos desde o recebimento da

mercadoria no local designado até o destino final (país de destino). O produtor apenas

fornece o açúcar à entidade econômica responsável por todos os procedimentos de

internacionalização da carga (trading). Já no modelo “FOB estivado”, o produtor pode

arcar com as despesas de transporte e contratação do terminal para o embarque do

açúcar.

116

As principais diferenças na escolha desta estrutura logística de

escoamento do açúcar (Figura 5.3) em relação à anterior (Figura 5.2) são: i) o volume

da carga; ii) o valor agregado da carga; iii) o acesso ao mercado externo.

Primeiro, as escalas produtivas das negociações “inter-tradings” (FOB

estivado) inviabilizam o acondicionamento da carga em contêineres. Seus canais

logísticos estruturam-se em função das características dos mercados de fretes

rodoviários, ferroviários e marítimos para o transporte do açúcar em grandes

quantidades (a granel e ensacado) com freqüências regulares. As escalas mínimas

eficientes (EME) dos terminais portuários especializados na movimentação de açúcar

também dependem de alto giro de estoque para embarques sucessivos.

Logo, em operações “DDP” a trading “Z” faz uso de um canal logístico

diferente, não sendo embarcado em terminais açucareiros, e sim em terminais

especializados no embarque de contêineres. Nesta modalidade o conteiner é utilizado

como agente da multimodalidade, da usina até o local designado pelo importador.

O açúcar exportado em contêineres, com destino final conhecido possui

maior valor agregado. Segundo a trading “Z” essas cargas são mais elaboradas,

possuindo cor, granulometria e qualidade diferenciadas. Incluem-se os açúcares do tipo

“orgânico”, cujo manejo ambiental do plantio à produção possui certificação

internacionalmente reconhecida. Para a trading “Z”, a remuneração final dos serviços

neste tipo de carga justifica os maiores custos e riscos assumidos em relação à

modalidade que a exime de responsabilidades apenas após o embarque da carga.

O acesso ao destino final no exterior está relacionado ao perfil de atuação

da trading – nesse caso, do grupo sucroalcooleiro que a detem; e não somente com a

modalidade de exportação escolhida pela usina que demanda o serviço de embarque do

117

açúcar. As usinas que pertencem ao grupo econômico do terminal “A” e da trading “Z”

representam apenas 6% da movimentação do açúcar exportado no terminal do mesmo

grupo. O restante da carga movimentada pelo seu terminal (“A”) é de terceiros.

As usinas deste grupo econômico atuam intensamente no mercado

brasileiro de alimentos, tendo marca líder de açúcar refinado e cristal, junto com outros

de seus produtos derivados do leite e sucos de frutas, distribuídos por meio de estrutura

própria. O posicionamento estratégico do grupo na cadeia logística de escoamento do

açúcar é de prestador de serviços logísticos e comerciais.

A oferta integrada destes serviços busca a maximização de agregação de

valor aos seus clientes. Segundo funcionário da trading “Z”, uma usina cujo principal

negócio é a produção de açúcar, deve ter o serviço logístico – que implica em grandes

investimentos de capital – prestado por outra empresa ou unidade de negócio.

O grupo econômico o qual as empresas “A” e “Z” são pertencentes

possui estrutura organizacional interna para atuarem na logística terrestre e portuária da

cadeia de escoamento para exportação do açúcar (terminal “A”). Já a trading “Z”

confere ao grupo o know-how para atuação no elo interno (brasileiro) de consolidação

de cargas para a cadeia de distribuição internacional do açúcar.

“A trading tem um papel importante para fechar o domínio da cadeia toda

que nós temos. Somadas à produção e o terminal em Santos, temos o domínio

da cadeia interna brasileira. A tendência do setor é ter consolidação de cargas

(originação-fob) interna, ou por grupos com força suficiente para dominar a

cadeia de ponta a ponta ou, principalmente, com parcerias estratégicas que

permitam dominar a cadeia, com expertises focadas em cada elo da cadeia.”

O termo “originação” se refere ao fato daquelas estruturas não terem

conhecimento dos clientes finais no exterior; são fornecedores de açúcar em escalas

mundiais. Apesar do desenvolvimento destas estruturas, o grupo ainda não possui os

118

recursos logísticos e comerciais para conhecimento dos clientes finais no exterior. Já

para as exportações de açúcar orgânico, o mesmo grupo está adquirindo esse

conhecimento, quando pode atuar na logística de porta-a-porta (modalidade “DDP”).

O diretor da trading “Z” aposta que o elo de distribuição/entrega no

destino ainda não seja dominado pelos brasileiros:

“Desconheço uma operação de usina, de exportação, que ultrapasse o FOB

estivado, de navio fechado. Difícil. E quando surgem avanços, este se dá em

operações de parcerias, como a (empresa “Y”) que tem uma parceria com

(terminal “C”) que estão montando uma refinaria na Síria em conjunto, com

um empresário sírio”.

Foge dos propósitos deste trabalho mapear as ramificações internacionais

da distribuição do açúcar. Sabe-se, contudo, que o acesso a esses mercados é facilitado

pela união de competências, sejam fusões, joint-ventures ou parcerias. É o caso da joint-

venture realizada entre a entidade comercial “Y” e o terminal “C”.

Em 1998 a entidade comercial “Y” identificou uma oportunidade de

arrendar um lote portuário em Santos, uma vez que 70% de seu faturamento equivalente

em volume dependiam do mercado externo.

Inicialmente aquela associação buscou uma parceria com um operador

logístico já instalado em Santos para transformar a área arrendada (margem direita) em

um terminal para granéis agrícolas. Houve, entretanto, uma disputa de prestação dos

serviços portuários entre as empresas “Y” e “C”. O principal cliente da empresa “Y” era

a multinacional alimentícia proprietária do terminal “C” (margem esquerda), que

passaria a concorrer diretamente com o novo terminal de uso misto.

A acirrada competição dividiria os volumes embarcados entre ambos os

terminais; além dos demais que, à época, começavam a operar. Houve o risco do

119

terminal não alcançar a escala mínima de operação, gerando multas previstas no

contrato de arrendamento.

A proposta de parceria (joint-venture) entre os terminais dos grupos

econômicos detentores do terminal “C”, por um lado, e da entidade comercial “Y”, por

outro, foi então aprovada com a respectiva reestruturação acionária das partes.

Investimentos na ordem de US$ 10 milhões em cada um dos terminais resultaram na

especialização para movimentação de açúcar ensacado (margem direita) e a granel

(margem esquerda), configuração existente até hoje.

Como resultado, o Terminal “C” teve a garantia do fornecimento estável,

confiável e em grandes volumes, consolidados pela associação com a entidade

comercial “Y”. Com isto a empresa “Y” obteve acesso privilegiado aos mercados

consumidores estrangeiros, por meio dos canais de distribuição internacional

consolidados pela multinacional agrícola controladora do terminal “C”.

Entretanto, a contrapartida para se organizar uma estrutura logística e

comercial totalmente integrada – como apresentada pelo representante da trading “Z” –

são os elevados investimentos necessários para internalizar essas transações.

Dados empíricos revelam que tal estrutura não se mostrou viável para a

grande maioria das 178 (valor aproximado) usinas paulistas e para a quase totalidade

das 393 usinas e destilarias brasileiras (ASSUMPÇÃO, 2004).

Estas continuam dependendo de terceiros para a venda de seus produtos

no mercado internacional e para realização de suas operações logísticas para exportação.

O desenvolvimento de competências com recursos logísticos próprios para o

escoamento da produção de açúcar, a curto prazo, demonstrou ser inviável sem o

investimento de elevados recursos de capital.

120

5.3 - Processos gerenciais

Em ambos os modelos de exportação apresentados nas figuras 5.2 e 5.3, a

trading “Z” atua como intermediária para venda no mercado internacional. Deve-se

ressaltar que a trading pode assumir diferentes posições contratuais conforme a natureza

da negociação feita nas bolsas de valores de commodities agrícolas.

A trading brasileira pode figurar como exportadora, dependendo dos

termos acordados com o fornecedor do açúcar (no caso da modalidade FOB estivado).

O terminal “A”, portanto, não distingue a posição comercial adotada pelas partes,

prestando serviços logísticos para a usina como exportadora, assim como para a trading

“Z” como exportadora ou dona da carga.

A lógica da descrição dos processos logísticos de escoamento do açúcar

segue a orientação teórica dos sistemas produtivos: input-produção-output e

suprimento-produção-distribuição, esta, por sua vez, segundo os pressupostos da

logística integrada.

Nesta pesquisa, os terminais açucareiros santistas assumem a posição

central de produção, como prestadores de serviços logísticos a ambos os extremos da

cadeia interna de escoamento do açúcar. No item seguinte, os processos logísticos são

descritos desde a saída das usinas até o embarque nos terminais açucareiros.

5.3.1 Análise do controle de estoques no trecho usina-porto de Santos

Por se tratar de um processo cuja chegada de açúcar se dá continuamente,

com alto grau de padronização e baixos custos de operações, a estratégia de produzir

para estoque é adotada quase integralmente pelas usinas do setor.

121

A regulação do estoque de açúcar para embarque ocorre em três

momentos na cadeia logística interna de escoamento do açúcar:

i. No interior das usinas (origem);

ii. Em entrepostos para armazenagem e transbordo para ferrovias;

iii. Nas áreas retro-portuárias, onde são formados estoques tipo

“buffer” (pulmão) para garantirem os volumes a serem embarcados

(destino).

Face à demanda internacional, atualmente as usinas produzem o açúcar

entre sete e oito meses do ano (abril-novembro) e o exportam ao longo de doze meses.

Os preços da entre safra são geralmente maiores, onde há o potencial ganho em relação

aos custos operacionais.

Dois dos casos abordados ilustram diferentes estratégias de regulação de

estoques para exportação do açúcar a granel.

O primeiro caso relata a gestão dos estoques entre origem e destino no

contexto da joint-venture entre a empresa “Y” e o terminal “C”. Já o segundo caso

(usina “X”) diz respeito ao suprimento de açúcar a granel exclusivamente via terminal

cooperado.

Quando produzidos com o mesmo padrão de qualidade, o açúcar a granel

para exportação dispensa segregação em armazéns ou áreas separadas. Trata-se de uma

vantagem logística que resulta em agilidade na gestão de estoques entre usina e porto.

O terminal “C” recebe os carregamentos de sua parceira de joint-venture

e os armazenam em um mesmo lote, ou pool de exportação, segregando apenas as

variedades VHP da VVHP.

122

O recebimento do açúcar proveniente das usinas é coordenado por um

sistema de acompanhamento de qualidade para cumprimento das datas previstas de

embarque. A programação de recebimento considera a possibilidade de chuvas, sendo a

capacidade de embarque maior que a de recebimento. O terminal é essencialmente um

transbordo de açúcar para o navio. Sua função não é a estocagem, mas de consolidação.

A carga passa alguns dias, muitas vezes apenas um dia estocada.

Tem-se uma programação puxada pelo terminal açucareiro, coordenada

por um escritório em São Paulo responsável pelo relacionamento comercial e logístico

com as usinas (fruto da joint-venture) e os exportadores (demais fornecedoras). O

respondente do Terminal “C” resume essas operações:

“O escritório em São Paulo informa a quantidade pra cada usina, dependendo

das exportações e dos navios. A usina tem que cumprir a entrega nas

condições solicitadas da chegada do navio; e o cadenciamento para o produto

chegar aqui no Guarujá é definido conforme nosso limite de capacidade

operacional. Então a liberação é feita por quantidade de caminhões, de

vagões; as usinas não enviam sem o OK dessa parte logística, senão se cada

um mandar o açúcar como quiser vira uma bagunça, atrapalha a cidade.”

No caso desta joint-venture, ambas as partes se preocupam em manter a

freqüência e cadência do escoamento para o terminal “C” conforme a programação

logística acertada previamente. O suprimento confiável dessas cargas garante o sucesso

das operações portuárias, quanto a ter-se volume para embarque quando o navio atracar

no berço do terminal. Gargalos e intempéries podem ocorrer ao longo do trecho usina-

porto, assim a manutenção de estoques de segurança em armazéns intermediários, ou

mesmo na origem dão fôlego aos pulmões de armazenagem portuária.

A tabela 5.2 apresenta as capacidades estáticas de armazenagem dos

casos “X” e “Y” em três estágios, incluindo o total – caso se considere todo o trecho

123

usina-porto de Santos em um dado momento. Observam-se as diferentes estratégias de

suprimento do açúcar para seus respectivos terminais de embarque.

TABELA 5.2 – CAPACIDADES ESTÁTICAS DE ARMAZENAGEM PARA AÇÚCAR A GRANEL,

EM TONELADAS

, NO TRECHO USINA PORTO.

ARMAZENAGEM

GRANEL

ORIGEM

USINAS

ENTREPOSTO/TRANSBORDO DESTINO/PORTO

TOTAL

(toneladas)

USINA "X" 220.000 60.000 190.000 470.000

EMPRESA "Y" 120.000 120.000 110.000 350.000

Fonte: dados coletados pelo autor em pesquisas de campo.

Além da capacidade de armazenagem na origem, a empresa “Y” opera

com terminais de transbordo rodo-ferroviário e armazenagem nas cidades de São

Joaquim e São José do Rio Preto (SP). São armazenadas 120.000 toneladas integradas

com transbordo para o modal ferroviário nas próprias instalações. O gerente de logística

daquela empresa justifica sua estratégia:

“Além do fato de carregarmos o estoque tentamos, por outro lado, minimizar

esse custo usando a folga, o delta de ganho que a ferrovia nos dá para

compensar em parte os custos operacionais do terminal de estoque

intermediário”.

No caso da usina “X”, 100% de sua produção anual estimada em 460.000

toneladas (açúcar VVHP) são destinadas à exportação via terminal cooperado. No

interior das instalações da usina é realizado o transbordo ferroviário direto (usina-porto),

sem translados internos. Justifica-se a estratégia de armazenar uma quantidade menor

(60.000 toneladas) em entrepostos intermediários terceirizados, servindo apenas em

situações de estrangulamento logístico.

124

Extraem-se alguns fatores competitivos que podem diferenciar aquelas

duas empresas (“X” e “Y”) em relação aos concorrentes, que não detenham as mesmas

capacidades e recursos logísticos para escoamento do açúcar:

9 Busca pela regularidade no escoamento do açúcar, especialmente a

granel, até os terminais portuários;

9 Flexibilidade para atender picos de demanda assim como

disponibilidade de açúcar suficiente para abastecimento em

períodos de entre-safra;

9 Integração do transporte ferroviário nos pontos de armazenagem,

visando maior agilidade e menores custos totais de escoamento.

Estas estratégias são para o escoamento do açúcar a granel. A grande

maioria das usinas não dispõe de capacidade de armazenagem. O representante da

trading “Z” compreende esta situação como uma deficiência sistêmica do País:

“O Brasil não tem essa estrutura de armazenagem organizada para essa

finalidade, os armazéns estão dentro das unidades produtoras, numa

capacidade limitada, o que expõem o Brasil a algum risco, porque tem que

escoar a produção ao longo da safra senão não tem onde armazenar, hoje essa

é a realidade”.

Entretanto, os investimentos na ampliação da capacidade de

armazenagem ao longo da cadeia logística terrestre e portuária podem ser inócuos, se

sua capacidade de gestão das informações logísticas também não for desenvolvida. A

informação logística possui papel central para a regulação de níveis de estoques entre

origem e destino, na visão de logística integrada.

125

5.3.2 Análise dos modais rodoviário e ferroviários no trecho usina-porto de

Santos.

A escolha do modal para o escoamento do açúcar até o porto de Santos

está associada ao tipo de embalagem do produto e à rede rodo-ferroviária de acesso. No

caso do açúcar ensacado foram relatados poucos casos de utilização da malha

ferroviária para este fim, predominando o uso de caminhões bi-trens e carretas para seu

escoamento.

Os açúcares tipos VHP e VVHP foram desenvolvidos para serem

escoados a granel para exportação. Segundo os entrevistados, este tipo de açúcar oferece

inúmeras vantagens logísticas sobre o ensacado. As principais são:

9 Armazenagem em “pools”, não segregados – quando fabricados

com o mesmo padrão de qualidade, como VHP ou VVHP;

9 Elimina os custos relativos às embalagens (50kg – R$ 1,60 e big

bags – até R$ 65,00 por embalagem);

9 Reduz o uso intensivo de mão-de-obra, empregando equipamentos

mecanizados e automatizados para descarga, armazenagem e

embarque;

9 Otimiza o uso dos modais de transportes rodoviário, ferroviário e

marítimo por deslocar maior quantidade com mesmos

equipamentos e gastos energéticos;

9 Maior agilidade tanto no transbordo (rodovia-ferrovia ou armazém-

ferrovia) como nos embarques.

126

Após o recebimento do açúcar a granel, desembarcado de caçambas de

caminhões e de vagões, sua movimentação no terminal exige equipamentos que

transitam em pisos de concreto até o embarque nos porões de navios. O açúcar a granel

será refinado no destino final, quando então será embalado na região de consumo com

as marcas e línguas locais.

O desenvolvimento de infra-estrutura para manuseio e movimentação do

açúcar a granel, característica comum aos terminais analisados, só foi possível depois da

“granelização” do escoamento do açúcar a partir da usinas.

A usina “X” investiu em dois armazéns com capacidades para até

220.000 toneladas de açúcar a granel. O carregamento dos vagões ocorre ao lado desses

armazéns, em moegas rodo-ferroviárias equipadas com sistemas automatizados de

esteiras transportadoras e elevadores de caneca que retiram o produto dos armazéns

diretamente para os vagões.

Esta usina apresenta a estratégia mais agressiva de escoamento do açúcar

a granel entre os casos estudados, com o maior índice de utilização do modal

ferroviário. Ela é servida pelo desvio de um dos ramais da ALL que conectam o interior

paulista ao porto de Santos. Neste caso, é possível prestar o serviço de transbordo rodo-

ferroviário para outras usinas cooperadas, ou até mesmo para usinas não-cooperadas.

A estação de transbordo é um valioso recurso logístico que faz

diferenciação competitiva entre as usinas. Trata-se de um facilitador logístico para o

escoamento do açúcar a granel para exportação pelo Porto de Santos. O Quadro 5.1

apresenta uma síntese das principais características para escoamento do açúcar a granel

com uso do modal ferroviário.

127

QUADRO 5.1 – ESTRATÉGIAS DE UTILIZAÇÃO E GARGALOS LOGÍSTICOS DO MODAL FERROVIÁRIO NO TRECHO USINA PORTO DE SANTOS.

Empresa “Y” Usina “X” Terminal “A” Terminal “B” Terminal “C”

Estratégias de

utilização

do modal

ferroviário

- Escoa 25% da produção

(meta de 30% à 40%);

- Integrou armazenagem na

origem com transbordos

ferroviários estações

intermediárias.

- Destino com instalações

dedicadas à descarga de

vagões.

- Possui contrato de 450

mil/ton com a FCA (entre

200-250 efetivos);

- Escoa 85% a 87% da

produção (meta 100%

nos próximos anos);

- Transbordo integrado

na própria usina,

remessa direta;

- Destino com

instalações dedicadas

à descarga de vagões.

- Leasing de vagões e

locomotivas com a

ALL (460.000

toneladas);

- Iniciou operações de

descarga com vagões em

07/2006 (sem valores

referenciais);

- Possui moegas ferroviárias

integradas com

armazenagem e embarque;

- Opera com bitolas métrica e

larga;

- Vagões são abastecidos

/entregues pela

Portofer/ALL;

- Apenas 5% da carga

recebida por este modal;

- Possui moegas ferroviárias

integradas com

armazenagem e embarque;

- Opera com bitolas métrica

e larga;

- Vagões são abastecidos

/entregues pela

Portofer/ALL;

- Recebe 20% da carga via ferrovia;

- Possui moegas ferroviárias

integradas com

armazenagem e embarque;

- Opera com bitolas métrica e larga;

- Vagões são abastecidos/

entregues pela Portofer/ALL;

Gargalos e

problemas

logísticos

associados

- Falta de espaço físico em

Santos;

- Transit-time” longo;

- Infra-estrutura muita cara;

- Transit-time de 9

dias (contra 12 dias no

passado);

- Falta de locomotivas;

- Lentidão em Santos;

- Montante dos investimentos

com lenta recuperação;

- Difícil integração entre

setores público-privado em

curto prazo para

investimentos conjuntos

- Lentidão disponibilidade de

vagões para os terminais;

- Baixa oferta de vagões de

fundo cônico;

- Transit-time” longo;

- Mudança de ramais e

passagens de nível.

- Choque das safras de açúcar e soja

entre abril e maio resulta

em baixa oferta de vagões para os

clientes do terminal;

Fonte: dados coletados em pesquisas de campo, quadro elaborado pelo autor.

128

Os terminais “A”, “B” e “C” utilizam para recepção do açúcar, via

ferrovia e rodovia, sistemas automatizados similares para descarga e armazenagem da

carga. O terminal “A” tem armazém que permite descargas simultâneas de até quatro

vagões tipo hopper (fundo cônico) e dois caminhões caçambas ou graneleiros. Esta obra

demandou cerca de R$ 90 milhões de reais, acelerando as operações de armazenagem e

embarque com açúcar a granel.

Os problemas para uso do modal ferroviário para escoamento do açúcar

para exportação refletem a falta investimentos para aumento do número de vagões e

locomotivas, assim como em infra-estrutura (trilhos e passagens de nível). Os

entrevistados indicaram um tempo excessivo de trânsito desde a origem (estações de

transbordo e terminais – transit-time), da baixa oferta de vagões na sobreposição de

safras agrícolas e da falta de espaço físico em Santos para ampliação da infraestrutura

ferroviária.

Alguns grupos sucroalcooleiros investiram em ativos, como vagões,

locomotivas ou estrutura de trilhos. É o caso da usina “X” e sua cooperativa que, além

de possuir contrato com a Ferrovia Centro Atlântico (FCA) para carregamento de

460.000 toneladas anuais, prevê investimentos no formato de leasing para compra de

vagões específicos para o transporte do açúcar a granel. A posse de equipamentos para

carregamento (vagões) é outro recurso específico valoroso para a competitividade na

exportação de açúcar.

Estes recursos logísticos para escoamento do açúcar, via ferrovia, são

importantes. Porque, além de permitir custos operacionais menores, o controle de um

recurso logístico escasso e de difícil replicação (dificuldade para investimento), faz com

129

que estes grupos obtenham vantagens no mercado de fretes, especialmente quando as

safras de açúcar e soja se sobrepõem entre os meses de abril e maio.

Apesar dos problemas relatados pelas empresas abordadas, a escolha do

modal ferroviário está em crescimento relativamente aos investimentos no modal

rodoviário. As principais vantagens operacionais destacadas foram:

9 Custos de 10 a 15% menores em relação ao frete rodoviário;

9 Contratação do frete em acordos de médio a longo prazo;

9 Linearidade e cadência no escoamento ao longo de todo o ano.

Os estudos de caso relatam o gradual crescimento do modal ferroviário

como opção menos custosa, quando a distância a ser percorrida for maior ou igual a 350

km. Segundo o entrevistado da usina “X”:

“A ferrovia é muito procurada para contratos duradouros; já em nível de

mercado spot ela às vezes fica mais cara do que o caminhão, porque é um

crescimento da demanda muito rápido, tem poucos vagões, poucas máquinas.

O que tem não é suficiente”.

A contratação dos fretes rodoviários e ferroviários está subordinada a

problemas relacionados à sazonalidade agrícola e a arbitrariedade do valor de fretes

ofertados quando a demanda cresce. Daí o afretamento ferroviário se encarece.

Os estudos de caso apontam que os modelos de contratação dos fretes

ferroviários estão sendo discutidos. Há tendência de definição de termos que

estabeleçam maior comprometimento dos prestadores de serviço / concessionárias que

exploram as ferrovias da Região Sudeste do Brasil.

130

Já os fretes rodoviários são terceirizados sobre uma vasta gama de

prestadores de serviços (transportadoras), sendo menos críticos os problemas de

afretamento em época de grande demanda do serviço de carga. O Gerente de logística

do Terminal “C” exemplifica o perfil de contratação dos fretes para açúcar a granel no

trecho usina-porto de Santos:

“Todos preferem embarcar pelo vagão, é mais em conta, é mais vantajoso e é

um volume de descarga maior se você tem condições. Já com os caminhões a

disputa é muito grande com o mercado de fretes, e o açúcar granel precisa de

muito caminhão caçamba, e ninguém pensa em adquirir frota própria, a

grande maioria terceiriza. Não é o core business da empresa, é um mercado

muito difícil... o transporte rodoviário brasileiro está se depreciando e não

consegue se renovar”.

Os riscos associados a terceirização do frete forçam os contratantes

(usinas ou tradings) a desenvolverem sistemas de controles e medidas de desempenho

que lhes dêem visibilidade dos serviços prestados. Atrasos na chegada dos vagões ao

destino, assim como a subtração de cargas no modal rodoviário interferem diretamente

nas questões operacionais dos terminais portuários.

Uma iniciativa de controle desses serviços terceirizados refere-se à

triagem inicial de caminhões com destino ao Porto de Santos nos

estacionamentos/pátios geridos pela iniciativa privada, nas imediações de Cubatão.

Assim como as estações de transbordo rodo-ferroviário no interior, estes

pátios de triagem são facilitadores logísticos. Estes pátios visam desafogar o trânsito e

os conflitos urbanos na baixada santista e no Guarujá, conforme apontou o tópico 4.1.2

anteriormente.

Os terminais “puxam” a programação de saída dos veículos do pátio de

triagem, controlando a chegada dos caminhões, conforme sua capacidade de recepção,

131

evitando filas e gargalos no Porto. Este sistema de controle do tráfego de cargas

rodoviárias com destino ao cais santista é utilizado por todos os terminais abordados

neste trabalho. Os entrevistados afirmaram que a adoção do controle logístico da

chegada de cargas rodoviárias aos seus terminais é recente, em média, com três anos

desde a sua implantação.

5.3.3 Manuseio e movimentação do açúcar para embarque.

A descarga da carga ensacada no terminal “A” não é unitizada e nem

mecanizada (uso de paletes e empilhadeiras). A operação de descarga de produto

ensacado é manual, para a qual a empresa contrata cerca de 300 “saqueiros”. A

operação dos saqueiros tem suporte mecânico para facilitar a orientação do saco de

açúcar para a esteira transportadora.

A descarga de açúcar a granel no Terminal “A” é realizada em dois

armazéns específicos para esse produto, identificados como IV e XIX.

O primeiro armazena até 50.000 toneladas por meio de uma moega

rodoviária interligada por esteiras transportadoras e um elevador de canecas que

realizam a armazenagem automaticamente.

Já o armazém XIX tem capacidade de armazenagem para 120.000

toneladas de açúcar granel e está equipado com 2 moegas rodo-ferroviárias, 2

tombadores de bi-trens, dois elevadores de caneca – para armazenagem – com

capacidade de 1.000 t/hora cada e outros dois elevadores para os embarques, com

capacidade de 1.5000 t/hora cada.

132

O embarque do açúcar no navio, por sua vez, pode ser realizado por três

ship loaders (carregadores de navios) até os porões.

O açúcar (a granel e ensacado) é levado aos ship loaders por meio de

correias transportadoras. Dois dos ship loaders contam com 11,07 metros de vão livre e

abastecem o navio por meio de um tobogã.

Já o equipamento para granel realiza os carregamentos por meio de um

tubo em aço inoxidável, com capacidade de embarque de até 3.000 ton/horas em navios

com até 125 mil DWT (dead weight ton). Trata-se de uma medida internacional que

representa o deslocamento total do navio. Inclui o peso da tripulação, passageiros,

provisões, água, combustíveis e a carga embarcada, excluindo-se o peso do casco do

navio (WIKIPEDIA, 2007).

5.4 - Sistemas de informação para gestão das operações portuárias.

A gestão da informação logística aplicada dos terminais açucareiros

permite visibilidade no percurso da carga, entre origem e destino, e tem o suporte de

sistemas de informação para programação e controle (gestão) do escoamento do açúcar.

São descritos dois dos casos desta análise: as empresas associadas por joint-venture (Y e

X) e o terminal “A”.

A entidade comercial “Y” integra um grupo de nove unidades produtoras

da região de Ribeirão Preto, cada qual com diferentes perfis de atuação e diferentes

padrões de qualidade do açúcar: do atendimento ao mercado interno ao

comprometimento integral da produção com o mercado externo.

133

A comercialização do açúcar é feita de um a dois anos antes da produção,

por meio de contratos com tradings. A programação da produção do açúcar é ajustada

conforme as necessidades contratuais. Desta forma, a programação da safra de cana-de-

açúcar e das usinas e destilarias é baseada no atendimento destas necessidades

contratuais, antecipadamente estipuladas pela trading exportadora, seguindo a seguinte

dinâmica:

1. A entidade comercial “Y” faz uma programação para atender aos

contratos de exportação;

2. A informação é transmitida para suas usinas associadas que

definem suas necessidades para a safra vindoura;

3. Há um processo de feedback entre usina e empresa “Y” que dura

cerca de dois meses, para ajuste da programação de safra;

4. À medida que a colheita e moagem da cana avançam, as usinas

suprem a demanda mensal de escoamento para o porto,

balanceando suas operações de produção de açúcar e álcool.

As usinas associadas recebem as chamadas mensais para remessa do

açúcar para o terminal açucareiro. O controle do fluxo e freqüência da expedição do

açúcar em cada usina é determinado pela capacidade do Terminal “C” em atender: i) aos

volumes para embarque; ii) às especificações do tipo de açúcar; iii) e prazos estipulados

nos contratos entre as usinas e as tradings agrícolas instaladas no Brasil.

A entidade comercial, em sua sede em Ribeirão Preto / interior de São

Paulo, negocia com as tradings e as usinas, centralizando o controle da expedição com

134

seu terminal santista (joint-venture com o terminal “C”). Coordena-se, dessa forma, o

carregamento para o porto com uma cadência determinada.

A figura 5.4, mostra os pontos de controle dos sistemas logísticos desde o

carregamento na usina até o embarque no navio. A Figura 5.5 ilustra as interfaces dos

sistemas logísticos no escoamento do açúcar, centralizados nos terminais açucareiros e

em função das operações portuárias para embarque do açúcar.

Os terminais portuários possuem papel central na triangulação entre

tradings e usinas; podendo, desta forma serem reconhecidos como operadores

logísticos, no sentido amplo de seu conceito, especialmente como “propulsores” da

logística integrada no trecho usina-porto de Santos.

ORIGEM: USINA

PLANTA DO

EMBARCADOR

FRETE RODOVIÁRIO OU

FERROVIÁRIO

ELEVAÇÃO DA

CARGA

TERMINAL / PORTO

DE CARREGAMENTO

PRAZO DE

ARMAZENAGEM

CAPACIDADE DE

ENTREGA

TEMPO DE VIAGEM DEMANDA

FREQUÊNCIA

DE EXPEDIÇÃO

LINE – UP

(FILA DE NAVIOS)

ATENDIMENTO À

JANELA PORTUÁRIA

GESTÃO DO FLUXO EM TEMPO REAL

TEMPO TOTAL DAS OPERAÇÕES PORTUÁRIAS

10 DIAS ANTES DA CHEGADA DO NAVIO

ESTIVAGEM:

3 OU 4 DIAS

COEFICIENTE DESEGURANNÇA:

6 DIAS

FLUXO DE INFORMAÇÕES

Fonte: Robles e Guerise (2005), com alterações.

FIGURA 5.4 – PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS DE

ESCOAMENTO DO AÇÚCAR PARA EXPORTAÇÃO

135

Em geral, nos contratos firmados entre os terminais portuários e seus

clientes, há cláusula estabelecendo compromisso de aviso com 10 dias de antecedência,

em média, da chegada do navio. Esta cláusula permite o terminal programar e iniciar a

operação de “puxar” o açúcar para garantir volume para elevação e embarque da carga

no navio, quando estiver atracado.

São freqüentes alterações na programação de envio do açúcar pelas

usinas (freqüência de expedição do açúcar), devido a: chuvas que inviabilizam o

descarregamento e embarque no navio – que ocasionam filas de espera para descarga

dos caminhões; quebras dos veículos nas estradas ou outros eventos menos corriqueiros

que causam atraso no embarque da carga.

Os ciclos de pedidos seguem o fluxo inverso ao escoamento físico do

açúcar entre a origem e o destino (usina e terminal açucareiro). Ao longo de todo esse

percurso os sistemas de informação realimentam e reiniciam os processos logísticos,

descritos na Figura 5.5.

CICLO DE

OPERAÇÕES

PORTUÁRIAS

PROGRAMAÇÃO

DO ENVIO DE CARGAS

(USINAS)

“PUXAR” AS CARGAS

CONFORME LINE-UP

DE NAVIOS

FORMAÇÃO DE LOTES

PARA EXPORTAÇÃO

ESTOQUE TIPO

“PULMÃO”

CONTROLE AUTOMATIZADO

DO VOLUME A SER

EMBARCADO

ATENDIMENTO AO LINE-UP

(FILA DE NAVIOS)

EM TEMPO HÁBIL

EMBARQUE DO AÇÚCAR

FEED-BACK ÀS

USINAS

Início

Fonte: elaborado pelo autor.

FIGURA 5.5 – INTERFACES DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO COM OS PROCESSOS

LOGÍSTICOS DE

“ELEVAÇÃO” DO AÇÚCAR.

136

No caso da figura 5.5, os sistemas de informação seguem a filosofia JIT

(just-in-time) para a programação dos ciclos de operações logísticas: otimizam o uso dos

recursos pela agilidade dos processos (demora mínima) e pela programação “puxada”

(estoque mínimo).

O Terminal “A”, por exemplo, utiliza os sistemas de informação – ERP

(enterprise resource planning) com módulo CRM (customer relationship management)

– para suportar a programação de envio de cargas, conforme a necessidade de volume a

ser embarcado (atendimento à janela portuária) programada pelas tradings que afretam

os navios.

A armazenagem retro-portuária, por sua vez, é estratégica, funcionando

como um “pulmão” (buffer) para continuidade nas operações de embarque. O açúcar é

estocado nos armazéns, porém a carga sobre rodas também pode ser computada, seja ela

em trânsito, no estacionamento próximo ao Porto ou em filas.

O terminal “A” gerencia suas operações logísticas portuárias mantendo

contato permanente (on-line) com seus clientes. Aquele operador portuário personaliza

o atendimento a seus clientes. O sistema empregado permite a programação da

freqüência de escoamento da carga de diversos clientes ao mesmo tempo.

Trata-se de um banco de dados do sistema corporativo da ORACLE

(ERP-CRM intranet), no qual cada cliente possui uma senha de acesso. O sistema

acompanha, em tempo real, os seguintes passos: trânsito – estacionamento –

trânsito/terminal – fila – sobre-rodas/usina-navio – embarcado/usina-porto –

embarcado/usina-navio.

137

Assim, há visibilidade do percurso do açúcar desde a origem até o

destino, registrando-se o histórico de toda operação de chegada da carga, podendo

programar as operações de embarque do navio.

O objetivo do planejamento é garantir que a capacidade de embarque seja

sempre maior que a capacidade estática de armazenagem, aumentando o giro de

estoques dos armazéns retroportuários. A programação de envio de carga das usinas,

idealmente, prevê uma única “tombada” do açúcar nas esteiras para envio aos ship-

loaders de embarque direto no navio. Esta estratégia de processamento condiz com o

pensamento enxuto de estoque mínimo (programação pull – “puxada”).

Há controle da carga operada no terminal, desde a saída do caminhão da

usina até a sua chegada ao porto, quando o mesmo é liberado para descarregar, junto à

recepção do terminal. Este sistema de rastreabilidade da carga permite gerar dados sobre

o percurso e ocorrências no trajeto, que geram estimativas de tempo da chegada do

caminhão. Esta estimativa considera a aleatoriedade de eventos que podem causar

atrasos, prevendo-se 1 (um) dia, normalmente, principalmente à quebra de caminhões

no percurso usina-porto. Este sistema também controla a quantidade carregada na usina,

evitando-se a subtração de cargas no trecho usina-porto.

O Quadro 5.2 resume as principais características acerca da escolha,

aplicação e freqüência de ajustes que os sistemas de informação fornecem à gestão da

logística integrada no trecho usina-porto de Santos.

138

QUADRO 5.2 – CASOS DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO LOGÍSTICA NO TRECHO USINA-PORTO DE SANTOS.

Gestão da

Informação

Logística

Empresa “Y” Usina “X” Terminal “A”

Terminal

“B”

Terminal “C”

Coordenação e

centralização

logística

- Concentrado:

escritório na cidade de

Ribeirão Preto (SP)

- Concentrado: escritório em

São Paulo (SP)

- Parte em Santos, parte em São Paulo

(SP) via trading própria;

Não

divulgado

- Concentrado: Genebra –

Suíça;

- Escritório regional em

São Paulo (SP);

Sistema de TI

empregado

- E-mail e telefone;

- SAP-ERP: saldos diários de

todas unidades cooperadas.

- ERP com módulo de CRM;

- Acompanhamento on-line

pelos clientes.

Não

divulgado

- “Sem sistema”;

- E-mail e telefone;

Freqüência da

programação de

escoamento

- Mensal, com ajustes

quase diários.

- Mensal, com base em Curva

de escoamento

para todas unidades cooperadas.

- Personalizada para cada cliente;

Não

divulgado

- Diária, conforme

determinações do

escritório em São Paulo;

Fonte: elaborado pelo autor, dados coletados em pesquisas de campo.

139

A chegada de caminhões e vagões ao Terminal “A” é controlada pela

triagem das notas fiscais trazidas, quando, então, são lançadas no sistema ERP, dando

início ao processo de recepção da carga. A média de espera do caminhão, desde o pátio

de triagem até a descarga é de 8 a 9 horas, sendo que a estadia do motorista vence na 24ª

hora de espera, quando o terminal paga adicional de frete ao caminhoneiro.

A agilidade nas operações do terminal representa agregação de serviço às

usinas, evitando custos por pagamento de adicionais, por esperas além das 24 horas

previstas.

Nos casos “Y” e “C” há um controle compartilhado do fluxo de

informações entre seus respectivos escritórios. O monitoramente das operações

logísticas ao longo do trecho usina-porto se dá mensalmente com ajustes diários,

quando necessários.

Quando questionado sobre o gerenciamento de informações com a

central logística em São Paulo, o representante do Terminal “C” afirmou:

“Não temos sistema, é feito por contato direto mesmo, email, telefone.

Temos alguns sistemas de controle do que está embarcando de algumas

usinas, o que está em trânsito. Esse controle informa no dia-a-dia o que foi

embarcado, descarregado para termos uma noção do fluxo e do trânsito entre

usina-terminal”.

Em outra situação, a usina “X” relatou que raramente entra em contato

direto com o terminal cooperado em Santos. Sua visibilidade dos processos logísticos

no trecho usina-porto é apoiada pela curva de escoamento que lhe é enviada via sistema

SAP-ERP (on-line) mensalmente pelo escritório central em São Paulo.

Este escritório, à semelhança dos casos anteriores, centraliza as

informações logísticas daquele grupo cooperado.

140

“Recebemos a programação com uma curva de escoamento para álcool e para

açúcar; como durante a safra nós temos o fator clima, fator demanda e outros

problemas, vamos ajustando essa curva de escoamento durante os meses

acompanhando o “realizado versus previsto”. ajustamos o percentual de

envio do açúcar para o porto acima ou abaixo e vamos fazendo as correções”.

O uso de sistemas de tecnologia da informação se mostra difundido em

diferentes níveis entre os casos expostos no Quadro 5.2. Algumas daquelas empresas

possuem uma trajetória tecnológica mais desenvolvida que as demais.

Devido à variedade de clientes, sendo a maioria não-associados ao grupo

econômico do terminal “A”, a padronização das informações recebidas pelo sistema

ERP-CRM do terminal é dificultada. Foi relatado o caso de um cliente (maior usina

exportadora individual paulista) que remetia notas fiscais e relatórios datilografados e

enviados via fax ao terminal. Somente então os dados eram compilados e integrados ao

sistema ERP-CRM.

Este tópico encerra a parte descritiva deste estudo. As considerações

finais apresentam um balanço dos pontos mais relevantes, agregando outras questões

não menos importantes, como as restrições à conclusão deste trabalho.

141

6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta dissertação teve como questão básica de pesquisa, determinar os

condicionantes (do ponto de vista dos aspectos comerciais) que interferem na

organização e infra-estrutura definidas para a logística de escoamento do açúcar paulista

pelo Porto de Santos.

Definiu-se como estratégia e método de pesquisa para respondê-la,

estudo de multi-caso com coleta de dados em campo, por meio de entrevistas semi-

estruturadas. Todas essas se deram com representantes em nível de Gerência e Direção

Geral das empresas. Os cinco estudos de caso referem-se a grandes grupos

sucroalcooleiros paulistas, sendo todos referência nacional e internacional na produção

e exportação das commodities sucroalcooleiras.

Os processos logísticos e comerciais de escoamento do açúcar se

estendem do interior ao litoral paulista e foram descritos e analisados neste estudo. Estas

ações foram estruturadas em três aspectos:

i. Formas de relacionamento entre os atores centrais, segundo as

transações comercias na cadeia de escoamento do açúcar;

ii. Processos logísticos, segundo o grau de controle sobre os recursos

e competências (se desenvolvidos internamente ou terceirizados);

iii. Operações logísticas nos terminais açucareiros santistas, segundo

as diferenças na prestação de serviços que agreguem, ou não, valor

à carga embarcada.

142

As unidades de análise foram compostas por dois pares dos seguintes

atores: i) os terminais açucareiros santistas e as usinas paulistas; ii) aqueles e as trading

companies instaladas no Brasil. A pesquisa apontou para o potencial dos terminais

açucareiros santistas como centros de agregação de valor na cadeia logística de

escoamento do açúcar paulista.

Esta dissertação teve como contexto a desregulamentação da economia

brasileira na década de 1990 que conformou um novo ambiente institucional ao setor

produtivo nacional. Particularmente, tanto o setor agroindustrial (SAG) da cana-de-

açúcar, quanto o sistema portuário brasileiro passaram a enfrentar novos desafios para a

distribuição do açúcar no mercado internacional.

Em pouco mais de uma década a cadeia logística terrestre e portuária do

escoamento do açúcar foi construída pela especialização em atividades que antes não

competiam às usinas.

Estas passaram a responsabilizar-se pela exportação de açúcar. Desta

forma sucedeu-se a integração setorial, quando as usinas avançaram à jusante,

investindo em terminais portuários e retro-portuários próprios. Alguns grupos de usinas

passaram a realizar prestação (ou execução) de serviços logísticos e comerciais para

exportação de açúcar. Respectivamente, houve a incorporação das atividades portuárias

e de negociações internacionais (tradings registradas no País).

A Lei de Modernização dos Portos (nº. 8.630/93) permitiu a exploração

dos serviços portuários pela iniciativa privada, resultando na especialização dos

terminais para prestação destes serviços. Foi dada a condição básica para a maior

integração geográfica entre os portos brasileiros e os mercados estrangeiros.

143

O setor sucroalcooleiro nacional, em especial o paulista, deparou-se com

a necessidade profissionalizar a gestão desse conjunto de procedimentos e transações

comerciais para garantir o suprimento de suas commodities ao mercado internacional.

Pelo pressuposto da integração funcional, algumas formas de associação

e parcerias no trecho usina-porto de Santos foram desenvolvidas para garantir o volume

de açúcar disponibilizado no mercado internacional. Entre essas associações tem-se:

• Negociação, com uma trading company, das modalidades e

condições para exportação junto às usinas (“FOB”, “DDP” e

outras);

• Terceirização das operações logísticas para seu escoamento até o

porto de Santos, atrelado à venda de açúcar pela trading que

assumisse os custos associados;

• Parcerias entre tradings e usinas em terminais de embarque de

açúcar.

A escolha assertiva das parcerias, em muitos casos, permitiu que as

usinas evitassem manter estruturas específicas para o comércio de seus produtos no

mercado internacional, não desenvolvendo capacidades logísticas para exportação. Estas

parcerias permitiram a algumas usinas avançarem na obtenção de estruturas para o

comércio de seus produtos no mercado internacional, algumas desenvolvendo

capacidades logísticas para exportação. As usinas que não o fizeram ficaram

dependentes de terceiros para suas atividades no comércio internacional.

O estudo descreveu as formas de relacionamento entre os atores da

cadeia de escoamento do açúcar. Os terminais portuários açucareiros possuem papel

144

central na triangulação entre tradings e usinas; sendo reconhecidos como operadores

logísticos, pela oferta de múltiplas atividades de forma integrada (recepção,

armazenagem e embarque do açúcar). Assim, os terminais de açúcar têm dois tipos de

clientes do ponto de vista logístico: as usinas e as tradings instaladas no Brasil.

Estes terminais centralizam as informações, coordenando as atividades de

escoamento do açúcar desde a saída das usinas até a chegada na data estipulada pela

trading para embarque. Os esforços de programação e controle do escoamento do

açúcar convergem para as operações portuárias para embarque do açúcar.

As usinas têm diferentes formas para escoamento do açúcar para

exportação – em função da forma como o açúcar é comercializado – destacando-se os

seguintes:

9 Usina não-associada entrega açúcar na porta da planta à trading

estrangeira (EX-WORKS);

9 Usina não-associada tem o açúcar orgânico retirado na planta, em

contêineres, pela trading brasileira (DDP);

9 Usina não-associada contrata frete (trecho usina-porto), trading e

terminal para escoar sua produção (FOB estivado);

9 Usina associada utiliza canal logístico próprio para escoar sua

produção: contrata frete terrestre, utiliza trading e terminal

portuário próprio (FOB estivado);

145

A última opção demanda grande aporte de capital para montagem de

infra-estrutura e investimento em ativos humanos para conhecimento a ser usado no

planejamento, programação e controle das operações. É o caso dos grandes grupos

sucroalcooleiros, detentores de ativos logísticos que lhes permitem o controle dos

processos de escoamento do açúcar.

A obtenção de recursos logísticos estratégicos se torna um fator chave

para que se determine o engajamento das empresas em parcerias e alianças com outras

mais capacitadas.

A terceirização de atividades logísticas complexas para o escoamento do

açúcar justifica os casos de alianças estratégicas, como a joint-venture entre grupo de

usinas associadas e trading de atuação internacional. As usinas que estabelecem alianças

com tradings para atuação nos canais de escoamento para exportação; ou que adotem

estruturas específicas que lhes permitam aprender os procedimentos logísticos com

parceiros estão em vantagem sobre aquelas que não o fazem.

A obtenção dessas capacidades logísticas é decisão da estratégia

corporativa, quando também é traçada trajetória para aquisição do conhecimento tácito

no desenvolvimento de habilidades por meio das parcerias estabelecidas. Estas parcerias

podem se dar pelo compartilhamento das operações portuárias – recepção,

armazenagem e embarque do açúcar, assim como nas atividades das tradings

associadas, para conhecimento do mercado internacional.

A teoria da visão baseada em recursos (Resource Based View - RBV)

destaca o caráter competitivo de recursos e competências logísticas distintivas em escala

global, oferecendo suporte teórico sobre diferentes tipos de controle sobre os mesmos.

146

As usinas que estabelecem terminais têm necessidade de desenvolver

competências logísticas distintivas: i) rotinas e processos organizacionais e ii)

conhecimento tácito ou explícito para controle das operações.

A grande vantagem da terceirização das operações logísticas é a

possibilidade de otimizar o desempenho pela especialização nestes serviços por parte

dos operadores, com possibilidade de ganhos de escala em suas atividades. Esta

perspectiva tem firmado a tendência de associação de fornecedores, produtores e

intermediários comerciais com empresas prestadoras de operações logísticas.

Isto foi observado nos casos analisados, principalmente referente a

atividades retroportuárias, que demandam grande montante de capital para

investimento:

i. Grupo econômico que estendeu suas atividades com a instalação de

terminal (caso “A”) para embarque de açúcar e atuação como

trading (caso “Z”) no Brasil;

ii. Grupo de usinas associadas (caso “Y”) que estabelece parceria

(joint-venture) com trading estrangeira para compartilhamento de

operações portuárias (caso “C”) para embarque do açúcar;

iii. Grupo econômico com várias usinas que também instala terminal

(caso “B”) e estabelece contratos com tradings internacionais para

colocação de seu açúcar no mercado internacional.

147

Conforme configuram suas relações comerciais, os terminais “A”, “B” e

“C” agregam valor à carga embarcada seguindo diferentes estratégias competitivas:

9 O terminal “A” dedica a maior parte de seus serviços logísticos a

terceiros, usinas não-associadas, que demandaram o

desenvolvimento de sistemas de informação dedicados (ERP-

CRM). A flexibilidade e confiabilidade do sistema de informação

do terminal “A” permitem a prestação de seus serviços logísticos

de forma diferenciada. Neste caso, o maior nível de serviço é

percebido pelos clientes como agregação de valor à carga, pois ao

contratarem previamente o terminal para safras vindouras garantem

custos diferenciados na elevação de suas cargas.

9 O terminal “B” especializou-se na movimentação de açúcar a

granel. Ocupa uma posição mais estável, confiando no

fornecimento das usinas de seu grupo e cumprindo acordos fechado

em parceria com tradings agrícolas européias.

9 O terminal “C” possui a vantagem de controlar um recurso

logístico a mais que seus concorrentes: a seqüência, freqüência

destino dos navios que atracam em seu berço. A experiência

internacional nos mercados de afretamento marítimo e o domínio

dos destinos finais (por sua trading multinacional) possibilitam

uma formação diferenciada do line-up em seu terminal. Este

148

controle configura-se como vantagem competitiva difícil de ser

replicada, uma competência distintiva, agora desfrutada pela

empresa “Y”.

A capacitação logística habilita as os terminais estudados a interferirem

tanto na formulação de preços quanto nos ganhos competitivos dos produtos para o

mercado internacional.

Bowersox e Closs (2001) e Lambert e stock (1998) associam o risco-

retorno das operações logísticas e das transações comerciais ao grau de

internacionalização (estratégia de entrada no mercado externo - estágios) das empresas.

A inserção e respectiva evolução das usinas paulistas no cenário internacional das

exportações de açúcar foram analisadas sob a ótica daqueles autores. A Figura 6.1

ilustra esta análise.

RISCO - RETORNO

ESTÁGIO 1

ESTÁGIO 2

ESTÁGIO

ESTÁGIO 3

ESTÁGIO

RELACIONAMENTO

DISTANTE

ATIVIDADE

INTERNA DE

EXPORTAÇÃO

OPERAÇÕES COM

CONHECIMENTO

GENUINAMENTE

LOCAL

OPERAÇÕES

EM PAÍS

ESTRANGEIRO

OPERAÇÕES

DES-

NACIONALIZADAS

“A”

“B”

“C”

“A”

“C”

Fonte: Bowersox e Closs (2001), com adaptações.

FIGURA 6.1: ESTÁGIOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS PARA

OS CASOS

“A”, “B” E “C”.

149

Após as desregulamentações setoriais, as usinas paulistas iniciaram sua

inserção no mercado internacional pelo primeiro estágio.

A venda do açúcar, a logística de consolidação interna e sua distribuição

final no exterior eram, em grande parte, realizadas por um especialista internacional,

como as tradings agrícolas multinacionais. Nesta situação, a modalidade “Ex-WORKS”

configurava um relacionamento distante da exportação, de baixo risco e reduzida

margem de contribuição para as usinas. Além de dependerem muito da capacitação das

tradings estrangeiras como intermediárias, as usinas tinham seus custos logísticos de

exportação do açúcar arbitrados por aquelas tradings.

No passo seguinte, as operações logísticas permaneceram internas,

mas incorporaram procedimentos que situaram as usinas no segundo estágio. Neste

caso, os recursos logísticos se estenderam até as atividades portuárias com a construção

e gestão dos terminais açucareiros. Houve o desenvolvimento de habilidades para a

coordenação dos aspectos logísticos e de comércio exterior para o escoamento do açúcar

para exportação. Neste caso, configurou-se a modalidade “FOB” estivado com um

relativo aumento de remuneração para as usinas paulistas pela agregação da logística

terrestre e portuária (pela posse ou terceirização).

Os processos logísticos e as relações comerciais entre os atores centrais

deste estudo foram, então, configurados como uma triangulação para suprimento do

açúcar (ensacado, a granel ou em containeres) ao mercado internacional. A análise dos

estudos de caso apresentou diferentes estratégias de atuação das tradings brasileiras e

dos terminais açucareiros junto às usinas.

150

6.1 - O caso “B”.

O grupo econômico que consolida apenas o açúcar a granel das usinas

associadas e/ou de terceiros e embarca em terminal próprio, “B”, encontra-se no

segundo estágio de internacionalização das operações logísticas. Aquele grupo adotou

uma estratégia de distribuição internacional mais estável, de baixo risco. Estruturou-se

no fornecimento do açúcar pelas usinas de seu grupo e cumprindo acordos fechados em

parceria com tradings agrícolas européias na modalidade FOB estivado.

6.2 - Casos “A” e “Z”.

Para as vendas do açúcar a granel e ensacado no formato “inter-trading”,

o grupo econômico detentor do terminal “A” e da trading “Z” posiciona-se, igualmente,

no segundo estágio.

Apesar de não possuir o destino final garantido por parcerias

estrangeiras, aquele grupo diminuiu os riscos para a distribuição internacional do açúcar

pela consolidação das cargas de um grande número de usinas não-associadas, principais

clientes do terminal “A”. Por outro lado, na distribuição internacional do açúcar

orgânico em containeres (DDP), o mesmo grupo avança para o quarto estágio. Nesta

situação, o grupo desenvolve operações com conhecimento genuinamente local, com o

apoio de terceiros, para atuação no mercado europeu de mistura de ingredientes nas

indústrias alimentícias.

151

Esta negociação dispensa a intermediação das tradings estrangeiras e

oferece maiores riscos ao sucesso da estratégia de distribuição internacional, possuindo

maior rentabilidade face ao maior valor agregado da carga.

6.3 - Os casos “C” e “Y”.

As exportações de açúcar a granel e ensacado originadas pela joint-

venture entre a entidade comercial “Y” e o terminal “C” avançaram do segundo para o

quarto estágio. Há conhecimento da instalação de uma refinaria desta joint-venture na

Síria, onde o grupo multinacional que controla o terminal “C” já possuía operações com

conhecimento genuinamente local. O açúcar consolidado pela entidade comercial “Y”

poderá ser destinado para aquela refinaria, onde seria beneficiado localmente.

Trata-se de uma estratégia de distribuição internacional de maior risco e

menor flexibilidade entre os demais casos estudados. Por outro lado, a posição de

paridade com a parceira internacional permite o aprendizado de rotinas e processos

organizacionais que conferem maior controle da gerência local (brasileira) sobre a

distribuição de seus produtos.

A mesma joint-venture desenvolveu estrutura semelhante para o

escoamento do álcool combustível para exportação. A entidade comercial “Y” destina

parte da produção de álcool de suas usinas para uma instalação no Caribe. Esta unidade

recebe álcool hidratado e o transforma em álcool anidro para abertura de acesso ao

mercado norte-americano (sem sobretaxas alfandegárias).

Nesta situação, a relação risco-retorno é um pouco menor em relação ao

refino do açúcar na Síria, posicionando no terceiro estágio de internacionalização das

152

operações logísticas. O controle dos recursos logísticos fora do País de origem não

visaria a comercialização local (Caribe), e sim o processamento e nova consolidação

para reexportação ao mercado norte-americano.

6.4 - Limitações, tendências e perspectivas

Este trabalho apresentou a evolução dos aspectos logísticos para o

escoamento do açúcar no trecho usina-porto de Santos. As principais dificuldades

encontradas ao longo do levantamento e coleta de dados são descritas a seguir.

As empresas-alvo eram sondadas por meio de contato telefônico ou via

e-mail, quando o pesquisador solicitava o preenchimento do questionário (vide anexo B)

para triagem inicial dos dados. A minoria das empresas abordadas retornou o

questionário preenchido. Deste grupo de respondentes, alguns receberam o pesquisador

em suas instalações industriais (casos “A”, “B”, “C”, “X” e “Y”), onde transcorreram as

entrevistas abertas, por sua vez, registradas em fitas tipo “K-7” com a anuência dos

respondentes.

Em apenas um desses casos o representante da empresa não permitiu

visitas ao chão-de-fábrica (terminal “C”) devido à falta de tempo hábil, uma vez que a

visita ocorreu em época de pico de safra. Ademais, o mesmo reservou-se o direito de

não responder a algumas das perguntas como, por exemplo, sobre a utilização das

ferramentas de TI para gestão das informações logísticas entre o terminal e seus

clientes. O respondente do terminal “B” esquivou-se da mesma pergunta. Por outro

lado, o representante do terminal “A” detalhou e ilustrou sua resposta, apresentando o

sistema ORACLE para gestão das informações logísticas de seu terminal (Quadro 5.2).

Na região metropolitana da Grande São Paulo, apenas uma trading

brasileira participou deste estudo (caso “Z”). Com exceção deste caso, as demais

tentativas de contatos com tradings agrícolas foram frustradas pela dificuldade de

acesso às suas gerências e pela falta de tempo para a concessão de entrevistas.

Por esses motivos, o item 5.2 analisa a sistemática das transações

comerciais entre usinas, tradings e terminais portuários, fundamentalmente, com base

153

no resultado das entrevistas com as empresas “A” e “Z”, pertencentes ao mesmo grupo

sucroalcooleiro.

No porto de Santos, apenas um dos terminais açucareiros abordados

negou-se a participar deste estudo. O terminal portuário da cooperativa de usinas, da

qual a empresa “X” faz parte, recusou-se a fornecer quaisquer informações a respeito de

suas operações logísticas. A negativa sucedeu-se para o acesso à suas instalações

portuárias, quando alegaram possível quebra de sigilo industrial com a divulgação dos

resultados desta pesquisa.

Apesar de pertencer ao mesmo grupo sucroalcooleiro desse terminal, a

usina “X” concedeu entrevista e visita em suas instalações físicas, proibindo o acesso e

registros fotográficos em determinadas áreas. As informações coletadas na ocasião

referiram-se apenas aos aspectos operacionais e rotina logística da usina como, por

exemplo, o carregamento do açúcar para o terminal portuário de seu grupo.

As dificuldades encontradas ao longo das pesquisas de campo definiram

algumas lacunas que motivam estudos futuros, a saber:

9 Inserção e respectiva evolução das usinas dos demais estados

brasileiros no cenário internacional das exportações de açúcar,

segundo o modelo risco-retorno de Bowersox e Closs (2001).

Especialmente dos estados de Alagoas e Paraná, respectivamente,

segundo e terceiro maiores exportadores do País;

9 Análise complementar sobre o uso das ferramentas de TI para o

planejamento e controle do escoamento do açúcar no trecho usina-

porto. A recusa dos casos “B” e “C” em compartilhar dados nesse

tocante denota o caráter estratégico da gestão da informação como

um recurso logístico distintivo e estratégico para aquelas empresas;

9 Análise dos aspectos logísticos do escoamento do álcool

combustível no trecho usina-porto, associando-se à vertente

econômica de expansão do consumo mundial de fontes de energia

limpas e renováveis para as próximas décadas. Focar questões

154

operacionais como o transporte (rodoviário e dutoviário),

armazenagem e capacidade produtiva das usinas paulistas para

suprir a demanda internacional e competir com os produtores norte-

americanos;

No âmbito deste trabalho, deve-se observar que a cobertura geográfica

de todas as usinas brasileiras é minimizada se reconhecidos a representatividade do

Porto de Santos e da produção paulista para exportação do açúcar brasileiro.

6.5 - Conclusões

Em resposta à questão de pesquisa afirma-se que os aspectos comerciais

afetam a configuração do sistema logístico de escoamento do açúcar paulista pelo porto

de Santos. As formas como os atores centrais se relacionam reportam-se às estruturas

societárias e comerciais assumidas entre os mesmos.

Conforme a estrutura e organização das relações comerciais para

exportação do açúcar, configuram-se diferentes estratégias de uso dos recursos

logísticos para garantir o volume de embarque acertado no contrato de venda/posição

entre tradings brasileiras e estrangeiras em bolsas de commodities.

Usinas, terminais portuários e tradings, em vantagem competitiva,

desenvolvem capacitações distintivas quanto ao uso dos recursos e competências

logísticas no trecho usina-porto. Estas, por sua vez, podem ser utilizadas como

potenciais fontes de agregação de valor pela sua posse ou contratação. Para a grande

maioria das usinas paulistas, a segunda estratégia está mais alinhada com os objetivos

de baixo custo, de risco moderado e confiabilidade no sucesso das operações logísticas

até o embarque da carga.

155

No corrente período pós-desregulamentações, usinas, tradings e

terminais portuários relacionam-se em novas bases competitivas.

O papel que aqueles terminais cumprem no novo ciclo das exportações

de açúcar das usinas paulistas extrapola suas funções logísticas básicas. Passa,

igualmente, a integrar as estratégias de comercialização internacionais, interferindo

positivamente na redução de custos e, conseqüentemente, da competitividade do açúcar

brasileiro.

156

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160

B - ANEXO – MODELO DE QUESTIONÁRIO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

Dep. de Engenharia de Produção

Pesquisador: Bruno Pompeu Corrêa da Costa

Questionário – “Escoamento do açúcar para exportação pelo porto de Santos”

Tema/objetivo: análise das relações e descrição dos processos logísticos para o

escoamento do açúcar paulista pelo porto de Santos.

Objeto: trecho usina-porto de Santos.

INSTRUÇÕES GERAIS:

- Preencher os itens seguintes e comentar aqueles que forem assim solicitados;

- Os comentários são livres, sem restrições quanto à sua forma e extensão;

- Tempo estimado de preenchimento, 20min;

1 – Aspectos logísticos

1.1. Operações e infra-estrutura logística para exportação do açúcar:

¾ A usina é responsável pelo controle, execução e monitoramento das operações e

infra-estrutura logística para exportação de açúcar?

Sim ( ) Não ( )

¾ Se a resposta anterior for negativa, favor ir para seção 1.2.

- Qual empresa é contratada para tais fins?

- Qual é a extensão das atividades logísticas dessa empresa contratada? (favor marcar a

opção mais adequada à usina)

Todas operações logísticas usina-porto ( ) Apenas transporte usina-porto ( )

Apenas operações retroportuárias ( )

Apenas operações de embarque e despacho aduaneiro da carga no porto ( )

- Qual o custo por tonelada de açúcar?

161

¾ Tipo do açúcar escoado por Santos (favor marcar com um X as possíveis respostas):

- VHP ( ) - VVHP ( ) - Cristal ( )

- Demarara ( ) - Outros ( )

¾ Volume exportado/embarcado nas últimas safras:

tipo 2004/05 2003/04 2002/03 2001/02 2000/01

¾ Participação (%) da quantidade exportada na mesma safra , respectivamente, à

granel e ensacado:

2004/05 2003/04 2002/03 2001/02 2000/01

saco

granel

¾ Modais de transporte usina-porto (favor marcar as possíveis respostas):

- Rodoviário ( ) Frota própria? Sim ( ) Não ( ) Se não, informar qual empresa

realiza a operação:

- Ferroviário ( ) Frota própria? Sim ( ) Não ( ) Se não, informar qual empresa

realiza a operação:

- Hidroviário ( ) Frota própria? Sim ( ) Não ( ) Se não, informar qual empresa

realiza a operação:

¾ Transbordo da carga no porto de Santos:

- A própria usina realiza o transbordo? Sim ( ) Não ( )

- Se não, qual empresa realiza o serviço: -Custo:

¾ Armazenagem retroportuária:

- Possui armazenagem própria? Sim ( ) Não ( )

- Se não, qual empresa realiza o serviço?

- Custo:

162

¾ Movimentação do açúcar para embarque:

- Possui sistema de movimentação próprio (esteiras, ship loaders)? Sim ( ) Não ( )

- Se não, qual empresa realiza o serviço?

- Custo

1.2. Gestão da logística para exportação do açúcar: controle das operações logísticas:

¾ Transporte usina-porto (favor destacar a situação atual):

Frota própria ( ) Uso compartilhado (cooperadas)( ) Terceirizado (tradings) ( )

¾ Transbordo (favor destacar a situação atual neste e nos demais ítens):

- Instalações próprias (controle total) ( )

- Parcerias e sociedades (contratos de serviço logístico) ( )

- Completa terceirização (contratos comerciais / tradings) ( )

- Produtividade/capacidade das moegas: Alta ( ) Média ( ) Baixa ( )

- Caso não se utilize moegas, informar outra tecnologia alternativa de transbordo

empregada:

¾ Armazenagem

- Capacidade de estocagem: Alta ( ) Média ( ) Baixa ( )

- Informar capacidade em valores absolutos (ton):

¾ Movimentação portuária (embarque do açúcar)

- Faz uso de esteiras? Sim ( ) Não ( )

- Faz uso de ship loaders? Sim ( ) Não ( )

- Qual é a capacidade de embarque ton/horas?

- Custo:

163

¾ Terminal portuário:

- Uso privado ( ) - Uso público ( )

- Informar o nome e local do terminal utilizado no porto de Santos:

- Qual o calado (profundidade) no cais?

- Custo médio de movimentação/embarque de 1ton de açúcar no porto de Santos?

- Força de trabalho empregada:

Funcionários treinados ( ) Funcionários terceirizados ( )

¾ Custos portuários indiretos: atrasos no embarque (demurrage, chuvas), greves e

paralisações, gargalos logísticos (longos períodos de espera, filas de caminhões);

- Extremamente problemáticos ( ) - Alarmantes ( ) - Pouco relevantes ( )

- Comentar algumas soluções criadas pela usina ou operador logístico contratado para

contornar esses problemas:

2 – Aspectos comerciais:

2.1. Estratégias de canais de escoamento para exportação: favor marcar a alternativa

mais semelhante a estratégia adotada atualmente.

¾ Exportação: contratação dos serviços de empresas comerciais exportadoras

(tradings) – baixo controle sobre as operações de exportação ( )

¾ Licença: uso dos mecanismos de distribuição da empresa licenciadora

(estrangeira) por parte da licenciada em território nacional – controle

intermediário sobre as operações de exportação ( )

¾ Joint-ventures: sociedade financeira entre empresas nacional e estrangeira para

operações de exportação (logística e comerciais) ( )

¾ Propriedade: a propriedade integral oferece o mais alto grau de controle sobre

as estratégias internacionais de marketing e logística. ( )

2.2. Negociações internacionais: gestão das ferramentas do comércio exterior

- A usina realiza as negociações internacionais ? Sim ( ) Não ( )

164

- Como? (favor marcar a alternativa mais adequada)

- Empresa de consultoria / representação comercial contratada/ corretor ( )

- Trading ( )

- Ddepartamento comercial da usina ( )

- Outra forma ( ) qual?

- Informe a empresa comercial (trading) em que a usina é associada:

¾ Prospecção de mercados (favor marcar as alternativas correspondentes à

situação atual);

- Câmaras de comércio ( ) - Contatos diretos ( )

- Tradings ( ) - Outras formas ( ) quais?

- Participa da BMF ? Sim ( ) Não ( )

¾ Formação de preços: FOB, CIF (INCOTERMS), monitoramento da bolsa de

valores.

- Departamento exclusivo/próprio? Sim ( ) Não ( )

- Caso não, qual empresa é contratada?

¾ Formas de contrato/pagamento internacional:

- Remessa direta ( ) - L/C (carta de crédito) ( ) - Outras formas ( ) quais?

¾ Desembaraço e despacho aduaneiro;

- Departamento exclusivo/próprio? Sim ( ) Não ( )

- Caso não, qual empresa é contratada?

2.3. Financiamento para exportação

¾ Tipos de financiamento:

165

Pré-embarque ( ) Pós-embarque ( ) Sem financiamento ( ) Outros ( )

¾ Instituições financiadoras;

- Privadas ( ) - Governamentais ( )

- Citar o nome(s) da(s) instituição(ões) escolhidas:

¾ Programas de fomento à exportação:

- A usina participou ou ainda participa de algum desses programas Sim ( ) Não ( )

- Caso sim, citar o nome e ano do programa:

- Qual foi a linha de financiamento utilizadas para apoio à exportação:

¾ Formas de financiamento:

- Financiamento da Safra? Sim ( ) Não ( )

- Parcialmente financiada? Sim ( ) Não ( )

- Outras formas de financiamento ( ) quais?

Fim do questionário

Obrigado

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