( PDF ) A informatização da microempresa varejista do Vale do Iguaçú à luz da estratégia organizacional

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UNIVALI – UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

ROBERTO ANTÔNIO HOFFMANN

A INFORMATIZAÇÃO DA MICROEMPRESA VAREJISTA DO VALE DO IGUAÇÚ

À LUZ DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

BIGUAÇU

2006

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ROBERTO ANTÔNIO HOFFMANN

A INFORMATIZAÇÃO DA MICROEMPRESA VAREJISTA DO VALE DO IGUAÇÚ

À LUZ DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Dissertação apresentada como requisito parcial para a

obtenção do título de Mestre em Administração pela

Universidade do Vale do Itajaí, Programa de Mestrado

em Administração.

Orientador: Prof.. Dr.Valmir Emil Hoffmann

BIGUAÇU

2006

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DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

Hoffmann, Roberto Antônio

H648i A informatização da microempresa varejista do Vale do

Iguaçu à luz da estratégia organizacional. / Roberto Antônio

Hoffmann. – Biguaçu, Universidade do Vale do Itajaí – Univali,

2006.

Dissertação (Mestrado em Administração – Universidade

do Vale do Itajaí – Programa de Pós-Graduação em Adminis-

tração , 2006)

Bibliografia.

Inclui anexos.

Apêndice.

1. Administração 2. Estratégia administrativa 3. Estratégias

- Elaboração 4. Informatização – Estágios 5. Comportamento

estratégico I.Título

22ªed.CDD – 658.4012

Bibliotecária Responsável: Rita de Cássia Funaro Vieira - CRB/9-1143

ROBERTO ANTÔNIO HOFFMANN

A INFORMATIZAÇÃO DA MICROEMPRESA VAREJISTA DO VALE DO IGUAÇÚ

À LUZ DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Esta Dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em

Administração e aprovada pelo Programa de Mestrado em Administração da Universidade do

Vale do Itajaí.

Biguaçu, agosto de 2006.

___________________________________

Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto

Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA:

_______________________________________

Prof. Dr. Valmir Emil Hoffmann

Orientador Presidente

_______________________________________

Prof. Dr. Tomas de Aquino Guimarães - UnB

Examinador Externo

________________________________________

Prof. Dr. Everton Luís P. de Lorenzi Cancellier

Dedico este trabalho à todas as pessoas que de alguma

forma contribuíram para seu sucesso. Em especial à

minha família, pela compreensão e apoio.

Agradeço ao prof. Jairo Clivatti, diretor da Fundação

Faculdade da Cidade de União da Vitória – FACE

UNIUV pela confiança e oportunidade oferecida; aos

professores Alexandre Manoel dos Santos, Fahena Porto

Horbatiuk, Leonardo Emmendorfer e Zainab Jezzini

Lamas pela preciosa contribuição.

“Quaisquer que sejam as condições com as quais me

confronto, sei que representam o próximo passo no meu

desenvolvimento. Receberei de bom grado todas as

provas, pois sei que em mim existe a inteligência para

compreendê-las e o poder de superá-las”.

Paramahansa Yogananda

RESUMO

A informática tem-se mostrado imperativa em todos as áreas de conhecimento. Sem ser uma exceção, a atual era

da informação influencia de forma decisiva a gestão das decisões estratégicas das empresas. Usualmente os

estudos relacionados à estratégia organizacional verificam como os processos de elaboração de estratégias

(MINTZBERG, 1973) ou comportamento estratégicos (MILES; SNOW, 1978) são abordados pelas empresas.

Este estudo priorizou contrapor esses modelos sólidos – amplamente testados – à informatização, a fim de

contribuir, sob uma nova visão, no modo como as estratégias organizacionais são influenciadas. Dessa forma,

estabeleceu como objetivo geral a análise da informatização da microempresa varejista do município de Porto

União, à luz da estratégia organizacional. Para isso, elaborou e aplicou uma pesquisa de natureza aplicada

descritiva, com diretivas survey. A amostra foi censitária, em função de a população pesquisada – as

microempresas varejistas de bens duráveis – ser pequena. A determinação do estágio de informatização em que

essas empresas se encontravam foi embasada nos processos de absorção da tecnologia de informação na

empresa, elaborados por Nolan (1979), em que se detectou predominância de abstenções (não uso) e estágios –

Controle – mais avançados, desmistificando a fase de Iniciação como proeminente. O modo de elaboração de

estratégias predominante foi o Empreendedor e o comportamento estratégico mais característico, o Defensivo.

Com base nos elementos diagnosticados (estágio, elaboração e comportamento), verificou a correlação entre eles

com o intuito de se detectarem influências que o estágio de informatização poderia exercer sobre os outros. A

ANOVA indicou que existe essa dependência nas varáveis envolvidas, de forma mais conclusiva entre o Estágio

de informatização e o Comportamento estratégico, concluindo que as empresas pesquisadas podem estar

utilizando a informatização como uma ferramenta estratégica.

Palavras-chave: Informatização. Elaboração de Estratégia. Comportamento Estratégico.

ABSTRACT

Computer technology has proven to be imperative in all areas of knowledge. Today’s information era influences,

in a decisive way, the management of strategic decisions in companies. Generally, studies related to

organizational strategy seek to determine how the process of elaborating strategies (MINTZBERG, 1973), or

strategic behavior (MILES; SNOW, 1978) is addressed by companies. This research seeks to apply these

traditional, widely-tested models to automation, in order to contribute, from a different perspective, to study of

the way in which organizational strategies are influenced. Its objective, therefore, is to analyze the automation

of a small retail business of the municipal district of Porto União, from the perspective of organizational strategy.

For this, a descriptive study was elaborated and applied, according to the guidelines for carrying out surveys. A

censored sample was used, due to the fact that the population studied - small retail businesses of durable goods -

was small. The determination of the automation stage which these companies were in, was based in the

information technology absorption processes in the company, created by Nolan (1979), in which a prevalence of

abstentions (non-use) and more advanced stages - Control – was detected, demystifying the stage Initial as

predominant. The means of elaborating the principal strategy was the Entrepreneurial one, and the most

characteristic strategic behavior was the Defensive. Based on the elements diagnosed (stage, elaboration and

behavior) a correlation was seen between them, in which influences were detected, that the stage of automation

could have over the other elements. ANOVA indicated that dependence is more conclusive among the variables

involved, between the Stage of automation and Strategic behavior, concluding that the companies studied may be

using automation as a strategic tool..

Key words: Automation. Elaboration of Strategy. Strategic Behavior.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Gráfico de Box-e-Whisker de “elaboração” versus “estágio” ..................................89

Figura 2: Gráfico de Box-e-Whisker de “comportamento” versus “estágio” ..........................91

Quadro 1: Principais processos varejistas avaliados ...............................................................29

Quadro 2: Estágios dos sistemas de informações de Nolan (1979) .........................................38

Quadro 3: Adaptação dos estágios de Nolan (1979) aplicados a pequenas empresas..............39

Quadro 4: Concepções de “estratégia” segundo vários autores. .............................................41

Quadro 5: Resumo sobre alguns trabalhos aplicados nas metodologias propostas..................55

Quadro 6: Relação das variáveis utilizadas .............................................................................65

Quadro 7: Faixa de valores para as categorias. ........................................................................70

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Variação percentual de salários/rendimentos, por porte/setor .................................22

Tabela 2: Faixa etária dos gestores ..........................................................................................66

Tabela 3: Nível de escolaridade dos entrevistados ..................................................................67

Tabela 4: Cargos exercidos pelos entrevistados ......................................................................67

Tabela 5: Dados cruzados combinados do cargo/idade/escolaridade ......................................68

Tabela 6: Levantamento de campo das ocorrências.................................................................71

Tabela 7: Anos de atividade das empresas pesquisadas ..........................................................75

Tabela 8: Grupos de linhas de produtos. .................................................................................75

Tabela 9: Percentual de freqüência da linha principal empresas especializadas......................76

Tabela 10: Percentual de freqüência das linhas das empresas diversificadas. .........................76

Tabela 11: Existência de processos informatizados na empresa .............................................77

Tabela 12: Quantidade de computadores que as empresas possuem .......................................77

Tabela 13: Quantidade de empresas que possuem computadores ligados em rede ................78

Tabela 14: Quantidade de empresas que possuem acesso à Internet .......................................78

Tabela 15: Estágios de informatização em que se encontram as empresas pesquisadas .........78

Tabela 16: Tabela cruzada “idade das empresas” versus “estágios de informatização”..........79

Tabela 17: Levantamento de campo das ocorrências ..............................................................80

Tabela 18: Nível geral dos processos gerenciais que estão informatizados.............................81

Tabela 19: Ordem em que foram informatizados os processos gerenciais...............................83

Tabela 20: Ordem em que serão informatizados os processos gerenciais pendentes...............83

Tabela 21: Elaboração de estratégias mais utilizadas pelas empresas......................................84

Tabela 22: Tabela cruzada da idade das empresas/elaborações de estratégia adotadas. .........85

Tabela 23: Elaboração de estratégias híbridas..........................................................................86

Tabela 24: Comportamento estratégico adotado pelas empresas.............................................87

Tabela 25: Tabela cruzada dos estágios vs comportamentos vs elaborações...........................88

Tabela 26: Análise de variância para o Estágio nos níveis de Elaboração .............................88

Tabela 27: Tabela cruzada das elaborações estratégicas vs tipo de lojas ................................90

Tabela 28: Análise de variância para o Estágio nos níveis de Comportamento ......................90

Tabela 29: Tabela cruzada das elaborações estratégicas vs tipo de lojas ................................92

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................12

1.1 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................13

1.2 PERGUNTA DE PESQUISA ............................................................................................15

1.3 OBJETIVO GERAL...........................................................................................................15

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................17

2.1 CARACTERIZAÇÃO DA PEQUENA EMPRESA..........................................................18

2.1.1 Características ambientais e estruturais...........................................................................19

2.1.2 Critérios qualitativos e quantitativos...............................................................................20

2.1.3 Aspectos socioeconômicos..............................................................................................22

2.1.4 As empresas varejistas.....................................................................................................23

2.1.4.1 Origens e tipos de varejo ..............................................................................................25

2.1.4.2 Processos no varejo ......................................................................................................27

2.2 SISTEMAS E TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO ......................................................30

2.2.1 Aplicação da tecnologia nas organizações ......................................................................31

2.2.1.1 Generalizações sobre o plano diretor de informática (PDI) .........................................33

2.2.2 Categorização do estágio de informatização ...................................................................35

2.3 ESTRATÉGIA: TERMINOLOGIA...................................................................................40

2.3.1 Estratégias genéricas .......................................................................................................45

2.3.1.1 Tipologia de Mintzberg: estratégias organizacionais e seus modos.............................46

2.3.1.2 Tipologia de Miles e Snow: comportamentos estratégicos e seus modelos.................52

2.3.1.3 Estudos aplicados .........................................................................................................54

3 METODOLOGIA................................................................................................................59

3.1 TIPO DE PESQUISA.........................................................................................................59

3.2 LOCAL DE ESTUDO........................................................................................................60

3.2.1 População censitária ........................................................................................................61

3.3 INSTRUMENTO DA PESQUISA E COLETA DE DADOS ...........................................62

3.3.1 Perfil dos entrevistados....................................................................................................66

3.4 TRATAMENTO DOS DADOS.........................................................................................68

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS..................................................74

4.1 A MICROEMPRESA VAREJISTA DE PORTO UNIÃO ................................................74

4.1.1 Ramo de atividade e perenidade das empresas................................................................74

4.2 ESTÁGIOS DE INFORMATIZAÇÃO .............................................................................77

4.3 APLICAÇÃO DA INFORMATIZAÇÃO .........................................................................81

4.4 PROCESSOS GERENCIAIS.............................................................................................82

4.5 ELABORAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS............................................................................84

4.6 COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO ...........................................................................86

4.7 RELAÇÃO DA INFORMATIZAÇÃO COM AS ESTRATÉGIAS .................................87

5 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES...........................................................93

REFERÊNCIAS .....................................................................................................................96

APÊNDICE A – COMPUTADOR PDA (POCKET PC)...................................................106

ANEXO A – TELAS DO QUESTIONÁRIO EM FORMULÁRIO MULTIMÍDIA .....107

ANEXO B – QUESTIONÁRIO FORMULÁRIO IMPRESSO ......................................108

1 INTRODUÇÃO

A percepção do crescente grau de informatização da sociedade, proporcionado pela era

da informação – responsável pelas grandes transformações e impactos perceptíveis em

diversos setores da atividade humana (YOUSSEF; FERNANDES, 1988) – tem provado

inexorável a importância da gestão de conhecimento nas decisões estratégicas das empresas.

A gestão do conhecimento é percebida na transformação da experiência individual em

aprendizagem organizacional, no compartilhamento do conhecimento, e na transformação do

conhecimento tácito em explícito, utilizando para isso os meios tecnológicos disponíveis.

No campo conceitual, Davenport e Marchand (2004) simplificam o conhecimento

como um continuum da transformação de dados em informação, constatando, em abordagens

sobre o tema, o uso do termo gestão da informação, que, na verdade, é um componente da

gestão do conhecimento, o que pode gerar certa confusão. Segundo os autores, são comuns

indagações de que ambas gerem os mesmos princípios, mas a gestão do conhecimento – mais

ampla – possui duas tarefas distintas: facilitar a criação do conhecimento e administrar a

maneira como as pessoas o compartilham e aplicam. Esta abrangência a faz estar pautada por

várias atividades, entre as quais o armazenamento de grandes quantidades de informações, seu

processamento rápido e preciso, e sua disponibilidade de forma instantânea e flexível

(ALBERTIN, 2002).

Relacionada estreitamente com esse processo, a informática firma um elo direto com a

gestão do conhecimento, que está explícito em sua própria definição: um agente no tratamento

da informação de modo automático (VELLOSO, 2004). O autor firma a importância dela na

sociedade atual e da noção de sua potencialidade, resultando que o desempenho em qualquer

atividade profissional impõe o conhecimento da tecnologia dos computadores.

Pode-se considerar a informática um ponto na interseção de quatro áreas do

conhecimento: ciência da computação (processamento de dados), ciência da informação

(armazenamento e vinculação), teorias dos sistemas (solução de problemas), e cibernética

(eficácia sob ações ordenadas pelos mecanismos de automação). Essa visão, segundo Velloso

(2004), evidencia a sua utilização como imprescindível à vida do homem moderno, seja qual

for a área de seu interesse, não excetuando as atividades gerenciais de uma empresa e seus

processos administrativos básicos de planejamento, organização, liderança e controle

(STONER; FREEMAN, 1999). Nesses processos, o uso de computadores há muito deixou de

ser um elemento isolado, estando atualmente incorporado em toda infra-estrutura

organizacional de grandes e pequenas empresas.

Como a estratégia consiste na determinação dos objetivos básicos de longo prazo de

uma empresa, na adoção das linhas de ação e alocação de recursos necessários para alcançar

esses objetivos (CHANDLER, 1962 apud REBELO; ERDMANN, 2003), percebe-se que a

informação é um sustentáculo para ela mesma, aplicando-se a todos os negócios, e não

exclusivamente aos denominados “negócios de informações” (EVANS, 2004), despertando

dessa forma grande interesse nos administradores (COSTA; SIQUEIRA, 2003), que

consideraram a gestão do conhecimento uma estratégia vital, utilizada pelas organizações para

sobreviverem (VILARIM, 2002).

Nesse contexto, as pequenas empresas possuem peculiaridades com relação ao uso de

computadores, pois ainda estão implementando essa tecnologia (BATISTA, 2004). Isso

ocorre devido a sua estrutura minimalista, em que as estratégias são decididas pelos

proprietários, sendo as inovações tecnológicas relacionadas ao uso da informação igualmente

implementadas em estágios de acordo com a postura do gestor (ALBERTIN, 2002). Uma vez

detectados esses estágios de informatização, haveria alguma relação deles com o

comportamento e formulação de estratégias, relegando a informatização da posição neutra,

comumente atribuída?

Levantada essa premissa, aventa-se a possibilidade desse relacionamento, mediante a

determinação de qual estágio a empresa se encontra, qual sua postura estratégica (elaboração

e comportamento) e a relação entre esses elementos, utilizando-se para isso métodos

estatísticos adequados.

1.1 JUSTIFICATIVA

Os trabalhos relacionados à estratégia organizacional geralmente concentram

pesquisas embasadas nos estudos de tipologias genéricas desenvolvidas por autores

consagrados, como Mintzberg (1973), Miles e Snow (1978) e Porter (1986). Estudos

apresentados por Hoffmann (1998), Gomes (2000), Rossetto e Rossetto (2001), Pereira, M. F.,

(2002), Carlos e Forte (2004), Espejo e Previdelli (2004), entre outros, enfatizam o objetivo

de verificar como os processos de elaboração de estratégias ou comportamento estratégicos

são abordados.

Segundo Hambrick (1983a), Herbert e Deresky (1987), o estudo dessas tipologias tem

sido justificado pelo fato de que existem conjuntos de estratégias suficientemente amplos para

serem empregados em qualquer empresa ou tipo de indústria. Portanto, conceituar e

operacionalizar as dimensões estratégicas – fundamentais à formulação dos grupos

estratégicos – é da maior importância na determinação de relações entre grupos e seus

respectivos desempenhos (SILVA; BRANDT; COSTA, 2003).

Para esse estudo, a escolha desses modelos/autores deve-se ao fato de que, ao se

agregar um elemento novo (informatização) para auxiliar a percepção das estratégias

organizacionais, seria necessário contrapô-lo com modelos sólidos (justificando a escolha),

comprovados pelos vários estudos empresariais sobre comportamento e elaboração de

estratégia, embasados nessas tipologias.

O objeto a ser relacionado – a informatização – foi escolhido devido sua fundamental

importância no mundo corporativo, desde quando estudiosos da administração já há muito

divulgavam uma nova economia, que se distinguiria pela importância do conhecimento

automatizado como diferencial competitivo e fonte de poder (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

A relevância do tema e sua relação com o proposto neste trabalho são visíveis em

alguns estudos sobre o diagnóstico do nível de tecnologia no processo decisório (SILVA, V.

L., 2002) e de como a empresa gerencia a informação (PEREIRA, M. F., 2002), assim como

de forma mais abrangente em estudos sobre o papel da tecnologia de informação na estratégia

das organizações (LAURINDO et al., 2001).

Estudos sobre a implementação da Tecnologia de Informação (TI) nas empresas

fornecem elementos importantes no contexto deste trabalho. Dias (1998) pesquisou um caso

sobre a motivação e resistência ao uso da tecnologia de informação entre gerentes, analisando

os aspectos motivadores e a resistência ao uso de microcomputadores. Investigou três

motivadores: utilidade, facilidade de uso e prazer. Os resultados sugeriam que esses três

motivadores são inter-relacionados e que o aspecto lúdico existente no uso de

microcomputadores é um fator importante para a avaliação desses equipamentos como úteis

para os gerentes em suas atividades diárias. Concluiu que, por outro lado, a resistência pessoal

ao uso de microcomputadores aumenta a percepção destes equipamentos como instrumentos

difíceis de serem usados e, indiretamente, diminui a percepção de sua utilidade (DIAS, 2003).

Esses perfis na implantação da tecnologia de informação e seu conseqüente estágio de

evolução mostram um importante grau de intervenção na organização. Associá-los com os

modos estratégicos organizacionais de Mintzberg (1973) e aos modelos de comportamentos

estudados por Miles e Snow (1978) trarão uma nova visão sobre como essas tipologias podem

ser percebidas.

Não sendo uma exceção do cenário nacional, em que 99,2% (2002) das empresas

brasileiras são micro e pequenas empresas (SEBRAE, 2005), as microempresas de Porto

União - SC também são o segmento mais representativo na população alvo – comércio

varejista.

Esse município foi escolhido como local de pesquisa pela facilidade dada ao

pesquisador de acesso aos dados, além de suprir a carência desses estudos na região por parte

de instituições de ensino superior locais.

1.2

1.3

1.4

PERGUNTA DE PESQUISA

A pesquisa realizada pretendeu responder à seguinte pergunta ou problema de

pesquisa: “Qual a relação do comportamento estratégico e do processo de elaboração de

estratégias da microempresa varejista diante de seu estágio de informatização?”.

OBJETIVO GERAL

O objetivo geral consiste em avaliar a informatização da microempresa varejista do

município de Porto União, à luz da estratégia organizacional.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Para a consecução do objetivo geral, propõe-se o seguinte:

a) identificar o estágio de informatização, em uma escala específica nessas empresas

(NOLAN, 1979);

b) detectar a aplicação da informatização das empresas pesquisadas com relação aos seus

processos gerenciais;

c) identificar que processos gerenciais são dependentes, emergentes ou prioritários;

d) caracterizar o processo de elaboração de estratégias utilizados, a partir da tipologia de

Mintzberg (1973);

e) verificar qual o comportamento estratégico da microempresa de acordo com as

tipologias de Miles e Snow (1978).

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Os sistemas de computadores vêm-se desenvolvendo progressivamente através de

várias gerações (O´BRIEN, 2004). Laudon e Laudon (1999) referem-se a quatro fases

(tecnologia de válvulas, transistores, circuitos integrados, e circuitos integrados em larga

escala) na evolução do hardware, responsáveis pelas mudanças no poder de processamento e

tecnologia. Cada geração expandiu fortemente suas potencialidades tecnológicas enquanto

simultaneamente baixava os custos. Foi a quarta geração, a partir de 1981, com o surgimento

do computador pessoal IBM-PC, a responsável pela popularização da informática.

Os computadores pessoais penetraram em todos os setores das organizações. O

principal fator limitante era que o computador pessoal (PC) isolado (stand-alone) não

funcionava da mesma maneira que as pessoas em termos de comunicação – especificamente

em um grupo de trabalho.

Com a disseminação da tecnologia das redes, a computação em grupos de trabalho

proporcionou ferramentas, informação e capacidade, tanto pessoal como grupal, dando

suporte direto a todas as categorias de pessoas do setor de informação da organização

(TAPSCOTT; CASTON, 1995). Dessa forma, até mesmo um pequeno varejista ou uma

empresa instalada em casa pode utilizar um computador de mesa (desktop) para administrar

suas funções (STONER; FREEMAN, 1999).

A disseminação da informática nas organizações talvez se deva ao fato do hardware ter

tido seu custo/preço diminuído significativamente nos últimos vinte anos; o software teve

uma redução menos acentuada, requerendo atenção para alternativas de livre domínio.

Efetivamente essa disponibilidade e custo foram dois dos fatores que afetaram diretamente a

adoção da tecnologia (ALBERTIN, 2002).

Mas a inclusão digital da pequena empresa ainda não é uma realidade brasileira, em

que a maioria das pequenas empresas varejistas e de serviços não utiliza microcomputador

(BEDÊ, 2003). Talvez pelo fato de os sistemas de computadores serem particularmente úteis,

justificando os custos quando há um grande volume de dados rotineiros a serem processados

ou quando as tarefas e as atividades sejam repetitivas (BEHLING, 1986 apud STONER;

FREEMAN, 1999), se encontre essa disparidade, pois a pequena empresa não trabalha com

grandes fluxos de informação, questionando a validade de investir no setor.

Essa constatação não invalida a proposta de utilizar a informatização como escopo

deste trabalho, pois o crescimento é concreto, tornando instigante o desafio de verificar qual

desses dois perfis (informatiza/não informatiza) molda-se às tipologias estratégicas estudadas.

Para embasar as proposições até agora levantadas, é fundamentada a revisão

bibliográfica, inicialmente na caracterização do objeto deste estudo, as pequenas empresas e o

segmento varejista, assim como uma análise sobre a informatização e seus processos. Em

seguida delimita-se uma visão sobre as definições de estratégia e suas elaborações,

discorrendo-se sobre os modelos estudados por Miles e Snow (1978) e Mintzberg (1973), e

suas implicações neste trabalho. Na seqüência, informações sobre a metodologia utilizada, em

que são descritos detalhes sobre o tipo da pesquisa, local de estudo e instrumentos estatísticos

empregados, finalizando-se com a análise dos dados, considerações e principais conclusões.

2.1 CARACTERIZAÇÃO DA PEQUENA EMPRESA

Ao se optar pela abordagem de empresas de pequeno porte como objeto deste estudo,

faz-se necessário um delineamento prévio, referenciando suas origens e natureza,

principalmente por existirem divergências sobre a acepção do termo “empresa”, seu

significado e aplicabilidade.

Dados históricos reportam o desenvolvimento das pequenas empresas marcado pela

necessidade de absorção de mão-de-obra no pós-guerra e pela reconstrução dos países mais

afetados, devido às suas características de agilidade e capacidade de adaptação (CTEB, 1995

apud VIEIRA, 2000).

Ferreira (1984), de uma forma ampla, define empresa como um conjunto de órgãos

formando uma unidade. Procurando delimitar melhor, Cassarro (1999) a conceitua como uma

entidade jurídica, com obrigação de apresentar lucro suficiente para permitir sua expansão e o

atendimento das necessidades sociais. Dal Vesco (2000) a complementa como sendo toda

organização de natureza civil ou mercantil destinada à exploração por pessoa física ou

jurídica. Krepsky (1992) a representa como um organismo econômico que sob o seu próprio

risco, recolhe e põe em atuação, sistematicamente, os elementos necessários para obter um

produto destinado à troca.

Conforme essas acepções, Pereira, F. H., (2000) ressalta a necessidade de

particularizá-la em quatro tipos distintos: micro, pequena, média e grande empresa. Essa

diferenciação nos conduzirá a definições particulares (VIEIRA, 2000), com características

próprias, evidentes (PEREIRA, F. H., 2000), que não serão abordadas devido o contexto deste

trabalho estar focado apenas no primeiro tipo, microempresa, o que não isenta a necessidade

de se contextualizar os critérios que a definem como tal.

Segundo Vieira (2000), esses critérios são similares em todos os países, utilizando-se

variáveis comuns, como o número de empregados, volume do faturamento e da receita anual,

patrimônio etc. Para Becherer e Maurer (1999), alguns autores acreditam na possibilidade de

uma definição específica do significado dos termos grande, média e pequena, valendo-se das

variáveis emprego e investimento para identificá-las. Por outro lado, há os que utilizam as

variáveis volume de vendas e consumo de energia, na tentativa de obter um conceito mais

exato. Segue-se um detalhamento para melhor compreensão do critério escolhido.

2.1.1 Características ambientais e estruturais

É importante mencionar primeiramente as características peculiares das pequenas

empresas, focando sua ação no ambiente.

As pequenas empresas são essenciais ao crescimento e maturação da economia. No

processo de desenvolvimento, é significativa a contribuição que apresentam ao gerarem

oportunidades para o aproveitamento de uma grande parcela de força de trabalho e ao

estimularem o desenvolvimento empresarial (DEAKINS, 1996). Podem produzir bens e

serviços com mais eficiência em algumas áreas, atuar como concorrentes econômicas

vigorosas e desempenhar certas funções nos negócios (como distribuição e fornecimento) com

mais desenvoltura que as grandes empresas, oferecendo também novos empregos, inovação (a

maioria dos avanços científicos foi originada por inventores independentes e pelas pequenas

empresas), estímulo à competição econômica, e auxilio à grande empresa (LONGENECKER;

MOORE; PETTY, 1997).

Na conjectura das características, Ferreira (1984) evidencia que a micro e pequena

empresa demonstram possuir entre a alta administração e as pessoas que executam as ordens,

um único nível de direção. Possuem no máximo alguns poucos mestres como chefes e por não

existir propriamente uma organização administrativa, as pessoas que integram a alta

administração desse tipo de empresa exercem todas as funções. Cavalcanti e Mello (1981)

acordam ao afirmarem que a pequena empresa também se caracteriza por sua administração

independente, em que freqüentemente os gerentes são os proprietários, pertencendo a um

indivíduo ou pequeno grupo, sendo sua área de operações sempre local.

Com relação à atuação no mercado, Silva, J. J. P. (2001) verificou que as micro e

pequenas empresas atuam em mercados com grande número de empresas de mesmo tamanho

e pequena diferenciação de produtos e serviços. Além disso, apresentam estrutura, capacidade

produtiva e financeira bem semelhantes.

Elas normalmente trabalham em nichos pouco desenvolvidos por empresas maiores,

em mercados considerados como imprevisíveis. Por serem mais ágeis e flexíveis do que as

grandes, podem corresponder mais rápido às demandas de mudanças externas. Naisbitt (1994)

defende um paradoxo global no qual, à medida que cresce a economia mundial, mais

poderosos vão-se tornando seus protagonistas menores, havendo a tendência de existirem

atores menores em maior número e ênfase tribal num mundo cada vez mais globalizado.

2.1.2 Critérios qualitativos e quantitativos

Qualquer padrão de tamanho designado para a pequena empresa é necessariamente

arbitrário, pois são adotados padrões diferentes para propósitos díspares. Os legisladores

utilizam certo padrão, os bancos outro, e assim sucessivamente. Entretanto, o melhor critério a

ser utilizado depende do propósito do usuário da informação: número de empregados; volume

de vendas; valor dos ativos; e índices financeiros (LONGENECKER; MOORE; PETTY,

1997).

Discutindo esses critérios distintamente, será possível verificar a validade de cada um.

O número de empregados não pode ser considerado de forma absoluta, porque uma empresa

com alta tecnologia e alto grau de automação necessita de pouca mão-de-obra, em

contrapartida possui um grande faturamento, uma posição mais destacada no mercado,

apresentando-se, na realidade, como grande empresa (BATALHA; DEMORI, 1990). Apesar

disso, o Ministério do Trabalho por meio da RAIS (Relação Anual de Informações Sociais)

apresenta como um critério o número de empregados para classificar o tamanho da empresa

(SEBRAE, 2005):

a) microempresa: na indústria, até 19 pessoas ocupadas; no comércio e serviços, até 9

pessoas ocupadas;

b) pequena empresa: na indústria, de 20 a 99 pessoas ocupadas; no comércio e serviços,

de 10 a 49 pessoas ocupadas;

c) média empresa: na indústria, de 100 a 499 pessoas ocupadas; no comércio e serviços,

de 50 a 99 pessoas ocupadas;

d) grande empresa: na indústria, acima de 500 pessoas ocupadas; no comércio e serviços,

acima de 100 pessoas ocupadas.

Alguns autores, como Batalha e Demori (1990), caracterizam as pequenas e médias

empresas com um único grupo, dizendo que ambas se classificam a partir de dois critérios

básicos: qualitativos e quantitativos. Levando-se em consideração os critérios qualitativos, o

que importa para o crescimento, desenvolvimento e bom funcionamento da empresa é a sua

estrutura. Dessa forma, poucos autores utilizam critérios qualitativos, tais como: vínculo

estreito entre a família e a empresa; independência com relação à grande empresa; posição

central do empresário; disponibilidade reduzida de recursos financeiros; grau de dependência

de fornecedores, concorrentes e clientes; procedimentos intensivos em mão-de-obra; entre

outros, para definir a pequena empresa (LANDMANN, 1998). Por sua vez, os critérios

quantitativos caracterizam-na, quantificando suas atividades. Existem vários critérios para

esta quantificação, sendo o mais utilizado o faturamento ou volume de vendas da empresa

(BATALHA; DEMORI, 1990).

Contrapondo, Longenecker, Moore e Petty (1997) criticam o critério volume de

vendas por considerá-lo pouco representativo, em função do mercado em que atuam, o ramo

de atividade e sua capacidade tecnológica. Considera que o valor dos ativos também não se

constitui de um critério seguro, pois depende de decisões administrativas de investimento e do

contexto econômico em que a empresa estiver inserida, assim como os critérios baseados em

índices financeiros são bastante complexos em economias com altos índices inflacionários.

A Constituição Federal Brasileira estipula a adoção do conceito de micro e pequenas

empresas fundamentadas em sua receita bruta. Mas são constantemente alterados os limites da

receita, sua forma de cálculo, seus indexadores e outros aspectos que confundem e contribuem

para aumentar os problemas de regulamentação das micro e pequenas empresas (SILVA, J. J.

P. 2001). O enquadramento das empresas em micro, pequenas, médias ou grandes empresas é

muito importante, sob o aspecto legal, pelo fato de que a obtenção de créditos e incentivo e a

isenção de impostos ocorrem em função do porte da empresa (VIEIRA, 2000).

Atualmente, para fins fiscais, a Secretaria da Receita Federal (SRF) no Brasil define

pequena empresa de acordo com a Lei 9.317/96 – art. 9º do SIMPLES, alterada pela Lei nº

9.732 de 14/12/98, Lei nº 9.779 de 20/01/99, aquela que possui uma receita bruta anual de R$

120.000,00 designada microempresa e R$ 1.200.000,00 designada empresa de pequeno porte.

Para fins comerciais, a Secretaria da Receita Federal define pequena empresa de acordo com a

Lei 9841 de 05/10/99, do SIMPLES, aquela que possui receita bruta anual de R$ 240.000,00

designada microempresa e R$ 1.200.000,00 designada empresa de pequeno porte (RECEITA

FEDERAL, 2005).

Tendo-se em vista as limitações e vantagens do que foi discutido acima, optou-se pela

escolha do critério faturamento (ou volume de vendas) como fator de classificação pelo fato

de ser o mais comumente utilizado (BATALHA; DEMORI, 1990).

2.1.3 Aspectos socioeconômicos

No nível socioeconômico, as pequenas empresas proporcionam uma grande

contribuição, gerando maior número de empregos diretos e indiretos, por adquirirem seus

insumos no mercado local.

A importância e proporcionalidade da pequena empresa estão explícitas em seus

números. Dados do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas)

informam que de acordo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em conjunto,

as micro e pequenas empresas responderam, em 2002 (o último boletim estatístico do Sebrae

abrange o período de 1996-2002), por 99,2% do número total de empresas formais e por

57,2% dos empregos totais. Em função do aumento expressivo do número de empregos

gerados entre os dois anos (Tabela 1) nos dois segmentos, a massa salarial apresentou

incremento real de 57,3% nas microempresas e 37,9% nas pequenas.

Tabela 1: Variação percentual de salários e rendimentos pagos, por porte de empresa e setor de atividade.

Micro Pequena Média Grande

Total

2002/1996 2002/1996 2002/1996 2002/1996

2002/1996

Indústria

50,1 27,2 -0,4 -9,7

-0,9

Construção

18,8 18,3 12,3 -0,7

9,5

Comércio

78,1 50,3 2,1 0,1

26,8

Serviços

52,2 43,1 33,4 13,0

19,7

Total

57,3 37,9 7,6 3,2 12,2

Fonte: IBGE – Estatísticas do Cadastro Central de Empresas – CEMPRE; elaboração: Sebrae/UED

Dessa forma, evidenciam-se Longenecker, Moore e Petty (1997) ao se afirmar que as

pequenas empresas prestam contribuições singulares à economia, fornecendo uma parte

desproporcional de novos empregos necessários para uma força de trabalho em crescimento.

O Sebrae (2005) disponibiliza, como resultado, que o número total de novas empresas,

incluindo as sociedades anônimas e cooperativas, reduz-se da média anual de 490,1 mil, em

1996-1999, para 467,2 mil, em 2000-2003. A tendência acima, contudo, reverte-se em 2003,

quando ocorre aumento na instituição de novas empresas individuais, limitadas e sociedades

anônimas.

O gestor precisa ter competências que possibilitem não só inserir uma empresa no

mundo dos negócios, como, também, manter sua sobrevivência. Ele deve possuir capacidade

de criar e igualmente conduzir a implementação desse processo criativo, elaborando

estratégias que permitam o desenvolvimento da sua organização (KETS DE VRIES, 2001).

Landmann (1998) aponta numerosas características manifestas em uma gestão

problemática, visíveis em muitas pequenas empresas, tal como a excessiva informalidade;

ausência de sistemas de custeio adequados; falta de planejamento estratégico; falta de

planejamento financeiro; despreparo do pessoal e acúmulo de tarefas; ausência de uma

estrutura organizacional bem definida; entre outras. Segundo o autor, no contexto atual, o

desconhecimento de modernas técnicas de gestão ou adoção de novas técnicas por modismo,

sem o perfeito entendimento de seus conceitos é fator de insucesso para as empresas.

2.1.4 As empresas varejistas

Uma vez caracterizado o tipo de empresa (microempresa) e o critério de escolha

(faturamento), volta-se para a determinação do setor de atividade (indústria, comércio e

serviços) envolvido (BEDÊ, 2003). Conforme demonstrado na metodologia, a atividade

comercial é muito representativa na população pesquisada, sendo esse um fator decisivo para

a escolha do setor, corroborando o fato de o pesquisador possuir conhecimentos empíricos

nessa atividade.

Ampliando e explorando elementos conceituais sobre esse setor, parte-se de uma

definição clássica, formulada pela American Marketing Association (AMA), que o caracteriza

como uma unidade de negócio que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros

distribuidores e vende diretamente a consumidores finais (LÃS CASAS, 1992).

O varejo representa o momento conclusivo da cadeia de distribuição, em que o contato

com o cliente final deve significar a interação perfeita do mercado fornecedor com o mercado

consumidor, cujos desdobramentos são capazes de superar as expectativas de ambas as partes

(BORGES, 2001).

Em um contexto geral, ao se analisar o processo de compra, é inevitável não

estabelecer uma dinâmica compreendendo um conjunto de ações que torne possível a chegada

do produto ao consumidor final. Esse processo tem como protagonistas os produtores, os

distribuidores e os consumidores. Nas perspectivas atuais, não se deve esquecer de mencionar

o varejo sem loja, que muitas vezes não chega a comprar, mas apenas funciona como

intermediário do processo (BORGES, 2001).

As funções básicas de um estabelecimento varejista estão relacionadas com o

comprometimento da prestação de serviços de pronta entrega, orientação de compra,

satisfação, garantia e assistência técnica (COBRA, 1997). Sandhussen (2000), de forma

similar, enumera essas funções como: compras (de bens e serviços, oferecendo-os para

venda); manuseio (armazenagem, preço e exposição dos produtos); informação (aos clientes,

por meio de material promocional e pessoal de atendimento e vendas, além de comunicar aos

outros elementos do canal de distribuição os resultados de pesquisas e de vendas); e vendas

(devendo contar com a oferta de serviços ao cliente, para contribuir com o fechamento da

transação). É imprescindível que as necessidades dos clientes sejam satisfeitas, pois se um

produto não estiver disponível quando e onde o consumidor precisa dele, não haverá o

processo de venda (BORGES, 2001).

Kotler (2000) afirma que qualquer organização que venda para os consumidores finais

– seja ela um fabricante, um atacadista ou varejista – está fazendo varejo. A forma pela qual

os produtos ou serviços são vendidos (pessoalmente, pelo correio, por telefone, por máquinas

de vendas ou internet), ou locais em que são vendidos (em uma loja, na rua, ou na casa do

consumidor) pouco importa.

Cobra (1997) considera que os varejistas são, ao mesmo tempo, a fonte de energia de

seus fornecedores e o agente de compra para seus clientes. Se de um lado eles representam os

interesses de fornecedores e produtores que vêem na sua atividade a maneira adequada de

escoar suas produções e/ou estoques, por outro, buscam satisfazer às necessidade e desejos de

um consumidor cada vez mais exigente e crítico (BORGES, 2001).

2.1.4.1 Origens e tipos de varejo

O início do varejo como elemento intermediário dos sistemas produtivos ocorreu no

século XIX, nos Estados Unidos e Inglaterra, com o aparecimento das chamadas general

stores (lojas de mercadorias diversas), nas quais se comercializava praticamente de tudo:

alimentos, tecidos, utilidades domésticas, armas e munições, ferramentas e diversos outros.

Em 1886 teve início a Sears, um varejo que inicialmente vendia por meio de catálogos, mais

tarde transformando-se em loja de departamento (LÃS CASAS, 1992).

No Brasil, o varejo, tal qual como hoje é conhecido, começou a ser estruturado

igualmente no final do século XIX, com o início da industrialização e o surgimento dos meios

e vias de transporte (PARENTE, 2000). Nas décadas seguintes surgiram novos

estabelecimentos que são marcos na história do varejo brasileiro, tais como a Casa Masson

(1871), Lojas Pernambucanas (1906), Mesbla, Casa Anglo-Brasileira (1913) dentre outras.

Em termos históricos, o desenvolvimento mais concreto do varejo aconteceu no período logo

após a segunda guerra, quando teve início o declínio do setor atacadista tradicional, que

dominava tanto o setor produtivo como distributivo. A partir de então, houve um grande

aumento da concentração dos negócios de varejo (LÃS CASAS, 1992).

A partir de 1950 ocorreu o aparecimento do self-service (auto-serviço), na forma dos

supermercados. A partir desse ponto, a evolução e modernização do varejo ganharam

impulso, principalmente com a entrada do capital estrangeiro, especialmente da França e da

Holanda. Após duas décadas, o Brasil presencia as instalações e expansão dos primeiros

shopping centers, bem como a chegada dos hipermercados (TAKAOKA; NAVAJAS, 1997).

No final do século XX (1980), surge uma revolução no mercado, por meio do

desenvolvimento e expansão das redes de franquia. O termo “franquia”, derivado do inglês

franchise, é utilizado para denominar dois tipos de sistemas utilizados na distribuição de

produtos e serviços: o tradicional ou franquia de marca e produto (acordo em que uma

empresa recebe o direito de distribuir produtos e utilizar a marca de um determinado

fabricante, sem que haja a exigência de que o revendedor siga um esquema rígido de atuação

na operação do seu próprio negócio); a franquia em formato de negócio, conhecida como

sistema de franquias (SILVA, D. M., 2004). Pelton, Strutton e Lumpkin (1997) definem

franquia como um sistema de marketing vertical, em que uma empresa (franqueador) provê

para uma outra pessoa ou empresa (franqueado) uma licença para realizar negócios em uma

área geográfica específica, contando com a assistência do franqueador na organização, no

treinamento, em merchandising e na gestão do negócio. Concluindo esse adendo, Berman

(1996) finaliza que a maioria dos contratos de franquia envolvem o pagamento de uma taxa

inicial, o pagamento de royalties (direitos do autor), baseados em uma porcentagem sobre as

vendas e o pagamento de taxas para campanhas publicitárias.

Em 1990, as tendências apontaram para as lojas de conveniência e os supermercados

compactos. Atualmente, o comércio eletrônico (e-commerce) está promovendo grande

mudança no sistema tradicional de compra e de distribuição (BORGES, 2001). Essa nova

modalidade de vendas transformou o computador em num aliado do varejo.

A Internet (international network) tem-se tornado a “espinha dorsal”, em termos de

tecnologia de informação, seja de uso intra ou interorganizacional, como um ambiente que

interliga vendedores e clientes, possibilitando interação e transações em tempo real

(VENKATRAMAN, 2000; CASTELLS, 2001 apud SACCOL, 2003).

Segundo O´Brien (2004), o uso comercial da Internet está se expandindo da troca de

informações eletrônicas para uma plataforma ampla para aplicações empresariais estratégicas.

Dessa forma, os usos comerciais da Internet incluem: fornecimento de suporte a clientes e

vendedores; compra e venda de produtos e serviços; aplicações de marketing, vendas e

atendimento ao cliente; crescimento de aplicações empresariais interfuncionais (integração

entre as principais funções de produção, marketing, RH, finanças, contabilidade etc.);

surgimento de aplicações em engenharia, manufatura, recursos humanos e contabilidade;

comunicações e colaboração entre empresas; e alianças comerciais estratégicas. Nesse

contexto, o comércio eletrônico é mais do que a mera compra e venda de produtos on-line.

Engloba o processo on-line inteiro de desenvolvimento, marketing, venda, entrega,

atendimento e pagamento por produtos e serviços comprados por companhias virtuais

conectadas à rede, com o apoio de uma rede mundial de parceiros comerciais. Com isso, os

varejistas estão melhorando sua capacidade de previsão de demanda, seleção do mix de

produtos, controle de estoques, racionalização de espaços e exposição dos itens no ponto de

venda.

Novas perspectivas, tecnologias, perfis de consumidores e conceitos estão sendo

estruturados. A pesquisa constante é um fator comum entre os varejistas como um

instrumento essencial para a adaptação a novas demandas, como forma de se antecipar ao

futuro, empreendendo um ritmo de constantes inovações em seus negócios, a fim de se

conseguir uma vantagem competitiva (BORGES, 2001).

O comércio eletrônico na Internet entre empresas e consumidores está acelerando o

impacto da tecnologia da informação sobre o comportamento do consumidor e os processos e

mercados. Esse tipo de comércio (empresa-consumidor) é também conhecido como B2C

(business to consumer), proporciona a possibilidade das empresas oferecerem web-sites em

multimídia que apresentam fachadas de loja e centros comerciais virtuais, o processamento

interativo de pedidos, e a utilização de sistemas seguros de pagamento eletrônico (O´BRIEN,

2004).

Complementando, não é apenas o varejo que se utiliza dessa tecnologia. Batista (2004)

enumera o B2B (business to business) que visa ao desenvolvimento de transações comerciais

entre parceiros fornecedores verticais ou transversais; B2E (business to employee)

considerado uma linha intermediária entre o B2B e B2C; B2M (business to management) o

qual cobre todas as transações entre as empresas e organizações governamentais; e C2M

(consumer to management) que empreende todo tipo de transação eletrônica entre pessoas

físicas e jurídicas com os departamentos do governo.

2.1.4.2 Processos no varejo

No varejo, a informatização pode ser utilizada tanto nas vendas diretas quanto nos

departamentos internos da empresa, automatizando procedimentos específicos conhecidos

como processos comerciais (BATISTA, 2004). Discorrer quais são e sobre como estes

processos são efetuados possibilitará uma melhor compreensão da importância da

informatização no varejo e sua relação nos processos estratégicos organizacionais.

Segundo Stoner e Freeman (1999 p. 5),

um processo é um modo sistemático de fazer coisas. A administração é definida

como um processo porque todos os administradores, independentemente de suas

aptidões ou habilidades particulares, participam de certas atividades inter-

relacionadas visando alcançar seus objetivos.

Sobre essa citação, busca-se em Silva, A. T. (1982), corroboração de que esse

processo é visualizado na coordenação de todas as tarefas desempenhadas mediante quatro

funções administrativas (também conhecidas como processos): planejamento (determina o

que o grupo de pessoas deve fazer); organização (estrutura a empresa, reunindo pessoas e os

equipamentos necessários ao trabalho); direção ou liderança (conduz e coordena o trabalho de

pessoal); e controle (verifica se tudo está sendo feito de acordo com o que foi planejado e as

ordens dadas).

Para Levy e Weitz (2000), no varejo, esses processos administrativos similarmente são

percebidos dentro de funções operacionais básicas específicas relacionadas ao estoque

(pedido, compra), venda (faturamento), financeiro e contábil (contas a receber/pagar, livro

caixa etc.).

O estoque de mercadorias é a força vital do varejista, sendo sua rotatividade utilizada

para avaliar a eficiência dos gerentes em utilizar seus investimentos. O estoque básico,

também conhecido como cíclico, resulta do processo de reposição necessária para atender à

demanda, quando o varejista pode prevê-la junto com as quantidades de reposição (tempos de

espera). Infelizmente nem todos os varejistas são capazes de prever a demanda e suas

respectivas quantidades de reposição, sem erro, nesse caso podendo trabalhar com um estoque

de segurança, a fim de evitar o estoque esgotado antes da chegada de um novo pedido

(LEVY; WEITZ, 2000).

Para os autores, os principais subprocessos do estoque são a fase inicial do pedido e

compra. O pedido é o passo inicial para que o processo de compra possa se realizar. Consiste

basicamente na tomada de decisão em relação à opção de marcas, preços, formas de

pagamento, transporte e prazos de entrega. Pode manter um livro de pedidos, onde são

anotados pelos vendedores os itens em falta no estoque ou gerado automaticamente por meio

de um software, quando o item estiver em uma quantidade crítica no estoque. Esses relatórios

automatizados estariam sempre atualizados, à medida que um item fosse vendido. A compra

envolve o fechamento do pedido, efetivando o que foi anteriormente acordado (LEVY;

WEITZ, 2000).

O processo de venda é um conjunto de atividades de responsabilidade dos vendedores,

para facilitar a decisão do cliente. Os estágios de vendas e do processo de compras estão

intimamente ligados, porque geram um continuum de dependência. Como resultado, tem-se o

faturamento, um processo que gerará o retorno financeiro ao varejista.

O processo financeiro básico é composto por contas a pagar, que se referem à quantia

devida aos fornecedores, basicamente pelo estoque das mercadorias, e por contas a receber,

que são as quantias devidas ao varejista originadas pela venda de mercadorias a crédito.

Os processos contábeis, por sua vez, fazem a integração de outros processos, tais como

demonstração de resultados: vendas, despesas; balanço patrimonial: ativo (recursos

econômicos de propriedade ou de controle de uma empresa), passivo (obrigações da

empresa), patrimônio líquido (investimentos dos proprietários no negócio).

Inicialmente esses processos atuam isoladamente, tendendo à integração,

naturalmente. A importância da integração já era enfatizada por Conso e Poulain (1972) apud

Levy e Weitz (2000) nos primórdios da informatização, como um encadeamento automático

das diferentes fases do circuito da informação, coordenando as funções interdependentes da

empresa no seio de um mesmo processo automático.

Esses processos só podem ser eficazmente obtidos com o processamento

informatizado (O´Brien, 2004). Para isso, o autor prioriza a importância do Planejamento de

Recursos Empresariais, comumente conhecido como ERP (Enterprise Resource Planning). O

ERP é um sistema interfuncional que atua como uma estrutura para integrar e automatizar

muitos dos processos de negócios que devem ser realizados pelas funções de produção,

logística, distribuição, contabilidade, finanças e de recursos humanos de uma empresa.

Laudon e Laudon (1999) priorizam a importância desse tipo de sistema pela modelagem

integrada automatizada que proporciona, desde os processos básicos (como o preenchimento

de um pedido ou a programação de uma remessa) até os mais complexos e elaborados

(sistemas de suporte à decisão).

Contextualizando a abrangência dos processos ligados ao varejo, selecionaram-se os

mais representativos (Quadro 1) para esta pesquisa, verificando se atuam isoladamente ou de

forma integrada.

Processo Descrição

Lista de preços

Consiste no simples cadastro das mercadorias e seu preço, possibilitando a

alteração deles, emitindo listas para consulta via impressão.

Controle de estoque

Controle da movimentação (entradas e saídas) das mercadorias, permitindo a

emissão de relatórios gerenciais sobre faltas (estoque crítico), etiquetas.

Balanço

Imprime o registro de inventário – listagem que contém a posição atual do

estoque da empresa – segundo normas da receita estadual.

Cadastro de clientes

Fichário eletrônico que mantém atualizadas e organizadas as informações

sobre os clientes da empresa. Possui integração principal com o processo de

contas a receber.

Cadastro de fornecedores

Similar ao cadastro de clientes, gerencia os dados dos fornecedores da

empresa. Possui integração direta com o processo de contas a pagar.

Contas a pagar

Controla tudo o que está relacionado ao pagamento de duplicatas, faturas e

contas. Emite relatórios contábeis.

Contas a receber

Gerencia o recebimento de duplicatas, faturas e contas. Auxilia o setor de

cobranças, imprime relatórios, boletos, atualiza juros automaticamente.

Emissão de nota fiscal

Utilizado para imprimir nota fiscal de venda de produtos ou serviços. Integra-

se com processos afins, tais como contas a receber, e estoque.

Emissão de cupom fiscal Imprime o cupom fiscal de acordo com a legislação vigente.

Quadro 1: Principais processos varejistas avaliados. Fonte: Compufour (2003).

Esses processos complementam-se, gerando dados e funções comuns, criando uma

interdependência nos estágios subseqüentes. É natural que sua implementação siga uma

determinada ordem, visando um melhor aproveitamento de tempo e dados, maximizando os

recursos oferecidos pelo software que os estaria administrando (COMPUFOUR, 2003).

2.2 SISTEMAS E TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO

Por existirem divergências no entendimento das terminologias relacionadas a

tecnologia e processo de informatização, algumas definições se fazem necessárias para uma

correta concepção dos termos abordados.

Laudon e Laudon (1999, p. 4) idealizam a definição clássica de Sistemas de

Informação (SI) como “um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou

recupera), processa, armazena e distribui informação”. O´Brien (2004) o particulariza como

sendo a combinação estruturada de vários elementos: a informação (dados formatados, textos

livres, imagens e sons); os recursos humanos constituídos pelo peopleware (pessoas que

coletam, armazenam, recuperam, processam, disseminam e utilizam as informações); as

tecnologias de informação (o hardware e o software usados no suporte aos SI); e as práticas

de trabalho (métodos utilizados pelas pessoas no desempenho de suas atividades).

A Tecnologia da Informação (TI) não era conhecida como tal no início de sua

utilização. Quando a tecnologia começou a invadir as empresas, ela tinha outros nomes:

computadores, sistemas de tratamento da informação, máquina de processamento de dados

etc. Com a evolução de tais sistemas, foram acontecendo conjunções de várias especialidades

na utilização do computador. Por isso essa mesma tecnologia já foi chamada de telemática

(soma dos computadores com as telecomunicações e os recursos de informação), informática

(informação automática) e outras denominações (O´BRIEN, 2004).

Dessa forma, quando for mencionado neste trabalho o termo “Sistemas de

Informação”, referenciam-se todos os processos relacionados com a informatização (software,

hardware, peopleware), já o termo “Tecnologia da Informação” estaria restrito apenas ao

hardware e software.

2.2.1 Aplicação da tecnologia nas organizações

Mosca Neto e Ramos (1997) afirmam que a tecnologia não se constitui em um único

fator, que isoladamente venha a produzir os resultados desejados. Devem-se considerar outros

coadjuvantes, como porte da empresa, ramo de atividade, capacitação e treinamento de

recursos humanos, estratégia, estrutura e processos etc. Por estar de tal forma arraigada em

todos os processos empresariais, o uso dessa tecnologia tem-se constituído em objeto de

preocupação e investigação.

Nireberg (1994 apud ZIEMER, 1996) aponta cinco mitos gerenciais que impedem as

empresas de se sintonizarem com as exigências criadas por uma nova ordem econômica.

Esses mitos podem ser identificados em grande parte dos ambientes de trabalho e geram alto

nível de não motivação e alienação. Mudar esses mitos pode estabelecer um novo propósito,

uma nova forma de organizar o trabalho.

No foco deste estudo, o mito “a tecnologia irá resolver todos os nossos problemas”

traduz à realidade que praticamente nenhuma das razões para o colapso ou a insuficiência de

uma empresa estão relacionadas com problemas tecnológicos. Os problemas são decorrências

da maneira como se pensa e se age na empresa.

O que levaria uma organização a se informatizar? Questionamentos com relação às

mudanças (realmente a informatização seria necessária?), com relação à importância (seria

essencial para o controle de uma pequena empresa?), e com relação à falibilidade tecnológica

(empresas informatizadas e com dificuldade de gerenciamento estariam explicitando que a

tecnologia pode atrapalhar quando aplicada desnecessariamente?) são dessa forma,

justificadas pela cultura empresarial.

Por si, o uso da tecnologia de informação não irá garantir que a pequena empresa se

torne mais competitiva. Na década de 1980, no auge da euforia com a informatização,

pensava-se que a tecnologia fosse revolucionar o mundo corporativo. Na realidade, o que

ocorre é que, sem transformações organizacionais, a tecnologia agrava os problemas de

burocracia e rigidez das empresas, em vez de solucioná-los (BEZERRA, 2001).

A absorção de novas tecnologias é necessária para o equilíbrio competitivo da pequena

empresa em relação às demais. Conforme SOLOMON (1986), uma determinada tecnologia

não é inerentemente boa ou má para a pequena empresa. A maneira de como essa tecnologia

for aplicada é que determinará o resultado.

É comprovado que a pequena empresa absorve novas tecnologias de informação de

forma lenta e limitada nos seus processos administrativos. Uma das razões para que isso

ocorra é a falta de uma tecnologia específica para a pequena empresa (EL-NAMAKI, 1990

apud BEZERRA, 2001).

O conceito de ERP – no contexto de aplicações de gestão empresarial – revolucionou

o mercado de sistemas de informação e o modo como as empresas informatizavam seus

processos. Apesar do produto oferecido pela empresas desenvolvedoras ser eficaz no

processo de tomada de decisões, seu alto preço distanciou a pequena empresa, criando a

necessidade de um reposicionamento por meio de buscas de alternativas mais rápidas, menos

complexas e, conseqüentemente mais fáceis de administrar (BEZERRA, 2001).

Há alguns anos, o cenário da pequena empresa no Brasil, com relação às tecnologias

de informação, não era dos melhores. Apesar disso, uma parcela das pequenas empresas,

impulsionadas pela competitividade estava optando por informatizar seu negócio. Cerca de

80% das pequenas empresas informatizadas atribuem o grau de ‘muito importante’ ao uso de

computadores na empresa (BEZERRA, 2001). Para o autor, com relação à aceitação, é

essencial um sistema de informação voltado à pequena empresa respeitar três quesitos: custo,

tempo e qualidade.

Fazendo as devidas relações de custo/benefício, a tecnologia não é cara a longo prazo,

mas a pequena empresa, suscetível a preço e resultados imediatos, ressente sua implantação.

Os três princípios aceitos consensualmente na avaliação de uma tecnologia, conforme

SOUZA NETO (1998) são: o custo de desenvolvimento, o preço de mercado e a receita

esperada. Para o autor, o valor de uma tecnologia pode ser estimado usando como indicador a

soma de todas as despesas necessárias para seu desenvolvimento.

Inferiu-se a existência de duas barreiras principais que dificultam a incorporação de

tecnologias informatizadas nos sistemas administrativos da pequena empresa. A primeira é o

tempo, pois em virtude de seu dinamismo, o sistema de informação não pode levar muito

tempo para ser desenvolvido e implantado. A segunda, já comentada, é o custo (EL-

NAMAKI, 1990 apud BEZERRA, 2001).

Satisfeitos os quesitos de custo e tempo, a pequena empresa não pode abrir mão do

fator qualidade nos seus sistemas de informação. Para isso é necessário durante a

implementação do processo de informatização, definições de plataformas, sistemas e a

indicação dos equipamentos (BEZERRA, 2001). O erro na escolha de um sistema de gestão

pode significar a diferença entre o lucro e o prejuízo. A simplicidade deve ser um fator

primordial existente em sistemas de informação voltados às pequenas empresas.

Como a pequena empresa não possui uma hierarquia formal, ela não distingue as

necessidades de informação de maneira sistemática. De acordo com as características do

gestor da pequena empresa, o proprietário/gerente, além de supervisionar os processos,

assume papéis operacionais no dia-a-dia. Desta forma, o sistema de informação voltado para

este tipo de organização, deve possuir características, ao mesmo tempo, estratégicas, táticas e

operacionais (BEZERRA, 2001).

A situação da implementação dos sistemas é um tanto crítica. Para SAVIANI (1995) a

área de informática da pequena empresa, não tem uma visão estratégica da utilização de

hardware e software para a produção de informações. Segundo ele, isto se dá porque na

maioria das vezes, o responsável por esta área geralmente é um ex-programador, ou alguém

que “entende” de informática. A situação fica mais complexa, ao saber que as pequenas

empresas brasileiras não desenvolvem um plano diretor de informática (PDI). Neste caso, a

informática agiria apenas como um apoio ao planejamento estratégico da empresa.

2.2.1.1 Generalizações sobre o plano diretor de informática (PDI)

Um plano diretor ou planejamento estratégico de sistemas de informação, como

também é conhecido, permite que a organização tenha futuro orientado e previsível na área

tecnológica (ROSINI; PALMISANO, 2003). Segundo Batista (2004), o termo PDI estaria

relacionado com a antiga estrutura da informática, construído levando em conta apenas as

demandas de usuários isolados, não mantendo um vínculo com o planejamento estratégico.

Nesse contexto, atualmente o PDI seria substituído pelo termo PDTI (Plano Diretor de

Tecnologia da Informação).

Mas na literatura, o termo PDI continua a ser utilizado com mais freqüência, pelo fato

de o termo “tecnologia da informação” ser referenciado como sinônimo de informática:

ciência e tecnologia que se ocupa do armazenamento e tratamento da informação, utilizando

equipamentos e procedimentos da área de processamento de dados (BATISTA, 2004).

O PDI é definido como um planejamento dos recursos indispensáveis aos sistemas de

informação, o qual possui como característica principal o alinhamento com o planejamento

estratégico e operacional (BATISTA, 2004). É um instrumento que possibilita a obtenção de

uma visão global da empresa, dessa forma, deve-se procurar, na elaboração desse plano, a

participação efetiva de várias unidades organizacionais usuárias na definição da rede de

sistemas, visto a interdependência que existe entre elas (OLIVEIRA, 2002).

De maneira mais detalhada, Oliveira (2002) enumera alguns aspectos que um PDI

deve possuir: identificação, por meio de adequado levantamento, junto aos vários usuários da

empresa, de todos os sistemas administrativos; estabelecimento da situação atual e,

principalmente, da situação futura desejada pelo usuário e necessária para a empresa;

estabelecimento da interligação operacional de todos os sistemas identificados,

proporcionando a operacionalização, de maneira lógica e oportuna para a empresa; alocação

estruturada, por meio de administração e projetos, de todos os recursos necessários para o

desenvolvimento e a implementação de cada sistema; estabelecimento de vários critérios

técnico-operacionais para a elaboração do cronograma de desenvolvimento de sistemas da

empresa; e promoção da interligação dos sistemas de informações afins, racionalizando a

utilização de arquivos e equipamentos, minimizando o custo de processamento e reduzindo o

tempo de tratamento dos dados e informações da empresa.

Após o PDI ter sido estruturado, ele deve ter identificado um conjunto de projetos a

serem desenvolvidos e implementados, contendo no mínimo as prioridades e seqüências de

desenvolvimento, os prazos estimados, os custos de desenvolvimento, a análise de custos e

benefícios, bem como o modelo global do sistema de informação voltado para a otimização

do processo decisório da empresa. Deve também priorizar a identificação de alguns aspectos

gerais, tais como: estrutura organizacional da área de Organização e Métodos; a adequação

pessoal (responsabilidades, quantidades e qualidade); o processo de recrutamento, seleção e

treinamento; a metodologia de desenvolvimento e implantação de projetos; a política de

administração de projetos, de documentação, de distribuição dos manuais, entre outras

(OLIVEIRA, 2002).

Aguiar (2004) destaca os processos de um PDI em fases: 1) estudo da empresa; 2)

definição das aplicações; 3) definição da estratégia de implementação; 4) definição de

software; 5) definição de banco de dados; 6) definição de rede; 7) fase – definição de

hardware; 8) definição de recursos humanos; 9) definição da estrutura de segurança e

auditoria; 10) definição de estrutura e apoio; e 11) elaboração do cronograma físico

financeiro.

Na visão do autor, especificamente um plano diretor de informática orienta a

definição das aplicações da informática nos vários setores das empresas, assim como existe o

planejamento para as vendas, produção e marketing, entre outras áreas. Consiste na análise

das atividades da empresa, verificando quais as possíveis aplicações da informática, os

recursos necessários para sua implementação e a estratégia que serão adotadas para as

definições do plano.

Para ele, a informatização da empresa pode seguir diretrizes técnicas, por exemplo,

pela automação dos processos, ou estratégias na qual a empresa pretende obter vantagem

competitiva, entre outras, buscando agregar valor à cadeia de valor, pela implementação e

contínuo aprimoramento dos sistemas de informação. Tanto uma como a outra estratégia é

válida, e pode constar do plano diretor, tomando a providência de destacar cada aspecto do

plano. É pelo plano diretor de informática que se pode acompanhar quais as aplicações,

diretrizes, recursos físicos e financeiros que serão necessários.

A implementação e criação de um plano diretor é vista de suma importância na área de

tecnologia e sistemas de informação, visto que toda a informação e conhecimento da empresa

atualmente é encapsulada em computadores (ROSINI; PALMISANO, 2003).

Um ajuste igualmente necessário é fazer com que cada usuário de um sistema

informatizado entenda seu sistema, não apenas de forma isolada, mas de maneira integrada

com todas as áreas da empresa (BEZERRA, 2001).

2.2.2 Categorização do estágio de informatização

Um dos objetivos específicos deste trabalho faz referência ao grau de informatização

que as empresas pesquisadas possuem. Inicialmente, seria coerente listar todo o parque de

máquinas (hardware) que a empresa detém e tabular uma ordem quantitativa. Os estudos de

Nolan (1979) fornecem elementos que fundamentam a importância do processo (software e

peopleware) na categorização da empresas com relação à tecnologia de informação. Dessa

forma, é importante ressaltar que esse grau será percebido pelo uso efetivo de programas

(softwares) e sua relação com o usuário, e não apenas dos equipamentos (hardware)

instalados. Para fundamentar essa posição, optou-se por utilizar, como base para a

classificação, a teoria dos estágios de crescimento de processamento de dados de Nolan

(1979).

Essa teoria foi embasada em pesquisas empíricas empreendidas pelo autor, que com

base nos resultados obtidos elaborou seis estágios de crescimento do processamento de dados

nas empresas. Formulada há mais de duas décadas, ainda hoje se mantém atual, devido aos

princípios atemporais em que se fundamenta (ALBERTIN, 2002), sendo freqüentemente

utilizada como modelo para demonstrar a evolução dos sistemas de informação nas

organizações (ROSINI; PALMISANO, 2003).

Existem muitas classificações e tipos de sistemas de informação (gerencial, executivo,

de apoio à decisão, especialista etc.), e em comum todos se utilizam de elementos de

hardware, software, rede e pessoas para transformar os recursos de dados em produtos de

informação. O’Brien (2004) afirma que são raros os sistemas de informação manuais, sendo

quase na totalidade computadorizados. Assim, infere-se a viabilidade da utilização do modelo

de Nolan (1979) como padrão para se definir o estágio de informatização das empresas

pesquisadas, com base nos sistemas de informação por elas utilizados.

Esse modelo demonstra a evolução dos sistemas de informação (e sua consecutiva

informatização) por meio de seis fases ou estágios, que indicam o nível dos processos de

absorção da tecnologia de informação pela empresa (ROSINI; PALMISANO, 2003):

1) Nolan (1979) nomina o primeiro estágio como Iniciação. É caracterizado pela surpresa

e incompreensão da tecnologia por parte dos usuários. É nessa fase que os

computadores são introduzidos na organização, iniciando-se de forma lenta o processo

de aprendizado dessa tecnologia. Não existem planejamento e controle de tecnologia

ou processamento de dados. Nesse estágio apenas os sistemas básicos de baixo nível

operacional são automatizados. As pessoas são reativas e superficialmente envolvidas.

O planejamento e controle interno são instalados para gerenciar apenas o computador,

sendo o processamento de dados centralizado e fechado. O foco está direcionado para

a assimilação e o conhecimento da tecnologia (ALBERTIN, 2002);

2) para o autor, no segundo estágio, chamado de Contágio, já ocorreu a assimilação da

nova tecnologia por parte da empresa, que encoraja a inovação e a aplicação extensiva

de tecnologia de processamento de dados. Inicia-se uma expansão rápida, mas não

muito controlada pela administração. Enquanto a disseminação da tecnologia é

atingida pela expansão de sistemas operacionais, problemas são criados pela

inexperiência dos programadores que trabalham sem os benefícios de um efetivo

sistema de controle gerencial de processamento de dados. As características do

usuário, planejamento e controle, organização e carteira de aplicações são similares às

do estágio anterior. Pode-se dizer que o usuário, uma vez iniciado em tecnologia,

começa a ser contaminado pela percepção de que ela existe, passando assim a aceitar

sistemas de nível operacional mais elevado;

3) o terceiro estágio, Controle, é caracterizado pela reestruturação e profissionalização da

atividade de processamento de dados. Nessa fase, também são observados a percepção

e os primeiros esforços para o controle das despesas geradas pelo processamento de

dados. Devido o departamento de processamento de dados estar-se reestruturando, os

sistemas de controle são percebidos pelos usuários como pouco desenvolvidos. No

final desse estágio, o departamento de processamento de dados está finalizando sua

reestruturação e mudando suas aplicações mais importantes para a tecnologia de banco

de dados e comunicação de dados. Dessa forma, a utilidade do computador e das redes

alcança um ponto em que os serviços de alta qualidade estão sendo providos aos

usuários. Os usuários finais são diretamente envolvidos com a entrada e com o uso de

dados, mas o planejamento e o controle ainda estão voltados para o computador

(ALBERTIN, 2002);

4) o autor chama a atenção para um ponto importante no estágio de Integração: só é

iniciado quando as mudanças principiadas no estágio anterior foram realizadas por

completo. A principal diferença para esse estágio é a instalação de planejamento e

controle externo para gerenciar os recursos de dados. Existem pontos de transição

entre os estágios de Controle e de Integração, caracterizados por: transformações na

estrutura do departamento de processamento de dados; nas posturas dos usuários e de

área de processamento de dados; e nas tecnologias para terminais interativos e de

banco de dados. Nesse ponto, é como se os usuários e o processamento de dados

passassem para uma nova realidade, da gerência de processamento de dados para a

gerência de recursos de dados;

5) na seqüência, Nolan (1979) enumera o quinto estágio, Administração de Dados, as

características mudam sensivelmente. Os usuários adquirem uma postura participativa,

estando juntos com o processamento de dados na contabilização para a qualidade dos

dados. O planejamento e controle para a gerência dos recursos de dados se

consolidam. (ALBERTIN, 2002);

6) no estágio de Maturidade, o último na escala, a carteira de aplicações é completada e

sua estrutura espelha a organização e seus fluxos de informações. As características

dessa fase são as mesmas do anterior.

Esses estágios são razoavelmente distintos e em uma grande organização pode-se

identificar os diferentes estágios da área e dos serviços de informática que estiverem sendo

estudados. Essa situação gera desafios de integração, envolvimento de TI, além de exigir uma

constante atualização tecnológica da área de informática (ALBERTIN, 2002, grifo nosso). O

autor alerta que pode existir certa aleatoriedade na ocorrência dessas fases, devido a um

retorno obrigatório a estágios anteriores, quando existir a introdução de uma nova tecnologia.

Para melhor compreensão, apresenta-se uma versão otimizada (Quadro 2) dos estágios

de crescimento do processamento de dados, elaborada por Rosini e Palmisano (2003).

Estágio Descrição

1. Iniciação

Introdução dos computadores na organização, aprendizado lento voltado para a

assimilação e conhecimento da tecnologia.

2. Contágio

Expansão rápida devido à absorção do conhecimento da tecnologia, mas de forma não

controlada pela administração.

3. Controle

Início de amadurecimento na utilização da informática, com a percepção de um controle

por parte da administração. Planejamento presente na gestão de recursos de informática.

4. Integração

Os sistemas concebidos de forma isolada começam a ser integrados, e certa padronização

ocorre para permitir que a integração seja possível.

5. Adm. de Dados

Devido ao amadurecimento na utilização dos sistemas, a preocupação está voltada ao

“dado”, que é considerado um recurso da empresa e é administrado como tal.

6. Maturidade

Informatização plena da organização de acordo suas necessidades, estando todos os

sistemas necessários a ela implementados.

Quadro 2: Estágios dos sistemas de informações de Nolan (1979). Fonte: Rosini e Palmisano (2003).

Alguns autores, em uma livre adaptação, permitiram-se alterar ou modificar esses

estágios, dentro das especificidades que o novo estudo exigia. Rezende e Abreu (2001)

incluíram um novo estágio posterior ao último, chamado “conhecimento”, em que a

organização possuiria um completo domínio dos dados e das informações, transformando toda

a informação em conhecimento.

Dessa forma, pelo fato de as pequenas empresas possuírem certas peculiaridades em

muitos aspectos de sua gestão, possuindo cenários mais restritos, inclusive na administração

de informática, optou-se sintetizar ao máximo os elementos comparativos a serem aplicados

neste estudo, com a finalidade de se direcionar à realidade pesquisada.

Assim, para melhor visualização do processo de informatização da microempresa,

optou-se pela generalização dos seis estágios de Nolan (1979), em quatro principais e um

complementar (Quadro 3).

O estágio de Integração foi incorporado ao estágio de Controle, pelo fato de finalizar

as mudanças implementadas, e o estágio de Administração de Dados agrupado ao estágio de

Maturidade, devido às características de esse estágio estarem visíveis no subseqüente. Foi

acrescentado um estágio zero denominado Abstenção como o primeiro, a fim de abranger as

empresas ainda não informatizadas, não menos importantes no escopo deste estudo e que

fazem parte do universo abordado.

Estágio Descrição

0. Abstenção

Organização sem computadores ou com computadores sem utilização;

Nenhum processo administrativo é informatizado.

1. Iniciação

Introdução dos computadores na organização;

Inicio do processo de aprendizado da tecnologia;

Crescimento lento;

Foco está voltado para a assimilação e conhecimento da tecnologia.

2. Contágio

Assimilação existente da nova tecnologia;

Processo de expansão rápido, de forma não controlada.

3. Controle

Certo amadurecimento na utilização de sistemas de informação;

Inicia-se o processo de controle;

Os sistemas concebidos de forma isolada começam a ser integrados;

Existência de padronização para permitir essa integração.

4. Maturidade

A organização está informatizada de acordo suas necessidades;

Implantação de todos os sistemas necessários ao seu bom desempenho.

Quadro 3: Adaptação do autor dos estágios de Nolan (1979) aplicados a pequenas empresas.

Analisando os principais estágios (iniciação, contágio e controle) relacionados com a

pequena empresa, é visível a identificação de sistemas de informação específicos enquadrados

nos mesmos.

O processo inicial de informatização de qualquer organização é baseado

fundamentalmente no desenvolvimento e na implantação de Sistemas de Informação

Transacionais, também chamados por Laudon e Laudon (1999) de Sistemas de Processamento

de Transações (SPT). No modelo proposto por Nolan (1979), os Sistemas de Informação

Transacionais se enquadram nos estágios de Iniciação e Contágio. São sistemas operacionais,

não integrados, que atendem em geral à área administrativo-financeira, controlando, na

maioria das vezes, o fluxo de informações financeiras (ROSINI; PALMISANO, 2003).

Percebe-se nos exemplos desses sistemas – sistemas de folha de pagamento, contabilidade,

controle de estoques, contas a pagar e a receber e faturamento – os principais processos

elaborados pelo varejo.

Embora esses sistemas só controlem o fluxo de informações operacionais, eles

também disponibilizam informações para a tomada de decisão. Um exemplo disso pode ser

um sistema de controle de estoques que forneça informações sobre a movimentação do

estoque para o departamento de compras. Esse departamento poderá, por meio dessas

informações, tomar decisões sobre quais produtos deverão ser comprados e em que

quantidade.

Na evolução natural da informatização, percebe-se o desenvolvimento de sistemas que

forneçam informações integradas e sumarizadas, provenientes de diversos sistemas

transacionais. Essas informações têm capacidade de prover material para análise,

planejamento e suporte à decisão e possibilitam aos gerentes de médio escalão visualizar o

desempenho de seu departamento e mesmo da organização como um todo. Esses sistemas,

que suprem com informações a média gerência são geralmente chamados de SIG – Sistemas

de Informação Gerencial (ROSINI; PALMISANO, 2003).

O surgimento desses sistemas acontece no estágio de Controle, em que o usuário é a

força propulsora e exige informações em maior quantidade, menor tempo e com melhor nível

de integração. Um bom exemplo de SIG pode ser encontrado em um sistema que analisa as

receitas e as despesas de uma organização e possibilita que gerentes as relacionem e

comparem com o que foi planejado no orçamento.

2.3 ESTRATÉGIA: TERMINOLOGIA

Com origem há mais de dois mil anos, etimologicamente o termo “estratégia” provém

do grego strategos, que significa “a arte do general” (MINTZBERG et al., 2000). Russ (1994)

argüi a origem da palavra estratégia através de um outro termo, strategía, também originário

do grego, que significa “a arte do estrategista”. No entanto, ambos os vocábulos se referem à

atividade militar stratego por seu significado explícito; e strategia por referir-se à arte da

ciência militar dedicada à condução de guerras e de suas manobras militares.

A incorporação do termo à terminologia dos negócios deu-se a partir da década de

1960 (TOSCHI, 2003), de forma que ele começou a ser utilizado pelas organizações pelo

modo com que essas empresas se comportavam e agiam frente ao seu ambiente (PEREIRA,

M. F., 2002).

No contexto, serão expostas as concepções de vários autores (Quadro 4) com relação

ao termo estratégia, com a finalidade de identificar uma linha de condução nas definições.

Clausewitz (1994), em uma concepção inicial, reflete sob qual contexto (arte ou

ciência) a estratégia pode ser rotulada. Na essencialidade da compreensão da diferença entre o

“saber” (ciência) e o “fazer” (arte), qualifica-a igualmente “como uma arte”.

Senge (apud Tavares, 2000) refletindo entre o passado e o presente, sustenta que o

sentido da estratégia empresarial, de forma ampla, não tem mudado de maneira significativa

ao longo do tempo. As armas mudam e tornam-se mais sofisticadas, as táticas idem, mas seu

sentido não.

Autores Definições

Chandler (1962)

Determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa, adoção

das linhas de ação e alocação de recursos necessários para alcançar esses

objetivos.

Ansoff (1977) Regras de decisão adicionais para o crescimento da empresa.

Miles e Snow (1978)

Meios pelos quais se estabelecem objetivos e como estes são perseguidos por

meio de um alinhamento dos recursos da organização com as oportunidades e

ameaças externas.

Porter (1986)

Combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) que

utiliza para chegar ao seu objetivo.

Hax (1990)

Suprir um senso de unidade, direção e propósito, assim como a simplificação

das mudanças necessárias induzidas pelo ambiente de uma organização.

Clausewitz (1994) Classifica como uma arte, ou mais objetivamente como ação.

Hamel e Prahalad (1994)

Ações iniciadas pela organização no presente, que poderão levá-la a uma

situação mais cômoda no futuro.

Andrews (1994)

Padrão de decisões em uma organização, que determina e revela seus

propósitos ou metas, gerando a principal política de objetivos da organização.

Stoner e Freeman (1999)

Um programa amplo para definir e alcançar as metas de uma organização ao

seu ambiente através do tempo.

Mintzberg (2000)

Plano para o futuro (curso de ação pretendido) e padrão do passado

(consistência ao longo do tempo).

Mintzberg e Quinn (2001)

Padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e ações de uma

organização em um todo coerente.

Whittington (2002)

Quatro abordagens: clássica (clássica (baseada nos métodos de planejamento

racional); evolucionária (metáfora fatalista da evolução biológica);

processualista (processos falíveis das organizações e mercados); e sistêmica

(fins e os meios da estratégia interligados a culturas e poderes).

Quadro 4: Concepções de “estratégia” segundo vários autores.

Os fundamentos do gerenciamento estratégico estão descritos na obra pioneira

“Estratégia Empresarial”, de Igor Ansoff (1977). O autor comenta sobre a dificuldade de uma

definição direta do termo, resumindo-o como regras de decisão adicionais para o crescimento

da empresa, ilustrando a complexidade do tema com um aforismo de autor desconhecido:

“Estratégia é quando você está sem munição, mas continua atirando para que seu inimigo não

saiba”. Complementando, Ansoff e McDonnel (1993) delinearam essas regras em quatro

principais: padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa são medidos;

regras para o desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente externo; regras para o

estabelecimento das relações e dos processos internos na organização (conceito

organizacional); e regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividade do dia-a-dia,

chamadas de políticas operacionais.

No mesmo contexto, segundo Hax (1994), a dificuldade de uma definição clássica é

explicada pelo fato de que, se alguns elementos da estratégia possuírem uma validade e

aplicabilidade universal, outros são estreitamente direcionados à natureza, constituição,

estrutura e cultura da organização. O autor considera que a estratégia proporciona um senso

de unidade, direção e propósito, assim como a simplificação das mudanças necessárias

induzidas pelo ambiente de uma organização. Tal é a complexidade, que ele aponta seis

abordagens específicas: como um padrão unificado e integrado de decisões; como um meio

para se atingirem objetivos a longo prazo; como uma definição de domínio competitivo da

organização; como uma resposta à oportunidades; como um sistema lógico; como uma

contribuição da organização à seus stakeholders (grupos ou indivíduos direta ou indiretamente

afetados pela busca de uma organização por seus objetivos). Dessa forma, conclui que o

conceito de estratégia, por si, engloba o propósito geral de uma organização, logo não é

surpresa que defini-la apropriadamente signifique examinar as muitas facetas que formam o

todo. Ao combiná-las, chegamos a uma definição mais compreensível de estratégia.

Quando Hoffmann (2002) afirma que a estratégia da empresa continua sendo

visualizada como o elo entre a empresa e seu ambiente, coincide seu ponto de vista com Hax

(1994), que vê a estratégia como uma estrutura fundamental pela qual uma organização pode

conseguir sua continuidade vital, simultaneamente gerenciando de forma proposital sua

adaptação ao ambiente em mudança, a fim de obter vantagem competitiva.

Hamel e Prahalad (1994) e Gaj (apud PEREIRA, F. H., 2000) integram uma visão

comum ao afirmarem que estratégias são ações iniciadas pela organização no presente, que

poderão levá-la a uma situação mais cômoda no futuro. Nesse sentido, para Gaj (apud

PEREIRA, F. H., 2000), estratégia é uma postura direcionada a procedimentos que devem ser

iniciados no presente, para se obter resultados desejados no futuro. Hamel e Prahalad (1994),

concluem que a essência da estratégia está em desenvolver vantagens competitivas futuras

mais rapidamente do que seus concorrentes possam imitar. Dessa forma, a melhor vantagem

competitiva ocorre quando a empresa tem a capacidade de, não obstante melhorar suas

habilidades já existentes, aprender novas habilidades.

Para Mintzberg e outros (2000), a estratégia pode ser apresentada tanto como um

plano para o futuro como um padrão do passado. Como plano, a estratégia é definida como

um curso de ação pretendido, resultante de um processo formalizado; como padrão, representa

consistência em comportamento ao longo do tempo. Planos são estratégias pretendidas,

enquanto padrões são estratégias realizadas. Uma estratégia pretendida pode tanto ser

realizada como se pretendeu, ou não ser realizada. Por outro lado, estratégias realizadas

podem ter sido totalmente deliberadas, como podem ser emersas através do tempo. Essas

estratégias emergentes resultam em mudanças não planejadas, enquanto as deliberadas

sugerem alterações planejadas pela organização.

Mintzberg e Quinn (2001) referenciam estratégia como padrão ou plano que integra as

principais metas, políticas e ações de uma organização em um todo coerente. Assim, uma

estratégia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma

postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas,

mudanças antecipadas no ambiente e providências contingentes realizadas por oponentes

inteligentes. Nesse mesmo foco, Andrews (1994) a define como padrão de decisões em uma

organização, que determina e revela seus propósitos ou metas, gerando a principal política de

objetivos da organização.

Whittington (2002), ciente da complexidade da definição do termo, não apresenta

apenas um ponto de vista sobre ele, mas trata estratégia em quatro abordagens genéricas:

abordagem clássica (a mais antiga e mais influente, baseada nos métodos de planejamento

racional); abordagem evolucionária (apóia-se na metáfora fatalista da evolução biológica);

abordagem processualista (ênfase na natureza imperfeita da vida humana, aplicando a

estratégia aos processos falíveis das organizações e mercados); e abordagem sistêmica

(considera os fins e os meios da estratégia, interligados a culturas e poderes dos sistemas

sociais dos locais onde se desenvolve)

Divisões como essas são necessárias para a compreensão de um todo, recorrendo a

elas muitos autores. Mintzberg, mais prolífero, no desenvolvimento dos estudos, com a

finalidade de estruturar o campo da administração estratégica, identificou mais de dez escolas

de pensamento (GIMENEZ et al., 1998).

Extenuando a exploração das definições, verificam-se na literatura especializada

visões similares de Miles e Snow (1978), Andrews (1994) e Bourgeois (1980), que definem

estratégia como os meios pelos quais se estabelecem objetivos e como são perseguidos

mediante um alinhamento dos recursos da organização, com as oportunidades e ameaças

externas. Rebelo e Erdmann (2003), tecendo um paralelo entre autores clássicos e seus

conceitos para estratégia, confirmam, segundo a visão de Chandler (1962 apud REBELO;

ERDMANN, 2003), que estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de

uma empresa e a adoção das linhas de ação e alocação de recursos necessários para alcançar

esses objetivos (CHANDLER, 1962 apud REBELO; ERDMANN, 2003). Mais simplistas,

Stoner e Freeman (1999) a conceituam como um programa amplo para definir e alcançar as

metas de uma organização ao seu ambiente através do tempo.

Na concepção de Porter (1986), há uma estratégia, quando se cria uma posição única e

diferenciada para a empresa. Buscar e definir uma posição exclusiva, que envolva uma forma

peculiar de trabalho, de desenvolvimento de atividades, de fornecimento de um tipo particular

de valor, é o grande desafio das empresas. A estratégia precisa ser baseada em atividades e

não em competências e deve apoiar-se em algo específico que as empresas fazem e estejam

relacionadas com a vantagem competitiva

A estratégia, chamada de "competitiva" por Porter (1986), é uma combinação dos fins

(metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) que utiliza para chegar lá. A sua

formulação envolve fatores internos (pontos fortes e fracos e os valores pessoais da

Administração) e fatores externos (ameaças e oportunidades e expectativas da sociedade).

Os estudos pioneiros de Porter (1986), apesar de brilhantes, são criticados por sua

aparente inflexibilidade e estreitamento da visão organizacional. O seu conjunto de técnicas

analíticas para desenvolver estratégias por si só não se sustentam, em razão do fato de a

análise não produzir síntese e de não haver uma teoria de criação de estratégias. Porter vê a

estratégia como sendo necessariamente dedutiva e deliberada, como se aprendizado

estratégico e estratégia emergente não existissem. Já Mintzberg e outros (2000), promovem a

formulação de estratégias como um processo mais rico, confuso e dinâmico do que o

divulgado por Porter, sendo, sobretudo, um processo de aprendizado, tanto individual como

coletivo (TEIVE, 2003).

Apesar de a cultura organizacional atual projetar um “estilo acadêmico de

estrategista”, é coerente comentar a importância da capacidade nata do administrador em

trabalhar com a estratégia. Ohmae (1994) descreve que o pensamento próprio e um

discernimento acurado produzem um grande impacto positivo, mesmo quando exercidos em

condições adversas.

2.3.1 Estratégias genéricas

Várias estratégias genéricas foram desenvolvidas, como os modelos de Porter (1986),

Ansoff (1977), Miles e Snow (1978), Mintzberg (1973) entre outros. Entre elas, uma das mais

difundidas é o modelo de Porter (SILVA, J. J. P., 2001), que apesar de não ser aplicado neste

estudo, será descrito para fins de contextualização.

Segundo Porter (1986), existem três estratégias genéricas que permitem que a empresa

enfrente as forças competitivas do ambiente geral. Essas forças competitivas são

representadas pela rivalidade entre as organizações de uma mesma indústria, pelas barreiras e

ameaças de novos entrantes na indústria, pelo poder de negociação dos clientes, pelo poder de

negociação dos fornecedores e por ameaças por produtos substitutos. Dessa forma, argumenta

que as organizações lançam mão de três estratégias, chamadas genéricas, para causar um

enfrentamento às ameaças do ambiente geral e, eventualmente, aproveitar as oportunidades

apresentadas pelo mesmo ambiente. São elas: liderança pelo custo; diferenciação; e enfoque.

Detalhando-as, a liderança pelo custo consiste na adoção de um conjunto de políticas

funcionais orientadas para o objetivo básico de custo baixo em relação aos concorrentes; a

diferenciação consiste em diferenciar o produto ou o serviço oferecido, criando algo que seja

único perante seu mercado; e o enfoque centraliza um determinado grupo comprador, um

segmento ou um mercado geográfico (TOSCHI, 2003).

Esse trabalho utilizará duas classificações genéricas distintas, que terão sua

complementaridade definida a partir dos resultados do estudo, permitindo conhecer como os

gestores de pequenas empresas percebem a informatização em um processo estratégico de

crescimento.

A primeira aborda as formas como as organizações tomam decisões importantes e, a

partir delas, tecem suas táticas; é o princípio básico para a elaboração das estratégias

(MINTZBERG, 1973). Há muito se tem estudado a importância de se examinarem as

características pessoais do estrategista em busca dos motivos que o levam determinadas

escolhas estratégicas em diferentes contextos ambientais. Assim, algumas conjecturas

surgiram, delineando o processo de elaboração de estratégia como intimamente vinculado às

percepções que os administradores têm da movimentação da concorrência e das

transformações ambientais. Essas percepções são filtradas por meio de estruturas cognitivas

individuais, levando à construção de ambientes competitivos (PÉROLA; GIMENEZ, 2000).

É possível estudar uma sistemática desse processo de elaboração de estratégia por

meio de modos (ou métodos) prévios, já que grande parte da literatura sobre o comportamento

e elaboração de estratégias é caracterizada pela busca de classificações de estratégias

genéricas.

A segunda classificação de estratégias genéricas é a de Miles e Snow (1978). Essa

tipologia tem chamado a atenção de alguns pesquisadores em comportamento e elaborações

de estratégica, pelo fato de evidenciar uma melhor abrangência e apresentar melhores

qualidades conceituais aplicadas a um grupo de empresas.

É importante salientar sobre as duas tipologias abordadas, que Miles e Snow (1978)

optaram por basear-se na postura de resposta às condições de mudança do ambiente, partindo

da observação que as opções estratégicas obedecem a uma perspectiva de comportamento

organizacional que é ordenada parcialmente, de acordo com as alternativas (a área de atuação,

pesquisa de produtos, comunicações, etc.) de investimentos a serem eleitas pelos gestores. Já

Mintzberg estruturou sua tipologia a partir de críticas e ampliação às de Porter (liderança em

custo, diferenciação, enfoque baseado em custo, enfoque baseado em diferenciação) e

centrada no valor atribuído pelos compradores às características dos produtos (SILVA;

BRANDT; COSTA, 2003).

2.3.1.1 Tipologia de Mintzberg: estratégias organizacionais e seus modos

Mintzberg (1973), a partir da observação do comportamento de altos executivos

canadenses (BARBOSA, 1997), elaborou seus estudos iniciais sobre os papéis gerenciais, no

qual mantinha uma divisão composta de três modelos principais: empreendedor, adaptativo, e

planejamento.

Posteriormente, Mintzberg e Waters (1985) articularam como as estratégias se

formam nas organizações, pesquisando o processo de formação estratégica baseada na

definição de estratégia como um padrão numa corrente de decisões. Isolaram correntes de

pensamento, identificando estratégias como padrões dessas correntes, a saber: estratégia

planejada (intenções e planos da liderança na organização); estratégia realizada (enfoque no

que as organizações têm realizado); e estratégia deliberada (ambas estratégias, planejada e

realizada).

Os autores concluíram que a formação da estratégia caminha em duas vertentes, uma

deliberada e outra emergente. Juntas, elas formam os pólos de uma contínua, ao longo da qual

recaem todas as estratégias do mundo real, iniciando por aquelas mais próximas ao pólo

deliberado e terminando com aquelas que refletem as características da estratégia emergente,

a saber: estratégia planejada (formulada pelos líderes); estratégia empresarial (o indivíduo em

controle pessoal de uma organização é capaz de impor sua visão de direção sobre ela,

reagindo rapidamente ao retorno de ações futuras, ou a novas oportunidades ou ameaças no

ambiente, reformulando sua visão); estratégia ideológica (a visão pode ser coletiva, assim

como individual, compartilhando uma visão e se identificando fortemente com ela); estratégia

do guarda-chuva (os líderes que têm controle apenas parcial sobre outros agentes numa

organização, determinando guias de comportamento, definindo limites, deixando depois

outros agentes evoluírem nelas); estratégia de processo (similar à estratégia do guarda-chuva,

especificamente, controlando o processo de formação da estratégia enquanto deixa o conteúdo

da estratégia para outros agentes); estratégia desconexa (uma parte da organização – uma

subunidade – por ser apenas fracamente conectada com o resto, é capaz de executar seus

próprios padrões em sua corrente de ações); estratégia de consenso (muitos agentes diferentes

naturalmente convergem para o mesmo tema, ou padrão, de forma que ele se torna difundido

na organização, sem a necessidade de qualquer direção ou controle); e estratégia imposta

(obrigatoriedade, quando o ambiente pode diretamente forçar a organização a um padrão em

sua corrente de ações, apesar da presença de controles centrais).

Optou-se neste trabalho, como primeira classificação, pela tipologia inicial utilizada

por Mintzberg (1973) composta de três modos principais: empreendedor, adaptativo, e

planejamento:

a) modo Empreendedor é aquele que é normalmente utilizado a partir da criação da

organização (e pode ser encontrado igualmente no decorrer de toda sua existência).

Segundo o autor, este modo pode ser percebido em função de algumas características

predominantes, entre as quais se podem citar quatro específicas: a busca por novas

oportunidades, quando a organização é centrada nas conveniências, deixando-se a

resolução dos problemas em um plano secundário; o poder é centralizado, uma

característica nata do empresário fundador que rege por decreto com extrema

autoconfiança no seu poder pessoal; decisões grandes e audazes, em que o empresário

busca e prospera em condições de incerteza, com ações corajosas, contrariando todas

as expectativas, conseguindo com isso ganhos enormes; e crescimento como objetivo

principal da organização, que, pela sua necessidade de realização, transfere para a

empresa suas próprias metas, que intrinsecamente é a realização;

b) o modo Adaptativo é também designado como incremental (IDENBURG, 1993) ou

incrementalismo lógico (QUINN, 1978). Quinn (1978 apud HOFFMANN, 2002)

caracteriza-o como “ação dos administradores que procedem incrementalmente a fim

de lidar com eventos imprevistos, conforme sua ocorrência/procedência, tendo

sucessos, controlando ou evitando perdas e fracassos”;

c) o modo de Planejamento pode ser percebido por sua formalidade na realização

sistemática de metas precisas. O responsável por esse processo é o analista, que

executa com técnicas científicas os planos estratégicos.

No modo Empreendedor, ao formarem novas organizações, os empreendedores podem

tomar duas decisões: a primeira é a de avaliar seus produtos ou serviços com relação aos

concorrentes; a segunda é avaliar a proximidade de localização de seus novos

estabelecimentos em relação aos competidores (BAUM; HAVEMAN, 1997). Terceiros não

tendem a influenciar a mudança de comportamento e inclinações dos líderes. A comunicação

interna nas organizações empreendedoras normalmente flui diretamente entre o principal

executivo e os demais, que as dirigem num processo altamente intuitivo, buscando, de forma

agressiva, novas oportunidades de mercado (MINTZBERG; QUINN, 2001).

Mintzberg (1973) relaciona várias características sobre esse modo, possibilitando uma

rápida associação ao perfil do administrador. O modo empreendedor pede que o comando de

elaboração de estratégia esteja com um único indivíduo de poder. O ambiente deverá ser

produtivo, a organização orientada ao crescimento, a estratégia deverá estar apta a ser

alternada ao capricho do empresário. Visivelmente, essas são típicas condições de

organizações pequenas e/ou jovens. Os custos de investimento são baixos e pouco tem a

perder ao agirem audaciosamente. Mas esse comportamento pode também ser característico

de uma organização com problemas, que pouco tem a perder por agir ousadamente, como

último alento.

Esse comportamento é característico de organizações comerciais (usualmente com o

proprietário como executivo chefe), em uma corporação governamental ou institucional

(comum líder influente). O modelo empresarial é freqüentemente encontrado com lideranças

carismáticas.

Greatti e Senhorini (2000) desmistificaram alguns conceitos do “espírito”

empreendedor para embasarem fatos concretos das “atitudes” visíveis nos comportamentos

típicos de pessoas empreendedoras, tais como: a busca de oportunidades e iniciativa;

persistência; correr riscos calculados; exigência de qualidade e eficiência; comprometimento;

busca de informações; estabelecimento de metas; planejamento e monitoramento sistemáticos;

independência e autoconfiança; persuasão e rede de contatos

O modo Adaptativo, segundo Mintzberg (1973), foi popularizado a partir da

publicação de duas obras. Na primeira delas, “A Estratégia da Decisão” de Charles Lindblom

e David Braybrooke, os autores tratam sobre a administração no setor público. Lindblom

inicialmente chamou sua abordagem de “a ciência de alcançar objetivos a qualquer custo” e

mais tarde de “incrementalismo desconjunto”, mas o termo “adaptativo” foi preferido devido

sua simplicidade. Conforme descrito pelo autor, o modo Adaptativo aceita como certo um

status quo poderoso e a falta de objetivos claros. Suas decisões são praticamente

remediadoras, por natureza, efetuadas em pequenos passos, nunca indo mais longe do status

quo dado.

A outra publicação citada é “Uma Teoria Comportamental da Organização” de

Richard Cyert e James March, uma condensação de estudos empíricos de tomada de decisão.

Apesar de os autores atuarem no ambiente corporativo, a atuação do estrategista é muito

semelhante à apontado por Lindblom. Para atuar no mundo complexo, ele deve encontrar

meios de enfrentá-lo. Dessa forma, o estrategista conscientemente tenta evitar incertezas,

solucionando problemas urgentes em vez de desenvolver estratégias para o longo prazo, e por

outras vezes, negociando com o ambiente (cartéis). Nesse “modo”, ele deve tomar suas

decisões de forma a reduzir os conflitos.

Mintzberg (1973) também relaciona quatro características principais sobre este

modelo. A primeira delas refere-se a que elaboração de estratégia reflete uma divisão de poder

entre os membros de uma coalizão complexa. Uniões, gerentes, proprietários, lobistas,

agências do governo, cada qual com suas necessidades próprias, buscam influenciar nas

decisões. Nesse caso, inexiste uma força central de poder, nenhuma meta. As metas desse tipo

de organização são caracterizadas pela troca entre esses grupos, com cada um ganhando e

perdendo alguma coisa.

A segunda característica do modo Adaptativo é adoção da solução reativa para

problemas existentes, em vez de busca pró-ativa por novas oportunidades. Isso ocorre devido

à organização adaptativa trabalhar em um ambiente hostil, repleto de problemas. Dessa forma

possui pouco tempo para abordar novas oportunidades, além de não possuir metas objetivas

que possibilitariam uma abordagem pró-ativa.

Outra característica são as decisões tomadas passo a passo. Isso se deve ao fato de a

organização sempre aguardar um retorno de suas ações, para então prosseguir. É um elemento

esperado, visto que raramente toma grandes decisões, tendo como foco situações familiares e

convenientes.

A última característica apontada por Mintzberg (1973), refere-se às decisões

desconjuntas. Nesse modelo, as decisões não são inter-relacionadas. Pelo fato de o

administrador ter que interagir com situações diversas, na maioria das vezes, é impossível

conciliar as decisões, dessa forma, é mais fácil resolvê-las de forma independente, dando

pouca atenção à coordenação dos fatos.

Caracterizando de maneira prática, o autor comenta que esse modo é percebido nas

organizações que enfrentam um ambiente complexo, em constante mudança, e em uma

coalizão dividida de forças influentes. Dificilmente as metas estão de acordo. Enquadram

grandes organizações e grupos controladores que se mantêm uns aos outros em confronto. É

característico nas universidades, grandes hospitais, grandes corporações e governos.

Com relação ao modo Planejamento, Hoffmann (2002) expõe que o planejamento

racional deve ser compreendido como equivalente ao planejamento estratégico, apesar de a

nomenclatura “planejamento racional” ser utilizada por vários autores, entre os quais

Idenburg (1993). Mintzberg (1973) emprega o termo “modo Planejamento”, o qual será

utilizado neste trabalho.

Para uma melhor compreensão do modo Planejamento, Mintzberg (1973) delineia três

características capitais referentes ao modelo: o analista exerce um importante papel na

elaboração da estratégia, trabalhando com o gerente, assumindo grande responsabilidade pelo

processo de elaboração da estratégia; o foco na analise sistemática principalmente na taxação

de custos e benefícios, resultando em um planejamento formal, de processo sempre metódico

e estruturado; integração das decisões e estratégias, visto que a principal complexidade no

planejamento provém da inter-relação (um componente-chave no planejamento) entre as

decisões, e que uma organização planeja acreditando que as decisões tomadas em conjunto,

num processo sistemático, conflitarão menos umas com as outras, e tenderão a se

complementarem, do que se fossem tomadas independentemente.

Hoffmann (1998) argumenta que Henry Mintzberg foi um dos primeiros a criticar o

planejamento como forma de elaboração de estratégia, censurando a ênfase dada ao termo

como uma solução para todos os problemas.

A partir de então, Mintzberg (1993) incorporou um quarto modo aos seus estudos,

também chamado de estratégia emergente, descrevendo o método como as estratégias

emergem da organização, em que os administradores se situam entre capacidades pretéritas da

organização e o futuro. Dessa forma ocorre o processo de elaboração de estratégias, mais pelo

uso das capacidades passadas do que por comportamentos almejados (MINTZBERG, 1993

apud HOFFMANN, 1998). Logo, “as estratégias surgem no contexto presente, a partir das

experiências passadas” (HOFFMANN, 1998). O autor contextualiza que a estratégia

emergente surge sem precisamente ter sido elaborada por um processo. Com isso, para os fins

de estudo propostos neste trabalho, a estratégia emergente foi agregada ao modo de

Planejamento.

Enquadram-se no modo de Planejamento organizações grandes o suficiente para

darem conta dos custos da análise formal. Devem possuir metas operacionais, afrontando o

ambiente previsível e estável. O planejamento formal normalmente será encontrado em

empresas comerciais de médio porte (que não enfrentem competição rígida e imprevisível) e

em agências de governo que tenham mandatos claros e apolíticos (MINTZBERG, 1973).

As principais características da organização em si (tamanho e natureza de sua

liderança) e as características de seu ambiente (competição e estabilidade) criam condições

específicas para a organização utilizar modelos de elaboração de estratégias específicos

(MINTZBERG, 1973).

O autor percebe que, visivelmente, poucas organizações podem encaixar-se em um

único modelo. Provavelmente uma organização encontrará, em alguma combinação dos três

modos apresentados, uma que reflita suas próprias necessidades. Tipicamente as organizações

misturam esses três modelos em quatro combinações diferentes, exemplificadas a seguir:

misturando os modos puros, como exemplos empresários adaptativos que procuram manter o

poder para si, ou no modo Planejamento onde a organização dá passos audaciosos para um

plano sistemático de crescimento, ao mesmo tempo em que (modo Adaptativo) alcança uma

meta específica por meio de um caminho flexível; misturando modos por função, encontrados

em organizações com diferentes modelos em diferentes áreas funcionais; misturando modos

entre origem e subunidade, quando a principal usa um modelo em particular, podendo impor

limitações a sua subunidade, podendo esta seguir o caminho da original, dessa forma o modo

Adaptativo é sempre aceitável para a subunidade, não importando qual seja o modelo da

principal; e misturando modos por estágios de desenvolvimento, caracterizando-se os vários

estágios (ciclo de vida) pelo tipo de modelo de elaboração de estratégia utilizado.

Essa hibridez normalmente é detectada nos trabalhos de campo de pesquisas

empíricas, como evidenciado por Hoffmann (2000).

2.3.1.2 Tipologia de Miles e Snow: comportamentos estratégicos e seus modelos

A classificação de tipos estratégicos elaborada por Miles e Snow está fundamentada

no paradigma de escolha estratégica. Recebeu influências dos conceitos de construção do

ambiente e racionalidade restringida, que diz que a característica da cognição humana leva os

indivíduos a adotarem mecanismos simplificadores, para tratarem de problemas complexos

(PÉROLA; GIMENEZ, 2000).

Essa classificação possibilita o enquadramento das empresas estudadas em uma das

quatro categorias teóricas, possibilitando avaliar seus comportamentos com base nas

classificações padrões em que se enquadrem.

As quatro classificações (estratégias genéricas) propostas pelos autores são definidas

como defensivas, prospectoras, analíticas e reativas. Essas classificações podem ser aplicadas

a organizações de qualquer tamanho, possuindo especial acuidade para a análise do

comportamento estratégico de pequenas empresas (DAVIG, 1986 apud GIMENEZ et al.,

1998).

O modelo de Miles e Snow prevê que as empresas desenvolvem padrões de

comportamento estratégicos relativamente estáveis, quando buscam um bom alinhamento

com as condições ambientais percebidas pela administração.

A efetividade da adaptação organizacional depende das percepções de coalizões

dominantes sobre condições ambientais e das decisões tomadas no que diz respeito a como a

organização lidará com essas condições (MILES; SNOW, 1978). Portanto a relação entre o

ambiente e os quatro tipos de comportamento estratégico é o conceito central deste modelo.

Uma breve descrição de cada comportamento estratégico, conforme Miles e Snow

(1978) estruturam, possibilitará uma correta compreensão do porquê de sua escolha na

aplicação proposta neste trabalho:

a) o comportamento Defensivo está relacionado com a organização que possui um

domínio limitado com relação ao mercado. A especialidade é o padrão dominante

entre seus executivos, que com isso tornam-se extremamente limitados a apenas suas

áreas de operações, evitando com isso a busca de novos domínios. O resultado desse

processo é que essas organizações raramente fazem ajustes significativos em sua

estrutura, operacionalidade e tecnologia. Dessa forma, estão alertas apenas à melhoria

das operações em curso;

b) o comportamento Prospector é caracterizado por uma elevada busca de mercados e

inovação de produtos e processos. É percebido em organizações inovadoras, que

freqüentemente modificam e criam mudanças e incertezas, às quais a concorrência tem

que se adaptar e responder. Logo, devido a sua forte propensão à inovação, nem

sempre se tornam eficientes;

c) o terceiro comportamento, o Analítico, de certa forma pode ser considerado um

híbrido das estratégias (comportamentos) prospectora e defensiva, pois possui uma

área de negócios central mais estável, e um componente de negócios mais dinâmico,

tratado de uma forma prospectora. Na verdade esse comportamento reproduz as

estratégias adotadas pelos concorrentes, efetivando as que lhes parecem mais eficazes;

d) o comportamento Reativo é típico de organizações que parecem não apresentar

nenhuma relação coerente entre estratégia e estrutura, possuindo uma ‘não-estratégia’

de reações impulsivas a eventos do ambiente. As alterações ambientais são percebidas,

mas existe uma incapacidade em se responder imediatamente, realizando raramente

algum tipo de ajuste.

Uma análise oportuna é apresentada por Gimenez e outros (1998), descrevendo

algumas correlações entre as estratégias. Entre as quatro categorias, as duas que mais

contrastam entre si são as estratégias prospectora e a defensiva. Em um processo de

construção ambiental, empresas defensivas irão buscar nichos de mercados em que possam

encontrar estabilidade. Organizações prospectoras, por sua vez, entrarão em instabilidade

mediante sua constante criação de inovações. Como resultado, analogamente, no foco deste

trabalho, pequenas empresas defensivas encontrarão menores dificuldades no processo de

informatização de suas atividades em oposição às prospectoras.

Hambrick (1983b) desvendou, conforme antevisto pelo modelo de Miles e Snow,

empresas prospectoras que tenderam a progredir em ambientes dinâmicos e inovadores, pelo

aproveitamento das oportunidades de crescimento, ao passo que empresas defensivas

predominaram em indústrias menos inovadoras, mais estáveis e maduras.

Pozzebon; Freitas e Petrini (1998) concordam que a identificação de um

comportamento proativo (prospector) tem como objetivo identificar diferenças entre as

pessoas à medida que algumas delas têm iniciativas e agem de forma a influenciar seu

ambiente e outras não, mas questionam que, se existe um comportamento proativo, existirá

então um comportamento não-proativo.

Gimenez e outros (1998) afirmam que três dos quatro tipos de estratégia descritos são

considerados formas estáveis de organização: defensivas, prospectoras, e analíticas, devendo a

organização prioritariamente evitar a postura reativa. Dessa forma, poderemos perceber se

essas posturas comportamentais teriam pesos similares, influenciando no processo de

informatização da empresa.

Uma vez contextualizadas as principais tipologias estratégicas envolvidas, pela

aplicação do modelo de Miles e Snow (1978), que sinaliza a percepção das estratégias

adotadas por pequenas empresas relacionadas com seu atual estágio de informatização, e

pelos modos de elaboração de estratégias, descritos por Mintzberg (1973), que possibilitam

verificar a postura da empresa na elaboração de suas estratégias, tem-se elementos-chaves

para a geração de matrizes de correlação, cuja finalidade é a verificação do grau de

combinação entre as tipologias citadas e sua incidência nos respectivos níveis de

informatização (Quadro 3) em que as empresas se encontram, possibilitando a geração de

perfis estratégicos específicos.

2.3.1.3 Estudos aplicados

Os estudos sobre estratégias passam ao largo da informatização. A maioria dos

trabalhos constantes nessa área e que articulem esse tema são voltados às grandes empresas.

Como exemplo, Laurindo e outros (2001), no artigo “O papel da tecnologia da informação

(TI) na estratégia das organizações”, discorre sobre as novas alternativas de estratégias

possibilitadas pela TI, como o e-business, recurso notadamente utilizado por empresas de

médio/grande porte. Já outros trabalhos que focam a informatização na pequena empresa,

fazem-no em um contexto de diagnóstico (PEREIRA, M. F. F., 2003; SILVA, V. L., 2002).

Dessa forma, pela constatação da grande produção acadêmica sobre estratégia

organizacional focando as duas tipologias aqui apresentadas, referenciam-se na seqüência

alguns trabalhos de pesquisa que as utilizaram no embasamento de suas propostas (Quadro 5).

Apesar de não abordarem o aspecto da informatização, interagiu-se no final de cada

exposição, simulando uma analogia relacionada à informatização.

Hoffmann (1997) em sua dissertação “O processo de elaboração de estratégias na

Irmãos Fischer S/A Indústria e Comércio”, estuda as turbulências e a capacidade das

empresas sobreviverem a elas. Em sua pesquisa, identificou que estratégias a empresa

estudada desenvolveu, a fim de reverter as turbulências, graças a um intensivo estudo sobre o

processo de elaboração de estratégia empregado ao longo de toda a existência da empresa.

Autor Objetivo da Pesquisa Base Teórica Relacionada Principais Resultados

Hoffmann

(1997)

Compreender como ocorre a

elaboração de estratégias

organizacionais em uma

empresa específica durante sua

existência.

Comportamento

Organizacional (Miles;

Snow, 1978); Formulação

de Estratégias (Mintzberg,

1973)

Confrontou a teoria estudada

com a realidade, comprovando,

entre outros aspectos, a

existência da coalizão

dominante.

Gimenez e

outros

(1998)

Identificar as estratégias

competitivas adotadas pelos

seus dirigentes.

Comportamento

Organizacional (Miles;

Snow, 1978),

Possibilidade da aplicação

desse modelo na investigação

das escolhas estratégicas

adotadas por pequenas

empresas em diversos ramos de

atividade; e comprovação da

menor eficácia da estratégia

reativa.

Gomes

(2000)

Apresentar reflexões sobre

percepção e estilo estratégicos.

Comportamento

Organizacional (Miles;

Snow, 1978),

Comprovou que a ocorrência

de mudanças depende tanto das

disposições pessoais quanto da

existência de instrumentos e

condições adequadas.

Rossetto e

Rossetto

(2001)

Descobrir como determinadas

organizações reagem aos

eventos críticos.

Comportamento

Organizacional (Miles;

Snow, 1978),

O entendimento de como a

coalizão dominante percebe o

campo organizacional e

responde a esse contexto

organizacional.

Vieira

(2002)

Elaborar dimensões para o

diagnóstico de uma gestão

estratégica voltada para

empresas de pequeno porte e o

processo de Formação de

Competências

Comportamento

Organizacional (Miles;

Snow, 1978), Formulação

de Estratégias (Mintzberg,

1973)

Identificou o papel central do

conhecimento organizacional

no do processo de formulação

de estratégias

Silva;

Brandt e

Costa

(2003)

Verificar que tipologia tem

melhor aderência aos dados

obtidos nas franquias de fast

food .

Comportamento

Organizacional (Miles;

Snow, 1978); Formulação

de Estratégias (Mintzberg,

1973; Estratégias Genéricas

(Porter, 1986)

Determinou a preferência por

estratégias que priorizam

custos (na análise baseada em

Porter e Mintzberg). A análise

com base em Miles; Snow

revelou também, uma

priorização de perfis

conservadores (defensores).

Forte;

Carvalho

e Moreira

(2003)

Avaliar as mudanças

estratégicas ocorridas nos

cursos de Administração nos

períodos das reformas

universitárias

Comportamento

Organizacional (Miles;

Snow, 1978),

Demonstrou que a estratégia

prospectora dominou nos três

cursos, porém seu

posicionamento foi

influenciado pelos gestores de

cada curso.

Quadro 5: Resumo sobre alguns trabalhos aplicados nas metodologias propostas.

Concluiu que ela utilizou dinamicamente processos de elaboração estratégicos

diferentes, em função de exigências externas e objetivos internos propostos. O trabalho

objetivou a compreensão de como ocorreu a elaboração dessas estratégias organizacionais,

obtendo como resultados uma visão confrontadora da teoria estudada, com a realidade. Na

identificação das estratégias empregadas longitudinalmente, nas diferentes fases, estaria a

empresa no mesmo estágio de informatização?

Gimenez e outros (1998), no artigo “Estratégia em pequenas empresas: uma aplicação

do modelo de Miles e Snow”, atuaram em pequenas empresas de Londrina, identificando

quais eram as estratégias competitivas adotadas por seus dirigentes por meio do modelo

proposto por Miles e Snow (1978). O estudo demonstrou a possibilidade da aplicação desse

modelo na investigação das escolhas estratégicas adotadas por pequenas empresas em

diversos ramos de atividade, comprovando que qualquer ambiente empresarial contém

organizações que competem de forma semelhante, permitindo seu agrupamento em quatro

tipos distintos de estratégia: defensiva, analítica, prospectora, e reativa, e da menor eficácia da

estratégia reativa, quando comparada com as demais. Haveria nesse caso, um estágio de

informatização predominante nas empresas reativas?

No artigo “Percepção e estilos estratégicos”, Gomes (2000) apresenta algumas

reflexões sobre percepção e estilo estratégico sob a ótica de Miles e Snow (1978). A idéia

central é comprovar que a ocorrência de mudanças depende tanto das disposições pessoais

quanto da existência de instrumentos e condições adequadas. Conclui positivamente a

suposição, reconhecendo que o conhecimento dos processos perceptivos típicos de cada

administrador é uma ferramenta que, se mais bem desenvolvida, pode revelar-se útil para o

aperfeiçoamento tanto dos empreendedores quanto de seus empreendimentos. Nesse trabalho,

a suposição seria se o elemento informatização também estaria relacionado com o gestor.

Gestores com reduzido nível de conhecimento computacional fadariam suas empresas a

estágios de informatização iniciais?

Em “O comportamento estratégico segundo a teoria de Miles e Snow: um estudo

multicaso em três empresas familiares na indústria da construção civil – setor de edificações”,

artigo de Rossetto e Rossetto (2001), é analisado um estudo multicaso, mediante definição dos

eventos críticos dessas três empresas, descobrindo como reagiam aos eventos críticos,

colaborando – pela aplicação da teoria do comportamento estratégico de Miles e Snow (1978)

de forma empírica – com a teoria já desenvolvida. Este trabalho diferenciou-se pelo fato de

utilizar a pesquisa contextualista, não procurando estudar esse processo como um composto

de episódios estanques, mas em seu contexto interno e externo, no processo de formulação

das estratégias em uma organização. Nesse caso, seria prudente uma verificação (e no que

isso implicaria, caso não) se as três empresas estavam no mesmo patamar com relação ao

estágio de informatização.

Vieira (2000) em sua tese “Dimensões para o diagnóstico de uma gestão estratégica

voltada para ambientes de empresas de pequeno porte”, articulou certos elementos

dominantes na gestão da categoria de empresas caracterizadas nesse trabalho. Estudou a

dinâmica da organização, sob o enfoque do comportamento organizacional e o processo de

formação de competências, relacionando esses enfoques com o processo de formulação de

estratégias. Com esse estudo, o autor apresentou dimensões para o diagnóstico de uma gestão

estratégica em pequenas empresas, possibilitando a detecção da ineficácia da gestão de

recursos imposta na empresa. Com isso, a elaboração de dimensões para o diagnóstico de uma

gestão eficiente e eficaz conduz a empresa à competitividade, contribuindo no modo de gerir

os negócios. A autora utilizou a tipologia de Miles e Snow (1978) para avaliar os dados do

comportamento organizacional das empresas pesquisadas, detectando problemas empresariais,

de engenharia e administrativos, e utilizou a tipologia de Mintzberg (1973) para análise da

maneira como as empresas formulavam suas estratégias. Nesse caso, novamente se poderia ter

um paralelo sobre se indiretamente a formação de competências detectadas guardariam algum

relacionamento com o estágio de informatização dessas empresas.

Silva; Brandt e Costa (2003), em seu artigo “Truelo de tipologias estratégicas na arena

das franquias de fast food no Brasil: Porter vs Miles & Snow vs Mintzberg”, testaram essas

tipologias nas referidas empresas, destacando o impacto da resolução do poder explanatório

versus parcimonialidade na capacidade descritiva das alternativas. Os autores selecionaram,

com base na literatura sobre estratégias, ambiente e desempenho, dez métodos competitivos e

três variáveis de desempenho (as citadas tipologias), a fim de analisar a base de dados

produzida pela pesquisa levantada por Cohen (1998). Constataram que as três tipologias

testadas mostram capacidades descritivas próprias, Porter demonstrando maior aderência às

franquias de fast food que operavam no Brasil na época. Nesse caso, a informação sobre o

estágio de informatização seria de pouca relevância.

Em “Estudo das mudanças estratégicas os cursos de administração das organizações

universitárias de Fortaleza”, Forte; Carvalho e Moreira (2003), objetivaram avaliar as

mudanças estratégicas ocorridas nos cursos de Administração das organizações universitárias

de Fortaleza, nos períodos das reformas universitárias, a fim de compreender qual o

posicionamento estratégico dos gestores desses cursos de Administração e como ocorreram

essas mudanças. Optaram pelo estudo de caso, utilizando a metodologia de análise estratégica

de Pettigrew. Com isso, houve a possibilidade de se efetuar uma análise dos cursos em estudo

no seu aspecto histórico e longitudinal, e contextualizá-los identificando o processo de

formulação de estratégias de Miles e Snow (1978). Como resultado, a análise comparativa

demonstrou que a estratégia prospectora dominou nos três cursos, porém seu posicionamento

estratégico ocorreu de forma diferente, influenciada pelos gestores de cada curso. Novamente

nesse estudo, por não estar focado em organizações, inexistiriam estágios de informatização,

não tendo sentido contextualizar com a proposta dos autores.

3 METODOLOGIA

Será exposto nesta seção um delineamento do trabalho voltado para os elementos

conceituais e práticos da metodologia – tipo, local de estudo, população e amostra,

instrumento e coleta de dados, tratamento dos dados – aplicada nesta pesquisa, com o objetivo

de avaliar o relacionamento do estágio de informatização da microempresa varejista com seus

processos de elaboração e comportamentos estratégicos.

Para fundamentar o proposto, foram trabalhados como bases conceituais o modelo do

comportamento estratégico desenvolvido por Miles e Snow (1978), os modelos de elaboração

estratégica organizacional expostos por Mintzberg (1973), e as classificações dos processos

de absorção da tecnologia de informação na empresa, baseados em Nolan (1979).

3.1 TIPO DE PESQUISA

Conforme Silva e Menezes (2000), este estudo pode ser classificado segundo sua

natureza como uma pesquisa aplicada, pois gerou conhecimentos que podem ser utilizados

como referencial em pesquisas futuras, possuindo, dessa forma, uma aplicação prática,

motivada pela necessidade de se agregarem novos elementos de pesquisa às tipologias

tradicionais, escopo deste estudo.

Com relação ao seu objetivo – avaliar a informatização da microempresa varejista do

município de Porto União à luz da estratégia organizacional – pode ser definida como uma

pesquisa descritiva, pois mostra características de uma determinada população ou de certo

fenômeno, podendo-se estabelecer correlações entre suas variáveis e definir a sua natureza

(VERGARA, 1998). Fica caracterizada como um estudo empírico descritivo, principalmente

pelo fato de buscar identificar situações, atitudes, eventos ou opiniões em determinada

população, com o propósito de descrever a distribuição de algum fenômeno nela, fazendo

comparações entre essas distribuições (PINSONNEAULT; KRAEMER, 1993 apud FREITAS

et al., 2000).

Apresentando este trabalho indicadores quantitativos, tornou-se necessária a utilização

de regras e instrumentos que produzissem, de um modo aceitável a medição dos constructos

em valores numéricos (ordinais ou intervalos), evidenciando uma abordagem quantitativa,

classificando a pesquisa como tal (BLACK, 1999).

Apesar de o design ex-post-facto – literalmente “após o fato” – estar explícito pela

constatação de um limitado controle sobre as possíveis variáveis independentes provindas de

eventos de vida ou experiências (BLACK, 1999), optou-se por utilizar as diretivas da pesquisa

survey, que por obter dados ou informações sobre características, ações ou opiniões de um

determinado grupo, indicado como representante de uma população alvo, por meio de um

instrumento (questionário), caracteriza melhor este trabalho (FREITAS et al., 2000). Isso

possibilitou a validação de construto (foi medido o que propôs); a validação interna (nenhuma

variável estranha afetou os resultados do estudo); validação externa (a amostra é

representativa e estável); e validade estatística demonstrada pelos métodos estatísticos

apropriadamente empregados (BLACK, 1999).

3.2 LOCAL DE ESTUDO

O município de Porto União está localizado no planalto norte-catarinense, situado a

237 km da capital paranaense, Curitiba, e a 483 km de Florianópolis, capital de Santa

Catarina. Possui uma população de 32.871 – (IBGE, 2005) habitantes em uma área de 851

O potencial econômico do município divide-se similarmente em torno da indústria de

madeira, indústria de transformação (celulose), comércio e prestação de serviços (turismo),

segundo o senso demográfico de 2000/2001 (IBGE, 2005):

a) agricultura, pecuária, silvicultura e exploração florestal, 5 empresas

b) indústrias extrativas, 6 empresas;

c) indústrias de transformação, 160 empresas;

d) construção, 8 empresas;

e) comércio, reparação de veículos, objetos pessoais e domésticos, 521 empresas;

f) alojamento e alimentação, 115 empresas;

g) transporte, armazenagem e comunicações, 19 empresas;

h) intermediação financeira, 7 empresas;

i) atividades imobiliárias, aluguéis e serviços prestados às empresas, 66 empresas;

j) administração pública, defesa e seguridade social, 4 empresas;

k) educação, 53 empresas;

l) saúde e serviços sociais, 10 empresas;

m) outros serviços coletivos, sociais e pessoais, 103 empresas.

Pode-se verificar que a atividade econômica na qual o comércio está inserido, é a que

possui o maior número de empresas.

3.2.1 População censitária

Porto União e União da Vitória são cidades limítrofes, localizadas no planalto norte

catarinense e sul paranaense. Conhecidas como “Gêmeas do Iguaçu”, abrigariam a população

alvo deste estudo, por manterem uma característica peculiar de homogeneidade urbana, sendo

concêntricas do ponto de vista comercial (não existe marco delimitador visível), ensejando a

necessidade de se fazer a pesquisa em ambas as localidades.

Por não haver dados quantitativos quanto ao segmento das microempresas nos

cadastros das Prefeituras, assim como em outros órgãos municipais, encontrou-se certa

dificuldade na determinação da população alvo da pesquisa. As informações sobre uma

possível fonte de dados convergiram dessas instituições para as Delegacias Regionais da

Receita de ambos os estados. A Delegacia de União da Vitória postergou deveras a

confirmação da recusa do fornecimento dos dados, alegando entraves burocráticos.

Uma opção contingente seria os membros associados à CDL (Câmara dos Diretores

Lojistas), já que essa instituição abrange ambos os municípios e possui entre o seu quadro de

associados o perfil dinâmico (microempresas formalmente constituídas) esperado da

população. Não foi possível, pois os estatutos internos da Câmara vedam a divulgação do

quadro de seus associados a terceiros.

Voltando-se para o único material em mãos – as listagens de todas as microempresas

da região/município de Porto União fornecidas pela Delegacia Regional da Receita de Santa

Catarina – configurou-se o referido município alvo isolado do local de estudo e a população

da pesquisa, sendo as microempresas do comércio varejista localizadas na área urbana do

mesmo.

Fazendo-se uma análise criteriosa dos elementos apresentados na listagem,

constataram-se 378 microempresas com os mais diversos segmentos de atuação, os quais –

designados pelo CNAE (Classificação Nacional de Atividades Econômicas) – abrangem um

total de 66 atividades.

Na impossibilidade de uma filtragem por atividades e pela extrema diversidade delas,

descartou-se a possibilidade – prevendo-se um grande número de outliers – de se trabalhar

com uma amostra aleatória, passando ela a ser caracterizada como uma amostragem não

probabilística intencional, subordinada a objetivos específicos do investigador (LAKATOS;

MARCONI, 1996), nesse caso, interessado na opinião de determinados elementos da

população.

O perfil do varejo pesquisado acabou sendo determinado como o de bens duráveis,

excluindo-se bares, restaurantes, lanchonetes, mercearias, mercados, sorveterias e congêneres.

Como alguns dos objetivos específicos direcionavam-se à informatização, questionou-

se a exclusão das empresas que não possuíam microcomputadores, mas revelou-se precioso

para a pesquisa avaliar igualmente o perfil relacionado à estratégia daquelas que a excluem,

alheias à tecnologia.

Sendo Porto União uma cidade de poucos habitantes, com um centro comercial muito

reduzido, optou-se por fazer-se uma amostra intencional total, da área central e dos principais

bairros, caracterizando uma pesquisa censitária, o que tornou o cálculo da amostra

desnecessário.

Foram visitados todos os 85 estabelecimentos comerciais que se enquadraram no perfil

citado. Em função do descarte de empresas informais ou de pequeno/médio porte, foram

aplicados 58 questionários, validados na sua totalidade. Essa forma de composição in loco

permitiu a observação de alguns fatos relevantes para a pesquisa, tal como o reduzido número

de estabelecimentos comerciais, em detrimento da relação obtida na Receita Estadual, o que

comprova as estatísticas de que a burocracia exigida para o encerramento de uma empresa

inibe essa ação (SEBRAE, 2005). Do total levantado de 85 microempresas de varejo, foi

obtida a resposta de 68% correspondente a 58 empresas.

3.3 INSTRUMENTO DA PESQUISA E COLETA DE DADOS

Por ser considerada a forma de coleta de dados mais eficiente para estudos

exploratórios/descritivos (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997), devido sua

padronização possibilitar a comparabilidade dos dados, aumentando a velocidade e precisão

dos registros, facilitando o processamento dos dados (MALHOTRA, 2002), optou-se pelo

questionário como instrumento de coleta desta pesquisa.

O primeiro passo na elaboração do questionário foi a especificação das informações

buscadas (identificar o perfil estratégico da empresa, comportamento e elaboração de

estratégias, e estágio de informatização), priorizando-se o uso de questões estruturadas

(antevêem respostas alternativas), em detrimento das não-estruturadas, para se evitar

tendenciosidade (MALHOTRA, 2002).

Entre as formas dispostas nas questões estruturadas, utilizaram-se questões de múltipla

escolha (uma ou mais alternativas de respostas são oferecidas), questões dicotômicas (possui

apenas duas opções de resposta, geralmente uma positiva e outra negativa), questões fechadas

múltiplas (ordem de preferência) e questões escalonadas (escala contínua com intervalo de 0 a

7), por meio de escala intervalar (contínua), em que se utilizam números para classificar

objetos, com distâncias numericamente iguais na escala. Foi escolhida por permitir comparar

a diferença entre objetos (MALHOTRA, 2002).

A elaboração do questionário foi feita por meio do software Sphinx 4.5,

proporcionando, de forma automatizada, a criação das questões, a coleta, o armazenamento

das respostas e a análise dos dados.

A identificação e eliminação de problemas potenciais do questionário foram

detectadas pela aplicação de pré-testes (MALHOTRA, 2002). Uma versão inicial foi aplicada

em 4 empresas fora da população pesquisada, verificando-se as reações do questionado com

relação às dificuldades de entendimento, ambigüidade das questões, perguntas supérfluas,

adequação da ordem das questões, número suficiente de questões ou necessidade de

complementação (LAKATOS; MARCONI, 1996). Dessa forma, procurou-se adaptar em uma

nova versão os elementos detectados, tais como: insuficiência das questões relacionadas à

elaboração e comportamentos estratégicos, redundâncias sobre o estágio de informatização,

ampliação da escala intervalar para sete e transposição do conteúdo para uma linguagem

popular. Como resultado final, pôde-se validar os objetivos propostos, testando o instrumento

de coleta de dados em um novo pré-teste, em outras 4 empresas pertencentes ao universo

pesquisado. Poucas adaptações foram necessárias, sendo relacionadas à programação do

formulário multimídia. Essas pesquisas foram descartadas, mas as mesmas empresas

continuaram fazendo parte da amostra, respondendo o questionário final.

Usualmente utilizados na administração de vendas, por companhias de distribuição de

energia elétrica, água encanada e gás, os PDAs (personal digital assistant) – computadores de

mão (palmtop, pocket-pc), também conhecidos como coletores de dados – estão perfeitamente

adaptados para a coleta de dados no campo. Segundo Mattar (2001), a adoção dessa

tecnologia traz para a pesquisa uma velocidade jamais imaginada entre a coleta e a

disponibilização das informações, com grande economia de recursos.

Optou-se em utilizar esse tipo de equipamento na coleta de dados, sendo geradas pelo

software Sphinx, duas versões de apresentação do questionário ao entrevistado: formulário

com telas multimídia (Anexo A), exportadas para o computador PDA (Apêndice A); e

questionário impresso (Anexo B), a ser utilizado contingencialmente caso o PDA não

estivesse disponível ou apresentasse algum problema técnico.

Dessa forma, a aplicação do questionário foi in loco, para garantir a maximização do

retorno dos dados coletados, sendo utilizado o equipamento PDA em todas as entrevistas,

descartando-se o questionário impresso.

Inicialmente previa-se aplicar o questionário verbalmente, sendo a entrada dos dados

no PDA feita pelo pesquisador. No entanto, durante os pré-testes verificou-se que as questões

escalares necessitavam de uma visualização periférica, para serem melhores assimiladas,

sendo entregue o computador ao entrevistado para que ele pudesse visualizá-las. Percebido

um grande interesse em responder ele próprio o questionário diretamente no PDA, passou-se a

entregar o computador ao entrevistado logo, na primeira questão. Por ser de operação intuitiva

– tela sensível ao toque – não houve dificuldades no preenchimento. Este proporcionou

estímulo a responder, pelo fato de se estar interatuando com uma nova tecnologia, produzindo

um impacto positivo de interação do entrevistado com a pesquisa. Poucos (5%) recusaram-se

a utilizar o PDA, alegando resistência à tecnologia ou deficiência visual. Nesses casos, o

pesquisador conduziu a entrevista verbalmente, inserindo os dados coletados no equipamento.

As características levantadas – denominadas variáveis – que puderam ser observadas

ou medidas em cada elemento da população (BARBETTA, 2003), compuseram o instrumento

de pesquisa, sendo coletas baseadas no referencial teórico, considerando sua relevância para o

objetivo deste estudo (Quadro 6).

Essa classificação não altera o tratamento estatístico das variáveis, apenas manterá

uma ordem natural na apresentação (tabelas ou gráficos) das categorias ordinais.

Obtendo-se as variáveis necessárias, trabalhou-se na associação quantitativa entre elas,

conhecida como correlação (BARBETTA, 2003).

Para a redução e sumarização dos dados aplicou-se a ponderação e moda,

encapsulando variáveis correlacionadas, o que gerou três fatores: estágio, elaboração e

comportamento.

Objetivo Específico Variáveis Fator Questões

Identificar o estágio

de informatização da

empresa.

Estágio de

Informatização

estágio 10) Quantos computadores sua empresa

possui? 11) Estão conectados em rede? 16)

Quantos computadores antigos já foram

substituídos? 17) Os micros são substituídos

em que circunstância? 18) O que faz com os

computadores substituídos?

Detectar a aplicação

da informatização

com relação aos

processos gerenciais

(quais processos

gerenciais são

informatizados).

Processos

Gerenciais

processo 19) até 27) Qual é o nível de informatização

dos processos gerenciais?

Identificar que

processos gerenciais

são dependentes,

emergentes ou

prioritários

(cronologia da

informatização desses

processos)

Prioridade de

informatização

ordem 29) Enumere a ordem em que os processos

gerenciais foram informatizados. 30) Os

processos que não estão informatizados, o

serão em que ordem?

Caracterizar o

processo de

elaboração de

estratégias (o tipo de

elaboração de

estratégias utilizada).

Modos de

elaboração

(empreendedor,

adaptativo e

planejamento)

elaboração 47) Qual é o objetivo da empresa com

relação a informatização? 48) As decisões

relacionadas aos investimentos futuros com

informática são tomadas de que forma? 50)

Como a empresa resolve um problema? 51)

Durante as reuniões da empresa, as idéias

trocadas são em torno de que postura? 53)

Qual a reação da empresa durante uma pane

nos equipamentos?

Verificar qual o

comportamento

estratégico.

Comportamentos

estratégicos

(defensivo,

prospector,

analítico,

reativo)

comportamento 38) Sua posição com relação à empresa

possuir uma home-page. 40) Qual é a

justificativa para possuir uma home-page?

41) Qual é a opinião do proprietário sobre o

fato de a empresa não possuir

computadores? 49) A empresa pretende

fazer algum investimento este ano na área

de informática? 52) Reação da empresa ao

saber que o concorrente instalou um novo

equipamento.

Quadro 6: Relação das variáveis utilizadas. Fonte: Elaboração do autor a partir de Bedê (2003).

Pode-se também classificar simultaneamente os grupos homogêneos detectados em

conglomerados. Essa análise, também conhecida como análise de classificação, contrasta com

a análise fatorial (MALHOTRA, 2002), mas foi utilizada com o propósito de compreender o

comportamento de cada empresa com relação ao estágio de informatização.

Com relação ao ponto de tempo, a pesquisa utilizou o corte transversal (cross-

sectional), pois a coleta de dados ocorreu em um só momento (janeiro/2006), descrevendo e

analisando o estado de uma ou várias variáveis em dado momento (SAMPIERI et al., 1991

apud FREITAS et al., 2000).

Foi utilizado o seguinte planejamento para o processo de coleta de dados:

a) confecção do questionário mediante o software Sphinx;

b) transposição e formatação do questionário para o computador coletor de dados (PDA

Pocket-PC);

c) pré-teste e reformulação;

d) aplicação do questionário;

e) transferência dos dados coletados, alimentando o computador desktop (de mesa) que

efetuou a análise dos dados (nesse caso, inexiste o risco de erro de entrada de dados

pelo pesquisador).

3.3.1 Perfil dos entrevistados

A primeira informação disponível, findo o processo de coleta de dados, foi o perfil dos

entrevistados. Apesar de não constituir um objetivo específico, é importante delimitar alguns

desses perfis, para uma melhor contextualização da população de pesquisa.

Uma análise na faixa etária dos gestores (Tabela 2) mostra que a maioria está entre 31

e 40 anos, seguido pelos mais jovens com 22,4% do total. Os mais velhos posicionam-se

secundariamente, com 18,9%. Com isso infere-se, considerando que a maior parte das

empresas entrevistadas possui administração familiar, que há uma preocupação em transmitir

o gerenciamento para os descendentes, pois somente 10,3% dos entrevistados possuem idade

acima de 61 anos.

Tabela 2: Faixa etária dos gestores.

Idade Entrevistados

até 20 23.4%

21 a 30 13 22.4%

31 a 40 23 39.7%

41 a 50 915.5%

51 a 60 58.6%

mais d e 61 610.3%

Total 58 100.0%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

Constatou-se (Tabela 3) que a maioria dos entrevistados possui formação superior,

deduzindo-se com isso que o microempresário está preocupado e ciente de que uma formação

acadêmica lhe é útil no gerenciamento de seus negócios, como meio de lhe proporcionar uma

posição diferenciada no mercado, mesmo tendo em vista que o nível de especialização (8,6%)

propriamente dito não ser alto.

Por não se tratar de um estudo específico sobre as características dos gestores, a área

de formação deles, assim como outras informações, foi descartada.

Tabela 3: Nível de escolaridade dos entrevistados.

Escolaridade Entrevistados

Fundamental 23.4%

Médio 22 37.9%

Superior 29 50.0%

Pós-graduação 58.6%

Total 58 100.0%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

Inicialmente a pesquisa seria dirigida apenas aos proprietários, mas relevou-se esta

prioridade em função da delegação da parte deles a um subordinado, para que respondesse a

pesquisa, preocupando-se em averiguar antecipadamente se esta classe de entrevistados tinha

conhecimento das decisões tomadas pelos gestores nas situações apresentadas (Tabela 4).

Tabela 4: Cargos exercidos pelos entrevistados.

Cargo Lojas

Proprietário 38 65.5%

Ge re n t e 12 20.7%

Subgerente 23.4%

Balconis ta 46.9%

Outro 23.4%

Total 58 100.0%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

Com base nos dados apresentados, foram apurados os três perfis predominantes nas

empresas pesquisadas mediante um cruzamento de dados das tabelas 2, 3 e 4 (Tabela 5). Os

perfis típicos detectados foram o do proprietário de faixa etária entre 31 e 50 anos, que possui

ensino médio ou superior como escolaridade; e do gerente de 21 a 40 anos com ensino médio

ou superior.

Tabela 5: Dados cruzados combinados do cargo relacionado com a idade e a escolaridade dos entrevistados.

Cargo

Proprietário

Gerente

Subgerente

Balconista

Outro

TOTAL

até 20 21 a 30 31 a 40 41 a 50 51 a 60 mais de 61 Funda

mental

Médio Superior Pós-gra

duação

0 2 17 8 5 6 2 14 19

0 6 5 1 0 0 0 5 5

1 1 0 0 0 0 0 1 1

0 4 0 0 0 0 0 1 3

1 0 1 0 0 0 0 1 1

2 13 23 9 5 6 2 22 29

3.4

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

TRATAMENTO DOS DADOS

Segundo Lakatos e Marconi (2002), a fase de tratamento de dados também pode ser

chamada de fase de elaboração dos dados, constituída dos passos de seleção, codificação e

tabulação. Nessa ordem, antes do início da análise, avaliação e interpretação dos dados,

procurou-se diagnosticar qualquer falha proveniente de dados inconsistentes por meio do

passo de seleção. A fonte mais comum dessas inconsistências é o preenchimento incorreto do

questionário, fato amenizado por ele ter sido feito diretamente no computador PDA, o qual

possuía uma formatação de procedimentos de entradas pré-programados. Mesmo assim um

exame visual periférico da planilha de códigos de respostas permitiu a correção de alguns

dados, provindos talvez de uma falha de software.

O passo de codificação, técnica operacional utilizada para categorizar dados que se

relacionam, foi utilizado na confecção das perguntas do questionário. Parcialmente

utilizaram-se apenas algumas questões direcionadas ao foco deste trabalho. As demais,

descartadas, proporcionarão material extra para a elaboração de futuras publicações.

O passo de tabulação, onde se dispõe os dados em tabelas a fim de facilitar a

verificação das inter-relações entre eles, foi feito pelo software Sphinx. Combinaram-se as

variáveis provenientes das questões que pesquisavam os estágios de informatização, as

elaborações de estratégias e os comportamentos estratégicos, tabulando esses três grupos em

três novas variáveis que designaram os estágios, as elaborações e os comportamentos

propriamente ditos. O cálculo das ocorrências desses grupos foi feita pela ponderação e moda

– conforme o caso a ser aplicado – utilizando-se a planilha eletrônica Excel. A análise da

variância (ANOVA) utilizada no experimento fatorial (estágio/elaboração/comportamento) foi

feita com o software StatGraphics Centurion. Outras tabelas descritivas foram geradas

automaticamente pelo Sphinx, possibilitando o uso imediato desse recurso em qualquer fase

da pesquisa.

O Sphinx permitiu a criação de extratos utilizados com a finalidade de se definirem

perfis individuais, especificando-os com uma ou mais variáveis. Esse recurso possibilitou a

análise das respostas provindas de grupos específicos da população entrevistada.

Pensou-se inicialmente em se utilizar a moda para se determinar as ocorrências

dominantes nos 3 grupos. No grupo “estágio de informatização”, ao se determinar que estágio

predominaria em cada empresa, a moda seria aplicável, mas não adequada.

Nesse grupo, o estágio de Abstenção foi facilmente identificado em uma questão

específica, em que uma determinada escolha categorizava a empresa como tal. Com relação

aos outros quatro estágios, comumente se consideraria estágio dominante aquele que, na

tabulação dessas questões, se apresentasse o maior número de vezes. Por exemplo: uma das

empresas pesquisadas enquadrou-se em três respostas como pertencente ao estágio

Maturidade; em uma resposta enquadrou-se como Contágio; e em outra como Iniciação. Por

dedução estar-se-ia apontando como predominante o estágio Maturidade. Mas não seria

correto desprezar as outras indicações de estágios detectados. São resíduos que fornecem

elementos importantes sobre o estágio em que realmente a empresa se encontra.

Essa situação se apresentaria mais crítica no seguinte caso: outra empresa enquadrou-

se em duas respostas como pertencente ao estágio Iniciação, duas respostas como Controle e

uma resposta como Contágio. Vê-se nessa condição a evidente indefinição de um indicador

preciso.

Utilizando a moda, no caso de igualdade, um critério subjetivo de desempate deveria

ser utilizado, escondendo o fato de que as categorias se influenciam mutuamente. Isso

encapsularia uma realidade inevitável das empresas pesquisadas: a "hibridez". Assim,

descartou-se a moda com relação aos estágios, pois sendo ela uma medida central de maior

freqüência de ocorrência, impediria que se descrevesse esse fato.

Optou-se pela técnica de ponderação, pelo fato de ela ser perfeitamente aplicável a

esse caso (média dos estágios de informatização). A ponderação utilizada nada mais é do que

uma forma "compactada" de se levantar a média, a partir da freqüência de ocorrência

dos cinco quesitos que são observados em cada uma das quatro categorias. É possível

reproduzir os mesmos resultados desse experimento, utilizando-se da técnica não-ponderada,

por contagem simples (TRIOLA, 1999). Tanto a abordagem de contagem simples, quanto a

de contagem com ponderação associada, levará aos mesmos resultados.

Verificou-se então que pelo fato de inferências estatísticas levarem a medidas de

tendências centrais que são contínuas e não discretas, foi necessário estabelecer uma faixa de

valores contínuos para toda categoria. Uma forma possível e adequada foi dar pesos a cada

uma delas, criando 4 categorias virtuais (Quadro 7).

A moda é uma medida discreta, uma contagem. Como se apresentam situações que são

intermediárias, ela não seria uma boa medida a ser utilizada para a análise, pois é discreta e

têm-se classificações contínuas quando ocorrem empates.

A ponderação indica muito mais. Todos os quesitos participam com um peso, se a

freqüência de ocorrência de um deles está mais concentrada numa categoria, o peso da

categoria irá indicar isso.

Assim, foram definidas 4 categorias discretas: C1 iniciação, C2 contágio, C3 controle,

C4 maturidade; com cada categoria possuindo um valor numérico absoluto: C1 = 1, C2 = 2,

C3 = 3 e C4 = 4.

Categorias Contínuas Categoria Categorias Discretas (Intervalo)

C1’ 1 = iniciação

00,00

≤ x ≤ 05,00

C2’ 2 = contágio

05,00 < x

≤ 10,00

C3’ 3 = controle

10,00 < x

≤ 15,00

C4’ 4 = maturidade

15,00 < x

≤ 20,00

Quadro 7: Faixa de valores para as categorias.

Por exemplo, uma pontuação média obtida de 1,19 na categoria 1 não existe nas

categorias discretas (1, 2, 3 ou 4), sendo necessário criar um intervalo para cada categoria: de

0 a 5 chamaríamos de categoria C1’, porque se todas as ocorrências caírem na categoria 1, o

resultado será 5 (5 vezes fator 1). Se tiver todas as ocorrências numa única categoria 1, esse

intervalo permite que a representação da média esteja dentro dessa faixa. Nunca terá mais do

que 5, visto que só há 5 ocorrências.

Na categoria C2’, foi dado um peso 2 de forma que, se 5 forem as ocorrências nessa

categoria 2, ter-se-á 10 (5 vezes 2) que é o limite superior; e se for zero, significa que zero

multiplicado por 2 continua sendo zero, nenhuma marcação será feita nessa categoria. Entre

zero e 5 (que são as 5 ocorrências/quesitos), haverá valores intermediários nesse intervalo,

que são maiores que 5 e inferiores ou igual a 10, e assim por diante, até que se contemplem

todas as categorias. O objetivo é, no final, obter um valor médio para a freqüência de

ocorrência dos quesitos em cada categoria.

O método utilizado é exemplificado na Tabela 6, onde a população analisada (as 37

empresas que não se enquadraram no estágio de Abstenção) é percebida pelo número de

ocorrências que marcou em cada classe (C1 iniciação, C2 contágio, C3 controle, C4

maturidade).

Tabela 6: Levantamento de campo das ocorrências.

Pesos → 1 2 3 4

Ordem C1 C2 C3 C4 Total Intervalo

01 00 00 04 01 05 16

02 00 02 01 02 05 15

03 03 01 01 00 05 08

04 02 01 02 00 05 10

05 01 01 03 00 05 12

06 01 01 01 02 05 14

07 00 01 03 01 05 15

08 02 01 02 00 05 10

09 03 01 01 00 05 08

10 02 03 00 00 05 08

11 03 01 01 00 05 08

12 02 02 01 00 05 09

13 03 01 00 01 05 09

14 03 01 00 01 05 09

15 00 02 02 01 05 14

16 00 01 03 01 05 15

17 02 01 01 01 05 11

18 01 01 01 02 05 14

19 01 02 01 01 05 12

20 01 01 01 02 05 14

21 01 02 00 02 05 13

22 01 00 01 03 05 16

23 02 02 01 00 05 09

24 02 01 02 00 05 10

25 01 01 02 01 05 13

26 01 01 02 01 05 13

27 03 01 00 01 05 09

28 00 01 03 01 05 15

29 00 01 03 01 05 15

30 01 01 02 01 05 13

31 00 01 03 01 05 15

32 00 02 03 00 05 13

33 00 03 02 00 05 12

34 00 02 00 03 05 16

35 00 00 02 03 05 18

36 00 02 02 01 05 14

37 01 01 02 01 05 13

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

Foi atribuído um peso de 1 a 4 para cada classe, que teve o seu número de ocorrências

multiplicado pelo respectivo peso. A soma dessas operações fornece um resultado de 0 a 20,

que possibilitou enquadrar a população individualmente em uma das categorias indicadas no

Quadro 7.

Para uma análise da coerência do método utilizado, visualizar-se-á a ponderação do

primeiro item (ordem 1), que segundo o aplicado processou-se da seguinte forma: (0*P1) +

(0*P2) + (4*P3) + (1*P4) = 16. Esse resultado se enquadra no intervalo entre 15 e 20,

resultando a classificação da referida empresa no estágio de 4 (maturidade).

Consultando os resultados obtidos na pesquisa, essa empresa não obteve nenhuma

ocorrência no estágio de Iniciação e Contágio, pontuou quatro ocorrências no estágio de

Controle e apenas uma no estágio de Maturidade. Como uma única ocorrência em um estágio

superior poderia elevar a empresa de um estágio médio onde mantinha a maioria das

ocorrências?

A total ausência de ocorrências em estágios inferiores atribuiu à empresa um

posicionamento concreto na forma como ela administra a aplicação da tecnologia. Mesmo

possuindo uma indicação minoritária para um nível superior, ela é elevada a esse patamar pela

ponderação de todos os quesitos. No exemplo citado, se alterássemos de forma diferente a

distribuição das ocorrências, teríamos um novo resultado intervalar e, em conseqüência, toda

uma análise própria a ser desenvolvida.

Dessa forma, valendo-se do recurso estatístico de faixas de valores para medidas

contínuas aplicadas a classes discretas, apurou-se o estágio real de informatização em que as

empresas encontravam-se pela ponderação do número de ocorrências com as respectivas

categorias.

Com relação à apuração das elaborações, optou-se por utilizar a moda como ponto de

referência, sem a utilização de critérios de desempates – no caso denominados híbridos – visto

que os comportamentos e elaborações não representam uma escala de estágios crescentes, mas

categorias não excludentes. Por ser a moda uma medida discreta, uma contagem – e não se

apresentarem situações intermediárias – ela seria a opção adequada a ser utilizada para a

análise, pois têm-se classificações contínuas quando ocorrem empates. Optou-se por esse

critério por se considerar o mais simples e coeso.

Para a análise dos comportamentos, utilizou-se a moda com a utilização de critérios de

desempates segundo as características de cada comportamento apontadas por Gimenez e

outros (1998), não havendo a ocorrência de comportamentos híbridos.

Para a consecução do objetivo geral, “avaliar a informatização à luz da estratégia

organizacional”, utilizou-se a análise de variância (ANOVA) para o experimento fatorial. Os

diferentes níveis de cada variável (fator) identificam os grupos a serem considerados no

estudo (também chamados níveis de fator). É a técnica apropriada para se detectar diferenças

estatisticamente significantes entre médias de grupos (MONTGOMERY, 1991).

Os valores mudam em função do grupo ao qual pertence o indivíduo. O quanto o

grupo explica essa variação dos dados é uma forma de explicar a variância. Se os dados

mudam em função do grupo (e isso é fácil de admitir), a outra porção da variância é explicada

pela variabilidade em cada grupo, em função de outros fatores que nem estariam entrando no

estudo.

Dessa forma, utilizou-se a ANOVA por ela permitir aceitar ou rejeitar a hipótese de

que as médias dos grupos sejam estatisticamente equivalentes (a chamada hipótese nula). As

médias podem ser, de fato, diferentes numericamente, mas em função da variância associada a

cada grupo, pode ser que a hipótese de igualdade de médias não deva ser rejeitada.

Se a ANOVA indicar que as médias são diferentes, basta observar quais são as

diferenças entre os grupos, ou, de outra forma, quais níveis se destacam. Entre os métodos

indicados para isso, optou-se pelo mais simples: a construção e análise do gráfico de Box-e-

Whisker. Esse gráfico permitiu visualizar as principais estatísticas relacionadas à variável

dependente em relação a cada um dos grupos considerados no estudo.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Esta é uma das seções mais importantes de um trabalho científico, visto que o núcleo

central da pesquisa é constituído pela manipulação dos dados e a obtenção dos resultados que

promovem sua análise e interpretação (MARCONI, 1990). Segundo Mattar (2001), o objetivo

principal das análises é permitir ao pesquisador o estabelecimento das conclusões, a partir dos

dados coletados. Para isso, utilizaram-se os resultados obtidos a partir da coleta e preparação

dos dados expressos nos questionários aplicados nas 58 microempresas varejistas de Porto

União – SC.

São demonstrados inicialmente por meio de estatística descritiva (sob a visão de

diferentes extratos) configurando os objetivos específicos deste trabalho. Na seqüência, são

expostos os resultados finais relacionados ao objetivo geral.

4.1 A MICROEMPRESA VAREJISTA DE PORTO UNIÃO

Com a finalidade de traçar o perfil das microempresas varejistas pesquisadas,

apresentam-se os dados relacionados com o ramo de atividade, localização e permanência no

mercado.

4.1.1 Ramo de atividade e perenidade das empresas

Conforme constatado em recente pesquisa do Sebrae (2005), realizada no primeiro

trimestre de 2004, que levantou as taxas de mortalidade de empresas no Brasil a partir de

dados de amostras de empresas constituídas e registradas nas Juntas Comerciais Estaduais nos

anos de 2000, 2001 e 2002, verificou-se que 49,9% das empresas encerraram as atividades

com até 2 anos de existência; 56,4% com até 3 anos; e 59,9% com até 4 anos. Em paralelo

com os anos de atividades das empresas pesquisadas (Tabela 7), verificou-se que 39,6%

estaria enquadrada na “zona de risco” estabelecida pelos estudos do Sebrae.

Tabela 7: Anos de atividade das empresas pesquisadas.

Anos Lojas

até 01 10 17.2%

de 02 a 03 46.9%

de 04 a 05 9 15.5%

de 06 a 10 8 13.8%

de 11 a 20 12 20.7%

de 21 a 30 46.9%

mais d e 31 11 19.0%

Total 58 100.0%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

Feita uma análise com os dados fornecidos pela Delegacia de Receita Estadual de SC,

verificou-se que existiam muito mais empresas do que foi percebido na amostra intencional

total, o que efetivamente comprova um índice de mortalidade ou encerramento de empresas

considerável. Ficou evidente também o índice médio (46,6%) de empresas sólidas no

mercado.

A diversidade da amostra pesquisada inicialmente apurou dois grandes grupos:

especializado, que trabalha uma linha de produtos central, responsável por 50% de seu

estoque; e o diversificado, que trabalha com várias linhas diferentes, não possuindo nenhuma

prioritária (Tabela 8).

Tabela 8: Grupos de linhas de produtos.

Tipo Lojas

Especializada (uma linha de produto representa mais de 50% de seu estoque). 38 65.5%

Diversificada (vende várias linhas de produto). 20 34.5%

Total 58 100.0%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

As 15 linhas de produtos que compõem os tipos especializado e diversificado foram

construídas segundo as pesquisas efetuadas por Bedê (2003), adaptando-se alguns itens para a

realidade do município. As linhas que não foram mencionadas por nenhum dos entrevistados

foram excluídas das tabelas, a fim de demonstrar apenas dados relevantes.

Percebeu-se, nas lojas que trabalham com uma linha principal (Tabela 9), grande

concentração na linha de vestuário/calçados. Tabulou-se igualmente uma alta concentração de

linhas que não estavam identificadas (outra) na pesquisa, sendo essa uma limitação

intencional, em função do grande número de atividades a serem listadas e de que a

identificação não é de importância significativa para o trabalho.

Tabela 9: Percentual de freqüência da linha principal vendida pelas empresas do tipo especializadas.

Linhas Lojas

eletroeletrônicos 7.9%

medicamentos 10.5%

roupas/calçados 26.3%

alimentos 5.3%

plantas/flores 2.6%

perfum./cosmet. 5.3%

tintas 7.9%

ferramentas 2.6%

livros/papelaria 5.3%

brinquedos 2.6%

autopeças 2.6%

outra 21.1%

Total 100.0%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

Com relação às linhas vendidas pelas lojas qualificadas como tipo “diversificado”

(Tabela 10), novamente tem-se grande representatividade da linha “outra”, antecedida pela

linha “presentes”, que igualmente agrega, por sua natureza, uma diversidade de produtos.

Tabela 10: Percentual de freqüência das linhas vendidas pelas empresas do tipo diversificadas.

Linhas Lojas

eletroeletrônicos 3.2%

med icamen tos 4.8%

roupas/calçados 3.2%

alimentos 4.8%

art.esportivos 7.9%

plantas/flores 3.2%

mat.construção 3.2%

tintas 4.8%

ferramentas 7.9%

livros/papelaria 7.9%

presentes 19.0%

brinquedos 9.5%

informática 3.2%

telefonia 3.2%

outra 14.3%

Total 100.0%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

4.2 ESTÁGIOS DE INFORMATIZAÇÃO

A fim de contextualizar melhor o objetivo específico apresentado nesta seção, faz-se

necessária a exposição de algumas tabelas que auxiliarão no encadeamento dos resultados

propostos.

Basicamente as empresas pesquisadas se dividiram em dois grandes grupos : 63,80%

já informatizaram algum processo funcional, (tal como estoque, finanças, vendas, etc.) ; e

36,20% ainda não o fizeram. A maioria das análises respeitará esta proporção (Tabela 11).

Tabela 11: Existência de processos (vendas, estoques, finanças, etc.) informatizados na empresa.

Processos Lojas

sim (alguns/todos) 37 63.8%

não (nenhum) 21 36.2%

Total 58 100.0%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

Obviamente esses padrões podem ver-se refletidos na quantidade de computadores que

as empresas pesquisadas possuem (Tabela 12), descartando as que não informatizaram e/ou

não utilizam computadores, 27,6% delas possuem apenas uma máquina. Em proporção o

número vai aumentando, limitando-se a até nove computadores.

Tabela 12: Quantidade de computadores que as empresas possuem.

Computadores em funcionamento Lojas

nenhum (ou possui algum mas não utiliza) 21 36.2%

1 16 27.6%

2 a 3 12 20.7%

4 a 9 915.5%

Total 58 100.0%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

A conectividade entre as máquinas por si só resultaria na definição de perfis pré-

definidos dos estágios de informatização. Das que possuem, foi apurado que a grande maioria

é monousuária de computadores (Tabela 13), não possuindo uma rede estruturada na empresa.

Tabela 13: Quantidade de empresas que possuem computadores ligados em rede.

Ligação em rede Lojas

Não estão. 19 51.4%

Sim, todos estão conectados em um microservidor. 11 29.7%

Sim, estão conectados entre si, sem um microservidor. 718.9%

Total 37 100.0%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

Isso não isentou, pelos números apurados (Tabela 14), que um número expressivo

delas estivessem conectadas a rede mundial de computadores, a Internet (International

Network), mesmo as empresas que não possuíam computadores, por meio de computadores

residenciais.

Tabela 14: Quantidade de empresas que possuem acesso à Internet.

Sim 42 72.4%

Não 16 27.6%

Total 58 100.0%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

Concentra-se a partir deste ponto, o primeiro objetivo específico deste trabalho: a

identificação dos estágios de informatização das empresas pesquisadas, tendo como base os

estágios de crescimento de processamento de dados de Nolan (1979), utilizando – conforme

justificado na fundamentação teórica – os estágios adaptados (Quadro 3) em cinco categorias:

abstenção, iniciação, contágio, controle e maturidade.

Para detectar em que estágio as empresas pesquisadas se encontravam, utilizaram-se

no questionário cinco questões estruturadas de múltipla escolha, em que cada escolha

direcionava para um estágio específico.

O estágio de Abstenção foi identificado em uma questão específica. Os outros quatro

estágios pela ponderação. Dessa forma, obteve-se como resultado (Tabela 15) uma indicação

precisa do correto posicionamento das empresas com relação à teoria dos estágios de

crescimento de processamento de dados de Nolan (1979).

Tabela 15: Estágios de informatização em que se encontram as empresas pesquisadas.

Estágio Lojas

Abstenção 21 36.2%

Iniciação 00.0%

Contágio 12 20.7%

Controle 20 34.5%

Maturidade 58.6%

Total 58 100.0%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

A projeção do estágio de Abstenção com o maior escore era esperada. A despeito da

intensidade maior no setor industrial, a informatização é menor nas pequenas e

microempresas de comércios e serviços, nas atividades tradicionais, em empresas de menor

porte e nas mais novas (BEDÊ, 2003). A presente pesquisa (Tabela 16) corrobora as

afirmações do autor, em que se observa o maior índice de abstenção nas empresas com até um

ano de existência.

Tabela 16: Tabela cruzada “idade das empresas” versus “estágios de informatização”.

Estágio Informatização

Fundação

até 01

de 02 a 03

de 04 a 05

de 06 a 10

de 11 a 20

de 21 a 30

mais de 31

TOTAL

Abstenção Iniciação Contágio Controle Maturidade

TOTAL

60,0% 0,0% 10,0% 30,0% 0,0%

100%

50,0% 0,0% 25,0% 25,0% 0,0%

100%

33,3% 0,0% 22,2% 33,3% 11,1%

100%

37,5% 0,0% 25,0% 37,5% 0,0%

100%

16,7% 0,0% 16,7% 41,7% 25,0%

100%

25,0% 0,0% 25,0% 50,0% 0,0%

100%

36,4% 0,0% 27,3% 27,3% 9,1%

100%

36,2% 0,0% 20,7% 34,5% 8,6%

100%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

Outro ponto em evidência é a total ausência de empresas pertencentes ao estágio de

Iniciação, mesmo tendo grande maioria apresentado ocorrências (Tabela 6 – C1) nesse

estágio. Na verdade, ele foi canibalizado pelos outros estágios, justamente por ser um elo de

transição muito rápido – quase imperceptível – no atual cenário tecnológico. Na década

passada, considerando a baixa progressiva do valor dos bens de informática, seria coerente

pressupor um outro panorama: o estágio de Iniciação seria predominante, contrastando com

uma ínfima representação do estágio de Controle. Essa análise seria baseada na imaturidade

da tecnologia existente na época, em que os altos custos impediam as empresas de avançarem

progressivamente nos estágios de informatização apontados por Nolan (1979).

Esse hiato (a omissão do estágio de Iniciação) se deve ao fato de as empresas

iniciarem sua informatização de forma muito mais estruturada do que no passado. A

interconectividade se faz presente na arquitetura atual de hardware e software de tal forma,

que qualquer computador em sua configuração básica já vem preparado para operar em rede,

assim como os sistemas operacionais, que trazem esse recurso nativo (BEDÊ, 2003). Assim, a

empresa tem o ensejo de utilizar arquiteturas de rede, característica predominante do estágio

de Controle, em que os sistemas concebidos de forma isolada começam a ser integrados.

Pela seqüência de ocorrência, o próximo estágio – Contágio – possui uma

representatividade significativa, sendo, na verdade, o responsável pela iniciação da empresa

na informatização: o crescimento é rápido, e o processo de aprendizagem da tecnologia é

implícito, faltando apenas uma estruturação adequada aos processos (NOLAN, 1979).

As análises apresentadas projetam de forma lógica o estágio de Controle como

dominante entre as empresas que informatizaram seus processos gerenciais, pelo fato de se

situar intermediariamente entre dois opostos (início e ápice) e representar os padrões

tecnológicos básicos acessíveis na atualidade (amadurecimento do uso dos sistemas de

informação e integração dos processos visando a padronização). Esse estágio projetou-se na

faixa etária (Tabela 16) das empresas de idade média, assim como o estágio de Maturidade,

fato esperado, visto que as empresas com essa consolidação de mercado possuem posturas

sólidas, mas audazes (MINTZBERG, 1973).

O estágio de Maturidade representa a total dependência da empresa em relação à

tecnologia. Dir-se-ia que essa pode ser uma forma pessimista de se observar o atual cenário

tecnológico, mas esse argumento infundado sempre foi relativo à evolução do conhecimento.

As empresas enquadradas nesse estágio estão longe de terem alcançado uma estabilidade

tecnológica; constantemente estarão substituindo equipamentos e tecnologias, sendo essa

característica essencial para permanecerem no mesmo padrão de gerenciamento (O´BRIEN,

2004).

Apurando os resultados médios obtidos na tabela 6, obteve-se uma “empresa média”,

(Tabela 17), com a média de cada categoria. Como empresa média possui elementos nas

categorias C1, C2. C3 e C4 obteve-se a inferência dessa amostragem, com o objetivo de

inferir a população das empresas, para se traçar um diagnóstico médio.

Tabela 17: Levantamento de campo das ocorrências.

Pesos 1 2 3 4

Classes C1 C2 C3 C4 Total Intervalo

Somas

44 46 59 36 185 457

Percentual

23,78% 24,86% 31,89% 19,46% 100%

Média

1,19 1,24 1,59 0,97 5,00 12,35

Fonte: Tabela 6.

Esse estudo sobre determinada amostra de empresas revelou uma tendência a respeito

das empresas com o mesmo perfil, a de que elas se encontram no estágio de Controle.

Identificaram-se quesitos nas categorias em termos médios. Em média as empresas estão

acima do estágio de Iniciação e Contágio, mas não estão na maturidade (BEDÊ, 2003).

Atualmente, a integração dos sistemas informacionais, pacotes de softwares de gerenciamento

e a extrema facilidade de acesso à tecnologia (LAUDON; LAUDON, 1999), excluem as

empresas dos estágios de informatização iniciais

4.3 APLICAÇÃO DA INFORMATIZAÇÃO

A prioridade com que a empresa informatiza seus processos gerenciais administrativos

de compras, vendas, financeiros, contábeis e outros evidencia a importância que dispensa a

eles. Detectar a ordem desse processo e sua conseqüente prioridade é o segundo objetivo

específico a ser detalhado.

Utilizou-se uma questão fatorial para definir o percentual em que cada processo

gerencial da empresa estaria informatizado, partindo de uma escala de 1 (processo não

informatizado) a 7 (processo totalmente informatizado). Participaram desse objetivo

específico todas as 37 empresas (como 100%) que informatizaram processos em algum grau

(Tabela18), sendo excluídas as 21 que se caracterizaram no estágio de Abstenção.

Tabela 18: Nível geral dos processos gerenciais que estão informatizados.

Processos Não Parcial Total

1234567Total

lista preços

controle estoque

balanço

cadastro clientes

cadastro fornecedores

contas pagar

contas receber

emissão nota fiscal

emissão cupom fiscal

21.6% 2.7% 8.1% 16.2% 8.1% 2.7% 40.5%

32.4% 2.7% 5.4% 8.1% 8.1% 5.4% 37.8%

35.1% 10.8% 2.7% 0.0% 2.7% 13.5% 35.1%

27.0% 2.7% 2.7% 10.8% 2.7% 0.0% 54.1%

35.1% 5.4% 0.0% 8.1% 8.1% 2.7% 40.5%

32.4% 5.4% 0.0% 18.9% 2.7% 5.4% 35.1%

29.7% 2.7% 2.7% 8.1% 2.7% 10.8% 43.2%

59.5% 2.7% 2.7% 5.4% 5.4% 2.7% 21.6%

51.4% 0.0% 2.7% 2.7% 2.7% 0.0% 40.5%

100.0%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

Fazendo-se uma análise descritiva, percebe-se a projeção do processo de “cadastro de

clientes” seguido pelo “contas a receber” como totalmente informatizados. Como esses dois

processos se complementam, corroborando o fato de ser básica a sua informatização, era um

resultado projetado (COMPUFOUR, 2003).

Evidencia-se uma disparidade na “emissão de cupom fiscal”, com um alto índice de

implementação total e, igualmente, de não implementação. Isso ocorre porque não existem

fases de implantação nesse procedimento, devido a exigências legais. A “emissão de nota

fiscal” igualmente se enquadraria no acima exposto, mas o índice não tão expressivo desse

processo como “totalmente informatizado” talvez reflita uma posição equivocada do lojista,

que já informatizou a “emissão da nota fiscal” (formulário contínuo), mas pelo fato da

“emissão do cupom fiscal” não estar informatizada, racionalizou que o processo de “emissão

de nota fiscal” não estaria implementado totalmente.

Em uma seqüência lógica, temos com níveis semelhantes de total informatização a

“lista de preços” e o “controle de estoques”. Essas são atividades seminais para o início de um

controle físico, sendo comum sua implantação gradual.

O “cadastro de fornecedores” é um processo de fácil aplicação e justamente por isso,

possui junto com seus congêneres (lista de preços e cadastro de clientes) altos índices de

implementação. O “contas a pagar”, sendo gerido pelos outros processos, possui um média

um pouco menor.

Por outro lado, observou-se na maioria dos processos uma forte tendência ao nível

mínimo (não informatizado) e ao nível máximo (totalmente informatizado), sendo baixos os

índices intermediários. Isso se aplica em função da não existência do estágio de Iniciação no

cenário tecnológico atual, que era caracterizado pelo aprendizado lento e não integrado

(NOLAN, 1979). Revela-se coerente com a constatação de que não existem discrepâncias

entre os processos, todos avançam em um continuum de inter-relação.

4.4 PROCESSOS GERENCIAIS

Uma vez identificado o nível de informatização de cada processo gerencial das

empresas pesquisadas, partiu-se para a identificação da priorização da informatização dos

processos pendentes. Esse processo compatibiliza o terceiro objetivo específico deste estudo:

identificar que processos gerenciais são dependentes, emergentes ou prioritários.

Uma visão geral na ordem em que os processos gerenciais foram informatizados pelas

maioria das empresas (Tabela 19) apóia alguns aspectos da análise anterior, em que os

primeiros processos que foram informatizados são os que já estão totalmente informatizados

(Tabela 18), com a exceção da “emissão de cupom fiscal”, seqüencialmente deixado pelas

empresas para ser implantado por último. No caso desse processo específico, o resultado de

total implantação se deve à sua natureza – só pode ser informatizado integralmente – que não

permite meio termo.

Tabela 19: Ordem em que foram informatizados os processos gerenciais

Processos Gerenciais

lista preços 15.1%

controle estoque 12.6%

balanço 9.5%

cadastro clientes 14.6%

cadastro fornecedores 11.6%

contas pagar 11.6%

contas receber 11.6%

emissão nota fiscal 6.5%

emissão cupom fiscal 7.0%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

A “lista de preços” na verdade refere-se a um cadastro de estoques, base para o

“controle de estoque” e é normalmente a primeira atividade a ser cadastrada, permitindo ao

lojista controle sobre as flutuações dos preços. Sua informatização é simples e rápida. De fato,

a seqüência da freqüência observada (Tabela 19) é uma ordem de passos recomendada pela

maioria dos manuais de softwares de controle gerencial na implementação de um sistema

(COMPUFOUR, 2003). Os três últimos processos lá estão em função da sua vinculação com

exigências legais, sendo relegados a último plano. Percebe-se isso como uma característica

intrínseca do microempresário, que procura retardar o máximo possível processos que o

formalizem perante o governo.

Tabela 20: Ordem em que serão informatizados os processos gerenciais pendentes

Processos Gerenciais

lista preços 5.6%

controle estoque 11.1%

balanço 9.7%

cadastro clientes 5.6%

cadastro fornecedores 5.6%

contas pagar 16.7%

contas receber 11.1%

emissão nota fiscal 19.4%

emissão cupom fiscal 15.3%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

Com base na situação anterior, muitas empresas possuíam apenas alguns processos

gerenciais informatizados, e outros não. Perceber que processos faltantes teriam preferência

em uma informatização futura (Tabela 20) possibilita uma visão das prioridades do

microempresário. A “emissão de nota fiscal” e “emissão de cupom fiscal” já eram esperadas

como proeminentes, visto que a informatização desses processos está sendo exigida pela

legislação estadual.

O “balanço” continua em uma posição inferior, relegado a segundo plano, talvez por

ser uma atividade anual (COMPUFOUR, 2003), e em conseqüência, pouca percebida. O

“contas a receber” e “controle de estoque” estão cotados intermediariamente.

4.5 ELABORAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Para a obtenção do quarto objetivo específico: caracterizar o processo de elaboração

de estratégias utilizadas, a partir da tipologia de Mintzberg (1973), utilizou-se o mesmo

processo aplicado para a determinação dos Estágios de informatização: um questionário com

cinco questões estruturadas de múltipla escolha, em que cada escolha direcionava para uma

elaboração de estratégia específica.

Considerou-se dominante o modo de elaboração que, na tabulação dessas questões, se

apresentou o maior número de vezes. As outras indicações foram desprezadas, visto que a

elaboração de estratégias não é uma escala de estágios crescentes e, sim, categorias não

excludentes. Em função de poucas organizações encaixarem-se em um único modo

(MINTZBERG, 1973), quando ocorreram empates, considerou-se o critério de conservá-lo,

determinando-se elaborações Híbridas (a empresa sofre igualmente a influência de duas

elaborações de estratégia)

Como resultado, obteve-se primeiramente a tabulação das elaborações identificadas

nas empresas, generalizando os empates como elaborações Híbridas (Tabela 21), e após, o

detalhamento dessa hibridez (Tabela 23).

Tabela 21: Elaboração de estratégias mais utilizadas pelas empresas.

Elaboração Lojas

Empreendedor 22 37.9%

Planejamento 17 29.3%

Elaboração Híbrida 17 29.3%

Adaptativo 23.4%

Total 58 100.0%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

Mintzberg (1973) abordou que tipicamente as organizações misturam os três modelos

de elaborações em combinações diferentes. Corroborando, observou-se, na verdade, que todas

as empresa são híbridas (com uma única exceção, que pontuou todas as escolhas em uma

mesma elaboração) com alguma característica predominante (a de maior ocorrência). Essa

predominância na verdade significa a contingência num mercado disputado e perigoso, em

que as empresas não podem ter um único modo de elaboração de estratégias, devido à

mutabilidade do macro ambiente.

A elaboração de estratégias que predominou no grupo pesquisado foi o modo

Empreendedor. Essa elaboração é citada por Mintzberg (1973) como um comportamento

característico das pequenas empresas, onde as organizações comerciais se encontram

dominantes. É típica a partir da criação da organização e, entre suas características principais,

percebe-se como predominantes a centralização de poder e transferência para a empresa das

próprias metas do gestor (a empresa é o dono). Também é típica ao microempresário a fixação

do crescimento da empresa como objetivo principal, tomando para isso decisões audazes em

ambientes turbulentos (MINTZBERG, 1973).

O modo de Planejamento vem em seguida, mostrando uma classe mais formal com

relação à execução de metas. Percebe-se que essa elaboração está distribuída uniformemente

entre as empresas novas e antigas (Tabela 22). Com relação à essa observação, como não é

evidenciado nenhuma escala crescente de adoção, deduz-se que não se pode conceber um

parâmetro de que as empresas mudam suas elaborações de forma cíclica (idade da empresa),

evidenciando que a condição essencial para se adotar uma elaboração diferente são os fatores

macroambientais.

Tabela 22: Tabela cruzada da idade das empresas com relação às elaborações de estratégia adotadas.

Elaboração

Fundação

até 01

de 02 a 03

de 04 a 05

de 06 a 10

de 11 a 20

de 21 a 30

mais de 31

TOTAL

Empreendedor Adaptativo Planejamento Híbrida

TOTAL

30,0% 0,0% 30,0% 40,0%

100%

25,0% 0,0% 25,0% 50,0%

100%

44,4% 11,1% 44,4% 0,0%

100%

37,5% 0,0% 25,0% 37,5%

100%

58,3% 0,0% 16,7% 25,0%

100%

0,0% 0,0% 50,0% 50,0%

100%

36,4% 9,1% 27,3% 27,3%

100%

37,9% 3,4% 29,3% 29,3%

100%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

O modo Adaptativo foi o menos identificado entre as empresas. Trata-se de uma classe

mais cautelosa no tratamento com agentes imprevistos. As empresas desse grupo visam

principalmente controlar a situação, mantendo o sucesso e evitando o fracasso. Segundo

Mintzberg (1973), características dessa elaboração reportam-se a coalizões complexas, caso

não observado, em se tratando de microempresas.

Analisando a elaboração Híbrida (Tabela 23), percebeu-se que a de maior ocorrência

foi a que possui elementos “Empreendedor/Planejamento”, não obstante (e como

conseqüência) em função dessas elaborações individuais (Tabela 21) terem sido as mais

cotadas.

Tabela 23: Elaboração de estratégias híbridas

Elaboração Lojas

Empreendedor/Planejamento 9 52.9%

Empreendedor/Adaptativo 5 29.4%

Adaptativo/Planejamento 3 17.6%

Total 17 100.0%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

Na verdade, houve de certa forma uma repetição de ocorrências. A segunda estratégia

híbrida apontada foi a dos modos “Empreendedor/Adaptativo”, formada por duas elaborações

díspares no escore global (Tabela 21). Isso se deve ao fato de o elemento predominante

(Empreendedor) obrigatoriamente possuir elementos nas outras categorias, independente de

sua colocação. Por último, a combinação “Adaptativo/Planejamento”, em função de manter

resíduos das elaborações individuais com menor ocorrência.

4.6 COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO

Verificar qual o comportamento estratégico da microempresas, de acordo com as

tipologias de Miles e Snow (1978), é o quinto e último objetivo específico a ser abordado.

Para a análise dos comportamentos, utilizou-se a moda com a utilização de critérios de

desempates, não havendo a ocorrência de comportamentos híbridos. Considerou-se dominante

o comportamento que, na tabulação das questões, apresentou-se o maior número de vezes.

Quando houve empate entre escolhas que indicariam comportamento Analítico, Defensivo e

Prospector, o comportamento resultante foi classificado como Analítico. No caso de empate

com escolhas reativas, o comportamento foi classificado como Reativo (GIMENEZ et al.,

1998).

O comportamento Defensivo foi o mais ocorrente entre as empresas pesquisadas.

(Tabela 24), configurando uma projeção predominante (39,7%) com relação aos outros. Ficou

evidente a postura verificada em função de as características básicas desse comportamento

serem visíveis nas microempresas. Tendem por sua natureza a centralizarem suas atividades

(especialidade), fato evidenciado pela Tabela 8, mantendo, 65,5% das empresas linhas de

negócios especializadas (uma linha de produto representa mais de 50% de seus estoques),

buscando nichos de mercado passíveis de estabilidade (MILES; SNOW, 1978). O domínio

limitado do mercado (evidenciado pela pequena infra-estrutura das empresas desse porte) e a

característica de postergarem e raramente fazerem ajustes na sua estrutura, operacionalidade e

tecnologia, atestam compatibilidade com os resultados apurados.

Tabela 24: Comportamento estratégico adotado pelas empresas.

Comportamento

Defensivo 23 39.7%

Reativo 19 32.8%

Analítico 13 22.4%

Prospector 35.2%

Total 58 100.0%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

Projeta-se o comportamento Reativo – manifestado por 32,8% – como o segundo

dominante. É percebido nas empresas que são caracterizadas pela impulsividade e ausência de

ações planejadas estrategicamente. A demora nas decisões e ações sobre as pressões

ambientais fazem com que elas reajam apenas quando estão em uma situação limite, às vezes,

tardiamente.

O comportamento Analítico, conceitualmente – segundo Miles e Snows (1978) – por

ser um híbrido dos comportamentos prospector e defensivo, obteve uma boa projeção, alçada

pelo comportamento Defensivo dominante. Na verdade, reproduz as estratégias adotadas

pelos concorrentes, concretizando as que lhes parecem mais eficientes.

Exíguo, o comportamento Prospector mostrou-se condizente com o perfil de empresas

de pequeno porte. Normalmente percebido em organizações consolidadas, caracterizadas pela

busca constante de mercados, em que a inovação de produtos e processos é uma constante.

4.7 RELAÇÃO DA INFORMATIZAÇÃO COM AS ESTRATÉGIAS

Uma vez caracterizado em que estágio de informatização as empresas pesquisadas se

encontram, que elaboração de estratégias são utilizadas, e quais os comportamentos

estratégicos assumidos, tem-se elementos para proceder à analise da informatização da

microempresa versus a estratégia organizacional (Tabela 25), descobrindo-se qual a relação

do comportamento estratégico e do processo de elaboração de estratégias diante de seu nível

de informatização, objetivo geral deste trabalho.

Tabela 25: Tabela cruzada dos estágios vs comportamentos vs elaborações.

Estágio

bstençã

Iniciação

Contágio

Controle

Maturidade

TOTAL

Comportament

o Defensivo

Comportament

o Prospector

Comportame

nto Analítico

Comportame

nto Reativo

Elaboração

Empreendedor

Elaboração

Adaptativo

Elaboração

Planejamento

Elaboração

Híbrida

30,4% 33,3% 15,4% 57,9% 22,7% 50,0% 41,2% 47,1%

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

21,7% 0,0% 23,1% 21,1% 18,2% 50,0% 23,5% 17,6%

34,8% 66,7% 53,8% 15,8% 40,9% 0,0% 35,3% 29,4%

13,0% 0,0% 7,7% 5,3% 18,2% 0,0% 0,0% 5,9%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

A tabela de análise de variância decompõe a variância dos dados em dois

componentes: entre grupos e dentro dos grupos. No caso deste estudo, está-se analisando

como se comporta a oscilação da variável estágio em cada um dos níveis de elaboração. O p-

valor da análise de variância resultou em 0,186 (Tabela 26), indicando que não se pode

rejeitar a hipótese nula de que a variável estágio não depende dos diferentes níveis de

elaboração, a um nível de confiança de 90%.

Tabela 26: Análise de variância para o Estágio de informatização nos níveis de Elaboração de estratégias.

Fonte Soma de

quadrados

G.L. Quadrado

médio

Razão F p-Valor

Entre grupos 10,2739 3 3,42464 1,66 0,186

Dentro dos grupos 111,243 54 2,06006

Total 121,517 57

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

Detalhando o exposto, entre os diferentes modos de elaboração, tem-se uma

variabilidade 10. Verificou-se dentro de cada grupo uma variabilidade considerável. Cerca de

10% da variabilidade dos dados é explicada pela diferença de tipos de Elaboração. A variável

estágio de informatização é explicada parcialmente pela elaboração, mas isto por si só já é

suficiente para que se propõe esse trabalho.

A ANOVA forneceu um p-valor maior que 0,1 (para o nível de confiança 90%) o que

significa que não se deve rejeitar a proposição de que tanto faz o tipo de elaboração, que todos

eles têm um estágio de informatização mais ou menos idêntico. Isso parece evidente pelo fato

de que três dos quatro tipos de Elaboração são muito semelhantes, e um só se destaca.

Mas isso não é de todo negativo. A ANOVA mostra que existe uma pequena

dependência, que não deve ser rejeitada.

Dessa forma, fez-se uma análise paralela pelo gráfico de Box-and-Wisker (Figura 1) de

forma direta – se uma caixa não se sobrepõe às demais, indica que o nível correspondente

àquela caixa influi na variável resposta de forma diferenciada em relação aos demais níveis;

uma caixa mais à direita, por exemplo, indicaria que aquele nível influi positivamente

(aumenta a variável resposta); uma caixa mais à esquerda indicaria que aquele nível influi

negativamente (diminui a variável resposta) – observando-se que pode haver influência, pelo

menos no caso do modo de elaboração Empreendedor.

No modo de Elaboração adaptativo, tem-se tanto extremos quanto quartis nos estágios

de Abstenção a Contágio. Nesse modo de elaboração, não se detectaram empresas que

estivessem no estágio de Controle ou de Maturidade.

A análise do modo de elaboração Empreendedor parece mais completa, diz que nessa

elaboração são encontradas empresas de todos os estágios de informatização, os extremos

estão representados, porém, a área hachurada significa que, entre os estágios de

informatização de Contágio e Controle, encontram-se 50% das empresas dessa elaboração.

Legenda: Elaboração 1 Empreendedor; 2 Adaptativo; 3 Planejamento; 4 Híbrida

Estágio 1 Abstenção; 2 Iniciação; 3 Contágio; 4 Controle; 5 Maturidade.

Figura 1: Gráfico de Box-e-Whisker de Elaboração de estratégias versus Estágio de informatização.

Tem-se, nesse caso, o primeiro, segundo e terceiro quartil. Antes do primeiro quartil,

que aponta para o estágio de Contágio, encontra-se 25%, da população (que se enquadra no

modo de elaboração Empreendedor), 25% deles também estão acima do terceiro quartil.

Dessa forma, a ANOVA juntamente com o gráfico, informa que não se pode afirmar

que existe influência, em função de o p-valor revelar que não se deve rejeitar a hipótese dos

níveis de elaboração serem todos equivalentes, apesar de o gráfico indicar uma possibilidade

de que o modo de elaboração Empreendedor é diferente dos outros.

Logo, percebe-se que a equivalência entre níveis de elaboração realmente existe, mais

proeminente nos modos Planejamento e Híbrido. Entretanto, os modos de elaboração

Empreendedor e Adaptativo diferenciam-se dos demais, estando o modo Empreendedor de

elaboração mais relacionado aos estágios de Contágio e Controle, enquanto o modo

Adaptativo de elaboração estaria relacionado ao estágio de Iniciação/Contágio.

Esses resultados são significativos, possuindo embasamento do ponto de vista teórico.

Isso ocorreu no modo Empreendedor, o mais comum entre as microempresas pesquisadas

(Tabela 21), pelo fato de a informatização estar sendo vista como uma oportunidade, uma

característica nata desse modo, buscando a empresa novas áreas de atuação (evidenciado pelo

fato de a maior parte trabalhar com linhas diversificadas de produtos – Tabela 27), produtos e

serviços para ampliar seu empreendimento; aproveitando oportunidades fora do comum para

começar um negócio novo, obter financiamentos, equipamentos, local de trabalho ou

assistência (GREATTI; SENHORINI, 2000).

Tabela 27: Tabela cruzada das elaborações estratégicas vs tipo de lojas.

Elaboração

Loja_Tipo

Especializada

Diversificada

TOTAL

Empreendedor Adaptativo Planejamento Elaboração Híbrida

TOTAL

34,2% 0,0% 34,2% 31,6%

100%

45,0% 10,0% 20,0% 25,0%

100%

37,9% 3,4% 29,3% 29,3%

100%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

Da mesma maneira, no modo Adaptativo, a organização, em um comportamento típico

dessa elaboração, segue o que os demais estão fazendo (MINZTBERG, 1973), pelo fato de

suas decisões por natureza serem sempre remediadoras, efetuando tudo em pequenos passos,

evidenciando que os outros modos de elaborações – especificamente o modo Empreendedor –

estejam mais avançados. Os outros dois modos estão mais dispersos, não sendo elucidativo

esse panorama para uma avaliação teórica embasada no até agora exposto.

Na segunda análise de variância, estuda-se o comportamento da variável estágio nos

diferentes níveis da variável comportamento. O p-valor da análise de variância resultou em

0,0719 (Tabela 28), indicando que se deve rejeitar a hipótese nula de que a variável estágio

não depende dos diferentes níveis de comportamento.

Tabela 28: Análise de variância para o Estágio de informatização nos níveis de Comportamento.

Fonte Soma de

quadrados

G.L. Quadrado

médio

Razão F p-Valor

Entre grupos 14,6508 3 4,88361 2,47 0,0719

Dentro dos grupos 106,866 54 1,97901

Total 121,5168 57

Fonte: Dados da pesquisa, 2006.

Há um nível de confiança de 90%, indicando a ANOVA que estágio é dependente de

comportamento. Estatisticamente se pode afirmar que o comportamento estratégico percebido

na empresa influenciam o estágio de informatização que a empresa se encontra.

Analisando o gráfico de Box-and-Wisker (Figura 2), confirma-se que a distribuição da

variável estágio realmente depende do nível de comportamento considerado. Para o

comportamento Analítico fica clara uma tendência de que o estágio esteja entre Contágio e

Controle. Os comportamentos Defensivo e Prospector, por outro lado, não estão associados a

níveis específicos de estágio.

Nessa segunda análise, tem-se um p-valor que permite afirmar com significância

estatística da influência de uma variável sobre a outra. O gráfico corrobora com a ANOVA

dizendo que influências são essas, quais são os níveis de comportamento que implicam num

estagio mais avançado.

Legenda: Comportamento 1 Defensivo; 2 Prospector; 3 Analítico; 4 Reativo.

Estágio 1 Abstenção; 2 Iniciação; 3 Contágio; 4 Controle; 5 Maturidade.

Figura 2: Gráfico de Box-e-Whisker de Comportamento versus Estágio de informatização.

Sem redundâncias, pode-se afirmar que a ANOVA indicou a existência de uma

significância estatística com relação entre as variáveis, elucidou que o estágio é explicado

pelos níveis de comportamento. O gráfico mostra exatamente que relação é essa, e quais são

os níveis que influenciam positivamente ou negativamente no estágio da empresa.

O comportamento Defensivo se mostrou mais ou menos neutro, percebe-se que a

mediana está tendendo para níveis mais avançados, porém os quartis mostram que isso não

tem muita relevância, porque a população está distribuída em quase todos os níveis. É um

comportamento que não fornece muita informação sobre o estágio da empresa, assim como o

Prospector.

Deve-se ponderar o fato de que essa é uma análise aproximada, feita sobre elementos

visuais apresentados em um gráfico, para ilustrar este estudo. Isso é visível na representação

gráfica dos estágios. A tabela de dados dos estágios de informatização (Tabela 15) não acusa

nenhuma empresa participante do estágio de Iniciação, porém não se consegue enxergar isso

no gráfico. Mesmo não havendo empresas nesse estágio (2), esse espaço está preenchido por

se encontrar entre dois níveis (1 e 3) intermediários (MONTGOMERY, 1991).

Independente disso pode-se afirmar que a maior parte da população pesquisada está se

concentrando em estágios avançados de informatização, quando o comportamento é o

Analítico.

O comportamento Reativo se diferencia bastante do comportamento Analítico, tanto

que nem se intercalam, por um lado tem-se 75% da população, do outro, completamente

oposto, temos igualmente 75%. Fica claro o porquê da significância estatística daqueles

resultados da ANOVA, visto que há dois níveis de comportamento (Analítico e Reativo) que

se diferenciam completamente. Mintzberg (1973), Miles e Snow (1978) prevêem esse status,

visto que o comportamento Analítico não se distancia do modo Empreendedor.

Para o comportamento Reativo, o gráfico indica uma tendência em torno do estágio de

Iniciação. Esse ajusta-se ao modo Adaptativo.

Tabela 29: Tabela cruzada das elaborações estratégicas vs tipo de lojas.

Comportamento

Loja_Tipo

Especializada

Diversificada

TOTAL

Defensivo Prospector Analítico Reativo

TOTAL

44,7% 5,3% 15,8% 34,2%

100%

30,0% 5,0% 35,0% 30,0%

100%

39,7% 5,2% 22,4% 32,8%

100%

Fonte: Dados da pesquisa, 2006

O comportamento Defensivo foi o que menos determinou o estágio, conduta esperada

pelas características próprias de limitação de ação nas operações, evitando a busca de novos

domínios, fruto do padrão dominante de especialidade (Tabela 29).

5 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES

Após a exposição dos resultados de forma descritiva, com as principais generalizações

sobre os eventos apurados por meio da ponderação, moda, e da análise de variância no

experimento fatorial de se relacionar as variáveis de estágios de informatização (NOLAN,

1979), comportamentos estratégicos (MILES; SNOW, 1978) e modos de elaborações de

estratégia (MINTZBERG, 1973), faz-se nesta seção uma avaliação sobre o trabalho,

apresentando sua contribuição, principais conclusões dos resultados, limitações, e sugestões

de aplicações futuras.

Este trabalho teve como objetivo geral avaliar a informatização da microempresa

varejista do município de Porto União, à luz da estratégia organizacional. A principal

contribuição deste estudo diz respeito à agregação de novos elementos sobre teorias já

estudadas, evidenciando que a posição da empresa mediante seu estágio de informatização é

refletida no gerenciamento e nas suas estratégias. A análise de variância (ANOVA) indicou

interdependência entre as variáveis envolvidas, observando-se que o Estágio de

informatização depende dos fatores Elaboração de estratégia e Comportamentos estratégicos.

O objetivo acima exposto foi estruturado sobre os objetivos específicos desta pesquisa.

O primeiro deles era identificar em que estágio de informatização se encontravam as empresas

participantes do estudo. Buscou-se na literatura um referencial sobre que modelo aplicar,

recaindo a escolha sobre as classificações dos processos de absorção da tecnologia de

informação na empresa, elaborados por Nolan (1979).

Inicialmente, obteve-se a constatação de pesquisas anteriores (BEDÊ, 2003): o alto

índice de abstenção da tecnologia das empresas jovens, como menos de um ano de existência.

Após, revelada pela ponderação, verificou-se a absorção do estágio de Iniciação pelos demais,

fruto da maturidade tecnológica atual, que permite à empresa iniciar sua informatização de

forma estruturada e colaborativa. Fora isso, não houve surpresas quanto às demais

classificações, que concentraram mais empresas nos estágios de Controle e Contágio. Infere-

se que aquilo que se encontrou era o que se esperava em termos teóricos, conforme as

pesquisas de Bedê (2003).

A detecção de como a informática estava implementada na empresa foi feita por meio

da verificação da forma que a informatização estava estruturada nos processos gerenciais,

quais estavam informatizados ou não, e, em conseqüência, quais estariam pendentes e sua

priorização. Pode-se inferir a influência do agente externo Governo, com relação à

implantação dos processos fiscais (emissão de notas/cupons), forçando e puxando a

informatização nesse segmento empresarial. Os demais processos mostraram uma seqüência

lógica, conforme Compufour (2003), na sua implementação, inicialmente com a

automatização dos cadastros básicos, partindo para o processamento dessas informações.

Dessa forma infere-se que a informatização é decorrente em parte da imposição legal, e em

parte iniciada da forma como orientam os manuais dos softwares de gestão comercial.

Constatou-se igualmente que a maioria dos processos demonstraram tendências ao

nível mínimo (não informatizado) e ao nível máximo (totalmente informatizado), não sendo

representativos os índices intermediários, corroborando com a inexistência do estágio de

Iniciação no cenário tecnológico atual, que possuía como característica dominante o

aprendizado lento e não integrado (Nolan 1979). As prioridades de implementação dos

processos pendentes foram apoiadas pela análise anterior, não havendo discrepâncias.

Determinar o modo de elaboração de estratégias adotado pelas empresas, como base

para o objetivo geral, por si só mostrou elementos pertinentes de análise individual. Com

exceção de uma empresa, as demais demonstraram alguma hibridez nos modos do processo

de elaboração de estratégia, fato previsto por Mintzberg (1973) e detectado por Hoffmann

(2000), sendo percebidos como relevantes o modo de elaboração Empreendedor e o modo

Planejamento. O modo Híbrido foi resultante de uma mescla do modo Empreendedor com os

modos Planejamento e Adaptativo, logo, evidências de “características empreendedoras” são

percebidas nesse modo.

A determinação do comportamento estratégico foi direcionada sem a acepção de

comportamentos híbridos, pelo fato de a teoria fundamentar sobre comportamentos que são

resultantes da transição de outros (GIMENEZ et al., 1998). Seguindo esse critério, o

comportamento dominante detectado foi o Defensivo, fato esperado devido ao grau de

especialização encontrado na linha de produtos dessas empresas, e pelo domínio limitado do

mercado – característica presente em empresas de pequeno porte.

Com base nos elementos diagnosticados (o estágio de informatização, o modo de

elaboração de estratégias, e o comportamento estratégico), verificou-se a correlação entre eles

com a finalidade de detectar influências que o estágio de informatização poderia exercer sobre

os demais ou vice-versa. Os resultados foram positivos, mostrando-se relação entre as

variáveis analisadas. A ANOVA indicou, e por meio da visualização dos gráficos Box-e-

Whisker evidenciou-se, que o Estágio de informatização possui mínima vinculação com o

fator Elaboração e acentuada dependência com o fator Comportamento, percebendo-se que a

variável Comportamento, conforme o modelo de Miles e Snow (1978) é mais discriminatória

que a variável Elaboração (MINTZBERG, 1973), com base nos dados da amostra. Os níveis

que mostram os indicativos de um Estágio de informatização mais avançado são o

Comportamento analítico e Elaboração modo empreendedor.

Essa é uma conclusão que parece ter relevo. Se uma empresa tem um processo de

elaboração de estratégia mais empreendedor, típico nas empresas com dirigentes mais jovens,

em que o crescimento é o objetivo principal da organização (MINTZBERG, 1973); ou se

possui um comportamento Analítico, que não deixa de evidenciar os comportamentos

prospector e defensivo, devido sua natureza híbrida, ela está usando a informatização como

ferramenta estratégica.

Não houve muitos delimitadores ao trabalho, pois procurou-se adaptar e remodelar os

objetivos iniciais conforme as contingências surgidas, como, por exemplo, a mudança da

população a ser estudada.

O modelo de Nolan (1979) apresenta algumas limitações, como não considerar a

possibilidade de a empresa não estar informatizada, ou distorções referentes ao momento

tecnológico da época em que foram formulados. Infere-se que sua aplicação demandava

ajustes para efeitos neste trabalho, reduzindo os estágios para a realidade da microempresa e

do cenário tecnológico atual.

Muitas das empresas entrevistadas demonstraram um estágio indefinido, com resíduos

dos demais. Apesar da normalidade dessas fases de transição, optou-se em não trabalhar com

estágios híbridos, utilizando-se a ponderação, que permitiu que todos os estágios envolvidos

participassem com um peso, indicando se a freqüência de ocorrência de um deles está mais

concentrada em uma categoria.

Percebeu-se, na análise das respostas, que alguns entrevistados se equivocaram nas

informações fornecidas, fruto de desconhecimento da área técnica relacionada ao processo de

informatização. O uso de uma forma inovadora de coleta de dados (computador PDA)

estimulou os entrevistados a responderem sozinhos as questões, mas, em função do acima

exposto, questiona-se esse procedimento. Se o preenchimento fosse feito pelo entrevistador,

esclarecendo com detalhes cada item envolvido, poder-se-ia evitar interpretações dúbias por

parte do entrevistado.

O tamanho da amostra – restrita – e sua concentração em uma população não muito

representativa limitaram os resultados. Entre as sugestões para pesquisas futuras, a mais

evidente seria aumentar a abrangência do estudo para outros centros, assim como segmentar a

pesquisa para empresas de pequeno porte, prestadores de serviços ou indústrias. Um estudo

mais elaborado sobre a estruturação de um novo modelo de estágios de informatização

também é evidenciado como objetivo futuro.

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106

APÊNDICE A – COMPUTADOR PDA (POCKET PC)

107

ANEXO A – TELAS DO QUESTIONÁRIO EM FORMULÁRIO MULTIMÍDIA

108

ANEXO B – QUESTIONÁRIO FORMULÁRIO IMPRESSO

A Informatização à Luz da Estratégia Organizacional

N° : ________

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Dados da Empresa/Entrevistado

1. Quantos anos tem a empresa?

até 01

de 02 à 03

de 04 à 05

de 06 à 10

de 11 à 20

de 21 à 30

mais de 31

3. Qual o seu cargo?

Proprietário

Gerente

Sub-gerente

Balconista

Outro

4. Quantos anos você tem?

até 20

21 à 30

31 à 40

41 à 50

51 à 60

mais de 61

5. Qual sua escolaridade completa?

Primário

Ginásio

2º grau

Faculdade

Pós-graduação

6. A loja é do tipo:

Especializada (uma linha de produto representa mais de 50% de seu estoque).

Diversificada (vende várias linhas de produto).

Se respondeu "Diversificada" pule para a questão 7

7. Assinale qual é a sua principal linha de produtos:

eletroeletrônicos

medicamentos

roupas/calçados

alimentos

art.esportivos

plantas/flores

perfum./cosmet.

mat.construção

tintas

ferramentas

livros/papelaria

presentes

brinquedos

autopeças

informática

telefonia

móveis/dec.

outra

Pule para a questão 8

2. A empresa está localizada:

No Centro Em Bairro

109

A Informatização à Luz da Estratégia Organizacional

N° : ________

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8. Marque todas as linhas com as quais trabalha:

eletroeletrônicos

medicamentos

roupas/calçados

alimentos

art.esportivos

plantas/flores

perfum./cosmet.

mat.construção

tintas

ferramentas

livros/papelaria

presentes

brinquedos

autopeças

informática

telefonia

móveis/dec.

outra

Computadores e Programas

9. Na sua empresa as vendas, compras, estoque, ou outro processo estão informatizados?

sim (alguns/todos) não (nenhum)

10. Quantos computadores em funcionamento sua empresa possui?

nenhum (ou possui algum mas não utiliza)

2 à 3

4 à 9

10 ou mais

Se você respondeu "nenhum", pule para a questão 34.

11. Os computadores da empresa estão conectados em rede?

Não sei.

Não estão.

Sim, estão conectados entre si, sem um micro servidor.

Sim, todos estão conectados em um micro servidor.

12. Quanto tempo faz que a empresa comprou seu primeiro computador?

menos de 1 ano

mais de 1 ano

mais de 3 anos

mais de 5 anos

6 anos ou mais

13. Qual é o tipo do melhor computador que sua empresa possui?

286/386/486, K6

pentium II, K6II

pentium III, duron

celeron, semprom

pentium IV, athlon

64 bit

desconheço

14. Quais programas são utilizados na sua empresa? (Marque mais de uma opção)

editores de texto (word, staroffice, wordperfect, wordpad,

etc.)

planilhas de cálculo (excel, lotus 124, etc.)

apresentações (powerpoint, etc.)

programa próprio

banco de dados (dbase, access, etc.)

Marque mais de uma alternativa

110

A Informatização à Luz da Estratégia Organizacional

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15. Assinale quais equipamentos a empresa possui conectado em seus computadores: (Marque mais de uma opção)

impressora de agulhas

impressora jato de tinta

impressora laser

leitor de código de barras

no-break

gravador de CROM

projetor multimídia

nenhum

16. Quantos computadores antigos já foram trocados por outros mais novos?

nenhum (00%)

poucos (25%)

metade(50%)

maioria (75%)

todos (100%)

17. Os micros são (ou seriam) trocados por outros novos quando:

Apresentam algum defeito.

Um técnico diz que é hora de trocar.

Tornam-se muito lentos.

Substituímos de tempos em tempos, para não ficarmos com máquinas antigas.

18. O que é (ou seria) feito com os micros substituídos?

Descartados no depósito.

Doado à instituições.

Reaproveitados como terminais.

São utilizados como servidores auxiliares.

Informatização

Qual o nível de informatização (1=nenhum à 7= totalmente) dos processos abaixo?

1 7

19. lista preços

20. controle estoque

21. balanço

22. cadastro clientes

23. cadastro fornecedores

24. contas pagar

25. contas receber

26. emissão nota fiscal

27. emissão cupom fiscal

111

A Informatização à Luz da Estratégia Organizacional

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29. Enumere na ordem em que foram informatizados na empresa. Deixe em branco os que ainda não foram:

lista preços

controle estoque

balanço

cadastro clientes

cadastro fornecedores

contas pagar

contas receber

emissão nota fiscal

emissão cupom fiscal

contabilidade

30. Agora enumere apenas os que ficaram em branco na última questão, na ordem em que serão informatizados

futuramente:

lista preços

controle estoque

balanço

cadastro clientes

cadastro fornecedores

contas pagar

contas receber

emissão nota fiscal

emissão cupom fiscal

contabilidade

Lendo as afirmações, marque de 1=discordo á 7= concordo

1 7

31. Informatizamos para acompanhar o

mercado.

32. Informatizamos para manter-nos à

frente dos concorrentes.

33. Informatizamos porque deu certo

para a concorrência.

34. Demoramos um pouco, mas

acabamos informatizando.

35. A empresa tem acesso (dentro ou fora da empresa) a Internet?

Sim Não

36. Qual é ou seria o acesso utilizado?

discado (linha telefônica)

rádio (banda larga)

ADSL (banda larga)

utilizo de terceiros

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37. Sua empresa usa ou usaria a Internet com quais finalidades? (marque mais de uma alternativa)

Nenhuma

E-mails

Notícias

Acesso bancos (home banking)

Pesquisas (preços, telef., cep, etc.)

Site para divulgação da empresa

Compra de mercadoris/matéria prima

Venda de produtos/serviços

Outra finalidade.

Você pode marcar diversas casas (7 no máximo).

38. A empresa possui uma página eletrônica (web-site) na Internet?

Ainda não.

Sim, possuímos um domínio próprio.

Sim, mas não possuímos um domínio.

Não pretende.

Se respondeu "ainda não" ou "não pretende", pule para a questão 40.

39. Qual o conteúdo da página (web-site) da empresa? Caso não tenha, qual seria o conteúdo?

Apenas com informações sobre a empresa.

Canal de suporte, dúvidas, catálogo de produtos.

Negócios on line (atividade de venda).

40. A postura com relação à possuir uma página na internet se deve pelo fato:

De que é um meio de divulgação utilizado por todas as empresas e não há como evitar.

De que a empresa quer se diferenciar de seus concorrentes.

De que meus concorrentes já possuem, e não podemos ficar para trás.

Todo mundo tem, mas não se sabe exatamente a finalidade o retorno dado.

41. Qual é a opinião do proprietário sobre o fato da empresa não possuir, ou ter poucos computadores?

Se deve pelo fato de ainda custarem caro.

É uma situação temporária, em breve comprará.

Os concorrentes ainda não possuem.

É importante, mas não sente necessidade.

Marque 1=não concordo à 7= concordp totalmente com relaçãoa empresa estar sem ou com a informatização pedente:

1 7

42. Falta de dinheiro para informática.

43. Falta de funcionários que saibam

informática.

44. O governo não exige.

45. Tudo parece estar bem do jeito que está.

46. Meus concorrentes também não usam

micros.

113

A Informatização à Luz da Estratégia Organizacional

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Informatização

47. O objetivo da empresa com relação à sua informatização é ou será:

Aumentar cada vez mais, informatizando toda a loja.

Passo a passo, dentro das necessidades que forem surgindo.

Estabelecer primeiro que realmente é necessário fazer, para então agir.

48. As decisões relacionadas a investimentos futuros ou atuais na informatização (compra/troca de equipamentos,

programas, manutenção, etc.) são tomadas de que forma?

Apenas pelo proprietário.

O proprietário procura diminuir a importância, propondo soluções alternativas.

O proprietário analisa outras alternativas, e dá a palavra final após ouvir a opinião de todos.

49. A empresa pretende fazer algum investimento ou ampliar neste ano na área da informática?

Não, já possuímos todos os equipamentos que necessitamos.

Sim, estamos investindo constantemente na expansão desta área.

Sim, apenas na substituição do que for necessário.

Não, mas temos planos fururos.

50. Diante de um suposto problema em qualquer área da empresa, como ele seria resolvido?

O mais rápido possível.

Resolvido com base no que outras empresas fizeram.

Resolve-se após uma análise criteriosa dos pontos fortes e fracos.

51. Durante as reuniões da empresa, as idéias trocadas são em torno de:

Inovações, diferenciações e novidades

Da melhor forma da empresa continuar no mercado.

Discussões sobre planejamentos do que fazer no futuro.

52. Ao saber que um concorrente instalou um novo equipamento, a reação de sua empresa é:

Primeiramente ver se isto iria nos afetar.

Isto nunca ocorreu, sempre inovamos primeiro.

Compraríamos um equipamento similar.

Não fariamos nada.

53. Durante uma suposta falta de energia, qual é (ou seria) a reação da empresa com relação aos equipamentos?

Nenhuma, pois as máquinas estão ligadas à no-breaks (baterias).

Procuram emprestar ou comprar no-breaks na hora do pane.

Planejam a aquisão de no-breaks com cuidado, para estarem previnidos futuramente.

114

A Informatização à Luz da Estratégia Organizacional

N° : ________

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Pesquisa realizada com tecnologia Sphinx - www.sphinxbrasil.com

Desempenho

54. O faturamento de sua empresa vem:

Diminuindo Estável Aumentando

55. Com relação ao crescimento geral, a empresa está:

Diminuindo Estável Aumentando

56. O número de clientes de sua empresa está:

Diminuindo Estável Aumentando

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