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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
GLAUCO FERNANDES GRUPPI
ESTRUTURA DE MANUTENÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA: UMA
ANÁLISE COMPARATIVA DOS MODELOS ESPECIALISTA
E GENERALISTA
Niterói
2006
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2
GLAUCO FERNANDES GRUPPI
ESTRUTURA DE MANUTENÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA: UMA ANÁLISE
COMPARATIVA DOS MODELOS ESPECIALISTA E GENERALISTA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense
como requisito parcial para obtenção do grau
de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Qualidade Total
Gestão da Manutenção.
Orientador:
Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc
NITEROI
2006
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3
Gruppi, Glauco Fernandes
Estrutura de manutenção na indústria automobilística: Uma
análise comparativa dos modelos especialista e generalista. / Glauco
Fernandes Gruppi
Niterói: UFF, 2006.
XXXf.
Dissertaç
ão (Mestrado em Sistemas de Gestão)
Universidade
Federal Fluminense, 2006.
Orientador: Profº. Gilson Alves Alves Lima
1
Manutenção
4
GLAUCO FERNANDES GRUPPI
ESTRUTURA DE MANUTENÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA: UMA ANÁLISE
COMPARATIVA DOS MODELOS ESPECIALISTA E GENERALISTA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau
de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Organização e Estratégia
Aprovada em 16 de junho de 2006
BANCA EXAMINADORA:
_______________________________________
____________
Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc
-
Orientador
Universidade Federal Fluminense
___________________________________________________
Prof. Carlos Alberto Pereira S
oares, D.Sc
Universidade Federal Fluminense
___________________________________________________
Prof. José Haim Benzecry, D.Sc
Universidade Federal do Rio de Janeiro
5
DEDI
CATÓRIAS
A DEUS que, em sua infinita bondade e sabedoria, me deu saúde e forças para
ultrapassar todas a dificuldades em meu caminho.
Aos meus pais, Oscar e Vânia que sempre compreenderam os momentos de
dificuldade e me incentivaram na minha busca .
Em
especial à minha noiva Annelise pela tolerância em aceitar as ausências e
compreender minhas metas a ponto de também se tornar uma mestranda .
6
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador Professor Gilson Brito Alves Lima, D.Sc, pelo que contribui e
ainda tem a
contribuir para o meu desenvolvimento intelectual e cultural.
Á DaimlerChrysler do Brasil Ltda por me propiciar a chance ímpar de
aprimoramento cultural e qualificação profissional, através desta feliz atitude proativa
de parceria com a Universidade Feder
al Fluminense.
Aos colegas de curso e em especial ao nosso representante de equipe Sr Luiz
Ruiz, nosso representante de classe e ao Sr Fernando Leite que contribuíram muito
no trabalho desenvolvido.
7
RESUMO
A industria automobilística tem característica
s de sistema de produção contínuo
com ênfase na utilização de equipamentos automatizados de grande precisão e
capacidade de produção, sendo um grande problema a ser solucionado, a busca
pela eficiência e produtividade aliada à motivação dos colaboradores. Este trabalho
tem por objetivo apresentar um instrumento de consulta e embasamento teórico que
permita às organizações de uma maneira geral, mais especificamente as indústrias
automobilísticas, desenvolver uma avaliação de modelos de organização,
atendimen
to e qualificação de seus colaboradores que desenvolvem a atividade de
manutenção. Neste sentido, através de levantamento bibliográfico e da estruturação
de um estudo de caso é discutida uma análise comparativa entre os modelos
generalista e especialista de gestão da manutenção para uma indústria
automobilística, particularmente com aplicação para a empresa objeto do estudo de
caso. Como análise crítica e conclusão são apresentados alguns fatores
identificados no processo decisório que podem auxiliar outras empresas na
avaliação das opções de organização e estrutura de manutenção mais adequada ao
contexto e momento vivido pela organização.
Palavras
-
chaves: manutenção, indústria automobilística, sistemas especialistas, multifuncionalidade
8
ABSTRACT
The automotive industry has characteristics of production system continual with
emphasis in the automated equipment use of great precision and capacity of
production, being a great problem to be solved, the search for the efficiency and
productivity ally to the motivation of the employees. This paper has for objective to
present an instrument of consultation and theoretical basement that allows to the
organizations in a way in general but specifically the automobile industries to develop
an evaluation of the attendance models and qualification of its collaborators who
develop the activity of maintenance In this direction, through bibliographical survey
and of the case study structure it is argued a comparative analysis between the
models multifunction and specialist of maintenance for the automotive industry and
particularly with application for the company object of the case study .As critical
analysis and conclusion a matrix of strategical analysis is presented that more
evaluates the options of maintenance and organization adjusted to the context and
moment lived for the organization
Keywords: maintenance, automotive industry, specialist systems, multifunctional
9
LISTAS DE FIGURAS, QUADROS E GRÁFICOS
PAG
Figura 01
FLUXOGRAMA DE DELINEAMENTO DO ESTUDO
21
Fi
gura 02
CENÁRIO EXTERNO E DESAFIOS PARA AS ORGANIZAÇÕES
24
Figura 03
O CICLO DA MANUTENÇÃO
27
Figura 04
ATIVIDADES REGIDAS PELA POLÍTICA DE MANUTENÇÃO
31
Figura 05
DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO DA MANUTENÇÃO
33
Quadro 01
CRESCIMENTO DAS EXPECTATIVAS X EV
OLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
35
Gráfico 01
PROGRAMAÇÃO ANUAL DE TREINAMENTO
-
ÁREA DE
MANUTENÇÃO
39
Figura 06
TAREFAS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA VS. CORRETIVA
42
Figura 07
MANUTENÇÃO PREDITIVA
-
TERMOGRAFIA
46
Figura 08
OS 8 PILARES DO TPM
49
Gráfico 02
GRAU D
E IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES DE MANUTENÇÃO
57
Quadro 02
RESULTADOS ESTRATÉGICOS MANUTENÇÃO
64
Figura 09
MANUTENÇÃO ESTRATÉGICA
-
PDCA
66
Figura 10
INVESTIMENTOS E RESULTADOS DOS PROFISSIONAIS DE
MANUTENÇÃO
68
Gráfico 03
CUSTO TOTAL DE MANUTENÇÃO/ FATU
RAMENTO BRUTO
71
Quadro 03
CUSTO DA MANUTENÇÃO PELO FATURAMENTO / SETOR DE
NEGÓCIO
72
Gráfico 04
TENDÊNCIA DE CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO
75
Figura 11
MODELO SWOT ANALYSIS
85
Figura 12
DAIMLERCHRYSLER DO BRASIL
86
Figura 13
DESDOBRAMENTO DE
OBJETIVOS E METAS
89
Quadro 04
NÍVEL HIERÁRQUICO DAIMLERCHRYSLER
89
Figura 14
ORGANOGRAMA DA DCBR UNIDADE JUIZ DE FORA
90
Figura 15
VISÃO GERAL DO HOMEM DE MANUTENÇÃO
92
Figura 16
FORMAS DE MANUTENÇÃO
93
Figura 17
DISTRIBUIÇÃO DAS CÉLULAS DE MANUTENÇÃ
O
94
Figura 18
ESTRUTURA DE MANUTENÇÃO
DCBR UNIDADE JUIZ DE FORA
95
Figura 19
SISTEMA METODOLOGIA DE MANUTENÇÃO
96
Figura 20
ALGORITMO PARA ANÁLISE CRITICIDADE DE EQUIPAMENTOS
98
Figura 21
TELA DO SISTEMA SISMAN, MÓDULO PLANOS DE MANUTENÇÃO
100
Figu
ra 22
ESTRATÉGIA DE ATENDIMENTO
MANUTENÇÃO NÃO PLANEJADA
102
Figura 23
ESTRUTURA DE MANUTENÇÃO ESPECIALISTA
104
Quadro 05
MODELO SWOT ANALYSIS ESPECIALISTA
104
Figura 24
ESTRUTURA DE MANUTENÇÃO GENERALISTA
108
Quadro 06
MODELO SWOT ANALYSIS GENERALIS
TA
108
Figura 25
Divisão dos setores de produção
Montagem Bruta
113
10
Figura 26
Matriz de qualificação
115
Figura 27
Distribuição dos Posto de manutenção na Montagem Bruta
117
Figura 28
Estrutura de manutenção atual DCBR
118
Quadro 08
Modelo SWOT
Anal
ysis
Estrutura atual DCBR
119
11
LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS
SIGLA
SIGNIFICADO
ABNT
Associação Brasileira De Normas Técnicas
ABRAMAN
Associação Brasileira De Manutenção
Backlog
Período De Tempo Necessário Para O Grupo Executar Todas As
Ativid
ades Pendentes, Supondo Que Durante Este Tempo Nenhuma
Nova Tarefa Será Solicitado Ao Grupo
Benchmarking
Processo De Identificação, Conhecimento E Adaptação De Práticas E
Processos De Excelência Organizacional, De Qualquer Parte Do Mundo
Que Ajude A Empre
sa A Melhorar Sua Performance.
Best Practices
Registro De Melhores Práticas
BSC
Balanced Score Card (Indicadores Balanceados De Desempenho)
BVQI
Bureau Veritas Quality International
CD
Compact Disk
Checklist
Documento Utilizado Com Roteiro Passo
-A-
Pas
so Das Tarefas
CKD
Completely Knocked
-
Down
CMMS
Computerized Maintenance Management System
CQT
Caminhos Da Qualidade Total
DCBR
Daimler Chrysler Do Brasil Ltda.
Ed.
Edição
FD
Floppy Disk
GMAO
Gestion De La Maintenance Assistée Par Ordinateur
GQT
G
estão Pela Qualidade Total
IMS
Integrated Management System
ISO
International Organization For Standardization
JIPM
Japan Institute Of Plant Maintenance.
Job rotation
técnica de rotação de postos de trabalho com objetivo de distribuir e
nivelar o conh
ecimento
LCC
Life Cycle Cost
MAN
-
AGERA
Sistema De Manutenção (Mainframe)
MTBF
Tempo Médio Entre Falhas
MTTR
Tempo Médio Para Reparo
NBR
Normas Brasileiras
OCR
Otimização Custo
-
Risco
OEE
Overall Equipment Effectiveness),
OS
Ordem De Serviço
Pág.
P
ágina
PCM
Planejamento E Controle Da Manutenção
PM
Plant Maintenance
PNQ
Prêmio Nacional Da Qualidade
RCM
Manutenção Centrada Na Confiabilidade
12
Rev.
Revisão
RH
Recursos Humanos
SIG
Sistema Integrado De Gestão
SISMAN
Sistema De Manutenção CORPORATIV
O
SMS
Segurança, Meio Ambiente E SAÚDE
SOL
Segurança, Ordem E Limpeza
SPJ
Sistema De Produção Juiz De Fora
SWOT
Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças).
TBM
Time Based Maintenance
TPM
Total Produc
tive Maintenance
TQC
Total Quality Control
TQM
Total Quality Management
turn over
indicador utilizado para medir o movimento de contratação e dispensa
de pessoal
13
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO
................................
................................
.........................
16
1.1.
SITUAÇÃO ATUAL DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO
................................
.
16
1.2.
OBJETIVOS
................................
................................
.............................
17
1.2.1.
O
bjetivo Geral
................................................................
..................
17
1.2.2.
Objetivo Específico
................................
................................
.........
17
1.3.
QUESTÕES DA PESQUISA
....................................................................
18
1.4.
DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
................................................................
19
1.5.
RELEVÂNCIA DO TRABALHO
................................................................
20
1.6.
METODOLOGIA DA PESQUISA
................................
.............................
21
1.6.1.
Delineamento do Estudo
................................................................
22
1.7.
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
............................................................
23
2.
REVISÃO DA LITERA
TURA
................................................................
...
24
2.1.
A FUNÇÃO MANUTENÇÃO
....................................................................
24
2.2.
A IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO
....................................................
28
2.2.1.
Histórico da Manutenção
................................
...............................
28
2.3.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA MANUTENÇÃO
........................................
30
2.3.1.
A Evolução da Manutenção no Brasil
................................
...........
38
2.3.2.
A Importância da Manutenção
................................
.......................
39
2.3.3.
Estratégias, Metodologias e Políticas de Manutenção Usuais
..
40
2.3.3.1. Manutenção Corretiva
................................................................
...
40
2.3.3.2. Manutenção Preventiva
................................
................................
.
42
2.3.3.3. Manutençã
o Preditiva
....................................................................
45
2.3.3.4. TPM (Manutenção Produtiva Total)
................................
..............
48
2.3.3.5. RCM (Manutenção Centrada em Confiabilidade)
.........................
52
2.3.3.6. Manutenção Pró
-
Ativa
................................................................
...
55
2.3.3.7. Gestão de Ativos Físicos Industriais (Asset Management)
..........
56
2.4.
PRINCIPAIS INDICADORES
................................................................
...
57
2.4.1.
Tempo Total de Parada (TTP)
........................................................
58
2.4.2.
Tempo Médio Entre Falhas (
MTBF)
................................
..............
59
14
2.4.3.
Tempo Médio Para Reparos (MTTR
Mean Time To Repair)
.....
59
2.4.4.
Indisponibilidade de Equipamentos (IE)
................................
......
60
2.4.5.
Top Ten dos Equipamentos (TTE)
................................
.................
60
2.4.6.
Taxa de Ocupação (TO)
................................................................
..
60
2.4.7.
Balanced Score Card
(BSC)
................................
..........................
61
2.5.
A EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL DA MANUTENÇÃO
........................
64
2.6.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO
................................
.......
66
2.6.1.
Paradigma Moderno da Manutenção
............................................
71
2.6.2.
Competitividade
................................................................
..............
72
2.6.3.
Competências Gerenciais da Nova Função Manutenção
...........
73
2.6.3.1. A Competência dos Novos Profissionais de Manutenção
............
74
2.6.4.
Terceirização
................................................................
...................
75
2.7.
A INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NO BRASIL
....................................
77
2.8.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS: ESPECIALISTA X GENERALIS
TA
79
2.8.1.
Recrutamento
................................................................
..................
81
2.8.2.
Desenvolvimento
............................................................................
82
2.8.3.
Mo
tivação
................................
................................
.........................
83
2.9.
MODELO DE ANÁLISE
SWOT
ANALYSIS
................................
..........
85
3.
ESTUDO DE CASO
................................
................................
.................
87
3.1.
A DAIMLERCHRYSLER DO BRASIL, UNIDADE JUIZ DE FORA
MG
87
3.1.1.
Sistema de produção Mercedes
-
Benz
................................
..........
89
3.1.2.
Sist
ema Integrado De Gestão (IMS)
................................
..............
89
3.1.3.
Organograma
................................................................
...................
90
3.1.4.
A manutenção na DaimlerChrysler do Brasil, Juiz de Fora
.......
92
3.1.5.
Processos de manutenção
............................................................
93
3.1.6.
Estrutura de manutenção
................................
...............................
94
3.1
.7.
Ferramentas / Metodologias administrativas da manutenção
...
98
3.1.8.
Sistema informatizado
....................................................................
99
3.1.8.1. Imobilizados
................................................................
...................
99
3.1.8.2. Classificação, criticidade, formas e freqüência de manutenção.
..
99
3.1.8.3. Planos de manutenção
................................................................
101
15
3.1.9.
Estratégia de atendimento
...........................................................
102
3.1.9.1. Hot Line
................................
................................
.......................
104
3.1.10.
Treinamento
................................
................................
...................
105
3.1.11.
Histórico do Modelo Especialista na DaimlerChrysler
.............
105
3.1.12.
Histórico do Modelo Generalista na DaimlerChrysler
..............
109
3.1.13.
O Modelo Atual na DaimlerChrysler
................................
............
112
3.1.13.1. Divisão de responsabilidades
................................
....................
113
3.1.13.2. Matriz de qualificação
................................................................
116
3.1.13.3. Estratégia de Job
-
rotation
................................
.........................
117
3.1.13.4. Postos Avançados de ate
ndimento
................................
...........
118
3.2.
ANÁLISE COMPARATIVA.
................................................................
....
122
4.
CONCLUSÃO
................................................................
........................
125
SUGE
STÕES DE TRABALHOS F
UTUROS
................................
..................
128
REFERÊNCIAS BIBLIOGR
ÁFICAS
................................
...............................
130
DOCUMENTOS ELETRÔNIC
OS
................................................................
....
133
16
1.
INTR
ODUÇÃO
1.1.
SITUAÇÃO ATUAL DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO
O ambiente competitivo atual obrigou as organizações a realizarem mudanças
em suas formas de gerenciar e funcionar. Para ser competitivo nesse mundo
globalizado, tornou-se essencial que as organizações realizem uma mudança
profunda em seus paradigmas. As novas regras do jogo competitivo são
especialização, inovação, rapidez, serviços de alta qualidade, melhoria e aplicação
de novos conhecimentos. No cenário atual de economia globalizada, a função
manutenção desempenha papel estratégico na competitividade da sua empresa ou
do seu cliente. Praticamente todos os modelos de gestão como a ISO 9000, ISO
14001, QS 9000 e os requisitos do prêmio nacional da qualidade (PNQ), enfatizam a
função manutenção.
Com a automação industrial e as novas tecnologias, o setor de manutenção
será um setor cada vez mais de grande responsabilidade. A manutenção assume
uma função de suma importância para a garantia dos serviços essenciais ao
conforto e bem estar da humanidade, seja de equipamentos, instalações ou
processos. O conjunto de atividades desenvolvidas pela manutenção em qualquer
organização, caracteriza no presente e definirá no futuro a diferença entre o sucesso
e o fracasso de um empreendimento, uma vez que segundo Tavares (199
9),
manutenção são todas as ações necessárias para que um item seja conservado ou
restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condição especificada
dando um sentido de conjunto de medidas necessárias que permitem manter ou
restabelecer a um s
istema o estado de funcionamento.
Por estar ligada diretamente ao processo produtivo e aos ativos de produção, a
função manutenção deve promover a continuidade operacional, a obtenção de
produtos dentro da conformidade exigida e o atendimento da quantidade a ser
produzida nos prazos determinados.
A proposta de estudo tem seu contexto pautado na definição das
características e funções necessárias que uma estrutura de manutenção deva
possuir para que possibilite a operacionalização de modelo de gestão de
17
man
utenção, quer especialista, quer generalista, contribuindo para que as decisões
reflitam a viabilidade do sistema em longo prazo.
1.2.
OBJETIVOS
1.2.1.
Objetivo Geral
A presente pesquisa tem como objetivo geral desenvolver uma análise
comparativa para auxiliar uma organização no processo de decisão sobre qual o
modelo de manutenção implementar: de estrutura generalista ou especialista.
O autor entende que esta análise deve ser realizada de forma sistêmica para
se desdobrar em oportunidade de melhorias, contribuindo para o incremento da
eficiência e eficácia da função de manutenção.
1.2.2.
Objetivo Específico
Na busca pela proposta descrita, os objetivos específicos foram formulados na
intenção de:
Identificar, por meio de uma ampla revisão bibliográfica, o que existe na
litera
tura científica sobre gestão da manutenção, principalmente no que
se refere ao profissional de manutenção e sua particularidades;
Definir as características e funções necessárias que a estrutura de
manutenção deve possuir para que possibilite a operacionalização do
modelo de gestão de manutenção proposto.
Como contribuição ao conhecimento, espera-se com a análise comparativa da
presente dissertação, a consolidação de aspectos e características importantes que
conduzam ao desenvolvimento de um modelo de gestão da manutenção adequado
à realidade das empresas.
Como objetivo secundário, o estudo em questão pode contribuir de forma a
prover o sistema de gestão integrado da empresa com detalhes sobre o processo da
manutenção para definir claramente as responsabilidades, tarefas e competência de
cada elemento no contexto e fluxo de informações entre clientes e fornecedores.
18
Pode ainda auxiliar na conscientização da alta administração sobre a
importância que a manutenção exerce atualmente nas indústrias, e por
conseq
üência, influenciar positivamente nos resultados da empresa.
1.3.
QUESTÕES DA PESQUISA
Os aspectos que devem ser levados em consideração na formulação das
questões da pesquisa que permitirão o norteamento da presente dissertação são os
seguintes:
(a) estabelece
r o problema da pesquisa de maneira transparente e exata;
(b) restringir a abrangência do problema da pesquisa e,
(c) considerar a problemática da pesquisa como uma interrogação a ser
investigada;
(d) ser passível de resolução.
Neste sentido a questão da pesquisa que se propõe na presente dissertação é
a seguinte: Qual o modelo de gestão da manutenção mais adequado a uma indústria
automobilística: uma estrutura de atendimento e desenvolvimento de conhecimento
generalista ou um modelo especialista onde as fronteiras de responsabilidade são
delimitadas?
Nesta etapa de entendimento do problema, será proposta a consolidação dos
dados a serem obtidos e, ainda, complementá-los levando em consideração os
seguintes aspectos:
Falta de documentações de projeto dos
subsistemas;
Existem diferentes formas de trabalho entre as diversas áreas,
ocasionando necessidades de produto muito variados entre um e outro
órgão;
Falta estabelecer critérios de priorização para desenvolvimento ou
manutenção de sistemas relacionados à
atividade fim da empresa.
Neste sentido, a presente dissertação buscará, através da pesquisa teórica e
das usuais técnicas e práticas da indústria automotiva, propor o entendimento
do problema da pesquisa ora formulado.
19
1.4.
DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Todo o conteúdo apresentado no referencial teórico levantado orientou a
construção do conhecimento e desenvolvimento da proposta focada numa análise
comparativa entre dois modelos de gestão e organização operacional da
manutenção, englobando aspectos técnicos e humanos que possam influenciar na
análise do modelo de gestão e operação mais adequado a cada empresa e suas
características.
Por conta da condução evidenciada, a expectativa é de que, com a análise do
caso proposto, aliada a sistemática de sua aplicação, sejam evidenciados aspectos
e variáveis relevantes que possam auxiliar no processo decisório de modelo mais
adequado as necessidade e realidade das organizações.
O processo de fabricação de automóveis envolve cinco segmentos principais
de manufatura: estamparia, montagem de motores, montagem bruta, pintura e
montagem final, que serão detalhadas na seqüência do estudo. Cada processo tem
suas características, equipamentos e particularidades, portanto, limitamos o estudo à
área de montagem final por ser a área onde o projeto piloto de avaliação de
estrutura foi implantado e pela disponibilidade efetiva de dados para a estruturação
do trabalho.
Neste aspecto que contribuíram para a delimitação do tema, o somatório dos
seguintes aspectos:
A falta de informação, por
parte de algumas organizações, com a função
manutenção e o desconhecimento da vantagem competitiva que pode
ser obtida com o processo de melhoria contínua na função;
A inexistência de material de consulta focado no tema proposto e que
pudesse auxiliar o processo decisório. Algumas empresas tomam
decisões baseadas em fatores exclusivamente econômicos, não
considerando fatores qualitativos;
A falta de abertura de algumas empresas no sentido de estabelecer um
programa de
benchmarking
;
As dificuldades de ordem financeira referente a deslocamentos e
permanência em outros estados.
20
1.5.
RELEVÂNCIA DO TRABALHO
Em geral, segundo TAVARES (1999), são identificados e consensados, entre
as áreas de manutenção das empresas, como um todo, os seguintes problemas:
Dificuldade de
manutenção dos subsistemas;
Falta de flexibilidade para determinadas atualizações nos subsistemas;
Necessidades de produtos e sistemas de informação muito variados
entre os diversos órgãos da manutenção;
Falta informatizar alguns processos em nível corpor
ativo;
Falta dar continuidade / andamento a algumas solicitações de serviços
de automação de tarefas repetitivas;
As prioridades da área de manutenção nem sempre coincidem com as
prioridades da área de produção, que deve dar entendimento às
necessidades de
toda a empresa;
Baixos índices de utilização dos subsistemas, principalmente no nível
gerencial e até mesmo nulo no nível estratégico;
Falta realimentação dos usuários;
Consultas a relatórios gerenciais, deficientes ou mesmo inexistentes;
Consultas e relatórios de apoio à tomada de decisão nos distintos níveis
organizacionais, deficientes ou até mesmo inexistentes;
Falta de integração entre outros sistemas corporativos que contém
informações necessárias à manutenção;
De maneira inferencial percebe-se a necessidade de dotar as organizações de
instrumentos que lhes permitam planejar, executar e controlar, de forma sistêmica,
as atividades de manutenção, analisando aspectos e impactos das avaliações
evidenciadas, na busca pela otimização dos processos.
O grande problema é que a maioria das empresas ainda não despertou para a
importância da manutenção e, normalmente ela é relegada a plano secundário, quer
por falhas de implantação ou pela falta de controle e indicadores apropriados.
Segundo Horner (1997): [...] a maneira mais fácil de cortar os custos de
manutenção é parar de fazer manutenção .
Neste contexto a relevância deste trabalho está caracterizada na investigação
das ações que têm sido desenvolvidas pela indústria automotiva e na análise das
21
dificulda
des tecnológicas de integração entre os ambientes / plataformas em uso na
empresa, de forma possibilitar a proposição de ações que garantam a necessária
importância do agir e pensar estrategicamente na atividade de manutenção que é
fundamental ao processo de integração eficaz ao processo produtivo e que pode
contribuir efetivamente para que a empresa caminhe rumo a excelência empresarial.
1.6.
METODOLOGIA DA PESQUISA
A elaboração de um projeto de pesquisa e o desenvolvimento da própria
pesquisa seja ela, uma dissertação ou tese, necessitam para que seus resultados
sejam satisfatórios estarem baseados em planejamento cuidadoso, reflexões
conceituais sólidas e alicerçados em conhecimentos já existentes.
Assim sendo, do ponto de vista de seus objetivos a dissertação desenvolverá
uma
pesquisa exploratória, pois visa proporcionar maior familiaridade com o
problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve o
levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências
práticas com o problema pesquisado; análise de exemplos que estimulem a
compreensão.
Já do ponto de vista dos procedimentos técnicos a dissertação estará
estruturada numa pesquisa bibliográfica, pois será elaborada a partir de material já
publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente
com material disponibilizado na Internet.
A análise teórica será realizada a partir das teorias do conhecimento e do
resultado da pesquisa empírica. Outros objetivos coadjuvantes são perseguidos ao
longo da pesquisa, como constituição à proposta central. É necessário ter em vista
que o tema é amplo, restringindo-se, entretanto, à medida que se expressam os
demais objetivos que se propõe atingir.
Para discutir a relação entre a questão central propost
a
- Qual o modelo de
gestão da manutenção mais adequado a uma indústria automobilística, é proposto
um estudo de caso a ser desenvolvido na empresa DaimlerChrysler do Brasil,
unidade Juiz de Fora
-
MG.
22
1.6.1.
Delineamento do Estudo
De acordo com os aspectos metodológicos abordados, o delineamento do
estudo está definido com as etapas do fluxo de pesquisa apresentado na figura 01
abaixo.
Capítulo 2
A IMPORTÂNCIA DA
FUN
Ç
ÃO MANUTEN
Ç
ÃO
Capítulo 2
REFERENCIAL
TE
Ó
RICO
Capítulo 2
EVOLU
Ç
ÃO
ORGANIZACIONAL DA
MANUTEN
Ç
ÃO
Capítulo 3
AN
Á
LISE COMPARATIVA
DOS MODELOS
Capítulo 4
PROPOSTA DE MODELO
ADAPTADO
Capítulo 1
FORMA
Ç
ÃO DE ESTRAT
É
GIA
METODOL
Ó
GICA
Capítulo 1
DEFINI
Ç
ÃO DE OBJETIVOS E
METAS
Capítulo 2
A IMPORTÂNCIA DA
FUN
Ç
ÃO MANUTEN
Ç
ÃO
Capítulo 2
REFERENCIAL
TE
Ó
RICO
Capítulo 2
EVOLU
Ç
ÃO
ORGANIZACIONAL DA
MANUTEN
Ç
ÃO
Capítulo 3
AN
Á
LISE COMPARATIVA
DOS MODELOS
Capítulo 4
PROPOSTA DE MODELO
ADAPTADO
Capítulo 1
FORMA
Ç
ÃO DE ESTRAT
É
GIA
METODOL
Ó
GICA
Capítulo 1
DEFINI
Ç
ÃO DE OBJETIVOS E
METAS
Figura 01: Fluxograma de delineamento do estudo
Fonte: Adaptado de AZEVEDO
et.
COSTA, 2001
Assim, o estudo se desenvolveu conforme mostrado na figura acima, tendo
início com a definição dos objetivos e metas da pesquisa. Com essa definição, foi
estabelecida a estratégia metodológica, paralelamente à revisão de literatura e
elaboração do referencial teórico. A partir dessa base, foram estudadas, então, a
importância da função manutenção , com investigação dos fatores críticos de
sucesso além de instrumentos de avaliação do desempenho, e evolução
organizacional da manutenção para formar a base da análise comparativa entre os
mod
elos generalista e especialista. Com as informações decorrentes desses
estudos, foi elaborada uma proposta de modelo adaptado, com apresentação de
casos específicos de aplicação em grupos focais. Finalizando o estudo, são feitas
23
análises conclusivas e propostas de estudo de novos trabalhos a partir dele e de
suas conclusões, visando o aumento da eficácia na gestão da função manutenção
na indústria automobilística ou outros segmentos que contenham características
aproximadas.
1.7.
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O trabalho foi dividido em quatro capítulos com objetivos de buscar em cada
uma a compreensão necessária para a análise de questões mais obscuras da
função de manutenção. Em linhas gerais, buscou
-
se apresentar:
No capítulo 1, os objetivos, a relevância e os pontos de corte do tema
selecionado para a gestão da função manutenção em uma indústria automobilística
que influenciaram o autor na escolha do tema. Ainda no capítulo 1, é apresentada a
proposta de metodologia de pesquisa avaliando as formas anteriormente
emp
regadas para a manutenção a fim de configurar o problema e a partir daí, no
capítulo seguinte, elaborar uma análise comparativa entre os modelos especialista e
generalista.
No capítulo 2, a construção do embasamento teórico, fundamentado em
publicações pertinentes ao assunto Manutenção e suas fronteiras técnicas e até
humanas, com atenção especial aos fatores de influência no desempenho da
atividade. Mostra também um breve histórico da evolução da atividade e um
posicionamento estratégico nas organizações.
No capítulo 3, é apresentado o estudo de caso apresentando inicialmente a
empresa onde o estudo foi desenvolvido, as características regionais, pessoais e
tecnológicas e as variáveis inerentes ao processo de avaliação do modelo a ser
adotado. Os pontos fortes e fracos da aplicação da metodologia também são aqui
relatados.
No capítulo 4 são apresentadas a conclusão da dissertação e uma síntese das
recomendações sobre o trabalho realizado, bem como as sugestões propostas para
trabalhos futuros.
24
2.
REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo se propõe a desenvolver a estrutura teórica, fundamentada nas
diversas publicações pertinentes ao assunto Manutenção, com especial atenção aos
preceitos referentes às estruturas de gestão e organização das equipes, objetivando
dar consistência à construção do conhecimento e embasamento para o difícil
processo de decisão do modelo a ser adotado.
2.1.
A FUNÇÃO MANUTENÇÃO
A função manutenção, palavra derivada do latim
manus tenere
, que significa
manter o que se tem, está presente na história humana há eras, desde que
iniciamos a manusear instrumentos de produção. Na revolução industrial no final do
século XVIII, a sociedade começou a avançar, no que se refere a capacidade de
produzir bens de consumo. No século XX, foram grades os avanços no campo da
tecnologia, cada vez mais rápidos, eficientes e com grande impacto no meio
ambiente do homem.
Neste aspecto, segundo CARVALHO et. KARDEC (2002), vemos que o
trabalho da manutenção está sendo enobrecido onde, cada vez mais, o pessoal da
área pr
ecisa estar qualificado e equipado para evitar falhas e não para corrigi
-
las. Já
segundo VIANA (2002), a presença de equipamentos cada vez mais sofisticados e
de alta produtividade fez a exigência de disponibilidade ir às alturas, os custos de
inatividade
ou de sub
-
atividade se tornaram altos.
A necessidade absolutamente imperiosa de se adaptar aos crescentes
requisitos do atual cenário globalizado vem obrigando as organizações e as pessoas
a desenvolverem e adquirirem novas competências e a promoverem pr
ofundas
mudanças nos processos de trabalho e nos mecanismos de gestão (NUNES e
VALLADARES, 2002 apud ARCURI FILHO, 2005). A busca por desempenhos
empresariais eficientes e eficazes, principalmente nos ambientes competitivos e
turbulentos que se verificam em toda parte, exige a formulação de estratégias
calcadas numa visão de redes organizacionais integradas, com a adequada
flexibilidade e conectividade para permitir, sempre que necessário, a rápida correção
25
de rumos nos processos de planejamento, gerenciamento e operacionalização
técnico
-
administrativas (CAPRA, 2002
apud ARCURI FILHO, 2005).
Nesta linha, KARDEC et al. (2002) apud ARCURI FILHO (2005), postulam que
um dos mais relevantes objetivos estratégicos de qualquer organização que
pretenda garantir sua sobrevivência e perenidade reside na melhoria contínua de
seus processos, de modo a alcançar níveis de excelência em sua performance e
beneficiar integralmente todas as suas Partes Interessadas. Com isso, ela consegue
responder aos grandes desafios e pressões a que está constantemente sujeita,
conforme ilustrado na figura 02.
Cenário Externo e Desafios para as Organizações
Figura 02
-
Cenário externo e desafios para as organizações
(Fonte: KARDEC et al., 2002 apud ARCURI FILHO, 2005
)
26
Segundo LIMA et al. (2004), para que tal objetivo se materialize em todos os
níveis da organização, as seguintes etapas fundamentais devem ser sempre
contempladas:
Mapeamento dos processos existentes, definição da situação atual,
identificação/análise dos problemas e oportunidades de melhoria e
priorização do ataque;
Planejamento do projeto de melhoria, incluindo a escolha da melhor
alternativa de solução dentre as identificadas com este potencial, de
modo a eliminar a causa
-
raiz do problema e prevenir a su
a recorrência;
Implementação da melhoria, verificação dos efeitos e validação do
processo;
Formalização da solução implementada e eventual extensão a outras
áreas da organização.
Na Manutenção, esta constatação torna-se ainda mais verdadeira, em virtude
de
suas características especialíssimas e do impacto de suas atividades em
praticamente todas as outras. A inovação tecnológica, presente em todos os setores
da economia, vêm inserindo meios de produção cada vez mais sofisticados, o que
se traduz em grandes perdas de faturamento e rentabilidade quando de suas
paralisações não programadas. Tal realidade exige da Manutenção uma nova
postura, multidisciplinar, sistêmica e muito mais voltada para estender ao máximo os
intervalos entre as falhas operacionais, reduzindo ao mínimo o prazo necessário
para os correspondentes reparos, do que, conforme sua definição clássica,
simplesmente recolocar os equipamentos, instalações e sistemas nas condições de
desempenho para as quais foram originalmente projetados.
É preciso
, portanto, quebrar paradigmas, alargar horizontes e compreender que
o objetivo fundamental da Manutenção é a preservação da vida e da
sustentabilidade
- de uma máquina, de um sistema, de uma instalação, de uma
empresa, de uma comunidade, do planeta - sendo a sociedade o seu principal
cliente e a lucratividade o seu principal produto (através do fornecimento assegurado
dos níveis ideais de confiabilidade, disponibilidade, segurança - ocupacional e
ambiental
- qualidade e saúde), com o ser humano se constituindo no seu agente
mais importante.
Para consolidar este posicionamento mais adequado aos contextos vigentes,
LIMA et al. (2004) definem como essencial a condução do processo de melhoria
27
contínua das organizações de manutenção de forma eficaz e eficiente, mediante a
adoção de dois caminhos básicos e, essencialmente, complementares:
projetos de mudança radical, que levem à revisão e reformulação ampla,
geral e completa dos processos existentes ou à implementação de
novos processos, usualmente executados por equipes multifuncionais
externas às operações rotineiras;
atividades de otimização paulatina e sustentada, efetuadas em
pequenos passos nos processos existentes, normalmente pelas equipes
envolvidas com o dia
-a-
dia operacional.
Nesta abordagem, constata-
se
que a Função Manutenção, apesar de já
vivenciar um progressivo processo de ocupação de espaços cada vez importantes
nas formulações dos diversos sistemas de administração, ainda padece de
direcionamentos corporativos estabelecidos um tanto a esmo, de forma bastante
desordenada e pulverizada. Assim, é fundamental passar a integrar todos estes
esforços dentro de uma modelagem holística para a gestão da Atividade, criando um
bem estruturado Ciclo da Manutenção , composto por dois conjuntos de processos
inter
ligados: o estratégico, na parte externa do ciclo, e o operacional, na interna (ver
figura 03).
28
O Ciclo da Manutenção
Figura 03
-
O Ciclo da Manutenção
Fonte: Adaptado de COETZEE, 1999
2.2.
A IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO
2.2.1.
Histórico da
Manutenção
Podemos não perceber, mas a manutenção, palavra derivada do latim
manus
tenere
, que significa manter o que se tem, está presente na história humana há
muito tempo, desde o momento em que começamos a manusear instrumentos de
produção. Com o advento da revolução industrial no final do século XVIII, a
sociedade humana começou a se agigantar, no tocante a sua capacidade de
produzir bens de consumo. No século XX as revoluções foram várias, sendo
peculiares as ocorridas no campo da tecnologia, cada vez mais rápidas e
impactantes no
modus vivendi
do homem.
Observamos novidades como o telefone transcorrer meio século entre a sua
invenção e sua aplicação industrial e comercial; a televisão, 12 anos; o transistor,
Plano de
Manutenção
Planejamento Gerencial
-
Política (Missão / Visão)
-
Procedimentos / Processos
-
Objetivos estratégicos
-
Plano de negócios
Atividades de
Manutenção
Informações
Operacionais
Histórico de
Man
utenção
Gestão
operacional de
curto prazo
Controle / Avaliação Gerencial
(medições / indicadores)
-
Auditoria de Manutenção
-
Dados de desempenho
Gestão
estratégica de
longo prazo
29
cinco anos e o laser, um ano e meio, mas no mesmo ritmo que aparecem e são
comercializados, os bens de produção atualmente se tornam obsoletos. Como os
bens de produção, fábricas inteiras, ou até mesmo um setor industrial completo,
pode se tornar ultrapassados em poucos anos.
A presença de equipamentos cada vez mais sofisticados e de alta
produtividade fez a exigência de disponibilidade operacional aumentarem
significativamente, os custos de inatividade ou de sub-atividade se tornaram bem
altos. Então não basta ter instrumentos de produção, é preciso saber usá-los de
forma racional e produtiva. Baseadas nesta idéia as técnicas de organização,
planejamento e controle nas empresas sofreram uma tremenda evolução.
A manutenção industrial surge efetivamente como função do organismo
produtivo no século XVI com a aparição dos primeiros teares mecânicos, época que
marca o abandono da produção artesanal e de um sistema econômico feudal, e o
início de um processo de acumulação originária de capitais e a coexistência de
formas diversas e antagônicas de produção. Neste período o fabricante do
maquinário treinava os novo operários a operar e manter o equipamento, ocupando
estes o papel de operadores e mantenedores; não havia uma equipe específica de
manutenção.
Por volta de 1900 surgem as primeiras técnicas de planejamento de serviços,
Taylor e Fayol, e em seguida o gráfico de Gantt. No entanto foi durante a Segunda
Guerra Mundial que a manutenção se firmou como necessidade absoluta, quando
houve então um fantástico desenvolvimento de técnicas de organizaçã
o,
planejamento e controle para tomada de decisão. Segundo Monchy (1989),
manutenção decorre de um vocábulo militar, que nas unidades de combate
significava conservar os homens e seus materiais em um nível constante de
operação. A aparição efetiva do termo manutenção , indicando a função de manter
em bom funcionamento todo e qualquer equipamento, ferramenta ou dispositivo,
ocorre na década de 1950 nos EUA, e neste mesmo período na Europa tal termo
ocupa aos poucos os espaços nos meios produtivos, em detrimento da palavra
conservação .
30
2.3.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA MANUTENÇÃO
Conforme apontado por ARCURI FILHO (2005), as primeiras referências à
palavra manutenção datam do século XII, mostrando que a história da função
acompanha o próprio desenvolvimento tecnológ
ico
-
industrial da humanidade. Assim,
a necessidade de realização sistemática de reparos surge no final do século XIX,
com a mecanização das indústrias.
Entretanto, até 1914, a Manutenção possuía uma importância secundária,
sendo executada pelo mesmo pessoal alocado na Produção. Com o advento da I
Guerra Mundial e a introdução das linhas de montagem idealizadas por Henry Ford,
as fábricas passaram a necessitar de equipes específicas que pudessem efetuar os
reparos nas máquinas operatrizes no menor prazo possível, surgindo um órgão
formalmente estabelecido, subordinado à Operação, cujo objetivo básico era
executar a Manutenção hoje conhecida como Corretiva.
Essa situação se manteve até o final da década de 30, quando, em função da II
Guerra Mundial e da necessidade de grande rapidez de produção, as
administrações industriais passaram a se preocupar não só em corrigir falhas, mas
também em evitar que elas ocorressem, com o pessoal de Manutenção passando a
desenvolver a prevenção de danos e avarias - Manutenção P
reventiva
- que,
juntamente com a Corretiva, completava o quadro geral da Função, formando uma
estrutura de mesmo nível hierárquico que o da Operação.
O limiar da década de 50 viu o desenvolvimento industrial se acelerar para
atender aos intensos requisitos de consumo do pós-guerra. Esta nova realidade,
aliada ao
boom
verificado na aviação comercial, com o advento da propulsão a jato,
e na indústria eletrônica, fez com que os gerentes de Manutenção observassem que,
em muitos casos, o tempo gasto para diagnosticar as falhas era maior que o
despendido na execução dos reparos, passando, então, a empregar pessoal
especializado para planejar e controlar a Manutenção Preventiva e analisar causas e
efeitos das avarias.
A partir de meados dos anos 60, a difusão dos computadores, o crescimento
da influência exercida pelas associações nacionais de Manutenção e a sofisticação
dos instrumentos de proteção, medição e controle, fizeram com que a Atividade
desenvolvesse critérios de previsão de falhas visando à otimização da atuação de
suas equipes, no sentido da melhoria do desempenho operacional dos ativos físicos
31
sob sua responsabilidade. Tais critérios, que se consolidaram na chamada
Manutenção Preditiva, foram associados a sistemas de planejamento e controle
informatiz
ados, reduzindo os encargos burocráticos dos executantes da Função e
acarretando o aparecimento, em seu bojo, de duas grandes áreas formais: a de
estudos de ocorrências crônicas e a de PCM - Planejamento e Controle de
Manutenção.
No início dos anos 80, com o surgimento e rápida disseminação dos
microcomputadores, os órgãos de Manutenção passaram a desenvolver seus
próprios programas de gerenciamento automatizado, eliminando os inconvenientes
da dependência de disponibilidade do
mainframe
corporativo para atendimento às
suas necessidades de processamento de dados e informações. Em algumas
empresas, esta atividade tornou
-
se tão importante que o PCM passou a se constituir
num órgão de assessoramento à própria supervisão geral de produção.
Na visão de ALMEIDA (2
001)
apud ARCURI (2005), os segmentos industriais,
até a década de 80, visavam um único e exclusivo objetivo, muito bem definido:
obter o máximo de rentabilidade para um determinado investimento efetuado.
Todavia, com o crescente
marketshare
alcançado pela indústria oriental nos
mercados ocidentais ao longo daqueles anos, acrescido do processo de
globalização, também deflagrado naquela época, os consumidores se acostumaram
a exigir um complemento importante nos produtos e serviços que desejavam
adquirir: a qualidade de tais produtos e serviços, fazendo com que as empresas
passassem a considerá-la como um fator absolutamente vital para manter sua
competitividade, particularmente no mercado internacional. Esta nova abordagem
sistematizada fundamentou
-
se na vis
ão de processo, definição de responsabilidades
e aplicação de ferramentas e metodologias adequadas, surgindo daí o conceito de
agregação de valor ao produto ou serviço.
Assim, dentro destes novos cenários, a manutenção passou a ser reconhecida
por sua contribuição estratégica para os negócios, através da redução do tempo de
paralisação dos ativos, obtida pelos reparos em ritmo expedito das ocorrências com
impacto sobre o potencial produtivo (aumento da disponibilidade e produtividade), e
do cuidado com a precisão de suas intervenções, possibilitando que os produtos
finais pudessem atender a critérios e padrões pré-estabelecidos (melhoria da
confiabilidade).
32
Numa ótica semelhante, pode-se apontar, a partir de LIMA (2002), as
atividades
-fim (Engenharia de Manutenção e Melhorias; captação, alocação e
administração de Recursos Físicos e Humanos; Processos, Procedimentos e
Tarefas) e as atividade-meio (garantia da qualidade; planejamento e controle) que
devem ser formuladas, definidas e regidas pela correspondente Política de
manutenção estabelecida dentro dos preceitos aqui propostos, de acordo com o que
é apresentado na figura 04.
Atividades Regidas pela Política de Manutenção
Figura 04
-
Atividades regidas pela política de Manutenção
Fonte: Adapta
do de LIMA, 2002
Em vista do exposto, conclui-se que a política e estratégias adequadas à
obtenção do encaixe máximo da gestão da função à analogia postulada devem
sempre levar em consideração que as boas práticas a ela inerentes guardam, na
verdade, grande similaridade com as exercidas no âmbito da medicina. Assim, o
monitoramento de sistemas, equipamentos, componentes e instalações pode ser
comparado com os
check
-
ups
e exames indicados para a detecção de disfunções
humanas. Da mesma forma, a análise de tendências dos parâmetros monitorados
permite identificar sintomas de doenças , os quais, em conjunto com um criterioso
estudo do histórico pregresso (ou seja, a anamnese), levam à formulação de um
diagnóstico mais preciso (determinação da causa-raiz) e à prescrição da melhor
POLÍTICA DE
MANUTENÇÃO
GARANTIA DA
QUALIDADE
PLANEJAMENTO E
CONTROLE
ENGENHARIA DE
MANUTENÇÃO E
MELHORIAS
RECURSOS
FÍSICOS E
HUMANOS
PROCESSOS,
PROCEDIMENTOS E
TAREFAS
Atividades
-
meio
Atividades
-
fim
33
terapia não sintomática aplicável em cada caso, possibilitando, por conseguinte,
intervenções mais acuradas ("onde" e "como") e oportunas ("quando").
Na mesma linha, KARDEC et al. (2002) apresentam a manutenção como uma
filha quase bastarda do "império da produção" instaurado pela revolução industrial,
destacando a importante evolução em seus métodos e práticas neste curto período
de pouco mais de 100 anos de existência formal. Neste processo, são assinalados
quatro pontos de inflexão relevantes que marcaram decisivamente a trajetória de
progressiva valorização da Função, levando-a, atualmente, a desempenhar o
estratégico papel de protagonista - que, por mérito e justiça, sempre foi seu - na
preservação da saúde e sustentabilidade empresariais. Estes marcos, frutos da
necessidade de adequação às exigências dos mercados e sociedades, são:
o nascimento da função como manutenção corretiva;
o advento da manutenção preventiva;
o surgimento da manutenção preditiva;
a disseminação da manutençã
o centrada em confiabilidade (RCM).
É também ressaltado que vários outros aspectos possuem relevância
considerável neste processo de melhoria contínua, sendo destacados o
desenvolvimento da mentalidade da qualidade no ambiente da Atividade, a
integração Ma
nutenção
-Operação na filosofia de TPM e o papel do treinamento,
qualificação e certificação. TAVARES apud ALMEIDA (2001) menciona ainda a
correspondente evolução tecnológica da Manutenção, balizada pela Escola Latina,
na França, em meados da década de 60, pelas Investigações Russas, no final da
mesma década, pela terotecnologia inglesa, no início dos anos 70, e pela Análise &
Diagnóstico (A&D) nos EUA, no final dos 80, conforme a figura 05 a seguir.
34
Desenvolvimento Tecnológico da Manutenção
Figura 05
-
Desenvolvimento tecnológico da Manutenção
(Fonte: Adaptado de TAVARES, 1996 e 1999)
A escola latina pressupõe que o aumento da produtividade das empresas deve
ser obtido através da atuação da manutenção, mediante a utilização de um sistema
informatizado e integrado para mobilizar recursos e trabalhos com equipes
multifuncionais, orientadas para um mesmo objetivo. Deste modo, a manutenção irá
coordenar grupos de trabalho em diversos níveis de supervisão, buscando alcançar
maior eficiência e d
isponibilidade dos equipamentos e instalações.
Nas investigações russas, foi criado o conceito do "ciclo de manutenção",
definido como o intervalo compreendido entre duas "revisões gerais", que envolvem
todos os trabalhos de ajustes e substituições que só podem ser executados neste
período. Entre duas "revisões gerais", são, então, intercaladas inspeções
sistemáticas para detecção de avarias ou verificação de parâmetros.
Terotecnologia
M a n u t e n ç ã o P r e d i t i v a
Investigações Russas
Escola Latina
M a n u t e n ç ã o P r e v e n t i v a
Manutenção por Quebra (Corretiva)
Era da Manutenção baseada no tempo
MANUTENÇÃO
ESTRATÉGICA
CENTRADA NO NEGÓCIO
A & D
T P M
Disseminação da RCM
1950 1960 1970 1980
1990 2000
Era da Manutenção baseada nas condições
Terotecnologia
M a n u t e n ç ã o P r e d i t i v a
Investigações Russas
Escola Latina
M a n u t e n ç ã o P r e v e n t i v a
Manutenção por Quebra (Corretiva)
Era da Manutenção baseada no tempo
MANUTENÇÃO
ESTRATÉGICA
CENTRADA NO NEGÓCIO
A & D
T P M
Disseminação da RCM
1950 1960 1970 1980
1990 2000
Era da Manutenção baseada nas condições
35
Já a terotecnologia combina meios financeiros, estudos de confiabilidade,
avaliações t
écnico
-econômicas e métodos de gestão para obter ciclos de vida dos
ativos cada vez menos dispendiosos. A Manutenção constitui-se, assim, no coração
de qualquer sistema terotecnológico.
Por sua vez, a metodologia de análise & diagnóstico consiste em formar um
grupo de trabalho multidisciplinar da própria empresa, assessorado ou não por
consultores externos, para avaliar a situação dos diversos aspectos de gestão da
Manutenção e das áreas a ela vinculadas, como Produção (níveis de exigência,
padrões de qualidade, prazos de atendimento), Materiais (níveis de estoque, pontos
de re-suprimento automático, shelf life, inspeções de recebimento), Compras
(requisições, cadastramento e qualificação de fornecedores), Contratação
(processos de terceirização, licitações, modelos de contratos), RH (programas de
treinamento e reciclagem, benefícios e incentivos, planos de cargos e salários) e
Finanças e Contabilidade (previsões orçamentárias, apontamento e controle de
custos, análises de investimentos), dentre outras.
O quadro 01, apresentado a seguir, sintetiza os elementos referentes ao
histórico do paulatino desenvolvimento e valorização da Manutenção que foram aqui
abordados. Nele, fica mais uma vez evidenciado que, ao longo das quatro gerações
formuladas por MOUBRAY (2000), o crescimento das expectativas relativas à
Função provocou uma correspondente evolução em suas técnicas, políticas e
procedimentos, favorecendo a criação de um cenário propício ao surgimento de
exigências ainda maiores, num círculo virtuoso que se desenrola dentro de
ambientes situacionais também evolutivos, conforme indicado por RIIS et al. (1997)
e ROMERO (2001).
36
Crescimento das Expectativas X Evolução da Manutenção
EVOLUÇÃO DA
MANUTENÇÃO
AMBIENTES
SITUACIONAIS
EXPECTATIVAS QUANTO
AO DESEMPENHO
DA
FUNÇÃO
POLÍTICAS E
FILOSOFIAS
PREDOMINANTES
TÉCNICAS E
PROCEDIMENTOS
ESTRUTURA E
ORGANIZAÇÃO
BÁSICAS
1ª GERAÇÃO
(até 1940
-
50)
Tecnologia simples
Pouca redundância
Grandes estoques
de sobressalentes
Produtos
padronizados
Reparo após avaria
Estabilida
de da
capacidade de
produção
Corretiva
Substituição de itens
Reparos de
emergência
Isolamento da falha
Informal
Descentraliza
da
2ª GERAÇÃO
(1950
-
1980)
Tecnologia semi
-
automatizada
Alguma redundância
Estoques
moderados
Produtos
especializados
Maior disp
onibilidade e
produtividade dos
ativos físicos
Maior vida útil dos
equipamentos e
componentes
Menores custos
Preventiva
Troca sistematizada
de componentes
Revisões gerais
programadas
Sistemas de
planejamento e
controle
Informática main
frame
Centraliz
ada
3ª GERAÇÃO
(1980
-
2000)
Tecnologia
automatizada
Alta redundância
Estoques Just-
in
-
Time
Sistemas complexos
Altos investimentos
de capital
Produtos
personalizados
Maior disponibilidade e
confiabilidade dos
ativos físicos
Maior vida útil dos
equi
pos e sistemas
Maior segurança
operacional
Melhor qualidade dos
serviços e produtos
Ausência de danos ao
Meio Ambiente
Melhor custo x
benefício dos
processos
Maior produtividade,
competitividade e
lucratividade
Preditiva
TPM
MCC (RCM)
Monitoramento de
condições e
parâmetros
operacionais de
processos
Inclusão da
confiabilidade e
manutenibilidade
nos projetos
Análise de riscos,
modos de falhas,
causas e efeitos
Microinformática
Versatilidade e
teamwork
Híbrida
4ª GERAÇÃO
(2000
-
....)
Tecnologi
a
avançada
Processamento
contínuo
Sistemas
interconectados
Investimentos
otimizados
Produtos inteligentes
Alinhamento com os
objetivos estratégicos
corporativos
Inserção nos sistemas
integrados de gestão
Respeito aos preceitos
da Sustentabilidade
Engª. de
Manutenção
e melhoria da
manutenibilidade
Pró
-
Ativa
Asset
Management
(Gestão de
Ativos Físicos)
Redes neurais
Sistemas
especialistas
Auto
-
teste e auto
-
diagnóstico
Interfaces wireless
e blue tooth
Multidisciplinaridade
Multiespecialização
Matricia
l
Arranjos em
Constelação
( Cluster )
Redes
Quadro 01
-
Crescimento das expectativas vs. evolução da Manutenção
Fonte: Adaptado de MOUBRAY, 2000 e ROMERO, 2001
37
Das informações reveladas neste quadro, pode-se ainda extrair a constatação
de que os avanços tecnológicos ocorridos ao longo dos anos forjaram requisitos e
demandas crescentes que solicitaram desempenhos cada vez mais efetivos dos
meios de produção, obrigando a que a manutenção tivesse também que se
aparelhar e se aperfeiçoar de modo contínuo. Tal evolução consolida-se hoje na
concepção da Manutenção Estratégica centrada no Negócio (TAVARES, 1999),
para o que, segundo AZEVEDO (2001), é mister que a função se integre de maneira
completa no processo produtivo, contribuindo, desta forma, para que a
s
organizações caminhem rumo à excelência empresarial.
Na mesma linha, FLORES (2002) afirma que:
Durante muito tempo, a Manutenção caracterizou-se por apresentar um
perfil extremamente voltado apenas à preservação dos equipamentos.
Mesmo que houvesse implicação negativa às grades operacionais, era
comum que os ativos e instalações fossem disputados pela Função, para a
realização de revisões, com a área de Operação, que queria utilizá-
los.
Neste contexto, perdia-se o foco de que a Manutenção se presta a
disponibilizar os bens para geração de receita, de forma confiável e segura,
e que o desafio é realizar reparos e revisões sem interrupção do fluxo
produtivo. Assim, o conceito moderno da Função alia a necessidade de alta
disponibilidade dos equipamentos com a exigência de confiabilidade para
sua utilização, de forma a integrá-la aos sistemas operacionais para
possibilitar o funcionamento quase ininterrupto, e ausente de não-
conformidades, dos processos de produção.
Nota
-se, assim, em última análise, que os grandes desafios constantemente
colocados pelos atuais segmentos produtivos da economia globalizada vêm
obrigando a Manutenção - e seus profissionais - a tomar atitudes pró-ativas mais
avançadas, perfeitamente alinhadas com as diretrizes corporativas.
38
2.3.1.
A Evolução da Manutenção no Brasil
No Brasil, com a abertura dos portos na década de 1990, a indústria nacional
se viu obrigada a buscar a qualidade total de seus produtos e serviços, conjugada a
um custo operacional capaz de permitir um maior poder de competição do produto
nacional com os estrangeiros que aportavam cada vez em maior número em nosso
território.
Segundo Friedman (1998 p. 65),
[...] a globalização não é um modismo, mas um sistema internacional. E tem
suas regras, sua lógica interna, com pressões, incentivos, oportunidades e
mudanças que afetam a vida de cada país, como o Brasil, de cada
comunidade, e também a das empresas em que cada um de nós trabalha.
Sob pressões, rapidamente visualizamos soluções para as dificuldades, que
até então habitavam o campo da suposição, e daí começam a enxergar que não é
suficiente se ter máquinas, rede de distribuição e sobrenome antigo para alcançar o
sucesso.
Devido ao rápido aperfeiçoamento dos instrumentos de produção constante
progresso dos meios de comunicação, o atual estágio do capitalismo arrasta para a
torrente da civilização do consumo mesmo os países mais atrasados. Para que
estes tenham condições de sobrevivência em tal contexto, é preciso que seus meios
de produção se armem de tecnologia de ponta, excelentes recursos hu
manos,
programas consistentes de qualidade, produtos competitivos e também um eficaz
plano de manutenção dos instrumentos de produção.
39
2.3.2.
A Importância da Manutenção
O impacto do planejamento e controle da manutenção para a saúde de um
a
empresa é primordial, pois seria impossível um atleta competir com chances de
vitória, se o seu organismo estivesse debilitado. A manutenção industrial cuida dos
intramuros de uma companhia e o PCM a organiza e a melhora; se este for eficiente,
a companhia terá saúde financeira para existir e colocar seus produtos no mercado,
com qualidade superior e preço competitivo.
Visualizando por este ângulo, chegaremos à conclusão de que o
aperfeiçoamento dos métodos de conservação e extração máxima da capacidade d
a
maquinaria se constitui em uma briosa missão que repercute em todos os aspectos
do produto final. Desta forma a manutenção não pode se limitar a apenas corrigir
problemas cotidianos, mas deve perseguir sempre a melhoria constante, tendo como
norte o aproveitamento máximo dos instrumentos de produção, aliado ao zero
defeito. Para tanto várias formas de organização e técnicas vêm sendo implantadas
no ambiente industrial. O PCM se apresenta como sendo um destes progressos, que
possi
bilita aos homens e mulheres da manutenção facilidades e recursos nesta
eterna busca pela perfeição.
A implantação de metodologias organizacionais se torna mais premente a uma
empresa, e as novas perspectivas advindas com a evolução dos campos da
informática e eletrônica vêm acelerando o desenvolvimento das mesmas, nos
tornando cada vez mais confiáveis e eficientes; contudo a implementação de
qualquer nova tecnologia só apresenta resultados satisfatórios, desde que se tenha
pessoas especializadas, treinadas e motivadas, para a completa utilização de todas
as facilidades e benefícios oferecidos. O gráfico 01 abaixo mostra a evolução da
qualificação do pessoal observado na última década.
40
Gráfico 01: Programação anual de treinamento
-
área de manutenção
Fonte: Documento Nacional A
BRAMAN, 2005
2.3.3.
Estratégias, Metodologias e Políticas de Manutenção Usuais
2.3.3.1.
Manutenção Corretiva
De acordo com a definição de BRANCO FILHO (2001)
apud
ARCURI (2005)
, a
metodologia de manutenção corretiva compreende todos os trabalhos, planejados
ou não, de execução dos reparos e/ou substituições necessárias quando da
ocorrência de falhas funcionais.
Tal definição é também endossada por MONCHY (2003), que aponta a
corretiva como:
Manutenção executada após a detecção de uma pane e destinada a
restituir um bem a um estado no qual ele possa cumprir uma função
requerida. Ela pode ser ´postergada´, caso não seja executada
imediatamente após a detecção e planejada conforme as regras de
manutenção estabelecidas, ou ´urgente´, se for executada logo após a
detecção, a f
im de evitar conseqüências inaceitáveis.
41
Sob este enfoque, o autor traz ainda uma questão que costuma intrigar os
gestores ligados a manutenção: a correção inclui a concepção de melhoria? Ele
mesmo responde:
Para as ações paliativas, não, pois busca-
se
apenas reconstituir, mesmo
que temporariamente, uma função paralisada. Porém, para as ações de
recuperação, associadas à idéia de diagnóstico e cura, a resposta é sim, já
que, ao conseguirmos identificar a causa da pane, somos capazes de evitá-
la ou torná
-la menos impactante, e, assim, de melhorar.
Na mesma linha, KARDEC e XAVIER (1998) caracterizam a corretiva não
planejada como aquela que é realizada de maneira aleatória, sem tempo para
preparação do serviço. Ela deve, portanto, ser reduzida ao mínimo possível, pois o
aumento de sua incidência denota um incremento nas quebras e perdas de
produção inesperadas, o que, quase sempre, implica em altos custos diretos e
indiretos e, às vezes, em conseqüências ainda mais graves para as pessoas, a
instalação e o meio ambiente. Por isso, quando uma organização de manutenção
apresenta a maior parte de sua corretiva recaindo na classe de não planejada, ela é
comandada pelos equipamentos e seu desempenho empresarial não está adequado
às atuais necessidades e exigência
s já comentadas.
Por outro lado, a política de corretiva planejada pode ser a mais vantajosa a
empregar em determinados equipamentos e sistemas, como no caso de lâmpadas
de iluminação de ambientes comuns, onde a substituição após a queima é muito
mais econômica do que a implantação de qualquer eventual sistema de preventiva
(não faz sentido efetuar trocas sistemáticas e periódicas de lâmpadas ainda em
funcionamento...) ou preditiva (não há monitoramento economicamente viável que
permita acompanhar a degradação de uma lâmpada). Entretanto, ambientes
especiais, como o centro cirúrgico de um hospital ou a sala limpa de uma planta de
montagem eletrônica, exigem condições planejadas de contorno, que incluem, por
exemplo, a instalação de iluminação redundante ou de emergência. Conforme
ressalta MONCHY (2003), não é à toa, também, que as montadoras de automóveis
os fornecem com a redundância de um pneu estepe - muito embora não lhes seja
possível definir o dia em que um dos quatro pneus irá furar...
Assim, segundo estes três autores, para que a estratégia de planejamento da
corretiva possa ser bem sucedida, garantindo o menor MTTR possível de ser
alcançado, é necessário ter sempre em mente que as intervenções irão se distribuir
numa faixa muito ampla, indo desde um pequeno conserto, com duração de alguns
42
minutos, até restaurações importantes - e às vezes inéditas - que exigem equipes
completas atuando ao longo de vários dias. Partindo deste princípio básico, os
seguintes pré
-
requisitos tornam
-
se também fundamentais:
Efetuar análises custo x benefício preliminares para permitir a definição
dos melhores tratamentos antecipatórios;
Garantir a obtenção dos recursos materiais e humanos necessários;
Possuir oficinas e ferramentarias bem equipadas;
Dispor de grande estoque de sobressalentes e consumíveis,
principalmente para os equipamentos classificados como vitais;
Contar com pessoal treinado, habilidoso e experiente.
Mesmo optando pela manutenção corretiva para algumas partes menos críticas
do equipamento, é preciso ter o
s recursos necessários: peças de reposição, mão
-
de
-
obra e ferramental para agir rapidamente, visando à redução de possíveis impactos
da falha na produção. Há casos em que é vantajoso ter componentes montados em
estoque para substituição rápida na área. O reparo do componente danificado
poderá ser feito posteriormente pela oficina de manutenção ou por uma empresa
externa.
É importante ressaltar também que, mesmo que a manutenção corretiva tenha
sido escolhida por ser mais vantajosa, não podemos simplesmente nos conformar
com a ocorrência de falhas como um evento já esperado e, portanto, natural.
Um aspecto fundamental, mesmo no caso da manutenção corretiva, é se
esforçar para identificar precisamente as causas fundamentais da falha e bloqueá-
las, evitando sua
reincidência.
2.3.3.2.
Manutenção Preventiva
Segundo BRANCO FILHO (2001) apud ARCURI FILHO (2005), a manutenção
preventiva engloba as atividades executadas para prevenir, detectar e/ou corrigir
defeitos, dentro de periodicidades estipuladas a partir de uma quantidade pré-
determinada de unidades de uso (tempo-calendário, horas de vôo, quilômetros
rodados etc.). Tais atividades podem ser classificadas em três grandes grupos de
tarefas, com as seguintes finalidades principais:
43
Inspeções ( trabalhos de 1ª linha ):
Ve
rificações, ajustes e regulagens com periodicidade baixa (diária,
semanal), incluindo eventuais reparos rápidos (exemplo: verificação do
nível de óleo lubrificante e reposição, caso necessário);
Preservação de especificações e detecção de irregularidades,
permitindo a programação dos reparos pertinentes.
Testes / Ensaios ( Trabalhos de 2ª linha ):
Medições de parâmetros ou grandezas pré-fixadas, realizadas segundo
uma periodicidade média (mensal, trimestral), para avaliação do estado
geral do ativo quando da troca sistemática de componentes com
desgaste ou quebra previsível (exemplo: filtros, rolamentos);
Detecção de valores diferentes dos esperados, podendo significar
indícios de problemas mais severos.
Desmontagens dos equipamentos e sistemas para inspeção dos
componentes e reparo/substituição daqueles fora de especificação,
efetuadas dentro de uma periodicidade longa (semestral, anual).
Uma classificação semelhante para as tarefas de preventiva é também
estabelecida pela ABNT apud LIMA (2002), que ainda realça sua diferenciação com
relação à Manutenção Corretiva, conforme mostrado na figura 06.
Figura 06
-
Tarefas de Manutenção Preventiva vs. Corretiva
(Fonte: ABNT apud LIMA, 2002)
M
M
A
A
N
N
U
U
T
T
E
E
N
N
Ç
Ç
Ã
Ã
O
O
PREVENTIVA
INSPEÇÕES
AJUSTE E
CONSERVAÇÃO
ELIMINAÇÃO DE
DEFEITOS
CORRETIVA
REPARO DE
FALHAS
44
Considerando, assim, o caráter extremamente sistemático e rotineiro que
reveste os trabalhos de Preventiva e os intervalos fixos em que eles ocorrem,
TAVARES (1996 e 1999) destaca como absolutamente primordial dispor de um
sistema computadorizado (conhecido como
CMMS
- Computerized Maintenance
Management System na literatura de língua inglesa, ou
GMAO
- Gestion de la
Maintenance Assistée par Ordinateur, na francesa) para realizar com eficiência e
eficácia a gestão do seu planejamento, programação e controle, o qual deverá
contar, minimamente, com os seguintes módul
os e facilidades:
Cadastro e codificação dos equipamentos (definição do
onde
fazer as
intervenções);
Programa
-mestre de manutenção por unidades de uso (tempo-
calendário,
tempo de operação, quilômetros rodados, horas de vôo), incluindo:
Estabelecimento das periodicidades das atividades e tarefas (definição
do quando
fazer);
Seleção das correspondentes instruções (ou procedimentos) de
manutenção (o que e como fazer);
Balanceamento dos recursos físicos necessários e alocação da mão-
de
-
obra responsável (com o q
ue fazer).
Emissão automática e retorno ao sistema ( prestação de contas ) das ordens
de serviço (OS´s) para aquisição das informações / dados técnicos, administrativos e
financeiros referentes às intervenções, formando o chamado Histórico de
manutenção;
E
xtração dos relatórios gerenciais para realização da avaliação e análise crítica
do desempenho da Função, construídos com base nos diversos indicadores
(índices) relativos, principalmente, a equipamentos / materiais, pessoal e custos, e
calculados a partir
dos dados anteriormente coletados;
Disponibilidade de
links
para intercâmbio de informações com as áreas de
materiais (almoxarifado e compras), recursos humanos, logística, qualidade,
produção (planejamento e programação), administração e finanças, den
tre outras.
Na ótica de LIMA (2002), tais
links
favorecem a desejável integração das
diretrizes da Manutenção com as da produção, alinhando-as, ainda, aos demais
preceitos corporativos para permitir, em conseqüência, a formação de uma
organização coesa, voltada para a obtenção de resultados e a redução de perdas -
45
sejam elas ligadas a recursos, prazos, desempenho, qualidade ou quaisquer outras
áreas
- onde a Função estará focada na preservação dos níveis de disponibilidade,
confiabilidade e produtividade d
os ativos existentes.
Conforme VIANA (2002), muitas empresas acreditam ter um esquema eficiente
de manutenção preventiva. Mas, o que temos visto no chão-
de
-fábrica de muitas
delas é que, quase sempre, o tempo reservado para a realização da manutenção
preve
ntiva acaba sendo usado para trabalhar naquelas falhas que surgiram no dia
-a-
dia da produção. Em geral, os itens de manutenção preventiva ficam de lado e não
são cumpridos. Sem uma boa manutenção preventiva, as falhas tendem a aumentar
e ocupar todo o tempo do pessoal de manutenção. Também pode acontecer que,
mesmo com o cumprimento sistemático da manutenção preventiva, as falhas não
diminuam. A causa deste fenômeno pode estar tanto na falta de padrões e
procedimentos de manutenção quanto no conhecimento e habilidades insuficientes
dos técnicos de manutenção e ope
radores da produção.
2.3.3.3.
Manutenção Preditiva
Como mencionado, a manutenção preventiva é uma modalidade mais cara
olhando apenas o custo da manutenção, pois as peças e componentes dos
equipamentos são
trocadas ou reformadas antes de atingirem seus limites de vida. A
manutenção preditiva permite otimizar a troca das peças ou reforma dos
componentes e estender o intervalo de manutenção, pois permite prever quando a
peça ou componente estarão próximos do s
eu limite de vida.
As técnicas de manutenção preditiva têm sido cada vez mais divulgadas, até
mesmo por alguns especialistas em manutenção, como algo bastante avançado e
alheio aos outros métodos de manutenção. Devido ao uso de tecnologia avançada,
a manutenção preditiva costuma ser tratada de forma diferenciada dentro das
empresas
- quase como uma ciência avançada demais para ficar nas mãos de
qualquer pessoa.
Parece claro, assim, que a adoção desta estratégia de manutenção, que
envolve aspectos técnico-econômicos bem mais sutis que as duas anteriores, deve
ser precedida por estudos e análises criteriosos, onde as respostas às seguintes
questões gerenciais terão que ser obrigatoriamente levadas em consideração:
Quais são os custos atuais e reais de Manute
nção?
46
Qual é o índice de disponibilidade dos diversos equipamentos e
sistemas?
Quais são os ativos mais críticos para a produção, segurança (pessoas
e instalações) e meio ambiente?
Quais são as técnicas preditivas de monitoramento que possuem
viabilidade técnica e econômica para aplicação? Que aparelhagem será
necessária?
O processo será gerenciado pela própria organização interna de
Manutenção ou será inteiramente terceirizado?
Quem irá coletar os dados, analisá-los e emitir pareceres e
diagnósticos?
As equipes próprias estão adequadamente conscientizadas e
preparadas para tal implantação?
Os clientes da manutenção estão preparados?
Os outros critérios a serem também analisados dizem respeito ao custo do
próprio componente (como anteriormente mencionado, não faz sentido incluir
lâmpadas de iluminação de ambientes comuns num programa de Preditiva), às
dificuldades de realização das intervenções (equipamentos localizados em
ambientes confinados, com acesso restrito e/ou mal ventilados/iluminados, por
exemplo)
e aos custos delas decorrentes, além, é claro, dos requisitos relacionados
à segurança operacional da instalação, do pessoal diretamente envolvido, das
comunidades circunvizinhas e do meio ambiente.
Ainda na linha dos aspectos fundamentais a serem considerados para o
processo de implantação de uma preditiva adequada às reais necessidades
vigentes, MIRSHAWKA (1991) destaca a problemática da seleção das máquinas que
irão compor o universo-alvo de tal programa, lembrando que nem todas apresentam
justificativas
consistentes para nele serem incluídas, já que esta política,
individualmente, não se constitui numa panacéia para todos os males dos ativos
físicos.
Em muitas empresas ainda é comum designar uma equipe independente de
engenheiros ou técnica altamente esp
ecializada
- com seus próprios sistemas e
métodos de controle - somente para cuidar da manutenção preditiva. Mas
precisamos entender claramente que a manutenção preditiva é um dos elemen
tos
47
da manutenção preventiva. Ao colocarmos em prática a manutenção preditiva, suas
tarefas devem fazer parte do planejamento da manutenção preventiva. Afinal de
contas, a manutenção preditiva é mais uma maneira de inspecionar os
equipamentos.
A tecnologia disponível atualmente permitiu o desenvolvimento de dezenas de
téc
nicas de manutenção preditiva, algumas bastante caras e sofisticadas. Mesmo
assim, as empresas também devem praticar a manutenção preditiva, que é um
método de manutenção bastante simples e eficaz e que traz bons resultados. Por
exemplo, monitorando a variação da vibração do equipamento podemos prever o
momento de trocar os rolamentos. Também é possível prever o momento de
reformar componentes mecânicos analisando o óleo lubrificante. Entretanto, ainda
há algumas limitações de tecnologia e ainda não é possível adotar a manutenção
preditiva para todo tipo de componente ou peça de um equipamento.
Manutenção Preventiva
-
Termografia
Figura 07: Manutenção Preditiva
-
Termografia
Fonte: CEMIG, 2005
48
2.3.3.4.
TPM (Manutenção Produtiva Total)
Alinhando
-se com a definição de NAKAJIMA (1991) apresentada
anteriormente, observa-se que o TPM é um conceito gerencial que se inicia pela
liberação da criatividade normalmente inexplorada de qualquer equipe de trabalho,
que, quase sempre assoberbada com tarefas repetitivas, muito tem a contribuir para
a melhoria dos processos, caso isso lhe seja possibilitado. A política visa, assim,
promover uma cultura na qual os operadores sintam-se como proprietários das
máquinas em que atuam, aprendendo muito mais sobre elas e melhorando a
precisão do diagnóstico dos problemas, com o conseqüente aperfeiçoamento do
equipamento. Com tais posturas e ações, busca-se, então, atingir a efetividade
global máxima dos ativos (a chamada
OEE
- Overall Equipment Effectiveness
),
aliada ao mais baixo c
usto possível para o seu ciclo de vida
(LCC
-
Life Cycle Cost)
.
Numa visão similar, TSANG (2002) também ressalta que o TPM tem seu foco
orientado para as pessoas, constituindo-se, ainda, numa parte integrante da filosofia
de
TQM
- Total Quality Management (ou GQT - gestão pela qualidade total), para o
que os seguintes princípios básicos são aplicados na redefinição da organização da
Manutenção:
Introdução da chamada manutenção autônoma, em que, através do
desenvolvimento da já mencionada cultura de propriedade da máquina
(jishu hozen)
, os operadores assumem a responsabilidade por tarefas de
manutenção rotineiras de menor monta, como limpeza, inspeção geral,
lubrificação, ajustes, regulagens e pequenos reparos, visando a
preservação das condições ideais de
funcionamento;
Incremento das habilidades dos operadores e do seu nível de
conhecimento da instalação, capacitando-os a efetuar a detecção
precoce dos sintomas de desgastes, desajustes, vazamentos ou partes
soltas e incentivando-os a apresentar sugestões para evitar a
performance da planta fora dos padrões estabelecidos como ótimos;
Utilização de equipes multifuncionais e multidisciplinares para melhorar
o desempenho geral dos ativos;
49
Estabelecimento de uma programação de manutenção que favoreça a
extensão
da vida útil da instalação e a maximização da sua
disponibilidade.
Conforme historiam NAKAJIMA (1991) e MIRSHAWKA (1991), o TPM foi
criado no Japão, fundamentado em suas milenares tradições culturais
-
que também
contribuíram para o desenvolvimento, dentre outras mundialmente consagradas
metodologias gerenciais, dos 5S e da já citada GQT - tendo sua primeira aplicação
formalmente estruturada ocorrido na fabricante de autopeças Nippon Denso, o que
lhe valeu, em 1971, o prêmio de excelência em manutenção industrial (Prêmio PM)
conferido pelo JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance. Reconhecendo o
potencial da então revolucionária estratégia, o Instituto lançou uma forte campanha
para sua divulgação e disseminação, fazendo com que o método, originalmente
voltado para o setor fabril, rapidamente se espraiasse por todos os segmentos e
atividades produtivas, tanto no Japão, como em todo o mundo, tendo ele chegado
ao Brasil em 1986.
Além dos conceitos e princípios fundamentais já abordados, os diversos
autores
que tratam do tema estabelecem ainda que a casa do TPM é construída
sobre 8 pilares básicos, de acordo com a representação mostrada na figura 08.
50
Os 8 Pilares TPM
Figura 08
-
Os 8 pilares do TPM
Fonte: Adaptado de AZEVEDO, 2001
Assim,
o primeiro pilar a ser assentado é o da educação e treinamento,
buscando elevar a qualificação, capacitação e conscientização de todo o pessoal da
planta, com ênfase para a Manutenção e a Operação, como já comentado. Em
seguida, estimula-se o Gerenciamento Antecipado, conceito cuja melhor
interpretação é, sem dúvida, aquela criada por KARDEC e NASCIF (1998), incluída
na Introdução deste estudo: usar a cabeça hoje, para amanhã não ter que intervir
com os braços e mãos.
Com o pilar da Segurança, Meio Ambiente e Saúde,
procura
-se manter as áreas de trabalho limpas e saudáveis, favorecendo a idéia
central de busca das condições conhecidas como Zero Acidente e Zero de
Impacto Ambiental , enquanto que com a Qualidade procura-se atingir o Zero
Defeito . O pilar da Engenharia de Manutenção trabalha ancorado na maximização
da confiabilidade (aumento do MTBF), da manutenibilidade (diminuição do MTTR) e
da própria efetividade global dos ativos físicos, visando alcançar a chamada quebra
zero . Já as Melhorias se baseiam, principalmente, nos feedback fornecidos pelos
ELIMINAÇÃO DAS PERDAS
MELHORIAS
ENGª. DE MANUTENÇÃO
QUALIDADE
S M S
MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
GERENCIAMENTO ANTECIPADO
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
51
operadores e manutentores
1
para aumentar a eficiência / eficácia dos processos
produtivos e reduzir custos, trabalhando, assim, de mãos dadas com a Manutenção
Autônoma, dentro das características anter
iormente explicadas.
O 8º pilar - Foco na Eliminação das Perdas - sintetiza a própria essência da
filosofia do TPM, que reside, segundo RIIS et al. (1997), na verificação das perdas
de produção ocorridas nos diversos processos, para utilizá-las na identificação das
inúmeras disfunções organizacionais quase sempre ocultas pelos comportamentos
equivocados que se satisfazem em continuar repetindo aquilo que sempre deu
certo , sem se dar conta do gigantesco iceberg do desperdício
que se avoluma a
cada instan
te.
1
Termo que melhor identifica os profissionais que trabalham em manutenção, também utilizado
por BRANCO FILHO (2004), diferenciando-o do dicionarizado mantenedores , que possui uma
conotação mais relacionada ao sustento ou apoio financeiro.
52
2.3.3.5.
RCM (Manutenção Centrada em Confiabilidade)
Segundo LAFRAIA (2001), a confiabilidade pode ser definida como o nível de
confiança de que um determinado componente, equipamento ou sistema
desempenhe a função básica para a qual foi projetado e instalado, durante um
período de tempo pré-estabelecido e sob condições de operação padronizadas.
Assim, a confiabilidade de um ativo é quase que exclusivamente dependente da
qualidade do programa de Manutenção, uma vez que a confiabilidade intrínseca,
agregada a este ativo por seu fabricante, só pode ser aumentada através de mais e
melhores materiais e redimensionamentos de parâmetros, o que implica em maiores
investimentos. Da mesma forma, uma alta confiabilidade intrínseca pode ser
rapidamente perdida pela apli
cação de um programa de Manutenção precário.
Com base nestas assertivas, criou-se a política de RCM, que, conforme
MOUBRAY (2000), foi desenvolvida nas décadas de 60, 70 e início de 80 pela
indústria aeronáutica norte-americana, a partir dos trabalhos pioneiros de Stanley
Nowlan e Howard Heap, motivados pela necessidade de reexame das atividades de
Manutenção provocada pelo surgimento de novas aeronaves, maiores, mais
complexas e com sistemas mais sofisticados, sem perder de vista a preservação da
segurança
de vôo e a racionalização dos custos operacionais das empresas.
Diferentemente das práticas de Manutenção até então adotadas, que não
priorizavam o contexto operacional na definição do planejamento correspondente, a
aplicação da RCM proporcionou uma forma própria de avaliação, centrada numa
visão sistêmica e global de inserção dos ativos nos processos e meios de produção.
Dentro desta nova abordagem, a preservação das funções dos equipamentos, muito
mais do que eles próprios, passou, assim, a representar o foco principal e o
paradigma central (LIMA, 2002) da análise de manutenção.
Amparada pelo sucesso alcançado no setor aeronáutico, a filosofia passou a
ser empregada, em meados dos 80, pelas forças armadas norte-americanas e de
outros países, tendo, em seguida, se disseminado rapidamente pelos demais
segmentos industriais, já como uma metodologia estruturada, que busca garantir que
os equipamentos possam, efetivamente, desempenhar as funções requeridas, nos
padrões de especificação projetados, e levando em consideração a sua realidade
operacional. Nas aplicações de RCM, são, então, definidas as tarefas não só
53
preventivas (sistemáticas e/ou por estado) e corretivas, mas também de detecção de
falhas
2
, bem como as periodicidades a elas inerentes e os recursos necessários à
sua execução, através da realização de reuniões técnicas com a participação de
representantes de todas as áreas envolvidas, visando uma reavaliação dos
procedimentos de manutenção existentes e a eventual proposição de novos. Assim,
a RCM const
itui
-se num método desenvolvido para refinar o planejamento de
Manutenção, integrando as suas diversas formas de atividades e racionalizando a
sua programação.
Nesta linha, a estratégia de RCM tem como principal objetivo determinar os
serviços de Manutenção mais adequados à importância da função dos ativos físicos
nos sistemas e processos produtivos, buscando maximizar a disponibilidade e
confiabilidade operacionais, dentro de uma política de custos competitivos. Para
tanto, ela procura responder a 7 questõ
es básicas:
Quais são as funções e os respectivos padrões de performance desejados para
os ativos no atual contexto operacional?
De que formas eles podem falhar e deixar de cumprir suas funções (quais são
as falhas funcionais que podem ocorrer)?
Quais são
as causas e modos de cada falha funcional?
O que acontece quando a falha ocorre (quais são os efeitos não econômicos
da falha)?
Quais são os encargos financeiros derivados da ocorrência da falha?
O que deve ser feito para prevenir ou bloquear a falha (quais são as tarefas
pró
-
ativas recomendadas e suas periodicidades)?
O que deve ser feito se uma tarefa de bloqueio adequada não puder ser
definida (quais são as eventuais ações compensatórias)?
Conforme MOUBRAY (2000), para uma boa implementação de qualquer
projeto RCM, alguns cuidados especiais devem ser tomados, levando em conta os
seguintes fatores críticos de sucesso:
2
Segundo MOUBRAY (2000), as tarefas de detecção de falhas ocultas preconizadas pela
RCM, caracterizam-se pela verificação periódica do funcionamento dos equipamentos que
normalmente estão desligados (redundância,
stand
-
by
, emergência, segurança), colocando-os em
operação. Em usinas nucleares, fazem parte de um programa obrigatório de inspeção dos
equipamentos de segu
rança, sendo conhecidas como
surveillance tests.
54
Definição clara e precisa dos objetivos a serem alcançados;
Conscientização e engajamento do pessoal em todos os níveis
hierárquicos (gerênc
ia / supervisão / execução);
Planejamento e organização das atividades que serão desempenhadas
pela equipe de análise;
Priorização dos ativos que serão enfocados;
Delimitação rígida dos sistemas e da profundidade das análises;
Controle da coleta e seleção dos dados a serem utilizados, assim como
da documentação técnica que será revisada e/ou gerada;
Avaliação preliminar e aquisição dos eventuais
hardwares
e
softwares
necessários;
Especificação e aplicação do treinamento requerido.
MOUBRAY (2000) apud ARCURI FILHO (2005) relaciona como principais
benefícios da política de RCM, subentendo-se que ela tenha sido implantada de
acordo com os requisitos anteriormente indicados, o fornecimento de bases
racionais para o plano de Manutenção, com a eliminação de interv
enções
desnecessárias e otimização das necessárias; a redução dos custos de
Manutenção, especialmente nas tarefas rotineiras de Preventiva baseada em tempo;
o aumento da disponibilidade da instalação, mediante a detecção e bloqueio de
falhas funcionais ant
es de sua ocorrência; o aprendizado de como a instalação deve
ser efetivamente operada; e a otimização do estoque, mediante a eliminação de
supérfluos e a priorização dos itens críticos para a continuidade funcional dos
processos
Como exemplo prático dos bons resultados que podem ser atingidos
com a filosofia de RCM, AZEVEDO (2001) relata que, no setor de
distribuição de energia elétrica francês, a redução média da quantidade
de horas gastas em Preventiva Clássica chegou a 35%, com 42,5% de
todas as tarefas
tendo sido também reorganizadas e otimizadas. Por sua
vez, KARDEC (1998) registra números ainda mais expressivos nas
indústrias de processo norte
-
americanas, como uma redução dos custos
de manutenção da ordem de 27%, ganhos médios de produtividade de
21%
e redução média de 74% nas quebras de equipamentos.
55
Resumindo os preceitos da RCM para selecionar, sem jamais excluí-
las
a
priori
, as práticas e procedimentos de Manutenção que, sob determinadas
condições, devem ser empregados para cumprir as diretrizes estratégicas de
integração desta política, CAREY (1994) formula diagramas de decisão detalhados,
já admitindo a instalação de redundâncias e a modificação / melhoria de projetos
como atividades inerentes à função.
2.3.3.6.
Manutenção Pró
-
Ativa
Conforme afirma FLOR
ES (2002), ainda que, muito mais que uma metodologia
ou política, a manutenção pró-ativa caracteriza-se por posturas, atitudes e
comportamentos ancorados no conhecido conceito de pró-
atividade
- ou seja, a
capacidade de agir antes, antecipando, prevenindo e evitando a ocorrência de
problemas.
Fazendo coro com o quadro evolutivo da função, até pouco tempo atrás, ao se
falar em manutenção nas indústrias, a idéia que imediatamente se configurava era a
do conserto de algum item ou reparo de alguma falha, quase sempre envolvendo
interrupção da produção. As tarefas, assim, eram realizadas de modo reativo, depois
dos problemas terem surgido, e prevenção era uma prática muito pouco adotada nos
escritórios e oficinas do setor.
Como já abordado tal situação vem sendo alterada de forma gradual e
paulatina, com a valorização da filosofia de atuação antecipada tendo se
consolidado nos segmentos produtivos de ponta. Hoje, já se consegue enxergar com
nitidez que o investimento em Manutenção sistematizada, com enfoque pró-
at
ivo, é
muito inferior ao custo decorrente de quebras, perdas de produção, lucros cessantes
e prejuízos à imagem corporativa das empresas, sendo consensual a percepção de
que a Função é responsável não só pelos reparos, mas principalmente pela adoção
de sistemas seguros e confiáveis, conforme o também já mencionado conceito de
manutenção com foco no negócio .
Para tanto, os seguintes tópicos essenciais devem ser sempre levados em
consideração:
Dotar o planejamento, programação e execução da Manutenção de um
caráter antecipatório e preventivo de defeitos, problemas, danos e
falhas, alinhado com os ditames da pró
-
atividade;
56
Promover a participação e aprovação da Manutenção na elaboração do
projeto original dos empreendimentos, de modo a minimizar os fatores
de
custo das futuras atividades mediante a melhoria da
manutenibilidade;
Praticar de maneira formal e organizada a chamada Engenharia de
Manutenção, através da análise criteriosa e sistemática dos resultados
de inspeções, testes e intervenções, bloqueando/minimizando a
ocorrência ou reincidência de problemas potencialmente críticos.
Contribuindo com estas colocações, ZEN e KARDEC (2002) enfatizam a
necessidade de pensar e agir pró-
ativamente para que a manutenção se integre aos
processos produtivos, contribuindo decisivamente para que as empresas caminhem
rumo a excelência. Esta nova postura não mais comporta improvisos e arranjos
ineficientes, com a competência, a criatividade, a flexibilidade, a cultura de mudança
e o trabalho em equipe sendo as características básicas para a garantia da
competitividade das organizações. Por isso, a gestão moderna da Manutenção
requer uma mudança profunda de mentalidade e de atitudes, devendo ela estar
sustentada por uma visão de futuro e regida por processos antecipatórios onde a
satisfação plena dos clientes seja resultante natural da qualidade intrínseca dos
seus serviços, para poder atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade
social e ambiental. O resultado traduz-se em grande economia de recursos e
redução nos
custos inerentes à Função, permitindo o aumento da produtividade sem
a necessidade de realização de pesados investimentos.
2.3.3.7.
Gestão de Ativos Físicos Industriais (Asset Management)
Segundo AZEVEDO (2001), a metodologia de asset management é
fundamentada na consideração da totalidade do ciclo de vida dos ativos físicos
empregados em uma determinada instalação, e não simplesmente no enfoque
individual de sua fase de utilização/produção (operação e manutenção) ou na de
especificação, projeto e aquisição, como é comum nas filosofias com perfil menos
integrador.
Dentro desta abordagem global, o ciclo de vida de um ativo constitui-se, então,
do conjunto de estágios ou fases por ele vivenciadas ao longo de toda a sua
57
existência, indo desde a etapa de Especificação até o Descarte, passando pelo
Projeto; Aquisição (compra,
leasing
ou aluguel); Montagem (ou Instalação);
Comissionamento; Operação (Produção); Manutenção (incluindo Recuperação e
Modificação); e, finalmente, Substituição, Reciclagem ou Descarte.
Assim, a estratégia de Asset Management busca fazer com que a organização
e administração da Manutenção realmente agreguem valor para a corporação,
através da conciliação do desempenho técnico com o interesse dos acionistas. Para
tanto, ela emprega uma série de ferr
amentas quantitativas de análise e decisão, com
destaque para a já mencionada metodologia de otimização custo-risco (OCR) , que
permite alcançar uma combinação ideal entre os custos associados a uma
determinada atividade, a decisão de realizá
-
la ou não e
os benefícios potenciais que
tais aspectos podem gerar, levando também em consideração os riscos de não
efetuá
-la ou executá-la num momento inadequado, em função dos recursos
disponíveis. O método possibilita, assim, a tomada de decisões sustentadas pelo
conceito de impacto total mínimo sobre o negócio ,
Resumindo o exposto, AZEVEDO (2001) posiciona o Asset Management como
uma filosofia de Manutenção inovadora que associa técnicas de modelagem
econômico
-financeira, de avaliação da confiabilidade e de melhoria da performance
operacional com os fatores ligados à responsabilidade pela segurança e respeito ao
meio ambiente, de modo a responder, com maior efetividade, às pressões
corporativas por melhores níveis de
ROI
. Nela, os ativos físicos industriais não sã
o
mais percebidos como objetos puramente técnicos, mas sim como os principais
vetores de criação de valor de uma organização, passando, então, a merecer um
enfoque altamente estratégico que visa transformar o capital neles imobilizado em
fonte de receitas sustentáveis, sem a qual uma produção segura e lucrativa não é
possível.
2.4.
PRINCIPAIS INDICADORES
Segundo TAVARES (1999), os indicadores de manutenção devem retratar
aspectos importantes no processo da produção. Para algumas empresas um
determinado indicador
se aplica perfeitamente, mas para outra pode não satisfazer.
58
Os indicadores servem para monitorar os processos e principalmente os que
agregam valor, pois não justifica desprender recursos para levantar e consolidar
dados sem utilidade, a não ser enfeitar
os quadros de gestão a vista .
Gráfico 02: Grau de Importância dos Indicadores de Manutenção
Fonte: Adaptado de documento nacional ABRAMAN (2005)
No gráfico acima são destacados os principais indicadores utilizados para
monitorar a atividade. Destaque especial para os indicadores de custo,
disponibilidade operacional e freqüência de falha.
Particularmente, no contexto deste trabalho, alguns indicadores de gestão
foram objetos de pesquisa, dente os quais destacam
-
se:
2.4.1.
Tempo Total de Parada (TTP)
Entende
-se como indicador de tempo de parada a soma dos tempos de
reação
3
e de tempo de reparo
4
.
3
Tempo de Reação: nesta dissertação entendido como intervalo de tempo compreendido entre
a data/hora da ocorrência e a data/hora de início do atendimento (VIANA, 2002)
4
Tempo de Reparo: nesta dissertação
entendido como intervalo de tempo compreendido entre
a data/hora de início do atendimento e a data/hora do término do atendimento. (VIANA, 2002).
59
Descrição da Fórmula
Periodicidade
Fonte Dados
TTP=
TREA +
TREP
TREA: Tempo de REAção
TREP: Tempo de REParo
Mensal
Sisman
2.4.2.
Tempo Médio Entre Falhas (MTBF)
Con
forme VIANA (2002), este indicador evidencia o tempo médio entre falhas
observadas em um determinado intervalo de tempo. Se o valor do MTBF for
aumentando com o tempo, será um sinal positivo, pois indica que o número de
intervenções corretivas vem diminuindo, e conseqüentemente o total de horas
disponíveis para a operação, aumentando.
Descrição da Fórmula
Periodicidade
Fonte Dados
MTBF=
(TOA X TURNOS X DIAS) / NTF
TOA: Total de Objetos em Análise
TURNOS: Volume total de horas do(s)
turno(s)
DIAS: Número de
dias em análise
NTF: Número Total de Falhas do(s)
objeto(s) em análise
Mensal
Sisman
2.4.3.
Tempo Médio Para Reparos (MTTR
Mean Time To Repair)
Ainda segundo VIANA (2002) este indicador demonstra o tempo médio para reparos
efetuados em um determinado período de tempo. Quanto menor o MTTR com o passar do
tempo, melhor o andamento da manutenção, pois os reparos corretivos demonstram ser
cada vez menos impactantes na produção.
Descrição da Fórmula
Periodicidade
Fonte Dados
MTTR= TTP / NTF
TTP: Tempo Total
de Parada
NTF: Número Total de Falhas do(s)
objeto(s) em análise
Mensal
Sisman
60
2.4.4.
Indisponibilidade de Equipamentos (IE)
Incapacidade de um item de estar em condições de executar uma certa função em um
dado instante ou durante um intervalo de tempo determi
nado.
Descrição da Fórmula
Periodicidade
Fonte Dados
IE = 1
-
(TOA X TURNOS X DIAS) TTP
x 100
(TOA X TURNOS X DIAS)
TOA: Total de Objetos em Análise
TURNOS: Volume total de horas do(s) turno(s)
DIAS: Número de dias em análise
TTP: Tempo Total de Par
ada
Semanal
Sisman
2.4.5.
Top Ten dos Equipamentos (TTE)
Indica o(s) dez equipamento(s) com maior TTP (Tempo Total de Parada) num período pré
-
definido
Descrição da Fórmula
Periodicidade
Fonte Dados
TTE= 10 maiores TTP
TTP: Tempo Total de Parada
Semanal
Sisma
n
2.4.6.
Taxa de Ocupação (TO)
Este indicador visa avaliar quanto da mão-
de
-
obra registrada é realmente
empregada em manutenção e quanto é empregada em outras atividades que o
manutentor executa.
Descrição da Fórmula
Periodicidade
Fonte Dados
TO= HA / HC
HA:
Hora Apontada
HC: Hora Captada
Mensal
Depto de
Contabilidade e
Finanças
-
CCJ
61
2.4.7.
Balanced Score Card
(BSC)
O que uma empresa define como indicador é o que ela vai obter como
resultado; as medidas nas organizações afetam de maneira muito significativa o
co
mportamento dos gerentes e empregados. Medidas tradicionais que têm sido
utilizadas no mundo dos negócios, como retorno sobre investimento, produtividade
por pessoa, todas elas focalizadas em controle, originadas da função financeira
tradicional e referent
e ao histórico empresarial, podem dar algum sinal relacionado à
performance atual e crescimento pontual da empresa, mas não explicitam esforços e
resultados orientados para essas áreas, como melhorias, inovações e investimentos
voltados à aprendizagem organizacional. Os modelos tradicionais de performance
financeira serviram bem à era industrial, mas já não são apropriados para direcionar
e avaliar habilidades e competências que as empresas da era do conhecimento
devem dominar.
Traduzindo a visão e a estratégia empresarial em um sistema que
efetivamente comunica a intenção estratégica, e direcionando o desempenho para
os objetivos estabelecidos, o modelo que aqui se apresenta parte de uma mesma
premissa: há uma necessidade premente de aplicação de medidas de desempenho
não mais baseadas no controle, como a maioria das empresas ainda usa, mas sim
focadas na visão e estratégia, como parece já ser demandado pelas empresas que
se ressentem da não capacidade de avaliar todos os seus esforços, de forma
integrada
.
O BSC, Balanced Scorecard, tem se mostrado altamente eficaz como um
sistema que proporciona traduzir a visão em um conjunto claro de objetivos das
diversas unidades ou áreas de uma mesma empresa. Dessa forma, transforma a
Visão em Estratégias que se desdobram em Ações adequadas para a sua
realização, em termos de resultados.
Mais do que um sistema de medidas, o Balanced Scorecard
BSC,
desenvolvido em 1992, por Robert Kaplan e David Norton, inicialmente através de
um artigo na Harvard Business Review, é um sistema de gestão estratégica para
atingir propósitos de curto, médio e longo prazos, de forma a integrar as
perspectivas empresariais relevantes. O seu principal foco é o alinhamento da
organização, dos indivíduos e das iniciativas interdepartamentais de maneira tal que
propiciem identificar novos processos para o cumprimento da missão de dada
62
organização. A depender do modelo a ser utilizado, ações desempenhadas dentro
da linha de responsabilidade social da empresa poderão também ser contempladas.
Fundamentado em quatro categorias básicas
finanças, clientes, processos
internos e aprendizagem / crescimento empresarial, o BSC pode ser entendido como
um método de administração baseado no equilíbrio organizacional, pois ele garante
que a empresa tenha
níveis de comprometimento e conseqüentemente estratégias e
ações "equilibradas" em todas as áreas que afetam o seu negócio como um todo.
Além de uma poderosa ferramenta que permite a introdução de propósitos de longo
prazo no sistema gerencial do presente, através de mecanismos de direcionamento
e mensuração da performance da empresa, em vários e relevantes aspectos, o BSC
pode se desdobrar até o nível de metas por empregado, como já implementado em
algumas empresas nacionais, como, por exemplo, no Banco do Brasil. Pode ainda,
revelar
-
se como uma efetiva ferramenta para a gestão do conhecimento, recolhendo
e consolidando
feedbacks
da atuação gerencial e empresarial, mantendo sempre
atualizada a estratégia organizacional.
Na definição original do BSC foram denominadas perspectivas a essas
categorias, julgadas relevantes para a mensuração estratégica. A partir dessa
consideração Kaplan e Norton assumiram ainda que elas podem ser tantas quantas
a empresa escolher, por considerar essenciais
vis
-à-
vis
a natureza do seu negócio,
seus propósitos, seu estilo de atuação na sociedade e outras relevantes. Pela sua
flexibilidade e potencialidade, o Balanced Scorecard se ampliou e hoje inclusive é
também útil para ajudar a relatar o balanço social de uma organizaçã
o.
Dessa forma, as medidas financeiras essenciais podem se destacar entre
retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio, lucratividade, e outras
que a cultura organizacional adotar como relevantes para compor a chamada
Perspectiva Finanças. Analisar o negócio pelo ponto de vista dos clientes -
Perspectiva Clientes - através de indicadores tradicionais como satisfação,
participação no mercado, tendências, retenção e aquisição de clientes, e outros
como valor agregado aos produtos /serviços, posicionamento no mercado, nível de
serviços agregados à comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem,
motiva para que a organização mantenha-se o tempo todo focado na sua missão e
na certeza de que estará desdobrando sua visão em estratégias adequadas aos
seus verdadeiros propósitos.
63
A perspectiva em processos internos garantirá a qualidade intrínseca aos
produtos e processos, a inovação, a criatividade gerencial, a capacidade de
produção, seu alinhamento às demandas, logística e otimização dos fluxos, assim
como a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces.
Finalmente, a perspectiva em aprendizagem e crescimento, que direcionará a
atenção da empresa ao que é básico para alcançar o futuro com sucesso,
considerando as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação,
empowerment
, alinhamento, e a estrutura da organização em termos investimentos
no seu futuro. Gestão do conhecimento, mapeamento e gerenciamento de pessoas
por competência, enfim, o desenvolvimento da verdadeira "organização de
aprendizagem" dá suporte a outras perspectivas que, se desalinhadas desses
aspectos, apresentarão resultados efêmeros. Essa perspectiva garante a solidez,
valor fundamental para as empresas de futuro.
Assim, o balanced score
card
ajuda a apontar o diferencial competitivo da
empresa, possibilitando que esforços sejam dirigidos para suas áreas de maior
competência e ainda explicitando áreas com determinados graus de incompetência
(o próprio sistema de avaliação facilita para que incompetências sejam detectadas e
minimizadas), pois eleitos os objetivos estratégicos a partir de dada visão, sua
gestão é atribuída aos gerentes, que têm a responsabilidade desde a melhoria da
satisfação do cliente, independentemente em que área esteja, à melhoria nos seus
processos internos; da comunicação à manufatura ou sistema correlato, a depender
da natureza do negócio.
O foco dos sistemas hoje existentes, os tradicionais, têm sido os controles,
pois, originados da função financeira, eles especificam as ações a serem tomadas e
medem seus resultados para verificar o desempenho: esse sistema tenta controlar
comportamentos. As medidas contempladas pelo BSC, de outra forma, estão
direcionadas para a organização do futuro, colocando a visão, a estratégia e a
integração como seus focos, num sistema de contínua monitoração, em substituição
ao controle.
64
2.5.
A EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL DA MANUTENÇÃO
Uma nova postura é exigida dos envolvidos na atividade de manutenção:
pensar e agir estrategicamente . É de extrema importância que a atividade se
integre de maneira eficaz ao processo produtivo contribuindo, efetivamente, para
que a empresa caminhe rumo à excelência empresarial.
Esta nova postura é fruto dos novos desafios que se apresentam para as
empresas neste n
ovo cenário de uma economia globalizada e altamente competitiva,
onde as mudanças se sucedem em alta velocidade e a manutenção, como uma das
atividades fundamentais do processo produtivos, precisa ser um agente proativo.
Não existem mais espaços para improvisos e arranjos: competência,
criatividade, flexibilidade, velocidade, cultura de mudança e trabalho em equipe são
as características básicas das empresas e das organizações que têm a
competitividade como razão de ser de sua sobrevivência. Para as pessoas estas
características são essenciais para garantir a empregabilidade de cada um.
A condução moderna dos negócios requer uma mudança profunda de
mentalidade e de posturas. A gerência moderna deve estar sustentada por uma
visão de futuro e regida por processos de gestão onde a satisfação plena de seus
clientes seja resultante da qualidade intrínseca dos seus produtos e serviços e a
qualidade total dos seus processos produtivos seja o balizador fundamental.
KARDEC et. ZEN (2002 p. 03),
... a manutenção existe para que não haja manutenção; estamos falando
da manutenção corretiva não planejada. Isto parece paradoxal à primeira
vista, mas, numa visão mais aprofundada, vemos que o trabalho da
manutenção está sendo enobrecido onde, cada vez mais, o pessoal da á
rea
precisa estar qualificado e equipado para evitar falhas e não para corrigi
-las
Aliado a toda esta mudança estratégica, cada vez mais tem amadurecido a
relação entre as empresas e suas contratadas da área de manutenção. Estão sendo
praticados contratos de parceria baseado em resultados, sendo que os mais
significativos são os indicadores ligados diretamente à confiabilidade e à
disponibilidade. A contratada tem uma parte do valor contratado fixo e outro variável,
atrelado ao atendimento das metas. Outros indicadores têm crescido de importância
graças ao advento da responsabilidade social. Indicadores ligados ao SMS
65
Segurança, Meio ambiente e Saúde são inseridos na metodologia de análise e
remuneração variável das empresas contratadas.
Tais mudanças apresentam resultados empresariais como exemplificado no
quadro abaixo:
Resultados Estratégicos da Manutenção
A U M E N T O
R E D U Ç Ã O
DISPONIBILIDADE
DEMANDA DE SERVIÇOS
FATURAMENTO E LUCRO
LUCROS CESSANTES
SEGURANÇA PESSOAL E DAS
INSTALAÇÕES
PARADAS NÃO PROGRAMADAS
PRESERVAÇÃO AMBIENTAL
CUSTOS
QUADRO 02: Resultados estratégicos manutenção
Fonte: Adaptado de Kardec e Zen (2002)
Com a evolução organizacional, houve um incremento substancial da
disponibilidade operacional, diretamente ligada a fatores de lucratividade e, com
preocupação da responsabilidade social, ainda mostrou melhoria nos fatores de
segurança operacional e preservação ambiental. Detectou-se também a redução na
demanda de serviços, lucros cessantes e paradas não programadas devido ao
aumento da eficiência operacional e disponibilidade dos ativos.
Ao invés de falar em mudança cultural , que é um processo lento é preciso
que a gerência implante uma gestão de mudanças, onde a perpetuação de modelos,
paradigmas e práticas não são uma constante. No modelo atual, o inconformismo e
a crítica proativa são muito bem vindas, mas exige um preparo cada vez maior dos
gestores na administração das mudanças. Muitas vezes podem ser colocados em
situações constrangedoras perante a equipe caso sejam adotadas políticas que
desagradem aos colaboradores. Este problema tende a ser minimizado caso os
gestores tenham pleno conhecimento da causa e tomem atitudes abertas, sempre
consultando a base de colaboradores caso estes sejam afetados diretamente.
66
Uma grande variedade de ferramentas de qualidade estão disponíveis para a
gestão da manutenção: CQT, TPM, GQT, terceirização, reengenharia, etc. É
importante saber que a ferramenta não é sinônima de bons resultados. Muitos
gestores têm adotado as ferramentas como objetivos centrais de manutenção e os
resultados podem ser desastrosos. Todas as ferramentas devem ser analisadas e
adaptadas à realidade da organização. O uso correto das ferramentas tem levado a
excelentes resultados operacionais.
2.6.
GESTÃO ESTRATÉ
GICA DA MANUTENÇÃO
A manutenção, para ser estratégica, precisa estar alinhada e direcionada para
os resultados empresariais da organização. Ela precisa deixar de ser eficiente para
se tornar eficaz, ou seja, não basta reparar o equipamento ou instalação o
mais
rápido possível. É necessário manter a função do equipamento disponível para a
operação reduzindo a probabilidade de uma parada de produção ou o não
fornecimento de um serviço.
Para que a função manutenção tenha uma ação estratégica é necessário que
se tenha um processo de gestão estratégico que contemple, pelo menos, as
seguintes etapas:
67
Estratégia de Manutenção
-
PDCA
FIGURA 09: ESTRATÉGICA de MANUTENÇÃO
-
PDCA
Fonte: Adaptado de Tavares (1999)
A primeira fase é a elaboração do pl
anejamento estratégico (1
PLAN
), onde é
necessário que a empresa tenha consciência de qual é a situação atual e quais são
as metas que explicitam a visão de futuro, o ideal é a adoção do processo de
benchmarking
. Na falta ou na impossibilidade de adoção deste processo, pode-
se
definir a situação atual e as metas conforme cenário da concorrência que se
consegue imaginar.
O processo de
Benchmarking
pode ser definido como um processo de
identificação, conhecimento e adaptação de práticas e processos com
excelência
organizacional reconhecida, de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma
organização a melhorar sua performance.
SORIO (2006 p. 01),
Benchmarking
é um processo contínuo de comparação dos produtos,
serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou
empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que
permite realizar comparações de processos e práticas
"companhia
-a-
companhia"
para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de
superioridade ou vantagem competi
tiva.
1-
PLAN
Planejamento
Estratégico
4-
ACTION
Ações
Corretivas
3-
CH
ECK
Indicadores e
Auditorias
2-
DO
Plano
de Ação
ESTRATÉGIA DE
MANUTENÇÃO
68
VIANA (2002) entende, de forma mais ampla,
benchmark
como uma medida,
uma referência, um nível de performance, reconhecido como padrão de excelência
para um processo de negócio específico.
Juntamente com a ferramenta
benchmarking
, é necessário implantar, em toda
a organização, um plano de ação suportado pelas melhores práticas (
best practices
)
também conhecido como caminhos estratégicos. A questão fundamental não é
apenas conhecer quais são as melhores práticas, mas, sobretudo, ter capacidade de
lide
rar a sua implementação numa velocidade rápida.
Conforme TAVARES (1999), algumas práticas de gestão da manutenção são
enumeradas abaixo e devem servir de base para avaliação do estado atual da
corporação:
- A gestão deve ser monitorada com base nos indicadores de controle
empresariais como disponibilidade técnica, confiabilidade, custos, qualidade, e
responsabilidade social;
- Análise crítica e priorização das intervenções alinhada a gestão integrada do
orçamento (manutenção e produção) buscando o resultado
do negócio;
- Contratação por resultado e parceria monitorados por indicadores alinhados
às metas e objetivos da empresa;
-
Investimento em qualificação e certificação de pessoal;
-
Fluxo de informações aberto entre operação e gestão;
- Integração de operação e manutenção através de ferramentas de gestão
como o TPM (
total productive maintenance
);
- Ênfase em técnicas de manutenção preditiva acoplada aos softwares de
diagnóstico;
- Aplicação de programa regular de auditorias internas e externas como
ferra
mentas de avaliação, alinhamento, divulgação e aplicação das melhores
práticas e tendências de resultados.
Conhecendo
-se a política, as diretrizes, a situação atual, a situação futura
pretendida (metas) e os caminhos estratégicos ou as melhores práticas , é
fundamental estabelecer um plano de ação onde se definam as ações a serem
implementadas, o responsável e o prazo para a implementação de cada ação,
compatíveis como as metas a serem alcançadas.
A escolha das ações deve priorizar aquelas mais importantes para o alcance
das metas estabelecidas: uma boa regra é escolher aqueles 20% das ações
69
analisadas que respondem por 80% dos resultados. Deve-se atentar para não fazer
a aplicação incorreta da ferramenta. Muitas vezes são qualificadas as tarefas mais
simpl
es e que, geralmente, não são as mais importantes para o alcance das metas
estabelecidas.
Importante também ter um conjunto de indicadores que possam medir se o
resultado do plano de ação está compatível com as metas propostas e com os
prazos estabelecidos
.
Todos estes resultados demonstrados pelos indicadores só serão obtidos
através das pessoas envolvidas no processo, daí ser importante também ter
indicadores que meçam o moral e a motivação do grupo de colaboradores.
Investimentos e Resultados dos Profi
ssionais de Manutenção
Figura 10: Investimentos e Resultados dos Profissionais de Manutenção
FONTE: Adaptado de KARDEC (2002)
Na figura acima, é demonstrado que todo o investimento em qualificação e
desenvolvimento aplicado aos profissionais envolvidos com a atividade de
manutenção tem retorno em produtividade, qualidade e criatividade. Ainda segundo
KARDEC (2002, p.12) Pessoas qualificadas, certificadas e motivadas são o mais
importante fator crítico de sucesso.
70
Finalizado o processo de planejamento estratégico, é necessária a elaboração
de um plano de ação (2
-
DO
) com definição clara do problema, ação, responsável e
prazo. Na cultura alemã, é muito difundida uma estratégia similar de controle de
tarefas denominada AKV (aktivität, Kompetenz und Ve
rantworlich
) que significa a
definição da tarefa, competência e responsabilidade.
É na fase de elaboração do plano de ações que se caminha em direção às
metas estabelecidas.
É imprescindível que os gestores assumam a liderança do processo, que a
equipe conheça todo o planejamento, inclusive as metas, o plano de ação, e
principalmente qual o papel de cada um neste jogo . A maneira mais fácil de atingir
este objetivo é estabelecer um fluxo de comunicação efetivo e bidirecional.
A fase seguinte no processo de gestão estratégica corresponde à fase de
monitoramento e avaliação do planejamento estratégico observando se o plano de
ação desenvolvido refletiu em evolução ou tendência de melhoria nos indicadores de
performance. Esta fase e corresponde à verificação do sistema com uma visão
ampla (3
-
CHECK
).
Durante o processo, é fundamental o monitoramento periódico dos indicadores
com o objetivo de verificar se os resultados parciais e as tendências estão de acordo
dom as metas e prazos estabelecidos.
A auditoria ta
mbém tem grande importância no processo, pois permite avaliar o
cumprimento não só das metas e prazos, mas também da tendência do ponto de
vista da gestão.
A avaliação quantitativa garante a sobrevivência no curto prazo e a avaliação
da gestão garante o mé
dio prazo.
O processo de auditoria interna ou externa deve contemplar pelo menos os
aspectos abaixo:
Ser efetuada por uma equipe multidisciplinar, com experiência
operacional da empresa a ser auditada;
Ter uma lista pré-formatada (
Check
-
list
) que contemple os principais
itens a serem auditados assim como comentários que direcionem as
entrevistas e avaliações;
Verificar a vivência do plano de ação, isto é, não deve ser uma
ferramenta preparada apenas para auditoria. O auditor deve ter a
71
experiência necessária para perceber se a equipe realmente vivencia e
a utiliza no dia a dia;
Verificar a situação das não conformidades e observações das
auditorias anteriores;
Verificar os procedimentos, planos de manutenção preventiva e preditiva
quanto à sua atualização, disponibilidade aos operadores, cumprimento
de prazos, etc.
Verificar o programa SOL (Segurança, Ordem e Limpeza), os aspectos
comportamentais e atuação e comprometimento dos gestores junto à
sua equipe;
Entrevistar os componentes da organização selecionando as pessoas
por um corte vertical na estrutura visando uma amostragem
heterogenia e montar uma fotografia consistente representando a
situação encontrada;
Verificar o estado dos equipamentos, instrumentos e ferramentas quanto
à conservação, aferição
e calibração.
Finalizando o ciclo PDCA e com a avaliação quantitativa mostrada pelos
indicadores e ainda pelo resultado e indicações das auditorias, pode existir a
necessidade de se tomar ações corretivas para ajustar anomalias e desvios
porventura detecta
dos (4
-
ACTION).
2.6.1.
Paradigma Moderno da Manutenção
A manutenção deve ser organizada de tal maneira que o equipamento ou
sistema somente pare de produzir de forma planejada. Quando isto não ocorre, está
-
se diante de uma situação de manutenção não
-
planejada e d
eve ser encarada como
um fracasso da atividade de manutenção. No mercado competitivo atual, não é mais
aceitável que um equipamento ou sistema pare de funcionar de maneira não
prevista.
O gerenciamento estratégico da atividade consiste em ter a equipe alin
hada
atuando para evitar que ocorram falhas e não manter a equipe motivada para façam
uma correção rápida.
Segundo KARDEC (2002) o paradigma do passado para a manutenção é que o
homem se sente bem quando executa um bom reparo, mas este paradigma não é
72
mais
aceito. Evoluiu no sentido que o homem agora se sente bem quando consegue
evitar todas as falhas de um equipamento.
2.6.2.
Competitividade
A competitividade depende, fundamentalmente, da maior produtividade de uma
organização em relação aos seus concorrentes, sendo medida pela simples
equação:
Faturamento
Produtividade =
------------------------------
Custos
Apesar da importância da redução dos custos de manutenção, que em geral
ainda são altos principalmente no Brasil, é preciso dar prioridade ao aumento da
disponibilidade e da confiabilidade já que estes indicadores estão diretamente
ligados ao faturamento. O custo de manutenção representou 4,10% do faturamento
das empresas no ano de 2005 e vem apresentando uma tendência regular de queda
desde 1991 conforme demonstra o gráfico da ABRAMAN (2005).
Custo Total Manutenção / Faturamento Bruto
6,20
5,00
4,26
4,39
3,56
4,47
4,27
4,10
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
1991
1993
1995 1997 1999 2001 2003
2005
%
TENDÊNCIA LINEAR:
GRAFICO 03: Custo Total de Manutenção/ Faturame
nto Bruto
FONTE: Documento Nacional ABRAMAN (2005)
73
Outro dado importante na avaliação é o posicionamento estratégico mundial do
setor automotivo em relação ao percentual do custo da manutenção pelo
faturamento bruto do setor conforme demonstrado o quadr
o da ABRAMAN abaixo:
QUADRO 03: Custo da manutenção pelo faturamento / Setor de Negócio
FONTE: Documento Nacional ABRAMAN (2005)
2.6.3.
Competências Gerenciais da Nova Função Manutenção
Na área técnica contata-se que não existem escolas que visem a formação de
Engenheiros ou Técnicos em manutenção. Infelizmente, o aprendizado da arte da
manutenção inicia-se pela improvisação do engenheiro ou técnico na sua execução
e controle, prossegue com a realização de cursos de aperfeiçoamento de curta
duração, de especialização e até mesmo de pós-graduação. Eles passam por
estágio em empresas nacionais ou multinacionais e acabam por solidificar seus
conhecimentos atuando efetivamente nas empresas, nos seminários e nas
associações setoriais e nacionais de manutenção.
Infeli
zmente não é uma atividade bastante atraente para os recém-
formados,
visto que não receberam informações suficientes sobre a arte da manutenção nos
cursos regulares. Mas, com certeza, a função vem crescendo de importância e cada
74
vez mais escolas estão se atualizando e descobrindo o grande e promissor campo
de trabalho que se abre para seus alunos.
2.6.3.1.
A Competência dos Novos Profissionais de Manutenção
Deve abrir-se para o novo e aprender a deixar fluir e a liberar seu potencial
criativo. Pressupõe-se, portanto disposição para mudar, para sugerir e para
conhecer.
Ousar, na busca de respostas inovadoras é uma tarefa que cada um de dos
profissionais deve trazer na bagagem, de uma realidade que não tolerava o erro e a
fraqueza.
Compartilhar decisões, informações e riscos depende de uma nova forma de
compreender e lidar com o poder e com a competição.
Tornar
-se mais assertivo, ao dizer o que pensa e o que é preciso fazer, é um
desafio que exige coragem para enfrentar pessoas de posição hierárquica mais
elevada, deve ainda saber se portar e argumentar no momento certo, utilizar o
conhecimento técnico para apresentar uma vantagem competitiva e levar algum
ganho qualitativo ou quantitativo para a organização.
Desenvolver o potencial criativo e a proatividade supõe estímulo ao
desenvolvimento da intuição e da percepção.
Ter sucesso em um mundo cada vez mais globalizado onde a certeza é que a
mudança ocorrerá, no qual até mesmo os objetivos e alvos são móveis, exige muito
mais do que conhecimentos. É importante desenvolver a flexibilidade. E o
aprendizado da flexibilidade pode esbarrar com limitações até de natureza corporal.
Pelo exposto, vemos que a necessidade de cumprimento de alto grau de
produtividade aliado ao aspecto da administração participativa colocam para ess
a
nova era também um novo profissional de manutenção, que deve desta forma estar
inserido neste novo contexto.
ZEN et. KARDEC (2002 p. 41),
A integração com os colegas de produção, planejamento, compras, vendas,
finanças e outras áreas tornou-se muito importante para o homem de
manutenção, visto permitir uma ampliação dos próprios conhecimentos dos
processos industriais. Este conhecimento procura garantir uma agilização
do atendimento às necessidades empresariais .
75
2.6.4.
Terceirização
A abordagem da gestão e
stratégica passa também por esta ferramenta. O nível
de contratação que já se atingiu no Brasil mostra que é necessária uma ação
estratégica para que a terceirização possa realmente contribuir para os resultados
empresariais da organização. Os gestores de várias empresas têm considerado a
terceirização da função manutenção como uma grande tendência estrutural, pois
entendem que não faz parte do
core business
da corporação.
Terceirização implica que a manutenção deve ser conduzida por um agente de
serviço e
xterno.
Para compreender inteiramente esta questão, é extremamente importante estar
ciente da diferenciação entre a gerência manutenção e da a execução
manutenção . Como indicado anteriormente, a gerência da manutenção envolve
estratégias de planejamen
to de manutenção e a execução das estratégias.
É absolutamente crucial que a gerência e o planejamento da manutenção não
sejam terceirizadas pelas seguintes razões:
Manutenção e a produção devem ser diretamente ligadas. Esta interação
necessária é enfraquecida com a terceirização os objetivos em longo prazo do
agente prestador de serviços e do negócio são diferentes. A terceirização é feita
geralmente através de contratos de curto prazo, portanto as ações do agente do
serviço podem não ser eficiente para o
negócio.
Os riscos associados com a terceirização são grandes. O agente do serviço
adquire muitos do conhecimento sobre o equipamento específico que está sendo
mantido e este conhecimento é perdido quando a organização troca o agente
prestador e serviços. Isto pode ser evitado com prorrogação de contrato e
estabelecimento de parceria duradoura, mas isto resulta na dependência total em
um agente do serviço. Caso o agente do serviço tenha problemas financeiros que
culminem em restrições técnicas e mesmo falência, ou quando decide não fornecer
mais o serviço, podem causar riscos e até afetarem não somente os resultados
operacionais, mas também a sobrevivência do negócio da empresa contratante.
76
GRÁFICO 04: Tendência de Contratação de Serviços de Manuten
ção
Fonte: Documento Nacional ABRAMAN, 2005
Segundo dados da ABRAMAN verificados acima, desde o ano de 1995 é
evidenciada uma tendência na redução de contratação de serviços de manutenção
pelas empresas no Brasil.
A decisão pela terceirização da execução da manutenção deve ser baseada
em considerações técnicas e financeiras. Em alguns casos, a estratégia pode ser
vantajosa no aspecto financeiro para a empresa, mas existem diversas outros
aspectos que a corporação necessita estar ciente ao avaliar a opção d
a
terceirização:
Competência técnica: Uma proposta comercial pode mostrar uma excelente
imagem de competência técnica que na prática do dia-a-dia das empresas pode
não se realizar. A saída aqui é consultar outras empresas onde a proponente já
realiza um serviço similar e verificar o grau de satisfação com os serviços
prestados.
Risco em Longo prazo: É uma tarefa difícil e cara a monitoração da qualidade da
manutenção fornecida pelo agente de serviços. Neste caso, existe um risco que a
terceirizada não realize corretamente todas as tarefas da manutenção o que
77
pode ter uma conseqüência em longo prazo no desempenho de negócio. A
estratégia aqui é elaborar um contrato corretamente e que conste os indicadores
de performance relevantes (que se relacionam ao equipamento e coletados pelo
agente de serviços), mas processados diretamente pelo contratante, o que
implica que o planejamento de manutenção seja parte efetiva da contratante. O
produto do trabalho da manutenção é a disponibilidade operacional e à medida
que
ela cresce, diminui a demanda de serviços. Como a maioria dos contratos é
paga por serviço, ou até mesmo por mão de obra, é pouco provável que a
empresa terceirizada contribua para a melhoria do resultado operacional da
contratante, pois esta tendência reduziria o faturamento e lucro das empresas
prestadoras de serviço.
2.7.
A INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NO BRASIL
A indústria automobilística brasileira começou nas pequenas oficinas, nas
garagens, nos galpões de fundo de quintal. Quem poderá, em sã consciência, diz
er
quem, quando e como foi montado o primeiro carro brasileiro, no Brasil?
Deve ter havido dezenas, centenas de casos que se perderam no anonimato
das iniciativas privadas e no pioneirismo dos montadores improvisados. São duas
versões conhecidas e não se p
ode precisar qual das versões precede a outra:
Por volta de 1925, uma conhecida fábrica em São Cristóvão, construiu um
carro nacional. Fizeram tudo: chassis, carroceria, caixa de mudanças, etc. Só o
motor não era nacional.
A segunda história foi contada por Sérgio Ferreira, que, quando criança,
fascinado pela vertigem da velocidade, ganhara um pequeno carro de "O Globo"
para disputar corridas na Praça Paris. Um acidente com um garoto interrompeu
essas corridas, mas Sérgio, ajudado por seu irmão e até pelo seu pai, fez a martelo
e forja, um pequeno carro de corrida a que chamaram "sucata". E "sucata", verde e
amarelo, fez sucesso pelos idos de 1937.
A iniciativa privada, mais precisamente a indústria de auto peças, deu início à
indústria automobilística do Brasil. Antes havia apenas montagens de peças e
acessórios importados. Às vésperas da 2ª Grande Guerra nossa indústria de auto
peças não passava da feitura de pneus, mangueiras, molas planas, baterias e
carrocerias rudimentares de caminhões.
78
Quando começou a
guerra o Brasil possuía entre carros, caminhões e utilitários
de toda espécie, cerca de 200 mil veículos. Duzentos mil veículos de todas as
marcas e de todos os países do mundo, pois naquela época a importação era
franca. Veículos que, de uma hora para outra, ficaram sem peças de reposição com
a interrupção do mercado europeu, primeiro, e com o parque industrial norte-
americano todo voltado para o esforço e a prioridade da guerra, depois.
De 1939 a 1945 pequenas oficinas que iam se transformando em fábrica
s
começaram a fazer coisas verdadeiramente incríveis, sem ferramentas, sem
máquinas apropriadas, sem matéria-prima adequada. Realizaram verdadeiros
milagres para manter em tráfego a frota rodoviária brasileira.
Quando o próprio combustível começou a se tornar escasso, surgiu até uma
nova indústria: a dos gasogênios. Uns monstrengos, no início; e no final, até
práticos.
Mas a verdade é que no fim da guerra, em 1945, e com todas as deficiências
do apuro técnico, o Brasil já possuía modesto parque industrial d
e auto
-
peças.
Daí por diante começa, lentamente, a volta da importação e umas poucas
máquinas e matrizes vêm melhorar o nosso incipiente parque industrial.
Mas quando a importação normalizou (1951) os responsáveis pelo destino do
país ficaram alarmados com um novo perigo: a queima de divisas na fome de
veículos que o país atravessava.
Para se ter idéia da gravidade do problema, basta dizer que somente em dois
anos, de 1951 a 1952, o Brasil importou em números redondos 200 mil veículos que,
aproximadamente,
consumiram 540,9 milhões de dólares! Exatamente a mesma
quantidade de veículos que existiam antes da guerra.
Foi aí que se pensou, em termos de planejamento, em montar um parque
industrial automobilístico brasileiro.
Atualmente o mercado de automóveis no Brasil evoluiu e produziu de janeiro a
novembro de 2005, 2.247.304 veículos, gera mais de 100.000 empregos diretos no
país.
Nesta busca, o desenvolvimento e aplicação de programas maciços de
treinamento e qualificação de pessoal assume importância absolutamente vital, pois
o sucesso de qualquer Organização de Manutenção depende fundamentalmente da
79
vivência, experiência e capacidade de discernimento de seus profissionais, como
verdadeiros garantidores que são da Qualidade dos serviços oferecidos. Por isso, o
ponto
-chave de uma adequada Política de Manutenção deve ser a preservação do
nosso maior patrimônio - o saber acumulado do pessoal - investindo sempre na
valorização da Função e impulsionando cada vez mais os seus profissionais, de
modo a assegurar a excelência do desempenho empresarial, embasando o
Desenvolvimento Sustentável e a conseqüente garantia das adequadas condições
de vida para a população atual e as futuras gerações.
2.8.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS: ESPECIALISTA X GENERALISTA
As organizações estão enfrentando atualmente um grande desafio relativo ao
desenvolvimento e retenção dos seus profissionais especialistas. Uns números
crescentes dos empregados vêem-se agora como especialistas e querem definir no
campo profissional uma identidade diferenciada dentro da corporação ou procuram
uma nova oportunidade que valorize seu potencial. Isto está em contraste com o
profissional generalistas que se identifica com grande fidelidade à organização
empregadora. As prioridades e motivações destes dois grupos distintos diferem
claramente. As estratégias atuais adotadas pelas empresas para a retenção do
colaborador, sua motivação, desenvolvimento profissional e pessoal normalmente
não se diferenciam entre estas duas diferentes populações, apesar das diferenças
obser
vadas.
Devem ser empregadas estratégias diferentes para atrair, desenvolver e reter
os especialistas. Como mostra a literatura, os especialistas colocam uma série de
questionamentos para as organizações, pois eles estão preocupados principalmente
em aprimorar suas habilidades e conhecimentos com o objetivo de dominar uma
arte; eles têm uma grande necessidade de crescimento profissional e utilização
destas suas habilidades; são pessoas orientadas a alcançar, aprender e crescer. Em
resposta, as organizações têm que mudar o modo no qual eles administram e
motivam estes indivíduos. Os colaboradores podem ser reconhecidos nas
organizações devido suas habilidades técnicas ao longo do tempo, mas, em algum
ponto durante suas carreiras, muitos coordenadores têm que escolher entre a
80
técnica e as oportunidades da gerência. Estes profissionais notaram que aqueles
que aceitaram promoções na gerência poderiam ser mais bem remunerados do que
aqueles que mantiveram um trajeto técnico. Hoje, entretanto, o ambiente de negóci
o
é muito diferente. Em conseqüência desta mudança, muitos querem manter sua
perícia técnica no seu devido lugar e migraram para o conceito da carreira em Y"
que fornece incentivos aos coordenadores a continuarem praticando a engenharia e
outras ciências
de base tecnológica e também desenvolvendo o lado administrativo /
gerencial.
Vários fatores como aumento do nível de escolaridade e valores sociais
variáveis levaram um número crescente de candidatos a trabalho e empregados a se
classificarem como especialistas, técnico ou profissional, em lugar de supervisores,
coordenadores ou gerentes. O termo especialista inclui alguns títulos de cargo como:
contador, analista de sistemas, processador de dados, engenheiro e advogado.
Estes especialistas estão mais interessados em desenvolver as perícias
profissionais ao invés de procurar uma carreira administrativa.
As diferenças primárias entre os especialistas e generalistas são conseqüência
de um conflito cultural, profissional e corporativo.
A disciplina do especialista gera um desenvolvimento continuo de cultura e
valores profissionais enquanto a cultura corporativa espera do profissional um
compromisso, fidelidade com a organização.
Como esperado estas percepções divergentes entre o profissional especialista
e a organização resultam no conflito de papeis tendo o profissional que escolher
entre a disciplina na qual ele foi treinado e a organização na qual ele espera ter
ascensão profissional.
Normalmente os especialistas são qualificados profundamente no tema de seu
interesse e habilidade e levam anos para aprender os aspectos técnicos da
especialidade funcional que desejam se desenvolver. Eles são treinados para
trabalhar em áreas bem definidas de conhecimento que usam terminologia própria e
objetiva.
Segundo CESARE (1993) os especialistas podem, baseados em seu
treinamento, focalizar intensamente em poucos e limitados projetos qualificado-os a
tomar decisões importantes quando detectarem evidência tangível e completa e têm
a liberdade e autonomia de expressar suas conclusões e decisões que resultam no
direcionamento de seus projetos. Ao contrário, por causa de sua perspectiva macro
81
e entendendo de burocracia organizacional, os generalistas podem conduzir uma
maior quantidade de projetos simultaneamente, tomando decisões baseadas em
evidências intangíveis e limitadas, tem uma visão global das características do
trabalho com liberdade e autonomia para a tomada de decisões.
O desafio para a organização está claro, é complexo, mas as ações devem ser
imediatas, pois tem que reconhecer as diferenças entre as características de seus
colaboradores: os especialistas e generalistas.
De acordo com GRIGGS (1985) para identificar as necessidades de seus
colaboradores especialistas, a organização deve observar os seguintes aspect
os:
A própria natureza do trabalho de seus especialistas;
Organização dos processos, incluindo como os trabalhos técnicos são
distribuídos e avaliados;
A trajetória e oportunidades de carreira que os especialistas aspiram;
A maneira como os especialistas são recompensados incluindo a visão
financeira, benefícios, desafios, etc.
Se a organização não trata destes assuntos, os resultados provavelmente
serão prejudicados. Um recente e amplo estudo foi o realizado pelo HAY Group
5
renomado instituto de pesquisa em recursos humanos da Inglaterra, ouvindo 1,200
organizações num total de 250,000 empregados e concluíram que 55% dos
especialistas em campos diversos planejam deixar seu trabalho atual e buscar novos
desafios mais bem remunerados e onde seus trabalhos se
jam reconhecidos.
2.8.1.
Recrutamento
O especialista considera que "aprender é a chave" assim, a empresa deve
demonstrar que o trabalho a que ele se candidatou envolve muita dedicação, mas
em contrapartida apresenta uma grande possibilidade de aprendizado. Este d
esafio
lançado logo no momento da seleção pode seduzir os profissionais e direcionam o
trabalho de modo que eles trabalhem visando desenvolver as habilidades técnicas e
prestígio de profissional mais adiante.
5 HAY Group: Renomado instituto de pesquisa em recursos humanos da Inglaterra.
http://www.haygroup.com/ww/clients/cases.asp
acessado em 12/03/2006
82
A disponibilidade de fatores como autonomia, necessidade de variedade de
habilidades, identificação e importância das tarefas e retorno intelectual informa ao
candidato especialista explicitamente que a organização tem um ambiente de
trabalho receptivo e que lhe proverá oportunidade, liberdade e reconhecimento para
fazer contribuições inovadoras para a empresa. Claramente, a organização que
efetivamente promove o desafio de trabalho atrairá os especialistas de alta
qualidade e assim poderá satisfazer as expectativas de carreira de seus
profissionais.
Especialistas não vêem emprego como um trabalho, mas como um momento
da sua carreira profissional. Se uma organização puder apontar um caminho de
carreira onde os especialistas podem receber um salário suficiente e o devido
reconhecimento sem se mudarem p
ara o lado da administração, seria uma tremenda
vantagem na seleção de candidatos de qualidade.
2.8.2.
Desenvolvimento
Para a organização, o desenvolvimento de seus colaboradores requer
normalmente uma determinada quantia de socialização ou consciência incorpora
da.
O foco na habilidade de desenvolvimento ilustra a necessidade alta do
especialista em alcançar excelência dentro de seu campo que serve como reforço a
sua auto-imagem e reputação profissional. Especialistas se vêem muito como
artesãos, com uma ênfase em aprender mais e prevenindo a obsolescência de suas
habilidades.
Obsolescência de habilidades é o resultado de baixa necessidade de
especialização no cumprimento de tarefas que especifica os meios e fins de um
projeto. Em geral, especialistas preferem administração para identificar o resultado
de projeto desejado claramente. Isto representa a meta concreta que o especialista
tem que atingir. O papel de administração é avançar o crescimento e
desenvolvimento do especialista e não interferir, dando para o especialista a
autonomia de decidir como atacar um problema, encorajando a aquisição de
conhecimento e prevenindo a sub especialização e conseqüente obsolescência do
profissional.
83
2.8.3.
Motivação
De todos os fatores de motivação dos especialistas, o desafio do trabalho está
ao topo da lista. Isto está em grande parte devido ao fato que desafio de trabalho é
muito associado ao profissionalismo. Por causa da identificação íntima com a
disciplina, qualquer processo que facilita reconhecimento dentro de sua área
funci
onal servirá como um fator motivador. Então, o desafio de trabalho é uma
técnica de motivação forte, da mesma maneira que desafio de trabalho era crucial
em termos do recrutamento e desenvolvimento de especialistas, também é crucial a
motivação nisso lhes proporciona a oportunidade para usar as habilidades
existentes, aprender mais habilidades, e por conseqüência avançar na carreira. O
incentivo de aprender é o foco central que dirige o desempenho do especialista,
dinheiro e cargo, embora importante, não sã
o suficientes.
Um ambiente de trabalho que não promove aprendizagem não motivará o
desempenho de especialistas. Na realidade, tal ambiente pode ter efeitos danosos
em produtividade. Este tipo de trabalho pode levar a realização apenas do trabalho
requerido
, parecendo estar ocupado, focalizando sua atenção em interesses
externos, mostrando apatia, se ocupando em práticas pouco éticas, e se tornando
um ocioso ou buscando continuamente ofertas de trabalho fora da empresa. Estas
manifestações são inevitáveis quando o crescimento de carreira profissional de um
especialista tem a velocidade reduzida ou é inexistente. Claramente, a administração
deveria proporcionar mais desafios de trabalho como modo de brecar o desvio de
produção e facilitar aprendizagem proporcionando ao especialista assim um senso
de satisfação intrínseca.
Em geral, especialistas têm uma grande necessidade de alcançar satisfação
intrínseca. Pode ser definida satisfação intrínseca como aquele senso de realização
derivado das propriedades do próprio trabalho. O conceito de satisfação intrínseca
pode ser aumentado pelo aumento das responsabilidades profissionais de um
colaborador, não por promoção horizontal. Assim a chave para o especialista é ter
responsabilidade global durante sua tarefa dentro de um projeto e não só tarefas
isoladas e desprovidas de contexto. Em outras palavras, especialistas são
incentivados através de enriquecimento e valorização de suas tarefas e
responsabilidades.
84
Outra motivação fundamental de especialistas é o reconhecimento, tanto em
termos de qualidade e quantidade que eles recebem pelo trabalho bem feito.
Reconhecimento dos semelhantes ou supervisores pode ser na forma de elogio
verbal, enquanto a organização pode proporcionar o reconhecimento por uma
gratificação financeira ou prêmio de serviço. Reconhecimento pessoal pode ser
usado para reforçar atitudes inovadoras e criar uma atmosfera encorajadora. Uma
atmosfera organizacional que proporcione e valorize a adoção de idéias pode ser
muito interessante para organização, pois a literatura está repleta de exemplos de
como a ingenuidade de algumas sugestões gerou resultados financeiros positivos
para as empresas.
Outros fatores motivacionais conhecidos dos especialistas:
Horário flexível de trabalho: eles desejam um horário de trabalho que
reflete as necessidades pessoais ao invés da rigidez de relógio de ponto
Contato de administração: especialistas apreciam o direito de
comunicação direta aos executivos de níveis mais altos.
Programa de desenvolvimento: muitas organizações têm programas de
reembolso de valor empregados na instrução de seus colaboradores e
valorizam a capacitação e educação formal.
Contribuições: os especialistas deveriam se encorajados e
recompensados por fazer contribuições ao campo profissional /
comunida
de acadêmica (por exemplo, publicações). Esta recompensa
reconhece que o trabalho do especialista é importante a outros
segmentos fora da organização;
Afiliações profissionais: A organização deveria incentivar associações
especialistas, pois seguramente receberá o retorno em seu
desenvolvimento, pois o profissional trará as experiências bem-
sucedidas para o ambiente de trabalho.
As diferenças fundamentais entre os especialistas e generalistas e os possíveis
efeitos destas diferenças nos seus empregadores. Especialistas são caracterizados
por identificação profissional forte, paixão pelo trabalho e domínio de habilidade em
uma área específica. Inversamente, generalistas são identificados por lealdade ao
empregador ao invés da profissão, almejam um caminho para ascender a hierarquia
85
administrativa, e têm grande conhecimento macro das área funcionais da empresa.
Dadas as orientações conflitantes entre as características destes dois profissionais,
a administração tem que reconhecer a existência destas divergências e desenvolver
estratégias para melhorar a produtividade individual e manter uma orientação global
de obter vantagem competitiva respeitando as características dos dois profissionais.
Na linha de produção das empresas, o operador multifuncional, que op
era
diversos tipos de máquinas é muito bem aceito atualmente, pois permite mais
flexibilidade no processo produtivo e em algumas empresas existem até operadores
que atuam em mais de dois equipamentos ao mesmo tempo. Nesse caso uma
equipe multifuncional é m
uito mais produtiva.
O êxito dependerá da habilidade, da responsabilidade, do compromisso, da
capacidade de mudança, da competência e da qualificação conseguida através de
treinamentos.
Na manutenção industrial, o raciocínio acima se aplica, embora exista
m
especialistas que dominam algumas máquinas e sistemas, se achando os
salvadores da pátria , mais por falta de planejamento, investimento em treinamento
e acomodação no modelo de gestão.
Os constantes chamados à noite, nos finais de semana e feriados pa
ra resolver
problemas de máquina parada porque somente eles conhecem e sabem o que deve
ser feito, deixam a cada dia os Gestores mais dependentes e inseguros com a
confiabilidade do processo.
2.9.
MODELO DE ANÁLISE
SWOT
ANALYSIS
A idéia central da análise
SWOT
6
é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos,
as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está
atuando.
AZEVEDO (2001 p. 02),
6
A análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por empresas privadas como
parte do planejamento estratégico dos negócios. O termo SWOT vem do inglês e representa as
iniciais das palavras
Strenghts
(forças),
Weaknesses
(fraquezas),
Opportunities
(oportunidades) e
Threats
(ameaças). (Azevedo, 2001).
86
...esta forma de análise de negócios vem sendo utilizada com muito
sucesso por empresas em todo o mundo e, sem dúvida, pode ser uma
ferramenta de grande utilidade para as organizações sociais brasileiras.
Figura 11
Modelo SWOT Analysis
Fonte: Adaptado de AZEVEDO, 2001
87
3.
ESTUDO DE CASO
3.1.
A DAIMLERCHRYSLER DO BRASIL, UNIDADE JUIZ DE FORA
MG
A unidade de Juiz de Fora foi inaugurada em abril de 1999 e é considerada
uma das mais moderna da América Latina, reunindo os melhores processos
produtivos existentes na Europa, Estados Unidos e Japão. Ela tem como grande
novidade o sistema de produção
SPJ, o parque de Fornecedores instalado dentro
de sua área, e o processo de pintura hidrossolúvel, o primeiro a ser empregado na
indústria automobilística no Brasil.
A fábrica está localizada em um terreno de 2,8 milhões de metros quadrados,
com 160 mil metros quadrados de área construída. Atualmente conta com cerca de
1050 colaboradores.
FIGURA 12: DaimlerChrysler do Brasil
Fonte: Intra
net DCBR, 2006
Os investimentos atingiram US$ 800 milhões. Desse total, US$ 47 milhões
foram direcionados a instalação do parque de fornecedores e US$ 28 milhões
apenas para treinamento e qualificação da mão
-
de
-
obra.
88
Para garantir o alto padrão de qualidade Mercedes-Benz, a fábrica selecionou
o que há de melhor no Brasil entre os fornecedores de autopeças, fez parcerias do
tipo
Follow Sourcing
empresas que já trabalhavam com ela no exterior e
acompanham nesta nova empreitada
e principalmente, treinou uma importante
parte de seus colaboradores na Alemanha.
Entre outras novidades em sua construção, a planta caracteriza-se pelo fácil
acesso dos fornecedores e pela possibilidade de expansão. O rigor na qualidade
está presente em todo o processo, com os colaboradores tendo autonomia para
tomar decisões que garantam a manutenção da qualidade, adotando medidas
corretivas e preventivas com mais rapidez. Os colaboradores foram treinados e
enviados para aperfeiçoamento na Alemanha, de onde voltaram com a missão de
serem agentes para os demais colaboradores das áreas de produção. Entre todos
os colaboradores, destacamos a participação de 12% de mão-
de
-obra feminina e a
perfeita integração entre os mais jovens e os mais experientes.
Junto à fábrica está o parque de fornecedores, reservado às empresas não
diretamente ligadas à linha de montagem.
A fábrica é composta de cinco prédios: montagem bruta, pintura, montagem
final, ambulatório e suporte à produção. O gerenciamento visual implantado na
fábrica traz transparência nas informações. O projeto arquitetônico privilegiou a
luminosidade externa, deixando os ambientes claros e limpos, melhorando a
qualidade de vida dos colaboradores. O resultado é o alto grau de rendimento do
trabalho, o que é também garantia de qualidad
e.
A fábrica foi pioneira na adoção de pintura a base de água na indústria
automobilística sul-americana, que mais uma vez reafirma o respeito da
DaimlerChrysler pela preservação do meio ambiente.
O processo de pintura à base da água além de melhorar a qualidade do
produto final é altamente favorável ao meio ambiente. Após realizar estudos
profundos e de obter contínuos aperfeiçoamentos, a indústria automobilística atingiu
ótimos níveis de tecnologia aplicada à pintura.
89
3.1.1.
Sistema de produção Mercedes
-
Benz
A
auditoria SPJ, realizada em todas as fábricas da DaimlerChrysler que
produzem veículos de passeio Mercedes-Benz, destacou a unidade de Juiz de Fora
por sua implementação e vivência do sistema de produção Mercedes-
Benz,
denominado SPJ.
Implantado desde o início da produção, esta estratégia de manufatura garante
a eficiência e eficácia dos processos de produção, através de ferramentas que
reúnem itens como organização do trabalho e trabalho em equipe, padronização,
gerenciamento preventivo da qualidade,
just
-
in
-
time
e melhoria contínua, com
intensa participação dos colaboradores.
3.1.2.
Sistema Integrado De Gestão (IMS)
IMS significa sistema de gestão integrado (que vem do inglês
Integrated
Management System
).
A UNIDADE DE Juiz de Fora, é certificada em 03 sistema
s de gestão:
Qualidade ................ baseado na norma ISO/TS 16949 (versão 2002);
Meio Ambiente ......... baseado na norma ISO 14001 (versão 1996);
Segurança e Saúde ... baseado na norma OHSAS 18001 (versão 1999).
Como estratégia da matriz DaimlerChrysler (Alemanha), em 2001 foi definido
que todas as unidades de automóveis do grupo deveriam unificar seus sistemas.
Dessa forma, em Janeiro de 2003, foram iniciados os preparativos para
integração dos 03 sistemas em um único sistema de gestão, o qual foi chamado de
IMS (sigla conhecida mundialmente no grupo DaimlerChrysler).
A política, os objetivos e as metas da empresa estão descritos nas metas
empresariais, que é o documento principal da fábrica de Juiz de Fora, pois define a
visão
, os
objet
ivos estratégicos, os objetivos e metas e as crenças e valores da
organização.
Esses objetivos e metas são desdobrados nas áreas e nos níveis pertinentes
da organização, devendo ser realistas e alcançáveis, isto é, dentro do campo de
ação do colaborador, no intuito de proporcionar a cada um a possibilidade de
90
contribuir para o alcance das metas empresariais e conseqüentemente para a
melhoria contínua.
Divulgar as Metas
d
e
s
d
o
b
r
a
m
e
n
t
o
d
o
s
o
b
j
e
t
i
v
o
s
e
m
e
t
a
s
Metas
empresariais
Juiz de Fora
(Diretores,
gerentes e
supervisores)
(Administrativo
e Líderes)
Acordo de Metas
(ferramentas
SPJ 1.1.1)
Acordo de Metas
Objetivos e Metas
da Equipe
(Equipe)
Divulgação dos
objetivos e metas para
todos colaboradores
Objetivos
e Metas
Visão
Valores
Divulgar as MetasDivulgar as MetasDivulgar as Metas
d
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Metas
empresariais
Juiz de Fora
(Diretores,
gerentes e
supervisores)
(Administrativo
e Líderes)
Acordo de Metas
(ferramentas
SPJ 1.1.1)
Acordo de Metas
Objetivos e Metas
da Equipe
(Equipe)
Divulgação dos
objetivos e metas para
todos colaboradores
Objetivos
e Metas
Visão
Valores
FIGURA 13: Desdobramento de objetivos e Metas
Fonte: Intranet DCBR
, 2006
3.1.3.
Organograma
A unidade da Dai
mlerChrysler em Juiz de Fora segue a mesma escala de nível
hierárquico adotado pela matriz na Alemanha e em todas as outras unidades
espalhadas pelo mundo. O nível executivo é dividido em cinco níveis conforme
tabela abaixo, sendo que na unidade em questão é composta por uma vice
presidência, sete gerências e 24 supervisões
Nível Hierárquico
Títulos
C
Presidente
E1
Vice-
Presidente
E2
Diretor
E3
Gerente
E4
Supervisor
QUADRO 04: Nível Hierárquico DaimlerChrysler
Fonte: Adaptado da Intranet DCBR, 2006
FIGURA 14: Organograma da DCBR unidade Juiz de Fora
Fonte: Intranet DCBR, 2006
Conforme a figura acima, a manutenção está descentralizada em três
supervisões, duas delas ligadas à gerência de montagem bruta e pintura (2º e 4º
posto horizontal) e uma supervisão na gerência de montagem final (3º posto
horizontal).
3.1.4.
A manutenção na DaimlerChrysler do Brasil, Juiz de Fora
A empresa conduz seus negócios com base em um sistema de gestão
integrada que segue as diretrizes da política de gestão integrada da qualid
ade, meio
ambiente, segurança e saúde ocupacional.
A manutenção é uma das bases de garantia de funcionamento do sistema de
produção, assegurando a conformidade dos requisitos normativos através da
conservação de seus ativos, garantindo, por conseguinte a q
ualidade dos processos,
respeito ao meio ambiente e sua preservação, além da segurança e saúde de seus
colaboradores e da comunidade.
A manutenção conserva seus ativos com um conjunto de ações que permitem
manter, restabelecer e melhorar meios de produção e instalações garantindo sua
disponibilidade, bem como gerenciar recursos materiais, financeiros, humanos e
administrativos.
O sistema de manutenção da DaimlerChrysler do Brasil determina a política, o
sistema informatizado para gestão, os procedimentos, classificação e critérios de
criticidade dos ativos, freqüência e forma de monitora-los, ferramentas
administrativas, índices de controle, glossário, responsabilidades e campo de
atuação dos setores envolvidos com a atividade, além de diretrizes de
gerencia
mento de fornecedores e de treinamento de colaboradores, garantindo
assim a sinergia das atividades de manutenção na corporação.
As áreas envolvidas com a atividade manutenção orientam-se nas diretrizes
retratadas no quadro visão geral do homem de manutenção , abaixo.
93
Figura 15
Visão Geral do Homem de Manutenção
Fonte: Intranet DCBR, 2006
3.1.5.
Processos de manutenção
As áreas envolvidas com a atividade manutenção orientam-se nos "processos
de manutenção", que têm a finalidade de padronizar a forma de realização de
atividades comuns àquelas diversas áreas da DCBR, além de servir como referência
a qualquer colaborador no que diz respeito ao "como" se pode obter ou realizar
serviços ligados à atividade.
94
As formas de manutenção utilizadas são:
Figura 16: For
mas de manutenção
Fonte: Intranet DCBR, 2006
A manutenção é dividida basicamente em dois grandes grupos: planejadas que
podem ser subdivididas em preventiva seja por estado ou por tempo ou especial,
que é módulo criado especialmente para gerenciamento das ordens de serviços
geradas pelos contratos de empresas de terceiros. As manutenções não planejadas
se resumem nos atendimentos a ocorrências de quebra e corretivas durante a
produção, sem programação prévia.
As freqüências da manutenção seguem a legislaç
ão vigente e critérios próprios
das unidades de negócio e áreas de manutenção, conforme a classificação de seus
ativos, recomendação dos fabricantes, necessidades momentâneas e
disponibilidade de recursos
.
Cada unidade de negócio é responsável por manter registros da periodicidade
e dos critérios de reprogramação das manutenções.
3.1.6.
Estrutura de manutenção
A empresa possui uma estrutura de manutenção descentralizada com equipes
próprias de manutenção em suas unidades de produção: montagem bruta, pintura e
95
mont
agem final. Estas equipes independentes executam as diferentes formas de
manutenção adotadas pela empresa baseadas nos trabalhos de engenharia e
planejamento da manutenção que também são descentralizados e responsáveis
pelos resultados operacionais locais. Para que não se perca a visão da empresa
num aspecto global, foi criado um fórum periódico entre as áreas onde são
evidenciadas práticas e técnicas que possam ser aplicadas por outras áreas na
busca da conservação da sinergia entre as unidades e alinhamento global dos
objetivos, realizando trabalhos que visam a padronização das informações
gerenciais e o estabelecimento de estratégias corporativas. Nestes
workshops
são
realizados estudos de idade média do parque fabril, fixação de critérios de
planejamento
e direcionamento de investimentos / despesas, possibilitando a
definição conjunta sobre as opções de como, quanto e quando reparar ou investir
em ativos. Este fórum funciona com um programa de
benchmarking
interno entre
as próprias áreas com registro de
melhores práticas.
Figura 17: Distribuição das células de manutenção
Fonte: Adaptado da Intranet DCBR, 2006
São três grandes grupos de manutenção (montagem bruta, pintura e
montagem final), descentralizados que estão ligadas diretamente à estrutura
hi
erárquica das áreas de produção.
96
A empresa já elaborou estudos e simulações técnicas e financeira com
intenção de avaliar a possibilidade de terceirização dos serviços de manutenção,
mas alguns fatores influenciaram para que ela mantivesse a função dentro de sua
estrutura organizacional. Foram destacados os principais motivos que levaram à
manutenção da estrutura própria:
- Distância geográfica dos grandes centros fornecedores de peças e serviços o
que acarreta tempo elevado de reação para eventuais reparos com maior nível de
complexidade;
- A remuneração paga aos profissionais segue média local, o que dificulta a
migração de mão de obra especializada e experiente dos grandes centros devido à
diferença da remuneração ofertada;
- Dificuldade de recrutamento de mão de obra especializada e centros de
qualificação na região adequados à demanda dos equipamentos instalados com alto
grau de automação;
- Tempo necessário para a formação de mão de obra especializada; Pela
análise realizada em 2000, apenas as atividades de manutenção em utilidades
foram terceirizadas, pois envolviam menos profissionais especializados e a oferta de
empresas especialistas na região foi suficiente para suprir a demanda de serviços
sem queda substancial na qualidade do atendimento;
97
Estrut
ura de Manutenção
DCBR Unidade Juiz de Fora
Diretor (
Diretor (
E2
E2
)
)
Gerente (
Gerente (
E3
E3
)
)
Engenheiro
Planejador
Líder
Manutentores
Supervisor
Manutenção
Engenheiro
Planejador
Líder
Manutentores
Supervisor
Manutenção
Líder
Manutentores
Supervisor
Manutenção
Engenheiro
Planejador
Gerente (
Gerente (
E3
E3
)
)
MONTAGEM FINAL
MONTAGEM FINAL
MONTAGEM BRUTA
MONTAGEM BRUTA
PINTURA
PINTURA
FIGURA 18: Estrutura de Manutenção
DCBR Unidade Juiz de Fora
Fonte: Adaptado da INTRANET DCBR, 2006
Na estrutura acima, a função manutenção está ligada diretamente a cada
unidade produtiva. A área montagem bruta e pintura estão sob uma única
gerência (E3) de produção, mas cada uma das áreas tem seu próprio time de
manutenção que responde a supervisores (E4) independentes. Já a área de
montagem final tem uma situação provisória, pois o diretor de produção (E2)
assume também a gerencia de produção (E3). Na hierarquia segue um supervisor e
manutenção e planejamento (E4) que é responsável pela manutenção de
equipamentos ligados diretamente ao processo produtivo. Todos os componentes da
equipe de manutenção, sejam planejadores, líderes ou manutentores, são efetivos
próprios da empresa.
Existe ainda uma estrutura própria de manutenção e operação de utilidades,
contando com uma gerência (E3) de planejamento de fábrica e um supervisor (E4)
de planejamento de fábrica e infra-estrutura , responsável pela manutenção predial
e de utilidades. Neste caso tanto o supervisor quanto os engenheiros de
planejamento são efetivos próprios da DaimlerChrysler e são responsáveis pelo
gerenciamento do contrato da empresa terceirizada, avaliação periódica do nível de
qualidade e segurança dos serviços prestados. Todas as operações das atividades
98
são executadas por uma empresa parceira terceirizada, que mantém um corpo
técnico condizente com a necessidade periódica do trabalho.
3.1.7.
Ferramentas / Metodologias administrativas da manutenção
As ferramentas / metodologias administrativas adotadas na DCBR, utilizadas
pelas diversas áreas de manutenção, visando a otimização das atividades e dos
recursos financeiros e humanos são 5 S's, GQT, TPM e KAIZEN e são aplicadas
conforme quadro abaixo:
FIGURA 19
Sistema Metodologia de Manutenção
Fonte: Intranet DCBR, 2006
99
3.1.8.
Sistema informatizado
O sistema de gerenciamento da manutenção adotado na DCBR é o SISMAN /
Man
-Agera. Tem base no mainframe corporativo, e tem um banco de dados onde
são registradas todas as informações dos trabalhos de operação geral da
manutenção, permitindo a realização de levantamentos estatísticos e planejamento
baseado em histórico, possibilitando conseqüentemente uma boa gestão da
atividade manutenção.
A versão SISMAN do Man-Agera, criada com o intuito de oferecer uma
ferramenta mais amigável de operação além de permitir visualização gráfica através
do sistema operacional Windows, pode ser acessada na rede de computadores
interna da DCBR.
3.1.8.1.
Imobilizados
Todos os equipamentos e dispositivos de produção são identificados por uma
codificação individual, seqüencial e exclusiva, que visa identificar o equipamento de
produção nos sistemas de contabilidade e manutenção. Todos os custos de mão-
de
-obra e material empregadas na preservação do estado funcional do
equipamento são lançadas como despesas e todo os custos relativos ao
incremento da produtividade, segurança operacional e do colaborador e adição de
funções são classificadas com investimento, e são agregadas ao valor imobilizado
do equipamento.
3.1.8.2.
Classificação, criticidade, formas e freqüência de manutenção.
Os ativos encontram-se divididos em duas categorias que contemplam
máquinas, equipamentos, instalações industriais e prediais e infra-estrutura, sendo
classificados conforme os níveis de criticidade determinados nos algoritmos abaixo:
100
FIGURA 20: Algoritmo para Análise criticidade de equipamentos
Fonte: Intranet DCBR, 2006
A classificação da criticidade demonstrada acima é utilizada para a seleção de
qual o modelo de manutenção mais adequado ao equipamento. Para os
equipamentos classificados com criticidade A , é exigido um plano de manutenção
planejado preventivo, utilizando-se das técnicas disponíveis e respeitando as
cara
cterísticas de cada um dos equipamentos. Além da exigência dos planos, é
necessária a disponibilidade imediata de peças de reposição críticas, seja no interior
da empresa em seus almoxarifados de material improdutivo ou por contrato com
fornecedores e dist
ribuidores locais que garantam a disponibilidade em curto espaço
de tempo. Ale disto, dependendo da característica do equipamento, podem existir
ações de contenção pois apresentam riscos a segurança do colaborador ou ao meio
ambiente, e são necessárias atividades constantes de qualificação e simulação de
acidentes. Um exemplo de equipamento classificado com A é o abastecimento de
combustíveis
101
Para os equipamentos classificados com conceito B , são exigidos os mesmos
planos de manutenção, mas existe uma tolerância maior quanto à disponibilidade
das peças de reposição, pois normalmente são equipamentos que contam com
redundância operacional ou estratégias mais simples de recuperação da produção
ou prejuízos menores. São equipamentos com características ope
racionais que não
causam grandes riscos de segurança ao colaborador ou ao meio ambiente. Um
exemplo de equipamento classificado como B seria um robô de aplicação de
adesivo no pára-brisa que conta com redundância e a possibilidade de aplicação
manual sem
prejuízo no tempo de ciclo.
Já para os equipamentos classificados com criticidade C , não são tomadas
ações regulamentares, pois se tratam normalmente equipamentos auxiliares, com
redundância na própria empresa, baixo risco ao cumprimento do programa pro
dutivo
e nenhum risco à segurança dos colaboradores ao meio ambiente. Um equipamento,
por exemplo, classificado como C é um torquímetro para aperto dos parafusos das
rodas.
Uma visão ampliada pode ser vista no ANEXO 3.
3.1.8.3.
Planos de manutenção
Os planos de manutenção dos ativos encontram-se no software de
manutenção SISMAN / Man-Agera, disponibilizado na rede corporativa de
computadores e são elaborados pelas diversas áreas de manutenção da DCBR,
conforme determinado nos algoritmos dos critérios de criticidad
e.
Os planos são identificados pelas letras "QPL" no SISMAN / Man-Agera e
seguem a seguinte padronização:
102
FIGURA 21: Tela do sistema SISMAN, módulo Planos de Manutenção
Fonte: Intranet DCBR, 2006
3.1.9.
Estratégia de atendimento
A estratégia de atendimento é uma ferramenta que pode melhorar
substancialmente a eficiência da manutenção padronizando as atividades e
definindo claramente tarefa, competência e responsabilidade de cada componente
do processo. Envolve uma seqüência de operações regulares descritas no fluxo a
seguir:
103
104
FIGURA 22: Estratégia de atendimento
Manutenção não planejada
Fonte: Intranet DCBR
-
IMS
Sistema de gestão integrada, 2006
3.1.9.1.
Hot Line
Ramal telefônico de acionamento da manutenção para atender às
necessidades da linha de produção. É
composto por um atendente responsável pelo
registro dos chamados identificando claramente o equipamento e sua localização, a
falha apresentada. Informa ao operador o horário do registro do chamado e aciona o
manutentor responsável pelo equipamento.
105
3.1.10.
Treinam
ento
No contexto da globalização econômica, em que as empresas estão adotando
novas estratégias gerenciais e técnicas, tem sido demandado um novo perfil de
profissional, que a empresa define como ágil, eficiente, com visão de mercado e que
saiba trabalhar em grupo. O diferencial é a capacitação. Nesse sentido, a
DaimlerChrysler implantou uma tecnologia de produção específica e definiu como
critério de recrutamento que o candidato deve residir em Juiz de Fora há pelo
menos cinco anos. Isso significa que a grande maioria dos colaboradores de
produção e manutenção desconheciam a moderna tecnologia adotada nos
equipamentos e instalações.
Cabe às áreas de manutenção incentivar seus colaboradores ao treinamento e
atualização constantes, visando sua especialização e multifuncionalidade,
conscientizando
-
os de sua necessidade e importância para o parque fabril.
A área de treinamento da DCBR detém a responsabilidade de realizar
programas de certificação de mão de obra e treinamento motivacional destinado a
colaborador
es envolvidos com a atividade Manutenção.
O programa de treinamento é realizado baseando-se numa matriz de
necessidades e programas de desenvolvimento e necessidades de
job
-
rotation
.
3.1.11.
Histórico do Modelo Especialista na DaimlerChrysler
Na implantação da empresa em Juiz de Fora, foi importado um modelo de
gestão da manutenção da unidade de RASTATT, localizada na Alemanha
responsável pela produção do mesmo modelo de veículo. A intenção era implantar
um modelo já testado, de comprovada eficiência e desenvolver os colaboradores de
manutenção dentro das especialidades planejadas.
Explorando detalhadamente o modelo implantado na montagem final que tinha
uma estrutura hierárquica enxuta, contava com apenas uma supervisão (E4)
responsável por três técnicas
7
: transportadores, robótica e automação. Cada uma
7
Técnica no contexto da empresa é entendida como um conjunto de equipamentos ou
sistemas com cara
cterísticas similares ou interface operacional.
106
destas técnicas tinha seus engenheiros responsáveis assim como líderes de grupo e
manutentores de formação eletro
-
eletrônica e mecânica.
Técnica
Transportadores
Supervisor (
E4
)
Técnica
Robótica
Eng.
Mecânico
Eng.
Eletricista
Engenheiro
Eletricista
Técnica
Automação
Engenheiro
Computação
Líder
10
Mecânico
06
Eletricista
Líder
06
Eletricista
Líder
04
Eletricista
FIGURA 23
Estrutura de manutenção especialista
Fonte Adaptado de Manua
l da manutenção DCBR, 2000
Para uma análise comparativa, traduzindo em números, a estrutura era
composta por 01 supervisor (E4), 04 engenheiros, 03 líderes, 10 mecânicos e 16
eletricistas.
Aplicando a análise SWOT para avaliação do modelo de gestão especi
alista
são identificadas algumas características enumeradas abaixo.
FORÇAS
FRAQUEZAS
Menor dependência na prestação de
serviços especializados
Baixa resistência a mudanças
Menor flexibilidade no atendimento
Maior quantidade de colaboradores
Aumento do tem
po de reação e
reparo
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
Maior autonomia na criação de
soluções internas
Custo otimizado de qualificação
Manutenção do
Know
-
how
Turn
-
Over
alto caso não tenha
inovação e novos projetos
constantemente
Dificuldade de
job
-
rotation
QUADR
O 06
Modelo SWOT
Analysis
Especialista
Fonte: Adaptado de Manual da manutenção DCBR, 2000
107
Com característica de força , que pode ser entendida também como pontos
fortes, identificamos uma menor dependência na prestação de serviços
especializados. Devido
ao alto grau de especialização de seus colaboradores dentro
de cada uma das técnicas descritas, foi evidenciada uma maior autonomia na
solução de problemas e independência técnica. Outra importante característica
identificada como vantagem, é a baixa resistência à mudanças, pois o colaborador
consegue estudar, planejar e implantar soluções técnicas para as necessidades de
seus clientes fechando um importante ciclo de melhoria contínua com autonomia.
Os pontos identificados como fraquezas ou pontos fracos, estão: a menor
flexibilidade no atendimento, pois a matriz de qualificação
8
do colaborador é definida
com foco nas suas responsabilidades, e a troca de colaboradores entre as técnicas
é dificultada prejudicando o job-
rotation
. Outro ponto destacado é a grande
quantidade de colaboradores necessária para o atendimento de uma única área de
produção. Como são três técnicas de especialidade, cada grupo tem que programar
seu absenteísmo individual, ou seja, é necessário contar individualmente com férias,
afas
tamentos médicos, faltas dentro de cada grupo pois um colaborador de um
grupo específico não tem conhecimento técnico suficiente para cobrir um
colaborador de outro grupo, gerando a necessidade de um grupo maior. Outro ponto
identificado como fraqueza é o aumento do tempo de reação e reparo. Este
fenômeno foi identificado pois em algumas situações, algum colaborador da
produção abria um chamado para intervenção da manutenção relatando apenas que
o equipamento apresenta um desvio de funcionamento não tendo a qualificação
para uma avaliação preliminar e devido a esta falta de informações, o chamado era
direcionado a algum manutentor que por muitas vezes se deslocava até o
equipamento, fazia uma análise preliminar dentro de seus conhecimentos e concluía,
após algumas tentativas e preciosos minutos que deveria acionar um componente
de outra técnica. Um caso prático: Um equipamento de colagem de pára brisas,
dotado de um robô não fazia sua operação em modo automático. Um componente
da equipe de robótica, especialista em robôs, foi acionado devido ao chamado
Robô não funciona relatado por um colaborador de produção. Ele se desloca até o
equipamento, faz a análise preliminar, conclui que o robô funciona perfeitamente,
8
Matriz de qualificação: A empresa utiliza um mapa detalhado de todos os treinamento
necessários ao colaborador para a execução das tarefas a qual foi designado como responsável.
108
podendo inclusive simular e concluir a operação
em modo manual, mas a causa real
do robô não executar a operação era da carroceria posicionada de maneira
incorreta, portanto um especialista da técnica de transportadores teve que ser
acionado para ajuste do posicionamento. Neste caso, o transportador fo
i
reposicionado em oito minutos, mas o tempo total do chamado foi fechado em 26
minutos devido ao deslocamento de um profissional não qualificado para a falha em
questão.
Como oportunidades ou aspectos positivos com potencial de crescimento da
vantagem competitiva do negócio, foi identificada uma maior autonomia na criação
de soluções internas sem necessidade de contratações externas principalmente nos
temas envolvendo tecnologia, normalmente com alto custo na prestação de serviços.
A manutenção do know
-
how
dentro do ambiente da corporação também foi notada e
foi avaliada positivamente, pois como a empresa trazia a mais nova tecnologia
disponível no primeiro mundo, era importante no primeiro momento tentar manter
este conhecimento. Outro aspecto positivo identificado como oportunidade foi a
otimização do custo de treinamento, pois com uma matriz de responsabilidades bem
definida foi desenvolvida uma seqüência de treinamentos direcionados à atividade
do colaborador evitando assim a central de desejos onde todos os colaboradores
querem fazer os cursos mais relevantes para a sua carreira profissional mesmo que
não seja responsável direto pelo assunto.
Os pontos identificados como ameaça, ou seja, com aspectos negativos com
potencial de prejudicar a vantagem competitiva da empresa, foram o
turn
-
over
alto e
dificuldade de
job
-
rotation
. No primeiro aspecto a característica foi listada, pois
envolve um modelo de gestão especialista, e conforme o embasamento teórico
discutido no item 2.8, um grande fator motivacional para o especialista é o desafio
proposto por novos projetos. Como a característica de uma empresa montadora de
automóveis é implantar um processo de fabricação e manter este projeto por cerca
de seis anos, é pouco provável que sejam lançados desafios freqüentes a estes
profissionais, que serão responsáveis apenas por conservar a função de operação
dos meios produtivos. Uma atividade muito aquém de suas capacidades podendo
gerar desmotivação e a procura por novos desafios. Para a empresa, esta questão
pod
e ser encarada como uma desvantagem competitiva, pois configura a perda de
todo investimento realizado na qualificação do profissional e a necessidade de
desenvolvimento de outro colaborador somando-se nesta etapa o tempo necessário
109
para a equiparação do conhecimento técnico. Em casos não muito raros,
principalmente em sistema automatizados, levam
-
se alguns anos para a qualificação
de um novo profissional de manutenção.
3.1.12.
Histórico do Modelo Generalista na DaimlerChrysler
Em 2001, com o retorno dos gestores alemães ao seu país de origem e com a
promoção dos novos gestores brasileiros, a maioria oriunda das fábricas de São
Bernardo do Campo e Campinas, as duas localizadas no estado de São Paulo
SP,
um novo modelo de gestão foi sendo desenvolvido, devido princ
ipalmente à curva de
produção que, apesar do fracasso nas vendas do produto, a fábrica mantinha-
se
otimista quanto ao futuro e atingia sua capacidade nominal de produção: cento e
cinqüenta veículos por turno num
takt time
de pouco mais de três minutos.
Dev
ido à exigência de disponibilidade operacional e produtividade da produção,
qualquer parada ou perda de produção devido a equipamentos defeituosos geravam
grandes discussões e críticas quanto à lentidão no atendimento, tempo de reação e
de deslocamento altos. Devido a estas pressões oriundas da produção, algumas
discussões internas entre as equipes de manutenção começaram a surgir e o clima
interno também piorou muito, dificultando a comunicação e criando um
desentendimento generalizado entre as equipes.
A
partir deste cenário, uma nova estrutura foi proposta baseando-se no fato
que a estratégia especialista não funcionou bem para a montadora instalada em Juiz
de Fora. Os gestores participaram de um
workshop
promovido pela diretoria de
manutenção da fábrica de São Bernardo onde o modelo adotado era o generalista,
coletaram todas as informações e implicações do modelo proposto, e implantaram
um modelo idêntico na unidade mineira.
A estrutura de manutenção ainda focando a montagem final, foi reduzida no
nível operacional, mas estrutura hierárquica continuou enxuta, contava com o
mesmo supervisor (E4), engenheiros, sendo um eletricista e o outro mecânico, dois
líderes de grupo e manutentores de formação eletro
-
eletrônica e mecânica.
110
Montagem Final
Supervisor (
E4
)
Eng.
Mecânico
Eng.
Eletricista
Líder
Mecânica
09
Mecânico
08
Eletricista
Líder
Elétrica
FIGURA 24
Estrutura de man
utenção generalista
Fonte Adaptado de Manual da manutenção DCBR, 2002
Para uma análise comparativa, traduzindo em números, a estrutura foi
composta por 01 supervisor (E4), 02 engenheiros, 02 líderes, 09 mecânicos e 08
eletricistas.
Aplicando a análise SWO
T para avaliação do modelo de gestão generalista são
identificadas algumas características enumeradas abaixo.
FORÇAS
FRAQUEZAS
Maior flexibilidade de atendimento
Menor quantidade de colaboradores
Otimização dos custos de mão de
obra
Maior dependência na
prestação de
serviços especializados
Resistência a mudanças
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
Facilidade de
job rotation
Baixo
Turn
-
over
Estagnação dos profissionais
Maior custo de qualificação
QUADRO 07
Modelo SWOT
Analysis
Generalista
Fonte: Adaptado de Manual
da manutenção DCBR, 2002
111
O modelo generalista apresentou numa análise global, algumas características
classificadas como pontos fortes são as maiores flexibilidades de atendimento,
entendido aqui como uma maior oferta de profissionais aptos a realizar a
manutenção em um equipamento específico. A estrutura multifuncional ou
generalista também comprovou que com uma estrutura de pessoal mais enxuta, é
possível fazer o atendimento aos chamados de complexidade baixa e média. Devido
à menor estrutura, pode-se constatar uma redução dos custos de mão de obra
interna.
Como fraqueza, o modelo generalista apresenta uma maior dependência de
serviços de terceiros nos trabalhos de maior complexidade, pois os colaboradores
não detêm os conhecimentos necessários para grandes alterações nos
equipamentos de produção. Devido a esta carência de mão de obra especializada,
observa
-
se também uma relativa resistência interna dos colaboradores às mudanças
estruturais e ao job-
rotation
, pois envolve a questão de rompimento com a zona de
conforto.
Mesmo apresentando resistências internas, perfeitamente administráveis pela
liderança, o modelo apresentava uma oportunidade de obtenção de vantagem
competitiva facilitando o
job
-
rotation
entre os colaboradores e reduzindo o risco de
perda de algum colaborador que detenha informações cruciais ao processo de
manutenção. Com o
job
-
rotation
instituído, ficava mais confortável a situação da
corporação numa eventual ameaça de algum colaborador que desejasse um
diferencial de tratamento ou remuneração, e a empresa não ficava refém do
colaborador. Importante salientar este ponto, pois a situação pode parecer atípica,
mas ocorria com certa freqüência. Outra oportunidade do ponto de vista da
corporação, era que o modelo generalista criava uma fidelidade dos colaboradores
à empresa reduzindo o
turn
-
over
.
Como ameaças, foram identificados dois aspectos principais que necessitavam
de atenção especial por parte dos gestores: com o modelo adotado, existia uma
tendência de estagnação dos profissionais, pois a tarefa parecia rotineira, não
apresentando desafios, novidades ou qualquer outro fator que despertasse a
atenção e motivação dos colaboradores. O outro fator que merecia atenção especial,
é que o custo de qualificação dos colaboradores aumentou substancialmente, pois
como multifuncionais, eles deveriam ser qualificados e todos ou pelo menos na
112
maioria dos equipamentos, o que gerava um extenso e caro programa de
treinamento.
3.1.13.
O Modelo Atual na DaimlerChrysler
O modelo de organização atual da manutenção adotado na DaimlerChrysler,
compreende um modelo misto, que compreende características dos dois modelos
anteriormente avaliados: generalista e especialista. Os gestores do grupo de
manutenção juntamente com suas equipes de planejamento elaboraram um longo
estudo considerando os aspectos que mais influenciaram o desempenho de suas
equipes e desenvolveram um modelo próprio, considerando algumas características
que julgaram importantes:
O tamanho das equipes de manutenção quando utilizado o modelo
especialist
a gerava um desconforto, pois a estrutura classificava estes
colaboradores como operativos indiretos, ou seja, não agregavam valor ao produto
diretamente o que impactava negativamente a avaliação dos resultados
operacionais da empresa. Existia, portanto a necessidade de redução neste efetivo
sem o risco de prejuízo à qualidade do serviço prestado;
Ainda no modelo especialista, o tempo de reação e solução de problemas era
alto devido ao problema de comunicação entre equipes relatado anteriormente no
item 3.1.11. Os indicadores não apresentavam boa performance e foi detectada a
necessidade de melhoria na comunicação, a divisão das tarefas precisava ser
redefinida e uma avaliação setorial deveria ser implantada para a identificação dos
pontos críticos merecedor
es de atenção especial;
O modelo especialista apresentava ainda um inconveniente de prejudicar o
job
rotation
entre os colaboradores e assim colocava a empresa numa situação de refém
do colaborador especialista. Um profissional com larga experiência numa
determinada área de conhecimento detinha um conhecimento tácito em relação às
características da atividade que dificultava o nivelamento e compartilhamento em
tempo hábil com outro colaborador. Portanto foi identificada uma necessidade de
compartilhamento de informações técnicas e operacionais para resguardar a
capacidade operacional da empresa,
Do modelo generalista, foi destacada a necessidade de tratar a carência
regular de contratação de serviços especializados. A necessidade constante e os
113
custos financ
eiros destas contratações estavam comprometendo a imagem do grupo
de manutenção perante a organização e até mesmo a auto-estima dos
colaboradores. Esta constatação elegeu o tema como prioritário e, portanto deveria
ser tratado com atenção para resgatar a credibilidade e motivação das equipes de
manutenção.
Com as características principais destacadas, foram divididos grupos de
planejamento, supervisores, líderes e até um representante de cada equipe de
manutenção para desenvolver um modelo adaptado de gestão da manutenção
respeitando as particularidades do grupo, qualificação, localização geográfica da
fábrica, estratégia de
job
-
rotation
e redução da necessidade de contratação de
serviços externos.
O trabalho foi desenvolvido no decorrer de aproximadamente um ano e
algumas estratégias foram sendo implantadas ao longo deste período.
Ao final do projeto, algumas estratégias adotadas mereceram destaque, pois
apresentaram grandes resultados à corporação. Serão exploradas detalhadamente a
seguir:
3.1.13.1.
Divisão de respon
sabilidades
As áreas produtivas foram divididas em setores de atuação com uma definição
clara dos limites e interfaces de cada uma delas, sempre com foco aos
equipamentos, mas respeitando a divisão física e características especiais dos
processos produtivo
s.
A área demonstrada na figura abaixo compreende a área da montagem bruta,
onde são feitas a soldagem das chapas da carroceria, fechamento e união dos sub
conjuntos que formam a carroceria bruta ou monobloco do veículo.
114
Figura 25
Divisão dos setor
es de produção
Montagem Bruta
Fonte: o autor, 2006
Esta fase está no princípio do processo de fabricação do veículo e os grandes
conjuntos de equipamentos deste processo são:
-
soldagem a ponto automática (robôs) e manual,
-
soldagem de pinos de fixação
de componentes,
-
sistema CNC para controle dimensional e geometria
-
sistemas transportadores;
-
sistemas de colagem
-
sistema de controle de qualidade
medição e ultra
-
som;
Na área 01 mostrada na figura 25 denominada
unterbau
que traduzindo do
alemão
para o português significa montagem inferior , são montados o assoalho e
115
plataforma principal do veículo, incluindo o fechamento do compartimento do motor,
as longarinas da suspensão e caixas de roda. Para esta fase do processo, os
principais equipamentos produtivos são pinças de solda manuais, transportadores e
alguns robôs de soldagem automática.
Na área 02 o processo de soldagem continua com processos automáticos e
manuais, existem também algumas estações de aplicação de adesivo para fixação e
vedação e
ntre chapas de aço, um extenso sistema de transporte das carrocerias e o
processo de geometria, onde duas complexas estações automatizadas de geometria
asseguram a fixação correta das laterais internas e externas mais o conjunto do teto
no assoalho recebido pronto da área anterior. Este processo é crítico devido a
grande interface entre equipamentos automatizados. Por exemplo, no processo de
geometria 02, são dois robôs trabalhando em cada lateral da carroceria, dois
grandes portais de fixação das laterais,
mais um robô responsável pela instalação do
teto além do sistema de colagem e transporte da carroceria. Todo este processo foi
dimensionado para ser realizado num tempo de ciclo de 3 minutos.
Na área 03 concentram-se mais alguns processos de soldagem, pré-
montagens das portas e transportadores.
Em cada um destes setores foram destacados duas duplas de atendimento,
sendo uma para atendimento de produção em primeiro turno e tarefa principal de
realizar a manutenção não planejada (corretiva). Já a segunda dupla faz o
atendimento em segundo turno, sem produção e tem com função especial a
realização de manutenções programadas e dar prosseguimento aos trabalhos
iniciados pelo primeiro turno. Cada dupla de atendimento era composta por um
profissional de formação
eletro
-
eletrônica e outro de formação mecânica.
Como resultado desta estratégia, foi observada que com uma definição clara
de responsabilidades e tarefas, surgiu uma sinergia entre os profissionais dos dois
turnos além de uma ajuda mútua entre os dois componentes da dupla (mecânico e
eletricista), que historicamente tinham dificuldades de integração no aspecto
profissional. Observa
-
se também a possibilidade de redução do tamanho do grupo, a
redução da quantidade e variedade de equipamentos dentro de cada setor o que
permite uma melhor especialização dos profissionais dentro da sua área de
atuação.
Para maiores detalhes vide ANEXO 01.
116
3.1.13.2.
Matriz de qualificação
Todos os ramos industriais devem ter colaboradores motivados e qualificados
para a execução de suas atividades se quiserem ser competitivas no mercado
globalizado.
No caso da atividade de manutenção, esta necessidade pode ser ainda maior,
pois está ligada diretamente à tecnologia, que está em constante atualização. O
avanço desta tecnologia cria necessidades constantes de atualização dos
profissionais e um bom planejamento de qualificação é necessário, mas é preciso
cautela e experiência profissional dos gestores para não criar um programa sem
objetivos e atender somente aos desejos dos profissionais realizando treinamento
em especialidades não aplicáveis ou de pequena importância à empresa, servindo
apenas para incremento do currículo dos colaboradores.
Com a divisão das responsabilidades e identificação dos principais processos,
foi possível definir o conjunto de treinamentos necessários aos colaboradores para
atuação em cada setor. Foi então desenvolvida uma matriz de qualificação que
definem claramente quais são os conhecimentos necessários para desenvolvimento
das atividades, eliminando a perda de tempo e recursos na qualificação de
profissionais que não atuariam diretamente no objetivo do treinamento.
Um modelo de matriz de qualificação pode ser observado abaixo na figura 26:
117
Figura 26
Matriz de qualificação
Fonte: Manual de Manutenção DCBR,
2006
O modelo proposto deve ser integrado e respeitar a matriz de responsabilidade
do colaborador e as características dos equipamentos, mas o grupo gestor do
processo manutenção deve estar atento e desenvolver um programa de rotação
regular para disseminação do conhecimento e tentar evitar ou pelo menos minimizar
o impacto de um eventual desligamento do colaborador da empresa.
Para melhor visualização do quadro acima vide ANEXO 02.
3.1.13.3.
Estratégia de Job
-
rotation
Para combater a dificuldade da empresa em reter o conhecimento tácito que
um profissional leva consigo num eventual desligamento do quadro funcional, foi
118
estabelecido um
job
-
rotation
regular dos profissionais entre os setores com o
objetivo de estimular a disseminação do conhecimento. Numa análise prel
iminar,
uma mudança regular de setores poderia ocasionar a perda do profissional
qualificado, mas esta estratégia se mostrou positiva, pois se o novo integrante tiver
dificuldades no início de sua gestão , o profissional com maior experiência ainda
compõe
o quadro funcional da empresa e pode auxiliar e suportar os novos
componentes.
O tempo para a realização do
job
-
rotation
não foi definido, sendo apenas
sugerido um prazo de dois anos, avaliados como suficientes dadas as
particularidades da atividade num p
onto de vista amplo.
3.1.13.4.
Postos Avançados de atendimento
O atendimento rápido é de vital importância para a redução do tempo de
intervenção e conseqüente aumento da disponibilidade de equipamentos. Uma
estratégia que se mostrou bastante eficiente foi a criação de postos avançados para
atendimento. Estes postos contêm as ferramentas essenciais ao pronto atendimento,
toda a documentação técnica pertinente aos equipamentos, os indicadores do posto
e as principais peças de reposição.
119
Figura 27
Distribuição dos
Posto de manutenção na Montagem Bruta
Fonte: o autor, 2006
De uma maneira global, a criação dos postos de manutenção avançados criam
uma autonomia de atuação dos grupos em seus respectivos setores e os
indicadores descentralizados permitem aos gestores avaliar o desempenho dos
grupos de uma maneira localizada eliminando a falsa sensação de que na média os
indicadores vão bem .
Os pontos destacados acima na cor cinza na figura 27 indicando P1 , P2 e
P3 são as localizações exatas dos postos avançados e manutenção na área de
montagem bruta.
Os principais aspectos observados com a criação dos postos de manutenção:
Redução do tempo de reação, MTTR e desperdícios de
deslocamento;
Aumento da disponibilidade e MTBF;
120
Possibilidade de monitorar indicadores direcionados aos
equipamentos assistidos.
A estrutura organizacional do modelo adaptado adotado pela DCBR é descrito
abaixo:
Montagem Final
Supervisor (E4)
Eng.
Mecânico
Eng.
Eletricista
Lí
der
1º
Turno
04
Mecânico
Lí
der
2º
Turno
04
Eletricista
03
Mecânico
03
Eletricista
Montagem Final
Supervisor (E4)
Eng.
Mecânico
Eng.
Eletricista
Lí
der
1º
Turno
04
Mecânico
Lí
der
2º
Turno
04
Eletricista
03
Mecânico
03
Eletricista
FIGURA 28
Estrutura de manutenção atual DCBR
Fonte Adaptado de Manual da manutenção DCBR, 2002
Traduzindo em números, a estrutura atual é composta por 01 Supervisor (E4),
02 Engenheiros, 02 Líderes, 07 Mecânicos, 07 Eletricistas.
Aplicando a análise SWOT para avaliação do modelo de gestão atual são
identificadas algumas características enumeradas abaixo.
121
FORÇAS
FRAQUEZAS
Maior
flexibilidade de atendimento
Menor dependência na prestação de
serviços especializados
Menor custo de qualificação
Resistência dos colaboradores a
mudanças
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
Facilidade de
job rotation
Quantidade menor de colaboradores
QUADRO 08
Modelo SWOT
Analysis
Estrutura atual DCBR
Fonte: Adaptado de Manual da manutenção DCBR, 2006
Numa análise ampla, o modelo atual adotado pela DCBR mostra fatores como
flexibilidade de atendimento, menor necessidade de contratação de serviços
especializad
os e custo otimizado de qualificação como pontos positivos do modelo
desenvolvido. Além destes, outros fatores positivos identificados como
oportunidades são a facilidade de elaboração de um programa de job-
rotation
e a
necessidade de um grupo menor para f
azer o trabalho.
Como ponto negativo, merecedor de destaque, fica o registro de uma
resistência interna dos colaboradores ligados à manutenção em realizar a rotação de
atividades, exatamente por interferir na zona de conforto. Este fator tem que ser
admini
strado pelos gestores mostrando os pontos positivos do programa que são a
qualificação em outras especialidades desenvolvendo sua multifuncionalidade e o
desafio de novas tarefas, que serve também com fator motivacional e saída para a
estagnação e trabalho
repetitivo.
122
3.2.
ANÁLISE COMPARATIVA.
Devemos reforçar que o capital humano é definido como a mão-
de
-obra de
uma empresa e é o recurso mais importante e básico porque desenvolve o trabalho,
com produtividade, confiabilidade e com a finalidade de satisfazer as necessidades
do negócio da empresa ou do time em que participa.
Algumas situações e condições de equipes formadas:
FUTSAL
: Em 2004 um time de futsal dos EUA veio ao Rio de Janeiro
disputar umas partidas com a seleção brasileira e o curioso desse
de
safio ficou por conta da seleção americana, que a cada ataque
brasileiro trocava imediatamente os quatro jogadores da equipe. A tática
empregada pelos americanos era a de ter quatro jogadores especialistas
em atacar quando estavam de posse da bola e quatro jogadores
especialistas em defender, quando perdiam a bola. O resultado foi uma
grande derrota em cada partida jogada e a conclusão é que em futsal a
melhor equipe é a multifuncional.
FUTEBOL AMERICANO: Outra alternativa é no futebol americano, onde
a ca
da marcação especial entra um jogador especializado para executar
a jogada, como o que apenas chuta a bola para passar no meio das
traves e fazer os pontos. Nesse caso a equipe formada por alguns
especialistas é mais adequada para poder utilizá-los nas sit
uações
especiais, apesar de poucas vezes, mas de forma decisiva quando
participam.
VÔLEI
: Nos últimos anos com a mudança de regras, vimos o surgimento
e o reconhecimento de alguns especialistas como o levantador, os
pontas e a criação do líbero que inclusive deu chance aos mais baixos
de participarem da equipe, que a cada geração fica mais alta. A
conclusão é que no Vôlei uma equipe de especialistas também é melhor,
pois existe a oportunidade de mudarem os jogadores diversas vezes, à
medida que a situação da partida exige para que façam os pontos
necessários à vitória.
FUTEBOL
: Principalmente em ano de Copa do Mundo, todos são
entendidos, às vezes criticando e às vezes elogiando algum jogador
habilidoso, mas o melhor me parece que é uma equipe mista, com mai
s
123
jogadores multifuncionais do que especialistas porque as substituições
são limitadas. A dinâmica do futebol, as improvisações e a criatividade,
quando um time possui mais jogadores multifuncionais são mais comuns
e esse é o diferencial da seleção brasileira, apesar de ainda utilizarem
os famosos cabeças de área e botinudos sem nenhuma habilidade. As
alternativas táticas são maiores com uma equipe multifuncional,
lembram da seleção holandesa em 1974 que inovou e deixou todos
impressionados com a forma qu
e se movimentavam em campo?
Se existissem muitos especialistas a situação do futebol estaria em
piores condições porque os clubes precisariam de mais jogadores
disponíveis para montar as suas equipes e a folha de salários e os
custos aumentariam muito. Se hoje é difícil pagar em dia, com mais
profissionais no elenco, seria impossível manter as equipes em
atividade. Mas existem alguns especialistas como os goleiros, os
centroavantes trombadores, os cobradores de faltas, cobradores de
penalidades e jogadores multifuncionais que se deslocam, atuando em
várias posições, permitindo uma grande variação tática sem mudar os
participantes da equipe durante um jogo.
Na
manutenção industrial, o raciocínio acima também se aplica, embora
existam especialistas que dominam algumas máquinas e sistemas, se achando os
salvadores da pátria , mais por falta de planejamento, investimento em treinamento
e acomodação no modelo de gestão.
Os constantes chamados à noite, nos finais de semana e feriados para resolver
problemas de má
quina parada porque somente eles conhecem e sabem o que deve
ser feito, deixam a cada dia os gestores mais dependentes e inseguros com a
confiabilidade do processo.
Numa análise preliminar e simplória, o melhor seria uma equipe multifuncional
que pudesse atuar nos diversos tipos de equipamentos e sistemas existentes na
planta, podendo haver níveis de funções diferenciados pela formação técnica e
tempo de experiência, reduzindo a dependência do especialista, mas o especialista
conhece profundamente os detalhes do equipamento, consegue agir mais rápido e
propor soluções mais eficientes, além de fazer melhorias que aumentem não só a
produtividade, mas a qualidade e segurança dos equipamentos.
124
Os dois modelos apresentam características opostas, mas importantes e
podem criar vantagens competitivas para a empresa aumentando a eficiência e
eficácia dos processos de manutenção. Na realidade de uma empresa montadora
automobilística um modelo adaptado, nem puramente especialista ou multifuncional
parece o mais adequ
ado, devendo agrupar as principais características positivas dos
dois modelos e minimizar as franquezas e pontos negativos de cada um dos
modelos.
125
4.
CONCLUSÃO
No atual ambiente de competitividade exigido pelo processo em curso de
globalização da economia, a função da manutenção apresenta-se como um setor
indispensável para a sobrevivência das empresas. Para alcançar os níveis ideais de
excelência exigidos para seu desempenho e beneficiar integralmente suas partes
interessadas, um dos mais relevantes objeti
vos estratégicos de qualquer corporação
reside na melhoria contínua de seus processos.
Na manutenção, conforme foi abordado, esta constatação torna-se ainda mais
verdadeira, em virtude de suas características especiais e do impacto de suas
atividades em pr
aticamente todas as demais áreas empresariais.
Neste estudo de caso, os modelo usuais de organização da manutenção, a
análise dos aspectos positivos e negativos dos modelos especialista e generalista
permitiram que fosse desenvolvido um modelo adaptado observando as
características e particularidades da atividade de manutenção local, objetivando a
implantação de um modelo com melhor aproveitamento dos recursos humanos e
com facilidade de assimilação.
Conforme o objetivo específico proposto, foi realizada uma ampla revisão
bibliográfica em busca de informações na literatura científica sobre gestão da
manutenção, enfatizando os modelos de atuação, suas implicações e o profissional
de manutenção, com a distribuição e organização de suas tarefas além das
ferram
entas de medição de desempenho.
Ainda como objetivo proposto, deseja-se avaliar as características e funções
necessárias que a estrutura de manutenção deve possuir para que possibilite a
operacionalização do modelo de gestão de manutenção proposto.
Neste sentido, foi conduzido o estudo de caso direcionado a comprovar a
importância da estrutura organizacional nos resultados operacionais da função
passando por aspectos de otimização de recursos humanos, mudança cultural,
treinamento, conscientização e capacitação do efetivo humano, indicadores de
desempenho e definição de uma matriz de responsabilidade clara e vivenciada pela
equipe e pelos envolvidos no processo de manutenção.
Cabe ressaltar a importância estratégica do apoio da alta administração para a
imp
lantação do modelo atual, pois envolve tempo e investimento em recurso
126
materiais e humanos. Destaca-se, também, que o comprometimento e a adesão da
média gerência e chefias operacionais representam um fator ponderável para a
viabilização do programa.
A elaboração de um planejamento, a utilização de indicadores, e a
quantificação dos resultados são variáveis importantes para o sucesso da
implantação do modelo adaptado. O registro e o controle de dados, ao longo do
processo, permitem a verificação da evoluçã
o e o redirecionamento pertinente.
O investimento em capacitação e treinamento continuado é fundamental para a
utilização desta ferramenta. A metodologia adaptada exige um alto grau de empenho
e de dedicação dos envolvidos na sua concretização para romper as barreiras
normais de um processo de mudança de cultura.
De forma geral, pode-se concluir que a metodologia proposta vem alcançando
os resultados esperados. Contudo, fatores limitantes retardaram o andamento.
O apoio do grupo gestor poderia ter sido ma
ior durante a implantação;
Devido à configuração descentralizada da manutenção, a comunicação,
padronização das ações assim como a elaboração de um cronograma
único de implantação foi bastante dificultado.
Tendo
-se em vista que o processo de mudança de cultura se faz em um prazo
relativamente longo, as perspectivas são de que os progressos e benefícios da
metodologia dependem do comprometimento de todas as pessoas da organização.
A conclusão deste trabalho é que não existe um modelo que seja melhor do
que
o outro. Os dois modelos apresentam características importantes ao processo
de manutenção, mas como todo remédio, desenvolvido com o objetivo de curar ou
melhorar a qualidade de vida do ser humano, existem efeitos colaterais que devem
ser considerados, eli
minados ou, no mínimo, minimizados.
A proposta do modelo misto elaborado e implantado pela DaimlerChrysler em
sua unidade de Juiz de Fora, atende às suas necessidades respeitando as
características locais e foi elaborado pelo grupo de gestão e planejamento de
manutenção baseando-se na literatura e experiência profissional de seu
componentes.
Como contribuição ao conhecimento, espera-se com a análise comparativa da
presente dissertação, a consolidação de aspectos e características importantes que
conduzam ao desenvolvimento de um modelo de gestão da manutenção adequado
à realidade das empresas.
127
Outro fator observado na implantação do modelo adaptado, identificado aqui
como um objetivo secundário, é que foi desenvolvida toda a documentação inerente
ao processo de manutenção de forma a fornecer ao sistema de gestão integrado da
empresa detalhes sobre o processo da manutenção definindo claramente as
responsabilidades, tarefas e competência de cada função além fluxo de informações
entre clientes e fornecedores.
128
S
UGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS
Pela sua concepção, o estudo realizado permite refinamentos que a tornem
mais específico, possibilitando seu uso nos mais diversos ramos de atividade.
Assim, por exemplo, fica a sugestão de serem elaborados estudos que permita
m sua
aplicação no setor de mineração, siderurgia, transporte rodoviário, de prestação de
serviços, tais como, hospitais, hotéis e escolas, por se tratarem de setores
estratégicos para o país.
O aprofundamento no estudo desta metodologia de atuação e organização de
equipes de atendimento poderá possibilitar a obtenção de ganhos nos processos
produtivos e na melhoria da competitividade e da qualidade em produtos e serviços.
Levando em conta a experiência adquirida com a realização deste trabalho no
sentido
de desenvolver um modelo para o gerenciamento do processo de manutenção
na indústria automobilística, e da observação e participação efetiva na implantação do
modelo na montadora de automóveis do estado de Minas Gerais, pode-se citar alguns
tópicos que se
riam interessantes de se observar em trabalhos futuros, entre eles:
Nivelar previamente as informações disponíveis com todo o grupo
envolvido no tema, evitando-se assim perda de tempo e retrabalho de
processos por falta de informações;
Elaborar uma metodologia eficiente de comunicação entre os grupos,
principalmente se estão localizados fisicamente distantes como foi o
caso do estudo conduzido;
Nivelar regularmente as informações, o status dos trabalhos e as
dificuldades na condução dos projeto com o grupo gestor com objetivo
de mostrar a importância do trabalho, envolver a alta direção nas
decisões estratégicas e ganhar força política nas decisões polêmicas;
Incentivar estudos sobre uma aplicação mais intensa, em todos os níveis
da atividade produtiva, de ferramentas técnicas de qualidade, como
PDCA, Diagrama de Causa e Efeito, etc.,
A partir das observações apresentadas, pode-se apontar alguns outros temas
de estudo a serem realizados no sentido de detalhar a função e implicações da
manutenção no process
o produtivo como por exemplo:
129
Elaborar estudo amplo a fim de qualificar os indicadores mais adequados à
função de manutenção na indústria automobilística;
Avaliar os fatores motivacionais e aspectos mais importantes para a redução
do
turn
-
over
na man
utenção;
Estes são alguns aspectos que podem contribuir no esclarecimento mais
aprofundado sobre a questão da gestão estratégica da manutenção no
desenvolvimento da indústria automobilística brasileira.
130
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27/04/2006. Disponível na Web:
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MANUAL DA MANUTENÇÃO DaimlerChrysler, 2000, 2002 e 2005. Disponível
em INTRANET DCBR
ANEXO 01
DIVISÃO DOS G
RUPOS MONTAGEM BRUTA
ANEXO 02
MATRIZ DE QUALIFICAÇÂO GRUPO 01
ANEXO 03
ALGORITMO PARA CLASSIFICAÇÂO DE MÁQUINAS, EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES:
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