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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
PAULO
ROBERTO
DOS
SANTOS
COTA
ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL
NO SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO:
UM ESTUDO DE CASO EM FURNAS CENTRAIS
ELÉTRICAS
Niterói
2006
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1
PAULO ROBERTO DOS SANTOS COTA
ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL
NO SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO:
ESTUDO DE CASO EM FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Sistema de Gestão pela
Qualidade Total
Orientador:
Prof. Dr. JOSÉ
RODRIGUES
DE
FARIAS
FILHO
Niterói, 2006
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PAULO ROBERTO DOS SANTOS COTA
ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL
NO SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO.
ESTUDO DE CASO EM FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense, como requisito
parcial para obtenção do grau de Mestre em
Sistemas de Gestão. Área de concentração:
Sistema de Gestão pela Qualidade Total
Aprovada em 02 de Março de 2006
BANCA EXAMINADORA:
___________________________________________
José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. - Orientador
Universidade Federal Fluminense
___________________________________________________________________
Carlos Ricardo Rossetto, D.Sc.
Universidade do Vale do Itajaí - Univali
___________________________________________________________________
Fernando Toledo Ferraz, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
Niterói
2006
3
DEDICATÓRIA
À Aline e Livia, minhas filhas,
também merecedoras dos méritos dessa conquista, pois
embora jovens, souberam ouvir os meus argumentos e
mesmo ausente muitas vezes do convívio retribuíam-me a
cada volta, com um sorriso: fonte de inspiração para
que a missão fosse atingida.
A minha esposa, Jussara que soube compreender meus sonhos
e aspirações profissionais, fazendo-se solidária,
compreensiva, estimuladora e âncora em nosso lar,
mostrando o quanto a ternura pode emoldurar as
vitórias pessoais.
4
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus pela vida.
Ao Orientador Professor Jose Rodrigues, pela confiança e competente
orientação nesta dissertação, agradecendo as palavras de incentivo e
encorajamento.
Aos meus familiares pela compreensão dos meus momentos de ausência,
especialmente minha Mãe Maristela, pela eterna torcida.
Aos novos amigos do LATEC, pelo espírito de união e fraternidade
demonstrado durante toda nossa caminhada, especialmente os colegas da Turma B,
que cultivaram uma inigualável harmonia e companheirismo.
Aos amigos Jorge Nemésio, Roberto Arcuri e Reinaldo pelo apoio e carinho
com que sempre demonstraram durante essa jornada, encorajando com palavras e
ações que tornaram menos árdua nossa caminhada.
À colega Dina Da Luz, um exemplo de vitalidade e de luta, que abrilhantou o
curso com sua energia positiva.
Aos colegas de FURNAS: Ivan Pacheco, Laércio Mazzo, Clice, Lidson,
Eduardo Borges e Wilson Lobo pelo incentivo e pela torcida.
Aos entrevistados de FURNAS que contribuíram de maneira significativa com
valiosas opiniões que tornaram possível a realização de nossa pesquisa.
A todos que contribuíram direta ou indiretamente na elaboração deste
trabalho, meu reconhecimento, respeito e admiração.
5
“Não são os mais fortes da espécie
que sobrevivem, nem os mais inteligentes,
mas sim os que respondem melhor às mudanças”
(Charles Darwin)
6
RESUMO
Este estudo de caso descreve e analisa como se desenvolveu o processo de
adaptação estratégica de FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS S.A. no período de
1975 a 2004, com o objetivo de determinar quais e como foram desenvolvidas as
mudanças estratégicas no período considerado. Esta pesquisa decorre do estudo do
cenário político-institucional no nível da percepção do histórico das mudanças
estratégicas da empresa, realizando pesquisa qualitativa e entrevistas não
estruturadas, utilizando a metodologia de Pettigrew (1987), com o objetivo de avaliar
o ambiente interno e externo e entender as mudanças estratégicas implementadas.
Os contextos ambientais foram apresentados em três períodos, sendo que o
primeiro período (1975 a 1984) aborda o crescimento das empresas estatais de
energia elétrica, o segundo (1985 a 1994) abrange o cenário da crise econômica e o
terceiro (1995 a 2004) aborda a reestruturação do Setor Elétrico Brasileiro. Concluiu-
se que a Empresa adotou ações estratégicas, de acordo com as características de
cada período analisado, buscando sempre a adaptação da Empresa às novas
condições ambientais.
Palavras-Chaves: Adaptação estratégica, mudança, cenários e Pettigrew
7
ABSTRACT
In the last years the electrical sector has been several changes …..
The following study describes and analyzes how the process of strategic
adaptation of FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS S. A. was developed between 1975
and 2004; with the purpose of determine which were the strategic changes and how
they were developed. This research is based on the study of the political scenery, in
the level of historical perception of strategic changes, by qualitative research and
non-structured interviews using the Pettigrew (1987) methodology, with the purpose
of evaluating the internal and external surroundings and understanding the strategic
changes implemented. The surroundings contexts were presented in three periods:
the first one (1975 to 1984) boards the growth of electrical energy state companies;
the second one (1985 to 1994) contains the economical crises scenery; and the third
one (1995 to 2004) shows the rebirth of the Brazilian electrical sector. In conclusion,
the company adopted strategic proceedings depending on the characteristics of each
analyzed period, and searched always the adaptation of the company to the new
surroundings.
Key Words: strategy adaptation, change, surroundings, Pettigrew
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Usina Hidrelétrica de Marmelos........................................................................17
Figura 2. Mapa de atuação das empresas do grupo eletrobrás em 1992...........................23
Figura 3. Estruturação da Pesquisa ...................................................................................35
Figura 4. Metáforas das Organizações..............................................................................41
Figura 5. Evolução das organizações................................................................................42
Figura 6. A organização e sua atuação com o ambiente Externo. ....................................43
Figura 7. Principais Grupos de Interesse ..........................................................................45
Figura 8. Estratégias deliberadas e emergentes ................................................................50
Figura 9. Forças que dirigem a concorrência na Indústria................................................56
Figura 10. Modelagem do Ciclo de adaptação de Miles e Snow........................................61
Figura 11. Perspectiva de Pettigrew....................................................................................64
Figura 12. Fluxograma da pesquisa ....................................................................................74
Figura 13. Visita do Presidente JK, à construção da Usina de FURNAS...........................85
Figura 14. Vista aérea da Usina Hidrelétrica de Furnas .....................................................86
Figura 15. Logomarca de FURNAS ...................................................................................87
Figura 16. Mapa de atuação de FURNAS no Brasil...........................................................92
Figura 17. Inspeção aérea nas Torres - LT 500 kV.............................................................93
Figura 18. Organograma Organizacional de FURNAS em 2004. ......................................94
Figura 19. Mapa da área de Operação Sistema de FURNAS. ............................................99
Figura 20. Linha de Transmissão de Itaipu em 765 kV....................................................124
Figura 21. Paralisação das Obras de Angra 2. ..................................................................134
Figura 22. Trabalhos executados em equipamentos energizados. ...................................151
Figura 23. Premiações do Departamento de Produção Rio ..............................................153
Figura 24. Programas Sociais desenvolvidos por FURNAS.............................................155
9
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Tempo de trabalho em FURNAS dos entrevistados..........................................77
Gráfico 2. Índice de orgulho por trabalhar em FURNAS...................................................78
Gráfico 3. Escolaridade dos entrevistados na Pesquisa. .....................................................78
Gráfico 4. Evolução % da capacidade geradora de FURNAS............................................88
Gráfico 5. Evolução da Dívida Externa Brasileira entre 1981 a 1999..............................107
Gráfico 6. Consumo Mundial de Energia .........................................................................109
Gráfico 7. Participação de Investimentos no SEB de 1960 a 1965. .................................113
Gráfico 8. Evolução da capacidade geradora de energia no Brasil. .................................115
Gráfico 9. Produção e consumo de energia elétrica no Brasil..........................................122
Gráfico 10. Evolução da Geração Bruta de Energia Elétrica (GW) ...................................123
Gráfico 11. Evolução % da capacidade geradora de FURNAS..........................................132
Gráfico 12. Evolução da Geração Bruta de Energia Elétrica (GW) ...................................133
Gráfico 13. Capacidade Instalada X Consumo de energia no Brasil (GW). ......................142
Gráfico 14. Evolução da Geração Bruta de Energia Elétrica (GW) ...................................142
Gráfico 15. Evolução do Efetivo Total de FURNAS no período. ......................................143
Gráfico 16. Evolução do faturamento com serviços a terceiros. ........................................144
Gráfico 17. Lucro líquido operacional de FURNAS. .........................................................145
10
TABELAS
Tabela 1. Processo de Urbanização entre 1940 a 1960 .....................................................19
Tabela 2. Empresas estaduais de energia elétrica..............................................................20
Tabela 3. Participação de Investimentos na capacidade - de 1952 a 1962........................22
Tabela 4. Aumento da capacidade instalada de energia no Brasil. ...................................25
Tabela 5. Participação de Furnas no Mercado em 2004....................................................27
Tabela 6. Quadro Resumo das questões da pesquisa. .......................................................29
Tabela 7. Quadro resumo da Metodologia aplicada na pesquisa ......................................36
Tabela 8. Matriz de ação para Stakeholders para o serviço público. ................................46
Tabela 9. Características do processo de formulação de uma estratégia...........................53
Tabela 10. Quadro resumo das questões da pesquisa..........................................................82
Tabela 11. Capacidade instalada de FURNAS....................................................................91
Tabela 12. Abrangência da área de FURNAS.....................................................................95
Tabela 13. Informações consolidadas de FURNAS............................................................96
Tabela 14. Distribuição da posição acionária......................................................................96
Tabela 15. Capacidade Geradora Instalada de FURNAS em 2004.....................................98
Tabela 16. Matriz Enérgica Mundial em 1999..................................................................110
Tabela 17. Uso de Energia per Capita no Mundo, em 1990.............................................111
Tabela 18. Capacidade Acumulada de FURNAS até 1974...............................................120
Tabela 19. Usinas Hidrelétricas de FURNAS inauguradas até 1974. ...............................121
Tabela 20. Períodos estratégicos da pesquisa....................................................................121
Tabela 21. Cronologia de FURNAS no período de 1975 a 1984......................................126
Tabela 22. Caracterização de FURNAS no período de 75 a 84. .......................................127
Tabela 23. Grupos de Interesse no período de 1975 a 1984..............................................129
Tabela 24. Cronologia de FURNAS no período de 1985 a 1994......................................137
Tabela 25. Caracterização de FURNAS no período de 1985 a 1994. ...............................138
Tabela 26. Grupos de Interesse no período de 1985 a 1994..............................................139
Tabela 27. Cronologia de FURNAS no período de 1995 a 2004......................................146
Tabela 28. Caracterização de FURNAS no período de 1995 a 2004. ...............................147
Tabela 29. Grupos de Interesse no período de 1995 a 2004..............................................148
Tabela 30. Melhoria de processos em manutenção...........................................................149
Tabela 31. Premiações de FURNAS no PQGF.................................................................152
11
LISTA DE ABREVIATURAS
ABRAGE Associação Brasileira das Grandes Empresas Geradoras
de Energia Elétrica
AMFORP American Foreign Power Company
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CC Corrente Contínua
CCEE Câmara de Comercialização de Energia Elétrica
CEMIG Companhia Energética de Minas Gerais
CESP Companhia Energética do Estado de São Paulo
CHESF Companhia Hidroelétrica do São Francisco
COPEL Companhia Paranaense de Energia
CPFL Companhia Paulista de Força e Luz
DNAEE Departamento Nacional de Águas e Energia Elétrica
DRR.O Departamento de Produção Rio de Furnas
DTL.T Departamento de Construção de Transmissão Leste
ECE´s Empresas Concessionárias de Energia
ELETROBRÁS Centrais Elétricas Brasileiras S.A.
ELETRONORTE Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A.
ELETRONUCLEAR Eletrobrás Termonuclear S.A.
ELETROSUL Eletrosul Centrais Elétricas S.A.
EPE Empresa de Pesquisa Energética
ESCELSA Espírito Santo Centrais Elétricas S.A.
ETEL Estação de Telecomunicações
FGV Fundação Getúlio Vargas
GQT Gestão pela Qualidade Total
GWh Gigawatt Hora
ISO Organização Internacional de Padronização
kV Kilo Volt - medida de tensão elétrica
LT Linha de Transmissão
MAE Mercado Atacadista de Energia Elétrica
MME Ministério de Minas e Energia
MVA Mega Volt Ampère - medida de potência elétrica
MVAr Mega Volt Ampère Reativo - medida de potência elétrica
12
MW Mega Watt - medida de potência elétrica
MWh Mega Watt-hora - medida de energia elétrica
NBR Norma Brasileira
OHSAS Sistema de Gestão de Saúde Ocupacional e Segurança
ONS Operador Nacional do Sistema Elétrico
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PFE Prêmio Furnas de Excelência
PIB Produto Interno Bruto
PND Programa Nacional de Desestatização
PNQ Prêmio Nacional da Qualidade
PPA Plano Plurianual do Governo Federal
PQGF Prêmio Nacional da Gestão Pública
PQRio Prêmio de Qualidade Rio
RESEB Reestruturação do Setor Elétrico Brasileiro
RG Relatórios de Gestão dos Prêmios de Qualidade
SE Subestação
SEB Setor Elétrico Brasileiro
SIN Sistema Interligado Nacional – atende cerca de 98% do
mercado brasileiro de energia elétrica
SQT Sistema da Qualidade Total de Furnas
UFF Universidade Federal Fluminense
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina
UHE Usina Hidrelétrica
UNE Usina Nuclear
UTE Usina Termelétrica
13
SUMÁRIO
RESUMO....................................................................................................................6
ABSTRACT................................................................................................................7
LISTA DE FIGURAS..................................................................................................8
LISTA DE GRÁFICOS ...............................................................................................9
TABELAS.... ............................................................................................................10
LISTA DE ABREVIATURAS....................................................................................11
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO.................................................................................16
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA.................................................................16
1.1.1 O contexto de FURNAS ............................................................................25
1.2 O PROBLEMA DA PESQUISA.......................................................................27
1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................28
1.3.1 objetivo geral.............................................................................................28
1.3.2 Objetivos Específicos...............................................................................28
1.4 QUESTÕES....................................................................................................29
1.5 ASPECTOS TEÓRICOS ENVOLVIDOS ........................................................30
1.6 ASPECTOS METODOLÓGICOS ...................................................................30
1.7 JUSTIFICATIVA .............................................................................................31
1.8 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO.......................................................................32
1.9 ESTRUTURA DO TRABALHO ......................................................................33
CAPÍTULO 2 - REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................ 36
2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS .........................................................................36
2.2 As ORGANIZAÇÕES......................................................................................37
2.3 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ....................................................................40
2.4 GRUPOS DE INTERESSE OU STAKEHOLDERS ........................................44
2.5 RELAÇÃO AMBIENTE-ORGANIZAÇÃO........................................................46
2.6 ESTRATEGIA.................................................................................................48
2.7 ESTRATÉGIA COMPETITIVA........................................................................55
2.8 CADEIA DE VALOR .......................................................................................57
2.9 CULTURA ORGANIZACIONAL......................................................................58
2.10 ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA....................................................................60
2.11 A ABORDAGEM DE PETTIGREW .............................................................63
14
2.12 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................65
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA..............................................................................66
3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS .........................................................................66
3.2 A PESQUISA..................................................................................................66
3.3 TIPOS DE PESQUISAS .................................................................................68
3.4 ANÁLISE TRANSVERSAL DOS DADOS COLETADOS................................71
3.5 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA..................................................................72
3.6 ESTRUTURA DA PESQUISA ........................................................................73
3.7 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ......................................................................75
3.8 PARÂMETROS DA ENTREVISTA .................................................................75
3.8.1 Critérios de escolha dos entrevistados ..................................................75
3.8.2 Perfil dos Entrevistados...........................................................................76
3.8.3 Questionário Piloto...................................................................................79
3.9 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS......................................................80
3.10 ESTRATÉGIAS UTILIZADAS NA PESQUISA ............................................81
3.11 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................82
CAPÍTULO 4 - FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS .................................................83
4.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS .........................................................................83
4.2 A HISTÓRIA DE FURNAS..............................................................................83
4.2.1 O porte da Organização............................................................................91
4.2.2 Organograma de FURNAS .......................................................................94
4.2.3 Operação do Sistema de Geração e Transmissão.................................98
4.2.4 Telecomunicações e Sistema de Supervisão e Controle ....................100
4.2.5 Valores da organização..........................................................................101
4.3 O contexto externo de FURNAS...................................................................102
4.3.1 O Ambiente Geral....................................................................................103
4.3.2 O Ambiente Específico...........................................................................108
4.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................119
CAPÍTULO 5 - ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DE FURNAS................................120
5.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS .......................................................................120
5.2 A CONSOLIDAÇÃO DAS ESTATAIS (DE 1975 A 1984) .............................123
5.2.1 Síntese do período (de 1975 a 1984) .....................................................125
5.2.2 Interpretação Teórica (de 1975 a 1984) .................................................127
5.2.3 Grupos de Interesse no Período de 1975 a 1984..................................128
15
5.2.4 Estratégias organizacionais do período ...............................................129
5.3 A CRISE ECONÔMICA (DE 1985 A 1994)...................................................131
5.3.1 Considerações Iniciais ...........................................................................132
5.3.2 Síntese do período (de 1985 a 1994) .....................................................137
5.3.3 Interpretação Teórica (de 1985 a 1994) .................................................137
5.3.4 Grupos de Interesse no Período de 1985 a 1994..................................138
5.3.5 Estratégias Organizacionais do Período ..............................................139
5.4 REESTRUTURAÇÃO DO SETOR ELÉTRICO (1995 A 2004).....................141
5.4.1 Considerações Iniciais ...........................................................................141
5.4.2 Síntese do período (de 1995 a 2004) .....................................................146
5.4.3 Interpretação Teórica (de 1995 a 2004) .................................................146
5.4.4 Grupos de Interesse no Período de 1995 a 2004..................................148
5.4.5 Estratégias organizacionais do período ...............................................149
CAPÍTULO 6 - CONCLUSÃO............................................................................... 157
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................162
GLOSSÁRIO DE TERMOS TÉCNICOS ................................................................169
APÊNDICE..................................................................................................... 172
16
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
A energia, nas suas mais diversas formas, é indispensável à sobrevivência da
espécie humana. E mais do que sobreviver, o homem procurou sempre evoluir,
descobrindo fontes e formas alternativas de adaptação ao ambiente em que vive e
de atendimento às suas necessidades. Dessa forma, a exaustão, escassez ou
inconveniência de um dado recurso tendem a serem compensadas pelo surgimento
de outro ou outros. Em termos de suprimentos energéticos, a eletricidade se tornou
uma das formas mais versáteis e convenientes de energia, passando a ser recurso
indispensável e estratégico para o desenvolvimento socioeconômico de muitos
países e regiões.
Com cerca de 8,5 milhões de quilômetros quadrados, mais de 7
mil quilômetros de litoral e condições climáticas extremamente
favoráveis, o Brasil possui um dos maiores e melhores potenciais
energéticos do mundo. Cerca de 90% do suprimento de energia
elétrica do país provém de geração hidráulica, e o petróleo
representa mais de 30% da matriz energética nacional. Apesar da
importância dessas fontes, a conjuntura atual do setor elétrico
brasileiro – crescimento da demanda, escassez de oferta e
restrições financeiras, socioeconômicas e ambientais à expansão
do sistema. (ANEEL, Atlas de energia Elétrica, 2002).
Historicamente o setor elétrico brasileiro passou por diversas alterações
desde sua implantação, no início do século XX. Até o fim dos anos 50 esse
importante setor era dominado por apenas duas empresas multinacionais que não
tinham interesse em dispor de grande soma de investimentos.
Entre 1879 e 1890, várias instalações de pequeno porte foram feitas para a
geração e utilização de energia elétrica, tais como a iluminação pública da cidade de
17
Campos (RJ) e a Usina Hidrelétrica de Marmelos
1
, em Minas Gerais, com a
finalidade de suprir a fábrica de tecidos, denominada Companhia Têxtil Bernardo
Mascarenhas - CTBM e a iluminação pública da cidade de Juiz de Fora.
Figura 1. Usina Hidrelétrica de Marmelos
Fonte: Gonçalves Jr, 2002.
No período entre 1890 e 1900 foram instaladas 10 pequenas usinas, com
capacidade instalada de 1.200 kW, que visavam basicamente, atender à demanda
representada pela iluminação pública, mineração, beneficiamento de produtos
agrícolas, indústria têxtil e serrarias.
Na virada do século XIX para o século XX, o potencial de desenvolvimento
das cidades de Rio de Janeiro e São Paulo atraíram o capital estrangeiro para a
instalação de companhias de energia elétrica no Brasil, desenvolvendo a geração
hidrelétrica brasileira.
Até a década de 30 a presença do Estado no setor elétrico foi bastante
limitada, se resumindo a algumas medidas isoladas de regulamentação. Em 1934 foi
promulgado o Código de Águas, que atribuiu à União o poder de autorizar ou
conceder o aproveitamento de energia hidráulica e estabeleceu a distinção entre a
propriedade do solo e a propriedade das quedas d’água e outras fontes de energia
1
Em 22 de agosto de 1889, Bernardo Mascarenhas e seu sócio, Francisco Batista de Oliveira, davam início
ao funcionamento, ainda experimental, da Usina Hidrelétrica de Marmelos, que foi oficialmente inaugurada
em 5 de setembro de 1889, como a primeira usina hidrelétrica da América do Sul - em Juiz de Fora – MG.
(LIMA, José Luiz – Memória da Eletricidade, 1991)
18
hidráulica para efeito de aproveitamento industrial. Todos os recursos hídricos foram
incorporados ao patrimônio da União.
A década de 40 se caracterizou pelo choque entre as correntes favoráveis à
nacionalização do setor elétrico e aquelas mais liberais, que defendiam o capital
estrangeiro.
Conforme descreveu Cotrim (1994), essa situação subsistiu sem grandes
problemas até o momento em que o Brasil deixou de ser um país essencialmente
agrícola e de população predominantemente rural para enveredar rumo à
industrialização, numa mudança de curso que, por sua vez, gerou um acelerado
processo de urbanização, com efeito, sensível na demanda de energia elétrica, tanto
no setor industrial, como no consumo residencial, iniciando um período de
racionamento de energia nas principais capitais brasileiras.
Várias missões estrangeiras que vieram ao Brasil, nas décadas de 40 e 50 já
detectavam a necessidade de investimentos em infra-estrutura, notadamente no
setor elétrico. A Missão Cooke
·,
seguida da Missão Abbink
2
e finalmente os estudos
da Comissão Mista Brasil-Estados Unidos que em 1951, elaborou projetos de
desenvolvimento de infra-estrutura e de implantação de indústrias de base
(COTRIM, 1994).
Após a 2ª Grande Guerra mundial, o parque industrial das empresas
multinacionais, apresentava um alto grau de obsolescência em seu país de origem,
derivado do grau de evolução tecnológica empreendido no esforço da guerra. Esse
era um motivador das empresas multinacionais para investirem em países em
desenvolvimento, pois era a oportunidade de reciclagem do capital constante das
matrizes, pois, ao instalar novos maquinários nos países da periferia, alcançavam
taxas de lucro maiores do que a modernização em seus paises de origem, devido
aos fatores de baixo custo da mão de obra e matérias primas, além de que as
fábricas eram implantadas para a produção de produtos que atenderiam ao mercado
interno e em alguns casos, exerciam poder de monopólio, aumentando ainda mais
os lucros (GONÇALVES JR., 2002).
2
Missão Abbink – delegação americana chefiada por John Abbink em 1948 que analisou detalhadamente as
alternativas para acelerar o desenvolvimento econômico brasileiro.
19
O modo de organização da produção de energia elétrica no Brasil vinha
sendo questionado, tendo como pano de fundo, não a propriedade de serviços –
iniciativa privada ou estatal – e sim, se as instalações do parque gerador de energia
poderiam garantir o fornecimento de energia elétrica devido ao aumento da
demanda, para atendimento à expansão do processo de industrialização e
urbanização. Na tabela 1 pode-se observar o êxodo rural ocorrido no período de
1940 a 1960, onde o crescimento populacional nas áreas rurais foi de 37% contra
um aumento de 154% na população urbana, passando a consumir maior quantidade
de energia elétrica.
Tabela 1.Processo de Urbanização entre 1940 a 1960
ANOS
POPULAÇÃO RURAL
– Nº DE HABITANTES
POPULAÇÃO
URBANA – Nº DE
HABITANTES
TOTAL DE
HABITANTES
1940 28.356.133 12.340.182 40.696.315
1950 33.161.506 18.782.891 51.944.397
1960 38.767.423 31.303.304 70.070.457
Fonte: Baseado em dados estatísticos do IBGE (GONÇALVES JR., 2002).
O primeiro passo concreto no sentido de investimentos estatais no setor de
infra-estrutura foi dado no Rio Grande do Sul, em 1943, com a criação da Comissão
Estadual de Energia Elétrica – CEEE, que entre outros objetivos tinha o de montar
um sistema interligando as centrais hidrelétricas e térmicas de todo o interior do Rio
Grande do Sul, com vistas ao aproveitamento racional do potencial hidráulico e das
reservas carboníferas estaduais. Ficaram fora desse plano, na época, apenas as
usinas do Grupo AMFORP de Porto Alegre e Pelotas (CHUAHY e VICTER, 2002).
Ainda na década de 40, ocorreu o primeiro passo do Governo Federal no
sentido de uma participação ativa e direta no Setor com a criação da Companhia
Hidrelétrica do São Francisco – CHESF para exploração do potencial hidráulico da
Cachoeira de Paulo Afonso, com o propósito primordial de levar os benefícios da
eletrificação a vastas áreas nordestinas totalmente desprovidas do mais elementar
acesso a essa conquista da civilização. Criada por Decreto-Lei de 1945, em fins do
20
primeiro Governo Vargas, a CHESF só foi efetivamente constituída em 1948, no
Governo Dutra, começando as obras de Paulo Afonso I, no início de 1949 (CHUAHY
e VICTER, 2002).
Daí por diante, até meados da década de 50, a penetração do Poder Público
no Setor Elétrico manifestou-se, principalmente, no Centro-sul, não por ação do
Governo Federal, mas por iniciativa dos estados da região. Desde a década de 40,
os governos estaduais já examinavam de perto a situação energética de suas
respectivas áreas de jurisdição, promovendo a realização de estudos e análises, dos
quais resultaram diversos planos de eletrificação de maior ou menor abrangência. A
implementação desses planos logo tomou corpo, para o que foi necessário que os
estados criassem, cada um a seu modo, empresas de eletricidade estaduais de
diferentes amplitudes (CHUAHY e VICTER, 2002). Na tabela a seguir, estão listadas
as empresas de distribuição que foram criadas pelos governos estaduais para
efetuar as obras de infra-estrutura de distribuição (subestações rebaixadoras,
posteação e fiação até o consumidor), conforme data de criação da empresa:
Tabela 2.Empresas estaduais de energia elétrica
ANO
ESTADO
NOME
1951 MG CEMIG - Centrais Elétricas de Minas Gerais
1953 PR COPEL – Companhia Paranaense de Eletricidade
1953 SP USELPA – Usinas Elétricas do Paranapanema
1955 SP CHERP – Companhia Hidrelétrica do Rio Pardo
1956 SP CESP – Centrais Elétricas de São Paulo
1954 RJ EFE – Empresa Fluminense de Eletricidade
1956 ES ESCELSA – Espírito Santo Centrais Elétricas S.A.
Fonte: Adaptado pelo autor de Cotrim (1994).
A Lei Nº 2.308 de 31 de Agosto de 1954 criou o Fundo Federal de
Eletrificação – FFE – destinado a prover e financiar instalações de produção,
21
transmissão e distribuição de energia elétrica, assim como o desenvolvimento da
indústria do material elétrico. Também em 1954, criou-se o Imposto Único de
Energia Elétrica – IUEE, que asseguravam à futura Eletrobrás
3
- criada em 1962 - os
recursos necessários para lastrear os investimentos federais (COTRIM, 1994).
Quando em 1956, teve início o Governo Kubitschek, não só os vários planos
estaduais de eletrificação da região estavam em pleno desenvolvimento – como
pode ser visto na Tabela 1 acima - como as concessionárias privadas – Light e
Grupo AMFORP – tocavam, no limite das respectivas capacidades de investimento,
programas se expansão bastante restritos, se comparados com as perspectivas de
crescimento de mercado em suas áreas de atuação. Todas os estudos insistiam na
necessidade urgente de se acelerar o processo de eletrificação do território
brasileiro, tido naquela época, como insuficiente para sustentar um crescimento da
indústria brasileira (COTRIM, 1994).
Segundo Cotrim (1994) o primeiro nome da empresa criada no dia 28 de
fevereiro de 1957 foi Central Elétrica de FURNAS S.A., com uma única missão:
construir uma usina que evitaria o colapso energético da região Centro-Sul,
denominada Hidrelétrica de Furnas, situada na cidade de Passos – MG, situado na
calha do Rio Grande, em posição estratégica bastante vantajosa para atendimento
aos pólos de Belo Horizonte, Rio de Janeiro e São Paulo.
Em 1961 foi criado o Ministério de Minas e Energia – MME e finalmente em
1962 foi criada a Eletrobrás, para a consolidação definitiva da posição de liderança
do Governo Federal no Setor Elétrico (COTRIM, 1994).
Em apenas uma década, a participação do capital privado reduziu de 82,4%
em 1952 55,2% em 1962, enquanto a participação do capital público aumentou de
6,8% para 31,3% em 1962, como pode ser visto na tabela 2, a seguir:
3
ELETROBRÁS – Centrais Elétricas Brasileiras S/A criada pela Lei nº 3.890/61 para atuar como empresa
Holdingg do Setor Elétrico Federal.
22
Tabela 3. Participação de Investimentos na capacidade - de 1952 a 1962
PÚBLICO PRIVADO AUTOPRODUTOR TOTAL
ANOS
Potência
Part (%) Potência
Part (%)
Potência Part (%)
Potência
1952 135,6 6,8 1.635,5 82,4 213,7 10,8 1.984,8
1953 171,1 8,1 1.631,3 77,5 302,5 14,4 2.104,9
1954 303,2 10,8 2.159,6 77,0 342,7 12,2 2.805,5
1955 538,5 17,1 2.248,4 71,4 361,6 11,5 3.148,5
1956 657,1 18,5 2.551,9 71,9 341,0 9,6 3.550,0
1957 681,0 18,1 2.696,2 71,6 390,2 10,4 3.767,4
1958 824,5 20,6 2.742,8 68,7 425,8 10,7 3.993,1
1959 968,5 23,5 2.724,0 66,2 422,7 10,3 4.115,2
1960 1.098,9 22,9 3.182,2 66,3 519,0 10,8 4.800,1
1961 1.341,5 25,8 3.242,1 62,3 621,6 11,9 5.205,2
1962 1.791,9 31,3 3.161,4 55,2 775,5 13,5 5.728,8
Fonte: Gonçalves Jr, 2002.
No início dos anos 60 o governo brasileiro passou a ter dificuldade para a
promoção do desenvolvimento econômico, culminando com a perda do controle do
processo inflacionário e sofrendo pressão das classes trabalhadoras mais
politizadas, lutando pela recomposição do seu poder aquisitivo (GONÇALVES JR.,
2002).
Uma crise se estabeleceu, com o insucesso nas tentativas de controle da
inflação, com aumento dos preços dos produtos, frustrando a classe trabalhadora, os
comerciantes e os setores agrícolas, que reagiram buscando a garantia da correção
dos salários e preços dos seus produtos, respectivamente. Os constantes aumentos
dos custos de produção com a redução do lucro tornaram os investimentos externos
menos atraentes, aumentando mais ainda a crise. (GONÇALVES JR., 2002).
Durante o período dos chamados governos militares, a
intervenção estatal permitiu a tomada de iniciativas fortes, que
proporcionaram, particularmente, a continuidade da política
implantada nos anos 30, com a liquidação do monopólio
estrangeiro que se implantara no Setor Elétrico Brasileiro. Os
militares, nacionalistas e desenvolvimentistas por natureza,
23
aproveitaram-se do projeto implantado nos anos 30 e
desenvolveram uma monumental infra-estrutura energética no
país. Até 1995 foram construídas mais de 200 hidrelétricas, sendo
que neste período, o Brasil desenvolveu um dos maiores e mais
expressivos parques de energia hidráulica do mundo. Em 1962,
ano da constituição da Eletrobrás, a capacidade geradora do país
alcançava cerca de 5.728.800 km, dos quais apenas 3.500.000
km eram resultados de empreendimentos privados, que já
atuavam no país há mais de 60 anos (NEMÉSIO, 2004).
Apesar de todos os desafios, as empresas estatais do grupo ELETROBRÁS
conseguiram cumprir um importante papel de consolidação do Sistema Elétrico
Brasileiro. Com o mapeamento geográfico do território entre suas afiliadas, onde os
setores de Geração e Transmissão eram divididos por área de atuação bem
definidos, e os novos investimentos e serviços associados eram distribuídos
conforme localização da empresa do Grupo Eletrobrás, numa estrutura que pode ser
vista na figura a seguir:
Figura 2. Mapa de atuação das empresas do grupo
eletrobrás em 1992
Fonte: Extraído do Anuário Estatístico de FURNAS – Ano base 1992
O modelo desenvolvimentista sucumbiu com as sucessivas crises
econômicas e ingerência do governo nas tarifas de energia, visando o controle da
inflação, que corria o orçamento das empresas. Esta situação agravou-se com a
24
decretação da moratória da dívida externa, promovendo uma inversão do fluxo de
investimentos externos que inviabilizou a continuidade do plano de investimento no
setor elétrico brasileiro (CHUAHY e VICTER, 2002).
Na Constituição Federal de 1988, foram aprovadas alterações nos sistema de
arrecadação de impostos federais, que transferiu aos estados e municípios o
imposto federal sobre energia elétrico (IUEE – Imposto Único sobre o Consumo de
Energia Elétrica, que foi substituído pelo ICMS estadual), que possibilitava o
investimento federal no Setor, que aliada às sucessivas crises econômicas dos anos
80 e 90, afetaram sobremaneira o Setor Elétrico Brasileiro (NEMÉSIO, 2004).
Os grandes desafios e ameaças surgidos com a reestruturação e nova
regulamentação do Setor Elétrico Brasileiro, colocadas em prática a partir de 1995
através de diversas medidas e ações governamentais - como a abertura do mercado
à concorrência privada nacional e estrangeira, a energia elétrica passando a receber
o tratamento de commodity
4
e a inclusão da ELETROBRAS e suas subsidiárias de
geração e transmissão no PND - Programa Nacional de Desestatização, conforme o
Decreto nº 1.503 de 25/05/95, forjaram um novo ambiente competitivo para a
Indústria (NEMÉSIO, 2004).
Chuahy e Victer (2002) lembram-nos que em 1996 foi contratado um
consórcio, liderado pela firma inglesa Coopers & Lybrand Consultant Ltd, para
elaborar o novo modelo do Setor. Em junho de 1997 foi apresentado um Relatório
Consolidado, sugerindo uma nova estrutura para o Setor Elétrico e estabelecendo
uma Bolsa, o Mercado Atacadista de Energia - MAE, onde seria comercializada a
mercadoria - energia elétrica.
Em 1996, além do Decreto 2003, que regulou a atuação dos Produtores
Independentes e Autoprodutores, foi criada, pela Lei 9427, a Agência Nacional de
Energia Elétrica - ANEEL com o objetivo de regulamentar e fiscalizar a produção, a
transmissão, a distribuição e a comercialização de energia elétrica.
4
Commodity (Dic. Aurélio) Produto primário (q. v.), produto de grande participação no comércio internacional, como café,
algodão, minério de ferro, etc
.
25
Em 1997 e 1998 novas regulamentações foram feitas destacando-se a Lei
9648/98 que instituiu o Mercado Atacadista de Energia - MAE
5
e o Operador
Nacional do Sistema Elétrico – ONS, autorizou o Poder Executivo a promover a
reestruturação da ELETROBRÁS e de suas subsidiárias e estabeleceu a transição
de modelos, com a assinatura dos contratos iniciais.
Em 1998, foi criado o Conselho Nacional de Política Energética - CNPE que
tem por objetivos: promover o aproveitamento racional de energia, a proteção ao
consumidor em termos de preços, qualidade e oferta de produtos, a proteção ao
Meio Ambiente, o incremento do uso do gás natural, a utilização de fontes
renováveis de energia, a promoção da livre concorrência, a ampliação da
competitividade e a atração de capitais para a produção de energia.
Como pode ser observado na tabela 4, as décadas de 80 e 90 possibilitaram
um crescimento na capacidade instalada de geração de energia elétrica, mas
também mostra uma diminuição significativa do incremento anual, devido
principalmente às dificuldades econômicas.
Tabela 4. Aumento da capacidade instalada de energia no Brasil.
ANO
CAPACIDADE INSTALADA
(MW)
CRESCIMENTO
NO ANO (MW)
TAXA DE CRESCIMENTO
ANUAL
1980
33.366 - 10,41%
1984
41.096 730 1,81%
1994
57.490 1.268 2,26%
2004
104.514 3.962 3,94%
Fonte: Extraído do Balanço energético – disponível no Site
www.aneel.gov.br acessado em 27/09/2004
1.1.1 O contexto de FURNAS
Nos anos 70 FURNAS foi designada pelo Governo do então Presidente
Ernesto Geisel, para implantar e conduzir o programa Nuclear Brasileiro, com a
5
Mais tarde o MAE- Mercado Atacadista de Energia Elétrica foi extinto pela Lei nº 10.848, de
15.03.2004, sendo sucedido pela CCEE.
26
instalação das Centrais Nucleares de Angra 1 – com tecnologia americana e
posteriormente para implantação das Centrais Nucleares de Angra 2, quando foi
criada a ELETRONUCLEAR, em 1° de agosto de 1997, como resultado da fusão da
área nuclear de FURNAS Centrais Elétricas S.A., responsável pela operação de
Angra 1 e pela construção de Angra 2, com a NUCLEN, empresa de engenharia
detentora da tecnologia de projeto de Angra 2 e 3
6
.
FURNAS desenvolveu e transferiu competências e capacitação técnica nas
áreas de projeto, construção e operação de usinas termonucleares, até então inédito
no Brasil.
FURNAS conta atualmente, com um diversificado parque gerador, com
capacidade instalada total de 9.292 MW, no qual figuram dez usinas hidrelétricas e
duas termelétricas convencionais em operação. Apoiada em 43 subestações, com
capacidade de transformação de 86.012 MVA, a empresa dispõe ainda de um vasto
sistema de transmissão que atende as regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Norte,
com 18.039 km de linhas em operação, nas quais se destacam circuitos pioneiros na
tensão de 765 kV e em 600 kV de corrente contínua do Sistema de (NEMÉSIO,
2004).
Além de sua geração própria, FURNAS realiza intercâmbio de compra e
venda de energia elétrica com 25 empresas nacionais e estrangeiras do Setor, tendo
suprido no ano de 2002, através de seu Sistema, a energia total de 144.329 Gwh.
Nos últimos anos, a energia que FURNAS compra de Itaipu Binacional e repassa às
demais empresas. Assim, em 2002, do total transitado, 27.157 GWh (21,83%) foram
provenientes de geração própria e 97.271 GWh (78,17%) vieram de energia
recebida, onde se destaca a oriunda de Itaipu, no montante de 76.897 GWh - um
acréscimo de 5,56% em relação a 2001 (NEMÉSIO, 2004).
6
Informações disponíveis no site: www.eletronuclear.gov.br acessado em 02/03/2005.
27
Tabela 5.Participação de Furnas no Mercado em 2004
ÁREA DE ATUAÇÃO DE FURNAS Nº % BRASIL
População (1000 habitantes) 86.300 48,5
PIB (US$ bilhões) 320,0 65,0
Produto Industrial (US$ bilhões) 106,6 62,6
Produto Agropecuário (US$ bilhões) 19,1 42,7
Produto Serviços (US$ bilhões) 169,0 67,7
Consumo de Energia Elétrica (GWh) 176.778 58,8
Domicílios (1000 domicílios) 25.235 51,0
Consumidores Residenciais (1000 cons.) 24.938 55,1
Total de Consumidores (1000 cons.) 26.982 54,7
Fonte: Anuário Estatístico FURNAS - 2004
1.2 O PROBLEMA DA PESQUISA
Devido às profundas transformações que passou o setor elétrico nos últimos
anos, podemos perceber a necessidade das empresas possuírem a capacidade de
adaptação estratégica, em resposta aos desafios decorrentes da mudança de
cenário externo. O sucesso da organização depende do sucesso de todas as partes
e da sua integração efetiva, o que nos leva a estudar uma abordagem adaptação
estratégica sob esse foco, face à sua importância nas Organizações no mundo atual.
Após exaustivas buscas, não foram encontrados outros estudos acerca da
capacidade de adaptação estratégica de FURNAS em face às mudanças do
ambiente do setor elétrico brasileiro.
28
1.3 OBJETIVOS
Para responder à pergunta objeto deste estudo de caso, foram identificados
os objetivos gerais e específicos, para os quais a pesquisa busca resposta.
1.3.1 objetivo geral
Estudar as mudanças ocorridas no setor elétrico brasileiro no período de 1975
a 2004, divididas em três décadas cada, estudando a transformação do ambiente e
a necessidade de FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS S.A. movimentar-se
estrategicamente, em função dessas mudanças de cenário externo, visando manter
ou até ampliar sua participação no mercado, vencendo os paradigmas e resistências
culturais arraigadas na empresa.
1.3.2 Objetivos Específicos
Ao longo do presente estudo de caso, buscou-se esclarecer quais foram as
mudanças estratégicas ocorridas em FURNAS, bem como elas foram
implementadas ao longo go tempo, em consonância com as mudanças de cenários
internos e externos. De forma mais pontual, esta pesquisa procura:
Discutir a questão da necessidade de adaptações como elemento
essencial da gestão, para a sobrevivência das Organizações;
Identificar as mudanças organizacionais ocorridas na estrutura da
Organização FURNAS, no período de 1975 a 2004 e verificar a relação
dessas alterações com as mudanças de ambiente externo;
29
Buscar e analisar os aspectos internos e externos que motivou
FURNAS a implementar as mudanças;
1.4 QUESTÕES
Em função dos desafios impostos pelas mudanças de ambiente externo, são
apresentadas as questões que compõem os tópicos de nossa pesquisa, conforme
pode ser visto no quadro apresentado a seguir
:
Tabela 6.Quadro Resumo das questões da pesquisa.
OBJETIVO
PROBLEMA
GERAL ESPECÍFICO
QUESTÕES
PREMISSAS
ESTRUTURANTES
Sustentar o
crescimento da
demanda de
energia elétrica
na região
sudeste
Furnas teve
que se adaptar
às
necessidades e
mudanças do
mercado.
Furnas que foi
criada para operar
1 usina, teve que
expandir para
atender toda região
sudeste
Como
desenvolver
tecnologia
em grandes
hidrelétricas?
Furnas desenvolveu
tecnologia em
construção e
operação de grandes
hidrelétricas e Linhas
de Transmissão
FURNAS foi
inserida no PND
- Programa de
Desestatização
Furnas teve
que se adaptar
às
necessidades e
mudanças do
mercado.
Necessidade de
adaptações como
elemento essencial
da gestão, para a
sobrevivência das
Organizações
Como
proceder à
ameaça de
privatização?
A crise de 2001
ajudou FURNAS a
não ser privatizada.
Perda do
monopólio de
novos
investimentos da
região sudeste
Furnas teve
que se adaptar
às
necessidades e
mudanças do
mercado.
Aspectos que
motivaram
FURNAS a
implementar as
mudanças para
sobreviver num
ambiente
competitivo
Como vencer
as barreiras
culturais e
burocráticas
de uma
estatal?
FURNAS implantou
novas ferramentas de
gestão que
possibilitaram torná-la
mais competitiva
Fonte: Elaborado pelo Autor
30
1.5 ASPECTOS TEÓRICOS ENVOLVIDOS
Este trabalho apresenta o embasamento teórico citados por Bateman e Snell
(1998) e possibilita a compreensão dos conceitos e modelos de Administração
Científica (fundador Frederick Taylor), a teoria Clássica, desenvolvida por Henry
Fayol, a teoria Neoclássica, desenvolvida por Elton Mayo, a teoria das Relações
Humanas, a Administração por Objetivos, a Burocracia, fundada por Max Weber, a
teoria Contingencialista, a teoria dos Sistemas e outras teorias - identificando o
relacionamento existente entre o ambiente externo e as estratégias Organizacionais
os objetivos e delimitações desta revisão da literatura facilitaram a determinação dos
pontos fundamentais a serem pesquisados na revisão de literatura, reunindo
argumentações de vários autores e os seguintes pontos básicos: a organização -
Escolas das Relações Humanas, baseadas principalmente nos estudos de Elton
Mayo na fábrica da Western Electric entre 1927 –1932 até o modelo das forças de
Michael Porter (1991) ; e a adaptação estratégia organizacional – com a metodologia
desenvolvida por Pettigrew em 1987.
Os itens para revisão da literatura foram selecionados por uma avaliação
preliminar, dos conceitos considerados fundamentais para o desenvolvimento do
trabalho. Buscou-se fundamentação em publicações consagradas dentro do tema.
1.6 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Este trabalho decorre do estudo histórico do cenário político-institucional no
nível da percepção do histórico das mudanças estratégicas da empresa, realizando
pesquisas e entrevistas com funcionários e aposentados de FURNAS, utilizando a
metodologia de Pettigrew (1987), com o objetivo de avaliar o ambiente interno e
externo à Empresa, e entender as mudanças estratégicas implementadas, em face
das alterações dos cenários, percebidas ao longo do período pesquisado.
Foram identificadas as principais ações estratégicas adotadas por FURNAS
em cada período analisado, com a implantação de uma estrutura que possibilitou o
desenvolvimento tecnológico de FURNAS na construção de grandes barragens,
31
usinas Nucleares, adoção de novos conceitos de Gestão Estratégica e pela
aderência aos conceitos da Qualidade Total, como resposta aos desafios impostos
pelas mudanças de cenário do Setor Elétrico.
Foi realizada uma análise transversal, utilizando a metodologia de estudo de
caso, através de uma pesquisa qualitativa e entrevistas não-estruturadas para coleta
de dados, no período total compreendido entre os anos de 1975 e 2004.
A metodologia de pesquisa apresenta o material e método utilizado, bem
como aborda as características peculiares do grupo pesquisado. Na análise de
dados é feita uma discussão dos achados da pesquisa, onde não foi possível
correlacionando-os com dados de pesquisas anteriores, visto que não foi encontrado
nenhum trabalho anterior efetuado no segmento de adaptação estratégica na
empresa pesquisada. Na conclusão busca-se a integração dos resultados
encontrados com as questões estabelecidas inicialmente.
Este trabalho foi organizado em três fases distintas: A primeira fase do estudo
abrange o período de 1975 a 1984, numa época de grandes investimentos estatais,
num período estatizante e privado das liberdades individuais no chamado governo
militar. A segunda fase abrange os anos de 1984 a 1994, numa transição entre o
regime militar e retorno da democracia, coincidente com uma grave crise econômica
mundial e diminuição gradativa de investimentos governamentais, aliadas à ameaça
de privatização das empresas estatais do Setor Elétrico. A terceira fase analisa o
período de 1994 a 2004, com a democracia já consolidada e já com as novas regras
de desregulamentação do Setor elétrico implementadas, onde FURNAS foi inserida
no ambiente de mercado competitivo.
1.7 JUSTIFICATIVA
Este trabalho visa possibilitar a identificação e compreensão das estratégias
organizacionais implementadas por FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS S/A, em
busca de um melhor posicionamento no mercado, permitindo um esclarecimento do
32
pesquisador sobre quais os motivos que levaram a empresa adotar determinadas
ações estratégicas.
Esse estudo se aplica à gestão de mudanças nas organizações e, portanto,
interessa a profissionais e gerentes de administração, bem como a diretores de
empresas que sabem da importância das estratégias de uma empresa do porte de
FURNAS e dos desdobramentos que podem acarretar no mercado de energia.
A aplicação do presente estudo se dá no nível empresarial, mas pode
também ser objeto de aprofundamento de pesquisas na área de gestão estratégica.
A originalidade está no estudo do comportamento estratégico de FURNAS,
não sendo conhecido nenhum trabalho da empresa com este foco.
O Setor Elétrico Brasileiro passou por um processo de grandes mudanças no
cenário político e econômico nos últimos 30 anos, com reflexos em toda a sociedade
brasileira, inclusive exigindo mudanças de atitude de todos com a eclosão da crise
de energia no início do Século XXI.
1.8 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
O presente estudo estará delimitado à questão da gestão, com a adaptação
estratégia sendo foco essencial, apresentando alguns instrumentos de avaliação
conhecidos e comprovados, e discutir a validade de sua aplicação em FURNAS.
Os estudos estão delimitados aos acontecimentos ocorridos no período de
1975 a 2004 – ou seja, durante 30 anos, onde ocorreram mudanças mais
significativas de cenário, desde a criação de FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS S.A.
33
Não se investigará outros aspectos da reestruturação, tais como o jogo de
forças políticas e interesses econômicos, que serão apresentados apenas para se
definir o contexto onde se inseriu o Novo Modelo do Setor Elétrico
7
.
Não será discutida a validade da privatização, apenas as implicações que a
ameaça real pode produzir nas empresas estatais, por não ser este o objetivo desse
estudo.
1.9 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho está organizado em seis capítulos, estruturados da
seguinte forma:
Capítulo 1 - Introdução: apresentação dos assuntos abordados neste
trabalho, seus objetivos – geral e específico, a metodologia utilizada, seus
resultados esperados, os limites da pesquisa e sua estrutura geral.
Capítulo 2 – Referencial Teórico: este capítulo apresenta uma revisão da
literatura que servirá como embasamento para a pesquisa. A revisão acompanha
todo o processo de desenvolvimento do estudo. A revisão bibliográfica tratou das
organizações e seus ambientes; enfocando a questão da adaptação estratégica;
apresentando os vários conceitos de estratégia.
Capítulo 3 – Metodologia: Este capítulo fundamenta os aspectos
metodológicos relativos a esta pesquisa, através de uma pesquisa qualitativa,
utilizando a metodologia de Pettgrew (1987), utilizando o conceito de ciclo
adaptativos (Miles e Snow, 1978) empregando a estratégia de estudo de caso
(Triviños, 1992).
Capítulo 4 – A Organização - Este capítulo descreve FURNAS desde a sua
criação, sua história e seus dados fatos relevantes no período de 1975 a 2004.
7
Implantado com o Projeto RESEB - reestruturação do Setor Elétrico Brasileiro- movimento privatizante e
de desregulamentação do setor Elétrico Brasileiro dos anos 90.
34
Capítulo 5 – Adaptação Estratégica - Este capítulo descreve o contexto
externo com que se confrontou a organização durante o seu processo de adaptação
estratégica. Este capítulo apresenta os resultados da investigação sobre o processo
de adaptação estratégica da organização, constituindo parte importante da resposta
às questões e objetivos da pesquisa.
Capítulo 6 - Conclusão: neste capítulo são apresentadas as principais
conclusões sobre o trabalho e sugeridas algumas recomendações para a realização
de trabalhos futuros.
Finalmente encontram-se as referências bibliográficas e os anexos, tais como
glossário de termos técnicos e o formulário da pesquisa realizada.
Para melhor entendimento, na figura 3 é apresentada a estrutura deste
trabalho com as interações e seqüência lógica existente entre os principais capítulos
acima descritos.
35
Figura 3. Estruturação da Pesquisa
Fonte: Adaptado pelo autor baseado no material
didático de FARIAS FILHO (2002)
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
CAPÍTULO 2 – REFERENCIAL
TEÓRICO
CAPÍTULO 3 –
METODOLOGIA
CAPÍTULO 4 – FURNAS CENTRAIS ELÉTRICA S.A
CAPÍTULO 5 – ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DE FURNAS
CAPÍTULO 6 – CONCLUSÃO
36
CAPÍTULO 2 - REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Este capítulo apresenta o referencial teórico para a compreensão dos
conceitos e modelos de Organizações, buscando identificar o relacionamento
existente entre o ambiente externo e as estratégias Organizacionais. Os objetivos e
delimitações desta revisão da literatura facilitaram a determinação dos pontos
fundamentais a serem pesquisados na revisão de literatura, reunindo
argumentações de vários autores e os seguintes pontos básicos: a organização e o
ambiente organizacional; a estratégia organizacional e a adaptação estratégia
organizacional.
Tabela 7. Quadro resumo da Metodologia aplicada na pesquisa
OBJETIVOS
OBJETIVOSOBJETIVOS
OBJETIVOS
PROBLEMA
PROBLEMAPROBLEMA
PROBLEMA
GERAL
GERALGERAL
GERAL
ESPECÍFICOS
ESPECÍFICOSESPECÍFICOS
ESPECÍFICOS
CONCEITOS
CONCEITOS CONCEITOS
CONCEITOS
BÁSICOS
BÁSICOSBÁSICOS
BÁSICOS
OBRAS E
OBRAS E OBRAS E
OBRAS E
AUTORES
AUTORESAUTORES
AUTORES-
--
-
C
CC
CHAVE
HAVEHAVE
HAVE
Sustentar o
crescimento da
demanda de
energia elétrica na
região sudeste
Furnas teve que
se adaptar às
necessidades e
mudanças do
mercado.
Furnas que foi
criada para operar 1
usina, teve que
expandir para
atender toda região
sudeste
Gestão
Empreendedora
MILES, R. e SNOW,
C. C. (1978)
MINTZBERG, H.
(2000).
PORTER, M. (1991)
FURNAS foi
inserida no PND -
Programa de
Desestatização
Furnas teve que
se adaptar às
necessidades e
mudanças do
mercado.
Necessidade de
adaptações como
elemento essencial
da gestão, para a
sobrevivência das
Organizações
Perfil Reativo
Incertezas quanto
ao futuro
MILES, R. e SNOW,
C. C. (1978).
PRAHALAD, (1998)
PORTER, M. (1991)
37
PROBLEMA
PROBLEMAPROBLEMA
PROBLEMA
OBJETIVO
OBJETIVO OBJETIVO
OBJETIVO
GERAL
GERALGERAL
GERAL
OBJETIVOS
OBJETIVOS OBJETIVOS
OBJETIVOS
ESPECÍFICO
ESPECÍFICOESPECÍFICO
ESPECÍFICO
CONCEITOS
CONCEITOS CONCEITOS
CONCEITOS
BÁSICOS
BÁSICOSBÁSICOS
BÁSICOS
OBRAS E
OBRAS E OBRAS E
OBRAS E
AUTORES
AUTORESAUTORES
AUTORES-
--
-
CHAVE
CHAVECHAVE
CHAVE
Perda do
monopólio de
novos
investimentos da
região sudeste
Furnas teve que
se adaptar às
necessidades e
mudanças do
mercado.
Aspectos que
motivaram FURNAS
a implementar as
mudanças para
sobreviver num
ambiente
competitivo
Estratégia
Competitiva em
um ambiente
concorrencial.
PORTER, M. (1991)
MINTZBERG, H.
(2000).
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Os itens para revisão da literatura foram selecionados através de uma
consideração preliminar, dos conceitos básicos necessários para o desenvolvimento
do trabalho, numa seqüência histórica coerente para o desenvolvimento da
pesquisa, que possa responder à questão básica da pesquisa.
2.2 AS ORGANIZAÇÕES
No início do século XX, a administração clássica das organizações passou a
ser a maneira mais utilizada de executar as tarefas e, o papel principal da gerência
era o controle absoluto do comportamento dos empregados, essencialmente vistos
como extensões da estrutura e do maquinário da organização. No início dos anos 30
ocorreu a era da chamada “produção em massa”.
Neste período, as mudanças no ambiente foram impulsionadas por empresas
pioneiras e agressivas, que determinaram a natureza e o ritmo do progresso, que
coincide com o final da chamada sociedade industrial. Assim, com muita razão, a
empresa podia acreditar que controlava seu próprio destino (ANSOFF, 1990).
38
Durante o período entre 1950 até 1970, houve uma escalada significativa da
turbulência ambiental. Para a maioria das organizações, isso representou uma transição
de um mundo familiar em termos de produção e comercialização, para outro,
desconhecido, de novas tecnologias, novos concorrentes, novas atitudes do
consumidor, novas dimensões de controle social e, acima de tudo, de um
questionamento sem precedentes do papel da empresa na sociedade
(KATZ e KAHN,
1987)
.
Neste período houve acontecimentos que provocaram uma verdadeira revolução
na forma de atuação das organizações.
Segundo Campagnac (2002), foi a partir de 1980, que ocorreram as grandes
mudanças na economia mundial e na história social e política da humanidade. As
redes de organizações consolidaram-se no mundo dos negócios com as fusões, as
alianças e as joint ventures
8
.
No início das décadas de 90 as organizações começaram a tomar medidas
mais radicais que foram o downsizing
9
, a reestruturação e a
reengenharia. Em quase
todos os casos, a meta era a mesma: melhorar o
desempenho organizacional
visando enfrentar um mercado mais competitivo (CAMPAGNAC, 2002).
Para enriquecimento desta pesquisa, são apresentados os diversos conceitos
sobre as organizações e seu modo de interagir com o ambiente externo.
De acordo com Katz e Khan (1987) uma organização é um dispositivo social
para cumprir eficientemente, por intermédio do grupo, alguma finalidade declarada,
pois as organizações sociais funcionam como sistemas abertos, estão basicamente
interessadas nos problemas de relações, de estrutura e de interdependência.
Diante disso,
as organizações passaram a ser vistas como desenvolvendo um
conjunto de transações com elementos externos, bem como, compostas por
8
Joint venture - Associação de empresas, não definitiva, para explorar determinado negócio, sem que
nenhuma delas perca sua personalidade jurídica - FERREIRA, A.B.H - . Novo Aurélio Século XXI: o
dicionário da língua portuguesa. 3a. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999
9
Downsizing - Redução dos níveis hierárquicos em uma organização com o objetivo de aproximar os
níveis operacionais da alta direção – Ibdidem
39
subsistemas que interagem continuamente e são mutuamente dependentes do
ambiente externo (Katz e Khan, 1987).
De acordo com Langendyk (2002), as organizações surgem quando as
pessoas sentem a necessidade de cooperar entre si e, visando atingir os seus
objetivos, interagem com outras pessoas, constituindo os sistemas sociais de uma
determinada organização, que são todos os participantes.
O que corrobora com a opinião de Bateman e Snell (1998), onde definem que
uma organização se estabelece consciente e formalmente para atingir certos
objetivos que seus membros não estariam capacitados a atingir por si sós.
A Organização é um sistema administrado, projetado e operado para
atingir determinado conjunto de objetivos, sendo constituído por um
conjunto de partes interdependentes que processa insumos em saídas
(BATEMAN e SNELL, 1998).
As organizações estão entre as instituições mais importantes da sociedade
moderna, como meio principal de realizar o trabalho produtivo e a criação de valor
econômico.
Segundo Nadler (1994) as organizações são um meio pelo qual as pessoas
satisfazem suas necessidades e o ambiente passa a constituir a ênfase da pesquisa
e da construção conceitual na teoria organizacional contemporânea.
Essa ênfase constitui em alguns aspectos, uma reação a décadas de
pesquisa concentrada nos atributos estruturais internos das organizações e a
controvérsia, sobre quais fatores determinam a formação desta estrutura.
O interesse pelo ambiente levou ao desenvolvimento da Teoria Contingencial.
Ela pode ser resumida e idealizada como “a melhor maneira de organizar-se
depende da natureza do ambiente com o qual a organização deve relacionar-se”
(HALL, 1984).
40
Embora a Teoria Contingencial tenha sido criticada por ser mais um esquema
de classificação que uma verdadeira formulação teórica, ela contribui para a base
atual de conhecimento, principalmente por enfatizar a importância do ambiente para
as organizações, vindo este foco ambiental a dominar a teoria organizacional
contemporânea (HALL, 1984).
Diante dessa conceituação, as organizações tornaram-se a forma primária de
instituição social na sociedade contemporânea. Virtualmente, todos os aspectos de
nossas vidas ocorrem dentro de um contexto organizacional (BOWDITCH, 2000).
As organizações são uma resposta automática e um preço razoável a ser
pago pela necessidade de se dispor de agentes econômicos formalmente livres e
iguais, capazes de negociar e monitorar contratos em meio a transações complexas
de mercado, que não podem ser acomodadas em arranjos institucionais existentes
(FREMAN e REED, 1983 apud CABALERO, 2002).
Da mesma forma que os organismos vivos precisam estabelecer relações
com o ambiente externo para suprir suas necessidades básicas, as organizações
também precisam relacionar-se com seu ambiente, a fim de garantir os recursos
para sua sobrevivência e desenvolvimento (MORGAN, 1996).
2.3 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Compreender o comportamento de uma organização, suas ações e estrutura
requerem que se entenda o contexto daquele bem como que se reconheçam sua
natureza aglutinadora e a maneira pela qual ela responde às pressões do ambiente
– atendendo às demandas de alguma coalizão em detrimento de outras,
estabelecendo relacionamentos com algumas, evitando outras (PFEFFER e
SALANCIK, 1978).
Bateman e Snell (1998) acreditam que as organizações surgem quando os
seres humanos sentem a necessidade de cooperar entre si e, para cumprir com
41
seus objetivos, interagem com outros indivíduos. É de conhecimento público que o
homem é um ser social e que, apesar de todas as suas capacidades, tem suas
limitações e sente a necessidade de socialização para garantir o cumprimento dos
objetivos.
Os sistemas sociais de uma organização são todos os seres humanos que
trabalham nela, com todas as suas características psicológicas e sociais, como
valores, educação e necessidades. Os indivíduos carregam essas características
consigo, trazendo-as para seu ambiente de trabalho e para a organização
(BATEMAN e SANEEL, 1998).
Segundo Morgan (1996) as organizações são fenômenos complexos e
paradoxais que podem ser compreendidos de muitas maneiras diferentes. Ele
utilizou uma metodologia baseada em metáforas para definir as organizações,
tornando mais fácil sua compreensão:
Organismo
Máquina
Cultura Cérebro
Prisões Psíquicas Sistema Político
Instrumento de Dominação Fluxo de Transformação
Figura 4. Metáforas das Organizações
Fonte: Adaptado de Morgan (1996)
Ainda segundo Morgan (1996), o mundo está se tornando cada vez mais
complexo, sendo que os estilos de pensamento não estão acompanhando esta
complexidade.
Para tentar entender o porque desta complexidade, é apresentada a evolução
histórica das escolas de pensamento da administração, pertinentes às organizações.
Nos estudos mais antigos, as empresas eram consideradas como sistemas
fechados, não interagindo com o meio ambiente, cujo êxito dependia das operações
42
Administração
Sistemática
Administração
Científica
Burocracia
Gestão
Administrativa
Relações
Humanas
Administração
Quantitativa
Comportamento
Organizacional
Teoria dos
Sistemas
Teoria da
Contingência
Gestão
Qualidade Total
Organização
Inteligente
Reengenharia
Abordagem Clássica Abordagem Contemporânea
1890
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
Organizações
que aprendem
internas e do sucesso de um conjunto estável de metas e tarefas. Conceitualmente,
é costume comparar sistemas abertos e fechados. Sistemas completamente auto-
suficientes, que não envolvam qualquer interação com o meio ambiente e cuja lógica
busca a certeza são chamados sistemas fechados. Sistemas que interagem com seu
meio ambiente e são influenciados por forças externas, são definidos como sistemas
abertos (BATEMAN e SNELL, 1998).
Figura 5. Evolução das organizações
Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (1998)
As organizações clássicas eram muito criticadas porque não levavam em
conta o seu relacionamento com seu ambiente externo e porque destacavam um
aspecto da organização ou de seus empregados, em prejuízo de outras
considerações (BATEMAN e SNELL, 1998).
A partir da década de 50, tem início uma nova postura das organizações
(organizações contemporâneas), principalmente com a Teoria Geral dos Sistemas,
que foi utilizada inicialmente nas ciências biológicas, no estudo dos organismos
vivos e seus ambiente. O sistema aberto encara a organização como uma entidade
de relacionamento dinâmico com seu ambiente, isto é, sujeita a mudanças a cada
instante. A Teoria Geral dos Sistemas introduziu uma visão mais abrangente no
estudo de todo o sistema organizacional, valorizando a interação das organizações
com seu ambiente. As organizações estão em constante interação com o seu
43
INSUMOS
(Recursos)
Humanos
Financeiros
Físicos
Informação
ORGANIZAÇÃO
Processo de
transformação
RESULTADOS
Bens
Serviços
ambiente externo e, portanto, a sua sobrevivência depende do gerenciamento
adequado dessas relações (FRANCO, 2002).
Figura 6. A organização e sua atuação com o ambiente
Externo.
Fonte: Bateman e Snell (1998) p. 33
Ainda segundo Franco (2002) a Teoria Geral dos Sistemas procura não
solucionar os problemas ou adotar soluções prática, mas produzir teorias e
formulações conceituais que podem criar condições dentro de uma realidade
empírica. Os conceitos de uma organização baseados na Teoria dos Sistemas
Abertos permitem compreender as organizações em uma relação de troca com o
meio ambiente, recebendo insumos, processando esses insumos e entregando
produtos ou serviços ao ambiente.
O ambiente organizacional pode ser distinguido para efeito analítico, como:
ambiente geral versus ambiente específico, e ambiente real versus ambiente
percebido, conforme Bowditch e Buono (2000):
Ambiente Geral – refere-se aos fatores, tendências e condições gerais que
podem afetar todas as organizações. Inclui as condições tecnológicas, fatores
sociais, interações políticas, condições econômicas, fatores demográficos, estruturas
legais, sistemas ecológicos, fatores mercadológicos e culturais. O ambiente não é
uma entidade homogênea, mas uma combinação de vários fatores.
44
Ambiente Específico – identifica os fatores e condições externas que
tenham importância para a organização. São os elementos que cooperam e
competem com a organização ativa e diretamente.
A segunda distinção do ambiente, ainda segundo os autores, é:
Ambiente Real - também chamado de ambiente objetivo ou realidade
objetiva, que consiste das entidades, objetos e condições que existem fora da
empresa;
Ambiente Percebido - é a interpretação subjetiva do ambiente real. Essas
percepções ocorrem internamente à organização. As pessoas reagem em função
das suas percepções, e não dos fatos reais.
2.4 GRUPOS DE INTERESSE OU STAKEHOLDERS
Stakeholders “... é qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser
afetado pelo desempenho da organização em termos de seus produtos,
políticas e processos operacionais” (BOWDITCH e BUONO, 2000).
Os Grupos de Interesse são aqueles envolvidos nas tomadas de decisão da
organização, considerando-se que os mesmos influenciam na percepção das
demandas de seus ambientes, sendo que uma questão particular pode unir diversos
Grupos de Interesse - stakeholders formando coalizões - fazendo com que os
mesmos apóiem ou se oponham à política organizacional (LANGENDYK, 2002).
45
Figura 7. Principais Grupos de Interesse
Fonte: Bowditch e Buono, 2000.
Na Tabela 8 é apresentada a matriz de Perrot (1996) apud Langendyk
(2002), as zonas dos Grupos de Interesse – do termo na língua inglesa:
stakeholders, vão guiar a formulação de estratégias efetivas tratando-se de uma
atividade específica:
• Zona 1 – os grupos de Interesse têm baixo poder para influenciar tanto
a organização quanto à atividade, e seu baixo nível de interesse na
atividade;
• Zona 2 – os Grupos de alto interesse são mensurados como tendo
baixo poder de influência sobre a atividade ou sobre a empresa.
Devido ao seu potencial para influenciar outros, a natureza de seu
interesse precisa ser monitorada por pesquisas. Uma estratégia de
comunicação deve ser formulada para cada grupo de interesse nesta
zona;
• Zona 3 – a combinação entre o alto nível de interesse e alto poder
identifica os grupos de interesse para ação prioritária. As estratégias
que devem ser desenvolvidas aqui são, entre outras, pesquisa,
reuniões, alianças estratégicas;
46
• Zona 4 – a combinação entre alto poder e baixo interesse deve ser
manuseada com respeito porque há o potencial para se tornar aliados
ou adversários em atividades particulares.
Tabela 8.Matriz de ação para Stakeholders para o serviço público.
Fonte: PERROT (1996) apud Langendyk (2002).
2.5 RELAÇÃO AMBIENTE-ORGANIZAÇÃO
Bateman e Snell (1998), preconizam que as organizações evidenciam
as características inerentes ao sistema. Algumas dessas características mais críticas
são relacionadas a seguir:
a) Interdependência interna – As mudanças numa componente de
uma organização têm, freqüentemente, repercussões sobre outros
componentes, porque são interligadas;
Poder Latente
Zona 4
Poder de
Influência
Zona 3
Baixa
Prioridade
Zona 1
Prioridade de
Comunicação
Zona 2
Alta
Baixa
Alta
Baixa
Poder para
Influenciar
Interesse na atividade
47
b) Capacidade de feedback – As informações sobre o produto podem
ser usadas para controlar o sistema. As organizações podem
corrigir erros e mesmo mudar devido a esse feedback. Mas nem
sempre o feedback leva à correção;
c) Equilíbrio – Quando um evento perturba o equilíbrio do sistema,
este reage voltando ao equilíbrio. De alguma forma o sistema
desenvolverá a energia para voltar a um estado de equilíbrio;
d) Eqüifinalidade – Diferentes configurações de sistemas podem levar
ao mesmo fim ou são mesmo tipo de conversão insumo / produto.
Não há nenhuma maneira universal ou ”melhor” de se organizar;
e) Adaptação – Para que um sistema sobreviva, deve manter um
equilíbrio favorável das transações de insumo e produto com o
ambiente, ou declinará. Se o produto resultante da unidade de
fabricação tiver menos procura, a organização fabril terá de
adaptar-se às novas demandas e desenvolver novos produtos.
Hall (1984) observou que toda organização depende, de alguma forma, de
seu ambiente, e cada uma adota estratégias internas para lidar com as pressões
percebidas. Em qualquer uma das perspectivas teóricas contemporâneas para o
estudo das organizações, o ambiente organizacional (tanto o real como o percebido)
é considerado um fator chave para seu desenvolvimento e sobrevivência.
Santos (2002) mostrou que nas transações com o ambiente, as organizações
mantêm três tipos de relacionamento:
• Dominação, quando a instituição dita normas e fornece recursos para outras
organizações;
• Dependência, quando recebe influências e diretrizes de outras instituições;
48
• Interdependência, quando estabelece relações de troca múltiplas e variadas,
como fornecedores de normas, de recursos, receptoras de demandas e
influências.
Cada organização tem sua própria forma de responder aos seus ambientes e
isso depende dos pressupostos que as mesmas possuem com relação a essa
interface. As empresas podem adaptar-se às pressões ambientais e, caso não o
façam, podem morrer, conforme observa Child (1972).
Campagnac (2002) informa que os anos 90 serão conhecidos como os
grandes períodos de transição da forma pela qual as organizações eram estruturas e
conduzidas. A tradicional abordagem científica da administração pretendia prover os
administradores com a capacidade de analisar predizer e controlar o comportamento
das organizações complexas pelas quais eram responsáveis. Mas o mundo atual é
imprevisível, incerto e mesmo incontrolável. Os novos tempos exigem idéias e ações
inovadoras e eficazes. A maioria dos gestores das organizações, ainda acreditavam
que os seus êxitos passados garantiriam o seu sucesso no futuro.
2.6 ESTRATEGIA
Existem várias opiniões sobre o sentido exato de estratégia, portanto, neste
trabalho são apresentadas diferentes definições na tentativa de conceituá-la.
Segundo Ferreira (1992) apud Gagliardi (2002) o termo estratégia origina-se
do grego strategos e refere-se à “arte de aplicar os meios disponíveis com vista à
consecução de objetivos específicos”, sendo interessante notar que o tratamento
dado é o de ser uma arte, trazendo em sua essência os conceitos de criação,
renovação, artifício, artimanha e engenhosidade. Tendo sido utilizada no idioma
inglês, pela primeira vez, em 1688, a palavra estratégia, significa generalato.
Para Oliveira (2002), estratégia é:
49
“A ação relacionada com objetivos e desafios e com modos de
persegui-lo que afetam a empresa como um todo. É um conjunto de
linhas administrativas básicas, que especificam a posição da empresa
diante dos seus produtos e mercados, as direções em que ela procura
desenvolver-se ou transformar-se, os instrumentos competitivos que ela
usará, os meios dos quais entrará em novos mercados, a maneira pela
qual configurará seus recursos, as potencialidades que procurará
explorar e, inversamente, as fraquezas que poderá evitar. Representa a
definição do caminho mais adequado a ser seguido pela empresa para
alcançar uma situação desejada”.
A estratégia é, segundo Ansoff e McDonnel (1993), um conjunto de regras de
tomada de decisão destinado a orientar o comportamento de uma organização.
Porter (1991) afirma que “a estratégia é a criação de uma única posição para
a empresa no ambiente em que ela está inserida, a partir da realização de um
conjunto de atividades diferentes da concorrência ou de atividades similares, mas
realizadas de diferentes formas”.
Mintzberg et Al (2000) definiu estratégia na sua obra Safári de Estratégia: um
roteiro pela selva do planejamento estratégico como um plano, ou algo equivalente,
como uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro. E classifica as
estratégias como Pretendida, Deliberada e Realizada, ressaltando que às vezes, as
estratégias pretendidas nem sempre são realizadas.
50
Estratégia
Realizada
Estratégia
Pretendida
Estratégia Deliberada
Estratégia
Emergente
Estratégia
Não-realizada
Figura 8. Estratégias deliberadas e emergentes
Fonte: Baseado no Livro Safári de Estratégia - Mintzberg et al (2000).
Para Andrews (2001), a estratégia é vista como um padrão ou modelo de
decisões que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas; desse modo, o
referido padrão produz as principais políticas e planos para concretizar tais metas,
define a esfera de negócios a que aspira uma companhia e estabelece a classe de
organização econômica e humana que é ou pretende ser. O autor define, também, a
natureza das contribuições econômicas e não econômicas que pretende
proporcionar a seus acionistas, empregados, clientes e às comunidades.
A estratégia é entendida, então, como diferencial da empresa no mercado, no
que tange ao oferecimento de bens e serviços únicos ou à forma de atuação única
frente à concorrência, o que lhe garante a sustentação de sua posição no mercado
por mais tempo (PORTER, 1992).
Ainda conforme Porter (1992), os gerentes são freqüentemente incapazes de
fazer uma escolha de mercados e quais consumidores servir e, ainda mais difícil
quais não devem servir. Inevitavelmente tentam fazer um pouco de tudo, uma
pequena parte de todo mundo e não tem vantagem competitiva.
51
Na avaliação de Sznifer (1996), a estratégia parte de três formas de ação, que
na prática, devem atuar simultaneamente:
a) Criação: é a visão inicial, que garante o rumo das ações e está
associada ao risco;
b) Pró-ação: significando o preparar-se para a ação, a partir de
informações sobre as tendências e análise de dados passados;
c)
Reação: envolve programas como reengenharia, reformulação e
redesenho organizacional, eficazes para reduzir custo, mas não para
dar direção ao negócio.
Prahalad (1998) compartilha do pensamento de Sznifer (1996) afirmando que
“a estratégia é o mesmo que criatividade. A estratégia baseia-se em fazer
perguntas”:
Como podemos atender as expectativas dos clientes e de nosso setor
industrial?
Como criar novos nichos de negócios? Como aproveitar os negócios já
existentes em escala mundial? Como alocar recursos adequadamente? Como
adequar e alavancar negócios utilizando as novas tecnologias?
Segundo Prahalad (1998), no início dos anos 80, a estratégia era vista como
“um exercício de posicionamento” sendo que atualmente passa a ser a “inovação e
criatividade: a busca de novos padrões de oportunidades e de novos padrões de
interação entre clientes, empresas, tecnologia e mercados”.
Essa teoria assemelha-se com a de Porter (1991) no que tange a vantagem
competitiva, sendo que para Prahalad (1998) “as empresas devem identificar suas
competências essenciais”.
Prahalad (1998) orienta que para saber se aquilo que pensa ser competência
essencial “é um conjunto único de habilidades que inclui um componente tecnológico
52
e um componente de aprendizagem e se esse conjunto está presente nas múltiplas
unidades de negócio”; verificar se outras empresas têm dificuldade em imitar aquilo;
e descobrir se aquilo cria – e se pode ser utilizado em novas oportunidades de
negócio.
Mintzberg (1973) apresenta a estratégia formulada de três modos, de modo a
definir as estratégias que podem ser utilizadas pelas organizações:
a) Empreendedor – as organizações empreendedoras buscam
permanentemente por novas oportunidades que possam levá-las a
progredir. É importante a presença de um líder que trará para si
próprio, as responsabilidades e os riscos advindos das decisões
tomadas;
b) Adaptativo – neste modo, as estratégias são desenvolvidas de
forma “reativa” para solução de problemas emergentes, ao invés de
uma postura “pró-ativa” da pesquisa por novas oportunidades;
c) Planejado – é utilizado em organizações de grande porte que
estejam inseridas em ambientes altamente competitivos. Sua
característica resume-se na integração das tomadas de decisões
em relação às estratégias desenvolvidas e concentra-se na análise
do ajuste dos custos em função dos benefícios a serem almejados.
53
Tabela 9. Características do processo de formulação de uma estratégia
CARACTERÍSTICAS
MODO
EMPREENDEDOR
MODO
ADAPTATIVO
MODO
PLANEJADO
Ação de decisão Pró-ativa Reativa Pró-ativa e reativa
Metas da
Organização
Desenvolvimento Indeterminadas Eficiência e
desenvolvimento
Evolução das
propostas
Decisivo Decisivo Analítico
Alternativa Empreendedor Barganha Gerenciamento
Decisões horizontais Longo prazo Curto prazo Longo prazo
Ambiente preferido Inseguro Seguro Arriscado
Decisão articulada Levemente ligada Desligada Integrada
Flexibilidade de
modo
Flexível Adaptativo Forçado
Tamanho do
movimento
Decisão arrojada Passos
incrementais
Estratégias globais
Visão da direção Geral Nula Específica
Origem de forças Empreendedor Dividido Gerenciado
Objetivos da
organização
Operacional Não-operacional Operacional
Ambiente
organizacional
Rentável Complexo,
dinâmico
Estável
Status da
Organização
Forte
relacionamento
Estabelecido Amplo
Fonte: Mintzberg, (1973)
No entanto, Mintzberg (1992) passa a defender que a divisão da estratégia
em cinco componentes, denominadas pelo autor como: Cinco P’s (plano,
perspectiva, ploy (manobra), posição e padrão). Sendo que a sua aplicação estará
condicionada ao perfeito inter-relacionamento destes componentes.
A seguir apresenta-se o entendimento dos componentes, conforme Mintzberg
(1992):
a) Estratégia como plano – consiste no planejamento de uma ação
estratégica que deverá ser executada para uma finalidade e poderá
seguir, ou não, documentos formais, ou seja, planos são estratégias
pretendidas;
54
b) Perspectiva – neste caso a estratégia é vista “como a forma enraizada
de perceber o mundo”. Refere-se à forma em que o pensamento
estratégico é compartilhado no coletivo dos estrategistas da
organização;
c) Manobra ou estratagema – as estratégias podem emergir com a
finalidade de levar vantagem sobre um concorrente. Assim, as
estratégias visam produzir uma reação do concorrente inserido no
mesmo ambiente externo;
d) Posição – uma estratégia pode ser uma posição de uma organização
em um determinado ambiente e pode surgir, tanto a partir de um plano
ou manobra, quanto através de um padrão de comportamento;
e) Padrão de comportamento – ao longo dos tempos, as organizações
vão se adaptando às situações reais, dando origem a estratégias, em
função da interação da organização com seu ambiente;
É fundamental distinguir as estratégias planejada e realizada, pois planos são
estratégias pretendidas, enquanto padrões são estratégias realizadas. A existência
de estratégias deliberadas e emergentes é fruto dessa discussão. Uma estratégia
pretendida pode tanto ser realizada como de fato foi concebida, ou simplesmente
não ser realizada. Por outro lado, as estratégias realizadas podem ter sido
integralmente deliberadas ou podem ter emergido através do tempo (emergentes).
Portanto, as estratégias emergentes resultam da mudança não planejada, enquanto
as deliberadas sugerem uma alteração planejada (GAGLIARDI, 2002).
As escolhas estratégicas devem ser feitas por meio de iniciativas dentro da rede
das relações internas e externas da organização, tanto por meio reativo (esperando que
os eventos se conformem claramente antes de responder), quanto por meio proativo
(antecipando-se à formalização dos eventos e agindo rapidamente). A efetiva escolha
estratégica requer o exercício do poder e constitui um fenômeno essencialmente político
(CHILD, 1997).
Segundo Miles e Snow (1978), uma das características importantes dessa
abordagem é o conceito de coalizão dominante. Este termo refere-se ao grupo de
tomadores de decisão existente em cada organização e cuja influência é predominante
55
sobre o processo decisório, cabendo a esse grupo responsabilidades tanto na definição
quanto na solução dos problemas.
Child (1972), ressaltando algumas características desse conceito, afirma que, em
primeiro lugar, o termo coalizão dominante não se identifica com os detentores de
autoridade formalmente designados numa organização, mas refere-se aos que
efetivamente assumiram a maior parte do poder em um determinado período; na
verdade, verificam-se situações nas quais há mais do que uma coalizão dominante,
quando um grupo é coagido ou desafiado por outro. Em segundo lugar, o uso do
conceito necessariamente não implica que outros membros da organização não tenham
qualquer poder para modificar os planos e decisões que foram formulados.
Ressalte-se, ainda, que as dimensões apropriadas da estratégia são função do
nível hierárquico em que ocorrem as mudanças na organização. Assim, seu foco pode
ser em nível de corporação, de unidade de negócio, de âmbito inter-organizacional
(alianças estratégicas, parcerias) ou de âmbito funcional.
2.7 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Uma indústria é formada por diversas organizações, cada uma das quais
possuindo uma estratégia competitiva própria, que pode ter se desenvolvido por
meio de um processo de planejamento ou através das atividades e experiências
desenvolvidas na empresa.
Segundo Porter (1991):
A intensidade da concorrência em uma indústria tem raízes em sua
estrutura econômica básica e vai bem além do comportamento dos
atuais concorrentes. O grau de concorrência em uma indústria depende
de cinco forças competitivas básicas. A chave para o desenvolvimento
de uma estratégia é pesquisar em maior profundidade e analisar as
fontes de cada força.
56
As cinco forças competitivas propostas por Porter (1991) – entrantes
potenciais, ameaça de produtos e serviços substitutos, poder de negociação dos
compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais
concorrentes da mesma indústria sugerem que os concorrentes podem ser clientes,
fornecedores, substitutos e entrantes potenciais. A intensidade de todas essas
forças em conjunto determina a intensidade da concorrência na indústria, bem como
a rentabilidade da mesma. No curto prazo, a competitividade de uma empresa
depende diretamente de seus atributos em produtos existentes.
Figura 9. Forças que dirigem a concorrência na Indústria.
Fonte: Porter, 1991.
Mas os sobreviventes da primeira onda de competição global estão
convergindo para padrões similares e formidáveis de produto e de qualidade –
barreiras mínimas para a competição contínua, mas cada vez menos como fontes de
vantagem diferenciada (PRAHALAD e HAMEL, 1990).
As circunstâncias nacionais e o contexto criam fortes tendências sobre qual
tipo de rivalidade doméstica ocorrerá. A competitividade resulta da convergência das
práticas gerenciais e das fontes de vantagem competitiva. As metas das empresas
ENTRANTES
POTENCIAIS
FORNECEDORES
COMPRADORES
SUBSTITUTOS
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
Rivalidade entre as
Empresas Existentes
57
refletem as características dos mercados nacionais de capital e as empresas devem
reconhecer o papel central da inovação, que nasce da pressão e do desafio.
Porter (1991) propôs três estratégicas genéricas, apresentadas abaixo:
• Liderança no custo total: consiste em atingir a liderança com o menor
custo possível;
• Diferenciação: consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido
pela organização, criando algo que seja considerado único ao âmbito
de toda a indústria. A organização procura ser única em sua indústria,
ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos
compradores.
• Enfoque: consiste em enfocar um determinado grupo comprador, um
segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. A estratégia
é baseada na premissa de que a organização é capaz de atender seu
alvo estratégico mais eficientemente do que os seus concorrentes que
competem de forma mais ampla.
Segundo Porter (1992) “cada organização faz parte de um setor que
normalmente tem implicações específicas e relativamente mais imediatas na
administração da própria organização”. Forças competitivas funcionam como
ameaças externas, estabelecendo uma grande competição setorial.
2.8 CADEIA DE VALOR
Uma forma sistemática para o exame de todas as atividades executadas por
uma empresa e do modo como elas interagem pode ser feita pela cadeia de valores
proposta por Porter (1991). Qualquer empresa representa um conjunto de atividades
desempenhadas para planejar, produzir, vender, entregar e dar suporte a seus
produtos, cuja cadeia de valores e o modo como ela executa atividades individuais
são um reflexo de sua história, de sua estratégia, de seu método de implementação
de sua estratégia e da economia básica das próprias atividades.
58
A estrutura industrial modela a cadeia de valores de uma empresa, sendo um
reflexo das cadeias de valores coletivas dos concorrentes. A estrutura determina as
relações de negociação com compradores e fornecedores que se refletem na
configuração da cadeia de valores de uma empresa e no modo como as margens
são divididas com compradores, fornecedores e sócios de coalizões (LANGENDYK
,
2002).
2.9 CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Schein et al (1995): Cultura é o conjunto de pressupostos básicos
que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e de integração da organização, e que funcionaram
bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros
como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Para Mintzberg (1983), a cultura se desenvolve nas seguintes etapas:
Enraizamento, através da definição da missão inicial, muitas vezes
estabelecidas pelo empreendedor criador da organização;
Desenvolvimento, pelas tradições, hábitos e mitos, que são
acrescidos ao longo da história organizacional;
Identificação dos ingressantes com a cultura existente, através de
processos de seleção, recrutamento e formação que estão
impregnados com a cultura já formada.
Todas as culturas têm um sistema de valores que moldam as normas e os
padrões das pessoas, tendendo a estarem profundamente enraizados e variando
fortemente entre as culturas. Esses valores formam o núcleo do conceito de cultura.
59
Essas normas influenciam as atitudes das pessoas em relação aos objetos e
códigos comportamentais.
Segundo Rodriguez (2002), cultura organizacional pode ser entendida como:
“Um conjunto de percepções, atitudes, valores e comportamentos
que são sintetizados numa ideologia organizacional, em
conhecimentos específicos e em comportamentos coletivos
predominantes”.
Ainda de acordo com Rodriguez (2002) a cultura organizacional é um forte
balizador para a construção de uma visão. E quando se fala de cultura, é possível
que a mesma seja alterada ao longo do tempo, mas, como a cultura é algo já
internalizado nas pessoas, esta mudança é lenta. Muitas vezes, será preciso mudar
as pessoas para que seja obtida uma nova cultura, quando estas mudanças são
necessárias no curto prazo.
De acordo com Robbins (2002) a cultura organizacional se refere a um
sistema de valores, compartilhado pelos membros, de uma organização e que a
difere de uma para outra. Este sistema é um conjunto de características-chave que
a organização valoriza. O Autor sugere que existem sete características básicas que,
em seu conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização:
Inovação e assunção de riscos – onde os funcionários são
estimulados a serem inovadores e assumirem riscos
Atenção aos detalhes – espera-se que os funcionários demonstrem
precisão, análise e atenção aos detalhes.
Orientação para os resultados – o grau em que os dirigentes focam
os resultados
Orientação para as pessoas – o grau em que as decisões dos
dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as
pessoas
Orientação para a equipe – o grau em que as atividades são
organizadas mais em termos de equipes do que de indivíduos
Agressividade – o grau em que as pessoas são mais competitivas e
agressivas, em vez de dóceis e acomodadas.
60
Estabilidade – o grau em que são enfatizadas as manutenções do
status quo.
2.10 ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA
O processo dinâmico de ajustamento às mudanças e incertezas ambientais é
bastante complexo, envolvendo inúmeras decisões e procedimentos em diversos
níveis da organização. Miles e Snow (1978) julgam, entretanto, que a complexidade
desse processo de ajustamento pode ser reduzida, já que por meio da investigação
de padrões no comportamento das organizações, se pode descrever, e até mesmo
predizer, o processo de adaptação organizacional.
A visão desses estudiosos insere-se na abordagem da escolha estratégica,
ao reconhecer que as principais decisões tomadas pelos administradores conduzem
a definição do relacionamento da organização com seu ambiente mais amplo
(CHILD, 1972).
Dentro desse quadro, Miles e Snow (1978) apresentam um instrumental
teórico composto por duas partes principais: a primeira é um modelo geral do
processo de adaptação que descreve as decisões necessárias à manutenção de um
efetivo alinhamento da organização com seu ambiente (ciclo de adaptação) e, a
segunda, uma tipologia organizacional que contempla os diversos padrões de
comportamento adaptativo usados pelas organizações dentro de um agrupamento
(tipos estratégicos).
Miles e Snow (1978) argumentam, ainda, que mudanças organizacionais bem
sucedidas, além do instrumental teórico, requerem, também, uma adequada teoria
de gestão. O modelo do ciclo de adaptação, segundo esses autores, permite
compreender o processo pelo qual as organizações se ajustam continuamente aos
seus ambientes e tem a finalidade de apresentar a natureza e as inter-relações dos
61
Problemas-chave que as organizações necessitam resolver, a fim de obter uma
posição efetiva dentro do ambiente por ela escolhido.
Nesse processo de mudança e adaptação, de acordo com Miles e Snow
(1978), são identificados três problemas básicos, como parte do ciclo de adaptação
de todas as empresas: o empresarial, o de engenharia e o administrativo,
O problema empresarial está voltado ao desenvolvimento de inovações,
com o intuito de fortalecer a posição competitiva da empresa, elaborando uma
definição concreta do domínio organizacional, isto é, um produto específico e um
mercado-alvo ou um segmento de mercado.
O problema de engenharia envolve a criação de mecanismos capazes de
implementar respostas ao problema empresarial. Seleciona a tecnologia apropriada
para produzir e distribuir os produtos ou serviços escolhidos e para formar novos
elos de informação e comunicação – ou modificar os existentes - a fim de assegurar
adequada operação da tecnologia.
Já o problema administrativo visa a estabilização e institucionalização das
soluções ligadas aos dois problemas anteriores, além de posicionar a organização
quanto à contínua adaptação aos desafios subseqüentes.
Figura 10. Modelagem do Ciclo de adaptação de Miles e
Snow
Fonte: Adaptado de Miles, e Snow, C.C. (1978).
62
Miles e Snow (1978) apresentam também um conjunto de modos de
adaptação organizacional; esses tipos, que os autores denominam tipos
estratégicos, configuram padrões de comportamento estratégico peculiares que
emergem quando a organização procura responder às demandas do ambiente,
possuindo cada um deles uma configuração particular de tecnologia, estrutura e
processo, consistentes com a sua estratégia.
São os tipos defensivo, explorador, analista e reativo.
1. Defensivas se configura em organizações com domínios produto-mercado
estreitos; os administradores da cúpula são altamente especializados em sua
limitada área de operações, mas não procuram novas oportunidades fora de
seus domínios. Como resultado dessa focalização estreita, raramente essas
organizações necessitam realizar ajustes significativos em sua tecnologia,
estrutura ou método de operação. Ao contrário, devotam atenção prioritária à
melhoria da eficiência das operações vigentes.
2. Exploradoras são organizações que continuamente buscam oportunidades
mercadológicas, experimentando respostas às inclinações emergentes do
ambiente. Freqüentemente, criam mudanças e incertezas, às quais os
concorrentes devem responder.
3. Analistas as organizações que operam em dois tipos de domínios produto-
mercado, sendo um relativamente estável e outro em permanente mudança.
Em suas áreas mais turbulentas, os administradores observam as novas
idéias de seus concorrentes e adotam rapidamente aquelas que aparentam
ser mais promissoras.
4. Reativas nessas organizações, os dirigentes dos níveis mais altos da
hierarquia freqüentemente percebem as mudanças e as incertezas que
ocorrem em seus ambientes operacionais; são, entretanto, incapazes de dar
respostas efetivas a elas. Pela inexistência de uma relação estratégia-
63
estrutura consistente nessas organizações, raramente realizam ajustamentos
de qualquer tipo, a não ser que se vejam forçadas por pressões ambientais.
2.11 A ABORDAGEM DE PETTIGREW
Esta pesquisa caracterizou-se como estudo de caso porque envolve o estudo
profundo e exaustivo do assunto abordado, de maneira que se permita o amplo e
detalhado conhecimento das alterações organizacionais implementadas no período
estudado.
Não houve hipóteses nem indicadores de pesquisa, mas partiu-se da
pergunta de pesquisa e questões apresentadas, a qual levou a desenvolver o
trabalho com o objetivo de compreender o conteúdo, o contexto e o processo de
mudança organizacional ocorrido na empresa FURNAS, no período analisado,
utilizando-se a metodologia de pesquisa qualitativa com enfoque humanista,
utilizando o modelo de Pettigrew (1987), que será apresentado a seguir.
Pettigrew (1987) sugere que os estudos de abordagem qualitativa devem ter
seus episódios analisados ao longo do tempo, relacionando-os com seus
antecedentes para adquirirem forma e significado.
Esta abordagem nos parece ser mais adequada para estruturar nossa
pesquisa, pois se refere à seqüência de ações e eventos ao longo do tempo,
analisando o fenômeno de uma maneira histórica.
Para Pettigrew (1987), a pesquisa que contenha uma metodologia de
natureza contextual e processual é adequada para o estudo de fenômenos como a
mudança estratégica nas empresas. Porém, é necessário estudar as mudanças
estratégicas até o nível das estratégias funcionais, sejam estas formadas por
ligações entre os níveis organizacionais, desde o contexto sócio-econômico até os
interesses dos grupos na organização (anteriormente citados como Stakeholders).
64
Figura 11. Perspectiva de Pettigrew.
Fonte: PETTIGREW (1987)
Pettigrew (1987) sugere que o processo de adaptação estratégica
organizacional seja estudado em três dimensões:
a) O processo da mudança (como mudou), - é o estudo histórico-
bibliográfico e refere-se às ações, reações e interações entre as
partes interessadas e como elas tentaram realizar a mudança.
b) O contexto interno e externo em que ocorreram as mudanças (por
que mudou). O contexto interno refere-se à estrutura, à cultura
corporativa e ao contexto político interno; o contexto externo leva
em conta os aspectos econômicos, políticos e sociais do ambiente
externo.
c) O conteúdo da mudança (o quê mudou), refere-se estudo dos
eventos ocorridos ao longo de sua história e aos aspectos ou áreas
sob transformação, como produtos, efetivo e tecnologia.
CONTEXTO
PROCESSO
CONTEÚDO
65
2.12 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capitulo II foi estudado o referencial teórico para estudo da adaptação
estratégica de Furnas, no período de 1975 a 2004. No próximo capítulo será
abordada a metodologia a ser empregada para subsidiar esta pesquisa.
66
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA
3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
No item 1.2 do Capítulo 1, apresenta-se um quadro resumo que mostra o
problema e os objetivos da presente pesquisa.
No capítulo 2 foram a apresentados os conceitos teóricos referentes às
Organizações e suas interações com o ambiente externo, de modo a embasar a
discussão sobre a adaptação estratégica numa grande empresa estatal do setor
elétrico brasileiro num período de 30 anos.
O presente capítulo apresenta a metodologia utilizada nesta pesquisa,
juntamente com o referencial teórico que deu suporte ao trabalho, características, as
ferramentas utilizadas, onde e como os dados foram coletados e suas dimensões e
delimitações.
3.2 A PESQUISA
De acordo com Goldenberg (1997), pesquisa é a arte de construir um
conhecimento original, de acordo com certas regras científicas, utilizando uma
metodologia, que na opinião da autora, significa o estudo dos caminhos a serem
seguidos e dos instrumentos a serem usados para fazer ciência.
A metodologia faz um questionamento crítico da construção do
objeto científico, problematizando a relação sujeito-objeto
construído. A metodologia busca uma subjetividade controlada
por si mesma (autocrítica) e pelos outros (crítica).
(GOLDENBERG, 1997).
67
Segundo Goldenberg (1997) o termo estudo de caso vem de uma tradição de
pesquisa médica e psicológica, na qual se refere a uma análise detalhada de um
caso individual que explica a dinâmica e a patologia doença rara. Este método
supõe que se pode adquirir conhecimento do fenômeno estudado a partir da
exploração intensa de um único caso. A partir das tradições médicas, o estudo de
caso foi adaptado para pesquisa qualitativa em ciências humanistas.
O estudo de caso não é uma técnica específica, mas uma análise holística,
que considera a organização estudado como um todo, reunindo o maior número de
informações detalhadas, com o objetivo de aprender a totalidade de uma situação e
descrever a complexidade de um caso concreto. (GOLDENBERG, 1997).
A explicação dos fenômenos sociais observados no processo de adaptação
estratégica das organizações torna-se complexa e de difícil relação contextual e
temporal. Devem ser considerados todos os fatores subjetivos de caráter social e
político, que envolve o caráter humano e social, assim como, a percepção dos
participantes do processo (GAGLIARDIG, 2002).
A ação do investigador é disciplinada, orientada por princípios e estratégias
gerais. Sua atividade está marcada por seus traços culturais peculiares, e sua
interpretação e busca de significados da realidade que investiga não pode fugir às
suas próprias concepções do homem e do mundo. O valor científico de seus
achados dependerá fundamentalmente do modo como faz a descrição da cultura
que observa e que está tratando de viver em seus significados (TRIVIÑOS, 1992).
De acordo com Goldenberg (1997) a observação direta apresenta a vantagem
metodológica de permitir um acompanhamento mais prolongado e minucioso das
situações, complementada pelas entrevistas, que revelam o significado das
percepções dos indivíduos.
68
3.3 TIPOS DE PESQUISAS
Segundo Gil (2002), existem várias formas de classificar os as pesquisas e
estas formas se baseiam na natureza da pesquisa, sua abordagem, seus objetivos e
nos seus procedimentos técnicos utilizados.
De acordo com Vergara (2003) em sua obra: Projetos e relatórios de pesquisa
em administração, o pesquisador deve informar o tipo de estudo, sua conceituação e
justificativas aplicáveis ao estudo. A autora propõe dois critérios para dividir
pesquisa:
Quanto aos fins (ou objetivos) a pesquisa pode ser classificada, segundo a
autora, como sendo:
Exploratória – é um método que orienta a pesquisa realizada em áreas
nas quais não se tem muito conhecimento acumulado. Este tipo de
estudo tem como objetivo torná-lo mais compreensível. A pesquisa
bibliográfica ou estudo de caso é um exemplo de pesquisa que utiliza
este método.
Descritiva -. Segundo a Autora este método procura expor as
características de uma determinada população ou fenômeno, podendo
estabelecer correlações entre diferentes variáveis e até mesmo definir
sua natureza. É considerado como o mais complexo e delicado, já que
existe o risco de cometer erros.
Metodológica: corresponde a um método estruturado que orienta
estudos sobre a captação ou a manipulação dos dados. Associa-se,
portanto, a caminhos, formas, maneiras e procedimentos para se
alcançar determinado objetivo.
Aplicada: este tipo de pesquisa é orientado pela capacidade de tratar e
resolver problemas concretos. Ao contrário da pesquisa pura, onde o
pesquisador se encontra motivado pela curiosidade intelectual, o
69
método de pesquisa aplicada possui finalidade prática e pode ser
associado a situações reais do cotidiano.
Intervencionista: este é o tipo de pesquisa que procura interferir na
realidade estudada com o objetivo de alterá-la. Vai além da pura
explicação, distinguindo-se da pesquisa aplicada pela capacidade de
resolver os problemas de forma concreta.
Quanto aos meios de investigação, as pesquisas são classificadas pela
autora como:
Pesquisa de campo: trata-se de uma investigação empírica ambientada
no local onde ocorre ou tenha ocorrido o fenômeno, ou, ainda, que
disponha de elementos para explicá-lo. Este tipo de pesquisa pode
incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação
participante ou não.
Pesquisa de laboratório: experiência levada a efeito em local
delimitado, na medida que no campo ofereceria grandes dificuldades.
Documental: é realizada através do acesso a documentos mantidos por
entidades públicas e privadas ou mesmo do acervo particular,
compreendendo: registros, anais, regulamentos, leis e decretos,
circulares, ofícios, memorandos, balanços, registros informais, filmes,
fotografias, papéis micro-filmados ou digitalizados, cartas pessoais e
outros. Baseia-se em fontes primárias.
Bibliográfica: trata-se de pesquisa desenvolvida com base em material
de acesso público, podendo ser buscado em livros, revistas, jornais,
Internet e outros meios disponíveis. As fontes de investigação podem
ser primárias ou secundárias.
Experimental: trata-se de um tipo de pesquisa de natureza
essencialmente empírica, através da qual se manipulam e se controlam
70
variáveis independentes, observando-se as variações que a
manipulação e o controle produzem nas variáveis dependentes. A
variável pode ser representada por quantidade, qualidade,
característica ou magnitude, de acordo com cada caso.
Investigação ex post facto: a própria expressão em latim e significa “a
partir de fato ocorrido”. Nesta pesquisa onde não se pode controlar ou
manipular variáveis, dado que os fatos já aconteceram.
Participante: o pesquisador busca participar do contexto investigado,
identificando-se com valores e comportamentos, para facilitar sua
aceitação, este tipo de investigação não se limita ao pesquisador,
tomando parte da pesquisa pessoas envolvidas no problema, ou seja,
sua característica reside na produção de conhecimentos a partir da
participação e cooperação de todos os envolvidos na situação
pesquisada.
− Pesquisa-ação: na pesquisa-ação, decorrente de uma ação por parte
dos pesquisadores que mereça a elaboração e a condução de uma
investigação. É uma forma de experimentação em situação real, na
qual o pesquisador intervém. Os participantes desempenham um papel
ativo. As variáveis, de seu lado, não são isoláveis, posto que todas elas
interferem no que está sendo observado.
− Estudo de caso: este é um tipo de pesquisa limitado a uma ou
poucas entidades ou organizações, assim entendido como pessoa,
família, produto, empresa, entidade pública, comunidade ou até mesmo
um país, possuindo caráter de profundidade e detalhamento. De
acordo com Triviños (1992), a pesquisa não precisa apoiar-se em
informações estatísticas e tem um tipo de objetividade e validade
conceitual que contribui decisivamente para o desenvolvimento do
pensamento científico.
71
3.4 ANÁLISE TRANSVERSAL DOS DADOS COLETADOS
Será utilizado o método de corte transversal como ferramenta para
análise dos dados obtidos na pesquisa. Anderson et al (2003) definem o estudo
transversal como um processo de avaliação de dados coletados simultaneamente,
ou em períodos correlatos, descrevendo variáveis como elementos de uma
população ou amostra em uma mesma dimensão temporal.
Para St. Germain (apud KALSING, 2005) as análises transversais têm a
possibilidade de fornecer um instantâneo das variáveis incluídas na pesquisa,
relacionados a um determinado período de tempo considerado. Ele esclarece que
este método tem a vantagem de abranger grande quantidade de variáveis, também
pode relacionar atitudes e comportamento de pessoas com as organizações ou
determinados fenômenos, oferece resposta a perguntas como: quem, o quê, quando
e onde; mostra-se o mais indicado para pesquisa exploratória, gera hipóteses para
futuros estudos e os dados podem ser úteis para diferentes enfoques investigados.
Como desvantagem do método de análise transversal, St. Germain (apud
KALSING, 2005) relaciona: a possibilidade de aumento de erros; elevado custo da
investigação, devido ao fato de envolver variados temas; não oferece possibilidade
de controle sobre a variável independente; dificulta a identificação de hipóteses
falsas e finalmente a análise é limitada a um determinado período de tempo.
Esta metodologia foi utilizada em nossa pesquisa, por apresentar mais
vantagens que desvantagens, na obtenção dos objetivos da investigação, utilizando-
se a análise qualitativa dos dados coletados, para fundamentar as conclusões
acerca das questões propostas, o que confere maior credibilidade às conclusões da
pesquisa.
72
3.5 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Esta pesquisa pode ser classificada como um “estudo de caso” apresentando
uma única organização pesquisada, neste caso, a empresa FURNAS CENTRAIS
ELÉTRICAS S.A no período de 30 anos e destacando-se como:
1) Pesquisa de caráter exploratório, pois seu principal objetivo foi o de interagir
com o problema e investigar as questões a serem respondidas;
2) Abordagem do problema de forma qualitativa, porque buscou características
dos predicados do objeto da pesquisa;
3) Este trabalho constituiu-se de um levantamento de dados baseado em
pesquisa bibliográfica, pesquisado em documentos públicos, tais como:
livros, revistas, jornais especializados, relatórios publicados e sites oficiais da
internet. Foi também utilizada a técnica de entrevista não estruturada, com a
finalidade de possibilitar o acompanhamento sistemático do objeto da
pesquisa e permitindo uma análise mais criteriosa do tema.
Segundo Santos (2002), a coleta de informações através do levantamento de
dados, é uma técnica recomendada para as pesquisas exploratórias e descritivas.
Oliveira (2002) informa que as pesquisas que utilizam a abordagem qualitativa
possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada
hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e
classificar processos dinâmicos experimentados por diversos grupos sociais,
apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões
de determinado grupo e permitir a interpretação de peculiaridades do
comportamento dos indivíduos ou organizações.
73
3.6 ESTRUTURA DA PESQUISA
A pesquisa foi estruturada de forma a estabelecer um referencial histórico-
cronológico dos dados coletados, conforme segue:
a) coleta das informações primárias com a utilização de todos os aspectos e
objetivos, encontrados nas entrevistas, a partir da transcrição e revisão dos textos
das respostas, buscando-se nos entrevistados da organização, a explicação dos
fenômenos estudados;
b) coleta das informações secundárias com a utilização de dados numéricos e
informações subjetivas encontradas nas entrevistas transcritas e percebidas,
também, nos registros dos documentos e publicações;
c) construção do ambiente objetivo agrupando-se as informações secundárias
de forma cronológica e estruturada para formação dos períodos;
d) construção do ambiente subjetivo identificando os períodos com mesmo
padrão de comportamento e adaptação estratégica;
e) interpretação teórica, de cada período estudado, a partir da comparação
das coletas de informações primárias e secundárias, buscando correlações com as
teorias utilizadas;
f) elaboração da consolidação do texto das análises dos períodos, na forma
de um quadro e texto explicativos, assim como, as conclusões e recomendações do
estudo.
Ainda como delineador desta pesquisa, na figura 12 procurou-se demonstrar,
através de um fluxograma do processo utilizado na elaboração do presente trabalho.
74
Figura 12. Fluxograma da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo Autor
Definição da Situação Problema
Definição das Questões e Suposições da
pesquisa
Revisão Bibliográfica
Identificação da Teoria
Definição da Metodologia
Coleta e tratamento dos dados
Período de 1975 a 2004
Relatórios de FURNAS,
Anuários Estatísticos e Sites
ANEEL e ELETROBRÁS,
Artigos Revistas Especializadas
Entrevista não-estruturada
através de questionários
distribuídos a funcionários e
aposentados de FURNAS
Análise Transversal dos Dados
obtidos
Respondido ?
Suposições
verdadeiras ?
Conclusões e Recomendações
Relato e Recomendações
S
S
N
N
Coleta de Dados
Análise dos Dados
Conclusões
Planejamento
75
3.7 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Segundo Goldenberg (1997) a delimitação do objeto de estudo deve ser
explicitada, para que outros pesquisadores possam analisar as conclusões obtidas,
dentro do tema central escolhido.
O presente estudo se limitará a apresentar a questão da gestão, com a
estratégia sendo foco essencial, apresentar alguns instrumentos de avaliação
conhecidos e comprovados, e discutir a validade de sua aplicação.
Os estudos estão limitados aos principais acontecimentos ocorridos no
período de 1975 a 2004, onde ocorreram as mudanças mais significativas de
cenário, desde a criação de FURNAS em 1957.
Não se investigará outros aspectos da reestruturação, tais como o jogo de
forças políticas e interesses econômicos, que serão apresentados apenas para se
definir o contexto onde se inseriu o SEB - Setor Elétrico Brasileiro.
Não será discutida a validação da tentativa de privatização das empresas do
grupo ELETROBRÁS – incluindo FURNAS, apenas as implicações que a ameaça
real pode ter produzido nestas empresas, por não ser este o objetivo desse estudo.
3.8 PARÂMETROS DA ENTREVISTA
3.8.1 Critérios de escolha dos entrevistados
Goldenberg (1997) lembra que normalmente são entrevistados somente
aqueles que estão nos níveis superiores de uma organização, que parecem ”saber
mais” sobre o problema pesquisado, do que aqueles que estão nos níveis inferiores
da escala hierárquica. Uma das maneiras de evitar o direcionamento da pesquisa é
entrevistar diversos níveis hierárquicos, comparando os diferentes pontos de vista
dos entrevistados.
76
A escolha dos entrevistados foi aleatória, buscando-se uma diversidade de
atuações e diferentes cargos hierárquicos na Empresa, assim como ex-funcionários
aposentados, devido ao longo período pesquisado.
Considerando que os funcionários são os principais impulsionadores das
políticas de mudanças de uma organização, este questionário permite que se possa
traçar um perfil da percepção desses funcionários ao longo do tempo, e ajudar na
avaliação dos resultados das estratégias implementadas por FURNAS.
3.8.2 Perfil dos Entrevistados
As informações obtidas na coleta de dados dos questionários recebidos foram
tabuladas, com o simples objetivo de identificar o perfil dos entrevistados, sendo
verificado que do total de 21 respondentes 90,5 % eram do sexo masculino e 9,5 %
eram do sexo feminino.
Dos entrevistados respondentes 85,8 % tinham entre 40 e 60 anos, sendo
que do restante, 14,3% tinham entre 30 e 39 anos.
O tempo de trabalho dos entrevistados diretamente para FURNAS está mais
na faixa de 20 a 30 anos com 66,7 %, seguido da faixa de 7 a 15 anos, com valor
de 19,0 %, sendo que apenas 4,8 % tinham mais trabalhado na Empresa menos que
7 anos.
77
Gráfico 1. Tempo de trabalho em FURNAS dos entrevistados.
Fonte: Banco de dados da pesquisa (Elaborado pelo Autor)
A escolaridade dos entrevistados respondentes mostra um alto grau de
escolaridade na amostra pesquisada, sendo que 95,2 % possuíam curso superior e
apenas 4,8 % dos entrevistados tinham curso técnico.
Perguntados sobre o orgulho de trabalhar ou ter trabalhado para FURNAS, a
maioria absoluta de 90,5 % respondeu que eram muito orgulhosos de pertencer ou
ter pertencido ao quadro de funcionários da empresa.
Tempo de trabalho em FURNAS
15 a 20
anos
0%
8 a 14
anos
19%
até 7 anos
5%
30 anos
ou mais
10%
21 a 30
anos
66%
78
Gráfico 2. Índice de orgulho por trabalhar em FURNAS.
Fonte: Banco de dados da pesquisa (Elaborado pelo Autor)
20,4
27,4
90
20,4
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
%
2º Grau 3º Grau Pós-Grad Mestrado
Escolaridade dos Entrevistados
Gráfico 3. Escolaridade dos entrevistados na Pesquisa.
Fonte: Banco de dados da pesquisa (Elaborado pelo Autor)
95,2
4,8
0
20
40
60
80
100
%
Sim Não
Índice de Orgulho (satisfação)
79
E finalmente, foram identificados 66,7 % que eram ou haviam trabalhado
como gerentes e o restante (33,3 %) trabalham ou trabalharam na área técnica –
não gerencial ou administrativa – não gerencial.
Os parâmetros apresentados acima têm o objetivo de caracterizar o universo
dos pesquisados, de forma a demonstrar o perfil que caracterizou o universo
escolhido para os entrevistados.
Além de identificar o grupo que respondeu ao questionário, o índice de
satisfação demonstra o grau de comprometimento e engajamento dos funcionários
de FURNAS nas relações da empresa com seus profissionais, lembrando que 70 %
dos pesquisados trabalharam por mais de 21 anos, o que mostra um
reconhecimento dos colaboradores com as políticas de recursos humanos e práticas
de gestão de FURNAS, no período estudado.
3.8.3 Questionário Piloto
Um formulário piloto elaborado e submetido à apreciação de uma
entrevistada, escolhida aleatoriamente no universo das pessoas selecionadas
previamente para receberem os formulários da pesquisa, aqui denominada
“Entrevistada Piloto”. Sua resposta não foi considerada no universo das entrevistas
consideradas na presente pesquisa.
Foram avaliadas todas as perguntas do Questionário piloto, sendo que a
pergunta 2.4 foi reformulada, porque o ponto questionado “...quais os fatores
ambientais...” foi entendida pela Entrevistada Piloto como sendo referente ao meio
ambiente, ou seja, no aspecto relacionado à Ecologia. A pergunta foi reformulada
como “...fatores ambientais (externos)...”, o que possibilitou um melhor entendimento
da mesma, sendo que nas respostas não foi identificado nenhum caso de dúvida de
interpretação, como o ocorrido no formulário piloto. Podemos depreender que a
alteração efetuada no relatório atingiu o seu objetivo.
80
O tempo estimado anteriormente pelo pesquisador foi de 45 minutos. De
acordo com a avaliação da respondente, o tempo estimado para resposta completa
do formulário foi reduzido para 30 minutos.
3.9 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
Triviños (1992) relata que a entrevista não-estruturada é aquela realizada a
partir de um questionamento básico, fundamentado em teoria de interesse da
pesquisa. Ele lembra que a entrevista oferece um vasto campo de interrogativas que
provoca novos pensamentos, à medida que as respostas se apresentam da parte do
entrevistado. Assim sendo, o entrevistado segue espontaneamente a linha de seu
pensamento e de suas experiências, dentro do foco principal ofertado pelo
entrevistador.
Foram enviados questionários via correio eletrônico para 47 funcionários e
aposentados de FURNAS, obtendo respostas com a devolução de 21 questionários.
O caráter científico da observação está pautado na exigência mínima de
controlar a obtenção das informações coletadas, processando e analisando-as,
conferindo lhes a sistematização e o controle requerido nos procedimentos
científicos.
As informações coletadas foram classificadas em:
1) Fontes primárias – obtidas em pesquisa de campo através de questionários
com entrevistas não-estruturadas e observações pessoais baseadas na
experiência do pesquisador dentro da organização;
2) Fontes secundárias – obtidas em documentos administrativos encontrados
nos arquivos publicados, e de outras fontes, predominantemente qualitativas,
em jornais, revistas especializadas, periódicos, livros, trabalhos publicados e
81
base de dados divulgados através da Internet e relatórios estatísticos
publicados.
A observação simples foi adotada neste trabalho, onde o pesquisador foi um
observador interno
10
, coletando as informações através de observações sistemáticas
do fenômeno e aberto às descobertas e aos novos elementos ou dimensões que
surgiram no desenvolvimento da pesquisa.
3.10 ESTRATÉGIAS UTILIZADAS NA PESQUISA
A seguir é apresentado um quadro resumo que sintetiza a forma utilizada para
correlacionar as ferramentas de pesquisa com as questões e premissas
apresentadas neste capítulo.
10
Wright Mills (1965)
10
apud Goldenberg (1995) sugere que o pesquisador seja autoconsciente,
reconhecendo que seus valores estão envolvidos na escolha dos problemas estudados e, por isso, devem ser
permanentemente explicitados.
82
Tabela 10.Quadro resumo das questões da pesquisa.
QUESTÕES
QUESTÕESQUESTÕES
QUESTÕES
PREMISSAS
PREMISSASPREMISSAS
PREMISSAS
ANÁLISE
ANÁLISE ANÁLISE
ANÁLISE
DOCUMENTAL
DOCUMENTALDOCUMENTAL
DOCUMENTAL
PESQUISA
PESQUISA PESQUISA
PESQUISA
BIBLIOGRÁFICA
BIBLIOGRÁFICABIBLIOGRÁFICA
BIBLIOGRÁFICA
ENTREVIS
ENTREVISENTREVIS
ENTREVIS-
--
-
TAS
TASTAS
TAS
Como
desenvolver
tecnologia em
grandes
hidrelétricas?
Furnas desenvolveu
tecnologia em construção e
operação de grandes
hidrelétricas e Linhas de
Transmissão
Relatórios Anuais
FURNAS
(diversos)
Livro: A História de
FURNAS (Cotrim,
1994)
Entrevista
Não
estruturada
Como proceder à
ameaça de
privatização?
A crise de 2001 ajudou
FURNAS a não ser
privatizada.
Legislação do
Setor Elétrico
Brasileiro (Site
Aneel e
Eletrobrás, 2005)
Revista: Instituto
Ilumina (2002).
Livro: A Construção
e a Destruição do
Setor Elétrico
Brasileiro (2002).
Entrevista
Não
estruturada
Como vencer as
barreiras culturais
e burocráticas de
uma estatal?
FURNAS implantou novas
ferramentas de gestão que
possibilitaram torná-la mais
competitiva
Relatórios Anuais
FURNAS
(diversos)
Revista
QUALIFURNAS
Livro: ROSA, Luiz
Pinguelli e SENRA,
P. M - A.
Participação Privada
na Expansão do
Setor Elétrico.
Entrevista
Não
estruturada
Fonte: Elaborado pelo Autor
3.11 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo foram abordados os aspectos metodológicos utilizados neste
trabalho, seu embasamento teórico e as características que fundamentaram a
pesquisa de campo realizada.
83
CAPÍTULO 4 - FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS
4.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O mercado de energia elétrica vem passando por transformações que afetam
diretamente a cadeia produtiva do país, sendo oportuno o relato sobre uma das
principais empresas brasileiras do setor elétrico brasileiro. Este capítulo mostra a
criação e o desenvolvimento desta Organização, e procura ajudar a entender como
Furnas tornou-se uma das mais importantes empresas de energia do Brasil.
4.2 A HISTÓRIA DE FURNAS
A Central Elétrica de Furnas S. A, foi concebida com o propósito
específico de construir e operar a Usina de Furnas
11
, e foi constituída através do
Decreto 41.066 de 28 de Fevereiro de 1957.
Cotrim
12
(1994) relata que dentre vários projetos estudados, havia um, da
ordem de 1.000 MW
13
, denominado Furnas, situado perto da cidade mineira de
Passos, quase no centro do triângulo energético da região centro-sul do Brasil que
calhava com perfeição, em termos de capacidade geradora, ao que o momento
exigia, além de possuir outras características muito importantes e valiosas, como:
a) Localizada estrategicamente num ponto eqüidistante de Belo
Horizonte, São Paulo e Rio de Janeiro, que são a espinha dorsal do
organismo industrial do Brasil.
11
O nome FURNAS significa caverna, canyon
12
John Reginald Cotrim foi o primeiro presidente de FURNAS.
13
MW é o símbolo que representa a unidade Mega Watts, ou seja, 1.000.000 Watts de potência.
84
b) Criação de uma barragem que constituiria um reservatório de
regularização no Rio Grande
c) A Usina de Furnas e as Linhas de Transmissão seriam um pólo de
integração dos sistemas, pelo jogo sazonal de armazenamento de
energia, que é possível através da acumulação de água nos
reservatórios.
A participação acionária de FURNAS inicialmente era composta de União
(51%), CEMIG (25%) e um grupo formado por: Estado de São Paulo, Light,
Empresas Elétricas Brasileiras – empresa do grupo AMFORP (24%). Com
características de capital misto, seus acionistas privados tinham paridade de ações
com os governamentais e participação nos órgãos dirigentes da empresa garantida
pelos Estatutos. Por outro lado, os acionistas governamentais não ficavam à
margem dos acontecimentos, pois participavam de fato da administração da
companhia.
Foi somente com o tempo que, dada à possibilidade dos acionistas privados
acompanharem os aumentos de capital, seu peso acionário foi decaindo a ponto de
se tornar meramente simbólico, à maneira das sociedades de economia mista
tradicionais.
O plano de financiamento do projeto da usina de Furnas foi montado,
utilizando aporte dos acionistas e empréstimos do Banco Mundial.
Inicialmente o plano de execução da obra da Usina de Furnas previa a
construção de uma barragem com represamento na cota 750
14
e uma usina com
capacidade instalada de 900 MW, prevista para ser construída em duas etapas (360
MW e 540 MW), e finalmente, estava prevista uma terceira fase com alteração da
cota para 746 e elevação da potência em mais 300 MW, finalizando a potência total
projetada de 1.200MW.
14
Cota 750 significa uma barragem com altura no topo de 750 metros de altitude a partir da referência no nível
do mar.
85
A construção da Usina Hidrelétrica
15
de Furnas começou em julho de 1958,
tendo a primeira unidade turbo-geradora entrado em operação em setembro de 1963
e a sexta, em julho de 1965. No início da década de 70, foi iniciada sua ampliação
para a instalação das sétima e oitava unidades, totalizando 1.216 MW, o que
colocou a obra entre uma das maiores hidrelétricas da América Latina.
Figura 13. Visita do Presidente JK, à construção da Usina de FURNAS.
Fonte: Memória 40 anos de FURNAS, 1997.
A Usina de Furnas, além de se constituir em um marco de instalação de
grandes hidrelétricas no Brasil, possibilitou a regularização do rio Grande e a
construção de mais oito usinas, aproveitando, integralmente, um potencial de mais
de 6.000 MW instalados.
15
Usina hidrelétrica - um conjunto de obras e equipamentos cuja finalidade é a geração de energia elétrica,
através de aproveitamento do potencial hidráulico existente em um rio. conforme site www.furnas.com.br
consultado em 20/08/2005
86
Figura 14. Vista aérea da Usina Hidrelétrica de Furnas
Fonte: Site: www.furnas.com.br consultado em 20/08/2005
A localização privilegiada da usina (500 km do Rio de Janeiro, 400 km de São
Paulo e 300 km de Belo Horizonte) permitiu que se evitasse, em meados da década
de 60, um grande colapso energético no Brasil, evitando o racionamento e o corte no
fornecimento de energia elétrica ao parque industrial brasileiro.
Dadas às perturbações políticas e econômicas do país durante o período de
construção da Usina de Furnas, foi muito significativo ter-se conseguido produzir
energia elétrica em apenas cinco anos e meio, após o início efetivo das obras civis,
fato muito elogiado pelo Banco Mundial, perante o qual a empresa passou a gozar,
daí por diante, de imenso prestígio e credibilidade, com portas abertas para
financiamento de outras obras.
“Com o decorrer dos anos, FURNAS adquiriu tamanho prestígio
junto ao Banco Mundial que, ao assinarmos um contrato de
financiamento para uma obra, os dirigentes daquele Banco
imediatamente nos perguntavam qual seria o nosso próximo
projeto, a fim de já o colocarem na pauta de estudos de futuros
empréstimo” (Cotrim, 1994).
87
Segundo Cotrim (1994) o time pioneiro que estruturou FURNAS teve a
felicidade de cercar-se de auxiliares de elite, os quais logo estabeleceram os
padrões de qualidade, de competência e seriedade que norteariam os trabalhos da
empresa ao longo dos anos e se propagariam rapidamente, à medida que esta
crescia, constituindo-se naquilo que, com o tempo, passou a chamar-se “padrão
FURNAS”.
Atuando como subsidiária da Eletrobrás
16
, seu nome e objetivos iniciais
permaneceram inalterados até 1971, quando teve sua sede transferida da cidade de
Passos - MG para o Rio de Janeiro e assumiu o nome de FURNAS CENTRAIS
ELÉTRICAS S.A., sendo-lhe então, conferida a missão de construir e operar centrais
elétricas de interesse supra-estadual e sistemas de transmissão em alta e extra-alta
tensões que visassem a integração dos sistemas ou transportes da energia
produzida em aproveitamentos energéticos nacionais.
Figura 15. Logomarca de FURNAS
Fonte: Disponível no Site: www.furnas.com.br acessado em 22/10/2005)
Seguindo as novas determinações do governo federal, FURNAS manteve o
ritmo de investimentos, proporcionando um aumento considerável de sua
capacidade de geração de energia termo e hidráulica, conforme pode ser visto no
gráfico 4 abaixo:
16
A Eletrobrás foi criada em 1962, com características de uma holding, para controlar empresas de geração e
transmissão de energia elétrica. Site: www.eletrobras.gov.br consultado em 15/07/2005.
88
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Usina Acumulado
Gráfico 4. Evolução % da capacidade geradora de FURNAS.
Fonte: Anuário Estatístico de FURNAS 2005 – ano base 2004.
Em junho de 1967, no governo do então Presidente Costa e Silva, foi
instituído o Programa Nuclear Brasileiro, baseado na construção de um projeto
pioneiro, que previa a criação de condições para o desenvolvimento desta tecnologia
no Brasil. FURNAS foi escolhida para gerenciar a construção e operação das usinas
termonucleares de Angra I e posteriormente Angra 2. A ação de FURNAS na área
nuclear estendeu-se até o ano de 1997, quando a Diretoria Nuclear foi transformada
numa nova empresa que foi criada e denominada: ELETRONUCLEAR, utilizando
toda a estrutura instalações e capacitação técnica desenvolvida em FURNAS para
iniciação e condução do Programa Nuclear Brasileiro, até o ano de 1997, quando a
diretoria Nuclear de FURNAS foi transformada na empresa ELETRONUCLEAR.
Consolidando a fama internacional conquistada, FURNAS foi contratada, em
1984, para execução dos serviços de consultoria e assessoria técnica,
gerenciamento técnico, contratual e comercial, treinamento, formação de pessoal e
fiscalização para a construção da Usina Hidrelétrica de Capanda – em Angola e do
89
sistema de transmissão associado para aquele país do continente Africano. O
projeto da UHE Capanda prevê a construção de quatro unidades geradoras de 130
MW cada, totalizando 520 MW.
Na reforma da Constituição Federal de 1988, foram implementadas as bases
que serviram como marco inicial das mudanças no Setor Elétrico (em seus artigos
21 e 175), na realidade foram as Leis 8.031 (de 12 de abril de 1990), 8.987 (de 13
de fevereiro de 1995) e 9.074 (de 7 de julho de 1995) que estabeleceram os
fundamentos do novo modelo, objetivando a criação de um mercado competitivo de
energia elétrica, segundo as argumentações dos órgãos governamentais da época.
A Lei 8.031/90 instituiu o Programa Nacional de Desestatização (PND) e criou
o Fundo Nacional de Desestatização (FND).
A inclusão de FURNAS no Plano Nacional de Desestatização – PND, através
do Decreto 1481/95 de 03/05/1995, dando prosseguimento no Projeto RESEB –
Reestruturação do Setor Elétrico Brasileiro, mudou o rumo da história da Empresa,
quando os aspectos legais das mudanças institucionais assumiram um grande peso
estratégico para a Empresa. O PND previa a divisão de FURNAS em 2 empresas
distintas, sendo que uma cuidaria da área de Geração e a outra da parte de
Transmissão, além do fim do regime de concessões, passando os novos
investimentos a serem leiloados pelo critério de menor preço.
As Leis 8.987/95 e 9.074/95 introduziram ainda estas profundas alterações:
licitação dos novos empreendimentos de geração;
criação da figura do Produtor Independente de Energia;
determinação do livre acesso aos sistemas de transmissão e
distribuição; e
liberdade para os grandes consumidores escolherem seus supridores
de energia.
90
Não houve consenso entre o governo sobre a necessidade divisão de
FURNAS e outras empresas da Eletrobrás, sendo que no Relatório de Observações
Não-incorporadas do Grupo de Apoio do Projeto RESEB, divulgado em Maio de
1997 opinava contrariamente à divisão, conforme relatado:
Não há lógica na divisão dessas empresas para garantir a
competição, uma vez que o modelo absorveu a preservação da
otimização na operação e as unidades serão despachadas de
forma sistêmica, segundo os resultados de um programa
comumente acertado. Como o espaço de competição que restou
é na disputa por novos projetos e na contratação da energia
associada, entendemos que a divisão de FURNAS e CHESF é
prejudicial ao principio da competição nestes dois segmentos
(PEGADO, P. A – Relatório do MME sobre Projeto RESEB, Maio
1997 – (disponível no Site www.eletrobrás.gov.br, acessado em
18/11/1995).
Além da mobilização da sociedade civil, sindicatos e imprensa especializada,
contrários à privatização das empresas da holding Eletrobrás, em maio de 2001,
tendo-se iniciado o período seco e estando os reservatórios das usinas com níveis
críticos, o governo Fernando Henrique Cardoso adotou medidas emergenciais para
reduzir o risco de ocorrer, a curto prazo, um colapso na oferta de energia elétrica,
principalmente na região Centro-Sudeste.
Nesta época a atuação de FURNAS na operação conjugada com o Operador
Nacional do Sistema - ONS, mostrou a importância estratégica da rede básica
operada e mantida por FURNAS, para a manutenção e desenvolvimento do Brasil.
Após a mudança do governo, com a chegada ao Palácio do Planalto do
Governo de Luiz Inácio Lula da Silva, em Janeiro de 2002, as empresas do grupo
Eletrobrás foram retiradas do Plano Nacional de Desestatização, mas foram
mantidas as regulamentações e condições contratuais estabelecidas nos governos
anteriores.
91
4.2.1 O porte da Organização
Atualmente, FURNAS conta com um diversificado parque gerador, composto
de dez usinas hidrelétricas e duas usinas térmicas
17
convencionais.
Tabela 11.Capacidade instalada de FURNAS.
INFORMAÇÕES FÍSICAS 2003 2004 VARIAÇÃO
Capacidade Instalada (MW) 9.292 9.467
1,88%
Extensão Total das Linhas de Transmissão (Km) 18.716 18.894
0,95%
Capacidade Total de Transformação (MVA) 91.797 92.978
1,29%
Sistema de Transmissão de Telecomunicações (km) 8.157 8.170
0,16%
Sistema de Transmissão Digital de Telecomunicações (km) 4.933 4.946
0,26%
Número de Subestações 42 42
0,00%
Fonte: Anuário Estatístico de FURNAS 2005.
Contando com 42 subestações, com capacidade de transformação total de
92.978 MVA, FURNAS dispõe de uma ampla malha de transmissão, com 18.894 km
de linhas de transmissão em operação em que se incluem circuitos pioneiros na
tensão de 765 kV e em corrente contínua em ± 600 kV do Sistema de Itaipu,
transmitindo a potência da UHE Itaipu para as regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste e
Norte.
“FURNAS atua no fornecimento de energia elétrica nas regiões
Sudeste e Centro-Oeste, interligando oito estados e o Distrito
Federal, onde cerca de 48% da população brasileira está situada,
respondendo por, aproximadamente, 65% do PIB do País.”
(Site: www.furnas.com.br – consultado em 20/08/2005)
17
Uma usina termelétrica possibilita a geração de energia elétrica, através de um processo de geração de vapor,
que será utilizado para girar os turbogeradores. Site: www.furnas.com.br – consultado em 20/08/2005.
92
Figura 16. Mapa de atuação de FURNAS no Brasil.
Fonte: Anuário Estatístico de FURNAS 2005
O Brasil tem hoje mais de 176 mil quilômetros de Linhas de Transmissão, o
que o coloca entre os quatro maiores no ranking mundial em extensão na área de
transmissão.
Deste total, 19.277,5 km (aproximadamente 10% do total instalado no Brasil)
pertencem à rede básica de FURNAS, configurada em linhas com tensões de 138,
230, 345, 500, 750 e ±600 kV, que passam por oito estados e o Distrito Federal.
Além do projeto e construção, essas Linhas de Transmissão necessitam
inspeções e manutenções constantes, via terrestre e aérea.
Na figura 17 podemos ver a realização de uma inspeção aérea numa linha de
transmissão de 500 kV entre a região de São Paulo e Rio de Janeiro, utilizando
helicópteros, numa das inúmeras atividades de risco que são realizadas pela
empresa.
93
Figura 17. Inspeção aérea nas Torres - LT 500 kV.
Fonte: Relatório Anual de FURNAS 2002
94
4.2.2 Organograma de FURNAS
Figura 18. Organograma Organizacional de FURNAS em
2004.
Fonte: Elaborado pelo Autor baseado no Relatório Balanço Social 2004
CONSELHO DE ADMINSTRAÇÃO
CONSELHO
FISCAL
DIRETOR-PRESIDENTE
DIRETORIA PLANEJAMENTO,
ENGENHAIRA E CONSTRUÇÃO
DIRETORIA DE RELAÇÕES
INSTITUCIONAIS
DIRETORIA PRODUÇÃO E
COMERCIALIZAÇÃO DE
ENERGIA ELÉTRICA
DIRETORIA DE GESTÃO
CORPORATIVA
DIRETORIA FINANCEIRA
95
A atuação de FURNAS no território nacional mostra-se consistente, com
ligeiro aumento da população atendida pela energia gerada ou transmitida em suas
instalações mantendo uma expressiva participação no cenário do Setor Elétrico,
como pode ser visto na tabela 10 abaixo:
Tabela 12.Abrangência da área de FURNAS.
ÁREA DE ATUAÇÃO DE FURNAS
2003 2004 %
População (milhões de habitantes) 86,3 87,2 1,04%
Consumo de Energia Elétrica (TWh)
177 180 1,69%
PIB (bilhões de reais) 1.011,5
1.150,0
13,69%
Fonte: Anuário Estatístico de FURNAS 2005.
Igualmente mostra-se estável com ligeiro aumento das instalações,
considerando os resultados em relação ao ano de 2003, apesar do quadro de
incertezas, tanto devido às mudanças institucionais do projeto de reestruturação do
Setor Elétrico, quanto relativo a descontratação de energia para venda no mercado
de livre comercialização, já que as empresas estatais instaladas no setor foram
obrigadas a reduzir a energia anteriormente contratada na razão de 25% ao ano, a
partir de 2003, de acordo com a Lei n. 9.648 de 27/05/2998.
Ainda em função da descontratação de energia, os resultados de geração
própria foram ligeiramente menores, sendo observado um aumento do número de
empregados efetivos, decorrentes da realização de concurso público para
recomposição do quadro de funcionários decorrentes da redução pelo Programa de
Demissão Voluntária concretizado em 2002.
96
Tabela 13.Informações consolidadas de FURNAS.
INFORMAÇÕES OPERACIONAIS 2003 2004 %
Geração Própria de Energia (GWh) 34.059 33.932
-0,37%
Energia Elétrica Comercializada 52.400 39.739
-24,16%
Número de Empregados Efetivos 3.425 4.237
23,71%
Receita Líquida (R$ mil) 4.660,254 4614,153
-0,99%
Fonte: Anuário Estatístico de FURNAS 2005.
O quadro a seguir mostra a composição acionária de Furnas, como
entidade de economia mista do grupo de empresas da Eletrobrás, do qual o
governo brasileiro é majoritário.
Tabela 14.Distribuição da posição acionária.
FURNAS - POSIÇÃO ACIONÁRIA – DEZEMBRO DE 2004
Número de Ações
ACIONISTAS
Ordinárias Preferenciais
Valor
(R$)
Participação
(%)
ELETROBRÁS 50.618.949.529
14.088.223.014
1.252.040.702,78
99,543
DAEE-SP 76.578.293 95.151.301 3.322.853,30 0,264
LIGHT - 65.001.238 1.257.730,67 0,100
CERES 14.568.038 14.568.525 563.773,01 0,045
CESP - 22.054.947 426.748,54 0,034
MINORITÁRIOS
553.140 8.398.975 173.217,55 0,014
TOTAL 50.710.649.000
14.293.398.000
1.257.785.025,85
100,00%
Fonte: Anuário Estatístico de FURNAS 2005 – ano base 2004.
97
De Acordo com o Relatório do Balanço Social 2005, desde 1992, FURNAS
vem apresentando índices de confiabilidade em nível internacional na ordem de
99,99% o que traduz o porte e a confiabilidade de seu parque gerador e de seu
sistema de transmissão associados.
Além de suas instalações de geração, FURNAS domina as mais complexas
tecnologias associadas à transmissão, sistemas de supervisão e controle digital,
centrais telefônicas computadorizadas e complexo sistema de microondas para
transmissão de dados.
Os Centros Tecnológicos, de Treinamentos e de Estudos de FURNAS,
além de darem apoio técnico aos órgãos da Empresa, prestam serviços
para as demais empresas do setor elétrico, projetistas ou órgãos da
Iniciativa privada.
FURNAS é reconhecida internacionalmente pelo seu pioneirismo e
capacidade empreendedora, aliada ao acervo tecnológico adquirido ao longo de sua
história. É notória o desenvolvimento de tecnologia nas áreas de pesquisa, projeto,
construção, manutenção e operação do Sistema Elétrico, principalmente pela
excelência da Empresa nas áreas abaixo descritas, onde desenvolveu seu
suporte tecnológico ao longo de sua história:
Centro Tecnológico de Apoio à Construção de Empreendimentos
de Transmissão;
Centro de Treinamento de Furnas;
Centro Tecnológico de Engenharia Civil;
Centro Técnico de Ensaios e Medições;
Laboratório de Hidráulica Experimental;
Sistema de Telecomunicação;
Simulador de Sistemas Elétricos;
Núcleo de Eficiência Energética;
Meio Ambiente.
98
4.2.3 Operação do Sistema de Geração e Transmissão
O Sistema FURNAS é supervisionado de forma geral pelo Centro de
Operação do Sistema, em articulação com os centros de operação regionais.
Informações das mais remotas áreas regionais são transmitidas por meio de
tecnologias de comunicação que levam a estes centros de operação um panorama
on-line completo de todo o sistema, utilizando sistemas computacionais de tempo
real e tecnologias de última geração.
Tabela 15.Capacidade Geradora Instalada de FURNAS em 2004.
SISTEMA FURNAS – CAPACIDADE
GERADORA INSTALADA
MW
Usinas Hidrelétricas
Itumbiara 2.082
Marimbondo 1.440
Serra da Mesa (*) 1.275
Furnas 1.216
Luiz Carlos B. de Carvalho (Estreito) 1.050
Mascarenhas de Moraes 476
Corumbá I 375
Porto Colômbia 320
Funil 216
Manso (*) 212
Usinas Termelétricas
Santa Cruz (**) 775
Roberto Silveira (Campos) 30
TOTAL DA POTÊNCIA INSTALADA (MW) 9.467
Obs: (*) As UHE Serra da Mesa e Manso resultam de parcerias com a iniciativa
privada.
(**) A UTE Santa Cruz agregou 175 MW à capacidade instalada, em
30.12.2004.
Fonte: Anuário Estatístico de FURNAS 2005 – ano base 2004.
99
Em 2004, foram agregados 175 MW ao seu parque gerador, em função da
entrada em operação de uma unidade a gás natural, denominado ciclo combinado
18
na UTE Santa Cruz.
Figura 19. Mapa da área de Operação Sistema de FURNAS.
Fonte: Anuário Estatístico – FURNAS 2005
Os centros de operação regionais trabalham em sintonia com o ONS –
Operador Nacional do Sistema e têm como principais encargos à coordenação de
manobras e a normalização do sistema elétrico após eventuais perturbações.
Atualmente são quatro centros operacionais existentes:
18
Ciclo combinado - geração de energia elétrica, através de um processo que combina a operação de uma
turbina a gás, movida pela queima de gás natural ou óleo diesel, diretamente acoplada a um gerador. Fonte: Idem
acima
100
Centro Regional Minas
, localizado na Usina Hidrelétrica de Furnas, em cuja
área de responsabilidade estão incluídas as usinas do rio Grande (UHE’s Furnas,
Mascarenhas de Morais, Luiz Carlos Barreto e Marimbondo);
Centro Regional Rio
, localizado na Subestação de Jacarepaguá, cuja área
de responsabilidade inclui os troncos de alimentação dos estados do Rio de Janeiro
e Espírito Santo;
Centro Regional São Paulo
, localizado na Subestação de Campinas, cuja
área de responsabilidade inclui os troncos de alimentação da grande São Paulo e o
Sistema de Transmissão proveniente da Usina Hidrelétrica de Itaipu, em circuitos de
750kV e 600 kV em corrente contínua;
Centro Regional Goiás
, localizado na Usina de Itumbiara, cuja área de
responsabilidade inclui os troncos de alimentação aos estados de Goiás, Mato
Grosso, parte do Tocantins e do Distrito Federal.
4.2.4 Telecomunicações e Sistema de Supervisão e Controle
O Centro de Supervisão de Telecomunicações localiza-se no Rio de Janeiro,
e permitem a integração do sistema elétrico, permitindo ações de teleproteção do
sistema elétrico, de teleprocessamento, de trafego de dados para supervisão de
grandezas elétricas em tempo e ações remotas de telecontrole.
Sistema de Proteção e Controle, utilizando o sistema de telecomunicações, os
dados e grandezas elétricas das usinas e subestações de FURNAS são enviados ao
Centro de Operação do Escritório Central, no Rio de Janeiro, e aos Centros de
Operação Regionais.
101
4.2.5 Valores da organização
A Missão
19
e a Visão
20
de FURNAS está explicitada no relatório denominado:
Balanço Social 2005 – O FIO QUE NOS UNE – Compromisso com o futuro, e define
os parâmetros que balizam a atuação de FURNAS:
MISSÃO
Atuar como empresa do ciclo de energia elétrica, ofertando produtos a preços
razoáveis e serviços adequados para melhorar a condição humana.
VISÃO
Ser empresa de excelência no ciclo de energia elétrica, contribuindo para o
bem-estar da sociedade, o desenvolvimento tecnológico do país e a proteção do
meio-ambiente.
19
Segundo os critérios da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, a Missão é a
razão de ser de uma
organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de atividades – (In Quelhas, O,
2002)
20
Idem acima – Visão é o estado que a Organização deseja atingir no futuro.
102
4.3 O CONTEXTO EXTERNO DE FURNAS
Este presente capítulo visa descrever o contexto externo confrontado por
FURNAS em seu processo de adaptação estratégica, no período estudado de 1975
a 2004, caracterizando o ambiente geral e o ambiente específico.
Na primeira parte neste capítulo são descritas as condições do ambiente
geral, aqui caracterizado pela economia mundial considerando os principais fatos
que provocaram mudanças no cenário externo.
Na segunda parte do capitulo é apresentado o ambiente específico como de
modo a auxiliar na caracterização do ambiente externo a que FURNAS foi submetida
no período estudado nesta pesquisa e os aspectos mais significativos do Setor
Elétrico Brasileiro neste período.
De acordo com Campagnac (2002), o contexto externo é traduzido pelo
conjunto de fatores externos que podem criar pressões que ajudam na
transformação da Organização.
O ambiente externo (ou Coalizão Externa, segundo Mintzberg, 1973), é
constituído por indivíduos ou organizações que não atuam como empregados da
mesma, mas que podem influenciar os seus resultados (LANGENDYK, 2002).
Portanto, a caracterização do ambiente externo da organização é muito
importante para a compreensão do processo de adaptação estratégica
organizacional pelo qual passou FURNAS nos últimos 30 anos.
103
4.3.1 O Ambiente Geral
O avanço da tecnologia de informática e das telecomunicações,
possibilitaram, a partir da metade dos anos 60, o a expansão das fronteiras das
organizações, impondo uma nova ordem nos mercados mundiais, num movimento
conhecido como globalização.
De acordo com Vance (2000), o processo de globalização impulsiona
transformações que exercem fortes pressões nas organizações que, para não
perderem espaço, são obrigadas a reagir buscando diferenciais competitivos. A
complexidade das mudanças está promovendo uma transformação social e
econômica cujas conseqüências podem ser comparadas à introdução da imprensa
quando começaram a surgir os primeiros canais de comunicação.
Porter (1992), afirma que é um engano imaginar que a globalização aliada à
velocidade das comunicações diminui a importância, para a competição, da
localização geográfica das empresas. O autor afirma que os clusters, (concentrações
geográficas de empresas de determinado setor de atividade e organizações
correlatas) são importantes, principalmente, para os países em desenvolvimento.
Vance (2000) lembra por mais estranho que possa parecer, o fato de que os
clusters sejam característicos das economias globalizadas, dependentes cada vez
mais de fatores locais – conhecimento, relacionamentos, motivação, etc. – com os
quais os concorrentes geograficamente distantes não conseguem competir. Isso se
deve às características atuais da concorrência e cooperação entre empresas afins,
no mesmo local, como as de fornecedores - instituições que oferecem treinamento,
informação, pesquisa e apoio técnico.
Enquanto os concorrentes competem entre si para manutenção de seus
clientes, a cooperação também pode estar presente, por se dar em dimensões
diversas e entre participantes distintos. Os clusters acumulam diversos tipos de
informação e o bom relacionamento dentro da comunidade gera confiança ao tempo
em que facilita o fluxo de informações.
104
Sannwald (1999) apud Campagnac (2002) em seu estudo sobre o processo
de liberalização do comércio mundial, lembrou que desde o início dos anos 60 o
comércio mundial aumentou em 15 vezes de tamanho e a produção mundial
quadruplicou.
4.3.1.1 Globalização Financeira e Produtiva
A globalização foi se disseminando como base para a definição de um novo
cenário que passaria a influenciar as questões das mudanças no cenário mundial e
nas opções estratégicas e políticas das organizações inseridas neste mercado.
Gonçalves Jr (1999) divide a globalização como duas vertentes com
implicações financeiras e produtivas. A globalização financeira pode ser definida
como o inter-relacionamento de três processos, verificados nas últimas décadas,
destacando-se a expansão dos fluxos financeiros internacionais, o aumento da
concorrência nos mercados internacionais e a maior integração entre os sistemas
financeiros. Segundo o autor, tanto os empréstimos quanto os investimentos
internacionais tiveram um crescimento anual médio de 17%, principalmente devido à
diversificação da carteira de investimento, já que os fundos de pensão, fundos
mútuos e bancos de investimento adotaram a política de diversificação de carteira
em bases internacionais.
Ainda segundo Gonçalves (1999), a globalização financeira pode ser dividida
em seis conjuntos de fatores, a saber:
Fortalecimento das idéias liberais na década de 80 com
desregulamentação do sistema financeiro internacional;
Reorganização das moedas do bloco europeu, com o estabelecimento
do mercado de derivativos de moedas e taxas de juros;
Desenvolvimento tecnológico nas áreas de informática e
telecomunicações;
105
Mudanças das estratégias dos investidores e empresas multinacionais
operando mundialmente, como proteção para instabilidade das taxas
de juros e taxas e câmbio;
Políticas econômicas adotadas pelos países em desenvolvimento,
destacando-se o aumento da taxas de juros reais e a tentativa de
controle inflacionário; e
Acumulação de capital financeiro em escala global, provocado pela
migração do capital produtivo para o capital financeiro especulativo.
A globalização produtiva, ainda segundo Gonçalves (1999) também pode ser
dividida em três processos:
O avanço da internacionalização da produção, com os países
desenvolvidos transferindo suas fábricas para países em
desenvolvimento;
O aumento da concorrência internacional com os ganhos de escala
com desenvolvimento das técnicas de logística e privatização dos
portos;
Maior integração entre as estruturas produtivas das economias
nacionais.
Outra componente importante a ser considerada é a crescente volatilidade do
mercado financeiro e a perda de poder econômico e político dos países menos
desenvolvidos, resultando na menor capacidade de influenciar variáveis
macroeconômicas básicas, entre elas a taxa de juros e taxa de câmbio. Hoje em dia,
as grandes empresas multinacionais faturam anualmente mais que o PIB de muitos
países subdesenvolvidos.
A partir da década de 70, começaram a ocorrer mudanças profundas no
cenário político e econômico mundial, cujos acontecimentos repercutem até os dias
de hoje. Dentre os principais podemos destacar:
Desintegração da União Soviética (URSS) e queda do socialismo;
Difusão das políticas econômicas neoliberais (Privatizações)
106
Formação dos grandes blocos econômicos regionais (União
Européia, Nafta, Mercosul);
Globalização e acirramento da concorrência comercial;
Polarização de três centros econômicos dominantes (EUA, União
Européia e Japão);
Grandes avanços na eletrônica, informática e telecomunicações;
Aumento da influência das grandes empresas multinacionais nas
decisões dos governos.
A globalização tem muitas correntes díspares nas considerações que fazem
acerca de suas vantagens e desvantagem, porém, são inegáveis os efeitos da
globalização no aspecto do incremento de produção e ganho de escala em
tecnologia, quebrando paradigmas em busca de melhoria de competitividade
exigindo uma completa reestruturação estratégica das organizações, trazendo novos
conceitos em logística, qualidade total, prática de gestão, dentre outros.
Campagnac (2002) lembra que nas últimas décadas foi desenhado um novo
padrão organizacional que permitiu a viabilização e integração dos processos
produtivos, desenvolvimento & pesquisa e diminuição de ciclo tecnológico de vida
dos produtos e processos, impulsionados pela busca da lucratividade e da inovação
tecnológica.
4.3.1.2 O Brasil na economia globalizada
O Brasil ocupa um importante espaço na economia internacionalizada, que
remonta os dois últimos séculos, com a boa receptividade ao fluxo migratório de
pessoas de outras nacionalidades, característica intrínseca ao povo brasileiro.
Gonçalves (1999) lembra que o Brasil ocupa hoje o quarto lugar entre os
países que mais receberam imigrantes estrangeiros, algo em torno de 3,5 milhões
de pessoas, ou seja, 8% do total do movimento migratório no período de 1861 a
1920, perdendo apenas para os Estados Unidos, Canadá e Argentina.
107
A partir da independência política do Brasil, o investimento internacional tem
assumido papel de destaque em nossa economia, sendo que no século XIX, a
Inglaterra dominou amplamente o cenário e o comércio internacional, como principal
investidor, mesmo com o declínio observado no final daquele século.
A inserção no mercado financeiro é significativa, lembrando que o Brasil
possui a maior dívida externa entre os países em desenvolvimento, com fluxo de
investimento estrangeiro muito significativo nas últimas décadas, como pode ser
visto no gráfico 5 abaixo:
0
50
100
150
200
250
300
350
1
9
81
198
3
1985
1
9
87
1
9
89
199
1
1993
1
9
95
1
9
97
1999
Dívida Externa Brasileira (US$ Bilhões)
Gráfico 5. Evolução da Dívida Externa Brasileira entre 1981 a 1999.
Fonte: Revista Economia Contemporânea. 2004.
A partir de 1995, foi iniciado um processo de entrada de investimentos
externos direto na economia brasileira, o que configurou uma mudança da tendência
histórica. Este alto fluxo acarretou um elemento complicador nas relações entre os
interesses do capital estrangeiro e os interesses do governo e da indústria nacional.
108
A maior presença do capital externo significa reorganização das forças
políticas, uma vez que as multinacionais dispõem de fontes externas de poder, o que
lhes confere um poder de pressão mais vigoroso que a pressão exercida pelas
organizações nacionais.
Segundo Gonçalves (1999) a perda de substância sofrida pelas instituições
públicas brasileiras nas últimas décadas, agrava mais a situação, devido ao
enfraquecimento do estado nas relações de regulação e fiscalização do poder
privado internacional, já que o capital estrangeiro controle cerca de 15% da
economia brasileira.
A partir dos anos 80 a questão ecológica passou a ser uma questão
importante, com a sensibilização e preocupação com a questão ecológica, como
fator fundamental para atingir o equilíbrio da natureza e proporcionar um melhor
padrão de vida e garantir a sobrevivência das próximas gerações.
As empresas de energia proveniente de geração hídrica, devido aos impactos
causados pelo alagamento das áreas destinadas aos lagos, tiveram que se adaptar
e desenvolver estudos para minimizar os impactos no meio ambiente. Por sua vez,
os governos e agentes financeiros mundiais passaram a exigir uma legislação mais
atuante no aspecto ambiental, principalmente no Brasil pelas suas reservas naturais
tão importantes para o equilíbrio do planeta.
Como pôde ser visto nessa seção, o ambiente geral, influencia amplamente
as ações estratégicas das organizações, principalmente pelos aspectos legais e
financeiros envolvidos.
4.3.2 O Ambiente Específico
Nesta seção é apresentado o ambiente do setor elétrico internacional e como
os acontecimentos internacionais influenciaram o mercado interno, a ponto de
modificar todo a estrutura desse importante setor nacional.
109
4.3.2.1 O Mercado Mundial de Energia Elétrica
Nos primórdios até a Revolução Industrial, as fontes primárias de energia
eram essencialmente a madeira e outras biomassas e a tração animal. A partir de
1850 com a expansão da Revolução Industrial partindo da Inglaterra para outros
países, houve um grande aumento de demanda por energia e o início do uso de
combustíveis fósseis, predominantemente por carvão mineral. Somente um século
depois é que passou a se utilizar o petróleo em larga escala, proporcionando a
expansão do mercado de energia elétrica mundial, em face do desenvolvimento de
novas tecnologias que proporcionaram a expansão industrial verificado na segunda
metade do século XX.
No gráfico abaixo podemos verificar o vertiginoso aumento verificado no
consumo mundial de energia.
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Quatrilhões
de BTU
1970 1975 1980 1985 1990 1997
Consumo Mundial de Energia
Gráfico 6. Consumo Mundial de Energia
Fonte: Boletim de Evolução da energia Internacional. Disponível no site:
www.eletrobrás.gov.br acessado em 04/07/2005.
110
A matriz energética mundial ainda apresenta uma alta dependência por
combustíveis fósseis, como pode ser verificado na tabela abaixo, que identifica a
matriz energética mundial, no ano de 1999:
Tabela 16.Matriz Enérgica Mundial em 1999.
FONTES PRIMÁRIAS
PARTICIPAÇÃO
%
Derivados de Petróleo 34
Carvão 31
Gás 22
Hidroeletricidade 7
Nuclear 6
Fonte: Eletrobrás, disponível no site: www.eletrobrás.gov.br acessado em
04/07/2005.
Os cinco maiores produtores de energia hidrelétrica no mundo são Canadá,
Estados Unidos, Brasil, China e Rússia. Em 1998, esses países foram responsáveis
por mais de 50% de toda a produção mundial de energia hidrelétrica (Atlas de
Energia Elétrica do Brasil, ANEEL, 2002).
O consumo de energia cresceu em média de 3,3% ao ano, no período de
1960 a 1990, porém este consumo per capita se apresenta de maneira diferente
entre as partes do mundo, evidenciando a disparidade existente entre os países
desenvolvidos, em desenvolvimento e os subdesenvolvidos (HOUGHTON, 1997
apud DARZÉ, 2002.
111
Tabela 17.Uso de Energia per Capita no Mundo, em 1990.
Região Consumo
América do Norte 7,82
Comunidade dos Estados Independentes 5,01
Europa Ocidental 3,22
Europa Central e Oriental 2,91
América Latina 1,29
África do Norte e meio-Leste 1,17
Pacífico 1,02
África Subsaariana 0,53
Ásia –Sul 0,39
Média Mundial 1,66
Fonte Adaptado de Houghton (1997) apud Darzé (2002).
4.3.2.2 O Setor Elétrico Brasileiro
Em 1954 foi instituído o Fundo Federal de Eletrificação (FFE), destinado a
prover e financiar instalações de produção, transmissão e distribuição de energia
elétrica, assim como o desenvolvimento da indústria de material elétrico.
Adicionalmente, criou-se o imposto único sobre energia elétrica (IUEE) a ser cobrado
pela União sob a forma de imposto de consumo pago por quem a utilizar, criando
condições para obter formas de financiar as obras que seriam necessárias para dar
suporte ao plano de desenvolvimento do país.
112
Com a criação do Ministério das Minas e Energia em 1960, e da Centrais
Elétricas do Brasil S.A. - ELETROBRÁS
21
, a holding do setor elétrico em 1962, o
Brasil iniciaria uma era de grandes investimentos no setor elétrico (BORENSTEIN,
1999).
As providências legais anteriores criaram as condições necessárias para a
alavancagem dos investimentos estatais no setor elétrico, que foi ratificado com a
criação da Eletrobrás. Nesta fase o governo iniciou a aquisição de empresas de
capital privado, aumentando assim sua participação no setor. Nesse período,
vultosos investimentos foram feitos para padronizar as instalações dos sistemas de
distribuição do sistema elétrica já implementado.
Em 1962, a capacidade geradora do país alcançava cerca de 5.728.800 km,
dos quais apenas 3.500.000 km eram resultados de empreendimentos privados (o
setor privado detinha 61% da capacidade geradora de energia elétrica), que já
atuavam no país há mais de 60 anos (NEMÉSIO, 2004).
Os militares, de características nacionalistas e desenvolvimentistas,
desenvolveram uma monumental infra-estrutura energética no país, constituída de
grandes usinas hidrelétricas interligadas a subestações, através de uma malha de
Linhas de Transmissão cortando várias regiões geográficas do Brasil, invertendo a
tendência de participação nos investimentos, já nos primeiros anos da subida dos
mesmos ao poder, como pode ser verificado no Gráfico 7:
21
Criada em 1962 – através da Lei 3890-A, de 25/04/61 - para promover
estudos e projetos de construção e operação de usinas geradoras, linhas de
transmissão e subestações, destinadas ao suprimento de energia elétrica do País.
113
Participação nos Investimentos
0
20
40
60
80
1960 1961 1962 1963 1964 1965
Ano
%
Público Privado Auto Produtor
Gráfico 7. Participação de Investimentos no SEB de 1960 a 1965.
Fonte: Lima, J.L. – O Estado e a Energia Elétrica no Brasil, 1984.
Durante as décadas de 1960 e 1970, o Brasil apresentou elevados índices de
crescimento econômico. Durante este período a estrutura básica do modelo de
financiamento do setor elétrico se apoiava em três pilares básicos:
Autofinanciamento, que consistia basicamente na re-inversão de
recursos das próprias empresas;
Financiamentos internos, que se dava através de recursos advindos de
diversos impostos e empréstimos compulsórios, onde mais importante
era o (IUEE) Imposto Único de Energia Elétrica; e
Financiamento externo, derivado de bancos internacionais e de
organismos multilaterais de crédito.
No final da década de 70, a trajetória de crescimento equilibrado e auto-
sustentado começa a ficar comprometida, a partir da utilização do setor em políticas
para captação de recursos externos e para controle do processo inflacionário por
114
meio de forte contenção tarifária, agravado ainda mais pelas crises internacionais do
petróleo, em 1973 e 1979.
No início da década de 80, o setor elétrico tornara-se majoritariamente estatal.
O grupo Eletrobrás era constituído de quatro controladas: Eletronorte, Chesf, Furnas
e Eletrosul na área de geração, possuindo também participações acionárias em
diversas empresas estaduais (coligadas) de distribuição.
As ações governamentais para enfrentar a explosão dos índices
inflacionários, que caracterizou a política macroeconômica dos anos 80 e 90,
desempenhou um importante papel na promoção de distorções na estrutura das
tarifas de energia elétrica, na tentativa sistemática e infrutífera de moderar a
elevação contínua dos índices e preços, mantendo baixos os preços administrados,
particularmente os da energia elétrica.
O impacto dessas decisões no déficit fiscal e, portanto, no processo de
realimentação da inflação, foram sistematicamente negligenciados, trazendo como
conseqüência, a redução da capacidade de financiamento das empresas elétricas, e
o fluxo financeiro entre elas foi drasticamente afetado.
Rompido o modelo de autofinanciamento, os investimentos dependeram cada
vez mais de captação de financiamento externos, num momento em que a
deterioração das contas externas do Brasil, num cenário ascendente de juros. Com a
interrupção dos créditos de organismos internacionais, o setor elétrico passou a ter
fluxo negativo entre os empréstimos externos e o pagamento da dívida.
No gráfico abaixo podemos ver a evolução da produção do parque gerador de
energia elétrica brasileira, no período de 1967 a 2002, conforme segue:
115
Gráfico 8. Evolução da capacidade geradora de energia no Brasil.
Fonte: Boletim 48, Ano 2002 do Conselho Mundial de Energia.
No gráfico 8 podemos observar que a partir de 1985 ocorre uma diminuição no
incremento da produção sendo que o consumo de energia ultrapassa a produção,
em níveis cada vez maiores, culminando com a crise do setor no ano de 2000 e
2001.
4.3.2.3 A Reestruturação do Setor Elétrico Brasileiro
A partir de 1995, o Setor Elétrico Brasileiro sofreu fortes modificações
estruturais por conta de ações governamentais, respaldadas pela promulgação de
importantes peças legislativas (Lei das Concessões nº 8.987/95, Lei do Livre Acesso
nº 9.074/95 e criação da ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica pela Lei nº
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
350,00
1967
1970
1973
1976
1979
1982
1985
1
988
199
1
1994
1997
2000
Produção de Energia Elétrica (GW)
Consumo de Energia Elétrica (GW)
116
9.427, de 26 de dezembro de 1996, visando a reformulação de questões
específicas. Em maio daquele ano, a consolidação da decisão do Governo Federal
de concentrar-se na formulação de políticas e na regulamentação do Setor, em lugar
de atuar como agente econômico do mesmo, colocou a maior parte dos seus ativos
no Programa Nacional de Desestatização – PND, atingindo também a Eletrobrás e
suas subsidiárias, incluindo FURNAS.
Em 1996 foi contratado um consórcio, liderado pela firma inglesa Coopers &
Lybrand Consultant Ltd, para elaborar o novo modelo do Setor. Em junho de 1997 foi
apresentado um Relatório Consolidado, sugerindo uma nova estrutura para o Setor
Elétrico e estabelecendo uma Bolsa, o Mercado Atacadista de Energia - MAE, onde
seria comercializada a mercadoria energia elétrica.
Já em 1998, foi ultimada a Reestruturação do Setor Elétrico Brasileiro –
RESEB, tendo sido definida uma nova estrutura industrial, que previa a
desverticalização das atividades de geração, transmissão e distribuição, e novas
funções setoriais incluindo a criação do ONS - Operador Nacional do Sistema
Elétrico e a formulação de um novo modelo comercial, sendo acentuado e
incentivado um alto grau de competição nas atividades de geração e
comercialização, destacando a criação do MAE - Mercado Atacadista de Energia
Elétrica. Tempo depois, no bojo da crise de abastecimento ocorrida em 2001,
também foi instituída a Câmara de Gestão da Crise de Energia Elétrica.
Como fruto dessa reestruturação do Setor, podemos então resumir as
situações distintas que passaram a vigorar em seus três principais segmentos:
Geração
– parcialmente privatizada;
Transmissão
– a maior parte permanecendo estatal, com as
ampliações sendo objeto de licitações;
Distribuição
– quase totalmente privatizada
117
Na mesma linha, os organismos externos criados no âmbito destas
transformações assumiram funções anteriormente desempenhadas pelo próprio
governo e passaram a tratar diretamente do planejamento, operação, manutenção,
regulamentação e fiscalização do Sistema e seu correspondente parque de ativos,
assim como da comercialização da energia elétrica, que foi classificada como
"commodity”
·
a ser livremente negociada no mercado. Assim, cabe a ANEEL regular
e fiscalizar a produção, transmissão, distribuição e comercialização de energia
elétrica; de acordo com a legislação e em conformidade com as políticas
estabelecidas peno novo modelo energético.
A ANEEL substituiu o antigo DNAEE - Departamento Nacional de Águas e
Energia Elétrica, com uma filosofia de ação mais adaptada à nova situação de
liberdade de mercado, base do modelo setorial implantado.
Por sua vez, o MAE, também criado em 27/05/98 pela Lei nº 9.648/98, é uma
empresa de direito privado responsável por todas as atividades financeiras,
contábeis e operacionais referentes à administração do mercado de comercialização
de energia, sob a regulamentação da ANEEL. Nele, são processadas as operações
comerciais de compra e venda de energia elétrica por meio de contratos bilaterais e
de um mercado de curto prazo, restrito aos sistemas interligados
Sul/Sudeste/Centro-Oeste e Norte/Nordeste.
O Operador Nacional do Sistema Elétrico - ONS foi instituído pela Lei nº
9.648, de 27 de maio de 1998, e pelo Decreto nº 2.655/98 tendo seu funcionamento
sido autorizado pela ANEEL através de sua Resolução nº 351, de 11 de novembro
de 1998. Sua finalidade é operar o SIN - Sistema Interligado Nacional e administrar a
rede básica de transmissão de energia, assegurando aos usuários a continuidade,
qualidade e economicidade no suprimento de energia elétrica.
A tentativa de transferência do controle da supervisão do processo de
operação interligada ao setor privado encontrou dificuldades maiores que as
previstas, retardando a transferência completa para o Operador Nacional do Sistema
(ONS). O processo retornou parcialmente ao acompanhamento paralelo estatal,
através da Eletrobrás e principalmente FURNAS que opera na região mais atingida
118
pelo déficit de energia, após um blecaute na região coberta pelo Sistema Interligado
Nacional, principalmente na região Sudeste/Centro Oeste.
A falta de investimentos por parte do governo federal prejudicou a
expansão do sistema elétrico que atingiu o ponto máximo de
risco, traduzida com elevado risco de déficit de energia para o
país, como o ocorrido em agosto de 1997, quando se registrou um
pico de 40,4 mil MW na região Sul/Sudeste/Centro-Oeste, contra
uma capacidade efetiva de geração, descontadas as unidades em
manutenção, de 42 mil MW, o que deixou o sistema com reservas
de apenas 3,9%. (FRANCO, 2002).
A crise dos “apagões” obrigou o governo a repensar e alterar o curso do
programa de privatização das empresas do Grupo Eletrobrás, visto que foram
justamente estas empresas que desempenharam um importante papel na
“sustentação” do sistema interligado, numa época que este se mostrara fragilizado
pelos baixos níveis de água dos reservatórios e da política de redução de
investimentos públicos no bojo da crise econômica que assolou o Brasil e o mundo
nos anos 80 e 90.
Outros atores foram inseridos no cenário do Setor Elétrico, como a
interligação elétrica dos sistemas de transmissão de energia brasileiros com os
países do Mercosul e a Venezuela, a integração com países vizinhos para a
obtenção de matérias-primas que ganham maior peso na matriz energética nacional,
como o gás da Bolívia, além de outros projetos de inserção regional da indústria
elétrica brasileira na América Latina, são inovações que geram toda uma série de
novas oportunidades de acumulação de capital.
Há também um novo cenário competitivo na indústria de eletricidade
brasileira, do qual participam agora, não só a Petrobrás como grande produtora
independente de energia, mas todas as demais companhias de óleo e gás que
começam disputar o mercado nacional, além das empresas de telecomunicações
com suas interações com a infra-estrutura para a transmissão de dados e as
empresas de saneamento internacionais, para as quais o Setor Elétrico Brasileiro
poderá representar, no futuro, uma séria opção de estratégia de diversificação de
negócios.
119
Com a vitória do Partido dos Trabalhadores nas eleições de 2002, o Governo
Lula promoveu a retirada da Eletrobrás e de suas empresas do PND – Plano
Nacional de Desestatização e reformulou alguns conceitos que julgava incorretos no
RESEB, retornando ao Ministério das Minas e Energia o papel de principal condutor
das políticas de planejamento e implantação do que foi chamou de “Modelo
Institucional do Setor Elétrico”, que tinha como base as premissas abaixo
relacionadas:
Modicidade tarifária para os consumidores;
Continuidade e qualidade na prestação do serviço;
Justa remuneração para os investidores, de modo a incentivá-los a
expandir o serviço;
Universalização do acesso e do uso dos serviços de energia elétrica;
Respeito aos contratos existentes;
As alterações promovidas com a desregulamentação do Setor Elétrico e
introdução no ambiente competitivo, mesmo com o novo governo, indicava uma
situação complexa, que exigia imediato posicionamento estratégico das empresas já
participantes do setor elétrico, com o objetivo de manter e superar as capacidades e
recursos, aperfeiçoando as estratégias face às novas exigências do mercado
competitivo.
4.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, foram apresentados os fatores externos gerais e específicos
da indústria de energia elétrica de modo possibilitar a contextualização do
ambiente externo de FURNAS, para facilitar o entendimento do processo de
adaptação estratégica organizacional pelo qual passou FURNAS nos últimos 30
anos, apresentado no próximo capítulo.
120
CAPÍTULO 5 - ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DE FURNAS
Neste capítulo, são descritos e analisados os fatos mais marcantes de
FURNAS no período de 1975 a 2004, divididos em três décadas, de modo a permitir
o entendimento das ações estratégicas tomadas pela Empresa, como resposta à
mudança de cenário externo, conforme fatos relatados no capítulo anterior.
5.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Antes de 1975, portanto antes do início do período analisado, FURNAS já
havia construído e estava operando as Usinas de Furnas, Santa cruz, Luiz Carlos
Barreto de Carvalho, Funil, Porto Colômbia e Mascarenhas de Moraes, além das
Subestações e Linhas de Transmissão associados, perfazendo um total de 3.922
MW, conforme pode ser verificado na tabela 16, abaixo:
Tabela 18.Capacidade Acumulada de FURNAS até 1974.
Fonte: Relatório de Diretoria de FURNAS – 1975
Sistema de FURNAS -
Potência Instalada
Potência TOTAL
(MW)
1963 304
1964 608
1965 912
1966 912
1967 1076
1968 1.272
1969 2.129
1970 2.284
1971 2.284
1972 2.634
1973 3.690
1974 3.922
121
Tabela 19.Usinas Hidrelétricas de FURNAS inauguradas até 1974.
Fonte: Anuário Estatístico de FURNAS – 2005
Como foi comentado no Capítulo 3, Mintzberg, (1979) que propõe a
identificação e formulação de períodos estratégicos. Como pode ser visto na Tabela
18 do referenciado capítulo, os períodos estratégicos mais importantes na história de
FURNAS nos últimos 30 anos foram assim considerados:
Tabela 20.Períodos estratégicos da pesquisa.
PERÍODO
EVENTO CRÍTICO INTERVALO
1 A Consolidação das Estatais Período de 1975 a 1984
2 A Crise Econômica Período de 1985 a 1994
3 A Reestruturação do Setor Elétrico Período de 1995 a 2004
Fonte: Elaborado pelo Autor.
A primeira fase do estudo abrange o período de 1975 a 1984, numa época de
grandes investimentos estatais, num período estatizante e cerceado das liberdades
individuais no chamado governo militar. Neste período, a instalação de novas
instalações geradoras e transmissoras sempre se manteve ascendente e acima da
curva de consumo de energia no país.
A segunda fase abrange os anos de 1985 a 1994, numa transição entre o
regime militar e retorno da democracia, coincidente com uma grave crise econômica
Usina / Data Início de geração
Potência
MW
Furnas (1963) 1.216
Santa Cruz (1967) 775
Luiz Carlos Barreto de Carvalho (1969) 1.050
Funil (1969) 216
Porto Colômbia (1973) 320
Mascarenhas de Moraes (1973) 476
122
mundial e diminuição gradativa de investimentos governamentais, aliadas à ameaça
de privatização das empresas estatais do Setor Elétrico, enquanto o consumo
apresentava aumentos anuais acima do incremento de novas unidades geradoras
de energia elétrica.
A terceira fase analisa o período de 1995 a 2004, com a democracia já
consolidada e já com as novas regras de desregulamentação do Setor elétrico
implementadas, onde FURNAS enfrentou a batalha contra a privatização, com a
ajuda da sociedade civil e sindicatos da categoria que se mobilizaram contra o
desmantelamento de uma das mais importantes empresas do setor elétrico
brasileiro. Os decréscimos verificados no Gráfico 9 demonstram o impacto da crise
de fornecimento de energia elétrica no setor elétrico.
O gráfico abaixo demonstra a coerência que nos levou a dividir o presente
trabalho nos três períodos considerados, e mostra o comportamento da produção
histórica e do consumo de energia elétrica no Brasil, obtidos no Boletim Anual de
2004 do Conselho Mundial da Energia, edição 49:
Gráfico 9. Produção e consumo de energia elétrica no Brasil.
Fonte: Conselho Mundial da Energia – 2003
P ro d u ção e C o n su m o h istó ricos n o B ras il
0
50.00 0
10 0 .0 00
15 0 .0 00
20 0 .0 00
25 0 .0 00
30 0 .0 00
35 0 .0 00
40 0 .0 00
1967
1969
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
Ano
GWh
Pro d u ção To tal C o nsu mo
123
5.2 A CONSOLIDAÇÃO DAS ESTATAIS (DE 1975 A 1984)
Como vimos nos capítulos anteriores, para desenvolver a capacidade de
atendimento ao desenvolvimento industrial, ocorrido nos tempos conhecidos como
milagre brasileiro, FURNAS e outras estatais do grupo Eletrobrás foi, acionada para
desenvolver uma infra-estrutura capaz de dar respaldo ao crescimento da indústria e
comércio brasileiro.
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
180.000
GW
Brasil Região
Sudeste e
Centro-Oeste
FURNAS
Evolução da Produção Bruta (1975 a 1984)
1975 1984
Gráfico 10. Evolução da Geração Bruta de Energia Elétrica (GW)
Fonte: Relatórios da Diretoria, 1975 e 1984.
A contribuição de FURNAS na produção bruta de energia elétrica passou de
21,5% em 1975 para 22,5 %, o que é considerável, principalmente quando se
verifica que a produção bruta no Brasil mais que dobrou nestes dez anos
considerados.
Conforme informações constantes no Relatório da Diretoria de 1975, neste
período a empresa já sabia dos desafios que teria na década de 1975 a 1984, como
podemos verificar no texto extraído do mesmo:
124
Tiveram prosseguimentos, com consultores especializados, os
estudos para o desenvolvimento organizacional, tendo sido
iniciada a implantação do programa, visando a realimentar o
sistema administrativo e adaptar a Empresa à sua missão na
década que se inicia. Relatório da Diretoria, 1975.
Já no Relatório da Diretoria de 1983, podemos obter a informação de que:
Durante o ano de 1983, tiveram continuidade às modificações
organizacionais, visando a aperfeiçoar a estrutura da Companhia
e a adaptá-la às condições conjunturais. (Relatório da Diretoria de
1983).
FURNAS estava nesta época construindo a Usina Nuclear de Angra 1 e o
sistema de transmissão da Usina de Itaipu, para transmitir a energia elétrica gerada
pela maior usina hidrelétrica do mundo, em níveis de tensão de 765 kV em corrente
alternada e 600 kV em corrente contínua, além das Subestações Conversoras de
Foz do Iguaçu e São Roque.
Figura 20. Linha de Transmissão de Itaipu em 765 kV.
Fonte: Revista FURNAS – N. 323 – Agosto 2005.
As principais mudanças no ambiente externo no período de 1975 a 1984
foram impulsionadas pela decisão do governo brasileiro de investir pesado na
expansão das empresas do setor elétrico, com obras que exigiram das empresas
125
(notadamente as empresas estatais federais de geração e transmissão e as
estaduais de distribuição) capacitação tecnológica e desenvolvimento de processos
inovadores, a despeito das dificuldades com o equilíbrio dos investimentos, em
função do início das dificuldades de captação dos recursos externos.
O relatório da Diretoria de FURNAS do ano de 1975 afirma que:
Para evidenciar o esforço que FURNAS vem realizando a fim de
atender à missão que lhe foi confiada pelo Governo Federal,
dentro das diretrizes e metas do Plano Nacional de
Desenvolvimento, basta citar o total de obras atualmente em
andamento. Essas obras irão possibilitar o acréscimo de mais
6.000 MW de geração própria ate 1984, o que correspondia ao
crescimento de 250% da capacidade instalada em 1975, que era
de 4.360 MW.
Neste período, porém, houve uma acentuada alta da taxa de inflação,
que exigiu adequação de FURNAS para contenção de gastos com investimentos e
imperiosa necessidade de substituição de importações, assim como a necessidade
de capacitação da industria nacional com a transferência de tecnologia e aumento
dos índices de nacionalização, como forma economia de divisas para o país, ao
mesmo tempo em que eram impulsionadas as grandes obras da engenharia
brasileira, como o Programa Nuclear Brasileiro e o Sistema de Transmissão de
Itaipu.
5.2.1 Síntese do período (de 1975 a 1984)
126
Tabela 21.Cronologia de FURNAS no período de 1975 a 1984.
ANO EVENTO SIGNIFICATIVO
FURNAS foi encarregada pelo Governo Brasileiro de construir e operar a segunda e terceira
usinas nucleares brasileiras (do Acordo Brasil – Alemanha).
1976
Foram energizadas as Linhas de Transmissão Marimbondo – Araraquara I e II, Araraquara –
Poços de Caldas e Araraquara – Campinas em 500 kV –o maior nível de tensão elétrica utilizado
no país na época.
Entravam em operação as últimas unidades de Marimbondo.
1977
Eram incorporados ao Sistema FURNAS as Usinas térmicas de São Gonçalo e Campos, no
estado do Rio de Janeiro.
A usina de Angra 1 recebia os primeiros carregamentos de combustível nuclear.
1978
Entravam em operação nove estações do Sistema de Supervisão de Dados de Geração e
Transmissão, no Centro de Operação do Sistema.
Iniciava-se a construção do Sistema de Transmissão de Itaipu
A Subestação da Usina de Angra 1 era energizada.
1979
FURNAS recebia a medalha de mérito em Segurança do Trabalho.
Entraram em operação as 3 primeiras unidades da Usina de Itumbiara
1980
Início da construção das Subestações Conversoras de Foz e S. ROQUE.
Iniciava o carregamento de combustível nuclear de Angra 1.
1981
A USINA de Itumbiara entrava em operação, como a maior usina hidrelétrica do Sistema Gerador
de FURNAS – 1.750 MW.
Iniciou-se a geração de energia elétrica de origem nuclear.
1982
Era energizada o primeiro circuito de 750 kV da América do Sul, além das SE’s Ivaiporã, Itaberá
e Tijuco Preto do ST de Itaipu.
1983 Era inaugurado o Simulador Hidromecânico do Centro de Treinamento da Usina de Furnas.
FURNAS passava a prestar assessoria técnica na construção da Usina de Capanda, em Angola.
1984
Energizada a primeira linha de transmissão em corrente contínua em 600 kV, que era o de mais
elevada tensão em operação em todo o mundo e as SE conversoras de Foz do Iguaçu e São
Roque.
Fonte: Memória de FURNAS – 40 anos
Todos esses empreendimentos que foram realizados no período de 1975 a
1984, demandaram um aumento de efetivo que passou de 4.660 empregados no
ano de 1972 para 9.308 empregados, o que significa que o índice de produtividade -
relação entre produção de energia elétrica e o número real de empregados - elevou-
127
se para 3,81 GWh/empregados em 1984, porém os custos globais com pessoal, no
exercício de 1984, em valores corridos, foram 27% inferiores aos verificados em
1980, segundo o Relatório da Diretoria de 1985.
5.2.2 Interpretação Teórica (de 1975 a 1984)
Nesta seção, será desenvolvida a análise do contexto dos ambientes interno
e externo, e as estratégias adotadas referentes às mudanças de cenário pelo qual
passou o Setor Elétrico e as estratégicas organizacionais adotadas como resposta
aos desafios impostas a FURNAS, no período pesquisado.
Será considerado nesta interpretação teórica, os Grupos de Interesse
(stakeholders) e os resultados estratégicos desses com a Organização, bem como
as estratégias organizacionais envolvidas
Dentro da ótica de Mintzberg (1973), pode-se verificar que FURNAS, no
período de 1975 a 1984, teve um comportamento estratégico, segundo o Autor, que
pode ser caracterizado como um misto de ações estratégicas entre
empreendedor
e em certas situações como
adaptativo
, conforme abaixo:
Tabela 22.Caracterização de FURNAS no período de 75 a 84.
CARACTERÍSTICAS MODO
EMPREENDEDOR
MODO ADAPTATIVO
Ação de decisão Reativa
Metas da Organização Desenvolvimento
Evolução das propostas Decisivo Decisivo
Alternativa Empreendedor
Decisões horizontais Longo prazo Curto prazo
Ambiente preferido Seguro
Decisão articulada Levemente ligada
Flexibilidade de modo Adaptativo
Tamanho do movimento Passos incrementais
Visão da direção Geral
Origem de forças Empreendedor
Objetivos da organização Operacional
Ambiente organizacional Complexo, dinâmico
Status da Organização Forte relacionamento Estabelecido
Fonte: O autor, segundo teoria de Mintzberg (1973).
128
Segundo o conceito teórico sugerido por Miles e Snow (1978), as
organizações apresentam características que os autores chamam de Perfil
Estratégico como as características identificadas nos gestores da Organização, que
influenciam internamente a condução dessas mudanças. No período analisado
podemos identificar características de
Perfil Defensivo
, durante o período
compreendido entre 1975 a 1984.
5.2.3 Grupos de Interesse no Período de 1975 a 1984
Os grupos de interesse (ou stakeholders) podem afetar ou serem afetados
pelas ações estratégicas das organizações, atuando diretamente na estrutura
organizacional e nas estratégias planejadas e desenvolvidas. Segundo Oliveira
(2002) um grupo de Grupos de Interesse reconhece que as exigências feitas às
organizações crescem e incluem uma grande variedade de grupos de interesse na
organização
Abaixo são apresentados os Grupos de Interesse são considerados
essenciais para o período de 1975 a 1984, como forma de explicar as ações
estratégicas de FURNAS para enfrentar o desafio de alavancagem do setor elétrico
brasileiro:
129
Tabela 23.Grupos de Interesse no período de 1975 a 1984
GRUPOS DE
INTERESSE
ATUAÇÃO / MOTIVAÇÃO RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Governo
Federal
Delegação de desafios e
apoio político e financeiro
O
Setor Elétrico no Sudeste/
centro-
oeste sustentou o
desenvolvimento industrial
Eletrobrás
Delegação de atribuições,
confiança no trabalho de
FURNAS e apoio técnico e
financeiro
Os aportes financeiros
possibilitaram FURNAS atingir os
objetivos de crescim
ento do
parque gerador e transmissor
Diretoria de
FURNAS
Ação competente na área
técnica e administrativa nas
tomadas de decisão
Ações estratégicas
organizacionais sustentaram o
crescimento da Empresa
Funcionários
Interesse e comprometimento
com a quali
dade técnica e
compromissos assumidos
Ativos participantes dos processo
de mudanças e respostas aos
desafios
Clientes
Interessados pelo
cumprimento de prazos com
qualidade
Desfrutando de serviços
confiáveis e de qualidade
Fornecedores Proporcionando parc
erias que
possibilitaram avanços
tecnológicos para o Setor
Participando de novos projetos
que trouxeram tecnologia e
faturamento compatível
Fonte: Elaborado pelo Autor.
5.2.4 Estratégias organizacionais do período
FURNAS cresceu com o objetivo de planejar, construir e operar sistemas
elétricos de geração e transmissão de grandes blocos de energia, sendo que
principalmente no período de 1975 a 1984 a Empresa desenvolveu técnicas
inovadoras e realizou empreendimentos até então inéditos no Brasil, em
atendimento aos desafios impostos pelo ambiente externo.
130
As metas de implantação e operação de uma complexa infra-estrutura do
Setor Elétrico na importante região Sudeste e posteriormente, na região Centro-
Oeste, possibilitou o crescimento sustentável do Plano de Metas do Governo
Federal.
Na opinião do entrevistado A, com 27 anos de experiência na empresa:
“FURNAS se caracterizou, ao longo de sua existência, pelo pioneirismo de
suas ações, e sobretudo, pelo profissionalismo de sua força de trabalho. Desta
forma, o que sempre se verificou foi a introdução de práticas de gestão e de planos
de ação que neutralizassem os aspectos negativos provenientes de fatores externos
à Organização. O porte da Organização, a sua marca, bem como a relevância dos
seus resultados ao longo dos anos, são evidências da efetividade do processo
adaptativo de FURNAS”.
O entrevistado H, com experiência de mais de 30 anos em engenharia,
planejamento e controle de operação e manutenção de equipamentos e sistemas
elétricos avaliza o sucesso do empreendedorismo de FURNAS, informando os
principais eventos que provocaram mudanças estratégicas:
“Construção de grandes empreendimentos tais como: construção
do sistema de transmissão de Itaipu, incluindo conversoras de
HVDC – High Voltage Direct Continuos, (que significa Corrente
Contínua em Alta Voltagem, que são os circuitos de conversoras
da SE Foz do Iguaçu e SE Ibiuna), construção da Central Nuclear
de Angra dos Reis, modificações do perfil de transmissão de
energia elétrica nos grandes centros consumidores, exigindo
construções de grandes subestações e a inserção de tecnologias
avançadas, desenvolvimento de equipamentos com novas
tecnologias de operação, geração e transmissão de energia”.
O Entrevistado G, que tem mais de 10 anos de experiência na operação de
Subestações de Alta Tensão, comentando sobre a capacidade de adaptação de
FURNAS, lembra que:
131
“Sempre que a organização necessita de uma resposta rápida em
prol de sua missão, a competência técnica e administrativa do seu
quadro de colaboradores, a criatividade e o desejo de superação
atua ante as adversidades”
O Entrevistado C, que possui mais de 7 anos de experiência na operação de
Subestações de Alta Tensão, acredita que FURNAS tem alta capacidade de
adaptação, conforme descreveu:
“FURNAS é uma das maiores Empresa do Brasil, preocupada em
ser sempre pioneira nos processos e líder de mercado no setor de
energia elétrica, vem se adaptando gerencialmente com políticas
no sentido de manter um quadro funcional bem preparado,
produtivo e capaz de vencer todos os desafios”
Neste ponto é interessante observar que quando os Entrevistados
responderam à questão de número 1.4 - (“Você sente orgulho de trabalhar (ou ter
trabalhado) para FURNAS?), a resposta foi de que a esmagadora maioria de 95,2%
respondeu que sente orgulho de estar trabalhando ou ter trabalhado na Empresa.
Isto denota o acerto das políticas gerenciais de recursos humanos no sentido de
motivar e qualificar seu quadro e funcionários, fator primordial na manutenção de
talentos numa área de alta tecnologia e riscos envolvidos.
Ainda sobre o aspecto de Estratégias de Gestão de Recursos Humanos, o
Entrevistado A, salienta:
“A base do desempenho de qualquer Organização está
sedimentada sobre a capacitação e a motivação das pessoas que
compõem a sua força de trabalho, e este, como já constatamos, é
o maior ativo de nossa empresa”.
5.3 A CRISE ECONÔMICA (DE 1985 A 1994)
Como vimos no capítulo 5, o cenário externo neste período foi tumultuado
para a economia mundial, sendo que a década de 80 foi considerada como a
132
década perdida. No Brasil não foi diferente, com o agravante de estar em meio a um
audacioso plano de investimentos de longa duração, que exigia uma grande
estrutura para dar suporte aos diversos projetos em andamento.
5.3.1 Considerações Iniciais
Durante o segundo período considerado em nossa pesquisa, não foi
inaugurado nenhuma usina hidrelétrica como pode ser observado no gráfico 11
abaixo, que mostra que não houve evolução da capacidade de produção em usinas
de geração própria de FURNAS entre os anos de 1980 e 1997
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1
9
6
3
1
9
6
5
1
9
6
7
1
9
6
9
1
9
7
1
1
9
7
3
1
9
7
5
1
9
7
7
1
9
7
9
1
9
8
1
1
9
8
3
1
9
8
5
1
9
8
7
1
9
8
9
1
9
9
1
1
9
9
3
1
9
9
5
1
9
9
7
1
9
9
9
2
0
0
1
2
0
0
3
Gráfico 11. Evolução % da capacidade geradora de FURNAS.
Fonte: Anuário Estatístico de FURNAS 2005 – ano base 2004.
As mudanças de cenário externo de expansionista para um cenário de
incertezas e grandes dificuldades de financiamento interno e externo, exigiu de
133
FURNAS um redimensionamento de seu planejamento e priorização das ações de
curto prazo, devido aos compromissos assumidos anteriormente.
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
GW
Brasil Região
Sudeste e
Centro-Oeste
FURNAS
Evolução da Produção Bruta (1985 a 1994)
1985 1994
Gráfico 12. Evolução da Geração Bruta de Energia Elétrica (GW)
Fonte: Relatórios da Diretoria, 1985 e 1994.
Conforme informações constantes no Relatório da Diretoria de 1985, neste
período a empresa já sabia dos desafios que teria na década de 1985 a 1994, como
podemos verificar no texto extraído do mesmo:
A revisão geral das competências, atribuindo-se aos gerentes
maior autoridade e maiores responsabilidades na sua participação
no desenvolvimento das atividades da Empresa, marcou
firmemente a atuação da área de Organização e Métodos,
intensificando também, a racionalização de funções e
aperfeiçoamento de critérios adotados, tais como a implantação e
utilização de microcomputadores e o acompanhamento do
orçamento de investimentos. (Relatório da Diretoria de 1985).
FURNAS estava nesta época, construindo a Usina Nuclear de Angra 2 e a
expansão do Sistema de Transmissão de Itaipu, além das Usinas Hidrelétricas de
134
Serra da Mesa, Usina Hidrelétrica Corumbá 1, porém precisou reavaliar seu
planejamento de expansão, com o adiamento dos projetos de da Usina Hidrelétrica
de Cana Brava, replanejamento da construção com deslizamentos de três a quatro
anos no cronograma de entrada em operação, além da paralisação da construção
da Usinas Nucleares de Angra 2 e 3, além a postergação nas datas de energização
do 3º circuito de Corrente Alternada 765 kV da LT de Itaipu.
Figura 21. Paralisação das Obras de Angra 2.
Fonte: Relatório Anual 1990.
Durante todo o períodos os relatórios de Diretoria de FURNAS já
demonstrava preocupações com as restrições orçamentárias, frente aos
compromissos assumidos, conforme abaixo:
“Ao longo de 1990, agravaram-se as habituais dificuldades na
obtenção de recursos para o programa de investimentos da
Empresa. Houve, também, uma sensível retração no consumo de
energia elétrica, motivada basicamente pela queda de produção
135
do setor industrial. A conjugação destes fatores afetou de forma
drástica o programa de expansão da Empresa. O exemplo dos
anos anteriores, fundamentando-se em diversos estudos
energéticos e elétricos, a Empresa envidou esforços para a
contenção de dispêndio, reprogramando grande parte dos seus
empreendimentos. (Relatório Anual de FURNAS ano 1990).
Convém lembrar que em nossas entrevistas, o item referente ao quesito
“Respeito às Responsabilidades e Compromissos Assumidos” foi o item mais citado
como um valor da Organização, com um índice de 33,3 %.
As principais mudanças no ambiente externo no período de 1985 a 1994
foram ocasionadas pelas dificuldades de captação dos recursos externos pela
Empresa e pelo Governo Brasileiro, em função da grave crise econômica mundial e
exigiram uma readaptação estratégica da Empresa para se ajustar aos desafios que
lhe impunham o cenário externo.
No período analisado, houve uma redução do número de empregados que
passou de 9.308 empregados para 7.094 empregados.
Um marco na gestão de FURNAS foi a implementação da base do Programa
de Qualidade Total de FURNAS, como parte do programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade do Governo – PBQP, tendo-se realizado, com sucesso, o seminário
“Qualidade Total em FURNAS”, no ano de 1991.
Na metade do período analisado, ou seja, a partir dos anos 90, é iniciado um
plano de ajuste das Empresas estatais federais e estaduais, visando a
Reestruturação do Setor Elétrico Brasileiro, que seria implementado efetivamente no
final do período aqui estudado, mas que será tratado mais detalhadamente no
próximo terceiro período, de 1995 a 2004, quando as mudanças foram
implementadas e sentidas por todos os envolvidos com a Empresa.
No Relatório Anual de 1991, podemos identificar sinais do Plano de
Reestruturação, conforme texto extraído do mesmo:
136
Com o objetivo de assegurar a economicidade, racionalidade e
eficácia da estrutura organizacional de FURNAS, foi contratada
uma consultoria para dar prosseguimento à Reforma
Administrativa. A empresa contratada deverá apontar alternativas
estratégicas, organizacionais e gerenciais para traçar caminhos
que mantenham FURNAS na vanguarda do Setor Elétrico
Brasileiro.... sobre as estratégias adotadas em FURNAS e quais
as mudanças necessárias para tornar a Empresa mais dinâmica,
produtiva e competitiva.
O entrevistado L, que possui 23 anos como funcionário de FURNAS, lembra
que a partir do final dos anos 80, teve início uma série de mudanças que, na sua
opinião seria o ensaio para a reestruturação do Setor Elétrico, que viria a seguir:
“houve uma reestruturação completa em FURNAS, com a criação
de diversas divisões e Departamentos, redistribuição das tarefas e
mudanças nas denominações dos cargos. Na época foi divulgado
que o objetivo era que FURNAS ficasse com sua estrutura
organizacional mais parecida com as outras empresas públicas e
privadas do Setor elétrico.
137
5.3.2 Síntese do período (de 1985 a 1994)
Tabela 24.Cronologia de FURNAS no período de 1985 a 1994.
ANO
EVENTO SIGNIFICATIVO
1985
Usina de Angra 1 entra em operação comercial
1986
Energização do primeiro bloco de transmissão de energia em 750 kV (maior
tensão utilizada no mundo)
1987
Energizado o primeiro trono de transmissão da SE Itaipu em 600 kV (maior
tensão em corrente contínua no mundo)
1988
FURNAS assessora construção de Usina hidrelétrica na Costa Rica
1989
Inaugurado o segundo bipolo em Corrente Continua 600 kV da LT Itaipu
1990
Emitido o Plano Estratégico de FURNAS e o Programa de Qualidade Total.
Inauguradas a Subestações de São José e a LT Adrianópolis - Grajaú
1991
Iniciada a instalação pioneira de cabos de fibra ótica OPGW em LT’s
1992
Assinados convênios sócio-ambientais
Fonte: Memória de FURNAS – 40 anos
5.3.3 Interpretação Teórica (de 1985 a 1994)
Nesta seção, será desenvolvida a análise do contexto dos ambientes interno
e externo, e as estratégias adotadas referentes às mudanças de cenário pelo qual
passou o Setor Elétrico e as estratégicas organizacionais adotadas como resposta
aos desafios impostas a FURNAS, no período de 1985 a 1994.
Será considerado nesta interpretação teórica, os Grupos de Interesse
(stakeholders) e os resultados estratégicos desses com a Organização, bem como
as estratégias organizacionais envolvidas
Dentro da ótica de Mintzberg (1973), pode-se verificar que FURNAS, no
período de 1985 a 1994, teve um comportamento estratégico, que pode ser
caracterizado como
adaptativo
, visto que ela teve que sair de sua zona de conforto
138
devido ao seu histórico empreendedor e adotar uma atitude mais conformista,
adaptando-se à nova realidade, conforme abaixo:
Tabela 25.Caracterização de FURNAS no período de 1985 a 1994.
CARACTERÍSTICAS MODO ADAPTATIVO
Ação de decisão Reativa
Metas da Organização Indeterminadas
Evolução das propostas Decisivo
Alternativa Barganha
Decisões horizontais Curto prazo
Ambiente preferido Seguro
Decisão articulada Desligada
Flexibilidade de modo Adaptativo
Tamanho do movimento Passos incrementais
Visão da direção Nula
Origem de forças Dividido
Objetivos da organização Não-operacional
Ambiente organizacional Complexo, dinâmico
Status da Organização Estabelecido
Fonte: O autor, segundo teoria de Mintzberg (1973).
Segundo o conceito teórico sugerido por Miles e Snow (1978), no período
analisado podemos identificar características de
Perfil Defensivo
, durante o período
compreendido entre 1985 a 1994. Tem predominância do perfil Tipo Defensivo na
primeira metade do período, e Tipo Reativo nos últimos cinco anos, porque os
próprios dirigentes não conseguiam promover as reações necessárias naquele
momento, já que eram impedidas pelas diretrizes do Governo Federal, que eram
contrárias ao interesse de FURNAS..
5.3.4 Grupos de Interesse no Período de 1985 a 1994
Os Grupos de Interesse são considerados essenciais para o período de 1985
a 1994, como forma de explicar as ações estratégicas de FURNAS para enfrentar o
desafio de necessitar de um completo redirecionamento estratégico de sua atuação,
que confrontava com seu histórico empreendedor:
139
Tabela 26.Grupos de Interesse no período de 1985 a 1994
GRUPOS DE
INTERESSE
ATUAÇÃO / MOTIVAÇÃO RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Governo
Federal
Delegação de desafios em
busca do equilíbrio
econômico-financeiro
A correção de tarifas defasadas
ajudou FURNAS a obter o
equilíbrio econômico e financeiro
Eletrobrás
Falta de diretrizes, devido à
incapacidade de fornecer
soluções para a crise
Falta de diretrizes estratégicas
que levassem a um plano
secundário
Diretoria de
FURNAS
Ação competente na gestão
técnica e administrativa nas
tomadas de decisão
Ações estratégicas
organizacionais possibilitaram o
equilíbrio financeiro da Empresa
Funcionários
Interesse e comprometimento
com a qualidade técnica e
compromissos assumidos
Participantes dos processo de
mudanças, porém preocupados
com o futuro da Empresa
Clientes Interessados pelo
cumprimento de prazos com
qualidade
Desfrutando de serviços
confiáveis e de qualidade
Fornecedores
Preocupados com a
paralisação das obras
Retração do mercado pela falta de
investimento
Fonte: Elaborado pelo Autor.
5.3.5 Estratégias Organizacionais do Período
FURNAS precisou adaptar-se estrategicamente à nova realidade, proceder à
implantação de sistemas de gestão de qualidade total, redefinição de sua estrutura
funcional e administrativa para adequar-se à nova realidade com obras sendo
paralisadas ou adiadas, em função das dificuldades impostas pelo cenário externo
de dificuldades econômicas e financeiras do Brasil.
140
Na opinião de 57,1% dos entrevistados, os sucessivos planos econômicos, a
alta da inflação e a falta de investimento foram marcantes para a Empresa, neste
período. Porém, a capacidade de adaptação de FURNAS possibilitou seu
enquadramento para a garantia do funcionamento de suas funções operacionais e
administrativas, em face da responsabilidade de operação e manutenção de um
setor tão importante para o país.
Na opinião do entrevistado I, comenta as qualidades de FURNAS,
necessárias ao equacionamento dos problemas encontrados neste período:
“De uma forma geral a Empresa se transformou bem, adaptando-
se às necessidades colocadas e superando todas as
dificuldades”.
O entrevistado P, com experiência em engenharia, planejamento e construção
de Obras de Transmissão, aponta os principais eventos que provocaram mudanças
estratégicas:
Fim do regime político ditatorial;
crise na dívida, reengenharia;
globalização e
abertura do mercado (fim das áreas de concessão).
Porém o Entrevistado H, não acha que a adaptação estratégica de FURNAS
foi um sucesso total, pois ele acredita que o seu processo adaptativo é:
“Reativo, lento e dependente de agentes governamentais. Por
momentos atuando em dicotomia com a realizada, em fatores, tais
como tempo, forma e conteúdo com relação à necessária atitude
pró-ativa. A Empresa foi ausente em vários momentos da
discussão mais profunda das reais necessidades de adaptação
estratégica, sem fomentar a discussão e sem foco nos recursos
necessários para promover as mudanças”
141
O Entrevistado J, também acredita que FURNAS nas tomadas de decisão,
apresenta-se como:
“Muito lenta, face à rapidez com que os processos se interagem
na nova ordem mundial, que requer respostas com dinamismo,
modernidade e rapidez nas ações estratégicas”
Neste ponto é interessante observar que 28,6% dos Entrevistados citaram a
lentidão na tomada de decisões como uma oportunidade de melhoria na gestão
estratégica e 23,8% acreditam que FURNAS precisa libertar-se das influências
políticas em suas ações estratégicas.
5.4 REESTRUTURAÇÃO DO SETOR ELÉTRICO (1995 A 2004)
O processo de adaptação estratégica está diretamente relacionado às
alterações de cenário do ambiente externo, e impulsionam as mudanças
estratégicas das Organizações, na busca da adaptação ao novo cenário, partindo de
um estado presente a um estado futuro que corresponde às ações, reações e
interações das partes interessadas, conforme Pettigrew (1987).
Nos capítulos anteriores pudemos observar que o processo de ajuste da
Organização com o meio ambiente, que os autores Miles e Snow, (1978)
denominam de “Adaptação Organizacional”, onde este processo de interação com o
meio ambiente, apresenta características complexas e inúmeras opções de decisões
e comportamentos diferenciados.
5.4.1 Considerações Iniciais
As mudanças implementadas na estrutura do Setor Elétrico Brasileiro,
denominado de RESEB, tiveram início na década de 80, sendo que a partir da
metade da década de 90 é que foram efetuadas as mudanças mais impactantes,
acarretando um verdadeiro desmonte da estrutura do Setor Elétrico, segundo
publicação do Instituto Ilumina (Divisão de FURNAS, o Brasil não pode perder essa
energia, Junho, 2002).
142
No gráfico 13 abaixo podemos verificar que na década de 90 a ampliação da
capacidade instalada no Setor Elétrico Brasileiro, inclusive em FURNAS, não
acompanhou o consumo de energia elétrica, conforme dados do Balanço Energético
Nacional de 2000:
0
50
100
150
200
250
300
350
1990 1995 1999
Capacidade
Instalada (GW)
Consumo de
energia (GW)
Gráfico 13. Capacidade Instalada X Consumo de energia no Brasil (GW).
Fonte: Balanço Energético Nacional, 2000; disponível no site:
www.aneel.gov.br , acessado em 20/11/2005..
Na contribuição de FURNAS na produção bruta de energia elétrica houve um
decréscimo em relação ao ano de 1995, devido à perda da capacidade de
armazenamento de água nos reservatórios, devido à predominância da geração
hidráulica do parque gerador de FURNAS, o que já era um prenúncio da crise de
escassez, que se seguiria nos anos seguintes
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
GW
Brasil Região
Sudeste e
Centro-Oeste
FURNAS
Evolução da Produção Bruta (1985 a 1994)
1995 2000
Gráfico 14. Evolução da Geração Bruta de Energia Elétrica (GW)
Fonte: Relatórios da Diretoria, 1995 e 2000.
143
No período analisado, houve uma redução do número de empregados que
passou de 8.762 empregados para 4.237 empregados, o que significa uma redução
de 51,6% no efetivo, graças aos Planos de Demissão Voluntária – PDV, proibição de
contratação por parte do Governo Federal.
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Número de Empregados
Gráfico 15. Evolução do Efetivo Total de FURNAS no período.
Fonte: Relatório Anual de FURNAS ano 2004.
O entrevistado A, comenta sobre os efeitos danosos que o a brutal redução
do efetivo, provocou na Empresa, no período estudado:
O quadro de pessoal de Furnas sofre uma perda de capital
intelectual de dimensões consideráveis, já que grande parte da
alta e média gerência deixa a Empresa por força de um programa
de demissão voluntária.
Apesar de todos os problemas decorrentes do racionamento de energia e da
falta de investimentos no setor, aliado à abertura do mercado, onde as empresas do
Grupo Eletrobrás não podiam participar dos leilões de novos empreendimentos,
aliada ao problema da descontratação gradual de energia, com incrementos na
ordem de 25% ao ano, FURNAS obteve expressivos resultados, no exercício do
144
período, em resposta à sua missão de gerar e transmitir energia elétrica de
qualidade e confiabilidade, conforme informações constantes no Relatório Anual de
2004:
“Mesmo sob a égide da legislação anterior, determinante de
descontração de 50 % de sua energia, no ano de 2004 a Empresa
manteve nível expressivo de lucratividade, continuou seu
programa de ampliação e modernização do parque gerador,
tomou medidas que ampliarão em 1.080 km seu sistema de
transmissão, decorrentes de sucesso em leilões de transmissão, e
investiu pesadamente em reforços nas suas subestações,
contribuindo para a segurança e operação do Sistema Interligado
Nacional”. (Relatório Anual de 2004).
Em Dezembro de 2004, FURNAS participou do leilão de energia existente,
sendo a empresa geradora participante que apresentou melhor desempenho, tanto
na quantidade quanto nos preços obtidos, conforme divulgado no Relatório Anual de
2004.
Outro indicador da forma positiva e acertada das decisões estratégicas da
Empresa na busca da adaptação ao novo cenário ambiental externo, pode ser visto
no gráfico abaixo, e mostra a evolução do faturamento de FURNAS, na prestação de
serviços a terceiros, como modo de aumentar e diversificar a fonte de obtenção de
faturamento:
0
10
20
30
40
50
60
70
2000 2001 2002 2003 2004
Faturamento de FURNAS com Serviços (Milhões R$)
Gráfico 16. Evolução do faturamento com serviços a terceiros.
Fonte: Relatório Anual 2004.
145
Para se ter uma idéia do quanto foi impactante a reestruturação do setor
elétrico para a Empresa, também sob a ótica dos funcionários, 100% dos 21
entrevistados, responderam ou mencionaram este fator, na pergunta 2.2 do
questionário (ver Apêndice): No período de 1975 a 2004, quais os principais eventos
que provocaram mudanças estratégicas em FURNAS?.
Outro indicador favorável à demonstração do desempenho favorável de
FURNAS no período de 1995 a 2004 é o resultado do lucro líquido operacional nos
últimos 5 anos, conforme Relatório Anual de 2004, conforme gráfico abaixo:
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
2000 2001 2002 2003 2004
Lucro Líquido (R$ Milhões)
Gráfico 17. Lucro líquido operacional de FURNAS.
Fonte: Relatório Anual FURNAS 2004.
146
5.4.2 Síntese do período (de 1995 a 2004)
Tabela 27.Cronologia de FURNAS no período de 1995 a 2004.
ANO EVENTO SIGNIFICATIVO
1995
Reativação da construção eletromecânica da Usina Nuclear de Angra 2.
1996
Assinatura do contrato de construção da LT Itumbiara– Corumbá-Brasília
1997
Cisão da Área Nuclear de FURNAS com a criação da Eletronuclear
1998
Entrada em operação da Usina de Serra da Mesa em parceria com a iniciativa
privada
1999
Energização da LT Foz – Ivaiporã III em 750 kV
2000
Ampliação da rede em 1137 Km de fibras óticas instalados em Pára-Raios
(0PGW)
Crise de abastecimento de energia com a deplexão dos reservatórios do
Sudeste/ Centro Oeste 2001
Inauguração da LT São José – Magé compacta em 138 kV
2002
Plano de Demissão Voluntária - PDV
2003
Início dos estudos de traçado da LT Ouro Preto II – Vitória em 345 kV
Implantação do Projeto do Ciclo combinado (gás natural) na Usina de Santa Cruz
2004
Início da participação de FURNAS em leilões de transmissão e energia
Fonte: Relatórios Anuais de FURNAS
5.4.3 Interpretação Teórica (de 1995 a 2004)
A exemplo das seções anteriores, nesta parte será desenvolvida a análise do
contexto dos ambientes interno e externo, e as estratégias adotadas referentes às
mudanças de cenário pelo qual passou o Setor Elétrico e as estratégicas
organizacionais adotadas como resposta aos desafios impostas a FURNAS, no
período de 1995 a 2004.
147
Também nesta seção, será considerado nesta interpretação teórica, os
Grupos de Interesse e os resultados estratégicos desses com a Organização, bem
como as estratégias organizacionais envolvidas
Na teoria de Mintzberg (1973), pode-se verificar que FURNAS, no período de
1995 a 2004, continuou tendo um comportamento estratégico, que pode ser
caracterizado como
adaptativo
, mas com componentes de
Planejado,
fruto da
mudanças de postura imposta pela Reestruturação do Setor Elétrico :
Tabela 28.Caracterização de FURNAS no período de 1995 a 2004.
CARACTERÍSTICAS MODO ADAPTATIVO MODO PLANEJADO
Ação de decisão Pró-ativa e reativa
Metas da Organização Eficiência e
desenvolvimento
Evolução das propostas Decisivo
Alternativa Barganha Gerenciamento
Decisões horizontais Longo prazo
Ambiente preferido Seguro
Decisão articulada Integrada
Flexibilidade de modo Adaptativo
Tamanho do movimento Passos incrementais
Visão da direção Específica
Origem de forças Gerenciado
Objetivos da organização
Operacional
Ambiente organizacional Complexo, dinâmico
Status da Organização Estabelecido
Fonte: O autor, segundo teoria de Mintzberg (1973).
Segundo o conceito teórico sugerido por Miles e Snow (1978), no período
analisado podemos identificar características de Perfil Defensivo, durante o período
compreendido entre 1995 a 2000. Tem predominância do perfil Tipo Reativo e traços
do Tipo Defensivo nos quatro anos restantes porque, na crise de abastecimento de
energia, as empresas públicas do grupo Eletrobrás foram acionadas em sua
competência essencial na contenção dos efeitos danosos de uma crise de
desabastecimento de energia elétrica generalizado.
148
5.4.4 Grupos de Interesse no Período de 1995 a 2004
Este período foi marcado pela profunda reestruturação a que o Setor Elétrico
foi inserido, particularmente com a entrada de novos agentes no Grupo de Interesse
da empresa, podendo citar os novos Parceiros Estratégicos (Serra da Mesa Energia,
Proman, Enerpeixe, Alusa, Orteng, EDP, Cemig), novos agentes de fiscalização
(ANEEL), Ministério Público e de Meio Ambiente (Federais, Estaduais e Municipais)
e de operação do Sistema Interligado Nacional (ONS), com a seguinte interação:
Tabela 29.Grupos de Interesse no período de 1995 a 2004.
GRUPOS DE
INTERESSE
ATUAÇÃO / MOTIVAÇÃO RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Governo
Federal
Delegação de desafios com a
reestruturação do Setor Elétrico
FURNAS passou a operar num
ambiente competitivo
Eletrobrás Falta de diretrizes, devido à
incapacidade de fornecer
soluções para a crise
Falta de diretrizes estratégicas que
levassem a um plano secundário
ANEEL Fiscalização e agente regulador
do Setor Elétrico
A falta de estrutura e experiência
num sistema complexo
ONS Operação dos Sistema
Interligado
Transferência das diretrizes da
operação para o ONS
Diretoria de
FURNAS
Ação competente na gestão
técnica e administrativa nas
tomadas de decisão
Ações estratégicas com parcerias e
comercialização de energia num
mercado competitivo
Funcionários Interesse e comprometimento
com a qualidade técnica e
compromissos assumidos
Participantes do processo de
mudanças, porém preocupados com
o futuro da Empresa
Clientes Exigência de prazos com
qualidade e modicidade das
tarifas
Desfrutando de serviços confiáveis e
de qualidade
Parceiros
Estratégicos
Parceria na construção e
operação de novas unidades
Viabilização da construção e
operação de novas unidades
149
GRUPOS DE
INTERESSE
ATUAÇÃO / MOTIVAÇÃO RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Órgãos de
Meio Ambiente
Excesso de burocracia na
emissão de licenças ambientais
Estruturação de uma
Superintendência de Meio Ambiente
e conscientização de todos
Fornecedores Preocupação com prazos
reduzidos
Perda de qualidade dos produtos e
serviços
5.4.5 Estratégias organizacionais do período
5.4.5.1 Melhoria nos processos tecnológicos
Mantendo o pioneirismo e inovação do setor elétrico brasileiro, FURNAS no
período estudado novas tecnologias para aumentar a confiabilidade e
disponibilidade dos equipamentos no Sistema Interligado Nacional. Na tabela a
seguir, são apresentados exemplos de recentes inovações implantadas em
processos de manutenção:
Tabela 30.Melhoria de processos em manutenção.
PROCESSO ANTES DEPOIS RESULTADOS
Manutenção em
subestação
energizada.
Os trabalhos de
manutenção em
equipamentos de alta
tensão exigiam o
desligamento dos mesmos.
A manutenção de
conexões e
contatos passou a
ser feita com o
equipamento
energizado.
Maior disponibilidade
dos equipamentos e
redução de
desligamentos de
consumidores,
redução de horas
extras e de custos.
150
PROCESSO ANTES DEPOIS RESULTADOS
Manutenção e
regeneração em
óleo isolante de
transformadores
e reatores.
Para fazer a regeneração
do óleo isolante, o
transformador ou reator era
desligado, trocado por
unidade reserva, drenado e
o óleo era tratado por
circulação entre a máquina
de tratamento e tanques
externos.
O tratamento de
óleo é feito com o
transformador ou
reator energizado,
sem necessidade
de desligamento
e troca pela
unidade reserva.
Diminuição da
indisponibilidade,
redução de
desligamentos,
redução de
movimentação e
troca de trafos e
reatores. Tratamento
realizado em 12 dias
em média contra 20
dias anteriormente.
Limpeza de
isoladores.
O equipamento ou linha de
transmissão tinha que ser
desligado para a limpeza
dos isoladores.
Os isoladores são
lavados com o
equipamento,
barra ou linha
energizados, sem
necessidade de
desligamentos.
Menor
indisponibilidade do
equipamento e
redução de
desligamentos.
Fonte: Relatório de Gestão do PQRio, 2002.
151
Figura 22. Trabalhos executados em equipamentos
energizados.
Fonte: Folder institucional de FURNAS, impresso em Novembro 2003.
5.4.5.2 Qualidade na Gestão
Desde 1991, quando foi criado o Sistema de Qualidade Total em FURNAS, a
Empresa trabalha na disseminação dos conceitos e na incorporação das mais
modernas ferramentas de gestão.
Na busca pela excelência, FURNAS utiliza como modelo os Critérios de
Excelência da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ e do Prêmio Nacional da
Gestão Pública – PQGF, modelos consagrados entre as empresas de maior
expressão do país. No ano de 2004, FURNAS através da participação de suas
Unidades, recebeu as seguintes premiações:
Departamento de Apoio e Controle Técnico
Categoria Prata do Prêmio Nacional da Gestão Pública
Superintendência de Geração
Categoria Ouro – Prêmio Qualidade Rio
152
Superintendência de Empreendimentos de Transmissão
Categoria Ouro – Prêmio Qualidade Rio
Superintendência de engenharia
Categoria Prata – Prêmio Qualidade Rio
Centro de Operação Regional São Paulo
Categoria Prata – Prêmio Paulista da Qualidade da Gestão
Subestação de Poços de Caldas
Categoria Bronze – Prêmio Mineiro de Qualidade
Subestação de Vitória
Categoria Bronze – Prêmio Qualidade do Espírito Santo
Cabe ressaltar os principais prêmios obtidos anteriormente ao ano de 2004,
no PQGF – Programa de Qualidade do Governo Federal :
Tabela 31.Premiações de FURNAS no PQGF
ANO COLOCAÇÃO ÁREA PREMIADA
2000 Faixa Prata Departamento de Apoio e Controle Técnico – DCT.T
2001 Troféu Ouro Departamento de Apoio e Controle Técnico – DCT.T
2002 Troféu Ouro Departamento de Produção Rio – DRR.O
Fonte: Relatório Anual do Gestor de FURNAS – 2002
153
Figura 23. Premiações do Departamento de Produção Rio
Fonte: Revista QualiFurnas, n. 18, 2002.
5.4.5.3 Certificações
No ano de 1996 FURNAS obteve a sua primeira certificação do Sistema de
Gestão da Qualidade, reconhecida pela ISO 9002, na área de geração. Este padrão
estabelece as regras específicas para a fabricação de cada produto e o determina o
padrão de qualidade do que será entregue ao consumidor. Atualmente FURNAS tem
35 unidades e certificadas e mais de 1.200 funcionários envolvidos com os Sistemas
de Gestão da Qualidade – NBR IS0 9001:2000, área Ambiental – NBR ISO
14.001:1996 e Saúde & Segurança Ocupacional – OHSAS 18.000:1999.
O Laboratório de Ensaio e de Calibração de FURNAS faz parte das redes do
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO)
com seis reconhecimentos de competência, o que o habilita a realizar 132 tipos de
serviços acreditados pelo INMETRO.
Encontra-se em implantação o projeto piloto do sistema de Gestão da
Responsabilidade Social, no Departamento de Apoio e Controle Técnico, passo
necessário para a certificação pela norma SA 8000.
154
5.4.5.4 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
FURNAS sempre investiu no desenvolvimento de processos e pesquisa
tecnológica, sendo que, agora esses investimentos são determinados pela lei 9.991
de 24/07/2000, que determina que todas as empresa do setor elétrico brasileiro
apliquem 1% do seu resultado operacional líquido em pesquisas aplicáveis ao Setor
Elétrico. No período de 2001 a 2004, foram destinados para P&D o montante de R$
83 milhões.
Em 2004, foi registrada a primeira patente da Empresa na United States
Patent, nos Estados Unidos, denominada: “Dispositivos para instalação de esferas
de sinalização em cabos Pára-raios de Linhas de Transmissão e Método para
instalação utilizando o referido dispositivo”.
5.4.5.5 Responsabilidade Social
Na área de Responsabilidade Social, FURNAS desempenha papel de
liderança em dois grupos de empresas em que atua: o grupo das empresas estatais
e o grupo de empresas do Setor Elétrico e conquistou o direito de integrar o grupo
de benchmark do Instituto Ethos, por ter apresentado excelência nos indicadores.
De acordo com o Balanço Social 2005, publicado pela Empresa, em 2002 foi
criado O Programa Voluntários FURNAS em ação – Gerando Cidadania e procura
valorizar o trabalho voluntário dos empregados, onde a Empresa promove vários
programas sociais, em parceria com os funcionários. O programa totalizou em 2004,
1.196 funcionários voluntários inscritos, lotados em 28 diferentes locais de atuação
da empresa.
155
Figura 24. Programas Sociais desenvolvidos por FURNAS
Fonte: Balanço Social 2004
No ano de Programa Voluntários FURNAS em ação selecionou 31 projetos,
conforme critérios pré-definidos a partir do programa de voluntariado. Esses projetos
visam a educação de crianças, a capacitação profissional de adolescentes e a
inclusão social de idosos, beneficiando diretamente mais de 52.499 pessoas em oito
estados brasileiros.
Em 2004, FURNAS organizou e sediou o 1º Seminário de Responsabilidade
Social do Setor Elétrico “Energia Promovendo Cidadania”, que contou com a
participação de 44 instituições públicas e privadas.
5.4.5.6 Considerações das entrevistas no período
O entrevistado F, que possui 27 anos de experiência em empresas do setor
elétrico acredita que a entrada do novo governo em 2003, as modificações que
foram implementadas no como um “novo modelo do setor elétrico brasileiro”, pós
Projeto RESEB, redefiniu grandes mudanças estratégicas na forma de gestão de
FURNAS.
O Entrevistado L, relaciona os principais efeitos da reestruturação do Setor
Elétrico, a saber:
156
“As mudanças ambientais nos últimos doze anos foram muito
variadas e profundas: ...mudança de procedimentos com a
criação da ANEEL e ONS, concorrência com empresas privadas,
parcerias na construção de usinas...”.
Mas, o Entrevistado L, acrescenta que:
“FURNAS como um todo, já está plenamente integrada ao cenário
em que está inserida e preparada para se adaptar mais
rapidamente às novas mudanças. Foi um grande aprendizado”.
O entrevistado A também acredita que, apesar de alterar todo o modo de
trabalho da Empresa, a Reestruturação do Setor Elétrico deu a oportunidade de
FURNAS em crescer com os desafios e mostra-se confiante no futuro:
“O novo modelo do Setor Elétrico permite chegar a uma matriz
energética que aproveite melhor as vantagens da
hidroeletricidade e da energia térmica ao estabelecer uma
competição por preços no processo de comercialização da
energia, favorecendo a modicidade tarifária. A base do
desempenho de qualquer Organização está sedimentada sobre a
capacitação e a motivação das pessoas que compõem a sua
força de trabalho e este, como já constatamos, é o maior ativo de
nossa empresa. Por isso, podemos afirmar com segurança, que
independente dos desafios propostos pelos cenários externos,
Furnas continuará na vanguarda do seu segmento de atuação”
157
CAPÍTULO 6 - CONCLUSÃO
Neste capítulo serão apresentadas as conclusões a que chegou o autor desta
pesquisa, como pode ser visto nos capítulos anteriores onde são estudados os
períodos estratégicos assim identificados.
A primeira parte descreve e analisa o processo de adaptação estratégica
ocorrida em FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS S.A, no período de 1975 a 2004.
Na segunda parte é apresentada uma síntese conclusiva com as questões
julgadas mais relevantes para o estudo em questão e sua contribuição com o meio
acadêmico.
Na última parte são tecidos comentários sobre recomendações para novos
estudos na área de adaptação estratégica de Organizações do Setor Elétrico
Brasileiro.
O presente estudo de caso teve como proposta identificar e analisar o
processo de adaptação estratégica organizacional da estatal FURNAS CENTRAIS
ELÉTRICAS S.A, no período de 1975 a 2004, tendo como específicos:
Discutir a questão da necessidade de adaptações como elemento
essencial da gestão, para a sobrevivência das Organizações;
Identificar as mudanças organizacionais ocorridas na estrutura da
Organização FURNAS, no período de 1975 a 2004 e verificar a relação
dessas alterações com as mudanças de ambiente externo;
Buscar e analisar os aspectos internos e externos que motivou
FURNAS a implementar as mudanças;
158
Para auxiliar no entendimento do processo de adaptação estratégica de
FURNAS, foram descritos os fatores ambientais externos gerais, os fatores
específicos do Setor elétrico mundial e brasileiro, com a identificação dos
acontecimentos mais relevantes no período de 1975 a 2004. A partir desses
eventos, foram definidos três períodos estratégicos, com duração de 10 anos cada,
identificados a partir da percepção e experiência do autor, dos registros históricos
identificados e da opinião dos entrevistados.
Foi realizada uma análise do contexto de FURNAS, através da caracterização
dos ambientes: geral e específico, objetivando o entendimento de como os fatores
ambientais internos e externos impulsionaram a Organização a promover mudanças
estratégicas.
Para o estabelecimento deste presente estud o de caso, foi utilizada a
perspectiva contextualista estruturada por Pettigrew (1987) em seu trabalho
Context an Action in the Transformation of the Firm, em que o Autor propõe a análise
do contexto externo, o conteúdo e a interação do processo de mudança. Utilizando
uma abordagem que considera que a Organização recebe as influências do
ambiente e influencia o meio onde se encontra inserida, conforme opinião de Daft
(2000).
Na definição do ambiente externo, foi estudado o mercado mundial,
considerado como ambiente geral e o mercado de energia elétrica brasileiro como o
ambiente específico, ambiente este em que FURNAS participa ativamente desde a
sua fundação, no ano de 1957.
Foram identificados os Grupos de Interesse ou stakeholders e a coalizão
interna que influenciaram as mudanças de FURNAS, particularmente para cada
período analisado, visto que no período de 30 anos o mercado de energia elétrica
passou por três períodos de maior importância, assim identificados nesta pesquisa
como:
Período 1
- A consolidação das Estatais – de 1975 a 1984 – onde FURNAS e
as demais empresas estatais do setor elétrico foram utilizadas pelo Governo Federal
159
para alavancar o desenvolvimento industrial brasileiro, exigindo que a Empresa
assimilasse novas tecnologias, como a construção de grandes barragens
hidrelétricas, linha de transmissão em extra-alta tensão alternada e contínua e a
construção e operação de Usinas Nucleares.
Período 2
– A crise Econômica – de 1985 a 1994 – época onde FURNAS
estava estruturada para o cumprimento das metas e compromissos assumidos no
período anterior e tiveram que promover mudanças estratégicas, devido à grave
crise que se abateu no mercado financeiro mundial, com reflexos na economia
brasileira.
Período 3
– A Reestruturação do Setor Elétrico – de 1995 a 2004 – onde o
Governo Federal, desde a constituição de 1988, começou a preparar o
embasamento constitucionais visando a completa privatização do Setor Elétrico
Brasileiro, resultando numa privatização incompleta e regras muito favoráveis aos
grandes conglomerados internacionais, a despeito dos interesses do povo brasileiro.
As alterações estratégicas foram identificadas e analisadas a partir da
conceituação de Mintzberg (1973) onde o Autor sugere que as estratégias sejam
identificadas de três formas, definidas como modo Empreendedor, modo Adaptativo
e modo Planejado, sendo a pesquisa identificado esses componentes de forma
variada para cada período analisado, o que nos mostra que FURNAS conseguiu
adaptar-se estrategicamente conforme os cenários externos se modificavam.
As mudanças internas foram estudadas a partir da conceituação teórica de
Miles e Snow (1978) onde no processo de adaptação estratégica das Organizações,
os autores definiram como tipos estratégicos os padrões de comportamento
estratégico dos dirigentes das Organizações, a partir da configuração dos padrões
de comportamento estratégico, que surgem quando a Organização procura reagir às
mudanças do contexto externo. Para cada período estudado foi identificada uma
característica predominante de tipo estratégico, pelas características de rodízio dos
gestores de FURNAS, por ser uma empresa pública e essencialmente pelas
especificidades de cada cenário.
160
Miles e Snow (1978) apresentam também um conjunto de modos de
adaptação organizacional; esses tipos, que os autores denominam tipos
estratégicos, configuram padrões de comportamento estratégico peculiares que
emergem quando a organização procura responder às demandas do ambiente,
possuindo cada um deles uma configuração particular de tecnologia, estrutura e
processo, consistentes com a sua estratégia.
Dentro desse conceito, são identificados traços predominantes de
Perfil
Defensivo
, como característica predominante em todos os períodos analisados,
dado à característica de alta especialização técnica, que é a marca de FURNAS,
assim como o
Perfil Reativo
no período de 1990 a 2000 (que coincide com a
segunda metade do segundo período e a primeira metade do terceiro período
analisado na pesquisa, onde a Empresa foi inserida no processo de privatização, o
que tornava os cenários como de curtíssimo prazo e os verdadeiros objetivos
privacionista não eram evidenciados.
As mudanças estratégicas implementadas no período estudado permitem
identificar os valores da Empresa, sejam nos resultados econômicos que foram
possíveis com a recomposição das tarifas, mesmo que direcionadas para tornarem o
mercado de energia elétrica mais atrativo comercial e financeiramente, segundo os
interesses dos grupos estrangeiros, como no sucesso dos programas de qualidade
total e premiações obtidas por FURNAS nos últimos anos, dado o alinhamento de
seus princípios com os mais modernos conceitos de gestão preconizados pelos
critérios de excelência da Fundação Nacional da Qualidade.
As principais contribuições que este Estudo de Caso oferece à academia e ao
setor empresarial, notadamente do Setor Elétrico Brasileiro, são:
A disponibilidade de um estudo teórico de como se desenvolveu o processo
de adaptação estratégica da Organização, o que reveste este trabalho de um
significado especial, pela magnitude e pelo papel desempenhado por FURNAS e
demais estatais do setor elétrico, no contexto do desenvolvimento do país.
161
A revisão de literatura resultante da pesquisa realizada permite o resgate do
conhecimento e divulgação da memória de uma das mais expressivas empresas do
Setor Elétrico.
A disseminação dos conceitos de adaptação estratégica das Organizações,
como base para o conhecimento e análise do comportamento estratégico adotado
por FURNAS num mundo globalizado, e em constantes transformações.
Recomenda-se a ampliação desse estudo, para outras empresas do setor
elétrico, com o propósito de servir como aprendizado futuro no estudo de interações
da empresas públicas com as empresas privadas que estão concorrendo nos leilões
de energia, e os resultados decorrentes do avanço da competitividade no Setor
Elétrico Brasileiro.
162
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VERGARA, Sylvia C.
Projetos e relatórios de pesquisa em administração
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Paulo: Atlas, 1997.
169
GLOSSÁRIO DE TERMOS TÉCNICOS
Resumo obtido do Glossário disponível no site oficial da ANEEL no endereço:
http://www.aneel.gov.br/biblioteca, pesquisado em 15 de Abril de 2005.
Acordo de Mercado
– contrato subscrito por geradores, comercializadores e
consumidores livres enquadráveis nas condições estabelecidas no instrumento, que
define as condições para a instituição e funcionamento do Mercado Atacadista de
Energia Elétrica.
Agente de Geração ou Gerador
– Agente titular de concessão, autorização
ou permissão outorgada pelo Poder Concedente para gerar e transacionar energia
elétrica no MAE.
Agente de Comercialização
– Agente, pessoa física ou jurídica, com
autorização outorgada pelo poder concedente, para realizar compra e venda de
energia elétrica no Mercado Atacadista de Energia Elétrica.
Agente de Contabilização e Liquidação
– ACL – Agente administrador do
sistema de contabilização e liquidação de energia, responsável pelo registro e
validação das compras e vendas e de energia no âmbito do MAE.
Autorização
– Delegação de prestação de serviços específicos de
competência da União, Estados e Municípios estabelecida pelo Poder Concedente
correspondente.
Câmara de Comercialização de Energia Elétrica – CCEE
, pessoa jurídica
de direito privado, sem fins lucrativos, com a finalidade de viabilizar a
comercialização de energia elétrica entre concessionários, permissionários e
autorizados de serviços e instalações de energia elétrica.
170
Concessão
– Delegação de prestação de serviços específicos de
competência da União, Estados ou Municípios estabelecida pelo Poder Concedente
correspondente, através do contrato.
Consumidor Cativo
– É o consumidor que é obrigado a comprar energia do
concessionário, autorizado ou permissionário a cuja rede está conectado.
Consumidor Livre
– É o consumidor que está legalmente autorizado a
escolher seu comercializador.
Contrato Bilateral
– Acordo financeiro com o objetivo de estabelecer o preço
da energia comercializada em volumes definidos e em períodos de temo
determinados entre agentes geradores e agentes comercializadores / consumidores
livres.
Custo Marginal de Operação
– CMO – é o custo incorrido por unidade de
energia produzida ao se atender a um acréscimo de carga no sistema, no curto
prazo, através dos meios de produção já existentes no sistema.
Empresa de Pesquisa Energética
(EPE) - Empresa pública federal,
vinculada ao Ministério de Minas e Energia, criada pelo Decreto no 5.184, de 16 de
agosto de 2004, com base no disposto na Lei no 10.847, de 15 de março de 2004.
Empresa estatal
- É a pessoa jurídica, constituída sob a forma de direito
mercantil, composta de capitais privados e públicos, majoritariamente por estes
últimos, criada pelo Poder Público como instrumento de sua atuação e normalmente
visando interesses da coletividade, não lhes sendo admitidos privilégios em relação
à empresa privada, com suas atividades disciplinadas pelo direito privado.
Liquidação
– É a compensação financeira dos débitos e créditos
contabilizados no âmbito do MAE.
Mercado Atacadista de Energia
– MAE – É um ambiente organizado e
regido por regras estabelecidas no qual se processa a compra e venda de energia
171
entre seus participantes, através de contratos bilaterais e de um mercado de curto
prazo.
Mercado de Curto Prazo
– É o segmento do MAE onde se negocia a energia
não contratada bilateralmente ou eventuais sobras de contratos bilaterais.
Operador Nacional do Sistema Elétrico – ONS
– Agente de direito privado
sob a forma de associação civil, sem fins lucrativos, instituído na forma da lei, com o
objetivo de coordenar o planejamento , supervisionar e controlar a operação do
sistema elétrico brasileiro e as interconexões internacionais, assegurando a
otimização eletroenergética daquele sistema.
Poder Concedente
– A União, que pode estar representada pela Agência
Nacional de Energia Elétrica – ANEEL, na condição de órgão regulador e
fiscalizador ou pelo Ministério de Minas e Energia.
Rede de Distribuição
– Conjunto de instalações, de um ou mais proprietários
com tensão inferior a 230 kV ou instalações em tensão superior, quando
especificamente definidos pela ANEEL.
Serviços Ancilares
– Serviços requeridos pelo sistema eletroenergetico para
a sua adequada operação e prestados por agentes determinados mediante
contratos específicos.
Sistema de Transmissão
– Conjunto de linhas de transmissão e
subestações, de um ou mais proprietários com tensão igual ou superior a 230 kV ou
instalações cem tensão inferior quando especificamente definidas pela ANEEL.
Sistema Interligado Nacional
(SIN) - Instalações responsáveis pelo
suprimento de energia elétrica a todas as regiões do país eletricamente interligadas.
Sub-mercados de Energia
– É uma parcela do MAE cujas fronteiras são
definidas pelas restrições de transmissão, que implicam em custo marginal de
operação diferenciado e preços de energia específicos.
172
APÊNDICE
1 – Carta de divulgação e Formulário de Questionário
Carta de apresentação do formulário da entrevista.
PROJETO DE PESQUISA: ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA
(MUDANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL) - Novembro / Dezembro de 2005
Prezado Senhor(a):
Este questionário é parte de um projeto de pesquisa sobre a adaptação estratégica
organizacional, nos aspectos relativos à mudança e cultura organizacional de uma empresa de
grande porte. O questionário requer que você expresse a sua opinião sobre assuntos relativos à
capacidade de adaptação organizacional estratégica da empresa no período de 30 anos. Os
dados utilizados na pesquisa são todos extraídos de publicações de FURNAS CENTRAIS
ELÉTRICAS S.A, de domínio público.
Seu nome foi escolhido ao acaso para fazer parte da amostra de colaboradores que darão sua
opinião sobre os fatos mais marcantes da empresa, no período analisado. Para responder ao
questionário serão gastos aproximadamente 30 minutos, e, ao participar, você nos permitirá
realizar um trabalho de pesquisa. Solicitamos que responda a todas as perguntas.
O questionário é anônimo. Portanto, o seu nome não está incluído entre os dados solicitados.
Nenhuma das informações solicitadas será usada para o identificá-lo(a).
Qualquer dúvida que você tenha, por favor, pergunte ao pesquisador. A sua participação é
muito importante e desde já lhe agradecemos.
Solicitamos a fineza de devolver este questionário no prazo de uma semana.
Atenciosamente,
Paulo Roberto dos Santos Cota
Mestrado Profissional em Sistema de Gestão
LATEC - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF
173
PARTE I – Definição do perfil dos respondentes.
As perguntas desta Parte I são do tipo de “escolha forçada”. Portanto, você somente
deverá escolher UMA entre as alternativas de resposta de cada pergunta, marcando com
um “X”.
1.1 - Sexo:
Masculino.
Feminino.
1. 2 - Quantos anos você tem?
Menor de 20 anos
de 20 a 29 anos
de 30 a 39 anos
de 40 a 49 anos
de 50 a 59 anos
60 ou mais.
1. 3 - Há quanto tempo você trabalha (ou trabalhou) em FURNAS?
Menos de um ano.
1 a 3 anos.
3 a 7 anos.
7 a 15 anos.
15 a 20 anos.
20 a 30 anos.
Mais de 30 anos.
1. 4 - Qual a sua escolaridade? (considere apenas os cursos concluídos / completos)
Primeiro Grau
Segundo Grau ou Curso Técnico
Curso Superior
Pós Graduação / MBA
Mestrado/ Doutorado
1.5 - Você sente orgulho de trabalhar (ou ter trabalhado) para FURNAS?
Sim, muito.
Sim, um pouco.
Não, na verdade não.
Não, nem um pouco.
1.6 – Qual a posição hierárquica máxima ocupada em FURNAS?
Gerencial
Técnica (Não Gerencial)
Administrativa (Não Gerencial)
174
PARTE II - Perguntas do Questionário/ entrevista: (Resposta livre)
2.1. Qual a sua experiência profissional no Setor Elétrico, em especial em
FURNAS?
2.2. No período de 1975 a 2004 quais os principais eventos que provocaram
mudanças estratégicas em FURNAS?
2.3. Dentre os eventos listados no item anterior, quais os que o Sr. (a) considera
mais significativos para FURNAS?
2.4. Quais os fatores ambientais (externos) que influenciaram essas mudanças
estratégicas de FURNAS que provocaram essas mudanças, no período de
1975 a 2004?
2.5. Qual a avaliação de juízo que o Sr.(a) faz em relação processo adaptativo de
FURNAS?
2.6. Observações: (relatar toda e qualquer outra observação que for relevante em
sua opinião)
175
2 – Entrevista Piloto.
As perguntas desta Parte I são do tipo de “escolha forçada”. Portanto, você somente
deverá escolher UMA entre as alternativas de resposta de cada pergunta, marcando com
um “X”.
1.1 - Sexo:
Masculino.
Feminino.
1. 2 - Quantos anos você tem?
Menor de 20 anos
de 20 a 29 anos
de 30 a 39 anos
de 40 a 49 anos
de 50 a 59 anos
60 ou mais.
1. 3 - Há quanto tempo você trabalha (ou trabalhou) em FURNAS?
Menos de um ano.
1 a 3 anos.
3 a 7 anos.
7 a 15 anos.
15 a 20 anos.
20 a 30 anos.
Mais de 30 anos.
1. 4 - Qual a sua escolaridade? (considere apenas os cursos concluídos / completos)
Primeiro Grau
Segundo Grau ou Curso Técnico
Curso Superior
Pós Graduação / MBA
Mestrado/ Doutorado
1.5 - Você sente orgulho de trabalhar (ou ter trabalhado) para FURNAS?
Sim, muito.
Sim, um pouco.
Não, na verdade não.
Não, nem um pouco.
1.6 – Qual a posição hierárquica máxima ocupada em FURNAS?
Gerencial
Técnica (Não Gerencial)
Administrativa (Não Gerencial)
176
PARTE II - Perguntas do Questionário/ entrevista: (Resposta livre)
2.7. Qual a sua experiência profissional no Setor Elétrico, em especial em
FURNAS?
A minha experiência é na área Administrativa, sendo que aprendi muito dentro da
Empresa com os treinamentos obtidos.
2.8. No período de 1975 a 2004 quais os principais eventos que provocaram
mudanças estratégicas em FURNAS?
A construção das Usinas Nucleares. Ampliação das linhas de transmissão,
modernização de diversas Usinas, construção de Usina em Angola,etc..
2.9. Dentre os eventos listados no item anterior, quais os que o Sr. (a) considera
mais significativos para FURNAS?
A Usina de Angra i, que foi a primeira cujo desafio foi no meio Ambiente com o
IBAMA.
2.10. Quais os fatores ambientais que influenciaram essas mudanças estratégicas
de FURNAS que provocaram essas mudanças, no período de 1975 a 2004?
A escolha do local onde foram construidas as Usinas, a entrada em operação que
teve
um processo todo especial devido esta escolha e a não aceitação da população por
não terem conhecimento de omo funciona uma Usina nuclear pois não divulgava
2.11. Qual a avaliação de juízo que o Sr.(a) faz em relação processo adaptativo de
FURNAS?
Foi excelente pois Furnas não mede esforços quando tem uma meta a seguir.
2.12. Observações: (relatar toda e qualquer outra observação que for relevante em
sua opinião)
As mautenções nas torres de transmissão que são acidentadas durante ventanias,
são obras maravilhosas dos funcionários que merecem nossos elogios, vi um video
que me deixou admirada, fora outros eventos que Furnas promove .
177
ANEXO
Decreto de criação de FURNAS. Fonte: Memória 30 anos de FURNAS, 1987.
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